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La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.

La IA es genial en las tareas rutinarias. He aquí por qué los consejos de administración deberían resistirse a utilizarla.

Vincent Bruni-Bossio, Devan Mescall, Regan N. Schmidt, Anup Srivastava

La IA generativa está remodelando las industrias mediante la automatización de tareas y el aumento de la toma de decisiones humanas. Sin embargo, a medida que las organizaciones adoptan la IA, deben ser conscientes de su impacto en las estructuras de liderazgo y gobernanza. Las empresas han empezado a experimentar con distintas formas de integrar la IA en las reuniones de sus consejos de administración, por ejemplo para la redacción de actas, la creación del orden del día y la documentación de las reuniones. Y están surgiendo nuevos programas informáticos de gestión de consejos impulsados por la IA para ofrecer asesoramiento y guiar los debates de los consejos.

Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo

Investigación: Cuando el esfuerzo adicional le hace empeorar en su trabajo

Mouna El Mansouri, Karoline Strauss, Doris Fay
A todos nos ha pasado: después de intentar proactivamente agilizar un proceso en el trabajo, se siente mentalmente agotado y menos capaz de realizar bien otras tareas. Pero, ¿tomar la iniciativa para mejorar las tareas de su trabajo le hizo realmente peor en otras actividades al final del día? Un nuevo estudio de trabajadores franceses ha encontrado pruebas contundentes de que cuanto más intentan los trabajadores mejorar las tareas, peor es su rendimiento mental a la hora de cerrar. Esto tiene implicaciones sobre cómo las empresas pueden apoyar mejor a sus equipos para que tengan lo que necesitan para ser proactivos sin fatigarse mentalmente.
¿Es usted realmente un buen oyente?

¿Es usted realmente un buen oyente?

Jeffrey Yip, Colin M. Fisher
Las investigaciones han demostrado que cuando los empleados se sienten escuchados, aumenta su compromiso y mejora su rendimiento, lo que reporta grandes beneficios a sus empresas. Sin embargo, 117 estudios sobre la escucha en el lugar de trabajo revelan que muchos directivos no saben escuchar. ¿Por qué? Porque escuchar es mentalmente agotador y exige empatía y paciencia. Este artículo describe las cinco causas habituales de una escucha deficiente y explica formas de contrarrestar cada una de ellas. El primer escollo es la prisa. Para evitarla, reserve un tiempo libre de distracciones para las conversaciones, haga preguntas aclaratorias, busque más detalles y planifique conversaciones de seguimiento. El segundo escollo es la actitud defensiva. Cuando la experimente, deberá calmar sus emociones, ganar tiempo reafirmando lo que ha oído y obtener más información antes de responder. El tercer escollo es la invisibilidad: no demostrar que está escuchando. Demuestre que lo está haciendo con el lenguaje corporal y las señales verbales y resumiendo lo que le han dicho. El cuarto escollo es el agotamiento, que impide a los líderes comprometerse de forma productiva. Establecer límites claros y reconocer sus límites le ayudará a abordar este problema. El último escollo es la inacción. La solución consiste en cerrar siempre el círculo: Antes de terminar una conversación, afirme lo que ha oído, identifique los pasos siguientes y acuerde un calendario para volver a hablar.
¿Está perdiendo oportunidades de crecimiento para su plataforma?

¿Está perdiendo oportunidades de crecimiento para su plataforma?

David J. Bryce, Jeff Dyer, Marshall W. Van Alstyne
Siete de las 10 empresas más valiosas del mundo han lanzado negocios de plataforma, al igual que más del 60% de las start-ups unicornio. Muchas empresas que no empezaron como negocios de plataforma -desde los minoristas Walmart y Amazon hasta los proveedores de software Salesforce y ServiceNow- también han acelerado con éxito su crecimiento mediante estrategias de plataforma. Pero numerosas empresas han desaprovechado oportunidades de crecimiento. ¿Por qué una empresa de plataforma tiene éxito en el crecimiento y otra no? La investigación de los autores apunta a cuatro razones principales: Las empresas que no tienen éxito no consideran sistemáticamente todas las opciones de crecimiento; creen erróneamente que deben ser propietarias de los distintos tipos de interacciones que se producen en la plataforma, sin darse cuenta de que el gran crecimiento a menudo radica en no ser propietario de ellas; pasan por alto las opciones de involucrar a empresas que pueden añadir valor o incluso generar disrupción en sus negocios; y no identifican un tema convincente que amplíe su alcance. Este artículo ofrece orientación para superar esos impedimentos al crecimiento.
Caso práctico: ¿Deberíamos abandonar nuestros objetivos de diversidad en el consejo?

Caso práctico: ¿Deberíamos abandonar nuestros objetivos de diversidad en el consejo?

Nitin Nohria
Cuando Helena Morrison se incorporó al consejo de Equinox Markets, una cadena de supermercados con sede en Atlanta, todos sus nuevos colegas eran hombres blancos. Después de que ella ascendiera a la presidencia, todos los directores acordaron contratar a una empresa de contratación para diversificar su grupo, pidiendo que sólo se les presentaran candidatas mujeres y no blancas. Tres años después, el 40% de los directores proceden de grupos demográficos infrarrepresentados, pero ahora un accionista activista ha acusado a la junta de discriminación y amenaza con pedir una votación de los accionistas sobre su mandato de diversidad. ¿Se equivocaron Helena y sus colegas al perseguir tan agresivamente los objetivos de diversidad? ¿Deberían seguir adelante con el nombramiento de Amanda Bryant, CFO de una empresa tecnológica y mujer negra, para el consejo, a pesar de las protestas de la activista? ¿Debería la junta admitir un error o mantenerse firme, y cómo debería responder Helena a la petición de la activista de que dimita?
Cómo arreglar nuestro sistema alimentario roto

Cómo arreglar nuestro sistema alimentario roto

Alison Beard
Los expertos coinciden en que la única forma de sostener a una población que crecerá hasta los 8.200 millones en 2050 es aumentar la producción de alimentos y garantizar una distribución más uniforme y eficiente. Sin embargo, para salvar nuestro planeta, la industria agrícola debe al mismo tiempo reducir drásticamente su huella y su impacto medioambientales. Ésta es la cuestión enojosa: ¿Cómo generar más con menos cuando lo que está en juego es existencial? Cuatro nuevos libros -cuyos autores son, respectivamente, un filósofo, un científico, un periodista y el fundador de una organización sin ánimo de lucro- proponen soluciones que incluyen principios compartidos, prácticas agrícolas y ganaderas respaldadas por la investigación y un liderazgo pragmático.
Cómo La IA General Está Transformando La Investigación De Mercado

Cómo La IA General Está Transformando La Investigación De Mercado

Jeremy Korst, Stefano Puntoni, Olivier Toubia
While gen AI is already having a profound impact on marketing activities like customer service and content creation, it has the potential to be absolutely revolutionary in another area: market research. After spending two years studying the technology’s use there, two professors believe that gen AI offers firms unprecedented opportunities to understand customers, better assess the competitive environment, and push data-driven decision-making deep into their organizations. These fall into four categories: supporting current practices for collecting data and generating insights by making them faster, cheaper, or easier to scale up; replacing current practices by leveraging synthetic data (artificially generated data that mimics real people’s behaviors and preferences); filling existing gaps in market understanding by obtaining insights and evidence that aren’t available in conventional data; and creating new types of data and insights (often with the use of digital twins). Gen AI does have limitations and risks, of course, and as marketers harness it, they’ll need to keep that in mind, being sure to ground their strategies in fairness, accuracy, and genuine customer insight.
Cómo liberar valor en las asociaciones entre fundadores e inversores

Cómo liberar valor en las asociaciones entre fundadores e inversores

Samantha Hellauer, Sanja Kos, Julie Vermoote, BJ Wright
Las empresas de capital riesgo invierten cada vez más en empresas dirigidas por sus fundadores debido a su potencial de alto crecimiento. Sin embargo, a menudo surgen fricciones en la relación debido a tensiones culturales, dinámicas relacionadas con el control y diferentes objetivos a largo plazo. Para abordar las tensiones culturales, los inversores deben establecer una buena relación y tratar de comprender los valores de los fundadores, mientras que éstos deben estar abiertos a los cambios necesarios para hacer crecer la empresa. En cuanto al control, los fundadores deben ver la gobernanza como una herramienta para amplificar los puntos fuertes, y los inversores deben demostrar cómo centrarse más en los procesos puede permitir la libertad en lugar de imponer restricciones. La alineación a largo plazo es crucial; ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre las estrategias de salida y la evolución de los papeles. El éxito de las asociaciones requiere una comunicación continua y el respeto mutuo de los puntos fuertes de cada uno. Al centrarse en estas áreas, los fundadores y los inversores pueden sortear los retos relacionales y desbloquear un valor significativo.
Dirigir equipos globales con eficacia

Dirigir equipos globales con eficacia

David Livermore
Los directivos occidentales que dirigen equipos globales se enfrentan a un reto: su experiencia y formación suelen estar arraigadas en contextos individualistas y hacen hincapié en valores como la autonomía, la capacitación, el igualitarismo y la autenticidad. Sin embargo, más del 70% de la mano de obra mundial procede de culturas colectivistas y jerárquicas. Para tener éxito, los directivos necesitan desarrollar “inteligencia cultural”, es decir, fluidez para adaptarse a situaciones culturalmente complejas. Un buen punto de partida es comprender cuatro errores comunes que descarrilan a los líderes occidentales: Demasiada autonomía. La autonomía no motiva a todo el mundo por igual. Algunos individuos prosperan cuando se les dan procesos claros y luchan por ser productivos en ausencia de un liderazgo directivo. Demasiada seguridad psicológica. Las personas de culturas colectivistas suelen sentirse incómodas cuando se hace hincapié en el debate abierto y en hablar con franqueza. Demasiado énfasis en las diferencias. Cuando la gente confía demasiado en su comprensión de las diferencias, puede dar lugar a un pensamiento rígido en el que el comportamiento se reduce a estereotipos. Demasiada transparencia. Para las personas procedentes de culturas que guardan las apariencias, puede resultar desorientador escuchar a un líder hablar con franqueza sobre un error. La inteligencia cultural es la clave para sortear estas complejidades en los equipos transculturales.
El poder de la comunicación en el trabajo

El poder de la comunicación en el trabajo

Zach Mercurio
Renuncias silenciosas, la Gran Dimisión, cifras de compromiso crónicamente bajas, aumento del número de conflictos laborales, demandas de equidad y dignidad en el lugar de trabajo: los líderes empresariales llevan años observando con cautela estas tendencias y luchando contra cada fuego por separado. Pero las tendencias continúan, porque a los líderes se les escapa el problema subyacente que conecta estos síntomas: Muchos empleados no sienten que importen a sus empleadores, jefes y colegas. Importar -un concepto fundamental en psicología- es la experiencia de sentirnos significativos para quienes nos rodean porque nos sentimos valorados y sabemos que aportamos valor. En este artículo, el autor muestra a los líderes cómo aplicar este concepto en el lugar de trabajo. En primer lugar, los líderes deben ver y escuchar de verdad a los miembros de su equipo durante las interacciones diarias. También deben afirmar regularmente la importancia de su gente. Y por último, los líderes de alto nivel necesitan escalar estas habilidades hasta el nivel organizativo para que la importancia se convierta en una norma cultural. Estos comportamientos pueden parecer de sentido común, pero han dejado de ser una práctica habitual en un mundo de comunicaciones digitales breves y condescendencia hacia las habilidades blandas, y merece la pena volver a aprenderlos. El artículo incluye tres actividades que los líderes pueden utilizar para empezar.
El trabajo de toda una vida: Una entrevista con Prabal Gurung

El trabajo de toda una vida: Una entrevista con Prabal Gurung

Alison Beard

Cuando crecía en Nepal, Gurung sufría acoso y abusos por ser demasiado “femenina”, pero eso no le impidió jugar a disfrazarse, amar el arte y el diseño y, finalmente, dedicarse a la moda. Tras pasar por Donna Karan, Cynthia Rowley y Bill Blass, lanzó su propia marca homónima, que ha atraído a clientas célebres como Zoe Saldaña y Michelle Obama y es conocida por prendas hechas para adaptarse a mujeres de todas las tallas. Las nuevas memorias de Gurung se titulan Walk Like a Girl.

Elaboración de estrategias ajustadas

Elaboración de estrategias ajustadas

Michael Mankins
La mayoría de las empresas comprenden las ventajas de estandarizar los procesos críticos: menor variación, mayor rendimiento y calidad y menores costes. Sin embargo, tienden a enfocar las decisiones estratégicas de forma completamente diferente, pensando que cada una es única y requiere su propio proceso a medida. Como resultado, manejan decisiones similares de maneras muy diferentes. Esa incoherencia les ralentiza y conduce a decisiones subóptimas y malos resultados, un problema que quedó claro en una encuesta de ejecutivos realizada por Bain & Company. Sin embargo, no hay razón para que el proceso de estrategia no pueda convertirse en un trabajo estándar, al igual que lo son los procesos de fabricación. Varias empresas líderes demuestran cómo. Sus ejecutivos abordan la toma de decisiones estratégicas en tres etapas: En primer lugar, establecen prioridades articulando una ambición de rendimiento, comparándola con una perspectiva plurianual e identificando qué cuestiones deben abordarse para cerrar las brechas entre ambas. Esas cuestiones pasan a una lista de tareas estratégicas pendientes. A continuación, para cada asunto de la lista de pendientes, reúnen metódicamente los hechos y exploran las alternativas para luego tomar decisiones y compromisos muy concretos. Por último, supervisan su éxito en el cumplimiento de esos compromisos, haciendo ajustes y, si es necesario, devolviendo los asuntos a la lista de pendientes. Al adoptar un enfoque riguroso de la estrategia, estas empresas son capaces de reducir el despilfarro, avanzar más rápido, tomar decisiones más sensatas y obtener una ventaja competitiva.
La comisionada de la WNBA habla de la transformación de la liga antes de una temporada decisiva

La comisionada de la WNBA habla de la transformación de la liga antes de una temporada decisiva

Cathy Engelbert
Para los nuevos seguidores y los observadores externos, el éxito de la WNBA en la temporada 2024 podría haber parecido repentino. Con la llegada de las debutantes Caitlin Clark y Angel Reese, la liga profesional femenina de baloncesto de Estados Unidos batió récords de audiencia televisiva, asistencia a los partidos, participación en las redes sociales, venta de artículos e ingresos de medios de comunicación y patrocinadores. Sin embargo, se necesitaron años de duro trabajo y preparación para llegar a ese punto de inflexión. Fundada en 1997, la WNBA había sufrido altibajos en sus dos primeras décadas. Cuando Cathy Engelbert se convirtió en su comisionada en 2019, tenía grandes ambiciones y una marca y un producto fuertes, con un juego de alta calidad y atletas excepcionales, pero carecía de recursos. Ella estableció una nueva estrategia rectora centrada en los jugadores, los aficionados y otros stakeholders, y una inversión intencionada en marketing y capacidades digitales, respaldada por un enfoque en el crecimiento sostenible. Gracias a una captación de capital pospandémica, ella y su equipo pudieron ejecutar esa estrategia.
La sostenibilidad como transformación del modelo empresarial

La sostenibilidad como transformación del modelo empresarial

Ivanka Visnjic, Felipe Monteiro, Michael L. Tushman
Muchas empresas mundiales se han comprometido públicamente con objetivos de sostenibilidad. Cumplir estos compromisos requerirá que las empresas transformen sus modelos empresariales y sus arquitecturas organizativas. Algunos pioneros están abriendo camino, demostrando que las empresas pueden hacer de la sostenibilidad no sólo un objetivo, sino también el motor de su modelo empresarial. Están aprovechando lo que han aprendido del desarrollo de capacidades de innovación para ayudarles en su viaje hacia la sostenibilidad. Este artículo identifica tres tensiones fundamentales que las empresas deben abordar. En primer lugar, deben mantener una visión de sostenibilidad a largo plazo y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos financieros a corto plazo. En segundo lugar, deben introducir cambios en todo el sistema al tiempo que mantienen a sus empleados comprometidos a nivel local. Y tercero, tienen que estar abiertas a la colaboración externa al tiempo que mantienen una fuerte integración interna. Basándose en ejemplos reales como el del grupo energético italiano Enel y el gigante cementero suizo Holcim Group, los autores describen las prácticas que las empresas pueden utilizar para afrontar cada reto con intención.
Lo que el botón "Me gusta" puede enseñarnos sobre la innovación

Lo que el botón "Me gusta" puede enseñarnos sobre la innovación

Martin Reeves, Bob Goodson
La invención del botón “Me gusta”, que hoy puede encontrarse en todas partes en Internet, transformó la publicidad y el marketing digitales e impulsó el auge de la industria de las redes sociales. Aunque la mayoría de la gente se lo atribuye a Facebook, en realidad el botón fue utilizado de alguna forma por múltiples empresas varios años antes de que Facebook lo adoptara. De hecho, después de pasar tres años investigando sus orígenes, los autores fueron incapaces de identificar a un único inventor del botón. Y eso es lo que hace que su historia de origen sea tan instructiva. El diseño y desarrollo del botón “Me gusta” podría considerarse un estudio de caso en miniatura sobre la verdadera naturaleza de la innovación, que es distribuida, impredecible y mucho más modesta en ambición de lo que sugieren las narrativas de innovación heroica. Esto tiene importantes implicaciones para los directivos, que deben dejar de intentar gestionar la innovación de forma estricta y aprender a aceptar su naturaleza desordenada e iterativa. Para tener éxito, tendrán que estar abiertos a las sorpresas, legitimar las incoherencias, fomentar las contribuciones diversas y equilibrar los procesos estructurados con la flexibilidad y la curiosidad.
Lo que la gente se equivoca sobre la seguridad psicológica

Lo que la gente se equivoca sobre la seguridad psicológica

Amy C. Edmondson, Michaela J. Kerrissey
La seguridad psicológica -la creencia compartida entre los miembros de un equipo de que está bien hablar con franqueza- se ha convertido en un concepto popular. Sin embargo, a medida que ha ido creciendo su popularidad, también lo han hecho las ideas erróneas al respecto. Estos malentendidos pueden provocar frustración entre los líderes y los empleados, obstaculizar los debates constructivos y, en última instancia, perjudicar el rendimiento de la organización. En este artículo, los autores identifican las siguientes seis percepciones erróneas comunes: La seguridad psicológica significa ser amable; significa salirse con la suya; significa seguridad laboral; requiere un compromiso con el rendimiento; es una política; y requiere un enfoque descendente. Explican por qué cada percepción errónea se interpone en el camino y dan consejos sobre cómo contrarrestarla. También ofrecen a los líderes un plan para construir el tipo de entorno laboral sólido y orientado al aprendizaje que es crucial para el éxito en un mundo incierto. Los líderes deben comunicar claramente lo que es y lo que no es la seguridad psicológica, y tomar medidas para mejorar la calidad de las conversaciones y establecer estructuras y rituales que ayuden a los equipos a evaluar sus progresos en la construcción de un entorno psicológicamente seguro.
Una introducción y una actualización

Una introducción y una actualización

Amy Bernstein

Puede que note una cara nueva que le sonríe desde esta página. Es la mía. Después de 13 años como editora de esta revista, paso a desempeñar el papel de editora jefe.

Sin duda reconocerá a la persona que está a mi lado: Adi Ignatius, que ha dirigido HBR durante los últimos 16 años. Ha tenido una carrera estelar. Lo más notable es que llevó la operación editorial al siglo XXI al reimaginar la revista, HBR.org y HBR Press para enfatizar la accesibilidad y el compromiso. Hizo todo esto cuidando de honrar nuestro compromiso de siempre con el rigor y la orientación práctica. Aceleró el metabolismo de HBR para ofrecer contenidos tanto oportunos como atemporales, y nos empujó a adaptarnos continuamente a medida que los tiempos y nuestro público lo requerían. Afortunadamente, Adi no nos deja. En su nuevo cargo de editor general, lanzará una sólida oferta destinada a ayudar a los altos ejecutivos a afrontar sus retos empresariales y de liderazgo más espinosos. Esté atento para saber más al respecto.

Empathy Is a Non-Negotiable Leadership Skill. Here’s How to Practice It.

Empathy Is a Non-Negotiable Leadership Skill. Here’s How to Practice It.

Palena Neale
When leaders have misconceptions of what empathy entails, they don’t know how to practice it—or they practice it badly. Many don’t bother to intentionally lead with empathy at all, and the stakes are high for those who don’t: low morale, poor retention, and burnout among employees, and failure to connect, inability to gather information, or being perceived as inaccessible for leaders. Empathy is a requisite to mobilize, connect with, and engage others. To better lead with this non-negotiable skill, leaders can use six strategies: Develop an empathy protocol, be other-focused, balance individual and group needs, facilitate support instead of taking over, model boundary-setting, and update language to connect.
Making Mental Health Programs Work at Multinational Companies

Making Mental Health Programs Work at Multinational Companies

Enoch Li
Employee mental health challenges significantly impact companies worldwide. Large multinational companies face unique obstacles in implementing effective mental health initiatives due to their diverse workforce and complex organizational structures. Despite investing in various interventions, many companies struggle with low employee engagement in mental health programs. Common pitfalls include misattributing initiative failures to cultural norms, assuming attitudes are unchangeable, and failing to thoroughly plan programs that suit the companies’ employees globally. Successful HR leaders navigate these challenges by uncovering underlying issues, engaging different mindsets creatively, and prioritizing strategic planning from the outset.
AI Can Make the Relative-Valuation Process Less Subjective

AI Can Make the Relative-Valuation Process Less Subjective

Paul Geertsema, Helen Lu, Kristof Stouthuysen

Relative valuation—using simple metrics to compare a firm’s value to its peers—is a cornerstone of financial decision-making. If a company earns $2 billion in profit, and if similar firms trade at 15 times earnings, then that company might be valued at $30 billion. This approach offers an intuitive starting point for understanding valuation ranges, standing alongside the more detailed discounted cash-flow analysis methodology.

Yet current approaches to relative valuation are far from perfect. The process of selecting comparable firms often involves subjective judgment—and even determining what industry a company belongs to can be tricky. The Global Industry Classification Standard (GICS), for example, groups Alphabet (Google) under code 5020 or “Media and Entertainment,” whereas the North American Industry Classification System (NAICS) allocates it to code 518210, which is “Computing Infrastructure Providers, Data Processing, Web Hosting, and Related Services.” So Google could equally be described as a media company or a computing-infrastructure provider, and in fact operates in both industries. Such differences in classification can lead to inconsistencies in peer selection and, ultimately, valuation estimates. Moreover, it’s simplistic to assume that all firms within an industry share similar margins, growth rates, or risk profiles.

Mesa redonda de HBR: Adaptarse a la nueva realidad de los aranceles

Mesa redonda de HBR: Adaptarse a la nueva realidad de los aranceles

HBR Editors
En esta mesa redonda, Adi Ignatius, redactor jefe de HBR, habla con tres expertos sobre cómo las organizaciones están sorteando la perspectiva de nuevos aranceles estadounidenses, especialmente sobre China, y la posible remodelación del comercio mundial y las cadenas de suministro. Hablan del impacto en las empresas, ya que los líderes se enfrentan a niveles históricos de incertidumbre, con inflación, alteraciones en los inventarios y cambios estructurales a largo plazo por delante. Los expertos instaron a las empresas a cartografiar sus cadenas de suministro, colaborar con los proveedores y ser transparentes con los clientes. Aunque la deslocalización es una opción, es lenta, cara y complicada por los retos de la mano de obra y el capital. El almacenamiento de mercancías proporciona una protección limitada y debe equilibrarse con los riesgos del flujo de caja. Los líderes tendrán que pensar de forma creativa sobre la regionalización de la producción, la reducción de la dependencia y la adaptación a una economía mundial más fragmentada. A pesar de las turbulencias, quienes actúen ahora estratégicamente podrían salir fortalecidos.
The Formal Policies That Protect Family Businesses from Interpersonal Chaos

The Formal Policies That Protect Family Businesses from Interpersonal Chaos

Christina Wing

Family businesses operate in a space where trust is assumed, roles are inherited, and emotions run deep. That intimacy can be a strength, but without structure, it’s also a vulnerability. When family dynamics become the guiding factor when a business faces a big decision, it’s only a matter of time before misaligned expectations, unequal treatment, or legal ambiguity threaten the very thing everyone is working to protect.

In my teaching on and advisory work with family-controlled companies, I use a simple mantra to get people to focus on this vital message. The mantra is: Make policies before it’s personal.

Executive Teams Are Losing Stakeholders’ Confidence. Here’s How to Get It Back.

Executive Teams Are Losing Stakeholders’ Confidence. Here’s How to Get It Back.

Ron Carucci

Recent research reveals a sharp decline in people’s confidence in their executive teams’ capacity to execute, align, and endure the volatility of economic, geopolitical, and technological disruptions. These views hold true across organizations: Everyone from boards to the C-suite to employees believe their leadership teams are unable to withstand the demands of conflicting constituents and put the interests of the enterprise above their own.

I’m hearing this too. My clients cite several forces that are encroaching on their cohesion and ability to lead—and subsequently diminishing others’ confidence in them. Shifts in political power have led to abrupt policy changes, challenging leaders to remain agile and compliant amid evolving regulations. The whiplash of changing priorities, particularly in areas like DEI, pricing, and supply-chain sourcing, forces leadership teams to make swift decisions with limited clarity. And global tensions and conflicts may well disrupt supply chains and market stability, requiring leaders to proactively assess and manage these risks to protect their organizations. Finally, heightened political activism and societal tensions increase personal risks for executives, necessitating robust security measures to protect leadership and maintain organizational stability.

Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better

Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better

Jacob Levitt, Constantinos Coutifaris, Paul Green
The emotional tenor of a leader’s expressions can have a major impact on their team. While positivity can make their workers feel supported and inspired, negativity can sometimes help employees understand how to grow. In a new study, researchers examined whether the timing of these emotional expressions mattered in terms of worker performance. An analysis of nearly 10,000 consultants and 245 student-athletes found that leaders’ early positivity (at the start of a project or year) was the biggest predictor of team success, especially if partnered with a little negativity at a project’s midpoint. When leaders express positivity during an early stage, the researchers found, team members felt more highly respected and desired to maintain that respect throughout the year.
What Salespeople Need from Leaders—at Each Stage of Their Careers

What Salespeople Need from Leaders—at Each Stage of Their Careers

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer

Sales organizations have traditionally focused on three key dimensions when personalizing their talent management approach: competencies (what skills and knowledge people have), motivation (what drives them), and results (what they achieve).

While these frameworks provide valuable insights, they often miss a critical fourth dimension: career stage.

Salespeople have different needs, challenges, and growth opportunities at various points in their professional journey. Managers should personalize their coaching for each employee’s unique situation. A high performer with 10 years of experience requires different development and motivational approaches than a successful salesperson who is three years into the job.

Don’t Be Distracted by the Trade War. Here’s What Should Inform Your China Strategy Instead.

Don’t Be Distracted by the Trade War. Here’s What Should Inform Your China Strategy Instead.

Thomas Stackpole

The Trump administration’s rapid escalation of a trade war with China has forced many companies to rethink their dependence on Chinese goods and access to the Chinese market—and face the prospect that the world’s two largest economies might be breaking up. Now that the administration has signaled that its working on a deal with significant reductions in tariffs, corporate leaders may be hoping for a return to some version of business as usual.

Para que sus esfuerzos de IED sean más eficaces, desafíe los modelos anticuados

Para que sus esfuerzos de IED sean más eficaces, desafíe los modelos anticuados

Stephanie Creary, Marla Baskerville, Y. Sekou Bermiss, Atira Charles, Quinetta Roberson, Sean Edmund Rogers, Alexis Nicole Smith, Flannery Stevens
La realidad actual de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) es compleja. La investigación y la experiencia práctica revelan que algunas iniciativas han logrado concienciar sobre los prejuicios individuales y las barreras sistémicas, mientras que otras se han quedado cortas y, en algunos casos, incluso han producido consecuencias negativas no deseadas. Los modelos de DEI más ampliamente adoptados hasta la fecha se han centrado a menudo en las métricas equivocadas, se han basado en una formación en silos y demasiado general, y no han logrado comunicar claramente cómo las prácticas de DEI se alinean con los objetivos operativos específicos y el valor. En lugar de seguir la creciente tendencia de llamamientos generalizados a poner fin a las iniciativas de DEI, los líderes de las organizaciones deberían tomar medidas audaces para redefinir y perfeccionar sus modelos de DEI con el fin de lograr un mayor impacto y alineación con los objetivos de su organización. Esto significa elaborar un modelo de DEI que se adapte a su contexto, necesidades y estrategia únicos.
Establecer una estrategia de precios en medio de tarifas siempre cambiantes

Establecer una estrategia de precios en medio de tarifas siempre cambiantes

Rafi Mohammed

Establecer una estrategia de precios nunca es fácil, pero en medio de aranceles impredecibles, realineamientos globales y temores de recesión, es un acto de equilibrio de alto riesgo aún mayor.

La elección de un directivo se presenta a menudo como binaria: ¿Sube los precios y se arriesga a perder clientes? ¿O absorbe los costes y erosiona los márgenes?

Pero los consumidores tienen una tercera opción: Pueden elegir comprar en otro sitio. Por eso, para tomar decisiones sobre precios, también tiene que entender lo que hacen los competidores. Si los rivales aumentan sus precios, usted tiene más margen para tomar su propia decisión. Sin embargo, si optan por absorber las tarifas, sus opciones son más limitadas. Sería todo un reto fijar precios por encima de los rivales y seguir siendo competitivo.

Cómo pueden los CR crear una tesis de inversión ganadora

Cómo pueden los CR crear una tesis de inversión ganadora

Nicolas Sauvage

En 2024, los inversores de capital riesgo invirtieron más de 200.000 millones de dólares en start-ups estadounidenses. Por término medio, estos fondos de capital riesgo obtienen una rentabilidad de sus inversiones de alrededor del 12%, peroel 95% de esa rentabilidad corresponde a tan sólo el 5% de los inversores. ¿Qué hace falta para convertirse en uno de estos fondos de capital riesgo de alto rendimiento, cuyas inversiones se llevan a casa la mayor parte del payoff?

La sostenibilidad corporativa está en crisis. ¿Qué deben hacer ahora las empresas?

La sostenibilidad corporativa está en crisis. ¿Qué deben hacer ahora las empresas?

Georg Kell, Martin Reeves, Helena Fox

Tras muchos avances en las dos últimas décadas, la sostenibilidad empresarial se encuentra en una encrucijada. Un panorama político cambiante -la intensificación de la rivalidad entre naciones, el aumento de la polarización social y una reacción populista contra los esfuerzos de sostenibilidad- está redefiniendo radicalmente las condiciones en las que las empresas deben sobrevivir y prosperar.

Investigación: Cómo hacer publicidad para consumidores distraídos

Investigación: Cómo hacer publicidad para consumidores distraídos

Siddharth Bhattacharya, Heather Kennedy, Vinod Venkatraman, Sunil Wattal

En la actual economía de la atención, los mensajes publicitarios deben competir con un número cada vez mayor de estímulos para llamar la atención de los consumidores. Como dijo célebremente T.S. Eliot, estamos “distraídos de la distracción por la distracción”. No es nada raro que la gente esté desplazándose por el correo electrónico, publicando en las redes sociales o jugando a un juego en sus teléfonos mientras participa en entornos IRL (por ejemplo, espectáculos públicos o reuniones sociales).

Enseñe a la IA a trabajar como un miembro de su equipo

Enseñe a la IA a trabajar como un miembro de su equipo

Rohan Narayana Murty, Ravi Kumar, Hemanth Yamijala, George Nychis
Muchas empresas ven poco impacto en las herramientas de IA porque los modelos genéricos no se alinean con la forma en que los equipos trabajan realmente. En un minorista de la lista Fortune 500, un equipo de contratación tuvo dificultades para utilizar una herramienta genérica hasta que la empresa trazó su flujo de trabajo (“gráfico de trabajo”) y ajustó el modelo utilizando la localización mecánica inversa. El resultado: resultados más precisos, menos esfuerzo manual y un aumento del 30% en el rendimiento. La conclusión para los directivos es que el contexto es esencial: los verdaderos aumentos de productividad se obtienen alineando la IA con los procesos específicos de los equipos. Para ello, las empresas pueden 1) empezar por trazar un mapa de cómo se realiza el trabajo con un gráfico de trabajo, 2) utilizar el gráfico de trabajo para afinar las herramientas de IA y 3) adoptar una práctica de perfeccionamiento continuo.
Su jefe se alimenta del caos. He aquí cómo proteger su energía.

Su jefe se alimenta del caos. He aquí cómo proteger su energía.

Eric Charran

Una vez trabajé bajo las órdenes de un jefe cuyo momento decisivo se produjo en plena temporada alta de vacaciones. Una avería crítica del sistema de comercio electrónico amenazaba con dejar fuera de servicio nuestra capacidad de procesar pagos en línea, un desastre que captó inmediatamente la atención del equipo ejecutivo.

En cuanto sonó la alarma, nuestro jefe se puso manos a la obra. Estaba al teléfono con los proveedores, despertando a ingenieros fuera de servicio, sacando registros de datos e incluso escribiendo código él mismo. Observamos desde el centro de operaciones de la red cómo reconstruía la solución, línea por línea, en tiempo real.

Cuando expertos externos diagnostican su problema y venden la solución

Cuando expertos externos diagnostican su problema y venden la solución

Maxim Sytch

A principios del siglo XX, Gran Bretaña hacía balance de las secuelas de las guerras bóer. Era uno de los imperios más formidables de la Tierra y, sin embargo, de alguna manera sus soldados habían tropezado en la batalla y nadie acababa de entender por qué. Entonces alguien señaló con el dedo a un sorprendente culpable: la mala salud de los soldados.

Aparentemente de la noche a la mañana, se impuso la creencia de que si se quería salvar a la nación, había que eliminar las amígdalas de los niños. Los tejidos linfáticos blandos con un papel importante en nuestro sistema inmunológico fueron culpados de todo tipo de infecciones. Si su hijo tenía el más mínimo dolor de garganta -o, en algunas ciudades, si simplemente acababa en el hospital por motivos ajenos a él- los médicos sacaban el bisturí. La manía de la amigdalectomía corrió de una ciudad a otra.

Investigación: Cómo Tencent generó confianza entre los usuarios en un momento de agitación

Investigación: Cómo Tencent generó confianza entre los usuarios en un momento de agitación

Milo Shaoqing Wang, Runjia Zhang, Maxim Voronov
La confianza es fundamental para el éxito de las empresas de plataformas en línea, especialmente durante las crisis. Cuando China se reabrió de su política de cero covacaciones a finales de 2022, Tencent lanzó una plataforma de ayuda mutua dentro de WeChat para facilitar el intercambio de medicamentos sobrantes entre los usuarios, logrando más de 1,5 millones de intercambios. Al examinar cómo se construyó la confianza en esta nueva plataforma, los investigadores descubrieron que tres mecanismos clave -verificabilidad, targetabilidad y protegibilidad- eran cruciales para fomentar la confianza de los usuarios hacia la plataforma. Características como la autenticación del nombre real, las interacciones dirigidas y los números de contacto virtuales ayudaron a los usuarios a comprometerse con confianza. Las plataformas que generan confianza de forma eficaz no sólo pueden retener y atraer a los usuarios, sino también impulsar el crecimiento y fomentar la fidelidad a la marca.
Cómo decirle a su jefe que se equivoca: con tacto

Cómo decirle a su jefe que se equivoca: con tacto

Rebecca Knight

Su jefe está empeñado en una estrategia que suena muy bien en teoría, pero que usted está seguro de que será una pesadilla logística. O puede que esté en una reunión de equipo y todos asientan a la idea de su jefe que usted cree que se estrellará. Hablar claro en esos momentos requiere delicadeza y nervio. ¿Cómo expresar sus preocupaciones a su jefe sin ser polémico? ¿Debe hacer preguntas o exponer sus argumentos directamente? ¿Y cómo enmarcar su punto de vista para que llegue a buen puerto sin tensar su relación?

Cómo utiliza la IA el sector de la construcción para reducir el despilfarro y el fraude

Cómo utiliza la IA el sector de la construcción para reducir el despilfarro y el fraude

Francesco Decarolis, Emrah Ergelen

El sector mundial de la construcción, que mueve 13 billones de dólares, lleva mucho tiempo luchando contra la ineficacia, los retrasos y la corrupción. Tradicionalmente, éstas han sido difíciles de evitar. El sector está muy fragmentado y opera en un entorno normativo complejo, tiene un bajo nivel de digitalización y sufre escasez de mano de obra y una planificación deficiente en toda su cadena de valor. Estos problemas tampoco son fáciles de solucionar. A menudo se derivan de incentivos desalineados entre las partes interesadas, una transparencia limitada, información asimétrica y una aplicación incoherente de los reglamentos y las normas. Muchas de estas dinámicas se producen durante la fase de aprovisionamiento, antes incluso de que se ponga la primera piedra de un nuevo proyecto.

Cómo monetizar las plataformas impulsadas por voluntarios

Cómo monetizar las plataformas impulsadas por voluntarios

Jiho Lee, Lior Zalmanson, Chrysanthos Dellarocas, Gordon Burtch

Muchas plataformas digitales prosperan gracias a las contribuciones de los voluntarios, ya sea como creadores de contenidos, moderadores o desarrolladores de la comunidad. Sin embargo, a medida que las plataformas escalan e introducen estrategias de monetización, corren el riesgo de alienar a estas comunidades. Cuando Reddit cambió el precio de su API en 2023, lo que parecía una decisión empresarial rutinaria desencadenó apagones masivos por parte de moderadores voluntarios, lo que dejó a la plataforma en dificultades. Una década antes, los colaboradores no remunerados del Huffington Post, al sentirse explotados, organizaron huelgas y presentaron demandas tras la adquisición de AOL por 315 millones de dólares. Estos casos ponen de relieve un reto recurrente: cómo pueden comercializarse las plataformas sin socavar los sistemas impulsados por voluntarios que las hacen valiosas. Este artículo -extraído de nuestra investigación en curso-ofrecerá lecciones de empresas que tropezaron e ideas de organizaciones que sortearon estos retos con éxito.

¿Quiere utilizar la IA como orientador profesional? Utilice estos prompt.

¿Quiere utilizar la IA como orientador profesional? Utilice estos prompt.

Tomas Chamorro-Premuzic

Tanto si es usted un recién licenciado, un profesional a mitad de carrera que busca un cambio o un ejecutivo que desea mejorar sus habilidades de liderazgo, un orientador profesional puede ser un recurso inestimable. Una encuesta realizada en 2021 por Harris Poll a 1.535 adultos mostró que, aunque sólo el 12% de los adultos que trabajan recurrían actualmente a un orientador profesional, casi dos tercios estaban de acuerdo en que sería útil hablar con un profesional sobre futuros movimientos profesionales. Esta brecha puede explicarse por el hecho de que el asesoramiento profesional tradicional puede ser caro y llevar mucho tiempo: la tarifa media por hora de un asesor profesional en 2023 era de 272 dólares.

Investigación: Cómo el "ocio artesanal" puede ayudarle a recargar energías

Investigación: Cómo el "ocio artesanal" puede ayudarle a recargar energías

Alexander B. Hamrick, Paraskevas Petrou, Tim Michaelis, Charles Y. Murnieks, Ted A. Paterson
Al final de una larga semana de trabajo, la mayoría de la gente espera recargar energías relajándose y realizando actividades pasivas como ver la televisión o desplazarse por el teléfono. Sin embargo, una serie de estudios sostiene que hay una forma mejor de sentirse renovado el lunes: “leisure crafting”. Leisure crafting significa estructurar las actividades que ya disfruta para que 1) le ayuden a fijarse objetivos individuales, 2) fomenten las conexiones sociales y/o 3) desarrollen habilidades o le enseñen algo. En seis estudios, los investigadores descubrieron que, en comparación con las actividades pasivas, el ocio artesanal producía un aumento de la energía, el estado de ánimo, el bienestar personal y la sensación de tener un propósito. Las personas que practicaban este tipo de actividades también obtuvieron beneficios en el trabajo, como un mayor compromiso, rendimiento y creatividad. Los investigadores ofrecen una guía para quienes estén interesados en incorporar las manualidades de ocio a su tiempo libre.
Obtenga una retroalimentación más clara y procesable

Obtenga una retroalimentación más clara y procesable

Melody Wilding
A medida que avanza, se espera que tome decisiones con menos dirección y que dé sentido a la ambigüedad que le rodea. La mayoría de las veces, la responsabilidad de obtener claridad -ya sea en torno a las prioridades, las expectativas o su rendimiento y el de su equipo- recae sobre usted. Este artículo ofrece estrategias y guiones que puede utilizar para obtener una dirección más específica y táctica de su jefe. Cuanto mejor consiga traducir los comentarios de abstractos a procesables, más eficazmente podrá obtener resultados.
6 maneras de afrontar la decepción de forma estratégica

6 maneras de afrontar la decepción de forma estratégica

David Lancefield, Dina Denham Smith

Hay muchas razones por las que experimentamos decepciones a lo largo de nuestras carreras: los puestos de liderazgo, los lanzamientos y los premios que deseamos pero no conseguimos. Las palabras y acciones de la gente en el trabajo, en nuestra comunidad y en la sociedad que no están a la altura de nuestras expectativas.

La decepción es una emoción compleja, de múltiples capas. Puede implicar un remolino de sentimientos encontrados, incluida la frustración por no haber obtenido lo que esperaba y la tristeza porque el resultado le importaba. O puede sentir pesar si no dio lo mejor de sí mismo, resentimiento si el resultado le pareció injusto o celos porque otros ganaron el premio en lugar de usted. También puede sentirse ansioso por lo que pueda ocurrir a continuación.

Cómo pueden ayudar los contratos a las empresas a navegar por la incertidumbre de los aranceles mundiales

Cómo pueden ayudar los contratos a las empresas a navegar por la incertidumbre de los aranceles mundiales

Daniel J. Finkenstadt, Robert Handfield, Jason Miller

La semana pasada, el presidente Trump firmó una orden ejecutiva que imponía un arancel mínimo repentino del 10% a casi todas las importaciones estadounidenses. Las amplias medidas, que suponen un promedio del 29% en todas las naciones afectadas, fueron seguidas por un arancel selectivo del 125% sobre las importaciones chinas, lo que eliminó billones del valor de las acciones mundiales en 48 horas. Después, con la misma brusquedad, la administración Trump anunció una pausa de 90 días para todos los países excepto China, lo que desencadenó un rebote del 9,5% en el S&P 500. Esto no es sólo volatilidad; es una prueba de estrés. Las empresas que siguen confiando en modelos de abastecimiento estáticos y contratos repetitivos están jugando con sus márgenes. En un mundo en el que la política comercial puede dar un vuelco de la noche a la mañana, la gestión estratégica de los contratos no es una tarea de back-office: es pensamiento y acción anticipatorios de primera línea.

Comprender los impactos macroeconómicos globales de los aranceles de Trump

Comprender los impactos macroeconómicos globales de los aranceles de Trump

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves
Las medidas arancelarias del presidente Trump han sacudido los mercados y sumido a los líderes empresariales en una profunda incertidumbre. Desarrollar una mejor comprensión de los efectos macroeconómicos primarios y secundarios de los aranceles, así como de cualquier consecuencia plausible a largo plazo, permitirá a los ejecutivos evaluar continuamente el impacto en sus mercados y negocios. Con tantas cosas en movimiento, los líderes deben deshacerse de los planes rígidos y, en su lugar, desarrollar un músculo flexible y analítico para navegar por este nuevo y turbulento panorama.
¿Para qué sirve hoy la oficina?

¿Para qué sirve hoy la oficina?

Gretchen Gavett
Cinco años después del mayor experimento mundial de WFH, ¿qué hemos aprendido sobre los beneficios y los inconvenientes de la vida sin oficina? Esta entrevista con Jennifer Magnolfi Astill, destacada investigadora sobre la evolución de los espacios de trabajo y la colaboración entre personas y máquinas, analiza lo que ha sorprendido de este cambio, en qué se equivocan las organizaciones al pensar en los mandatos RTO, la importancia de la conexión humana cara a cara cuando se trata de innovación y, en definitiva, para qué sirve realmente una oficina.
Cómo utilizará realmente la IA generativa la gente en 2025

Cómo utilizará realmente la IA generativa la gente en 2025

Marc Zao-Sanders

Hace un año, escribí aquí un artículo sobre cómo la gente utilizaba realmente la IA generativa. Ese artículo pareció dar en el clavo: fue popular, apareció en publicaciones virales y la hermosa infografía que lo acompañaba se ha compartido por todas partes. Los casos de uso se dividían casi a partes iguales entre necesidades personales y empresariales, y aproximadamente la mitad abarcaba ambas.

Desde entonces, el revuelo en torno a la IA, la IA generativa y los grandes modelos lingüísticos (LLM) no ha hecho más que amplificarse. El interés de los usuarios se ha duplicado, la inversión en IA se está disparando, los gobiernos están adoptando posturas más enfáticas y explícitas, y lo que está en juego no puede ser más elevado: el futuro de la humanidad, según algunos.

La guerra de aranceles acaba de trastornar su cadena de suministro. He aquí cómo adaptarse.

La guerra de aranceles acaba de trastornar su cadena de suministro. He aquí cómo adaptarse.

Willy C. Shih, Veronica Chua

El profesor emérito de la HBS Bruce Scott comparó una vez el capitalismo con los deportes organizados en los que los partidos se rigen por un conjunto de reglas acordadas. Imagine que entrena un partido en el que las reglas cambian cada minuto. ¿Cómo podría jugar? Como en los deportes, las empresas necesitan cierto nivel de previsibilidad, y es altamente disruptivo cuando se producen cambios en mitad del juego.

Crear lugares de trabajo libres de sustancias químicas para siempre

Crear lugares de trabajo libres de sustancias químicas para siempre

Joseph G. Allen, Heather A. Henriksen, Michael W. Toffel

Los riesgos derivados de las “sustancias químicas para siempre” -término que designa a las sustancias perfluoroalquiladas y polifluoroalquiladas (PFAS), un grupo de sustancias químicas industriales extremadamente difíciles de descomponer- se están acumulando. Se calcula que el agua potable de 200 millones de personas en Estados Unidos las contiene en cantidades superiores al límite de seguridad y que el 99% de los estadounidenses las tenemos en la sangre. Menos conocido: se encuentran ampliamente en el aire y en el polvo de nuestros edificios debido a los productos que compramos.

Su empresa quiere acabar con las diferencias salariales. Aquí tiene por dónde empezar.

Su empresa quiere acabar con las diferencias salariales. Aquí tiene por dónde empezar.

David Anderson, Margrét V. Bjarnadóttir, David Gaddis Ross

En los últimos años, abordar las desigualdades salariales sistémicas ha sido un objetivo para muchas empresas. Mejorar la equidad no sólo protege a las empresas de la responsabilidad legal, sino que también ayuda a construir un lugar de trabajo mejor y más justo. Sin embargo, cómo lograr la equidad salarial no siempre es obvio. Cuando presentamos nuestra investigación sobre el análisis de la equidad salarial a los líderes empresariales, a menudo nos piden consejo sobre cómo identificar y abordar las lagunas, especialmente cuando los recursos son limitados.

Cómo reconocer la "retroalimentación oculta"

Cómo reconocer la "retroalimentación oculta"

Jeff Wetzler

Cuando Maya* se convirtió en directora de marketing de una empresa de bienes de consumo, pronto se encontró respondiendo a las detalladas preguntas de su CEO sobre los plazos de las campañas, con una frecuencia que le pareció inusual para alguien de su antigüedad. Lo que en un principio descartó como microgestión por parte del CEO, en realidad ocultaba su preocupación más profunda -aunque no declarada- por su capacidad para impulsar la ejecución de forma ágil y oportuna. Sin que Maya lo supiera, el CEO empezaba a dudar de haber tomado la decisión correcta al contratarla.

Por qué los empleados guardan silencio cuando ven señales de advertencia de un problema

Por qué los empleados guardan silencio cuando ven señales de advertencia de un problema

Hyunsun Park, Subra Tangirala

Las amenazas a las organizaciones adoptan dos formas distintas: claras y ambiguas. Las amenazas claras son obvias e inmediatas. Imagine una planta química que detecta una fuga de gas peligroso a través de los sistemas de alarma. El problema está claro y las opciones de respuesta son fáciles de identificar: evacuar las instalaciones y sellar la fuga.

Las amenazas ambiguas, sin embargo, son más difíciles de reconocer y abordar. Imagine que los trabajadores de la misma planta notan un olor débil e intermitente en ciertas zonas. Algunos sospechan que se trata de una pequeña fuga de gas, mientras que otros creen que sólo son humos residuales de las operaciones normales. Los sensores no muestran lecturas anormales y las inspecciones no encuentran problemas visibles. No hay peligro inmediato aparente; pero con el tiempo, más empleados informan de síntomas leves y malestar. Las señales son contradictorias y el mejor curso de acción no está claro.

Cuando está sobrecargado y delegar no es una opción

Cuando está sobrecargado y delegar no es una opción

Frans van Loef, Jordan Stark
Si usted y su equipo están demasiado ocupados, es esencial que se tomen tiempo para pensar cómo trabajar de otra manera. He aquí tres estrategias clave que puede utilizar para reevaluar y reconfigurar el trabajo que realiza a fin de liberar tiempo y energía vitales para lo que importa: 1) Asegúrese de que su equipo entiende realmente lo que significa “suficientemente bueno”. 2) Identifique y elimine las tareas ocultas de poco valor. 3) Reduzca estratégicamente su disponibilidad.
Cómo prevenir la fatiga estratégica

Cómo prevenir la fatiga estratégica

Graham Kenny

Cecily, controladora financiera de una empresa tecnológica en fase inicial, describe lo que suele ocurrir cuando su CEO regresa de una conferencia. “Siempre vuelve con una idea ‘genial’. Y durante un tiempo todos arrimamos el hombro intentando ponerla en práctica. Pero normalmente, su atención se desplaza hacia alguna otra cosa nueva y brillante, y se desvanece”.

Guía para crear una cultura unificada tras una fusión o adquisición

Guía para crear una cultura unificada tras una fusión o adquisición

Mina Milosevic, Katherine Rau, Lisa Steelman

Las fusiones y adquisiciones (FyA) son acontecimientos muy esperados y en los que hay mucho en juego. Cuando tienen éxito, son una de las formas más rápidas que tienen las organizaciones de acelerar el crecimiento y aumentar el rendimiento para los accionistas. Pero cerrar un acuerdo suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociación, diligencia debida y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no alcanzan las expectativas previas a la operación.

Lo que DeepSeek puede enseñarnos sobre el aprovechamiento de los recursos

Lo que DeepSeek puede enseñarnos sobre el aprovechamiento de los recursos

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

En enero, la start-up china DeepSeek sacudió el mundo de la IA, las acciones tecnológicas y NVIDIA, la favorita de Wall Street, cuando lanzó un modelo de código abierto que era más pequeño, más eficiente y significativamente más barato de construir que los productos de las principales empresas estadounidenses. DeepSeek saltó rápidamente a la cima de las listas de las tiendas de aplicaciones, y el momento fue declarado una llamada de atención para las empresas occidentales de IA.

¿Los aranceles impulsarán la innovación nacional?

¿Los aranceles impulsarán la innovación nacional?

Willy C. Shih, Chigozie Ukachi

En la carrera por dominar sectores estratégicos como las baterías y los vehículos eléctricos (VE), los fabricantes chinos como CATL y BYD están tan por delante del resto del mundo que resulta casi imposible desafiarlos. Una de las principales razones es la ventaja de costes que han conseguido aprovechando la gran demanda de su mercado nacional no sólo para lograr economías de escala, sino también para aprender a reducir los costes de sus procesos de producción.

¿Hasta qué punto es costosa la falta de currículum vitae para los ejecutivos?

¿Hasta qué punto es costosa la falta de currículum vitae para los ejecutivos?

Boris Groysberg, Eric Lin

Nuestro anterior artículo sobre el persistente impacto negativo de las lagunas en el currículum recibió una buena dosis de atención por parte de los lectores. No es de extrañar, dados los acontecimientos de 2024 en el mercado de talentos de cuello blanco. Desde principios de año, empresas como Amazon, BlackRock y Citigroup anunciaron esfuerzos de reducción de empleos de cuello blanco. En otoño, la Oficina de Estadísticas Laborales informó de que uno de cada cuatro trabajadores estadounidenses que perdieron su empleo el año pasado procedía del sector de los servicios empresariales y profesionales. Sólo en septiembre, se eliminaron casi medio millón de puestos de trabajo de este tipo, la cifra más alta para este tipo de puestos en dos años. Los empleos en tecnología, medios de comunicación, consultoría y finanzas se están agotando a un ritmo alarmante.

3 errores que hay que evitar al establecer incentivos para los equipos de ventas

3 errores que hay que evitar al establecer incentivos para los equipos de ventas

Scott Edinger, Lisa Earle McLeod

Cuando se habla del rendimiento de las ventas, es casi pavloviano que los ejecutivos saquen a relucir la remuneración como principal motor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa el mayor concepto (line item) del presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son “monederos” -motivados únicamente por incentivos financieros- es anticuada y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es singularmente contraproducente y hace que los líderes no den en el blanco cuando se trata de dirigir y motivar eficazmente a su organización de ventas. Todo el mundo necesita cobrar, y una remuneración justa (que incluya comisiones, bonificaciones y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de los vendedores. Nuestras experiencias combinadas de primera mano durante la última década han demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Research: Hiring a Superstar Can Backfire

Research: Hiring a Superstar Can Backfire

Daniel Muzio, Claudia Gabbioneta, John Mawdsley

Prior research on poaching “star” employees has shown that hiring stars is not only difficult but often counter-productive. Newly hired stars often find it challenging to reproduce their exceptional performance. They may also harm their new employer, for example, by hindering innovation or lowering incumbents’ performance. This is both surprising and troubling given the costs, time, and effort involved in the hiring process.

Organizations that rely on the knowledge and skills of their employees as their primary asset and source of competitive advantage still struggle with this dilemma. As such, they are under the strategic imperative to recruit the “best and brightest,” even or perhaps especially, if this means poaching them from their competitors.

Cuando otro alto dirigente amenaza su reputación

Cuando otro alto dirigente amenaza su reputación

Gabriela Vogel
Los comportamientos adversarios como la intimidación, el sabotaje y el boicot no son infrecuentes en la alta dirección. Sin embargo, bajo estas amenazas visibles se esconde un peligro más insidioso: el gaslighting corporativo . Esta táctica sutil socava la credibilidad y aísla a los ejecutivos de las empresas. Reconocer sus signos es crucial, ya que en última instancia puede mermar la confianza, poner en entredicho la salud mental y provocar la salida prematura de un ejecutivo.
¿Está de bajón en el trabajo? He aquí cómo motivarse.

¿Está de bajón en el trabajo? He aquí cómo motivarse.

Octavia Goredema

Le va bien en el trabajo. Está trabajando a distancia, alcanzando sus objetivos y manteniendo las cosas en movimiento, pero estar bien no le llena realmente.

La mala gestión del rendimiento, la falta de visibilidad, las rutinas repetitivas y la restricción de las oportunidades de crecimiento pueden provocar sentimientos de frustración, estancamiento y aburrimiento. Quizá tenga un jefe que no ve su potencial. Tal vez hay mucho que hacer, pero nada de ello le entusiasma.

Investigación: Cómo responden los minoristas cuando las marcas empiezan a vender directamente

Investigación: Cómo responden los minoristas cuando las marcas empiezan a vender directamente

Michiel Van Crombrugge, Kathleen Cleeren, Els Breugelmans

En una de las primeras convocatorias de beneficios de Nike bajo su nueva dirección en 2024, el CFO Matt Friend anunció que la empresa volvería a entablar relaciones con los socios minoristas para corregir algunos de sus “pasos en falso relacionados con centrarse demasiado en la venta directa.” En 2017, Nike había aumentado drásticamente sus inversiones en sus propios canales, incluyendo el lanzamiento de varias tiendas web (como Nike.com), aplicaciones móviles (como Nike SNKRS) y numerosas tiendas físicas. En respuesta, muchos minoristas se retiraron de Nike y confiaron cada vez más en otras marcas para abastecer sus inventarios y estanterías. El Financial Times informó de que la proporción del inventario de Foot Locker procedente de Nike cayó del 75% al 65% en los últimos tres años. Nike se dio cuenta de que su inversión en canales directos estaba perjudicando a su negocio, y está tratando de invertir el rumbo. Pero, ¿podría haberse evitado todo esto?

Cómo una empresa utilizó la IA para ampliar su base de clientes

Cómo una empresa utilizó la IA para ampliar su base de clientes

Sunil Gupta, Frank V. Cespedes

Las empresas han invertido miles de millones en IA generativa (IA de generación) y grandes modelos lingüísticos (LLM). Algunos tienen ahora directores de IA. Pero a pesar del dinero y los rumores, impulsar claramente el impacto empresarial sigue siendo un desafío. El pasado mes de mayo, un Artículo de McKinsey argumentó que «la fase de luna de miel de la IA generativa ha terminado». En agosto, Gartner informó que la IA generativa avanzaba en el «ciclo de bombo publicitario de las tecnologías emergentes» de la empresa y estaba cayendo rápidamente hasta convertirse en el «abismo de la desilusión». En enero, un Encuesta de Deloitte de 2770 ejecutivos en 14 países demostraron que las organizaciones seguían esforzándose por demostrar el valor de los esfuerzos de la IA de la generación. Y en febrero, el Financial Times preguntó: «La IA generativa es impresionante, pero ¿puede ser rentable?»

Lo que los líderes deben saber sobre la auditoría de la IA

Lo que los líderes deben saber sobre la auditoría de la IA

Luca Belli

En los últimos años, la inteligencia artificial ha pasado de ser una prerrogativa de los equipos técnicos a ser una herramienta de uso general. Si bien la IA alguna vez funcionó entre bastidores (impulsando productos de consumo, por ejemplo, o dando forma a las redes sociales), ahora el público en general interactúa directamente con los asistentes virtuales y los chatbots generativos basados en la IA. Este aumento de uso también ha provocado un creciente conciencia de los peligros eso puede venir con los sistemas de IA: desde el trato dispar de los diferentes grupos (especialmente importante en los campos protegidos legalmente, como los préstamos y la vivienda), hasta la fabricación de información falsa, confidencial o perjudicial**,** especialmente para temas muy importantes, como cuestiones médicas o legales.

Las cartas de presentación siguen siendo importantes, aunque no sean necesarias

Las cartas de presentación siguen siendo importantes, aunque no sean necesarias

Joel Schwartzberg

Como alguien con décadas de experiencia como entrevistador de trabajo y candidato, siempre me sorprende cuando me encuentro con desdén (y un absoluto desdén) por las cartas de presentación (especialmente cuando ese sentimiento proviene de alguien que solicita un puesto de comunicación). Los críticos de las cartas de presentación sostienen que los reclutadores no leen las cartas de presentación y que son una pérdida de tiempo para todos.

No podría estar más en desacuerdo, pero no me lo entienda. Los expertos en investigación y contratación respaldan el argumento de que presentar una carta de presentación personalizada y reflexiva— si la solicitud es obligatoria u opcional—puede aumentar significativamente sus posibilidades de pasar a la siguiente etapa del proceso de solicitud: una entrevista. En un Encuesta de 2023 a 625 gerentes de contratación estadounidenses de Resume Genius, el 83% de los directores de contratación dijeron que leían con frecuencia o siempre las cartas de presentación que recibían. Un asombroso 73% de los gerentes cuyas empresas no requieren que las cartas de presentación todavía las lea con frecuencia. Y casi la mitad dijo que había leído la carta de presentación del solicitante antes de leer su currículum. Eso no es solo una impresión, es un primero impresión.

Cómo desarrollar la resiliencia profesional en tiempos de incertidumbre

Cómo desarrollar la resiliencia profesional en tiempos de incertidumbre

Daisy Auger-Domínguez

Una alta ejecutiva con la que trabajé —llamémosla Marisol— había pasado años creando confianza, impulsando el impacto y obteniendo resultados, solo para descubrir que su puesto fue eliminado repentinamente durante una reestructuración empresarial. No hubo ningún debate ni plan de transición. Solo unas cuantas garantías amables, una indemnización por despido y un correo electrónico cuidadosamente redactado más adelante, y ya está.

Pero en lugar de quedar paralizada por la incertidumbre, Marisol tomó el control. Se puso en contacto con mentores de confianza, aprovechó su red y trabajó con un entrenador ejecutivo mientras se daba espacio para respirar por primera vez en años. Luego, con una idea más clara de lo que quería después, cambió el nombre de su experiencia y pasó a ocupar un puesto de RRHH más amplio que reconociera toda la gama de habilidades que había pasado años perfeccionando.

Cómo una institución financiera heredada apostó fuerte por la IA generativa

Cómo una institución financiera heredada apostó fuerte por la IA generativa

Toby E. Stuart

En el sector financiero, las empresas angulares de la industria no tienen por costumbre lanzarse de cabeza a adoptar tecnologías de vanguardia. Al igual que en muchas industrias conservadoras y reguladas, los líderes casi siempre optan por evitar errores costosos y embarazosos en lugar de asumir los riesgos de ser un adoptador precoz. Sin embargo, a principios de 2023, Rob Fauber, el recién nombrado CEO de Moody’s -una empresa centenaria cuyo negocio consiste en la evaluación metódica del riesgo- hizo precisamente eso.

¿Cómo debe encajar la IA generativa en su estrategia de marketing?

¿Cómo debe encajar la IA generativa en su estrategia de marketing?

Dhruv Grewal, Cinthia B. Satornino, Thomas H. Davenport, Abhijit Guha

La IA generativa (generación de IA) ha provocado una conmoción de disrupción tecnológica en todo el ecosistema del mercado, especialmente en lo que respecta a marketing—dejar que las partes interesadas lidien con sus implicaciones, oportunidades y desafíos. Como produce diversas formas de contenido, los vendedores suelen verlo como un avance poderoso en la creación de textos de productos, entradas de blog, anuncios de vídeo y web, ofertas personalizadas a los clientes y estudios de mercado (por ejemplo, en algunos casos, la IA de generación se puede utilizar para predecir las respuestas de los clientes potenciales, los clientes y otros participantes del mercado). De hecho, la novena edición de Informe sobre el estado del marketing de Salesforce, una encuesta realizada a 5000 vendedores de todo el mundo, reveló que «implementar o aprovechar la IA» era su prioridad número uno. Algunas organizaciones han utilizado herramientas de IA de generación para lograr resultados de marketing significativamente mejores. Por ejemplo, Vanguardia ha utilizado la IA de generación para aumentar las tasas de conversión de anuncios de LinkedIn en un 15%. Del mismo modo, De Unilever los agentes de servicio de atención al cliente confían en la IA de la generación para reducir su tiempo de respuesta en un 90%.

5 técnicas para crear una voz más potente al hablar

5 técnicas para crear una voz más potente al hablar

Albrecht Enders, Robin de Haas

A medida que las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, rápidas e interconectadas, una de las habilidades clave que diferenciará a los líderes será la forma en que se presentan y se comunican. Pero hay un aspecto fundamental de una comunicación eficaz que a menudo se pasa por alto, y es su capacidad para controlar la estabilidad y el sonido de la voz. La calidad de su «presencia vocal» puede transformar no solo la entrega de su mensaje, sino también su impacto.

Los empleados no confiarán en la IA si no confían en sus líderes

Los empleados no confiarán en la IA si no confían en sus líderes

David De Cremer

Según Las predicciones de IA de PwC para 2025, la inteligencia artificial (IA) es el factor principal que cambia radicalmente la forma de hacer negocios y crear valor este año. La IA se está integrando rápidamente en la forma en que los empleados ejecutan las tareas principales de las organizaciones de todos los sectores, desde la racionalización del servicio de atención al cliente hasta el apoyo a la toma de decisiones y la mejora de la eficiencia. Esta tecnología también está a punto de cambiar la forma en que se gestiona a los trabajadores. Los sistemas y agentes de IA son cada vez más capaces de supervisar el flujo de trabajo y la forma en que los empleados y la IA trabajan juntos en esas tareas.

Una guía para actualizar su currículum al pasar del sector público al privado

Una guía para actualizar su currículum al pasar del sector público al privado

Marlo Lyons

Después crecimiento constante en el empleo en el sector público estadounidense en 2024, el panorama cambió drásticamente en 2025. Con anuncios constantes de despidos y recortes de la fuerza laboral federal, cientos de miles de los puestos de trabajo de los empleados del gobierno están en riesgo. Muchas de estas personas buscarán un nuevo empleo en el sector privado.

Los puestos en la administración pública tienden a tener un lenguaje especializado, estructuras organizativas no tradicionales y métricas de éxito distintas. Al trabajar con numerosos empleados del sector público que quieren pasar al sector privado por primera vez en sus carreras, he visto que se dan cuenta rápidamente de que necesitan traducir sus logros, habilidades y capacidades de una manera nueva y diferente. Estas son cuatro formas de actualizar su currículum, así como algunos consejos para establecer contactos, para prepararse para el éxito en el sector privado.

How to Approach Business Ethics as Global Consensus Breaks Down

How to Approach Business Ethics as Global Consensus Breaks Down

Richard Bistrong, Anna Romberg

During the last decade, we’ve seen increased global pressures on companies and their leaders to conduct business with integrity, through both regulations and stakeholder initiatives. While not all regulatory expectations and requirements are the same, as with trade and export laws, the current politicization of ethical business conduct is putting companies and their leaders in the midst of ethical minefields.

For example, the U.S. administration recently issued a “pause” on anti-bribery enforcement, whereas the European Union is preparing to issue a directive on anti-corruption to have more rigorous standards. We’re seeing the same divergence on human rights–related topics, where the EU recently introduced a directive for ensuring gender balance in the boardroom while the U.S. administration takes firm action against diversity-related programs within and outside of the government.

Las iniciativas de impacto estratégico pueden fortalecer su empresa

Las iniciativas de impacto estratégico pueden fortalecer su empresa

Susy Schöneberg

Los programas tradicionales de responsabilidad social corporativa (RSE) llevan mucho tiempo pareciendo ejercicios de marcar casillas, un complemento o algo impulsado principalmente por las relaciones públicas. Pero para los líderes que se enfrentan a un entorno empresarial cada vez más complejo, las iniciativas de impacto estratégico ofrecen una gran oportunidad de obtener resultados empresariales tangibles.

Por ejemplo, cuando Rusia invadió Ucrania en 2022, Flexport.org —el equipo de impacto que fundé y dirigí en la empresa estadounidense de logística de la cadena de suministro Flexport— entró en acción y movilizó su red logística para entregar una ayuda fundamental a las personas desplazadas.

«El trabajo del gerente», 50 años después

«El trabajo del gerente», 50 años después

Adi Ignatius

Este año se cumple el 50 aniversario del artículo clásico de Henry Mintzberg « El trabajo del gerente: folclore y hechos.» El ensayo, que pretendía desmentir algunos de los mitos sobre lo que hace que un buen entrenador sea bueno, ganó lo que entonces se llamaba el McKinsey Award, que se otorga anualmente al mejor artículo del año en Harvard Business Review.

Muchas cosas han cambiado en las últimas cinco décadas, así que decidimos volver a ponernos en contacto con Mintzberg, que a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto de profesor en la Universidad McGill de Montreal, para conocer su opinión sobre la situación actual de la administración. Mintzberg habló con Adi Ignatius, editor general de HBR, el 24 de febrero de 2025, y esta es una transcripción editada de esa conversación.

4 estilos de entrenamiento y cuándo usarlos

4 estilos de entrenamiento y cuándo usarlos

Ruchira Chaudhary

De Google Proyecto Oxygen—una iniciativa de investigación multianual— analizó datos de miles de empleados para identificar las cualidades de los directivos altamente eficaces. A lo largo de los años, sus sólidas habilidades de entrenador se situaron constantemente en lo más alto. Los hallazgos se hacen eco de otros libros que muestran que líderes excepcionales a menudo elevan a otros a través de entrenamiento. Una estudiar descubrió que cuando los empleados reciben una buena formación, abordan los desafíos de forma más asertiva y también resuelven los problemas de forma creativa. Otras investigaciones demuestra que un entrenamiento eficaz mejora la capacidad de los empleados para ver sus puntos fuertes, mejora la moral y les ayuda a cumplir sus objetivos.

Cómo aprender de una negociación fallida

Cómo aprender de una negociación fallida

Joshua N. Weiss

El entrenador más ganador de la historia del fútbol universitario, Nick Saban, le gusta decir, «Nunca desperdicie un fracaso». De hecho, el fracaso es el elemento vital del aprendizaje. La mayoría de la gente recuerda con cariño sus éxitos en la vida y en la negociación, pero sus errores están profundamente grabados en su psique. Entonces, ¿cómo nos aseguramos de aprender de estos fracasos?

Tres formas de impulsar la transformación continua de la IA

Tres formas de impulsar la transformación continua de la IA

Ashok Srivastava

Cuando un producto realmente resuelve el problema de un cliente, los usuarios dejan de darse cuenta rápidamente. Simplemente esperan que funcione. Eso puede hacer que impulsar la innovación tecnológica parezca de Sísifo: tan pronto como los desarrolladores lleven esa nueva e innovadora capacidad cuesta arriba y logren una adopción generalizada, su trabajo se convierte en el estándar. El avance de hoy es la base de mañana. Y de repente, vuelven al fondo para empezar de nuevo. 

Cumbre de líderes de HBR 2025

Cumbre de líderes de HBR 2025

Rachel DuRose

Únase a nosotros en Martes, 29 de abril, para el Cumbre de líderes de HBR 2025, nuestro evento virtual de un día completo diseñado para ayudarlo a cumplir su misión y sus resultados. Desde entrevistas con los principales directores ejecutivos hasta miniclases magistrales con algunos de los mejores pensadores de gestión del mundo, recibirá consejos de expertos sobre cómo navegar por mercados cada vez más complejos, mejorar sus habilidades y gestionar una fuerza laboral basada en la IA, equilibrar las necesidades de todas sus partes interesadas y mucho más.

Los datos económicos que necesita para tomar decisiones en medio de la volatilidad

Los datos económicos que necesita para tomar decisiones en medio de la volatilidad

Martha Gimbel, Ernie Tedeschi
Cuando los grandes acontecimientos -como los nuevos aranceles o los despidos del gobierno- se producen con rapidez, puede resultar difícil saber qué impacto tendrán en la economía y en su empresa. Para ayudar a dar sentido a los recientes cambios económicos, los investigadores analizaron las lecturas del Índice de Incertidumbre de la Política Económica de EE.UU., los informes de gasto del gobierno federal y los recientes informes de solicitudes de subsidio de desempleo. Ofrecen una orientación sobre los datos que las organizaciones deben vigilar mientras las cosas siguen evolucionando.
No necesita un mentor para recibir el asesoramiento profesional que necesita

No necesita un mentor para recibir el asesoramiento profesional que necesita

Dorie Clark, Alexis Redding

A todos nos han contado la importancia de encontrar un mentor a medida que desarrolla su carrera. Entre otros beneficios, puede llevar a mayor satisfacción laboral y mejores perspectivas profesionales. Según uno informe, los empleados que tenían mentores eran ascendidos cinco veces más a menudo que los que no los tenían. Pero la verdad es que los líderes sénior con el tiempo y el interés para apoyarlo escasean, por lo que puede ser difícil saber por dónde empezar. Si aún no tiene un mentor, ¿cómo puede obtener la orientación que necesita?

Tres tipos de silos que sofocan la colaboración y cómo desmantelarlos

Tres tipos de silos que sofocan la colaboración y cómo desmantelarlos

Piyush Shah, Thomas Kull, Elias Kirche, Daniel J. Finkenstadt
El efecto silo, que se caracteriza por una comunicación limitada entre los departamentos de negocios especializados, puede afectar negativamente a la comunicación y la colaboración en las organizaciones. En particular, hay tres tipos de silos: sistémicos, elitistas y proteccionistas, y cada uno requiere estrategias específicas de resolución. Estas soluciones específicas (alinear los objetivos, mejorar la comunicación y fomentar el intercambio seguro de datos) pueden ayudar a desmantelar los silos y fomentar un entorno más colaborativo.
Investigación: Cómo las plataformas de conciertos pueden mitigar los prejuicios raciales en los ratings

Investigación: Cómo las plataformas de conciertos pueden mitigar los prejuicios raciales en los ratings

Tristan L. Botelho, Katherine A. DeCelles, Demetrius Humes, Sora Jun
Las plataformas laborales en línea se basan cada vez más en las valoraciones de los clientes para evaluar el desempeño de los trabajadores, pero estos sistemas y sus algoritmos opacos pueden introducir involuntariamente prejuicios raciales y afectar a los salarios y las oportunidades de los trabajadores. Una nueva investigación en la que se analizaron casi 70 000 valoraciones de clientes antes y después de que una plataforma laboral cambiara de una escala de cinco estrellas a una escala de aprobación y aprobación descubrió que los trabajadores de color recibían de media valoraciones ligeramente más bajas (4,72 estrellas) que los trabajadores blancos (4,79 estrellas) en la escala de cinco estrellas, a pesar de que la empresa no tenía pruebas de que esta brecha reflejara las diferencias reales en la calidad del trabajo. El cambio a una escala dicotómica eliminó la brecha racial en las calificaciones y los ingresos. Las plataformas pueden emplear tres estrategias para reducir el sesgo en sus propios sistemas de clasificación: 1) comprobar si hay brechas, 2) mantener la sencillez y 3) ofrecer directrices de clasificación más claras. Estos enfoques pueden mejorar la equidad, identificar mejor la calidad del servicio y proporcionar información práctica para mejorar el rendimiento de los trabajadores y la satisfacción de los clientes.
Una guía para gerentes sobre el apoyo a los empleados afectados por los desastres naturales

Una guía para gerentes sobre el apoyo a los empleados afectados por los desastres naturales

Melissa Karz, Rebecca Zucker

Los desastres naturales son cada vez más frecuentes y graves, con consecuencias devastadoras tanto para las personas como para las comunidades de todo el mundo. En los EE. UU., los Centros Nacionales de Información Ambiental informes que entre 1980 y 1989, hubo una media de 3,3 desastres naturales al año que causaron más de mil millones de dólares en daños (ajustados por la inflación). Esa cifra aumentó a una media de 23 al año en los últimos cinco años, con 27 eventos de este tipo solo en 2024.

Navegar por la economía en medio de una incertidumbre política deliberada

Navegar por la economía en medio de una incertidumbre política deliberada

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

El hundimiento de la confianza de los consumidores, el tambaleo de los mercados financieros y una serie de datos macroeconómicos decepcionantes están avivando el temor a una recesión en Estados Unidos. Incluso el presidente Trump, diciendo que “odia(n) predecir cosas así”, no se opuso cuando Maria Bartiromo, de Fox News, le preguntó recientemente si espera una recesión este año.

Hoy por hoy, no hay pruebas de que los fundamentos de la economía estadounidense se hayan deteriorado bruscamente en las ocho semanas transcurridas desde que el presidente Trump tomó las riendas. Lo que ha cambiado es la introducción de una incertidumbre deliberada sobre los cambios de política como estrategia política. “No quiero que la gente sepa exactamente lo que estoy haciendo -o pensando-”, escribió Trump en una ocasión. “Me gusta ser impredecible”.

Cuando se da cuenta de que alguien no lo escucha

Cuando se da cuenta de que alguien no lo escucha

Allison Shapira

Todos hemos estado ahí: hablamos con alguien y luego nos damos cuenta de que en realidad no nos escucha. A veces es obvio, como cuando alguien hojea su teléfono mientras usted habla. Otras veces, es más sutil, como una llamada telefónica en la que la única respuesta es un distraído «ajá, ja».

5 lecciones de la era de la pandemia sobre cómo liderar un cambio drástico

5 lecciones de la era de la pandemia sobre cómo liderar un cambio drástico

Rae Ringel, Lisa Kay Solomon
A medida que nos adentramos en la era posterior a la COVID, la distinción entre las operaciones normales y la gestión de crisis sigue difuminándose. Los líderes más exitosos del mañana serán aquellos que puedan mantener la estabilidad organizacional y, al mismo tiempo, impulsar la innovación y el cambio. Estos imperativos de liderazgo no son adaptaciones temporales, sino que representan un cambio fundamental en lo que significa un liderazgo efectivo en el mundo moderno. Los líderes exitosos de hoy en día deben: 1) comprometerse de forma proactiva con la incertidumbre; 2) equilibrar las necesidades de los empleados y de la empresa; 3) poner a prueba las nuevas ideas rápidamente; 4) tomar decisiones inteligentes con información limitada; y 5) comunicarse para generar confianza y seguridad.
Cuando la IA ocupe un puesto en la junta directiva

Cuando la IA ocupe un puesto en la junta directiva

Christian Stadler, Martin Reeves

En su cuento «El conflicto evitable», publicado hace 75 años, el escritor de ciencia ficción Isaac Asimov describió cómo las máquinas pueden hacer funcionar industrias enteras. Hoy en día, hay cada vez más pruebas de que la IA puede superar a los humanos en muchas tareas cognitivas individuales. Un experimento de un equipo de la Universidad de Cambridge sugiere que los modelos lingüísticos grandes (LLM) pueden superar a los humanos en la mayoría de las tareas, como el diseño de productos, el control de costes y la inteligencia de mercado.

La pandemia demostró que el liderazgo remoto funciona

La pandemia demostró que el liderazgo remoto funciona

Ron Ashkenas

Han pasado cinco años desde el inicio de la pandemia de la COVID-19 y del repentino cambio en el funcionamiento de los lugares de trabajo en todo el mundo. Al reflexionar sobre este aniversario, hay una innovación que pasó desapercibida que surgió de la crisis y que creo que puede beneficiar a las organizaciones en los próximos años, pero solo si nos preocupamos por mantenerla. Esa innovación es la idea de que ahora podemos contratar a los mejores líderes de cualquier parte del mundo y permitirles trabajar de forma remota, sin estar atados a la oficina central ni cerca de la mayoría de sus empleados.

¿Busca un sentido de propósito? Voluntario.

¿Busca un sentido de propósito? Voluntario.

Harry Kraemer

A los 29 años, Nick LoManto llevó una vida ajetreada. Estaba ascendiendo en su puesto como gerente de analistas de inversiones en la firma de servicios financieros Vanguard. En casa, su esposa y él estaban estableciendo su matrimonio y empezando a pensar en hacer crecer su familia. «Ahí estaba, un profesional de las finanzas con todos los regalos que una persona podría desear», me dijo. Pero a pesar de todo lo que estaba construyendo, LoManto no podía evitar la sensación de que le faltaba algo.

A medida que el poder vuelve a manos de los empresarios, éstos deben evitar 3 escollos

A medida que el poder vuelve a manos de los empresarios, éstos deben evitar 3 escollos

Ron Carucci, Jarrod Shappell

Durante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, un desempleo en mínimos históricos y un nuevo énfasis en la flexibilidad del lugar de trabajo obligaron a las organizaciones a competir por el talento ofreciendo mejores salarios, prestaciones y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo y el equilibrio de poder está volviendo a inclinarse hacia los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en el 4% y una disminución de las ofertas de empleo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos de la DEI y recortar los programas de bienestar de los empleados.

Investigación: Cuando el aburrimiento impulsa la rotación en su equipo

Investigación: Cuando el aburrimiento impulsa la rotación en su equipo

Madeleine Rauch

Seamos sinceros, ¿quién no se ha aburrido en el trabajo en algún momento? Tal vez lo esté experimentando ahora mismo, hojeando HBR.org para tomarse un descanso. El aburrimiento es perfectamente normal. No importa si es el CEO de su organización o acaba de empezar en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero este es el truco: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación,  recortar la productividad, y pasar factura en el balance final. Para los gerentes, entender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo agradable, sino que es esencial para mantener a los equipos comprometidos y a las organizaciones prosperar.

Cómo la IA generativa podría cambiar el valor de la experiencia

Cómo la IA generativa podría cambiar el valor de la experiencia

Joseph Fuller, Matt Sigelman, Michael Fenlon

A medida que el despliegue de la IA generativa automatice elementos de algunos trabajos y aumente las capacidades de los trabajadores en otros, las habilidades, las experiencias y las credenciales que los empleadores utilizan para evaluar a los candidatos a un puesto cambiarán rápidamente. Los pesimistas argumentarán que esos cambios limitan la movilidad; los optimistas responderán diciendo que la mejoran, reduciendo los requisitos laborales relacionados con las habilidades técnicas o «duras».

Los líderes pueden actuar rápido y arreglar las cosas

Los líderes pueden actuar rápido y arreglar las cosas

Frances X. Frei, Anne Morriss

Speed tiene mala reputación en los negocios, gran parte de ella se la merecía. Las discusiones sobre los problemas de calidad en Boeing o el colapso de la FTX o incluso el dramático incendio de Quibi a menudo se centran en la velocidad: las cosas iban demasiado rápido como para que alguien pudiera ver los defectos evidentes en el liderazgo, la cultura o el modelo de negocio.

Nos tememos que la posición de Speed haya empeorado en las últimas semanas, ya que partes del gobierno de los Estados Unidos se han desmantelado a un ritmo vertiginoso, sin una preocupación muy visible por el precio estratégico o los daños colaterales de la campaña para recortar el gasto federal.

Investigación: Cuando la risa se convierte en trabajo

Investigación: Cuando la risa se convierte en trabajo

Grace M. Simon, Xiaoran Hu, Michael Parke, Randall Peterson

Imagínese que está sentado en una reunión de equipo cuando su entrenador hace una broma. Todos se ríen, la reunión continúa y es probable que su gerente se sienta bien consigo mismo. Al fin y al cabo, a los líderes se les suele decir que el humor es una forma de alegrar el estado de ánimo, reducir el estrés y subir la moral. De hecho, tanto los académicos como los profesionales han destacado sus beneficios: Los líderes con sentido del humor son vistos como un 27% más motivadores, los ejecutivos calificados como sobresalientes tendían a usar el humor el doble que los considerados normales, y el humor de los líderes, en general, puede aliviar el estrés y el aburrimiento al aumentar el compromiso y el bienestar.

Dos marcos para equilibrar la innovación y el riesgo de la IA

Dos marcos para equilibrar la innovación y el riesgo de la IA

Faisal Hoque
Las organizaciones que ven la IA como un proyecto tecnológico más se encontrarán cada vez más irrelevantes. El éxito recaerá en quienes adopten un enfoque equilibrado: ser radicalmente optimistas con respecto al potencial de la IA y, al mismo tiempo, ser cautelosos con respecto a sus riesgos. Al integrar marcos estructurados como OPEN y CARE, las organizaciones pueden afrontar este desafío y aprovechar el poder transformador de la IA y, al mismo tiempo, desarrollar la resiliencia necesaria para prosperar en un futuro incierto.
Investigación: La denuncia de irregularidades es más común cuando a los directores ejecutivos se les paga de más

Investigación: La denuncia de irregularidades es más común cuando a los directores ejecutivos se les paga de más

Riki Takeuchi, Cuili Qian, Yilin Liu, Junfeng Wu

En 2021, al CEO promedio de una de las 350 principales firmas de los EE. UU. se le pagaba 27,8 millones de dólares—una tasa que se disparó un asombroso 1460% desde 1978. Durante este mismo período, el salario medio de un trabajador creció un solo un exiguo 18,1%.

Cuando los empleados son testigos de un salario desproporcionado para los ejecutivos de alta dirección o de un trato injusto en comparación con otras partes interesadas, suelen percibir una falta de equidad dentro de la organización. Esta percepción puede ser tóxica para la moral y provocar deslealtad y resentimiento. Pero, ¿podría llevar a un aumento de las denuncias de irregularidades?

Cuando su colega está celoso de su éxito

Cuando su colega está celoso de su éxito

Dorie Clark, Ruth Gotian

Siempre que alcanzamos un nuevo hito, ya sea conseguir un cliente importante, conseguir un ascenso o superar los objetivos de ventas, nos encanta pensar que nuestros compañeros nos aplauden y apoyan. Pero es no siempre funcionar de esa manera. A medida que sus éxitos aumentan, puede empezar a darse cuenta de que un colega, incluso uno que alguna vez fue amigo, empieza a sentirse celoso o resentido con usted.

Es una situación incómoda, que la mayoría de nosotros esperamos que se trate de un malentendido o que simplemente desaparezca con el tiempo. Pero desgraciadamente, es más común que los celos y el resentimiento de los demás solo se agraven a medida que alcance nuevos hitos profesionales. Como entrenadores ejecutivos y altavoces En cuanto a los temas laborales, hemos visto a muchos profesionales de éxito obstaculizados por los desafíos con compañeros de trabajo que quieren hacer que bajen un escalón. Estos son cinco pasos para actuar cuando sienta que un colega empieza a sentirse amenazado por su éxito.

Cómo crear su propio asistente de IA

Cómo crear su propio asistente de IA

Alexandra Samuel

La IA generativa puede ahorrarle tiempo, pero una vez que la utilice con frecuencia, el proceso de subir repetidamente los mismos archivos de fondo y volver a introducir las instrucciones para las tareas comunes puede afectar su aumento de eficiencia. Por eso muchas plataformas de IA generativa permiten crear asistentes de IA personalizados: lo que ChatGPT llama un « GPT personalizado,» Claude llama a « Proyecto», y Google Gemini llama a « Joya.» Estos asistentes almacenan los elementos de un prompt que tal vez quiera utilizar una y otra vez para no tener que incluirlos cada vez que pide a la plataforma que lo ayude con sus tareas y desafíos recurrentes.

Investigación: Cómo la IA responsable protege los resultados finales

Investigación: Cómo la IA responsable protege los resultados finales

Oguz A. Acar, Caroline Wiertz, Adi Ghosh

El ochenta y siete por ciento de los directivos reconocen la importancia de una IA (RAI) responsable, según una revista tecnológica del MIT de 2025 encuesta. Este consenso parece abarcar todo el ecosistema de la IA, desde empresas emergentes hasta gigantes tecnológicos, y cada uno de ellos expresa su firme compromiso con los principios de una IA responsable. A primera vista, uno podría caer en la tentación de creer que estamos a punto de un renacimiento ético de la IA.

Nuestros consejos de gestión favoritos sobre el pensamiento estratégico

Nuestros consejos de gestión favoritos sobre el pensamiento estratégico

HBR Editors

Cada día de la semana, en nuestro El consejo de gestión del día boletín, HBR ofrece consejos que le ayudarán a gestionar mejor su equipo y a usted mismo. Esta es una selección seleccionada de nuestros consejos de gestión favoritos sobre el pensamiento estratégico.

Demuestre que es un pensador estratégico

Cuando le dicen que tiene que ser más estratégico, es tentador ponerse a la defensiva. Pero es más productivo tomar los comentarios con calma y demostrar su habilidad de forma proactiva. He aquí cómo hacer que esta parte integral de su liderazgo sea más visible para los demás.

Tres formas en las que las multinacionales pueden invertir en China sin dañar su valoración

Tres formas en las que las multinacionales pueden invertir en China sin dañar su valoración

Michael Mankins, Jason Ding

Durante décadas, China impulsó el crecimiento mundial, con el crecimiento anual del PIB superó el 7% de 2010 a 2020 y políticas que alentaron activamente a las empresas multinacionales (multinacionales) a invertir se estima que 3 billones de dólares en China. Hoy, sin embargo, el panorama ha cambiado. La actividad económica se está desacelerando, la competencia local se intensifica y los riesgos geopolíticos —incluido el posible impacto de las políticas comerciales de una segunda administración Trump— están creando nuevas incertidumbres.

¿El incrementalismo frena su estrategia de IA?

¿El incrementalismo frena su estrategia de IA?

Shahriar Parvarandeh, Ned Calder, Phil Le-Brun, Freddy Solis

La inteligencia artificial está aportando beneficios impresionantes a muchas empresas: automatiza el servicio de atención al cliente, optimiza las cadenas de suministro e impulsa el marketing. Pero ese progreso gradual, si bien es valioso, no prepara a las empresas para las mayores oleadas de disrupciones impulsadas por la IA que se les avecinan. «Nos falta el bosque por los árboles, nos centramos únicamente en optimizar los procesos y productos actuales, en lugar de reimaginar de manera fundamental nuestro modelo de negocio para la era de la IA», nos dijo un alto ejecutivo, captando la tensión a la que se enfrentan muchas empresas.

¿Cómo dedica su equipo el tiempo que ahorra la generación de IA?

¿Cómo dedica su equipo el tiempo que ahorra la generación de IA?

Herramientas como ChatGPT y Copilot ayudan a los empleados a completar las tareas mucho más rápido, lo que reduce el tiempo que se tarda en hacerlas hasta un 56%. Pero un nuevo estudio muestra que mucha gente no aprovecha bien ese nuevo tiempo. Esto es lo que los gerentes pueden hacer para aprovechar al máximo el ahorro de tiempo.
¿Quién es usted como líder?

¿Quién es usted como líder?

Paul Ingram

Claude Grunitzky es un trabajador de redes de talla mundial. De hecho, es tan bueno que tanto la Escuela de Negocios de Harvard como la Escuela de Negocios de Columbia han publicado estudios de casos sobre él. (Soy coautor del estudio de Columbia). Ambos casos prácticos documentan cómo Grunitzky creó y mantuvo relaciones profesionales a lo largo de su carrera que le permitieron lanzar su primera empresa emergente, una revista llamada Trace, que cubría música hip-hop y, posteriormente, una serie de negocios, incluidas una agencia de publicidad y una cadena de medios que ahora opera en 190 países.

Caso práctico: ¿Debería mi actividad secundaria convertirse en mi trabajo principal?

Caso práctico: ¿Debería mi actividad secundaria convertirse en mi trabajo principal?

Michael A. Stanko, Jeffrey M. Pollack, Alexander Staub
Evan Hale, un ingeniero de éxito en Vitalisync, se enfrenta a una elección que define su carrera entre la estabilidad y la ambición. Su negocio paralelo, Fritch Audio -una marca en expansión que cofundó con su mejor amigo, Drew Lawson- se ha convertido en una empresa de 5 millones de dólares en audio de alta gama. Aunque el jefe de Evan, que le apoya, le ofrece un ascenso, le advierte de que el nuevo puesto exige un compromiso total, lo que limita la flexibilidad de Fritch. Mientras tanto, un inversor ofrece un millón de dólares para ampliar Fritch, pero insiste en la dedicación a tiempo completo de Evan. En casa, la esposa de Evan, Lily, está ansiosa por las finanzas pero le anima a seguir su pasión. Atrapado entre una carrera estable, el sueño de emprender y la seguridad de su familia, Evan debe elegir un camino a seguir.
Cómo las mujeres pueden ganar en el lugar de trabajo

Cómo las mujeres pueden ganar en el lugar de trabajo

Kweilin Ellingrud, Lareina Yee, María del Mar Martínez
Aunque las mujeres hoy en día superan a los hombres en los entornos educativos, pierden terreno inmediatamente una vez que entran en la fuerza laboral, ascendiendo en la escala profesional a tasas significativamente más bajas. Una de las principales razones de esto, digamos tres consultores de McKinsey, es que las mujeres no construyen tanto experimente el capital —los conocimientos, las habilidades y la sabiduría que solo se pueden adquirir en el trabajo. Aquí están en juego varios problemas sistémicos, pero hay medidas que las mujeres pueden tomar para abordar este problema por sí mismas. Incluyen encontrar empleadores que los apoyen con una cultura de aprendizaje sólida y diversa y estrategias inteligentes; hacer grandes y audaces cambios profesionales que aumenten sus habilidades; asumir puestos de liderazgo y de línea; elegir ocupaciones e industrias en crecimiento; y profundizar su familiaridad con la tecnología, especialmente la IA.
Cómo los vendedores juegan con el sistema

Cómo los vendedores juegan con el sistema

Timothy M. Gardner, Colin Wong, Rick Butler
Los vendedores suelen aprovechar los programas de incentivos para maximizar sus beneficios a través de varios planes, con efectos perjudiciales en el rendimiento de la empresa. Las tácticas de trampa más comunes incluyen hacer bolsas de arena, falsificar datos y ofrecer descuentos o incentivos excesivos para cerrar negocios rápidamente, entre otras. Para contrarrestar estas prácticas, las empresas deberían utilizar los datos para detectar irregularidades, revisar los planes de incentivos para cerrar las lagunas y establecer una vigilancia continua. La comunicación y la educación sobre las conductas aceptables también son cruciales. Sin embargo, no todas las tácticas de juego necesitan una acción inmediata; algunas pueden tolerarse si tienen un impacto mínimo en el rendimiento y pueden provocar trastornos indebidos en la organización de ventas. Por lo tanto, las empresas deberían adoptar un proceso continuo para identificar y mitigar las trampas y, al mismo tiempo, equilibrar la necesidad de mantener la productividad de las ventas y la motivación.
El CEO de AXA habla del seguro como herramienta para impulsar el impacto positivo

El CEO de AXA habla del seguro como herramienta para impulsar el impacto positivo

Thomas Buberl
AXA es una de las mayores aseguradoras del mundo, con una cartera centrada en los seguros de daños. Los dirigentes de la empresa son muy conscientes de los riesgos asociados al cambio climático, la inestabilidad geopolítica, las crisis de salud pública y las tensiones socioeconómicas. Desde que se convirtió en CEO de AXA, en 2016, Thomas Buberl ha centrado la organización en su papel social y societario. Explica por qué se apartó de asegurar a la industria de los combustibles fósiles y cómo AXA se asocia con sus clientes para reducir su impacto y sus riesgos medioambientales. Un área importante de la innovación socialmente responsable de la empresa es su grupo de Clientes Emergentes, que se lanzó en 2016 para abordar una necesidad acuciante: los seguros para clientes del mercado masivo y de bajos ingresos en el mundo en desarrollo que no pueden permitirse las pólizas tradicionales pero ganan demasiado como para caer en las redes de seguridad social.
El genio estratégico de Taylor Swift

El genio estratégico de Taylor Swift

Kevin Evers

Menos de dos décadas después de su debut discográfico, Taylor Swift ha conquistado la industria de la música. Ha publicado 11 álbumes de estudio originales y las ventas y reproducciones combinadas de su catálogo musical la sitúan entre los 10 artistas más vendidos de todos los tiempos, un grupo dominado por gigantes comerciales como Michael Jackson, Elvis, Madonna y Frank Sinatra. Su gira Eras, que acaba de concluir, la gira más taquillera de todos los tiempos, desató un frenesí mundial que provocó comparaciones con los Beatles. Con un patrimonio neto estimado en 1600 millones de dólares, Swift es la músico con más éxito financiero de su generación. Y ha conseguido todo esto en una época en la que la industria ha sufrido profundos cambios tecnológicos y de modelo de negocio, pasando de los CD a iTunes y a Spotify.

El nuevo taylorismo

El nuevo taylorismo

Adi Ignatius

Como editor de libros en Harvard Business Review Press, Kevin Evers busca habitualmente autores que puedan dar vida a temas de gestión complejos. A principios de 2022 buscaba un guionista para contar la historia de la disrupción de la industria de la música, en la que no dejaba de aparecer un ejemplo. En las dos décadas anteriores, el modelo de distribución de la industria había pasado de los CD a iTunes y a los servicios de streaming como Spotify, y los expertos siempre señalaron la destreza con la que Taylor Swift había afrontado los cambios y tenía más éxito a cada paso.

El poder del ajuste estratégico

El poder del ajuste estratégico

Darrell Rigby, Zach First

Cerca del final de una larga sesión de estrategia en una importante empresa del S&P 500, un alto ejecutivo hizo una pregunta sencilla pero profunda: «¿Estamos ganando?» Desató una intensa discusión. Por un lado, la empresa había obtenido unos resultados financieros impresionantes durante casi dos años, superando los planes internos y las expectativas de los analistas. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos recibieron bonificaciones saludables. Por otro lado, la apreciación del precio de las acciones de la empresa a cinco años estuvo por debajo de la media del S&P 500, lo que indica que la confianza de los inversores en su rendimiento futuro estaba por debajo de la media. Los empleados estaban agotados. La innovación era lenta y las fechas de lanzamiento de los productos de próxima generación seguían cayendo. Faltaba colaboración entre las unidades operativas. Algunos analistas valoraron la empresa en menos que la suma de sus partes.

El secreto de las negociaciones transculturales

El secreto de las negociaciones transculturales

Horacio Falcão, Thomas Wiegelmann
Las empresas buscan cada vez más crecer en los mercados internacionales. Pero cerrar acuerdos más allá de las fronteras es difícil debido a las diferencias en las expectativas y las normas. Y con demasiada frecuencia, las partes se basan en la sabiduría convencional y los estereotipos culturales para guiar su comportamiento. Para lograr buenos resultados, respete cuatro reglas básicas: centrarse en la persona, no en la cultura; determinar cuáles son las intenciones de su homólogo; crear normas compartidas para la negociación y aprovechar las diferencias de preferencias entre las partes para generar valor para ambas partes. Las negociaciones interculturales exitosas requieren una comunicación clara, fomento de la confianza y flexibilidad a lo largo del proceso, evitando tácticas basadas en el poder. Al seguir estas directrices, los negociadores pueden sortear las complejidades culturales y llegar a acuerdos estables, duraderos y de beneficio mutuo.
Hacer grandes cosas

Hacer grandes cosas

Toby Lester

En 1998, poco después de que mi esposa y yo nos mudaramos a los suburbios de Boston, me enteré de los planes de correr un carril bici por la parte central de nuestra ciudad. Cuando asistí a una reunión pública sobre el tema, me enteré de que el proceso estaba muy avanzado: se habían definido los objetivos de la comunidad, se habían propuesto rutas y se había elaborado un informe de viabilidad. Desde el punto de vista del procedimiento, aún quedaba mucho por hacer, pero dejé la reunión con una especie de subidón cívico: había una comunidad local (¡mi comunidad!) unirse para hacer algo bueno.

La trampa de la singularidad

La trampa de la singularidad

Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier, M.D. Christodoulou, M. Zottoli

El sesgo de singularidad es lo que los psicólogos llaman a la tendencia que tienen las personas a pensar que son más inusuales de lo que realmente son. En el campo de la gestión de proyectos, se manifiesta como la creencia de que los proyectos son únicos. Se trata en parte de una elección consciente, que se deriva de la opinión de que cuando algo se presenta como único y nuevo, es más probable que atraiga apoyo y financiación. Pero el sesgo también está profundamente arraigado en la profesión de gestión de proyectos y en la literatura al respecto. El Instituto de Gestión de Proyectos, con sede en EE. UU., define un proyecto como «un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único». La Asociación de Gestión de Proyectos, con sede en el Reino Unido, define un proyecto de manera similar, como un «esfuerzo único y transitorio». El primer estudio de los proyectos como problema de gestión identificó su duración finita como un «aspecto único del trabajo del director de proyectos». Y en su libro clásico Proyectos de desarrollo observados, Albert O. Hirschman llegó a la conclusión de que cada proyecto que había estudiado representaba «una constelación única de experiencias y consecuencias».

La vida es obra: entrevista con Laird Hamilton

La vida es obra: entrevista con Laird Hamilton

Alison Beard

Tras dominar el surf tradicional de adolescente en Hawái, Hamilton dedicó el resto de su vida a liderar la innovación en este deporte. Trabajando con diferentes equipos, ayudó a inventar, refinar y popularizar el surf con remolque, hidroala y remo, todo ello en un intento de surcar olas cada vez más grandes. También ha protagonizado películas y documentales sobre surf, ha creado un negocio de alimentos nutritivos y ha desarrollado programas de entrenamiento para atletas aficionados y profesionales.

Los secretos de los extraordinarios operadores de bajo coste

Los secretos de los extraordinarios operadores de bajo coste

Thomas Hout
Existe la idea errónea de que convertirse en líder de bajo coste en un sector se puede lograr mediante la implementación de programas únicos destinados a mejorar la eficiencia y reducir los residuos. Pero la realidad es muy diferente. El autor lleva décadas estudiando en qué se diferencian las extraordinarias organizaciones de bajo coste de sus competidores, y resume lo que ha aprendido en este artículo. Las empresas que han disfrutado de puestos sostenidos de bajo coste tienen estilos y culturas de liderazgo únicos. Sus directores ejecutivos, por ejemplo, comparten algunas características notables: respeto por las personas, un compromiso a largo plazo con la organización, una preferencia por la toma de decisiones descentralizada y su afán por lograr el cambio. Los ejemplares de bajo coste también adoptan un enfoque distintivo en el diseño y la ejecución de sus sistemas operativos. Eliminan las barreras industriales de larga data para reducir los costes; garantizan que el diseño del producto y el diseño del proceso se refuerzan mutuamente; desarrollan tecnologías multipropósito originales que conectan a la empresa con el cliente y reducen los costes; y utilizan el tiempo del ciclo y la variación como herramienta de gestión. El artículo ofrece a los ejecutivos tres preguntas que deben hacerse para evaluar las perspectivas de su empresa de convertirse en la líder de bajo coste de su sector.
Pensamiento de precedentes

Pensamiento de precedentes

Stefanos Zenios, Ken Favaro
¿Y si «vino viejo en botellas nuevas» es realmente el secreto de una innovación que cambie las reglas del juego? Los autores exploran lo que llaman precedentes de pensamiento, ilustrando cómo los avances radicales, como la línea de montaje de Henry Ford y el modelo Netflix de Reed Hastings, surgieron de combinaciones creativas de ideas existentes. Describen el proceso de tres pasos de pensamiento sobre los precedentes: enmarcar el desafío, buscar los precedentes relevantes y combinarlos para generar soluciones innovadoras. Demuestran cómo este método puede impulsar la innovación tanto en las empresas emergentes como en las establecidas, basándose en los éxitos de DoorDash y una multinacional a la que llaman Global Foods, entre otras.
Qué diferencia a los líderes inspiradores

Qué diferencia a los líderes inspiradores

Adam D. Galinsky
Cuando se pide a personas de todo el mundo que reflexionen sobre los líderes que inspiran y enfurecen, señalan tres factores que distinguen a los primeros de los segundos. Los líderes inspiradores son visionario: Ven el panorama general y ofrecen una visión optimista y significativa del futuro. Esto satisface la necesidad humana de significado y propósito. Los líderes inspiradores son ejemplares del comportamiento deseado: son protectores tranquilos y valientes, auténticamente apasionados, extremadamente competentes pero también humildes. Esto satisface la necesidad humana de protección y pasión. Por último, los líderes inspiradores son geniales mentores: Empoderan, fomentan y son empáticos con los demás, pero también desafían a los demás a ser la mejor versión de sí mismos. Esto satisface la necesidad humana de apoyo y estatus. Cada uno de nosotros puede desarrollar la capacidad de inspirar en las tres dimensiones del liderazgo. Por ejemplo, para adoptar un estado mental visionario, utilice estrategias que amplíen su perspectiva: reflexionando sobre sus valores fundamentales, teniendo en cuenta su pasado y el sinuoso camino que llevó a su presente e imaginando vívidamente el futuro. Para preparar la bomba ejemplar, piense en una época en la que tuviera energía, en la que se sintiera seguro y en control, en la que diera lo mejor de sí mismo. Y para pasar a un estado mental de mentor, esfuércese por aprender de los que están por debajo de usted en la jerarquía.
El creciente problema del despilfarro de la IA y cómo resolverlo

El creciente problema del despilfarro de la IA y cómo resolverlo

Samsurin Welch, Khaled Soufani, Eva Morales

Uno de los argumentos a favor de invertir mucho en la IA, especialmente en las versiones que consumen muchos recursos, como los modelos lingüísticos extensos (LLM), es el argumento de que estas poderosas tecnologías tienen el potencial de ayudar a resolver los desafíos climáticos y de sostenibilidad. Pueden ayudar a optimizar los sistemas de energía renovable, predecir el clima e incluso a descubrir nuevos materiales. Sin embargo, en el centro de este argumento hay una paradoja: si bien es cierto que la IA tiene el potencial de fomentar la sostenibilidad, su impacto ambiental podría anular gran parte de sus beneficios.

Cómo proteger a su empresa del espionaje de consultores

Cómo proteger a su empresa del espionaje de consultores

Erik A. Mooi, Jan B. Heide, Elham Ghazimatin

Los proyectos innovadores son un esfuerzo de equipo, pero contratar a expertos externos puede ser como caminar por la cuerda floja: ¿cómo aprovecha sus habilidades sin entregar sus mejores ideas? El escenario de pesadilla es asociarse con una consultora o agencia para ayudar a lanzar una innovación interesante, solo para ver aparecer un concepto sospechosamente similar en su trabajo para otro cliente. Es un miedo común y uno que crece. Un estudio de la Comisión Europea descubrió que el 20% de las empresas se enfrentaban a intentos de robo de información confidencial, y casi el 40% creía que el riesgo va en aumento. Nuestra propia encuesta a 230 empresas de construcción mostró que el 79% temía que un socio pudiera adquirir y reutilizar sus conocimientos exclusivos sin su consentimiento. Esta preocupación no es exclusiva de la construcción: nuestra encuesta de seguimiento en cinco sectores diferentes, incluidos la publicidad, la consultoría, la ingeniería, la gestión de eventos y la cinematografía, reveló que casi el 75% de los encuestados estaban algo demasiado preocupados por el riesgo de fugas.

Utilice el método de entrevista STAR para conseguir su próximo trabajo

Utilice el método de entrevista STAR para conseguir su próximo trabajo

Marlo Lyons

¿Se pone nervioso y divaga durante las entrevistas? ¿O le preocupa qué detalles incluir y qué omitir al explicar su experiencia? Entender y aplicar el método de entrevista STAR puede ser el factor decisivo entre conseguir una oferta o continuar con su búsqueda de empleo.

Esta guía cubre todo lo que necesita saber sobre el método STAR: qué es, cuándo usarlo y cómo elaborar respuestas que demuestren sus capacidades con ejemplos claros, convincentes y memorables que atraerán a su entrevistador y lo ayudarán a destacar como la única opción para el trabajo.

Cómo evaluar los nuevos riesgos legales de sus políticas de DEI

Cómo evaluar los nuevos riesgos legales de sus políticas de DEI

Joan C. Williams, Laura J. Maechtlen, Jamie Dolkas

Con una serie deórdenes ejecutivas, la administración Trump ha puesto un objetivo a las políticas corporativas de diversidad, equidad e inclusión. Al momento de escribir este artículo, las partes clave estaban ordenado por un tribunal federal. Sin embargo, la administración ha manifestado su intención de hacer que el incumplimiento sea tan punitivo que muchas empresas siguen esforzándose por revisar sus programas y prácticas de DEI para comprobar que cumplen con la EO.

Cómo BMW comenzó a auditar las emisiones en toda su cadena de suministro

Cómo BMW comenzó a auditar las emisiones en toda su cadena de suministro

Karthik Ramanna, Lauren Holloway

En Estados Unidos, Europa y otros lugares, los responsables políticos se han dado cuenta de que las emisiones de carbono de los productores difieren en las distintas partes del mundo, y los políticos están elaborando cada vez más normativas basadas en esa variación. Algunos ejemplos son: los aranceles a la importación que dependen de las emisiones integradas de los productos, como el Mecanismo de Ajuste Fronterizo del Carbono de la U.E. o la Ley de Tasas por Contaminación Extranjera de EE.UU.; el etiquetado obligatorio de carbono para determinados productos de alto perfil y elevadas emisiones, como en el Reglamento de Baterías de la U.E.; y las normas de aprovisionamiento público que favorecen a los productos de bajas emisiones.

Los agentes de IA están cambiando la forma en que la gente compra. Esto es lo que eso significa para las marcas.

Los agentes de IA están cambiando la forma en que la gente compra. Esto es lo que eso significa para las marcas.

Jur Gaarlandt, Wesley Korver, Nathan Furr, Andrew Shipilov

Los agentes de IA (algoritmos que permiten tomar medidas en nombre del usuario) están empezando a remodelar de manera fundamental el panorama empresarial y de consumo. Un ejemplo: suficientes consumidores se saltan Google y buscan con ChatGPT, un agente de IA que interpreta las preguntas y sintetiza los resultados de las búsquedas, que algunos expertos estiman podría reemplazar a Google en cuatro años. Para otros, los agentes de inteligencia artificial están creando un nueva fuente de clientes potenciales, independiente del SEO tradicional. No cabe duda de que los actores dominantes se defenderán, pero la rápida adopción de los agentes de IA tiene implicaciones mucho mayores para quién captura el valor, especialmente para quién es el propietario del cliente final, el santo grial de la era digital.

Cómo la discriminación por edad está socavando la implementación de la IA

Cómo la discriminación por edad está socavando la implementación de la IA

Mona Mourshed, Anika Heavener

Los empleadores están partiendo actualmente de dos grandes suposiciones. Primero, que las herramientas de IA, como la IA generativa y los agentes de IA, van a rehacer nuestra forma de trabajar. Y segundo, que los trabajadores a mitad de carrera y de más edad no son aptos para adaptarse a estas tecnologías. Si bien tendremos que esperar y ver cómo se desarrolla la primera suposición, ahora mismo sabemos que la segunda es errónea. Y a menos que se impugne, tanto los trabajadores como los empleadores saldrán perdiendo.

Seis preguntas que le ayudarán a decidir qué quiere en su próximo trabajo

Seis preguntas que le ayudarán a decidir qué quiere en su próximo trabajo

Tomas Chamorro-Premuzic

¿Está pensando en cambiar de trabajo o incluso de profesión?

Si es así, no está solo. Las estimaciones sugieren que más del 40% de los trabajadores están considerando la posibilidad de cambiar de trabajo, mientras que otro 20% ha dejado su trabajo recientemente. Esta cifra es aún mayor entre los trabajadores del conocimiento, ya que LinkedIn estima que70% de sus usuarios son pasivo solicitantes de empleo, es decir, personas que no lo son activamente intentando conseguir un nuevo trabajo, pero están abiertos a la idea de una oportunidad mejor. En el ámbito de las relaciones, esto equivaldría a que el 70% de las personas casadas estuvieran «abiertas» a un cónyuge mejor (sin duda hablaríamos de una crisis de satisfacción conyugal de estas proporciones).

Los 4 tipos de pensamiento que los líderes necesitan practicar y enseñar

Los 4 tipos de pensamiento que los líderes necesitan practicar y enseñar

Heidi Grant, Shawn McCann

¿Cómo está? añadir valor? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa tiene un valor añadido, normalmente queremos decir que ha ido más allá de lo que se le ha pedido o esperado. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan ofrecer el servicio que necesita. Usted proporciona una lista de los tres vendedores, con sus respectivos pros y contras, y una posible solución en la que, en su lugar, pueda encontrar el servicio necesario internamente. O un posible cliente acude a usted en busca de una formación de comentarios lista para usar, que su empresa pueda ofrecer. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, puede deducir su problema: no es que la gente no sea buena para dar comentarios, es que no querer para. Propone trabajar con ellos para, en cambio, diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar los comentarios.

Investigación: ¿Cuándo beneficia la toma de decisiones científicas a las empresas emergentes?

Investigación: ¿Cuándo beneficia la toma de decisiones científicas a las empresas emergentes?

Chiara Spina, Elena Novelli

Los fundadores conocen el mantra: tomar decisiones basadas en los datos. En los últimos años, el enfoque científico para fomentar las empresas emergentes (desarrollar hipótesis, recopilar pruebas que las respalden o refuten y dejar que los datos guíen las decisiones) ha demostrado que impulsar el rendimiento de las empresas.

Pero nuestra nueva investigación sugiere que este enfoque no es beneficioso para todos. De hecho, para las empresas emergentes en fase inicial que aún están descubriendo su modelo de negocio principal, el enfoque científico podría perjudicar su desempeño económico, al menos a corto plazo.

La falsa dicotomía del mérito y la inclusión

La falsa dicotomía del mérito y la inclusión

Ludmila N. Praslova
En los sistemas basados en el mérito, la equidad debe manifestarse en todos los aspectos de la vida de la organización. Pero aunque el ideal de una sociedad basada en el mérito es atractivo, las investigaciones demuestran que el sesgo en los ascensos y en la distribución de las recompensas es tan frecuente como el sesgo en la contratación, exacerbando y multiplicando en lugar de reduciendo la injusticia en el transcurso de nuestras carreras. En el mundo en que vivimos, la verdadera meritocracia, en la que todos juegan en igualdad de condiciones, requiere la eliminación de muchas barreras injustas. Requiere inclusión. Al eliminar las barreras sistémicas, las organizaciones pueden crear entornos en los que la inclusión potencie la meritocracia y los mecanismos de mérito potencien la inclusión, garantizando que el talento y el esfuerzo determinen realmente el éxito.
5 mitos de la IA generativa que frenan a los equipos de ventas y marketing

5 mitos de la IA generativa que frenan a los equipos de ventas y marketing

Doug J. Chung, Candace Lun Plotkin, Siamak Sarvari, Jennifer Stanley, Maria Valdivieso

Las tecnologías nuevas y disruptivas suelen generar tanto entusiasmo como ansiedad, y la inteligencia artificial generativa (generación de IA) no es la excepción. En marketing y ventas, el rumor en torno a la IA de generación es particularmente fuerte. Según un encuesta reciente de McKinsey De casi 4000 líderes comerciales, una de cada cinco organizaciones de ventas ya ha implementado al menos un caso de uso de IA de generación, y muchas otras están experimentando activamente. Los primeros resultados son alentadores: dos tercios de los encuestados afirman que la IA generacional ha sido «muy» o «extremadamente» beneficiosa.

Cuando su empresa familiar tiene un conflicto por la gobernanza

Cuando su empresa familiar tiene un conflicto por la gobernanza

Nick Di Loreto, Hans Latta

«Tal vez deberíamos vender esto», lamentó Connor a su hermano Liam cuando salían de la reunión de primavera de propietarios del negocio de maquinaria pesada de su familia. Por quinta reunión trimestral consecutiva, las conversaciones con sus hermanos, Dan y Matt, sobre refrescar a los miembros independientes de su junta directiva terminaron en un punto muerto. «¿Cómo podemos resolver este punto muerto si no hablamos fuera de la reunión?»

Cuatro años antes, los hermanos Shipp* estaban muy unidos. Eran la tercera generación que trabajaba en el negocio, les gustaba hablar de las grandes decisiones y siempre llegaban a un acuerdo. Cuando su padre murió inesperadamente, la familia no estaba preocupada por lo que pasaría después: sus padres habían regalado todas las acciones de la empresa a partes iguales a cada uno de sus cuatro hijos como parte de su plan patrimonial. Y, ya que los hermanos se llevaron bien, su padre razonó que exigir la aprobación del 76% para las decisiones importantes no sería nunca un problema para los hermanos ni para la empresa, por lo que lo consagró en los documentos legales de la empresa.

Cómo el modelo de propiedad de una empresa determina los errores que comete

Cómo el modelo de propiedad de una empresa determina los errores que comete

Josh Baron

¿Por qué algunas empresas siguen prosperando durante décadas y otras mueren tras una racha inicial de éxito? Como muchos tipos de accidentes, el fracaso empresarial suele ser la consecuencia de efectos en cascada que, combinados, abruman una estrategia que antes era eficaz. Pero los errores que llevan a las espirales de muerte empresarial a menudo se deben a un factor común que no recibe suficiente atención: su modelo de propiedad.

Investigación: Retener a los empleados y ascenderlos antes de que el mercado laboral se caliente

Investigación: Retener a los empleados y ascenderlos antes de que el mercado laboral se caliente

Chase Thiel, Anthony C. Klotz, Jay H. Hardy III, Carter Gibson, Andrew Barsa

Por un momento, volvamos a 2020: un año en el que las perturbaciones provocadas por la pandemia de la COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar la contratación o a despedir trabajadores, crear un mercado laboral en el que quienes buscan trabajo superen con creces los puestos vacantes. Un año después, cuando la pandemia disminuyó y la economía se reabrió, las empresas se encontraron en la situación opuesta, con dificultades para cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico ayudó a catapultar la Gran Renuncia, un período que duró de 2021 a 2023, cuando más de 100 millones de trabajadores estadounidenses, al encontrar el mercado a su favor, dejaron sus trabajos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores prestaciones.

¿Regresar a la oficina apoya la estrategia de su empresa?

¿Regresar a la oficina apoya la estrategia de su empresa?

Ellen Ernst Kossek, N. Sharon Hill, Isabel Villamor, Brenda A. Lautsch, Matthew B. Perrigino
Las noticias parecen llenas de empresas que abandonan el trabajo remoto e híbrido y obligan a sus empleados a ir a la oficina cinco días a la semana. Quizás se pregunte si su empresa debería seguir su ejemplo. Sin embargo, en lugar de subirse inmediatamente al tren de la RTO, considere si sus objetivos estratégicos podrían beneficiarse realmente de un acuerdo de trabajo más flexible y de qué manera. En concreto, debe hacer las preguntas clave en las siguientes áreas: 1) objetivos de mercado e innovación, 2) gobernanza, 3) datos y análisis internos, 4) contratación y retención y 5) formación de directivos. Al vincular sus planes de trabajo a sus métricas para lograr el éxito, creará una estrategia remota, híbrida o totalmente integrada en la oficina más sólida, en lugar de simplemente seguir las tendencias.
«Me temo que estamos automatizando este trabajo sin entenderlo realmente»

«Me temo que estamos automatizando este trabajo sin entenderlo realmente»

Gretchen Gavett

En este momento, la IA ha afectado a prácticamente todos los lugares de trabajo y todos los trabajos, hasta cierto punto, desde el servicio de atención al cliente hasta los medicamentos y la pequeña ventana emergente automática que aparece cada vez que corto y pego algo en un documento. Esto a veces puede resultar útil, pero otras veces puede degradar lo que Allison J. Pugh, socióloga de la Universidad John’s Hopkins, llama «trabajo conectivo» en su último libro, El último trabajo humano. Este tipo de trabajo implica «ver al otro y reflejar la comprensión», una acción fundamental para «millones de puestos de trabajo, incluidas las personas que trabajan no solo en la atención médica, el asesoramiento o la educación, sino también en las industrias legal, de la publicidad y del entretenimiento, en la administración, el sector inmobiliario, el turismo e incluso en la seguridad».

Cuando la gratitud lo lleva a aceptar menos de lo que se merece

Cuando la gratitud lo lleva a aceptar menos de lo que se merece

Lan Nguyen Chaplin, Mike Chisholm

No es ningún secreto que practicar la gratitud ofrece numerosos beneficios que pueden mejorar significativamente el desempeño individual y organizacional. Investigar demuestra que conduce a una mayor participación, a una mayor productividad y a mejores tasas de retención. La gratitud también puede ser una herramienta paraéxito a largo plazo, fomentar una mentalidad positiva y llevar a aumento de la satisfacción laboral.

Pero, ¿y si le dijéramos que la gratitud también tiene sus dificultades?

¿Puede diferenciar una estrategia genial de un gran error?

¿Puede diferenciar una estrategia genial de un gran error?

Harsha V. Misra

Hace poco estuve viendo vídeos de ajedrez con mi hermano, un gran fan del juego. Estas son vídeos en la que a los maestros experimentados se les muestra una serie de movimientos de una partida entre dos jugadores «misteriosos» (la identidad de los jugadores está oculta). Según las jugadas mostradas, los maestros deben responder a esta pregunta: ¿Cuáles son las puntuaciones de los jugadores misteriosos?

El ajedrez es un juego de habilidad y estrategia. No deja espacio real para el azar, la suerte y la aleatoriedad. Los maestros, que han estudiado miles de juegos, son excelentes en evaluar a otros jugadores. Todo lo que tienen que hacer es ver a alguien jugar. El ajedrez de ese jugador valoración, un número que refleja su nivel de habilidad, se hace evidente en sus movimientos.

Cómo que lo contraten cuando la IA hace la evaluación

Cómo que lo contraten cuando la IA hace la evaluación

Marlo Lyons

El mercado laboral actual es ajustado, y no solo por despidos recientes y contratación estancada. La IA y la automatización están cambiando el panorama de la contratación en todos los niveles, y quienes buscan una nueva oportunidad no pueden seguir ignorando el impacto de la IA en su estrategia de búsqueda de empleo.

Entender cómo las empresas utilizan la IA para contratar es fundamental para conseguir su próximo trabajo. Estas son cinco formas de prepararse para un proceso de contratación basado en la IA, desde su currículum hasta las entrevistas.

How AI Can Help You Lead with Heart

How AI Can Help You Lead with Heart

Jacqueline Carter, Rasmus Hougaard, Marissa Afton, Katharina Kassubeck

En los últimos años, la IA ha logrado avances importantes a la hora de imitar la empatía humana. Los sistemas de IA, mediante el procesamiento del lenguaje natural y el aprendizaje automático, pueden reconocer y responder a las señales emocionales, simular la empatía e incluso predecir las respuestas emocionales humanas con una precisión cada vez mayor. En un nuevo estudio, publicado en el Actas de la Academia Nacional de Ciencias, los investigadores descubrieron que los mensajes generados por la IA hacían que los destinatarios se sintieran más escuchados que los mensajes generados por los humanos, ya que ofrecían apoyo emocional y evitaban sugerencias prácticas excesivas.

Recalibre su estrategia en China con este marco

Recalibre su estrategia en China con este marco

Lizzi C. Lee
A pesar de desafíos como las políticas mixtas en materia de inversión extranjera, la renovación de los aranceles y la desaceleración económica, China sigue siendo un mercado fundamental debido a su gran economía y al crecimiento de su clase media. Para abordar mejor las complejidades, el autor recomienda un marco 2 × 2 para que los líderes empresariales mundiales perfeccionen sus estrategias en China en función de las prioridades de Beijing y de la sensibilidad política mundial de sus operaciones comerciales. Clasifica los sectores en cuatro cuadrantes y ofrece consejos específicos para cada cuadrante, junto con ejemplos del mundo real. Estas van desde tecnologías críticas, como los semiconductores y la IA, que son de alta prioridad y muy sensibles, hasta sectores centrados en el consumidor que son tanto de baja prioridad como de baja sensibilidad. Si se mantienen adaptables y vigilantes, los líderes mundiales pueden sortear las incertidumbres de China y posicionar a sus empresas para un éxito sostenido.
Cuando los inversores activistas piden puestos en la junta directiva

Cuando los inversores activistas piden puestos en la junta directiva

Mark DesJardine, Elina Tetelbaum

En junio de 2024, Elliott Investment Management anunció una Inversión de 1.900 millones de dólares en Southwest Airlines. Elliot abogó por los cambios estratégicos y la sustitución del liderazgo, nominando a 10 candidatos a la junta directiva de 15 miembros de Southwest. Solo unos meses después, las dos partes llegaron a un acuerdo que incluía reducir la junta en dos escaños y nombrar seis nuevos directores, cinco de las cuales fueron propuestas inicialmente por Elliott.

Investigación: lo que los consumidores encuentran persuasivo en las reseñas en línea

Investigación: lo que los consumidores encuentran persuasivo en las reseñas en línea

Subhash Jha, Abhijit Biswas, Prashanth Ravula

Es bien sabido que los consumidores valoran las reseñas en Internet: Hasta un 98% informa que se basan en las reseñas para informar las decisiones de compra, y algunos consumidores las catalogan como el factor número uno lo tienen en cuenta al contemplar una compra, incluso por encima de la descripción del producto.

Los consumidores no solo sopesan las características de las reseñas (como un valoración numérica del artículo, el número de reseñas que tiene, la identidad del crítico, etc.) sino también el contenido de la propia reseña, incluido si los críticos recomiendan un producto o dicen que lo volverían a comprar, contenido positivo que denominamos «expresiones de fidelidad».

Diseñe su transformación para la sencillez, no para la eficiencia

Diseñe su transformación para la sencillez, no para la eficiencia

Thomas Pocock, Ryan Polk, Ryan Tandler

Estamos viviendo una era en la que el ritmo de las tendencias socioeconómicas, el cambio climático y las revoluciones tecnológicas ha aumentado drásticamente.

Para mantenerse al día, los líderes empresariales están intentando la agenda de transformación más agresiva de la historia, realizando cambios fundamentales en lo que hacen o en la forma en que lo hacen.

Por desgracia, el mero hecho de intentar la transformación no garantiza el éxito. Se estima que El 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan. Esto concuerda con nuestra propia investigación de Gartner: en una encuesta de 2023, solo el 14% de los directores financieros informaron que ninguno de sus proyectos de transformación había fracasado en los dos años anteriores. En otro estudio de ese año, líderes de logística denunciado experiencias similares: solo el 24% de sus transformaciones tuvieron éxito.

Los riesgos de subestimar la competencia de China

Los riesgos de subestimar la competencia de China

Zak Dychtwald

La “minimización del arrepentimiento” no es una estrategia empresarial formal, pero es una forma útil de pensar en la toma de decisiones. Pocas industrias lo entienden mejor que los fabricantes mundiales de automóviles.

En 2011, Elon Musk desestimó célebremente al fabricante de automóviles chino BYD, burlándose de sus ofertas como poco inspiradas. “¿Ha visto su coche?”, preguntó. En aquel momento, no era el único. BYD era visto como un actor ambicioso pero finalmente irrelevante en el emergente panorama de los vehículos eléctricos (VE).

Investigación: Cómo la IA ayudó a los ejecutivos a mejorar la comunicación

Investigación: Cómo la IA ayudó a los ejecutivos a mejorar la comunicación

Katharina Lange, José Parra-Moyano
Una buena manera de que los ejecutivos perfeccionen sus habilidades de comunicación es hacer que un entrenador escuche sus conversaciones y dé comentarios. Pero dada la creciente capacidad de las herramientas basadas en la IA para mantener conversaciones significativas con las personas, los investigadores se preguntaron si las herramientas de IA podrían utilizarse como socios y asesores de los ejecutivos que buscan mejorar sus estilos de entrenamiento y comunicación. Para probar esta teoría, los investigadores crearon una herramienta, impulsada por el GPT-4, y realizaron un experimento con 167 ejecutivos globales de varios sectores. Descubrieron que las intervenciones de entrenamiento basadas en la IA pueden ser una forma eficaz, accesible y potente de mejorar las capacidades esenciales de liderazgo.
Cuando su trabajo le rompe el corazón

Cuando su trabajo le rompe el corazón

Gretchen Gavett
El desamor profesional es la pérdida de algo relacionado con el trabajo que resulta tan hiriente personalmente como el dolor o el desamor en su vida personal. Podría implicar la muerte de un sueño, como ser dueño de su negocio. A veces es cuando su identidad parece escapar por un despido o por la pérdida de su trabajo. Y a veces ocurre cuando no consigue algo que realmente quiere. Esta entrevista con la autora y presentadora de podcasts Morra Aarons-Mele explica por qué un desamor profesional puede ser tan devastador, y ofrece historias de personas que lo han pasado y sugerencias para quienes pueden estar sufriéndolo ahora.
Cómo los equipos de ventas pueden utilizar la IA de la generación para descubrir lo que los clientes necesitan

Cómo los equipos de ventas pueden utilizar la IA de la generación para descubrir lo que los clientes necesitan

Ian Gross, Lisa Earle McLeod

Los equipos de ventas se enfrentan a un panorama cada vez más difícil. Los clientes potenciales no responden a la fría divulgación. Incluso los clientes actuales no suelen estar dispuestos a invertir su tiempo en conversaciones de descubrimiento más profundas, que son fundamentales para conseguir ofertas más importantes. Esto crea un atolladero. La única manera en que un equipo de ventas puede demostrar su valor es entendiendo al cliente, pero los compradores se muestran cada vez más reacios a interactuar con los equipos de ventas el tiempo suficiente para compartir este tipo de información relevante. Una investigación reciente de McKinsey descubrió que, en los últimos cinco años, el porcentaje de compradores B2B que querían interactuar de venta en persona con nuevos proveedores ha se redujo del 50 al 35%.

Investigación: Los costes de eludir los aranceles

Investigación: Los costes de eludir los aranceles

Jaya Wen, Ebehi Iyoha, Edmund Malesky, Sung-Ju Wu
Cuando se imponen aranceles a un país concreto, ese país puede intentar eludir el arancel desviando los productos a través de un tercer país para evitar los impuestos más elevados. Una investigación realizada tras la guerra comercial entre EE.UU. y China de 2018 examinó este fenómeno y descubrió que, aunque la elusión de aranceles a través de Vietnam sí se producía, no estaba tan extendida como muchos habían pensado en un principio. Dicho esto, siguió habiendo un aumento de la elusión arancelaria en general, y específicamente a través de empresas de propiedad china en Vietnam. Los resultados sugieren que si un país está considerando aplicar aranceles, un mejor enfoque podría implicar derechos basados en la propiedad o sanciones específicas a empresas en lugar de aranceles generales.
Cómo la disidencia constructiva puede impulsar la innovación de su equipo

Cómo la disidencia constructiva puede impulsar la innovación de su equipo

Timothy R. Clark, Alistair Aitchison, Paul Terry

Los equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho. Pero, ¿están dispuestos a compartir esos puntos de vista? A menudo observamos que equipos muy diversos muestran patrones de cumplimiento obediente y sofocan el pensamiento grupal.

¿Cómo cambia esa cultura? ¿Cómo se convence a un equipo de que dé a conocer sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias para crear una incubadora de innovación y hacerlo de una manera que no se traduzca en resentimientos, enfado o falta de respeto?

Investigación: Una forma mejor de vigilar a sus trabajadores a distancia

Investigación: Una forma mejor de vigilar a sus trabajadores a distancia

Alexander B. Hamrick, Chase Thiel, Sana Zafar, Jeffrey LePine, Michael Wesson

A pesar de los recientes llamamientos de las empresas de los sectores público y privado para volver a la oficina, el trabajo a distancia sigue remodelando el lugar de trabajo moderno. Para finales de 2025, se espera que 36,2 millones de estadounidenses, o el 14% de la población adulta de EE.UU., trabajen desde casa, lo que supone un aumento con respecto a los 22,5 millones de estadounidenses que, según los informes, trabajaban principalmente desde casa en 2023. Las organizaciones siguen debatiéndose sobre cómo supervisar el rendimiento de los empleados que trabajan fuera de casa.

El precio oculto de la resaca en las reuniones

El precio oculto de la resaca en las reuniones

Brent N. Reed, Steven G. Rogelberg, Rebecca Hinds, Jon Gray

Jacob cerró su portátil con un profundo suspiro, frotándose las sienes mientras la reunión de la que había salido hace casi una hora volvía a repetirse en su mente. No importaba cuánto se esforzara por volver a centrarse, su enfado por la desorganización y la falta de sentido de la reunión lo distraía. Ya había pospuesto la cita individual inmediatamente después porque sabía que no podría concentrarse. ¿Cuánto tiempo más iba a perder por esto? Pero la reunión había sido muy enloquecedora. Algunos miembros del equipo se hicieron cargo del debate y, como resultado, no se tomó ninguna decisión, no salió nada productivo en toda la hora. Y no era la primera vez. La experiencia lo dejó desanimado y desinteresado por trabajar en el proyecto por completo. Al final, tardó horas en librarse de sus frustraciones y recuperar el impulso con el que había empezado esa mañana.

Investigación: ¿Cuándo es la indulgencia la respuesta correcta a la mala conducta de los empleados?

Investigación: ¿Cuándo es la indulgencia la respuesta correcta a la mala conducta de los empleados?

Kate P. Zipay, Marie Mitchell

Uno de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales, como hacer trampa y discriminar a otras personas, o las normas de rendimiento técnico, como infringir los protocolos de seguridad o llegar tarde. A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos; la política de la empresa puede establecer que se debe suspender o incluso despedir al empleado. Los procedimientos punitivos estándar respetan las normas, indican cómo deben comportarse los empleados (y cómo no deben comportarse) y disuaden la mala conducta.

Cómo la IA puede ayudar a los gerentes a analizar los problemas

Cómo la IA puede ayudar a los gerentes a analizar los problemas

Elisa Farri, Gabriele Rosani

Ahora que las organizaciones tienen un acceso más amplio a los modelos de IA conversacional de la generación, muchos directivos entienden ahora que la tecnología puede ir mucho más allá de las simples tareas de productividad. Dos tercios de los gerentes ahora cree esa generación de IA tiene el potencial de ser su socia de pensamiento, ya que ofrece nuevas perspectivas, sopesa los pros y los contras, evalúa las compensaciones, mejora el pensamiento estratégico y apoya el desarrollo del liderazgo. Pero si bien las expectativas para el futuro son altas, queda un largo camino por recorrer. Hoy en día, solo el 30% de los directivos afirman que tienen las habilidades y los conocimientos necesarios para utilizar la IA de la generación de esta manera.

El panorama legal en torno a DEI está cambiando. Su mensaje también debería hacerlo.

El panorama legal en torno a DEI está cambiando. Su mensaje también debería hacerlo.

Kenji Yoshino, David Glasgow, Christina Joseph
Activistas y funcionarios del gobierno que se oponen a la DEI están consultando sitios web corporativos y declaraciones públicas en busca de pruebas de programas ilegales de diversidad, equidad e inclusión (DEI). Eso ha llevado a algunos líderes empresariales a dejar de hablar de DEI, pero el silencio corre el riesgo de dañar la confianza de sus empleados y clientes. Los autores, del Centro Meltzer para la Diversidad, la Inclusión y la Pertenencia de la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York, identifican las mejores prácticas para comunicar sobre la DEI, ofrecen algunos ejemplos de lenguaje para evitar riesgos legales y comparten estrategias para difundir estas mejores prácticas en toda su organización.
Cómo responder a «Dígame su currículum»

Cómo responder a «Dígame su currículum»

Marlo Lyons

La forma más rápida que tienen los reclutadores de determinar si usted tiene las habilidades y la experiencia necesarias para un trabajo es preguntando: «¿Puede explicarme su currículum?» Parece una pregunta fácil, pero no se deje engañar: su respuesta determinará si el reclutador lo considera un candidato serio. Los reclutadores no buscan una larga lista de logros o responsabilidades. En cambio, quieren una narrativa centrada que destaque por qué es la persona perfecta para el nuevo puesto. Este es el truco: tiene que dar su respuesta en menos de dos minutos sin importar el número de trabajos que haya tenido y los años que lleve trabajando, o podría correr el riesgo de perder la atención del reclutador.

7 preguntas para descifrar las prioridades de su jefe

7 preguntas para descifrar las prioridades de su jefe

Melody Wilding

Probablemente sepa que para tener éxito en su puesto, necesita alinearse con las prioridades de su jefe. En un mundo ideal, todos los jefes serían claros sobre sus expectativas y proactivos a la hora de compartir lo que tienen en mente. Pero en realidad, la mayoría de los jefes pueden ser frustrantemente vagos. Puede que le lancen una explicación farragosa que le deje más confuso que cuando empezó. O tal vez le digan que “siga haciendo lo que está haciendo” o le aparten bruscamente mientras se apresuran a cumplir su siguiente compromiso.

Cómo construir un mapa de poder para su proyecto

Cómo construir un mapa de poder para su proyecto

Melody Wilding

Piense en el océano. En la superficie parece sereno, pero en las profundidades, las corrientes guían todo lo que sucede arriba. Así es exactamente como funciona la dinámica del poder en las organizaciones. Pueden parecer invisibles, pero lo moldean todo, desde la toma de decisiones hasta la cultura de la empresa.

Las dinámicas de poder se refieren al equilibrio (o desequilibrio) entre las personas y los grupos cuando interactúan. Determinan si sus ideas se ponen en práctica o se ignoran, si se le tiene en cuenta para los proyectos e incluso la rapidez con la que avanza. Aunque la calidad del trabajo es importante, demasiados profesionales pasan por alto las dinámicas ocultas que realmente determinan su éxito.

5 preguntas para ayudar a su equipo a tomar mejores decisiones

5 preguntas para ayudar a su equipo a tomar mejores decisiones

Steven Morris

Ya sea que esté pensando en cambiar de carrera o elegir una estrategia empresarial, las decisiones que tome hoy y que afectarán a corto y largo plazo a usted, a su equipo y a su organización requieren una deliberación seria. No se pueden hacer demasiado rápido ni se pueden evitar. Pero en nuestro complejo y acelerado entorno empresarial, a menudo es difícil dedicar tiempo a un análisis minucioso y exhaustivo que arroje respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir. Puede que reconozcamos que las mejores preguntas conducen a mejores decisiones, pero no estamos seguros de qué preguntar exactamente.

¿Cuándo tiene sentido un enfoque regional de la DEI para las empresas multinacionales?

¿Cuándo tiene sentido un enfoque regional de la DEI para las empresas multinacionales?

Jeremie Brecheisen, Teresa Almeida, Nikita

Mientras los CHRO de las grandes empresas se enfrentan a las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de las empresas multinacionales deben plantearse una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones de la DEI deberían centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, de forma que las empresas tengan equipos regionales de DEI en los países en los que operan?

Cuando despidieron a sus compañeros de trabajo, pero usted no

Cuando despidieron a sus compañeros de trabajo, pero usted no

Alyson Meister, Victoria Kemanian

Acaba de llegar a la oficina tras el anuncio de despido de ayer. Siente el malestar colectivo. Lo ve en las miradas de la gente y, por fin, lo escucha de un colega: «Lamento que hayan despedido a su equipo. Tiene suerte de quedarse».

Lo que tal vez ese colega no sepa es que «suerte» tiene un sabor agridulce. Si esta situación le resulta familiar, puede que sufra el «síndrome de superviviente».

Cómo darse más espacio para pensar

Cómo darse más espacio para pensar

Megan Reitz, John Higgins
Los profesionales de hoy se centran en modo de hacer — lograr sus objetivos y marcar cosas de las listas de tareas pendientes para satisfacer a sus gerentes y empresas. Pero las mejores relaciones, el pensamiento estratégico y creativo más amplio y el bienestar y la satisfacción personales se basan en dejar de hacer una pausa en el modo hacer y entrar en modo espacioso . Para hacerlo en medio de las presiones diarias, las personas deben reconocer que primero tienen que darse permiso para hacer una pausa, adoptar prácticas para que sus mentes sean más espaciosas, construir un espacio seguro para hacer una pausa a su alrededor y mantener la compañía de quienes les ayudan a entrar en el modo espacioso.
10 señales de un jefe tóxico y cómo protegerse

10 señales de un jefe tóxico y cómo protegerse

Colin D. Ellis
Nadie debería trabajar para alguien que no lo respete, lo haga sentir socavado o convierta su vida laboral en un infierno. Si está atrapado trabajando para un jefe tóxico, ¿qué puede hacer? Si bien no puede cambiar por completo a una persona o su comportamiento, hay cosas que puede probar dentro de su ámbito de control para gestionar a un jefe tóxico y mantener su bienestar mental como una prioridad. En este artículo, el autor describe las señales a las que debe prestar atención para ayudarlo a evaluar si su jefe es tóxico y ofrece estrategias que puede probar si se encuentra en una situación increíblemente difícil.
¿Funcionan las iniciativas de propósito de su empresa?

¿Funcionan las iniciativas de propósito de su empresa?

Christopher P. Blocker, Joseph P. Cannon, Jonathan Z. Zhang

En los últimos años, propósito corporativo ha captado la atención y la imaginación de los líderes de todo el mundo. Las empresas han adoptado un propósito más allá de los beneficios, con la esperanza de abordar los desafíos sociales y ambientales y, al mismo tiempo, establecer conexiones más profundas con las partes interesadas. Sin embargo, en 2025, una creciente reacción violenta obligará a los líderes a replantearse estas estrategias. Las críticas públicas, los boicots de los clientes, las controversias políticas y el escepticismo de los inversores han creado un entorno volátil para las organizaciones que buscan un propósito.

El desafío de navegar por la legislación laboral de los Estados Unidos en 2025

El desafío de navegar por la legislación laboral de los Estados Unidos en 2025

Ani Huang, Timothy J. Bartl
Dado que el Congreso no quiere o no puede aprobar leyes federales en otras áreas del empleo y es poco probable que las agencias federales emitan reglamentos amplios, los estados tomarán el relevo. El resultado será un panorama legal fragmentado que planteará importantes desafíos para las empresas, ya que se enfrentan a una combinación de políticas diferentes e incluso contradictorias en los estados en los que operan. Las políticas estatales en cuatro áreas serán particularmente difíciles de gestionar: el uso de los acuerdos de no competencia, las políticas de vacaciones pagadas, los requisitos de transparencia salarial y la regulación de la IA.
No deje que la mala gestión del tiempo socave su liderazgo

No deje que la mala gestión del tiempo socave su liderazgo

Elizabeth Grace Saunders

Probablemente no se despierte por la mañana pensando: «¿Cómo puedo hacer que mis subordinados directos sean miserables?»

Pero según un encuesta de SHRM, el 84% de los trabajadores cree que los directivos mal formados generan trabajo y estrés innecesarios, y una de las tres principales habilidades que podrían mejorar es «gestionar el tiempo y delegar». Y por lo que he visto con mis clientes de entrenamiento de gestión del tiempo, una mala gestión del tiempo es un factor importante en la mala gestión. Cuando no tiene el control de su tiempo, puede acabar sobrecargando a su equipo, creando emergencias innecesarias y dejando de prestar el apoyo esencial.

When Employees Take Sabbaticals, Organizations Benefit

When Employees Take Sabbaticals, Organizations Benefit

DJ DiDonna
Leaders may wonder whether offering sabbaticals is practical or even possible in today’s organizations. But research shows that the benefits of allowing your employees to take sabbaticals often outweigh the risks. These extended breaks can improve your company in three ways: by boosting performance (through clarifying responsibilities and retaining talent); by building organizational resilience; and by fostering innovation. To introduce an equitable sabbatical program in your organization, focus on eligibility, support, and disconnection.
Everyone Deserves a Season to Step Back

Everyone Deserves a Season to Step Back

Christina Wallace

The generally accepted framework for working at a job is either you do it or you don’t. The expectation is that, if you’re working, you’re fully committed. All in. Giving it 110%, as the saying goes. Or else you’re taking a full leave of absence to manage an illness, for example, or to take a sabbatical.

Often this framework is sufficient. But there are plenty of times that it falls short: when a first-time parent returns from leave and is still adjusting to new family rhythms; when an adult child suddenly must assume eldercare responsibilities; when an individual faces a legal or health situation; or any number of other sources of acute stress. The catalyst could also be an opportunity rather than a crisis: starring in a play, for instance, or competing in an athletic tournament. In all these cases, a brief adjusted work schedule could be invaluable.

A Guide to Taking Better Breaks at Work

A Guide to Taking Better Breaks at Work

Kira Schabram, Christopher M. Barnes
Breaks from work, when taken strategically and effectively, are investments that deliver substantial returns — boosting focus, energy, and ultimately performance. The science behind taking breaks shows that they improve our ability to think clearly and reduce stress, and they can also improve our working relationships. Though there are multiple barriers to taking breaks, largely based on organizational norms and personal pressures, they can be overcome by using research-backed strategies for optimizing breaks. This article guides leaders on how to create restorative-healthy cultures, shifting their often-negative mindset about breaks so that their employees — and their companies — can thrive.
The Case for Sabbaticals — and How to Take a Successful One

The Case for Sabbaticals — and How to Take a Successful One

DJ DiDonna

In her early thirties, Bethany was at a crossroads. After working for the U.S. government in Washington, DC, she’d been accepted into a PhD program in law in Australia, which she’d chosen in order to be closer to her partner. But when the relationship abruptly ended just before she enrolled, she felt as if the floor had dropped out from beneath her. This was on top of an already hard year: Bethany’s father had passed away several months earlier. Overwhelmed and disoriented, she worried that she had “lost the ability to appreciate joy in life.” But instead of seeking a different PhD program or a new job, she did something radical for a high achiever. She saved up for a year and then allowed herself a six-month sabbatical from work.

Qué señala DeepSeek sobre el rumbo de la IA

Qué señala DeepSeek sobre el rumbo de la IA

Toby E. Stuart

El lanzamiento de su modelo R1 por parte de DeepSeek a finales de enero de 2025 provocó un fuerte caída de las valoraciones bursátiles en toda la cadena de valor de la IA, desde los desarrolladores de modelos hasta los proveedores de infraestructuras. Los inversores vieron el R1, un rival poderoso pero económico para los modelos de IA estadounidenses establecidos, como una amenaza para las altísimas proyecciones de crecimiento que habían justificado unas valoraciones desmesuradas. Sin embargo, para aquellos que han estado prestando atención, la llegada de DeepSeek —o algo parecido— era inevitable.

Investigación: Cómo los consejos de administración pueden aumentar la responsabilidad del CEO

Investigación: Cómo los consejos de administración pueden aumentar la responsabilidad del CEO

Stevo Pavićević, Thomas Keil

Cuando una empresa empieza a tener problemas, todas las miradas se centran en el CEO. Los accionistas exigen resultados, los empleados buscan orientación y los contendientes internos comienzan a analizar las vulnerabilidades y a posicionarse para el puesto más importante. Hay una gran expectativa de que el CEO resuelva el problema o se enfrente a la destitución. Pero no siempre en la sala de juntas, donde los directores se muestran reacios a tomar medidas audaces y decisivas y, en cambio, a participar en debates prolongados que eluden temas críticos. Incluso ante un bajo rendimiento recurrente, muchos consejos de administración optan por retener a sus directores ejecutivos durante períodos prolongados.

7 hábitos para mantenerse concentrado en un mundo lleno de distracciones

7 hábitos para mantenerse concentrado en un mundo lleno de distracciones

Rebecca Knight

Se sienta frente a su ordenador preparado para abordar el trabajo que se ha prometido que haría. Pero, inevitablemente, su bandeja de entrada suena y su teléfono suena. Entonces, justo cuando está a punto de sumergirse, coge su teléfono por reflejo, escanea los titulares y recorre las redes sociales, su enfoque se fragmenta con cada desvío digital.

Estas interrupciones, tanto externas como autoinfligidas, ya no son la excepción; se han convertido en nuestro modo por defecto, afirma Zelana Montminy, psicóloga positiva y autora de Encontrar la concentración: sea dueño de su atención en una era de distracción. «Hemos entrenado nuestro cerebro para que necesite y quiera interrupciones», afirma. «Es casi como si fuéramos adictos a la distracción».

Los argumentos a favor de los programas federales que ayudan a los proveedores pequeños y diversos

Los argumentos a favor de los programas federales que ayudan a los proveedores pequeños y diversos

Leopold Ried, Mikaella Polyviou, Robert Wiedmer

El 20 de enero, el presidente de los Estados Unidos, Donald J. Trump, firmó un orden ejecutiva destinado a acabar con los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) «en la fuerza laboral federal, y en la contratación y los gastos federales.» Como parte de esta nueva orden, los directores de agencias y departamentos gubernamentales tendrán que asistir a las reuniones mensuales para que el asistente del presidente de política nacional pueda» escuche los informes sobre la prevalencia y los costes económicos y sociales de la DEI.» La administración Trump sostiene que las iniciativas del DEI, como contratos reservados para proveedores pequeños y diversos, son un «despilfarro público» y perjudican el desempeño del gobierno federal.

5 señales de que un trabajador remoto se está agotando

5 señales de que un trabajador remoto se está agotando

Tomas Chamorro-Premuzic

Según Gallup, se puede esperar que tres de cada cuatro trabajadores estadounidenses sufran agotamiento en algún momento de sus carreras. Según algunas estimaciones, casi uno de cada dos trabajadores experimentarlo con regularidad.

Aunque las organizaciones y los directivos tienen un fuerte incentivo para combatir el agotamiento, a menudo es difícil de detectar. Los empleados a menudo no saben que lo sufren, lo confunden con el estrés laboral normal o lo interpretan como una adaptación natural a las presiones laborales. Incluso cuando lo saben, los empleados a menudo avergonzado mostrarlo o denunciarlo, temiendo que sea su culpa o preocupándose de que se les vea como débiles en lugar de duro o resiliente. Y las condiciones de trabajo modernas, en particular las políticas de trabajo híbrido, trabajo desde casa o trabajo desde cualquier lugar, reducen las oportunidades de los directivos de detectar el agotamiento en sus equipos, lo que limita su capacidad de ayudarlos y apoyarlos.

Cómo fomentar el tipo correcto de conflicto en su equipo

Cómo fomentar el tipo correcto de conflicto en su equipo

Amy Gallo
Las tensiones son inevitables en el lugar de trabajo. Pero hay una diferencia entre conflictos sanos y no saludables. Un conflicto de equipo saludable mueve al equipo hacia sus objetivos y crea relaciones productivas, respetuosas y de confianza. Un conflicto improductivo, por otro lado, frena al equipo. Estas son cuatro formas de fomentar un conflicto saludable en su equipo: 1) Dígale a su equipo que los desacuerdos son esperados y que son una parte normal (y productiva) de la colaboración, el trabajo en equipo y la innovación. 2) Nombre las tensiones positivas. 3) Separe a las personas del problema. 4) Mantenga la calma.
Cuatro preguntas que debe hacerse antes de invertir en una aplicación de bienestar laboral

Cuatro preguntas que debe hacerse antes de invertir en una aplicación de bienestar laboral

Bhavik R. Shah
Si bien la industria del bienestar corporativo espera tener un valor de 85 000 millones de dólares en 2030, también hay pruebas de que la eficacia de los programas de bienestar es baja, ya que las intervenciones individuales, como las aplicaciones de bienestar, no abordan la cultura laboral en general. Entonces, ¿estas aplicaciones tienen cabida en las organizaciones? Tal vez, si forman parte de una estrategia mucho mayor. Para decidir si invertir en una aplicación realmente puede marcar la diferencia para sus empleados, formule cuatro preguntas clave a su organización: ¿Por qué queremos invertir en una aplicación? ¿Cómo podemos preparar el terreno para introducir una aplicación? ¿Cómo seleccionamos al proveedor correcto? Y, ¿cómo integramos la aplicación que elegimos en última instancia?
6 lecciones para empresas emergentes de un museo dedicado al fracaso

6 lecciones para empresas emergentes de un museo dedicado al fracaso

Sean Jacobsohn
Los datos recientes muestran que las quiebras de empresas emergentes estadounidenses aumentaron un 60% en el último año. Y cada producto o empresa que fracasa tiene un precio: recursos desperdiciados, puestos de trabajo perdidos, reputación empañada. Para entender más sobre la asunción de riesgos y el fracaso, Sean Jacobsohn ha catalogado más de 1000 productos y negocios fallidos en una colección que llama Museo del Fracaso. Ha identificado seis señales de advertencia de fracaso y ofrece lecciones para garantizar que los emprendedores aprendan de estos errores.
Por qué DeepSeek no debería haber sido una sorpresa

Por qué DeepSeek no debería haber sido una sorpresa

Prithwiraj (Raj) Choudhury, Natarajan Balasubramanian, Mingtao Xu

La empresa china de IA DeepSeek sorprendió a mucha gente este mes. Es un nuevo modelo, lanzado el 20 de enero, compite con modelos de las principales compañías estadounidenses de IA, como OpenAI y Meta, a pesar de ser más pequeño, más eficiente y mucho, mucho más barato tanto para entrenar como para correr.

Sin embargo, es probable que el éxito de la empresa china lo hubiera predicho la teoría de la gestión, específicamente, la teoría de la innovación disruptiva. Al fin y al cabo, la innovación disruptiva tiene que ver con alternativas de bajo coste que no son vanguardistas, pero que funcionan adecuadamente para muchos usuarios. Al parecer, así es exactamente como DeepSeek ha creado la onda de choque que ha puesto en duda algunas de las suposiciones de la industria estadounidense de la IA y hizo caer las acciones de tecnología y energía como resultado.

Por qué DeepSeek no debería haber sido una sorpresa

Por qué DeepSeek no debería haber sido una sorpresa

Prithwiraj (Raj) Choudhury, Natarajan Balasubramanian, Mingtao Xu

La empresa china de IA DeepSeek sorprendió a mucha gente este mes. Es un nuevo modelo, lanzado el 20 de enero, compite con modelos de las principales compañías estadounidenses de IA, como OpenAI y Meta, a pesar de ser más pequeño, más eficiente y mucho, mucho más barato tanto para entrenar como para correr.

Sin embargo, es probable que el éxito de la empresa china lo hubiera predicho la teoría de la gestión, específicamente, la teoría de la innovación disruptiva. Al fin y al cabo, la innovación disruptiva tiene que ver con alternativas de bajo coste que no son vanguardistas, pero que funcionan adecuadamente para muchos usuarios. Al parecer, así es exactamente como DeepSeek ha creado la onda de choque que ha puesto en duda algunas de las suposiciones de la industria estadounidense de la IA y hizo caer las acciones de tecnología y energía como resultado.

5 señales de que su optimismo perjudica a su equipo

5 señales de que su optimismo perjudica a su equipo

Rebecca Knight

El liderazgo se nutre de un perspectiva positiva. No, en serio. El optimismo puede ayudar dé energía a su equipo, generar nuevas ideas y dar a la gente la oportunidad de sentirse escuchada.

Pero hay una línea muy fina entre una actitud optimista y su homóloga perjudicial: positividad tóxica. Cuando su optimismo se hace excesivo o desdeñoso, puede hacer que la gente que lo rodea sienta frustrado e inaudito.

«El problema de tener siempre un giro positivo en todo es que invalida los sentimientos y las experiencias de otras personas», según Neal Lester, profesor de la Universidad Estatal de Arizona y director fundador de Project Humanities, que fomenta el diálogo y la conexión interdisciplinarios. En esencia, «se trata de la falta de empatía; no se trata de reconocer dónde están las personas ni por lo que están pasando».

Investigación: ¿Qué explica la «vibecesión»?

Investigación: ¿Qué explica la «vibecesión»?

Eric Belcher, Leo Feler

Ha sido ampliamente denunciado que tienen los consumidores estadounidenses ha sido enfadado sobre el estado de la economía de los EE. UU. Pero por qué están tan enfadados ha sido más un rompecabezas. Si analizamos los indicadores económicos de las ventas minoristas o el gasto de los consumidores, recibimos una historia sobre» el resiliente Consumidor estadounidense.» Pero si los consumidores han demostrado su resiliencia, ¿qué es lo que impulsa su enfado? Si bien parte de la razón podría deberse a que muchos consumidores dicen que están peor ahora en comparación con 2019, este sentimiento suscita dudas porque fortaleza del mercado laboral, el fortaleza de la economía de los EE. UU., y la resiliencia del gasto de los consumidores sugieren que al consumidor estadounidense le va mejor hoy que antes de la pandemia.

Investigación: ¿Qué explica la «vibecesión»?

Investigación: ¿Qué explica la «vibecesión»?

Eric Belcher, Leo Feler

Ha sido ampliamente denunciado que tienen los consumidores estadounidenses ha sido enfadado sobre el estado de la economía de los EE. UU. Pero por qué están tan enfadados ha sido más un rompecabezas. Si analizamos los indicadores económicos de las ventas minoristas o el gasto de los consumidores, recibimos una historia sobre» el resiliente Consumidor estadounidense.» Pero si los consumidores han demostrado su resiliencia, ¿qué es lo que impulsa su enfado? Si bien parte de la razón podría deberse a que muchos consumidores dicen que están peor ahora en comparación con 2019, este sentimiento suscita dudas porque fortaleza del mercado laboral, el fortaleza de la economía de los EE. UU., y la resiliencia del gasto de los consumidores sugieren que al consumidor estadounidense le va mejor hoy que antes de la pandemia.

Investigación: Los líderes humildes inspiran a otros a dar un paso adelante

Investigación: Los líderes humildes inspiran a otros a dar un paso adelante

Xiaoshuang Lin, Herman Tse

El liderazgo humilde se ha ganado el reconocimiento como un activo poderoso en el mundo empresarial actual. Los líderes humildes son famosos por fomentar el trabajo en equipo, generar confianza y mejorar el bienestar de los empleados. Sin embargo, nuestra investigación descubre un beneficio que antes no estaba documentado: los líderes humildes no solo modelan un comportamiento amable entre sus subordinados, sino que también despiertan en ellos la ambición de liderazgo.

Cómo la deconstrucción de los puestos de trabajo puede cambiar su organización

Cómo la deconstrucción de los puestos de trabajo puede cambiar su organización

Philip Rogiers, David G. Collings

La centralidad de los «trabajos» tradicionales, o tareas estables agrupadas en puestos administrativos, está disminuyendo en los lugares de trabajo modernos. En medio de los cambios laborales posteriores a la pandemia, las incertidumbres mundiales y los rápidos avances tecnológicos, las organizaciones están optando por estructuras laborales más flexibles. Este cambio se resume en» deconstrucción laboral», una nueva forma de organizarse en la que las habilidades de los empleados se combinan dinámicamente con tareas o proyectos específicos, en lugar de con funciones fijas.

Investigación: Intentar elegir «lo mejor de lo mejor» es un enfoque equivocado

Investigación: Intentar elegir «lo mejor de lo mejor» es un enfoque equivocado

Monika Kackovic, Dirk Deichmann

Durante más de 150 años, el Rijksakademie van Beeldende Kunsten (Academia Nacional de Bellas Artes) de Ámsterdam se dedica a identificar y desarrollar el talento artístico. Durante ese tiempo, ha elegido a algunos ganadores claros; entre los exalumnos se encuentran artistas tan importantes como Piet Mondrian.

Con una tasa de aceptación inferior al 2%, la Rijksakademie atrae actualmente a más de 1600 solicitantes holandeses e internacionales al año que compiten por un número limitado de plazas en el programa de dos años. En las últimas décadas, un panel de artistas destacados se ha encargado de seleccionar la clase que entra. Estos miembros del jurado trabajan en tres etapas. Primero, examinan las imágenes de las obras de todos los candidatos y se ponen de acuerdo en una lista de unos 60 candidatos. Luego, invitan a los finalistas a volver para dos rondas de entrevistas. Luego, hacen el corte final de alrededor de 25 personas que finalmente son ingresadas.

Cómo estructurar una gran entrevista

Cómo estructurar una gran entrevista

Xena Wang

Imagínese esto: es un entrenador que busca cubrir un puesto importante en su equipo. Ha preseleccionado a algunas personas, pero está buscando el candidato para regalar su última rosa. Según sus currículums, sabe que cada finalista es lo suficientemente experto en tecnología como para tener un buen desempeño en el papel. Pero quiere el paquete completo: alguien que mejore su equipo, tanto en habilidad como en compatibilidad. Está apostando por la ronda de entrevistas para encontrar la pareja perfecta. ¿La salvedad? Nunca había entrevistado a alguien antes.

Cómo las tecnologías emergentes pueden fomentar las conexiones humanas en el trabajo

Cómo las tecnologías emergentes pueden fomentar las conexiones humanas en el trabajo

Deborah Perry Piscione, Josh Drean
Es fácil suponer que el creciente papel de las tecnologías digitales en el lugar de trabajo podría hacer que nuestro trabajo pareciera más mecánico y menos humano. Sin embargo, la transformación digital está remodelando nuestra relación con el trabajo de manera que la hace más significativa e inherentemente humana. El poder de las herramientas digitales permite reconfigurar el trabajo que pone a las personas en el centro. No estamos hablando solo de comodidad o eficiencia, aunque son beneficios innegables, sino de un cambio más profundo y fundamental que nos permita conectar de manera significativa con nuestro trabajo y entre nosotros. Las empresas adoptan cada vez más este cambio y van más allá de las simples métricas de productividad para considerar el bienestar de los empleados como un indicador de desempeño fundamental.
Tres políticas para guiar una economía a favor del crecimiento y de los trabajadores bajo Trump

Tres políticas para guiar una economía a favor del crecimiento y de los trabajadores bajo Trump

Lynn Forester de Rothschild
Hay argumentos comerciales poderosos a favor de aumentar la situación económica de los trabajadores estadounidenses peor pagados. Los niveles más bajos de desigualdad se correlacionan con un mayor crecimiento económico general que beneficia a todos los miembros de la sociedad, incluidos los accionistas. También se ha demostrado que las empresas con las mejores prácticas laborales crean un valor sostenido a largo plazo para sus accionistas. Pero el sector privado no puede actuar por sí solo para crear una forma de capitalismo más inclusiva. Necesita incentivos fuertes por parte del gobierno. Entre las posibles ideas políticas que podrían mover la aguja están ampliar los programas de propiedad de los empleados, aumentar el nivel de ingresos donde se adeudan los impuestos federales y convertir el salario mínimo en un salario digno.
Tres formas en las que la IA está cambiando la forma en que funcionan las empresas

Tres formas en las que la IA está cambiando la forma en que funcionan las empresas

Karthik Narain, Bhaskar Ghosh, H. James Wilson, Prashant Shukla

El legendario pionero de la informática Douglas Engelbart es dijo haber observado que «la revolución digital es mucho más importante que la invención de la escritura o incluso de la impresión». Estas revoluciones se producen cuando una nueva tecnología trasciende los límites de las tecnologías anteriores, como hizo la imprenta con la tediosa copia de manuscritos a mano. La digitalización superó los límites a la recopilación, el análisis y la comunicación de enormes cantidades de información y se tradujo en una aceleración considerable de los procesos empresariales, en modelos de negocio innovadores y en el mundo mundial de Internet. Ahora la revolución digital está siendo superada por la revolución de la IA. Y esta vez la velocidad, la escala y el alcance de la transformación industrial eclipsarán a los trastornos anteriores. Según nuestro análisis económico, los avances en la IA y en el sector de la tecnología y la TI crearán tanto valor en los próximos cinco años como en los 10 anteriores, lo que indica transformaciones a gran escala en otros sectores.

Tres formas en las que la IA está cambiando la forma en que funcionan las empresas

Tres formas en las que la IA está cambiando la forma en que funcionan las empresas

Karthik Narain, Bhaskar Ghosh, H. James Wilson, Prashant Shukla

El legendario pionero de la informática Douglas Engelbart es dijo haber observado que «la revolución digital es mucho más importante que la invención de la escritura o incluso de la impresión». Estas revoluciones se producen cuando una nueva tecnología trasciende los límites de las tecnologías anteriores, como hizo la imprenta con la tediosa copia de manuscritos a mano. La digitalización superó los límites a la recopilación, el análisis y la comunicación de enormes cantidades de información y se tradujo en una aceleración considerable de los procesos empresariales, en modelos de negocio innovadores y en el mundo mundial de Internet. Ahora la revolución digital está siendo superada por la revolución de la IA. Y esta vez la velocidad, la escala y el alcance de la transformación industrial eclipsarán a los trastornos anteriores. Según nuestro análisis económico, los avances en la IA y en el sector de la tecnología y la TI crearán tanto valor en los próximos cinco años como en los 10 anteriores, lo que indica transformaciones a gran escala en otros sectores.

Cómo construir una relación entre su empleado y su jefe

Cómo construir una relación entre su empleado y su jefe

Sabina Nawaz

David, un alto ejecutivo bancario, comenzó nuestra sesión de entrenamiento diciendo: «Sabina, estoy preocupada por Ray». Ya sabía que Ray era uno de los subordinados directos de David y un actor estrella, tanto es así que David priorizó su desarrollo. ¿De qué había que preocuparse?

David explicó que la exposición de Ray a su jefa de salto, Lisa, la mánager de David, le preocupaba. Las bandejas de entrada de David y Lisa se llenaban con frecuencia de elogios y premios para Ray, y Lisa solicitaba a menudo que Ray asistiera a las reuniones clave. Cada vez que Ray hablaba en grandes eventos, recibía más aplausos que ningún otro presentador. Y aunque David apoyó el éxito de Ray, todavía le molestaba.

Cómo construir una relación entre su empleado y su jefe

Cómo construir una relación entre su empleado y su jefe

Sabina Nawaz

David, un alto ejecutivo bancario, comenzó nuestra sesión de entrenamiento diciendo: «Sabina, estoy preocupada por Ray». Ya sabía que Ray era uno de los subordinados directos de David y un actor estrella, tanto es así que David priorizó su desarrollo. ¿De qué había que preocuparse?

David explicó que la exposición de Ray a su jefa de salto, Lisa, la mánager de David, le preocupaba. Las bandejas de entrada de David y Lisa se llenaban con frecuencia de elogios y premios para Ray, y Lisa solicitaba a menudo que Ray asistiera a las reuniones clave. Cada vez que Ray hablaba en grandes eventos, recibía más aplausos que ningún otro presentador. Y aunque David apoyó el éxito de Ray, todavía le molestaba.

Investigación: Cómo pueden las empresas apoyar a los directivos que envían al extranjero

Investigación: Cómo pueden las empresas apoyar a los directivos que envían al extranjero

Riki Takeuchi, Jeffrey P. Shay, Hwayoung Kim

Para las empresas multinacionales (MNE), los directivos expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en los mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar las iniciativas de su empresa, tienen la tarea de unir los objetivos corporativos y las necesidades del mercado local, por lo que sus tareas son fundamentales para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y las misiones incompletas entre los expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden consumir millones de dólares en productividad, costes de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de seleccionar a los expatriados «correctos», aquellos con una amplia experiencia internacional y un alto nivel de inteligencia cultural.

Qué significará el destino de TikTok para los negocios mundiales

Qué significará el destino de TikTok para los negocios mundiales

Thomas Stackpole
Esté o no prohibido TikTok en EE. UU., la saga tiene amplias implicaciones para los negocios mundiales. Tres expertos explican las posibles ramificaciones del destino de TikTok y las grandes tendencias que lo están moldeando. En primer lugar, Sarah Kreps, de Cornell, sostiene que la decisión pone de relieve el creciente enredo de la tecnología, la geopolítica y la regulación. El principal desafío es que la competencia tecnológica ya no se limita a Silicon Valley o Shenzhen, sino que es un frente central en la geopolítica mundial. Luego, Andy Wu, de la Escuela de Negocios de Harvard, explica que los líderes empresariales de todo el mundo deben enfrentarse ahora a la posibilidad de que Internet se cierre más en cualquier momento. Tienen que vigilar las políticas, los reglamentos y la presión sobre las plataformas y los servicios relacionados, y reconocer que también son vulnerables a la presión ejercida sobre un pequeño número de empresas guardianas. Por último, Konstantinos Komaitis, del Consejo Atlántico, sostiene que la decisión podría tener amplias implicaciones para la gobernanza mundial de Internet y fomentar intervenciones más sólidas por parte de los gobiernos autoritarios y democráticos, así como de organismos internacionales como las Naciones Unidas.
Si quiere que su equipo utilice la IA de generación, céntrese en la confianza

Si quiere que su equipo utilice la IA de generación, céntrese en la confianza

Ashley Reichheld, Aniket Bandekar, Ian Thompson, Lauren Teegarden

Entre los llamativos titulares que anuncian billones de dólares en valor potencial y miles de millones de dólares gastadas por las organizaciones para darse cuenta de ese valor, puede suponer que las herramientas de IA de la generación se han convertido en una parte vital del lugar de trabajo. Los datos cuentan una historia diferente.

Según el reciente de Deloitte Informe sobre el estado de la IA generativa, solo el 11% de las organizaciones que han proporcionado herramientas de IA a los empleados afirman que la IA de generación se ha incorporado correctamente en las rutinas diarias de sus empleados (el éxito en este contexto significa que más del 60% de la organización utiliza la IA de generación a diario). De las organizaciones con un menor uso (menos del 20% de los empleados declaran su uso diario), aproximadamente la mitad informa de que su iniciativa de IA de generación más avanzada está por debajo de las expectativas. Por el contrario, de las organizaciones que han tenido más éxito a la hora de impulsar la adopción, el 86% afirma que cumple o supera las expectativas de ROI.

Por qué los comentarios pueden hacer que el trabajo sea más significativo

Por qué los comentarios pueden hacer que el trabajo sea más significativo

Rachel Pacheco
Hace tiempo que se les dice a los gerentes que los comentarios son fundamentales para el éxito de la organización. Asisten a un entrenamiento tras otro para aprender a dar comentarios eficaces a fin de gestionar a los trabajadores con bajo rendimiento y garantizar que los empleados van por buen camino en su trabajo. Los directivos también aprenden que los comentarios son un ingrediente necesario para una cultura empresarial basada en la confianza, la responsabilidad y la compasión. Pero lo que a menudo falta en la conversación sobre la importancia de los comentarios es la real por qué es importante: los comentarios son una herramienta fundamental para ayudar a los empleados a encontrar un significado más profundo en su trabajo diario. Este artículo explica tres razones por las que los comentarios pueden crear un trabajo más significativo y cómo usted, como director, puede asegurarse de que sus conversaciones de comentarios están diseñadas para que tengan el máximo significado.
Cómo los «influencers» pueden crear riesgos para su empresa

Cómo los «influencers» pueden crear riesgos para su empresa

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Chandrani Chatterjee

El reciente auge de las personas influyentes en las finanzas de las redes sociales, conocidas como «personas influyentes», está cambiando el panorama de la inversión, incluidos quién invierte y dónde y cómo obtienen su información financiera. Los finfleuncers ofrecen consejos sobre inversión en acciones, negociación de derivados, finanzas personales, criptomonedas y estrategias de ahorro en plataformas de redes sociales como YouTube, TikTok e Instagram. Ellos emplear narración, lenguaje conversacional y contenido accesible que resuene en las generaciones más jóvenes. La generación Z muestra un gran apetito por el riesgo financiero, ya que muchos de ellos solo operan en opciones sobre acciones para amplificar sus ganancias, y casi un 40% de la generación Z confiar en los influencers para su información para las decisiones de inversión.

8 lecciones de la carrera del hijo de Masayoshi de Softbank

8 lecciones de la carrera del hijo de Masayoshi de Softbank

Lionel Barber

Pocos personajes son más enigmáticos o incomprendidos que Masayoshi Son, el multimillonario fundador y CEO de SoftBank, el conglomerado japonés de tecnología multimedia. En Japón y en los medios de comunicación occidentales, lo eligen como soñador, ingeniero financiero y especulador, objeto de sospechas que se ha arriesgado a la ruina financiera más de una vez en sus cinco décadas de carrera.

La historia de su vida es un viaje al estilo de Forrest Gump por todos los momentos clave de la historia empresarial reciente: desde el lanzamiento del ordenador personal hasta el nacimiento de Internet, el auge y la caída de las puntocom, el ascenso de China, la crisis financiera mundial y la llegada de la inteligencia artificial. Como el escritor británico Simon Nixon observado en una reseña de El hombre del juego, mi biografía de Son, «Parece que conocía a todo el mundo y era dueño de todo, o al menos intentó comprarlo».

Una mala estrategia de comunicación en torno a la sostenibilidad puede dejarlo legalmente expuesto

Una mala estrategia de comunicación en torno a la sostenibilidad puede dejarlo legalmente expuesto

Shannon Fitzgerald O’Shea

En la última década, el mundo fue testigo de una explosión de compromisos del sector privado centrados en la sostenibilidad. Tras la adopción de la Acuerdo de París sobre el cambio climático en 2015, las empresas estaban deseosas de demostrar a las partes interesadas que se preocupaban por nuestro planeta compartido y que tenían un papel esencial que desempeñar para ayudar a alcanzar los objetivos de sostenibilidad globales establecidos por los gobiernos.

Qué viene después de DEI

Qué viene después de DEI

Lily Zheng

La necesidad de lugares de trabajo más inclusivos para todos es innegable —91% de los trabajadores han sufrido discriminación relacionada con la raza, el género, la discapacidad, la edad o el tamaño corporal, y94% de los trabajadores se preocupan por sentir un sentido de pertenencia en el trabajo. Pero la retórica y la reacción en contra de la DEI han reducido el apoyo a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) a un mínimo de solo el 52% de trabajadores estadounidenses.

Los planes comerciales y de deportación de Trump podrían ser desastrosos para el suministro de alimentos en EE.UU.

Los planes comerciales y de deportación de Trump podrían ser desastrosos para el suministro de alimentos en EE.UU.

Willy C. Shih, Veronica Chua
En su primer día de mandato, el presidente Donald Trump dejó claro que pretende cumplir su promesa electoral de aumentar drásticamente la deportación de inmigrantes indocumentados y utilizar los aranceles como palanca para ejecutar sus políticas comerciales. Pero los inmigrantes indocumentados constituyen una parte crítica de la mano de obra agrícola, por lo que las deportaciones masivas podrían provocar una grave escasez de mano de obra agrícola, especialmente dadas las limitaciones del programa de visados H-2A y los desafíos para atraer a trabajadores estadounidenses a los trabajos agrícolas. Las frutas y verduras importadas son a menudo más baratas debido a que los salarios son significativamente más bajos en el extranjero. Estas nuevas políticas pueden tener un impacto sustancial en lo que cuestan los productos en la tienda de comestibles.
9 tendencias que darán forma al trabajo en 2025 y más allá

9 tendencias que darán forma al trabajo en 2025 y más allá

Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, Jonah Shepp
La investigación de Gartner ha identificado tres desafíos clave para los líderes de la empresa el año que viene: 1) Las nuevas demandas de una fuerza laboral preparada para el futuro; 2) la evolución del papel de los gerentes y 3) los riesgos emergentes del talento para la organización. Dentro de estos desafíos, ofrecen nueve predicciones que abordan las actuales preocupaciones organizacionales en torno a la tecnología, la colaboración, la retención de los empleados, la IA, la gestión del conocimiento y más. Los empleadores deben identificar las tendencias que tienen más probabilidades de afectar a su organización y las que ofrecen la oportunidad de asegurarse una ventaja comparativa.
9 tendencias que darán forma al trabajo en 2025 y más allá

9 tendencias que darán forma al trabajo en 2025 y más allá

Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, Jonah Shepp
La investigación de Gartner ha identificado tres desafíos clave para los líderes de la empresa el año que viene: 1) Las nuevas demandas de una fuerza laboral preparada para el futuro; 2) la evolución del papel de los gerentes y 3) los riesgos emergentes del talento para la organización. Dentro de estos desafíos, ofrecen nueve predicciones que abordan las actuales preocupaciones organizacionales en torno a la tecnología, la colaboración, la retención de los empleados, la IA, la gestión del conocimiento y más. Los empleadores deben identificar las tendencias que tienen más probabilidades de afectar a su organización y las que ofrecen la oportunidad de asegurarse una ventaja comparativa.
Los incendios de Los Ángeles podrían cambiar la industria de los seguros

Los incendios de Los Ángeles podrían cambiar la industria de los seguros

Tom Johansmeyer

Los incendios que asolan el área de Los Ángeles podrían causar tanto como 250 000 millones de dólares en daño económico y convertirse en una de las peores catástrofes naturales que han sufrido los Estados Unidos. Eso es más o menos lo que Huracán Katrina provocó pérdidas económicas (ajustadas a la inflación). Según el meteorólogo jefe de AccuWeather, Jonathan Porter, las pérdidas totales por el incendio podría acercarse al 4% del PIB de California.

Los incendios de Los Ángeles podrían cambiar la industria de los seguros

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Tom Johansmeyer

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Investigación: La falta de cortesía en el trabajo silencia a todos, pero especialmente a las mujeres

Investigación: La falta de cortesía en el trabajo silencia a todos, pero especialmente a las mujeres

Kristin Bain, Kathryn Coll, Tamar A. Kreps, Elizabeth R. Tenney

Los empleadores quieren saber de los empleados. Los empleados son los que más experiencia tienen en las operaciones sobre el terreno, así que si no comparten lo que saben, los gerentes se lo pueden perder sobre las formas de mejorar los servicios o evitar problemas. Es especialmente importante escuchar a empleados con diferentes experiencias, y a aquellos que pertenecen a diferentes categorías sociales (p. ej., géneros, carreras, o culturas) a menudo puede ofrecer una mejor combinación de perspectivas e ideas. Por ejemplo, investigadores descubrió que los equipos militares se desempeñaban mejor en tareas complejas cuando escuchaban las ideas de la única mujer miembro del equipo que cuando ignoraban o carecían de la perspectiva de una mujer.

Cómo hacer que el trabajo de su equipo sea más visible

Cómo hacer que el trabajo de su equipo sea más visible

Rebecca Knight

No basta con que usted y su equipo hagan un gran trabajo, tienen que asegúrese de que lo ven y lo aprecian. Mostrar las contribuciones de su equipo no es presumir, sino una comunicación estratégica que garantiza que las personas reciban el reconocimiento que se merecen, lo que se traduce en mejores recursos, oportunidades y avances.

Entonces, ¿cómo puede abogar por su equipo sin presumir? ¿Cuáles son las formas de indicarle a su jefe (y al jefe de su jefe) el impacto que están teniendo sus empleados? ¿Y cómo puede distribuir el crédito de manera justa entre los miembros de su equipo?

Los empleados ven a los mandos intermedios como la brújula moral de una organización

Los empleados ven a los mandos intermedios como la brújula moral de una organización

Brooke Vuckovic

Los mandos intermedios tienen mala reputación. Culpado por ser cuellos de botella, ridiculizado como burocrático e ineficaz, y pintado como «malos jefes» que hacen correr a los buenos talentos, suelen soportar la peor parte de las duras críticas y falsas creencias. Los veo de otra manera. Tras incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre el liderazgo moral y ético, lo que surge es un grupo fuerte y coherente de héroes anónimos en los mandos intermedios que empujan a sus equipos y organizaciones a buscar la toma de decisiones basada en principios y a elegir lo correcto en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente.

Usar la cadena de bloques para fomentar la confianza de los clientes en la IA

Usar la cadena de bloques para fomentar la confianza de los clientes en la IA

Scott Zoldi, Jordan T. Levine
Si las organizaciones quieren obtener beneficios empresariales reales de sus inversiones en IA, los clientes tienen que confiar en ella. La desconfianza social sistémica en la IA solo puede disolverse cuando se pueda responder a las preguntas de los clientes, los reguladores y otras partes pertinentes sobre el funcionamiento de esta tecnología. El uso de la rendición de cuentas basada en la cadena de bloques proporciona una vía operativa y alcanzable hacia la rendición de cuentas y la aplicabilidad. FICO desarrolló una cadena de bloques privada que automatizaba la documentación y los estándares en el desarrollo de modelos. Este enfoque aceleró su lanzamiento al mercado con la innovación analítica y de inteligencia artificial, pero también ayudó a mantener los nuevos modelos en producción; la cadena de bloques ha reducido los problemas de soporte y las retiradas de modelos en más de un 90%. Hacer que este sistema funcionara era menos un desafío tecnológico que un desafío personal. Aprendieron que era importante empezar por los estándares y, luego, desarrollar la tecnología; que hacer que el sistema fuera fácil de usar no era negociable; que era esencial repetir para obtener ganancias rápidas; que tenían que crear repositorios para almacenar grandes activos de IA en un almacenamiento alternativo; y que necesitaban equipos de TI capaces para gestionar las exigencias de mantenimiento de este sistema.
Usar la cadena de bloques para fomentar la confianza de los clientes en la IA

Usar la cadena de bloques para fomentar la confianza de los clientes en la IA

Scott Zoldi, Jordan T. Levine
Si las organizaciones quieren obtener beneficios empresariales reales de sus inversiones en IA, los clientes tienen que confiar en ella. La desconfianza social sistémica en la IA solo puede disolverse cuando se pueda responder a las preguntas de los clientes, los reguladores y otras partes pertinentes sobre el funcionamiento de esta tecnología. El uso de la rendición de cuentas basada en la cadena de bloques proporciona una vía operativa y alcanzable hacia la rendición de cuentas y la aplicabilidad. FICO desarrolló una cadena de bloques privada que automatizaba la documentación y los estándares en el desarrollo de modelos. Este enfoque aceleró su lanzamiento al mercado con la innovación analítica y de inteligencia artificial, pero también ayudó a mantener los nuevos modelos en producción; la cadena de bloques ha reducido los problemas de soporte y las retiradas de modelos en más de un 90%. Hacer que este sistema funcionara era menos un desafío tecnológico que un desafío personal. Aprendieron que era importante empezar por los estándares y, luego, desarrollar la tecnología; que hacer que el sistema fuera fácil de usar no era negociable; que era esencial repetir para obtener ganancias rápidas; que tenían que crear repositorios para almacenar grandes activos de IA en un almacenamiento alternativo; y que necesitaban equipos de TI capaces para gestionar las exigencias de mantenimiento de este sistema.
Para aumentar la lealtad de sus accionistas, comprenda lo que les importa

Para aumentar la lealtad de sus accionistas, comprenda lo que les importa

Wei Shi
Los ejecutivos se enfrentan hoy en día a un difícil dilema: equilibrar un mayor enfoque en la participación de los accionistas con la realidad de la disminución de la lealtad de los accionistas. Con demasiada frecuencia, las empresas no entienden a sus accionistas de la misma manera que a sus clientes y cultivan la lealtad de los accionistas, lo que puede socavar las estrategias corporativas y perjudicar la rentabilidad de los accionistas a largo plazo. Las empresas pueden elaborar perfiles de los accionistas de forma activa, similares a los perfiles de los clientes, para entender mejor las preferencias de los inversores y desarrollar estrategias de participación personalizadas que fomenten y refuercen la lealtad de los accionistas.
Para aumentar la lealtad de sus accionistas, comprenda lo que les importa

Para aumentar la lealtad de sus accionistas, comprenda lo que les importa

Wei Shi
Los ejecutivos se enfrentan hoy en día a un difícil dilema: equilibrar un mayor enfoque en la participación de los accionistas con la realidad de la disminución de la lealtad de los accionistas. Con demasiada frecuencia, las empresas no entienden a sus accionistas de la misma manera que a sus clientes y cultivan la lealtad de los accionistas, lo que puede socavar las estrategias corporativas y perjudicar la rentabilidad de los accionistas a largo plazo. Las empresas pueden elaborar perfiles de los accionistas de forma activa, similares a los perfiles de los clientes, para entender mejor las preferencias de los inversores y desarrollar estrategias de participación personalizadas que fomenten y refuercen la lealtad de los accionistas.
El sorprendente poder de los rituales de equipo

El sorprendente poder de los rituales de equipo

Marilyn Zakhour, Constance Noonan Hadley

En tiempos de transición y cambio, los rituales de trabajo pueden marcar la diferencia entre un equipo abrumado y desalentado y uno que se compromete y motiva de manera vibrante. En un proyecto conjunto que abarca los últimos tres años, hemos estado estudiando cómo los rituales pueden reorientar a los miembros del equipo e imbuirlos de un mayor sentido de significado y compromiso.

Definimos los rituales como las actividades colectivas en las que los miembros de un equipo participan con regularidad y a las que atribuyen significado. En nuestra investigación, estudiamos e implementamos una serie de rituales, como conversaciones facilitadas (por ejemplo, rompehielos), reuniones de registro de equipos, retrospectivas y procesos formales de incorporación. Encuestamos a 929 personas de 60 países y realizamos un estudio de campo para implementar rituales en una empresa de publicidad con 50 empleados repartidos por los Emiratos Árabes Unidos, Arabia Saudí y el Líbano.

Para impulsar la creatividad, pruebe estas 8 indicaciones

Para impulsar la creatividad, pruebe estas 8 indicaciones

Kathryn Jacob, Sue Unerman

A medida que la inteligencia artificial generativa prevalezca en los negocios, la clave del éxito para todos los humanos, ya seamos empleados subalternos o altos ejecutivos, será delegar nuestro trabajo rutinario en la tecnología y dedicarnos a actividades más creativas. Ya sea que estemos reinventando las estrategias de ventas y marketing, mejorando los procesos internos o generando fuentes de ingresos alternativas, esta es nuestra oportunidad de convertirnos en las personas que impulsan la innovación y el progreso en nuestras carreras y organizaciones.

Investigación: Por qué algunas empresas capean mejor que otras las guerras comerciales

Investigación: Por qué algunas empresas capean mejor que otras las guerras comerciales

Di Fan, Daphne W. Yiu, Pengcheng Ma, Lin Cui

En 2018, el gobierno estadounidense impuso aranceles a más de 250.000 millones de dólares en productos chinos. Para evitar los significativos nuevos impuestos asociados con la compra a China, muchos compradores estadounidenses comenzaron a recurrir a proveedores alternativos, a menudo con un coste significativo tanto para las empresas estadounidenses como para sus homólogos chinos.

Pero no todas las empresas cuyos sectores estaban en el punto de mira se vieron afectadas por igual.

Investigación: Por qué algunas empresas capean mejor que otras las guerras comerciales

Investigación: Por qué algunas empresas capean mejor que otras las guerras comerciales

Di Fan, Daphne W. Yiu, Pengcheng Ma, Lin Cui

En 2018, el gobierno estadounidense impuso aranceles a más de 250.000 millones de dólares en productos chinos. Para evitar los significativos nuevos impuestos asociados con la compra a China, muchos compradores estadounidenses comenzaron a recurrir a proveedores alternativos, a menudo con un coste significativo tanto para las empresas estadounidenses como para sus homólogos chinos.

Pero no todas las empresas cuyos sectores estaban en el punto de mira se vieron afectadas por igual.

No deje que el crecimiento arruine la estrategia de su empresa

No deje que el crecimiento arruine la estrategia de su empresa

Constantinos C. Markides
Las empresas suelen realizar inversiones o tomar decisiones que erosionan lentamente su estrategia original y única o diluyen los límites nítidos que dieron a la empresa su identidad original y clara. Esto ocurre porque los responsables de la toma de decisiones no siempre tienen claro que la decisión diluirá la diferenciación básica, hay muchas decisiones que se combinan para diluir la diferenciación y los directivos suelen estar motivados por incentivos a corto plazo para buscar oportunidades de crecimiento y beneficios. Evitar estas trampas requiere entender e internalizar cuáles son los principales diferenciadores de la empresa. La claridad sobre las principales características de la posición estratégica de la empresa proporciona dos ventajas clave. En primer lugar, ayuda al consejo de administración de la empresa a evaluar rigurosamente las oportunidades de crecimiento que presenta la alta dirección. En segundo lugar, ayuda a los directores de operaciones de la organización a tomar decisiones con autonomía. Esto se debe a que los elementos principales de la estrategia pueden actuar como barandas dentro de las cuales los directores de operaciones pueden decidir qué pueden hacer por sí mismos y qué necesitan obtener la aprobación antes de actuar. Esto reduce el riesgo de que los gerentes tomen decisiones que alejen a la empresa de su posición estratégica principal.
Cómo escribir una descripción del puesto que realmente haga que la gente se postule

Cómo escribir una descripción del puesto que realmente haga que la gente se postule

Rebecca Knight

Escribir una descripción del puesto puede parecer sencillo, pero requiere claridad y creatividad. Por un lado, tiene que proporcionar detalles prácticos sobre las responsabilidades diarias del puesto. Por otro lado, se dedica a atraer talento y despertando emoción. Entonces, ¿por dónde empieza? ¿Cómo puede escribir una descripción del puesto que sea a la vez informativa y convincente? ¿Cómo puede evitar desanimar involuntariamente a los candidatos? ¿Y cómo puede asegurarse de que la descripción de su puesto cumple con las expectativas de la fuerza laboral actual?

Cuando su compañero de trabajo pierde una casa

Cuando su compañero de trabajo pierde una casa

Darcy Eikenberg, Julia Phelan

En el mundo profundamente conectado de hoy, es muy común conocer a alguien que lo ha perdido todo a causa de un desastre natural, incluida su casa. Los actuales incendios forestales de California, que han convertido vidas enteras en cenizas, son un claro recordatorio de lo frágiles que pueden ser nuestras residencias y comunidades.

Ante una pérdida tan devastadora, nos duele el corazón por ayudar, por apoyar a nuestros compañeros de trabajo y amigos, pero a menudo, tendiendo la mano se siente tenso, como caminar por la cuerda floja durante una tormenta. Diga algo y corra el riesgo de usar palabras equivocadas, o guarde silencio y deje un vacío donde debería estar el consuelo.

No espere a que los ciclos de ascensos defiendan a sus mejores empleados

No espere a que los ciclos de ascensos defiendan a sus mejores empleados

Luis Velasquez

Aiko, una antigua clienta mía y ejecutiva de marketing con alto potencial en una organización global, tenía una reputación que iba más allá de su puesto. Su equipo era conocido por su compromiso, productividad y, sobre todo, crecimiento, ya que sus empleados ascendieron más rápido que la mayoría. La gente quería trabajar para ella, incluso se ganó el apodo de «Leader Maker».

Gran parte de su éxito se debió a su inclinación natural a abogar por los miembros de su equipo y ayudarlos a encontrar oportunidades de crecer, aunque eso significara dejar a sus jugadoras estrella. Esta promoción no tenía que ver solo con los ascensos, sino con un compromiso continuo con el desarrollo de sus empleados y elevó su propio perfil de liderazgo.

Deje de depender de otros para su validación en el trabajo

Deje de depender de otros para su validación en el trabajo

Dina Denham Smith
¿Quién no aprecia el reconocimiento de sus esfuerzos y victorias, o le gusta impresionar a los demás de vez en cuando? Es igualmente importante cultivar la validación interna: un sentido más profundo de la propia valía que esté libre de las opiniones vacilantes de los demás y del momentáneo golpe de dopamina de una estrella dorada. Desarrollar la validación interna no consiste en cultivar una confianza infundada ni en inflar su ego. Más bien, se trata de contrarrestar las características comunes del lugar de trabajo que, si no se controlan, pueden minar inadvertidamente su confianza, autoestima y bienestar. En este artículo, la autora comparte cuatro estrategias para equilibrar su perspectiva y mantenerse seguro de sí mismo a pesar de las presiones externas y los entornos laborales desafiantes.
Tomar mejores decisiones estratégicas en torno a la tecnología que se desarrolla lentamente

Tomar mejores decisiones estratégicas en torno a la tecnología que se desarrolla lentamente

Tucker J. Marion, David Deeds, John H. Friar

Los automóviles autónomos pueden parecer una tecnología vanguardista del siglo XXI, un desafío que aún enfrenta obstáculos antes de su adopción generalizada. Pero, de hecho, la conducción autónoma ha estado evolucionando a trompicones durante todo un siglo. Su evolución puede enseñar a los directivos cómo hacer frente a las innovaciones que dependen de múltiples tecnologías de lento desarrollo que se combinan a diferentes velocidades y costes.

En 1925, Ford Motor Company exhibió un vehículo llamado Maravilla estadounidense que condujo por Broadway y por la Quinta Avenida —según se informa, incluso sorteando un atasco— sin nadie en el asiento del conductor. En cambio, el coche era operado remotamente mediante señales de radio que venían de otro vehículo que lo seguía. No era exactamente «conducción autónoma», pero aun así fue un logro notable para esa época.

Tomar mejores decisiones estratégicas en torno a la tecnología que se desarrolla lentamente

Tomar mejores decisiones estratégicas en torno a la tecnología que se desarrolla lentamente

Tucker J. Marion, David Deeds, John H. Friar

Los automóviles autónomos pueden parecer una tecnología vanguardista del siglo XXI, un desafío que aún enfrenta obstáculos antes de su adopción generalizada. Pero, de hecho, la conducción autónoma ha estado evolucionando a trompicones durante todo un siglo. Su evolución puede enseñar a los directivos cómo hacer frente a las innovaciones que dependen de múltiples tecnologías de lento desarrollo que se combinan a diferentes velocidades y costes.

En 1925, Ford Motor Company exhibió un vehículo llamado Maravilla estadounidense que condujo por Broadway y por la Quinta Avenida —según se informa, incluso sorteando un atasco— sin nadie en el asiento del conductor. En cambio, el coche era operado remotamente mediante señales de radio que venían de otro vehículo que lo seguía. No era exactamente «conducción autónoma», pero aun así fue un logro notable para esa época.

Investigación: la generación de IA cambia la propuesta de valor de los trabajadores remotos extranjeros

Investigación: la generación de IA cambia la propuesta de valor de los trabajadores remotos extranjeros

Michael Wade, Richard Baldwin, Benjamin Bjerkan-Wade

Dada la capacidad de la IA generativa para mejorar las habilidades en una gama de conocimientos, el trabajo categorías, se plantea una pregunta clave: ¿hace que los trabajadores remotos nacionales y extranjeros sean más intercambiables? ¿Podrían, por ejemplo, las empresas estadounidenses sustituir a los trabajadores estadounidenses por talentos mejorados por la IA de regiones con costes laborales más bajos?

Para investigar esto, realizamos una serie de experimentos comparando el desempeño de los trabajadores estadounidenses y sudafricanos en diferentes tareas, con y sin la ayuda de la IA de generación. Elegimos Sudáfrica porque tiene la infraestructura avanzada necesaria para trabajar a distancia y una población numerosa, bien educada y de habla inglesa. Los resultados: los trabajadores remotos extranjeros que utilizan la IA de la generación son más intercambiables con los trabajadores domésticos que los trabajadores extranjeros que no utilizan la IA de la generación.

Investigación: la generación de IA cambia la propuesta de valor de los trabajadores remotos extranjeros

Investigación: la generación de IA cambia la propuesta de valor de los trabajadores remotos extranjeros

Michael Wade, Richard Baldwin, Benjamin Bjerkan-Wade

Dada la capacidad de la IA generativa para mejorar las habilidades en una gama de conocimientos, el trabajo categorías, se plantea una pregunta clave: ¿hace que los trabajadores remotos nacionales y extranjeros sean más intercambiables? ¿Podrían, por ejemplo, las empresas estadounidenses sustituir a los trabajadores estadounidenses por talentos mejorados por la IA de regiones con costes laborales más bajos?

Para investigar esto, realizamos una serie de experimentos comparando el desempeño de los trabajadores estadounidenses y sudafricanos en diferentes tareas, con y sin la ayuda de la IA de generación. Elegimos Sudáfrica porque tiene la infraestructura avanzada necesaria para trabajar a distancia y una población numerosa, bien educada y de habla inglesa. Los resultados: los trabajadores remotos extranjeros que utilizan la IA de la generación son más intercambiables con los trabajadores domésticos que los trabajadores extranjeros que no utilizan la IA de la generación.

Cómo mantenerse al día con las noticias sin sentirse abrumado

Cómo mantenerse al día con las noticias sin sentirse abrumado

Rebecca Knight
Los estudios sugieren que el aumento de la exposición a las noticias, ya sea a través de los medios tradicionales o las plataformas de redes sociales, puede afectar negativamente a la salud mental. En otras palabras, más noticias se correlacionan con una mayor ansiedad. Pero la respuesta no es marcharse del todo. En este artículo, el autor comparte los consejos de tres expertos sobre cómo ser más intencional a la hora de ponerse al día con las noticias para no convertirse en víctima de titulares las 24 horas del día.
Los insidiosos efectos de apresurarse

Los insidiosos efectos de apresurarse

Kandi Wiens

En el acelerado mundo actual, la presión por hacer más, lograr más y ser más en menos tiempo se ha convertido en una parte omnipresente de la vida moderna y está agotando a los empleados. Los autores de una estudiar sobre las empresas de servicios profesionales descubrió que la mayoría de los encuestados describían sus trabajos como «muy exigentes, agotadores y caóticos», y también daban por sentado que «trabajar muchas horas era necesario para su éxito profesional». Sus conclusiones se hacen eco de los resultados de otro reciente encuesta mundial sobre la fuerza laboral basado en más de 56 000 empleados, donde el 45% dijo que su carga de trabajo había aumentado significativamente en los últimos 12 meses y más de la mitad pensaba que había demasiados cambios en su lugar de trabajo que se estaban produciendo con demasiada rapidez.

Cómo trabajar para un gerente sin intervención cuando está totalmente a distancia

Cómo trabajar para un gerente sin intervención cuando está totalmente a distancia

Irina Cozma

En un entorno totalmente remoto, un gerente sin intervención puede ser tanto fortalecedor como desafiante. Si bien puede apreciar un cierto nivel de autonomía, una comunicación clara y coherente con su jefe es esencial para obtener buenos resultados. Saber lo que espera su gerente es clave para alcanzar esos objetivos y obtener visibilidad, que es necesaria para sobresalir en cualquier función — es difícil si su jefe desconoce sus esfuerzos. Estos problemas siempre existen con un gerente que no interviene, pero se complican aún más en un entorno remoto donde el acceso a su jefe es limitado.

Cómo las asociaciones entre los trabajadores y la dirección pueden ofrecer resultados desmesurados

Cómo las asociaciones entre los trabajadores y la dirección pueden ofrecer resultados desmesurados

Pamela S. Brier

Cuando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con los sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el acuerdo de negociación colectiva como la razón de ser de la relación. Una vez que se firma el contrato, los trabajadores suelen pasar a un segundo plano, hasta la próxima negociación, dos o tres años después. Los trabajadores de primera línea están más cerca que la dirección de las operaciones diarias y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección persiste en creer que sabe mejor o, lo que es peor, ve a los trabajadores con salarios bajos como sustituibles productos básicos.

Cómo las asociaciones entre los trabajadores y la dirección pueden ofrecer resultados desmesurados

Cómo las asociaciones entre los trabajadores y la dirección pueden ofrecer resultados desmesurados

Pamela S. Brier

Cuando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con los sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el acuerdo de negociación colectiva como la razón de ser de la relación. Una vez que se firma el contrato, los trabajadores suelen pasar a un segundo plano, hasta la próxima negociación, dos o tres años después. Los trabajadores de primera línea están más cerca que la dirección de las operaciones diarias y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección persiste en creer que sabe mejor o, lo que es peor, ve a los trabajadores con salarios bajos como sustituibles productos básicos.

Conecte sus programas de aprendizaje con la estrategia de su empresa

Conecte sus programas de aprendizaje con la estrategia de su empresa

Anand Chopra-McGowan

Hoy en día las empresas se enfrentan más cambios que nunca. Y el mejor indicador de si una empresa puede transformarse ante el cambio es su capacidad para contratar, desarrollar y retener el talento necesario, según investigación de Bain & Company.

En teoría, esto debería ser el momento para que el director de aprendizaje ocupe un puesto destacado en la mesa para ayudar al equipo ejecutivo a dar forma a la estrategia organizacional y a mejorar las habilidades de los empleados para que se adapten a las necesidades futuras.

Conecte sus programas de aprendizaje con la estrategia de su empresa

Conecte sus programas de aprendizaje con la estrategia de su empresa

Anand Chopra-McGowan

Hoy en día las empresas se enfrentan más cambios que nunca. Y el mejor indicador de si una empresa puede transformarse ante el cambio es su capacidad para contratar, desarrollar y retener el talento necesario, según investigación de Bain & Company.

En teoría, esto debería ser el momento para que el director de aprendizaje ocupe un puesto destacado en la mesa para ayudar al equipo ejecutivo a dar forma a la estrategia organizacional y a mejorar las habilidades de los empleados para que se adapten a las necesidades futuras.

Qué nos puede enseñar el error de CrowdStrike de 2024 sobre el ciberriesgo

Qué nos puede enseñar el error de CrowdStrike de 2024 sobre el ciberriesgo

Raphael Yahalom

El 19 de julio de 2024, una sola actualización de contenido de CrowdStrike, una empresa de software de ciberseguridad, provocó la caída de más de 8,5 millones de sistemas, lo que interrumpió las operaciones durante días en miles de organizaciones de todo el mundo, incluidas cientos de empresas de la lista Fortune 1000. La «falla» de CrowdStrike, como se le conoció, provocó pérdidas se estima en más de 5000 millones de dólares. Se estima que el incidente de CrowdStrike costó a las aseguradoras alrededor de 1500 millones de dólares en pagos, con coberturas de interrupción de la actividad, ciberseguridad y fallos del sistema. Representa uno de los principales ejemplos del impacto adverso de la acumulación agregada de ciberriesgos. En octubre de 2024, Delta, una de las muchas empresas afectadas por el incidente, presentó una demanda contra CrowdStrike afirmando que el corte fue «catastrófico». Afirmaron que fue el resultado de «actualizaciones forzadas no probadas para sus clientes» de CrowdStrike y provocó la interrupción de 7 000 vuelos y 1,3 millones de clientes en 5 días. La aerolínea alegó una pérdida de más de 500 millones de dólares.

¿Se ha marchado del trabajo?

¿Se ha marchado del trabajo?

Rebecca Horan, Melissa Karz

Si se ha sentido desconectado de su trabajo últimamente, no está solo. Las cifras son contundentes: más de la mitad de los trabajadores estadounidenses piensan desconectado de sus trabajos, lo que genera costes sustanciales no solo para sus organizaciones, sino también para sus propias carreras y bienestar.

Si bien las causas de la retirada pueden variar, nuestra respuesta es notablemente coherente: nos retiramos. Este instinto, documentado en la obra del psicólogo organizacional William Kahn investigación pionera sobre el compromiso de los empleados, es a la vez común y contraproducente. Eso trabaja en contra las necesidades fundamentales de nuestro cerebro, que afectan a la salud mental, la motivación, el estrés, la capacidad de respuesta e incluso función cognitiva. Peor aún, la abstinencia se autoperpetúa y desencadena un ciclo preocupante que es cada vez más difícil de romper.

Qué hacen de manera diferente las empresas que tienen éxito con la IA

Qué hacen de manera diferente las empresas que tienen éxito con la IA

Bruce Lawler, Vijay D’Silva, Vivek Arora

Hace tres años, cuando preguntamos a las empresas cómo utilizaban la inteligencia artificial en sus operaciones, las empresas con mejor desempeño (las líderes) destacaron en cinco áreas: gobierno, despliegue, asociaciones, personas y disponibilidad de datos. Desde entonces, la IA generativa (generación de IA) ha irrumpido en escena. Así que, a finales de 2023, hicimos un seguimiento, encuestamos a más de 100 empresas de sectores, desde la automoción hasta la minería, y realizamos entrevistas en profundidad con altos ejecutivos.

Investigación: Cómo los principales críticos sesgan las valoraciones en Internet

Investigación: Cómo los principales críticos sesgan las valoraciones en Internet

Tommaso Bondi, Michelangelo Rossi, Ryan Louis Stevens

Hoy en día, los consumidores suelen empezar una nueva serie de televisión confirmando su estado de «fresca» en Rotten Tomatoes, reservan en un restaurante según sus valoraciones en Yelp y consultan las reseñas de los productos antes de realizar una compra en Amazon.

Pero, ¿hasta qué punto podemos confiar en la información de estas reseñas? Más allá el bien documentado número de las críticas falsas, el simple hecho de sumar las valoraciones sin procesar puede resultar engañoso. Como hemos documentado en nuestra investigación, que se publicará próximamente en Ciencias de la Gestión, esto se debe a una combinación de dos factores: los consumidores más experimentados tienden a comprar (y a valorar) productos de mayor calidad y, como resultado, a tener expectativas más altas. ¿El resultado? Los productos de mayor calidad cumplen con un estándar más alto y pueden recibir una valoración media más baja que sus alternativas de menor calidad.

Qué hacen los directores ejecutivos efectivos después de sus primeros 90 días

Qué hacen los directores ejecutivos efectivos después de sus primeros 90 días

David Lancefield

El primeros 90 días de su nuevo puesto de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, ha conseguido victorias rápidas y ha apagado incendios. El próximo período se centrará en explorar las oportunidades de crecimiento y crear la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este es a menudo el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en las estructuras y la cultura organizativas. Los desacuerdos en el mejor equipo salen a la luz y provocan confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de lograr de lo que imaginó al principio, mientras los inversores se ponen inquietos a la espera del repunte prometido de la rentabilidad.

Qué hacen los directores ejecutivos efectivos después de sus primeros 90 días

Qué hacen los directores ejecutivos efectivos después de sus primeros 90 días

David Lancefield

El primeros 90 días de su nuevo puesto de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, ha conseguido victorias rápidas y ha apagado incendios. El próximo período se centrará en explorar las oportunidades de crecimiento y crear la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este es a menudo el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en las estructuras y la cultura organizativas. Los desacuerdos en el mejor equipo salen a la luz y provocan confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de lograr de lo que imaginó al principio, mientras los inversores se ponen inquietos a la espera del repunte prometido de la rentabilidad.

Cómo los fundadores pueden evitar la trampa del engaño

Cómo los fundadores pueden evitar la trampa del engaño

Raghu Garud, Yuliya Snihur, Llewellyn D.W. Thomas, Nelson Phillips

Hay una historia cada vez más conocida en el mundo de la tecnología: tras un ascenso meteórico, un deslumbrante joven prodigio cae en desgracia cuando se revela que su innovación que cambia el mundo se mantiene unida por promesas y engaños. Hace poco, fue Sam Bankman-Fried, declarado culpable de siete cargos de fraude. Pero una caída como la de Bankman-Fried es muy conocida, al igual que la arrogancia, la ambición, la codicia y la narración persuasiva (pero en última instancia engañosa) que la precedieron. Lo que es, quizás, más notable de esta historia es lo poco llamativa que es.

Cómo los fundadores pueden evitar la trampa del engaño

Cómo los fundadores pueden evitar la trampa del engaño

Raghu Garud, Yuliya Snihur, Llewellyn D.W. Thomas, Nelson Phillips

Hay una historia cada vez más conocida en el mundo de la tecnología: tras un ascenso meteórico, un deslumbrante joven prodigio cae en desgracia cuando se revela que su innovación que cambia el mundo se mantiene unida por promesas y engaños. Hace poco, fue Sam Bankman-Fried, declarado culpable de siete cargos de fraude. Pero una caída como la de Bankman-Fried es muy conocida, al igual que la arrogancia, la ambición, la codicia y la narración persuasiva (pero en última instancia engañosa) que la precedieron. Lo que es, quizás, más notable de esta historia es lo poco llamativa que es.

Por qué los minoristas recurren a los mercados de terceros

Por qué los minoristas recurren a los mercados de terceros

Antonio Moreno

En la carrera por seguir siendo relevantes en la era digital, un número cada vez mayor de minoristas importantes siguen el ejemplo de gigantes tecnológicos mundiales como Amazon o Alibaba: lanzan mercados de terceros que conectan a los clientes con un gran número de vendedores externos. Esto marca un cambio significativo con respecto al modelo minorista tradicional, en el que los minoristas, tanto si operan en línea como fuera de línea, venden directamente los productos de su propiedad.

Por qué los minoristas recurren a los mercados de terceros

Por qué los minoristas recurren a los mercados de terceros

Antonio Moreno

En la carrera por seguir siendo relevantes en la era digital, un número cada vez mayor de minoristas importantes siguen el ejemplo de gigantes tecnológicos mundiales como Amazon o Alibaba: lanzan mercados de terceros que conectan a los clientes con un gran número de vendedores externos. Esto marca un cambio significativo con respecto al modelo minorista tradicional, en el que los minoristas, tanto si operan en línea como fuera de línea, venden directamente los productos de su propiedad.

Cómo construir una estrategia para las próximas batallas comerciales

Cómo construir una estrategia para las próximas batallas comerciales

David Garfield, Sudeep Suman

A medida que la administración Trump se prepara para tomar el poder en Washington, las empresas de todo el mundo deben prepararse para las acciones estadounidenses que impongan aranceles u otras restricciones comerciales, y para las acciones que otros países puedan tomar en respuesta. Donald Trump hizo campaña pidiendo un arancel general del 10% al 20% sobre todas las importaciones - y del 60% o más sobre los bienes importados de China. Ha anunciado su intención de imponer aranceles inmediatos del 25% a los bienes mexicanos y canadienses a menos que esos países tomen medidas en materia de inmigración, al tiempo que añade un 10% adicional a los aranceles ya existentes en China.

Investigación: Los consumidores no quieren que la IA parezca humana

Investigación: Los consumidores no quieren que la IA parezca humana

Oguz A. Acar, Anne-Kathrin Klesse, Mirjam A. Tuk, Yue Zhang
Hacer que sus herramientas de IA parezcan humanas o deshumanizarlas por completo no es la mejor manera de ganarse a sus usuarios. En vez de eso, muéstreles el esfuerzo humano y la experiencia que se dedican a su desarrollo y diseño. El camino a seguir es destacar los humanos en la IA en lugar de humanizando AIRE. La buena noticia es que la realidad de los sistemas de IA actuales es que son fundamentalmente productos del trabajo humano. Desde las decisiones arquitectónicas sobre el diseño de modelos hasta la selección de los datos de entrenamiento; los comentarios sobre el aprendizaje por refuerzo hasta el ajuste de las conductas de respuesta; y la ingeniería rápida y el desarrollo de aplicaciones, los humanos dan forma a estos sistemas en todos los niveles. Cuando los usuarios interactúan con la IA, utilizan herramientas moldeadas por innumerables decisiones y decisiones humanas. Sin embargo, las prácticas antropomorfizantes tergiversan la realidad, ya que implican presentar a la IA como humana. La investigación de los autores demuestra que hacer hincapié en este simple hecho —el papel esencial de los humanos en las herramientas de IA— puede aumentar la percepción de la utilidad de la IA y reducir la resistencia a la adopción.
Cómo una empresa utilizó la IA para gestionar la avalancha de documentos

Cómo una empresa utilizó la IA para gestionar la avalancha de documentos

Peter Cappelli, Valery Yakubovich, Braj Thakur, Ashok Shenoy

En la década de 1930, los ejecutivos del sistema Bell se dieron cuenta de que el creciente uso de teléfonos pronto crearía desafíos de red tan complicados que superaría la capacidad de los conmutadores mecánicos de mantenerse al día. Así que lanzaron una campaña para crear transistores como una alternativa más rápida y mucho más barata.

A partir de la década de 1960, con la idea de la «oficina sin papel», se ha puesto en marcha algo así para abordar los desafíos relacionados con el flujo masivo de documentos en las organizaciones. Las imágenes electrónicas mejoraron considerablemente nuestra capacidad de gestionar el flujo cada vez mayor de documentos, pero todavía hay una gran cantidad de papel circulando entre las organizaciones y dentro de ellas, y los documentos electrónicos siguen siendo producidos, editados y procesados en gran medida por personas. La promesa de la IA, especialmente de los grandes modelos lingüísticos (LLM), es que pueden hacerse cargo de esas tareas.

5 errores que cometen los gerentes al dar comentarios negativos

5 errores que cometen los gerentes al dar comentarios negativos

Steve Vamos

Una de las responsabilidades más difíciles que deben asumir los líderes es enfrentarse a sus subordinados directos sobre cuestiones de desempeño. Aún recuerdo lo nerviosa que estaba dando comentarios correctivos a un miembro del equipo como entrenador primerizo. No dormí mucho la noche anterior y me apoyé mucho en los apuntes que nuestro departamento de recursos humanos me ayudó a preparar.

Durante mi carrera como CEO y líder de personal, vi a muchos nuevos gerentes tener problemas con estas conversaciones. Los humanos tenemos un deseo innato gustar y pertenecer. Cualquier tipo de confrontación puede amenazar eso, y los líderes que son nuevos en las conversaciones sobre actuaciones suelen ser los que más lo sienten. Temen que compartir comentarios críticos pueda dañar sus relaciones con los periodistas.

Por qué está sobrecomprometido crónicamente

Por qué está sobrecomprometido crónicamente

Israa Nasir

«¿Puede emprender este proyecto?» Sí. «¿Puede liderar esta nueva iniciativa?» Absolutamente. «¿Puede organizar la comida del equipo?» Por supuesto.

  Sí. Sí. Sí. 

Fui yo hace unos años, cuando pasé de mi carrera de terapeuta a operaciones clínicas en una startup de salud digital. Deseoso de demostrar mi valía, sentía que no tenía otra opción que decir que sí a todas las solicitudes que se me presentaban.

¿Cómo iba a incluir todo esto en mi agenda? No tenía ni idea. 

Cómo hacer que todo el mundo sea bueno en los datos

Cómo hacer que todo el mundo sea bueno en los datos

Thomas C. Redman, Donna L. Burbank

A estas alturas, la mayoría de las empresas saben —al menos a nivel intelectual— que unos datos buenos son esenciales para unas operaciones eficientes, una toma de decisiones acertada y una IA potente. Sin embargo, no reconocen el papel fundamental que desempeñan las personas en la creación de buenos datos. De hecho, muchos ven a las personas como una parte importante del problema y las culpan por la falta de atención, la renuencia a aprender nuevas habilidades y el miedo excesivo de que sean reemplazados.

Por qué la «inteligencia viva» es la próxima gran novedad

Por qué la «inteligencia viva» es la próxima gran novedad

Amy Webb

Hace poco estuve sentado al otro lado de la mesa del equipo de dirección ejecutiva de una empresa mundial de servicios de salud y me di cuenta por su lenguaje corporal que algo andaba mal. Me habían invitado a entrar para asesorar sobre su estrategia de IA, pero parecían estar a la defensiva. El Director de Información, un tipo inteligente que claramente había hecho sus deberes sobre la tecnología emergente, dio una explicación detallada de su nuevo modelo lingüístico grande. Fue impresionante, sin duda. Este modelo automatizó su increíblemente complejo proceso de entrada de datos (piense en montañas de formularios de pacientes manuscritos y una caótica mezcla de archivos digitales) y lo consolidó todo en un registro único y coherente. Llevaban más de un año desarrollándolo y probándolo y, comprensiblemente, estaban orgullosos de su logro. Pero cuando habló del lanzamiento, me di cuenta de que ya estaban a la zaga.

Por qué la «inteligencia viva» es la próxima gran novedad

Por qué la «inteligencia viva» es la próxima gran novedad

Amy Webb

Hace poco estuve sentado al otro lado de la mesa del equipo de dirección ejecutiva de una empresa mundial de servicios de salud y me di cuenta por su lenguaje corporal que algo andaba mal. Me habían invitado a entrar para asesorar sobre su estrategia de IA, pero parecían estar a la defensiva. El Director de Información, un tipo inteligente que claramente había hecho sus deberes sobre la tecnología emergente, dio una explicación detallada de su nuevo modelo lingüístico grande. Fue impresionante, sin duda. Este modelo automatizó su increíblemente complejo proceso de entrada de datos (piense en montañas de formularios de pacientes manuscritos y una caótica mezcla de archivos digitales) y lo consolidó todo en un registro único y coherente. Llevaban más de un año desarrollándolo y probándolo y, comprensiblemente, estaban orgullosos de su logro. Pero cuando habló del lanzamiento, me di cuenta de que ya estaban a la zaga.

Investigación: ¿Los nuevos empleados entienden realmente sus políticas?

Investigación: ¿Los nuevos empleados entienden realmente sus políticas?

Rachel Schlund, Vanessa Bohns

Imagínese llegar impaciente el primer día a un nuevo trabajo y descubrir que inmediatamente le piden que instale un software de seguimiento de la ubicación, firme un acuerdo de arbitraje obligatorio o cierre sus cuentas de redes sociales. Quizás incluso le pidan que permita recopilar y analizar sus comunicaciones laborales rutinarias (correos electrónicos, chats y documentos compartidos) para entrenar las herramientas emergentes de IA generativa. Ansioso por empezar y causar una buena impresión, cumple, a pesar de no entender del todo estas condiciones. Sin embargo, con el tiempo, empieza a sentir que no estaba completamente informado sobre las condiciones que ha aceptado. Su confianza y compromiso con la organización comienzan a flaquear. Podría incluso considerar marcharse o emprender acciones legales por lo que ahora parece un acuerdo adquirido injustamente.

5 maneras de tratar con colegas escamosos al principio de su carrera

5 maneras de tratar con colegas escamosos al principio de su carrera

Anne Sugar

¿Ha realizado alguna vez un proyecto grupal en el que otros miembros no hacían su parte? Cuando empieza su carrera y consigue el puesto que ha estado deseando, es emocionante. Sin embargo, puede que se encuentre en un familiar, preocupante dinámica cuando un compañero de trabajo no hace su parte. Esto puede hacer que se sienta frustrado, que no tenga el control y que no pueda hacer su trabajo.

Pero aunque no sea lo ideal, hay formas de evitar a un colega poco fiable. Al centrarse en lo que puede controlar y dejar de lado lo que no puede, puede protegerse del daño profesional causado por la descamación de un colega. Estos son cinco consejos para hacer precisamente eso.

Investigación: Cuando los directores ejecutivos utilizan metáforas de guerra, los analistas se preocupan

Investigación: Cuando los directores ejecutivos utilizan metáforas de guerra, los analistas se preocupan

João Cotter Salvado, Donal Crilly

«Vamos a hacer que cierren el negocio y a comprar ese edificio, que vamos a demoler. Después de eso, salaremos la tierra. Entonces perseguiremos a sus familias», dijo Larry Ellison, presidente ejecutivo de Oracle, según se informa, una vez declarado en referencia a un competidor. Este tipo de declaraciones personifican las metáforas de la guerra agresiva que aparecen a menudo en la comunicación empresarial. Y aunque es un ejemplo particularmente colorido, no es excepcional. En los anuncios de adquisiciones, los directores ejecutivos suelen enmarcar sus estrategias como batallas que ganar. En 2006, el entonces director ejecutivo de McClatchy Company, Gary Pruitt, dijo a inversores y analistas, «Lo que está en juego nunca ha estado tanto en juego… y no nos atrevemos a luchar con nada menos que con los mejores». En una conferencia telefónica de 2015 con analistas, los ejecutivos de Infinera Corporation estaban «armados con una oferta integral». En una convocatoria de 2013, Veeco Instruments describió el mercado móvil como un «campo de batalla» y, en 2009, First Solar describió su medida de adquisición como una «ofensiva» destinada a superar a la competencia.

Los padres están minimizando las relaciones laborales para tener tiempo para el cuidado de los niños

Los padres están minimizando las relaciones laborales para tener tiempo para el cuidado de los niños

Vanessa M. Conzon, Ruthanne Huising
Los empleados con hijos tienen que tomar decisiones calculadas sobre con quién interactúan y cuándo, para producir un trabajo de alta calidad y dedicar tiempo a la prestación de cuidados. Las investigaciones muestran que tienden a hacerlo evitando las interacciones, como rechazar las invitaciones a comer; esconderse de sus compañeros de trabajo trabajando en casa o incluso yendo a hurtadillas al baño cuando todos los demás están en una reunión de trabajo; organizando las interacciones estratégicamente reservando las reuniones una tras otra para que puedan terminar rápidamente una reunión anterior; y centrando las interacciones en acudir a las reuniones con agendas establecidas y redirigiendo la conversación para dejar de hablar de actividades no laborales. Estas estrategias funcionan, pero pueden tener un precio: algunos padres no sienten que tengan muchos amigos cercanos en el trabajo, no sienten un sentido de pertenencia y están al tanto de los chismes en el lugar de trabajo. Esto puede tener ramificaciones profesionales y de equipo, que tanto los gerentes como los padres pueden solucionar de diferentes maneras.
Tres formas de hacer que todas sus partes interesadas se sientan escuchadas

Tres formas de hacer que todas sus partes interesadas se sientan escuchadas

David Pastoriza, Africa Ariño, Ramon Casadesus-Masanell

¿Qué pasa cuando los ejecutivos, creyendo que saben lo que es mejor para la empresa, deciden no consultar con las partes interesadas o incluso ocultarles temporalmente información importante? La mayoría de las veces, el resultado no es bueno.

Pensemos en el caso del PGA Tour, el circuito de golf más prestigioso del mundo.

En 2023, el CEO del PGA Tour, Jay Monahan, junto con dos miembros de su junta directiva, crearon una asociación con el Fondo de Inversión Pública Saudí (PIF) sin consultar a otros miembros de la junta ni a ninguna de las principales partes interesadas del PGA Tour: jugadores, patrocinadores, emisoras y seguidores.

Seis formas en que la IA cambió los negocios en 2024, según los ejecutivos

Seis formas en que la IA cambió los negocios en 2024, según los ejecutivos

Randy Bean

Durante décadas, las empresas se han esforzado por capturar e integrar los datos en su toma de decisiones. A pesar de los esfuerzos prolongados, los resultados han sido decididamente dispares. El año pasado, solo el 37% de las empresas informaron que los esfuerzos para mejorar la calidad de los datos habían tenido éxito. Pero recientemente, algo importante ha cambiado: la IA generativa ha despertado un mayor interés e inversión en la calidad de los datos y en capacidades de datos más amplias. Al fin y al cabo, una gran IA se basa en datos excelentes. Atrás quedaron los días en que los ejecutivos descartaban las inversiones en iniciativas como estas por considerarlas «un proyecto de datos más». Ahora, para tener éxito con la IA, las empresas están redoblando sus esfuerzos para obtener los datos correctos.

¿Cumplirá su propósito de Año Nuevo?

¿Cumplirá su propósito de Año Nuevo?

Stefanie Fernández

Cuando se trata de estrategias para hacer las cosas, hago experimentos. En 2020 escribí un breve diario. He empezado (pero aún no he terminado) El camino del artista. Con asombro y recelo, veo a los creadores de YouTube modelar vidas perfectas, preguntándome si sus consejos realmente les funcionan. Soy impotente contra un reinicio dominical o un vlog productivo de un día en mi vida. Cuando tengo un objetivo que cumplir (por ejemplo, escribir una síntesis de libros sobre un tema), suelo dividirlo en partes más pequeñas, bloquear el tiempo y me motivo con una serie de recompensas raras. Utilizo el método Pomodoro.

¿Quiere que su empresa mejore en la experimentación?

¿Quiere que su empresa mejore en la experimentación?

Iavor Bojinov, David Holtz, Ramesh Johari, Sven Schmit, Martin Tingley
Durante años, la experimentación en línea ha impulsado las innovaciones de las principales empresas de tecnología, lo que les ha permitido probar y refinar rápidamente nuevas ideas, optimizar las funciones de los productos, personalizar las experiencias de los usuarios y mantener una ventaja competitiva. La disponibilidad generalizada y el menor coste de las herramientas de experimentación actuales hacen que la mayoría de las organizaciones, incluso fuera del sector de la tecnología, realicen pruebas. Sin embargo, tras la adopción inicial, muchos de ellos restringen la experimentación a unos pocos proyectos cuidadosamente seleccionados. Esto se debe a que sus científicos de datos son los únicos que pueden diseñar, ejecutar y analizar las pruebas. Aumentar considerablemente la capacidad de realizar experimentos en línea es cada vez más importante a medida que la expansión de las capacidades y aplicaciones de la inteligencia artificial, especialmente la IA generativa, remodelan la innovación. Ampliar la experimentación implica pasar de un enfoque centrado en los científicos de datos a uno que permita a todos los demás miembros de los equipos de producto, marketing y ventas realizar experimentos. Los autores sugieren cómo hacerlo.
Adoptar una estrategia con respecto a la sostenibilidad

Adoptar una estrategia con respecto a la sostenibilidad

Jason Jay, Kate Isaacs, Hong Linh Nguyen
Las empresas suelen esforzarse demasiado en lo que respecta a la sostenibilidad al abordar demasiados problemas a la vez, lo que lleva a esfuerzos dispersos que no generan un impacto significativo. En este artículo, los autores presentan un marco que los líderes pueden utilizar para centrar mejor sus estrategias de sostenibilidad. Se compone de cuatro lentes: el enfoque del valor empresarial (¿qué afecta a nuestros resultados?) , la lente de la influencia de las partes interesadas (¿Qué es lo que la gente intenta decirnos?) , la perspectiva de la ciencia y la tecnología (¿qué nos dicen los datos sobre nuestro impacto y nuestro futuro?) , y la lente de uso (¿qué representamos?). Cada objetivo utiliza diferentes tipos de datos y métodos de consulta, y cada uno centra la atención en un conjunto particular de cuestiones. Las empresas deben invertir, innovar y crear coaliciones estratégicas para los temas que se encuentran en la intersección de los cuatro lentes. Aplicar estos lentes ayudará a los líderes a equilibrar las presiones externas con las prioridades internas y los datos objetivos con las percepciones de las partes interesadas. El marco permite a los líderes asignar los recursos de manera más eficaz para lograr resultados de sostenibilidad significativos. Los autores utilizan el ejemplo de Keurig Dr. Pepper para ilustrar el marco.
Aprender habilidades emergentes no siempre da sus frutos

Aprender habilidades emergentes no siempre da sus frutos

Si lo primero que le gusta es contratar y formarse con la vista puesta en las habilidades más avanzadas que su empresa pueda tener que implementar en el futuro, no está solo. En 2023, el Foro Económico Mundial informó de que el 44% de las habilidades de los trabajadores tendría que actualizarse en los próximos cinco años y que el 60% de los empleados necesitaría volver a capacitarse antes de 2027. A pesar de esas necesidades, la inversión media en formación de las grandes empresas cayó de 19,2 millones de dólares en 2022 a 16,1 millones de dólares en 2023, según Entrenamiento Informe industrial de 2023 de la revista. Las empresas de todos los tamaños ofrecían cinco horas menos de formación al año por empleado, de media, mientras que los gastos de impartición de la formación seguían aumentando. Con menos tiempo y dinero disponibles, es crucial que su empresa invierta en habilidades que tengan un impacto duradero y significativo en su organización. Pero, ¿por dónde debería empezar?

Caso práctico: El CEO sufrió una crisis nerviosa. ¿Y ahora qué?

Caso práctico: El CEO sufrió una crisis nerviosa. ¿Y ahora qué?

Jean-François Manzoni

Klaus Engelhardt, presidente de Kraftwerke Grün, se encorvó sobre su smartphone en el aparcamiento del club Berliner Hof, intentando proteger la pantalla del resplandor. Todavía llevaba puesta su ropa de tenis y el aire fresco de principios de primavera le empezaba a hacer temblar. Justo el día anterior, el CEO de Kraftwerke Grün, Alex Reinhardt, había dejado la oficina tras tropezar y golpearse la cabeza contra su escritorio, y Klaus esperaba ansiosamente una actualización. Acababa de recibir un mensaje de texto de la esposa de Alex: «Klaus, soy Gina. Alex se desmayó ayer. Por eso se cayó y se lesionó. Se ha hecho pruebas durante las últimas 24 horas. El diagnóstico es deshidratación y agotamiento. Nos alivia que no sea más grave, pero nos preocupa la salud mental de Alex.1 Los médicos le han recomendado que se tome una excedencia».

Cómo interactúan las mejores juntas directivas con la dirección

Cómo interactúan las mejores juntas directivas con la dirección

Timothy J. Rowley, Laurence Capron

El reciente y tumultuoso episodio en OpenAI, cuyo CEO, Sam Altman, fue despedido y reincorporado en cuestión de días, pone de relieve un desafío fundamental del consejo de administración: cómo supervisar adecuadamente la dirección y, al mismo tiempo, darle la autonomía que necesita para ser eficaz.

Nuestra investigación sobre las prácticas de gobierno revela que la mayoría de las juntas directivas mantienen un único modo de participación en todo momento, independientemente del tipo de decisión que se tome o de su importancia. Esta falta de flexibilidad puede socavar significativamente la eficacia de la junta, especialmente en situaciones complejas y que cambian rápidamente. Un consejo de administración que cede a la dirección durante una adquisición estratégica importante, por ejemplo, deja a los ejecutivos sin apoyo y puede exponerse a responsabilidades legales.

Cómo la IA generativa mejora la gestión de la cadena de suministro

Cómo la IA generativa mejora la gestión de la cadena de suministro

Ishai Menache, Jeevan Pathuri, David Simchi-Levi, Tom Linton

Las empresas se enfrentan a diversos desafíos complejos a la hora de diseñar y optimizar sus cadenas de suministro. Aumentar su resiliencia, reducir los costes y mejorar la calidad de su planificación son solo algunas de ellas. Durante las últimas décadas, los avances de las tecnologías de la información han permitido a las empresas pasar de la toma de decisiones sobre la base de la intuición y la experiencia a métodos más automatizados y basados en los datos. Como resultado, las empresas han aumentado la eficiencia, han reducido sustancialmente los costes y han mejorado el servicio de atención al cliente.

Cómo los líderes del proyecto pueden domar la imprevisibilidad

Cómo los líderes del proyecto pueden domar la imprevisibilidad

Anton Skornyakov

Si los últimos cinco años nos han enseñado algo, es que el cambio sigue siendo la única constante en los negocios. Hemos tenido que sortear una pandemia mundial, crisis geopolíticas, interrupciones en la cadena de suministro, el cambio al trabajo híbrido y el auge de la inteligencia artificial generativa. Como diría el exsecretario de Defensa de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld, hoy en día nos enfrentamos a muchas más «incógnitas desconocidas» que a «incógnitas conocidas». Pero en nuestra vida laboral diaria, suelen ser las impredecibilidades a pequeña escala las que amenazan con hacer fracasar nuestros proyectos y decisiones, especialmente en circunstancias desconocidas provocadas por macroacontecimientos.

El hecho de que quiera liderar no significa que deba

El hecho de que quiera liderar no significa que deba

Eben Harrell
¿Por qué los incompetentes acaban en puestos de poder? Un equipo de investigadores dirigido por Shilaan Alzahawi, de la Universidad de Stanford, cree que tiene al menos una parte de la respuesta. El equipo pidió a 472 participantes de un programa de formación ejecutiva que declararan por sí mismos su nivel de ambición. Luego, sus compañeros, subordinados, directivos y ellos mismos calificaron a los participantes según 10 competencias de liderazgo, incluida su capacidad para motivar a los demás, gestionar el trabajo colaborativo, entrenar y desarrollar a las personas y presentar y comunicar ideas. Los resultados no mostraron ninguna relación entre la ambición y la aptitud de liderazgo.
En qué se equivoca todavía la gente con respecto a las negociaciones

En qué se equivoca todavía la gente con respecto a las negociaciones

Max H. Bazerman
La mayoría de los ejecutivos dejan el valor sobre la mesa de negociaciones, por dos razones principales: primero, muchos ejecutivos creen erróneamente que negocian por un pastel fijo y que las ganancias para una parte significan necesariamente pérdidas para la otra. En segundo lugar, se centran exclusivamente en cómo conseguir valor para sí mismos (cogiendo todo lo que puedan de ese mítico pastel fijo) en lugar de encontrar formas de aumentar el tamaño del pastel. Con demasiada frecuencia, los negociadores no comparten información con sus homólogos sobre las preferencias en los distintos temas, por temor a que se aprovechen de ellas si la otra parte sabe lo que valoran. Mantienen todas sus cartas ocultas y asumen que este es el secreto para ser un negociador duro. Para obtener la información necesaria para crear valor, resolver conflictos y llegar a acuerdos eficientes, los negociadores deben utilizar cuatro estrategias clave: generar confianza, hacer preguntas, compartir información y hacer varias ofertas simultáneamente. También se introduce una quinta estrategia: el concepto de acuerdos posteriores a la liquidación (PSS) para mejorar las ofertas incluso después de que se hayan alcanzado los acuerdos iniciales.
Encuentre su ventaja comparativa

Encuentre su ventaja comparativa

Adi Ignatius

¿Qué hay en su lista de tareas pendientes hoy? La respuesta, especialmente si es CEO, es probablemente «más de lo que puedo hacer». Hay toda una industria de la gestión del tiempo que busca ayudar a las personas de todos los niveles a lograr más cada día, pero muchos de sus consejos pasan por alto una verdad fundamental: en lugar de encontrar formas de hacer más, la mayoría de nosotros necesitamos ayuda para identificar qué actividades hacer menos o eliminar por completo.

How to Marry Process Management and AI

How to Marry Process Management and AI

Thomas H. Davenport, Thomas C. Redman
Process management, which swept the business world in the 1990s and then fell out of favor, is experiencing a renaissance, thanks to AI. The two reinforce each other: AI helps firms significantly scale up improved processes, and well-managed processes make it easier to obtain the high-quality data needed to train AI. Combining them can generate huge productivity gains—but it requires a lot of change management. In this article the authors outline seven steps companies can follow to bring together people, data, analytics, and technology—in particular, AI—to revamp processes and achieve increasingly higher business performance.
La vida es obra: entrevista con Rick Steves

La vida es obra: entrevista con Rick Steves

Alison Beard

Tras ser arrastrado por sus padres a Europa cuando era adolescente, Steves desarrolló un profundo amor por los viajes y pronto se dio cuenta de que podía hacer una carrera enseñando a otros a planificar itinerarios inteligentes sin salirse del presupuesto. Le han seguido populares conferencias, visitas, guías, programas de radio y televisión, un sitio web y una aplicación. Ahora cerca de los 70, Steves emplea a 109 personas, pero aún así realiza sus propios viajes de investigación y no está seguro de que alguna vez vaya a tener tiempo para unas vacaciones que no sean de trabajo.

Los líderes no deberían intentar hacerlo todo

Los líderes no deberían intentar hacerlo todo

A.G. Lafley, Roger L. Martin
Los autores, exdirector ejecutivo de Procter & Gamble y exdecano de la Escuela Rotman, respectivamente, con frecuencia se encuentran sentados al otro lado de la mesa ante líderes abrumados. Estos ejecutivos están intentando mejorar o dar la vuelta a una organización o a la parte que dirigen. Todos se enfrentan a una lista larga (y normalmente alargada) de cosas importantes de sus listas de tareas pendientes. Todos entienden que el trabajo de un líder implica trabajar intensamente. Pero para muchos de ellos, el estado actual parece demasiado y está empeorando. El problema es que, si bien una empresa siempre puede ampliar su capacidad para satisfacer la creciente demanda, el horario del líder está limitado por la naturaleza: como dice el refrán, un día solo tiene un número limitado de horas. Muchos líderes piensan que pueden hacer más si simplemente se esfuerzan más y durante más tiempo. Pero a su debido tiempo se cansan, su productividad general disminuye y corren el riesgo de quemarse y salir. En este artículo, los autores, basándose en su propia experiencia y en la de los directores ejecutivos a los que han asesorado, explican cómo escapar de esa trampa.
The Secret to Successful AI-Driven Process Redesign

The Secret to Successful AI-Driven Process Redesign

H. James Wilson, Paul R. Daugherty
Employee empowerment has long been a key principle of continuous improvement programs. Now that natural-language interfaces have made gen AI accessible to nontechnical employees, people throughout organizations are initiating both large and small process changes. Rather than displacing workers, gen AI is putting them in the center of machine-assisted processes that are transforming creative work, scientific discovery, physical operations, and manufacturing. You can think of this as kaizen 2.0—a movement in which employees, with the help of the latest technology, truly drive business transformation.
Tres formas de dirigir el aprendizaje

Tres formas de dirigir el aprendizaje

Gianpiero Petriglieri
Hoy en día, el desarrollo de nuevas habilidades, conocimientos y mentalidades es fundamental para los principales esfuerzos estratégicos de la mayoría de las empresas. Esto ha dado lugar a una nueva raza de altos dirigentes -líderes del aprendizaje- que defienden y organizan iniciativas de aprendizaje para las empresas y sus empleados. Pero las pruebas sobre si sus programas son realmente eficaces son dispares, y tanto los ejecutivos como los empleados siguen mostrándose escépticos al respecto. Para averiguar por qué, un profesor del INSEAD y su colega entrevistaron a líderes del aprendizaje de 69 empresas multinacionales. El problema, según descubrieron, es que las empresas suelen dar por sentado que sólo hay una forma de dirigir el aprendizaje. Pero en realidad hay tres: Los custodios creen que el aprendizaje debe servir ante todo a las necesidades de la organización y son una buena opción para las organizaciones que buscan la alineación. Los retadores piensan que los individuos tienen un derecho intrínseco a crecer y que el aprendizaje debe apoyar su desarrollo. Son los mejores cuando las empresas necesitan innovación. Los conectores integran ambos enfoques y hacen hincapié en reunir a las personas para que aprendan unas de otras. Son más fructíferos en las organizaciones que están aisladas y necesitan más colaboración. Es fundamental comprender las diferencias entre los enfoques y el contexto adecuado para cada uno.
Why People Resist Embracing AI

Why People Resist Embracing AI

Julian De Freitas
The success of AI depends not only on its capabilities, which are becoming more advanced each day, but on people’s willingness to harness them. Unfortunately, many people view AI negatively, fearing it will cause job losses, increase the likelihood that their personal data will be misused, and even attack humanity someday. Behind this resistance are perceptions that AI is too opaque, emotionless, rigid, and independent and that interacting with humans is preferable. This article explores each one of those psychological barriers to adoption and describes interventions managers can undertake to counter them and make employees more comfortable with using AI tools.
¿Qué es lo más impactante que ha aprendido este año?

¿Qué es lo más impactante que ha aprendido este año?

Kelsey Hansen

¿Qué es lo que aprendió este año que cambió su forma de liderar?

Hemos hecho esta pregunta a la comunidad mundial de redes sociales de HBR para hacernos una idea de las lecciones que nuestros lectores están aprendiendo de cara al nuevo año. Aquí hemos recopilado algunos puntos destacados para que todos podamos reflexionar y aprender unos de otros.

Nuestros lectores compartieron las lecciones aprendidas en torno a la importancia de escuchar (de verdad), liderar con la vulnerabilidad y la humildad y por qué todos debemos priorizar la reflexión y la educación permanente. Con el espíritu del aprendizaje continuo, también hemos incluido algunos recursos para profundizar en los artículos y podcasts de HBR.

Los vídeos de HBR más populares de 2024: Felicidad y comunicación

Los vídeos de HBR más populares de 2024: Felicidad y comunicación

HBR Editors
Cada uno, sí, HBR produce docenas de vídeos que cubren una amplia gama de temas empresariales y laborales, que van desde la teoría empresarial basada en la investigación hasta la sabiduría de los mejores artistas en sus campos y tácticas esenciales para sobrevivir un día más en un mundo laboral imperfecto. Echamos un vistazo a nuestros 10 vídeos más populares realizados en 2024 y nos dimos cuenta de que estaban surgiendo un par de temas. La número uno fue que los televidentes buscaban formas de ser felices, o al menos más felices, en el trabajo. La otra tenía que ver con cómo ser un mejor comunicador. He aquí un resumen de nuestros mejores y más populares vídeos que tratan estos dos temas.
Nuestros consejos de gestión favoritos de 2024

Nuestros consejos de gestión favoritos de 2024

HBR Editors

Cada día de la semana, en nuestro boletín de consejos del día para la dirección, HBR ofrece consejos diarios para ayudarlo a gestionar mejor sus equipos y a usted mismo. Estos son 10 de nuestros consejos favoritos de 2024.

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8 habilidades de liderazgo que desarrollar

El liderazgo no es una cualidad que posea o carezca de forma innata; es la suma de ocho habilidades que puede desarrollar con el tiempo. Estas son las características que le ayudarán a ser reconocido como líder.

Los gráficos que ayudan a dar sentido a 2024

Los gráficos que ayudan a dar sentido a 2024

HBR Editors
Si bien no pueden contar toda la historia de 2024, siete gráficos destacaron como visualizaciones nítidas de los temas y tendencias clave que dieron forma a los negocios y la gestión, y al estado del mundo. Son recordatorios de lo que es importante y lo que está en juego, e incluyen: lo que todo el mundo hace realmente con la IA de la generación, cómo responden las economías a los líderes populistas, la larga cola de los despidos, una nueva forma de medir la soledad en el trabajo, los desafíos de llegar a cero emisiones netas, lo que podemos aprender de la cerveza y los boicots y cómo podría ser el futuro del trabajo.
Nuevos gerentes: no necesita saberlo todo

Nuevos gerentes: no necesita saberlo todo

Carole-Ann Penney

Los nuevos líderes suelen sentir la presión de tener todas las respuestas. Llévese a mi cliente Felix, un gerente recién ascendido. Hasta su reciente ascenso, siempre había sido experto en la materia y responsable de uno o dos proyectos. Su fiabilidad y habilidad le valieron un puesto de liderazgo en el que supervisó muchos proyectos y personas a la vez.

Felix me contó que su equipo siempre esperaba que tomara decisiones y diera claridad. Quería estar a la altura de las circunstancias, pero no estaba seguro de cómo, ya que no conocía todos los proyectos a la perfección. Felix contó que cuando un miembro del equipo le hacía una pregunta, a menudo tropezaba con sus palabras y le preocupaba dar una respuesta equivocada. No es de extrañar, su equipo estaba captando su energía nerviosa y se estaba dando una paliza por no saber qué decir y por su mejor desempeño. Era incómodo para todos, tanto él como su equipo estaban nerviosos. Algunos miembros del equipo incluso habían empezado a pasar por alto a su director.

El poder de los pequeños actos de inclusión

El poder de los pequeños actos de inclusión

Gregg Muragishi, Lauren Aguilar, Priyanka Carr, Greg Walton

Importa cuando los empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia o sienten que encajan en una empresa: se comprometen más, son más innovadores y productivos. Para fomentar ese tipo de inclusión profunda, las empresas suelen tratar de crear una cultura cálida y acogedora, tal vez apoyando a los grupos de recursos para empleados o patrocinando eventos empresariales, como happy hours y equipos fuera de las instalaciones. Pero no es la happy hour lo que lo inspira en el trabajo, ni realmente, ni profundamente, ni en las mejores circunstancias. Lo que realmente importa es si los empleados sienten que están contribuyendo al trabajo que tienen entre manos.

¿Es usted la causa de la fatiga por el cambio de su equipo?

¿Es usted la causa de la fatiga por el cambio de su equipo?

Ron Carucci

Que el cambio organizativo puede abrumar a los empleados hasta el punto de resultar perjudicial no es un concepto nuevo. Sabemos desde hace años que un cambio mal gestionado y no integrado no sólo puede reducir el rendimiento, sino que también pone en riesgo el bienestar de los empleados. Por ejemplo, un estudio de 632 empleados del sector público descubrió que “las preocupaciones sobre el cambio, medidas durante la fase de anticipación de un proceso de cambio organizativo, se relacionan con un mayor agotamiento y un menor compromiso laboral”.

Los directores ejecutivos suelen sentirse solos. Así es como pueden arreglárselas.

Los directores ejecutivos suelen sentirse solos. Así es como pueden arreglárselas.

Alaric Bourgoin, Sarah L. Wright, Jean-François Harvey, Saouré Kouamé

Es solitario en la cima. Pesada es la cabeza que lleva la corona. Cuanto más alto vaya, más solo se siente. Tópicos tan desgastados como estos reflejan nuestra creencia de que ser director ejecutivo debe ser un trabajo solitario. Nos los imaginamos solos en su oficina del último piso, revisando las cifras de ventas trimestrales con una expresión de consternación. Pero, ¿esta imagen refleja la realidad?

Se sabe poco sobre la soledad del CEO; prácticamente ningún estudio académico lo ha analizado. En cierto modo, es comprensible. Al fin y al cabo, los directores ejecutivos tienen poco tiempo libre para los investigadores indiscretos y mucho que perder si revelan su vulnerabilidad en público.

2024 fue un mal año para la sostenibilidad

2024 fue un mal año para la sostenibilidad

Andrew Winston
El año 2024 fue un año difícil para la sostenibilidad, desde los problemas climáticos hasta la desigualdad. Las tres principales preocupaciones son las elecciones y la agitación política que amenazan el progreso, que las empresas se retiren o guarden silencio sobre los objetivos de DEI y ESG, y el aumento de la información sobre sostenibilidad que está ocupando (temporalmente) tiempo a las empresas. Otros temas del año pasado son que la economía limpia llegó a un punto de inflexión, el crecimiento de la IA amenaza con la descarbonización, el progreso de la industria pesada y el inicio de la represión del «lavado verde».
Investigación: Por qué formar equipos diversos es más difícil en tiempos de incertidumbre

Investigación: Por qué formar equipos diversos es más difícil en tiempos de incertidumbre

Anyi Ma, Jessica J.W. Paek, Fangzhou Liu, Jae Yun Kim

Los recientes acontecimientos a gran escala, como la pandemia de la COVID-19, las guerras en curso, los levantamientos sociales y el aumento de la inflación, han alterado profundamente nuestro sentido de agencia personal en el lugar de trabajo. En tiempos como estos, ¿cómo responden los empleados a esa sensación de pérdida de control?

En nuestro una investigación reciente publicada en el Actas de la Academia Nacional de Ciencias, descubrimos un efecto preocupante. Cuando los empleados sienten una falta de control personal (ya sea debido a factores estresantes en el lugar de trabajo, a la inestabilidad económica o a las crisis mundiales), pueden buscar inconscientemente a compañeros de trabajo que se parezcan más a ellos. Este atractivo por la similitud puede llevar a la formación de equipos más homogéneos, limitar la exposición a diversas perspectivas y, en última instancia, a sofocar la innovación y la colaboración. A nivel social más amplio, nuestra conclusión podría explicar, al menos en parte, el fuerte aumento de las brechas sociales que estamos viendo últimamente, desde la segregación racial y religiosa hasta el aumento de la polarización política.

Los 10 artículos de HBR más populares de 2024

Los 10 artículos de HBR más populares de 2024

HBR Editors
Los 10 artículos más leídos de HBR en 2024 varían en temas, como responder a una pregunta difícil en una entrevista, hacer pruebas A/B, acuerdos laborales híbridos, las nuevas normas de presencia ejecutiva y… las lecciones de liderazgo del mariscal de campo retirado Tom Brady.
Los gemelos digitales no son solo para las grandes empresas

Los gemelos digitales no son solo para las grandes empresas

Graham Kenny, Ganna Pogrebna

La ejecución de una estrategia es su momento más arriesgado porque es el punto en el que cualquier error de cálculo tiene un coste tangible. Una forma de reducir ese riesgo es repetir un proceso una y otra vez en un entorno experimental, mejorándolo un poco más cada vez. Es el tipo de cosas por las que son famosos los sistemas de mejora continua de Toyota. Pero esto puede resultar difícil, ya que implica monitorizar continuamente los datos y tomar muchas microdecisiones en respuesta.

Los episodios de podcasts más populares de HBR de 2024

Los episodios de podcasts más populares de HBR de 2024

Curt Nickisch
Todos estamos en un viaje continuo de aprendizaje y crecimiento, y el cambio de año natural ofrece la oportunidad de reflexionar. Algunos de los episodios de podcasts de HBR que más han tenido éxito entre los oyentes en 2024 pueden ayudarlo a prepararse y entusiasmarse para el siguiente paso. Abarcan temas como las habilidades de inteligencia artificial, la asertividad y la calidez en el lugar de trabajo, el equilibrio entre la privacidad y la seguridad pública, el establecimiento de límites, la captura de valor, la comunicación eficaz y el ascenso de la dirección media a la alta dirección.
Las negociaciones contractuales deben ser colaborativas, no contradictorias

Las negociaciones contractuales deben ser colaborativas, no contradictorias

Tim Cummins, Daniel J. Finkenstadt

Para navegar por el turbulento entorno empresarial actual, las relaciones abiertas y colaborativas son cada vez más esenciales. Este es un punto reconocido por muchos ejecutivos y respaldado por más del 80% de los negociadores de contratos. Sin embargo, nuestro reciente estudio global revela una verdad sorprendente: la mayoría de las empresas siguen atrapadas en un enfoque anticuado y conflictivo a la hora de negociar. Esta mentalidad orientada al conflicto no solo obstaculiza la innovación y el crecimiento, sino que también deja un importante valor sobre la mesa.

Cómo crear productos que crezcan con sus usuarios

Cómo crear productos que crezcan con sus usuarios

Vijay Govindarajan, Daniel J. Finkenstadt, Tojin T. Eapen

En el pasado, las empresas utilizaban la «obsolescencia planificada», diseñando deliberadamente productos con una vida útil limitada para que los clientes tuvieran que comprar más. Desde bombillas diseñadas para apagarse después de un número específico de horas hasta teléfonos inteligentes que se ralentizan con las nuevas actualizaciones de software, las empresas han dominado el arte de crear productos que necesitan sustituirse con frecuencia.

La obsolescencia planificada ha generado fuentes de ingresos fiables, pero a un coste devastador: aumentar el despilfarro medioambiental, erosionar la confianza de los clientes y perder oportunidades de entablar relaciones más profundas con los clientes. A medida que aumentan las preocupaciones por la sostenibilidad y la lealtad de los clientes se hace cada vez más vital, muchos ejecutivos se preguntan: ¿Cómo podemos liberarnos de la obsolescencia programada y diseñar productos que crezcan?

¿Es la IA la herramienta adecuada para resolver ese problema?

¿Es la IA la herramienta adecuada para resolver ese problema?

Paolo Cervini, Chiara Farronato, Pushmeet Kohli, Marshall W. Van Alstyne

La inteligencia artificial ha experimentado un notable auge, cautivando por igual a investigadores, equipos de producto y usuarios finales con su potencial transformador. Pero a pesar de su reciente popularidad, la IA sólo tiene éxito en la resolución de problemas con características muy específicas. En este artículo, ofrecemos una guía para ayudar a las organizaciones a identificar los problemas adecuados que deben abordar con la IA, a encontrar soluciones cuando el contexto no se alinea perfectamente con lo que la IA resuelve mejor y, una vez que los proyectos potenciales han superado esos obstáculos, a elegir los que pueden ofrecer los mayores beneficios para la empresa o para la sociedad en general.

Donde los humanos aún tienen ventaja sobre la IA

Donde los humanos aún tienen ventaja sobre la IA

Marc Zao-Sanders

Desde el lanzamiento de ChatGPT hace dos años, la IA generativa (IA gen) promete remodelar la forma de hacer el trabajo. Los casos de uso son muchos y variados, y aún estamos descubriendo lo que va a funcionar mejor, para nosotros como individuos, en equipos y como organizaciones. En un giro sorprendente, es el trabajo de cuello blanco de la oficina el que parece más inminentemente reemplazable que el trabajo de cuello azul del campo y la fábrica.

Por qué fracasan los programas de tutoría y cómo hacer que valgan la pena

Por qué fracasan los programas de tutoría y cómo hacer que valgan la pena

Andy Lopata, Ben Afia, Ruth Gotian

En una era en la que la lealtad laboral es cada vez más raro y los empleados buscan rápidamente mejores oportunidades, retener a los mejores talentos se ha convertido en un enorme desafío para los líderes empresariales. A pesar de que El 98% de Fortuna 500 empresas tener programas de mentores, solo El 37% de los profesionales de hecho, benefíciese de ellos. Esta desconexión está agravando los problemas de retención. Entonces, ¿por qué los programas de mentores no cumplen sus promesas y qué pueden hacer las organizaciones para garantizar que estas iniciativas retengan eficazmente a sus mejores talentos?

6 preguntas para saber cómo les va realmente a sus empleados

6 preguntas para saber cómo les va realmente a sus empleados

Rebecca Knight
¿Sabe lo que piensan realmente sus empleados acerca de sus funciones, su trabajo y sus relaciones? Hacerse las preguntas correctas en entornos individuales es la clave para asegurarse de que está en sintonía con su gente. Este artículo describe seis preguntas para tratar de ir más allá de las interacciones a nivel superficial. Cuanto más reconozca a los miembros de su equipo como personas con ambiciones y sueños, no solo como piezas de la máquina, mejor comprenderá lo que piensan de su trabajo y su futuro.
Una guía para gestionar los sistemas de IA interconectados

Una guía para gestionar los sistemas de IA interconectados

I. Glenn Cohen, Theodoros Evgeniou, Martin Husovec

Un médico utiliza la IA para redactar una solicitud de autorización previa, transformando lo que podría ser un proceso tedioso y lento en uno eficiente. Sin embargo, si la IA de una aseguradora rechaza la solicitud basándose en criterios que el sistema del médico no tuvo en cuenta, el resultado son retrasos y frustración. Esta es la nueva realidad de los ecosistemas de IA: redes interconectadas de agentes y sistemas inteligentes que colaboran, compiten o chocan entre unidades de negocio u organizaciones. Estos ecosistemas pueden ofrecer nuevas oportunidades, pero también introducir nuevas complejidades y riesgos.

4 habilidades de escucha que los líderes deben dominar

4 habilidades de escucha que los líderes deben dominar

Debra Schifrin

Cuando la gente describe a un buen comunicador en el trabajo, normalmente hablan de un gran presentador, no de un gran oyente. De hecho, pocos cursos de escuelas de negocios centrarse en desarrollar la capacidad de escucha y la mayoría de las sesiones de educación y formación de los empleados tampoco.

Eso es un error.

Los líderes que escuchan bien crean culturas empresariales en las que las personas se sienten escuchadas, valoradas y comprometidas, y los empleados que escuchan de alta calidad reportar mayores niveles de satisfacción laboral y seguridad psicológica. La escucha también se clasifica como la habilidad de comunicación oral más importante en el lugar de trabajo, por encima de la conversación y la presentación, respectivamente.

En qué se diferencian la IA de generación y la IA analítica y cuándo usar cada una

En qué se diferencian la IA de generación y la IA analítica y cuándo usar cada una

Thomas H. Davenport, Peter High

Desde OpenAI anunció ChatGPT en noviembre de 2022, muchos ejecutivos de negocios centraron su atención en la IA generativa. Esta tecnología relativamente nueva desató un frenesí en torno a la IA y provocó que las empresas le prestaran atención por primera vez. Se trata de un avance positivo, ya que la tecnología es poderosa e importante y permite muchas nuevas posibilidades de negocio.

Sin embargo, muchas empresas llevan años utilizando la IA con menos visibilidad. Los que han descubierto recientemente la IA generativa corren el riesgo de pasar por alto una forma de IA más antigua y mejor establecida, que llamaremos «IA analítica». Esta forma de IA no está en absoluto obsoleta y sigue siendo un recurso importante para la gran mayoría de las empresas. Si bien algunas aplicaciones de la IA emplean tanto IA analítica como generativa, los dos enfoques de la IA son en gran medida distintos. Las empresas tienen que decidir qué tipo es el más adecuado para cada caso de uso específico.

Unirse a un grupo profesional en el que todos ya se conocen

Unirse a un grupo profesional en el que todos ya se conocen

Dorie Clark

La mayoría de los profesionales entienden la valor de la creación de redes; el problema es que simplemente no lo hacen lo suficiente. Por eso «crear más redes», especialmente uniéndose a nuevos grupos o asociaciones profesionales, es un propósito de Año Nuevo tan popular.

Pero, especialmente para introvertidos, la realidad de sumergirse en una manada de desconocidos en un evento puede resultar profundamente intimidante. Ya es bastante malo cuando todo el mundo es relativamente nuevo en el grupo. Pero es aún peor cuando descubre que es prácticamente el único miembro nuevo y parece que todos los demás ya se conocen. ¿Cómo puede entrar y construir relaciones cuando nadie más parece sentir la necesidad?

Continuar con el trabajo de DEI, sin importar cómo lo llame su empresa

Continuar con el trabajo de DEI, sin importar cómo lo llame su empresa

Joelle Emerson

Tras un año de activismo contra la diversidad, los últimos meses de 2024 han planteado nuevas preguntas sobre el futuro de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) empresariales. La próxima administración presidencial ha calificado el desmantelamiento de los programas de DEI como primer día prioridad. Los activistas han presentado docenas de demandas apuntando a los programas de DEI. UN nuevo fondo de inversión «antidespertarse» se lanzó con el objetivo de dirigirse a las empresas con iniciativas de DEI de alta visibilidad.

Qué piensa Lisa Su de AMD sobre la IA

Qué piensa Lisa Su de AMD sobre la IA

HBR Editors

Cada primavera, HBR organiza Leaders Who Make a Difference, una conferencia virtual en directo en la que se centra en los ejecutivos y las organizaciones que tienen un impacto positivo en el mundo. La protagonista del año pasado fue Lisa Su, presidenta y directora ejecutiva de AMD, una empresa que durante la última década se ha convertido en líder en computación adaptativa y de alto rendimiento impulsada por la IA. AMD es ahora una de las empresas de semiconductores de más rápido crecimiento en el mundo, con clientes que van desde Subaru y Tesla hasta Microsoft y Google.

¿Qué es la IA de agencia y cómo cambiará el trabajo?

¿Qué es la IA de agencia y cómo cambiará el trabajo?

Mark Purdy

La forma en que los humanos interactúan y colaboran con la IA está dando un salto espectacular con la IA de agencia. Piense: agentes impulsados por la IA que pueden planificar su próximo viaje al extranjero y organizar todo el viaje; robots similares a los humanos que actúan como cuidadores virtuales de personas mayores; o especialistas en cadenas de suministro impulsados por la IA que pueden optimizar los inventarios sobre la marcha en respuesta a las fluctuaciones de la demanda en tiempo real. Estas son solo algunas de las posibilidades que abre la próxima era de la IA de agencia.

6 lecciones de las empresas que cerraron sus negocios en Rusia

6 lecciones de las empresas que cerraron sus negocios en Rusia

Kalle Heikkinen, William Kerr, Mika Malin, Panu Routila, Joel Ryynänen
Cada vez más, se presiona a las empresas para que se desvinculen de las regiones que los clientes, los empleados, los políticos, los grupos de defensa e incluso los líderes consideran tensas políticas. Esto puede plantear un dilema para los ejecutivos, ya que las investigaciones muestran que la rapidez en la toma de decisiones es vital, pero algunas circunstancias requieren deliberación y cuidado. Las entrevistas con 16 líderes de 10 empresas que se vieron presionadas para salir de Rusia tras la invasión de Ucrania en 2022 ofrecen seis lecciones para las organizaciones que se enfrentan a situaciones similares: 1. La opinión pública espera decisiones inmediatas y binarias. 2. Para las marcas de consumo, la velocidad puede triunfar sobre la deliberación. 3. Puede que las firmas B2B tengan más tiempo para calcular. 4. Incluso el 1% de las ventas puede representar el 100% de la reputación de una empresa entre los empleados. 5. El valor empresarial y de marca se vio afectado al principio, pero los directores ejecutivos aún se sienten bien por haber hecho lo correcto. 6. La crisis ofrece la oportunidad de replantearse y reestructurarse.
El tiroteo del CEO de UnitedHealthcare debería ser un punto de inflexión para las empresas estadounidenses

El tiroteo del CEO de UnitedHealthcare debería ser un punto de inflexión para las empresas estadounidenses

Ranjay Gulati, Alison Beard
El asesinato de Brian Thompson —y la reacción del público ante él— demuestran que la frustración con las empresas ha llegado a un punto álgido. Parece que hemos pasado de un mundo de «no confío en usted» a «lo odio», y muchos estadounidenses sienten una gran antipatía hacia el capitalismo y los capitalistas. Esto se debe, en parte, al fracaso de las empresas, en general, a la hora de ofrecer valor a los clientes, los empleados y las comunidades (así como a los accionistas) simultáneamente. Los líderes empresariales deberían dar un paso atrás en este momento y reflexionar sobre el papel que desempeñan sus organizaciones en la sociedad y las concesiones que tendrán que hacer para garantizar que sus negocios funcionan para todos, no solo para los inversores. Tres estudios de casos muestran que un pensamiento tan estratégico y socialmente responsable da dividendos.
Es hora de que los directores financieros se replanteen la planificación de escenarios

Es hora de que los directores financieros se replanteen la planificación de escenarios

Bob Swan, Ben T. Smith, IV, Tawfik Jamjoum, Affan Mian

La función del CFO ha evolucionado mucho más allá de la gestión financiera tradicional. Los directores financieros actuales son líderes estratégicos fundamentales y se centran en tres responsabilidades principales: asignar el capital de manera óptima, mantener y profundizar las fuentes de ventaja competitiva y gestionar el riesgo. Su mayor alcance los convierte en candidatos naturales a los puestos de CEO. En 2023, Los directores financieros cubrieron el 8,4% de las vacantes de directores ejecutivos en las firmas Fortune 500 y S&P 500, la más alta de la historia.

Investigación: Por qué su junta directiva debe incluir un director con un mandato prolongado

Investigación: Por qué su junta directiva debe incluir un director con un mandato prolongado

Stefano Bonini, Luminita Enache, Mascia Ferrari, David Gaddis Ross, Kose John

Del año pasado Predeterminado de Silicon Valley Bank (SVB) puso en primer plano el tema de la composición y el mandato de los consejos de administración corporativos. En SVB, cinco de los 12 directores tenían un mandato inferior a tres años, y tres de ellos ocuparon el cargo durante menos de 12 meses en el momento del colapso. Siete directores habían ocupado el cargo 13 años o más y ningún director tenía experiencia bancaria específica antes del nombramiento de Thomas King, unos meses antes de la quiebra.

El valor insustituible de la toma de decisiones humanas en la era de la IA

El valor insustituible de la toma de decisiones humanas en la era de la IA

Martin Reeves, Mihnea Moldoveanu, Adam Job
El auge de la IA representa una oportunidad para que los humanos estén a la altura del desafío de refinar, hacer hincapié y aplicar nuestras propias fortalezas humanas para diferenciar la toma de decisiones corporativas. Sin embargo, las capacidades humanas, como emitir juicios morales y usar la imaginación o la intuición, suelen ser poco entrenadas, impulsivas o implícitas. Por lo tanto, para distinguir y mejorar sus procesos de toma de decisiones, las organizaciones tienen que codificar y fomentar activamente las habilidades humanas necesarias para la toma de decisiones. Este artículo describe cinco imperativos para lograr este fin.
La IA piensa de manera diferente a la gente. He aquí por qué es importante.

La IA piensa de manera diferente a la gente. He aquí por qué es importante.

Teppo Felin, Matthias Holweg

La inteligencia artificial (IA) se ha convertido en una fuerza transformadora que está remodelando el panorama empresarial en todos los sectores. Si bien la IA generativa representa el último avance en este ámbito de la innovación tecnológica, se distingue por desafiar de manera fundamental los paradigmas tradicionales de toma de decisiones estratégicas. A diferencia de sus predecesoras, esta tecnología ofrece capacidades sin precedentes en el procesamiento del lenguaje y la generación de contenido, lo que permite a las organizaciones sintetizar información compleja, generar información matizada y acelerar la toma de decisiones con una precisión y profundidad notables.

¿Es complicado el problema de su empresa? ¿O complejo?

¿Es complicado el problema de su empresa? ¿O complejo?

Nitin Nohria, Bill George, Kayti Stanley

En enero de 2020, apenas ocho meses después de su mandato como directora ejecutiva de Best Buy, Corie Barry se enteró de que un nuevo coronavirus se estaba propagando en China. A principios de marzo, Barry recibió informes de que el virus se estaba propagando rápidamente en las costas de los Estados Unidos. Entonces se dio cuenta de que la empresa no tenía un manual para una pandemia mundial ni claridad sobre la naturaleza, el alcance o la longevidad de la COVID-19.

Gestione las inversiones de capital como una cadena de suministro

Gestione las inversiones de capital como una cadena de suministro

Dave Clark, Suketu Gandhi
Con la IA generativa, el recableado de las cadenas de suministro globales y las inversiones en energías limpias y tecnologías asociadas, las empresas están en la cúspide de inversiones de capital como nunca antes habíamos visto. Tradicionalmente, las organizaciones ven un proyecto de capital como un único behemoth, desglosado en una serie de componentes constituyentes que, en última instancia, deben unirse al final para que el proyecto tenga éxito. En cambio, las organizaciones deben pensar en un proyecto de capital como una cadena de suministro integrada, de extremo a extremo, donde la “demanda” (es decir, lo que el proyecto debe entregar) informa a la oferta (todo lo que la organización debe orquestar aguas arriba para satisfacer la demanda). Hoy en día, las cadenas de suministro y las funciones de operaciones entregan billones de dólares cada semana con fallos limitados. La razón es que las técnicas que utilizan las empresas para gestionar y hacer funcionar las cadenas de suministro se han perfeccionado, refinado y mejorado continuamente durante mucho tiempo. La aplicación de estas técnicas a la nueva raza de proyectos de capital puede aumentar significativamente las perspectivas de éxito de estos proyectos - y generar el rendimiento de la inversión que las empresas están buscando.
Investigación: Por qué los hombres apasionados tienen éxito, incluso cuando son mediocres

Investigación: Por qué los hombres apasionados tienen éxito, incluso cuando son mediocres

Joyce C. He, Jon M. Jachimowicz, Celia Moore

Los programas de alto potencial se utilizan ampliamente para identificar y acelerar a los empleados que se consideran los que tienen más probabilidades de prosperar como futuros líderes de la organización. Estos programas se basan con frecuencia en criterios subjetivos, como la pasión del empleado por su trabajo, como indicadores del potencial.

Aunque confiar en la pasión parece razonable y poco problemático a primera vista, nuestro investigación, próximamente en el diario Ciencia de la organización, revela que las evaluaciones de la pasión no son tan neutrales como parecen. Descubrimos que cuando los hombres expresan la pasión, a menudo se ve como un indicador prometedor de la diligencia y la capacidad de liderazgo. Sin embargo, cuando las mujeres muestran la misma pasión, se enfrentan a una reacción diferente, una que considera que sus expresiones apasionadas son inapropiadas. Esto crea una preocupante brecha de género que abre oportunidades para los hombres y, al mismo tiempo, penaliza a las mujeres en las carteras de liderazgo por expresar niveles similares de pasión.

¿Debería escribir con la generación de IA?

¿Debería escribir con la generación de IA?

Alexandra Samuel

La promesa de una productividad altísima hace que la idea de la escritura asistida por la IA de la generación sea casi irresistible: Un estudio experimental encontró que el uso de ChatGPT hacía que los profesionales fueran más de un 50% más rápidos en sus tareas de escritura y, al mismo tiempo, mejoraba la calidad de su trabajo. Si tiene en cuenta cuánto de nuestro tiempo de trabajo dedicamos a escribir en todas sus formas — un informe de Microsoft de 2023 descubrió que los profesionales dedican un tercio de su tiempo al correo electrónico y a los mensajes de texto, y otro tercio a tareas como tomar notas y preparar presentaciones o documentos. Puede comprobar cómo la escritura con IA puede ayudarlo a abordar el problema de la sobrecarga y el exceso de trabajo.

Qué deberían preguntar las empresas a sus equipos de seguridad ahora mismo

Qué deberían preguntar las empresas a sus equipos de seguridad ahora mismo

Paul R. Kolbe

El impactante asesinato del CEO de United Healthcare, Brian Thompson en el centro de Manhattan el 4 de diciembre, las juntas corporativas y los ejecutivos hacen preguntas difíciles a sus equipos de seguridad.

La violencia laboral impulsada por empleados descontentos o disputas en el lugar de trabajo lamentablemente es demasiado común en los Estados Unidos. Sin embargo, atacar deliberadamente a directores ejecutivos con fines de asesinato es relativamente raro. En la década de 1970, grupos impulsados por la ideología, como las Brigadas Rojas de Italia y la banda Bader Meinhof de Alemania, perpetuaron los secuestros y asesinatos de ejecutivos de negocios. Los líderes corporativos actuales tienen más probabilidades de asistir a juntas de accionistas interrumpido por grupos extremistas con tácticas diseñadas para producir indignación y publicidad, no bajas.

Cómo crear valor de forma sistemática con la IA de la generación

Cómo crear valor de forma sistemática con la IA de la generación

Todd McLees, Nicole Radziwill, Greg Satell

Desde ChatGPT lanzamiento empresarial en marzo de 2023, organizaciones de todos los tamaños e industrias se apresuraron a generar valor con la IA generativa (generación de IA). Si bien las capacidades de la tecnología en sí son expandiéndose rápidamente, la capacidad de la mayoría de las empresas para alcanzar este valor ha mejorado poco, si es que lo ha hecho.

Pocas organizaciones han desarrollado una estrategia coherente para crear y captar valor de la IA de la generación, por lo que no debería sorprender que la mayoría de los programas carezcan de estructura o planificación. La mayoría de las veces, adquieren acceso a servicios de IA de generación, ponen la tecnología a disposición de los empleados y esperan lo mejor.

Cuando tiene dos jefes - y no se hablan entre sí

Cuando tiene dos jefes - y no se hablan entre sí

Melody Wilding
No hay duda de que gestionar hasta varios jefes no es fácil. Pero las mismas cosas que lo convierten en un reto -navegar por diferentes estilos de comunicación, negociar las cargas de trabajo, crear consenso- son exactamente las habilidades que le harán destacar en su carrera si lo hace bien. He aquí estrategias para saber qué hacer cuando se encuentre atrapado entre dos líderes que no se hablan: 1) Detecte las señales furtivas de desconexión. 2) Adelántese a los conflictos. 3) Aporte visibilidad al proceso de toma de decisiones. 4) Sea el puente. 5) Aclare los costes.
Taylor Swift y el genio estratégico de la gira Eras

Taylor Swift y el genio estratégico de la gira Eras

Kevin Evers
La gira Eras Tour de Taylor Swift, que bate récords y finaliza el 8 de diciembre en Vancouver, ha redefinido la experiencia moderna de los conciertos. Con más de 150 actuaciones en los cinco continentes y un asombroso impacto de 10.000 millones de dólares en las economías locales, es la gira más taquillera de la historia. Más allá de las cifras, Swift ha dominado el arte del compromiso con sus fans, lanzando continuamente música nueva y utilizando plataformas como TikTok para amplificar su conexión con los Swifties. La gira, una celebración de toda su carrera, combinó la nostalgia con la innovación, invitando al público a co-crear y revivir la magia en línea. Al hacerlo, Swift ha dominado su propia visión muy específica de estar “obsesionada con el cliente” en una era que exige creatividad y compromiso constantes.
¿Diseñando un programa de IA responsable? Empiece con esta lista

¿Diseñando un programa de IA responsable? Empiece con esta lista

Reid Blackman, Ingrid Vasiliu-Feltes

A medida que las empresas dedican recursos a la implementación de la IA, muchas se dan cuenta de que necesitan una estrategia para gestionar los riesgos éticos, reglamentarios y legales bien documentados de la tecnología. Un programa de IA responsable (o programa «RAI» para abreviar) no solo crea barreras para determinadas soluciones de IA y los equipos que las gestionan, sino que también define la política empresarial, las estructuras de gobierno, las funciones y responsabilidades, los procesos y más que permiten el despliegue a gran escala de la IA.

Cómo preparar a su empresa para los incidentes de IA

Cómo preparar a su empresa para los incidentes de IA

Andrew Burt

Si hay una constante en el mundo de la tecnología, es que cuanto más se adopta una tecnología determinada, más se rompe. Este artículo trata sobre qué hacer con los incidentes de la IA y cómo responder a ellos cuando se producen.

Gran parte de este artículo proviene de una investigación de mi empresa, Luminoso. Ley, realizado para el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, así como la información recopilada por nuestro trabajo, que se centra exclusivamente en la gestión de las responsabilidades de la IA. A lo largo de este artículo me referiré a algunos incidentes específicos, pero cada uno ha sido anonimizado para proteger la confidencialidad del cliente.

Cuando su equipo lo pasa por alto para hacer las cosas

Cuando su equipo lo pasa por alto para hacer las cosas

Jenny Fernandez

John, un alto ejecutivo de una organización sin fines de lucro y cliente mío, se encontró ante un desafío inesperado con uno de sus subordinados directos, Alex. Durante uno de los mayores eventos de recaudación de fondos de la organización, comenzó a darse cuenta de un patrón preocupante, ya que Alex pasó por alto repetidamente la «cadena de mando». En lugar de seguir las estructuras de denuncia tradicionales, Alex acudió directamente al jefe de John para recibir actualizaciones y comentarios. La situación se agravó cuando un socio externo clave le mencionó a John un cambio en los planes del evento, uno del que ni siquiera había oído hablar. En ese momento, sintió que la presión aumentaba al darse cuenta de que estaba perdiendo credibilidad ante un socio fundamental.

El poder estratégico de la esperanza

El poder estratégico de la esperanza

Jamil Zaki
La negatividad llama la atención y, a menudo, se equipara con la inteligencia, por lo que no sorprende que los líderes sientan a menudo que tienen que centrarse en lo que podría salir mal. Ese tipo de postura defensiva puede resultar útil, ya que permite a los líderes y a las organizaciones detectar problemas y amenazas, pero también puede reducir su enfoque y, por lo tanto, reducir su creatividad y dificultar que reconozca las oportunidades. La esperanza, según sugieren investigaciones en psicología conductual, proporciona un baluarte contra este comportamiento contraproducente y, si se aprovecha adecuadamente, puede ser una fuerza poderosa para ayudar a las organizaciones a prosperar.
Cómo utilizan las ciudades estadounidenses la IA para resolver problemas comunes

Cómo utilizan las ciudades estadounidenses la IA para resolver problemas comunes

Mathis Bitton, Elizabeth Haas, Peter Hirshberg

Estados Unidos lidera el mundo en innovación. Los Estados Unidos tienen el las empresas emergentes más valoradas, la mayoría universidades prestigiosas, la mayoría investigadores prolíficos, el mejores empresas de IA, y lo más financiación de capital riesgo. Sin embargo, las ciudades estadounidenses son la excepción. En la última clasificación de ciudades inteligentes del Centro de Competitividad Mundial, ninguna ciudad estadounidense estuvo entre las 30 mejores, y solo Nueva York, Boston y Washington, D.C. estuvieron entre las 50 mejores.

Cómo realizar entrevistas de trabajo cuando nunca las ha hecho antes

Cómo realizar entrevistas de trabajo cuando nunca las ha hecho antes

Irina Cozma

Nunca olvidaré la primera vez que entrevisté a alguien para un trabajo. Acababa de empezar un nuevo puesto de reclutamiento y, con manos temblorosas, marqué el número del candidato. Me topé con el preguntas de selección con una voz más inestable que la suya. Que una colega me siguiera solo aumentó la presión, pero sus comentarios se convirtieron en la base de mi crecimiento. Con el tiempo, realicé miles de entrevistas más, contraté a cientos de personas y empecé a disfrutar del proceso.

Los gobiernos deben ser eficaces, no eficientes

Los gobiernos deben ser eficaces, no eficientes

Karthik Ramanna

A menudo oímos la retórica de los líderes de éxito del sector privado de que el gobierno debería parecerse más a las empresas. De hecho, muchos de esos líderes hacen carrera en cargos públicos, y muchos llegan a ser buenos políticos.

Pero la transferencia de habilidades y estrategias de la empresa al gobierno no es de uno a uno. De hecho, los líderes empresariales convertidos en políticos pueden fracasar en sus nuevas funciones si no reconocen plenamente que lo que constituye objetivos apropiados y buen juicio en el primer ámbito puede convertirse en visión de túnel en el segundo.

Lo que hicieron los últimos aranceles de Trump, según los investigadores

Lo que hicieron los últimos aranceles de Trump, según los investigadores

Thomas Stackpole

La semana pasada, el presidente electo Donald Trump esbozó un plan de nuevos aranceles radicales contra tres de los principales socios comerciales de Estados Unidos. En un post en Truth Social, su red social, prometió que estaba listo para firmar una orden ejecutiva que impondría aranceles del 25% a todos los bienes importados de Canadá y México el primer día de su presidencia, con un arancel adicional del 10% sobre los bienes procedentes de China. Esto se suma a las amenazas anteriores de imponer aranceles del 60% a China y un arancel general del 10% al 20% sobre otras importaciones a EE.UU. - un plan proteccionista que podría remodelar la economía de EE.UU. en formas que tienen pocos precedentes recientes.

¿Nervioso por hablar en público? He aquí cómo usar las notas como un profesional.

¿Nervioso por hablar en público? He aquí cómo usar las notas como un profesional.

Allison Shapira

Michael era el director del equipo de ventas en una empresa de tecnología de la lista Fortune 500. Sus compañeros y él se sentían bastante cómodos haciendo presentaciones en una sala de conferencias o a través de Zoom, pero la empresa quería más visibilidad. Michael y su equipo tenían la tarea de hablar en conferencias para aumentar la visibilidad de la empresa y demostrar su liderazgo intelectual en su sector.

Cómo decidir qué proyectos de innovación dar luz verde

Cómo decidir qué proyectos de innovación dar luz verde

Ronald Klingebiel, Lucas Böttcher
A la hora de seleccionar nuevos proyectos de innovación, algunos comités valoran el consenso y, por lo tanto, acaban financiando únicamente ideas cuyo éxito es evidente, lo que suele consistir en una innovación gradual. Mientras tanto, los capitalistas de riesgo que buscan la próxima gran novedad podrían hacer lo contrario, elegir proyectos en los que no estén de acuerdo. Este tipo de dilemas en la selección de proyectos se reflejan en una nueva investigación, que modela la eficacia de los métodos de decisión comunes, como la votación, la puntuación y la clasificación. El enfoque recomendado en muchas situaciones fue un simple formulario o clasificación, pero los líderes deben sopesar varias preguntas a la hora de decidir qué proceso utilizar.
Así que quiere ser director de producto

Así que quiere ser director de producto

Lucas Ou-Yang, Natalie Xia
La gestión de productos puede ser un gran trampolín para los profesionales ambiciosos que inician su carrera, y no solo para los que tienen formación en ingeniería. Con ejemplos del mundo real y experiencias personales, los autores de este artículo explican en qué consiste la gestión de productos, las habilidades fundamentales que debe tener un primer ministro y cómo empezar y adaptar sus puntos fuertes a los diferentes tipos de puestos de primer ministro. A pesar de los recientes despidos tecnológicos y de un mercado laboral precario, la gestión de productos sigue siendo un campo dinámico y prometedor para los profesionales que inician su carrera.
10 maneras de impulsar su carrera

10 maneras de impulsar su carrera

Alison Beard, Curt Nickisch
Para conmemorar el episodio número 1000 de HBR IdeaCast , los presentadores Alison Beard y Curt Nickisch revisaron el archivo en busca de 10 de las mejores ideas para impulsar su carrera. Estas poderosas ideas abarcan una serie de habilidades de comunicación, liderazgo y resolución de problemas que son esenciales para el éxito, ya sea que tenga su primer trabajo, dirija un equipo o dirija una organización. Este consejo atemporal está basado en entrevistas con un grupo diverso de académicos, desde el icono de la estrategia empresarial Michael Porter hasta la investigadora sobre el agotamiento Christina Maslach, y profesionales, como el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y el oscarizado director Ron Howard.
¿Está pensando en dejar de fumar? He aquí cómo hablar con su jefe al respecto.

¿Está pensando en dejar de fumar? He aquí cómo hablar con su jefe al respecto.

Rebecca Knight
Decirle a su jefe que está pensando en irse no es una conversación fácil de mantener. ¿Cómo decide si aborda el tema? ¿Cómo enmarca la discusión? ¿Y cómo puede convertir esta conversación posiblemente incómoda y conflictiva en un diálogo productivo? Empiece por evaluar primero los riesgos. En resumen: piense detenidamente si esta conversación vale la pena por las posibles consecuencias. Si decide decir algo, deje claro lo que espera obtener de la conversación, especialmente si quiere permanecer en su organización. Una conversación productiva sobre su futuro en la empresa también requiere tener en cuenta las prioridades de su jefe. Y no deje de hacer un seguimiento adecuado después de la conversión; su respuesta puede reforzar los resultados positivos o ayudar a suavizar las tensiones.
Entrene su cerebro para que trabaje de forma creativa con la IA de la generación

Entrene su cerebro para que trabaje de forma creativa con la IA de la generación

Brian Solis

Hay innumerables artículos sobre cómo utilizar la IA generativa (generación de IA) para mejorar el trabajo, automatizar las tareas repetitivas, resumir las reuniones y las interacciones con los clientes y sintetizar la información. También hay decenas de bibliotecas virtuales repletas de guías con indicaciones que nos ayudan a lograr resultados más eficaces e incluso fantásticos con las herramientas de IA de la generación. Muchas herramientas digitales comunes ya cuentan con copilotos de IA integrados para mejorar y completar automáticamente la escritura, la codificación, el diseño, la creación y lo que sea en lo que esté trabajando. Pero la IA generativa implica mucho más que mejorar o acelerar lo que ya hacemos. Con el cambio de mentalidad adecuado, o cambio mental, podemos entrenar nuestro cerebro para que reconsideremos de forma creativa la forma en que utilizamos estas herramientas para generar un valor completamente nuevo y lograr resultados exponenciales en lo que se está convirtiendo en un mundo en el que la IA es lo primero.

Investigación: Cómo «compre ahora, pague después» está cambiando el gasto de los consumidores

Investigación: Cómo «compre ahora, pague después» está cambiando el gasto de los consumidores

Dionysius Ang, Stijn Maesen

Hoy en día, la posibilidad generalizada de utilizar los planes Compre ahora, pague después (BNPL), como Afterpay y Klarna, en la venta minorista en línea está transformando la forma en que los consumidores pagan las compras. En lugar de confiar en las tarjetas de débito o crédito, los consumidores utilizan cada vez más los servicios de BNPL para repartir los pagos en cuotas sin intereses. Sin embargo, el BNPL es caro para los minoristas y los responsables políticos han empezado a regular el BNPL debido a su amplio uso y a su posible impacto en los consumidores.

¿De verdad necesita un gran cambio de carrera?

¿De verdad necesita un gran cambio de carrera?

Irina Cozma

De todos mis clientes que declaran que necesitan un gran cambio de carrera, muchos no en realidad necesito uno. ¿Qué hay de usted? ¿Realmente necesita un cambio radical de carrera o hay otra forma?

Resulta que hacer una transformación profesional radical lleva tiempo y, durante este viaje, todavía tiene que despertarse cada mañana y hacer su trabajo actual. Trabajo con mis clientes en sus objetivos profesionales a largo plazo y, al mismo tiempo, lo optimizo para el aquí y el ahora. Muchas veces, este período de tiempo y este doble proceso les benefician. Tras varios meses de tomar diferentes medidas, muchos de mis clientes se dieron cuenta de que tenían la profesión correcta; ese no era el problema. Lo que sí tenían que cambiar eran sus habilidades y/o su contexto (un nuevo trabajo). Animo a mis clientes a que exploren varias opciones desde el principio y no se apresuren a llegar a una conclusión.

Tres vitaminas esenciales cuentan la historia de la dependencia de los Estados Unidos de China

Tres vitaminas esenciales cuentan la historia de la dependencia de los Estados Unidos de China

Willy C. Shih, Veronica Chua

La inminente perspectiva de una guerra comercial con China ha llevado a pedir a las empresas estadounidenses y a muchas empresas occidentales con cadenas de suministro mundiales que mejoren su resiliencia y se desvinculen de China.

Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Antes de tomar medidas agresivas, sería útil para los líderes empresariales y responsables políticos que están contemplando medidas proteccionistas entender la amplitud de esas dependencias. Puede que se sorprendan. Un estudio inédito que realizamos sobre las importaciones estadounidenses de tres vitaminas: ácido fólico o B9; niacinamida o B3; y biotina, o B7 — son buenos ejemplos de una fuerte dependencia de las importaciones chinas. Esta dependencia se hizo evidente cuando examinamos los ingredientes comunes de los productos de uso diario que se encuentran en los supermercados locales.

Los negocios aprovechados por la lucha climática. He aquí cómo volver a entrar.

Los negocios aprovechados por la lucha climática. He aquí cómo volver a entrar.

Auden Schendler

Durante los últimos 30 años, las compañías de combustibles fósiles han sido eficaces a la hora de prevenir y socavar la resistencia a sus actividades de emisión de gases de efecto invernadero. Campañas de RR.PP. inteligentes han confundido al público, el cabildeo y donaciones políticas han influido en los gobiernos y sus agencias reguladoras y, en algunos casos, en encubrimiento activo tiene oculto La propia investigación de estas empresas sobre los efectos dañinos del CO2 emisiones asociadas a sus productos.

Prepare su equipo para que colabore con la IA con éxito

Prepare su equipo para que colabore con la IA con éxito

Tomas Chamorro-Premuzic

Las organizaciones están atravesando un período de transformación en el que el rápido ascenso de la inteligencia artificial (IA) — en particular IA generativa (generación de IA)) — promete generar disrupción y remodelar el panorama empresarial, las funciones laborales y las prioridades de desarrollo de los empleados.

Sin duda, nadie sabe si la IA cumplirá su enorme promesa o si estamos en el «pico de expectativas exageradas», pero muchos expertos reclamación esto es solo el principio de una gran revolución tecnológica. Por ejemplo, Microsoft, que acaba de superó las expectativas de ganancias para sus últimas ventas de IA, predice que el mercado total de la IA alcanzará los 738 000 millones de dólares en los próximos cinco años. The Economist estima que El 80% de las organizaciones en EE. UU. y China confían en la IA a diario. Y, a pesar de las preocupaciones populares sobre la automatización, los empleadores son en general optimistas. Nuestros propios datos de ManpowerGroup indica que el 55% de las organizaciones planean aumentar su plantilla gracias a la IA.

Cuando sus altos estándares hacen fracasar su éxito

Cuando sus altos estándares hacen fracasar su éxito

Anne Sugar, Karen Walker

Nadie diría que tener estándares altos para su trabajo y sus equipos es algo malo. Sin embargo, a veces, los estándares extraordinariamente altos pueden resultar improductivos y detener el avance en su carrera de liderazgo.

El liderazgo puede ser complicado. Las cosas no suelen salir según lo planeado. En lugar de aceptar esto como una parte natural de la vida, si sus estándares son demasiado inflexibles, se sentirá frustrado permanentemente porque ni usted ni su equipo están a la altura de sus objetivos.

Es hora de reimaginar la escala

Es hora de reimaginar la escala

Nathan Furr, Susannah Harmon Furr, John Kay

Durante algún tiempo, la escala y la expansión —lo que significa que una empresa crece hasta alcanzar un tamaño cada vez mayor— han sido el santo grial del mundo empresarial y de las empresas emergentes. Implícitamente, muchos creen que si algo no escala, es un fracaso. Más grande significa mejor y no más grande significa fracaso. Por ejemplo, conocemos a un empresario que creó una popular red social, pero como no creció hasta convertirse en una de las principales redes sociales, durante algún tiempo vio su negocio como un fracaso, a pesar de que generaba millones en ingresos y unía a comunidades que disfrutan del mismo juego. Del mismo modo, hemos escrito sobre la proceso de experimentación eso llevó a Rent the Runway, pero como este negocio tiene límites de escala inherentes relacionados con el alquiler de activos físicos, algunos han rechazado el ejemplo porque «en realidad no escaló».

Cómo ser sistemático en la adopción de la IA en su empresa

Cómo ser sistemático en la adopción de la IA en su empresa

John Winsor

La IA ya no es una promesa de futuro, está aquí, integrada en todo, desde el servicio de atención al cliente hasta la codificación y el marketing. Los empleados de todos los sectores ya utilizan herramientas como ChatGPT, Claude y GitHub Copilot para obtener ventajas de productividad, y algunos sectores informan de un aumento de hasta un 25% en la producción. Sin embargo, a pesar de estos éxitos individuales, la mayoría de las empresas siguen esforzándose por traducir los beneficios de la IA en un cambio organizativo significativo.

25 problemas de tecnología e infraestructura que resolver antes de que podamos llegar a cero emisiones netas

25 problemas de tecnología e infraestructura que resolver antes de que podamos llegar a cero emisiones netas

Mekala Krishnan, Chris Bradley, Humayun Tai, Tiago Devesa

Como la tierra sigue calentándose y aumenta la preocupación por los riesgos climáticos, que van desde inundaciones extremas hasta olas de calor, los líderes mundiales se reúnen en Bakú (Azerbaiyán) para otra ronda de debates sobre el clima en la COP29. Para las empresas, las consecuencias estratégicas de la acción climática —sobre todo ante la creciente incertidumbre mundial— son lo más importante. Los líderes corporativos están pensando en cómo cumplir sus propios objetivos de cero emisiones netas y en cómo gestionar las oportunidades y los riesgos para sus negocios, ya que el mundo aspira a descarbonizar el sistema actual de altas emisiones.

¿Por qué la atención médica no es más personalizada?

¿Por qué la atención médica no es más personalizada?

Robbie Hughes, J. Marc Overhage, John Glaser

Ahora que los historiales médicos electrónicos (EHR) están en todas partes, ¿por qué todos los demás sectores siguen dejando la atención médica en el polvo en lo que respecta a la personalización? Nadie sabe más sobre nosotros que nuestros proveedores de atención médica, pero no suelen aprovechar esa información electrónica para ayudar a sus pacientes, o a sí mismos. ¿Qué se necesitará para que la atención médica sea al menos tan personalizada como nuestras recomendaciones de productos de Amazon?

¿Podría la IA de generación acabar con la ventaja competitiva de las empresas tradicionales?

¿Podría la IA de generación acabar con la ventaja competitiva de las empresas tradicionales?

Toby E. Stuart

En 2011, Marc Andreesen, socio fundador homónimo de la firma de capital riesgo Andreesen Horowitz, escribió un editorial famosa por proclamar que» el software se está comiendo el mundo.» Su argumento: cuatro décadas después de la invención del microprocesador y dos décadas desde la creación de Internet, las tecnologías de software transformadoras que tenían el potencial de remodelar el panorama industrial estaban listas por fin para su despliegue a gran escala. Vaya, la historia le ha dado la razón.

Al expresar su gratitud a los empleados, el tiempo importa

Al expresar su gratitud a los empleados, el tiempo importa

Hooria Jazaieri, Olivia (Mandy) O’Neill
Una investigación exhaustiva ha indicado los beneficios de mostrar gratitud a quienes lo rodean, incluidos sus colegas o empleados. Sin embargo, un nuevo estudio sugiere que el momento de estas expresiones puede marcar una gran diferencia. Mediante dos experimentos y un análisis de las unidades de cuidados intensivos de un importante hospital, los investigadores descubrieron que cuando se expresa su gratitud a los demás antes se dedican a una tarea angustiosa que ayuda a contrarrestar algunas de las emociones negativas asociadas a la tarea. Expresar gratitud desde el principio también hace que los empleados tengan más probabilidades de persistir en las dificultades y recuperarse y ser resilientes tras el fracaso. Los autores sugieren formas de mostrar su gratitud de manera significativa y crear una cultura en la que sus empleados sientan que su trabajo es visto, apoyado y valorado.
Cómo utilizar los juegos para construir relaciones con sus clientes

Cómo utilizar los juegos para construir relaciones con sus clientes

Julian Runge, Joost van Dreunen

A medida que los juegos se afianzan cada vez más en la cultura popular, representan una oportunidad única para que las marcas se replanteen su forma de interactuar con los consumidores. Hay más de tres mil millones de jugadores digitales en todo el mundo. Y los juegos ya no son solo entretenimiento, sino que son ecosistemas multimedia complejos en los que los consumidores pasan mucho tiempo, interactúan profundamente y forman conexiones emocionales. Como tal, las marcas con visión de futuro están empezando a aprovechar los juegos como herramientas poderosas para estrategias de marketing integradas.

Para mitigar los riesgos de la generación de IA, utilice el juicio colectivo de su equipo

Para mitigar los riesgos de la generación de IA, utilice el juicio colectivo de su equipo

Gabriele Rosani, Elisa Farri, Michelle Renecle

La IA generativa (generación de IA) ofrece oportunidades transformadoras para el aprendizaje, el trabajo, la creatividad y la toma de decisiones en todas las organizaciones. Esto marca un cambio de paradigma hacia una colaboración entre humanos y máquinas sin precedentes. Sin embargo, su integración en la forma en que funcionan las organizaciones es compleja. Los riesgos son muchos, incluidos los problemas de confianza y precisión, las alucinaciones y los sesgos heredados de los modelos fundamentales subyacentes. Hoy en día, muchas empresas se enfrentan al acertijo de aprovechar el poder de la IA de la generación sin caer en sus posibles inconvenientes.

Los líderes no pueden compensar la mala conducta siendo amables más tarde

Los líderes no pueden compensar la mala conducta siendo amables más tarde

Haoying (Howie) Xu, Sean Hannah, John J. Sumanth, Sherry Moss
Aunque tanto la sabiduría predominante como las investigaciones actuales han apoyado a menudo la idea de que los directivos pueden «compensar» el comportamiento abusivo actuando posteriormente de forma ética, un estudio reciente revela una historia muy diferente. Cuando los líderes oscilan entre conductas abusivas y éticas, tiene un impacto más perjudicial en el rendimiento de los empleados que el abuso por sí solo. Este estilo de liderazgo de «Jekyll y Hyde» provoca una mayor incertidumbre y agotamiento emocional entre los empleados, lo que perjudica su capacidad para desempeñar sus funciones de forma eficaz, reduce su disposición a adoptar importantes conductas cívicas organizacionales (por ejemplo, ayudar a un colega) y aumenta la probabilidad de que adopten conductas laborales contraproducentes (por ejemplo, robar material de oficina). Por lo tanto, para ser directivos eficaces, los líderes deben comprometerse a ser éticos, justos y equitativos de manera constante, sabiendo que solo quienes encarnan esta firmeza de comportamiento tendrán realmente éxito como líderes y formarán un equipo de seguidores de alto rendimiento a largo plazo.
Reformular la propuesta de valor de la diversidad

Reformular la propuesta de valor de la diversidad

Vijay Pendakur

En mi trabajo con los ingenieros, he visto de primera mano la búsqueda de mejores relaciones señal/ruido. En términos no relacionados con la ingeniería, la señal es lo que queremos y el ruido es todo lo demás. La señal es la entrada, lo que intentamos hacer o comunicar, mientras que el ruido es el resultado no deseado ni deseado. Si una idea o una palabra es ruidosa, significa que la gente suele carecer de claridad sobre lo que realmente es, porque la señal original se ha degradado cuando llega a las masas. Por ejemplo, el término IA está cargado de ruido ahora mismo. Si le pregunta a 10 personas qué significa la IA, darán 10 respuestas muy diferentes según su situación personal, industria, ideología política y más.

8 preguntas que debe hacerse sobre su estrategia de globalización ahora mismo

8 preguntas que debe hacerse sobre su estrategia de globalización ahora mismo

Willy C. Shih

Las empresas de todo el mundo se enfrentan a una nueva era de globalización. La combinación de rivalidades geopolíticas, las amplias vulnerabilidades de la cadena de suministro expuestas por la pandemia de la COVID-19 y el auge de la política centrada en los nacionalistas presagia un entorno comercial mundial mucho más desafiante. Además, la reciente elección estadounidense de Donald Trump como presidente apunta a un enfoque más transaccional de las relaciones exteriores y el comercio.

La innovación ecológica demuestra que los nuevos mercados no tienen por qué ser disruptivos

La innovación ecológica demuestra que los nuevos mercados no tienen por qué ser disruptivos

W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Mi Ji
Contrariamente a la creencia popular, las empresas pueden crear soluciones innovadoras que abordan los desafíos ambientales para la sociedad mientras entrega inmediata beneficios económicos para ellos mismos, no tiene que ser ninguno de los dos. La creación no disruptiva, un enfoque de la innovación que sea cómodamente familiar sin estar del todo familiarizado, podría abrir un un camino rentable para las industrias mientras usted abordar el medio ambiente preocupa , permitiendo usted para lograr resultados de suma positiva para su empresa, su sector , y la sociedad sin comprometer ninguno de los dos.
La IA generativa sigue siendo solo una máquina de predicción

La IA generativa sigue siendo solo una máquina de predicción

Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb

Las herramientas de inteligencia artificial ahora pueden escribir, codificar, dibujar, resumir e intercambiar ideas. La proliferación de herramientas de IA generativa plantea serias dudas a los directivos, como: ¿qué tareas puede realizar la IA, qué tendrán que hacer los humanos aún y cuáles son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva a medida que la IA siga mejorando? Para entender las implicaciones estratégicas de estas nuevas capacidades, los gerentes necesitan un marco para saber cuándo la IA será útil y cuándo podría fallar.

Investigación: El estigma al que se enfrentan las personas discapacitadas durante las negociaciones

Investigación: El estigma al que se enfrentan las personas discapacitadas durante las negociaciones

Terri R. Kurtzberg, Mason Ameri
La imagen prototípica de un negociador exitoso es la de alguien que es competente, seguro de sí mismo y que tiene el control, características que no siempre se aplican fácilmente a las personas discapacitadas. Dos investigadores querían saber si las personas discapacitadas están más estigmatizadas en una tarea laboral intensa, como una negociación potencialmente polémica basada en el precio. Y de ser así, ¿este estigma es más pronunciado para las mujeres o las personas con una discapacidad invisible? Hicieron que 2000 personas completaran un experimento en Internet en el que leyeron la transcripción de una negociación en la que participó un empleado llamado «Alex», al que calificaron según su integridad y competencia. El experimento varió la presentación de Alex como hombre o mujer, así como sin discapacidad, una discapacidad visible (sentado en silla de ruedas), una discapacidad invisible (descrita como epilepsia episódica) o una discapacidad invisible (descrita como trastorno bipolar). Descubrieron que quienes veían a Alex como un hombre con una discapacidad visible lo calificaban como más íntegro y competente que cualquiera de las otras versiones, un efecto que desapareció cuando Alex era mujer. Cuando se describió a Alex como que vivía con un trastorno bipolar, se vio que la versión masculina tenía menos integridad, mientras que la versión femenina se percibía como que tenía menos integridad y parecía menos competente. Sus resultados hablan de la carga adicional de discriminación a la que se enfrentan las personas con problemas de salud mental, especialmente para las mujeres que parecen enfrentarse al «doble vínculo» de la intersección de categorías estigmatizadas.
Un nuevo manual corporativo para gestionar la incertidumbre política en América Latina

Un nuevo manual corporativo para gestionar la incertidumbre política en América Latina

Erika Mouynes
Las empresas que operan en América Latina y el Caribe se enfrentan a un panorama político dinámico y cada vez más complejo. Ya no pueden confiar en las alianzas con los líderes de los gobiernos nacionales en el poder ni en costosos arbitrajes cuando las cosas salen mal. En cambio, necesitan mejores estrategias para gestionar el riesgo. Estas incluyen escuchar proactivamente en las redes sociales para identificar y evitar o responder más rápidamente a los desafíos que se avecinan; un enfoque centrado en la comunidad, que incluye inversiones en proyectos que proporcionan beneficios a largo plazo para garantizar el apoyo local; asociaciones con empresas locales de larga data que entienden perfectamente la dinámica de sus mercados; y una planificación de contingencia más sólida para garantizar la continuidad empresarial en medio de los disturbios políticos.
Cómo utilizan 3 empresas la IA para imitar el juicio de los expertos

Cómo utilizan 3 empresas la IA para imitar el juicio de los expertos

Graham Kenny, Roger Moser

Puede que no haya oído hablar de sistemas expertos, pero ya se utilizan en muchos campos, incluidos el diagnóstico de fallos, las finanzas y la medicina. En inteligencia artificial (IA), un sistema experto es un programa de ordenador que imita la capacidad de toma de decisiones de un experto humano. Estos sistemas están diseñados para abordar problemas complejos mediante el razonamiento a través de amplias bases de conocimiento, utilizando principalmente reglas de «si es entonces» en lugar de la programación procedimental tradicional.

Es la época para reflexionar sobre sus relaciones profesionales

Es la época para reflexionar sobre sus relaciones profesionales

Marlo Lyons

La temporada navideña es una época de celebración y también es una excelente oportunidad para fomentar sus relaciones profesionales. La gente suele ser más abierta, reflexiva y con una mentalidad positiva en esta época del año. Aprovechar ese estado de ánimo para restablecer los lazos y reavivar las conexiones puede crear una base para relaciones duraderas y de beneficio mutuo.

Ya sea que quiera avanzar en su carrera, hacer crecer su negocio o desarrollar conexiones más significativas con otras personas para su bienestar mental y emocional, fortalecer sus relaciones puede ser una forma poderosa de lograr esos objetivos. A menudo, a través de nuestras redes surgen ofertas de trabajo, asociaciones o colaboraciones inesperadas, por lo que es crucial (y vale la pena) invertir en estas relaciones.

Qué podría significar el segundo mandato de Trump para DEI

Qué podría significar el segundo mandato de Trump para DEI

Kenji Yoshino, David Glasgow, Christina Joseph
Los defensores de la DEI se enfrentarán a una enorme lucha en los próximos cuatro años. La próxima administración Trump ha señalado que intensificará la ya virulenta reacción contra los DEI en el lugar de trabajo. Los líderes que quieren crear organizaciones justas e inclusivas en estas difíciles condiciones pueden recurrir a un marco desarrollado hace ocho años para ayudar a las empresas multinacionales a apoyar la inclusión de las personas LGBTQ+ en los países que son hostiles a los derechos de las personas LGBTQ+. Las empresas pueden seguir: 1) el modelo «Cuándo estén en Roma», en el que se adhieren a las normas y leyes locales, aunque eso signifique diluir algunos de sus compromisos con la DEI; 2) el modelo de «Embajada», en el que adoptan políticas de DEI internamente pero no impulsan un cambio social mayor; o 3) el modelo de «Abogado», en el que buscan cambiar las leyes y normas sociales locales en una dirección a favor de la DEI.
Cuando su gerente es ineficaz y se siente atrapado

Cuando su gerente es ineficaz y se siente atrapado

Sarah Mann, Luis Velasquez
Manejar una relación con un gerente que perciba como ineficaz o descalificado puede resultar abrumador, pero también puede ser un catalizador del crecimiento. En lugar de permitir que la frustración erosione su compromiso y productividad, céntrese en lo que pueda controlar. Puede que no tenga control sobre a quién informa, pero puede controlar las creencias, suposiciones y narrativas que crea sobre la situación, así como el impacto de su comportamiento en quienes lo rodean. Una serie de seis pasos pueden ayudarlo a cambiar la dinámica: 1) Reflexione sobre lo que realmente le preocupa; 2) Sea dueño de su parte; 3) Conéctese con sus valores: 4) Replantee la historia que se cuenta; 5) Abra un diálogo con su gerente; y 6) Sea parte de la solución. Si, después de mantener una conversación honesta con usted y su gerente, sigue creyendo que ellos son el tema central, puede que sea el momento de seguir adelante.
How AI Can Help Your Company Set a Budget

How AI Can Help Your Company Set a Budget

Emma Willems, Kristof Stouthuysen

In recent years, artificial intelligence and machine learning have been deployed as game-changers for corporate budgeting, in the hopes that they will bring unprecedented accuracy and efficiency to financial forecasting and resource allocation. For example, Amy Weaver, the CFO of Salesforce, has consistently turned to predictive AI as a strategic asset to enhance expense forecasting. At Caterpillar Inc., the senior VP of finance, Kyle Epley, leveraged machine learning to cut quarterly forecasting time from three weeks to just 30 minutes. Similarly, Dev Ahuja, the CFO of Novelis Inc., is using in-house machine learning for cash-flow forecasting and budgeting. In that context, Gartner predicted that 50% of organizations will use AI to replace “time-consuming bottom-up forecasting approaches” by 2028.

Acabemos con la productividad tóxica

Acabemos con la productividad tóxica

Jennifer Moss

«Dormiré cuando esté muerto». Me avergüenza admitir que es una frase que solía repetir, ya sea para justificar trabajar hasta las 2:00 de la mañana para cumplir una fecha límite, incluir solo un correo electrónico más o saltarme comidas porque «no tengo tiempo».

Pero aprendí por las malas que este chiste no es divertido. El informe Mercer sobre las tendencias mundiales del talento de 2024 los soportes de datos están de acuerdo. Este sólido estudio realizado con más de 12 000 participantes de todo el mundo sugiere que el 82% de la fuerza laboral corre el riesgo de agotarse, y cita la carga de trabajo excesiva, el agotamiento y las dificultades financieras como los principales culpables.

Por qué el sistema sanitario de los Estados Unidos es mucho peor que el de sus pares

Por qué el sistema sanitario de los Estados Unidos es mucho peor que el de sus pares

David Blumenthal, Evan D. Gumas, Reginald D. Williams II

Los Estados Unidos tienen el sistema de salud con peor desempeño de todos los países con ingresos altos. Incluso los estados estadounidenses con mejor desempeño están a la zaga de los comparadores internacionales, como Francia, Alemania, el Reino Unido y Australia. Para que los Estados Unidos pasen de estar rezagados a ser líderes se necesitarán cambios importantes —pero factibles— en su sistema de salud, como cerrar las brechas que aún existen en la cobertura del seguro, limitar los debilitantes gastos de bolsillo y reactivar sus deficientes capacidades de atención primaria.

Sus empleados también son cuidadores. He aquí cómo apoyarlos.

Sus empleados también son cuidadores. He aquí cómo apoyarlos.

Gretchen Gavett

Los cuidadores están sin duda entre sus empleados. Según un estudio reciente del proyecto Gestionar el futuro del trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard, el 73% de las personas encuestadas en los Estados Unidos «dijeron que tienen algún tipo de responsabilidad actual de cuidado». Esto puede implicar el cuidado de niños, padres, hermanos, otros familiares, amigos, vecinos o todo lo anterior.

Sin embargo, según los autores del estudio Joseph B. Fuller y Manjari Raman, «los empleadores no miden y, por lo tanto, no se dan cuenta del grado en que los empleados se ven agobiados por los cuidados». Si bien solo el 24% de los empleadores dijeron que cuidar afecta a la productividad de los empleados, un enorme 80% de los empleados dijeron que sí, aunque es probable que no estén dispuestos a admitirlo públicamente por miedo a perjudicar sus carreras. Como resultado (y también debido a la extraordinaria alto coste del cuidado de los niños y cuidado de ancianos), muchas personas con talento simplemente dejan de fumar: el 32% de los encuestados dijeron que habían dejado un trabajo por sus responsabilidades de cuidado en total, y la cifra llegó al 50% en el caso de las personas de 26 a 35 años.

4 formas respaldadas por la investigación de ayudar a su equipo a colaborar mejor

4 formas respaldadas por la investigación de ayudar a su equipo a colaborar mejor

Jay Van Bavel, Laura Kriska

En los lugares de trabajo actuales, cada vez más diversos y divididos, la colaboración eficaz a veces parece más difícil de lograr que nunca. Con cinco generaciones trabajando codo a codo, haciendo crecer la política polarización y los desafíos de la globalización y híbrido trabajar, los líderes necesitan mejores estrategias para fomentar la cooperación, aumentar la participación y resolver problemas complejos. 

Uno de nosotros (Jay) lleva más de 20 años investigando la psicología de los grupos, mientras que el otro (Laura) es una consultora intercultural que lleva tres décadas trabajando con grandes empresas de cuatro continentes para ayudarlas a identificar y superar las barreras que impiden el trabajo en equipo. Al combinar los resultados académicos con la experiencia del mundo real, hemos identificado cuatro cosas que los equipos exitosos hacen de manera diferente para obtener mejores resultados.

3 maneras de asegurarse de que los empleados de alto rendimiento se sientan valorados

3 maneras de asegurarse de que los empleados de alto rendimiento se sientan valorados

Zach Mercurio

Aiden era tan buen enfermero de oncología que se convirtió en gerente en dos años. Dirigía un equipo que ayudaba a las personas a superar una de las circunstancias más difíciles a las que se enfrentarán: un diagnóstico de cáncer y el tratamiento posterior. Rara vez faltaba a un turno, sus enfermeras recibieron algunas de las puntuaciones más altas de satisfacción de los pacientes del hospital y ganó varios premios nominados por sus compañeros.

Investigación: Los riesgos de fundar una startup cerca de las grandes empresas

Investigación: Los riesgos de fundar una startup cerca de las grandes empresas

Jim Bessen, Felix Poege, Ronja Röttger

Las empresas emergentes suelen optar por basar sus empresas incipientes en «clústeres tecnológicos», con el objetivo de beneficiarse de los mercados laborales desarrollados de estas áreas para el personal técnico, de ventas y directivo, que normalmente se derivan de una presencia significativa de grandes empresas. Sin embargo, si bien esta proximidad al talento puede dar acceso a los especialistas que una empresa emergente puede necesitar para crecer, también obliga a estas nuevas empresas a ofrecer salarios altos para competir con las ofertas de sus grandes empresas competidoras. Gastar grandes cantidades en salarios puede dejar menos capital para otras iniciativas importantes, como la experimentación o el marketing, lo que a su vez puede dificultar que las empresas emergentes lleguen a una fase de crecimiento.

Investigación: Cómo la IA de generación I ya está afectando al mercado laboral

Investigación: Cómo la IA de generación I ya está afectando al mercado laboral

Ozge Demirci, Jonas Hannane, Xinrong Zhu

A principios de la década de 2000, cuando Amazon presentó sus robots Kiva para automatizar las operaciones del almacén, los empleados temían por su trabajo, ya que las máquinas empezaron a hacerse cargo de las tareas que antes realizaban los humanos. Hoy en día, los avances en la IA de generación y el procesamiento del lenguaje natural, como ChatGPT, están transformando muchos sectores y suscitando preocupaciones similares. Sin embargo, a diferencia de las tecnologías de automatización del pasado, la IA de generación tiene el potencial único de afectar a todos los sectores laborales, sobre todo dada su capacidad fundamental para mejorar sus capacidades con el tiempo, lo que promete afectar a la fuerza laboral de formas que van más allá de la simple sustitución del puesto de trabajo.

Para convertirse en un mejor presentador, mire hacia adentro

Para convertirse en un mejor presentador, mire hacia adentro

Deborah Grayson Riegel

Durante 20 años, he trabajado como entrenador, ayudando a los líderes y equipos a mejorar sus habilidades de presentación. Uno de los comentarios más frecuentes que recibo es: «¡Vaya, esto parece una terapia!» Puede que esto sorprenda a algunos, pero mis consejos suelen ir más allá de los consejos populares, como hacer contacto visual, utilizar el lenguaje corporal o compartir su agenda de antemano. Si bien mi enfoque no es de ninguna manera la terapia, sí que presiono a las personas a mejorar realizando algún trabajo interno.

Navegando por la nueva geopolítica de la tecnología

Navegando por la nueva geopolítica de la tecnología

Tobias Feakin

En este momento, dos tendencias principales están remodelando el mundo. En primer lugar, los avances en las tecnologías críticas y emergentes —piense en la inteligencia artificial, las telecomunicaciones avanzadas, la biología sintética y la computación cuántica— están redefiniendo la dinámica del poder, la economía y los marcos de seguridad mundiales. En segundo lugar, la gran inestabilidad geopolítica está interrumpiendo las cadenas de suministro, cambiando las alianzas y alimentando la competencia por recursos y tecnologías críticos: la invasión rusa de Ucrania, el aumento de las tensiones entre Washington y Beijing y la preocupación de que la guerra en dos frentes de Israel en Gaza y el Líbano pueda provocar un conflicto que se apodere de todo Oriente Medio. La reelección de Donald Trump sin duda intensificará esta dinámica.

Cómo responder a «¿Por qué deberíamos contratarlo?» en una entrevista

Cómo responder a «¿Por qué deberíamos contratarlo?» en una entrevista

Joel Schwartzberg

A primera vista, la popular pregunta de la entrevista: «¿Por qué deberíamos contratarlo?» suena parecido a»¿Por qué quiere trabajar aquí?» pero el cambio de perspectiva requiere un cambio en su respuesta, porque en lugar de empezar por sus esperanzas y expectativas, usted empieza por las de ellos. En otras palabras, no se trata de lo que le beneficie sino de lo que les beneficia a ellos.

Como ocurre con todas las preguntas de la entrevista, esta tiene una serie de intenciones, algunas obvias y otras ocultas. Cuando los directores de contratación hacen esta pregunta, quieren:

Los argumentos a favor de tomarse un año sabático antes de la universidad

Los argumentos a favor de tomarse un año sabático antes de la universidad

DJ DiDonna

Durante los próximos seis meses, usted y sus compañeros de clase van a tomar una de las primeras decisiones importantes de su vida: por dónde empezar su primer año en la universidad. Pero dónde no es la única pregunta importante, también debería considerarla cuando.

Gracias a mis investigaciones sobre tomarse años sabáticos y a entrevistas con estudiantes estadounidenses de año sabático para mi libro sobre el tema, me he dado cuenta de que la decisión aparentemente automática de ir a la universidad justo después del instituto suele ser errónea. Dar el siguiente paso en la vida puede empeorar el agotamiento a corto plazo y puede marcar la diferencia entre perseguir una vida auténtica y vivir el sueño de otra persona para usted. Vale la pena explorar las ventajas de tomarse un año sabático.

Investigación: Cómo la FMH puede fortalecer realmente los lazos entre los compañeros de trabajo

Investigación: Cómo la FMH puede fortalecer realmente los lazos entre los compañeros de trabajo

Beth Schinoff, Ashley E. Hardin, Kris Byron, Rachel Balven
Los mandatos recientes de regreso a la oficina se han basado en parte en la creencia de que los empleados son capaces de entablar relaciones más ricas en persona que trabajando a distancia. Sin embargo, una nueva investigación descubrió que el trabajo remoto puede hacer que los compañeros de trabajo se sientan más unidos al darles una visión auténtica de la vida no laboral de los demás a través de videollamadas. Los investigadores analizan sus hallazgos para ofrecer sugerencias a los gerentes que estén considerando las ventajas (y los costes) de volver a llamar a los empleados.
Investigación: evaluaciones de desempeño que realmente motivan a los empleados

Investigación: evaluaciones de desempeño que realmente motivan a los empleados

Joonyoung Kim, Emily Zitek
Las evaluaciones del desempeño son una herramienta importante para ayudar a los gerentes y las organizaciones a motivar e involucrar a su fuerza laboral. Los comentarios basados en narraciones proporcionan a los empleados un análisis más personalizado y pueden arrojar luz sobre las vías individuales de mejora, mientras que los comentarios numéricos ofrecen puntos de referencia claros para que los empleados hagan un seguimiento y cumplan objetivos específicos. En un nuevo estudio, los investigadores examinaron si los empleados consideraban que un formato (o una combinación de los dos) era más justo y motivador. Descubrieron que, si bien los comentarios narrativos se perciben como los más justos, pueden ser especialmente significativos para los empleados que tienen margen de mejora.
Cuando un plan de mejora del rendimiento podría ayudar a su empleado

Cuando un plan de mejora del rendimiento podría ayudar a su empleado

Liane Davey

¿Tiene un empleado con bajo rendimiento ¿quién no ha estado a la altura de sus estándares últimamente? ¿Han provocado una serie de fallos de rendimiento, como el incumplimiento de los plazos, han recibido malos comentarios de los clientes o han tenido un impacto negativo en la dinámica de su equipo? Si es así, podría estar pensando en utilizar un plan de mejora del rendimiento (PIP) como forma de ayudar a la persona a tener éxito.

Para ayudar a su equipo a aprender, prepárelos para el fracaso productivo

Para ayudar a su equipo a aprender, prepárelos para el fracaso productivo

Manu Kapur

El fracaso es visto a menudo como algo que hay que evitar, especialmente por parte de los nuevos directivos que están ansiosos por demostrar su competencia o que han estado previamente condicionados a pensar de esa manera. Pero el fracaso no es algo malo. De hecho, puede ayudar a fomentar la desarrollo sostenible a largo plazo.

Si bien evitar el fracaso puede proteger el rendimiento a corto plazo, dificulta el crecimiento y la innovación a largo plazo. Cuando los empleados asumen menos riesgos y se mantienen dentro de su zona de confort, pierden oportunidades de ampliar sus capacidades y experimentar con soluciones innovadoras.

Tres formas de moderar su hipervigilancia en el trabajo

Tres formas de moderar su hipervigilancia en el trabajo

Tanvi Gautam

Lin, una estrella en ascenso, hace presentaciones impecables, hasta la sesión de preguntas y respuestas. En cuanto comienzan las preguntas, su confianza se desvanece y se congela. A pesar de su experiencia técnica, la imprevisibilidad de este momento y el miedo a decir cosas que puedan hacer que otros la rechacen le impiden ser dueña de su voz y sus opiniones. Esto hace que los responsables de la toma de decisiones duden de si está preparada para puestos más importantes.

Una guía para dejar el trabajo antes de las vacaciones

Una guía para dejar el trabajo antes de las vacaciones

Yasmina Khelifi

Hace varios años, me asignaron un proyecto de alta prioridad en el trabajo. Pero había un problema. Cuando entrábamos en su etapa más crucial, me di cuenta de que se cruzaba con unas vacaciones que había planeado meses antes.

En un pánico, rápidamente empecé a planificar los refuerzos. Encontré a un colega que accedió a encubrirme y redactó varios correos electrónicos explicando los distintos aspectos de mi trabajo, incluidos archivos adjuntos e instrucciones detalladas para tareas específicas. Un día después de enviar esos mensajes, me reuní con mi compañero para explicarle la información. Luego, en mi último día en la oficina, ansioso por entregarlo todo, los inundé con unas cuantas notas más para asegurarme de que tenía todas mis bases cubiertas.

Por qué los moderadores no pueden proteger a las comunidades en línea por sí solos

Por qué los moderadores no pueden proteger a las comunidades en línea por sí solos

Olivier Sibai, Marius K. Luedicke, Kristine de Valck

Las comunidades en línea suelen anunciar que unen a las personas, pero muchas se caracterizan por comportamientos tóxicos, desde el acoso manifiesto, la incitación al odio, el trolling y el doxing hasta comentarios más casuales (aunque a menudo siguen siendo bastante dañinos) que menosprecian y excluyen. Incluyen plataformas conocidas como Reddit, Discord y 4chan, junto con comunidades de marcas como Call of Duty. Los datos son aleccionadores: según uno informe reciente, casi uno de cada tres adolescentes ha sufrido ciberacoso y alrededor del 15% ha perpetuado el ciberacoso contra otras personas. Otros informes han descubierto que El 40% de todos los usuarios de Internet se han enfrentado a algún tipo de acoso en Internet, con una de cada cinco mujeres sufrir abusos misóginos en Internet.

Una guía para personas ansiosas sobre cómo gestionar la ansiedad

Una guía para personas ansiosas sobre cómo gestionar la ansiedad

Gretchen Gavett
Hay muchas cosas por las que preocuparse ahora mismo, incluidos los violentos conflictos globales, la desigualdad y los problemas financieros, el auge de la IA y las elecciones presidenciales de los Estados Unidos. Pero muchos de nosotros tenemos que seguir trabajando y gestionando a otros en medio de nuestra ansiedad. Entonces, ¿cómo podemos ponernos en contacto mejor con lo que nos desencadena para aprender a gestionarlo, o simplemente pasar el día con un par de tareas completadas en nuestro haber? Una selección de consejos del archivo de HBR incluye ir más despacio, mantenerse en contacto con las personas, ser disciplinado de manera solidaria y tener un plan de emergencia.
Qué debe saber sobre el uso de «empleadores registrados» para contratar a nivel mundial

Qué debe saber sobre el uso de «empleadores registrados» para contratar a nivel mundial

Hannah McCormack, Ethan Bernstein, Angela Crossman, Debbie Millin

Las empresas tienen muchos motivos para contratar en todo el mundo. Cuando se enfrenta a obstáculos laborales nacionales, como el envejecimiento de la población y los mercados laborales ajustados, la contratación a nivel mundial proporciona acceso a un grupo mucho mayor de personas inteligentes y cualificadas que están bien equipadas para trabajar digitalmente sin salir de su país de origen. Pueden proporcionar información local crítica sobre los clientes o cumplir con los requisitos reglamentarios o de licencia locales. Y, por supuesto, pueden ahorrar mucho dinero a las empresas, en forma de ventajas o incentivos fiscales locales y, a menudo, costes laborales más bajos.

5 estrategias que le ayudarán a gestionar el resentimiento hacia un colega

5 estrategias que le ayudarán a gestionar el resentimiento hacia un colega

Dina Denham Smith

El resentimiento de los empleados va en aumento, perono es sólo el personal el que se siente así. Los líderes de todos los niveles también están experimentando el ardor de esta emoción corrosiva.

Uno de los COO a los que entreno, Alec, expresó su resentimiento porque los miembros de su equipo se aprovechaban del generoso y flexible horario de trabajo. Reina, una líder de producto de alto nivel, compartió su resentimiento con respecto a una colega que parecía recibir un trato preferente. Miriam se desahogó sobre el tiempo y la energía extra que había invertido en un miembro del equipo que parecía no estar dispuesto a tomar la iniciativa y apropiarse de su trabajo.

Cómo hablar con su equipo al día siguiente de las elecciones

Cómo hablar con su equipo al día siguiente de las elecciones

Rebecca Knight
El día y la semana (y las semanas) siguientes a las elecciones estadounidenses lo vamos a intentar para todos. Si bien algunos de sus compañeros pueden sentirse aliviados o contentos con los resultados, otros pueden estar enfadados o ansiosos. ¿Qué le dice, si es que le dice algo, a su equipo al respecto? Puede que quiera evitar el tema, pero es importante reconocer el ambiente emocional de su equipo y el estado de ánimo más amplio del país. En este artículo, tres expertos ofrecen consejos sobre qué decir realmente a su equipo después del día de las elecciones, aunque se desconozcan los resultados.
Los de alto rendimiento también necesitan comentarios

Los de alto rendimiento también necesitan comentarios

Rocki Howard

¿Le da miedo dar comentarios?

Mucha gente lo hace. Algunos incluso ponerse ansioso antes de una conversación de comentarios.

Para esos nuevo en la dirección, las discusiones con comentarios pueden parecer otro punto tedioso de su lista, algo que tiene que hacer, pero que no necesariamente le gusta. Puede que le preocupe cómo reaccionará su empleado ante sus comentarios, especialmente si se trata de una conversación difícil. Puede que incluso se pregunte si los empleados realmente valoran sus palabras o piensan ponerlas en práctica.

Cómo liderar cuando el futuro parece impredecible

Cómo liderar cuando el futuro parece impredecible

Laura Empson, Jennifer Howard-Grenville

En este momento, muchos de nosotros nos sentimos suspendidos entre lo que alguna vez fue y lo que está por venir. En los Estados Unidos, esta sensación de incertidumbre prolongada refleja el prolongado proceso de elecciones presidenciales, con consecuencias que se sienten en los países de todo el mundo. Pero el problema es aún mayor: abundan los tiempos de incertidumbre en nuestras organizaciones y en nuestra sociedad y, como resultado, muchos de nosotros tenemos lo que se conoce como experiencias liminales.

Las experiencias de las mujeres más jóvenes muestran que la igualdad de género en el trabajo no es inevitable

Las experiencias de las mujeres más jóvenes muestran que la igualdad de género en el trabajo no es inevitable

Marianne Cooper, Priya Fielding-Singh

El año pasado, por primera vez en dos décadas, la brecha salarial de género ensanchado, con los ingresos medios de los hombres aumentando un 3%, mientras que los de las mujeres solo crecieron un 1,5%. Este retroceso sorprendió a algunos, en parte porque desafía a la opinión generalizada creencias en los Estados Unidos, ese progreso social se desarrolla de forma automática y constante a lo largo del tiempo. La sabiduría convencional sostiene que cada generación sucesiva será más igualitaria y disfrutará de más oportunidades que la anterior. Según este punto de vista, alcanzar la igualdad de género es «inevitable»; solo lleva tiempo.

¿Qué tan sólida es su gobernanza climática?

¿Qué tan sólida es su gobernanza climática?

Lynn S. Paine, Suraj Srinivasan

Durante los últimos años, a medida que aumentan las pruebas del cambio climático y sus efectos, los llamamientos para que los consejos corporativos añadan la gobernanza climática a sus agendas han aumentado drásticamente. Y muchos foros lo han escuchado. Según un estudio de Deloitte, el 38% de los consejos del S&P 500 revelaron su estructura de supervisión del riesgo climático en sus declaraciones de poder de 2022. Otro estudio, realizado por el bufete de abogados Orrick, analizó 367 empresas del S&P 500 que habían dado a conocer públicamente sus respuestas al cuestionario del CDP sobre el cambio climático para 2023 y descubrió que el 99% informó que el consejo de administración había supervisado las cuestiones relacionadas con el clima.

¿Su próximo CEO debería ser de su junta directiva?

¿Su próximo CEO debería ser de su junta directiva?

Reshmi Paul, Heidi Smith, Samantha Hellauer, Shoma Hayden

Cuando una empresa da el puesto de CEO a uno de los miembros de su consejo de administración, la gente suele asumir que algo debe haber ido mal entre bastidores. Tal vez la empresa esté intentando desesperadamente salir de un prolongado período de tumulto. Tal vez la partida del anterior CEO fue inesperada o forzada, y solo un miembro de la junta directiva probado y verdadero puede hacer que el barco navegue de manera constante hasta que se encuentre un sustituto permanente. Tal vez la partida del CEO fue rutinaria y esperada, pero de alguna manera el proceso de planificación de la sucesión se quedó corto.

Ampliar las innovaciones transformadoras

Ampliar las innovaciones transformadoras

Peter Koen, Ananya Sheth, Mike DiPaola, Linda A. Hill
Para las grandes empresas que operan en sectores maduros, como Procter & Gamble en bienes de consumo, Apple en electrónica de consumo y Adobe en software en la nube, impulsar el crecimiento es un desafío constante. Crecer mediante adquisiciones siempre es una opción, pero las empresas suelen descubrir rápidamente que los costes superan a los beneficios. Según los autores, el único camino fiable para mantener el liderazgo del mercado es la innovación transformacional: cambios importantes en los productos y servicios que redefinen lo que los clientes esperan al ofrecer un rendimiento significativamente mejor, ofrecer nuevos tipos de valor, resolver las concesiones de larga data y/o reducir radicalmente los costes de fabricación. Para entender qué es lo que hace que las innovaciones transformadoras tengan éxito, los autores estudiaron dos de ellas en Procter & Gamble: Oral-B iO, un cepillo de dientes eléctrico «inteligente» que cambió radicalmente la experiencia de la higiene bucal, y Always Infinity, la mejor almohadilla menstrual de su clase que resolvió la tensión de larga data entre comodidad y protección. En este artículo, los autores presentan un manual para ampliar la innovación transformacional, organizado en torno a cuatro desafíos principales: proporcionar un liderazgo suficiente, crear el equipo adecuado, movilizar los recursos y las capacidades y tomar decisiones importantes.
Caso práctico: ¿Deberíamos implementar un Salesbot de generación con IA?

Caso práctico: ¿Deberíamos implementar un Salesbot de generación con IA?

Jill Avery, Thomas Steenburgh

«Es un placer volver a sentir ganas de algo», le dijo Jeannie Weiss a John Bart, su director de tecnología. La pareja iba en un Uber de camino al aeropuerto de Austin después de asistir juntos a una conferencia sobre IA. Los dedos de Jeannie tocaron el aparador del coche al ritmo de la música folclórica de la radio. «Siento que hemos estado a la defensiva durante los últimos cinco años con la Covid, la contracción del mercado laboral y la inflación. Estoy listo para volver a la ofensiva».

Cómo evitar la trampa de la agilidad

Cómo evitar la trampa de la agilidad

Jianwen Liao, Feng Zhu

Suning, en su día líder del mercado minorista chino, fue un ejemplo de estrategia ágil. Mientras muchos minoristas tradicionales vacilaban a la hora de responder a las nuevas tecnologías y a la evolución de las preferencias de los consumidores, Suning se abalanzó una y otra vez sobre las tendencias digitales y otras oportunidades.

En 2009, Suning adoptó el comercio electrónico, siendo pionera en un enfoque minorista integrado en línea y fuera de línea. En 2012 comenzó a ampliar significativamente su presencia en el mercado, adentrándose en múltiples sectores más allá de su base en los electrodomésticos para competir con los gigantes del comercio electrónico. Una de sus primeras adquisiciones fue Redbaby, líder en la venta en línea de productos para madres y bebés. Fijándose el ambicioso objetivo de convertirse en “Walmart + Amazon”, la empresa planeaba establecer más de 300 tiendas Suning.com y 50 Suning Plazas para 2020.

Diseñe productos que no queden obsoletos

Diseñe productos que no queden obsoletos

Vijay Govindarajan, Tojin T. Eapen, Daniel J. Finkenstadt

En 2017, Radio Flyer, el fabricante del icónico Little Red Wagon, presentó un coche con control remoto y que funciona con pilas en el que los niños pueden viajar. Tiene tres modos de funcionamiento, cada uno de los cuales se adapta a una fase de crecimiento diferente de los niños pequeños. En la primera fase, el coche es controlado remotamente por un padre vigilante. En la segunda etapa, el niño conduce el coche, pero los padres pueden anular cualquier decisión cuestionable. En la tercera etapa, todas las decisiones de conducción, seguras o preocupantes, las toma el niño. Radio Flyer dio a su nuevo producto un nombre sencillo, que dejaba perfectamente claras sus habilidades y puntos de venta: Grow with Me Racer.

El CEO de NatureSweet habla sobre lo que ocurre cuando defiende a los trabajadores

El CEO de NatureSweet habla sobre lo que ocurre cuando defiende a los trabajadores

Rodolfo Spielmann
Abra cualquier paquete de tomates cherry o uvas de NatureSweet, dé la vuelta por encima y encontrará un rostro que lo mira: un retrato de uno de los socios de la empresa impreso en la pegatina. Puede ser Paco Herrera en mantenimiento, Rocío Cortés en el envasado, Jessica Lara en la precosecha, Gloria Vargas en la seguridad alimentaria o alguna de las cien personas más. En cada uno encontrará un código QR y una URL para acceder a más información sobre sus vidas y trabajos. ¿Por qué los miembros del equipo de NatureSweet ocupan un lugar tan destacado en la caja? Es simple: es su arduo trabajo lo que hace que los tomates cultivados en invernadero tengan un aspecto y un sabor estupendos. Esos retratos y los perfiles son una forma importante de mostrar su aprecio. Pero la empresa no se detiene ahí. También ofrece empleo a tiempo completo, salarios competitivos, condiciones de trabajo seguras y cómodas y oportunidades de formación, desarrollo y educación, incluido un nuevo programa piloto que permitirá a sus 30 participantes de primera promoción obtener su licenciatura en agricultura antes de 2028.
La gente que guarda secretos de empresa encuentra más sentido en el trabajo

La gente que guarda secretos de empresa encuentra más sentido en el trabajo

Juan Martinez

De la Escuela de Negocios de Columbia Michael Slepian y sus coinvestigadores, Eric Anicich de la USC y Nir Halevy de Stanford, realizaron siete estudios en los Estados Unidos y el Reino Unido con 12 221 participantes para entender mejor cómo la confidencialidad en el trabajo afecta al bienestar de los empleados. Mediante encuestas y experimentos del mundo real, los investigadores evaluaron los efectos psicológicos del secreto organizacional en los sentimientos de estatus, estrés, frustración, aislamiento y propósito de los empleados. La conclusión: las personas que guardan secretos de empresa encuentran más sentido en el trabajo.

La personalización está bien hecha

La personalización está bien hecha

Mark Abraham, David C. Edelman
Más del 80% de los encuestados en una encuesta de BCG realizada a 5000 consumidores de todo el mundo afirman que quieren y esperan experiencias personalizadas. Pero dos tercios han experimentado una personalización inapropiada, inexacta o invasiva. Esto se debe a que la mayoría de las empresas carecen de una guía clara sobre cómo debe ser una gran personalización. Los autores Mark Abraham y David C. Edelman lo solucionan en este artículo, que está adaptado de Personalizado: la estrategia de clientes en la era de la IA (Harvard Business Review Press, 2024). Basándose en décadas de trabajo como consultores sobre los esfuerzos de personalización de cientos de grandes empresas, han creado la métrica que define para cuantificar la madurez de la personalización: el índice de personalización. Es una puntuación única, de 0 a 100, la que mide el cumplimiento por parte de las empresas de las cinco promesas que hacen implícitamente a los clientes cuando personalizan una interacción. Los autores sostienen que la personalización será el resultado más emocionante y rentable del emergente auge de la IA. Describen cómo las empresas pueden utilizar la IA para crear y perfeccionar continuamente experiencias personalizadas a escala, lo que permite a los clientes obtener lo que quieren de forma más rápida, barata o fácil. Y muestran a los lectores cómo evaluar la puntuación del índice de su propia empresa.
La vida es obra: entrevista con Ketanji Brown Jackson

La vida es obra: entrevista con Ketanji Brown Jackson

Alison Beard

Nacida seis años después de que la Ley de Derechos Civiles de los Estados Unidos acelerara la eliminación de la segregación, Brown se convirtió en campeona del debate y presidenta de su clase en su instituto mayoritariamente blanco. En sus solicitudes para la universidad, declaró su intención de ser la primera mujer negra juez del Tribunal Supremo. Tras licenciarse y licenciarse en Derecho en Harvard y trabajar durante casi tres décadas como abogada y juez, en 2022 cumplió su objetivo. Su nueva autobiografía se titula Una encantadora.

Reimagining Work as a Product

Reimagining Work as a Product

Eric Anicich, Dart Lindsley
Is there a better way to approach the employee experience? The authors challenge traditional paradigms by proposing that work be viewed as a product employers offer to employees. Drawing on the jobs to be done theory, they suggest that employees “hire” their jobs to fulfill specific needs, much as customers choose products. This perspective shifts the focus from maximizing productivity to something akin to customer satisfaction. Eric Anicich and Dart Lindsley argue that reimagining work as a product not only addresses the disengagement and dissatisfaction rampant in the workforce but also aligns employees’ needs with organizational goals.
Retirarse sin arrepentimientos

Retirarse sin arrepentimientos

Teresa M. Amabile, Lotte Bailyn, Marcy Crary, Douglas T. “Tim” Hall, Kathy E. Kram

Para cualquiera que haya establecido una identidad profesional significativa a lo largo de una carrera de décadas, la jubilación representa una transición enorme y potencialmente desgarradora. Si bien algunas personas lo navegan bien, muchas tienen dificultades. Pensemos, por ejemplo, en las experiencias contrastantes de Irene y Lawrence, dos trabajadores del conocimiento en diferentes empresas, a quienes entrevistamos cuando se preparaban y se embarcaban en su vida posterior a la carrera. (Ambos nombres son seudónimos.) Las lecciones que han aprendido de sus historias, y de las de las muchas otras personas que estudiamos, pueden ayudar a facilitar este importante cambio de vida.

Superar el exceso de trabajo

Superar el exceso de trabajo

Gretchen Gavett

Es la 1 de la tarde de un hermoso sábado por la tarde. Hace unos meses, le dijo a su editor que escribiría un ensayo sobre el exceso de trabajo para el próximo número de la revista en la que trabaja. Sin embargo, tiene muchas otras tareas y proyectos y se está preparando, física y mentalmente, para un procedimiento médico y un tiempo libre para recuperarse. El tiempo corre y su draft está a punto de llegar tarde.

Todavía nos sentimos solos en el trabajo

Todavía nos sentimos solos en el trabajo

Constance Noonan Hadley, Sarah L. Wright

En los últimos años, el enorme impacto que la soledad laboral tiene en los costes de la atención médica, el absentismo y la rotación ha recibido una gran atención. La Oficina del Cirujano General de los Estados Unidos y la Organización Mundial de la Salud han exhortado a los empleadores a hacer más para abordar la desconexión social en el trabajo, pero a pesar del aumento de la conciencia y el esfuerzo, el problema persiste. De hecho, el informe sobre el estado del lugar de trabajo mundial de 2024 de Gallup revela que uno de cada cinco empleados en todo el mundo se siente solo en el trabajo.

Una forma mejor de vincular las ventas y el marketing

Una forma mejor de vincular las ventas y el marketing

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer

Los clientes de las empresas de hoy en día tienen grandes expectativas cuando interactúan con las empresas. Tanto si están intentando informarse sobre un producto o servicio como si están listos para comprarlo, y tanto si están utilizando canales digitales como interactuando con vendedores internos o de campo, quieren que la experiencia sea personalizada y fluida. Por desgracia, muchas empresas tienen dificultades para ofrecer eso. Los departamentos en silos funcionan con datos desconectados, conocimientos fragmentados y un conjunto incompleto de capacidades digitales. Esto hace imposible que las personas de toda la organización -desde marketing hasta ventas y atención al cliente- tengan acceso a datos y perspectivas sincronizados y en tiempo real para respaldar las interacciones con los clientes en el momento.

Why Employees Quit

Why Employees Quit

Ethan Bernstein, Michael B. Horn, Bob Moesta
The so-called war for talent is still raging. But in that fight, employers continue to rely on the same hiring and retention strategies they’ve been using for decades. Why? Because they’ve been so focused on challenges such as poaching by industry rivals, competing in tight labor markets, and responding to relentless cost-cutting pressures that they haven’t addressed a more fundamental problem: the widespread failure to provide sustainable work experiences. To stick around and give their best, people need meaningful work, managers and colleagues who value and trust them, and opportunities to advance in their careers, the authors say. By supporting employees in their individual quests for progress while also meeting the organization’s needs, managers can create employee experiences that are mutually beneficial and sustaining.
Un conjunto de herramientas que lo ayudará a gestionar la incertidumbre en torno a la IA

Un conjunto de herramientas que lo ayudará a gestionar la incertidumbre en torno a la IA

Oguz A. Acar, Bob Bastian

A medida que la IA generativa está a punto de remodelar el mundo empresarial, introduce un nivel de incertidumbre al que los gerentes no están acostumbrados, lleno de muchos incógnitas desconocidas. Los directivos se enfrentan al doble desafío de predecir resultados intrínsecamente impredecibles mientras corren contrarreloj en un entorno acelerado.

En estas circunstancias, es fácil caer en la trampa de temiendo La IA, esperando a que pase la ola, o sobrevalorando su potencial. Pero hay una forma más reflexiva de avanzar.

Investigación: Las reglas para usar apodos divertidos en el trabajo

Investigación: Las reglas para usar apodos divertidos en el trabajo

Zhe Zhang, Shuili Du

Desde el conocido apodo de Jack Welch, «Jack de neutrones», hasta el sobrenombre de «Kate la Grande», de la exdirectora ejecutiva del Washington Post, Katherine Graham, los apodos abundan en el lugar de trabajo moderno. Según nuestro investigación reciente, casi nueve de cada 10 adultos estadounidenses han sido llamados por un apodo en el trabajo o han visto a otra persona ser llamada por un apodo. Pero, ¿cómo afecta el uso de apodos a la experiencia de los empleados en el trabajo?

Cuando el mundo distrae demasiado y parece imposible trabajar

Cuando el mundo distrae demasiado y parece imposible trabajar

HBR Editors
Por mucho que nos gustaría poder, no podemos eliminar la incertidumbre en el mundo. Pero podemos controlar la forma en que respondemos y una de las formas en que podemos responder es ayudar a crear lugares de trabajo en los que las personas se sientan vistas, apoyadas y capaces de contribuir de manera significativa. Este artículo incluye una lista seleccionada de artículos de HBR y episodios de podcasts para ayudarlo a gestionar usted, su equipo y su organización cuando está consumido por lo que sucede fuera del trabajo.
Cómo gestionar un equipo distraído

Cómo gestionar un equipo distraído

Liz Fosslien, Mollie West Duffy

Cuando la gente está pegada a las noticias, ser gerente puede resultar especialmente difícil. Este noviembre, la semana de las elecciones estadounidenses, será sin duda uno de esos períodos difíciles.

En 2020, las elecciones tardaron días en convocarse. Liz recuerda que varios miembros de su equipo dijeron que tenían problemas para dormir, y mucho menos para centrarse en su trabajo. Mollie trabajaba para una consultora de comunicación que empleaba a muchos empleados con compromisos políticos. Trabajó con el equipo directivo para capacitar a los gerentes sobre cómo apoyar a los empleados durante la semana, sin importar el resultado. Pero incluso a Mollie y al equipo directivo les costó centrarse en el trabajo esa semana.

Cómo las grandes empresas pueden ayudar a las más pequeñas tras un desastre

Cómo las grandes empresas pueden ayudar a las más pequeñas tras un desastre

Olivia White, Kanmani Chockalingam, Adi Kumar, Daniel Stephens
Casi seis de cada 10 trabajadores estadounidenses trabajan en una micro, pequeña o mediana empresa (MIPYME), una empresa con hasta 499 empleados. Por el bien de las economías locales, sus empleados y el tejido social de nuestras comunidades, hacer que las pequeñas empresas vuelvan a funcionar tras un desastre como el huracán Helene o el huracán Milton debería ser una prioridad máxima, y las grandes empresas tienen un papel fundamental que desempeñar. Pueden empezar con lo que mejor saben, los negocios, y tomar medidas para ayudar a sus homólogos más pequeños a recuperarse, como ampliar las condiciones de pago o ser flexibles en las disposiciones contractuales. También pueden mirar más allá de su propia tabla de profundidad corporativa para ofrecer apoyo experto, instalaciones, acceso de banda ancha u otras medidas para restablecer la moral y la normalidad en las comunidades afectadas. Por fin, pueden compartir sus manuales de preparación para desastres para ayudar a todos a prepararse para la próxima vez, porque desastres como los huracanes Helene y Milton no van a desaparecer.
¿Cómo encaja la dignidad en su liderazgo?

¿Cómo encaja la dignidad en su liderazgo?

Michael Pirson, Donna Hicks, Ayse Yemiscigil
Las violaciones de la dignidad son comunes en los lugares de trabajo modernos y perjudican significativamente las relaciones entre los líderes y los empleados. Pero tratar a los demás con dignidad puede tener un gran impacto en la satisfacción, la motivación y el florecimiento organizacional en general de los empleados. Aunque la mayoría de los líderes expresan su compromiso con el fomento de la dignidad, muchos aún no están totalmente preparados para hacer frente a este desafío. Aquellos que pueden cambiar su forma de entender para ver a los empleados como seres humanos y no como simples instrumentos pueden fomentar las organizaciones prósperas.
Los ataques de suplantación de identidad están evolucionando. He aquí cómo resistirse a ellos.

Los ataques de suplantación de identidad están evolucionando. He aquí cómo resistirse a ellos.

Öykü Isik, Ankita Goswami

A principios de este año, el mundo de un estudiante universitario coreano hecho añicos cuando llegó un mensaje a su teléfono, una imagen sexual explícita de sí misma que nunca había tomado. Ahí estaba, con la cara injertada digitalmente en el cuerpo de otra persona.

Las imágenes eran deepfakes, una tecnología de IA basada en material fotográfico, vídeo o audio real, diseñada para engañar y humillar. Pero el estudiante no está solo en esto. Hoy, el crisis profunda y falsa se está desarrollando en las escuelas, los lugares de trabajo y nuestra vida personal. Este año ha sido testigo de un aumento de casi un 60% en los ataques de suplantación de identidad, en parte debido a los deepfakes de la IA. Lo que es aún más preocupante es que estos ataques están secuestrando nuestras percepciones y nuestra capacidad de distinguir la ficción de la realidad.

5 reglas para las empresas que navegan por la volatilidad geopolítica

5 reglas para las empresas que navegan por la volatilidad geopolítica

Jared Cohen
En la última década, hemos visto nuevos modelos de liderazgo corporativo a través de realidades geopolíticas más desafiantes. Estos modelos siguen cinco reglas para las empresas que buscan adaptarse, innovar y crecer: 1) Buscan un puesto en la mesa y las oportunidades para dar forma a su papel; 2) Se inclinan por los «estados indecisos» geopolíticos; 3) No compartimentan las crisis; 4) No se basan en las predicciones, planifican en torno a los puntos de inflexión; y 5) Entienden los límites del poder del comercio en la geopolítica.
¿Pueden las empresas emergentes prosperar en la era de la IA?

¿Pueden las empresas emergentes prosperar en la era de la IA?

Hemant Taneja, Fareed Zakaria

Durante más de 30 años, Silicon Valley tuvo una racha extraordinaria. Los empresarios estadounidenses fueron pioneros en los negocios digitales innovadores que revolucionaron un sector tras otro de la economía. Estas empresas emergentes eran enormemente rentables, acuñaron enormes fortunas nuevas y una nueva generación de titanes.

Pero esa era ha terminado. Las nuevas fuerzas están erosionando el papel tradicional que desempeñaban las empresas emergentes. La caída de la globalización, el regreso de la geopolítica, la finalización de la digitalización y el auge de la IA han inclinado la balanza a favor de los actores establecidos. La IA está dominada ahora por grandes empresas como Microsoft, Google, Meta y Nvidia. Sin embargo, eso no significa que las empresas emergentes estén muertas. Más bien, ellos y sus inversores tienen que cambiar la forma en que conciben su función. El viejo objetivo era generar disrupción. Ahora debe ser para transformarse.

5 maneras de tratar con un colega que no respeta las normas

5 maneras de tratar con un colega que no respeta las normas

Melody Wilding

¿Alguna vez se ha encontrado con un compañero de trabajo que fuera increíble en su trabajo, pero que actuara como si las normas no se aplicaran a él? Esto le ocurrió a mi cliente, Jackson, un director creativo, que llevaba un año trabajando con Rich, un diseñador de productos con mucho talento. “Rich es brillante”, me dijo Jackson, “sus diseños son creativos y es genial para rebotar ideas. Pero la forma en que ignora nuestros procesos… es frustrante”. Aunque el talento de Rich era evidente, su actitud desdeñosa hacia los protocolos de la empresa le estaba causando muchos dolores de cabeza. A Jackson le costaba mantener la calma cada vez que Rich se saltaba el proceso de revisión del diseño o parecía ignorar por completo las directrices de su marca.

Por qué funcionan las instalaciones externas y cómo sacarles el máximo provecho

Por qué funcionan las instalaciones externas y cómo sacarles el máximo provecho

Madeline Kneeland, Heidi K. Gardner, Adam M. Kleinbaum

Los líderes se sienten atrapados. Saben que las redes de colaboración son vitales para realizar el trabajo, especialmente en las empresas con un uso intensivo de conocimientos, donde la experiencia se distribuye ampliamente entre los empleados. Pero el trabajo remoto e híbrido tiene lo hizo mucho más difícil para que los empleados fomenten conexiones significativas con sus colegas.

Algunas empresas de alto perfil han emitido recientemente mandatos de regreso a sus oficinas, que han sido cumplidos con reacciones encontradas por parte de los empleados y el público en general. Nuestra década de investigación sugiere una alternativa que aumente el rendimiento para ayudar a los empleados a crear redes de colaboración significativas: fuera de la empresa.

Tres formas de gestionar los momentos de ansiedad inducida por el trabajo

Tres formas de gestionar los momentos de ansiedad inducida por el trabajo

Nicole Cain

Imagínese esto: llega a la oficina, está fluyendo y está revisando su lista de verificación. De repente, aparece un correo electrónico de su jefe en su bandeja de entrada diciéndole que ha cometido un error en la reciente propuesta de cliente que ha presentado. El equipo perdió la cuenta a manos de un competidor. Ahora su jefe dedica una hora a su agenda para hablar del error y de su participación en otros dos proyectos importantes. El miembro del equipo en el que confiaba para que se presentara durante la reunión de la tarde llamó por enfermedad. Ahora tiene que hacer una presentación para la que no se ha preparado. Se da cuenta de que le sudan las manos, su corazón se acelera y se apodera de usted una sensación de pánico.

Cómo evitar la miopía estratégica

Cómo evitar la miopía estratégica

Seth Godin

Llevamos un siglo creando organizaciones eficientes. Hemos creado empresas de escala que transforman nuestra economía y crean riqueza. Decenas de empresas son ahora más grandes que las economías de países enteros. La optimización y la gestión inteligente han convertido los productos que inicialmente se consideraban novedosos (el automóvil, el teléfono o los ordenadores personales) en grandes negocios. La esencia de esta propuesta de avance es centrarse en la comodidad y la eficiencia. Esfuerzos predecibles y manejables para lograr la estabilidad y la rentabilidad.

Lo que los mejores equipos de liderazgo hacen bien

Lo que los mejores equipos de liderazgo hacen bien

Ron Carucci, Mindy Millward, Eric Hansen

Los equipos ejecutivos han sido un foco de consumo de muchos CEO y de quienes dirigen partes de grandes empresas por una buena razón. Un estudio de 1.250 equipos ejecutivos muestra una clara correlación entre los resultados de una empresa (ingresos, rentabilidad y rendimiento para los accionistas) y un buen rendimiento de los equipos ejecutivos. Pero sólo el 20% de los equipos ejecutivos de ese estudio demostraron tener un alto rendimiento.

Cómo dominar la resolución de conflictos

Cómo dominar la resolución de conflictos

Amy Gallo

Pongamos algo sobre la mesa: Los conflictos en el lugar de trabajo son una parte normal e inevitable de la interacción con otras personas.

Si se ve envuelto en conflictos en el trabajo, no es que haya algo mal en usted o en la otra persona. De hecho, no existe una oficina libre de conflictos. Discrepamos sobre si implantar un nuevo sistema IT y cómo hacerlo. Batallamos sobre qué iniciativa estratégica perseguir. Nos enzarzamos en guerras territoriales sobre a quién le toca dirigir un proyecto de IA de alto perfil. Y a veces, simplemente actuamos como idiotas pasivo-agresivos unos con otros. Por incómodo y agotador que pueda resultar, el conflicto es algo a lo que todos nos enfrentamos. Lo que importa es cómo lo manejamos.

Los puntos fuertes y débiles que diferencian a los fundadores

Los puntos fuertes y débiles que diferencian a los fundadores

Samantha Hellauer, Sanja Kos, Julie Vermoote, BJ Wright

Con su reciente ensayo sobre el “modo fundador”, Paul Graham, cofundador de Y Combinator, ha encendido una conversación sobre las diferencias entre las empresas dirigidas por fundadores y las dirigidas por gestores profesionales.

“En efecto, hay dos maneras diferentes de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gestor”, escribió Graham. “Hasta ahora, la mayoría de la gente, incluso en Silicon Valley, ha asumido implícitamente que escalar una start-up significaba cambiar al modo gestor. Pero podemos deducir la existencia de otro modo a partir de la consternación de los fundadores que lo han probado y del éxito de sus intentos de escapar de él.” Continuó:

6 habilidades de liderazgo esenciales y cómo desarrollarlas

6 habilidades de liderazgo esenciales y cómo desarrollarlas

Rebecca Knight

La forma en que trabajamos ha cambiado — y también lo ha hecho el liderazgo.

«Los mejores líderes del siglo XX respondían a las preguntas y marcaban la visión y la estrategia desde arriba», afirma Kirstin Lynde, fundadora de la firma de desarrollo del liderazgo Catalyze Associates. «Pero los mejores líderes del siglo XXI hacen preguntas. Buscan comentarios y nuevas perspectivas, y hacen preguntas curiosas sobre sí mismos, sus equipos y su entorno».

Por qué los programas de bienestar laboral no logran mejores resultados

Por qué los programas de bienestar laboral no logran mejores resultados

Jazz Croft, Acacia Parks, Ashley Whillans

Casi el 85% de los grandes empleadores estadounidenses ofrecer programas de bienestar en el lugar de trabajo, sin embargo, el agotamiento y las necesidades de salud mental que pretenden abordar tienen siguió aumentando. Para 2026, el gasto empresarial mundial en bienestar será puesto en lo alto 94 600 millones de dólares. A pesar de esta importante inversión, las mejoras previstas en el bienestar no se están realizando. Este desajuste entre el aumento del dinero gastado y la disminución de los resultados de salud mental plantea una pregunta crucial: ¿por qué los programas de bienestar laboral no obtienen mejores resultados?

Investigación: El pago por desempeño no tiene por qué estresar a los trabajadores

Investigación: El pago por desempeño no tiene por qué estresar a los trabajadores

Sanghee Park, Dejun “Tony” Kong, Jian Peng

«Los planes de incentivos que ofrece mi empresa me estresan mucho porque los objetivos parecen inalcanzables. En lugar de sentirme motivado, siento demasiada presión y estrés, y mi jefe no me ayuda, sino que me presiona».

Esto es lo que nos dijo un empleado al reflexionar sobre el sistema de pago por desempeño (PFP) de su empresa, un programa de incentivos muy utilizado que recompensa el alto rendimiento, por ejemplo, vinculando los aumentos, las bonificaciones individuales o de equipo, la participación en los beneficios u otros incentivos monetarios a las evaluaciones del desempeño. El estrés causado por la PFP finalmente provocó que el rendimiento del empleado mencionado anteriormente cayera y, en última instancia, dejara su trabajo.

¿Su carrera va en la dirección correcta?

¿Su carrera va en la dirección correcta?

Julia Milner

Al hacer la transición de una temporada a la siguiente, todos deberíamos comprobar cómo estamos trabajando para identificar las áreas en las que podemos lograr un cambio positivo. Esto podría incluir añadir algo nuevo a nuestras rutinas o tirar a la basura los viejos hábitos que ya no nos sirven.

Yo llamo a este consultorio «desintoxicación profesional» y animo a mis clientes a que lo hagan al menos una vez al trimestre. A lo largo de mis años como entrenador de ejecutivos, consultando con organizaciones y enseñando a estudiantes de negocios, he descubierto que ayuda a las personas de todos los niveles a prosperar y a eludir la experiencia tan común de agotamiento.

Los médicos pueden ayudar a reducir los costes. Solo necesitan los incentivos adecuados.

Los médicos pueden ayudar a reducir los costes. Solo necesitan los incentivos adecuados.

Susanna Gallani, Derek A. Haas

Muchas de las decisiones diarias de los médicos —como la selección de medicamentos, dispositivos y tecnologías y el tiempo que utilizan los recursos, como los quirófanos y las camas de hospital— tienen un impacto financiero importante en los hospitales. Al ofrecer a los médicos los incentivos adecuados, los hospitales y los sistemas de salud pueden contratarlos con el fin de gestionar los costes y, al mismo tiempo, mantener o mejorar los resultados de los pacientes.

Cómo los grandes directores de producto facilitan la colaboración

Cómo los grandes directores de producto facilitan la colaboración

Apoorva Mishra

Los directores de producto (PM) de las empresas de tecnología que trabajan en funciones orientadas al consumidor se enfrentan a una serie de tareas desafiantes pero cruciales: identificar el problema empresarial que resolverá un producto, definir correctamente los requisitos del producto y optar por un diseño óptimo antes de entregar el proyecto a los ingenieros para que lo construyan. En cada paso del proceso, los primeros ministros deben asegurarse de que lo que se crea sirve tanto a los clientes como a la empresa.

Las clínicas de fertilidad muestran cómo el modelo en cadena puede mejorar la atención médica

Las clínicas de fertilidad muestran cómo el modelo en cadena puede mejorar la atención médica

Ambar La Forgia

En un artículo de 2012 publicado el neoyorquino, Atul Gawande sugiere que la atención médica podría beneficiarse de la eficiencia operativa y las prácticas de gestión adoptadas por cadenas de restaurantes de éxito, como Cheesecake Factory. Pero dado que hay mucho más en juego en cuidar a los pacientes que en servir la hamburguesa o tarta de queso con bayas perfectas, existe la preocupación de que los propietarios de las cadenas de atención médica den más prioridad a las ganancias que a los intereses de los pacientes. Por ejemplo, una investigación reciente que ha demostrado que la propiedad en cadena de residencias de ancianos y clínicas de diálisis lleva a una atención de peor calidad ha dado peso a esos temores.

Por qué los vendedores gastan menos en las redes sociales

Por qué los vendedores gastan menos en las redes sociales

Christine Moorman, Koen Pauwels

En junio de 2020, el gasto en redes sociales subió al 23% de los presupuestos de marketing cuando la pandemia obligó a los consumidores a quedarse en casa y los vendedores optaron por los canales digitales para llegar.  Un nuevo y mayor enfoque en las redes sociales aceleró la digitalización del marketing de modo que, para 2022,57% del gasto se dedicó al marketing digital. La reciente adopción de la nueva tecnología de marketing (Martech) para automatizar los procesos y el uso de la IA para generar contenido han llevado la digitalización aún más a los modelos de negocio.

En qué se equivocan los empleadores con respecto a la forma en que las personas se conectan en el trabajo

En qué se equivocan los empleadores con respecto a la forma en que las personas se conectan en el trabajo

Khalil Smith, Brigid Lynn, David Rock
La conexión en el lugar de trabajo se considera comúnmente como una dimensión única que prioriza las relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo. Sin embargo, en una colaboración de investigación reciente, el equipo de investigación del NeuroLeadership Institute (NLI), junto con la empresa de tecnología Akamai, identificaron que la conexión en el lugar de trabajo se compone, de hecho, de cuatro elementos esenciales e interrelacionados: las conexiones de los empleados con sus colegas, el líder, el empleador y el puesto. Esta visión más precisa y matizada de las conexiones laborales tiene implicaciones en la forma en que las organizaciones pueden diseñar estrategias de talento intencionadas para crear lugares de trabajo en los que los empleados se comprometan, se comprometan y rindan.
Cómo pueden las empresas utilizar la búsqueda impulsada por la LLM para crear valor

Cómo pueden las empresas utilizar la búsqueda impulsada por la LLM para crear valor

Ege Gurdeniz, Ilana Golbin Blumenfeld, Jacob T. Wilson

A medida que los grandes modelos lingüísticos (LLM) siguen avanzando a un ritmo vertiginoso, muchos líderes empresariales siguen lidiando con la forma de poner esta tecnología a funcionar. Por un lado, buscan áreas en las que estas herramientas de IA generativa puedan demostrar rápidamente su valor. Por otro lado, quieren sentar las bases para una transformación a mayor escala y a largo plazo.

La IA se está convirtiendo en una parte natural de todo lo que hacemos e intrínseco a todas las facetas de los negocios, se integra a la perfección en varios procesos para mejorar la eficiencia y la innovación. Un área prometedora que puede tener un impacto inmediato y ayudar a sentar las bases: la búsqueda y la recuperación impulsadas por la LLM. Es un enfoque que puede cambiar de manera fundamental la forma en que las empresas interactúan con sus propios datos para obtener información, generar nuevas ideas e informar mejor para la toma de decisiones.

Cómo sortear una oferta de trabajo de un competidor

Cómo sortear una oferta de trabajo de un competidor

Amii Barnard-Bahn

Tasha, una importante ejecutiva de salud con la que trabajaba, estaba contenta con 10 años en su haber cuando recibió una llamada de un competidor con una oferta que no podía rechazar: el trabajo de sus sueños, trabajar en el mismo puesto, con un paquete de compensación más lucrativo y un posible ascenso a la alta dirección.

Estaba emocionada hasta que colgó el teléfono, cuando se apoderó de ella una sensación de pavor. ¿Qué pensarían sus compañeros de trabajo y amigos si aprovechara esta oportunidad? Recuerda vagamente haber firmado algún tipo de acuerdo obligatorio hace una década, cuando se unió. ¿Cómo pudo aprovechar esta oportunidad con elegancia?

Cuando los populistas suben, las economías suelen caer

Cuando los populistas suben, las economías suelen caer

Roberto Stefan Foa, Rachel Kleinfeld
Los líderes empresariales aborrecen rápidamente el populismo de izquierda, con los obsequios del gobierno a sus seguidores, el gasto en proyectos despilfarradores y el desprecio por la disciplina financiera y la confianza de los inversores. Es más probable que vean a los populistas de derecha como la variedad «segura» y pueden tener conflictos sobre si oponerse a ellos y cómo. Pero una nueva investigación muestra que el populismo de derecha afecta negativamente a la rentabilidad de las acciones, y el problema empeora cuanto más tiempo permanecen los líderes populistas en el poder. Los ejecutivos tienen que tomarse estos riesgos en serio y aprender cómo el ascenso de los populistas de derecha afecta a la estabilidad crediticia y monetaria, a la adquisición y retención del talento, a la confianza de los inversores y a los flujos de activos, y a la capacidad misma de gestionar y hacer crecer una empresa.
Los altos costes de la rotación del director de ingresos

Los altos costes de la rotación del director de ingresos

Nick Toman, Bryan Kurey, Dave Lingebach
Los investigadores determinaron que el 62% de las empresas ven caer su tasa de crecimiento de ingresos o se mantiene estable durante el año fiscal tras un cambio de director de ingresos. La tasa media de caída es de casi cuatro puntos porcentuales, desde una tasa de crecimiento media del 15,5% el año anterior a que la CRO se cambie, hasta una tasa de crecimiento media del 11,7% el primer año fiscal completo después de que la CRO se cambie. Pero quedarse de brazos cruzados puede que no siempre sea una opción. Este artículo explica las implicaciones de despedir a un CRO y lo que debe saber antes de contratar a uno nuevo.
Por qué fracasaron los centros de salud minoristas

Por qué fracasaron los centros de salud minoristas

Timothy Hoff

Hace solo un año que los centros de salud minoristas en los Estados Unidos —de los que administran CVS Health, Walmart y Walgreens— estaban de moda. Inversiones adicionales y expansión de las clínicas a nivel nacional, respaldadas por suposiciones sobre lo que los consumidores querrían en términos de atención primaria en un futuro próximo que se ajustaran a lo que las clínicas minoristas pretendían ofrecer, filtradas en un entusiasmo para el futuro de este modelo de prestación de cuidados. En su apogeo, a principios de 2024, había1,800 de estas clínicas a nivel nacional.

Cambie su liderazgo de «Power Over» a «liderar»

Cambie su liderazgo de «Power Over» a «liderar»

Kim B. Clark, Jonathan R. Clark, Erin E. Clark

En su nuevo libro, Liderar: activar el alma, el corazón y la mente del liderazgo (Harvard Business Review Press), Kim Clark, exdecano de la Escuela de Negocios de Harvard, su hijo, Jonathan, profesor de administración en la Universidad de Texas en San Antonio, y su hija, Erin, consultora de gestión, piden el fin de un modelo de liderazgo centrado en el poder e introducen un nuevo enfoque: el paradigma de «liderar». Este nuevo modelo de liderazgo busca conscientemente hacer el bien y mejorar las cosas; se preocupa por las personas, las ayuda a prosperar y moviliza a las personas para que resuelvan problemas difíciles. Argumentan que estos tres elementos son el alma, el corazón y la mente del liderazgo, y activarlos requiere prestar especial atención a la dimensión personal y organizacional del liderazgo. El siguiente es un extracto de su libro, ligeramente editado.

Investigación: Los costes a largo plazo de los despidos

Investigación: Los costes a largo plazo de los despidos

Didier Elzinga, Amy Lavoie
Si bien los despidos pueden generar beneficios económicos a corto plazo, las investigaciones muestran el impacto que pueden tener en el compromiso, la moral y la lealtad de los empleados y cuánto tiempo puede durar ese impacto negativo. Humanizar la experiencia de los despidos puede ayudar a disminuir el impacto y a preparar su empresa para una recuperación más rápida, pero recuerde tomar la decisión de hacer los despidos con una visión clara: no existe tal cosa como una ganancia empresarial rápida sin un coste humano para la empresa, y es probable que su recuperación lleve años en lugar de meses.
Deje de ignorar a sus jugadores de alto rendimiento

Deje de ignorar a sus jugadores de alto rendimiento

Ruth Gotian

En todas las organizaciones, los de alto rendimiento son la fuerza impulsora detrás de la innovación, la productividad y la excelencia. Superan constantemente las expectativas, traspasan los límites e inspiran a quienes los rodean. Sin embargo, a pesar de su vital importancia para la misión y los resultados de una organización, los de alto rendimiento, que en general son400% más productivo que un empleado promedio (y tan alto como Un 800% más productivo en ocupaciones muy complejas (como los desarrolladores de software), a menudo se pasan por alto. En cambio, los directivos se centran en los de bajo rendimiento que exigen una intervención inmediata. Esta atención desequilibrada es costosa y lleva a la desconexión, a la frustración y, en última instancia, a la pérdida de los mejores talentos.

Cómo dar a la gente ocupada tiempo para innovar

Cómo dar a la gente ocupada tiempo para innovar

Eric Athas

Hay muchas maneras en las que un líder puede unir a los trabajadores en torno a la innovación, desde lanzar experimentos hasta lanzar iniciativas y organizar hackatones. Pero cualquiera de estos esfuerzos debe hacer frente a la realidad del lugar de trabajo moderno: todo el mundo es en serio ocupado.

Los trabajadores están inundados de comunicación, de algunas personas denunciando que dedican casi nueve horas a la semana al correo electrónico y 7,5 horas a la semana a reuniones. La gente es trabajando más horas, y para algunos, el ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus.

Qué se necesita para formar un sindicato y por dónde empezar

Qué se necesita para formar un sindicato y por dónde empezar

Thomas Kochan, John S. Ahlquist

El interés de la fuerza laboral estadounidense por los sindicatos tiene aumentó significativamente en los últimos cinco años. Nuestra propia encuesta a más de 2500 trabajadores estadounidenses de primera línea revela que encuestados más jóvenes (de 30 años o menos) están especialmente abiertos a la sindicalización. De hecho, este grupo ya ha puesto en práctica sus puntos de vista. Casi todo el crecimiento sindical en 2023 (229 000 nuevos miembros) provino de los trabajadores menores de 45 años.

Qué pueden aprender las empresas de un piloto de contabilidad del carbono en Afganistán

Qué pueden aprender las empresas de un piloto de contabilidad del carbono en Afganistán

Karthik Ramanna

Muchos activistas consideran que la responsabilidad de reducir las emisiones de carbono es principalmente competencia de las empresas que extraen, refinan y venden combustibles fósiles. Algunos estándares de divulgación de carbono de forma eficaz encerrar esta visión del mundo al exigir a las empresas que estimen, como parte de sus informes anuales, todas las emisiones derivadas producidas por el consumo de sus productos (es decir, las producidas por sus clientes, los clientes, etc.).

¿Los métodos Lean Startup funcionan para la tecnología profunda?

¿Los métodos Lean Startup funcionan para la tecnología profunda?

Linus Dahlander, Francis de Véricourt

Durante la última década, una porción específica del sector tecnológico ha logrado algunos de sus avances más impresionantes. La innovación tecnológica profunda (la práctica de aprovechar los avances más recientes en el conocimiento científico para crear tecnologías que antes eran inconcebibles) ha creado empresas innovadoras como SpaceX y productos como las vacunas de ARNm. Y una generación emergente de empresas está desarrollando ideas transformadoras: el descubrimiento de «halicina» de investigadores del MIT muestra cómo la tecnología profunda puede abordar la resistencia mundial a los antibióticos; la empresa Terrapower está intentando aprovechar la innovación nuclear por la energía sostenible, mientras Quandela está en la frontera de la computación cuántica, avances prometedores en potencia computacional y cifrado. Avances como estos pueden alterar radicalmente las industrias, las economías e incluso las vidas

5 pasos para crear una fuerza laboral con conocimientos climáticos

5 pasos para crear una fuerza laboral con conocimientos climáticos

Lynn Schenk, Alison Smart

Un conjunto complejo de riesgos y oportunidades relacionados con el cambio climático están llegando a las empresas de todo el mundo con cada vez mayor frecuencia y velocidad. En general, los gerentes son conscientes de los posibles impactos de los eventos impulsados por el clima, como incendios forestales, calor extremo, sequía e inundaciones en sus operaciones, incluido su impacto en las cadenas de suministro, la disponibilidad de materiales, las rutas comerciales y de transporte, la disponibilidad y los costes de la energía; bienestar, disponibilidad y productividad de sus empleados; e incluso la demanda del mercado de sus bienes y servicios.

Una guía para ser un gran panelista

Una guía para ser un gran panelista

Kelly Byrnes

Ser panelista ofrece ventajas que van más allá de los aplausos apreciativos del público. Es una oportunidad para demostrar su experiencia, establecer contactos con su comunidad profesional, contribuir al diálogo del sector y forjarse una reputación como líder de opinión. Si tiene un buen desempeño, es posible que sus colegas empiecen a verlo como un recurso de referencia sobre el tema del debate. La exposición positiva puede ayudarlo a atraer a posibles compañeros de equipo y, según su campo, clientes o socios.

Cómo los minoristas en línea pueden evitar costosos problemas de falta de existencias

Cómo los minoristas en línea pueden evitar costosos problemas de falta de existencias

Do Yoon Kim, Benjamin S. Knight, Dmitry Mitrofanov

Los desabastecimientos (cuando un cliente quiere comprar un producto que no está disponible) son la incapacidad por excelencia de la oferta para satisfacer la demanda. Según una estimación, los desabastecimientos cuestan a los minoristas casi 1 billón de dólares en todo el mundo anualmente. Los desabastecimientos provocan algo más que una pérdida de ventas; también generan experiencias negativas de los clientes. Esto puede disuadir a los clientes de volver a la tienda en el futuro, perjudicar la reputación de la marca y la lealtad de los clientes e incluso provocar un aumento de los costes operativos.

La generación de inteligencia artificial hace que las acciones legales sean baratas y las empresas tienen que prepararse

La generación de inteligencia artificial hace que las acciones legales sean baratas y las empresas tienen que prepararse

Stephen Heitkamp, Sean West

El año pasado, para mejorar el cumplimiento tributario, el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos propuso una norma diseñada para aumentar la divulgación de criptomonedas. La criptoindustria pensó que las obligaciones eran demasiado amplias y las retrasó con fuerza, con el apoyo de un aliado poco convencional.

El «ejército LexPunk», una comunidad de abogados y desarrolladores que ofrece apoyo legal de código abierto a la industria financiera descentralizada, lanzó un bot de IA que cualquiera podría utilizar para hacer comentarios sobre la norma propuesta. El efecto era triple: primero, cualquier persona que tuviera un comentario podía archivarlo fácilmente en el formato correcto. En segundo lugar, una avalancha de comentarios ralentizó la acción del Tesoro, lo que podría retrasar o poner en peligro la norma. En tercer lugar, los comentarios sentaron las bases para una futura impugnación legal.

Por qué los juegos son buenos para el lugar de trabajo

Por qué los juegos son buenos para el lugar de trabajo

Jesse Olsen

Los videojuegos siguen siendo un tema tabú en muchos lugares de trabajo. Los directivos suelen descartarlos por considerarlos una actividad frívola que no refleja bien la disciplina y la productividad. Existe la percepción persistente de que el tiempo dedicado a jugar es una pérdida de tiempo y una señal de desconexión del mundo.

Este punto de vista está cada vez más en desacuerdo con la investigación. Los estudios sugieren que los juegos pueden desarrollar habilidades cognitivas, sociales y emocionales que son muy relevantes para el éxito organizacional, una señal de potencial al menos tan positiva como participar en deportes, ser voluntario, cocinar y otros pasatiempos.  De hecho, las habilidades que se desarrollan a través de los juegos son cada vez más importantes a medida que las organizaciones se enfrentan a entornos complejos y acelerados. Es hora de desafiar las suposiciones anticuadas, reconocer el valor que los juegos pueden aportar al lugar de trabajo y hacer algo al respecto.

Cómo gestionar con compasión a un empleado con una enfermedad terminal

Cómo gestionar con compasión a un empleado con una enfermedad terminal

Chidiebere Ogbonnaya, Vijay Pereira, Benjamin Laker, Mayowa Babalola, William Degbey

Con los notables cambios en la investigación y los avances en la medicina, la esperanza de vida más del doble entre 1900 y 2021. Sin embargo, hay muchas enfermedades que aún no tienen cura. Esto significa que, en algún momento de su carrera como entrenador, puede que tenga a alguien con una enfermedad terminal en su equipo.

Cuando un empleado recibe un diagnóstico terminal, seguir trabajando puede darle una sensación de normalidad y propósito. El trabajo puede dar un respiro al ayudarlos a mantener las conexiones sociales y a sentirse productivos.

Investigación: ¿Cuándo deberían crecer las empresas emergentes?

Investigación: ¿Cuándo deberían crecer las empresas emergentes?

J. Daniel Kim, Saerom (Ronnie) Lee

En el vertiginoso mundo del emprendimiento, el éxito parece depender de saber cuándo aprovechar la oportunidad para expandirse y cuándo esperar el momento oportuno. La pregunta es: ¿El enfoque de «rápido y furioso» o «lento y constante» para escalar reina en la carrera hacia el éxito de las empresas emergentes?

En los círculos de Silicon Valley, muchos abogan por que expandir rápidamente su negocio, o crecer rápidamente, es una de las estrategias más (si no la más) eficaces para ganar terreno mundial y establecer una posición formidable en el mercado. En su libro de 2018 Escalamiento relámpago, Reid Hoffman y Chris Yeh sostienen que la velocidad es la ventaja más importante de la economía actual, y empresas como Facebook y Uber ofrecen ejemplos exitosos de empresas emergentes que han crecido rápidamente y han superado a la competencia para dominar el mercado.

Cómo las empresas globales pueden triunfar en el competitivo mercado chino de vehículos eléctricos

Cómo las empresas globales pueden triunfar en el competitivo mercado chino de vehículos eléctricos

Lizzi C. Lee
Aunque la transición a la energía verde de China y las oportunidades económicas asociadas están recibiendo atención, los fabricantes de automóviles mundiales se enfrentan a grandes desafíos en el país, desde incertidumbres regulatorias hasta un panorama de innovación en rápida evolución. Sin embargo, los expertos del sector coinciden en que hay formas de navegar con éxito en el mercado de los vehículos eléctricos en China: formar alianzas estratégicas con actores locales más allá de las empresas conjuntas tradicionales, localizar la investigación y el desarrollo y cultivar una identidad de marca que realmente resuene en los consumidores chinos. Con este enfoque múltiple, los fabricantes de automóviles multinacionales que participan en la batalla de los vehículos eléctricos tendrán más posibilidades de prosperar en China y en los mercados más allá.
Tres trampas en el camino para convertirse en una empresa centrada en el cliente

Tres trampas en el camino para convertirse en una empresa centrada en el cliente

Christoph Senn, Mehak Gandhi

Si le preguntara a un CEO qué tan Centrado en los clientes está su estrategia, es probable que le diga que es un trabajo en progreso. Rara vez los directores ejecutivos le dirán que su estrategia funciona a la perfección o que está metida en serios problemas. Para nuestro próximo libro, Estrategia de triple ajuste: cómo construir relaciones duraderas con los clientes e impulsar el crecimiento (Harvard Business Review Press 2024), analizamos los datos de más de 1000 proyectos de transformación centrados en el cliente en los últimos 25 años.

Cómo los requisitos de divulgación propuestos por la SEC podrían ayudar a los trabajadores

Cómo los requisitos de divulgación propuestos por la SEC podrían ayudar a los trabajadores

Lisa LaViers

En los Estados Unidos, los derechos laborales se han erosionado lentamente. Como la membresía sindical ha disminuido y la desigualdad de riqueza ha aumentado, los activistas han discutido una variedad de mecanismos para ayudar a los trabajadores a mejorar sus carreras. Una vía poco explorada es la de la regulación contable.

Actualmente, la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) debate nuevas revelaciones sobre la gestión del capital humano, es decir, las condiciones laborales en una empresa. Las normas de divulgación de la SEC se centran en mejorar la transparencia y la eficiencia de los mercados de capitales. Las divulgaciones propuestas actualmente tienen por objeto ayudar a los participantes en el mercado de capitales a conocer una empresa antes de que inviertan su dinero, pero el reglamento podría utilizarse exactamente de la misma manera para mejorar el mercado laboral. Si se hace correctamente, los posibles empleados que deseen obtener información sobre las condiciones laborales de la empresa podrían utilizar estas revelaciones para ver el interior de la empresa. Entonces, los empleados podrían utilizar esta nueva información para trasladarse a empresas más favorables a los trabajadores o para negociar más prestaciones en sus funciones actuales.

Cómo superar una crisis de identidad profesional

Cómo superar una crisis de identidad profesional

HBR Editors

La identidad y el éxito a menudo se entrelazan para los profesionales de alto rendimiento, lo que lleva a miedo al fracaso eso puede resultar paralizante. En esta entrevista de nuestra serie de vídeos «Perspectivas personales», Arthur C. Brooks, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y coautor (con Oprah Winfrey) de Construya la vida que desea, profundiza en las complejidades de identidad profesional y ofrece un enfoque único para superar el miedo a perder la ventaja en el trabajo.

5 maneras de pedir a su jefe que abogue por usted

5 maneras de pedir a su jefe que abogue por usted

Melody Wilding

Emily, directora de producto en una empresa de videojuegos, había sido elegida recientemente para dirigir un nuevo grupo de trabajo sobre IA. Incorporar el aprendizaje automático al desarrollo de sus juegos era una dirección estratégica importante para la empresa y ella se sentía honrada de encabezar una iniciativa tan crucial. Pero los colegas de otros departamentos tardaban en responder a sus correos electrónicos, a menudo faltaban a las reuniones o quitaban prioridad a las tareas relacionadas con la IA. Me dijo: “Mi jefe no deja de decirme que le dé tiempo. Que los nuevos proyectos tardan un tiempo en ganar tracción”. Cuando Emily consiguió reunir a sus stakeholders, percibió una falta de urgencia y de aceptación. “Ven este grupo de trabajo como una carga más”, dijo Emily. “Sé que avanzaríamos más rápido si hubiera un apoyo más visible de mi jefe y del resto del equipo directivo”.

Los argumentos a favor de más personas con información privilegiada de la empresa en los consejos de administración

Los argumentos a favor de más personas con información privilegiada de la empresa en los consejos de administración

Bryce Tingle

En la década posterior a la Segunda Guerra Mundial, el 75% de los consejos de administración de una empresa pública estadounidense promedio estaban empleados o afiliados a la empresa de alguna manera. Eran directores «internos» o «no independientes».

Estos directores internos dominaron los consejos de administración hasta la década de 1970, cuando se creó el nuevo campo del gobierno corporativo, a raíz de la creciente desconfianza hacia todas las instituciones estadounidenses en los años posteriores a la Guerra de Vietnam y Watergate. En su influyente libro de 1976, La estructura de la corporación, Melvin Eisenberg sostuvo que la función esencial de la junta era supervisar a los altos ejecutivos. En 1977, la SEC aprobó el primero de una serie de cambios en las normas de la Bolsa de Valores de Nueva York que aumentaron la importancia de los directores y comités de junta independientes. Antes de estos cambios en las normas, la Bolsa de Nueva York solo exigía dos directores independientes en los consejos corporativos.

Cómo trabajar para un jefe que siempre cambia de opinión

Cómo trabajar para un jefe que siempre cambia de opinión

Elizabeth Lotardo

Un cliente mío, Rudi, trabaja en marketing para una empresa de tecnología. Su equipo tenía el objetivo de aumentar los clientes potenciales entrantes a través de las redes sociales. Rudi, su jefe y algunos de sus colegas tuvieron una larga sesión de intercambio de ideas y, finalmente, llegaron a la conclusión de que deberían grabar más vídeos cortos para compartirlos en las redes sociales.

Rudi trabajó toda la semana en un plan de proyecto para que su equipo pudiera crear y compartir más vídeos. Se identificaron las partes interesadas, se definieron las métricas y se expuso el agresivo calendario de publicación que su jefe quería. Tenía ganas de sumergirse.

Los colectivos de datos son la próxima frontera de las relaciones laborales

Los colectivos de datos son la próxima frontera de las relaciones laborales

José Parra-Moyano, Amit Joshi

El impacto de la IA, y de la IA generativa en particular, es se hace sentir en todos los sectores. Pero si bien los ejecutivos están entusiasmados con el potencial de esta tecnología, los trabajadores de cuello blanco suelen desconfiar de lo que puede significar para ellos, sus empleos y su futuro. Estas diferentes percepciones están creando nuevas tensiones y presentan nuevos desafíos para ambos grupos.

Los trabajadores ya han tomado medidas para ejercer su influencia en la agenda que determinará lo que las organizaciones harán (o no) con la IA. Lo más notable es que está el Huelga de 148 días organizada en 2023 por la Writers Guild of America (WGA), un sindicato que representa a 11 500 guionistas. La huelga paralizar la industria del entretenimiento durante meses antes de terminar finalmente con un acuerdo que la IA no puede escribir ni reescribir material literario, que el material generado por la IA no se considerará material fuente (lo que significa que el material generado por la IA no se puede utilizar para socavar el crédito del escritor o separar los derechos), que se prohíbe la explotación del material de los escritores para entrenar a la IA y que los escritores pueden optar por utilizar la IA cuando prestan servicios de escritura, pero la empresa no puede exigir al escritor que utilice software de IA cuando presta servicios de escritura.

Una lista de control de cuidado personal para líderes

Una lista de control de cuidado personal para líderes

Palena Neale
Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo la importancia del cuidado personal; sin embargo, muchos líderes siguen esforzándose por poner en práctica el cuidado personal en su vida laboral. Antes de que un líder pueda practicar el cuidado personal de forma sostenible, son necesarios varios cambios de mentalidad importantes para garantizar que los líderes se preparan para el éxito. Esta lista de cinco partes puede ayudar a los líderes a hacer realidad el cuidado personal, incluidas estrategias como elaborar un presupuesto corporal, gestionar la salud emocional, identificar los puntos de elección y priorizar el crecimiento y la nutrición. Se anima a los líderes a personalizar su plan y su consultorio con regularidad para lograr una salud y una eficacia óptimas como líderes.
Un nuevo modelo para ampliar el acceso al crédito a nivel mundial

Un nuevo modelo para ampliar el acceso al crédito a nivel mundial

Olivia White, Michael Wiegand

El acceso al crédito puede ser una forma de salir de la pobreza y, por lo tanto, una mejor salud, una educación y una vida más satisfactoria. El problema es que no hay suficiente.

En los países en desarrollo, más de 130 millones de empresas y 1.400 millones de personas falta de acceso al crédito. Incluso cuando esté disponible, las normas pueden ser onerosas y los tipos de interés altos, del 25% a más del 100% para las instituciones de microfinanciación, con investigación sugiriendo que las mujeres tienden a pagar tasas más altas. El mercado informal puede resultar aún más caro.

La IA puede (en su mayoría) superar a los directores ejecutivos humanos

La IA puede (en su mayoría) superar a los directores ejecutivos humanos

Hamza Mudassir, Kamal Munir, Shaz Ansari, Amal Zahra

¿Podría la IA generativa entrar en la alta dirección e incluso reemplazar al CEO?

A primera vista, la idea de que la IA sustituya a un CEO puede parecer tan descabellada como el exitoso ascenso de un analista junior a la dirección de la sala de juntas. Al fin y al cabo, la IA es propensa a cometer errores importantes, como» alucinaciones» — generar información incorrecta o engañosa, y tendencia a perder la noción de una tarea a mitad del proceso. Estas no son cualidades que normalmente se asocian con liderazgo eficaz, especialmente en un puesto que exige equilibrar los intereses de varias partes interesadas, analizar las tendencias históricas, detectar los cambios sutiles en un mercado y tomar decisiones estratégicas que den forma al futuro de una empresa.

Una forma mejor de medir el impacto social

Una forma mejor de medir el impacto social

Robert S. Kaplan, Constance Spitzer

Las grandes empresas de todo el mundo divulgan información sobre sostenibilidad en sus informes ESG. Gran parte del contenido está relacionado con el clima, pero muchas empresas también informan sobre el impacto social, la «S» de ESG. Sin embargo, la medición del impacto social no es tan simple como en la contabilidad financiera, donde la moneda es la unidad de medida básica, o en contabilidad ambiental, donde las medidas físicas y objetivas, como kg de CO2, emisiones, puede capturar y cuantificar el impacto ambiental de una empresa.

Cómo aprender de sus errores y tomar mejores decisiones

Cómo aprender de sus errores y tomar mejores decisiones

Cheryl Strauss Einhorn

Stacey, directora ejecutiva de una organización sin fines de lucro centrada en la eficiencia energética, quería reforzar su equipo de liderazgo creando un puesto de directora de operaciones. Sus dos primeras contrataciones para ocupar el puesto no tuvieron éxito: ninguna de las dos duró un año entero en el trabajo. Fueron errores que consumieron mucho tiempo y recursos.

Decidida a seguir adelante, Stacey le pidió a Jordan, su líder de recursos humanos, que volviera a reclutar para el puesto de director de operaciones. Sin embargo, le preocupaba no confiar en los candidatos que Jordan identificó porque había reclutado a los dos candidatos anteriores que se habían estrellado y quemado. ¿Cómo podía estar segura de que las cosas saldrían mejor esta vez?

Investigación: Los líderes competentes conocen los límites de su experiencia

Investigación: Los líderes competentes conocen los límites de su experiencia

Stav Atir, David Dunning

Evaluar con precisión lo que sabe y, lo que es más importante, lo que no sabe, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso como gerente.

Por ejemplo, un estudiar de 36 000 empresas creadas en Francia en la década de 1990 descubrieron que los emprendedores que se aventuraban en áreas nuevas tenían más exceso de confianza, por lo que el crecimiento de sus ventas y la contratación tuvieron un rendimiento inferior en relación con sus expectativas. Es fácil imaginarse a un CEO, envalentonado por los éxitos del pasado en bienes de consumo, entrar en la industria de la tecnología solo para ver caer el valor de la empresa, porque subestimó las complejidades del desarrollo de software. Del mismo modo, piense en el número de fusiones y adquisiciones que fracasaron no por una lógica errónea sino porque los líderes creían que entendían los mercados o las tecnologías mucho mejor que ellos.

Cuando sus acciones sorprenden a la gente y provocan un retroceso

Cuando sus acciones sorprenden a la gente y provocan un retroceso

Timothy O'Brien

Chris, que trabajaba en un equipo de prestación de servicios en una gran ONG, era muy querido por su optimismo y su gran sentido del humor. Pero a Chris le costaba mantener las cosas ligeras cuando su equipo presentó su resumen de rendimiento semestral con un mes de retraso por sexta vez consecutiva. Señaló que los informes tardíos reflejaban mal a todo el equipo. Sus colegas respondieron acusándolo de perder el sentido del humor. Abatido y preocupado de que tuvieran razón, Chris no sabía cómo proceder.

Cómo seguir aprendiendo en el trabajo, incluso cuando se siente frito

Cómo seguir aprendiendo en el trabajo, incluso cuando se siente frito

Nihar Chhaya

Ya sea que quiera avanzar en el liderazgo o seguir siendo relevante donde se encuentra, el aprendizaje continuo es fundamental para el éxito. Al fin y al cabo, si no evoluciona en este mundo en constante cambio, puede que no solo se quede atrás de la competencia, sino que descubra que sus habilidades actuales ya no son necesarias.

Al mismo tiempo, puede que esté intentando mantenerse fuera del agua sin energía para dedicarla a más entrenamiento. Si es así, no está solo. A 2024 estudiar mostró que más de la mitad de los trabajadores se sienten «agotados» al final del día. Esto significa que no solo no pueden cumplir con las expectativas diarias, sino que tienen una resistencia limitada para dedicarse a las actividades que realmente importan para el crecimiento futuro.

Los gemelos digitales pueden ayudarlo a tomar mejores decisiones estratégicas

Los gemelos digitales pueden ayudarlo a tomar mejores decisiones estratégicas

Graham Kenny, Ganna Pogrebna

Incluso si se gestiona bien, el cambio estratégico puede resultar extremadamente disruptivo para las organizaciones. En el peor de los casos, una mala estrategia puede acabar con un negocio. Por desgracia, con tantos factores en juego, tradicionalmente es una especie de tirada de dados. Pero, ¿y si hubiera una forma precisa y rentable de predecir el impacto de los escenarios de cambio complejos? Puede que haya descartado los sistemas de predicción automatizados en el pasado, pero es hora de volver a analizarlos.

Cómo la próxima generación de directivos utiliza la IA de la generación

Cómo la próxima generación de directivos utiliza la IA de la generación

Gabriele Rosani, Elisa Farri

Se ha hecho habitual escuchar la declaración «La IA no reemplazará a los directivos; los directivos que utilizan la IA sustituirán a los directivos que no utilizan la IA». Estamos totalmente de acuerdo con este sentimiento, pero está claro que este nuevo paradigma aún no ha llegado.

Solo el 15% de los líderes y directivos utilizan de forma coherente la IA generativa en su trabajo diario, según una encuesta del Instituto de Investigación Capgemini a más de 1400 líderes y directivos que se publicará próximamente. Nuestra experiencia directa también confirma que muchos directivos desconocen el potencial de la IA de generación en varios aspectos de sus funciones, desde la preparación de reuniones importantes hasta el análisis de las diferentes perspectivas y compensaciones en temas empresariales.

Es hora de desagregar los ESG

Es hora de desagregar los ESG

Aaron “Ronnie” Chatterji, Michael W. Toffel
El ESG está en un punto de inflexión. Ha llegado a representar una aspiración amplia e incipiente de lo que las empresas deberían hacer más allá de maximizar el valor para los accionistas. Con los defensores de los ESG a la defensiva, los líderes empresariales necesitan una nueva hoja de ruta para determinar qué factores incorporar en sus estrategias y operaciones empresariales (y en su defensa política) y cómo lo comunicarán a sus partes interesadas. Los líderes deben adoptar un enfoque doble: 1) Identificar los problemas de sostenibilidad que tienen el mayor impacto potencial en los resultados y resolverlos; y 2) Identificar los impactos negativos más importantes que su empresa está teniendo en la sociedad y resolverlos. Ambas cosas requieren analizar las mayores oportunidades y amenazas que los problemas ambientales, sociales y de gobierno representan para la competitividad de su empresa a corto y largo plazo.
Cómo los capitalistas de riesgo pueden convertirse en miembros eficaces de la junta

Cómo los capitalistas de riesgo pueden convertirse en miembros eficaces de la junta

Jackie Grant

Ser un capitalista de riesgo exitoso no se trata solo de hacer inversiones. También se trata de formar parte de los consejos de administración de las empresas en las que invierte. Sin embargo, la mayoría de la educación de riesgo se centra en la primera parte de este proceso: búsqueda de ofertas, diligencia debida, selección y obtención de la inversión. Una vez realizada la inversión, esa transición se cataliza rápidamente para formar parte de la junta. Sin embargo, muchos nuevos inversores se ven envueltos en lo más profundo sin aprender primero a nadar. Rara vez hay un proceso formal de incorporación para enseñar las mejores prácticas y cómo evitar los errores más comunes.

Investigación: ¿Cómo deben las empresas multinacionales cumplir con las normas locales?

Investigación: ¿Cómo deben las empresas multinacionales cumplir con las normas locales?

Patrick Regnér, Ivar Padrón-Hernández

Las empresas multinacionales que buscan oportunidades de crecimiento suelen encontrarlas cuando entran en nuevos países. Investigaciones anteriores ha hecho hincapié en las responsabilidades de la actividad extranjera, es decir, en las muchas desventajas a las que se enfrentan las empresas extranjeras cuando hacen negocios en nuevos mercados. Para superar estas responsabilidades, a menudo se recomienda a las empresas que se adapten a las normas locales. Sin embargo, a medida que adaptan sus estrategias y prácticas a las locales, corren el riesgo de perder la base misma de su internacionalización y su ventaja sobre la competencia local: la integración de las operaciones en los mercados.

Investigación: Las jerarquías planas pueden desalentar a las mujeres solicitantes

Investigación: Las jerarquías planas pueden desalentar a las mujeres solicitantes

Reuben Hurst, Saerom (Ronnie) Lee, Justin Frake

Diversificar el lugar de trabajo se ha convertido en un objetivo central para muchos empleadores, ya que las empresas estadounidenses gastan casi 8 000 millones de dólares anuales en iniciativas de diversidad. Mientras que los muchos beneficios de la diversidad de equipos han sido ampliamente estudiados, atraer a una reserva de talentos diversa ha ha demostrado ser un desafío para algunas empresas y muchos grupos, como las mujeres, siguen infrarrepresentados en todos los sectores. Impulsar la diversidad de género es especialmente crucial para las empresas emergentes, que corren el riesgo de acumular» deuda de diversidad» — la cuestión de corregir la falta de diversidad que se hace cada vez más difícil a medida que la empresa crece.

Cómo puede su equipo de ventas ponerse al día con las herramientas digitales y de IA

Cómo puede su equipo de ventas ponerse al día con las herramientas digitales y de IA

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer

Organizaciones de todo el mundo están cosechando los frutos de adoptar tecnologías digitales y aplicaciones actualizadas de la IA en sus fuerzas de ventas. Al hacerlo, están agilizando los procesos, mejorando las experiencias y los resultados de los clientes y haciendo que sus organizaciones sean más ágiles, se basen en los datos y estén preparadas para el crecimiento futuro. Pero estas ganancias derivadas del apalancamiento digital distan mucho de ser universales. En nuestro trabajo con líderes de ventas en un entorno de educación ejecutiva, nos encontramos con innumerables líderes que temen y lamentan que su fuerza de ventas se esté quedando atrás en lo digital.

Cómo ha cambiado el trabajo de las mujeres en las empresas estadounidenses en los últimos 10 años

Cómo ha cambiado el trabajo de las mujeres en las empresas estadounidenses en los últimos 10 años

Ruchika T. Malhotra

Hace diez años, me sentía agotada después de dejar un trabajo corporativo en la industria de la tecnología, donde había sufrido y presenciado prejuicios, racismo y acoso sexual. La narrativa que prevaleció en torno a mí sobre la desigualdad de género era que las mujeres no estaban lo suficientemente motivadas ni confiadas como para triunfar en el lugar de trabajo. Teniendo en cuenta eso, ver a unas compañeras tan ambiciosas y brillantes —especialmente mujeres de color— enfrentarse a tales desigualdades parecía una disonancia cognitiva. Sin embargo, la narrativa de «las mujeres tienen que hacerlo mejor» persistió.

Cuatro trampas que debe evitar en la transición a un puesto de liderazgo

Cuatro trampas que debe evitar en la transición a un puesto de liderazgo

David Lancefield

Lisa acudió a mí en busca de ayuda al final de la primera 90 días en su primer puesto de alta dirección. Había empezado con confianza, a compartirla historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para crear alguna triunfos rápidos — pero pronto los problemas empezaron a acumularse: los inversores estaban confundidos con respecto a la dirección estratégica, los empleados se sintieron decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes no quedaron impresionados por el servicio que recibían.

La táctica de negociación más eficaz, según la IA

La táctica de negociación más eficaz, según la IA

Matteo Di Stasi, Jordi Quoidbach, Alison Wood Brooks

Imagínese conocer una táctica de negociación que podría aumentar sus ganancias un 20%, que tardara menos de tres minutos en prepararse y solo unos segundos en implementarse. Este poderoso enfoque no es un secreto comercial fenicio bien guardado ni una estrategia compleja ideada por estrategas en salas de guerra ocultas, sino simplemente el acto de hacer preguntas abiertas. Sorprendentemente, nuestra investigación ha descubierto que las preguntas abiertas representan menos del 10% de lo que dicen la mayoría de los negociadores durante sus conversaciones, un problema para cualquiera que quiera negociar de forma eficaz.

Investigación: Cómo la ansiedad moldea el liderazgo masculino y femenino de manera diferente

Investigación: Cómo la ansiedad moldea el liderazgo masculino y femenino de manera diferente

Ivona Hideg, Tanja Hentschel, Winny Shen

Uno de los estereotipos de género más antiguos y persistentes es que las mujeres son demasiado emocionales. Este estereotipo perjudica las perspectivas de liderazgo de las mujeres ya que se les considera menos aptos para los puestos de liderazgo porque se percibe que tienen más probabilidades de tomar decisiones irracionales e impulsadas por las emociones que los hombres.

En nuestra investigación, refutamos la creencia laica de que las capacidades de liderazgo de las mujeres se ven abrumadas de manera única y fácil por sus emociones. Por el contrario, predijimos que en tiempos de incertidumbre marcados por experiencias emocionales fuertes, las mujeres tienen menos probabilidades de actuar según sus emociones que los hombres cuando lideran. Esto se debe a que las mujeres se socializan para anteponer las necesidades de los demás a las suyas propias. En tiempos de incertidumbre, es probable que las mujeres se sientan obligadas a asegurarse de que a los demás les va bien, especialmente a otras por las que son responsables, como sus subordinados directos. Por lo tanto, las mujeres pueden actuar con menos fuerza según sus propios sentimientos.

Cómo una mentalidad lúdica puede impulsar la creatividad en su equipo

Cómo una mentalidad lúdica puede impulsar la creatividad en su equipo

Duncan Wardle

Una vez, durante un taller, pedí a la gente que cerrara los ojos y recordara dónde estaban cuando tenían sus mejores ideas. Más del 80% de los participantes dijeron que estaban en la ducha, en la cama, corriendo o jugando con sus hijos, en cualquier lugar excepto en el trabajo. De cada 15 000 personas, ni una sola persona dijo que tuviera sus mejores ideas en el trabajo. No es una coincidencia, es un síntoma de cómo los entornos de trabajo tradicionales sofocan el pensamiento creativo.

Cómo predicen 570 expertos que será el futuro del trabajo

Cómo predicen 570 expertos que será el futuro del trabajo

Nicky Dries, Joost Luyckx, Philip Rogiers

¿Quién tiene razón sobre el futuro del trabajo?

«La tecnología nos ha dado el alunizaje, el ordenador personal y el teléfono inteligente, sin mencionar las tuberías y lavadoras interiores», podría decir un optimista. «¿Por qué querríamos detener el progreso? Deberíamos acelerar, no detener y regular. La IA y la robótica nos llevarán a la era posterior a la escasez, nos harán a todos más ricos y harán el trabajo sucio por nosotros».

Por qué las empresas deberían consolidar las funciones tecnológicas en la alta dirección

Por qué las empresas deberían consolidar las funciones tecnológicas en la alta dirección

Thomas H. Davenport, John Spens, Saurabh Gupta

Los puestos tecnológicos de nivel C han proliferado en las últimas décadas. Los directores de información aparecieron por primera vez a principios de la década de 1980. Luego, los directores de tecnología pasaron a ser comunes en las empresas de alta tecnología y, luego, se extendieron a otro tipo de negocios. A estas funciones les siguieron los directores de seguridad de la información, los directores de datos, los directores de análisis y los directores digitales. Más recientemente, comparecieron directores de inteligencia artificial. Su número ha aumentado considerablemente con el auge de la IA generativa en los últimos años.

El fin de la doctrina Chevron es malo para los negocios

El fin de la doctrina Chevron es malo para los negocios

Blair Levin, Larry Downes

En dos casos recientes, el Tribunal Supremo de los Estados Unidos frenó radicalmente la autoridad de las agencias reguladoras federales, transferir el poder a los tribunales. Este cambio limitará (o al menos retrasará) la aplicación de las nuevas normas en los sectores. Muchos en el mundo empresarial tienen aplaudió las decisiones, que según la presidenta y directora ejecutiva de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos, Suzanne P. Clark, «ayudarán a crear un entorno regulador más predecible y estable», ya que menos regulación generará más inversión.

Por qué fracasan los programas de fidelización

Por qué fracasan los programas de fidelización

Maureen Burns, Andrew Pierce, Basma Abdel Motaal

Los programas de fidelización de clientes de alto rendimiento, si bien son complicados de gestionar, han demostrado que valen la pena. Varios programas de fidelización de compañías aéreas exitosos tienen una valoración superior a la de la aerolínea subyacente. Una encuesta reciente de Bain & Company y ROI Rocket a casi 870 consumidores estadounidenses reveló que el 63% de los encuestados dijeron que toman sus decisiones de compra en función de los programas de fidelización en los que participan. Y dado que las empresas muy pequeñas se parecen a los consumidores en muchos aspectos, los programas de fidelización han empezado a difundirse en los mercados de empresa a empresa, como el programa de AB InBev para pequeños y medianos minoristas de alimentos y bebidas.

Investigación: Para las personas influyentes, mostrar su círculo íntimo puede impulsar la participación

Investigación: Para las personas influyentes, mostrar su círculo íntimo puede impulsar la participación

Jaeyeon (Jae) Chung, Ajay Kalra

Una semana de julio, la estrella del fútbol y empresario David Beckham publicó cuatro publicaciones en Instagram. Un anuncio patrocinado de gafas de sol obtuvo 460 000 «me gusta». Una foto que celebra la victoria de liga del Inter de Miami, un equipo del que es copropietario, obtuvo 360.000. Las otras dos publicaciones —fotos del atleta con su padre y con su esposa— recibieron el triple de participación, con 1,3 y 1,8 millones de «me gusta», respectivamente.

Para aumentar la resiliencia, los directores ejecutivos tienen que convertirse en expertos en cadenas de suministro

Para aumentar la resiliencia, los directores ejecutivos tienen que convertirse en expertos en cadenas de suministro

J. Yo-Jud Cheng, Dwaipayan Roy

Muchos directores ejecutivos del S&P 500 ascienden a lo más alto de la jerarquía empresarial tras abrirse paso en puestos de liderazgo en áreas funcionales como las finanzas, la estrategia y la tecnología. Pero en los últimos años, un grupo pequeño pero creciente de directores ejecutivos ha dado el salto a la cima tras ocupar puestos de alto nivel en la gestión de la cadena de suministro (SCM).

Con el telón de fondo de las conversaciones sobre la digitalización y la obsolescencia inminente de la función de cadena de suministro, no sorprende que este tipo de experiencia sea la excepción, más que la regla.

El mercado por sí solo no puede solucionar la crisis inmobiliaria de EE. UU.

El mercado por sí solo no puede solucionar la crisis inmobiliaria de EE. UU.

Brian Callaci, Sandeep Vaheesan

Los Estados Unidos están atravesando una grave crisis inmobiliaria, y lo han estado haciendo durante mucho tiempo. Crecimiento en alquileres sigue superando la inflación general de precios. Tasas hipotecarias han estado en un máximo de varias décadas debido a las agresivas subidas de tipos de la Reserva Federal desde el verano de 2022. Decenas de millones de los hogares gastan más del 30% de sus ingresos en vivienda. La vivienda es una necesidad humana básica y una vivienda inasequible es, y debe ser, un escándalo nacional.

Cuando su nuevo jefe no deja de tomar decisiones apresuradas

Cuando su nuevo jefe no deja de tomar decisiones apresuradas

Rebecca Knight

La repentina cancelación de un proyecto sin explicación, una oleada de reuniones que inundan su agenda o la llegada inesperada de un nuevo empleado: Cuándo su nuevo jefe está tomando decisiones apresuradas sin una justificación clara, su vida laboral parece que se ha desbaratado.

«Es frustrante desde el punto de vista profesional y agotador desde el punto de vista emocional», dice Sharmin Banu, un entrenador ejecutivo con sede en Seattle. «Aún no se ha ganado la confianza de este nuevo gerente, así que cualquier buena voluntad que tuviera al principio se agota».

Cómo utilizan los directores ejecutivos la IA de la generación para la planificación estratégica

Cómo utilizan los directores ejecutivos la IA de la generación para la planificación estratégica

Graham Kenny, Marek Kowalkiewicz, Kim Oosthuizen

La comunidad empresarial está toda en Twitter ante la perspectiva de que la IA de la generación —a través de empresas como ChatGPT, you.com y Claude.ai— revolucione la toma de decisiones empresariales. Sam Altman, CEO de OpenAI, incluso declaró «Está a punto de entrar en la mayor edad de oro de las posibilidades humanas».

Para los líderes empresariales, la idea de aplicar la IA de la generación a la planificación estratégica es deliciosa. Un gerente exclamó hace poco que estaba deseando que llegara el momento en que «la IA pueda ayudar a identificar oportunidades que aún no existen».

Haga de su marketing una fuerza positiva

Haga de su marketing una fuerza positiva

Brent Coker

En el verano de 2018, una curiosa noticia empezó a circular en las redes sociales: Domino’s Pizza llenaba baches en ciudades de todo Estados Unidos y dejaba una pegatina con la marca en el asfalto recién colocado. La iniciativa, llamada juguetonamente» Preparando pizza», fue una respuesta práctica a una molestia común: los baches que pueden causar estragos en los coches, los autobuses y, sí, en el reparto de pizzas. La pizzería explicó con humor que estaba trabajando para garantizar una conducción sin problemas y que sus pizzas llegaran ilesas.

How Companies Can End a Culture of Overwork

How Companies Can End a Culture of Overwork

Brigid Schulte
While there are often personal reasons people become workaholics, the environments they’re in can exacerbate their tendency to overwork: for example, a boss who rewards employees who stay late, emails sent at all hours of the day and night, or praise highlighting someone’s industriousness. But the research is clear that long work hours and an unhealthy preoccupation with work do not produce better results or improve productivity. So, what can organizations do to end a culture of workaholism? First, leaders must shift their mindset around the fact that long hours and presence do not necessarily equal better work. Second, companies can improve their processes to reduce long work hours. Third, organizations can rightsize their workforce by ensuring they have enough people to do the work required while enabling people to take physical and mental breaks from work. Fourth, they can craft a productivity and well-being culture that offers clear boundaries around work along with flexible and supportive policies. Finally, they can be willing to experiment with novel solutions.
Confessions from 1,000 Workaholics

Confessions from 1,000 Workaholics

Kelsey Hansen

“I was in Mexico, in the middle of the ocean, thinking about an email.”

“I realized I had worked the past 10 weekends.”

“I wasn’t able to sleep because I had an unfinished task.”

If you recognize yourself in any of these statements you might be experiencing workaholism, which University of Georgia professor and overwork expert Malissa Clark characterizes as the inability to disconnect from your job — to the point where it takes over your thoughts and actions, detracting from other aspects of your life.

“Eres más que solo una maquina de ganar”

“Eres más que solo una maquina de ganar”

Gretchen Gavett
Si crees que podrías ser adicto al trabajo, el problema de fondo podría ser algo más insidioso: una adicción al éxito. Esto es lo que argumenta el científico social Arthur C. Brooks, quien explica cómo se desarrolla esta adicción y por qué puede ser tan perjudicial, tanto para nosotros como para nuestras relaciones. Él enfatiza que no somos “máquinas del éxito”, y aboga por la espiritualidad y por establecer conexiones profundas con los demás como antídotos frente a este problema.
A Workaholic’s Guide to Reclaiming Your Life

A Workaholic’s Guide to Reclaiming Your Life

Malissa Clark
Workaholism is when work dominates your thoughts and your activities, to the detriment of other aspects of your life, including but not limited to your relationships and your health. In this article, Malissa Clark presents depictions of workaholism and equips readers with six coping strategies to break the cycle. Through mechanisms such as redefining what is and is not urgent, fixing the workaholic clock, and embracing rest and recovery, workaholics can unlearn toxic behaviors and reclaim their time and lives.
Cómo DEI puede sobrevivir a esta era de reacciones violentas

Cómo DEI puede sobrevivir a esta era de reacciones violentas

Lori Nishiura Mackenzie, Sarah A. Soule, Shelley J. Correll, Melissa C. Thomas-Hunt

Los profesionales y líderes que se preocupan por la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en las organizaciones se enfrentan a una pregunta crucial: ¿DEI muerto en los Estados Unidos.?

Es cierto que los ataques actuales a DEI parecen ir más allá del recortes de programa de hace una década, que se debieron en gran medida a factores económicos. Hoy, legislación restrictiva está llevando a que departamentos enteros de DEI sean diezmados. Y la voracidad de los medios de comunicación que afirman que DEI está asediado y eso despertar el capitalismo lleva al declive económico ha creado un clima en el que, de hecho, no parece seguro defender abiertamente la DEI.

Cuatro formas de establecer una conexión con su entrevistador

Cuatro formas de establecer una conexión con su entrevistador

Marlo Lyons

Entrevistar para un puesto de trabajo es una experiencia notoriamente incómoda. Los candidatos solo tienen unos minutos para impresionar a los reclutadores, a los directores de contratación y a los paneles de entrevistas, y la presión puede llevar a adoptar un comportamiento antinatural y demasiado formal o a ocultar su verdadero yo. Eso dificulta que los entrevistadores establezcan una conexión genuina e imaginen a un candidato como un posible miembro del equipo.

Investigación: Cómo delegar la toma de decisiones estratégicamente

Investigación: Cómo delegar la toma de decisiones estratégicamente

Hayley Blunden, Mary Steffel

En vigor la delegación es fundamental para el éxito gerencial: delegar adecuadamente puede ayudar empoderar a los empleados, y los que delegan pueden aumentar sus ganancias. La delegación también puede ser una forma de que los gerentes den a los empleados experiencia y control, especialmente cuando delegan las responsabilidades de toma de decisiones, lo que permite a los empleados demostrar su agencia por encima de las apuestas importantes. Sin embargo, algunos de nuestros investigación reciente ha demostrado que los empleados pueden ver la toma de decisiones delegada como una carga que preferirían evitar.

No cometa este error tan común de red

No cometa este error tan común de red

Neil Courtis, Steve Dalton

Se ha escrito mucho sobre los beneficios de establecer contactos cuando busca trabajo.

El problema es que es poco probable que reciba alguna de esas prestaciones si no hace un seguimiento después de las reuniones que ha solicitado, y ese es un defecto sorprendentemente común. Hace poco, antes de un seminario web para más de 1000 exalumnos de escuelas de negocios y universidades europeas, preguntamos con qué frecuencia nuestros participantes habían recibido seguimiento de los trabajadores de redes con los que se habían reunido, y nos enteramos de que más de la mitad de ellos nunca había oído nada.

Por qué los CR deben utilizar las puntuaciones netas de promotores con los fundadores

Por qué los CR deben utilizar las puntuaciones netas de promotores con los fundadores

Nicolas Sauvage

Toda empresa se define por sus clientes, pero no siempre es obvio quiénes son realmente los clientes de una organización. En lo que respecta a las empresas de capital riesgo, los inversores han considerado históricamente y sin sorpresas a sus socios comanditarios (LP) -la fuente de financiación de las empresas de capital riesgo- como sus clientes.

Pero en los últimos años, los inversores han empezado a replantearse esta mentalidad tradicional. A principios de la década de 2000, algunos CR empezaron a sugerir que los empresarios en los que invertían eran sus verdaderos clientes. Hoy en día, esta narrativa se ha extendido cada vez más, y cada vez son más los CR que afirman que consideran a sus fundadores (y no a sus LP) como el cliente.

Cómo impulsar su desarrollo profesional después del verano

Cómo impulsar su desarrollo profesional después del verano

Helen Tupper, Sarah Ellis

El tiempo libre nos da el espacio que tanto necesitamos para reducir la velocidad y alejar la imagen. Lo ideal es que volvamos a trabajar preparados para reflexionar sobre nuestro progreso profesional con un enfoque renovado en nuestro desarrollo profesional; sin embargo, las presiones de nuestros trabajos diarios pueden llevarnos a abandonar nuestras buenas intenciones y a detener nuestro desarrollo.

Hacer un reinicio después del verano puede ayudarlo a motivarse e impulsar su desarrollo profesional. La idea es identificar las acciones que impulsen su aprendizaje de una manera que sea fácil de añadir a su día. Estas son cuatro formas de llegar allí.

Para incentivar a las empresas a abordar el cambio climático y medir su impacto más amplio

Para incentivar a las empresas a abordar el cambio climático y medir su impacto más amplio

Solitaire Townsend, Kaya Axelsson

En junio de 2023, Elon Musk usó Twitter (ahora X.com) para quejarse de que su empresa de coches eléctricos no tenía una clasificación ESG más alta. En ese momento, Tesla tenía una puntuación ESG más baja que la de compañías de combustibles fósiles como Shell y Exxon. Para ser justos con las clasificaciones ESG, Tesla no se había esforzado lo suficiente para reducir sus emisiones de fabricación. Pero también puso de relieve que el actual régimen de cumplimiento de las normas de carbono no recompensa los esfuerzos sistémicos de las empresas emprendedoras, ya sean productores de coches eléctricos, turbinas eólicas, alimentos de origen vegetal o empresas que utilizan su influencia social para cambiar las políticas o asesorar a los clientes a reducir las emisiones

Al sopesar las ofertas de trabajo, considere algo más que el salario

Al sopesar las ofertas de trabajo, considere algo más que el salario

Samorn Selim

¿Aceptaría una oferta de trabajo si la empresa ofreciera tintorería gratis? Por si se lo pregunta, sí, este es un beneficio real que alguna vez dieron empresas como Meta y Google. Si bien puede parecer una buena ventaja (quién no querría volver a casa para limpiar ropa), es probable que no sea el factor determinante a la hora de decidir si debe unirse a una organización.

Como fundador de Unicornios profesionales y el primer director de divulgación empresarial de Berkeley Law, me especializo en entrenar a personas de comunidades marginadas y he entrenado a más de 1000 profesionales en todos los niveles profesionales_._ Los guío sobre cómo negociar (y obtener) ofertas con éxito en función de sus prioridades. A menudo, mis clientes se encuentran en situaciones en las que están considerando más de una oferta de trabajo con estructuras de compensación similares. Otras veces, solo tienen una oferta sin otras opciones con las que compararla. En cualquier caso, decidir si acepta un trabajo se reduce a entender qué prestaciones tienen a su disposición además del salario base. En pocas palabras, no se puede subestimar el poder de un paquete de prestaciones sólido a la hora de medir el valor de una oferta.

Cómo liderar como un entrenador

Cómo liderar como un entrenador

James Elfer, Zsofia Belovai

El lugar de trabajo moderno exige un cambio en el estilo de liderazgo. Lo escuchamos una y otra vez: el modelo de mando y control es cosa del pasado. Hoy necesitamos gerentes que puedan hacer buenas preguntas, facilitar la resolución de problemas y ofrecer apoyo y orientación a sus equipos. En resumen, necesitamos directivos que se comprometan con una cultura del entrenamiento.

Sin embargo, convertir esa visión en realidad está resultando difícil. A pesar de dedicar importantes recursos a desarrollar la capacidad de entrenamiento a través de programas de desarrollo, muchas organizaciones informan de pocos cambios en el comportamiento de los gerentes o de una mejora relaciones entre el gerente y el empleado. Para ser justos, muchos directivos simplemente no tiene tiempo hacer las cosas de otra manera o participar en programas de formación ampliados_._ Se enfrentan a niveles cada vez mayores de carga de trabajo y agotamiento y, sin embargo, se les pide que adopten un estilo de liderazgo más paciente y facilitador. ¿Qué podría salir mal?

Los 4 pilares de la innovación que toda organización necesita

Los 4 pilares de la innovación que toda organización necesita

Stephen Wunker

El gran desafío de una empresa con la innovación rara vez es el volumen de ideas. De hecho, en una encuesta realizada este año por mi empresa, solo el 6% de los innovadores corporativos dijeron que su mayor problema era tener muy pocas ideas. Pero no todas las ideas son iguales y las ideas malas o muy derivadas pueden consumir demasiada atención. Con frecuencia, esas ideas están relacionadas con las tendencias emergentes, implican más de lo que la empresa puede hacer por sí sola, requieren cuidados y son de naturaleza interfuncional. La verdadera necesidad es garantizar que las ideas correctas salgan adelante y se tengan en cuenta.

Cómo apoyar a un empleado en apuros

Cómo apoyar a un empleado en apuros

Reut Livne-Tarandach, Hooria Jazaieri

Piense en la última vez que tuvo problemas en el trabajo. Si decidió compartir su angustia con un colega, ¿a quién acudió? Muchos de nosotros recurrimos intuitivamente a nuestros colegas que han tenido nuestros mismos problemas, pero nuestro investigación publicada recientemente sugiere que debería replantearse este enfoque. En una serie de tres estudios, más de 600 empleados de varios sectores de los Estados Unidos nos contaron sus experiencias al compartir su angustia relacionada con el trabajo con otras personas y cómo respondieron a otras personas que tenían esas dificultades. Nuestra conclusión: no siempre es prudente buscar el apoyo de colegas que han estado en la misma situación.

Qué hacer cuando sabe más que su jefe

Qué hacer cuando sabe más que su jefe

Marlo Lyons

Navegar los primeros años de su carrera a menudo implica una gran curva de aprendizaje en el lugar de trabajo, la etiqueta y las habilidades laborales. Sin embargo, hay casos en los que, como profesional más nuevo, puede que tenga más experiencia en ciertas áreas que su gerente. En estos casos, puede resultar difícil compartir sus conocimientos sin declararse un autoproclamado experto.

Estos son tres escenarios en los que puede tener más conocimientos que sus superiores y cómo aprovechar esos conocimientos y experiencia manteniendo la humildad y una mentalidad colaborativa.

Investigación: Cuando las primas son contraproducentes

Investigación: Cuando las primas son contraproducentes

Dirk Sliwka, Timo Vogelsang

Hace más de 30 años, el autor y conferenciante Alfie Kohn, en un artículo de HBR bastante controvertido pero citado a menudo, afirmaba que “las recompensas suelen socavar los mismos procesos que pretenden mejorar”. Sin embargo, hasta hace poco, casi todos los estudios científicos que han documentado tales efectos “contraproducentes” se han limitado a experimentos de laboratorio o a entornos de campo fuera de la empresa. Esto puede hacer que algunos se pregunten si estos efectos están realmente presentes en contextos comerciales. Nuestra nueva investigación, que consiste en dos grandes experimentos de campo en organizaciones minoristas, demuestra que efectivamente se producen.

¿Pueden los asistentes de IA añadir valor a su equipo de ventas?

¿Pueden los asistentes de IA añadir valor a su equipo de ventas?

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer

Un vendedor se prepara para una importante reunión con un cliente. Ensayan un discurso con una herramienta digital de coaching impulsada por IA que se adapta a los objetivos y la filosofía de ventas de la empresa. El sistema analiza el tono, las palabras y el ritmo del vendedor. Señala áreas de mejora, por ejemplo, sugiriendo el uso de frases que enfaticen la colaboración (“exploremos esto juntos…”) y recordando al vendedor que programe una próxima reunión con el cliente potencial. Además, el vendedor obtiene información basada en datos sobre las necesidades y preferencias del cliente, incluidas recomendaciones sobre acciones de venta y oportunidades de venta cruzada.

7 preguntas que debe hacerse al sopesar una oferta de trabajo

7 preguntas que debe hacerse al sopesar una oferta de trabajo

Rebecca Knight

Lo ha estado esperando, esperando, soñando con ello y, por fin, está aquí: el trabajo es suyo. ¡Enhorabuena!

Con una oferta en la mano, la verdadera toma de decisiones empieza, afirma Dawn Graham, autora de Switchers: Cómo los profesionales inteligentes cambian de carrera y aprovechan el éxito. Ahora debe sopesar no solo el salario y las prestaciones, sino también el potencial del puesto para desafiarlo y estirarlo, el equilibrio entre la vida laboral y personal que ofrece y si el ambiente y los valores de la empresa coinciden con los suyos. «Cuando está entrevistando, el empleador tiene el poder», dice Graham. «Pero cuando recibe una oferta, las tornas cambian. Ahora, lo quieren y lo imaginan en el puesto, lo que le presenta un raro momento de ventaja».

Hacer que la omnicanalidad funcione para la venta minorista de lujo

Hacer que la omnicanalidad funcione para la venta minorista de lujo

Lewis Lim

Cualquier ejecutivo con experiencia en el sector del lujo le dirá que lograr una verdadera excelencia omnicanal en artículos de lujo es casi imposible. La propia naturaleza de la venta minorista de lujo, que requiere un gran toque humano, casi garantiza que la experiencia de servicio sea diferente de una tienda a otra y de una región a otra. Esto se agrava tan pronto como la marca de lujo intenta distribuir sus productos a través de varios tipos de canales y se complica aún más cuando el sistema de distribución incluye las ventas por comercio electrónico, algunas de las cuales funcionan con la marca y otras se gestionan por el revendedor.

Cómo explicar el cambio de trabajo en una entrevista

Cómo explicar el cambio de trabajo en una entrevista

Emma Waldman

El mes pasado, quedé con mi amigo para tomar un café, donde conocí un término popular utilizado en el mundo de los recursos humanos: aplicador frecuente. Mi amiga, llamémosla Joy, es la directora de contratación en una consultora con sede en Washington, donde a menudo recibe currículums de «solicitantes frecuentes» o de solicitantes que han ocupado varios trabajos en poco tiempo y se postulan a una serie de nuevos puestos en rápida sucesión. Esta práctica se conoce más comúnmente como cambio de trabajo.

La guía de HBR para destacar en una entrevista

La guía de HBR para destacar en una entrevista

HBR Editors
Las entrevistas de trabajo pueden resultar abrumadoras. En este vídeo, la autora Amy Gallo recoge los consejos de los mejores expertos en la materia y comparte consejos estratégicos sobre la mejor manera de prepararse, qué hacer y qué decir para que pueda causar una buena impresión en su próxima entrevista. También le da consejos sobre qué hacer si se da cuenta de que su entrevistador pierde interés o se topa con algunas respuestas. Los errores ocurren. Siga adelante y concéntrese. Responda a la pregunta actual como si fuera la primera. Incluso reconocer la situación con una declaración correctiva del tipo: «¿Le estoy dando lo que necesita? ¿Hay más información que pueda darle?» y luego seguir sus señales puede ayudarlo a salir del pozo actual y a volver a encarrilar la conversación.
¿Los psicodélicos impulsarán su carrera?

¿Los psicodélicos impulsarán su carrera?

Rachel DuRose

Le sorprenderá encontrar un artículo sobre psicodélicos en una publicación de negocios. Francamente, no esperaba escribir sobre ellos cuando me uní Harvard Business Review. Pero ahora que los fundadores y directores ejecutivos —como John Mackey de Whole Foods y Elon Musk de Tesla— dan crédito a la ayahuasca, la psilocibina y más por su éxito como líderes, y algunos estudios sugieren que el consumo del LSD está aumentando más rápido entre los directivos que entre los no directivos, es hora de abrir la mente.

Adoptar la IA de generación en el trabajo

Adoptar la IA de generación en el trabajo

H. James Wilson, Paul R. Daugherty
Hoy en día, casi cualquier persona puede aprovechar la inteligencia artificial, utilizando comandos en el lenguaje cotidiano en lugar de código. Pronto transformará más del 40% de toda la actividad laboral, según la investigación de los autores. En esta nueva era de colaboración entre humanos y máquinas, la capacidad de aprovechar la IA de forma eficaz será fundamental para su éxito profesional. Este artículo describe los tres tipos de «habilidades de fusión» que necesita para obtener los mejores resultados con la IA de la generación. Interrogatorio inteligente implica dar instrucciones a los grandes modelos lingüísticos para que funcionen de manera que generen mejores resultados, por ejemplo, dividiendo los procesos en pasos o visualizando varios posibles caminos hacia una solución. Integración de juicios consiste en incorporar el discernimiento humano ético y experto para que los resultados de la IA sean más fiables, fiables y precisos. Implica aumentar las fuentes de formación de una modelo con bases de conocimientos acreditadas cuando sea necesario, mantener los sesgos alejados de las indicaciones, garantizar la privacidad de cualquier dato utilizado por las modelos y analizar la información sospechosa. Con aprendizaje recíproco, adapta la IA de generación al contexto empresarial específico de su empresa al incluir datos organizativos y conocimientos exhaustivos en las órdenes que le da. A medida que lo hace mejor, usted mismo aprende a entrenar a la IA para abordar desafíos más sofisticados. La revolución de la IA ya está aquí. Aprender estas tres habilidades lo preparará para prosperar en ellas.
Cómo la IA puede impulsar la gestión de marcas

Cómo la IA puede impulsar la gestión de marcas

Julian De Freitas, Elie Ofek
Los vendedores han empezado a experimentar con la IA para mejorar sus esfuerzos de gestión de marca. Pero a diferencia de otras tareas de marketing, la gestión de la marca implica algo más que ejecutar repetidamente una función especializada. Considerado durante mucho tiempo como el dominio exclusivo del talento creativo, abarca múltiples actividades diseñadas para fomentar la reputación y la imagen de una empresa, como crear y comunicar la historia de la marca, garantizar que el producto o servicio y su precio reflejen el posicionamiento competitivo de la marca y gestionar las relaciones con los clientes para fomentar la lealtad a la marca. Una marca es una promesa a los clientes sobre la calidad, el estilo, la fiabilidad y la aspiración de una compra. La IA no puede cumplir esa promesa por sí sola (al menos no pronto). Pero puede moldear la impresión de los clientes sobre una marca en cada interacción. Y puede automatizar costosas tareas creativas, incluido el diseño de productos. Para tener éxito, debe entender cómo lo perciben las partes interesadas y qué se puede hacer no solo para mitigar sus preocupaciones, sino también para que sean ávidos seguidores. Utilizando ejemplos de Intuit, Caterpillar y LOOP, junto con una investigación académica exhaustiva, los autores proponen un marco para pensar en las funciones clave que desempeña la IA en lo que respecta a la gestión eficaz de las marcas.
Cuando se trata de personas influyentes, lo más pequeño puede ser mejor

Cuando se trata de personas influyentes, lo más pequeño puede ser mejor

Aunque los famosos influencers reciben mucha atención, a menudo no producen ventas. Cuando Maximilian Beichert, de la Universidad Bocconi, y sus colegas analizaron los datos de cerca de 2 millones de compras y cientos de apoyos de influencers de pago, descubrieron que los influencers con menos de 10 000 seguidores obtenían beneficios mucho mejores. En este artículo, Beichert comparte sus hallazgos y consejos para obtener los mejores resultados en las campañas de influencers.
Donde la toma de decisiones basada en los datos puede ir mal

Donde la toma de decisiones basada en los datos puede ir mal

Michael Luca, Amy C. Edmondson
Al considerar los datos internos o los resultados de un estudio, a menudo los líderes empresariales toman las pruebas presentadas como un evangelio o las descartan por completo. Ambos enfoques son equivocados. En cambio, lo que los líderes tienen que hacer es llevar a cabo un debate riguroso para evaluar cualquier conclusión y si se aplica a la situación en cuestión. Estas conversaciones deberían explorar la validez interna de cualquier análisis (si responde con precisión a la pregunta), así como su validez externa (la medida en que los resultados se pueden generalizar de un contexto a otro). Para evitar errores, tiene que separar la causalidad de la correlación y controlar los factores de confusión. Debería examinar el tamaño de la muestra y el entorno de la investigación y el período durante el que se llevó a cabo. Debe asegurarse de medir un resultado que realmente importe, en lugar de uno que sea simplemente fácil de medir. Y tiene que buscar (o llevar a cabo) otras investigaciones que puedan confirmar o contradecir las pruebas. Al emplear un enfoque sistemático en la recopilación e interpretación de la información, puede aprovechar de manera más eficaz los beneficios de la creciente montaña de datos externos e internos y tomar mejores decisiones.
El CEO de Abbott habla sobre la renovación de su innovador dispositivo para la diabetes

El CEO de Abbott habla sobre la renovación de su innovador dispositivo para la diabetes

Robert B. Ford
En 2008, Abbott presentó un nuevo y revolucionario dispositivo, FreeStyle Navigator, diseñado para mejorar la vida de los más de 500 millones de pacientes con diabetes del mundo al ofrecer un control continuo de la glucosa con una tecnología que podía traducir una señal electroquímica del cuerpo en datos precisos y en tiempo real. Los médicos y los pacientes que probaron el dispositivo lo apreciaron, pero era voluminoso, difícil de fabricar y caro. Y sin una adopción generalizada, no tendría el impacto esperado. Los líderes de Abbott pronto se dieron cuenta de que tenían que volver a la mesa de dibujo. Cuatro años después, lanzaron FreeStyle Libre, un sistema reinventado de monitorización continua de la glucosa (MCG) en el que un sensor aún más pequeño aplicado al brazo del paciente envía datos directamente a una aplicación de teléfono inteligente cada minuto. Ahora lo utilizan millones de personas en todo el mundo y, a finales de 2024, habrá generado más de 6 000 millones de dólares en ingresos, lo que lo convierte en uno de los dispositivos médicos más exitosos (según el uso y las ventas) de la historia. El paso del Navigator al Libre fue una decisión muy importante para Abbott, y otros pueden aprender de los principios que los líderes de la empresa siguieron para llegar a esa elección y luego ejecutarla.
La guía de innovación de The Legacy Company

La guía de innovación de The Legacy Company

Ivanka Visnjic, Ronnie Leten
Muchos expertos instan a las empresas establecidas a innovar radicalmente y a generar disrupción antes de que alguien más lo haga. El problema es que las grandes firmas no están diseñadas para tomar fotos a la luna. A sus dueños no les gustan los riesgos y no matarán a la gallina de los huevos de oro. Como resultado, con demasiada frecuencia acaban optando por la innovación gradual. Pero hay una solución: los operadores tradicionales pueden asociarse con empresas emergentes o con intraemprendedores que tengan ideas para productos innovadores. Al hacerlo, pueden aprovechar sus importantes recursos y, al mismo tiempo, aumentar las probabilidades de que esas ideas despeguen. Sin embargo, este enfoque requiere una gestión cuidadosa. Basándose en las experiencias de más de una docena de grandes multinacionales, incluidas Atlas Copco, Enel y Epiroc, este artículo describe un proceso de innovación en tres etapas que deben seguir las empresas tradicionales: primero, establecer numerosos proyectos con varios socios y fomentarlos hasta que sus posibilidades de éxito queden claras. Luego, una vez que una empresa logre un gran avance, aumente gradualmente su compromiso y ayúdelo a eliminar los obstáculos. Por último, cuando su modelo de negocio sea viable y tenga una masa crítica de clientes, movilice rápidamente los recursos que necesita para crecer rápidamente.
La IA no le dará una nueva ventaja sostenible

La IA no le dará una nueva ventaja sostenible

Jay B. Barney, Martin Reeves
La inteligencia artificial generativa (generación de IA) tiene el potencial de alterar radicalmente la forma en que se llevan a cabo los negocios y no cabe duda de que generará mucho valor. Las empresas lo han utilizado para identificar oportunidades de productos y modelos de negocio completamente nuevos; para automatizar las decisiones rutinarias, lo que permite a las personas centrarse en las decisiones que implican concesiones éticas, empatía o imaginación; para ofrecer servicios profesionales personalizados que antes solo estaban disponibles para los ricos; y para desarrollar y comunicar recomendaciones de productos y de otro tipo a los clientes de forma más rápida, económica e informativa que con los procesos impulsados por el hombre. Pero, se preguntan los autores, ¿podrán las empresas aprovechar la IA de la generación para crear una ventaja competitiva? La respuesta, sostienen en este artículo, es no, a menos que ya tenga una ventaja competitiva que los rivales no puedan replicar mediante la IA. Entonces, la tecnología podría servir para amplificar el valor que obtiene de esa ventaja.
La seguridad debe ser un conductor de alto rendimiento

La seguridad debe ser un conductor de alto rendimiento

Vikas Mittal, Alessandro Piazza, Sonam Singh
La seguridad se considera un derecho indispensable para los clientes y los empleados. Las agencias gubernamentales existen para hacer cumplir las normas y las empresas gastan millones en probar sus productos y en crear entornos laborales seguros. Sin embargo, los productos se retiran con frecuencia y se siguen produciendo accidentes laborales. ¿Por qué a las empresas no les va mejor en materia de seguridad? La mayoría de los ejecutivos enmarcan la seguridad como una cuestión de cumplimiento. Lo ven como un coste y, en consecuencia, no invierten lo suficiente en él. Suelen tratar la seguridad como un valor abstracto más que como un factor que impulsa el rendimiento. Y cuando se produce una crisis de seguridad, suelen reaccionar con medidas insostenibles, generalmente destinadas a gestionar su imagen pública. Para ayudar a las empresas a salir de este estancamiento, los autores presentan pruebas de que la seguridad puede ser un factor clave del rendimiento. Luego, ofrecen un proceso de cinco pasos para los líderes: alinear la definición de seguridad, acordar qué métricas utilizar, anticipar y prevenir los problemas, personalizar la formación en seguridad e incentivar a los empleados a adoptar conductas preventivas. Al reimaginar la seguridad no como una necesidad defensiva sino como una oportunidad ofensiva, las empresas pueden hacer que la seguridad pase de ser una función aislada a una mentalidad compartida y de un centro de costes a una aceleradora de valor.
La vida es obra: entrevista con Connie Chung

La vida es obra: entrevista con Connie Chung

Alison Beard

Cuando era la menor de cinco hermanas de una familia china —la única nacida en los Estados Unidos—, Chung era una niña de voz suave que, finalmente, encontró su voz en el gobierno estudiantil y luego como una de las primeras reporteras destacadas de noticias de televisión no blancas. El máximo de su carrera llegó en 1993, cuando la nombraron copresentadora de CBS Evening News, pero ocupó el puesto solo dos años. Se tomó un tiempo libre para ser madre, fue presentadora de algunos otros programas y, más tarde, se retiró. Su libro de memorias, Connie, ya está disponible.

Las juntas directivas necesitan un nuevo enfoque de la tecnología

Las juntas directivas necesitan un nuevo enfoque de la tecnología

Tarun Khanna, Mary C. Beckerle, Nabil Y. Sakkab
Los consejos de administración de demasiadas empresas que cotizan en bolsa son francamente tímidos a la hora de considerar asuntos relacionados con la ciencia y la tecnología. La mayoría de las veces, se centran en la seguridad y la digitalización, una postura defensiva que no tiene en cuenta las mayores oportunidades que ofrecen los nuevos materiales, la ciencia espacial y una mejor comprensión del genoma, por nombrar solo algunas áreas de oportunidad. Es fácil dejarse llevar por la idea de que la ciencia no le importa a una empresa no tecnológica. Pero esa distinción no es tan significativa cuando se trata de aprovechar las oportunidades que ofrece el cambio tecnológico, que ahora es omnipresente, rápido, turbulento y, a menudo, proviene de rincones cada vez más improbables. Los autores han observado de primera mano una forma eficaz de abordar este vacío: el comité de tecnología de la junta. Basándose en los logros de los comités de tecnología de AES, Johnson & Johnson y Altria (empresas de las que los autores son o han sido directores), describen cómo estas entidades pueden promover los intereses de las organizaciones y ofrecen consejos sobre cómo crear una.
Más allá de los ESG

Más allá de los ESG

Robert G. Eccles
Han sido unos años difíciles para ESG, la popular abreviatura para medir y gestionar el desempeño medioambiental, social y de gobierno de una empresa. Los críticos de la izquierda política creen que los ESG son insuficientes para abordar los principales problemas sociales, como el cambio climático; los críticos de la derecha dicen que los ESG impulsan una agenda liberal. El aluvión de críticas ha provocado que ESG pierda su brillo entre muchos ejecutivos. Sin embargo, persiste la necesidad de una forma transparente de conectar el desempeño financiero de una empresa con su desempeño en materia de ESG. Es hora, dice el profesor de Oxford Robert G. Eccles, de hacer un balance de los ESG y trazar el camino a seguir. Reconoce los complejos desafíos que aún deben resolverse. La principal de ellas es si utilizar una materialidad única (que se centra en el valor para los accionistas) o una doble materialidad (que incluye el impacto social). En este artículo, Eccles recomienda un enfoque pragmático para los líderes corporativos: definir claramente el propósito corporativo, mejorar la transparencia en los informes ESG e involucrar a las partes interesadas de manera constructiva. Estas estrategias ayudarán a las empresas a gestionar las presiones ESG al centrarse en las cuestiones materiales que afectan al valor para los accionistas y, al mismo tiempo, a reconocer y abordar los impactos sociales más amplios.
New Rules for Teamwork

New Rules for Teamwork

Angus Dawson, Katy George
Not that long ago, teams were typically composed of people with similar skills working in the same place. Their efforts were based on the idea that by working together in a well-managed process, they could deliver replicable results. Today, companies of all types are called on to demonstrate integrated, cross-functional, project-based teamwork in their operations. New ideas about teamwork are emerging, some based on experience, some guided by new practices, some made up on the fly. But none of this has yet cohered into a systematic approach to improving how teams work. In this article, the authors set out new principles of teamwork that focus on continuous, real-time testing, learning, analysis, adaptation, and improvement.
Realmente hay un «gen de ventas»

Realmente hay un «gen de ventas»

Juan Martinez
Juanjuan Zhang, de la Escuela de Administración Sloan del MIT, y tres coinvestigadores exploraron la relación entre la genética y el rendimiento de ventas. Estudiaron a 117 vendedores en una empresa asiática de telemarketing durante 13 meses. Cruzaron el ADN de los empleados con las métricas de rendimiento, como los ingresos generados, la capacidad de identificar las oportunidades de venta y el esfuerzo. La conclusión: los empleados con un rendimiento de ventas superior eran genéticamente diferentes del resto del grupo.
Teamwork at the Top

Teamwork at the Top

Gregory LeStage, Sara Nilsson DeHanas, Pete Gerend
Teamwork is difficult at any level, but for top teams, the challenges expand exponentially. They are responsible for addressing their organization’s weightiest and most complex problems, so their struggles are almost existential. Highly effective top teams share key five behaviors: direction, discipline, drive, dynamism, and collaboration. These traits are collective: They characterize the behaviors of the team as a whole, not those of its individual members. In this article, the authors lay out a four-step process to help you promote those behaviors to boost the effectiveness of your own team.
Tom Brady on the Art of Leading Teammates

Tom Brady on the Art of Leading Teammates

Tom Brady, Nitin Nohria
When our society talks about leaders, we focus on formal roles, such as the CEO. This view undervalues the role of informal leaders—team members who influence outcomes by the tone they set, how they conduct themselves, and how they interact with their peers. Their job title doesn’t include the word “manager,” but they play an outsize role in how teams perform. In this article, NFL great Tom Brady and Nitin Nohria, of Harvard Business School, present a set of principles that people in any realm can apply to help teams successfully work together toward common goals.
Why Leadership Teams Fail

Why Leadership Teams Fail

Thomas Keil, Marianna Zangrillo
In pursuit of strong performance, CEOs often overlook a critical factor in organizational success: the health of their leadership team. That’s a big problem, because a dysfunctional team can be a serious drag on strategy execution. To learn more about the problems that affect leadership teams, the authors interviewed more than 100 CEOs and senior executives in a multiyear research program. They identified three main patterns of dysfunction: the shark tank, characterized by infighting and political maneuvering; the petting zoo, characterized by conflict avoidance and an overemphasis on collaboration; and the mediocracy, characterized by complacency, a lack of competence, and an unhealthy focus on past success. This article helps leadership teams diagnose their dynamic and find ways to improve it.
Los artículos más leídos de HBR en 2024 (hasta ahora)

Los artículos más leídos de HBR en 2024 (hasta ahora)

Kelsey Hansen

Los últimos días del verano ofrecen una excelente oportunidad para dar un paso atrás y reflexionar sobre los caminos que ha recorrido en lo que va del año, ya sean personales o profesionales, y preguntarse: ¿Estoy creciendo en la dirección correcta? ¿Cuáles son mis puntos ciegos? ¿Dónde podría estar mejor?

Los cinco artículos más leídos del año de HBR (hasta ahora) ofrecen varias formas de hacerlo, desde aprender cómo cambiar su estilo de liderazgo a encontrar las preguntas que hacer eso puede llevar a mejores resultados a la hora de identificar las lecciones de un estudio de caso de La reciente caída de Starbucks.

Por qué las empresas deberían adoptar un activismo climático disruptivo

Por qué las empresas deberían adoptar un activismo climático disruptivo

Oliver Laasch, Tessa Wernink
Los objetivos climáticos de la mayoría de las empresas son respuestas inadecuadas a la emergencia climática. Y mientras muchas empresas se quedan atrás o exageran sus avances, otras empresas responden reduciendo por completo sus objetivos. Los empleados, las empresas homólogas y los activistas responden a su vez. Se necesitan urgentemente más prácticas empresariales y de gestión disruptivas para abordar la emergencia climática. Los autores sostienen que, en lugar de criminalizar y marginar a los activistas climáticos —citando ejemplos como Amazon y ExxonMobil—, las empresas deberían promover un activismo disruptivo por su propio bienestar y por el bien mundial. Citan tres prácticas exitosas, así como empresas que han implementado cada una de ellas: apoyar el activismo disruptivo externo, permitir el activismo disruptivo interno y competir para generar disrupción.
Un nuevo enfoque para compartir conocimientos dentro de las organizaciones

Un nuevo enfoque para compartir conocimientos dentro de las organizaciones

Martin Reeves, Jack Fuller, Adam Job
Hay importantes concesiones inherentes a las herramientas y mecanismos tradicionales de intercambio de conocimientos, como los manuales de operación o los entrenamientos. Cuanto más completas sean las instrucciones, es menos probable que los empleados las asimilen y entiendan. Cuanto más precisas sean las instrucciones, menos permitirán la personalización o la iniciativa de los empleados. Y cuanto más rígidas sean las instrucciones, menos pueden evolucionar a medida que cambien las circunstancias. En cambio, los autores proponen un enfoque que denominan «guion evolutivo», un conjunto de instrucciones conciso y modular que describe el propósito de una tarea junto con las acciones más importantes para llevarla a cabo. Al centrarse únicamente en las acciones esenciales, permite una fácil absorción y un uso diario. Además, deja espacio a la discreción de los empleados en cuanto a la forma exacta de llevar a cabo las tareas, lo que permite a los trabajadores adaptar su enfoque a la situación en cuestión o probar nuevas variantes. Estas interpretaciones se pueden revisar fácilmente, junto con sus resultados, para que el guion evolucione con el tiempo y refleje las nuevas circunstancias y aprendizajes.
¿Su transformación organizacional se desvía de su curso?

¿Su transformación organizacional se desvía de su curso?

Andrew White, Adam Canwell, Michael Smets

Llega un momento en casi todas las transformaciones organizacionales, incluso en las que tienen éxito, en el que el programa se desvía de su curso y los líderes tienen que intervenir. Como investigadores que estudian las transformaciones, a menudo se nos acercan ejecutivos de alta dirección y nos hacen preguntas como: ¿Qué hago cuando las cosas van mal? ¿Cómo puedo detectar cuando las cosas se están desviando del rumbo? ¿Hay alguna manera de aprovechar estos momentos cruciales en mi beneficio?

Cómo crear un mensaje memorable, según la ciencia

Cómo crear un mensaje memorable, según la ciencia

Charan Ranganath

Imagínese estar sentado en una reunión en la que alguien hace una presentación. Le interesa un poco el tema y el orador parece estar haciendo un buen trabajo. La reunión termina y, 30 minutos después, intenta recordar lo que se ha discutido. Puede recordar que el café estaba débil, la habitación estaba demasiado fría y el orador llevaba una corbata rosa… pero no puede recordar de qué estaba hablando.

Como neurocientífico, me identifico. En mi trabajo, asisto horas a charlas académicas y leo numerosos trabajos de investigación, pero normalmente solo puedo recordar una pequeña fracción de esa información. También me encuentro del otro lado (preparando presentaciones, redactando informes y, más recientemente, creando un libro), plenamente consciente de que la mayoría de los detalles que intento comunicar se olvidarán.

Mantenga la estrategia simple

Mantenga la estrategia simple

Graham Kenny

En uno de mis últimos Debates en LinkedIn sobre la estrategia empresarial, un comentarista lamentado: «Desafortunadamente, muchos de los planes estratégicos que vemos no son más que una mezcla de prisas por hacer «a nivel individual», que a menudo se pierden una intención de diseño coherente y bien pensada a «nivel organizacional».

Mi corresponsal había etiquetado un desafío importante para todas las empresas: ¿dónde termina la estrategia y comienza la ejecución? La mayoría no ha encontrado una respuesta clara a esta pregunta y el impacto es inmenso. Significa que las empresas desarrollan planes estratégicos donde no son necesarios y no desarrollan planes estratégicos donde están.

4 señales de advertencia de agotamiento ético en su equipo

4 señales de advertencia de agotamiento ético en su equipo

Richard Bistrong, Dina Denham Smith, Ron Carucci

Todo el mundo ha experimentado alguna vez presiones que provocan estrés en el trabajo: ambiciosos objetivos financieros, duras evaluaciones de rendimiento, competidores astutos, etcétera. El estrés resultante puede dañar no sólo el bienestar personal de la gente, las investigaciones demuestran que también puede erosionar su compromiso con el comportamiento ético. Este fenómeno, conocido como fatiga ética_,_ hace que sea un reto tomar el camino correcto y mantener la integridad cuando se enfrentan a decisiones complejas.

Investigación: Por qué la contratación inclusiva debe incluir a los refugiados

Investigación: Por qué la contratación inclusiva debe incluir a los refugiados

Betina Szkudlarek, Eun Su Lee
Cuando las empresas buscan una contratación más inclusiva, suelen pasar por alto las iniciativas de contratación centradas en los refugiados. El número de refugiados, solicitantes de asilo y otras personas que necesitan protección internacional en el mundo superó los 50,3 millones de personas a finales de 2023, según la Agencia de la ONU para los Refugiados. Los autores citan las conclusiones de dos de sus estudios: primero, que los directivos que nunca han contratado a personas de este grupo tienden no solo a infravalorar los beneficios de esta reserva de talentos, sino que también tienen varios conceptos erróneos y sesgos en torno a la contratación y contratación de refugiados; y segundo, que los procesos de contratación tradicionales impiden que los directivos aprovechen las reservas de talentos no tradicionales. A partir de sus estudios basados en conversaciones con directivos, líderes de talento y solicitantes de empleo de origen refugiado, los autores ofrecen 6 formas en las que las empresas pueden contratar mejor a partir de esta reserva de talentos: analizar sus criterios de contratación, ser proactivos y creativos con la contratación, reevaluar sus procesos de selección, considerar la posibilidad de utilizar el apoyo externo, ponerse en contacto con pares del sector y pensar en una contratación inclusiva más allá de la contratación directa.
Los 4 puntos fuertes clave de la economía china y lo que significan para las empresas multinacionales

Los 4 puntos fuertes clave de la economía china y lo que significan para las empresas multinacionales

Mitch Presnick, James B. Estes
El sistema híbrido de «capitalismo de estado» de China, impulsado por la planificación centralizada y una competencia feroz, ha llevado al dominio en campos tecnológicos críticos y en los mercados emergentes. Se recomienda a las empresas multinacionales occidentales que adopten un enfoque pragmático para capitalizar los cuatro puntos fuertes clave de la economía china: su ecosistema de innovación, su inversión en el Sur Global, sus mercados ultracompetitivos y su enorme base de consumidores. Quienes no se comprometan corren el riesgo de perder ingresos y oportunidades estratégicas globales.
Por qué los cínicos tienen menos probabilidades de triunfar

Por qué los cínicos tienen menos probabilidades de triunfar

Jamil Zaki

Hace quinientos años, escribiendo El Príncipe, Nicolás Maquiavelo ofreció consejos a los líderes que intentaban aumentar su poder. «Le serviría [al Príncipe] parecer piadoso, fiel, humano, verdadero, religioso e incluso serlo», escribió, «pero solo si está dispuesto, si es necesario, a actuar de la manera opuesta».

En otras palabras, no se aferre con fuerza a sus valores, porque nadie más los hará tampoco.

Siglos después, ese pasaje aún resume perfectamente una visión cínica del mundo. Los cínicos creen que los seres humanos son fundamentalmente egoístas. Esto también significa que las interacciones entre las personas son, en esencia, una lucha darwiniana y despiadada por la supervivencia, en la que el camino hacia el éxito exige superar, superar o apoyar a las personas que lo rodean.

¿Sigue importando la cuota de mercado?

¿Sigue importando la cuota de mercado?

Julian R.K. Wichmann, Alexander Edeling, Alexander Himme, Felix Anton Sklenarz

La cuota de mercado suele figurar entre los KPI más importantes para los ejecutivos de alta dirección. Y por una buena razón: más grande la cuota de mercado lleva mucho tiempo asociada a una mayor rentabilidad. Pero, ¿se mantiene esta relación hoy en día, dada la creciente digitalización de las empresas? ¿O las estrategias centradas en el crecimiento de la cuota de mercado han quedado anticuadas?

La transformación digital de las empresas y la sociedad sin duda ha remodeló el panorama competitivo en las últimas décadas. Entero han surgido nuevas industrias (semiconductores e ingeniería de software, por ejemplo), así como nuevos modos de producción (piense en la automatización) y nuevos modelos de negocio e ingresos (plataformas digitales o software como servicio). Y tras la adopción generalizada de los ordenadores personales en la década de 1990 e Internet en la década de 2000, inteligencia artificial (IA) y realidades aumentadas digitalmente están alimentando aún más perturbaciones.

Investigación: Los consumidores gastan los puntos de fidelidad y el dinero de forma diferente

Investigación: Los consumidores gastan los puntos de fidelidad y el dinero de forma diferente

So Yeon Chun, Freddy Lim, Ville Satopää

En los años transcurridos desde entonces The Economist destacado la asombrosa escala de puntos de fidelidad — especialmente las millas de viajero frecuente — como posible moneda mundial que rivalizaba con el dinero tradicional en 2005, su uso ha crecido rápidamente en tamaño y alcance. Por ejemplo, el número de canjes de vuelos en Southwest Airlines se duplicó desde los 5,4 millones en 2013 (lo que representa el 9,5% de los ingresos por millas de los pasajeros) a 10,9 millones en 2023 (lo que representa el 16,3% de los ingresos por millas de los pasajeros).

5 momentos que hacen o deshacen una relación entre el director ejecutivo y el presidente de la junta

5 momentos que hacen o deshacen una relación entre el director ejecutivo y el presidente de la junta

George Anderson, James M. Citrin, Cassandra Frangos, Zachary Morfín

Durante la última década, un número creciente de juntas directivas estadounidenses han seguido a sus homólogos europeos al separar las funciones de presidente y director ejecutivo. Hoy, casi el 60% de las empresas del S&P 500 lo han hecho, y el 39% nombra a un presidente de junta independiente, lo que definimos como una junta de directores aplicable a las normas de independencia de la NYSE o el Nasdaq.

Es una tendencia que muchos accionistas aplauden, con el argumento de que la separación aumenta la independencia del consejo y conduce a una supervisión más eficaz.

Encontrar la alegría como gerente, incluso en los días malos

Encontrar la alegría como gerente, incluso en los días malos

Daisy Auger-Domínguez
Cuando el trabajo y la vida son abrumadores, puede resultar difícil recuperar la sensación de alegría en el trabajo. Las investigaciones han demostrado los beneficios de incorporar la alegría, la esperanza y el optimismo en el lugar de trabajo para combatir el agotamiento y mejorar el bienestar. El autor recomienda cuatro estrategias para volver a conectar con la alegría en el trabajo en sus días más difíciles: 1) Encuentre el por qué: vuelva a conectar con su pasión y su propósito alineando su trabajo con lo que le da alegría, lo que se le da bien y lo que el mundo necesita. 2) Adopte una mentalidad de principiante: aborde los desafíos con curiosidad y franqueza, fomentando una sensación de asombro. 3) Espolvoree gratitud y alegría como el confeti: reconozca y celebre activamente las contribuciones para construir una cultura de equipo solidaria y cohesiva. 4) Alimente su alegría: mantenga los recordatorios positivos y practique el autoservicio compasión para mantener la energía y el entusiasmo en su papel.
Preguntas y respuestas: Para proteger el mundo natural, tenemos que ponerle precio

Preguntas y respuestas: Para proteger el mundo natural, tenemos que ponerle precio

Eben Harrell

Uno de los principales desafíos al que se enfrenta el movimiento por la sostenibilidad es cómo contabilizar las externalidades positivas y negativas de las empresas, es decir, el impacto que las empresas tienen en el resto del mundo y que no aparece en la contabilidad financiera tradicional. Para los líderes empresariales, entender estos impactos es crucial, ya que las partes interesadas, incluidos los inversores, los consumidores y los reguladores, exigen cada vez más transparencia y responsabilidad en relación con la mayor presencia de una empresa. En lo que respecta a la sostenibilidad medioambiental, en particular, la necesidad de medir y valorar la naturaleza con precisión está pasando a ser parte integral de la toma de decisiones estratégicas, la gestión de riesgos y la planificación a largo plazo.

¿Puede la IA entregar fábricas totalmente automatizadas?

¿Puede la IA entregar fábricas totalmente automatizadas?

Daniel Kuepper, Leonid Zhukov, Namrata Rajagopal, Yannick Bastubbe

Durante las últimas décadas, el sector manufacturero ha anticipado con impaciencia la llegada de las fábricas totalmente automatizadas. En estas fábricas, la producción estaría orquestada sin problemas mediante una red de robots, máquinas inteligentes y sensores de alta tecnología, lo que abordaría la escasez generalizada de mano de obra y reduciría significativamente los costes de operación. Con una mínima intervención humana, teóricamente podrían operar en total oscuridad, ganándose el apodo de «fábrica de luces apagadas».

El capitalismo de las partes interesadas sigue teniendo sentido desde el punto de vista empresarial

El capitalismo de las partes interesadas sigue teniendo sentido desde el punto de vista empresarial

Paul Polman, Andrew Winston
Hace cinco años, 181 directores ejecutivos emitieron una nueva declaración sobre el propósito de una corporación en la que se comprometían a servir a cinco partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas. Pero aun así, quedó a la zaga de lo que se necesita. Su compromiso importaba e impulsaba el progreso. Pero más recientemente, especialmente en EE. UU., el entusiasmo por las prioridades de sostenibilidad de muchas partes interesadas, como el cambio climático o el DEI (diversidad, equidad e inclusión), parece haberse estancado. Los autores reflexionan sobre lo que ha sucedido desde la declaración y hacia dónde vamos. En última instancia, sostienen que, dado el estrés en nuestros sistemas naturales y sociales más grandes, necesitamos acelerado acción: trabajar más a fondo para crear negocios mejores y más regenerativos y un liderazgo audaz y decisivo para garantizar un futuro sostenible y equitativo para todos.
Cuando el resentimiento aumenta en su equipo

Cuando el resentimiento aumenta en su equipo

Rebecca Knight
¿El resentimiento hierve a fuego lento en su equipo? A veces el resentimiento parece arremeter; otras veces se manifiesta como silencio o retraimiento. En este artículo, el autor comparte los consejos de dos expertos sobre qué hacer si le preocupa que aumente el resentimiento en su equipo: 1) No dé por sentado que el problema se resolverá por sí solo. 2) Manténgase cerca de su equipo. 3) Si ve algo, diga algo. 4) Acepte los comentarios duros. 5) Defienda a su equipo. 6) Cambie las cosas. 7) Céntrese en objetivos comunes.
Investigación: Cómo crear consenso en torno a una nueva idea

Investigación: Cómo crear consenso en torno a una nueva idea

Wayne Johnson, Devon Proudfoot

Imagínese en una reunión en la que se acaba de presentar una nueva idea, lo que representa un cambio importante con respecto a las prácticas habituales de su empresa. El presentador confía en seguir adelante, pero su voz se ve rápidamente superada por una cacofonía de opiniones, desde una firme oposición hasta un apoyo entusiasta. ¿Cómo puede encontrarle sentido al ruido? ¿Qué peso le da a cada una de estas opiniones? ¿Y qué dice este desacuerdo sobre la idea?

Las empresas están reduciendo sus compromisos de sostenibilidad. Esto es lo que deberían hacer en su lugar.

Las empresas están reduciendo sus compromisos de sostenibilidad. Esto es lo que deberían hacer en su lugar.

Kenneth P. Pucker

En los últimos 18 meses, muchas empresas han iniciado una retirada aleccionadora de sus compromisos anteriores con la sostenibilidad, relacionados tanto con el medio ambiente como con las personas. En junio de 2024, por ejemplo, Tractor Supply Co., una tienda minorista agrícola, ganadera y de cuidado de mascotas de 14 000 millones de dólares, anunciado que estaba eliminando todos los puestos de trabajo centrados en la diversidad, la equidad y la inclusión y retirando sus objetivos de emisiones de carbono. Anteriormente, la empresa se había fijado como objetivo lograr cero emisiones netas en las operaciones para 2040, así como aumentar un 50% las personas de color en puestos directivos y superiores. En la misma semana, las seis mayores compañías de arenas petrolíferas de Canadá limpió sus sitios web de sus objetivos de descarbonización. El mes anterior, como parte de una reducción de gastos en toda la empresa, Nike despidió a decenas de directores de sostenibilidad.

Investigación: Qué pasa cuando los influencers desactivan los comentarios

Investigación: Qué pasa cuando los influencers desactivan los comentarios

Freeman Wu, Michelle Daniels

Figuras públicas, de Oprah para Selena Gómez, tienen acceso restringido a sus comentarios en las redes sociales en respuesta a las críticas en Internet, ya sea de forma temporal o permanente. Esta decisión parece racional; quienes están en el ojo público suelen ser objeto de un intenso escrutinio y los comentarios inhabilitantes pueden ser la primera línea de defensa para proteger su salud mental.

Pero nuestra última investigación sugiere que la decisión de deshabilitar los comentarios puede tener consecuencias imprevistas. En siete estudios, descubrimos que las personas influyentes en Internet, desde creadores de contenido digital hasta celebridades convertidas en personas influyentes, son percibidas como menos sinceras, agradables y persuasivas cuando deshabilitan sus comentarios en las redes sociales.

El compromiso de las partes interesadas de The Business Roundtable, cinco años después

El compromiso de las partes interesadas de The Business Roundtable, cinco años después

Lynn S. Paine

Cuando la mesa redonda de negocios emitió su nueva declaración sobre el objeto corporativo en agosto de 2019, llevó a un punto crítico el debate de larga data entre el capitalismo accionarial y el capitalismo de las partes interesadas. Cambiando la postura anterior del BRT a favor de la primacía accionarial, la nueva declaración declaraba el compromiso de sus firmantes de «dirigir sus empresas en beneficio de todas las partes interesadas».

Lo que los grandes triunfadores necesitan de sus mentores

Lo que los grandes triunfadores necesitan de sus mentores

Ruth Gotian, Andy Lopata

Ser mentora de personas con alto rendimiento puede ser uno de los aspectos más gratificantes y desafiantes del liderazgo. Estas personas ya lo han logradoéxito significativo, poseen una gran experiencia y un historial estable de logros. Pero incluso las personas con mejor desempeño necesitan orientación para evitar la autocomplacencia, seguir creciendo y alcanzar nuevas cotas. ¿Qué necesitan los grandes triunfadores para asegurarse de que siguen avanzando? La tutoría se adaptaba a sus necesidades precisas.

Qué pueden aprender los líderes entrenando como un arquero olímpico

Qué pueden aprender los líderes entrenando como un arquero olímpico

Juan Carlos Holgado, Michael D. Watkins

De los muchos deportes olímpicos que se han presentado en París en las últimas semanas, el tiro con arco no es el más popular ni el más visto. Sin embargo, la disciplina, con su énfasis en la práctica con un propósito, la concentración consciente, la fortaleza mental y la adaptabilidad, ofrece valiosas lecciones para los líderes empresariales actuales.

En los últimos años, nos hemos basado en nuestras respectivas áreas de especialización (para Michael, liderazgo y gestión; para Juan Carlos, entrenador de tiro con arco de nivel olímpico) para identificar cuatro estrategias del entrenamiento de tiro con arco que ayudan a acelerar el desarrollo ejecutivo y hemos puesto a prueba nuestra forma de pensar con profesionales de diversos sectores y funciones.

Cuando un nuevo empleado parece que no era su primera opción

Cuando un nuevo empleado parece que no era su primera opción

Samir Nurmohamed, Zoe Schwingel-Sauer

Imagine que acaba de publicar un nuevo trabajo en su empresa. Revisa con impaciencia a los candidatos y entrevista a varios antes de extender una oferta a su mejor elección. Por desgracia, aceptan otra oferta y lo rechazan. ¿Qué va a hacer ahora?

Por suerte, uno de los otros grandes candidatos que entrevistó está disponible para unirse a su equipo. Pero, ¿qué pasa si su nuevo empleado descubre que no era su primera opción? Nuestra investigación, publicada en el Revista de Psicología Aplicada, introduce el concepto de opciones alternativas: empleados que perciben o descubren que no son la primera opción para un puesto o trabajo. Descubrimos que las opciones alternativas son menos aceptadas por sus nuevos colegas y, a su vez, buscan menos comentarios de sus compañeros y de sus jefes, un comportamiento crucial para los recién llegados que comienzan un puesto.

3 arquetipos comunes de los empleados que cometen fraude

3 arquetipos comunes de los empleados que cometen fraude

Kelly Richmond Pope, Vairam Arunachalam

En el centro del mayor caso de fraude municipal de la historia de los Estados Unidos hay una cuenta bancaria secreta, un preciado establo de 25 centavos y una red de facturas falsificadas. Rita Crundwell, la excontralora de la ciudad de Dixon (Illinois), desvió audazmente la asombrosa cantidad de 53,7 millones de dólares ante las narices de la comunidad. Este audaz acto se vio facilitado por la laxitud de los controles internos, la autocomplacencia de la firma de auditoría, el desprevenido personal del banco y la falta general de vigilancia por parte de los miembros del consejo municipal y de los residentes durante más de 20 años.

Investigación: Cómo la TI puede resolver problemas comunes en las iniciativas de DEI

Investigación: Cómo la TI puede resolver problemas comunes en las iniciativas de DEI

Monideepa Tarafdar, Marta Stelmaszak

Los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) están siendo atacados. Enfrentado a los altos costes, resultados dispares, beneficios organizativos poco claros, y un reacción política y regulatoria, las organizaciones están anulando sus iniciativas. Google y Meta, por ejemplo, recientemente reducción de la inversión en sus programas de DEI y despidió al personal de DEI.

Pero en lugar de dejar los programas de DEI, las organizaciones deberían volver a examinarlos. La necesidad —crear oportunidades para una amplia gama de personas, en particular para las que la falta histórica y sistémica de educación y recursos les impide entrar y avanzar en el mercado laboral— sigue siendo enorme. En este artículo, ofrecemos formas en las que los líderes pueden hacer que las iniciativas de DEI sean más eficaces mediante el uso de sus sistemas de TI. Se basa en una investigación realizada en tres organizaciones entre 2016 y 2024: a Organización de contratación del Reino Unido, un desarrollador de aplicaciones de IA estadounidense, y una universidad estatal en los Estados Unidos.

Los pacientes necesitan un sistema para comparar la calidad de la atención médica, no solo los precios

Los pacientes necesitan un sistema para comparar la calidad de la atención médica, no solo los precios

Alec P. Friswold, David N. Bernstein

Los esfuerzos para que los pacientes y los empleadores puedan tomar mejores decisiones relacionadas con la atención médica se han centrado en gran medida en permitir la competencia de precios. Recientemente, la Cámara de Representantes de los Estados Unidos aprobó otra ley de transparencia de precios dirigido a hospitales y farmacias. Y uno de nosotros (David) ha detallado cómo cambia la política podría permitir a los pacientes y a los empleadores comparar los precios de los médicos por paquetes de cuidados estandarizados para que los pacientes pudieran entender mejor exactamente qué servicios recibirían por el dinero que gastan.

Cómo fijar objetivos de transformación que realmente impulsen el cambio

Cómo fijar objetivos de transformación que realmente impulsen el cambio

Michael Mankins

La mayoría de los programas de transformación de arriba hacia abajo e impulsados por objetivos no producen resultados duraderos. La investigación de Bain en más de 350 empresas de todo el mundo descubrió que solo una de cada 12 transformaciones impulsadas por objetivos lograba ofrecer una mejora sostenida del rendimiento. Con demasiada frecuencia, las transformaciones fijan objetivos ambiciosos pero no llegan a alcanzarlos. Peor aún, algunas organizaciones alcanzan sus objetivos sobre el papel y descubren que una fracción de las mejoras teóricamente «ejecutadas» o «realizadas» se traducen en el libro mayor corporativo.

Investigación: Destacar las empresas propiedad de minorías puede impulsar las ventas

Investigación: Destacar las empresas propiedad de minorías puede impulsar las ventas

Abhay Aneja, Michael Luca, Oren Reshef, Sharde Marchewski, Margaret Pierson

En los últimos años, el movimiento Black Lives Matter (BLM) y otros acontecimientos, como la muerte de George Floyd, han puesto de relieve las numerosas barreras sistémicas a las que se enfrentan las personas de color. Muchas empresas y empresas, a su vez, se han comprometido a hacer más para combatir la desigualdad racial y a abordar la creciente demanda de clientes y empleados de equidad en sus modelos de negocio y estructuras organizativas.

Cómo gestionar los comentarios como un atleta olímpico

Cómo gestionar los comentarios como un atleta olímpico

Michael Gervais

Mientras apoyaba al equipo de voleibol femenino de los Estados Unidos como psicóloga del rendimiento durante los Juegos Olímpicos de Londres 2012, Nicole Davis, una miembro clave del equipo, habló sobre el implacable sistema de comentarios que gobernaba cada jugada que hacía como olímpica: «Durante ocho años, cada pelota que toqué o no toqué, cada decisión que tomaba en la cancha, cada hora que estaba en el gimnasio había sido observada y declarada. Se ha transformado en una medida de mi progreso y de mi potencial para subir al podio olímpico». Su vida era una proverbial pecera.

Impulse el éxito de su nuevo empleado conectándolo con las personas adecuadas

Impulse el éxito de su nuevo empleado conectándolo con las personas adecuadas

Julia Phelan

Un procedimiento operativo estándar para la incorporación es anticipar a los nuevos empleados con presentaciones y recursos escritos, como manuales, módulos de aprendizaje electrónico o manuales. Pueden ser útiles, pero solo hasta cierto punto. Aprender nuevos procesos y navegar por nuevos entornos no tiene que ver solo con la adquisición de contenido. Gran parte de los conocimientos y la experiencia importantes de su organización residen en las personas, y  no todas las empresas están aprovechando este valioso recurso. Un estudio encontró que El 20% de los empleados informó que su empresa no hizo nada para facilitar la creación de redes entre ellos y sus compañeros de trabajo.

Asegúrese de que los datos de alta calidad impulsen su IA

Asegúrese de que los datos de alta calidad impulsen su IA

Thomas C. Redman

Hace veinte años, los valores respaldados por hipotecas y las obligaciones de deuda con garantía estaban de moda. Estos nuevos productos financieros fueron, al principio, una maravilla: ayudaron a poner a millones de personas en hogares y a ganar miles de millones para los bancos. Entonces las cosas salieron muy mal y estuvieron a punto de hundir la economía mundial.

La crisis financiera de 2007-2009 se ha estudiado desde muchos puntos de vista, pero vista desde el punto de vista de la ciencia de datos, ofrece dos ideas que sirven de advertencia para la inteligencia artificial y el aprendizaje automático (a los que simplemente llamaré IA) en la actualidad:

Las organizaciones sanitarias más fuertes de EE.UU. invierten en capital social

Las organizaciones sanitarias más fuertes de EE.UU. invierten en capital social

Thomas H. Lee, Nell Buhlman

Estar en el negocio de la prestación de cuidados significa dedicar mucho tiempo a pensar en el elemento humano del trabajo. Al fin y al cabo, las personas están en el centro de todo lo que más importa en la asistencia sanitaria, tanto las que reciben la atención como las que trabajan para prestarla. Eso es el capital humano.

Los líderes sanitarios también dedican mucho tiempo a pensar en las finanzas. El dinero lo hace todo posible: Permite a las organizaciones contratar a los mejores; mantener unas instalaciones seguras, limpias y de vanguardia; e innovar para avanzar y elevar la atención que prestamos. Eso es capital financiero.

Rompiendo las barreras a la pertenencia de las mujeres de color en la tecnología

Rompiendo las barreras a la pertenencia de las mujeres de color en la tecnología

Janine Lee
Las mujeres de color siguen infrarrepresentadas en la industria de la tecnología. En este artículo, la autora describe las conclusiones de su investigación doctoral sobre la pertenencia al lugar de trabajo. El objetivo del estudio era medir el nivel de pertenencia laboral denunciado, los principales contribuyentes y detractores de pertenencia e identificar recomendaciones para aumentarlo. Los compañeros y compañeros de trabajo fueron los que más contribuyeron a la pertenencia, y la cultura organizacional fue la principal detractora. El autor ofrece tres recomendaciones para impulsar la pertenencia al lugar de trabajo: 1) Invertir en programas que fomenten las relaciones entre pares, 2) permitir las oportunidades de patrocinio y tutoría y 3) Hacer que los líderes rindan cuentas de «predicar con el ejemplo».
5 consejos para escribir notas de agradecimiento significativas

5 consejos para escribir notas de agradecimiento significativas

Sally Susman

Cuando mis abuelos me regalaron una bicicleta nueva cuando era niño, mi madre no me dejaba salir de casa para darla a dar una vuelta antes de sentarme y escribirles una nota de agradecimiento. Recuerdo que me quejé por esto en ese momento, pero desde entonces las notas de agradecimiento se han convertido en una de mis pasiones.

Los beneficios de expresar gratitud

Cuando me uní a The Estée Lauder Companies en 2000, mi jefe, Leonard Lauder, el director ejecutivo saliente de la empresa, reforzó las lecciones de gratitud y agradecimiento de mi madre, subrayándolas como una herramienta de comunicación y gestión. («Nada me hace más feliz que escribir una buena nota de agradecimiento», escribe en su autobiografía.) Lauder, un comunicador fenomenal, conocido como un hombre elegante y reflexivo que creó el imperio que lleva el nombre de su madre, observa que la gratitud abre las puertas a relaciones significativas: «Me parece que las notas de agradecimiento, incluso una frase, me ayudan a establecer una conexión. Una vez que haya establecido una relación, puede dar las gracias, así como consejos y sugerencias», me dijo.

Cómo una importante empresa de salud se convirtió en líder en el uso innovador de la IA

Cómo una importante empresa de salud se convirtió en líder en el uso innovador de la IA

Paul Baier, David DeLallo, John J. Sviokla
Blue Cross, Blue Shield of Michigan (BCBSM) ha pasado de ser el usuario menos eficiente de la tecnología del sistema Blue Cross al más eficiente, medido en función del coste de la tecnología por empleado. No solo eso, sino que han absorbido oleadas de nuevas tecnologías: nube, nuevos protocolos de seguridad, amplio soporte móvil, más de 20 aplicaciones de IA de producción y ahora IA generativa (IA de generación). Hoy en día, también tienen aplicaciones de IA de tres generaciones que utilizan y tienen previsto venderlas a otras empresas, mientras cumplen con más de 700 organismos reguladores. Llegar allí implicó emprender un viaje de varios años para renovar su infraestructura principal y hacer frente a la creciente complejidad y a las demandas de los miembros en su mercado y, al mismo tiempo, aumentar su agilidad. Las entrevistas con el equipo directivo de BCBSM identificaron siete principios que guiaron sus acciones.
17 actividades de formación de equipos para equipos presenciales, remotos e híbridos

17 actividades de formación de equipos para equipos presenciales, remotos e híbridos

Rebecca Knight

En la era del trabajo remoto y los equipos dispersos, los directivos se enfrentan a un desafío clave: fomentar las conexiones entre los empleados, sin importar dónde se encuentren.

Para ello, los directivos a veces recurren a actividades de formación de equipos. Claro, las actividades corporativas de formación de equipos pueden provocar escalofriantes ojos en blanco y gemidos (caídas de confianza y fiestas de baile virtuales, ¿alguien?) , y definitivamente tienen sus una parte justa de escépticos. Pero los estudios muestran que fomentar nuestra necesidad humana de pertenencia mejora el rendimiento laboral y el bienestar. Los empleados con relaciones sólidas en el trabajo son más creativo y colaborativo; también sufren menos agotamiento y es más probable que permanezcan en su organización.

Dentro del primer año como CEO

Dentro del primer año como CEO

Ty Wiggins, Rebecca Davies

Convertirse en CEO es una transición como ninguna otra. Tras la presión y la emoción del proceso de nombramiento, comienza el verdadero trabajo. Las expectativas nunca están más altas, la curva de aprendizaje nunca es más pronunciada y la gente no tarda mucho en formarse una opinión sobre el desempeño de un CEO.

Russell Reynolds Associates realizó un estudio para entender mejor este momento crucial en el viaje de un CEO. Descubrimos que, de los directores ejecutivos que dejaron sus puestos en el primer trimestre de 2024, el 15% había ocupado el puesto menos de 24 meses, lo que representa un aumento respecto a casi el 10% de 2019. Y eso no significa que el 85% restante tenga éxito necesariamente. La distribución normal indica que aproximadamente el 80% se encuentra en el centro de la curva con un rendimiento mixto, y solo entre el 10 y el 15% son de alto rendimiento.

La carrera por dominar las monedas estables

La carrera por dominar las monedas estables

Christian Catalini, Jane Wu

Las monedas estables, una forma novedosa de dinero interoperable y programable, tienen el potencial de reconfigurar el sistema financiero mundial. Al hacerlo, podrían permitir software para comer servicios bancarios y financieros: sectores que Internet ha dejado relativamente intactos. Podrían desplazar las redes antiguas de pagos y tarjetas de crédito, como SWIFT, Visa y Mastercard, acelerar la desagregación de las instituciones financieras y ampliar el acceso al dólar a los países en los que está muy restringido, incluso a causa de las sanciones.

Por qué poner la E en DEI es un error

Por qué poner la E en DEI es un error

Enrica N. Ruggs, Oscar Holmes IV

Recientemente, la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM), una de las principales voces de los profesionales de los recursos humanos, anunciado que estaba abandonando las siglas «I&D» (inclusión, equidad y diversidad) en favor de «I&D».

Esta decisión elimina la «equidad» como un componente necesario del trabajo requerido para crear un lugar de trabajo en el que todos los empleados prosperen. Eliminar la equidad sienta un peligroso precedente que va en contra de décadas de investigación sobre la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en el lugar de trabajo.

Cuando su jefe reduce repentinamente su alcance

Cuando su jefe reduce repentinamente su alcance

Dina Denham Smith

Las reducciones de alcance suelen disfrazarse con términos neutros como “reasignación” o “reorganización”. Sin embargo, eso no cambia el hecho de que su rango, sus responsabilidades y, posiblemente, su salario o su acceso a los altos mandos han disminuido repentinamente. Efectivamente, le han bajado un peldaño - y puede escocer.

Las reducciones de ámbito surgen con frecuencia en el contexto de reestructuraciones, cambios estratégicos o fusiones y adquisiciones. Otras veces, puede encontrarse en el extremo equivocado de un cambio organizativo cuando llega un nuevo líder y aporta una nueva visión y un nuevo enfoque. Y a veces, se encuentra con que su ámbito de actuación ha disminuido porque su jefe ha perdido la confianza en usted.

Cómo las empresas pueden adoptar un enfoque global de la ética de la IA

Cómo las empresas pueden adoptar un enfoque global de la ética de la IA

Swanand Deodhar, Favour Borokini, Ben Waber

Hacer bien la política ética de la IA es un asunto de mucho en juego para una organización. Instancias bien publicadas de sesgos de género en los algoritmos de contratación o resultados de búsqueda de empleo puede disminuir la reputación de la empresa, enfrentar a la empresa contra reglamento, y incluso atraer cuantiosas multas del gobierno. Al detectar estas amenazas, las organizaciones crean cada vez más estructuras y procesos dedicados a inculcar la ética de la IA de forma proactiva. Algunas empresas han seguido adelante en este camino, creando marcos institucionales para la ética de la IA.

¿Es microgerente o no interviene demasiado?

¿Es microgerente o no interviene demasiado?

Carole-Ann Penney

Mi primer jefe, Colleen, era microgerente. Cada vez que pasaba por mi escritorio en nuestro plan de oficina abierta, todo mi cuerpo se ponía tenso. Me vigilaban constantemente. Todos los miembros de nuestro equipo sabían que esperaba la perfección y que eso significaba hacer las cosas «a la manera de Colleen». Me dediqué a aprender los entresijos de sus preferencias y a convertirme en su compañera perfecta, pero aun así, su control nunca se aflojó.

Por qué «la sabiduría trabaja» es la nueva «obra del conocimiento»

Por qué «la sabiduría trabaja» es la nueva «obra del conocimiento»

Chip Conley

Estamos en medio de dos enormes cambios demográficos en el lugar de trabajo que parecen estar en desacuerdo. Vivimos más y trabajamos más tiempo, ya sea por elección o por necesidad. En el último siglo, el grupo de más de 65 años creció cinco veces más rápido que el resto de la población y, para 2031, según un reciente Estimación de Bain & Co., los empleados de 55 años o más constituirán una cuarta parte de la fuerza laboral mundial. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, casi la mitad del aumento en el número de personas que participan en la fuerza laboral estadounidense entre 2016 y 2026 se debe a personas de 60 años o más.

Los argumentos a favor de la universidad en la era del aprendizaje en línea

Los argumentos a favor de la universidad en la era del aprendizaje en línea

Robert Walker

Hoy en día, tenemos acceso a más información que nunca. YouTube y TikTok pueden ofrecernos oportunidades de aprendizaje profundo de forma gratuita, desde consejos de desarrollo profesional para Tutoriales de IA. En los últimos años, los grandes modelos lingüísticos, como ChatGPT y Gemini, han demostrado que pueden responder a casi cualquier pregunta que se le ocurra con un aumentar el nivel de precisión.

Con tantos datos al alcance de la mano, cada vez más personas comienzan a preguntarse: ¿Por qué invertir tiempo y dinero en un título universitario cuando puedo? recopilar información y desarrollar habilidades en línea?

Cómo pedir ayuda sin quedar mal

Cómo pedir ayuda sin quedar mal

Melody Wilding

Imagine que le acaban de entregar un nuevo proyecto en el trabajo. Está principalmente dentro de su especialidad, pero implica nuevas habilidades que nunca ha utilizado antes. Empieza investigando un poco, con la esperanza de elaborar un plan, pero pronto se siente atascado y abrumado. Su mente se acelera con preocupaciones sobre cómo llegará a tiempo.

Si se encontrara en este momento, ¿qué haría a continuación? Si es usted como muchas personas a las que he entrenado, probablemente agacharía la cabeza e intentaría salir adelante, diciéndose a sí mismo: “Debería ser capaz de manejar esto por mí mismo”.

Cómo deben responder las tiendas de abarrotes al crecimiento de los mercados en línea

Cómo deben responder las tiendas de abarrotes al crecimiento de los mercados en línea

Marshall Fisher, Santiago Gallino

Los minoristas de abarrotes se enfrentan a un desafío: ¿qué hacer con el canal en línea, que está creciendo y es popular entre un segmento de sus clientes, pero que no es rentable en gran medida? Según las investigaciones que hemos realizado en los últimos tres años, ofrecemos otras tres opciones en este artículo.

Han pasado más de dos décadas desde entonces Furgoneta web fue pionero en el dominio de abarrotes en línea. Desde entonces, han surgido innumerables empresas con la esperanza de capitalizar este mercado digital. A pesar de estos esfuerzos, venta de abarrotes en línea en 2019 representó solo el 3,4% de las ventas totales, el más bajo de los 31 segmentos rastreados por CBRE.

Investigación: Las brechas del currículum siguen importando

Investigación: Las brechas del currículum siguen importando

Boris Groysberg, Eric Lin
Sin conocer los detalles del historial de una persona, los empleadores se basan en las señales de calidad para hacer apuestas sobre quién formará empleados de calidad con un buen ajuste organizativo. Las brechas de currículum solían ser señales negativas claras, pero las actitudes parecen estar cambiando hoy en día. Por ejemplo, LinkedIn adoptó recientemente una nueva función de «pausas profesionales», en la que los usuarios pueden mostrar las habilidades adquiridas durante una pausa profesional. Si bien es tentador declarar la actualidad como una nueva era de tolerancia y compasión, un análisis más profundo sugiere que sería prudente adoptar una perspectiva más cautelosa, ya que la realidad del mercado laboral posterior a la pandemia aún se está revelando. Basándose en los estudios actuales y en los datos de compensación de los ejecutivos del período de la Gran Recesión de 2008, los autores muestran que las brechas de currículum perjudican a los solicitantes de empleo, tanto en su capacidad de conseguir trabajo como en su salario.
Cómo afectan los prejuicios sobre la maternidad a todas las mujeres en el trabajo

Cómo afectan los prejuicios sobre la maternidad a todas las mujeres en el trabajo

Amy Diehl, Leanne M. Dzubinski
Las experiencias de las mujeres como madres en el lugar de trabajo son completamente diferentes a las de los hombres. Los hombres reciben una «prima salarial por paternidad», mientras que las madres se enfrentan a una «sanción por maternidad» en cuanto a salarios y oportunidades de ascenso. Se podría pensar que las mujeres sin hijos tienen ventajas laborales a la par de sus homólogos masculinos. Pero no lo hacen. El muro materno obstaculiza todos las carreras de las mujeres, tengan previsto tener hijos o no. Las mujeres sin hijos se enfrentan a cuatro sesgos. En primer lugar, se enfrentan al sesgo de «quizás un bebé», cuando las mujeres no son contratadas o ascendidas por la suposición de que serían madres. También tienen un sesgo de «hacer más», en el que las mujeres sin hijos descubren que se espera que trabajen más y más que sus compañeras con hijos. En tercer lugar, se enfrentan a un sesgo de «pagar menos», por el que se les considera menos merecedores económicos porque «no trabajaban para mantener a una familia». Por último, existe un sesgo de «nunca del todo bien», en el que se percibe a las mujeres como menos dignas de puestos, ascensos e ingresos que sus colegas varones, tanto si las mujeres quieren o tienen hijos, como si no.
Los costes ocultos del cambio climático para la fuerza laboral

Los costes ocultos del cambio climático para la fuerza laboral

Talia Varley
Mientras las empresas se preparan para el cambio climático, muchas pasan por alto el impacto crítico en la salud de los empleados de eventos como los incendios forestales, el calor extremo y las inundaciones. Este descuido puede provocar importantes costes financieros debido al aumento de los gastos de atención médica, la reducción de la productividad y la disminución de la disponibilidad de mano de obra. Para abordar estos riesgos, las empresas deben realizar auditorías sanitarias, implementar sistemas de alerta temprana, aprender de las prácticas del sector público, apoyar la salud mental y mantener una comunicación transparente. Proteger de forma proactiva la salud de los empleados no solo beneficia a los trabajadores, sino que también fortalece los sistemas de salud pública y mejora la estabilidad financiera empresarial.
La IA tiene una habilidad revolucionaria para analizar los detalles. ¿Qué significa eso para los negocios?

La IA tiene una habilidad revolucionaria para analizar los detalles. ¿Qué significa eso para los negocios?

David Weinberger, Michele Zanini
Los humanos han confiado en las generalizaciones desde siempre como un atajo mental y una forma de dirigir un negocio de manera eficiente. Pero al igual que los avances de la IA permiten pasar de un puñado de perfiles de clientes a productos y mensajes infinitamente personalizables, también nos revelan un mundo más amplio lleno de detalles únicos y en constante cambio. Weinberger, filósofo de la tecnología, y Zanini, estratega de innovación empresarial, nos muestran cuatro áreas en las que la particularidad se da a conocer y se utiliza en los negocios y en la vida: estrategia, gestión del talento, selección de líderes y gestión de la cadena de suministro. Los líderes empresariales que ven esta tendencia están mejor posicionados para ver nuevas oportunidades y tomar mejores decisiones en todas estas áreas.
Aproveche al máximo sus vacaciones cuando no pueda desconectarse del todo

Aproveche al máximo sus vacaciones cuando no pueda desconectarse del todo

Elizabeth Grace Saunders

Si bien abundan los consejos sobre la importancia de desconectarse por completo durante el tiempo libre que tanto le costó ganar, y para bueno motivo! — ¿qué debe hacer si se encuentra en una situación en la que no puede estar completamente desconectado? Tal vez sea un abogado que se prepara para un gran juicio, un inversor que cierra un acuerdo, un ejecutivo de ventas que cierra el trimestre o alguien más con un plazo crítico e innegociable. Pero usted en serio quiere sentir que tiene un momento refrescante fuera.

Las empresas necesitan un nuevo enfoque para invertir este año electoral

Las empresas necesitan un nuevo enfoque para invertir este año electoral

Vijay Govindarajan, Felipe B. G. Silva, Anup Srivastava

Los años electorales se han caracterizado durante mucho tiempo por el aumento incertidumbre política, que normalmente pasa a niveles más bajos cuando se conocen los resultados. Los partidos opositores tienen puntos de vista diferentes sobre una gama de políticas económicas que afectan al crecimiento de las empresas, riesgos, y rentabilidad. Este patrón de aumento de la incertidumbre seguido de su repentina caída postelectoral se ha observado en todo el espectro político, incluido EE. UU. gobernador y presidencial elecciones, así como elecciones importantes en todo el mundo.

Supere su miedo a dar comentarios

Supere su miedo a dar comentarios

Deborah Grayson Riegel
Los directivos suelen tener ideas preconcebidas que pueden ser un obstáculo para dar comentarios sobre el desempeño oportunos, útiles y honestos. Tres de las ideas preconcebidas más comunes son: 1) la conversación de comentarios va a ser larga y prolongada; 2) los comentarios tienen que ser perfectos y 3) los comentarios pueden tomarse mal. Es comprensible que no quiera molestar a sus subordinados directos. Sin embargo, las reacciones y respuestas de otras personas a los comentarios están en gran medida fuera de su control. Que un empleado se lo tome como algo personal, se ponga a la defensiva, se ponga a llorar, lo rechace, lo cuestione o acepte los comentarios se basa en muchos factores atenuantes. Sin embargo, tiene que comprometerse a que su parte de la conversación sea lo más útil y productiva posible. Esto incluye articular una intención positiva para los comentarios, tener claro lo que observa y solicita, nombrar el impacto, centrarse en los puntos fuertes, desarrollar los próximos pasos viables y entregar los comentarios con cuidado y curiosidad.
Por qué se siente infravalorado en el trabajo

Por qué se siente infravalorado en el trabajo

Tessa West

¿Alguna vez se siente infravalorado o infravalorado en el trabajo? Si respondió «sí», entonces es uno de muchos. En un encuesta reciente de más de 1000 empleados a tiempo completo en los Estados Unidos, más de la mitad de los encuestados dijeron que su organización solo los valoraba un poco (un 46,4%) o no los valoraba en absoluto (un 10,7%).

Estos hallazgos respaldan la investigación que realicé para mi libro, Terapia laboral. Entre 2023 y 2024, encuesté a más de 2400 trabajadores de todo el mundo, sobre sectores, puestos de trabajo y años de experiencia. A través de este trabajo, aprendí que sentirse infravalorado puede presentarse de muchas formas, pero en gran medida, se manifiesta por los lapsos de comunicación entre los directivos y los miembros de su equipo.

Usar la persuasión para impulsar un cambio organizacional duradero

Usar la persuasión para impulsar un cambio organizacional duradero

Robert B. Cialdini, Steve Martin

Los líderes responsables de planificar y ejecutar los programas de cambio suelen tener un éxito desigual. Como investigadores del estudio científico de la influencia y la persuasión, hemos experimentado de primera mano cómo las estrategias que ofrecen resultados inmediatos no siempre producen cambios persistentes y a largo plazo en estas situaciones, y sabemos lo que puede ayudar.

He aquí un ejemplo: Hace varios años dirigimos una conocida estudiar en la que aplicamos dos de Cialdini principios universales de influencia para ayudar al Servicio Nacional de Salud del Reino Unido a abordar el desafío de las ausencias: los pacientes que programan una cita y luego no la acuden. Las ausencias son un problema importante tanto para los sistemas de salud como para los pacientes, ya que provoca un aumento de los tiempos de espera, un empeoramiento de los problemas de salud e importantes costes adicionales. Descubrimos que las pequeñas intervenciones, como pedir a los pacientes que anoten ellos mismos la fecha y la hora de sus citas, así como cambiar los letreros que denuncian la ausencia de los pacientes por otros que destacan el número mucho mayor de personas que hacer asistir a tiempo: supuso una reducción del 30% en el número de ausencias. Los estudios se publicaron en el Journal of the Royal Society of Medicine y también aparecieron en Harvard Business Review.

Para que sus propuestas sean más atractivas, apele a varios estilos de aprendizaje

Para que sus propuestas sean más atractivas, apele a varios estilos de aprendizaje

Duncan Wardle

Imagínese que está en una reunión, proponiendo una gran idea en la que ha estado trabajando, pero es como lanzar una bengala a una piscina: se esfuma, no hay fuegos artificiales. El tema no es simplemente una cuestión de su idea, estilo de presentación o carisma. A menudo se debe a un problema más profundo de desconexión dentro de la organización. En una época en la que solo El 33% de los trabajadores están contratados, ¿cómo puede asegurarse de que su idea se presenta con éxito?

¿Puede la IA ayudar a su empresa a innovar? Depende.

¿Puede la IA ayudar a su empresa a innovar? Depende.

Lynn Wu, Sam Ransbotham

En algún momento, casi todas las empresas deben enfrentarse a una dura verdad: los productos envejecen. No se trata tanto de que haya una fecha de caducidad precisa, después de la cual sus ofertas se fechan repentinamente. Pero a menudo, los líderes tienen un momento en el que reconocen que una línea de productos se está haciendo larga y se dan cuenta de que es hora de refrescarse, aunque siga siendo próspera y popular. Con los importantes plazos de desarrollo de muchos productos modernos y complejos, no innovar para contrarrestar el sutil aumento de la obsolescencia puede convertir a un líder en un rezagado.

Cuatro maneras de apoyar de manera significativa a las madres primerizas que regresan al trabajo

Cuatro maneras de apoyar de manera significativa a las madres primerizas que regresan al trabajo

Nitya Chawla, Allison S. Gabriel, Melanie Prengler, Kristie Rogers, Benjamin Rogers, Alyssa Tedder-King, Christopher C. Rosen

Volver al trabajo después de dar a luz es una de las transiciones más difíciles para las madres posparto. Con la falta de acceso a una licencia federal pagada en los Estados Unidos, [más del 25% de las madres](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3119476/#:~:text=Although%20relatively%20few%20mothers%20(only,of%20all%20mothers%20are%20working) volver a trabajar a los dos meses de dar a luz y aproximadamente el 10% regresa al trabajo en cuatro semanas o menos. Esto significa que, además de su recuperación física y la adaptación psicológica a la maternidad, las madres posparto también están atravesando nuevos cambios de identidad como madre trabajadora— un período único y desafiante al que la autora Lauren Smith Brody denomina» el quinto trimestre.» En su columna del Washington Post, Amy Joyce describió esta experiencia cuando las mujeres «regresan a su trabajo cuando sus cuerpos (y corazones) quieren que hagan otra cosa: sufren dolor en los pechos, goteras de leche, el estrés de intentar equilibrar un trabajo con las nuevas exigencias familiares y el estigma de que una madre no puede sobresalir en el trabajo».

No fije sus objetivos en piedra, moldéelos como arcilla

No fije sus objetivos en piedra, moldéelos como arcilla

Lauren Kuykendall, Valerie Tiberius

Tómese un momento para reflexionar sobre sus objetivos. Si es como nosotros, probablemente incluyan hacer su trabajo con un nivel alto, pasar tiempo con su pareja, amigos e hijos, hacer ejercicio, encontrar momentos de atención plena, comer bien y muchas otras cosas grandes y pequeñas. También es común tener varios objetivos que están en cierto grado de conflicto; todo lo de la lista anterior compite por nuestro tiempo y recursos.

8 razones por las que fracasan los colíderes

8 razones por las que fracasan los colíderes

Anand Joshi

Dividir el papel de liderazgo entre dos ejecutivos es una práctica cada vez más popular en las empresas, a menudo a nivel de división y departamento - y a veces nombrando a dos personas como co-CEOs. El éxito ha sido desigual, y los fracasos se achacan a menudo a un mal encaje o a la falta de preparación. Un encaje adecuado y la preparación sí importan, pero las juntas directivas y los líderes actúan a menudo como si el reto consistiera sobre todo en establecer el acuerdo.

Investigación: Cómo la pasión puede resultar contraproducente en el trabajo

Investigación: Cómo la pasión puede resultar contraproducente en el trabajo

Erica R. Bailey, Kai Krautter, Wen Wu, Adam D. Galinsky, Jon M. Jachimowicz
La pasión ha sido defendida durante mucho tiempo como la clave del éxito laboral. Sin embargo, los estudios científicos han arrojado resultados contradictorios: por un lado, algunos estudios encuentran pruebas de que los empleados apasionados tienden a tener un mejor desempeño, mientras que otros estudios han documentado efectos nulos o incluso negativos en el rendimiento. ¿Cuál es la raíz de estos hallazgos inconsistentes en torno a la pasión? ¿Y cómo podemos cosechar los beneficios de la pasión sin caer en sus desventajas? A través de una serie de estudios con más de 1000 empleados de EE. UU. y China, los investigadores arrojaron luz sobre estas cuestiones al demostrar que la pasión se asocia con un exceso de confianza en nuestro propio desempeño. Aunque este exceso de confianza impulsado por la pasión no es necesariamente perjudicial (y en ciertos contextos, incluso puede resultar útil), sus conclusiones sugieren que los directivos deben tomar medidas para mitigar las posibles consecuencias negativas del exceso de confianza, que pueden ir de la mano de la pasión.
¿Debería su empresa crear un ecosistema abierto o cerrado?

¿Debería su empresa crear un ecosistema abierto o cerrado?

Carmelo Cennamo, Feng Zhu

La mayoría de las empresas, en un momento u otro, tienen que decidir en qué tipo de ecosistema quieren construir u operar. Piense en una cafetera como la Keurig. ¿Debería suministrar todos los módulos para sus máquinas (un ecosistema cerrado) o debería permitir que terceros los proporcionaran (un ecosistema abierto)? Del mismo modo, los fabricantes de vehículos eléctricos como Tesla se enfrentan a la decisión de hacer que sus estaciones de carga sean exclusivas para sus propios coches o estén disponibles para la competencia.

Evite estos tres errores a la hora de hacer una presentación de ventas

Evite estos tres errores a la hora de hacer una presentación de ventas

Terri L. Sjodin

Cuando trabaja en ventas, ninguna habilidad empresarial es más esencial que una comunicación eficaz. Esto es especialmente cierto cuando se trata de hacer presentaciones, ya sea en persona, por teléfono o a través de una plataforma de videoconferencia. Ir al grano, conectar con otras personas rápidamente y hacer una propuesta sólida puede marcar la diferencia entre hacer avanzar una transacción o perder una oportunidad.

Dominar el arte de hacer una buena presentación implicará un poco de ensayo y error. La mayoría de la gente quiere mejorar sus presentaciones, pero no sabe por dónde empezar. El desafío es: no puede mejorar lo que no reconoce como un problema.

El sector inmobiliario comercial estadounidense se dirige hacia una crisis

El sector inmobiliario comercial estadounidense se dirige hacia una crisis

Dana M. Peterson
Los riesgos de que los bancos comerciales estadounidenses estén sobreexpuestos a los bienes inmuebles comerciales (CRE) se han intensificado a medida que la pandemia mundial puso fin a las hipótesis económicas de larga data de una inflación siempre moderada, tipos de interés bajos y trabajo en la oficina. Un análisis de The Conference Board sugiere que en los próximos dos años vencerán más de 1 billón de dólares en préstamos de CRE, y un número cada vez mayor de bancos, en su mayoría bancos regionales y comunitarios, corren el riesgo de no tener suficientes colchones de capital. Los ejecutivos deberían tomar medidas ahora —como examinar las relaciones bancarias, ampliar los vencimientos de la deuda y garantizar el capital de trabajo adecuado— para mitigar las posibles consecuencias.
Por qué la gente se resiste a la jubilación

Por qué la gente se resiste a la jubilación

Teresa M. Amabile

Con la retirada del presidente Joe Biden de la carrera presidencial de 2024, el candidato republicano, el expresidente Donald Trump, es ahora la persona de mayor edad nominada por un importante partido político estadounidense. Dejando de lado las enormes complejidades de esta carrera presidencial, ha llevado a una conversación nacional sobre la edad, el liderazgo y lo que significa el trabajo para nuestras identidades.

Teniendo en cuenta que la mayoría de los estadounidenses jubilarse antes de los 64 años, algunos se preguntarán por qué estos hombres —o quizás varios líderes empresariales de edad avanzada— no se jubilaron hace mucho. En una década recientemente terminada estudiar de jubilarse entre los profesionales de negocios estadounidenses, mi equipo de investigación descubrió lo que se necesita para tomar esa difícil decisión y por qué muchos tienen problemas con ella.

La generación de IA es lo primero para los trabajadores remotos

La generación de IA es lo primero para los trabajadores remotos

Matt Beane
Históricamente, la automatización ha afectado primero a los obreros, mientras que los de cuello blanco se han beneficiado. La ola de trabajo a distancia provocada por la pandemia de la COVID-19 empoderó aún más a los trabajadores de cuello blanco con más autonomía a través del trabajo remoto. Sin embargo, la IA generativa está cambiando esta narrativa. Los trabajadores remotos son ahora más susceptibles a la automatización debido a que sus tareas son digitales y, por lo tanto, se automatizan más fácilmente, pero también indican grandes beneficios potenciales de productividad. Pero tres fuerzas principales van a impulsar una automatización de la IA de generación mucho más amplia de lo que la mayoría espera: la facilidad de uso, las empresas se han preparado a sí mismas para la automatización de la IA de la generación y la creciente autonomía de la IA de la generación. Esto significa que, si bien algunos trabajadores remotos perderán sus trabajos, muchos, muchos millones de ellos pronto sufrirán un cambio radical de trabajo que requerirá volver a capacitarse, especialmente en habilidades de gestión y específicas de la IA, para adaptarse al cambiante panorama laboral y mantener la productividad.
Cuando hacer demasiadas preguntas socava su liderazgo

Cuando hacer demasiadas preguntas socava su liderazgo

Luis Velasquez

Paul, un ejecutivo de alto nivel de una empresa de tecnología, exprofesor universitario y experto en su campo, asistió a una prestigiosa conferencia comercial. Paul se enorgullece de tener una mentalidad de aprendizaje y se sentía como en casa rodeado de los principales expertos del sector. Se comprometió con entusiasmo y hacía preguntas sobre las últimas tendencias y tecnologías para ampliar su comprensión y aprovechar la experiencia que lo rodeaba.

Cómo rechazar correctamente una solicitud de red

Cómo rechazar correctamente una solicitud de red

Deborah Grayson Riegel, Loren Margolis

Hace poco consiguió su primer trabajo al salir de la universidad y solo lleva dos semanas en el puesto cuando recibe su primera solicitud de networking. Un excompañero de clase ha descubierto una vacante en su organización y le envía un mensaje en LinkedIn. Quiere saber:

  • ¿Está disponible para hacer una llamada rápida?
  • ¿La empresa sigue contratando para ese puesto?
  • ¿Podría remitirlo al gerente de contratación?
  • ¿Puede sugerirnos algún otro contacto con el que pueda contactar?

Si bien se considera una persona amable desde el punto de vista personal y generosa desde el punto de vista profesional, duda en responder a esta solicitud. En primer lugar, no está familiarizado con su obra. En segundo lugar, nunca ha hablado con él antes de este momento. En tercer lugar, sigue forjándose una reputación y no quiere hacer una recomendación que pueda ser mala.

Cómo la India puede solucionar su crisis laboral

Cómo la India puede solucionar su crisis laboral

Bhaskar Chakravorti

En un año en que la democracia en todo el mundo está siendo puesta a prueba como nunca antes, la India celebró unas elecciones pacíficas, las más grandes de la historia de la humanidad. Pero, de cara al futuro, hay una sorprendente contradicción en las perspectivas económicas y políticas de la India en este momento. Por un lado, la economía va a rabiar, crece Un 7,8% en la década de 2023 a 2024 año fiscal: superando el crecimiento medio del 3,4% en los países del G20 y4.1% para todos los mercados emergentes. Pero, por otro lado, la India está sumida en una crisis laboral: en un país con la fuerza laboral más grande y joven del mundo, hay muy pocos trabajos buenos.

El viaje del CEO es una obra de teatro en 3 actos

El viaje del CEO es una obra de teatro en 3 actos

Nitin Nohria

Cuando le pide a un nuevo CEO que se imagine dar su discurso de jubilación dentro de ocho o 10 años, llama la atención la forma en que describe sus logros. La mayoría se imagina que ha duplicado el valor de su negocio. Han mejorado la cultura, han creado una sólida cartera de talentos y han ayudado a elegir un sucesor capaz. Sin embargo, igual de sorprendente es que, si bien pueden imaginarse estos resultados, tienen poco sentido del viaje que los llevará allí. Muchos describen su trabajo como si se tratara de un sprint, una secuencia implacable y rápida de días repletos de acción.

Es hora de acabar con las «promociones secas»

Es hora de acabar con las «promociones secas»

Ranya Nehmeh, Peter Cappelli

Marta tenía un gran desempeño. Tenía las cualidades sólidas que cualquier gerente busca: confiable, trabajadora, un trabajo de calidad producido de manera consistente. Llevaba cuatro años haciendo el mismo trabajo. Durante este tiempo, se postuló a dos puestos en otras divisiones de su empresa para ampliar sus habilidades. Ambas veces los puestos fueron para otros candidatos de la división. Marta consiguió entonces un ascenso en su propio departamento y un nuevo título, pero sin aumento salarial. Un mes después, Marta renunció.

Investigación: la gente todavía quiere trabajar. Solo quieren tener el control de su tiempo.

Investigación: la gente todavía quiere trabajar. Solo quieren tener el control de su tiempo.

Stephanie Tepper, Neil Lewis, Jr.

Los trabajadores, especialmente los considerados « trabajadores del conocimiento» que pueden hacer la mayor parte, si no todo, de su trabajo con un portátil y una conexión a Internet, llevan años luchando por el derecho a mantener el control de su tiempo. Mientras trabajaban desde casa en 2020 y 2021, demostraron a sus jefes que son capaces de mantener o, en algunos casos, incluso aumentar, su productividad mientras trabajan de forma flexible. Sus jefes, por otro lado, los han llevado en la dirección opuesta; los ejecutivos y gerentes han estado luchando para que los trabajadores vuelvan a las oficinas por las que las empresas pagan mucho dinero por arrendar. Esta lucha ha afectado tanto a los trabajadores como a las empresas. Los trabajadores dejaron de fumar en masa durante un período que pasó a conocerse como « la Gran Renuncia», y los empleadores que instituyeron los mandatos de regreso a la oficina tienen se esforzó por contratar y retener a los mejores talentos. Ahora, especialmente con La generación Z representa una proporción cada vez mayor de la población trabajadora y las conversaciones sobre el trabajo híbrido y el regreso a la oficina se estancan, las demandas de una mayor flexibilidad en las condiciones laborales siguen siendo una prioridad para muchos empleados y solicitantes de empleo.

Cuando los ciberataques sean inevitables, céntrese en la ciberresiliencia

Cuando los ciberataques sean inevitables, céntrese en la ciberresiliencia

Keri Pearlson

Hay un error común, pero grave, que cometen los expertos en ciberseguridad: centran todos sus recursos en mantener a los actores malintencionados fuera de nuestro sistema. Es un traspié comprensible. Protegernos de las posibles infracciones cibernéticas es una parte fundamental del trabajo. Aun así, es imposible protegerse completamente de todas las vulnerabilidades. Esto se debe a que los buenos deben protegerse contra todas las vulnerabilidades posibles, mientras que los malos solo necesitan una pequeña grieta en el blindaje de la empresa para entrar.

Investigación: 4 formas en que los empleados responden a las iniciativas de DEI

Investigación: 4 formas en que los empleados responden a las iniciativas de DEI

Rouven Kanitz, Max Reinwald, Katerina Gonzalez, Anne Burmeister, Yifan Song, Martin Hoegl

Las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI), como la formación en diversidad, la contratación selectiva o los puestos de liderazgo dedicados a la diversidad, se esfuerzan por abordar las desigualdades, cultivar un entorno en el que todos se sientan valorados y aumentar la representación de los grupos históricamente marginados. De hecho, muchas organizaciones están invirtiendo esfuerzo y dinero sustanciales en los esfuerzos de DEI a nivel mundial. Por lo general, se implementan utilizando un enfoque de talle único para todos los empleados.

Cómo integrar las tecnologías de nube, datos e inteligencia artificial y hacer que su empresa sea más adaptable

Cómo integrar las tecnologías de nube, datos e inteligencia artificial y hacer que su empresa sea más adaptable

Paul R. Daugherty, H. James Wilson, Karthik Narain, Prashant Shukla

Hemos entrado en una era de disrupción radical, en la que las oleadas de nuevas tecnologías hacen que la reinvención continua sea la estrategia empresarial por defecto. La IA generativa es solo la última innovación de muchas más por venir y que las organizaciones deberán adaptarse al ritmo y a la escala, o corren el riesgo de quedarse atrás de sus competidores. Eso significa que las empresas deben crear un «núcleo digital» que integre las tecnologías de la nube, los datos y la IA para crear una base interconectada para la empresa que equilibre el crecimiento y la reinvención, en lugar de centrarse únicamente en los costes.

Los riesgos de las tonterías

Los riesgos de las tonterías

Ian P. McCarthy, Timothy R. Hannigan, André Spicer

Justo después de que OpenAI lanzara su chatbot GenAI ChatGPT al público en noviembre de 2022, Google lanzó su propio chatbot llamado Bard (ahora Gemini). Durante la primera manifestación pública de Bard, generó un importante error fáctico en respuesta a una pregunta sobre los descubrimientos realizados por el telescopio espacial James Webb. Esta respuesta incorrecta del chatbot llevó a un Caída del 9% en el precio de las acciones de Alphabet, la compañía madre de Google: en ese momento, 100 000 millones de dólares en valor de mercado.

7 formas de incluir la atención plena en su jornada de trabajo

7 formas de incluir la atención plena en su jornada de trabajo

Michael D. Watkins

Los líderes a los que enseño y entreno son diversos en muchos sentidos, pero comparten una cosa en común: la presión. Cada uno se enfrenta a un cambio económico, tecnológico, político y organizativo sin precedentes y, por lo tanto, se esfuerza por mantenerse a sí mismo, a sus equipos y a sus organizaciones con energía y concentración. Muchos se sienten cerca del abrumamiento o el agotamiento.

Las prácticas de atención plena son un potente antídoto contra esos sentimientos. Como Escribí en un artículo reciente, las investigaciones han demostrado que la meditación regular mejora la calidad de la toma de decisiones, aumenta la percepción de los demás de que está «presente», aumenta la inteligencia emocional y mejora su capacidad para gestionar el estrés, todo lo cual le ayudará a ser un mejor líder.

¿Debería un líder envejecido hacerse a un lado?

¿Debería un líder envejecido hacerse a un lado?

Paul Irving

Hablar de que la edad de Joe Biden llegó a un punto álgido tras su reciente actuación en el debate presidencial, y la atención no es sorprendente dado lo que está en juego. Bombardeado con especulaciones sobre la la salud física y cognitiva del presidente, y sobre la salud y la edad de Donald Trump, los observadores quieren respuestas. ¿Son demasiado viejos para liderar? ¿Están intactos desde el punto de vista cognitivo? ¿Carecen de la capacidad de ser eficaces?

La distribución desigual de los impactos ambientales de la IA

La distribución desigual de los impactos ambientales de la IA

Shaolei Ren, Adam Wierman

La adopción de la inteligencia artificial se ha acelerado rápidamente en todos los sectores de la sociedad, lo que brinda la posibilidad de abordar los desafíos globales compartidos, como el cambio climático y la mitigación de la sequía. Sin embargo, detrás del entusiasmo que rodea el potencial transformador de la IA hay redes neuronales profundas cada vez más grandes y que consumen mucha energía. Y las crecientes exigencias de estos modelos complejos están aumentando la preocupación por el impacto ambiental de la IA.

Cómo aprovechar al máximo su relación con un patrocinador profesional

Cómo aprovechar al máximo su relación con un patrocinador profesional

Rachel Simmons

El patrocinio, o los movimientos tácticos que hace un líder en nombre de los jóvenes talentos, son esenciales para ascender a la alta dirección. Hay veces en las que las relaciones de patrocinio se forman de forma natural, pero la mayoría de las veces, simplemente no lo hacen. A veces el problema es que los líderes simplemente están ocupados. A veces es que no piensan en el patrocinio como parte de su trabajo. Y a veces (la mayoría de las veces) es que se sienten atraídos principalmente por los patrocinadores que se ven, piensan y actúan como ellos, lo que significa que algunos grupos, entre ellos mujeres y personas de color, siguen teniendo un subpatrocinio persistente. Teniendo en cuenta cómo bien establecido los beneficios del patrocinio ahora son que es una pérdida para todos los involucrados y, para abordarlo, muchas empresas están invirtiendo ahora en programas de patrocinio «sintéticos», que asignan formalmente a los patrocinadores a los patrocinadores.

Cómo asignar equitativamente trabajos de alto perfil

Cómo asignar equitativamente trabajos de alto perfil

Rachel M. Korn, Asma Ghani, Joan C. Williams
Se ha pasado por alto ampliamente la disparidad racial y de género en el acceso a trabajos de alto perfil que mejoren su carrera. Investigaciones en todos los sectores han demostrado que entre el 81 y el 85% de los hombres blancos declaran tener un acceso justo a las tareas más atractivas, mientras que esa cifra se reduce al 50% en el caso de las mujeres de color. Al mismo tiempo, las mujeres tienden a cargar con más «tareas domésticas de oficina» no promocionables, como programar reuniones, limpiar o ser las pacificadoras. Los autores organizaron talleres de formación sobre prejuicios y estrategias de distribución justa en cuatro empresas, lo que llevó a mejoras notables en la asignación equitativa de las tareas domésticas de oficina y las tareas de alto perfil.
Cuando un miembro del equipo alza la voz y no le va bien

Cuando un miembro del equipo alza la voz y no le va bien

Megan Reitz, Amy C. Edmondson
Alzar la voz (y ser escuchado) en las organizaciones es fundamental, pero los intentos fallidos de alzar la voz ocurren a menudo en el trabajo y pueden llevar a las personas a silenciarse a sí mismas y a los demás a largo plazo. En cambio, los líderes y los miembros del equipo deberían encuadrar esas situaciones como oportunidades de aprendizaje. Pero esto no es fácil; puede resultar difícil reconocer esos momentos como oportunidades de aprendizaje; puede ser difícil superar las emociones contraproducentes como la vergüenza y la culpa, y tendemos a estar demasiado ocupados y centrados en el corto plazo como para aprender. La investigación y la experiencia de los autores han demostrado que el antídoto empieza con todos los miembros del equipo, incluido el líder, que formulan explícitamente esas interacciones como experimentos de los que todos esperan aprender, se preparan para ellas, se les presta atención, se implementan ciertas herramientas de proceso y se piensa a largo plazo en el aprendizaje.
Para mejorar la atención médica, centrarse en arreglar los sistemas, no en las personas

Para mejorar la atención médica, centrarse en arreglar los sistemas, no en las personas

Kedar S. Mate, Josh Clark, Jeff Salvon-Harman

Durante las últimas tres décadas, muchos sistemas de salud han buscado mejorar la prestación de cuidados para que sean más seguros, eficaces y eficientes. Han ondeado muchas pancartas sobre esta obra: mejora de la calidad, cambio de sistemas, gestión diaria optimizada, mejora del rendimiento, por nombrar algunos. Cuando estas actividades no cumplen con los objetivos esperados, se suelen citar dos modos de fracaso comunes e interrelacionados: liderazgo y cultura. Liderazgo porque no ha logrado crear condiciones que conduzcan a que la mejora tenga éxito; y cultura porque no ha logrado ser el suelo fértil en el que la mejora pueda echar raíces.

6 formas de incorporar la estrategia a su trabajo todos los días

6 formas de incorporar la estrategia a su trabajo todos los días

David Lancefield

Ser estratégico (es decir, tomar un conjunto coherente de decisiones que le ayuden a perseguir una ambición o un objetivo) es una habilidad no negociable para los líderes empresariales. Pero puede ser difícil de practicar y las estrategias son notoriamente difíciles de diseñar y aplicar. A veces echamos la culpa a los obstáculos organizativos. Por ejemplo, la microgestión reduce el entusiasmo por probar algo nuevo. Los incentivos nos animan a mantener el status quo. Pobre comunicación hace que sea difícil saber dónde centrarse.

Cuando un compañero de trabajo no deja de darle consejos no solicitados

Cuando un compañero de trabajo no deja de darle consejos no solicitados

Melody Wilding

“¿Parece que tengo las palabras ‘buzón de sugerencias’ pegadas en la frente?”. se quejó Dana* en nuestra sesión de coaching. Su colega Ethan había vuelto a ofrecerle una aportación no solicitada sobre su nueva iniciativa de desarrollo empresarial. En cuanto ella expuso su propuesta, Ethan irrumpió con: “¿Has pensado en una campaña de marketing por correo electrónico?” y “¡Definitivamente es algo en lo que deberías asociarte con ventas!”. Con el tiempo, su entusiasmo bienintencionado empezó a frustrar a Dana. Dudaba en compartir sus ideas con Ethan, protegiéndose de las aportaciones no solicitadas que a menudo la dejaban sintiéndose menoscabada, no apoyada.

Cuatro consejos para los recién graduados con dificultades para encontrar un trabajo

Cuatro consejos para los recién graduados con dificultades para encontrar un trabajo

Rachel DuRose

Una vez que pase la fanfarria de la graduación, la temporada de graduación se transforma en una época de «despedidas» agridulces y nuevos comienzos. Muchos recién graduados viajarán en avión a las grandes ciudades en busca de su primer trabajo de posgrado o para seguir estudiando a través de programas de posgrado.

Pero, para los recién graduados que no tienen más estudios o un trabajo pendiente, se cierne una nube oscura de incertidumbre. ¿Se queda en su ciudad universitaria, se muda a casa o sigue a sus amigos a destinos en los que las perspectivas laborales pueden ser mejores? ¿Cómo debería pasar sus días ahora que se acaban las clases? ¿Cómo le explica a un posible empleador lo que hace con su tiempo?

Investigación: La seguridad psicológica de los nuevos empleados se erosiona rápidamente

Investigación: La seguridad psicológica de los nuevos empleados se erosiona rápidamente

Derrick P. Bransby, Michaela J. Kerrissey, Amy C. Edmondson

En octubre de 2021, el CEO de Delta Air Lines, Ed Bastian, observó un cambio significativo en la fuerza laboral de la aerolínea al salir de la pandemia de la COVID-19. En declaraciones a los inversores, lo llamó prestación de juventud. «Muchos de nuestros empleados con más experiencia han optado por jubilarse, y eso ha abierto oportunidades para los jóvenes», dijo, calificando el cambio de ventajoso para la empresa. Pero las prestaciones de la juventud no estuvieron exentas de costes.

Diseñar un programa de reciclaje exitoso

Diseñar un programa de reciclaje exitoso

Jorge Tamayo, Leila Doumi, Sagar Goel, Orsolya Kovács-Ondrejkovic, Raffaella Sadun

En octubre de 2023, organizamos una reunión de más de 70 expertos en reciclaje y mejora de capacidades en la Escuela de Negocios de Harvard, y no pasó mucho tiempo para que todos llegaran a un consenso unánime: volver a capacitarse hoy en día es un imperativo estratégico.

La pregunta ya no es «¿Si?» o «¿Por qué?» ; es «¿Cómo?»

Poco antes de la conferencia, abordamos esa cuestión haciendo una encuesta sobre las mejores prácticas que utilizan los pioneros del reciclaje, y en nuestro artículo de HBR» Recalificación en la era de la IA», describimos lo que aprendimos. El artículo despertó mucho interés, lo que nos hizo plantearnos una nueva pregunta: ¿Hasta qué punto los empleadores habituales han empezado a adoptar esas prácticas?

Es hora de cambiar la forma en que se miden los ESG

Es hora de cambiar la forma en que se miden los ESG

Lauren Cohen, Umit G. Gurun, Quoc Nguyen

Una proporción importante y creciente de inversores globales busca vehículos que tengan en cuenta no solo la rentabilidad financiera de sus inversiones, sino también la capacidad de los capitales de inversión de tener un impacto social más amplio. Esta tendencia ha llevado la inversión medioambiental, social y de gobierno (ESG) a la vanguardia del sector financiero. En diciembre de 2020, los activos vinculados a los ESG habían subido hasta constituir un tercio de los 51 billones de dólares de activos estadounidenses bajo gestión profesional, con predicciones lo que sugiere que podría superar los 50 billones de dólares en 2025. 

¿Blues después de las vacaciones? He aquí cómo arreglárselas.

¿Blues después de las vacaciones? He aquí cómo arreglárselas.

Rebecca Knight

Sus vacaciones de verano fueron una bendición: mañanas en la playa, paradas improvisadas para tomar un helado y tardes con un buen libro. Ahora está de vuelta en su escritorio, enfrentándose a lo que parecen millones de mensajes y correos electrónicos de Slack, y sus vacaciones Juju se está desvaneciendo. Tiene que motivar, claro.

¿Cómo puede recuperar el impulso en el trabajo cuando está muy deprimido por estar allí? ¿Cómo puede volver a conectarse con las partes de su trabajo que realmente le gusta? ¿Y cómo puede? priorizar el equilibrio entre la vida laboral y personal ¿mientras hace la transición?

Crear estabilidad es tan importante como gestionar el cambio

Crear estabilidad es tan importante como gestionar el cambio

Ashley Goodall
Cuando pensamos en el cambio en el trabajo hoy en día, tendemos a asumir que es inevitable y centramos nuestra atención en cómo gestionarlo, qué métodos, procesos, tecnología y comunicación necesitamos poner en marcha para que avance sin problemas. Por supuesto, algunos cambios son necesarios y otros son inevitables. Pero no todo. Lo que sugiere la literatura científica sobre la previsibilidad, la agencia, la pertenencia, el lugar y el significado es que antes de pensar en gestionar el cambio, debemos tener en cuenta las condiciones que las personas necesitan en el trabajo para ser productivas. En este artículo, el autor explica por qué debemos cultivar un aprecio renovado por las virtudes de la estabilidad, junto con una comprensión de cómo practicar la «gestión de la estabilidad».
Qué diferencia a Genius Teams

Qué diferencia a Genius Teams

Merete Wedell-Wedellsborg
Los equipos ejecutivos más exitosos pueden lograr resultados desmesurados, pero también pueden ser difíciles de gestionar y formar parte de ellos. El autor, psicólogo que ha trabajado con equipos ejecutivos durante más de 20 años, explica qué diferencia a los mejores equipos (la capacidad bruta de sus miembros, la magnitud de sus aspiraciones y logros y su constante tensión generativa) y explica cómo gestionar esto último para que los equipos sean productivos, no destructivos.
Cómo salvar un proceso útil que ya no funciona

Cómo salvar un proceso útil que ya no funciona

Rachel Moyal-Smith, Kaisin Yee, Mary Brindle

En el cuidado de la salud y en muchos otros entornos, la innovación es una búsqueda incesante. Pero, ¿qué deben hacer las organizaciones cuando un proceso innovador y prometedor no está a la altura de las expectativas o una innovación que una vez está fresca languidece a lo largo de los años y, finalmente, pierde su eficacia?

Una solución es reimplementación: repensar un proceso innovador en el contexto de una organización, hacer los cambios necesarios y, después, volver a introducirlo. Un equipo en Laboratorios Ariadne ayudó en un esfuerzo exitoso por hacer precisamente eso en Hospital General de Singapur (SGH). El proceso en cuestión era la aplicación de su lista de control de seguridad quirúrgica. Los tres participamos en ese esfuerzo. En este artículo compartimos las lecciones que aprendimos.

Cómo pueden las empresas mitigar la creciente huella medioambiental de la IA

Cómo pueden las empresas mitigar la creciente huella medioambiental de la IA

Christina Shim

Para 2026, se espera que la potencia de cálculo dedicada al entrenamiento de la IA multiplicarse por diez. A medida que se gasta más energía, se necesitan más recursos. Como resultado, hemos visto aumentos exponenciales en la energía y, quizás de manera más inesperada, en el consumo de agua. Algunas estimaciones incluso muestran que conducir un modelo grande de IA genera más emisiones a lo largo de su vida útil que un automóvil promedio. Un reciente informe de Goldman Sachs descubrió que, para 2030, habrá un aumento del 160% en la demanda de energía impulsada por las aplicaciones de inteligencia artificial.

Tres lecciones de la crisis de liderazgo de The Washington Post

Tres lecciones de la crisis de liderazgo de The Washington Post

Adam Bryant

Nunca es bueno para un periódico cuando se convierte en la historia.

Esa es la posición El Washington Post está ahora después de que se revelara sobre la prácticas cuestionables su nuevo CEO, Will Lewis, solía conseguir grandes exclusivas cuando ocupaba puestos de liderazgo en las redacciones del Reino Unido. (Las prácticas incluían pagar por la información, métodos que están prohibidos según los códigos éticos de los principales periódicos estadounidenses, incluido el Publicar.) Lewis nombró a un antiguo colega, Robert Winnett, nuevo editor del Publicar, pero Winnett más tarde se retiró después de que las historias revelaran que también había cruzado las líneas éticas. La atención se ha centrado ahora en la Publicar Su multimillonario propietario, Jeff Bezos, ¿seguirá apoyando a Lewis o cortará el anzuelo?

Cómo la IA puede cambiar la forma en que su empresa realiza el trabajo

Cómo la IA puede cambiar la forma en que su empresa realiza el trabajo

Marc Zao-Sanders

La mayoría de los modelos y estrategias de crecimiento -como la Matriz Ansoff y el Marco 7S de McKinsey- se centran en la expansión externa: Crecer lanzando nuevos productos, entrando en nuevos mercados y haciendo ambas cosas a la vez. Sin embargo, el crecimiento también puede venir de dentro, desarrollando la capacidad interna.

La IA ofrece muchas formas de mejorar la capacidad y las habilidades internas en general. La IA puede utilizarse para inferir habilidades a partir de los perfiles de los empleados y de su actividad. La IA puede utilizarse para clasificar el contenido del aprendizaje y hacerlo más aplicable y accesible para toda la plantilla, así como para que el aprendizaje sea más personalizado para cada individuo. La IA puede utilizarse para resumir, recomendar y aumentar los contenidos de aprendizaje. La IA generativa, en particular, puede ser utilizada por los mil millones de trabajadores del conocimiento del mundo para aumentar el rendimiento, justo en el flujo de trabajo.

Tres pasos para cultivar la mentalidad de un innovador

Tres pasos para cultivar la mentalidad de un innovador

Soren Kaplan

Imagine que está jugando a un videojuego en el que debe superar desafíos y desbloquear recompensas para pasar al siguiente nivel. Subir en los escalafones corporativos en el trabajo es similar, pero en lugar de luchar contra dragones o construir ciudades, está navegando por la política de la oficina y su objetivo es cumplir sus objetivos. Tampoco lo va a hacer solo. Sus compañeros suelen competir junto a usted por el próximo ascenso.

Cómo los altos directivos a tiempo parcial pueden ayudar a su empresa

Cómo los altos directivos a tiempo parcial pueden ayudar a su empresa

Tomoko Yokoi, Amy Bonsall
La innovación tecnológica, los avances en el trabajo remoto y la remodelación de las prioridades posteriores a la pandemia han llevado a las empresas a contratar líderes fraccionados, o talentos sénior a tiempo parcial, para ocupar puestos de liderazgo clave. Estos líderes, que suelen tener entre 20 y 30 años de experiencia, combinan el liderazgo estratégico y funcional con un enfoque práctico y ofrecen sus habilidades a varias organizaciones, normalmente empresas emergentes o pequeñas y medianas empresas. El acuerdo permite a las organizaciones beneficiarse de la alta dirección sin los gastos ni el compromiso de una contratación a tiempo completo, y permite a los altos ejecutivos flexibilidad y estabilidad profesionales. Este artículo analiza los pros y los contras del liderazgo fraccionado y describe tres conversaciones cruciales que debe mantener antes de llegar a este tipo de acuerdos.
Investigación: La velocidad importa cuando las empresas responden a los problemas sociales

Investigación: La velocidad importa cuando las empresas responden a los problemas sociales

Alison Wood Brooks, Jimin Nam, Maya Balakrishnan, Julian De Freitas

Tras el asesinato de George Floyd a manos de agentes de policía de Minneapolis en 2020, las personas empezaron a protestar contra la injusticia racial tanto en persona como en Internet. Pero no fueron solo personas, muchas empresas conocidas en las empresas estadounidenses parecieron alinearse públicamente con los manifestantes, en lugar de permanecer en silencio o neutrales.

En los años transcurridos desde entonces, el activismo empresarial público se ha hecho cada vez más común, al igual que la reacción violenta contra algunas de estas posturas. Queríamos entender cómo ven los consumidores las respuestas públicas de las empresas, especialmente en las redes sociales. ¿Cómo influye el activismo empresarial en el consumo, si es que lo hace? ¿Qué notan los consumidores? ¿Prefieren las empresas que responden rápido, las que responden de manera más mesurada o las que no responden en absoluto?

Cómo estructurar las llamadas del servicio de atención al cliente para aumentar la satisfacción y las ventas

Cómo estructurar las llamadas del servicio de atención al cliente para aumentar la satisfacción y las ventas

Jonah Berger, Yang Li, Grant Packard

El idioma desempeña un papel clave en casi todas las interacciones con el mercado. Es la forma en que los vendedores hablan con los clientes potenciales, los líderes hablan con los equipos y los agentes de servicio al cliente hablan con los clientes. Recientemente, las empresas han estado midiendo y optimizando su lenguaje para gestionar la experiencia de cliente, automatizar el servicio, y ayudar a hacer decisiones empresariales.

Si bien está claro que qué las empresas, los empleados y los consumidores dicen que importa, cuando las empresas y los empleados dicen que ciertas cosas también desempeñan un papel importante. Por ejemplo, es una estrategia de persuasión muy conocida en los encuentros de ventas hacer muchas preguntas al cliente, sobre todo al principio, para recopilar información sobre los problemas que tiene que resolver de forma competente. Pero, ¿puede haber ciertos momentos en los que se deba usar otro tipo de lenguaje?

¿Tendrá éxito ese mercado?

¿Tendrá éxito ese mercado?

Andrei Hagiu, Julian Wright
Los mercados son el tipo de negocio por excelencia que puede sacar provecho de los efectos de red: cuanto mayor sea el número de compradores que se unan a uno, más atractivo será para los vendedores y viceversa. De hecho, sitios web como Amazon, Booking.com y la App Store de Apple han alcanzado algunas de las posiciones competitivas más sólidas imaginables. Por eso los emprendedores buscan construir, y los capitalistas de riesgo quieren invertir en, el próximo Airbnb, Uber o Twitch. Pero no todos los mercados tienen el potencial de lograr efectos de red fuertes, del tipo que hace que un mercado sea defendible frente a los aspirantes a competidores. La diferenciación entre vendedores, la fragmentación de las bases de vendedores y compradores, el valor añadido de los servicios de descubrimiento y transacción y la importancia de las valoraciones de los vendedores son decisivos para determinar si un mercado puede prosperar. Por eso es extremadamente importante, tanto para las empresas nuevas y establecidas que intentan crear mercados como para sus posibles inversores, profundizar en esos factores. Basándose en sus más de dos décadas de investigación y en su propia experiencia como inversores ángeles en unas 40 empresas emergentes del mercado, los autores ofrecen una lista completa de preguntas que cualquiera que esté pensando en lanzar un mercado debería analizar.
Caso práctico: ¿Están las personas adecuadas en los asientos correctos?

Caso práctico: ¿Están las personas adecuadas en los asientos correctos?

Nitin Nohria
La recién nombrada directora ejecutiva de Highstreet Properties tiene dudas sobre varios miembros del mejor equipo que ha heredado. Está intentando impulsar un cambio, la empresa tiene una estructura matricial complicada y algunos miembros del equipo parecen oponerse a su estrategia. Está debatiendo la sustitución de varios de ellos, pero le preocupa hacer demasiados cambios con demasiada rapidez, molestar a su junta directiva y atraer a demasiados antiguos colegas.
Cómo evaluar el verdadero riesgo macroeconómico

Cómo evaluar el verdadero riesgo macroeconómico

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz
En este artículo, adaptado del libro de próxima publicación Choques, crisis y falsas alarmas, los autores explican cómo funciona el análisis económico en el mundo real. Exponen tres principios para sortear el creciente número de riesgos económicos: (1) No dé demasiada importancia a ningún modelo económico. (2) Ignore a los agoreros de la prensa financiera. (3) Cultive un optimismo racional y una forma de juicio ecléctica que se base en múltiples fuentes. Eso implica identificar los factores principales del riesgo potencial, crear una narrativa y ponerla a prueba de presión desde múltiples perspectivas. La «pésima ciencia» de la economía y nuestra cultura del discurso público, de cebo de clics, son la combinación perfecta para alimentar narrativas simplistas de fatalidad. Para evitar falsas alarmas y lograr una evaluación real de los riesgos macroeconómicos, escriben los autores, los líderes deben dejar de lado ambos para recuperar su propio juicio.
Cree una cultura corporativa que funcione

Cree una cultura corporativa que funcione

Erin Meyer
Hay un entendimiento generalizado de que gestionar la cultura empresarial es la clave del éxito empresarial. Sin embargo, pocas empresas articulan su cultura de tal manera que las palabras se conviertan en una realidad organizacional que moldee el comportamiento de los empleados según lo previsto. Con demasiada frecuencia, una cultura se describe como un conjunto de normas, principios o valores anodinos, que no ofrecen a los responsables de la toma de decisiones orientación sobre cómo tomar decisiones difíciles cuando se enfrentan a líneas de acción contradictorias pero igualmente defendibles. El truco para hacer que la cultura deseada cobre vida es debatir y articularla mediante dilemas. Si identifica los difíciles dilemas a los que se enfrentan sus empleados de forma rutinaria y establece claramente cómo deben resolverse («En esta empresa, cuando nos encontramos con este dilema, giramos a la izquierda»), entonces la cultura que desea se arraigará e influirá en el comportamiento del equipo. Para desarrollar una cultura que funcione, siga seis reglas: base su cultura en los dilemas a los que probablemente se enfrente, ponga a prueba sus valores, comunique sus valores en términos coloridos, contrate a personas que encajen, deje que la cultura impulse la estrategia y sepa cuándo retirarse de una declaración de valores.
Deje de jugar a sus favoritos

Deje de jugar a sus favoritos

Ginka Toegel, Jean-Louis Barsoux
Aunque la mayoría de los directivos creen que prestan a cada uno de los miembros de su equipo la misma atención, respeto y consideración, cuatro décadas de investigación empírica dicen lo contrario. Los estudios muestran que casi todos los jefes están —o se ve que tienen— dentro y fuera de los grupos. Los empleados que se encuentran en el lado equivocado de estas brechas experimentan una reducción en el compromiso, la satisfacción, el compromiso, la ciudadanía, la innovación y el rendimiento. Los jefes suelen argumentar que cualquier diferenciación no es intencionada y que sus informes dan demasiada importancia a pequeñas disparidades. Ambas afirmaciones pueden ser ciertas. Sin embargo, lo que cuenta es la vista desde abajo. La percepción de injusticia es real en sus consecuencias. Los gerentes primero deben reconocer estos problemas y luego trabajar duro para evitar o reparar el conflicto. Los que no lo hacen pueden perder a los principales contribuyentes que preferirían retener, agravar los desafíos que presentan los de bajo rendimiento, arruinar el rendimiento y la moral del equipo y dañar su propia reputación. Empiece por revisar periódicamente el tratamiento que da a los miembros del equipo. Pregúntese: ¿Busqué la compañía de todos? ¿Reconocí sus capacidades? ¿Los ayudé a crecer? Si responde no de forma rutinaria a ciertos subordinados, ellos necesitan más atención de su parte. Cuando una relación ya se ha descarrilado, es importante corregir el problema: prepararse para una conversación directa, entablar una conversación empática y, a continuación, hacer un plan para interactuar el uno con el otro en el futuro.
Divulgar las emisiones descendentes

Divulgar las emisiones descendentes

Robert S. Kaplan, Karthik Ramanna
Cada vez más empresas utilizan el método de contabilidad de carbono de la responsabilidad electrónica como una herramienta importante para hacer un seguimiento del progreso hacia la reducción de las emisiones globales en sus cadenas de suministro. El sistema no exige una contabilidad formal de las emisiones descendentes, las que se producen después de que una empresa venda sus productos a clientes inmediatos, por varias razones de peso. Sin embargo, ciertas empresas son responsables de revelando emisiones descendentes generadas por el uso de sus productos por parte de los consumidores. Tres principios rigen la responsabilidad: (1) La responsabilidad final se limita a las empresas cuyos productos utilizan directamente los clientes finales. (2) La responsabilidad de las empresas B2C se limita a los casos en los que existe una relación causal razonable entre las decisiones de diseño del producto y las emisiones posteriores generadas por los consumidores. (3) Las empresas son responsables de revelar las emisiones producidas por unidad de uso, no de las emisiones totales. Este artículo presenta los principios y explica cómo y con qué estándares de fiabilidad las empresas deben divulgar las emisiones posteriores.
El camino intermedio hacia la innovación

El camino intermedio hacia la innovación

Regina E. Herzlinger, Duke Rohlen, Ben Creo, Will Kynes
Demasiadas empresas no innovan. Una de las razones, dicen los autores, es el enfoque polarizado que las empresas adoptan con respecto a la innovación. En un extremo del espectro, los esfuerzos corporativos de I+D tienden a centrarse en las actualizaciones de los productos y en las mejoras graduales de la línea, que generan un crecimiento modesto para reducir el riesgo. Por otro lado, los capitalistas de riesgo están a favor de las innovaciones «transformadoras» de alto riesgo que buscan dar un vuelco a las industrias y generar enormes retornos. Pero hay un camino mejor, intermedio. Este artículo presenta la modelo impulsor del crecimiento, un marco que asocie a las empresas con inversores externos para identificar y desarrollar oportunidades de innovación, basándose en los recursos y el talento corporativos y en emprendedores contratados externamente. Los autores ilustran el modelo con un estudio de caso detallado sobre cómo reactivó la innovación en Cordis, un gran fabricante de dispositivos de tecnología médica.
El CEO de Sodexo habla sobre la creación de sistemas alimentarios más sostenibles

El CEO de Sodexo habla sobre la creación de sistemas alimentarios más sostenibles

Sophie Bellon
Durante las varias semanas que París será sede de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos este verano, Sodexo preparará y servirá hasta 40 000 comidas al día a 15 000 atletas, sus seguidores y miembros del comité organizador en 22 sedes de la ciudad y sus alrededores. Organizar un evento de ese nivel es todo un desafío. Pero también lo es el que la empresa se ha fijado en torno a la sostenibilidad. Como una de las mayores empresas de servicios alimentarios del mundo (gestiona opciones gastronómicas en hospitales, escuelas, edificios de oficinas y mucho más en 45 países de todo el mundo), Sodexo ha estado a la vanguardia de la campaña hacia un consumo más sostenible y tiene la intención de llevar ese espíritu a los Juegos Olímpicos. Los ingredientes provendrán de proveedores ecológicos y, cuando sea posible, de proveedores locales. Los residuos se reducirán al mínimo. Y como parte de un esfuerzo continuo por cambiar los hábitos alimenticios de opciones que consumen muchos recursos, los menús harán hincapié en los deliciosos platos de origen vegetal. La empresa se ha convertido en una creadora de mercado en materia de sostenibilidad, no solo para mejorar la eficiencia y la productividad de su cadena de valor y garantizar el éxito financiero, sino también en beneficio de la sociedad en general.
Hacia relaciones B2B más saludables

Hacia relaciones B2B más saludables

Bryan Hochstein, Clay Voorhees, Ross Johnson, Neal McCoy, Vijay Mehrotra

Los costes asociados al desarrollo de productos B2B y a la adquisición de clientes son sustanciales. De hecho, suelen ser significativamente superiores a los ingresos del primer año generados por la venta del producto. Pero es relativamente fácil para los clientes, cuyos costes de inversión iniciales son bajos, terminar una relación con el vendedor si no obtienen rápidamente los beneficios que se les han prometido durante el proceso de venta. Las bajas tasas de retención de clientes pueden provocar pronto un mal desempeño financiero y un boca a boca negativo. Por eso es importante que las empresas entiendan (y cuiden) la salud de sus relaciones con los clientes.

La promesa y el peligro de la IA en el trabajo

La promesa y el peligro de la IA en el trabajo

Eben Harrell

«Tres noches sin dormir», es lo que dice Ethan Mollick, profesor asociado de Wharton, que un recién llegado tiene que dedicar a experimentar con herramientas como ChatGPT y Midjourney para ponerse al día con el estado actual de la inteligencia artificial generativa. Pero, ¿qué sigue para esta nueva tecnología? ¿Cómo evolucionará con el tiempo? ¿Y cómo va a cambiar nuestra forma de trabajar? El libro de Mollick, Cointeligencia: vivir y trabajar con la IA, y un montón de otras publicaciones nuevas centradas en la IA (más de 40 se publicarán en 2024, según Amazon) buscan responder a estas preguntas.

La vida es obra: entrevista con Darius Rucker

La vida es obra: entrevista con Darius Rucker

Alison Beard

Como líder de la banda pop Hootie & the Blowfish, Rucker convirtió su afición universitaria en una carrera musical que encabezó las listas. Sin embargo, pronto, su educación sureña y su voz conmovedora lo llevaron a una carrera en solitario en el country, donde encontró el mismo éxito, convirtiéndose en el artista negro más destacado del género durante muchos años. Su nueva autobiografía, La vida es demasiado corta, ya está disponible.

Por qué los emprendedores deben pensar como los científicos

Por qué los emprendedores deben pensar como los científicos

No hay una estrategia infalible para crear una startup próspera. Los emprendedores han lanzado negocios exitosos utilizando marcos como el lienzo de modelos de negocio, el cuadro de mando integral y más. Pero en un estudio reciente sobre jóvenes empresas en Europa, una técnica aumentó el rendimiento de forma constante. Las empresas que empleaban el método científico —la disciplina centenaria de formular, probar y modificar las hipótesis— generaban más ingresos que las empresas de un grupo de control y tenían más probabilidades de alejarse de las ideas inviables, una necesidad rutinaria para las empresas emergentes en fase inicial. Y entre los principales generadores de ingresos del experimento, las diferencias fueron especialmente pronunciadas. Entre el 25% más rico, las empresas emergentes que utilizan el método científico generaron 28 000 euros más que las empresas de control a lo largo del experimento, de media, y entre el 5% más rico, ganaron 492 000 euros más.

Power, Influence, and CEO Succession

Power, Influence, and CEO Succession

Dan Ciampa, Adam Bryant
When a CEO transition fails, it’s often because the incoming leader isn’t skilled at managing the power dynamics. They’re complex because the key players—the board, the outgoing CEO, and the new one—have different agendas. Designated successors need to understand those dynamics and how best to influence key stakeholders. The authors present four approaches: assertive persuasion, incentives and disincentives, common vision, and openness and involvement. To convince others that they’re ready to take charge, successors must learn how and when to apply them, consider the culture, secure the right allies, and act humbly. Once they take the helm, two other tasks become paramount: winning board support and clarifying and conveying a vision.
The Vital Role of the Outgoing CEO

The Vital Role of the Outgoing CEO

Rebecca Slan Jerusalim, Navio Kwok

All boards aspire to a drama-free CEO succession—to one that not only is proactive and strategic but also positions the organization for future success. The best practices for handling this process are well understood: start early, identify and develop multiple internal candidates, assess their fit with organizational needs, choose the right person, and then thoughtfully onboard the chosen successor.

The clinical emphasis on those steps is useful, which is probably why the majority of the research on succession focuses on the “how.” What that research typically neglects, however, are the actions and emotions (particularly late in the process) of one central protagonist: the outgoing CEO.

Las nuevas reglas del marketing en todos los canales

Las nuevas reglas del marketing en todos los canales

Joshua Bowers, Denise Linda Parris, Qiong Wang, Danny McRae, Francisco Guzmán, Mark Bolino
Las herramientas de Internet y la IA están transformando las comunicaciones de marketing en un panorama complejo e interactivo llamado Echoverse. Si bien el marketing ha evolucionado desde la proliferación de Internet, en el ecoverso, una red diversa de actores humanos y no humanos (consumidores, marcas, agentes de IA y más) interactúan, influyen y remodelan continuamente los mensajes en las plataformas digitales. Los modelos tradicionales de comunicación unidireccional y bidireccional dan paso a la comunicación omnidireccional. Los autores integraron la teoría de la comunicación y las teorías de la comunicación de marketing para crear una tipología de estrategias de comunicación de marketing que consistía en tres estrategias establecidas: 1) marketing de promoción, 2) marketing relacional y 3) marketing de fidelización de clientes, y la estrategia propuesta, 4) marketing ecoverso. Los autores también recomiendan tres estrategias para que los vendedores pasen de la mensajería líder a la mensajería guía: 1) permitir la creación conjunta y la copropiedad, 2) crear oportunidades de aprendizaje dirigido y 3) Desarrollar una mentalidad de aprendizaje continuo.
Tres formas de construir una cultura que permita a los artistas de alto rendimiento prosperar

Tres formas de construir una cultura que permita a los artistas de alto rendimiento prosperar

Lindsay McGregor, Neel Doshi

Élodie es líder sénior en una empresa de tecnología. Tiene un hijo pequeño y un esposo que también trabaja. Es particularmente buena en dos habilidades: el liderazgo y la resolución colaborativa de problemas. Por eso, se la considera fundamental para las principales iniciativas de la empresa.

¿Cuál es su recompensa por tener un desempeño tan alto?

  • Metas estresantes: Como le ha ido tan bien en el pasado, a menudo recibe los objetivos más complejos y arriesgados después de que otros no lo hayan conseguido.
  • Manía de reuniones: Como la ven como una parte esencial del equipo y, a menudo, puede resolver incluso los problemas más espinosos, sus días están llenos de reuniones consecutivas, lo que le obliga a trabajar por la noche y los fines de semana.
  • Con poca tutoría: Como su organización se centra en arreglar y mejorar los «chirriantes», Élodie siente que sus líderes no tienen suficiente mentoría. Como no causa problemas, sus necesidades no están satisfechas.
  • Presión para volver a la oficina: Como tiene «un perfil alto», Élodie tiene más expectativas de trabajar desde la oficina, lo que se traduce en menos flexibilidad.

Además de eso, el liderazgo es cada vez más difícil. Las brechas de habilidades, la disminución de la lealtad, el empeoramiento de la volatilidad y el aumento de las expectativas de los trabajadores han aumentado la carga para los líderes hasta el punto de que los líderes agotándose a niveles significativamente más altos. Tras luchar contra el agotamiento durante meses, Élodie renunció, a pesar de que su empresa había tomado todas las medidas estándar para retener el talento. Entonces, ¿por qué no funcionan los intentos actuales?

El éxito de la IA depende de abordar la «deuda procesal»

El éxito de la IA depende de abordar la «deuda procesal»

Sundar Subramanian, Mohib Yousufani
Por lo general, las organizaciones que se encuentran en medio de esfuerzos de transformación dedican mucho tiempo y recursos a tratar de corregir enormes cantidades de «deuda técnica», el precio de años de decisiones y prioridades a corto plazo que se traducen en una infraestructura tecnológica demasiado compleja. Pero igual de difícil es gestionar la «deuda de procesos» de las organizaciones, que a menudo no se discute, la acumulación de formas de trabajar a menudo anticuadas, aisladas funcionalmente y desconectadas de los clientes. Sin abordar la deuda de procesos, las empresas no podrán aprovechar el enorme potencial de tecnologías como la IA. Rediseñar y volver a priorizar la forma en que su organización trabaja puede generar resultados sorprendentes y centrar su organización en las actividades para las que está mejor preparada.
Cómo las empresas más pequeñas pueden unirse a la economía circular

Cómo las empresas más pequeñas pueden unirse a la economía circular

Rana Hajirasouli

En el Londres del siglo XIX, el río Támesis estaba muy contaminado. Los contaminantes incluían aguas residuales sin tratar, que provocaron brotes de cólera y tifoidea que se cobraron miles de vidas, y alquitrán de hulla. El abrumador olor de las aguas residuales durante el «Gran hedor de 1858» llevó a la construcción de un sistema de alcantarillado que sigue en uso. En cuanto al alquitrán de hulla, el descubrimiento de que podía destilarse en los componentes básicos de los tintes sintéticos hizo que las empresas dejaran de arrojarlo al río y, en cambio, lo reutilizaran en valiosos compuestos colorantes.

¿Por qué las empresas que pierden dinero siguen teniendo tanto éxito?

¿Por qué las empresas que pierden dinero siguen teniendo tanto éxito?

Vijay Govindarajan, Shivaram Rajgopal, Anup Srivastava, Aneel Iqbal, Elnaz Basirian

En 1979, los famosos psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky postulado que las pérdidas son más importantes que las ganancias en la toma de decisiones humanas. Por ejemplo, una pérdida de un dólar afecta a nuestro comportamiento más de un dólar de beneficios. Del mismo modo, cuando una empresa anuncia pérdidas, el precio de sus acciones declina más dramáticamente de lo que aumenta con la misma cantidad de beneficios en dólares. Los inversores abandonan y los prestamistas tienden a dejar de financiar firmas con pérdidas, que luego comienzan a reestructurar sus líneas de negocio y a despedir empleados. Algunas firmas van aún más lejos, realizando transacciones de fusiones y adquisiciones sin contenido y «gestionando los beneficios» para informe beneficios en lugar de pérdidas.

Cómo Starbucks devaluó su propia marca

Cómo Starbucks devaluó su propia marca

B. Joseph Pine II, Louis-Étienne Dubois

Starbucks vuelve a meterse en problemas. En sus últimos beneficios trimestrales informe, anunció resultados decepcionantes, incluida una caída del 4% en las ventas en la misma tienda (un 11% en China, su segundo mercado más grande). Tras ese anuncio, sus acciones se desplomaron. (Sigue siéndolo muy por debajo es su máximo en 12 meses.) Y su fundador y tres veces director ejecutivo, Howard Schultz, volvió a lanzar un misiva en LinkedIn suplicando a los actuales líderes de Starbucks que redescubran y adopten el propósito principal de la empresa, su razón de existir.

Cómo mejorar el proceso de contratación de candidatos discapacitados

Cómo mejorar el proceso de contratación de candidatos discapacitados

Mason Ameri, Terri R. Kurtzberg

A pesar de lo reciente aumento récord de empleo para los empleados discapacitados en los EE. UU., la contratación de personas discapacitadas sigue siendo un punto débil tanto para los candidatos como para las empresas.

Los candidatos a un puesto de trabajo con discapacidad quieren saber dónde trabajar y en quién confiar, pero también deben gestionar las preocupaciones sobre los prejuicios y cuándo revelar la necesidad de alojamiento. Se les aconseja «controlar la narrativa» y generar confianza mediante compartir sus historias y necesita, pero al mismo tiempo para retener cualquier información que pueda usarse en su contra hasta que se asegure el empleo y se establezcan protecciones legales más firmes.

3 ejercicios para aumentar su inteligencia emocional, según una investigación

3 ejercicios para aumentar su inteligencia emocional, según una investigación

Emma Seppälä

¿Ha reaccionado alguna vez ante una situación en el trabajo de una manera de la que no estaba orgulloso? ¿O le envió un correo electrónico cuando estaba molesto del que más tarde se arrepintió? No importa el éxito o los logros que tengamos, a todos nos cuesta gestionar nuestras emociones de vez en cuando y sufrimos las consecuencias después.

Existe la creencia tácita y arraigada de que debe «dejar sus emociones en la puerta» cuando entra en su lugar de trabajo. Pero no es tan sencillo. Las emociones no son como los zapatos que pueda quitarse. Y, como la mayoría de nosotros nos hemos dado cuenta con dolor, suelen ser las personas que más nos importan y que menos queremos molestar —nuestros seres queridos o colegas importantes— las que se llevan la peor parte de nuestra incapacidad para gestionar nuestras emociones negativas.

Elegir entre una entrevista estructurada o conversacional

Elegir entre una entrevista estructurada o conversacional

Marlo Lyons

Entrevistar a los candidatos implica algo más que evaluar sus habilidades físicas y sociales: es fundamental elegir el método correcto para obtener una comprensión completa de su posible aptitud a largo plazo para el equipo y la empresa. Durante mi etapa en Recursos Humanos, me encontré con frecuencia con nuevos empleados que tenían una amplia experiencia y conocimientos, pero que tenían dificultades para adaptarse, lo que en última instancia no benefició a nadie. Este desajuste se debía a menudo a la falta de alineación entre los valores del candidato y el entorno y los principios fundamentales de la empresa, así como a la falta de comprensión del director de contratación sobre las aspiraciones y motivaciones profesionales a largo plazo del candidato.

Reinventando la declaración de valores fundamentales

Reinventando la declaración de valores fundamentales

Shawn Pope, Arild Wæraas

Durante la década de 1990, una nueva tendencia se extendió por el mundo empresarial: las grandes empresas empezaron a articular públicamente sus convicciones morales en lo que se conoció como declaraciones de valores fundamentales.

La tendencia se inspiró en gran medida en las empresas japonesas. Firmas como Toyota y Sony se habían hecho conocidas por la alta calidad de sus productos fabricados, lo que se atribuía a su cultura organizacional de solidaridad. Para replicar este éxito, se aconsejó a las empresas occidentales que instituyeran sus propios valores fundamentales, a menudo en torno a consignas como «trabajo en equipo» y «excelencia».

El cambio constante está reescribiendo el contrato psicológico con los empleados

El cambio constante está reescribiendo el contrato psicológico con los empleados

Nadya Zhexembayeva

Seamos sinceros: estamos fracasando enormemente en el cambio. Según investigación de Gartner publicado el pasado mes de mayo, la voluntad de los empleados de apoyar el cambio empresarial se desplomó hasta solo el 43% en 2022, frente al 74% de 2016. Y de Gallup» El estado de la fuerza laboral 2024», publicado en junio, destacó una importante frustración: mientras que el 23% de los empleados prosperan y se comprometen plenamente en el trabajo, el 62% de los empleados están «dejando de fumar silenciosamente», empleados pero desconectados. El informe también incluía datos que me han roto el corazón: un enorme 15% de los empleados de todo el mundo están «renunciando en voz alta», lo que «perjudica directamente a la organización, socava sus objetivos y se opone a sus líderes».

Cuándo y cómo las empresas familiares deben utilizar los acuerdos de accionistas

Cuándo y cómo las empresas familiares deben utilizar los acuerdos de accionistas

Peter Jaskiewicz, François Belot, James G. Combs, Emmanuel Boutron, Céline Barrédy

Un acuerdo de accionistas (SA) es un contrato legalmente aplicable firmado por grandes accionistas. Sus disposiciones suelen obligar a los accionistas a tomar ciertas decisiones de forma conjunta y a limitar cuándo y a quién pueden vender acciones. Las SA pueden crear valor para los accionistas cuando las utilizan los firmantes para hacerse responsables unos a otros, pero pueden destruir valor cuando varios se unen a SA para actuar como un solo gran accionista y obtener beneficios mediante lucrativas transacciones con información privilegiada. Nuestra investigación demuestra que la presencia del tipo correcto de SA puede tener un efecto muy positivo en la valoración bursátil de las empresas familiares.

Por qué la colaboración interfuncional se detiene y cómo solucionarlo

Por qué la colaboración interfuncional se detiene y cómo solucionarlo

Sharon Cantor Ceurvorst, Kristina LaRocca-Cerrone, Aparajita Mazumdar, Anja Naski
Una investigación de Gartner muestra que el 78% de los líderes organizacionales afirman que se sienten arrastrados por la colaboración: demasiadas reuniones, demasiados comentarios de los compañeros, autoridad de toma de decisiones poco clara y dedica demasiado tiempo a conseguir la aceptación de las partes interesadas. Este problema se ve agravado por el hecho de que las empresas llevan a cabo hasta cinco tipos de iniciativas complejas al mismo tiempo, cada una de las cuales podría implicar de cinco a ocho funciones corporativas y de 20 a 35 miembros del equipo. La enorme amplitud de los compromisos de recursos en una gama de iniciativas de este tipo crea una complejidad básica y generalizada de fondo. Para preparar mejor a los equipos para cumplir con las exigencias de esta complejidad, Gartner recomienda las siguientes estrategias: 1) Ampliar las prácticas de alineación ejecutiva a los niveles tácticos; 2) Desarrollar las habilidades estratégicas e interpersonales de los empleados; y 3) Buscar la colaboración entre funciones o equipos.
Investigación: El uso de la IA en el trabajo nos hace más solos y menos sanos

Investigación: El uso de la IA en el trabajo nos hace más solos y menos sanos

David De Cremer, Joel Koopman

Imagínese esto: Jia, una analista de marketing, llega al trabajo, inicia sesión en su ordenador y es recibida por un asistente de IA que ya ha revisado sus correos electrónicos, ha priorizado sus tareas del día y ha generado los primeros borradores de los informes que antes tardaban horas en escribirse. Jia (como todos los que han dedicado tiempo a trabajar con estas herramientas) se maravilla del tiempo que puede ahorrar con la IA. Inspirada por los efectos de mejora de la eficiencia de la IA, Jia cree que puede ser mucho más productiva que antes. Como resultado, se centra en completar tantas tareas como sea posible junto con su asistente de IA.

Investigación: La automatización de almacenes y logística funciona mejor con Human Partners

Investigación: La automatización de almacenes y logística funciona mejor con Human Partners

René de Koster, Debjit Roy

En todos los ámbitos empresariales, el uso de la automatización está aumentando. En los almacenes y la distribución, por ejemplo, se prevé que los ingresos del mercado mundial de la automatización robótica pasen de 7 910 millones de dólares en 2021 a más de 51 000 millones de dólares en 2030, según una previsión de Statista.

Hasta ahora, en el comercio electrónico, los robots han seguido el ritmo de las expectativas de los clientes. Algunas soluciones robotizadas de gestión de pedidos altamente escalables pueden procesar hasta 1000 trabajos de almacenamiento y recuperación de artículos en un pasillo por hora. Sin embargo, estos sistemas chocan contra una pared en algunos lugares. Aunque los centros de distribución totalmente automatizados tienen una alta velocidad de procesamiento de pedidos, estos sistemas llegan rápidamente a un punto en el que los robots comienzan a interponerse unos a otros, y el simple hecho de añadir más robots no puede acelerar la tramitación de los pedidos.

Cómo las microelecciones y los juegos motivan a los trabajadores por encargo

Cómo las microelecciones y los juegos motivan a los trabajadores por encargo

Lindsey D. Cameron

Hoy en día, la economía colaborativa representa hasta un 12% del mercado laboral mundial. Más de un tercio de la fuerza laboral estadounidense ha realizado algún tipo de trabajo por encargo, y más de cinco millones de conductores trabajar solo para Uber. Y mientras plataforma empresas y investigadores igual que tienen argumentado que la flexibilidad horaria que ofrece el trabajo por encargo es la principal motivación de los trabajadores para dedicarse a ello, los críticos han expresado una serie de preocupaciones sobre el trabajo, desde falta de protección laboral para discriminación salarial algorítmica y más.

Cómo examinar la información antes de tomar una decisión

Cómo examinar la información antes de tomar una decisión

Alex Edmans

Los desafíos a los que se enfrentan los líderes empresariales nunca han sido mayores. Las decisiones habituales son cada vez más complejas, dada la inflación, las tensiones comerciales y la incertidumbre política. Las cuestiones del capital humano incluyen ahora la diversidad, la equidad y la inclusión, la salud mental y la mejora de las capacidades para la cuarta revolución industrial. Las preocupaciones ambientales, sociales y de gobierno ya no pueden delegarse en un departamento de responsabilidad social corporativa; son tarea de la alta dirección. La inteligencia artificial brinda innumerables oportunidades nuevas, pero también múltiples amenazas nuevas.

Tres formas de apoyar a los empleados con trastorno bipolar

Tres formas de apoyar a los empleados con trastorno bipolar

Constance Noonan Hadley, Hooria Jazaieri, Hillary Anger Elfenbein

Más de 40 millones de adultos en todo el mundo, incluido El 3% de los adultos estadounidenses, le diagnosticaron un trastorno bipolar. Estas personas suelen mostrar niveles de creatividad, empatía y resiliencia superiores a la media, sin embargo, incluso con estos rasgos, muchos no alcanzan todo su potencial en el trabajo. Creemos que esto se debe en parte a aspectos subóptimos del diseño del puesto, la práctica gerencial y la cultura organizacional, que pueden modificarse para amplificar la eficacia de los empleados bipolares. En este artículo, ofrecemos tres medidas que las organizaciones pueden tomar para sacar lo mejor de los empleados con esta afección.

Dentro del éxito de las marcas surcoreanas

Dentro del éxito de las marcas surcoreanas

David Dubois
Dos décadas de estrategia y ejecución eficaces han dado lugar a algunas de las marcas más atractivas del mundo: las marcas K. Pero lo que se ha convertido en un activo geopolítico clave para Corea del Sur no es un golpe de suerte, sino el resultado de un enfoque innovador que pueden adaptar emprendedores, gestores de marcas y ejecutivos de marketing de todo el mundo. Estas marcas: 1) fomentan un descubrimiento rápido y divertido por parte de los consumidores; 2) se elevan a través de experiencias inmersivas; 3) experimentan a lo largo del ciclo de vida del producto; y 4) promocionan sus marcas mediante la creación de contenido.
El alto coste de la desalineación de los objetivos empresariales y de análisis

El alto coste de la desalineación de los objetivos empresariales y de análisis

Preethika Sainam, Seigyoung Auh, Richard Ettenson, Bulent Menguc

Los líderes empresariales sienten una fuerte presión para aumentar las capacidades de datos y análisis de su empresa (y con rapidez) o corren el riesgo de quedarse por detrás de los competidores más expertos en datos. ¡Si tan solo el camino hacia el éxito fuera tan sencillo! En nuestra investigación anterior, encontramos eso capitalizar los datos y el análisis requiere crear una cultura de datos, obtener el compromiso de la alta dirección, adquirir habilidades y competencias de datos y análisis y empoderar a los empleados. Y cada una de estas dimensiones es necesaria solo para empezar el viaje de la analítica.

Identifique -y desarrolle- sus puntos fuertes naturales

Identifique -y desarrolle- sus puntos fuertes naturales

Sanyin Siang

“¿Cuál es su mayor debilidad?”

A todos nos han hecho esta temida pregunta en una entrevista. Probablemente esté pensando ahora mismo en su respuesta enlatada: Es usted perfeccionista. Te centras demasiado en los detalles. Te cuesta desconectar después de las horas de trabajo.

Es una pregunta desafiante. Pero en mis años como asesor de CEO, he descubierto una que a menudo es aún más difícil de responder para mis clientes: “¿Cuáles son sus mayores fortalezas?”

Investigación: Las referencias de los clientes son contagiosas

Investigación: Las referencias de los clientes son contagiosas

Rachel Gershon, Zhenling Jiang, Will Fraser, Jitendra Gupta

Hace tiempo que se sabe que las recomendaciones son eficaces debido a la confianza que los clientes depositan en las recomendaciones de amigos y familiares. Sin embargo, nuestra nueva investigación sugiere que las referencias de los clientes son incluso más valiosas de lo que alguna vez creyeron los especialistas en marketing e investigadores.

Con los datos de más de 41 millones de clientes de una aplicación de devolución de efectivo, descubrimos que los clientes que se unen por una recomendación hacen más compras que los clientes que se unen por otros métodos. Sin embargo, más allá de hacer más compras, demostramos que los clientes referidos también atraen entre un 30 y un 57% más de clientes nuevos a través de las referencias que otros clientes, incluso cuando controlan sus otras actividades.

Los líderes más estratégicos sobresalen en 4 disciplinas

Los líderes más estratégicos sobresalen en 4 disciplinas

Rich Horwath

Durante un safari en Kenia, vi a una manada de leones acechar a una manada de cebras en silencio durante casi 90 minutos. En ese momento, un cachorro de león se levantó de su posición agachada y la cebra se dispersó. Las leonas le gruñeron al juguetón cachorro y siguieron adelante, muy conscientes de que la supervivencia de su manada dependía totalmente de su estado físico, de su capacidad para adaptarse a su entorno y obtener ventajas en forma de comida.

Cuando su nuevo jefe es microgerente

Cuando su nuevo jefe es microgerente

Rebecca Knight

Escrutinios implacables, rondando constantemente, intromisión incesante: cualquiera que haya trabajado alguna vez para un microgestor sabe el procedimiento. Es una lucha diaria de ser cuestionado y marginado, bajo el microscopio y con correa ajustada. En una palabra, es opresivo.

Nuestra aversión a siendo microgestionado en el trabajo tiene una causa profunda, afirma Julianna Pillemer, profesora de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. «A un nivel humano básico, valoramos nuestra autonomía e independencia», afirma. «Y queremos poder hacer nuestro trabajo de la manera que queremos hacerlo sin que nadie sobrevuele un helicóptero».

Hacerse el tiempo para construir su actividad secundaria

Hacerse el tiempo para construir su actividad secundaria

Claire Siyan Li

El sueño de transformar una pasión en un negocio rentable resuena en las personas de todas las generaciones, pero especialmente en las que somos más nuevas en la fuerza laboral. Desilusionado por el mundo empresarial e impulsado por el deseo de crear una carrera que se alinee con nuestros valores, la enorme El 50% de la generación Z aspirar a ser nuestro propio jefe. Sin embargo, convertir este sueño en realidad es complicado.

Cómo los minoristas se convirtieron en plataformas de anuncios

Cómo los minoristas se convirtieron en plataformas de anuncios

Sebastian Gabel, Duncan Simester, Artem Timoshenko

Un número cada vez mayor de importantes minoristas crean y operan sus propias plataformas de publicidad, un fenómeno conocido ampliamente como medios minoristas. Nadie ha tenido más éxito en este sector que Amazon, que en 2023 ganó 46 900 millones de dólares en publicidad, compuesta principalmente por anuncios patrocinados en su sitio web. Esta cifra supera los ingresos globales anuales de Coca-Cola y convierte a Amazon en la tercera plataforma de publicidad más grande de los Estados Unidos, solo por detrás de Google y Facebook.

El trabajo híbrido ha cambiado las reuniones para siempre

El trabajo híbrido ha cambiado las reuniones para siempre

Mike Tolliver, Jonathan Sass

Los trabajadores del conocimiento asisten a un número asombroso de reuniones, muchas de las cuales no son un buen uso de su tiempo. Según investigación reciente de Microsoft, las reuniones ineficientes son el principal obstáculo para la productividad, ya que el 68% de los empleados afirman que no tienen suficiente tiempo de concentración ininterrumpido durante la jornada laboral. Además, las investigaciones muestran que hasta un tercio de las reuniones probablemente sean innecesarias. Este problema afecta negativamente a la productividad y al compromiso, con una estimación de costes en el cientos de miles de millones de dólares.

Cómo obtener resultados rápidamente tras una fusión o adquisición

Cómo obtener resultados rápidamente tras una fusión o adquisición

Jason McDannold, Yale Kwon, Natsuki Sato, Erik Siegler

Una y otra vez, las fusiones no alcanzan su potencial porque la dirección actuó demasiado despacio como para aprovechar el potencial de crecimiento de primera línea de la operación. Los adquirentes suelen tardar —sorprendentemente despacio— en integrar sus funciones de ventas, marketing, experiencia del cliente y otras funciones comerciales.

Pensemos, por ejemplo, en una fusión reciente en la industria de las telecomunicaciones que se basó en gran medida en la creencia de que la nueva empresa podría generar 500 millones de dólares en nuevos crecimientos a partir del aumento de la cuota de cartera y la expansión a nuevos mercados e industrias internacionales. Sin embargo, tras el cierre de la operación, las iniciativas comerciales se retrasaron de seis a 12 meses, mientras que la dirección priorizó partidas como la reestructuración administrativa, la reducción de la plantilla y las sinergias en el gasto de terceros en TI y servicios similares. Los beneficios esperados —el núcleo de la tesis del acuerdo— no empezaron a aparecer hasta bien entrado el segundo año.

Investigación: Las prácticas de DEI más comunes en realidad socavan la diversidad

Investigación: Las prácticas de DEI más comunes en realidad socavan la diversidad

Traci Sitzmann, Shoshana Schwartz, Mary Lee Stansifer

A pesar de la población estadounidense creciente diversidad, los puestos directivos siguen siendo ocupados predominantemente por hombres blancos. Si bien las firmas más grandes llevan más de 40 años comprometiéndose a contratar y formar a trabajadores negros, la representación negra en puestos directivos ha aumentado poco durante este período. En un Análisis de 2021, los empleados negros tenían solo el 7% de funciones gerenciales a pesar de representar el 14% de todos los empleados. Mujeres tener dificultades conseguir puestos de liderazgo a pesar de las pruebas que «las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de liderar con un estilo que sea efectivo».

Aprender a delegar como gerente primerizo

Aprender a delegar como gerente primerizo

Shanna Hocking

Tom, un cliente mío, comenzó nuestra sesión de entrenamiento poniendo su lista de tres páginas de tareas pendientes sobre la mesa entre nosotros. Como nuevo líder de la organización, se sentía entusiasmado con su puesto y abrumado por las responsabilidades que ahora se esperaba que asumiera. Cuando empezamos a revisar su larga lista de tareas, le pregunté: «¿Hay alguien a quien pueda delegar algunas de estas responsabilidades?»

Tom hizo una pausa. «Todas estas son tareas que solo yo puedo hacer», dijo. «Se me dan muy bien».

Por qué las asociaciones de cofundadores fracasan y cómo hacer que duren

Por qué las asociaciones de cofundadores fracasan y cómo hacer que duren

Travis Howell, Steven Gray, Esther Sackett

Elegir un cofundador puede ser una decisión decisiva para las empresas emergentes. Por un lado, los cofundadores pueden aportar las habilidades y otros recursos necesarios de los que puede carecer un fundador individual. Sin embargo, por otro lado, las relaciones con los cofundadores pueden ser una fuente de inmensos conflictos que pueden resultar mortales para una startup. Por ejemplo, las pruebas recientes sugieren que hasta El 43% de los fundadores En última instancia, se ven obligados a comprar a su cofundador debido a las divisiones interpersonales y las luchas de poder.

Cómo hacer que sus colegas compartan su idea

Cómo hacer que sus colegas compartan su idea

Jeff Wetzler

¿Alguna vez ha intentado, una y otra vez, hacer que sus colegas acepten una idea, y ha fracasado? Quizá quiera que su equipo experimente con un nuevo flujo de trabajo, pero están comprometidos con un sistema anticuado y no están de acuerdo con su sugerencia. Tal vez presente una idea sobre cómo debe presentarla a un cliente, pero nadie la aceptará.

En las primeras etapas de su carrera, hacer que la gente no solo escuche, sino que de acuerdo con o para seguir adelante sus ideas o puntos de vista pueden resultar desafiantes. A menudo es un momento en el que tiene el menor cantidad de influencia y siguen forjándose su reputación. En momentos como estos, cuando quiere persuadir a alguien ver (o hacer) las cosas a su manera, puede predeterminado a las habilidades estaba enseñó o socializó para exponer: presentar un argumento racional respaldado por los datos, persistir ante un desafío y proyectar confianza.

5 trampas que debe evitar a medida que gana poder como líder

5 trampas que debe evitar a medida que gana poder como líder

Julie Diamond, Lisa Zigarmi, Lesli Mones
A medida que pasa a un puesto de liderazgo, su relación con el poder cambia: gana más y la gente empieza a actuar de manera diferente a su alrededor debido a su autoridad. ¿Cómo puede evitar las trampas ocultas de la obtención de poder, que lo moldean de maneras que quizás no se dé cuenta? Los autores describen cinco trampas clave en las que pueden caer los líderes (la trampa del salvador, la trampa de la autocomplacencia, la trampa de la evitación, la trampa del amigo y la trampa del estrés) y ofrecen formas de contrarrestar cada una de ellas.
Cómo la IA de generación puede hacer que el trabajo sea más satisfactorio

Cómo la IA de generación puede hacer que el trabajo sea más satisfactorio

Deborah Lovich, Rosie Sargeant, Jacob Smith

Disfrutar del trabajo es importante, y mucho. Nuestras investigaciones anteriores han demostrado que los empleados que disfrutan de su trabajo son Un 50% menos de probabilidades de buscar un nuevo trabajo. Pero aumentar esta emoción es algo más que comida gratis y otros beneficios. Gente trabajar en el trabajo y, por lo tanto, es fundamental que cualquier esfuerzo por mejorar la alegría se base en los ritmos, las rutinas y las tareas del día a los que los empleados dedican su tiempo.

Afronte su miedo a quedarse obsoleto

Afronte su miedo a quedarse obsoleto

Ron Carucci

Walt es un alto ejecutivo que depende de un CEO al que he entrenado durante años en un gran fabricante de piezas para automóviles. Estábamos en la cafetería de la empresa para una de las reuniones del CEO, en la que entregaba los premios al logro de ese año. Mientras entregaba el premio al logro en innovación a un equipo de jóvenes científicos que habían conseguido una importante patente para la empresa, me di cuenta de que Walt tenía una mirada lejana. Le pregunté en qué estaba pensando. Me respondió: “Recuerdo la patente por la que gané ese premio como si fuera ayer”. En realidad había sido 15 años antes. Le pregunté qué sentía al ver cómo el premio recaía en jóvenes científicos que habían crecido en una época de la industria automovilística tan diferente a la suya. Su respuesta me dejó atónito. En tono hosco, se limitó a decir: “Descartado”.

Cuando su equipo descarga su estrés en usted

Cuando su equipo descarga su estrés en usted

Dina Denham Smith
Ser un líder en el cambiante mundo laboral actual es más exigente que nunca desde el punto de vista emocional , y especialmente si tiene que mantener en silencio el bienestar emocional de su equipo o de los demás. En este artículo, la autora esboza cinco estrategias que le ayudarán a desempeñar esta función organizativa vital sin quemarse: 1) Busque comprender - no sentir. 2) Establezca límites. 3) Saboree su impacto positivo. 4) Muéstrese igual de atento. 5) Vincule sus contribuciones al rendimiento.
Investigación: Cómo afecta el trabajo a distancia a las mujeres en las diferentes etapas de su carrera

Investigación: Cómo afecta el trabajo a distancia a las mujeres en las diferentes etapas de su carrera

Natalia Emanuel, Emma Harrington, Amanda Pallais
Si bien se ha hablado mucho sobre los posibles beneficios del trabajo remoto para las mujeres, investigaciones recientes examinan cómo el trabajo desde casa afecta al desarrollo profesional de las ingenieras de software en una empresa de Fortune 500 y revelan que su impacto varía según la etapa profesional. Las ingenieras jóvenes se benefician significativamente de la tutoría presencial, ya que reciben un 40% más de comentarios cuando están sentadas cerca de sus colegas, mientras que las mujeres sénior se enfrentan a una reducción de la productividad debido al aumento de las tareas de tutoría. Los ingenieros varones también se benefician de la proximidad, pero no tanto. Los autores sugieren que reconocer y recompensar los esfuerzos de tutoría podría mitigar estas disparidades, garantizando que las mujeres jóvenes reciban el apoyo adecuado a distancia y que las mujeres mayores reciban una compensación adecuada por sus contribuciones como mentoras.
En defensa del decrecimiento

En defensa del decrecimiento

Christopher Marquis

En mayo de 2023, se celebró la conferencia Beyond Growth en el Parlamento de la UE en Bruselas. Encabezado por líderes gubernamentales y académicos, su agenda era la necesidad urgente de cambiar el sistema económico actual. La culminación fue un manifiesto que decía: «Nuestro mundo se enfrenta a una crisis ecosocial… impulsada por el sistema capitalista mundial, centrada en la expansión (crecimiento) y la acumulación económicas perpetuas. Nuestra obsesión por la expansión económica choca con los límites planetarios finitos».

Cómo hacer que su equipo hable realmente

Cómo hacer que su equipo hable realmente

Elaine Lin Hering

Jim se veía a sí mismo como un líder accesible: con poco ego e interesado en diferentes perspectivas. Pensó que había dejado claro que quería que su equipo alzara la voz. Una y otra vez, les recordaba: «Dígame qué está pasando para que podamos corregir el rumbo pronto». Pero ya fuera en grupos o individualmente, la gente guardaba silencio.

Jim (nombre ficticio) escuchaba entonces de segunda mano de sus compañeros de diferentes departamentos que sus subordinados directos pensaban que los plazos que fijaba no eran razonables y que el equipo no se sentía apoyado. Sus comentarios de 360 grados iniciados por la empresa confirmaron que Jim era parte del problema: quienes le dieron la calificación más baja en cuanto a la competencia de liderazgo «crea seguridad psicológica».

Los líderes tienen que reformular la conversación sobre el regreso a la oficina

Los líderes tienen que reformular la conversación sobre el regreso a la oficina

Mark Mortensen, Amy C. Edmondson

Un flujo constante de empresas de alto perfil de una amplia gama de sectores (incluidas Google, Farmers Insurance, Disney, UPS, Boeing, IBM y Amazon) han exigido a los empleados que regresen a sus oficinas. Si bien sus mensajes sobre estos mandatos de la RTO han variado en forma y tono, gran parte de ellos se han sentido sordos en el mejor de los casos y, en muchos casos, contradictorios o incluso dictatoriales. Como era de esperar, el resultado ha sido una reacción violenta por parte de los empleados y una explosión de fervor en las redes sociales, como en el caso del atractivo viral de El reciente mensaje de vídeo de Internet Brands a los empleados.

Cómo el «lavado de cuidados» aleja a los empleados

Cómo el «lavado de cuidados» aleja a los empleados

Maren Gube, Cynthia Mathieu, Debra Sabatini Hennelly

Tras la pandemia, los empleados han sufrido niveles sin precedentes de estrés y agotamiento y se sienten cada vez más atraídos por las organizaciones con culturas que apoyan el bienestar en el trabajo. Una encuesta de Gallup de 2024 indica que el porcentaje de empleados que están totalmente de acuerdo en que su organización se preocupa por su bienestar general se ha hundido del 49% en 2020 al 21% en 2024, mientras que un encuesta anterior descubrió que mejorar el bienestar y la cultura tenía una calificación mucho más alta que aumentar la compensación entre las cosas que a las personas que «dejan de fumar silenciosamente» les gustaría cambiar de su trabajo.

Los negocios de temporada pueden seguir siendo rentables fuera de temporada. He aquí cómo.

Los negocios de temporada pueden seguir siendo rentables fuera de temporada. He aquí cómo.

Christa Pitts

Una empresa de temporada obtiene sus ingresos principalmente durante períodos pico específicos, que pueden ir de semanas a varios meses. Las industrias que se enfrentan a esta ciclicidad son diversas, desde empresas de mantenimiento del césped, servicios de remoción de nieve y heladerías hasta tiendas de Halloween y granjas de árboles de Navidad. Luego están los impulsados por las necesidades del gobierno o basadas en los plazos, como los servicios de contabilidad durante la temporada de impuestos.

Investigación: Los descuentos más pequeños y precisos podrían aumentar sus ventas

Investigación: Los descuentos más pequeños y precisos podrían aumentar sus ventas

Dinesh Gauri, Abhijit Guha, Abhijit Biswas, Subhash Jha

Los descuentos son una táctica de promoción importante que utilizan los minoristas para impulsar las ventas. Tanto es así que los descuentos fueron un factor importante para tres de cada cuatro compradores por Internet de EE. UU. en 2023, hacer que los consumidores dejen de comprar en otros minoristas, hacer que aumenten el tamaño de su cesta y convencerlos de que hagan compras que de otro modo no harían. Los descuentos tienen un impacto particularmente fuerte en las compras de alimentos, donde El 90% de los consumidores dijeron que se habían abastecido de comida cuando estaban rebajados.

Cómo hacer que las entrevistas de trabajo sean más accesibles

Cómo hacer que las entrevistas de trabajo sean más accesibles

Rebecca Knight

Diseñar un proceso de entrevistas accesible e inclusivo para personas discapacitadas y personas con diferentes estilos de aprendizaje amplía la reserva de talentos y crea un lugar de trabajo más equitativo.

Para los gerentes de contratación, esto requiere un enfoque reflexivo y concienzudo. ¿Por dónde empieza? ¿Qué medidas puede tomar para adaptarse a las necesidades de los candidatos? ¿Cómo mantiene unos criterios de evaluación coherentes? ¿Y cómo puede crear un entorno en el que todos los candidatos tengan la oportunidad de demostrar sus puntos fuertes?

9 preguntas para ayudarlo a averiguar por qué está agotado

9 preguntas para ayudarlo a averiguar por qué está agotado

Rebecca Zucker

No es ningún secreto que gerentes y empleados llevan bastante tiempo sufriendo de agotamiento.

Hay varios factores que pueden provocar el agotamiento, incluidos los contribuyentes individuales, organizacionales, industriales y sociales. Por lo general, no se trata de una causa única, sino de la convergencia de una serie de elementos que, si no se abordan o no se gestionan con el tiempo, en última instancia conducen al agotamiento. Es más que simplemente sentirse cansado o agotado. El Organización Mundial de la Salud caracteriza el agotamiento como compuesto por tres dimensiones clave: sensación sostenida de agotamiento, sensación de ineficacia personal y aumento de la distancia mental con el trabajo (normalmente implica sentimientos de negatividad o cinismo).

The AI-Augmented Leader

The AI-Augmented Leader

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter

Los humanos siempre han sido mejores inventando herramientas que cambian nuestra forma de vivir y trabajar que adaptarse a los grandes cambios que provocan estas herramientas. Piense por un momento en cómo Internet nos ha dado acceso instantáneo a gigabytes de datos y, sin embargo, nos ha distraído más. O cómo las redes sociales nos han permitido estar más conectados que nunca y, sin embargo, también pueden alejarnos o aislarnos.

GenAI está igualando las condiciones para las empresas más pequeñas

GenAI está igualando las condiciones para las empresas más pequeñas

Graham Kenny, Marek Kowalkiewicz, Kim Oosthuizen

Por lo general, las pequeñas y medianas empresas (pymes) no tienen los recursos para refugiarse en un retiro estratégico anual o para detener todo lo que hacen para responder a eventos inesperados que amenazan sus resultados. Esto los pone en desventaja en comparación con sus principales competidores.

Sin embargo, la inteligencia artificial (IA) tiene el potencial de igualar las condiciones. Al utilizarla para ofrecer ideas, opciones y soluciones que van más allá de las capacidades de un equipo directivo pequeño y, quizás limitado, las empresas más pequeñas pueden superar las limitaciones de tiempo, personal y recursos. Aquí presentamos tres estudios de casos sobre cómo la IA ha ayudado a las pymes a compensar su falta de potencia de fuego para crear estrategias.

Investigación: Por qué elegimos el camino difícil de realizar tareas tediosas

Investigación: Por qué elegimos el camino difícil de realizar tareas tediosas

Alicea Lieberman

A menudo nos vemos sumidos en tareas desagradables. Y cuanto más tiempo hagamos una tarea desagradable, más atrapados nos quedamos: persistimos incluso si hay oportunidades de cambiar a alternativas más agradables que logren el mismo objetivo. Por ejemplo, piense en la última vez que se esforzó por escribir un correo electrónico largo en su teléfono en lugar de cambiarlo al ordenador cercano, donde pudo completar la tarea con mayor comodidad. O piense en la última vez que formateó minuciosamente un documento a mano en lugar de utilizar un software fácilmente disponible que pudiera automatizar el proceso. O incluso reflexione sobre la última vez que le quedaba una hora y la pasó viendo un programa de televisión poco agradable en lugar de salir a dar un agradable paseo.

La importancia de establecer límites con su mentor

La importancia de establecer límites con su mentor

Janice Omadeke

En un acto de networking reciente, conocí a una joven profesional en sus primeros cinco años en la fuerza laboral. (Vamos a llamarla Anne.) Estaba en proceso de montaje una junta de mentores, y expresó su preocupación por una persona que parecía ofenderse cuando Anne no siguió su consejo de inmediato o en absoluto. Más le preocupaba la tendencia de esta mentora a centrarse en temas personales, como la planificación familiar futura de Anne, un área que aún no había decidido y que sentía irrelevante para su objetivo actual de conseguir un puesto de ventas en una gran empresa de tecnología. A Anne le gustó este mentor, pero se sentía incómoda con centrarse en su vida personal y no estaba segura de cómo abordarlo.

Incorporación de nuevos empleados en un lugar de trabajo híbrido

Incorporación de nuevos empleados en un lugar de trabajo híbrido

Dawn Klinghoffer, Karen Kocher, Natalie Luna
Mientras navega por el trabajo híbrido, es un buen momento para evaluar cómo sus procesos de incorporación permiten o capacitan a sus nuevos empleados para prosperar. Los investigadores de Microsoft han realizado e identificado estudios que sugieren que la incorporación a un nuevo puesto, equipo o empresa es un momento clave para establecer conexiones con el nuevo gerente y equipo, y hacerlo unos días en persona ofrece beneficios únicos. Pero el solo hecho de exigir a los recién llegados que estén en el lugar a tiempo completo no garantiza el éxito. Los autores explican y ofrecen ejemplos de cómo la incorporación que realmente ayuda a los nuevos empleados a prosperar en el lugar de trabajo moderno tiene que ver menos con el tiempo cara a cara y más con la intención, la estructura y los recursos.
Un nuevo modelo de transformación continua

Un nuevo modelo de transformación continua

Michael Mankins, Patrick Litre

Los programas de transformación se han vuelto omnipresentes, con más de un tercio de las grandes organizaciones participan en algún tipo de transformación en un momento dado. Pero el modelo convencional en el que se basan la mayoría de las empresas para su transformación se ha debilitado a raíz de los rápidos cambios del entorno empresarial actual. Los líderes necesitan un enfoque nuevo, uno que se adapte mejor a la naturaleza en continua evolución de nuestro mundo.

No publique esa oferta de trabajo antes de tomar estos 5 pasos

No publique esa oferta de trabajo antes de tomar estos 5 pasos

Marlo Lyons

Con la prisa por cubrir los puestos, muchos directores de contratación suelen pasar por alto los pasos fundamentales a la hora de ampliar sus equipos. Sin realizar una evaluación exhaustiva del equipo antes de crear las descripciones de los puestos, corren el riesgo de acabar con carencias de habilidades, lo que puede provocar una falta de agilidad. En lugar de simplemente añadir personal, es esencial adoptar un enfoque más estratégico y entender qué habilidades y capacidades adicionales añadirán realmente valor al equipo y a la organización, tanto ahora como en el futuro.

Cómo trabajar para un jefe excesivamente crítico

Cómo trabajar para un jefe excesivamente crítico

Melody Wilding

Trabajar para un jefe muy crítico puede sentirse como operar bajo un microscopio. Cada tarea, por pequeña que sea, parece invitar al escrutinio. Las reuniones a veces parecen inquisiciones y uno se pasa el día oyendo hablar más de lo que va mal que de lo que va bien.

Aunque algunos jefes difíciles pueden ser un reto debido a sus cambios de humor, su falta de claridad o su imprevisibilidad, los líderes muy críticos crean una atmósfera de negatividad constante y omnipresente. Esto puede hacerle caminar sobre cáscaras de huevo, temeroso de cometer errores, y dejarle cuestionando sus decisiones e interacciones.

Deje de pasar por alto el potencial de liderazgo de los empleados asiáticos

Deje de pasar por alto el potencial de liderazgo de los empleados asiáticos

Joy Chen, Angela Cheng-Cimini
¿Cómo pueden las organizaciones estadounidenses aprovechar con éxito el talento de sus empleados asiáticos, ayudándolos a avanzar en sus carreras y, al mismo tiempo, a beneficiarse de las habilidades y perspectivas únicas que ofrece este grupo? Este artículo explica por qué tantos empleados asiáticos ven cómo sus carreras se estancan repentinamente y ofrece cinco medidas que las organizaciones pueden tomar para ayudar a los empleados a superar este obstáculo. Además, los autores explican por qué el aumento de la inversión en los empleados asiáticos puede dar sus frutos a la organización en general.
5 señales de que sus encuentros individuales no funcionan

5 señales de que sus encuentros individuales no funcionan

Jen Dary

Las reuniones individuales son reuniones continuas entre los gerentes y sus subordinados directos. Para los directivos, estos intercambios semanales o quincenales suelen tener dos objetivos: alinearse con las expectativas y generar confianza en los miembros del equipo. Más allá de esto, el uno a uno fomenta relaciones más profundas entre el jefe y el empleado y se puede utilizar para dar y recibir comentarios, establecer objetivos individuales y solucionar problemas.

Investigación: Por qué las empresas deberían revelar su falta de progreso en materia de DEI

Investigación: Por qué las empresas deberían revelar su falta de progreso en materia de DEI

Evan Apfelbaum, Eileen Suh
Muchas empresas se han fijado objetivos para aumentar la diversidad de los empleados y muchas empresas no han alcanzado sus objetivos. La mayoría de los líderes probablemente preferirían mantener en secreto esta falta de progreso, pero las investigaciones muestran que ser transparente al respecto puede tener beneficios. En concreto, este tipo de divulgación puede indicar que se toma la diversidad en serio y que está realmente comprometido con los objetivos que se ha fijado para su organización. Dicho esto, tardar demasiado en progresar puede mermar cualquier buena voluntad que reciba de la divulgación.
4 tipos de riesgos de la IA generacional y cómo mitigarlos

4 tipos de riesgos de la IA generacional y cómo mitigarlos

Öykü Isik, Amit Joshi, Lazaros Goutas

Según un encuesta a 2500 ejecutivos realizada por Gartner la primavera pasada, aproximadamente el 70% de los encuestados informaron que sus organizaciones están estudiando la forma de integrar la IA generativa en sus organizaciones, y se ha informado de que las tasas mundiales de adopción de la IA son más altas en todas las regiones encuestadas, según la Informe sobre el índice de IA de Stanford.

Los gigantes de la tecnología, como Microsoft y Salesforce, ya han integrado la IA generativa en muchos de sus productos y recientemente se han comprometido a ofrecer a las organizaciones la opción de crear versiones personalizadas de sus modelos lingüísticos grandes (LLM). De la empresa suiza de sabores y fragancias Firmenich para El equipo de marketing de Coca-Cola, las empresas sienten una gran curiosidad por saber si estas herramientas pueden crearles nuevo valor (y cómo).

La ventaja estratégica que tienen los minoristas omnicanal sobre Amazon

La ventaja estratégica que tienen los minoristas omnicanal sobre Amazon

Rodney Thomas, Travis Tokar, Remko Van Hoek

El atractivo de las compras en línea es innegable. Como ha demostrado Amazon, los consumidores pueden recibir la entrega de casi cualquier producto con solo hacer clic con el ratón o tocar la pantalla. No es de extrañar Las ventas de comercio electrónico se han más que duplicado en los últimos cinco años y sigue creciendo.

Sin embargo, la entrega a domicilio tiene costes de sostenibilidad ocultos que los consumidores desconocen en gran medida. Si se dan cuenta de estos efectos dañinos, el atractivo general de este canal minorista podría disminuir. Nuestra investigación, que está siendo revisada para su publicación en una revista académica, sugiere que los minoristas omnicanal podrían aprovechar esta situación para aumentar los márgenes, crear negocios más sostenibles y quitarle cuota de mercado a Amazon.

Cuando se expande a un mercado extranjero, su condición de forastero es una ventaja competitiva

Cuando se expande a un mercado extranjero, su condición de forastero es una ventaja competitiva

Lele Sang
Entrar en un mercado extranjero conlleva desafíos inherentes. Muchas empresas globales tienden a superar esos desafíos minimizando su presencia en el extranjero y asimilándose a los entornos locales. Sin embargo, mantener y adoptar la extranjería puede reportar ventajas imprevistas. Ya sea que aproveche el estatus de forastero para acceder a los mercados laborales locales, establecer asociaciones potentes para aumentar la credibilidad o forjar asociaciones estratégicas para fomentar el crecimiento internacional mutuo, su posición en el extranjero puede convertirse en su ventaja competitiva. Al adoptar un enfoque matizado que reconozca y aproveche la extranjería, las empresas no solo pueden navegar sino prosperar en territorios desconocidos.
La IA aumentará la cantidad (y la calidad) de las estafas de suplantación de identidad

La IA aumentará la cantidad (y la calidad) de las estafas de suplantación de identidad

Fredrik Heiding, Bruce Schneier, Arun Vishwanath

Es probable que cualquier persona que haya trabajado en una organización importante haya tenido que recibir formación sobre cómo detectar un ataque de suplantación de identidad, los mensajes engañosos que se hacen pasar por fuentes legítimas y tienen como objetivo engañar a los usuarios para que revelen información personal o hagan clic en enlaces dañinos. Los correos electrónicos de suplantación de identidad suelen aprovechar tiempos delicados y juegan con el sentido de urgencia, como instar al usuario a actualizar una contraseña. Pero lamentablemente tanto para las empresas como para los empleados, las herramientas de IA de generación están haciendo que estos correos electrónicos sean más avanzados, difíciles de detectar y significativamente más peligrosos.

La Ley de Equidad para las Trabajadoras Embarazadas: lo que los empleadores estadounidenses deben saber

La Ley de Equidad para las Trabajadoras Embarazadas: lo que los empleadores estadounidenses deben saber

Liz Morris, Cynthia Thomas Calvert

Las reglas básicas de la adaptación al embarazo han cambiado significativamente recientemente. En abril, la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) publicó reglamento final implementar la Ley de Equidad para las Trabajadoras Embarazadas (PWFA), una nueva ley federal que exige a los empleadores hacer ajustes razonables para el embarazo, el parto y las afecciones médicas relacionadas.

En nuestro trabajo durante el último año asesorando y formando a cientos de empleados, empresas y abogados sobre la nueva ley, hemos visto que muchos empleadores han considerado hasta ahora la legislación, que entró en vigor en 2023, como una extensión de la Ley de estadounidenses con discapacidades (ADA) a las trabajadoras embarazadas. Pero el nuevo reglamento de la EEOC ilustra las importantes formas en que la PWFA exige que los empleadores traten las adaptaciones para el embarazo de manera diferente.

Tres desafíos para el trabajo híbrido y cómo superarlos

Tres desafíos para el trabajo híbrido y cómo superarlos

Mark C. Bolino, Corey Phelps

Más de cuatro años después de que la pandemia de la COVID-19 acelerara el cambio inmediato al trabajo remoto con el conocimiento, está claro que, a pesar de los intentos de algunas organizaciones por atraer a los empleados de vuelta a la oficina a tiempo completo, los acuerdos de trabajo híbridos llegaron para quedarse. Sin embargo, los empleadores siguen teniendo problemas con la implementación. En particular, los gerentes con los que hemos hablado señalan tres temas clave: la programación, la cultura y la productividad.

Por qué debería hacer un seguimiento de la plusvalía de los clientes

Por qué debería hacer un seguimiento de la plusvalía de los clientes

Felix Eggers, Marco Vriens, Rogier Verhulst, Jason S. Talwar, Avinash Collis

En el ámbito de las métricas de comentarios de los clientes, pocos han recibido tanta atención y adopción como el Net Promoter Score (NPS). Presentado hace dos décadas por Frederick Reichheld en su artículo fundamental de Harvard Business Review, «El único número que necesita para crecer», El NPS surgió como un enfoque revolucionario para captar y predecir el crecimiento de la empresa. Conocida por su sencillez (una pregunta única que mide la probabilidad de que los clientes recomienden un producto o servicio a otros), se convirtió en una herramienta fundamental para que las empresas midan los comentarios de los clientes. Empresas de todos los sectores y regiones adoptaron la métrica y encontraron correlaciones entre las altas puntuaciones del NPS y la mejora de la rentabilidad, la retención y el crecimiento.

5 mitos que los expatriados creen sobre los empleados locales

5 mitos que los expatriados creen sobre los empleados locales

Snejina Michailova, Anthony Fee

Los trabajos para expatriados son difíciles. Un buen desempeño en ellas puede ser un trampolín para el ascenso profesional en las empresas multinacionales. El fracaso puede repercutir gravemente en los expatriados y sus familias. Si bien varios factores contribuyen al rendimiento excesivo o inferior de los expatriados, un secreto que muchos se muestran reacios a reconocer**—** o incluso reconocer**—** es el papel que desempeñan los colegas nacionales del país anfitrión en sus tareas internacionales.

Cómo una empresa china de vehículos eléctricos hizo que el cambio de baterías funcionara

Cómo una empresa china de vehículos eléctricos hizo que el cambio de baterías funcionara

Chengyi Lin

La ansiedad por la autonomía ha sido uno de los obstáculos más importantes para la adopción de los vehículos eléctricos (EV) entre los consumidores. Por ejemplo, si quisiera conducir un Tesla Model 3 desde París hasta el famoso Mont Saint-Michel, que está a unos 360 km (o 220 millas de distancia), tendría que planificar cuidadosamente mi ruta y parar en una de las estaciones de supercargadores de Tesla, cerca de París, antes de ir hacia el este, ya que simplemente no hay otras estaciones de supercargadores en el camino.

¿Su jefe practica la positividad tóxica?

¿Su jefe practica la positividad tóxica?

Mita Mallick

«Añadamos otro millón de dólares a la previsión de este año», dijo nuestro vicepresidente con entusiasmo. En nuestra reunión de equipo, se puso de pie y gritó: «¡Podemos hacerlo! ¡Creo en usted! ¡Hagámoslo!» mientras aplaude. Al pasear por la sala de conferencias, alternaba entre dar palmaditas en la espalda a los miembros del equipo y ofrecerles bombas de puño.

Mi colega y yo nos miramos con incredulidad. Nuestro jefe de cadena de suministro nos acababa de avisar de que nuestro último producto se vendía más rápido de lo que podíamos producirlo y una de nuestras instalaciones ya no podía producir este producto en concreto. Nuestro vicepresidente sabía todo esto, pero nos obligó a añadir un millón de dólares más a la previsión. Ninguna cantidad de ilusiones, vibraciones positivas o actitud positiva podría llevarnos a cumplir este nuevo objetivo de previsión.

La IA está haciendo que los economistas reconsideren la historia de la automatización

La IA está haciendo que los economistas reconsideren la historia de la automatización

Walter Frick

¿La inteligencia artificial está a punto de dejar sin trabajo a un gran número de personas? La mayoría de los economistas dirían que la respuesta es no: si la tecnología deja a las personas sin trabajo permanentemente, por qué, tras siglos de nuevas tecnologías, aún quedan tantos trabajos? Afirman que las nuevas tecnologías hacen que la economía sea más productiva y permiten a las personas dedicarse a nuevos campos, como el paso de la agricultura a la fabricación. Por esa razón, los economistas han compartido históricamente la opinión general de que, sea cual sea la agitación que pueda causar el cambio tecnológico, es «entre benigno y benévolo».

Tres formas de comunicar con claridad la estrategia de su empresa

Tres formas de comunicar con claridad la estrategia de su empresa

Constantinos C. Markides, Andrew MacLennan

Un piloto nos contó una vez la historia de un accidente en un vuelo a primera hora de la mañana en la década de 1950. Cuando el avión aceleró para despegar, el capitán vio la expresión hosca de su ingeniero de vuelo y gritó: «Anímese, George». Pero en su estado de sueño, lo que el maquinista oyó fue: «Prepárese, George» —y levantó debidamente el tren de aterrizaje— prematuramente, ya que no estaban del todo en el aire. El avión se hundió en su fuselaje y se detuvo, causando muchos daños. Por suerte, nadie resultó herido.

Cómo los vendedores pueden adaptarse a las búsquedas impulsadas por la LLM

Cómo los vendedores pueden adaptarse a las búsquedas impulsadas por la LLM

Stefano Puntoni, Mike Ensing, Jarvis Bowers

Para millones de consumidores en todo el mundo, Google es el punto de acceso a Internet y, como resultado, la empresa disfruta hoy en día de un Cuota de mercado del 91% en el mercado de 50 000 millones de dólares de los anuncios de búsqueda. Sin embargo, gracias a la llegada de los modelos lingüísticos extensos (LLM), ahora parece posible una reorganización por primera vez en dos décadas.

¿Por qué es eso? Porque los LLM ofrecen una experiencia de búsqueda muy diferente a la del navegador web. La mayor diferencia es la siguiente: los LLM prometen responder a las consultas no con enlaces, como hacen los navegadores web, sino con respuestas.

Todas las estrategias empresariales se dividen en 4 categorías

Todas las estrategias empresariales se dividen en 4 categorías

Jerome Barthelemy

El problema con los marcos estratégicos es que, aunque pueden ayudarlo a determinar si una oportunidad determinada es atractiva o si es probable que una estrategia en particular funcione, por lo general no le ayudan en la tarea de identificar la oportunidad o elaborar la estrategia desde el principio. Como dijo el legendario experto en estrategia Gary Hamel:» El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no tiene ninguna teoría de la creación de estrategias.”

Escalar una startup mediana

Escalar una startup mediana

Benjamin Hallen, Ed Hallen

La concepción popular del emprendimiento es que viene en dos tamaños. Las empresas emergentes a escala de riesgo aspiran a conseguir valoraciones de mil millones de dólares en una década dirigiéndose a los grandes mercados de forma disruptiva a través de tecnologías o modelos de negocio innovadores. Estos aspirantes a «unicornios» captan la atención de muchos capitalistas de riesgo y ángeles e incluyen historias de éxito como Google, Meta y Airbnb. En el otro extremo del espectro, el emprendimiento de pequeñas empresas abarca empresas que comienzan pequeñas y, a menudo, permanecen así, que compiten en mercados maduros utilizando plantillas establecidas, como restaurantes, minoristas y empresas de servicios locales.

Tres formas de hacer una solicitud que no parezca coercitiva

Tres formas de hacer una solicitud que no parezca coercitiva

Rachel Schlund, Roseanna Sommers, Vanessa Bohns

Cuando dota de personal a un proyecto, pide a su equipo que trabaje horas extras o busca a alguien para una tarea de última hora a fin de cumplir con un plazo, a veces parece que necesita que sus empleados digan «sí» cueste lo que cueste. Pero, ¿cuánto cuesta eso? Cuando los empleados se sienten presionados o culpables para que acepten una solicitud que personalmente encuentran desagradable, puede provocar sentimientos de arrepentimiento, frustración y resentimiento. Un empleado que acepte a regañadientes una solicitud en este momento puede proporcionarle una asistencia de menor calidad o dejar de cumplir su compromiso en un momento menos conveniente.

Cómo su empresa debe aprovechar la economía de los creadores

Cómo su empresa debe aprovechar la economía de los creadores

Rebecca Karp, Carolyn Fu, Simon Friis

Olvídese de lo que sabía sobre los creadores o personas influyentes como Mr. Beast y Charli D’Amelio que crean contenido para YouTube, Instagram y TikTok. Los creadores de contenido están reescribiendo silenciosamente las normas de innovación y estrategia para multitud de empresas establecidas, especialmente en los sectores de bienes y servicios de consumo. Al cambiar la forma en que los consumidores buscan y utilizan los productos, los creadores: 1) impulsan la demanda de productos y servicios cada vez más especializados; 2) aceleran los ciclos de vida de los productos; y 3) cambian lo que los clientes realmente valoran.

Un gran argumento de venta depende de la historia correcta

Un gran argumento de venta depende de la historia correcta

Gina Fong, Esther Choy

Cuando trabaja en ventas, tiene que ser un gran narrador de historias. Esto es cierto tanto si habla con un posible cliente, un socio o un distribuidor de su producto. En una tienda de abarrotes, por ejemplo, donde el espacio en las estanterías es limitado, debe convencer al minorista de que colocar el producto en un lugar visible generará mayores beneficios para todos. Del mismo modo, en una convención de ventas, tiene que garantizar a los posibles clientes que lo que vende vale la pena su inversión. Ambas situaciones requieren un nivel de persuasión, y eso a menudo implica contar una historia convincente.

Necesita nuevas habilidades para dar un giro profesional. He aquí cómo encontrar tiempo para construirlos.

Necesita nuevas habilidades para dar un giro profesional. He aquí cómo encontrar tiempo para construirlos.

Elizabeth Grace Saunders

A veces no solo quiere un nuevo trabajo, quiere un radical cambio de carrera. Tal vez se ha dedicado a las finanzas y ahora quiere ser acupunturista, es un vendedor ansioso por dirigir una empresa emergente o es un educador que quiere dedicarse a la restauración y la planificación de eventos.

En estas situaciones, se necesitará algo más que escuchar unos cuantos seminarios web para adquirir los conocimientos o la experiencia que necesita para llegar a donde quiere ir. Debe dedicar una cantidad significativa de tiempo al aprendizaje autodirigido, a la formación formal o incluso a un segundo trabajo para adquirir las habilidades necesarias para el gran salto.

Cómo los artistas pueden hacer la transición al mundo empresarial

Cómo los artistas pueden hacer la transición al mundo empresarial

Jesse Feister, Adam Rosenwach, Stewart D. Friedman

Vivimos en una época dorada de oportunidades para los creativos que persiguen sus sueños. Con las plataformas sociales actuales, monetizar su creatividad nunca ha sido tan posible. Como resultado, decenas de millones de jóvenes que de otro modo seguirían trayectorias profesionales tradicionales están dedicándose a sí mismos en la economía de los creadores. Es una nueva versión de una historia antigua.

Durante décadas, los músicos, actores, artistas y otros creativos han estado posponiendo las carreras tradicionales para dedicar sus primeros años profesionales a perseguir sus pasiones. Muchos de los que están dispuestos a renunciar a otros trabajos para dedicarse a esta rutina sin garantías son personas apasionadas y su experiencia puede aportar valiosas habilidades para toda la vida.

Los miembros de su equipo no participan en las reuniones. Esto es lo que debe hacer.

Los miembros de su equipo no participan en las reuniones. Esto es lo que debe hacer.

Luis Velasquez

Sue, una antigua clienta mía, estaba empezando un nuevo puesto de vicepresidenta en una organización de tecnología financiera. Descubrió rápidamente que el equipo que había heredado tenía un nivel de participación, colaboración, cuestionamiento y compromiso general más bajo que el que había dejado atrás. Esto se hizo particularmente evidente en las reuniones de equipo.

Los desafíos de Sue no sorprenden dada la generalización problemas con cultura de reuniones. Investigar ha demostrado que 9 de cada 10 personas sueñan despiertas en las reuniones, el 50% considera que las reuniones son improductivas, el 25% de las reuniones se dedican a discutir temas irrelevantes y el 75% de los líderes no han recibido formación formal sobre cómo llevar a cabo una reunión.

¿Su forma de pensar sobre la IA generativa limita su crecimiento profesional?

¿Su forma de pensar sobre la IA generativa limita su crecimiento profesional?

Tom Popomaronis

A pesar de la inmensa publicidad en torno a la inteligencia artificial generativa (GenAI) en los últimos 18 meses (o quizás en parte por ella), mucha gente sigue teniendo ideas erróneas sobre sus capacidades, utilidad y posible impacto. Algunos creen que es un moda pasajera o un inminente amenaza a la creatividad humana. Para los jóvenes profesionales, es el origen de un dilema único: ¿«cree en el bombo publicitario» de la IA y la utiliza como guía para su desarrollo profesional y sus ambiciones? ¿O se queda en los caminos trillados y se centra en desarrollar habilidades más tradicionales y seguir trayectorias convencionales?

Un modelo para expandir su negocio en los mercados extranjeros

Un modelo para expandir su negocio en los mercados extranjeros

Joshua Conrad Jackson

Walmart en la década de 1990 parecía estar a punto de convertirse en un gigante mundial. Tras un rápido crecimiento en el mercado nacional estadounidense a lo largo de la década de 1980, la empresa abrió su primera tienda internacional en Ciudad de México en 1991, seguida de Canadá en 1994. En 1998, se había expandido a Alemania y Corea del Sur, apostando a que su enfoque empresarial de «siempre el precio más bajo» bastaría para superar a los vendedores extranjeros.

Cómo solicitar la opinión que realmente necesita

Cómo solicitar la opinión que realmente necesita

Liane Davey

Probablemente haya oído hablar de «el regalo de los comentarios», pero ¿lo ha recibido alguna vez? Cuando se entrega bien, el don de los comentarios es la franqueza y se produce cuando alguien expone cómo su comportamiento afectó a sus propios pensamientos y sentimientos, por ejemplo: «Cuando habló por encima de mí, sentí que no se valoraba mi perspectiva».

Por desgracia, es más probable que lo que recibe sea decididamente menos valioso (o atractivo) que un regalo. En cambio, lo que su gerente o sus compañeros hacen pasar por comentarios es probablemente una descripción vaga o subjetiva de lo bueno o malo de su comportamiento, con poca o ninguna visión de sus pensamientos y sentimientos subjetivos: «Fue grosero y me interrumpió». Eso no ayuda.

Su presencia en las redes sociales puede ayudarlo a conseguir (o perder) una oportunidad laboral

Su presencia en las redes sociales puede ayudarlo a conseguir (o perder) una oportunidad laboral

Rebecca Knight

Su presencia en las redes sociales puede hacer o deshacer su búsqueda de empleo. Aprovechar las conexiones e ideas de su red puede darle una ventaja, pero es fundamental ser inteligente y mantener la profesionalidad. Entonces, ¿cómo publica sobre su búsqueda de trabajo sin parecer desesperado? ¿Cuál es la mejor manera de demostrar sus habilidades para asegurarse de que sus contactos piensan en usted en busca de oportunidades? Si usted es empleado actualmente, ¿cómo puede indicar sutilmente que está abierto a un nuevo trabajo sin levantar señales de alerta en el trabajo? Y si es un recién graduado que acaba de entrar en el mundo laboral, ¿por dónde empieza?

¿Qué es lo que realmente lo motiva en el trabajo?

¿Qué es lo que realmente lo motiva en el trabajo?

Carrie Ott-Holland

La mayoría de nosotros queremos sentirnos recompensados y reconocidos por un trabajo bien hecho. Y la mayoría de los empleadores quieren incentivar a sus trabajadores a tener un buen desempeño y a mantener su compromiso. Si bien estas dos cosas deberían alinearse, lamentablemente los empleadores no siempre lo hacen bien. Una cena de equipo puede ser la divertida culminación de un proyecto grupal, o puede parecer una frustrante suplente si esperaba una recompensa monetaria. Por otro lado, un bono en efectivo que aparezca silenciosamente en su bandeja de entrada puede resultar extraño si esperaba el reconocimiento público por una obra heroica. Sin embargo, algunas personas prefieren decir que están enfermas que ponerse delante de sus colegas para recibir un premio.

Entender su NDA (y cuándo se puede romper)

Entender su NDA (y cuándo se puede romper)

Stephen M. Kohn

Los acuerdos de confidencialidad (NDA) están muy extendidos en el mundo empresarial. Impiden que los empleados puedan dañar a una organización al divulgar secretos comerciales e información confidencial o hacer comentarios despectivos sobre la empresa a terceros. Si bien, sobre el papel, el objetivo de los NDA es proteger la información confidencial, pueden ser utilizado indebidamente para asfixiar y asustar a los empleados en silencio.

Algunos NDA restringen ilegalmente la capacidad de un empleado de denunciar una mala conducta a agencias gubernamentales, como el Departamento de Trabajo (DOL) de los Estados Unidos o la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) de los Estados Unidos. Infracciones de valores, que incluyen fraude, uso de información privilegiada, y manipulación del mercado, son algunas de las formas más comunes de mala conducta que las empresas intentan impedir que los empleados denuncien. De hecho, solo el año pasado, varias empresas de la lista Fortune 500… JP Morgan, D.E. Shaw, y CBRE, por nombrar solo algunos, han sido acusados de este tipo de violaciones.

Utilice la escucha activa para ayudar a un colega a tomar una decisión difícil

Utilice la escucha activa para ayudar a un colega a tomar una decisión difícil

Cheryl Strauss Einhorn

Arnaldo era el director de operaciones de una exitosa firma de inversiones. Recientemente, los resultados de la empresa estaban por debajo de las expectativas. Este bajo rendimiento se debió a una gran inversión que el director de inversiones, Russ, se comprometió a realizar. Arnaldo había recibido varias llamadas de inversores que querían que Russ vendiera la inversión que perdía dinero. Así que, cuando Russ pidió una reunión para hablar de la rentabilidad del fondo, el instinto de Arnaldo fue hacer una propuesta de venta, para resolver el problema.

4 errores de currículum que debe evitar cuando no tiene mucha experiencia

4 errores de currículum que debe evitar cuando no tiene mucha experiencia

Irina Cozma

Currículums. Los ame o los odie, probablemente necesite uno cuando solicite un trabajo. El currículum desempeña una función táctica específica en su búsqueda: conseguirle la entrevista. Tiene que asegurarse de que marca algunas casillas para hacer ese trabajo, ya que, aunque aproveche su red, tarde o temprano tendrá que compartir su currículum con el director de contratación.

Si bien hay muchos consejos que cubren cómo elaborar un currículum sólido: facilitar las cosas para IA para escanear, centrarse en habilidades relevantes, e incluir palabras clave de la descripción del puesto, entre otros consejos — se ha compartido menos sobre lo que debe evitar. Pero entender los errores más comunes que cometen los candidatos a un puesto y cómo superarlos es tan importante como saber qué hace que un currículum destaque. Puede ser la diferencia que lo diferencie de sus competidores y lo ayude a conseguir esa entrevista.

Una forma de ayudar a los empleados a ahorrar de emergencia

Una forma de ayudar a los empleados a ahorrar de emergencia

Timothy Flacke, Peter Tufano

Abordar problemas sistémicos como la desigualdad, las crisis de salud pública y los desafíos climáticos puede parecer una aspiración de los gobiernos y las empresas sociales, pero las empresas tienen un potencial sin explotar para marcar también una enorme diferencia. En una encuesta reciente de Edelman, más del 70% de las personas en 14 países dijo que los negocios podrían tener un impacto positivo en temas como los resultados de salud, la desigualdad y el cambio climático si dedicó recursos a abordarlos y hasta un 30% confiaba en que las empresas podrían tener un impacto que «cambiaría las reglas del juego».

Investigación: Lo que las empresas no saben sobre la forma en que los trabajadores utilizan la IA

Investigación: Lo que las empresas no saben sobre la forma en que los trabajadores utilizan la IA

Jeremie Brecheisen
Los líderes que están estudiando cómo la IA podría adaptarse a sus operaciones empresariales no solo deben navegar por un amplio y cambiante panorama de herramientas, sino que también deben facilitar un cambio cultural significativo en sus organizaciones. Pero las investigaciones muestran que los líderes no entienden del todo el uso de la IA ni su preparación para la misma por parte de sus empleados. Además, un número importante de estadounidenses no confía en el uso de la IA por parte de las empresas. Este artículo ofrece tres recomendaciones para que los líderes encuentren el equilibrio adecuado entre control y confianza en torno a la IA, entre ellas medir la forma en que sus empleados utilizan actualmente la IA, cultivar la confianza mediante el empoderamiento de los directivos y adoptar una estrategia de IA basada en un propósito que se base en el propósito de la empresa, en lugar de una estrategia repleta de reglas impulsada por el miedo.
En qué se equivocan las empresas con respecto a la contratación basada en las habilidades

En qué se equivocan las empresas con respecto a la contratación basada en las habilidades

Joseph Fuller, Matt Sigelman

La lógica de la contratación basada en las habilidades es irreprochable. El talento escasea y el progreso en el fomento de la diversidad laboral sigue siendo lento, por lo que tiene sentido crear una red lo más amplia posible a la hora de contratar. La forma más obvia de que las empresas lo hagan es dejar de exigir un título universitario para muchas ofertas de trabajo, una práctica que, según un Informe de la Oficina del Censo de 2023, elimina de la consideración a casi dos tercios de los trabajadores y afecta de manera desproporcionada a los trabajadores negros e hispanos.

Por qué los empleados que trabajan al otro lado de los silos se agotan

Por qué los empleados que trabajan al otro lado de los silos se agotan

Eric Quintane, Sunny Lee, Jung Won Lee, Camila Umaña Ruiz, Martin Kilduff

En el complejo y acelerado entorno empresarial actual, fomentar la colaboración entre silos organizativos, ya sea entre diferentes equipos, divisiones u oficinas regionales, ya no es un lujo, sino una necesidad. Es clave para mejorar el rendimiento, impulsar la innovación y acelerar la coordinación.

Tanto la investigación como la práctica destacan la importancia de contratar a los empleados en la destrucción de silos. Estas personas, conocidas como «cruzan los límites» o «agentes de redes», suelen ir más allá de sus funciones formales para cerrar las brechas entre las personas y las unidades desconectadas de una organización, lo que facilita el flujo de ideas, información y recursos. Investigación también sugiere que participar en estas actividades puede impulsar la carrera de los empleados, ya que están expuestos a información y puntos de vista estratégicos únicos de diferentes partes de la organización.

Ha regresado de su programa de desarrollo de liderazgo. ¿Y ahora qué?

Ha regresado de su programa de desarrollo de liderazgo. ¿Y ahora qué?

Brenda Steinberg, Michael D. Watkins

Tras participar en un buen programa de desarrollo del liderazgo, sin duda se sentirá inspirado para transformarse a sí mismo, a su equipo y a su organización. Por eso las empresas gastan más de 46 000 millones de dólares al año en ese tipo de entrenamiento. Quieren que sus empleados, desde personas con alto potencial hasta altos ejecutivos, ganen energía y un propósito aprendiendo e imaginando el futuro con los demás.

3 mitos sobre la gestión que hacen descarrilar a las empresas emergentes

3 mitos sobre la gestión que hacen descarrilar a las empresas emergentes

Martin Gonzalez, Josh Yellin
En su trabajo con más de 10 000 líderes de empresas emergentes en 70 países, los autores identifican tres mitos de gestión comunes entre los líderes de empresas emergentes que buscan hacer crecer sus empresas: el mito de crecer sin jerarquizar, el mito de la armonía estructural y el mito de la heroicidad sostenida. Al entender por qué los emprendedores caen en estos mitos, los fundadores pueden calibrar mejor sus propios impulsos inconformistas y, en cambio, confiar en pruebas rigurosas sobre lo que realmente lleva al éxito.
Cómo implementar la IA: de manera responsable

Cómo implementar la IA: de manera responsable

Michael Wade, Tomoko Yokoi

Cuando el Parlamento de la UE aprobó la Ley de Inteligencia Artificial (IA) a principios de 2024, Deutsche Telekom, uno de los principales proveedores de telecomunicaciones de Alemania, se mostró confiado y preparado. Desde que creó su principios de IA responsable en 2018, la empresa se esforzó por integrar estos principios en el ciclo de desarrollo de sus productos y servicios basados en la IA. «Anticipamos que la normativa sobre la IA estaba en el horizonte y animamos a nuestros equipos de desarrollo a integrar los principios en sus operaciones por adelantado para evitar ajustes disruptivos más adelante. La IA responsable ha pasado a formar parte de nuestras operaciones», explicó Maike Scholz, de cumplimiento grupal y ética empresarial de Deutsche Telekom.

Los precios dinámicos no tienen por qué alejar a sus clientes

Los precios dinámicos no tienen por qué alejar a sus clientes

Marco Bertini, Oded Koenigsberg

Los precios dinámicos, la práctica de variar los precios en respuesta a las cambiantes condiciones del mercado, han salido mucho en las noticias últimamente, y no precisamente por buenas razones. La cadena de pubs británica Stonegate, la franquiciadora de comida rápida Wendy’s, y la aerolínea JetBlue recientemente recibieron fuertes críticas por sus planes de permitir que los precios de algunos de sus productos fluctúen en función de la demanda. A mediados de abril, el empresa propietario y operador de los parques temáticos de Legoland y los museos Madame Tussauds anunció sus propios planes para hacer variar los precios, lo que la prensa empresarial suele denominar precios de «aumento de precios» o «al estilo Uber».

Cómo replantearse su carrera como nido vacío

Cómo replantearse su carrera como nido vacío

Anne Sugar

A medida que avance en su carrera, sin duda encontrará algunos hitos y puntos de transición importantes que podrían llevarlo a hacer una pausa y volver a evaluar el camino en el que se encuentra. Uno de esos hitos que afecta a los padres que trabajan es convertirse en un nido vacío. Cuando los niños se van de casa para ir a la universidad u otras oportunidades, siga rutinas predecibles que ordenen gran parte de la vida familiar: prácticas y juegos deportivos, conciertos, eventos escolares especiales, etc. ¿Qué pasa con todo ese tiempo una vez que sus hijos se mudan? El cambio repentino y la pérdida de previsibilidad puede resultar disruptivo, tanto para su vida familiar como para su carrera.

Cuando alguien a quien dirige no sigue la política de regreso a la oficina

Cuando alguien a quien dirige no sigue la política de regreso a la oficina

Rebecca Knight
Qué debe hacer si algunos de sus ¿los miembros del equipo siguen sin querer ir a la oficina después de que su empresa haya impuesto un mandato? ¿Cómo logra el equilibrio adecuado entre seguir las políticas de la empresa y entender la necesidades de sus empleados ? En este artículo, el autor comparte los consejos de dos expertos sobre cómo afrontar esta complicada situación.
Cómo presentar ante un público que sabe más que usted

Cómo presentar ante un público que sabe más que usted

Deborah Grayson Riegel

Llevaba cinco años ejerciendo como entrenador ejecutivo cuando me invitaron a dirigir un taller sobre «Habilidades de entrenamiento para líderes de recursos humanos» en una conferencia mundial. Cuando la sala se llenó de participantes, identifiqué a algunos compañeros que ya llevaban más de una década como entrenador profesional. Sentí que la duda sobre mí mismo empezaba a hacer efecto:¿Por qué estaban aquí? ¿Qué vinieron a aprender? ¿Por qué quieren saber de mí?

Uso de los datos para diseñar sus políticas laborales híbridas

Uso de los datos para diseñar sus políticas laborales híbridas

Heidi Grant, Ginnie Carlier, Frank Giampietro

A pesar de años de esfuerzo y de una gran cantidad de liderazgo intelectual (algunos de ellos con un valor cuestionable), los líderes de todos los sectores siguen esforzándose por encontrar la manera de crear políticas que equilibren su deseo de que los empleados vuelvan a la oficina con el deseo constante de flexibilidad de los empleados. Los directivos también se esfuerzan por hacer que estas medidas y políticas funcionen y mantener a sus equipos comprometidos en una era sin precedentes incertidumbre y agotamiento.

Investigación: Es poco probable que negociar ponga en peligro su oferta de trabajo

Investigación: Es poco probable que negociar ponga en peligro su oferta de trabajo

Einav Hart, Julia Bear, Zhiying (Bella) Ren

Imagine que acaba de recibir una oferta de trabajo para un puesto que le entusiasma. ¿Y ahora qué? Podría considerar negociar un salario más alto, flexibilidad laboral u otras prestaciones, pero está preocupado. No puede dejar de pensar: ¿Y si no consigo lo que pido? O, en el peor de los casos, ¿qué pasa si el director de contratación decide retirar la oferta?

En nuestra nueva investigación, publicado en Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, investigamos la precisión con la que los candidatos entienden su probabilidad de poner en peligro una oferta de trabajo si negocian. En nuestros estudios, pedimos a los candidatos y a los directivos que estimaran la probabilidad de que se anule la oferta a un candidato que negocie.

Survey: How People Experience Chronic Illness at Work

Survey: How People Experience Chronic Illness at Work

Katie Bach, Gretchen Gavett

Tens of millions of people worldwide have long Covid, a multisystem illness that can arise after a bout of Covid-19. It’s one of several complex chronic medical conditions with symptoms like fatigue, post-exertional malaise, cognitive impairment, pain, and neurological and sleep issues. (Myalgic encephalomyelitis/chronic fatigue syndrome, or ME/CFS; postural orthostatic tachycardia syndrome, or POTS; and Ehlers-Danlos syndrome, or EDS, are others, to name a few.) What is it like to work while experiencing one of these conditions? And how much do people’s colleagues and managers know about how to accommodate employees who have them?

How to Weigh the Risks of Disclosing a Disability

How to Weigh the Risks of Disclosing a Disability

Ludmila N. Praslova

Whether to disclose your long Covid, or any other nonapparent condition or disability, to your employer is a deeply personal and consequential decision. While disclosing may help you access accommodations, it carries risks stemming from stigma and ableism. You might get support, but you might also be met with suspicion, resentment, and accusations of making it all up.

Consider a composite case study. Ali developed long Covid while working at an international consulting company. He worried about disclosing it at work, but symptoms including extreme fatigue and dizziness were interfering with his travel for in-person projects. He eventually confided in the department head, who made accommodations, assigning Ali to remote consulting and research projects.

Long Covid at Work: A Manager’s Guide

Long Covid at Work: A Manager’s Guide

Katie Bach, Ludmila N. Praslova, Beth Pollack

Before the pandemic, Dara was a research engineer, thriving in a job that involved complex technical design and problem-solving. (Names in this article have been changed for privacy.) She was also an avid baker and a voracious reader. Then in March 2020, she got Covid-19. Even after the acute illness had passed, many symptoms remained: Dara struggled to sit up for more than half an hour, was too breathless and lightheaded to walk even short distances, and had severe brain fog that left her unable to hold a conversation or write an email. She used all of her paid and unpaid leave to rest and try to recover. Eventually she improved enough to return to work — but she knew her job needed to change.

Por qué las empresas deben volver a comprometerse con la lucha por los derechos LGBTQ+

Por qué las empresas deben volver a comprometerse con la lucha por los derechos LGBTQ+

Sylvia Ann Hewlett, Todd Sears

En lo que respecta a la equidad y la inclusión, el progreso rara vez es acumulativo. Los derechos LGBTQ+ son un buen ejemplo.

Había dramático ganancias en el período de 20 años comprendido entre 2000 y 2020. Ya sea que se refiera a la reducción de la discriminación y el acoso en el lugar de trabajo o en la vida privada, a lo largo de estas décadas, las personas gays, queer y trans lucharon y ganaron un gran número de derechos importantes: la igualdad de trato en el trabajo, el matrimonio legal, la libertad de criar a los hijos y la posibilidad de servir abiertamente en el ejército son solo algunos ejemplos. La cúspide de esta tendencia progresista fue la decisión del Tribunal Supremo Bostock contra el condado de Clayton en 2020, que amplió la Ley de Derechos Civiles de 1964 para incluir la protección contra la discriminación por motivos de orientación sexual e identidad de género.

4 tipos comunes de conflictos de equipo y cómo resolverlos

4 tipos comunes de conflictos de equipo y cómo resolverlos

Randall S. Peterson, Priti Pradhan Shah, Amanda J. Ferguson, Stephen L. Jones

Si alguna vez ha dirigido un equipo o ha trabajado en uno, sabe que los conflictos dentro de un equipo son tan inevitables como distraen. Muchos directivos evitan tratar los conflictos en su equipo siempre que es posible, con la esperanza de que personas razonables puedan solucionarlo. A pesar de ello, las investigaciones muestran que los directivos gastan más del 20% de su tiempo, en promedio, gestionando conflictos.

Pensemos en Barbara, una alta ejecutiva que compartió con nosotros una historia memorable sobre la convocación de una reunión especial de equipo al final de un día particularmente brutal de malas noticias. Su propósito previsto para la reunión era acordar las medidas a tomar con la esperanza de que el equipo volviera a encarrilarse. Lo que obtuvo en la reunión, lamentablemente, fue que muchos miembros del equipo se culparon unos a otros y defendieron sus propias acciones individuales. En 10 minutos, supo que tenía que cambiar de táctica o la reunión se descontrolaría.

El desafío de dejar un trabajo de larga duración para empezar algo nuevo

El desafío de dejar un trabajo de larga duración para empezar algo nuevo

Dorie Clark, Natalie Nixon

Retirarse de un trabajo en el que ha estado la mayor parte de su carrera es agridulce: disfrutar de un capítulo que ha concluido con éxito y, al mismo tiempo, hacer frente a la transición a una nueva fase de la vida.

Pero, ¿dejar un trabajo en el que ha estado durante años o décadas para crear su propia empresa o ir a otra empresa? Esa es una experiencia emocional y práctica completamente diferente.

El aterrizaje suave de la economía estadounidense sigue por buen camino

El aterrizaje suave de la economía estadounidense sigue por buen camino

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves
Si bien recientemente ha habido una serie de datos macroeconómicos decepcionantes, en realidad, estos acontecimientos son señales de las fortalezas, no de las debilidades de la economía estadounidense. El pesimismo económico de los últimos años se debe a menudo a una mala interpretación del consumidor estadounidense. Con demasiada frecuencia, se les califica de presionados financieramente, agotando sus ahorros de la era de la pandemia y se tambalean por el recorte de ingresos reales que la inflación les ha impuesto. En este relato, la demanda es artificialmente alta y su colapso se ha retrasado, no se ha evitado. El consumo también sigue distorsionado por los giros posteriores a la pandemia, pero el consumo agregado se sitúa más de 1,5 billones de dólares por encima de los niveles de 2019 en términos reales. Sin embargo, esta fortaleza no es un bien absoluto para todas las empresas: si bien los altos tipos de interés se han absorbido con éxito en conjunto, siguen creando dificultades existenciales para algunas empresas y hogares. Los ejecutivos tienen que resistirse a la tentación de responder a cada detalle de la volatilidad de los datos y ajustar sus modelos mentales para liderar una era de rigidez.
La prohibición de no competencia de la FTC debería haberse hecho hace mucho tiempo

La prohibición de no competencia de la FTC debería haberse hecho hace mucho tiempo

Orly Lobel

La Comisión Federal de Comercio (FTC) hizo historia la semana pasada cuando se aprobó una nueva regla eso altera radicalmente el panorama de los acuerdos laborales en los EE. UU. La norma de no competencia de la agencia adopta una prohibición total del uso de cláusulas de no competencia en cualquier sector con cualquier trabajador, incluidos los de los altos niveles ejecutivos. La norma se promulga utilizando la autoridad de la FTC para determinar las prácticas que son métodos de competencia desleales. Para aquellos, como yo, que llevan mucho tiempo en contra del uso de la no competencia, este momento ha tardado en llegar.

Investigación: Cuando los empleados se identifican con su empresa, es menos probable que reconozcan la discriminación de género

Investigación: Cuando los empleados se identifican con su empresa, es menos probable que reconozcan la discriminación de género

Jamie L. Gloor, Tyler Okimoto, Xinxin Li, Brooke Gazdag, Michelle Ryan

Está en el ascensor de su edificio de oficinas. Las puertas se abren y dos compañeros de trabajo, un hombre y otra mujer, entran en el ascensor en un acalorado debate. La empleada está intentando explicar un tema de un proyecto que dirige, pero el empleado la interrumpe:» Caray, ¡he oído lo suficiente de usted y de sus opiniones!» La mujer guarda silencio, claramente molesta y conmocionada por el comentario.

Apoyando la salud mental de los empleados de color

Apoyando la salud mental de los empleados de color

Angela Neal-Barnett
La salud mental no es igual para todos; existen disparidades entre las personas de color y sus homólogos blancos en cuanto a la prevalencia, la incidencia, los síntomas y el tratamiento de los problemas de salud mental. Puede tomar medidas para reconocer y abordar estas disparidades en el lugar de trabajo. Si es una persona de color, puede abordar los problemas de salud mental a los que se enfrenta en el trabajo entendiendo el racismo y su impacto y evaluando el estado de su salud mental, incluso decidiendo si su empresa es un lugar en el que puede prosperar. Si es un líder, dé prioridad a obtener más información sobre cómo se sienten realmente sus empleados de color en el trabajo y cómo puede apoyarlos mejor. Hacerlo es una victoria tanto para los empleados como para la empresa.
El problema de confianza de la IA

El problema de confianza de la IA

Bhaskar Chakravorti

Con decenas de miles de millones invertidos en IA el año pasado y actores líderes, como OpenAI, que buscan billones más, la industria de la tecnología se apresura a sumarse a la acumulación de modelos de IA generativos. El objetivo es demostrar de manera constante un mejor rendimiento y, al hacerlo, cerrar la brecha entre lo que los humanos pueden hacer y lo que se puede lograr con la IA.

Sin embargo, hay otro abismo al que se le debe dar igual prioridad, si no mayor, a la hora de pensar en estas nuevas herramientas y sistemas: la brecha de confianza de la IA. Este vacío se cierra cuando una persona está dispuesta a confiar a una máquina para hacer un trabajo que, de otro modo, se habría confiado a humanos cualificados. Es esencial invertir en analizar esta segunda brecha infravalorada —y en lo que se puede hacer al respecto— para que la IA se adopte ampliamente.

Antes de empezar a colaborar con alguien, hable sobre su estilo de trabajo

Antes de empezar a colaborar con alguien, hable sobre su estilo de trabajo

Anke Thiele

Tras dos reorganizaciones consecutivas, mi clienta de entrenamiento, Kara, una experimentada directora de grupos de productos, tuvo una nueva relación jerárquica con el director de producto. A lo largo de su carrera, Kara había trabajado bajo la dirección de diferentes estilos de liderazgo y, con la experiencia, había adquirido una mejor idea de sí misma a lo largo de los años. Cuando tenía ganas de empezar con su nuevo jefe, quería asegurarse de no perder algunas de las formas únicas en las que había podido compartir sus ideas y conseguir apoyo para sus equipos. Kara se preguntó qué podría hacer para sentar una base sólida para una relación laboral productiva con su gerente, cómo trabajar eficazmente con personas que pueden tener diferentes estilos de trabajo y reducir la probabilidad de malentendidos desde el principio.

Sobrellevar el estrés de la jubilación

Sobrellevar el estrés de la jubilación

Ruth C. White
La jubilación puede parecer un sueño. ¿Podremos dejar de trabajar alguna vez? ¿Querremos hacerlo? ¿Nos lo podremos permitir? Para aquellos de nosotros que hemos construido nuestras vidas en torno al trabajo, la transición a no trabajar puede ser estresante. Ya sea que su preocupación por la jubilación se base en cuestiones financieras, problemas de salud o por ocupar su tiempo de manera significativa, identificar sus fuentes de estrés puede ayudarlo a tomar medidas proactivas para prepararse para esta importante transición vital desde un punto de vista emocional y psicológico, lo que le ayudará a reducir y gestionar el estrés y a disfrutar de una jubilación más positiva. Las fuentes del estrés variarán para las personas según su contexto personal y en qué punto de las siete fases de la jubilación se encuentre. Proporciona definiciones y mecanismos de supervivencia para seis de las siete fases para ayudarlo a identificarlas y gestionar su respuesta durante las mismas. Independientemente de las circunstancias específicas de su jubilación, prepararse emocional y psicológicamente ayudará a mejorar el estrés que puede provocar y podrá centrarse en disfrutar de la vida que había planeado con un sentido de propósito, logro y conexión duraderos.
Prevenir el próximo gran ciberataque a la atención médica de los EE. UU.

Prevenir el próximo gran ciberataque a la atención médica de los EE. UU.

Erik Decker, John Glaser, Janet Guptill

El pasado mes de febrero, un ataque de ransomware en una empresa llamada Change Healthcare paralizó la facturación médica en los Estados Unidos e impulsó a cientos de sistemas de salud y consultorios médicos con problemas financieros al borde de la quiebra. La violación paralizó el flujo de caja de muchas de las organizaciones que, en conjunto, representan una quinta parte de la economía estadounidense, lo que podría comprometer hasta 85 millones de historiales de pacientes y costar miles de millones de dólares. La recuperación sigue en marcha mientras escribimos este artículo y pueden pasar meses o años antes de que se sepa el número final de víctimas.

Haga que su jornada laboral redunde en beneficio de su salud mental

Haga que su jornada laboral redunde en beneficio de su salud mental

Alice Boyes
Cuando tiene problemas de salud mental, superar su jornada laboral puede resultar mucho más difícil de lo habitual. No siempre es la cantidad o el tipo de trabajo lo que empeora su ansiedad, depresión u otros problemas de salud mental; a veces es que su jornada laboral se estructura de una manera que va en desacuerdo con su ritmo natural o sus problemas de salud mental. Puede tomar medidas para estructurar su jornada laboral, utilizar su autoconocimiento, hacer algunos experimentos y equilibrar sus necesidades con sus responsabilidades laborales. Al desarrollar hábitos sólidos en torno a la hora de trabajar de forma concentrada y profunda; crear rutinas para progresar en las tareas con plazos vagos o a largo plazo; y fomentar tiempos para dejar que la mente divague y aprovechar un tiempo de recuperación desconcentrado, aumentará su salud mental y su productividad.
¿Qué pueden aprender las empresas del arte?

¿Qué pueden aprender las empresas del arte?

Scott Berinato

Mire, no sé cómo titularon este ensayo, pero apuesto a que dice algo sobre el arte de allí, y su primer instinto, como alguien que busca contenido empresarial serio, puede ser pasar la página o pasar de largo. Pero se lo ruego: siga leyendo. Si ha llegado a esta frase, sé que alberga al menos una pizca de curiosidad, así que ahora lo recompensaré con un secreto que todos los hardos que se burlan de los temas blandos no conocen: entender cómo se hace el arte y por qué es un camino hacia el logro y el dominio, sí, incluso en el mundo empresarial.

Caso práctico: ¿Con qué intensidad debe un banco perseguir la IA?

Caso práctico: ¿Con qué intensidad debe un banco perseguir la IA?

Thomas H. Davenport, George Westerman

Siti Rahman, el CEO del NVF Bank, con sede en Malasia, se apresuró a recorrer los pasillos del departamento de ingeniería informática de la universidad. Había dirigido a su conductor al edificio equivocado, pensando en sus habituales apariciones para reclutar talentos en el departamento de finanzas, y ahora llegaba tarde. Al acercarse a la sala, pudo oír a su director de innovación en IA, Michael Lim, que se había unido a NVF procedente de Google 18 meses antes, romper el hielo con los estudiantes. «Ya sabe, NVF solían ser las siglas de Nunca muy rápido», dijo entre risas. «Pero el banco está entrando en el siglo XXI».

Cómo las marcas inclusivas impulsan el crecimiento

Cómo las marcas inclusivas impulsan el crecimiento

Omar Rodríguez-Vilá, Dionne Nickerson, Sundar Bharadwaj
Años antes del Barbie fenómeno cinematográfico, los líderes de Mattel empezaron a preocuparse de que la percepción de los consumidores sobre la famosa muñeca no estuviera sincronizada con las tendencias demográficas. La empresa llevó a cabo una investigación exhaustiva para entender qué opinan los clientes acerca de Barbie y para determinar si las versiones más inclusivas ofrecían una gran oportunidad de mercado. Las conclusiones dieron lugar a una nueva estrategia de inclusión que afectó a todas las áreas de la marca (el diseño del producto, la distribución y las actividades comerciales) y coincidieron con un período de crecimiento significativo. Los ingresos de Barbie aumentaron un 63% de 2015 a 2022, antes del impulso de la película. Las investigaciones muestran que en la mayoría de los sectores la percepción de la inclusión puede cambiar materialmente la probabilidad de compra y la voluntad de los clientes de recomendar productos y servicios. Este artículo presenta un marco para aumentar la inclusión en el mercado en tres áreas: viendo el mercado, que trata sobre la definición del mercado, la inteligencia de mercado y las estrategias de crecimiento; sirviendo al mercado, que implica el desarrollo de productos, envases y otras prácticas comerciales; y estar en el mercado, que analiza la promoción y la experiencia del cliente.
Consejos para los desmotivados

Consejos para los desmotivados

Robin Abrahams, Boris Groysberg
La falta de compromiso de los empleados es desenfrenada en el lugar de trabajo. Todos lo hemos experimentado como clientes que se encuentran con empleados minoristas que no ayudan y como colegas que se enfrentan a compañeros de equipo apáticos. Pero, ¿qué pasa cuando usted mismo se siente muerto en el trabajo? Este artículo describe lo que usted, como persona, puede hacer para mantener su motivación o recuperarla, incluso en los trabajos más agobiantes. Tras sintetizar la investigación sobre este desafío y experimentar con varias estrategias, los autores han desarrollado un proceso para recargarse llamado DEAR. El primer paso es separar y analice objetivamente su situación para que pueda tomar decisiones acertadas al respecto, en lugar de reaccionar de forma de lucha o huida. Al final del día, revise lo que ha ido bien en su trabajo y desconéctese mentalmente de él para darse un descanso. La meditación y el ejercicio pueden ayudarlo a hacerlo y mejorarán su estado de ánimo y su función cognitiva. A continuación, mostrar empatía. Practique el cuidado personal, haga amigos, reconozca los logros de los demás, busque sus puntos de vista y ayúdelos. Las investigaciones muestran que esto combate el agotamiento. En tercer lugar, tomar acción: lograr pequeñas ganancias, invertir en recompensar actividades externas, redefinir sus responsabilidades y convertir las tareas poco interesantes en juegos. Pregúntese cómo se comportaría una persona a la que admira en su situación y vístase de manera que proyecte confianza. Por último, reformular su opinión: concéntrese en las funciones informales que le gustan en el trabajo, el propósito superior de su trabajo y en cómo los demás se benefician de su trabajo. Todas estas técnicas mejorarán su salud mental y aumentarán la energía que aporta a su trabajo, aunque no sea lo que le gustaría que fuera.
Cuando los compañeros de equipo de la IA se unen, el rendimiento cae

Cuando los compañeros de equipo de la IA se unen, el rendimiento cae

Juan Martinez

De la Escuela de Negocios de Columbia Bruce Kogut y dos colegas, Fabrizio Dell’Acqua, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Patryk Perkowski, de la Universidad de Yeshiva, estudiaron el impacto de la inteligencia artificial en el funcionamiento de los equipos. Pidieron a 110 equipos de dos personas que jugaran 12 rondas de Fiesta de Super Mario de Correr y cenar, un videojuego en el que los jugadores deben recoger los ingredientes para una receta. Tras las seis primeras rondas de juego, un miembro de algunos equipos fue reemplazado por un agente inteligente. Durante las siguientes seis rondas, esos equipos reunieron, de media, tres ingredientes menos que los equipos que continuaron tal como estaban configurados originalmente. La conclusión: cuando los compañeros de equipo de la IA se unen, el rendimiento disminuye.

El arte de hacer preguntas más inteligentes

El arte de hacer preguntas más inteligentes

Arnaud Chevallier, Frédéric Dalsace, Jean-Louis Barsoux
Dado que las organizaciones de todo tipo se enfrentan a una urgencia e imprevisibilidad cada vez mayores, poder hacer preguntas inteligentes se ha convertido en clave. Pero a diferencia de los abogados, los médicos y los psicólogos, los profesionales de negocios no reciben una formación formal sobre el tipo de preguntas que deben hacer al abordar un problema. Deben aprender sobre la marcha. En sus investigaciones y consultorías, los autores han visto que ciertos tipos de preguntas han ganado resonancia en el mundo empresarial. En un proyecto de tres años, pidieron a los ejecutivos que intercambiaran ideas sobre las decisiones a las que se han enfrentado y el tipo de investigación que han llevado a cabo. En este artículo comparten lo que han aprendido y ofrecen un marco práctico para los cinco tipos de preguntas que se hacen durante la toma de decisiones estratégicas: investigativo, especulativo, productivo, interpretativo, y subjetivo. Al atender a cada uno, es más probable que los líderes y los equipos cubran todas las áreas que hay que explorar y sacarán a la luz información y opciones que, de otro modo, podrían haber pasado por alto.
El CEO y fundador de Praava Health habla sobre cómo reimaginar la atención en un mercado emergente

El CEO y fundador de Praava Health habla sobre cómo reimaginar la atención en un mercado emergente

Sylvana Quader Sinha
Aunque el abuelo de la autora fundó la empresa farmacéutica más antigua de Bangladesh, nunca esperó seguir sus pasos. Se crió en Roanoke, Virginia, y estudió desarrollo internacional y derecho antes de trabajar primero como abogada corporativa y luego en el gobierno de Obama. Pero cuando su madre se enfermó gravemente durante una boda familiar en Bangladesh, y Sinha descubrió lo difícil que era tener acceso a una atención médica de calidad en ese país, incluso para las familias adineradas y con buenos contactos, encontró una nueva misión. Desarrolló un plan de negocios para un centro de atención primaria moderno y con servicio completo en Daca, la capital de Bangladesh, y se mudó allí, donde nunca había vivido antes, para inaugurarlo. Se centró en contratar un gran equipo y en crear una cultura en torno al servicio distintivo que ofrecerían. Cinco años después, Praava Health ha atendido a 600 000 pacientes, tiene un flujo de caja casi positivo y sigue creciendo.

El HBR Prize 2023

El HBR Prize, juzgado por un panel independiente de líderes empresariales y académicos, elogia los artículos sobresalientes que se publican cada año en Harvard Business Review. Anteriormente llamado HBR McKinsey Award, se creó en 1959 para reconocer el innovador pensamiento gerencial.

Primer puesto

Recalificación en la era de la IA
Septiembre-octubre de 2023
A medida que aumenta el ritmo del cambio tecnológico, es posible que millones de trabajadores no solo necesiten mejorar sus cualificaciones, sino re cualificado, un desafío social profundamente complejo que, a veces, exige que adquieran nuevas habilidades y cambien de ocupación por completo. Las empresas tienen un papel fundamental que desempeñar para abordar este desafío. Los autores, Jorge Tamayo, Leila Doumi, Sagar Goel, Orsolya Kovács-Ondrejkovic, y Raffaella Sadun, entrevistó a líderes de unas 40 organizaciones de todo el mundo que están invirtiendo en programas de reciclaje a gran escala. En este artículo sintetizan lo que han aprendido.

El nuevo papel de RRHH

El nuevo papel de RRHH

Peter Cappelli, Ranya Nehmeh
Aunque la función de recursos humanos alguna vez fue una firme defensora de los empleados, en la década de 1980 las cosas cambiaron. A medida que los mercados laborales se debilitaron, Recursos Humanos pasó a centrarse en la incesante reducción de costes. Porque era difícil para los empleados dejar de fumar, pagar y todos los tipos de prestaciones se redujeron. Pero ahora el péndulo se ha inclinado en sentido contrario. La tasa de desempleo de EE. UU. ha estado por debajo del 4% durante cinco años (excepto durante el cierre de la Covid) y es probable que el mercado laboral se mantenga ajustado. Así que hoy las prioridades son mantener los puestos ocupados y evitar que los empleados se agoten. Con ese fin, Recursos Humanos tiene que volver a centrarse en cuidar a los trabajadores y persuadir a la dirección de que cambie las anticuadas políticas de compensación, formación y desarrollo, despidos, vacantes, subcontratación y reestructuración. Una forma de hacerlo es mostrar a los líderes cuáles son los verdaderos costes de los consultorios actuales, creando paneles con métricas sobre la rotación, el absentismo, los motivos para dejar de fumar, las tasas de enfermedad y el compromiso. También es fundamental prevenir el estrés de los empleados, especialmente abordando los temores sobre la IA y la reestructuración. Y cuando las empresas se reestructuren, deberían adoptar un enfoque descentralizado y menos doloroso. Para aumentar la flexibilidad organizativa y las oportunidades de los empleados, Recursos Humanos puede establecer mercados laborales internos y, para promover el sentido de pertenencia y ganarse la lealtad de los empleados, debería redoblar sus esfuerzos en materia de DEI.
How Marketers Choose College Athlete Influencers

How Marketers Choose College Athlete Influencers

Kimberly A. Whitler, Graham Twente
The authors’ research findings: Athletes’ image and quality of social media posts are more important than their follower counts, posts should feature sports more than personal content, and sexy imagery should be avoided.
La vida es obra: entrevista con Hernán Díaz

La vida es obra: entrevista con Hernán Díaz

Alison Beard

En su novela Confianza, que ganó el Pulitzer en 2023, Díaz ofreció cuatro perspectivas contrastantes sobre el capitalismo estadounidense de principios del siglo XX, un tratamiento que los lectores modernos encontraron muy resonante. El autor, que nació en Argentina, creció en Suecia y ahora vive en los Estados Unidos, dice que le gusta experimentar con diferentes voces y «meterse» con la mitología estadounidense. Profesor y editor académico desde hace mucho tiempo, publicó su primera novela, En la distancia, finalista del Pulitzer, a los 44 años. Confianza fue su segundo.

Los profesionales altamente cualificados quieren su trabajo pero no su trabajo

Los profesionales altamente cualificados quieren su trabajo pero no su trabajo

Diane Gherson, Lynda Gratton
Las empresas actuales se enfrentan a un gran desafío de gestión del talento. Simplemente no tienen las capacidades que necesitan internamente para transformar sus ofertas, procesos e infraestructuras, y cada vez son más incapaces de persuadir a los profesionales altamente cualificados de que se unan a tiempo completo, a pesar de hacer ofertas atractivas. En muchos campos, especialmente en la tecnología, las ciencias de los datos y el aprendizaje automático, las personas con las habilidades más solicitadas son autónomos. Integrar y gestionar una nueva «fuerza laboral mixta» será uno de los principales desafíos de gestión en los próximos años. Sin embargo, forzar el modelo utilizado para el personal temporal a autónomos altamente cualificados no funcionará. Las empresas deben integrar plenamente a estos profesionales en un equipo interno altamente cohesionado. Este artículo analiza los esfuerzos exitosos para gestionar la fuerza laboral mixta en empresas como Microsoft, M&C Saatchi y Mars y expone algunas de las lecciones más útiles que han aprendido.
Para crear un futuro más ecológico, Occidente no puede ignorar a China

Para crear un futuro más ecológico, Occidente no puede ignorar a China

Shameen Prashantham, Lola Woetzel
La lucha contra el cambio climático es un área prometedora de compromiso entre las empresas occidentales y China. Sin embargo, las tensiones geopolíticas, la interrupción de las relaciones comerciales por la pandemia de la Covid y las políticas nacionales chinas hacen que la participación sea compleja. En este artículo, los autores examinan las complejidades de las oportunidades actuales de cambio climático en China y presentan estrategias prácticas para las empresas que están listas para entrar en el mercado. Hay una doble oportunidad, explican. En primer lugar, China ofrece un enorme mercado de soluciones desarrolladas en Occidente. El gobierno chino se ha fijado objetivos ambiciosos con el objetivo de lograr la neutralidad en carbono para 2060. Ese objetivo crea importantes oportunidades para las empresas con tecnologías de vanguardia. En segundo lugar, las empresas tienen la oportunidad de integrar los propios avances de China en la tecnología relacionada con el clima. Los autores describen cuatro estrategias, todas las cuales implican asociarse de alguna manera. Aconsejan a las empresas que hagan de la sostenibilidad un tema mundial, que se unan o formen coaliciones para encontrar espacios seguros para el desarrollo tecnológico, que forjen asociaciones con empresas locales para acceder a los mercados y que contraten tecnología.
Para tener éxito con la IA, incorpore a todos

Para tener éxito con la IA, incorpore a todos

David De Cremer
La IA intimida a los empleados. A medida que las máquinas realizan tareas intelectualmente exigentes que antes estaban reservadas a los trabajadores humanos, las personas se sienten más excluidas y menos necesarias que nunca. El problema no hace más que empeorar. El ochenta por ciento de las organizaciones afirman que su principal objetivo tecnológico es la hiperautomatización, o la automatización completa e integral del mayor número posible de procesos empresariales. Los ejecutivos suelen perseguir ese objetivo sin la opinión de los empleados, las personas cuyos trabajos y vidas sufrirán el mayor impacto de la automatización. En este artículo, el autor examina qué impide que los líderes involucren a los empleados de base en los proyectos de IA, cómo deben modelar un comportamiento inclusivo y qué deben hacer las organizaciones para desarrollar prácticas de IA inclusivas para los empleados. Esas prácticas harán que las empresas tengan más probabilidades de mejorar el desempeño a largo plazo y de mantener a sus empleados contentos, productivos y comprometidos.
Should Your Brand Hire a Virtual Influencer?

Should Your Brand Hire a Virtual Influencer?

Serim Hwang, Shunyuan Zhang, Xiao Liu, Kannan Srinivasan
Followers respond more favorably to sponsored posts by virtual influencers versus those by humans, costs are lower, and creating an influencer from scratch allows marketers to introduce more diversity.
Tome decisiones con una mentalidad de capital riesgo

Tome decisiones con una mentalidad de capital riesgo

Ilya A. Strebulaev, Alex Dang
El enfoque único de los capitalistas de riesgo con respecto a la inversión y la innovación ha desempeñado un papel fundamental en la creación de una quinta parte de las mayores empresas públicas de EE. UU. Y tres cuartas partes de las mayores empresas estadounidenses fundadas en los últimos 50 años no habrían existido ni alcanzado su escala actual sin el apoyo de los inversores de capital riesgo. La pregunta es: ¿Por qué? ¿Qué hace que las firmas de riesgo sean tan buenas a la hora de encontrar empresas emergentes que tengan un éxito enorme? ¿Qué habilidades tienen de las que carecen las grandes corporaciones con experiencia, en red y poderosas? La investigación de los autores revela que la mentalidad empresarial se caracteriza por varios principios: el individuo por encima del grupo, el desacuerdo por el consenso, las excepciones por encima del dogma y la agilidad por encima de la burocracia. Este artículo ofrece una guía a las empresas tradicionales sobre cómo utilizar la mentalidad de capital riesgo para impulsar la innovación.
Transformaciones que funcionan

Transformaciones que funcionan

Michael Mankins, Patrick Litre

Casi todas las grandes corporaciones se han embarcado en algún tipo de transformación en los últimos años. Según nuestras estimaciones, en un momento dado más de un tercio de las grandes organizaciones tienen un programa de transformación en marcha. Cuando se les pregunta, aproximadamente el 50% de los directores ejecutivos que hemos entrevistado afirman que su empresa ha realizado dos o más iniciativas de cambio importantes en los últimos cinco años, y casi el 20% informa de tres o más.

Un enfoque mejor de las fusiones y adquisiciones

Un enfoque mejor de las fusiones y adquisiciones

Hace veinte años, los consultores de Bain & Company publicaron un libro en el que exploraba una realidad desalentadora: aunque las empresas gastaban miles de millones de dólares al año en cerrar operaciones, el 70% de las fusiones y adquisiciones acabaron siendo quiebras. El libro, Dominar la fusión, se estrenó tras una serie de matrimonios corporativos que terminaron mal, incluidos AOL y Time Warner, Daimler y Chrysler y Citicorp y Travelers. No era un fenómeno nuevo. Los estudios académicos que se remontan a la década de 1970 llegaron a la conclusión de que la mayoría de las adquisiciones no se llevan a cabo como prometen los banqueros de inversión. Incluso entre las operaciones que parecían rentables desde la perspectiva de los inversores, las encuestas de Bain a los ejecutivos mostraron que muchas no alcanzaron las proyecciones internas hechas para justificar la compra.

What Makes a Successful Celebrity Brand?

What Makes a Successful Celebrity Brand?

Ayelet Israeli, Jill Avery, Leonard A. Schlesinger, Matt Higgins
Celebrities have shifted from endorsing established brands to being influencers for established brands to drawing on their influence to create brands themselves. The authors examine what it takes to make celebrity brands work.
Why the Influencer Industry Needs Guardrails

Why the Influencer Industry Needs Guardrails

Emily Hund
The author argues for an industry in which unethical behavior is punished; professional expectations, pay, and desired outcomes are standardized; and creators are given the same rights and protections as other professional marketers.
Sus equipos deben impulsar la adopción de la IA, no los altos directivos

Sus equipos deben impulsar la adopción de la IA, no los altos directivos

Sowmyanarayan Sampath
Cada vez que aparece una nueva tecnología, las grandes empresas piensan que hay que nombrar a un líder sénior designado —un «zar», en el lenguaje popular— y se ocuparán de ello. Sin embargo, esto es un error. El proceso normalmente comienza cuando los equipos lanzan el liderazgo en casos de uso tremendamente optimistas y conflictivos, y la junta, entusiasmada pero insegura de cómo proceder, pone a un pobre y desprevenido a cargo de todo el asunto. Rara vez funciona. En lugar de una estructura centralizada de arriba hacia abajo, la implementación de la IA es propiedad de equipos cercanos a la obra, lo que puede significar que un amplio conjunto de partes interesadas proporcionen comentarios en tiempo real. El artículo detalla cómo Verizon ha intentado implementar este enfoque de permitir que la innovación se produzca en primera línea y apoyarla desde el fondo.
Cómo rechazar un ascenso con elegancia

Cómo rechazar un ascenso con elegancia

Rebecca Knight
¿Cómo puede rechazar un ascenso sin hacer las cosas incómodas? En este artículo, el autor comparte los consejos de dos expertos sobre cómo afrontar esta complicada situación. En primer lugar, explore las razones subyacentes de sus dudas. Si está 100% seguro de que no quiere la promoción, rechace lo antes posible. Sea discreto y táctico. Si bien no es necesario dar una explicación exhaustiva de su decisión, es importante formularla estratégicamente. También podría considerar aceptar el ascenso, pero con límites claramente definidos. Podría preguntar por ajustes como gestionar menos subordinados directos o aumentar la flexibilidad si el ascenso requiere una mayor presencia en la oficina. O podría proponer algo completamente nuevo. Subir en los escalafones corporativos puede ser el camino convencional, pero no es necesariamente la mejor opción para cada situación, especialmente si el ascenso sobre la mesa no coincide con el lugar al que quiere que vaya su carrera o no es el adecuado para sus circunstancias actuales.
Navegue por su trayectoria profesional como el viaje por carretera de su vida

Navegue por su trayectoria profesional como el viaje por carretera de su vida

Carole-Ann Penney

Gloria, una clienta mía, pensó que su trayectoria profesional sería tradicional y se parecería a subir una montaña. Su objetivo era seguir los pasos del éxito: primero, elegía una montaña eligiendo un campo de trabajo. Entonces, dedicaba su tiempo a desarrollar habilidades especializadas. Luego, ella apuntaría a la cumbre. Siempre le han dicho que cuando su objetivo es crecer, no hay lugar para el estancamiento o la autocomplacencia, solo para el avance lineal.

¿Su codazo tendrá un impacto duradero?

¿Su codazo tendrá un impacto duradero?

Evan Polman, Sam J. Maglio

Desde la publicación del innovador libro de Richard Thaler y Cass Sunstein Empujar en 2008, el concepto de economía del comportamiento influyó en varias facetas de la sociedad, remodelando la forma en que las organizaciones influyen en las decisiones de las personas. Aprovechando los conocimientos de la ciencia del comportamiento, las empresas y los gobiernos han adoptado empujones: pequeñas intervenciones diseñadas para dirigir sutilmente a las personas hacia las conductas deseadas, desde inscribirse en planes de ahorro para la jubilación para optar por opciones de alimentos más saludables.

GenAI puede ayudar a las empresas a hacer más con los comentarios de los clientes

GenAI puede ayudar a las empresas a hacer más con los comentarios de los clientes

Thomas H. Davenport, Jim Sterne, Michael E. Thompson

Muchas empresas están experimentando ahora con la inteligencia artificial generativa (GenAI), tanto para los objetivos internos de productividad de los empleados como para la interacción con los clientes, pero solo unos pocos tener despliegues de producción. Persisten las dificultades para mejorar las habilidades de los trabajadores, cambiar los procesos e integrar la tecnología, y muchas empresas se ven atrapadas en un ciclo de experimentación perpetua.

Para las empresas que aún tienen dificultades para encontrar el lugar adecuado para implementar esta nueva tecnología, recomendamos casos de uso relacionados con las aplicaciones de «la voz del cliente»: analizar, interpretar y responder a las opiniones de los clientes desde diferentes canales. Por lo general, son más fáciles de implementar que los casos de uso de productividad de los empleados porque no requieren tanto cambio de comportamiento. También es más fácil medir las mejoras en el valor económico, ya que mejorar la satisfacción de los clientes suele tener un payoff financiero.

Cómo responder a una pregunta abierta de un candidato a un puesto

Cómo responder a una pregunta abierta de un candidato a un puesto

Marlo Lyons

Si bien los entrevistadores suelen asumir que tienen todo el poder durante el proceso de entrevista, los candidatos hacen cada vez más preguntas más perspicaces para evaluar si deben mudarse a una nueva empresa. Justo cuando los candidatos se preparan para las entrevistas, los entrevistadores tienen que estar preparados para responder a las preguntas abiertas de los candidatos, ya que las respuestas pueden despertar su entusiasmo o reducir su interés por la oportunidad.

Más mujeres trabajan en organizaciones sin fines de lucro. Entonces, ¿por qué los hombres acaban liderándolos?

Más mujeres trabajan en organizaciones sin fines de lucro. Entonces, ¿por qué los hombres acaban liderándolos?

Cathleen Clerkin

Probablemente haya oído hablar del «techo de cristal»: una barrera invisible del sesgo de género que impide a las mujeres llegar a lo más alto de la escala profesional, especialmente en los sectores dominados por los hombres. Pero, ¿está familiarizado con la escalera mecánica de cristal?

Acuñado por un sociólogo Christine Williams, el término escalera mecánica de cristal_”_ se refiere al hallazgo de que los hombres en ocupaciones dominadas por mujeres a menudo experimentan un ascenso más rápido y fluido a los niveles más altos de liderazgo que las mujeres. Numerosos estudios han demostrado la existencia de una escalera mecánica de cristal entre enfermeros, trabajadores sociales, asistentes legales, bibliotecarios y profesores de primaria. Por ejemplo, un Estudio de 2021 descubrió que, si bien los hombres representan solo el 10% de la fuerza laboral de enfermería de los EE. UU., ocupan cerca de la mitad de los principales puestos de liderazgo en enfermería.

Cómo gestionar un equipo multifuncional

Cómo gestionar un equipo multifuncional

David Burkus

Un par de años después de su carrera, encontrará diferentes oportunidades para dar un paso adelante y practicar sus habilidades de liderazgo. A veces se trata de preparar y dirigir una reunión de equipo. Otras veces puede ser ofrecerse como voluntario para una nueva tarea que el equipo necesite.

Puede que descubra que su primer puesto de liderazgo «real» es gestionar un equipo interfuncional recién formado para un proyecto específico y a corto plazo. Hoy en día, los equipos interfuncionales (aquellos con personas de diferentes departamentos con diferentes conocimientos) son cada vez más común, al igual que el auge de los acuerdos de trabajo basados en proyectos.

Un modelo comprobado para combatir la escasez de medicamentos en EE. UU.

Un modelo comprobado para combatir la escasez de medicamentos en EE. UU.

Dan Liljenquist

La escasez de medicamentos ha sido un problema crónico en los Estados Unidos durante más de una década. UN informe recién publicado de la Sociedad Estadounidense de Farmacéuticos del Sistema de Salud (ASHP) muestra que la escasez de medicamentos está en un nivel sin precedentes, con más de 300 medicamentos esenciales que escasean. Actualmente, a nivel nacional, estamos viendo una aguda exacerbación de la escasez, ya que varios fabricantes tienen problemas de calidad, lo que hace que abandonen el mercado de forma permanente o temporal.

Padres que trabajan, planifique la semana con este sencillo ejercicio

Padres que trabajan, planifique la semana con este sencillo ejercicio

Avni Patel Thompson

Han pasado casi cuatro años desde nos conocimos Amir y Ria mientras navegaban por los primeros meses de la Covid con dos trabajos y dos niños pequeños en casa.

Ahora, con los dos niños en la escuela y haciendo deporte, y con las configuraciones de trabajo híbridas y el aumento de los viajes por trabajo, Amir y Ria han estado intentando establecer una rutina que funcione. A pesar de sus esfuerzos, tienen la sensación de que se encuentran cada semana preparándose para hacer frente al inevitable momento en que algo se rompe o en el que se pierden un recordatorio clave, una recogida o un plan.

Investigación: Por qué la gente compra realmente productos reciclados

Investigación: Por qué la gente compra realmente productos reciclados

Sara Caprioli, Christoph Fuchs, Bram Van den Bergh

El reciclaje (la creación de nuevos productos mediante la reutilización de uno o más componentes de unos) está teniendo su momento.

El fabricante de ropa para actividades al aire libre Patagonia fabrica bolsas de viaje de impermeables viejos. Freitag está haciendo bolsos elegantes de lonas viejas para camiones, cinturones de seguridad de coches usados y tubos de ventilación de bicicletas desechados. Southwestern Airlines está haciendo bolsos y carteras de fundas de piel para asientos de avión. La marca de muebles Redolab está fabricando lámparas nuevas con botellas y vasos, mesas y taburetes nuevos con palés y almohadas nuevas con bolsas de café de yute. Incluso las marcas de lujo están entrando en el juego: Hermes está fabricando nuevos productos a partir de sus propios tejidos y materiales muertos; Salvatore Ferragamo está fabricando zapatos y cinturones de seda estampada antigua y otros accesorios; y Lamborghini fabrica bolsos de mano, fundas para teléfonos móviles y llaveros con la piel que sobra de la producción de los interiores de sus automóviles.

Prevenir los ataques de ransomware a gran escala

Prevenir los ataques de ransomware a gran escala

Jack Cable

Una vez más, los estadounidenses soportan la carga de los defectos del software. Millones de estadounidenses recientemente se enfrentó a retrasos con sus medicamentos recetados o se vieron obligados a pagar el precio completo debido a un ataque de ransomware. Si bien los Estados Unidos han empezado a avanzar en la respuesta a los ciberataques, incluso mediante la firma requisitos de notificación de incidentes convertirse en ley: está claro que aún queda mucho trabajo por hacer para frenar la epidemia de ransomware. Los fabricantes de software deben tomar medidas para evitar compromisos en primer lugar, y las empresas que utilizan sus productos deben presionarlos para que lo hagan.

Cómo el agotamiento se convirtió en algo normal y cómo hacer frente a él

Cómo el agotamiento se convirtió en algo normal y cómo hacer frente a él

Kandi Wiens

Si nos exponemos a algo repetidamente, parece que podemos volvernos insensibles a casi cualquier cosa. Un suceso que una vez provocó conmoción puede llegar a parecer rutinario; lo que una vez provocó la alarma no puede, al final, inspirar más que un encogimiento de hombros.

Como investigador sobre el agotamiento, a veces me preocupa que nos estemos haciendo insensibles a la gravedad real de este síndrome laboral. No solo la enorme cantidad de personas sufren agotamiento más alto más que nunca, las pruebas recientes muestran que el agotamiento afecta a los trabajadores de más joven envejece, y sus efectos son más debilitantes. La última El estrés en los Estados Unidos La encuesta revela que el 67% de los adultos de 18 a 34 años afirma que el estrés les dificulta concentrarse, el 58% describe su estrés diario como «completamente abrumador» y casi la mitad informa que la mayoría de los días su estrés es tan fuerte que no puede funcionar.

Su carrera no tiene por qué tener un propósito

Su carrera no tiene por qué tener un propósito

Stephen Friedman

Como profesor de estudios organizacionales en la Escuela de Negocios Schulich de Toronto (Canadá), tengo la oportunidad de ayudar a mis alumnos en varios aspectos del desarrollo profesional. En el proceso, he notado dos puntos en común. En primer lugar, la mayoría de mis alumnos no solo están ansiosos por entrar en el mundo laboral, sino también por ser excelentes en lo que hacen. En segundo lugar, quieren que su trabajo después de graduarse esté repleto de propósito.

Investigación: Más personas utilizan las prestaciones de salud mental cuando se enteran de que sus colegas también las utilizan

Investigación: Más personas utilizan las prestaciones de salud mental cuando se enteran de que sus colegas también las utilizan

Laura M. Giurge, Lauren C. Howe, Zsofia Belovai, Guusje Lindemann, Sharon O’Connor
Novartis ha formado a más de 1000 empleados como socorristas de salud mental para ofrecer apoyo entre pares a sus colegas. Si bien los empleados estaban ansiosos por la formación, la aceptación del programa sigue siendo baja. Para entender por qué, un equipo de investigadores llevó a cabo un ensayo controlado aleatorio con 2400 empleados de Novartis que trabajaban en el Reino Unido, Irlanda, la India y Malasia. A los empleados se les mostró uno de los seis marcos diseñados para superar dos barreras clave: los problemas de privacidad y los problemas de uso. Descubrieron que los empleados que leían una historia sobre el uso del servicio por parte de un colega tenían más probabilidades de inscribirse para obtener más información sobre el programa, y que hacer hincapié en el anonimato del programa no parecía tener ningún impacto. Sus hallazgos sugieren que una forma de animar a los empleados a utilizar los recursos de salud mental existentes es crear una cultura de apoyo que abarque el intercambio de información sobre los problemas de salud mental en el trabajo.
Lecciones de Beyoncé sobre cómo navegar por la exclusión

Lecciones de Beyoncé sobre cómo navegar por la exclusión

Ella F. Washington, Hildana Haileyesus, Laura Morgan Roberts

Beyoncé, la cantante, compositora y empresaria venerada a nivel mundial, lanzó el mes pasado su nuevo álbum Cowboy Carter.  Sin embargo, este proyecto es mucho más que otro lanzamiento musical de una estrella principal. Ofrece un estudio de caso sobre cómo gestionar la exclusión laboral.

Como escribió Beyoncé una publicación en Instagram  presentando Cowboy Carter, el álbum «nació de una experiencia» en la que «no se sintió bienvenida». Sin duda, se trataba de una referencia a el contragolpe a la que se enfrentó después su actuación con las Chicks en los premios de la Asociación de Música Country (CMA) de 2016. Muchos fanáticos de la música country estaban indignados por su aparición y se quejaron de todo, desde su política hasta su atuendo y su falta de conexión con el género. (No importa que haya crecido en Houston, sus padres son de Texas y Alabama. Según se informa, las Chicks y ella entregaron los 15 minutos mejor valorados de la historia de los premios de la CMA, y Justin Timberlake, un artista de pop y R&B (blanco), había sido elogiado universalmente por su aparición en los premios el año anterior.)

El proceso de tres etapas que convierte a las universidades en las principales innovadoras

El proceso de tres etapas que convierte a las universidades en las principales innovadoras

Anne-Laure Fayard, Martina Mendola
Si bien abundan los llamamientos a favor de colaboraciones intersectoriales para abordar problemas sociales complejos, en la práctica, solo unos pocos tienen éxito. Los que sí suelen tener un intermediario de colaboración, que puede unir a diferentes actores, desarrollar relaciones entre los colaboradores y crear un ecosistema que apoye las ideas a lo largo del tiempo. Con sus puntos fuertes en la creación de conocimiento y su papel como presentadoras de la comunidad, las universidades están perfectamente preparadas para crear y organizar el apoyo al tipo de innovación que exige el imperativo de la sostenibilidad. Sin embargo, para poder asumir este papel tienen que desarrollar una cultura de innovación abierta, experimentación e iteración y valor, lo que requiere apoyar a los equipos que defiendan el cambio y faciliten la colaboración entre los diversos actores del ecosistema de la innovación.
¿Debería dejar su trabajo de «meh»? ¿O es rescatable?

¿Debería dejar su trabajo de «meh»? ¿O es rescatable?

Rebecca Knight

Algunos días, odia, odia su trabajo. Otros días, se pregunta si es realmente infeliz o simplemente está aceptando la realidad de que las jornadas de trabajo a menudo pueden parecer un trabajo largo y tedioso.

Es aún más difícil notar la diferencia si sus amigos y colegas se quejan constantemente de su trabajo. Una vez que comienza una sesión de desahogo grupal, se arraiga una creciente sensación de duda sobre sí mismo. «Piensa: ‘¿Tengo derecho al querer más o es tan malo?’» dice Jenny Blake, exdirectora del programa de desarrollo profesional de Google y autora de tres libros, entre ellos Pivote y Tiempo libre. «Puede considerarlo un problema del primer mundo, pero el trabajo es el lugar donde pasa la mayor parte de las horas de vigilia, así que importa».

5 estrategias para mejorar la salud mental en el trabajo

5 estrategias para mejorar la salud mental en el trabajo

Morra Aarons-Mele
Las empresas invierten en la salud mental (y hablan de ella) con más frecuencia hoy en día. Pero los empleados no informan del correspondiente aumento de bienestar. ¿Por qué? El autor, que escribió un libro sobre salud mental y trabajo el año pasado, explora varias formas clave en las que las organizaciones no han ido lo suficientemente lejos a la hora de implementar una cultura del bienestar. También hace cinco sugerencias clave sobre lo que pueden hacer para mejorar la salud mental de sus empleados.
Investigación: Las juntas directivas todavía tienen un déficit de experiencia en ESG, pero están mejorando

Investigación: Las juntas directivas todavía tienen un déficit de experiencia en ESG, pero están mejorando

Tensie Whelan

Saber las preguntas correctas para hacer a la dirección sobre cuestiones importantes medioambientales, sociales y de gobierno se ha convertido en una parte importante de la función de un consejo de administración. Hace cinco años, nuestra investigación en el Centro Stern de Negocios Sostenibles de la Universidad de Nueva York descubrió que las juntas públicas estadounidenses no eran aptas para este propósito — muy pocos tenían la formación y las credenciales necesarias para supervisar temas de ESG, como el clima, el bienestar de los empleados, la higiene financiera y la ciberseguridad. Hoy, descubrimos que, si bien las juntas directivas siguen muy poco preparadas en ciertas áreas, ha habido algunos avances importantes.

Cómo dirigir su primera reunión individual

Cómo dirigir su primera reunión individual

Matt Mayberry

Su primer puesto directivo implicará nuevas responsabilidades que lo desafiarán a aprender una serie de habilidades diversas, desde gestionar los conflictos de equipo hasta tomar decisiones con un impacto en toda la organización. Una de esas habilidades que rara vez se habla, pero que es igual de importante dominar, es dirigir reuniones individuales.

En esencia, la reunión individual consiste en mantener interacciones personalizadas con los miembros de su equipo. Los gerentes suelen reservar de 10 a 30 minutos cada semana para reunirse de forma individual con sus subordinados directos. Piense en esta reunión como un «tiempo muerto» estratégico que le permite registrarse, alinear las prioridades y asegurarse de que cada persona tiene los recursos necesarios para hacer su trabajo.

5 consejos para establecer contactos para introvertidos (y para cualquier otra persona)

5 consejos para establecer contactos para introvertidos (y para cualquier otra persona)

Willy Das, Samantha Dewalt

Los profesionales extrovertidos están mejor preparados que los introvertidos para formar conexiones sociales, ¿verdad? Después de todo, son extrovertidos y se sienten más cómodos hablando con desconocidos.

Incorrecto. Contrariamente a la opinión popular, cualquiera puede dominar el arte de conectar con los demás. Es más una habilidad que un talento innato. Incluso los más introvertidos de los introvertidos, tímidos por naturaleza a la hora de acercarse a la gente, pueden aprender a establecer contactos con éxito.

Cuando sus colegas tienen una percepción anticuada de usted

Cuando sus colegas tienen una percepción anticuada de usted

Darcy Eikenberg, Sarah Mann

Hace diez años, Tasha* fue la séptima empleada de su empresa de software médico, contratada como asistente administrativa del director de ventas. Hoy en día, ha crecido hasta dirigir un equipo de ocho vendedores responsables colectivamente de 22 millones de dólares en ingresos. Cuando el director de ventas anunció su retiro recientemente, Tasha esperaba que la consideraran para el puesto.

En cambio, el CEO anunció una búsqueda externa, declarando que no había ningún candidato interno cualificado. Tasha estaba dolida y enfadada, al reconocer una dura realidad de la que sospechaba desde hacía tiempo: «Me ven como era, no como soy».

Por qué los ingenieros deben estudiar filosofía

Por qué los ingenieros deben estudiar filosofía

Marco Argenti

Hace poco le dije a mi hija, una estudiante universitaria: Si quiere seguir una carrera en ingeniería, debe centrarse en aprender filosofía además de en los cursos tradicionales de ingeniería. ¿Por qué? Porque mejorará su código.

Viniendo de un ingeniero, eso puede parecer contradictorio, pero la capacidad de desarrollar modelos mentales nítidos en torno a los problemas que quiere resolver y entender la por qué antes de empezar a trabajar en el cómo es una habilidad cada vez más importante, especialmente en la era de la IA.

Los mandos intermedios deben impulsar la transformación de su empresa

Los mandos intermedios deben impulsar la transformación de su empresa

Michael Mankins, Patrick Litre
Las transformaciones exitosas aprovechan la sabiduría colectiva de los mandos intermedios y los equipos. Para aumentar las posibilidades de su empresa, necesita: 1) Contratar a sus mejores directivos intermedios. La transformación de una empresa exige una mezcla de creatividad e ingenio. Al plantearse este desafío, también puede poner a prueba y fomentar a la próxima generación de líderes. (2) Empoderar a la mitad para que patrocine cambios transformadores. Es imperativo fomentar activamente a los mandos intermedios a presentar ideas innovadoras y a ofrecer el apoyo adecuado cuando estos directivos propongan cambios importantes. (3) Recompense las acciones y los resultados audaces. Una transformación exitosa exige un reexamen fundamental de todos los aspectos de la empresa para lograr resultados innovadores. Para lograrlo, las recompensas deben reforzar la necesidad de un cambio total.
5 formas en que los ejecutivos pueden gestionar los conflictos con la junta

5 formas en que los ejecutivos pueden gestionar los conflictos con la junta

Sabina Nawaz

En un mundo plagado de conflictos, pocos de nosotros queremos participar en más. Pero algunas situaciones vienen repletas de controversia sin importar lo reacios que seamos a ello. Los directores ejecutivos y sus equipos ejecutivos abordan situaciones difíciles a diario. Las presiones internas rutinarias se han visto exacerbadas por la reciente escasez macroeconómica, los conflictos globales y la disrupción tecnológica, entre otras complicaciones.

Lo ideal es que los ejecutivos no tengan que enfrentarse a estos desafíos solos. Cuentan con el apoyo de sus consejos de administración. Pero lo que está en juego, la firme voluntad y la personalidad de las personas exitosas y poderosas y los montones de incertidumbre garantizan que los desafíos a este nivel vayan acompañados de conflictos interpersonales. El respaldo de un consejo de administración puede ayudar a movilizar a una organización para que logre sus aspiraciones más ambiciosas, pero una divergencia significativa de visión y valores puede llevar al consejo a detener el progreso en las principales prioridades de la organización e incluso a derrocar a un CEO.

5 características de las personas resilientes al estrés (y cómo desarrollarlas)

5 características de las personas resilientes al estrés (y cómo desarrollarlas)

Kandi Wiens

Devon fue contratada para un puesto de directora en una firma global de servicios financieros inmediatamente después de obtener su MBA. Una exalumna estrella, completó su formación de liderazgo antes del primer día y confiaba en su capacidad para empezar de inmediato. Sin embargo, seis meses después, le preocupaba haber cometido un grave error. El estrés del trabajo la agobiaba. Le resultaba difícil concentrarse la mayoría de los días y permanecer despierta por las noches, cuestionando sus decisiones.

Qué hacer cuando su equipo le echa la culpa

Qué hacer cuando su equipo le echa la culpa

Dina Denham Smith, Ron Carucci

Paul, un cliente de coaching ejecutivo, acudió angustiado, pidiendo orientación tras una dolorosa reunión de equipo. Durante una revisión rutinaria de un proyecto, su empleada, Elena, expresó su preocupación por la pesada carga de trabajo del equipo, exclamando: “Hace seis meses despedimos a más de la mitad del equipo, pero usted nunca redujo la carga de trabajo como prometió. Todos trabajamos día y noche, y no parece importarte”.

Paul compartió que estaba estupefacto y no sabía qué responder. Había pedido al equipo que le dijera si tenían problemas con la carga de trabajo, pero nadie había acudido a él. Pero a juzgar por los otros ceños fruncidos en la sala, parecía que los sentimientos de Elena eran ampliamente compartidos. Paul trató de asegurarle que sí le importaba y que quería mejorar las cosas y le preguntó si podían continuar la conversación fuera de línea. El ceño fruncido colectivo dejó claro que nadie le creía.

Investigación: Cómo cerrar la brecha de género en la financiación de empresas emergentes

Investigación: Cómo cerrar la brecha de género en la financiación de empresas emergentes

Malin Malmström, Barbara Burkhard, Charlotta Sirén, Dean Shepherd, Joakim Wincent

Persisten las disparidades de género en el emprendimiento y las estadísticas revelan la gravedad del problema. A nivel mundial, solo uno de cada tres negocios es propiedad de mujeres. En 2019, la proporción de empresas emergentes con al menos una mujer como miembro fundador era tan solo un 20%.

Una de las razones de esta falta de mujeres emprendedoras es la financiación, específicamente, la escasez de fondos para las mujeres propietarias de negocios y la discriminación en términos financieros a la hora de obtener financiación. En 2019, solo el 3% de la inversión total se destinó a empresas exclusivamente femeninas, una caída con respecto al 4% de 2018. Esta tendencia se mantuvo en 2020 y el porcentaje siguió cayendo hasta un alrededor del 2%, una cifra que se mantuvo sin cambios en 2021. El volumen de operaciones en las que participan empresas exclusivamente femeninas se mantuvo estancado en un 6%.

Cómo sacar el máximo provecho de un encuentro individual con su jefe

Cómo sacar el máximo provecho de un encuentro individual con su jefe

Steven G. Rogelberg, Jon Gray, Cydnei Meredith

Si acaba de empezar en el mundo laboral (o en un nuevo trabajo), es probable que una de las primeras reuniones regulares de su agenda sea una reunión individual con su jefe. Puede parecer una forma rutinaria de que comprueben su trabajo, pero estas sesiones individuales pueden influir de manera fundamental en su experiencia laboral, en su relación con su gerente y en su crecimiento y éxito futuros. Esto se debe a que, en muchos sentidos, son el mejor lugar para que se exprese con regularidad y obtenga el apoyo y el asesoramiento que necesita en el trabajo.

Cuatro razones por las que los gerentes fracasan

Cuatro razones por las que los gerentes fracasan

Swagatam Basu, Atrijit Das, Vitorio Bretas, Jonah Shepp
Un estudio de Gartner ha descubierto que los directivos actuales son responsables de un 51% más de responsabilidades de las que pueden gestionar de forma eficaz, y están empezando a ceder ante la presión: el 54% sufre estrés y fatiga inducidos por el trabajo, y el 44% tiene dificultades para ofrecer un apoyo personalizado a sus subordinados directos. En última instancia, uno de cada cinco directivos dijo que preferiría no ser gerente de personal si se le diera la opción. Un análisis más detallado reveló que el 48% de los directivos corren el riesgo de fracasar según dos criterios: 1) la incoherencia en el desempeño actual y 2) la falta de confianza en la capacidad del entrenador para llevar al equipo al éxito futuro. Este artículo ofrece cuatro factores de predicción del fracaso de los directivos y ofrece sugerencias a las organizaciones sobre cómo abordarlos.
Los beneficios de los rituales diarios respaldados por la investigación

Los beneficios de los rituales diarios respaldados por la investigación

Michael I. Norton

«Deme un W! Deme un UN! Deme un YO! ¡Deme un garabato! Deme un M! Deme un UN! Deme un R! Deme un T!”

Si aún no está seguro qué empresa pide a sus empleados que se dediquen a este aplauso, el final lo delata: «¿De quién es Wal-Mart? Es mi Wal-Mart». Los empleados incluso reciben instrucciones específicas sobre cómo mover las caderas en la «ondulación».

Si le daba miedo la idea de tener que promulgar este ritual, no está solo: Se ha descrito como «dos partes militaristas, una parte kumbaya». Y de manera más general, la frase «rituales laborales» puede provocar recuerdos llamativos de retiradas corporativas forzadas con actividades clichés, como la caída de la confianza.

Cómo un equipo de marketing hizo que la IA formara parte de su trabajo diario

Cómo un equipo de marketing hizo que la IA formara parte de su trabajo diario

Michelle Taite

El trabajo de un vendedor nunca termina. Los líderes de marketing reconocen cada vez más que sus equipos necesitan más apoyo para cumplir las expectativas de los consumidores las 24 horas del día con el ancho de banda de los vendedores humanos. Según un encuesta realizado por Forrester, casi nueve de cada diez vendedores creen que su organización debe aumentar el uso de la IA para mantenerse competitiva, especialmente cuando los recursos se mantienen estables o disminuyen. Sin embargo, solo la mitad de los vendedores consideran que han adoptado adecuadamente la IA, una discrepancia que no sorprende necesariamente.

Cómo hacer que una «buena» presentación sea «estupenda»

Cómo hacer que una «buena» presentación sea «estupenda»

Guy Kawasaki

Como becario o profesional que inicia su carrera, lo más probable es que se le encargue hacer o dar una presentación en un futuro próximo. Ya sea que presente una idea, informe sobre un estudio de mercado o comparta algo más, una buena presentación puede darle una ventaja competitiva y ser una herramienta poderosa a la hora de persuadir, educar o inspirar a otros.

Una presentación sólida es mucho más que información pegada en una serie de diapositivas con fondos elegantes. Para crear una pantalla realmente excelente, necesita tener un conocimiento nítido de las fuentes, los colores, las imágenes y el flujo.

6 errores que cometen los líderes al anunciar los despidos

6 errores que cometen los líderes al anunciar los despidos

Amii Barnard-Bahn

La mayoría de los líderes reconocen que la verdadera prueba de su carácter llega en tiempos difíciles, cuando un cambio en las condiciones empresariales exige un cambio de estrategia para crear y preservar el valor empresarial. Y porque la gente suele ser el el mayor gasto individual en el balance de una organización, los despidos suelen convertirse en el tema número uno de debate.

Los despidos son que provoca un trauma para una organización y sus empleados. Cuando se maneja mal, algunas personas (y organizaciones) nunca se recupere del todo. «Cuando llegue el siguiente ciclo de contratación, el talento que busque juzgará a su empresa por la reputación que se ha ganado en esta ronda de despidos», aconseja Evelyn Rodstein, directora ejecutiva con sede en Manhattan y exejecutiva de liderazgo y talento de Wall Street.

Qué tiene que cambiar de la DEI y qué no

Qué tiene que cambiar de la DEI y qué no

Lily Zheng

Las organizaciones y sus líderes se han esforzado por crear organizaciones más diversas, equitativas e inclusivas de una forma u otra desde mediados de la década de 1960, a pesar de que el clima sociopolítico en torno a estos esfuerzos ha fluctuado.

Como DEI, el trabajo se ha hundido aumentar el escrutinio de lo social, lo político y legal esfera en los últimos meses y las organizaciones han tenido que abordar sus acciones con mayor cautela, muchos líderes tal vez se pregunten si su enfoque de la DEI debe cambiar para adaptarse al momento.

6 estilos de liderazgo comunes y cómo decidir cuál usar cuando

6 estilos de liderazgo comunes y cómo decidir cuál usar cuando

Rebecca Knight

Se ha escrito mucho sobre los estilos de liderazgo comunes y sobre cómo identificar el estilo adecuado para usted, ya sea transaccional o transformacional, burocrático o de laissez-faire. Pero según Daniel Goleman, un psicólogo mejor conocido por su trabajo sobre la inteligencia emocional, «Ser un gran líder significa reconocer que diferentes circunstancias pueden requerir diferentes enfoques».

Basándose en la investigación y la experiencia, Goleman ha identificado seis estilos de liderazgo distintos que los directivos pueden adaptar según las situaciones y las necesidades de los miembros de su equipo. Introdujo estos estilos por primera vez en su 2000 Harvard Business Review artículo,» Liderazgo que obtiene resultados», y desde entonces han sido ampliamente reconocidos como un marco esencial para un liderazgo eficaz. Los seis estilos de liderazgo incluyen:

5 comportamientos bien intencionados que pueden perjudicar a su equipo

5 comportamientos bien intencionados que pueden perjudicar a su equipo

Nihar Chhaya

Cuando decide gestionar personas, ya sea como supervisor de primera línea o como ejecutivo al frente de varios departamentos, hay un requisito implícito en la descripción de su puesto: pasar de una mentalidad orientada a sí mismo a una que sirva y eleve el potencial de las personas a su cargo.

Por supuesto, siempre hay personas que eligen puestos de liderazgo por interés propio más que por servicio. Pero para la gran mayoría de los directivos, consideran que la responsabilidad es un honor y un privilegio**—** y por ese sentido del deber, trate de ayudar lo más posible a sus equipos. Pero, ¿qué pasa cuando el deseo de un gerente de ayudar empieza a causar daño a su personal?

Overcoming Fear of AI to Lead More Effectively

Overcoming Fear of AI to Lead More Effectively

Jacqueline Carter, Marissa Afton, Paula Kelley

Todos los días, los temores sobre la inteligencia artificial (IA) recorren el ciclo de noticias: se eliminarán puestos de trabajo, se utilizará indebidamente la propiedad intelectual, se comprometerán los datos personales o se propagarán los sesgos.

Detrás de estas ansiedades relacionadas con la IA hay miedos más universales, los que suelen acompañar a los períodos de avance tecnológico, por ejemplo, el miedo a no entender las novedades, a que los que lideramos lo superen o lo dejen atrás los «más inteligentes» que nosotros, o a que los que lideramos lo vean como estúpidos o de la vieja escuela. ¿Quizás recuerde sentirse así cuando la computación en la nube o las criptomonedas aparecieron por primera vez?

Cómo convertirse en un oyente más empático

Cómo convertirse en un oyente más empático

Jamil Zaki

En 1984, el médico Howard Beckman y sus colegas grabado 74 conversaciones médicas, todas las cuales comenzaron cuando un médico le preguntó al paciente cuál era su preocupación. El setenta por ciento de los pacientes fueron interrumpidos en 20 segundos; solo el 2% tiene que terminar su idea. El estudio se difundió ampliamente, pero quince años después, Beckman descubrió que los médicos estaban sigue interrumpiendo con la misma frecuencia y con la misma rapidez.

Qué hace que algunos anuncios sean tan poderosos

Qué hace que algunos anuncios sean tan poderosos

Derek D. Rucker, Tim Calkins

El marketing es un creciendo rápidamente y una opción profesional acelerada. Con los nuevos avances tecnológicos que se producen cada día (mejores capacidades de segmentación de clientes, herramientas de automatización, nuevas plataformas de redes sociales), los vendedores tienen la oportunidad de compartir sus ideas más ampliamente y ampliar su público, quizás más que nunca.

Aun así, la base de estas innovaciones gira en torno a un elemento fundamental: la publicidad. Independientemente de las herramientas que utilice para optimizar su enfoque, es probable que producir y publicar anuncios en las plataformas multimedia forme parte de su trabajo. Al principio de su carrera de marketing, probablemente no sea responsable de un anuncio completo, pero formará parte del equipo que los cree. Como tal, es importante entender qué es lo que los anuncios pueden (y no pueden) lograr.

Tres estrategias de desarrollo profesional para un mundo laboral cada vez más complejo

Tres estrategias de desarrollo profesional para un mundo laboral cada vez más complejo

John Winsor

En el dinámico panorama laboral actual, impulsado por los rápidos avances tecnológicos y el cambio global hacia acuerdos laborales más fluidos y flexibles, la importancia de cultivar una mentalidad de aprendizaje, desarrollar un conjunto de habilidades diversas, adoptar una ética laboral flexible y priorizar la armonía entre la vida laboral y personal nunca ha sido tan pronunciada. Estos elementos son fundamentales, los mínimos necesarios para navegar por las complejidades del trabajo moderno. Sin embargo, el simple hecho de poseer estas cualidades ya no basta para garantizar el éxito. La naturaleza del trabajo ha evolucionado, al igual que las estrategias que debemos emplear para prosperar en esta nueva era. La aparición del nuevo mundo laboral, que incluye el trabajo independiente basado en proyectos, el trabajo remoto, las plataformas de colaboración digital y la IA, o lo que llamamos la economía del talento abierto, ha alterado radicalmente la forma en que se realiza, valora y conceptualiza el trabajo.

Adoptar prácticas empresariales que realmente mejoren el mundo

Adoptar prácticas empresariales que realmente mejoren el mundo

Char Love, Caitlin McElroy, Roberta Roesler, Eve Fraser

En la conferencia de la COP28 de finales del año pasado, la regeneración surgió como un objetivo para los líderes empresariales. Las empresas regenerativas tienen como objetivo mejorar los ecosistemas y las comunidades, en lugar de simplemente minimizar los daños que sufren. No es de extrañar que sea un tema candente. La ciencia nos grita que el camino en el que vamos no es lo suficientemente bueno como para evitar nuevos efectos catastróficos a causa del cambio climático. Según el Centro de Resiliencia de Estocolmo, ya tenemos cruzó seis de los nueve límites planetarios, “ procesos que son críticos para mantener la estabilidad y la resiliencia del sistema terrestre en su conjunto».

El aprendizaje corporativo es aburrido, pero no tiene por qué serlo

El aprendizaje corporativo es aburrido, pero no tiene por qué serlo

Duncan Wardle

Con casi un 60% de los empleados que dicen que están muy o extremadamente interesados en participar en programas de mejora de habilidades según una encuesta conjunta de Gallup-Amazon, es probable que sus empleados también estén interesados. Entonces, ¿por qué El 57% de los trabajadores ¿tomando su educación en sus propias manos? La mayoría de los programas de aprendizaje corporativo no son suficientes porque carecen de elemento necesario de creatividad.

Cuando me nombraron director de Innovación y Creatividad en Disney hace 10 años, me pidieron que incorporara la cultura de la innovación y la creatividad en el ADN de la empresa. La empresa había comprado recientemente Marvel, Pixar, ESPN, Lucasfilm y ABC, y todos esos equipos trabajaban por separado en diferentes procesos de innovación. Además, la empresa se dio cuenta de que necesitaba formación y herramientas concretas para los innovadores, al igual que los abogados van a la facultad de derecho y los expertos en TI toman clases de informática.

El poder de los grupos de pares (y cómo crear uno)

El poder de los grupos de pares (y cómo crear uno)

Dan Richards

¿Alguna vez ha deseado tener una comunidad que lo apoyara durante todo el largo camino de su carrera? No me refiero a un mentor que le brinde orientación ocasional o una red en la que apoyarse en tiempos difíciles. Me refiero a un grupo de personas con las que intercambiar ideas con regularidad, asesorarlo sobre decisiones difíciles y ofrecerle orientación cuando surgen desafíos laborales estresantes.

Esta arma secreta se llama grupo de pares, un grupo que se reúne de forma regular para compartir de forma confidencial sus temas actuales e intercambiar puntos de vista que ayudarán a cada miembro a resolver problemas, idear y avanzar. Los temas del debate pueden ir desde problemas relacionados con el trabajo hasta asuntos personales, según los objetivos y la dinámica de los participantes.

Cómo hablar de lo indiscutible en su equipo

Cómo hablar de lo indiscutible en su equipo

Dina Denham Smith
Sacar a la luz los temas indiscutibles de su equipo puede resultar incómodo, pero debe ser una campaña continua, o se acumularán sigilosamente en el trasfondo y afectarán a la moral de sus empleados. En este artículo, el autor explica cómo detectar los signos clásicos de lo indiscutible -reuniones marcadas por un consenso rápido, una falta de debate productivo o una participación desigual- y ofrece estrategias sobre cómo sacar a la luz esos pensamientos y sentimientos no expresados para ayudar a su equipo a trabajar de forma más productiva.
Liderando la fuerza laboral de 6 generaciones

Liderando la fuerza laboral de 6 generaciones

Nicholas Pearce
Dar a cada generación —y, lo que es más importante, a cada individuo— la oportunidad de que la vean, entiendan, valoren y aprovechen en el lugar de trabajo a lo largo de su carrera es esencial para el bienestar personal, social e incluso social. Este autor ofrece cinco medidas que los líderes pueden tomar para crear organizaciones de seis generaciones sanas.
Una mentalidad de «crecer a toda costa» puede estancar su empresa

Una mentalidad de «crecer a toda costa» puede estancar su empresa

Jenn Lim, Jen Fisher

El crecimiento sostenible puede resultar difícil de alcanzar. Investigar ha demostrado que solo alrededor del 15% de las empresas del cuartil más alto de crecimiento en 1985 pudieron mantener su rendimiento del cuartil más alto durante al menos 30 años. Si bien factores como los sistemas operativos, la salud financiera y los procesos internos son todos fundamentales para determinar si el crecimiento puede continuar, estudia demostrar que de todos los recursos de los que dispone una empresa, el capital humano es el más importante. En otras palabras, un crecimiento constante y rentable nunca es fácil, pero es casi imposible sin «la calidad, el talento y la mentalidad de su gente».

Cómo los fabricantes de automóviles pueden abordar la resistencia a los coches autónomos

Cómo los fabricantes de automóviles pueden abordar la resistencia a los coches autónomos

Stuti Agarwal, Julian De Freitas, Carey K. Morewedge

Los vehículos automatizados prometen salvar miles de vidas, pero los conductores que sobreestiman sus propias habilidades de conducción pueden retrasar su adopción.

Los coches automatizados podrían transformar la seguridad vial impidiendo que muchos de los Más de 42 000 muertes de tráfico en los Estados Unidos cada año como resultado de error humano. Sin embargo la mayoría de los conductores permanecer reacio a entregar las llaves de un coche autónomo. La gente tiene muchas preocupaciones razonables por el rendimiento, los riesgos y las pruebas, pero los sesgos psicológicos también son los culpables.

Cómo el trabajo por encargo enfrenta a los clientes contra los trabajadores

Cómo el trabajo por encargo enfrenta a los clientes contra los trabajadores

Lindsey D. Cameron, Kalie M. Mayberry

De Uber’s 137 millones clientes mensuales a la red de Upwork de 18 millones de autónomos y 5 millones de clientes, la economía colaborativa mundial es más grande que nunca. Estas plataformas de trabajo por encargo crean un valor sustancial, desde el aumento de la flexibilidad de los trabajadores para fijar sus propios horarios hasta el acceso de los clientes a la práctica entrega de comida, transporte y otros servicios con solo pulsar un botón, hasta la capacidad de las empresas de evitar los costes de desarrollo profesional, gestión y otros gastos asociados con el empleo tradicional.

¿Está diseñando un programa corporativo de exalumnos? Empiece aquí.

¿Está diseñando un programa corporativo de exalumnos? Empiece aquí.

Rebecca Paluch

Según LinkedInÍndice de confianza de la fuerza laboral, casi la mitad de los trabajadores empleados tienen previsto buscar un nuevo trabajo en 2024. This kind of data may immediately prompt some leaders to take a closer look at their employees retention efforts. Pero en el mercado laboral actual, los intentos de impedir que los empleados se vayan pueden no ser fructíferos o del todo realistas.

En lugar de centrarse únicamente en la retención de los empleados, las organizaciones más progresistas reconocen que parte de la rotación es inevitable y, en algunos casos, incluso sano. Cuando los líderes reconocen que los empleados que eligen seguir adelante son un aspecto normal de la gestión del talento contemporánea, su perspectiva pasa a centrarse en explorar la valora que los antiguos empleados, también conocido como exalumnos, puede aportar a la organización. Cada vez hay más pruebas apoya la importancia de los exalumnos para el desempeño organizacional, ya que pueden ofrecer nuevas oportunidades de negocio, compartir información sobre el sector, mejorar la marca y la reputación del empleador y apoyar los procesos de contratación proporcionando referencias o regresando ellos mismos como empleados que regresan.

Directores ejecutivos, ¿su estrategia empresarial es lo suficientemente audaz?

Directores ejecutivos, ¿su estrategia empresarial es lo suficientemente audaz?

Tim Ryan

No hace mucho, tuve una conversación difícil con un CEO al que también considero un amigo. Opera en un sector altamente competitivo y compartió lo orgulloso que estaba de su agenda estratégica y lo mucho que su equipo se esforzaba por hacer realidad su estrategia. El equipo estaba fatigado, pero lleno de energía por el progreso que estaban viendo. En muchos sentidos, este CEO tenía razón al sentirse orgulloso, ya que a su empresa le iba bien en varios ámbitos importantes. Sin embargo, al observar a otras empresas, incluidos sus competidores, y al dedicar tiempo a su organización, sabíamos que se estaban quedando atrás en cuanto a crecimiento, eficiencia, escalabilidad y posicionamiento regulatorio. Aproveché la oportunidad para reconocer lo que pensaba que funcionaba bien y compartir el mensaje más duro de que creíamos que se estaban quedando atrás. No hace falta decir que fue una conversación difícil.

Incorporación de nuevos empleados, sin abrumarlos

Incorporación de nuevos empleados, sin abrumarlos

Julia Phelan
Una buena experiencia de incorporación puede mantener a los nuevos empleados comprometidos y aumentar su aprendizaje y preparación para su nuevo puesto. Para garantizar que los nuevos empleados se sientan apoyados y preparados adecuadamente, algunas organizaciones inundan a los nuevos empleados con demasiada información. Aunque los directivos tengan las mejores intenciones, bombardear a los nuevos empleados con tareas (como pedirles que lean cada página del manual del empleado o exigirles que se pongan en contacto con Slack, el correo electrónico, Box y todas las demás plataformas a la vez) será contraproducente. Tres estrategias pueden ayudar a las organizaciones a mitigar esta sobrecarga y a garantizar que los empleados tengan el espacio, el tiempo y los recursos mentales disponibles para aprender y prosperar en su nuevo trabajo.
Una estrategia de crecimiento que crea y protege el valor

Una estrategia de crecimiento que crea y protege el valor

David A. Hofmann, John J. Sumanth

Pregúntele a cualquier líder qué se le ocurre cuando escucha la palabra «innovación» y rápidamente escuchará ejemplos de un nuevo diseño de producto centrado en el usuario, de un equipo de I+D que persigue una nueva misión o de que su empresa explora una nueva oportunidad de mercado para generar ingresos adicionales. Pero, ¿y si esta visión relativamente limitada solo capta una parte del potencial de innovación que reside en su organización? ¿Y si su organización pudiera abrir vías y áreas no tradicionales para la innovación, la experimentación y la creación de valor?

Dirigir una empresa que pueda prosperar en un mundo caótico

Dirigir una empresa que pueda prosperar en un mundo caótico

Thomas Buberl, Bill George, Hubert Joly, Nitin Nohria

Recientemente, nos reunimos con un grupo de CEO estadounidenses y europeos de grandes empresas para debatir cómo liderar en el contexto de las múltiples crisis que se entrecruzan a las que se enfrenta el mundo: desde conflictos geopolíticos a desastres medioambientales, fracturas políticas y sociales cada vez más profundas, cadenas de valor alteradas y cambios tecnológicos disruptivos. Este contexto desafiante está causando un estrés significativo a estos líderes y a sus empleados.

Cómo las funciones de la IA pueden cambiar la dinámica del equipo

Cómo las funciones de la IA pueden cambiar la dinámica del equipo

Megan Reitz, John Higgins

La IA generativa tiene el aceptación más rápida de cualquier tecnología hasta la fecha. Ahora, a medida que las aplicaciones de IA se sumergen en la cultura y el poder del lugar de trabajo, estamos empezando a ver cómo las herramientas de GenAI afectarán a nuestra hábitos de conversación, que dirigen lo que decimos y a quién escuchamos.

Ya estamos viendo funciones que añaden comentarios basados en la IA a las herramientas conocidas. En Zoom hay un «compañero de IA» que le ayuda a ponerse al día cuando llega tarde a una reunión, y en Teams, «Copilot» le ayuda a resumir los puntos clave del debate. Read AI (una herramienta de IA inteligente que graba, transcribe y analiza las interacciones y las incorpora a los resúmenes) va más allá y mide el compromiso, la opinión y el tiempo de emisión de los participantes en las reuniones. Estas aplicaciones se pueden integrar en el trabajo para que los usuarios comiencen a utilizarlas sin problemas casi sin darse cuenta.

¿Es microgestor?

¿Es microgestor?

Julia Milner

Nadie quiere ser microgerente, pero cuando es nuevo en la dirección de un equipo, es una trampa en la que es fácil caer. La presión para demostrar su valía ante sus subordinados directos y, al mismo tiempo, ofrecer buenos resultados a la organización puede resultar a veces en un estilo de liderazgo demasiado práctico.

Lo he visto una y otra vez a través de mi trabajo como consultor y entrenador: los nuevos directivos que todavía están creando confianza y explorando la mejor manera de liderar sin querer desarrollan conductas controladoras, con la esperanza de estar a la altura de las expectativas de sus funciones. Lamentablemente, estas conductas suelen tener el efecto contrario al repercutiendo negativamente en la moral y el rendimiento de los empleados.

Los clientes prefieren recaudar fondos colectivos para productos que puedan mejorar

Los clientes prefieren recaudar fondos colectivos para productos que puedan mejorar

Sidika Tunc Candogan, Philipp Cornelius, Bilal Gokpinar, Ersin Korpeoglu, Chris Tang

El crowdfunding moviliza 1.300 millones de dólares para financiar la innovación al año y se prevé que esa cantidad se duplique con creces en los próximos cinco años. Plataformas como Kickstarter e Indiegogo no solo han ampliado el acceso a la financiación para las empresas que podrían tener dificultades en los mercados de capitales, sino que también han transformado la forma en que las empresas conectan con los consumidores durante el desarrollo del producto, sustituyendo los grupos focales por clientes reales que tienen una participación en el producto final.

6 conceptos estratégicos que diferencian a las empresas de alto rendimiento

6 conceptos estratégicos que diferencian a las empresas de alto rendimiento

Kaihan Krippendorff

A finales de 2023, la empresa de chips NVIDIA, con sede en California anunció otro cuarto de ventas de discos — un logro que llegó justo después de su entrada al club de élite de empresas estadounidenses con una valoración de mercado de 1 billón de dólares a principios de año. La empresa, cuyo éxito se ha visto impulsado por el auge de la IA, ahora mantiene aproximadamente el 80% de la cuota de mercado mundial de chips semiconductores de GPU.

Volver a encarrilar el programa de datos de su empresa

Volver a encarrilar el programa de datos de su empresa

Thomas C. Redman

A lo largo de sus carreras, los altos directivos han visto cómo los datos son cada vez más importantes: para «administrar la tienda», para tomar decisiones y marcar la dirección, y hoy en día como combustible para la IA y la transformación digital. Sin embargo, sospechan que los datos y los programas de datos de su empresa simplemente no están a la altura de las tareas: demasiadas personas se quejan de que no tienen los datos que realmente necesitan y no confían en los que tienen. Han tenido estos problemas personalmente a lo largo de sus carreras, pero los ven como «parte del trabajo». Cada vez piensan que esta no es una buena forma de dirigir el negocio. El bombo en torno a la IA exacerba esas preocupaciones.

Por qué ir a lo seguro es la opción estratégica más arriesgada

Por qué ir a lo seguro es la opción estratégica más arriesgada

Steve Dennis
En la era actual de la disrupción digital, el ritmo del cambio se ha acelerado drásticamente, lo que hace que falte la sabiduría tradicional sobre la gestión de riesgos. En diversos sectores, los disruptores basados en la tecnología han cambiado las normas. Muchas marcas que han actuado con cautela han aumentado drásticamente su riesgo de irrelevancia o se han puesto en camino de la extinción. Por lo tanto, el autor sostiene que ir a lo seguro es, de hecho, la opción más arriesgada. Lo ilustra con el ejemplo de las empresas minoristas tradicionales que optaron por una «transformación tímida», así como de las que, de manera efectiva, dieron un giro y evitaron ese destino. Avanzar más rápido no significa ser imprudente o ir a la luna sin fin, sino cultivar una cultura de experimentación y encontrar formas de «reducir el cambio» para que las empresas puedan ofrecer mejor valor a los clientes.
Cómo la gamificación puede impulsar el compromiso de los empleados

Cómo la gamificación puede impulsar el compromiso de los empleados

Adrian R. Camilleri, Ananta Neelim

La responsabilidad principal de cada gerente es motivar e involucrar a sus empleados. Esto se debe a que los empleados desvinculados muestran una menor productividad y un mayor absentismo. Los enfoques tradicionales para aumentar el compromiso de los empleados incluyen dar más a los trabajadores autonomía, una mayor sensación de pertenencia y propósito, y oportunidades de crecimiento adicionales. Sin embargo, la falta de compromiso de los empleados en el lugar de trabajo alcanzó un máximo de nueve años en 2022 en EE. UU., con aproximadamente las tres cuartas partes de los empleados reportaje estar desconectado.

¿Por qué su estrategia no se mantiene?

¿Por qué su estrategia no se mantiene?

Andrea Belk Olson

En 1992, Robert Kaplan y David Norton identificaron cuatro barreras para la implementación eficaz de la estrategia: falta de comprensión, falta de comunicación, incentivos desconectados y presupuestos desconectados. A lo largo de las décadas, otros expertos han ampliado esta lista e identificado barreras adicionales, como objetivos no alineados, recursos insuficientes y un seguimiento inadecuado del desempeño. Sin embargo, la implementación exitosa de la estrategia sigue siendo una lucha continua en la actualidad. ¿Los líderes simplemente no se comunican lo suficientemente bien? ¿O el problema intrínseco está en otra parte?

Crear un programa de responsabilidad social corporativa con un impacto real

Crear un programa de responsabilidad social corporativa con un impacto real

Emilio Marti, David Risi, Eva Schlindwein, Andromachi Athanasopoulou

A estas alturas, casi todas las grandes empresas se dedican a la responsabilidad social corporativa (RSC): tienen políticas de RSE, emplean personal de RSE, participan en actividades que tienen como objetivo tener un impacto positivo en el medio ambiente y la sociedad y redactan informes de RSE. Sin embargo, la evolución de la RSE ha planteado nuevos desafíos. Un marcado contraste con lo de hace dos décadas, cuando la principal preocupación era el total descuido de la RSE, el problema actual radica en la ejecución ineficaz de estas prácticas. ¿Por qué algunas empresas implementan la RSE de manera que crean un impacto positivo en el medio ambiente y la sociedad, mientras que otras no lo hacen? Nuestra investigación revela que la experimentación es fundamental para lograr un impacto en la RSE, lo que tiene implicaciones tanto para las empresas que implementan la RSE como para las empresas que supervisan externamente estas actividades de RSE, como los inversores sostenibles y las agencias de calificación ESG.

Qué dicen los formularios demográficos sobre la inclusión en su empresa

Qué dicen los formularios demográficos sobre la inclusión en su empresa

Sean Fath, Devon Proudfoot

Imagínese rellenando una solicitud de empleo en Internet. Llega a una pregunta en la que se le pide que proporcione algunos datos demográficos, como su género o raza. Aunque hay varias opciones de respuesta, se ha dado cuenta de que su propio grupo de identidad no está incluido en la lista. En este momento del proceso, ¿qué opina de este posible empleador? ¿Esperaría sentir un sentido de pertenencia si lo contrataran?

Cómo mejorar una reunión (cuando no está al mando)

Cómo mejorar una reunión (cuando no está al mando)

Tijs Besieux, Amy C. Edmondson

Las organizaciones celebran reuniones todo el tiempo, muchas de ellas. Solo en los Estados Unidos, 55 millones de reuniones tienen lugar a diario, pero, ¿cuántos de ellos son realmente útiles? Según la mayoría de los empleados y directivos, no muchos.

En un estudio, el 71% de los altos directivos declararon que sus reuniones eran ineficientes e improductivas, y el 64% indicó que las reuniones se celebran a expensas de una reflexión profunda. En otro estudio, las reuniones ineficaces estuvieron relacionadas negativamente con la innovación y la cuota de mercado.

Para acelerar el crecimiento, analice su empresa como un inversor

Para acelerar el crecimiento, analice su empresa como un inversor

Jason McDannold, Yale Kwon, Hoyoung Pak

Entendemos la frustración de esperar a que los planes de crecimiento entren en vigor y den los resultados prometidos. Con demasiada frecuencia, los planes trazados en otoño y consagrados en el presupuesto no comienzan a dar resultados hasta bien entrado el año siguiente y, luego, debido a la lentitud del comienzo, cumplen una fracción de lo que prometieron. Además, las iniciativas de crecimiento tienden a centrarse exclusivamente en áreas específicas y generan ganancias a corto plazo sin mejorar las capacidades empresariales generales para lograr un crecimiento sostenido.

¿Están los datos de su empresa preparados para la IA generativa?

¿Están los datos de su empresa preparados para la IA generativa?

Thomas H. Davenport, Priyanka Tiwari

Muchas organizaciones están entusiasmadas con la IA generativa y se están movilizando para aprovecharla. Los consejos de administración están organizando talleres educativos y animando a sus empresas a actuar. Los equipos de alta dirección están pensando en qué casos de uso desarrollar. Las personas y los departamentos están experimentando con la forma en que la tecnología puede aumentar su productividad y eficacia.

Sin embargo, el trabajo que realmente importa para el éxito de la IA generativa recae en los directores de datos (CDO), los ingenieros de datos y los curadores del conocimiento. Y lamentablemente, muchos ni siquiera han empezado a hacer el trabajo necesario. UN encuesta en la segunda mitad de 2023, de 334 CDO y líderes de datos en las organizaciones (patrocinados por Amazon Web Services y el simposio sobre directores de datos y calidad de la información del MIT), y una serie de entrevistas con estos ejecutivos, descubrieron que, si bien están entusiasmados con la IA generativa como todos los demás, tienen mucho trabajo por hacer para prepararse para ella. En cuanto a la preparación de los datos, en particular, las empresas aún no han creado nuevas estrategias de datos ni han empezado a gestionar sus datos de la manera necesaria para que la IA generativa funcione para ellas. Describiremos los resultados de la encuesta y lo que sugieren para los próximos pasos con los datos.

Cuando asista a eventos del sector, evite estos riesgos legales

Cuando asista a eventos del sector, evite estos riesgos legales

Caroline Stokes, Richard Bistrong

Es habitual encontrarse con competidores en conferencias y ferias. Eso es estupendo para algunas cosas, como identificar clientes y proveedores potenciales, comparar las mejores prácticas o recabar nuevos conocimientos. Pero también puede ser peligroso cuando se trata de la divulgación accidental de información sensible, junto con una miríada de otros riesgos de competencia leal. La fijación de precios o las prácticas monopolísticas en torno a un producto, un servicio, una adquisición o una estructura de precios son señales de alarma y pueden suponer un importante peligro normativo y para la reputación de los dirigentes, los equipos y las organizaciones.

Investigación: Cómo utilizan los diferentes campos GenAI para redefinir las funciones

Investigación: Cómo utilizan los diferentes campos GenAI para redefinir las funciones

Maryam Alavi

Se espera que la implementación de herramientas de IA generativa (GenAI) nuevas y emergentes mejore la eficacia y la competitividad de las organizaciones. Esta creencia se pone de manifiesto en las inversiones actuales y previstas en herramientas de GenAI, especialmente por parte de empresas de sectores intensivos en conocimiento, como las finanzas, la sanidad y el entretenimiento, entre otros. Según las previsiones, el gasto empresarial en GenAI se duplicará en 2024 y crecerá hasta 151 100 millones de dólares para 2027.

Por qué algunas empresas crecen en medio de la incertidumbre y otras no

Por qué algunas empresas crecen en medio de la incertidumbre y otras no

Simon Freakley, David Garfield

La planificación estratégica desempeña un papel clave a la hora de ayudar a las empresas a anticipar y gestionar los ciclos económicos. Pero fuerzas como las tecnologías digitales emergentes, el cambio climático y la desglobalización —sin mencionar los acontecimientos del «cisne negro», como la pandemia de la COVID-19 y las guerras— han convertido un mar ondulado en uno agitado, en el que las empresas se ven acosadas por corrientes, contracorrientes, subidas y tormentas. Esta multiplicidad de dificultades relacionadas, no relacionadas e interrelacionadas tienen una cosa en común: son impredecibles.

Cómo Pixar fomenta una cultura de vulnerabilidad en el trabajo

Cómo Pixar fomenta una cultura de vulnerabilidad en el trabajo

Jamie Woolf

Pete Docter, director creativo de Pixar Animation Studios, pone en práctica sus habilidades narrativas cuando es mentor de líderes y cineastas emergentes. Una vez relató con franqueza la crisis de confianza que sufrió mientras dirigía la película De adentro hacia afuera a un grupo de 22 aprendices del Programa de mentores de Liderazgo de Pixar. La película gira en torno a una niña, y los personajes principales son las emociones que tiene en la cabeza, con Joy como personaje central. Luchando por descifrar la historia, Docter se encontró en un «túnel de oscuridad» de tres años, como él dijo: sintiéndose un fracaso y convencido de que lo despedirían. En lo más profundo de la tristeza y la desesperación, se dio cuenta: el personaje de Tristeza necesitaba un papel más destacado.

¿Las criptomonedas están limpiando su ley?

¿Las criptomonedas están limpiando su ley?

Mariia Petryk

En enero de este año, la SEC aprobó operaciones al contado en las bolsas de fondos invertidos en Bitcoin, haciendo que la inversión en Bitcoin sea accesible para los inversores comunes. Estos fondos cotizados en bolsa (ETF) recaudan fondos mediante una emisión de acciones para comprar bitcoins que luego se almacenan en una bóveda digital segura. El precio de las acciones de la ETF, por lo tanto, refleja el precio en dólares de los bitcoins y, de hecho, permite a los inversores comunes operar con bitcoins sin incurrir en riesgos de custodia. Con esta aprobación, el sector de los criptoactivos va claramente por el camino que apunta directamente a la corriente financiera principal.

No espere a que llegue una crisis para reducir los costes

No espere a que llegue una crisis para reducir los costes

Paul Goydan, Kevin Kelley

Tras años de aumento del gasto en respuesta a acontecimientos mundiales importantes y, a veces, sin precedentes, el péndulo empresarial vuelve a oscilar para cautela y eficiencia en cuanto a costes.

Sin embargo, las empresas esperan con demasiada frecuencia a la próxima crisis para reducir costes. Cuando lo hacen, la respuesta puede ser repentina y drástica, lo que se traduce en recortes presupuestarios, cierre de ubicaciones y despidos miopes. Estas medidas reactivas rara vez generan resultados más allá del corto plazo. Una encuesta de BCG de más de 600 ejecutivos de alta dirección sugiere que, si bien la mayoría de los líderes cumplieron sus objetivos de costes recientes, El 35% denunciado que los gastos especiales se retrasaron en 12 a 18 meses.

4 experimentos para fomentar el progreso profesional de los empleados

4 experimentos para fomentar el progreso profesional de los empleados

Helen Tupper, Sarah Ellis

El desarrollo profesional que se basa en los ascensos con frecuencia crea desafíos para los directivos. Cuando los ascensos no son posibles para los empleados que están dispuestos a ascender, los directivos se sienten impotentes sin opciones alternativas. Esto crea un escenario en el que todos pierden: las carreras de los empleados comienzan a estancarse y es más probable que los gerentes vean a los miembros del equipo dejar la organización.

Luchando contra la soledad en equipos remotos

Luchando contra la soledad en equipos remotos

Rachel Montañez

El trabajo remoto, como muchos de nosotros sabemos, puede ser aislante. Ese aislamiento a menudo provoca sentimientos de soledad, lo que puede provocar estrés en los empleados y afectar significativamente a su rendimiento laboral. El absentismo atribuido al estrés y la soledad cuesta a los empleadores estadounidenses una estimación 154 000 millones de dólares al año, según un artículo de 2022 publicado en el Revista de eficacia organizacional: personas y rendimiento. La soledad y el aislamiento han tenido un impacto tan generalizado en la sociedad en los últimos cinco años que los funcionarios de salud pública han declarado la situación de epidemia. El centro de esta crisis es la falta de comunidad.

Qué se necesita para crear un entorno de trabajo atractivo

Qué se necesita para crear un entorno de trabajo atractivo

Joe Mull

Acaba de ascender a su primer puesto de liderazgo y siente una mezcla de nervios y emoción. Quiere inspirar a la gente a realizar un gran trabajo mediante la creación de un entorno atractivo y ser el tipo de líder para el que la gente realmente quiere trabajar. Al mismo tiempo, es la primera vez que dirige el barco y no sabe por dónde empezar.

Gracias a mi trabajo como formador de liderazgo y estratega de compromiso, me he encontrado con muchos nuevos directivos en su puesto: empleados fuertes que han sido ascendidos a puestos directivos con grandes ambiciones pero poca formación. ¿Cómo puede crear un equipo comprometido y de alto rendimiento sin la orientación adecuada?

Cuatro reglas para diversificar su negocio

Cuatro reglas para diversificar su negocio

Graham Kenny

Una de las formas más obvias de hacer crecer un negocio es diversificar. Pero de alguna manera, los directores ejecutivos y sus juntas directivas evitan esto. ¿Por qué? Los expertos les han explicado que la diversificación es un negocio muy difícil. En el mejor de los casos, es una apuesta y, en el peor, puede hacer que su empresa se desmorone. «¡Siga tejiendo!» dice el refrán.

Sin embargo, he dirigido investigación profunda sobre la diversificación, y he descubierto que con la estrategia adecuada, es posible lograr un resultado muy predecible. Y el resultado es un crecimiento predecible. He establecido cuatro reglas generales que harán que la diversificación sea beneficiosa para su empresa en su búsqueda del crecimiento.

Cuando sabe que no era la primera opción para su nuevo puesto

Cuando sabe que no era la primera opción para su nuevo puesto

Alisa Cohn

Experimentando síndrome del impostor es común para las personas que asumen puestos más importantes. Pero, ¿y si la duda sobre sí mismo se justifica porque está asumiendo un puesto que originalmente lo rechazaron?

Mi cliente —la llamaré Sonya— tuvo esta experiencia. Era la vicepresidenta sénior de recursos humanos en una gran empresa pública. Cuando su empresa buscó un nuevo Director de Recursos Humanos, pidió que la consideraran para el puesto.

Tras un extenso proceso en el que se reunió formalmente con el CEO, otros ejecutivos y los directores del consejo de administración, se seleccionó a otro candidato. Pero cuando esa persona rechazó la oferta y la segunda opción desarrolló graves problemas de salud, Sonya consiguió el trabajo. Estaba emocionada, pero comprensiblemente se sentía insegura de si podía cumplir con las expectativas.

Los desafíos de convertirse en una empresa menos jerárquica

Los desafíos de convertirse en una empresa menos jerárquica

Eric Anicich, Michael Y. Lee, Juan Pablo Sánchez Celi
Cada vez son más las organizaciones que buscan crear modelos más planos y menos jerárquicos para aumentar la colaboración, la agilidad y el empoderamiento de los empleados. Pero una investigación reciente de una empresa procesadora de alimentos en Colombia describe algunos obstáculos a los que pueden enfrentarse las empresas cuando intentan cambiar su estructura. En concreto, los investigadores y el CEO de la empresa destacan una serie de dinámicas estructurales y personales que los líderes deben tener en cuenta en sus propios esfuerzos.
¿Por qué se ha estancado el mercado de vehículos eléctricos?

¿Por qué se ha estancado el mercado de vehículos eléctricos?

Jeremy Korst

Hace un par de años, parecía que nos precipitábamos hacia un futuro con coches eléctricos. Tesla había alcanzado una capitalización bursátil de un billón de dólares; Hertz había firmado un acuerdo de 4 000 millones de dólares con Tesla para suministrar coches a su flota de alquiler; la Administración Biden había anunciado planes para que los vehículos eléctricos representaran el 50% de todos los vehículos nuevos vendidos de aquí a 2030; y GM se había comprometido a lograr el 100% de ventas de vehículos eléctricos en 2035.

Lecciones del boicot de Bud Light, un año después

Lecciones del boicot de Bud Light, un año después

Jura Liaukonyte, Anna Tuchman, Xinrong Zhu

Adoptar una postura social se ha convertido en un rito de iniciación para las marcas contemporáneas que esperan llegar a un público más joven y con más conciencia social. En abril de 2023, Bud Light probó suerte con esta estrategia, colaborando con el influencer transgénero Dylan Mulvaney en una publicación promocional en las redes sociales. Esto provocó una reacción violenta de varios conservadores destacados, lo que llevó a muchas figuras y grupos conservadores a pedir un boicot a Bud Light.

GenAI podría hacer que las conversaciones en línea fueran más civilizadas

GenAI podría hacer que las conversaciones en línea fueran más civilizadas

Chris Bail

La IA generativa debe parecer una superarma para los actores malintencionados que quieren sembrar la discordia en Internet. Los vídeos totalmente falsos se hacen pasar por figuras públicas con una fidelidad sin precedentes, los enjambres de chatbots conversacionales avivan los conflictos a través de llamamientos personalizados y los esfuerzos por detectar y mitigar esas campañas aún están en pañales.

Pero, ¿la IA generativa también puede mediar en los conflictos dentro de su organización? Mis colegas y yo hemos realizado investigaciones que indican que los modelos lingüísticos extensos, como ChatGPT, pueden hacer que las conversaciones en línea sean más productivas, reducir la descortesía y aumentar la disposición a mantener conversaciones difíciles a través de las divisiones sociales. Es más, ya estamos viendo aplicaciones prácticas: inspirándose en este tipo de investigaciones, Nextdoor, una plataforma de redes sociales de base comunitaria que se ha esforzado por rechazar la toxicidad en Internet, lanzó recientemente un esfuerzo exitoso y a gran escala para reducir la descortesía.

Investigación: Cómo las mujeres pueden crear redes de alto estatus

Investigación: Cómo las mujeres pueden crear redes de alto estatus

Carla Rua-Gomez, Gianluca Carnabuci, Martin Goossen

En el contexto del avance profesional, la idea de que «No es qué ya sabe, pero quién ya sabe» contiene algo de verdad. Sin embargo, para muchas mujeres, este concepto presenta desafíos únicos. A pesar de los posibles beneficios profesionales de crear conexiones de alto estatus dentro de una organización, las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que las mujeres se enfrentan a mayores obstáculos para establecer esas conexiones en comparación con los hombres. Nuestra investigación, publicado en el Academy of Management Journal, ofrece nuevas ideas sobre este desafío persistente y compartimos algunas de esas ideas en este artículo.

Qué hacer cuando se siente atrapado en el trabajo

Qué hacer cuando se siente atrapado en el trabajo

Kim Christfort, Suzanne Vickberg

¿Alguna vez se siente un poco atrapado? Tal vez aceptó este primer trabajo porque le pareció perfecto, pero seis meses después, la realidad sobre el terreno es diferente y le preocupa cómo quedaría una renuncia en su currículum. Tal vez su equipo esté intentando resolver un problema difícil, pero una solución viable supera sus limitaciones. Tal vez sueñe con buscar una nueva oportunidad laboral, pero no está seguro de dejar la seguridad del puesto actual. O tal vez ha intentado, una y otra vez, adoptar un nuevo hábito, pero sigue cayendo en sus viejas costumbres.

Cómo utiliza realmente la gente la GenAI

Cómo utiliza realmente la gente la GenAI

Marc Zao-Sanders

Ha pasado poco más de un año desde que ChatGPT introdujo la IA generativa en la corriente dominante. En ese tiempo, nos hemos subido a una ola de entusiasmo sobre la utilidad actual y el impacto futuro de los grandes modelos lingüísticos (LLM). Estas herramientas ya cuentan con cientos de millones de usuarios semanales, los analistas proyectan una contribución de varios billones de dólares a la economía y ahora existe una creciente gama de competidores creíbles de OpenAI.

Lecciones de más de 1000 pruebas de precios de comercio electrónico

Lecciones de más de 1000 pruebas de precios de comercio electrónico

Maxime C. Cohen, Adam Kitain, Drew Marconi, Andrew Raftery

Encontrar el precio correcto para los productos o servicios es una de las decisiones más importantes para los minoristas y los propietarios de negocios. Fijar precios demasiado altos reduciría la demanda y la cuota de mercado, mientras que fijar precios demasiado bajos sacrificaría el margen y podría afectar negativamente a la reputación de la marca a largo plazo.

Por suerte, Pruebas A/B sobre los precios (también conocido como experimentación de precios) es un método directo para identificar las oportunidades y mejorar las decisiones de precios. Probar los precios de manera sistemática y rigurosa puede superar de forma fiable las decisiones que se toman únicamente por el instinto humano. Las pruebas de precios pueden ayudar a entender mejor la disposición de los consumidores a pagar por un producto o servicio determinado y a proporcionar una forma de supervisar y descubrir rápidamente las nuevas tendencias del mercado.

Superar los desafíos comunes de la innovación disruptiva

Superar los desafíos comunes de la innovación disruptiva

Ned Calder, Freddy Solis, Rob Bell

Han pasado casi tres décadas desde que Clay Christensen presentó por primera vez los conceptos de innovación disruptiva en su clásico artículo de HBR, «Tecnologías disruptivas: coger la ola», seguido de su libro fundamental, El dilema del innovador. Si bien inicialmente definió la disrupción como una innovación o nueva tecnología que llega en la gama baja de un mercado existente a un precio más bajo y con algunas compensaciones de rendimiento, Christensen eventualmente amplió el concepto incluir innovaciones con el potencial de crear un nuevo mercado o reinventar uno existente.

Por qué los médicos se resisten a usar aplicaciones basadas en algoritmos

Por qué los médicos se resisten a usar aplicaciones basadas en algoritmos

Athanasia Daskalopoulou

Las tecnologías basadas en algoritmos, incluidas las aplicaciones de IA, en el cuidado de la salud pueden proporcionar predicciones y diagnósticos increíblemente precisos para una plétora de enfermedades y puede educar a los médicos en tiempo real sobre los tratamientos con los que quizás no estén familiarizados. Por ejemplo, investigación reciente que realicé con mis colegas demuestra que los médicos pueden utilizar aplicaciones móviles para acceder de forma rápida y rápida a los repositorios en línea de información sobre los medicamentos que se consumen con poca frecuencia.

El eslabón perdido entre la estrategia y la innovación

El eslabón perdido entre la estrategia y la innovación

David L. Rogers

Las empresas establecidas saben que deben innovar para crecer en la era digital. Así que, en los últimos años, las grandes empresas han creado laboratorios de innovación, aceleradoras, hackatones y programas de innovación abierta para ir más allá de su esencia, perseguir ideas disruptivas, repetir y experimentar.

Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos producen pocos resultados. Los equipos corporativos están superados por las empresas emergentes. Los laboratorios de innovación cierran por no lograr crecer a una escala que sea importante para la empresa.

¿Su estrategia de priorizar la IA causa más problemas de los que resuelve?

¿Su estrategia de priorizar la IA causa más problemas de los que resuelve?

Oguz A. Acar
El problema de una estrategia en la que la IA es lo primero no está en el aspecto de la «IA» sino en la idea de que debe ser lo primero. Un enfoque que dé prioridad a la IA puede resultar miope y podría llevarnos a pasar por alto el verdadero propósito de la tecnología: servir y mejorar los esfuerzos humanos. En cambio, el autor recomienda seguir las 3 P durante una transformación de la IA: centrarse en los problemas, en las personas primero y en los principios.
Cómo arreglar la cultura de exceso de trabajo de su empresa

Cómo arreglar la cultura de exceso de trabajo de su empresa

Malissa Clark

La profesora asociada y directora del Laboratorio de Trabajo Saludable de la Universidad de Georgia, Malissa Clark, sostiene que en un panorama laboral posterior a la pandemia que trasciende los edificios (y los horarios), los límites de la profesionalidad y la vida personal se han difuminado. En su nuevo libro, Nunca deja de funcionar: Por qué la cultura de estar siempre activo es mala para los negocios y cómo solucionarlo (Harvard Business Review Press)__, Clark explica la actual epidemia de exceso de trabajo, cómo se ve en el peor de los casos y cómo una generación de empleados ha dejado que su trabajo los consuma sin saberlo. Este extracto, que está ligeramente editado, describe las medidas claras que las organizaciones pueden tomar para corregir una cultura de exceso de trabajo y mejorar a sus empleados.

5 maneras en que los nuevos líderes erosionan (accidentalmente) la confianza en sus equipos

5 maneras en que los nuevos líderes erosionan (accidentalmente) la confianza en sus equipos

Ron Carucci
He aquí cinco formas habituales en que los nuevos líderes erosionan la confianza sin darse cuenta, y cómo evitarlas: Utilizar su experiencia para entrenar o “ayudar”. Puede resultar difícil desprenderse de la experiencia y el trabajo que le distinguen como colaborador individual. Pero microgestionar o controlar a sus subordinados directos no contribuirá a generar confianza. En su lugar, haga un esfuerzo por ayudar a sus subordinados directos a dominar sus tareas y proyectos a su manera. Intentar crear compenetración y un sentimiento de “igualitarismo”. Una vez que se convierte en líder, los límites relacionales con sus antiguos compañeros deben cambiar. En lugar de fingir que nada ha cambiado, mantenga una conversación con cada persona de su equipo para aclarar lo que pueden esperar de usted como su líder. Intentar generar confianza pareciendo confiado. En realidad, el exceso de confianza puede diluir la confianza haciendo que usted parezca demasiado autosuficiente, poco auténtico y fuera de lugar. En su lugar, debe equilibrar la confianza con la humildad, la autenticidad y la vulnerabilidad. Comprobar que todo el mundo está “bien”. En exceso, las comprobaciones pueden empezar a erosionar la confianza en su equipo, sobre todo si se pone a la defensiva o no actúa en función de los comentarios de sus subordinados directos. Antes de solicitar la opinión de los miembros de su equipo, pregúntese si está motivado por un deseo real de aprender y adaptarse, o por una necesidad inconsciente de validación y reafirmación. Construir credibilidad a través de éxitos pasados. Confiar excesivamente en su pasado suele ser contraproducente. Una mejor fuente de credibilidad, y por tanto de confianza, es su curiosidad. Haga preguntas a su equipo sobre lo que han intentado para abordar los retos actuales, o qué ideas les han parecido que no se han escuchado antes.
Domine el arte de la comunicación asincrónica

Domine el arte de la comunicación asincrónica

Syed Balkhi

Como alguien nuevo en la fuerza laboral, está desarrollando su carrera en un un entorno empresarial más global que las generaciones anteriores. Con el aumento del trabajo a distancia, el número de estadounidenses contratados por empresas internacionales creció un 62% el año pasado. Las empresas estadounidenses también están progresando contratación personal internacional. El número de empleados que colaboran en diferentes zonas horarias está aumentando.

Si bien este turno tiene abrió nuevas oportunidades, también ha introducido nuevos desafíos. Si acepta un puesto en un equipo global, especialmente en un entorno híbrido o totalmente remoto, no debe esperar trabajar las mismas horas que todos sus compañeros. Como resultado, tendrá que aprender una habilidad cada vez más importante: la comunicación empresarial asincrónica.

¿Su empresa familiar va por el camino del crecimiento?

¿Su empresa familiar va por el camino del crecimiento?

Hans Latta, Andy Bahnfleth, Rob Lachenauer

Durante muchos años, Bethany no hizo muchas preguntas sobre su empresa familiar, una exitosa empresa de tecnología de tercera generación.* Bethany había seguido una carrera como educadora fuera de la empresa familiar, pero estaba orgullosa del rápido y rentable crecimiento de la empresa bajo el liderazgo de su tío. Confiaba en que él tomaría las decisiones correctas tanto para la empresa como para la familia. Históricamente, la empresa había creado mucho valor sobre el papel para los propietarios, pero había distribuido dividendos relativamente pequeños.

Hacer que la sostenibilidad sea más tangible

Hacer que la sostenibilidad sea más tangible

Gregory C. Unruh

Cuando me convertí en editor invitado de sostenibilidad del Sloan Management Review del MIT hace una década, me uní a un proyecto de investigación patrocinado por el Boston Consulting Group para hacer un seguimiento de la evolución de la gestión de la sostenibilidad empresarial. A lo largo de nueve años, nuestras encuestas globales anuales llegaron a más de 60 000 encuestados en 118 países.

Si bien había muchas ideas, un desafío gerencial persistente era cómo contabilizar el valor intangible generado por las iniciativas de sostenibilidad. Los ejecutivos reconocen el impacto que estos esfuerzos generan en las principales partes interesadas. Los empleados de la generación del milenio con mentalidad social, por ejemplo, quieren trabajar en empresas responsables, y nuestras encuestas han demostrado que recompensarán a sus empleadores con lealtad, menor absentismo y compromiso. Del mismo modo, los clientes quieren sentirse bien con sus compras, por lo que donan sus negocios a empresas que se preocupan por las comunidades y el medio ambiente. Se pueden presentar argumentos comparables para otras partes interesadas, como inversores, socios, políticos y similares. El desafío es que estos importantes impactos para las partes interesadas son difíciles de ver o medir.

Una nueva forma de compensar a los equipos de ventas

Una nueva forma de compensar a los equipos de ventas

Sangram Vajre, Lindsay Cordell

Gestionar los equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica tratar con personalidades independientes, una rotación frecuente, desafíos de formación y oleoductos decepcionantes. Con frecuencia se añaden nuevos niveles de tecnología y, aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo frustrar a los empleados en cambio. Hablo con cientos de líderes de ventas cada año en empresas B2B de todos los tamaños y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las empresas estructuran las cuotas de venta y la compensación no ha evolucionado para mantenerse al día.

En qué aciertan las panaderías francesas con respecto a la estrategia

En qué aciertan las panaderías francesas con respecto a la estrategia

Laura Dupin, Filippo Carlo Wezel, Dirk Deichmann

Los panaderos o panaderías tradicionalistas de Francia deberían cerrar. Los precios del pan son competitivos, lo que deja poco margen para las tácticas de precios. Los ingredientes están regulados (por ley, la baguette traditionnelle solo puede contener harina, agua, sal y levadura). Si se autoproclama «tradicionalista», las limitaciones son aún más desafiantes, ya que los tradicionalistas no se permiten una variedad de prácticas que ahorren tiempo y costes (como el uso de mezclas y masa congelada), que son más o menos invisibles para los consumidores. Sin embargo, a pesar de estas desventajas, los tradicionalistas han mantenido una fuerte cuota mayoritaria en el mercado panadero francés, a pesar de que los competidores modernistas utilizan técnicas de producción más eficientes.

Aprovechar la imaginación para impulsar la innovación

Aprovechar la imaginación para impulsar la innovación

Martin Reeves, Adam Job

El crecimiento es fundamental para la creación de valor a largo plazo: nuestro análisis de la rentabilidad total para los accionistas (TSR) de más de 2000 grandes empresas revela que, en un período de cinco años, más de la mitad puede atribuirse al crecimiento de las ventas, y las expectativas de los inversores, las reducciones de costes y los cambios en el margen operativo representan el resto. En un horizonte de 10 años, casi las tres cuartas partes de TSR se ven impulsadas por el crecimiento de las ventas.

Lecciones de Costco sobre el crecimiento sostenible

Lecciones de Costco sobre el crecimiento sostenible

Zeynep Ton

Bajo la presión de crecer, los líderes suelen ceder a dos tentaciones que pueden perjudicar a sus negocios a largo plazo:

  1. Crecer de una manera que pierda la atención en el cliente. Los ejemplos incluyen añadir productos y servicios a sus ofertas que no estén sincronizados con sus propuestas de valor o aumentar los precios o añadir comisiones ocultas para aumentar los márgenes.
  2. Crecer más rápido de lo que permiten sus capacidades organizativas. Los ejemplos incluyen elegir nuevas ubicaciones que no sean óptimas o abrir nuevas unidades cuando no pueden dotarlas de personal con directivos sólidos.

Es posible resistirse a esas tentaciones. Pero requiere un proceso de toma de decisiones que tenga en cuenta la interconexión de los elementos de los sistemas empresariales complejos.

Cómo las organizaciones pueden fomentar una alianza productiva

Cómo las organizaciones pueden fomentar una alianza productiva

Hannah J. Birnbaum, Desman Wilson, Adam Waytz

Los actos de alianza, en los que los miembros del grupo con ventajas históricas (por ejemplo, personas blancas, hombres) apoyan a miembros del grupo relativamente desfavorecidos (por ejemplo, minorías raciales, mujeres), son fundamentales para generar la inclusión en el lugar de trabajo. Sin embargo, muchos gerentes y ejecutivos bien intencionados se sienten paralizados por el miedo a equivocarse. No es difícil entender por qué: algunos intentos destacados de empresas y líderes empresariales para promover la diversidad, la equidad y la inclusión han fracasado de manera espectacular en los últimos años.

Resumen de la investigación: Cómo la pandemia cambió la gestión

Resumen de la investigación: Cómo la pandemia cambió la gestión

Mark C. Bolino, Jacob M. Whitney, Sarah E. Henry

La reciente pandemia alteró la vida tal como la conocemos, incluso para los empleados y las organizaciones de todo el mundo. Para entender estos cambios, recientemente reseñado 69 artículos centrados en las implicaciones de la pandemia de la COVID-19 para la gestión. Estos artículos se publicaron entre marzo de 2020 y julio de 2023 en las principales revistas de administración y psicología aplicada.

Nuestra revisión sugiere que la pandemia afectó a los empleados y a las organizaciones de manera crítica: como catalizador del trabajo remoto, como un hecho disruptivo, como fuente de incertidumbre, como recordatorio de la mortalidad, como limitación de recursos, como señal para la adaptación y como factor de estrés.

Por qué necesitamos amistades intergeneracionales en el trabajo

Por qué necesitamos amistades intergeneracionales en el trabajo

Megan W. Gerhardt

Los lugares de trabajo nunca han tenido tanta diversidad de edades como lo son hoy en día. Por primera vez, los gerentes tienen la tarea de llevar a cinco generaciones (Silent Generation, Baby Boomers, Gen X, Millennials y Gen Z) a la vez, y está demostrando ser un desafío colectivo. Solo el 6% de las organizaciones están totalmente de acuerdo en que sus líderes saben cómo gestionar eficazmente los equipos intergeneracionales, según una encuesta reciente de Deloitte.

Cómo proteger sus límites cuando su empresa tiene problemas

Cómo proteger sus límites cuando su empresa tiene problemas

Susan Peppercorn
Trabajar más horas para una empresa en apuros puede hacer que se sienta un héroe, pero los esfuerzos de una persona no salvarán a una organización en riesgo. En este artículo, el autor describe las estrategias para concentrar su energía de manera que pueda tener el impacto más significativo y, al mismo tiempo, considera lo que tiene sentido para usted a largo plazo.
Utilice la experimentación para diseñar mejores prestaciones de atención médica

Utilice la experimentación para diseñar mejores prestaciones de atención médica

Lisa Woods, Owen Tripp

Dado que el coste de la atención médica en los Estados Unidos sigue superando a la inflación, reducir el gasto en atención médica es un tema candente para los empleadores, especialmente para los grandes empleadores que se autofinancian y asumen el riesgo financiero por la atención médica de sus empleados. Al mismo tiempo, el bienestar de los empleados es más importante que nunca. Riesgos para la salud, que van desde agotamiento para obesidad — están muy extendidos en la fuerza laboral y afectan a los resultados de salud, los costes y la productividad. Satisfacer las necesidades de atención médica actuales y emergentes de la dinámica y diversa fuerza laboral actual requiere una agilidad institucional de la que los empleadores carecen históricamente.

Qué diferencia a las aceleradoras de empresas emergentes exitosas

Qué diferencia a las aceleradoras de empresas emergentes exitosas

Susan Cohen, Benjamin Hallen, Christopher Bingham

Las aceleradoras de empresas, a menudo denominadas «aceleradoras de empresas emergentes» o «fábricas de empresas emergentes», son organizaciones que se dedican a fomentar el rápido crecimiento de las empresas en fase inicial. Por lo general, están gestionados por inversores, empresas o entidades independientes, y ofrecen programas estructurados que suelen durar de tres a cuatro meses, que ofrecen a las empresas emergentes seleccionadas una combinación de tutoría, talleres educativos, oportunidades de creación de contactos y, a menudo, una cantidad modesta de capital y espacio de oficinas. A cambio de estos recursos, las aceleradoras suelen necesitar un pequeño porcentaje del capital de las empresas emergentes participantes.

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo hacer frente a las microagresiones en el trabajo?

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo hacer frente a las microagresiones en el trabajo?

LeRon L. Barton
Si sufre exclusión, prejuicios o microagresiones en el trabajo, ¿cómo debe abordar la situación? LeRon L. Barton, escritor, autor y orador que ha escrito sobre cómo navegar por el lugar de trabajo como líder del BIPOC, comparte sus consejos. Sepa que no está solo. Cuando es una persona de color en un lugar de trabajo predominantemente blanco, es probable que su trabajo sea analizado de manera cuidadosa (e injusta). Sepa que sus experiencias son válidas y vale la pena abordarlas. Documente todo. Siempre que tenga una experiencia negativa, escríbala. Anote la hora, la fecha, lo que se dijo y quién lo dijo. Estos casos pueden servir de prueba para respaldar cualquier acusación que pueda presentar a la dirección. Encuentre sus aliados. Reconozca si otras personas están recibiendo un trato similar y documente también esto. Sin embargo, no dé por sentado que otros estarán dispuestos a colaborar con usted para enfrentarse a la dirección o a los recursos humanos. Si bien hablar sobre el acoso es absolutamente necesario para impulsar el cambio, el proceso también puede tener un gran impacto emocional. Es posible que otras personas que reciben el mismo tratamiento no estén en condiciones de recibirlo. Enfréntese a la dirección. Si su problema no se está gestionando de la manera adecuada, tal vez quiera considerar la posibilidad de abordar sus dudas con el gerente de Recursos Humanos de su jefe. Durante estas reuniones, hable sobre lo que ha estado experimentando, traiga las notas y la documentación que ha escrito y explique lo que la dirección no ha hecho y lo que debería hacer. Sepa cuándo salir. Si aborda estos problemas con su gerente directo, su dirección y Recursos Humanos, y nada cambia, entonces esa organización no es el lugar adecuado para usted. Puede tomar su falta de acción como una señal clara de que allí no lo respetan ni lo valoran. Y tenga la seguridad de que, aunque las cosas parezcan sombrías ahora mismo, hay lugares de trabajo que priorizan la pertenencia, la inclusión y la seguridad psicológica.
Los beneficios de la innovación que no es disruptiva

Los beneficios de la innovación que no es disruptiva

W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Mi Ji

SmileDirectClub (SDC), una empresa estadounidense de teleodontología que alguna vez estuvo valorada en casi 9 000 millones de dólares y a punto de generar disrupción en la industria tradicional de los aparatos ortopédicos, quebró en diciembre de 2023. La SDC ofreció una solución innovadora para enderezar los dientes. Con el precio (originalmente unos 1800 dólares frente a los 3000 a 6000 dólares estándar), la duración del tratamiento (6 meses frente a unos 2 años), la falta de visitas al consultorio y los alineadores transparentes que se puede poner y quitar, no es de extrañar que la SDC haya despegado. Desde su fundación en 2014, una base de clientes de 2 millones de personas optó por el SDC en lugar de por los aparatos ortopédicos tradicionales.

Llevándose bien: mi nuevo gerente no me dio el ascenso que me prometieron

Llevándose bien: mi nuevo gerente no me dio el ascenso que me prometieron

Amy Gallo
No conseguir el ascenso que le prometieron puede provocar un montón de sentimientos, desde la frustración hasta el resentimiento. En este artículo, Amy Gallo, columnista de consejos de HBR, responde a la pregunta de un lector que se enfrenta a esta situación y ofrece consejos y recursos sobre cómo superar su decepción y, al mismo tiempo, mantener su carrera en crecimiento.
No subestime el poder de los pequeños descansos durante una ajetreada jornada de trabajo

No subestime el poder de los pequeños descansos durante una ajetreada jornada de trabajo

Rebecca Zucker

Cuando pensamos en optimizar nuestra capacidad de trabajo para lograr los resultados deseados, no se trata solo de una cuestión de tiempo disponible, sino energía disponible, eso importa. Puede que descubra que cuando por fin tiene tiempo para centrarse en un proyecto o tarea importante, está demasiado agotado o agotado para hacerlo realmente.

Llevando descansos regulares es una parte esencial de la gestión de nuestra energía para mantener una capacidad suficiente, no solo para ser productivos, sino también para prevenir el agotamiento, así como para poder mantener una autorregulación saludable de nuestras emociones y comportamientos para que podamos tener interacciones positivas con los demás. Cuando estamos agotados por completo (o cerca de agotarnos), es más probable que seamos reactivos, bruscos o irritables y desahoguemos nuestras frustraciones con los demás, lo que no solo es desagradable para los involucrados, sino que puede resultar contraproducente. Los descansos también son especialmente importantes cuando trabajo creativo.

Para decidir dónde crecer a continuación, determine qué hace que su empresa sea diferente

Para decidir dónde crecer a continuación, determine qué hace que su empresa sea diferente

Dan McKone

A medida que las empresas establezcan sus estrategias de crecimiento, podrían ir por muchos caminos potenciales. ¿Debería una empresa que fabrica frigoríficos inteligentes expandirse a la refrigeración industrial? ¿Timbres inteligentes y conectados? ¿O tal vez piense en un modelo de «producto como servicio» en el que los clientes paguen una cuota de suscripción para sus necesidades de refrigeración en lugar de ser propietarios directos de los frigoríficos?

Las empresas que parecen saber siempre la respuesta correcta a «¿qué sigue?» beneficiarse de lo que yo llamo claridad estratégica. La clave de la claridad estratégica está en determinar qué es lo que realmente diferencia a una empresa en su mercado. No se trata solo de lo que una empresa hace bien. Se trata de identificar lo que hace de forma única mejor que sus competidores. Estos activos definitorios, que a menudo se basan en la cultura de una organización y son muy valorados por los clientes, son difíciles de replicar para los rivales.

Cuando un nuevo jefe hace que odie un trabajo que alguna vez le encantó

Cuando un nuevo jefe hace que odie un trabajo que alguna vez le encantó

Rebecca Knight

Lleva años trabajando en equipo en su empresa: un empleado estrella con excelentes relaciones en todos los niveles del organigrama. Pero entonces, de repente llega un nuevo jefe a escena, y todo lo que alguna vez le gustó de su trabajo se ha convertido en una fuente de agonía y frustración.

«Conseguir un nuevo jefe puede cambiar su mundo», afirma Mary Abbajay, presidenta de Careerstone Group y autora de Gestionar: cómo ascender, ganar en el trabajo y triunfar con cualquier tipo de jefe. «Tiene que adaptarse a un nuevo estilo de gestión y personalidad, lo cual es difícil si esta persona es un microgerente, no es tan amable como su antiguo jefe o tiene prioridades diferentes. Empieza de cero».

No deje que el perfeccionismo lo frene

No deje que el perfeccionismo lo frene

Rajani Katta

Como profesor y médico de la escuela de medicina, me esfuerzo por lograr la perfección en todas las facetas de la atención al paciente. La verdad es que no hay margen de error. Los trabajadores de muchos otros campos, desde la codificación y el análisis financiero hasta la reparación y fabricación de automóviles, buscan (y se espera que tengan) el mismo objetivo de perfección. La falta de atención a los detalles durante las tareas críticas puede provocar un mal funcionamiento del coche, muchos millones en pérdidas bursátiles, o una cirugía que salió mal.

Cuando tiene que tomar una decisión estratégica sin muchos datos

Cuando tiene que tomar una decisión estratégica sin muchos datos

Scott D. Anthony

Es difícil fijar una dirección estratégica en medio de la incertidumbre. Un problema persistente es que los datos que justifican un curso de acción sólo se hacen evidentes cuando ya es demasiado tarde para actuar. Este problema -o paradoja información-acción- exige una solución paradójica. En este caso, los líderes necesitan actuar cuando los datos les dicen que no lo hagan.

Eso no quiere decir que los líderes deban ignorar los datos. Más bien, deben reconocer los límites de los datos que suelen utilizar para realizar inversiones estratégicas como el tamaño del mercado, las tasas de crecimiento, la cuota, los márgenes, etc. Los datos existentes describen lo que ya ha sucedido, no lo que podría suceder o sucederá.

Integrar las herramientas digitales en cada etapa de su estrategia de ventas

Integrar las herramientas digitales en cada etapa de su estrategia de ventas

Frank V. Cespedes, Georg Krentzel

Las empresas inteligentes combinan los equipos humanos con herramientas digitales, como la IA, para mejorar la productividad de las ventas, el tiempo de calidad con los clientes y los costes de las transacciones. Basado en investigaciones y consultorías con muchas empresas, este artículo examina ambas caras de la bolsa entre compradores y vendedores y ofrece ejemplos de soluciones que combinan una buena gestión y sistemas digitales.

Por el lado del comprador, los proveedores y los compradores interactúan a través de búsquedas web, sitios web de proveedores, portales de aprovisionamiento, foros de usuarios, videoconferencias, reuniones telefónicas y presenciales. Comprar, especialmente en los mercados B2B, no es una «cartera» lineal de clientes potenciales que pasen por un «embudo». Entender cómo los clientes navegan por los canales de su mercado y cómo interactúan con ellos es ahora fundamental para una venta eficaz.

Los 4 principales temores a los que se enfrentan los directivos primerizos

Los 4 principales temores a los que se enfrentan los directivos primerizos

Andrea Liebross

Lograr ese primer ascenso a un puesto de liderazgo puede crear una mezcla de emoción y miedo. Sin embargo, en algunos casos, el miedo puede apoderarse y sabotearnos sin que nos demos cuenta.

Una de mis clientas, una contadora, tuvo problemas recientemente con este problema cuando estaba a punto de ser ascendida a socia. Se había esforzado mucho para este nuevo puesto, pero cuando recibió la noticia, de repente se le ocurrieron preguntas: ¿Cómo afectaría esto a su servicio de atención al cliente y a sus relaciones? ¿Podría gestionar eficazmente a las personas que están bajo su mando? ¿Seguiría siendo la madre que quería ser? ¿Era esto realmente lo que quería?

Cómo crear una red más amplia dentro de su empresa

Cómo crear una red más amplia dentro de su empresa

Ko Kuwabara, Jiyin Cao, Soomin Sophie Cho, Paul Ingram

Cuando preguntamos a los grupos de ejecutivos si sus organizaciones se han vuelto más o menos diversas en los últimos años, la respuesta suele ser unánime. De una forma u otra, casi todo el mundo ha sido testigo de un aumento de actitudes, perspectivas y valores divergentes en el lugar de trabajo, una buena noticia dadas décadas de investigación demostrando que este tipo de diversidad puede fomentar la innovación, la creatividad y la productividad en las organizaciones.

Coloque el marketing en el centro de su estrategia de crecimiento

Coloque el marketing en el centro de su estrategia de crecimiento

Marc Brodherson, Jennifer Ellinas, Ed See, Robert Tas
Las empresas que toman la decisión de poner el marketing en el centro de su estrategia de crecimiento obtienen mejores resultados que la competencia, según un estudio de McKinsey. En concreto, tanto las empresas B2C como las B2B que ven la marca y la publicidad como las dos principales estrategias de crecimiento tienen el doble de probabilidades de ver un crecimiento de sus ingresos del 5% o más que las que no (del 67 al 33%). Sin embargo, sus investigaciones también mostraron que pocos directores ejecutivos reconocen el potencial del marketing como acelerador del crecimiento. Recomiendan tres acciones para que los directores ejecutivos presionen el botón de reinicio. La primera es definir lo que necesita del marketing. Si bien parece obvio, sus investigaciones descubrieron que más de la mitad de las veces los directores ejecutivos y directores de marketing de la misma empresa estaban desalineados con respecto a la función principal del marketing. En segundo lugar, nomine a una persona para que sea la voz principal del cliente. En dos organizaciones, esto está fragmentado y, cuando todos son propietarios del cliente, nadie lo es. En tercer lugar, el CEO debe funcionar como un entrenador de crecimiento. Deberían gestionar los desafíos y las oportunidades del marketing moderno, pero su trabajo consiste en elaborar la estrategia, no en lanzar la pelota al campo.
Guía de una introvertida para ser visible en el lugar de trabajo

Guía de una introvertida para ser visible en el lugar de trabajo

Melody Wilding

Un lector me dijo hace poco: “Prefiero ser brillante entre bastidores”. Si usted es introvertido - alguien que se siente más cómodo centrándose en sus pensamientos internos y que tiende a recargarse en soledad - entonces puede que se sienta identificado con este sentimiento. Muchos introvertidos valoran más la profundidad y la reflexión en su trabajo que el ruido y el espectáculo. Se conforman con contribuir sin un reconocimiento constante ni ser el centro de atención.

Una guía para empleadores sobre el apoyo a los trabajadores con autismo

Una guía para empleadores sobre el apoyo a los trabajadores con autismo

Keith Wargo, Chet Hurwitz

En nuestras funciones de líderes empresariales y defensores de la diversidad, hemos observado que las prácticas de contratación empresarial evolucionan a lo largo de los años hacia la búsqueda, la integración y el apoyo del talento neurodiverso. Pero gran parte de la atención se ha centrado en la inclusión y la diversidad en puestos seleccionados en los sectores de la tecnología y la consultoría para obtener un ventaja competitiva en el mercado. Este enfoque pasa por alto el potencial más amplio de una parte importante de las personas autistas que tienen habilidades valiosas que ofrecer pero no se les ha dado la oportunidad de demostrar sus habilidades: la falta de punto medio, la reserva de talento entre personas autistas con pocas necesidades de apoyo y habilidades técnicas altamente especializadas, como el desarrollo de software y la modelización financiera, y las que no pueden trabajar debido a sus cuidados diarios más intensivos y complejos.

Tras una fusión, estas tres ineficiencias pueden ser realmente activos

Tras una fusión, estas tres ineficiencias pueden ser realmente activos

Christopher Bingham

Las adquisiciones de tecnología —como la adquisición de WhatsApp por parte de Facebook, la adquisición de Redhat por parte de IBM o la adquisición de VMware por parte de Broadcom— son cada vez más comunes y son particularmente poderosas para impulsar el crecimiento. Representan aproximadamente el 20% de todas las adquisiciones, ayudan a las empresas a controlar los mercados incipientes, a perseguir la renovación estratégica, a acceder a nuevos conocimientos y a mejorar las capacidades tecnológicas.

Cuando a los nuevos empleados se les paga más, los mejores renuncian primero

Cuando a los nuevos empleados se les paga más, los mejores renuncian primero

Andrea Derler, Peter Bamberger, Manda Winlaw, Cuthbert Chow

Para atraer a los mejores talentos, los empleadores suelen pagar más a los nuevos empleados que a los empleados actuales en puestos equivalentes. Esto no es nuevo. Pero hoy en día, los cambios regulatorios y los avances tecnológicos tienen aumentado dramáticamente transparencia salarial en muchos sectores, haciendo que los empleados sean más conscientes de estas disparidades salariales. Además, datos de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos indica que se espera que la fuerza laboral se reduzca en 2024, mientras que un encuesta global de más de 30 000 empleados descubrió que se espera que los salarios aumenten una media del 4% en 2024, lo que sugiere que es probable que estas brechas salariales sigan aumentando.

La paradoja de crecer como una empresa impulsada por valores

La paradoja de crecer como una empresa impulsada por valores

Suntae Kim, Todd Schifeling
Desde la agricultura ecológica hasta las microcervecerías, el comercio justo y otros movimientos orientados a la sostenibilidad, los innovadores recurren cada vez más a alternativas de mercado que prioricen explícitamente la responsabilidad social. Pero a medida que estos movimientos crecen, a menudo se enfrentan a un callejón sin salida: para maximizar el impacto, quieren expandirse e incluir a tantas organizaciones tradicionales en su movimiento como sea posible, pero para mantenerse fieles a sus valores fundamentales y evitar quedar cooptados y diluidos, a menudo es necesario excluir a los más importantes. En este artículo, los autores presentan una nueva investigación sobre el enfoque del Movimiento B Corp para informar las estrategias que pueden ayudar a los líderes de cualquier sector a lograr un equilibrio entre estas demandas contrapuestas y a sortear los paradójicos imperativos de expandirse sin dejar de cumplir su misión.
5 cualidades que debe buscar en un nuevo empleado

5 cualidades que debe buscar en un nuevo empleado

Shanna Hocking

Un gran líder sabe que los miembros de su equipo desempeñan un papel importante en su éxito y el de la organización. Por eso entender cómo hacer una contratación sólida es una habilidad importante que deben aprender los nuevos gerentes. Aunque tendrá un tiempo limitado con cada candidato durante el proceso de entrevista, puede maximizar ese tiempo haciendo preguntas estratégicas para obtener información sobre sus puntos fuertes y débiles. En última instancia, esto puede ayudarlo a tomar decisiones de contratación más cuidadosas.

Tres formas en las que la humildad puede socavar su liderazgo

Tres formas en las que la humildad puede socavar su liderazgo

Tony Martignetti
El liderazgo humilde se caracteriza por la voluntad de admitir un error o cuando no sabe algo, la tendencia a compartir el crédito por los éxitos y el aprecio por las contribuciones de los demás. Este estilo de liderazgo se basa en la autoconciencia, el respeto por los demás y en centrarse en el éxito colectivo más que en el individual. Pero ser demasiado humilde puede disminuir su percepción de autoridad de tres maneras: 1) Puede que lo perciban como indeciso; 2) puede impedir su avance profesional y 3) Puede que esté limitando el desarrollo de su equipo. El autor ofrece consejos sobre cómo afrontar estos desafíos y, al mismo tiempo, preservar los beneficios de este estilo de liderazgo.
Cómo entrevistar a un candidato con el que no encaja inmediatamente

Cómo entrevistar a un candidato con el que no encaja inmediatamente

Rae Ringel

Cuando los gerentes de contratación «hacen clic» con los candidatos a un puesto durante las entrevistas, puede parecer mágico. Cuando no lo hacen, puede resultar tentador cancelar al candidato, pasando por las mociones de hacer preguntas pro forma hasta que haya pasado el tiempo asignado.

Este instinto es a menudo subconsciente. Pero es poderoso y puede resultar perjudicial para las organizaciones a largo plazo.

A menudo es más fácil para los entrevistadores conectar con candidatos que tienen antecedentes, pedigríes, credenciales o perspectivas similares. De hecho, las investigaciones muestran que sesgo implícito moldea profundamente la percepción de los directores de contratación sobre los candidatos. Al mismo tiempo, las investigaciones también dan fe de la enorme beneficios de la diversidad. A medida que las organizaciones experimentan con nuevas formas de atraer y retener a talentos infrarrepresentados, la dinámica de las entrevistas de trabajo merece más atención.

Cómo hacer que su empresa escriba de «normal» a «excelente»

Cómo hacer que su empresa escriba de «normal» a «excelente»

Elizabeth Danziger

Erica, ingeniera de planta de una consultora de construcción, se enfrentaba a un dilema. Su gerente le pidió que hiciera un seguimiento con el cliente sobre una propuesta que había presentado la semana anterior, pero no sabía lo que su jefe quería decir con «seguimiento». ¿Tenía que confirmar la recepción, solicitar la devolución de un documento firmado o destacar la capacidad de consultoría de la empresa? Como alguien nuevo en su papel, quería demostrar que podía descubrirlo sola. Escribía unas palabras, pulsaba «Eliminar» y volvía a escribir el correo electrónico. Cuando por fin envió un borrador a su gerente para que lo aprobara, le devolvieron muchas modificaciones, lo que la dejó insegura y desanimada.

Qué es lo que las declaraciones de propósito exitosas hacen de manera diferente

Qué es lo que las declaraciones de propósito exitosas hacen de manera diferente

Darrell Rigby, Dane Smith, Zach First, Anna Cochemé

A la mayoría de las grandes empresas les gusta tener declaraciones de propósito. Pusieron esas declaraciones en sitios web, en anuncios y quizás en las paredes de plantas y oficinas. Un propósito audaz, como parecen creer sus líderes, motivará a los empleados. Ayudará a todos a unirse hacia un objetivo que valga la pena.

Por desgracia, rara vez funciona. La mayoría de las declaraciones de propósito no importan mucho.

Mediante herramientas de IA generativa, nuestra empresa, Bain & Company, analizó recientemente casi 150 000 reseñas de Glassdoor de 81 de las mayores empresas minoristas y de productos de consumo de EE. UU. Buscábamos pruebas de que los empleados consideran que el propósito de su empresa es claro y significativo para su trabajo. Pero encontramos poco. Menos del 3% de los encuestados de Glassdoor mencionaron el propósito de la empresa como un factor en sus reseñas. Las reseñas que sí tocaban el propósito de la empresa la criticaban casi tan a menudo como la elogiaban.

Cómo ejecutar realmente el cambio en una empresa

Cómo ejecutar realmente el cambio en una empresa

Tom Hunsaker

Tan importante como es tomar grandes decisiones de cambio, igual de importante es tener en cuenta lo que ocurre una vez que se toma la decisión de actuar. Está bien documentado que, de media, solo60% si se alcanza el valor planificado. ¿A qué se puede atribuir el 40% «perdido»?

Al analizar los equipos de proyectos encargados de las iniciativas de cambio en 257 empresas de todo el mundo, tras controlar la viabilidad de las decisiones y la capacidad de talento, descubrí que cuatro factores ayudan a explicar la brecha entre las intenciones expresadas en un plan de acción y el valor creado a partir de su implementación efectiva. Piense en ellos como: triunfar en la nota, dominar los medios, amplificar con mecanismos y medir para rendir cuentas.

Adapte su estrategia a tipos de interés más altos

Adapte su estrategia a tipos de interés más altos

Scott Gillis, Lee Mergy, Joe Shalleck, Read DuPriest

¿Cómo deberían hacer frente las empresas al mayor coste de capital actual? Muchos ejecutivos e inversores quedaron perplejos por las subidas de los tipos de interés del año pasado. De hecho, cuando nuestros colegas encuestado 3.100 ejecutivos sobre las fuerzas que interrumpieron sus negocios el año pasado, los tipos de interés y la inflación encabezaron la lista. Cuando se preguntó a los ejecutivos sobre las amenazas a sus negocios en 2024, los tipos de interés y la inflación volvieron a encabezar la lista, por delante de otros temas como la política, la regulación, la IA o el cambio climático.

¿El capitalismo necesita una reforma o una revolución?

¿El capitalismo necesita una reforma o una revolución?

Scott LaPierre

Un titular reciente lamenta: «En un mundo que se calienta, las acciones de energía limpia caen mientras el petróleo prospera». El subtítulo explica: «El mercado se centra en ganar dinero ahora y no presta atención a las advertencias urgentes sobre el cambio climático». El mensaje es claro: a pesar del auge del capitalismo de las partes interesadas, las empresas y los inversores siguen motivados más por las ganancias que por servir al bien público.

Caso práctico: Cómo navegar por los disturbios laborales

Caso práctico: Cómo navegar por los disturbios laborales

Jorge Tamayo

En la oficina de la esquina de la planta de Luna Motors en Campinas, la tenue luz de una lámpara de escritorio iluminaba una serie de gráficos. Paulo Ferreira, el presidente de Luna Brazil, había estado tan sumido en sus pensamientos que ni siquiera se dio cuenta de que ya estaba oscuro afuera. Cada línea, curva y número de los papeles que tenía delante mostraba un panorama desalentador del rendimiento de la planta: aumento de los defectos, aumento del absentismo y un récord de vehículos perdidos por problemas laborales. La planta ya no era competitiva dentro de la gran red Luna.

Cómo comercializar productos sostenibles

Cómo comercializar productos sostenibles

Frédéric Dalsace, Goutam Challagalla
Muchas empresas sobreestiman el apetito de los clientes por productos sostenibles e inundan el mercado con ofertas que no se venden. La realidad es que los beneficios sociales y medioambientales tienen menos impacto en las decisiones de compra que los atributos básicos del producto. Los consumidores compran productos para realizar trabajos específicos, y solo después encuentran algo que sirva para eso, buscarán un producto que ofrezca alguna ventaja social o ambiental. Por supuesto, eso solo si valoran la sostenibilidad. No todo el mundo lo hace, y los vendedores tienen que reconocerlo. Algunos clientes (verduras) ponerle una prima, algo (blues) valorarlo solo moderadamente, y algo (grises) no le importa y lo ve con escepticismo. No se pueden abordar todos los tres segmentos de la misma manera. La forma en que las ventajas sostenibles de los productos interactúan con las ventajas tradicionales también es fundamental: no pueden afectar al rendimiento del producto (independencia), disminuirlo (disonancia), o mejorarlo (resonancia). Los vendedores tienen que seguir diferentes estrategias para obtener productos independientes, disonantes y resonantes, y adaptar sus enfoques a los clientes verdes, azules y grises con cada uno.
Cómo deben intervenir las empresas en una controversia

Cómo deben intervenir las empresas en una controversia

David M. Bersoff, Sandra J. Sucher, Peter Tufano
Los ejecutivos necesitan orientación sobre cómo gestionar el compromiso de sus organizaciones con los temas sociales, incluidos los temas candentes como el género, el clima y la discriminación racial. El éxito en este ámbito no significa evitar la controversia pública ni lograr el apoyo unánime de las principales partes interesadas, escriben los autores. Más bien, es el resultado de la adhesión a ciertos procesos y estrategias, que han derivado de una reciente encuesta mundial, junto con ejemplos de las mejores prácticas gerenciales. Ofrecen un enfoque que se basa en los datos, pero que es sensible a los valores y al contexto. Puede ser útil para determinar qué temas abordar y cómo, para mejorar la decepción entre las partes interesadas y para gestionar cualquier posible efecto negativo. Los datos pueden decirle lo que les importa a las distintas partes interesadas, escriben, pero es necesario tener buen juicio para tener en cuenta cuidadosamente las preferencias conflictivas y, al mismo tiempo, ser coherentes con los valores de su empresa.
Cómo el aprendizaje automático transformará la gestión de la cadena de suministro

Cómo el aprendizaje automático transformará la gestión de la cadena de suministro

Narendra Agrawal, Morris A. Cohen, Rohan Deshpande, Vinayak Deshpande
Las empresas necesitan una mejor planificación para que sus cadenas de suministro sean más ágiles y resilientes. Tras explicar las deficiencias de los sistemas de planificación tradicionales, los autores describen su nuevo enfoque, el aprendizaje automático óptimo (OML), que ha demostrado su eficacia en varios sectores. Una característica central es su motor de apoyo a la toma de decisiones, que puede procesar una enorme cantidad de datos históricos y actuales sobre la oferta y la demanda, tener en cuenta las prioridades de la empresa y elaborar rápidamente recomendaciones sobre las cantidades de producción, los arreglos de envío ideales, etc. Los autores explican las bases de la OML y ofrecen ejemplos concretos de cómo dos grandes empresas la implementaron y mejoraron el rendimiento de sus cadenas de suministro.
Create a System to Grow Consistently

Create a System to Grow Consistently

Paul Blase, Paul Leinwand
Delivering consistent growth is one of the hardest things a company can do. A brilliant idea or product innovation can create a burst of episodic growth, but few companies demonstrate growth year in and year out, especially amid the disruptions and uncertain economy we’ve experienced during the 2020s. Some companies have managed to sustain consistent growth, however. Research from PwC reveals that the highest-performing organizations invest in a growth system, an integrated collection of capabilities and assets that drives both short-term and long-term growth. The authors provide a framework for building a growth system offering case examples highlighting Toast, IKEA, Vertex, Adobe, and Roblox.
El presidente de Honeywell habla sobre cómo llevar una empresa industrial a la era digital

El presidente de Honeywell habla sobre cómo llevar una empresa industrial a la era digital

Darius Adamczyk
El autor, director ejecutivo de Honeywell hasta junio de 2023, escribe: «No hay ninguna posibilidad de que hayamos superado la Covid, la inflación o el repunte del riesgo geopolítico —todos los desafíos a los que nos hemos enfrentado en los últimos años— si no hubiéramos desarrollado una estrategia digital transparente y coherente». En este artículo describe la multifacética transformación de la empresa de un conglomerado industrial diversificado a una empresa integrada. Internamente, el objetivo era mejorar la productividad, la transparencia y la agilidad con datos centralizados que guiaran las decisiones empresariales. Externamente, se trataba de aprovechar toda la información generada por los sistemas que vendía Honeywell para ofrecer a los clientes un tipo de valor completamente nuevo: un medio de rastrear las emisiones, ahorrar energía, mejorar la seguridad y más. Primero, la empresa tuvo que simplificar y reorganizar su infraestructura, pasando de más de 150 sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) a 10, de 1 700 sitios web a menos de 100 y de 2 700 aplicaciones a menos de 1000. Luego tuvo que definir los datos maestros de los productos, los empleados, los clientes y muchas otras cosas. Luego, desarrolló una estrategia para poner en práctica todos esos datos. Al dirigir él mismo las reuniones mensuales y las revisiones operativas, Adamczyk envió un mensaje a todo el mundo: «Esta transformación me importa personalmente y nos comprometemos con este camino».
Fomentar la innovación

Fomentar la innovación

Anne-Laure Fayard, Jess Majekodunmi, Martina Mendola, Rachel Kenny
A pesar de la multitud de iniciativas en materia de colaboración intersectorial e innovación abierta, las empresas siguen esforzándose por apoyar el desarrollo de ideas que cambien las reglas del juego. Los autores sostienen que la solución a este problema empieza por reconocer una verdad importante: la innovación es algo más que una idea, es un viaje largo y colaborativo. La innovación tiene más probabilidades de éxito cuando se trata de un proceso comisariado en el que un intermediario asume la responsabilidad de impulsar y mantener la colaboración entre las personas involucradas. En este artículo, los autores demuestran cómo los intermediarios pueden apoyar la colaboración a lo largo de todo el proceso de innovación. En primer lugar, brindan oportunidades a los innovadores de establecer conexiones. No solo unen a las personas, sino que seleccionan cuidadosamente a los participantes y seleccionan la experiencia para generar los mejores resultados. En segundo lugar, ayudan a los innovadores a desarrollar relaciones, mediante un seguimiento estructurado y ofreciendo una tutoría holística. Y en tercer lugar, ayudan a los emprendedores a mantener sus relaciones y a gestionar el equipo con el tiempo a medida que las colaboraciones evolucionan y los miembros del equipo cambian.
How Fast Should Your Company Really Grow?

How Fast Should Your Company Really Grow?

Gary P. Pisano
Growth—in revenues and profits—is the yardstick by which the competitive fitness and health of organizations is measured. Consistent profitable growth is thus a near universal goal for leaders—and an elusive one. To achieve that goal, companies need a growth strategy that encompasses three related sets of decisions: how fast to grow, where to seek new sources of demand, and how to develop the financial, human, and organizational capabilities needed to grow. This article offers a framework for examining the critical interdependencies of those decisions in the context of a company’s overall business strategy, its capabilities and culture, and external market dynamics.
How to Succeed in an Era of Volatility

How to Succeed in an Era of Volatility

Dunigan O’Keeffe, Karen Harris, Austin Kimson
Over the past 30 years we’ve lived through a remarkable era of macrostability, characterized by largely peaceful geopolitics, generally falling interest rates, expanding credit markets, and moderate inflation. The landscape has shifted, and we’ve now entered an era of volatility in which new rules apply and the intuitions that leaders have developed over the past few decades cease to be useful—and the shape of opportunity and risk are entirely different. This environment requires an approach to strategy that integrates bold investments in three capabilities: prediction, adaptability, and resilience. This article offers guidance on determining how best to allocate your resources across the three capabilities.
La maquinaria pesada se une a la IA

La maquinaria pesada se une a la IA

Vijay Govindarajan, Venkat Venkatraman
Hasta hace poco, la mayoría de las empresas industriales tradicionales no utilizaban software muy avanzado en sus productos. Pero ahora los líderes del sector han empezado a aplicar la IA generativa y el aprendizaje automático a todo tipo de datos (incluidos texto, imágenes 3D, vídeo y sonido) para crear diseños complejos e innovadores y resolver los problemas de los clientes a una velocidad sin precedentes. Sin embargo, el éxito implica mucho más que instalar ordenadores en los productos. Requiere estrategias de fusión, que unen lo que los fabricantes saben hacer mejor (crear productos físicos) con lo que las empresas digitales saben hacer mejor: extraer conjuntos de datos gigantes para obtener información crítica. Hay cuatro tipos de estrategias de fusión: Productos Fusion, al igual que las gafas inteligentes, están diseñadas desde cero para recopilar y aprovechar la información sobre el uso del producto en tiempo real. Servicios de fusión, como el servicio de Rolls-Royce para aumentar la eficiencia de combustible de los aviones, ofrece recomendaciones personalizadas inmediatas de la IA. Sistemas de fusión, como el de Honeywell para la gestión de edificios, integra máquinas de varios proveedores de manera que las mejore todas. Y soluciones de fusión, como Deere’s para aumentar las cosechas de los agricultores, combinar productos, servicios y sistemas con las innovaciones de las empresas asociadas de manera que mejoren en gran medida el rendimiento de los clientes.
La vida es obra: entrevista con Renée Fleming

La vida es obra: entrevista con Renée Fleming

Alison Beard

Tímida de niña, Fleming pensó que crecería y sería profesora de música como sus padres. En cambio, se convirtió en la actual soprano estadounidense de su época, actuando en teatros de ópera de todo el mundo y ganando cinco premios Grammy. También se ha destacado en otros ámbitos: grabaciones independientes, papeles en Broadway, puestos de asesora y directora artística en compañías de artes escénicas y embajadora en la Organización Mundial de la Salud. Su proyecto más reciente es comisariar La música y la mente, un libro que explora la relación entre las artes y el bienestar.

Llevar los valores humanos a la IA

Llevar los valores humanos a la IA

Jacob Abernethy, François Candelon, Theodoros Evgeniou, Abhishek Gupta, Yves Lostanlen
Cuando lanzó la GPT-4, en marzo de 2023, OpenAI promocionó su superioridad con respecto a su ya impresionante predecesora, y dijo que la nueva versión era mejor en términos de precisión, capacidad de razonamiento y puntuaciones en las pruebas, todas ellas métricas de rendimiento de la IA que se utilizan desde hace algún tiempo. Sin embargo, lo más llamativo fue la caracterización de OpenAI del GPT-4 como «más alineado», quizás la primera vez que se comercializa un producto o servicio de IA en términos de su alineación con los valores humanos. En este artículo, un equipo de cinco expertos ofrece un marco para analizar los desafíos de desarrollo que implica crear productos y servicios basados en la IA que sean seguros de usar y se alineen firmemente con los valores generalmente aceptados y específicos de la empresa. Los desafíos se dividen en cinco categorías, que corresponden a las etapas clave de un proceso de innovación típico, desde el diseño hasta el desarrollo, el despliegue y la supervisión del uso. Para cada conjunto de desafíos, los autores presentan una visión general de los marcos, las prácticas y las herramientas que los ejecutivos pueden utilizar para hacer frente a esos desafíos.
Los minoristas y los sistemas de salud pueden mejorar la atención juntos

Los minoristas y los sistemas de salud pueden mejorar la atención juntos

Robert S. Huckman, Vivian S. Lee, Bradley R. Staats

La pandemia de la COVID-19 y sus secuelas han puesto de manifiesto claramente las deficiencias de la prestación de servicios de salud en los Estados Unidos y en muchos otros países: el rápido aumento de los costes, la calidad es inconsistente y el acceso inadecuado y desigual a la atención primaria y de otro tipo. Sin embargo, si los minoristas y los sistemas de salud forjaran asociaciones sólidas, podrían desempeñar un papel importante a la hora de abordar estos grandes desafíos. Si bien existen algunas asociaciones entre minoristas y atención médica (por ejemplo, una entre Target y Kaiser Permanente en el sur de California comenzó en 2014), son poco frecuentes y solo han arañado la superficie de su potencial. Para cambiar de manera fundamental la forma en que se presta la atención médica, se necesitan más de estas asociaciones y muchas de las que existen deben reorientarse hacia un objetivo diferente. En lugar de centrarse en el modelo de venta directa al consumidor que los minoristas han empleado en gran medida para ofrecer un puñado de servicios básicos, las asociaciones deben ofrecer una atención mucho más amplia. Por supuesto, deberían centrarse en las necesidades de los consumidores, pero también deben ayudar a los empleadores y a las aseguradoras a gestionar el gasto general en salud (y atención médica) de las poblaciones a las que cubren. En este artículo, defendemos estas asociaciones y destacamos cuatro medidas clave que los minoristas y los sistemas de salud deben tomar para lograr este objetivo más amplio.

Negocie como un profesional

Negocie como un profesional

Scott Walker
Durante su antigua carrera como negociador de secuestros y extorsión, el autor tramitó casos delicados en todo el mundo. A través de sus experiencias, observaciones y conversaciones con otros expertos en la materia, desarrolló una comprensión profunda de lo que funciona y lo que no en las negociaciones de alto riesgo. Ahora asesora a ejecutivos y empresas sobre lo que él llama la mentalidad de nivel cinco, que implica escuchar profundamente para entender e interpretar mejor la autopercepción y la perspectiva de la contraparte. Ofrece ocho herramientas para garantizar y demostrar esa mentalidad: un mínimo de estímulos, preguntas abiertas, reflexión, etiquetado emocional, paráfrasis, declaraciones en primera persona, pausas efectivas y resúmenes. Usarlos, escribe, «aumentará su capacidad de empatía, su capacidad de encontrar puntos en común y sus posibilidades de obtener la cooperación de su homólogo».
No deje que la generación de IA limite la creatividad de su equipo

No deje que la generación de IA limite la creatividad de su equipo

Nadie duda de la capacidad de ChatGPT para generar muchas ideas. Pero, ¿son buenas esas ideas? En un experimento reciente en el mundo real, los equipos que participaban en una tarea creativa de resolución de problemas obtuvieron beneficios modestos con la ayuda de la IA en su mayor parte, y algunos tuvieron un rendimiento inferior. No culpe a la tecnología, afirma Kian Gohar, director ejecutivo de la firma de desarrollo de liderazgo GeoLab y uno de los autores del estudio. Los conceptos erróneos más comunes sobre la IA generativa, la resolución de problemas y el proceso creativo hacen que los trabajadores y sus directivos utilicen las herramientas de forma inadecuada, lo que a veces los hace peor que si hubieran procedido sin la participación de la IA.

Para las empresas emergentes que buscan talento, un propósito elevado puede resultar contraproducente

Para las empresas emergentes que buscan talento, un propósito elevado puede resultar contraproducente

Amy Meeker

La guía para las empresas establecidas es clara y está respaldada por la investigación: tener y comunicar una visión social le ayudará a atraer empleados. De la Universidad Erasmus Murat Tarakci y un colega, Timo van Balen, de la Universidad de Utrecht, se preguntó si las empresas jóvenes deberían seguir el mismo consejo. Así que hicieron un seguimiento de las respuestas a las ofertas de trabajo de 795 nuevas empresas estadounidenses y canadienses. Los que destacaban una misión social recibieron un 46% menos de solicitudes que otros. La conclusión: para las empresas emergentes que buscan talento, un propósito elevado puede resultar contraproducente.

Rediseñando la jubilación

Rediseñando la jubilación

Ken Dychtwald, Robert Morison, Katy Terveer
Las empresas actuales se enfrentan a graves brechas de talento. El porcentaje de empresas que declaran escasez de personal está en su punto más alto: el 77%. El otoño pasado, los Estados Unidos tenían 9,5 millones de puestos sin cubrir, pero solo 6,5 millones de trabajadores desempleados. Muchos puestos vacantes exigen conocimientos sofisticados que no pueden ofrecer la IA ni la formación de los nuevos empleados. Cada día, 10 000 estadounidenses llegan a la edad tradicional de jubilación de 65 años, lo que agrava el problema. Las habilidades, la experiencia y las conexiones críticas pueden desaparecer con cada jubilación. La buena noticia es que muchos empleados mayores quieren seguir trabajando; de hecho, casi el 60% dice que es receptivo a la idea de trabajar durante la jubilación. Es hora de que las empresas dejen de pasar por alto esta enorme y valiosa mano de obra. Los empleadores tienen que dejar de lado sus ideas erróneas sobre los trabajadores de más edad y tomar medidas para aprovechar al máximo su experiencia, creando programas de jubilación escalonados, ofreciendo cursos de actualización y contratando a través de redes de jubilados, entre otras estrategias. Los conocimientos de los empleados mayores se pueden aprovechar a través de funciones de entrenador, en equipos multigeneracionales y en los sistemas institucionales. Pero las empresas tendrán que esforzarse para contratar a sus empleados experimentados y ofrecerles la flexibilidad, las ventajas adecuadas y las oportunidades de conexión.
5 formas de hacer frente al microestrés que agota su energía

5 formas de hacer frente al microestrés que agota su energía

Rob Cross, Karen Dillon, Kevin Martin

Agotado. Deshilachado. Languideciendo. Agotado. Son palabras comunes que utilizan las personas para describir cómo se sienten en su vida profesional y personal. Y no hace más que empeorar. «El agotamiento es el principal factor que empuja a los trabajadores a buscar alivio en forma de un nuevo trabajo, oportunidades de ascenso, más salarios y, sobre todo, una flexibilidad continua», según 2021 investigación del Instituto de Productividad Corporativa, o i4cp. Un asombroso 67% de las personas encuestadas en organizaciones más grandes (que emplean a más de 1000 personas) citaron el agotamiento como el factor más importante de la posible pérdida de talento en sus organizaciones.

La aceptación interna hará o deshará su estrategia de crecimiento

La aceptación interna hará o deshará su estrategia de crecimiento

Ron Ashkenas

La estrategia de crecimiento más inteligente del mundo fracasará si las personas que son fundamentales para su ejecución no tienen la motivación, las habilidades y los recursos para llevarla a cabo. Tras haber consultado a docenas de empresas sobre sus estrategias de crecimiento a lo largo de los años, el factor más importante que he visto al desarrollar esa capacidad de ejecución es la participación generalizada de las partes interesadas internas en el desarrollo de la propia estrategia, desde los altos directivos hasta los miembros del equipo de primera línea.

Construir relaciones interculturales en un lugar de trabajo global

Construir relaciones interculturales en un lugar de trabajo global

Andy Molinsky, Melissa Hahn

Mientras actualizaba su correo electrónico para lo que parecía ser la centésima vez, Partha Shah todavía no podía creer lo que veía: una oferta de trabajo de una de las 100 empresas mundiales de tecnología con las que había soñado desde que comenzó la escuela de negocios. Su solicitud era una posibilidad remota, no tenía las habilidades cuantitativas que la empresa buscaba. Pero Partha sí aportó muchas otras cosas, como sus pasantías de marketing, un profundo sentido de la estrategia y el diseño y la capacidad de interactuar sin problemas entre culturas. Este último talento surgió de forma natural: había hecho amistad fácilmente con estudiantes de casi todos los continentes, seguía a creadores de todo el mundo para mantenerse al día con las tendencias mundiales y aprovechaba cualquier oportunidad para viajar al extranjero. Dado su profundo interés por las culturas cercanas y lejanas, la parte de su nuevo trabajo que ocupaba menos lo que le preocupaba era el aspecto multicultural.

¿La clave de una carrera satisfactoria? Variedad.

¿La clave de una carrera satisfactoria? Variedad.

Tali Sharot, Cass R. Sunstein

¿Se siente insatisfecho en un trabajo que antes lo hacía feliz y lo dejaba satisfecho? No cabe duda de que es posible que necesite un cambio drástico: un jefe mejor, un equipo más grande, un nuevo proyecto, una función diferente, otra organización por completo. Pero también podría estar sucumbiendo a lo que los científicos llaman habituación: la tendencia de nuestro cerebro a reaccionar cada vez menos ante las cosas que no cambian, de modo que lo que antes daba alegría y significado puede dejar de hacerlo con el tiempo.

Cómo hablar trivialmente con cualquier persona de cualquier parte

Cómo hablar trivialmente con cualquier persona de cualquier parte

Melissa Hahn, Andy Molinsky

Imagine que va a asistir a su primera conferencia internacional. Se ha registrado en la mesa de bienvenida, ha colocado debidamente su etiqueta con su nombre en la camisa y ha entrado en el salón de baile designado para el evento de networking de la noche. Está listo para conocer nuevos colegas globales en su sector, pero al quedarse vacilante junto a la ponchera, se da cuenta de que solo hay un problema: no está seguro de cómo iniciar una conversación con un extraño de otra cultura.

Qué necesitan los empleados de los líderes en tiempos de incertidumbre

Qué necesitan los empleados de los líderes en tiempos de incertidumbre

Timothy R. Clark

A medida que aumenta el nivel de turbulencia en muchas organizaciones, los líderes se encuentran liderando en la era de la superación. Basta con mirar elÍndice de incertidumbre mundial (WUI) tendencia alcista a largo plazo. En este contexto, podríamos invocar la de Clayton Christensen teoría del trabajo por hacer y pregunte: ¿Por qué contratamos líderes? ¿Cuál es su trabajo?

Una respuesta es que contratamos líderes para que nos guíen en la incertidumbre. Un estado de «equilibrio bien ordenado, indoloro, contento y que se autoperpetúa» ese filósofo político Isaiah Berlin describió es algo sobre lo que solo podemos leer. La incertidumbre es una certeza, por lo que los líderes siempre tendrán una gran demanda. Pero, ¿están a la altura de las circunstancias?

Cómo convertirse en supercomunicador en el trabajo

Cómo convertirse en supercomunicador en el trabajo

Charles Duhigg

En 1995, Elaine y Arthur Aron, un equipo de psicólogos investigadores de marido y mujer de la Universidad Estatal de Nueva York en Stony Brook, empezaron a preguntarse cómo la gente común (como sus colegas de trabajo) logra conectarse entre sí sin sentir que alguien se está sobrepasando. Estaban particularmente interesados en determinar si había una manera de convertir a desconocidos —por ejemplo, alguien de la contabilidad y alguien más del marketing— en amigos, sin importar lo mucho o poco que tuvieran en común.

Cómo lograr que la gente aproveche las oportunidades en el trabajo

Cómo lograr que la gente aproveche las oportunidades en el trabajo

Julia Dhar, Kristy Ellmer, Lukas Ferner, Jason Guggenheim, Cass R. Sunstein, Sana Rafiq

La frase más citada de la película Campo de sueños, «si lo construye, [ellos] vendrán», sugiere un camino sencillo entre las personas y las cosas que son buenas para ellas. Ofrezca a las personas oportunidades favorables, según la teoría, y las aprovecharán.

Rara vez es tan sencillo. Cuando una de las autoras entrevistó a una mujer para explicarle por qué no solicita la ayuda social de un programa de asistencia dirigido por una ONG en su país, a pesar de que tenía derecho a recibir pagos, su respuesta dio una explicación vívida de por qué «simplemente construirlo» está lejos de ser suficiente:

Una nueva generación de farmacoterapias requiere nuevas estrategias empresariales

Una nueva generación de farmacoterapias requiere nuevas estrategias empresariales

Alex Vadas, Jeff Holder, Adam Siebert

La industria de las ciencias de la vida está experimentando una evolución fundamental en la forma en que se descubren, desarrollan y fabrican los medicamentos. La industria está pasando de las técnicas tradicionales de investigación y desarrollo de fármacos utilizadas para moléculas pequeñas y anticuerpos a modalidades terapéuticas avanzadas (cajeros automáticos), una categoría que abarca las terapias celulares modificadas que reprograman las células para combatir las enfermedades, las terapias génicas que implican reemplazar o editar genes disfuncionales y las terapias con ácidos nucleicos que promueven o interrumpen la producción de una proteína (por ejemplo, las vacunas de ARNm indicadas para la COVID-19 de Moderna y Pfizer/BioNTech).

Invertir en el desarrollo de empleados jóvenes y remotos

Invertir en el desarrollo de empleados jóvenes y remotos

Octavia Goredema

Cuando me preparé para graduarme en la universidad, supuse que el mayor desafío al que me enfrentaría era encontrar mi primera oportunidad profesional real. Lo que no sabía era que eso era solo el principio. Descubrir cómo hacer su mejor trabajo en los primeros años de su carrera es el mayor desafío de todos.

Cuando empieza su carrera, todo es extraterrestre. En aquel entonces, cuando me encontré en un territorio desconocido, tuve la ventaja de aprender a navegar por el entorno de la oficina observando a mis nuevos compañeros de trabajo. No todos los ejemplos fueron perfectos, pero aprendí mucho a través de una asimilación gradual y coherente de las mejores prácticas y conocimientos.

¿Va a la oficina por primera vez?

¿Va a la oficina por primera vez?

Elizabeth Grace Saunders

Si es alguien que comenzó su carrera desde 2020, es posible que tenga poca experiencia en presentarse a su trabajo en persona. De hecho, para muchos de ustedes, este año puede que sea el primero en la oficina. Una encuesta reciente muestra que El 90% de los empleadores tienen espacio de oficina o que planean tener espacio de oficina pedirá a sus empleados que vengan con regularidad antes de finales de 2024. Eso representa un gran aumento para los EE. UU., que actualmente tiene una tasa de devolución a la oficina del 55% en comparación con Europa, del 75%, y Asia-Pacífico, del 85%.

Los datos externos y la IA se hacen más valiosos el uno al otro

Los datos externos y la IA se hacen más valiosos el uno al otro

Adam D. Nahari, Dimitris Bertsimas

Durante el último año más o menos, ha sido difícil escapar a la impresión de que la IA se está convirtiendo en un enorme poder disruptivo. La IA, por supuesto, es tan buena como sus datos y, hasta ahora, las fuentes de datos que sustentan la revolución de la IA no se han utilizado en todo su potencial. Hacer un buen uso de las herramientas de inteligencia artificial y aprendizaje automático a menudo implica tener la estrategia de datos adecuada que las respalde.

Por qué debería ofrecer un programa de devolución de sus productos antiguos

Por qué debería ofrecer un programa de devolución de sus productos antiguos

Anna Tari, Remi Trudel

La normativa de responsabilidad ampliada del productor, que hace que los fabricantes rindan más cuentas de la fase de fin de vida útil de sus productos, es ganando terreno en los EE. UU. y en todo el mundo. Algunas empresas, como Apple, Adidas, Dell, y IKEA, no están esperando a que llegue el reglamento y han iniciado estrategias de devolución que permiten a los consumidores devolver los productos usados para volver a incluirlos en el ciclo de producción. Otras empresas han dudado, por temor a que el aumento del coste de estos programas tenga que compensarse con el aumento de los precios de los productos, que ahuyenta a los clientes.

Su organización no está diseñada para trabajar con GenAI

Su organización no está diseñada para trabajar con GenAI

Paul Baier, David DeLallo, John J. Sviokla

Las organizaciones están invirtiendo millones de dólares en la IA generativa mientras se apresuran a aplicarla de formas innovadoras por delante de la competencia. Sin embargo, muchos se encuentran con obstáculos, no por las conocidas deficiencias de la tecnología, que aún está en pañales, sino por un defecto fundamental en su enfoque: piensan en la GenAI como una forma tradicional de automatización más que como un agente de asistencia que se hace más inteligente (y hace que los humanos sean más inteligentes) con el tiempo.

Una guía para nuevos mandos intermedios

Una guía para nuevos mandos intermedios

Gloria St. Martin-Lowry

¡Enhorabuena! Acaba de ascender a su primer puesto de liderazgo. Ya no está al mismo nivel que sus antiguos compañeros, pero tampoco es un alto dirigente ni un ejecutivo. Está en el medio, lo que significa que tiene que averiguar cómo satisfacer las necesidades de los que están por encima y por debajo de usted.

Por un lado, se centra en guiar a sus subordinados directos, proporcionándoles objetivos claros, así como los recursos necesarios para desarrollarse, resolver problemas y mantener la productividad. Por otro lado, sabe que los altos directivos evalúan sus decisiones, su desempeño y el desempeño de su equipo.

Cómo los expresidentes de los Estados Unidos encontraron sus segundos actos

Cómo los expresidentes de los Estados Unidos encontraron sus segundos actos

Jared Cohen, James Citrin

No hay una transición profesional más destacada que la transferencia del poder de un presidente estadounidense a otro. Los presidentes llegan al cargo sabiendo que tienen un tiempo limitado para dejar su huella en el Despacho Oval. Pero a pesar de que normalmente han dedicado su vida profesional a subir a la cima de la montaña, la mayoría de las veces no han planeado lo que pasa cuando vuelven a la vida como ciudadanos comunes y corrientes. ¿Qué hace después del trabajo más importante que tendrá en la vida?

Cuatro preguntas que debe hacerse antes de cambiar de profesión

Cuatro preguntas que debe hacerse antes de cambiar de profesión

Dorie Clark
Cambiar de profesión puede ser una forma emocionante de mantener el compromiso intelectual, pero inevitablemente implica cierto riesgo. En este artículo, el autor describe cuatro preguntas que debe hacerse antes de pasar a un nuevo campo: 1) ¿Qué motiva el cambio? 2) ¿Cuál es la forma más pequeña de comprobar sus hipótesis? 3) ¿Cuál es su pasarela? 4) ¿Cuál es su plan alternativo?
¿Lo manipulan emocionalmente en el trabajo?

¿Lo manipulan emocionalmente en el trabajo?

Luis Velasquez

Sarah, una antigua clienta mía, era una profesional con experiencia conocida por su dedicación y su ética de arduo trabajo. Su entrenador compartió una historia personal de sus propios problemas con la carga de trabajo y dio a entender que si Sarah aceptaba más trabajo, demostraría su verdadera lealtad y compromiso con el equipo y dejaría una impresión en el liderazgo. Sarah empezó a sentir un mayor sentido de la obligación, además de culpa y estrés. Se sintió manipulada hasta una situación en la que decir que no parecía una traición y una falta de compromiso, a pesar de que la carga de trabajo adicional afectaba a su bienestar e incluso a sus propios resultados.

Cómo una iniciativa social bien ejecutada fortalece su marca

Cómo una iniciativa social bien ejecutada fortalece su marca

David Aaker

En el competitivo panorama empresarial actual, las organizaciones buscan cada vez más estrategias innovadoras para impulsar el crecimiento, fidelizar a los clientes y mejorar la motivación de los empleados. Un enfoque que a menudo se pasa por alto es el ámbito de las iniciativas sociales.

Muchos líderes empresariales se muestran escépticos ante las iniciativas sociales porque los esfuerzos rutinarios, como las subvenciones corporativas, las actividades de voluntariado estándar o los objetivos ambientales genéricos, a menudo no logran tener un impacto significativo. Suelen mezclarse con el trasfondo y carecen del carácter distintivo y la conexión emocional necesarios para captar la atención del público o fomentar una participación genuina.

Cómo triunfan los colíderes

Cómo triunfan los colíderes

David Lancefield

A menudo asociamos el liderazgo con una persona, pero hay situaciones en las que los puestos más altos se comparten, junto con las responsabilidades, las decisiones y la responsabilidad que conllevan. Se ha centrado mucho en los altibajos de los altos perfiles Codirector ejecutivo y cofundadores, piense en Salesforce, Netflix, Goldman Sachs, Oracle, SAP y Warby Parker. Pero el coliderazgo también se practica en las unidades de negocio, divisiones y proyectos, especialmente después de las adquisiciones, cuando se percibe la necesidad de representar a ambos grupos.

La Ley de IA de la UE y cómo las empresas pueden lograr su cumplimiento

La Ley de IA de la UE y cómo las empresas pueden lograr su cumplimiento

Reid Blackman, Ingrid Vasiliu-Feltes

A principios de este mes, los estados miembros de la Unión Europea votó por unanimidad a favor de la Ley de IA, allanando el camino para su aprobación oficial en marzo o abril de este año. En pocas palabras, la ley es similar al Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) de Europa, aprobado en 2016, pero para la inteligencia artificial. El reglamento impone requisitos sobre las empresas que diseñan o utilizan la IA en la Unión Europea, y lo respalda con severas sanciones. La mayoría de las violaciones de la ley costará a las empresas 15 millones de euros o el 3% de la facturación mundial anual, pero puede llegar hasta 35 millones de euros o el 7% de la facturación mundial anual por infracciones relacionadas con los sistemas de IA que la ley prohíbe (por ejemplo, el uso de técnicas de manipulación basadas en la IA o el uso de datos biométricos para deducir información privada).

Cuatro preguntas que no debe hacer en una entrevista de trabajo

Cuatro preguntas que no debe hacer en una entrevista de trabajo

Kristi DePaul

La alerta acaba de llegar a su teléfono.¡Faltan tres días para la entrevista de trabajo! Por suerte, ha estado en modo preparatorio toda la semana. Ha elegido su ropa, ha estudiado las responsabilidades laborales y ha memorizado un puñado de ejemplos que demuestran sus habilidades más relevantes.

Se ha preparado, una y otra vez, para cualquier consulta que pueda tener el reclutador. Incluso se le ocurrieron algunas preguntas de seguimiento propias para hacerlas al final:

5 formas de prepararse para las preguntas situacionales de la entrevista

5 formas de prepararse para las preguntas situacionales de la entrevista

Marlo Lyons

Atrás quedaron los días en que los entrevistadores se limitaban a investigar a los candidatos sobre sus puntos fuertes y débiles. Hoy en día, los reclutadores y los directores de contratación están interesados en evaluar la forma en que los candidatos piensan y resolver los problemas relevantes para el puesto. Para evaluar las capacidades de un candidato, se suelen hacer preguntas «situacionales» o «conductuales» en las entrevistas, que comienzan con indicaciones como: «¿Puede hablarme de un momento en el que…» o «Qué haría si…?»

Cómo los líderes se comunican mal cuando las tensiones son altas

Cómo los líderes se comunican mal cuando las tensiones son altas

Liz Fosslien

«Sé que nuestra industria lo está pasando. Para garantizar a mis equipos que van a estar bien, he estado celebrando sus éxitos de forma deliberada y visible», me dijo Eric, el director del departamento de más de 300 personas de una empresa de tecnología, el año pasado. «Pero no funciona».

Si bien la organización de Eric no tenía planes de hacer despidos, varios competidores clave habían hecho recortes importantes recientemente. Eric quería ayudar a su gente a sentirse menos ansiosa, ya que los titulares que provocan estrés seguían dominando las noticias. Le preocupaban especialmente los resultados de una encuesta reciente sobre el compromiso de los empleados, que indicaba que sus equipos se sentían mucho menos cómodos haciendo preguntas o admitiendo errores que en el pasado.

Los costes a largo plazo de las turbinas eólicas

Los costes a largo plazo de las turbinas eólicas

Sam Aflaki, Atalay Atasu, Luk N. Van Wassenhove

En 1859, la ciudad de Titusville, en Pensilvania, pasó a ser el centro de atención cuando Edwin Drake encontró petróleo, marcando así la creación de la industria petrolera estadounidense. Con una profundidad inicial de 69,5 pies (aproximadamente el equivalente al tamaño de las palas de un aerogenerador de 0,5 MW), el pozo de Drake sentó las bases para una era de prosperidad económica sin precedentes.

Tanto las empresas como los trabajadores llegaron a la frontera del oro negro de Pensilvania y aplicaron una rudimentaria tecnología de perforación con herramientas de cable para aprovechar las reservas poco profundas. Sin embargo, a medida que estas reservas se agotaron, la industria sufrió una transformación. Con las mejoras en la tecnología y una mejor comprensión de la geología de los yacimientos de petróleo, los operadores empezaron a profundizar. Se introdujeron las técnicas de perforación rotativa, que eran más eficaces que los métodos de percusión anteriores, y se hizo más factible perforar a mayor profundidad. Además, las mejoras en la tecnología de bombeo permitieron extraer petróleo de manera más eficiente desde mayores profundidades.

Vigilar a los empleados erosiona la confianza y pone a los gerentes en apuros

Vigilar a los empleados erosiona la confianza y pone a los gerentes en apuros

Chase Thiel, Shawn McClean, Jaron Harvey, Nick Prince

Al principio del cierre de oficinas por la pandemia, 98 Buck Social, una empresa de marketing en redes sociales con sede en Florida, instaló una aplicación en todos los ordenadores de los empleados que captura al azar capturas de pantalla de la actividad del escritorio cada 10 minutos. Amazon y Facebook han compartido que están rastreando el paso de tarjetas para garantizar que los empleados a los que se les ordene regresar a la oficina se presenten regularmente a trabajar. JPMorgan Chase desarrolló su propio software para grabar cuánto tiempo dedican los empleados a llamadas, correos electrónicos y hojas de cálculo de Zoom, entre otras actividades.

Cómo hacer las paces con una decisión empresarial que no le gusta

Cómo hacer las paces con una decisión empresarial que no le gusta

Cheryl Strauss Einhorn
En nuestro trabajo, hay momentos en los que lideramos, pero también hay momentos en los que debemos seguir — y puede que no siempre estemos de acuerdo con el camino que nos dicen que sigamos. Puede que nos sintamos «atrapados» en la ira, la ansiedad y la confusión. Sin embargo, queremos demostrar resiliencia a nuestro equipo y queremos mantener una buena relación con la dirección. Entonces, ¿cómo podemos seguir adelante y seguir con gracia? Este artículo presenta una herramienta que le ayudará a ejecutar con elegancia y atención una decisión con la que no esté de acuerdo. Al desacelerar y reflexionar sobre ocho indicaciones, puede aprender a procesar las emociones difíciles, articular los problemas con claridad, identificar las posibles ventajas, ampliar su perspectiva y desarrollar la empatía, y visualizar cómo será realmente ejecutar una decisión impopular.
Por qué las filtraciones de datos se dispararon en 2023

Por qué las filtraciones de datos se dispararon en 2023

Stuart Madnick

Durante muchos años, las organizaciones se han esforzado por protegerse de los ciberataques: las empresas, las universidades y las agencias gubernamentales han gastado enormes cantidades de recursos para protegerse. Pero a pesar de esos esfuerzos, las filtraciones de datos —en las que los piratas informáticos roban datos personales— siguen aumentando año tras año: hubo un aumento del 20% en las filtraciones de datos de 2022 a 2023. Algunas de las tendencias en torno a este repunte son preocupantes. Por ejemplo, a nivel mundial, había el doble del número de víctimas en 2023 en comparación con 2022, y en Oriente Medio, la actividad de bandas de ransomware aumentó un 77% en ese mismo período de tiempo.

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo relanzar mi carrera tras una larga pausa?

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo relanzar mi carrera tras una larga pausa?

Carol Fishman Cohen

Querido Ascend: 

Estoy intentando salir de una pausa profesional, pero no puedo decidir qué camino debo tomar a continuación. He aquí un poco de información sobre mi experiencia laboral y lo que he estado haciendo durante mis vacaciones: 

Actualmente estoy en la India y tengo un total de tres años de experiencia en el campo de la seguridad de la información. Gran parte de mi trabajo se ha centrado en la gestión de riesgos, la TI y en ayudar a las organizaciones a mejorar sus sistemas de gobierno. Sin embargo, durante mi último año en la fuerza laboral, empecé a sentirme estancada y, en 2018, decidí dimitir sin recibir otra oferta de trabajo.

Cómo negociar un trabajo con su antiguo empleador

Cómo negociar un trabajo con su antiguo empleador

Ruchi Sinha

Decide dejar su organización para ocupar un puesto interesante en otra empresa. Sin embargo, un par de meses después, esa emoción inicial se desvanece. En comparación con su último trabajo, su gerente es controlador, sus compañeros parecen desconectados y el entorno presencial le parece más estresante que el modelo híbrido en el que trabajaba antes.

Extraña su antigua empresa y la familiaridad del día a día. A medida que pasan las semanas, empieza a preguntarse: ¿puedo volver a la empresa o está fuera de discusión? ¿Por qué me querrían después de que me fuera de buena gana?

El futuro del marketing es intergeneracional

El futuro del marketing es intergeneracional

Mauro F. Guillén

Los responsables políticos, los empleadores y los vendedores tradicionalmente han concentrado su atención en las personas de entre 20, 30 y 40 años. Al fin y al cabo, estos han sido los grupos de edad más importantes, los que más gastan, los que marcan tendencia y, eso pensamos, la encarnación del futuro del consumo.

Hoy en día, los estadounidenses mayores desempeñan un papel cada vez más importante en los mercados de consumo. En 2021, había un poco más de estadounidenses por encima de los 60 años que entre 20 y 34 años, y el ingresos después de impuestos de los estadounidenses mayores de 60 años era solo un 20% inferior a los ingresos de los estadounidenses menores de esa edad. Una proyección lineal de estas tendencias indica que en no más de cinco o seis años los estadounidenses mayores de 60 años se convertirán en un grupo de consumidores mayor en términos de ingresos que los jóvenes de 20 a 34 años.

Deje de basar su autoestima en las opiniones de otras personas

Deje de basar su autoestima en las opiniones de otras personas

Michael Gervais

Autor del popular artículo de HBR Cómo dejar de preocuparse por lo que los demás piensen de usted, el psicólogo de alto rendimiento Michael Gervais sostiene que nuestro miedo a las opiniones de otras personas —lo que él llama FOPO— puede ser el mayor limitador del potencial humano. En su nuevo libro, La primera regla del dominio (Harvard Business Review Press), Gervais, que trabaja con atletas, artistas y músicos de renombre mundial, así como con líderes y equipos de la lista Fortune 100, comparte las habilidades y prácticas mentales que necesitamos para superar la FOPO. Este extracto, que está ligeramente editado, explora nuestra tendencia a subcontratar nuestra autoestima o a buscar la validación externa de otros.

Por qué la industria de la tecnología no interrumpirá la atención médica

Por qué la industria de la tecnología no interrumpirá la atención médica

John Glaser, Sara Vaezy, Janet Guptill

Todos hemos visto a los innovadores digitales demoler ciertos sectores: tiendas de vídeo y discos, salas de cine de barrio, agencias de viajes. El gigante del cine fotográfico Eastman Kodak, que alguna vez ocupó el puesto #18 en la lista Fortune 500, fue derribado por la fotografía digital. Sin embargo, algunos sectores y actores se defienden con éxito de la competencia digital e incorporan sus innovaciones en sus operaciones diarias. Un Economista artículo observó que, aunque la mayoría de los bancos se han mudado a Internet, el banco grande promedio tiene 138 años. Walmart, el mayor minorista físico del mundo, es también el segundo mayor minorista en línea.

¿Qué es lo que realmente logra prohibir los alquileres de corta duración?

¿Qué es lo que realmente logra prohibir los alquileres de corta duración?

Sophie Calder-Wang, Chiara Farronato, Andrey Fradkin

Las ciudades de todo el mundo han visto subir los precios de la vivienda y los alquileres y una afluencia de turistas en la última década. Durante el mismo período, un número cada vez mayor de viajeros utilizan alquileres de corta duración, gracias a plataformas digitales como Airbnb y VRBO. Estas tendencias coincidentes han llevado a los residentes a culpar a Airbnb de los aumentos de alquiler y a los políticos a aprobar leyes que restringen la disponibilidad de alquileres de corta duración. Las leyes de alquiler a corto plazo varían, y las más estrictas se traducen en prohibiciones casi totales. Ese es el caso de la ciudad de Nueva York, donde Ley local 18 ahora exige que los anfitriones se registren en la ciudad, estén presentes en la residencia mientras sean anfitriones y alojen como máximo a dos viajeros.

El coste social de la gestión algorítmica

El coste social de la gestión algorítmica

Armin Granulo, Sara Caprioli, Christoph Fuchs, Stefano Puntoni

Se están desplegando algoritmos para automatizar las tareas de gestión en una variedad cada vez mayor de sectores y entornos. Amazon, Uber y UPS, por ejemplo, los utilizan para supervisar los movimientos y el rendimiento de millones de conductores y trabajadores de almacenes, y 7-Eleven, IBM y Uniqlo los utilizan para hacer un seguimiento del rendimiento de ventas de los trabajadores minoristas o evaluar las habilidades de los empleados.

Este cambio a la «gestión algorítmica» obviamente ofrece a las empresas una mayor eficiencia y rentabilidad. Pero, ¿también puede tener consecuencias no deseadas y efectos alienantes, sobre todo en lo que respecta a la dinámica laboral?

Cómo prosperar en la «economía de las habilidades»

Cómo prosperar en la «economía de las habilidades»

David Blake

Conseguir un buen trabajo y ascender en la escala profesional ya no depende de obtener un título universitario. El impacto de la Gran Recesión en 2008 desempeñó un papel importante a la hora de erosionar la creencia arraigada en las titulaciones como camino seguro hacia el éxito. Durante ese tiempo, los recién graduados que ingresaban al mercado laboral descubrieron que tener un título no era necesariamente igual trabajos bien remunerados o carreras duraderas, especialmente los de instituciones con fines de lucro.

Los deportes profesionales tienen un problema de piratería

Los deportes profesionales tienen un problema de piratería

Brett Danaher, Michael D. Smith, Rahul Telang

Si bien mucha gente ve los partidos de la Super Bowl y la NFL legalmente cada año, a través de suscripciones por cable, la televisión local o el Sunday Ticket de la NFL, cada vez más personas utilizan otro método: piratear ilegalmente las transmisiones en directo. La firma de seguimiento de la piratería VFT estima que 17 millones de televidentes vieron la Super Bowl del domingo pasado en transmisiones piratas ilegales, y un Encuesta de 2023 de 3.200 fanáticos de la NFL descubrió que el 35% de los encuestados ve regularmente los partidos de la NFL en transmisiones piratas. El problema no es exclusivo de la NFL. La mayoría de los demás partidos deportivos en directo están disponibles a través de transmisiones ilegales.

Empujar a los empleados a tomar decisiones más sostenibles

Empujar a los empleados a tomar decisiones más sostenibles

Wolfgang Freibichler, Daniela Rathe, Lucia A. Reisch, Sebastian Rudolph, Cass R. Sunstein

En la lucha contra el cambio climático, los esfuerzos de descarbonización han tenido un impacto significativo en el desarrollo de la industria del automóvil en los últimos años. Naturalmente, los fabricantes de coches deportivos se encuentran con especiales desafíos.

Un ejemplo llamativo es el suburbio de Zuffenhausen, en Stuttgart, en el suroeste de Alemania. Desde el centro de una rotonda que conecta una encrucijada que atraviesa el corazón de la sede central y la principal planta de fabricación de Porsche, una escultura de 60 pies rinde homenaje al icónico Porsche 911 apuntalando modelos de diferentes épocas hacia el cielo, el núcleo del ADN de la marca, propulsado por un distintivo motor de combustión de seis cilindros. Detrás de él, el moderno Museo Porsche de vidrio y hormigón documenta los 75 años de historia de la empresa. Tras pasar por delante de una gama de coches de carreras ganadores de LeMans, los visitantes pueden sentir el rugido de sus motores en «lluvias de sonido» como homenaje a las raíces de la marca y testimonio de sus victorias en el automovilismo.

Probablemente le guste más a la gente de lo que cree

Probablemente le guste más a la gente de lo que cree

Erica Boothby, Gus Cooney, Adam Mastroianni, Andrew Reece, Gillian Sandstrom

Las conversaciones iniciales pueden tener un enorme impacto sobre cómo se desarrollan las relaciones con el tiempo. Naturalmente, la gente suele insistir en las impresiones que podrían haber dejado en cuanto terminan de hablar con alguien por primera vez: «¿Les caía bien o solo estaban siendo educados?» «¿Mi presentación fue divertida u ofensiva?» «¿Están sumidos en sus pensamientos o están profundamente aburridos?»

En nuestra investigación en psicología, nos preguntamos si estas preocupaciones podrían surgir también grande. ¿La gente entiende las impresiones que dejan en los demás o su ansiedad les lleva a asumir lo peor? Tras casi 10 años de investigación y decenas de miles de observaciones, hemos llegado a esta respuesta: las personas subestiman lo mucho que les gustan a los demás y este sesgo tiene importantes implicaciones en la forma en que las personas trabajan juntas.

Por qué la colaboración es fundamental en tiempos de incertidumbre

Por qué la colaboración es fundamental en tiempos de incertidumbre

Jenny Fernandez, Kathryn Landis, Julie Lee

Una de nuestras clientas —llamémosla Mary, una alta ejecutiva de la industria de la tecnología— se enfrentó a importantes desafíos al gestionar una gran organización en medio de la incertidumbre económica. Tanto su empresa como su sector estaban pasando por momentos difíciles, lo que se tradujo en recortes presupuestarios y en la congelación de las contrataciones. Además, se le encomendó superar sus objetivos de ingresos anuales para compensar el bajo rendimiento de una línea de negocio en apuros, que estaba fuera de su control directo.

¿El dominio económico de China está en un punto de inflexión?

¿El dominio económico de China está en un punto de inflexión?

Allen J. Morrison, J. Stewart Black

En 2019, nosotros pronosticado que es probable que China contemple más empresas en la lista Fortune Global 500 que ningún otro país. En su momento, parecía una predicción audaz, dado que las empresas estadounidenses ocupaban el puesto número uno desde la creación de la lista en 1995 y que la economía estadounidense era un 50% mayor que la de China. Pero solo un año después, en 2020, China encabezó la lista, con 124 firmas que superaron a los EE. UU., con 121 (véase aquí para los datos de Fortune Global 500).

Cómo tratar a un colega condescendiente

Cómo tratar a un colega condescendiente

Amy Gallo

¿Qué hace con un colega que siempre le dice cómo hacer su trabajo? ¿O alguien que parece tener siempre la respuesta, lo que implica que usted no la tiene? ¿O un compañero de trabajo que usa un tono condescendiente cada vez que habla con usted? Tratar con un colega condescendiente puede resultar frustrante, desmoralizante e incluso exasperante. Y aunque desde luego no se siente bien interactuar con alguien que monopoliza las conversaciones o posiciona sus ideas de manera constante en una posición superior, estas interacciones también pueden afectar negativamente a su reputación y a su carrera.

¿Tiene adicción al teléfono?

¿Tiene adicción al teléfono?

Alyson Meister, Nele Dael

Durante un programa ejecutivo reciente, realizamos un microexperimento. Los participantes optaron por entregar sus teléfonos móviles por una noche y recuperarlos a la mañana siguiente. Durante el experimento, reflexionaron sobre sus pensamientos, emociones y comportamientos. A la mañana siguiente hubo mucha discusión: algunos se dieron cuenta de que cogían sus teléfonos sin pensar, junto con ataques de «pánico» al encontrar que había desaparecido; otros se sentían irritables o frustrados por no poder buscar cosas a pedido; otros estaban nerviosos por pasear por las calles de la ciudad sin su GPS; mientras que otros racionalizaron las razones por las que necesitaban su teléfono con urgencia o sentían un miedo extremo a perdérselo. Al mismo tiempo, muchos se sintieron liberados, se dieron cuenta más a su alrededor y disfrutaron de la libertad de no acceder a los correos electrónicos del trabajo por la noche. Casi todos aprendieron algo sobre sí mismos.

Qué pueden aprender los consejos de administración de las empresas públicas del capital privado

Qué pueden aprender los consejos de administración de las empresas públicas del capital privado

Jeffrey M. Cohn

Los consejos de administración de las empresas públicas han realizado bastantes mejoras en la última década. Se han vuelto mucho más diversos, se centran más en la gestión de riesgos y están más atentos a los impactos ambientales de las empresas que supervisan.

Pero en otros sentidos, los consejos de administración de las empresas públicas todavía tienen un aspecto inquietantemente similar al que tenían hace 50 años, cuando las normas de gobierno modernas se promulgaron por primera vez después de la derrumbarse de Penn Central. Básicamente, los directores siguen acudiendo a las reuniones del consejo una vez al trimestre para aprobar la estrategia, hablar de los riesgos y, una vez cada cinco años más o menos, seleccionar al siguiente director ejecutivo.

El desafío de retener el talento de una startup tras una adquisición

El desafío de retener el talento de una startup tras una adquisición

J. Daniel Kim

En las últimas dos décadas, el mundo de las empresas emergentes ha sido testigo de un aumento constante de las adquisiciones. Estas adquisiciones se han convertido en el principal canal por el que las empresas salen con éxito. No es de extrañar, dado que las adquisiciones ofrecen a las empresas adquirentes acceso a una nueva fuente de innovación tecnológica, nuevos talentos y un mayor poder de mercado. Entre los activos más preciados de muchas empresas emergentes está su capital humano, que a menudo es la fuerza impulsora de su innovación y éxito.

¿Está creando un programa de diversidad de proveedores? Aprenda del Gobierno de los Estados Unidos.

¿Está creando un programa de diversidad de proveedores? Aprenda del Gobierno de los Estados Unidos.

Chris Parker, Dwaipayan Roy

Desde El asesinato de George Floyd en 2020 y el protestas en todo el país en los Estados Unidos, para abordar la injusticia racial que provocó, las grandes empresas de los Estados Unidos buscan cada vez más programas de diversidad de proveedores como medio de promover la equidad racial.

Por ejemplo, como parte de su Equidad racial Acción y cambio estrategia, Target se comprometió a abastecer más de Productos de empresas de propiedad negra por valor de 2000 millones de dólares antes de finales de 2025. Intel tiene la visión de desarrollar una «cadena de suministro diversa e inclusiva» aumentando su «gasto con proveedores de propiedad diversa y trabajando con otros para ampliar y permitir prácticas de abastecimiento inclusivas en todo el sector». Otras grandes empresas, como Eli Lilly, Google, Procter & Gamble, y Wayfair, se han comprometido a aumentar sus gastos en suministros de pequeñas empresas de propiedad diversa (SDB), aquellas en las que una persona o grupo que forma parte de un grupo históricamente infrarrepresentado o desatendido (por ejemplo, mujeres, minorías raciales, veteranos, personas LGBTQIA+ y personas con discapacidades).

Qué piensan las empresas pioneras sobre el Apple Vision Pro

Qué piensan las empresas pioneras sobre el Apple Vision Pro

Cathy Hackl

El Apple Vision Pro se lanzó recientemente en los Estados Unidos con una combinación de ambos fanfarria y escepticismo. Los escépticos han respondido a la llegada del nuevo dispositivo de Apple, con un precio de 3500 dólares, con preguntas de: «¿Para quién es esto?» y «¿De qué sirve?»

Para entender el bombo publicitario, es importante tener un contexto: para muchos, los auriculares son la mayor prueba hasta la fecha de un nuevo campo de la tecnología, llamado computación espacial, que los defensores creen que podría marcar el comienzo de una nueva era de la informática. Los líderes empresariales deberían tomar nota del Apple Vision Pro no por el dispositivo en sí, sino por las capacidades de computación espacial que lo acompañan y las posibilidades que tienen por delante para sus negocios y productos.

Cómo convertir a un compañero de trabajo en un amigo

Cómo convertir a un compañero de trabajo en un amigo

Danielle Bayard Jackson

Katy era una gerente magnética y animada que era muy querida por todos en la oficina. Desde el momento en que la vi supe que podíamos ser amigos sin duda. Pero en un esfuerzo por «ser profesional», mantuve la distancia. Era mi tercer día de trabajo como escritora en una pequeña agencia de marketing y no estaba seguro de la cultura ni de lo amable que podía ser desde el principio.

¿Tiene una idea radical en marcha? Busque un socio.

¿Tiene una idea radical en marcha? Busque un socio.

Roberto Verganti, Paola Bellis

Imagine que tiene una idea poco ortodoxa, una que desafía las suposiciones dominantes en su organización e industria. ¿Cómo lo desarrolla? Avanzar solo es difícil. Por otro lado, es poco probable que atraiga o reciba un equipo grande para perseguir una idea que la mayoría ve como una locura. Nuestra investigación sugiere que los pensadores radicales prosperan en un entorno organizacional único al encontrar a otra persona con la que trabajar, al operar en parejas.

Es hora de redefinir nuestra idea de género de «ambición»

Es hora de redefinir nuestra idea de género de «ambición»

Rachel Simmons, Adrienne Kortas

El otoño pasado, «La mujer en el lugar de trabajo» de McKinsey informe descubrió que las mujeres siguen enfrentándose a obstáculos en la transición de los puestos de nivel inicial a los puestos directivos. El problema —comparado con un «peldaño roto» en la escala profesional— ha retrasado el ascenso de las mujeres y ha llevado a una brecha de género persistente en los puestos de liderazgo sénior. La tendencia es más nefasta para las mujeres de color, que el año pasado vieron caer sustancialmente sus logros anteriores.

Cómo crear un enfoque interseccional de la gestión del talento

Cómo crear un enfoque interseccional de la gestión del talento

Marlette Jackson, Paria Rajai

En 1976, cinco mujeres negras iniciaron una demanda contra General Motors, alegando que la empresa prácticas laborales violadas Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964. El caso tenía como objetivo abordar la compleja discriminación a la que se enfrentan las mujeres negras, que se veían especialmente desfavorecidas por las políticas de despido de la empresa de «último empleado, primero despedido». Los demandantes sostuvieron que, si bien General Motors empleaba a hombres negros y mujeres blancas, las mujeres negras se enfrentaban a una forma agravada de discriminación no reconocida explícitamente en las leyes vigentes. El tribunal reconoció la presencia de discriminación, pero se resistió a la idea de combinar la discriminación racial y de género en un argumento legal singular, con el argumento de que esa combinación iría más allá del ámbito original de la Ley de Derechos Civiles.

3 tipos de pensamiento excesivo y cómo superarlos

3 tipos de pensamiento excesivo y cómo superarlos

Melody Wilding

En el mundo laboral actual no faltan situaciones en las que pensar en exceso. Ya se trate de inquietarse por las implicaciones de una nueva tendencia del mercado, de agonizar por el tono de un correo electrónico a un cliente importante o de perder el sueño por la reacción deun empleado a un comentario, las oportunidades de que los líderes queden atrapados en sus propias cabezas son infinitas.

Como tenemos acceso a más información y mayores exigencias que nunca, no es de extrañar que entre la mitad y casi tres cuartas partes de los adultos confiesen pensar demasiado. Después de entrenar a profesionales de algunas de las empresas más importantes del mundo durante más de una década, he observado un patrón común: Algunas personas que aparentemente tienen éxito tienden a complicarlo todo en exceso, añadiendo una complejidad innecesaria a sus decisiones y deliberando mucho más tiempo del necesario. Esta tendencia es especialmente pronunciada entre un grupo al que me refiero como luchadores sensibles: aquellos que están programados para procesar el mundo que les rodea con mayor profundidad y que a menudo son sus críticos más duros.

Es hora de que la sostenibilidad se convierta en una parte fundamental de los programas de MBA

Es hora de que la sostenibilidad se convierta en una parte fundamental de los programas de MBA

Magali Delmas, Brad Sparks

Con la llegada de las estrictas normas de divulgación climática, las empresas necesitan urgentemente una fuerza laboral equipada con las habilidades necesarias para hacer frente a las nuevas demandas. Sin embargo, pocos profesionales poseen las habilidades interdisciplinarias esenciales para esta tarea. Las escuelas de negocios tienen una excelente oportunidad de preparar a la próxima generación para el liderazgo en la transición al carbono. Sin embargo, esta tarea supera su ámbito actual. Exige un enfoque interdisciplinario, que vaya más allá de la educación empresarial tradicional.

¿Qué tamaño de empresa es el adecuado para usted?

¿Qué tamaño de empresa es el adecuado para usted?

Irina Cozma

La primera empresa en la que trabajé después del posgrado tenía unos 1000 empleados. Me pareció enorme. Todos los días conocía gente nueva. Tras una década trabajando allí, todavía no había conocido a todo el mundo.

Mi siguiente lugar de trabajo tenía 80 000 empleados, lo que hizo que mi primera empresa pareciera increíblemente pequeña en comparación. Saber que todo el mundo estaba fuera de discusión. Luego, me mudé a una empresa que tenía 240 000 empleados. Masivo ni siquiera empieza a describirlo.

HBR’s Picks on Managing Social and Political Issues at Work

HBR’s Picks on Managing Social and Political Issues at Work

HBR Editors
When political and social issues touch business and the workplace, employees and their leaders sometimes struggle to address those issues productively and effectively. HBR editors have collected key articles on when to speak out at work, how managers navigate conflict, and why organizations are increasingly weighing in on controversial topics.
A Leader’s Guide to Navigating Employee Activism

A Leader’s Guide to Navigating Employee Activism

Megan Reitz, John Higgins
With employees increasingly speaking out on political and social issues, the authors use their research on activist voices in the workplace to suggest three ways organizational leaders can determine if and how to respond. First, it’s important to understand the range of responses available and their pros and cons. Second, you should consider five factors that will help you decide whether it’s appropriate and productive to step in. Finally, give yourself permission to pause. Together, these strategies will help prepare you for the next time you’re challenged by employee activists.
Corporate Advocacy in a Time of Social Outrage

Corporate Advocacy in a Time of Social Outrage

Alison Taylor
Today’s employees, particularly young ones, expect their employers to speak out about the social, political, and environmental issues they care about. Many organizations have complied, only to find themselves locked into a cycle of perpetual statement-making that is often tangential to their organizational priorities or runs against their political spending. Companies would be wise to reconsider how they determine what to prioritize and discuss internally and externally — and perhaps most important, how to involve employees early in the process. To achieve this, design an organization in which regular discussions about social priorities is anticipated; ethical concerns are part of day-to-day work; politics are considered a healthy part of discourse; and everyone is attuned to how corporate choices impact human beings.
Diseñar un gran programa para usuarios tempranos

Diseñar un gran programa para usuarios tempranos

Neil Baron, Rod Griffith

En el mundo B2B, cuando un nuevo producto no cumple con las expectativas comerciales, es común culpar a los sospechosos habituales, como los esfuerzos de desarrollo equivocados, la mala calidad del producto, la ineficacia del marketing o los débiles esfuerzos de venta.

Pero la causa principal oculta de muchos fracasos de nuevos productos es la gestión ineficaz de los primeros usuarios (también conocidos como usuarios pioneros, usuarios beta o innovadores). En este artículo, proporcionaremos un proceso para seleccionar a los primeros usuarios para que prueben un nuevo producto y trabajaremos con ellos para implementar una prueba beta.

Cómo mantenerse firme en medio del caos organizacional

Cómo mantenerse firme en medio del caos organizacional

Rebecca Knight
Los cambios en el trabajo pueden provocar ansiedad, enfado y frustración. Que le afecte esta dinámica no es señal de debilidad. Es normal no sentirse normal durante un tiempo. En este artículo, el autor describe seis estrategias para tratar de mantenerse firme en medio de la incertidumbre.
Encuentre el enfoque de la IA que se adapte al problema que intenta resolver

Encuentre el enfoque de la IA que se adapte al problema que intenta resolver

George Westerman, Sam Ransbotham, Chiara Farronato

Los líderes de todo el mundo se preguntan con razón cómo la IA generativa puede beneficiar a sus empresas. Sin embargo, a pesar de lo impresionante que es la IA generativa, es solo una de las muchas técnicas avanzadas de análisis y ciencia de datos. Si bien el mundo se centra en la IA generativa, un enfoque mejor es entender cómo utilizar la gama de herramientas de análisis disponibles para satisfacer las necesidades de su empresa. ¿Qué herramienta de análisis se ajusta al problema que intenta resolver? ¿Y cómo evita elegir el incorrecto? No necesita conocer detalles detallados sobre cada herramienta de análisis de la que dispone, pero sí necesita saber lo suficiente como para imaginarse lo que es posible y hacer las preguntas correctas a los expertos técnicos.

Cómo hablar con su equipo sobre una decisión con la que no está de acuerdo

Cómo hablar con su equipo sobre una decisión con la que no está de acuerdo

Ron Carucci

Hace poco recibí una llamada de “Taylor”, un ejecutivo al que había entrenado como parte de un programa de alto potencial en su empresa, pidiéndome que habláramos. Estaba furioso. Un proyecto que había encabezado durante los dos últimos años estaba viendo recortada su financiación debido a los vientos en contra del mercado. Sus jefes le aseguraron que no tenía nada que ver con el progreso del proyecto ni con su liderazgo; era simplemente “una decisión difícil que había que tomar”.

La nueva realidad de los nómadas digitales

La nueva realidad de los nómadas digitales

Giana M. Eckhardt, Aleksandrina Atanasova

El nomadismo digital (un estilo de vida en el que se aprovecha el trabajo remoto para viajar y vivir en diferentes lugares del mundo, a menudo asequibles) ha ido en aumento de manera constante y atrae no solo a trabajadores expertos en tecnología, sino a todo el mundo, desde familias con hijos hasta jubilados. En una encuesta, más de 17 millones de trabajadores estadounidenses se identificaron como nómadas digitales, un aumento del 131% con respecto a 2019, e incluían trabajadores de una amplia gama de profesiones. Este aumento también se ha visto impulsado por la facilidad de obtención visados de nómada digitales en muchos países, después de la pandemia.

¿Por qué las empresas se quedan con el efectivo ahora mismo?

¿Por qué las empresas se quedan con el efectivo ahora mismo?

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Chandrani Chatterjee

Si bien la mayoría de los estadounidenses tienen gastaron toda su pandemia ahorros, las firmas estadounidenses no bancarias han aumentado sus reservas de efectivo, alcanzando 6,9 billones de dólares, una cantidad superior al PIB de todos los países excepto dos. A pesar de que los tipos de interés han subido, el efectivo representa ahora 1 dólar de cada 5 dólares del total de los activos en poder de firmas estadounidenses no bancarias, según nuestra investigación.

¿Tomarse unas vacaciones desencadena su síndrome del impostor?

¿Tomarse unas vacaciones desencadena su síndrome del impostor?

Liane Davey

Regresar de unas vacaciones prolongadas puede resultar abrumador para cualquiera, pero si padece el síndrome del impostor, puede resultar especialmente estresante. Similar al Los sustos dominicales, su tiempo libre en mayo hacer que se preocupe por las próximas tareas o provocar inseguridades preexistentes en torno a su propia competencia. Puede que sienta miedo de que, tras un período de descanso y recuperación, sus habilidades se oxiden, su lista de tareas no termine nunca y, por fin, lo denuncien como un fraude que no pertenece a su puesto.

Mantener la lealtad de los clientes ante la inflación

Mantener la lealtad de los clientes ante la inflación

Christine Alemany
En tiempos de inflación e incertidumbre económica, las expectativas de los clientes sobre las marcas aumentan. Las marcas que reconocen los efectos de la inflación en los negocios muestran una vulnerabilidad que, cuando se percibe como genuina, puede fidelizar a los clientes. Por el contrario, las marcas que no sean transparentes perderán la confianza. El autor recomienda cinco estrategias para que las empresas mantengan la confianza de los consumidores durante estos períodos: 1) Si tiene que aumentar los precios, explicar a los clientes por qué, 2) practicar un marketing orientado al valor, 3) ofrecer estrategias de precios centradas en los clientes, 4) mejorar la atención y la comunicación con los clientes y 5) priorizar las relaciones a largo plazo.
Una forma mejor para que las empresas aborden las brechas salariales

Una forma mejor para que las empresas aborden las brechas salariales

David Anderson, Margrét V. Bjarnadóttir, David Gaddis Ross

Las brechas salariales son una fuente permanente y creciente de tensión social y frustración en la dirección: pruebas estadísticas de que los trabajadores de un grupo en particular (normalmente mujeres o personas de color) reciben sistemáticamente un salario inferior en una organización o en las divisiones empresariales. En los últimos años, las principales firmas, como Google y Walmart han sido demandados por mujeres alegando, entre otras cosas, que sus empleadores les pagaban menos que a los hombres con trabajos y cualificaciones similares.

6 preguntas que hacer a mitad de su carrera

6 preguntas que hacer a mitad de su carrera

Rebecca Knight

Llegar a la mediana edad, que a menudo coincide con la mitad de su carrera, puede ser un momento en el que sus logros, ambiciones y la realidad choquen. Luchando con una sensación de expectativas incumplidas es común; darse cuenta de que muchos de sus primeros sueños y aspiraciones pueden no hacerse realidad — como siempre — es aleccionador.

Pero los expertos dicen que este período también ofrece una gran oportunidad de crecimiento. Es una oportunidad para reevaluar sus prioridades, basarse en sus experiencias y crear un camino que se alinee con sus objetivos para el futuro.

Cómo demostrar que «encaja bien» durante una entrevista

Cómo demostrar que «encaja bien» durante una entrevista

Neha Parashar

Un candidato me envió una vez un currículum bien elaborado para un puesto para el que estaba contratando. Curiosamente, un punto que añadió en la sección de información adicional me llamó la atención: «Miembro del exclusivo y prestigioso club social de la ABC durante los últimos 12 años».

Su currículum era impresionante, así que ignoré el humilde alarde y lo llamé para una entrevista. Era inteligente, tenía grandes logros y una personalidad encantadora. Sin embargo, aprovechó todas las oportunidades posibles para indicar qué tan elitista era, a qué zona elegante de la ciudad pertenecía su dirección y cómo sabía quién es quién, lo que podría abrirnos muchas puertas.

GenAI puede ayudar a las pequeñas empresas a igualar las condiciones

GenAI puede ayudar a las pequeñas empresas a igualar las condiciones

Oguz A. Acar, Andrés Gvirtz

La audaz entrada de Dollar Shave Club en el mercado es nada menos que icónica en el mundo del marketing. La audaz startup se atrevió a desafiar al formidable titán de las navajas, Gillette, con un vídeo que se filmó en solo un día con un coste de tan solo 4.500 dólares. Su estrategia, marcada por una mezcla de irreverencia descarada y propuesta de valor simple, se hizo viral rápidamente y captó el interés de todo el mundo.

Por qué llamar héroes a sus trabajadores puede resultar contraproducente

Por qué llamar héroes a sus trabajadores puede resultar contraproducente

Lindsey D. Cameron, Curtis K. Chan, Michel Anteby
En el punto álgido de los confinamientos de la era de la pandemia, el término «héroe» se utilizaba para describir a los trabajadores a tiempo completo, incluidos los trabajadores de la salud de primera línea, los conductores de autobuses, los cajeros de los supermercados y otros trabajadores que tenían que ir a trabajar en persona. En 2020, Instacart lanzó la campaña «Héroes del hogar» para reclutar 300 000 trabajadores para la plataforma. Si bien moralizar un trabajo como este puede parecer beneficioso para los trabajadores y la empresa, las entrevistas con los trabajadores de Instacart arrojan luz sobre los sentimientos encontrados que muchos trabajadores tenían con respecto a la etiqueta. Los autores comparten estas conclusiones sobre cómo la discográfica podría resultar contraproducente e identifican tres grupos a partir de las entrevistas: Skippers, Stallers y Strugglers.
Pregúntele a un experto: Recibo mensajes contradictorios sobre mi actuación. ¿Qué debo hacer?

Pregúntele a un experto: Recibo mensajes contradictorios sobre mi actuación. ¿Qué debo hacer?

Octavia Goredema

Querido Ascend: 

¿Qué debo hacer con un jefe cuyas palabras y acciones no concuerdan? Me dan críticas y bonificaciones entusiastas, pero nunca me consideran para puestos más altos, oportunidades de liderazgo o cualquier otra cosa. 

Sinceramente,

Buscador de ascensos

Le preguntamos a Octavia Goredema, formadora profesional y autora de Preparar, empujar, pivotar, para responder.

Estimado candidato a un ascenso:

Lamento que se sienta atrapado en un ciclo de buenos comentarios, pero sin avances. Sé lo frustrante que puede ser porque he estado ahí.

Cómo saber si un posible lugar de trabajo es tóxico

Cómo saber si un posible lugar de trabajo es tóxico

Mita Mallick

Al principio de mi carrera, me encantó recibir una llamada de una de las principales marcas de belleza del mundo para entrevistarme para un puesto de marketing. Hice la solicitud por Internet y recuerdo que el reclutador insistió agresivamente en que fuera a su oficina para entrevistarme con menos de 48 horas de antelación. Llamé por enfermedad a mi empleador de entonces y fui a la oficina de la posible empresa para reunirme con 11 personas para 11 entrevistas distintas.

Los sistemas de salud críticos de los Estados Unidos están en peligro. Las empresas y los gobiernos necesitan ayuda.

Los sistemas de salud críticos de los Estados Unidos están en peligro. Las empresas y los gobiernos necesitan ayuda.

Leonard L. Berry, Robert Riney, Bruce Siegel

Si su organización desapareciera de la noche a la mañana, ¿la echarían de menos? Para los sistemas de salud hospitalarios que brindan cuidados médicos esenciales a los pacientes con bajos ingresos en las zonas urbanas de los Estados Unidos, la respuesta es un sí rotundo. Estas organizaciones no solo se preocupan por las poblaciones marginadas, sino que también forman a nuevas generaciones de médicos, enfermeros y profesionales de la salud afines.

Construir una startup en un entorno de financiación difícil

Construir una startup en un entorno de financiación difícil

Catalina Daniels, James Sherman

Los fundadores de empresas emergentes se enfrentan a un entorno brutal. Si bien nunca es fácil de asegurar, la financiación de riesgo es más escasa, las valoraciones han bajado, las opciones de salida están disminuyendo, y cierres, ventas incendiarias y cambios bruscos están ocurriendo en todas partesIncluso las firmas de capital riesgo están despidiendo empleados — algo que era prácticamente inaudito hasta ahora.

Entonces, ¿qué debe hacer el fundador de una startup?

Nuestra recomendación, basada en entrevistas con 18 graduados de la Escuela de Negocios de Harvard que crearon empresas emergentes prósperas, incluidos unicornios como Blue Apron y Rent The Runway, es redoblar la apuesta por tres componentes específicos del viaje de las empresas emergentes: ideación e ignición, recaudación de fondos e incontrolables. Elegimos a estos emprendedores porque representan una mezcla diversa de edad, raza y género y una serie de innovaciones en los modelos de negocio (en el B2C, el B2B, los mercados y el B2B2C) en muchos sectores. Algunos recaudaron cientos de millones en financiación, otros montos más modestos y unos pocos ninguno. Nuestro objetivo era profundizar en sus experiencias específicas y, al mismo tiempo, captar los grandes temas relevantes para cualquier empresa incipiente. Y, aunque las que mencionamos a continuación se fundaron y ampliaron en mejores condiciones de financiación, las lecciones que ofrecen sobre cómo demostrar que el mercado de productos se ajusta a un presupuesto, una financiación conservadora y la gestión de lo inesperado son aún más relevantes en la actualidad.

Cómo dejar de insistir en su estrés

Cómo dejar de insistir en su estrés

Jenny Taitz

En una época en la que más de El 76% de los estadounidenses afirma que el estrés afecta a su bienestar, ¿no estaría bien que pudiéramos aprender a dejar de lado nuestros factores estresantes de vez en cuando, al menos temporalmente? No me refiero a meditar o simplemente a calmarse, esto último ni siquiera es posible a veces, dado el mundo en el que vivimos ahora. Me refiero a cambiar nuestra forma de pensar y romper el ciclo del estrés, que es posible.

Una pregunta sencilla para ayudar a su equipo a definir el éxito

Una pregunta sencilla para ayudar a su equipo a definir el éxito

Bob Frisch, Cary Greene

«Si estuviéramos bebiendo champán en Nochevieja porque su organización acaba de terminar un año excelente, ¿qué se habría logrado? ¿Cómo mediría ese éxito?»

La «pregunta del champán» es la primera que solemos hacer durante las entrevistas al iniciar el proceso de desarrollo de una estrategia. Durante más de tres décadas, hemos hecho la misma pregunta a miles de ejecutivos y miembros de consejos de administración de todo el mundo, desde empresas de la lista Fortune 500 hasta alemanas tribuna de empresas a organizaciones sin fines de lucro, pidiéndoles que definan el éxito dentro de uno a 10 años.

Cómo la curiosidad puede hacer que sus reuniones (y su equipo) sean mejores

Cómo la curiosidad puede hacer que sus reuniones (y su equipo) sean mejores

Sabina Nawaz

¿Cree que las reuniones con su equipo se desintegran y se convierten en disfunciones y caos, lo que resulta en una toma de decisiones ineficaz, soluciones inadecuadas y que los miembros del equipo —incluido usted— se debilitan la moral?

Sufia, la nueva directora de ingeniería, salió de las reuniones de personal frustrada. En lugar de escuchar para entender perfectamente sus problemas, los miembros del equipo se apresuraron a ofrecer soluciones y sugerencias listas para usar que Sufia ya había probado o considerado. Alternativamente, desviaban la conversación con sus propias preocupaciones, y a menudo comenzaban estas distracciones con: «Basándose en lo que dijo Sufia», sin abordar su tema en absoluto. Cuando no había soluciones inmediatas disponibles, su alternativa era asegurarle genéricamente que las cosas mejorarían. A Sufia le molestaba que el equipo no tratara de entender lo que realmente necesitaba, lo que ya había intentado o cómo le iba.

¿La transformación empresarial ha quedado obsoleta?

¿La transformación empresarial ha quedado obsoleta?

Alex Liu, Abby Klanecky
En el mundo actual, la transformación empresarial ha pasado de ser un proyecto especial único a una serie interminable de transformaciones, la mayoría de las cuales fracasarán. Con un futuro lleno de cambios, desafíos y sorpresas, los líderes necesitan un nuevo enfoque. Las organizaciones con visión de futuro se centran en la regeneración, en desarrollar una visión a largo plazo y una serie de acciones unificadas para vincular de manera más armoniosa las operaciones empresariales y el rendimiento y crear un valor duradero.
Cómo desarrollar el buen juicio como nuevo gerente

Cómo desarrollar el buen juicio como nuevo gerente

Hanna Hart

Cuando pase de una función de colaborador individual a la gestión de personal, muchas cosas de su trabajo van a cambiar. Uno de los cambios más importantes es que se gana mucha más autoridad para tomar decisiones. Ya no es solo responsable de su propio trabajo, sino que su equipo acudirá a usted para que le oriente sobre su trabajo y su desarrollo, y sus decisiones pueden afectar a su trayectoria profesional.

Utilizar la ingeniería rápida para comunicarse mejor con la gente

Utilizar la ingeniería rápida para comunicarse mejor con la gente

Josh Morton
Debemos elegir nuestras palabras con la gente con la misma sabiduría que con la IA generativa. En este artículo, el autor ofrece seis pautas a tener en cuenta al iniciar un debate con las partes interesadas, ya sean clientes, socios o empleados: 1) Estructure sus indicaciones de la manera correcta. 2) Utilice un sondeo reflexivo y reflexivo. 3) Transmita un lenguaje empático y humilde. 4) Aproveche el humor, el juego y las emociones. 5) Reconozca los desafíos clave. 6) Sea un buen oyente (y paciente).
Cómo las plataformas de colaboración de datos pueden ayudar a las empresas a crear una mejor IA

Cómo las plataformas de colaboración de datos pueden ayudar a las empresas a crear una mejor IA

José Parra-Moyano, Karl Schmedders, Alex “Sandy” Pentland

Los grandes modelos lingüísticos (LLM) como el GPT-4 han cautivado a los líderes empresariales con la promesa de mejora de la toma de decisiones, simplificación de las operaciones y nueva innovación. Empresas como Zendesk y Slack han empezado a utilizar los LLM para mejorar la atención al cliente, mejorar la satisfacción y reducir los costes. Mientras tanto, Goldman Sachs y GitHub están empleando una IA similar para ayudar a los desarrolladores a escribir código. Del mismo modo, la empresa Unilever utiliza los LLM para ayudar a responder a los mensajes de los clientes, generar listados de productos e incluso minimizar el desperdicio de alimentos. Sin embargo, listas para usar, las LLM no ofrecen la solución lista para usar que las empresas esperan. Cuando se enfrentan al contexto único de una organización, a menudo tienen un rendimiento inferior.

Tres razones por las que cada departamento necesita su propia estrategia

Tres razones por las que cada departamento necesita su propia estrategia

Andrea Belk Olson
Muchos líderes dirían que solo debe haber una estrategia para la empresa y que esa estrategia proporciona toda la orientación y la dirección necesarias para que los departamentos creen planes de implementación. Sin embargo, la mayoría de las estrategias de alto nivel tienen cientos de formas de traducirse en acciones. En este artículo, el autor describe tres razones por las que los departamentos individuales deben crear estrategias de apoyo para desarrollar su propia visión del éxito.
¿Su equipo está poco estimulado? Pruebe un tipo diferente de artesanía.

¿Su equipo está poco estimulado? Pruebe un tipo diferente de artesanía.

Shuba Gopal, Rebecca Fraser-Thill

Tenga en cuenta lo siguiente: lleva aproximadamente un año dirigiendo un equipo de seis empleados. Tiene visitas regulares con ellos y, en general, la mayoría de la gente parece contenta. Pero recientemente, algunos miembros del equipo dicen que se sienten poco estimulados. Si bien disfrutan de su trabajo, de sus compañeros y de la cultura laboral, sienten que no están creciendo ni aprendiendo nuevas habilidades.

¿Qué puede hacer?

El consejo obvio es ayudarlos mejorar sus habilidades, o proporcionarles formación de desarrollo profesional para ampliar sus capacidades, pero como nuevo gerente puede que no tenga la capacidad de influir en los programas que ofrece su organización. También puede probar un enfoque llamado intercambio de tareas, que consiste en cambiar el enfoque del trabajo de cada miembro individual del equipo al trabajo del equipo en su conjunto. Gracias a nuestro trabajo como consultor de análisis de personas (Shuba) y como entrenador profesional (Rebecca), hemos visto el impacto positivo directo e indirecto que la negociación de tareas puede tener en las personas y los equipos.

6 formas en las que la IA podría perturbar su negocio

6 formas en las que la IA podría perturbar su negocio

Vivek Sharma, David C. Edelman
¿Cómo pueden las juntas directivas entender mejor los posibles impactos de la IA? Los autores sugieren seis escenarios que todos los consejos deben considerar (y luego actuar), que van desde predecir cambios operativos extremos hasta anticipar nuevas formas estratégicas de competir y prever las amenazas existenciales que podrían obviar el negocio.
Ser más colaborativo cuando su impulso es ser territorial

Ser más colaborativo cuando su impulso es ser territorial

Jenny Fernandez, Kathryn Landis, Julie Lee

Muchos líderes dan prioridad sus necesidades personales o departamentales, especialmente en medio de trastornos como la reestructuración, los despidos y los recortes presupuestarios. Si bien es natural abogar por su éxito o apoyar a su gente, se vuelve problemático cuando se produce a expensas de la organización.

Una clienta nuestra, «Elena», llegó a una empresa que había sido comprada y vendida varias veces en los últimos 20 años. Con cada fusión y adquisición se producía un cambio en la estructura de liderazgo y en la propiedad. Esto hizo que Elena se sintiera vulnerable, ya que solía ver afectados a los equipos de liderazgo anteriores (incluidos sus directivos, mentores y seguidores). Elena se sentía profundamente magullada si estaba en capas con un nuevo jefe o su equipo se reestructuró.

Utilice esta estrategia para recuperarse de su próximo error

Utilice esta estrategia para recuperarse de su próximo error

Eric Potterat, PhD, Alan Eagle

Imagine que está al margen de un campo de práctica en Santa Clara, California. Es la primavera de 2019 y la selección nacional femenina de fútbol de los Estados Unidos se prepara para el próximo torneo de la Copa del Mundo. Mientras estrellas como Carli Lloyd, Megan Rapinoe, Alex Morgan y Julie Ertz deambulan por el campo, a veces se equivocan: un pase errante, un tiro errado. Cuando lo hacen, los escucha gritar una frase peculiar: «¡Caja negra!»

Construir una alianza entre trabajadores y empleadores para reformar la atención médica de los EE. UU.

Construir una alianza entre trabajadores y empleadores para reformar la atención médica de los EE. UU.

David Blumenthal, Lovisa Gustafsson, Robert Galvin

Los trabajadores están en marcha. Golpea por trabajadores automotrices, Hollywood escritores y actores, e incluso empleados de la salud han obtenido importantes beneficios en la mesa de negociaciones. Amazon y Starbucks han estado jugando a golpear a un topo con los intentos locales de sindicalizarse en los centros de distribución y puntos de venta de Java de todo el país. Incluso algunos grupos de médicos se están organizando.

Muchos ven esto como una afirmación de los derechos de los estadounidenses que trabajan desde hace mucho tiempo, cuya compensación no ha estado a la altura de la de la dirección o de inflación. Sin embargo, desde la perspectiva especial de la atención médica estadounidense, el nuevo empoderamiento de los trabajadores tendrá una consecuencia imprevista: puede dificultar que los empleadores experimenten con experimentos de salud prometedores que reduzcan los costes y que los empleados desconozcan y, por lo tanto, despierten sus sospechas, especialmente aquellos que requieren cambios en la elección de los trabajadores en cuanto a los servicios de salud.

Llevar los proyectos de aprendizaje automático de la idea a la ejecución

Llevar los proyectos de aprendizaje automático de la idea a la ejecución

Eric Siegel

El último y más grande invento de la humanidad se está estancando desde el principio. Los proyectos de aprendizaje automático tienen el potencial de ayudarnos a sortear nuestros riesgos más importantes, incluidos los incendios forestales, el cambio climático, las pandemias y el abuso infantil. Puede impulsar las ventas, reducir los costes, prevenir el fraude, racionalizar la fabricación y reforzar la atención médica.

Pero las iniciativas de aprendizaje automático de forma rutinaria no entrega las devoluciones — o no se despliega por completo. Se detienen antes de desplegarse y tienen un coste elevado. Uno de los principales problemas es que las empresas tienden a centrarse más en la tecnología que en la forma en que debe desplegarse. Es como estar más entusiasmado con el desarrollo de un cohete que con su lanzamiento.

5 razones por las que despiden a la gente

5 razones por las que despiden a la gente

Marlo Lyons

A pesar de las señales de recuperación económica, que incluyen tasas de inflación más bajas y un desempleo bajo y sostenido, a principios de 2024 ya se ha producido un aumento de los despidos, superando 10 000 solo en la industria de la tecnología en el momento de escribir este artículo. Macy’s, Wayfair, Ford y Citigroup están entre los otras empresas que ya han anunciado despidos este año. Esto deja a muchos trabajadores en un estado de incertidumbre, esperando saber si son los próximos en ser despedidos.

9 tendencias que darán forma al trabajo en 2024 y más allá

9 tendencias que darán forma al trabajo en 2024 y más allá

Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, Jonah Shepp
En 2023, las organizaciones siguieron enfrentándose a importantes desafíos, desde la inflación hasta la agitación geopolítica y la controversia sobre las políticas de DEI y de regreso al trabajo, y 2024 promete más disrupciones. Los investigadores de Gartner han identificado nueve tendencias clave, desde las nuevas y creativas prestaciones para los empleados hasta el colapso de las trayectorias profesionales tradicionales, que afectarán al trabajo este año. Los empleadores que las superen con éxito retendrán a los mejores talentos y se asegurarán una ventaja competitiva.
Consejos para los médicos en transición a la parte empresarial de la atención médica

Consejos para los médicos en transición a la parte empresarial de la atención médica

Sachin H. Jain

Con la creciente presión sobre ellos y la disminución de la satisfacción laboral, cada vez más médicos abandonan la atención médica de primera línea para ocupar puestos en el negocio de la atención médica en compañías farmacéuticas, compañías de atención gestionada, administración clínica, empresas emergentes de atención médica, capital riesgo y servicios financieros.

Si bien estas carreras pueden resultar gratificantes y ofrecer más de la flexibilidad y la creatividad que los médicos desean, muchos de ellos tienen dificultades o se estancan cuando pasan a estos nuevos puestos. Sin embargo, estas dificultades se pueden evitar.

Cuando se contrata a un nuevo directivo por encima de usted

Cuando se contrata a un nuevo directivo por encima de usted

Melody Wilding

Sandra, directora de recursos humanos de una start-up tecnológica de rápido crecimiento, había desempeñado un papel decisivo en la ampliación de la empresa de 100 a 200 empleados. Como profesional de recursos humanos de mayor rango, su relación con el CEO se basaba en el respeto mutuo. Durante varios meses, Sandra y el CEO habían estado discutiendo los planes de expansión de la empresa : implantar un programa de bienestar para los empleados, renovar el proceso de incorporación y explorar una nueva política de trabajo a distancia. Sandra se sentía entusiasmada por seguir desempeñando un papel importante en el futuro de la empresa.

Cómo utilizar GenAI para prepararse para su próxima entrevista de trabajo

Cómo utilizar GenAI para prepararse para su próxima entrevista de trabajo

Tomas Chamorro-Premuzic

Aunque Herramientas de contratación de IA históricamente han atendido a empleadores y gerentes de contratación, la IA generativa (o GenAI) es ahora empoderar a los solicitantes de empleo para mejorar su capacidad de ser contratados. Con la estrategia correcta y indicaciones, puede aprovechar estas plataformas como si se tratara de entrenadores profesionales digitales, agentes virtuales a medida que pueden ayudar a reducir sus ansiedades e informarle sobre lo que puede esperar durante el proceso de entrevista y sobre cómo abordarlo.

Cómo investigar a un proveedor de inteligencia corporativa

Cómo investigar a un proveedor de inteligencia corporativa

Maria Robson-Morrow, Katherine Tucker, Paul R. Kolbe
La demanda de proveedores de inteligencia es sustancial y va en aumento. En 2022, la inteligencia mundial sobre ciberamenazas se estimó en una industria de 4 930 millones de dólares , y los servicios de seguridad de los Estados Unidos costaron la enorme cantidad de 48.100 millones de dólares. La inteligencia de riesgos geopolíticos y de seguridad es una parte de la historia no cuantificada pero esencial y que crece rápidamente. Pero, ¿cómo sabe si un proveedor de inteligencia se ajusta a las necesidades, la tolerancia al riesgo y la ética de su empresa? Los autores, del Proyecto de Inteligencia del Belfer Center de la Universidad de Harvard, han desarrollado una base de datos de 70 proveedores que los profesionales de inteligencia corporativa identificaron como información para su trabajo. Su análisis sistemático de este dinámico ecosistema reveló cuatro preguntas clave que deben hacerse los responsables de la toma de decisiones corporativas para maximizar la rentabilidad de los vendedores.
7 pasos para reparar una asociación comercial dañada

7 pasos para reparar una asociación comercial dañada

Rebecca Zucker, Jonathan Becker

Mucha gente sabe por su dolorosa experiencia personal que las asociaciones empresariales, por muy prometedoras que sean, pueden llegar a un punto de conflicto e incluso de acritud. De hecho, algunos Entre el 50 y el 80% de las asociaciones fallar en los primeros años.

Muchos socios no abordan estos problemas de manera constructiva, ya sea porque evitan los viejos conflictos o porque esperan que los problemas desaparezcan o se preparan para la batalla. Cualquiera de estos extremos conlleva un riesgo importante y podría empeorar las cosas. Si su asociación empresarial se ha vuelto difícil, le sugerimos que tome las siguientes medidas.

Cuando quiere ser híbrido, pero su jefe quiere que esté en la oficina

Cuando quiere ser híbrido, pero su jefe quiere que esté en la oficina

Rachel Montañez
Si bien en los últimos años se han impuesto mandatos de regreso al trabajo tras el punto álgido de la pandemia de la COVID-19, también han visto a un número creciente de trabajadores pasar a trabajar total o parcialmente a distancia. Quizás también esté pensando en hacer este cambio. Muchos factores hacen que los horarios de trabajo híbridos sean atractivos, como el cuidado de niños pequeños o de padres mayores, o el estrés de los largos viajes al trabajo, pero el trabajo flexible es un territorio nuevo y desconocido para la mayoría de los empleadores. Cuando se ponga en contacto con su gerente para que pase a un horario de trabajo híbrido, es posible que encuentre resistencia. Es importante saber de dónde viene esta resistencia y cómo puede calmar los temores ante este cambio. Este artículo describe cinco estrategias que le ayudarán a negociar con confianza y respeto un horario de trabajo híbrido.
Cómo rechazar una oferta de trabajo sin quemar puentes

Cómo rechazar una oferta de trabajo sin quemar puentes

Amantha Imber

Era una tarde de verano de 2002. Me senté al otro lado de la mesa de juntas de la mujer que podría convertirse en mi primer gerente. Miré a mi alrededor y sonreí. Era el tipo de oficina en la que siempre me había imaginado trabajar: moderna, bulliciosa, con un aire de energía inquieta. Las palabras de la mujer me hicieron volver a la realidad: «Estamos encantados de ofrecerle el puesto. ¡Bienvenido al equipo!»

Utilizar las «academias digitales» para cerrar la brecha de habilidades

Utilizar las «academias digitales» para cerrar la brecha de habilidades

Rubén Mancha, Salvatore Parise

Hoy en día, el problema al que se enfrentan la mayoría de las empresas al ejecutar su transformación digital no es el acceso a las tecnologías sino la escasez de trabajadores con conocimientos digitales y de ciencia de datos. La demanda crece más rápido que la oferta. En otras palabras, la contratación solo puede llevar a su empresa hasta cierto punto. Para conseguir el resto del camino, las empresas tienen que comprometerse con la formación y la mejora de las habilidades, dando a los empleados la oportunidad de aprender sobre las tecnologías y espacio para experimentar (y fracasar) con ellas.

Cuando cree que está haciendo un buen trabajo, pero otros no

Cuando cree que está haciendo un buen trabajo, pero otros no

Marlo Lyons

Trabaja muchas horas y proporciona a sus clientes y partes interesadas interdisciplinarias el mejor liderazgo intelectual, servicio u orientación posibles, solo para darse cuenta de que no lo perciben como la estrella de rock que cree que es. Tal vez el proyecto que llevó a cabo no fue tan bien recibido como pensaba, o ejecutó un cambio a la perfección, pero no llevó a los altos líderes a lo largo del viaje a un ritmo que pudieran digerir.

Cómo la pandemia reinició el espíritu empresarial en los EE. UU.

Cómo la pandemia reinició el espíritu empresarial en los EE. UU.

Kenan Fikri, Daniel Newman

La pandemia de la COVID-19 provocó un auge inesperado del emprendimiento, ya que los estadounidenses optaron por crear negocios a un ritmo récord. Igual de inesperada ha sido la durabilidad del boom. Los aspirantes a empresarios han demostrado que no se dejan intimidar ante el miedo a la recesión, las restricciones laborales y de la cadena de suministro, las tasas de inflación más altas de una generación y las rápidas subidas de los tipos de interés. En octubre de 2023, más de tres años y medio después del inicio de la pandemia, los estadounidenses seguían presentando un 59% más de solicitudes para crear nuevos negocios que antes de la pandemia. El resurgimiento es aún más notable si se tiene en cuenta lo profundamente que las tasas de empresas emergentes y otros indicadores del dinamismo económico languidecieron en mínimos históricos o cerca de ellos a lo largo de la década de 2010.

Cuatro preguntas que debe hacerse antes de abandonar la universidad

Cuatro preguntas que debe hacerse antes de abandonar la universidad

Soren Kaplan

Se esforzó mucho, fue a la universidad e incluso tiene algunos semestres en su haber. Pero ahora, se pregunta: ¿vale la pena?

Tal vez se dio cuenta de que la trayectoria profesional que desea no requiere realmente un título universitario. Tal vez las presiones financieras lo estén persuadiendo de que abandone los estudios. O tal vez sienta que necesita dar un paso atrás por su salud mental. Hay muchas razones por las que los estudiantes universitarios deciden no continuar sus estudios.

Cómo pueden las empresas ayudar a las universidades a formar a los trabajadores tecnológicos

Cómo pueden las empresas ayudar a las universidades a formar a los trabajadores tecnológicos

Kenneth R. Lutchen

Durante más de una década, las empresas han estado pasando por alto simplemente relaciones transaccionales con el mundo académico destinadas a crear y comercializar innovaciones tecnológicas para colaboraciones mucho más profundas y a largo plazo diseñadas para promover mutuamente la investigación. Para ayudar a crear el tipo de fuerza laboral que la sociedad necesita con urgencia, algunas empresas y centros están dando un paso más: trabajan juntos para desarrollar planes de estudio y espacios en los que los estudiantes aprendan, innoven y trabajen con las tecnologías de vanguardia que encontrarán cuando entren en el mundo industrial.

Reinventar su carrera, cuando no se trata solo de usted

Reinventar su carrera, cuando no se trata solo de usted

Herminia Ibarra

«Ojalá mi esposo no leyera nunca su libro», me dijo un amigo hace algunos años, refiriéndose a Identidad laboral, mi libro sobre cómo las personas hacen cambios de carrera a mitad de su carrera. Un ejecutivo corporativo exitoso, el esposo de mi amiga estaba pensando en hacer un cambio de carrera cuando le ofrecieron una indemnización por despido. El paquete era generoso: le pagaba lo suficientemente bien como para que pudiera explorar algunas de sus ideas empresariales durante dos años, especialmente una con la que había estado soñando durante años: crear un negocio vinícola.

Su agotamiento está intentando decirle algo

Su agotamiento está intentando decirle algo

Kandi Wiens

No es usted. ¡Es su trabajo!» Se ha convertido en uno de mis temas de conversación favoritos cuando mis clientes de entrenamiento y los participantes del taller me dicen que están agotados. Además de sufrir la falta de energía, la baja motivación y el bajo rendimiento laboral que son característicos de agotamiento, muchos de ellos cargan con una culpa o una vergüenza innecesarias, suponiendo que de alguna manera tengan la culpa de su propio estrés y agotamiento relacionados con el trabajo.

Encuesta: GenAI está haciendo que las empresas se orienten más a los datos

Encuesta: GenAI está haciendo que las empresas se orienten más a los datos

Thomas H. Davenport, Randy Bean

La IA generativa fue la historia de la tecnología de 2023. Pero, ¿qué impacto real, si lo hubo, tuvo en las empresas? A pesar del bombo publicitario en torno a esta tecnología, la mayoría de las organizaciones aún se encuentran en una fase relativamente temprana para averiguar cómo puede crearles un valor real. Aun así, según los resultados de una nueva encuesta, parece que la IA generativa podría estar teniendo un efecto sorprendente en la cultura. En concreto, los encuestados informaron de mejoras significativas en cuanto a si habían establecido una cultura interna de datos y análisis, una pregunta que ha arrojado cifras persistentemente bajas en los últimos años. Creemos que los experimentos con la IA generativa desempeñaron un papel importante a la hora de mover esos números.

Cuando una pausa activa es la mejor opción estratégica

Cuando una pausa activa es la mejor opción estratégica

Geoff Tuff, Steve Goldbach, Jeff Johnson

En tiempos de cambios rápidos, la sabiduría convencional sugiere que dudar no es una estrategia ganadora. Los avances en la ciencia de los materiales, la innovación en los modelos de negocio, los cambios en los patrones de consumo y la ubicuidad de la IA están creando ansiedad en muchos ejecutivos de alto nivel. Si no lo hace llenando los espacios en blanco ahora mismo, ¿podría alguien más ganarle y encerrarlo durante los próximos 20 años?

Los mejores líderes no pueden ser reemplazados por la IA

Los mejores líderes no pueden ser reemplazados por la IA

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Rob Stembridge
Hay algunas áreas en las que la IA supera las capacidades humanas, pero hay varias a las que no puede reemplazar. Basándose en su investigación sobre la comodidad de los empleados con la IA en la dirección, así como en sus décadas de investigación sobre las cualidades del liderazgo eficaz, los autores identifican las promesas (y los peligros) de la gestión basada en la IA, así como las tres capacidades humanas únicas que los líderes deben centrarse en perfeccionar, especialmente a medida que la IA comienza a figurar más en la gestión: 1) la conciencia, 2) la compasión y 3) la sabiduría.
Devolver la verdadera previsión estratégica a los negocios

Devolver la verdadera previsión estratégica a los negocios

Amy Webb
La estrategia y la previsión alguna vez fueron la misma disciplina. Y deberían volver a serlo. La inmediatez de las operaciones diarias puede llevar a un proceso estratégico que consista más en marcar casillas y rellenar plantillas, que a menudo terminan languideciendo, sin abrir, en la bandeja de entrada. Con las actualizaciones y mejoras modernas de estas disciplinas combinadas, los líderes pueden agudizar su visión del futuro, lo que permite a los gerentes tomar decisiones estratégicas informadas e impulsar a los equipos a lograr un rendimiento superior. Este dominio es verdadero previsión estratégica : un enfoque disciplinado y sistemático para identificar dónde jugar, cómo ganar en el futuro y cómo garantizar la resiliencia organizacional ante una perturbación imprevista. Este artículo tiene como objetivo definir la previsión estratégica para los líderes y abogar por su integración como una competencia principal en todas las organizaciones, independientemente de su tamaño.
Cómo intervenir cuando es testigo de una agresión en el lugar de trabajo

Cómo intervenir cuando es testigo de una agresión en el lugar de trabajo

Ivana Vranjes, Zhanna Lyubykh, M. Sandy Hershcovis, Brianna Barker Caza

La agresión en el lugar de trabajo (gritar, hacer comentarios denigrantes, utilizar amenazas o difundir mentiras o rumores) es un desafío generalizado para las organizaciones que impone una carga sustancial a un asombroso coste anual de hasta 1,97 billones de dólares. Este peaje financiero incluye costes directos asociado con los gastos de atención médica y los costes indirectos relacionados con la pérdida de productividad debido a las ausencias por enfermedad, la rotación y la disminución de la calidad de vida. Además, los empleados que sufren una agresión en el lugar de trabajo o simplemente la presencian denuncian salud frustrada y disminución del rendimiento.

Cómo pueden las empresas ayudar a los empleados que sufren la menopausia

Cómo pueden las empresas ayudar a los empleados que sufren la menopausia

Bradley Schurman, Tamsen Fadal

Andrea empezó a notar los síntomas de la menopausia, conocidos como perimenopausia, cuando tenía 48 años. Nos conocimos en la organización sin fines de lucro de desarrollo internacional para la que trabajaba en Washington, D.C., donde al menos la mitad de la fuerza laboral eran mujeres. Como muchas mujeres que se enfrentan a la menopausia, se sentía aislada y sola, a pesar de que tenía un conocimiento exhaustivo de los síntomas y acceso a un plan de seguro médico sólido.

Cómo liderar en una organización aislada

Cómo liderar en una organización aislada

Jeff Rosenthal, Molly Rosen

Hace poco, el nuevo CEO de una empresa mundial de entretenimiento para el consumidor decidió que integrar las distintas marcas de la empresa en una sola plataforma digital era una estrategia clave para el crecimiento futuro. Pidió a la docena de ejecutivos que lideran cada marca que crearan juntos un plan para hacerlo realidad. El equipo se reunió varias veces. El CEO esperaba escuchar sus recomendaciones en una reunión que había organizado para empezar. Sin embargo, le esperaba un duro despertar.

Comprender las ventajas y desventajas del caso antimonopolio de Amazon

Comprender las ventajas y desventajas del caso antimonopolio de Amazon

Chiara Farronato, Andrey Fradkin, Andrei Hagiu, Dionne Lomax

Las grandes plataformas tecnológicas, como Amazon o Google, han recibido cada vez más críticas en los últimos años. Según las acusaciones, han estado utilizando estrategias anticompetitivas y abusivas para explotar ilegalmente su poder de mercado en detrimento de los consumidores y los proveedores externos que dependen de estas plataformas.

Amazon es un buen ejemplo: la empresa se enfrenta a demandas y a nuevas regulaciones antimonopolio a ambos lados del Atlántico. En septiembre, la Comisión Federal de Comercio (FTC) de los Estados Unidos y 17 estados de EE. UU. presentaron un demanda denunciando el abuso de posición dominante por parte de la empresa. La demanda de 172 páginas alega que Amazon ha llevado a cabo una conducta que mantuvo los precios altos y la calidad baja, lo que limitó la competencia leal y sofocó la innovación.

Su jefe se va a otro trabajo. ¿Debería seguir?

Su jefe se va a otro trabajo. ¿Debería seguir?

Rebecca Knight

Cuando su jefe se va a un nuevo trabajo, puede provocar una ola de introspección. Puede que se encuentre pensando sobre sus objetivos, su sentido de lealtad, y si su su propia carrera va en la dirección correcta. Quizás lo más importante es que la salida plantea una pregunta: ¿Debería seguir?

De cualquier manera, es natural preocuparse o inquieto por lo que nos espera, según Nancy Rothbard, profesora de Administración y vicedecana de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. «La realidad psicológica que experimentan muchas personas cuando su jefe se va es el miedo», afirma. «Se preguntan: ‘¿Qué me va a pasar si me quedo o si me voy?’» La decisión de seguir a su jefe requiere una consideración cuidadosa. Al fin y al cabo, no solo va a cambiar de lugar de trabajo. Tiene que reflexionar sobre sus prioridades, principios y dónde se ve en el futuro.

3 métricas clave que las encuestas sobre el compromiso de los empleados pasan por alto

3 métricas clave que las encuestas sobre el compromiso de los empleados pasan por alto

Gloria St. Martin-Lowry

Es hora de decir adiós a las encuestas de compromiso tradicionales. No es que no ofrezcan información valiosa. Lo hacen. El problema es que, a pesar de su ubicuidad, no están moviendo demasiado la aguja del compromiso de los empleados.

Gallup ha estudiado el compromiso de los empleados durante más de una década. Actualmente, solo el 23% de la fuerza laboral mundial y el 32% de la fuerza laboral de EE. UU. informar de que participa activamente. Quizás lo más preocupante es que los empleados desconectados activamente están tendencia al alza, reduciendo la brecha entre los que están ansiosos por ir a trabajar y los que prefieren hacerse una endodoncia.

Cómo generan confianza los equipos de alto rendimiento

Cómo generan confianza los equipos de alto rendimiento

Ron Friedman
No es ninguna sorpresa que la confianza sea el núcleo de los equipos de alto rendimiento. Pero las conversaciones sobre cómo cultivar la confianza en el trabajo suelen centrarse en la relación entre directivos y empleados. Tan importante -si no más- es establecer la confianza entre compañeros de equipo. Para entender cómo los mejores equipos crean confianza entre ellos, los investigadores entrevistaron a 1.000 trabajadores de oficina de EE.UU. e identificaron cinco comportamientos clave que distinguen a estos equipos: 1) No dejan la colaboración al azar; 2) Mantienen a los compañeros al corriente; 3) Comparten el mérito; 4) Creen que los desacuerdos les hacen mejores; y 5) Abordan las tensiones de forma proactiva.
4 errores que todo el mundo comete en el trabajo

4 errores que todo el mundo comete en el trabajo

Eduardo Briceño

Cometer un error en el trabajo puede resultar embarazoso e incómodo, especialmente cuando acaba de empezar o sigue siendo la «nueva» persona del equipo. Pero la verdad es que todo el mundo comete errores; de hecho, son necesarios para mejorar continuamente. Cuando cometemos un error, en lugar de ocultarlo o ignorarlo, podemos aprovecharlo como una oportunidad para aprender y mejorar nuestras habilidades.

Por supuesto, no todos los errores son iguales. Hay varios tipos diferentes de errores que es probable que cometa en el trabajo, y la forma en que aborde el aprendizaje de cada uno determinará el impacto que tienen en su desarrollo.

Por qué las recomendaciones generadas por algoritmos no son suficientes

Por qué las recomendaciones generadas por algoritmos no son suficientes

Carey K. Morewedge

Las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y los gobiernos diseñan algoritmos para conocer y predecir las preferencias de los usuarios. Incluyen estos algoritmos en los sistemas de recomendación que ayudan a los consumidores a tomar decisiones sobre todo, desde qué productos o servicios comprar hasta qué películas ver y qué trabajos perseguir. Como estos algoritmos se basan en el comportamiento de los usuarios para deducir las preferencias de los usuarios, los sesgos humanos están incluidos en el diseño de los algoritmos. Para crear algoritmos que predigan de forma más eficaz las preferencias de los usuarios y mejoren mejor el bienestar de los consumidores y el bienestar social, las organizaciones deben emplear formas de medir las preferencias de los usuarios que tengan en cuenta estos sesgos.

Cómo plantear un tema difícil en una conversación individual con su jefe

Cómo plantear un tema difícil en una conversación individual con su jefe

Steven G. Rogelberg, Jon Gray

Gordon estaba cocinando. Necesitaba compartir algo con su entrenador sobre un conflicto continuo entre él y otro miembro del equipo, Ellen, pero no estaba seguro de cómo hacerlo. Aunque se llevaba bien con su jefa, estaba nervioso por la forma en que pudiera responder. Se comprometió a plantear la cuestión en su próxima reunión individual, pero la reunión iba y venía y no se armó de valor para hacerlo, y entonces pensó que sacarlo a colación en una fecha posterior sería extraño. Gordon no solo cocinaba, sino que se sentía bastante miserable y descontento, lo que repercutió en su compromiso y productividad en el trabajo.

Cuando su jefe le impone un objetivo totalmente irrealista

Cuando su jefe le impone un objetivo totalmente irrealista

Dina Denham Smith

Coronar el monte Everest. Aterrizar en la luna. Hacer avanzar las tecnologías de IA más allá de nuestros sueños más salvajes. Todos objetivos aparentemente imposibles, alcanzados.

Objetivos ambiciosos como éstos son ampliamente celebrados como poderosos catalizadores de la motivación y el éxito individual y organizativo. Sin embargo, aunque décadas de investigación sobre el establecimiento de objetivos confirman que los objetivos más difíciles suscitan un mayor esfuerzo y rendimiento, también han revelado inconvenientes menos conocidos. Con frecuencia, los objetivos ambiciosos se malinterpretan y se utilizan de forma inadecuada, lo que suele tener consecuencias imprevistas. Cuando los objetivos pasan de ser adecuadamente desafiantes a ser excesivamente difíciles, pueden disminuir la motivación, fomentar la asunción de riesgos excesivos y exacerbar los comportamientos poco éticos.

Cómo mejorar sus habilidades sociales como trabajador remoto

Cómo mejorar sus habilidades sociales como trabajador remoto

Rebecca Knight

Edificio habilidades blandas, como la empatía, la creatividad y la resolución de problemas, es difícil cuando trabaja a tiempo completo desde casa. Sin interacciones regulares y cara a cara con los colegas, es más difícil captar las señales sociales y el matices de la comunicación, la colaboración y el trabajo en equipo.

Entonces, ¿de qué maneras puede desarrollar sus habilidades sociales cuando Zoom es su norma? ¿Cómo puede aprovechar mejor tecnologías como el chat y la videoconferencia? ¿Y qué medidas puede tomar para asegurarse de que recibe comentarios de la misma calidad y cantidad que sus compañeros de oficina?

Tres formas de incluir la DEI en la estrategia de IA de su empresa

Tres formas de incluir la DEI en la estrategia de IA de su empresa

Andy Baldwin

El fundador de Microsoft, Bill Gates, afirma que la IA es tan revolucionario como Internet. Otros sostienen que está sobrevalorado. En mi opinión, es difícil exagerar el potencial de la inteligencia artificial (IA) en general y de la IA generativa en particular. En muchos sentidos, es un punto de inflexión ya que permitirá a las empresas de todos los sectores impulsar la innovación, la productividad y los ingresos.

Es más, muchos líderes empresariales comparten mi punto de vista. Casi dos tercios (el 65%) de los directores ejecutivos encuestados para la EY de 2023 Encuesta sobre Outlook Pulse para directores ejecutivos vio la tecnología como una fuerza positiva.

¿Es exagerado el impacto de GenAI en la productividad?

¿Es exagerado el impacto de GenAI en la productividad?

Ben Waber, Nathanael J. Fast

Los grandes modelos lingüísticos (LLM) han sido anunciados como una bendición para la productividad colectiva. McKinsey proclamado audazmente que los LLM y otras formas de IA generativa podrían aumentar los beneficios corporativos en todo el mundo en 4,4 billones de dólares anuales, y Nielsen pregonó un aumento del 66% en la productividad de los empleados mediante el uso de estas mismas herramientas. Proyecciones como estas han hecho que encontrar formas de utilizar estas herramientas (y aumentar la productividad) sea una de las principales prioridades de muchas empresas durante el último año. Si bien esta nueva tecnología nos intriga e impresiona, recomendamos que experimente con cautela en lugar de que la adopte al por mayor en toda la empresa.

Deje de esperar al «momento adecuado» para hacer un cambio

Deje de esperar al «momento adecuado» para hacer un cambio

Kate Lee

Cuando contemplamos una nueva trayectoria profesional —o cualquier tipo de cambio profesional—, a menudo nos encontramos inventando razones por las que no es el momento adecuado para actuar. Nos aseguramos de que eventualmente llegará un momento más oportuno. Pero la realidad es que el momento adecuado es un mito y, cuando lo perpetuamos, elegimos vivir por defecto en lugar de diseñar. Dejamos que el miedo y la duda dicten nuestras decisiones, impulsen nuestra toma de decisiones y limiten nuestro potencial.

Los desafíos de jubilarse de un trabajo de alto poder

Los desafíos de jubilarse de un trabajo de alto poder

Rick Smith, Maggie Wilderotter, Dennis Carey
Cada año, miles de ejecutivos se jubilan tras largas y exitosas carreras corporativas. Pero pocos están preparados para el viaje en el que están a punto de embarcarse. Basándose en conversaciones con docenas de exdirectores ejecutivos muy respetados, los autores identificaron siete errores comunes, que van desde no prepararse con suficiente antelación hasta pensar que puede confiar en su red profesional actual y no darse cuenta de que las conductas que le han funcionado como ejecutivo pueden ir en su contra al jubilarse.
Cómo las reuniones de calibración introducen sesgos en las revisiones de desempeño

Cómo las reuniones de calibración introducen sesgos en las revisiones de desempeño

Raafiya Ali Khan, Rachel M. Korn, Joan C. Williams
Las evaluaciones justas del desempeño son cruciales para el éxito de una empresa, ya que garantizan que los empleados más valiosos reciben ascensos y permanecen en la empresa. Varias empresas han introducido las reuniones de calibración (en las que los supervisores discuten y ajustan las calificaciones en toda la empresa) en un intento de erradicar los sesgos haciendo que los gerentes cumplan con estándares consistentes. Sin embargo, una nueva investigación sugiere que estas reuniones pueden introducir sesgos en el proceso de varias maneras. Pequeños ajustes, como enseñar a los participantes de la reunión qué es el sesgo, pueden ayudar a igualar las condiciones.
DEI está siendo atacado. Así es como las empresas pueden mitigar los riesgos legales.

DEI está siendo atacado. Así es como las empresas pueden mitigar los riesgos legales.

Kenji Yoshino, David Glasgow
En junio de 2023, el Tribunal Supremo puso fin de manera efectiva a la acción afirmativa basada en la raza en la educación superior en Estudiantes por una admisión justa ( SFFA ) caso. Tras esa decisión, los activistas recién empoderados han presentado un aluvión de impugnaciones contra las iniciativas de DEI en los lugares de trabajo. En lo que respecta a la DEI en la actualidad, los autores predicen que ninguno de los bandos «ganará». Más bien, a medida que la ley evolucione inevitablemente en una dirección más conservadora, las nuevas normas legales se absorberán en el campo de la DEI y la transformarán como empresa. Si bien este cambio se producirá de forma orgánica, las organizaciones inteligentes pueden evitar muchos problemas y gastos si piensan en cómo adaptarse de una manera más intencional. Los autores identifican tres criterios que hacen que los programas de DEI sean los más riesgosos y ofrecen soluciones para ayudar a las organizaciones a mitigar el riesgo legal y, al mismo tiempo, mantener el proyecto principal de construir un futuro más justo.
Un simple truco para ayudarlo a comunicarse de manera más eficaz

Un simple truco para ayudarlo a comunicarse de manera más eficaz

Matt Abrahams

La comunicación eficaz nunca ha sido tan importante en nuestro mundo en rápida evolución, en el que cada conversación, negociación, reunión o presentación puede afectar a nuestro éxito personal y profesional. Es mucho más probable que alcancemos nuestros objetivos de comunicación si empaquetamos nuestros mensajes de una manera clara, concisa y lógica.

En este artículo, presentaré una estructura de tres preguntas que creo que sirve como una herramienta indispensable para varios escenarios, desde interacciones improvisadas hasta presentaciones de negocios cruciales, pero primero empecemos por qué es tan útil tener un enfoque estructurado.

Cómo hacer equipo rojo de un modelo de IA de generación

Cómo hacer equipo rojo de un modelo de IA de generación

Andrew Burt

En los últimos meses, los gobiernos de todo el mundo han empezado a converger en torno a una solución para gestionar los riesgos de la IA generativa: el trabajo en equipo rojo.

A finales de octubre, la administración Biden publicó su orden ejecutiva arrolladora en la IA. Entre sus requisitos más importantes está que ciertos modelos de IA generativa de alto riesgo se sometan a «equipos rojos», que define vagamente como «un esfuerzo de pruebas estructuradas para encontrar defectos y vulnerabilidades en un sistema de IA». Esto ocurrió unos meses después de que la administración organizara una IA formal evento de equipo rojo eso atrajo a miles de hackers.

Una guía para conseguir la aceptación de las partes interesadas en su agenda

Una guía para conseguir la aceptación de las partes interesadas en su agenda

Lisa Zigarmi, Julie Diamond, Lesli Mones

Está preparado para tener un mayor impacto en la dirección estratégica de su empresa, pero no sabe por dónde empezar con sus ideas. Ve la oportunidad de abrir un nuevo mercado para su empresa, pero no está seguro de qué palancas utilizar. Quiere impulsar una iniciativa importante que abarque varias unidades de negocio, pero no sabe cómo posicionarse para ella.

Aquí es donde nos reunimos con muchos de nuestros clientes. Son líderes de éxito que pueden dirigir sus unidades de negocio y dirigir sus equipos. Son expertos en su campo, pero cuando se trata de impulsar una agenda en la empresa, fallan. Si bien nuestros clientes han aceptado la utilidad de jugar a la política, que suele ser el primer obstáculo, los «procedimientos» siguen siendo frustrantemente vagos.

6 resoluciones simples para avanzar en su carrera

6 resoluciones simples para avanzar en su carrera

Dan Richards

Cada enero, muchos de nosotros damos la bienvenida al nuevo año con propósitos para los próximos 12 meses. Esto tradición milenaria ha durado la prueba del tiempo, a pesar de que la mayoría de nosotros tiramos la toalla poco después de fijar nuestras metas. Nos quedamos cortos por varias razones: expectativas inalcanzables, subestimando lo difícil que es reemplazar viejos hábitos con otros nuevos, o incluso pensando de manera demasiado restringida.

Mientras enseñaba en la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto, veía a menudo recién graduados no aplican las resoluciones debido a su tendencia a fijar demasiados objetivos ambiciosos a la vez. Al entrar en la fuerza laboral, su objetivo es alcanzar las estrellas (conseguir el trabajo de sus sueños, conseguir el salario más alto, trabajar en la firma más prestigiosa) en lugar de dominar los hábitos básicos y más pequeños que necesitan para alcanzar el éxito a largo plazo.

¿Quiere ser un líder mejor? Deje de pensar en el trabajo fuera de horario.

¿Quiere ser un líder mejor? Deje de pensar en el trabajo fuera de horario.

Remy E. Jennings, Allison S. Gabriel, Klodiana Lanaj

¿Es un gerente que a menudo piensa en trabajar hasta altas horas de la noche? ¿Suele seguir estresándose por los problemas relacionados con el trabajo o desconecta la mente y se relaja por la noche?

Si es como muchos gerentes, puede que sienta la necesidad de mantenerse en contacto constante con el trabajo, incluso después del horario laboral formal. Dado el altas exigencias de un papel de liderazgo, puede que se dé cuenta de que la única manera de rendir bien es trabajar día y noche. Como resultado, se encuentra reflexionando sobre un problema con un empleado, intentando pensar en una solución a un problema de un cliente o creando una lista mental de tareas pendientes mucho después de haber dejado la oficina por un día o haber apagado el ordenador.

¿Los lugares de trabajo pueden tener demasiada seguridad psicológica?

¿Los lugares de trabajo pueden tener demasiada seguridad psicológica?

Peter Cappelli, Liat Eldor

La noción de seguridad psicológica es una idea que se desarrolló por primera vez en la década de 1950 y que se ha ampliado de manera importante y cuidadosa en los últimos años, especialmente por Amy Edmondson de la Escuela de Negocios de Harvard. La idea central es que un contexto psicológicamente seguro es aquel en el que las personas sientan que no van a sufrir daños interpersonales (ser ridiculizadas o atacadas personalmente de otro modo) si intentan alzar la voz, cometer errores, correr riesgos o pedir ayuda. Hay muchas pruebas muy sólidas de que la creatividad, el aprendizaje y la exploración son mejores cuando la seguridad psicológica es mayor.

Tres conductores del floreciente mercado chino de vehículos eléctricos

Tres conductores del floreciente mercado chino de vehículos eléctricos

Chengyi Lin
Más de la mitad de los vehículos eléctricos (VE) que circulan por las carreteras de todo el mundo se encuentran en China. En 2022, las ventas de vehículos nuevos en China crecieron un 82% y el país proporcionó el 35% de las exportaciones mundiales de vehículos eléctricos. Si bien EE. UU., Noruega y otros países escandinavos fueron los primeros en adoptar los vehículos eléctricos, y Alemania y Japón son potencias automotrices desde hace mucho tiempo, sus mercados de vehículos eléctricos están a la zaga en cuanto a adopción masiva en comparación con China. ¿Cómo llegó China a este punto? ¿Qué pueden aprender de su enfoque las empresas que buscan ampliar sus innovaciones? Este artículo describe las tres razones principales del crecimiento del sector de vehículos eléctricos en China: experimentar en industrias adyacentes, fomentar las soluciones operativas y redoblar la apuesta por la tecnología básica.
Cómo ser mentor de más personas y no agotarse

Cómo ser mentor de más personas y no agotarse

Kavitha Ranganathan, Michael Englesbe

Avanzar en una carrera puede conllevar diversos beneficios: cuanto más experto se convierte, más se le busca en busca de orientación y perspectiva. Las invitaciones para dar charlas, ocupar puestos de liderazgo e intervenir en las grandes decisiones comienzan a acumularse. Y en poco tiempo, otros acuden a usted con solicitudes de tutoría mientras se embarcan en sus propios viajes.

Sin embargo, con el tiempo, el aluvión de solicitudes de tutoría por parte de los miembros más jóvenes del equipo puede convertirse en una distracción, tedioso y en una fuente de agotamiento, especialmente cuando su organización no reconoce esas interacciones. Este es un fenómeno particularmente conocido para los miembros de la demografía infrarrepresentado en los niveles más altos de una profesión.

¿Qué es la escucha activa?

¿Qué es la escucha activa?

Amy Gallo

¿Es un buen oyente en el trabajo? Puede pensar que lo es porque guarde las distracciones, quédese callado y asiente con la cabeza cuando alguien habla con usted. Incluso podría repetir los puntos principales de su interlocutor para demostrar que los ha escuchado y asimilado. Todas estas son cosas inteligentes, pero aún así pueden dejar al orador sin que lo escuchen o incluso lo despidan.

La escucha activa implica dominar un montón de otras habilidades, desde aprender a leer las señales sutiles hasta controlar la propia respuesta emocional. Exige tanto empatía como conciencia de sí mismo.

Es hora de priorizar la salud financiera de los empleados

Es hora de priorizar la salud financiera de los empleados

Manisha Thakor

Puede que no se dé cuenta, pero muchos de sus empleados tienen problemas financieros. Y necesitan su ayuda.

Según un 2022 encuesta según la National Endowment for Financial Education (NEFE), el 35% de los adultos estadounidenses dicen que «solo se las arreglan económicamente» y les preocupa que su dinero no dure. Las preocupaciones por el dinero se han vuelto tan preocupantes, dice la consultora de beneficios Financial Finesse, que El 80% de los empleados estadounidenses consultados entre 2021 y 2022 informan de al menos «algún nivel de estrés financiero», y el 27% sufre un estrés «alto o abrumador».

Nuevos líderes, así es como contratar a los mejores talentos

Nuevos líderes, así es como contratar a los mejores talentos

Ryan Renteria

Todos los nuevos directivos necesitan unas cuantas habilidades esenciales para liderar con éxito y tener un impacto en su puesto. Comunicación, toma de decisiones, empatía y adaptabilidad son algunos de los más investigados y escritos en el mundo empresarial. Sin embargo, hay una habilidad de la que se habla menos: aprender a contratar a los mejores talentos.

En mis 22 años de experiencia en Wall Street, en el deporte profesional y, más recientemente, como entrenador ejecutivo, he visto —una y otra vez— el impacto positivo que una buena estrategia de contratación puede tener en la carrera de un entrenador. Si bien es posible que no siempre tenga el poder de elegir su equipo, aprender a detectar y atraer a los candidatos con alto rendimiento puede afectar fundamentalmente a su trayectoria.

¿Debería su organización sin fines de lucro cobrar a sus beneficiarios?

¿Debería su organización sin fines de lucro cobrar a sus beneficiarios?

Marco Bertini, Jean-Manuel Izaret, Richard Hutchinson
Por muy creativas y ambiciosas que sean, las organizaciones sin fines de lucro que dependen únicamente de donaciones y subvenciones para financiar su crecimiento suelen no ser suficientes. Una forma de mejorar tanto la financiación como el impacto es añadir una estrategia «más comercial», cobrando a los destinatarios por lo que la organización proporcionaría de forma gratuita. Aunque eso no suene caritativo, las investigaciones de los autores muestran que pagar tasas nominales puede dar a los beneficiarios un sentido de propiedad, aumentar su compromiso y permitirles exigir resultados. Mientras tanto, los ingresos de las tasas pueden destinarse a ayudar a más personas. Varias organizaciones sin fines de lucro, como Project Maji, que construye quioscos de agua potable limpia en África; Gavi, que distribuye vacunas; y Worldreader, que ofrece libros a niños de países de bajos ingresos, han tenido éxito con este enfoque. Con sus ejemplos, los autores describen cómo configurar un modelo de pago efectivo. Entre otras cosas, las organizaciones sin fines de lucro deben evaluar cómo varían las necesidades de los beneficiarios, informarlos sobre las ofertas y compartir la responsabilidad con ellos. Lo más importante es que deben dejar de definir el impacto como el acceso a la ayuda y adoptar una visión más amplia de los resultados.
¿Necesita una nube de talentos externa?

¿Necesita una nube de talentos externa?

John Winsor, Jin H. Paik
El mayor quebradero de cabeza al que se enfrentan las empresas globales hoy en día —sin mencionar su coste más considerable— es averiguar cómo asegurar el talento. Para abordar este problema, muchos directivos individuales están eludiendo discretamente los procesos de contratación estándar de sus organizaciones y recurren a las plataformas de talento digitales para encontrar ayuda cualificada cuando la necesita. Ahora hay más de 800 plataformas de talento digital que ofrecen a las empresas los servicios de millones de profesionales autónomos altamente cualificados de todo el mundo. Y esos autónomos suelen hacer su trabajo de forma más rápida y económica que los trabajadores a tiempo completo. El problema es que la mayoría de los directivos que hacen este movimiento lo hacen en privado, simplemente como un recurso táctico para resolver problemas discretos o superar una crisis. Es un error, dicen los autores. Las propias empresas tienen que desarrollar una estrategia de talento abierta, un enfoque de contratación fundamentalmente nuevo que implica pensar en todos los talentos como parte de una red global en la que puedan confiar para satisfacer sus necesidades. En este artículo, los autores describen el nuevo panorama del talento abierto y explican cómo las empresas pueden aprovecharlo creando una nube de talento externa.
¿Podemos hacer que la mediana edad sea menos miserable?

¿Podemos hacer que la mediana edad sea menos miserable?

Alison Beard

Hoy cumplo 47 años. Esta mañana me levanté a las 6:45, preparé avena para mi hijo de 15 años, cogí la bolsa de patinaje de mi hijo de 13 años, saqué la toalla mojada de mi esposo de la barandilla, doblé un montón de ropa y empecé otro. Mis padres llamaron e hicieron la misma pregunta que habían hecho las últimas veces que hablamos: ¿Cómo lo celebraría? Mi respuesta (sin cambios): un día de trabajo, tres horas con el niño con chófer y una noche de regreso a clases. ¡Feliz cumpleaños!

Caso práctico: ¿Debería presentar un nuevo sistema de gestión de proyectos?

Caso práctico: ¿Debería presentar un nuevo sistema de gestión de proyectos?

Denis Dennehy

Cynthia Ramos solo quería coger su ensalada de pasta de la nevera común y comer en su escritorio, pero en vez de eso se vio envuelta en otro intercambio con Jim Miller. Desde que se unió a MainFrame como desarrolladora de software, seis meses antes, cada conversación con Jim giraba en torno al obstáculo que era el sistema de gestión de proyectos de la empresa. Su primer día, en una sala llena de nuevos colegas, le preguntó si su antiguo empleador había utilizado Scrum.1 Cuando ella dijo que no, él se rió entre dientes y dijo: «¡Puede que se arrepienta de haberse ido para venir aquí!»

Cómo mantener su empatía en tiempos difíciles

Cómo mantener su empatía en tiempos difíciles

Jamil Zaki
El liderazgo empático es vital en el mundo laboral actual; de hecho, los empleados lo exigen. Pero la empatía puede resultar agotadora emocional y físicamente para los directivos. «Siento que nunca soy suficiente», una Fortuna 100 ejecutivos dijeron recientemente: «Incluso en mi empatía por mi gente. Si algo les va mal significa que he fracasado». No es sorprendente que algunos directivos crean que deben tomar una decisión: ser empáticos y sacrificar su bienestar personal por el bien de los demás, o dar marcha atrás y preservar su propia salud emocional. Afortunadamente, según el autor, psicólogo y neurocientífico de Stanford, este dilema es más evidente que real. Escribe que los directivos pueden emplear tres estrategias para liderar de forma empática y, al mismo tiempo, mantener su equilibrio. En este artículo describe las estrategias y presenta un plan para la práctica de lo que él llama empatía sostenible.
Convierta la IA generativa de una amenaza existencial en una ventaja competitiva

Convierta la IA generativa de una amenaza existencial en una ventaja competitiva

Scott Cook, Andrei Hagiu, Julian Wright
Al hacer que sea mucho más fácil y económico mejorar o crear productos y servicios que antes requerían una gran cantidad de trabajo humano y creatividad, la IA generativa tiene el potencial de generar disrupción o incluso convertir en mercancía muchos negocios. Algunas empresas podrán obtener una ventaja al aprovechar las herramientas de IA generativa disponibles al público mejor o más rápido que sus competidores. Pero esa ventaja solo será temporal y el uso de las herramientas pronto pasará a ser algo de juego. Esto significa que las empresas establecidas tendrán que replantearse sus estrategias empresariales y encontrar nuevas formas de añadir valor a sus ofertas. En este artículo, los autores consideran qué tipos de empresas tienen el mayor potencial de obtener una ventaja competitiva con la IA generativa y cuáles tienen más probabilidades de sufrir interrupciones. También ofrecen orientación para implementar la IA en tres niveles de sofisticación que corresponden a una ventaja cada vez más poderosa.
El CEO del Grupo Gérard Bertrand habla sobre la conversión de una empresa vinícola familiar en una marca mundial

El CEO del Grupo Gérard Bertrand habla sobre la conversión de una empresa vinícola familiar en una marca mundial

Gérard Bertrand
En 1987, cuando el autor tenía tan solo 22 años, heredó un viñedo de 60 hectáreas de su padre, que había muerto en un accidente de coche. Al principio, intentó equilibrar su vida como jugador profesional de rugby con su responsabilidad en el negocio vinícola familiar, pero a los pocos años dejó el deporte para dedicarse a crear un nuevo paradigma orgánico para la industria del vino en el sur de Francia, la región vinícola más grande y diversa del mundo. Desde 1993 ha adquirido varias otras propiedades, hasta un total de 17. La empresa cuenta ahora con 400 empleados, 400 proveedores independientes y 12 unidades de negocio en todo el mundo. Gérard Bertrand es una marca de vinos reconocida internacionalmente, con ventas anuales de unos 180 millones de euros. Cuando Bertrand comenzó su viaje, los vinos de su Languedoc natal se consideraban, en el mejor de los casos, vino de mesa. Hoy en día, sus vinos son reconocidos en todo el mundo por su calidad y compiten con las mejores añadas de Burdeos y Borgoña. En este artículo explica cómo poner la naturaleza (tanto humana como medioambiental) en el centro de su toma de decisiones ha contribuido al éxito de la empresa y sigue impulsando su estrategia.
La forma correcta de construir su marca

La forma correcta de construir su marca

Roger L. Martin, Jann Schwarz, Mimi Turner
Hace más de un siglo, el comerciante John Wanamaker se quejó irónicamente: «La mitad del dinero que gasto en publicidad es un desperdicio. El problema es que no sé qué mitad». En este artículo, los autores presentan una solución al famoso dilema de Wanamaker. Basándose en una gran base de datos proporcionada por el Centro Mundial de Investigación de la Publicidad para identificar empíricamente qué tipos de publicidad de marca son más eficaces (tanto para atraer nuevos clientes como para convertirlos en fieles repetidores), demuestran que la clave del éxito en la creación de una marca es ofrecer una promesa memorable, valiosa y que se pueda cumplir al cliente. Es más, una promesa de cliente bien diseñada no solo se traduce directamente en ventas, sino que también proporciona un marco eficaz en torno al cual organizar las actividades de la empresa.
La vida es obra: entrevista con Norma Kamali

La vida es obra: entrevista con Norma Kamali

Alison Beard

Con los éxitos de la moda de los 70 y 80, como el vestido de Diana, el saco de dormir, el primer atuendo considerado «deportivo» y el traje de baño rojo que convirtió a Farrah Fawcett en la chica del póster más vendida de Estados Unidos, Kamali se hizo conocida por su ropa innovadora, asequible y cómoda que capturaba el espíritu de la época. Ha dirigido su marca homónima como diseñadora principal y propietaria única durante 56 años, lo que ella describe como controlar su propio destino en una profesión que le encanta. Ahora tiene 78 años, dice que seguirá así unas décadas más.

Las nuevas normas de presencia ejecutiva

Las nuevas normas de presencia ejecutiva

Sylvia Ann Hewlett
Durante la última década, como resultado de la pandemia, la inestabilidad política y económica, los movimientos sociales como Black Lives Matter y los cambios en las tecnologías laborales, lo que la gente espera de los líderes ha cambiado. La presencia ejecutiva (EP) se percibe normalmente como compuesta por tres elementos en orden descendente de importancia: seriedad, comunicación hábil y la apariencia «correcta». La nueva investigación del autor demuestra que, si bien la confianza y la decisión siguen siendo fundamentales para la seriedad, el pedigrí ha perdido importancia y se da nuevo peso a la inclusión y al respeto por los demás. En el ámbito de la comunicación, una habilidad superior para hablar y la habilidad de controlar una habitación siguen encabezando la lista de atributos deseables, pero la comodidad en Zoom, la orientación de «escuchar para aprender» y la autenticidad van en aumento. Proyectar la autenticidad también es clave para el componente de apariencia del EP, al igual que vestirse para la «nueva normalidad», tener una imagen en Internet y presentarse en persona. Este artículo ofrece una guía para desarrollar seis atributos que influyen cada vez más en la presencia ejecutiva, y cita los ejemplos de una docena de líderes que han descifrado el código.
Leaders Must React

Leaders Must React

Nitin Nohria
To be successful, CEOs must articulate a compelling vision, align people around it, and motivate them to execute it. But there’s one thing that can make or break them: how they respond in real time to unforeseen events. On average, addressing unexpected issues—which range from fluctuations in stock price, to just-discovered product flaws, to major accidents and crises—consumes 36% of a CEO’s time. That’s a big proportion, and not all those problems merit a leader’s attention. To help CEOs understand which ones they truly need to focus on, Nohria, the former dean of Harvard Business School, has created a framework that sorts events into four categories— normal noise, clarion calls, whisper warnings, and siren songs —and offers guidance on how leaders should handle each type.
Leading in the Flow of Work

Leading in the Flow of Work

Hitendra Wadhwa
Leadership development programs traditionally provide extensive training in how to influence and coach people, give feedback, build trust, and more. A new approach, which draws on faculties everyone already possesses, can greatly enhance those efforts. The leadership-in-flow model focuses on activating your inner core—your best self—by tapping into five energies: purpose, wisdom, growth, love, and self-realization. That can be done in the moment through one or more of 25 actions that take just seconds to perform, like appealing to purpose and values, creating the right frame, affiliating, and sparking joy. Now the basis of a popular course at Columbia Business School, leadership-in-flow can be used by people at all levels to unlock peak performance.
Lecciones de las grandes empresas familiares sobre la elección de un CEO

Lecciones de las grandes empresas familiares sobre la elección de un CEO

Las empresas familiares son tristemente famosas por el nepotismo y las luchas intestinas à la Succession, especialmente cuando llega el momento de nombrar a un nuevo CEO. Sin duda, ésa es la realidad para muchas. Pero cuando un equipo de investigación se propuso ayudar a las empresas familiares a mejorar sus transiciones de liderazgo, descubrió que las grandes empresas familiares tenían unas prácticas de sucesión mucho mejores que las de sus homólogas no familiares, y que obtenían mejores resultados en varias medidas después de que los recién nombrados tomaran las riendas. “Esto trastocó por completo nuestras expectativas”, afirma el asesor global de talento Claudio Fernández-Aráoz, miembro del equipo de investigación.

Libere a su organización de los obstáculos que enfurecen a todo el mundo

Libere a su organización de los obstáculos que enfurecen a todo el mundo

Robert I. Sutton, Huggy Rao

En agosto de 1940, mientras su país se preparaba para las oleadas de ataques de aviones alemanes, el primer ministro británico, Winston Churchill, se propuso enfrentarse a un enemigo diferente: informes extensos. En su memorándum de 234 palabras sobre «Brevedad», imploró a los miembros de su gabinete de guerra y a su personal que «se aseguraran de que sus informes fueran más cortos». Churchill los instó a escribir «párrafos breves y nítidos», a trasladar argumentos o estadísticas complejos a los apéndices y a dejar de usar la «jerga oficial».

Líder en un mundo en el que la IA ejerce su propio poder

Líder en un mundo en el que la IA ejerce su propio poder

Jeremy Heimans, Henry Timms

La rueda, la máquina de vapor, el ordenador personal: a lo largo de la historia, las tecnologías han sido nuestras herramientas. Ya sea que se usen para crear o destruir, siempre han estado bajo el control humano y se han comportado de manera predecible y basada en reglas. Mientras escribimos, esta suposición se está desmoronando. Una nueva generación de sistemas de IA ya no son solo nuestras herramientas, sino que se están convirtiendo en actores en sí mismos, en participantes en nuestras vidas, en comportarse de forma autónoma, en tomar decisiones consecuentes y en dar forma a los resultados sociales y económicos.

Los directores ejecutivos conservadores buscan acuerdos internacionales más arriesgados que los liberales

Los directores ejecutivos conservadores buscan acuerdos internacionales más arriesgados que los liberales

Amy Meeker

Aaron Hill de la Universidad de Florida y sus colegas estudiaron 1027 decisiones de entrada en los mercados extranjeros tomadas por Fortuna 500 directores ejecutivos en la última década y examinó las contribuciones de los ejecutivos a las campañas políticas para determinar sus inclinaciones. Descubrieron que los líderes conservadores tenían más probabilidades de adquirir empresas que de formar alianzas, mientras que para los líderes liberales fue justo lo contrario. La conclusión: los directores ejecutivos conservadores buscan acuerdos internacionales más riesgosos que los liberales.

Para resolver un problema difícil, replantéelo

Para resolver un problema difícil, replantéelo

Julia Binder, Michael D. Watkins
Las investigaciones muestran que las empresas dedican muy pocos esfuerzos a examinar los problemas antes de intentar resolverlos. Al dedicarse inmediatamente a la resolución de problemas, los equipos limitan su capacidad de diseñar soluciones innovadoras. Los autores recomiendan que las empresas dediquen más tiempo por adelantado a encuadre de problemas, un proceso para entender y definir un problema. Explorar diferentes encuadres es como mirar una escena a través de varios objetivos de cámara mientras ajusta el ángulo, la apertura y el enfoque. Un objetivo gran angular le da una foto muy diferente a la que se toma con un teleobjetivo, y al cambiar el ángulo y la profundidad de enfoque se obtienen imágenes distintas. Enmarcar los problemas de forma eficaz es similar: analizar un problema desde diversas perspectivas le ayuda a descubrir nuevos puntos de vista y a generar nuevas ideas. Este artículo presenta un enfoque en cinco fases para encuadrar los problemas: En el ampliar fase, el equipo identifica todos los aspectos de un problema; en examinar, se sumerge en las causas fundamentales; en empatizar, tiene en cuenta las perspectivas de las principales partes interesadas; en elevar, sitúa el problema en un contexto más amplio; y en imaginar, crea una hoja de ruta hacia el resultado deseado.
Por qué es tan difícil hacer las cosas

Por qué es tan difícil hacer las cosas

Adi Ignatius

Hay una gran frase en la canción de John Prine «Angel from Montgomery» que dice: «¿Cómo diablos puede una persona ir a trabajar por la mañana y volver a casa por la noche y no tener nada que decir?»

Es un comentario sobre las relaciones y los sueños frustrados, pero también apunta a uno de los principales desafíos del trabajo. Queremos que nuestro trabajo importe, que nos dé algo de lo que hablar, pero no siempre podemos alcanzar ese nivel de compromiso.

Why Real-Time Leadership Is So Hard

Why Real-Time Leadership Is So Hard

Ryan Quinn, Bret Crane, Travis Thompson, Robert E. Quinn
Do you sometimes feel stuck as a leader, while at other times everything seems effortless? The explanation often lies in your own psychological state. When you’re in the zone, you express yourself naturally, venture beyond the familiar to pursue ambitious goals, embody your highest values, and embrace learning—and can accomplish extraordinary things. But four common stumbling blocks can prevent you from entering it: the misperceptions that there are no alternatives, that there is no hope, that there is no time, and that there is no need for leadership. Those misperceptions can be overcome, however, if you ask the right questions and follow a handful of practices designed to open your mind to a world of possibilities.
Cómo la tecnología estándar puede hacer que las fábricas sean más rentables

Cómo la tecnología estándar puede hacer que las fábricas sean más rentables

Abhinav Agrawal, Rob Sterner

Es posible convertir una fábrica en una fábrica inteligente mucho más rápido y barato de lo que piensan la mayoría de los ejecutivos.

Cuando muchas personas se imaginan una fábrica inteligente, se imaginan algo complicado y caro, el tipo de enorme «sistema de ejecución de la fabricación», o MES, que puede tardar más de un año y millones de dólares en implementarse. Si es Elon Musk, puede invertir dinero en la automatización y la robótica avanzadas, y seguir a raudales. Pero no necesita ser Elon Musk. Muchas de las principales ventajas de la fabricación inteligente requieren mucho menos tiempo y dinero.

La adopción de la IA en la atención médica de los EE. UU. no será fácil

La adopción de la IA en la atención médica de los EE. UU. no será fácil

James B. Rebitzer, Robert S. Rebitzer

La inteligencia artificial tiene el potencial de mejorar todos los aspectos de la atención médica. Las aplicaciones de IA pueden acelerar el descubrimiento científico, ayudar a los médicos y enfermeras tomar mejores decisiones, mejorar el consejo médico para los pacientes y reducir lo que, a veces, es aplastante carga del papeleo. Pero la historia sugiere que el sector sanitario estadounidense tiene dificultades para poner en práctica innovaciones como la IA, debido en parte a lo que los economistas llaman» interrupciones en la conmutación», el costoso período de introducción gradual de nuevas tecnologías que pueden arruinar las operaciones rentables. Para reducir las interrupciones en la transición a la IA y acelerar su adopción, los innovadores de la atención médica deben generar confianza en la IA con tres grupos fundamentales: los proveedores, los pacientes y el público.

Cómo apoyar la salud mental de los nuevos trabajadores

Cómo apoyar la salud mental de los nuevos trabajadores

Bernie Wong, Talia Varley, Seema Parmar

Para los que se incorporan a la fuerza laboral, la salud mental no solo es una prioridad, sino una necesidad. Noventa y dos por ciento de los nuevos y futuros graduados dicen que es importante que se sientan cómodos hablando sobre la salud mental en el trabajo. El 61 por ciento dejaría su puesto actual para obtener mejores prestaciones de salud mental y el 54% rechazaría una oferta de trabajo si no implicara un equilibrio entre la vida laboral y personal.

Cómo los mejores directores de datos crean valor

Cómo los mejores directores de datos crean valor

Suraj Srinivasan, Robin Seibert
A pesar del rápido aumento del protagonismo de las funciones de datos y análisis, la mayoría de los directores de datos (CDO) no valoran ni ponen precio a los resultados empresariales creados por sus capacidades de datos y análisis. No sorprende entonces que muchos CDO no cumplan con las expectativas y tengan mandatos cortos. Los autores realizaron 17 entrevistas en profundidad con CDO que, en gran medida, se considera que están en la frontera del papel. Basándose en las entrevistas, sintetizaron dónde los CDO pueden crear valor y cómo pueden medirlo y ponerle precio. Más allá de las estrategias para crear y demostrar valor, proporcionan información sobre las medidas cualitativas y cuantitativas que los líderes de análisis de datos están adoptando actualmente.
El mito del CEO como máximo responsable de la toma de decisiones

El mito del CEO como máximo responsable de la toma de decisiones

Nitin Nohria

Un error común sobre la función del CEO es que es el que toma las decisiones en última instancia y que el premio de conseguir este codiciado puesto es que ahora usted puede tomar todas las decisiones. En realidad, la función del CEO tiene mucho más que ver dar forma en lugar de tomar decisiones.

Hay una razón fundamental para esta sutil diferencia. Las organizaciones se enfrentan a innumerables decisiones a diario y sería imposible que un CEO participara en cada una de ellas. Intentar hacerlo ralentizaría toda la operación e incluso podría paralizarla. Como resultado, en lugar de tomar las decisiones directamente, la función adecuada del CEO es permitir que otros tomen decisiones que el CEO pueda apoyar. Por supuesto, hay veces en las que el CEO debe ser quien tome las decisiones finales, pero el enfoque del CEO debería inspirarse en la navaja de Occam: cuantas menos decisiones pueda tomar el CEO, mejor.

El trabajo duro no siempre lleva al éxito

El trabajo duro no siempre lleva al éxito

Utkarsh Amitabh

El trabajo duro se ha idealizado desde que existieron las empresas. En el mundo de los negocios, durante décadas se repartieron modismos sobre que dormir es para los débiles o que ninguna cantidad de talento puede reemplazar al arduo trabajo. La suposición subyacente era que si se esforzaba lo suficiente durante el tiempo suficiente, tendría éxito. Sin embargo, este consejo pasa por alto un punto importante: la mayoría de las personas fracasan no por falta de esfuerzo, sino porque sus esfuerzos están mal dirigidos o no están alineados con sus intereses.

En lo que respecta a la compensación, más capital no siempre es mejor

En lo que respecta a la compensación, más capital no siempre es mejor

Yifat Aran, Raviv Murciano-Goroff

Las empresas emergentes suelen compensar a los empleados con una combinación de efectivo y capital, como opciones sobre acciones o participaciones en acciones restringidas, lo que puede traducirse en participaciones en la propiedad. Para los posibles empleados, evaluar las ofertas de trabajo con componentes de capital puede resultar una tarea complicada. De hecho, en un estudio de investigación reciente encontramos un patrón claro y coherente entre los participantes que evaluaban las ofertas que incluían una compensación de capital: parecían percibir que un mayor número de acciones se traducía en una compensación superior. Esto los llevó a estar más dispuestos a sacrificar la compensación en efectivo cuando se les ofrecía una cantidad mayor de acciones, incluso cuando el valor subyacente seguía siendo el mismo. Llámalo ilusión de la renta variable.

5 maneras de avanzar realmente en esa tarea que ha estado evitando

5 maneras de avanzar realmente en esa tarea que ha estado evitando

Dorie Clark

Todos los profesionales de vez en cuando se demoran en ciertos proyectos. Es fácil posponer las tareas tediosas, como la presentación de informes de gastos, o las que son agotadoras desde el punto de vista emocional, como hacer una evaluación negativa del desempeño de los empleados. De hecho, la investigación ha demostrado que la procrastinación —más que ser un defecto moral o una señal de pereza— es en realidad una estrategia subconsciente para evitar las emociones negativas.

¿La jerarquía organizacional se interpone en el camino de la innovación?

¿La jerarquía organizacional se interpone en el camino de la innovación?

Kaihan Krippendorff, Claudio Garcia
Los avances tecnológicos y las formas cada vez más sofisticadas de recopilar y analizar datos están cambiando los tipos de productos y servicios que ofrecen las empresas y están aumentando las presiones competitivas. Para aprovechar el momento, este artículo sostiene que las organizaciones pueden necesitar cambiar su forma de operar para innovar. En concreto, los autores sugieren que las empresas consideren una versión de RendanHeyi. Describen los cuatro elementos clave de este modelo y ofrecen sugerencias sobre si implementar elementos del mismo y cómo hacerlo.
¿No hace nada? Pruebe este truco de lista de tareas pendientes.

¿No hace nada? Pruebe este truco de lista de tareas pendientes.

Amantha Imber

Durante varios años, he guardado dos listas de tareas pendientes para el trabajo (una simplemente no era suficiente). Una lista contiene tareas que requieren un trabajo profundo y centrado y que exigen una cantidad de tiempo decente. La otra lista es para tareas rápidas y sencillas, cosas que no requieren mucha capacidad intelectual. Pero como suelo evitar las tareas administrativas, esta segunda lista se acumula rápido (al igual que mi culpa por no tacharla).

Cómo Tony's Chocolonely creó una cadena de suministro con un propósito (y rentable)

Cómo Tony's Chocolonely creó una cadena de suministro con un propósito (y rentable)

Frans Pannekoek, Thomas Breugem, Luk N. Van Wassenhove
Las cadenas de suministro en las industrias de productos básicos suelen caracterizarse por el abuso social y ambiental. En la industria del cacao, por ejemplo, el agricultor medio cultiva entre tres y cinco hectáreas y gana menos de dos dólares al día. Es un entorno plagado de abusos sociales y ambientales. En este artículo, los autores analizan la experiencia de Tony’s Chocolonely, una marca holandesa de chocolate fundada en 2005, que se propuso vender chocolate 100% libre de esclavitud. Muestran cómo Tony ha unido a sus socios de la cadena de suministro para crear un paradigma completamente nuevo en el que todos los actores asumen la responsabilidad del impacto social. Y realmente funciona: Tony’s vende de forma rentable barras de chocolate sin esclavitud por un valor aproximado de 130 millones de dólares en Europa occidental y EE. UU.
¿Por dónde debería empezar su empresa con GenAi?

¿Por dónde debería empezar su empresa con GenAi?

Paul Baier, Jimmy Hexter, John J. Sviokla

Para entender mejor la IA generativa (GenAI), mírela con lentes bifocales. Desde el punto de vista superior, se ve una visión a largo plazo de cuestiones importantes y inminentes, como la precisión, la privacidad y los prejuicios, así como el posible impacto de GenAi en los «trabajadores del conocimiento» e incluso en toda la economía pérdida de puestos de trabajo y social riesgos. Si bien este punto de vista es importante, hemos oído una y otra vez que no ayuda a los ejecutivos ni a los miembros del consejo de administración, porque es difícil traducir de la visión genérica de que millones de puestos de trabajo se verán afectados a lo que esto significa para sus empresas en la actualidad.

Qué hace que una declaración de propósito corporativo sea buena

Qué hace que una declaración de propósito corporativo sea buena

Catherine Bailey, Catherine Tilley, Anna Lelia Sandoghdar

Los inversores, clientes, empleados y partes interesadas en general exigen cada vez más a las organizaciones de todos los sectores que elaboren una declaración clara de su objeto corporativo. El propósito no tiene que ver con la maximización de los beneficios; es la razón por la que existe la organización.

Una declaración de propósito debe explicar claramente cómo contribuirá la organización a los objetivos humanos, sociales o ambientales. Tiene que ser creíble, auténtico e inspirador. Sin embargo, hemos visto muchas declaraciones de propósitos que, en nuestra opinión, van desde vagas (por ejemplo, «Lift the world» de Delta) hasta grandiosas (por ejemplo, las de Cisco «impulsar un futuro inclusivo para todos») y poco inspiradoras (por ejemplo, «ser útil para las personas» de Decathlon).

Entonces, ¿quiere que se haga notar en el trabajo?

Entonces, ¿quiere que se haga notar en el trabajo?

Ling (Selena) Yuan

Meredith, diseñadora de productos, lleva dos años liderando una iniciativa global en una empresa de tecnología pública. Tiene un historial comprobado de obtener buenos resultados. La empresa espera crecer exponencialmente en los próximos años y Meredith está motivada para ampliar su impacto a mayor escala. Sin embargo, tras su evaluación de rendimiento de fin de año, se siente un poco decepcionada.

Los comentarios de su mánager, Joe, fueron positivos. Recordó que había dicho: «En general, sus compañeros y ejecutivos del equipo directivo dicen que es muy colaborador y que es un fantástico jugador de equipo».

Cómo pensar estratégicamente en una transición profesional

Las transiciones profesionales son difíciles. A muchos de nosotros nos cuesta imaginar un nuevo papel que sea radicalmente distinto del que tenemos. Y una vez que damos el paso, es difícil hacerlo sin problemas. Herminia Ibarra está aquí para ayudar. La profesora de la London Business School se ha dado cuenta de lo desafiantes que son los traslados profesionales, y tiene ideas sobre cómo mejorar las probabilidades. Ibarra fue nuestra invitada en un episodio de “El nuevo mundo del trabajo” de HBR. Natural de Cuba, obtuvo su máster y su doctorado en Yale. Fue profesora en la Harvard Business School y en el INSEAD antes de asumir su cargo actual, como profesora de comportamiento organizativo en la LBS. La conversación se centró en las transiciones profesionales, que, en su opinión, tienen muchas más posibilidades de salir bien cuando las personas son estratégicas al respecto. También hablamos de la creación de redes y de su controvertida opinión sobre la “autenticidad” en el lugar de trabajo.
Cómo los oficiales de policía negros combaten el racismo sistémico en el trabajo

Cómo los oficiales de policía negros combaten el racismo sistémico en el trabajo

Melanie Prengler, Nitya Chawla, Angelica Leigh, Kristie Rogers

La muerte a tiros de un adolescente negro en 2014 Michael Brown de un oficial de policía blanco en Ferguson, Misuri, fue uno de los primeros acontecimientos que impulsó al movimiento Black Lives Matter a la fama nacional y elevó las discusiones sobre raza y policía en los Estados Unidos. En el verano de 2020, el asesinato de George Floyd provocó un ajuste de cuentas racial en los EE. UU. y en todo el mundo eso magnificó aún más los llamamientos a favor de una reforma policial. En consecuencia, los departamentos de policía de todo el país han empezado a adoptar políticas organizativas antirracistas, como ofrecer formación sobre diversidad y aumentar la contratación de oficiales que son miembros de grupos minoritarios raciales.

Las empresas más pequeñas deben adoptar la gestión de riesgos

Las empresas más pequeñas deben adoptar la gestión de riesgos

Ariane Chapelle

Hay un desafortunado estereotipo de que la gestión de riesgos es aburrida. Los gestores de riesgos son empleados pesimistas. Los oficiales de cumplimiento son alarmistas. Demasiados directivos piensan así. Como resultado, la gestión de riesgos es una disciplina poco querida e incomprendida. Hasta que se produzca un desastre, la gestión de riesgos es, para la mayoría, una tarea ardua y costosa.

Sin embargo, en un mundo cada vez más volátil, la gestión de riesgos nunca ha sido tan importante. Sin embargo, los gestores de riesgos se esfuerzan por hacer oír su voz ante las presiones comerciales más inmediatas. Esto es especialmente cierto en las pequeñas y medianas empresas, organizaciones con culturas emprendedoras, menos exigencias reglamentarias y más limitaciones de recursos. Estas empresas tienden a ver la gestión de riesgos como un lujo caro y, como resultado, pueden estar más expuestas a los riesgos.

Cuatro habilidades que la próxima generación de científicos de datos necesita desarrollar

Cuatro habilidades que la próxima generación de científicos de datos necesita desarrollar

Joel Shapiro
A medida que la confianza en los datos y la analítica sigue aumentando en todos los sectores desde agricultura a fabricación , cuidado de la salud a servicios financieros , es lógico que la próxima generación de líderes de datos desempeñe funciones de gran alcance que afecten a la estrategia, la toma de decisiones, las operaciones y muchas otras funciones.
Dentro del esfuerzo de PepsiCo por alcanzar cero emisiones netas

Dentro del esfuerzo de PepsiCo por alcanzar cero emisiones netas

Jim Andrew

Fijar una meta de cero emisiones netas es solo el comienzo de una estrategia climática. Ahora hay presión para lograr avances sustanciales. Para muchas empresas, la mayor parte de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) se encuentran fuera de los muros de sus negocios en su cadena de suministro, lo que se denomina emisiones de «alcance 3». Tener visibilidad para cuantificar y, en última instancia, gestionar estas emisiones es difícil. Si bien estos impactos están fuera del control directo de la empresa, las expectativas de las partes interesadas, los marcos de presentación de informes y las demandas empresariales exigen que las grandes empresas activen a sus socios y logren avances.

Deje de trabajar demasiado después de las vacaciones

Deje de trabajar demasiado después de las vacaciones

Darin Rowell, Kandi Wiens

A medida que se acerca el verano y muchos de nuestros clientes de coaching y participantes en la investigación regresan de vacaciones, observamos un aumento de los niveles de ansiedad por volver al trabajo. Como dijo un cliente, «Leslie»:

Regresar de vacaciones casi hace que parezca que no vale la pena. Para mí, es como acelerar psicológicamente de un ritmo de crucero de 30 millas por hora a una velocidad de 80 para poder revisar mi bandeja de entrada, ponerme al día con todas las reuniones que me he perdido y volver a ponerme en contacto con mis clientes olvidados. Y eso se suma a la culpa que siento por sobrecargar a mi equipo mientras me encubren.

Acelerar la integración digital en África

Acelerar la integración digital en África

Lanre Ogungbe

En 2021, la combinación El PIB de los 54 países de África representaba menos del 15% del PIB de los Estados Unidos. El continente está formado por muchos países, economías y mercados relativamente pequeños, lo que es una desventaja en el escenario mundial, donde los países con una población y un PIB enormes son los que más influyen.

Una integración económica más profunda en África ofrece una vía hacia la prosperidad compartida y una mayor influencia mundial. La integración regional, similar a la de la Unión Europea, tiene ha sido citado como clave para crear estabilidad, hacer crecer las economías, mejorar la eficiencia del mercado, compartir los costes de los grandes proyectos de infraestructura y abordar la paz y la seguridad. Y dado que el mundo se vuelve más digital cada día, la integración digital es vital para el éxito de la integración regional.

Tres errores que cometen los directivos primerizos con la transformación digital

Tres errores que cometen los directivos primerizos con la transformación digital

Vijaya Sunder M

Al terminar el posgrado, contrataron a Lucy para dirigir un equipo de operaciones en una empresa del sector de servicios. A lo largo de sus estudios, estudió nuevas tecnologías y se le encomendó la tarea de mantener los procesos diarios y mejorar los procesos y sistemas anticuados. Con su sólida experiencia en inteligencia artificial (IA) y otras tecnologías digitales, tenía los conocimientos necesarios para triunfar.

En sus primeros días de trabajo, Lucy identificó varias oportunidades. Inspirada por algunas de las historias de éxito que había leído en Internet, implementó herramientas como la automatización y la IA generativa para crear flujos de trabajo más eficientes. En pocos meses, Lucy y su equipo desarrollaron un chatbot para responder más rápidamente a los problemas de servicio al cliente, pusieron a prueba la automatización robótica para tareas de producción de bajo volumen y digitalizaron el control de calidad mediante la IA.

Cómo negociar su salario en la era de las leyes de transparencia salarial

Cómo negociar su salario en la era de las leyes de transparencia salarial

Rebecca Knight

Tener más información para evaluar su valor debería, en teoría, darle más influencia en las negociaciones salariales. Pero la realidad es complicada. Las empresas podrían estar menos dispuestas a desviarse de sus gamas fijas, y puede que dude en esforzarse por miedo a parecer poco razonable.

¿Cómo debe abordar las conversaciones salariales en esta nueva era de leyes de transparencia salarial? ¿Cuál es la mejor manera de abogar por sí mismo cuando la banda de pago es excepcionalmente grande? ¿Y es mejor ser directo o sutil?

La IA y la nueva Guerra Fría digital

La IA y la nueva Guerra Fría digital

Hemant Taneja, Fareed Zakaria

Estamos entrando en un nuevo orden mundial, uno marcado por un mayor nacionalismo y una mayor competencia geopolítica. Si bien los países no van a deshacer todos los sistemas económicos mundiales que se formaron bajo la unipolaridad estadounidense durante las últimas tres décadas, ciertos sectores críticos se desacoplarán en un proceso que hemos denominado anteriormente «reglobalización».

Lo que es más importante, el ecosistema tecnológico se dividirá en gran medida en dos esferas dictadas por las dos potencias económicas del mundo, los Estados Unidos y China. Otros estados tendrán que decidir en qué ámbito quieren formar parte, presionando a los Estados Unidos y China para que superen al otro y establezcan su dominio tecnológico. Ante nosotros se presenta una forma intensificada de competencia económica que entendemos como la «Guerra Fría digital».

¿Cuál es su tipo creativo?

¿Cuál es su tipo creativo?

Gina Fong, Vin Reed

Gina se sentó a escribir su libro sobre el marco etnográfico que desarrolló a partir de 20 años de investigación y enseñanza… y no se le ocurrió nada. Se quedó mirando el cursor que parpadeaba en la pantalla y levantó las manos para escribir. El espacio en blanco estaba esperando a que lo llenaran, pero su mente estaba en blanco. ¿Por qué no pudo empezar?

Asustada por el pánico, llamó a su amigo y colega, Vin, un solucionador de problemas creativos que se especializa en liderar las lluvias de ideas en equipo. Reconoció su escollo de inmediato. Gina, editora por naturaleza, estaba atrapada en su cabeza. En realidad, su mente no estaba en blanco: estaba revisando cada idea antes de ponerla en la página, lo que provocaba inicios falsos (o inexistentes). «No se preocupe por los cambios que haga más adelante», dijo Vin. «Simplemente escriba algo, lo que sea. Cuando tenga algunas palabras por delante, será más fácil aclarar lo que quiere decir».

Los desafíos de establecer contactos como ejecutivo

Los desafíos de establecer contactos como ejecutivo

Herminia Ibarra, Spish Rurak

Consulte en Internet cualquiera de los miles de artículos disponibles sobre los desafíos de establecer contactos para encontrar un trabajo y descubrirá que el 100% de ellos dan consejos sobre cómo los profesionales relativamente jóvenes pueden «crear redes».

Pero, sorprendentemente, hay pocos consejos disponibles para los altos ejecutivos, que se enfrentan a una serie de obstáculos para establecer contactos diferentes pero igualmente desafiantes. Eso es un problema, porque saber cómo aprovechar todos los beneficios de la creación de redes es crucial para las personas que están en lo más alto de la pirámide, especialmente en un momento en que la rotación del CEO es de récord.

Cuando sus vacaciones no eran exactamente relajantes

Cuando sus vacaciones no eran exactamente relajantes

Noémie Le Pertel

Las vacaciones están destinadas a ser rejuvenecedoras. El tiempo libre no solo puede ayudarlo restaure su mente, cuerpo y alma, también tiene un impacto positivo en su vida laboral: un estudio descubrió que los empleados que se toman 11 o más días de vacaciones tienen más probabilidades de recibir un aumento o una bonificación.

Sin embargo, no todas las vacaciones son tan reconfortantes o tan energizantes como esperamos que lo sean. El estrés laboral crónico puede interferir con nuestros planes. El fenómeno de enfermarse en cuanto empieza a relajarse incluso tiene un nombre: enfermedad del ocio.

Cómo definir, desarrollar y comunicar su marca personal

Cómo definir, desarrollar y comunicar su marca personal

Rachel Montañez

Le guste o no, está creando una marca personal.

Su marca personal es la combinación de sus habilidades, los valores que presenta y la impresión que deja en los demás. Si bien construir activamente su marca personal puede parecer un esfuerzo egoísta, está lejos de serlo. Es una elección que empodera. Hacerlo puede darle el control sobre su desarrollo profesional, su red, su carrera y su bienestar general. Incluso puede hacerlo más visible y, por lo tanto, más satisfecho — en su trabajo actual.

Evite estos escollos al medir el rendimiento de su estrategia

Evite estos escollos al medir el rendimiento de su estrategia

Graham Kenny

Medir el rendimiento de una empresa va de la mano de su estrategia empresarial. O debería. Pero, sorprendentemente, como he podido comprobar de primera mano durante un período prolongado, las organizaciones de todos los sectores se esfuerzan por hacer coincidir el diseño de su estrategia con la medición del rendimiento.

Esto es muy importante porque es casi imposible hacer un seguimiento del éxito de una estrategia empresarial si no hay indicadores clave de rendimiento (KPI) fiables. Por el contrario, una mala medición del rendimiento puede fomentar objetivos estratégicos mal dirigidos. Ambas pueden llevar a que se repitan las mismas decisiones fallidas.

Encontrar un trabajo cuando no tiene experiencia

Encontrar un trabajo cuando no tiene experiencia

Marlo Lyons

Cuando es nuevo en la fuerza laboral o está intentando cambiarse a otro sector, encontrar el primer trabajo puede parecer imposible. Todo lo que necesita es una oportunidad, pero las barreras de entrada son altas. Cada vez que encuentra un gran papel, parece que nunca se clasifica. Casi todos los puestos de «nivel inicial» requieren de dos a cinco años de experiencia.

La mayoría de los empleadores tienen estos requisitos por una razón. Quieren que los candidatos tengan alguna experiencia en su campo para reducir el número de solicitudes y atraer a personas con al menos un poco de conocimiento del sector. Si bien «años de experiencia» normalmente se toman con reservas, su currículum debe demostrar que tiene las habilidades necesarias para hacer bien el trabajo. Estas son cuatro formas de adquirir esa experiencia y demostrar que es la persona adecuada para el puesto.

Arthur C. Brooks, de Harvard, sobre los secretos de la felicidad en el trabajo

Arthur C. Brooks es un autor de bestsellers, profesor de la Universidad de Harvard y columnista muy leído en The Atlantic , cuyos escritos se basan tanto en la ciencia como en la filosofía y tienen como objetivo proporcionar ideas y estrategias sobre cómo podemos vivir nuestras mejores vidas. Es el coautor (con Oprah Winfrey) del libro de próxima aparición, Construye la vida que quieres: el arte y la ciencia de ser más feliz , y se unió al editor de HBR Adi Ignatius para este episodio de El nuevo mundo del trabajo para compartir ideas sobre cómo ser más feliz en el trabajo, y en la vida. Resulta que la felicidad es contagiosa. Pero también lo es la miseria.
Incorporar la DEI a la toma de decisiones

Incorporar la DEI a la toma de decisiones

Edward Chang, Siri Chilazi, James Elfer, Cansin Arslan, Erika Kirgios, Oliver Hauser, Iris Bohnet

La mayoría de la gente no piensa en sí misma como parcial o prejuiciosa, y la gente a menudo apoya explícitamente la diversidad como algo por lo que las empresas deberían esforzarse. Pero muchas organizaciones luchan con la DEI. ¿Por qué?

Los prejuicios implícitos o inconscientes pueden conducir a una toma de decisiones no equitativa. Más mundanamente, la gente simplemente está ocupada. Tienen muchas prioridades que compiten entre sí y muchas cosas en las que ocupar sus cerebros. Incluso si se preocupan por la DEI, puede que no la tengan muy presente mientras realizan su trabajo. Como resultado, puede que no vean cómo sus decisiones son relevantes para la DEI y, por lo tanto, pueden tomar inadvertidamente decisiones no equitativas.

¿Debería lanzar productos durante una recesión?

¿Debería lanzar productos durante una recesión?

Las recesiones económicas son aterradoras. Los consumidores reducen el gasto, las empresas reducen los costes y todos esperamos ansiosamente a que la economía se recupere. En un clima así, lanzar un producto —una tarea cara e incierta en el mejor de los casos— parece tener poco sentido. Sin embargo, un nuevo estudio revela que los productos lanzados durante las recesiones tienen un rendimiento superior en varios aspectos importantes.

Los investigadores exploraron tres preguntas: ¿Cómo funcionan los productos introducidos durante las recesiones en comparación con los que se lanzan durante los auges? ¿La gravedad de la recesión afecta al rendimiento? ¿Y importa el momento de la recesión? Analizaron 8.981 lanzamientos de productos en el Reino Unido en 20 categorías de bienes de consumo que evolucionaron rápidamente entre 1995 y 2012, junto con 1071 lanzamientos de productos en la industria automotriz estadounidense entre 1946 y 2008. Recopilaron información sobre los lanzamientos en el Reino Unido de AiMark, una organización de marketing con sede en los Países Bajos, y recopilaron datos sobre los lanzamientos en EE. UU. de fuentes como Noticias de automoción y el Nueva enciclopedia de coches de motor. Por último, analizaron los datos de la Oficina Nacional de Estadísticas del Reino Unido y la Oficina de Análisis Económico de los Estados Unidos para hacer un seguimiento de las recesiones en cada economía, así como los datos disponibles públicamente sobre las ventas, la cuota de mercado y la vida útil de cada producto.

¿Qué significa para usted «capitalismo de las partes interesadas»?

¿Qué significa para usted «capitalismo de las partes interesadas»?

Lynn S. Paine

En los últimos años hemos visto una avalancha de artículos y declaraciones que anuncian la llegada de una forma de capitalismo nueva y más inclusiva, a menudo llamada «capitalismo de los stakeholders». Promete impulsar a las empresas, mejorar los resultados para sus circunscripciones, generar mejores retornos para los accionistas a largo plazo y, en última instancia, fortalecer la economía y la sociedad en su conjunto. En línea con la nueva ideología, se ha instado a los consejos de administración corporativos y a los líderes empresariales a adoptar un enfoque de gobierno con múltiples partes interesadas, en lugar del enfoque centrado en los accionistas que ha guiado su trabajo durante varias décadas.

Ahora todos somos programadores

Ahora todos somos programadores

Thomas H. Davenport, Ian Barkin, Kerem Tomak
La IA generativa y otras herramientas de software fáciles de usar pueden ayudar a los empleados sin experiencia en programación a convertirse en programadores expertos, o lo que los autores llaman desarrolladores ciudadanos. Con solo describir lo que quieren en un prompt, los desarrolladores ciudadanos pueden colaborar con estas herramientas para crear aplicaciones completas, un proceso que hasta hace poco habría requerido un dominio avanzado de programación. La tecnología de la información ha involucrado históricamente a constructores (profesionales de TI) y usuarios (todos los demás empleados), y los usuarios son operadores de la tecnología relativamente impotentes. Esa forma de trabajar a menudo significa que los profesionales de TI tienen dificultades para satisfacer la demanda de manera oportuna y surgen problemas de comunicación entre los expertos técnicos, los líderes empresariales y los usuarios de las aplicaciones. El desarrollo ciudadano plantea una pregunta fundamental sobre el destino final de las organizaciones de TI. ¿Cómo van a facilitar y proteger el proceso sin poner demasiados obstáculos en su camino? Rechazar sus beneficios no es práctico, pero gestionarlos sin cuidado puede ser peor. En este artículo, los autores comparten una hoja de ruta para introducir con éxito el desarrollo ciudadano entre sus empleados.
Cómo afecta la IA a nuestro sentido del yo

Cómo afecta la IA a nuestro sentido del yo

Gizem Yalcin, Stefano Puntoni
La creciente frecuencia de interacciones que tenemos con la IA y las tecnologías automatizadas significa que es vital entender cómo esas cosas hacen que las personas se sientan consigo mismas. ¿Por qué? Porque lo que las personas piensan de sí mismas afecta a una amplia gama de factores de éxito, como las ventas, la lealtad de los clientes, las referencias boca a boca, la satisfacción de los empleados y el desempeño de los empleados. Los autores llevan más de siete años estudiando las reacciones de las personas ante la tecnología automatizada. En este artículo se centran en las respuestas psicológicas a la IA y las tecnologías automatizadas que han observado en el diseño de servicios y procesos empresariales, el diseño de productos y la comunicación, y ofrecen orientación práctica para ayudar a los líderes y directivos a determinar la mejor manera de utilizar estas nuevas tecnologías para atender a los clientes, apoyar a los empleados y promover los intereses de su organización.
Cómo brillar cuando lo ponen en apuros

Cómo brillar cuando lo ponen en apuros

Matt Abrahams
Dominar el arte de hablar de forma espontánea es importante para los líderes. Deben hacer algo más que pronunciar un discurso de apertura bien preparado, tienen que dar con las preguntas y respuestas y una pequeña charla después, o hacer brindis y discursos espontáneos. El autor sugiere que cualquiera puede dominar este arte con las tácticas y los comportamientos correctos: los brindis, las preguntas y respuestas y las charlas triviales no requieren ningún rasgo de personalidad específico. Ofrece estrategias clave que incluyen evitar las respuestas convencionales en favor de establecer conexiones genuinas y priorizar la brevedad a la hora de entregar los mensajes. También destaca la necesidad de hablar de forma auténtica sin la presión de ser perfecto, lo que significa atreverse a ser aburrido. Un aspecto igual de importante es la escucha activa para entender y responder eficazmente a las necesidades de los demás. Y estructurar las ideas de forma lógica durante las conversaciones improvisadas es una táctica útil. El miedo o el nerviosismo no tienen por qué impedir que nadie se comunique eficazmente sobre el terreno.
Cree historias que cambien la cultura de su empresa

Cree historias que cambien la cultura de su empresa

Jay B. Barney, Manoel Amorim, Carlos Júlio

Es bien sabido que las empresas en las que la estrategia y la cultura se alinean superan a las empresas en las que no lo hacen. De ello se deduce, entonces, que si los dos no son alineado, lo más probable es que necesite cambiar su cultura.

Eso es simple de decir pero difícil de hacer. Los valores, creencias y normas que componen su cultura son intangibles y están difundidos por toda la organización. Son difíciles de agarrar y manipular. Y si bien las personas tienden a resistirse a la mayoría de los cambios organizativos, son particularmente hostiles al cambio cultural porque amenaza los comportamientos y las relaciones establecidos.

Cuando la diversidad se encuentra con los comentarios

Cuando la diversidad se encuentra con los comentarios

Erin Meyer

Si ha leído un libro sobre cómo mejorar el rendimiento organizacional en los últimos cinco años, es casi seguro que ha leído sobre los beneficios de desarrollar una cultura de comentarios sinceros. Kim Scott, exejecutiva de Google, popularizó el término «franqueza radical» en su libro de 2017 con ese nombre, con el argumento de que incluso los comentarios «odiosamente agresivos» eran mejores que «empatía ruinosa» (guardar los comentarios que, de otro modo, podrían ayudar a sus colegas).

El CEO de ADM habla sobre ampliar su enfoque de las materias primas a los consumidores

El CEO de ADM habla sobre ampliar su enfoque de las materias primas a los consumidores

Juan Ricardo Luciano

Cuando asumí el puesto de CEO de Archer Daniels Midland, en 2014, tenía una visión clara del futuro de nuestra empresa centenaria de productos y servicios agrícolas. Había pasado los tres años anteriores como COO de ADM, trabajando con el resto del equipo directivo para racionalizar y reorganizar nuestras divisiones y reorientar a todos sus miembros hacia las inversiones inteligentes y la innovación. Nos habíamos vuelto mucho más estratégicos y disciplinados en cuanto al capital, los costes y el efectivo, y habíamos mejorado considerablemente nuestra situación financiera. Ahora era el momento de centrar toda nuestra atención en otra C: los consumidores.

El comercio después de la Covid

El comercio después de la Covid

Walter Frick

La pandemia de la COVID-19 puso de manifiesto lo frágil que es realmente la economía mundial y, al mismo tiempo, la transformó para siempre. Los libros sobre la crisis tienden a centrarse en un efecto u otro: o catalogan las cosas que hemos aprendido y no podemos dejar de ver o explican por qué no vamos a volver nunca.

La revelación más obvia relacionada con la Covid fue que el mundo, y especialmente los Estados Unidos, no estaban preparados para una pandemia. En su próximo libro, El gran fracaso: lo que la pandemia reveló sobre a quién protege Estados Unidos y a quién deja atrás, dos reporteros veteranos, Joe Nocera y Bethany McLean, detallan los innumerables errores en nuestra respuesta. Reconocen que la desinteresada administración Trump merece una culpa considerable por su inepta gestión del brote, pero señalan que solo fue un fracaso entre muchos.

Estudio de caso: Cuando el CEO muere, ¿qué es lo primero: su empresa o su familia?

Estudio de caso: Cuando el CEO muere, ¿qué es lo primero: su empresa o su familia?

C. Maria Rex Sugirtha

En la sala de juntas, Priya Gowda saludó a cuatro hombres de traje: los acreedores de su esposo, Partha, que había muerto repentinamente de un ataque al corazón 10 días antes. Se sentía adormecida y agotada, pero también extrañamente tranquilizada por el escenario. La semana pasada1 lo había dedicado a tratar con la funeraria, los abogados, los medios de comunicación y familiares afligidos. Apenas había dormido ni comido. Pero aquí, en la sede de Splendid Ice Cream, el negocio que había visto a Partha construir de una pequeña granja lechera a convertirse en un importante conglomerado indio, sintió que su energía la animaba.

La gente puede confiar más en la IA cuando no puede ver cómo funciona

La gente puede confiar más en la IA cuando no puede ver cómo funciona

Juan Martinez

De la Universidad de Georgetown Timothy DeStefano y sus colegas —Michael Menietti y Luca Vendraminelli de Harvard y Katherine Kellogg del MIT— analizaron las decisiones de abastecimiento de 425 productos de una minorista de moda de lujo estadounidense en 186 tiendas. La mitad de las decisiones se tomaron después de que los empleados recibieran recomendaciones de un algoritmo fácil de entender y la otra mitad después de recibir recomendaciones de un algoritmo que no se podía descifrar. Una comparación de las decisiones mostró que los empleados seguían las instrucciones del algoritmo ininterpretable con más frecuencia. La conclusión: puede que la gente confíe más en la IA cuando no puede ver cómo funciona.

La nueva era de la política industrial ya está aquí

La nueva era de la política industrial ya está aquí

Willy C. Shih
Los gobiernos de todo el mundo intervienen cada vez más en el sector privado a través de políticas industriales diseñadas para ayudar a los sectores nacionales a alcanzar objetivos que es poco probable que los mercados por sí solos logren. Las empresas de sectores específicos, como los fabricantes de automóviles, las compañías de energía y los fabricantes de semiconductores, pueden sufrir cambios drásticos en sus entornos operativos. Las políticas podrían generar nuevos costes o ofrecer importantes incentivos financieros para cambiar las inversiones en I+D o fabricación. También podrían incentivar a las empresas a modificar sus redes de proveedores o cambiar sus socios comerciales. Los directivos que han crecido en los mercados sin esas intervenciones se enfrentan ahora a un entorno desconocido. En este artículo, el profesor de HBS Willy C. Shih describe algunos de los enfoques políticos y ofrece un marco para responder a ellos. Los líderes empresariales tienen que entender los intereses contrapuestos que dan forma a las políticas, involucrar y educar a los líderes políticos y a su personal, colaborar con los socios ascendentes y descendentes y sopesar los pros y los contras de aceptar los incentivos del gobierno.
La vida es obra: entrevista con Chris Paul

La vida es obra: entrevista con Chris Paul

Alison Beard

Al crecer, la estrella del baloncesto Chris Paul aprendió de los modelos familiares. En la universidad fue mentorizado por un entrenador de primer nivel y, al principio de su carrera en la NBA, aprendió las lecciones de los veteranos de la liga. Ahora tiene 38 años, Paul es un veterano experimentado: 12 veces All-Star, ha jugado en varios equipos profesionales, fue presidente de la Asociación Nacional de Jugadores de Baloncesto durante ocho años y es considerado uno de los mejores bases de todos los tiempos. Su nuevo libro es Sesenta y uno: lecciones de vida de papá, dentro y fuera de la cancha.

Un nuevo enfoque de la innovación estratégica

Un nuevo enfoque de la innovación estratégica

Haijian Si, Christoph Loch, Stelios Kavadias
Las empresas suelen tratar sus proyectos de innovación como una cartera, con el objetivo de crear una combinación de proyectos que, en conjunto, cumplan sus objetivos estratégicos. El problema, dicen los autores, es que los objetivos de la cartera se han estandarizado y los proyectos de innovación suelen estar relacionados solo débilmente con la estrategia distintiva de la empresa. Este artículo presenta una nueva herramienta para ayudar a los líderes a alinear mejor sus inversiones en innovación. El kit de herramientas de innovación estratégica tiene dos elementos: un marco resumido de la estrategia y una cesta de innovación. Los líderes comienzan por aclarar la estrategia de una unidad y determinar qué es lo que hay que cambiar para lograrlo. Las necesidades de cambio se traducen en objetivos de innovación, y los líderes crean su «cesta de innovación» planificando cada proyecto en función de esos objetivos. Luego pueden cortar proyectos que no estén alineados y crear otros nuevos que sí lo estén. Es un proceso iterativo y creativo: los proyectos se ajustan para adaptarse a la estrategia, pero también pueden darle forma. Los ejemplos de las investigaciones de los autores demuestran cómo el proceso de creación de una cesta de innovación ofrece a los directivos una nueva visión de lo que sus actividades de innovación realmente contribuyen a su estrategia.
Volver a capacitarse en la era de la IA

Volver a capacitarse en la era de la IA

Jorge Tamayo, Leila Doumi, Sagar Goel, Orsolya Kovács-Ondrejkovic, Raffaella Sadun

En 2019, la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos hizo un pronóstico audaz. Predijo que dentro de 15 a 20 años, las nuevas tecnologías de automatización eliminarían el 14% de los puestos de trabajo del mundo y transformarían radicalmente otro 32%. Fueron cifras aleccionadoras, en las que participaron más de mil millones de personas en todo el mundo, y ni siquiera tuvieron en cuenta ChatGPT y la nueva ola de IA generativa que recientemente ha arrasado en el mercado.

El problema de fijar metas: nuestras lecturas favoritas

El problema de fijar metas: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

«Me voy a convertir en un profesional Kathak bailarín. Solo tengo que comprometerme con ello», me dije. Hace poco acepté una oferta de trabajo en una editorial y estaba creando una lista con mis objetivos personales y profesionales para el año.

El kathak es una de las ocho formas principales de danza clásica de la India y es específico de la región en la que crecí. Como una fusión de tres formas de arte (música, danza y teatro), es un placer ver las actuaciones de kathak. Lo aprendí durante un par de años de niño, me di por vencido y volví a hacerlo varias veces, pero nunca se mantuvo. Nunca se convirtió en algo que quisiera practicar constantemente. «¿Tal vez solo me gusta verla? No debo ser tan buena», pensaría para mí.

Cómo prepararse para un futuro real que no puede predecir

Cómo prepararse para un futuro real que no puede predecir

Amy Webb

Hace poco, el CEO de un importante banco me llamó por teléfono para hablar de la promesa de la IA generativa. Al principio analizamos escenarios para mejorar la detección del fraude y el servicio de atención al cliente, pero con la continua oleada de anuncios recientes, quedó claro que tenía ambiciones más ambiciosas en mente. Como muchos sectores, la banca tiene un problema con la fuerza laboral: hay una discrepancia entre la demanda de personal cualificado y la oferta de trabajadores que están dispuestos a volver a una oficina y seguir las normas anteriores a la COVID.

¿Por qué no lo contratan?

¿Por qué no lo contratan?

Liza Kirkpatrick

Ha solicitado trabajo tras trabajo sin suerte. Tal vez incluso haya conseguido algunas entrevistas, pero ninguna oferta. Empieza a sentirse desesperado, ¿hay algún trabajo ahí fuera para usted? Acaba de empezar su carrera y, sin embargo, parece que ya ha terminado.

Lamentablemente, este es el caso de muchas personas que buscan trabajo ahora mismo. Siempre hay competencia en el mercado laboral, incluso durante condiciones económicas estables. Pero con continuo despidos, menos ofertas de trabajo, y muchos candidatos, los directores de contratación se han vuelto aún más selectivos en cuanto a por quién hacer sus apuestas.

Por qué los clientes abandonan las plataformas y cómo retenerlas

Por qué los clientes abandonan las plataformas y cómo retenerlas

Marshall W. Van Alstyne, Grace Gu, David Finger

Las empresas de plataformas (empresas que permiten las transacciones entre dos partes) se esfuerzan constantemente por impedir que esos socios saquen sus operaciones de la plataforma. El término técnico para esto es «desintermediación» y, por ejemplo, los lectores compran por Internet en lugar de en librerías, los programadores de Upwork y ZBJ (la china Zhu Bajie) que contratan directamente con los clientes y Airbnb tiene problemas no solo con los huéspedes que contratan directamente con los anfitriones, sino también con algunos de sus principales anfitriones profesionales según se informa, compite contra él en nuevas plataformas. La desintermediación —y la falta de comprensión y abordaje— acabó con negocios que alguna vez fueron prósperos, como los libros de Borders, las películas más taquilleras y Tower Records. Es fácil entender por qué las empresas de plataformas se preocupan tanto por quedar fuera del circuito.

Cómo las empresas globales pueden crear una experiencia de cliente coherente

Cómo las empresas globales pueden crear una experiencia de cliente coherente

Nataly Kelly

A primera vista, la expansión de los negocios internacionales parece más fácil que nunca. Hoy en día, cualquier empresa puede llegar a varios mercados en cuestión de segundos: publicar una entrada de blog, lanzar una aplicación móvil, comprar anuncios digitales y segmentar clientes en tantos países como desee. El auge de los mercados globales en línea ha facilitado aún más a las empresas el lanzamiento en varios países simultáneamente, a menudo desde sus primeros días. Esto ha dado lugar a una ola de empresas «nativas del mundo» que tienen presencia internacional desde el primer día.

¿Qué hace que algunos equipos tengan un alto rendimiento?

¿Qué hace que algunos equipos tengan un alto rendimiento?

David Burkus

Nadie se siente totalmente preparado cuando accede a su primer puesto directivo. Tendrá que aprender sistemas y normas desconocidos, establecer vínculos con los miembros de su equipo y, por supuesto, hacer frente a las tareas cotidianas. Encontrar el equilibrio adecuado entre estas cosas puede parecer intimidante, pero la forma en que las gestione puede hacer o deshacer su éxito.

Su primera prioridad debe ser conocer a su equipo y su forma de trabajar. Tanto los estudios a pequeña escala como las grandes iniciativas de investigación demuestran que la cultura de un equipo -o los hábitos y normas de comportamiento entre sus miembros- tiene un gran impacto en su rendimiento. Su nueva función de liderazgo será una oportunidad para arreglar, construir o mejorar la cultura del equipo. Si puede hacerlo bien, el resto le resultará mucho más fácil.

No, SCOTUS no declaró ilegales los programas de DEI de su empresa

No, SCOTUS no declaró ilegales los programas de DEI de su empresa

Joan C. Williams

Hay un alboroto en torno a la reciente decisión del Tribunal Supremo que anula la acción afirmativa, Students for Fair Admissions contra Harvard. En un entrada de blog titulada «America First Legal pone a las empresas despiertas… sobre aviso», America First Legal, una organización dirigida por el exasesor de Trump Stephen Miller, afirma que «todos los programas de DEI» son ahora «ilegales». Miller ofrece ayuda legal gratuita contra «las instituciones que perpetúan el fanatismo fascista despierto contra nuestros conciudadanos».

Por qué glorificamos el exceso de trabajo y nos negamos a descansar

Por qué glorificamos el exceso de trabajo y nos negamos a descansar

Tony Schwartz, Eric Severson

Casi la mitad de los trabajadores estadounidenses no utilizan todos los días de vacaciones que se les han asignado, según una encuesta reciente de Centro de Investigación Pew. Las razones que citan incluyen tener demasiado que hacer, la preocupación por quedarse atrás en el trabajo y la renuencia a pedir a sus compañeros de trabajo que cubran sus responsabilidades.

Lo que nos revela más es lo que no han dicho y, a menudo, no reconocen. Ninguno de nosotros quiere admitir que preferimos sentirnos abrumados que decepcionados. La mayoría de nosotros preferimos estar demasiado ocupados a no estar lo suficientemente ocupados. A menudo tenemos un mayor sentido de nuestro propio valor cuando trabajamos que cuando no lo estamos. Trabajar no es solo una forma de mantenernos ocupados, sino también de demostrar nuestro valor, a los demás y a nosotros mismos.

Encuesta: El trabajo remoto no va a desaparecer, y los ejecutivos lo saben

Encuesta: El trabajo remoto no va a desaparecer, y los ejecutivos lo saben

Nicholas Bloom, Jose Maria Barrero, Steven Davis, Brent Meyer, Emil Mihaylov

Trabajo remoto con púas durante la pandemia, de alrededor del 6% de la jornada laboral completa en los EE. UU. a más del 50% en la primavera de 2020. Desde entonces, ha disminuido de manera constante y, desde principios de 2023, se ha mantenido en torno al 28%. Muchos ejecutivos creen que es hora de volver a la oficina: Jamie Dimon, CEO de JPMorgan, se ha declarado escéptico del trabajo remoto; Mark Zuckerberg tiene declaró que los ingenieros «hacen más» en la oficina; y el director de personal de Google recientemente dijo a los empleados que la asistencia a la oficina sería un factor en las evaluaciones de desempeño. Incluso El liderazgo de Zoom quiere que los empleados vuelvan en persona dos días a la semana.

Cómo volver a capacitar a su mano de obra en la era de la IA

A estas alturas, probablemente ya esté claro para la mayoría de nosotros que la Era de la IA ha llegado. Las aplicaciones de la inteligencia artificial prometen transformar casi todos los aspectos de la empresa, desde la analítica hasta el desarrollo de productos, pasando por la experiencia del cliente y prácticamente todo lo demás. Lo que no está tan claro es cómo podemos gestionar mejor este potencial. En concreto, cómo organizamos y volvemos a capacitar a nuestra mano de obra para aprovechar tanto las habilidades automatizadas como las humanas que serán necesarias para impulsar el éxito futuro. Para intentar responder a estas preguntas, invitamos a Raffaella Sadun, profesora de la Harvard Business School, a ser nuestra invitada en “El nuevo mundo del trabajo”. La investigación de Raffaella se centra en los motores directivos y organizativos de la productividad y el crecimiento, y es coautora del artículo de portada del último número de Harvard Business Review: " Reskilling in the Age of AI “. La conversación se centró principalmente en el reto de la reconversión profesional. Su mensaje subyacente es que las empresas necesitan adaptarse adecuadamente a la tecnología que tienen entre manos. Hágalo bien, y podrá desbloquear oportunidades de innovación y crecimiento. Hágalo mal, y puede estancarse.
Cuando un compañero de trabajo lo socava en una reunión

Cuando un compañero de trabajo lo socava en una reunión

Susan Peppercorn

En mis conversaciones de entrenamiento con Anna, comentó que no sentía el apoyo de un colega que, según ella, había intentado sabotearla durante las reuniones de equipo en lugar de tenerla de vuelta. Según Anna, esta compañera de trabajo (llamaremos Dina) pareció disfrutar de la oportunidad de encontrar algo crítico que decir, rechazar las ideas de Anna y unir a los demás a adoptar un punto de vista opuesto. La situación, comprensiblemente, hizo que Anna se sintiera vulnerable, dudara de sí misma y perdiera la confianza en una relación que valoraba. Como su entrenadora ejecutiva, acudió a mí en busca de estrategias para contrarrestar esta negatividad.

Cómo hablar con confianza con su equipo en tiempos caóticos

Cómo hablar con confianza con su equipo en tiempos caóticos

Darcy Eikenberg
Hoy en día, muchos empleados sienten que reciben constantemente un flujo de noticias malas o confusas que afectan a su trabajo de manera impredecible. Cuando solo escuchan resúmenes simples de sus líderes sobre temas que saben que no son tan simples, los equipos pueden sentirse frustrados e incluso enfadados. La próxima vez que sienta que necesita decir algo, pero no esté seguro de qué decir, pruebe estas tres estrategias: 1) Reconozca el poder de la «y», que le permitirá alinear dos ideas aparentemente distintas, como «las cosas son difíciles y las cosas van a ir bien». 2) Enseñe al pasado a armar el futuro. Analizar el pasado y conectarlo con el presente puede ayudarlo a crear más certeza. 3) Adopte una mentalidad más experimental. Esto puede ayudar a que el cambio parezca menos arriesgado.
Cómo dar comentarios negativos: nuestras lecturas favoritas

Cómo dar comentarios negativos: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Hace poco tuve que dar su opinión a un colega subalterno tras darme cuenta de algunos errores en un proyecto en el que colaboramos. Mi primer instinto fue arreglarlos yo mismo y seguir adelante. Pero mi director me presionó para que tratara la situación como una oportunidad de enseñanza.

Me llevó más de una semana programar la reunión e incluso después de hacerlo, no dejaba de retrasarla. Enviar comentarios negativos a un miembro de mi equipo sonó espantoso. Minutos antes de la llamada propiamente dicha, sentía pesadez en el pecho.

Cómo dar comentarios negativos: nuestras lecturas favoritas

Cómo dar comentarios negativos: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Hace poco tuve que dar su opinión a un colega subalterno tras darme cuenta de algunos errores en un proyecto en el que colaboramos. Mi primer instinto fue arreglarlos yo mismo y seguir adelante. Pero mi director me presionó para que tratara la situación como una oportunidad de enseñanza.

Me llevó más de una semana programar la reunión e incluso después de hacerlo, no dejaba de retrasarla. Enviar comentarios negativos a un miembro de mi equipo sonó espantoso. Minutos antes de la llamada propiamente dicha, sentía pesadez en el pecho.

Cómo la ciencia de la elección puede impulsar la innovación

Cómo la ciencia de la elección puede impulsar la innovación

Sheena S. Iyengar

Si bien la historia quiere que crea que los avances son el resultado de una inspiración genial o una intervención divina, la verdad es mucho más prosaica. Ya se trate de la invención del baloncesto o de un sistema de aprendizaje e innovación que abarque a toda la organización, nuestras mentes más brillantes han llegado a sus_¡Eureka!_ momentos a través de una elección inteligente. Es decir, identificaron su gran problema, lo dividieron en varios subproblemas, buscaron opciones para resolver cada subproblema anteriormente y combinaron esas opciones de formas únicas para llegar a una solución novedosa.

Conseguir su primer trabajo en una recesión económica

Conseguir su primer trabajo en una recesión económica

Dan Richards

Incluso en las mejores épocas, cuando el mercado laboral es próspero, puede resultar difícil encontrar el primer trabajo adecuado. Para los recién graduados que se incorporan a la fuerza laboral ahora mismo, ese viaje puede resultar aún más difícil. En julio de 2023, los empleadores agregaron solo 187 000 nuevos puestos en sus listas —en comparación con 568.000 añadidos en el mismo mes del año pasado.

Si bien las noticias podrían ser peores, ya que aún hay más oportunidades laborales ( 9,6 millones) que los candidatos, el mes pasado un declaró el 36,9% de los trabajadores llevaba más de tres meses y medio sin trabajo. Algunos economistas creen que esto se debe en parte a un desajuste en las habilidades entre las industrias que contratan y los candidatos que buscan. Otra razón podría ser la inflación. El hecho de que más personas busquen fuentes de ingresos adicionales significa que los trabajadores a tiempo completo podrían estar aumentando la competencia.

Cómo hacer que su currículum coincida con la descripción del puesto

Cómo hacer que su currículum coincida con la descripción del puesto

Joel Schwartzberg

Si quiere que lo contraten en un mercado laboral competitivo, enviar el mismo currículum a varios puestos suele ser una mala idea. Para los directores de contratación y los reclutadores, un currículum es su primera impresión, y esa impresión por sí sola puede hacer o deshacer su progreso. Para destacar entre la multitud, tiene que revisar su currículum para que coincida con cada puesto al que se postule.

La buena noticia es que tiene un recurso fantástico que lo guiará: la descripción del puesto (JD) que aparece en el sitio web de la carrera o la empresa. El JD establece las responsabilidades, actividades, cualificaciones y habilidades esenciales que el director de contratación más valora. Piénselo como el libro de una prueba a libro abierto. La información que necesita para triunfar está justo delante de usted.

Los vendedores están abrumados por la nueva tecnología

Los vendedores están abrumados por la nueva tecnología

George Tobias, Craig Riley, Colleen Giblin, Betsy Gregory-Hosler
La tecnología se utiliza desde hace mucho tiempo para aumentar la productividad de los vendedores, pero los líderes de ventas nos dicen que el aumento de la eficiencia se ha vuelto más lento y caro. Esto se debe a que la tecnología destinada a ayudar a vender con frecuencia hace que el trabajo del vendedor sea más engorroso. La tendencia de las organizaciones de ventas a encargar la mayoría de las tareas a través del representante de ventas requiere un número cada vez mayor de sistemas complejos de los que dar soporte.
Cómo deben prepararse las empresas para los repetidos enfrentamientos por el techo de la deuda

Cómo deben prepararse las empresas para los repetidos enfrentamientos por el techo de la deuda

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Felipe B. G. Silva, Manuela M. Dantas

El 1 de agosto, Fitch, una de las tres principales agencias de calificación crediticia, rebajó la calificación crediticia de EE. UU. en medio de otra enfrentamiento por el límite de la deuda, eliminar al gobierno de los Estados Unidos de la lista de prestatarios sin riesgo. Al hacerlo, cumplió con la advertencia que emitió durante la última lucha por el límite de la deuda en mayo de 2023, cuando puso la calificación AAA de los Estados Unidos en reloj negativo. Incluso S&P, otra de las principales agencias de calificación crediticia, advertido en ese momento: «El compromiso negociado de última hora es probable, pero… el riesgo de un incumplimiento técnico ha aumentado». Fitch aclaró el razonamiento de su rebaja de calificación del 1 de agosto en un declaración: «[Los] repetidos enfrentamientos políticos sobre el límite de la deuda y las resoluciones de última hora han erosionado la confianza en la gestión fiscal». La subsiguiente derrota en los mercados financieros mundiales una vez más puso de relieve las repetidas crisis del techo de la deuda de los Estados Unidos.

¿Sus anuncios financian la desinformación?

¿Sus anuncios financian la desinformación?

Claire Atkin

¿Qué parte del presupuesto publicitario de su empresa financia la desinformación? Puede creer que la respuesta es «ninguna». Después de todo, la mayoría de las marcas con buena reputación no buscan activamente publicar anuncios junto a teóricos de la conspiración, supremacistas blancos y granjas de trolls. Lamentablemente, eso no garantiza. Si no audita de forma rutinaria sus compras de anuncios programáticas ni se asocia directamente con los sitios web en los que quiere publicar anuncios, es muy probable que, por defecto, su marca contribuya directamente a la economía de la desinformación.

En qué se diferencian las opiniones sobre el trabajo híbrido en todo el mundo

En qué se diferencian las opiniones sobre el trabajo híbrido en todo el mundo

Mark Mortensen, Henrik Bresman

Si bien la OMS ha declarado oficialmente el fin de la pandemia, uno de sus efectos perdurables es el aumento de la prevalencia del trabajo a distancia. Se ha escrito mucho sobre cuál es (o debería ser) la próxima normalidad en la vida organizacional, y cualquiera que no viva bajo una roca ha visto a la gente discutir apasionadamente sobre la combinación ideal de tiempo que pasa trabajando en la oficina y en otros lugares.

Cómo hacerse más visible en el trabajo

Cómo hacerse más visible en el trabajo

Nicole D. Smith, Angela Cheng-Cimini

Cuando entre por primera vez en la fuerza laboral, un consejo común que escuchará es: «Trabaje el doble que todos los demás». A muchos de nosotros nos han dicho que para sobresalir en cualquier puesto, tenemos que hacer las cosas de manera eficiente y dar lo mejor de nosotros. En la mayoría de los casos, esto es cierto: desde el principio de su carrera, establecerse como una persona productiva y confiable le ayudará a construir un una marca personal sólida y desarrolle la confianza con su equipo.

Jim Fielding, ex jefe de los almacenes Disney, sobre las dificultades de triunfar como ejecutivo homosexual

Según Yahoo Finanzas, sólo hay cuatro CEO abiertamente homosexuales en la cima de las 500 empresas de Fortune. Eso supone un aumento con respecto al cero de 2014, cuando Tim Cook, de Apple, salió del armario. Pero representa menos del 1% de la cohorte, muy por debajo de la tasa del 7% de estadounidenses en general que se identifican como gays, lesbianas o bisexuales. ¿Existe un techo de cristal para los ejecutivos homosexuales? Y si es así, ¿siguen optando algunos jefes homosexuales por permanecer en el armario para evitar dañar sus carreras? Para intentar responder a estas preguntas, invitamos a Jim Fielding, un ejecutivo abiertamente gay de la industria del entretenimiento, a participar como invitado en El nuevo mundo del trabajo. Fielding ha reflexionado mucho sobre estas cuestiones y ha decidido compartir su propia historia y perspectiva en un libro que acaba de publicar, All Pride No Ego: A Queer Executive’s Journey to Living and Leading Authentically . Fue presidente de Disney Store Worldwide; presidente de productos de consumo e innovación en 20th Century Fox; responsable global de productos de consumo y desarrollo minorista en Dreamworks Animation; y CEO de la cadena Claire’s Stores. Actualmente es presidente de la división Co-Lab de Archer Gray, centrada en la creación de empresas a través de inversiones de riesgo. Pero a pesar de ese impresionante currículum, no siempre ha sido fácil. En la entrevista, Jim habló sobre el acoso que sufrió de joven, los años que pasó viviendo una doble vida en el armario y sobre cómo desarrolló finalmente la confianza que necesitaba para ser su auténtico yo en el trabajo.
10 preguntas que debe hacerse antes de iniciar una asociación empresarial

10 preguntas que debe hacerse antes de iniciar una asociación empresarial

Rebecca Zucker, Jonathan Becker

Mucha gente compara las asociaciones comerciales con el matrimonio. Pero simplemente no son lo mismo. Las asociaciones empresariales son más difíciles. Es cierto: algunos Entre el 50 y el 80% de las asociaciones fallar en los primeros años.

Sin embargo, lo que es similar al matrimonio es cuánto depende del éxito de una asociación empresarial: las relaciones personales y profesionales importantes, así como el éxito financiero, están en una sola cosa. Y lo más probable es que los socios de negocios pasen más tiempo juntos que con un posible cónyuge. Con el aumento del número de asociaciones comerciales, el tema de las asociaciones fallidas tiene más consecuencias: en 2020, empresas asociadas presentó 4 millones de declaraciones, lo que representa 28 millones de socios, un 12% más que el año anterior.

Diseñar la IA generativa para que funcione para personas con discapacidades

Diseñar la IA generativa para que funcione para personas con discapacidades

Laurie Henneborn

Si bien la confianza es lo más importante en muchos debates sobre el diseño y los usos de la IA generativa, también es importante incluir la inclusión y la accesibilidad en el meollo de las cosas desde el principio. Eso significa garantizar que las propias personas con discapacidades desempeñen un papel activo en la configuración de la evolución de la tecnología, especialmente en lo que respecta a la apertura de oportunidades laborales y la realización de tareas. Los beneficios de hacerlo impulsarán a su empresa y a la sociedad. En este artículo, explico esas ventajas y ofrezco algunas pautas esenciales para incluir la inclusividad en el diseño de esta tecnología.

Cómo reforzar su relación con un patrocinador profesional

Cómo reforzar su relación con un patrocinador profesional

Rachel Simmons

Detrás de los patrocinios más productivos suelen haber patrocinadores expertos, jóvenes talentos trabajadores que encuentran oportunidades para que los patrocinadores generen apoyo táctico y promoción.

Como hemos señalado Herminia Ibarra y yo anteriormente, los mejores patrocinadores se convierten en administradores de la relación de patrocinio. Un patrocinador podría tomar la iniciativa de incluir las reuniones en el calendario de su patrocinador; un segundo podría llamar la atención sobre las brechas en su desarrollo; un tercero podría pedir que se presente a los principales líderes de la red del patrocinador. Pero estas medidas requieren que los patrocinadores adopten una postura proactiva y segura en relación con su patrocinador, y muchos simplemente no se sienten capaces de hacerlo. ¿Por qué? Por las barreras —algunas personales e internas, otras estructurales y externas— a las que se enfrentan en el lugar de trabajo.

Qué hacer cuando no confía en su empleado

Qué hacer cuando no confía en su empleado

Dina Denham Smith
La confianza bidireccional es un aspecto fundamental de una relación sana entre empleados; sin ella, el líder, el empleado y el equipo en general sufren. En este artículo, el autor esboza cinco pasos a seguir si se encuentra en la incómoda situación de no confiar en uno de sus empleados: 1) Separe los hechos de las suposiciones y céntrese en los comportamientos problemáticos concretos. ¿Qué componente de la confianza falta aquí? ¿Qué hizo o dejó de hacer exactamente esta persona que ha provocado su desconfianza? 2) Identifique las situaciones o tareas específicas en las que está dispuesto a confiar en ellos. 3) Comente los comportamientos específicos que le están llevando a desconfiar. 4) Reflexione sobre lo que podría estar haciendo (o dejando de hacer) para contribuir a la situación. 5) Pregúntese si la ruptura de la confianza es irreparable.
Mantenga a su equipo en el buen camino en medio de la reducción de costes, los despidos y la incertidumbre

Mantenga a su equipo en el buen camino en medio de la reducción de costes, los despidos y la incertidumbre

Rebecca Knight
Es natural que los trabajadores se distraigan y pierdan el impulso en tiempos difíciles. En este artículo, el autor comparte las ideas de tres expertos en gestión y motivación. Sus recomendaciones incluyen que las reuniones de equipo sean breves y rápidas y que dedique más atención a los registros individuales ; s buscar formas de dar a los miembros del equipo más autonomía, experiencias de crecimiento y oportunidades de realizar un trabajo significativo; y ofrecer espacio y tiempo para hablar abiertamente sobre las preocupaciones de sus empleados.
Crear una cultura en la que los empleados se sientan libres de alzar la voz

Crear una cultura en la que los empleados se sientan libres de alzar la voz

Timothy R. Clark

Hace poco asistí a una reunión general para una gran empresa. El CEO subió al escenario y comenzó a analizar una nueva tanda de datos de encuestas a los empleados, centrándose en los resultados de un elemento específico de la encuesta: «Me siento seguro al alzar la voz en el trabajo». Más de la mitad de los empleados que completaron la encuesta no estuvieron de acuerdo o muy en desacuerdo con la declaración, lo que indica una cultura de miedo generalizado.

Argumentar los recursos que necesita su equipo

Argumentar los recursos que necesita su equipo

Melody Wilding
Abogar por los recursos va más allá del acto de obtener un “sí” para adquirir más herramientas, personal o fondos. Representa un profundo compromiso con el éxito de su equipo. Demuestra a quienes usted dirige que es alguien que comprende sus retos, valora sus esfuerzos y está dispuesto a defender sus necesidades. Además, con más recursos a su disposición, su equipo puede trabajar de forma más eficiente, innovar con mayor eficacia y ofrecer resultados de mayor calidad, lo que contribuye directamente al resultado final. En este artículo, el autor ofrece consejos para ayudarle a presentar un caso convincente.
La promesa radical del trabajo verdaderamente flexible

La promesa radical del trabajo verdaderamente flexible

Ludmila N. Praslova

Casi cuatro años después de que la pandemia del Covid-19 trastocara las normas del trabajo en todo el mundo, la mayoría de nosotros seguimos luchando por encontrar una nueva normalidad. Los empresarios se enfrentan a una serie de exigencias contradictorias. Por un lado, necesitan impulsar la productividad y contener los costes frente a las tendencias inflacionistas y el lento crecimiento económico, y los accionistas están centrados en el balance final. Por otro, las organizaciones deben resolver lo que la directora de personal de Microsoft, Kathleen Hogan, ha llamado una “crisis de energía humana”. Muchos trabajadores están quemados y desvinculados, siguen intentando adaptarse al trabajo a distancia o híbrido o están estresados por las exigencias de volver a la oficina. Algunos también están gestionando problemas de salud -incluidos largos síntomas de Covid- y funciones de cuidadores. También están haciendo frente al drástico aumento del coste de la vida. Según una encuesta, el 42% de los empleados afirman que sus empleadores no se preocupan por ellos.

Cómo hacer una presentación convincente

Cómo hacer una presentación convincente

Matt Abrahams

Puede que no tenga «marketing» o «ventas» en su puesto, pero lo más probable es que siga en el negocio del pitcheo. Esto se debe a que la mayoría de los trabajos requieren la capacidad de influir, persuadir y convencer a los demás. Ya sea que presente un enfoque alternativo al proyecto de su equipo durante el scrum matutino, esté presionando por un ascenso o intentando convencer a sus vecinos de que apoyen su idea de convertir su callejón sin salida en una cancha de pickleball, está lanzando.

Ansiedad generativa por IA

Ansiedad generativa por IA

Reid Blackman

Los líderes de todos los sectores se enfrentan a la presión de sus consejos de administración y directores ejecutivos para que averigüen dónde se puede implementar una solución de IA generativa. La razón es conocida: por un lado, existe el entusiasmo por aprovechar las nuevas oportunidades y, por otro, el miedo a quedarse por detrás de la competencia. Pero en medio del impulso por innovar, también hay una ansiedad fundada. Uso prohibido de Samsung de ChatGPT después de que los empleados cargaran datos confidenciales de la empresa en la plataforma y que posteriormente se filtraron. La tendencia bien documentada de la IA a generar resultados discriminatorios se aplica también a la IA generativa. Mientras tanto, las empresas de IA generativa se enfrentan a demandas: StableDiffusion, que genera imágenes, se enfrenta a una demanda de Getty Images, mientras Microsoft, GitHub y OpenAI se enfrentan a una demanda colectiva.

Por qué los líderes de hoy deben ser aprendices perpetuos

A Andrew Liveris le gusta desafiar las expectativas. Nacido de padres inmigrantes en el interior de Australia, acabaría ascendiendo a la cima del mundo empresarial, asumiendo en 2004 el cargo de CEO de Dow Chemical. En ese puesto, que ocupó durante 14 años, se ganó un amplio reconocimiento por impulsar una ambiciosa agenda de sostenibilidad, tarea nada fácil en uno de los mayores productores químicos del mundo. En este episodio de “El nuevo mundo del trabajo”, nos ofrece sus reflexiones sobre el liderazgo en tiempos difíciles. Afirma que los ejecutivos deben ser mucho más proactivos, encontrar la forma de discernir los hechos relevantes en una sociedad que ofrece cada vez más narrativas contrapuestas de la verdad. Para ello, dice, los líderes tienen que salir al frente, viajar, reinventarse perpetuamente.
Cómo los directores ejecutivos pueden gestionar la emotiva labor del liderazgo

Cómo los directores ejecutivos pueden gestionar la emotiva labor del liderazgo

Nitin Nohria

El sociólogo Arlie Hochshild presentó el concepto de trabajo emocional para resaltar las cargas emocionales de los diferentes trabajos. Los cobradores de facturas, por ejemplo, deben librarse de la angustia emocional de las personas a las que deben acosar. Los médicos deben hacer frente al trauma emocional de sus pacientes cuando ofrecen pronósticos médicos difíciles. Casi todos los trabajadores de servicio deben soportar encuentros emocionalmente desafiantes con clientes molestos.

El papel de un director ejecutivo no es algo que podamos asociar fácilmente con un trabajo muy emocional. A menudo se considera que las personas que desempeñan estas funciones tan bien remuneradas y todopoderosas crean estrés emocional en los demás en lugar de soportar esa carga por sí mismas.

Hablar de una decisión difícil, cuando no puede compartir todos los detalles

Hablar de una decisión difícil, cuando no puede compartir todos los detalles

David Lancefield

Imagínese este escenario: tiene previsto realizar algunos cambios organizativos que se traducirán en despidos. Quizás las condiciones del mercado sean difíciles o esté integrando una empresa que ha adquirido. No ha descubierto todos los detalles sobre los números, el momento y las condiciones, así que es demasiado pronto para compartir el panorama completo, pero circulan rumores.

¿Cuáles son sus opciones? No decir nada puede socavar la confianza de la gente en sus motivos y compasión. También lo pone en desventaja cuando se enfrenta a una oleada de preguntas, ya que la gente capta las señales antes de lo que muchos equipos de liderazgo se dan cuenta. Por otro lado, decir demasiado puede hacer que la gente sienta abrumado y vulnerables mientras luchan por procesar la información y las implicaciones.

Investigación: Los empleados cuidadores aportan un valor único a las empresas

Investigación: Los empleados cuidadores aportan un valor único a las empresas

Lisa S. Kaplowitz, Kate Mangino

«James» es un ejecutivo financiero asiático-americano. También es cuidador. El cuidado no es algo nuevo para James; ha estado ayudando a sus padres de primera generación como traductor personal y navegador de los sistemas estadounidenses desde el instituto. También es padre de tres hijos menores de 11 años. Cuidar a los demás es una parte integral de su vida.

Cuando le preguntamos a James si sus funciones de cuidador le habían ayudado a desempeñarse profesionalmente, no lo dudó:

Llevándose bien: mi compañero de trabajo me está saboteando y mi jefe no me ayuda

Llevándose bien: mi compañero de trabajo me está saboteando y mi jefe no me ayuda

Amy Gallo

«Llevarse bien» es una columna de consejos para ayudarlo a abordar los problemas comunes (y complicados) de las personas, de la experta en el lugar de trabajo Amy Gallo.

Querida Amy:

Formo parte de un equipo pequeño de tres personas: un compañero de trabajo y mi gerente. Mi compañero de trabajo ha estado acumulando información mía, monopolizando las reuniones para evitar que contribuya, ignorando mis preguntas o solicitudes a menos que las pregunte delante de mi gerente, mintiéndome en presencia de mi gerente, robándome ideas o proyectos y creando réplicas para compartirlas con nuestros equipos interfuncionales. Mi compañero de trabajo también es quisquilloso con mi trabajo y, en general, ha sido una falta de respeto.

El trabajo aburrido no tiene por qué resultar doloroso

El trabajo aburrido no tiene por qué resultar doloroso

Amantha Imber

Todos los trabajos son un poco aburridos a veces. No importa cuánto le encante su trabajo o cuánto significado le dé, es probable que haya algunas cosas en su lista de tareas pendientes que parezcan, bueno… tediosas.

La investigación apunta a dos razones podemos aburrirnos mientras realizamos una tarea.

  1. La tarea no requiere demasiada atención, lo que significa que tenemos más recursos cognitivos disponibles de los necesarios para realizarla.
  2. La tarea no se alinea con nuestros objetivos, por lo que puede que no veamos ningún sentido en lo que estamos haciendo.

Pero el trabajo no tiene por qué ser así. De hecho, no hay nada que nos impida hacer que las tareas aburridas parezcan divertidas, según Greg McKeown, autor aclamado por la crítica de Esencialismo y Sin esfuerzo. I habló con McKeown sobre la forma en que trabajamos y cómo hacer que nuestras aburridas tareas parezcan más fáciles y agradables.

Lo que nos dice el sector financiero sobre el futuro de la IA

Lo que nos dice el sector financiero sobre el futuro de la IA

Mihir A. Desai

El meteórico ascenso de la inteligencia artificial (IA) en la conciencia pública ha hecho que muchas personas se pregunten cómo será un futuro dominado por la IA. ¿Transformará la IA los sectores? Si es así, ¿los democratizará o consolidará? ¿Creará resultados mejores o peores? Las respuestas se pueden encontrar en el mundo de las finanzas, que se ha visto transformado en la última década por las mismas fuerzas que impulsan la IA: la difusión de una informática cada vez más potente y la profusión de datos. La experiencia de las finanzas es a la vez alentadora y aleccionadora para un futuro dominado por la IA. Sugiere que la IA transformará algunos sectores (pero no todos), que beneficiará más a los actores más grandes y que, así como hace que los jugadores individuales sean más inteligentes, puede hacer que el mundo sea más tonto.

¿Cuándo debe llevar un problema a Recursos Humanos?

¿Cuándo debe llevar un problema a Recursos Humanos?

Octavia Goredema

Trabajar en un entorno tóxico puede erosionar rápidamente sus sentimientos acerca de su trabajo. El solo hecho de arrastrarse a la oficina todos los días puede llenarlo de pavor. Y evaluar si hablar más alto sobre la toxicidad, ¿con quién debe hablar? ¿Cuánto debe decir? — puede resultar increíblemente intimidante.

Lo sé por experiencia propia. Al principio de mi carrera, me uní a lo que parecía una startup dinámica y vanguardista. Después de tres semanas me di cuenta de que, sin darme cuenta, me había unido a un equipo que intentaba navegar por una cultura laboral destructiva. El equipo estaba dirigido por un microgerente imposible de complacer con un temperamento explosivo. El entorno de la oficina era tenso y las tensiones siempre aumentaban. La empresa no tenía un líder de recursos humanos ni ningún otro alto directivo, así que no sabía a quién acudir en busca de ayuda. Me llevó 18 meses salir de esa terrible situación.

Cuatro estrategias para prepararse para un turno al final de su carrera

Cuatro estrategias para prepararse para un turno al final de su carrera

Octavia Goredema

Como entrenador profesional y como persona que ha cambiado su carrera, creo que nunca es demasiado tarde para hacer un giro profesional. Sin embargo, si tiene décadas de experiencia en su haber, puede resultar abrumador pensar en empezar de nuevo.

Hace un par de años empecé a entrenar a un alto ejecutivo que pasaba del servicio de atención al cliente al diseño. Mi cliente estaba eufórica con sus nuevas aspiraciones profesionales, mientras que sus compañeros estaban convencidos de que estaba sumida en una crisis de la mediana edad. Cuando se despidió de una oficina en la esquina de una gigantesca firma para volver a la escuela y convertirse en diseñadora de UX, sus antiguos compañeros de trabajo no creían que pudiera hacerlo.

Cómo atraer a los accionistas adecuados

Cómo atraer a los accionistas adecuados

Mark DesJardine, Wei Shi
Muchas empresas se ocupan muy mal de las relaciones con los inversores, presentan sus empresas y sus planes a todo el público que pueden y esperan que algunos accionistas compren. Este enfoque desperdicia tiempo y recursos valiosos creando relaciones con los accionistas equivocados que no aportan las competencias, las conexiones y el compromiso correctos a la empresa. Los directivos encargados de las relaciones con los inversores suelen creer que su función es «vender» el negocio (o la estrategia que sigue la empresa) con el único objetivo de retener y atraer al mayor número de accionistas posible. En lugar de vender una estrategia de relaciones con los inversores, los directivos tienen que pensar estratégicamente en las relaciones con los inversores y en los accionistas adecuados que necesitan para su negocio. Al analizar la estrategia de una empresa con el panorama accionarial, los directivos pueden identificar y atraer a los accionistas estratégicos, lo que puede ayudar a que su empresa prospere. Hemos descubierto que es mejor hacerlo con un enfoque de cinco pasos para la gestión estratégica de los accionistas.
Qué preguntarse antes de un cambio profesional

Qué preguntarse antes de un cambio profesional

Tomas Chamorro-Premuzic

Cuando el Vaticano encargó la Capilla Sixtina, Miguel Ángel era un escultor muy respetado que aún no había realizado ningún cuadro. Por suerte para el Vaticano —y para Miguel Ángel—, la apuesta dio sus frutos: su primer cuadro por encargo resultó ser una de las obras de arte más majestuosas de la historia, visitada por 6 millones personas cada año.

Al igual que con Miguel Ángel, con muchos otros. De hecho, la historia está repleta de famosos giros profesionales convertidos en historias extraordinarias de éxito individual. Por ejemplo, considere La de Oprah Winfrey pasa de presentadora de televisión a presentadora de programas de entrevistas superestrella, a actriz de cine, productora, magnate de los medios. O La pirueta de Vera Wang de patinador artístico competitivo a diseñador de renombre. O La transición de Andrea Bocelli de la sala del tribunal a la sala de conciertos.

Desmitificar los informes de emisiones

Desmitificar los informes de emisiones

Kevin Dancey, Maria Mendiluce

Muchas empresas están haciendo un seguimiento de sus emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) y tomando medidas para reducirlas. Sin embargo, el esfuerzo no ha sido coordinado ni exhaustivo. Mientras que los datos de investigaciones recientes indica que la mayoría de las empresas publican algunos datos de emisiones, solo una de cada 10 empresas en 2022 midió completamente las emisiones de GEI, incluidas las emisiones de alcance 3 relacionadas con su negocio y cadena de valor, según al Boston Consulting Group.

Dominar el arte de la solicitud

Dominar el arte de la solicitud

Rae Ringel

Si alguna vez hubo un momento en que los líderes podían simplemente dar órdenes y considerarlas hechas, ahora no es ese momento. Vivimos en un mundo de estructuras organizativas aplastadas, equipos interfuncionales y culturas laborales que valoran la colaboración, la autonomía y la sensibilidad. Durante mi trabajo como entrenador de ejecutivos de empresas y organizaciones sin fines de lucro durante los últimos 20 años, he observado que los líderes tienen que hacer cada vez más solicitudes para hacer las cosas. Y la mayoría de las veces, no saben cómo hacerlo.

No deje que la cultura de su empresa sofoque el desarrollo del liderazgo

No deje que la cultura de su empresa sofoque el desarrollo del liderazgo

Joel Constable

Taylor, un experimentado gerente de una mediana empresa de tecnología, completó recientemente una formación sobre cómo mantener conversaciones difíciles. Taylor consideró que la formación era valiosa. Aprendió un nuevo modelo, practicó una conversación difícil que necesitaba tener con un compañero y recibió comentarios de otros participantes.

Pero Taylor nunca tuvo la conversación. Parecía arriesgado y le preocupaba cómo respondería la persona. Si bien Taylor sabía que esta conversación era importante, su propio gerente rara vez se comunicaba de manera tan directa, ni la mayoría de los líderes de su empresa, que eran reconocidos y ascendidos con regularidad.

Cómo dar un giro en la segunda mitad de su carrera

Cómo dar un giro en la segunda mitad de su carrera

Marlo Lyons

Cambiar de profesión puede ser un desafío, especialmente cuando ha trabajado en una sola profesión o sector. Hacerlo cuando está en la última década o dos de su carrera puede ser aún más difícil, ya que necesita mantener una compensación, un nivel o un título determinados y su competencia es más joven y «lo suficientemente experimentada» como para hacer el trabajo.

Recuerdo que a los 33 años, cuando quería cambiar de carrera de reportera de noticias de televisión a abogado de entretenimiento, tenía miedo de que los directores de contratación no valoraran mi década de experiencia laboral. Ese miedo se multiplicó exponencialmente cuando decidí volver a cambiar mi carrera a los 48 años, de abogado de entretenimiento a socio comercial de recursos humanos en una nueva industria, la tecnología.

Qué decir al establecer contactos en persona y en línea

Qué decir al establecer contactos en persona y en línea

Kelsey Alpaio

Si está leyendo esto, lo más probable es que odie la creación de redes. Tal vez parezca demasiado transaccional. Tal vez acercarse o contactar con desconocidos le ponga nervioso. O tal vez, como introvertido, todo el proceso agota su energía.

Lo que más me cuesta es saber qué decir. En los eventos, me asusta la típica pregunta de «dónde trabaja» y, prácticamente, me angustia enviar ese mensaje inicial.

Si usted opina lo mismo, estos vídeos ofrecen preguntas, guiones y otros consejos sobre cómo aprovechar al máximo las redes, tanto en persona como en Internet.

Los gerentes están agotados. He aquí cómo ayudarlos a recargar.

Los gerentes están agotados. He aquí cómo ayudarlos a recargar.

Rebecca Zucker
Como líder de líderes, usted «crea el clima» para su equipo. Es su trabajo no solo apoyar a sus líderes agotados, sino también mantener a raya el agotamiento en el futuro. En este artículo, el autor ofrece seis estrategias para ayudar a recargar a los directivos agotados de su equipo: 1) Reconocer y reconocer su agotamiento; 2) Crear oportunidades de conexión personal tanto en persona como virtualmente; 3) Reevaluar, volver a priorizar y redistribuir su trabajo; 4) Revisar los acuerdos del equipo sobre la forma en que trabajan todos juntos; 5) Póngase en contacto cara a cara con sus líderes de forma regular; y 6) Establezca las expectativas con los miembros del equipo que utilizan todo su tiempo de vacaciones; puede ser fácil posponer u saltarse las vacaciones cuando hay tanto que hacer.
Un enfoque más ético en la contratación de contratistas

Un enfoque más ético en la contratación de contratistas

Catherine Bracy

El jueves 3 de noviembre de 2022, miles de trabajadores de Twitter no sabían si tendrían trabajo por la mañana. Los que fueron contratados directamente en Twitter recibieron un correo electrónico con una nueva misión o una indemnización por despido. Pero los trabajadores subcontratados como Melissa Ingle no tienen nada.

Contrataron a Ingle para trabajar en la desinformación política en Twitter, con el objetivo de garantizar que las elecciones de mitad de período no se vieran influenciadas por bots y engaños. Ella y sus compañeros de trabajo subcontratados se apresuraron a revisar sus bandejas de entrada para ver los correos electrónicos de decisiones, pero nunca los recibieron.

Utilizar la IA para crear conexiones más sólidas con los clientes

Utilizar la IA para crear conexiones más sólidas con los clientes

Maureen Burns, Sharona Sankar-King, Priscilla Dell’Orto, Eduardo Roma

El auge de las aplicaciones de inteligencia artificial (IA) generativa está impulsando innovaciones y experimentos con los consumidores interesantes, pero también preocupa a muchas personas que se preocupan por la privacidad de los datos o por solo poder comunicarse con una empresa a través de un bot. Estas preocupaciones son especialmente graves en los sectores en los que las interacciones con los clientes y la privacidad de los datos son fundamentales, como la banca o la sanidad.

Cómo la pandemia cambió los canales de marketing

Cómo la pandemia cambió los canales de marketing

Christine Moorman, Jana Soli, Michelle Seals

La pandemia de la COVID-19 llevó a las empresas a adaptarse y responder rápidamente a las nuevas necesidades de los clientes. Una de las formas en que esta dinámica se hizo más evidente fue en los canales de marketing que las empresas adoptaron para interactuar con los clientes y venderles.

Entonces, ¿qué ha cambiado? La última versión de La encuesta de CMO identifica cinco tendencias clave recopiladas de 314 líderes de marketing de EE. UU. También ofrecemos nuestros análisis y recomendaciones para ayudar a los vendedores a poner en práctica estas tendencias.

Cómo ser directo sin ser grosero

Cómo ser directo sin ser grosero

Yasmina Khelifi, Irina Cozma

Tiene poco tiempo y tiene un millón de correos electrónicos en su bandeja de entrada. También tiene que enviar a su jefe el informe de ventas semanal lo antes posible. Envía rápidamente un mensaje a su equipo:

Hola,

Envíeme sus números de venta individuales de esta semana. Los necesito pronto, a más tardar a las 10 de la mañana.

Gracias

  Su mejor amiga del trabajo dice más tarde que vio el mensaje y le pareció un poco grosero.

Cómo obtener apoyo para las iniciativas de su ERG

Cómo obtener apoyo para las iniciativas de su ERG

Hira Ali

Los grupos de recursos para empleados, más conocidos como redes de personal en el Reino Unido, han sido importantes vehículos para promover la inclusión y abogar por los segmentos de trabajadores tradicionalmente subestimados con identidades e intereses compartidos. Lamentablemente, muchos ERG no reciben los recursos, el presupuesto y la atención que necesitan para cumplir esa promesa. Estas son algunas de las preocupaciones que he visto en mi trabajo como entrenador de personas y dando charlas a los ERG:

El valor de la transformación digital

El valor de la transformación digital

Eric Lamarre, Shital Chheda, Marti Riba, Vincent Genest, Ahmed Nizam

«¡Muéstreme el dinero!» Cuba Gooding Jr., que interpreta a Rod Tidwell, convirtió esas palabras en una piedra de toque cultural en la película Jerry McGuire. No solo estaba expresando su preocupación por comprometerse con un agente deportivo, interpretado por Tom Cruise en este caso, sino que también cuestionaba el compromiso de Cruise.

Los líderes empresariales, los accionistas y los miembros del consejo de administración dicen cada vez más lo mismo, aunque con palabras diferentes, en lo que respecta a las transformaciones digitales y de IA de su empresa. Si bien el 89% de las grandes empresas del mundo están llevando a cabo una transformación digital y de IA, tienen solo se llevó el 31% del aumento de ingresos esperado y un 25% del ahorro de costes esperado gracias al esfuerzo.

Una guía para motivarse en el trabajo

Una guía para motivarse en el trabajo

Rakshitha Arni Ravishankar
El sesenta por ciento de los empleados se sienten distanciados emocionalmente de su trabajo y el 50% afirma que se siente estresado a diario, según una encuesta mundial reciente de Gallup. Si bien su primer instinto puede ser dejar su trabajo, puede que no sea la opción más sostenible. Sepa que tiene la agencia para crear mejores condiciones de trabajo para usted. Comprenda el impacto de su trabajo. Tómese su tiempo para aprender cómo nuestro trabajo contribuye a la misión más amplia de nuestra organización y puede ayudarnos a volver a adoptar un estado mental más positivo. Cuando sepa el impacto de su trabajo, elija un área o proyecto y entregue en exceso. Una mejor manera de mantener el compromiso y crecer en su puesto es identificar y priorizar las tareas que más reconocerán su gerente y su organización. Desarrolle hábitos que le ayuden a superar los momentos estresantes. Practique prosperar o conéctese con su sentido de propósito en la vida y aprecie sus logros incluso en los momentos difíciles de la vida. Amplifique las partes de su trabajo que sí disfruta. Pruebe la creación de trabajos. Es decir, rediseñar sus tareas diarias para centrarse en sus puntos fuertes. Averigüe qué es lo que le da sentido fuera del trabajo. El trabajo no es el único lugar en el que debemos tratar de prosperar. Nuestros intereses, objetivos y aspiraciones fuera de nuestro trabajo pueden ser igual de significativos.

Está bien fracasar, pero hay que hacerlo bien

La profesora de la Harvard Business School Amy Edmondson es probablemente más conocida por su trabajo sobre la seguridad psicológica en el lugar de trabajo. Es autora de varios libros, entre ellos Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, de próxima aparición, y habló con el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, sobre las formas correctas e incorrectas de fracasar. La experimentación y la asunción de riesgos son cruciales para el éxito de una organización, pero fracasar dos veces de la misma manera es probablemente un error.
Tres formas de mantener al público centrado durante una presentación

Tres formas de mantener al público centrado durante una presentación

Matt Abrahams

La atención es nuestro bien más preciado. En el vertiginoso mundo actual de dispositivos digitales siempre activos y ciclos multimedia ininterrumpidos, captar la atención de nuestra audiencia es fundamental para el éxito de nuestra comunicación. Con tantas distracciones compitiendo por nuestro tiempo, primero debemos buscar y captar activamente la atención de nuestro público.

Por desgracia, capturar las orejas y los ojos no basta. Llamar la atención es solo la primera batalla; mantenerla es otro desafío completamente diferente. Por eso los comunicadores inteligentes no solo utilizan activamente formas de captar la atención, sino que también trabajan para mantenerla. Atención sostenida es lo que yo llamo compromiso. Si puede captar la atención de su público, se concentrará y se distraerá menos. Además, tendrá más posibilidades de demostrarles la relevancia y la importancia de su tema. Con ese fin, he aquí tres enfoques para atraer a su público.

Por qué el trabajo híbrido puede volverse tóxico

Por qué el trabajo híbrido puede volverse tóxico

Mark Mortensen

La toxicidad en el trabajo, sin importar dónde o cómo hagamos nuestro trabajo, se debe a una serie de factores. Es importante reconocer que algunos aspectos del trabajo híbrido y remoto aumentan las probabilidades de que se produzca toxicidad.

Pero primero, describamos rápidamente lo que realmente significa «tóxico». No se refiere a los malentendidos, las tensiones y los conflictos que son una parte natural (y necesaria) de cualquier organización sana. Tampoco se refiere a un incidente puntual o a un compañero de trabajo que es un imbécil de vez en cuando. Es mejor pensar que este tipo de irritaciones son partes normales de la vida (laboral).

Investigación: Por qué los empleados aceptan salarios más bajos en las empresas orientadas a una misión

Investigación: Por qué los empleados aceptan salarios más bajos en las empresas orientadas a una misión

Insiya Hussain, Marko Pitesa, Stefan Thau, Michael Schaerer

De un modo divertido episodio de la comedia de HBO Silicon Valley, el incómodo fundador de una empresa emergente tras otro presenta su empresa proclamando que «hace del mundo un lugar mejor». La comedia satírica destaca lo común que se ha vuelto que las empresas promocionen cómo su trabajo beneficia al bienestar humano.

Esta tendencia, que los académicos llaman encuadre de impacto social — parece ir en aumento. Lo vemos en las ofertas de trabajo, los sitios web de las empresas y los anuncios para consumidores, y tanto las organizaciones sin fines de lucro como las sin fines de lucro buscan contratar trabajadores «apasionados» y «orientados a la misión» que buscan «causar un impacto».

Por qué las empresas pueden —y deben— volver a comprometerse con la DEI tras la decisión de la SCOTUS

Por qué las empresas pueden —y deben— volver a comprometerse con la DEI tras la decisión de la SCOTUS

Tina Opie, Ella F. Washington
Tras la prohibición del Tribunal Supremo de los Estados Unidos de la acción afirmativa en los colegios y universidades, la legislación estatal que incluye iniciativas de diversidad, equidad e inclusión en los campus y los ataques más generales a la DEI, las empresas están considerando la necesidad de cambiar sus estrategias de DEI. La respuesta breve es que no. Pero es un buen momento para revisar los valores corporativos y las políticas de personal e interactuar con los empleados en estos temas. El primer paso debería ser recordar los argumentos morales y empresariales a favor de la DEI. Se mantienen fuertes. En segundo lugar, podría reconsiderar el uso de etiquetas DEI, como han sugerido algunos. Pero dado el apoyo de los empleados a estas iniciativas, proceda con cautela. A continuación, revise las prácticas de recursos humanos, como la contratación (incluida la creación de una red más amplia de candidatos, ya que la cartera universitaria ahora será menos diversa); la incorporación (ya que algunos estudiantes estarán menos expuestos a la DEI que otros); y las evaluaciones del desempeño, la remuneración y los ascensos (para garantizar que no hay prejuicios raciales). Por último, comuníquese con cuidado con lo que seguramente será una fuerza laboral polarizada. Presente investigaciones creíbles, solicite opiniones, trabaje para cerrar brechas. En última instancia, quiere que su organización avance de una manera que esté alineada con los valores de su organización.
Qué hacer cuando sus ideas no llegan

Qué hacer cuando sus ideas no llegan

Anne Sugar

Acaba de empezar su primer trabajo en una nueva empresa y está ansioso por compartir todas sus brillantes ideas con el equipo. Va a su primera reunión con energía, esperando que su gerente y sus compañeros escuchen atentamente sus sugerencias y, luego, las pongan en práctica, pronto. Pero para su consternación, nada de lo que comparte acaba aterrizando. Esto sigue ocurriendo semana tras semana.

Cuando le pide su opinión a su gerente, le dice algo vago, como: «Nos encantan todas las ideas, ¡hacer que sigan adelante!» Aun así, cree que podría hacer más para comunicar sus ideas de una manera significativa.

Qué hacer cuando sus ideas no llegan

Qué hacer cuando sus ideas no llegan

Anne Sugar

Acaba de empezar su primer trabajo en una nueva empresa y está ansioso por compartir todas sus brillantes ideas con el equipo. Va a su primera reunión con energía, esperando que su gerente y sus compañeros escuchen atentamente sus sugerencias y, luego, las pongan en práctica, pronto. Pero para su consternación, nada de lo que comparte acaba aterrizando. Esto sigue ocurriendo semana tras semana.

Cuando le pide su opinión a su gerente, le dice algo vago, como: «Nos encantan todas las ideas, ¡hacer que sigan adelante!» Aun así, cree que podría hacer más para comunicar sus ideas de una manera significativa.

Cómo ser un líder con un propósito sin agotarse

Cómo ser un líder con un propósito sin agotarse

Lisa Earle McLeod, Elizabeth Lotardo

Cuando Robert Greenleaf acuñó la frase» liderazgo de servicio» en un ensayo fundamental de 1970, era una mejora muy necesaria con respecto al modelo tradicional de liderazgo de mando y control que había prevalecido durante siglos.

«El líder de servicio es el sirviente primero. Empieza con la sensación natural de que uno quiere servir. Entonces, la elección consciente lleva a uno a aspirar a liderar», escribió Greenleaf. «Esa persona es muy diferente de la que es líder primero, tal vez por la necesidad de calmar un impulso de potencia inusual o de adquirir posesiones materiales».

Cómo dar comentarios negativos a sus subordinados directos

Cómo dar comentarios negativos a sus subordinados directos

Irina Cozma
Saber cuándo y cómo dar comentarios constructivos puede ser un gran desafío para los nuevos directivos. Pero hay formas de mantener una conversación que beneficiarán a todos los involucrados. Tenga en cuenta estos consejos. No retrase la conversación. Esperar a dar comentarios negativos significa que su empleado tardará más en mejorar; no puede hacer cambios si no sabe lo que está haciendo mal. Y hacerlo puede provocar incluso reacciones negativas más fuertes a los comentarios o una caída en la autoestima de sus empleados. En cambio, los comentarios constructivos deben entregarse de forma regular y en un entorno privado. Haga que dar estos comentarios sea una parte coherente de sus conversaciones individuales. Si dar comentarios le resulta difícil, intente ganar coraje practicando con sus colegas cercanos, amigos o familiares. Estas situaciones de menor riesgo pueden ayudarlo a aumentar su confianza. Utilice la «retroalimentación» para analizar las posibilidades de cambio y mejores resultados en el futuro. Prepárese para las conversaciones de comentarios con un guion que comience con el motivo por el que quiere mantener la conversación, compartir un comentario positivo y, a continuación, analizar las sugerencias de mejora. Recuerde: dar su opinión debe tener que ver con el crecimiento y el éxito de la otra persona, no con su comodidad. Proporcionar comentarios honestos en el momento adecuado puede afectar profundamente a la vida profesional y personal de una persona.
Tres formas en que nuestro cerebro socava nuestra capacidad de ser un buen líder

Tres formas en que nuestro cerebro socava nuestra capacidad de ser un buen líder

Cian McEnroe, David Rock

Robin, una perenne triunfadora, acaba de ser ascendida a su primer puesto de liderazgo. Pero sus primeros meses en el trabajo han sido más duros de lo esperado: sus colegas ya no bromean con ella, la arrastran en diferentes direcciones y apaga incendios constantemente. Cuando una de sus mejores jugadoras se va repentinamente en busca de otra oportunidad, Robin se da cuenta de que su equipo no tiene recursos suficientes. La presión pasa factura y Robin empieza a temer los lunes por la mañana. ¿Tal vez simplemente no estaba hecha para ser líder?

Las habilidades digitales proporcionan una vía de desarrollo para el África subsahariana

Las habilidades digitales proporcionan una vía de desarrollo para el África subsahariana

Ndubuisi Ekekwe
El África subsahariana se está urbanizando con una migración masiva del campo a la ciudad. Pero a diferencia de la urbanización del mundo occidental, a África subsahariana le falta un componente fundamental: las ciudades urbanas industrializadas. Debido a esto, estas áreas urbanas se han vuelto superpobladas de viviendas deficientes y una infraestructura gravemente inadecuada para hacer frente al crecimiento demográfico no planificado. Afortunadamente, ya se está elaborando un nuevo manual de desarrollo para resolver este problema y se basa en los jóvenes con habilidades digitales avanzadas en el África subsahariana. Estos jóvenes trabajadores tienen conocimientos digitales, son creativos y pueden liderar una transformación masiva si cuentan con las herramientas y el apoyo necesarios para desarrollar su potencial. Pueden exportar sus habilidades digitales a Europa occidental, los Estados Unidos y Asia a través de las oportunidades ilimitadas y sin restricciones que Internet les ha brindado a través de los «trabajos digitales», desde la música hasta el desarrollo de software y la prompt engineering. Pero para ampliarlo y que sea un éxito, hay que tener en cuenta los cambios tanto a nivel político como en la implementación en los ámbitos de la educación digital de calidad, los tratados fiscales y la armonización y las empresas emergentes centradas en la subcontratación.
Cómo mostrar su potencial como líder

Cómo mostrar su potencial como líder

Tutti Taygerly

Una de mis clientas, llamémosla Pavindra, era una ingeniera brillante en su segundo trabajo al salir de la universidad. Se dedicó al arduo trabajo y se centró diligentemente en sus tareas. A medida que crecía en confianza y experiencia, sus habilidades técnicas mejoraron y le permitieron abordar problemas más complejos. Pavindra creía que la calidad de su producción hablaría por sí sola, valores que le inculcaron sus padres inmigrantes y que le sirvieron de mucho durante sus días en la universidad.

Tres preguntas que los equipos de ventas deben hacerse después de perder (o ganar) una oferta

Tres preguntas que los equipos de ventas deben hacerse después de perder (o ganar) una oferta

Lisa Earle McLeod, Ian Gross

Cuando leyó el correo electrónico: «Hemos decidido ir en otra dirección», fue como un puñetazo en el estómago. Brent agachó la cabeza intentando absorber la pérdida.

Brent, un ejecutivo de cuentas de una empresa de tecnología financiera, estaba tan seguro de que la operación se iba a llevar a cabo que la incluyó en su previsión de cerrar el trimestre. Incluso había gastado mentalmente su comisión. Mientras se daba cuenta de que había perdido el trato, se dio cuenta de que había algunos indicios de que el cliente no estaba totalmente comprometido. Ahora, iban a usar a otra persona.

Cuando su empleado no alcanza todo su potencial

Cuando su empleado no alcanza todo su potencial

Tomas Chamorro-Premuzic, Dorie Clark

Ha visto destellos de verdadera competencia —tal vez incluso de brillantez ocasional— en su empleado. Entonces, ¿por qué no están a la altura de ese potencial?

Como líder que se preocupa por cultivar las habilidades, las habilidades y la trayectoria de crecimiento profesional de sus empleados, puede resultar enormemente frustrante sentir que no están tomando la iniciativa para hacer más con sus talentos. A veces, puede que incluso se pregunte si se trata de una cuestión de conocimiento o de fuerza de voluntad: ¿No entienden lo que es necesario para dar lo mejor de sí? O están simplemente desmotivados?

Cómo utilizar de forma eficaz (y legal) los datos raciales para la DEI

Cómo utilizar de forma eficaz (y legal) los datos raciales para la DEI

Lily Zheng

Tras la sentencia del Tribunal Supremo de los Estados Unidos por la que se anulan las admisiones en la educación superior por motivos raciales, a algunos líderes empresariales les preocupa que, además de reducir la ya baja diversidad de sus canales de contratación, la sentencia pueda provocar que sus iniciativas y programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) se enfrenten a un mayor escrutinio e impugnación legal.

Si bien reducir la responsabilidad es una medida responsable, los líderes deben asegurarse de que sus esfuerzos por protegerse contra los riesgos legales no se conviertan en un abandono impulsado por el miedo de las prácticas eficaces de DEI. La clave para mantener el progreso y el compromiso de DEI en estos tiempos inestables está en actuar intencionalmente: reducir el uso de los datos raciales, que es el mayor riesgo legal, y tomar medidas decisivas para seguir utilizando los datos raciales a fin de eliminar la discriminación, eliminar los prejuicios y crear lugares de trabajo más justos.

Investigación: Un poco de naturaleza en la oficina aumenta la moral y la productividad

Investigación: Un poco de naturaleza en la oficina aumenta la moral y la productividad

Anthony C. Klotz, Shawn McClean, Pok Man Tang

En Canary Wharf, el bullicioso distrito que sirve de base en Londres a muchas empresas globales, los desarrolladores son construir una «columna verde» que pronto recorrerá los rascacielos y permitirá a los trabajadores acceder fácilmente a las zonas verdes durante su jornada de trabajo. Al otro lado de la ciudad, en construcción, en la sede de Google en el Reino Unido, un Parque en azoteas de 300 metros de largo con más de 250 árboles que coronan el edificio, lo que proporciona a los empleados una escapada natural de las oficinas y del entorno urbano de abajo. Al otro lado del Atlántico, el minorista L.L. Bean cortó el centro de uno de sus almacenes y convirtió el espacio en un patio, para que todos en su nueva oficina central tendría vistas de la naturaleza mientras trabajaba. Estos ejemplos reales de incorporación de la naturaleza a los espacios comerciales forman parte de una tendencia creciente de diseñar lugares donde los empleados puedan sumergirse en la naturaleza durante su jornada de trabajo.

Las empresas tienen que demostrar que se puede confiar en ellas con la tecnología

Las empresas tienen que demostrar que se puede confiar en ellas con la tecnología

Daniel Dobrygowski

El solucionismo tecnológico —la idea de que se puede confiar en los desarrolladores de tecnología para innovar o programar para salir de los problemas y lograr la prosperidad— está desapareciendo. La confianza de las personas en la tecnología y en las empresas que la desarrollan se ha visto erosionada por innumerables fracasos. Para las empresas, ya no es aceptable utilizar la tecnología sin tomar medidas que garanticen que es confiable.

¿Qué ocurre tras el aterrizaje suave de la economía estadounidense?

¿Qué ocurre tras el aterrizaje suave de la economía estadounidense?

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

La economía estadounidense ha vuelto a desafiar a los agoreros. Ha pasado más de un año desde que la recesión se consideró un final inevitable y un «aterrizaje suave» se declaró casi imposible. Pero hoy en día, el aterrizaje suave está muy avanzado, aunque no sea completo: la Reserva Federal ha logrado reducir la inflación sin provocar una recesión. El mercado laboral, la única prueba fiable de que la economía está en recesión, se ha enfriado sin hacer subir la tasa de desempleo.

Tomar decisiones profesionales: nuestras lecturas favoritas

Tomar decisiones profesionales: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

Durante todo diciembre, mis canales de noticias y LinkedIn estuvieron repletos de artículos sobre «los mejores trabajos en 2023» y «las mejores habilidades para el nuevo año». Pero me preguntaba: además de lo obvio (las tecnologías son cada vez más avanzadas), ¿podemos saber realmente lo que depara el futuro?

En 2019, ¿alguien predijo que una pandemia convertiría a la FMH en la nueva normalidad? O eso la gente consideraría dejar sus trabajos ¿cuando le pidan que regrese? En 2022, quién adivinó que» enfermero practicante» sería un trabajo importante ¿del año? O eso» especialista en atención al cliente» ¿los puestos serían muy demandados?

Utilizar sprints para impulsar el rendimiento de su equipo de ventas

Utilizar sprints para impulsar el rendimiento de su equipo de ventas

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer, Samir Bhatiani

Impulsadas por un mundo digital en rápida evolución, las organizaciones de ventas están gastando cantidades significativas de recursos y energía en iniciativas estratégicas. Tanto si se trata de cambios de gran calado (por ejemplo, reorganizar el equipo de ventas o pasar a una relación híbrida campo-digital con el cliente) como de otros menos disruptivos (por ejemplo, introducir nuevas cuotas de ventas o adoptar nuevas tecnologías de ventas), el principal obstáculo para lograr el impacto previsto es la incapacidad de alcanzar la excelencia en la ejecución.

Cómo hacer que la IA generativa sea más ecológica

Cómo hacer que la IA generativa sea más ecológica

Ajay Kumar, Tom Davenport

Si bien los observadores se han maravillado de las capacidades de las nuevas herramientas de IA generativa, como ChatGPT, BERT, LaMDA, GPT-3, DALL-E-2, MidJourney y Stable Diffusion, a menudo se pasan por alto los costes ambientales ocultos y el impacto de estos modelos. El desarrollo y el uso de estos sistemas han consumido una enorme cantidad de energía y el mantenimiento de su infraestructura física implica un consumo de energía. En este momento, estas herramientas acaban de empezar a ganar terreno, pero es razonable pensar que estos costes están a punto de crecer —y de forma drástica— en un futuro próximo.

Proteger a sus trabajadores del calor extremo

Proteger a sus trabajadores del calor extremo

Talia Varley

Las temperaturas se están disparando, los récords están siendo destrozado y puede parecer que no hay ningún alivio a la vista. De cúpulas de calor de costa a costa a olas de calor homónimas como Cerbero, los eventos de calor extremo pueden ser los nueva norma. Y las empresas tienen más de un motivo para preocuparse.

UN Informe Moody’s de 2021 identificó el estrés por calor como un riesgo físico que afecta a casi todos los sectores. Más allá del ascenso costes de refrigeración y cambios demanda de los consumidores, el estrés por calor representa una amenaza importante para las empresas debido a sus efectos en la salud humana. Las olas de calor pueden provocar agotamiento, calambres, empeoramiento de la salud mental, complicaciones diabéticas, e incluso un derrame cerebral. Existe un riesgo considerable en cualquier población, y esto incluye a la fuerza laboral de su empresa.

Sus habilidades de presentación en persona necesitan una actualización

Sus habilidades de presentación en persona necesitan una actualización

Deborah Grayson Riegel

Hace tres años, la forma en que compartíamos las presentaciones en el trabajo (y en la escuela) cambió drásticamente. Cualquiera que estuviera acostumbrado a hacer presentaciones en persona tenía que adaptar, revisar y cambiar sus estrategias de hablar en público. Ya fuera un estudiante que compartía trabajo con su clase, un asociado de ventas que presentaba propuestas a clientes potenciales, un consultor que asesoraba a los clientes o en cualquier otro campo, es probable que haya cambiado su forma de pensar y sus habilidades para aprovechar al máximo la presentación virtual.

Investigación: Cómo comercializar productos ecológicos de forma eficaz

Investigación: Cómo comercializar productos ecológicos de forma eficaz

Tensie Whelan, Randi Kronthal-Sacco

En estos tiempos de polarización, los líderes corporativos se muestran cada vez más nerviosos a la hora de promover la sostenibilidad en sus productos. Sin embargo nuestra investigación en las compras reales de los consumidores demuestra que los productos sostenibles crecen dos veces más rápido que los convencionales, con una prima media del 28%, en la mayoría de los grupos demográficos.

Para ayudar a los directores de marca y los líderes de marketing a capitalizar este mercado en crecimiento, nos asociamos con Edelman y nueve marcas líderes de diferentes sectores (tecnología, confección, bebidas y alimentación) para investigar qué mensajes de sostenibilidad funcionan mejor con los consumidores. A diferencia de la hipérbole actual sobre la polarización de los consumidores, descubrimos que las afirmaciones de sostenibilidad más resonantes son muy convincentes para todos datos demográficos: viejos/jóvenes, estado azul/estado rojo, ingresos altos/bajos ingresos, hombres/mujeres, etc.

20 preguntas para hacer cuando el ambiente de su equipo está mal

20 preguntas para hacer cuando el ambiente de su equipo está mal

Liane Davey

¿Su equipo se siente atrapado, obstaculizado o simplemente un poco rancio? ¿Ha caído en rutinas que ya no le sirven? Está bien, los equipos necesitan corregir el rumbo de vez en cuando, incluso en aguas tranquilas. Y en los mares tormentosos de hoy, puede que tenga que trazar un rumbo completamente nuevo a medida que nos basamos en el regreso a la oficina y en las modalidades de trabajo híbridas. La buena noticia es que restablecer su equipo puede ser más fácil de lo que piensa.

Cómo tomarse vacaciones mejora su bienestar

Cómo tomarse vacaciones mejora su bienestar

Rebecca Zucker

Todos sabemos que tomarse vacaciones es bueno para usted, pero está menos claro que tanto los empleadores como los empleados entiendan exactamente qué bien lo es para usted, dado que cada año más de la mitad de los estadounidenses renuncian a las vacaciones pagadas. Según el Asociación de Viajes de los Estados Unidos, en 2018, esto supuso 768 millones de días de vacaciones no utilizados, y más del 30% se perdió por completo. Añada a esto, el hecho de que en El 50% de los directivos sentirse agotado, tomarse vacaciones (y en realidad desenchufando) nunca ha sido tan importante.

Cuando su jefe es un superador

Cuando su jefe es un superador

Jeff Tan

Es su primer día de trabajo. Siente una mezcla de emoción, nervios y una determinación inquebrantable de causar una impresión duradera. Estableció una conexión con su director de contratación durante el proceso de entrevista y está deseoso de establecer una relación sólida con él en su nuevo puesto. Sin embargo, a medida que pasan las semanas, se da cuenta rápidamente de que sus expectativas son más altas de lo que esperaba al aceptar el puesto, tanto para usted como para ellos. Su entrenador es un superador.

¿Preocupado por los despidos inminentes?

¿Preocupado por los despidos inminentes?

Susan Peppercorn

Los despidos masivos afectaron a docenas de empresas estadounidenses en 2022 y no muestran señales de desaceleración, a pesar de la solidez de la economía y el continuo crecimiento de nuevos puestos de trabajo. Según Despidos. Para su información, las empresas de tecnología recortaron más de 187 000 puestos solo en 2023, frente a los 80 000 de marzo a diciembre de 2020 y los 15 000 de 2021. Y no es solo la tecnología la que está sufriendo los problemas: se han producido importantes recortes en una amplia gama de sectores y empresas de primera línea, como Gap, Disney, LinkedIn, FedEx, Dow, 3M y Wayfair, por nombrar algunas.

Aumenta la tensión en torno al trabajo remoto

Aumenta la tensión en torno al trabajo remoto

Mark Mortensen

No tiene que esforzarse mucho para encontrar a alguien que discuta apasionadamente sobre las ventajas o los peligros del trabajo remoto. Algunas personas sostienen que la productividad de los líderes preocupa son infundados, mientras que ejecutivos de alto perfil como Elon Musk sugieren que cualquiera que trabaje desde casa «llama por teléfono». El tema, que se plantea de forma variable en términos de regreso a la oficina (RTO), hibridez o flexibilidad, es sin duda polarizante. Pero el único elemento coherente de los argumentos a favor y en contra es lo fuertes y arraigadas que están las posturas.

Cómo encontrar un mentor en su empresa

Cómo encontrar un mentor en su empresa

Alexis Redding, Dorie Clark

A casi todos los jóvenes profesionales les encantaría ser asesorados por un líder de su organización que pudiera guiarlos, asesorarlos y ayudarlos a navegar en la vida profesional. Tener un mentor en los primeros años de su carrera puede ser increíblemente valioso, ya que le ayuda a aprender de la experiencia de otras personas y a obtener nuevas perspectivas que pueden ayudar a dar forma a su carrera. Por supuesto, nunca ha sido fácil captar la atención de los posibles mentores más codiciados, pero el trabajo híbrido y remoto ha hecho que construir relaciones y hacerse notar sea mucho más difícil.

Abordar el problema de los suscriptores que se dan maratones... luego salen bajo fianza

Abordar el problema de los suscriptores que se dan maratones... luego salen bajo fianza

Eddie Yoon, Christopher Lochhead, Katrina Kirsch, Jonathan Carson

De Netflix Cosas más extrañas era el el programa más reproducido en 2022, según Nielsen, con 1350 millones de horas de visualización en los primeros 28 días después del lanzamiento de la serie. Ese enorme número de visitas es una buena noticia para Netflix, que se ha enfrentado a nuevos competidores en los últimos años, pero se ve contrarrestado por noticias menos optimistas: según Antena, una empresa de medición para la economía de las suscripciones, Cosas más extrañas también fue la serie de Netflix más popular entre los «churners en serie», una categoría de consumidores que destruyen el valor de por vida haciendo maratones y abandonando.

Investigación: Por qué los directivos niegan la inequidad en sus propias organizaciones

Investigación: Por qué los directivos niegan la inequidad en sus propias organizaciones

Christopher To, Elad N. Sherf, Maryam Kouchaki

El éxito de las iniciativas de diversidad —que están diseñadas para abordar las desigualdades sociales y garantizar que todos los empleados reciban el mismo trato— depende del apoyo de quienes ocupan puestos de poder estructural, es decir, de los directivos. Pero incluso los directivos que, en general, apoyan las iniciativas de diversidad suelen negar la existencia de problemas en sus propias organizaciones y, por lo tanto resistirse iniciativas de este tipo. Piense en la respuesta de Marc Benioff, el CEO de Salesforce, cuando dos de sus ejecutivos, ambas mujeres, le dijeron que la empresa pagaba a hombres y mujeres de manera desigual. Benioff recordó más tarde su respuesta durante un 60 minutos entrevista con Lesley Stahl:

Cómo gestionar a un empleado que siempre pone excusas

Cómo gestionar a un empleado que siempre pone excusas

Liane Davey

¿Cómo gestiona a un empleado que ha obtenido resultados mediocres y que solo ofrece excusas? Enfadarse no es la solución correcta. Y la microgestión solo aumenta su carga de trabajo y les enseña que usted será responsable, para que ellos no tengan que serlo. Entonces, ¿cuáles son sus opciones cuando no confía en que alguien entregue?

La alternativa es pasar de confiar en la persona a confiar en el proceso.

Cómo las empresas de software pueden entrar en el mercado de defensa estadounidense

Cómo las empresas de software pueden entrar en el mercado de defensa estadounidense

Jeff Decker, Eric Li
Los procedimientos de aprovisionamiento del Pentágono han complicado durante mucho tiempo la entrada de las empresas de software comercial en el mercado de la defensa, pero la experiencia de los autores trabajando tanto con empresas emergentes de tecnología como con la industria de la defensa les hace creer que ahora es un buen momento para que las empresas entren en el mercado. Le recomiendan empezar por utilizar el éxito comercial para prompt small, one defense contracts, asociarse con los canales de defensa existentes y crear un equipo de ventas dedicado. Estas tácticas harán que la empresa obtenga ingresos recurrentes y financiación de riesgo más rápidamente.
Tres formas de revitalizar su equipo cuando la moral está baja

Tres formas de revitalizar su equipo cuando la moral está baja

Amy C. Edmondson, Tomas Chamorro-Premuzic
Los empleados de todo el mundo sufren niveles crónicos de compromiso y productividad bajos, mientras que el estrés y el agotamiento siguen aumentando. Agregue a esto las presiones de la incertidumbre económica y una posible recesión, la amenaza de que la inteligencia artificial automatice los empleos y las habilidades y perturbe industrias enteras, y la sensación de languidecimiento y soledad que impregna cada vez más las experiencias laborales de muchos, y el panorama general es bastante sombrío. Si quiere competir por el talento y crear entornos realmente atractivos en su equipo y su organización, en los que las personas prosperen y sobresalgan, debe ayudarlos a redescubrir las cualidades humanas (y humanas) que hacen que el trabajo sea más que solo trabajo. Esto es particularmente importante para quienes dirigen a las personas, ya que los estudios metaanalíticos muestran que entre el 30 y el 40% de la variabilidad en la moral, el rendimiento y los comportamientos organizacionales críticos de los equipos (tanto buenos como malos) puede explicarse por lo que hacen los gerentes y líderes. En pocas palabras: los jefes desempeñan un papel clave en el bienestar y el éxito de los equipos. Este artículo analiza tres posibles áreas de acción para los directivos y líderes que desean mejorar la moral, el bienestar y el rendimiento de su equipo, especialmente en tiempos difíciles o inciertos.
Cree una estrategia de IA ganadora para su empresa

Cree una estrategia de IA ganadora para su empresa

Christopher Young

Hace poco, como millones de personas, he utilizado una aplicación de transporte compartido en mi smartphone. Pasó prácticamente sin incidentes y no es algo en lo que haya pensado mucho. Compartir viajes es sencillo y práctico, y ahora es un Más de 80 000 millones de dólares industria. Pero no fue hace mucho que ni siquiera existía. Teníamos coches, pasajeros y conductores, pero para trabajar, los viajes compartidos necesitaban teléfonos inteligentes. Cuando llegaron, también lo hizo una enorme variedad de comodidades y nuevas experiencias (algunas que se convirtieron en industrias enteras) que nunca podríamos haber imaginado.

Cómo hablar de las discapacidades invisibles en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Cómo hablar de las discapacidades invisibles en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

«Ey, ¿va todo bien?» Mi gerente se acercó a mi escritorio. Me senté ahí, congelada, con las lágrimas secándose en mis mejillas.

Fue mi primer trabajo en la sala de redacción de una organización de medios internacional. Minutos antes, había estado viendo imágenes de vídeo de una protesta que se volvió violenta. Después de ver numerosos vídeos de coches chocando contra personas y letreros llenos de insultos xenófobos ondeando en el aire, me topé con una imagen espantosa y sangrienta de un activista herido. No recuerdo qué pasó después. Estaba catatónico. Mi respiración se hizo superficial y empecé a llorar. Por suerte, mi gerente se fijó en mí.

Mantenerse el ánimo alto cuando realmente necesita ganar en el trabajo

Mantenerse el ánimo alto cuando realmente necesita ganar en el trabajo

Anne Sugar

Las redes sociales hacen que sea fácil ver las ganancias de todos. Pero si está en un período en el que se está esforzando y parece que ha pasado tiempo desde que obtuvo alguna victoria propia, ver anuncios felices en LinkedIn de amigos y colegas puede resultar doloroso. Quizás haya tenido éxito en el pasado haciendo lo que está haciendo, pero ahora nada está aterrizando. Si siente que no va a seguir adelante con su trabajo, es hora de recalibrar, comprobar su forma de pensar y centrarse en las actividades que lo hacen feliz, en lugar de compararse con los demás. Estos son algunos consejos para seguir adelante cuando realmente necesita una victoria.

Cómo una remota mina australiana se convirtió en un lugar de trabajo con equilibrio de género

Cómo una remota mina australiana se convirtió en un lugar de trabajo con equilibrio de género

Erik Denison, Richard Pringle
Si bien muchas industrias se han esforzado por alcanzar (y mantener) la igualdad de género, el progreso ha sido particularmente lento en la minería y otros sectores tradicionalmente dominados por los hombres. Si bien las mujeres representan solo el 10% de los trabajadores en otras grandes minas del mundo, South Flank, una mina de mineral de hierro en Australia Occidental operada por BHP, ha creado una fuerza laboral en la que el 40% de los 869 empleados de primera línea son mujeres y cuatro de cada seis altos directivos son mujeres. Los autores, cuya investigación se especializa en cambiar los comportamientos sexistas y homófobos en entornos tradicionalmente dominados por los hombres, fueron contratados inicialmente para impartir talleres sobre el tema en South Flank, pero en sus seis semanas allí estudiaron su fuerza laboral mediante la observación y las entrevistas. Identificaron cinco factores clave que permitieron a la mina lograr la paridad de género y la inclusión de las mujeres trabajadoras: 1) una fuerte participación de los principales líderes que establecen objetivos estrictos de igualdad de género, 2) el firme apoyo de los líderes de la oficina central, 3) importantes inversiones para fomentar un campamento minero acogedor y seguro, 4) el uso de enfoques basados en la ciencia y los datos para impulsar el cambio y 5) el reconocimiento de que la equidad de género es difícil de lograr y mantener y requiere un trabajo continuo. También describen los posibles obstáculos para mantener el progreso futuro, como las normas masculinas profundamente arraigadas que perjudican el bienestar y la retención de las mujeres trabajadoras y la falta de sistemas que apoyen a los padres de todos los géneros que esperan volver a la minería.
¿Qué hace que el trabajo sea significativo?

¿Qué hace que el trabajo sea significativo?

Evgenia I. Lysova, Luke Fletcher, Sabrine El Baroudi

Todos buscamos el sentido de nuestras vidas, y muchos de nosotros encuéntrelo a través de nuestro trabajo. De hecho, investigación demuestra que la importancia es más importante para nosotros que cualquier otro aspecto de nuestro trabajo, incluidos los salarios y las recompensas, las oportunidades de ascenso y las condiciones laborales. Cuando consideramos que nuestro trabajo tiene sentido, estamos más comprometidos, comprometidos y satisfechos. Cuando no lo hacemos, estamos más dispuestos a dejar de fumar, y esto es especialmente cierto para trabajadores más jóvenes.

Haga su presentación a la perfección, incluso cuando se le acabe el tiempo

Haga su presentación a la perfección, incluso cuando se le acabe el tiempo

Deborah Grayson Riegel

Como ponente profesional durante tres décadas, he tenido que enfrentarme a una buena cantidad de sorpresas que podrían haber hecho fracasar por completo mi presentación. ¿Cómo qué?

Como hablar durante dos apagones distintos sin luces, AV ni inodoros funcionales. Como facilitar una sesión de formación de dos días en la que, a mitad del primer día, todos los participantes recibían un correo electrónico informándoles de que los despidos eran inminentes. Como presentar en una sala de conferencias acristalada dentro de la exposición del Congo en el zoológico del Bronx, donde un gorila golpeaba las ventanas cada vez que avanzaba por un tobogán. (Apagué el proyector con bastante rapidez y procedí de todos modos.)

El simple poder de comunicarse con amabilidad

El simple poder de comunicarse con amabilidad

Sally Susman

Este artículo forma parte de una serie sobre «La resiliencia creativa: liderar en una era de discontinuidad», el tema de la decimoquinta edición Foro mundial de Peter Drucker. Consulte el el programa de la conferencia aquí.

Creo que en cada comunicación interpersonal, los líderes deberían equivocarse por el lado de la amabilidad. Esta declaración parece simple, pero se necesita coraje para vivir, especialmente ahora.

Vivimos en un mundo en el que una serie de problemas están erosionando nuestras conexiones entre nosotros. Por ejemplo, falta de concentración: ¿Cuándo fue la última vez que mantuvo una conversación sin que una de las personas implicadas revisara su teléfono o realizara múltiples tareas? O velocidad: corremos de una cosa a otra sin reflexionar sobre las implicaciones humanas de lo que acabamos de hacer.

Qué significa la decisión de acción afirmativa de SCOTUS para las empresas DEI

Qué significa la decisión de acción afirmativa de SCOTUS para las empresas DEI

Kenji Yoshino, David Glasgow
Si bien la reciente sentencia del Tribunal Supremo sobre la acción afirmativa se centra en los actores gubernamentales y las universidades, es inevitable que algunos líderes empresariales la utilicen como motivo para abandonar los programas de diversidad, equidad e inclusión a los que ya se han opuesto. Sin embargo, los autores sostienen que el tribunal ha dejado margen de sobra para seguir promoviendo la DEI en el lugar de trabajo. Tres prácticas comunes perdurarán aunque la ley siga evolucionando en una dirección conservadora: 1) las prácticas para contrarrestar los prejuicios, como eliminar el lenguaje estereotipado de las descripciones de los puestos o realizar entrevistas estructuradas con una lista de preguntas estandarizada; 2) las políticas ambientales que trabajan para promover la diversidad general, como los grupos de recursos para los empleados, los programas de tutoría o las políticas favorables a la familia; y 3) las políticas universales, como el aumento de la seguridad psicológica. Estas estrategias son legalmente seguras porque benefician a todos, pero son las personas marginadas las que más se benefician, precisamente porque se sienten más excluidas de los lugares de trabajo sin esas iniciativas.
Guía para la incorporación de nuevos empleados (para directivos primerizos)

Guía para la incorporación de nuevos empleados (para directivos primerizos)

Gleb Tsipursky

Empezar un nuevo trabajo es como lanzarse a una piscina. Una inmersión refrescante y revitalizante puede ser una experiencia memorable, pero una caída de barriga puede provocar mucho dolor y vergüenza. Que los empleados se dediquen con elegancia a un nuevo trabajo o que se queden sin aliento en su puesto puede depender de su incorporación.

La incorporación es el proceso crucial mediante el cual los nuevos empleados adquieren los conocimientos, las habilidades y los comportamientos necesarios para integrarse en una organización. Comienza con las tareas administrativas (como el papeleo) y la orientación del primer día, que normalmente se ocupa de Recursos Humanos. Luego, está la formación para funciones específicas (como seguir a otro empleado) y la integración con el equipo (como las presentaciones formales del equipo y las reuniones sociales informales). Esta parte de la incorporación, que normalmente se encarga el gerente del nuevo empleado, puede ayudarlo a construir relaciones, entender la dinámica del equipo y sentirse parte de la organización.

Para obtener mejores datos de los clientes, incorpore bucles de comentarios en sus productos

Para obtener mejores datos de los clientes, incorpore bucles de comentarios en sus productos

Andrei Hagiu, Julian Wright

La combinación de los datos de los usuarios y la IA suele crear bucles de retroalimentación de los datos. Esto significa que, a medida que una empresa recopila más datos de los clientes, puede utilizarlos en algoritmos de aprendizaje automático para mejorar su producto o servicio y, así, atraer a más clientes y generar aún más datos de clientes. Piense, por ejemplo, en los motores de búsqueda: cuanto más personas busquen en Google y hagan clic en los enlaces proporcionados, más datos recopilará Google, lo que permite a sus algoritmos ofrecer resultados de búsqueda más precisos y relevantes, atraer aún más usuarios y búsquedas, etc.

5 factores que hacen que una experiencia de empleado sea excelente

5 factores que hacen que una experiencia de empleado sea excelente

Tiffani Bova

Hemos escuchado el dicho de que los empleados felices hacen que los clientes estén satisfechos, pero los nuevos datos revelan lo importante que es el impacto de la experiencia de los empleados y cómo utilizarlo para impulsar el crecimiento de la organización.

Décadas de estrategia empresarial han instado a los líderes a concentrar la mayor parte de sus esfuerzos empresariales en la experiencia del cliente. UN estudio reciente de Columbia descubrió que «los ejecutivos hablan de los clientes 10 veces más a menudo [en las llamadas de ganancias] que de los empleados. Y cuando lo hacen, los ejecutivos perciben que los clientes son análogos a las oportunidades y los empleados a los riesgos». E incluso cuando las empresas hablan de un buen juego de la experiencia de los empleados, siguen actuando en función de la experiencia del cliente.

El estado de la globalización en 2023

El estado de la globalización en 2023

Steven A. Altman, Caroline R. Bastian

Tres preguntas clave están en el centro de los debates sobre si las crisis mundiales y las crecientes tensiones geopolíticas han empezado a revertir la globalización: ¿Se ha invertido el crecimiento del comercio transfronterizo, el capital, la información y los flujos de personas? ¿Las tensiones geopolíticas están fracturando la economía mundial en bloques rivales? ¿Y la globalización está cediendo el paso a la regionalización? La respuesta a las tres preguntas —a pesar de las pruebas de la desvinculación entre Estados Unidos y China— sigue siendo «no».

Su guía para trabajar en equipos globales

Su guía para trabajar en equipos globales

Yasmina Khelifi

Con el auge del trabajo a distancia, muchos de nosotros tenemos ahora la oportunidad de colaborar con personas de todo el mundo. La investigación muestra que esto es bueno: los equipos multiculturales tienden a ser más creativos y mejores en la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Pero los equipos mundiales no vienen exentos de desafíos. Además de la distancia física y los problemas de comunicación, los errores culturales pueden provocar frustración y malentendidos que pueden dificultar la construcción de relaciones sólidas con sus colegas en otras partes del mundo. Si bien puede estar convencido de que sus estudios, sus viajes o incluso los suyos origen multicultural lo han preparado para trabajar en un equipo global, hay más que tener en cuenta de lo que cabría esperar, especialmente si es nuevo en la fuerza laboral.

6 formas de convertirse en un líder más colaborativo

6 formas de convertirse en un líder más colaborativo

Luis Velasquez, Kristin Gleitsman

Cuando contrataron a «Kathy», una antigua clienta de Luis, como vicepresidenta en una empresa de tecnología financiera, quiso causar un impacto. Vio cosas que podrían ser mejores, tenía ideas sobre cómo cambiarlas y tenía ganas de ponerse manos a la obra de hacer esos cambios. Abordó la creación de cambios como una cruzada, impulsada por su pasión por lo que creía. Expresó sus ideas con fervor y pronunció discursos apasionados durante las reuniones del equipo. Señaló sin miedo lo que iba mal y lo que podría ser mejor. Y como alguien a quien se consideraba que no tenía miedo de «decir la verdad al poder», adoptó el papel de defensora de los miembros del equipo más jóvenes o menos vocales. Si bien en ocasiones estos lanzamientos caían y provocaban cambios a corto plazo, se sentía frustrada con mucha más frecuencia por la falta de acción que se producía. Peor aún, este enfoque la aisló cada vez más en la organización, lo que alimentó un círculo vicioso que le dificultaba cada vez más lograr cambios.

¿Se puede interrumpir la industria de la construcción?

¿Se puede interrumpir la industria de la construcción?

Mark Erlich

En 1910, el artista francés Villemard creó una serie de ilustraciones en las que imaginaba la vida en el año 2000. En uno de sus dibujos, un arquitecto se sienta en una cabina pulsando los botones de una consola para manipular una serie de máquinas que funcionan entre los escombros habituales de una obra de construcción. Las distintas máquinas cortan, dan forma, levantan y colocan bloques de piedra para construir una casa. No hay trabajadores humanos en su proyección; la mecanización los ha hecho obsoletos.

El dinero no hará que su vida tenga sentido

El dinero no hará que su vida tenga sentido

John Coleman

¿Qué significa el dinero para usted?

Una encuesta reciente mostró que los estadounidenses ahora valoran más el dinero que el patriotismo, la religión, la comunidad o los niños, una tendencia impactante que se ha estado materializando al menos desde finales de la década de 1990. Como estadounidense confianza en las instituciones ha disminuido, algunas personas parecen estar recurriendo al dinero como ancla en la tormenta, algo con un valor aparentemente seguro en un mundo incierto. De hecho, el 69% de la generación Z cree» el dinero puede comprar la felicidad.”

¿Qué es la informática responsable?

¿Qué es la informática responsable?

Rashik Parmar, Marc Peters, Llewellyn D.W. Thomas
Para las empresas, la tecnología tiene una variedad de impactos interconectados, incluidas las consecuencias no deseadas, los riesgos de datos y la adecuación de los usos de la tecnología, así como problemas ambientales más amplios. Los autores ofrecen un marco de computación responsable sistémico que integra los desafíos ambientales, incluidos el consumo de energía y las emisiones, con muchos otros aspectos sociales y de gobierno. Es un plan práctico que las empresas pueden utilizar para que su TI sea más ecológica, ética, fiable y sostenible, basado en seis pilares que los líderes deben abordar para que su empresa se convierta en un proveedor de informática responsable: centros de datos, infraestructura, código, datos, sistemas e impacto. Para cada uno, proporcionan varios KPI en los que los líderes deben centrarse.
Seis formas respaldadas por la ciencia de mejorar su bienestar en el trabajo

Seis formas respaldadas por la ciencia de mejorar su bienestar en el trabajo

Nataly Kogan

En los últimos dos años y medio, he impartido más de 360 charlas, talleres y seminarios virtuales y presenciales sobre la aptitud emocional, el bienestar y la prevención del agotamiento. He tenido el privilegio de trabajar con personas de todo tipo de industrias, incluidos médicos en primera línea contra la Covid, empleados de empresas grandes y pequeñas y profesionales de organizaciones sin fines de lucro. Y he tenido el don de mantenerme en contacto con muchos de ellos para saber qué prácticas de acondicionamiento emocional tuvieron un impacto positivo en su bienestar.

Para ayudar a su equipo a crecer, déles espacio para luchar

Para ayudar a su equipo a crecer, déles espacio para luchar

Kelli Thompson

«¿Cómo justifica las estimaciones de ventas y gastos?» preguntó el CEO. Mi cara se puso roja mientras tartamudeaba. Mi ritmo cardíaco se disparó y mi garganta se endureció. Miré a mi jefa, Valerie. Hizo contacto visual, mantuvo una mirada suave y no dijo nada.

Podría haber aliviado un poco la presión que se me dirigía interviniendo y salvándome, pero no lo hizo. Eso es porque le pedí a Valerie la oportunidad de hacer una presentación ante el equipo directivo de nuestra organización. Antes de la reunión, había informado al director de nuestra división bancaria y al CEO de que iba a asumir una misión difícil y que ella sería observadora. Así que, en lugar de sustituirme cuando me enfrentaba a preguntas difíciles, me dejó encontrar mi propia manera de salir de la incomodidad. Lo superé, aunque no tan bien como me hubiera gustado, pero de una manera que me permitió prepararme mejor para mi próxima reunión con él.

Cómo entrenar la IA generativa con los datos de su empresa

Cómo entrenar la IA generativa con los datos de su empresa

Tom Davenport, Maryam Alavi

Muchas empresas están experimentando con ChatGPT y otros modelos de idiomas o imágenes de gran tamaño. En general, les ha parecido asombrosas en términos de su habilidad para expresar ideas complejas en un lenguaje articulado. Sin embargo, la mayoría de los usuarios se dan cuenta de que estos sistemas se entrenan principalmente con información basada en Internet y no pueden responder a las indicaciones o preguntas relacionadas con el contenido o el conocimiento patentado.

Cómo responder a un correo electrónico de rechazo

Cómo responder a un correo electrónico de rechazo

Starla Sampaco

Una dura verdad a la que se enfrentan la mayoría de los candidatos a un puesto de trabajo es que va a ser rechazado durante su búsqueda. En un momento u otro, se le rechazará un puesto y, aunque no pueda controlar las decisiones de otras personas, puede controlar la forma en que responde. Al recibir una nota de rechazo de un reclutador o director de contratación, lo mejor que puede decir es «gracias».

Hacer que el aire de la oficina sea más limpio

Hacer que el aire de la oficina sea más limpio

Devabhaktuni Srikrishna, Abraar Karan, Ranu S. Dhillon

En mayo, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades fijaron cinco cambios de aire por hora (ACH) como objetivo cantidad de ventilación necesaria en los espacios interiores ocupados, como oficinas y tiendas, para reducir mejor el riesgo de infecciones transmitidas por el aire, como la COVID-19. Este nivel protegerá mejor a todos y es especialmente importante para los grupos inmunodeprimidos y otros grupos de riesgo que no pueden protegerse adecuadamente con las vacunas. (Los CDC siguen recomendando ambos inmunodeprimido y embarazada personas para evitar espacios interiores abarrotados o mal ventilados.)

¿Tiene su empresa una cultura de represalias silenciosas?

¿Tiene su empresa una cultura de represalias silenciosas?

Sarah Noll Wilson, Teresa Peterson

La mayoría de nosotros estamos familiarizados con las definiciones de represalias de los libros de texto o de la política de recursos humanos. Es evidente que hay momentos de represalia ruidosos, como cuando despiden a alguien después de alzar la voz o de compartir formalmente una preocupación. Sin embargo, en nuestro trabajo con los equipos, solemos ser testigos de formas de represalia mucho más sutiles que se producen con frecuencia y que, por lo general, se ignoran o se ignoran. Las represalias sutiles, a menudo silenciosas, destruyen las carreras, erosionan el sentido de valía de la persona objetivo y perjudican la eficacia del equipo.

Eliminar los obstáculos a los que se enfrentan los estadounidenses de primera generación en el trabajo

Eliminar los obstáculos a los que se enfrentan los estadounidenses de primera generación en el trabajo

Bhavik R. Shah
Muchos estadounidenses de primera generación se enfrentan a un efecto balancín cultural cuando intentan tener éxito en los lugares de trabajo occidentales. Por ejemplo, a los miembros de la comunidad asiático-americana e isleña del Pacífico (AAPI) les puede resultar difícil promocionarse a sí mismos, ya que va en contra de sus valores. Se les enseña desde muy pequeños a ser humildes, a pasar desapercibidos y a no corregir nunca a las figuras de autoridad, como muestra de respeto. Esperan que su arduo trabajo hable por sí solo. Pero la autopromoción y la expresión de opiniones se han convertido en elementos clave necesarios para prosperar en los lugares de trabajo occidentales, lo que claramente beneficia a algunos y perjudica a otros. Además, los estadounidenses de primera generación y otras comunidades marginadas sufren numerosos traumas generacionales, sociales y laborales que crean disparidades en la salud mental, lo que puede provocar un temor a abogar por sí mismos en los entornos laborales. Si bien los líderes no pueden controlar la forma en que sus empleados afrontan el trauma social y generacional, es su responsabilidad fomentar entornos en los que todos los empleados puedan sentirse seguros al levantar la mano en busca de apoyo. Para que esto suceda con éxito, las organizaciones deberían analizar detenidamente si las conductas actuales de los empleados promueven realmente la inclusión o si es necesario modificar los procesos y las normas para ofrecer un panorama equitativo para todos los trabajadores.
Los beneficios de aburrirse en el trabajo

Los beneficios de aburrirse en el trabajo

Alyson Meister, Aksinia Stavskaya

¿Aburrido en el trabajo? Todos hemos estado ahí. Aburrimiento es esa experiencia de querer dedicarse a una actividad satisfactoria y, sin embargo, de alguna manera ser incapaz de hacerlo. Y estar ocupado no es un antídoto: puede que esté muy ocupado —y muy aburrido— a la vez.

A temprana edad aprendemos que el aburrimiento no es divertido y, a medida que envejecemos, podemos empezar a verlo como una pérdida de tiempo o una oportunidad perdida de hacer algo más productivo (o al menos más interesante). En el mejor de los casos, el aburrimiento se ha considerado desagradable para aversivo experiencia y, en el peor de los casos, un estado que evoca una profunda sensación de sinsentido. Además, cuando siente la incomodidad del aburrimiento, el tiempo tiende a pasar despacio, lo que puede hacer que las jornadas de trabajo parezcan infinitas.

Superar su miedo a la competencia

Superar su miedo a la competencia

Haiyang Yang, Amitava Chattopadhyay

¿Prefiere postularse a una oportunidad laboral a la que se hayan postulado 10 personas o a una oportunidad prácticamente idéntica con 100 candidatos?

Si lo hemos adivinado correctamente, probablemente haya respondido «la primera».

Estudios en todas las disciplinas de investigación (incluidas toma de decisiones, psicología social, administración, y psicología del consumidor) han descubierto que las personas suelen desmotivarse cuando se enfrentan a un gran número de competidores, pero son ferozmente competitivas cuando sienten que solo compiten con unos pocos rivales.

4 formas de ganarse el respeto de un colega más poderoso

4 formas de ganarse el respeto de un colega más poderoso

Nihar Chhaya

Lo reconozcamos o no, en las relaciones con muchos colegas hay una diferencia de poder, que a menudo se basa en el estatus de cada parte en la organización y en quién tiene más control sobre lo que la otra necesita en un momento dado. Por ejemplo, el líder de ingeniería cuyo equipo determina en última instancia el tiempo de comercialización de una línea de productos puede tener más poder sobre el líder de ventas que trata de satisfacer a los clientes impacientes, y el líder de una unidad de negocio madura y «poco interesante» puede ver que el departamento de TI desprioriza constantemente sus necesidades, que se apresura a apoyar a una división en rápido crecimiento.

Cómo aumentar el rendimiento de sus representantes de ventas

Cómo aumentar el rendimiento de sus representantes de ventas

Puede resultar irritante contestar el teléfono solo para encontrar a un representante de ventas de seguros de automóviles al otro lado de la línea. Sin embargo, la próxima vez que eso suceda, considere la posibilidad de darle un poco de holgura al representante. Los conductores de los Estados Unidos gastan una media de 1771 dólares al año en un seguro de automóvil con cobertura total, y las tarifas en algunas ciudades superan los 6.200 dólares. Pero encontrar y reclutar clientes para esos planes no es fácil.

Cómo la IA generativa puede aumentar la creatividad humana

Cómo la IA generativa puede aumentar la creatividad humana

Tojin T. Eapen, Daniel J. Finkenstadt, Josh Folk, Lokesh Venkataswamy

Existe un enorme temor por el potencial de la IA generativa (tecnologías que pueden crear contenido nuevo, como audio, texto, imágenes y vídeo) para reemplazar a las personas en muchos trabajos. Pero una de las mayores oportunidades que la IA generativa ofrece a las empresas y los gobiernos es aumentar la creatividad humana y superar los desafíos de la democratización de la innovación.

El término «democratizar la innovación» lo acuñó Eric von Hippel, del MIT, quien, desde mediados de la década de 1970, ha estado investigando y escribiendo sobre la posibilidad de que los usuarios de productos y servicios desarrollen lo que necesitan por sí mismos, en lugar de confiar simplemente en las empresas para hacerlo. En las últimas dos décadas, más o menos, la idea de involucrar profundamente a los usuarios en el proceso de innovación ha despegado, y hoy en día las empresas utilizan los concursos de crowdsourcing e innovación para generar multitud de ideas nuevas. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para capitalizar estas contribuciones debido a cuatro desafíos.

Contabilización de las compensaciones de carbono

Contabilización de las compensaciones de carbono

Robert S. Kaplan, Karthik Ramanna, Marc Roston

Tres fuentes representan la gran mayoría de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) creadas por el hombre: la quema de combustibles fósiles para obtener energía, los procesos químicos industriales no relacionados con la producción de energía y la agricultura. Incluso con los avances en las tecnologías de energía «limpia», el mundo sigue dependiendo en gran medida de los combustibles fósiles y no tenemos un camino realista para mantener la sociedad sin utilizar los procesos químicos agrícolas o industriales actuales, que en conjunto representan más del 25% de las emisiones de GEI en la actualidad. Por lo tanto, cualquier estrategia plausible para abordar el cambio climático debe incluir quitando Emisiones de GEI de la atmósfera.

Don’t Eliminate Your Middle Managers

Don’t Eliminate Your Middle Managers

Emily Field, Bryan Hancock, Bill Schaninger

In recent months, amid signs that the economy might be softening, many companies announced layoffs aimed at curbing expenses, with middle management a common target. Cutting such jobs hastily or too deeply can be a costly mistake. Over the past several years of advising clients and researching workforce trends, we’ve seen that this vital organizational layer often gets severely depleted. The problem is, middle managers—positioned close to the ground but not too close—are essential to helping businesses navigate rapid, complex change. They can make work more meaningful, interesting, and productive, and true organizational transformation can occur only with their involvement. They’re the glue that holds teams and enterprises together, fostering the inclusion and psychological safety individuals and groups need to thrive.

El líder experto en mano de obra

El líder experto en mano de obra

Roy E. Bahat, Thomas A. Kochan, Liba Wenig Rubenstein

Los líderes empresariales actuales se enfrentan a desafíos laborales de las mayores consecuencias. Debido a la inflación y la pandemia, los trabajadores se sienten menos seguros en sus trabajos y no están seguros de si pueden permitirse una vida decente, tendencias que han ido en aumento durante décadas. Al mismo tiempo, quieren más de sus trabajos: además de salarios más altos y condiciones de trabajo dignas, esperan que sus empleadores reflejen sus valores. Gracias a las redes sociales, los empleados pueden comunicar sus expectativas, experiencias y quejas de nuevas formas. Pueden compartir en privado entre sí y ampliamente con el público, en tiempo real. Pueden conectarse con los clientes y otras partes interesadas como aliados y reclutarlos como aliados con más facilidad que nunca, lo que dificulta que los empleadores supriman sus voces. Dadas todas estas fuerzas, no es sorprendente que un número creciente de trabajadores, de una amplia gama de sectores y funciones, se estén organizando.

El poder de las palabras

El poder de las palabras

Lucy Swedberg

Hace aproximadamente un año, un amigo me sugirió que me inscribiera en una clase de claqué para adultos que se impartía en el centro comunitario de nuestra ciudad. La sugerencia no fue tan aleatoria como parece. Durante casi dos décadas, en mi juventud, me encantaba el claqué en las clases y en el escenario. Y cuando me puse esos zapatos de piel negros tras un paréntesis de casi 20 años, me sentí como en casa al instante.

El salto al líder

El salto al líder

Adam Bryant

Cuando Penny Herscher asumió su primer puesto de directora ejecutiva, en la firma de tecnología Simplex Solutions, estaba segura de que estaba preparada. Al fin y al cabo, había ocupado puestos de marketing, desarrollo empresarial y directora general en su anterior empresa, Synopsys, y se sentía cómoda asumiendo desafíos difíciles. Aun así, su confianza se evaporó rápidamente. «No tenía ni idea de cómo ser directora ejecutiva», afirma. «No dejaba de encontrarme en situaciones en las que sentía que no tenía la experiencia ni las herramientas necesarias para saber qué hacer, y no dejaba de esperar permiso para tomar decisiones». Entonces, uno de los directores de la empresa la llevó a un lado. «Está solicitando permiso a la junta», le dijo. «Le daremos consejos, pero tiene que tomar sus propias decisiones». Con ese codazo, encontró su base y llevó a su empresa a una exitosa OPI.

Estudio de caso: ¿Cómo debería una empresa emergente reducir su velocidad de combustión?

Estudio de caso: ¿Cómo debería una empresa emergente reducir su velocidad de combustión?

Nitin Nohria, Katie Josephson, Sophia Wronsky, Elizabeth Rha

Tyler Smith, fundador y CEO de Puck.io, se unió a la reunión de Zoom y saludó a Louis Saad, un socio de fondos de riesgo, su mayor inversor y director principal de Puck. Faltaban cuatro días para la reunión del consejo de administración de la empresa y tenían mucho de qué hablar.

Apenas 18 meses antes, la trayectoria de Puck tenía un aspecto fantástico. Una empresa de software empresarial, la start-up de cuatro años había completado una ronda de financiación de 100 millones de dólares con una valoración de 2000 millones de dólares y estaba en camino de conseguir 100 millones de dólares en ingresos para el año siguiente.1 Cuando su plantilla llegó a 500, Tyler arrendó un gran espacio de oficinas en Nueva York. El objetivo era hacer que la empresa cotizara en bolsa en dos o tres años.

Investing in Growth Through Uncertainty

Investing in Growth Through Uncertainty

Ranjay Gulati

In early 2020 the pandemic plunged the airline industry into crisis, as passenger traffic on U.S. carriers plummeted 96% on a year-over-year basis. Like many of its peers, Alaska Airlines responded by quickly moving to stabilize its finances. It implemented a hiring freeze, cut senior managers’ salaries, renegotiated payment terms with vendors, suspended stock repurchases and dividend payments, and reduced capital spending. But the company also did something that set it apart. As competitors canceled airplane orders, Alaska Airlines’ leaders spotted an opportunity to update and expand the company’s fleet at attractive prices while streamlining operations by shifting from a mix of Airbus and Boeing aircraft to only Boeing. Confident that its balance sheet was strong, the company announced in December 2020 that it had agreed to buy 68 Boeing planes, with an option to buy 52 more. It was the only major U.S. airline to place a large aircraft order that year. “We wanted to be aggressive to enable our recovery coming out of the huge challenges of the pandemic,” then-president and current CEO Ben Minicucci explains. “We knew supply chain issues would hamper airplane deliveries, but this deal would put us first in line and set us up nicely to expand.” After all, “you can’t grow in this business without airplanes.”

La discapacidad como fuente de ventaja competitiva

La discapacidad como fuente de ventaja competitiva

Luisa Alemany, Freek Vermeulen
Muchas empresas se dan cuenta del valor de la diversidad, la equidad y la inclusión. Pero la mayoría se centra en el género y la etnia y presta menos atención a las personas con discapacidades. El empleo de personas con discapacidades suele considerarse una causa social, la que mejor se adapta a las organizaciones sin fines de lucro o al sector público. Es un error y, lo que es más importante, una oportunidad perdida. En muchos sectores, las empresas innovadoras están demostrando que incluir a personas con discapacidades puede generar una verdadera ventaja competitiva, de cuatro maneras: (1) Las discapacidades suelen conferir talentos únicos que hacen que las personas sean mejores en determinados trabajos. (2) La presencia de empleados con discapacidades eleva la cultura de toda la organización, la hace más colaborativa y aumenta la productividad. (3) La reputación de inclusión mejora la propuesta de valor de la empresa con los clientes, que están más dispuestos a construir relaciones a largo plazo con la empresa. Y (4) ser reconocida como socialmente responsable da a la empresa una ventaja en la competencia por el capital y el talento. No hay nada malo en querer hacer el bien en el mundo, pero tampoco hay nada malo en querer hacerlo bien, y esto último es motivo suficiente para emplear a personas con discapacidades.
La ética de la gestión de los datos de las personas

La ética de la gestión de los datos de las personas

Michael Segalla, Dominique Rouziès

La capacidad de codificar, almacenar, analizar y compartir datos crea enormes oportunidades para las empresas, por lo que invierten con entusiasmo en inteligencia artificial, incluso en un momento de incertidumbre económica. ¿Qué clientes es probable que compren qué productos y cuándo? ¿Qué competidores es probable que avancen o se queden atrás? ¿Cómo crearán los mercados y economías enteras ventajas o amenazas comerciales? Los datos y los análisis ofrecen a las empresas respuestas mejor informadas y con mayor probabilidad a esas y muchas otras preguntas.

La evolución del papel de los directores de sostenibilidad

La evolución del papel de los directores de sostenibilidad

Robert G. Eccles, Alison Taylor

El puesto del director de sostenibilidad está experimentando una transformación rápida y dramática. Históricamente, las OSC han actuado como ejecutivos de relaciones públicas sigilosos: su tarea principal era contar una historia atractiva sobre las iniciativas de sostenibilidad empresarial a las numerosas partes interesadas de la empresa y su objetivo implícito era desviar el riesgo reputacional. El puesto prácticamente no implicaba establecer la estrategia empresarial ni comunicarla a los accionistas; esas responsabilidades recaían en el CEO, el CFO y el director de relaciones con los inversores.

La televisión que ve cuando es joven puede hacer que sea más emprendedor

La televisión que ve cuando es joven puede hacer que sea más emprendedor

Walter Frick

Michael Wyrwich de la Universidad de Groninga y Viktor Slavtchev, investigador del gobierno alemán, estudiaron las señales de televisión en Alemania Oriental desde la década de 1960 hasta 1989 y las tasas individuales y locales de emprendimiento allí tras la reunificación alemana. Descubrieron que las personas de los hogares con acceso a las emisiones de Alemania Occidental tenían más probabilidades que otros alemanes orientales de lanzar compañías más adelante en la vida. Eso fue especialmente cierto en el caso de los que eran niños o estaban al principio de sus carreras. La conclusión: la televisión que ve cuando es joven puede hacer que sea más emprendedor.

La vida es obra: entrevista con Chita Rivera

La vida es obra: entrevista con Chita Rivera

Alison Beard

Aunque empezó como una «corista», Rivera pasó a ser el centro de atención como la Anita original en West Side Story, Velma en Chicago, y Aurora en El beso de la mujer araña en Broadway. Trabajando con leyendas del teatro musical, desde Leonard Bernstein hasta Bob Fosse, obtuvo 10 nominaciones a los premios Tony, ganó dos veces y se llevó un Lifetime Achievement Award en 2018. También ha actuado en películas y en televisión, pero, ahora con 90 años, dice en su nueva autobiografía que siempre le gustará más actuar en directo.

Por qué es tan difícil pedir ayuda

Por qué es tan difícil pedir ayuda

Manfred F.R. Kets de Vries

Martha estaba sometida a mucho estrés. La cadena de suministro de su empresa estaba experimentando grandes disrupciones, lo que exigía a su equipo un tiempo extra. A pesar de que su gente estaba altamente cualificada, era muy reacia a pedirles que hicieran más. Ya tenían bastante con lo suyo, creía ella, y era su responsabilidad dar un paso adelante. Tenía la misma actitud hacia su jefe. Martha no quería acercarse a él para pedirle ayuda, pensando que si lo hacía, no le haría ninguna gracia.

Qué saben las empresas inteligentes sobre la integración de la IA

Qué saben las empresas inteligentes sobre la integración de la IA

Silvio Palumbo, David C. Edelman

Mercury Financial, fundada en 2014, es una pequeña tecnología financiera con una gran misión: ayudar a los clientes a restablecer sus perfiles crediticios. Jim Peterson, CEO de Mercury y veterano de las finanzas, supo desde el principio que la IA era crucial para crear una experiencia de cliente personalizada que sería la base de la oferta de Mercury. Así que, en 2021, la empresa empezó a buscar un motor impulsado por la IA que pudiera dar a cada cliente el empujón adecuado en el momento adecuado, a través del canal correcto y en la secuencia correcta. El empujón podría ser un impulso para dividir los pagos entre varias tarjetas de crédito o una advertencia amable de que el cliente se acerca al límite de crédito. Algunos pueden responder a un mensaje de texto, otros a un correo electrónico. Algunos pueden responder mejor dos semanas antes de la fecha de la acción, otros dos días antes. Cualquiera de esos elementos —o, más precisamente, su combinación particular— podría marcar la diferencia entre un cliente totalmente comprometido y uno muy molesto.

Un cofundador de Ralabs habla sobre cómo dirigir una empresa emergente ucraniana durante un año de guerra

Un cofundador de Ralabs habla sobre cómo dirigir una empresa emergente ucraniana durante un año de guerra

Roman Rodomansky

Las primeras señales de advertencia de una guerra con Rusia llegaron en enero de 2022. La amenaza de invasión empezó a dominar el ciclo de noticias y mi equipo y yo empezamos a monitorear a diario el creciente número de tropas rusas en la frontera. Mi novia y yo estábamos visitando a su familia en el sur de Ucrania durante las fiestas y ya estábamos pensando en situaciones de emergencia: asegurarnos de que nuestro coche tuviera siempre el depósito de gasolina lleno y hacer planes para lo peor.

Cómo hacer que los puestos de liderazgo sean más atractivos para los médicos de atención primaria

Cómo hacer que los puestos de liderazgo sean más atractivos para los médicos de atención primaria

Amber L. Stephenson, Erin E. Sullivan, Aaron R. Hoffman
La atención primaria en los Estados Unidos está al borde del colapso debido a los máximos históricos de estrés, agotamiento y agotamiento de los médicos, al abandono masivo de la profesión y a la incapacidad de atender a las poblaciones vulnerables debido a un sistema de salud inequitativo. Estos problemas se agravan debido a la falta de una promoción eficaz para mejorar la atención primaria a escala nacional y a un sistema de reembolso que reduce el tiempo con los pacientes y, al mismo tiempo, mantiene a los médicos de atención primaria (PCP) en una rueda de hámster basada en el volumen. El resultado final es una escasez de médicos que quieran ejercer la atención primaria en estas difíciles circunstancias, lo que puede tener consecuencias potencialmente devastadoras para el futuro de la atención médica en los Estados Unidos. Los PCP están a punto de causar un impacto en las organizaciones que dirigen. Las organizaciones sanitarias que entiendan y trabajen para abordar los problemas a los que se enfrentan los PCP (y fomenten su desarrollo profesional) tendrán una clara ventaja competitiva. Podrán involucrar y reclutar mejor a los PCP como líderes y, por lo tanto, cosechar los beneficios de una mejor calidad de atención, una mayor satisfacción de los pacientes y una disminución del agotamiento de los proveedores.
Cómo los directivos pueden dedicar tiempo a su propio desarrollo

Cómo los directivos pueden dedicar tiempo a su propio desarrollo

Helen Tupper, Sarah Ellis

Ser un entrenador exitoso hoy en día es una tarea difícil que requiere lidiar con varias «manos»: apoyar a los miembros del equipo y influir en las principales partes interesadas; progresar en el trabajo diario y solucionar problemas inesperados; cumplir los objetivos trimestrales y pensar estratégicamente. En medio de la «sobrecarga», no es sorprendente que los directivos tiendan a ser las personas con menos probabilidades de una organización de priorizar su propio desarrollo profesional.

Cómo mantenerse comprometido en el trabajo (sin agotarse)

Cómo mantenerse comprometido en el trabajo (sin agotarse)

Tracey Wik

Más del 60% de los empleados están desconectados en el trabajo, según una encuesta mundial realizada por Gallup. El mismo estudio revela que los niveles de estrés se mantienen en un nivel récord, ya que el 44% de los empleados se sienten agotados, cansados y agotados. Para las nuevas generaciones, las cifras parecen peores. Más de El 50% de la generación Z y los jóvenes de la generación del milenio están más agotados que sus compañeros mayores, y los profesionales menores de 35 años son los más desconectados, sienten poca conexión con sus colegas.

Cómo encontrar tiempo para conectarse con sus colegas cuando está muy, muy ocupado

Cómo encontrar tiempo para conectarse con sus colegas cuando está muy, muy ocupado

Elizabeth Grace Saunders
Una consecuencia de nuestras listas de tareas pendientes, a menudo interminables en el trabajo es la pérdida de camaradería entre los compañeros de trabajo. Si bien la productividad es importante, el equilibrio entre completar las tareas y tomarse el tiempo para conectarse con su equipo es esencial para evitar el agotamiento y hacer que el trabajo sea más agradable. La idea errónea más común es que simplemente no hay suficientes horas (o energía) en el día para hacer su trabajo y socializar; la realidad es que simplemente un mensaje rápido y holgado, una taza de café o compartir en grupo al principio o al final de una reunión son actos simples pero impactantes que requieren un mínimo de esfuerzo y tiempo y, por lo tanto, hacen que el primer argumento sea nulo y sin efecto. Los estudios muestran que socializar, a pesar de parecer una tarea abrumadora, puede ser eficaz para combatir la fatiga mental al darnos energía. El aumento de energía mejora el rendimiento y, por lo tanto, demuestra que la socialización es aún más beneficiosa que el trabajo con la cabeza agachada, uno podría priorizar antes que fomentar esas conexiones con los colegas.
Tres pasos para preparar su cultura para la IA

Tres pasos para preparar su cultura para la IA

Jared Spataro
El cambio de plataforma a la IA está muy avanzado. Y si bien promete transformar el trabajo y dar a las organizaciones una ventaja competitiva, conseguir esos beneficios no es posible sin una cultura que abarque la curiosidad, el fracaso y el aprendizaje. Los líderes están en una posición única para fomentar esta cultura en sus organizaciones hoy en día y preparar a sus equipos para el éxito en el futuro. Cuando se combina con las capacidades de la IA, este tipo de cultura abrirá un futuro laboral mejor para todos.
¿Su empresa tiene una estrategia para la India?

¿Su empresa tiene una estrategia para la India?

Vijay Govindarajan, Rajendra Srivastava, Anup Srivastava, Aman Rajeev Kulkarni

Al final del ejercicio financiero de 2022, la relación precio-libro (P/B) del gigante europeo de productos de consumo Unilever PLC se situó en seis. El mismo número de su filial en la India, Hindustan Unilever, era el doble, a las doce. Esta diferencia no se debe a que la filial india sea una empresa joven o pequeña, sino al contrario, la filial india es una empresa de 90 años con una capitalización bursátil de 76 000 millones de dólares. Tampoco es un caso aislado.

Marketing cuando los presupuestos bajan

Marketing cuando los presupuestos bajan

Ewan McIntyre

La transformación digital del marketing supuso un crecimiento sin precedentes, tanto en el alcance de la función como en su poder adquisitivo. Los nuevos canales, las nuevas tecnologías y las nuevas capacidades exigían nuevos niveles de inversión. Pero los buenos tiempos no podían durar para siempre, y la pandemia marcó el comienzo de una era nueva y más austera, a medida que los presupuestos se estancaban. Este lugar directores de marketing (CMO) bajo presión para reducir el gasto en partes de su cartera que antes eran sacrosantas, como la tecnología de marketing.

Gestionar la ansiedad cuando no hay margen de error

Gestionar la ansiedad cuando no hay margen de error

Alice Boyes

En algunos ámbitos, los errores son habituales y no son muy costosos. No lo hace en serio importa si un diseñador empieza de nuevo varias veces antes de producir una bonita imagen de portada, un inventor prueba cien prototipos antes de encontrar el que funcione, o un emprendedor pasa de una idea a otra en función de los comentarios de los clientes. En estas funciones, los fracasos forman parte del camino hacia el éxito. En otros, lo que está en juego puede estar limitado por el nivel inferior de responsabilidad de cada uno.

¿El secreto de una buena reunión? Preparación.

¿El secreto de una buena reunión? Preparación.

Jenny Fernandez, Kathryn Landis, Julie Lee

Ya sea que esté haciendo una presentación, entrevistando para un trabajo o intentando dirigir un reunión efectiva, el resultado rara vez depende del azar. En casi todo lo que hacemos, hay una fuerte correlación entre la preparación y la probabilidad de éxito.

Aun así, cuando asumimos nuestros primeros puestos directivos, nadie nos enseña cómo dirigir una gran reunión. Nadie hace hincapié en el paso más importante: debe prepárese. Por desgracia, todo el mundo siente esta falta de preparación. Una encuesta descubrió que el 71% de los altos directivos cree que las reuniones son ineficientes. Otra encuesta encontró que casi el 40% de los empleados consideran que las reuniones improductivas son lo que más les cuesta a sus organizaciones. Esto concuerda con los resultados de la investigación que sugieren que solo la mitad de todas las reuniones son eficaces, bien utilizadas y atractivas. Esos números caer aún más cuando se trata de reuniones remotas.

Tenga cuidado con estos tres sesgos de género en las reseñas de rendimiento

Tenga cuidado con estos tres sesgos de género en las reseñas de rendimiento

Paola Cecchi-Dimeglio

Como las mujeres siguen soportando la mayor parte de la carga del cuidado, muchas se han beneficiado de la flexibilidad del trabajo híbrido y remoto, lo que les ha permitido seguir formando parte de la fuerza laboral a tiempo completo y pasar más tiempo en casa. En teoría, son buenas noticias, porque los empleados a tiempo completo tienden a ser ascendidos con más frecuencia y a ser despedidos con menos frecuencia, pero en la práctica eso no es lo que está pasando. ¿Por qué? Porque cuando las mujeres aprovechan las opciones de trabajo híbrido y remoto hoy en día, quedan sujetas a sesgos que se meten en el proceso de evaluación del rendimiento y hacen que sean juzgado injustamente.

28 preguntas para hacerle a su jefe en su sesión individual

28 preguntas para hacerle a su jefe en su sesión individual

Steven G. Rogelberg, Liana Kreamer, Cydnei Meredith

Cuando empezó un nuevo puesto, le dijeron a Brianna que tendría reuniones individuales periódicas (1 a 1) con su gerente, Jayden. Acogió con satisfacción la noticia; la vio como una gran oportunidad para alinearse con su nuevo jefe, apoyarlo y asesorarlo. Pero sus esperanzas se vieron frustradas rápidamente. En su reunión inicial, Jayden se centró únicamente en las actualizaciones del proyecto y, después, le asignó algunas tareas adicionales. Este patrón continuó a lo largo de las semanas y Brianna abandonaba rutinariamente sus reuniones sintiéndose microgestionada y sin apoyo en su desarrollo.

Las empresas que sustituyan a las personas por la IA se quedarán atrás

Las empresas que sustituyan a las personas por la IA se quedarán atrás

Behnam Tabrizi, Babak Pahlavan

Tras mucho debate, el debate sobre el desplazamiento laboral a causa de la inteligencia artificial se está convirtiendo en un consenso. Históricamente, nunca hemos sufrido un desempleo a nivel macroeconómico debido a las nuevas tecnologías, por lo que la IA es es poco probable que haga muchas personas sin trabajo a largo plazo — especialmente desde la mayoría de los países avanzados están viendo disminuir su población en edad de trabajar. Sin embargo, dado que las empresas están adoptando ChatGPT y otros tipos de IA generativa con una rapidez extraordinaria, es posible que veamos un desplazamiento sustancial de puestos de trabajo a corto plazo.

Comience su nuevo puesto de liderazgo con un fin en mente

Comience su nuevo puesto de liderazgo con un fin en mente

Michael D. Watkins

Al asumir un nuevo puesto de liderazgo, es natural centrarse en los desafíos inmediatos de lograr una transición exitosa, como acelerar el aprendizaje, construir relaciones con las partes interesadas y garantizar las victorias tempranas. Sin embargo, es esencial complementar esta planificación «ahora» con una visión «futura» del destino deseado y de lo que se necesitará para llegar allí. Como expresó Stephen Covey en su libro más vendido, Los siete hábitos de las personas altamente eficaces, quiere «empezar con el fin en mente». Esto significa imaginarse lo que quiere lograr en el nuevo puesto para estar preparado para superarlo y, luego, trabajar hacia atrás para planificar cómo lo logrará. De este modo, puede dar forma a sus primeras acciones para sentar las bases del éxito a largo plazo.

Cómo los mejores equipos de liderazgo afrontan tiempos de incertidumbre

Cómo los mejores equipos de liderazgo afrontan tiempos de incertidumbre

Tim Ryan

Ya se trate de la inflación, el aumento de los tipos de interés, las interrupciones de la cadena de suministro o las tensiones geopolíticas, están sucediendo muchas cosas en la economía mundial. Y además de esas fuerzas, las expectativas de los consumidores aumentan, la competencia es intensa y los inversores están subiendo el listón. Nunca ha habido un momento más difícil para ser CEO o miembro de la alta dirección.

Cómo las mejores asociaciones entre marcas e influenciadores llegan a la generación Z

Cómo las mejores asociaciones entre marcas e influenciadores llegan a la generación Z

Janet Balis
La autenticidad es uno de los valores más importantes de la generación Z. Se sienten capaces de hacer y responder sus propias preguntas en una variedad de foros sociales sobre cualquier tema, desde la belleza hasta la salud, las mejoras para el hogar, la tecnología y la ciencia. Y su visión de la autoridad ha pasado de las fuentes tradicionales, como las instituciones académicas o las voces editoriales acreditadas, a la percepción de la influencia. El autor ofrece cinco lecciones para las marcas que quieren aprovechar esta era de personas influyentes y establecer conexiones auténticas con la generación Z.
Cómo la IA puede ayudar a los directivos estresados a ser mejores entrenadores

Cómo la IA puede ayudar a los directivos estresados a ser mejores entrenadores

Katherine C. Kellogg, Constance Noonan Hadley

Los mandos intermedios reciben presiones de sus líderes para dedicar más tiempo a desarrollar y entrenar sus subordinados directos. La presión también viene de abajo, como empleado las expectativas han aumentado para obtener comentarios personalizados y en tiempo real, especialmente entre los que están al principio de sus carreras o que se incorporaron de forma remota. El desafío es satisfacer estas demandas sin incurrir en niveles aún más altos de agotamiento y estrés del gerente intermedio. Basándonos en nuestro trabajo de investigación y asesoramiento, prevemos nuevas herramientas de IA que faciliten a los directivos la prestación de un entrenamiento de alta calidad de forma más eficiente.

Dónde encaja la identidad religiosa en su estrategia de DEI

Dónde encaja la identidad religiosa en su estrategia de DEI

Megan Johnson, Amber Hacker, Michael Hill, Eboo Patel

Es hora de que las empresas adopten la religión. A pesar de que el trabajo sobre la diversidad se ha generalizado en las culturas corporativas, la identidad religiosa queda excluida con demasiada frecuencia. UN reseña de la lista Fortune 100 las empresas demuestran que un porcentaje muy pequeño incluye la religión o la participación interreligiosa en su enfoque de la diversidad.

Muchas empresas evitan esa participación por miedo a un lío legal o por la preocupación de que pueda abrir las compuertas al proselitismo y al desacuerdo. Pero incluir la religión en sus esfuerzos de DEI puede crear pertenencia entre los empleados y ayudarlos a atender mejor a una gama más amplia de clientes. Y investigaciones recientes y la práctica demuestra que honrar la identidad religiosa no solo conduce a una mayor participación de los empleados, sino que también tiene beneficios que van más allá de la moral de los empleados.

¿Está frustrado con la capacidad de su equipo para resolver problemas?

¿Está frustrado con la capacidad de su equipo para resolver problemas?

Cheryl Strauss Einhorn

Evelyn, directora ejecutiva de una empresa hotelera respetuosa con el medio ambiente, había volado con su equipo directivo sénior para visitar sus operaciones en Costa Rica. Estaba a la venta un hotel que pudiera dar a la empresa acceso a un mercado más exclusivo y el director de la oficina local quería aprovechar rápidamente la oportunidad.

Sin embargo, una vez que el equipo se reunió in situ, rápidamente se hizo evidente que la sucursal de Costa Rica tenía algunos datos financieros desconcertantes que el equipo de la sede central con sede en Denver no conocía del todo. Sentada con su directora financiera, directora de ventas y directora de desarrollo de nuevos negocios, Evelyn quería analizar rápidamente las finanzas para que pudieran aprovechar esta nueva y emocionante oportunidad, y se sentía frustrada porque era la única que hablaba. Quería saber del equipo, pero guardaban silencio. El equipo necesitaba claridad antes de poder seguir adelante con una compra financiera importante, y Evelyn pensó que su equipo no estaba trabajando en conjunto de manera eficaz para resolver el problema.

¿Está preparado para ser gerente?

¿Está preparado para ser gerente?

Octavia Goredema

La transición a la dirección por primera vez es un hito profesional importante. Aún recuerdo el momento preciso en que me enteré de que lideraría un equipo. Había buscado mi ascenso de forma paciente pero persistente. Cambié de trabajo estratégicamente para ponerme en una vía rápida hacia la dirección en una gran empresa con una gran reputación. Estaba convencido de que estaba preparado. Tras celebrar el anuncio de mi ascenso a la dirección, descubrí rápidamente que tenía mucho que aprender.

Por qué los directores de datos e IA están preparados para fallar

Por qué los directores de datos e IA están preparados para fallar

Randy Bean, Allison Sagraves

Este año, las ya débiles funciones del director de datos, análisis e IA (CDO/CDAO/CDAIO) se han vuelto aún más precarias. Muchas empresas han visto salidas y recalibración de las responsabilidades de liderazgo de datos corporativos e IA.

Estas funciones son todavía relativamente nuevas. El puesto de CDO se creó en los grandes bancos en respuesta a las crisis financieras de 2008 a 2009 y, posteriormente, se amplió a industrias tan diversas como la farmacéutica, la atención médica, los bienes de consumo, el entretenimiento y el gobierno federal. Entre 2012 y 2023, según los datos de la encuesta, las empresas que nombraron a un CDO crecieron de solo el 12,0% al 82,6%, con una expansión de responsabilidades con el tiempo para incluir la analítica (CDAO) y la IA (CDAIO). Sin embargo, solo el 35,5% de las principales empresas afirman que el puesto tiene éxito y está bien establecido, y solo el 40,5% afirma que la función de CDAIO se entiende bien en su empresa. Está claro que algo no funciona.

Superar una crisis sostenida requiere un enfoque diferente

Superar una crisis sostenida requiere un enfoque diferente

Michaela J. Kerrissey, Amy C. Edmondson

En mayo, la Organización Mundial de la Salud anunciado el fin de la emergencia mundial de la COVID-19. Por fin. Pero para muchos líderes, el anuncio alivió poco de la carga que soportan. Si bien la emergencia ha terminado, la crisis no. Hemos pasado de la repentino crisis de la llegada de la pandemia a lo que llamamos un sostenido crisis: un período de intensas dificultades e incertidumbre continuas.

El problema de una crisis sostenida es que, a diferencia de una crisis repentina, llega con ambigüedad señales y sin fecha de inicio clara. Como resultado, los líderes, incluidos los que son excelentes para gestionar las crisis repentinas, pueden perder lo que se necesita en el momento actual. Peor aún, algunas de las conductas de liderazgo que funcionan en una crisis repentina pueden amplificar el agotamiento y limitar la adaptación en una crisis sostenida. Hemos identificado las diferencias clave entre las crisis repentinas y las sostenidas para ayudar a los líderes a entender lo que les espera y cómo reorientar sus organizaciones para que puedan triunfar en este nuevo entorno.

No deje que el miedo lo detenga, úselo para empujarlo hacia adelante

No deje que el miedo lo detenga, úselo para empujarlo hacia adelante

Matt Higgins

No podría haber estado más petrificado. Tenía 16 años y acababa de dejar el instituto para impulsar mi camino hacia la universidad, la edad adulta y un trabajo que pudiera ayudarnos a mí y a mi madre discapacitada y con dificultades a salir de la pobreza. Había utilizado mi carné de identidad del Queens College para conseguir un puesto de 9 dólares la hora en la oficina del congresista local, Gary Ackerman, pero sabía que tenía que demostrar mi valía.

¿Debería crear una empresa de IA generativa?

¿Debería crear una empresa de IA generativa?

Julian De Freitas
Muchos emprendedores están pensando en crear empresas que aprovechen la última tecnología de IA generativa, pero deben preguntarse si tienen lo necesario para competir en modelos fundamentales cada vez más mercantilizados o si, en cambio, deberían diferenciarse con una aplicación que aproveche estos modelos.
Cómo avanzar en su carrera profesional cuando su empresa está reduciendo personal

Cómo avanzar en su carrera profesional cuando su empresa está reduciendo personal

Melody Wilding

Como directora de operaciones en una empresa manufacturera, Marlow estaba en la vía rápida del crecimiento. En el último año, su equipo se había duplicado en tamaño, gracias en gran parte a su capacidad para guiarlos a través de cambios turbulentos e impulsar una serie de importantes iniciativas en la cadena de suministro.

Los resultados y la dedicación de Marlow la habían posicionado para una oportunidad apasionante: un puesto de nueva creación como vicepresidenta de optimización de procesos. Un ascenso era un objetivo que ella se había fijado y representaba una oportunidad de tener un impacto aún mayor mientras daba forma al futuro de la empresa.

Cómo autopromocionarse (cuando no le gusta autopromocionarse)

Cómo autopromocionarse (cuando no le gusta autopromocionarse)

Jenny Fernandez
Cuando los nuevos líderes buscan un ascenso profesional, a menudo ceden el control que tienen del proceso de ascenso. Ser proactivo y sentirse cómodo con la autopromoción es esencial para ascender en las filas. El autor, ejecutivo de marketing y entrenador ejecutivo, ofrece información sobre por qué la autopromoción es tan incómoda y estrategias para que los nuevos líderes practiquen esta habilidad esencial. Comprenda por qué la autopromoción no le resulta fácil. Determine su propuesta de valor. Pasar a la acción.
¿La IA sustituirá a la oficina principal en los deportes profesionales?

¿La IA sustituirá a la oficina principal en los deportes profesionales?

Joel Shapiro, Toby Velte
Con predicciones precisas de la disponibilidad de los jugadores para todos los jugadores activos, la toma de decisiones impulsada por la IA mejora drásticamente en torno a tres dimensiones: 1) Gestión del riesgo: si un receptor abierto productivo se lesiona, por ejemplo, un equipo podría invertir más en refuerzos con talento para minimizar la caída del rendimiento del equipo durante una lesión. 2) Entrenamiento e intervenciones específicas: si la IA sugiere que un jugador es propenso a lesionarse, los equipos pueden dirigirse a ese jugador con regímenes de entrenamiento, nutrición u otros regímenes personalizados. para reducir la probabilidad de lesión. Como alternativa, un equipo puede optar por reducir la carga de trabajo del jugador y reducir también el riesgo. 3) Decisiones de personal: al identificar los factores que predicen una lesión u otra falta de disponibilidad, los equipos pueden reclutar, cambiar o adquirir jugadores que crean que tienen más probabilidades de estar disponibles durante toda la temporada. Además, los equipos pueden optar por cambiar a jugadores por los que parezca probable que se lesionen.
Cómo ampliar las innovaciones locales en las grandes empresas

Cómo ampliar las innovaciones locales en las grandes empresas

Shahriar Parvarandeh, Kristen Colella, David S. Duncan

Las ventajas empresariales de la escala y el alcance son ampliamente reconocidas, pero las grandes empresas globales a menudo no las aprovechan plenamente en lo que respecta a la innovación. Las innovaciones que se desarrollan en una región geográfica o unidad de negocio (nuevos productos para deleitar a los clientes, nuevas políticas de recursos humanos para atraer y retener el talento, nuevos procesos de producción que impulsan el aumento de la eficiencia) con demasiada frecuencia se mantienen dentro de ellas en lugar de difundirse por toda la empresa.

Las mujeres en puestos de liderazgo se enfrentan a la discriminación por edad a cualquier edad

Las mujeres en puestos de liderazgo se enfrentan a la discriminación por edad a cualquier edad

Amy Diehl, Leanne M. Dzubinski, Amber L. Stephenson

Cuando una vicerrectora universitaria tenía una vacante para un puesto de contralor justo por debajo de ella en la jerarquía, los miembros de la junta le dijeron que buscara un «hombre mayor» que la complementara. Desde que comenzó el cargo de vicepresidenta a los 37 años, los miembros de la junta criticaban rutinariamente su edad, llamándola disminución de apellidos de mascotas, como «niña» y «jovencita». Pero ser mayor no habría hecho necesariamente ninguna diferencia, como explicó otra mujer: «Estoy en la edad en la que debería conseguir trabajos de nivel superior; la gente de mi profesión ahora quiere dar los trabajos a los jóvenes de 30 años o menos de 40 años con »ideas nuevas y frescas», en lugar de optar por la persona con experiencia».

Cómo los minoristas pueden capitalizar el «efecto reembolso»

Cómo los minoristas pueden capitalizar el «efecto reembolso»

Chang-Yuan Lee, Carey K. Morewedge

Las devoluciones de productos representan un gran desafío para los minoristas. En 2022, los consumidores estadounidenses regresaron16.5% de la compra de productos, lo que cuesta a los minoristas una estimación$816 mil millones en ingresos perdidos. Las estrategias habituales para reducir la pérdida de ingresos por las devoluciones de productos incluyen reducir la probabilidad de devoluciones proporcionando más información sobre los productos (por ejemplo, reseñas y preguntas frecuentes) y aumentar los costes financieros y de transacción para los consumidores que devuelven productos (por ejemplo, los gastos de envío y los plazos de devolución limitados). Sin embargo, la primera estrategia es costosa para los minoristas y la segunda para los consumidores. Nuestro reciente investigación identifica una estrategia eficaz para reducir esta pérdida de ingresos que beneficia a todos: la venta cruzada de productos durante el proceso de devolución del producto.

Cómo los minoristas pueden capitalizar el «efecto reembolso»

Cómo los minoristas pueden capitalizar el «efecto reembolso»

Chang-Yuan Lee, Carey K. Morewedge

Las devoluciones de productos representan un gran desafío para los minoristas. En 2022, los consumidores estadounidenses regresaron16.5% de la compra de productos, lo que cuesta a los minoristas una estimación$816 mil millones en ingresos perdidos. Las estrategias habituales para reducir la pérdida de ingresos por las devoluciones de productos incluyen reducir la probabilidad de devoluciones proporcionando más información sobre los productos (por ejemplo, reseñas y preguntas frecuentes) y aumentar los costes financieros y de transacción para los consumidores que devuelven productos (por ejemplo, los gastos de envío y los plazos de devolución limitados). Sin embargo, la primera estrategia es costosa para los minoristas y la segunda para los consumidores. Nuestro reciente investigación identifica una estrategia eficaz para reducir esta pérdida de ingresos que beneficia a todos: la venta cruzada de productos durante el proceso de devolución del producto.

5 formas en que las empresas abordan las brechas de habilidades de su fuerza laboral

5 formas en que las empresas abordan las brechas de habilidades de su fuerza laboral

Anand Chopra-McGowan

Durante años, líderes empresariales y de recursos humanos depositaron sus esperanzas para aprender mejor en el lugar de trabajo en los MOOC o en cursos en línea masivos y abiertos. Lamentablemente, las pruebas sigue mostrándose que no son suficientes por sí solos, especialmente para los que más los necesitan.

Las empresas tienen ahora más opciones, gracias a una mejor tecnología, mecanismos de financiación innovadores y enfoques antiguos reinventados para satisfacer las necesidades actuales. A continuación, explico cinco de las principales novedades de este ámbito. 

Un modelo más humano para el cuidado de personas mayores en los EE. UU.

Un modelo más humano para el cuidado de personas mayores en los EE. UU.

Leonard L. Berry, Mary Kummer Naber, Sunjay Letchuman, Peter Fitzgerald

El sistema de salud de los EE. UU. no está preparado para mejorar la calidad de vida de las personas mayores más vulnerables y con enfermedades crónicas, especialmente las que son pobres. Las personas mayores y pobres suelen enfrentarse soledad, depresión, pérdida del sentido de propósito e incapacidad de vivir de forma independiente en sus hogares. También se enfrentan a muchos obstáculos en los servicios de salud, incluida una coordinación inadecuada de la atención, reembolso de cuota por servicio que a menudo fomenta por reflejo el tratamiento médico en lugar de otras formas de atención, y un disfuncional industria de hogares de ancianos.

Cómo hice un gran cambio de carrera

Cómo hice un gran cambio de carrera

Sonika Bakshi

En 1967, los psiquiatras Thomas Holmes y Richard Rahe publicaron una lista de 43 acontecimientos vitales estresantes — sucesos que probablemente provoquen un reajuste y que obliguen a las personas a realizar cambios en sus actividades habituales. La lista incluía el divorcio, la jubilación y la muerte del cónyuge (por nombrar algunos) como causas de los factores estresantes que pueden provocar enfermedades en los seres humanos.

Cuando leí la lista, me intrigó, pero no me sorprendió, que cambiarme a una línea de trabajo diferente en el puesto 18, inmediatamente después de la muerte de un amigo cercano. Como alguien que ha pasado por la experiencia, sé lo intensa que puede ser.

Investigación: Su amor por el trabajo puede alejar a sus colegas

Investigación: Su amor por el trabajo puede alejar a sus colegas

Mijeong Kwon, Julia Lee Cunningham, Jon M. Jachimowicz
Las investigaciones muestran que los empleados a los que les apasiona su trabajo son más productivos, innovadores y colaborativos. Una nueva investigación sugiere que estos empleados también ven la pasión por el trabajo como un imperativo moral y es más probable que juzguen a sus colegas que están motivados por otros motivos, como la estabilidad financiera, el estatus social o las obligaciones familiares. La investigación también reveló que estos empleados tenían más probabilidades de ofrecer ayuda a sus colegas más apasionados. Los líderes deben reconocer las diversas motivaciones que impulsan a su fuerza laboral y crear un entorno inclusivo que apoye y valore todas las formas de motivación, en lugar de penalizar a quienes no se ajustan al molde centrado en la pasión.
¿Para qué sirve realmente la Vision Pro de Apple?

¿Para qué sirve realmente la Vision Pro de Apple?

Joshua Gans, Abhishek Nagaraj

Apple anunció un nuevo ordenador la semana pasada, a bombo y platillo. El Vision Pro es un ordenador que se lleva en la cara, pero el aspecto novedoso es la forma en que lo usa. En lugar de ver la salida del ordenador a través de una pantalla física, esa salida se proyecta directamente en sus ojos con dos pantallas muy pequeñas pero de alta resolución a una distancia muy pequeña de usted. En lugar de controlar el ordenador mediante un teclado, un ratón o una pantalla táctil, la interfaz de usuario principal es mediante el seguimiento ocular y los gestos.

El poder de decir «lo siento» y «Está perdonado»

El poder de decir «lo siento» y «Está perdonado»

James R. Bailey
Quizás las dos frases más difíciles de pronunciar en el trabajo (y en la vida) sean: «Lo siento» y «Está perdonado». La buena noticia es que hay formas de practicar de manera productiva pedir disculpas y perdonar a los demás en el trabajo y, al mismo tiempo, proteger su imagen y su reputación. Para mejorar a la hora de pedir perdón, tendrá que gestionar su orgullo. Cuando es la nueva persona de un equipo o acaba de empezar su carrera, puede que sienta una presión adicional para demostrar su competencia a otras personas. Si bien su instinto es bueno, tiene que combinarlo con la conciencia de sí mismo para ver correctamente sus propios defectos. Puede cultivar la conciencia de sí mismo practicando la humildad o comprendiendo sin pretensiones sus habilidades, lo que se le da bien y lo que aún le queda por aprender. Empiece por desmitificar la idea de cometer un error. Cuando fracase en algo, trate de no reaccionar de inmediato. En vez de eso, haga una pausa y respire hondo. Si tiene el coraje de reconocer su error, disculparse y proponer una solución, demostrará a todos que ha aprendido una lección con elegancia y que no volverá a cometer ese error. Para mejorar en el perdón, gestione sus reacciones cuando vea a otra persona cometer un error. No siempre tendrá que decir las palabras «Está perdonado» ni iniciar un debate completo. Mantenga la calma, sin juzgar y ayude a la otra persona a superarlo.
Cómo calmar la tensión en su equipo de forma proactiva

Cómo calmar la tensión en su equipo de forma proactiva

Daisy Auger-Domínguez
Las tensiones interpersonales y el comportamiento tóxico no abordados ni resueltos pueden llevar al fracaso organizativo. Pueden afectar al rendimiento, la colaboración y la productividad del equipo, crear fricciones operativas entre los equipos y provocar que los empleados se sientan desconectados, desconfiados y desmotivados. Si bien los conflictos en el trabajo son inevitables, a menudo tenemos nuestra propia agencia para erradicar los problemas de forma proactiva e impedir que se agraven rápidamente con empatía, responsabilidad, autoconciencia y coraje. El autor, director de personal, ofrece cinco pasos para ello: 1) Erradicar las conductas y las tensiones tóxicas, 2) tratar de entender, no solo ser entendido, 3) evaluar el momento adecuado para intervenir, 4) pedir ayuda y 5) reparar el daño, reparar la confianza.
Un plan de juego para financiar las compensaciones de carbono

Un plan de juego para financiar las compensaciones de carbono

Robert S. Kaplan, Karthik Ramanna, Marc Roston

En septiembre de 2015, un comisario de la Biblioteca de Libros Raros y Manuscritos Beinecke de Yale viajó a Ámsterdam para recopilar los intereses de los 12 años anteriores en una fianza emitida el 15 de mayo de 1648. En el momento de la emisión del bono, el prestatario, una autoridad autónoma holandesa del agua, se comprometió a pagar intereses al tenedor a perpetuidad. El dinero de la venta del bono se utilizó para pagar un proyecto de infraestructura que protegía contra el aumento del nivel del mar.

¿Está su empresa preparada para los efectos de los incendios forestales?

¿Está su empresa preparada para los efectos de los incendios forestales?

Talia Varley
Los incendios forestales y el humo actuales pueden viajar cientos de millas, lo que difumina las líneas entre lo que ocurre dentro y fuera del lugar de trabajo en lo que respecta a la salud de los trabajadores. Ahora es el momento de que las empresas desarrollen un plan para adelantarse a este y otros problemas de salud relacionados con el cambio climático. El autor recomienda tomar seis medidas: 1) Conectar los incendios forestales mundiales con la salud local; 2) recopilar y evaluar los datos sobre la calidad del aire, establecer umbrales para las advertencias sobre la fuerza laboral; 3) Identificar a las principales partes interesadas de su equipo de respuesta corporativa y activar su centro de mando; 4) Identificar cuándo tomar medidas para los trabajadores que trabajan al aire libre; 5) identificar cómo apoyar a los empleados de oficinas interiores; y 6) desarrollar planes de comunicación y educación para sus empleados.
Cuando su jefe le da malos comentarios, malos

Cuando su jefe le da malos comentarios, malos

Kim Scott, Liz Fosslien, Mollie West Duffy

Oír lo que no le va bien en el trabajo puede resultar malo. Eso no lo convierte en «a la defensiva» o «cerrado a los comentarios». Solo significa que es humano y que le importa su actuación, ambas cosas buenas.

Incluso cuando recibe comentarios amables y claros de un gerente, un compañero o un empleado, puede resultar difícil saber qué podría hacer mejor. Dígase a sí mismo: «Esto es incómodo y no pasa nada. Mi reacción pasará». Y luego haga algo que le permita sentarse con las molestias durante un rato. Medite, dé un paseo o escriba un diario. Recuerde que la persona le da su opinión porque se preocupa por ayudarlo_._

Cómo reflejan los modelos lingüísticos grandes el juicio humano

Cómo reflejan los modelos lingüísticos grandes el juicio humano

Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb

Las inteligencias artificiales son máquinas de predicción. Le pueden decir la probabilidad de que llueva hoy, pero no pueden decirle si debe llevar o no un paraguas. Esto se debe a que la decisión general requiere algo más que una predicción: si la probabilidad de lluvia es del 10%, algunas personas optarán por llevar un paraguas, pero otras no. ¿Por qué diferentes personas se comportan de manera diferente a pesar de que se enfrentan a la misma información? Porque tienen preferencias diferentes. En este caso, a algunas personas les importa mucho más que a otras mojarse. Solo usted o alguien que lo conozca bien puede juzgar los costes y beneficios de llevar un paraguas. Tomar esa decisión por usted requiere tanto una predicción como un juicio en función de sus preferencias. 

Cómo la IA acelerará la economía circular

Cómo la IA acelerará la economía circular

Shirley Lu, George Serafeim

La economía mundial sigue funcionando de manera lineal y se caracteriza por la extracción, la producción, el consumo y la eliminación de los materiales. Esto es un problema dado que vivimos en un planeta con recursos finitos. Sin embargo, el cambio a una economía circular, en la que las empresas recuperen o reciclen los recursos utilizados en su cadena de valor, sigue siendo difícil de alcanzar, a pesar de ofrecer billones de dólares en creación de valor. Los obstáculos incluyen el bajo valor residual de los productos usados, la incapacidad de recolectar los materiales, los costes prohibitivos de separar y procesar los materiales y la falta de trazabilidad de los productos y materiales que se reciclan.

Descubriendo dónde ChatGPT puede crear valor para su empresa

Descubriendo dónde ChatGPT puede crear valor para su empresa

Johnathan R. Cromwell, Jean-François Harvey, Jennifer Haase, Heidi K. Gardner

Cuando OpenAI lanzó su producto estrella ChatGPT en noviembre pasado, llegó a 1 millón de usuarios en solo cuatro días y a 100 millones de usuarios en dos meses, alcanzando este hito con más de Un 75% más rápido que cualquier otro gigante tecnológico. ChatGPT ha seguido evolucionando rápidamente, empezando como un chatbot de IA que solo respondía a las instrucciones de los usuarios. Ahora incluye funciones como el análisis de datos y la interpretación de imágenes, lo que hace que todos, desde estudiantes de instituto hasta ejecutivos de alto nivel, se esfuercen por aprender ChatGPT para poder usarlo de formas nuevas y productivas.

Tres pasos para identificar los objetivos estratégicos correctos para su empresa

Tres pasos para identificar los objetivos estratégicos correctos para su empresa

Graham Kenny

Ann es la directora ejecutiva del mayor proveedor de cuidados de ancianos independiente y sin fines de lucro de mi país, que ofrece cuidados residenciales para ancianos, vida para jubilados y apoyo a domicilio. Se estableció hace más de cien años y está ambientado en muchas de sus formas. Una de ellas es la forma en que se lleva a cabo la fijación de objetivos estratégicos. Pero Ann no está contenta con el proceso. Le pregunté: «¿Por qué no?»

¿Qué necesitará realmente trabajar con la IA?

¿Qué necesitará realmente trabajar con la IA?

Mohammad Hossein Jarrahi, Kelly Monahan, Paul Leonardi

A pesar de la preocupación de que las máquinas sustituyan a los trabajadores humanos, investigación impugna las exageradas afirmaciones de la IA ascendente. En la mayoría de las tareas intensivas en conocimiento, es más probable que los trabajadores se vean aumentados en asociación con máquinas que la falta automática de un trabajo. Los humanos y las máquinas colaborarán y competirán entre sí simultáneamente, como un equipo de atletismo que compite en varias pruebas. En algunos eventos, como la carrera de 100 yardas, los compañeros de equipo compiten entre sí, pero en otros, como la carrera de relevos, trabajan juntos para lograr un objetivo común.

Cómo el intercambio mundial de información puede ayudar a detener la ciberdelincuencia

Cómo el intercambio mundial de información puede ayudar a detener la ciberdelincuencia

Michael Daniel

La ciberdelincuencia es un gran negocio. Si bien es difícil conseguir estadísticas fiables, las estimaciones del coste global de los ciberdelitos van desde entre billones y decenas de billones de dólares al año. Independientemente de la cifra precisa, es evidente que la ciberdelincuencia agota importantes recursos de la economía mundial y representa una amenaza sustancial para la seguridad y la prosperidad mundiales.

¿Por qué el problema se ha agravado tanto? La ciberdelincuencia tiene algunas características que dificultan la lucha de los gobiernos:

Para crear un equipo con alto rendimiento, pida un esfuerzo del 85%

Para crear un equipo con alto rendimiento, pida un esfuerzo del 85%

Greg McKeown

A pesar de los intentos de algunas empresas, no podemos arreglar la cultura actual del agotamiento con una aplicación de bienestar. Lo que se necesita, en cambio, es un cambio de mentalidad y cultura entre los directivos y las organizaciones de todo el mundo.

La vieja mentalidad gerencial

Una forma anticuada de pensar sobre el máximo rendimiento es «máximo esfuerzo = máximos resultados». La verdad es que no funciona así en realidad, pero muchos directivos siguen creyendo que sí. Puede que hablen bien de «practicar el cuidado personal», pero sus suposiciones fundamentales suelen parecerse más a las de un mal orador motivacional de los ochenta. (Piense: «Sin dolor, sin ganancia», «Sin agallas, sin gloria» y «¡Da el 110%!»)

Una guía para convertirse en un mejor aliado

Una guía para convertirse en un mejor aliado

Rakshitha Arni Ravishankar

Una pregunta que se plantea a menudo en las discusiones sobre la DEI es: ¿pueden las personas realmente superar las desigualdades sistémicas que siguen plagando nuestros espacios de trabajo? Para aquellos de nosotros que no tenemos el poder posicional, ¿qué podemos hacer para impulsar el cambio?

Esta es la respuesta: si bien los equipos de liderazgo tienen un papel importante que desempeñar, la inclusión no es solo un efecto de goteo. Expertos decir que las interacciones pequeñas y aparentemente mundanas que mantenemos todos los días en el trabajo también pueden tener un impacto. Las charlas con enfriadores de agua, las cadenas de correo electrónico y las reuniones semanales son espacios en los que se pueden modelar y practicar comportamientos inclusivos. Eso significa que cada uno de nosotros tiene la agencia necesaria para crear un entorno seguro, en el que todos se sientan respetados y valorados, y en el que las personas puedan ser ellas mismas sin miedo ni reprimendas.

7 formas de hacer que los empleados se sientan respetados, según una investigación

7 formas de hacer que los empleados se sientan respetados, según una investigación

Jack Zenger, Joseph Folkman
Tratar a todos con respeto es la base de un buen liderazgo. Los empleados que se sienten irrespetados tienen más probabilidades de sentirse excluidos o incluso inferiores. Los autores ofrecen siete comportamientos, basados en el análisis de los datos recopilados de más de 4 500 empleados, que conducen a una manifestación y a un sentimiento de respeto. Estos incluyen valorar la diversidad, mantenerse en contacto con los problemas e inquietudes de las personas, generar confianza, resolver conflictos, equilibrar los resultados con la preocupación por los demás, fomentar el debate abierto y dar comentarios honestos. La implementación auténtica y coherente de estas conductas le ayudará a establecer una cultura de respeto y apoyo.
Su estrategia de datos tiene que incluir a todos

Su estrategia de datos tiene que incluir a todos

Tom Davenport, Roger W. Hoerl, Diego Kuonen, Thomas C. Redman
Se necesita un «paradigma de gestión» de los datos completamente nuevo. Tal como se usa aquí, un «paradigma de gestión» encarna un lenguaje común, una visión holística de las formas en que los datos deben contribuir, una estructura organizativa claramente definida que muestre cómo se integran los datos en la organización, junto con funciones y responsabilidades claras para todos los involucrados. Con el tiempo, tiene que incorporar la cultura corporativa, las relaciones con las universidades y los vendedores, la política y cualquier otra cosa que promueva o frene el uso eficaz de los datos. El nuevo paradigma emplea un enfoque más generalizado e integrado para utilizar los datos, la analítica y la IA en la empresa.
Cómo los nuevos directores ejecutivos establecen su legitimidad

Cómo los nuevos directores ejecutivos establecen su legitimidad

Nitin Nohria

El gobierno corporativo delega una enorme autoridad en el director ejecutivo. Sin embargo, la autoridad por sí sola proporciona una licencia limitada para dirigir. Escuchamos a los que tienen autoridad porque estamos obligados a hacerlo; la autoridad motiva mediante un mecanismo de seguimiento de las reglas que nunca alentará a nadie a ir más allá del deber.

Un mayor nivel de influencia ejecutiva proviene de la competencia de un nuevo líder, es decir, la credibilidad que se obtiene al mostrar inteligencia, aplomo o un desempeño que ayude a los seguidores a reconocer por qué se eligió al líder para el puesto. Aunque un líder que demuestra competencia inspira algo de fe, incluso el liderazgo basado en las competencias es, en última instancia, frágil. Si el desempeño fracasa, aunque sea temporalmente, se podría cuestionar la credibilidad del líder, lo que reduciría la voluntad de las personas de seguirlo.

Un mejor enfoque de la tutoría

Un mejor enfoque de la tutoría

Christopher “CJ” Gross

Todos sabemos que las tutorías son esenciales para el crecimiento de los jóvenes profesionales. Las pruebas son claras: El 75% de los ejecutivos atribuyen su éxito a los mentores y una investigación reciente muestra que El 90% de los empleados con un mentor profesional son felices en el trabajo.

A pesar de esto, y a pesar de la84% de las firmas estadounidenses de la lista Fortune 500 que aprovechan los programas de tutoría, la mayoría de estos programas fallan a los empleados de comunidades marginadas. Las investigaciones muestran que El 71% de los ejecutivos elija asesorar a los empleados que son de su mismo género o raza. Cuándo El 76% de los directores ejecutivos son blancos, y los hombres blancos comprenden siete de cada 10 de los 533 directores ejecutivos nombrado en los formularios reglamentarios federales, esto se convierte en un gran problema. Puede que explique por qué solo El 7,9% de los directores ejecutivos son hispanos o latinos, solo el 7,8% son de etnia asiática y solo el 3,8% son negros o africanos Estadounidense. La mayoría de las personas de color tampoco llegan el nivel o meseta de dirección en la gerencia media.

La ingeniería rápida de IA no es el futuro

La ingeniería rápida de IA no es el futuro

Oguz A. Acar
A pesar del revuelo que lo rodea, el protagonismo de Prompt Engineering puede ser fugaz. ¿Una habilidad más duradera y adaptable nos seguirá permitiendo aprovechar el potencial de la IA generativa? Se llama formulación del problema — la capacidad de identificar, analizar y delinear los problemas.
El momento adecuado para pedir comentarios

El momento adecuado para pedir comentarios

Amantha Imber

Tiene una presentación importante prevista dentro de dos días. Después de pasar horas escribiéndolo y puliéndolo, por fin se asegura de que está en buen estado. Envía las últimas diapositivas a su jefe con la esperanza de una simple aprobación. «Hola Erna», escribe, «Me encantaría saber qué piensa de este mazo. ¿Me puede dar sus apuntes antes de la EOD mañana?

Inesperadamente, le devuelve una lista de la compra llena de críticas. (Está claro que no leyó entre líneas ni se dio cuenta de que solo buscaba cumplidos.) En un instante, su orgullo se convierte en una espiral de dudas sobre sí mismo y estrés.

Cómo aprovechar todo el potencial de la telemedicina

Cómo aprovechar todo el potencial de la telemedicina

Mitchell Tang, Louise Short, Ryan June, Matthew Dowling, Ateev Mehrotra

¿Han quedado atrás los mejores días de la telemedicina? No creemos que lo estén, aunque la preocupación es comprensible dado que el fin de la emergencia de salud pública suspendió muchos reglamentos de telemedicina relacionados con la pandemia. Pero creemos que solo se puede alcanzar el siguiente nivel de atención virtual si aportamos más elementos de la clínica al paciente.

Al comienzo de la pandemia de la COVID-19, en medio tasas de uso de la telemedicina sin precedentes, algunos se plantearon si era el el comienzo de una nueva normalidad — uno con la telemedicina como componente fundamental de la forma en que los pacientes reciben la atención. Hasta la fecha, el resultado ha sido más un cambio modesto que un cambio de paradigma. El número de visitas de telemedicina al mes en los Estados Unidos se ha reducido sustancialmente desde su punto máximo en abril de 2020 y hoy representa aproximadamente el 5% de todas las visitas ambulatorias. Los pacientes y los médicos han vuelto en gran medida a las visitas presenciales, en muchos casos porque cuestionar la calidad de la atención en una visita de telemedicina y específicamente la incapacidad de realizar un examen físico y las pruebas clave (por ejemplo, electrocardiogramas).

Tres estrategias para aumentar la productividad de ventas y marketing

Tres estrategias para aumentar la productividad de ventas y marketing

Jordan Lee, Dave Schottland, Peter Henle, Jens Hjortegaard

Es casi axiomático que para aumentar los ingresos será necesario añadir los costes de venta y marketing al mismo ritmo. La mayoría de los directores de ventas y marketing creen en sus huesos que sus equipos no pueden ser más productivos durante un período prolongado. Los equipos pueden encontrar ajustes de reducción de costes y eficiencia, sí, pero no aumentos de productividad totales y sostenidos. Es una creencia perjudicial y que se refuerza a sí misma, y nuestras investigaciones muestran que no es necesariamente cierta.

Cómo las marcas pueden vender a personas que no son consumidores preocupadas por el medio ambiente

Cómo las marcas pueden vender a personas que no son consumidores preocupadas por el medio ambiente

Leah Johns, Harry Morrison, Jenny Davis-Peccoud, Daniela Carbinato

En un mundo en el que el cambio climático es cada vez más evidente, todos nos encontramos con personas que cambian su comportamiento para ayudar a proteger el medio ambiente: personas que van en bicicleta al trabajo para evitar consumir combustible, llevan sus propios cubiertos para evitar utilizar tenedores de plástico desechables o se aferran a sus residuos reciclables, evitando los cubos de basura hasta que encuentren un lugar adecuado para reciclarlos.

No está impotente ante el síndrome del impostor

No está impotente ante el síndrome del impostor

Keith D. Dorsey
Las investigaciones muestran que las personas de alto rendimiento de entornos subrepresentados a menudo se enfrentan al síndrome del impostor o sienten que no encajan, no son bienvenidas o no pertenecen. Pero entender el síndrome del impostor no sirve de mucho para acabar con él. El autor, que estudió a miembros de consejos de administración infrarrepresentados para obtener su doctorado y que interactúa con cientos de aspirantes y actuales directores de consejo de administración en su puesto en una firma de búsqueda de ejecutivos, ha descubierto que los atributos del coraje (fuerza de voluntad, autodisciplina y capacidad de persistir a pesar de los desafíos) eran vitales para el éxito de los directores infrarrepresentados. Recomienda cuatro tácticas para ayudar a que Moxie sea su propio superpoder.
Cuatro áreas de ciberriesgo que las juntas directivas deben abordar

Cuatro áreas de ciberriesgo que las juntas directivas deben abordar

Sander Zeijlemaker, Chris Hetner, Michael Siegel

A medida que las innovaciones tecnológicas, como la computación en la nube, el Internet de las cosas, la automatización robótica de procesos y el análisis predictivo, se integran en las organizaciones, las hace cada vez más susceptibles a las ciberamenazas. Empresas de la lista Fortune 1000, por ejemplo, tienen un 25% de probabilidades de ser infringidos y el 10% de ellos se enfrentará a pérdidas multimillonarias. En empresas más pequeñas, el 60% quebrará a los seis meses de un ciberataque grave. Esto significa que gestionar y evaluar los ciberriesgos se convierte en un requisito previo para el éxito empresarial, y que los inversores necesitan saber qué tan vulnerables son realmente las empresas.

El ciclo de bombo publicitario de la IA distrae a las empresas

El ciclo de bombo publicitario de la IA distrae a las empresas

Eric Siegel

Se podría pensar que las noticias sobre «los principales avances de la IA» no harían más que ayudar a adoptar el aprendizaje automático (ML). Si tan solo. Incluso antes de las últimas versiones (sobre todo ChatGPT de OpenAI y otras herramientas de IA generativa), la rica narrativa sobre una IA emergente y todopoderosa ya era un problema creciente para el aprendizaje automático aplicado. Esto se debe a que para la mayoría de los proyectos de aprendizaje automático, la palabra de moda «IA» va demasiado lejos. Aumenta demasiado las expectativas y distrae la atención de la forma precisa en que el aprendizaje automático mejorará las operaciones empresariales.

Cómo evitar que los ciberataques arruinen su balance

Cómo evitar que los ciberataques arruinen su balance

Yuval Wollman

Como líder de una empresa de ciberseguridad, tengo experiencia de primera mano sobre el grado en que las empresas han sido blanco de ciberataques. Todos hemos visto titulares recurrentes sobre el ransomware, pero las empresas también se enfrentan a ataques de denegación de servicio distribuido (DDoS), infracciones de la cadena de suministro y ataques de suplantación de identidad, entre otros.

Según un reciente Informe Forrester, el año pasado se expusieron mil millones de registros en las 35 principales infracciones; se robaron 2.600 millones de dólares en las nueve principales infracciones de criptomonedas; y se impusieron 2.700 millones de dólares en multas a los 35 principales infractores. Estos son solo algunos ejemplos:

Los directores ejecutivos pronostican una recesión leve en los EE. UU.

Los directores ejecutivos pronostican una recesión leve en los EE. UU.

Dana M. Peterson

Los directores ejecutivos siguen enviando el mismo mensaje sobre la economía estadounidense: se avecina una recesión, pero la fortaleza persistente del mercado laboral perdurará. Por lo general, los ejecutivos corporativos se centran en reducir costes y puestos de trabajo en tiempos tan inciertos, pero en cambio anticipan que el mercado laboral seguirá siendo competitivo. La aparente disonancia cognitiva subyace a la complejidad de una economía que ha sufrido perturbaciones en serie en los últimos años (desde la pandemia hasta la inflación, las rápidas subidas de los tipos de interés y una minicrisis bancaria), pero que, sin embargo, sigue dando señales de resiliencia. 

Cuando la contratación a ciegas promueve la DEI y cuando no

Cuando la contratación a ciegas promueve la DEI y cuando no

Sean Fath

Inspirado en los resultados de la famosa estudio de orquesta — donde las orquestas sinfónicas empezaron a contratar más mujeres haciendo que la gente hiciera audiciones detrás de una pantalla que ocultaba su género, algunas importantes organizaciones utilizan ahora una estrategia de «contratación a ciegas» para ayudar a alcanzar las metas relacionadas con la diversidad. El típico proceso de contratación a ciegas implica eliminar información del material de solicitud de empleo antes de revisarla, lo que podría indicar la pertenencia de los solicitantes a grupos específicos y provocar discriminación. Aunque aún no está muy extendida, esta estrategia de eliminación de sesgos está ganando terreno: un reciente encuesta de los más de 800 profesionales de recursos humanos radicados en EE. UU. indicaron que alrededor del 20% trabajaba para organizaciones que utilizaban la contratación a ciegas y alrededor del 60% la conocían.

¿Debería utilizar ChatGPT para escribir un currículum?

¿Debería utilizar ChatGPT para escribir un currículum?

Robb Wilson

Las herramientas de IA generativa son cada vez más accesibles para las personas de todo el mundo y los posibles casos de uso parecen infinitos. Con su habilidad para escribir de todo, desde ensayos hasta poesía y código, ChatGPT, en particular, está cambiando nuestra forma de pensar sobre las tareas relacionadas con la escritura, la investigación y la automatización. En mi trabajo como investigador en este espacio, me preguntan con frecuencia sobre las aplicaciones de esta tecnología, tanto desde el punto de vista de la eficiencia como desde el punto de vista ético. Un ejemplo reciente es: ¿Debería usar ChatGPT para escribir mi currículum?

Por qué las ideas contradictorias pueden fortalecer su estrategia

Por qué las ideas contradictorias pueden fortalecer su estrategia

Martin Reeves, Mihnea Moldoveanu, Adam Job

En un artículo reciente de HBR argumentamos que en un mundo incierto y que cambia rápidamente, las empresas tienen que adoptar estrategias basadas en una opcionalidad radical, en las que desarrollen continuamente nuevas opciones que podrían ser la base del éxito futuro, según el impredecible estado del mundo en el que se encuentren. Sin embargo, las empresas se esfuerzan por darse cuenta de una opcionalidad radical porque crear opciones es caro: implica una exploración costosa y arriesgada, aumenta la complejidad y puede provocar una redundancia excesiva. Invadiendo limitaciones de recursos, especialmente el aumento del coste del capital, no hace más que dificultar el desafío.

Proteger el progreso del DEI cuando los presupuestos son ajustados

Proteger el progreso del DEI cuando los presupuestos son ajustados

Erin L. Thomas
Ante un entorno macroeconómico tenso, las empresas tienen que tomar decisiones difíciles sobre cómo gastar sus limitados recursos. Es un buen momento para garantizar que las responsabilidades de la DEI estén integradas en los procesos y prácticas principales de su negocio. El autor ofrece tres estrategias para ayudarlo: 1) Incluir la DEI en su establecimiento de objetivos anuales; 2) Complemente su equipo de DEI con socios externos para satisfacer sus necesidades cambiantes; y 3) Haga que la DEI forme parte de su agenda corporativa de operaciones y comunicaciones.
Cómo tomarse mejores descansos en el trabajo, según una investigación

Cómo tomarse mejores descansos en el trabajo, según una investigación

Zhanna Lyubykh, Duygu Biricik Gulseren
Tomarse descansos de trabajo periódicos a lo largo del día puede mejorar el bienestar y el rendimiento, pero muy pocos de nosotros los tomamos con regularidad, o tomamos los más eficaces. Una revisión sistemática de más de 80 estudios sobre la toma de descansos describe algunas de las mejores prácticas para aprovechar al máximo el tiempo fuera de nuestras tareas, incluidos dónde, cuándo y cómo. También ofrece consejos para que los gerentes y las organizaciones animen a sus empleados a tomarse descansos más beneficiosos y frecuentes.
3 tipos de compañeros de trabajo difíciles y cómo trabajar con ellos

3 tipos de compañeros de trabajo difíciles y cómo trabajar con ellos

Amy Gallo

En todos los lugares de trabajo hay personas -muchas de las cuales se han ganado el respeto y posiciones de poder- que se comportan de forma irreflexiva, ambigua, irracional e incluso, a veces, francamente maliciosa.

Puede ser un reto saber exactamente cómo trabajar con personas que actúan así. Lo más probable es que nadie se haya sentado con usted y le haya dicho: “Así es como se reprime a un sabelotodo agresivo” o “Pruebe este enfoque para tratar con un negacionista incesante”. Es probable que nunca haya asistido a una clase sobre cómo manejar a un colega que juega sucio en la oficina o que un mentor le haya dado consejos sobre qué hacer si se encuentra trabajando para un jefe incompetente.

Para mejorar su rendimiento laboral, haga algo de ejercicio

Para mejorar su rendimiento laboral, haga algo de ejercicio

Bonnie Hayden Cheng, Yolanda Na Li

En todo el mundo, 1.400 millones de adultos no son lo suficientemente activos, ya que una de cada tres mujeres y uno de cada cuatro hombres no realiza una actividad física adecuada. De hecho, los niveles de actividad física no han mejorado desde 2001 y la inactividad física es el doble de mala en los países de ingresos altos que en los países de bajos ingresos.

Para combatir el impacto negativo de la inactividad física, en 2018, el Organización Mundial de la Salud (OMS) lanzó un plan de acción mundial destinado a reducir la inactividad física en un 15% de aquí a 2030. Al promover la actividad física y alentar a las personas a hacer ejercicio con regularidad, la OMS busca maximizar los beneficios de la actividad física: prevenir y controlar las enfermedades no transmisibles, como las enfermedades cardiovasculares (incluidas las enfermedades coronarias y los accidentes cerebrovasculares), varios tipos de cáncer, mejorar el bienestar físico y mental general, agudizar la capacidad cognitiva y garantizar un crecimiento y un desarrollo saludables.

Investigación: Cómo las organizaciones sanitarias de éxito mantienen alta la moral de sus trabajadores

Investigación: Cómo las organizaciones sanitarias de éxito mantienen alta la moral de sus trabajadores

Jessica Dudley, Milissa Eagle, Thomas H. Lee

La crisis del agotamiento y la retención del personal ha estado dominando la atención sanitaria durante los últimos tres años, pero los datos muestran (por fin) algunas tendencias alentadoras. Los análisis de las respuestas a las encuestas de los últimos tres años muestran que el descenso del “compromiso” del personal se ha aplanado y que la “resistencia” está mejorando realmente. Los datos también muestran una dispersión del paquete, con una mayor variación entre las organizaciones en las que la moral y la retención del personal están mejorando frente a otras en las que continúa la caída. Este artículo recogerá algunas de las mejores prácticas que tienen el potencial de convertir un círculo vicioso en uno virtuoso.

Cómo apoyar a los padres de niños neurodivergentes en el trabajo

Cómo apoyar a los padres de niños neurodivergentes en el trabajo

Ben Waber, Kalifa Oliver

Durante una reunión, yo (Ben) sentí que el teléfono zumbaba en mi bolsillo. Mi corazón dio un vuelco y el sudor goteaba lentamente en mi frente. Cerré los ojos y esperaba que no fuera una llamada temida del colegio. Lo era. Me excusé de la reunión y salí al pasillo. Como era de esperar, la escuela de mi hijo tenía dificultades con ellos y necesitaba que los recogiera. Volví a entrar para disculparme por irme temprano y me uní al resto de la reunión desde mi teléfono cuando corría hacia la estación de tren para volver a casa.

Cómo construir una cultura laboral irreprochable

Cómo construir una cultura laboral irreprochable

Vijay Pereira, Benjamin Laker, Jack Tillotson, David G. Collings

Todos cometemos errores. Olvidando el agua que pusimos a hervir hace 30 minutos. Dejar la plancha encendida cuando salimos corriendo. ¿Recordando «cenar esta noche?» mensaje de nuestro amigo solo para comer al día siguiente.

¿Nos penalizamos por ello? Probablemente no.

En el trabajo también, es importante recordar que los errores y los errores ocurren. Como nuevo director, la forma en que reaccione y responda ante ellos puede influir en la cultura de su equipo. Reaccionar con culpa o crítica puede crear un entorno de miedo y desconfianza. En cambio, quiere fomentar una cultura en la que se esperen, se acepten y se utilicen los errores como oportunidades de aprendizaje. Cada incidente puede revelar información valiosa sobre las debilidades de su sistema, procesos o procedimientos. Convertir esos incidentes en oportunidades de aprendizaje es clave para minimizar el riesgo y prevenir futuros incidentes. A esto lo llamamos crear una «cultura laboral sin culpa».

Cómo una estrategia de «pagar para dejar de fumar» puede revelar a sus empleados más motivados

Cómo una estrategia de «pagar para dejar de fumar» puede revelar a sus empleados más motivados

Uri Gneezy

Las empresas suelen necesitar reducir el tamaño de su fuerza laboral. Pero, ¿cómo deciden los directivos a qué empleados despedir y cuáles conservar?

Un parámetro que a menudo se pasa por alto en el proceso de toma de decisiones es la motivación. El cálculo es simple: en igualdad de condiciones, cuanto más motivados estén los empleados, mayor será su valor, lo que significa que los gerentes deben priorizar mantener a los empleados altamente motivados a bordo. El problema es que los empleados saben que las empresas valoran la motivación, por lo que tienen un fuerte incentivo para aparecer motivados, aunque no lo estén. Para luchar contra esa tendencia, los directivos tienen que crear incentivos que animen a los empleados a revelar sus verdaderos niveles de motivación.

Investigación: Las opciones de flexibilidad que desean sus empleados in situ

Investigación: Las opciones de flexibilidad que desean sus empleados in situ

Jim Harter
Gallup encuestó a más de 5700 trabajadores estadounidenses de sectores como la fabricación, el transporte, la atención médica, la educación y los servicios para entender qué opciones de flexibilidad ofrecían sus empleadores y qué opciones de flexibilidad los incitarían a cambiar de trabajo. Las opciones que se ofrecían con más frecuencia (código de vestimenta relajado, horarios de inicio y finalización flexibles, elección de los días de la semana) no eran las que más valoraban los empleados (aumento de la PTO, cuatro días de semana laboral, opciones remotas o de FMH).
3 supertalentos humanos que la IA no reemplazará

3 supertalentos humanos que la IA no reemplazará

Tomas Chamorro-Premuzic, Reece Akhtar

Terminó la universidad y se licenció. Ahora es el momento de arrasar en el mundo empresarial. Pero espere, ¿será el nuevas herramientas de IA ¿Todos hemos oído hablar tanto de eliminar sus perspectivas laborales incluso antes de que empiece?

No se preocupe demasiado. De hecho, la era de la IA creará muchos nuevos puestos de trabajo humanos — más de lo que reemplaza. Puede tener una carrera significativa, emocionante e incluso creativa. Pero para tener éxito y diferenciarse de sus compañeros, tendrá que aprender a aprovechar estas nuevas herramientas y cultivar las habilidades que las máquinas no pueden reemplazar.

La IA puede ayudarlo a hacer mejores preguntas y a resolver problemas mayores

La IA puede ayudarlo a hacer mejores preguntas y a resolver problemas mayores

Hal Gregersen, Nicola Morini Bianzino

Hace apenas unos años, las empresas luchaban con la inteligencia artificial principalmente en abstracto, un problema del «futuro del trabajo» al que tendrían que enfrentarse en el futuro. ¿Ahora? Más de la mitad las empresas de todo el mundo están adoptando activamente la IA. Si bien las inversiones son particularmente altas en sectores como la salud, la gestión y el procesamiento de datos, la computación en la nube y la tecnología financiera, todo tipo de organizaciones y funciones han incorporado la tecnología de la IA en sus operaciones. Y las herramientas de IA generativa, como ChatGPT, obligan a los líderes a preguntarse dónde y cómo la IA puede ayudar a sus empresas.

6 técnicas de presentación para utilizar cuando los presupuestos son ajustados

6 técnicas de presentación para utilizar cuando los presupuestos son ajustados

Allison Shapira

¿Cómo puede persuadir a un cliente o a un alto ejecutivo de que gaste dinero cuando los presupuestos son ajustados?

Tal vez sea un director de auditoría que convence a un director de empresa para que tome una medida costosa para evitar la ira de los reguladores; un ejecutivo de recursos humanos que presiona a su cliente interno para que invierta en formación mientras sufre despidos; o un ingeniero que intenta convencer a su vicepresidente de que dé prioridad a su proyecto por encima de los demás.

El poder de las habilidades sociales: nuestras lecturas favoritas

El poder de las habilidades sociales: nuestras lecturas favoritas

Evelyn Nam

Si es nuevo en la fuerza laboral, probablemente haya leído artículos sobre la importancia de desarrollar «habilidades interpersonales»: empatía, resiliencia, compasión, adaptabilidad y otras. El consejo no está mal. Las investigaciones muestran suave las habilidades son la base de un gran liderazgo y diferencian a las personas con alto rendimiento de sus compañeros. También están cada vez más buscado por los empleadores.

Pero, para mí, la resiliencia no es «suave» y la compasión tampoco lo es. Como persona que es nueva en el mundo empresarial, empiezo a preguntarme: ¿Por qué enmarcamos las habilidades interpersonales de esta manera?

Crear un programa de formación en ciberseguridad eficaz

Crear un programa de formación en ciberseguridad eficaz

Dustin Updyke

En la película Un domingo cualquiera, Al Pacino da un discurso memorable a su equipo de fútbol perdedor. El discurso destaca una lección fundamental para los equipos: la confianza en sí mismos y en sus compañeros de equipo es fundamental para el éxito. Así como los equipos deportivos de élite dependen de la confianza de los jugadores para rendir al máximo, la ciberseguridad se basa en la confianza en los ordenadores, las personas y las organizaciones. Confiamos en que los ordenadores funcionan de forma fiable y coherente, del mismo modo que confiamos en que nuestros compañeros de equipo sobresalgan en sus funciones organizativas. Al igual que en los deportes, generar confianza en un equipo de ciberseguridad es fundamental para el éxito. Al hacer hincapié en un comportamiento fiable y repetible, las personas y los equipos pueden desarrollar la confianza necesaria para actuar de forma eficaz en cualquier situación en la que se encuentren.

Tres estrategias para tomar decisiones mejores y más informadas

Tres estrategias para tomar decisiones mejores y más informadas

Francesca Gino

Hace unos años, asesoré a un equipo de ventas cuyo trabajo consistía en hacer llamadas en frío. Los miembros del equipo solían atribuir el éxito de las ventas a sus propias habilidades y experiencia, al tiempo que culpaban a factores externos como la falta de clientes potenciales o el mal momento de cualquier fracaso. Este es solo uno de los muchos ejemplos que se me ocurren de mi experiencia trabajando con líderes de organizaciones e industrias que ilustran un sesgo humano común.

¿El cinismo ha infectado a su organización?

¿El cinismo ha infectado a su organización?

Kandi Wiens

Jason* comenzó como entrenador ejecutivo conmigo justo cuando su organización salía de una época difícil de fin de año, que se vio agravada por la repentina partida del líder de su equipo. Las cosas se habían puesto «espantosamente feas» en el trabajo, me dijo, con los ánimos ardientes, las luchas por el poder y las reuniones que se convirtieron en insultos y asesinatos de personajes públicos. La alta dirección no intervino y optó por posponer los «problemas de personal» hasta que todos alcanzaran sus objetivos de fin de año. Además de su creciente carga de trabajo, Jason se había encargado de tratar de actuar como miembro del personal de mantenimiento de la paz entre sus estresados colegas, solo para encontrarse atrapado en el fuego cruzado. Al sentirse herido, enfadado y sin apoyo, comenzó a distanciarse de sus compañeros de trabajo y cada vez tenía más miedo al trabajo. Cuando contactó conmigo como entrenador, estaba desmoralizado, desconectado y agotado.

Cuándo dar a los empleados acceso a los datos y los análisis

Cuándo dar a los empleados acceso a los datos y los análisis

Joel Shapiro

A medida que los líderes empresariales se esfuerzan por aprovechar al máximo sus inversiones en análisis, la ciencia de datos democratizada suele ofrecer la solución perfecta. El uso de software de análisis con herramientas sin código y con poco código puede poner las técnicas de ciencia de datos en manos de prácticamente cualquier persona. En el mejor de los casos, esto lleva a una mejor toma de decisiones y a una mayor autosuficiencia y autoservicio en el análisis de datos, sobre todo porque la demanda de científicos de datos supera con creces su oferta. A eso hay que añadir la reducción de los costes de talento (con menos científicos de datos costosos) y una personalización más escalable para adaptar los análisis a las necesidades y al contexto empresarial en particular.

Para regular a las grandes corporaciones, comprenda cómo lo han conseguido

Para regular a las grandes corporaciones, comprenda cómo lo han conseguido

Sandeep Vaheesan

El poder corporativo está en la mira de la administración Biden. Mediante citas en el Departamento de Justicia y el Comercio federal Comisión y su propio declaraciones, el presidente Biden ha manifestado su deseo de frenar a algunas de las mayores corporaciones de los Estados Unidos. El DOJ demandó a Google por conducta monopolística en enero (la segunda de estas demanda federal contra el gigante digital), y el FTC Según se informa, está preparando una demanda contra Amazon que podría presentarse en los próximos meses.

Directores ejecutivos, pasen a primera línea o se arriesgan a perder el contacto

Directores ejecutivos, pasen a primera línea o se arriesgan a perder el contacto

Bill Taylor
Liderar el cambio es un proceso tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. El objetivo es educar y dar energía a los colegas de todos los niveles, especialmente a los que están en primera línea, sobre el poder de sus planes, y que se eduquen y den energía con la sabiduría pragmática de sus experiencias. Los programas de cambio funcionan cuando moldean los comportamientos y dan rienda suelta al entusiasmo de las personas más cercanas al trabajo: los tecnólogos que escriben códigos, los empleados de primera línea que interactúan con los clientes y los propios clientes, que tienen el voto decisivo sobre si una empresa está haciendo algo que vale la pena. En pocas palabras, es difícil llegar al corazón y la mente de las personas si la cabeza del CEO está en las nubes.
¿Qué se necesita realmente para crear una cultura basada en los datos?

¿Qué se necesita realmente para crear una cultura basada en los datos?

Mai B. AlOwaish, Thomas C. Redman

La mayoría de las personas que trabajan en la ciencia de datos, la IA y la transformación digital saben muy bien que a menudo es la cultura, no la tecnología, lo que obstaculiza sus esfuerzos. Muchos incluso conocen el escalones de alto nivel se supone que deben hacer para solucionar este problema: invertir atención y dinero en cambiar la mentalidad de las personas y la forma en que la empresa utiliza los datos. Pero una vez que las empresas y los líderes conozcan los detalles esenciales de cómo hacerlo, puede resultar difícil saber cómo es realmente la implementación de esas medidas.

Dónde centrar el limitado presupuesto de ciberseguridad de su empresa

Dónde centrar el limitado presupuesto de ciberseguridad de su empresa

Adam Isles

Recientes investigación indica que las organizaciones con 10 000 o más empleados suelen mantener casi 100 herramientas de seguridad. Sin embargo, las empresas globales consolidadas siguen siendo víctimas de ciberataques. Por ejemplo, el procesador de pagos NCR sufrió recientemente un ataque de ransomware eso provocó interrupciones posteriores en numerosos sistemas administrativos y puntos de venta de restaurantes. Con la perspectiva de una recesión en 2023, reportaje sugiere que los directores de seguridad de la información (CISO) vean cada vez más limitados sus presupuestos. Entonces, ¿cómo pueden las empresas centrar sus inversiones limitadas en ciberseguridad en los controles que más importan?

Cuando las grandes mentes no piensan igual

Cuando las grandes mentes no piensan igual

Temple Grandin

Como alguien con más de 50 años de experiencia tanto en la industria como en el mundo académico y que resulta que también es una persona con autismo, los directores de la DEI de las principales corporaciones me invitan a dar conferencias. Estas empresas van desde el acero, los productos farmacéuticos, los ordenadores y los productos de consumo hasta la manipulación de ganado y ganado, el transporte y las redes sociales. La dirección siempre me hace la misma pregunta básica: ¿Qué tienen que hacer para que su fuerza laboral sea más inclusiva?

Cuando está desilusionado en el trabajo, dejar de fumar no es la única opción

Cuando está desilusionado en el trabajo, dejar de fumar no es la única opción

Jenny Fernandez, Julie Lee, Kathryn Landis

Una joven directora de redes sociales del sector de la tecnología —llamémosla Heather— sufría un estrés laboral considerable. Tras un gran despido, su empresa empezó a exigir a sus empleados que dedicaran horas «intensas» para aumentar la productividad. El equipo directivo parecía ansioso por demostrar que podían «hacer más con menos», siguiendo los pasos de gigantes tecnológicos como Meta, Google y Twitter. Preocupada por la incertidumbre de su papel, Heather se preguntó: «¿Es este el lugar adecuado para mí?» Empezó a hacer el lo mínimo, sopesando sus opciones. Quizá era hora de seguir adelante.

Argumentos a favor de invertir en infraestructura pública digital

Argumentos a favor de invertir en infraestructura pública digital

Bhaskar Chakravorti

India, un país frecuente llamado para una infraestructura física deficiente, ha sufrido una transformación radical en el espacio digital. En particular, un la revolución de los pagos digitales ha remodelado el universo de las transacciones informales que representan el 85% de su economía. Solo en enero de 2023, se realizaron ocho mil millones de transacciones de este tipo, con un valor de casi 200 000 millones de dólares, en las que participaron 300 millones de personas y 50 millones de comerciantes, lo que es notable para un país que usó dinero en efectivo para El 90% de las transacciones hace unos años.

Tres pasos para crear e implementar una estrategia para las partes interesadas

Tres pasos para crear e implementar una estrategia para las partes interesadas

Darrell Rigby, Zach First, François Faelli

En 2019, la Mesa Redonda Empresarial básicamente declarado el final de la era en la que el fin de todas y cada una de las grandes corporaciones era maximizar el valor para los accionistas. En cambio, afirmaba que las empresas deberían prestar servicio todos partes interesadas que tienen un impacto importante y se ven afectadas por sus actividades comerciales: clientes, empleados, proveedores, comunidades e inversores.

Pero esta idea sigue presentando desafíos que hacen que muchos líderes empresariales se muestren reacios a adoptar el capitalismo de las partes interesadas. Una es que los críticos siguen sugiriendo que las estrategias de las partes interesadas no son más que despertar el altruismo, lo que no debería preocupar a las empresas. La segunda es que el capitalismo de las partes interesadas exige que la empresa comprenda cómo interactúan todas las partes interesadas y que cree y gestione un sistema que genere más valor para todos.

Crear seguridad psicológica para las mujeres negras en su empresa

Crear seguridad psicológica para las mujeres negras en su empresa

Agatha Agbanobi, T. Viva Asmelash

Minda Harts se sentía invisible. Su gerente le había informado de que su colega blanco había estado denunciando información falsa sobre su trabajo. Se quedó conmocionada e incrédula mientras su mánager le ponía excusas, porque estaba pasando por un mal momento en su vida personal. Minda creía que su colega y ella tenían una buena relación laboral y que se respetaban mutuamente, a pesar de que competían por el mismo ascenso. Su gerente le aseguró que no había creído sus informes falsos y que Minda debía centrarse en el proyecto asignado.

Lo que las empresas fintech africanas pueden enseñarle a Silicon Valley sobre la longevidad

Lo que las empresas fintech africanas pueden enseñarle a Silicon Valley sobre la longevidad

Glory Enyinnaya, Olamitunji Dakare

Las firmas emprendedoras han tenido tradicionalmente altas tasas de fracaso. Según los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de 2022 citados en Harvard Business Review, aproximadamente el 65% de las empresas solo en los EE. UU. quiebran durante los primeros 10 años y solo alrededor del 25% sobrevive durante 15 o más años. Esas cifras sombrías plantean la pregunta: ¿qué factores distinguen a las empresas que sobreviven y prosperan de las que fracasan?

Establezca estos 5 límites antes de irse de vacaciones

Establezca estos 5 límites antes de irse de vacaciones

Marlo Lyons

Un cliente mío, «Steve», no se había ido de vacaciones de verdad en más de 10 años. Claro, había viajado con su familia. Pero como alto ejecutivo de operaciones, siempre sintió que tenía que permanecer conectado porque, inevitablemente, surgía algo mientras estaba tumbado en un sillón en algún lugar alejado de la oficina. Así que revisaba su correo electrónico cada mañana y cada noche, atendía las llamadas que necesitaba y trabajaba sus «vacaciones» en torno al trabajo, es decir, hasta que se agotó. «Volví a la misma cinta sin recargarla. Mi nivel de energía seguía bajando con cada vacación perdida y, luego, tocaba fondo». Se dio cuenta de que apenas podía levantarse de la cama, temía los lunes por la mañana y no tenía paciencia con sus hijos. «No me gustaba quién era ni cómo estaba con mi familia o en el trabajo».

Cuatro distracciones que descarrilan las reuniones y cómo gestionarlas

Cuatro distracciones que descarrilan las reuniones y cómo gestionarlas

Luis Velasquez

Las reuniones son fundamentales para lograr los objetivos, ya que fomentan la unidad y facilitan la comunicación, la planificación y la alineación, pero solo si se llevan a cabo de forma eficaz. Las reuniones mal gestionadas afectan negativamente al rendimiento, la cohesión y, en última instancia, al éxito del equipo a la hora de cumplir sus objetivos.

En una encuesta a altos directivos, el 71% dijo que las reuniones son improductivas e ineficientes. Y un estudio de 20 organizaciones reveló que los comportamientos disfuncionales en las reuniones, como quejarse o criticar a los demás, se asocian con una menor cuota de mercado, una menor innovación y una menor participación de los empleados.

¿Quién va a regular la IA?

¿Quién va a regular la IA?

Blair Levin, Larry Downes

Al testificar ante el Congreso el 16 de mayo, el director ejecutivo de OpenAI, Sam Altman, dijo que era hora de que los reguladores comenzaran a fijar límites a los potentes sistemas de IA. «A medida que la tecnología avanza, entendemos que la gente esté ansiosa por saber cómo podría cambiar nuestra forma de vida. Nosotros también», Altman se lo dijo a un comité del Senado. «Si esta tecnología funciona mal, puede salir muy mal», dijo, y afirmó que podría causar «un daño significativo al mundo». Estuvo de acuerdo con los legisladores en que la supervisión del gobierno será fundamental para mitigar los riesgos.

Navegando por su regreso a la oficina: nuestras lecturas favoritas

Navegando por su regreso a la oficina: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

He pasado gran parte de mi vida adulta en transporte público. En la universidad, vivía a más de una hora del campus. En mi primer trabajo, tuve que tomar varios trenes para llegar a la oficina. Hasta 2020, un viaje largo al trabajo formaba parte de mi ritual diario.

Luego llegó la pandemia. Si bien el impacto fue duro en varios frentes, tuve el privilegio de trabajar desde casa. Sin viaje al trabajo significaba que tenía unas horas más para hacer las cosas a mi manera: podía levantarme tarde; tenía tiempo de desayunar de verdad; tenía la libertad de gestionar mis tareas a lo largo del día, en lugar de correr contrarreloj para terminarlas. Tener la capacidad de tomar estas pequeñas decisiones me dio poder.

La mayoría de las empresas no pueden gestionar la ciberseguridad por sí solas

La mayoría de las empresas no pueden gestionar la ciberseguridad por sí solas

Raja Patel

Hemos llegado a un punto de inflexión en el que la ciberseguridad se ha vuelto demasiado difícil y avanza demasiado rápido como para que la mayoría de las organizaciones la gestionen de forma eficaz por sí mismas. A pesar de las considerables inversiones continuas en personas y tecnología, el complejidad del despliegue, la integración y la gestión de las ciberdefensas está dejando a muchas organizaciones expuestas a la consecuencias financieras y operativas de un ciberincidente.

Los equipos de ventas B2B no pueden darse el lujo de ignorar a los clientes medianos

Los equipos de ventas B2B no pueden darse el lujo de ignorar a los clientes medianos

Yale Kwon, Jason McDannold

Vender a clientes B2B del mercado intermedio es un desafío para muchas grandes empresas multinacionales. Si bien las medianas empresas son el núcleo de su base de proveedores, cuando se trata de venderles, las grandes empresas son mucho menos capaces. Liberar el potencial de estos clientes del mercado intermedio puede abrir nuevas vías y opciones de crecimiento durante y después de la actual desaceleración económica.

Una empresa de medios con la que trabajamos, por ejemplo, obtuvo aproximadamente el 80% de sus ingresos y el 10% de sus beneficios de las 1000 cuentas más importantes, todas ellas gigantes multinacionales. Otro 20% de los ingresos y alrededor del 5% de los beneficios provinieron de 10 000 clientes pequeños y medianos. Entre ellos, 3000 clientes medianos generaron solo alrededor del 3% de las ventas totales de la empresa de medios, mucho menos de lo que cabría esperar dado el éxito de la empresa de medios con otros clientes.

La gestión del cambio requiere un cambio de mentalidad

La gestión del cambio requiere un cambio de mentalidad

April Rinne

Imagínese como el CEO de una empresa mediana en 2019 que tenía una bola de cristal y sabía que una pandemia mundial pondría el mundo patas arriba en cuestión de meses. ¿Qué habría hecho de otra manera para su negocio en ese momento, teniendo eso en cuenta?

O imagine que fuera el líder de recursos humanos de una organización pequeña y en crecimiento en 2015. Había oído hablar de una tendencia llamada «trabajo remoto» y le interesaba experimentar con ella, pero su equipo directivo no lo apoyó. También tenía una bola de cristal con vistas al futuro. ¿Cómo podría haberlos persuadido de lo contrario?

Más del 50% de los directivos se sienten agotados

Más del 50% de los directivos se sienten agotados

Dawn Klinghoffer, Katie Kirkpatrick-Husk

Según Microsoftíndice de tendencias laborales más reciente — una encuesta mundial a trabajadores de varios sectores y empresas publicada en septiembre de 2022. Más de la mitad de los directivos (el 53%) afirman que se sienten agotados en el trabajo. Esta estadística es asombrosa y un poco superior a la de los empleados en general. Sin embargo, no es sorprendente. Los directivos han tenido que guiar a sus empleados durante la pandemia y sus secuelas, y se enfrentan a situaciones que les han obligado a liderar con empatía y, al mismo tiempo, gestionar la creciente demanda con posibles menos recursos, y todo ello sin recibir poco reconocimiento por sus esfuerzos. Esta situación insostenible ha dejado a muchos directivos en apuros.

5 errores que cometen los nuevos directivos

5 errores que cometen los nuevos directivos

Dina Denham Smith

Durante meses (o años), ha estado trabajando para conseguir un gran ascenso: asumiendo proyectos de gran envergadura, demostrando sus habilidades y obteniendo resultados de forma constante. Ahora por fin se ha ganado su primer puesto como directivo. Debería estar extasiado. ¿Por qué, entonces, se siente incómodo?

La verdad es que sí: La mayoría de los nuevos líderes experimentan malestar tras el ascenso. Junto con la excitación, hay una sensación de incertidumbre. Se preguntan qué conocimientos desconocen aún pero necesitan para tener éxito en el puesto. Este malestar está bien fundamentado. La investigación demuestra que el Principio de Peter es un fenómeno real. Dice que las personas competentes suelen ser promovidas a puestos que requieren conocimientos ajenos a su especialidad.

Cómo los registros médicos pueden cerrar la brecha de información en la atención de los pacientes

Cómo los registros médicos pueden cerrar la brecha de información en la atención de los pacientes

Nigam Shah, John D. Halamka

Cuando se pregunta a los médicos si el caso de un paciente que están atendiendo tiene una pauta de cuidados correspondiente, la respuesta suele ser «no». Como pueden atestiguar los especialistas en medicina, solo alrededor del 20% de los pacientes siguen una guía de cuidados estándar. Combine eso con el hecho de que apenas por debajo del 20% de las pautas de cuidados existentes están respaldadas por pruebas de alta calidad, y llegamos a una conclusión sorprendente: aproximadamente solo el 4% de las situaciones de atención al paciente que un médico debe gestionar tienen orientación derivada de ensayos clínicos aleatorizados y controlados. En otras palabras, casi siempre falta investigación.

No deje que la pasión lleve al agotamiento de su equipo

No deje que la pasión lleve al agotamiento de su equipo

Joy Bredehorst, Kai Krautter, Jirs Meuris, Jon M. Jachimowicz

«Haga lo que le gusta y no trabajará ni un día en su vida». Así va el adagio desgastado, un mantra omnipresente que ha empujado una generación de trabajadores para tratar de encontrar (o construir) una carrera que les permita seguir sus pasiones. Pero, ¿ser apasionado siempre es positivo?

Los estudios han demostrado que la pasión se asocia con un un montón de resultados positivos, desde una reducción del estrés hasta un aumento de la productividad y el crecimiento profesional. Pero en nuestro investigación reciente, descubrimos que sentir pasión por el trabajo también puede tener un coste: puede provocar agotamiento e incluso agotamiento.

Organice su iniciativa de cambio en torno al propósito y los beneficios

Organice su iniciativa de cambio en torno al propósito y los beneficios

Antonio Nieto-Rodriguez

Se está produciendo un cambio drástico en las industrias de todo el mundo: hemos dejado atrás un siglo dominado por el aumento de la eficiencia y ahora vivimos en un entorno en constante cambio. Dirigir una empresa en este entorno significa tener una proliferación masiva de proyectos de cambio.

En un encuesta de 1284 ejecutivos y profesionales de la gestión de proyectos, la mayoría de los altos ejecutivos encuestados indicaron que el número de proyectos de cambio en sus organizaciones se había disparado en los últimos cinco años. Alrededor del 85% de los encuestados habían visto un aumento en el número de proyectos y, de estos encuestados, el 56% había visto un aumento de más del 25%. Un 25% de los encuestados dijo que el número de proyectos había aumentado más de un 50%. Este meteórico crecimiento de los proyectos está afectando no solo a las organizaciones, sino también a nuestra vida profesional y a la naturaleza misma del trabajo.

Cómo leer un libro de negocios

Cómo leer un libro de negocios

Timothy R. Clark

Leer un libro de negocios es un ejercicio de eficiencia, no de estética literaria. Está intentando maximizar la rentabilidad del tiempo invertido. Para el ejecutivo, la asignación del tiempo es tan importante como la asignación del capital. Así que, al abordar cualquier libro de negocios, hay dos objetivos: primero, determinar si el libro puede ayudarlo a hacer su trabajo; segundo, averiguar la forma más rápida de extraer ese valor. Al escribir varios libros de negocios —y leer más de los que puedo contar—, he descubierto que, para los libros que vale la pena leer, el proceso consta de tres pasos: compresión, absorción y aplicación.

6 maneras de pasar de la alianza al activismo

6 maneras de pasar de la alianza al activismo

Nahia Orduña

Los argumentos comerciales a favor de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) son sólidos: las empresas con una fuerza laboral diversa son Un 36% más de probabilidades de superar a sus competidores menos diversos. Por eso, en los últimos años, hemos visto más negocios priorizar los esfuerzos de DEI — crear grupos de recursos para empleados y compartir públicamente sus compromisos de atraer, apoyar y retener talentos diversos.

Pero, ¿quién está realmente detrás de estos esfuerzos?

Cómo las empresas alimentarias pueden medir mejor su sostenibilidad

Cómo las empresas alimentarias pueden medir mejor su sostenibilidad

Lili Jia, Jaideep Prabhu, Steve Evans

A pesar de la creciente demanda de alimentos sostenibles, muchas empresas dudan a la hora de fijar objetivos medioambientales ambiciosos, ya que medir e informar de forma transparente el desempeño ambiental lleva mucho tiempo y es caro. La trazabilidad ambiental, es decir, la capacidad de rastrear el impacto ambiental de un producto a lo largo de la cadena de suministro, puede ayudar a agilizar y mejorar el proceso, y hemos identificado varias estrategias que pueden mejorar su eficacia.

El mundo digital está cambiando rápidamente. Su ciberseguridad tiene que mantenerse al día.

El mundo digital está cambiando rápidamente. Su ciberseguridad tiene que mantenerse al día.

Andrew Burt

¿De qué sirve la ciberseguridad?

La pregunta puede parecer básica, pero aborda uno de los problemas más importantes a los que se enfrentan las empresas de todo el mundo. De hecho, esta pregunta es tan importante porque, a pesar de los repetidos intentos de apuntalar los sistemas digitales en las últimas décadas, los riesgos de ciberseguridad siguen siendo generalizados.

Solo en 2022, un total de 4.100 filtraciones de datos divulgadas públicamente ocurrió, con unos 22 000 millones de registros que estuvieron expuestos. Todo esto a pesar de que las organizaciones de todo el mundo han batido récords 150 000 millones de dólares sobre ciberseguridad en 2021.

Cómo el «intercambio de perspectivas» puede impulsar el cambio organizacional

Cómo el «intercambio de perspectivas» puede impulsar el cambio organizacional

Rebecca Hinds

Para seguir siendo competitivas, las empresas deben desafiar continuamente el status quo y encontrar formas de reinventarse. En un mundo en el que autocomplacencia puede resultar cómodo, un enfoque poco convencional puede hacer que las organizaciones abandonen sus formas tradicionales: se llama cambio de perspectiva. Por ejemplo, un CEO podría pasar un día trabajando como representante del servicio de atención al cliente. O un representante de recursos humanos podría pasar una semana trabajando en ventas.

Llevarse bien: como mujer de color, ¿cómo puedo navegar por una subcultura «parecida a la de una fraternidad»?

Llevarse bien: como mujer de color, ¿cómo puedo navegar por una subcultura «parecida a la de una fraternidad»?

Amy Gallo

«Llevarse bien» es una columna de consejos para ayudarlo a abordar los problemas comunes (y complicados) de las personas, de la experta en el lugar de trabajo Amy Gallo.

Querida Amy:

Como mujer de color, me resulta difícil navegar y negociar las subculturas «tipo fraternidad» que existen dentro de la organización dominada por los hombres en la que trabajo. Hay de todo, desde la bulliciosa charla sobre enfriadores de agua hasta bromas sin sentido, todas las cuales me parecen fuera de lugar en un entorno profesional. En mi opinión, el comportamiento genera divisiones y crea barreras (invisibles) a la inclusión.

Necesitamos que los hombres sean mejores aliados antes

Necesitamos que los hombres sean mejores aliados antes

Brandy L. Simula

A pesar del despertar social que coincidió con la pandemia, las mujeres, especialmente aquellos con identidades marginadas — siguen enfrentándose a sesgos laborales que se manifiestan en forma de microagresiones y barreras para el avance profesional. En respuesta, las nuevas generaciones exigen que a los empleadores les vaya mejor y son cambiar de trabajo en cifras récord para disfrutar de las experiencias que se merecen.

Las investigaciones muestran que los hombres sobreestimar enormemente su eficacia como aliadas en comparación con la forma en que las perciben las mujeres de sus organizaciones. En este momento en particular, cuando las tasas de retención de las mujeres jóvenes son significativamente bajo, es importante que los hombres trabajen intencionalmente para cerrar esa brecha. Como aliados, los hombres pueden tomar medidas que ayuden a los lugares de trabajo a convertirse en lugares en los que todos tengan una oportunidad justa de avanzar y prosperar.

Cómo las medianas empresas pueden aprovechar al máximo la disrupción

Cómo las medianas empresas pueden aprovechar al máximo la disrupción

David Garfield

Hace apenas cuatro años, los tipos de interés y la inflación estaban en mínimos históricos, los beneficios de las empresas eran fuertes y estables, Europa estaba en paz y la tecnología cambiaba a una velocidad vertiginosa, pero, en general, era una economía ricitos de oro, ni demasiado caliente ni demasiado fría. Las empresas del mercado intermedio lo aprovechaban al máximo, de forma constante creciendo uno o dos puntos porcentuales más rápido que las grandes o pequeñas empresas.

Desarrollar el capital social cuando trabaja de forma remota

Desarrollar el capital social cuando trabaja de forma remota

Aliza Licht

Si bien acumular capital social siempre ha sido esencial para la colaboración empresarial interna, se ha vuelto aún más importante para todos los empleados híbridos, personas que trabajan a distancia o emprendedores en solitario en la actualidad. El simple hecho de tener las habilidades para hacer un trabajo en particular ya no basta porque nuestras oficinas híbridas han creado a muchas personas invisible. Su capacidad para asociarse con los miembros del equipo, causar una impresión, establecer contactos en su sector y mantenerse a la altura de las oportunidades depende de la solidez de sus relaciones profesionales y de sus habilidades de comunicación.

¿Un antídoto contra las microagresiones? Microvalidaciones.

¿Un antídoto contra las microagresiones? Microvalidaciones.

Laura Morgan Roberts, Megan Grayson, Brook Dennard Rosser
Las personas de grupos marginados suelen sufrir acciones negativas sutiles llamadas microagresiones que, en conjunto, pueden afectar negativamente tanto al rendimiento como al bienestar. Basándose en un amplio conjunto de investigaciones en psicología positiva y gestión, los autores proponen una contraestrategia: las microvalidaciones. Se trata de acciones o lenguaje igualmente sutiles pero poderosos que demuestran afirmación, aliento y fe en el potencial de una persona. Incluyen: reconocer la presencia, validar la identidad, expresar su aprecio, hacer que las personas cumplan con altos estándares y afirmar el potencial y el estatus de liderazgo.
Sí, el Metaverso sigue existiendo

Sí, el Metaverso sigue existiendo

Deborah Perry Piscione, Josh Drean

Si bien la inteligencia artificial sigue dominando los titulares y el metaverso parece haber quedado al margen por la decisión de Mark Zuckerberg de cambiar el enfoque del metaverso a la IA, es importante tener en cuenta que el metaverso sigue siendo tan relevante como siempre.

Entre los primeros en adoptarlo, todavía hay mucho revuelo en torno al metaverso y lo que está o no está por venir. La verdad es que nadie sabe exactamente el potencial global del metaverso y su impacto en nuestras vidas. Todo depende de la potencia de las capacidades informáticas y de redes y de las tasas de adopción de los usuarios, que tendrán un aspecto diferente al de las tasas de adopción de Internet del pasado.

Cómo los vendedores de tecnología del mercado intermedio pueden retener a los clientes durante una recesión

Cómo los vendedores de tecnología del mercado intermedio pueden retener a los clientes durante una recesión

You Mon Tsang

Solo en los primeros cuatro meses de 2023, marcas de tecnología de alto perfil despidió a casi 170 000 empleados. Ahora, la siguiente cohorte en la fila para la conmoción de la recesión son los vendedores de tecnología B2B cuyos productos y servicios mantienen en funcionamiento a esas marcas tecnológicas de alto perfil. Los contratos están pendientes de renovación y las decisiones de renovación se analizarán minuciosamente. Va a ser un viaje lleno de baches, especialmente para las empresas del mercado intermedio cuyos bolsillos no están tan llenos como sus homólogos empresariales.

La IA puede ser a la vez precisa y transparente

La IA puede ser a la vez precisa y transparente

François Candelon, Theodoros Evgeniou, David Martens

En 2019, el negocio de tarjetas de crédito de Apple fue criticado por ofrecer a una mujer un vigésimo el límite de crédito ofrecido a su esposo. Cuando se quejó, los representantes de Apple le dijeron: «No sé por qué, pero juro que no estamos discriminando. Es solo el algoritmo».

Hoy en día, cada vez más decisiones se toman mediante algoritmos opacos e inexplicables como este, a menudo con resultados igualmente problemáticos. Desde aprobaciones de créditos hasta recomendaciones personalizadas de productos o promociones, pasando por los currículums de los lectores y la detección de fallos para el mantenimiento de la infraestructura, las organizaciones de una amplia gama de sectores invierten en herramientas automatizadas cuyas decisiones a menudo se toman con poca o ninguna información de cómo se toman.

¿Su trabajo remoto hace que se sienta solo?

¿Su trabajo remoto hace que se sienta solo?

Octavia Goredema

Cuando me cambié al trabajo remoto por primera vez, estaba eufórico. Llevaba años desplazándome al trabajo, lo que normalmente constituía 12 o más horas atrapado en el tráfico cada semana y me generaba niveles incalculables de estrés y frustración. Cuando empecé a trabajar desde casa, además de recuperar las horas perdidas al ir al trabajo, me encantó mi nueva capacidad de concentrarme en mi trabajo sin la distracción de un entorno de oficina de planta abierta.

El arte de hablar trivialmente: nuestras lecturas favoritas

El arte de hablar trivialmente: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

Imagínese esto: Al regresar a la oficina, se encuentra con un colega al que hace tiempo que no ve.

Usted: ¡Hola, Shanna! ¿Cómo está? Es un placer verlo en persona.

Shanna: Lo sé. Estos dos últimos años han cambiado mucho. Me encanta que por fin podamos charlar entre nosotros fuera de esos pequeños cuadros de Zoom.

Usted: Totalmente… bueno, pronto será verano. Ahora que por fin podemos viajar, ¿planea algo divertido?

Qué se necesita para vender software basado en la nube al gobierno de los EE. UU.

Qué se necesita para vender software basado en la nube al gobierno de los EE. UU.

Luke Bencie, Sarah Bencie

Con la reciente explosión de aplicaciones, soluciones de software e Internet de las cosas (IoT), es bastante inevitable que todas las empresas emergentes de Silicon Valley, hasta los rudos emprendedores adolescentes que escriben códigos revolucionarios en los garajes de sus padres, quieran vender sus productos y servicios al gobierno federal de los Estados Unidos. El potencial de ventas del tío Sam es prácticamente ilimitado. Pregúntele a cualquier importante contratista de defensa que haya aprovechado las aproximadamente Se gastan 800 000 millones de dólares al año en defensa. Sin embargo, irrumpir en el espacio federal no se trata solo de tener el mejor producto o servicio, sino también de implementar protocolos de ciberseguridad eficaces.

Padres que trabajan, es hora de dejar de lado estos hábitos de la era de la pandemia

Padres que trabajan, es hora de dejar de lado estos hábitos de la era de la pandemia

Daisy Dowling

El 11 de mayo, la emergencia de salud pública estadounidense por la COVID-19 vence oficialmente. Pero si es como la mayoría de los padres que trabajan en mi práctica de entrenador, qué no lo ha hecho pero han caducado muchas de las perspectivas y prácticas del día a día que le ayudaron a superar la pandemia.

En medio de las presiones sin precedentes de los últimos tres años, todos los que combinamos la carrera y los niños tuvimos que usar nuevos movimientos, y muchos de ellos para «hacer que funcione». Tal vez usted y su pareja aprendieron a alternar turnos los días que la guardería estaba cerrada, o iniciaron cada llamada de Zoom con un descargo de responsabilidad en el que decía que el bebé estaba en segundo plano, y así sucesivamente.

Cómo motivar a los empleados cuando sus prioridades han cambiado

Cómo motivar a los empleados cuando sus prioridades han cambiado

Kristi Hedges

Si entabla una conversación con el líder de una empresa hoy en día, es probable que escuche alguna versión de «ya nadie quiere trabajar duro». Las empresas que están contratando siguen buscando personas hambrientas y ambiciosas que hagan lo que sea necesario para triunfar. Pero los nuevos empleados llegan negociando como ejecutivos experimentados, lo que deja perplejos a los gerentes. A pesar de las recientes rondas de despidos, las expectativas de los empleados se mantienen altas, como lo atestiguan los anuncios de trabajo que hacen hincapié en la flexibilidad y otras ventajas. También hay una obviedad que trasciende las situaciones económicas: las empresas quieren contratar y retener a las mejores personas, lo que da a las mejores personas una ventaja. Veo a mis clientes de alta dirección que buscan más control para volver a la «normalidad» exigiendo más horas en la oficina, ajustando las métricas y esperando que los obstáculos económicos les devuelvan el poder.

Para implementar el cambio, no necesita convencer a todo el mundo a la vez

Para implementar el cambio, no necesita convencer a todo el mundo a la vez

Greg Satell

Muchos dicen que la gente teme el cambio, pero en todas partes del mundo al que voy hablando, asesorando a ejecutivos e impartiendo talleres, me parece que la mayoría está entusiasmada con ello. Los altos directivos me hablan de sus inspiradoras visiones para su empresa, pero se quejan de que no pueden lograr que los empleados acepten la entrada. Los mandos intermedios se quejan de que tienen ideas transformadoras, pero no pueden lograr que los jefes las acepten.

El momento adecuado para buscarse un entrenador profesional

El momento adecuado para buscarse un entrenador profesional

Yasmina Khelifi, Irina Cozma

Cuando está intentando determinar su trayectoria profesional, es posible que se encuentre con dificultades con preguntas sobre lo que quiere lograr, el impacto que quiere tener en el mundo, por dónde empezar y cómo lo logrará.

Aquí es donde los entrenadores profesionales pueden ser útiles. UN entrenador profesional es alguien que se especializa en escuchar las preguntas, dudas e ideas que tiene sobre su puesto actual o su trayectoria profesional futura. A menudo, una persona u organización los contrata para ayudarlo a determinar dónde quiere crecer y elaborar un plan estratégico en torno a cómo desarrollar su potencial. En pocas palabras, un entrenador profesional tiene la tarea de iniciar (y guiarlo) un viaje de autodescubrimiento.

Cómo estar en desacuerdo de manera productiva

Cómo estar en desacuerdo de manera productiva

Hanne K. Collins, Charles A. Dorison, Francesca Gino, Julia A. Minson

Desde la adopción del trabajo híbrido hasta la introducción de cuotas para las mujeres o las minorías en los distintos niveles de la organización, los equipos de liderazgo ejecutivo de las diferentes empresas que asesoramos han estado abordando temas polarizantes. En muchas de esas discusiones, los líderes solían entablar acaloradas discusiones entre sí que no eran tan productivas. Como resultado, se fueron de las reuniones dolidos e insatisfechos.

Los desacuerdos con personas cuyas opiniones o ideas difieren de las nuestras son comunes en el lugar de trabajo. Cuando se gestionan adecuadamente, los desacuerdos conducen a mejores resultados, pero no suelen verse de esa manera. En una encuesta reciente e inédita que realizamos a más de 500 ejecutivos de diferentes organizaciones, «luchar» era el sustantivo que más comúnmente asociaban con los conflictos en el trabajo. El adjetivo más común era «disfuncional». Aunque las personas se enfrentan a desacuerdos todo el tiempo, ellas (y sus compañeros de conversación) no suelen comunicarse de manera eficaz, lo que alimenta el conflicto y perjudica sus relaciones.

Cuando su empleado le dice que está agotado

Cuando su empleado le dice que está agotado

Noémie Le Pertel

En medio de una rotación laboral sin precedentes ( 50,5 millones de estadounidenses dejaron sus trabajos en 2022), cada vez más líderes se sienten presionados para prestar atención al bienestar de su fuerza laboral. Hoy en día, muchos profesionales… un estudio de Deloitte sitúa la cifra en el 77%: han sufrido agotamiento en su trabajo actual.

Cuando un empleado acude a usted expresándole su preocupación por el agotamiento, puede resultar difícil saber si (o cómo) afrontarlo. Al carecer de formación en bienestar, muchos directivos no saben cómo responder en el momento, y mucho menos cómo abordar la impulsores sistémicos del agotamiento.

6 palancas clave de una transformación organizacional exitosa

6 palancas clave de una transformación organizacional exitosa

Andrew White, Michael Wheelock, Adam Canwell, Michael Smets

La disrupción solía ser un hecho excepcional que afectaba a unas pocas empresas desafortunadas, piense en empresas como Kodak, Polaroid y Blackberry. Pero en el complejo e incierto mundo actual, a medida que nos enfrentamos a desafíos que van desde el cambio climático hasta la digitalización, desde la geopolítica hasta la DEI, las organizaciones deben tratar la transformación como una capacidad fundamental que dominar, y no como un hecho puntual.

Cómo afecta la discriminación por el pelo a las mujeres negras en el trabajo

Cómo afecta la discriminación por el pelo a las mujeres negras en el trabajo

Janice Gassam Asare

El pelo con textura afro está estereotipado y estigmatizado en todo el mundo. Incluso en los lugares donde hay protecciones contra la discriminación capilar basada en la raza, las mujeres negras soportan la peor parte de la carga en lo que respecta a los prejuicios por el pelo.

En algunos ámbitos, se están promulgando leyes para contrarrestar la discriminación por el pelo prevaleciente a la que se enfrentan muchas personas en los lugares de trabajo y las escuelas. Una ley importante de los Estados Unidos que sienta un precedente para otras protecciones es la Ley CROWN, que quiere crear un mundo abierto y respetuoso para el cabello natural. Proporciona protección contra los prejuicios capilares basados en la raza, y prohíbe la discriminación por motivos de textura del cabello y estilos de protección, como trenzas, torceduras y mechones. Aunque 20 estados han adoptado la legislación, la discriminación por el pelo no está prohibida a nivel federal en los EE. UU.

La economía es incierta. ¿Todavía puede negociar un aumento?

La economía es incierta. ¿Todavía puede negociar un aumento?

Shanna Hocking

Despidos, inflación, una recesión en el horizonte: no importa en qué industria trabaje, parece que se avecinan tiempos económicos difíciles.

Si ha tenido la suerte de seguir trabajando, se preguntará qué significa esto para usted. A medida que el ejercicio se acerca a su fin, es razonable e importante querer hablar con su gerente sobre las oportunidades de crecimiento y progreso. Pero, ¿y si su empresa ha congelado los aumentos, los ascensos y las contrataciones? ¿Todavía puede defender un aumento en medio de una recesión económica?

¿Podría un modelo de suscripción impulsar la innovación en la atención médica de los EE. UU.?

¿Podría un modelo de suscripción impulsar la innovación en la atención médica de los EE. UU.?

James B. Rebitzer, Robert S. Rebitzer

Las formas estándar de reembolsar las innovaciones pueden desincentivar el desarrollo de innovaciones de gran valor en el cuidado de la salud. Uno remedio es el desarrollo de modelos de suscripción «similares a Netflix» que implican el pago de una cuota de suscripción para acceder a los medicamentos y tratamientos. Estos modelos ya se utilizan en el Reino Unido, Australia y Suecia.

Considere la posibilidad de tomar antibióticos. Salvar vidas mediante el desarrollo de nuevos antibióticos debería ser un buen negocio, sobre todo porque la amenaza de los microbios resistentes a los medicamentos crea una demanda constante de nuevos medicamentos. Pero no lo es. Los nuevos antibióticos deben competir con los genéricos de bajo coste que mantienen los precios bajos para la mayoría de las aplicaciones clínicas. Además, sin una superioridad demostrable sobre los medicamentos existentes en el aquí y el ahora, los nuevos antibióticos no pueden tener un precio más alto, aunque podrían ser muy valiosos en el futuro cuando se necesiten para tratar los patógenos que son resistentes a las terapias actuales.

Haga que los comportamientos inclusivos sean habituales en su equipo

Haga que los comportamientos inclusivos sean habituales en su equipo

Kimberley Lewis Parsons, Shea O’Neil Adelson

En nuestro trabajo como entrenadores, cada vez que Kimberley era claramente la facilitadora de una sección en un equipo externo, al menos un miembro del equipo dirigía su pregunta o comentario a Shea. Somos colegas y compañeros que con frecuencia cambiamos las funciones de liderazgo y apoyo en los eventos que facilitamos, y somos explícitos en cuanto a quién desempeña cada puesto. Así que, cada vez que esto ocurría, Kimberley se preguntaba si el equipo estaba faltando el respeto intencionalmente a su posición de autoridad porque es negra y Shea es blanca.

La ciberseguridad debe formar parte del diseño de su producto desde el principio

La ciberseguridad debe formar parte del diseño de su producto desde el principio

Jack J. Domet

Las tecnologías digitales están transformando de manera fundamental la forma en que funcionan las industrias y proporcionan valor a los clientes. Para seguir el ritmo de los poderes disruptivos de la transformación digital, las empresas deben innovar rápidamente para competir. Sin embargo, estas innovaciones introducen nuevos ciberriesgos, ya que las empresas adoptan nuevas tecnologías o aprovechan las existentes de formas novedosas, lo que crea nuevas vías para los ciberataques. Con la creciente importancia de la innovación digital en las operaciones, los productos y los servicios empresariales, los posibles riesgos y consecuencias de un ciberataque exitoso siguen aumentando, lo que hace que haya más en juego que nunca.

Los empleados pierden la paciencia con las iniciativas de cambio

Los empleados pierden la paciencia con las iniciativas de cambio

Cian O Morain, Peter Aykens
En 2022, el empleado promedio experimentó 10 cambios empresariales planificados, como una reestructuración para lograr eficiencia, una transformación cultural para abrir nuevas formas de trabajar o la sustitución de un sistema tecnológico tradicional, en comparación con dos en 2016. A medida que se avecinan más cambios, la fuerza laboral choca contra un muro: una encuesta de Gartner reveló que la voluntad de los empleados de apoyar el cambio empresarial se desplomó hasta solo el 43% en 2022, frente al 74% en 2016. Superar la pandemia preguntó a muchos empleados y, aunque dieron a luz, tuvo un coste. Correr sin descanso significa que muchos empleados se quedan sin humo. Para crear esfuerzos de cambio más sostenibles, los líderes deben priorizar las iniciativas de cambio y mostrar a los empleados dónde invertir sus energías. También deben gestionar la fatiga por los cambios aumentando períodos de descanso proactivo, haciendo participar a los empleados en los planes de cambio y desafiando a los gerentes a que ayuden a desarrollar la resiliencia del equipo.
No tiene que ser el mejor en todo

No tiene que ser el mejor en todo

Morra Aarons-Mele

Hace unos años, estaba en una sesión de terapia hablando de la ansiedad que sentía por bombardear una presentación importante en el trabajo. Mi terapeuta se volvió hacia mí y me dijo: «¿Por qué tiene que ser tan especial en todo? ¿Quién le ha dicho eso?» La miré y le dije: «Siempre he sido especial, desde que tenía tres años». A lo que mi terapeuta respondió: «Bueno, ¿quién lo dice?»

Cómo pueden las medianas empresas utilizar la incertidumbre en su beneficio

Cómo pueden las medianas empresas utilizar la incertidumbre en su beneficio

Ron Carucci, Mindy Millward

La reciente oleada de despidos puede estar confundiendo a las organizaciones sobre la importancia de la retención del talento, señalando inadvertidamente que el miedo de la gente a perder su trabajo es de alguna manera una estrategia de retención. El desempleo sigue estando en uno de los puntos más bajos de la historia reciente, y las expectativas laborales de los empleados tampoco se están suavizando. En tiempos de incertidumbre económica, la retención del talento no debería pasar a la categoría de lujo de las prioridades organizativas. Es el momento de asegurarse de que los empleados confían en el futuro de su organización y en su capacidad para capear la incertidumbre. De lo contrario, cuando las cosas cambien, puede estar seguro de que sus mejores talentos renunciarán y se irán, y sus talentos mediocres renunciarán y se quedarán.

El tiempo cara a cara con sus empleados sigue siendo importante

El tiempo cara a cara con sus empleados sigue siendo importante

Kristi Hedges

Dígale a un grupo de empleados que quiere pasar más tiempo cara a cara y prepárese para suspirar y poner los ojos en blanco. Muchos ven el tiempo cara a cara como un mal necesario, porque puede parecer una pérdida de tiempo, en la que tienen que presentarse y que los vean por motivos políticos, no para hacer un trabajo significativo de la manera más rápida.

Investigación refuerza lo que sabemos de forma intuitiva: que nos vean connota rasgos positivos como el compromiso, incluso si estamos ahí sentados. Ahora que los entornos de trabajo remotos e híbridos son normas profesionales, y al parecer quedarse de esa manera, los empleados están preparados para relegar a los archivos lo que tradicionalmente se conoce como «tiempo cara a cara».

Líderes, compartir su propia historia de salud mental puede ayudarlo a convertirse en un mejor aliado

Líderes, compartir su propia historia de salud mental puede ayudarlo a convertirse en un mejor aliado

Kelly Greenwood

Hace más de una década, cuando tuve que ausentarme debido a un trastorno de ansiedad generalizada y una depresión, pensé que mi carrera había terminado. Estaba luchando, ahogándome en la vergüenza, el autoestigma y el miedo a las repercusiones profesionales, mientras hacía todo lo que podía para ocultar lo que estaba sucediendo. Lo que me habría dado esperanzas era saber que otros líderes habían superado con éxito los problemas de salud mental.

No deje su trabajo diario para iniciar un negocio todavía

No deje su trabajo diario para iniciar un negocio todavía

Neri Karra Sillaman

Sara era formadora de ventas y pasaba sus días paseando por las calles de Clearwater (Florida), vendiendo máquinas de fax puerta a puerta. Pasar penosamente por el calor subtropical ya era bastante malo, y lo empeoró con las pantimedias que su empleador insistió en que usara.

Incluso después de un ascenso a un puesto de líder de ventas nacional, Sara se sintió atrapada. Se despertó antes de ir a trabajar pensando, «Estoy en la película equivocada, ¡llame al director! ¿Qué ha pasado? Esta no es mi vida». Hacía poco había reprobado el LSAT por segunda vez y, a menudo, se encontraba soñando despierta con cómo podría lanzar su propio negocio.

Cómo ser un mejor aliado para sus colegas asiáticos: nuestras lecturas favoritas

Cómo ser un mejor aliado para sus colegas asiáticos: nuestras lecturas favoritas

Evelyn Nam

Aunque a mi madre nunca le han pagado por su trabajo, durante más de 20 años, ha dedicado más de 40 horas a la semana a quererme y cuidarme. Ha sido más productiva de lo que probablemente seré yo en mi vida.

En Corea del Sur, utilizamos el término Hyo () para sugerir que debemos devolver el dinero, con gratitud, los cuidados y el apoyo intangibles que recibimos gratuitamente de nuestros padres. Practicar Hyo significa aceptar plenamente a los miembros de mi familia a pesar de nuestros desacuerdos o diferencias, abordar los conflictos con la intención de restaurarlos, hacer las tareas por igual y asegurarnos de que todos se sientan comprendidos y apreciados.

Cómo pedir disculpas a un cliente cuando algo sale mal

Cómo pedir disculpas a un cliente cuando algo sale mal

Tim Riesterer

Un empleado cansado actualiza los pedidos de envío a altas horas de la noche en una agencia de corretaje de libros de texto. Cometen un error en el código y envían accidentalmente libros de texto de administración anticuados a un cliente importante. Tres días después, las clases han empezado y, con un volumen de cursos exigente, los estudiantes ya se sienten atrasados. Muchos buscan sustitutos inmediatos. Indique las airadas llamadas telefónicas y correos electrónicos.

Cómo invertir en DEI ayuda a las empresas a adaptarse mejor

Cómo invertir en DEI ayuda a las empresas a adaptarse mejor

David Michels, Kevin Murphy, Karthik Venkataraman

En el verano de 2021 escribimos un artículo para HBR titulado»¿Qué tan buena es su empresa en el cambio?» En él, propusimos una nueva forma para que las organizaciones midan, cuantifiquen y desarrollen su capacidad de cambio. Lo llamamos su «poder de cambio» y observamos que las empresas con un alto poder de cambio tenían un mejor desempeño financiero, una cultura y un liderazgo más sólidos y empleados más comprometidos e inspirados.

¿Está perdiendo fuelle su equipo híbrido?

¿Está perdiendo fuelle su equipo híbrido?

Heidi K. Gardner

El equipo de gestión de productos de Chris se tambalea. A pesar de que consiguen cumplir sus plazos y producir las actualizaciones básicas de los productos, las ventas han bajado y es difícil recordar la última vez que tuvieron una idea rompedora. Quieren innovar, pero parece que no pueden reunir la energía para hacerlo.

El equipo de Chris no está solo. Factores de estrés empresarial como los despidos, los vientos en contra de la economía y la inestabilidad geopolítica están agotando a los equipos, provocando que uno de cada cuatro empleados en todo el mundo se sienta quemado. Estos factores se ven agravados por las tensiones del trabajo híbrido, que ha dificultado la colaboración entre equipos cada vez más aislados y fragmentados.

Cómo las medianas empresas pueden reparar las relaciones dañadas con los clientes

Cómo las medianas empresas pueden reparar las relaciones dañadas con los clientes

Jason McDannold, Saurabh Singh

Los últimos años han hecho que una disrupción tras otra repercuta en la forma en que las empresas y los clientes interactúan. Podría decirse que la conexión entre la empresa y el cliente se ha visto más interrumpida que las cadenas de suministro o las operaciones, y más afectada por disruptores como la Covid y la tecnología que por cualquier otra relación clave. Piense en el auge del comercio electrónico, que se mantuvo durante la pandemia; o en la repentina (o aparentemente repentina) ubicuidad de los quioscos de autoservicio en las tiendas de abarrotes y farmacias; o en la prevalencia cada vez mayor de los sistemas de respuesta por voz, a los que debe escuchar con atención porque «las opciones del menú han cambiado». O recuerde los cierres de la COVID-19 y la posterior recuperación, que lo alteraron todo, desde la forma en que comen los comensales hasta la forma en que los representantes de ventas llaman a los clientes B2B.

Los devastadores impactos empresariales de una ciberviolación

Los devastadores impactos empresariales de una ciberviolación

Keman Huang, Xiaoqing Wang, William Wei, Stuart Madnick

Los ciberriesgos se están disparando. La última Informe de violación de datos de IBM reveló que un alarmante 83% de las organizaciones sufrieron más de una violación de datos en 2022. Según el Informe de investigaciones sobre filtraciones de datos de Verizon de 2022, el número total de ataques de ransomware aumentó un 13%, lo que representa un aumento igual al de los últimos cinco años juntos. La gravedad de la situación sigue siendo evidente con la divulgación pública de al menos 310 ciberincidentes ocurridos solo en los últimos tres meses, según Enero, Febrero, y marzo datos de IT Governance. Entre ellos se encuentra ChatGPT de OpenAI, que expuso la información relacionada con los pagos y otros datos confidenciales de El 1,2% de sus suscriptores de ChatGPT Plus debido a un error en una biblioteca de código abierto que utilizaba. Además, Semiconductores Samsung ha registrado tres incidentes en los que los empleados filtraron accidentalmente información de la empresa cuando utilizaban ChatGPT.

7 métricas para medir el progreso de su organización en la DEI

7 métricas para medir el progreso de su organización en la DEI

Lee Jourdan
¿Es su organización una verdadera meritocracia? Este es un ideal al que aspiran la mayoría de los líderes, pero pocos tienen los datos que respalden esas afirmaciones. Para evaluar el progreso, debe hacer un seguimiento de siete indicadores clave que abarcan todo el ciclo de vida de los empleados: la deserción, el rendimiento, los ascensos, la cartera de liderazgo, la cartera de empleo, la igualdad salarial y la inclusión.
Los errores humanos provocan la mayoría de los ciberincidentes. ¿Podría ayudar la IA?

Los errores humanos provocan la mayoría de los ciberincidentes. ¿Podría ayudar la IA?

Tomas Chamorro-Premuzic

Se espera que el impacto de la ciberdelincuencia alcance 10 billones de dólares este año, superando el PIB de todos los países del mundo excepto de EE. UU. y China. Además, se estima que la cifra aumentará hasta casi 24 billones de dólares en los próximos cuatro años.

Aunque los hackers sofisticados y los ciberataques impulsados por la IA tienden a acaparar los titulares, una cosa está clara: la mayor amenaza son los errores humanos, teniendo en cuenta más del 80% de incidentes. Esto, a pesar del aumento exponencial de la ciberformación organizacional a lo largo del la última década, y aumentar la conciencia y la mitigación de riesgos en las empresas e industrias.

Cómo las medianas empresas pueden mantenerse al día con la IA

Cómo las medianas empresas pueden mantenerse al día con la IA

Dani Mariano

¿Qué tienen en común Internet, los teléfonos inteligentes, las redes sociales, el metaverso y la IA generativa?

Respuesta: todos forman parte de la misma película de innovación continua.

Ya hemos visto esta película antes, y si el Rápido y furioso la serie puede crear secuelas de dos dígitos ( la película número 10 estará disponible próximamente), debemos esperar lo mismo de la tecnología.

De alguna manera, lo seguimos olvidando, pero este ciclo actual de bombo publicitario con la IA no es el primero y desde luego no será el último. La innovación es emocionante, pero también continua. Justo cuando empezamos a descubrir Internet, llegaron los teléfonos inteligentes. Cuando el metaverso nos llamó la atención, llegó la IA generativa. Mientras todos seguimos teniendo en cuenta los problemas éticos y de seguridad, si este es realmente el momento de los teléfonos inteligentes de la IA generativa, otra innovación tendrá su propio momento de IA generativa. No es una coincidencia, es un patrón interminable. Enjuague y repita.

Cuatro tipos de quejas de los empleados y cómo responder

Cuatro tipos de quejas de los empleados y cómo responder

Alyson Meister, Nele Dael

¿Tiene un quejoso crónico en su equipo? La mayoría de nosotros hemos trabajado con alguien que puede encontrar algo negativo en cada situación y le encanta descubrir a otras personas que se compadezcan de ella. (Como dice el refrán, a la miseria le encanta la compañía.) Si es objeto de quejas continuas en el lugar de trabajo, tal vez se pregunte cómo debe tramitarlas. ¿Los ignora? ¿Expresar sus condolencias? ¿Dígales que simplemente «se endurezcan»?

Tenemos que hablar más sobre los impostores que llevamos dentro

Tenemos que hablar más sobre los impostores que llevamos dentro

Elainy Mata

La mayoría de nosotros nos pasamos la vida en un viaje de autodescubrimiento, intentando entender quiénes somos, qué nos hace únicos y cómo podemos utilizar esas cosas para tener un impacto en el trabajo y en la vida. Puede resultar abrumador, especialmente cuando empezamos algo nuevo: un nuevo trabajo, un nuevo título o incluso una nueva relación. A medida que avanzamos en estas transiciones, tenemos que estar dispuestos a detenernos, reflexionar y averiguar qué es lo que nos funciona, qué no y cómo seguir adelante de una manera que se alinee con nuestros valores.

Las juntas directivas están manteniendo conversaciones equivocadas sobre ciberseguridad

Las juntas directivas están manteniendo conversaciones equivocadas sobre ciberseguridad

Lucia Milică, Keri Pearlson

Las juntas directivas que tienen dificultades con su función de supervisar la ciberseguridad crean un problema de seguridad para sus organizaciones. A pesar de que las juntas dicen que la ciberseguridad es una prioridad, les queda un largo camino por recorrer para ayudar a sus organizaciones a ser resilientes ante los ciberataques. Y al no centrarse en la resiliencia, los consejos de administración fallan a sus empresas.

Encuestamos a 600 miembros de la junta sobre sus actitudes y actividades en torno a la ciberseguridad. Nuestra investigación muestra que, a pesar de las inversiones de tiempo y dinero, la mayoría de los directores (el 65%) siguen creyendo que sus organizaciones corren el riesgo de sufrir un ciberataque material en los próximos 12 meses y casi la mitad cree que no están preparados para hacer frente a un ataque dirigido. Lamentablemente, esta creciente conciencia sobre el ciberriesgo no está impulsando una mejor preparación. En este artículo detallamos varias formas en que las empresas pueden empezar a desarrollar una mayor conciencia sobre la ciberseguridad.

Cómo las medianas empresas pueden impulsar la transformación digital

Cómo las medianas empresas pueden impulsar la transformación digital

Doug Farren

Los últimos años han supuesto desafíos, oportunidades y una evolución sin precedentes para las empresas de todos los tamaños. El mercado intermedio no es la excepción. De hecho, la pandemia aceleró una serie de iniciativas que quizás solo eran deseos y sueños para las medianas empresas hace unos años, pero que ahora son en gran medida una realidad para estas empresas en la actualidad. Con diferencia, ninguna otra fuerza está impulsando un cambio más significativo y las consiguientes ramificaciones que la transformación digital.

Cómo responder a «¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?»

Cómo responder a «¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?»

Joel Schwartzberg

Algunas preguntas surgen una y otra vez en entrevistas de trabajo. Al principio de la lista:» Hábleme de usted,” “¿Por qué quiere trabajar aquí?» y «¿Cuáles son sus mayores puntos fuertes y débiles?»

La pregunta sobre los puntos fuertes y débiles puede parecer la más fácil de responder para los solicitantes de empleo, dadas las respuestas clásicas asociadas a cada una de ellas:

¿Mis puntos fuertes? ¡Creatividad! ¡Resolución de problemas! ¡Colaboración!

¿Mis puntos débiles? ¡Perfeccionismo! ¡Me esfuerzo demasiado! ¡Me importa demasiado!

Qué nos impide alcanzar nuestras metas

Qué nos impide alcanzar nuestras metas

Jeremy Campbell

Se sabe que las metas son difíciles de alcanzar, ya sean personales o profesionales. Se podría pensar que las actividades se basan en el cuidado personal (¡Saldré a correr todas las mañanas!) , ampliando nuestros conocimientos (¡leeré más libros!) y desarrollar nuevas habilidades (¡aprenderé a programar!) serían actividades divertidas, e incluso alegres. Sin embargo, año tras año, las metas que nos marcamos acaban pareciendo tareas. ¿Por qué?

Recientes investigación muestra que cuando nos proponemos alcanzar nuestros objetivos, nos centramos en la recompensa. Cuando nos enfrentamos a desafíos, esas recompensas desempeñan un papel crucial a la hora de motivarnos o desalentarnos. Como los objetivos a menudo requieren que participemos en acciones y comportamientos nuevos, requieren un esfuerzo significativo. Nuestro cerebro está constantemente sopesando los costes y beneficios de nuestras elecciones. Si creemos que el esfuerzo supera a la recompensa, tenemos la tentación de darnos por vencidos. Esto explica por qué pasamos gran parte de nuestras vidas nadando entre ruinas de objetivos incumplidos.

Cómo la tecnología está transformando los trabajos de nivel inicial y orientados al cliente

Cómo la tecnología está transformando los trabajos de nivel inicial y orientados al cliente

Emily Potosky, Melissa Fletcher, Kathy Ross, Christopher Sladdin
Una encuesta realizada a casi 900 representantes del servicio de atención al cliente reveló que, si bien algunos empleados tenían un rendimiento superior a otros, no se debía a su nivel de experiencia. En cambio, lo que importaba era si sus tecnología los conectó con la información necesaria para completar sus tareas. Los líderes llevan mucho tiempo centrándose en las estrategias tradicionales de gestión del talento. Pero a medida que avanzan en sus esfuerzos de automatización y se enfrentan a un mercado laboral competitivo, estas estrategias ya no son suficientes. Los líderes deben centrarse en capacitar a los empleados que están orientados al cliente con la tecnología, lo que les permitirá ampliar su reserva de talentos y apoyar mejor a los empleados que son capaces de atraer. Y, dado que un dólar invertido en tecnología se mantiene incluso cuando un dólar invertido en personas puede irse, los líderes pueden retener una mayor parte de su inversión ante el alto desgaste. Por lo tanto, la tecnología debe ocupar un lugar central en las estrategias de talento del futuro; hacerlo pondrá el listón a los talentos principiantes.
¿Su empresa está tan alineada estratégicamente como cree?

¿Su empresa está tan alineada estratégicamente como cree?

Vikas Mittal, Alessandro Piazza, Ashwin Malshe
Construir la alineación estratégica en toda la organización siempre es un desafío, pero una gran brecha entre la alineación real y la percibida hace que sea mucho más difícil ponerse de acuerdo e implementar una estrategia de forma eficaz. En este artículo, los autores comparten las ideas de un análisis reciente de más de 500 empleados, en el que se descubrió que la alineación estratégica real entre los empleados, los gerentes y los ejecutivos era dos o tres veces inferior a la alineación percibida. En otras palabras, en muchas organizaciones, la gente piensa que todo el mundo está de acuerdo con la estrategia, pero en realidad, diferentes personas tienen puntos de vista muy diferentes. Para cerrar esta brecha y fomentar una verdadera alineación estratégica, los autores sugieren que los líderes centren sus estrategias en impulsar el valor para los clientes, integren esas estrategias en el trabajo diario de todos y desarrollen las prioridades estratégicas no en el vacío, sino mediante un diálogo colaborativo con los altos ejecutivos, los mandos intermedios y los empleados de primera línea.
Reducir la sobrecarga de información en su organización

Reducir la sobrecarga de información en su organización

LK Klein, Emily Earl, Dorian Cundick
La sobrecarga de información es el resultado inevitable del enfoque de comunicación de la organización moderna, siempre activo y «más es mejor». Lamentablemente, también es un factor que impulsa la falta de compromiso de los empleados y la mala toma de decisiones. Si bien esta realidad nos afecta a todos, como empleados y líderes, recae en los propios comunicadores de la empresa la responsabilidad de crear una cultura que reduzca la carga. Se necesitarán energía, experiencia y coordinación para diseñar y reforzar prácticas de comunicación más centradas en las personas.
¿Su empresa emergente debería ser con o sin fines de lucro?

¿Su empresa emergente debería ser con o sin fines de lucro?

Cait Brumme, Brian Trelstad

Hubo un tiempo en que «start-up» se refería claramente a una nueva empresa que vendía un producto, buscaba inversores y tenía como objetivo obtener beneficios. Una organización sin fines de lucro era un tipo de empresa completamente diferente: una que se financiaba con la generosidad de los donantes, que regalaba sus ofertas y que tenía relativamente pocas similitudes con una empresa tradicional. En las últimas décadas esas líneas se han difuminado. Muchas organizaciones sin fines de lucro ofrecen ahora productos o servicios que compiten con los de las mejores empresas con fines de lucro. Mientras tanto, las empresas emergentes con fines de lucro, a menudo respaldadas por «inversores de impacto» que se preocupan por algo más que la rentabilidad financiera, pueden hacer tanto bien como las organizaciones benéficas tradicionales. Como resultado, cuando un emprendedor con mentalidad social crea una empresa hoy en día, no suele estar claro si, en última instancia, será con o sin fines de lucro.

“You’ve Got to Set Your People Up to Succeed”

“You’ve Got to Set Your People Up to Succeed”

Steve Prokesch
In this interview Tim Simmons , the chief product officer of Sam’s Club, details how Walmart’s membership warehouse retailer set about to change virtually every major aspect of its operating model. It reduced prices and SKUs, introduced an array of digital technologies, redesigned jobs, and raised the average pay of its employees by 31%. Since then net sales have increased by 43%; comparable store sales have grown by double digits 12 quarters in a row; and employee turnover fell significantly within the first year of implementation.
Análisis para vendedores

Análisis para vendedores

Fabrizio Fantini, Das Narayandas
Los análisis avanzados pueden ayudar a las empresas a resolver una serie de problemas de gestión, incluidos los relacionados con las operaciones de marketing, ventas y cadena de suministro, lo que puede generar una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, a medida que haya más datos disponibles y se perfeccionen aún más los análisis avanzados, los gerentes pueden tener dificultades para decidir cuándo, dónde y cuánto incorporar las máquinas a sus análisis empresariales y hasta qué punto deben utilizar su propio juicio a la hora de tomar decisiones basadas en los datos. En general, a los humanos se les dan mejor las decisiones que implican la intuición y la resolución de ambigüedades. Las máquinas son muy superiores en las decisiones que requieren deducción, granularidad y escalabilidad. ¿Cómo puede encontrar el equilibrio adecuado? Hay tres enfoques comunes de la analítica: descriptivo, donde las decisiones las toman principalmente humanos; predictivo, que combina aspectos de los otros dos; y prescriptivo, lo que normalmente significa la gestión autónoma por parte de las máquinas. En este artículo se describe cuándo y cómo utilizar cada enfoque y se examinan las desventajas y las limitaciones. Aunque la atención se centra en el marketing y las ventas, los principios pueden aplicarse de manera más amplia.
Cómo crear una estrategia para las partes interesadas

Cómo crear una estrategia para las partes interesadas

Darrell Rigby, Zach First, Dunigan O’Keeffe
Últimamente las empresas han llegado a reconocer las limitaciones de la visión de que deben crear valor solo para los accionistas. Reconociendo que cada parte interesada tiene un impacto en las demás partes interesadas (los empleados comprometidos mejoran la satisfacción del cliente, lo que a su vez impulsa el crecimiento, etc.), muchos directores ejecutivos se comprometen a generar beneficios para todos sus electores: clientes, trabajadores, proveedores, comunidades e inversores. Pero pocos líderes tienen estrategias explícitas para hacerlo; la mayoría parecen confiar en enfoques intuitivos. La buena noticia es que las empresas pueden utilizar los datos para diseñar e implementar estrategias eficaces para las partes interesadas. Deberían empezar por explorar perspectivas externas sobre el valor que producen, específicamente, las calificaciones de agencias como el Instituto Drucker y Just Capital. Las empresas deben entonces reforzar los datos de esos terceros con información privilegiada y comprender las interdependencias entre sus partes interesadas particulares. Con eso, pueden desarrollar una descripción clara de su propósito, establecer criterios para evaluar el progreso hacia el mismo, fijar las prioridades entre las partes interesadas y empezar a medir la creación de valor para cada grupo. El último paso es mantener la nueva estrategia mediante el cambio cultural y el desarrollo de los procesos y estructuras organizativas de apoyo.
Cómo diseñar un mercado interno de talentos

Cómo diseñar un mercado interno de talentos

Bo Cowgill, Jonathan M.V. Davis, B. Pablo Montagnes, Patryk Perkowski, Bettina Hammer
Los mercados de talentos internos (ITM), que las organizaciones utilizan para unir a los trabajadores y las funciones, pueden aumentar la satisfacción y el compromiso laboral, reducir la rotación y permitir a los ejecutivos acceder a diversas perspectivas sobre las tareas clave. Los usuarios tienen un incentivo y una oportunidad de compartir información sobre sus habilidades, intereses y ambiciones, incluida información personal valiosa que normalmente se omite en los currículums. Los artículos adoptan diversas formas. Algunas funcionan como las redes sociales, en las que los trabajadores y los directivos interactúan para encontrar parejas. Otros permiten a los empleados clasificar sus tareas preferidas y utilizar un algoritmo para encontrar las ubicaciones óptimas. Sin embargo, hacer coincidir el talento con las oportunidades requiere equilibrar los objetivos empresariales, la agilidad, los deseos de los trabajadores por determinados trabajos y la necesidad de evitar interrumpir el trabajo actual. Esos desafíos confunden a las organizaciones de todos los sectores. Los autores han diseñado, implementado y evaluado los ITM durante más de una década en los sectores público, privado y sin fines de lucro, con socios de todo el mundo. En este artículo, analizan las ventajas y desventajas de usar un ITM, explican cómo crear y optimizar uno y recomiendan formas de alinear las preferencias de los empleados con las necesidades de la empresa.
Cómo las marcas y las personas influyentes pueden aprovechar al máximo la relación

Cómo las marcas y las personas influyentes pueden aprovechar al máximo la relación

Es una realidad del marketing: a la gente no le gusta la publicidad. Aceleran los anuncios en programas pregrabados y pagan primas para evitarlas en los servicios de streaming. ¿A la gente tampoco le gusta que las personas influyentes a las que siguen en las redes sociales publiquen contenido patrocinado, es decir, promociones de productos por los que se les paga por promocionar? Un nuevo estudio aborda la cuestión.

Shunyuan Zhang, profesor adjunto de marketing en la Escuela de Negocios de Harvard, y Magie Cheng, estudiante de doctorado en la HBS, reconocieron que, aunque las empresas dedican una parte cada vez mayor de sus presupuestos de marketing a patrocinar contenido en YouTube, Instagram y otras plataformas, se ha realizado muy poca investigación para evaluar la eficacia de la táctica o su impacto general en las personas influyentes, los seguidores, las plataformas y las marcas. Para investigar esos temas, los investigadores se centraron en la interacción entre las personas influyentes y sus seguidores. «Las encuestas muestran que a algunos seguidores no les gusta el contenido patrocinado, pero no hay pruebas contundentes», afirma Cheng. «Los influencers entienden que publicar publicaciones patrocinadas puede costarles algún coste, pero no están seguros de lo alto que puede ser».

Estudio de caso: ¿Es hora de salir de Rusia?

Estudio de caso: ¿Es hora de salir de Rusia?

Nien-hê Hsieh

Belinda Genser, directora ejecutiva de Spark Pharma, estaba sentada en la sala de juntas con Claude Muteba, el director financiero de la empresa y su más cercano confidente, y no le gustó su expresión. Acababan de terminar la reunión semanal del equipo directivo y estaban aprovechando el tiempo después para ponerse al día.

«¿Ha visto la lista que ha elaborado un profesor de Yale?» Preguntó Claude, girando su teléfono para mostrarle lo que había visto en la pantalla. La «lista de Yale» era un resumen de empresas que habían anunciado públicamente que habían reducido sus operaciones en Rusia hasta cierto punto tras la invasión de Ucrania por parte del país tres semanas antes.1 Había estado circulando en los medios de comunicación y Belinda, como la mayoría de los directores ejecutivos de firmas con operaciones en Rusia, sentía la urgencia de tomar una posición.

La innovación no tiene por qué ser disruptiva

La innovación no tiene por qué ser disruptiva

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

La era de los viajes internacionales comenzó a mediados del siglo XIX, con la época dorada de los viajes transatlánticos. La empresa británica Cunard, líder en el sector, transportó a millones de inmigrantes de Europa a los Estados Unidos a principios del siglo XX. Al final de la Segunda Guerra Mundial, se había convertido en la mayor línea de pasajeros del Atlántico, con 12 barcos con destino a los Estados Unidos y Canadá, ya que se hizo con el floreciente mercado de viajes del Atlántico Norte en la primera década de posguerra.

La odisea del liderazgo

La odisea del liderazgo

Herminia Ibarra, Claudius A. Hildebrand, Sabine Vinck
Una paradoja de los negocios es que, si bien los líderes suelen emplear un estilo práctico y directivo para llegar a la cima, una vez llegan, se supone que deben empoderar y capacitar a sus equipos. De repente, se espera que demuestren «habilidades interpersonales». Y a muchos les resulta difícil adaptarse a esa realidad. Para entender cómo los líderes pueden hacer este cambio con éxito, los autores estudiaron 75 sucesiones de directores ejecutivos, con 235 candidatos. Descubrieron que la transformación no es un hecho único, sino que se desarrolla con el tiempo y toma muchos giros y vueltas. Es un viaje largo con tres etapas: la salida, durante la cual los líderes reconocen la necesidad de cambiar y dejar atrás sus antiguas formas de trabajar; el viaje, durante la cual se encuentran con obstáculos y pruebas que les enseñan lecciones importantes; y el devolución, cuando lleguen a una nueva comprensión del tipo de líder que tienen que ser. Completar esta odisea requiere humildad, autoconciencia y resiliencia. Varias prácticas clave ayudarán a los ejecutivos a lo largo del camino: entender el alcance del cambio requerido, crear nuevos contextos para el aprendizaje, solicitar la ayuda de asesores, aprender de los reveses y aprovechar el poder de las pequeñas victorias.
Life's Work: entrevista con Jacques Pépin

Life's Work: entrevista con Jacques Pépin

Maureen Hoch

Hijo de los propietarios de un pequeño restaurante familiar, Pépin creció con una pasión por la comida. Tras formarse en París y trabajar como chef personal de tres presidentes franceses, se mudó a los Estados Unidos, donde saltó a la fama como chef y propietario de un restaurante y como personalidad de la televisión, con programas de cocina de larga duración en PBS. Ha escrito numerosos libros de cocina, entre ellos El arte del pollo (2022) y también es pintor.

Los conservadores están más abiertos a productos aparentemente inferiores que los liberales

Los conservadores están más abiertos a productos aparentemente inferiores que los liberales

Amy Meeker

De la Universidad de Dartmouth Nailya Ordabayeva y la Universidad Estatal de Arizona Monika Lisjak fotografió las compras de los clientes en un mercado agrícola de Boston y encuestó a los compradores sobre sus inclinaciones políticas. Calificaron los artículos de cada persona según la estética y compararon los resultados con las respuestas de la encuesta y encontraron una correlación: los conservadores tenían más probabilidades que los liberales de haber comprado productos deformes o con imperfecciones. Ocho estudios posteriores encontraron un patrón similar con otros productos. La conclusión: los conservadores están más abiertos a productos aparentemente inferiores que los liberales.

Los fundadores de Bitty & Beau's Coffee hablan sobre la creación de un negocio en torno a los empleados con discapacidades

Los fundadores de Bitty & Beau's Coffee hablan sobre la creación de un negocio en torno a los empleados con discapacidades

Amy and Ben Wright
Como padres de dos niños con síndrome de Down, los autores descubrieron que el 80% de las personas con discapacidades en los Estados Unidos están desempleadas. Estaban decididos a que sus hijos Bitty y Beau no formaran parte de esa estadística. Decidieron abrir una pequeña cafetería en su ciudad natal de Wilmington (Carolina del Norte) y emplearon principalmente a personas con discapacidades intelectuales y del desarrollo. En la actualidad, tienen 17 locales propios y franquiciados en 11 estados y el Distrito de Columbia (y está previsto que abran cuatro más en 2023), en los que, en conjunto, trabajan 400 personas con discapacidades. Creen que cualquier organización puede abrir sus puertas a esos trabajadores y han aprendido con la experiencia cómo sacar lo mejor de los miembros del equipo, cómo superar los desafíos y cómo capitalizar todo el valor que ofrecen.
Océanos azules en el espacio exterior

Océanos azules en el espacio exterior

Curt Nickisch
El vacío más allá de la Tierra se ha convertido en una emocionante frontera para las empresas empresariales. SpaceX, Blue Origin y un montón de empresas más se dedican a actividades comerciales en el espacio exterior: lanzan cohetes para enviar a los turistas a nuevas alturas, despliegan satélites para recopilar datos y mejorar las telecomunicaciones y la logística terrestres, y desarrollan nuevos productos y servicios impulsados por el espacio. Este artículo reseña tres libros nuevos que cautivarán a los lectores que sientan curiosidad por la floreciente industria que crece en torno a la explotación del espacio: Cuando los cielos salieron a la venta: los inadaptados y los genios se apresuran a poner el espacio a su alcance, de Ashlee Vance; La economía espacial: aproveche la mayor oportunidad de negocio de nuestra vida, de Chad Anderson; y Una ciudad en Marte: ¿podemos colonizar el espacio, deberíamos colonizar el espacio y realmente lo hemos pensado bien? de Kelly y Zach Weinersmith. El artículo también identifica recursos digitales útiles, incluido el podcast TerraWatch Space.
Opcionalidad radical

Opcionalidad radical

Martin Reeves, Mihnea Moldoveanu, Adam Job
La próxima era de la competencia está cerca. Para tener éxito en un entorno de gran incertidumbre, mayor presión a corto plazo y mayores restricciones de recursos, las empresas deben ser aún mejores y más eficientes a la hora de desarrollar opciones con ventajas futuras y, al mismo tiempo, seguir desempeñándose en el presente. Abrazando opcionalidad radical, según los autores, permitirá a las empresas convertir la incertidumbre de un peligro disruptivo en una posible fuente de ventaja. Hacerlo requiere cambiar algunos de los principios fundamentales de la estrategia. Por ejemplo, deben eliminar la brecha entre pensar (formación de estrategias) y hacer (ejecución). Deberían abandonar el enfoque de que el ganador se lo lleva todo, que durante mucho tiempo ha sido fundamental para la estrategia y la innovación, y esforzarse, en cambio, por la flexibilidad. Y tienen que lograr la «polidestreza», la capacidad de aprovechar las ventajas existentes en los mercados actuales y, al mismo tiempo, trabajar para lograr varios estados futuros desconocidos. Las empresas deben aceptar la complejidad, aprender a buscar y ejecutar ideas simultáneamente e interactuar con los clientes en sus viajes personales. Para lograrlo, se necesitarán nuevas formas organizativas y prácticas de trabajo, una integración más profunda entre las personas y la tecnología y métricas de rendimiento de próxima generación.
Un nuevo enfoque para crear su marca personal

Un nuevo enfoque para crear su marca personal

Jill Avery, Rachel Greenwald

Gran parte del éxito profesional y personal depende de persuadir a los demás para que reconozcan su valor. Tiene que hacerlo cuando solicita empleo, solicita ascensos, compite por puestos de liderazgo o escribe su perfil de citas. Para bien o para mal, en el mundo actual todo el mundo es una marca y tiene que desarrollar la suya y sentirse cómodo comercializándola.

La marca personal es una práctica intencional y estratégica en la que usted define y expresa su propia propuesta de valor. Y aunque las personas siempre han cultivado cuidadosamente su personalidad pública y su reputación, las búsquedas en Internet y las redes sociales han ampliado considerablemente la audiencia potencial de estos esfuerzos, así como los riesgos y las recompensas que conllevan.

Infundir la responsabilidad digital en su organización

Infundir la responsabilidad digital en su organización

Tomoko Yokoi, Lazaros Goutas, Michael Wade, Nicolas Zahn, Niniane Paeffgen
A medida que aumenten las expectativas de la sociedad en cuanto al uso responsable de las tecnologías digitales, las empresas que promuevan mejores prácticas tendrán una clara ventaja. Reforzar la responsabilidad digital de su organización puede impulsar la creación de valor, y las marcas consideradas más responsables disfrutarán de niveles más altos de confianza y lealtad de las partes interesadas. Estas empresas venderán más productos y servicios, tendrán más facilidad para contratar personal y disfrutarán de relaciones fructíferas con los accionistas. Basándose en su investigación en curso sobre las transformaciones digitales y en sus estudios exhaustivos sobre 12 grandes firmas europeas que se dedican a la responsabilidad digital, comparten cuatro mejores prácticas en torno a la responsabilidad digital para maximizar el valor empresarial y minimizar la resistencia.
Cómo los bancos pueden por fin gestionar bien los riesgos

Cómo los bancos pueden por fin gestionar bien los riesgos

James C. Lam

Aquí vamos de nuevo. Los bancos deberían tener la mejor gestión de riesgos. Pero las salvaguardias que existían no impidieron que Silicon Valley Bank quebrara, destruyera más de 40 000 millones de dólares en valor accionarial y forzó una intervención gubernamental sin precedentes para proteger a los depositantes.

No deje que las distracciones arruinen la estrategia de su empresa

No deje que las distracciones arruinen la estrategia de su empresa

David Lancefield

Imagine que ha desarrollado una estrategia clara y convincente que aborda los desafíos más importantes a los que se enfrenta su organización. ¿Qué podría distraerlo de tal esfuerzo? Bastante, de hecho.

Los acontecimientos externos pueden provocar entusiasmo y también ansiedad. Un competidor lanza un nuevo producto con éxito. Un inversor activista desafía su modelo de negocio. Las noticias sobre el estado de la economía, un acontecimiento geopolítico o un desastre sugieren un empeoramiento de las perspectivas. El lanzamiento de una nueva tecnología como IA generativa crea una oleada de interés por cómo desplegarlo.

Dirigir una mediana empresa a través del cambio

Dirigir una mediana empresa a través del cambio

Ron Ashkenas

Uno de los principios sagrados de la gestión del cambio es la «participación de las partes interesadas», es decir, involucrar e incluir a las personas que se verán afectadas por el cambio en el proceso de hacerlo realidad. El conocido «modelo de aceleración de cambios» de GE o GORRA, se refiere a ello como «compromiso movilizador». De Kotter El marco de ocho pasos para el cambio hace hincapié en hacerlo mediante «crear una coalición» y «reclutar un ejército de voluntarios». McKinsey incluso ha realizado una investigación para cuantificar el número de personas que deberían participar y ha llegado a la conclusión de que al menos el 7% de los empleados necesitan ser dueños de los aspectos de una transformación importante.

¿Están llegando las superaplicaciones al mercado estadounidense?

¿Están llegando las superaplicaciones al mercado estadounidense?

Dan Prud'homme, Guoli Chen, Tony W. Tong
Durante la última década, superaplicaciones como WeChat, Alipay y LINE han arrasado en los mercados asiáticos. ¿Podrían llegar pronto plataformas similares a los EE. UU.? Elon Musk, Mark Zuckerberg y otros líderes tecnológicos occidentales comparten abiertamente sus aspiraciones de crear un «equivalente a WeChat», pero si bien es posible que EE. UU. desarrolle algún tipo de superaplicación, es probable que sea más superparecida que realmente estupenda. En este artículo, los autores describen varios factores clave que han impedido que las superaplicaciones despeguen en los EE. UU., así como las tendencias recientes que pueden llevar a la aparición de algún tipo de superaplicación (o mejor dicho, una aplicación superparecida) en el mercado estadounidense.
Cómo los directivos pueden hacer de los comentarios un hábito de equipo

Cómo los directivos pueden hacer de los comentarios un hábito de equipo

Helen Tupper, Sarah Ellis

En nuestro trabajo como expertos en desarrollo profesional, ayudamos a las personas a desarrollar las habilidades necesarias para tener éxito en sus carreras cada vez más «onduladas» y no lineales. Una habilidad que tanto los directivos como las personas identifican con frecuencia como un área prioritaria de mejora es la retroalimentación: cómo pedirla, cómo darla y recibirla y cómo establecer los principios y prácticas para hacer de la retroalimentación un hábito que ayude a las personas a crecer.

How Midsize Companies Can Access Capital in Turbulent Times

How Midsize Companies Can Access Capital in Turbulent Times

Richard B. Price

Two years ago, I wrote a Harvard Business Review article about how middle market companies were under-served and over-charged for capital transactions. Nowadays, with all the turbulence in financial markets, a new kind of squeeze is on for mid-sized companies.

No existe una solución mágica para la ciberseguridad

No existe una solución mágica para la ciberseguridad

Thomas P. Vartanian

Funcionarios del gobierno en el EE. UU.. y el REINO UNIDO recientemente dio la vuelta de la victoria tras reportar una reducción del 15% en los ataques de ransomware. Irónicamente, ya que ambos gobiernos emitieron comunicados de prensa y tout rojo sus logros, estaba en marcha un bombardeo mundial de ransomware por parte de un presunto grupo de hackers rusos y chinos. Los ataques infectaron a una población estimada 5000 víctimas en Europa y EE. UU. con el ransomware, lo que demuestra la naturaleza de dos pasos adelante y un paso atrás de la lucha contra el ciberterrorismo.

Qué pueden hacer los empleadores para que el parto sea más seguro en los EE. UU.

Qué pueden hacer los empleadores para que el parto sea más seguro en los EE. UU.

Jeff Levin-Scherz

El parto en los Estados Unidos es dramáticamente más peligroso que en otros países desarrollados, pero no tiene por qué ser así. Los empleadores, que pagan poco más de la mitad de los partos en los Estados Unidos, pueden impulsar la mejora de los resultados maternos e infantiles mediante un diseño cuidadoso de las prestaciones y exigiendo que los planes de salud rindan cuentas y mejoren el desempeño de los proveedores.

Sobrevivió a un despido. Esto es lo que debe hacer a continuación.

Sobrevivió a un despido. Esto es lo que debe hacer a continuación.

Abby Davisson, Myra H. Strober

Últimamente, parece imposible iniciar sesión en Internet sin ver un titular sobre despidos en toda la empresa. Cada día trae noticias de otro gigante tecnológico dejar ir a los empleados. Informes de una desaceleración de la economía mundial han puesto a muchas personas en una situación difícil. Si bien los despidos suelen ser los más devastadores para quienes pierden sus empleos, su impacto se extiende mucho más y más. Pueden generar disrupción en la cultura de la empresa, bajar la moral del equipo y romper cualquier apariencia de seguridad psicológica para los trabajadores que se quedan.

Haga que sea seguro para los empleados alzar la voz, especialmente en tiempos de riesgo

Haga que sea seguro para los empleados alzar la voz, especialmente en tiempos de riesgo

Constance Noonan Hadley, Mark Mortensen, Amy C. Edmondson

ElÍndice de incertidumbre mundial sigue alto. Las quiebras bancarias, la guerra, la inflación y los despidos están contribuyendo a una creciente sensación de inestabilidad e inquietud. Como nos dijo un director de recursos humanos de una empresa de tecnología: «El solo hecho de ver a su equipo caer de 35 a 18 puede dar mucho miedo; provoca una gran ansiedad y preocupación por su trabajo».

Cuando el mundo parece un lugar aterrador, es natural que la gente evite correr riesgos para protegerse. En nuestras investigaciones y consultorías con organizaciones, vemos que esta aversión al riesgo impregna los pasillos del mundo virtual y real, lo que hace que los empleados se muestren reacios a alzar la voz.

Por qué su organización necesita una aspiración de pérdidas y ganancias

Por qué su organización necesita una aspiración de pérdidas y ganancias

David Gau, Carter Cast

Una empresa industrial de 95 años crecía a su ritmo habitual de un dígito cuando un nuevo directivo sénior retó a su equipo a acelerar el crecimiento, específicamente a aumentar el EBITDA (beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) en 500 puntos básicos, del 15 al 20%, en los próximos cinco años.

El rechazo del equipo directivo fue rápido y decisivo. Dudaban de que ese objetivo pudiera lograrse alguna vez, ni siquiera en un plazo de cinco años. En su opinión, la historia había demostrado que su propuesta de valor ya había alcanzado el máximo de lo que consideraban posible para una empresa tradicional madura, dada su base de clientes, líneas de productos y mercados.

5 maneras de preparar su carrera para el futuro en la era de la IA

5 maneras de preparar su carrera para el futuro en la era de la IA

Dorie Clark, Tomas Chamorro-Premuzic

Desde el otoño pasado, la inteligencia artificial —en particular ChatGPT y su sucesora recientemente presentada, la GPT-4— ha ocupado un lugar central en las conversaciones sobre el futuro de los negocios, el trabajo y el aprendizaje. ChatGPT pasó a ser el la solicitud de consumo de más rápido crecimiento de la historia — superando a Instagram e incluso a TikTok, y Google perdió 100 000 millones de dólares en el mercado límite tras una fallida demostración de un producto de IA que planteara dudas sobre su capacidad para competir.

Por qué debemos dejar de decir «infrarrepresentados»

Por qué debemos dejar de decir «infrarrepresentados»

N. Chloé Nwangwu

Recuerde cuando los medios de comunicación y el mundo académico solían referirse a los grupos socialmente marginados como» no blancos”?

No se necesita mucha conciencia social para avergonzarse ante ese término hoy en día.

Ahora, la gente usa el término «infrarrepresentado» en su lugar. Puede que parezca la opción más segura de el campo minado del idioma y la política que todos atravesamos, pero yo diría que el término —a pesar de su aparente inofensiva— no solo es profundamente perjudicial, sino inexacto.

Impulsar el cambio organizativo - sin abandonar la tradición

Impulsar el cambio organizativo - sin abandonar la tradición

Gianpiero Petriglieri
Cuando los nuevos líderes reciben el mandato de crear un cambio - por parte de organizaciones que dicen quererlo - a menudo se enfrentan a variaciones de “así no es como lo hacemos aquí.” Esta respuesta organizativa, en la que los miembros de un grupo intentan preservar sus tradiciones frente a los ataques externos, se denomina “defensa social”. Los investigadores han rastreado muchas formas en las que las defensas sociales impiden que las organizaciones apliquen buenas ideas; también han encontrado la clave para ayudar a las organizaciones a bajar la guardia lo suficiente como para aceptar nuevas ideas: Expresar interés por una intención organizativa compartida.
Vanguard se enfrenta a una verdad incómoda

Vanguard se enfrenta a una verdad incómoda

Kenneth P. Pucker

A principios de abril, 30 segundos anuncio de televisión comenzó a emitirse en la zona rural de Pensilvania, cerca de donde tiene su sede Vanguard, la gigantesca gestora de activos. «Cuando ahorra con Vanguard, es propietario de un futuro climático catastrófico», decía el anuncio. Patrocinado por SOS, una red de organizaciones de la sociedad civil y expertos financieros, el anuncio criticaba a Vanguard por poseer más de 300 000 millones de dólares en acciones de compañías de combustibles fósiles.

Los ciberladrones son cada vez más creativos

Los ciberladrones son cada vez más creativos

Stuart Madnick

Información errónea se menciona con frecuencia en los medios de comunicación, normalmente en el contexto de la política y se ve como sinónimo de noticias falsas. Aunque se trata de problemas graves, a menudo se pasa por alto un peligro mayor y más personal: la forma en que los ciberdelincuentes utilizan la información errónea para robar a empresas y personas.

Una definición de información errónea es: «información falsa o inexacta, especialmente la que es con la intención deliberada de engañar.». Pero la información errónea puede resultar más eficaz y engañosa cuando se combina con grandes cantidades de información verdadera y precisa, especialmente información que solo unos pocos conocen. Aprovechando los ciberataques que roban cierto información, los delincuentes pueden combinarlo con solo un pedacito de información errónea que tendrá un importante impacto financiero para las empresas y las personas.

Cuando la planificación de escenarios fracasa

Cuando la planificación de escenarios fracasa

Kalle Heikkinen, William Kerr, Mika Malin, Panu Routila, Eemil Rupponen
¿Cómo pueden las organizaciones planificar los escenarios cuando se ven afectadas por choques fuera del campo de visión de los líderes? Las entrevistas con ejecutivos nórdicos, que sufrieron la pandemia de la COVID-19 y estuvieron muy cerca de Rusia cuando el país invadió Ucrania, pueden dar pistas. En lugar de abandonar la típica planificación del «caso base, el mejor de los casos, el peor de los casos», adaptaron su planificación para abarcar cuatro estrategias principales que otras empresas pueden probar: ampliar los tipos de escenarios considerados, utilizar las vulnerabilidades como prisma, crear directrices de acción sólidas y una comunicación interna e incorporar la gestión de crisis en la estructura organizativa.
Los nuevos riesgos que ChatGPT representa para la ciberseguridad

Los nuevos riesgos que ChatGPT representa para la ciberseguridad

Jim Chilton

Cuando OpenAI lanzó su revolucionario modelo lingüístico de IA ChatGPT en noviembre, millones de usuarios quedaron perplejos por sus capacidades. Sin embargo, para muchos, la curiosidad cedió rápidamente el paso a una grave preocupación por el potencial de la herramienta para promover las agendas de los malos actores. En concreto, ChatGPT abre nuevas vías para que los piratas informáticos puedan infringir el software de ciberseguridad avanzado. Para un sector que ya se tambalea por un Aumento global del 38% en las filtraciones de datos en 2022, es fundamental que los líderes reconozcan el creciente impacto de la IA y actúen en consecuencia.

Cómo los empaques de papel innecesarios crean la ilusión de sostenibilidad

Cómo los empaques de papel innecesarios crean la ilusión de sostenibilidad

Aradhna Krishna, Tatiana Sokolova

La amenaza ambiental que representan los envases de plástico es bien conocida. El popular prensa y grupos ecologistas Hace tiempo que hacen hincapié en los peligros de los productos de plástico, desde su impacto en la fauna marina hasta su acumulación en los vertederos. Por el contrario, el papel suele considerarse la alternativa sostenible y respetuosa con el medio ambiente, a pesar del hecho de que más de seis millones de toneladas de los embalajes de papel acaban en los vertederos de EE. UU. cada año.

Los enfoques más exitosos para liderar el cambio organizacional

Los enfoques más exitosos para liderar el cambio organizacional

Deborah Rowland, Michael Thorley, Nicole Brauckmann

La gestión de cambios a largo plazo, complejos y a gran escala tiene fama de no ofrecer los beneficios esperados. Una de las principales razones de esto es que los líderes, por lo general, no tienen en cuenta cómo abordar el cambio de una manera que se ajuste a sus intenciones.

Pensemos en Ling Yen*, un cliente nuestro y director financiero de una empresa de fabricación industrial. Se sentó con su equipo directivo, consciente de que la decisión del consejo de administración de crear una organización global para las funciones especializadas de la empresa no les sentaría bien. Habían pasado por dos reestructuraciones globales en los últimos cuatro años, con un éxito desigual. Esos cambios habían requerido un sinfín de informes de gobierno para volver a la sede, así como kits de herramientas e implementaciones que las empresas locales, cansadas de los cambios, solo consideraban parcialmente relevantes. Ling Yen decidió que no podía pedir a su gente que volviera a pasar por ese tipo de cambios. ¿Cómo pudo abordar este cambio de una manera diferente, sostenible y con menos esfuerzo?

Investigación: Por qué las mujeres confían menos en sus empleadores que los hombres

Investigación: Por qué las mujeres confían menos en sus empleadores que los hombres

Ashley Reichheld, Emily Werner, Wenny Katzenstein

Permítanos contarle la historia de una mujer a la que llamaremos Ava. Cuando consiguió su primer trabajo en una empresa de tecnología global, pronto descubrió que a un colega que había empezado al mismo tiempo se le pagaba más por el mismo trabajo. Cuando Ava preguntó a su gerente por la disparidad, le dijeron que los salarios eran confidenciales, pero que a él le había ido mejor en varias medidas de desempeño no especificadas. Cuando tuvo su primer hijo, su jefe la excluyó de los viajes de negocios y, al tratar de tener en cuenta las nuevas exigencias de su familia, decidió que estaba demasiado extendida como para unirse. Y más tarde, cuando se puso el sombrero en el ring para un ascenso, el trabajo fue para otro colega que había participado en esos viajes clave.

Por qué su organización necesita una declaración de derechos para los datos de los empleados

Por qué su organización necesita una declaración de derechos para los datos de los empleados

Kaelyn Lowmaster, Jonah Shepp

Las organizaciones actuales tienen más datos sobre sus empleados que nunca, y el volumen y la variedad de información accesible siguen aumentando. Hay dos factores clave detrás de este turno.

En primer lugar, la disponibilidad de los datos se ha ampliado drásticamente a lo largo de los últimos años. Cuando las organizaciones hicieron el rápido cambio al trabajo remoto o híbrido, crearon una nueva tecnología digital canales de trabajo que podrían monitorearse y rastreado. (Piense en los mensajes de Slack en lugar de en las conversaciones en los pasillos.) Una encuesta de Gartner de 2022 reveló que el 51% de las organizaciones recopilan datos que no recopilaban antes de la pandemia: el 26% ha empezado a registrar la actividad del correo electrónico en los últimos tres años, el 21% ahora procesa los datos sobre con quién hablan y trabajan los empleados con más frecuencia y el 15% ha empezado a analizar los datos de las reuniones virtuales.

Habla en el trabajo: Cómo decir «no» al trabajo extra

Habla en el trabajo: Cómo decir «no» al trabajo extra

Vasundhara Sawhney

Pensemos en una jornada laboral normal. ¿Cuántas de sus tareas encajan perfectamente en la descripción de su puesto?

Yo iré primero.

Como editor, mis principales responsabilidades incluyen escribir y editar, analizar las investigaciones y las tendencias empresariales, pensar en nuestra estrategia de contenido a largo plazo y encargar nuevos autores de todo el mundo. ¿Qué hago normalmente todo el día? Además de mis tareas principales, ayudo a mis colegas a escribir correos electrónicos importantes para los clientes. Reviso el material de marketing para los próximos proyectos o eventos. Asisto a las reuniones de estrategia empresarial. Soy mentora de pasantes. A veces trabajo en equipos multifuncionales que necesitan experiencia editorial. De vez en cuando, planifico reuniones en la oficina o actividades de formación de equipos. Nada de eso forma parte de la descripción de mi trabajo.

Por qué cerrar AmazonSmile fue un error

Por qué cerrar AmazonSmile fue un error

Samatha Kassirer, Jillian Jordan, Maryam Kouchaki

En 2013, Amazon lanzó un programa llamado AmazonSmile para facilitar a sus clientes la tarea de retribuir. Con este programa, los clientes que decidan visitar una versión alternativa de la tienda en línea (AmazonSmile.com en lugar de Amazon.com) pueden designar la organización benéfica que elijan. Amazon donaría entonces un pequeño porcentaje de sus compras a esa organización benéfica. Esta iniciativa era lo que denominamos un programa de «donar por poder»: Amazon actuaba como representante de sus consumidores y hacía donaciones caritativas en su nombre.

Denunciar ciberataques pronto será obligatorio. ¿Está preparada su empresa?

Denunciar ciberataques pronto será obligatorio. ¿Está preparada su empresa?

Michael Daniel

En los últimos años, muchos países, incluido el Estados Unidos, Australia, y India, han impuesto requisitos obligatorios de notificación de ciberincidentes. El Unión Europea amplió recientemente sus requisitos de presentación de informes obligatorios mediante su Directiva 2.0 de seguridad de las redes y la información. Si bien los requisitos generales están en vigor en los EE. UU. y la UE, los reglamentos y directrices específicos para poner en práctica estas leyes aún se están desarrollando. En los EE. UU., la Agencia de Ciberseguridad y Seguridad de las Infraestructuras del Departamento de Seguridad Nacional está redactando los reglamentos necesarios para que la ley entre en vigor; ese proceso se prolongará hasta mediados de 2025. Según el proceso de directivas de la UE, cada estado miembro tiene que adoptar leyes para aplicarlo y, en este caso, tiene hasta octubre de 2024 para hacerlo. Otros países están considerando la posibilidad de promulgar leyes similares.

Cómo comunicar una decisión difícil a su equipo

Cómo comunicar una decisión difícil a su equipo

Joseph Grenny

Una vez, una gran empresa de telecomunicaciones me contrató para impartir un seminario de ocho horas para un grupo de 300 altos directivos. Minutos antes de empezar, el ejecutivo a cargo puso su mano sobre mi hombro y me susurró: «Tengo que hacer un anuncio importante antes de que empiece. No debería llevar mucho tiempo». Pensé poco en ello y seguí con mi preparación. Al empezar, dijo: «Amigos, no hay una manera fácil de decirlo, vamos a cancelar dos proyectos importantes, lo que significa que despedirán al 20% de ustedes. Más detalles por venir. Hagamos todo lo que podamos para centrarnos en la sesión del Sr. Grenny de hoy». Y con eso, se apresuró a retirarse por la puerta.

¿Es hora de replantearse su productividad?

¿Es hora de replantearse su productividad?

Kelsey Alpaio

Cada pocos meses, me caigo por la madriguera del conejo de trucos de productividad y listas de tareas pendientes. Si hay alguna manera de hacer más trabajo en menos tiempo, me gustaría conocerla.

He probado todas las aplicaciones, diseños de cuaderno y ejercicios mentales que existen, y hay algunos que me encantan. Pero poner a prueba todas estas estrategias diferentes también me ha hecho darme cuenta de que la productividad no lo es todo. No existe una lista mágica de tareas pendientes que pueda curar el agotamiento. Y no hay truco de productividad que sea más útil que descansar un poco.

El renacimiento del software como servicio

El renacimiento del software como servicio

Frank V. Cespedes, Jacco van der Kooij
Los modelos de venta tradicionales se centran en la adquisición de clientes y en las métricas del «embudo» o «canalización» que dominan las ventas. Sin embargo, este enfoque no es suficiente cuando se aplica a un negocio de ingresos recurrentes, en el que el ciclo de vida del cliente se parece más a una pajarita, no a un embudo: en un modelo de suscripción, la mayoría de los ingresos se obtienen fuera del embudo de marketing. Históricamente, muchos mercados B2B se basaban en productos con costes iniciales elevados y en una cultura de desarrollo empresarial centrada en los compradores con presupuestos suficientemente elevados.
Tres nuevas normas laborales estadounidenses para las que las empresas deberían prepararse ahora

Tres nuevas normas laborales estadounidenses para las que las empresas deberían prepararse ahora

Charles G. Tharp
En 2023, los líderes de las empresas deberán abordar los nuevos reglamentos y leyes en tres áreas (las cláusulas de no competencia, la transparencia salarial y la divulgación del capital humano) que tienen implicaciones de gran alcance que los líderes de la empresa tal vez no hayan comprendido del todo. No está nada claro cómo se desarrollarán estos cambios, pero ahora es el momento de empezar a pensar en ellos. El autor presenta varias formas de ver los cambios que se avecinan como una oportunidad para reflexionar detenidamente sobre su estrategia de talento y aprovechar estos avances regulatorios.
Por qué debería empezar a hacer pruebas A/B en sus iniciativas de DEI

Por qué debería empezar a hacer pruebas A/B en sus iniciativas de DEI

Edward Chang, Erika Kirgios, James Elfer, Katryn Wright, Guusje Lindemann

Empresas de todo el mundo están invirtiendo dinero en los programas de DEI. Según se informa, algunos están gastando decenas de millones de dólares, y ha sido estimado el mercado mundial alcanzará los 15 400 millones de dólares en 2026. Sin embargo, a menos que evalúe exhaustivamente su impacto, es difícil saber si lo que está haciendo es mejorar las cosas. De hecho, es posible que empeore las cosas.

Se han llevado a cabo numerosas investigaciones académicas sobre las iniciativas de la DEI, pero gran parte de este trabajo se ha realizado en laboratorios y en línea, no en lugares de trabajo reales para medir el impacto en las conductas significativas. Esto hace que sea difícil estar seguro de cómo podrían desarrollarse estas iniciativas en las empresas reales. Al fin y al cabo, los participantes en el laboratorio y en línea se enfrentan a incentivos, contextos y consideraciones diferentes a los de los empleados en el mundo real, lo que podría influir en la forma en que una iniciativa de DEI propuesta se lleve a cabo en la práctica.

5 estrategias para que el BIPOC negocie una remuneración equitativa

5 estrategias para que el BIPOC negocie una remuneración equitativa

Tutti Taygerly

Hace poco, una clienta mía compartió una conversación que escuchó por casualidad en una cafetería.

Persona 1: El reclutador me hizo una oferta razonable. Estoy de acuerdo, pero voy a pedirles que dupliquen el capital.

Persona 2: ¿Por qué el doble?

Persona 1: No lo sé. Parece una buena táctica de negociación. Sinceramente, la oferta ya me entusiasma.

Cuando escucha esta historia, ¿qué piensa? Persona 1 ¿qué aspecto tiene?

La mayoría de las personas a las que he hecho esta pregunta se imaginan a un hombre blanco. Si usted también lo hizo, tiene razón. Cada uno de nosotros absorbe y procesa la información a medida que nos movemos por el mundo. Cuando le pedí que se imaginara Persona 1 probablemente los asoció con ejemplos que ha visto en el trabajo o en los medios de comunicación. Las investigaciones muestran que los hombres blancos son los que tienen más probabilidades de pedir un aumento entre los grupos raciales y géneros, por lo que tiene sentido que renderice esa imagen.

Diseñar la ciberseguridad en la infraestructura crítica de EE. UU.

Diseñar la ciberseguridad en la infraestructura crítica de EE. UU.

Virginia Wright, Andrew Ohrt, Andy Bochman

En su Estrategia nacional de ciberseguridad publicado el 2 de marzo, el gobierno de Biden pide cambios importantes en la forma en que los Estados Unidos priorizan la seguridad de los sistemas de software utilizados en las infraestructuras críticas. Reconoce que el enfoque de facto —hasta ahora básicamente «que el comprador tenga cuidado» — hace que las entidades que son menos capaces de evaluar o defender el software vulnerable sean responsables del impacto de las debilidades diseñadas, mientras que los fabricantes de la tecnología no asumen ninguna responsabilidad. La estrategia recomienda un enfoque de seguridad desde el diseño que incluye hacer que los proveedores de software sean responsables de cumplir el «deber de cuidado» con los consumidores y que los sistemas se diseñen para «fallar de forma segura y recuperarse rápidamente».

Investigación: El trabajo asincrónico puede impulsar la creatividad

Investigación: El trabajo asincrónico puede impulsar la creatividad

Aruna Ranganathan

La gran mayoría de los académicos y profesionales creen que trabajar de forma sincrónica es esencial para la creatividad. Sin embargo, con el auge del trabajo remoto y los horarios de trabajo flexibles, los miembros del equipo suelen colaborar en el mismo proyecto sin estar en la misma zona horaria, y mucho menos en la misma oficina. Cuando los miembros del equipo contribuyen a un resultado conjunto, pero trabajan de forma completamente independiente (ni siquiera se coordinan por Zoom o por teléfono), llamamos asincrónico a su trabajo. El trabajo en equipo asincrónico está creciendo rápidamente y tiene enormes consecuencias para la creatividad en el futuro del trabajo.

La relación entre Estados Unidos e India es clave para el futuro de la tecnología

La relación entre Estados Unidos e India es clave para el futuro de la tecnología

Hemant Taneja, Fareed Zakaria

La India está en un punto óptimo mundial. Ahora es del mundo país más poblado — hogar de más de 1400 millones de personas, y ha tenido un crecimiento económico sólido durante las últimas tres décadas, con un aumento del PIB per cápita del 245%. Y, sin embargo, sigue relativamente subdesarrollado a escala mundial. En 2019, más de 600 millones de personas en la India vivían con menos de 3,65 dólares/día. Por lo tanto, sigue existiendo un enorme potencial de crecimiento económico y de mejoras en el bienestar humano. Y a medida que aumenta la preocupación de los Estados Unidos por China, la India brilla como una alternativa prometedora en las cadenas de suministro, los centros de innovación y las empresas conjuntas. Como la mayor democracia del mundo con una economía cada vez más abierta y un sector tecnológico fuerte, tiene el potencial de operar a gran escala.

Qué hacer cuando le rechazan para un puesto interno

Qué hacer cuando le rechazan para un puesto interno

Melody Wilding

Mateo estaba encantado cuando el director de recursos humanos le preguntó si le gustaría que le tuvieran en cuenta para un puesto interno en el departamento de sostenibilidad de su empresa. Pasar de un puesto de analista asociado a convertirse en responsable de responsabilidad social corporativa sería todo un reto. Exigiría que Mateo trasladara su formación en finanzas para contribuir a los esfuerzos de gestión medioambiental y de gestión de riesgos de la empresa. Aunque estaba nervioso, estaba dispuesto a estar a la altura de las circunstancias y presentó con entusiasmo su solicitud para el puesto.

Investigación: Ser gracioso puede dar más frutos a las mujeres que a los hombres

Investigación: Ser gracioso puede dar más frutos a las mujeres que a los hombres

Ella Miron-Spektor, Julia Bear, Emuna Eliav, Li Huang, Melanie Milovac, Eric Yuge Lou

El humor es un componente crítico de un liderazgo efectivo. Pero, ¿es igual de eficaz para todos los líderes? En algunos contextos profesionales, los estudios tienen sugirió que contar chistes puede beneficiar a los hombres pero perjudicar a las mujeres. Sin embargo, nuestras investigaciones recientes sugieren que las mujeres divertidas pueden ser percibidas de manera más positiva que estereotipos de la cultura pop sugiero a menudo.

Para explorar cómo se percibe el humor masculino y femenino, realizamos dos estudios en contextos de presentaciones públicas con ponentes y público del mundo real: primero, tres de los autores (Miron-Spektor, Bear y Eliav) analizado reacciones a más de 2.400 charlas de TED y TEDx, en las que líderes de varios campos se presentaron ante audiencias en directo y en línea. Según las puntuaciones de la audiencia, las evaluaciones independientes y el recuento de visitas en Internet, descubrimos que las oradoras que utilizaban más humor (lo que medimos haciendo un seguimiento de la frecuencia con la que el público se reía) eran más populares y se las percibía como más influyentes e inspiradoras que las mujeres menos divertidas y los hombres comparativamente divertidos. Este patrón se mantuvo en una amplia gama de temas, varios tipos de humor y tanto en eventos de TED más grandes como en charlas TEDx locales más pequeñas.

El efecto dominó de un mal jefe en los padres con doble carrera

El efecto dominó de un mal jefe en los padres con doble carrera

Alyssa F. Westring, Jaclyn M. Jensen, Junghyun (Jessie) Lee

Un reciente Washington Post artículo destacó un hallazgo aparentemente obvio, pero de vital importancia, de investigación dirigida por Maureen Perry-Jenkins: Cuando los padres trabajan en entornos de más apoyo, pueden ser más eficaces en sus funciones de padres. Esto, a su vez, conduce a mejores resultados de desarrollo para sus hijos. No es de extrañar que este artículo de noticias se difundiera rápidamente en las redes sociales para los padres. En él se articula lo que muchos padres que trabajan han sentido: que nuestras experiencias en el trabajo moldean las experiencias de nuestra vida familiar.

Lo que las empresas deben saber sobre la nueva estrategia de ciberseguridad de EE. UU.

Lo que las empresas deben saber sobre la nueva estrategia de ciberseguridad de EE. UU.

Sarah Kreps, Amelia C. Arsenault

El 2 de marzo de 2023, la administración Biden publicó su tan esperado Estrategia nacional de ciberseguridad. A la luz de los ciberataques contra la infraestructura, las empresas y las agencias gubernamentales estadounidenses, el documento eleva la ciberseguridad como un componente fundamental de la prosperidad económica y la seguridad nacional de los Estados Unidos. También plantea un dilema fundamental, que es que el sector privado —compuesto por empresas de software, pequeñas y medianas empresas, proveedores de banda ancha y empresas de servicios públicos— es el que tiene la clave del bien público de la ciberseguridad:

Encontrar la carrera adecuada para usted: nuestras lecturas favoritas

Encontrar la carrera adecuada para usted: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Desde el noveno grado, sabía exactamente lo que quería ser: periodista, informando sobre algunas de las historias más importantes del mundo. Pasé todo mi tiempo en el instituto y, más tarde, en la universidad, trabajando para lograr este sueño.

Pero cuando conseguí mi primer trabajo como reportero, no tenía sentido. La descarga de adrenalina de las noticias de última hora tuvo un precio elevado: mi salud mental. El ritmo acelerado de la naturaleza no me dio energía — fue aplastante. La escritura era monótona y sofocante. Era difícil encontrar el espacio de colaboración que necesitaba para ser creativo.

Cómo la IA generativa podría interrumpir el trabajo creativo

Cómo la IA generativa podría interrumpir el trabajo creativo

David De Cremer, Nicola Morini Bianzino, Ben Falk

La «economía creadora» se valora actualmente en torno a 14 000 millones de dólares al año. Gracias a los nuevos canales digitales, los escritores, podcasters, artistas y músicos independientes pueden conectarse directamente con el público para obtener sus propios ingresos. Las plataformas de Internet como Substack, Flipboard y Steemit permiten a las personas no solo crear contenido, sino también convertirse en productores y gestores de marca independientes de su trabajo. Si bien las nuevas tecnologías estaban interrumpiendo muchos tipos de trabajo, estas plataformas ofrecían a las personas nuevas formas de ganarse la vida a través de la creatividad humana.

El ciberriesgo crece. Así es como las empresas pueden mantenerse al día

El ciberriesgo crece. Así es como las empresas pueden mantenerse al día

Michael Chertoff

Los titulares siguen repletos de informes sobre agencias gubernamentales y grandes empresas que han sido víctimas de ciberintrusiones. Esto sigue siendo cierto a pesar de la proliferación de directrices sobre ciberseguridad y de los grandes aumentos del gasto mundial en ciberseguridad (en torno a 150 000 millones de dólares al año en todo el mundo en productos y servicios cibernéticos). ¿Por qué? Además de cada vez más bien financiado actores de amenazas, la «superficie de ataque» donde se despliegan estos ataques está cambiando drásticamente.

La sensibilidad puede ser un superpoder en el trabajo

La sensibilidad puede ser un superpoder en el trabajo

Melody Wilding
La alta sensibilidad es un rasgo que se lleva investigando más de 30 años , y se encuentra entre el 15% y el 30% de la población. Dirigir a una persona altamente sensible (HSP) implica una curva de aprendizaje, pero es necesario si quiere aprovechar los activos que tienen que ofrecer a su equipo y a su empresa. El autor esboza cuatro pasos que los directivos pueden poner a prueba: 1) Cambie de perspectiva y reconozca que la sensibilidad es una variación natural de la personalidad y no un defecto. 2) Ofrezca claridad sobre el alcance de su función, sus objetivos y lo que se espera exactamente de ellos. 3) Deles la oportunidad de deliberar y formular respuestas en lugar de ponerles en un aprieto. 4) Comprenda que la necesidad de descompresión es aún más urgente para las PSH. Al reconocer y valorar las contribuciones de los miembros del equipo altamente sensibles, los directivos pueden crear una cultura del lugar de trabajo más inclusiva y solidaria que beneficie a todos.
La IA generativa cambiará su negocio. He aquí cómo adaptarse.

La IA generativa cambiará su negocio. He aquí cómo adaptarse.

David C. Edelman, Mark Abraham
La IA generativa puede «generar» texto, voz, imágenes, música, vídeo y, especialmente, código. Cuando esa capacidad se une a una fuente de información propia de una persona, que se utiliza para adaptar el cuándo, el qué y el cómo de una interacción, la facilidad con la que alguien puede hacer las cosas y la creciente accesibilidad del software aumentan drásticamente. El sencillo cuadro de preguntas de entrada que se encuentra en el centro de Google y, ahora, de la mayoría de los sistemas de IA generativa, como ChatGPT y Dall-e, alimentará más sistemas.
Investigación: Cómo ser un mejor aliado de la comunidad LGBTQ+

Investigación: Cómo ser un mejor aliado de la comunidad LGBTQ+

Jacqueline M. Chen, Samantha Joel

La discriminación y la exclusión en el lugar de trabajo siguen siendo desafíos importantes para muchos trabajadores que se identifican como lesbianas, gays, bisexuales, transgénero o queer y para otras minorías de género o orientación sexual (LGBTQ+). UN encuesta de 2018 de la Fundación Campaña por los Derechos Humanos, descubrió que el 46% de los trabajadores LGBTQ+ declararon estar encerrados en el trabajo y el 20% informó que buscaba un trabajo diferente porque su lugar de trabajo no era acogedor para las personas LGBTQ+. Estos hallazgos muestran que aún queda un largo camino por recorrer antes de que el lugar de trabajo estadounidense estándar incluya plenamente a los empleados LGBTQ+. Hasta entonces, las organizaciones corren el riesgo de perder personas con talento.

Utilizar la IA para ajustar el marketing y las ventas en un mundo volátil

Utilizar la IA para ajustar el marketing y las ventas en un mundo volátil

Das Narayandas, Arijit Sengupta
¿Por qué algunas empresas adaptan mejor y más rápido que otras su uso de los datos de los clientes para responder a las condiciones de marketing cambiantes o inciertas? Un hilo conductor en las empresas que actúan más rápido es el uso de modelos de IA para predecir los resultados en las distintas etapas del recorrido del cliente. Estas empresas utilizan la IA para predecir qué clientes es probable que abandonen, mientras que sus competidores reaccionan cuando los clientes ya se han ido. Y cuando sus predicciones se desvían debido a cambios externos o a las condiciones del mercado, utilizan esos comentarios para reorientar y redirigir rápidamente sus esfuerzos de marketing y ventas. El uso de modelos de IA para predecir la respuesta de los clientes se ha traducido, en efecto, en el diseño y la ejecución de un gran número de experimentos digitales que han ayudado a estas empresas a responder a los cambios del mercado más rápido que las empresas que no utilizan esas herramientas. Y si bien las herramientas de IA están lejos de ser infalibles, podrían cambiar la forma en que tomamos las decisiones en funciones como el marketing y las ventas y mantener una ventaja competitiva.
Lo que la «sucesión» puede enseñarnos sobre el arrepentimiento

Lo que la «sucesión» puede enseñarnos sobre el arrepentimiento

Francesca Gino
Mirar al pasado y desear haber hecho las cosas de otra manera es una experiencia humana común. Lo más común es que nos arrepienta de haber tomado malas decisiones en nuestras relaciones, carreras y educación. Mirando hacia atrás años después, podríamos darnos una paliza por no aceptar una oferta de trabajo interesante o por no seguir un sueño un tanto arriesgado o por no decir a los demás lo que realmente sentimos por ellos. Solemos arrepentirnos de las cosas que no hacer más que las cosas que lo hizo sí, los hallazgos de la investigación. En el episodio más reciente de «Succession» de HBO, hay momentos que nos muestran cómo podemos responder al arrepentimiento de una manera que reduzca su intensidad y nos permita centrarnos en otros aspectos de nuestras vidas.
Cómo dar comentarios negativos a sus compañeros, a su jefe o a sus subordinados directos

Cómo dar comentarios negativos a sus compañeros, a su jefe o a sus subordinados directos

Paige Cohen

Cuando estaba en la universidad, recibí un montón de comentarios negativos. Supongo que me lo esperaba. Mi especialidad era escritura creativa, y criticar el trabajo de mis compañeros (y que criticaran mi trabajo) formó parte de la experiencia de aprendizaje. Cada pocas semanas, mis profesores impartían talleres de una hora de duración en los que mis compañeros de clase y yo teníamos que sentarnos tranquilamente y escuchar mientras los demás compartían sus comentarios.

Las empresas necesitan normalizar una facturación saludable

Las empresas necesitan normalizar una facturación saludable

Bryan Adams
La facturación no es intrínsecamente mala. La deserción intencional (un plan deliberado para reducir el número de empleados de una organización con el tiempo) crea un plazo finito en el que los empleados y el empleador se benefician mutuamente. La mayoría de las empresas no funcionan de esta manera; cuando la gente se va (y la mayoría eventualmente lo hace), es incómodo y, a menudo, no se reconoce. Siguiendo el ejemplo de McKinsey & Co., el autor sostiene que crear un sistema de «creación y salida» en el que se aliente a los empleados a aprovechar al máximo su limitado tiempo en la empresa puede generar una imagen de empleador positiva para las organizaciones como trampolín para el talento. Para que la deserción planificada sea un proceso normal, el autor sugiere tres estrategias para que las empresas comiencen: 1) Reconozca que esto no es para siempre desde el principio, 2) centrarse en promover a los candidatos internos y a los empleados en auge, y 3) involucrar a sus exalumnos.
Cómo su entorno físico da forma a su vida laboral

Cómo su entorno físico da forma a su vida laboral

Brianna Barker Caza, Alyson Meister, Blake E. Ashforth

Todo el trabajo tiene lugar en un lugar, y el debate sobre dónde y qué debe ser ese lugar permanece polémico. Los trabajadores están tomando decisiones más conscientes sobre dónde alojarse, ya sea en una oficina o un dormitorio en casa, en la cafetería local o espacio de coworking, en tránsito en el tren, en un hotel o en una oficina tradicional de la ciudad. Esto es por una buena razón: Dónde usted hace que su trabajo importe, porque sin que se dé cuenta, los lugares están anclando su carrera y dando forma a su sentido de sí mismo.

¿Es un narcisista digital?

¿Es un narcisista digital?

Tomas Chamorro-Premuzic
Las investigaciones muestran que las puntuaciones de una medida clínica del narcisismo aumentaron un 30% en los Estados Unidos entre finales de la década de 1970 y mediados de la década de 2000. Las plataformas de redes sociales que premian las conductas egocéntricas y exhibicionistas pueden ser las impulsoras. Los hábitos narcisistas que muchos de nosotros formamos en Internet pueden extenderse fácilmente a otros ámbitos de nuestra vida, incluido el lugar de trabajo. Si esta tendencia continúa, también lo harán los líderes incompetentes y los entornos laborales tóxicos. La próxima generación de líderes puede ayudar a liderar el cambio fomentando y practicando la humildad. La humildad es esencialmente lo opuesto al narcisismo. Los líderes humildes buscan servir a sus empleados antes que a sí mismos y apoyar a las personas a medida que se desarrollan, superan los desafíos y crecen. Una empresa dirigida por líderes humildes es una empresa con una cultura de aprendizaje. Este tipo de cambio beneficiaría a todos al fomentar la inclusión, la innovación y el apoyo mutuo. En este tipo de entornos, la sustancia triunfaría sobre el estilo. Todos podemos ayudar a aportar más humildad al lugar de trabajo practicándola a nivel personal, recompensando a las personas por sus talentos y esfuerzos genuinos y devaluando los rasgos que ayudan a los narcisistas a prosperar.
Un chequeo de agotamiento de dos minutos

Un chequeo de agotamiento de dos minutos

Chris Bailey

El agotamiento es devastador. Hace unos años, en lo más profundo de la situación, me encontré buscando herramientas o marcos que me ayudaran a llegar al otro lado.

Si se enfrenta a una situación similar, permítame compartir algunas cosas que ojalá hubiera sabido antes. En primer lugar, describiré los conceptos básicos sobre las señales del agotamiento y los aspectos de nuestro trabajo que suelen causarlo. En segundo lugar, compartiré un chequeo de agotamiento de dos minutos que creé para controlar mi bienestar mental y asegurarme de que no vuelvo a llegar al punto de agotarme.

Los sistemas de salud necesitan entender mejor a los pacientes como consumidores

Los sistemas de salud necesitan entender mejor a los pacientes como consumidores

Sanjula Jain

Los datos son claros: los pacientes de los Estados Unidos no son clientes leales. Ellos dividir su atención en una media de cuatro o cinco redes de proveedores diferentes cada año. Dado el creciente número de opciones sobre dónde y cómo los consumidores pueden buscar atención (desde nuevos proveedores de atención primaria y virtual hasta establecimientos minoristas y centros de atención de urgencias), ¿quién puede culparlos?

Para seguir siendo competitivos, los sistemas de salud y las organizaciones de proveedores tradicionales deben tratar de entender mejor a los pacientes como consumidores de atención médica: cómo toman las decisiones, qué los motiva y cómo, dónde y por qué interactúan con el sistema de salud en general. También deben entender cómo las fuerzas de la demanda y la oferta dan forma a los mercados en los que operan.

¿Debería permitir que los empleados infrinjan las reglas para hacer felices a los clientes?

¿Debería permitir que los empleados infrinjan las reglas para hacer felices a los clientes?

Su Kyung (Irene) Kim, Yujie Zhan
Algunas experiencias de servicio al cliente son sencillas y se pueden automatizar. Sin embargo, otros, especialmente los que implican necesidades de los clientes desafiantes y complejas, suelen requerir soluciones creativas por parte de los empleados de primera línea. En estas situaciones, ¿se debería permitir a los empleados infringir las normas y los protocolos para llegar a una conclusión satisfactoria? Las investigaciones sugieren que ciertas situaciones pueden beneficiarse de este tipo de empoderamiento de los empleados, ya que mejora no solo la relación de la marca con sus clientes, sino que también mejora la participación de los trabajadores de primera línea.
Tres formas en que las empresas se equivocan en la experiencia del cliente

Tres formas en que las empresas se equivocan en la experiencia del cliente

Lisa Nirell

La mayoría de las empresas afirman tener una filosofía de «el cliente primero». Y muchos han creado su propia función de experiencia de cliente (CX) para impulsar una mayor retención de clientes, reputación de marca e ingresos recurrentes. Sin embargo, las estrategias de experiencia del cliente de muchas empresas no están sincronizadas con la realidad de los clientes después de la pandemia.

Como asesor de marketing estratégico y entrenador ejecutivo durante las últimas tres décadas, lo he visto en mi trabajo diario y cohortes de CMO privadas que muchos líderes están implementando las mismas estrategias de experiencia del cliente digital que utilizaron en 2019, con lo que se arriesgan a que los clientes deserten e insatisfagan en el momento en que menos se lo pueden permitir.

Cómo afecta el colorismo a las mujeres en el trabajo

Cómo afecta el colorismo a las mujeres en el trabajo

Ruchika T. Malhotra

El colorismo, o sesgo del tono de piel, es una forma insidiosa de sesgo que afecta a las mujeres con tonos de piel más oscuros de todas las etnias y razas, y es un tema que no está en el radar de muchos líderes. Un líder inclusivo que dirija un equipo diverso debe darse cuenta de cómo el colorismo se manifiesta no solo entre los empleados de diferentes identidades, sino también entre las personas de la misma comunidad que tienen diferentes tonos de piel. Interrumpir estos sesgos en acción podría impulsar profundamente la inclusión.

La IA generativa tiene un problema de propiedad intelectual

La IA generativa tiene un problema de propiedad intelectual

Gil Appel, Juliana Neelbauer, David A. Schweidel

La IA generativa puede parecer mágica. Los generadores de imágenes como Stable Diffusion, Midjourney o DALL·E 2 pueden producir imágenes notables en estilos que van desde fotografías envejecidas y acuarelas hasta dibujos a lápiz y puntillismo. Los productos resultantes pueden ser fascinantes: tanto la calidad como la velocidad de creación son elevadas en comparación con el rendimiento humano promedio. El Museo de Arte Moderno de Nueva York acogió una generación de IA instalación generado a partir de la propia colección del museo, y el Mauritshuis de La Haya colgó una variante de IA de la de Vermeer La chica con un pendiente de perla mientras el original estaba cedido.

Lo que los estudiantes universitarios necesitan para triunfar en el mundo empresarial

Lo que los estudiantes universitarios necesitan para triunfar en el mundo empresarial

Roxanne Calder

Estudiantes: ¿Se está preparando para estar «preparado para trabajar»?

En pocas palabras, cuando esté preparado para trabajar, podrá hacer la transición del campus a la vida empresarial con relativa facilidad. Se trata de tener una combinación de experiencia y habilidades que le ayuden a conseguir un trabajo y a seguir trabajando después de graduarse.

La preparación para el trabajo puede no parecer gran cosa; al fin y al cabo, está en camino de obtener un nuevo y reluciente título. ¿Qué más podría necesitar? Pero para ser empleable hoy en día, su título por sí solo no es suficiente. De hecho, desde principios de 2023, El 53% de los recién graduados en los Estados Unidos han estado desempleados o subempleados.

La experiencia del cliente es responsabilidad de todos

La experiencia del cliente es responsabilidad de todos

Rebecca Hinds, Sarang Gupta

A finales de 2021, la empresa de comida a domicilio en línea, DoorDash, anunciado que todos los empleados —incluidos sus ingenieros y altos ejecutivos— estarían obligados a participar en la entrega de comida («guiones») al menos una vez al mes. El objetivo del iniciativa de empleados fue alimentar una «mentalidad obsesionada con el cliente» acercando a los empleados al cliente, todo ello con el fin de que el servicio fuera «un 1% mejor cada día».

Por qué los directivos deberían pensar más como los hackers

Por qué los directivos deberían pensar más como los hackers

Paulo Savaget
Los hackers piensan en sistemas; tienen una actitud que les permite identificar las oportunidades de lograr un impacto enorme de forma creativa, rápida e ingeniosa. A los directivos les vendría bien pensar más como hackers. El hackeo nos ayuda a dar un paso atrás de los desgastados principios de gestión de la eficiencia, la planificación a largo plazo, la toma de decisiones jerárquica y la información completa, para adoptar estrategias más adaptables. Adoptar una actitud de hacker puede ayudar a los directivos a sortear los obstáculos, a encontrar oportunidades entre los silos, a cultivar una cultura del pragmatismo, a movilizar al personal en torno a los procesos en lugar de a los objetivos finales y a sortear situaciones en las que no hay una respuesta obvia o una opción clara.
Hacer tiempo para buscar trabajo mientras trabaja a tiempo completo

Hacer tiempo para buscar trabajo mientras trabaja a tiempo completo

Elizabeth Grace Saunders

Es hora de un cambio.

Tal vez sienta que hay mala gestión en su lugar de trabajo, su salario no está a la altura de sus gastos, o simplemente se siente agotado. O tal vez no sienta ninguna emoción extremadamente negativa con respecto a su puesto actual, pero le gustaría hacer algo nuevo, encontrar más oportunidades de crecimiento o simplemente tener más flexibilidad y mejores prestaciones.

Así que se dice a sí mismo que es hora de buscar un nuevo trabajo. Pero, ¿cómo? Entre su puesto actual, ocuparse de las responsabilidades del hogar, relajarse y elementos esenciales como comer y dormir, no parece que haya suficiente tiempo. No querrá quedarse atrás en el trabajo y, por lo general, sus compromisos externos ocupan gran parte de su tiempo libre.

Por qué los líderes empresariales deben resistirse al movimiento antiESG

Por qué los líderes empresariales deben resistirse al movimiento antiESG

Andrew Winston
Los líderes empresariales estadounidenses están cada vez más expuestos a las guerras culturales, y políticos y expertos de derecha atacan las decisiones empresariales en torno a temas como la DEI, los derechos de las personas LGBTQ+, el aborto e incluso la inversión en ESG. En lugar de quedarse al margen, este artículo sostiene que los líderes no pueden evitar estos temas y que tienen la obligación empresarial y moral de abordarlos de frente con valentía.
Investigación: Qué opina la gente al pagar por las redes sociales

Investigación: Qué opina la gente al pagar por las redes sociales

G. Tomas M. Hult, Forrest V. Morgeson
Los servicios de redes sociales como Twitter, Facebook, Instagram y Snapchat han implementado servicios de pago por suscripción (Twitter Blue, Snapchat Plus y los paquetes de insignias azules de Facebook e Instagram de Meta). El revuelo de los usuarios, que durante mucho tiempo están inundados de una gran cantidad de anuncios, pero que ahora también se enfrentan a cuotas de suscripción, es apasionante y va en aumento. Preguntamos a una muestra nacional de 1056 usuarios su opinión sobre estas suscripciones (con un margen de error de muestreo inferior al 3 por ciento). Analizamos 1) lo que esperan los usuarios, 2) la calidad de las funciones, 3) los precios dada la calidad, 4) los servicios de redes sociales ideales y 5) la probabilidad de que los usuarios se suscriban.
Los empleados comprometidos crean mejores experiencias para los clientes

Los empleados comprometidos crean mejores experiencias para los clientes

Denise Lee Yohn

La experiencia de los empleados de una organización (EX) se ha conectado en los últimos años a la forma en que ofrece su experiencia de cliente (CX). Dados los cambios en la dinámica de la fuerza laboral y todas las formas en que la tecnología hace posible que las empresas, los empleados y los clientes estén conectados, creo que es hora de que los líderes redoblen la idea de que EX es ahora el el principal impulsor de la CX y para encontrar formas más inteligentes y estratégicas de conectar ambas.

Cómo hacer que los lugares de trabajo sean más inclusivos para las personas con discapacidades invisibles

Cómo hacer que los lugares de trabajo sean más inclusivos para las personas con discapacidades invisibles

Jack Tillotson, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Kushagra Bhatnagar

A nivel mundial, mil millones de personas viven con una discapacidad. Para ponerlo en perspectiva, es una persona de cada siete. Si bien algunas discapacidades son visibles, otras (como las enfermedades crónicas, las alergias alimentarias (u otras), los trastornos de la alimentación y los problemas de salud mental, entre otras afecciones, no son obvias para los espectadores. En los EE. UU., al menos 10% del país tiene una afección médica que podría considerarse una discapacidad invisible.

Se fue al trabajo. He aquí cómo volver a registrarse.

Se fue al trabajo. He aquí cómo volver a registrarse.

Octavia Goredema

¿Le gusta su trabajo? Puede ser honesto conmigo. Si la respuesta es «no», está lejos de estar solo. Gracias a mi trabajo como entrenador profesional, he encontrado a más profesionales de los que puedo contar que son revisados mentalmente de sus funciones mientras siguen recibiendo su cheque de pago.

Si no es feliz en el trabajo, ya sabe que esa sensación puede crecer rápidamente por diversas razones. Tal vez haya una avalancha constante de entregas estresantes. Tal vez su ámbito de trabajo haya cambiado de una manera que no puede controlar. Tal vez tenga un gerente, un compañero de trabajo o un cliente que dificulta las cosas. O quizás no haya suficientes oportunidades de crecimiento para mejorar sus habilidades y captar su interés.

Cree experiencias de cliente ganadoras con la IA generativa

Cree experiencias de cliente ganadoras con la IA generativa

Nicolaj Siggelkow, Christian Terwiesch

Desde su lanzamiento en noviembre de 2022, ChatGPT, el chatbot desarrollado por OpenAI, ha arrasó en el mundo empresarial. Tras este éxito, Microsoft ha aumentado su inversión en OpenAI y tiene lanzó una nueva versión de su motor de búsqueda Bing que proporciona a los usuarios respuestas generadas en respuesta a las búsquedas, en lugar de proporcionarles miles de enlaces entre los que elegir. No es sorprendente que Google, como empresa líder en el mercado de los motores de búsqueda, haya reaccionado rápidamente y sea lanzamiento de Bard, su propio intento de crear un chatbot de IA que aproveche la potencia de los grandes modelos lingüísticos e integrarlo en el proceso de búsqueda. (Los «modelos lingüísticos grandes» son algoritmos de aprendizaje profundo para el procesamiento del lenguaje natural que pueden resumir, traducir y generar texto nuevo).

Incorporar el apego psicológico, no solo la propiedad, en Web3

Incorporar el apego psicológico, no solo la propiedad, en Web3

Li Jin

Cada año, a principios de diciembre, las redes sociales cobran vida con la avalancha anual de Spotify Wrapped. Una de las piezas más ingeniosas del marketing viral, no requiere publicidad de pago por parte de Spotify. En cambio, los usuarios comparten sus hábitos de escucha de forma orgánica, recopilados por Spotify, por diversión, orgullo u otras emociones.

Spotify Wrapped aprovecha un concepto conductual conocido como «propiedad psicológica», la sensación de posesión o «minosidad» por un producto o servicio. En la última década, la propiedad psicológica se ha convertido en una parte fundamental de la forma en que interactuamos con los productos digitales. A pesar de la falta de propiedad tangible o legal, los productos y aplicaciones digitales han fomentado la propiedad psicológica y la lealtad de los usuarios a través de la inversión personal, el control, el dominio y la alineación con su forma de verse a sí mismos. Los usuarios tenían más probabilidades de quedarse, mantenerse comprometidos y contribuir a los productos tecnológicos que cultivaban con éxito esa sensación de «picadura».

Cómo trabajar con un gerente primerizo

Cómo trabajar con un gerente primerizo

Irina Cozma

Nadie nace con las habilidades de un gran líder. Los buenos directivos se forman a lo largo de muchos años a través del aprendizaje, la experiencia y la tutoría. Pero cada jefe debe empezar por alguna parte, con su primer subordinado directo.

A pesar de lo difícil que puede ser aprender los entresijos de la administración, puede ser igual de difícil aprender a navegar por el mundo empresarial, especialmente cuando acaba de empezar. No tener un líder experimentado al frente que lo guíe puede hacer que hacerlo sea aún más difícil.

Crear una gran experiencia de cliente en el metaverso

Crear una gran experiencia de cliente en el metaverso

Mark Purdy

Cada vez más empresas recurren al metaverso emergente como una forma de reiniciar la relación con los clientes, incorporando mayores elementos de interactividad, personalización y aventura en sus interacciones con los clientes. En pocas palabras, el metaverso es esencialmente una colección de mundos virtuales 3D en los que los usuarios pueden interactuar, socializar e intercambiar productos y servicios digitales en diferentes entornos.

El metaverso puede ayudar a poner a los consumidores en el asiento del conductor al menos de tres maneras principales: 1) creando nuevas formas de descubrir y explorar los productos, 2) ayudando a fusionar las experiencias físicas y virtuales de manera más significativa y 3) restableciendo las conexiones entre las personas y las marcas a través de bots impulsados por la IA llamados «humanos digitales» que pueden interactuar con los usuarios en entornos virtuales.

Tener una visión más clara de la huella de carbono de su empresa

Tener una visión más clara de la huella de carbono de su empresa

Robert S. Kaplan, Karthik Ramanna, Stefan J. Reichelstein

A pesar de que la legislación, la regulación y los impuestos sobre el clima avanzan con lentitud, algunas empresas responden voluntariamente a las expectativas de sus accionistas y clientes sensibles al medio ambiente iniciando el camino hacia la descarbonización de sus cadenas de suministro. Contabilidad de responsabilidad electrónica, publicado en la edición de noviembre de 2021 de Harvard Business Review, permite a las organizaciones basarse en principios de contabilidad bien establecidos para abordar las deficiencias actuales a la hora de medir y reducir las emisiones de carbono en las cadenas de suministro complejas.

Deciding Whether to Respond to Breaking News (or Not)

Deciding Whether to Respond to Breaking News (or Not)

Sally Susman

Para los líderes del mundo volátil y saturado de medios de comunicación actual, la comunicación no es una habilidad blanda, sino una competencia esencial y dura como una roca. Una de las preguntas más difíciles a las que se enfrentan es: ¿Deberíamos, como empresa, adoptar una posición sobre un hecho o tema actual? En el siguiente extracto de ella libro nuevo, la directora de asuntos corporativos de Pfizer, Sally Susman, proporciona un marco de ayuda.

Superando su autoevaluación (aunque sea la primera)

Superando su autoevaluación (aunque sea la primera)

Liz Wiseman

La sola mención de las reseñas de desempeño es suficiente para llevar a la mayoría de la gente a un pánico. La idea de leer una serie de observaciones sobre sus puntos fuertes y sus testigos —escritas enteramente por su jefe— puede abrumar su cerebro y minimizar el peligro.

Sin embargo, lo que es aún más intimidante es que le pidan que haga una reseña. Durante décadas, las empresas han exigido a sus empleados que presenten la infame autoevaluación: un breve documento o formulario en el que se pide a los empleados que analicen su propio desempeño antes de recibir una evaluación más formal por parte de su gerente.

¿Cuál es el patrón óptimo del recorrido de un cliente?

¿Cuál es el patrón óptimo del recorrido de un cliente?

Julian De Freitas

La mayoría de los gerentes entienden ahora que deben ofrecer valor no solo a través de sus ofertas, sino también a lo largo de toda la trayectoria del cliente. Hacerlo mejora la satisfacción de los clientes, aumenta las ventas y aumenta el valor de por vida del cliente.

Sin embargo, a pesar de que los líderes de la experiencia del cliente (CX) se centran cada vez más en optimizar la experiencia de los clientes de sus empresas, se enfrentan a un desafío claro: ¿en qué puntos de contacto del recorrido deberían invertir? Es decir, ¿qué momentos en los que el cliente interactúa con su marca tienen más impacto en su experiencia general?

Lo que «Succession» de HBO puede enseñarnos sobre la negociación

Lo que «Succession» de HBO puede enseñarnos sobre la negociación

Francesca Gino

Muchos televidentes están entusiasmados con el regreso de la exitosa serie de HBO Sucesión. El drama del prestigio también sirve como una lente fulminante sobre las complejas relaciones, la dinámica del poder y la jerga que se encuentran a menudo en las empresas estadounidenses. El primer episodio de la cuarta temporada, que se emitió el 26 de marzo, ofrece un momento de reflexión sobre las dificultades a las que los líderes empresariales suelen sucumbir en las negociaciones de alto riesgo. Y las negociaciones salen mal en la vida real todo el tiempo.

Cómo la IA generativa cambiará las ventas

Cómo la IA generativa cambiará las ventas

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer

El mes pasado, Microsoft lanzó una potente salva con el lanzamiento de Viva Sales, una aplicación con tecnología de IA generativa incorporada diseñada para ayudar a los vendedores y a los directores de ventas a redactar correos electrónicos personalizados para los clientes, obtener información sobre los clientes actuales y potenciales y generar recomendaciones y recordatorios. Unas semanas más tarde, Salesforce (la empresa) le siguió con el lanzamiento de Einstein GPT.

El departamento de ventas, con su enfoque desestructurado, altamente variable e impulsado por las personas, se ha quedado rezagado con respecto a funciones como las finanzas, la logística y el marketing a la hora de utilizar las tecnologías digitales. Pero ahora, ventas está preparado para convertirse rápidamente en uno de los principales adoptantes de la IA generativa, la forma de inteligencia artificial utilizada por OpenAI (la empresa que está detrás de ChatGPT) y sus competidores. Los sistemas impulsados por IA van camino de convertirse en el asistente digital indispensable de todo vendedor (y de todo jefe de ventas).

Las empresas están fallando a los empleados trans

Las empresas están fallando a los empleados trans

Pierre Dupreelle, Michael Schachtner, Nadjia Yousif, Annika Zawadzki, Kushal Khandhar

Si bien muchas empresas han avanzado en la creación de culturas más inclusivas para los empleados LGB (lesbianas, gays y bisexuales), los empleados transgénero y no conformes con su género (TGNC) sufren habitualmente formas sutiles y evidentes de agresión, insensibilidad, grosería y discriminación en el trabajo. Tienen pocos modelos a seguir y pocos lugares a los que acudir en busca de apoyo. Desconfían de acudir a sus departamentos de recursos humanos y a sus supervisores directos.

Sus habilidades de juego pueden ayudarlo a dar forma a su carrera

Sus habilidades de juego pueden ayudarlo a dar forma a su carrera

Igor Tulchinsky

Al crecer en la época dorada de los videojuegos, era difícil no sentir que estaba viviendo dos vidas a la vez.

Estaba el mundo cotidiano de los Estados Unidos de los ochenta. Para mí, esa era la vida de adolescente, recién emigrado de Bielorrusia a Wichita (Kansas) con mis padres profesores de música. Luego, estaba mi mundo paralelo, un mundo cuyos límites eran más grandes y porosos. El mundo de los videojuegos.

La IA generativa mejorará, no borrará, los puestos de servicio de atención al cliente

La IA generativa mejorará, no borrará, los puestos de servicio de atención al cliente

Paul R. Daugherty, H. James Wilson, Karthik Narain
A diferencia de otras innovaciones importantes en las que la tecnología era un «producto» relativamente estable cuando las empresas empezaron a adoptarla, la evolución de la IA generativa y la LLM se producirá en paralelo con la adopción, porque el avance es enorme. Las empresas no pueden darse el lujo de esperar. Los líderes deben empezar ahora a hacer el arduo trabajo de reinventar los puestos de trabajo y crear la combinación más eficaz de tareas humanas, automatizadas, aumentadas y emergentes en el contexto del negocio específico de la empresa. Como la adopción y la evolución de la tecnología se llevarán a cabo casi simultáneamente, la IA generativa será continuamente disruptiva. Pero también dará rienda suelta a la creatividad humana y permitirá a las personas resolver problemas que antes no tenían solución.
El capital vuelve a ser caro. ¿Y ahora qué?

El capital vuelve a ser caro. ¿Y ahora qué?

Michael Mankins

Durante la mayor parte de los últimos 15 años, el capital ha estado barato. Desde 2009, el coste de los préstamos después de impuestos para algunas grandes empresas ha estado por debajo de la tasa de inflación, lo que hace que su deuda en términos reales sea gratuita. Y durante gran parte de este tiempo, el mercado de valores se movió de manera constante al alza, en consonancia con unos costes de capital históricamente bajos. Estimamos que, a principios de 2022, el coste de capital medio ponderado (WACC) de una empresa promedio del S&P 500 se mantuvo por debajo del 6%.

Cuatro maneras de destacar como un candidato fuerte sin un título universitario

Cuatro maneras de destacar como un candidato fuerte sin un título universitario

Soren Kaplan

Un título universitario solía ser la clave para conseguir un buen trabajo e iniciar una carrera exitosa. Eso está cambiando. ¿Por qué? Porque es cuestionable si la universidad realmente lo prepara para el mundo real. De hecho, según una encuesta realizada a 1000 nuevos graduados en los EE. UU., solo el 25% de los graduados universitarios elegirían seguir el mismo camino educativo si pudieran volver y hacerlo de nuevo. El 53 por ciento de ese mismo grupo se siente poco cualificado para puestos de nivel inicial en su campo.

Cómo pedir lo que quiere (y conseguirlo)

Cómo pedir lo que quiere (y conseguirlo)

Kelsey Alpaio

Durante mucho tiempo, creí que los salarios, aumentos, ascensos y ventajas laborales competitivos solo eran para quienes se los merecían. Pensaba que si me esforzaba lo suficiente, me vendrían cosas buenas.

Pero la verdad es que cosas como el dinero, los nuevos títulos y la flexibilidad laboral no caerán en su regazo, por mucho que se esfuerce. Tiene que estar dispuesto a pedir lo que necesite y a dar marcha atrás cuando no lo reciba. Tiene que saber cómo negociar.

No aprenda las lecciones equivocadas del fracaso

No aprenda las lecciones equivocadas del fracaso

Emre Soyer, Robin M. Hogarth

Ya sea que dirija una pequeña empresa emergente o una corporación de la lista Fortune 500, la capacidad y la voluntad de aprender del fracaso es fundamental para el éxito futuro. Sin embargo, centrarse demasiado en entender los fracasos del pasado puede reforzar inesperadamente los errores, creando la ilusión de aprender en lugar de permitir una mejora real. Entonces, ¿qué se necesita para obtener información precisa y procesable de una autopsia?

Un marco para elegir el proyecto de IA generativa adecuado

Un marco para elegir el proyecto de IA generativa adecuado

Marc Zao-Sanders, Marc Ramos

En los últimos meses, se ha producido un enorme revuelo y especulación sobre las implicaciones de los grandes modelos lingüísticos (LLM) como ChatGPT de OpenAI, Bard de Google, Claude de Anthropic, LLaMA de Meta y, más recientemente, GPT4. ChatGPT, en concreto, alcanzó los 100 millones de usuarios en dos meses, lo que la convierte en la aplicación de consumo de más rápido crecimiento de todos los tiempos.

Aún no está claro qué tipo de impacto tendrán los LLM, y las opiniones varían enormemente. Muchos expertos sostienen que los LLM tendrán poco impacto en absoluto (las primeras investigaciones académicas sugieren que la capacidad de los LLM se limita a la competencia lingüística formal) o que incluso un volumen casi infinito de datos de entrenamiento basados en texto sigue siendo muy limitante. Otros, como Ethan Mollick, sostienen lo contrario: “Las empresas que comprendan la importancia de este cambio -y actúen primero en consecuencia- tendrán una ventaja considerable”.

Cómo saber si un posible empleador tiene una cultura de agotamiento

Cómo saber si un posible empleador tiene una cultura de agotamiento

Emily Stark, Becca Carnahan, Jacqueline Kerr

El agotamiento se considera a menudo un problema individual. Pero las investigaciones han demostrado que el agotamiento en el trabajo se debe a condiciones negativas sistémicas, como la desigualdad de oportunidades de ascenso, la falta de autonomía o flexibilidad, la sensación de que no pertenece o una desalineación de valores, como la falta de apoyo a los padres que trabajan.

Según Gallup, el 76% de los empleados dicen que han sufrido agotamiento. Si es uno de ellos y ha decidido buscar un nuevo puesto, ¿cómo puede identificar si un posible empleador tiene una cultura de agotamiento? ¿La empresa apoyará su bienestar y productividad? ¿O lo dejarán agotado y en busca de un nuevo trabajo? 

5 formas de impulsar la creatividad de su equipo

5 formas de impulsar la creatividad de su equipo

Jeremy Utley, Perry Klebahn

Por todo el bombo publicitario en torno a la innovación y la creatividad — una encuesta reciente de los 1500 directores ejecutivos consideraron la creatividad como la principal habilidad de los líderes empresariales; estos músculos siguen siendo algunos de los más subdesarrollados de las organizaciones. Incluso con la mejor estrategia de innovación, las empresas no pueden desarrollar nuevas ideas y productos hasta que sus equipos sean más creativos. Y la razón por la que los equipos no son creativos es porque los líderes no han entendido cómo funciona realmente la creatividad.

Cómo hablar con su equipo sobre su desarrollo profesional

Cómo hablar con su equipo sobre su desarrollo profesional

Rebecca Fraser-Thill, Shuba Gopal

Una de las partes más difíciles de convertirse en gerente es darse cuenta de que su propio desarrollo profesional ya no puede ser su único objetivo. Cuando asume un puesto de liderazgo, pasa a ser su responsabilidad ayudar a los nuevos miembros de su equipo a determinar sus objetivos profesionales, crecer dentro de la organización y seguir comprometidos con el trabajo.

Pero a menudo, las conversaciones sobre el desarrollo profesional entre los directivos y sus empleados no tienen lugar hasta que es demasiado tarde, solo después de que el empleado ya haya decidido dejar la empresa. Desde la pandemia, los trabajadores han sido es aún más probable que abandonen sus organizaciones si no ven formas de crecer profesionalmente. Falta de desarrollo profesional siempre figura entre las principales razones las personas dejan sus puestos actuales.

Los líderes necesitan sentirse cómodos colaborando en la estrategia

Los líderes necesitan sentirse cómodos colaborando en la estrategia

Graham Kenny

Durante la mayor parte del siglo XX, la estrategia empresarial la desarrollaba normalmente un pequeño equipo ejecutivo que se sentaba a buscar soluciones a «cuestiones estratégicas». Por lo general, este equipo estaba compuesto por el CEO y sus subordinados directos. Analizaron las tendencias y los cambios, revisaron la actividad de la competencia, examinaron las finanzas e idearon soluciones, que plasmaron en un plan estratégico.

Ya no es posible confiar en esta forma de desarrollar la estrategia de la era industrial. La era de Internet ha creado comunidades de usuarios altamente informadas y muy bien conectadas que tienen opiniones cada vez más firmes sobre lo que deben hacer las empresas. La confluencia de Internet de alta velocidad, las redes sociales, las búsquedas sofisticadas y la conectividad móvil ha dado a los usuarios un acceso sin precedentes al conocimiento, las opciones y la influencia. No es de extrañar que los altos ejecutivos de Proctor & Gamble hayan descrito el antiguo enfoque descendente de la innovación y el diseño de estrategias como «modelo roto».

Llevarse bien: mi jefe no confía en mí

Llevarse bien: mi jefe no confía en mí

Amy Gallo

«Llevarse bien» es una columna de consejos para ayudarlo a abordar los problemas comunes (y complicados) de las personas, de la experta en el lugar de trabajo Amy Gallo. 

Querida Amy:

Me contrataron el año pasado para un puesto de liderazgo técnico sénior en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Me dijeron que era el mejor candidato para el puesto porque iba a supervisar las agencias en las que había realizado trabajos similares.

Por qué «debería» no es bueno para usted

Por qué «debería» no es bueno para usted

Amanda Reill

¿Cuántas veces al día piensa o dice las palabras «Debería»? ¿Con qué frecuencia esas palabras hacen que tome medidas inmediatas? Supongo que las probabilidades son del 50/50. De vez en cuando, puede limpiar la bandeja de entrada del correo electrónico o terminar la presentación antes del viernes a las 17.00 horas. Otras veces, probablemente suspire y sienta una vaga sensación de luto por todas las cosas que en realidad no va a hacer. Lo peor es cuando su cerebro cae en cascada en una serie de «Debería», lo que lo deja demasiado abrumado como para iniciar cualquier elemento de su lista de tareas pendientes.

Lo que el banco de Silicon Valley hizo bien

Lo que el banco de Silicon Valley hizo bien

Lou Shipley

Tras la actual ola de quiebras bancarias, una de las empresas emergentes con las que trabajo actualmente, un cliente de Silicon Valley Bank (SVB), solicitó recientemente abrir una cuenta en un importante banco central monetario. El banco respondió con una larga lista de objeciones y, finalmente, se negó a abrir ni siquiera una cuenta bancaria básica. Las razones aducidas fueron: la empresa emergente no era de propiedad estadounidense al 100%, tenía un CEO nacido en el extranjero y tenía un alto directivo que residía fuera de los EE. UU. La empresa emergente fue denegada a pesar de que está muy bien capitalizada, con un CEO que reside en los EE. UU., tiene muchos clientes importantes en EE. UU. y tiene un futuro muy prometedor. 

Cómo el aprendizaje automático puede mejorar la experiencia del cliente

Cómo el aprendizaje automático puede mejorar la experiencia del cliente

Eric Siegel

El aprendizaje automático (ML), tecnología que aprende de la experiencia (datos) para predecir el comportamiento de cada persona, es conocido por mejorar los resultados al gestionar las principales operaciones de forma más eficaz. Pero, ¿sabía que también puede mejorar considerablemente la experiencia del cliente?

El aprendizaje automático genera predicciones prácticas para los clientes individuales y esas predicciones pueden determinar la forma en que se atiende a cada cliente. De esta forma, ML puede dirigir una campaña de marketing a los clientes que tienen más probabilidades de responder o impedir las transacciones con tarjetas de crédito que puedan ser fraudulentas. Puede sacar el posible spam de la bandeja de entrada del correo electrónico o mostrar la propiedad (Airbnb), el resultado de la búsqueda (Google), el producto (Amazon y Netflix) o la pareja romántica (Match.com) que probablemente interesen a un cliente.

¿Un nuevo estándar de referencia para la medición de anuncios digitales?

¿Un nuevo estándar de referencia para la medición de anuncios digitales?

Julian Runge, Harpreet Patter, Igor Skokan

Desde que Neil Borden acuñó el término «combinación de marketing» en 1949, las empresas han buscado formas de analizar y refinar la forma en que comercializan y promocionan sus productos. Durante mucho tiempo, el principal enfoque analítico para este problema fue la «modelización de la combinación de marketing», que utiliza datos agregados de ventas y marketing para sugerir ajustes estratégicos en las iniciativas de marketing de una empresa. Pero en el ámbito de la medición de anuncios digitales, este enfoque se adoptó en gran medida para un gigante anticuado, superado fácilmente por la atribución inmediata, precisa y determinista que permitía la nueva tecnología.

¿Está obsesionado con esa trayectoria profesional que no eligió?

¿Está obsesionado con esa trayectoria profesional que no eligió?

Rachel Burgess
Es natural pensar en elecciones profesionales alternativas que podríamos haber tomado, pero ¿es posible que insistir demasiado en el pasado nos impida triunfar en el presente? Basándose en los resultados de una encuesta realizada a más de 300 trabajadores y sus compañeros de trabajo, el autor sugiere que es bastante común añorar un poco el camino no tomado y, en algunos casos, esta sensación de arrepentimiento profesional puede impedir que las personas inviertan plenamente y sean eficaces en sus trabajos actuales. Sin embargo, la investigación también arroja luz sobre dos estrategias clave para evitar este tipo de reflexiones e insatisfacción dañinas: en primer lugar, los empleados y los directivos pueden explorar de forma proactiva las oportunidades de creación de empleo, incorporando los aspectos no satisfechos de la identidad de los trabajadores a sus funciones actuales. Y en segundo lugar, los trabajadores pueden cultivar un centro de control interno que les ayude a centrarse más en el presente y el futuro, en lugar de quedarse atrapados en el pasado. En última instancia, el autor sostiene que en nuestro trabajo, como en todos los aspectos de nuestra vida, la única manera de mantener la productividad y sentirse satisfecho es equilibrar el tentador «qué pasaría si» con la conciencia y el aprecio por lo que tenemos delante.
Cuando está atrapado en el trabajo equivocado: nuestras lecturas favoritas

Cuando está atrapado en el trabajo equivocado: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

Mi primer trabajo memorable fue como en una empresa emergente de redes sociales. Fui uno de los primeros editores del equipo de contenido y, tras una temporada en la industria editorial, estaba preparado para dedicarme todo a un nuevo camino.

Cuando empecé, sentía que todo era posible. Estábamos innovando nuevas formas de contar historias en una plataforma móvil. Compartimos el contenido generado por los usuarios con personas de todo el mundo. Ayudábamos a difundir el conocimiento y a crear conexiones, y lo hacíamos todo muy rápido.

¿Debería compartir la información de los clientes basada en la IA con sus clientes?

¿Debería compartir la información de los clientes basada en la IA con sus clientes?

Tomas Chamorro-Premuzic

El autoconocimiento es la piedra angular de la identidad humana. Sin ella, no podríamos construir una historia lógica sobre lo que somos, lo que haría que nuestra experiencia de la vida y las interacciones con los demás fueran caóticas, irracionales e insoportables. Sin embargo, el autoconocimiento es una habilidad difícil de dominar, y las investigaciones sugieren que solo del 10 al 15% de las personas son consciente de sí mismo. De hecho, si hay un hallazgo coherente en la historia de la psicología, es que autoengaño es mucho más común que el autoconocimiento.

Ser más colaborativo: cuando le gusta tener el control

Ser más colaborativo: cuando le gusta tener el control

Jenny Fernandez, Luis Velasquez

Los líderes exitosos pueden caer en la trampa de pensar que saben lo que es mejor para su equipo u organización. Al fin y al cabo, se han esforzado para llegar a donde están y han tomado muchas decisiones difíciles a lo largo del camino. Sin embargo, algunos líderes dependen demasiado de su capacidad para tomar decisiones por sí mismos, lo que tiene graves consecuencias para ellos, para su equipo y para la organización.

Investigación: Los pros y los contras de solicitar opiniones de clientes

Investigación: Los pros y los contras de solicitar opiniones de clientes

Leif Brandes, David Godes, Dina Mayzlin

Las reseñas en línea tienen un valor sustancial para las empresas. El noventa y ocho por ciento de los clientes leen las reseñas antes de comprar, lo que la convierte en una de las fuentes de información más importantes sobre productos y servicios; para 2021, se prevé que las reseñas en línea afecten Ingresos de 3,8 billones de dólares en todo el mundo.

Como resultado, las empresas buscan constantemente formas de mejorar su reputación online y sus puntuaciones de valoración. Los ejemplos incluyen a los vendedores que piden reseñas, responden a reseñas anteriores y publican reseñas falsas para sus propios productos y los de la competencia. El enfoque más común consiste en pedir a los clientes una opinión por correo electrónico: de hecho, El 80% de los clientes afirman que una empresa les ha pedido una opinión.

Guía para principiantes sobre redes

Guía para principiantes sobre redes

Rakshitha Arni Ravishankar

Siempre he tenido una relación de amor y odio con las redes. Cuando estaba en la universidad, la creación de redes parecía transaccional. No me gustó la idea de construir relaciones para mi beneficio personal y de charlar trivialmente con desconocidos desencadenó mi ansiedad social. Sin embargo, a medida que crecí en mi carrera, aprendí que la creación de redes no tiene por qué ser oportunista.

Sí, la creación de redes puede ayudarlo a conseguir trabajo y a acceder a nuevas oportunidades. Pero también puede consistir en establecer conexiones genuinas, compartir conocimientos y retribuir a los demás. Solo depende de lo que quiera y de cómo lo aborde.

Los robots están cambiando la cara del servicio de atención al cliente

Los robots están cambiando la cara del servicio de atención al cliente

Alicia A. Grandey, Kayley Morris

En la franquicia de Star Wars, C-3PO es un droide de protocolo que sirve en primera línea de la guerra galáctica, lo que demuestra un conocimiento avanzado de la etiqueta en todas las culturas y su habilidad para hablar más de 7 millones de idiomas.

Aunque esta representación de un robot asistente es ficción, no está lejos de los robots que vemos ayudando en un tipo diferente de primera línea: la primera línea del servicio de atención al cliente. Robots como«Connie» de Hilton y«Pepper» de Softbank, aunque no tan avanzados, utilice las habilidades lingüísticas y de navegación de estos robots para crear mejores experiencias para los huéspedes en hoteles, restaurantes y tiendas.

Investigación: Los trabajadores remotos están más ansiosos por los despidos

Investigación: Los trabajadores remotos están más ansiosos por los despidos

Liz Fosslien, Sara Gottlieb-Cohen

La ansiedad en el lugar de trabajo va en aumento. A partir del otoño de 2022, los despidos comenzaron en la industria de la tecnología y empezaron a extenderse más. Estos recortes, junto con la continua incertidumbre sobre la economía y el futuro del trabajo, han dejado a los empleados comprensiblemente nerviosos.

Durante el último año, en Humu, analizamos las respuestas a las encuestas sobre el compromiso de los empleados y los datos de comportamiento de más de 80 000 empleados. En un estudio reciente, el 89% de los líderes de recursos humanos nos dijeron que sus equipos han expresado recientemente su preocupación por la seguridad laboral, los cambios de liderazgo o las reorganizaciones. La ansiedad también parece estar impulsando lo que más desean los empleados: la mitad de los trabajadores priorizaban la estabilidad laboral por encima de un salario más alto y del crecimiento profesional.

«Resiliente» no es el cumplido que cree que es

«Resiliente» no es el cumplido que cree que es

Simran Jeet Singh

Tras una semana de trabajo inusualmente difícil, compartí con un amigo el impacto en mi equipo y en mí.

Esperaba compasión, o al menos simpatía. Mi amigo es cálido y amable, y conoce las presiones de dirigir una organización. Así que me sorprendió que no me ofreciera ninguna de las dos cosas. «Ha pasado por cosas mucho peores», respondió. «Será fácil para usted».

Le pregunté qué quería decir y me señaló mi experiencia de vida. Dijo que si podía soportar el racismo y la intolerancia diarios, entonces hacer frente a los altibajos del liderazgo debería ser pan comido en comparación.

Cuando no puede dejar de fumar: estrategias para personas con visados de trabajo

Cuando no puede dejar de fumar: estrategias para personas con visados de trabajo

Evelyn Nam
Para las personas cuya identidad legal está vinculada a sus lugares de trabajo, como los inmigrantes en los Estados Unidos con visados de trabajo y los estudiantes internacionales con OPT, dejar un trabajo sin otro en cola no es una opción deseable ni legítima. Comprometer su trabajo de cualquier manera no vale la pena correr el riesgo de que lo obliguen a abandonar el país. Entonces, ¿qué significa la incapacidad de dejar de fumar para este grupo? ¿Cuáles son las implicaciones personales y profesionales? ¿Y qué puede hacer si se encuentra en esta situación? Aumente su poder de negociación. Conéctese en la medida de lo posible. Recuerde que el mejor momento para buscar trabajo es cuando no lo está buscando. Su única protección como inmigrante con un visado de trabajo es su posibilidad de cambiarse a otro trabajo. Mientras establezca contactos, haga su debida diligencia. Mientras busca posibles empresas que puedan patrocinarlo en el futuro, asegúrese de investigar la cultura de estas diferentes organizaciones. Es importante que comprenda todo lo que pueda sobre la cultura de la empresa para evitar una situación futura en la que se sienta lo suficientemente agotado o desconectado como para querer dejar de fumar. Encuentre aliados. Encontrar aliados en el trabajo puede ayudar a aliviar parte del miedo y el estrés asociados con su visado. Esos aliados pueden ayudar a abogar por mejores políticas empresariales, establecer organizaciones culturales dentro de la empresa y gestionar el entorno laboral junto con usted. Saber que alguien de la empresa lo apoya también puede ayudarle a reforzar su sensación de conexión con la organización. Conéctese con comunidades ajenas al trabajo. La cantidad de conexión y comodidad que siente fuera del trabajo también puede tener un enorme impacto en su satisfacción en el trabajo. También puede aliviar algunas de las presiones que se ejerce para sentirse realizado en el trabajo. Piense en obtener otro título. Si se siente atrapado en su puesto actual, cursar más estudios puede ser una opción empoderadora. Un desafío de la educación adicional, por supuesto, es la financiación. Si estudiar más no es una opción para usted, puede trabajar para obtener certificaciones en lugar de cursar otro título.
Cómo las agencias gubernamentales de los EE. UU. pueden solucionar su problema de servicio de atención al cliente

Cómo las agencias gubernamentales de los EE. UU. pueden solucionar su problema de servicio de atención al cliente

Sydney Heimbrock, Chelsie Bright, Jenna Milani

La confianza del público en el gobierno está en un mínimo histórico, influenciado en parte por el aumento de la desigualdad, la polarización política, el impacto del cambio climático y las recesiones económicas a nivel macroeconómico. En nuestras décadas colectivas de servicio público, hemos sido testigos de esta erosión de primera mano. Y mientras los gobiernos de todo el mundo se enfrentan a un déficit de confianza pública, investigaciones recientes de McKinsey, en asociación con Qualtrics, muestra que la disminución de la confianza del gobierno en los EE. UU. es más aguda entre los residentes de bajos ingresos. Según las conclusiones del estudio, los residentes de bajos ingresos en los EE. UU. que ganan menos de 25 000 dólares al año tienen 18 puntos porcentuales menos de probabilidades de estar satisfechos con los servicios del gobierno que los residentes con ingresos más altos. Esto es especialmente preocupante dado que estas son las personas precisas que tienen más probabilidades de necesitar los servicios gubernamentales y confiar en ellos.

Aprovechar el análisis del crecimiento para las ventas B2B

Aprovechar el análisis del crecimiento para las ventas B2B

Alexander Dierks, Jochen Böringer, Doug J. Chung, Isabel Huber, Jan-Christoph Köstring
La analítica del crecimiento es un poderoso factor de resiliencia y crecimiento orgánico para las empresas B2B, especialmente en tiempos de volatilidad del mercado. Los pioneros han logrado un crecimiento constante de sus ingresos del 10 al 20%. Hacerlo bien no es baladí, pero empezar es cada vez más un requisito previo para un crecimiento rentable y por encima del mercado.
Perdonar a un colega difícil

Perdonar a un colega difícil

Ron Carucci

Nuestros lugares de trabajo están llenos de personalidades que chocan entre sí, algunas de las cuales nos irritan hasta la saciedad. En el mejor de los escenarios, podemos mantener conversaciones civiles con aquellos cuyas peculiaridades nos resultan irritantes y ayudarles a ser más conscientes de su efecto (probablemente no intencionado). Y sin duda esperamos que los demás hagan lo mismo por nosotros, dándonos la oportunidad de cambiar comportamientos que de otro modo serían molestos.

¿Es una carrera en finanzas adecuada para usted?

¿Es una carrera en finanzas adecuada para usted?

Bryan M. Kuderna

«¿Habla otro idioma?» El director de contratación leyó la expresión de perplejidad de mi cara.

«Eh, no. Solo inglés», le dije.

«¿Tiene carné de piloto?» Hizo un seguimiento rápido.

«No», respondí entre risas.

Mantuvo la cara seria. Al parecer, no estaba bromeando. Sentí que estaba empezando a decepcionarlo. Solo estaba en segundo año en la universidad, ¿qué esperaba? Era oficial de la DEA (Administración Antidrogas) y esta era la entrevista que esperaba que iniciara mi carrera.

Los puntos de contacto de alta tecnología están cambiando la experiencia del cliente

Los puntos de contacto de alta tecnología están cambiando la experiencia del cliente

Karen Lellouche Tordjman, Marco Bertini
Vemos tres oportunidades para los líderes empresariales que desean mejorar la experiencia del cliente de sus empresas e impulsar una mayor satisfacción. En primer lugar, céntrese en un comercio sin fricciones. En segundo lugar, considere las experiencias aumentadas. Por último, haga hincapié en las interacciones intuitivas.
5 estrategias para que los empleados puedan tomar decisiones

5 estrategias para que los empleados puedan tomar decisiones

David Lancefield

La autonomía es el sello distintivo de un cultura innovadora. La capacidad de tomar decisiones por sí mismo aumenta la motivación, lo que a su vez contribuye a aumentar los niveles de rendimiento y bienestar. También da a los líderes más tiempo para centrarse en las decisiones más importantes y complejas y explorar nuevas fuentes de creación de valor. Crear más autonomía implica transferir el poder de la cúspide y el centro de la organización a la primera línea, empoderando a las personas para que tomen decisiones.

Investigación: ¿Qué ocurre cuando las firmas de capital privado compran hospitales?

Investigación: ¿Qué ocurre cuando las firmas de capital privado compran hospitales?

Marcelo Cerullo, Kelly Kaili Yang, Ryan C. McDevitt, Karen Joynt Maddox, James W. Roberts, Anaeze C. Offodile II

En las décadas previas a la pandemia de la COVID-19, adquisiciones de hospitales y sistemas de salud por parte de firmas de capital privado se disparó, lo que provocó un debate sobre cómo la creciente influencia de la educación física en la atención médica estadounidense afectaría a los costes, la calidad y el acceso. Los partidarios de la educación física citan su trayectoria establecida de crear valor para las empresas e inversores de una variedad de sectores mediante la mejora de las operaciones, la promoción una cultura innovadora, proporcionar acceso al capital para respaldar las mejoras de la infraestructura, como los sistemas de TI y las nuevas instalaciones, aprovechar las economías de escala y adoptar las mejores prácticas de gestión. Los críticos señalan las desventajas del enfoque de PE en maximizar la rentabilidad, como sorprender a los pacientes con costosas facturas, reducir el personal de enfermería, y evitar las líneas de servicio de bajo margen utilizadas principalmente por poblaciones vulnerables. Los críticos también se preguntan si El ciclo de vida relativamente corto de los fondos de capital privado, de siete a 10 años podría tener implicaciones negativas para las entidades que adquieren y, como resultado, para las comunidades y los pacientes a los que atienden esas entidades.

Cómo los «bancos de pagos» podrían evitar el próximo colapso bancario

Cómo los «bancos de pagos» podrían evitar el próximo colapso bancario

Mihir A. Desai, Sumit Rajpal

La quiebra de Silicon Valley Bank ha puesto de relieve las fragilidades infravaloradas del sistema bancario estadounidense. Si bien las crisis bancarias se han centrado históricamente en el riesgo crediticio, esta reciente crisis de confianza se debió a pérdidas no realizadas en valores seguros que hicieron que los depositantes buscaran liquidez con ansiedad. La liquidación de esos valores cristalizó las pérdidas a precios de mercado y amplificó la ansiedad de los depositantes, y se produjo una corrida bancaria.

Cuando es el único BIPOC de la habitación

Cuando es el único BIPOC de la habitación

Rakshitha Arni Ravishankar

«Siempre le digo a la gente que nadie es más inteligente que los demás», me dijo Bruce Jackson, un ejecutivo de Microsoft, en una entrevista en vídeo. Explicó que el éxito no se basa solo en nuestros logros individuales. Más bien, el entorno en el que nos encontramos, los recursos a los que tenemos acceso y las oportunidades que podemos encontrar determinan nuestro éxito en la vida y en el trabajo.

El enfoque de Silicon Valley Bank en las empresas emergentes era un arma de doble filo

El enfoque de Silicon Valley Bank en las empresas emergentes era un arma de doble filo

Paul Gompers

Tras la quiebra del Silicon Valley Bank (SVB), los comentaristas han destacado, con razón, el riesgo adicional que corría el banco al estar tan concentrado en un sector: el capital riesgo y las empresas emergentes. Se habla menos de los beneficios que proporcionaba esa concentración. A medida que los reguladores, los inversores de capital riesgo y los posibles compradores de SVB hagan balance de la caída, es importante que se tengan en cuenta ambas caras de la moneda. 

Utilizar la tecnología para crear una mejor experiencia de cliente

Utilizar la tecnología para crear una mejor experiencia de cliente

Leah Leachman, Don Scheibenreif
Un CX convincente exige b equilibrio empatía de los clientes con la tecnología para evitar caer en la trampa de lo que llamamos «falta de sinceridad diseñada», o utilizar la automatización para simular el interés por lo que es como ser humano. La falta de sinceridad diseñada se manifiesta en las marcas de varias maneras, como un flujo constante de correos electrónicos de un minorista que no entiende su situación actual, chatbots que utilizan jerga y un lenguaje informal para que parezcan humanos, y mensajes de texto diarios que lo obligan a dejar de seguir. No deje que su estrategia de automatización marque la pauta de su relación con sus clientes.
Mantener su confianza alta durante una búsqueda de empleo prolongada

Mantener su confianza alta durante una búsqueda de empleo prolongada

Marlo Lyons

Cuando Tonya* trabajaba como ejecutiva de alto nivel en una empresa de tecnología, la reconocieron repetidamente por su valor como experta en la materia. Cuando la despidieron en diciembre, confiaba en que sus habilidades la harían comercializable y que conseguiría un nuevo trabajo en unas semanas. Tres meses después, sigue buscando la próxima oportunidad y su confianza en sus habilidades y capacidades se desploma aún más con cada rechazo.

A medida que avanza su búsqueda de empleo, puede resultar difícil recordar todos sus éxitos profesionales y mantener una actitud positiva. Estas son cinco maneras de superar la disonancia cognitiva de tener que venderse a sí mismo y sus habilidades a un posible empleador cuando se ha llevado un gran golpe a su confianza.

Para frenar el agotamiento, diseñe trabajos que se adapten mejor a las necesidades de los empleados

Para frenar el agotamiento, diseñe trabajos que se adapten mejor a las necesidades de los empleados

Michael P. Leiter, Christina Maslach

El agotamiento es una respuesta a los factores estresantes laborales crónicos, es decir, eventos de alta frecuencia integrados en las prácticas laborales que no se han gestionado con éxito. Con el tiempo, estos factores estresantes provocan una erosión de la energía, la participación y la confianza en sí mismos de los trabajadores hasta el punto de que se sienten agotados, cínicos e ineficaces en su trabajo y «agotados». Hay muchos esfuerzos bien intencionados para resolver el agotamiento en el mundo laboral, pero con frecuencia abordan los efectos del problema, no su origen. El agotamiento es un problema de gestión y organización, no un problema de salud física o mental, por lo que promover el cuidado personal no suele ayudar a los empleados a recuperarse. Piense en los empleados agotados como canarios en la mina de carbón. Cuando el canario se acerca, reconocemos que el medio ambiente es peligroso; no le decimos al canario que debería tardar un fin de semana largo.

¿Qué quieren realmente sus clientes B2B?

¿Qué quieren realmente sus clientes B2B?

Ron Friedman

Los investigadores han comprendido desde hace tiempo que todos los seres humanos, independientemente de su sexo, edad y cultura, están alimentados por tres necesidades psicológicas: un deseo arraigado de elección (autonomía), conexión con los demás (relación) y experiencias que hagan crecer sus habilidades (maestría).

Aunque la universalidad de las necesidades psicológicas está bien establecida, se han ignorado en gran medida como herramienta para aumentar la fidelidad de los consumidores y reducir la rotación. Recientemente, mi equipo de ignite80, en colaboración con la plataforma de comunicación con el cliente, Front, encuestó a 2.128 oficinistas de Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, España e Italia cuya función implicaba trabajar con empresas B2B.

Cambiar su percepción tras ser despedido

Cambiar su percepción tras ser despedido

Vivek Gulati, Emma Seppälä

El viernes 20 de enero de 2023, yo (Vivek) me levanté a las 5 de la mañana. Tuve una reunión a las 6:30 con un director de programas afincado en Francia. Revisé los correos electrónicos de mi Google Pixel Watch (que estaba probando) mientras estaba acostado en la cama.

Había un correo electrónico de Sundar Pichai anunciando 12 000 despidos.

El siguiente correo electrónico del equipo de People-Ops de Google decía que yo era uno de ellos.

6 preguntas que debe hacerse cuando se siente frustrado con su equipo

6 preguntas que debe hacerse cuando se siente frustrado con su equipo

Amii Barnard-Bahn, Noémie Le Pertel
Los directivos actuales están bajo mucha presión. Cuando hay un esfuerzo constante para hacer el trabajo, es fácil tener la mecha corta. Cuando no se cumplen las expectativas, el cerebro se cortocircuita para juzgar y reaccionar. Esto es exactamente lo contrario de lo que necesitan sus empleados. En culturas laborales saludables, los líderes saben cómo equilibrar la responsabilidad por los resultados con la empatía. Una forma de hacerlo es aspirar a la reflexión en lugar de a la reacción. Estas seis preguntas ayudarán a los directivos a revisar sus expectativas y a asegurarse de que centran la empatía en sus intentos de fomentar el rendimiento.
Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo hacer frente al acoso ascendente como nuevo gerente?

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo hacer frente al acoso ascendente como nuevo gerente?

LeRon L. Barton

Querido Ascend:

Un compañero mío y yo solicitamos el mismo puesto de liderazgo en el trabajo. Me contrataron con éxito para el puesto y, como complejidad añadida, esto me convirtió en su nuevo director directo. Estaba en el panel de entrevistas cuando me uní a la organización hace 10 años, así que lleva más tiempo trabajando aquí que yo. No esperaba que convertirse en su mánager fuera fácil, pero nunca imaginé que sería tan difícil.

La cultura de ventas B2B debe cambiar para aprovechar al máximo las herramientas digitales

La cultura de ventas B2B debe cambiar para aprovechar al máximo las herramientas digitales

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer
Los vendedores B2B de hoy en día impulsan una mayor fidelidad del cliente y el éxito empresarial abordando los puntos de dolor del cliente, creando valor en cada interacción y cosiendo los caminos impredecibles que los compradores utilizan para llegar a una decisión. Para empezar, la integración de la tecnología digital y los vendedores para lograr una experiencia superior del cliente requiere un sólido sistema de apoyo digital. Los elementos clave incluyen una plataforma digital fundacional, análisis de datos y herramientas que proporcionen una visión holística de los compradores y permitan coordinar y orquestar su recorrido. Pero igual de importante es la transformación de los sistemas y la cultura de ventas, que implica la adaptación continua de las funciones de ventas, los perfiles de éxito, la compensación y las prácticas de gestión. En este artículo, nos centramos en gran medida en estos elementos del sistema y la cultura de ventas.
¿Su organización ha actuado en función de lo que ha aprendido en la pandemia?

¿Su organización ha actuado en función de lo que ha aprendido en la pandemia?

Martin Reeves, Robert van der Veeken, Adam Job

Una investigación de BCG ha descubierto que El 15% de las empresas superan a su sector en más del 80% de las crisis. Berkshire Hathaway, por ejemplo, superó a sus pares en 15 de los últimos 17 períodos turbulentos.

Este rendimiento superior constante es posible porque estas empresas crearon resiliencia. En lugar de confiar en medidas ad hoc, en coberturas contra escenarios específicos o en el aumento del rendimiento de las personas, han creado las capacidades que les permiten prosperar en la adversidad. En otras palabras, han institucionalizado la resiliencia.

Qué hacer si lo despiden con un visado de trabajo

Qué hacer si lo despiden con un visado de trabajo

Olga Kingsbury

Una oleada de despidos ha afectado más de 100 000 trabajadores del sector tecnológico en los EE. UU. durante los últimos meses. Aunque las empresas no están obligadas a revelar cuántos titulares de visados de trabajo se han visto afectados, es probable que en el miles. Compuesto por trabajadores nacidos en el extranjero El 23,1% de la fuerza laboral de STEM en los EE. UU. en 2019, y más de 18 000 Solo Meta, Amazon, Apple, Netflix y Google presentaron nuevas solicitudes de visado de trabajo entre 2020 y 2021.

Cómo los efectos de red hacen que la IA sea más inteligente

Cómo los efectos de red hacen que la IA sea más inteligente

Sheen S. Levine, Dinkar Jain

A finales del año pasado, cuando OpenAI presentó ChatGPT, los observadores del sector respondieron con elogios y preocupación. Hemos oído cómo la tecnología puede abolir programadores de ordenadores, profesores, operadores y analistas financieros, diseñadores gráficos, y artistas. Temiendo que la IA lo haga ensayo sobre matar a la universidad, las universidades se apresuraron a revisar los planes de estudio. Algunos dijeron que quizás el impacto más inmediato fue que ChatGPT podría reinventar o incluso reemplazar el motor de búsqueda tradicional de Internet. La búsqueda y los anuncios relacionados representan la gran mayoría de los ingresos de Google. Serán los chatbots matar a Google?

8 mejores prácticas para crear una experiencia de cliente atractiva

8 mejores prácticas para crear una experiencia de cliente atractiva

G. Tomas M. Hult
¿Cuál es la mejor manera en que una empresa puede crear una experiencia de cliente atractiva? Basado en la investigación del autor en la que participaron miles de empresas y en el análisis de millones de puntos de datos de los clientes del índice de satisfacción del cliente estadounidense (ACSI), las ocho áreas en las que las empresas deben centrarse son: organizar el ecosistema de marketing, alinear las necesidades de la empresa y los clientes, ofrecer una comodidad increíble a los clientes, reforzar el marketing digital, ajustar los incentivos a los clientes, fomentar la evangelización de los clientes, gestionar las quejas de los clientes y gestionar las devoluciones de productos.
Qué pueden hacer los empleadores para abordar los altos costos de la vivienda

Qué pueden hacer los empleadores para abordar los altos costos de la vivienda

Edward L. Glaeser, Atta Tarki

Elon Musk tiene previsto construir una ciudad entera para ofrecer alquileres por debajo del mercado a sus empleados. La nueva ciudad está cerca de Austin (Texas), donde operan tres de sus empresas, Boring, Tesla y SpaceX. Aunque las ciudades empresariales no son habituales hoy en día, Musk no es el primer emprendedor que se da cuenta de que su capacidad para atraer talento está vinculada a viviendas asequibles. Cuando el fabricante de pianos Steinway & Sons, con sede en Manhattan, un gigante de la industria del entretenimiento de su época, amplió sus operaciones a Queens en la década de 1870, sus líderes corporativos hicieron más que planificar una nueva fábrica. Construyeron una comunidad completamente nueva con viviendas, jardín de infantes, biblioteca y oficina de correos.

Cuando no puede ser transparente con su equipo

Cuando no puede ser transparente con su equipo

Ramona Shaw

Hay muchos libros y clases que describen el liderazgo como un conjunto de habilidades que cualquiera puede adquirir con el tiempo. Cosas como escuchar y comunicarse, gestionar el tiempo y mantener relaciones individuales eficaces son solo algunas de las competencias que tienen los grandes líderes. Sin embargo, hay una habilidad importante de la que a menudo se habla menos y es aún más difícil de aprender: gestionar sus emociones como alguien en una posición de poder que tiene acceso a más información que otros.

¿Cómo alterará la IA generativa las plataformas de vídeo?

¿Cómo alterará la IA generativa las plataformas de vídeo?

Atin Gupta, Geoffrey G. Parker

La IA generativa es un modelo de inteligencia artificial que, cuando se entrena en conjuntos de datos masivos, puede generar texto, imágenes, audio y vídeo mediante la predicción de la siguiente palabra o píxel. La entrada más simple (llamada prompt) de la IA generativa es una descripción textual. Según la descripción del texto, un transformador preentrenado generativo (GPT) puede escribir un párrafo, un modelo de texto a imagen como Stable Diffusion puede crear una imagen, MusicLM puede crear música e Imagen Video puede crear un vídeo. Esta tecnología democratizará todo tipo de creación de contenido. Para la creación de vídeos, podría igualar las condiciones de juego más de lo que ya lo han hecho los teléfonos inteligentes y las plataformas de vídeo sociales. También cambiará radicalmente la industria del contenido de vídeo.

Investigación: Cómo se ha manifestado el racismo antiasiático en el trabajo durante la pandemia

Investigación: Cómo se ha manifestado el racismo antiasiático en el trabajo durante la pandemia

Jennifer Kim, Zhida Shang

La pandemia de la COVID-19 puso en tela de juicio cualquier idea de que los estadounidenses de origen asiático son un grupo privilegiado adyacente a los blancos que elude el racismo. El virus fue racializado rápidamente y etiquetado como Virus asiático por parte de líderes y políticos destacados, amplificando las actuales corrientes subyacentes de racismo hacia los estadounidenses de origen asiático.

Para entender mejor cómo la COVID-19 afectó a la dinámica racial que sufren los profesionales asiáticos en el lugar de trabajo, en nuestro estudio reciente, entrevistamos y recopilamos historias de 35 profesionales que trabajan en una variedad de sectores diferentes, incluidos los de las finanzas, la salud, la tecnología y la educación superior, durante un período de tres meses. Entre los participantes había una mezcla de profesionales asiático-americanos y asiático-canadienses, y los hallazgos se aplicaron a ambos grupos.

Los equipos de ventas tienen que dejar de centrarse en el embudo del cliente

Los equipos de ventas tienen que dejar de centrarse en el embudo del cliente

Frank V. Cespedes
Entender dónde están los clientes, cómo navegan por las transmisiones del mercado y cómo interactuar con ellos en una transmisión determinada es ahora fundamental para crear una buena experiencia de cliente, y eso tiene implicaciones. Entre otras cosas, las empresas tienen que dejar de pensar en una cadena de valor para convertirse en una cadena de experiencias. La cadena de valor consiste en trasladar los productos del punto de producción al consumo. Una cadena de experiencias comienza con el cliente y alinea los puntos de contacto inherentes a los viajes de compra omnicanal. Esto va más allá del «marketing de experiencias», en el que las marcas destacan cómo sus productos pueden facilitar o hacer más productiva la vida del comprador. Se trata del viaje desde el reconocimiento de las necesidades, pasando por la evaluación, hasta las actividades de compra y posventa.
Cómo prepararse para una entrevista intercultural

Cómo prepararse para una entrevista intercultural

Paula Caligiuri, Diane DeCaprio

La mayoría de nosotros tendemos a juzgar a nuestros colegas y su profesionalismo, confiabilidad, credibilidad y habilidades de comunicación a través de la lente de nuestros propios orígenes y cultura. Nuestras familias, países, generaciones, educación y demás dan forma a la forma en que nos comportamos e interpretamos la comportamientos de los demás.

Como alguien que se incorpora a la fuerza laboral en la era del trabajo híbrido y remoto, es importante tener esto en cuenta. Con las nuevas tecnologías, surgen muchas oportunidades nuevas que se pueden solicitar a las empresas con sede en todo el mundo. Pero para conseguir un trabajo en un país diferente al suyo, tiene que entender e impresionar al entrevistador. Las pequeñas diferencias en la forma en que usted y el director de contratación interpretan los comportamientos podrían afectar a que se le dé o no la imagen de «profesional».

Diseñar una estrategia de defensa del clima

Diseñar una estrategia de defensa del clima

Sophie Dembinski, Char Love, Beth Thoren

«Tuvimos la oportunidad de hacer cambios graduales, pero ese tiempo se acabó. Solo una transformación radical de nuestras economías y sociedades puede salvarnos de la aceleración de los desastres climáticos», dijo Inger Andersen, director ejecutivo del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA). Los datos son claros: Las emisiones globales están aumentando. Las promesas voluntarias de impedir nuevos proyectos de combustibles fósiles y frenar las prácticas devastadoras, como la deforestación masiva, no están logrando impedir la destrucción de la naturaleza y el aumento de la desigualdad mundial.

Cuatro principios para mejorar la experiencia digital de los clientes

Cuatro principios para mejorar la experiencia digital de los clientes

Dan McKone

Las expectativas de los clientes están superando a la innovación tecnológica. Todos podemos pensar en casos en los que las empresas, a pesar de la explosión del poder tecnológico, no están a la altura de los crecientes estándares de los clientes. En los últimos años, es probable que muchos de nosotros nos hayamos hecho preguntas retóricas como: «¿Por qué tengo mil programas que ver, pero no puedo organizar mis favoritos ‘solo eso’? ¿Por qué cuesta tanto analizar mi presupuesto cuando mi tarjeta de crédito tiene casi toda la información necesaria para ayudarme a terminar el trabajo? ¿Por qué no tengo un portal de viajes unificado que guarde todas mis preferencias, mi lista de deseos y mis membresías bonificadas del mismo modo que organizo las canciones de mi biblioteca de música?»

Cómo los líderes pueden obtener los comentarios que necesitan para crecer

Cómo los líderes pueden obtener los comentarios que necesitan para crecer

Kim Scott, Liz Fosslien, Mollie West Duffy

Cuando la incertidumbre es alta, saber cuál es su posición (y aprender de sus errores cuando aún hay tiempo de corregirlos) es más importante que nunca. Para poder adaptarse a las condiciones cambiantes y garantizar que su equipo sigue sintiéndose apoyado y motivado, tiene que entender lo que hace bien y en qué se queda corto. Solicitar comentarios claros y prácticos le permite tomar decisiones mejores y más informadas y cambiar cuando es necesario.

Tres formas de decirle «no» a su jefe

Tres formas de decirle «no» a su jefe

Paige Cohen

¿Qué tan seguido ha escuchado los consejos laborales? «Diga «sí» a todo». La idea es que cuanto más trabajo asuma, mayor será la ambición que demuestre y más rápido avanzará en la organización. Esta sabiduría me la transmitieron de generación en generación: mentores, profesores, jefes, colegas sénior y padres. Al principio de mi carrera, hice que se sintieran orgullosos. Rara vez, si es que alguna vez, rechazo una tarea.

Tenía una lista interminable de tareas pendientes y pasaba hasta tarde en la oficina pagando mis cuotas. A quién le importaba si estaba completamente quemado y no tenía ni idea lo que me gustaba o quería hacer? Tuve la suerte de contar con un sinfín de «oportunidades». Estaba haciendo gala de grandes habilidades, como la organización y la eficiencia. Yo era una persona que decía «sí», la mejor clase de persona. ¿Qué podría ser mejor que eso?

Lecciones sobre la participación de los clientes a partir del fútbol controlado por los fanáticos

Lecciones sobre la participación de los clientes a partir del fútbol controlado por los fanáticos

Sascha L. Schmidt, Sebastian Flegr
Mediante la tecnología blockchain que permite la participación directa, la liga de fútbol controlado por los aficionados se une al mundo físico de los deportes y al digital para crear una nueva y emocionante experiencia para los aficionados. Al hacerlo, la naturaleza descentralizada de la cadena de bloques garantiza que la plataforma FCF permita rastrear a prueba de manipulaciones las fichas de los fans utilizadas para participar en la toma de decisiones y otras actividades relacionadas con la liga. Los titulares de NFT, por ejemplo, pueden realizar transacciones entre sí y diseñar y vender artículos en la tienda del equipo. Tienen voz y voto impulsados por la cadena de bloques en las decisiones sobre la FCF, como las reglas de la liga, la mecánica del juego y los planes de expansión, y tienen acceso anticipado a la venta de acciones de los equipos para comprar acciones de propiedad real. Este artículo explora cómo otras empresas pueden atraer mejor a los consumidores a través de la tecnología Web3.
¿El trabajo remoto es adecuado para usted?

¿El trabajo remoto es adecuado para usted?

Kristi DePaul

La primera vez que recuerdo haber explorado un edificio de oficinas fue a principios de los 90. Era el «Día de llevar a su hijo a trabajar». Mi visita incluyó una máquina expendedora gratuita (no hay mayor magia) y simulaciones de pruebas de esfuerzo en el ordenador de mi padre. Como trabajador del conocimiento, mi padre pasó la mayor parte de su vida profesional en un mar de cubículos iluminados con fluorescencia. Para muchos, esta era la rutina: ir todos los días al trabajo a un lugar físico… a menudo a un lugar realmente poco agradable desde el punto de vista estético.

Tres principios fundamentales de la experiencia del cliente digital

Tres principios fundamentales de la experiencia del cliente digital

Michael Ross
Las empresas de éxito se centran en tres principios fundamentales de la experiencia del cliente: sitúan la experiencia digital en el contexto empresarial. Reconocen que los clientes no son creados de la misma manera. Y toman decisiones basadas en cero. La mejora continua está bien, pero es importante estar dispuesto a pensar desde los primeros principios y a volver a examinar y justificar lo que hace y lo que podría hacer de otra manera. Esto ayuda a garantizar que la hoja de ruta digital tenga prioridades y se centre en las acciones de mayor impacto.
Investigación: Donde los empleados piensan que los esfuerzos de las empresas en materia de DEIB están fracasando

Investigación: Donde los empleados piensan que los esfuerzos de las empresas en materia de DEIB están fracasando

Jeremie Brecheisen

En innumerables salas de juntas y oficinas ejecutivas, los líderes sienten una sensación de urgencia en torno a las iniciativas de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEIB) de su empresa. Estos líderes quieren hacer lo correcto para sus empleados y están sintiendo una presión adicional por parte de los inversores, los reguladores y los clientes.

Según un nuevo estudio de Gallup, el 84% de los CHRO afirman que la inversión de su organización en el DEIB está aumentando. Encuestamos a 122 directores de recursos humanos de grandes empresas en la primavera de 2022 y nos dijeron que están implementando de todo, desde cambios sistémicos hasta tutorías a nivel local para los directivos. Los CHRO informaron que tienen grupos de recursos para empleados activos centrados en la DEI (77%), equipos de análisis (46%) y puestos de escucha (37%). Muchos CHRO también ofrecen formación específica sobre el DEIB a los directivos (73%), así como formación sobre el reconocimiento de los prejuicios inconscientes (85%), la contratación y los ascensos (62%) y los programas de tutoría y patrocinio (57%).

Comprender el poder de la motivación intrínseca

Comprender el poder de la motivación intrínseca

Stefan Falk

En nuestro trabajo, inevitablemente nos enfrentaremos a actividades que no nos interesan de forma natural o que percibimos como aburridas, irrelevantes, incómodas o demasiado difíciles. Esto tiene sus raíces en la forma en que se diseña nuestro cerebro, aunque el cerebro nos recompensa por gastar energía mental en expandirnos, nos recompensa aún más por conservar nuestra energía — razón por la que nos cuesta realizar actividades que no despiertan nuestra curiosidad de inmediato o por qué nos aburrimos de las cosas con el tiempo.

Los ejecutivos deben invertir en entender la experiencia del cliente

Los ejecutivos deben invertir en entender la experiencia del cliente

Joe McKendrick, Andy Thurai
Ofrecer una experiencia de cliente (CX) superior es un mandato que ahora va mucho más allá de los límites de los departamentos de servicio al cliente, soporte, ventas o TI. Se requiere un cambio cultural que haga hincapié en el intercambio generalizado de información y el análisis de intenciones en toda la empresa. Los ejecutivos que no están totalmente inmersos en la experiencia del cliente dejan a sus organizaciones expuestas a la pérdida de clientes y a la reducción de la presencia en el mercado. Los ejecutivos de todos los ámbitos tienen que dar un paso adelante y liderar las iniciativas de CX de sus organizaciones para poder sobrevivir.
Cómo ayudar a los empleados superestrellas a desarrollar su potencial

Cómo ayudar a los empleados superestrellas a desarrollar su potencial

Anthony J. Mayo

¿Cuáles describen los empleados con alto potencial como sus principales desafíos? ¿Y qué áreas de desarrollo deben abordar a medida que ascienden en los escalafones corporativos?

Para entender mejor estos desafíos, examinamos más de 3000 solicitudes y declaraciones de patrocinadores de quienes fueron admitidos en el emblemático Programa de Liderazgo de Alto Potencial (HPLP) de la Escuela de Negocios de Harvard entre 2003 y 2021. El equipo de admisiones pidió a los candidatos que identificaran su principal desafío de liderazgo, sus objetivos al asistir al programa y su estilo y enfoque de liderazgo. Se pidió a los patrocinadores que identificaran los puntos fuertes y débiles del candidato, explicaran los motivos de la nominación y explicaran sus objetivos para el candidato.

Donde los programas de desarrollo del liderazgo femenino se quedan cortos

Donde los programas de desarrollo del liderazgo femenino se quedan cortos

W. Brad Johnson, David G. Smith, Heather Christensen

El correo llegó a mi bandeja de entrada durante mi quinto año de medicina académica. Era una invitación a un programa de desarrollo del liderazgo femenino, reenviada por un líder sénior masculino que escribió: «¡Debería solicitarlo!»

Entre confusión y exasperación, yo (Heather) respondí audiblemente: «¿Otra?» Para entonces, ya había asistido a cuatro programas de desarrollo del liderazgo y a numerosos seminarios de desarrollo profesional, todos diseñados explícitamente para mujeres. ¿La amarga ironía? Esta última invitación llegó apenas tres meses después de recibir el premio «Líder emergente» del Grupo sobre la Mujer en la Medicina y la Ciencia de la Academia Estadounidense de Facultades de Medicina, un reconocimiento nacional a la formación en liderazgo que ya estaba impartiendo yo misma.

Demasiados empleados retiran sus planes 401 (k) al dejar un trabajo

Demasiados empleados retiran sus planes 401 (k) al dejar un trabajo

John G. Lynch, Yanwen Wang, Muxin Zhai

Estadísticamente, es probable que cambie de trabajo varias veces antes de jubilarse. De hecho, un Encuesta de Pew Research estimó que el 30% de los trabajadores estadounidenses cambiaron de trabajo solo en 2022, la mayoría por salarios más altos. Pero hacerlo puede resultar peligroso para su capacidad de jubilarse cuando quiera y con el estilo de vida que desee. ¿Por qué? Porque demasiadas personas cobran todos sus planes 401 (k) cuando dejan un trabajo, y los empleadores hacen poco para evitarlo.

Tres técnicas retóricas para aumentar su impacto

Tres técnicas retóricas para aumentar su impacto

Jonah Berger

Casi todo lo que hacemos incluye palabras. Desde correos electrónicos y power points hasta llamadas telefónicas y reuniones de presentación, las palabras son la forma en que persuadimos, nos comunicamos y conectamos.

Pero ciertas palabras impactan más que otras. Se les da mejor cambiar de opinión, cautivar al público e impulsar la acción. ¿Qué son esas palabras mágicas y cómo podemos aprovechar su poder?

Convierta las acciones en identidades

Cuando pedimos a la gente que haga cosas, solemos utilizar verbos. Le pedimos a alguien que nos «ayude» a revisar un mazo de PowerPoint, por ejemplo, o que «comparta» sus ideas en una reunión. Del mismo modo, cuando se trata de aumentar la participación de los votantes, los correos pueden animar a los votantes a que, por favor, vayan a «votar».

Se necesita versatilidad para liderar en un mundo volátil

Se necesita versatilidad para liderar en un mundo volátil

Robert B. (Rob) Kaiser, Ryne A. Sherman, Robert Hogan

Los últimos tres años han planteado serios desafíos para el liderazgo. La incapacidad de muchos líderes para estar a la altura de las circunstancias reveló que la crisis de talento que las organizaciones pensaban que tenían antes de la pandemia es peor de lo que imaginaban.

Investigación que llevamos a cabo en las primeras etapas del brote de Covid demostró que los líderes con una gama limitada de capacidades se sentían abrumados cuando se esforzaban por guiar a sus personas y organizaciones a través de un cambio repentino y sin precedentes. Por otro lado, los líderes versátiles y capaces en general fueron eficaces a la hora de ayudar a sus personas y organizaciones a reagruparse, recentrarse y seguir produciendo a pesar de la agitación.

Se necesita versatilidad para liderar en un mundo volátil

Se necesita versatilidad para liderar en un mundo volátil

Robert B. (Rob) Kaiser, Ryne A. Sherman, Robert Hogan

Los últimos tres años han planteado serios desafíos para el liderazgo. La incapacidad de muchos líderes para estar a la altura de las circunstancias reveló que la crisis de talento que las organizaciones pensaban que tenían antes de la pandemia es peor de lo que imaginaban.

Investigación que llevamos a cabo en las primeras etapas del brote de Covid demostró que los líderes con una gama limitada de capacidades se sentían abrumados cuando se esforzaban por guiar a sus personas y organizaciones a través de un cambio repentino y sin precedentes. Por otro lado, los líderes versátiles y capaces en general fueron eficaces a la hora de ayudar a sus personas y organizaciones a reagruparse, recentrarse y seguir produciendo a pesar de la agitación.

Consejos para trabajar con su pareja romántica

Consejos para trabajar con su pareja romántica

Kabir Sethi, Anne Johnson

Cuando pase la mayor parte de sus horas de vigilia en el trabajo, es muy probable que conozca a alguien y salten chispas. Investigación muestra que cuando estamos en la misma proximidad que alguien durante mucho tiempo, nuestra preferencia por esa persona podría aumentar. En pocas palabras, cuanto más a menudo veamos a alguien físicamente e interactuemos con él, más rápido aumentará nuestra atracción interpersonal.

Las citas en el trabajo no son nuevas; existen desde hace décadas. Si bien poco más de una cuarta parte de la generación X pensaba que salir con un colega estaba bien, la generación Z y los jóvenes de la generación del milenio son mucho más abierto a la idea de salir con un colega. (Uno de cada tres piensa que está bien.)  UN encuesta reciente indica que el 75% de los trabajadores han tenido un romance en la oficina.

Cuándo - y cómo - mantener una cara de póquer en el trabajo

Cuándo - y cómo - mantener una cara de póquer en el trabajo

Melody Wilding

Jude, director de Operaciones de una empresa de banca digital, era el tipo de líder que todo el mundo adoraba. Amable y acogedor, tenía un don para conectar con los demás e inspirar confianza a su equipo. Pero como persona emocional (o lo que yo llamo un luchador sensible), Jude llevaba a menudo su corazón en la manga. Le resultaba difícil ocultar sus emociones en momentos inoportunos, y sus expresiones faciales a menudo delataban sus verdaderos sentimientos , aunque no le sirvieran ni a él ni a los demás.

Eliminar los datos demográficos puede empeorar la discriminación por IA

Eliminar los datos demográficos puede empeorar la discriminación por IA

Stephanie Kelley, Anton Ovchinnikov, Adrienne Heinrich, David R. Hardoon

Las decisiones sobre a quién entrevistar para un trabajo, a quién prestar atención médica o a quién conceder un préstamo las tomaban antes personas, pero cada vez con más frecuencia las toman algoritmos de aprendizaje automático (ML), y ocho de cada 10 empresas tienen previsto invertir en algún tipo de aprendizaje automático en 2023 según New Vantage. ¿Cuál es el objetivo principal de estas inversiones? Impulsar el crecimiento empresarial con los datos.

Siéntase más cómodo tomando decisiones audaces

Siéntase más cómodo tomando decisiones audaces

Cheryl Strauss Einhorn

¿Qué pasa cuando se enfrenta a una decisión que requiere un acto de fe?

La mayoría de nosotros queremos dar la vuelta y huir de este tipo de decisiones. Los actos de fe hacen grandes escenas en una película, pero en la vida real nos llenan de estrés e incertidumbre, dos emociones que no son cómodas para el cerebro humano. De hecho, según los investigadores, nuestro cerebro se esfuerza activamente por reducir la incertidumbre sobre los resultados futuros con el fin de escapar de esas sensaciones de malestar y estrés.

Cómo determinar su estilo de trabajo como nuevo gerente

Cómo determinar su estilo de trabajo como nuevo gerente

Claire Hughes Johnson
La autoconciencia en el lugar de trabajo siempre es un superpoder, pero cuando es nuevo en la dirección, es aún más importante. Tiene que entender y comunicar cómo hace su mejor trabajo. Estos son dos ejercicios que los directivos primerizos pueden utilizar para desarrollar la autoconciencia: Primero, identifique su estilo de trabajo: ¿Es más introvertido o extrovertido? ¿Está más orientado a las tareas o a las personas? Pregúntese: ¿Hago mi mejor trabajo en colaboración con otras personas o solo? ¿Tiendo a dar más valor a hacer las cosas de forma rápida y eficiente o a hacer que las personas participen en el proceso y a generar consenso para el camino a seguir? El lugar en el que caiga determinará en cuál de los cuatro estilos de trabajo se caer: el analizador, el director, el colaborador o el promotor. Entonces, exprese sus valores. Imagínese a sí mismo tarde en la vida, reflexionando sobre su carrera. Al final, ¿qué era lo más importante para usted? Anote 10 valores que representen su ideal de una vida plena. Reducir la lista a cinco valores y luego a tres. A continuación, anote las actividades que incorporan cada valor. Si su valor es la excelencia, por ejemplo, una actividad podría consistir en no entregar nunca un proyecto a menos que sea casi perfecto. Como último paso, sea abierto con sus colegas y sus subordinados directos sobre su estilo de trabajo y sus valores clave para que entiendan qué es lo que lo motiva y cuál es la mejor manera de trabajar con usted, y le den su opinión sobre los sesgos inconscientes que sus valores crearán inevitablemente. Incluso puede crear un documento «Trabajando conmigo» en el que se describa claramente su forma de trabajar, su estilo de gestión, sus preferencias de comunicación y mucho más.
Un enfoque de la atención de la salud mental centrado en los resultados

Un enfoque de la atención de la salud mental centrado en los resultados

Aparna Atluru, John Bracaglia

Durante la última década, los proveedores de seguros y los sistemas de salud autoasegurados de los Estados Unidos han optado cada vez más por modelos de atención basados en el valor que vinculan una parte del reembolso a los resultados de los pacientes. Esto ha impulsado los avances en todos los campos, desde la atención primaria hasta el tratamiento de la diabetes y las afecciones cardíacas. La atención de salud mental ha tardado en hacer este cambio, y se ha mantenido con los planes de pago por servicio que recompensan la utilización: cuantas más sesiones tenga el paciente, más ganará el proveedor, independientemente de si el paciente mejora. Este sistema desincentiva a los terapeutas a la hora de buscar el tratamiento más rápido y eficaz para sus pacientes.

5 formas en que los líderes pueden apoyar a los padres adoptivos

5 formas en que los líderes pueden apoyar a los padres adoptivos

Kaylee J. Hackney, Matthew J. Quade, Dawn S. Carlson, Ryan P. Hanlon

Aproximadamente 100 000 niños son adoptados por sus padres en los Estados Unidos cada año. Si bien hay opciones menos costosas para adoptar a un niño, como la adopción a través de un hogar de acogida, algunas adopciones pueden costó hasta 58 000 dólares. Además de la carga financiera, las personas que optan por formar sus familias mediante la adopción se enfrentan a los desafíos únicos que conlleva el proceso de adopción, como tomar decisiones que les cambian la vida, rellenar un papeleo aparentemente interminable, pasar por el proceso de estudio en casa y soportar la montaña rusa emocional de esperar a que lo emparejen con su hijo y finalizar la adopción. Y cuando uno o ambos padres adoptivos trabajan, se enfrentan a la necesidad de equilibrar todos esos desafíos con las exigencias de su trabajo.

Cómo adaptarse más en situaciones difíciles

Cómo adaptarse más en situaciones difíciles

Jacqueline Brassey, Aaron De Smet

En situaciones desconocidas y de alto riesgo, puede resultar difícil mantener la calma y la mente abierta. Nuestra reacción instintiva es seguir con lo que nos ha funcionado en el pasado. Eso es normal y puede funcionar bien en situaciones conocidas. Pero dejar de lado los viejos hábitos en situaciones nuevas que requieren nuevas soluciones suele ser una receta para el fracaso. El desafío es que las situaciones nuevas y de alta presión suelen crear un nivel de ansiedad que desencadena las mismas reacciones que tienden a limitarnos, lo que sofoca la innovación. Este es el paradoja de la adaptabilidad: Cuando más necesitamos aprender, cambiar y adaptarnos, lo más probable es que reaccionemos con enfoques antiguos que no se adaptan a nuestra nueva situación, lo que lleva a tomar decisiones más deficientes y a soluciones ineficaces.

Work Speak: Cómo ser un mejor aliado

Work Speak: Cómo ser un mejor aliado

Vasundhara Sawhney

Por fin estamos entablando conversaciones sustantivas sobre cómo ser mejores aliados en el trabajo. Ya sea que se deba a los movimientos #MeToo o Black Lives Matter, o a las desigualdades sistémicas que han pasado a primer plano a causa de la COVID-19, DEI ocupa un lugar central ahora mismo. Y eso es bueno. Como jóvenes profesionales o directivos primerizos, tiene el poder de provocar cambios desde cero y hacer que el lugar de trabajo sea más equitativo ahora y en el futuro.

Cómo la IA ayuda a las empresas a rediseñar los procesos

Cómo la IA ayuda a las empresas a rediseñar los procesos

Thomas H. Davenport, Matthias Holweg, Dan Jeavons

En la década de 1990, la reingeniería de los procesos empresariales estaba de moda: las empresas utilizaban tecnologías incipientes, como los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) e Internet, para introducir cambios radicales en los procesos empresariales amplios e integrales. Impulsadas por los defensores académicos y de la consultoría de la reingeniería, las empresas anticiparon cambios transformadores en procesos generales, como la conversión del pedido al cobro y la concepción de la comercialización de nuevos productos.

Las 8 responsabilidades de los responsables de sostenibilidad

Las 8 responsabilidades de los responsables de sostenibilidad

Elisa Farri, Paolo Cervini, Gabriele Rosani

La palabra “sostenibilidad” nunca ha sido tan popular en el mundo empresarial. El número de empresas que nombran a un director de sostenibilidad (CSO) aumenta rápidamente: En 2021 se contrataron más CSO que en los cinco años anteriores juntos.

Pero a pesar de las buenas intenciones -y de la aceptación generalizada de la importancia de la sostenibilidad- sigue habiendo una falta de claridad sobre las tareas y responsabilidades de un CSO. Por ejemplo, en una gran empresa europea de bienes de consumo con la que consultamos, hay numerosos títulos de puestos de trabajo en una variedad de unidades que incluyen la palabra “sostenibilidad”. El resultado es una propiedad fragmentada, competencia interna por la visibilidad y los recursos, e ineficacia con un gran solapamiento y duplicación.

¿Qué hace que los trabajadores sanitarios permanezcan en sus puestos?

¿Qué hace que los trabajadores sanitarios permanezcan en sus puestos?

Patrick T. Ryan, Thomas H. Lee

Si preguntamos a los líderes de las organizaciones sanitarias cuáles son sus tres principales retos para el próximo año, muchos responden: “Mano de obra, mano de obra y mano de obra.” Estos líderes continúan diciendo que están luchando para contratar y retener a cuidadores de todo tipo, que los costes están quebrando sus presupuestos y que la moral está en mínimos históricos. Como resultado directo, se está resintiendo todo tipo de rendimiento: financiero, de seguridad y de calidad general, incluida la experiencia del paciente.

Cómo ayudar a los empleados con depresión estacional

Cómo ayudar a los empleados con depresión estacional

Kelly Knight

Los primeros meses del año pueden ser una época difícil para la gente: volver al trabajo después de tomarse un tiempo libre, lidiar con mañanas oscuras y tardes aún más oscuras y enfrentarse a presiones de resoluciones y empezar de cero. Las investigaciones muestran que hasta un 5% de los estadounidenses padecen una afección conocida como trastorno afectivo estacional, una forma de depresión estacional reconocida.

Como entrenador primerizo, o alguien que es nuevo en el liderazgo de un equipo, puede que le resulte sorprendentemente difícil hacer que sus subordinados directos se sientan felices, productivos y satisfechos en el trabajo durante esta época del año. Pero hay maneras en las que puede abordar estos desafíos y utilizar su posición para liderar con el ejemplo. Estas son algunas medidas que puede tomar este invierno para dotar a su equipo de resiliencia.

Sus mayores riesgos de ciberseguridad podrían estar dentro de su organización

Sus mayores riesgos de ciberseguridad podrían estar dentro de su organización

Bret Arsenault

A medida que el mundo digital sigue creciendo, también lo hacen el volumen, la variedad y la velocidad de las ciberamenazas y los ataques. El mundo está repleto de datos y siempre hay alguien que intenta convertirlos en su propia moneda virtual.

Hoy en día, el malware y el ransomware están afectando a todo, desde nuestros teléfonos móviles personales hasta infraestructuras y cadenas de suministro de misión crítica. Ya sea suplantación de identidad, golpeando, o pesca, los atacantes también son cada vez más sofisticados y utilizan detalles sobre nuestra vida personal y laboral para tentarnos a compartir nuestros datos.

Cómo equipar a su equipo para resolver problemas sin usted

Cómo equipar a su equipo para resolver problemas sin usted

Luis Velasquez, Kristin Gleitsman

Susan*, clienta de Luis y aprendiz de Kristin, dirigió su equipo con la creencia fundamental de que su trabajo era «protegerlos». Su creencia se basaba en las buenas intenciones. Quería que su equipo fuera feliz y tuviera éxito en una organización muy exigente y que evoluciona rápidamente. Sin embargo, su enfoque la ponía constantemente en la posición de interceptar los desafíos, con ganas de convertirse un escudo para su equipo.

Quizás este comportamiento le hizo querer a Susan en su equipo al principio, pero tuvo otras consecuencias no deseadas, especialmente a medida que aumentaba el alcance de las responsabilidades del equipo. Sus compañeros y colegas multidisciplinarios no la veían como colaboradora, en parte porque a menudo la percibían como una bloqueadora. Su comportamiento llevó a su equipo a adoptar una postura desempoderada y pasaron a depender de ella para librar sus batallas. Peor aún, la presionó mucho para que estuviera presente en todas las decisiones importantes. A medida que su abrumador aumentaba, su rendimiento disminuyó, tanto en términos de su habilidad para mantenerse al tanto de los proyectos clave como de presentarse a las reuniones con una perspectiva tranquila y clara. En última instancia, el comportamiento hizo que la alta dirección la considerara volátil y sin el control.

Para superar la resistencia a la DEI, comprenda lo que la impulsa

Para superar la resistencia a la DEI, comprenda lo que la impulsa

Eric Shuman, Eric Knowles, Amit Goldenberg

En los últimos años, hemos visto un enorme crecimiento en las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión. Muchas personas han apoyado con entusiasmo estos esfuerzos, pero algunos los han criticado y se han resistido a ellos, incluido el gobernador de Florida, Ron DeSantis, quien recientemente anunció planes para impedir que las universidades estatales tengan programas de DEI.

Este tipo de resistencia externa a las iniciativas de la DEI tiende a ocupar los titulares, pero en muchas organizaciones también hay una importante resistencia interna a las iniciativas de la DEI que los líderes deben superar.

¿Debería dejar su trabajo?

¿Debería dejar su trabajo?

Holly Bauer Forsyth

Hay muchas buenas razones para dejar un trabajo. Tal vez quiera una mejor paga, necesite alejarse de un jefe tóxico o esté preparado para seguir una carrera diferente. Hace unos años dejé lo que antes parecía un papel de ensueño porque estaba agotada más allá del punto de no retorno.

Sin embargo, dejar de fumar puede dar miedo, porque pone de relieve lo que puede perder: las relaciones que ha cultivado con sus colegas, la comodidad de un jefe y una organización conocidos, la estabilidad financiera y, a veces, incluso su sensación de sí mismo como una persona valiente, resiliente y leal. Varios libros nuevos ofrecen consejos para sopesar los beneficios y los costos de dejar de fumar, y nos instan a preguntarnos: ¿Qué ganaré? en lugar de ¿Qué voy a perder?

¿El entrenamiento gamificado obtiene resultados?

¿El entrenamiento gamificado obtiene resultados?

La formación corporativa no es solo diversión y juegos, pero quizás debería serlo. La mayoría de nosotros hemos utilizado (a menudo a regañadientes) los sistemas de aprendizaje corporativos. Hojeamos las mazos de PowerPoint de 50 diapositivas con la esperanza de adivinar correctamente las respuestas suficientes como para pasarlas y poder volver a nuestro «verdadero trabajo». Es posible que todo lo que aprendamos se olvide cuando recibamos nuestro certificado de finalización. Sin embargo, un nuevo estudio muestra que la formación gamificada bien hecha (clases impartidas con cuidado y a lo largo del tiempo, que incorporan elementos como el progreso a través de los desafíos y los niveles, la retroalimentación instantánea, los puntos y la competencia) puede mejorar significativamente el rendimiento de los empleados.

A Smarter Strategy for Using Robots

A Smarter Strategy for Using Robots

Ben Armstrong, Julie Shah

In 1982, General Motors announced it was building a “factory of the future.” The Saginaw, Michigan, facility would automate production, revitalizing GM’s business at a time of intense competition from Japanese automakers Toyota and Nissan. GM had posted a loss of $763 million two years earlier—only the second losing year in its 72-year history. When CEO Roger Smith returned from visiting a Toyota factory, he resolved that GM must automate to compete.

AI with a Human Face

AI with a Human Face

Mike Seymour, Dan Lovallo, Kai Riemer, Alan R. Dennis, Lingyao (Ivy) Yuan

All companies want to give their customers richer and more engaging experiences. That’s one of the most effective ways to create and sustain competitive advantage. The challenge is to offer those experiences at scale without depersonalizing or commodifying them.

Throwing people at the problem becomes prohibitively expensive very quickly. And even if a company had enough employees to offer individual service at scale, in many situations customers prefer to interact with someone of their own gender, age, or ethnic background—an impossible staffing task. Moreover, research suggests that humans do not always produce the best results for every job. For example, Deloitte UK found that human-staffed contact centers are not only more expensive to run but often deliver a less consistent customer experience than automated channels—and they sometimes generate negative customer-service experiences.

Arreglar un equipo que se autosabotea

Arreglar un equipo que se autosabotea

N. Anand, Jean-Louis Barsoux

El CEO de la autoridad de transporte público de una ciudad europea nos llamó hace poco para capacitar al nuevo director de recursos humanos de la organización. Tras unirse al comité ejecutivo seis meses antes, Jocelyn (no es su nombre real) tenía dificultades para integrarse en el equipo. Según la CEO, su actitud estaba frenando sus esfuerzos por desarrollar una estrategia que satisficiera las crecientes necesidades de transporte de la ciudad de una manera más sostenible.

Cómo las empresas chinas están reinventando la gestión

Cómo las empresas chinas están reinventando la gestión

Mark J. Greeven, Katherine Xin, George S. Yip

Las empresas chinas son aclamadas desde hace tiempo por su destreza en la fabricación y, más recientemente, por su enfoque pragmático de la innovación. Ahora es el momento de reconocer que también están reinventando el papel de la dirección mediante un enfoque que denominamos «autonomía dirigida mejorada digitalmente» (DEDA).

DEDA utiliza plataformas digitales para dar a los empleados de primera línea acceso directo a los recursos y capacidades corporativos compartidos, lo que les permite organizarse en torno a oportunidades de negocio específicas sin la intervención de la dirección. La autonomía no es completa ni se da a todo el mundo. Más bien, se dirige exactamente a donde se necesita y se hace un seguimiento cuidadoso de lo que hacen los empleados con su autonomía. El enfoque contrasta con el modelo occidental de empoderamiento, que otorga a los empleados una amplia autonomía mediante una supervisión reducida.

Cómo las personas con alto rendimiento superan su ansiedad

Cómo las personas con alto rendimiento superan su ansiedad

Morra Aarons-Mele

He aquí un pequeño secreto: algunas personas con mucho éxito están atormentadas por la ansiedad. Se preocupan por los peores escenarios y por cualquier pequeña cosa que pueda salir mal. Se dejan llevar por los errores y se comparan desfavorablemente con los demás. Se centran en los comentarios negativos y descartan los elogios.

En muchos sentidos, su ansiedad es un beneficio: al fin y al cabo, alimenta su impulso, su arduo trabajo y sus logros. Son empleados muy apreciados precisamente porque hacen un esfuerzo adicional y se satisfacen nada menos que con lo mejor. Pero si no se controla, lo que puede parecer beneficioso puede hacer que alguien se sienta miserable, lo que disminuye el rendimiento y el progreso profesional.

El CEO de GitLab habla sobre la creación de una de las empresas de control remoto más grandes del mundo

El CEO de GitLab habla sobre la creación de una de las empresas de control remoto más grandes del mundo

Sid Sijbrandij

Cuando Dmitriy Zaporozhets y yo decidimos, en 2013, lanzar un negocio empresarial en torno a Gitlab, la aplicación de desarrollo de software colaborativo de código abierto que él había diseñado y en la que había estado trabajando, no fue con la intención de convertirla en una de las organizaciones totalmente remotas más grandes del mundo. Era que vivíamos a 2000 kilómetros de distancia —él en Ucrania y yo en los Países Bajos— y nuestro primer alquiler fue en Serbia. Ninguno de nosotros quería mudarse, así que GitLab comenzó su vida empresarial con una fuerza laboral pequeña y distribuida.

Estudio de caso: ¿Debería una tienda de un dólar subir los precios para mantenerse al día con la inflación?

Estudio de caso: ¿Debería una tienda de un dólar subir los precios para mantenerse al día con la inflación?

Jill Avery, Marco Bertini

William Fisher Jr. abrió la puerta de su oficina y señaló la mesa plegable metálica de la esquina. Era la que su padre había comprado en 1957, el año en que fundó Dollar Bill’s, y los empleados ahora, en broma —pero con cariño— la llamaban «la mesa de conferencias de ejecutivos». Hoy estaba cubierto de paquetes de caramelos, artículos de papelería, botellas de agua, pequeños muñecos de acción y muchos otros adornos.

La empresa emergente híbrida

La empresa emergente híbrida

Nathan Furr, Kate O’Keeffe

En comparación con las empresas emergentes, las empresas establecidas tienen muchos recursos y capacidades que deberían darles una ventaja sustancial: productos, clientes, operaciones, licencias, distribución, marketing y capital. Pero con demasiada frecuencia un par de inadaptados con un portátil se las arreglan para robarse la comida de una empresa. ¿Por qué? Porque las empresas carecen de una habilidad fundamental: la fuerza empresarial para llevar una idea de pequeña a grande, de cero a una. Si su idea es lo suficientemente radical y sólida, una empresa emergente puede generar disrupción en la cadena de valor de una empresa tradicional.

La fuerza laboral novata

La fuerza laboral novata

Colleen Ammerman, Boris Groysberg, Ginni Rometty

Obtener una licenciatura puede ampliar la mente, ampliar los horizontes y proporcionar el camino hacia una carrera satisfactoria y bien remunerada. Sin embargo, para quienes no completan cuatro años de universidad, la falta de una licenciatura o licenciatura se presenta como un obstáculo. A millones de personas se les excluyen oportunidades laborales prometedoras porque demasiadas empresas no contratan a trabajadores con títulos de cuatro años, incluso para puestos que no requieren ese nivel de educación. La tendencia comenzó hace décadas, pero se disparó durante la Gran Recesión: una investigación de Alicia Sasser Modestino, Daniel Shoag y Joshua Ballance muestra que, de 2007 a 2010, las ofertas de trabajo que requerían al menos una licenciatura aumentaron un 10%. Esa cifra se redujo un poco a medida que la economía se recuperó, pero decenas de puestos de trabajo siguen siendo inaccesibles para las personas que tienen las habilidades y la aptitud para triunfar en ellos, pero no un diploma universitario.

La vida es obra: entrevista con Patti Smith

La vida es obra: entrevista con Patti Smith

Alison Beard

Tras una década agitada haciéndose un nombre como la «poeta punk laureada» del rock and roll de los 70, Patti Smith dejó los escenarios para centrarse en su familia y en escribir. Dieciséis años después, volvió a hacer giras. En 2010 ganó un National Book Award por Solo niños, una autobiografía que narra su relación con el artista Robert Mapplethorpe. Su obra más reciente, Un libro de los días, se estrenó a finales del año pasado.

Los dueños de gatos son consumidores más cautelosos que los dueños de perros

Los dueños de gatos son consumidores más cautelosos que los dueños de perros

Amy Meeker

Xiaojing Yang de la Universidad de Carolina del Sur y dos coinvestigadores dieron a los dueños de mascotas definiciones básicas de acciones y fondos de inversión, destacando el aumento del riesgo asociado con los primeros, y les preguntaron qué tipo de instrumento financiero preferirían comprar y cuánto invertirían. Los dueños de perros tenían más probabilidades que los dueños de gatos de optar por acciones y les asignaron más dinero que los relativamente pocos dueños de gatos que tomaron esa decisión. Otros experimentos revelaron que los dueños de gatos también preferían los productos que evitaban problemas, mientras que los dueños de perros se sentían atraídos por los productos que prometían beneficios. La conclusión: los dueños de gatos son consumidores más cautelosos que los dueños de perros.

Necesita dos engranajes de liderazgo

Necesita dos engranajes de liderazgo

Lindy Greer, Francesca Gino, Robert I. Sutton

¿Los mejores líderes toman las riendas, lideran desde el frente, dan órdenes y presionan a la gente a hacer un gran trabajo? ¿O los escuchan, los empoderan y se quitan del camino?

Tras pasar años considerando los argumentos contradictorios de líderes y académicos de renombre, y cientos de horas estudiando esta cuestión nosotros mismos, hemos llegado a la conclusión de que es una elección falsa. Los líderes más eficaces, según muestran nuestras investigaciones, cambian rutinariamente entre esos dos enfoques para satisfacer las exigencias del momento. Crean equipos y organizaciones cuyos miembros también son expertos en cambiar de un lado a otro, y aprovechan su autoridad formal y el respeto que se han ganado para dar forma cuando y cómo lo hacen sus personas.

Neurotech at Work

Neurotech at Work

Nita A. Farahany

The era of brain surveillance has begun. Advances in neuroscience and artificial intelligence are converging to give us an affordable and soon-to-be widely available generation of consumer neurotech devices—a catchall term for gadgets that, with the help of dry electrodes, connect human brains to computers and the ever-more-sophisticated algorithms that analyze the brain-wave data.

Neuroscientists wrote off earlier iterations of consumer neurotech devices as little better than toys. But as both the hardware and the software have improved, neurotechnology has become more accurate and tougher to dismiss. Today, the global market for neurotech is growing at a compound annual rate of 12% and is expected to reach $21 billion by 2026. This is not a fad. It’s a new way of living and thinking about ourselves and our well-being—personally and professionally.

Qué puede hacer la segmentación psicológica

Qué puede hacer la segmentación psicológica

Sandra Matz
La controversia se ha centrado en la segmentación psicológica: la práctica de influir en el comportamiento de las personas extrayendo su huella digital, identificando sus rasgos de personalidad y, luego, adaptando los mensajes para ellos. Como se utilizó indebidamente para tratar de influir en los votos durante las últimas elecciones, algunos lo han hecho pasar por una herramienta de lavado de cerebro. Eso es simplemente un mito, explica Sandra Matz, una de las principales expertas en ello (que de hecho ayudó a dar a conocer la historia de las elecciones). La segmentación psicológica no puede cambiar radicalmente de opinión, afirma. Sin embargo, los vendedores pueden usarlo para cambiar las opiniones y las actitudes, crear demanda donde no la había e interactuar con los clientes a un nivel mucho más personal. En este artículo, describe cómo las empresas pueden emplearlo de manera que creen el máximo valor para ellas y sus clientes, y cumple con los principios éticos fundamentales.
Rediseñando nuestra forma de trabajar

Rediseñando nuestra forma de trabajar

Lynda Gratton

Hace dos años, cuando gran parte del mundo estaba saliendo poco a poco del bloqueo, argumenté en un artículo de HBR (» Cómo hacer un híbrido, ¿verdad?,» mayo—junio de 2021) que tuvimos la oportunidad única en la vida de adoptar un nuevo modelo de trabajo híbrido, uno que, si se adoptara adecuadamente, podría beneficiarnos a todos.

Sigo creyendo que es cierto. Pero averiguarlo llevará tiempo, quizás más de lo que esperábamos. Esto se debe a que reimaginar el trabajo es complicado. A medida que nos acercamos al cuarto año de la era de la Covid, tanto las organizaciones como los empleados se encuentran en un incómodo estado liminal, desamarrados de las formas de trabajo del pasado, pero sin una idea de la mejor manera de seguir adelante. Todavía hay muchas cosas que simplemente no sabemos.

Tenga cuidado con la cultura del ajetreo

Tenga cuidado con la cultura del ajetreo

Adam Waytz
Érase una vez, el ocio era una señal de prestigio. Hoy esa idea se ha dado la vuelta y el ajetreo es el nuevo símbolo de estatus. Las personas ocupadas se consideran importantes e impresionantes, y los empleados son recompensados por demostrar lo «duro» que trabajan. Esa forma de pensar es equivocada. Puede provocar que las organizaciones sobrecarguen a sus empleados, basen sus incentivos en la cantidad de tiempo que dedican y supervisen excesivamente sus actividades, todo lo cual socava la productividad y la eficiencia, según muestran las investigaciones. Mientras tanto, reducir el trabajo a niveles manejables puede mejorarlos. Este artículo explora tanto las desventajas de estar ocupado (la rotación de los empleados, la reducción del compromiso, el absentismo y los problemas de salud) como los motivos de nuestra obsesión por ello. Es en parte de la naturaleza humana: cuanto más nos esforzamos para lograr algo, más lo valoramos; la mayoría de nosotros odiamos estar ociosos y creemos que a los clientes les gusta vernos ocupados. Los autores también presentan estrategias para romper con esta obsesión: recompensar la producción, no la actividad. Elimine el trabajo de bajo valor para dedicar tiempo al «trabajo profundo». Obligar a la gente a abandonar el reloj y dar tiempo para que su mente deambule de forma creativa. Modele el comportamiento correcto e incorpore Slack en sus sistemas. La actividad no es un logro, y cuanto antes las empresas lo reconozcan, mejor les irá a ellos y a sus empleados.
5 habilidades sociales esenciales que debe desarrollar en cualquier trabajo

5 habilidades sociales esenciales que debe desarrollar en cualquier trabajo

Marlo Lyons

Que lo despidan es un shock, aunque lo vea venir. Si tiene derecho a una indemnización por despido, puede que se sienta bien durante un tiempo, pero puede llegar un momento en el que necesite trabajar fuera de su profesión para pagar las cuentas (tal vez en la venta minorista, el servicio de alimentos o la hostelería). Pero conseguir un trabajo fuera de su sector aún puede hacer que su carrera avance.

¿Qué hace que los programas de desarrollo del liderazgo tengan éxito?

¿Qué hace que los programas de desarrollo del liderazgo tengan éxito?

Ayse Yemiscigil, Dana Born, Horace Ling

Cada año, las organizaciones globales gastan más de 60 000 millones de dólares sobre los programas de desarrollo del liderazgo. Pero los beneficios que estas inversiones dan a los líderes y sus equipos no siempre están claros. ¿Qué logra realmente el desarrollo del liderazgo? ¿Cambia a los líderes de una manera significativa? Y si es así, ¿cuánto duran estos cambios?

Como educadores que llevan años creando experiencias de desarrollo de liderazgo, hemos visto de primera mano que los evaluadores de los programas suelen ofrecer rápidamente informes entusiastas sobre el aprendizaje y el crecimiento de los participantes, y que estas evaluaciones pueden bastar para que los empleadores decidan que su programa funciona. Pero nuestro en curso y publicado investigación sugiere que críticas tan optimistas no siempre capturan toda la historia.

Utilice la ciencia del florecimiento para aumentar su bienestar

Utilice la ciencia del florecimiento para aumentar su bienestar

Brandy L. Simula

En los últimos tres años, estudio tras estudio ha demostrado disminución de los niveles de bienestar y aumento de los niveles de agotamiento y estrés, exacerbado por la pandemia. De manera alarmante, Gallup ha publicado recientemente Informe sobre el estado de la fuerza laboral mundial de 2022 muestra que solo el 33% de los empleados prosperan en su bienestar general mientras La investigación de McKinsey para 2022 muestra un aumento drástico de los niveles de agotamiento. Todo esto llevó a algunos a calificar el momento actual como «El gran agotamiento».

Por qué los minoristas no adoptan el análisis de datos avanzado

Por qué los minoristas no adoptan el análisis de datos avanzado

Nicole DeHoratius, Andrés Musalem, Robert Rooderkerk

Desde hace años, se les ha dicho a los ejecutivos que la analítica avanzada puede ofrecer mejores respuestas a casi todas las preguntas empresariales. Sin embargo, al menos en el comercio minorista, sorprendentemente pocas empresas han aprovechado al máximo la oportunidad.

A pesar de que Walmart, Amazon y algunos otros minoristas líderes operan a la vanguardia de la frontera de la analítica y toman muchas decisiones importantes basadas en un suministro cada vez mayor de datos históricos y en tiempo real, la mayoría de sus competidores siguen utilizando herramientas muy básicas que son mucho más capaces de rastrear dónde estado que donde deberían estar yendo.

Liderar con compasión tiene beneficios respaldados por la investigación

Liderar con compasión tiene beneficios respaldados por la investigación

Stephen Trzeciak, Anthony Mazzarelli, Emma Seppälä

Con agotamiento aumentando, compromiso de los empleados cayendo y las personas siguen dejando sus trabajos incluso en medio de la incertidumbre económica, las organizaciones deben centrarse más en la retención de los empleados. Si bien la compensación y las prestaciones son una parte importante de la retención de los empleados, la fuente de la lealtad duradera a una organización suele ser algo más profundo.

Piense en alguien que fue un mentor en su vida, quizás cuando era joven o al principio de su carrera. Lo vieron tal como es realmente y, desinteresadamente, le dieron la ayuda que necesitaba. Si esa persona le enviara un mensaje de texto con una petición urgente de ayuda, ¿dejaría todo por ella? Por supuesto que sí. Eso es lealtad. La lealtad no es algo que pueda comprar; es una conexión profunda en la que se siente valorado y apoyado. Lo respaldan. Tiene sus raíces en la conexión humana y no tiene precio.

5 señales de que se acerca un despido

5 señales de que se acerca un despido

Marlo Lyons

A todos nos han golpeado las noticias recientes sobre despidos masivos en todos los sectores. La desafortunada verdad es que puede que no se estén desacelerando dada la incertidumbre de la economía. Si es nuevo en la fuerza laboral, la idea de perder su trabajo con poco o ningún aviso probablemente dé mucho miedo, especialmente si sufre una recesión económica por primera vez en su vida.

En tiempos económicos difíciles, una de las primeras cosas que deben hacer los jóvenes trabajadores es entender la salud financiera de su empresa. Estas son cinco señales de advertencia a las que debe prestar atención.

Dirigir una empresa en Ucrania durante la guerra

Dirigir una empresa en Ucrania durante la guerra

Maxim Sytch, Dagny Dukach

El 24 de febrero de 2022, las tropas rusas invadieron Ucrania. Esta dramática escalada de un conflicto que comenzó en 2014 desencadenó una guerra continua que ha provocado decenas de miles de muertes y la mayor crisis de refugiados europeos desde la Segunda Guerra Mundial. Ha sido condenada por 141 países como un acto ilegal de agresión.

Mientras el mundo conmemora el primer aniversario de la invasión, queríamos entender cómo han navegado las empresas en Ucrania durante el último año. Para ello, realizamos entrevistas en profundidad a un grupo diverso de 10 directivos y ejecutivos ucranianos, representantes de industrias como la contratación, IT, educación, capital riesgo, salud y fitness, agricultura y petróleo y gas.

Dirigir una empresa en Ucrania durante la guerra

Dirigir una empresa en Ucrania durante la guerra

Maxim Sytch, Dagny Dukach

El 24 de febrero de 2022, las tropas rusas invadieron Ucrania. Esta dramática escalada de un conflicto que comenzó en 2014 desencadenó una guerra continua que ha provocado decenas de miles de muertes y la mayor crisis de refugiados europeos desde la Segunda Guerra Mundial. Ha sido condenada por 141 países como un acto ilegal de agresión.

Mientras el mundo conmemora el primer aniversario de la invasión, queríamos entender cómo han navegado las empresas en Ucrania durante el último año. Para ello, realizamos entrevistas en profundidad a un grupo diverso de 10 directivos y ejecutivos ucranianos, representantes de industrias como la contratación, IT, educación, capital riesgo, salud y fitness, agricultura y petróleo y gas.

Las sorprendentes consecuencias de las acciones antimonopolio contra las grandes tecnologías

Las sorprendentes consecuencias de las acciones antimonopolio contra las grandes tecnologías

Riitta Katila, Sruthi Thatchenkery

En 2022, los fans de Taylor Swift se molestaron al descubrir que la plataforma Ticketmaster —su única opción para comprar entradas para la gira Eras de la cantante— era plagado de dificultades técnicas, retrasos en el servicio y prácticas de precios confusas, dejando a muchos Swifties decepcionados y con las manos vacías.

Los reguladores se centraron rápidamente en la posición competitiva de Ticketmaster: la empresa controla más del 70% del mercado para venta de entradas y eventos en directo, como el culpable de la crisis. «Las altas tarifas, las interrupciones del sitio y las cancelaciones que sufren los clientes demuestran que la posición dominante de Ticketmaster en el mercado significa que la empresa no se enfrenta a ninguna presión para innovar y mejorar continuamente», dijo Amy Klobuchar, presidenta del subcomité judicial del Senado sobre política de competencia, antimonopolio y derechos del consumidor, dio a entender que era necesaria una acción antimonopolio para impulsar la innovación y, por lo tanto, reintroducir la competencia en la industria de la venta de entradas.

Encuesta: Los empleados quieren que las tecnologías empresariales sean más colaborativas

Encuesta: Los empleados quieren que las tecnologías empresariales sean más colaborativas

Emily He

La pandemia ha consolidado el software de colaboración como el centro de trabajo, pero las operaciones diarias de una empresa se llevan a cabo en gran medida en otras aplicaciones especializadas, como el software de planificación financiera, gestión de la cadena de suministro y gestión de las relaciones con los clientes. Esto puede llevar a los empleados a realizar una gran cantidad de trabajo «invisible» para llevar datos, información e información a los espacios en los que los colegas toman decisiones y hacen avanzar los proyectos.

Entrenar a su equipo como colectivo lo hace más fuerte

Entrenar a su equipo como colectivo lo hace más fuerte

Sanyin Siang, Michael Canning

Los equipos son el motor de la maquinaria corporativa. Reúnen diversos conjuntos de habilidades para resolver problemas, innovar y ejecutar estrategias. También son el lugar donde se da forma a la experiencia laboral y donde se vive la cultura en tiempo real. Los equipos generan oportunidades para que los empleados más nuevos aprendan y ayuden a resolver problemas, y para que los empleados más sénior compartan sus conocimientos y aprovechen su experiencia.

La IA generativa no revolucionará las búsquedas, todavía

La IA generativa no revolucionará las búsquedas, todavía

Ege Gurdeniz, Kartik Hosanagar

ChatGPT ha creado un frenesí. Desde el lanzamiento del modelo de lenguaje grande (LLM) de OpenAI a finales de noviembre, se ha especulado desenfrenadamente sobre cómo la IA generativa —de la que ChatGPT es solo una— podría cambiar todo lo que sabemos sobre el conocimiento, la investigación y la creación de contenido. O remodelar la fuerza laboral y las habilidades que los empleados necesitan para prosperar. ¡O incluso poner patas arriba industrias enteras!

Un centro digital de talento puede hacer que su equipo de ventas sea más ágil

Un centro digital de talento puede hacer que su equipo de ventas sea más ágil

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer

La rotación del personal de ventas B2B oscila entre el 25% y el 50% de media, lo que significa que, para muchas empresas, la contratación, la incorporación, la formación y el entrenamiento de los vendedores están en constante ebullición. Por eso es fundamental reducir los cuatro a nueve meses que se tarda en contratar y desarrollar a los vendedores (incluso a los más experimentados) para que alcancen o superen unos niveles de productividad aceptables. Al aprovechar los datos y los análisis, las organizaciones de ventas están adquiriendo, desarrollando y dinamizando mejores talentos, y lo hacen más rápido utilizando menos recursos. Pero los payoffs de velocidad e impacto sólo se materializan plenamente cuando los distintos sistemas de talento trabajan entre sí en tiempo real.

Investigación: El poder transformador de los años sabáticos

Investigación: El poder transformador de los años sabáticos

Kira Schabram, Matt Bloom, DJ DiDonna

El agotamiento, el trabajo sin sentido y el estancamiento de las carreras siguen contribuyendo a un número histórico de trabajadores dejar de fumar (o dejar de fumar silenciosamente). ¿Cómo pueden estas personas crear obras que sean realmente mejores?

Nuestras investigaciones sugieren que una respuesta es tomarse un año sabático, un descanso prolongado del trabajo que dure lo suficiente como para distanciarse realmente de su vida laboral normal.

En los últimos años, el número de empleadores que ofrecen años sabáticos ha crecido exponencialmente. Además, muchos más trabajadores, especialmente los empleados que ocupan puestos directivos y profesionales, se están tomando sus propios años sabáticos no remunerados cuando sus organizaciones no se los ofrecen. Ambos grupos deben saber: ¿Cuáles son los principales beneficios de un año sabático? ¿Y cómo se puede estructurar un año sabático para maximizar sus beneficios? Si bien un montón de memorias y guías para profesionales afirman tener respuestas, estas se basan en gran medida en anécdotas y opiniones.

Entrenar a un subordinado directo que le pide ayuda

Entrenar a un subordinado directo que le pide ayuda

Deborah Grayson Riegel

La evolución ha hecho que los humanos sean útiles. Hemos evolucionado como especie para ser «prosociales», comportándonos de manera positiva, útil y con la intención de promover la aceptación social, la conexión y la amistad. Pedir, ofrecer y recibir ayuda han ayudado a nuestra supervivencia a largo plazo.

Dicho esto, hay una diferencia entre inclinarse a ayudar a alguien y saber qué tipo de ayuda quiere o necesita esa persona. Como líder, usted desempeña un papel importante a la hora de ayudar a los demás de una manera que no les robe su autonomía y propiedad ( microgestión) o dejar que se pregunten qué es lo que van a hacer después ( sublíder).

¿Cuál es el mejor momento para pedir una opinión a los clientes?

¿Cuál es el mejor momento para pedir una opinión a los clientes?

Miyeon Jung, Sunghan Ryu, Sang-Pil Han, Daegon Cho

Hoy en día, las empresas de varios mercados envían recordatorios de opiniones a los clientes poco después de que hayan comprado un producto o pagado por un servicio. Estas empresas funcionan con el supuesto de que estos recordatorios aumentarán el número de opiniones que reciben. Es una suposición razonable: con el paso del tiempo, es menos probable que los clientes publiquen reseñas. Visto en este contexto, parece que tiene sentido que las empresas envíen recordatorios de opiniones lo antes posible.

Navegar por la incertidumbre sobre su papel durante una reorganización

Navegar por la incertidumbre sobre su papel durante una reorganización

Dina Denham Smith

Es probable que haya experimentado al menos una reorganización en su carrera. Y, como la mayoría de los ejecutivos y empleados, probablemente les tenga pavor.

Aunque un rediseño exitoso puede ayudar a una empresa a aumentar su rendimiento, a menudo son una experiencia miserable para todos los implicados. La mayoría de las reorganizaciones duran 10 meses desde que se planifican hasta que se llevan a cabo, y la prolongada incertidumbre provoca un estrés y una ansiedad considerables, independientemente de si la pérdida de puestos de trabajo acompaña al cambio. No es de extrañar que aproximadamente el 60% de las organizaciones experimenten una caída en picado de la productividad durante este estado de limbo.

Lo que los jóvenes profesionales deben saber sobre la IA generativa

Lo que los jóvenes profesionales deben saber sobre la IA generativa

Nahia Orduña

«¡Oh, qué mensaje tan sorprendente! ¡Me ha hecho llorar! ¡Es el amigo más amable y dulce de la historia!» Mi amiga Elena se conmovió profundamente al leer el poema que le envié para su cumpleaños. Capté su amor por la música, mencioné a su perra Bella e incluso su pasión por su carrera. Pero en vez de sentirme orgulloso, me sentí culpable. Sí, le había enviado un poema personalizado. La «escribí» mientras jugaba con ChatGPT, matando el tiempo en la cola del supermercado. Me llevó 30 segundos (lo pedí, lo copié y lo pegué en nuestro chat de Whatsapp) y ella apreció de verdad el gesto. Fue en diciembre de 2022, cuando la aplicación estaba cobrando viento. Obviamente, no lo sabía.

Leer entre líneas la descripción de un puesto de alto nivel

Leer entre líneas la descripción de un puesto de alto nivel

Kimberly A. Whitler

Un CEO decide contratar a un nuevo ejecutivo de nivel C. Para gestionar el proceso de búsqueda, incluida la definición del puesto y la búsqueda e investigación de los candidatos, la empresa cuenta con una firma de contratación de ejecutivos. El reclutador elabora un pliego de condiciones de trabajo extenso y escrito, que se convierte en el modelo de las cualificaciones y habilidades que la empresa desea en los candidatos y de las responsabilidades laborales esperadas.

Tres errores que cometen los vendedores y diseñadores de productos primerizos

Tres errores que cometen los vendedores y diseñadores de productos primerizos

Gina Fong

Hace años, trabajé con un equipo de desarrollo de productos que estaba probando un prototipo de impresora. La llevamos a las casas de la gente y observé cómo la conectaban a sus ordenadores. Recuerdo vívidamente a una mujer mayor a la que le entusiasmaba imprimir fotos de sus nietos en casa. Pero cuando la vimos subirse a regañadientes por debajo de una mesa sobre sus manos y rodillas y esforzándose por conectar el dispositivo, quedó claro que, a pesar de todas sus funciones innovadoras, esta impresora en realidad no estaba diseñada para ella. A los diseñadores y vendedores de productos que habían trabajado en estrecha colaboración en este producto les encantó, pero la experiencia del consumidor no dio en el blanco.

Investigación: Cómo se propaga la conducta de riesgo

Investigación: Cómo se propaga la conducta de riesgo

Jennifer M. Logg, Catherine H. Tinsley

El desafío en algunas organizaciones no es suficiente correr riesgos: los empleados son demasiado cautelosos y no están dispuestos a probar cosas nuevas, incluso cuando serían beneficiosas, de media, para la organización. En otras organizaciones, el problema es la asunción excesiva de riesgos: la conducta de riesgo se extiende por la organización hasta que algo sale mal. Desde una mala toma de decisiones financieras hasta un comportamiento poco ético, la asunción excesiva de riesgos puede hundir a una empresa. 

Microsoft, Google y una nueva era antimonopolio

Microsoft, Google y una nueva era antimonopolio

Blair Levin, Larry Downes

En los últimos meses, el gobierno federal de los Estados Unidos ha presentado dos importantes casos antimonopolio: uno para bloquear la adquisición de la desarrolladora de juegos Activision, y otro contra Google con el objetivo de obligar a la empresa a vender algunos de sus negocios de publicidad. Junto con la Comisión Federal de Comercio esfuerzo fallido para detener la adquisición de una empresa de realidad virtual por parte de Meta, un caso federal anterior contra Google en relación con las búsquedas, varios casos estatales en curso contra la empresa, y informes la FTC interpondrá pronto una demanda contra Amazon, parece que la temporada de caza de las grandes empresas de tecnología está en pleno apogeo.

Por qué las empresas tienen dificultades con el aterrizaje suave de la economía estadounidense

Por qué las empresas tienen dificultades con el aterrizaje suave de la economía estadounidense

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves
A mediados de 2022, la economía estadounidense se sobrecalentó y la inflación alcanzó nuevos niveles. Los responsables de la política monetaria respondieron subiendo los tipos de interés de forma agresiva, lo que aumentó el riesgo de una recesión inducida por la política. Para evitarlo, el mercado laboral, donde se concentraba gran parte de la presión, tuvo que relajarse sin hacer subir la tasa de desempleo, el árbitro final de la recesión. Si bien esto se consideró casi imposible de lograr, siete meses después es exactamente lo que ha sucedido. Sin embargo, si bien un aterrizaje suave puede parecer atractivo, las empresas se enfrentan a una serie de desafíos, como la disminución del poder de fijación de precios, un mercado laboral ajustado y un capital caro. El típico manual de recesión que consiste en retirarse y recortar para luchar otro día no es adecuado para los desafíos de la fuerte economía actual.
¿El ajustado mercado laboral se debe a menos trabajadores o a menos horas trabajadas?

¿El ajustado mercado laboral se debe a menos trabajadores o a menos horas trabajadas?

Yongseok Shin

Durante el último año, la Reserva Federal aumentó rápidamente los tipos de interés para controlar la inflación. Como resultado, la presión inflacionaria ha empezado a disminuir y la economía ha dado señales de debilitarse en los últimos meses. Sin embargo, el mercado laboral se mantiene fuerte o «desequilibrado», según funcionarios de la Reserva Federal. Básicamente, la demanda de mano de obra supera a la oferta laboral. Pero, ¿por qué? La respuesta, según mi investigación, no es principalmente que haya menos personas trabajando. Es que los que trabajan eligen trabajar menos horas. 

Su estrategia necesita una historia

Su estrategia necesita una historia

Martin Reeves, Roeland van Straten, Tim Nolan, Madeleine Michael
La estrategia empresarial normalmente nace de un proceso muy racional, basado en hechos y análisis. La narración de historias, que a menudo se asocia con la ficción y el entretenimiento, puede parecer la antítesis de la estrategia. Pero las dos cosas no son incompatibles. Una estrategia inteligente sobre el papel es solo el punto de partida para involucrar a quienes la implementarán. Las estrategias también deben comunicarse y entenderse, y deben motivar la acción. A través de las historias, los simples hechos e información se convierten en un modelo mental compartido de cómo funciona la empresa y hacia dónde se dirige. Saber cómo construir una historia de estrategia como un modelo mental compartido y evolutivo no solo puede mejorar la implementación, sino también aumentar en gran medida el ritmo de aprendizaje de la empresa, lo que puede ser una fuente clave de ventaja competitiva en el vertiginoso mundo actual.
¿Qué es la seguridad psicológica?

¿Qué es la seguridad psicológica?

Amy Gallo
¿Qué es exactamente la seguridad psicológica? Es un término que se usa mucho, pero que a menudo se malinterpreta. En este artículo, el autor responde a las siguientes preguntas con la colaboración de Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, que acuñó la frase «seguridad psicológica en equipo»: 1) ¿Qué es la seguridad psicológica? 2) ¿Por qué es importante la seguridad psicológica? 3) ¿Cómo ha evolucionado la idea? 4) ¿Cómo sabe si su equipo lo tiene? 5) ¿Cómo se crea la seguridad psicológica? 6) ¿Cuáles son los conceptos erróneos más comunes?
Formule esta pregunta en su próxima reunión

Formule esta pregunta en su próxima reunión

Ron Friedman

¿Cuándo fue la última vez que salió de una reunión de trabajo sintiéndose inspirado, motivado o con energía? Si es como la mayoría de la gente, la respuesta es rara vez.

Las reuniones de equipo, en particular, tienen una pésima reputación. Se consideran improductivas, innecesarias, agotadoras, desorganizadas y estresantes. Peor aún, nos roban un tiempo valioso, nos impiden avanzar en proyectos importantes y nos dejan preguntándonos por qué parece que no podemos hacer nada durante las horas normales de trabajo.

Formule esta pregunta en su próxima reunión

Formule esta pregunta en su próxima reunión

Ron Friedman

¿Cuándo fue la última vez que salió de una reunión de trabajo sintiéndose inspirado, motivado o con energía? Si es como la mayoría de la gente, la respuesta es rara vez.

Las reuniones de equipo, en particular, tienen una pésima reputación. Se consideran improductivas, innecesarias, agotadoras, desorganizadas y estresantes. Peor aún, nos roban un tiempo valioso, nos impiden avanzar en proyectos importantes y nos dejan preguntándonos por qué parece que no podemos hacer nada durante las horas normales de trabajo.

No se limite a patrocinar a las mujeres y las personas de color, defiéndalas

No se limite a patrocinar a las mujeres y las personas de color, defiéndalas

Rosalind Chow

Marissa Mayer, exdirectora ejecutiva de Yahoo, fue una destacada mujer líder en la industria de la tecnología. Comenzó su carrera como empleada número 21 de Google y su carrera creció junto con el ascenso de Google. Era conocida por su enfoque de los productos centrado en el usuario, lo que fue una parte clave de su éxito cuando dirigió la Búsqueda de Google y la Experiencia de Usuario como vicepresidenta en 2006.

¿Las empresas se han especializado demasiado?

¿Las empresas se han especializado demasiado?

Constantinos C. Markides, Freek Vermeulen

A partir de finales de la década de 1980, un ola de desdiversificación se extendió por las empresas estadounidenses, con la premisa de que los conglomerados y las empresas altamente diversificadas obtendrían un mejor desempeño si se centraran en sus negocios principales.

Al principio, este cambio estratégico trajo beneficios: investigación académica realizado en ese momento descubrió que todo este reenfoque se debía, en general, beneficioso para las empresas. La razón de ello estaba bastante clara: en las economías desarrolladas donde los mercados financieros son bastante eficientes, los inversores no necesitan que las empresas diversifiquen los riesgos por sí mismos, porque ellos mismos pueden hacerlo de manera más fácil y eficiente. Y eso, por supuesto, es cierto: los inversores pueden crear sus propias carteras y desinvertir y redistribuir sus recursos financieros a su antojo.

No necesita ser «el jefe» para ser líder

No necesita ser «el jefe» para ser líder

Matt Mayberry

Para convertirnos en una persona influyente en el trabajo, a menudo nos dicen que debemos ascender en las filas o conseguir una serie de credenciales sofisticadas. Pero este es un gran idea errónea.

La mayoría de las personas no se identifican como «líderes» a menos que esté escrito en su función, a pesar de que el liderazgo es una habilidad, no un título. A lo largo de los años, gracias a mi trabajo como consultor de liderazgo trabajando en trincheras con empresas de casi todos los sectores, he visto a cientos de profesionales que inician su carrera y colaboradores individuales proyectar más influencia que sus propios directivos. Los mejores líderes no esperan a que un ascenso dé un paso adelante. Empiezan a practicar mucho antes de esa fecha.

El patrocinio profesional es una calle de doble sentido

El patrocinio profesional es una calle de doble sentido

Rachel Simmons, Herminia Ibarra

A medida que las empresas amplían sus iniciativas para promover el talento infrarrepresentado, muchas centran sus esfuerzos en encontrar a los mejores con los patrocinadores principales. Como escribimos hace poco» Qué hacen los grandes patrocinadores de manera diferente», los patrocinadores son defensores a rabiar que gastan capital político en sus patrocinadores. La forma en que los patrocinadores hacen su trabajo puede marcar una enorme diferencia en el éxito de esta relación crucial, pero para aprovecharla al máximo, los propios patrocinadores tienen un papel aún más importante que desempeñar.

Haga que su equipo rinda cuentas con compasión, no con miedo

Haga que su equipo rinda cuentas con compasión, no con miedo

Liane Davey

Su equipo tiene mucho que hacer, así que no puede darse el lujo de tener a nadie a bordo que defraude constantemente a sus colegas. Necesita personas que entiendan sus responsabilidades y se sientan obligadas a cumplir, un equipo lleno de personas que se sientan responsables. Pero crear un equipo responsable es más fácil decirlo que hacerlo.

No puede hacer otra persona responsable; la responsabilidad es una sensación. Claro, podría utilizar incentivos o bonificaciones para tratar de coaccionarlos para que se preocupen. O podría utilizar las amenazas, los penaltis o la vista apestosa para aumentar las probabilidades de que se sientan responsables (desde luego, no sería el único que lo intentaría). Lamentablemente, nuestro lenguaje y metáforas típicos para la rendición de cuentas evocan este tipo de enfoque punitivo. Hablamos de que la gente está «en apuros», como si los empleados fueran peces atrapados sin escapatoria. Si eso no es lo suficientemente evocador, oigo a los líderes hablar de tener «una garganta que ahogar». Este es el lenguaje del miedo, no de la responsabilidad.

¿En qué estilo de liderazgo se especializa?

¿En qué estilo de liderazgo se especializa?

Hope Horner

Como nuevo líder, probablemente se pregunte qué tiene que hacer para tener éxito. Después de leer docenas de libros de negocios, debatir con cientos de colegas y reflexionar sobre esto durante muchos años, lo he reducido a tres cosas. Necesita tener una comprensión clara de las personas, los procesos y el desempeño.

  1. Líderes orientados al rendimiento mantenga a la empresa centrada en los objetivos y en el cumplimiento de los plazos.
  2. Líderes orientados a los procesos garantizar que la empresa funcione sin problemas y de manera eficiente, buscando siempre formas de automatizar las tareas que faciliten la vida de todos.
  3. Líderes orientados a las personas mantenga sólida la cultura de la empresa y asegúrese de que todos reciban un trato justo.

Creo que la mayoría de los líderes se especializan en un estilo y los menores en otro. La especialidad es lo que lideran naturalmente y consideran más valioso, mientras que la menor suele ser una habilidad que han perfeccionado con el tiempo. Conocer sus especialidades y materias le ayudará a comunicarse con su equipo de la manera más eficaz y a ellos (y a su organización) a tener éxito.

La geopolítica está cambiando. El capital riesgo también debe hacerlo.

La geopolítica está cambiando. El capital riesgo también debe hacerlo.

Hemant Taneja, Fareed Zakaria

La era de la hegemonía estadounidense está acabando. Está siendo reemplazado por un nuevo orden mundial geopolítico definido por la competencia entre las grandes potencias y el aumento del nacionalismo, una transición que tendrá enormes consecuencias para la economía mundial. Este nuevo entorno significará el fin o, al menos, el alejamiento de las condiciones únicas que impulsaron el crecimiento y el desarrollo mundiales durante los últimos 30 años, e introducirá desafíos sistémicos cada vez más complejos que requerirán nuevos tipos de tecnología, innovación y colaboración para resolverlos.

Practique la empatía en equipo

Practique la empatía en equipo

Christine Porath, Adrienne Boissy

El tumultuoso entorno actual —la pandemia, la economía, la guerra, la política divisiva, la naturaleza cambiante del trabajo y la continua incertidumbre— genera emociones en casi todo el mundo. Y esas emociones, sin duda, tienen un impacto en la participación de las personas en el trabajo. Según Gallup, el compromiso de los empleados se ha reducido en los últimos años hasta el 32% y el 17% de los empleados están desconectados activamente.

Las empresas estadounidenses deben estar más preparadas para los riesgos físicos

Las empresas estadounidenses deben estar más preparadas para los riesgos físicos

Mark Herrington

Con la interrupción de la cadena de suministro, los disturbios civiles, la violencia armada, las pandemias mundiales, las catastróficas condiciones meteorológicas, la guerra, la inflación y el miedo a la recesión, estamos en una nueva era de riesgos. Las organizaciones nunca se han enfrentado a un entorno de amenazas más extremo o incierto. Los líderes empresariales deberían dejar de preguntar si se enfrentarán a una crisis y se prepararán para cuando.

Investigación: Cómo afectan los espacios de cotrabajo al bienestar de los empleados

Investigación: Cómo afectan los espacios de cotrabajo al bienestar de los empleados

Constance Noonan Hadley, Ben Marks, Sarah L. Wright

«Me siento muy solo en mi trabajo. Estoy harto de trabajar desde casa y de no tener a nadie con quien hablar, pero me siento igual de desconectado cuando tengo que ir a la oficina para las reuniones de equipo presenciales». — Entrevistado de investigación, director de proyectos en el Reino Unido.

Los empleados y los empleadores se enfrentan a un desafío: cómo optimizar las políticas laborales híbridas para maximizar los beneficios para ambas partes, incluida la reducción de los efectos debilitantes de la soledad de los empleados. Los empleados solitarios como el de arriba tienden a sufrir por ser más pobres bienestar y más abajo actuación — ambos temas que afectan a la empresa en resumen.

Rescatar a ESG de las guerras culturales

Rescatar a ESG de las guerras culturales

Daniel F. C. Crowley, Robert G. Eccles
El año pasado, la inversión ESG se vio envuelta en las guerras culturales de los Estados Unidos, ya que destacados políticos republicanos afirman que es un mecanismo que los inversores utilizan para imponer una ideología de «despertar» a las empresas. Las próximas audiencias en el Congreso sobre los ESG representan una oportunidad para dejar constancia de los hechos e iniciar el proceso de trabajar en pos de un consenso bipartidista que acabe con la pasión política de los ESG. La clave será devolver los ESG a su intención estrecha y tecnocrática, como medio de ayudar a las empresas a identificar y comunicar a los inversores los riesgos importantes a largo plazo a los que se enfrenta la empresa por cuestiones medioambientales, de sostenibilidad y de gobierno. Es importante separar las discusiones sobre la necesidad de los inversores de divulgar información sobre los factores de riesgo importantes de los debates sobre temas políticos importantes.
Por qué gestionar a su jefe no basta

Por qué gestionar a su jefe no basta

Jenny Wood

La mayoría de nosotros queremos tener una relación productiva y sana con nuestros directivos. Es inteligente para nuestras carreras, mejor para los negocios y, en general, facilita la vida.

Sin embargo, lo que a menudo pasamos por alto es que, si bien la gestión debe empezar con nuestros jefes, no debe terminar ahí. Su avance profesional será más rápido si invierte intencionalmente en líderes de su cadena, personas ajenas a su equipo principal y una red más allá de su empresa. Cuando las personas influyentes lo conozcan, pueden abogar por usted, ofrecerle proyectos de alto perfil y apoyar sus objetivos profesionales.

Cómo el GDPR cambió la tecnología de las empresas europeas

Cómo el GDPR cambió la tecnología de las empresas europeas

Natalie Burford, Andrew Shipilov, Nathan Furr

Europa ha sido líder mundial en la protección de la privacidad de los consumidores. Las empresas de comercio electrónico que atienden a clientes europeos tuvieron que cumplir con el Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) europeo a partir de mayo de 2018. Ahora, muchos estados de los EE. UU. están adoptando una legislación similar. La Ley de Derechos de Privacidad de California y la Ley de Protección de Datos del Consumidor de Virginia entraron en vigor el 1 de enero de 2023, mientras que las leyes de privacidad de Colorado y Connecticut entrarán en vigor el 1 de julio de 2023.

Investigación: Los complicados efectos de la transparencia salarial

Investigación: Los complicados efectos de la transparencia salarial

Tomasz Obloj, Todd Zenger

Aunque el secreto salarial sigue siendo la norma informal o la política formal para aproximadamente la mitad de todos los empleados estadounidenses, las empresas se enfrentan a un aumento de los llamamientos a favor de una mayor transparencia salarial. Los gobiernos locales, regionales y nacionales de todo el mundo están promulgando leyes diseñadas para aumentar la visibilidad de las prácticas salariales.

Estas leyes van desde la obligación de presentar estadísticas salariales agregadas por género hasta las leyes que exigen la divulgación total de las declaraciones salariales individuales o incluso de impuestos. A partir del 1 de noviembre de 2022, La ciudad de Nueva York se unió una lista cada vez mayor de gobiernos municipales y estatales que ahora exigen publicar rangos salariales de «buena fe» en todas las nuevas ofertas de trabajo. Mientras tanto, una gran cantidad de sitios web, como Glassdoor.com, PayScale.com y Salary.com, así como los esfuerzos de los empleados locales recopilados en sencillas hojas de cálculo, están proporcionando un acceso bastante abierto a la información salarial de los empleadores. Con el aumento de esa transparencia salarial, las normas y políticas persistentes en torno al secreto salarial simplemente han perdido fuerza.

The Hidden Toll of Microstress

The Hidden Toll of Microstress

Rob Cross, Karen Dillon

A few years ago, we interviewed a pharmaceuticals executive who seemed to have built an ideal life. She was excelling at work, her personal life was rich and full, and she was able to take regular vacations, whose destinations were chosen by virtue of where she and her husband could run marathons together. In our interview, she was happy and her energy was off the charts.

Her story was great to hear but perhaps not surprising — the interview was part of our research into what makes high performers different from the rest of us. She was, we thought, a case study in having it all. But as it turned out, we didn’t know the full story. This interview also led us to discover something we weren’t looking to find. Something bigger.

Cuando recorte gastos, no pierda de vista la salud de la organización a largo plazo

Cuando recorte gastos, no pierda de vista la salud de la organización a largo plazo

Ron Carucci, Mindy Millward

A medida que avanza el año 2023, el temor a una recesión económica se cierne sobre muchas empresas. El sector tecnológico sigue anunciando despidos y muchas empresas están cerrando las escotillas en previsión de tiempos difíciles. Algunas empresas están frenando las inversiones de capital en 2023, mientras que otras están recortando los presupuestos de viajes, las contrataciones y los aumentos salariales, e incluso algunas prestaciones a los empleados.

Después de tres años de adaptación a unas condiciones empresariales perturbadas por la pandemia, las secuelas de la inflación y los temores de recesión tienen a los líderes luchando por ajustar los presupuestos a un crecimiento más lento de los ingresos. Acosados por la ansiedad de tomar decisiones equivocadas y de tener que dar noticias duras, los líderes suelen ser propensos a tomar decisiones miopes a la hora de recortar gastos. Y cuando se trata de mantener los resultados previstos del recorte de gastos, la mayoría de las organizaciones son pésimas. Según un estudio, sólo el 43% de las empresas consiguen realmente las reducciones de costes a las que aspiran en el primer año, y sólo el 11% puede mantener los comportamientos prudentes hasta el tercer año. El último fracaso se produce al apartar la vista del futuro. Por ejemplo, sólo el 9% de las empresas crean capacidad suficiente para asumir el crecimiento y la innovación que respalden sus aspiraciones a largo plazo.

Vincular la paga de los ejecutivos con los objetivos de sostenibilidad

Vincular la paga de los ejecutivos con los objetivos de sostenibilidad

Martha Cook, Katherine Savage, Frederic Barge

Las empresas globales han llegado a un punto de inflexión en materia de sostenibilidad. Las expectativas de las partes interesadas y el aumento del escrutinio de los inversores están presionando a las organizaciones para que articulen sus funciones sociales con mayor claridad, prioricen los objetivos ambientales y sociales en sus estrategias empresariales y demuestren el progreso a las partes interesadas. También sabemos que los empleados priorizan sus decisiones laborales en función del propósito, la cultura, los objetivos ESG y las prioridades de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de la organización. Sin embargo, en su mayor parte, las empresas han estado descuidando una poderosa palanca para promover sus agendas de sostenibilidad: la compensación de los ejecutivos.

¿Está preparado para que lo entreviste una IA?

¿Está preparado para que lo entreviste una IA?

Zahira Jaser, Dimitra Petrakaki

Durante el aislamiento de la pandemia, muchos procesos de gestión de recursos humanos se pusieron en línea. Y a pesar de que la vida vuelve a ser más presencial, muchos de estos procesos llegaron para quedarse. Una son las entrevistas de trabajo virtuales o pregrabadas, que se guían cada vez más por la inteligencia artificial (IA). Estas entrevistas suelen acortar el proceso de contratación y abaratan para las empresas la búsqueda de los candidatos adecuados.

Cuándo (y cómo) alzar la voz como aliado

Cuándo (y cómo) alzar la voz como aliado

Kenji Yoshino, David Glasgow

Nuestra amiga Naomi es una aliada blanca que trabaja para una organización caritativa. Su jefe blanco decidió recientemente crear un comité para abordar las cuestiones de la diversidad, la inclusión y la equidad racial. Naomi temía que si los líderes, en su mayoría blancos, no estructuraban las reuniones de los comités con cuidado, excluyeran las voces de las personas de color. Leyó algunos recursos contra el racismo sobre cómo obtener diversas perspectivas y compartió algunas recomendaciones con su jefe. Estuvo de acuerdo con sus sugerencias y la instó a anunciar sus ideas en la próxima reunión de toda la empresa.

¿Las bonificaciones de retención dan sus frutos?

¿Las bonificaciones de retención dan sus frutos?

Amii Barnard-Bahn

El uso de las bonificaciones de retención (pagos en efectivo que se ofrecen a los empleados como incentivo para que permanezcan en el trabajo durante una fecha específica o al alcanzar un hito específico) está en su «máximo histórico», y casi el 60% de las organizaciones realizan la inversión, según un estudio reciente de WorldAtWork.

Pero, ¿es dinero gastado con prudencia?

Tom McMullen, líder especializado en recompensas de Korn Ferry, afirma que las bonificaciones de retención se ofrecen normalmente a los empleados que desempeñan un puesto clave y que han demostrado un desempeño sobresaliente. Pueden ser útiles en ciertos casos, por ejemplo, para animar a los empleados a quedarse durante una fusión o adquisición o para completar un proyecto empresarial clave.

Conseguir que los empleados se involucren en el cambio organizacional

Conseguir que los empleados se involucren en el cambio organizacional

Andrea Belk Olson

La mayoría de los consejos sobre la creación de apoyo interno para el cambio organizacional reiteran tópicos superficiales y recuerdan a los líderes que deben comunicar los motivos del cambio o incluso que se entusiasmen con el cambio ellos mismos. Pero al trabajar con cientos de empresas que están pasando por un cambio organizativo, he aprendido que este enfoque simplemente no es suficiente. De hecho, investigación demuestra que este enfoque limitado a menudo se traduce en una ola de cinismo, duda, desconfianza y negatividad de los empleados, que puede relegar los esfuerzos de cambio a una muerte lenta y dolorosa.

Prohibir las personas que no compiten es bueno para la innovación

Prohibir las personas que no compiten es bueno para la innovación

Mark Lemley, Orly Lobel

El anuncio de la FTC de que planea adoptar una norma que prohíba no competir en todo el país debe entenderse como algo más que una simple medida para proteger a los trabajadores, aunque es eso. También es un gran paso adelante para la competencia y la innovación y fortalecerá a las empresas a largo plazo. 

Los no competidores tienen un efecto nocivo sobre la movilidad del talento, el espíritu empresarial y la igualdad. Impiden que los empleados cambien de empleador o creen su propio negocio competidor. Esas restricciones deprimen los salarios, reducen el espíritu empresarial e impiden los esfuerzos por corregir las desigualdades. 

¿Qué importancia tiene un título universitario en comparación con la experiencia?

¿Qué importancia tiene un título universitario en comparación con la experiencia?

Soren Kaplan

Eyal Bloom, de 21 años, tenía casi cero experiencia empresarial y solo tenía un diploma de instituto. Nada en su currículum decía que podía dirigir un equipo de proyecto remoto con miembros en los Estados Unidos, la India y África. Pero al aplicar lo que aprendió al frente de una unidad pequeña cuando estaba en el ejército, Eyal lo ha hecho precisamente en su puesto en la empresa emergente Praxie.com, con sede en San Francisco.

Hablemos de los despidos: nuestras lecturas favoritas

Hablemos de los despidos: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

A mediados de mis 20 años, estaba despedido de un trabajo en la industria de la tecnología. Nos llamaron a trabajar para una reunión a las 9 de la mañana y, en cuanto vi la habitación, lo supe. Mis compañeros, mi jefe y yo nos sentamos frente a los altos directivos de nuestro departamento. Años después, mi recuerdo de la conversación es turbio, pero había algo en reducir los recursos, dejar todo en nuestros escritorios y ser escoltado fuera del edificio por los agentes de seguridad.

Investigación: Cómo la pérdida de un trabajo bien remunerado afecta a las relaciones familiares

Investigación: Cómo la pérdida de un trabajo bien remunerado afecta a las relaciones familiares

Aliya Hamid Rao

Las empresas suelen tratar los despidos como una de las varias herramientas que pueden utilizar para aumentar la rentabilidad. Pero el número de despidos como práctica empresarial rutinaria puede ser extraordinario para las personas que pierden sus empleos.

A finales de sus 40 años, Robert* ganaba en las cómodas seis cifras antes de que lo despidieran. Cuando hablé con él, llevaba casi un año desempleado. «Una de las cosas que uno siente cuando está desempleado es que es hipersensible a la falta de respeto», me dijo. «Siente que no lo aprecian, no lo respetan, porque está claro que nadie lo quiere, ¿verdad?» Haciendo una pausa, declaró para subrayar su punto de vista: «Tiene problemas constantes con… problemas de identidad a diario».

Hacer que las evaluaciones de desempeño sean más justas en un lugar de trabajo híbrido

Hacer que las evaluaciones de desempeño sean más justas en un lugar de trabajo híbrido

Scott Behson

Uno de los mayores desafíos de gestionar en un entorno de trabajo híbrido es encontrar formas de evaluar el rendimiento con precisión. Dado que algunos empleados trabajan la mayor parte del tiempo en la oficina y otros trabajan la mayor parte del tiempo de forma remota, es esencial que las evaluaciones no se vean influidas indebidamente por la cantidad de tiempo que el gerente ve a su empleado cara a cara.

7 pequeñas formas de ser un colega más inclusivo

7 pequeñas formas de ser un colega más inclusivo

Nikita, Grace Lordan

Ayudar a aumentar la inclusión en el lugar de trabajo no requiere necesariamente una amplia campaña de DEI. Tampoco requiere que esté en una posición de poder. Todos y cada uno de nosotros puede decidir ser un colega inclusivo y tomar pequeñas medidas todos los días para mejorar la cultura de nuestro lugar de trabajo.

Haciendo pequeños cambios en su propio comportamiento, puede generar efectos positivos desproporcionados sobre la experiencia laboral de sus colegas. Al igual que los depósitos pequeños que generan intereses en una cuenta de ahorros a largo plazo, sus acciones tendrán un gran impacto a largo plazo. La clave es identificar los cambios de comportamiento que pueda realizar repetidamente y convertirlos en hábitos para que pasen a ser automáticos.

Cuando duda de su liderazgo, y otros también lo están

Cuando duda de su liderazgo, y otros también lo están

Anne Sugar

No existe tal cosa como un líder perfecto. Si dirige equipos o una organización, cometerá errores — a veces los grandes. Si bien la perfección no es alcanzable, demasiados errores graves pueden costarle su credibilidad. Si es un líder con un déficit de credibilidad, puede ser difícil volver, especialmente cuando y sus equipos tienen una visión negativa de su desempeño.

Si necesita volver, hay medidas que puede tomar para sortear la situación:

Cómo transformará la IA la gestión de proyectos

Cómo transformará la IA la gestión de proyectos

Antonio Nieto-Rodriguez, Ricardo Viana Vargas

En un futuro próximo, la directora ejecutiva de un gran proveedor de telecomunicaciones utilizará una aplicación para teléfonos inteligentes para comprobar las siete iniciativas estratégicas de su organización. Con unos pocos toques, sabrá el estado de cada proyecto y el porcentaje de beneficios esperados que ha generado cada uno. Los estatutos del proyecto y los indicadores clave de rendimiento estarán disponibles en unos instantes, al igual que el nivel de moral de cada miembro del equipo y la aceptación general de las partes interesadas fundamentales.

¿Su estrés laboral es percibido o circunstancial?

¿Su estrés laboral es percibido o circunstancial?

Brendan P. Keegan

Hace poco, fui a cenar a un restaurante local. Estaba claro que nuestro servidor tenía demasiadas mesas y tenía dificultades para mantenerse al día con todas ellas. Ya fuera por escasez de mano de obra o por que una de sus compañeras de trabajo llamara por enfermedad, se me ocurrió que, ese día en concreto, su trabajo era más estresante que el mío.

Me hizo agradecer el día de trabajo que había tenido (a pesar de que me había parecido estresante antes de encontrarme con nuestro camarero) y cambió mi perspectiva.

Para las mujeres fundadoras, la recaudación de fondos solo con mujeres de capital riesgo tiene un precio

Para las mujeres fundadoras, la recaudación de fondos solo con mujeres de capital riesgo tiene un precio

Isabelle Solal, Kaisa Snellman
Según informes recientes, las empresas emergentes dirigidas por mujeres reciben menos del 3% de todas las inversiones de capital riesgo. En respuesta, muchos líderes han abogado por que las mujeres participen más en la financiación de riesgo, ya que los estudios han demostrado que las mujeres inversoras tienen más probabilidades que sus homólogos masculinos de invertir en mujeres fundadoras. Sin embargo, las nuevas investigaciones de las autoras sugieren que el apoyo de las mujeres inversoras puede ser una bendición desigual, ya que puede dificultar que las mujeres fundadoras recauden rondas de financiación adicionales. Mediante un análisis de más de 2000 empresas emergentes respaldadas por empresas de riesgo, los autores descubrieron que las firmas dirigidas por mujeres cuya primera ronda se recaudó exclusivamente con mujeres de capital riesgo tenían dos veces menos probabilidades de recaudar una segunda ronda. Esto se debe a un efecto conocido como sesgo de atribución: cuando la gente ve que una mujer fundadora ha recibido financiación de un inversor masculino, asumen que es porque es competente y su empresa emergente es sólida. Pero si la misma fundadora solo tiene inversores mujeres, es más probable que la gente dé por sentado que su éxito se debe a su género y no a su competencia. Por lo tanto, las autoras sostienen que, si bien es cierto que recaudar capital de otras mujeres tiene beneficios, las fundadoras deberían tener en cuenta los riesgos para su éxito a largo plazo y hacer todo lo posible para garantizar una tabla de capitalización más diversa desde el principio.
Cuando está atrapado en un trabajo no puede dejar de fumar

Cuando está atrapado en un trabajo no puede dejar de fumar

Neri Karra Sillaman

Nadie se imaginaría que Isabelle no está contenta con su trabajo. Como socia de su firma, ha creado un exitoso consultorio de consultoría en Londres, Nueva York y Boston. Ha atraído a una lista de clientes corporativos de renombre. A los ojos del mundo exterior, es una empleada estrella y su empresa lo ha reconocido con reconocimientos, bonificaciones y premios. Ha invertido décadas en su carrera y ha establecido relaciones valiosas con sus colegas y clientes.

Cómo dejar de fumar y dejar la puerta abierta a volver

Cómo dejar de fumar y dejar la puerta abierta a volver

Marlo Lyons

Cuando «Samantha» dejó su empresa para buscar una nueva oportunidad, no fue porque algo pasara en su empresa anterior. Simplemente tuvo la oportunidad de dirigir un equipo y adquirir habilidades adicionales para avanzar en su carrera.

Lo que no sabía era que la cultura de su nueva empresa y de su nuevo jefe no se alineaban con sus valores, lo que la dejaba estresada e insatisfecha.

Solo 10 meses después, Samantha pudo demostrar que sus nuevas habilidades y capacidades podían cubrir un puesto directivo recién creado en su anterior empresa. Volvió a hacer un bumerán y sigue creciendo en su carrera.

8 estrategias para que los directores de datos creen (y demuestren) valor

8 estrategias para que los directores de datos creen (y demuestren) valor

Thomas H. Davenport, Richard Y. Wang, Priyanka Tiwari

El puesto de director de datos (CDO) no se creó hasta 2002, pero ha crecido enormemente desde entonces. En una encuesta reciente de las grandes empresas, el 83% informó tener un CDO. No es sorprendente: los datos y los enfoques para entenderlos (análisis e IA) son increíblemente importantes en las organizaciones contemporáneas. Sin embargo, lo que llama la atención es que el trabajo de CDO está muy mal definido. El 62 por ciento de los CDO encuestados en la investigación que describimos a continuación informaron que el papel del CDO no se entiende bien y que los titulares del puesto se reúnen a menudo con expectativas difusas y mandatos cortos. Hay una necesidad clara de que los CDO se centren en añadir valor visible a sus organizaciones.

Por qué seguimos a los líderes narcisistas

Por qué seguimos a los líderes narcisistas

Dritjon Gruda, Paul J. Hanges

La incertidumbre en el mundo empresarial ofrece una buena oportunidad para narcisistas — personas que tienen una concepción grandiosa de sí mismas, están obsesionadas con sí mismas y desean la autoridad y el control para emerger como líderes. A los narcisistas se les da muy bien acumular poder e influencia y su confianza y carisma crean la ilusión de que son la mejor persona para el trabajo cuando la previsibilidad es baja.

¿Se ha estancado el progreso en materia de datos, análisis e inteligencia artificial en su empresa?

¿Se ha estancado el progreso en materia de datos, análisis e inteligencia artificial en su empresa?

Randy Bean

Es hora de que las empresas de la lista Fortune 1000 se replanteen sus inversiones en datos, análisis e inteligencia artificial. Por supuesto, las empresas debería invertir en estas capacidades y diferenciadores empresariales fundamentales. Lo que tienen que analizar detenidamente es cómo están invirtiendo y si estas inversiones están generando los tipos de ganancias y los niveles de valor empresarial que las empresas aspiran a alcanzar.

Respuestas a un encuesta publicada recientemente de Fortune 1000 y los líderes empresariales y de datos mundiales muestran que los esfuerzos en materia de datos, análisis e IA se han estancado, o incluso han retrocedido. Desde 2012, cuando publiqué la encuesta para investigar las inversiones de las organizaciones en iniciativas de datos, la encuesta se ha ampliado a temas relacionados, como la analítica, la IA y el aprendizaje automático, el papel del director de datos y la ética de los datos. Este año, la encuesta recopiló las perspectivas de los directores de datos (CDO), los directores de datos y análisis (CDAO) y otros líderes empresariales y de datos sénior de 116 empresas de la lista Fortune 1000 y líderes mundiales en servicios financieros, venta minorista, productos de consumo envasados, atención médica, ciencias de la vida y más. Las respuestas revelaron tendencias preocupantes.

A pesar de los despidos, sigue siendo un mercado laboral obrero

A pesar de los despidos, sigue siendo un mercado laboral obrero

Atta Tarki

Los recientes anuncios de despidos en Google, Amazon y Microsoft, que han afectado a un total de 40 000 empleados, han hecho que muchos se preocupen por el mercado laboral. Desde abril del año pasado, he visto una explosión en los titulares sobre despidos y advertencias sobre que el mercado laboral es más débil de lo que parece. Un titular reciente preguntó «¿Estamos al borde de una avalancha de despidos?» Pero estos titulares no se alinean con lo que, como reclutador, estoy viendo sobre el terreno o incluso estadísticas oficiales del mercado laboral.

¿Qué hace que un currículum sea bueno?

¿Qué hace que un currículum sea bueno?

Cathy Wasserman, Lauren B. Weinstein

Los currículums han recorrido un largo camino, desde una larga lista de responsabilidades laborales hasta documentos que reflejan el impacto cualitativo y cuantitativo que ha tenido en el trabajo. Pero en su mayoría siguen desprovistos de emoción y no transmiten lo que realmente lo motiva como profesional.

Eche un vistazo a su propio currículum. ¿Hay frases similares a las que aparecen a continuación?

  • Creó un programa de incorporación digital y dirigió las iniciativas de contratación y los programas de formación para los nuevos empleados.
  • Prestó una asistencia óptima al CEO y se ocupó de diversas tareas de alto nivel.
  • Identificó y maximizó las oportunidades de venta y logró un crecimiento del 23% intermensual.
  • Implementó con éxito un nuevo concepto de comercialización visual que llevó a aumentar el número de visitas sin cita previa en un 15%.

¿Este lenguaje capta «usted» o lo que opina del trabajo que ha realizado? Para nosotros, simplemente suena seco.

¿Qué le gusta de su trabajo?

¿Qué le gusta de su trabajo?

Art Markman

La pandemia llevó a muchas personas a considerar por qué trabajan y millones de personas cambiaron de trabajo durante la consiguiente Gran Renuncia. No está claro, sin embargo, que cambiar de trabajo en realidad permitía a las personas aumentar su felicidad o satisfacción con el trabajo que realizan.

Dejar su trabajo porque no está satisfecho con el trabajo que hace parece razonable, pero si no ha pensado en lo que realmente lo haría feliz, podría acabar en la misma situación insatisfactoria. Vale la pena dedicar un tiempo a averiguar qué es lo que realmente le gusta de su trabajo antes de hacer cualquier movimiento.

Cuando sus sentimientos entran en conflicto con su papel de líder

Cuando sus sentimientos entran en conflicto con su papel de líder

Dina Denham Smith
Aunque la labor emocional que realiza como líder puede pasar desapercibida e infravalorada, es más vital que nunca en el mundo laboral actual. Esta labor es a menudo un acto desinteresado y prosocial, que le permite cuidar e impactar positivamente en los demás incluso cuando no lo está sintiendo. Sin embargo, no debe producirse a expensas suyas personales. En este artículo, la autora ofrece cuatro técnicas que debe probar la próxima vez que sus sentimientos y sus expectativas emocionales sean discordantes, de modo que pueda preservar su salud y garantizar su alto rendimiento a lo largo del tiempo.
Para lograr un progreso duradero en la DEI, mida los resultados

Para lograr un progreso duradero en la DEI, mida los resultados

Lily Zheng

Las organizaciones que buscan lograr la diversidad, la equidad y la inclusión como resultados medibles saben la importancia de las métricas y los indicadores clave de rendimiento (KPI) en sus esfuerzos. Las métricas del DEI permiten a las organizaciones entender y poner en práctica mejor sus desafíos, responsabilizar a sus líderes y otras partes interesadas por el progreso y experimentar con intervenciones específicas para reducir la inequidad. Sin embargo, incluso en las organizaciones que ya reconocen la importancia de las métricas de la DEI, los líderes pueden tener dificultades para medir las correctas. Es a la vez difícil saber por dónde empezar y un desafío sacar las métricas más importantes del ruido.

Dar y recibir comentarios: nuestras lecturas favoritas

Dar y recibir comentarios: nuestras lecturas favoritas

Nicole D. Smith

Empecé a escribir cuando tenía 13 años.

Cuando era adolescente, la gente me daba solo comentarios positivos acerca de lo que escribo. Me dijeron que tenía talento, un gran narrador de historias, precoz y creativo. En lo que respecta a la escritura, nunca cambié ni una palabra. Nadie sugirió nunca que lo necesitara.

Cuando me incorporé a la fuerza laboral y conseguí mi primer trabajo, un redactor de noticias se ofreció a leer algunos de mis artículos. Dijo que estaría encantado de darme «comentarios».

Preparándose para anunciar los despidos en una reunión virtual

Preparándose para anunciar los despidos en una reunión virtual

Kathryn Janicek

Además de reuniones, entrevistas de trabajo e incluso eventos sociales, despidos han entrado en la era virtual. Al fin y al cabo, era inevitable. En un estudio reciente de McKinsey, 35 por ciento de los encuestados informaron que podían trabajar de forma remota a tiempo completo. La lógica deduce que cuando alguien trabaja de forma remota, también lo pueden despedir de forma remota.

Pero esto no da a los directivos y líderes de la empresa la oportunidad de gestionar el asunto sin sensibilidad y compasión. De hecho, significa lo contrario. A pesar de que la mayoría de nosotros estamos familiarizados con plataformas como Zoom y Webex, expresar emociones y tranquilidad en ellas no es fácil para muchos de nosotros. Esto es problemático, ya que hay mucho en juego cuando se despide a los empleados.

Cómo las empresas emergentes pueden conseguir una segunda reunión con un socio corporativo

Cómo las empresas emergentes pueden conseguir una segunda reunión con un socio corporativo

Sujith Nair, Medhanie Gaim

En un Publicación de LinkedIn compartido el año pasado, la directora general de PepsiCo Labs, Anna Farberov, compartió su frustración por los errores estratégicos que cometen las empresas emergentes al presentar propuestas a las empresas. Tras haber asistido a 3500 reuniones de este tipo, pensó que tenía la experiencia necesaria para detallar sus errores. Sin embargo, la reacción a su puesto fue grave, y los empleados y fundadores de empresas emergentes deseosos de destacar los problemas a los que se enfrentaban al ponerse en contacto con las empresas. Está claro que ambas partes querían colaborar. Pero se esforzaron por encontrar formas de entablar compromisos exitosos y duraderos.

Investigación: Qué aspecto tiene la frágil masculinidad en el trabajo

Investigación: Qué aspecto tiene la frágil masculinidad en el trabajo

Maryam Kouchaki, Keith Leavitt, Luke Zhu, Anthony C. Klotz

A nadie le gusta sentir que su identidad se ve amenazada. Ya sea que alguien haga una suposición errónea sobre su religión, orientación sexual o incluso su equipo deportivo favorito, que lo traten como si fuera algo que no es realmente puede doler. Y esa sensación es natural, pero hay formas mejores y peores de reaccionar ante ella.

En particular, los estudios han demostrado que cuando los hombres sienten que su identidad de género está siendo cuestionada o amenazada, son mucho más propensos que las mujeres a responder reafirmando esa identidad a través de pensamientos agresivos y conductas dañinas y tóxicas. Una gran cantidad de investigaciones ha demostrado que la masculinidad es una de las identidades más frágiles, tan precaria que incluso las amenazas aparentemente menores pueden llevar a hombres por lo demás éticos a mentir, engañar, acosar e incluso a cometer agresiones, todo ello en un intento de demostrar que son «hombres de verdad». Pero, ¿cómo reaccionan los hombres cuando su masculinidad se ve amenazada específicamente en el lugar de trabajo? ¿Y qué pueden hacer las organizaciones para reducir la frecuencia con la que los hombres sienten estas amenazas de masculinidad en el trabajo y reducir el daño que se causa a todos cuando se producen estas amenazas?

¿Debería revelar una identidad marginada invisible en el trabajo?

¿Debería revelar una identidad marginada invisible en el trabajo?

Dannie Lynn Fountain

Cuando estaba en primer año de la universidad, trabajaba de noche como jefe de turno en el McDonald’s local. Una noche, los miembros de mi equipo de la línea de preparación hablaban de su vida amorosa. Un colega hizo un comentario sobre su amigo que casualmente tenía una relación queer. La respuesta fue universal: disgusto. Todavía no había salido del armario con mis compañeros y me quedé en la incómoda posición de liderar un grupo de personas que me encontraron repulsivo. Estaba aterrorizada. ¿Y si mi novia viene a comer? ¿Y si mis compañeros de clase me vieran en la caja registradora y mencionaran mi vida personal? A pesar de mi poder posicional, me sentía inseguro.

Una forma sencilla de mejorar sus habilidades de escucha

Una forma sencilla de mejorar sus habilidades de escucha

Tijs Besieux

Al principio de mi carrera como consultora, fui mediocre a la hora de ayudar a mis clientes a resolver problemas. ¿El motivo? Mi incapacidad para escuchar realmente lo que dicen. Cuantos más problemas compartían, más me estresaba. Pensé que tenía que responder con soluciones en el momento.

A menudo, me iba con notas detalladas, anotadas sin pensar en una libreta… palabra tras palabra. No podría separar el tema principal de los temas más pequeños y, en general, encontrar la calma necesaria para concentrarme. Las distracciones (un smartphone zumbando, alguien que pasaba por la habitación, el timbre) me sorprendieron a mitad de la frase. Yo sacaría conclusiones precipitadas antes de identificar el problema. No escuché activamente.

Cómo trabajar con sus empleados sindicalizados

Cómo trabajar con sus empleados sindicalizados

Sharon Block

Gran parte de las empresas estadounidenses no ha logrado unir los puntos en dos de las historias económicas más importantes del último año: un mercado laboral ajustado y una creciente organización de los trabajadores. Tras más de 40 años de disminución de la afiliación sindical, el bajo desempleo ha dado a los trabajadores más poder y ha habido un repunte tremendo en el número de trabajadores que solicitan celebrar elecciones sindicales. En conjunto, estas tendencias indican un cambio radical en la relación que los trabajadores tienen con sus empleadores. Las empresas que ignoran estas tendencias están perdiendo la oportunidad de trazar una versión nueva, más sostenible y equitativa del capitalismo. Y si no invierten el rumbo, su visión miope de la organización sindical tendrá importantes ramificaciones no solo para el futuro de nuestra economía, sino también para nuestra democracia.

Las mujeres reciben comentarios «más agradables», y eso las frena

Las mujeres reciben comentarios «más agradables», y eso las frena

Lily Jampol, Aneeta Rattan, Elizabeth Baily Wolf

Los comentarios constructivos son esenciales para el crecimiento de cualquier persona. Pero como entrenador, puede resultar difícil lograr un equilibrio justo y coherente entre ser sincero y considerado a la hora de dar comentarios a los diferentes miembros del equipo. Concretamente, en nuestro investigaciones recientes, descubrimos que, incluso si sus empleados y empleadas rinden exactamente al mismo nivel, los directivos tienden a priorizar más la amabilidad cuando dan comentarios a las mujeres que cuando dan los mismos comentarios a los hombres.

Por qué el éxito no conduce a la satisfacción

Por qué el éxito no conduce a la satisfacción

Ron Carucci

Cuando 2022 llegaba a su fin, disfrutaba de una sesión de reflexión de fin de año con un cliente ejecutivo, al que llamaremos Logan. Mientras repasábamos sus logros del año, dijo algo que me asombró por completo: “Sabe, casi fui feliz”. Indagando qué podía querer decir, reflexionó que, a pesar de haber cumplido o superado casi todos sus objetivos, estaba obsesionado con el único objetivo en el que se había quedado corto (que, francamente, era intrascendente para el éxito arrollador de su año). Pensé que nos habíamos reunido para deleitarnos con los muchos frutos de su duro trabajo. En lugar de eso, su capacidad de sentir una alegría bien merecida se vio secuestrada por haber alcanzado sólo parcialmente uno de sus objetivos.

No subestime el valor de la permanencia de los empleados

No subestime el valor de la permanencia de los empleados

Richard A. Guzzo, Haig R. Nalbantian, Nick L. Anderson

Las personas viven y trabajan más tiempo y las implicaciones para áreas como la atención médica y los programas de prestaciones del gobierno son profundas. Pero, ¿qué pasa con los empleadores? ¿Tienen valor las empresas si contratan a una fuerza laboral que envejece?

Hace poco abordó esta pregunta con datos únicos sobre las características de la fuerza laboral, las prácticas de gestión y el rendimiento empresarial. Nuestras conclusiones fueron claras: la edad de los empleados no influyó en el rendimiento empresarial, ya fuera que el rendimiento se midiera en función de los resultados financieros, operativos o de los clientes. Sin embargo, la permanencia tuvo un impacto positivo significativo y, a veces, muy importante en el rendimiento financiero y la excelencia operativa.

7 formas en que los directivos pueden ayudar a su equipo a centrarse

7 formas en que los directivos pueden ayudar a su equipo a centrarse

David Allen, Justin Hale

No sorprende que la gente tenga dificultades para concentrarse. Nos bombardean con distracciones, agobiados por expectativas poco realistas y nos ahogan demasiadas solicitudes entrantes. Nuestro equipo de Crucial Learning encuestó a 1600 empleados y directivos para entender mejor la gravedad de nuestra falta de concentración colectiva. Los datos mostraban un panorama aún más sombrío de nuestra débil capacidad de atención.

Uno de nuestros hallazgos debería ser particularmente alarmante para los líderes de personal: el 60,6% de los empleados admiten que rara vez o nunca hacen ni una o dos horas de trabajo intenso y concentrado cada día sin distracciones. ¿A dónde va todo su tiempo —y su dinero—?

Cómo hablar con su equipo sobre el elefante en la habitación

Cómo hablar con su equipo sobre el elefante en la habitación

Lisa Zigarmi, Julie Diamond

Nadie menciona la hostilidad y el evidente conflicto entre dos miembros del equipo. Un colega suaviza los datos para evitar retrasar la fecha de lanzamiento de un proyecto. En la reunión del equipo del lunes, el líder no menciona el hecho de que dos miembros del equipo fueron despedidos la semana anterior.

Estas situaciones se producen en muchas organizaciones y son difíciles de abordar porque es incómodo plantearlas y discutirlas. Desde que el teórico organizacional Chris Argyris acuñó el término «indiscutible» en 1980, numerosos académicos abordaron el problema de temas que son demasiado amenazantes, incómodos o demasiado ocultos para sacarlos a la luz. Estos son los temas que pueden resultar incómodos o que exponen problemas importantes, como la desigualdad salarial, el bajo rendimiento de los miembros del equipo o la competencia entre departamentos que amenaza con descarrilar un proyecto.

Cómo gestionar un ataque de pánico en el trabajo

Cómo gestionar un ataque de pánico en el trabajo

Vasundhara Sawhney

Mis padres fueron dos de los millones que lo tuvieron mal durante la segunda ola de coronavirus en agosto de 2020. Aislada en nuestra casa, a cientos de kilómetros de ellos, estaba pasando por una crisis emocional. No podía llegar a ellos, no podía estar con ellos y había un límite que podía hacer virtualmente. Para tratar de entender mis sentimientos y sobrellevarlo, escribí sobre cómo está bien no estar bien.

No deje que un jefe indiferente lo detenga

No deje que un jefe indiferente lo detenga

Octavia Goredema

Si quiere avanzar pero su jefe no invierte en su desarrollo profesional, puede resultar desmoralizante y frustrante. Lo sé porque he estado ahí. En las primeras etapas de mi carrera, hubo una fase en la que me sentía invisible y que no había oportunidades que alcanzar. Un verano, hubo un período prolongado en el que mi evaluación anual de desempeño se canceló repetidamente con poca antelación. Esto ocurrió varias veces y, al final, llegué al punto en que admití la derrota en silencio y dejé de recordarle a mi entrenador que la cambiara.

Cómo un CEO puede crear seguridad psicológica en la sala

Cómo un CEO puede crear seguridad psicológica en la sala

Timothy R. Clark

Hay una dinámica de poder en cada habitación. Si es el CEO y está en la sala, usted controla esa dinámica. El poder posicional está consolidado en sus manos, y lo que dice y hace puede atraer a la gente o hacer que retroceda de ansiedad y miedo.

En mi trabajo con cientos de directores ejecutivos en los últimos 25 años, he observado a algunos que amordazan la sala intelectual y emocionalmente, creando una cámara de eco, y a otros que dan rienda suelta a la sala, creando una meritocracia de ideas. He visto que no hay ningún ámbito en el que «el traicionero telón de la deferencia» —un término acuñado por el diplomático estadounidense George Kennan— cree un campo de distorsión de la realidad más peligroso que cuando el CEO se reúne con otros miembros de la organización.

Cómo las mujeres en las juntas directivas navegan por la línea de «calidez y competencia»

Cómo las mujeres en las juntas directivas navegan por la línea de «calidez y competencia»

Tiffany Trzebiatowski, Courtney L. McCluney, Morela Hernandez

El camino hacia la paridad de género en los consejos de administración de las empresas ha sido largo, pero hay señales de progreso. En 2022, por ejemplo, El 45% de los nuevos miembros de la junta directiva de Fortune 500 fueron mujeres y el porcentaje de mujeres en estas juntas directivas había aumentado hasta casi un 30%.

Sin embargo, el objetivo de ser director no es simplemente estar en la sala. Asesorar con éxito a los equipos de alta dirección sobre las decisiones y vías clave para cambio estratégico, al tiempo que garantizan una amplia supervisión institucional, las mujeres directoras de consejos deben ejercer una influencia significativa durante discusiones de junta. Dado que las barreras de género persisten, ¿cómo gestionan las directoras estos debates en la junta directiva para, en última instancia, dar forma a sus resultados?

Investigación: Cómo los cambios de precios influyen en las decisiones de compra de los consumidores

Investigación: Cómo los cambios de precios influyen en las decisiones de compra de los consumidores

Ioannis Evangelidis, Manissa Gunadi

Tanto si quiere comprar un billete de avión como un par de calcetines, cada vez más plataformas de compras online ofrecen a los consumidores una visión detallada de los precios históricos de los productos. Pero, ¿cómo influye esta información en las decisiones de compra?

Para explorar esta cuestión, realizamos un serie de experimentos con un total de más de 5000 estudiantes de escuelas de negocios y adultos que trabajan en EE. UU. y Europa. Medimos el impacto de los diferentes tipos de cambios de precios en el interés de las personas por comprar productos como billetes de avión, un televisor nuevo, altavoces Bluetooth o una botella de agua reutilizable. En cada estudio, mostramos a los participantes información sobre los productos idéntica, pero variamos tanto la dirección (es decir, si el precio aumentaba o bajaba) como la frecuencia (es decir, el número de aumentos o disminuciones) de los datos de precios anteriores que se les mostraban. Luego les preguntamos si querían comprar el producto e identificamos varias tendencias consistentes:

¿Parece que su departamento ha sido marginado?

¿Parece que su departamento ha sido marginado?

Nihar Chhaya
A medida que las necesidades empresariales y las relaciones en el trabajo cambian continuamente, también lo hace la influencia relativa de determinados departamentos. En este artículo, el autor ofrece estrategias a seguir si tiene la sensación de que su departamento está siendo dejado de lado: 1) Reflexione sobre la causa fundamental de su exclusión; 2) vincule el trabajo de su departamento a necesidades empresariales claras; 3) Amplíe su valor percibido; 4) Siga impulsando los resultados; 5) Aumente los que surjan después de usted.

Ian Bremmer del Grupo Eurasia: La mayor amenaza para el mundo son los agentes deshonestos - De Putin a Musk

Cuando pensamos en personas con un control increíble sobre sus instituciones y sin controles ni equilibrios, a menudo pensamos en los clásicos actores canallas como el ruso Vladimir Putin. Pero Ian Bremmer, fundador y presidente de la consultora de investigación de riesgos globales Eurasia Group, incluiría también a líderes empresariales como Mark Zuckerberg y Elon Musk. No son dictadores de países, pero controlan, controlan de verdad, plataformas globales inmensamente poderosas que operan con cierto nivel de soberanía fuera del ámbito de poder de los gobiernos. “Y creo que las implicaciones disruptivas de eso para bien y para mal tampoco tienen precedentes”.
El poder de una disculpa: nuestras lecturas favoritas

El poder de una disculpa: nuestras lecturas favoritas

Evelyn Nam

Soy surcoreano. Nuestra cultura es marcado por tres ecos que son la base de nuestras interacciones entre nosotros:

감사합니다. 죄송합니다. 사랑합니다.
«Gracias. Lo siento. La quiero».

Le damos las gracias porque creemos que hay mucho por lo que estar agradecido. Decimos que lo siento porque siempre podemos hacerlo mejor y ser mejores, por lo que es nuestro deber encontrar, en cada situación, nuestros defectos y nuestras propias fechorías. Y decimos que lo quiero porque nosotros, la pequeña comunidad que sufrió una colonización imperialista, guerras no deseadas y una gran intervención extranjera, debemos cuidarnos unos a otros. Incluso en tiempos difíciles, me criaron para empatizar con los demás y para tratar de ver lo bueno de las personas.

Investigación: Las consecuencias no deseadas de las leyes sobre el derecho a reparar

Investigación: Las consecuencias no deseadas de las leyes sobre el derecho a reparar

Luyi Yang, Chen Jin, Cungen Zhu

El creciente movimiento legislativo del «derecho a reparar» busca facilitar y abaratar a los consumidores la reparación de sus productos, exigiendo a los fabricantes que compartan la información de reparación, proporcionen herramientas de diagnóstico y suministren piezas de repuesto. Se han considerado y aprobado varias leyes sobre el derecho a la reparación en todo el mundo. En Europa, los fabricantes tienen la obligación legal de suministrar piezas de repuesto durante un máximo de 10 años. En los EE. UU., el presidente Biden firmó una orden ejecutiva general en julio de 2021 en la que se ordenaba a la FTC que redactara nuevas normas sobre el derecho a la reparación, y varios estados de EE. UU. aprobaron alguna versión de la legislación sobre el derecho a la reparación.

¿Qué quieren sus clientes en 2023?

¿Qué quieren sus clientes en 2023?

Ayalla Ruvio, Forrest V. Morgeson, April Clobes

Para muchos de nosotros, un año nuevo representa un empezar de cero. Los propósitos de Año Nuevo ofrecen una oportunidad anual de transformar nuestras vidas para mejor, ya sea mejorando nuestra salud, las relaciones, las finanzas o cualquier otra cosa que consideremos más importante.

Esta mentalidad también puede crear nuevas oportunidades para las empresas, pero los cambios en las necesidades y prioridades también pueden conllevar nuevos riesgos. ¿Qué pueden hacer los minoristas para atraer a los consumidores en esta época crítica del año, mientras la gente se replantea sus objetivos y traza un nuevo rumbo para los próximos meses?

Por qué la violencia familiar y doméstica es un problema laboral

Por qué la violencia familiar y doméstica es un problema laboral

Jamie Phillips, Rakshitha Arni Ravishankar

La violencia familiar y doméstica (FDV) se percibe a menudo como un problema personal y queda relegada a una vida fuera del trabajo. Pero también es un problema laboral.

Si bien no hay una definición única de violencia doméstica acordada internacionalmente, el término se refiere a una serie de conductas o amenazas abusivas violentas y no violentas cometidas en el contexto de las relaciones íntimas. No se trata solo de la violencia o el abuso físico y sexual, sino que también puede incluir el abuso emocional y psicológico, el abuso verbal y la intimidación, el abuso económico, las conductas controladoras que restringen los movimientos sociales y los aíslan, los daños a la propiedad personal y el abuso de poder.

9 tendencias que darán forma al trabajo en 2023 y más allá

9 tendencias que darán forma al trabajo en 2023 y más allá

Emily Rose McRae, Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, Jonah Shepp
El año pasado fue otro año tumultuoso en el lugar de trabajo, con tasas de rotación de empleados altas y continuas, políticas de regreso a la oficina en evolución, inflación y más. En 2023, en medio de una inminente recesión económica, las organizaciones seguirán enfrentándose a importantes desafíos y la forma en que respondan podría determinar si son el empleador preferido. Varios autores del estudio de recursos humanos de Gartner predicen nueve tendencias a las que las organizaciones tendrán que enfrentarse este año.
Cómo los reclutadores pueden aprovechar al máximo la ralentización de la contratación

Cómo los reclutadores pueden aprovechar al máximo la ralentización de la contratación

Richard Cho

Los primeros meses de 2022 fueron una bendición para los directores de contratación. Fueron los mercados laborales más populares en décadas, con mes tras mes de número récord de ofertas de trabajo y renuncias. Ahora, a medida que nos adentramos en 2023, las empresas se están apretando el cinturón como no se había visto desde la crisis financiera de 2008, con un perfil alto despido tras otro.

Pero no me preocupa. Si hay algo que me han enseñado los más de 20 años en este sector, es que las contrataciones siempre se recuperan. Y cuando lo hace, a menudo lo hace con fuerza, lo que deja a muchas empresas con los pies planos y sin preparación.

Ayudar a los empleados de la generación Z a encontrar su lugar en el trabajo

Ayudar a los empleados de la generación Z a encontrar su lugar en el trabajo

Jenny Fernandez, Kathryn Landis, Julie Lee

Generación Z, nació aproximadamente entre 1995 y 2010, es lo más diverso racial y étnicamente generación en la historia de los Estados Unidos. Esta generación también se ha visto influenciada por**,** y es influyente en los macromovimientos sociales y los problemas sistémicos que han dado forma a lo que son y lo que representan en el lugar de trabajo y la sociedad. Han desempeñado un papel crucial en la lucha de los movimientos racismo y discriminación, acoso sexual, violencia armada, y empeorando cambio climático, como creciente disparidad de ingresos hace que la posibilidad de movilidad social sea más poco realista que nunca.

¿Cuánto necesita saber para ser un aliado?

¿Cuánto necesita saber para ser un aliado?

Kenji Yoshino, David Glasgow

Mary es una mujer ciega que usa un bastón blanco para navegar al trabajo. Un día, encuentra un proyecto de construcción que obstruye su camino habitual a la parada de autobús. Al parar en una esquina, Mary pide a los transeúntes que confirmen que la parada del autobús está a una manzana. Un peatón le dice que es demasiado peligroso para caminar sola, la coge del brazo e insiste en acompañarla hasta su destino. Otro peatón dice que es demasiado peligroso para caminar sola y le dice que se vaya a su casa. ¿Qué peatón fue más útil?

4 ideas para superar el estancamiento del Año Nuevo

4 ideas para superar el estancamiento del Año Nuevo

Rae Ringel

El oropel ha bajado, Starbucks ha vuelto a sus tazas habituales, las fiestas navideñas de la oficina han llegado y se han ido y el sol se pone mientras la jornada de trabajo aún está en pleno apogeo. No es de extrañar que tantos lugares de trabajo carezcan de entusiasmo y energía en enero.

Los estudios han descubierto que enero es el el mes menos productivo del año. Y este año, el problema se ve agravado por la aparición de titulares despidos, así llamado dejar de fumar silenciosamente, y una caída de la productividad más amplia: en octubre de 2022, un El Washington Post análisis de los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos revelaron que, durante la primera mitad de 2022, la productividad de los trabajadores se desplomó «al ritmo más elevado de la historia, que se remonta a 1947».

8 preguntas que debe hacerse antes de seleccionar un nuevo líder de la junta

8 preguntas que debe hacerse antes de seleccionar un nuevo líder de la junta

Dennis Carey, Ram Charan, Joseph Griesedieck, Michael Useem

Los consejos corporativos actuales están siendo objeto de un gran escrutinio. Deben responder a los accionistas activistas, a los empleados preocupados, a los miembros de la comunidad y a otras personas en un entorno político hipersensible. También tienen la tarea de garantizar la diversidad en sus organizaciones, así como en sus propias filas. El liderazgo de la junta directiva es más importante (y urgente) que nunca.

Lamentablemente, nuestra experiencia colectiva — que los cuatro hayamos interactuado con más de una quinta parte de los consejos de administración de la lista Fortune 1000, lo que indica que muchos consejos no tienen un proceso cuidadoso y disciplinado para seleccionar, evaluar, compensar o destituir al líder de la junta. Tampoco tienen suficiente claridad en cuanto a las responsabilidades que pertenecen al director ejecutivo y al presidente no ejecutivo de la junta directiva o al director principal.

Manejar sus emociones después de que lo despidan

Manejar sus emociones después de que lo despidan

Susan Peppercorn

Como entrenador ejecutivo, he ayudado a miles de personas a encontrar un nuevo trabajo tras un despido. En más de una década de este trabajo, he visto que más del 95% de esos clientes fueron despedidos no por su mal desempeño, sino por motivos empresariales, como una fusión o adquisición, el aumento de la competencia en la industria, el debilitamiento de la economía o la reestructuración de la empresa que llevó a una reducción de personal.

Cómo las mujeres exitosas mantienen el impulso profesional

Cómo las mujeres exitosas mantienen el impulso profesional

Brenda F. Wensil, Winifred Ernst

Jackie comenzó su carrera como científica haciendo el descubrimiento de fármacos. Después de unos años, se dio cuenta de que quería trabajar en la parte estratégica del negocio. Pero cada vez que intentaba hacer el turno, la rechazaban.

«No dejaba de escuchar: ‘Solo es una química’», recuerda. Lo mismo ocurrió cuando se postuló para puestos externos que ampliarían su experiencia empresarial o de marketing. Nadie podía ver más allá de su experiencia actual. Se sentía atrapada.

40 ideas para revolucionar su proceso de contratación

40 ideas para revolucionar su proceso de contratación

Joseph Fuller, Nithya Vaduganathan, Allison Bailey, Manjari Raman

A pesar de las difíciles condiciones económicas, las empresas siguen teniendo dificultades para atraer y retener al talento adecuado. Esa es una de las conclusiones de la más reciente Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos informe, que mostró que las ofertas de trabajo seguían por encima de los 10 millones en noviembre de 2022. Hemos confirmado esa tendencia en nuestro propio trabajo: en agosto pasado, cuando encuestamos a 800 altos directivos empresariales, más del 95% de ellos nos dijeron que contratar y retener el talento era una de sus tres principales prioridades a la hora de esforzarse por cumplir sus estrategias. Sin embargo, esas necesidades no se limitan al corto plazo: más de dos tercios de los líderes encuestados declararon que cubrir puestos para trabajadores con salarios más bajos y más altos es fundamental para la capacidad de su organización de competir, tanto en los próximos 12 a 18 meses como en los próximos tres a cinco años.

¿Qué tan transparente debe ser con su equipo?

¿Qué tan transparente debe ser con su equipo?

Martin G. Moore

Cuando es ascendido por primera vez, se embarca en un viaje hacia la excelencia en el liderazgo, forjando un estilo de liderazgo distintivo que nadie más puede replicar. El gran liderazgo se presenta de muchas formas, y descubrir cómo incorporar su propio talento en una huella de liderazgo única puede resultar tan emocionante como abrumador

No importa la identidad de liderazgo que desarrolle, un atributo que es evidente en todo gran líder es la transparencia. Esto trasciende las diferencias individuales de estilo y personalidad. Está en el centro de las relaciones de alta confianza y es un requisito previo para crear una cultura constructiva y de alto rendimiento.

Alinear su modelo operativo filantrópico con sus objetivos

Alinear su modelo operativo filantrópico con sus objetivos

Olga Tarasov

Las filantropías, ya sean fundaciones privadas, financiadores corporativos y familiares, LLC u otros vehículos para donar, a menudo se enfrentan a la misma serie de preguntas fundamentales: ¿Es mejor aprovechar nuestros recursos y capacidades no solo para cumplir nuestra misión, sino también para lograr un cambio transformador a las personas y las comunidades que más lo necesitan? ¿Qué tipos de marcos de toma de decisiones podrían ayudarnos a tener ese mayor propósito e impacto? ¿Y cómo podemos tomar estas decisiones de la manera más rápida y eficiente posible?

¿Es hora de cambiar su rutina de la FMH?

¿Es hora de cambiar su rutina de la FMH?

Elizabeth Grace Saunders

Se acercan los tres años desde el éxodo inicial de oficinas, en el que millones de personas se quedaron en casa a tiempo completo, de la noche a la mañana. La conmoción inicial de esa transición ha pasado. Así que si participó en el vuelo de la oficina, es probable que se haya adaptado a una especie de rutina.

Pero, ¿es hora de hacer un cambio? Como entrenador de gestión del tiempo, he ayudado a clientes de todo el mundo a gestionar el cambio de la oficina a casa y viceversa. Lo que he visto es que algunos pequeños ajustes en su agenda pueden tener un gran impacto y podrían darle una nueva perspectiva del nuevo año.

La gran apuesta de Tulsa por los trabajadores remotos

La gran apuesta de Tulsa por los trabajadores remotos

Walter Frick

En los últimos cuatro años, más de 2000 personas se han mudado a Tulsa (Oklahoma) gracias a Tulsa Remote, un programa patrocinado por la Fundación de la Familia George Kaiser (GKFF) que paga a los trabajadores remotos 10 000 dólares por la mudanza. Fue una de las propuestas más publicitadas de una ciudad para convertirse en un centro de trabajo remoto y, hasta ahora, lo está logrando, según dos estudios recientes del programa. Los trabajadores remotos que se mudaron a Tulsa tienen un nivel de vida más alto que antes, participan en su nueva comunidad y la mayoría planea quedarse.  

Superar el síndrome del impostor: nuestras lecturas favoritas

Superar el síndrome del impostor: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Hace poco tuve una pequeña reunión con amigos, todas mujeres. En algún momento de la noche, empezamos a hablar de lo que sentíamos con respecto a nuestras respectivas trayectorias profesionales. Una amiga, que acababa de entrar en un programa de doctorado competitivo, dijo que sentía que su aceptación había sido suerte. Otro habló de ser entrenador primerizo. No estaba segura de si estaba cualificada para el puesto. Una tercera habló del miedo que tenía de iniciar su nueva carrera como autónoma. A pesar de sus años de experiencia y estudio, no sabía si sería buena.

Directores, dejen de distraer a sus empleados

Directores, dejen de distraer a sus empleados

Nir Eyal
El auge del trabajo remoto ha hecho que los líderes corporativos se pongan paranoicos y piensen que deben supervisar todos los movimientos digitales de sus empleados para mantener la productividad. Pero si bien la gente suele centrarse en Facebook, TikTok o Netflix como posibles fuentes de distracción de los empleados, la verdad es que a menudo nos distrae más la forma en que trabajamos hoy en día. El autor ofrece cuatro estrategias para ayudar a los directivos a llegar a las causas fundamentales de lo que distrae a sus empleados: 1) Abrir un diálogo sobre las distracciones; 2) Sincronizar la agenda con sus empleados; 3) No celebrar reuniones sin una agenda; y 4) Dar ejemplo.
Un mejor enfoque de las reseñas después de la acción

Un mejor enfoque de las reseñas después de la acción

Angus Fletcher, Preston B. Cline, Matthew Hoffman

¿Cómo se corrige una operación fallida? ¿Cómo se repite un éxito imprevisto? ¿Cómo se asegura de que la catástrofe no vuelva a ocurrir nunca más? Todas las organizaciones tienen que hacer preguntas como estas.

En la década de 1970, el ejército de los Estados Unidos desarrolló una respuesta: la Revisión posterior a la acción, o AAR. En las décadas siguientes, las empresas adoptaron esta práctica, lo que llamó considerablemente la atención tras la publicación de este artículo fundamental de HBR en 2005. Hoy en día, las principales empresas, entre ellas Microsoft y Boeing, lo practican de forma rutinaria, y se ha convertido en una respuesta común a las crisis en muchas otras organizaciones.

10 formas de aumentar la satisfacción de los clientes

10 formas de aumentar la satisfacción de los clientes

G. Tomas M. Hult, Forrest V. Morgeson
La satisfacción de los clientes está en su punto más bajo en las últimas dos décadas. Las empresas deben centrarse en 10 áreas de la experiencia del cliente para mejorar la satisfacción sin sacrificar los ingresos. Los autores basan sus hallazgos en la investigación del ACSI — analizar millones de puntos de datos de clientes e investigaciones que realizamos para El reino del cliente : Enfoques centrados en el cliente para mejorar la satisfacción del cliente. Durante tres décadas, el ACSI ha sido uno de los principales índices de satisfacción (métrica de causa y efecto) relacionado con la calidad de las marcas vendidas por empresas con una cuota de mercado significativa en los Estados Unidos.
Cómo establecer su estrategia de ventas B2B en una recesión

Cómo establecer su estrategia de ventas B2B en una recesión

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer

La economía se está ralentizando y en las noticias aparecen cientos de anuncios de despidos, como los de Goldman Sachs(3.200), Pratt & Whitney(900), United Furniture Industries(2.700) y Meta(11.000). Si usted es un vendedor B2B y sus clientes están recortando costes, ¿qué debe hacer?

En muchas organizaciones, estamos viendo reducciones de la fuerza de ventas paralelas a los anuncios de despidos. En otras, vemos congelaciones de la contratación de la fuerza de ventas. Y todas las organizaciones de ventas se están replanteando su estrategia y su escala.

Why Leaders Should Be Open About Their Flaws

Why Leaders Should Be Open About Their Flaws

Li Jiang, Maryam Kouchaki, Leslie K. John

In the late 1980s, Canon ran a commercial with professional tennis player Andre Agassi that launched an infamous slogan: Image Is Everything. For many years leaders of all respects have embraced that sentiment, doing everything they could to come across as powerful, strong, and flawless. Yet, recent research has found that effective leadership isn’t about always being perfect, but about being genuine. When followers believe their leaders are acting as their authentic selves, they experience greater well-being, trust the organization more, perform better, work harder, and make more-ethical decisions.

¿Los precios de las criptomonedas significan algo realmente?

¿Los precios de las criptomonedas significan algo realmente?

Christian Catalini, Jane Wu

Los acontecimientos de 2022 han puesto en duda si las criptomonedas sobrevivirán (o deberían) sobrevivir. Antes de que el FTX se derrumbara en noviembre, estaba el fusión de la stablecoin Terra y su moneda compañera LUNA, así como las relacionadas implosiones del criptoprestamista Celsius, corredor de criptomonedas Voyager digital y fondo de cobertura La capital de las tres flechas, por mencionar algunos de los fracasos más dramáticos. Al final del año, había preguntas sobre Binance, el antiguo rival de FTX, que se ha enfrentado a un cliente a gran escala retiradas e investigaciones penales por su prácticas de cumplimiento. Hace solo 12 meses, muchas de estas empresas fueron elogiadas como ejemplos de cómo la visión, la audacia y la audacia podían construir imperios multimillonarios de la noche a la mañana. Ahora, ofrecen clases muy diferentes.

¿Es una persona para la que es difícil trabajar?

¿Es una persona para la que es difícil trabajar?

Tutti Taygerly, Luis Velasquez
Su éxito como entrenador depende de la eficacia con la que dirija. Estas son cinco preguntas que todos los directivos deberían hacerse continuamente sobre cómo establecen estándares, motivan a sus equipos e iteran sus comportamientos para convertirse en mejores líderes. ¿Sus estándares son altos o poco realistas? Tener estándares altos no es malo. Pero si sus estándares son demasiado altos, está preparando a su equipo (y a usted mismo) para que fracasen. Tenga en cuenta si tiene sesgos o hábitos perfeccionistas que estén afectando a la forma en que cree que deben hacerse las cosas. Empiece por prestar un oído empático. Pregunte a los miembros de su equipo: ¿Qué necesita para hacer su trabajo de manera eficaz? Entonces escuche. ¿Se centra en el resultado o en la microgestión del proceso? ¿Les dice a sus empleados exactamente cómo deben hacerse las cosas, sin dejar espacio a la creatividad o la iniciativa? Piense en sí mismo como el editor de un libro, no como el autor. Céntrese en el resultado, proporcione comentarios y orientación, pero deje el proceso y la ejecución en manos de los miembros de su equipo. No haga el trabajo por ellos. ¿Utiliza la delegación como una herramienta para el desarrollo o limita el crecimiento de las personas volcándoles trabajo? Las investigaciones han demostrado que renunciar a la autoridad y dar autonomía a los empleados puede impulsar la capacidad organizativa y llevar a la innovación, incluso durante las crisis. Y lo que es más importante, es otra forma de desarrollar su equipo. ¿Reconoce lo bueno de su equipo o simplemente critica sus errores? Intente lograr una proporción de 6 a 1 entre comentarios positivos y negativos. Reconozca los puntos fuertes de su subordinado directo como comentarios sobre en qué centrarse. Transmitir aprecio conduce a una mayor participación del equipo y genera confianza. Pero recuerde ser específico y oportuno al respecto. ¿Se centra únicamente en los resultados de las transacciones o le importan las relaciones a largo plazo? Cuando un empleado se lleva bien con su jefe, su compromiso aumenta, al igual que su motivación y productividad. Para generar confianza con el tiempo, asegúrese de tener reuniones individuales semanales y un contacto trimestral con sus subordinados directos. No se centre solo en sus objetivos inmediatos, concéntrese en sus planes profesionales a largo plazo.
Gestionar la dinámica emocional de su equipo

Gestionar la dinámica emocional de su equipo

Amit Goldenberg

Imagine que es el CEO de una gran cooperativa. Tiene un nuevo director regional que ha recibido muchas críticas por parte de sus empleados desde que obtuvo el puesto hace unos meses, y se le pide que viaje a la región para abordar el comportamiento del gerente y reducir la indignación de los empleados. Considere dos escenarios. En la primera, los empleados individuales han estado sintiendo mucho enfado hacia el nuevo gerente, pero aún no han compartido esos sentimientos entre sí. En el segundo, los empleados ya han compartido sus sentimientos y están expresando su frustración como grupo.

Cómo responder a «Hábleme de una vez en la que falló» en una entrevista de trabajo

Cómo responder a «Hábleme de una vez en la que falló» en una entrevista de trabajo

Joel Schwartzberg

«Hábleme de una vez en la que falló» es una de las preguntas de la entrevista los solicitantes de empleo que más temen, están a la altura de « Hábleme de usted» y «¿Por qué quiere trabajar aquí?

Pero no puede culpar a los entrevistadores por preguntarlo. Las historias de fracaso pueden revelar información importante sobre la madurez, la resiliencia, el temperamento, la apertura al aprendizaje y la capacidad de recibir comentarios críticos del solicitante, cualidades que no aparecerán en un reanudar o carta de presentación y probablemente no lo mencione el solicitante de forma no solicitada.

Los retos laborales más críticos de hoy en día tienen que ver con los sistemas

Los retos laborales más críticos de hoy en día tienen que ver con los sistemas

Ludmila N. Praslova

W. Edwards Deming, un americano con visión de futuro que ayudó a diseñar el milagro económico japonés y fue el padre de la filosofía de la mejora continua de la calidad, escribió que el 94% de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos. Sólo el 6% son atribuibles a factores idiosincrásicos a nivel individual. Por lo tanto, las mejoras también deben centrarse en los sistemas, no en los individuos.

Investigaciones recientes apoyan el pensamiento de Deming. Los factores sistémicos incrustados en las culturas y procesos organizativos son la causa principal de los problemas críticos en el lugar de trabajo - por ejemplo, los líderes que no ejecutan la estrategia dentro de las organizaciones, las amenazas a la salud mental y el bienestar de los empleados y la falta de pertenencia e inclusión.

Tres formas de fortalecer la memoria

Tres formas de fortalecer la memoria

Chris Griffiths

Es probable que la mayoría de nosotros hayamos pronunciado la expresión «mi memoria es un colador» en algún momento de nuestras vidas y, aunque solemos decirlo frustrados después de haber olvidado algo, no es una descripción del todo inexacta. Después de todo, nuestros cerebros son máquinas orgánicas y complejas. Si guardáramos todos los pequeños detalles que encontráramos, pronto alcanzarían su capacidad. Cribar la información no esencial es una necesidad para el funcionamiento neurológico.

Diseñar edificios que estén bien ventilados y sean ecológicos

Diseñar edificios que estén bien ventilados y sean ecológicos

Joseph G. Allen
La pandemia de la COVID-19 ha aumentado la presión sobre las empresas para garantizar que los espacios de trabajo estén mejor ventilados. Sin embargo, las directrices de diseño ecológico exigen garantizar que la energía para calentar o enfriar esos espacios no se desperdicie. ¿Están en conflicto los principios de la construcción sana y ecológica? No tienen por qué serlo. Varias acciones, como la puesta a punto periódica de los edificios, los filtros, el control de la calidad del aire y la electrificación, pueden llevar al progreso en un frente sin disminuirlo en el otro.
Mirar hacia atrás (y hacia el futuro) para preparar a su equipo para el éxito

Mirar hacia atrás (y hacia el futuro) para preparar a su equipo para el éxito

Rebecca Zucker

El nuevo año trae consigo una oportunidad de reflexión y aprendizaje que puede sentar las bases para la mejora continua en el próximo año. Si bien no cabe duda de que podemos hacerlo como individuos para nuestro aprendizaje y desarrollo, realizar una autopsia (e incluso una premortem) con su equipo es una oportunidad de inculcar un cultura de aprendizaje, aumentar la seguridad psicológica, mejorar la moral y la alineación del equipo y mejorar los resultados.

Cómo hacer las paces con una sensación menos ambicioso

Cómo hacer las paces con una sensación menos ambicioso

Dorie Clark
Está acostumbrado a pensar que es un profesional de alto rendimiento, y puede resultar incómodo que esa identidad se ponga en tela de juicio a través de sus propios deseos y acciones. Pero reducir sus ambiciones no significa necesariamente que esté desperdiciando su pasado o que se convierta en un holgazán. De hecho, puede significar que por fin ha reconocido lo que se necesita para que los logros y la ambición sean sostenibles. En este artículo, el autor describe tres estrategias que puede utilizar para hacer las paces con su deseo de reducir sus ambiciones, aunque entren en conflicto con su visión anterior de sí mismo como un profesional motivado.
Cuatro cosas que los grandes triunfadores hacen de manera diferente

Cuatro cosas que los grandes triunfadores hacen de manera diferente

Ruth Gotian

Todos hemos escuchado el dicho: «Haga lo que le gusta y no trabajará ni un día de su vida». Sin embargo, un reciente Estudio Gallup demuestra que, de hecho, a muchas personas no les encanta su trabajo y se sienten miserables en su trabajo, ya que solo el 21% de los empleados trabajan y el 33% prosperan en su bienestar general en todo el mundo. Individualmente y como sociedad, parece que hemos perdido la esperanza en el futuro. La gente quiere triunfar, pero el camino hacia el logro es turbio. Nadie se despierta con el objetivo de ser normal, pero todos los mensajes que recibimos, consciente e inconscientemente, parecen llevarnos a ese nivel indistinguible.

Cómo deben (y no deben) responder las empresas a la organización sindical

Cómo deben (y no deben) responder las empresas a la organización sindical

Roy E. Bahat, Thomas A. Kochan

Imagínese esto: es el orgulloso CEO de una empresa exitosa, conocida por ser un excelente lugar para trabajar, y abre las noticias y descubre que la fuerza laboral de su mayor competidor se está sindicalizando. Sabía lo de la nueva ola de trabajadores organizados, pero nunca pensó que ocurriría en su industria. Ahora empieza a preguntarse si usted podría ser el próximo.

Es una preocupación razonable. Hoy en día, más trabajadores que nunca dicen que se unirían a un sindicato si se le da la oportunidad, y la aprobación pública de los sindicatos está en su nivel más alto en más de 50 años.

¿Hacia dónde va la tecnología en 2023?

¿Hacia dónde va la tecnología en 2023?

Aamer Baig, Jan Shelly Brown, William Forrest, Vinayak HV, Klemens Hjartar, Lareina Yee
Un grupo de líderes de prácticas tecnológicas de McKinsey han analizado lo que podría deparar 2023 y han ofrecido algunos propósitos tecnológicos de Año Nuevo a tener en cuenta: 1) Busque tendencias combinatorias, en las que el impacto total de las nuevas tecnologías cree nuevas oportunidades. 2) Prepare las juntas para las tecnologías de punto de inflexión. 3) Alivie la carga burocrática de sus ingenieros para aumentar su productividad. 4) Busque nuevas oportunidades en la nube. 5) Tome ventaja de cómo la nube está cambiando la seguridad. 6) Aproveche las capacidades descentralizadas de la IA y lo que podría hacer esta tecnología significa para su modelo de negocio.

Gregg Berhalter, seleccionador de fútbol de EE.UU., habla sobre la recuperación de la confianza tras la polémica

En las dos últimas semanas, Gregg Berhalter, que entrenó a la selección masculina de fútbol de Estados Unidos hasta el Mundial de 2022, ha estado en el punto de mira por diferentes motivos. Su decisión de limitar el tiempo de juego de uno de sus jóvenes futbolistas incitó a los padres del jugador a amenazar con sacar a la luz un incidente de hace más de tres décadas en el que Berhalter y una mujer se enzarzaron en una pelea. Berhalter tomó la iniciativa y con esa mujer -que se convirtió en su esposa- emitió una declaración en la que reconocía que la había pateado en ese incidente cuando tenía 18 años, pero que lo habían superado, llevan 25 años casados y han criado juntos a cuatro hijos. Dice que le entristece que su vida pública haya afectado a su familia, y ofrece su punto de vista sobre cómo piensa reconstruir la confianza tras la polémica.
Investigación: Donde los gerentes y los empleados no están de acuerdo con respecto al trabajo remoto

Investigación: Donde los gerentes y los empleados no están de acuerdo con respecto al trabajo remoto

Nicholas Bloom, Jose Maria Barrero, Steven Davis, Brent Meyer, Emil Mihaylov

El trabajo remoto es uno de los cambios más importantes en el trabajo desde la Segunda Guerra Mundial, pero se ve frenado por una importante desconexión entre los directivos y los empleados. Un ejemplo es Elon Musk. Él decretado en noviembre, los empleados deben ir a la oficina, solo para devuélvalo después de que amenazara con acelerar el ritmo de las renuncias. Fue un error «grave» de Musk, pero se está desarrollando una versión menos dramática de la misma historia en toda la economía. 

Asignar capital cuando los tipos de interés están altos

Asignar capital cuando los tipos de interés están altos

Harsha V. Misra

Durante la última década, los tipos de interés estuvieron cerca de cero, el capital fluyó libremente y los ejecutivos de negocios hicieron cola para financiar proyectos de ensueño. Parece que los mercados financieros no se cansan de esta acción: recompensar a los líderes, empresas y conceptos «más soñadores» en un grado casi insondable.

Pero los tiempos han cambiado. Los tipos de interés, la gravedad que ancla la asignación de capital a la realidad, han vuelto con fuerza. Los mercados se están desmayando. Y los líderes de muchas empresas, al analizar sus compromisos de capital, piensan: «¡Qué hemos hecho!»

Reducir las brechas generacionales en su lugar de trabajo

Reducir las brechas generacionales en su lugar de trabajo

Debra Sabatini Hennelly, Bradley Schurman

El cambio demográfico es uno de los problemas menos entendidos pero de gran importancia a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad. La «población en edad de trabajar» en los EE. UU. —la que tiene entre 16 y 64 años— es contracción a un ritmo no tenía experiencia desde la Segunda Guerra Mundial. A diferencia de ese período, no hay ningún «baby boom» detrás de él y no se espera ninguno en un futuro próximo. La generación Z tiene tres millones de personas menos que la generación del milenio, y se espera que la generación Alpha, que sigue a la generación Z, sea aún más pequeña.

Usted no es su ansiedad

Usted no es su ansiedad

Kelsey Alpaio

La ansiedad es algo con lo que he vivido toda mi vida, desde preocuparme por los deberes en el instituto hasta pensar demasiado en mi especialidad universitaria y hacer catastrófica mi decisión de dejar mi primer trabajo. No siempre supe el nombre de lo que estaba viviendo, lo que hacía que fuera aún más difícil de abordar.

Aprender a gestionar el estrés, la ansiedad y otros problemas de salud mental lleva tiempo, pero el primer paso es reconocer y aceptar sus sentimientos. Solo entonces podrá implementar con éxito tácticas como la meditación, la gratitud y la respiración profunda, entre otras. Poner en palabras su experiencia también puede proporcionarle las herramientas que necesita para evaluar si le vendría bien hablar con un profesional de la salud mental.

5 razones para dejar su trabajo, incluso en una recesión

5 razones para dejar su trabajo, incluso en una recesión

Marlo Lyons

Cuando no es del todo feliz en su trabajo, es difícil saber cuándo ya basta. ¿Pasará su insatisfacción? ¿Vale la pena dedicar tiempo y esfuerzo a buscar otro trabajo y correr el riesgo de ir a un lugar nuevo que puede no ser mejor?

A medida que los despidos sigan acumulándose en EE. UU. y las empresas se preparen para una mayor incertidumbre económica, es posible que tenga dudas sobre si quedarse o marcharse si siente la necesidad de buscar algo nuevo. Estas son cinco señales infalibles de que no vale la pena quedarse en su organización actual, aunque estemos entrando en un mercado laboral ajustado.

Cómo motivar a un actor de primer nivel, cuando no puede promocionarlo

Cómo motivar a un actor de primer nivel, cuando no puede promocionarlo

Carrie Ott-Holland, Mengyang Cao

En muchos entornos laborales, los ascensos son uno de los pocos indicadores del éxito y el avance profesional. Pero las promociones tienen un ciclo de comentarios largo. A menudo tardan años en producirse, lo que significa que ocultan el crecimiento que se produce a lo largo de los meses y años anteriores a la concesión de un ascenso. Los ascensos tampoco están totalmente bajo el control del empleado o de su gerente. A veces no hay un ámbito de trabajo más amplio disponible o los puestos de liderazgo son limitados.

Los datos de su empresa están a la venta en la Dark Web. ¿Debería volver a comprarlo?

Los datos de su empresa están a la venta en la Dark Web. ¿Debería volver a comprarlo?

Brenda R. Sharton

Un día recibí una llamada de Sarah*, la abogada interna de una gran institución financiera. «Nuestro equipo [de seguridad de la información] estaba realizando una búsqueda rutinaria y encontró una lista de las contraseñas de nuestros empleados a la venta en la dark web», me dijo. «La gente de negocios quiere volver a comprarlo. ¿Qué debemos hacer? ¿Deberíamos comprarlo nosotros mismos? ¿Hay algún inconveniente?»

Recibo llamadas así con frecuencia y la respuesta breve es que, en la mayoría de los casos, los riesgos legales y de reputación superan con creces los beneficios de comprar la información. Los ciberdelincuentes utilizan con frecuencia la dark web, un centro de actividades delictivas e ilícitas, para vender datos de empresas a las que han obtenido acceso no autorizado mediante ataques de relleno de credenciales, ataques de suplantación de identidad, hackeo o incluso filtraciones de información privilegiada de la empresa.

Cómo superar un momento embarazoso en el trabajo

Cómo superar un momento embarazoso en el trabajo

Lan Nguyen Chaplin

Soy profesor de tiempo completo y lleva más de 20 años publicando investigaciones, enseñando, consultando, colaborando con organizaciones sin fines de lucro, dirigiendo mi propia organización sin fines de lucro y asesorando a jóvenes profesionales mientras tengo otro trabajo a tiempo completo: criar a dos hijos.

La gente suele preguntar cómo lo hago todo con tanta compostura. En esos momentos, me pregunto qué les hace pensar que estoy sereno. Mi mundo es mucho más desorganizado y caótico de lo que parece.

Cómo hablar con sus hijos sobre los despidos

Cómo hablar con sus hijos sobre los despidos

Jackie Coleman

Todos sabemos que los despidos son difíciles. Crean estrés, preocupación e inestabilidad financiera, sin mencionar el dolor por un trabajo que le encantaba o por los colegas a los que echa de menos. Lamentablemente, los despidos son bastante comunes. En los EE. UU., aproximadamente 40 por ciento de los estadounidenses han sido despedidos al menos una vez en su carrera. Ni siquiera tiene que ser despedido para sentirse ansioso por ello; el simple hecho de saber que usted podría ser el próximo o despedirse de sus colegas puede provocar ansiedad por los despidos.

¿Nuestros cerebros están programados para dejar de fumar silenciosamente?

¿Nuestros cerebros están programados para dejar de fumar silenciosamente?

David Rock, Jay Dixit
Si bien el término «dejar de fumar silenciosamente» puede ser nuevo, lo que está sucediendo es solo la expresión más reciente de un aspecto fundamental de la naturaleza humana: ante los factores estresantes persistentes e ineludibles, las personas suelen responder simplemente dándose por vencidas. Cuando no tiene nada en su control, ¿por qué lo intenta? Los científicos han llamado tradicionalmente a esta respuesta «impotencia aprendida», pero investigaciones más recientes sugieren que la pasividad es nuestra respuesta predeterminada a la adversidad prolongada. Las organizaciones pueden revertir la pasividad de los empleados dándoles una experiencia directa de autonomía, la sensación de tener el control sobre su vida y sus elecciones.
Cómo hacer crecer su primera línea en un mercado a la baja

Cómo hacer crecer su primera línea en un mercado a la baja

Jason McDannold, Yale Kwon

Enfrentándose a una economía difícil (caída de la demanda, subida de los tipos de interés, disrupción e incertidumbre por todas partes), las empresas están recortando. UN encuesta a 3000 ejecutivos globales realizado por la consultora AlixPartners, donde trabajamos, revela que el 20% ya ha realizado despidos, el 20% espera hacerlo y el 25% ha impuesto la congelación de las contrataciones. Además, el 33% dijo que estaba acumulando reservas de efectivo y el 36% se había embarcado en programas de reducción de gastos. Es el manual de estrategias habitual —y normalmente necesario—.

Cómo me convertí en una persona que hacía ejercicio matutino

Cómo me convertí en una persona que hacía ejercicio matutino

Stephanie Santos

En teoría, siempre me han gustado «hacer ejercicio matutino»: he escuchado inspiradoras charlas TED sobre el beneficios del ejercicio, lea artículos sobre por qué mudarse antes de trabajar es mejor para su cerebro, y pasé incontables tardes con los ojos pegados a rutina de ejercicios matutina Vídeos de YouTube, jurando salir a correr cuando salga el sol, igual que los vlogueros.

Pero cuando suena la alarma a las 6 de la mañana, mis objetivos rara vez se hacen realidad. En lugar de levantarme de la cama preparado para hacer un duro entrenamiento, suelo posponer mi teléfono seis veces, me pongo un atuendo de WFH un poco mejor que un pijama y abro el portátil.

Amplíe su paradigma de precios

Amplíe su paradigma de precios

Rafi Mohammed

Durante casi un siglo, la mayoría de las compañías de seguros de automóviles han fijado el mismo precio a sus servicios, cobrando a los clientes una prima anual por la conducción ilimitada. La prima varía según la edad del conductor, el vehículo, el historial de conducción, el kilometraje anual estimado, los niveles de cobertura y otros factores, pero el esquema de precios básico (una prima anual) ha sido el estándar del sector.

Cómo Frank Gehry cumple a tiempo y dentro del presupuesto

Cómo Frank Gehry cumple a tiempo y dentro del presupuesto

Bent Flyvbjerg, Dan Gardner

Cuando se inauguró el Museo Guggenheim de Bilbao (España), en 1997, los críticos elogiaron la obra maestra de Frank Gehry como una de las maravillas arquitectónicas del siglo pasado. Las ambiciosas proyecciones del gobierno provincial preveían que 500 000 personas al año viajaran a Bilbao para visitar el museo; solo en los tres primeros años, acudieron 4 millones. El término «efecto Bilbao» se acuñó en la planificación urbana y el desarrollo económico para describir una arquitectura tan espectacular que podía transformar barrios, ciudades y regiones.

Cuando la marmota predice el comienzo de la primavera, los inversores se muestran optimistas

Cuando la marmota predice el comienzo de la primavera, los inversores se muestran optimistas

Dagny Dukach

Savva Shanaev de la Universidad de Northumbria y dos colegas compararon la rentabilidad bursátil estadounidense de un siglo con las predicciones anuales de Punxsutawney Phil, la estrella de la antigua costumbre norteamericana del Día de la Marmota. Según la tradición, si la marmota de Pensilvania ve su sombra el 2 de febrero, el invierno durará seis semanas más. Si no lo hace, la primavera está a la vuelta de la esquina y, según los investigadores, el mercado recibe un impulso. La conclusión: cuando la marmota predice el comienzo de la primavera, los inversores se muestran optimistas.

Cultivar los cuatro tipos de creatividad

Cultivar los cuatro tipos de creatividad

Gabriella Rosen Kellerman, Martin E.P. Seligman

Una isla de estabilidad en el mar de conversaciones sobre el futuro del trabajo es la convicción de que nuestros trabajos serán cada vez más creativos. El Foro Económico Mundial, McKinsey y casi todos los principales centros de estudios parecen estar de acuerdo en torno a esta hipótesis y ofrecen montones de datos que la respaldan. La tendencia no tiene que ver solo con la delegación de tareas rutinarias a la automatización, sino también con el ritmo acelerado de los cambios y la creciente complejidad de los negocios, que exigen respuestas originales a los nuevos desafíos con mucha más frecuencia que nunca.

Deje de jugar con la IA

Deje de jugar con la IA

Thomas H. Davenport, Nitin Mittal
Las iniciativas de IA en muchas organizaciones son demasiado pequeñas y provisionales. Nunca llegan al único paso que puede añadir valor económico: desplegarse a gran escala. Probar las aguas puede ofrecer información valiosa, pero probablemente no sea suficiente para lograr una verdadera transformación. Un programa piloto o un experimento solo pueden llevarlo hasta cierto punto. Los autores han identificado 30 empresas que han apostado por la IA y han logrado el éxito, así como 10 medidas que esas empresas han tomado para adoptar la IA con éxito: (1) Sepa lo que quiere lograr. (2) Trabaje con un ecosistema de socios. (3) Domine la analítica. (4) Cree una arquitectura de TI modular y flexible. (5) Integre la IA en los flujos de trabajo existentes. (6) Cree soluciones en toda la organización. (7) Crear una estructura de gobierno y liderazgo de la IA. (8) Desarrollar y dotar de personal a los centros de excelencia. (9) Invierta de forma continua. (10) Busque siempre nuevas fuentes de datos. En otras palabras, tiene que ser lo suficientemente agresivo con la IA como para que la tecnología acabe transformando todos los aspectos de su negocio.
Designing Jobs Right

Designing Jobs Right

Roger L. Martin
It’s a given of human nature that whenever people get an assignment that they can’t or don’t want to do, they’ll make up a different one and do that instead. If a job is unchallenging, they’ll redefine it to be more interesting, and if it’s not doable, they’ll turn it into something that they can accomplish. Sometimes that works out, but mostly it doesn’t, because the job doesn’t fulfill its intended function. Managers will be far more effective if they take time to sit down regularly with employees and explore what their job preferences are and how their tasks can be both achievable and engaging. But it’s a two-way street: Subordinates must also help design the tasks their bosses will do. If those responsibilities aren’t interesting or value-adding, the bosses will make up their own tasks—with results the subordinates may not like.
El poder del asombro cotidiano

El poder del asombro cotidiano

Eben Harrell

En abril de 2020 recibí una llamada telefónica informándome de que un familiar cercano había muerto inesperadamente. Salí a tomar un poco de aire fresco y, abrumado por el dolor, empecé a llorar sin control. Al mirar al cielo nocturno, me imaginé cómo sería desde la perspectiva de alguien a miles de años luz de distancia: una figura insignificante que se enfrenta torpemente a los misterios de la existencia. Lejos de exacerbar mi dolor, la visión me mostró una forma de superarlo. Entonces hice algo muy peculiar para mí, dado que no soy religioso: me arrodillé. Incliné la cabeza. Entre lágrimas, le dije al universo que no entendía sus reglas, pero que ya no buscaría entenderlas. Lo presenté. Se me ocurrió una frase de un poema de T.S. Eliot que había leído en la universidad: «El resto no es asunto nuestro».

El presidente de Marico habla sobre la innovación en todos los ámbitos de la empresa

El presidente de Marico habla sobre la innovación en todos los ámbitos de la empresa

Harsh Mariwala
Cuando el autor creó lo que se convertiría en Marico como una división dentro de la empresa familiar, Bombay Oil, fue con la innovación de productos: en lugar de vender aceites comestibles al por mayor a otras empresas, los vendía en paquetes más pequeños y de marca directamente a los consumidores. Con el tiempo, la división pasó a ser una entidad independiente, que ahora es una de las mayores compañías de CPG locales de la India. Su crecimiento ha dependido de la innovación constante, no solo en torno a los productos, los empaques y los precios, sino también a la cadena de suministro, la gestión del talento y los modelos de negocio. Durante la última década, Marico se ha diversificado en sus servicios con sus spas para el cuidado de la piel Kaya, ha sido pionera en el uso de aceites capilares de primera calidad y ha añadido avena salada a la dieta de la India. A través de la Fundación Marico para la Innovación, Mariwala también promueve el pensamiento innovador fuera de la empresa, apoyando a las pequeñas empresas y a los emprendedores en sus esfuerzos por ampliar nuevas ideas. La clave para hacerlo bien, afirma, es tener siempre curiosidad por las necesidades de los clientes, crear una jerarquía plana que recompense la asunción de riesgos, aprender de cada fracaso y crear prototipos, experimentar, refinar y volver a realizar pruebas constantemente.
Estudio de caso: ¿Se debería permitir a algunos empleados trabajar de forma remota aunque otros no puedan?

Estudio de caso: ¿Se debería permitir a algunos empleados trabajar de forma remota aunque otros no puedan?

Mark C. Bolino, Corey Phelps

Sean Lewis, el CEO de Vallia Energy, se quedó mirando la pantalla de mensajes de su teléfono y rezó por tres puntitos.

«¡NO ENVÍE LA NOTA DE VUELTA A LA OFICINA!» había escrito a Joan Flores, el vicepresidente sénior que gestionaba su espacio corporativo. Durante semanas, Joan y él habían estado planeando volver a la oficina para los 3.200 empleados que trabajaban en la sede de la empresa de petróleo y gas en Oklahoma City. Más de dos años y medio antes, al comienzo de la pandemia de la COVID-19, esos miembros del personal (alrededor del 65% de la fuerza laboral) habían empezado a hacer su trabajo de forma remota. Aunque algunos habían regresado a la oficina de forma voluntaria, Sean, a diferencia de sus competidores, todavía no había ordenado que todos regresaran. Ahora que las vacunas y los tratamientos están ampliamente disponibles, me pareció el momento adecuado para volver a reunir al personal de la sede. Habían sido productivos durante la pandemia, pero a Sean le preocupaba que Vallia se perdiera la colaboración y, como resultado, la innovación.1

Gestionar en la era de la indignación

Gestionar en la era de la indignación

Karthik Ramanna

Los líderes de todos los sectores se enfrentan ahora a stakeholders indignados. Sea testigo de la crisis a la que se enfrentaron los funcionarios del gobierno en Ottawa a principios de 2022, cuando la ciudad fue bloqueada por un gran número de camioneros del Freedom Convoy que protestaban por los requisitos de vacunación Covid-19. Al mismo tiempo, los clientes y los medios de comunicación presionaban a GoFundMe, TD Bank y otros para que cortaran las donaciones a los manifestantes. Incluso una organización discreta puede encontrarse de repente haciendo frente a la indignación tanto de los empleados como de los stakeholder externos.

La clave pasada por alto para una expansión exitosa

La clave pasada por alto para una expansión exitosa

Jeffrey F. Rayport, Davide Sola, Martin Kupp
Muchas empresas emergentes tienen una enorme popularidad y un crecimiento vertiginoso, pero solo unas pocas se convierten en gigantes estables. ¿Qué los diferencia de la manada? Todos pasan por una etapa de desarrollo llamada extrapolación, digamos tres profesores de escuelas de negocios. Esta etapa no forma parte de la teoría organizacional tradicional, que sostiene que las empresas comienzan en modo exploración (poniendo a prueba hipótesis sobre cómo resolverán los problemas y aprendiendo si las personas pagarán por sus soluciones) y, luego, pasan a la modalidad de explotación (a medida que el crecimiento se ralentiza y ajustan sus modelos de negocio para aumentar su ventaja). Pero entre esas dos etapas bien conocidas está la crucial etapa de extrapolación. Durante el mismo, una empresa explora y explota. Y lo que es más importante, trabaja para garantizar que cada nuevo cliente genere ingresos adicionales y solo incurra en costes marginales, el secreto de un crecimiento rentable y duradero. Una nueva empresa necesita múltiples puntos fuertes para superar esta fase, como un enfoque de monetización comprobado, una estrategia sólida de comercialización, efectos de red y densidad y capital. También debe identificar y eliminar sistemáticamente las restricciones internas del modelo de negocio al crecimiento que podrían impedir que alcance su escala.
La corporación sin permiso

La corporación sin permiso

Rita McGrath, Ram Charan
Las tecnologías digitales están llevando la capacidad de toma de decisiones a los límites de la organización, lo que permite a las empresas adoptar estructuras más planas y reconfigurables que las que han utilizado tradicionalmente. Cuando la IA y otros programas hacen que la información sea transparente para todos los responsables de la toma de decisiones autorizados en primera línea, de forma directa y sin filtros de gestión, se da rienda suelta a su potencial creativo y colaborativo en lugar de atraparlos en un sinfín de circuitos de información y coordinación. Puede ayudar a crear, en otras palabras, una «corporación sin permiso». Los autores sostienen que las empresas con tres o cuatro niveles, una resolución de problemas más rápida y una mentalidad sin permisos superarán a los actores tradicionales. Pero la transformación en una estructura de este tipo requerirá que las empresas se replanteen por completo la forma en que trabajan las personas; no basta con agilizar un proceso aquí o allá ni eliminar un nivel de la estructura tradicional. Utilizando ejemplos del mundo real, los autores detallan cómo las empresas deben prestar mucha atención a las métricas de rendimiento, garantizar que la información llega a primera línea, comunicar el contexto en el que se toman las decisiones y aprovechar los equipos multifuncionales.
La mejor manera de ponerle nombre a un nuevo producto

La mejor manera de ponerle nombre a un nuevo producto

Cuando una empresa establecida de bienes de consumo envasados (CPG) presenta un nuevo producto, se enfrenta a una posible decisión decisiva: cómo promocionarlo. Vincularlo a una marca existente (como fue el caso de Cherry Coke y la salsa de tomate Del Monte) es tentador. Es más probable que los clientes prueben un nuevo producto con una asociación conocida y las empresas tienen que gastar menos recursos de marketing para lanzarlo. Pero la estrategia también tiene riesgos: las extensiones de marca débiles o fallidas pueden perjudicar a la marca matriz. Cuando el fabricante de la cerveza Coors presentó una bebida sin alcohol, Coors Rocky Mountain Sparkling Water, los clientes estaban confundidos y algunos se preguntaron por su contenido de alcohol. Las ventas de agua Coors y cerveza Coors se vieron afectadas y, finalmente, el nuevo producto dejó de fabricarse.

Los empleadores pueden hacer más para promover la equidad en salud

Los empleadores pueden hacer más para promover la equidad en salud

Shantanu Nundy, Lisa A. Cooper, Ellen Kelsay

Una de las lecciones más claras de la pandemia de la COVID-19 han sido las profundas desigualdades en salud presentes en los Estados Unidos y en todo el mundo. En casi todas partes, los grupos que han estado marginados económica y socialmente experimentaron tasas más altas de COVID-19 y de morbilidad y mortalidad por infección. En los Estados Unidos, antes de que las vacunas y los tratamientos eficaces estuvieran ampliamente disponibles, las personas negras y latinas tenían tres veces más probabilidades que las personas blancas de infectarse por la COVID-19 y el doble de probabilidades de morir, según un estudio publicado Annals of Internal Medicine.

Rethink Your Employee Value Proposition

Rethink Your Employee Value Proposition

Mark Mortensen, Amy C. Edmondson
A lot of leaders believe that the formula for attracting and keeping talent is simple: Just ask people what they want and give it to them. The problem is, that approach tends to address only the material aspects of jobs that are top of employees’ minds at the moment, like pay or flexibility. And those offerings are easy for rivals to imitate and have the least enduring impact on retention. Companies instead should focus on what workers need to thrive over the long term, balancing material offerings with opportunities to grow, connection and community, and meaning and purpose.
The Best Way to Name a New Product

The Best Way to Name a New Product

When an established consumer packaged goods (CPG) company introduces a new product, it faces a potentially make-or-break decision: how to brand it. Tying it to an existing brand (as was the case for Cherry Coke and Del Monte Tomato Sauce) is tempting. Customers are more likely to try a new product with a familiar association, and companies have to expend fewer marketing resources to launch it. But the strategy has risks, too: Weak or failed brand extensions can harm the parent brand. When the maker of Coors beer introduced a nonalcoholic beverage, Coors Rocky Mountain Sparkling Water, customers were confused, with some wondering about its alcohol content. Sales of Coors water and Coors beer suffered, and the new product was ultimately discontinued.

Nuestros consejos de gestión favoritos de 2022

Nuestros consejos de gestión favoritos de 2022

HBR Editors

Cada día de la semana, en nuestro El consejo de gestión del día boletín, HBR ofrece consejos diarios que le ayudarán a gestionar mejor sus equipos (y a usted mismo) durante este período de profundos cambios e incertidumbre. Estos son 10 de nuestros consejos favoritos de 2022.

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Promueva un lenguaje inclusivo en su organización

Las palabras importan y, lamentablemente, el vocabulario profesional moderno está plagado de términos excluyentes. Para crear una cultura verdaderamente inclusiva, analice detenidamente la forma en que las personas de su empresa utilizan el idioma. Por ejemplo, asegúrese de que los reclutadores y los directores de contratación prestan mucha atención al lenguaje que utilizan al redactar las descripciones de los puestos para no disuadir inadvertidamente a los candidatos de color, mujeres, personas con discapacidades o candidatos mayores. Términos como «hacker» o «ninja» no solo son difíciles de identificar para mucha gente, sino que también son innecesarios, porque puede utilizar alternativas como «programador» o «ingeniero de software» que son neutrales y se entienden más ampliamente. También puede generar una lista de palabras y frases prohibidas en el desarrollo de productos, el marketing y las comunicaciones externas. Podrían incluir términos como «ancianos», «horas de trabajo» y «locos», entre otros. También puede resultar útil crear una guía empresarial sobre un lenguaje inclusivo. Esto puede describir consejos y herramientas prácticos y accesibles que se pueden poner en práctica de inmediato, y no debería ser un manual estático. Asegúrese de permitir también la aportación y la cocreación en toda la organización.

¿Fue 2022 el año de la resiliencia?

¿Fue 2022 el año de la resiliencia?

Laura Amico

Al final de cada año, a los editores nos gusta preguntar Lectores HBR cuáles son sus ideas más importantes, ¿qué aprendió y qué se llevará? La palabra principal en muchas de las entradas que reflexionan sobre 2022 fue resiliencia. Eso parece apropiado mientras seguimos haciendo frente a las consecuencias de una pandemia que cambió la vida y sigue haciéndolo.

Como dijo Bhawna Jha, lectora de HBR en Little Rock, AR: «Si bien estos años han sido desafiantes y nos han puesto a prueba repetidamente, lo que dejó su huella fue nuestra resiliencia. Hemos salido esperanzados, con los pies en la tierra y con más humildad».

Lo que debe saber sobre los despidos (antes, durante y después)

Lo que debe saber sobre los despidos (antes, durante y después)

Nahia Orduña

La mañana del 14 de septiembre de 2011, recibí una invitación de Outlook para una reunión con mi gerente y Recursos Humanos. Me informaron de que me iban a dar por terminado el puesto. «Tiene cinco minutos para escribir el último correo electrónico antes de dejar su portátil en esta habitación. Su cuenta se deshabilitará. Lo acompañaremos hasta la salida», dijo el representante de Recursos Humanos.

No fue una sorpresa: Cisco Systems anunció su el mayor despido cuatro meses antes, y sospeché que podría estar en la lista. Empecé cuando me gradué en 2008 y fui uno de los contratados más recientemente. Era joven. Tampoco tuve hijos. El criterio de despido era proteger a los más titulares, cuyas vidas se verían (teóricamente) las más afectadas. Puede que no tuviera una familia que cuidar, pero ahora no tendría dinero. Envié un correo electrónico para dar las gracias a mis colegas por todos los buenos momentos y salí de la sala para empezar… No tenía ni idea de qué.

Los vídeos más vistos de HBR en 2022

Los vídeos más vistos de HBR en 2022

HBR Editors

¿Qué es exactamente? es estrategia, ¿otra vez? ¿Cómo puedo gestionar las conversaciones difíciles con compañeros de trabajo muy difíciles? ¿Qué me puede enseñar sobre la gestión un líder de un equipo de Fórmula 1 que gane mucho?

Estas son una muestra representativa de las preguntas respondidas por algunos de los 10 vídeos más populares de HBR realizados en 2022. Por diseño, nuestros vídeos cubren un poco de todo lo que HBR tiene para ofrecer, desde la teoría empresarial basada en la investigación hasta la sabiduría de los mejores en sus campos y las tácticas esenciales para sobrevivir un día más en un mundo laboral imperfecto. Este año, nuestros 10 vídeos más populares se clasifican en estas tres categorías: ¿Qué es…? , ¿Cómo puedo…? , y ¿cómo lo hacen…?

No se centre solo en sus habilidades técnicas. Concéntrese en sus habilidades con las personas.

No se centre solo en sus habilidades técnicas. Concéntrese en sus habilidades con las personas.

Jeff Tan

Los jóvenes profesionales suelen ver su desarrollo profesional de manera demasiado limitada. Solemos dedicar una cantidad considerable de tiempo a crear planes que se centren en mejorar nuestras habilidades técnicas al principio de nuestra carrera, mientras que descuidamos las habilidades interpersonales más estratégicas que hacen posibles los grandes cambios profesionales. ¿Por qué?

Muchos de nosotros relacionamos la idea del desarrollo profesional con los ascensos, porque ascender en la trayectoria profesional es una forma tangible de medir nuestro éxito. Para conseguir un ascenso, podemos preguntarnos:

Los artículos de investigación más leídos de HBR de 2022

Los artículos de investigación más leídos de HBR de 2022

Dagny Dukach
El nuevo año es un buen momento para fijarse metas ambiciosas. Pero además de nuestros planes para el futuro, también es útil reconocer todos los desafíos a los que nos hemos enfrentado —y los avances que hemos realizado— en los últimos 12 meses. En este resumen de fin de año, compartimos las principales ideas y tendencias de los artículos de investigación más leídos de HBR de 2022, que exploran temas que van desde la adopción de una nueva identidad hasta el fomento de la equidad en el lugar de trabajo y más allá.
Los cofundadores tienen que aprender a estar (productivamente) en desacuerdo

Los cofundadores tienen que aprender a estar (productivamente) en desacuerdo

Evelyn Nam

Si quiere iniciar un negocio y gestionarlo con éxito, las probabilidades están en su contra. Alrededor del 20% de las nuevas empresas fracasan dentro de sus los dos primeros años, el 45% durante los primeros cinco años y el 65% antes del 10. Estas estadísticas no han cambiado mucho desde la década de 1990.

Si bien hay muchos factores a tener en cuenta en el camino hacia el éxito, uno está directamente bajo su control. El sesenta y cinco por ciento de las empresas emergentes fracasan debido a un conflicto entre sus fundadores, según Noam Wasserman, autor de Los dilemas del fundador. Eso significa que si quiere que su nueva empresa supere las probabilidades, tiene que aprender a colaborar de manera productiva y, lo que es más importante, estar en desacuerdo con su socio de negocios.

¿Qué causa la inflación?

¿Qué causa la inflación?

Walter Frick

Desde la crisis financiera de 2008 y la Gran Recesión, los inversores y los ejecutivos se han acostumbrado a un mundo de tipos de interés bajos e inflación baja. Ya no. En 2021, la inflación comenzó a subir con fuerza en muchas partes del mundo y, en 2022, EE. UU. vio su peor inflación en décadas.

En octubre de 2022, el Fondo Monetario Internacional advirtió esa inflación, combinada con la de los bancos centrales subidas de tipos de interés diseñado para combatirlo, podría amenazar a toda la economía mundial, una buena razón para entender las causas de la inflación y cómo gestionar esta pérdida gradual de poder adquisitivo. 

¿Realmente entiende a sus mejores (y peores) clientes?

¿Realmente entiende a sus mejores (y peores) clientes?

Peter Fader, Bruce G.S. Hardie, Michael Ross

A medida que la COVID-19 disminuyó, un minorista multicanal europeo observó una caída en sus ingresos por Internet, lo que causó alarma. Pero luego analizaron los datos de una manera diferente, centrándose en las transacciones de los clientes individuales. Cuando dividieron los datos de esta manera, se dieron cuenta de que su base de clientes estaba realmente sana, pero que el comportamiento de sus canales había cambiado: las compras en línea, que se habían acelerado de forma antinatural durante la pandemia, ahora estaban volviendo a un patrón más normal de compras en línea y fuera de línea.

Tres estrategias para cerrar las brechas generacionales en el trabajo

Tres estrategias para cerrar las brechas generacionales en el trabajo

Heidi K. Gardner, Denise Roberson

En una conversación reciente con la directora de recursos humanos de una empresa de servicios financieros con sede en el Medio Oeste de los Estados Unidos, nos contó que los empleados mayores estaban confundidos por las opiniones y los comportamientos de los empleados de la generación Z y de la generación, como su insistencia en el trabajo a distancia, los estilos de trabajo «caprichosos» y la honestidad desenfrenada cuando el trabajo no les iba bien. Por el contrario, el grupo más joven encontró que los veteranos de la empresa eran inflexibles, poco creativos y, a menudo, ingenuos en su voluntad de confiar en la palabra de los líderes de la empresa al valor nominal.

5 formas de hablar del salario durante una entrevista de trabajo

5 formas de hablar del salario durante una entrevista de trabajo

Paige Cohen

¿Cuál es la pregunta más difícil de responder en una entrevista de trabajo? Estas son algunas de las más comunes que me parecen especialmente difíciles:

  • ¿Dónde se ve dentro de cinco años? (No estoy seguro. Solo quiero ser feliz.)
  • ¿Cuáles son sus puntos débiles? (¿Cómo le doy un giro positivo a esto?)
  • Hábleme de usted.(Técnicamente no es una pregunta.)

Pero… la pregunta más estresante de todas podría ser: ¿Cuáles son sus expectativas salariales?

Cómo incorporar principios liberadores en las prácticas laborales

Cómo incorporar principios liberadores en las prácticas laborales

Alli Myatt

Disturbios raciales en 2020 inspiró a muchas organizaciones a comprometerse a transformar sus lugares de trabajo en pro de la igualdad racial. Sin embargo, muchas de estas empresas tienen no ha podido hacer un cambio significativo. ¿Qué los detiene?

Los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) seguirán fracasando hasta que abordemos la causa fundamental de la inequidad, la exclusión y la injusticia en el trabajo. Nuestras prácticas de talento tradicionales, que incluyen la contratación y la contratación, la gestión del rendimiento, el desarrollo profesional, las prácticas de ascenso y la disciplina progresiva, se crearon para apoyar los fundamentos empresariales que se obtienen mediante la dominación y el control.

Cómo mejorar a la hora de pedir ayuda en el trabajo

Cómo mejorar a la hora de pedir ayuda en el trabajo

Rebecca Zucker

La mayoría de las personas tienen una montaña interminable de trabajo que hacer y probablemente sentirían un inmenso alivio si su carga de trabajo se redujera de alguna manera. Sin embargo, muchos de nosotros en realidad no preguntar en busca de ayuda, que es una forma de hacer que nuestra carga de trabajo sea más manejable y nos sintamos menos abrumados. Después de todo, estamos solo humano. No podemos hacerlo todo por nosotros mismos ni tener el éxito que aspiramos a tener si no pedimos el apoyo que necesitamos.

Lo que necesita saber sobre la creación de una start-up nada más salir de la universidad

Lo que necesita saber sobre la creación de una start-up nada más salir de la universidad

Kuzeyhan Ozdemir

En otoño de 2020, cuando el mundo estaba bloqueado, Kris Christmon, candidata a doctorado en ciencias de la vida en la Universidad de Maryland (EE. UU.), se sorprendió al enterarse de que emprender era una opción profesional para ella. Cuando la universidad anunció un concurso para promover la innovación y el emprendimiento en la agricultura y la sostenibilidad ambiental, Christmon decidió intentarlo. Su equipo presentó una idea sobre el reciclaje de plásticos y ganó el primer premio.

Investigación: Los consumidores valoran el destino en las narrativas de marketing

Investigación: Los consumidores valoran el destino en las narrativas de marketing

Taly Reich, Alexander G. Fulmer

Imagine que está comprando joyas por Internet y la página web de biografías de la marca de la empresa anuncia que la mina de oro de la que obtiene su material se descubrió involuntariamente cuando el fundador de la empresa, un geólogo, estaba de excursión. ¿Cómo influiría enterarse del descubrimiento involuntario de la mina de oro en su interés por comprar en la empresa de joyas?

Investigación anterior sugiere que la gente tiende a valorar el esfuerzo y, por lo tanto, podría estar más interesada en comprar en la empresa de joyas si la mina de oro se hubiera descubierto intencionalmente. Sin embargo, ese trabajo anterior examinó los esfuerzos realizados en la creación de productos, no en el descubrimiento de los recursos ya existentes. Nuestra nueva investigación (que pronto se publicará en línea en el Revista de psicología experimental: general) descubre que comunicar la falta de intención en el descubrimiento aumenta las preferencias de los consumidores. ¿Por qué? Por el destino.

Cómo puede la enseñanza superior hacer frente a las plataformas de aprendizaje

Cómo puede la enseñanza superior hacer frente a las plataformas de aprendizaje

Chrysanthos Dellarocas, Andrei Hagiu

Las plataformas de aprendizaje son mercados en línea que conectan a los alumnos con cursos y programas de múltiples proveedores. Algunos ejemplos son Coursera, edX, Emeritus, Guild Education, Pluralsight, Skillsoft, Udacity y Udemy. Tienen el potencial de transformar y generar disrupción en el mercado de la educación de forma similar a como las plataformas han transformado muchas otras industrias. Piense en cómo han impactado en la hostelería (por ejemplo, Airbnb, Expedia), el transporte (por ejemplo, Lyft, Uber), el periodismo (por ejemplo, Google News, Substack) y el comercio minorista (por ejemplo, Amazon, eBay).

2022: Un año tumultuoso para los ESG y la sostenibilidad

2022: Un año tumultuoso para los ESG y la sostenibilidad

Andrew Winston
El año pasado fue un año difícil para las empresas en el ámbito de los ESG. La superposición de crisis ambientales, sociales y políticas —desde las inundaciones y los incendios forestales hasta la primera guerra en Europa en 80 años— ha dificultado aún más el trabajo de los líderes. Este artículo analiza 10 historias clave que dominaron el año, entre ellas, cómo un puñado de elecciones cambiaron la trayectoria de la sostenibilidad, por qué la inversión ESG se convirtió en un tema candente y la creciente importancia de aumentar la transparencia. También sugiere que los líderes deberían estar atentos a algunos temas emergentes en 2023.
¿Qué frena su desarrollo profesional?

¿Qué frena su desarrollo profesional?

Helen Tupper, Sarah Ellis

Los cambios y la incertidumbre son ahora un hecho en nuestras carreras. Como resultado, las personas están reevaluando lo que quieren de su trabajo. Para muchos, la trayectoria profesional tradicional ha sido sustituida por carreras «onduladas», movimientos profesionales no lineales en los que el progreso va más allá de los ascensos y permite a las personas desarrollarse en diferentes direcciones. En un contexto de cambios constantes, el desarrollo de la carrera personal es ahora imprescindible, más que agradable de tener.

Nunca es demasiado tarde para cambiar de carrera

Nunca es demasiado tarde para cambiar de carrera

Kate Lee

La autora Anna Quindlen dejó dos veces su exitosa carrera en El  New York Times, primero para ser madre a tiempo completo y luego para convertirse en novelista a tiempo completo. En su discurso de graduación en el Mount Holyoke College, Quindlen dijo que las dos veces que dejó de fumar le dijeron que estaba «loca». Pero, Quindlen contó a la promoción de 1999: «No estoy loco. Estoy feliz. Tengo éxito según mis propios términos. Porque si su éxito no es según sus propios términos, si le queda bien al mundo, pero no le hace sentir bien en el corazón, no es éxito en absoluto».

Innovar en tiempos de incertidumbre: lecciones de 2022

Innovar en tiempos de incertidumbre: lecciones de 2022

Chris Howard
Demasiados líderes sucumben al miedo a perderse algo (FOMO) cuando surgen nuevas tendencias tecnológicas y exigen que algo — cualquier cosa — el uso de la nueva tecnología se implemente de inmediato. Esto lleva a una inversión desperdiciada, a la pérdida de oportunidades y a la desilusión ante el nuevo panorama. Las tecnologías emergentes son fundamentales y exigen atención e inversión, pero los directivos deben tener paciencia y evitar caer víctimas del bombo publicitario. La exploración responsable es clave. Estas son cinco lecciones que el mundo de la tecnología ha aprendido este año sobre la disrupción, la innovación y el cambio constante, y las conclusiones para que los directivos impulsen el crecimiento mediante la transformación en el próximo año.
Investigación: El estigma laboral en torno a la menopausia es real

Investigación: El estigma laboral en torno a la menopausia es real

Alicia A. Grandey

En los Estados Unidos, el CEO promedio es contratado en el 54 años. Para muchos de nosotros, la mediana edad promete ser la cima de nuestras carreras, en las que décadas de arduo trabajo finalmente dan sus frutos y se considera que tenemos la experiencia, la confianza en nosotros mismos y la estabilidad necesarias para pasar a puestos de dirección y liderazgo de alto nivel. Pero para la mitad de la población, la mediana edad también significa otro cambio importante: la menopausia.

Cómo mantenerse concentrado en el trabajo después de una ruptura

Cómo mantenerse concentrado en el trabajo después de una ruptura

Evelyn Nam
¿Cómo se las arregla con una ruptura romántica en el trabajo? Las investigaciones muestran que el dolor de un desamor puede ser tan potente como la muerte de un ser querido. Puede evocar sentimientos de desesperación y cambiar nuestro estado de ánimo, comportamientos y emociones a medida que procesamos estos sentimientos. Estas son algunas formas de cuidarse y ser productivo mientras se enfrenta a una ruptura. Encuentre el cierre por su cuenta. No contacte con su ex. Hacer una lista de las razones por las que la relación era mala o tenía que terminar puede ayudarle a quitarse las gafas de color rosa y a evaluar objetivamente la situación sin culparse a sí mismo. Utilice el tiempo después de una ruptura para obtener más información sobre usted. Identifique lo que tiene que hacer y dé pequeños pasos para lograrlo. Esto podría incluir refinanciar su presupuesto, encontrar una nueva casa, pasar más tiempo con los amigos o descubrir nuevos pasatiempos. Utilice el trabajo como una distracción significativa. Averigüe qué es lo que le gusta del trabajo que hace y céntrese más en esos aspectos. Esto le ayudará a dejar de lado sus sentimientos negativos sobre la situación y a canalizar esa energía hacia las cosas que realmente le interesan. Recuerde que va a estar bien. Visualice una versión futura de sí mismo en la que se cure y se sienta capaz de seguir adelante.
Cómo crear una línea directa de seguridad laboral que realmente funcione

Cómo crear una línea directa de seguridad laboral que realmente funcione

Kathryn Babineau, Maya Stephens

Una estrategia popular para preservar la seguridad de los trabajadores es implementar una línea directa que los trabajadores utilicen para registrar las quejas. Pero con demasiada frecuencia, las líneas directas no se utilizan, no porque los empleados no tengan quejas, sino porque los empleados no confían en ellos, lo que supone una pérdida tanto para el empleador como para el empleado. Los empleados necesitan mecanismos para mantenerse a salvo y los empleadores necesitan una fuerza laboral sana y comprometida.

Cuando una pregunta difícil lo pone en aprietos

Cuando una pregunta difícil lo pone en aprietos

Allison Shapira

Todos hemos vivido ese momento en el que alguien nos hace una pregunta y nos pilla desprevenidos. Tal vez una denuncia directa plantee una pregunta difícil sobre los despidos durante una reunión en el ayuntamiento, o un cliente lo llame inesperadamente y quiera saber qué va a pasar en los mercados. ¿Cómo puede mantener las relaciones? Y confianza — ¿cuando no tiene las respuestas que la gente busca?

Me presentaron este tema de una manera implacable. Al principio de mi carrera, fui director de diplomacia pública del Consulado General de Israel en Nueva Inglaterra. Como ciudadano estadounidense, fui responsable de explicar la política de un gobierno extranjero en una época de violencia extrema en Oriente Medio. Una de las partes más difíciles de mi trabajo era responder a preguntas airadas de ambos lados del conflicto, como: ¿Por qué el gobierno tomaba medidas tan duras? o ¿por qué el gobierno no tomó medidas aún más duras?

Tres cosas que desearía saber antes de empezar mi primer trabajo

Tres cosas que desearía saber antes de empezar mi primer trabajo

Yasmina Khelifi

Hace casi dos décadas, entré en el mercado laboral con lo que me enseñaron que era la receta del éxito: un título universitario, un esfuerzo y una concentración implacable. Lo que no me enseñaron fue el hecho de que el éxito es mucho más que estos ingredientes. Como cualquier plato excepcional, tuve que añadir especias, hierbas y condimentos para que mis contribuciones destacaran.

A medida que crecí en mi carrera, mediante el ensayo y el error, descubrí cuáles eran esos otros ingredientes. Estas son tres cosas que ojalá hubiera sabido desde el principio y que los nuevos graduados que se incorporan a la fuerza laboral pueden beneficiarse del aprendizaje.

7 principios para atraer y retener a los trabajadores mayores de primera línea

7 principios para atraer y retener a los trabajadores mayores de primera línea

Paul Irving, Bob Kramer, Jacquelyn Kung, Ed Frauenheim
Las organizaciones necesitan cada vez más trabajadores de primera línea y los trabajadores de más edad quieren y necesitan trabajar más tiempo. ¿Cómo pueden los líderes inteligentes contratar y retener a estos trabajadores, especialmente en una época de creciente incertidumbre? El análisis de las encuestas y las entrevistas con trabajadores mayores de primera línea sugieren siete estrategias clave: diseñar funciones con un propósito, permitir horarios flexibles, adaptar las políticas salariales, adaptarse a los desafíos físicos, comunicarse con claridad, crear una comunidad y combatir la discriminación por edad.
Investigación: Lo que los aliados efectivos hacen de manera diferente

Investigación: Lo que los aliados efectivos hacen de manera diferente

Meg A. Warren, Michael T. Warren

Durante los últimos años, muchas personas han intentado entender cómo ser un aliado de sus compañeros de trabajo de grupos históricamente marginados. Varios expertos han ofrecido consejos útiles sobre educarse, aceptar comentarios, prestar atención a los patrones de desigualdad en el lugar de trabajo, y reconocer el propio privilegio. Sin embargo, con el tiempo, los consejos fragmentarios pueden resultar simplistas, abrumadores y confusos. Por ejemplo, deberían los aliados cállese y escuche, alzar la voz en contra de los prejuicios, ¿o ambas? ¿Cómo decide qué sugerencia se aplica a su situación? ¿Y si los últimos consejos han cambiado? Y lo que es más importante, ¿cómo puede ir más allá de los consejos únicos y crear una visión integral y significativa para desarrollarse como aliado?

5 preguntas que los líderes empresariales deben hacer en tiempos de incertidumbre

5 preguntas que los líderes empresariales deben hacer en tiempos de incertidumbre

Tim Ryan
Con los obstáculos económicos actuales, las empresas que prioricen y se centren de forma agresiva en lo que está bajo su control pueden conservar y ganarse la confianza de sus personas, clientes, inversores y otras partes interesadas. Las empresas líderes mantienen la sencillez y se centran en lo que pueden controlar, y establecen la estrategia con cinco preguntas clave: 1) ¿Soy diferenciado? 2) ¿Estoy preparado para crecer? 3) ¿Mi gasto en TI es efectivo y está en los niveles correctos? 4) ¿Mi cartera de negocios es demasiado compleja? y 5) ¿Cómo puedo reducir el riesgo?
Cómo las pequeñas empresas pueden atraer a los compradores navideños en una recesión

Cómo las pequeñas empresas pueden atraer a los compradores navideños en una recesión

Ayalla Ruvio, Laurel Ofstein

A medida que se acerca la amenaza de una recesión económica, muchos propietarios de pequeñas empresas se preocupan cada vez más por el impacto de una posible recesión en el crítico temporada de compras navideñas. Estas empresas suelen depender en gran medida de las rebajas de invierno para llegar a fin de mes. Pero este mes de noviembre, el 73% de encuestado recientemente Las pymes informaron de una fuerte caída del gasto de los consumidores y un 41%, sin precedentes, no pudo pagar el alquiler a tiempo. ¿Qué pueden hacer las pequeñas empresas para capear la tormenta y atraer a los compradores en una temporada navideña empañada por los problemas económicos?

Janet Hayes, CEO de Crate & Barrel Holdings, habla sobre cómo navegar en tiempos turbulentos para el comercio minorista

Janet Hayes asumió el cargo de CEO de Crate & Barrel en agosto de 2020, en pleno cierre de Covid. “Entré en un edificio vacío”, recuerda sobre su desafiante primer día y los incómodos primeros encuentros que vendrían. “Lo único más difícil que ser una nueva CEO en medio de una pandemia es conseguir un nuevo CEO en medio de una pandemia”. Pero perseveró, y su equipo también. En los últimos dos años y medio, el minorista de muebles de gestión privada ha experimentado lo que Hayes denomina “un crecimiento tremendo”, sobre todo en el sector del hogar, ya que la gente ha acondicionado residencias que ahora hacen las veces de oficinas. El comercio minorista es una buena ventana a la salud de la economía, y los vientos en contra son preocupantes. La pandemia ha generado disrupciones en las cadenas de suministro, la inflación ha disparado el coste de los materiales y, en general, los consumidores se muestran recelosos. Todo ello significa que la próxima fase puede ser más dura, para Crate & Barrel y otros minoristas.
Work Speak: La forma correcta de establecer contactos

Work Speak: La forma correcta de establecer contactos

Vasundhara Sawhney

La creación de redes solía hacerme temblar. Se sentía sucio y no me salió de forma natural. Yo entraría en un evento de networking y buscaría un asiento en la última fila, preferiblemente en la esquina con menos luz. Prefiero dedicar las pausas para comer a limpiar mi bandeja de entrada que a conocer gente nueva. Me uní a las reuniones de grupos virtuales con un minuto de retraso para no tener que dedicarme a una charla trivial.

Cómo apoyar a sus colegas judíos ahora mismo

Cómo apoyar a sus colegas judíos ahora mismo

Mita Mallick

«Entonces, ¿cuál es el problema?» me dijo un exgerente mío. «Ese día todavía tendremos la cena de liderazgo. Si es Yom Kippur y no van a la cena, es su elección, no la mía». Se encogió de hombros y puso los ojos en blanco. «Hace semanas que tenemos esta fecha en el calendario».

Esta fue una respuesta a la petición de unos colegas judíos de organizar una cena de liderazgo que entraba en conflicto con la reprogramación del Yom Kippur para otra cita. El Yom Kippur no solo es una festividad judía sagrada, sino que es un día de ayuno. Como alguien que no entendía ni observaba el feriado, mi gerente dejó claras sus expectativas a su equipo: tenían que elegir entre celebrar el feriado o asistir al evento de trabajo.

¿Busca trabajo en el extranjero? Esto es lo que debe saber.

¿Busca trabajo en el extranjero? Esto es lo que debe saber.

Irina Cozma, Yasmina Khelifi

¿Alguna vez ha soñado con trabajar en otro país?

Tal vez tenía ganas de trabajar en algún lugar con mejores condiciones económicas. Tal vez quiera tener más exposición internacional o aprender nuevas formas de trabajar. O tal vez simplemente esté preparado para una nueva aventura.

Sean cuales sean sus motivos, trabajar en el extranjero puede ser una buena manera de abrir su mente y acelerar su crecimiento profesional. Sin embargo, este importante cambio profesional no será un viaje fácil. Es crucial tener en cuenta su decisión y prepararse antes de dar el salto creando una red local, aprendiendo sobre la cultura del país y encontrando la organización adecuada para sus necesidades.

Hacia una gestión del rendimiento basada en los datos más justa

Hacia una gestión del rendimiento basada en los datos más justa

Tomas Chamorro-Premuzic, Ben Waber

La meritocracia importa. Se puede esperar que una empresa que premia el talento, el esfuerzo y los logros supere a aquellas en las que prevalecen el nepotismo, los sesgos sistémicos, la política tóxica y la absoluta incompetencia; es solo cuestión de tiempo. El auge de la analítica de personas, las innovaciones en el campo de las tecnologías de recursos humanos y la inevitable integración de los algoritmos de IA y aprendizaje automático en las prácticas de gestión del talento, son señales del mismo fenómeno subyacente: la búsqueda incesante de un enfoque más racional, justo y basado en la evidencia para gestionar los trabajadores y desbloquear potencial humano en el trabajo.

Cuándo dar comentarios verbales y cuándo hacerlo por escrito

Cuándo dar comentarios verbales y cuándo hacerlo por escrito

Sarah Gershman, Casey Mank

Usted da comentarios claros a su subordinado directo. Agradecen los comentarios. Y entonces… nada cambia. ¿Cuántas veces se ha visto en una situación tan frustrante? Si bien hay muchas razones por qué los comentarios no arrojan resultados, una que se pasa por alto fácilmente es nuestra elección de entrega: ya sea que demos los comentarios verbalmente o por escrito. Puede que se base en un estilo no porque sea el mejor para los comentarios que necesita dar, sino porque le resulta más cómodo (o más práctico).

Cuatro estrategias para conseguir un puesto en el consejo de administración corporativo

Cuatro estrategias para conseguir un puesto en el consejo de administración corporativo

Keith D. Dorsey

Todos hemos oído: «No es qué ya sabe, es quién ya sabe.» Muy pocos reconocen que no basta con conocer a las personas adecuadas. En cambio, quién sabe usted realmente impulsa las oportunidades que se le presentan.

Esta idea se vio reforzada por una reciente estudio Lo hice para explorar cómo las personas que históricamente están infrarrepresentadas en los consejos de administración de las empresas —en este caso, las mujeres negras— consiguieron sus puestos con éxito. Contraté a 12 directoras de empresas públicas negras para hablar sobre sus trayectorias profesionales y su proceso de contratación.

ChatGPT es un punto de inflexión para la IA

ChatGPT es un punto de inflexión para la IA

Ethan Mollick

Hace menos de dos semanas, OpenAI lanzó ChatGPT, un nuevo y potente chatbot que puede comunicarse en inglés sencillo mediante una versión actualizada de su sistema de IA. Si bien las versiones de GPT existen desde hace tiempo, este modelo ha cruzado un umbral: es realmente útil para una amplia gama de tareas, desde la creación de software hasta la generación de ideas de negocio y la redacción de un brindis de boda. Si bien las generaciones anteriores del sistema podían hacer estas cosas técnicamente, la calidad de los resultados era mucho inferior a la que producía un humano promedio. El nuevo modelo es mucho mejor, a menudo sorprendentemente.

Cómo los directivos sabotean su crecimiento sin saberlo

Cómo los directivos sabotean su crecimiento sin saberlo

Ian Daley

Los primeros meses en un nuevo trabajo pueden resultar abrumadores, especialmente si tiene la tarea de gestionar un equipo. Recuerdo bien mi primer trabajo de dirección. Como muchas personas, no era inmune a sentirme un impostor y me preguntaba constantemente: «¿Realmente sé cómo hacerlo? ¿De verdad tengo lo que se necesita?» Llevaba un montón de equipaje emocional cuando intentaba demostrar mi valía, causar una buena impresión y hacerme gustar a mi equipo.

Los riesgos de empoderar a los «científicos de datos ciudadanos»

Los riesgos de empoderar a los «científicos de datos ciudadanos»

Reid Blackman, Tamara Sipes

Hasta hace poco, la comprensión predominante de la inteligencia artificial (IA) y su subconjunto del aprendizaje automático (ML) era que los científicos de datos e ingenieros de IA expertos eran las únicas personas que podían impulsar la estrategia y la implementación de la IA. Era un punto de vista razonable. Al fin y al cabo, la ciencia de los datos en general, y la IA en particular, es un campo técnico que requiere, entre otras cosas, una experiencia que requiere muchos años de educación y formación para obtenerla.

6 formas en las que las empresas no ayudan a los trabajadores a crecer

6 formas en las que las empresas no ayudan a los trabajadores a crecer

Joseph Fuller, Matt Sigelman, Nik Dawson

En lo que respecta al ascenso de los trabajadores, las buenas prácticas corporativas están muy extendidas. Esa es una conclusión clave que surge en nuestroÍndice de oportunidades estadounidense, la primera clasificación de su tipo de empresas de la lista Fortune 250 basada en la experiencia vivida de tres millones de sus trabajadores estadounidenses. Hemos compilado el índice como parte de un estudio patrocinado conjuntamente por el Instituto Burning Glass y el proyecto Gestionar el futuro del trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard.

Lo que Elon Musk puede aprender del regreso de Steve Jobs a Apple

Lo que Elon Musk puede aprender del regreso de Steve Jobs a Apple

Andy Wu, Goran Calic

Ha pasado poco más de un mes desde que Elon Musk siguió adelante con un acuerdo de 44 000 millones de dólares para comprar Twitter y convertir la empresa en privada. Han sido semanas llenas de acontecimientos: Despidos y renuncias Redujo aproximadamente a la mitad la plantilla de la empresa. Se han introducido cambios importantes en el servicio (Twitter Blue) y se han revertido casi de inmediato, y Musk ha empezado a esbozar una nueva visión en lo que podría convertirse la empresa. Además de eso, miles de se han restablecido las cuentas prohibidas, la publicidad está bajando, y los usuarios tienen especuló sobre el inminente colapso del servicio y buscó alternativas.

¿Qué significa realmente la autocompasión?

¿Qué significa realmente la autocompasión?

Stephanie Harrison

Un viernes por la mañana, al principio de mi carrera, apareció un correo electrónico en mi bandeja de entrada. Era un cliente que preguntaba por un informe semanal. Con una creciente sensación de horror, me di cuenta de que me había olvidado por completo de crearla y enviarla.

Reuní rápidamente el informe y se lo envié expresando lo mucho que lamentaba mi error. Mi cliente no podría haber sido más amable al respecto. A pesar de su amabilidad, mi voz interior no podía dejar de reprenderme: «¿Cómo pudo haber cometido este error? ¿Qué le pasa? Sabía que no estaba hecho para este trabajo».

ChatGPT y cómo la IA revoluciona los sectores

ChatGPT y cómo la IA revoluciona los sectores

Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb

A finales del mes pasado, OpenAI lanzó ChatGPT, una nueva herramienta de IA que puede contar historias y escribir código. Tiene el potencial de asumir ciertas funciones que tradicionalmente desempeñaban las personas, como la redacción de textos, la respuesta a las consultas del servicio de atención al cliente, la redacción de informes de prensa y la creación de documentos legales. A medida que la IA siga mejorando, la automatización amenazará cada vez más los puestos de trabajo actuales. Pero la IA también presenta oportunidades y creará nuevos puestos de trabajo y diferentes tipos de organizaciones. La pregunta no es si La IA será lo suficientemente buena como para asumir más tareas cognitivas, sino más bien como nos adaptaremos. El ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman es el principal experto mundial en juicio humano y ha dedicado toda una vida a documentar sus defectos. Sí, la IA puede tener defectos, pero el razonamiento humano también es profundamente defectuoso. Por lo tanto, «Está claro que la IA va a ganar», Kahneman comentó en2021. «La forma en que las personas se adaptan es un problema fascinante».  

Cómo deben manejar los líderes las críticas públicas

Cómo deben manejar los líderes las críticas públicas

Ron Carucci

Hace unos años, un cliente mío, Dennis*, CEO de una institución de servicios financieros, entró en la reunión de su equipo ejecutivo y declaró: “¿Alguien más tiene algún dardo que quiera lanzar? Parece que soy la diana de la semana”.

La semana anterior, un ejecutivo de nivel inferior de la empresa de Dennis había sido despedido por una violación de la ética, lo que puso en evidencia la reputación de la empresa, por lo demás intachable. Conmocionados e indignados por lo sucedido, los empleados apuntaron a la cúpula en una oleada de condenas en las redes sociales, por correo electrónico y en plataformas internas contra Dennis por “dejar que sucediera” o “hacer la vista gorda”. (Ninguna de las dos cosas eran ciertas).

Investigación: Cuando la atención plena ayuda (y no) en el trabajo

Investigación: Cuando la atención plena ayuda (y no) en el trabajo

Lindsey D. Cameron, Andrew Hafenbrack

Más de la mitad de los empleadores estadounidenses ofrecen algún tipo de formación sobre atención plena a sus trabajadores, lo que contribuye a un mercado mundial de bienestar corporativo que se valora en más de 50 000 millones de dólares. Pero, ¿estas inversiones realmente están dando sus frutos?

Si bien los beneficios generales de la atención plena, es decir, un estado de conciencia y presencia en el momento que se puede cultivar mediante diversas prácticas de meditación, son muy conocido, la eficacia de estos programas en el lugar de trabajo no está tan establecida como se podría pensar. La gran mayoría de las investigaciones académicas que examinan el impacto de las prácticas de atención plena se han llevado a cabo en laboratorios y consultorios de terapeutas, dos entornos muy diferentes de aquellos en los que generalmente se llevan a cabo los programas de bienestar corporativos. Por lo tanto, para cerrar esta brecha, realizamos una serie de estudios de campo para explorar los efectos de diferentes prácticas de meditación centradas en la atención plena en entornos laborales del mundo real. En pocas palabras, descubrimos que la atención plena puede ser beneficiosa para ciertos tipos de empleados y situaciones, pero puede ser menos eficaz, o incluso contraproducente, para otros.

Qué hacer cuando se pasa por alto su duro trabajo

Qué hacer cuando se pasa por alto su duro trabajo

Melody Wilding

El cambio que muchas empresas han hecho de los modelos de trabajo presenciales a los híbridos y a distancia tiene sus ventajas. Pero un inconveniente importante es la falta de visibilidad de los empleados a distancia. Cuando se trabaja desde casa, no se ve mucho de lo que hacen los demás, ni ellos se hacen una idea de cómo es su día a día.

Un análisis de datos publicado recientemente sobre los hábitos de trabajo y los horarios de 61.182 empleados estadounidenses de Microsoft durante la pandemia descubrió que el trabajo a distancia a menudo provocaba que la comunicación se convirtiera en un gran silo. Una comunicación más asíncrona significa que es más difícil para los empleados entablar relaciones e influir de forma que su carrera avance.

Henry Timms, CEO del Lincoln Center, sobre los nuevos modelos de liderazgo eficaz

El 29 de noviembre, decenas de millones de personas de todo el mundo donaron su tiempo y su dinero a las causas e instituciones que más les importan. Todo formaba parte de un movimiento anual conocido como “Giving Tuesday”, que Henry Timms y su equipo pusieron en marcha hace una década. Desde entonces ha generado más de 13.000 millones de dólares para buenas causas sólo en Estados Unidos. El fenómeno forma parte de lo que Timms denomina “nuevo poder”, en el que las ideas inteligentes circulan para que cualquiera y todos las interpreten y construyan sobre ellas, en lugar de estar controladas por una organización centralizada. Se basa en lo que uno de los colegas de Timms llama “desmarcarse”, donde las instituciones no insisten en poner sus logotipos y términos de compromiso en todo lo que inician. “El mundo del ‘viejo poder’ era: usted participa en mi misión en mis términos, y yo le digo lo que tiene que hacer, y usted lo hace o no lo hace”, dice Timms. “El mundo del ’nuevo poder’ es: hacemos que la gente participe en nuestra misión en sus términos”.
Los mejores oradores públicos anteponen al público

Los mejores oradores públicos anteponen al público

Deborah Grayson Riegel

Hace varios años, viajé de Nueva York a Ginebra (Suiza) para ser el orador principal de clausura del Foro Mundial de la Comunicación. Me entusiasmó tener la oportunidad de hablar con los líderes mundiales sobre cómo Los angloparlantes no nativos pueden presentar sus ideas — y ellos mismos — con mayor claridad y confianza. Para mi franja horaria de 45 minutos, preparé investigaciones de alta calidad, ejemplos identificables, conclusiones prácticas de mi libro sobre el tema y amplias oportunidades para captar la atención del público.

Los ferrocarriles estadounidenses y las dificultades de la falta sistemática de personal

Los ferrocarriles estadounidenses y las dificultades de la falta sistemática de personal

Amanda Silver, Zeynep Ton

Compañías ferroviarias estadounidenses» negativa conceder licencia por enfermedad remunerada a sus trabajadores ha puesto de manifiesto una vulnerabilidad sorprendente en la economía estadounidense: los niveles de personal ferroviario no son lo suficientemente altos como para permitir a los empleados tomarse un tiempo libre cuando están enfermos. Si bien el Congreso ha intervenido para bloquear una huelga, la causa subyacente del conflicto laboral —la falta sistémica de personal— persistirá. Es el producto de la obsesión de las empresas durante años por aumentar la eficiencia y reducir los costes, lo que les ha llevado a reducir sus nóminas en decenas de miles. Y es otro ejemplo más de una creencia equivocada que prevalece en otros sectores, como fabricación, atención médica (por ejemplo, hospitales, hogares de ancianos, farmacias), y venta al por menor.

Qué hacer cuando un subordinado directo le acosa

Qué hacer cuando un subordinado directo le acosa

Ludmila N. Praslova, Ron Carucci, Caroline Stokes

El estereotipo del acosador en el lugar de trabajo es el jefe agresivo que degrada a un miembro callado del equipo. Pero el acoso es, en última instancia, una cuestión de poder, y la autoridad posicional es sólo una fuente de poder. Según el Workplace Bullying Institute (WBI), el 14 % de todo el acoso laboral en EE.UU. es ascendente, es decir, acoso de directivos a subordinados.

Se ha demostrado que los supervisores acosados sufren las mismas consecuencias emocionales y vivenciales que otros objetivos: depresión, ansiedad, pérdida de confianza, mala salud y, a menudo, pérdida del empleo y descarrilamiento de la carrera profesional. Y sin embargo, hablar de sus experiencias sigue siendo tabú, envuelto en la vergüenza, la ignorancia fingida y la culpabilización del objetivo.

Elija el coraje antes que la confianza

Elija el coraje antes que la confianza

Christie Hunter Arscott

¿Alguna vez ha evitado aceptar un puesto u oportunidad porque no se sentía lo suficientemente seguro? Quizás su crítico interno le haya dicho que aún no estaba preparado, que no era lo suficientemente capaz o que no tenía suficiente experiencia. Tal vez la voz de su cabeza preguntó: «¿Por qué yo?»

Si se identifica, está entre la mayoría de las mujeres con las que he trabajado. Hace poco pregunté a más de 120 mujeres de áreas como EE. UU., el Reino Unido, Australia, Georgia, Italia, India, Jamaica y las Bermudas: Si alguna vez ha evitado los riesgos, ¿qué factores y razones han contribuido a ello? Más del 70% informó que dudar de sí mismo o no creer lo suficiente en sí mismo, en sus capacidades o en sus habilidades era un factor determinante.

¿Está demasiado implicado emocionalmente en su trabajo?

¿Está demasiado implicado emocionalmente en su trabajo?

Melody Wilding

A mi cliente Luis le encantaba su trabajo. Sus tareas eran interesantes, disfrutaba con sus compañeros y le pagaban bien. El único problema era que Luis se implicaba tanto emocionalmente en su trabajo que empezaba a nublarle el juicio y a afectar a su bienestar. Una vez, un viernes por la tarde, su jefe convocó una reunión de última hora para hablar de un proyecto que llevaba retraso. Aunque muchas de las razones por las que el entregable se había retrasado escapaban al control de Luis, éste sintió que la corrección de los plazos recaía exclusivamente sobre sus hombros. Luis trabajó todo el fin de semana para volver a encarrilar la iniciativa, sacrificando horas de sueño y tiempo con su familia.

Qué es lo que las empresas aún se equivocan con respecto a los despidos

Qué es lo que las empresas aún se equivocan con respecto a los despidos

Sandra J. Sucher, Marilyn Morgan Westner
Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que los despidos tienen un efecto perjudicial en las personas y en el desempeño empresarial. Los ahorros de costes a corto plazo que supone un despido suelen verse ensombrecidos por la mala publicidad, la pérdida de conocimientos, el debilitamiento de la participación, el aumento de la rotación voluntaria y la disminución de la innovación, todo lo cual perjudica a los beneficios a largo plazo. Para tomar decisiones de personal inteligentes y humanas en la actual crisis económica, los líderes deben entender qué es diferente en el panorama social más amplio de hoy en día. Los autores también comparten estrategias para un enfoque más inteligente del cambio en la fuerza laboral.
Cómo las empresas más pequeñas pueden acercar la fabricación a casa

Cómo las empresas más pequeñas pueden acercar la fabricación a casa

Arnd Huchzermeier, Jan Nordemann

Las pandemias mundiales, las guerras comerciales y los conflictos geopolíticos representan desafíos para la industria manufacturera. UN encuesta reciente entre ejecutivos de fabricación reveló que el 44% de los encuestados considera que los riesgos de la cadena de suministro son una de sus tres principales preocupaciones.

En respuesta, las empresas de fabricación planean regionalizar (partes de) su producción con el fin de aumentar su resiliencia ante las crisis externas; el 43% de los encuestados ya lo han hecho planes de reubicación específicos. La cadena minorista europea C&A, por ejemplo, tiene la intención de producir 800 000 vaqueros al año en una fábrica alemana, y Walmart se ha comprometido a gastar 350 000 millones de dólares adicionales hasta 2030 en artículos fabricados, cultivados o ensamblados en los EE. UU.

Por qué las plataformas criptográficas descentralizadas están capeando la caída

Por qué las plataformas criptográficas descentralizadas están capeando la caída

Shai Bernstein, Scott Duke Kominers

Tras alcanzar máximos históricos a finales de 2021, el mercado de criptomonedas se desplomó en 2022. La caída del valor fue pronunciada: de 2,9 billones de dólares en noviembre de 2021 a unos 800 000 millones de dólares un año después. Y a medida que el valor de mercado cayó, los principales prestamistas y bolsas de criptomonedas también se derrumbaron.

Ahora, muchas de estas plataformas se enfrentan a demandas y cargos por delitos graves: Celsius es ser demandado por fraude. La Voyager Digital se enfrenta a una demanda colectiva por vender valores no registrados y engañar a los clientes. BlockFi llegó a un acuerdo con la SEC y 32 estados más afirmaciones similares, todavía se enfrenta a una demanda colectiva, y finalmente solicitó quiebra. El cofundador de Terraform Labs, el creador de la moneda estable algorítmica TerraUSD, es el objetivo de dos demandas colectivas y un orden de arresto en Corea del Sur. Bien, la bolsa centralizada FTX, que recientemente se declaró en quiebra, está acusado de cometer «fraude y mala administración graves», mientras que su cofundador Sam Bankman-Fried se enfrenta a un inmenso escrutinio por parte de Congreso, fiscales penales, y demandas civiles.

¿Las reuniones de su equipo incluyen a personas con alergias relacionadas con los alimentos?

¿Las reuniones de su equipo incluyen a personas con alergias relacionadas con los alimentos?

Benjamin Laker, Jack Tillotson, Kushagra Bhatnagar, Vijay Pereira

Se acerca la temporada navideña, lo que significa que habrá muchos eventos y mucha comida. Compartir comidas es una forma de conectarse con otros, demuestre generosidad y hospitalidad, y crear un sentido de comunidad. En el lugar de trabajo, la comida alimenta las jornadas largas, los eventos para establecer contactos y las horas felices; fomenta la camaradería, fomenta la pertenencia y rompe las barreras entre la vida formal e informal de los trabajadores. En muchos países, como India y Francia, comer juntos es una parte integral del cultura.

Las pequeñas empresas desempeñan un papel importante en la resiliencia de la cadena de suministro

Las pequeñas empresas desempeñan un papel importante en la resiliencia de la cadena de suministro

Karen G. Mills, Elisabeth B. Reynolds, Morgane Herculano

Troy, director de operaciones de una empresa de servicios de grúas aéreas, colgó el teléfono y echó un vistazo preocupado a la acumulación de pedidos en su escritorio. Un cliente importante acababa de confirmar los requisitos de dos grúas aéreas industriales grandes. En tiempos normales, estaría encantado, pero con una cartera de 12 meses que sumaba casi 100 millones de dólares, la empresa se enfrentaba a un dilema. Dadas las interrupciones y los retrasos en su propia cadena de suministro, la fuerte tentación era aumentar los pedidos para asegurarse de que al menos algunas de las piezas que estaba esperando se entregaran a tiempo. Pero recordó el Juego de cerveza, un ejercicio de simulación empresarial desarrollado en el MIT: los estudiantes en una simulación de la cadena de suministro de un barril de cerveza pedían cada vez más a sus distribuidores (a precios cada vez más altos) hasta el famoso efecto látigo set, llevando a la quiebra a los equipos estudiantiles. Troy estaba decidido a resistirse al impulso de hacer pedidos excesivos a sus proveedores, pero sabía que algo tenía que cambiar. ¿Había alguna manera de crear mejores asociaciones y racionalizar su cadena de suministro, creando resultados en los que todos ganaran? 

Tres estrategias para ayudar a las mujeres de color a sortear los prejuicios en el trabajo

Tres estrategias para ayudar a las mujeres de color a sortear los prejuicios en el trabajo

Hira Ali

Las mujeres de color se enfrentan a una serie de desafíos amplificados y distintivos a medida que ascienden en sus carreras profesionales, incluido el aislamiento, estrés aculturativo, y sesgo. Muchas mujeres de color en puestos de liderazgo han compartido cómo se espera que rindan por encima y más allá de la norma.

Las personas que pertenecen a grupos minoritarios estigmatizados suelen sufrir una «amenaza estereotipada» o miedo a confirmar los estereotipos negativos asociados a su grupo social. Históricamente, las mujeres líderes se han enfrentado a estereotipos de género que han interferido con la percepción general de su competencia y las han llevado a cumplir estándares más altos en las evaluaciones y a un intenso escrutinio interno por parte de las propias mujeres. Las mujeres de color tienen que enfrentarse a otros estereotipos peyorativos. Estos incluyen el docilidad y minoría modelo mitos para las mujeres asiáticas; los mujer negra enojada tropo asociado a las mujeres negras; y el opresivo, etiquetas de «necesitadas ser rescatadas» impuestas a las mujeres musulmanas.

No, los empleados remotos no están cada vez menos comprometidos

No, los empleados remotos no están cada vez menos comprometidos

Andrew Brodsky, Mike Tolliver

¿Puede el trabajo remoto reemplazar realmente el trabajo en la oficina? Muchas organizaciones apuestan su futuro a la respuesta a esta pregunta. Algunos apuestan por el trabajo remoto, mientras que otros insisten en volver a la oficina. Aunque ha habido importantes investigación sobre los pros y los contras del trabajo remoto, quedan muchas preguntas sin respuesta.

En concreto, uno de los principales argumentos que impulsan a los empleados a volver al lugar de trabajo es que los trabajadores remotos están cada vez menos comprometidos con el tiempo, lo que se traduce en interacciones menos frecuentes y espontáneas con los colegas, que son vitales tanto para el rendimiento de la organización como para la innovación.

¿Sabe lo que realmente quiere?

¿Sabe lo que realmente quiere?

Kristi DePaul

¿Ha hecho alguna vez un título o un trabajo que pensaba que le encantaría, solo para descubrir que le da un poco de alegría? Tal vez vio a personas en los medios de comunicación o en su red lograr lo que parecía éxito y eligió un camino similar al suyo en respuesta.

Este escenario está arraigado en nuestro ADN. Desde los albores de la humanidad, las personas se han imitado unas a otras. Desde una perspectiva evolutiva, fue una decisión inteligente: la imitación mejoró la cohesión del grupo y nos permitió crear vínculos con extraños. Eso era útil cuando nuestra supervivencia estaba en juego constante.

Tres formas sencillas de motivar a los miembros de su equipo

Tres formas sencillas de motivar a los miembros de su equipo

Michael J. Matthews, Thomas K. Kelemen

Un reciente Tendencia de TikTok presentaba a personas que calificaban a una persona romántica en una escala del 1 al 10, luego añadían un factor de giro y hacían que un amigo reajustara la valoración en función de ese factor adicional. Por ejemplo, alguien podría publicar: «Tiene un 5, pero llama a su abuela todas las semanas», y un amigo reajustaría la puntuación y diría: «Es un 9». O alguien podría decir: «Tiene un 7, pero consulta su horóscopo todos los días», y un amigo respondería: «Es un 3».

5 formas de adquirir nuevas habilidades sin volver a la escuela

5 formas de adquirir nuevas habilidades sin volver a la escuela

Marlo Lyons

Los despidos recientes no son solo el resultado de una economía incierta. También son el resultado de que los trabajos cambian más rápido de lo que los empleados pueden mejorar sus habilidades para satisfacer las necesidades empresariales. Con los rápidos cambios en la tecnología, incluidas la digitalización y la automatización, el Foro Económico Mundial proyectos que el 50% de todos los trabajos requerirán un cambio de habilidades para 2027. Por lo tanto, es fundamental que sea dueño de su mejora de habilidades para garantizar que puede adaptarse a las dinámicas necesidades empresariales. Sin aumentar continuamente sus habilidades, podría quedar obsoleto más rápido de lo que cree.

En una recesión, céntrese en los clientes actuales, no en los potenciales

En una recesión, céntrese en los clientes actuales, no en los potenciales

You Mon Tsang

Los mercados bajan, las divisas bajan y la inflación sube. Si bien cada recesión es diferente, estas señales son conocidas y sugieren que nos acercamos a una recesión. Los nuevos clientes potenciales de venta empezarán a disminuir, las tasas de ganancias se reducirán, las ofertas tardarán más en cerrarse y los clientes comenzarán a perder clientes. Puede dar miedo, pero ya hemos estado aquí antes y hay un manual sobre cómo hacer frente a estas condiciones.

Incluir las castas en la conversación sobre la DEI

Incluir las castas en la conversación sobre la DEI

Simran Jeet Singh, Aarti Shyamsunder

El pasado mes de abril, Thenmozhi Soundararajan tenía previsto dar una charla sobre las castas a los empleados de Google News. Soundararajan es un defensor de los derechos de los dalit, alguien que trabaja contra la discriminación basada en las castas contra los dalits, la comunidad que se ha enfrentado a la opresión de casta más histórica y continua en la sociedad india, donde aún prevalece una jerarquía de castas un tanto rígida y antigua. Pero cuando algunos empleados de la «casta superior» se quejaron de que sus puntos de vista sobre las castas eran antihindúes, se produjo una tormenta de fuego que finalmente provocó Google cancela su visita.

Investigación: Los hombres hablan de manera más abstracta que las mujeres

Investigación: Los hombres hablan de manera más abstracta que las mujeres

Cheryl Wakslak, Priyanka Joshi

«El personaje está en la papeleta electoral esta vez. El personaje estadounidense está en la papeleta electoral. No es lo que Donald Trump está vomitando… eso no es lo que somos como nación. Todos en este país tienen derecho a que los traten con respeto y dignidad. Todas las personas solitarias tienen que [estar] en una posición en la que, de hecho, las tratemos con decencia. Se trata de una decencia básica fundamental… Tenemos que restaurar el alma de los Estados Unidos… Lideramos el mundo cuando lideramos con el ejemplo, no con nuestro poder. De hecho, tenemos que recuperar el respeto del mundo para poder cambiar las cosas».

Cuando los líderes luchan con la colaboración

Cuando los líderes luchan con la colaboración

Ron Carucci, Luis Velasquez

Un cliente de Luis, llamémosle Charlie, un alto ejecutivo que depende directamente del CEO, recibió recientemente el comentario de que, a pesar de su excelente rendimiento, sus colegas tenían dificultades para trabajar con él. El afán de Charlie por obtener resultados, su enfoque sin rodeos a la hora de ofrecer sus puntos de vista y la intensidad con la que abordaba casi todo le hacían parecer innecesariamente competitivo, a pesar de que eso era lo más alejado de su intención. Como resultado, sin darse cuenta, Charlie perdió la confianza de algunos de sus stakeholder más críticos: sus compañeros.

Cuando alguien le pida su opinión, dé su opinión

Cuando alguien le pida su opinión, dé su opinión

Alixandra Barasch, Kaitlin Woolley, Peggy J. Liu

Cuando alguien le pide su opinión, ¿se apresura a ofrecerla? ¿O opta por un relajado «es su decisión», un «todo está bien» sin compromiso o un «lo que mejor le funcione»?

Muchos de nosotros ocultamos intencionalmente nuestras preferencias en un intento de parecer tranquilos y amables. Especialmente en el contexto laboral, podemos suponer que ser menos obstinado puede ayudarnos a causar una buena impresión en nuestros compañeros, empleados o directivos. Sin embargo, a través de tres proyectos de investigación a gran escala que exploraron una amplia gama de situaciones interpersonales con un total de más de 7 000 participantes, descubrimos que no intervenir puede hacer que parezca menos agradable y perjudicar sus relaciones.

Una guía para fomentar la seguridad psicológica en su equipo

Una guía para fomentar la seguridad psicológica en su equipo

Rakshitha Arni Ravishankar

Convertirse en entrenador, especialmente por primera vez, puede ser emocionante y desafiante a partes iguales. También viene con un conjunto completamente nuevo de objetivos y responsabilidades. Tiene que fijar expectativas claras. Tiene que aprender a comunicarse de manera más eficaz. Tiene que ayudar a los miembros de su equipo a mantenerse motivados. También tiene que aprender a gestionar los conflictos y a liderar con cuidado, empatía e inclusión.

Tras la pandemia, la obra ha adquirido un nuevo significado, con muchos empleados que buscan un empleador que tenga una gran cultura empresarial. ¿Cómo puede, como nuevo entrenador, crear una cultura de trabajo sana y solidaria para su equipo?

James D. White, ex CEO de Jamba Juice: La empatía es una habilidad que se puede enseñar

James D. White es coautor, junto con su hija Krista, del libro Liderazgo antirracista: Cómo transformar la cultura empresarial en un mundo consciente de la raza . También ha desarrollado una larga y exitosa carrera empresarial, como CEO, presidente y presidente de Jamba Juice de 2008 a 2016, donde dirigió un impresionante esfuerzo para reinventar la marca. Antes de eso, ocupó cargos ejecutivos en Safeway, Gillette, Nestlé Purina y Coca-Cola, entre otros. Tiene más de 20 años de experiencia en varios consejos de administración, incluido actualmente en The Honest Company, donde ocupa el cargo de presidente. Y recientemente, ha empezado a compartir su trayectoria personal, incluido el racismo y la discriminación a los que se enfrentó en su camino a la cima, mientras trabaja con los líderes de hoy para garantizar que un mundo antirracista se convierta en la nueva normalidad. Afirma que todo comienza con un liderazgo fuerte y empático desde la C-suite y la junta directiva.
La FTX y el problema del poder fundador descontrolado

La FTX y el problema del poder fundador descontrolado

Noam Wasserman

El colapso de la bolsa de criptomonedas FTX es un estudio de caso sobre lo que sale mal cuando una empresa emergente crece rápidamente sin controles ni contrapesos. Aunque asociamos, con razón, el éxito de una empresa emergente con la visión de su fundador, hay una razón por la que no solemos permitir que los fundadores operen sin ningún tipo de supervisión. Cuando a los fundadores se les permite actuar como monarcas, sus empresas emergentes tienen más probabilidades de quebrar, a menudo con nefastas consecuencias para los clientes, los empleados, los inversores y la sociedad. 

¿Qué conexiones lo ayudan realmente a encontrar un trabajo?

¿Qué conexiones lo ayudan realmente a encontrar un trabajo?

Iavor Bojinov, Karthik Rajkumar, Guillaume Saint-Jacques, Erik Brynjolfsson, Sinan Aral

¿Con quién debe ponerse en contacto la próxima vez que busque trabajo? Para responder a esta pregunta, analizamos los datos de varios experimentos aleatorios a gran escala en los que participaron 20 millones de personas para medir el impacto de los diferentes tipos de conexiones en la movilidad laboral. Nuestros resultados, publicados recientemente en Revista Science, demuestre que sus lazos más fuertes —es decir, sus conexiones con compañeros de trabajo inmediatos, amigos cercanos y familiares— fueron en realidad los que menos ayudaron a encontrar nuevas oportunidades y conseguir un trabajo. Tendrá más suerte con sus lazos débiles: cuanto más poco frecuentes sean las relaciones a distancia con conocidos.

Para retener a sus mejores empleados, invierta en sus mejores directivos

Para retener a sus mejores empleados, invierta en sus mejores directivos

Erica Keswin

Tal vez recuerde el icónico Estudio de Gallup de 2013 que descubrió que la gente no deja las empresas, sino que deja a los gerentes. Si bien esa investigación se llevó a cabo hace casi 10 años, el adagio se mantiene hoy en día.

Durante los últimos años, he estado asesorando a empresas sobre cómo «llevar a su personal» al mundo del trabajo híbrido, lo que me ha ayudado a empezar a darme cuenta de la importancia de los directivos. Más recientemente, al trabajar en un libro sobre la retención del talento en el lugar de trabajo actual, tuve la oportunidad de hablar con muchos líderes de empresas sobre su visión de los directores.

El fracaso del complejo industrial DEI

El fracaso del complejo industrial DEI

Lily Zheng

Hay un secreto grande y mal guardado en la industria de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI): la eficacia real de una proporción incómodamente grande de nuestros servicios, temas de conversación e intervenciones «emblemáticos» (formación sobre prejuicios inconscientes, talleres de sensibilidad racial, «argumentos empresariales a favor de la diversidad», anonimización de currículums y similares) es inferior a lo que muchos profesionales creen.

Entrenamiento sobre prejuicios inconscientes rara vez cambia las conductas reales y tiene poco impacto en los sesgos explícitos. Un metaanálisis de cientos de intervenciones para reducir los prejuicios encontró pocos que lograron sus objetivos de manera inequívoca. Muchas intervenciones populares corren el riesgo de reacción violenta, reacciones adversas fuertes que mantienen o incluso empeoran la desigualdad que los profesionales intentan eliminar. Incluso «los argumentos empresariales a favor de la diversidad», un marco retórico y una justificación de décadas para la labor del DEI, han sido encontrados contraproducente sobre los sentimientos de pertenencia de los grupos marginados y debilitar el apoyo para los programas de diversidad cuando el desempeño organizacional cae.

Qué hacer cuando lo despiden durante una recesión

Qué hacer cuando lo despiden durante una recesión

Marisa Bryan

Hace quince años, una recesión mundial dejó su huella en el mundo. La Gran Recesión fue la la recesión económica más larga desde la Segunda Guerra Mundial. En diciembre de 2007, cuando comenzó la recesión, el tasa de desempleo rondaba el 5%. Meses después de que los expertos dijeran que la recesión había terminado, en junio de 2009, estaba en un 10%. Casi 9 millones de personas habían perdido sus empleos.

Yo era uno de ellos.

Cómo escribir un correo electrónico de agradecimiento después de una entrevista (con ejemplos)

Cómo escribir un correo electrónico de agradecimiento después de una entrevista (con ejemplos)

Christopher Littlefield

Acaba de terminar una entrevista para una oportunidad de trabajo que le entusiasma mucho. Sabe que debe enviar una nota de agradecimiento a sus entrevistadores, pero no está seguro de qué escribir. ¿Cuántos detalles debe incluir? ¿Debería enviar un correo electrónico a todas las personas con las que se entrevistó? ¿Y cuál es realmente la mejor manera de hacer un seguimiento?

Estos son algunos consejos sobre qué decir (y qué no decir) en su mensaje, junto con ejemplos de plantillas de correo electrónico. También explicaré por qué escribir una nota de agradecimiento reflexiva y profesional es algo que debe hacer, aunque parezca una formalidad. Empecemos por lo que debe escribir en su correo electrónico.

Tres lecciones de los períodos hiperinflacionarios

Tres lecciones de los períodos hiperinflacionarios

Mark E. Bergen, Thomas Bergen, Daniel Levy, Rose Semenov

A medida que la inflación se dispara hasta alcanzar sus tipos más altos en 40 años, es fundamental que las empresas tengan una estrategia para responder a la fluctuación de los costes y los precios. P subir de precio durante la inflación actual es particularmente difícil porque la gente está agotada y fatigada emocionalmente por hacer frente a la extrema incertidumbre creada por la actual pandemia, la guerra en Ucrania y el miedo a una recesión.  

Los datos incorrectos están mermando la productividad de su equipo

Los datos incorrectos están mermando la productividad de su equipo

Thomas C. Redman

En principio, las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a aumentar la productividad: los sistemas logísticos garantizan que tienen las cantidades correctas de cosas que necesitan, los sistemas operativos ayudan a automatizar la producción y la entrega de bienes y servicios, y los sistemas de apoyo a la toma de decisiones proporcionan los análisis y previsiones que los gestores necesitan para tomar mejores decisiones. Además, durante la pandemia, muchas empresas se apresuraron a digitalizarse aún más rápido. La productividad debería estar aumentando. Por desgracia, no ha sucedido.

Cuando la inflación sube, los resultados de salud caen

Cuando la inflación sube, los resultados de salud caen

Sean Duffy

Como inflación golpear con un máximo de 40 años durante el verano, los estadounidenses se enfrentaron a decisiones difíciles sobre cómo ajustar los presupuestos y, lamentablemente, muchos recortan la atención médica a expensas de su salud. A junio de 2022 encuesta realizado por West Health y Gallup descubrió que, en los seis meses anteriores, los altos precios de la atención médica habían llevado al 38% de los adultos estadounidenses (casi 100 millones de personas) a retrasar o saltarse el tratamiento y a reducir el gasto en conducción, servicios públicos y comida o a pedir dinero prestado para pagar las facturas médicas.

¿Está aprovechando al máximo su red?

¿Está aprovechando al máximo su red?

Deborah Grayson Riegel

Durante un desayuno de café con leche y magdalenas de calabaza en la cafetería local, un colega y yo reflexionamos sobre lo raro que se sentía conocer gente en persona después de la COVID. Hablamos de lo incómodo de los apretones de manos frente a los golpes de puño, de si sentarse dentro o fuera, y de qué decir o hacer cuando alguien tose y quiere huir.

Luego pasamos al tema de las redes.

Cómo las empresas pueden hacer frente a los riesgos geopolíticos actuales

Cómo las empresas pueden hacer frente a los riesgos geopolíticos actuales

David S. Lee, Brad Glosserman

Los semiconductores son una de las bases de cualquier economía moderna. Se utilizan en todo, desde electrodomésticos hasta automóviles y sistemas de armas. Sin embargo, durante la pandemia de la COVID-19, de repente se hizo muy difícil adquirirlos. La producción de chips semiconductores se concentra en Taiwán y Corea del Sur, y interrupciones en las cadenas de suministro mundiales significaba que las empresas estadounidenses se enfrentaban a esperas de un año por patatas fritas. El verano pasado, la secretaria de Comercio, Gina Raimondo advirtió que la incapacidad de acceder a los semiconductores de Taiwán llevaría a los Estados Unidos a una «recesión profunda e inmediata». En otras palabras, la dependencia de la producción extranjera es un riesgo para la seguridad nacional de los Estados Unidos.

¿Su junta directiva necesita un presidente ejecutivo?

¿Su junta directiva necesita un presidente ejecutivo?

Markus Menz, Robert Langan, Ryan Krause

El 2 de febrero de 2021, Jeff Bezos anunciado que «pasaría a ser presidente ejecutivo del consejo de administración de Amazon y Andy Jassy pasaría a ser CEO». Si bien este cambio supuso un cambio importante en el gobierno corporativo de Amazon, los presidentes de los consejos ejecutivos son cada vez más comunes. Según Spencer Stuart, el 15% de los presidentes del consejo de administración del S&P 500 fueron designados «presidente ejecutivo» en 2021. Empresas como Autodesk, Ford, Google, Iron Mountain, Occidental Petroleum y Oracle han optado por un presidente de junta ejecutiva en los últimos años.

Cómo las empresas pueden asociarse con organizaciones sin fines de lucro

Cómo las empresas pueden asociarse con organizaciones sin fines de lucro

Bruce Simpson, Talia Varley

Hace quince años, si Goldman Sachs buscaba asesoramiento financiero, una organización sin fines de lucro pequeña y ecológica podría ser el último lugar en el que buscara. Hoy en día, la firma y muchos otros gigantes de Wall St., no se lo piensan dos veces antes de asociarse con JUST Capital, una organización sin fines de lucro que proporciona datos, herramientas e información de terceros para ayudar a medir y mejorar el desempeño corporativo en materia de stakeholders y ESG.

Acepte la ambivalencia a la hora de tomar grandes decisiones profesionales

Acepte la ambivalencia a la hora de tomar grandes decisiones profesionales

Brianna Barker Caza, Naomi B. Rothman, Jamie R. Strassman, Brittany Lambert

El pandemia, incertidumbre económica y recientes despidos han llevado a muchas personas a su carrera —y, por lo tanto, a la identidad— puntos de inflexión: la vida es «¿y ahora qué?» o momentos «bifurcados» en los que la gente debe decidir adónde ir, qué hacer a continuación y en quién convertirse.

Los puntos de inflexión profesional son momentos potenciales cambio y una transición que a menudo evoca sentimientos de ambivalencia: la experiencia simultánea de emociones positivas y negativas acerca de algo. Los puntos de inflexión ponen en primer plano el «yo» personal y profesional y salen a la luz tensiones entre estos seres y objetivos contradictorios, que según muestran los estudios cada vez mayores aumentan nuestra ambivalencia.

¿El marketing de influencers realmente da sus frutos?

¿El marketing de influencers realmente da sus frutos?

Fine F. Leung, Jonathan Z. Zhang, Flora F. Gu, Yiwei Li, Robert W. Palmatier

En 2022, la industria de los influencers llegó 16.400 millones de dólares. Más del 75% de las marcas tienen un presupuesto dedicado al marketing de influencers, desde La campaña #ThisOnesFor de Coca Cola en colaboración con personas influyentes de la moda y los viajes, para La premiada campaña 67 sombras de Dior en la que la marca se asoció con diversas personas influyentes para promocionar su línea de productos Forever Foundation. Pero, ¿realmente vale la pena invertir en personas influyentes?

Cómo establecer contactos en la era del trabajo remoto

Cómo establecer contactos en la era del trabajo remoto

Duncan Wardle

El polvo se está asentando en la gran «vuelta al trabajo» y la mayoría de la gente no quiere volver a la oficina a tiempo completo. Entre los modelos remotos, presenciales e híbridos, El 72% de los empleados en todo el mundo dicen que el híbrido es su estilo de trabajo preferido. Las empresas parecen escuchar, ya que el 62% planea adoptar más funciones de trabajo remoto en los próximos años.

Deb Liu, CEO de Ancestry, afirma que las mujeres deben replantearse su relación con el poder

Aunque la discriminación manifiesta contra la mujer puede haber retrocedido en los últimos años, Deb Liu, CEO de Ancestry, afirma que la discriminación encubierta, incluido el sesgo inconsciente, puede ser igual de perniciosa e impedir que las mujeres alcancen las cimas del éxito. Insiste en que las mujeres se busquen no sólo mentores que ofrezcan consejos, sino un padrino que ponga en juego su propia carrera para hacer avanzar la de alguien en quien creen. Y las exhorta a no ver el poder como una “palabra sucia”. Es autora de Recupera tu poder: 10 nuevas reglas para las mujeres en el trabajo .
Cómo se comunican los grandes líderes

Cómo se comunican los grandes líderes

Carmine Gallo
Los líderes transformadores son comunicadores excepcionales. En este artículo, el autor describe cuatro estrategias de comunicación para ayudar a motivar e inspirar a su equipo: 1) Utilice palabras cortas para hablar de cosas difíciles. 2) Elija metáforas adhesivas para reforzar los conceptos clave. 3) Humanizar los datos para crear valor. 4). Haga de la misión su mantra para alinear los equipos.
Lo que los fundadores deben saber antes de vender su start-up

Lo que los fundadores deben saber antes de vender su start-up

David Jegen
En las adquisiciones, hay dos tipos de apalancamiento. La primera es negociar el apalancamiento, que determina quién gana en los puntos decisivos. La segunda es el aprovechamiento del conocimiento, que se basa en saber en qué temas puede ganar sin poner en peligro la operación. Es poco lo que puede hacer para cambiar su influencia negociadora: o tiene un proceso de adquisición competitivo o no. Sin embargo, puede cambiar su influencia de conocimientos. Al contrario de lo que diga la adquirente, la mayoría de los puntos no son factores decisivos. Solo necesita saber qué pedir. Puede que se sorprenda de lo que la adquirente aceptará, pero solo si pregunta.
El mito del líder brillante y carismático

El mito del líder brillante y carismático

Raffaella Sadun

Han sido un par de semanas difíciles para los estudiosos de administración. La debacle de la FTX es una historia casi increíble de falta de controles, peor que Enron, según el ejecutivo designado para gestionarla mediante la quiebra. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igual de irritante, desde su caótico enfoque de los despidos hasta sus lanzamientos y retractaciones de productos sin rumbo, hasta sus incesantes tuits. Y luego, por supuesto, está la conclusión de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes sentenciada a 11 años de prisión. 

Cuando los directores ejecutivos interactúan directamente con los clientes

Cuando los directores ejecutivos interactúan directamente con los clientes

G. Tomas M. Hult
Los directores ejecutivos pueden desempeñarse como importantes representantes del servicio de atención al cliente en funciones complementarias a las del personal de primera línea del servicio de atención al cliente, las ventas y la gestión de la experiencia del cliente. Pero, ¿las posibles ventajas del CEO como representante de servicio al cliente superan las posibles desventajas? El autor explora la investigación desde ambos lados.
Por qué las empresas emergentes deberían adoptar una transparencia radical

Por qué las empresas emergentes deberían adoptar una transparencia radical

Jeffrey Bussgang

Hay un montón de retorcimientos de manos y mirarse el ombligo en tierra de empresas emergentes con el desenlace de dos de los mayores escándalos de la historia del sector: Elizabeth Holmes, de Theranos (sentenciada a 11 años de prisión por fraude), y Sam Bankman-Fried, de la FTX (que se llevó 32 000 millones de dólares de valor debido a la mala administración y la contabilidad fraudulenta). 

Sí, los inversores deberían actuar con más cuidado con la diligencia debida. Sí, los empleados de las empresas emergentes deberían estar más atentos a la hora de denunciar cuando ven un mal comportamiento. Sí, los fundadores que superen los límites —impulsados por una cultura permisiva de «fingir hasta que lo logre» y «actuar rápido y romper cosas» — deberían rendir más cuentas. 

Las notas de agradecimiento pueden levantar la moral individual y del equipo

Las notas de agradecimiento pueden levantar la moral individual y del equipo

Whitney Johnson, Amy Humble
«La atención positiva es 30 veces más poderosa que la atención negativa», como han dicho Marcus Buckingham y Ashley Goodall. «La gente no necesita comentarios. Necesitan prestar atención a lo que mejor saben hacer… Centrarse en los puntos fuertes aumenta el rendimiento. Por lo tanto, centrarse en los puntos fuertes es lo que genera el crecimiento». Si, como líder, quiere acelerar el crecimiento de su equipo, tendrá que aprovechar los puntos fuertes de las personas y del colectivo. Eso empieza por conocer no solo sus puntos fuertes, sino también los puntos fuertes de cada persona de su equipo. Y puede empezar con una nota de agradecimiento sencilla y bien pensada.
5 cosas que los empleadores se equivocan con respecto a los cuidadores en el trabajo

5 cosas que los empleadores se equivocan con respecto a los cuidadores en el trabajo

Katherine Goldstein
Las empresas tienen graves puntos ciegos con respecto a su población de cuidadores y, con frecuencia, hacen suposiciones que pueden socavar los valores y objetivos declarados, además de sus resultados. En este artículo, el autor desmiente cinco grandes ideas erróneas sobre los cuidadores en este momento. Por un lado, la escuela y la guardería no han «vuelto a la normalidad». Los empleadores deben entender que los empleados que dependen de una guardería privada y una escuela pública para hacer su trabajo se enfrentan a conflictos de cuidado casi constantes e impredecibles sin que sea culpa personal suya. El autor continúa explicando los otros cuatro conceptos erróneos y ofrece consejos sobre lo que las organizaciones pueden hacer para ayudar a los cuidadores a seguir trabajando y prosperar.
Para entrenar a los líderes, haga las preguntas correctas

Para entrenar a los líderes, haga las preguntas correctas

Tony Schwartz

Lucas B. es el CEO de una conocida empresa multimillonaria cuya supervivencia estuvo en riesgo en el punto álgido de la pandemia. Muchos analistas lo habían dado por perdido. Lucas tenía una estrategia para devolver la rentabilidad a la empresa, que su consejo de administración apoyaba, pero se esforzaba por implementarla. En opinión de Lucas, se enfrentó a una serie de obstáculos externos. Cuando empezamos a trabajar juntos, se resistió a la idea de que su propio liderazgo fuera una parte central del problema.

5 formas de gestionar sus finanzas personales

5 formas de gestionar sus finanzas personales

Rakshitha Arni Ravishankar

El dinero puede evocar una variedad de emociones difíciles para muchos de nosotros. Esta ansiedad solo crece cuando estamos viviendo tiempos de fragilidad económica o no provienen de la riqueza. Puede resultar incómodo, incómodo e incluso aterrador sortear estos sentimientos cuando aparecen. Pero sepa que todavía es posible hacer decisiones inteligentes eso le ayudará a convertirse financieramente estable.

Hemos reunido algunos consejos de nuestros autores sobre cómo construir una relación sana con el dinero y mantener el control de sus finanzas personales.

6 maneras de revitalizar a un equipo agotado

6 maneras de revitalizar a un equipo agotado

Ron Carucci, Kathleen Hogan

Una clienta de Ron, “Kelsey”, directora general de división de un gran fabricante de alimentos, le dijo recientemente: “Todos en mi equipo parecen cansados… todo el tiempo. Les pregunto cómo están y me dicen ‘bien’. Si alguien pide tiempo libre, le digo que sí. Hacen el trabajo, pero parece como si estuvieran en la niebla. No sé qué hacer”.

La organización y el sector de Kelsey se han visto duramente afectados por los dos últimos años de volatilidad y, como consecuencia, han experimentado un aumento de la rotación de personal, interrupciones en la cadena de suministro, cambios en las expectativas de los trabajadores sobre la flexibilidad y una agotadora demanda de tiempo. Las secuelas han sido una crisis de energía humana generalizada. Y Kelsey no está sola.

Es hora de centrarse en la «G» de ESG

Es hora de centrarse en la «G» de ESG

Leo E. Strine, Jr., Justin L. Brooke, Kyle M. Diamond, Derrick L. Parker Jr.

Los principales inversores institucionales y las agencias de calificación que los atienden afirman que consideran que las prácticas ambientales, sociales y de gobierno («ESG») de alta calidad por parte de las empresas son necesarias para la creación de riqueza sostenible y a largo plazo, una posición que ha generado académico y político controversia. Pero a pesar de todo el debate en torno al uso de los ESG para invertir, prácticamente no se ha prestado atención a una tensión fundamental en las políticas ESG de los principales inversores y agencias de calificación: la discordancia de la «G» entre la «E» y la «S».

La población mundial está envejeciendo. ¿Su negocio está preparado?

La población mundial está envejeciendo. ¿Su negocio está preparado?

Jennifer D. Sciubba

Según los últimos informes de la ONU, dos tercios de la población mundial vive en países con tasas de fertilidad por debajo del reemplazo, mientras que la esperanza de vida media sigue aumentando. Esto significa que muchas poblaciones están envejeciendo rápidamente y pronto comenzarán a reducirse (si aún no lo han hecho). A principios de este siglo, 32 países tenía una edad media superior a 35 años. Al final de esta década, esa cifra se duplicará con creces. Y en 25 de esos países, la mitad de la población tendrá más de 45 años.

Ryan Roslansky, CEO de LinkedIn: Las habilidades, no los títulos, son lo que más importa a la hora de contratar

Ryan Roslansky, CEO de LinkedIn, cree que el sitio debe ser un lugar donde los miles de millones de años de experiencia laboral colectiva de sus miembros se liberen para mejorar las competencias de cualquiera, en cualquier lugar y en cualquier momento. Las aptitudes, más que los títulos o los pedigríes, son la verdadera medida de lo que hace a un nuevo gran contratado, argumenta, especialmente a medida que la mano de obra evoluciona de forma rápida y espectacular.
Cómo Maersk diseñó una cadena de suministro más resiliente

Cómo Maersk diseñó una cadena de suministro más resiliente

Ned Calder, Alasdair Trotter, Conor Carlucci, Erez Agmoni

Cuando los confinamientos relacionados con la COVID-19 disminuyeron en 2021, Maersk North America, una división del gigante mundial del transporte y la logística con sede en Dinamarca, se encontró en el ojo de una tormenta. Sus puertos, terminales, almacenes y centros de distribución se estaban convirtiendo en puntos de estrangulamiento mundiales y la escasez de mano de obra empeoraba la situación. Maersk respondió redistribuyendo los barcos de las rutas menos transitadas a las rutas comerciales transpacíficas, ampliando el horario de operación en sus instalaciones, mejorando sus sistemas de rastreo y abriendo nuevos centros de almacenamiento y distribución.

Los costes y beneficios de la consolidación de la marca

Los costes y beneficios de la consolidación de la marca

Graham Kenny

A menudo pensamos en la consolidación de la marca como una preocupación de «gran negocio». Tomemos, por ejemplo, la reciente Adquisición de Whole Foods por 13.700 millones de dólares por parte de Amazon. ¿Debería Amazon poner su huella en los puntos de venta de Whole Foods? Pero los problemas de marca se presentan aún más a menudo en las pequeñas y medianas empresas. Un consultorio médico se hace cargo o se fusiona con otro, un fabricante adquiere otro productor o una firma de contabilidad quiere cambiarse de marca para empezar de cero.

5 lecciones de los fabricantes de automóviles sobre cómo gestionar las interrupciones en la cadena de suministro

5 lecciones de los fabricantes de automóviles sobre cómo gestionar las interrupciones en la cadena de suministro

Darrell Rigby, Hernan Saenz, Peter Guarraia

A medida que la frecuencia y la magnitud de las interrupciones en la cadena de suministro siguen aumentando, sería comprensible que el primer instinto de los líderes empresariales fuera responder intentando corregir cada defecto o error, cueste lo que cueste, para que cada interrupción no se repita nunca más. Pero cada vez está más claro que una cadena de suministro 100% resiliente es inalcanzable. Más bien, el pragmatismo y la adaptabilidad están demostrando ser mucho más eficaces.

Qué aspecto tiene un equipo de RSE maduro

Qué aspecto tiene un equipo de RSE maduro

Christopher Wickert, David Risi, Tommaso Ramus

Desde la lucha contra el cambio climático hasta la lucha contra las desigualdades sociales, la responsabilidad social empresarial (RSE) es más urgente que nunca. Pero especialmente para las grandes organizaciones multinacionales, la integración sistemática de estas preocupaciones sociales, ambientales y éticas fundamentales en las operaciones empresariales diarias puede suponer desafíos importantes. Muchas empresas han creado departamentos dedicados a la RSE para impulsar estos esfuerzos y, sin embargo, nuestros investigaciones recientes sugiere que un departamento de RSE fuerte no indica necesariamente una implementación efectiva.

Cómo responder cuando un empleado comparte un problema de salud mental

Cómo responder cuando un empleado comparte un problema de salud mental

Morra Aarons-Mele

La pandemia de la COVID-19 nos hizo a todos vulnerables y muchos de nosotros nos esforzamos por mantener nuestra salud mental. En los EE. UU., el porcentaje de adultos con síntomas recientes de un trastorno de ansiedad o depresión aumentó del 36,4% al 41,5% de 2020 a 2021 — tanto es así que el Grupo de Trabajo sobre Servicios Preventivos de los Estados Unidos, un panel de expertos dirigido por el Departamento de Salud y Servicios Humanos, recomendado que los médicos examinen a todos los pacientes adultos menores de 65 años para detectar ansiedad. The Lancet también estimó que la pandemia provocó 53,2 millones de casos adicionales de trastorno depresivo mayor en todo el mundo y 76,2 millones de casos adicionales de trastornos de ansiedad en todo el mundo.

3 habilidades que todo nuevo líder necesita

3 habilidades que todo nuevo líder necesita

Julia Boorstin

Si es un nuevo gerente que busca aumentar sus habilidades de liderazgo, puede que esté pensando que necesita tener más autoridad y confianza y centrarse en obtener resultados rápidamente. No se equivoca, pero esas no son las únicas habilidades que impulsarán su carrera.

Hagamos una rápida sesión de preguntas y respuestas. Nombre a dos directores ejecutivos o líderes. Si ha dicho Jeff Bezos o Elon Musk, no me sorprende. Eso se debe en gran parte a que, históricamente, el mundo ha visto más hombres en puestos de liderazgo que las mujeres. Los rasgos destacados anteriormente, o el status quo del «gran liderazgo», se han asociado e impulsado por el comportamiento de los hombres poderosos: confianza por encima de la competencia, la autoridad antes que la empatía, y beneficio por encima del propósito.

Qué es lo que realmente hace que el sistema de producción de Toyota sea resiliente

Qué es lo que realmente hace que el sistema de producción de Toyota sea resiliente

Willy C. Shih

Las interrupciones de la cadena de suministro provocadas por la pandemia de la COVID-19 causaron grandes quebraderos de cabeza a los fabricantes de todo el mundo. En ningún lugar esto se sintió más agudamente que en la industria automotriz, que se enfrentaba a una grave escasez de chips semiconductores y otros componentes. Esto llevó a mucha gente a argumentar que los métodos de producción justo a tiempo y ajustados habían muerto y estaban siendo reemplazados por el almacenamiento «por si acaso» de más inventario.

Uso de simulaciones para mejorar las habilidades de los empleados

Uso de simulaciones para mejorar las habilidades de los empleados

Frank V. Cespedes, Trond Aas, Alex Hunt, Huw Newton-Hill
La formación de los empleados es lo más importante en muchas organizaciones, según un informe de LinkedIn. El mercado mundial del aprendizaje y el desarrollo corporativos (L&D) asciende a 350 000 millones de dólares y sigue aumentando. A pesar de esta enorme inversión en todo el sector, un estudio determinó que el 75% de los altos directivos de las organizaciones no estaban satisfechos con sus iniciativas de formación y desarrollo. Por el contrario, Gartner informa que el 70% de los empleados consideran que carecen de las habilidades necesarias para hacer su trabajo. Los autores describen tres razones sistémicas de esta paradoja y, a continuación, explican cómo las tecnologías pueden ayudar a que los procesos de formación y desarrollo sean más eficaces.
Cuándo - y cómo - decir no al trabajo extra

Cuándo - y cómo - decir no al trabajo extra

Melody Wilding

Considere su semana laboral media. ¿Qué porcentaje de sus tareas diarias se ajustan a la descripción de su trabajo? Si es como la mayoría de los trabajadores de alto rendimiento, lo más probable es que con el tiempo haya asumido muchas responsabilidades fuera de su ámbito principal de trabajo. Pero, ¿en qué medida contribuyen estas nuevas obligaciones a su progreso profesional en lugar de agotarle?

Tras la Gran Dimisión, las dimisiones silenciosas y los grandes despidos, a muchos profesionales se les pide que hagan más con menos. Cuando las organizaciones carecen de personal suficiente, la carga de trabajo suele redistribuirse entre los miembros restantes del equipo. Aunque un aumento del alcance puede impulsar temporalmente el compromiso y el rendimiento individuales, a largo plazo puede provocar agotamiento y perjudicar los resultados de la organización en su conjunto.

Las empresas emergentes necesitan una estrategia ESG

Las empresas emergentes necesitan una estrategia ESG

Bruce Simpson, Cait Brumme

Durante los últimos cinco años, el mundo empresarial se ha centrado cada vez más en implementar el capitalismo de los stakeholders a través de los principios ambientales, sociales y de gobierno (ESG). Sin embargo, ¿los ESG son una distracción para el talento con problemas de liquidez y las empresas emergentes con poco tiempo? ¿Deberían los fundadores crear su negocio primero y preocuparse por los ESG después?

Todo lo contrario: las empresas emergentes tienen una ventaja sobre las empresas más grandes, cuya «base instalada» de activos, productos y cultura a menudo hay que deshacer para ser coherentes con los principios ESG. Las empresas emergentes pueden crearlo desde el principio, evitando costosas reelaboraciones posteriores. Y pueden hacerlo de una manera que acelere la búsqueda urgente de un producto adecuado para el mercado en lugar de distraer la atención de ello.

Cómo la IA generativa está cambiando el trabajo creativo

Cómo la IA generativa está cambiando el trabajo creativo

Thomas H. Davenport, Nitin Mittal

Los grandes modelos de IA del lenguaje y la imagen, a veces denominados IA generativa o modelos básicos, han creado una nueva serie de oportunidades para las empresas y los profesionales que se dedican a la creación de contenido_. Algunas de estas oportunidades incluyen:_

  1. Generación automática de contenido: se pueden utilizar grandes modelos de IA de lenguaje e imagen para generar automáticamente contenido, como artículos, entradas de blog o publicaciones en redes sociales. Puede ser una valiosa herramienta que ahorre tiempo para las empresas y los profesionales que crean contenido de forma regular.
  2. Mejora de la calidad del contenido: el contenido generado por la IA puede ser de mayor calidad que el contenido creado por humanos, ya que los modelos de IA son capaces de aprender de una gran cantidad de datos e identificar patrones que los humanos quizás no puedan ver. Esto puede resultar en un contenido más preciso e informativo.
  3. Mayor variedad de contenido: los modelos de IA pueden generar diversos tipos de contenido, incluidos texto, imágenes y vídeo. Esto puede ayudar a las empresas y a los profesionales a crear un contenido más diverso e interesante que atraiga a una gama más amplia de personas.
  4. Contenido personalizado: los modelos de IA pueden generar contenido personalizado en función de las preferencias de los usuarios individuales. Esto puede ayudar a las empresas y a los profesionales a crear contenido que tenga más probabilidades de interesar a su público objetivo y, por lo tanto, de que se lea o comparta.

¿Qué tan experta es esta tecnología para imitar los esfuerzos humanos en el trabajo creativo? Bueno, por ejemplo, el texto en cursiva de arriba lo escribió GPT-3, un «modelo lingüístico grande» (LLM) creado por OpenAI, en respuesta a la primera frase que escribimos. El texto del GPT-3 refleja los puntos fuertes y débiles de la mayoría del contenido generado por la IA. En primer lugar, es sensible a las indicaciones que se le dan; probamos varias indicaciones alternativas antes de decidirnos por esa frase. En segundo lugar, el sistema escribe bastante bien, no hay errores gramaticales y la elección de palabras es adecuada. En tercer lugar, sería beneficioso editarlo; normalmente no empezábamos un artículo como este con una lista numerada, por ejemplo. Finalmente, se nos ocurrieron ideas que no se nos ocurrieron. El último punto sobre el contenido personalizado, por ejemplo, no es uno que hayamos considerado.

Cómo una empresa utilizó los datos para crear envases sostenibles para comida para llevar

Cómo una empresa utilizó los datos para crear envases sostenibles para comida para llevar

Theresa Bockelmann, Jan Recker

El envasado y la entrega tradicionales de alimentos se enfrentan a una grave problema de sostenibilidad. Los envases de bebidas de consumo representan entre un 48% de los residuos sólidos urbanos y hasta un 26% de la basura marina, y el ineficacia de los planes tradicionales de reciclaje y reutilización mediante depósitos en efectivo que hacen que los precios se perciban más altos, son engorrosos de gestionar para los proveedores de alimentos y no incentivan a los clientes a devolver los envases rápidamente o en absoluto.

¿Está su junta directiva preparada para las nuevas normas de ciberseguridad?

¿Está su junta directiva preparada para las nuevas normas de ciberseguridad?

Keri Pearlson, Chris Hetner

Las juntas directivas prestan ahora atención a la necesidad de participar en la supervisión de la ciberseguridad. Las consecuencias no solo son motivo de preocupación, sino que el nuevo reglamento está aumentando la apuesta y cambiando las reglas del juego.

Los consejos de administración desempeñan una función particularmente importante para garantizar una gestión adecuada del ciberriesgo como parte de su función fiduciaria y de supervisión. A medida que aumentan las ciberamenazas y las empresas de todo el mundo aumentan sus presupuestos de ciberseguridad, la comunidad reguladora, incluida la SEC, promueve nuevos requisitos que las empresas deberán conocer a medida que refuerzan su ciberestrategia.

Mantener su presupuesto de marketing en una recesión

Mantener su presupuesto de marketing en una recesión

Janet Balis

Si es director de marketing (CMO), la incertidumbre económica actual sin duda crea ansiedad para usted, su equipo y sus agencias. Asociación de Marketing Móvil (MMA) ha demostrado la estrecha correlación entre el gasto en publicidad y los indicadores económicos, como el crecimiento del PIB, según los datos históricos. Pero lo que es más importante, los vendedores saben por experiencia que cuando la economía cambia, su presupuesto es un blanco fácil.

La noticia me rompió el corazón. Así es como me han ayudado mis colegas.

La noticia me rompió el corazón. Así es como me han ayudado mis colegas.

Evelyn Nam

La semana pasada fui a cenar a un restaurante coreano. Desde que me mudé a Boston, me he acostumbrado a frecuentar el lugar, un acogedor edificio de ladrillos a un lado de la carretera que sirve comida igual que en casa. La mayoría de los domingos por la noche, el espacio se llena de gente como yo: surcoreanos que viven en los Estados Unidos que quieren disfrutar de sus platos favoritos y recuerdan nuestro país de origen mientras comemos. Pero ese día, algo fue diferente.

Consejos para triunfar en su primera entrevista de trabajo

Consejos para triunfar en su primera entrevista de trabajo

Kelsey Alpaio
Su primera entrevista de trabajo será sin duda la más difícil. Pero asegurarse de que es un as es tan sencillo como dedicar un poco de tiempo y práctica. Ya sea que se esté preparando activamente para su primera entrevista, esté estudiando antes de empezar la búsqueda de empleo o simplemente tenga curiosidad por saber qué puede esperar durante el proceso de contratación, estos consejos le pueden ayudar. Prepárese a sí mismo y a su espacio. Hoy en día, muchas entrevistas de trabajo se hacen por vídeo. Las entrevistas de trabajo virtuales pueden ser fantásticas. Puede hacer una entrevista en un espacio en el que se sienta cómodo, con una empresa a cientos de kilómetros de distancia. Sin embargo, sí que lo presiona para que se asegure de que su espacio, entorno y tecnología están preparados para una gran entrevista. Practique sus respuestas a las preguntas más comunes de las entrevistas. Es natural preocuparse por la forma en que responderá a las preguntas del entrevistador, especialmente durante la primera entrevista. ¿Qué pasa si no tiene una buena respuesta? ¿Y si se abre paso a tropezones con sus respuestas? La única manera de abordar estas preocupaciones es prepararse y practicar. Piense en las preguntas que va a hacer. Lo ha oído un millón de veces, siempre tengo preguntas preparadas para hacerlas al final de una entrevista de trabajo. Esta es una de las mejores y únicas oportunidades de que tendrá que averiguar si la empresa con la que se va a entrevistar es realmente la adecuada para usted. Elija algunas preguntas para guardarlas en el bolsillo trasero después de una entrevista de trabajo. Haga un seguimiento y reflexione. Tras una entrevista de trabajo, es importante reflexionar sobre cómo ha respondido a las preguntas del director de contratación, dónde tiene margen de mejora y qué opina de la empresa a partir de sus respuestas a sus preguntas. Por supuesto, también es importante enviar una nota de agradecimiento después de la entrevista. También puede hacer un seguimiento si hace un par de semanas que no tiene noticias de la empresa o si no ha conseguido el trabajo y quiere comentarios.
¿El comercio con China realmente le ha costado puestos de trabajo a los Estados Unidos?

¿El comercio con China realmente le ha costado puestos de trabajo a los Estados Unidos?

Scott Kennedy, Ilaria Mazzocco

A medida que la relación entre Estados Unidos y China sigue deteriorándose, el papel del comercio ha sido objeto de un escrutinio cada vez mayor. Los intercambios comerciales entre los dos países solían ser el lastre de la relación. Se entendía que el comercio beneficiaba a ambos países desde el punto de vista económico y ayudaba a reducir las tensiones por cuestiones políticas y estratégicas.

Durante la última década, esto ha cambiado drásticamente: la interdependencia económica no solo se ve ahora en muchos sectores como una carga, sino que gran parte de la comunidad política de Washington cree ahora que los beneficios del comercio con China se ven superados con creces por los efectos negativos. Una de las principales preocupaciones es el impacto negativo en los empleos de la industria y en el empleo estadounidense en general. Este sentimiento se mantiene especialmente en las regiones del país que tenían sectores manufactureros fuertes antes del año 2000, como el Medio Oeste y el Sur. 

5 formas en que las empresas emergentes pueden prepararse para una recesión

5 formas en que las empresas emergentes pueden prepararse para una recesión

Lou Shipley

Con las acciones cayendo un 20% desde sus máximos, estamos oficialmente en un mercado bajista. Muchos economistas predicen que entraremos en recesión en los próximos trimestres si no estamos ya en una. ¿Qué estrategias y tácticas deberían utilizar los directores ejecutivos de las empresas emergentes para prepararse para una recesión y sobrevivir a ella?

He pasado las últimas tres décadas en la industria del software, incluidos tres períodos como CEO y he formado parte de los consejos de administración de 10 empresas privadas y como asesor de muchas otras. He dirigido o asesorado a empresas durante el estallido de la burbuja de las puntocom, la crisis financiera de 2008 y la recesión de la Covid. Si bien cada recesión es diferente, según mi experiencia, hay algunas medidas esenciales que las empresas emergentes deben tomar cuando el entorno económico se deteriora.

Una guía para lograr cero emisiones netas

Una guía para lograr cero emisiones netas

Maria Mendiluce

A medida que los clientes exigen productos y servicios más ecológicos, los inversores buscan la próxima gran solución climática y los gobiernos legislan para reducir las emisiones, las empresas saben que tienen que descarbonizar y rápido. Abundan los consejos y las herramientas sobre cómo reducir las emisiones, por lo que muchas empresas siguen sin saber cómo priorizar sus esfuerzos y entender qué es una «buena» acción climática.

Una nueva guía de la Coalición We Mean Business», Las 4 A del liderazgo climático» define, en términos de ambición, acción, promoción y responsabilidad, lo que las empresas deben hacer para cumplir sus compromisos de cero emisiones netas y evitar las acusaciones de lavado de verde.

Pregúntele a un experto: Mi empresa promueve a las personas que trabajan horas extras, pero yo quiero conciliar la vida laboral y personal. ¿Cómo puedo triunfar?

Pregúntele a un experto: Mi empresa promueve a las personas que trabajan horas extras, pero yo quiero conciliar la vida laboral y personal. ¿Cómo puedo triunfar?

Star Chen

Querido Ascend:

Hace poco empecé un nuevo trabajo en un puesto y en un sector en el que nunca había trabajado antes. Una de las cosas que más me importa es la cultura laboral. En este caso, trabajar más horas y los fines de semana se considera normal para un empleado que quiere demostrar su compromiso con la empresa y ascender en los escalafones corporativos más rápido. ¿Cómo puedo establecer límites en este entorno y, al mismo tiempo, hacer crecer mi carrera?

CEOs Have Lost Touch with Frontline Workers

CEOs Have Lost Touch with Frontline Workers

Bill George

When I was the CEO of Medtronic, I established a 30/30/30/10 target for my time — 30% with customers, 30% with frontline employees, 30% with executives, and 10% with external constituencies. That made me an outlier.

According to an in-depth time study by Harvard Business School professors Michael Porter and Nitin Nohria, CEOs spend, on average, just 6% of their time with frontline teams, only 3% with customers, and 72% in meetings. “CEOs face a real risk of operating in a bubble and never seeing the actual world their workers face,” the authors note. “Spending time with the rank and file, and with savvy external frontline constituencies, is…an indispensable way to gain reliable information on what is really going on in the company and in the industry.”

Content Moderation Is Terrible by Design

Content Moderation Is Terrible by Design

Thomas Stackpole

When people talk about content moderation, they typically reference debates about free speech and censorship. The people who actually do the moderating, however, tend to be an afterthought. Their work is largely invisible — hidden away in call center–type offices — as they filter the deluge of user-generated content on social media platforms. Even though users don’t see them, these employees are the internet’s frontline workers, facing the worst of human nature one disturbing picture or video at a time. Without them, social media companies — and their ad-driven business models — likely couldn’t exist as they do now. Yet in addition to the constant exposure to unpleasant content, these jobs tend to be poorly paid, contingent, and full of pressure to perform quickly and accurately. But do they have to be so bad?

Frontline Work When Everyone Is Angry

Frontline Work When Everyone Is Angry

Christine Porath

Editor’s note: This article mentions threats of violence and sexual assault.

In October 2020 Dr. Adrienne Boissy, then the chief patient experience officer at Cleveland Clinic, had a big problem, and it wasn’t just Covid-19. Caregivers at the hospital, already stretched thin by the pandemic, were coming to her with alarming reports of abusive behavior from patients and visitors: mean comments, screaming tirades, even racist insults. “It’s never been so bad!” she told me.

Desde sequías hasta inundaciones, el riesgo hídrico es un tema empresarial urgente

Desde sequías hasta inundaciones, el riesgo hídrico es un tema empresarial urgente

Jose Ignacio Galindo, Nicolas Wertheimer, Jay Famiglietti

Cuando las empresas piensan en el riesgo, la mayoría no piensa en el agua. Históricamente, el agua ha estado disponible incluso en las áreas propensas a la sequía, y las inundaciones siguieron un patrón bastante predecible. Pero a medida que el clima se calienta, el mundo empieza a ver más extremos, y eso a menudo se traduce en muy poca o demasiada agua. La escasez de agua contribuye a los incendios forestales, pero también a otros problemas: a medida que baja el nivel freático, la calidad del agua se degrada, lo que a menudo provoca un aumento de las concentraciones de minerales y sales, que son caros de tratar o que incluso pueden inutilizar el agua. En el otro extremo, las tormentas más violentas ya están haciendo que las inundaciones sean un nuevo riesgo en áreas que antes no se preocupaban por ello. Las inundaciones y las sequías son ahora repentinas e imprevistas y afectan cada vez más a las áreas en rápida sucesión.

Tres pasos para preparar su cadena de suministro para la próxima crisis

Tres pasos para preparar su cadena de suministro para la próxima crisis

Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer, Daniel Weise

Nadie puede decir que no se le advirtió de la probabilidad de una pandemia mundial o de una guerra en Ucrania. Y, a la luz de los recientes comentarios del presidente Xi Jinping en el XX Congreso Nacional del Partido Comunista de China, donde reafirmó el compromiso de su gobierno para tomar el control de Taiwán algún día, nadie puede decir que las empresas no deban pensar en lo que viene después.

Equilibrar un trabajo a tiempo completo con la escuela o una actividad secundaria

Equilibrar un trabajo a tiempo completo con la escuela o una actividad secundaria

Elizabeth Grace Saunders

Si formó parte del auge empresarial de la era de la pandemia, puede que haya empezado a trabajar fuera de su trabajo habitual. Tal vez lanzó una actividad secundaria con el objetivo de convertirse en su propio jefe. Tal vez decidió volver a la escuela y obtener un título a tiempo parcial. No está solo. Las aplicaciones para pequeñas empresas saltaron 53% de 2019 a 2021 y matrícula de posgrado aumentó un 4,3% después de años de descender.

7 formas de practicar la alianza activa

7 formas de practicar la alianza activa

Poornima Luthra

Una y otra vez, cuando abordo temas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) con los empleados, gerentes y líderes de empresas de todo el mundo, me hago la siguiente pregunta:¿Qué puedo hacer?

A pesar de los recientes esfuerzos de muchas empresas por desarrollar estrategias y hojas de ruta del DEI, las desigualdades en nuestros lugares de trabajo siguen aumentando. La última Informe del Foro Económico Mundial afirma que tardaremos 132 años en lograr la paridad de género, y que esa cifra es mucho más alta en algunas identidades interseccionales que en otras. ¿Qué nos falta y cómo podemos mover el péndulo desde donde parece estar atrapado hacia entornos inclusivos para todos?

Cómo Walmart automatizó las negociaciones con los proveedores

Cómo Walmart automatizó las negociaciones con los proveedores

Remko Van Hoek, Michael DeWitt, Mary Lacity, Travis Johnson

Walmart, como la mayoría de las organizaciones con grandes operaciones de aprovisionamiento, no puede llevar a cabo negociaciones centradas con todos sus más de 100 000 proveedores. Como resultado, alrededor del 20% de sus proveedores han firmado acuerdos con condiciones muy sencillas que a menudo no se negocian. No es la forma óptima de interactuar con estos «proveedores finales». Pero el coste de contratar a más compradores humanos para negociar con ellos superaría cualquier valor adicional.

Los despidos son dolorosos. Pero puede comunicarlos con compasión.

Los despidos son dolorosos. Pero puede comunicarlos con compasión.

Laurie Tennant

Los despidos a gran escala o las reducciones de fuerza (RIF) son, lamentablemente, una realidad en los negocios. Las empresas con sede en EE. UU. anunciaron más de 322 000 en 2021 y otras 133 000 en el primer semestre de 2022, según Challenger, Grey y Navidad.

He sido testigo de los RIF muchas veces en mis más de 15 años en la gestión de personas, y el área en la que más a menudo veo que los esfuerzos se quedan cortos es en la comunicación. Con demasiada frecuencia, comunicaciones sobre un RIF:

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo mejorar mis habilidades como profesional de recursos humanos?

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo mejorar mis habilidades como profesional de recursos humanos?

Joanne Alilovic

Querido Ascend:

Soy un profesional de recursos humanos con más de dos años de experiencia. Me preocupa no aprender tanto como me gustaría en mi trabajo. ¿En qué vías o herramientas debo invertir para mejorar mis habilidades?

Me interesa específicamente obtener más información sobre las últimas prácticas de recursos humanos del sector y las expectativas de los profesionales de recursos humanos en el mercado laboral actual. Si bien hay mucha información disponible en Internet y YouTube, es más genérica y poco práctica. Por ejemplo, me gustaría saber cómo se puede calcular y gestionar la deserción, mientras que lo que encuentro en Internet es la razón por la que hay tanto desgaste.

El mercado laboral estadounidense está menos ajustado de lo que parece

El mercado laboral estadounidense está menos ajustado de lo que parece

Rand Ghayad, Carl Shan, Yao Huang

La Reserva Federal subió los tipos de interés otro 0,75% la semana pasada, la última de una serie de subidas de tipos diseñadas para controlar la inflación. La pregunta que se cierne sobre la economía ahora es si la Reserva Federal ha ido demasiado o no lo suficientemente lejos. La respuesta depende de la holgura que haya en el mercado laboral. A la Reserva Federal le gustaría ver los mercados laborales con suficiente holgura como para que el crecimiento salarial se modere hasta un nivel coherente con su objetivo de inflación del 2%. Pero, ¿cómo evaluamos el grado de holgura actual?

Cómo American Eagle reinventó su estrategia de distribución

Cómo American Eagle reinventó su estrategia de distribución

Shekar Natarajan, Thales S. Teixeira

La pandemia de la COVID-19 afectó duramente a American Eagle Outfitters. Al principio, la gente tenía poco interés en comprar los últimos artículos de moda mientras estaban aislados en casa. Las compras que hacían hacían por Internet, lo que significaba que los minoristas dependían aún más de lo habitual de los canales de distribución que no controlaban. Luego vinieron los problemas de entrega y las subidas de precios por parte de los distribuidores, ya que los hogares gastaron cantidades récord en productos en respuesta a la pandemia y a los estímulos del gobierno.

¿Está siendo despedido silenciosamente?

¿Está siendo despedido silenciosamente?

Ayalla Ruvio, Forrest V. Morgeson

Entre 2008 y 2010, las empresas estadounidenses despidieron a más de 8 millones de trabajadores. Hoy, a medida que se avecina la amenaza de otra recesión, muchos empleadores vuelven a considerar la posibilidad de reducir su fuerza laboral. Pero en lugar de despedir o despedir a los trabajadores directamente, las investigaciones sugieren que las empresas pueden recurrir cada vez más a otro enfoque más sutil: despedir silenciosamente.

Para evitar la financiero, psicológico, y legal los costes asociados a obligar a las personas a marcharse, algunas empresas pueden crear intencionalmente un entorno de trabajo hostil que aliente a las personas a marcharse voluntariamente. Por supuesto, a nivel individual, no se trata de una idea nueva: los directivos llevan mucho tiempo utilizando tácticas similares para expulsar a los que tienen un rendimiento inferior sin pagarles una indemnización ni correr el riesgo de represalias. Pero más recientemente, empresas como Meta y Tesla parecen utilizar cada vez más el despido silencioso como estrategia de reducción de la fuerza laboral a una escala más amplia.

How Your Company Can Help Save Democracy

How Your Company Can Help Save Democracy

Vincent Pons

Las elecciones son momentos críticos de las democracias. En principio, las campañas electorales deberían permitir a los ciudadanos debatir los temas más apremiantes de la época y elegir candidatos que propongan soluciones convincentes y demuestren su competencia. En la práctica, el proceso democrático funciona cada vez más mal. Las últimas campañas electorales no han hecho más que alimentar la polarización y la hostilidad entre bandos opuestos y han sembrado desconfianza en cuanto a la imparcialidad de las elecciones, lejos de la deliberación constructiva que cabría esperar.

Para mantener el impulso de la DEI, las empresas deben invertir en tres áreas

Para mantener el impulso de la DEI, las empresas deben invertir en tres áreas

Evelyn R. Carter, Natalie Johnson

El asesinato de George Floyd en 2020 —y la subsiguiente sublevación social en torno a la injusticia racial— catalizaron una inversión sin precedentes en diversidad, equidad e inclusión (DEI). Organizaciones de todos los tamaños e industrias se comprometieron a apoyar a los empleados negros y otros grupos subrepresentados, a crear empresas más diversas y equitativas y a utilizar su poder para siempre.

Ahora, dado que la atención ya no se centra tanto en la DEI corporativa, ¿cuánto han progresado las organizaciones en cumplimiento de sus promesas? Nuestra empresa se ha asociado con cientos de empresas en diferentes etapas de madurez de la DEI en los últimos dos años. Para entender el estado de las iniciativas de la DEI desde 2020, analizamos los datos agregados y autodeclarados recopilados de un subconjunto de 48 de nuestros clientes, junto con nuestras experiencias de consultoría con otras organizaciones.

Cómo la desinversión en combustibles fósiles se queda corta

Cómo la desinversión en combustibles fósiles se queda corta

Tom Johansmeyer

Comprometerse a dejar de invertir en combustibles fósiles parece una profunda declaración a favor del clima. Vender las inversiones en combustibles fósiles, según la lógica, ahogará el capital de las compañías de combustibles fósiles y dificultará su operación. Con el tiempo, la desinversión provocará la caída del sector y creará un entorno mejor para acelerar los esfuerzos en materia de energía renovable. Al sacar dinero de las inversiones en combustibles fósiles, las empresas pueden demostrar que están dando un paso importante hacia un mundo más sostenible.

Tres formas de generar confianza con sus proveedores

Tres formas de generar confianza con sus proveedores

Kate Vitasek, Karl Manrodt, Gerald Ledlow

Las interrupciones de las cadenas de suministro en todo el mundo relacionadas con la pandemia han sacado a la luz las relaciones defectuosas con los proveedores. Han dejado muy claro que la confianza entre las empresas y sus proveedores es fundamental para crear una cadena de suministro resiliente.

Pero, ¿cómo trabajan las empresas para desarrollar y mantener la confianza? Y, si se ha reducido la confianza, ¿es posible cambiar de rumbo y crear una relación mejor? Investigaciones recientes responde a estas preguntas y proporciona orientación práctica que puede ayudar a los socios comerciales a aumentar el nivel de confianza en sus relaciones.

Cómo se manifiesta el acoso en el trabajo y cómo detenerlo

Cómo se manifiesta el acoso en el trabajo y cómo detenerlo

Ludmila N. Praslova, Ron Carucci, Caroline Stokes

Aunque los costes organizativos de la incivilidad y la toxicidad están bien documentados, el acoso en el trabajo sigue siendo un problema. Se calcula que 48,6 millones de estadounidenses, es decir, alrededor del 30% de la población activa, sufre acoso en el trabajo. En la India, ese porcentaje se eleva hasta el 46% o incluso el 55%. En Alemania, es un 17% más bajo pero no desdeñable. Sin embargo, el acoso suele recibir poca atención o una acción eficaz.

Tenemos que hablar de la salud mental de los hombres en el trabajo

Tenemos que hablar de la salud mental de los hombres en el trabajo

Ruchi Sinha

¿Qué tan seguido ha visto a hombres hablar abiertamente sobre su salud mental en el trabajo? Probablemente, no muy a menudo. ¿Pero eso significa que lo están afrontando mejor? No.

La investigación sobre la salud mental de los hombres muestra cómo la angustia se manifiesta de manera diferente en los hombres que en las mujeres, y la forma en que ellos afrontan el estrés también es diferente. Hombres tienen muchas menos probabilidades de buscar ayuda por problemas de salud mental, independientemente de su edad, nacionalidad u origen étnico o racial. La mayoría de las veces, el desmotivador lo impulsan las barreras y los estigmas relacionados con el género.

Cómo los equipos ejecutivos dan forma al propósito de una empresa

Cómo los equipos ejecutivos dan forma al propósito de una empresa

Ron Carucci, Garry Ridge

El propósito de la empresa se ha incorporado a la jerga de la gestión, y con razón. Pruebas procedentes de distintos sectores industriales han demostrado que las organizaciones auténticamente impulsadas por un propósito superan a sus competidores no impulsados por un propósito en métricas críticas. Por ejemplo, las marcas que tienen un compromiso claro con la mejora de la calidad de vida de sus clientes superan a la bolsa en un 120%, y en la última década, las marcas impulsadas por un propósito han visto cómo su valoración se disparaba en un 175%. En un estudio de 28 empresas durante un periodo de 17 años, las empresas impulsadas por un propósito crecieron un 1.681% en comparación con la media del S&P 500 del 118% durante el mismo periodo. Y lo que es aún más convincente, el 77% de los consumidores sienten una conexión más fuerte con las empresas impulsadas por un propósito que con las empresas tradicionales, y el 66% de los consumidores cambiarían un producto que compran habitualmente por un nuevo producto de una empresa impulsada por un propósito.

Libérese de la vergüenza en el trabajo

Libérese de la vergüenza en el trabajo

Jenny Taitz

Qué pena: es el acosador de las emociones. Todos pasamos por situaciones en el trabajo en las que la vergüenza puede llegar sigilosamente. Por ejemplo, cuando ha cometido un paso en falso en la oficina o tiene algún comentarios negativos de su jefe, o que lo hayan despedido, puede hacer que se sienta cohibido hasta el punto de querer desaparecer. Eso puede ser una pesadilla viviente y, lo que es peor, puede llevar a una vida menos vivida. La vergüenza puede llevarlo a una espiral que cae en una sensación perdurable de indignidad. Podría decirse que es un más doloroso emoción que culpa, que tiende a ocurrir cuando se arrepiente de un acción. La vergüenza, por otro lado, implica sentimientos negativos sobre usted mismo.

Tres estrategias para ganarse la confianza de los consumidores en el marketing por correo electrónico

Tres estrategias para ganarse la confianza de los consumidores en el marketing por correo electrónico

Christine Alemany

El setenta y nueve por ciento de los estadounidenses son preocupado por el uso de sus datos personales por parte de las empresas. De hecho, el 62% de los estadounidenses son tan cínicos con respecto al estado de la privacidad de los datos en este país que lo consideran imposible para moverse por la vida cotidiana sin que se recopilen ni utilicen sus datos.

Sin duda, su ansiedad no es infundada. Solo el año pasado, se comprometieron 4.145 violaciones de la privacidad divulgadas públicamente más de 22 000 millones de registros. Y cada vez más, los líderes de las empresas rinden cuentas por las infracciones: según el RGPD, el reglamento de protección de datos de la UE, las autoridades pueden imponer multas de hasta 20 millones de euros (unos 20 372 000 dólares), o el 4% de la facturación mundial del ejercicio anterior, lo que sea superior. En octubre, una empresa constructora británica recibió una multa de 4,4 millones de euros tras un ataque de suplantación de identidad en 2020 que puso en peligro los datos personales de hasta 113 000 personas.

Cómo será la próxima era de la globalización

Cómo será la próxima era de la globalización

Walter Frick

Se está produciendo un cambio en la economía mundial a raíz de la COVID-19 y en respuesta al aumento de las tensiones geopolíticas. Las cadenas de suministro se están reorganizando, de forma lenta pero segura, a medida que las empresas reevalúan sus prácticas de abastecimiento y buscan una mayor resiliencia. Pero, ¿hasta dónde llegarán estos cambios y qué aspecto tendrá el nuevo sistema?

Rana Foroohar, columnista del Financial Times, aborda esas preguntas en su nuevo libro Regreso a casa: El camino hacia la prosperidad en un mundo posglobal. Sostiene que las últimas décadas de globalización han sido un fracaso y que una economía nueva y más localizada puede proporcionar resiliencia y sostenibilidad. HBR le pidió que explicara cómo podría ser la próxima era de la globalización.

El trabajo emocional de ser líder

El trabajo emocional de ser líder

Dina Denham Smith, Alicia A. Grandey
Aunque los líderes siempre han realizado una labor emocional, esta demanda ha aumentado drásticamente en los últimos años. Las organizaciones deben dejar de desestimar esta importante carga emocional. En este artículo, los autores explican por qué las organizaciones deben empezar a ofrecer más apoyo y esbozan estrategias prácticas para intentarlo: 1) Reconocer el trabajo emocional como trabajo. 2) Promover la autocompasión de arriba abajo. 3) Ofrezca formación sobre cómo manejar las emociones de los demás. 4) Cree grupos de apoyo entre iguales. Como dice el adagio y demuestra la investigación, en la cima se está solo. Al reconocer el trabajo emocional y proporcionar la educación, la formación y el apoyo adecuados, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a manejar eficazmente este requisito esencial pero a menudo pasado por alto de su función.
La presión de los consumidores es clave para corregir las pésimas condiciones laborales en la cadena de suministro de ropa

La presión de los consumidores es clave para corregir las pésimas condiciones laborales en la cadena de suministro de ropa

Robert Handfield, Tim Kraft, Marguerite Moore

A pesar de décadas de esfuerzos y numerosas iniciativas para mejorar las prácticas laborales en las cadenas de suministro de prendas de vestir, las violaciones de los derechos de los trabajadores siguen siendo generalizadas en los países de bajo coste. La creciente presión de los grupos de defensa, los analistas financieros y los medios de comunicación para abordar este tipo de incidentes ha llevado a las marcas, ONG y organismos de certificación externos occidentales a desarrollar una plétora de programas de auditoría diversos que varían en términos de objetivos, alcance y compromiso.

6 empujones conductuales para reducir los sesgos en la contratación y los ascensos

6 empujones conductuales para reducir los sesgos en la contratación y los ascensos

Paola Cecchi-Dimeglio

Todos los que se han esforzado por lograr la diversidad saben que no hay ningún elixir que aumente el talento diverso en las funciones de liderazgo. Hacer DEI según las normas simplemente no lo llevará allí. Pero he aquí una buena noticia: centrándose en inteligencia de decisiones y en las soluciones basadas en la evidencia que impulsan un cambio escalable y aumentan la inclusión, los líderes puede aumentar el número de candidatos diversos que contratan y promocionan.

Cuando cambiar de trabajo cambia su identidad

Cuando cambiar de trabajo cambia su identidad

Sarah Wittman

Gracias a los importantes cambios en el mercado laboral, los trabajadores cambian de organización, función e incluso de sector con mucha más frecuencia que las generaciones anteriores. Pero a medida que nuestras carreras dan estos dramáticos saltos, nosotros mismos no nos reinventamos del todo. A menudo nos llevamos partes de nuestras experiencias laborales anteriores, lo que hace que nuestro trabajo se parezca más a un palimpsesto que a una pizarra blanca que se puede limpiar con cada nuevo puesto. En mi investigación publicada,  He acuñado el término «identidades persistentes» para describir estas huellas fantasmales del pasado.

Cómo gestionar su dinero durante una recesión

Cómo gestionar su dinero durante una recesión

Anne-Lyse Wealth

Probablemente haya oído que se produjo una recesión más veces de las que puede contar durante el último año. A estas alturas, tal vez se pregunte, ¿es cierto?

La Oficina Nacional de Investigación Económica (NBER) define la recesión como» una caída significativa de la actividad económica que se extiende por toda la economía y que dura más de unos pocos meses.». Los factores que evalúa el NBER incluyen el gasto de los consumidores y el empleo, entre otros. En el primer semestre de 2022, el Producto Interno Bruto de los EE. UU. ( PIB) disminuyó durante dos trimestres consecutivos, aunque aumentó a un ritmo [tasa anual del 2,6% en el tercio](https://www.bea.gov/news/2022/gross-domestic-product-third-quarter-2022-advance-estimate#:~:text=Real%20gross%20domestic%20product%20(GDP,real%20GDP%20decreased%200.6%20percent.). La inflación sigue aumentando un 8,2% y alcanza su aumento más alto en 40 años. Lamentablemente, estas señales están causando cada vez más economistas a predecir una recesión.

Por qué algunos de sus vendedores se están demorando y cómo solucionarlo

Por qué algunos de sus vendedores se están demorando y cómo solucionarlo

Colleen Giblin, Mike Katz, Alice Walmesley, Betsy Gregory-Hosler
Los vendedores que se arrastran están plagados de aburrimiento y distracción durante la jornada laboral. Procrastinan. «Hacen lo posible» para cumplir con los requisitos de seguimiento de la actividad. Mientras tanto, el progreso en las verdaderas prioridades languidece. Básicamente, arrastrar es desmotivación lejos del trabajo. Pero es algo más que una experiencia desagradable: el arrastre se asocia estadísticamente a un cumplimiento de cuotas más bajo y a niveles más altos de búsqueda activa de empleo. La investigación de los autores sugiere que los líderes que diagnostiquen y aborden correctamente el retraso verán mayores mejoras en la retención de vendedores y en el rendimiento comercial.
Para crear una mejor experiencia para los empleados, recopile los datos correctos

Para crear una mejor experiencia para los empleados, recopile los datos correctos

Mark Mortensen, Marilyn Zakhour

Un primer paso fundamental en el proceso de repensar la experiencia de los empleados es que los líderes aprendan lo que sus empleados realmente necesitan. Si bien todos sabemos lo importante que es basarse en los datos, según Informe sobre el futuro foro de Slack, El 66% de los ejecutivos denunciaron que están diseñando sus políticas de fuerza laboral después de la pandemia con poca o ninguna participación de sus empleados. El resultado es que muchas organizaciones están implementando políticas y enfoques de «talla única» a escala. Estas decisiones políticas sin datos no son el resultado de la malicia o el desinterés, sino que con frecuencia se reducen al tiempo y los recursos necesarios para recopilar y dar sentido a los datos de los empleados. (Y no, una encuesta rápida sobre cuántos días a la semana quieren sus empleados trabajar desde casa no es suficiente).

Superar las barreras financieras para crear cadenas de suministro resilientes

Superar las barreras financieras para crear cadenas de suministro resilientes

James B. Rice, Jr., Walid Klibi, Kai Trepte

Dada la multitud de fuerzas disruptivos que las empresas han sufrido en los últimos años, no sorprende que la resiliencia de la cadena de suministro esté atrayendo mucha atención. Sin embargo, crear cadenas de suministro resilientes sigue siendo un desafío difícil para la mayoría de las empresas. Uno de los principales escollos es decidir cuánto invertir en programas de fomento de la resiliencia. Sin un argumento financiero claro, estas inversiones a menudo no se materializan o las empresas se comprometen con esfuerzos poco entusiastas que no logran sus objetivos de resiliencia.

Cuatro preguntas para medir (e impulsar) la confianza de los clientes

Cuatro preguntas para medir (e impulsar) la confianza de los clientes

Ashley Reichheld, Amelia Dunlop

Todos los líderes empresariales saben que la confianza es fundamental para el éxito de una empresa y que la pérdida de confianza suele tener consecuencias financieras. Un La revista Economist El análisis de Volkswagen, Wells Fargo y otras seis empresas calculó que una empresa pierde el 30% de su valor cuando pierde la confianza, al menos a corto plazo.

Por el contrario, un aumento de la confianza puede tener recompensas financieras. Las empresas más confiables han superado al S&P 500, y las empresas de alta confianza tienen más de 2,5 veces más probabilidades de ser organizaciones con ingresos de alto rendimiento. Nuestros propios estudios muestran que las empresas de confianza superan a sus pares hasta un 400% en términos de valor total de mercado, que los clientes que confían en una marca tienen un 88% más de probabilidades de volver a comprar y que el 79% de los empleados que confían en su empleador están más motivados para trabajar y menos probabilidades de irse.

¿Realmente puede la IA ayudarlo a vender?

¿Realmente puede la IA ayudarlo a vender?

Jim Dickie, Boris Groysberg, Benson P. Shapiro, Barry Trailer

Aunque cada vez más empresas aplican tecnología sofisticada a los procesos de venta, las investigaciones sugieren que la mayoría no la utiliza de forma eficaz (y algunas ni siquiera la utilizan). Ni siquiera los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes, que las organizaciones de ventas con conocimientos digitales han establecido durante décadas, se están aprovechando al máximo. En la encuesta Sales Mastery sobre el rendimiento de ventas de 2022 a 332 directores de ventas, el 15% de los encuestados declaró que sus empresas no utilizaban la CRM de forma activa y el 42% afirmó que solo la utilizaban para almacenar información sobre clientes y clientes potenciales.

Aproveche al máximo sus reuniones individuales

Aproveche al máximo sus reuniones individuales

Steven G. Rogelberg
Pocas organizaciones ofrecen una orientación o formación sólida a los directivos sobre las reuniones individuales con sus empleados, pero la investigación del autor muestra que los directivos que no celebran estas reuniones con la suficiente frecuencia o que las gestionan mal corren el riesgo de dejar a los miembros de su equipo desconectados, tanto funcional como emocionalmente. Cuando las reuniones se hacen bien, pueden hacer que las actividades diarias del equipo sean más eficientes y mejores, generar confianza y seguridad psicológica y mejorar la experiencia, la motivación y el compromiso de los empleados en el trabajo. El autor ha descubierto que, aunque no existe un enfoque talle único para las reuniones individuales, tienen más éxito cuando la reunión está dominada por temas importantes para el subordinado directo que por los temas que son más importantes para el gerente. Los directivos deben centrarse en garantizar que las reuniones se llevan a cabo, crear un espacio para una conversación genuina, hacer buenas preguntas, ofrecer apoyo y ayudar a los miembros del equipo a conseguir lo que necesitan para prosperar tanto en su rendimiento a corto como en su crecimiento a largo plazo.
Avanzando en materia de sostenibilidad

Avanzando en materia de sostenibilidad

Goutam Challagalla, Frédéric Dalsace
Muchas iniciativas de sostenibilidad se centran en mejorar la sostenibilidad de los productos y las operaciones en los mercados tradicionales o adyacentes o en lograr avances en sostenibilidad mediante la exploración de nuevos mercados con un conjunto de productos más diverso. Se trata de una variante de la clásica estrategia de «dónde jugar y cómo ganar» que conocen la mayoría de los ejecutivos. Sin embargo, son menos los líderes que exploran una nueva e importante frontera en la sostenibilidad, en la que las marcas se asocian activamente con los clientes para lograr un impacto continuo. Este artículo describe un marco práctico para crear estrategias de sostenibilidad que tengan en cuenta ambas dimensiones: los mercados y la participación de los clientes. El modelo expone las cuatro formas clave en las que las empresas tradicionales pueden fomentar el crecimiento en sus esfuerzos de sostenibilidad.
Caso práctico: ¿La tecnología de reconocimiento facial mejora la seguridad?

Caso práctico: ¿La tecnología de reconocimiento facial mejora la seguridad?

Mary C. Gentile, David Danks, Maralee Harrell

El guardia de seguridad no pudo oír a Beth Williams por el sonido de la alarma. Las luces estroboscópicas LED bailaban hacia arriba y hacia abajo en las paredes de color azul claro y rosa pastel de la guardería Cub House. El guardia tomó medidas para impedir que María Sánchez caminara hacia el aula para recoger a su hija. Extendió su brazo hacia su pecho. María parecía asustada y Beth, la fundadora y directora de Cub House, estaba horrorizada. Corrió hacia el guardia y siseó: «¡Está bien!» directamente en su oído. Luego sacó su teléfono y escribió unos números, y la alarma y las luces se detuvieron. Un piano volvió a tocar «En algún lugar sobre el arcoíris» en un aula al final del pasillo.

Cómo hacer bien el patrocinio

Cómo hacer bien el patrocinio

Herminia Ibarra

Las iniciativas de tutoría, patrocinio y promoción van y vienen, con un principio bien conocido que subyace a todas ellas: si reúne a ejecutivos exitosos y experimentados con profesionales prometedores, especialmente de grupos subrepresentados en la alta dirección, obtendrá muchos beneficios. Los jóvenes, como yo llamo a los que reciben ayuda profesional, crecen y reciben apoyo para avanzar en sus carreras, mientras que los adultos mayores revitalizan su impacto en la empresa, aprenden nuevas habilidades y comprenden a una generación con ambiciones, prioridades y desafíos diferentes a los suyos. Como resultado de esta magia interpersonal, las organizaciones no solo atraen a personas con alto desempeño y aprovechan al máximo su talento, sino que también impulsan a un grupo más diverso de futuros líderes a ascender en las filas.

De la predicción a la transformación

De la predicción a la transformación

Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb

Inversor: «¿Qué aportará su inteligencia artificial a las empresas?»

Fundador de una empresa emergente: «Les dará información».

Ojalá tuviéramos un centavo por cada vez que un emprendedor diera esa respuesta a los mentores e inversores del Creative Destruction Lab, un programa mundial de empresas emergentes que creamos en la Universidad de Toronto.

Aunque es la respuesta de las acciones, la «información» es precisamente la forma equivocada de pensar en cómo un avance de la IA creará valor. De hecho, creemos que «información» suele ser el código para «No sabemos qué hacer con las predicciones de nuestra IA».

El CEO de Hershey habla sobre cómo convertir una empresa de caramelos en un imperio de aperitivos

El CEO de Hershey habla sobre cómo convertir una empresa de caramelos en un imperio de aperitivos

Michele Buck
Durante décadas en los Estados Unidos, el nombre Hershey ha sido sinónimo de chocolate. Desde el icónico Hershey’s Kiss envuelto en papel de aluminio hasta el sirope de chocolate para leche o helado, generaciones de consumidores han disfrutado de las ofertas de la empresa. A lo largo de su larga historia, Hershey ha encontrado docenas de formas de seguir innovando con el chocolate y otros dulces (diferentes marcas, sabores, tamaños, envases y productos) y los ha llevado a otras regiones geográficas. Sin embargo, en los últimos años, la empresa se ha embarcado en un viaje más ambicioso. En primer lugar, estableció una estrategia nueva y audaz: convertir a Hershey en una potencia en aperitivos y dulces, mediante la expansión a las categorías de productos salados y mejores para usted. Luego, racionalizó las operaciones globales, reforzó sus negocios principales, desarrolló una cultura más valiente y llevó a cabo una serie de adquisiciones diversificadas. En el proceso, Hershey se hizo más emprendedor, adaptable y resiliente.
El número uno en la Fórmula Uno

El número uno en la Fórmula Uno

Anita Elberse

La Fórmula Uno (F1) es la competición de automovilismo más prestigiosa del planeta. Cada temporada, de marzo a diciembre, 10 equipos de F1 participan en carreras en todo el mundo. La temporada 2022 incluye 22 fines de semana de «Grand Prix» en los cinco continentes. Cada una incluye tres días de eventos: sesiones de entrenamiento el viernes y el sábado, sesiones de clasificación o carreras clasificatorias a velocidad corta para determinar las posiciones de salida más tarde el sábado y la carrera real el domingo. Cerca de 500 millones de televidentes únicos sintonizan la cobertura televisiva de la F1 a lo largo de la temporada, y la acción sobre el terreno puede atraer hasta 400 000 espectadores en directo.

La vida es obra: entrevista con Jann Wenner

La vida es obra: entrevista con Jann Wenner

Alison Beard

Con solo 21 años cuando fue cofundador Rolling Stone con algunos amigos, Wenner permaneció al frente durante las siguientes cinco décadas, revolucionando no solo el periodismo musical, sino también la forma en que se cubrían la política y los temas sociales. Dice que está orgulloso de un legado que incluye «descubrir, promover y hacer proselitismo en busca de grandes talentos» y «espero que hacer una contribución importante al progreso hacia la justicia humana». Su nueva autobiografía ya está disponible.

Las cinco etapas de la madurez de la DEI

Las cinco etapas de la madurez de la DEI

Ella F. Washington
Muchas organizaciones toman grandes medidas en el ámbito de la DEI por algo que ven hacer a otra empresa, como declararse públicamente defensoras de las personas de color o establecer una ambiciosa estrategia de DEI de arriba hacia abajo en toda la empresa. Sin embargo, estas grandes posturas suelen desaparecer, lo que hace que los líderes se sientan frustrados y digan: «El trabajo de DEI es demasiado duro. Se tarda demasiado en ver los resultados». El hecho es que DEI no es un proyecto a corto plazo, y una empresa que tome grandes medidas antes de contar con la cultura y las estructuras adecuadas es probable que fracase, dejando a los empleados y clientes marginados en una situación mejor y dando a las empresas una reputación de promesas vacías. La investigación académica y la experiencia del autor trabajando con firmas en la estrategia de DEI sugieren que las empresas tienden a seguir etapas predecibles en su viaje hacia la DEI. En este artículo, la profesora y psicóloga organizacional de Georgetown Ella F. Washington describe las cinco etapas: consciente, compatible, táctico, integrado, y sostenible. También incluye preguntas para que los equipos directivos se hagan. Entender en qué fase se encuentra su empresa puede ayudarlo a decidir en qué centrar sus energías de la manera más eficaz y evitar que se quede atrapado.
Las críticas negativas pueden impulsar las ventas incluso más que las positivas

Las críticas negativas pueden impulsar las ventas incluso más que las positivas

Amy Meeker

De la Universidad de Dartmouth Nailya Ordabayeva y dos colegas, Lisa Cavanaugh y Darren Dahl, de la Universidad de Columbia Británica, mostraron a 300 fanáticos de la NFL una descripción de una sudadera con capucha de la marca de la liga y una reseña de una o cinco estrellas de la misma hecha por un aficionado de los Cleveland Browns. Los participantes respondieron a preguntas sobre su parecido con el crítico y su interés por comprar la prenda. Cuando la gente pensaba que ellos y el crítico eran iguales, su intención de compra era menor si veían la reseña de una estrella en lugar de la de cinco estrellas. Pero cuando no se parecían al crítico, la reseña de una estrella generó una intención de compra significativamente mayor que la reseña de cinco estrellas. La conclusión: las reseñas negativas pueden impulsar las ventas incluso más que las positivas.

Las ideas que nos inspiran

Las ideas que nos inspiran

Harvard Business Review publicó su primer número hace 100 años con la misión de ayudar a los líderes a poner en práctica las mejores ideas de gestión del mundo. Para celebrar nuestro centenario, pedimos a ocho directores ejecutivos actuales y anteriores de algunas de las principales empresas del mundo que nos describieran las ideas que han impulsado sus propias carreras y organizaciones. Surgieron dos temas: primero, la necesidad de una innovación constante y de pensar de forma innovadora a medida que los mercados se hacen más dinámicos; segundo, la importancia del propósito y de una visión que abarque a todas las partes interesadas. Esperamos muchas más décadas ayudando a los líderes a construir un futuro mejor para los clientes, los empleados, los socios y las comunidades.

Strategy in a Hyperpolitical World

Strategy in a Hyperpolitical World

Roger L. Martin, Martin Reeves

Almost everything about business today is political, in the sense that it requires consideration of a wide range of often controversial ethical, social, and ecological issues. Choices that may have been clear-cut in purely economic terms—such as what business to be in, where to do business, whom to do business with, and even how to price goods or hire and promote employees—can now easily become complicated by politics.

The stakes for skillfully managing this situation are higher than ever. When Delta stopped offering discounts to NRA members following a 2018 school shooting in Florida, it was threatened with the withdrawal of fuel subsidies in Georgia. When Disney spoke up on LGBTQ+ rights in Florida, it lost its special governance status and rights in the state. When H&M voiced concerns about cotton sourcing and human rights in China, its revenues in that country plummeted. When the Ukraine crisis broke, McDonald’s was forced to exit the business it had painstakingly built in Russia over a 30-year period.

Su empresa necesita una estrategia espacial. Ahora.

Su empresa necesita una estrategia espacial. Ahora.

Matthew Weinzierl, Prithwiraj (Raj) Choudhury, Tarun Khanna, Alan MacCormack, Brendan Rosseau
El espacio se está convirtiendo en una fuente potencial de valor para las empresas de varios sectores, incluidos la agricultura, los productos farmacéuticos, los bienes de consumo y el turismo. Para entender cuáles son las oportunidades para su empresa, los autores le recomiendan que considere las cuatro formas en las que el uso del espacio puede crear valor: datos, capacidades, recursos y mercados. Para la mayoría de las empresas que piensan en su estrategia espacial para los próximos cinco a 10 años, los datos serán el objetivo dominante. Por ejemplo, muchas empresas están recurriendo a los satélites de teledetección para obtener datos que sirvan de base para las decisiones empresariales. Ya sea para rastrear el número de coches aparcados en las tiendas minoristas, detectar fugas de metano costosas y dañinas para el medio ambiente en los pozos de gas natural o evaluar el tipo de suelo y el contenido de humedad para maximizar el rendimiento de las cosechas, abundan los usos creativos de los datos recopilados en el espacio. Las empresas que miren más adelante querrán explorar el valor que se puede obtener al realizar actividades en el espacio, utilizar los activos espaciales y satisfacer la demanda de la nueva era espacial. Las empresas que se dedican al espacio comercial deberían estar dispuestas a experimentar y buscar socios.
What Does Your Company Really Stand For?

What Does Your Company Really Stand For?

Paul Ingram, Yoonjin Choi
The authors conducted dozens of studies designed to determine how a clear view of one’s values can affect decision-making, motivation, relationships, well-being, leadership, and performance. They discovered that when a company’s official values match those of its employees—a situation they call values alignment —the benefits include higher job satisfaction, less turnover, better teamwork, more-effective communication, bigger contributions to the organization, and more-productive negotiations, not to mention more diversity, equity, and inclusion.
5 formas perjudiciales en que las mujeres sienten que deben adaptarse en la América corporativa

5 formas perjudiciales en que las mujeres sienten que deben adaptarse en la América corporativa

Deepa Purushothaman, Lisen Stromberg, Lisa S. Kaplowitz

En medio de la Gran Dimisión y de las llamadas “dimisiones silenciosas”, las mujeres que ocupan puestos directivos han seguido adelante. Mientras que el 49% de las mujeres ejecutivas consideraron dejar su trabajo el año pasado, sólo el 8% lo hizo realmente, según un estudio reciente de la organización sin ánimo de lucro Women in Revenue. Esto puede parecer una buena noticia si usted es un líder de empresa deseoso de retener a algunos de los talentos más codiciados de su nómina, pero para las propias mujeres, quedarse quietas tiene un alto coste.

Investigación: Por qué es tan difícil mapear las cadenas de suministro mundiales

Investigación: Por qué es tan difícil mapear las cadenas de suministro mundiales

Vishal Gaur, Nikolay Osadchiy, Maximiliano Udenio

La escasez de chips semiconductores que afectó a la industria de la automoción a finales de 2020 puso de relieve dos lecciones de gestión de la cadena de suministro.

La primera es que la falta de visibilidad en las fases iniciales sigue siendo el talón de Aquiles de las cadenas de suministro. Las empresas a menudo no conocen a sus proveedores más allá de los del nivel 1 y, por lo tanto, son propensas a sufrir perturbaciones en la cadena de suministro inicial.

Sobreviví a un crimen de odio. Así es como me apoyó mi empresa.

Sobreviví a un crimen de odio. Así es como me apoyó mi empresa.

Bhavik R. Shah

Era un martes de mayo normal. Decidí dar un paseo a mediodía por mi barrio suburbano de Nueva York, en una comunidad en la que mi familia ha residido durante casi dos décadas. De repente, mis risas de un podcast de comedia se interrumpieron. En un lapso de 30 segundos, un vehículo que no reconocí se detuvo en una señal de alto cercana.

Inmediatamente, mi formación como persona de color comenzó: Baje el volumen. No haga contacto visual. Mire al frente. Por primera vez en mi vida, este enfoque lo hizo no trabajar. El conductor procedió a gritarme atroces insultos raciales. En el calor del momento, reaccioné verbalmente, y un completo desconocido cruzó la acera y me apuntó con su coche a toda velocidad. Si no hubiera saltado en la dirección opuesta ese mismo segundo, me habrían atropellado.

Cómo animar a su equipo a que le dé comentarios honestos

Cómo animar a su equipo a que le dé comentarios honestos

Deborah Grayson Riegel
Con demasiada frecuencia, los miembros del equipo esperan recibir comentarios a favor, pero a menos que se les invite explícitamente a ofrecer comentarios positivos, no sabrán ni siquiera que es una opción. Como gerente, su trabajo es pedir a sus empleados comentarios sobre su propio desempeño. ¿De qué otra manera sabrá lo que debe seguir haciendo y lo que debería hacer de otra manera? Sin embargo, puede que descubra que sus subordinados directos se muestran reacios a darle los comentarios que necesita para mejorar, o incluso mantener, lo que funciona. Este artículo aborda cinco obstáculos comunes a los que se enfrentan los directivos para obtener comentarios útiles de los subordinados directos y cómo abordarlos para que pueda obtener la información que necesita.
Qué hace que las asociaciones creativas funcionen

Qué hace que las asociaciones creativas funcionen

Angelo Tomaselli, Dirk Deichmann, Joris J. Ebbers

En las carreras más excepcionales, a menudo no se siente tan solo en la cima: para los que tienen un éxito extraordinario, una pareja o un equipo pequeño y duradero suele ser una parte integral de su éxito. Esto es especialmente cierto en el caso de las iniciativas centradas en proyectos, como crear películas, donde la persona creativa necesita un socio que se encargue de la parte de producción de la empresa.

Cómo aborda Google la diversidad de proveedores

Cómo aborda Google la diversidad de proveedores

Dan Belz, Síofra Harnett, Jim Lowry, Christine Young

Durante décadas, las principales empresas han aspirado a ayudar a cerrar la brecha de riqueza en los Estados Unidos mediante la compra intencional de bienes y servicios de proveedores diversos — empresas que al menos un 51% sean propiedad y estén dirigidas por personas o grupos de personas que forman parte de un grupo tradicionalmente subrepresentado o desatendido (por ejemplo, minorías raciales o étnicas, mujeres, LGBTQ, veteranos y personas con discapacidades). Pero un desafío principal ha impedido estos esfuerzos de forma crónica: las empresas de compras no pueden encontrar suficientes empresas cualificadas de propiedad diversa con la escala y las capacidades suficientes para cumplir sus requisitos. Sin la escala y las capacidades adecuadas, no se puede conceder nuevos negocios a los diversos proveedores y, sin que se les adjudiquen nuevos negocios, no pueden ganar escala ni aprender nuevas capacidades.

La sobrecarga de reuniones es un problema que se puede solucionar

La sobrecarga de reuniones es un problema que se puede solucionar

Rebecca Hinds, Robert I. Sutton

Francesca es directora comunitaria del equipo de marketing de Asana, una empresa que crea software de gestión del trabajo. Siempre entusiasmada por probar nuevas formas de facilitarle el trabajo, se ofreció como voluntaria para el estudio piloto «Meeting Doomsday» de la empresa, en el que ella y ocho de sus compañeros de marketing trataron de reducir el tiempo que dedicaban a las reuniones.

El grupo empezó borrando todas las pequeñas reuniones periódicas (aquellas con menos de cinco asistentes) de sus calendarios durante 48 horas. Durante esas 48 horas, consideraron el valor de cada reunión eliminada y, a continuación, rellenaron sus calendarios con las que aún parecían valiosas.

Inflar los pedidos puede empeorar la incertidumbre de la cadena de suministro

Inflar los pedidos puede empeorar la incertidumbre de la cadena de suministro

Tarikere T. Niranjan, Shobhit Mathur, Narendra Kumar Ghosalya, Nagesh Gavirneni

Las cadenas de suministro mundiales se enfrentan a un panorama sin precedentes escasez de inventario debido a las enormes interrupciones causadas por el Pandemia de covid-19, conflictos geopolíticos, guerras comerciales, y fenómenos meteorológicos extremos. Los directores de compras, preocupados por no recibir los materiales que necesitan, piden cantidades superiores a las que realmente necesitan sus operaciones de fabricación o servicio.

Pero, como nuestra investigación — compuesto por dos estudios de casos y una serie de experimentos de laboratorio controlados que utilizan tecnología de seguimiento ocular — muestra, inflar los pedidos de esta manera y la desconfianza que genera no hacen más que aumentar las ineficiencias sistémicas en la cadena de suministro.

¿Qué le impide reinventar su carrera?

¿Qué le impide reinventar su carrera?

Heather Cairns-Lee, Bill Fischer
En el trabajo de los autores, que enseñan y entrenan a miles de directivos, han identificado cuatro trampas (la autosuficiencia, el pensamiento excesivo, la procrastinación y la búsqueda de la respuesta) que impiden a los líderes dar los primeros pasos necesarios para considerar y explorar posibles nuevas versiones de sí mismos para el futuro. Los autores han encontrado formas de ayudar a los líderes a reconocer en qué trampas están cayendo y a empezar a imaginar una salida, inspirándose en gran medida en los principios del pensamiento de diseño, como la creación rápida de prototipos, hacer que las ideas sean visuales y recibir comentarios rápidos.
Vigilar a los empleados individualmente no es la forma de aumentar la productividad

Vigilar a los empleados individualmente no es la forma de aumentar la productividad

Rohan Narayana Murty, Shreyas Karanth

Desde que la pandemia desplazó a los trabajadores a las oficinas domésticas y los alejó de la atenta mirada de sus jefes, las empresas se han preocupado de si la gente trabaja realmente tanto como se supone que debe hacerlo. A pesar del aumento de la productividad en la era del trabajo desde casa, esta ansiedad ha persistido. Para aliviarla, las empresas han recurrido cada vez más a nuevas herramientas digitales que pueden aplicar un nivel de supervisión que ni el más cernido de los jefes podría alcanzar. Estas herramientas, comercializadas como aplicaciones de medición de la “productividad”, identifican a los empleados por su nombre y, hacen un seguimiento de cómo emplean su tiempo: registran las pulsaciones de teclas, cuentan los mensajes, recodifican sus pantallas, incluso registran cuándo se alejan de sus escritorios para ir al baño.

4 tipos de innovadores que toda organización necesita

4 tipos de innovadores que toda organización necesita

Andy Wu, Goran Calic, Min Basadur

¿Cómo identifica y empodera a los innovadores de su empresa?

En conjunto, hemos dedicado más de 40 años a investigar esta cuestión. Nuestra investigación sobre los estilos de innovación identifica y examina las diferentes preferencias y funciones que asumen las personas a la hora de innovar. Al entender este concepto, las organizaciones pueden identificar mejor dónde se necesitan personas específicas y quiénes deberían trabajar juntas para generar nuevas ideas innovadoras.

Cuando su empresa ignore las noticias, haga esto

Cuando su empresa ignore las noticias, haga esto

Rakshitha Arni Ravishankar
Cuando el ciclo de noticias ha sido abrumador, puede resultar difícil sentirse optimista o productivo. La cruda realidad es que ninguno de estos problemas se detiene cuando entramos en la oficina. Por el contrario, la discriminación y los defectos sistémicos que impulsan las noticias —y, por lo tanto, amplifican— los sesgos a los que muchas personas siguen enfrentándose en el trabajo. En esta entrevista, Myisha T. Hill, educadora, defensora y emprendedora contra el racismo, habla sobre las estrategias que puede adoptar cuando su organización no aborda los problemas que afectan a las comunidades marginadas. En primer lugar, póngase en contacto con un grupo de recursos para empleados (ERG) para comprobar si otras personas entienden sus sentimientos e ideas. Una vez que haya recopilado la información, póngase en contacto con su gerente con sus inquietudes. Si su gerente no está seguro, póngase en contacto con Recursos Humanos. Si es entrenador, sepa que tiene el poder posicional de abogar por las preocupaciones de su equipo. Incluso si la organización no está dispuesta a abordar noticias difíciles, asegúrese de que las reuniones de su equipo y las reuniones individuales tengan espacio para que los miembros de su equipo puedan abrir. Por último, comprenda que el agotamiento del activismo es muy real. Tómese su tiempo para averiguar qué es el cuidado personal para usted e incorpore rituales diarios que le ayuden a relajarse.
Aprovechar la nueva tecnología para impulsar la resiliencia de la cadena de suministro

Aprovechar la nueva tecnología para impulsar la resiliencia de la cadena de suministro

Suketu Gandhi

La ubicación de la mano de obra barata dio forma en gran medida a las cadenas de suministro mundiales actuales. Pero eso ha cambiado drásticamente en los últimos cinco años. La tecnología por fin está lista para reemplazar la mano de obra humana en una amplia gama de actividades de la cadena de suministro, lo que proporcionará a las empresas más oportunidades de operar donde elijan y reducirá su dependencia de Asia.

Cuando alza la voz, el momento lo es todo

Cuando alza la voz, el momento lo es todo

Michael Parke, Subra Tangirala

Décadas de investigación han demostrado que cuando los empleados ofrecen ideas o denuncian sus preocupaciones, sus superiores no siempre aprecian o valoran su voz. La contribución puede considerarse disruptivo o una pérdida de tiempo. Los directivos pueden incluso tomarlo como una crítica implícita de sí mismos.

Por lo tanto, hablar sobre temas relacionados con el trabajo es en gran medida un juego de riesgo y recompensa. Si plantea una idea o inquietud valiosa a la que su jefe sea receptivo, lo reconocerá y lo recompensará por ello. Pero plantee algo que distraiga o sea disruptivo y puede que lo penalicen.

Qué es lo que los grandes gestores remotos hacen de manera diferente

Qué es lo que los grandes gestores remotos hacen de manera diferente

Raghu Krishnamoorthy
Nadie previó el cambio masivo al trabajo remoto desde casa que se produjo en 2020 con el inicio de la pandemia. Un nuevo estudio encuestó tanto a los gerentes como a los empleados para determinar qué funcionaba y qué no mientras navegaban por gestionar y gestionar de forma remota. La conclusión clave fue un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperaban que sus gerentes trabajaran con ellos. Querían que sus directivos estuvieran presentes, prácticos y vigilantes desde el punto de vista operativo sin ser intrusivos. No quieren que sus gerentes los microgestionen; quieren que sus gerentes microgestionen entender su trabajo. El autor explica qué es la microcomprensión, cita ejemplos de ello en la práctica e identifica tres situaciones en las que es particularmente importante: fijar prioridades y aclarar, resolver problemas y controlar y mostrar compasión.
6 factores que determinan la valoración de su empresa

6 factores que determinan la valoración de su empresa

John Trustman, Louise Keely
Los inversores consultan modelos cuantitativos detallados antes de tomar decisiones. ¿Los directores corporativos no deberían tener una visión similar de cómo el mercado valora su empresa para poder tomar decisiones informadas que maximicen el valor para los accionistas? Un análisis de los datos trimestrales de miles de empresas de cientos de sectores durante un período de 20 años ha identificado seis factores críticos que explican la mayor parte de la variabilidad de las valoraciones del mercado. Los equipos de dirección pueden utilizarlos para crear un modelo que les permita comparar sectores, empresas de todos los sectores y empresas del mismo sector. El modelo también puede ayudar a los líderes a entender los cambios en la forma en que el mercado valora a estas empresas a lo largo del tiempo.
Arreglando la cadena de suministro de semiconductores de EE. UU.

Arreglando la cadena de suministro de semiconductores de EE. UU.

David Simchi-Levi, Feng Zhu, Matthew Loy

La persistente escasez mundial de semiconductores ha llevado a los gobiernos y a los fabricantes de chips de todo el mundo a tomar medidas para ampliar la producción e impedir que se repita esa escasez. Pero al formular sus planes, deberían incluir medidas para garantizar que las futuras cadenas de suministro de chips de ordenador sean resilientes. Un estudio que realizamos con DENSO, un fabricante mundial de componentes de automóviles con sede en Japón, puso de relieve lo vulnerable que es la cadena de suministro de semiconductores a las interrupciones. Descubrimos que una interrupción breve de una planta de fabricación de semiconductores, o «fábrica», en Taiwán durante 10 días podría provocar una oleada de interrupciones adicionales en toda la cadena de suministro que durarían casi un año.

Una forma mejor de reconocer a sus empleados

Una forma mejor de reconocer a sus empleados

Christopher Littlefield

Las investigaciones muestran lo que los grandes líderes ya saben: el reconocimiento es fundamental para compromiso y retención de los mejores talentos y la rentabilidad de nuestras organizaciones. UN estudio reciente descubrió que los empleados que decían que sus gerentes eran muy buenos a la hora de reconocerlos estaban más de un 40% más comprometidos que los que tenían gerentes que no lo estaban. Además, tenían más confianza, se sentían mejor informados, ofrecían más esfuerzos discrecionales y tenían menos probabilidades de dejar de fumar.

Pregúntele a un experto: ¿Por qué no me ascienden?

Pregúntele a un experto: ¿Por qué no me ascienden?

Amii Barnard-Bahn

Querido Ascend:

Soy investigador de fraude corporativo en auditorías especiales en una gran empresa de fabricación de Europa. Trabajo en un entorno de mucha presión, con plazos ajustados y muy poco margen de error, y lo disfruto mucho. Mis supervisores aprecian mi trabajo con regularidad. A pesar de que me va bien, llevo cuatro años en el cargo. Cuando le pido su opinión a mi gerente, siempre tiene cosas positivas que decir. De hecho, una vez, mi gerente incluso dijo: «No tengo ningún comentario negativo para usted».

¿Su progreso en la DEI se ve socavado por la desigualdad de atención?

¿Su progreso en la DEI se ve socavado por la desigualdad de atención?

Sheen S. Levine, David Stark, Michèle Lamont

La diversidad nunca ha estado tan de moda. Las organizaciones están repletas de iniciativas: contratar consultores, nombrar a los jefes del DEI, exigir la formación y hablar de justicia social. Pero, ¿todo esto marca una gran diferencia?

No lo parece. En los últimos años, los investigadores han documentado sorprendentemente resultados débiles asociado a sesiones de formación sobre diversidad, iniciativas para reducir los prejuicios, y entrenamiento con sesgo implícito. Por muy bien intencionadas que sean, estas curas pueden consistir en tratar la enfermedad equivocada, lo que implica no solo la falta de diversidad sino una atención mal dirigida.

El rechazo laboral no tiene por qué doler

El rechazo laboral no tiene por qué doler

Marlo Lyons

Cuando solicita un trabajo en la empresa de sus sueños, espera, tal vez incluso rezando, que tenga éxito en el proceso de entrevista y reciba una oferta. Al fin y al cabo, es la empresa en la que siempre ha querido trabajar. Así que cuando no recibe una oferta, puede resultar devastador, pero no tiene por qué. He aquí por qué se produce el rechazo y cómo puede aprender de él para posicionarse para el éxito en futuras entrevistas.

Las fluctuaciones actuales de la cadena de suministro requieren soluciones sistémicas

Las fluctuaciones actuales de la cadena de suministro requieren soluciones sistémicas

George Stalk, Jr., Pierre Mercier

Las cadenas de suministro actuales están sumidas en una crisis, gran parte de la cual se debe a las respuestas de los participantes de la cadena de suministro a las bruscas oscilaciones de la demanda. Las cargas en las cadenas de suministro aumentan, experimentan un período de menor carga y, luego, vuelven a aumentar porque la cadena de suministro son sistemas. Esto se conoce como «efecto látigo».

Como las cadenas de suministro actuales se encuentran en una crisis del sistema, las «soluciones puntuales», como los depósitos de almacenamiento de contenedores «emergentes», las operaciones portuarias de contenedores las 24 horas del día, los 7 días de la semana o el transporte aéreo, no bastarán por sí solas. Las crisis del sistema necesitan soluciones sistémicas. Los directivos de las empresas que entienden este fenómeno pueden tomar medidas contraintuitivas que se traduzcan en una ventaja competitiva y en un mejor rendimiento de la cadena de suministro que los competidores que hacen poco.

Successful Digital Transformation is All About Value

Successful Digital Transformation is All About Value

Stephanie L. Woerner, Peter Weill, Ina M. Sebastian

Una empresa global de servicios financieros con la que trabajábamos pareció captar el mensaje digital. Contrataron a un director digital que dirigió muchos proyectos exitosos a nivel local para mejorar la experiencia del cliente. Estas incluían facilitar el paso de la presencia a la conexión en línea para determinadas tareas, además de ofertas segmentadas basadas en los datos de los clientes. Estaban seguros de que estaban creando un gran valor para los clientes. Pero había un problema. Esas innovaciones locales acabaron añadiendo más complejidad a los fragmentados procesos, sistemas y datos empresariales existentes. Si bien la experiencia del cliente a menudo mejoraba (y, en algunos casos, los ingresos aumentaban), el aumento del coste de servicio eclipsó las ganancias y añadió otros riesgos, como la ciberseguridad y las caídas del sistema.

La normativa climática está a punto de interrumpir el transporte mundial

La normativa climática está a punto de interrumpir el transporte mundial

Willy C. Shih

A pesar de que las empresas de todo el mundo siguen luchando contra los impactos de la pandemia y la guerra en Ucrania en las cadenas de suministro mundiales, se avecina otro desafío: las nuevas normas medioambientales que prometen cambiar la forma en que las compañías navieras operan muchas rutas transoceánicas y regionales.

Nuevas normas de la Organización Marítima Internacional (OMI)), la agencia de las Naciones Unidas responsable de regular el transporte marítimo mundial, tendrá importantes implicaciones en la forma en que las líneas de contenedores diseñan sus servicios y tendrá consecuencias en la elección de los lugares de producción que sustentan las cadenas de suministro mundiales. Además, Reglamento de la Unión Europea que probablemente se aprueben antes de finales de 2022 y cuya fase inicial comenzaría en 2023 prometen añadir costes y complejidad adicionales. Los gerentes de la cadena de suministro y el abastecimiento tienen que empezar a planificar estos cambios.

Eliminar los valores masculinos predeterminados en su lugar de trabajo

Eliminar los valores masculinos predeterminados en su lugar de trabajo

Sapna Cheryan, Hazel Rose Markus

Durante los últimos dos años, la pandemia de la COVID-19 ha cambiado nuestra forma de trabajar. Los horarios son más flexibles, es más difícil interrumpirse unos a otros por Zoom, los niños y las mascotas aparecen en segundo plano, los compañeros de trabajo se hacen preguntas más personales («¿Son sus abuelos los que están en el marco de su estantería?») , y hay menos bebidas con los compañeros después del trabajo. En muchos sentidos, el trabajo se ha vuelto mucho menos masculino.

El discurso del trabajo: la forma correcta de negociar

El discurso del trabajo: la forma correcta de negociar

Vasundhara Sawhney

Las negociaciones en el trabajo nunca son fáciles. Ya sea que su objetivo sea una prórroga de la fecha límite, un paquete salarial mejor o un horario de trabajo más flexible, estas conversaciones pueden resultar abrumadoras. Quiere irse con una victoria, pero lo que diga y cómo lo diga puede hacer o deshacer su pregunta. Quiere obtener una respuesta inmediata, pero puede que se necesiten varias reuniones para llegar a un acuerdo.

Cómo obtener una ventaja competitiva en cuanto a la información de los clientes

Cómo obtener una ventaja competitiva en cuanto a la información de los clientes

Ian Kahn, Paul Leinwand, Mahadeva Matt Mani

Las empresas gastan miles de millones de dólares cada año en obtener información sobre sus clientes, compran datos de firmas de estudios de mercado, realizan un estudio tras otro y utilizan macrodatos y modelos analíticos sofisticados para darle sentido a todo. Sin embargo, es probable que la mayoría de estos datos estén disponibles para sus competidores y no estén a la altura de su aspiración de obtener una comprensión significativa del comportamiento de sus clientes.

Las empresas de tecnología innovan en la vanguardia. Las empresas tradicionales también pueden hacerlo.

Las empresas de tecnología innovan en la vanguardia. Las empresas tradicionales también pueden hacerlo.

Steve Van Kuiken

En los próximos años, tecnologías nuevas y ampliadas cambiará el panorama empresarial a un ritmo y una escala sin precedentes. Tenga en cuenta el impacto de algunas tendencias importantes. Se espera que el 5G ofrezca velocidades de red unas 10 veces más rápidas que las que ofrecen las redes 4G LTE, con expectativas de velocidades significativamente más rápidas en el horizonte. Se prevé que los algoritmos de voz, palabra escrita o visión artificial impulsados por la IA aumenten el 50% de los toques de los usuarios de aquí a 2024. Se prevé que la creación de datos globales crecer casi tres veces entre 2020 y 2025. Y se prevé que el mercado de plataformas de desarrollo de código bajo, que está cambiando quién puede escribir software potente, crecer alrededor del 30 por ciento crecimiento anual compuesto, hasta 2030.

No abandone su cadena de suministro justo a tiempo, renuévela

No abandone su cadena de suministro justo a tiempo, renuévela

ManMohan S. Sodhi, Thomas Y. Choi

Cuando Toyota creó inicialmente el enfoque justo a tiempo (JIT) para los inventarios, sus fábricas y las de sus proveedores estaban ubicadas cerca unas de otras. Su proximidad eliminó las «pérdidas», como el tiempo de tránsito y el exceso de inventario, y mejoró la colaboración en todos los niveles.

A lo largo de las décadas, las empresas ampliaron el concepto de JIT a las cadenas de suministro mundiales. Aun así, el sistema siguió funcionando, gracias a la estabilidad de las condiciones comerciales y a las capacidades logísticas en todo el mundo, lo que hizo que la entrega de los artículos fuera muy fiable y predecible. Ahora, las turbulencias y la incertidumbre derivadas de la pandemia de la COVID-19, las perturbaciones relacionadas con el clima, las tensiones geopolíticas entre los Estados Unidos y China y la guerra entre Rusia y Ucrania han puesto en tela de juicio la sensatez de seguir operando fábricas justo a tiempo que dependan de las cadenas de suministro mundiales.

Investigación: Cuando los consumidores se sienten menos poderosos, buscan más variedad

Investigación: Cuando los consumidores se sienten menos poderosos, buscan más variedad

Dinesh Gauri, Raj Raghunathan, Wangshuai Wang

¿Qué tan poderoso se siente ahora mismo? Si bien podemos suponer que nuestra percepción del poder proviene de la autoridad real que tenemos sobre nosotros y sobre los demás, de hecho hay muchos factores que pueden hacer que nos sintamos más o menos poderosos en un contexto determinado. Cuando la economía empeora, el miedo a la subida de los precios o a la pérdida de puestos de trabajo puede hacer que nos sintamos impotentes. Cuando tengamos un trabajo bien remunerado, puede hacer que nos sintamos poderosos. Incluso experiencias aparentemente banales, como ver su equipo deportivo favorito ganar el gran juego o simplemente sentado en una silla más alta puede aumentar nuestra sensación de poder y esto puede tener un gran impacto en la forma en que tomamos las decisiones.

Encuesta: ¿Qué atrae a los mejores talentos tecnológicos?

Encuesta: ¿Qué atrae a los mejores talentos tecnológicos?

Will Poindexter, Jessica Craig

En este momento, las empresas tienen dificultades para encontrar, contratar y conservar a los mejores talentos técnicos que necesitan para que sus negocios sigan funcionando y creciendo. Los empleadores solían pensar que una paga adecuada era suficiente, pero eso ha cambiado: para atraer y retener a personas con talento, las empresas tienen que entender cómo han cambiado sus prioridades y poder ofrecer a las personas lo que realmente buscan.

Para arrojar luz sobre por qué los mejores talentos tecnológicos permanecen en un trabajo o deciden dejar su puesto, Bain encuestó a más de 500 empleados de tecnología y 230 organizaciones de tecnología empresarial de todo el mundo.

Cómo RRHH perdió la confianza de los empleados y cómo recuperarla

Cómo RRHH perdió la confianza de los empleados y cómo recuperarla

Joseph Grenny, Derek Cullimore

La forma en que trabajan la mayoría de los departamentos de Recursos Humanos simplemente no es trabajar para los empleados. Nuestra última estudio de 993 empleados revela que cuando tienen alguna duda, ya sea por la forma en que los trata su gerente o por el comportamiento poco civilizado de un compañero, prefieren ponerse en contacto con casi cualquier persona antes de recurrir a alguien de Recursos Humanos. Primero, acuden a su gerente; luego van a un colega de confianza. Si alguno de esos salvavidas falla, intentarán solucionar el problema por sí mismos. De hecho, los empleados incluso acudirían a otro líder de su organización o no hacían nada antes de pasar a Recursos Humanos.

Tres lecciones de colaboración y creación de redes de Paul Erdos

Tres lecciones de colaboración y creación de redes de Paul Erdos

Utkarsh Amitabh

Ha oído hablar de Paul Erdos? Erdos (que se pronuncia «plato de aire») era un peculiar matemático judío que podía calcular mental y con bastante rapidez el número de segundos que una persona había vivido a los cuatro años. Hora Revista lo llamó «el bicho raro del bicho raro». Era conocido por presentarse en las puertas de la gente a horas impares y decía:» Mi mente está abierta.» Lo que eso quiso decir fue: «Estoy preparado para enfrentarme a nuevos desafíos matemáticos».

Investigación: El complicado papel de la esperanza en el lugar de trabajo

Investigación: El complicado papel de la esperanza en el lugar de trabajo

Katina Sawyer, Judy Clair

Las emociones forman parte de la vida cotidiana, tanto en el trabajo como fuera de ella. En el contexto laboral, es especialmente probable que surjan emociones cuando las organizaciones trabajan en proyectos ambiciosos o desafiantes. Por ejemplo, un gran número de empleados podría experimentar una alegría compartida si se toman un tiempo para celebrar sus éxitos en la consecución de los hitos del proyecto. O pueden sentir una tristeza colectiva al lamentar el fracaso del lanzamiento de un producto que se promocionaba como la «próxima gran novedad».

4 formas de combatir el síndrome del impostor en su equipo

4 formas de combatir el síndrome del impostor en su equipo

Richard Gardner, Jeff Bednar

Dar confianza, tranquilidad y apoyo a los empleados puede ser una tarea difícil para cualquier gerente, especialmente cuando los empleados pueden percibir falsamente que no están cualificados, que carecen de las habilidades necesarias o que simplemente han tenido suerte de conseguir un puesto o un ascenso. Dado el predominio de los sentimientos de impostor, lo más probable es que gestione a personas que se sienten así.

Por ejemplo, Mary (nombre ficticio) era una profesional con talento que trabajaba para una gran empresa. La contrataron al salir de la universidad para un puesto que estaba relacionado un poco con su título y estaba rodeada de colegas que se habían graduado en universidades más prestigiosas con títulos más directamente relacionados con su trabajo. Se fue abriendo camino en su división, recibiendo excelentes evaluaciones de sus superiores y compañeros. Sin embargo, en su mente, estaba muy por encima de su cabeza y sus colegas estaban mucho más informados. Estaba aterrorizada de que alguien descubriera lo poco que sabía realmente. Esto empeoró aún más cuando la ascendieron a directora de su división.

Necesitamos un sistema mundial para probar y aprobar los tratamientos contra el cáncer

Necesitamos un sistema mundial para probar y aprobar los tratamientos contra el cáncer

Bobby Daly, Justin Finnegan, Bob T. Li, Jing Qian

Al armonizar a nivel mundial las normas para la aprobación de las terapias oncológicas sujetas a ensayos clínicos, sería posible reducir el número de muertes anuales relacionadas con el cáncer en todo el mundo entre un 10 y un 20%, o de 1 millón a 2 millones de vidas. Esto se debe a que la falta de un sistema internacional de este tipo está retrasando la aprobación de los tratamientos en todo el mundo, según una investigación que realizamos.

Cómo intervenir cuando su equipo tiene demasiado trabajo

Cómo intervenir cuando su equipo tiene demasiado trabajo

Elizabeth Grace Saunders

Tiene un trabajo y ha estado trabajando en él de forma productiva: haciendo lo que hay que hacer para sacar adelante los proyectos de su departamento. Como resultado, a su departamento le ha ido tan bien que lo han «recompensado», con más trabajo, pero sin personal adicional. Está agradecido por la demanda de los servicios de su equipo, pero también se siente abrumado. ¿Cómo puede su departamento gestionar más cuando todo el mundo ya tenía su capacidad máxima?

Cómo recuperarse de un trabajo tóxico

Cómo recuperarse de un trabajo tóxico

Melody Wilding

No es ningún secreto que los profesionales de hoy en día buscan entornos en los que puedan prosperar mental y emocionalmente. Los trabajadores son ahora menos tolerantes con el trato hostil, la mala comunicación y el drama en la oficina. De hecho, un estudio reciente realizado por la Sloan School of Management del MIT reveló que una cultura tóxica en el lugar de trabajo es la razón número uno por la que la gente abandona su empleo y tiene 10,4 veces más probabilidades de contribuir al abandono que la remuneración.

Deje de decirle a los introvertidos que actúen como extrovertidos

Deje de decirle a los introvertidos que actúen como extrovertidos

Evy Kuijpers, Joeri Hofmans, Bart Wille

El lugar de trabajo moderno está hecho para los extrovertidos. Los extrovertidos son pagó más, ascendió más rápido y tuvo una valoración más positiva por parte de sus colegas y directivos. Como tal, no es de extrañar que mucha gente dicen que quieren ser más extrovertidos y que los empleados que buscan avanzar en sus carreras son alentado a menudo participar en actividades extrovertidas como establecer contactos y hablar en público. Pero si no es extrovertido por naturaleza, ¿poner cara de extrovertido realmente vale la pena?

Para animar a los pacientes a surtir recetas, fijar los copagos

Para animar a los pacientes a surtir recetas, fijar los copagos

Tal Gross

Los copagos hacen que muchos estadounidenses de edad avanzada pospongan la venta de medicamentos con receta hasta que lleguen sus cheques del Seguro Social. Esa es la conclusión central de la investigación Timothy J. LaytonDaniel Prinz, y hace poco dirigí. Incluso un copago de tan solo cinco dólares puede llevar a algunas personas a retrasar la adquisición de medicamentos importantes, como los antidepresivos, la insulina, las estatinas y los anticoagulantes. Con eso en mente, las aseguradoras deberían estructurar los copagos a los que se enfrentan sus beneficiarios para no provocar retrasos en los cuidados importantes.

Por qué necesita dormir

Por qué necesita dormir

Laura Vanderkam

En los confines de mi memoria, puedo imaginarme una escena de mi infancia. Mi hermano pequeño y yo estamos en su habitación jugando con nuestras figuras de Playmobil. Acostamos a los niños, como siempre nos acostaban. ¿Pero los adultos? Anunciamos, con un poco de alegría, que se van a quedar despiertos toda la noche.

Oh, la ironía. Mi realidad adulta está muy lejos de querer quedarme despierto toda la noche porque puedo. Como madre de cinco hijos, siento que algunos días gasto mucha energía intentando convencer a todos los demás en mi casa de que se duerman para que yo también pueda. Durante lo que yo llamo los «años ajetreados», cuando la gente está desarrollando una carrera y criando una familia, dormir puede parecer un amigo cuando hace buen tiempo, difícil de alcanzar, incluso, si se le antoja tiempo de calidad.

Los desafíos de transformar Twitter

Los desafíos de transformar Twitter

Andy Wu, Goran Calic

Tras meses de incertidumbre, parece que Elon Musk sigue adelante con un acuerdo para adquirir Twitter por 44 000 millones de dólares. (Probablemente.) Si el acuerdo se lleva a cabo, la siguiente gran pregunta es: ¿Cómo cambiará la empresa? Los objetivos específicos de Musk para Twitter han sido difíciles de precisar, pero el problema de cómo transformar la estrategia de una empresa de tecnología es conocido. Lo que Musk tendrá que superar es similar al desafío al que se enfrenta un ejecutivo externo que se une a una nueva empresa, una firma de capital privado con una nueva operación o un director general que supervisa una unidad de negocio adquirida en nombre de un conglomerado.

Dónde la IA puede (y no puede) ayudar a la gestión del talento

Dónde la IA puede (y no puede) ayudar a la gestión del talento

Jessica Kim-Schmid, Roshni Raveendhran

Desde hace más de un año, las organizaciones se han esforzado por retener el talento. Según el Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, 4,2 millones de personas dejaron sus trabajos voluntariamente en agosto de 2022. Al mismo tiempo, había 10,1 millones de ofertas de trabajo. Entre la gran renuncia y tendencias más recientes, como «dejar de fumar silenciosamente», los enfoques tradicionales para conseguir trabajadores con talento no siempre han dado resultado en este mercado tan competitivo.

Por qué los mandos intermedios se esfuerzan por implementar estrategias de DEI

Por qué los mandos intermedios se esfuerzan por implementar estrategias de DEI

Andreea Gorbatai, Smaranda Boroș, Katherine Ullman

Con la tarea de aplicar una visión estratégica amplia a las realidades que tienen ante sí, los mandos intermedios son agentes clave del cambio organizacional — y los esfuerzos de la DEI no son la excepción. De hecho, los empleados las experiencias con sus directivos tienen un gran impacto en si consideran que su organización es inclusiva o no. Sin embargo, los mandos intermedios rara vez participan en el desarrollo de la estrategia de DEI.

The Potential Cost of "Doing What You Love"

The Potential Cost of "Doing What You Love"

Erin A. Cech

Estamos en un momento único de la historia de la fuerza laboral posindustrial. Los trabajadores tienen más control por sus condiciones de trabajo (la paga, el lugar y el ritmo de sus trabajos) que desde el apogeo de la acción colectiva de los trabajadores y la sindicalización hace más de medio siglo. Como resultado de la incertidumbre financiera y existencial provocada por la pandemia, muchos trabajadores, especialmente los profesionales, son reconsiderando lo que quieren de sus trabajos y se atreven a pedir algo más.

Cómo ampliar su red cuando odia hablar con extraños

Cómo ampliar su red cuando odia hablar con extraños

Amantha Imber

¿Qué opina de la creación de redes? Yo, personalmente, lo desprecio. La idea de hablar con desconocidos sobre asuntos comerciales absurdos me revuelve el estómago. La parte más difícil de entablar una conversación con un extraño es averiguar cómo iniciar realmente la conversación, e incluso si es una persona social, lo más probable es que prefiera entablar conversación con personas que conoce y con las que se lleva bien.

Al mismo tiempo, parece que no hay forma de evitarlo. Tener una red profesional sólida es indiscutiblemente bueno para usted y su carrera. Puede darle acceso a mejores oportunidades laborales, presentar a ideas nuevas, y ayudarlo a crecer a través de la bolsa de conocimiento.

Cómo las organizaciones sin fines de lucro pueden mantener la estrategia en primer plano

Cómo las organizaciones sin fines de lucro pueden mantener la estrategia en primer plano

Alan Cantor

Como consultor de organizaciones sin fines de lucro, oigo a menudo a los miembros de la junta quejarse: «Casi nunca tenemos tiempo en las reuniones de la junta para hablar de estrategia. Estamos demasiado ocupados con asuntos de la junta!”

Esto, por supuesto, plantea la pregunta: ¿qué tipo de junta directiva requiere una atención más sostenida que la estrategia?

Sinceramente, ninguna. Pero en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, muchas juntas directivas nunca llegan a discutir temas estratégicos, porque la tradición dicta un ritmo y una plantilla improductivos y poco atractivos para las reuniones de la junta. En nombre de la responsabilidad fiduciaria, las juntas directivas llenan sus agendas con detalles operativos e informes de las actividades rutinarias, y las reuniones de la junta se convierten en ejercicios de tedio y curiosidades.

El mercado chino es más que solo sus centros urbanos

El mercado chino es más que solo sus centros urbanos

Christopher Marquis

Las multinacionales han empezado a salir del mercado chino en cifras récord, entre ellas LinkedIn y Carrefour después de ocho y 24 años de operaciones, respectivamente. Muchos otros, Walmart y McDonald’s entre ellos, están vendiendo grandes participaciones en sus operaciones en China y cerrando tiendas.

Por supuesto, hay algunas razones obvias para ello: las crecientes fricciones políticas y económicas entre las ambiciones de las superpotencias de China y las democracias capitalistas occidentales, tradicionalmente dominantes, están aumentando los riesgos de invertir en China. Últimamente oímos hablar de la gran desvinculación por todas partes.

Para crear un programa de DEI que funcione, necesita métricas

Para crear un programa de DEI que funcione, necesita métricas

Joan C. Williams, Rachel M. Korn, Asma Ghani

Es fácil reservar dos horas para un taller y dar por terminado el día, pero las empresas que están realmente comprometidas con avanzar en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI) están preparadas para un trabajo más pesado. Lograr un cambio real requiere cambiar los sistemas que corroen la inclusión, es decir, las personas tener que crear nuevos hábitos.

A pesar de que a la gente le gustan sus viejos hábitos.

He aquí un ejemplo. Cuando el director de Diversidad e Inclusión de un bufete de abogados y socio responsable de la diversidad y la inclusión propuso cambiar el sistema de asignación de oportunidades laborales del bufete, se encontró con una pared de escepticismo. Los socios están bajo mucha presión para cumplir y, al mismo tiempo, mantener bajas las horas facturables que se cobran al cliente, y muchos creen que el camino menos arriesgado hacia el éxito es seguir dando trabajos destacados a las personas con las que han trabajado en el pasado. En otras palabras, sus viejos hábitos les funcionaban y veían el riesgo al intentar cambiarlos.

Cómo seguir adelante cuando se siente congelado

Cómo seguir adelante cuando se siente congelado

Sabina Nawaz

Los ejecutivos y gerentes tienen la tarea de hacer malabares con las crecientes presiones en el mercado y la fuerza laboral, gestionar un lugar de trabajo híbrido, abordando desafíos como el calentamiento global a través de estrategias laborales, y persistir ante la incertidumbre. Más allá de eso, el aumento de los disturbios y la violencia sociales y políticos significa que los problemas mundiales en general están afectando a sus empleados de varias maneras.

Investigación: La escritura sencilla vale la pena (literalmente)

Investigación: La escritura sencilla vale la pena (literalmente)

Bill Birchard

Cuando el presidente de la SEC, Arthur Levitt, defendió la escritura «en inglés sencillo» en la década de 1990, sostuvo que una divulgación financiera más sencilla ayudaría a los inversores a tomar decisiones más informadas. Desde entonces, también hemos aprendido que puede ayudar a las empresas a ganar más dinero. 

Los investigadores han confirmado que si escribe de forma sencilla y directa en las divulgaciones, como las 10 000, puede atraer a más inversores, reducir el coste de la deuda y el capital e incluso ahorrar dinero y tiempo en auditorías. 

Cómo ayudar a un empleado a determinar sus objetivos profesionales

Cómo ayudar a un empleado a determinar sus objetivos profesionales

Dorie Clark

Los mejores líderes quieren ayudar a sus empleados a desarrollar y alcanzar sus objetivos profesionales. Pero, ¿y si su empleado no sabe realmente lo que quiere? En estos días, trayectorias profesionales en muchas empresas no está claro, así que es probable que algunos de sus empleados estén buscando orientación en usted. ¿Deberían intentar pasar a la dirección o quedarse como colaboradores individuales? ¿Busca una oportunidad en el extranjero? ¿Pasar a un área funcional diferente que podría adaptarse mejor a sus intereses?

Tres motivos por los que los servicios de suscripción fallan

Tres motivos por los que los servicios de suscripción fallan

Nir Eyal

Las suscripciones están de moda (y no).

A las empresas y a los inversores les encantan los modelos de negocio de suscripciones, ya que generan ingresos recurrentes que se traducen en un flujo de caja predecible. Cuanto más dinero gane una empresa a perpetuidad, más alto el precio de sus acciones.

De 2012 a 2019, la economía de las suscripciones creció más del 300% y el 75% de las empresas que venden directamente a los consumidores dijeron que ofrecería servicios de suscripción al año siguiente.

¿Su organización incluye a los empleados sordos?

¿Su organización incluye a los empleados sordos?

Roberta J. Cordano
Hay sordos con talento en todas partes. Son directores ejecutivos, médicos, Fortuna 500 ejecutivos, ingenieros de la NASA, alcaldes, abogados, científicos, campeones del juego, atletas y personas nombradas por el presidente. Aun así, la mayoría de los empleadores siguen pasando por alto en gran medida a esta minoría en la actualidad. Las experiencias de la comunidad sorda crean una gran cantidad de habilidades innatas que tienen un valor incalculable en todos los lugares de trabajo. Mejoran la comunicación y también pueden ofrecer una ventaja competitiva al comprender mejor el mercado y los clientes. Los empleados sordos de su equipo, si son acogidos, apoyados y capacitados, pueden mejorar la calidad de sus productos, servicios y la experiencia general de los clientes y los usuarios. La equidad y la pertenencia son las piedras angulares para lograr la excelencia inclusiva. Estos valores fomentan entornos en los que las diferencias se adoptan como catalizadores del crecimiento, el aprendizaje, la innovación y la ventaja competitiva. Para contratar y retener talentos sordos y diversos, las organizaciones deben comprometerse con una cultura de pertenencia y excelencia inclusiva. Los empleadores que abran puertas e interactúen con este considerable número de personas descubrirán una gran cantidad de talentos que mejorarán y harán avanzar sus organizaciones.
Sea amable consigo mismo hoy

Sea amable consigo mismo hoy

Rakshitha Arni Ravishankar, Kelsey Alpaio

Algunos días son difíciles, lo entendemos. No cumple con una fecha límite. Se pone enfermo. Su colega hace un comentario ofensivo. Siente que se está quedando atrás, en el trabajo, en la vida, en todo. En momentos como estos, ¿qué se dice a sí mismo?

Investigación sugiere que una de las formas más eficaces de aliviar el estrés, la preocupación y la ansiedad general por nuestra vida es practicar una amabilidad y una autocompasión más deliberadas. Cuando se dice cosas afirmativas, o mira más allá del momento difícil hacia un panorama más amplio, desvía su atención de lo que no puede controlar y lo empuja a centrarse en lo que puede. A su vez, es probable que comprenda lo que necesita para cultivar más alegría, gratitud y satisfacción en su vida.

Los líderes del proyecto lograrán o destruirán sus objetivos de sostenibilidad

Los líderes del proyecto lograrán o destruirán sus objetivos de sostenibilidad

Antonio Nieto-Rodriguez

Marc Pritchard, el principal vendedor de Procter & Gamble (P&G), describió recientemente algunas de las profundas formas en que la mayor empresa de bienes de consumo del mundo está adoptando la sostenibilidad para transformar sus marcas. Como parte de su plan Ambition 2030, P&G se ha comprometido a hacer que todos sus envases sean totalmente reciclables o reutilizables para utilizar un 100% de energía renovable y tener un 0% de residuos netos antes de finales de esta década. Trabajando con el Coalición Brands for Good, P&G busca utilizar su inversión anual en publicidad de 7 000 millones de dólares para educar e inspirar a los consumidores a hacer que los estilos de vida sostenibles sean deseables.

Garantizar que sus productos no se utilizan con fines discriminatorios

Garantizar que sus productos no se utilizan con fines discriminatorios

Michael Luca, Elizaveta Pronkina, Michelangelo Rossi
La discriminación es una cuestión tanto social como empresarial. Y la medida en que se permite que la discriminación afecte a una empresa es una decisión que toman los líderes empresariales. Afortunadamente, cada vez hay más herramientas para los líderes que quieren crear una empresa y una sociedad más inclusivas. Aquí, los autores exponen cuatro medidas que todo líder debe tomar para lograr este objetivo.
Cómo hacer bien el marketing empático

Cómo hacer bien el marketing empático

Christine Alemany

La empatía es la base de una estrategia de marketing eficaz. Pero no siempre se canaliza con tacto. Casi inmediatamente después de la pandemia, los vendedores se sumaron a la ola de «tiempos sin precedentes», desplegando mensaje tras mensaje en apoyo de los trabajadores de primera línea y uniéndose. Sin embargo, dos años después, este tipo de mensajes masivos entre el agravamiento del dolor colectivo suena vacío. Pero eso no significa que la emoción y la conexión de las marcas no sean necesarias, sino todo lo contrario.

¿Debería convertirse en agente inmobiliario?

¿Debería convertirse en agente inmobiliario?

Tina Lapp

En los últimos dos años, las carreras en el sector inmobiliario se han hecho populares. Solo en los EE. UU., entre 2020 y 2021, hubo un Aumento del 60% en las personas que obtienen sus licencias de bienes raíces. Datos de Google Trends muestra que «cómo convertirse en agente inmobiliario» fue el trabajo más buscado en 2021. Esto se produce en el contexto de la Gran Renuncia, que ha llevado a millones de personas a dejar sus trabajos en busca de mejores oportunidades.

La maldición de la fuerte economía estadounidense

La maldición de la fuerte economía estadounidense

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

La economía estadounidense, aunque se enfrenta claramente a un riesgo creciente de recesión, sigue mostrando puntos fuertes notables, especialmente en el mercado laboral, como lo ilustran la continua creación de empleo y otra caída de la tasa de desempleo en el informe de empleo de septiembre de 2022.

Sin embargo, ahora mismo esa fuerza es una maldición más que una bendición. Con todas las señales de fortaleza, cada vez será más difícil frenar la inflación persistente y generalizada sin que la Reserva Federal suba los tipos hasta niveles que hagan inevitable la recesión. Y el riesgo no es lineal: aunque la inflación está alta hoy en día, las expectativas de inflación a largo plazo siguen siendo modestas. Durante casi 40 años, hemos vivido en una era de inflación anclada estructuralmente, en la que la inflación no se mueve mucho dentro del ciclo económico. Si las expectativas se desanclan, el coste sería muy superior al de una recesión: sería una era de mayor volatilidad y un entorno empresarial menos favorable.

Hablar del agotamiento sigue siendo tabú en el trabajo

Hablar del agotamiento sigue siendo tabú en el trabajo

Keith Ferrazzi, Jacinta Jiménez
El agotamiento va en aumento: las búsquedas en Google de la frase «síntomas de agotamiento» alcanzaron un máximo histórico en mayo de 2022. Para abordar este problema, los autores han diseñado una serie de 18 preguntas, relacionadas con las seis causas del agotamiento, que los directivos pueden utilizar para iniciar un diálogo con su equipo. También ofrecen orientación sobre cómo llevar a cabo la conversación.
El poder de los amigos del trabajo

El poder de los amigos del trabajo

Jon Clifton
A pesar de afirmar que «las personas son nuestro mayor activo», demasiados ejecutivos siguen esperando que los empleados dejen su vida personal en la puerta cuando vienen a trabajar. Sin embargo, los datos de Gallup muestran que tener un mejor amigo en el trabajo está estrechamente relacionado con los resultados empresariales, incluidas las mejoras en la rentabilidad, la seguridad, el control del inventario y la retención de los empleados. Y los últimos hallazgos de Gallup muestran que, desde el inicio de la pandemia, tener un mejor amigo en el trabajo tiene un impacto aún mayor en los resultados importantes, como la probabilidad de que los trabajadores recomienden su lugar de trabajo, la intención de marcharse y la satisfacción general. Con el inevitable aumento del trabajo a distancia e híbrido, los mejores amigos en el trabajo se han convertido en un salvavidas que proporcionan una conexión social, una colaboración y un apoyo cruciales para los demás en tiempos de cambio. El autor ofrece cuatro formas en que los directivos pueden crear y mantener un lugar de trabajo propicio para la amistad y que ofrezca resultados mensurables.
Investigación: Los hombres son peores aliados de lo que piensan

Investigación: Los hombres son peores aliados de lo que piensan

David G. Smith, W. Brad Johnson, Kim Graham Lee, Jeanette Thebeau

El meteórico ascenso de la alianza como enfoque de los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI), se debe en gran medida a las demandas de los empleados de un cambio tangible en el lugar de trabajo tras las protestas generalizadas contra el racismo y las pruebas de las profundas desigualdades de género puestas de manifiesto por la pandemia. Sin embargo, a pesar del nuevo enfoque en la educación y la programación de las alianzas, investigación muestra que las mujeres y otros grupos subrepresentados ven menos pruebas que los hombres de un cambio cuantificable en el lugar de trabajo.

Una guía para gestionar su salud mental

Una guía para gestionar su salud mental

HBR Editors

La mayoría de nosotros sentimos ansioso y deprimido ahora mismo, y no solo por una pandemia mundial en curso. El la economía está disminuyendo. Escuchamos más y más sobre despidos. Guerras seguir devastando vidas. Y el salud de nuestro planeta no parece estar mejorando.

Sé que suena sombrío sobre el papel, pero la desafortunada realidad es que no es una época particularmente buena de la historia, y todos lo sentimos, especialmente las generaciones más jóvenes. A nivel mundial, más del 20% de las personas tienen problemas de ansiedad y depresión. El cuarenta y ocho por ciento de la generación Z y el 44% de los millennials decir que se siente ansioso o estresado todo el tiempo.

Cómo los padres pueden promover la resiliencia en la empresa familiar

Cómo los padres pueden promover la resiliencia en la empresa familiar

Matt Allen

Como profesor de empresa familiar, llevo casi 20 años enseñando a la «próxima generación». Como era de esperar, mi papel ha dado lugar a muchas conversaciones con los padres de estos líderes de la próxima generación. En casi todas estas conversaciones, surgen preguntas sobre la influencia de los padres. Los detalles de la pregunta pueden variar de un familia a otro, pero la intención es la misma:¿Cómo puedo hacer que mi hijo o hija…? Un tema común en este interrogatorio es la resiliencia. Los padres están desesperados por entender cómo pueden preparar a sus hijos para los problemas a los que inevitablemente se enfrentarán. La preocupación es tanto por la continuación del legado familiar a través de la empresa como por el éxito del miembro de la próxima generación como individuo.

¿Su programa de desarrollo de liderazgo socava sus objetivos de DEI?

¿Su programa de desarrollo de liderazgo socava sus objetivos de DEI?

Elizabeth Weingarten, Liz Kofman-Burns
Una de las principales razones del estancamiento del progreso en la representación de los líderes es la forma desigual en que se asignan las oportunidades de desarrollo del liderazgo en muchas organizaciones. Cuando se utilizan medios informales para seleccionar a los empleados para oportunidades como tutoría, entrenamiento de liderazgo u otros programas de alto potencial, es muy probable que entren en juego nuestros prejuicios sobre quién tiene potencial (según una investigación: hombres blancos altos, atractivos). Dado que las oportunidades de desarrollo del liderazgo tienden a generar otras oportunidades, el problema de la selección desigual se agrava con el tiempo. Los autores ofrecen cuatro estrategias para crear programas más equitativos.
Cómo convertir eficazmente la preparación previa al trabajo en las reuniones

Cómo convertir eficazmente la preparación previa al trabajo en las reuniones

Rae Ringel

Termina una reunión y se esfuerza por encontrar el enlace de Zoom para la siguiente, suspirando de alivio al hacer clic en «unirse» justo a tiempo. Pero esa sensación dura poco, ya que se da cuenta de que no hizo el trabajo previo requerido: leer un documento, revisar un contrato o responder a algunas preguntas clave que van a ser la base de la conversación.

No es ningún secreto que el término «antes del trabajo» inspira gemidos, poner los ojos en blanco e incluso —durante ese momento tan conocido de realización— una sensación de perdición inminente. Por esto, y porque antes del trabajo tan a menudo no se hace, muchos ejecutivos que conozco han renunciado al consultorio.

Los líderes exitosos son grandes entrenadores

Los líderes exitosos son grandes entrenadores

Bill George, Zach Clayton

El liderazgo está pasando por cambios masivos a medida que los baby boomers transfieren el poder a los líderes emergentes de las generaciones X, Millennials y Z. Ese cambio generacional trae consigo un cambio en el estilo de liderazgo, de los líderes como directivos capaces a los líderes como grandes entrenadores de personas. 

Si bien en los últimos años muchos líderes han contratado a entrenadores externos, algunos han ido más allá y han conceptualizado sus trabajos como ejecutivos fundamentalmente sobre el entrenamiento. Un ejemplo de gran entrenador es Bill Campbell, que comenzó su carrera como entrenador del equipo de fútbol de la Universidad de Columbia y más tarde pasó a ser conocido como el «Entrenador de Silicon Valley». Bill fue un confidente y entrenador ejecutivo de confianza para muchos de los emprendedores que crearon Silicon Valley, incluidos los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, el actual CEO de Alphabet, Sundar Pichai, Steve Jobs, de Apple, Sheryl Sandberg, de Facebook, Jeff Bezos, de Amazon, y Jack Dorsey, de Twitter. Campbell rechazó la idea del liderazgo de «mando y control» y dijo: «Su título lo convierte en gerente; su gente lo convierte en líder». 

Deje de pedir a las personas neurodivergentes que cambien su forma de comunicarse

Deje de pedir a las personas neurodivergentes que cambien su forma de comunicarse

JD Goulet

La mayoría de los consejos profesionales que puede encontrar en Internet (cómo conseguir una entrevista de trabajo, cómo escuchar mejor, cómo mantener una conversación difícil con su jefe) no incluyen a las personas neurodivergentes (ND). La mayoría de las veces, impone a las personas con ND la responsabilidad de adaptarse y ajustarse a las expectativas de comunicación neurotípicas (NT), lo que puede resultar perjudicial y contraproducente para la comunidad.

Escriba «habilidades de comunicación» en su motor de búsqueda favorito y es probable que los primeros resultados estén llenos de consejos sobre: la importancia de interpretar y mostrar adecuadamente las señales no verbales, como las expresiones faciales, el lenguaje corporal y el tono de voz; mantener el contacto visual y modelar la confianza y la amabilidad durante las conversaciones; escribir y hablar con claridad, etc. Estas son las habilidades, según innumerables sitios de asesoramiento profesional, que le ayudarán a conseguir la oferta de trabajo, tener éxito en el mundo empresarial y garantizar que sus jefes y compañeros de trabajo les guste y confíen en usted.

Evitar los conflictos solo perjudicará a su negocio familiar

Evitar los conflictos solo perjudicará a su negocio familiar

Nick Di Loreto, Alison Isaacson

Uno de nuestros clientes tiene un cartel en su sede que dice: «Por lo que todo el mundo sabe, somos una familia grande y feliz». Es un recordatorio no solo de cómo quieren que el mundo los vea, sino también de cómo se quieren ver a sí mismos, sin importar la realidad, un reconocimiento tácito de que ninguna familia es perfecta.

Cuando la gente piensa en los conflictos y los negocios familiares, tiende a pensar en los conflictos del tipo «fuegos artificiales» que vemos en las portadas de los periódicos o que aparecen en programas de televisión populares. Pero mucho más común es exactamente lo contrario, lo que llamamos «falsa armonía», en la que las familias tienen tanto miedo al conflicto que evitan las conversaciones incómodas de cualquier tipo.

Apoyar a los empleados tras la violencia contra su comunidad

Apoyar a los empleados tras la violencia contra su comunidad

Angelica Leigh, Shimul Melwani

El 23 de marzo de 2012, el entonces presidente Barack Obama hizo una declaración sobre el asesinato de un adolescente negro desarmado de 17 años, Travyon Martin, a manos de un voluntario de vigilancia vecinal. «Si tuviera un hijo, se parecería a Trayvon Martin»,él dijo. «Cuando pienso en este chico, pienso en mis propios hijos». Tim Cook, el CEO abiertamente homosexual de Apple, derramar lágrimas durante un momento de silencio en una conferencia de desarrolladores en 2016 para honrar a las 49 víctimas de un tiroteo masivo en Pulse, un club nocturno gay de Orlando (Florida). En 2019, los latinos en los Estados Unidos describieron «sentir» cazado» después de que 22 personas, casi todas inmigrantes de ascendencia latina, murieran en un tiroteo masivo en un Walmart de El Paso (Texas).

Cuatro mitos sobre el trabajo presencial, disipados

Cuatro mitos sobre el trabajo presencial, disipados

Heidi Grant, Tal Goldhamer

El compromiso de los empleados ha llegado mínimos aterradores en casi todos los sectores, lo que, comprensiblemente, tiene a los líderes profundamente preocupados y buscando respuestas para superar la Gran Reorganización. Todos estos problemas empezaron, según la lógica, cuando la pandemia obligó a muchos a trabajar a distancia y nosotros dejamos estar juntos. Sin duda, hacer que la gente vuelva a trabajar codo a codo y volver a las reuniones presenciales, como los eventos de aprendizaje, es la solución mágica. ¿Verdad?

¿Qué es el sesgo de proximidad y cómo pueden prevenirlo los directivos?

¿Qué es el sesgo de proximidad y cómo pueden prevenirlo los directivos?

Gleb Tsipursky

El reciente cambio al trabajo remoto e híbrido ha creado un problema de «visibilidad» para muchos empleados. Sesgo de proximidad describe cómo las personas que ocupan puestos de poder tienden a tratar de manera más favorable a los trabajadores que están físicamente más cerca de ellos y se basa en la anticuada suposición de que quienes trabajan de forma remota son menos productivos que los que trabajan desde la oficina.

Esta preocupación no es injustificada. El año pasado, la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM) publicó las conclusiones de un encuesta de más de 800 supervisores. SHRM informó que dos tercios (67%) de los supervisores que supervisan a los trabajadores remotos admitieron creer que los trabajadores remotos son más reemplazables que los trabajadores in situ. El cuarenta y dos por ciento dijo que a veces se olvida de los trabajadores remotos a la hora de asignar tareas. Esto puede explicar por qué los trabajadores remotos conseguir ascensos con menos frecuencia que sus pares, a pesar de ser un 15% más productivos de media.

La planificación estratégica debería ser un ejercicio estratégico

La planificación estratégica debería ser un ejercicio estratégico

Graham Kenny

A lo largo de los años, he impartido muchos talleres de planificación estratégica para organizaciones empresariales, gubernamentales y sin fines de lucro. Reflexionamos sobre los cambios recientes y las tendencias futuras y estudiamos cómo interactuar con ellos para lograr el éxito empresarial.

Sin embargo, antes de empezar, muchos de los participantes se preguntan si el ejercicio no es solo una pérdida de tiempo. «La planificación», dicen, «simplemente se apoderará y acabaremos con más de lo mismo».

Tres mitos sobre la negociación siguen perjudicando las carreras de las mujeres

Tres mitos sobre la negociación siguen perjudicando las carreras de las mujeres

Kathryn Valentine, Hannah Riley Bowles

Trabajamos con mujeres profesionales todo el tiempo en sus negociaciones profesionales: las formamos, asesoramos a sus empleadores y estudiamos sus éxitos y dificultades. Una de nosotras (Kathryn) es asesora y formadora de negociación y la otra (Hannah) es becaria y educadora. Una y otra vez, escuchamos tres mitos sobre la negociación que tememos estén obstaculizando el potencial de las mujeres para aprovechar las oportunidades y superar las barreras en sus carreras. A medida que las organizaciones redefinen el futuro del trabajo, es hora de disipar estos mitos sobre la negociación para que los líderes puedan hacer que las negociaciones con los empleados sean más equitativas.

¿Una mala incorporación está sofocando a sus nuevos altos líderes?

¿Una mala incorporación está sofocando a sus nuevos altos líderes?

Ron Ashkenas

Hay un problema inherente a la incorporación de nuevos líderes en una organización.

Tradicionalmente, la incorporación se entiende como un proceso de orientación de los nuevos empleados hacia las personas, las reglas, la cultura, las normas, los procesos, los procedimientos y los comportamientos existentes que necesitarán para tener éxito en su nuevo trabajo. La implicación es que la organización funciona de una manera determinada y el nuevo empleado tiene que adaptarse para adaptarse.

¿Su trabajo es tóxico? ¿O es solo un trabajo?

¿Su trabajo es tóxico? ¿O es solo un trabajo?

Rachel Montañez

Ningún trabajo es perfecto.

Esto es lo que nos decimos cuando nos dan una tarea que odiamos hacer, cuando nuestros compañeros de trabajo nos molestan o cuando una nueva política empresarial cambia las cosas. Nos recordamos a nosotros mismos que debemos estar agradecidos por lo que tenemos. Al fin y al cabo, podríamos estar peor trabajando en otro lugar, ¿verdad?

Pero la verdad es que si se basa en esta frase para que le ayude a superar la jornada laboral, es probable que esté sucediendo algo más profundo. ¿Ha aumentado su sensación de cinismo y estrés en el trabajo? ¿No se imagina días mejores por delante? ¿Se siente desconectado de la persona que solía ser?

Cómo una empresa se convierte en un pilar de su comunidad local

Cómo una empresa se convierte en un pilar de su comunidad local

Steve Case

Nunca hubo garantía de que Detroit se convirtiera en la Ciudad del Motor. A la vuelta de los 20 th siglo, cualquier número de municipios estadounidenses con un acceso similar al talento, los materiales, la inversión y el transporte podrían haberse convertido en el corazón palpitante de la industria del automóvil. Pero Detroit se impuso en gran parte porque un puñado de empresas de la comunidad de fabricantes de automóviles sirvieron de «tiendas de campaña», firmas tan poderosas y exitosas que anclaron todo un ecosistema económico. Si, a principios del siglo XX, quería vender a la gama de empresas automotrices que eventualmente se fusionarían en las Tres Grandes, le correspondía establecer una tienda cerca de Detroit. Y durante décadas, hasta que toda la industria se vio interrumpida, esa atracción estableció un círculo virtuoso. GM, Ford y Chrysler se beneficiaron de la red más amplia que los rodeaba tanto como los miembros de la red se beneficiaron de estar cerca de los gigantes automovilísticos del país. Y la ciudad de Detroit se benefició de ser la sede de un importante grupo industrial. 

La crisis económica del Reino Unido podría no ser única

La crisis económica del Reino Unido podría no ser única

John Van Reenen

Los ojos del mundo estuvieron puestos en Gran Bretaña durante el funeral de la reina el lunes 19 de septiembre, 2022. Fue un asunto sombrío, digno y majestuoso. El viernes siguiente, la nueva primera ministra Liz Truss y su ministro de Finanzas, el canciller Kwasi Kwarteng, anunciaron sus planes de impuestos y gastos. Este «minipresupuesto» fue exactamente lo contrario: rápidamente llevó a la libra a su nivel más bajo frente al dólar en historia, provocó la caída del precio del gobierno del Reino Unido bonos («doradas») y casi provocó un colapso en fondos de pensiones sobre la magnitud de la crisis financiera mundial. El FMI reprendió el plan, advirtiendo que avivarían la desigualdad económica.

Competir en el nuevo mercado de talentos

Competir en el nuevo mercado de talentos

Katy George

Muchos líderes empresariales se preguntan cuándo volverá el lugar de trabajo a la normalidad. Si por normal quieren decir «2019», la respuesta corta es «nunca». Y eso podría ser bueno. Culpa o crédito a la COVID-19.

La pandemia se aceleró tres tendencias en el lugar de trabajo que ya estaban en marcha: la búsqueda de significado, el deseo de flexibilidad y el ritmo de la transformación tecnológica, que ha permitido el trabajo híbrido y virtual, pero que también está cambiando radicalmente los puestos de trabajo y las habilidades requeridas. También llevó a «el gran desgaste» — es decir, la incesante inquietud de gran parte de la fuerza laboral. Como experto en recursos humanos Notas de David Green, «Las expectativas de los empleados han subido». Por lo tanto, las organizaciones están estudiando cómo reclutan, desarrollan y retienen el talento.

Cómo los empleadores pueden preparar a los trabajadores anteriormente encarcelados para el éxito

Cómo los empleadores pueden preparar a los trabajadores anteriormente encarcelados para el éxito

Jeffrey Korzenik

En una encuesta reciente, la mayoría de los encuestados estadounidenses decir estarían orgullosos de trabajar para un empleador o de ser clientes de una empresa que contrata a personas con antecedentes penales. Y cada vez más empresas se unen al esfuerzo. Ellos saben el «qué»: lo que a menudo se denomina contratación de «segunda oportunidad» o «oportunidad justa» va desde un simple acto único de «dar una oportunidad a alguien» hasta crear una cartera de talentos definida en instituciones correccionales y organizaciones sin fines de lucro de reingreso.

Cómo intervenir cuando es testigo de una microagresión

Cómo intervenir cuando es testigo de una microagresión

Jennifer Kim, Alyson Meister

Las microagresiones (esos comportamientos o comentarios breves y comunes que a menudo excluyen o degradan involuntariamente al objetivo) se han convertido en un tema de debate frecuente en la dirección beca y práctica. Pero a pesar de la creciente comprensión del concepto de microagresión en general ( Las búsquedas en Google del término microagresión se han duplicado solo en los últimos dos años) y en la investigación académica, además de los innumerables talleres prácticos de DEI dedicados a la recaudación conciencia, siguen siendo una experiencia común para los empleados de grupos no mayoritarios y pueden ser barrera invisible frenando muchos esfuerzos de la DEI.

Transformar una empresa familiar en tiempos turbulentos

Transformar una empresa familiar en tiempos turbulentos

John A. Davis

Hemos entrado en una nueva era que presenta desafíos sin precedentes, así como importantes oportunidades, para las empresas familiares. Algunas de las características de las empresas familiares exitosas (su perspectiva a largo plazo, su sólida resiliencia financiera, la lealtad de los stakeholders y su compromiso con un impacto social positivo) contribuirán a su éxito en esta nueva era. Sin embargo, tendrán que cambiar otros rasgos, como su insistencia en la privacidad y el control, su definición limitada de mayordomía, su priorización de la armonía familiar por encima de la unidad familiar y su lentitud a la hora de hacer grandes cambios e invertir el rumbo.

Fijarse metas profesionales cuando se siente abrumado

Fijarse metas profesionales cuando se siente abrumado

Heidi Grant

En muchas organizaciones, es la temporada para fijar objetivos individuales y de equipo. Decidir un objetivo es, por lo general, algo que queremos que sea un ejercicio racional y basado en la evidencia, que combine una consideración cuidadosa de las posibilidades, los recursos y los obstáculos con la cantidad justa de esfuerzo. Pero, ¿qué hace cuando siente que tiene una idea muy limitada de lo que es posible? ¿Cuando aparecen nuevos obstáculos en cada esquina y la arena siempre se mueve? Cuando la idea de estirar ¿parece ridículo dado lo estresados y abrumados que estamos la mayoría de nosotros?

7 lecciones sobre precios dinámicos (cortesía de Bruce Springsteen)

7 lecciones sobre precios dinámicos (cortesía de Bruce Springsteen)

Rafi Mohammed

Bruce Springsteen provocó revuelo recientemente al utilizar precios dinámicos para las entradas para su gira de conciertos por Estados Unidos de 2023. Los precios dinámicos son la estrategia de ajustar constantemente los precios en respuesta a la demanda, una práctica a la que los consumidores están acostumbrados cuando compran billetes de avión y reservan hoteles. En los últimos años, los equipos deportivos han empezado a utilizar la técnica y Ticketmaster ahora ofrece a los artistas musicales la opción de utilizarla también para las entradas de los conciertos. Como resultado de la decisión de Springsteen de permitir que Ticketmaster utilizara precios dinámicos, según se informa, las entradas para algunos de sus espectáculos saltó a más de 5000 dólares.

Tres tipos de reuniones y cómo organizar bien cada una

Tres tipos de reuniones y cómo organizar bien cada una

Amy Bonsall

Las reuniones están interrumpidas. Algo ocurrió cuando el trabajo se trasladó a Internet en 2020 y abrir la oficina no lo solucionó. Cada interacción con los compañeros se convertía en una videollamada y nuestros días se convirtieron en un juego de Tetris transaccional: ¿Dónde puedo organizar esta o aquella reunión? Ahora, con las políticas que determinan qué días de la semana estar y dónde, el Tetris se ha hecho más complejo.

Luchando con el legado en un negocio familiar

Luchando con el legado en un negocio familiar

James H. Davis

Jon M. Huntsman, fundador de Huntsman Corporation, falleció en 2018. Cuando le pregunté a su hijo, David Huntsman, sobre la influencia duradera de su padre en su papel como presidente de la Fundación Huntsman, dijo: «Al haber crecido en un negocio familiar, la influencia de mi padre sigue estando presente en mi vida, lo reconozca conscientemente o no. Sé exactamente lo que diría o haría en casi todas las situaciones empresariales, porque las he visto de primera mano durante años. Su impacto, aunque ya no esté aquí, sigue afectando incluso a las pequeñas decisiones que tomo a lo largo del día, cosas que hago o que elijo no hacer. Una parte de él siempre estará conmigo, no solo en los negocios sino en todos los aspectos de la vida».

Cómo deben establecer las empresas (e informar) los objetivos del DEI

Cómo deben establecer las empresas (e informar) los objetivos del DEI

Alexandra Kalev, Frank Dobbin

¿Fijar objetivos de diversidad de la fuerza laboral y publicar informes de progreso pueden ayudar a las empresas a avanzar en materia de diversidad? Este enfoque se ha extendido como la pólvora en los últimos dos años. Es demasiado pronto para saber si la nueva moda está funcionando, así que recurrimos a experiencias pasadas de firmas que se fijaron objetivos y registraron avances ya en la década de 1970. Esa experiencia sugiere que, cuando se hacen bien, las metas y los informes de progreso periódicos pueden aumentar la diversidad incluso entre los puestos de dirección.

Visualizar el aumento de la incertidumbre económica mundial

Visualizar el aumento de la incertidumbre económica mundial

Nicholas Bloom, Hites Ahir, Davide Furceri

Durante los últimos seis años, las empresas han tenido que hacer frente a cinco «choques de incertidumbre» importantes: primero fue el Brexit en 2016, seguido de las elecciones presidenciales de los Estados Unidos, las tensiones comerciales entre China y EE. UU., la pandemia de la COVID-19 y, en 2022, la guerra de Ucrania.

Estas perturbaciones reflejan una nueva normalidad de mayores turbulencias mundiales, impulsadas por la fragmentación política nacional e internacional. Y son sutilmente diferentes de las crisis económicas en las que los ejecutivos pueden estar más acostumbrados a pensar.

Cómo construir su marca personal en el trabajo

Cómo construir su marca personal en el trabajo

Nahia Orduña

Trabajar duro siempre me ha mantenido ocupado. Cuando era estudiante universitario, hice dos pasantías a la vez, y descubrí que ninguna de las dos empresas contrataba al graduarme. En mi primer trabajo en una gran empresa de tecnología, hice un esfuerzo adicional para superar mis objetivos trimestrales, y me despidieron tres años después. A pesar de mis esfuerzos, mi puesto fue redundante. Unos años más tarde, cuando me puse de pie, el jefe de mi departamento de una organización de telecomunicaciones me asignó un gran proyecto. Lamentablemente, a mi jefe lo trasladaron a otro equipo y el nuevo líder lo dejó por completo.

Preparar su start-up para la próxima ola de fusiones y adquisiciones

Preparar su start-up para la próxima ola de fusiones y adquisiciones

Todd Klein

«Para las empresas emergentes, un año sombrío para las OPI y las adquisiciones»F__Última empresa

«La inversión de capital riesgo se desplomó en 2009»El diario de negocios de Washington

«Las inversiones de riesgo caen un 61 por ciento en el primer trimestre” — Prensa asociada

Aunque estos titulares alarmantes me parecen muy familiares hoy en día, cada uno de ellos se publicó originalmente entre 2007 y 2010: la Gran Recesión ralentizó drásticamente la recaudación de fondos de capital riesgo para muchas empresas, del mismo modo que los temores a una recesión están restringiendo los mercados de riesgo en la actualidad. Según PitchBook_,_ Las inversiones de capital riesgo cayeron un 30% en el segundo trimestre de 2022 en comparación con 2021, y las OPI alcanzaron un mínimo de 50 años. Si bien algunas marcas icónicas, como Uber, Airbnb y Square, salieron con éxito de la última recesión, la mayoría de las empresas respaldadas por capital de riesgo tuvieron problemas durante este período y muchas acabaron siguiendo estrategias de fusiones y adquisiciones. 

Tres formas de aportar flexibilidad a la elaboración de presupuestos

Tres formas de aportar flexibilidad a la elaboración de presupuestos

Nadya Zhexembayeva

Cada dos años, llevamos a cabo investigación sobre la «velocidad del cambio» con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta realizada a más de 2000 directivos, el 47% denunció que para sobrevivir, tenían que reinventar sus negocios cada tres años o menos. En 2020, esa cifra subió al 60% con la pandemia. Los datos de 2022 sigue llegando, pero los primeros 600 encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta: el 55,8% se reinventa cada 3 años o menos y el 20,8% cambia sus planes cada 12 meses o menos, la velocidad más alta que hemos visto en la historia.

¿Su junta directiva es inclusiva o simplemente diversa?

¿Su junta directiva es inclusiva o simplemente diversa?

Randall S. Peterson, Heidi K. Gardner

La necesidad de diversidad en las salas de juntas es bien establecido. Muchos Países europeos han ordenado que al menos el 40% de los directores de las empresas que cotizan en bolsa sean mujeres, y leyes similares se han aprobado en varios estados de EE. UU. que establecen cuotas basadas en el género o la raza. Y sin duda, estas políticas han llevado a un progreso sustancial: por ejemplo, un informe descubrió que la representación de las mujeres en las juntas directivas del FTSE se ha multiplicado por ocho en los últimos 25 años, del 5% al 40%. Pero, ¿basta con cambiar la composición de las juntas directivas para garantizar que las diversas perspectivas se integren realmente en la toma de decisiones?

Cuatro pasos para empezar a monetizar los datos de su empresa

Cuatro pasos para empezar a monetizar los datos de su empresa

Ulrik Stig Hansen, Eric Landau

Hoy en día, las empresas de todo el mundo generan cantidades de datos sin precedentes. Si bien los datos siempre han crecido de forma natural como subproducto de la actividad económica y empresarial, hoy en día, a medida que nuestra vida personal y laboral transcurre en línea, los seres humanos crean una gran cantidad de datos a diario. De hecho, El 90% de todos los datos de Internet del mundo se creó desde 2016.

Cómo preparar a la próxima generación para dirigir la empresa familiar

Cómo preparar a la próxima generación para dirigir la empresa familiar

Liz Kislik

Las estadísticas sobre las empresas de propiedad y gestión familiar muestran que, aunque hasta un tercio de las empresas familiares hacen la transición a un liderazgo de segunda generación, en los últimos cinco años, eso el número ha bajado a solo un 19%. Según un Encuesta sobre empresas familiares de 2021 de PWC, en EE. UU., «solo un tercio cuenta con un plan de sucesión sólido, documentado y comunicado… [y] a nivel mundial, solo el 24% de las empresas familiares se centran en la participación de la próxima generación».

Mantenerse al día con las necesidades cada vez más dinámicas de los clientes

Mantenerse al día con las necesidades cada vez más dinámicas de los clientes

David Droga, Baiju Shah

Hace apenas 20 años, una canción normalmente permanecía en las listas de las 100 mejores de Billboard durante 20 semanas. Ahora mismo, se acercan las dos semanas. Del mismo modo, las habilidades que antes durarían toda su carrera ahora requieren una actualización completa cada tres o cinco años. La longevidad empresarial también está cambiando rápidamente: en 2020, la vida media de las empresas en Standard and Poor’s 500 tenía poco más de 21 años, en comparación con 32 años en 1965. Se espera que caiga aún más a lo largo de la década de 2020.

Cómo la diversidad de pensamiento puede encajar en su estrategia de DEI

Cómo la diversidad de pensamiento puede encajar en su estrategia de DEI

Ella F. Washington
Fawn Weaver creó una destilería con su propio dinero para honrar la vida del tío Nearest, un exesclavo que fue el primer maestro destilador de Jack Daniel. La empresa despegó para convertirse en la empresa de bebidas espirituosas de más rápido crecimiento del mundo y ganó muchos premios por sus whiskys. Weaver, una mujer negra, también tuvo la firme intención de incorporar las mejores prácticas de DEI desde el principio, lo que sorprendió a algunas personas que pensaban que una empresa con una mujer líder afroamericana no tendría que pensar tanto en la DEI. Weaver dice que está mal y demuestra las formas en que la empresa se centra en la inclusión para evitar los errores comunes a los que se enfrentan otras empresas a la hora de desarrollar sus esfuerzos en materia de diversidad. Weaver no solo se centra en la diversidad demográfica, sino también en la diversidad de pensamiento, un concepto complicado que a veces se utiliza como chivo expiatorio para evitar conversaciones difíciles sobre la DEI. Weavers dice que necesita las dos. Sin embargo, su viaje no ha terminado, ya que sigue trabajando en la diversidad de su empresa y en sus sectores, y se ha asociado con Jack Daniels para crear una cartera de talentos diversos en el negocio de las bebidas espirituosas.
¿Su oficina familiar está hecha para el futuro?

¿Su oficina familiar está hecha para el futuro?

Josh Baron, Rob Lachenauer

Dos años después de la muerte de su padre, Paul y Hank sabían que había llegado el momento de separar su oficina familiar. Ante la insistencia de su padre, los importantes activos financieros de la familia se invirtieron juntos. Como el negocio de su padre era la fuente del patrimonio familiar, los hermanos sintieron la obligación de construir juntos una oficina unifamiliar. Pero las decisiones de inversión pronto se convirtieron en fuente de conflictos. La autoridad para tomar decisiones era turbia; cada hermano carecía de transparencia sobre en qué invertía el otro hermano y por qué. Qué tan agresivo era en las estrategias fiscales se convirtió en una cuestión de gran falta de armonía.

Cómo fracasan los esfuerzos de sostenibilidad

Cómo fracasan los esfuerzos de sostenibilidad

Elisa Farri, Paolo Cervini, Gabriele Rosani

La combinación de la aceleración del cambio climático, el aumento de la desigualdad de ingresos, la pandemia del Covid y los conflictos geopolíticos han creado una tormenta perfecta de desafíos para la gestión de las empresas y las economías. En respuesta, presionadas por inversores, empleados, activistas y consumidores, las empresas están lanzando iniciativas de sostenibilidad a un ritmo sin precedentes. Son buenas noticias. Tras muchos años de escepticismo y falta de compromiso, las empresas han empezado por fin a tomarse en serio la sostenibilidad, estableciendo objetivos y metas ambiciosos. La mala noticia es que sigue existiendo una enorme brecha entre la ambición y la acción.

La inseguridad laboral perjudica tanto a los empleados como a los empleadores

La inseguridad laboral perjudica tanto a los empleados como a los empleadores

Mindy Shoss, Shiyang Su, Ann Schlotzhauer, Nicole Carusone

Según un encuesta reciente, el 15% de los trabajadores estadounidenses actuales corren el riesgo de perder sus empleos (a pesar de que las tasas reales de desempleo se mantienen en mínimo histórico niveles). Y esto no es casual: Los estudios han demostrado que muchos lugares de trabajo avivan intencionalmente el miedo a perder el empleo en un intento de motivar a los trabajadores y reducir los costes, ya que es menos probable que los trabajadores con inseguridad laboral exijan aumentos y otras prestaciones. De hecho, organizaciones como Facebook y General Electric no han ocultado su uso estratégico de la amenaza de perder puestos de trabajo para mejorar el rendimiento, a pesar de la bien documentado los efectos negativos de la inseguridad laboral en el sentido de conexión social, identidad y físico y mental salud.

5 formas de averiguar si un trabajo es adecuado para usted

5 formas de averiguar si un trabajo es adecuado para usted

Roxanne Calder

¿Alguna vez ha sentido que su trabajo no es lo que se ha apuntado? No está solo.

En un encuesta reciente de 2500 candidatos a la generación del milenio y de la generación Z, el 72% de los encuestados se sorprendió o lamentó haber aceptado un puesto porque el puesto o la empresa era muy diferente de lo que les hacían creer lo sería. Al menos el 20% dijo que lo dejaría en el plazo de un mes si un nuevo trabajo no era lo que esperaba, y el 41% dijo que lo dejaría entre dos y seis meses antes de irse.

Mantener el espíritu emprendedor en su empresa familiar

Mantener el espíritu emprendedor en su empresa familiar

Matt Allen, Alisa Jno-Charles, William B. Gartner

Durante el punto álgido de la pandemia, realizamos algunas investigaciones para entender cómo reaccionaban las familias empresarias ante las presiones causadas por algunos de los cambios drásticos en las condiciones del mercado. Si bien el análisis completo de esa investigación no está completo, hay una estadística que nos ha parecido particularmente interesante. En un esfuerzo por entender mejor cómo las familias empresarias utilizaban el espíritu empresarial como una herramienta para abordar los cambios relacionados con la pandemia, preguntamos a los líderes de las empresas familiares qué porcentaje de sus ventas actuales provenía de las innovaciones que habían realizado desde el inicio de la pandemia. Los datos se recopilaron en el verano de 2020, menos de 6 meses después de que la Organización Mundial de la Salud declarara oficialmente la COVID-19 como una pandemia.

Por qué las economías se vuelven menos dinámicas a medida que envejecen

Por qué las economías se vuelven menos dinámicas a medida que envejecen

Walter Frick

En abril de 2020, el capitalista de riesgo Marc Andreessen publicó un ensayo muy leído titulado «Es hora de construir». A pesar de su supuesto dinamismo, la economía estadounidense parecía lenta e inflexible ante una crisis que ocurre una vez cada generación. Escaseaban mascarillas y ventiladores, pero esta incapacidad de adaptarse rápidamente no era específica de la COVID-19: Estados Unidos llevaba mucho tiempo esforzándose por construir viviendas, trenes de alta velocidad y fuentes de energía sin emisiones. La crítica de Andreessen cristalizó algo que habían dicho numerosos estudiosos y comentaristas y que tuvo seguidores de todo el espectro político. Había mucho menos acuerdo sin embargo, sobre cómo habíamos llegado hasta aquí. ¿Fue malestar cultural? ¿Instituciones políticas rotas? ¿Demasiada regulación? La gente parecía estar de acuerdo en que Estados Unidos había perdido parte del dinamismo esencial, pero no podía ponerse de acuerdo por qué. 

Deje de sentirse culpable por delegar

Deje de sentirse culpable por delegar

Dina Denham Smith

La mayoría de los líderes comprenden el payoff de delegar: Usted se libera para centrarse en el trabajo de mayor prioridad al tiempo que ofrece a su equipo oportunidades de crecimiento y desarrollo. Aunque en teoría se trata de una idea excelente, muchos buenos líderes luchan por ponerla en práctica.

Hay muchas razones por las que los líderes no delegan. Algunos creen que son los únicos que pueden hacer bien el trabajo, o que les llevará más tiempo explicarlo que hacerlo ellos mismos. Otros no quieren renunciar a su papel de expertos o temen ser eclipsados por su equipo. Sin embargo, más recientemente, el sentimiento de culpa por añadir más trabajo a la lista de tareas pendientes de un miembro del equipo ha sido el principal obstáculo expresado por los líderes a los que entreno.

Para que la gente vuelva a la oficina, haga que sea social

Para que la gente vuelva a la oficina, haga que sea social

Chris Capossela

Si bien la gente de todo el mundo ha vuelto a los restaurantes, a los conciertos y a los viajes, hay un lugar al que muchos no van: la oficina. Muchos líderes empresariales que deseaban, exigían o esperaban un regreso al cargo (RTO) cinco días a la semana y de nueve a cinco se han sentido decepcionados y, en algunos casos, incluso han tenido que anular los mandatos.

En el mundo híbrido actual, el «trabajo» es cada vez más algo que la gente hace, no un lugar al que van. No hay vuelta atrás a 2019, así que es hora de replantearse el papel de la oficina, tanto para los trabajadores como para las empresas.

Por qué su empresa familiar necesita miembros de la familia en el consejo

Por qué su empresa familiar necesita miembros de la familia en el consejo

Ivan Lansberg

Imagine que su familia es propietaria y controla un conglomerado multinacional de quinta generación que es líder en la industria de fabricación de alimentos. Hace poco lo nombraron miembro de la junta como director de familia de su generación. Al principio de su mandato, llega la COVID-19 y, de repente, un consejo de administración dominado por un CEO no familiar y una mayoría de directores independientes se enfrenta a cuestiones fundamentales que ponen a prueba la propia viabilidad de la empresa. Ante la perspectiva de cierres de plantas y graves interrupciones en la cadena de suministro, la dirección propone un plan de emergencia para proteger las reservas de efectivo de la empresa mediante la iniciación inmediata de despidos históricos, la suspensión de todos los pagos de dividendos a los accionistas familiares (75 de los cuales dependen de los dividendos para su sustento) y la posibilidad de vender acciones al mercado con grandes descuentos, lo que pone en peligro el control de la empresa por parte de la familia.

Los mejores directivos son líderes y viceversa

Los mejores directivos son líderes y viceversa

James R. Bailey

La diferencia entre líderes y directivos se ha debatido durante mucho tiempo. Los clasicistas como Platón reflexionaron sobre las diversas cualidades de los líderes y Niccolò Machiavelli escribió sobre en qué se diferencian los líderes y los directivos. A lo largo de su larga carrera, gurú de la organización Warren Bennis los famosos ofrecidos observaciones

El entrenador tiene la vista puesta en el resultado final; el líder tiene la vista puesta en el horizonte. 

Llevar una empresa familiar más allá de la visión del fundador

Llevar una empresa familiar más allá de la visión del fundador

Dennis T. Jaffe

Muchos emprendedores generan una enorme cantidad de riqueza que quieren transmitir a sus hijos y nietos. Todavía no son una empresa familiar, pero quieren convertirse en una. Quieren que el patrimonio se utilice con prudencia y que sus negocios e inversiones sigan añadiendo valor. Pero la mentalidad que los llevó al éxito a menudo socava su apertura a los cambios necesarios para seguir haciendo negocios hasta una segunda generación. Es el dilema de la próxima generación: ¿Cómo preservan las generaciones venideras el legado del fundador? y ¿seguir creando una próspera empresa familiar?

Cuatro tácticas que son contraproducentes cuando se trata de un colega difícil

Cuatro tácticas que son contraproducentes cuando se trata de un colega difícil

Amy Gallo

Una de mis preguntas favoritas para la gente que se enfrenta a un colega difícil es: Qué haría con esta situación si pudiera hacer cualquier cosa ¿quería?

Al investigar y escribir mi libro, Llevarse bien: cómo trabajar con cualquier persona (incluso con personas difíciles), tuve la oportunidad de hacer esta pregunta a decenas de personas y las respuestas solían ir desde prácticas hasta entretenidas y un poco aterradoras (¡hay mucha gente que quiere darle un puñetazo en la cara a un molesto colega!). Muchos fantasean con dejar de fumar dramáticamente. Otros solo quieren decirle a su compañero de trabajo exactamente lo que siente sin pelos en la lengua.

Los peligros de la innovación mediante la adquisición

Los peligros de la innovación mediante la adquisición

Bijan Khezri

Durante más de una década, cantidades sin precedentes de dinero barato han alentado a las empresas a subcontratar la innovación mediante fusiones y adquisiciones. Demasiados directores ejecutivos han caído en la zona de confort de elaborar estrategias con banqueros y asesores externos, intrigar sobre qué empresa comprar y dejar de desarrollar su capacidad interna de innovación. 

En particular, los líderes pierden el interés por la innovación interna cuando los tipos de interés están bajos porque el dinero barato crea la ilusión de que las adquisiciones son fáciles. Cuando la financiación es abundante, los ejecutivos pueden ejecutar y justificar fácilmente las operaciones, por lo que dedican toda su energía a comprar empresas en lugar de potenciar la I+D interna. Pero cuanto más ignore una empresa la innovación interna, más agresivamente tendrá que adquirir. A medida que compra más y más empresas externas para impulsar su propia capacidad innovadora, al mismo tiempo se esfuerza por retener a los principales talentos de I+D porque su cultura interna ya no apoya lo suficiente la innovación. Yo lo llamo el trampa de control financiero porque cede la innovación a la negociación financiera. 

Para evitar la reacción violenta de la DEI, concéntrese en cambiar los sistemas, no en las personas

Para evitar la reacción violenta de la DEI, concéntrese en cambiar los sistemas, no en las personas

Lily Zheng

Tal vez en respuesta a la crítica de que los esfuerzos corporativos para lograr la diversidad, la equidad y la inclusión son solo palabras y nada de acción, un número cada vez mayor de empresas se toman más en serio la cuestión del diagnóstico y la resolución de las desigualdades. Según un reciente encuesta, más del 40% ya ha realizado una encuesta o auditoría del DEI o quiere hacerlo «en un futuro próximo».

¿Realmente debería ser «indispensable» en el trabajo?

¿Realmente debería ser «indispensable» en el trabajo?

Liz Wiseman

Con la amenaza de una recesión y el aumento de los despidos generalizados, probablemente ahora parezca un buen momento para ser indispensable en el trabajo. Más allá de la ventaja obvia de conseguir una fuente de ingresos, saber que lo necesitan puede proporcionarle una sensación de seguridad y aliviar su carga mental.

Pero, lamentablemente, y a pesar de la cacofonía de los artículos que juran por este enfoque, a menudo es poco realista y miope.

Lo que los B2B deben saber sobre sus compradores

Lo que los B2B deben saber sobre sus compradores

Saber Sherrard, Rishi Dave, Mollie Parker MacGregor

El trato era suyo. Hace poco, una empresa de software de cuentas por pagar se propuso conseguir un contrato con un cliente actual, que había reunido una lista inicial de candidatos. Sin embargo, cuando llegó la fase de demostración para mostrar el producto más nuevo, el personal de ventas no se preparó adecuadamente y se topó con una interfaz de usuario torpe, una hoja de ruta débil para la próxima generación de productos y un desajuste con las necesidades del comprador. La cuenta eligió otra empresa que había incluido en su lista de vendedores del «primer día», el grupo en el que tenía en mente antes de iniciar el proceso.

Cómo las empresas familiares pueden competir por el talento

Cómo las empresas familiares pueden competir por el talento

Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, Gregory Nagel

La Gran Renuncia ha hecho que sea cada vez más difícil retener y contratar talento. Las empresas de todo el mundo necesitan reforzar urgentemente su gestión del talento, y las empresas familiares no son la excepción.

Hace unos meses, más de 100 directores ejecutivos de todo el mundo se reunió en la Escuela de Negocios de Harvard y compartió las cosas que los mantienen despiertos por la noche: el 33% dijo que la contratación y retención del talento era, con mucho, su mayor desafío, mientras que ningún otro desafío obtuvo más del 10% de sus votos. En nuestra experiencia colectiva de alrededor de un siglo asesorando o analizando empresas públicas y familiares, nunca antes habíamos visto este nivel de dificultad para contratar y retener a los mejores talentos.

Tres etapas de una transformación digital exitosa

Tres etapas de una transformación digital exitosa

Didier Bonnet

La mayoría de las transformaciones digitales fallan. Varios estudios realizados por académicos, consultores y analistas indican que la tasa de transformaciones digitales que no cumplen sus objetivos originales oscila entre el 70 y el 95%, con una media del 87,5%. Sin embargo, la transformación digital ha estado entre las prioridades de las agendas corporativas durante al menos una década y no da señales de ralentizarse. Por el contrario, muchos comentaristas han destacado el impacto acelerado del período de la COVID-19 en la transformación digital. 

El costo psicológico de ser la única mujer de color en el trabajo

El costo psicológico de ser la única mujer de color en el trabajo

Ruchika T. Malhotra

La primera vez que me acosaron gravemente en el trabajo, me convencí de que no era para tanto. Como la primera mujer de mi familia en graduarse en una universidad de cuatro años, pensé que podía aguantar cualquier cosa.

Pero mi cuerpo sabía que algo andaba mal. Mi corazón latía más rápido cuando el ascensor estaba a punto de abrirse hasta el piso de mi oficina. Tendría problemas para levantarme de la cama por la mañana, a pesar de haberme levantado temprano toda mi vida. Dejé de querer socializar con amigos, a pesar de ser extrovertido. La mayoría de las veces, estaba demasiado agotada para ir a ningún lado.

Por qué los miembros de su equipo necesitan registrarse todos los días

Por qué los miembros de su equipo necesitan registrarse todos los días

Stacia Garr

A medida que las empresas navegan por el nuevo mundo del trabajo híbrido, los gerentes tienen un papel más importante que desempeñar que nunca. Los empleados esperan que sus jefes establezcan metas y expectativas claras, les den información sobre el desempeño, apoyen sus necesidades de salud mental y más. Todo esto, con poco o ningún tiempo en persona y sin monitorización cada una de sus pulsaciones. Es una serie de desafíos abrumadores para la próxima generación de directivos.

What Role Should Business Play in Society?

What Role Should Business Play in Society?

Mariana Mazzucato

The private sector is often considered to be the heart of wealth creation and innovation — the late 1990s and early 2000s success story of Silicon Valley being a prime example. In this model, shareholder value is seen as the ultimate measure of a company’s success. Indeed, the idea that businesses are the most productive actors in the economy has served as a convenient justification for high incomes and great wealth.

What Is a Good Job?

What Is a Good Job?

Marcus Buckingham

Have you ever listened to a gruff, bald entrepreneur wax lyrical about the crystalline shape of a chandelier? I have, as part of what I call my Love and Work Research Road Trip. Whether I’m at yoga, out to dinner, or on an errand, if I see someone excited about work or evidence of this excitement in my surroundings, I get supercurious. Who did this? How did they get into this job and line of work? Do they feel as much magic in their work as I do on the receiving end? One of my colleagues knew all about my Research Road Trip and suggested we visit the downtown San Diego restaurant Herb & Wood. I took in the sight of the massive marble bar, the ultrahigh wood-beamed warehouse ceilings, and the large brick fireplace encircled by giant palm fronds, then sought out the owner, Chris Puffer, to discuss chandeliers and much more.

What Defines a Successful Organization?

What Defines a Successful Organization?

Ram Charan

Organizations succeed over time only when they adapt to the speed and character of external change. Every aspect of an organization — from how it operates and is structured to how it is led — must match the current yet ever-shifting context in which it exists.

As the world changes at a faster pace than ever before, companies must change more rapidly as well. Yet the practices, structures, and behaviors at many large companies are not designed for such responsiveness. A century ago companies implemented such approaches because control, consistency, and predictability were top concerns; core competencies were cherished foundations to build on; and leaders viewed the world from inside the organization looking out.

What Makes a Great Leader?

What Makes a Great Leader?

Linda A. Hill, Emily Tedards, Jason Wild, Karl Weber

When Ajay Banga took over as CEO of Mastercard, in 2010, he knew that disruption of the payments industry was imminent. But rather than compete for market share within the 15% of global payments that were already electronic, he decided to focus the company’s growth on the 85% that were still made by cash and check transactions. For him, the financial inclusion of individuals and small businesses that lacked access to the formal financial system became both a business imperative and a societal responsibility. It called for new mindsets and behaviors around talent, clients, the market, technology, and government.

¿Su empresa familiar fomenta la disidencia?

¿Su empresa familiar fomenta la disidencia?

Edith Onderick-Harvey

Algunos de los las empresas más antiguas del mundo son de propiedad familiar — y muchos datan de varios siglos. Son el epítome de la resiliencia. Al igual que otras empresas, las empresas familiares viven en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), en el que el éxito pasado no garantiza el éxito futuro.

Si bien las empresas familiares pueden tener la ventaja de una conexión profunda con su misión, un fuerte liderazgo por parte de uno o más miembros de la familia y un grupo cercano de asesores, estos puntos fuertes pueden ser puntos débiles en el mundo de la VUCA. En un entorno que cambia rápidamente, aislarse demasiado puede dificultar la capacidad de ver las señales de alerta temprana en el mercado o los cambios en los perfiles de los clientes, y se hace demasiado fácil creer que el éxito del pasado casi garantizará el éxito futuro. Se puede crear una cámara de eco con las mismas perspectivas e ideas, ya que son demasiado comunes en el negocio.

Cómo su empresa puede fomentar la innovación de todos los empleados

Cómo su empresa puede fomentar la innovación de todos los empleados

Fabrizio Salvador, Fabian J. Sting

Las empresas de todo el mundo se benefician de las ideas e innovaciones de sus empleados de primera línea para mejorar sus productos y procesos. El kaizen Este enfoque, que se originó en el Sistema de Producción de Toyota, ha sido fundamental para impulsar el rendimiento mediante la generación e implementación de ideas por parte de los empleados de primera línea. La idea básica detrás del kaizen es que un flujo continuo de mejoras prácticas se traduce en aumentos sustanciales de productividad y calidad con el tiempo.

5 habilidades que todo vendedor necesita para triunfar

5 habilidades que todo vendedor necesita para triunfar

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer

Un jefe de ventas de una empresa de gestión de activos reflexionaba: “Nuestros vendedores internos hacen mejor su trabajo que nuestros vendedores sobre el terreno. Y ganan una tercera parte”. En la industria farmacéutica, donde los médicos rechazan cada vez más las reuniones cara a cara con los vendedores, un líder de ventas nos dijo: “Necesitamos una raza diferente de vendedores con un mayor cociente digital”. Un comprador de tecnología de nuestra propia empresa de consultoría se quejó de uno de nuestros vendedores: “Aunque Alice tiene el título de Directora de Éxito de Clientes, intenta derribar mi puerta cada vez que huele una oportunidad de expansión. No es más que una vendedora insistente”.

5 habilidades que todo vendedor necesita para triunfar

5 habilidades que todo vendedor necesita para triunfar

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer

Un líder de ventas de una empresa de gestión de activos reflexionó: «Nuestros vendedores internos hacen un mejor trabajo que los vendedores de campo. Y ganan un tercio más». En la industria farmacéutica, donde los médicos se niegan cada vez más a reunirse cara a cara con los vendedores, un líder de ventas nos dijo: «Necesitamos un tipo diferente de vendedores con un cociente digital más alto». Un comprador de tecnología de nuestra propia empresa de consultoría se quejó de uno de nuestros vendedores: «Aunque Alice tiene el título de gestora de éxito del cliente, intenta derribar mi puerta cada vez que huele a una oportunidad de expansión. No es más que una vendedora agresiva».

Cómo hablar de la religión en el trabajo

Cómo hablar de la religión en el trabajo

Simran Jeet Singh

Soy un hombre moreno en Estados Unidos que lleva su turbante para trabajar todos los días. Desde que tengo memoria, he recibido miradas y comentarios de sorpresa sobre mi apariencia, y me gustaría pensar que he aprendido a responder a esta curiosidad inicial. Sin embargo, hace unos meses, fui a la oficina de un cliente para impartir un taller sobre la inclusión e inmediatamente me pillaron con la guardia baja.

Elaboración de una estrategia de retención para su empresa familiar

Elaboración de una estrategia de retención para su empresa familiar

James Vardaman, Will Tabor

Tras la pandemia de la COVID-19, «La gran renuncia» ha hecho de la retención del talento una de las principales prioridades de la mayoría de las organizaciones. Este fenómeno puede ser aún más agudo en las empresas familiares, ya que suelen ofrecer salarios y paquetes de prestaciones menos competitivos que sus empresas rivales. Dado que las mejores oportunidades profesionales suelen reservarse a los miembros de la familia, retener a los empleados que no son familiares puede ser un motivo de preocupación específico, ya que perciben un límite de avance profesional en sus empresas. A pesar de estos desafíos, las empresas familiares también tienen ventajas únicas que pueden aprovechar en sus esfuerzos de retención. Nuestro investigación señala tres formas importantes en las que las empresas familiares pueden aprovechar sus ventajas para retener el talento.

Moderna contra Pfizer: Qué significa la demanda por infracción de patente para la biotecnología

Moderna contra Pfizer: Qué significa la demanda por infracción de patente para la biotecnología

Scott Berinato
Moderna, productora de vacunas contra la Covid, demandó al también fabricante de vacunas Pfizer por infracción de patente. La empresa se comprometió en 2020 a no hacer cumplir sus patentes, ya que muchas empresas se apresuraron a desarrollar una vacuna. Pero en 2022 modificó este compromiso diciendo que podría empezar a hacer cumplir sus patentes en los países de ingresos más altos. Al reportero del Wall Street Journal Peter Loftus, autor de un libro sobre Moderna, no le sorprende esta medida y afirma que es una señal de que la industria biotecnológica vuelve a funcionar con normalidad. Loftus respondió a las preguntas sobre lo que significa la demanda y lo que está haciendo Moderna ahora que ha pasado de ser una empresa emergente sin un producto a ser un Goliat de la industria.
Tres sesgos laborales que descarrilan a las mujeres a mitad de carrera

Tres sesgos laborales que descarrilan a las mujeres a mitad de carrera

Colleen Ammerman, Boris Groysberg

Hace poco pedimos a más de 100 mujeres ejecutivas sénior de todo el mundo que nos dijeran en qué etapa de sus carreras se habían enfrentado a más prejuicios o discriminación de género. La mitad nos lo contó a mitad de su carrera, es decir, aproximadamente entre mediados de los 30 y finales de los 40. Otras investigaciones que hemos realizado sugieren que la intensidad de los prejuicios en esta etapa de la carrera puede ser una sorpresa desagradable. En 2021, encuestamos a mujeres que se habían graduado en la Escuela de Negocios de Harvard entre 10 y 20 años antes y nos dijeron que los prejuicios de género en su contra en el lugar de trabajo eran mayores de lo que esperaban cuando se graduaron. Las mujeres blancas informaron de niveles de sesgo de género tres veces más altos de lo que habían previsto, y las mujeres de color informaron de niveles que casi el doble de sus expectativas. (Quizás las mujeres de color eran un poco más realistas en cuanto al nivel de discriminación en muchos lugares de trabajo).

Elaboración de una estrategia empresarial para su empresa familiar

Elaboración de una estrategia empresarial para su empresa familiar

Jennifer Pendergast

Incluso las empresas familiares más armoniosas y mejor gestionadas se enfrentan a serios desafíos a la hora de desarrollar una estrategia que perdure durante generaciones. Uno de los mayores desafíos es proteger y hacer crecer los activos de propiedad familiar para las generaciones futuras. Para hacerlo con éxito, los propietarios de empresas familiares, como cualquier inversor, necesitan una estrategia de diversificación.

Garantizar la resiliencia y la longevidad de una empresa familiar requiere centrarse a nivel empresarial, más que a nivel empresarial. Aquí utilizo el término «empresa» en lugar de «negocio» a propósito, para representar los activos generales de la familia (por ejemplo, bienes raíces, inversiones pasivas, inversiones minoritarias), en lugar de una sola empresa operativa. Crear una estrategia empresarial requiere centrarse en aumentar el patrimonio total de la familia, más que en hacer crecer un negocio específico. Este enfoque a menudo lleva a una estrategia que un poco de investigación sugeriría que no es efectivo: diversificación no relacionada, es decir, inversión en negocios aparentemente no relacionados.

La IA no está preparada para tomar decisiones sin supervisión

La IA no está preparada para tomar decisiones sin supervisión

Joe McKendrick, Andy Thurai
La IA ha progresado para competir con lo mejor del cerebro humano en muchos ámbitos, a menudo con una precisión, calidad y velocidad asombrosas. Pero, ¿puede la IA introducir experiencias, sentimientos y empatía más subjetivos que hagan de nuestro mundo un lugar mejor para vivir y trabajar, sin un juicio frío y calculador? Ojalá, pero eso está por verse. La conclusión es que la IA se basa en algoritmos que responden a los modelos y los datos y, a menudo, pasa por alto el panorama general y la mayoría de las veces no puede analizar la decisión con el razonamiento que la respalde . No está preparado para asumir cualidades humanas que hagan hincapié en la empatía, la ética y la moralidad.
Lecciones sobre liderazgo y comunidad de 25 líderes de color

Lecciones sobre liderazgo y comunidad de 25 líderes de color

Darren Isom, Cora Daniels, Britt Savage

Cada uno tiene su propia idea de lo que hace a un gran líder, que se basa en gran medida en lo que ya ha visto o experimentado. Sin embargo, este enfoque de «lo sé cuando lo veo», conocido como sesgo de familiaridad, puede tener efectos restrictivos, especialmente cuando se trata de reconocer los atributos específicos que aportan los líderes de color.

Ahora considere que esos atributos pueden ser la clave para lograr un gran liderazgo, para todos.

Cuando dejar de fumar en silencio es peor que lo real

Cuando dejar de fumar en silencio es peor que lo real

Anthony C. Klotz, Mark C. Bolino

Mientras se ha escrito mucho sobre la Gran Renuncia, ha surgido un nuevo término para describir una alternativa cada vez más común a la renuncia:» dejar de fumar.». Impulsado por muchos de los mismos factores subyacentes que las renuncias reales, dejar de fumar silenciosamente se refiere a dejar de realizar tareas que van más allá de las tareas asignadas y/o a dedicarse menos psicológicamente al trabajo. Los que dejan de fumar silenciosamente siguen cumpliendo con sus principales responsabilidades, pero son menos dispuesto participar en actividades conocidas como comportamientos de ciudadanía: no más quedarse hasta tarde, llegar temprano o asistir a reuniones no obligatorias.

Cómo desarrollar una ética laboral sólida

Cómo desarrollar una ética laboral sólida

Tutti Taygerly

¿Se ha preguntado alguna vez cómo comportarse adecuadamente en el trabajo? A lo largo de su carrera, y especialmente en los primeros años, es difícil averiguar qué comportamientos y actitudes son aceptables y cuáles no en los diferentes entornos profesionales. Cuanto más atraviese las empresas y los sectores, más claro será su comprensión. Sin embargo, cuando acaba de empezar, puede ser difícil precisar estos comportamientos.

Aun así, los empleadores están ahora esperando más trabajadores principiantes. Los títulos de instituciones prestigiosas no son suficientes. UN Encuesta sobre las perspectivas laborales de 2022 descubrió que el 87% de los empleadores dicen que la profesionalidad es muy importante, pero solo el 44% de los recién graduados la dominan. Las empresas y los directores de contratación quieren ver su motivación, actitud positiva y compromiso o dedicación. En otras palabras, quieren asegurarse de que tiene una buena ética de trabajo.

¿Sabe cuánto vale su negocio?

¿Sabe cuánto vale su negocio?

Reed Phillips, Charles Slack

Si es propietario o dirige una mediana empresa, ¿entiende bien su valor? ¿Ahora mismo, en este momento? ¿Sabe con certeza cuánto valor creó el año pasado? ¿Puede precisar en qué parte de su empresa se crea valor y dónde está disminuyendo?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es «no», podría estar poniendo en grave riesgo el futuro de su empresa.

Hace poco, uno de nosotros (Reed) asesoró a una empresa familiar que operaba tres unidades de negocio distintas, cada una en un sector diferente. A dos de las unidades les iba bien en sectores prometedores, mientras que a la tercera le iba a la zaga en un sector en declive, donde las valoraciones estaban en su punto más bajo histórico y era poco probable que se recuperaran. Lamentablemente, en lugar de dedicar la mayor parte de su tiempo y energía a mejorar las empresas con buen desempeño, la dirección se dedicó a tratar de arreglar un negocio en apuros.

Los equipos de alto rendimiento no dejan las relaciones al azar

Los equipos de alto rendimiento no dejan las relaciones al azar

Ron Friedman
Las investigaciones han demostrado que los empleados con vínculos estrechos en el trabajo son más productivos, creativos y colaboradores. También están más satisfechos con su trabajo, son menos susceptibles al agotamiento y menos propensos a marcharse. Los directivos pueden crear las condiciones para que florezcan las amistades en el trabajo mediante tres acciones sencillas. En primer lugar, facilite a los empleados la identificación de puntos en común. Cuando presente a un nuevo empleado, comparta detalles coloridos sobre sus intereses personales en su mensaje de bienvenida. Esto demostrará que se preocupa por ellos como personas y les facilitará el establecimiento de vínculos con otros que compartan los mismos intereses. En segundo lugar, puede destacar los objetivos compartidos. Llame la atención sobre los proyectos que requieren un esfuerzo de equipo o haga hincapié en cómo sus objetivos sólo pueden alcanzarse trabajando juntos. Por último, convierta la tensión en conexión. Los desacuerdos pueden ofrecer mucho valor, como soluciones más creativas, una mejor toma de decisiones y un mayor rendimiento. Puede convertir los momentos de tensión en conexión volviendo a comprometerse a trabajar juntos (“Apuesto a que podemos resolver esto”), reconociendo las contribuciones de las personas (“Está claro que has puesto mucho trabajo en esto”) o valorando su experiencia (“Siempre he apreciado tu visión de los clientes”).
Medir el rendimiento de su algoritmo

Medir el rendimiento de su algoritmo

Michael Ross
Entender cómo evaluar y gestionar el rendimiento algorítmico podría marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Este artículo describe un enfoque de seis pasos para definir qué medir y monitorear. Lo fundamental de este enfoque es determinar dónde está el desperdicio midiendo los estados de fallo. Son fundamentales para supervisar el rendimiento, priorizar las mejoras y entender si las acciones realmente mejoran el rendimiento.
¿La música puede hacer que sea más productivo?

¿La música puede hacer que sea más productivo?

Tomas Chamorro-Premuzic

La música es mágica. Tiene el potencial de aumentar nuestra concentración, mentalidad y rendimiento. En el contexto del trabajo, la música de fondo (incluida la ampliamente investigada clásico género) se ha descubierto que mejorar nuestro desempeño en tareas cognitivas, como las pruebas de capacidad espacial o verbal, para corto períodos de tiempo. El mío investigación ha demostrado que la música es una poderosa herramienta de regulación emocional, y recientemente metanálisis descubrió que la musicoterapia es una forma eficaz de reducir la sensación de estrés y ansiedad.

Planifique una sucesión sin problemas para su empresa familiar

Planifique una sucesión sin problemas para su empresa familiar

Amy Castoro, Fred Krawchuk

En muchas empresas familiares, la tensión entre el afán de los líderes de la próxima generación por tomar el control y la voluntad de la generación fundadora de ceder el control, es la fuente de muchas relaciones y empresas fallidas. El fundador no confía en que la próxima generación asuma las responsabilidades de la empresa y la próxima generación no siente el poder necesario para hacerlo. Por lo tanto, se encuentran en un caro callejón sin salida con la armonía familiar y el futuro de la empresa en riesgo. La falta de un plan de transición codiseñado puede causar estragos en una empresa familiar cuando, por ejemplo, un fundador sufre repentinamente una limitación médica que perjudica su capacidad de funcionar de manera óptima, o la próxima generación tira la toalla porque no se siente incluida en el crecimiento futuro de la empresa. Basado en nuestra investigación de más de 2500 familias y nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a gestionar mejor la transición a la próxima generación.

Cómo ayudar a los médicos de atención primaria a crear carreras sostenibles

Cómo ayudar a los médicos de atención primaria a crear carreras sostenibles

Timothy Hoff

El agotamiento de los médicos, especialmente en la atención primaria, recibe mucho atención estos días. Sin embargo, el agotamiento entre los médicos de atención primaria (PCP) es un síntoma de un problema mayor: la necesidad de que las organizaciones de atención médica les ayuden a crear una vida sostenible carreras. Hacerlo puede crear médicos más sanos y felices que se sientan capacitados para tomar mejores decisiones laborales y, al mismo tiempo, colocar a más de ellos en entornos laborales que respalden sus valores, preferencias y necesidades personales.

En una crisis, los grandes líderes priorizan escuchar

En una crisis, los grandes líderes priorizan escuchar

Erika James, Lynn Perry Wooten

La forma en que los líderes gestionan una crisis, grande o pequeña, tiene una enorme influencia en el impacto que la crisis tendrá en su organización, sin mencionar el impacto personal que tendrá en las personas y los líderes de esa organización después. La pandemia, una crisis a escala mundial, creó una serie de crisis más pequeñas para las organizaciones de todo el mundo. Algunos fracasaron ante esta interrupción inmediata. Otros emergieron con más resiliencia que antes.

Christine contra el trabajo: Cómo diseñar un espacio de trabajo que le encante

Christine Liu

No importa dónde trabaje hoy en día (en una oficina, en casa o atrapado en cualquier lugar que encuentre), probablemente haya algunas cosas que cambiaría si pudiera.

Muchos de nosotros anhelamos crear un entorno que conduzca a hacer nuestro trabajo bien (y cómodamente). Pero, ¿qué implica crear un espacio de trabajo «óptimo»? ¿Cuáles son los principios de diseño simples pero eficaces que pueden ayudarnos a priorizar lo que tiene que cambiar? ¿Y cómo podría afectar esto a nuestros espacios de trabajo (incluidas las oficinas domésticas y tradicionales) en el futuro?

¿Les dice a sus empleados que los aprecia?

¿Les dice a sus empleados que los aprecia?

Jack Zenger, Joseph Folkman

La investigación es clara: el reconocimiento de los empleados, cuando se hace bien, tiene enormes beneficios. Según los datos que recopilamos sobre los líderes de todos los sectores, todos los indicadores de la moral, la productividad, el rendimiento, la satisfacción de los clientes y la retención de los empleados se disparan cuando los gerentes los reconocen con regularidad.

Y, sin embargo, hay muchos líderes que no lo hacen con frecuencia o con habilidad. De hecho, la queja más común que escuchamos sobre los gerentes es que no transmiten su aprecio. Una encuesta, realizado en una empresa de atención médica, reveló que el 29% de los empleados declararon no haber recibido ningún reconocimiento el año pasado.

Cómo utilizar los datos de salud digitales para mejorar los resultados

Cómo utilizar los datos de salud digitales para mejorar los resultados

John Glaser, Margaret O’Kane, Brad Ryan, Eric Schneider

Últimamente escuchamos mucho sobre la «salud digital». A medida que los datos sobre nuestra salud se acumulan, gracias a fuentes como los historiales médicos electrónicos, las aplicaciones y dispositivos de acondicionamiento físico personal y los kits de pruebas genómicas caseras, debería entiende mucho más que antes lo que le pasa a nuestra salud y qué hacer al respecto. Pero tener muchos datos no basta. Tenemos que ser conscientes de lo que tenemos, entender lo que significa y actuar en función de ese entendimiento. Si bien los desafíos son, en cierto modo, más graves en los Estados Unidos debido a su sistema de atención fragmentado, existen en la atención médica de todo el mundo.

Cómo dejar de microgestionar y empezar a empoderar

Cómo dejar de microgestionar y empezar a empoderar

Lia Garvin

Como nuevo gerente, le importa. Mucho. Lo entendemos. Se lo agradecemos. Pero cuando preocuparse se convierte en tener que controlar todo, desde las opciones de redacción de un correo electrónico consecuente hasta el tono azul utilizado en el sitio web interno del equipo, lo ha llevado al extremo y es hora de frenarlo.

Cuando pensamos en el jefe controlador, a menudo pensamos en alguien que les grita a sus empleados, les dice que no puede hacerlo y crea un entorno de trabajo hostil en general. Pero a menudo este no es el caso. Puede ser una pendiente resbaladiza, desde «querer estar en bucle» hasta dedicarse plenamente a la microgestión. Con microgestión, me refiero a ser demasiado prescriptivo en las tareas y los seguimientos, hasta el punto de quitarle oportunidades de aprendizaje a su equipo. Sí, su mayor debilidad puede ya que le importa demasiado.

Cómo los fundadores se autodestruyen bajo presión

Cómo los fundadores se autodestruyen bajo presión

Carter Cast, Brooke Vuckovic

Durante los últimos 10 años, y particularmente durante el mercado alcista que duró hasta bien entrado 2021, los inversores han perseguido a las empresas emergentes más prometedoras y a sus fundadores. Entre ellos estaba «John», cuya bravuconería, seguridad y un carisma más grande que la vida real eran activos que hablaban de su celo y compromiso. Pero ahora, en un entorno de inversiones que cambia drásticamente, estos mismos rasgos de personalidad se han convertido en una carga, ya que los inversores le hacen preguntas difíciles sobre el rendimiento y los requisitos de capital de su empresa. En lugar de entablar conversación, la respuesta inmediata de John ha sido cerrar la conversación. «No me preocupa conseguir financiación», dijo, a pesar de que su última propuesta de capital adicional fue rechazada una docena de veces. «Esta no es mi primera empresa emergente. Ya he hecho sonar el timbre tres veces y esta vez también lo haré».

Las empresas familiares tienen una ventaja en la adquisición de talentos

Las empresas familiares tienen una ventaja en la adquisición de talentos

Jon Flack, Renee Klein

El panorama laboral tiene un aspecto completamente diferente al de hace unos años. La combinación de una economía en auge, una pandemia mundial y la insatisfacción laboral de los trabajadores provocó la Gran Dimisión. Además, el bajo nivel de desempleo sin precedentes ha dado a los empleados la ventaja de criticar a los empleadores, así como de moverse. La retención y la adquisición de talentos son prioridades más importantes que nunca para muchas empresas, especialmente las que se centran en el crecimiento. Como es probable que estos desafíos persistan, las empresas necesitarán una estrategia centrada en los empleados que se base en la confianza y en medidas definitivas para ganar la guerra por el talento.

Las emociones no son enemigas de una buena toma de decisiones

Las emociones no son enemigas de una buena toma de decisiones

Cheryl Strauss Einhorn

Hace poco pronuncié un discurso de apertura en la Universidad de Cornell sobre cómo garantizar mejor el éxito de las decisiones que tomamos. Empecé encuestando a una audiencia de unas 2000 personas para evaluar si les preocupa cometer errores cuando se enfrentan a una gran decisión. Un enorme 92% de los asistentes respondieron que sí.

Luego pedí a la audiencia que proporcionara una o dos palabras para describir el tipo de errores que les preocupa cometer. Las principales respuestas, capturadas en una nube de palabras, mostraron que a muchos de nosotros nos preocupa confiar demasiado en nuestro instinto o instinto. En concreto, los miembros del público estaban preocupados por moverse demasiado rápido, por ser apresurados, impetuosos o impulsivos y por tomar decisiones emocionales.

Luchando contra el agotamiento universitario: nuestras lecturas favoritas

Luchando contra el agotamiento universitario: nuestras lecturas favoritas

Gaelle Grandchamps

Durante la pandemia, me acostumbré a tomando clases en Zoom. Podría dormir hasta tarde, prepararme para las clases con solo 10 minutos de antelación y hacer mi trabajo desde la comodidad de mi cama. Como alguien con ansiedad social, estar en mi propio espacio mientras estudiaba me ayudó a concentrarme. Y las clases a distancia me facilitaron pasar del modo escolar al modo personal.

Pero cuando las clases volvieron a ser presenciales el año pasado, todo cambió. El equilibrio que había creado cuidadosamente entre mi vida escolar y mi vida personal se hizo añicos.

Su empresa familiar necesita una junta directiva

Su empresa familiar necesita una junta directiva

Patricia M. Angus

Dirigir una empresa familiar es como navegar en un barco. De hecho, el término gobernarse en sí mismo proviene de la palabra griega que significa «guiar o dirigir». Cualquier familia que sea propietario de una empresa familiar debe tener en cuenta el rumbo de su empresa familiar. Eso lo determina quién dirige el negocio y en qué dirección se dirige. Esto es aún más convincente a medida que nos enfrentamos a las aguas turbulentas de la pandemia, al aumento de la inflación y a los disturbios geopolíticos. Si quiere tener una empresa resiliente y que tenga un impacto positivo en todas las partes interesadas (por ejemplo, los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad), debe asegurarse de que su junta directiva esté intacta y funcione de manera óptima. El consejo de administración determina la dirección de la empresa, como grupo colectivo, de forma similar a la forma en que un capitán dirige un barco.

5 pasos para restaurar la confianza en la atención médica de los EE. UU.

5 pasos para restaurar la confianza en la atención médica de los EE. UU.

Richard S. Isaacs

La confianza es fundamental para la salud pública. Las personas que desconfían del sistema de salud ponen en riesgo su salud y su vida porque tienen menos probabilidades de visitar al médico, menos conversaciones con los médicos y menos probabilidades de cumplir con los consejos y las recetas médicas. Esa desconfianza puede socavar las interacciones entre el médico y el paciente y llevar a deterioro de los resultados de los pacientes y aumento del agotamiento de los médicos.

Alexa, ¿debería mi empresa invertir en tecnología de voz?

Alexa, ¿debería mi empresa invertir en tecnología de voz?

Navid Bahmani, Amit Bhatnagar, Dinesh Gauri

Según un Informe de 2021, casi la mitad de los usuarios de Internet estadounidenses tienen un altavoz inteligente. Los altavoces inteligentes, como los líderes del mercado Amazon Echo y Google Nest, permiten a los consumidores utilizar el lenguaje natural para hacer cualquier cosa, desde hacer un pedido en línea hasta buscar una receta, con solo decir «Ok, Google» o «Hola, Alexa». Pero más allá de las funciones que ofrece directamente el fabricante, estos altavoces también sirven de plataforma en la que los clientes pueden conectarse con cualquier empresa de terceros que ofrezca una aplicación (conocida como Skill on the Echo y Action on the Nest) en ese sistema. Por ejemplo, los clientes pueden preguntarle a Chipotle Skill: «Hola Alexa, vuelve a pedir mi último pedido de Chipotle»; pueden decirle a Whirlpool Skill: «Hola Alexa, inicia el ciclo de lavandería»; y pueden preguntar a CNN Action: «Hola Google, ¿cuál es mi resumen resumido?»

Cuando se trata de promociones, se trata de quién lo conoce... no de quién conoce

Cuando se trata de promociones, se trata de quién lo conoce... no de quién conoce

Anand Tamboli

Durante mis días en LG Electronics, enero era el mes de las promociones. La oficina se llenó de rumores sobre quién sería el próximo en llegar. Todos teníamos nuestras teorías. También nos equivocábamos casi siempre.

Recuerdo una tarde en particular, cuando a un colega mío, Arun, se le hizo pasar por alto un ascenso, lo que dejó a toda la oficina confundida. Era un ingeniero excelente con una gran capacidad de liderazgo, alguien a quien habríamos apostado dinero. Todos pensamos que se lo merecía.

Los costes de ser un gerente perfeccionista

Los costes de ser un gerente perfeccionista

Anna Carmella G. Ocampo, Jun Gu, Mariano Heyden

Nuestra obsesión por la perfección va en aumento: A estudio exhaustivo del perfeccionismo en el que participaron adultos jóvenes en el Reino Unido, EE. UU. y Canadá reveló que las tendencias y comportamientos perfeccionistas han aumentado significativamente, hasta un 32% en las últimas tres décadas. Figuras notables como una superestrella del tenis Serena Williams y primera bailarina Karen Kain han hablado de las insidiosas presiones para ser perfecto. Relatan un ciclo perpetuo de insatisfacción a pesar de su éxito.

Cómo construir una carrera en una nueva industria

Cómo construir una carrera en una nueva industria

Dorie Clark
Decidir cambiar de trayectoria profesional puede resultar abrumador. ¿Por dónde empieza? En este artículo, el autor ofrece cuatro formas concretas de facilitar la transición: 1) Empiece por cartografiar el terreno. Lea las biografías y los perfiles de LinkedIn de los principales líderes o de sus colegas en rápido ascenso y aplique ingeniería inversa al camino que siguieron. Esto le permitirá, si lo desea, elaborar una hoja de ruta similar. 2) Reconozca que tendrá que tomar la iniciativa. 3) Establezca una red para tener opciones. Como nuevo participante en su campo, es posible que haya llegado a una empresa por debajo del nivel óptimo (por ejemplo, una con un entorno laboral tóxico o una suerte en declive) sin darse cuenta, porque es más fácil para personas ajenas entrar en una industria en una empresa que las personas con información privilegiada evitan. Así que establezca una red amplia, porque si su plataforma de aterrizaje inicial no es adecuada, querrá cambiar rápidamente. 4) Identifique las oportunidades emergentes. Si puede convertirse en la persona de referencia en un área que está ganando importancia, a menudo puede construir una trayectoria profesional en torno a ella.
Las nuevas reglas de la ropa de trabajo

Las nuevas reglas de la ropa de trabajo

Allison Shapira

Recuerdo mi primer discurso de apertura en una importante institución financiera de la lista Fortune 50. Quería causar una buena primera impresión, así que fui a Nordstrom y gasté el 10% de mi cuota de uso de la palabra en unos zapatos Jimmy Choo que «demostrarían mi éxito empresarial». Desde entonces me he puesto esos tacones de aguja negros en los escenarios de todo el mundo. Y si bien me hacen sentir fuerte y poderoso, también me hacen daño en los pies.

Investigación: La opinión pública no basta para hacer que las empresas rindan cuentas

Investigación: La opinión pública no basta para hacer que las empresas rindan cuentas

Matthew Amengual, Rita Mota, Alexander Rustler

A pesar de lo conocido moral y práctico defectos de confiar en un «argumento de negocio» para justificar hacer lo correcto, muchas organizaciones siguen actuando como si los beneficios finales —más que las preocupaciones éticas— impulsaran todas las decisiones empresariales. En particular, algunos líderes tienen argumentó que el tribunal de la opinión pública crea un coste reputacional (y, por lo tanto, financiero) al trabajar con gobiernos o socios comerciales que puedan haber cometido violaciones de los derechos humanos. Estas motivaciones financieras a veces se tratan implícitamente como sustitutas de otros mecanismos, como los requisitos legales, para garantizar que las empresas respeten los derechos humanos.

Cómo afrontar la ansiedad del despido

Cómo afrontar la ansiedad del despido

Melody Wilding

La Gran Resignación ha dado paso a La Gran Aprensión, ya que más de la mitad de las empresas estadounidenses reducen activamente su plantilla o tienen previsto hacerlo en los próximos meses. Como resultado, la ansiedad por los despidos es palpable entre los trabajadores. Sólo en el sector tecnológico estadounidense se ha despedido a más de 39.000 trabajadores hasta agosto, incluidos empleados de titanes de la industria como Peloton, Shopify y Netflix.

5 formas en que los gerentes pueden apoyar la diversidad de neurofirmas en el trabajo

5 formas en que los gerentes pueden apoyar la diversidad de neurofirmas en el trabajo

Friederike Fabritius

Mantener un equipo productivo, feliz y exitoso se compara a menudo con pastoreando gatos. Para los directivos primerizos, esto puede ser un desafío particularmente nuevo. Está aprendiendo a ser responsable no solo de su propio desempeño sino también del de los demás, cada uno de los cuales tiene un tipo de personalidad, un conjunto de habilidades y un estilo de comunicación diferentes.

Los directivos de todos los niveles pueden reforzar su capacidad para dirigir a una amplia gama de personas mediante el uso de un enfoque respaldado por la investigación que reconozca y honre la forma en que cada uno de nosotros piensa, aprende y se comunica. En mi libro, El lugar de trabajo respetuoso con el cerebro, esto es a lo que me refiero como» diversidad de neurofirmas.”

Por qué debería avisar a los clientes cuando se le están acabando las existencias

Por qué debería avisar a los clientes cuando se le están acabando las existencias

Benjamin Knight, Dmitry Mitrofanov

Quedarse sin existencias es una perspectiva cara para cualquier minorista. A menos que se encuentre un sustituto adecuado, el minorista pierde ingresos. Incluso si hay un sustituto, el cliente podría sentirse frustrado, lo que podría significar una menor fidelización de los clientes y una menor relación calidad-precio de por vida. La pandemia hizo que las cosas fueran aún más difíciles para los minoristas, gracias a la combinación de interrupciones en la cadena de suministro, aumento del gasto en bienes de consumo y escasez de mano de obra. Investigaciones recientes muestra que, en mayo de 2020, la frecuencia de los cortes de existencias en los Estados Unidos había aumentado hasta superar el 35%, más del doble del nivel anterior a la pandemia, del 14%. 

¿Tiene miedo de identificarse como líder?

¿Tiene miedo de identificarse como líder?

Julia Lee Cunningham, Laura Sonday, Susan (Sue) Ashford

Cuando se trata de liderar, la identidad propia importa. Las investigaciones han demostrado que verse a sí mismo como líder es un primer paso importante en el camino para convertirse en uno, y la renuencia a identificarse como líder puede mantener a las personas capaces de asumir responsabilidades de liderazgo. Entonces, ¿por qué la gente se siente tan incómoda con pensar en sí misma como líderes?

Si bien no cabe duda de que hay muchos factores en juego, investigación previa ha demostrado que los problemas de reputación pueden desempeñar un papel importante a la hora de disuadir a las personas de perseguir sus objetivos en el trabajo de forma proactiva. Por eso, nos interesaba saber si el riesgo percibido para la reputación de las personas podría afectar de manera similar a su sentido de identidad como líderes y, a su vez, hacer que fuera menos probable que lideren. Para explorar esta cuestión, realizamos un serie de estudios con más de 1.700 participantes, incluidos empleados a tiempo completo, estudiantes de MBA y cadetes de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, y descubrimos constantemente que cuanto más se preocupaban las personas por los riesgos para la reputación de ser un líder, menos probabilidades había de que se identificaran como tal.

Cómo hacer que su actividad secundaria despegue

Cómo hacer que su actividad secundaria despegue

Nahla Davies

Ya sea que trabaje a tiempo completo, estudie o sea un padre que se queda en casa, hay muchas razones por las que empezar una actividad secundaria puede parecer atractivo. Por un lado, la economía colaborativa puede darle espacio para centrarse en su vida personal, ser su propio jefe y crear un horario flexible. Puede generar ingresos adicionales o crear una fuente de ingresos que le permita (eventualmente) dejar su temido trabajo diurno por completo. Con la inflación en su punto más alto en 40 años en los Estados Unidos, y ante la amenaza inminente de una recesión económica, encontrar nuevas formas de ganar dinero también podría proporcionarle los ahorros que tanto necesita.

¿Podrán las empresas zombis sobrevivir a la subida de los tipos de interés?

¿Podrán las empresas zombis sobrevivir a la subida de los tipos de interés?

Walter Frick

Los economistas llevan años advirtiendo del aumento del número de «firmas zombis», empresas que no generan suficiente efectivo para pagar los intereses de sus deudas. Se supone que las empresas que no pueden pagar sus deudas deben cambiar las cosas, reestructurarse o quebrar. Pero los zombis siguen avanzando tambaleándose, con una vida tenue, y a algunos investigadores les preocupa que actúen como un lastre para toda la economía al consumir recursos que podrían gastarse mejor en otros lugares. 

Cómo las empresas pueden ser proactivas, no reactivas, en los temas sociales

Cómo las empresas pueden ser proactivas, no reactivas, en los temas sociales

Lily Zheng

Un acontecimiento político de una institución importante sacude a la sociedad. Una controversia social se apodera del ciclo de noticias. Una tragedia, violencia o desastre importante pone de relieve la inequidad social. Después de que ocurran estos acontecimientos, su fuerza laboral se pone ansiosa y distraída. Sus clientes no son diferentes. Estas partes interesadas hacen la misma pregunta a los líderes de su organización:

«¿Qué van a hacer usted y su organización? hacer¿sobre esto?»

Cómo convertirse en un mejor escritor: nuestras lecturas favoritas

Cómo convertirse en un mejor escritor: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

Estoy obsesionado con escribir. No es lo que escribo. De otras personas.

A veces, cuando estoy en una librería, cojo una novela, la doy la vuelta al centro y leo una frase, solo una. Me encanta escuchar una voz diferente en mi cabeza, aunque solo sea por un momento, e intentar romper la nave. Si encuentro algo genial, normalmente lo guardo. Tengo una libreta con todos mis favoritos.

Esta es una frase recurrente que salvé cuando tenía 20 años, después de mudarme de los suburbios de California a Nueva York:

5 idiotas en el trabajo y cómo lidiar con ellos

5 idiotas en el trabajo y cómo lidiar con ellos

Tessa West

Como psicólogo social, llevo más de dos décadas estudiando la ciencia de las interacciones humanas. En docenas de contextos, desde pedirle un aumento a su jefe hasta hablar trivialmente con sus colegas, ha surgido un tema constante: el más mínimo indicio de conflicto debilita las rodillas de la gente. La mayoría de nosotros preferimos evitar la confrontación por completo que afrontar las consecuencias de un traspié.

En el trabajo, incluso las cosas pequeñas, como dar comentarios contradictorios a un compañero, nos ponen tan nerviosos que preferimos elogiar un mal trabajo que ser honestos y constructivos. No hace falta mucho para que nuestra presión arterial suba, y el estrés social es uno de los principales culpables.

Cómo saber si un posible empleador valora la seguridad psicológica

Cómo saber si un posible empleador valora la seguridad psicológica

Susan Peppercorn

Trishia*, una de mis clientas de coaching ejecutivo, estaba impulsando la estrategia reguladora de una empresa biotecnológica global. En una reciente reunión multifuncional de Zoom, Gordon*, el vicepresidente de desarrollo de productos, cuestionó públicamente el enfoque de Trishia. Trishia creía que Gordon no entendía el razonamiento detrás de su propuesta y que estaba aprovechando la oportunidad para hacer gala de su fuerza política.

Sea cual sea el motivo de las acciones de Gordon, la situación hizo que Trishia perdiera la sensación de seguridad psicológica, que Amy Edmundson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, define como «la creencia de que no se le castigará ni humillará por expresar ideas, preguntas, preocupaciones o errores». Como la reunión fue virtual, con Gordon en la sede corporativa de Boston y Trishia remota en San Diego, Trishia sintió que la habían avergonzado públicamente y que no tenía la proximidad física necesaria para aclarar rápidamente las cosas con Gordon.

Fijar su presupuesto anual en medio de la incertidumbre económica

Fijar su presupuesto anual en medio de la incertidumbre económica

Simon Freakley, Lisa Donahue

Muchos indicadores económicos parpadean en rojo. Cuatro de cada cinco expertos en cambios y reestructuraciones díganos que prevén una recesión en su región; tres de cada cuatro esperan cambios importantes en la estructura industrial. Las empresas entran en la temporada de planificación y presupuestación en un momento de gran incertidumbre, el período de «lo harán o no» que podría preceder a una gran recesión. 

Presupuestar como de costumbre no está a la altura de este momento. La austeridad performativa —un pellizco aquí, un pliegue allá y la esperanza de lo mejor— no será suficiente.  La orientación que produce podría incluso ser peligrosa. Lo que se necesita ahora es acción. 

Building Your Own Brand Platform

Building Your Own Brand Platform

Julian R.K. Wichmann, Nico Wiegand, Werner J. Reinartz
Some branded product companies are sidestepping digital aggregators like Amazon and Google Shopping and instead building their own brand flagship platforms. These platforms are more than just a direct sales channel. They provide a mix of specialized products, services, and content by involving participants—consumers and third-party businesses—in the value creation process, as both receivers and providers of value. In this article, the authors introduce four types of brand flagship platforms: platform as instrument, as guide, as canvas, and as companion. They describe the relationship style, risks, and opportunities associated with each one.
Cavar, tender puentes, actuar colectivamente

Cavar, tender puentes, actuar colectivamente

Tina Opie, Beth A. Livingston
#MeToo y Black Lives Matter han inspirado a muchas empresas a anunciar sus compromisos en la lucha contra la discriminación y el racismo. Sin embargo, los compromisos por sí solos no desmantelarán las desigualdades sistémicas. En este artículo, dos profesores que han estudiado ese problema presentan su solución: el marco de la hermandad compartida. Se basa en un conjunto de prácticas que denominan Cavar, tender puentes y actuar colectivamente y, aunque inicialmente se diseñó para ayudar a las mujeres blancas y negras a conectarse y superar sus desafíos mutuos mediante el trabajo conjunto, también puede ayudar a fortalecer las relaciones entre otros grupos de identidad. La primera práctica, sí, implica identificar sus identidades sociales (que pueden incluir, por ejemplo, «mujer» u «hombre» o «no binaria» e «hispana» o «negra» o «china») e investigar la dinámica de poder asociada a cada una de ellas. Algunas identidades están imbuidas del poder social; otras han estado marginadas históricamente. Tiene que reconocer sus puntos ciegos con respecto a esas dinámicas para tener éxito en la segunda práctica: tender puentes o construir conexiones auténticas y de confianza con los demás a pesar de sus diferencias. En la tercera práctica, actuar colectivamente, usted y las personas que comparten sus valores convierten esos puentes en canales para un cambio positivo y se movilizan para hacer que las organizaciones sean más acogedoras y equitativas.
Cómo digitalizar su organización de ventas

Cómo digitalizar su organización de ventas

Prabhakant Sinha, Dharmendra Sahay, Arun Shastri, Sally Lorimer
Las empresas pueden obtener grandes beneficios de la digitalización de sus organizaciones de ventas, es decir, del uso de la tecnología, los datos y los análisis para mejorar el proceso de ventas. Bien hecha, la digitalización aumenta el compromiso con el cliente, potencia las habilidades y el rendimiento de los vendedores y apoya un modelo de negocio más centrado en el cliente. Pero las iniciativas de digitalización suelen estar plagadas de lentitud, escasa adopción o bajo impacto sostenido. En este artículo se explica por qué ocurre esto y se recomiendan cinco medidas para aumentar las probabilidades de éxito: (1) Ponga a un “boundary spanner” -alguien con experiencia tanto técnica como en ventas- al mando y consiga un patrocinador ejecutivo; (2) incorpore la responsabilidad estableciendo el argumento comercial, fijando indicadores clave de rendimiento y creando un marco de gobernanza; (3) despliegue un equipo funcionalmente diverso; (4) aplique un enfoque ágil; y (5) fomente el cambio en la mentalidad de los vendedores, así como en el proceso de ventas.
Cómo sortear los conflictos con un compañero de trabajo

Cómo sortear los conflictos con un compañero de trabajo

Amy Gallo

Al principio de mi carrera acepté un trabajo en el que tenía que informar a alguien que tenía fama de ser difícil. La llamaré Elise. Mucha gente me advirtió de que sería difícil trabajar con ella, pero yo pensé que podría manejarlo. Me enorgullecía de poder llevarme bien con cualquiera. No dejaba que la gente se me metiera en la piel. Podía ver lo mejor de cada uno.

Dos meses después estaba lista para dejarlo.

Creación de estrategias en tiempos turbulentos

Creación de estrategias en tiempos turbulentos

Michael Mankins, Mark Gottfredson

Al elaborar una estrategia, las empresas suelen tener dificultades para hacer frente a la volatilidad. Utilizando el modelo tradicional de planificación estratégica, los directivos intentan pronosticar la evolución de los mercados y la respuesta de los competidores y, a continuación, definir un plan multianual para ganar en ese estado futuro. Entonces, se pide a la organización que ejecute ese plan. El rendimiento se monitorea de forma rutinaria, aparentemente para mantener a todos en el buen camino.

El vínculo esencial entre los objetivos ESG y el rendimiento financiero

El vínculo esencial entre los objetivos ESG y el rendimiento financiero

Mark R. Kramer, Marc W. Pfitzer
A pesar de la creciente atención a las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (ESG), sorprendentemente pocas empresas están logrando avances significativos en el cumplimiento de sus compromisos. La mayoría de las empresas no integran los factores ESG en la estrategia interna y las decisiones operativas y dan a los inversores poca o ninguna explicación del impacto del desempeño de los ESG en los beneficios corporativos. Para integrar los esfuerzos de ESG en sus principales modelos de negocio, las empresas deben tomar las siguientes medidas: (1) identificar las cuestiones ESG importantes para la empresa; (2) tener en cuenta los efectos de los ESG a la hora de tomar decisiones estratégicas, financieras y operativas; (3) colaborar con las partes interesadas; (4) rediseñar las funciones organizativas; y (5) comunicarse con los inversores.
Entender el auge de la tecnología en China

Entender el auge de la tecnología en China

Dagny Dukach

¿Cómo deberían abordar los líderes empresariales mundiales el meteórico auge de la tecnología en China? Algunos observadores en Occidente han adoptado un enfoque de suma cero, nosotros contra ellos, mientras que otros ven el crecimiento de la industria tecnológica china de manera más optimista, y sostienen que el desarrollo de nuevas tecnologías en cualquier parte puede beneficiar a las personas de todo el mundo.

Ambas mentalidades son comprensibles, pero cualquiera de las dos puede llevarse demasiado lejos. Para ser eficaces, los líderes deben adoptar un enfoque más mesurado.

Estudio de caso: ¿Cuál es el cambio profesional correcto después de un fracaso público?

Estudio de caso: ¿Cuál es el cambio profesional correcto después de un fracaso público?

Jon M. Jachimowicz, Francesca Gino

«Las reuniones son para la gente feliz», le dijo Mariani Kallis a su amiga Whitney por teléfono. «No voy a ir».

«Vamos, no será lo mismo sin usted», suplicó Whitney. «Además, nadie es feliz ahora mismo. La vida de todo el mundo es un desastre».

«Estoy bastante seguro de que a ninguno de nuestros otros compañeros de clase se le pidió que dejara su puesto de CEO el mes pasado», dijo Mariani con ironía.

Los sorprendentes beneficios del soporte vital y laboral

Los sorprendentes beneficios del soporte vital y laboral

Alexandra Kalev, Frank Dobbin
Para tener éxito, casi todos los empleados necesitan soporte vital o laboral en algún momento. Las mujeres y las personas de color son las que más lo necesitan, según muestran las investigaciones, porque se enfrentan a mayores desafíos y tienen menos recursos disponibles. Sin embargo, también son los que tienen menos probabilidades de recibirlo y, como resultado, a menudo se ven obligados a cambiar o dejar de trabajo y pierden oportunidades de ascenso. Dada esa situación, los autores decidieron examinar los efectos que varios programas corporativos de vida y trabajo tuvieron en la fuerza laboral directiva. Al analizar los datos de más de 800 empresas estadounidenses a lo largo de 30 años, descubrieron que cuando las empresas ofrecían horarios de trabajo flexibles, licencias familiares y apoyo para el cuidado de los hijos a todos los empleados, el porcentaje de mujeres y personas de color en la dirección aumentó significativamente. De hecho, esas prestaciones laborales y personales tuvieron un impacto mayor que los programas de equidad racial más populares. Las empresas saben desde hace tiempo que los programas que promueven el equilibrio entre la vida laboral y personal aumentan la productividad, reducen la rotación y mejoran la salud física y mental de los empleados. Y ahora está claro que también son una forma poderosa de aumentar la diversidad organizacional.
No deje que el cinismo socave su lugar de trabajo

No deje que el cinismo socave su lugar de trabajo

Jamil Zaki
Algunas culturas empresariales están marcadas por la desconfianza y la paranoia, lo que lleva a una serie de resultados negativos: bajo rendimiento, agotamiento, rotación y trampas. Las personas que se preocupan por el comportamiento de los demás difunden chismes y son propensas a ser traicionadas. Eso saca a relucir lo peor de sus colegas y hace que las sospechas y la desconfianza de los cínicos se conviertan en profecías autocumplidas. La buena noticia es que el cinismo tiene antídotos, según el autor, que comparte los resultados de las investigaciones —los suyos y los de otros— para ayudar a los líderes a entender cómo las personas caen en una «trampa del cinismo», cómo las políticas y prácticas de sus organizaciones pueden estar empujándolas a caer en ella y qué pueden hacer para escapar de ella. Las tácticas incluyen redirigir la cultura organizacional hacia la colaboración y la confianza y asegurarse de que todos los directivos (no solo los que están en la cima) modelan conductas de confianza y luchan contra el cinismo en sus interacciones.
Para evitar que la gente procrastine, no les dé una fecha límite

Para evitar que la gente procrastine, no les dé una fecha límite

Amy Meeker

Maroš Servátka de la Escuela de Negocios Macquarie de Australia y tres coinvestigadores (Stephen Knowles, Trudy Sullivan y Murat Genç, todos de la Universidad de Otago de Nueva Zelanda) invitaron a 3 276 personas a realizar una breve encuesta en línea a cambio de una donación de 10 dólares a organizaciones benéficas. A algunos participantes se les impuso un plazo de una semana, a otros se les dio un plazo de un mes y a otros no se les impuso ningún plazo. Los miembros del último grupo respondieron más encuestas que los de los otros dos grupos y también respondieron más rápido. La conclusión: para evitar que la gente posponga las cosas, no les dé una fecha límite.

Por qué su programa de mentores debería ser obligatorio

Por qué su programa de mentores debería ser obligatorio

Más del 70% de los Fortuna 500 empresas ofrecen algún tipo de tutoría a sus empleados, con la esperanza de aumentar el rendimiento y reforzar la retención, entre otras cosas. Sin embargo, son escasas las pruebas contundentes de que las empresas están acumulando esos beneficios. Una nueva investigación revela que los programas de tutoría pueden generar beneficios valiosos (para los empleados y sus empresas), pero solo cuando son obligatorios. Esto se debe a que si la tutoría es opcional, las personas que más la necesitan tienden a rechazar la oportunidad.

Selling on TikTok and Taobao

Selling on TikTok and Taobao

Thomas S. Robertson
In China, livestream commerce—selling products via live video on platforms such as Taobao and TikTok—will account for as much as 20% to 25% of online sales in 2023. In the United States, it accounted for $11 billion in sales in 2021, and growth is increasing dramatically. It’s no wonder brands as diverse as Nordstrom, Petco, and Walmart are embracing the format. This article explains why consumers are so drawn to livestream commerce and what’s motivating companies to use it. No single company has yet cracked the code for livestream-channel success, but the author lays out lessons from early successes, including which type of platform to choose, how to select influencers, and how to measure your efforts.
Should Your Company Sell on Amazon?

Should Your Company Sell on Amazon?

Ayelet Israeli, Leonard A. Schlesinger, Matt Higgins, Sabir Semerkant

People who wear the Birkenstock brand of cork-and-leather sandals have a reputation for being laid-back—hardly the type to pick a fight. But for the past several years, executives at the German-based footwear company have been anything but chill when it comes to Amazon. In 2017, after years of partnership, Birkenstock Americas announced it would stop selling on the site because too many counterfeit versions of its shoes were being sold by Amazon’s third-party sellers. In Birkenstock’s view, Amazon wasn’t doing enough to prevent counterfeiting. “Policing this activity internally and in partnership with Amazon.com has proven impossible,” Birkenstock said in a statement, calling the platform “an environment where we experience unacceptable business practices that hurt our brand.” A few months later, when the company learned that Amazon was reaching out to its authorized resellers to convince them to sell Birkenstock shoes on the site—a direct violation of the reseller agreement—Birkenstock Americas CEO David Kahan fired off an email to all the company’s sales partners. “Any authorized retailer who [sells Amazon] even a single pair will be closed FOREVER,” he wrote. Later, in an interview, Kahan framed the situation this way: “This is modern-day piracy,” he said. “This is a middle finger to all brands, not just Birkenstock.”

Un nuevo contrato social para los equipos

Un nuevo contrato social para los equipos

Keith Ferrazzi

Eric Starkloff tenía la misión de reinventar su empresa. Como nuevo CEO de NI (anteriormente National Instruments), una empresa de ingeniería de pruebas y mediciones automatizadas con sede en Texas, quería acelerar la toma de decisiones y acelerar el crecimiento. Quería que su equipo de liderazgo rechazara y diera instrucciones alternativas, pero se encontró con la evitación de conflictos. Un miembro del equipo recuerda: «Fuimos demasiado educados, pero no necesariamente amables el uno con el otro. Y desde luego, la gente no decía lo que pensaba».

Dejar de fumar silenciosamente tiene que ver con los malos jefes, no con los malos empleados

Dejar de fumar silenciosamente tiene que ver con los malos jefes, no con los malos empleados

Jack Zenger, Joseph Folkman
«Dejar de fumar silenciosamente» es un nombre nuevo para un comportamiento antiguo. Los autores, que han realizado evaluaciones de liderazgo de 360 grados durante décadas, han pedido regularmente a la gente que evalúe si su «entorno laboral es un lugar en el que la gente quiere hacer un esfuerzo adicional». Sus datos indican que dejar de fumar silenciosamente suele tener que ver menos con la voluntad del empleado de trabajar más duro y de forma más creativa, y más con la capacidad del gerente para construir una relación con sus empleados en la que no cuente los minutos hasta la hora de dejar de fumar.
Liderar con confianza en tiempos de incertidumbre

Liderar con confianza en tiempos de incertidumbre

Don A. Moore, Max H. Bazerman

Serena calculó todos los números e hizo las mejores estimaciones posibles cuando preparaba las previsiones de ventas del producto que gestionaba para el próximo trimestre. Aprovechó las lecciones de sus estudios de posgrado en estadística y ciencia de la decisión. Basándose en las tendencias históricas, las previsiones económicas y las proyecciones del mercado, estimó un volumen total de ventas de 1000 unidades. Además, estimó un 15% de probabilidades de que las ventas cayeran por debajo de los 900 y un 15% de probabilidades de que las ventas superaran los 1100. Cuando terminó de presentar su previsión, el primer comentario fue del CEO. Se echó hacia atrás, miró a Serena con el ceño fruncido y dijo: «No le pago para que no esté seguro». 

Cuándo y por qué debería explicar cómo funciona su IA

Cuándo y por qué debería explicar cómo funciona su IA

Reid Blackman, Beena Ammanath

«Con la cantidad de datos actual, sabemos que no hay manera de que nosotros, como seres humanos, podamos procesarlos todos… La única técnica que conocemos que puede recopilar información a partir de los datos es la inteligencia artificial», dijo el CEO de IBM Arvind Krishna dijo recientemente al Wall Street Journal.

La información a la que se refiere Krishna son patrones en los datos que pueden ayudar a las empresas a hacer predicciones, ya sea la probabilidad de que alguien no pague una hipoteca, la probabilidad de que desarrolle diabetes en los próximos dos años o si un candidato a un puesto de trabajo es una buena opción. Más específicamente, la IA identifica matemático los patrones que se encuentran en miles de variables y las relaciones entre esas variables. Estos patrones pueden ser tan complejos que pueden desafiar la comprensión humana.

5 formas de fijar metas más alcanzables

5 formas de fijar metas más alcanzables

Rakshitha Arni Ravishankar, Kelsey Alpaio

Fijarse metas es un ejercicio muy significativo. Investigar demuestra que es nos motiva, nos da un sentido de propósito y nos ayuda a sentirnos realizados.

Aun así, la mayoría de nosotros nos cuesta alcanzar las metas que nos hemos fijado. Hay varias razones por las que: nos fijamos metas inalcanzables; nos falta la motivación para cumplirlas; la verdad es que no valoramos el objetivo tanto como creemos. En algunos casos, puede haber circunstancias que escapan a nuestro control: una enfermedad, responsabilidades de cuidado o una mala economía que nos obligue a replantearnos lo que queremos lograr.

No deje que el sesgo del presentador agobie su juicio

No deje que el sesgo del presentador agobie su juicio

Helen Lee Bouygues

Ocurre casi cada vez que voy a un restaurante con mi hija. Abro el menú y escaneo las opciones. Luego echo un vistazo al menú infantil. A menudo, el menú es bastante parecido, con la misma pasta y salsa de tomate. Pero los platos del menú infantil suelen ser más baratos y pensaré: Vaya, buena oferta.

Sin embargo, si lo pienso de nuevo por un momento, el trato no es realmente un trato. Al fin y al cabo, calculé el coste de la pasta basándome en el menú para adultos, no en el coste real de hacer unos fideos con pajarita y servirlos con una salsa de color rojo.

¿Debería informar a un posible empleador sobre sus responsabilidades como cuidador?

¿Debería informar a un posible empleador sobre sus responsabilidades como cuidador?

Amii Barnard-Bahn
Las impredecibles responsabilidades de cuidado pueden ser bastante difíciles cuando tiene un trabajo, ya sabe, pero ¿qué pasa cuando está listo para hacer un cambio? Decidir si revelar las responsabilidades de cuidado durante su búsqueda de empleo es, en última instancia, una decisión con riesgos por ambas partes. Al tomar su decisión, empiece por tener en cuenta sus necesidades actuales. ¿Cuáles de sus responsabilidades son fijas, flexibles o desconocidas? ¿Y el estado de la persona que cuida es permanente, progresivo o intermitente? Una vez que conozca sus necesidades, puede compararlas con las descripciones de puesto que le interesen. Una vez que haya encontrado una posible pareja, infórmese sobre la cultura empresarial. Querrá entender los beneficios formales, pero también los intangibles, como la importancia del tiempo cara a cara o el apoyo que la empresa brinda a las necesidades de la familia. Por último, querrá tener muy claras las expectativas de su gerente, porque su jefe directo tendrá el mayor impacto en su experiencia laboral básica.
¿Cuánto tiempo y energía perdemos alternando entre aplicaciones?

¿Cuánto tiempo y energía perdemos alternando entre aplicaciones?

Rohan Narayana Murty, Sandeep Dadlani, Rajath B. Das

¿Cuántas veces cree que alterna entre aplicaciones a lo largo de su jornada? Para los trabajadores digitales, rebotar entre aplicaciones se ha convertido en una parte ineludible del trabajo: pulsar Alt-Tab resulta tan natural como respirar.

No es difícil ver cómo hemos llegado hasta aquí. A medida que evolucionan las necesidades empresariales, se incorporan nuevas aplicaciones para abordarlas, y los CIO y los directivos luchan por jubilar las antiguas y mantener los números bajos. En las grandes organizaciones, puede haber miles de aplicaciones, y las más pequeñas suelen tener decenas, si no cientos. Como resultado, los empleados se pasan el día cambiando constantemente de una a otra.

La gestión de los accionistas en la era del capitalismo de las partes interesadas

La gestión de los accionistas en la era del capitalismo de las partes interesadas

Mark DesJardine, Wei Shi
El cultivo de accionistas en la era del capitalismo de las partes interesadas requiere que la dirección identifique a los accionistas administradores y, luego, fomente relaciones simbióticas con ellos. Los autores ofrecen cuatro conjuntos de herramientas que los gerentes pueden utilizar para cultivar accionistas administradores. Estas herramientas se clasifican en cuatro tipos según dos dimensiones: tiempo de eficacia , que se refiere al tiempo necesario para que la táctica surta efecto, y dificultad de implementación , que se refiere a la demanda de recursos y a la posible resistencia a la que podrían enfrentarse los gestores al llevar a cabo las tácticas. Con estos cuatro conjuntos de herramientas, los directivos pueden crear una base de accionistas administradores que, sin duda, ofrecerán su apoyo a las iniciativas de las empresas centradas en las partes interesadas.
Cómo averiguar la dinámica del poder en un nuevo trabajo

Cómo averiguar la dinámica del poder en un nuevo trabajo

Nihar Chhaya

Su éxito final en una organización depende de su capacidad de ejecutar con los demás y a través de ellos. Pero cuando empieza un nuevo trabajo, puede resultar difícil averiguar quiénes son los verdaderos actores poderosos y cómo acercarse a ellos.

Estos líderes influyentes no siempre son tan obvios como los que aparecen en el sitio web de la empresa, pero siguen siendo fundamentales para su éxito a largo plazo. Las investigaciones muestran que en tiempos de transición, como el cambio a un nuevo puesto o empresa, es vital entender la organigrama oculto de redes que realmente hacen el trabajo independientemente de la jerarquía.

Llegan nuevas normas de ciberseguridad. He aquí cómo prepararse.

Llegan nuevas normas de ciberseguridad. He aquí cómo prepararse.

Stuart Madnick

La ciberseguridad ha llegado a un punto de inflexión. Tras décadas en las que se deja que las organizaciones del sector privado se ocupen más o menos por sí mismas de los ciberincidentes, la magnitud y el impacto de los ciberataques hacen que las consecuencias de estos incidentes puedan extenderse a todas las sociedades y las fronteras.

Ahora, los gobiernos sienten la necesidad de «hacer algo» y muchos están considerando la posibilidad de promulgar nuevas leyes y reglamentos. Sin embargo, los legisladores a menudo se esfuerzan por regular la tecnología; responden a la urgencia política y la mayoría no tiene un conocimiento firme de la tecnología que pretenden controlar. Las consecuencias, los impactos y las incertidumbres en las empresas a menudo no se dan cuenta hasta después.

La manera correcta de hacer un cambio profesional

La manera correcta de hacer un cambio profesional

Irina Cozma

Uno de mis clientes, Alex, pasó sus 20 años atrapado en una carrera que no le entusiasmaba realmente. Trabajaba en el sector del servicio de atención al cliente y la interacción constante lo agotaba. A pesar de que Alex sabía que este camino en particular no le convenía, no estaba seguro de lo que quería hacer a continuación y era pesimista con respecto al futuro.

La mayoría de nosotros hemos sido Alex, o lo seremos, en algún momento de nuestra vida profesional. Puede que reconozcamos que estamos listos para «alejarnos» de una carrera que ya no sirve, pero que aún no tenemos una visión clara de lo que queremos «avanzar».

Reavivar el sentido de comunidad en el trabajo

Reavivar el sentido de comunidad en el trabajo

Christine Porath, Carla Piñeyro Sublett

Durante décadas, hemos estado viviendo vidas más solitarias y aisladas. A medida que nuestra conexión social ha disminuido, también lo han hecho nuestra felicidad y nuestra salud mental. Y con la digitalización de más aspectos de nuestras vidas, se han reducido nuestras oportunidades de interacción social diaria. La naturaleza de nuestro trabajo, en particular, ha cambiado.

En 2014, Christine y el CEO de Energy Project, Tony Schwartz se asoció para obtener más información acerca de lo que queda en el camino de ser más productivo y satisfecho en el trabajo. Uno de los hallazgos más sorprendentes fue que El 65% de las personas no sentían ningún sentido de comunidad en el trabajo.

Cómo gestionar los chismes de la oficina... cuando se trata de usted

Cómo gestionar los chismes de la oficina... cuando se trata de usted

Joseph Grenny

Imagine que una colega suya, «Beth», se le acerca un día y le dice que «Gareth», un miembro relativamente nuevo de su equipo, le hizo comentarios despectivos sobre usted, refiriéndose a usted como un «ligero que no estaría en el trabajo si no fuera por que lo contrataran antes de que la empresa pudiera atraer a personas con credenciales».

Beth informa de ello en voz baja y añade: «No puede saber dónde lo ha oído, ¿de acuerdo?» ¿Qué debe hacer ahora?

¿Se siente desmotivado? Considere cómo su trabajo ayuda a los demás.

¿Se siente desmotivado? Considere cómo su trabajo ayuda a los demás.

John Coleman

Ningún tema es tan importante ahora mismo como el compromiso y la motivación de los empleados. Los empleados quieren desesperadamente sentirse comprometidos. Nueve de cada 10 la gente aceptaría una compensación más baja para hacer un trabajo más significativo. Y empleados comprometidos tener un mejor desempeño, experimentar menos agotamiento y permanecer en el trabajo durante más tiempo.

Esto se traduce en éxito empresarial para las empresas que motivan e involucran a sus personas. Gallup ha encontrado Las firmas de compromiso de los empleados del cuartil más alto experimentaron multitud de ventajas con respecto a las del cuartil inferior, como el aumento de la rentabilidad (el 23%), el aumento de la productividad (el 18%), la disminución del absentismo (el 81%) y el aumento del compromiso de los clientes (un 10%).

Encuentre el ritmo adecuado para el despliegue de la IA

Encuentre el ritmo adecuado para el despliegue de la IA

Rebecca Karp, Aticus Peterson

El aprendizaje automático, el aprendizaje profundo y otras tecnologías de inteligencia artificial prometen remodelar significativamente el lugar de trabajo. Pueden reducir las tareas redundantes, automatizar el trabajo y mejorar las capacidades organizativas. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, el potencial de estas tecnologías sigue fuera de su alcance. Como Un estudio reciente del censo muestra, menos del 7% de las organizaciones han adoptado tecnologías de IA. ¿Por qué?

Basado en nuestro investigación en curso con docenas de empresas, las soluciones de IA suelen no ser adoptadas porque a los líderes les preocupa cómo el despliegue de la IA pueda afectar a su empresa. Temen que la nueva tecnología pueda desplazar el trabajo, generar disrupción en la dinámica laboral o requerir nuevas habilidades para dominarlas, y dudan.

Qué hacer cuando su jefe bloquea su crecimiento profesional

Qué hacer cuando su jefe bloquea su crecimiento profesional

Shirley Davis

¿Tiene un bloqueador de carreras en su vida? Alguien con autoridad, poder o influencia en el trabajo, ¿quién le impide alcanzar una meta? En algún momento, esto nos pasa a los mejores de nosotros y, a menudo, el que bloquea es nuestro gerente directo.

No puedo decirle el número de veces que me he encontrado con este dilema. Al principio de mi carrera, fui un actor ambicioso y de alto rendimiento que ocupó varios cargos. Me he esforzado y, a menudo, he recibido muy buenas valoraciones en mis críticas trimestrales. Tenía las habilidades adecuadas. He conseguido los resultados a tiempo o antes de lo previsto. He recibido comentarios ejemplares de clientes y colegas. Aun así, rara vez me recompensaban con algo más que una palmadita en la espalda y el pequeño aumento por méritos que todos los empleados recibían cada año. La movilidad profesional ascendente era una batalla constante.

Gestionar cuando el liderazgo está atrapado en la maleza

Gestionar cuando el liderazgo está atrapado en la maleza

Ian Gross, Samir Ranavat

En medio del gran crecimiento, los vendedores de una empresa de tecnología global no sabían en qué cuentas y oportunidades centrarse. Mark, un director en ascenso del equipo de comercialización, dirigía un proyecto para crear un modelo de propensión que resolviera este problema. El modelo incorporó numerosos puntos de datos en sistemas dispares para dar a los vendedores clientes potenciales direccionales. Los líderes estaban entusiasmados con el modelo y el problema que resolvería, pero a menudo acababan quedándose atrapados en los detalles durante las presentaciones. Mark empezaba a sentirse frustrado. ¿Cómo puede sacar a sus líderes de la maleza para poder seguir avanzando en esta importante labor?

En tiempos de incertidumbre, la mejor estrategia es la adaptabilidad

En tiempos de incertidumbre, la mejor estrategia es la adaptabilidad

Michael Mankins

Los altos ejecutivos suelen lamentarse: «Si tan solo tuviéramos mejores previsiones, podríamos idear mejores planes». Presionan a sus equipos para que hagan proyecciones más precisas sobre la evolución de sus mercados, la competencia responderá y los consumidores reaccionarán, pensando que la precisión de las previsiones es la clave para definir las estrategias ganadoras.

Pero intentar desarrollar previsiones precisas es una tontería. Meteorólogo Edward Lorenz lo demostró hace casi 60 años, cuando popularizó « el efecto mariposa.» Sugirió: «Una mariposa agita sus alas en la selva amazónica y, posteriormente, una tormenta arrasa media Europa». Si bien esta declaración se interpreta a menudo en el sentido de que «las cosas pequeñas pueden tener un gran impacto», la visión de Lorenz era en realidad mucho más profunda: en los sistemas complejos, los pequeños cambios en una variable pueden no tener ningún efecto o ser masivos_, y es prácticamente imposible predecir cuál va a ser el caso_.

Cuando mantenerse neutral fracasa

Cuando mantenerse neutral fracasa

Ike Silver, Alex Shaw

Es compartir sus puntos de vista políticos personales en público vale la pena correr el riesgo?  Si sus posturas están alineadas con las de sus clientes, empleados o seguidores, tomar partido probablemente sea bastante inofensivo y, por supuesto, si tiene una opinión lo suficientemente firme, las consideraciones morales pueden superar a las estratégicas. Pero muchos líderes dudar tomar partido en temas controvertidos por miedo a que alzar la voz pueda alejar a las personas que no están de acuerdo con ellos. Tanto si es un CEO que está pensando en publicar una declaración pública sobre el derecho al aborto, un supervisor que dirige un equipo con opiniones divergentes sobre el control de armas o simplemente una persona que conversa con sus compañeros de trabajo sobre las noticias, la sabiduría popular sugiere que mantenerse neutral suele ser la opción más segura. ¿Pero lo es?

Nuevos gerentes, puede crear un lugar de trabajo que valore la salud mental

Nuevos gerentes, puede crear un lugar de trabajo que valore la salud mental

Craig Cowdrey

Vivimos tiempos inciertos. La inestabilidad económica, social y geopolítica sigue afectando nuestra salud mental colectiva. La mayoría de nosotros nos sentimos atrapados en lo que la Asociación Estadounidense de Psicología llama» Modo supervivencia a la COVID-19.”

Para obtener información sobre el impacto que este entorno tiene en los trabajadores, nuestra organización, Sonder, encargó una encuesta de bienestar de 1025 empleados en Australia en octubre de 2021. El 72 por ciento de los encuestados informó que se sentía deprimido, el 42% se ausentó del trabajo durante el año anterior por problemas de salud mental y un devastador 25% informó que había contemplado o intentado suicidarse.

Diseñe un propósito empresarial mensurable

Diseñe un propósito empresarial mensurable

Graham Kenny

Hoy en día, las empresas de todo el mundo están deseosas de definir sus razones de existencia y su impacto en la sociedad, y muchas se esfuerzan por elaborar una declaración de propósito corporativo.

Sin embargo, al hacer esto para su empresa, vale la pena volver al Declaración de la Mesa Redonda Empresarial de los Estados Unidos sobre el propósito corporativo, que dice: «Si bien cada una de nuestras empresas individuales cumple su propio propósito corporativo, compartimos un compromiso fundamental con todas nuestras partes interesadas». La declaración identifica a las siguientes partes interesadas: los clientes, los empleados, los proveedores, las comunidades en las que operan las empresas y los inversores.

No deje que la jerarquía sofoque la innovación

No deje que la jerarquía sofoque la innovación

Timothy R. Clark

En el deporte de equipo de la innovación, la calidad de la interacción entre los compañeros de equipo regula la velocidad del descubrimiento. Si un equipo está sano, el patrón de intercambio será fluido, sincero y lleno de energía. Si no es saludable, el equipo se retirará al silencio, amabilidad superficial, o alguna combinación de las dos.

Gran parte de los conocimientos necesarios para la innovación provienen de la base de la organización, es decir, del conocimiento local. Sin embargo, muchos empleados que no son de dirección consideran la innovación fuera del ámbito de sus trabajos. Incluso cuando quieren participar, no lo hacen porque las normas tácitas de la organización lo desalientan. La presión por ejecutar y eliminar la variación supera la motivación para innovar e introducir la varianza.

Cómo trabajar y viajar al mismo tiempo

Cómo trabajar y viajar al mismo tiempo

Pam Kosanke

Para 2025, más de 40 millones de estadounidenses Se estima que trabajan de forma remota. Como tal, conocerán una de las ventajas más atractivas del teletrabajo: la libertad de viajar sin tomarse días de vacaciones.

A veces llamada bleisure, una pegadiza mezcla de «negocios» y «ocio», se prevé que esta forma de viaje convertirse en una industria de casi 3 billones de dólares para 2032. Sin embargo, hacer bien el ocio puede ser difícil. Al fin y al cabo, aunque trabajar a distancia le permita ver el amanecer desde lugares interesantes, todavía tiene que ser productivo. De lo contrario, corre el riesgo de faltarle el respeto a la libertad que se obtiene cuando su organización confía en usted para que rinda cuentas, incluso si está rodeado de paisajes de arena tropical y del atractivo de las piñas coladas.

3 tipos de agotamiento y cómo superarlos

3 tipos de agotamiento y cómo superarlos

Melody Wilding

Tómese un momento para recordar a una persona que esté quemada. Es probable que se imagine a alguien sobrecargado y abrumado, ahogado por múltiples exigencias y prioridades contrapuestas.

Pero el agotamiento tiene muchos más matices que el simple hecho de estar ocupado y cansado.

Durante años, se creyó que todo el mundo reaccionaba al estrés laboral crónico de la misma manera. Pero la investigación ha revelado que el agotamiento se manifiesta de diferentes maneras dependiendo del entorno laboral de una persona, así como de sus recursos internos, incluida la dedicación a su trabajo y los mecanismos de afrontamiento.

Para hacer mejores contrataciones, aprenda lo que predice el éxito

Para hacer mejores contrataciones, aprenda lo que predice el éxito

Atta Tarki, Cade Massey

La actual lucha por el talento de las empresas estadounidenses no es una tendencia nueva. UN Encuesta de PwC data de hace 15 años, citó que el 93% de los directores ejecutivos reconocían la necesidad de cambiar su estrategia para atraer y retener el talento. Si las organizaciones llevan tanto tiempo intentando mejorar sus resultados de contratación, ¿por qué tantas siguen teniendo dificultades? La respuesta breve es que las empresas suelen dedicar muy poco tiempo a mejorar la forma en que definen y rastrean el rendimiento.

Por qué debe pensar en la pasión como un verbo, no como un sustantivo

Por qué debe pensar en la pasión como un verbo, no como un sustantivo

Liz Wiseman

«Haga lo que le gusta y no trabajará ni un día en su vida». Probablemente haya escuchado este consejo profesional. Su origen no está claro y su jerga varía de una versión a otra, pero el mensaje es coherente: siga su pasión.

Cuando me gradué en la escuela de negocios, sabía lo que me apasionaba: el liderazgo y la enseñanza del liderazgo. Me puse la mira en un trabajo en una empresa de formación de altos directivos. En mi entrevista con el presidente, miró mi currículum y me ofreció yo un consejo: «Probablemente debería adquirir algo de experiencia de gestión antes de intentar enseñar a otras personas a gestionar». Está claro que no me entendió ni a mí ni a mi pasión; tampoco me contrató. Así que acepté mi oferta de trabajo de respaldo en Oracle, una empresa de software joven (en ese momento) y de rápido crecimiento. 

¿Por qué su «nueva» estrategia se parece a la anterior?

¿Por qué su «nueva» estrategia se parece a la anterior?

Graham Kenny

La estrategia requiere nuestra forma de pensar de gestión creativa más inspirada, ya que buscamos formas de responder a las condiciones cambiantes y aprovechar nuestras nuevas ventajas competitivas. Entonces, ¿por qué su nuevo y brillante plan estratégico suele tener el mismo aspecto que el anterior?

Un tipo llamado Frank me lo resumió perfectamente. Fue hace más de 20 años, pero lo recuerdo como si hubiera sido ayer. Estaba organizando una sesión de estrategia con 14 ejecutivos. Teníamos un rotafolio, una pizarra blanca y una pantalla, y seguíamos la agenda acordada. Estaba sumando puntos del grupo. Entonces, de repente, Frank dijo: «No sé por qué organizamos estos talleres de estrategia todos los años. Siempre resulta que todo sigue igual.»

Cómo construir relaciones reales en el trabajo

Cómo construir relaciones reales en el trabajo

Gorick Ng

¿Se siente incómodo entrar en la oficina? Podría, especialmente si ha estado trabajando de forma remota o se encuentra rodeado de más escritorios y sillas vacíos que gente en el trabajo. En todo caso, la experiencia puede empezar a parecerse mucho a la del primer día de clases, pero todos los días: ¿Dónde debo sentarme? ¿Qué debo decir? ¿Cómo hago amigos?

Construir relaciones profesionales puede resultar aún más abrumador si es introvertido o es nuevo en su organización, especialmente si todos sus demás compañeros de trabajo ya se conocen en tres dimensiones. Pero, como he aprendido al entrevistar a más de 500 profesionales de todos los sectores y tipos de trabajo para mi libro Las reglas tácitas, construir relaciones en un entorno híbrido es más fácil de lo que parece. Todo comienza con un análisis del consejo, por lo demás abrumador e inútil, de «¡Salga a la luz!» en pasos más pequeños que cualquiera pueda tomar:

Para mejorar las negociaciones, elimine «pero» de su vocabulario

Para mejorar las negociaciones, elimine «pero» de su vocabulario

Steven Tomlinson
Es difícil pensar en una palabra que desencadene más reactividad y agote más la confianza de la conversación que «pero». Observe la frecuencia con la que lo escucha (y lo dice) cuando negocia o discute. Observe cómo esta palabra cambia la temperatura y el tono en el momento. Para evitar el daño que causa el «pero», el autor ofrece tres trucos: 1) Céntrese en lo que se dice antes del «pero», 2) sustituya «pero» por curiosidad y 3) Pare antes del «pero». Cada uno de estos movimientos requiere coraje, paciencia y práctica — y la rentabilidad de la inversión es impresionante.
Cómo recuperarse de un error en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Cómo recuperarse de un error en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

En mi primer trabajo, trabajé en una agencia de noticias. Una de mis tareas era escribir paquetes de noticias de última hora y enviarlos a nuestros socios de medios. A las 7 de la mañana de un miércoles publiqué un informe sobre un incidente en curso en la ciudad. Un par de horas después, mi jefe entró en la oficina y me pidió que anotara la historia.

Tenía cometió un montón de errores: La fecha de la historia no era correcta y había escrito mal el nombre de una figura pública. Como se trataba de un informe en curso, todos mis informes que siguieron a la primera historia también reflejaban estos errores. No solo tuve que hacer una retractación, sino que también tuve que reescribirlo todo y enviar un paquete nuevo a cada socio.

Enfrentarse a los miedos que lo frenan en el trabajo

Enfrentarse a los miedos que lo frenan en el trabajo

Rebecca Zucker, Ruth Gotian

El miedo es lo que nos hace humanos — todos sentimos esta emoción hasta cierto punto. Como escriben Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey, expertos en el campo del desarrollo de adultos, en su libro, Inmunidad al cambio, «Hemos aprendido algo que puede resultar muy difícil de creer para las personas exitosas y capaces: más de lo que entendemos, la mayoría de las personas se enfrentan constantemente al miedo».

El problema es cuando nuestros miedos (ya sean conscientes o inconscientes) nos mantienen atrapados en patrones de comportamiento improductivos, incluso cuando queremos seguir adelante y operar de una manera nueva para poder progresar en nuestras carreras y alcanzar nuestras metas.

Por qué los fundadores tienen miedo de hablar de las estrategias de salida

Por qué los fundadores tienen miedo de hablar de las estrategias de salida

Touraj Parang

Por cada OPI hay más de 30 adquisiciones cada año. Pero si bien casi todos los emprendedores y los miembros de su junta directiva saben que una adquisición es el destino más común de una empresa emergente exitosa, rara vez elaboran estrategias sobre una posible venta. En cambio, solo se toman en serio la planificación de la salida cuando su empresa emergente necesita vender desesperadamente o tiene intereses entrantes de una adquirente. Como resultado, o se pierden importantes oportunidades estratégicas o acaban con un resultado subóptimo.

Lo que los empleadores deben saber sobre la viruela símica

Lo que los empleadores deben saber sobre la viruela símica

Jeff Levin-Scherz, Patricia Toro, Siupo Becker, Meg Alexander

Los gobiernos y las empresas, que ya están cansados de la pandemia de la COVID-19, se enfrentan ahora a un nuevo desafío de salud pública. La viruela símica es extendiéndose rápidamente en los Estados Unidos y en todo el mundo. Si bien esta enfermedad infecciosa presenta un riesgo significativamente menor que la COVID-19, los empleadores deben estar preparados para abordar las posibles infecciones en sus fuerzas laborales y comunidades.

El virus de la viruela símica es pariente de la viruela y provoca síntomas sistémicos, como fiebre, inflamación de los ganglios linfáticos, dolores musculares y un sarpullido característico que progresa de ampollas a pústulas. El Jynneos la vacuna, diseñada inicialmente para proteger contra la viruela, puede reducir el riesgo de infecciones y disminuir los síntomas si se administra dentro de las dos semanas posteriores a la exposición. Ha escaseado en los Estados Unidos, pero los suministros son se espera que aumente en los próximos meses. Las pruebas de viruela símica ya están disponibles en los departamentos de salud y los laboratorios públicos.

Guía de visados de trabajo estadounidenses para estudiantes internacionales

Guía de visados de trabajo estadounidenses para estudiantes internacionales

Evelyn Nam

«Antes pensaba que si me volvía muy, muy buena en lo que hacía, las cosas me saldrían bien. Ese no es realmente el caso del sistema de inmigración de los Estados Unidos», dijo Toni Xu, abogada de inmigración de Xu Law Group y fundadora de opencitizen.io.

En 2008, Xu llegó a los Estados Unidos desde China cuando era un ambicioso joven de 17 años, con la esperanza de estudiar en un sistema educativo menos restrictivo que el de su país. Durante los siguientes 10 años, obtuvo una licenciatura, un máster y un doctorado en la Universidad de Tulane, con el objetivo de encontrar un trabajo y construir una vida en los Estados Unidos. Pero a pesar de su arduo trabajo y determinación, le negaron el visado de trabajo tres veces.

Por qué los ejecutivos deberían empezar a actuar como inversores activistas

Por qué los ejecutivos deberían empezar a actuar como inversores activistas

Emily Riley, Randeep Rathindran

Para la mayoría de las organizaciones, los niveles de financiación en todas las líneas de negocio e iniciativas no cambian significativamente de un año a otro. Sin embargo, las condiciones comerciales cambian constantemente. Las empresas actuales se enfrentan a una recesión de beneficios inminente, a competidores disruptivos y a cambios fundamentales en el comportamiento de los clientes y los consumidores.

Para seguir siendo competitivas, las empresas deben adoptar la «capacidad de respuesta al capital», la capacidad, ante las cambiantes condiciones empresariales, de:

Mantener motivado a su equipo cuando la empresa atraviesa dificultades

Mantener motivado a su equipo cuando la empresa atraviesa dificultades

Ron Carucci

No es sorprendente saber que la motivación de los empleados flaquea en estos días. El temor a una ralentización de la economía ha hecho que los despidos aumentaran un 39% en el segundo trimestre de 2022, lo que eleva el total del año a más de 133.000. Además, la gran resignación sigue llevando a los empleados a abandonar lugares de trabajo tóxicos, caracterizados por líderes indiferentes y escasas oportunidades de ascenso. El aumento de la inflación ha incrementado los precios en supermercados y gasolineras. Combinado con un panorama político cada vez más polarizado y los continuos y preocupantes acontecimientos mundiales, se tiene el cóctel perfecto para drenar la motivación.

Cómo «dar un paso adelante» después de un gran ascenso

Cómo «dar un paso adelante» después de un gran ascenso

Anne Sugar

Por emocionante que sea para ascender a un puesto directivo, puede que se quede preguntándose: «¿Y ahora qué? ¿Cómo puedo aprovechar la oportunidad? ¿Cómo puedo sobresalir en este trabajo completamente nuevo?» Puede que su jefe le diga que «dé un paso adelante» o que «sea un buen líder», pero ¿qué significa eso realmente?

Para asegurarse de que progresa después de un ascenso y aprovecha el nuevo puesto que se le ha asignado, hay algunos comportamientos que todos los grandes líderes practican y que también tiene que cultivar.

A medida que aumente el riesgo climático, también lo harán los costes para las pequeñas empresas

A medida que aumente el riesgo climático, también lo harán los costes para las pequeñas empresas

Benjamin Collier, Marc Ragin

Para hacer frente a los crecientes riesgos climáticos, las empresas tendrán que reservar una parte cada vez mayor de sus flujos de caja. Los huracanes, los incendios forestales y el aumento del nivel del mar imponen costes a las empresas, tanto en la preparación como en la respuesta a estos desastres. A medida que aumenten los riesgos, esos costes no harán más que aumentar con el tiempo.

La gestión de riesgos puede ayudar a minimizar el coste del cambio climático. Las estrategias sólidas de gestión de riesgos combinan herramientas de financiación (seguros, reservas y préstamos) para abordar diferentes aspectos del riesgo. Hacerlo facilita la recuperación al proporcionar a las empresas los fondos que necesitan en caso de desastre.

El metaverso mejorará, no reemplazará, las ubicaciones físicas de las empresas

El metaverso mejorará, no reemplazará, las ubicaciones físicas de las empresas

Vladislav Boutenko, Richard Florida, Julia Jacobson

Si la combinación de la COVID-19 y las tecnologías de trabajo remoto como Zoom tienen socavó el papel de las ciudades en la vida económica, ¿qué podría hacer una tecnología aún más sólida como el metaverso? ¿Será finalmente la gran agitación la que acabe con el papel de las ciudades y la densidad? Para parafrasear al CEO de Airbnb, Brian Chesky: El lugar ideal era Silicon Valley. Parece que ahora el lugar para estar es Internet.

Christine contra el trabajo: La verdad detrás del síndrome del impostor

Christine Liu

El síndrome del impostor: la terrible sensación de que no pertenece o de que pronto lo «descubrirán» como un fraude. Es probable que este fenómeno le haya afectado en algún momento de su vida o carrera. Pero, ¿y si abordamos mal el síndrome del impostor?

Por lo general, el síndrome del impostor se enmarca como algo que una persona debe abordar mentalmente, pero hay algo mucho más grande detrás de estos sentimientos personales de inseguridad, duda y miedo. El concepto en sí mismo (descrito como el «fenómeno del impostor») se acuñó en un estudio de psicología de 1978. ¿De qué trataba ese estudio, por qué se ha hecho tan popular el síndrome del impostor y qué hemos aprendido desde entonces?

Cómo obtener la mejor recomendación posible de una referencia laboral

Cómo obtener la mejor recomendación posible de una referencia laboral

Marlo Lyons

Las empresas suelen llamar a sus referencias cuando es finalista para un puesto. Pero puede que no sea el único finalista y la comprobación de referencias podría determinar si consigue el puesto.

Cuando un director de contratación llama a una referencia, busca obtener una visión más profunda de sus puntos fuertes, las áreas de desarrollo, el estilo de trabajo y si usted encaja en la cultura empresarial y en el equipo al que intenta unirse. Estos son tres pasos para asegurarse de que elige las referencias correctas y de que están preparadas para explicar por qué es la persona perfecta para el trabajo.

Investigación: Las personas pueden aprender a reconocer su privilegio racial

Investigación: Las personas pueden aprender a reconocer su privilegio racial

Anyi Ma, Sean Fath, Ashleigh Shelby Rosette

El racismo estructural es una realidad en el lugar de trabajo estadounidense. Los estudios han demostrado que, en igualdad de condiciones, los empleados blancos tienen más probabilidades que sus compañeros no blancos de recibir llamadas para entrevistas de trabajo, es menos probable que se les culpe por mal desempeño, ganar significativamente salarios más altos, y avanzar más rápido. Pero a pesar de este importante conjunto de investigaciones, muchos estadounidenses blancos siguen negando que puedan beneficiarse del privilegio racial en los entornos laborales. De hecho, un Encuesta de 2021 descubrió que casi la mitad de los blancos en los Estados Unidos creen que son discriminados, no privilegiados, por su raza.

Deje de dar malos consejos profesionales a la gente

Deje de dar malos consejos profesionales a la gente

Tomas Chamorro-Premuzic

¿Por qué es tan difícil encontrar buenos consejos profesionales?

En primer lugar, está el hecho de que la mayoría de nosotros piensa somos más inteligentes y sabios de lo que realmente somos. De hecho, una investigación de Angela Duckworth sugiere que muchos de nosotros (especialmente los que nos esforzamos por alcanzar nuestras metas) solemos dar consejos para impulsar nuestra propio confianza o sentirse más inteligente.

En segundo lugar, gran parte de los consejos del «patrón oro» —transmitidos de generación en generación— son anticuado. Aunque la edad no se hace automáticamente hacer que la gente sea más sabia, es más probable que solicitemos el consejo de nuestros colegas sénior, suponiendo que su experiencia se traduzca en conocimiento. Esta suposición es peligrosa. El contexto y las circunstancias cambian con el tiempo. Si el que da el consejo no es consciente de esto, puede que nos dé «palabras sabias» que no sean relevantes para nuestras situaciones únicas.

No se concentre en su trabajo a expensas de su carrera

No se concentre en su trabajo a expensas de su carrera

Dorie Clark

Tiene una visión para su carrera y el lugar en el que le gustaría terminar. Puede que incluso sepa qué hacer para llegar allí. Pero hay un obstáculo en el camino: su trabajo actual.

Para algunos profesionales afortunados, el simple hecho de ejecutar bien es el camino hacia el reconocimiento y, finalmente, el ascenso al puesto que desea. Pero para muchos otros, especialmente si el trabajo que desea implica un conjunto de habilidades diferentes o requiere establecer conexiones con nuevos colegas, las intensas exigencias de tiempo (y posicionamiento de marca) de su puesto actual pueden inhibir su capacidad de ascenso. Con el tiempo, esto puede convertirse en una grave desventaja, en qué El mandato de Marshall Goldsmith y Sally Helgesen «centrarse en su trabajo a expensas de su carrera».

Investigación: Las consecuencias no deseadas de la transparencia salarial

Investigación: Las consecuencias no deseadas de la transparencia salarial

Leon Lam, Bonnie Hayden Cheng, Peter Bamberger, Man-Nok Wong

Las empresas de todo el mundo adoptan cada vez más políticas y prácticas de transparencia salarial como medio de reducir la brecha salarial de género y fomentar un comprometido y positivo entorno de trabajo que crea confianza. La transparencia salarial puede ayudar a las empresas a alcanzar estos objetivos, pero también puede tener consecuencias no deseadas.

La transparencia salarial se refiere a una política de comunicación salarial en la que una empresa proporciona voluntariamente información relacionada con los salarios a los empleados, por ejemplo, sobre el proceso del sistema salarial (transparencia de los procesos) y los niveles o rangos salariales reales (transparencia de los resultados), o incluso una política abierta para que los empleados compartan libremente información sobre su salario (transparencia de las comunicaciones).

Buscando trabajo: nuestras lecturas favoritas

Buscando trabajo: nuestras lecturas favoritas

Kelsey Alpaio

Me llevó un año entero conseguir este trabajo.

Empecé a solicitar empleo en marzo de 2019, tras meses de sentirse inquieto en mi papel en ese momento. En cuanto tomé la decisión de seguir adelante, me puse manos a la obra. Actualicé mi currículum, escribió una nueva carta de presentación, y configurar las notificaciones en cada plataforma de trabajo Se me ocurre.

Al principio, era bastante emocionante. Me apresuraría a casa del trabajo, lista para pasar la noche desplazándome furiosamente LinkedIn. Cuando me topaba con un papel que parecía el más adecuado, recibía una ráfaga de energía instantánea. Yo lo haría modificar mis materiales, rellene la interminable solicitud y busque en Internet conexiones personales.

Empujar a los consumidores a comprar de forma más sostenible

Empujar a los consumidores a comprar de forma más sostenible

Erez Yoeli

Quizás la tendencia de consumo más importante de la última década sea el deseo declarado de los consumidores de consumir con más responsabilidad en una serie de decisiones de consumo. Dos tercios de los estadounidenses informe reducir su dependencia de los plásticos de un solo uso, la mitad afirma que elige marcas en función de su desempeño medioambiental y una tercera informa que reduce su consumo de carne o productos animales.

No deje que la participación de los empleados se debilite en una oficina híbrida

No deje que la participación de los empleados se debilite en una oficina híbrida

Clara Shih

Hasta el día de hoy, algunos de mis amigos más cercanos son personas que conocí en varios trabajos a lo largo de mi carrera. Antes de la pandemia, todos los días tenía ganas de ver a mis amigos en el trabajo, salir a comer, tomar un café, estar juntos en reuniones y tener conversaciones improvisadas en el pasillo. Estas amistades transformaron lo que el trabajo significaba para mí: no era solo el trabajo, era la vida.

No deje que la participación de los empleados se debilite en una oficina híbrida

No deje que la participación de los empleados se debilite en una oficina híbrida

Clara Shih

Hasta el día de hoy, algunos de mis amigos más cercanos son personas que conocí en varios trabajos a lo largo de mi carrera. Antes de la pandemia, todos los días tenía ganas de ver a mis amigos en el trabajo, salir a comer, tomar un café, estar juntos en reuniones y tener conversaciones improvisadas en el pasillo. Estas amistades transformaron lo que el trabajo significaba para mí: no era solo el trabajo, era la vida.

Por qué las empresas no cumplen sus compromisos climáticos

Por qué las empresas no cumplen sus compromisos climáticos

John Goddard

Las organizaciones asumen cada vez más compromisos firmes con la sostenibilidad. Más de 700 de las 2000 mayores empresas que cotizan en bolsa han asumido compromisos netos cero, y 59 de las 100 del FTSE comprometerse a cero emisiones netas antes de 2050. Dos tercios del S&P 500 tienen fijar algún tipo de objetivos de reducción de emisiones.

Sin embargo, nueva investigación realizado por mi firma, L.E.K. Consulting, sugiere que muchas de estas organizaciones tienen dificultades para cumplir sus compromisos. Para trazar el alcance y la naturaleza de este nuevo nivel de desafío de sostenibilidad, L.E.K. Consulting encuestó a 400 altos ejecutivos y altos ejecutivos de empresas de todo el mundo en una variedad de sectores y escalas, incluido un 28% con ingresos anuales superiores a los 10 000 millones de dólares. Descubrimos que el 51% de los líderes declararon que estaban dispuestos a sacrificar el rendimiento financiero a corto plazo por el logro de sus objetivos de sostenibilidad a largo plazo. Sin embargo, el 58% afirma que sus organizaciones no pueden ponerse de acuerdo sobre cuáles deberían ser las compensaciones.

5 consejos para escribir correos electrónicos profesionales

5 consejos para escribir correos electrónicos profesionales

Scott Stein

¿Cuánto tiempo dedica a escribir, responder y cuestionar correos electrónicos?

Investigar muestra que los trabajadores estadounidenses dedican una media de dos a tres horas al día a revisar el correo electrónico del trabajo y dos horas más a los correos personales. En otros países, tipo India y Australia, la tendencia es similar. Con el creciente auge de los lugares de trabajo remotos e híbridos, esta frecuencia —junto con el cansancio del correo electrónico, el agotamiento y la insatisfacción laboral— están creciendo. ¿Qué puede hacer para recuperar algunas de esas horas?

Deje de ofrecer escalafones profesionales. Empiece a ofrecer carteras profesionales.

Deje de ofrecer escalafones profesionales. Empiece a ofrecer carteras profesionales.

April Rinne

Los últimos dos años y medio han sido una gran lección de cambio en el lugar de trabajo. En una semana, mes o trimestre determinados, surge un cambio nuevo y, a menudo, disruptivo que deja de lado a los líderes y las organizaciones. Independientemente de si se vislumbra o no una recesión o si el equilibrio de poder entre el empleador y los empleados cambia, los cambios vertiginosos llegaron para quedarse. ¿Cómo pueden las empresas ayudar al talento a prosperar, en el trabajo y en la vida, independientemente de lo que presagie el futuro?

4 formas de comunicarse con más empatía

4 formas de comunicarse con más empatía

Joel Schwartzberg

La mayoría de los consultores de negocios —y ciertamente la mayoría de los trabajadores— están de acuerdo en que la empatía es una habilidad de liderazgo fundamental. Incluso a veces reimaginamos al «CEO» como «director de empatía». No cabe duda de que la habilidad de ponerse en el lugar de otra persona y entender su situación y sus desafíos es un rasgo poderoso que genera confianza y fe.

La pandemia y otros acontecimientos estresantes de los últimos años no han hecho más que hacer que la comunicación empática sea aún más deseable y necesaria, especialmente a medida que esas expresiones se han vuelto más virtuales, como vídeos, publicaciones en las redes sociales y correos electrónicos.

Refuerce su presencia profesional en las redes sociales

Refuerce su presencia profesional en las redes sociales

Michelle Gibbings

En lo que respecta a su carrera, las redes sociales pueden ser sus amigas y sus enemigas. Por un lado, una investigación ha descubierto que mirar las publicaciones de las personas relacionadas con su carrera en las redes sociales puede afectar nuestra percepción y sentimientos acerca de nuestro propio progreso. Ver a amigos, colegas e incluso desconocidos publicar historias sobre sus éxitos puede llevarnos a comparaciones, autocríticas y sentimientos de frustración poco saludables.

Resolver problemas difíciles requiere un cambio de mentalidad

Resolver problemas difíciles requiere un cambio de mentalidad

Marianne W. Lewis, Wendy K. Smith

Si dirige una organización, grande o pequeña, puede que se sienta atrapado en un continuo tira y afloja entre demandas contrapuestas. ¿Cómo puedo innovar y cambiar sin perder la atención en el producto actual? ¿Cómo puedo crear un negocio sostenible y aun así obtener beneficios? ¿Cómo puedo atraer a los mejores talentos sin gastar de más de mi presupuesto de recursos humanos?

Todas estas preguntas comparten un tema común. Crean una serie de dilemas entre presiones conflictivas: el presente y el mañana, las misiones frente a los mercados, la productividad frente a los costes. Para empeorar las cosas, los grupos opuestos de partes interesadas suelen adoptar diferentes posiciones mientras luchan por los recursos financieros, el tiempo y la atención. Y está atrapado en el medio.

Qué hacer si su equipo tiene un rendimiento inferior

Qué hacer si su equipo tiene un rendimiento inferior

Anne Sugar
¿Qué debe hacer si dirige un equipo con bajo rendimiento y recibe una evaluación de desempeño problemática? Puede parecer que está en una isla, escribe el autor de este artículo. Ofrece consejos sobre qué hacer a continuación. En primer lugar, es importante que se dé cuenta de que no está solo. Consulte con los mentores u otros líderes y compañeros que respete y pregúntele: «Si su equipo tiene un rendimiento inferior y tiene una mala crítica, ¿cuál sería su siguiente movimiento?» También debería pedir más claridad y apoyo a su gerente. Cuando tenga la mente despejada, envíe un correo electrónico y programe una reunión de seguimiento. Cree un espacio para que su gerente le dé más comentarios. Y recuérdele a su gerente por qué es la persona adecuada para arreglar el grupo. Recuerde que su jefe está muy ocupado y puede que no dedique tiempo a reconocer las cosas que van bien; recuerde a su gerente los aspectos positivos de una manera auténtica y significativa.
El sentido de pertenencia comienza con la autoaceptación

El sentido de pertenencia comienza con la autoaceptación

DDS Dobson-Smith

Los humanos son criaturas sociales. Tenemos una profunda necesidad de estar gustado, respetado y aceptado por nuestros compañeros. A veces esa necesidad es tan fuerte que nos lleva a cambiar nuestro comportamiento a cambio de aprobación. En el trabajo, la escuela y otras instituciones sociales, esto ocurre todos los días. Las personas cuyas identidades no se ajustan al grupo dominante suelen ser presionadas para que se presenten de manera falsa para «encajar». En estas circunstancias, es difícil encontrar un sentido de pertenencia.

Los 10 principios de una organización eficaz

Los 10 principios de una organización eficaz

Michael O'Malley

A medida que el desarrollo de la organización evoluciona junto con las prácticas institucionales y la visión del comportamiento humano, aún falta una gran parte del campo: un conjunto de principios que transmitan lo que las organizaciones deben hacer bien para prosperar. Las organizaciones son expertas en identificar problemas específicos y tienen a su disposición una serie de intervenciones diseñadas para resolverlos, pero funcionan sin criterios u objetivos de desarrollo más amplios que deban cumplirse para preservar la capacidad de las empresas de competir y crecer. En consecuencia, a continuación se muestran 10 principios que guían las iniciativas de desarrollo dentro de su organización.

¿Su empresa está desperdiciando las oportunidades digitales?

¿Su empresa está desperdiciando las oportunidades digitales?

Mohan Subramaniam

Hace más de 60 años, el famoso profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt argumentó que las empresas suelen fracasar porque se centran tan estrechamente en los productos y servicios que se olvidan de tener en cuenta el panorama general: lo que los consumidores realmente quieren. Levitt llamó a este problema «miopía del marketing» y sigue siendo un problema hasta el día de hoy. Sin embargo, cada vez más las empresas se enfrentan a una nueva aflicción, que yo llamo miopía digital.

Cómo las prohibiciones del aborto sofocarán la innovación en el cuidado de la salud

Cómo las prohibiciones del aborto sofocarán la innovación en el cuidado de la salud

Krys Mroczkowski, Colleen Ammerman, Rembrand Koning

El crecimiento de lo que normalmente se denomina «FemTech», que se define como herramientas, productos y servicios de diagnóstico relacionados con la salud de la mujer, se ha disparado en la última década. En 2013, se invirtieron menos de 200 millones de dólares en el campo, pero la financiación alcanzó los 2500 millones de dólares en 2021, con proyecciones que predicen un ascenso continuo.

Los fundadores con visión de futuro han estado desarrollando nuevos productos y modelos de cuidado innovadores para las mujeres y las familias. Algunas de las empresas más prometedoras de FemTech se centran en los cuidados reproductivos: la clínica de fertilidad Kindbody alcanzó el estatus de unicornio a principios de 2022 y la aplicación sobre menstruación y embarazo Flo está valorada en más de 800 millones de dólares. Maven Clinic, una clínica de telesalud cuyos servicios incluyen cuidados reproductivos, se convirtió en el primer unicornio estadounidense dedicado a la salud de la mujer en 2021, cuando cerró una ronda de 110 millones de dólares de la serie D.

¿Está preparado para avanzar más rápido en su carrera? He aquí cómo.

¿Está preparado para avanzar más rápido en su carrera? He aquí cómo.

Lia Garvin

Todos lo hemos oído. Tenemos que pagar nuestras cuotas antes de ascender en la fuerza laboral. Pero, ¿qué significa eso exactamente y durante cuánto tiempo tenemos que pagarles?

El problema de «pagar sus cuotas» es que implica que tiene que espere en lugar de actuar, y si se parece en algo a lo que yo estaba al principio de mi carrera, querrá saber lo que tiene hacer para llegar al siguiente paso cuando esté preparado. Si bien la mayoría de los trabajos van a requerir que demuestre su valía y sus capacidades en algún sentido, también estamos en una época en la que las empresas quieren ver un impacto inmediato. Realizar trabajos tediosos o poco desafiantes durante años no va a demostrarlo y, lo que es peor, podría agotarlo en el proceso.

Señores, dejen de llamarse aliados. Actúe como tal.

Señores, dejen de llamarse aliados. Actúe como tal.

W. Brad Johnson, David G. Smith

De vez en cuando, al final de uno de nuestros talleres sobre una mejor alianza entre los hombres en pro de la igualdad de género en el lugar de trabajo, un hombre nos preguntará cómo puede obtener su «certificado» o «credencial» que demuestre que es un aliado masculino certificado. En estos momentos (lamentablemente raros), sacudimos la cabeza y nos preguntamos cómo no logramos comunicar de manera eficaz la verdadera naturaleza de la alianza.

Pida lo que necesite en el trabajo

Pida lo que necesite en el trabajo

Deborah Grayson Riegel

Tenía dos años de graduarme cuando me ofrecieron el trabajo de mis sueños. Tenía casi todo lo que quería: trabajar en un campo que me encantara en una organización impulsada por una misión, un título impresionante, compañeros inteligentes, viajes por todo el mundo, oportunidades de desarrollo profesional y un fácil viaje desde mi casa en la ciudad de Nueva York.

Pero faltaban dos cosas que esperaba en mi próxima mudanza profesional: una tercera semana de vacaciones y un salario adicional de 10 000 dólares.

La gran tecnología tiene un problema de violación de patentes

La gran tecnología tiene un problema de violación de patentes

Paul R. Michel

Durante años, las principales empresas de tecnología estadounidenses se han quejado de la amenaza de robo de propiedad intelectual. El gobierno de los Estados Unidos ha proyectado que las empresas chinas que infringen la protección de la propiedad intelectual cuestan a la economía estadounidense tanto como 600 000 millones de dólares cada año. Pero el problema de las empresas que ignoran las patentes y otras protecciones de la propiedad intelectual no es solo una cuestión transfronteriza, hay un problema similar aquí mismo en los EE. UU. Si las principales empresas de tecnología parecen menos preocupadas por las violaciones de la propiedad intelectual más cerca de casa, podría deberse a que en estos casos suelen ser los autores, no las víctimas.

Convertirse en un mejor profesor: nuestras lecturas favoritas

Convertirse en un mejor profesor: nuestras lecturas favoritas

Nicole D. Smith

Hace años, decidí que estaba preparado para el siguiente nivel de mi carrera: convertirse en gerente. Claro, yo técnicamente no había dirigido a nadie antes, pero con el tiempo, me esforcé para mejorar mis habilidades duras y blandas. Yo podría red, motivar, analizar, editar y organizar: muchas de las cosas que los libros y artículos centrados en la carrera decían que necesitaba para liderar con éxito a otras personas.

Con mi nueva confianza, empecé una búsqueda de trabajo en Internet, analizando varios puestos directivos. Después de unas semanas, me di cuenta de un patrón. La mayoría de las descripciones de los puestos utilizaban las mismas palabras para describir algunas habilidades imprescindibles: colaborar, evaluar, analizar, supervisar, planificar, elaborar estrategias. Pero mirando hacia atrás, me doy cuenta de que faltaba una palabra importante en casi todas las descripciones: enseñando.

Restaurar la confianza de los accionistas cuando sus acciones bajan

Restaurar la confianza de los accionistas cuando sus acciones bajan

Vijay Govindarajan, Hassan Ilyas, Felipe B. G. Silva, Anup Srivastava, Luminita Enache

Numerosas empresas conocidas han registrado una caída del 60% o más en sus precios bursátiles con respecto a sus picos recientes, todo ello en un lapso de un año. Incluyen Netflix, el servicio de streaming; PayPal, la empresa de pagos en línea; Moderna, el fabricante de la vacuna contra la COVID-19; Roku, el reproductor multimedia digital; Pelotón, el fabricante de bicicletas fijas conectado a Internet; Uber y Lyft, las compañías de viajes compartidos; Brecha, el vendedor de ropa; Zoom, la empresa de videocomunicación; y Door Dash, la plataforma de comida a domicilio en línea. Algunos, como Peloton, han perdido más del 90% de sus recientes picos bursátiles, una categoría que llamamos acciones huérfanas. Extrañamente, ninguna de estas empresas va a cerrar pronto. Por el contrario, sus productos siguen teniendo demanda y mantienen posiciones de liderazgo en sus campos. Entonces, ¿qué ha cambiado y qué pueden hacer los directivos de estas empresas para recuperar la confianza de los accionistas?

Cómo hacer que su equipo participe en un cambio importante

Cómo hacer que su equipo participe en un cambio importante

Deborah Rowland, Nicole Brauckmann, Michael Thorley

George, director de la región de Asia Pacífico de un líder mundial del sector, dirigía la reunión anual de los 300 ejecutivos y directores de su grupo. Tras repasar el año hasta la fecha y abordar el contexto cambiante para el año que viene, se dirigió al resumen habitual. Esta vez, sin embargo, tenía una decisión clave que compartir con su gente, una decisión que nos dijo que estaba decidido y nervioso por compartir. Su modelo operativo, el modelo que todo el mundo conocía y entendía y que guiaba todas las interacciones, tenía que cambiar.

¿Quién trabaja en la economía digital?

¿Quién trabaja en la economía digital?

Scott Counts, Siddharth Suri, Alaysia Brown, Brian Xu, Sharat Raghavan

La pandemia de la COVID-19 cambió el debate público sobre el trabajo remoto. Este cambio plantea la posibilidad de que la distancia se convierta en algo habitual o incluso en la norma para muchos trabajos de la economía digital, que se definen vagamente como trabajos que utilizan ordenadores para producir bienes y servicios digitales. Sin embargo, centrarse en las disposiciones laborales diarias puede perder una oportunidad aún mayor que la pandemia ha descubierto: la posibilidad de aumentar sustancialmente la mano de obra para trabajar en la economía digital.

¿Cómo abordará Amazon la atención primaria de EE. UU.?

¿Cómo abordará Amazon la atención primaria de EE. UU.?

Robert S. Huckman, Bradley R. Staats

De Amazon anuncio reciente de su acuerdo para comprar One Medical por 3.900 millones de dólares generó una ola de especulaciones sobre cómo el gigante tecnológico podría transformar la atención primaria en los Estados Unidos. ¿Creará un sistema de salud al que sea tan fácil acceder como el sitio web de Amazon, uno que ofrezca productos y servicios con solo hacer clic en un botón? Tal vez podría emplear inteligencia artificial que puede combinar una amplia gama de datos de pacientes individuales para ayudarlos a identificar y recibir con regularidad los servicios, medicamentos, alimentos y otros suministros que necesitan para recuperarse de una enfermedad o mantenerse sanos. O utilice dispositivos inteligentes que empujen a las personas a tomar sus medicamentos o hacer ejercicio.

Cómo responder a «¿Por qué quiere trabajar aquí?»

Cómo responder a «¿Por qué quiere trabajar aquí?»

Joel Schwartzberg

A veces, los más duros preguntas sobre entrevistas de trabajo también son los más sencillos y directos. Uno que siempre debe esperar escuchar y para el que sin duda debe prepararse:

«¿Por qué quiere trabajar aquí?»

Como una pregunta de entrevista igualmente problemática —» Hábleme de usted» — «¿Por qué quiere trabajar aquí?» requiere que se centre en una respuesta específica sin ninguna pista, contexto o indicación por parte del entrevistador. Es un espacio en blanco, pero eso no significa que pueda improvisarlo y llenarlo con cualquier cosa.

Es hora de dejar de seguir «La regla de oro»

Es hora de dejar de seguir «La regla de oro»

Irina Cozma
«Trate a los demás como le gustaría que lo trataran». Todos hemos escuchado la frase. Pero en nuestro lugar de trabajo moderno, tratar a los demás como usted le gustaría que lo trataran no siempre es la mejor opción. Es hora de adoptar una «nueva regla de oro»: trate a los demás como les gustaría que los trataran. Todo lo que se necesita para poner en práctica esta nueva mentalidad es comprensión, curiosidad y compromiso. Desafíe sus suposiciones. Cuando se dé cuenta de que hace suposiciones sobre otra persona, pregunte: ¿De dónde vienen estas creencias? ¿Qué información me falta? Haga preguntas y escuche. La mejor manera de saber realmente cómo le gustaría que trataran a otra persona es simplemente preguntar. Algunas preguntas que podría ser útil hacer a quienes lo rodean son: ¿Cómo prefiere comunicarse: correo electrónico o Slack? ¿Sigue siendo un buen momento para que nos conectemos? ¿En qué formato necesita la información sobre este proyecto? Sustituya «o» por «y». Cuando nuestras preferencias son diferentes a las de los demás, es fundamental buscar una solución que funcione para todos los involucrados. Cuanto más pueda adaptarse a las preferencias de la mayoría de las personas involucradas, mejor. Así que cada vez que se encuentre en una situación aparente de «o», dé un paso atrás y busque una «y».
Cómo evaluar a un posible empleador en una recesión

Cómo evaluar a un posible empleador en una recesión

Marlo Lyons

Stacey* tenía un trabajo estable como reclutadora de ejecutivos en una empresa de búsqueda de ejecutivos, pero tenía muchas ganas de trabajar internamente en una empresa de tecnología. Cuando aceptó una oferta con la empresa de sus sueños, tardó un tiempo en contratar a su sustituta y dejar su empresa en un buen lugar. Días antes de la fecha de inicio en el papel de sus sueños, su oferta fue anulada, lo que la dejó atónita. «Sentí confianza y tuve numerosas conversaciones sobre la pasarela, dónde encajaba mi puesto, qué pasaría si la contratación se ralentizaba y conversaciones sinceras sobre su posición en el mercado si el mercado cambiaba», me dijo.

La incursión de Amazon en la atención primaria no será fácil

La incursión de Amazon en la atención primaria no será fácil

David Blumenthal, Lovisa Gustafsson

El sistema de salud de los Estados Unidos parece, paradójicamente, a la vez infinitamente innovador y profundamente disfuncional. Por un lado, oímos hablar casi a diario de nuevas y llamativas empresas, como, más recientemente, La reciente compra de One Medical por parte de Amazon, un importante proveedor de atención primaria, que promete mejoras transformadoras en la eficiencia, la calidad y el servicio de la atención médica.

Por otro lado, el desempeño diario del sistema de salud de los EE. UU. es un vergüenza internacional. Los Estados Unidos gasta el doble como cualquier otro país de altos ingresos en materia de servicios de salud, mientras que su mortalidad materna, mortalidad infantil, mortalidad evitable, muertes por sobredosis, niveles de enfermedades crónicas, niveles de obesidad y muertes por la COVID-19 lo sitúan al final del grupo en el mundo desarrollado. El público estadounidense está inundado de personal deuda médica, e incluso los más conectados luchan por encontrar un médico de atención primaria.

Es hora de invertir en la adaptación al clima

Es hora de invertir en la adaptación al clima

Ravi Chidambaram, Parag Khanna

Las empresas de todo el mundo se comprometen cada vez más con la mitigación del cambio climático y se comprometen a reducir las emisiones de carbono y el consumo de agua en sus operaciones y cadenas de suministro en un esfuerzo por reducir el ritmo del calentamiento global y proteger mejor los ecosistemas ambientales. Sin embargo, si bien son esenciales, estos esfuerzos se limitan a evitar un futuro peor en lugar de abordar las inevitables consecuencias de los daños ya provocados. Compensaciones de carbono, por ejemplo, aún no han demostrado un impacto significativo en la atmósfera y, en la actualidad, en los esfuerzos mundiales de secuestro de carbono según se informa eliminar solo el 1% de las emisiones mundiales anuales.

Deje de proteger a los «buenos»

Deje de proteger a los «buenos»

Resa E. Lewiss, W. Brad Johnson, David G. Smith, Robin Naples

El profesor de anatomía escaneó la habitación de estudiantes de medicina y universitarias. Basado en el grupo mayoritario de mujeres, bromeó en voz alta: «Debo tener cuidado o este podría ser un momento #MeToo». Señaló los maniquíes de la pelvis colocados en posición de pierna abierta. Sirvieron como simuladores de entrenamiento para los exámenes del cuello uterino, el útero y los ovarios. Sonrió a los estudiantes universitarios e hizo un gesto a las modelos de plástico: «No se preocupen, no tendrán que ocupar este puesto». Más tarde, un supervisor masculino, al que le hablaron del anatomía el comportamiento del profesor, lo describió como un amigo de décadas y dijo: «Oh, no quiso decir nada con eso. Es un buen tipo».

La inversión ESG no está diseñada para salvar el planeta

La inversión ESG no está diseñada para salvar el planeta

Kenneth P. Pucker, Andrew King

Ya es hora de que nos enfrentemos a una dura verdad: a pesar del aumento histórico de la popularidad, la inversión en ESG (ambiental, social y de gobierno) no abordará los urgentes desafíos ambientales y sociales de nuestra generación. Pensemos en la batalla contra el cambio climático: se estima que la humanidad necesitará invertir una media de 3,5 billones de dólares anualmente durante los próximos 30 años. Por desgracia, estos billones son no los mismos billones que se invierten actualmente en activos gestionados de acuerdo con muchas formas de inversión ESG: se dedican a garantizar la rentabilidad de los accionistas, no a generar un impacto planetario positivo.

¿Se muda a casa? Aproveche este tiempo para tomar el control de sus finanzas.

¿Se muda a casa? Aproveche este tiempo para tomar el control de sus finanzas.

Anne-Lyse Wealth

El porcentaje de niños bumerán (los adultos jóvenes que se han mudado con sus padres) ha crecido en los últimos años, por varias razones. Entre ellos están la deuda estudiantil, los costes de la vivienda, la incertidumbre provocada por la pandemia y la guerra en Ucrania, que han contribuido a que EE. UU. la inflación llega a 40 años alto. Según un análisis reciente del Centro de Investigación Pew en 2020, más del 50% de adultos jóvenes (definidos como jóvenes de 18 a 29 años) en los Estados Unidos vivían con al menos uno de sus padres. Ese porcentaje no se ha igualado desde la Gran Depresión.

Cerrar la brecha entre el gasto en marketing digital y el rendimiento

Cerrar la brecha entre el gasto en marketing digital y el rendimiento

Christine Moorman, Jana Soli, Dennis Cardoso

Los vendedores saben que el marketing digital representa el futuro de su empresa. Por eso, según la edición de febrero de 2022 de La encuesta de CMO, están encantados de destinar el 57% de sus presupuestos a actividades de marketing digital y tienen previsto aumentar el gasto otro 16% en 2023.

Sin embargo, la encuesta también reveló que esta contribución se debilitó durante el último año. Más del 30% de los vendedores que participaron dijeron que sus inversiones están obteniendo una rentabilidad media o nula, lo que podría crear dificultades de financiación en el futuro si no son capaces de superar este déficit.

No deje que la tutoría lo agote

No deje que la tutoría lo agote

Ruth Gotian, Christine Pfund, Chaveso Cook, W. Brad Johnson

Los mentores dedican su tiempo, atención y recursos al desarrollo de otros. Por lo general, una actividad de voluntariado, la tutoría va más allá de los requisitos laborales formales de una persona. Los miembros más jóvenes de cualquier organización parecen identificar intuitivamente y se inclinan por la los mentores más impactantes, y esos mentores —que a menudo ya están bastante ocupados— encuentran que la demanda de posibles aprendices aumenta de manera constante. Como consecuencia, los grandes mentores pueden comprometerse fácilmente en exceso, sentirse abrumados y, en última instancia, ser menos eficaces en su papel de mentores.

Cómo mantener su ritmo en el trabajo durante el embarazo

Cómo mantener su ritmo en el trabajo durante el embarazo

Liz Fosslien

En abril de este año, la coautora de mi libro Mollie y yo teníamos previsto aparecer en Buenos días, Estados Unidos para promocionar nuestro nuevo libro, Grandes sentimientos.

Las semanas previas al lanzamiento habían sido un torbellino de presentaciones, entrevistas, grabación de podcasts y ejecución de una compleja estrategia de marketing multicanal. Además de todo eso, los dos también teníamos trabajos a tiempo completo. Y además de eso, estaba embarazada de seis meses.

¿Es el capital riesgo corporativo adecuado para su start-up?

¿Es el capital riesgo corporativo adecuado para su start-up?

Nicolas Sauvage, Claudia Zeisberger, Monisha Varadan

Tradicionalmente, las start-up han recurrido a tres fuentes principales de financiación: las empresas de capital riesgo (CV), los inversores ángeles y las oficinas familiares. Pero en los últimos años, una cuarta opción se ha hecho cada vez más popular: los fondos de capital riesgo corporativo, o CVC. Entre 2010 y 2020, el número de CVC se multiplicó por más de seis, hasta superar los 4.000, y estos CVC firmaron más de 2.000 operaciones por valor de 79.000 millones de dólares en el primer semestre de 2021, superando todas las cifras anuales anteriores.

3 Ways to Innovate in a Downturn

3 Ways to Innovate in a Downturn

Scott D. Anthony

The sense that a recession is coming is growing. If it does, will it cause innovation to slow? Not necessarily. History shows that recessions create three specific opportunities for innovators.

1. Game-Changing Offerings

Startups with radical products or services that “reverb” off of the big event driving the recession can take off. For example, Airbnb, an online marketplace for “places to stay and things to do,” was founded during the height of the recession in 2008. Its service appealed to thrifty millennials looking for a cheap way to travel, as did Uber’s car-sharing model.

La ventaja de jugar a los favoritos

La ventaja de jugar a los favoritos

Haoying (Howie) Xu, Jingzhou Pan, Xiaotong (Janey) Zheng

Jugar a favoritos recibe un mala reputación — pero ¿siempre es destructivo? Sin duda, los directivos deben evitar en general prácticas injustas y desmotivadoras, como dar tareas, ascensos u otras recompensas preferibles a los empleados que más les gustan, en lugar de según criterios equitativos. Pero nuestra nueva investigación sugiere que, si se gestiona correctamente, nuestra tendencia natural tanto a elegir los favoritos como a querer que nos elijan puede aprovecharse para siempre.

Deje de preguntar: «¿Qué es lo peor que puede pasar?»

Deje de preguntar: «¿Qué es lo peor que puede pasar?»

Amantha Imber

Piense en una época en la que intentaba hacer algo que lo asustaba. Quizás tuvo que hacer una presentación de alto riesgo ante un grupo grande de personas. Tal vez se armó de valor para pedirle un aumento a su jefe. O tal vez se arriesgó mucho, como dejar un trabajo tóxico sin tener otra oportunidad aún. El miedo es una emoción universal y surge cuando creemos que podemos sufrir un daño físico o psicológico.

¿Qué tan bien utiliza su empresa la analítica?

¿Qué tan bien utiliza su empresa la analítica?

Preethika Sainam, Seigyoung Auh, Richard Ettenson, Yeon Sung Jung

Todas las empresas están intentando capitalizar la promesa de los datos y la analítica. Mientras que algunas firmas líderes como Amazon y Alibaba parece haber descifrado el código, la mayoría sigue encontrando su camino y muchos no están seguros ni siquiera de por dónde empezar. Un estudio de 2021 realizado por Nuevo Vantage descubrió que solo el 39% de los ejecutivos cree que sus organizaciones gestionan los datos como un activo, y aún menos (el 24%) consideran que sus empresas se basan en los datos. Del mismo modo Venture Beat encontrado_,_ en su encuesta de 2021, que solo el 13% de los ejecutivos cree que sus organizaciones están cumpliendo con su estrategia de datos. Estos decepcionantes hallazgos concuerdan con los de estudios anteriores de McKinsey, Deloitte, y BCG eso reveló que la gran mayoría de los altos directivos no están satisfechos con los resultados obtenidos a través de la analítica.

Los informes ESG no sustituyen a la verdadera sostenibilidad

Los informes ESG no sustituyen a la verdadera sostenibilidad

Tensie Whelan

Los líderes corporativos se enfrentan a señales contradictorias en cuanto a la necesidad de informar sobre el medio ambiente, la sociedad y la gobernanza. Ha llegado una reacción predecible contra la inversión en ESG, con políticos de derecha que atacan a los inversores en ESG por promover lo que ellos ven como una agenda «despierta», y la SEC toma medidas enérgicas contra el «lavado de ESG» por parte de los gestores de activos.

Navegar por las relaciones con los compañeros mientras sube la escalera

Navegar por las relaciones con los compañeros mientras sube la escalera

Amii Barnard-Bahn

Justo después de terminar la facultad de derecho, empecé una pasantía en un bufete. Éramos siete de todo el país; trabajábamos muchas horas y éramos inseparables fuera del trabajo. Unidos por nuestro rango inicial y nuestro modesto presupuesto, almorzábamos juntos todos los días, a menudo en el Taco Bell de enfrente. Después del trabajo, nos compadecemos en el bar de buceo local.

La base de estas relaciones latía a fuego lento una realidad más oscura. Sabíamos que al cabo de 10 semanas, solo a tres o cuatro de nosotros nos ofrecerían un trabajo. Era simplemente la forma en que funcionaba. Éramos colegas y competidores.

¿Cambiar de profesión? He aquí cómo escribir un currículum sólido.

¿Cambiar de profesión? He aquí cómo escribir un currículum sólido.

Benjamin Laker, Vijay Pereira, Abhishek Behl, Zaheer Khan

Cambiar de trayectoria profesional y probar algo completamente nuevo puede abrirle oportunidades interesantes, ayudarlo a aprender cosas nuevas e incluso a hacer que gane más dinero. Pero no siempre es fácil, especialmente si quiere pasar a un campo completamente diferente. Además de investigar y encontrar oportunidades, hay una cosa esencial en la que debe centrarse antes de dar el salto: actualizar su currículum.

Elaborar un currículum inteligente es clave para mostrarle a su posible empleador por qué desea hacer un cambio, qué aporta que beneficiará a su equipo y a la empresa y lo que este cambio representa para usted. Escribir un currículum que muestre su trayectoria profesional desde el principio también le ayudará a prepararse mejor como candidato.

Por qué las mediaciones de los empleados fracasan y cómo volver a encarrilarlas

Por qué las mediaciones de los empleados fracasan y cómo volver a encarrilarlas

Peter T. Coleman, Joshua Flax

He aquí un escenario hipotético. Tal vez pueda identificarlo.

Dos directores de departamento lideran un proyecto para una empresa tecnológica en la cúspide de un crecimiento exponencial. No se llevan bien. De hecho, nunca se han llevado bien. Y trabajar en estrecho contacto ha agravado sus problemas. A medida que se acerca una fecha límite crítica, sus canales de Slack están inundados de golpes sarcásticos, sus subordinados directos discuten sin descanso por minucias, y usted, su supervisor, acaba de descubrir que no asignaron una tarea importante a ningún miembro del equipo porque su comunicación es muy tensa.

La programación no es una habilidad de liderazgo necesaria, pero la alfabetización digital sí

La programación no es una habilidad de liderazgo necesaria, pero la alfabetización digital sí

Sophia Matveeva

Cuando le ofrecieron su puesto a Jennifer Byrne, exdirectora de tecnología de Microsoft en EE. UU., le preocupó no saber lo suficiente sobre tecnología. Después de todo, la gama de productos tecnológicos de Microsoft es enorme.

Si uno de los mejores tecnólogos del mundo se preocupa por no tener suficientes conocimientos tecnológicos, ¿qué esperanzas hay para aquellos de nosotros que nunca hemos escrito una línea de código?

La transformación digital está en todas partes, incluso la cafetería local tiene una aplicación. Cuando se hace bien, trae impresionantes resultados empresariales. Pero, lamentablemente, el éxito no es un resultado probable: Según McKinsey El 70% de todas las iniciativas de transformación digital no alcanzan sus objetivos.

No podemos luchar contra el cambio climático sin luchar por la igualdad de género

No podemos luchar contra el cambio climático sin luchar por la igualdad de género

Jamie L. Gloor, Eugenia Bajet Mestre, Corinne Post, Winfried Ruigrok

A medida que la crisis climática se hace cada vez más urgente, organizaciones de todo el mundo han empezado a invertir en una amplia gama de iniciativas de sostenibilidad ambiental. Algunos de estos esfuerzos tienen como objetivo soluciones tecnológicas, mientras que otros priorizan conductual o los cambios económicos, pero lo que la gran mayoría tiene en común es centrarse únicamente en reducir las emisiones de carbono. Y sin duda, este es un objetivo importante, pero cada vez hay más investigaciones que sugieren que el verdadero progreso en materia de sostenibilidad ambiental requiere soluciones que también incorporen la sostenibilidad social y, en particular, la equidad de género.

Cómo mantenerse fresco cuando lo ponen en apuros

Cómo mantenerse fresco cuando lo ponen en apuros

David Lancefield

«La mejor defensa es un buen ataque» es un adagio que se usa en el ajedrez, los deportes y el combate militar. También se aplica a los negocios. Hay muchos momentos de «mucho en juego» en los que la gente lo pilla desprevenido y hace que se ponga a la defensiva, ya sea por la elección de palabras o por su comportamiento. Un cliente difícil interrumpe su presentación con una andanada de preguntas poco razonables, un miembro de la junta interroga su caso de inversión ante el n el título, o el jefe le despide su trabajo en una tarea importante de inmediato.

Superando su ansiedad ante las reuniones ante las cámaras

Superando su ansiedad ante las reuniones ante las cámaras

Morra Aarons-Mele

Después de más de dos años de pandemia, por fin tuve que aceptar una dura verdad: es probable que dedique el resto de mi vida laboral a videollamadas. Como introvertido y alguien cuya ansiedad se desencadena por las reuniones, también me he dado cuenta de que necesito nuevas estrategias para gestionar tanto mi ansiedad ante las reuniones como mi energía.

Puede que se encuentre en una situación similar. Para los introvertidos y con ansiedad social de entre nosotros, las videoreuniones nos agotan la energía porque, cuando estamos ante la cámara, actuamos bajo un foco de atención. Dedicamos mucha energía, pero no recuperamos mucha a través de esos cuadrados pequeños, lo que puede aumentar la ansiedad y aumentar las tensiones.

No deje que los despidos socaven sus esfuerzos de DEI

No deje que los despidos socaven sus esfuerzos de DEI

Corey Jones, Daina Middleton, Rebecca Weaver

Decenas de firmas de tecnología anunció despidos recientemente y otros declararon ralentización o congelación de la contratación. Durante la última década, muchas empresas han invertido más en iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI). Los despidos son donde la goma se une a la carretera para las organizaciones que afirman su compromiso con la creación de culturas inclusivas. La forma en que los líderes y sus empresas afronten la recesión económica del próximo año dirá por sí mismo.

Los mejores líderes no tienen miedo de ser vulnerables

Los mejores líderes no tienen miedo de ser vulnerables

Janice Omadeke

En el contexto laboral, la «vulnerabilidad» tiene una mala reputación histórica. Para algunos, la palabra por sí sola evoca caricaturas de corazones sangrantes o dramáticas muestras de afecto. Este estereotipo obstinado es un remanente del estoico retrato del El sostén de la familia masculino de mediados de siglo — insensible y con cara de piedra, la imagen ideal de poder y profesionalismo, que dominó la fuerza laboral durante generaciones.

Hasta hace poco, en gran parte debido a las críticas a la masculinidad tóxica alimentando este estereotipo, la idea de mostrar emociones en el trabajo fue vista como inapropiada en el mejor de los casos y, en el peor, mortificante.

7 reglas para la disidencia persuasiva

7 reglas para la disidencia persuasiva

Todd B. Kashdan

Es difícil ser disidente. Cuando cuestiona las creencias ampliamente aceptadas, tiende a sentir mucho más dolor que placer. Es probable que la gente desestime sus opiniones y rechazarlo de futuras interacciones. Esto se debe a que los grupos prefieren el consenso. Quieren que se validen sus puntos de vista actuales, mantener un entorno predecible y trabaje rápidamente para alcanzar sus objetivos.

Sin embargo, cuando cree que a su equipo u organización le falta algo importante, va en la dirección equivocada o se arriesga demasiado, tiene que alzar la voz. Incluso si su mensaje no es bien recibido a corto plazo, las decisiones que se toman a partir de una diversidad de opiniones suelen conducir a mejores resultados a largo plazo.

Deje de infravalorar a las mujeres excepcionales

Deje de infravalorar a las mujeres excepcionales

Elizabeth L. Campbell, Oliver Hahl

El progreso hacia la igualdad de género ha estancado. Las mujeres están haciendo lo que la sabiduría convencional dice que es necesario para tener éxito: obtienen títulos avanzados, entran en industrias bien remuneradas y adquieren calificaciones impresionantes a tasas iguales o superiores a las de los hombres. Pero aun así las mujeres tardan más en conseguir un ascenso, y pocas llegan a lo más alto de la escalafones corporativos. Muchas mujeres piensan que deben ser el doble de buenas para llegar la mitad de lejos.

Apoyo a la salud mental de los trabajadores LGBTQ+

Apoyo a la salud mental de los trabajadores LGBTQ+

Bernie Wong

Crecí en un pueblo predominantemente blanco y heteronormativo, en un hogar eclipsado por un padre que luchaba contra el alcoholismo. Cuando era hijo de inmigrantes que buscaban entender su propia identidad sexual, vi a sus compañeros de clase —muchos de ellos amigos— debatir una propuesta de California que prohibía el matrimonio entre personas del mismo sexo; me enfrenté a las mismas burlas por los fideos que mi madre me preparó para comer que a muchos otros niños asiático-americanos; y regresaba cada día a un hogar salpicado de comidas silenciosas, miradas evitadas y conferencias largas y en espiral que duraban hasta bien entrada la noche.

Cómo pueden los líderes escapar de sus cámaras de eco

Cómo pueden los líderes escapar de sus cámaras de eco

Dina Denham Smith
Aunque los líderes son ampliamente conscientes de la importancia de crear una cultura psicológicamente segura para fomentar la franqueza, son menos conscientes de cómo los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interponerse en el camino de la gente que habla. En este artículo, el autor comparte comportamientos de los que los líderes pueden no darse cuenta que cierran el paso a las perspectivas discrepantes y ofrece orientación sobre qué hacer en su lugar. Adoptar estas medidas le ayudará a salir de la burbuja de acuerdo en la que muchos líderes se encuentran sin darse cuenta.
Cómo afecta el lavado verde a los resultados

Cómo afecta el lavado verde a los resultados

Ioannis Ioannou, George Kassinis, Giorgos Papagiannakis

Los consumidores hoy en día se enfrentan a un aluvión de mensajes respetuosos con el medio ambiente por parte de empresas que esperan sacar provecho de la creciente preocupación por las cuestiones ambientales. Lamentablemente, muchas de estas promesas medioambientales no dan resultado. Una investigación realizada en Europa descubrió que El 42% de las afirmaciones ecológicas eran exageradas, falsas o engañosas, lo que apunta al lavado ecológico a escala industrial. Este es un terreno peligroso para las empresas.

Motivar a la gente empieza por crear conexiones emocionales

Motivar a la gente empieza por crear conexiones emocionales

Scott Edinger

Si quiere inspirar y motivar a los demás para que alcancen altos niveles de rendimiento, aproveche el poder de las emociones. En la investigación para nuestro libro, El líder inspirador, mis coautores y yo analizamos datos de encuestas de 360 grados sobre 25.000 líderes. Descubrimos que los más inspiradores (el 10% de los mejores del grupo) tenían algo único en común: su capacidad para establecer una fuerte conexión emocional con sus empleados.

Cómo escribir una carta de renuncia

Cómo escribir una carta de renuncia

Amy Gallo

Ha tomado la decisión de dejar su trabajo y quiere irse con una nota positiva. Esto empieza por avisar y hacer que la gente lo sepa de una manera profesional. Entonces, ¿tiene que enviar una carta de renuncia? Si es así, ¿a quién se lo envía? ¿Y qué opina?

Para responder a estas preguntas, pedí su opinión a dos expertos que se centran en las transiciones profesionales: Dorie Clark, autora de El juego a largo plazo: Cómo pensar a largo plazo en un mundo a corto plazo y Priscilla Claman, una entrenadora profesional y colaboradora del Guía de HBR para conseguir el trabajo correcto.

Tres formas en las que las empresas hacen que el trabajo tenga un propósito

Tres formas en las que las empresas hacen que el trabajo tenga un propósito

Michael Mankins, Eric Garton, Dan Schwartz

Tras la COVID-19, muchas empresas aumentaron los salarios y ofrecieron una mayor flexibilidad para contratar y retener a los mejores. En algunos casos, los altos directivos han intentado inspirar a los empleados haciendo hincapié en un propósito corporativo o una misión, con la misma esperanza.

Pero estas iniciativas no han tenido mucho impacto en las tasas agregadas de abandono. Los datos muestran que la rotación de empleados en EE. UU. aumentaba de manera constante antes de la pandemia y, luego, se disparó en 2021. Mientras tanto, a las empresas que intentan atraer a personas con promesas de salarios más altos y/o mayor flexibilidad les resulta más difícil mantener esas contrataciones: Una encuesta reciente de Harris indica que el 20% de los empleados que dejaron sus trabajos en 2021 para unirse a otras empresas por esos motivos ahora se arrepienten de su decisión.

Cómo los catálogos en papel siguen siendo relevantes en la era digital

Cómo los catálogos en papel siguen siendo relevantes en la era digital

Jonathan Z. Zhang

Los costes de la publicidad digital se están disparando. Según algunas métricas, los precios en las principales plataformas, como Meta, Google y TikTok creció entre un 61 y un 184% interanual en 2021. Al mismo tiempo, las devoluciones se desploman; los cambios recientes en las políticas de privacidad, como las de Apple, han dificultado la segmentación de los anuncios a los consumidores, que son cada vez más propensos a ignorar la publicidad que ven de todos modos. Todas estas tendencias hacen que la publicidad digital sea cada vez menos rentable e ineficaz, lo que obliga a las empresas a repensar su estrategia de marketing y sus gastos.

Libere el talento ignorado de su organización

Libere el talento ignorado de su organización

Bill Taylor

En esta era de mucha ansiedad y escasez de talento, no cabe duda de que muchos líderes y organizaciones piden demasiado a la gente. Crean presiones para actuar que parecen poco saludables e insostenibles.

Sin embargo, últimamente me pregunto si los líderes y las organizaciones también piden muy poco a las personas, pasando por alto las habilidades y experiencias que no se ajustan a las descripciones oficiales de los puestos o a las relaciones comerciales tradicionales y, por lo tanto, se pierden las pasiones y el talento de los colegas y clientes que estarían deseosos de compartir lo que saben, si tan solo se les pidiera. Una de las formas más estimulantes de hacer que su organización sea más productiva y exitosa es invitar a más personas a contribuir más a su éxito.

La experiencia del paciente y el bienestar del médico no son mutuamente excluyentes

La experiencia del paciente y el bienestar del médico no son mutuamente excluyentes

Jessica Dudley, Thomas H. Lee

¿La labor de mejorar la experiencia de los pacientes entra en conflicto con el bienestar de los médicos? La tensión entre ambos se ha visto magnificada por los retos de la pandemia.

Los pacientes se han enfrentado a nuevos y complejos modelos de prestación de cuidados, como la telemedicina, una mayor dependencia de la mensajería digital y restricciones a los familiares que les acompañan en las visitas para someterse a procedimientos. Y muchos médicos están agotados emocional, mental y físicamente, ya que han sacrificado su propia seguridad y bienestar para atender a sus pacientes, han soportado cargas de trabajo aún mayores debido a las reducciones de personal y a la falta de recursos para apoyar los nuevos modelos de atención, y han tenido que lidiar con el creciente enfado de los pacientes frustrados. Como resultado, muchos no están de humor para recibir información sobre cómo mejorar la experiencia del paciente y pueden sentir que “esto es sólo una cosa más que me piden que haga”.

Argumentos a favor de invertir en los desvalidos

Argumentos a favor de invertir en los desvalidos

Chengwei Liu, Jerker Denrell, David Maslach

La mayoría de la gente asume que quienes tienen más éxito deben haber hecho algo bien y, por lo tanto, se merecen nuestra atención y recompensa, si no nuestro aprendizaje e imitación. Por ejemplo, las empresas que tuvieron un éxito inicial tienen más probabilidades de atraer a empleados con talento, pueden atraer más fácilmente la atención de los consumidores hacia sus productos y pueden acceder a oportunidades y capital con los que otros solo pueden soñar.

La transformación organizacional es un viaje emocional

La transformación organizacional es un viaje emocional

Andrew White, Michael Smets, Adam Canwell

El camino está plagado de programas de transformación fallidos que se crearon de la manera tradicional: los líderes definen los objetivos, diseñan un plan de proyecto, se ponen de acuerdo sobre los KPI y contratan a las personas adecuadas. Como muchos ejecutivos, académicos y consultores pueden imaginarse, la tasa de fracaso en las transformaciones sigue siendo demasiado alta y las organizaciones no pueden permitirse en estos tiempos disruptivos.

Para entender las habilidades, la mentalidad y las capacidades detrás de las transformaciones exitosas en el entorno dinámico actual, EY y la Universidad de Oxford crearon un colaboración en investigación para investigar lo que se necesita para liderar una transformación exitosa. Encuestamos a 935 directores ejecutivos y a 1127 miembros de la fuerza laboral. Aproximadamente el 50% de ellos representaron un proyecto de transformación exitoso y el 50%, un proyecto fallido. Los encuestados procedían de 23 países, siete industrias y 16 subsectores industriales. También realizamos 25 entrevistas exhaustivas con directores ejecutivos de varias empresas globales. Antes de las entrevistas, se le pidió a cada líder que identificara tres puntos de inflexión críticos de su transformación. Luego, las entrevistas se centraron en cada punto de inflexión para entender cuándo y por qué ocurrió, qué medidas se tomaron y cómo afectaron al resultado de la transformación.

Cómo interrumpir con tacto en una reunión virtual

Cómo interrumpir con tacto en una reunión virtual

Melody Wilding

Imagíneselo: está en una llamada con algunos colegas y su jefe, discutiendo un proyecto en el que está muy involucrado. Aunque tiene ideas que compartir, parece que no consigue decir ni una palabra. El diálogo ping-pongs entre su jefe y sus compañeros de trabajo hasta que termina la reunión. A pesar de sus intenciones, no consigue intervenir educadamente. Se desconecta sintiéndose derrotado y frustrado consigo mismo por no haber conseguido insertar sus ideas.

Cómo la tecnología financiera puede cumplir sus promesas de impacto social

Cómo la tecnología financiera puede cumplir sus promesas de impacto social

Zoe Bulger, Ethan Rouen

La industria de la tecnología financiera (fintech) parece cumplir el sueño de los inversores de tener un rendimiento excepcional y, al mismo tiempo, crear un bien excepcional. Basándose en la promesa de un impacto social positivo a través de la inclusión financiera, la tecnología financiera ha experimentado un crecimiento meteórico y, al mismo tiempo, ha captado más fondos de inversión relacionados con el impacto que ningún otro sector.

Solo en el último año, la financiación de capital recaudada por las empresas de tecnología financiera de todo el mundo casi se duplicó. Hasta la fecha, las empresas de tecnología financiera tienen un valor de mercado mundial colectivo de 5 billones de dólares y se espera que el crecimiento del sector supere el 23% en los próximos cinco años.

¿El científico de datos sigue siendo el trabajo más sexy del siglo XXI?

¿El científico de datos sigue siendo el trabajo más sexy del siglo XXI?

Thomas H. Davenport, DJ Patil

Hace diez años publicamos el artículo» Científico de datos: El trabajo más sexy de los 21 st Siglo.» La mayoría de los lectores ocasionales probablemente solo recuerden el modificador «más sexy», un comentario sobre su demanda en el mercado. El puesto era relativamente nuevo en esa época, pero a medida que más empresas intentaban dar sentido al big data, se dieron cuenta de que necesitaban personas que pudieran combinar habilidades de programación, análisis y experimentación. En ese momento, esa demanda estaba restringida en gran medida al área de la bahía de San Francisco y a algunas otras ciudades costeras. Las empresas emergentes y de tecnología de esas áreas parecían querer a todos los científicos de datos que pudieran contratar. Pensamos que la necesidad aumentaría a medida que las principales empresas adoptaran tanto la analítica empresarial como las nuevas formas y volúmenes de datos.

¿Elon Musk tiene una estrategia?

¿Elon Musk tiene una estrategia?

Andy Wu, Goran Calic

Durante la dramática, a veces agresiva y a veces desconcertante campaña de Elon Musk para adquirir Twitter, escuchamos muchas de las mismas preguntas tanto de sus seguidores como de sus críticos. ¿Por qué quería comprar la empresa en primer lugar y qué pensaba hacer con ella? ¿Ganará mucho dinero o lo perderá todo? Muchas preguntas simplemente se reducían a: «¿Qué está pensando?» O, dicho de otra manera, ¿Musk está ahí fuera improvisando o tiene una estrategia? Y si es así, ¿cuál es la estrategia de Musk?

Qué hace que las asociaciones de innovación tengan éxito

Qué hace que las asociaciones de innovación tengan éxito

Paola Cecchi-Dimeglio, Taha Masood, Andy Ouderkirk

La innovación innovadora introduce paradigmas y plataformas novedosos y crea nuevas familias de productos y oportunidades económicas. Pero nunca es un acto en solitario. Incluso las empresas más grandes necesitan socios.

Las asociaciones para la innovación ofrecen muchas ventajas. Compensan los costes de I+D, añaden experiencia y flexibilidad y ayudan a crear nuevos mercados. También pueden acelerar los plazos de innovación y comercialización, una función de vital importancia, dado que, de lo contrario, lograr y comercializar los avances puede llevar décadas. Por eso el 94% de los ejecutivos del sector tecnológico consideran que las asociaciones para la innovación son una estrategia necesaria.

Cómo generar confianza a la hora de mostrar vulnerabilidad

Cómo generar confianza a la hora de mostrar vulnerabilidad

Dan Cable
Cuando los líderes revelan sus tropiezos y fracasos, se los ve como más accesibles y menos arrogantes. Pero ser vulnerable no es fácil. En este artículo, el autor explica cómo mostrar una «vulnerabilidad segura» y ofrece tres formas de abrirse. Empieza con el uso del lenguaje, con nosotros mismos y con los demás, lo que nos ayuda a recordar que el aprendizaje viene con la práctica. En estos momentos cruciales en los que nos sentimos vulnerables, necesitamos usar frases como: «El cerebro es un músculo que se hace más fuerte con la práctica» o «Nadie ha caminado antes de caer». Este idioma permite a los líderes modelar que es humano y normal aprender y cometer errores. También puede crear mejoras a largo plazo en la seguridad psicológica de su equipo si comparte parte de su trayectoria de desarrollo personal. Hable con su equipo sobre las ocasiones de su vida en las que tropezó y recibió comentarios constructivos de que necesitaba mejorar y adaptarse. Revelar estos momentos de aprendizaje indica que no se siente amenazado por los comentarios. Y, por último, demuestre humildad moral. Al mostrar aprecio por las fortalezas morales de los demás y al reconocer que los demás tienen más conocimientos y habilidades para resolver dilemas éticos, el líder inicia la concentración moral y el diálogo, pero desarma la percepción de superioridad moral de los seguidores. La vulnerabilidad segura significa que los líderes pueden hacer que sus dudas sobre sí mismos trabajen para ellos.
¿Qué tan justo es su lugar de trabajo?

¿Qué tan justo es su lugar de trabajo?

Brian Kropp, Jessica Knight, Jonah Shepp
Históricamente, muchas de las políticas diseñadas para aumentar la equidad en el trabajo han girado en torno al proceso de contratación: por ejemplo, eliminar los nombres de los candidatos de los currículums para que los directores de contratación no se vean influenciados por su presunto género o etnia, o establecer bandas salariales estrictas para garantizar que a los empleados del mismo nivel se les pague la misma tarifa. Pero en realidad, la percepción de la mayoría de los empleados sobre la imparcialidad se relaciona más con sus experiencias del día a día, y estas percepciones tienen un impacto empresarial significativo. La percepción de imparcialidad mejora el rendimiento de los empleados hasta un 26% y la retención hasta un 27%. Para crear una experiencia de mayor equidad para todos los empleados, las organizaciones deben hacerse cuatro preguntas clave: 1) ¿Tienen sus empleados la información que necesitan para tener éxito en sus trabajos y avanzar en sus carreras? 2) ¿Se sienten apoyados? 3) ¿Todos tienen una oportunidad justa de aprovechar las oportunidades internas? 4) ¿Los líderes y los directivos reconocen las contribuciones de los empleados?
Cómo sentirse cómodo «siendo usted mismo» en el trabajo

Cómo sentirse cómodo «siendo usted mismo» en el trabajo

Lan Nguyen Chaplin
«Ser usted mismo» en el trabajo mientras «que lo tomen en serio» es más fácil decirlo que hacerlo. Esto es especialmente cierto cuando acaba de empezar o cuando tiene experiencia pero es nuevo en una organización. Si este es su caso, no se deje presionar por lo que lee en Internet sobre «por qué es importante la primera impresión» o por qué tiene «90 días» para forjarse toda su reputación. La autenticidad tiene más que ver con cómo se siente en este momento de su vida y con lo que hará para honrar esa identidad. Esto es lo que puede hacer para que se sienta más cómodo presentándose de forma auténtica con sus colegas ahora mismo: Convénzase de que pertenece a la mesa. Tómese su tiempo para crear una lista bien pensada de cómo y por qué pertenece. Empiece a prestar atención a lo que hace que usted — sus antecedentes, talentos, creencias y valores. Estos son sus puntos fuertes y lo diferenciarán si está dispuesto a compartirlos. Tómese el tiempo que necesite para encontrar su voz y ser vulnerable. Antes de compartir algo más personal o de mayor importancia con un compañero de trabajo, tenga en cuenta la intención detrás de sus palabras. Dedicar un momento a reflexionar antes de compartir le ayudará a ver los resultados que desea y a evitar abrirse a personas que hacen que se sienta incómodo o subestimen su vulnerabilidad. Fije límites para evitar compartir en exceso. Se requieren un tiempo, un lugar y un público determinados para que pueda compartir de forma segura las partes vulnerables de sí mismo. Los límites son saludables, puede ser usted mismo» en el trabajo, incluso si no revela públicamente cada pensamiento o emoción a los miembros de su equipo. Practica la escucha profunda. Cuando escucha con atención, se permite guardar silencio. El silencio le permite ordenar su proceso de pensamiento, estar presente, reflexionar y hacer una contribución honesta a lo que sea que se esté discutiendo.
Strategic Planning as Leadership Challenge

Strategic Planning as Leadership Challenge

Natalia Weisz, Roberto Vassolo

¿Por qué las estrategias organizativas se quedan cortas con tanta frecuencia? Esta pregunta ha dejado perplejos a los ejecutivos y gerentes, y una cosa parece segura: no es por falta de planificación.

Los líderes de la empresa dedican innumerables horas a pensar, debatir y planificar sus estrategias. Sin embargo, varios recientes estudios descubra que alrededor de dos tercios de los ejecutivos de empresa afirman que su proceso de planificación no ofrece una estrategia sólida. Al analizar las razones, escuchamos a menudo a los ejecutivos decir que el fracaso de las iniciativas estratégicas se debe a cambios impredecibles en el contexto competitivo: grandes acontecimientos y tendencias imprevistos. Pero a partir de nuestras investigaciones y trabajar con empresas grandes y pequeñas de todo el mundo, hemos llegado a una conclusión sencilla: la imprevisibilidad está sobrevalorada. Por el contrario, hemos descubierto que las organizaciones suelen fallar a la hora de anticipar y, luego, sortear los cambios que son bastante predecibles, ya que tienen que ver con desafíos duraderos y repetidos. Además, hay un factor clave que los responsables de la toma de decisiones estratégicas suelen descuidar al formular e implementar sus estrategias: el papel crucial y el impacto de pérdida.

Así que su jefe siempre cancela las reuniones de última hora

Así que su jefe siempre cancela las reuniones de última hora

Alisa Cohn

Los líderes sénior están muy ocupados. Como gerente, usted sabe que su jefe a veces está a merced de cosas que aparecen y no puede controlar: una emergencia de un cliente, un viaje repentino ahora que estamos de viaje de nuevo o una conferencia telefónica que sus el jefe inicia. Es imposible para ellos cumplir todos sus compromisos en todo momento. Pero cuando su jefe cancela por regla general, no como excepción, es increíblemente frustrante.

Cómo consigue PayPal que los empleados inviertan en la innovación

Cómo consigue PayPal que los empleados inviertan en la innovación

Gerry Tsoukalas

El crowdsourcing se utiliza a menudo para fomentar la innovación, pero en la práctica es más fácil decirlo que hacerlo aprovechar la sabiduría del público. Las empresas pueden verse abrumadas por ideas malas o inútiles, lo que puede obstruir el proceso e incluso dirigir una empresa por mal camino. Muchas campañas de crowdsourcing ofrecen premios a las ideas ganadoras, pero determinando la óptima tipo (en efectivo o no) y tamaño de la recompensa es una tarea difícil. También hay evidencia que las empresas se resisten a las ideas, por muy valiosas que sean, que no se inventaron internamente.

6 formas de hacer que las reseñas de rendimiento sean más justas

6 formas de hacer que las reseñas de rendimiento sean más justas

Paola Cecchi-Dimeglio

Muchos estudios han puesto de manifiesto el grado en que el sesgo es un factor en el proceso de evaluación del rendimiento. Como los criterios de evaluación suelen ser vagos y abiertos, es peligrosamente fácil para patrones de sesgo para entrar sigilosamente en el proceso y que los gerentes se dejen guiar por sesgos implícitos. Las expectativas suelen estar basadas en el género; se aplican diferentes estándares de comportamiento a diferentes grupos de personas; los comentarios pueden reflejar estereotipos negativos. Todos estos factores pueden llevar a evaluaciones inapropiadas del desempeño, lo que a su vez puede hacer que los empleados con talento se vayan, especialmente cuando ya tienen los ojos puestos en la puerta, como ocurre a menudo en la actualidad, dada la feroz competencia por el talento. Las empresas simplemente no pueden darse el lujo de mantener un sistema de revisión que perjudique a ciertos empleados, tergiverse sus habilidades y capacidades e incluso los lleve a buscar trabajo en otros lugares.

Cómo la iniciativa «Internet para todos» de Biden puede cumplir realmente su misión

Cómo la iniciativa «Internet para todos» de Biden puede cumplir realmente su misión

Bhaskar Chakravorti

Ahora mismo, cerca de la mitad de la población estadounidense no utiliza Internet a velocidades de banda ancha, ya sea porque la infraestructura de Internet de banda ancha no les llega, no pueden pagar el servicio o no tienen las habilidades o los conocimientos para usarlo. Dado que la pandemia ha convertido el acceso a Internet de alta velocidad en un servicio esencial, esto debería ser inaceptable en el lugar de nacimiento de Internet.

Para ser un buen directivo, hay que ser un buen maestro

Para ser un buen directivo, hay que ser un buen maestro

Ron Carucci

Como líder principiante, uno de los retos a los que se enfrentará inevitablemente será el momento en que se dé cuenta de que alguien de su equipo tiene dificultades para hacer algo que usted le ha pedido. Algunos pueden estar dispuestos a reconocer su necesidad de ayuda y pedirla de inmediato. Otros puede que no, y en su lugar busquen frenéticamente en Internet artículos o vídeos que les instruyan sobre cómo abordar la tarea.

Cómo un plan de salud redujo las disparidades en la adherencia a la medicación

Cómo un plan de salud redujo las disparidades en la adherencia a la medicación

Sharon Jhawar, Romilla Batra, Matthew Dinh, Eve Gelb, Timshel Tarbet, Sachin H. Jain

Mencione las disparidades raciales y étnicas en la atención médica de los EE. UU. y una de las primeras palabras que se le ocurre es intratable.

El disparidades en áreas como la mortalidad infantil, el asma, la obesidad y la diabetes, por nombrar solo algunas, han persistido durante décadas. En los últimos años, algunas incluso han empeorado.

Una iniciativa empleada por nuestra organización, SCAN Health Plan, un plan Medicare Advantage sin fines de lucro que atiende a más de 270 000 personas en Arizona, California y Nevada, para lograr que más de nuestros miembros tomen sus medicamentos para el colesterol, la diabetes y la presión arterial según lo recetado, demuestra que estas disparidades no son intratables.

Es hora de agilizar el proceso de contratación

Es hora de agilizar el proceso de contratación

Atta Tarki, Tyler Cowen, Alexandra Ham

Una mala decisión de contratación sale cara. Sustituir a un empleado cuesta a las empresas desde miles de dólares hasta cientos de miles de dólares. Y esto podría ser solo la punta del iceberg, ya que una mala contratación también tendrá costes indirectos, por ejemplo, en lo que respecta a la moral y la cultura empresarial.

Pero en un esfuerzo por minimizar las contrataciones, muchas empresas han adoptado procesos de contratación exhaustivos, y uno de nosotros (Tyler Cowen) y el coautor Daniel Gross en nuestro libro recientemente publicado, Talento, describa como un método burocrático de contratación que creemos que es una forma de ineficiencia tan perjudicial como las propias contrataciones. Las decisiones de contratación actuales suelen implicar varias rondas de entrevistas (hemos visto hasta 16 rondas), además de una larga verificación de antecedentes y otras medidas. Y no hay pruebas contundentes de que realmente funcione. El tratamiento ha empeorado más que la enfermedad.

¿Realmente vale la pena empezar una actividad secundaria?

¿Realmente vale la pena empezar una actividad secundaria?

Anne-Lyse Wealth

¿Quiere ganar más dinero? Una de las formas más populares de aumentar sus ingresos es crear una actividad secundaria. Hoy, más de uno de cada tres Los estadounidenses informan que tienen un trabajo paralelo fuera de su trabajo diario para generar ingresos adicionales.

Por lo general, las personas que invierten en una actividad secundaria buscan ganar más de lo que les ofrece su salario de 9 a 5 años, así como crear un colchón financiero. Con una posible recesión en el horizonte, la seguridad laboral está en juego y tener ahorros es una forma de prepararse para el peor de los casos.

Cómo realizar una excelente evaluación de desempeño

Cómo realizar una excelente evaluación de desempeño

Frank V. Cespedes
El propósito de las evaluaciones del desempeño es doble: evaluar el desempeño de manera precisa y procesable y, luego, desarrollar las habilidades de la persona en línea con las tareas del trabajo. Para los destinatarios, los comentarios tienen un valor intrínseco y extrínseco. En todos los campos, las investigaciones muestran que las personas obtienen un alto rendimiento al identificar áreas específicas en las que necesitan mejorar y, luego, practicar esas habilidades con comentarios sobre el desempeño.
¿Las prestaciones de aborto de su empresa cubren a sus trabajadores más vulnerables?

¿Las prestaciones de aborto de su empresa cubren a sus trabajadores más vulnerables?

Adia Harvey Wingfield

Tras la decisión del Tribunal Supremo de anular Roe contra Wade, comentaristas, celebridades y políticos de todo el espectro político y económico han intervenido sobre sus implicaciones. Además, algunas de las empresas más reconocidas del país (y del mundo) han publicado declaraciones en las que indican su reacción a la sentencia. Según Reuters, Tesla, Disney, Amazon y Netflix, por nombrar algunos, han declarado públicamente que ofrecerán beneficios, incluidos los gastos de viaje, a los empleados que necesiten salir del estado para acceder a los servicios de aborto. Esto sigue a las medidas que muchas de estas empresas ya han tomado para implementar lugares de trabajo más «favorables a las familias». Por ejemplo, Netflix también ofrece hasta un año de licencia pagada a los trabajadores tras el nacimiento o la adopción de un bebé, y Microsoft y Google aparecen habitualmente en las listas de empresas con las prestaciones de licencia parental más generosas.

Cómo los líderes pueden apoyar mejor a las mujeres musulmanas en el trabajo

Cómo los líderes pueden apoyar mejor a las mujeres musulmanas en el trabajo

Hira Ali

Si bien la diversidad, la equidad y la inclusión se han convertido en una prioridad para las empresas en los últimos años, la afiliación religiosa suele quedar fuera de la conversación más amplia. Los musulmanes, en particular, se enfrentan a una plétora de desafíos en el trabajo, dadas sus necesidades únicas relacionadas con la fe, que dificultan la adaptación a los valores y la orientación de la cultura laboral dominante.

Cómo los filántropos pueden diversificar sus carteras de subvenciones

Cómo los filántropos pueden diversificar sus carteras de subvenciones

Jonathan Schreiber, Erin Jackson-Ward

La diversificación es la estrategia comprobada por el tiempo que utilizan los gestores de fondos y las personas para equilibrar los riesgos de las carteras de inversiones. Entre otras ventajas, este enfoque permite al inversor buscar empresas menos conocidas, nuevas e innovadoras que puedan tener un rendimiento superior al del mercado y, al mismo tiempo, mantener posiciones en oportunidades generalmente estables. Si bien este enfoque se aplica a las carteras de inversiones, también es adecuado para la concesión de subvenciones.

La transformación digital está cambiando las relaciones en la cadena de suministro

La transformación digital está cambiando las relaciones en la cadena de suministro

Maria Jesús Saénz, Elena Revilla, Inma Borrella

La transformación digital de las empresas está creando nuevos productos, procesos y servicios. Sin embargo, para ofrecer estas nuevas ofertas, las empresas deben compartir información y activos entre sí de formas que antes estaban prohibidas. Por ejemplo, los servicios digitalizados pueden requerir que la competencia comparta activos físicos, como el espacio de almacén.

Esto, a su vez, significa que las empresas tendrán que cambiar la forma en que forjan y gestionan las relaciones con otras entidades de la cadena de suministro para facilitar nuevos tipos de alianzas y acuerdos. Será necesario que los gerentes responsables de desarrollar las relaciones en la cadena de suministro, como los gerentes de cuentas o los gerentes de suministros, adopten un mentalidad que traspasa los límites para facilitar la colaboración, la experimentación y la confianza más allá de los límites de la organización.

¿Espera una mala valoración de rendimiento? He aquí cómo prepararse.

¿Espera una mala valoración de rendimiento? He aquí cómo prepararse.

Susan Peppercorn

Dan, un cliente al que entrené durante una transición profesional, empezó a trabajar conmigo tras ser despedido. Antes de que lo despidieran, la empresa de Dan lo puso en marcha un plan de mejora del rendimiento, o «PIP», como se le llama eufemísticamente en Recursos Humanos. Aunque sabía que tenía áreas en las que trabajar, Dan pensaba que su trabajo era seguro y que tendría un plazo más largo para mejorar su rendimiento. Por lo tanto, se encontró totalmente sorprendido cuando lo despidieron.

Por qué las mujeres deberían hacer movimientos audaces al principio de sus carreras

Por qué las mujeres deberían hacer movimientos audaces al principio de sus carreras

Christie Hunter Arscott

¿Alguna vez no ha solicitado un puesto porque no cumplía el 100% de los requisitos? ¿O dejó pasar una oportunidad porque no se sentía preparado? Tal vez evitó liderar un equipo porque cuestionó sus habilidades. Si puede identificarse con alguno de estos escenarios, no está solo.

A pesar de reconocer los beneficios de tomar medidas audaces, muchos de nosotros, especialmente las mujeres, nos esforzamos por aprovechar el poder de la asunción de riesgos en nuestras carreras, y investigación demuestra que las mujeres corren menos riesgos que los hombres. Estos riesgos pueden incluir aceptar una tarea difícil o un puesto difícil, postularse a un ascenso, negociar su paquete de compensación o solicitar un trabajo cuando no cumple con todos los criterios.

Está trabajando más. He aquí cómo hablar con su pareja al respecto.

Está trabajando más. He aquí cómo hablar con su pareja al respecto.

Mark C. Bolino, Thomas K. Kelemen, Marisa L. Flores, Ryan S. Bisel

Hacer un esfuerzo adicional puede ser una excelente manera de adelante en el trabajo. Estudios han demostrado que los empleados que adoptan más «comportamientos de ciudadanía organizacional», es decir, actividades que beneficiar a la organización como trabajar después del horario laboral normal o durante las vacaciones, asistir a funciones relacionadas con el trabajo con tiempo personal, emprender proyectos especiales y reorganizar los planes personales por motivos laborales, suelen recibir evaluaciones de desempeño más altas y más recompensas, como reconocimiento público, aumentos salariales, ascensos y proyectos de alto perfil.

Cómo dirigir mejores reuniones virtuales

Cómo dirigir mejores reuniones virtuales

Shyamli Rathore
Dirigir reuniones productivas es una habilidad esencial para los directivos primerizos, especialmente cuando se dirige un equipo remoto o híbrido. Si se encuentra en esa situación, estas son algunas estrategias a seguir: Antes de la reunión, prepare un orden del día detallado. Piense en lo que quiere lograr durante la reunión, incluido el propósito, los resultados que espera y cómo delegar las tareas, entre otras cosas. Antes de iniciar la llamada, dedique cinco minutos a comprobar su Internet, el micrófono y la cámara. También puede iniciar sesión en su teléfono como respaldo en caso de que se produzca un problema técnico. Inicie la llamada comprobando cómo están todos o presentándolos a todos. También puede utilizar los primeros minutos para establecer un protocolo claro sobre cómo alzar la voz o compartir ideas. Por ejemplo, anime a la gente a usar el emoji de «levantar la mano», a usar la función de chat o a pasarle el micrófono a un colega. Mientras habla, asegúrese de que sus temas de conversación son prácticos y deje a todos con una idea de lo que espera de ellos. Termine la reunión con un resumen conciso de los próximos pasos y de cómo piensa hacer un seguimiento de los resultados o productos discutidos en la reunión. Tras la reunión, puede compartir cualquier nota que tome durante la llamada, así como un plan de los próximos pasos. También puede aprovechar el momento para reflexionar sobre la forma en que dirige la reunión y lo que puede hacer para mejorar.
Su objeto social ha cambiado. ¿Su estrategia ha seguido el ritmo?

Su objeto social ha cambiado. ¿Su estrategia ha seguido el ritmo?

Graham Kenny

La pregunta clave para los líderes encargados de fijar la estrategia corporativa es: «¿Cuál es el propósito final de esta empresa?» Afortunadamente, la Mesa Redonda Empresarial de los Estados Unidos expuso claramente el enfoque básico para responder a esa pregunta. En agosto de 2019, publicó la «Declaración sobre el propósito de una empresa», firmada por 181 directores ejecutivos, desde Apple hasta Walmart. Dice que una empresa existe en beneficio de todas las «partes interesadas», incluidos los «clientes, los empleados, los proveedores, las comunidades y los accionistas». En 2021, la Mesa Redonda volvió a respaldar su posición.

¿Se tambalea por una pérdida repentina de trabajo? He aquí cómo empezar a sanar.

¿Se tambalea por una pérdida repentina de trabajo? He aquí cómo empezar a sanar.

Silviana Falcon, Kandi Wiens

Mike había sido un ejecutivo exitoso durante más de 20 años, convirtiendo los departamentos con problemas en líneas de negocio eficientes y orientadas a la calidad. Cuando un nuevo equipo directivo se hizo cargo de la organización, fue testigo de un cambio de visión y de una abundancia de engaños, desconfianza y traiciones. Mike se pronunció en contra de las iniciativas de reducción de costes que comprometían las normas de seguridad y calidad hasta que le dijeron que sus servicios ya no eran necesarios.

Cómo recuperarse del estrés laboral, según la ciencia

Cómo recuperarse del estrés laboral, según la ciencia

Alyson Meister, Bonnie Hayden Cheng, Nele Dael, Franciska Krings

La fuerza laboral está cansada. Si bien el desempeño laboral sostenible requiere que prosperemos en el trabajo, únicamente 32% de los empleados en todo el mundo dicen que están prosperando. Dado que el 43% informa de niveles altos de estrés diario, no sorprende que muchos empleados sientan que están al borde del agotamiento, ya que algunos informes sugieren que hasta61% de los profesionales estadounidenses sienten que se están agotando en cualquier momento. Los que se sienten tensos o estresados durante la jornada laboral son más que tres veces más probable buscar empleo en otro lugar.

Qué hace que un retiro ejecutivo sea excelente

Qué hace que un retiro ejecutivo sea excelente

Elisa Farri

El retiro ejecutivo, un elemento empresarial muy establecido, regresa después de más de dos años de reuniones virtuales. El formato tradicional es sencillo: el CEO saca a los líderes ejecutivos de la empresa de la oficina para pasar uno o dos días de debate y reflexión estratégica. El equipo regresa con una idea clara de lo que hace y con una sensación renovada de trabajar en equipo con sus colegas.

Es hora de reimaginar la retención de empleados

Es hora de reimaginar la retención de empleados

Helen Tupper, Sarah Ellis

Es un momento difícil para los gerentes. Además de sus funciones diarias, muchos se enfrentan a un ciclo interminable de reciclaje y contratación en sus equipos. La necesidad de volver a capacitarse no es nueva, con la Estimación de la OCDE que la tecnología transformará radicalmente 1.100 millones de puestos de trabajo en la próxima década. Sin embargo, ahora se les pide a los gerentes que cierren la brecha de habilidades al mismo tiempo que responden a las renuncias provocadas por la pandemia.

5 maneras de destacar en su próxima entrevista de trabajo

5 maneras de destacar en su próxima entrevista de trabajo

Rakshitha Arni Ravishankar

Entrevistar para un nuevo puesto puede ser la parte más abrumadora de toda la búsqueda de empleo. Dedica horas a investigar a posibles empleadores, a preparar respuestas a las mismas diez preguntas, y poner su cara más valiente y segura para cada reclutador. Tiene un objetivo en mente: causar una impresión positiva y memorable.

Pero conseguir una entrevista de trabajo requiere más que preparación y práctica. Si quiere que lo contraten, tiene que contar una historia sobre por qué es la persona perfecta para el puesto, una narración honesta que describa quién es, qué valora y cómo ambas cosas se alinean con la misión principal del equipo u organización. Cuando usted llevar al entrevistador a ese viaje, les da la oportunidad de identificarse con usted como persona y diferenciarse de la competencia.

La pandemia nos cambió. Ahora las empresas también tienen que cambiar.

La pandemia nos cambió. Ahora las empresas también tienen que cambiar.

Jennifer Moss

Puede que suene obvio, pero enfrentarnos a nuestra mortalidad colectiva durante los últimos dos años nos cambió. Por supuesto, muchos de nosotros nos habíamos enfrentado a grandes desafíos en nuestras vidas antes de la pandemia, pero esta experiencia compartida fue especialmente difícil. Un área de nuestras vidas que se alteró drásticamente fue nuestra perspectiva colectiva relacionada con el trabajo.

Trabajar bajo el peso del estrés crónico, la inseguridad financiera y el dolor colectivo obligó a la gente a esforzarse más y durante más tiempo para alcanzar los mismos objetivos. Nos agotamos, la autoeficacia disminuyó y el cinismo creció. No es de extrañar que la gente acabe chocando contra la pared. Pero aun así, era impactante cuando casi la mitad de la fuerza laboral mundial dijo, casi al mismo tiempo: «¡Renuncio!»

Así que no ha recibido respuesta después de una entrevista de trabajo...

Así que no ha recibido respuesta después de una entrevista de trabajo...

Marlo Lyons

Cuando busca trabajo, no es raro no recibir respuesta después de presentar la solicitud, durante semanas o nada, incluso si tiene las habilidades y capacidades deseadas. En esa fase del proceso, es posible que su currículum ni siquiera sea revisado. Pero, ¿y si recibe esa llamada y luego se queda en silencio durante el proceso de entrevista? Es estresante, pero la buena noticia es que el silencio no siempre significa rechazo. Estos son los motivos más comunes del silencio después de las entrevistas y qué hacer si ocurre.

Cómo convertir una plataforma de cadena de suministro en un motor de innovación

Cómo convertir una plataforma de cadena de suministro en un motor de innovación

Kasra Ferdows, Hau L. Lee, Xiande Zhao

A principios de febrero de 2020, cuando su país de origen, China, estaba haciendo frente a la primera ola de la COVID-19, el Grupo Haier, uno de los mayores fabricantes de electrodomésticos del mundo, se enfrentó a un desafío y a una oportunidad. Un cliente —Heji Home, una empresa china de muebles para el hogar— pidió ayuda a Haier para crear salas de aislamiento móviles y quiso donarlas a un hospital de Wuhan, lugar del primer brote del nuevo coronavirus. Estas unidades requerían sistemas de aire fresco, esterilización y tratamiento de aguas residuales que cumplieran con los estrictos estándares médicos. Ninguna de las dos empresas había producido esos equipos antes ni tenía los recursos de diseño y las capacidades de cadena de suministro necesarios para funcionar por sí sola. Así que se unieron y, a pesar de los bloqueos generalizados a causa de la pandemia y otros cierres de empresas por el Año Nuevo chino, consiguieron desarrollar un prototipo funcional de la unidad y entregarlo al hospital en dos semanas. A esto le siguió rápidamente la producción y entrega de unidades adicionales a los hospitales locales en las semanas siguientes. Heji y Haier continuaron su colaboración y, en los meses siguientes, desarrollaron otras versiones de la unidad, como una estación móvil de análisis de ácidos nucleicos y una estación de vacunación móvil, para satisfacer las nuevas demandas.

Dos cofundadores de Xendit hablan sobre ser pioneros en la tecnología financiera en el sudeste asiático

Dos cofundadores de Xendit hablan sobre ser pioneros en la tecnología financiera en el sudeste asiático

Moses Lo, Tessa Wijaya

Xendit, nuestra empresa de plataformas de pagos, nació con un giro.

Era el año 2016 y nosotros, junto con nuestros cofundadores, Juan González y Bo Chen, trabajábamos en una pequeña oficina central en Yakarta. Nuestro objetivo era desarrollar una forma sencilla para que las personas del sudeste asiático transfirieran dinero digitalmente, empezando por nuestro propio país, Indonesia, donde es mucho más probable que los ciudadanos tengan un teléfono móvil que una cuenta bancaria o una tarjeta de crédito. Buscando inspiración en las empresas emergentes estadounidenses, primero creamos un producto que permitiera a las personas intercambiar fondos, algo como Venmo, pero con más privacidad. Luego, lanzamos una interfaz sencilla de empresa a consumidor, una especie de versión reducida de Shopify, diseñada para ayudar a los comerciantes más pequeños, ya fuera que vendieran en los bazares tradicionales o en Instagram.

El capital privado debería tomar la iniciativa en materia de sostenibilidad

El capital privado debería tomar la iniciativa en materia de sostenibilidad

Robert G. Eccles, Vinay Shandal, David Young, Benedicte Montgomery

A pesar de su reputación en la década de 1980 como asaltantes corporativos, la mayoría de las firmas de capital privado intentan mejorar el rendimiento de las sociedades de su cartera mediante un mejor gobierno corporativo. Históricamente, su modelo de negocio ha consistido en crear valor centrando la atención y la supervisión de las unidades de negocio ignoradas en gran medida dentro de los conglomerados o empresas privadas mal gestionadas, como las empresas familiares disfuncionales. Pero aunque la G en «ambiental, social y de gobierno» ha sido importante en la industria de la educación física desde el principio, la E y la S prácticamente no existían. El sector se ha contentado con buscar rentabilidad sin preocuparse por la sostenibilidad a largo plazo de las sociedades en cartera o por su impacto más amplio en la sociedad.

Estudio de caso: ¿Las ofertas veganas diluirían nuestra marca?

Estudio de caso: ¿Las ofertas veganas diluirían nuestra marca?

Lena G. Goldberg, Michael S. Kaufman

Cuando Jamie Colvin, medallista de oro olímpico en tiros, lanzó Protein Power Plates, en 2013, la imaginó como una alternativa machista a las barras de ensaladas y batidores para los que se preocupan por su salud. Originalmente tenía la intención de abrir un restaurante de carnes, un «Valhalla para carnívoros», pero cuando su hermana Mila, recién graduada de la escuela de negocios y asociada en una firma de capital riesgo neoyorquina, señaló que a sus jóvenes amigos de profesión les interesaban menos los restaurantes elegantes con mesa que los locales «rápidos e informales», donde podían elegir comidas recién hechas (elija su propia carne, verduras y carbohidratos) en la mitad del tiempo y a mitad de precio, siguió su consejo y cambió de tema. Juntos presentaron la idea a los socios de su empresa, quienes accedieron a darles financiación inicial.

Explorando el metaverso

Explorando el metaverso

Thomas Stackpole

Con el mundo que es hoy en día, puede entender por qué la gente está ansiosa por una realidad alternativa, una forma de reiniciar el sistema y empezar de cero. Ese es el atractivo de los reinos virtuales: son lugares donde se puede invertir el poder, escapar de las decepciones y dejar atrás las desigualdades capitalistas por algo más emocionante, maleable y significativo.

No es de extrañar, entonces, que universos online como Fortnite y Roblox atraigan actualmente a casi 400 millones de usuarios, y que otros, como Decentraland y Sandbox, estén creciendo rápidamente. El mercado para ellos pronto tendrá un valor superior a 1 billón de dólares, las estimaciones muestran. Facebook ha cambiado su nombre por el de Meta para demostrar su fe en un futuro virtual. Microsoft se prepara para que los lugares de trabajo estén repletos de avatares digitales. Las marcas de moda, desde Nike hasta Gucci, diseñan ropa y accesorios para el metaverso. J.P. Morgan y Samsung se han establecido en Decentraland. En Roblox, los jugadores pueden abrir sus propias tiendas Forever 21 e incluso vender sus propios diseños en ellas. Muchas empresas están haciendo grandes apuestas en el metaverso (aunque la mayoría de la gente aún no esté muy segura de qué es).

Identificar las necesidades insatisfechas en la era digital

Identificar las necesidades insatisfechas en la era digital

Jean-Louis Barsoux, Michael Wade, Cyril Bouquet

Es un principio básico del emprendimiento: la innovación consiste en identificar y cubrir las necesidades insatisfechas de las personas. Los clientes quieren productos y servicios que puedan resolver sus problemas mejor, más rápido o más barato que las ofertas existentes. Pero incluso los innovadores y las organizaciones conocidas por sus capacidades de escaneo suelen tener problemas para percibir e interpretar correctamente esas necesidades.

Piense en Amazon. En su determinación de «obsesionarse con los clientes», estaba ciego ante las necesidades de otra circunscripción: sus comerciantes. Redujo sus comisiones, los obligó a competir con otros vendedores y con sus propias imitaciones, restringió su capacidad de personalizar los escaparates virtuales y limitó su acceso a las opciones de pago.

Liderazgo en una era con carga política

Liderazgo en una era con carga política

Nour Kteily, Eli J. Finkel

En abril de 2021, dos empleados del comité de diversidad, equidad e inclusión de la empresa de software Basecamp publicaron una disculpa en la plataforma de chat interna de la empresa. Junto con otros en Basecamp, los dos habían contribuido anteriormente a la llamada lista de los mejores nombres de la historia, una recopilación interna de nombres de clientes «que suenan graciosos». Ahora argumentaron que esa práctica era profundamente problemática, ya que servía para defender los sistemas de supremacía racial y las acciones extremas, como la incitación al odio y el genocidio.

Por qué necesita un comité de ética de la IA

Por qué necesita un comité de ética de la IA

Reid Blackman

En 2019, un estudio publicado en la revista Ciencia descubrió que la inteligencia artificial de Optum, que muchos sistemas de salud utilizaban para detectar a los pacientes de alto riesgo que debían recibir cuidados de seguimiento, estaba llevando a los profesionales médicos a prestar más atención a los blancos que a los negros. Solo el 18% de las personas identificadas por la IA eran negras, mientras que el 82% eran blancas. Tras revisar los datos sobre los pacientes que realmente estaban más enfermos, los investigadores calcularon que las cifras deberían haber sido de alrededor del 46 y el 53%, respectivamente. El impacto fue de gran alcance: los investigadores estimaron que la IA se había aplicado a al menos 100 millones de pacientes.

Qué es lo que se equivoca con respecto a los viajes de los clientes

Qué es lo que se equivoca con respecto a los viajes de los clientes

Ahir Gopaldas, Anton Siebert

La mayoría de los expertos en marketing están de acuerdo en que no basta con ofrecer a los clientes una experiencia inicial satisfactoria con un producto. En cambio, los directores de producto deben ofrecerles una serie de experiencias convincentes: recorrido del cliente—para que regresen por más. El diseño de las experiencias de los clientes es el nuevo campo de batalla del marketing.

Sin embargo, los expertos en marketing aún no han desarrollado un marco que pueda ayudar a los directivos a superar ese desafío de diseño. Con demasiada frecuencia les dicen a las empresas que organicen las experiencias de los clientes para que sean lo más fáciles y predecibles posible. Nuestras investigaciones muestran que este consejo es demasiado simplista. De hecho, seguirlo a veces puede resultar contraproducente para la empresa.

Un asiento en la mesa no basta

Un asiento en la mesa no basta

La diversidad en los consejos de administración de las empresas es una prioridad urgente, como destacan los líderes de las empresas y las agendas de las políticas públicas. Por ejemplo, en 2021, la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos aprobó una norma que exigía que la mayoría de las empresas del Nasdaq tuvieran al menos dos directores de grupos subrepresentados (minoritarios, mujeres o LGBTQ+) o que explicara por qué no lo tienen. Estas iniciativas son loables no solo por motivos de equidad: las investigaciones muestran que la heterogeneidad de los grupos mejora la calidad de la toma de decisiones. Sin embargo, pocas pruebas han vinculado de manera persuasiva el aumento de la diversidad de los consejos de administración con la mejora de los resultados de la empresa. Un nuevo estudio explora por qué y sugiere condiciones que pueden ayudar.

Un parásito común puede hacer que las personas sean más emprendedoras

Un parásito común puede hacer que las personas sean más emprendedoras

Eben Harrell

Cuándo Daniel Lerner, profesor de emprendimiento en la IE Business School de Madrid, y sus colegas examinaron los historiales médicos y profesionales de 74 291 mujeres danesas y descubrieron que las infectadas por el parásito Toxoplasma gondii tenían, de media, un 29% más de probabilidades que otros de haber fundado una empresa emergente, un 27% más de probabilidades de haber fundado varias empresas y más del doble de probabilidades de haber fundado sus negocios por sí solos. Además, sus empresas tuvieron más éxito, de media, que las lanzadas por sus homólogos no infectados. La conclusión: un parásito común puede hacer que las personas sean más emprendedoras.

Una forma mejor de poner sus datos a trabajar

Una forma mejor de poner sus datos a trabajar

Veeral Desai, Tim Fountaine, Kayvaun Rowshankish

Aunque todas las empresas reconocen el el poder de los datos, la mayoría se esfuerza por aprovechar todo su potencial. El problema es que las inversiones en datos deben ofrecer valor a corto plazo y, al mismo tiempo, sentar las bases para un rápido desarrollo de los usos futuros, mientras las tecnologías de datos evolucionan de formas impredecibles, surgen nuevos tipos de datos y el volumen de datos sigue aumentando.

Las experiencias de dos empresas globales ilustran lo ineficaces que son las estrategias de datos predominantes en la actualidad a la hora de gestionar esos desafíos. El primero, un gran banco de Asia y el Pacífico, adoptó el enfoque «a lo grande», suponiendo que pudiera adaptarse a las necesidades de todos los equipos de desarrollo de análisis y usuarios finales de datos de una sola vez. Lanzó un enorme programa para crear canalizaciones a fin de extraer todos los datos de sus sistemas, limpiarlos y agregarlos en un lago de datos en la nube, sin tardar mucho tiempo por adelantado en alinear sus esfuerzos con los casos de uso empresarial. Tras dedicar casi tres años a crear una nueva plataforma, el banco descubrió que solo algunos usuarios, como los que buscaban datos históricos sin procesar para analizarlos ad hoc, podían utilizarlos fácilmente. Además, se habían pasado por alto las necesidades arquitectónicas críticas de muchas aplicaciones potenciales, como las fuentes de datos en tiempo real para ofertas personalizadas para los clientes. Como resultado, el programa no generó mucho valor para la empresa.

When Hiring CEOs, Focus on Character

When Hiring CEOs, Focus on Character

Aiyesha Dey

On November 19, 2018, Carlos Ghosn, the chairman of Nissan, was arrested after stepping off his corporate jet in Tokyo. Japanese authorities criminally charged him for a host of financial misdeeds at Nissan, including misappropriating $5 million and concealing about $80 million of his compensation over eight years.

For Ghosn, who had saved Nissan from bankruptcy after arriving in 1999, it was a stunning comedown. He had joined the company as an outsider with Brazilian, French, and Lebanese citizenship, but he had become one of Japan’s most recognized business leaders—nicknamed “Mr. Fix It” by an adoring public, celebrated in manga comic books, and awarded a medal by Emperor Akihito. After his arrest, Ghosn argued that the allegations were “meritless and unsubstantiated,” ginned up by rivals within Nissan. Nonetheless, rather than stand trial, Ghosn hired a former commando to hide him in a music-equipment box and fly him by private jet to Lebanon, where he remains a fugitive.

La vida es obra: una entrevista con Misty Copeland

Alison Beard

Desde su primera clase de ballet, a los 13 años, Copeland se propuso ser bailarina profesional. Cuando era una chica negra que entraba en una disciplina dominada por artistas blancos y apreciada sobre todo por el público blanco, sabía que las probabilidades estaban en su contra. Pero siguió adelante, se unió al American Ballet Theatre y en 2015 se convirtió en su primera bailarina principal negra. Ha abierto caminos en papeles, desde Clara hasta Julieta, ha publicado varios libros, ha promovido una mayor diversidad en las artes y está creando una fundación caritativa.

Para impulsar los esfuerzos de diversidad, no vaya de puntillas sobre su riesgo legal

Para impulsar los esfuerzos de diversidad, no vaya de puntillas sobre su riesgo legal

Edward Chang, Bonnie Levine

Superficialmente, los líderes del DEI y el asesor legal de una empresa parecen estar en desacuerdo. Los líderes de la DEI, apasionados por su causa, piensan que los expertos legales son guardianes del status quo y están resentidos con ellos por poner obstáculos a sus iniciativas reformistas. Los expertos legales, formados para ser metódicos a la hora de anticipar lo peor, están resentidos con los defensores de la DEI por no ponerse en contacto pronto y con frecuencia a medida que desarrollan sus iniciativas. Atrinchados en sus puntos de vista, ambos grupos solo participan en el último momento, cuando tienen que hacerlo.

Cómo pueden las empresas hacer que sus bancos rindan cuentas por el cambio climático

Cómo pueden las empresas hacer que sus bancos rindan cuentas por el cambio climático

Auden Schendler

Cuando se trata de los esfuerzos para combatir el cambio climático, los banqueros no sienten mucho amor hoy en día. En marzo, la Comisión de Bolsa y Valores propuso un nueva regla exigir a los bancos que revelar la huella de carbono de sus préstamos, las llamadas «emisiones financiadas». Un banco que preste dinero a un promotor minero de carbón, por ejemplo, tendría que informar sobre las emisiones resultantes. Grupos ecologistas como Rainforest Action Network y 350.org se han expandido campañas apuntando a Chase, Citi, Wells Fargo y Bank of America, entre otros, para financiar arenas bituminosas y otros combustibles fósiles. Y en mayo, un informe llamada «The Carbon Bankroll» demostró que las empresas preocupadas por el clima, como Google, Meta, Microsoft y Salesforce, están declarando mal su huella de carbono al no tener en cuenta las tenencias de efectivo que los bancos reutilizan, al menos en parte, para financiar el desarrollo de combustibles fósiles.

Cree mejores sistemas de gestión para que sus datos funcionen

Cree mejores sistemas de gestión para que sus datos funcionen

Thomas C. Redman

La mayoría de las empresas siguen esforzándose por gestionar sus datos y ponerlos a funcionar. Gastan mucho tiempo y energía, pero no reciben mucho por sus esfuerzos. La calidad es baja, la gente no confía en los datos, la deuda técnica está fuera de control y pierden la oportunidad de centrarse en los datos, aprovechar la analítica avanzada y la IA y competir con los datos. De hecho, la mayoría de las organizaciones son simplemente no está en sintonía con los rigores de trabajar con datos.

Ajustar su estrategia en un mercado ajustado

Ajustar su estrategia en un mercado ajustado

Michael G. Jacobides

Durante las últimas dos décadas, el alcance y las prioridades de las empresas estuvieron moldeados por la abundancia de capital. Hoy el capital no invertido de los fondos de capital privado se sitúa en un asombroso máximo histórico de 3,4 billones de dólares. Con una liquidez tan enorme que busca pocas oportunidades, las valoraciones de las inversiones innovadoras han estado altas. El entorno imperante de tipos de interés bajos no ha hecho más que reforzar la atención en el crecimiento: con la deuda tan barata, el capital se ha sentido capaz de darse el lujo de tener paciencia y la promesa de crecimiento, incluso en ausencia de rentabilidad, ha bastado para convencer a los inversores del valor de una empresa.

5 trampas de autosabotaje que debe evitar en el trabajo

5 trampas de autosabotaje que debe evitar en el trabajo

James R. Bailey, John M. Mezias

¿Alguna vez ha tenido la sensación de que necesita apartarse de su propio camino? ¿O se pregunta si está socavando su ascenso?

En un momento u otro, todos somos conspiradores conscientes o inconscientes en nuestra propia muerte. Jerry Harvey escribió sobre esto en su libro,¿Por qué cada vez que me apuñalan por la espalda, mis huellas dactilares están en el cuchillo?. Harvey dice que los profesionales a menudo se sabotean a sí mismos por el doble deseo de encajar y diferenciarse_._  Es la antigua lucha por ser uno de muchos, pero única, y es parte integral de la condición humana. Por lo general, la sensación se manifiesta como una preocupación excesiva por ser agradable, evitar el ostracismo social y buscar el reconocimiento individual.

Olvídese de los mentores, debería crear un círculo de asesores

Olvídese de los mentores, debería crear un círculo de asesores

Mimi Aboubaker

Todo el mundo podría beneficiarse de tener un armario de cocina de asesores, un grupo informal de personas en las que confía, a cuyos conocimientos y perspectivas puede recurrir a la hora de tomar decisiones, para impulsar su trayectoria profesional (y personal).

El término mentor suele estar vinculado a este tipo de relaciones, pero me parece limitante. Para muchos, los «deberían» y «no deberían» asociados a la tutoría son estresantes y pueden convertirse en un impedimento para buscar el apoyo que tanto necesitan. En cambio, yo le recomendaría cambiar el término por asesor y consultar sus días de instituto por un modelo más accesible.

Apoyando la salud mental de su equipo tras una noticia violenta

Apoyando la salud mental de su equipo tras una noticia violenta

Kelly Greenwood

Como madre de un niño de jardín de infantes y segundo grado, la devastadora noticia sobre el tiroteo masivo en la escuela primaria Robb de Uvalde (Texas) llegó cerca de casa. Las dos aulas de mis hijos están cerca de la entrada del colegio, lo que me ha preocupado más de una vez este año. Algunos calificaron la tragedia de inimaginable, pero lamentablemente, se ha hecho demasiado imaginable.

Esto ocurrió inmediatamente después del tiroteo en la iglesia de Laguna Woods y de la masacre de Buffalo contra la comunidad negra. El fin de semana después de que solo Uvalde viera al menos ocho tiroteos masivos en los Estados Unidos. Es demasiado.

¿Su estrategia tiene columna vertebral?

¿Su estrategia tiene columna vertebral?

Rita McGrath

A pesar de toda la tinta derramada sobre el concepto de estrategia, siempre resulta ser una idea sorprendentemente escurridiza. En la práctica, los líderes suelen tener dificultades para definir y comunicar las estrategias a su equipo. En su artículo de 2008,»¿Puede decir cuál es su estrategia?» David Collis y Michael Rukstad no tienen pelos en la lengua: «La mayoría de los ejecutivos no pueden articular el objetivo, el alcance y las ventajas de sus negocios en una simple declaración. Si ellos no pueden, tampoco puede hacerlo nadie más».

¿Los esfuerzos de DEI de su organización son superficiales o estructurales?

¿Los esfuerzos de DEI de su organización son superficiales o estructurales?

Tsedale M. Melaku, Christoph Winkler

Los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión no son una «cosa» como un programa, una oficina o un título. No pueden basarse en una sola persona, iniciativa o lugar. Para demasiadas organizaciones, el DEI termina siendo un mero andamio que hace poco para provocar un cambio real y sustancial. Y los andamios son aditivos, en lugar de convertirse en partes integrales de la estructura organizativa actual.

Hemos visto cómo estos andamios evolucionan de varias maneras en los últimos dos años, incluida la oleada de organizaciones que contratan directores de diversidad (CDO), con frecuencia mujeres de color, sin darles el poder de erradicar la causa de las desigualdades sistémicas. Los CDO se convierten en la persona clave encargada de gestionar y mitigar los problemas de DEI planteada por partes interesadas internas y externas. Sirven de amortiguador para los líderes de la organización y, lamentablemente, el dinero suele acabar ahí.

Dos preguntas que debe hacerse antes de fijar su estrategia

Dos preguntas que debe hacerse antes de fijar su estrategia

Martin Reeves, Annelies O’Dea

La educación a menudo nos inclina a tratar inmediatamente de resolver problemas bien planteados. Un examen de álgebra plantea problemas de álgebra que se pueden resolver y un examen de física plantea problemas de física que se pueden resolver. Los problemas del mundo real son mucho más ambiguos; puede que ni siquiera esté claro que hay un problema que resolver. Incluso si lo es, puede que no esté claro qué tipo de problema es, puede que no venga con información suficiente para poder resolverlo o, en algunos casos, puede que no se pueda resolver tal como se ha dado.

Ayude a su equipo (de hecho) a trabajar de manera más inteligente, no con más ahínco

Ayude a su equipo (de hecho) a trabajar de manera más inteligente, no con más ahínco

Mita Mallick

Mis padres inmigrantes indios me inculcaron una ética de trabajo increíble e intensa. Los he visto trabajar largas horas, con un compromiso incansable de lograr sus sueños. Mi padre siempre decía: «Mantenga la cabeza agachada, trabaje duro y trabaje un poco más, y será reconocido».

Sin embargo, su consejo de trabajar duro no siempre me ha servido de nada en el trabajo.

Al principio de mi carrera, presenté las previsiones de marca de mi empresa en las reuniones mensuales de la alta dirección. Pasé horas y horas preparándome y preparándome en exceso, trabajando hasta altas horas de la mañana. Las presentaciones reales nunca duraron más de 10 minutos. En una ocasión, sobrecargado de cafeína y sin dormir, me quedé completamente en blanco cuando el vicepresidente me hizo una pregunta y me quedé ahí paralizado frente al equipo directivo sénior.

¿Se puede contratar menos a los antiguos fundadores de empresas emergentes?

¿Se puede contratar menos a los antiguos fundadores de empresas emergentes?

Tristan L. Botelho, Melody H. Chang

La mayoría de las empresas afirman que quieren contratar empleados que sean emprendedor y innovador. Pero cuando se les presentan candidatos a un puesto de trabajo que tienen experiencia empresarial en el mundo real, es decir, fundadores de empresas emergentes, ¿cómo responden realmente los empleadores?

No es raro que los exfundadores se encuentren en el mercado laboral. Más del 90% de las empresas emergentes de alta tecnología que fracasan en unos pocos años, e incluso los fundadores de éxito suelen buscar trabajos tradicionales tras la salida de su empresa emergente. Los antiguos fundadores aparentemente tienen exactamente los tipos de cualificaciones que deberían atraer a los empleadores que buscan talentos innovadores. Pero puede resultar difícil para una empresa de contratación validar sus habilidades y experiencia, ya que el historial de los fundadores suele autodeclararse en gran medida y no se puede comprobar tan fácilmente como el de los empleados que abandonan una empresa establecida. Además, los reclutadores se centraron en determinar la de los candidatos ajuste cultural y el compromiso con la empresa puede hacer que la experiencia del fundador sea una señal de alerta, ya que pueden suponer que los emprendedores querrán «ser su propio jefe» y es más probable que abandonen la empresa rápidamente para fundar otra empresa.

Cómo crear una gran cultura laboral: nuestras lecturas favoritas

Cómo crear una gran cultura laboral: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Cuando empecé mi carrera, me apasionaba ser periodista. No me importó sacrificar hasta altas horas de la noche y los fines de semana para informar sobre una noticia de última hora o completar un proyecto. Pero francamente, mi amor no se sentía correspondido. Las horas eran brutales, la empresa no tenía suficiente personal y los ingresos apenas cubrían mis gastos.

Al final, dejé ese trabajo (y mi deseo de ser editor de noticias de última hora). Pero siempre me he preguntado: ¿Qué es el trabajo? supuesto¿para hacer que sienta?

Cuándo (y cómo) incluir obstáculos en un programa de fidelización

Cuándo (y cómo) incluir obstáculos en un programa de fidelización

Yacheng Sun, Jonathan Z. Zhang, Dan Zhang

¿Se ha apuntado alguna vez a un programa de recompensas y, varios meses después, descubrió que sus puntos caducaban antes de que tuviera la oportunidad de usarlos? Si es así, no está solo. Las investigaciones muestran que los miembros del programa de fidelización perder hasta un tercio de los ahorros que podrían haber obtenido con estos programas debido a obstáculos para la redención: políticas como fechas de caducidad, gastos mínimos y otros requisitos que impiden a los clientes aprovechar realmente los beneficios de la membresía.

La estrategia en una era de incertidumbre

La estrategia en una era de incertidumbre

Nathan Furr

¿Se ha dado cuenta de la prisa de las empresas por la agilidad? ¿Los muchos llamamientos a la transformación? A medida que entramos en una era de incertidumbre, las empresas buscan desesperadamente las herramientas para mantener el ritmo. El problema es que la mayoría de nuestros marcos actuales, desarrollados durante una era más estable, no funcionan tan bien en condiciones dinámicas. Esto no quiere decir que los marcos antiguos y las herramientas que los acompañaban sean completamente irrelevantes. Siempre será necesario entender la estructura del sector o utilizar sus recursos para crear nuevas ventajas, pero cuando el mundo cambia rápidamente, necesitamos diferentes herramientas.

¿Es «asistente ejecutivo» la profesión adecuada para usted?

¿Es «asistente ejecutivo» la profesión adecuada para usted?

Bonnie Low-Kramen

Nada de mi carrera era predecible. En 1975, cuando me gradué en la Universidad de Rutgers con un título en Teatro y Literatura Inglesa, mi sueño era ser actriz, no asistente. Esos sueños duraron unos tres meses antes de que la frustración de los rechazos me llevara a buscar trabajo detrás del telón. Decidido a dedicarme de alguna manera al mundo del espectáculo, empecé a trabajar en las taquillas del teatro vendiendo entradas.

Deje de perder ventas por la indecisión del cliente

Deje de perder ventas por la indecisión del cliente

Matthew Dixon, Ted McKenna

Pregunte a cualquier vendedor y le dirá que es mucho más probable que pierda un trato por la “falta de decisión” que por la competencia. En un estudio a gran escala de más de 2,5 millones de conversaciones de ventas grabadas -que abarcaban tanto las ventas transaccionales como las complejas- descubrimos que entre el 40% y el 60% de los tratos actuales acaban perdiéndose por culpa de clientes que expresan su intención de compra, pero que finalmente no actúan. A menudo, estos clientes atraviesan todo el proceso de ventas -consumiendo un valioso tiempo del vendedor y recursos de la organización, quizás incluso participando en extensas pruebas piloto o pruebas de concepto- sólo para acabar sin cruzar la línea de meta.

4 razones comunes por las que las estrategias fallan

4 razones comunes por las que las estrategias fallan

Andrea Belk Olson

Las estrategias empresariales suelen fallar. Esto ya es muy conocido: según estudios, algunos Entre el 60 y el 90% de los planes estratégicos nunca se lanzan del todo. Las causas del descarrilamiento varían mucho, pero la culpa es siempre de la ejecución. Si bien ese puede ser —y quizás a menudo lo sea— un diagnóstico justo, no es toda la historia. El diseño de la estrategia en sí mismo puede ser el verdadero problema, por difícil que sea admitirlo.

Por qué Microsoft mide la prosperidad de los empleados, no el compromiso

Por qué Microsoft mide la prosperidad de los empleados, no el compromiso

Dawn Klinghoffer, Elizabeth McCune

Una cosa está clara: ninguno de nosotros es el mismo pueblo hoy que antes de 2020. Así que, a medida que nuestros empleados cambian, las formas en que podemos empoderarlos mejor tienen que evolucionar también.

En Microsoft, donde trabajamos en el equipo de análisis de personas, eso significa aprender lo que los datos pueden decirnos sobre la forma en que nuestros empleados aspiran a vivir sus vidas de manera significativa. En particular, hemos descubierto una nueva forma de medir la prosperidad, tanto en el trabajo como fuera de él, que va más allá del compromiso únicamente.

Cómo proteger a su equipo de una cultura laboral tóxica

Cómo proteger a su equipo de una cultura laboral tóxica

John Baird, Edward Sullivan

Según el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, una asombrosa 4,4 millones de personas dejaron sus trabajos en abril. Puede suponer que la gente se va porque quiere más dinero o mejores prestaciones, pero se equivoca. Un reciente Revisión de la gestión de Sloan estudiar indicó que las personas tienen 10 veces más probabilidades de dejar sus trabajos hoy en día debido a culturas laborales tóxicas que a una compensación deficiente o a un equilibrio entre la vida laboral y personal.

Apoyar a su equipo cuando las noticias son terribles

Apoyar a su equipo cuando las noticias son terribles

Mollie West Duffy, Liz Fosslien

Las últimas semanas (¿años?) han estado pesados.

En conversaciones recientes con los directivos y los equipos, hemos oído a la gente decir: «Estoy enfadado. Estoy molesto. Pero, sobre todo, me siento impotente». Intentar encontrar un camino a seguir, y mucho menos centrarse en organizar una presentación para un cliente, ante un flujo continuo de noticias devastadoras puede parecer imposible. Como Ronnie Chen, director sénior de ingeniería de Twitter tuiteó, uno de sus informes admitía en 1:1, «Estoy intentando compartimentarlos, pero se me han acabado los compartimentos».

Cree una estrategia que aborde sus desafíos más complicados

Cree una estrategia que aborde sus desafíos más complicados

Richard P. Rumelt

Hace poco, un CEO me pidió que firmara un «acuerdo de confidencialidad» antes de analizar la estrategia de su empresa. Luego, su asistente trajo una carpeta con diapositivas impresas de PowerPoint con las etiquetas «Estrategia» y «no para distribución». Había 22 páginas, la mayoría resumiendo la misión y los valores de la empresa, así como el desempeño reciente. Con respecto a la estrategia, los puntos clave eran que la empresa:

La deshumanización es una característica del trabajo por encargo, no un error

La deshumanización es una característica del trabajo por encargo, no un error

Eric Anicich

Por supuesto, la comida húmeda para gatos Friskies Shreds estaba en el estante inferior del último pasillo que comprobé. Era justo ese tipo de día. Cuando me arrodillé para inspeccionar el inventario, escaneé el pedido del cliente y me devolvió la mirada en mi smartphone: «Cualquier trozo de marisco con o sin queso. Veinte latas de variedad de sabores». Pero, ¿la «variedad de sabores» no contradice la solicitud más específica de «trozos de marisco con y sin queso»? ¿O quizás la categoría de productos del mar incluye varios sabores? ¿Lo estoy pensando demasiado?

Dejemos de decir a las jóvenes de color que acepten un sistema roto

Dejemos de decir a las jóvenes de color que acepten un sistema roto

Deepa Purushothaman

La temporada de graduación es a la vez estresante y emocionante para cualquier estudiante. Es una época de transiciones, celebraciones y posibilidades. También es la temporada de los consejos bienintencionados pero no solicitados. Familiares, mentores e incluso líderes de opinión reparten pepitas de sabiduría destinadas a ayudar a los graduados a navegar por las oportunidades y los retos a los que se enfrentarán al dar el salto de la universidad al mundo laboral. Aunque gran parte de los consejos han pasado la prueba del tiempo y son prudentes (no queme puentes, cultive aptitudes transferibles, ponga agallas, etc.), y la mayoría son inofensivos, algunos no sólo están desfasados, sino que son francamente perjudiciales.

Las pequeñas acciones hacen grandes líderes

Las pequeñas acciones hacen grandes líderes

Hitendra Wadhwa

Julie, química orgánica, estaba investigando fármacos en un laboratorio. Su jefe, Gordon, era un científico reconocido, pero también muy temperamental. Un día, entró en la oficina de Gordon para pedirle su opinión sobre el borrador de un artículo de investigación del que eran coautores. El artículo representaba meses de ardua investigación. Gordon le dijo que era la «peor basura» que había visto en su vida.

Julie respondió: «Gordon, no me sorprende ni un poco que pensara que el periódico era basura. Para ser honesto, tuve exactamente la misma sensación cuando la escribía. Me sentía como si estuviera divagando una y otra vez. Siempre me sorprende cuando leo sus artículos porque son increíblemente claros y lúcidos. De hecho, esa es una de las razones por las que quería trabajar con usted y por las que estaba tan emocionada cuando me ofreció un puesto el otoño pasado. Los resultados de nuestra investigación podrían ser muy importantes y sé que si el artículo estuviera bien escrito, podría tener un impacto enorme. Puede que el papel no se pueda reparar, pero me gustaría saber si tiene alguna sugerencia sobre cómo podría mejorarlo. Quiero aprender de usted todo lo que pueda».

Cómo la IA puede hacer que la estrategia sea más humana

Cómo la IA puede hacer que la estrategia sea más humana

H. James Wilson, Paul R. Daugherty

UN radicalmente humano El enfoque de la interacción hombre-máquina está poniendo patas arriba las suposiciones sobre los componentes básicos de la innovación. En concreto, la nueva utilidad de los datos pequeños —incluida la capacidad de crear datos «sintéticos» para simular un conjunto de circunstancias— está poniendo el poder de la IA a escala al alcance de las entidades que antes no podían permitírselo. En lugar de que las máquinas «aprendan» procesando montañas de datos, los humanos ahora pueden enseñar a las máquinas basándose en la experiencia, la percepción y la intuición humanas. Eso significa que más personas en las organizaciones pueden utilizar la IA de nuevas formas, en función de su experiencia individual.

El poder de las relaciones sanas en el trabajo

El poder de las relaciones sanas en el trabajo

Emma Seppälä, Nicole K. McNichols

Kushal Choksi era un exitoso contador de Wall Street que acababa de entrar por las puertas de la segunda torre gemela el 11 de septiembre cuando la atacaron. Como describe Choksi en su exitoso libro, Sobre un ala y una oración, su roce con la muerte fue una llamada de atención. Tras centrarse principalmente en la adquisición de patrimonio antes del 11 de septiembre, empezó a cuestionar su enfoque del trabajo.

Cuatro tipos de transformación empresarial

Cuatro tipos de transformación empresarial

Carsten Lund Pedersen, Thomas Ritter
Las transformaciones empresariales pueden adoptar muchas formas y, a menudo, se producen al mismo tiempo. Para entender qué enfoque tendrá que adoptar, hágase dos preguntas: 1) ¿Su transformación está impulsada por necesidades internas o fuerzas externas? 2) ¿Tiene que suceder rápido o tiene más tiempo para transformarse?
Un enfoque interseccional de la inclusión en el trabajo

Un enfoque interseccional de la inclusión en el trabajo

Ludmila N. Praslova

Históricamente, la mayoría de las organizaciones han abordado la inclusión de forma secuencial: el género este año o dos, la raza el siguiente, luego la orientación sexual y quizá algún día la discapacidad y la edad. O quizá la clase social. O la neurodiversidad. Por lo general, la inclusión secuencial se amplía desde el centro de poder para incorporar la siguiente característica más “aceptable”. Pero, ¿qué ocurre si alguien es una mujer mayor, negra y visiblemente discapacitada? ¿O un hombre indígena, económicamente desfavorecido y autista? ¿Qué pasa con un refugiado sordo que huye de la persecución religiosa, o cualquier otra persona que resulta tener algunos atributos que no son “actualmente incluibles”? La inclusión secuencial deja atrás a las personas.

Cómo pasar de la estrategia a la ejecución

Cómo pasar de la estrategia a la ejecución

Tomas Chamorro-Premuzic, Darko Lovric

Estrategia en griego ( estrategia) significa el «arte del general» y, desde la antigüedad, implicaba la capacidad de lograr un objetivo de batalla complejo. En el mundo empresarial moderno, las «batallas» más comunes pueden incluir ejecutar una estrategia de transformación digital, ganar la guerra por el talento o triunfar antes de que otros lo hagan. Sea la que sea, la única estrategia válida es la que se pueda ejecutar. Como Thomas Edison es famoso anotado, «La visión sin implementación es solo una alucinación».

Incorporar transparencia a los proyectos de IA

Incorporar transparencia a los proyectos de IA

Reid Blackman, Beena Ammanath

En 2018, una de las mayores empresas de tecnología del mundo estrenó una IA que llamaba a los restaurantes y se hacía pasar por un humano para hacer reservas. Para «demostrar» que era humano, la empresa entrenó a la IA para que insertara «umms» y «ahhs» en su solicitud: por ejemplo, «¿Cuándo me gustaría hacer la reserva? Ummm, a las 8 p. m., por favor».

La reacción fue inmediata: periodistas y ciudadanos se opusieron a que se engañara a la gente haciéndole creer que estaba interactuando con otra persona, no con un robot. La gente sentía que le habían mentido.

Qué hacer si su entrevistador de trabajo es parcial

Qué hacer si su entrevistador de trabajo es parcial

Shanna Hocking

Un día, hace muchos años, me senté en mi escritorio y hojeé mi correo electrónico por enésima vez. Estaba solicitando nuevos trabajos y esperaba recibir noticias interesantes. Entre el correo basura y los mensajes mundanos, estaba: una invitación a una entrevista en una empresa en la que había soñado trabajar.

El día del gran evento, ensayé mentalmente mis respuestas a un algunas preguntas comunes y caminó hacia la habitación donde esperaba el gerente de contratación. Respiré hondo para calmar los nervios y entré. Rápidamente, me di cuenta de que esto no iba a ir según lo planeado. El gerente hizo sus preguntas en rápida sucesión. Al otro lado de la mesa, respondí, con una sonrisa en la cara. Me imaginé sujetando un pequeño escudo, lanzándolo de izquierda a derecha para bloquear sus golpes. Su presencia parecía llenar toda la habitación, pero mi armadura era igual de fuerte. En lugar de intentar sorprenderlo con mi experiencia, me mantuve firme. Me concentré en ser cálido y accesible en un intento de forjar una conexión.

Lo que los líderes se equivocan con respecto a la resiliencia

Lo que los líderes se equivocan con respecto a la resiliencia

Danielle D. King, Megan R. McSpedon

Resiliencia, o la búsqueda continua de objetivos a pesar de la adversidad, es un tema importante para las organizaciones, porque la adversidad es inevitable en la vida y las carreras de las personas. Todos nos enfrentamos a adversidades personales, que van desde el estrés diario de equilibrar las funciones del trabajo y el hogar a las experiencias de pérdida del empleo o la muerte de un ser querido, así como a factores de estrés social, como una pandemia o un aumento de violencia racializada y televisada. Ante estos desafíos, la resiliencia es esencial.

Cómo escribir de forma concisa

Cómo escribir de forma concisa

Jane Rosenzweig

Ya sea que esté de vuelta en la oficina o siga trabajando de forma remota, probablemente se haya encontrado en más de una reunión este año que podría haber sido la inspiración para uno de esos memes de «Sobreviví a otra reunión que debería haber sido un correo electrónico». Pero probablemente también haya leído más de un correo electrónico este año que debería haber sido… un correo más corto.

Si tiene algo complicado que decir, siempre debe ocupar el espacio que necesite para decirlo. Pero cuando su prosa es innecesariamente prolija y repetitiva, pone a prueba a sus lectores pidiéndoles que centren su atención en averiguar lo que dice en lugar de pensar en lo que dice.

Cómo deben invertir las empresas en una recesión

Cómo deben invertir las empresas en una recesión

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava

Los precios de las acciones de las empresas de tecnología han bajado recientemente, lo que trae recuerdos de principios de la década de 2000 redada de puntocom. Por ejemplo, el valor de Cathie Wood ETF Ark Innovation ha bajado un 75% desde su punto máximo. Esta caída es bastante similar a la caída del 78% en el Nasdaq entre marzo de 2000 y octubre de 2002, a la que siguió una recesión.

Cuatro pasos para hacer un cambio de carrera exitoso

Cuatro pasos para hacer un cambio de carrera exitoso

Benjamin Laker, Vijay Pereira, Nasrin Asgari, Reza Zanjirani Farahani

Si se ha preguntado cómo sería dejar su trabajo y explorar un nuevo camino el año pasado, es mayoría.

Solo en 2021, casi 50 millones de estadounidenses dejaron de fumar o cambiaron de profesión. Se espera que esa cifra aumente en 2022, con El 74% de los trabajadores listo para aprender nuevas habilidades para seguir siendo empleable. Investigar también muestra que de los adultos empleados de 18 a 29 años que dijeron haber dejado un trabajo en 2021, el 61% cambió de campo laboral u ocupación, en comparación con el 45% de los de 30 años o más.

Lo que dice la firma de su correo electrónico sobre usted

Lo que dice la firma de su correo electrónico sobre usted

Kristi DePaul

¿Cuántas veces ha escrito, borrado, vuelto a escribir y ha cuestionado la firma de su correo electrónico antes de pulsar finalmente enviar? Apuesto a que le ha pasado a usted, posiblemente incluso hoy.

Llevo 15 años trabajando. Casi todos mis trabajos han sido a tiempo completo, algunos en una oficina y muchos más de forma remota. Durante este tiempo, he enviado aproximadamente 140 000 correos electrónicos. Hay días en los que 250 correos electrónicos entran y salen de mi bandeja de entrada (posiblemente más). Sin embargo, todavía dudo a veces antes de escribir un saludo. A veces no estoy seguro de lo que quiero del intercambio y necesito un momento para pensar en el idioma correcto. Otras veces estoy descubriendo qué es lo más apropiado cuando escribo a alguien de un sector, país o cultura empresarial diferente.

Directores ejecutivos, así es como liderar en una era de cambios constantes

Directores ejecutivos, así es como liderar en una era de cambios constantes

Tim Ryan

Todos los años tengo el privilegio de reunirme con cientos de directores ejecutivos y equipos de liderazgo para hablar sobre sus negocios. El año pasado, casi todos los equipos de liderazgo con los que me reuní se enfrentaron a la necesidad de hacer cambios e impulsar la transformación.

La inflación, la geopolítica, los problemas de la cadena de suministro, los costes laborales, la división, la inestabilidad de los mercados bursátiles y las expectativas de los stakeholders parecen «cambiar las reglas del juego» a diario. Todos estos factores hacen que sean tiempos inciertos. Los líderes están analizando sus iniciativas y planes de negocio más amplios y están estudiando dónde se necesitan ajustes y cambios aún mayores. En los últimos meses, muchos directores ejecutivos con los que he hablado piensan que se centran más en los «riesgos a la baja» que en las «oportunidades alcistas». Y los líderes parecen un poco menos seguros y más escépticos sobre hacia dónde se dirige la economía.

Cómo hacer concesiones estratégicas

Cómo hacer concesiones estratégicas

Mark Seidler, Florian Methling, Rüdiger von Nitzsch

Cuando los directores ejecutivos se fijan varios objetivos de alto nivel, como aumentar la cuota de mercado, entrar en nuevos mercados y perseguir la innovación, todo al mismo tiempo, promocionan con entusiasmo las ventajas de cada uno de ellos. Se fijan objetivos numéricos ambiciosos. Reúnen a las tropas detrás de la visión. Pero rara vez hablan explícitamente del valor que están dispuestos a sacrificar en uno de esos objetivos para conseguir más valor en otro. En cuanto a sus objetivos estratégicos, naturalmente «lo quieren todo» y se resisten a hablar de sacrificios. A falta de una orientación explícita, los ejecutivos y los directivos que están por debajo de ellos sustituyen el del CEO por su propio juicio, ponderando los objetivos contradictorios de manera diferente y, al hacerlo, llevan a la organización en muchas direcciones desalineadas a la vez.

Así que su jefe se negó a darle un aumento

Así que su jefe se negó a darle un aumento

Melody Wilding

Tras cinco años de éxito en su puesto de vicepresidenta de filantropía de una gran organización sin ánimo de lucro, mi clienta Clare sentía que debía haberse subido el sueldo. Bajo su liderazgo, el equipo de Clare había incrementado las donaciones de los donantes en decenas de millones de dólares. De hecho, sólo el año pasado habían duplicado con creces su objetivo de donaciones anuales.

Tras este logro, Clare se sintió con fuerzas para acercarse a su jefe -el CEO de la organización- y pedirle un aumento. Se preparó diligentemente durante semanas, investigando datos salariales, elaborando sus temas de conversación y ensayando la conversación. Pero cuando Clare compartió su petición con su jefe, fue rechazada. Se sintió aplastada al oír decir a su jefe: “Lo siento, pero no podemos ajustar su salario en este momento. Vuelva dentro de seis meses, y siga con su buen trabajo”.

¿Funcionará su ventaja competitiva en otros mercados?

¿Funcionará su ventaja competitiva en otros mercados?

Lele Sang

Al crear un negocio, el primer paso fundamental es desarrollar una estrategia que se adapte a su mercado. Pero una vez que haya elaborado esa estrategia ganadora, ¿qué se necesita para traducirla con éxito a nuevos mercados?

Cuando las empresas se expanden al extranjero, suelen asumir que las ventajas competitivas que las han hecho triunfar en sus países de origen se transferirán sin problemas a los nuevos mercados globales. Y, de hecho, este puede ser el caso a veces. Por ejemplo, la marca actual de Sequoia tuvo buena acogida entre los emprendedores indios, por lo que su expansión en el mercado indio requirió una adaptación mínima. Del mismo modo, Intel ha obtenido beneficios lucrativos vendiendo semiconductores a clientes en China porque su tecnología de diseño y fabricación de chips es difícil de replicar para la competencia.

Diseñar hospitales que promuevan el bienestar del personal

Diseñar hospitales que promuevan el bienestar del personal

Joan Saba, Ryan Hullinger, Thomas H. McCoy

Incluso antes de la COVID-19, las tasas de enfermedades de salud conductual estaban aumentando. En el tercer año de la pandemia, la salud mental se ha acelerado hasta convertirse en una crisis, y los trabajadores de la salud en particular se enfrentan niveles altos de estrés y agotamiento. Aunque se ha levantado la obligación de usar mascarillas y se han reducido las restricciones en muchos ámbitos, los cuidadores siguen esforzándose por tratar a los pacientes infectados y, al mismo tiempo, haciendo frente a las consecuencias de los últimos dos años. Esta convergencia de factores ha llevado a un repunte de los problemas de salud mental entre los trabajadores de la salud, muchos de los cuales reportar experiencia tasas sin precedentes de ansiedad y depresión en comparación con la población general.

Deje de defender la diversidad desde el punto de vista empresarial

Deje de defender la diversidad desde el punto de vista empresarial

Oriane Georgeac, Aneeta Rattan

La mayoría de las organizaciones no sienten la necesidad de explicar por qué se preocupan por valores fundamentales como la innovación, la resiliencia o la integridad. Sin embargo, en lo que respecta a la diversidad, las extensas justificaciones del valor de contratar una fuerza laboral diversa se han convertido en la norma en las empresas estadounidenses y más allá. El sitio web de AstraZeneca, por ejemplo, aboga por la diversidad desde el punto de vista empresarial, discutiendo que «la innovación requiere ideas innovadoras que solo provienen de una fuerza laboral diversa». Por el contrario, Tenet Healthcare presenta un argumento moral, observando en su código de conducta que dice: «Aceptamos la diversidad porque es nuestra cultura y es lo correcto».

La forma correcta de procesar los comentarios

La forma correcta de procesar los comentarios

Cameron Conaway

Cuando estudiaba inglés, escribir era una parte importante de mi plan de estudios. Ya fuera escribiendo una crítica literaria o una reflexión sobre uno de los sonetos de Shakespeare, mis artículos rara vez me llegaban con márgenes blancos y limpios. Pero nunca hubo ningún comentario formal. Las modificaciones solo significaron que el profesor había tenido problemas con mi escritura y que tenía muchas oportunidades de aprender. Con el tiempo, me acostumbré a ver mi obra cubierta de bolígrafo rojo. Sin embargo, cuando entré en mi último año, surgieron dudas sobre mí mismo. ¿Era lo suficientemente bueno como para ser escritor? ¿Tenía lo necesario para hacer un máster en escritura?

Usar la ficción para encontrar su estrategia

Usar la ficción para encontrar su estrategia

Mathieu Aguesse, Benoit Decreton

Intentar predecir cómo será el futuro está condenado al fracaso. Sin embargo, esto es lo que hacen la mayoría de los ejecutivos cuando elaboran estrategias. Ellos — nosotros — lo hacemos porque nos han formado y educado para utilizar las tendencias y las estadísticas a fin de predecir lo que es probable que suceda y prepararnos en consecuencia. Como resultado, las empresas lucha por reaccionar ante los cambios en sus entornos cuando deberían estar darles forma de forma proactiva. Este es un tema para los ejecutivos de todo el mundo cuyas estrategias, ancladas en el pasado, pierden importantes oportunidades de imaginar y diseñar posibles futuros.

Cuatro formas de mejorar la atención médica especializada en los EE. UU.

Cuatro formas de mejorar la atención médica especializada en los EE. UU.

Spencer D. Dorn

Los especialistas dominan el sistema de salud de los EE. UU. Casi nueve de cada 10 los médicos son especialistas. Realizan la mayoría de los encuentros de atención médica, son responsables de la mayor parte de Medicare y comercial gastos y representan una parte cada vez mayor de visitas ambulatorias y gastos totales. Para mejorar la atención médica de los EE. UU., la atención especializada debe mejorar. Los especialistas pueden lograrlo desglosando y optimizando los distintos servicios que ofrecen.

Estresado, triste y ansioso: una instantánea de la fuerza laboral mundial

Estresado, triste y ansioso: una instantánea de la fuerza laboral mundial

Ryan Pendell
Los nuevos datos de Gallup sobre la fuerza laboral mundial en 2021 revelan que los empleados de todo el mundo sufren un nivel de estrés sin precedentes y que la preocupación, el enfado y la tristeza siguen por encima de los niveles anteriores a la pandemia. Estas emociones son riesgos organizacionales: si los líderes no prestan atención al bienestar de los empleados, es probable que se queden sorprendidos por el agotamiento de los mejores y las altas tasas de abandono. Los líderes actuales deben pensar más allá del bienestar físico para captar las dimensiones más amplias del bienestar general, recopilar datos sobre el desempeño de sus empleados y hacer que la atención de los empleados sea una parte permanente de la cultura organizacional.
¿Quiere ser líder? Lea más ficción.

¿Quiere ser líder? Lea más ficción.

Brooke Vuckovic

Cuando se enfrente a dilemas morales u otros desafíos espinosos en el trabajo, puede que se sienta tentado a buscar en Google cómo otros han abordado el tema o a buscar el libro de texto de la clase de ética de la universidad o incluso un libro de oficios sobre un tema específico de liderazgo.

Pero, ¿se ha planteado alguna vez el poder de la ficción para entender y abordar las decisiones difíciles?

La sostenibilidad en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

La sostenibilidad en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Kelsey Alpaio

Cada vez que pienso en el futuro, Tengo una terrible sensación de pavor existencial. Odio no saber lo que viene después, e incluso cuando sé lo que está por venir, paso mucho tiempo preocupante sobre eso.

Parte proviene de duda de sí mismo: «¿Y si no soy lo suficientemente inteligente como para alcanzar mi goles?”

Parte proviene de indecisión: «¿Cómo voy a saber lo que querré en el futuro?»

Y mucho de esto proviene de lo que he aprendido que se llama ansiedad climática: «¿Por qué preocuparse cuando el mundo se va a acabar en 20 años?»

Establecer contactos como estudiante de primera generación puede ser difícil. He aquí cómo empezar.

Establecer contactos como estudiante de primera generación puede ser difícil. He aquí cómo empezar.

AiLun Ku, Ray Reyes

Si es un estudiante universitario de primera generación, puede que haya oído a la gente decirle que haga contactos para obtener mejores oportunidades. Si ha puesto los ojos en blanco ante ese consejo, no está solo.

La verdad es que, para los estudiantes de entornos subrepresentados, incluidos los hogares de bajos ingresos y las comunidades BIPOC (negras, indígenas y personas de color), establecer contactos puede parecer navegar por un laberinto. La desafortunada realidad es que blanco, más privilegiado los grupos siguen sobrerrepresentado en el mundo empresarial, y controlan el acceso a la mayoría de los trabajos y oportunidades profesionales, a menudo a través de reglas de participación ocultas y redes cerradas que se transmiten de generación en generación y están vinculadas a la riqueza o las conexiones sociales.

¿Quiere sobresalir en ESG? Elabore una estrategia de «océano verde».

¿Quiere sobresalir en ESG? Elabore una estrategia de «océano verde».

Pablo Hernandez‐Lagos, Dylan Minor

El campo en el que las empresas compiten en función de su desempeño ambiental, social y de gobierno (ESG) es enorme, lo que hace que sea prácticamente imposible que una empresa sobresalga con éxito en todos los ámbitos. Un banco, por ejemplo, compite con otros bancos por consumidores preocupados por los ESG, pero también compite con otras empresas de todos los sectores por el talento consciente de los ESG. Al mismo tiempo, muchos inversores asignan el capital en función del desempeño ESG de la empresa.

Reducir las disparidades raciales en el tratamiento del cáncer exige una acción colectiva

Reducir las disparidades raciales en el tratamiento del cáncer exige una acción colectiva

Kathy Giusti, Richard G. Hamermesh

Es bien sabido que existen disparidades raciales en toda la atención médica. Esto incluye las disparidades en la investigación, el tratamiento y los resultados del cáncer.

En un artículo anterior de HBR, ofrecimos tres ideas para abordar las disparidades en la investigación del cáncer: 1) centralizar la información sobre los centros de ensayos clínicos para identificar los centros que pudieran inscribir a más pacientes de entornos infrarrepresentados; 2) prestar asistencia a los centros con un gran potencial de reclutar a esos pacientes para los ensayos, pero con poca experiencia; y 3) hacer que los pacientes aumentaran su disposición a participar en los ensayos.

Los empleados de la generación Z se sienten desconectados. Así es como los empleadores pueden ayudar.

Los empleados de la generación Z se sienten desconectados. Así es como los empleadores pueden ayudar.

Adam Smiley Poswolsky
Una nueva investigación de la organización de salud mental Sapien Labs muestra que la mitad de los jóvenes del mundo han sufrido un deterioro de su salud mental y un deterioro de su «yo social» a raíz de la pandemia. En este artículo, el autor ofrece medidas concretas que las empresas pueden tomar para conectar y apoyar mejor a los empleados jóvenes, como hacer que la incorporación sea más un ejercicio de creación de comunidad, apoyar a los jóvenes talentos con el entrenamiento y cambiar el tiempo frente a la pantalla por tiempo de conexión.
¿La cultura de su empresa refuerza su estrategia y su propósito?

¿La cultura de su empresa refuerza su estrategia y su propósito?

Hubert Joly

Al principio de mi carrera, la estrategia era vista como la clave del éxito empresarial. Más recientemente, el propósito se ha convertido en un elemento esencial de la actividad empresarial: la estrella polar y la inspiración destinadas a orientar todas las actividades de la empresa. Pero a menudo hay una gran brecha entre el propósito de una empresa y la experiencia de sus empleados, y una simple campaña de comunicación sobre el nuevo y gran propósito de la empresa no servirá de mucho por sí sola.

Sopesando los riesgos de inflación, recesión y estanflación en la economía estadounidense

Sopesando los riesgos de inflación, recesión y estanflación en la economía estadounidense

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

Las perspectivas macroeconómicas siguen dominando la agenda de los ejecutivos. El año pasado, cuando la demanda se sobrepasó y las cadenas de suministro se tambalearon, muchas empresas descubrieron un poder de fijación de precios que nunca antes habían tenido.

Sin embargo, la batalla de la Reserva Federal contra la inflación resultante ha aumentado el riesgo de recesión. Hoy, los temores macroeconómicos se están alejando de la inflación y se dirigen a otra recesión. Si bien la idea de que una recesión apague el fuego de la inflación es persuasiva, no está garantizada.

La economía necesita más diversidad socioeconómica

La economía necesita más diversidad socioeconómica

Anna Stansbury

Es bien sabido que el campo de la economía tiene un problema de raza y género, con el secretario del Tesoro (y expresidente de la Fed) Janet Yellen, presidente de la Fed Jerome Powell y expresidente de la Reserva Federal Ben Bernanke entre las muchas figuras importantes que abogan por el cambio. Pero la economía tiene otro problema de diversidad que se ha pasado por alto en gran medida: el origen socioeconómico. En una nueva investigación, descubrimos que la economía es la disciplina con menor diversidad socioeconómica de todas las disciplinas académicas de los EE. UU.

El secreto para convertirse en un mejor gerente

El secreto para convertirse en un mejor gerente

John Baird, Edward Sullivan

Imagine que es jardinero y una mañana encuentra una de sus plantas en un estado bastante patético. Quizás las hojas se hayan puesto amarillas, marchitas o arrugadas. Tal vez los tallos sean quebradizos y haya raíces en la superficie. ¿Qué haría? El sentido común le dice que averigüe por qué la planta está en un estado tan deteriorado para poder hacer algo al respecto. ¿No le dio suficiente agua? ¿O darle demasiada agua? ¿No fertilizó la tierra correctamente? ¿Se mantuvo a la luz del sol durante demasiado tiempo? ¿O no lo suficiente?

Los directores ejecutivos de hoy no solo dirigen empresas. Lideran los ecosistemas.

Los directores ejecutivos de hoy no solo dirigen empresas. Lideran los ecosistemas.

Sarah Jensen Clayton, Tierney Remick, Evelyn Orr

No hace mucho que un CEO era considerado eficaz si podía mantener contento al consejo de administración, apaciguar a los accionistas y mantenerse alejado de los principales problemas de reputación.

Ya no es así.

La descripción del puesto de CEO actual es la de colaboración colectiva, y casi todos los segmentos de la sociedad (empleados, clientes, proveedores, gobiernos y activistas) registran sus expectativas y demandas.

Los desafíos actuales, desde la pandemia hasta los ESG y los esfuerzos continuos para abordar la desigualdad racial, no han hecho más que unir más a las empresas y a la sociedad. De hecho, El 86% de los directores ejecutivos y miembros de los consejos de administración ven que los negocios y la sociedad están cada vez más interconectados, y dos tercios del público estadounidense quieren que los directores ejecutivos adopten una posición sobre los temas sociales.

Deje de jugar con su estrategia corporativa

Deje de jugar con su estrategia corporativa

Dan McKone

¿Con qué frecuencia debe restablecer la estrategia corporativa? Algunos dicen que cada año. Otros dicen que los tiempos dinámicos exigen cambios más frecuentes, incluso radicales. La respuesta correcta es que los resultados de las consecuencias requieren una mentalidad a largo plazo; establecer una nueva estrategia corporativa debería ser algo poco común.

En primer lugar, definamos qué queremos decir con estrategia corporativa. Si una misión describe el propósito de una organización y una visión describe cómo vemos la organización en el futuro, una estrategia es un plan de acción para cumplir la misión y evolucionar hacia la visión. Las unidades de negocio, los equipos e incluso las personas pueden desarrollar estrategias y procesarlas. Sin embargo, la estrategia corporativa tiende a ser mucho más complicada, dada la complejidad de organizar a toda una empresa a través de incógnitas, choques futuros y respuestas de la competencia. Por lo general, es necesario organizar un amplio sistema de programas y, a menudo, se necesitan muchas medidas (y muchos años) para promulgarlo por completo.

Cómo apoyar a una colega que acaba de perder un bebé

Cómo apoyar a una colega que acaba de perder un bebé

Dina Denham Smith

Trágico. Desgarrador. Increíble. Sean cuales sean las palabras que elijamos, se quedan lastimosamente cortas ante la devastadora realidad de perder un bebé.

Lamentablemente, esta angustia impensable ocurre más de lo que nos gustaría saber. Sólo en Estados Unidos, aproximadamente 45.000 personas pierden cada año a sus bebés por mortinatalidad o muerte infantil. Decenas de miles más pierden embarazos deseados por abortos espontáneos. Y otras se enfrentan a la desgarradora decisión de interrumpir su embarazo por razones médicas.

No confunda la estrategia con objetivos ambiciosos

No confunda la estrategia con objetivos ambiciosos

Constantinos C. Markides

La mayoría de las empresas comunican la estrategia como un conjunto de aspiraciones o tópicos que suenan bien. Por ejemplo, una importante multinacional europea dijo lo siguiente en su informe anual: «Los elementos clave de nuestra estrategia son seguir centrándonos en ofrecer la excelencia operativa, aprovechar las ventajas de nuestro modelo integrado, reforzar nuestro liderazgo tecnológico y realizar inversiones inteligentes y disciplinadas». De manera similar, un operador global estadounidense declaró que: «Nuestra estrategia se basa en cuatro pilares: ganar con nuestros clientes, liderar con nuestra cultura, ampliar nuestra red y maximizar nuestro rendimiento».

Desmantelar el sexismo «benevolente»

Desmantelar el sexismo «benevolente»

Negin Sattari, Sarah H. DiMuccio, Joy Ohm, Jose M. Romero

La mayoría de nosotros trabajamos con varios hombres que se preocupan por la igualdad de género y por crear un lugar de trabajo y una sociedad inclusivos. Tal vez sea uno de esos hombres. Si lo es, probablemente esté de acuerdo en que el sexismo laboral es un tema que se compromete a combatir. Además de eso, es probable que comprenda cómo se benefician usted y la sociedad cuando desafía el sexismo, y que confíe en su capacidad para hacerlo. Cuando escucha un comentario sexista en el trabajo, su instinto es enfrentarse directamente al orador, cuestionando o refutando las suposiciones detrás de su comentario.

Tres cosas que no lo harán feliz

Tres cosas que no lo harán feliz

John Coleman

Encuestas sobre la felicidad siguen demostrando que los niveles de alegría y satisfacción en los EE. UU. se han aplanado o disminuido con el tiempo — incluso a medida que la prosperidad material crece, con una fuerte caída cuando la Covid sacudió el mundo en 2020. A nivel mundial, hay amplias distribuciones en la felicidad y un amplio número de factores en juego, pero lo que está claro es que el bienestar solo depende parcialmente de la seguridad material.

Seis factores que impulsan los cambios en las estrategias corporativas actuales

Seis factores que impulsan los cambios en las estrategias corporativas actuales

Martin Reeves, Annelies O’Dea

En la década de 1970, la estrategia corporativa se consideraba en gran medida similar a gestionar una inversión cartera, en el que la empresa asignaba capital a diferentes unidades de negocio de la manera más eficiente posible. La idea era, en parte, que los directores corporativos estuvieran en mejores condiciones para tomar decisiones bien informadas sobre la asignación del capital entre las oportunidades de negocio que los inversores financieros. Y dado el debilitamiento de los mercados de capitales, tenían que equilibrar cuidadosamente las empresas que generaban efectivo con las empresas que lo consumían.

¿El análisis de personas deshumaniza a sus empleados?

¿El análisis de personas deshumaniza a sus empleados?

David De Cremer, Jakob Stollberger

Érase una vez, las organizaciones estaban formadas por personas. Hoy en día se componen de datos. A medida que las empresas han aprendido a extraer sus datos para identificar mejor las nuevas oportunidades, mejorar las predicciones y tomar mejores decisiones, el interés ha pasado de las personas que hacen el trabajo a los datos sobre lo que hacen durante las horas de trabajo (por ejemplo, cuántos correos electrónicos enviaron, con cuántas personas hablaron, cuántos descansos se tomaron). En concreto, los datos de los empleados se utilizan cada vez más en la gestión de recursos humanos (HRM) y, más recientemente, en el análisis de personas (PA), y los trabajadores se definen cada vez más en términos de sus datos.

10 señales de alerta a las que hay que prestar atención en una entrevista de trabajo

10 señales de alerta a las que hay que prestar atención en una entrevista de trabajo

Rebecca Zucker

Las entrevistas de trabajo son un proceso bidireccional: usted entrevista a su posible jefe y empleador tanto como ellos lo entrevistan a usted. Después de todo, usted no solo quiere cualquier trabajo: usted quiere el verdad trabajo. Según un Encuesta CareerBuilder, dos tercios de los trabajadores dicen que han aceptado un trabajo solo para darse cuenta de que no era una buena opción, y la mitad de ellos lo dejan en los primeros seis meses. Hay varias razones esto podría suceder, incluso sentir que le han vendido una factura falsa o darse cuenta de que el cultura no es coherente con sus valores o incluso es tóxico.

5 preguntas que debe hacerse antes de aceptar un trabajo

5 preguntas que debe hacerse antes de aceptar un trabajo

Shane Hatton

Si está buscando trabajo ahora mismo, tengo una pregunta que quiero que responda: ¿Cómo se imagina en la empresa?

¿Quiere trabajar en un equipo que colabore de manera poderosa, tome decisiones con rapidez y sea capaz de adaptarse a los cambios? ¿Quiere sentirse cómodo llevando todo su ser al trabajo? ¿Quiere trabajar en una empresa que promueva la innovación y, al mismo tiempo, le dé el espacio para fallar, cometer errores y aprender de ellos?

Diseñe su organización para que coincida con su estrategia

Diseñe su organización para que coincida con su estrategia

Ron Carucci, Jarrod Shappell

La ejecución de la estrategia suele estar plagada de fracasos. Tras haber trabajado con cientos de organizaciones, hemos observado un paso en falso constante cuando los líderes intentan traducir la estrategia en resultados: el fracaso a la hora de alinear la estrategia con el diseño de la organización.

Las investigaciones sugieren que sólo el 10% de las organizaciones logran alinear su estrategia con el diseño de su organización. Parte del problema radica en una gran incomprensión de lo que significa realmente la palabra “alineación” en este contexto. La mayoría de los líderes asumen ingenuamente que significa procesos rígidos que transmiten los objetivos en cascada de arriba abajo, el lanzamiento de intensas campañas de comunicación que promueven las principales prioridades y la configuración de los presupuestos para apoyar esas prioridades. Por ejemplo, una gran empresa manufacturera que hemos observado invierte innumerables horas cada mes de enero en hacer que los empleados introduzcan en su sistema de RRHH los objetivos que corresponden a los de su jefe. Pero los empleados señalan: “Es todo cosmético. Escribimos objetivos que no tenemos ni idea de si podemos alcanzar, pero mientras parezcan vinculados a los objetivos de nuestro jefe, se aprueban”.

Construir una fuerza de ventas más adaptable

Construir una fuerza de ventas más adaptable

Prabhakant Sinha, Arun Shastri, Sally Lorimer, Namratha Agarwal

Los vendedores no son conocidos por los cambios rápidos. De hecho, la evolución poco frecuente -que roza la rigidez- ha sido un elemento básico de los procesos y estructuras de la fuerza de ventas.

En la mayoría de las empresas, los cambios en los modelos de ventas suelen producirse a causa de acontecimientos importantes, como cambios en la cartera de productos o la desorganización del mercado. Entre estos acontecimientos, la estabilidad es la norma. Sí, los vendedores personalizan su enfoque y sus ofertas en función de las necesidades de cada cliente, pero los elementos del modelo de ventas a nivel macro tienden a permanecer invariables. Los vendedores están anclados en un proceso de ventas repetible y probado. Los territorios definen las asignaciones de clientes, productos y tareas de los vendedores, lo que les permite desarrollar su experiencia y establecer relaciones a largo plazo con los clientes. Los responsables de ventas, organizados en una estructura jerárquica, mantienen el rendimiento en el buen camino. Y los objetivos de ventas territoriales vinculados a incentivos tratan de dinamizar y guiar el esfuerzo de ventas.

¿Cómo puede aumentar la visibilidad de un lugar de trabajo híbrido?

¿Cómo puede aumentar la visibilidad de un lugar de trabajo híbrido?

Gabriela Mauch

Según un encuesta reciente de más de 32 000 trabajadores de 17 países, casi dos tercios de la fuerza laboral actual se plantearía buscar un nuevo trabajo si tuviera que volver a la oficina a tiempo completo. En respuesta a la creciente demanda de trabajo flexible, muchas organizaciones están adoptando nuevas formas de trabajar, pero no siempre es obvio cómo ofrecer a las personas la flexibilidad que desean y necesitan y, al mismo tiempo, garantizar que usted alcance sus objetivos empresariales.

Cuatro pasos para crear una estrategia en un mundo incierto

Cuatro pasos para crear una estrategia en un mundo incierto

Joerg Esser

No hace falta decirlo, pero vivimos tiempos de incertidumbre. La pandemia de la COVID-19, la guerra en Ucrania, la remodelación de las cadenas de suministro y las estructuras de capital: en los últimos años se han producido perturbaciones sin precedentes y la agitación da pocos signos de disminuir pronto. Los desafíos abundan y a las empresas les resulta casi imposible planificar el futuro. Un entorno tan volátil requiere un nuevo enfoque para diseñar la estrategia.

Asegúrese de que sus empresas conjuntas cumplan sus objetivos ESG

Asegúrese de que sus empresas conjuntas cumplan sus objetivos ESG

James Bamford, Shishir Bhargava, Neetin Gulati, Tracy Pyle, Joshua Kwicinski

Las empresas están bajo una intensa presión para mejorar su desempeño ambiental, social y de gobierno corporativo (ESG). Hasta la fecha, la mayor parte del escrutinio de la dirección y el activismo de los inversores se han centrado en las entidades de propiedad absoluta o controladas.

Pero esta visión del mundo contiene un punto ciego considerable. Muchas empresas tienen carteras grandes y crecientes de empresas conjuntas, muchas de las cuales son entidades de propiedad igual o no están controladas. Estas empresas suelen contribuir materialmente al perfil y los riesgos ESG reales de la empresa. Sin embargo, esas empresas se han omitido ampliamente en los informes y compromisos de las empresas relacionados con la seguridad, las emisiones, los derechos humanos, la participación de la comunidad y otros parámetros relacionados con los ESG.

Tres formas en que los vendedores pueden ganarse (y conservar) la confianza de los clientes

Tres formas en que los vendedores pueden ganarse (y conservar) la confianza de los clientes

Christine Alemany

No es ningún secreto que nuestro mundo tiene un problema de confianza. En medio de una pandemia mundial, una crisis económica y una inestabilidad política con un telón de fondo de profundo malestar cultural, la gente ya no sabe dónde (ni a quién) acudir para obtener información fiable en desinformación generalizada y propaganda.

Del mismo modo, los líderes gubernamentales, considerados brevemente las instituciones en las que más se podía confiar al comienzo de la pandemia según el Barómetro de confianza de Edelman 2021, desperdiciaron esa buena voluntad cuando no pudieron detener el virus ni restablecer la estabilidad económica. Y según el barómetro de confianza de Edelman de 2021, la confianza en los directores ejecutivos estadounidenses es del 47%, y la credibilidad básicamente ha tocado fondo en Japón (18%) y Francia (22%) a medida que los consumidores se dan cuenta del humillaciones y absurdos del capitalismo sin restricciones.

5 consejos para directivos primerizos

5 consejos para directivos primerizos

Rakshitha Arni Ravishankar

Convertirse en el «jefe» es una enorme transición profesional e implica muchas responsabilidades nuevas. Ahora forma parte de algo más grande que usted. Su éxito ya no depende de su trabajo sino del trabajo realizado por las personas a las que entrena. Para los directivos primerizos, hacer este turno y aprender a liderar bien requiere tiempo, paciencia y práctica.

Una trampa común en la que puede caer es priorizar que le gusten antes que liderar de manera que realmente ayude a los miembros de su equipo a crecer. A todos nos importa cómo nos perciban los demás. Todos queremos que nos acepten tal como somos. Como nuevo jefe, puede sienta una presión adicional para demostrar su valía, para asegurarse una victoria temprana o ser demasiado «práctico» a la hora de ayudar a otros a obtener resultados. Pero hay formas mejores y más productivas de motivar a los demás a hacer su mejor trabajo.

Cuando cambie de estrategia, no pierda de vista su visión a largo plazo

Cuando cambie de estrategia, no pierda de vista su visión a largo plazo

Ron Ashkenas

Dado el tiempo y el esfuerzo que se necesitan para desarrollar y ejecutar nuevas estrategias, es mejor no introducirlas con demasiada frecuencia. Pero hay casos en los que los cambios estratégicos a corto plazo son inevitables, especialmente en el cambiante contexto empresarial actual. Tomemos, por ejemplo, la necesidad de responder a los llamamientos a favor del cambio social o a las demandas de los inversores para revertir los malos resultados financieros.

¿Su proceso de contratación le cuesta talento?

¿Su proceso de contratación le cuesta talento?

Brad Chambers

Más de 20 millones de estadounidenses dejó sus puestos de trabajo en la segunda mitad de 2021, lo que dejó a muchas empresas luchando por encontrar talento para rellenar sus filas. Con 11,3 millones de ofertas de trabajo, unos 5 millones más que los trabajadores desempleados en marzo de 2022, los solicitantes de empleo sin duda tienen la ventaja y exigen más a los futuros empleadores.

Los solicitantes de empleo no solo buscan salarios más altos y mejores prestaciones laborales. También han perdido la paciencia con los procesos de contratación cada vez más engorrosos. Saben que tienen demanda y quieren que los empleadores reconozcan su valor.

Cómo los empleadores estadounidenses pueden apoyar la salud de las mujeres

Cómo los empleadores estadounidenses pueden apoyar la salud de las mujeres

Michelle Moniz, Ryan Howard, Michael Englesbe

Como médicos, nos resulta muy obvio que la salud de la mujer en los Estados Unidos está en crisis. En comparación con otros países de ingresos altos, las mujeres en edad reproductiva en los Estados Unidos tienen tasas más altas de muerte relacionada con el embarazo, muerte evitable, afecciones de salud crónicas y necesidades de atención de salud mental. Son más probable morir durante el parto que sus madres, y la prevista anulación por parte del Tribunal Supremo de Roe contra Wade probablemente lo haga aún más aumentar las muertes relacionadas con el embarazo.

Cómo debería ser el desarrollo del liderazgo en la era híbrida

Cómo debería ser el desarrollo del liderazgo en la era híbrida

Julian Birkinshaw, Maya Gudka, Steve Marshall

A medida que las organizaciones y las personas de todo el mundo se adaptan a una combinación de trabajo presencial y virtual, aprendemos más sobre las oportunidades y los riesgos que conlleva el híbrido. Una de las principales preocupaciones es el desarrollo del liderazgo. Sabemos que algunas de las formas vitales en las que los ejecutivos aprenden en el trabajo, como las interacciones fortuitas y los comentarios informales, sufrir en contextos virtuales e híbridos. Al mismo tiempo, las mejoras en la tecnología han ampliado las posibilidades de diseño de los programas. De hecho, este podría ser el momento adecuado para que el desarrollo del liderazgo se reinvente, pasando del modelo de aprendizaje de una semana en el aula a algo más experiencial y aplicado y, en parte, virtual.

Tres estrategias para desarrollar un software más accesible

Tres estrategias para desarrollar un software más accesible

Michael Fouquet

La Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos publicó recientemente su Plan de acción sobre equidad, especificando centrarse en la accesibilidad más allá de lo mínimo imprescindible para todos los servicios gubernamentales digitales. Este paso de una agencia federal indica a las empresas que tendrán que seguir su ejemplo y esforzarse por lograr una accesibilidad que supere los cambios inclusivos básicos.

Pero superar lo mínimo exige una mentalidad diferente por parte de los desarrolladores. Muchas de las personas que tienen la tarea de volver a imaginar el listón de la accesibilidad dependen demasiado de un conjunto pequeño de herramientas que les dan una visión de túnel cuando construyen. Todos React, Vue y Svelte tienen la accesibilidad integrada, pero los desarrolladores que utilizan solo lo que está disponible se arriesgan a centrarse demasiado en lo único. Muchas herramientas priorizan los elementos visuales de la accesibilidad porque son los más visibles, pero ¿qué pasa con los usuarios con problemas auditivos o de movilidad?

No le gusta su nuevo jefe. ¿Qué debe hacer?

No le gusta su nuevo jefe. ¿Qué debe hacer?

Art Markman

Es un gran alivio cuando empieza un trabajo e inmediatamente hace clic con su nuevo jefe. Pero, ¿y si ocurre lo contrario? ¿Y si lleva unos meses en su nuevo puesto y se da cuenta de que usted y su jefe simplemente no se llevan bien? ¿Qué debe hacer entonces?

Empiece por diagnosticar el problema. Estas son algunas de las razones por las que su relación puede ser tensa y algunas cosas que puede intentar para ayudar a mitigarla.

4 factores desencadenantes causan la mayoría de los conflictos de equipo

4 factores desencadenantes causan la mayoría de los conflictos de equipo

Benjamin Laker, Vijay Pereira

¿Qué es lo que más le preocupa como nuevo gerente? Si dijo: «Lidiar con los conflictos en mi equipo», no nos sorprende.

La gestión de conflictos es una de las mayores temores en manos de nuevos directivos, y por una buena razón. En el Reino Unido, alrededor de El 38% de los empleados sufren conflictos interpersonales cada año y, en los EE. UU., los empleados gastan casi tres horas implicado en un conflicto todas las semanas. En suma, el conflicto puede consumir hasta40% de la época de un gerente. Además**,** desde el comenzó la pandemia, hay más personas trabajando en entornos de trabajo remotos e híbridos, lo que hace que sea más difícil detectar y evitar los conflictos cuando ocurren.

Investigación: Por qué los directores ejecutivos no deberían llevarse todo el crédito

Investigación: Por qué los directores ejecutivos no deberían llevarse todo el crédito

Nandini Rajagopalan, Sun Hyun Park, Sung Hun (Brian) Chung

Hay innumerables factores que pueden llevar a culpar a los directores ejecutivos por el mal desempeño de sus empresas, muchos de los cuales están fuera de su control. Nuestro investigaciones recientes, sin embargo, sugiere que la forma en que los líderes se presentan desempeña un papel importante.

Tras analizar 23 000 artículos en los medios de comunicación sobre más de 350 directores ejecutivos, descubrimos que cuando los directores ejecutivos atribuyen sus decisiones estratégicas a beneficios positivos e inesperados, es más probable que se les culpe de los resultados negativos en el futuro (y más probabilidades de que los despidan como resultado). Por el contrario, cuando los líderes son humildes y se atribuyen menos el mérito de los resultados positivos, es menos probable que se les culpe o se les destituya de sus cargos cuando los beneficios caen.

Regionalización comercial: ¿más exageración que realidad?

Regionalización comercial: ¿más exageración que realidad?

Steven A. Altman, Caroline R. Bastian

Para más de una década, los expertos tienen estado pronosticar un cambio a más patrones comerciales regionalizados, a medida que las empresas adopten estrategias de nearshoring producir bienes más cerca de los mercados donde se venderán. Muchos esperaban La COVID-19 se acelerará esta tendencia.

Sin embargo, los datos recientes sugieren una visión más escéptica de la regionalización del comercio. Los flujos comerciales se han extendido distancias más largas, incluso durante la pandemia. Si bien la regionalización del comercio puede aumentar en el futuro, no apostaríamos por un cambio transformador de los negocios globales a los regionales.

¿Cuál es su estilo de escucha?

¿Cuál es su estilo de escucha?

Rebecca D. Minehart, Benjamin B. Symon, Laura K. Rock

Un buen entrenador sabe que escuchar es importante, pero muy pocas personas saben escuchar bien. Incluso las técnicas más comunes, como la «escucha activa», pueden resultar contraproducentes. Al fin y al cabo, el mero hecho de compartir la cantidad de tiempo de uso de la palabra o repetir como loro lo que dice el orador no permite entender.

Considere tres conversaciones comunes:

Empleado: «Me preocupa mi presentación para la reunión de la junta».
Supervisor: «Oh, lo está haciendo muy bien. Me llevó años poder presentarme sin ponerme nerviosa».

La política de la oficina no tiene por qué ser tóxica

La política de la oficina no tiene por qué ser tóxica

Madeleine Wyatt, Elena Doldor

No hay forma de escapar de la política de la oficina. Puede que tenga mala reputación, pero la habilidad de establecer contactos, construir relaciones e influir en los demás es crítico en cualquier lugar de trabajo. Desafortunadamente, las investigaciones han demostrado que, con demasiada frecuencia, la política de la oficina es un juego del hombre blanco, ya que las mujeres y las minorías étnicas suelen tener redes menos poderosas y se benefician menos de la participación en la política que sus homólogos blancos y masculinos.

¿El trabajo es agotador? He aquí cómo proteger su energía.

¿El trabajo es agotador? He aquí cómo proteger su energía.

Kelsey Alpaio, Rakshitha Arni Ravishankar

¿Somos solo nosotros o el trabajo parece más agotador hoy en día? La pandemia, la economía fluctuante, la avalancha interminable de noticias terribles. Incluso si le encanta su trabajo, su jefe y su equipo, es mucho con lo que lidiar, y para los que no, probablemente sea peor.

Tal vez usted sea esa persona de su equipo que siempre acaba haciendo el tareas no tan glamurosas. Tal vez se enfrenta a un jefe tóxico mientras busca su próximo trabajo. O tal vez simplemente no se siente lo suficientemente seguro en su empresa como para alce la voz o ser su yo auténtico. No importa con qué tenga problemas, tiene que encontrar formas de proteger su energía y su salud mental en el trabajo. Esperamos que estos términos y los consejos de nuestros autores sobre cómo usarlos puedan ayudar.

Educadores, a sus estudiantes asiáticos les vendría bien su apoyo

Educadores, a sus estudiantes asiáticos les vendría bien su apoyo

Evelyn Nam

Cuándo Michelle, vaya y Christina Yuna Lee fueron asesinados en la ciudad de Nueva York a principios de este año, seguidos de ataques selectivos contra mujeres asiáticas, aún estudiaba en la Escuela de Periodismo de Columbia. Al vivir en Manhattan, me dio miedo. En clase, expresé mi ansiedad por tomar el metro a plena luz del día. Mi profesor, un hombre blanco, respondió de manera casual: «No se apresure a pensar que son crímenes de odio. Le podría haber pasado a cualquier mujer de cualquier raza».

Cómo los visados de «nómada digital» pueden impulsar las economías locales

Cómo los visados de «nómada digital» pueden impulsar las economías locales

Prithwiraj (Raj) Choudhury

Trabajar desde cualquier lugar, donde los trabajadores disfruten de la flexibilidad de vivir en la geografía que elijan, es aquí para quedarse, y los países de todo el mundo se apresuran a atraer a la creciente clase de trabajadores remotos internacionales conocidos como «nómadas digitales». Portugal, por ejemplo, ahora ofrece un visado de residencia renovable de dos años para los trabajadores que puedan demostrar que tienen un trabajo remoto durante su estancia. Otros países que ofrecen un tipo de visado nómada digital son Australia, la República Checa, los Emiratos Árabes Unidos, Estonia, Alemania, Tailandia, Indonesia, Italia, España y Brasil, entre muchos otros. (Consulte el siguiente gráfico para obtener más información). Estos visados suelen requerir un comprobante de ingresos y empleo remoto, seguro de viaje e intención de partir. En resumen, los nómadas digitales invierten su tiempo y dinero en la economía local, sin ocupar puestos de trabajo locales, y construyen puentes con los trabajadores del conocimiento locales, lo que beneficia tanto a los trabajadores remotos como a las comunidades locales.

Lo que los líderes deben saber antes de probar una semana laboral de 4 días

Lo que los líderes deben saber antes de probar una semana laboral de 4 días

Emma Russell, Caroline Murphy, Esme Terry

A pesar de los avances que los trabajadores han logrado durante la pandemia de Covid al aumentar la flexibilidad en el lugar de trabajo, cargas de trabajo más grandes han hecho que haya poca holgura en el sistema para que la gente se tome un descanso y se recupere. Los efectos son obvios. En 2020, El 62% de las personas informó que había sufrido agotamiento «a menudo» o «extremadamente a menudo» en los tres meses anteriores, y en 2021, el 67% de los trabajadores declararon que el estrés y el agotamiento habían aumentado desde la pandemia. Quizás no sorprenda entonces que iniciativas como la semana laboral de cuatro días, trabajo remoto e híbrido, tiempo libre pagado ilimitado, y derecho a desconectar han ido ganando popularidad en un intento de abordar estas culturas siempre activas y con gran carga de trabajo.

Staying Positive and On-Track in Uncertain Times

Staying Positive and On-Track in Uncertain Times

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Rob Stembridge

Durante los últimos dos años, los líderes han estado realizando un acto de cuerda floja: buscan una base estable mientras se enfrentan a una pandemia disruptiva e impredecible, luchan por contratar en medio un máximo de 15 años de escasez de talento, y renovar las políticas para cumplir los empleados exigen más flexibilidad en el trabajo. Las múltiples oleadas de variantes del coronavirus y el estallido de la guerra en Europa han dejado a los líderes en una posición abrumadora: intentan tranquilizar y centrar a los empleados ante la incertidumbre constante sin tener ni idea real de lo que pasará después. Se les dice que «acepten la incertidumbre» como si fuera algo natural y fácil de hacer. (No lo es.) Y sus propios problemas contra el estrés y el agotamiento suelen pasar a un segundo plano a la hora de abordar los crecientes problemas de salud mental de sus empleados.

Resistirse a la presión del exceso de trabajo

Resistirse a la presión del exceso de trabajo

Alice Boyes

Pocos de nosotros queremos trabajar demasiado. Incluso cuando nuestro trabajo tiene sentido, preferimos trabajar para vivir, no vivir para trabajar. También nos beneficia dedicar tiempo a otros intereses y aficiones, a la familia y los amigos, al ocio y al aprendizaje no relacionados con nuestras profesiones. También son importantes para nosotros.

Aun así, es fácil dejarse atrapar (o engañar) por trabajar demasiado duro. Para evitarlo, necesitará estrategias bien articuladas. Pruebe estos.

Qué hacer cuando el diablo viste [su marca]

Qué hacer cuando el diablo viste [su marca]

Nico Neumann, Catherine Tucker
Los consumidores seleccionan las marcas que consideran que se ajustan a su imagen de sí mismos, y un modelo público positivo asociado a su marca ayuda a facilitar esta comparación. Una vez que los consumidores formen asociaciones adversas con su marca, esto puede provocar una disminución de los ingresos y otros perjuicios financieros. Cuanto más suceda esto, o cuanto más tiempo siga sin abordarse, mayor será el riesgo de que los consumidores formen una asociación negativa entre su marca y una figura controvertida. Los directivos que se encuentren en una situación similar deben hacerse las tres preguntas siguientes: ¿Cuáles son los riesgos de un incidente de este tipo? ¿Qué podemos hacer para contrarrestar las críticas? ¿Qué consecuencias (si las hay) a largo plazo han sufrido las marcas en circunstancias similares?
Cómo las monedas digitales pueden ayudar a las pequeñas empresas

Cómo las monedas digitales pueden ayudar a las pequeñas empresas

Shai Bernstein, Christian Catalini

En los últimos años, el desarrollo de la tecnología blockchain nos ha traído nuevos tipos de activos digitales, como monedas estables y criptomonedas. Estas innovaciones sientan las bases para crear nuevas vías de pago que puedan mover el valor por todo el mundo no solo en tiempo real, sino también a un coste mucho menor. A diferencia de las criptomonedas como Bitcoin o Ethereum, las monedas estables son significativamente menos volátiles, ya que suelen estar vinculadas a una moneda fiduciaria, como el dólar estadounidense. Las monedas estables también impulsaron a los gobiernos a acelerar su exploración de las monedas digitales de los bancos centrales (CBDC). Si bien las criptomonedas dependen de redes descentralizadas para sus operaciones, las CBDC funcionarían en la infraestructura del sector público y representarían una responsabilidad directa del banco central, esencialmente «dinero digital».

Cómo construir una cultura que honre los momentos de tranquilidad

Cómo construir una cultura que honre los momentos de tranquilidad

Justin Zorn, Leigh Marz

Si pudiera viajar en el tiempo a Filadelfia en el verano de 1787 para visitar la legendaria sala de reuniones donde los delegados de la Convención Constitucional hacían su trabajo, encontraría algo bastante extraño.

La calle frente al Independence Hall estaba cubierta por un montículo gigante de tierra.

Los redactores de la Constitución de los Estados Unidos ordenaron la construcción de esta barrera acústica terrestre porque les preocupaba que los ruidos de los carruajes tirados por caballos, los vendedores ambulantes y las conversaciones en el exterior perturbaran la intensa concentración necesaria para completar su tarea. Los delegados no querían un silencio monástico total. Los registros históricos muestran que hubo un montón de debates y desacuerdos abiertos. Pero había un reconocimiento subyacente de que el grupo necesitaba un recipiente silencioso para realizar su trabajo extremadamente difícil. Ese era el objetivo del gran montículo de tierra.

Para obtener resultados, los mejores líderes presionan y tiran de sus equipos

Para obtener resultados, los mejores líderes presionan y tiran de sus equipos

Joseph Folkman

Cuando ve una tarea que su equipo debe realizar, ¿los «presiona» para que la haga o los «atrae», dándoles la oportunidad de opinar sobre la forma en que la llevan a cabo y utilizando la inspiración y la motivación para ponerlos en marcha? Son dos enfoques muy diferentes para alcanzar un objetivo y el último suele ser el mejor, pero saber cómo combinar estos dos caminos es una habilidad importante para los directivos y los líderes.

Es hora de dar a las empresas calificaciones climáticas independientes

Es hora de dar a las empresas calificaciones climáticas independientes

Felix Mormann, Milica Mormann

Las calificaciones ambientales, sociales y de gobierno (ESG) han llamado claramente la atención del mercado. En 2021, más de 120 000 millones de dólares se destinaron a inversiones sostenibles, más del doble de los 51 000 millones de dólares registrados en 2020. Sin embargo, en lo que respecta al cambio climático, las calificaciones ESG son un vehículo imperfecto para transmitir información relevante para los inversores. En cambio, tenemos que asignar a las empresas una calificación independiente centrada en el riesgo climático. Una calificación climática específica de este tipo puede resumir información compleja sobre la huella de carbono y el riesgo climático de una empresa en un formato intuitivo y fácil de usar, al tiempo que evita los defectos que actualmente estropean las calificaciones ESG.

Cómo escribir un currículum que destaque

Paige Cohen

Deje lo que está haciendo. Hágame un favor y cuente hasta 10. ¿Preparado? Vaya.

Se sintió bastante corto, ¿verdad? Bueno, ese es también el tiempo que tardan los directores de contratación, de media, en decidir si su currículum pertenece a la pila de «aceptar» o a la de «rechazar».

Redacción de un currículum siempre ha sido duro. ¿Cómo puede condensar toda su experiencia en una página (o incluso rellenar una página si tiene se acaba de graduar)? ¿Cómo hace que se vea bien, pero que siga siendo fácil de leer? Ahora, con la introducción de los sistemas de seguimiento de los candidatos (también conocidos como los robots que escanean su currículum), el proceso de redacción del currículum se ha hecho aún más difícil.

Cómo responder cuando un empleado deja de fumar

Cómo responder cuando un empleado deja de fumar

Rebecca Zucker

Con más de cuatro millones de personas dejar sus trabajos cada mes durante el primer trimestre de 2022 y 44% de los trabajadores actualmente está buscando nuevos trabajos, es muy posible que alguien de su equipo se vaya a corto plazo. Y puede que no sea la persona que pensaba que sería, o esperaba que fuera. Podría ser una sorpresa total para usted y ser un contribuyente clave de su equipo, alguien con quien realmente disfrute trabajar y que tenga un gran potencial en su organización. Entonces, ¿cómo responde cuando esta persona da su aviso?

Las mejores estrategias no se limitan a tener una visión a largo plazo. Tienen una visión amplia.

Las mejores estrategias no se limitan a tener una visión a largo plazo. Tienen una visión amplia.

Trudi Lang, Richard Whittington

Hace tiempo que se les dice a los líderes que pensar estratégicamente significa adoptar una visión a largo plazo y centrarse en el rumbo que van. Herramientas contemporáneas como el marco de tres horizontes reflejan este enfoque. Pero hoy en día, en un mundo cada vez más interconectado y acelerado, los líderes tienen que desarrollar estrategias que tengan en cuenta no solo la visión a largo plazo sino también la amplio ver, que abarca todo el espectro de oportunidades y amenazas que están surgiendo por todos lados.

No se limite a pagar a los pasantes, ayúdelos a crear redes

No se limite a pagar a los pasantes, ayúdelos a crear redes

Julia Freeland Fisher

Las pasantías de verano son un puerta de enlace comprobada a trabajos. Pero esa puerta de enlace es no igual de abierto a estudiantes de diferentes orígenes. Las tasas de participación en pasantías de estudiantes de bajos ingresos, de primera generación e infrarrepresentados están por debajo de las de sus pares blancos más adinerados. Además, el acceso a pagado las pasantías, que están asociadas a las primas salariales a largo plazo, siguen desigual según la raza y la clase.

Como hombre negro, no puedo simplemente «dejar mis problemas en la puerta» tras la tragedia de Buffalo

Como hombre negro, no puedo simplemente «dejar mis problemas en la puerta» tras la tragedia de Buffalo

LeRon L. Barton

Imagínese vivir una tragedia que lo sacuda hasta la médula. Algo que desencadene todos los miedos con los que creció y refuerce el trauma generacional. Dos días después, tiene que volver a trabajar y fingir que lo que ha ocurrido no ha afectado a su estado de ánimo, a su capacidad para hacer su trabajo ni a su bienestar mental. Es un incidente del que, lamentablemente, nadie habla ni se le anima a abordar.

Deje de divagar en las reuniones y empiece a hacer llegar su mensaje

Deje de divagar en las reuniones y empiece a hacer llegar su mensaje

Anne Sugar

¿Le ha pasado esto alguna vez: informa de una reunión estratégica y descubre que no puede recordar a nadie más que a usted que haya compartido ideas o haya contribuido con su opinión? Hay que entrenar a muchos líderes para que alcen la voz. Pero, ¿y si tiene el problema opuesto y parece que no puede detener¿hablando? Esto puede provocar frustración en todos lados: los miembros de su equipo se frustran porque quieren compartir sus propias ideas y su director se frustra porque quiere escuchar otros puntos de vista. Sus ideas se pierden porque las partes interesadas pierden la paciencia con su hábito de dominar la conversación y comienzan a desconectarlo.

¿Y si los bancos tuvieran que revelar el impacto climático de sus inversiones?

¿Y si los bancos tuvieran que revelar el impacto climático de sus inversiones?

John Mandyck

La Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos propuso recientemente una nueva norma federal que exige que todas las empresas que cotizan en bolsa divulguen los riesgos climáticos y las emisiones de carbono. Su objetivo es ofrecer una mayor transparencia para guiar las decisiones de los inversores. El reglamento propuesto no sorprende en sí mismo, ya que se había presentado ampliamente y era muy esperado. Pero tanto si la elaboración de normas se convierte en reglamento como si no, hay un impacto transformador del que pocos se dan cuenta. Al cubrir a los bancos estadounidenses que cotizan en bolsa, esta norma cubriría, en un paso gigantesco, las emisiones climáticas en una parte importante de la economía mundial.

Cómo ayudar a un empleado que tiene problemas con la gestión del tiempo

Cómo ayudar a un empleado que tiene problemas con la gestión del tiempo

Elizabeth Grace Saunders

Las señales reveladoras están ahí: tareas hechas en el último momento, completadas tarde o incluso olvidadas. Tardanza en las reuniones. No responde a los correos electrónicos o responde en momentos raros, como las 2 de la mañana. Y más explicaciones de por qué los objetos no están hechos que acciones para terminarlos.

Tiene un subordinado directo que tiene problemas con la gestión del tiempo. Como gerente, puede resultar difícil saber cómo abordar el tema. Por un lado, los necesita para hacer las cosas, y su tendencia natural puede ser responder con evidente enfado por la falta de seguimiento o incluso considerar la posibilidad de escribirlas. Por otro lado, quiere desarrollar a los miembros de su equipo. Puede que tenga personas realmente brillantes que, ya sabe, tienen el potencial de ser colaboradores excepcionales si tan solo pudieran averiguar cómo utilizar su tiempo de manera eficaz.

Tres cosas a tener en cuenta antes de trabajar en una startup

Tres cosas a tener en cuenta antes de trabajar en una startup

Ralf Specht

¿Debería trabajar para la gran corporación o para una startup eficiente? Esta es una de las muchas preguntas a las que se enfrentan los graduados cuando llega el momento de dejar el campus. No hay una respuesta correcta o incorrecta. Depende de su personalidad, de su apetito por el riesgo y de la fuerza con la que desee hacer mella en su sector.

El profesor de Harvard Ranjay Gulati, que investiga la naturaleza de las empresas emergentes, los resume así: «Hay algo esencial e intangible en las empresas emergentes: una energía, un alma. Los fundadores de la empresa perciben su presencia. También lo hacen los primeros empleados y clientes. Inspira a las personas a aportar su talento, dinero y entusiasmo, y fomenta una sensación de conexión profunda y propósito mutuo».

El CEO de Twitch habla sobre el futuro de la economía de los creadores y el desafío de mantener la plataforma segura

Emmett Shear, cofundador y CEO de Twitch, el servicio de streaming de rápido crecimiento popular entre los jugadores, habla sobre la dinámica única de la economía de los creadores, en qué se diferencia del trabajo por encargo y «W-2», hacia dónde se dirige y el delicado equilibrio que las plataformas como la suya deben encontrar para crear una comunidad de streaming vibrante pero segura.
¿Cree que tiene una gran idea? Haga estas 6 preguntas para tener una perspectiva.

¿Cree que tiene una gran idea? Haga estas 6 preguntas para tener una perspectiva.

Sabina Nawaz
Cuando tiene una idea nueva e interesante, es fácil centrarse en todos sus beneficios y pasar a la acción. Pero hacerlo puede llevar al fracaso. Su perspectiva limitada puede significar que no ve posibles obstáculos y puede que esté dejando otras opciones prometedoras sin explorar. Si quiere que las mejores ideas prosperen, tiene que abrir su mente a diferentes perspectivas (de personas ajenas a su equipo, con las que no suele hablar) y hacer preguntas abiertas. Después de presentar su idea, pregunte: ¿Qué le llama la atención y qué le falta? ¿Qué dirían nuestros críticos? Considere el fracaso de su idea: ¿qué revelaría su autopsia? Considere a otras personas fuera de la sala y pregunte: ¿Qué diría alguien en primera línea? Por último, póngase en la piel de su competencia. ¿Qué defectos o debilidades de su idea celebrarían si tuviera éxito?
38 preguntas inteligentes que hacer en una entrevista de trabajo

38 preguntas inteligentes que hacer en una entrevista de trabajo

Amy Gallo

«Entonces, ¿tiene alguna pregunta para mí?»

Cuando llegue a este punto de una entrevista de trabajo, en el que el entrevistador termine con sus preguntas y se le dé la palabra, no querrá que lo pille desprevenido. Es importante tener un plan de respuesta y una lista de preguntas específicas para esa oportunidad.

Pero qué tipos ¿de las preguntas que debería hacer realmente? ¿Y hay algunos que evitar? Pedí consejo a dos expertos en entrevistas de trabajo: Art Markman, profesor de la Universidad de Texas en Austin y autor de Traer Su cerebro para trabajar, y John Lees, estratega profesional afincado en el Reino Unido y autor de Cómo conseguir un trabajo que le encante. Estas son sus recomendaciones sobre cómo abordar esta parte de la entrevista y algunos ejemplos de preguntas que han visto funcionar en la práctica.

Crear una experiencia clínica centrada en el paciente

Crear una experiencia clínica centrada en el paciente

Michael Suk

Los sistemas de salud se enfrentan constantemente al desafío de ofrecer una atención verdaderamente centrada en el paciente. Las organizaciones que buscan modelos de prestación de cuidados eficaces pueden beneficiarse de las lecciones aprendidas en los últimos cinco años por el Instituto Musculoesquelético Geisinger de Pensilvania en su esfuerzo por lograr que los médicos trabajen juntos para mejorar los resultados y atender mejor las necesidades de los pacientes.

El cuidado musculoesquelético (MSK) abarca mucho más que la ortopedia: abarca todo el espectro de todos los elementos necesarios para la movilidad, desde los huesos hasta las articulaciones, los músculos, los ligamentos y los tendones. Sin embargo, al igual que los médicos de muchas otras disciplinas, los profesionales de MSK suelen operar en ámbitos diferentes, lo que deja la carga del diagnóstico en manos de la persona menos preparada para gestionarlo: el paciente.

Cómo calmarse rápidamente cuando se descontrola en el trabajo

Cómo calmarse rápidamente cuando se descontrola en el trabajo

Dina Denham Smith

No siempre es fácil mantener la calma y parecer perfectamente sereno en el trabajo. Todos los días ocurren cosas emocionales: comentarios inesperados que le hacen descarrilar, jefes demasiado duros, compañeros frustrantes, cometer errores. Cuando estas cosas suceden en entornos públicos, puede ser difícil mantener la calma, sobre todo si sus recursos internos ya son escasos.

A pesar de este reto, mostrar aplomo ante las situaciones difíciles es la esencia de la presencia ejecutiva, o la capacidad de inspirar confianza a los demás para que crean en usted. Necesita gestionar cómo y cuándo procesa sus reacciones para comunicarse de forma reflexiva y ver los resultados que desea. El consejo aquí no es que meta sus sentimientos debajo de la alfombra. Es aprender a hacer una pausa y obtener la claridad que necesita para responder de forma que le sirva, tanto en el momento como después de que haya pasado. A medida que más equipos vuelvan a la oficina, apagar la cámara para desaparecer temporalmente no será una opción.

La crisis de los semiconductores debería cambiar su estrategia de cadena de suministro a largo plazo

La crisis de los semiconductores debería cambiar su estrategia de cadena de suministro a largo plazo

Christian Schuh, Wolfgang Schnellbächer, Alenka Triplat, Daniel Weise

«Se necesitan 2500 piezas para construir un coche», dijo Peter Hasenkamp, exdirector de estrategia de la cadena de suministro del Tesla Model S, dijo una vez, «pero solo uno para no».

Cómo los fabricantes de automóviles desearían haber escuchado esta sabia observación. Pero, como sabemos, no lo hicieron. La industria automotriz se ha visto de rodillas por la escasez de una tecnología pequeña y normalmente omnipresente: los semiconductores. En 2021, los fabricantes de automóviles se vieron obligados a cancelar sus planes de construir diez millones de coches. Prevemos que cancelarán otros siete u ocho millones en 2022 y cuatro millones en 2023, ya que la demanda de semiconductores supera a la oferta en un 10 por ciento. Y lo que ocurre con los fabricantes de automóviles también vale para muchas empresas industriales, ya que también confían en los semiconductores en sus productos. Como señaló el gobierno de los Estados Unidos en su El blog «Briefing Room», la escasez de semiconductores no solo ha afectado a la industria de la automoción, sino que también ha «arrastrado a la baja la economía estadounidense» y «podría reducir casi un punto porcentual el crecimiento del PIB».

Cómo los mejores equipos mantienen vivas las buenas ideas

Cómo los mejores equipos mantienen vivas las buenas ideas

Patricia Satterstrom, Michaela J. Kerrissey, Julia DiBenigno

Los líderes se enfrentan a una presión cada vez mayor para incluir más voces en la toma de decisiones del día a día. Solicitar puntos de vista diversos en la jerarquía organizacional tiene sentido desde el punto de vista empresarial: se ha demostrado que mejorar la innovación y ayuda los empleados se sienten valorados y evitan el agotamiento. Pero, ¿estas presiones han hecho que más ideas se hagan realidad para el equipo promedio? La verdad es que no.

El arte de hacer grandes preguntas

El arte de hacer grandes preguntas

Tijs Besieux

Llevo una década trabajando como consultor y ha sido un viaje gratificante. En este puesto, su objetivo principal es entender los problemas del cliente, no solo lo que tiene problemas hoy en día, sino lo que ha sucedido en el pasado y cuál es su visión para el futuro. Solo entonces puede ofrecer consejos que les funcionen.

Escuchar es una habilidad crucial en este sentido, pero hacer buenas preguntas es igual de importante, si no más. ¿De qué otra manera espera encontrar la información que necesita para crear soluciones?

¿Hace tiempo que no trabaja en red? He aquí cómo volver a entrar.

¿Hace tiempo que no trabaja en red? He aquí cómo volver a entrar.

Dorie Clark

Incluso para los usuarios de redes comprometidos, la pandemia ha causado estragos en las oportunidades típicas de establecer contactos profesionales, con cancelaciones conferencias, un cambio a trabajo virtual y remoto, y muchas menos oportunidades de eventos de networking presenciales. Como resultado, muchos de nosotros hemos redoblado nuestras relaciones actuales, reduciendo radicalmente el número de personas nuevas que hemos conocido en los últimos dos años y hemos dejado ir nuestros contactos flojos. En un estudio, los lazos débiles cayeron un 21% en las empresas que pasaron a trabajar a distancia.

Tres estrategias para gestionar un equipo con poco personal

Tres estrategias para gestionar un equipo con poco personal

Margaret M. Luciano

Con renuncias de trabajo sigue subiendo un 23% por encima de los niveles anteriores a la pandemia, muchas organizaciones tienen poco personal. Cuando unos pocos empleados renuncian, sus cargas de trabajo normalmente se pueden redistribuir entre los empleados restantes. De hecho, abundan los recursos para ayudar a los directivos divida de manera justa la carga de trabajo y para ayudar a los empleados gestionar el aumento de la carga de trabajo. Sin embargo, a medida que los departamentos de 50 personas se convierten en departamentos de 35 y los equipos de 10 se convierten en equipos de siete, la redistribución de la carga de trabajo es una solución insostenible a largo plazo.

Conseguir un trabajo de oficina cuando no tiene experiencia empresarial

Conseguir un trabajo de oficina cuando no tiene experiencia empresarial

Jodi Glickman

Si trabajó en la industria de servicios durante la pandemia, ha pasado por muchas cosas.

Tal vez trabajó como asociado minorista, mejorando sus habilidades de servicio de atención al cliente y, al mismo tiempo, atendiendo de primera mano a clientes enfadados y a la escasez en la cadena de suministro. O tal vez dominó sus habilidades de gestión de personal en el negocio de los restaurantes: formó la puerta siempre giratoria de nuevos camareros y equipos de reparto y sustituyó al personal, ya que la COVID-19 dejó de lado a la gente de forma indiscriminada. O tal vez perfeccionó sus habilidades de gestión de proyectos apoyándose con un negocio de Etsy en línea, educando a su hijo pequeño en casa, cuidar a un padre enfermo, y solicitar (y obtener) un préstamo de PPP para mantener su empresa y su familia a flote.

Ha llegado a un punto de inflexión en su carrera. ¿Y ahora qué?

Ha llegado a un punto de inflexión en su carrera. ¿Y ahora qué?

Joan P. Ball, Julia Beck

Nueve meses después de regresar del permiso parental, Anne, que había desarrollado una exitosa carrera directiva en Silicon Valley, estaba debatiendo si dimitir. Trabajaba para una empresa que se enorgullecía de apoyar a los padres que trabajan, y tenía un esposo y una madre comprometidos y prácticos que se ocupaban del cuidado de los niños. Sin embargo, a pesar del apoyo, la creciente sensación de que prosperar en un dominio significaba perder el otro hizo que Anne se sintiera atrapada: «Temía no poder volver a entrar en la fuerza laboral, que estaba glamorizando el césped del otro lado cuando, en realidad, podría sentirme aislada, sola o estigmatizada como ‘solo una ama de casa’ en nuestra burbuja de Silicon Valley». Para Anne, la elección de quedarse o irse era a la vez obvia e imposible.

Deje de procrastinar y aborde ese gran proyecto

Deje de procrastinar y aborde ese gran proyecto

Dorie Clark

Todos hemos escuchado los consejos estándar sobre productividad, deberíamos « comerse esa rana» y realizar primero nuestras tareas más difíciles y importantes, para no perder todo el día postergando las cosas. Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo.

Hay una letanía de razones emocionalmente importantes —aunque contraproducentes— por las que podemos posponer un proyecto importante, desde el miedo a quedar como tontos ( «Soy nuevo en esto y puede que se me dé muy mal») hasta la incertidumbre sobre cómo proceder ( «Hay mil cosas que hacer y no estoy seguro de por dónde empezar»). Pero si algo es una prioridad legítima, tendremos que hacerlo eventualmente, y la mayoría de nosotros nos damos cuenta, al menos intelectualmente, de que cuanto antes es mejor que tarde.

Daniel Lamarre, del Cirque du Soleil, habla sobre cómo poner la creatividad en el centro de su estrategia

Daniel Lamarre, del Cirque du Soleil, habla sobre cómo poner la creatividad en el centro de su estrategia

Durante la pandemia, el Cirque du Soleil sufrió el peor de los casos. «Fue el período más difícil de mi vida», afirma el vicepresidente ejecutivo, Daniel Lamarre. «En mi caso, en 48 horas, pasé de 44 conciertos a ninguno, pasé de mil millones de dólares de ingresos a cero ingresos. Y mi propósito en la vida es que me enorgullecía crear puestos de trabajo para artistas, y luego terminé en una situación en la que tuve que dejar ir, no solo a 2000 artistas, sino a todos nuestros 5000 empleados. Fue un desastre y, durante 15 meses, me esforcé por asegurarme de que la empresa pudiera seguir con vida». Pero lo mantuvo vivo, lo hizo. Habló con el editor de HBR, Adi Ignatius, sobre el poder de la creatividad y por qué es absolutamente esencial ponerla en el centro de cualquier estrategia corporativa, incluso de las que no se centran en los payasos y las acrobacias.
Acérquese a su marca personal como un director de proyectos

Acérquese a su marca personal como un director de proyectos

Dorie Clark, Antonio Nieto-Rodriguez

A estas alturas, la mayoría de los profesionales reconocen el valor de tener una marca personal sólida. Al fin y al cabo, si no se le asocia con conceptos, puntos fuertes, características o puntos de vista particulares, es probable que sea invisible dentro de su organización. Puede que esté bien para el lugar en el que se encuentra ahora, pero si quiere avanzar, tiene que distinguirse de alguna manera. Por el contrario, si tiene una marca personal sólida, la gente suele buscarlo en busca de oportunidades o quiere trabajar con usted, específicamente. Una marca personal fuerte es una forma de seguro profesional.

Cuándo la caza furtiva de palabras clave sale rentable

Cuándo la caza furtiva de palabras clave sale rentable

Siddharth Bhattacharya

¿Alguna vez ha buscado en Internet una marca o un producto, sólo para ver aparecer un anuncio de un competidor encima de los resultados de la búsqueda? Si es así, probablemente sea el resultado de la caza furtiva de la competencia: una estrategia publicitaria en la que una marca secuestra las palabras clave de los anuncios de un competidor en un intento de captar a sus clientes. Esta táctica, aunque tal vez furtiva, no va contra las reglas - y es más común de lo que podría pensar. Pero, ¿realmente compensa la caza furtiva?

No soy un impostor, entonces, ¿por qué me siento así?

No soy un impostor, entonces, ¿por qué me siento así?

LeRon L. Barton

Antes de cada conferencia que doy, escaneo al público desde mi espacio en el escenario. Casi siempre está formado por profesionales consumados. Algunos son directores, ingenieros, gerentes y ejecutivos. La mayoría tiene una licenciatura o un máster y tiene años de experiencia en sus campos. Además, casi todos son blancos.

Tengo un ritual. Respiro hondo y me arreglo la ropa por enésima vez. Ensayo mi primera línea y me acerco al podio. Al ver el mar de cuerpos de pie y esperando oírme hablar, me pregunto: ¿Se supone que tengo que estar aquí? ¿Dar una conferencia a personas que tienen mucho más éxito que yo? ¿Es una broma? ¿O simplemente he tenido suerte?

Por qué muchas mujeres de color no quieren volver a la oficina

Por qué muchas mujeres de color no quieren volver a la oficina

Joan C. Williams, Olivia Andrews, Mikayla Boginsky
Un estudio reciente sobre mujeres de color que trabajan en la industria de la tecnología ofrece una idea de por qué muchas no quieren volver a la oficina. Sus razones van desde actos de racismo y sexismo manifiestos, hasta dinámicas más sutiles, que incluyen: sentir la necesidad de autocontrolar su comportamiento (es decir, no presentarse como «demasiado latina» o «demasiado negra «); la autoedición para no presentarla como demasiado »intimidante «; que los confundan con el personal administrativo o de custodia; la necesidad de cambiar su apariencia para »encajar»; y más.
Prepare a su empresa para la próxima ola de Covid

Prepare a su empresa para la próxima ola de Covid

Patricia Toro, Jeff Levin-Scherz, John M. Bremen

Los líderes de las empresas de los Estados Unidos y muchas otras partes del mundo están dando un suspiro de alivio, ya que el aumento de la Omicron BA.1 se produjo en el pasado, con una mayor inmunidad comunitaria, nuevos tratamientos eficaces y abundantes pruebas y vacunas. Pero con la cepa Omicron BA.2 y sus descendientes cada vez más dominantes y la inmunidad contra las infecciones y las vacunas disminuyendo, la pandemia no ha terminado y las empresas deben estar preparadas para lo que sea que la pandemia les depare a continuación. Este artículo describe cuatro medidas que los líderes pueden tomar ahora para aumentar la seguridad de sus empleados y reducir las interrupciones del negocio en caso de que se produzcan futuros brotes en la comunidad.

¿La clave para retener a los trabajadores jóvenes? Mejor incorporación.

¿La clave para retener a los trabajadores jóvenes? Mejor incorporación.

Donald Tomaskovic-Devey, Reyna Orellana

No es ninguna noticia que contratar ahora mismo sea increíblemente difícil. La escasez de mano de obra está muy extendida, los trabajadores jóvenes esperan un salario inicial más alto y, después de que los empleadores contraten y formen a un nuevo empleado, corren el riesgo de que abandone el barco en busca de un trabajo mejor remunerado está aumentando rápidamente. El coste de la rotación es alto, pero tiene siempre ha estado más alto de lo que muchos empleadores se dan cuenta y probablemente sea malo para su empresa en resumen.

¿Solicita un trabajo interno? He aquí cómo destacar.

¿Solicita un trabajo interno? He aquí cómo destacar.

Kelsey Schurer

Solicitar un puesto en su propia organización puede resultar más intimidante que solicitar el mismo puesto en otra empresa. Su equipo ya lo conoce, o al menos ellos pensar lo hacen.

Cuando interactuamos con alguien de forma regular, nos hacemos una impresión de esa persona en la mente. Es probable que este sea su caso y sus compañeros de trabajo. Lo han visto hacer un trabajo. Tienen una idea de en qué se destaca, sus puntos débiles y sus peculiaridades. Reconfigurar la imagen que el gerente de contratación tiene de usted, sea lo que sea, será difícil. Los gerentes reciben alrededor de 10 candidatos internos para todos los puestos vacantes. Sin mencionar que podría haber candidatos externos que se postulen para el mismo puesto. En medio de toda esta competencia, tiene que ayudar al director de contratación a verlo desde una nueva perspectiva: la persona más adecuada para el puesto.

¿Está rastreando las métricas del servicio de atención al cliente que realmente importan?

¿Está rastreando las métricas del servicio de atención al cliente que realmente importan?

Jonathan Byrnes, John Wass

El mayor problema del servicio de atención al cliente para muchos gerentes es que se centran casi exclusivamente en las cuestiones tácticas del servicio de atención al cliente del día a día y no logran desarrollar las oportunidades latentes y estratégicas de servicio al cliente que podrían fijar y hacer crecer a sus clientes más importantes. He aquí una situación típica.

Hace varios años, organizamos un taller sobre servicio de atención al cliente para ejecutivos. Unos 30 altos directivos se reunieron para una sesión de un día completo. Compartimos los resultados de nuestras últimas investigaciones e invitamos a líderes de los hoteles Ritz Carlton, Disney y algunos otros líderes del servicio de atención al cliente a compartir sus puntos de vista. Al final del día, organizamos una sesión en la que los participantes expusieron sus opiniones y experiencias sobre el servicio de atención al cliente de turboalimentación.

Las desventajas de hacer una contraoferta para retener a un empleado

Las desventajas de hacer una contraoferta para retener a un empleado

Mita Mallick

«Si cree que le deberían ascender, debería ir a por otra oferta en el mercado», me dijo una vez un exjefe. «Es la forma más rápida de conseguir un ascenso y que le paguen más», agregaron. «Y ahora mismo, esa es la única manera de conseguir un ascenso».

A lo largo de mi carrera, he visto contraofertas en varios equipos. Recuerdo al director de marca asociado que saltó dos niveles en menos de dos años después de «renunciar» a dos jefes diferentes. Recuerdo al colega que había contado a todo el mundo la noticia de su renuncia, solo para luego quedarse y conseguir el puesto que estaba buscando. Recuerdo a la mujer que consiguió uno de los puestos de vicepresidenta más codiciados de nuestra organización. Más tarde, un colega me reveló: «Oh, ella fingió su renuncia. Utilizó otra oferta para ayudarla a conseguir el ascenso».

Si la creación de redes lo pone ansioso, pruebe esto

Si la creación de redes lo pone ansioso, pruebe esto

Kristi DePaul

¡Por fin está aquí! Su primer evento de networking. Está en la habitación (o en el Zoom) donde ocurre.

Por fuera, las cosas parecen ir bien. Pero por debajo de su chaqueta, suda profusamente. Su estómago gira en espiral sobre sí mismo. Se siente como un manojo de nervios.

Esto no es una pesadilla y no, no puede escapar de ella. Se presentó para lograr algo, conocer a gente interesante y marcharse con una o dos conexiones útiles. Sin embargo, de repente, parece mucho más fácil decirlo que hacerlo.

Web3 Is Our Chance to Make a Better Internet

Web3 Is Our Chance to Make a Better Internet

Li Jin, Katie Parrott

One of the most powerful narratives surrounding Web3 — a decentralized, blockchain-based internet ecosystem owned and operated by its users — is that it is a movement toward a better, fairer internet. Specifically, Web3 proponents envision an internet in which users can wrest back power from a small number of extractive, centralized institutions, and in which everyone with an internet connection can participate on a level playing field.

But Web2, the current era of the internet defined by companies built on proprietary data (such as Facebook and Google), started with a similar promise of empowering individual creators and removing intermediaries — a promise left unfulfilled. Now, standing at the precipice of a new era, we should ask ourselves: Is Web3 actually democratizing opportunity? And if not, how can we better design platforms and governance systems to promote fairness?

What a DAO Can — and Can’t — Do

What a DAO Can — and Can’t — Do

Jonathan Ruane, Andrew McAfee

In November 2021, a group of individuals formed a legal entity that bought 40 acres of land in Wyoming. This kind of thing happens all the time, of course. But the closer we look at this particular real estate transaction, the stranger it becomes.

The purchasing group included approximately 6,000 people. They met via online discussion platforms such as Discord and bought the land not with dollars, yen, or any other fiat currency, but instead with cryptocurrency. It’s not clear exactly what they bought: Individuals’ legal claims on the land itself and the proceeds from its use or sale are not yet settled.

Web3 Will Run on Cryptocurrency

Web3 Will Run on Cryptocurrency

Ramsey Khabbaz

Editor’s note: We first interviewed Jeff John Roberts in April, before the May 2022 cryptocurrency crash. We spoke with him again, on May 12, to ask him about it. His comments follow the original interview.

Cryptocurrencies are having a moment, to say the least. From Elon Musk’s tweets, to cryptic Super Bowl advertisements, to the freshly rebranded Crypto.com Arena in Los Angeles (formerly known as the Staples Center), blockchain-based digital currencies feel unavoidable — even inevitable — these days.

What Is Web3?

What Is Web3?

Thomas Stackpole

Do you remember the first time you heard about Bitcoin? Maybe it was a faint buzz about a new technology that would change everything. Perhaps you felt a tingle of FOMO as the folks who got in early suddenly amassed a small fortune — even if it wasn’t clear what the “money” could legitimately be spent on (really expensive pizza?). Maybe you just wondered whether your company should be working on a crypto strategy in case it did take off in your industry, even if you didn’t really care one way about it or the other.

Cómo escribir una carta de presentación que suene como usted (y que se haga notar)

Elainy Mata

Odio las cartas de presentación. Añaden mucho estrés a la ya incómoda y agotadora búsqueda de empleo. Cada vez que escribo uno, me pregunto: ¿La gente los lee siquiera?

Por desgracia, la respuesta es «sí». Pero hay algunas maneras de hacer que el proceso sea un poco menos terrible. Le pregunté a Amy Gallo, editora de Harvard Business Review y autora de» Cómo escribir una carta de presentación», por su consejo. Desde investigar hasta empezar con fuerza y hacer hincapié en su valor, Gallo me enseñó exactamente lo que tengo que hacer para que los gerentes de contratación se den cuenta de mis cartas de presentación. Incluso escribí una nueva carta de presentación con su aprobación. (Desplácese hacia abajo si necesita un ejemplo aprobado por un experto.)

Tres preguntas que los inversores se hacen al evaluar a un CEO

Tres preguntas que los inversores se hacen al evaluar a un CEO

Sarah Gershman, Katy Herr

La volatilidad del mercado ha vuelto. Las valoraciones corporativas están bajo el microscopio. Los líderes actuales tienen que demostrar que pueden gestionar la incertidumbre y mantenerse ágiles ante un caso de cisne negro tras otro.

Cuando se trata de demostrar la valoración, las empresas tienden a centrarse en lo tangible, como el crecimiento de los ingresos, la cuota de mercado y la rentabilidad. Si bien no cabe duda de que son importantes, las partes interesadas también prestan atención a los intangibles.

Reconocer y responder a las microagresiones en el trabajo

Reconocer y responder a las microagresiones en el trabajo

Ella F. Washington
Las microagresiones, las declaraciones, preguntas o suposiciones insensibles dirigidas a los grupos de identidad tradicionalmente marginados pueden ocurrirle a cualquier persona, de cualquier origen, a cualquier nivel profesional. La investigación es clara en cuanto al impacto que las declaraciones aparentemente inocuas pueden tener en la salud física y mental, especialmente a lo largo de toda la carrera: aumento de las tasas de depresión, estrés y traumatismos prolongados, problemas físicos como los dolores de cabeza, la hipertensión y las dificultades para dormir. Mejorar a la hora de detectar y responder a las microagresiones (y a ser más conscientes de nuestro discurso diario) es un viaje que tiene un efecto real en nuestra salud mental y bienestar en el trabajo. Las microagresiones afectan a todo el mundo, por lo que crear culturas laborales más inclusivas y culturalmente competentes significa que cada uno de nosotros debe explorar nuestros propios prejuicios para darnos cuenta de ellos. El objetivo no es tener miedo de comunicarse entre sí, sino aprovechar la oportunidad de ser intencional al respecto. Crear culturas inclusivas en las que las personas puedan prosperar no ocurre de la noche a la mañana. Se necesita un proceso continuo de aprendizaje, evolución y crecimiento.
¿Quiere avanzar en su carrera? Cree su propia junta directiva.

¿Quiere avanzar en su carrera? Cree su propia junta directiva.

Susan Stelter

La pandemia nos ha cambiado de muchas maneras. Nuestra nueva normalidad nos ha dado la oportunidad de reevaluar lo que significa el trabajo para nosotros, la forma en que dedicamos nuestro tiempo y lo que valoramos. Si está leyendo esto, lo más probable es que, tipo muchos otros profesionales que inician su carrera, también se están replanteando su relación con el trabajo. ¿Su principal prioridad es causar un impacto? ¿Debería centrarse en encontrar el equilibrio entre la vida laboral y personal? ¿Qué tipo de carrera satisfará sus necesidades personales y profesionales?

Cómo pedir comentarios a un entrevistador

Cómo pedir comentarios a un entrevistador

Marlo Lyons

Susan estaba segura de que recibiría una oferta después de 10 entrevistas para un puesto de vicepresidente, pero al final no lo consiguió. Dudaba en pedir comentarios después del agotador proceso y supuso que sería inútil de todos modos. Pero después de pasar un tiempo como entrenador discutiendo cómo abordar la solicitud de comentarios, ella preguntó y recibió información valiosa que le permitió cambiar su mensaje y su enfoque para futuras entrevistas. Se enteró de que respondía a todas las preguntas con demasiado detalle y que estaba tan centrada en los éxitos de su equipo que los entrevistadores no podían entender el trabajo que había realizado realmente. Tras ajustar su enfoque en función de esos comentarios, recibió una oferta de la empresa de sus sueños dos meses después.

Cuando la confianza va en detrimento de la colaboración eficaz

Cuando la confianza va en detrimento de la colaboración eficaz

Per Hugander

Las investigaciones muestran que lleva mucho tiempo para fomentar la confianza interpersonal en las organizaciones. Cuando personas de diferentes grupos se unan para colaborar de forma cruzada en importantes desafíos estratégicos, habrá poca confianza entre las personas que no han trabajado juntas antes. Lo mismo ocurre cuando una empresa emergente contrata nuevos ejecutivos para ayudar a hacer crecer el negocio, o cuando una organización tradicional incorpora a nuevas personas con nuevas competencias a sus procesos de toma de decisiones y a su equipo de gestión.

Cómo ser un aliado de la salud mental

Cómo ser un aliado de la salud mental

Katherine Ponte
Las investigaciones muestran que alguien que conoce (un colega, un familiar, un amigo, un cliente, un miembro de la junta directiva o incluso usted mismo) sufrirá un problema de salud mental en algún momento de su vida. Reconocer esta posibilidad puede prepararse de antemano para apoyar a las personas de su vida y contribuir a crear un lugar de trabajo que lo apoye. Algunas de las formas más eficaces de ser un aliado de la salud mental son hablar cara a cara con los colegas que tienen dificultades, utilizar un lenguaje de apoyo, educarse a sí mismo y a sus colegas sobre la salud mental, fomentar la participación del grupo y crear políticas que ayuden a los empleados que lo necesitan. Las personas con problemas de salud mental, sin importar la gravedad, pueden prosperar en el lugar de trabajo y ser miembros valiosos del equipo. Los aliados desempeñan un papel importante al ayudar a proporcionar la empatía y la compasión que necesitan para superar los principales desafíos.

La directora ejecutiva de Accenture, Julie Sweet, habla sobre las habilidades más importantes que necesitan los solicitantes de empleo en la actualidad

Con 700 000 empleados en todo el mundo (ha contratado a 200 000 solo en los últimos 18 meses), Accenture se da cuenta de la necesidad de encontrar nuevas formas de contratar, retener y captar el talento. La directora ejecutiva Julie Sweet habla de muchas de las iniciativas de la empresa, incluido el ambicioso esfuerzo de Accenture por incorporar a todos y cada uno de sus nuevos empleados en el metaverso. No cabe duda de que a Sweet le apasiona el desafío del talento y gestionarlo de forma eficaz es una parte importante de la estrategia de crecimiento de Accenture. Sweet es CEO de la empresa desde 2019 y pasó a ser su presidente el año pasado. Aportó su formación jurídica al puesto, ya que se desempeñó como asesora general de Accenture y, antes de eso, como socia en el prestigioso bufete de abogados Cravath, Swaine & Moore.
¿Los clientes le mienten a su chatbot?

¿Los clientes le mienten a su chatbot?

Alain Cohn

Imagine que acaba de hacer un pedido en línea en Amazon. ¿Qué le impide afirmar que la entrega nunca llegó y solicitar un reembolso, aunque realmente haya llegado según lo prometido? O supongamos que acaba de comprar un teléfono nuevo e inmediatamente lo deja caer, rompiendo la pantalla. Envía una solicitud de sustitución y el sistema automático pregunta si el producto ha llegado roto o si los daños son su culpa. ¿Qué dice?

Cómo los algoritmos podrían mejorar la atención primaria

Cómo los algoritmos podrían mejorar la atención primaria

J. Hunter Young, Kyle Richardville, Bradley R. Staats, Brian J. Miller

Los algoritmos clínicos automatizados prometen transformar la atención primaria. Los algoritmos clínicos especifican las etapas de un proceso clínico, desde entradas, como el diagnóstico del paciente, hasta resultados, como las recomendaciones de medicación, las pruebas de diagnóstico adicionales, las imágenes o incluso las derivaciones a especialidades. Una vez automatizados, dirigen el proceso de atención sin la participación del médico en tiempo real.

Los algoritmos clínicos automatizados pueden ser tan simples como las normas basadas en la edad que activan la programación de una vacuna preventiva o tan complejos como una vía clínica automatizada que especifique una serie de pruebas y tratamientos para enfermedades crónicas como la hipertensión arterial. Como se demostró durante la pandemia de la COVID-19, si se hacen bien, mejoran la eficiencia operativa y maximizan la calidad clínica. Sin embargo, para aprovechar todo su potencial será necesario seguir seis principios desarrollados a lo largo de 75 años para automatizar el ensayo clínico, de los que hablaremos en este artículo.

Preparándose para decirle a su jefe «Dejo de fumar»

Preparándose para decirle a su jefe «Dejo de fumar»

Nihar Chhaya, Dorie Clark

Como muchos profesionales hoy en día, usted podría ser planea dejar su empresa. Una estudio reciente revela que un 44% de los trabajadores buscan un nuevo trabajo. Tomar la decisión de dejar de fumar es un desafío, pero lo que a menudo se hace aún más difícil es decírselo a su jefe. ¿Qué debe decir cuando esté sentado cara a cara con ellos, ya sea por Zoom o en persona?

Dejar un trabajo es una circunstancia fundamentalmente incómoda. Al fin y al cabo, su decisión altera el status quo y la carga de trabajo para todos. Lo ideal sería que nuestro gerente respondiera a nuestra partida con un apoyo incondicional y dijera algo como: «Me alegro mucho por usted. Este es un gran siguiente paso para usted, por supuesto que lo entiendo».

«Ejercer la culpa» es real, pero no debería serlo

«Ejercer la culpa» es real, pero no debería serlo

James R. Bailey, Kelley Vargo

La mayoría de nosotros sabemos que la forma física es buena para la salud. Necesitamos que sea la mejor versión de nosotros mismos en nuestro trabajo y en nuestras vidas. Para los jóvenes profesionales específicamente, se llama factor más importante del éxito. Aumenta la energía, productividad, agudeza cognitiva, gestión del estado de ánimo, colegialidad y más. Pero también tiene la capacidad de hacer que nos sintamos muy mal.

Un término nuevo», ejercer la culpa», ha surgido en los últimos años para captar la decepción que sentimos cuando nuestros objetivos de acondicionamiento físico no se cumplen. Cuando nos quedamos cortos, nos desanimamos y es menos probable que hagamos ejercicio, lo que nos pone en riesgo de sufrir una serie de efectos físicos y psíquicos destructivos que comprometen el alto rendimiento.

Por qué es tan difícil escalar una gran idea

Por qué es tan difícil escalar una gran idea

John A. List

Durante los últimos años, he estado a la vanguardia de un movimiento conocido como ciencia de la implementación, o la ciencia de la escala. En este trabajo, intentamos entender por qué algunos productos, empresas y programas sociales prosperan a medida que crecen, mientras que otros se agotan.

Cuando una idea aparentemente prometedora pierde eficacia o rentabilidad a medida que se expande, lo llamamos «caída de tensión». Estos fracasos de escala nunca se producen por una sola razón.

Cómo ser un directivo compasivo en una organización despiadada

Cómo ser un directivo compasivo en una organización despiadada

Liz Kislik

Las investigaciones muestran que los empleados que trabajan para directivos compasivos están un 25% más comprometidos con su trabajo, un 20% más comprometidos con la organización y un 11% menos de probabilidades de agotarse. Pero parece que demasiadas organizaciones no han recibido el memorándum todavía. Todavía tienen jerarquías rígidas y tratan a sus empleados más como recursos que como personas, ya que requieren horarios excesivamente largos, presionan a los empleados para obtener resultados poco realistas y los tratan como si fueran todos exactamente iguales, sin tener en cuenta su individualidad.

Cómo las mujeres pueden identificar a sus aliados masculinos en el lugar de trabajo

Cómo las mujeres pueden identificar a sus aliados masculinos en el lugar de trabajo

Tsedale M. Melaku, Christoph Winkler
Dado que los hombres suelen ocupar puestos de poder en las organizaciones, las mujeres pueden trabajar con sus aliados masculinos para ayudar a desmantelar las estructuras de poder sistémicas que impiden la igualdad de oportunidades de desarrollo y promoción profesional para ellas y las demás mujeres que las rodean. Para encontrar un aliado masculino, empiece por buscar indicadores de crecimiento y oportunidades en su lugar de trabajo. Luego, busque personas que reconozca y que practiquen comportamientos de alianza. Tenga cuidado con la alianza performativa, en la que no hay acción detrás de sus palabras. Por último, póngase en contacto con nosotros para establecer una relación.
Las plataformas tienen que trabajar con sus usuarios, no en su contra

Las plataformas tienen que trabajar con sus usuarios, no en su contra

Ethan Bueno de Mesquita, Andrew Hall

Mientras escribimos, miles de comunidades en línea creadas con una amplia variedad de propósitos (desde la prestación de criptoservicios financieros hasta la colaboración colectiva de colecciones de arte) están creando nuevas democracias que evolucionan rápidamente los sistemas de debate, debate, votación y representación. Este movimiento, también conocido como Web3, ha creado una explosión de interés por dar la propiedad y el poder de toma de decisiones a los participantes de la comunidad y no a un pequeño número de ejecutivos de empresa.

Negociación de precios hospitalarios más bajos como empleador autoasegurado

Negociación de precios hospitalarios más bajos como empleador autoasegurado

Keith Marzilli Ericson

Si bien es bien sabido que algunos hospitales estadounidenses son más caros que otros, las tarifas que las aseguradoras de salud negocian con ellas se mantienen en secreto. De hecho, los precios que las aseguradoras han negociado para el mismo procedimiento (como una resonancia magnética) en el mismo hospital varían drásticamente. Para ahorrar dinero, las empresas autoaseguradas que estén en apuros por estos precios deberían encontrar una aseguradora que haya negociado precios de procedimiento más bajos. No es fácil, pero si investigan detenidamente, los ahorros pueden ser sustanciales.

Cuando sus esfuerzos por ser inclusivo fallan

Cuando sus esfuerzos por ser inclusivo fallan

Daisy Auger-Domínguez

Como líder de recursos humanos y experto en DEI, sé que las palabras importan, especialmente en los momentos de mucho en juego. También sé lo difícil que es hacer que siempre tengan razón. No siempre lo hará, pero la forma en que responde cuando hace daño a otras personas es crucial.

George Floyd fue asesinado dos semanas después de que empezara mi nuevo trabajo en VICE Media como director de personal. Cuando me propuse escribir un correo electrónico de presentación a una fuerza laboral mundial de más de 2000 personas, muchas de las cuales estaban luchando contra los efectos agravantes de una pandemia mundial, me esforcé por analizar cada una de las palabras.

Tres obstáculos para globalizar una plataforma digital

Tres obstáculos para globalizar una plataforma digital

Liang Chen, Sali Li, Noman Shaheer, Max Stallkamp

A medida que la tecnología avanza, cada vez es más fácil para las empresas de plataformas digitales llegar a clientes de todo el mundo. Esta facilidad de acceso puede hacer que la expansión parezca sencilla; al fin y al cabo, los mercados virtuales no tienen fronteras por naturaleza, por lo que puede resultar tentador para estas empresas ver el mundo entero como su mercado objetivo desde el principio. Sin embargo, en realidad, siguen existiendo distintos desafíos a la hora de expandir un negocio de plataformas más allá de su base de operaciones.

Cómo pueden prepararse las empresas para una larga racha de inflación alta

Cómo pueden prepararse las empresas para una larga racha de inflación alta

Vijay Govindarajan, Hassan Ilyas, Felipe B. G. Silva, Anup Srivastava, Luminita Enache

Si bien a los consumidores generalmente no les gusta la inflación porque erosiona el poder adquisitivo de sus ingresos, las empresas desean un nivel de inflación constante porque las inversiones realizadas a los precios actuales generan mayores beneficios y rentabilidades en el futuro. A los gobiernos también les gusta la inflación baja y constante. Con la inflación, los préstamos a largo plazo del gobierno tienen que reembolsarse con un coste real inferior, y los ingresos reales de un país siguen aumentando mientras el empleo se mantenga alto y la mejora de la productividad de los trabajadores supere sus mejoras salariales. Los precios de los activos, como las viviendas y las acciones, siguen subiendo, lo que atrae a los inversores a la economía. La idea es que la economía siga creciendo y todos se beneficien.

¿Los vendedores solitarios le están costando clientes?

¿Los vendedores solitarios le están costando clientes?

Valerie Good, Lisa Earle McLeod

Las ventas siempre han tenido momentos de soledad. Sin embargo, cuando la pandemia hizo que los vendedores volvieran a Zoom, la soledad se hizo palpable. Esto se está convirtiendo en un problema costoso.

Muchos de los cambios en la profesión de ventas ya no son temporales. Nuestros clientes informan que una parte de los compradores trabajan permanentemente desde casa. Las organizaciones de ventas están contratando más empleados remotos y las videollamadas son la norma.

¿Qué tan expuesta está su cadena de suministro a los riesgos climáticos?

¿Qué tan expuesta está su cadena de suministro a los riesgos climáticos?

Sandor Boyson, Michael D. Gerst, Laharish Guntuka, Tom Linton, Greg Muraski, Bindiya Vakil, Sumit Vakil

Huracanes, tornados, inundaciones, olas de calor e incendios forestales: las calamidades relacionadas con el clima han alarmado a las salas de juntas de todos los sectores y han hecho que los equipos directivos se den cuenta del alto grado de riesgo financiero que representa el cambio climático. Los ejecutivos se preguntan ahora: «¿Qué tan expuesta está nuestra red mundial de cadenas de suministro? ¿Qué sitios críticos tienen la mayor exposición en términos de impacto en los ingresos? ¿Qué tipos de eventos podrían afectar a cada sitio? ¿Existen planes de continuidad empresarial adecuados para proteger nuestras operaciones?»

Actúe como un científico

Actúe como un científico

Stefan Thomke, Gary W. Loveman

Todos los días, los gerentes toman decisiones sobre los productos, los clientes, la asignación de recursos, la remuneración de los empleados y más, y las basan en suposiciones que nunca se han examinado críticamente y mucho menos se han cuestionado. «Siempre he tenido éxito haciéndolo de esta manera y nunca pensé en hacerlo de otra manera» es lo que escuchamos a menudo cuando a los gerentes se les pregunta por qué no cuestionan las prácticas que resultaron ser defectuosas. Pero cuando los escépticos demuestran que las ideas que subyacen a las prácticas son incorrectas, confusas o incluso costosas, los líderes comprenden la importancia de poner a prueba sistemáticamente las suposiciones.

Aproveche el talento que le falta a sus algoritmos de contratación

Aproveche el talento que le falta a sus algoritmos de contratación

Se le ha llamado la Gran Renuncia: casi 20 millones de estadounidenses dejaron sus trabajos en 2021 y la tendencia se está extendiendo a Europa occidental, Asia y más allá. Sin embargo, a pesar de que los empleadores se esfuerzan por cubrir los puestos vacantes, millones de candidatos capaces luchan por ser considerados. ¿Por qué tanta desconexión y cómo pueden las empresas superarla?

Un estudio realizado por la Escuela de Negocios de Harvard y Accenture revela una de las principales razones de la brecha: el uso casi omnipresente de plataformas de contratación automatizadas, que excluyen sistemáticamente a un gran número de solicitantes de empleo que bien podrían cumplir con los requisitos si sus currículums llegaran alguna vez a los escritorios de los directores de contratación. Los solicitantes con antecedentes poco convencionales (como cuidadores, veteranos, inmigrantes, personas con problemas físicos y mentales y personas anteriormente encarceladas) son especialmente propensos a que las plataformas los «oculten» a los posibles empleadores. El informe estima que hay más de 27 millones de trabajadores ocultos solo en los Estados Unidos. «Son personas que quieren trabajar», afirma Joseph B. Fuller, profesor de HBS y coautor del estudio. Puede que algunos estén subempleados o trabajen a tiempo parcial, mientras que otros se han quedado excluidos por completo del mercado laboral.

Cómo aprovechar al máximo los grupos de apoyo entre pares

Cómo aprovechar al máximo los grupos de apoyo entre pares

Boris Groysberg, Robert Russman Halperin

Hace quince años, Mike Novakoski, presidente y director ejecutivo de EV Construction, se unió a un grupo local de apoyo entre pares para líderes empresariales dirigido por YPO (anteriormente la Organización de Jóvenes Presidentes). En ese momento dudaba de que pudiera seguir con ello; esperaba que estaría demasiado ocupado para ir a las reuniones en cuestión. Ahora, dice: «No me imagino la vida sin él». El grupo le ha ayudado a conectar de forma más auténtica y a generar confianza con los demás, tanto es así que ha animado a sus familiares, amigos, colegas y proveedores a encontrar o formar sus propios grupos de compañeros.

Cómo crear una empresa antirracista

Cómo crear una empresa antirracista

James D. White
Como hombre negro con tres décadas de experiencia en el mundo empresarial, el autor tiene un profundo conocimiento de cómo concebir e implementar las agendas de diversidad, equidad e inclusión de arriba hacia abajo. Tras los asesinatos de Ahmaud Arbery, Breonna Taylor y George Floyd en 2020, numerosos ejecutivos se pusieron en contacto con él para combatir el racismo sistémico y le pidieron consejo sobre cómo proceder. Así que White y su hija Krista escribieron el libro Liderazgo antirracista para compartir lo que ha aprendido. En este artículo, adaptado del libro, White ofrece una guía para empezar. Los líderes deberían escuchar a sus colegas de la organización y aprender de ellos, incluir a los altos ejecutivos en la causa, auditar la cultura y documentar lo que sus empresas ya están haciendo para fomentar la diversidad y la inclusión. Luego, deberían establecer puntos de referencia para medir el progreso, crear «equipos de aprendizaje activo» que lideren el esfuerzo y desarrollar y comunicar un plan general. A medida que el mundo entra en una fase de recuperación económica, los líderes tienen un breve período para reimaginar su enfoque de la fuerza laboral. Este artículo puede ayudarlos a aprovechar la oportunidad y a incorporar culturas totalmente inclusivas a las organizaciones que dirigen.
Cómo dejar de procrastinar

Cómo dejar de procrastinar

Alice Boyes

La mayoría de nosotros procrastinar. Nos sentimos culpables por ello y nos criticamos a nosotros mismos por ello. Y, sin embargo, lo seguimos haciendo. ¿Por qué? Por al menos tres factores: la ausencia de buenos hábitos y sistemas (mala disciplina), intolerancia a determinadas emociones (como la ansiedad o el aburrimiento) y nuestros propios patrones de pensamiento defectuosos.

Cuando comprenda estas causas, podrá utilizar estrategias que se dirijan a ellas. Puede minimizar los pequeños incidentes de procrastinación, como cuando se queda atrás y no inicia un proyecto hasta cerca de su fecha de vencimiento, y evitar los mayores problemas que sus patrones de retraso están causando.

Deje de vender. Empiece a colaborar.

Deje de vender. Empiece a colaborar.

Christoph Senn

En 2007, Sonos, un fabricante de sistemas de audio inalámbricos de lujo, llegó a un acuerdo con Best Buy para vender sus productos en más de 600 tiendas minoristas de los Estados Unidos. Sonos destacaría en las tiendas Best Buy con demostraciones en vivo, interactivas y multizona. A cambio, Best Buy tendría acceso a los nuevos sistemas de audio con mejores críticas del mundo. El acuerdo fue una victoria para ambas empresas. Pero 10 años después, los márgenes de beneficio se estaban erosionando; había crecido la tensión en torno a los cambios de última hora de Sonos en las promociones, los problemas de precios y lo que Best Buy percibía como una falta de alineación estratégica; y a Sonos le preocupaba la salida del personal clave de Best Buy y su efecto en la asociación. En 2018, en una habitación estrecha y sin ventanas de Minneapolis, un ejecutivo de Best Buy dio al equipo de Sonos un ultimátum de facto: idear mejores condiciones para la asociación o no había ninguna razón válida para continuar con la reunión.

Democratizing Transformation

Democratizing Transformation

Marco Iansiti, Satya Nadella

Over the past decade, Novartis has invested heavily in digital transformation. As the Swiss pharmaceutical giant moved its technology infrastructure to the cloud and invested in data platforms and data integration, it recruited AI specialists and data scientists to build machine-learning models and deploy them throughout the firm. But even as the technical teams grew, managers from across the business—sales, supply chain, HR, finance, and marketing—weren’t embracing the newly available information, nor were they thinking much about how data could enhance their teams’ work. At the same time, the data scientists had little visibility into the business units and could not easily integrate data into day-to-day operations. As a result, the investments resulted in only occasional successes (in some aspects of the R&D process, for example) while many pilots and projects sputtered.

Developing a Digital Mindset

Developing a Digital Mindset

Tsedal Neeley, Paul Leonardi

When Thierry Breton took over as CEO of the French IT services company Atos, in 2008, he knew that a massive and immediate digital transformation was necessary. Annual revenue had increased nearly 6% during the Great Recession, to $6.2 billion, but Atos wasn’t growing as fast as its competitors were. The company suffered from siloed business and functional groups, had limited pooling of global resources, and needed more innovation throughout the company. Digital transformation was the only way forward.

Diseñar obras que a la gente le encante

Diseñar obras que a la gente le encante

Marcus Buckingham

A medida que un número récord de personas han dejado sus trabajos, todos los sectores de la economía tienen dificultades para cubrir las vacantes. Para que las personas vuelvan a trabajar, las organizaciones están cambiando las políticas antiguas y ofreciendo incentivos sin precedentes. Las compañías de transporte, por ejemplo, han subido sus salarios para atraer a los conductores de larga distancia de nuevo a las cabinas de los camiones. Las escuelas públicas de California permiten a los profesores jubilados volver a trabajar sin volver a certificarse. Los directores ejecutivos y los CHRO están haciendo todo lo posible por ofrecer acuerdos de trabajo en horario flexible más atractivos que los de sus competidores. Pero esos intentos pasan por alto el problema fundamental.

El CEO de New Mountain Capital habla sobre el uso de la gestión de capital privado para impulsar el crecimiento

El CEO de New Mountain Capital habla sobre el uso de la gestión de capital privado para impulsar el crecimiento

Steve Klinsky
Hace doce años, en 2010, la firma de capital privado New Mountain Capital adquirió una empresa de software poco conocida de Wisconsin, RedPrairie, por 565 millones de dólares. En septiembre de 2021, vendió la misma empresa, ahora llamada Blue Yonder, por 8.500 millones de dólares a Panasonic. Alrededor de 5 700 millones de dólares de las ganancias se debieron al crecimiento orgánico, no a las adquisiciones. Ese éxito no lo impulsó ningún golpe de suerte, avance tecnológico o producto nuevo específico. Más bien, fue el resultado de la inversión y la mejora continuas en la gestión, la estrategia y el gobierno de la empresa, el mismo enfoque que las mejores firmas de capital privado de su clase han empleado durante años en docenas de sectores y miles de empresas. Al explicar cómo New Mountain transformó Blue Yonder, este artículo muestra cómo las firmas de capital privado crean valor para las empresas y la economía. Y subraya lo mucho que ha evolucionado la industria del PE desde sus inicios.
El síndrome del impostor tiene sus ventajas

El síndrome del impostor tiene sus ventajas

Eben Harrell

Basima A. Tewfik, profesor adjunto en el MIT Sloan, realizó dos estudios de campo y dos experimentos en los que examinaron a los empleados que tienen el «síndrome del impostor», que comúnmente se considera la sensación de ser inadecuados y un fraude a pesar de su reputación de éxito en el trabajo. Descubrió que estas personas adoptaban una orientación más centrada en los demás en sus interacciones sociales. Como resultado, se les calificó de más eficaces interpersonalmente. La conclusión: el síndrome del impostor tiene sus ventajas.

Estudio de caso: ¿Qué significa la diversidad en una organización global?

Estudio de caso: ¿Qué significa la diversidad en una organización global?

David S. Lee

«Tenemos un problema de diversidad».

Alex Pelletier, director ejecutivo de Juno, una empresa de juguetes con sede en Toronto, asintió con la cabeza con la cabeza con su reconocimiento. Sabía que Stuart Landry, su presidente, no lo estaba reprendiendo por un problema que ya estuvieran intentando solucionar; Stuart solo quería discutirlo durante una comida antes de que la junta se reuniera la semana siguiente.

Un tema importante en la agenda sería la decisión de Alex sobre una contratación clave para las operaciones de Juno en Asia. La persona sería la segunda al mando, dependería del director de la unidad, John Chang, y ayudaría a supervisar la fabricación de Juno en China continental, junto con las ventas a los distribuidores asiáticos, que habían aumentado en los últimos años para satisfacer la demanda de entretenimiento occidental. Era una función fundamental y el plan consistía en encontrar a alguien con experiencia en la región y el potencial de hacer crecer el negocio que, eventualmente, pudiera suceder a John y ocupar su puesto en la junta directiva. Lo ideal sería que la persona también diversificara las filas de liderazgo de Juno, que, para disgusto de Alex, seguían siendo en su mayoría blancas y masculinas.

La era de la telesalud acaba de empezar

La era de la telesalud acaba de empezar

Robert Pearl, Brian Wayling

Al contrario de lo que mucha gente piensa, la atención médica virtual, también conocida como telemedicina o telesalud, es mucho más que una imitación digital barata de la atención presencial. Cuando se usa adecuadamente, mejora la salud del paciente y reduce los costes. También hace que la atención sea más equitativa y accesible para el 89% de los adultos estadounidenses y el 78% de los adultos del mundo que tienen un teléfono inteligente, incluidos los de comunidades desatendidas desde el punto de vista médico.

La vida es obra: entrevista con Jhumpa Lahiri

La vida es obra: entrevista con Jhumpa Lahiri

Alison Beard

Hija de un bibliotecario, a Lahiri le encantaba leer y escribir a temprana edad. Pero terminó la universidad y cuatro programas de posgrado antes de compilar la colección de cuentos que se convirtió en su primera publicación y, para su sorpresa, ganó un Pulitzer. Le siguieron otros cuentos y novelas, la mayoría basados en sus experiencias como bengalí estadounidense, antes de que se mudara a Roma y empezara a escribir y publicar en italiano y a traducir del italiano al inglés. Enseña en Princeton y su nuevo libro se llama Traducir yo y otros.

Los argumentos a favor de dar la bienvenida a los inmigrantes

Los argumentos a favor de dar la bienvenida a los inmigrantes

Alison Beard

Una de las mejores líneas del musical Hamilton llega cuando su héroe, Alexander, el revolucionario estadounidense nacido en Nevis, y Lafayette, su hermano de armas francés, celebran su inminente victoria sobre los británicos. «Los inmigrantes», dicen chocando los cinco, «hacemos el trabajo». La letra inspiró a un grupo diverso de raperos (K’naan, Riz Ahmed, Residente, Snow Tha Product) a crear un tema de larga duración en torno a ella, y ahora es un eslogan para las comunidades de inmigrantes de todo el mundo, que aparece en pósters y tazas.

Un enfoque mejor para evitar una mala conducta

Un enfoque mejor para evitar una mala conducta

Wieke Scholten, Femke de Vries, Tijs Besieux

A pesar de la importante reforma regulatoria tras la crisis financiera de 2008, las firmas financieras han seguido siendo objeto de fraude y otros tipos de mala conducta ética. Como resultado, en 2020 habían pagado en conjunto más de 400 000 millones de dólares en multas. Un estudio de 2019 de la Escuela de Negocios de Harvard sobre Fortuna 500 empresas, según una muestra de firmas de esa lista, descubrieron que, de media, sufren más de dos casos de mala conducta con fundamento interno cada semana.

Michele Buck, directora ejecutiva de Hershey, habla sobre el empoderamiento de los agentes de cambio interno

Michele Buck es la primera mujer directora ejecutiva en la historia de The Hershey Company y la empresa ha sido reconocida como una de las empresas estadounidenses más favorables a las mujeres. Una de sus innovaciones más interesantes consiste en recurrir a los agentes de cambio internos, a veces sin pasar por la jerarquía de liderazgo normal. Identificó a los empleados que habían demostrado «la habilidad de ver hacia dónde se dirigían las tendencias». Los dividió en grupos pequeños para abordar grandes iniciativas y los unió con personas que tenían sólidas habilidades ejecutivas. «Me aseguré de escuchar sus opiniones al respecto, porque creo que muchas veces se puede cerrar a esos pensadores realmente disruptivos».
Cómo las coaliciones empresariales pueden tener un fuerte impacto local

Cómo las coaliciones empresariales pueden tener un fuerte impacto local

Kate Isaacs, David Brodwin

En 2010, una coalición de casi 40 directores ejecutivos y líderes institucionales, todos de pequeñas ciudades y zonas rurales del oeste de Michigan, unieron sus fuerzas en torno a una iniciativa regional de desarrollo del talento llamada Talent2025. Al trabajar juntos, esperaban poder hacer algo que ninguno de ellos pudiera hacer de forma individual: ayudar al oeste de Michigan a convertirse en una de las 20 mejores regiones en cuanto a empleo.

Por qué los vendedores vuelven a la publicidad tradicional

Por qué los vendedores vuelven a la publicidad tradicional

Christine Moorman, Megan Ryan, Nader Tavassoli

Las tecnologías de marketing digital y sus ecosistemas han dominado el crecimiento de los presupuestos de marketing durante más de una década. A medida que los consumidores han desviado su atención de los medios fijos a los medios perpetuos sobre la marcha, la publicidad tradicional perdió parte de su atractivo. A su vez, los vendedores destinaron sus inversiones de la televisión, la radio, los periódicos, los eventos y la publicidad exterior a los canales digitales, desde TikTok hasta TechTarget.

Qué hacer si su trabajo compromete su moral

Qué hacer si su trabajo compromete su moral

Ron Carucci, Ludmila N. Praslova

Nos asombraron las respuestas de los lectores a nuestro reciente artículo, “Los empleados están hartos de que se les pida hacer compromisos morales”. Muchos nos dijeron que por fin disponían de un lenguaje preciso para describir una experiencia que les resultaba dolorosamente familiar. Y lo que es más común, muchos pidieron consejo sobre qué hacer si habían experimentado un daño moral.

Para recapitular, el daño moral es una respuesta traumática a presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las propias creencias morales en situaciones de alto riesgo. Los sucesos lesivos suelen incluir transgresiones por parte de otros, como jefes o compañeros de trabajo; transgresiones que los individuos cometen por sí mismos; y traición. A continuación, profundizaremos en la definición de daño moral y en el perjuicio que puede causar, para después ofrecer varias estrategias para afrontarlo.

Cómo retener a sus mejores talentos de ventas

Cómo retener a sus mejores talentos de ventas

Nick Toman, John Staples
Casi la mitad (el 41%) de los profesionales de ventas encuestados declararon estar satisfechos con su puesto, pero siguen buscando un nuevo trabajo, y el 44% de los profesionales de alto rendimiento satisfechos están buscando activamente. La investigación del SBI arrojó una conclusión notablemente cruda: los ajustes en la compensación, la conciliación entre la vida laboral y personal, las oportunidades de ascenso inmediato, los ajustes en los títulos y la reafirmación de una cultura de ventas sólida tienen poco impacto en la retención. En cambio, los líderes deben centrarse en mejorar las perspectivas profesionales de sus empleados y en presentar un camino claro hacia el éxito a corto plazo.
Tres obstáculos que se interponen en el camino de la planificación estratégica

Tres obstáculos que se interponen en el camino de la planificación estratégica

Graham Kenny

La planificación estratégica ha sido tildó de «gran mentira». Una razón es que lo que realmente se desarrolla para una organización no es lo mismo que lo que se articuló en el plan estratégico desde el principio. El resultado «surge». En otras palabras, es necesario actualizar el plan a medida que pasa el tiempo.

Otra crítica es que lo que ocurre en la planificación «estratégica» no es «estrategia» en absoluto. Seguir como de costumbre toma el relevo y la creatividad detrás de los movimientos empresariales audaces pasa a un segundo plano. Por estas y otras razones, la planificación estratégica ha sido programado para un gran «otoño». Esa predicción se hizo hace casi 30 años.

Investigación: Cómo realizar tareas aburridas

Investigación: Cómo realizar tareas aburridas

Alicea Lieberman

Todos intentamos pasarnos el día haciendo cosas que nos resulten atractivas, pero la realidad es que hay un montón de trabajo aburrido que también hay que hacer. Ya se trate de lavar los platos, archivar papeles, introducir datos o cualquiera de las innumerables tareas de poca monta pero críticas que mantienen nuestros hogares, organizaciones y comunidades en funcionamiento, todos tenemos tareas poco interesantes que hacer. Por supuesto, no siempre es fácil conseguir perseverar en estas tareas, aunque sepamos que debemos hacerlo. ¿Qué se necesita para persistir cuando el trabajo es aburrido?

Me declaré no binario en el trabajo. Esto es lo que me hizo sentir seguro.

Me declaré no binario en el trabajo. Esto es lo que me hizo sentir seguro.

Lore Perkins

Como la mayoría de la gente, recuerdo el inicio de la pandemia de Covid y recuerdo los cambios radicales: el trabajo virtual, los mandatos de máscara y los encierros que alteran la forma en que interactuamos y vivimos. Pero para mí, principios de 2020 marca otro momento único en el tiempo, cuando salí como no binario en mi vida privada, sin dejar de presentarme como el género que se me había asignado en el trabajo.

El éxito de su acuerdo de fusiones y adquisiciones depende de cómo lo anuncie

El éxito de su acuerdo de fusiones y adquisiciones depende de cómo lo anuncie

Mark L. Sirower, Jeff M. Weirens

Uno de los principales errores que cometen los adquirentes es la mala gestión del Día del Anuncio, que normalmente llega en forma de una conferencia telefónica cuidadosamente organizada repleta de periodistas y analistas, y de mucho entusiasmo. A continuación, los inversores reaccionan ante la presentación de la adquirente. Para la mayoría de las empresas, esas reacciones son una dura sorpresa, ya que las acciones de la adquirente caen; los inversores sienten el dolor de inmediato.

Lo que los mejores presentadores hacen de manera diferente

Lo que los mejores presentadores hacen de manera diferente

Carmine Gallo

Según la historiadora Doris Kearns Goodwin, ganadora del Premio Pulitzer, los aldeanos venían de todas partes para escuchar a Abraham Lincoln, entonces un abogado de la pradera con un don para contar historias. Lincoln no tenía la ventaja de la tecnología moderna. Estaba de pie en el tocón de un árbol en lugar de en un escenario de TED, y PowerPoint no se inventaría hasta dentro de 130 años. Sin embargo, Lincoln «podía educar, entretener y conmover a su público a la vez», escribe Goodwin.

¿Está asumiendo demasiadas tareas no promocionables?

¿Está asumiendo demasiadas tareas no promocionables?

Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Vesterlund, Laurie Weingart

A Francesca, asociada de seis años en un prestigioso bufete de abogados (y una joven que conocemos), le encantaba su trabajo. Cuando su jefe le pidió ayuda para dirigir el programa de pasantías de verano, inmediatamente dijo que sí. Fue una oportunidad para que conociera diferentes departamentos, conociera socios y mostrara sus habilidades organizativas. Ella dedicó mucho tiempo y energía a ello. Pero una vez que llegaron las críticas de desempeño, sus esfuerzos nunca fueron mencionados. En cambio, su jefe le advirtió a Francesca de que sus horas facturables se habían retrasado. Estaba desconcertada y decepcionada; lo que pensara que beneficiaría a su carrera no parecía importar en absoluto.

¿Aún necesitamos equipos?

¿Aún necesitamos equipos?

Constance Noonan Hadley, Mark Mortensen

Nos encantan los equipos. La verdad es que sí. Entre los dos, llevamos más de 40 años estudiando, enseñando y entrenando equipos en las organizaciones, por lo que nos sorprende escribir un artículo en el que nos preguntamos si los equipos son tan prácticos o tan necesarios para trabajar con el conocimiento como antes.

Nuestra forma de pensar se basa en las numerosas conversaciones que hemos mantenido últimamente con empleados de todos los niveles, desde pasantes de verano hasta directores ejecutivos. En todos los niveles, escuchamos preocupaciones por el equilibrio entre la vida laboral y personal, el agotamiento, la desconexión de los empleados y la rotación. Para quienes trabajan en equipos o los lideran, la tensión parece ser aún mayor, y creemos saber por qué.

Tome mejores decisiones desafiando sus expectativas

Tome mejores decisiones desafiando sus expectativas

Cheryl Strauss Einhorn

Todos queremos creer que vemos el mundo tal como es. Pero como han demostrado muchos psicólogos del comportamiento, en realidad vemos el mundo a través de un parabrisas sucio de prejuicios, suposiciones y juicios. Entonces, ¿cómo podemos desentrañar e identificar los errores mentales que nos nublan el parabrisas e impiden pensar con claridad? Y una vez que identifiquemos nuestros sesgos, ¿cómo podemos controlarlos y contrarrestarlos para tomar mejores decisiones?

Una de las mejores maneras de frustrar los prejuicios es hacer frente a nuestras expectativas subyacentes, es decir, las suposiciones y los juicios que sustentan nuestro proceso de toma de decisiones.

El fundador de Chobani, Hamdi Ulukaya, en el viaje de una fábrica abandonada a una central eléctrica de yogur

Hoy en día, Chobani es un actor mundial y tiene más del 20% del mercado estadounidense de yogur. Pero fue un viaje largo y difícil (que comenzó en una anticuada y abandonada fábrica de yogur en el norte del estado de Nueva York) para llegar allí. El CEO y fundador Hamdi Ulukaya comparte su opinión sobre cómo ser un empresario exitoso. Siempre ha hecho las cosas a su manera. Escribió un artículo para HBR hace nueve años en el que decía que estaba orgulloso de que Chobani no tuviera inversores externos y de que, por lo tanto, podía dirigir la empresa como mejor le pareciera. Ahora Chobani va camino de una OPI, lo que significa que tendrá muchos inversores nuevos y un escrutinio externo. ¿Por qué el cambio? «Al principio, quería tener la libertad y la flexibilidad necesarias para poder tomar decisiones con rapidez y seguir adelante», afirma. «Ahora estamos en un lugar en el que la empresa es grande, tenemos una mayor cuota de mercado. Nuestro crecimiento es muy, muy bueno. Y aún queda un largo camino por recorrer. Celebro que la gente venga y sea socia y accionista. Es el momento perfecto para que podamos hacer que otros se unan».
Investigación: Las personas más poderosas expresan menos gratitud

Investigación: Las personas más poderosas expresan menos gratitud

Eric Anicich, Alice J. Lee
Las investigaciones muestran que las personas con poder tienden a expresar menos su gratitud que las que no lo tienen. En las organizaciones, esto puede provocar que los empleados se sientan infravalorados y, en algunos casos, más probabilidades de dejar de fumar. Para desarrollar mejores hábitos en torno a la gratitud, los líderes deben entender el enorme impacto que puede tener un «gracias», especialmente en la era del trabajo a distancia, y empezar a adoptar la perspectiva de los demás y a predicar con el ejemplo. Y si su jefe no le da las gracias lo suficiente, puede tomar medidas para aumentar la gratitud en su propia vida. Considere la posibilidad de ponerse en contacto con los antiguos jefes y colegas para darles las gracias y reavivar las conexiones, o aumentar abiertamente las contribuciones de los empleados con poco poder en los entornos laborales.
6 estrategias para mejorar las habilidades de su fuerza laboral

6 estrategias para mejorar las habilidades de su fuerza laboral

Sagar Goel, J. Puckett, Pablo Claver, Orsolya Kovács-Ondrejkovic

Imagínese este escenario: está por detrás de sus competidores en la transformación digital y le preocupan aún más las empresas emergentes con una financiación masiva que puedan superarlo. Está intentando progresar, pero no puede contratar a suficientes científicos de datos, entrenadores de agilidad, ingenieros, propietarios de productos, ciberexpertos o pensadores de diseño. Van a divertirse, a las organizaciones jóvenes, no a las empresas de la vieja escuela con silos, líderes de mando y control y estructuras matriciales que paralizan la toma de decisiones.

Investigación: El trabajo flexible puede reducir la motivación

Investigación: El trabajo flexible puede reducir la motivación

Laura M. Giurge, Kaitlin Woolley

El trabajo flexible llegó para quedarse. Una encuesta de 2019 reveló que El 80% de los trabajadores preferiría trabajar para una empresa que ofreciera horarios de trabajo flexibles, y la pandemia no ha hecho más que intensificar esta tendencia, ya que los empleados de todos los sectores han optado por trabajar cuando y donde quieran. Esto ha sido muy beneficioso para muchas personas, especialmente para quienes equilibran el trabajo con las responsabilidades de cuidado, las actividades secundarias o incluso una vida personal exigente. Sin embargo, nuestro investigaciones recientes sugiere que, además de las ventajas, el trabajo flexible también puede tener un inconveniente oculto.

Cómo retribuir a su mentor

Cómo retribuir a su mentor

Joshua Bowen, Chaveso Cook

Durante una llamada telefónica reciente, un aprendiz a distancia nos hizo una pregunta conocida: «Josh, ¿cómo puedo hacer que nuestra relación sea más recíproca? Siento que me ha ayudado mucho en mi carrera, pero no tengo nada que ofrecer a cambio». Hemos descubierto, entre nuestros muchos aprendices, que esta es una preocupación común.

Nuestra organización, Military Mentors, una organización sin fines de lucro que promueve, educa y facilita la tutoría para el ejército y más allá — define la tutoría como una relación recíproca pero asimétrica. Los mentores, que ya suelen estar ocupados, optan por dedicar su tiempo, atención y recursos a desarrollar miembros más jóvenes dentro de sus esferas de influencia. Pero, ¿cómo pueden los aprendices con menos recursos hacer que la experiencia sea beneficiosa también para sus mentores? Para que sea sostenible, la relación tiene que ser positiva para ambas personas.

Cómo controlar su enfado en el trabajo

Cómo controlar su enfado en el trabajo

Liz Fosslien, Mollie West Duffy

Tras dos años de sortear una pandemia mundial, las tensiones aumentan. Mientras investigaba para nuestro libro Grandes sentimientos, escuchamos a lectores que nos dijeron que recientemente habían perdido la calma por todo tipo de factores desencadenantes aparentemente pequeños: una conexión WiFi inconsistente, un correo electrónico de su jefe que acababa de decir «? », o un compañero de trabajo que les hace ping a las 16:45 para pedirles un «favor rápido».

El pensamiento crítico consiste en hacer mejores preguntas

El pensamiento crítico consiste en hacer mejores preguntas

John Coleman

¿Está abordando un problema nuevo y difícil en el trabajo? ¿Ha sido ascendido recientemente y está intentando entender su nuevo puesto y aportar una nueva perspectiva? ¿O es nuevo en la fuerza laboral y busca formas de contribuir de manera significativa junto a sus colegas con más experiencia? Si es así, el pensamiento crítico (la capacidad de analizar y analizar eficazmente un tema para tomar una decisión o encontrar una solución) será la base de su éxito. Y en la base del pensamiento crítico está la capacidad de formular preguntas profundas, diferentes y eficaces.

¿Vale la pena ampliar su estrategia de ventas?

¿Vale la pena ampliar su estrategia de ventas?

Ian Gross, James Piacentino

En Cloud Analytics, una empresa de tecnología global B2B de 10 000 millones de dólares, el creciente equipo de ventas de Asia Pacífico vendía con éxito en las cuentas existentes, pero solo un pequeño número de representantes de ventas avanzaba con nuevos clientes. Emily, la directora general de la región, sabía que si podía extender parte de lo que estos exitosos vendedores estaban haciendo a otros nuevos clientes, ayudaría a la empresa a superar sus objetivos y a conseguir el merecido reconocimiento del equipo. Al mismo tiempo, había sido testigo de numerosos intentos de «escalar» iniciativas, casi todos los cuales desperdiciaban tiempo y recursos y no ofrecían valor. ¿Sería posible ampliar de forma eficaz lo que estaban haciendo estos pocos vendedores ganadores para potenciar el campo?

Cuando el director de una empresa familiar tiene problemas y no quiere renunciar

Cuando el director de una empresa familiar tiene problemas y no quiere renunciar

Dennis T. Jaffe, Ana Resende

En otoño de 2021, el FBI encontró por fin a Andrew Russo, el jefe de la familia mafiosa de Colombo en Nueva York. Tras haber dirigido el «negocio familiar» con un estilo de gestión disciplinado y práctico durante años, el joven de 87 años había empezado a ser descuidado. Había empezado a hacer caso omiso de sus mejores prácticas, utilizando una comunicación insegura para implicarse directamente en una actividad delictiva. Sus asociados sabían de sus problemas desde hacía años, pero no quiso escuchar las sugerencias de que podría ser el momento de hacerse a un lado para pasar a la próxima generación de líderes. Por supuesto, todos pagaron su errores cuando arrestaron a Russo.

Cómo los capitalistas de riesgo pueden superar la «maldición del ganador»

Cómo los capitalistas de riesgo pueden superar la «maldición del ganador»

Don A. Moore, Max H. Bazerman

Es común que los empresarios hagan predicciones excesivamente optimistas sobre sus perspectivas de éxito. Cuando los emprendedores ofrecen previsiones demasiado optimistas, sus inversores acaban decepcionados. Pero los inversores pueden contribuir a este problema animando a los fundadores a ser optimistas. Los capitalistas de riesgo suelen presionar a los fundadores para que se fijen metas grandes, ambiciosas y audaces. Cuando los posibles inversores exigen la promesa de unos ingresos gloriosos en cinco años, los fundadores suelen hacerlo.

Deje la puerta abierta para que los empleados regresen a su organización

Deje la puerta abierta para que los empleados regresen a su organización

Rebecca Zucker

Las buenas empresas siempre buscan buenos talentos. También reconocen que cada exempleado es un posible futuro cliente, socio comercial, fuente de referencia e incluso un posible futuro empleado. Los empleados que regresan, también conocidos como «empleados bumerán», son una parte importante de la cartera de talentos. Esto es particularmente cierto en momentos en que hay escasez de talento, así como en los sectores que experimentan un aumento de la demanda que provoca una escasez de talento disponible, como la atención médica.

Lo que los recién graduados deben saber sobre el trabajo a distancia

Lo que los recién graduados deben saber sobre el trabajo a distancia

Lia Garvin

Lo que para muchos de nosotros comenzó como un viaje rápido al supermercado para abastecernos de papel higiénico y unas cuantas cajas de macarrones con queso para una cuarentena de dos semanas, se ha convertido en una reinvención de nuestra forma de trabajar durante varios años. Muchas oficinas cerraron sus puertas y trabajábamos desde nuestros sofás, camas y mesas de cocina, dejando atrás las plantas de oficina, los almuerzos aptos para microondas y los jerséis que teníamos puestos sobre nuestras sillas_._

No se compre el mito de que toda startup necesita un cofundador

No se compre el mito de que toda startup necesita un cofundador

Travis Howell, Christopher Bingham, Bradley Hendricks

Una de las primeras y más importantes decisiones a las que se enfrentan los fundadores de empresas emergentes es si van solos o buscan un cofundador. Muchos industria veteranos sostienen que fundar en solitario es una receta para el desastre, y algunas firmas de capital riesgo e incubadoras incluso recomendar explícitamente en contra de la financiación de fundadores solitarios. Pero, ¿son realmente los cofundadores el único camino hacia el éxito empresarial?

Hay muchos datos que ilustran las ventajas de trabajar con un equipo fundador. Un informe descubrió que el 80% de las empresas multimillonarias creadas desde 2005 han tenido dos o más fundadores, pero, por supuesto, eso significa que un nada despreciable 20% de estas firmas de éxito las fundó un solo fundador. Google, Facebook, Airbnb y muchas otras empresas conocidas las crearon equipos, pero Amazon, Dell, eBay, Tumblr y muchas otras han logrado un éxito rotundo con un fundador en solitario. En nuestro investigaciones recientes, exploramos los factores que permiten que empresas que se fundan en solitario como estas tengan éxito y descubrimos un matiz fundamental: los fundadores «solitarios» más exitosos no lo son en realidad solos.

Cuatro medidas para reducir los errores médicos en los hospitales estadounidenses

Cuatro medidas para reducir los errores médicos en los hospitales estadounidenses

John S. Toussaint, Kenneth T. Segel

En los 21 años transcurridos desde que la Academia Nacional de Medicina publicó Errar es humano, se han realizado importantes esfuerzos para mejorar la seguridad y reducir la variación en los resultados de salud en los Estados Unidos. Aun así, se estima que 1,2 millones de personas se ven perjudicadas cada año por errores médicos fabricado en hospitales estadounidenses. A continuación describimos las medidas necesarias para cambiarlo.

Incluso en las zonas geográficas que tienen fama de ofrecer una atención de alta calidad (como el área metropolitana de Boston y el área metropolitana de Nueva York), hay cinco veces más probabilidades de muerte por infarto agudo de miocardio (ataque cardíaco), según el hospital que elija. En todos los Estados Unidos, de media, los pacientes tienen el doble de probabilidades de morir en los hospitales con el rendimiento más bajo. Esto incluye una diferencia de 2,3 veces en la mortalidad por ataques cardíacos. Hay diferencias de seguridad aún mayores. El 10% más alto de los hospitales es 10 veces más seguro que el 10% más pobre. Los pacientes tienen 18 veces más probabilidades de sufrir una infección del torrente sanguíneo a causa de un catéter venoso central cuando reciben tratamiento en hospitales con bajo rendimiento.

Líderes, dejen de recompensar a las estrellas de rock tóxicas

Líderes, dejen de recompensar a las estrellas de rock tóxicas

Deepa Purushothaman, Lisen Stromberg

La mayoría de nosotros hemos conocido a un trabajador de alto rendimiento que es un matón en el trabajo o a un líder que ofrece resultados pero crea un ambiente tóxico. Estas “estrellas de rock tóxicas” pueden arruinar la experiencia laboral de la mayoría de los empleados, pero son especialmente perjudiciales para las mujeres de color. Estos individuos y las culturas que los propician son factores clave que llevan a las mujeres de color a abandonar sus lugares de trabajo.

5 formas de asegurarse de que alcanza sus objetivos este año

5 formas de asegurarse de que alcanza sus objetivos este año

Allison Walsh

¿Qué separa a las personas que logran sus objetivos de las que no?

En 2002, Charles R. Snyder, un profesor estadounidense especializado en psicología positiva, sugirió en un periódico influyente que hay dos obstáculos: 1) no creer que podamos lograr nuestros objetivos y 2) no identificar las vías para lograrlos. Quizás el mejor ejemplo de ello sea nuestra enorme tendencia a fijar y abandonar los propósitos de Año Nuevo. (Nos comprometemos y El 80% de las veces, cancele nosotros mismos antes de febrero.)

Cómo establecer límites saludables al empezar un nuevo trabajo

Cómo establecer límites saludables al empezar un nuevo trabajo

Melody Wilding

Tras una larga y ardua búsqueda de empleo, Anna se alegró mucho al recibir una oferta de una agencia de marketing puntera. Aceptó con entusiasmo, ilusionada ante la perspectiva de ampliar su carrera trabajando en cuentas más grandes. Anna hizo todo lo posible para asegurarse de que dejaba su anterior trabajo con una nota positiva, tras lo cual, se lanzó de cabeza a preparar su nuevo puesto. Toda una triunfadora, pasó sus tres semanas entre un trabajo y otro estudiando a los clientes de la agencia, trazando objetivos estratégicos y repasando sus conocimientos en publicidad en medios sociales, una habilidad que requeriría su nuevo puesto.

Un marco para diseñar una excelente atención médica virtual

Un marco para diseñar una excelente atención médica virtual

Anaeze C. Offodile II, Leonard L. Berry, Manjit S. Yadav, Rebecca L. Kaul

La COVID-19 ha acelerado la adopción de la atención virtual o la prestación de servicios de salud de forma remota de forma sincrónica o asincrónica. Ya no es solo una mejora práctica de la atención clínica presencial, sino que los pacientes, los médicos, los equipos de atención y los sistemas de salud necesitan atención virtual por igual. Pero la brecha entre la promesa y la realidad de la atención virtual es sustancial: Las partes interesadas a menudo no reciben lo que necesitan mientras hacen todo lo posible por navegar por un nuevo paradigma.

Deje de criticar a las mujeres y empiece a cuestionar a los hombres

Deje de criticar a las mujeres y empiece a cuestionar a los hombres

Cindy Gallop, Tomas Chamorro-Premuzic

Estamos progresando muy lentamente en materia de igualdad de género. A pesar de todo lo que se habla y no le faltan económico, social, y moral  incentivos para permitir a las mujeres acceder a las mismas oportunidades que los hombres, los datos muestran un panorama sombrío para la gran mayoría de las organizaciones, sectores y países.

En los últimos 10 años, por ejemplo, las 500 principales empresas del mundo han conseguido aumentar la proporción de mujeres directoras ejecutivas desde un 5% para simplemente6%. Es más probable que se convierta en el CEO de estas empresas si se llama «James» o «Michael» que si es mujer. En los últimos seis años, a pesar de una inversión sin precedentes en el sector de la DEI y de la validación de los directores de diversidad como un puesto clave de liderazgo estratégico, la representación femenina en los niveles de entrada, dirección, alta dirección y liderazgo ejecutivo no ha hecho más que aumentar en un 3%.

Los mejores líderes tienen una energía positiva contagiosa

Los mejores líderes tienen una energía positiva contagiosa

Emma Seppälä, Kim Cameron

Los investigadores y los líderes han buscado el secreto del éxito de un liderazgo durante siglos. Decenas de libros nuevos cada año prometen dar la respuesta. Decidimos examinar esta cuestión empíricamente y, cuando lo hicimos, descubrimos que el mejor indicador del éxito de los líderes no es su carisma, influencia o poder. No es personalidad, atractivo o genialidad innovadora. Lo único que reemplaza a todos estos factores es la energía relacional positiva: la energía que se intercambia entre las personas y que ayuda a elevarlas, entusiasmarlas y renovarlas.

Hacer realidad la computación cuántica

Hacer realidad la computación cuántica

Andrew Shipilov, Nathan Furr

Los científicos llevan décadas teorizando sobre el potencial de la computación cuántica, es decir, un nuevo enfoque de la computación que utiliza probabilidades, en lugar de señales binarias, para hacer cálculos. Sin embargo, en los últimos años, la inversión del sector público y privado en el desarrollo de ordenadores cuánticos ha crecido significativamente, con un informe proyectando inversiones de más de 800 millones de dólares solo en 2021.

La tecnología cuántica podría revolucionarlo todo, desde la secuenciación genómica hasta la optimización de las rutas de transporte, desde el descifrado de códigos hasta el desarrollo de nuevos materiales. Pero si bien existen ordenadores cuánticos en el laboratorio, los ordenadores cuánticos de uso general aún no están disponibles para uso comercial. ¿Cómo pueden responder las empresas a las posibles disrupciones de esta tecnología antes de que llegue realmente al mercado principal?

¿Las empresas de tecnología de mRNA generarán ecosistemas de innovación?

¿Las empresas de tecnología de mRNA generarán ecosistemas de innovación?

Christoph Grimpe, Timo Minssen, W. Nicholson Price II, Ariel D. Stern

La tecnología del ARN mensajero (mRNA), que sigue desempeñando un papel clave en la lucha continua contra la COVID-19, representa uno de los avances científicos más importantes de nuestro tiempo. La eficacia generalizada de las vacunas basadas en el mRNA ha llamado considerablemente la atención sobre la posibilidad de que la tecnología del mRNA sirva como plataforma que se pueda utilizar para desarrollar una variedad de medicamentos preventivos y terapéuticos, incluidas vacunas para enfermedades infecciosas y tratamientos contra el cáncer.

Marcus Buckingham: Por qué el «amor» es la clave del éxito profesional

El investigador y autor Marcus Buckingham dice que hemos complicado demasiado lo que significa liderar. Liderar gente significa ponerse en contacto con un empleado cada semana durante 52 semanas al año. Preguntando por sus éxitos y fracasos, grandes y pequeños. Preguntando qué les encantó la semana pasada y qué odiaron. Y luego en qué se centran esta semana y en cómo puede ayudar. «Pasado a corto plazo, futuro a corto plazo. Porque el amor vive en los detalles», afirma. Si piensa: «Bueno, me encantaría hacerlo, pero estoy demasiado ocupado liderando», entonces no ha entendido el punto. Esto es lo que lleva.
El apoyo a los cuidadores de los empleados comienza con mejores datos

El apoyo a los cuidadores de los empleados comienza con mejores datos

Amy Henderson, Sarah Johal

La tecnología sigue impulsando la cuarta revolución industrial de los Estados Unidos y, con ello, el análisis de datos ha cambiado radicalmente la forma en que los líderes empresariales gestionan a las personas. Nunca en la historia las empresas habían tenido tanta información para influir en la toma de decisiones.

Pero por mucho que las empresas estadounidenses se basen en la información en tiempo real, falta un segmento de datos importante que, si se captura, garantizará que EE. UU. reduzca sus enormes brechas en materia de igualdad de género: los datos sobre las familias trabajadoras.

Empezar un nuevo trabajo como profesional a mitad de carrera

Empezar un nuevo trabajo como profesional a mitad de carrera

Marlo Lyons

Bill pensó que nunca dejaría el cómodo trabajo del que había disfrutado durante la última década. Pero cuando otra empresa le hizo una oferta, fue tan intrigante que aceptó el trabajo. Entonces el miedo se apoderó porque hacía 10 años que no había empezado un nuevo trabajo. Leyó Los primeros 90 días y aprendió que tenía que causar un impacto rápido, así que inmediatamente empezó a intentar resolver los problemas.

Dos semanas después de su nuevo trabajo, Bill ya había resuelto un problema: su primera victoria. Pero se estaba dando cuenta de que sus compañeros de trabajo eran distantes. Su jefe mencionó de manera casual que tenía que ir más despacio, pero no le dijo que le llegaban quejas sobre su enfoque y estilo de trabajo. Bill no se dio cuenta de que su primera victoria no tuvo que ver realmente con lograr un objetivo, sino con la forma en que logró su trabajo.

Basta con la falta de disculpas corporativas por los daños relacionados con la Dei

Basta con la falta de disculpas corporativas por los daños relacionados con la Dei

Lily Zheng

A medida que las giras de escucha, las encuestas a los empleados y la formación laboral han crecido junto con el aumento del interés empresarial por la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), otro sello distintivo del entorno actual de la DEI se ha hecho omnipresente: la DEI (no) disculpa.

Spotify llegó a los titulares a principios de este año, cuando su CEO no solo decidió no romper lazos con el podcaster Joe Rogan por la desinformación sobre la COVID-19 y el lenguaje racista, sino que envió un sin pedir disculpas a su fuerza laboral y redobló su apuesta por la inacción de la empresa. La creciente controversia ya se ha apoderado de los usuarios, empleados, artistas y estrellas de Spotify en su plataforma, y personal sindical en productoras de podcasts propiedad de Spotify.

Cuándo cambiar las responsabilidades de pérdidas y ganancias de su empresa

Cuándo cambiar las responsabilidades de pérdidas y ganancias de su empresa

Herman Vantrappen, Frederic Wirtz

Las empresas cambian su estructura organizativa con regularidad, ya sea por un cambio de estrategia, un cambio de liderazgo o por otros motivos. La mayoría de estos cambios son graduales, mientras que algunos son radicales. En nuestra experiencia de décadas, hemos observado un patrón de saltos y saltos en el que una serie de pequeños ajustes van seguidos de un reordenamiento importante, tras el cual el ciclo vuelve a empezar.

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Cómo responder a una solicitud irrazonable

Cómo responder a una solicitud irrazonable

Rebecca Zucker

Todos los días hacemos y recibimos múltiples solicitudes, tanto en nuestra vida personal como profesional. La mayoría son razonables, pero de vez en cuando, hay uno que no lo es. Una solicitud poco razonable normalmente implica una solicitud desmesurada que requiere un esfuerzo extraordinario y parece muy poco práctica. O puede que la solicitud no sea razonable por el momento o la forma en que se hace, ya sea en el último momento o de manera legítima, exigente o presunta, o todo lo anterior.

Investigación: Los capitalistas de riesgo recompensan la autopresentación por encima de las calificaciones

Investigación: Los capitalistas de riesgo recompensan la autopresentación por encima de las calificaciones

Alessandro Piazza, Daniel Reese, Sung Hun (Brian) Chung

De Warren Buffet a Marc Andreessen, cada vez es más común que los capitalistas de riesgo suscriban el mantra de «apoyar a las personas, no a las empresas». Es comprensible, ya que el éxito de una empresa emergente depende en gran medida de las capacidades de sus fundadores. Pero, por supuesto, es mucho más difícil evaluar objetivamente el potencial de un ser humano que el de un plan de negocios o una tecnología específicos.

Sí, invertir en ESG da sus frutos

Sí, invertir en ESG da sus frutos

Paul Polman, Andrew Winston

Con la avalancha de dinero que se destina a los fondos de inversión ESG — más de 1 billón de dólares en los últimos dos años, es fácil pensar que todo el mundo ve claramente el valor empresarial de la sostenibilidad. Sin embargo, muchos líderes siguen viendo una compensación inherente entre elegir un futuro más sostenible y lograr el crecimiento empresarial y los beneficios. Ven el gasto relacionado con los ESG (un gasto de capital para reducir el uso de energía, optar por la energía renovable, pagar salarios dignos, etc.) como un mero coste, no como una inversión. Con poca resistencia, los directores ejecutivos gastarán dinero en TI, formación, nuevas fábricas, I+D y más; pero cuando se trata de invertir en el futuro de la empresa y de la humanidad, dudan.

Persuadir a su equipo para que acepte el cambio

Persuadir a su equipo para que acepte el cambio

Bill Taylor

El liderazgo tiene que ver con muchas cosas, algunas de ellas bastante elevadas: fijar una dirección estratégica, crear un sentido de propósito compartido, modelar los comportamientos que espera ver en los demás. Pero un liderazgo eficaz a menudo se reduce a algo más mundano: hacer que las personas hagan cosas que preferirían no hacer. Tal vez sea volver a la oficina tres días a la semana después de trabajar de forma remota durante tanto tiempo. Tal vez se trate de reinventar las reseñas de rendimiento o de lanzar un nuevo producto que interrumpa un viejo favorito. Si la labor del liderazgo es la obra del cambio, superar la tendencia natural a resistirse al cambio tiene que ocupar un lugar prioritario en la agenda de todos los líderes.

Necesitamos una mejor contabilidad del carbono. He aquí cómo llegar.

Necesitamos una mejor contabilidad del carbono. He aquí cómo llegar.

Robert S. Kaplan, Karthik Ramanna

El Instituto de las Montañas Rocosas informa que las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) de la cadena de suministro promedio de una empresa son 5,5 veces superiores a las emisiones directas de sus propios activos y operaciones. Por lo tanto, cualquier sistema eficaz de contabilidad de los GEI necesita medir con precisión el impacto del carbono de cada empresa en la cadena de suministro, proporcionando visibilidad e incentivos para que tome decisiones de compra y especificaciones de productos más respetuosas con el clima.

El estado de la globalización en 2022

El estado de la globalización en 2022

Steven A. Altman, Caroline R. Bastian

La invasión rusa de Ucrania ha llevado a una nueva ronda de predicciones que el final de la globalización está cerca, mucho como vimos al principio de la pandemia de la COVID-19. Sin embargo, los flujos transfronterizos mundiales se han recuperado con fuerza desde la primera parte de la pandemia. En nuestra opinión, es probable que la guerra reduzca muchos tipos de actividad empresarial internacional y provoque algunos cambios en su geografía, pero no provoque un colapso de los flujos internacionales.

Cómo apoyar a sus colegas en tiempos de trauma

Cómo apoyar a sus colegas en tiempos de trauma

Nahia Orduña

Crecí en el País Vasco y, durante mi infancia, España fue atacada varias veces por un grupo separatista vasco. De vez en cuando, cuando me presento y explico el origen de mi nombre, me sale el humor. La gente me pregunta si fui terrorista o asume mis puntos de vista políticos. Las bromas nunca llegan. No son graciosos, para nada.

La cosa es que mucha gente no sabe qué es apropiado y qué no cuando se trata de hablar de conflictos en otros países. El tema es difícil de abordar en general, pero especialmente en el trabajo y para aquellos que residen a una distancia segura de la discordia. Aunque la mayoría de nosotros tenemos buenas intenciones y puede que incluso queramos ayudar, responder sin sensibilidad solo rompe la confianza y hace que el lugar de trabajo parezca inseguro.

Siguiendo su pasión: nuestras lecturas favoritas

Siguiendo su pasión: nuestras lecturas favoritas

Kelsey Alpaio

¿Dónde se ve dentro de cinco años?

Me encantaba cuando un profesor, un familiar o entrevistador me hizo esta pregunta. Sabía exactamente quién quería ser, dónde quería trabajar y lo que haría en 1.826 días a partir de ese momento. Tenía un trabajo de ensueño conseguir, una carrera que seguir y un pasión por seguir.

Ahora, no tanto. Nada es tan tan seguro como pensaba lo fue una vez. Todo parece un desafío, incluso las cosas que me encanta hacer. En resumen, es mucho más difícil imaginarme dónde quiero estar dentro de cinco años en un mundo en el que No puedo ni imaginarme la semana que viene.

Cómo los cofundadores pueden evitar que su relación se descarrile

Cómo los cofundadores pueden evitar que su relación se descarrile

Alisa Cohn

Cuando crea y hace crecer una empresa con un cofundador, esa persona se convierte en su relación clave. No hay más relaciones íntimas en los negocios y, sin embargo, la gente no suele pensar detenidamente de antemano en cómo hacer que esas asociaciones funcionen. Eso puede ser fatal para su empresa, ya que, según Noam Wasserman, autor de El dilema del fundador, el 65% de las empresas emergentes fracasan por un conflicto con los cofundadores.

Cuando la gestión de crisis se convierte en gestión de conflictos

Cuando la gestión de crisis se convierte en gestión de conflictos

Merete Wedell-Wedellsborg

«No lo entiendo», dijo un alto ejecutivo. «Las cosas se ven mejor y nuestro negocio se está disparando. Deberíamos entusiasmarnos de que nuestra vida normal esté a la vuelta de la esquina. Pero en muchos lugares, miro, veo a la gente actuar de manera errática e impredecible, casi como una versión de oficina de Road Furia».

Tras dos años de pandemia, en los que pasamos del modo de hiperalerta a agotamiento, regresión, pausas y, en última instancia, algún tipo de recuperación. Ahora estamos entrando en una nueva fase psicológica. Llamo a esta fase «la gran división» por el predominio de la reacción psicológica llamada dividiendo.

Por qué los empleadores deberían financiar programas educativos sin deudas

Por qué los empleadores deberían financiar programas educativos sin deudas

Natalie McCullough, Lorraine Stomski

Proporcionar a los trabajadores de primera línea la educación y las habilidades que necesitan para tener éxito en sus trabajos actuales y en sus carreras más amplias es forma comprobada para que los empleadores superen un creciente brecha económica — y para atraer, desarrollar y retener una fuerza laboral que ha crecido más selectivo y escasos durante la pandemia. Sin embargo, estos programas suelen existir con estructuras y barreras financieras bien intencionadas que impiden que quienes más podrían beneficiarse aprovechen al máximo sus promesas. Según una estimación de 2015, los empleadores estadounidenses gastan 177 mil millones de dólares anualmente en los programas de educación formal (y es probable que la cifra actual sea aún mayor).

Lo que ojalá hubiera sabido de mi madre

Lo que ojalá hubiera sabido de mi madre

Lan Nguyen Chaplin
Lo que a menudo parece amor no correspondido entre padres inmigrantes y sus hijos de primera generación es común, pero aún más común, no se habla abiertamente de ello. En este artículo, la profesora Lan Chaplin habla sobre su relación con su madre, que emigró a los Estados Unidos desde Vietnam con su esposo y sus 14 hijos. Habla de sus malentendidos, de lo que desearía haber sabido antes y de lo que otros pueden aprender de su experiencia: «Ojalá hubiera sabido que mi madre era fuerte, pero igual de vulnerable». No importa lo bien intencionadas que sean, las personas que más nos quieren suelen proyectar sus sueños, miedos y creencias en nosotros. Esto puede ser especialmente común en los hijos de inmigrantes de primera generación, muchos de los cuales se enfrentan a importantes presiones para llevar una vida mejor a cambio de los sacrificios que han hecho sus padres. Sin embargo, si no se gestionan, los desacuerdos entre usted y sus padres pueden provocar resentimiento. Concéntrese en entendernos. Una vez que construya una base de empatía y compasión, todo es posible, incluidos la paz, la comprensión y la reconciliación. «Ojalá hubiera sabido cómo tener conversaciones difíciles con respeto». Tiene la agencia para decidir qué es lo que quiere obtener de una conversación difícil con sus padres y enmarcar su argumento de manera que lo prepare para recibirlo. También tiene la agencia para decidir qué es lo que no quiere hablar, qué es un límite y qué está prohibido. Si recibe consejos no solicitados, reserve su energía en estos momentos practicando la escucha profunda. «Ojalá hubiera sabido que no tenía que ser todo o nada». Descubrir su verdadero yo, independientemente de la identidad de sus padres, no siempre requiere que se rebele hasta los extremos. En su propia vida, tenga en cuenta esto. ¿A qué está renunciando que no quiere dejar? ¿Esas acciones están impulsadas por sus creencias fundamentales, por el rencor o por el miedo? Se está agotando y, de ser así, ¿qué necesita? A veces la respuesta puede ser el espacio. Otras veces, puede ser para tener una conversación difícil.
Preparándose para la primera reunión de su empresa con un colaborador de una startup

Preparándose para la primera reunión de su empresa con un colaborador de una startup

Medhanie Gaim, Sujith Nair, Tomas Blomquist

Tanto las empresas como las empresas emergentes pueden generar un enorme valor cuando colaboran entre sí. Las empresas emergentes pueden ofrecer a las empresas ideas novedosas y flexibilidad de procesos, mientras que las empresas pueden ofrecer importantes recursos y una eficiencia de procesos significativa.

Pero a menudo es difícil iniciar estas colaboraciones debido a la incertidumbre sobre con qué organizaciones contactar, cómo contactar con ellas y con quién son las personas adecuadas con las que contactar. Cuando se produce esa esquiva primera reunión, ambas partes suelen estar poco preparadas y son incapaces de aprovechar al máximo la oportunidad.

Mantener la visión a largo plazo de su empresa

Mantener la visión a largo plazo de su empresa

Ron Ashkenas, Peter D. Moore

Uno de los elementos más visibles y esenciales de su trabajo como líder es crear una visión unificada y emocionante del futuro a largo plazo para su empresa o unidad. (Hablamos de este imperativo con más detalle en el libro de Ron El manual del líder de Harvard Business Review y antes artículos.) Esto ya es bastante difícil, pero incluso una vez que la visión está en marcha, muchos líderes no la llevan a cabo durante los muchos años que puede necesitar. Por ejemplo, un estudio de 2018 realizado por McKinsey descubrió que solo el 16% de las empresas que se comprometieron con un proceso de transformación digital de varios años informaron de una mejora sostenible del rendimiento.

¿Quiere recaudar fondos para su startup? Considere este enfoque.

¿Quiere recaudar fondos para su startup? Considere este enfoque.

Utkarsh Amitabh

Exactamente un año después de dejar mi trabajo en Microsoft para dedicarme a mi actividad secundaria a tiempo completo, me encontré trabajando en un pequeño pueblo de las montañas del Líbano. El país se había sumido en una profunda crisis económica y social. Me quedé varada sin electricidad, combustible e Internet durante días. Mi punto de acceso móvil era irregular, pero por suerte, recibí una llamada de un número desconocido.

Cómo las DAO podrían cambiar nuestra forma de trabajar

Cómo las DAO podrían cambiar nuestra forma de trabajar

Steve Glaveski

Cada revolución tecnológica ha transformado nuestra forma de trabajar. El arado convirtió a los cazadores-recolectores en granjeros. La hiladora Jenny y el telar mecánico convirtieron a los granjeros en trabajadores de fábricas. La automatización industrial y los ordenadores convirtieron a los trabajadores de las fábricas en habitantes de oficinas y, luego, Internet cambió radicalmente la forma en que hacíamos el trabajo. Y ahora, hay una nueva transformación en el horizonte que promete volver a cambiar nuestra forma de trabajar: Web3.

Cambiar es difícil. He aquí cómo hacer que sea menos doloroso.

Cambiar es difícil. He aquí cómo hacer que sea menos doloroso.

Erika Andersen
Cuando se propone un cambio organizacional por primera vez, la mayoría de la gente quiere saber inmediatamente tres cosas: ¿qué significa este cambio para mí, por qué se produce y qué aspecto tendrá cuando se haga el cambio? La gente solo empieza a estar abierta a aceptar, abrazar y hacer este cambio cuando su forma de pensar comienza a cambiar de «este cambio va a ser difícil, costoso y extraño» a «este cambio podría sea fácil, gratificante y normal». El autor ofrece cuatro enfoques sencillos para que los líderes apoyen a sus personas en este cambio de mentalidad necesario, lo que da como resultado una masa crítica de personas que entenderán, aceptarán y adoptarán el cambio con una rapidez razonable.
Los directivos están atrapados en un dilema entre la actuación y la compasión

Los directivos están atrapados en un dilema entre la actuación y la compasión

Heidi K. Gardner, Mark Mortensen

Basado en la reacción a nuestra artículo anterior sobre las demandas contrapuestas de compasión y resultados a las que se enfrentan los líderes y, dado nuestro trabajo e investigación continuos en empresas de todo el mundo, hemos aprendido que los mandos intermedios suelen ser los que sienten esa tensión más agudamente. Se sienten divididos entre las exigencias de actuación de arriba y los llamamientos a la compasión de abajo.

Tomemos, por ejemplo, a Justin (nombre ficticio), que dirige el grupo de relación con los clientes de una empresa de tecnología financiera respaldada por capital privado. Toda la industria se ha visto afectada por una oleada de deserción y Justin se esfuerza por mantener la moral y retener a los mejores talentos. Su gente ha estado trabajando horas excepcionalmente largas para cubrir las necesidades de las cuentas en las que el gerente de relaciones renunció, pero cada persona parece tener un desafío personal legítimo en este momento: una tiene una hija adolescente que lucha contra la adicción, los padres de otra persona están hospitalizados, otra acaba de perder su contrato de arrendamiento y varias tienen viviendas afectadas por los incendios forestales. Al mismo tiempo, Justin se enfrenta a presiones casi a diario por parte de sus ejecutivos —cuyos consejos de administración mantienen los pies ante el fuego— porque los puntajes de satisfacción de los clientes tienen una tendencia a la baja con fuerza en varias cuentas clave.

La «gran renuncia» es un nombre inapropiado

La «gran renuncia» es un nombre inapropiado

Whitney Johnson

Hay un movimiento en marcha. En los últimos dos años, millones de estadounidenses han dejado sus trabajos. Es la consecuencia de la enorme perturbación de la pandemia, un hecho que no se parece a nada que la mayoría de nosotros haya experimentado en la vida. El movimiento de masas comenzó hace dos años bajo esa coacción y ha cobrado impulso a pesar de que la propia pandemia ha disminuido. Se llama La Gran Renuncia, pero rechazo ese descriptor. En cambio, me inclino a llamarlo La Gran Aspiración.

Los 5 principios del liderazgo con un propósito

Los 5 principios del liderazgo con un propósito

Hubert Joly

Al crecer, pensaba que los líderes exitosos tenían que encontrar todas las respuestas por sí mismos. Ser inteligente (y asegurarse de que todos los demás lo supieran) parecía ser su atributo más llamativo. Se suponía que las mejores escuelas conducían a los mejores empleos, lo que producía a los mejores líderes. El poder, la fama, la gloria y el dinero eran la medida del éxito profesional. Al principio de mi carrera, líderes empresariales destacados, como Jack Welch, de GE, eran venerados por su intelecto, sentido estratégico y estilo enérgico. Fueron considerados genios infalibles, lo que inspiró un seguimiento casi de culto.

Cómo utilizar la correlación para hacer predicciones

Cómo utilizar la correlación para hacer predicciones

Dean Karlan, Michael Luca
Los líderes malinterpretan con demasiada frecuencia los patrones empíricos y pierden oportunidades de adoptar un pensamiento basado en los datos. Para aprovechar mejor los datos, los líderes deben entender los tipos de problemas que los datos pueden ayudar a resolver, así como la diferencia entre los problemas que se pueden resolver con una mejor predicción y los que se pueden resolver con una mejor comprensión de la causalidad.
En tiempos de incertidumbre, las grandes empresas tienen que cuidar a sus proveedores

En tiempos de incertidumbre, las grandes empresas tienen que cuidar a sus proveedores

Willy C. Shih

La resiliencia de una cadena de suministro depende del rendimiento fiable de los proveedores que la componen, pero la salud fiscal de muchas de las firmas de nivel inferior no suele ser visible para los ejecutivos de las empresas de varios niveles más arriba. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que suelen tener muchos proveedores de nivel inferior.

Cómo una aerolínea utiliza la realidad aumentada para mejorar las operaciones

Cómo una aerolínea utiliza la realidad aumentada para mejorar las operaciones

Ting Li, Jason Wang, Fei Wu
Este artículo describe un experimento en marcha en China Southern Airlines que consiste en integrar la realidad aumentada, la inteligencia artificial, la computación en la nube, el Internet de las cosas y la conectividad 5G en una sola red que se utiliza para ampliar las capacidades humanas, mejorar la seguridad y mejorar el rendimiento.
Tres formas de aumentar la retención a través del desarrollo profesional

Tres formas de aumentar la retención a través del desarrollo profesional

Erica Keswin

Con los estadounidenses seguir dejando sus trabajos a un ritmo récord, dejando a las empresas con más vacantes que candidatos, no sorprende que atraer y retener el talento encabece las listas de prioridades de muchos líderes este año. Si bien aumentar la compensación, ascender desde dentro, ofrecer horarios flexibles y facilitar el trabajo remoto siempre son buenas estrategias de talento, los líderes pueden utilizar una palanca que es muy accesible, no tiene por qué ser cara y que da a los empleados algo que realmente desean.

Cómo el metaverso podría cambiar el trabajo

Cómo el metaverso podría cambiar el trabajo

Mark Purdy

Imagine un mundo en el que pudiera mantener una conversación junto a la playa con sus colegas, tomar notas de una reunión mientras flota por una estación espacial o teletransportarse de su oficina en Londres a Nueva York, todo ello sin dar un paso por la puerta de su casa. ¿Se siente presionado con demasiadas reuniones programadas para hoy? Entonces, ¿por qué no le envía su gemelo digital con IA para quitarle la carga de encima? Estos ejemplos no ofrecen más que un vistazo a la visión futura del trabajo que promete «el metaverso», un término acuñado originalmente por el autor Neal Stephenson en 1992 para describir un mundo futuro de realidad virtual. Si bien desafía una definición precisa, el metaverso es generalmente considerado como una red de mundos virtuales tridimensionales en los que las personas pueden interactuar, hacer negocios y forjar conexiones sociales a través de sus «avatares» virtuales. Piense en ello como una versión de realidad virtual de la Internet actual.

La incorporación puede hacer triunfar o deshacer la experiencia de un nuevo empleado

La incorporación puede hacer triunfar o deshacer la experiencia de un nuevo empleado

Sinazo Sibisi, Gys Kappers

Aunque la mayor parte de la retórica en torno a la Gran Renuncia se centra en los trabajadores estadounidenses que ocupan puestos de oficina, la escasez de mano de obra está aumentando en todo el mundo en una amplia gama de sectores y tipos de funciones. Latinoamérica, Europa del Este y Asia también son en medio de las turbulencias del mercado laboral, relativa a la denominada mano de obra «calificada» y «no calificada». A medida que el mercado laboral mundial siga cambiando, las empresas que retengan los talentos clave e inviertan en su fuerza laboral serán las que inviertan en la incorporación de los empleados.

Deje de intentar gestionar su tiempo

Deje de intentar gestionar su tiempo

Amantha Imber

Veintiveinte fue todo un año para todos nosotros, excepto para Adoro la belleza cofundadora Kate Morris, el trabajo era particularmente estresante. No solo dirigía uno de los mayores negocios minoristas en línea de Australia durante una pandemia, sino que también se preparaba para cotizar su empresa en la Bolsa de Valores de Australia.

«Recuerdo haber mirado el calendario que habían creado nuestros banqueros», me dijo Morris. «Les dije: ‘Debe haber un error porque me tienen haciendo llamadas de Zoom consecutivas durante 12 horas todos los días durante semanas’. Simplemente asintieron con la cabeza y dijeron que era una gira normal».

Dónde nos equivocamos con la colaboración

Dónde nos equivocamos con la colaboración

Rob Cross

Prácticamente todo lo que hacemos en el trabajo es una colaboración. Antes de la pandemia, mucha gente gastaba El 85% o más de su tiempo cada semana en trabajo colaborativo — responder correos electrónicos, mensajería instantánea, en reuniones y uso de otras herramientas y espacios de colaboración en equipo. Esta cifra no ha hecho más que crecer a lo largo de la pandemia, sin un final a la vista a medida que pasamos a varias formas de obra híbrida.

¿Sus estadísticas de marketing le muestran el panorama completo?

¿Sus estadísticas de marketing le muestran el panorama completo?

Paul Magill, Christine Moorman

Las métricas importan. Establecen la disciplina operativa, ayudan a evaluar la eficacia de las actividades clave y validan que se están logrando los resultados empresariales.

Para los vendedores, las métricas que informamos (o no) también envían señales poderosas sobre cómo vemos nuestro impacto empresarial y establecemos expectativas sobre la forma en que pretendemos contribuir al negocio. Si las métricas que ofrecemos son demasiado limitadas, corremos el riesgo de engañar o infraeducar a nuestros colegas de otras funciones sobre la función y el impacto del marketing. Las métricas incompletas indican una función de marketing con un impacto limitado en el crecimiento y la transformación de la empresa.

Deje de encuadrar los programas de bienestar en torno al cuidado personal

Deje de encuadrar los programas de bienestar en torno al cuidado personal

Michelle A. Barton, Bill Kahn, Sally Maitlis, Kathleen M. Sutcliffe

A medida que las organizaciones se esfuerzan por responder a las crecientes crisis de estrés, agotamiento y salud mental exacerbadas por la pandemia de la COVID-19, muchos programas de bienestar corporativos se centran en apoyar el cuidado personal: membresías en gimnasios, aplicaciones de meditación o incluso tiempo libre remunerado. Como investigadores que estudian el bienestar, la resiliencia y la salud psicológica de los empleados, aplaudimos la preocupación genuina. Sin embargo, también nos preocupa cada vez más que el énfasis en el cuidado personal pueda socavar, en lugar de apoyar, el bienestar de los empleados.

Desarrollar hábitos saludables cuando está realmente agotado

Desarrollar hábitos saludables cuando está realmente agotado

Elizabeth Grace Saunders

Formar un nuevo hábito en el mejor de los casos puede ser difícil, y mucho menos intentar hacer cambios cuando ya está agotado. Los últimos dos años han estirado a casi todo el mundo. Y puede que se encuentre agotado y dude de que realmente pueda cambiar su situación, o simplemente no sabe por dónde empezar.

Entonces, ¿qué hace cuando está atrapado en el círculo vicioso de la necesidad de mejorar sus hábitos para sentirse renovado, pero se esfuerza por reunir la fuerza de voluntad y la motivación para intentarlo?

Cómo retienen los equipos a los empleados ahora mismo

Cómo retienen los equipos a los empleados ahora mismo

Cannon Thomas, Laura Delizonna

Más de 25 millones de personas dejaron sus trabajos en la segunda mitad de 2021. La llamada «Gran renuncia» está en vigor. Y dejar de fumar genera más dejar de fumar, tanto es así que The New York Times acuñó un nuevo término para ello: dejar de fumar.

¿Por qué tanta gente deja sus trabajos? Según un reciente Informe McKinsey, los empleadores creen que es un problema de compensación o de conciliación de la vida laboral y personal. Pero los empleados que van a dejar de fumar cuentan una historia diferente. Sus principales razones para dejar de fumar son 1) no sentirse valorados y 2) no sentir un sentido de pertenencia. Sin embargo, durante la pandemia, el las empresas más productivas rompió esta tendencia y mejoró la satisfacción laboral de los empleados en un 48%. ¿Qué tienen en común estas organizaciones de éxito? Practican cinco principios que ayudan a sus equipos a conectarse y prosperar.

La guía de trabajo para introvertidos: nuestras lecturas favoritas

La guía de trabajo para introvertidos: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

No hablo mucho. Odio las multitudes y prefiero las conversaciones profundas con algunos amigos. Se me antoja pasar tiempo a solas. Puedo pasarme un fin de semana entero encerrado con algunos libros (o lo que piense).

Pero ser introvertido no siempre ha sido divertido. Cuando empecé mi carrera, a menudo cuestionó mi decisión de ser reportero. Me costó compartir mis ideas en las reuniones de equipo. La redacción me agotó y envidiaba a mis sociables colegas, que parecían navegar por el ajetreo con facilidad.

Hablar con sus clientes sobre los precios

Hablar con sus clientes sobre los precios

Marco Bertini, Julia von Schuckmann, Ann Kronrod

Una opinión simple de los precios es que son un obstáculo para la compra del producto o servicio deseado. Por lo tanto, las empresas ven una necesidad legítima de reducir la «fricción» en la transacción, lo que logran metiendo en una bolsa de trucos aparentemente sin fondo, que van desde los sutiles hasta los atroces.

Algunas empresas, por ejemplo, modifican las terminaciones de los precios para distorsionar la percepción o para cerrar una ganga, basándose en investigación mostrando que, por ejemplo, 9,99 dólares se perciben como un dólar entero más barato que 10 dólares, en lugar de solo un centavo más barato. Otros flanquean sus precios con señales intrincadas o dudosas que evocan un favor punto de referencia. UN tercera opción es dividir un gasto en un conjunto de cargos por componentes con la esperanza de que los compradores subestimen el total o se esfuercen por compararlos con las ofertas de la competencia. Ticketmaster, Exceso de existencias, y Intuit todos han recibido críticas por la posibilidad de tergiversar lo que cobran por sus productos y servicios. El entorno inflacionario actual no ha hecho más que extender la práctica.

Una verdad incómoda sobre la inversión ESG

Una verdad incómoda sobre la inversión ESG

Sanjai Bhagat

En diciembre de 2021, los activos gestionados en los fondos «sostenibles» que cotizan en bolsa a nivel mundial y que establecen públicamente objetivos de inversión ambientales, sociales y de gobierno (ESG) ascendían a más de 2,7 billones de dólares; el 81% estaban en fondos con sede en Europa y el 13% en fondos con sede en EE. UU. Solo en el cuarto trimestre de 2021, se destinaron 143 000 millones de dólares en capital nuevo a estos fondos ESG.

Necesitamos lugares de trabajo informados sobre los traumas

Necesitamos lugares de trabajo informados sobre los traumas

Katharine Manning

Los últimos dos años han sido increíblemente turbulentos, ya que nos hemos enfrentado a la Covid, la violencia racial, la agitación política, los desastres ambientales, la guerra y más. La ansiedad y la depresión tienen se disparó. Las organizaciones han tenido que enfrentarse a problemas que no esperaban y encontrar nuevas formas de ayudar a sus empleados a superar experiencias traumáticas repetidas.

Sin embargo, la realidad es que el trauma no es nuevo en nuestras organizaciones. Tampoco va a desaparecer. Estimaciones son que seis de cada 10 hombres y cinco de cada 10 mujeres sufren al menos un trauma y aproximadamente el 6% de la población sufrirá un TEPT en algún momento de su vida. Los traumatismos y la angustia pueden deberse a una amplia gama de causas, entre las que se incluyen violencia doméstica, agresión sexual, racismo, sesgo, acoso, incertidumbre económica, división política y más. Todos los días surgen nuevos desafíos y conflictos y conflictos en cualquier parte de nuestro mundo conectado a nivel mundial afectarnos a todos.

El ascenso del «nómada corporativo»

El ascenso del «nómada corporativo»

Claudio Fernández-Aráoz

Hoy en día, soy fundamentalmente un trabajador independiente, aunque con un compromiso importante a tiempo parcial con una gran institución. Estoy disfrutando enormemente de la vida en esta etapa de mi carrera. Sin embargo, lo que me llevó hasta aquí fueron tres décadas fascinantes, ni en una carrera empresarial tradicional ni como autónomo, sino más bien como lo que yo llamo un nómada corporativo. Es una opción profesional que espero que se haga cada vez más popular (y atractiva) en los próximos años.

Para retener a los empleados, apoyar sus pasiones fuera del trabajo

Para retener a los empleados, apoyar sus pasiones fuera del trabajo

Lauren C. Howe, Jon M. Jachimowicz, Jochen I. Menges

Mientras la Gran Renuncia continúa, los líderes siguen esforzándose por reclutar y retener a los mejores talentos. ¿Qué es lo que más quieren los trabajadores con talento de sus trabajos? Es trabajo remoto y autonomía? Una mejor paga y cobertura de salud? La oportunidad de trabajar con un equipo diverso y tener un impacto positivo ¿en la vida de los demás?

Si bien todos consideran que estas dimensiones son importantes, nuestra investigación señala un aspecto adicional de los trabajos más atractivos que actualmente no se reconoce: los trabajos que están diseñados para permitir a los empleados dedicarse a sus pasiones sin trabajo. Es decir, muchos empleados podrían beneficiarse de ver sus trabajos como conductos perseguir su pasión fuera del trabajo, y los trabajos que permitan a los empleados hacerlo pueden no solo atraer a empleados con talento, sino que pueden ayudarlos a mantener su productividad y bienestar a largo plazo.

¿Sus empleados de la AAPI se sienten seguros al volver a trabajar?

¿Sus empleados de la AAPI se sienten seguros al volver a trabajar?

Mita Mallick

Tras más de dos años de comienzos en falso, muchas organizaciones ya han vuelto a trabajar desde sus oficinas y otras anuncian sus fechas de regreso para 2022. Un factor importante que los líderes deben tener en cuenta al elaborar sus planes de regreso a la oficina: muchos miembros de la comunidad de la AAPI tienen miedo de ir a trabajar porque no se sienten seguros.

Los delitos de odio dirigidos específicamente a la comunidad de la AAPI están aumentando a un ritmo alarmante. Según el Centro para el Estudio del Odio y el Extremismo, los delitos de odio contra los asiáticos aumentaron un 339% en 2021. Ciudades como Nueva York, San Francisco y Los Ángeles vieron un aumento de los delitos de odio que superó al registrado en 2020. A principios de marzo,  un hombre era arrestado en la ciudad de Nueva York por cometer delitos de odio contra siete mujeres que se identificaron como parte de la comunidad de la AAPI. En un lapso de dos horas, dio puñetazos, codazos y empujones violentamente a mujeres asiáticas de entre 19 y 57 años.

Qué pueden hacer los gerentes primerizos para abordar el agotamiento

Qué pueden hacer los gerentes primerizos para abordar el agotamiento

Benjamin Laker, Vijay Pereira, Ashish Malik, Marcello Mariani

Si hay algo que la pandemia ha hecho evidente, es que el agotamiento es un problema mundial.

Numerosos estudios han confirmado que las personas están más estresadas ahora que antes de la pandemia. Datos de tendencias de Google muestra que las búsquedas de «síntomas de agotamiento pandémico» aumentaron más de un 500% solo entre septiembre de 2020 y enero de 2022.

Lo que es peor es que las generaciones más jóvenes, especialmente los millennials y la generación Z, son los más abrumado. Una encuesta reciente sobre 20 000 trabajadores en 10 países descubrió que más del 61% de los encuestados menores de 35 años están preocupados por sus finanzas, su seguridad laboral y por no cumplir sus objetivos profesionales.

Qué pueden hacer los gerentes primerizos para abordar el agotamiento

Qué pueden hacer los gerentes primerizos para abordar el agotamiento

Ben Laker, Vijay Pereira, Ashish Malik, Marcello Mariani

Si hay algo que la pandemia ha hecho evidente, es que el agotamiento es un problema mundial.

Numerosos estudios han confirmado que las personas están más estresadas ahora que antes de la pandemia. Datos de tendencias de Google muestra que las búsquedas de «síntomas de agotamiento pandémico» aumentaron más de un 500% solo entre septiembre de 2020 y enero de 2022.

Lo que es peor es que las generaciones más jóvenes, especialmente los millennials y la generación Z, son los más abrumado. Una encuesta reciente sobre 20 000 trabajadores en 10 países descubrió que más del 61% de los encuestados menores de 35 años están preocupados por sus finanzas, su seguridad laboral y por no cumplir sus objetivos profesionales.

El futuro es incierto. He aquí cómo garantizar que su equipo pueda adaptarse.

El futuro es incierto. He aquí cómo garantizar que su equipo pueda adaptarse.

Keith Ferrazzi, Kian Gohar

¿Cuándo vamos a volver a la oficina?

¿Recuerda marzo de 2020, cuando la mayoría de nosotros esperábamos que fuera en dos o tres meses? Luego, el verano dio paso al otoño y al invierno. Algunos se proponen regresar a mediados de 2021. Esa idea es ahora un recuerdo lejano.

A medida que la pandemia mundial comienza su tercer año, ya es hora de reconocer que nunca volveremos a ser como antes. Hemos entrado en un mundo laboral completamente nuevo.

Superar las dudas sobre sí mismo ante un gran ascenso

Superar las dudas sobre sí mismo ante un gran ascenso

Evelyn Hsu, Sabina Nawaz
Cuando nos enfrentamos a una nueva oportunidad profesional que requiere nuevas habilidades, a menudo cuestionamos nuestra competencia. Las transiciones laborales vienen con un terreno inexplorado. Nuestro miedo al fracaso nos hace dudar en aprovechar la oportunidad. Hay cuatro demonios que frenan a los profesionales de éxito cuando se enfrentan a su siguiente gran paso profesional y que debe superar para eliminar esta duda sobre sí mismo. Primero, «Debo complacer a todo el mundo». Encuentre la línea entre lo que usted querer qué hacer y qué es lo que usted debería hacer, para hacerse cargo de sus elecciones. En segundo lugar, «mi visión tiene que estar lista y perfecta». Las visiones de liderazgo tardan en concebirse y requieren la ayuda de quienes lo rodean. En tercer lugar, «No estoy a salvo». Deje de lado las nociones y suposiciones preconcebidas y experimente para crecer. Por último, «Me verán como perezoso, egoísta y autocomplaciente». La lista de tareas nunca duerme. Sea transparente en cuanto a su necesidad de cuidados personales.
Resumen de investigaciones: Cómo viven las mujeres el lugar de trabajo hoy en día

Resumen de investigaciones: Cómo viven las mujeres el lugar de trabajo hoy en día

Dagny Dukach

En 2021, la brecha de género en la participación de la fuerza laboral estadounidense alcanzó un mínimo histórico. Pero, por supuesto, persisten importantes disparidades de género en la remuneración, la representación de los líderes, el acceso a los recursos y muchos otros indicadores clave. ¿Cómo podemos dar sentido a todas estas diferentes dimensiones de la igualdad de género en el lugar de trabajo?

Para empezar a entender mejor estos temas matizados, es útil analizar el amplio conjunto de investigaciones de una amplia variedad de disciplinas académicas que tienen como objetivo mejorar nuestra comprensión de los desafíos únicos a los que se enfrentan las mujeres en el trabajo. En concreto, una investigación nueva y de próxima publicación explora lo que ocurre cuando las mujeres son ascendidas a puestos de alta dirección, los factores que siguen obstaculizando a las empleadas y otras cuestiones fundamentales para el lugar de trabajo moderno. Siga leyendo para ver una muestra de algunos de los hallazgos de investigación recientes más interesantes y reveladores sobre estos y otros temas.

Ofrezca a los trabajadores del servicio horarios estables

Ofrezca a los trabajadores del servicio horarios estables

Sarah Kalloch, Amanda Silver, Zeynep Ton

Durante las últimas décadas, la industria de servicios ha dependido cada vez más de un grupo de trabajadores siempre disponibles dispuestos a aceptar turnos según sea necesario. Gracias a las fuerzas desatadas por la pandemia, esos días parecen haber terminado. En una encuesta reciente de Pew, los problemas de programación fueron tres de los principales conductores de la Gran Renuncia. Pero las empresas no parecen haber entendido la indirecta: A pesar de la escasez de mano de obra, los trabajadores por hora, incluidos los que trabajan a tiempo completo, siguen teniendo horarios inadecuados y turnos impredecibles.

Mi agotamiento casi me lo cuesta todo. Ahora ayudo a otros médicos a superarlo.

Mi agotamiento casi me lo cuesta todo. Ahora ayudo a otros médicos a superarlo.

Tammie Chang, MD

Para muchas personas en mi campo, ser médico ha sido un sueño desde la infancia.

Aún recuerdo el momento en mi último año de instituto en el que mi llamado a servir y curarme quedó claro. Profundamente conmovido por mi conexión con un paciente de un hogar de ancianos que tenía la enfermedad de Alzheimer, me atrajo retribuir a través de la empatía y la compasión, por cuidar a quienes más lo necesitaban.

Cómo elegir los socios del ecosistema adecuados para su empresa

Cómo elegir los socios del ecosistema adecuados para su empresa

Gianvito Lanzolla, Constantinos C. Markides

Durante la última década, un número cada vez mayor de empresas han aprovechado los datos y las tecnologías digitales para entrar en nuevos mercados. Los ejemplos incluyen la entrada de Google en la banca, la entrada de Tesla en los seguros de automóviles, la entrada de Apple en el mercado del acondicionamiento físico y la entrada de Vodafone en el mercado de los servicios financieros.

A diferencia de los diversificadores del pasado, los diversificadores digitales actuales no tienen que hacerlo todo por sí mismos. El contexto digital, y específicamente la conectividad digital, ha brindado a las empresas la oportunidad de interactuar con muchos más socios y mucho más diversos que antes y de desarrollar ecosistemas digitales elaborados que les ayuden a entrar y competir en los nuevos mercados. Sin embargo, esto ha dado lugar a dos preguntas: ¿Cómo puede una empresa determinar qué tipos de socios necesita? ¿Y qué tipo de relaciones debería forjar con ellos?

¿Cuánta autonomía debe dar a sus equipos globales?

¿Cuánta autonomía debe dar a sus equipos globales?

Lele Sang

Al expandirse a los mercados internacionales, ¿cuánta autonomía deberían dar los líderes de oficinas en casa a los equipos locales? Mantener un control excesivamente estricto sobre las divisiones extranjeras puede impedir su capacidad de operar de manera eficiente y tomar decisiones de forma eficaz, pero darles demasiada autonomía también puede resultar contraproducente, ya que provoca problemas de calidad, inconsistencias, duplicación del trabajo y muchos otros desafíos.

Para explorar esta difícil cuestión, mi colega y yo dirigimos más de 100 entrevistas en profundidad con ejecutivos de corporaciones multinacionales con sede en todo el mundo. Les preguntamos cómo han logrado este equilibrio en sus organizaciones e identificamos tres preguntas que los líderes deberían hacerse para determinar la mejor manera de apoyar y colaborar con sus equipos internacionales.

Es hora de echar un nuevo vistazo a los valores de su empresa

Es hora de echar un nuevo vistazo a los valores de su empresa

John Coleman

Cada gran cultura necesita una misión, una visión y unos valores. Su misión es el propósito y la razón de ser indelebles de la organización. Su visión es su aspiración para sí misma. Y sus valores (o virtudes) son la forma en que una organización se compromete a trabajar, una declaración de cómo una empresa hace lo que hace y los principios que se atendrá de forma coherente. Pero nunca pretenden ser estáticas. Así como el entorno en torno a una empresa cambia, también debe hacerlo la propia empresa.

Es hora de echar un nuevo vistazo a los valores de su empresa

Es hora de echar un nuevo vistazo a los valores de su empresa

John Coleman

Cada gran cultura necesita una misión, una visión y unos valores. Su misión es el propósito y la razón de ser indelebles de la organización. Su visión es su aspiración para sí misma. Y sus valores (o virtudes) son la forma en que una organización se compromete a trabajar, una declaración de cómo una empresa hace lo que hace y los principios que se atendrá de forma coherente. Pero nunca pretenden ser estáticas. Así como el entorno en torno a una empresa cambia, también debe hacerlo la propia empresa.

Diseñe su organización para que resista futuros desastres

Diseñe su organización para que resista futuros desastres

Juliette Kayyem

En la literatura empresarial sobre la gestión de crisis y desastres, se centra enormemente en temas como el liderazgo, la comunicación y la planificación. El personal de seguridad y los que se encargan de garantizar que las empresas estén preparadas suelen preocuparse más por la tecnología y el equipo necesarios para reducir los riesgos físicos y cibernéticos. Pero entre el liderazgo en situaciones de crisis y la planificación táctica, a menudo existe una brecha estructural fundamental, un peligroso abismo entre los que están al mando y los que están sobre el terreno.

Haga de la resiliencia la ventaja estratégica de su empresa

Haga de la resiliencia la ventaja estratégica de su empresa

Martin Reeves, Annelies O’Dea, Philipp Carlsson-Szlezak

Durante los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión e imprevisibilidad de las empresas, las economías y las sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia hasta la guerra en Ucrania, han provocado conmociones que afectan a la geopolítica, economía, mercados comerciales, energéticos y financieros. La reputación empresarial, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de formas impredecibles.

No es sorprendente entonces que la resiliencia —la capacidad de prosperar ante los cambios— haya pasado a ocupar un lugar prioritario en la agenda de muchos líderes. Como vimos con la COVID-19, las empresas más resilientes obtuvieron mejores resultados, y algunas incluso surgieron como nuevos ganadores.

Liderar una fuerza laboral agotada

Liderar una fuerza laboral agotada

Robin Abrahams, Boris Groysberg

¿Sus clientes han estado inusualmente irritables últimamente? ¿La gente tarda una eternidad en responder a los correos electrónicos? ¿Sus amigos y colegas están haciendo cambios de vida sorprendentes? ¿Ha perdido la concentración durante las conversaciones importantes?

Todos estos comportamientos, por diferentes que sean, son respuestas a las abrumadoras circunstancias a las que se enfrentan las personas a medida que nos acercamos al tercer año de la pandemia. Casi todo el mundo ha perdido a alguien o algo: un trabajo, una relación, la tranquilidad. Cualquier esperanza de un fin claro y definitivo de la pandemia se ha hecho añicos. Estamos después de la emergencia, pero seguimos en crisis.

Pregúntele a un experto: ¿Cómo soporto ser normal?

Pregúntele a un experto: ¿Cómo soporto ser normal?

Ravi Venkatesan

Querido Ascend:

A menudo siento que soy mediocre en todo lo que hago en la vida. Soy un buen estudiante, pero no el mejor. Tengo un buen trabajo, pero no el mejor. Y se me da bien lo que hago, pero no el mejor. Lo que consigo no está mal, simplemente tampoco es muy bueno. Incluso en términos de mis habilidades (deportes, oratoria, presentación) siento que no soy lo suficientemente bueno.

Para apoyar mejor a los padres que trabajan, hable con ellos

Para apoyar mejor a los padres que trabajan, hable con ellos

Daisy Dowling

Puede que la pandemia esté disminuyendo, pero uno de sus efectos más perniciosos no lo está. Dos años y un millón de interrupciones de llamadas de Zoom para niños pequeños después, y nosotros todavía no tienen una comunicación suficiente y eficaz entre las madres y los padres que trabajan duro, los directivos de primera línea y los principales líderes de nuestras organizaciones. Sin conexiones sólidas entre esas tres partes, va a ser muy difícil para los padres que trabajan que siguen lidiando con el estrés de la pandemia superar los próximos meses, y para todos nosotros llegar a un lugar mejor y más funcional del otro lado.

Investigación: Cuando elogiar a la competencia beneficia a su marca

Investigación: Cuando elogiar a la competencia beneficia a su marca

Keisha M. Cutright, Katherine M. Du, Lingrui Zhou

¿Cuál es la mejor manera de que una marca interactúe con la competencia? Muchas marcas centran sus esfuerzos de marketing exclusivamente en sus propios puntos fuertes, en lugar de reconocer a la competencia, y cuando hablan públicamente de las marcas de la competencia, normalmente es para criticarlas. Pensemos, por ejemplo, en el» Mac contra PC«Anuncios de televisión que enfrentaban a un usuario de PC pesado y que llevaba un traje con un usuario de Mac más joven y vestido con una sudadera con capucha; durante décadas» La guerra de la cola» entre Pepsi y Coca Cola; y las continuas batallas actuales entre cervezas ligeras.

3 ejercicios para impulsar la creatividad de su equipo

3 ejercicios para impulsar la creatividad de su equipo

Angus Fletcher

Casi todas las empresas, de todos los tamaños y sectores, utilizan la formación en creatividad, desde sesiones de lluvia de ideas en pizarra hasta pensamiento de diseño. Es una industria multimillonaria y por una buena razón: la creatividad es el principal motor de la innovación y el emprendimiento, y uno de los principales impulsores de la resiliencia.

Pero hay un problema: la formación no funciona. En cambio, perpetúa el sesgo de los expertos y la pseudoinnovación y, aunque puede levantar temporalmente la moral, hace poco a largo plazo para reducir el agotamiento. En general, las investigaciones han demostrado que es, en el mejor de los casos, insuficiente y, en el peor contraproducente.

Qué hacer si sus empleados siguen siendo cazados furtivamente

Qué hacer si sus empleados siguen siendo cazados furtivamente

Art Markman

En un mercado laboral caliente, especialmente en los sectores en los que el número de puestos de trabajo supera al número de trabajadores cualificados, hay una alta probabilidad de que otras organizaciones estén intentando cazar furtivamente a sus empleados. No solo sus superestrellas. Todos.

Si espera a enterarse de que se está contratando a un empleado para responder, está esperando demasiado. Estas son cuatro formas de ser proactivo a la hora de trabajar para conservar a sus mejores empleados.

Una nueva forma de explicar la pausa en su carrera

Una nueva forma de explicar la pausa en su carrera

Carol Fishman Cohen

LinkedIn recientemente presentado una nueva categoría, las pausas profesionales, para los usuarios que están creando perfiles. La nueva etiqueta ayuda a normalizar la idea de que las carreras no siempre son lineales y dará un enorme impulso a los esfuerzos de contratación de los empleadores que dirigen programas de reincorporación profesional o se centran de otro modo en el grupo de profesionales que regresan de las pausas profesionales.

La categoría Pausa profesional permite a las personas que se han alejado de la fuerza laboral tradicional no solo mencionar sus pausas profesionales en sus perfiles de LinkedIn, sino también describir lo más destacado de sus experiencias de descanso profesional, incluidos los viajes, las responsabilidades familiares o el trabajo voluntario, tal como lo harían con una experiencia laboral tradicional.

Cómo gestionar una oferta de trabajo cuando todavía está entrevistando en otro lugar

Cómo gestionar una oferta de trabajo cuando todavía está entrevistando en otro lugar

Marlo Lyons

Tras meses de entrevistas para nuevos trabajos, por fin tiene una oferta disponible. Está entusiasmado, pero no es su primera opción. Sigue haciendo entrevistas para el trabajo de sus sueños y otros sobre los que aún no sabe lo suficiente. No quiere perder la oferta actual, pero al mismo tiempo quiere ver cómo se desarrollan los procesos de contratación de las demás empresas. ¿Qué debe hacer? Estas son cinco formas de gestionar una oferta en la mano cuando no sabe si llegará otra o cuándo.

Superar la desconfianza de la alta dirección hacia la IA

Superar la desconfianza de la alta dirección hacia la IA

Andy Thurai, Joe McKendrick
Las decisiones de la IA basadas en datos casi siempre se basan en probabilidades (probabilísticas contra deterministas). Por eso, siempre hay cierto grado de incertidumbre cuando la IA toma una decisión. Tiene que haber un grado de confianza o puntuación asociado a la fiabilidad de los resultados. Es por esta razón que la mayoría de los sistemas no pueden, no deben ni deben automatizarse. Los seres humanos tienen que estar en el circuito de decisiones en un futuro próximo.
Los trabajadores ya no creen que un trabajo de 9 a 5 años sea una apuesta segura

Los trabajadores ya no creen que un trabajo de 9 a 5 años sea una apuesta segura

Carolyn Ockels, Steve King, Gene Zaino

Durante 11 años, como proveedor de investigación del Serie de estudios sobre el estado de la independencia de MBO Partners, hemos estado trazando el crecimiento, el perfil, los deseos y las necesidades de la creciente fuerza laboral independiente estadounidense. Se trata de consultores autónomos, autónomos, contratistas independientes, trabajadores por encargo y otras personas que trabajan de forma independiente en lugar de tener trabajos tradicionales a tiempo completo. Hace poco descubrimos algo sorprendente: una mayoría cada vez mayor de los trabajadores independientes afirman que el trabajo independiente es menos riesgoso y más seguro que el empleo tradicional.

La gran renuncia no empezó con la pandemia

La gran renuncia no empezó con la pandemia

Joseph Fuller, William Kerr

Los números son aleccionadores.

En 2021, según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, más de 47 millones de estadounidenses de forma voluntaria dejar sus trabajos — una salida masiva sin precedentes de la fuerza laboral, impulsada por la COVID-19, que ahora se llama ampliamente la Gran Renuncia. La escasez de trabajadores es evidente en todas partes: tanto las gasolineras como los consultorios del dentista han reducido sus horarios de atención porque no pueden encontrar nuevos empleados que sustituyan a los que han dejado de fumar. La Gran Renuncia, según nos dicen, ha cambiado la relación entre los trabajadores y el mercado laboral.

Cómo tomar buenas decisiones, de forma rápida

Cómo tomar buenas decisiones, de forma rápida

Martin G. Moore

Como muchos líderes jóvenes, al principio de mi carrera, pensé que una buena decisión era aquella que atraía una aprobación generalizada. Cuando mis colegas sonrieron y asintieron con la cabeza, se reforzó (al menos en mi mente) que yo era un excelente tomador de decisiones.

Pero con el paso del tiempo, me di cuenta de la falacia de este enfoque. Buscar un consenso amplio requiere un compromiso considerable para incorporar la perspectiva de cada persona. El resultado es una decisión que tiene el mínimo común denominador: una elección con la que todos puedan vivir, pero con la que nadie esté realmente contento.

Gestionar las emociones difíciles en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Gestionar las emociones difíciles en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

Hace diez años, en lo que podría haber sido una noche de viernes perfecta, mi jefe me avergonzó delante de todo mi equipo.

«¿No es algo de lo que hablamos hace unos meses? ¿Por qué no se siguió el protocolo?» gritó.

Estábamos hablando de un proyecto crítico que me obligaba a seguir uno de nuestros flujos de trabajo más recientes. Mis subordinados directos apartaron la mirada avergonzados (o se quedaron mirando en silencio).

Investigación: Cómo la experiencia de los empleados afecta a sus resultados

Investigación: Cómo la experiencia de los empleados afecta a sus resultados

Kate Gautier, Tiffani Bova, Kexin Chen, Lalith Munasinghe

La mayoría de la gente cree, y investigación los respalda: esa excelente experiencia de cliente impulsa el crecimiento de los ingresos. Pero, ¿quién se atribuye el mérito de estos éxitos? Los departamentos de marketing destacarán las campañas de publicidad y las iniciativas de conocimiento de la marca que coincidan con un crecimiento de las ventas superior a lo normal. Los equipos de producto pueden cuantificar el impacto de funciones específicas en la satisfacción de los clientes o en el aumento de los ingresos. Los equipos de ventas, por supuesto, se ven a sí mismos como el grupo de referencia para generar ingresos. Pero, ¿qué pasa con los departamentos de recursos humanos?

Sus iniciativas de datos no pueden ser solo para científicos de datos

Sus iniciativas de datos no pueden ser solo para científicos de datos

Thomas C. Redman

La gente normal, la que no tiene «datos» en el título, es fundamental para todo el trabajo relacionado con los datos. Sin la aceptación y las contribuciones de las bases de su empresa, incluso el modelo más inteligente derivado de la IA permanecerá inactivo y la «toma de decisiones basada en los datos» dará vueltas en círculos. Por el contrario, los costes disminuyen y los productos mejoran cuando las personas ayudan a mejorar la calidad de los datos, utilizan pequeñas cantidades de datos para mejorar los procesos de su equipo, tomar mejores decisiones y contribuyen a las iniciativas más amplias de ciencia de datos y monetización de los datos. Sin embargo, una investigación reciente confirma que estas personas faltan en demasiados programas de datos, lo que limita la escala y el impacto de estos esfuerzos.

¿La gran renuncia o el gran replanteamiento?

¿La gran renuncia o el gran replanteamiento?

Ranjay Gulati

Un amigo mío —lo llamaré Jim— se postulaba para un puesto de alto nivel en su empresa, una empresa de productos de consumo envasados. Lo conozco desde hace años y siempre se ha mostrado feliz y realizado en su carrera. Imagínese mi sorpresa cuando no hace mucho recibí un mensaje de texto suyo de dos palabras: «Lo dejo».

Le respondí un mensaje preguntándole si todo estaba bien. Esperaba que hiciera referencia a una disputa con otro líder o a una decisión empresarial que salió mal. En cambio, dijo: «Me estoy convirtiendo en el tipo de persona que no quiero ser».

Cómo ser mentora en un lugar de trabajo remoto

Cómo ser mentora en un lugar de trabajo remoto

Ellen A. Ensher, W. Brad Johnson, David G. Smith
El trabajo remoto llegó para quedarse. Y con este cambio viene la necesidad de que los directivos y los líderes dominen la tutoría virtual. Muchas personas suponen erróneamente que la proximidad física es esencial en las relaciones de desarrollo. Pero al igual que el trabajo en sí, la tutoría se define menos por el medio en el que se logra que por los resultados obtenidos. El compromiso, la confianza, la calidad de las relaciones y la competencia de los mentores son los verdaderos ingredientes del crecimiento del desarrollo, todos los cuales se pueden aplicar a la tutoría virtual. Para dominar la tutoría virtual y construir relaciones de desarrollo eficaces, los directivos y los líderes deben perfeccionar cinco habilidades. En primer lugar, genere confianza haciendo de la relación un espacio seguro para ambas partes y cumpliendo cualquier promesa que haga. En segundo lugar, aclare las normas de contratación, incluida la decisión de la frecuencia de comunicación y los medios preferidos. En tercer lugar, sea intencional al formar la relación haciendo preguntas y descubriendo valores compartidos. En cuarto lugar, equilibre la autenticidad con los límites. Por último, cuando sea posible, colabore.
Qué hacer si su jefe es superpasivo-agresivo

Qué hacer si su jefe es superpasivo-agresivo

Anne Sugar

Ha empezado un nuevo trabajo y se siente muy bien con el puesto. Está listo para entrar y dar a luz. Pero con el tiempo, se da cuenta de que puede que algo vaya mal. Usted y su gerente no están de acuerdo en los temas que son clave para el éxito del departamento. En lugar de abordar el tema directamente, descubre que su jefe ha estado expresando su descontento y decepción generales con su desempeño a otros en la oficina.

¿Los riesgos de las cadenas de suministro mundiales están empezando a superar las recompensas?

¿Los riesgos de las cadenas de suministro mundiales están empezando a superar las recompensas?

Willy C. Shih

Históricamente, los directores de la cadena de suministro se han centrado en el abastecimiento: gestionar el flujo de materiales y recursos a medida que pasan por las etapas de valor añadido hasta que se convierten en productos y servicios terminados hasta el punto de entrega a los clientes.

Pero la multitud de crisis provocadas por la pandemia de la COVID-19, la nueva urgencia de reducir los gases de efecto invernadero y la geopolítica, además de la guerra en Ucrania, han hecho que la fragilidad de las cadenas de suministro mundiales sea lo más importante. A medida que los gerentes navegan por esta dinámica, tienen que pensar más allá de los costes de los productos y las elecciones de los proveedores. Estas son las cuatro dimensiones que deben tener en cuenta.

Ética e IA: tres conversaciones que las empresas deben mantener

Ética e IA: tres conversaciones que las empresas deben mantener

Reid Blackman, Beena Ammanath

Durante los últimos años, las preocupaciones en torno a la ética de la IA se han generalizado. Las preocupaciones y los resultados que todo el mundo quiere evitar están ampliamente de acuerdo y están bien documentados. Nadie quiere expulsar la IA discriminatoria o sesgada. Nadie quiere ser objeto de una demanda o investigación reglamentaria por violaciones de la privacidad. Pero una vez que todos estemos de acuerdo en que la IA sesgada, de caja negra y que viola la privacidad es mala, ¿hacia dónde vamos desde ahora? La pregunta que casi todos los altos directivos se hacen es: ¿Cómo tomamos medidas para mitigar esos riesgos éticos?

Cómo investigar un lugar de trabajo remoto

Cómo investigar un lugar de trabajo remoto

Robert Glazer

Mientras las empresas se esfuerzan por satisfacer la demanda de trabajo remoto, muchas organizaciones dicen todo lo correcto a los posibles empleados sin dedicarse ni ser eficaces en la creación de un lugar de trabajo remoto o híbrido saludable y de alto rendimiento. No todos los lugares de trabajo remotos son iguales y la flexibilidad que ofrece el trabajo remoto es menos valiosa cuando el lugar de trabajo remoto no ofrece una conexión adecuada o una cultura subyacente sólida.

¿Qué hace que una empresa esté «preparada para el futuro»?

¿Qué hace que una empresa esté «preparada para el futuro»?

Howard Yu, Jialu Shan, Angelo Boutalikakis, Lawrence Tempel, Zuriati Balian

La pandemia puso a las empresas bajo un enorme estrés. Reveló quién está preparado para los muchos cambios que traerá el futuro próximo y quién no. En tiempos de crisis, este tipo de preparación también sirve como fuente de resiliencia. Refleja la forma en que las empresas pueden adaptarse, la solidez de sus capacidades internas y su capacidad real de encontrar nuevas fuentes de crecimiento. Y cuanto más incierto parezca el mundo, más importante es que las empresas se preparen para el futuro.

Cómo controlar su diabetes en el consultorio

Cómo controlar su diabetes en el consultorio

Barbara Akinbuwa

Quinientos treinta y siete millones adultos de 20 a 79 años viven con alguna forma de diabetes — una afección crónica que afecta a la forma en que el cuerpo convierte los alimentos en energía. UN Estudio de 2019 en el Reino Unido reveló que uno de cada ocho nuevos casos de diabetes tipo 2 se produce en adultos de 18 a 40 años, un aumento con respecto a la estadística de uno de cada 10 registrada en el año 2000. Además, en los EE. UU., uno de cada cuatro adultos jóvenes de entre 19 y 34 años vive con prediabetes y corre un mayor riesgo de desarrollar el tipo 2 si su salud no está bien gestionada.

Jared Spataro, de Microsoft, habla sobre cómo la pandemia aceleró el cambio tecnológico (y nos acercó al metaverso)

Jared Spataro, cuyo equipo de Microsoft estudia el futuro del trabajo, cree que las oficinas físicas sirven para generar capital social. Cuando estamos juntos en persona, las interacciones y las conversaciones están tan ricas en señales y pistas que llenan nuestras «cuentas bancarias de capital social». Spataro y su equipo especulan sobre cómo las tecnologías de comunicación y productividad podrían algún día igualar la «velocidad de bits a la que se transmiten las señales entre sí» presencial.
Usar la tecnología para hacer que el trabajo sea más humano

Usar la tecnología para hacer que el trabajo sea más humano

Allison Fine, Beth Kanter

La Gran Renuncia no la creó la pandemia sino que la creó de gran tamaño. La falta de voluntad de los trabajadores para volver corriendo a los cubículos, detrás de los mostradores, a las líneas de montaje y al volante es el resultado directo de una cultura laboral que, con demasiada frecuencia, deja de lado las sospechas, los horarios inflexibles y las cargas de trabajo poco realistas. Los arreglos de trabajo virtuales y flexibles que necesitaba la pandemia fueron reveladores para muchas personas, pero no las liberaron de la avalancha de tareas las 24 horas del día, los 7 días de la semana, de las reuniones consecutivas y correos electrónicos creado por culturas y tecnologías siempre activas. Pero la próxima ola de tecnología digital, lo que llamamos «tecnología inteligente», tiene el potencial y el poder de ser diferentes e invertir estas tendencias. En lugar de deshumanizarnos, la tecnología inteligente puede ayudar a rehumanizar el trabajo.

Cómo las organizaciones pueden apoyar la salud mental de las mujeres en el trabajo

Cómo las organizaciones pueden apoyar la salud mental de las mujeres en el trabajo

Kelly Greenwood
Las mujeres se enfrentan a desafíos específicos en torno a la salud mental en el lugar de trabajo. Son más propensos a ciertos diagnósticos; tienen el doble de probabilidades que los hombres de sufrir depresión, trastorno de ansiedad generalizada y TEPT, y mucho más probabilidades de combatir los trastornos de la alimentación. La desigualdad salarial, las responsabilidades de cuidado y la violencia de género son algunos de los factores de riesgo que contribuyen a las afecciones de salud mental comunes. La infertilidad, la menopausia y la depresión posparto también afectan a muchas personas. Muchos de estos desafíos son prácticamente invisibles, ya que las mujeres pueden mostrarse reacias a hablar de ellos, y mucho menos en el trabajo. Esto es lo que debe hacer si es una mujer que tiene problemas de salud mental en el trabajo o si es una líder que quiere crear un entorno mentalmente sano para sus empleadas. Muchas de estas recomendaciones son habituales para apoyar la salud mental en el trabajo, pero los matices y el contexto del hecho de ser mujer hacen que su aplicación sea mucho más difícil.
Investigación: Para sobresalir, los equipos diversos necesitan seguridad psicológica

Investigación: Para sobresalir, los equipos diversos necesitan seguridad psicológica

Henrik Bresman, Amy C. Edmondson

Cuando enseñamos a grupos de ejecutivos, a menudo les preguntamos cómo afecta la diversidad al rendimiento de los equipos. La gran mayoría está convencida de que los equipos más diversos superarán a los equipos menos diversos, especialmente cuando el proyecto implica innovación. Su argumento es conocido: las diferentes perspectivas, ideas y opiniones de los distintos equipos son esenciales para lograr un rendimiento innovador en entornos competitivos.

Sin embargo, en la práctica, los equipos diversos suelen tener un rendimiento inferior al de los equipos homogéneos. ¿Por qué? Se enfrentan a desafíos de comunicación que se interponen en su innegable potencial. Es sencillo. Las personas con antecedentes similares comparten normas y suposiciones sobre cómo comportarse, cómo establecer prioridades y a qué ritmo hacer el trabajo. Cuando los miembros del equipo provienen de diferentes orígenes, estos hábitos que se dan por sentados con frecuencia choque; incluso lo que se considera «evidencia» para respaldar una opinión varía según los campos. El resultado son malentendidos y frustración. De hecho, investigaciones anteriores sugiere que, de media, la diversidad demográfica tiene un efecto negativo en los resultados de los equipos.

Cómo la guerra en Ucrania está alterando aún más las cadenas de suministro mundiales

Cómo la guerra en Ucrania está alterando aún más las cadenas de suministro mundiales

David Simchi-Levi, Pierre Haren

La invasión de Ucrania por parte de Rusia y las sanciones que se le imponen por hacerlo y nuevos cierres relacionados con la pandemia en China son los últimos acontecimientos que han sacudido las cadenas de suministro mundiales. Combinado con la guerra comercial entre China y Estados Unidos y otros trastornos relacionados con la pandemia y el clima, no cabe duda de que acelerará el movimiento de las empresas occidentales para reducir su dependencia de China en cuanto a componentes y productos acabados y de Rusia en cuanto al transporte y las materias primas, y conducirá a estrategias de abastecimiento más localizadas o regionales. Si China decide apoyar a Rusia en el conflicto de Ucrania, solo impulsaría ese movimiento.

Unificar a la vieja guardia de su empresa y a los recién llegados

Unificar a la vieja guardia de su empresa y a los recién llegados

Ron Carucci

Uno de los subproductos desafortunados de los cambios en serie de los dos últimos años ha sido la fragmentación de las organizaciones. Dicha división es el resultado de cosas como las distintas creencias sobre cuánta flexibilidad deben tener los trabajadores en cuanto a dónde y cuándo trabajan, así como de cambios bruscos en los modelos empresariales. Y eso se suma al aislamiento físico que siente la gente debido al trabajo a distancia. Algunas investigaciones de Microsoft sugieren que la colaboración en toda la organización se redujo en un 25% durante la pandemia.

Por qué la IA no estuvo a la altura de su potencial durante la pandemia

Por qué la IA no estuvo a la altura de su potencial durante la pandemia

Bhaskar Chakravorti

La pandemia de la COVID-19 fue el momento perfecto para que la IA, literalmente, salvara el mundo. Hubo una convergencia sin precedentes entre la necesidad de tomar decisiones rápidas y basadas en pruebas y de resolver problemas a gran escala, con conjuntos de datos que se extendían por todos los países del mundo. Para los sistemas de salud que se enfrentaban a una enfermedad nueva y que se propagaba rápidamente, la IA era, en teoría, la herramienta ideal. La IA podría desplegarse para hacer predicciones, mejorar la eficiencia y liberar personal mediante la automatización; podría ayudar a procesar rápidamente enormes cantidades de información y a tomar decisiones que salven vidas.

Lo que deben hacer los directivos cuando un miembro de su equipo renuncia

Lo que deben hacer los directivos cuando un miembro de su equipo renuncia

Dina Denham Smith

Casi un año después de la Gran Dimisión, en un momento u otro, la mayoría de los directivos han experimentado (o pueden esperar experimentar) bajas no deseadas en sus equipos. Sin signos de que este patrón vaya a remitir, los líderes están buscando a tientas la manera de retener a los mejores talentos.

Las investigaciones demuestran que las contraofertas son menos eficaces de lo que pensamos: el 50% de los empleados que aceptan una acaban renunciando un año después. Para cuando un miembro valioso del equipo anuncia su intención de marcharse, normalmente ya ha tomado una decisión. Como directivo, nuevo o experimentado, ¿qué puede hacer en esta situación?

5 tendencias clave que los líderes deben entender para hacer un híbrido correcto

5 tendencias clave que los líderes deben entender para hacer un híbrido correcto

Jared Spataro

Tras muchos comienzos en falso, las organizaciones por fin están haciendo la transición a un verdadero modelo de trabajo híbrido. Como cualquier otro punto de inflexión de los últimos dos años, no faltan perspectivas sobre cómo será la siguiente fase. Mientras algunas empresas apuestan por el trabajo flexible, otras se esfuerzan por volver a la oficina en 2019.

A pesar de esta gama de enfoques, casi todos los líderes actuales se hacen la misma pregunta: ¿El nuevo énfasis en la flexibilidad y el bienestar es una oscilación temporal del péndulo o el comienzo de nuestra nueva normalidad?

Cómo solucionar la sobrecarga de datos en la atención sanitaria

Cómo solucionar la sobrecarga de datos en la atención sanitaria

Deirdre E. Mylod, Thomas H. Lee

Los líderes de la atención sanitaria son a la vez adictos a los datos y están abrumados por ellos. En busca de la simplicidad, los líderes en la cima de las organizaciones a menudo buscan una o dos medidas que lo resuman todo - y luego descubren que esas medidas no guían a sus directivos en sus esfuerzos por mejorar su función particular.

Estas organizaciones necesitan una estrategia de datos para toda la empresa que pueda superar estos retos y hacer llegar a los directivos los datos correctos con los análisis adecuados en el momento oportuno para que traduzcan la información en acción. En el trabajo de nuestra empresa con miles de organizaciones sanitarias, hemos descubierto que la mejor forma de llevar a cabo estas estrategias es dando cinco pasos.

Lo que las grandes culturas híbridas hacen de manera diferente

Lo que las grandes culturas híbridas hacen de manera diferente

James Stanier, Michael Li, Jesse Anderson

La aceleración de la pandemia hacia el trabajo desde casa ha disminuido, pero si bien muchos trabajadores se han acostumbrado a la comodidad y la flexibilidad del trabajo remoto y exigiéndolo, muchas empresas son empujando para devolverlo a la oficina. El compromiso, cada vez más, es un híbrido que combina equipos presenciales y remotos. Un reciente Estudio de McKinsey de 800 ejecutivos corporativos indicaron que lo híbrido probablemente sea la norma en el futuro. Nuestra experiencia, al dirigir equipos y empresas que eran híbridos antes de la COVID, es que esto no es tan simple como fijar días para estar en la oficina o de forma remota.

Cómo la colaboración puede mejorar drásticamente la atención médica de los EE. UU.

Cómo la colaboración puede mejorar drásticamente la atención médica de los EE. UU.

Ryan Howard, Thomas Leyden, Michael Englesbe

En medio de un panorama de la atención médica caracterizado por el aumento de los precios y la calidad inconsistente, muchos han pedido más competencia en los Estados Unidos para resolver estas crecientes preocupaciones. Si bien los proponentes sostienen que esto obligaría a los hospitales a ofrecer una mejor atención a un coste menor, la competencia no es la panacea. La calidad de la atención sigue varían drásticamente entre y dentro de los sistemas de salud, y los estudios sugieren que la competencia podría en realidad reducir la calidad y exacerbar las desigualdades para las poblaciones de pacientes consideradas «poco rentables».

Expresar gratitud: nuestras lecturas favoritas

Expresar gratitud: nuestras lecturas favoritas

Kelsey Alpaio

¿Se ha dado cuenta alguna vez de que las experiencias negativas tienden a tener un mayor impacto en usted que las positivas?

Estaba teniendo un un día particularmente malo cuando me di cuenta por primera vez. Pero una vez lo hice, no pude quitarme la idea de la cabeza. Empecé a darme cuenta de que un golpe en el dedo del pie me arruinaba toda la tarde, pero un noche de fiesta con amigos solo me daría un fugaz momento de alegría. Un pequeño error en el trabajo me pondría en una espiral y me convencería de que cada pieza positiva comentarios Lo que había recibido era nulo.

Así que, dejó caer la pelota. ¿Cómo recupera su credibilidad?

Así que, dejó caer la pelota. ¿Cómo recupera su credibilidad?

Jeff Tan

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Ha dejado caer la pelota en un proyecto importante. Tal vez no cumplió con un plazo importante o no entregó el trabajo de calidad esperado. Todo lo que ha hecho para generar confianza en su empresa hasta que este momento desaparezca de repente.

Para los jóvenes profesionales, este tipo de errores pueden resultar devastadores. Cuando un empleado experimentado fracasa, su reputación se ve amortiguada por años de experiencia. Es más probable que sus gerentes o colegas atribuyan sus errores a una casualidad. Sin embargo, cuando todavía es nuevo en la fuerza laboral, un fracaso importante puede hacer que vuelva al punto de partida. Reconstruir la credibilidad es mucho más difícil.

Mantener la esperanza en tiempos de incertidumbre

Mantener la esperanza en tiempos de incertidumbre

Dane Jensen

La esperanza es crucial para el florecimiento humano, pero es un tema que rara vez se aborda en los negocios hasta que la pandemia lo hizo inevitable. En tiempos de grandes turbulencias, la esperanza puede parecer ingenua o, lo que es peor, como una preparación para una futura decepción. Sin embargo, la esperanza es esencial para nuestra satisfacción, motivación, salud y rendimiento. Cuando las cosas se ven sombrías, mantener la esperanza es una de nuestras tareas de autogestión más difíciles y esenciales. Es duro porque requiere un delicado equilibrio entre aceptar que no podemos conocer el futuro y creer que las cosas van a ir mejor que el presente. Es esencial porque cuando se pierde la esperanza, también lo hace nuestra voluntad de perdurar y, en última instancia, prevalecer.

Cómo volver a viajar por trabajo

Cómo volver a viajar por trabajo

Elizabeth Grace Saunders

En 2020, con la introducción de las restricciones de la COVID-19, los viajes nacionales e internacionales se redujeron drásticamente, con los viajes de negocios bajaron un 90% en el punto más bajo del año. Ahora, a medida que más y más personas regresan a la oficina, vuelven los viajes de trabajo. Pero no todo es cielo despejado. Como entrenador de gestión del tiempo, he visto que volver a los viajes de negocios puede resultar casi tan desorientador después de una pausa de dos años como lo fue la repentina caída del trabajo totalmente remoto. Mis clientes tienen que recordar cómo hacer las maletas de forma eficiente, adaptarse a los cambios de zona horaria y modificar sus horarios de reuniones cuando ahora están de viaje por trabajo.

Las API estandarizadas podrían por fin facilitar el intercambio de historiales médicos

Las API estandarizadas podrían por fin facilitar el intercambio de historiales médicos

John Glaser, Elizabeth Gardner

Intentar acceder a la información médica personal ha sido una molestia intermitente para la mayoría de las personas en los Estados Unidos, hasta que la COVID-19 llegó con un recordatorio del lío que puede ser.

Nos enfrentamos a opciones defectuosas de almacenamiento y acceder a nuestra información sobre la vacunación contra la COVID-19: una tarjeta de papel que sea demasiado grande para nuestra cartera; una foto de la tarjeta guardada en nuestro teléfono como para que el maître la mire con poca luz; tal vez una elegante carné de vacunación electrónico descargado mediante un código QR del departamento de salud estatal que podemos guardar en nuestro Apple Wallet. ¡Pero espere! Solo tiene nuestras dos primeras fotos de la primavera pasada y no la tercera de noviembre. Tal vez nuestro médico tenga una aplicación de portal en la que podamos obtener nuestras vacunas, excepto la dosis de refuerzo que recibimos en Walgreens.

A la luz de las sanciones a Rusia, tenga en cuenta sus condiciones para hacer negocios en otros países

A la luz de las sanciones a Rusia, tenga en cuenta sus condiciones para hacer negocios en otros países

John E. Katsos, Jason Miklian, John J. Forrer

Una semana después de la invasión rusa de Ucrania, los gobiernos de todo el mundo aprobaron algunas de las sanciones más severas y coordinadas de la historia moderna. A una velocidad vertiginosa, las relaciones con el Banco Central de Rusia y Viajes a Rusia Se prohibió entrar y atravesar el espacio aéreo de 33 países, proyectos de mil millones de dólares fueron detenidos, a muchos bancos rusos se les impidió usar SWIFT y a miembros poderosos del círculo íntimo de Vladimir Putin se les impidió usar SWIFT de forma individual sancionado.

Pregúntele a un experto: ¿Qué habilidades necesito para convertirme en un gran gerente?

Pregúntele a un experto: ¿Qué habilidades necesito para convertirme en un gran gerente?

Ursula Kralova

Querido Ascend:

Publicó un artículo sobre terribles arquetipos de jefe eso me impactó mucho. Como subordinado directo, he trabajado con jefes con todos los rasgos tóxicos mencionados en ese artículo: el jefe microgerente, el que trabaja demasiado y el gerente ausente.

Pero ahora, ¡soy el jefe! Quiero evitar esos errores y tengo más curiosidad por saber los comportamientos y las acciones que debe adoptar para ser un buen gerente. ¿Podría ayudarme a identificar en qué debo trabajar como nuevo gerente?

¿Qué impide que la gente de su equipo se vaya?

¿Qué impide que la gente de su equipo se vaya?

Sabina Nawaz

En medio de la Gran Renuncia, los directivos se preguntan por qué. Realizan entrevistas de fin de servicio, tratando de entender por qué la gente renuncia e ideando soluciones al problema. Pero centrarse en por qué la gente se va puede tener un precio: descuidar a los empleados leales y comprometidos que quieren permanecer en la organización. Estos empleados, cuando se les ignora, también pueden sentirse privados de sus derechos y optar por marcharse, lo que desencadena una espiral negativa.

Deje de hacer perder el tiempo a la gente con malas reuniones

Deje de hacer perder el tiempo a la gente con malas reuniones

David Lancefield

Las reuniones proporcionan una plataforma para que la gente investigue temas, explore nuevas vías y acuerde las acciones. También son una oportunidad para destacar las habilidades de liderazgo, los intereses y los estilos de gestión. Sin embargo, muchos caen corto de esta promesa. Pregúntese cuánto dinero obtiene de su participación en todas las reuniones, pero especialmente en las reuniones de la junta directiva y ejecutiva a las que asiste. Cuánto tiempo y energía le queda en la agenda pensar, imagínese, ¿y comunicarse de otras formas?

Evaluación de los riesgos actuales para la economía de los EE. UU.

Evaluación de los riesgos actuales para la economía de los EE. UU.

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

Antes de la invasión rusa de Ucrania el 24 de febrero, las perspectivas de la economía estadounidense eran tensas pero esperanzadoras. Las presiones pandémicas parecían estar alcanzando su punto máximo, se esperaba que la inflación se normalizara y la Reserva Federal tenía posibilidades creíbles de diseñar un «aterrizaje suave».

Pero una enorme atrocidad humanitaria en Europa ha provocado un impredecible conflicto financiero y económico mundial que provocará un rebote de consecuencias. Aunque han surgido nuevos riesgos y la incertidumbre es mayor, en la actualidad el principal impacto de la crisis en la economía estadounidense es la exacerbación de las presiones y los riesgos existentes. La trayectoria de la inflación y las políticas para contenerla siguen siendo la principal amenaza para el ciclo. Si bien ese riesgo ha aumentado, no tiene por qué ser un resultado recesivo.

Tres hábitos que pueden estar arruinando su carrera

Tres hábitos que pueden estar arruinando su carrera

Jenny Fernandez, Luis Velasquez

¿Alguna vez se ha sentido «en la zona» en su vida profesional? Le va muy bien en el trabajo, se le reconoce por sus logros y recibe elogios por su potencial. Sus colegas colaboran y su jefe lo apoya. Las estrellas están alineadas para que pueda cumplir sus objetivos profesionales.

Sin embargo, dentro de unos meses, choca contra una pared y ya no puede lograr tanto como antes. Se siente frustrado, atrapado, confundido.

Para cerrar negocios en el mercado intermedio, el capital privado necesita conocimientos culturales

Para cerrar negocios en el mercado intermedio, el capital privado necesita conocimientos culturales

Nancy Langer, Sharon B. Heaton

Los inversores de capital privado, que se acercan a otro prolífico año de operaciones, se centran cada vez más en comprar escondidas en el mercado medio bajo: empresas valoradas entre 10 y 100 millones de dólares. Hoy en día no es raro que estos inversores busquen empresas sólidas dirigidas por sus fundadores o de propiedad familiar con ingresos anuales de 100 millones, 50 millones de dólares o incluso 25 millones de dólares. Según el Centro Nacional del Mercado Medio, muchas son «organizaciones B2B que operan dentro de las cadenas de suministro de otras empresas más grandes», complementos o plataformas sólidas que ofrecen diseños de productos innovadores, modelos de negocio atractivos o una valiosa plantilla de trabajadores.

Cuatro formas de eliminar el «lodo» de los procesos de atención médica

Cuatro formas de eliminar el «lodo» de los procesos de atención médica

Mitesh S. Patel, Joseph Cacchione, Baligh R. Yehia

Con demasiada frecuencia, los pacientes se enfrentan a obstáculos que les impiden gestionar su atención médica de manera eficiente. Por lo general, incluyen tiempos de espera excesivos, papeleo redundante y confuso y otros procesos que pueden resultar abrumadores y agotadores. Estas cargas, en su mayoría administrativas, actúan como un «impuesto sobre el tiempo» y pueden perjudicar significativamente a nuestros pacientes más vulnerables, al reducir su participación en el cuidado de su propia salud, lo que a menudo lleva a aplazar o retrasar la atención. El académico en derecho y autor estadounidense Cass Sunstein ha acuñado el término lodo para hacer referencia a este tipo de situaciones en las que el diseño de un proceso específico impide constantemente que las personas completen la acción prevista. Creemos que hay una gran oportunidad de mejorar la atención médica centrando más la atención en la eliminación del lodo. Este proceso se conoce como auditoría de lodos — un enfoque sistemático para identificar la presencia y el coste de los lodos y averiguar cómo eliminarlos.

El trabajo remoto ha abierto la puerta a un nuevo enfoque de contratación

El trabajo remoto ha abierto la puerta a un nuevo enfoque de contratación

Adam Ozimek, Christopher Stanton

Imagínese que un consultor le dijera a un ejecutivo de nivel C en 2019 que grandes sectores de su empresa podrían hacer la transición al trabajo remoto con solo unos días de antelación, que experimentarían un aumento de la productividad tras un período de adaptación y que muchos de esos trabajadores no querrían volver a la oficina. Es probable que el contrato del consultor no se renueve. Aun así, encuestas llevado a cabo de forma independiente de ambos autores indique que es una descripción precisa de la evolución del trabajo remoto en muchas empresas. El experimento forzado con el trabajo remoto de los últimos dos años ha demostrado a algunas organizaciones las ventajas de los enfoques de trabajo que de otro modo nunca habrían considerado. También mostró a los trabajadores que no están tan atrapados en el tradicional horario de 9 a 5 en la oficina de una empresa como podrían haber pensado. Para ambos, no hay vuelta atrás.

Tres prácticas que diferencian a los equipos resilientes

Tres prácticas que diferencian a los equipos resilientes

Keith Ferrazzi, CeCe Morken

Mantener la energía de un equipo concentrada en tiempos difíciles siempre ha sido una tarea difícil, pero ¿mantener la resiliencia en una pandemia? Nadie ha escrito un manual para eso. Como Gallup preguntó en su informe de finales de 2021: «¿Cómo se puede esperar que los directivos mejoren la participación y el bienestar de su fuerza laboral si ellos mismos están agotados?»

A través de nuestro consultorio de coaching, hemos recopilado datos sobre los comportamientos y las prácticas de 272 empresas globales. Este conjunto de datos nos ha ayudado a codificar tres prácticas fáciles de ejecutar y con altos rendimientos que los equipos pueden adoptar para reiniciar su forma de pensar, generar energía y aumentar el rendimiento.

Redefiniendo su propósito tras la pandemia

Redefiniendo su propósito tras la pandemia

John Coleman
Para muchos de nosotros, la pandemia cambió nuestro propósito. Es hora de abrazar este período de transición y reimaginarse tanto su vida personal como su trabajo. En este viaje de autorreflexión, primero identifique lo que es permanente, las fuentes de significado que nunca cambiarán, ya sea ser padre o el deseo de trabajar en el cuidado de la salud. Luego, rechace el estancamiento. Identifique las áreas en las que se siente atrapado y encuentre formas de cambiarlas o dejarlas ir. Por último, abrazar a los demás. Póngase en contacto con las personas en transición y apóyese unas a otras mientras navegan por esta nueva fase de la vida y experimentan juntos estos cambios de propósito.
Estimado gerente, está celebrando demasiadas reuniones

Estimado gerente, está celebrando demasiadas reuniones

Benjamin Laker, Vijay Pereira, Ashish Malik, Lebene Soga
Una nueva investigación muestra que el 70% de las reuniones impiden que los empleados realicen un trabajo productivo. Si bien hubo una disminución del 20% en la duración media de las reuniones durante la pandemia, el número de reuniones a las que asistió un trabajador aumentó una media del 13,5%. Además, los directivos recién ascendidos celebran casi un tercio más de reuniones que sus homólogos más experimentados. Para reducir el número de reuniones de su equipo: Empiece a reducir siendo muy selectivo en cuanto a las reuniones que va a celebrar. Piense qué reuniones han sido más eficaces. Lo más probable es que los que necesitaban un diálogo bidireccional en tiempo real fueran productivos y eficientes. Como regla general, organice reuniones cuando quiera revisar el trabajo, aclarar o validar algo, o cuando distribuya el trabajo entre su equipo. Cambie sus reuniones de estado diarias a Slack o de equipo. Todos los días de la semana, programe un mensaje para que salga a las 9:00 de la mañana pidiéndole a todos que envíen sus actualizaciones explicando en qué están trabajando, cualquier actualización importante del proyecto, contratiempo, etc. A continuación, escanee las respuestas y haga un seguimiento privado de las actualizaciones que puedan necesitar más contexto. Utilice herramientas digitales para el trabajo asincrónico. Herramientas como Mural se pueden utilizar en reuniones asincrónicas de intercambio de ideas. Entonces puede programar una reunión de seguimiento para revisarlas juntos, lo que probablemente reduzca el tiempo de reunión a la mitad.
Para ganarse a la audiencia, céntrese en generar confianza

Para ganarse a la audiencia, céntrese en generar confianza

Allison Shapira, David Horsager

Hace unos años, David estaba dando una charla en la Asociación Nacional de Oradores sobre el tema de la confianza. De pie frente a una sala llena de ponentes profesionales, hizo una afirmación audaz: «La comunicación nunca es el tema central. La confianza lo es».

Allison, que estaba sentada entre el público, sintió una oleada de actitud defensiva. Como experta en oratoria y comunicación, pensó: «¿Cómo podría decir que la comunicación no es el tema? He dedicado mi carrera a enseñar a las personas que las habilidades de comunicación aumentarán o perjudicarán su eficacia como líderes».

I Was a Manager in an Ageist Workplace

I Was a Manager in an Ageist Workplace

Nicole D. Smith

A few years back, I decided to chat with one of my team members, a man in his late fifties. I had recently started a new position as a manager — was just a few weeks on the job — and I wanted to see how people were adjusting to the change.

An illustration shows a male employee and his younger female manager talking. The caption reads: We found a quiet room and started discussing weekend plans and work projects.

Is Generational Prejudice Seeping into Your Workplace?

Is Generational Prejudice Seeping into Your Workplace?

Kristi DePaul, Vasundhara Sawhney

The year is 2005. YouTube has just launched, and social media usage is on the rise. Mariah Carey and Gwen Stefani are vying for the top song of the year. The first cohort of Millennials is stepping into the workforce. And the business world has plenty to celebrate: The economy is booming, job offers are plentiful and competitive, and technology is advancing faster than ever.

It sounds like a youthful happily ever after. But there was a plot twist: Millennials were eyed warily by their employers and colleagues.

Supporting Women Leaders, Beyond the Crisis

Supporting Women Leaders, Beyond the Crisis

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Marissa Afton

El impacto negativo de la pandemia en las mujeres en la fuerza laboral no se revertirá hasta dentro de mucho tiempo. Solo en el primer año de la pandemia, 54 millones de mujeres en todo el mundo abandonaron la fuerza laboral, de las cuales casi el 90 por ciento salió la fuerza laboral por completo. El tasa de participación para las mujeres en la fuerza laboral mundial está ahora por debajo del 47%, drásticamente por debajo de la de los hombres, con un 72%.

Las previsiones empresariales son erróneas y confiables, pero siguen siendo valiosas

Las previsiones empresariales son erróneas y confiables, pero siguen siendo valiosas

Martin Reeves, Suvasini Ramaswamy, Annelies O’Dea

Al principio de cada año, mientras muchas personas hacen propósitos de Año Nuevo, las organizaciones hacen previsiones para el próximo año. Ambos tienen una gran falibilidad. Las previsiones son predicciones sobre lo que ocurrirá en el futuro según la información disponible actualmente. Como tales, son ejercicios de imaginación, que los estudios han demostrado que son rara vez es correcto en sus detalles.

A pesar de estar equivocados y fidedignamente, los líderes expertos pueden encontrar valor estratégico en las previsiones. Cuando se revisan en conjunto, capturan el espíritu de la época. Solo tenemos que hacer las preguntas correctas: ¿qué creen los expertos que es importante y qué es lo suficientemente probable como para pronosticar? ¿En qué están de acuerdo y, lo que es más interesante, en qué están en desacuerdo? Incluso si las previsiones son específicamente incorrectas, ¿qué indican sobre las tendencias subyacentes y las cuestiones fundamentales?

Tenemos que retirar el término «microagresiones»

Tenemos que retirar el término «microagresiones»

Ruchika T. Malhotra

La primera vez que mis compañeros de trabajo comentaron lo impronunciable que les parecía mi nombre «exótico», no pude precisar por qué me sentía incómoda. Insistieron en que era un cumplido.

Esto ocurrió en una época en que la «diversidad» se refería al progreso de las mujeres blancas de clase alta y cuando abordar el racismo en el lugar de trabajo era tabú. En 2007, el psicólogo Derald Wing Sue introdujo el término «microagresiones», acuñado en la década de 1970 por el profesor de la Universidad de Harvard Chester Pierce para describir las formas sutiles y cotidianas en que las personas negras sufrían discriminación por parte de sus homólogos blancos, volver a la conciencia pública. En 2016, el uso del término pasó a ser más extendido, relacionada sobre todo con la forma en que los estudiantes universitarios de color se enfrentaban a estas sutiles humillaciones, insultos u comentarios ofensivos cotidianos de compañeros y profesores blancos bien intencionados.

Las mujeres no pueden volver al status quo anterior a la pandemia

Las mujeres no pueden volver al status quo anterior a la pandemia

Colleen Ammerman, Boris Groysberg

Dos años después, las consecuencias de la pandemia de la COVID-19 en la salud y el bienestar de los trabajadores son asombrosas. Además de la pérdida de ingresos y el desempleo, el estrés de trabajar o buscar trabajo durante la peor crisis de salud pública en generaciones se ha cobrado un precio agotador.

El trabajo remoto, si bien literalmente salva vidas y, sin duda, salva puestos de trabajo para quienes lo tienen disponible, tiene sus costes. Los trabajadores más jóvenes se han esforzado por establecer relaciones críticas en el lugar de trabajo. La capacidad de trabajar en cualquier momento se ha convertido en trabajar todo el tiempo. Los padres y los cuidadores han superado el punto de quiebre. Los trabajadores remotos que viven solos han sufrido un agotador aislamiento durante los confinamientos.

¿Qué significa ser un verdadero aliado de las mujeres de color?

¿Qué significa ser un verdadero aliado de las mujeres de color?

Deepa Purushothaman

Una de las grandes cuestiones que han surgido a raíz de los recuentos raciales en Estados Unidos es qué significa ser un verdadero aliado. Aunque muchas personas bienintencionadas han abrazado la etiqueta, los activistas también han mostrado su preocupación en torno al entusiasmo realizado, como se puso de manifiesto en la reacción contra la campaña viral #blackouttuesday que tuvo lugar en 2020. El público y los medios de comunicación están ejerciendo ahora un mayor escrutinio en torno a gestos que sólo equivalen a una señalización de virtud.

Cómo hablar con su equipo sobre las noticias preocupantes

Cómo hablar con su equipo sobre las noticias preocupantes

Allison Shapira

¿Cómo gestionamos nuestros equipos cuando una crisis geopolítica global nos preocupa mucho? Se cometen atrocidades en todo el mundo casi todos los días. A menos que algo nos haya afectado a nosotros o a alguien de nuestro equipo personalmente, no solemos empezar nuestra reunión matutina de personal con un momento de silencio. Pero cuando un acontecimiento singular capta nuestra atención mundial colectiva, ¿cómo lo abordamos, como líderes y directivos?

Mi colega Jon Haber, profesor adjunto de la Escuela Kennedy de Harvard y presidente de Cascade Strategy, recientemente compartió una idea que me impactó profundamente: «Como líder, cada vez que se comunica, habla por un megáfono. Nuestras palabras son acciones».

No subestime el poder de la autorreflexión

No subestime el poder de la autorreflexión

James R. Bailey, Scheherazade Rehman

Empatía, comunicación, adaptabilidad, inteligencia emocional, compasión. Todas estas son las habilidades que necesita para prosperar en el lugar de trabajo y convertirse en un gran líder. Una y otra vez, incluso nos enteramos de que estas capacidades son la clave para hacerse indispensable, no solo ahora sino en el futuro lejano. Las habilidades sociales, al fin y al cabo, son las que nos hacen humanos y, por lo que sabemos, tecnologías como la inteligencia artificial no pueden desempeñarlas bien.

Keith Ferrazzi habla sobre cómo la pandemia enseñó a las organizaciones a ser «ágiles ante las crisis»

Keith Ferrazzi, autor de Competir en el nuevo mundo del trabajo , no dejaba de escuchar a la gente preguntar en 2020 cuándo volveríamos todos a trabajar. «Y me cabreó un poco. No quería volver nunca a trabajar, porque no creía que el trabajo nos sirviera» de la manera en que debería. «No, usemos esto como punto de inflexión. Aprendamos, entremos y vamos adelante al trabajo, no a la vuelta».
Cómo ampliar la IA en su organización

Cómo ampliar la IA en su organización

Manasi Vartak

La IA ya no es exclusiva para empresas nativas digitales como Amazon, Netflix o Uber. Dow Chemical Company utilizó recientemente el aprendizaje automático para acelerar su proceso de I+D para las formulaciones de poliuretano 200 000 veces, de 2 a 3 meses a solo 30 segundos. Y Dow no está solo. Un recienteíndice de Deloitte muestra cómo las empresas de todos los sectores están poniendo en práctica la IA para impulsar el valor empresarial. Como era de esperar, Gartner predice que más del 75% de las organizaciones pasarán de poner a prueba las tecnologías de IA a ponerlas en funcionamiento antes de finales de 2024, que es donde comienzan los verdaderos desafíos.

Apoyando el bienestar de sus empleados subrepresentados

Apoyando el bienestar de sus empleados subrepresentados

Chris Michalak, Marlette Jackson

Muchos líderes empresariales han dejado claro que la salud de los empleados es una de las principales prioridades, ya que buscan atraer y retener a los empleados durante la gran renuncia. Saben que el éxito de la empresa está inextricablemente ligado a la presencia, el compromiso y la productividad de los empleados, y han hecho grandes avances en el apoyo al bienestar de sus empleados. Por ejemplo, la Fundación de la Familia Kaiser Encuesta sobre prestaciones de salud para empleados de 2021 descubrió que el 83% de las grandes empresas ofrecen a sus empleados programas de salud y bienestar. Programas como estos pueden desempeñar un papel vital para mantener a las personas sanas, y los esfuerzos por apoyarlos son dignos de elogio.

7 preguntas apremiantes sobre ciberseguridad que las juntas directivas deben hacer

7 preguntas apremiantes sobre ciberseguridad que las juntas directivas deben hacer

Keri Pearlson, Nelson Novaes Neto

Por cada nueva tecnología que inventan los profesionales de la ciberseguridad, solo es cuestión de tiempo que los actores malintencionados encuentren una forma de evitarla. Necesitamos nuevos enfoques de liderazgo a medida que pasamos a la siguiente fase de protección de nuestras organizaciones. Para los consejos de administración (BOD), esto requiere desarrollar nuevas formas de cumplir con su responsabilidad fiduciaria con los accionistas y la responsabilidad de supervisar la gestión del riesgo empresarial. Los directores ya no pueden abdicar de la supervisión de la ciberseguridad ni simplemente delegarla en los directores de operaciones. Deben ser líderes bien informados que prioricen la ciberseguridad y demuestren personalmente su compromiso. Muchos directores lo saben, pero aun así buscan respuestas sobre cómo proceder.

¿Su empresa ofrece carreras fructíferas o trabajos sin futuro?

¿Su empresa ofrece carreras fructíferas o trabajos sin futuro?

Ethan Rouen, Marcela Escobari

Ya sea por parte de los inversores o de la SEC, las empresas se ven sometidas a una presión cada vez mayor para cuantificar y medir el «capital humano» de su organización, es decir, el valor de los conocimientos y las habilidades de sus trabajadores.

Sin embargo, en nuestras conversaciones con más de una docena de empresas, convocadas como parte de la asociación 17 Rooms entre Brookings y la Fundación Rockefeller, hemos aprendido que los directivos con frecuencia se esfuerzan por definir lo que entienden por capital humano y pocos han desarrollado medidas para determinar si sus estrategias de empleo son eficaces.

Diseñar la mejor estrategia para su próximo lanzamiento mundial de productos

Diseñar la mejor estrategia para su próximo lanzamiento mundial de productos

Ronald Klingebiel, John Joseph

Imagínese lo siguiente: tras invertir importantes recursos en el diseño, las pruebas y la creación de un nuevo producto, por fin ha superado todos los principales obstáculos de desarrollo y está listo para el lanzamiento. ¿Lanzará el nuevo producto poco a poco para seleccionar clientes y ver cómo responden antes de seguir expandiéndose? ¿O se lo ofrecerá a todo el mundo a la vez? Es una decisión fundamental, especialmente en industrias con altos costes de distribución y una fuerte competencia.

Investigación: Cuando el riesgo geopolítico aumenta, la innovación se estanca

Investigación: Cuando el riesgo geopolítico aumenta, la innovación se estanca

Vivek Astvansh, Wesley Deng, Adnan Habib

El riesgo geopolítico —es decir, la amplia gama de riesgos asociados a cualquier tipo de conflicto o tensión entre los estados— tiene un impacto claro sobre el comercio, la seguridad y las relaciones políticas mundiales. Pero, ¿cómo afecta esto a la innovación en el sector privado?

Para explorar esta pregunta, nosotros datos recopilados de 4.625 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa entre 1985 y 2017. Utilizamos tres métricas principales para medir los niveles de innovación tecnológica de estas empresas en un año determinado:

Qué significa realmente «pensar de forma innovadora»

Qué significa realmente «pensar de forma innovadora»

Sabrina Meherally

¿Con qué frecuencia ha cuestionado la separación y el etiquetado de la ropa «masculina» y «femenina» en las tiendas minoristas? Es un estándar que se estableció hace años, cuando la mayoría de la gente era menos consciente (o simplemente no le importaba) el daño que esta práctica causa en personas no conformes con el género — o a cualquiera que desafíe lo binario. Aun así, los grandes minoristas siguen replicando y confiando en este modelo. Ahora está tan arraigado en la práctica que muchos de nosotros no lo cuestionamos, a menos que nos afecte personalmente.

Investigación: Cómo persisten los prejuicios contra las mujeres en los lugares de trabajo dominados por mujeres

Investigación: Cómo persisten los prejuicios contra las mujeres en los lugares de trabajo dominados por mujeres

Amy Diehl, Amber L. Stephenson, Leanne M. Dzubinski
Una nueva investigación examina los prejuicios de género en cuatro sectores con más mujeres que hombres: derecho, educación superior, organizaciones sin fines de lucro religiosas y atención médica. Tener un número equilibrado o incluso mayor de mujeres en una organización no es, por sí solo, cambiar las experiencias de las mujeres con los prejuicios. El sesgo está integrado en el sistema y sigue existiendo incluso cuando hay más mujeres que hombres. Los líderes pueden utilizar estos hallazgos para crear prácticas y entornos equitativos desde el punto de vista del género que reduzcan los prejuicios. Primero, sustituya la competencia por la cooperación. En segundo lugar, mida el éxito por los objetivos, no por el tiempo que pasa en la oficina o en Internet. En tercer lugar, implementar estructuras de recompensas equitativas y ofrecer un trabajo remoto y flexible con autonomía. Por último, aumentar la transparencia en la toma de decisiones.
Cómo elegir el mejor nombre para su empresa

Cómo elegir el mejor nombre para su empresa

Rob Meyerson

Llevo 15 años como «nombre» profesional. (Sí, es un trabajo de verdad.) Con mi trabajo, he ayudado a docenas de empresas, desde empresas emergentes hasta empresas de la lista Fortune 100, encuentre los mejores nombres para sus empresas, productos y servicios. Resumiendo: sé los desafíos a los que se enfrentará al crear una marca y he desarrollado estrategias para abordarlos.

Si usted es a punto de crear una empresa o lanzar un producto propio, puede que se sienta bastante intimidado ante la perspectiva de tener que ponerle un nombre. Todos los hemos visto largas listas de «imprescindibles» para cada marca — son intensos. Pero en realidad, el nombre que elija no debería simplemente marcar las casillas. Al fin y al cabo, incluso las marcas más exitosas (Apple, Twitter, Kodak) rara vez cumplen con todos los criterios.

Investigación: La relación entre las recesiones y el dolor físico

Investigación: La relación entre las recesiones y el dolor físico

Lucía Macchia

Los estudios han demostrado que alrededor 30% de los adultos sufre de dolor físico agudo, intermitente o crónico. Y aunque esto pueda parecer un problema puramente físico, la investigación sugiere que los factores psicológicos como el trauma, la ansiedad y el estrés pueden crear sensaciones de dolor tan reales como las causadas por una lesión física o una enfermedad.

Investigaciones anteriores han explorado en gran medida este fenómeno a nivel individual y han documentado cómo la salud mental y emocional de las personas puede afectar a su bienestar físico. En mi investigaciones recientes, sin embargo, trabajé con mi coautor, Andrew Oswald, para explorar cómo el estado de la economía puede influir en los niveles de dolor a escala nacional. Analizamos datos de 1,3 millones de personas en 146 países a lo largo de 10 años y descubrimos que cuanto peor era el desempeño de la economía en un momento y un lugar determinados (medidos por las tasas de desempleo), más personas declaraban dolor físico. En nuestra muestra mundial, un aumento del 3% en la tasa de desempleo de la población estuvo relacionado, en promedio, con un aumento del 1% en el número de personas que declararon dolor físico.

El desarrollo eficaz de los empleados comienza con los gerentes

El desarrollo eficaz de los empleados comienza con los gerentes

Anand Chopra-McGowan

Como los costes de la Gran Renuncia seguir creciendo, las empresas necesitan más formas de atraer y retener a los empleados. Un enfoque claro es ofrecer más formación y desarrollo, según un estudio de LinkedIn de 2019, el 94% de los empleados dijeron que permanecerían con su empresa si esta invirtiera en su desarrollo.

Sin embargo, el auge del trabajo remoto complica las cosas. En Revistas de formación Informe sobre el sector de la formación de 2021, los encuestados dijeron que su mayor desafío era «lograr que las personas participaran en la formación remota».

Cómo abordan los líderes que apoyan las conversaciones emocionales

Cómo abordan los líderes que apoyan las conversaciones emocionales

Sarah Noll Wilson

Los dos últimos años, de creciente tensión emocional, han dejado cada vez más claro que los directivos tienen que centrarse en satisfacer y apoyar el bienestar emocional de los empleados. Ya no basta con proporcionar las herramientas y los recursos operativos para que su equipo funcione, sino que también necesita crear seguridad psicológica para que prosperen. Eso significa sentirse cómodo con las conversaciones incómodas.

Puede resultar difícil saber qué decir cuando alguien le revela algo doloroso o emocional. Por ejemplo, una de nuestras clientas, Evie*, directora de TI, sufrió un aborto espontáneo cuando trabajaba desde casa hace unos años. Su jefe, Mike*, se dio cuenta de que algo andaba mal y la llamó para comprobar cómo estaba. Cuando él llamó, ella sabía que no podía mentir, así que respiró hondo y valiente y dijo: «Sabe, para ser completamente transparente con usted, quiero que sepa que actualmente estoy teniendo un aborto espontáneo y que estoy luchando mucho con eso… mental y físicamente». Mike guardó silencio durante un período prolongado antes de decir finalmente: «Bueno… haga lo que tenga que hacer» y terminar rápidamente la llamada telefónica. La reacción de Mike se ha quedado con Evie hasta el día de hoy, años después. En un momento de pérdida y sufrimiento, se sintió totalmente desapoyada. ¿Era esa su intención? No, pero fue su impacto.

Crear coaliciones de alto impacto

Crear coaliciones de alto impacto

Rosabeth Moss Kanter, Tuna Cem Hayirli

Si pregunta a los directores ejecutivos qué es lo que los mantiene despiertos por la noche, descubrirá que sus preocupaciones van mucho más allá de mantenerse por delante de la competencia. Cada vez se preocupan más por los grandes desafíos sistémicos y por lo que pueden hacer para ayudar a solucionarlos. Esto se debe a que son muy conscientes de las expectativas de las personas: una alta proporción de las partes interesadas (el 86% según el barómetro de confianza de Edelman de 2021) cree que los ejecutivos de empresa deben desempeñar un papel protagonista a la hora de abordar los problemas sociales.

Cuándo cooperar con los colegas y cuándo competir

Cuándo cooperar con los colegas y cuándo competir

Randall S. Peterson, Kristin J. Behfar

Reconozcamos una verdad incómoda sobre los lugares de trabajo: las personas que prosperan en ellos son las que saben cómo colaborar y competir con sus colegas. Entienden claramente cómo las relaciones laborales afectan a sus intereses y a los de la organización, consideran detenidamente los riesgos y las compensaciones y deciden desapasionadamente cuánto invertir en cada compañero de trabajo y cuándo se marcha.

Hay peligros en todas las relaciones laborales, no solo en aquellas en las que el conflicto o la competencia son pronunciados, sino también en las que se colabora felizmente con alguien o es capaz de trabajar en gran medida de forma independiente el uno del otro. Esto se debe a que las partes implicadas siempre tienen agendas diferentes, que nunca serán compatibles al 100% y pueden divergir aún más con el tiempo.

Diversidad basada en datos

Diversidad basada en datos

Joan C. Williams, Jamie Dolkas

Cuando las empresas se dan cuenta de que no están mejorando sus operaciones, ampliando sus ofertas o conectando con los clientes, normalmente definen lo que quieren lograr, identifican las métricas relevantes y, a continuación, prueban varias estrategias hasta que las métricas revelan el progreso hacia su objetivo. Es una práctica que funciona y las empresas la utilizan para abordar cualquier problema que realmente les importe. De ahí el aforismo «Medimos lo que atesoramos».

El CEO de Roblox habla sobre la ampliación de la innovación de origen comunitario

El CEO de Roblox habla sobre la ampliación de la innovación de origen comunitario

David Baszucki

Cuando Erik Cassel y yo lanzamos la precursora de nuestra plataforma online Roblox, nuestros usuarios eran amigos, familiares y unos 100 entusiastas de la tecnología que reclutábamos a través de los anuncios de Google. Le ofrecimos una experiencia. «Hora punta» significaba unas 30 o 40 personas jugando a la vez. Erik y yo fuimos los moderadores, manteniendo nuestra comunidad segura y civilizada.

También charlamos constantemente con los primeros usuarios sobre lo que querían ver en la plataforma. Nuestra visión desde el principio fue crear una categoría completamente nueva de coexperiencia humana, nada menos que la realización de la siguiente fase de la interacción humana. Imaginamos un espacio en línea en el que las personas de cualquier parte del mundo pudieran compartir experiencias con sus amigos, tal como lo harían en persona.

El verdadero secreto para retener el talento

El verdadero secreto para retener el talento

Roger L. Martin

Durante las últimas décadas, los directivos han tenido que adaptarse a una cruda realidad: las personas con un talento único pueden afectar profundamente al valor (e incluso a la naturaleza) del trabajo que producen sus organizaciones. Un estudio de cine puede hacer una película con o sin Julia Roberts, pero no será la misma película. Los Green Bay Packers pueden jugar al fútbol sin el mariscal de campo Aaron Rodgers, pero tendrán que ejecutar una ofensiva diferente. Si una empresa farmacéutica pierde a su científico estrella, tendrá que cambiar su programa de investigación. Si un fondo de cobertura pierde a su gurú de las inversiones, tendrá que modificar su enfoque de inversión.

Encontrar un punto medio

Encontrar un punto medio

Toby Lester

¿Es rico? ¿Es pobre? Si es como la mayoría de los estadounidenses, responderá no a ambas preguntas, incluso si sus ingresos o patrimonio lo sitúan cerca de lo más alto o lo más bajo de la distribución nacional. ¿Por qué? Porque, como sociedad, tenemos la poderosa sensación de que el lugar adecuado para estar —económica, social e incluso moralmente— es en algún punto intermedio. Es un reino lleno de mitos, lleno de trabajadores empedernidos, ingresos disponibles y posibilidades igualitarias. En 2017, cuando Gallup pidió a los estadounidenses de varios géneros, razas y etnias que identificaran su clase social, solo el 2% se situó en el escalón más alto y solo el 8% en el más bajo. El 90% restante (fontaneros, directores de recursos humanos, biólogos, abogados fiscales, ingenieros de software, agricultores, enfermeras, editores de HBR) se sitúa en el medio.

Gestionar una fuerza laboral polarizada

Gestionar una fuerza laboral polarizada

Julia A. Minson, Francesca Gino

Uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan los líderes de todas las organizaciones es gestionar las diversas perspectivas. Se ha escrito mucho sobre los beneficios para los equipos y las organizaciones de interactuar con puntos de vista opuestos, fomentar un desacuerdo productivo y crear «equipos de rivales». Sin embargo, cualquiera que haya participado en este tipo de trabajo sabe que los desacuerdos sobre opiniones firmes, a menudo relacionadas con la identidad personal, son siempre duros y, a menudo, destructivos. Eso es más cierto hoy que nunca, ya que temas que van desde los movimientos #MeToo y Black Lives Matter hasta el ambientalismo y el trabajo a distancia han elevado tanto la necesidad de un debate profundo como el deseo de evitarlo. En una encuesta de 2021 descubrimos que los conflictos son una parte ineludible de la vida laboral de los empleados de todos los niveles. El ochenta y nueve por ciento de los 486 encuestados estadounidenses de una amplia gama de empresas e sectores dijeron que lo habían hecho en el trabajo hasta cierto punto. Dedican unas 3,5 horas a la semana, de media, a arreglárselas.

Los emprendedores con más experiencia tienen mayores problemas con los plazos

Los emprendedores con más experiencia tienen mayores problemas con los plazos

Amy Meeker, Andy Wu

Profesor Andy Wu y el candidato a doctorado Aticus Peterson de la Escuela de Negocios de Harvard rastrearon a 314 emprendedores que lanzaron varios productos de hardware tecnológico en la plataforma de financiación colectiva Kickstarter entre septiembre de 2010 y junio de 2019. Cuantos más proyectos completaran los fundadores, mayores serían los márgenes con los que superaron sus fechas de salida al mercado. La conclusión: los emprendedores con más experiencia tienen mayores problemas con los plazos.

Los gerentes no pueden hacerlo todo

Los gerentes no pueden hacerlo todo

Diane Gherson, Lynda Gratton

Jennifer se queda mirando su informe de comentarios positivos y se pregunta cómo ha llegado a este punto. ¿Cómo pudo una veterana como ella, alguien que alguna vez fue aclamado como entrenador del año, recibir valoraciones tan negativas? Antes le gustaba su papel, pero ahora parece que todo está fuera de control. Su trabajo se ha remodelado de manera tan constante —mediante iniciativas radicales de reingeniería de procesos, digitalización y agilidad y, más recientemente, mediante el trabajo remoto— que siempre se siente al menos un paso por detrás.

Los robots nos necesitan más de lo que nosotros los necesitamos a ellos

Los robots nos necesitan más de lo que nosotros los necesitamos a ellos

H. James Wilson, Paul R. Daugherty

Imagínese intentar encontrar una imagen en particular en el archivo histórico de cientos de miles de vídeos de la National Football League. Una sola temporada produce más de 16.320 minutos (unas 272 horas) de imágenes de juego. Si incluye la cobertura de todos los programas previos, entretiempo y posteriores al partido, todos los entrenamientos y todas las entrevistas con los medios de comunicación, tiene una cantidad aparentemente infinita de imágenes. Y eso es solo para una temporada.

Replantearse su enfoque de la experiencia de los empleados

Replantearse su enfoque de la experiencia de los empleados

Los líderes de recursos humanos suelen suponer que, para que una empresa destaque como un buen lugar de trabajo, debe ofrecer beneficios competitivos, desde la formación profesional hasta el seguro de mascotas y el futbolín. Una nueva investigación revela que este punto de vista está anticuado: la participación y la retención no se correlacionan con la adjudicación de beneficios. Los empleados han empezado a ir más allá de la oferta material y a evaluar lo que piensan de la empresa para la que trabajan, y eso requiere un enfoque diferente.

Una forma mejor de evaluar el desempeño gerencial

Una forma mejor de evaluar el desempeño gerencial

Mihir A. Desai, Mark Egan, Scott Mayfield

La rentabilidad total para los accionistas (TSR) se ha convertido en la métrica de rendimiento definitiva para las empresas que cotizan en bolsa. A medida que la compensación de los ejecutivos ha pasado en las últimas dos décadas de las concesiones de acciones y opciones que se otorgan con el tiempo a las subvenciones que se otorgan con el rendimiento, la TSR se ha convertido en un elemento fundamental de la gobernanza y la compensación y, por lo tanto, de la forma en que se gestionan las empresas. La TSR se vende como una medida neutral y basada en el mercado que captura la creación de valor y los gerentes no pueden manipularla mediante maniobras contables. ¿Están justificadas esas afirmaciones?

Cómo debe utilizar su marca los NFT

Cómo debe utilizar su marca los NFT

Arun Sundararajan

Fichas no fungibles ( NFT) se generalizarán en 2022. Ahora puede presumir sus NFT favoritos como Twitter o Reddit foto de perfil, con Facebook e Instagram pronto seguirá. Impulsado en parte por un FOMO que recuerda a la ansiedad de las puntocom de la década de 1990 por las empresas físicas, actores del mercado masivo y marcas de lujo están lanzando colecciones de NFT a un ritmo vertiginoso.

Por supuesto, la gran mayoría de los consumidores principales todavía tienen dificultades para encontrarle sentido al mundo de la NFT de 2021 Simios aburridos y Criptopunks. Y la usabilidad del tecnología de cadena de bloques subyacente aún está muy lejos de ser apto para el consumidor.

¿Qué hace que una empresa tenga éxito en el uso de la IA?

¿Qué hace que una empresa tenga éxito en el uso de la IA?

Vijay D’Silva, Bruce Lawler

Vistra, uno de los principales productores de energía de EE. UU., tenía un problema. Para que sus plantas funcionaran de forma eficiente, los trabajadores tenían que supervisar continuamente cientos de indicadores diferentes, haciendo un seguimiento de las temperaturas, las presiones, los niveles de oxígeno y las velocidades de las bombas y los ventiladores, y tenían que hacer ajustes en tiempo real. El proceso implicaba una enorme complejidad y era demasiado para que incluso el operador más experto lo pudiera hacer bien todo el tiempo. Para hacer frente a este desafío, la planta instaló una herramienta basada en inteligencia artificial, un optimizador de la velocidad térmica, que analizaba cientos de entradas y generaba recomendaciones cada 30 minutos. Resultado: un aumento del 1% en la eficiencia. Puede que no parezca mucho, pero se traduce en un ahorro de millones y en una reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero.

Por qué empezar un nuevo trabajo es tan incómodo

Por qué empezar un nuevo trabajo es tan incómodo

Art Markman

Empezar con un nuevo trabajo en un nuevo lugar de trabajo es emocionante, pero también puede resultar incómodo. Independientemente del número de trabajos que haya tenido antes, puede que de repente se sienta como el chico nuevo de la clase, con todos los ojos puestos en usted. ¿Cómo puede superar la incomodidad de esas primeras semanas? ¿Hay alguna manera de sentirse a gusto cuando es nuevo? Y si usted es quien da la bienvenida a una nueva persona a su equipo, ¿qué puede hacer para allanarle el camino?

Pregúntele a un experto: Estoy celoso del éxito de mis amigos. ¿Cómo puedo arreglármelas?

Pregúntele a un experto: Estoy celoso del éxito de mis amigos. ¿Cómo puedo arreglármelas?

Shasta Nelson

Querido Ascend:

Estoy en mi último año de universidad, con especialización en Ciencias de la Computación. Mi amigo y yo solicitamos un máster en la misma universidad. Lo aceptaron mientras estaba en lista de espera.

En otro caso, unos amigos y yo solicitamos una pasantía en una empresa de FAANG (Facebook, Amazon, Apple Netflix y Google). Casi todos recibieron ofertas, pero me rechazaron.

En cada situación, creo que estoy tan cualificado como mis amigos.

Cuando su jefe lo etiqueta de mal desempeño, pero no lo es

Cuando su jefe lo etiqueta de mal desempeño, pero no lo es

Mita Mallick

«Vamos a rebajar su puesto», me dijo mi exjefe por teléfono. «Tengo claro que las luces están encendidas y no hay nadie en casa. Ya no tiene ningún impacto en este trabajo».

Como le pedí comentarios específicos, no pudo darme ninguno. Me habían dado la calificación de desempeño más alta el año anterior y, de repente, me tildaron de mal desempeño. Se me presentaron dos opciones: podría reemplazar a una persona que estaba de baja por maternidad para un puesto ajeno a mi departamento que no se ajustara a mi visión profesional. O podrían ponerme un plan de mejora del rendimiento y, en última instancia, obligarme a dejar la empresa.

Las iniciativas de la DEI son inútiles sin responsabilidad

Las iniciativas de la DEI son inútiles sin responsabilidad

Evelyn R. Carter

Brian Flores, exentrenador en jefe de los Miami Dolphins, presentó recientemente una demanda colectiva contra la NFL y cada una de sus 32 franquicias, por discriminación racial. A través de su experiencia fue particularmente atroz, otros entrenadores negros han compartido sus historias de veces que creen que solo las entrevistaron para que los equipos pudieran afirmar que cumplían con las llamadas Regla de Rooney, que se creó para codificar la práctica de entrevistar a candidatos de color para puestos vacantes en la Liga.

Por qué el trabajo flexible es esencial para su estrategia de DEI

Por qué el trabajo flexible es esencial para su estrategia de DEI

Sheela Subramanian, Ella F. Washington

Para celebrar el Mes de la Historia Afroamericana este año, hemos visto a los líderes corporativos participar en más muestras públicas de solidaridad que nunca, desde días de voluntariado de los empleados y talleres internos de la empresa hasta la emisión de grandes cheques para organizaciones comunitarias y sin fines de lucro. Sin duda, estos esfuerzos están diseñados para demostrar los compromisos que han asumido con la diversidad, la equidad y la inclusión en los últimos años, en respuesta al movimiento Black Lives Matter y a aumentar la conciencia sobre los problemas del racismo sistémico.

Lidiar con el dolor en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Lidiar con el dolor en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Hace exactamente un año, cuando la India tenía problemas con un terrible segunda ola de la Covid-19, mi equipo en la India habló sobre cómo lo estamos afrontando todo. Cada miembro expresó diferentes grados de ansiedad, dolor e impotencia. También hablamos de la importancia de cuidado personal, y las pequeñas cosas que nos ayudan a mantenernos motivados.

Algunos de mis compañeros de trabajo dijeron que han estado dando pequeños paseos por sus apartamentos. Otros dijeron que ver nuevos programas de televisión o hacer arte les ayuda a relajarse. Para mí, el trabajo voluntario ha sido un verdadero consuelo: trabajar como voluntario en mi ciudad, responder a las solicitudes de emergencia y compartir los recursos con las personas que más los necesitan, me ha permitido causar un impacto y mantener la esperanza.

Usar un mantra para ser un líder más inclusivo

Usar un mantra para ser un líder más inclusivo

Deborah Gruenfeld, Melissa Jones Briggs, Lori Nishiura Mackenzie

Los equipos cohesionados son fundamentales para el éxito de la organización, la innovación y el fomento del sentido de pertenencia. Sin embargo, uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los líderes hoy en día es crear una cultura de inclusión, en la que todos los miembros reciban un trato equitativo y se sientan valorados por igual. Al enseñar a cientos de ejecutivos y estudiantes cómo liderar equipos diversos, hemos descubierto que, aunque la mayoría de los líderes creen que actúan de manera inclusiva, a menudo hacen lo contrario sin darse cuenta.

Por qué es tan difícil convertirse en una organización basada en los datos

Por qué es tan difícil convertirse en una organización basada en los datos

Randy Bean

Las empresas llevan muchos años trabajando para centrarse más en los datos, con resultados dispares. Estos esfuerzos se desarrollan con el tiempo en las organizaciones, y la persistencia, la resiliencia, la ejecución y el incesante impulso por emplear los datos para tomar decisiones empresariales más informadas son lo que distingue a las empresas que triunfan de las que siguen teniendo dificultades. Pero aunque la misión se mantenga estable, los detalles cambian.

Cómo ByteDance se convirtió en la startup más valiosa del mundo

Cómo ByteDance se convirtió en la startup más valiosa del mundo

Roger Chen, Rui Ma
Durante la última década, ByteDance ha demostrado una y otra vez que es una empresa espectacularmente innovadora y exitosa. Esto ha sido cierto no solo para TikTok, sino también para muchas de sus otras aplicaciones, que tienen un gran número de usuarios. ¿El secreto de la empresa? Utiliza una plataforma de servicios compartidos, o SSP, para impulsar la innovación. En este artículo, los autores explican las muchas formas en que ByteDance ha utilizado su SSP para impulsar el desarrollo y el crecimiento.
Convertirse en un mejor aliado: nuestras lecturas favoritas

Convertirse en un mejor aliado: nuestras lecturas favoritas

Nicole D. Smith

De vez en cuando, pienso en mi primer trabajo como periodista. Todavía me lo imagino.

El lugar parecía igual que en las películas. Era una redacción abierta donde la gente corría apresuradamente. Había monitores de televisión en todos los escritorios y los periodistas rodeaban al productor con lápices detrás de las orejas para tomar decisiones sobre las noticias de última hora. Al principio, era el trabajo de mis sueños.

Pero con el paso del tiempo, me di cuenta de que no me sentía incluido. A menudo, me dijeron que estaba demasiado joven para entender cómo funcionaban las cosas. Ideas para historias que surgen de mi experiencia como Afroamericana o una mujer fueron descartados por no ser «populares» o «relevantes» y, finalmente, me sentí desalentado, obstruido y excluido. Para dejar de pensar en las cosas, hice lo que hacen muchos escritores. Escribí. Durante mi tiempo libre, trabajaba habitualmente en noticias, a pesar de que nadie las publicaba.

5 formas en que los líderes de marketing pueden generar más valor en 2022

5 formas en que los líderes de marketing pueden generar más valor en 2022

Janet Balis

Al comenzar 2022, nos enfrentamos al tercer año en el que la pandemia está transformando nuestra realidad empresarial. La aceleración de los comportamientos digitales no está disminuyendo, ni tampoco las expectativas de sus clientes.

Mientras la crisis persista, este es un año para que los líderes de marketing redoblen su compromiso de acelerar la transformación a gran escala. Con el reconocimiento generalizado de su impacto en las ventas, los resultados y el crecimiento, los vendedores tienen el nuevo mandato de ocupar un lugar central en sus organizaciones, uniendo los puntos entre las necesidades y los datos de los clientes, las prioridades empresariales y la agenda digital para impulsar el crecimiento y crear valor de forma agresiva.

Mi agotamiento no es solo un problema de salud. Es una cuestión de dinero.

Mi agotamiento no es solo un problema de salud. Es una cuestión de dinero.

Laura Amico

Recuerdo el momento en que, cuando era un joven reportero que trabajaba en un artículo sobre viviendas asequibles, me di cuenta de que cumplía los requisitos para recibir cupones de comida. La revelación, en última instancia, dio un impulso a mi vida adulta.

Poco después, me apunté en el Cuerpo de Paz. Desde el punto de vista financiero, no fue una jugada brillante, pero me permitió realizar el viaje con el que soñaba y, más tarde, aproveché la experiencia para conseguir oportunidades mejor pagadas. Mis días de ramen aún estaban lejos de terminar cuando mi esposo y yo pusimos en marcha una empresa con un éxito moderado. Estas decisiones se parecían más a inversiones en mi futuro que a circunstancias para nacer.

Para alcanzar sus objetivos, abrace la autocompasión

Para alcanzar sus objetivos, abrace la autocompasión

Elizabeth Grace Saunders

Manténgase alejado de las redes sociales.

Pierda 20 libras.

Gana 1 millón de dólares en ventas.

¿Este tipo de goles lo llevan a la acción o hacen que retroceda de miedo? Para algunos, una redacción directa y concreta es motivadora, aclaradora y eficaz. Para otros, esta jerga hace que quieran darse por vencidos incluso antes de empezar. Si se encuentra en la última categoría, un enfoque más amable y autocompasivo para redactar sus objetivos puede que sea el mejor enfoque para usted.

Más formación no resolverá los problemas de su empresa

Más formación no resolverá los problemas de su empresa

Sue Bingham

La respuesta de referencia a las cuestiones organizativas suele ser algún tipo de formación reaccionaria. El mantra es el siguiente: Diseñe la formación. Entréguelo. Siga adelante. 

Lamentablemente, un entrenamiento exitoso en realidad no funciona de esa manera. Aunque podría hacer que sentir como si estuviera haciendo algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, pasa a ser un concepto line item caro. Según Formación revista, empresas reservadas El 16% de sus presupuestos para formar al personal. Este es un porcentaje enorme teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones no miden la eficacia de sus esfuerzos de formación.

Cómo motivar a su equipo cuando la gente sigue renunciando

Cómo motivar a su equipo cuando la gente sigue renunciando

Rebecca Zucker, Dina Denham Smith

Mantener una buena moral y el compromiso es parte integrante de un liderazgo fuerte. Cuando hay rotación en su equipo, es especialmente imperativo que tome medidas para mantener a su equipo positivo y motivado. Las investigaciones han demostrado que, debido al contagio social, cuando un compañero de trabajo renuncia, puede propagarse y afectar al comportamiento de renuncia de otros empleados. Es decir, cuando una persona abandona su equipo, aumenta la probabilidad de que otros hagan lo mismo.

Los empleados están hartos de que se les pida compromisos morales

Los empleados están hartos de que se les pida compromisos morales

Ron Carucci, Ludmila N. Praslova

“Diga lo que tenga que decir para que se queden. No podemos perder más técnicos o tendremos que anunciar grandes retrasos en el lanzamiento. Te hago responsable de que eso no ocurra”.

Brian*, un ejecutivo al que Ron entrenaba, le habló de este ultimátum que había recibido de su jefe. Le explicó que el proyecto no había contado con los recursos suficientes, que la gente estaba agotada de trabajar con plazos imposibles y que se sentía avergonzado por los recortes que temía que se habían hecho para cumplirlos. Ahora, que le pidieran que manipulara y mintiera a su gente cruzaba la línea para Brian. A pesar de sentirse culpable por abandonar a su equipo, dimitió.

Inside Levi's Digital Transformation

Inside Levi's Digital Transformation

Harmit Singh

Durante más de una década, el término «transformación digital» ha estado casi omnipresente en todos los sectores. Si bien tiene diferentes significados según la organización o el contexto, una cosa permanece constante: no se detiene ni se ralentiza pronto. La pandemia mundial dejó claro que el papel de lo digital en las organizaciones es más importante que nunca. Según IDC, se espera que el gasto mundial en transformación digital alcance la asombrosa cifra de 6,8 billones de dólares en 2023.

En un mundo híbrido, su tecnología define la experiencia de los empleados

En un mundo híbrido, su tecnología define la experiencia de los empleados

Brad Anderson, Seth Patton

Durante la última media década, los ejecutivos y líderes han utilizado la frase «cada empresa es una empresa de tecnología». En 2022, esta declaración se acerca aún más a casa, ya que la experiencia digital de los empleados pasa a ser tan importante como la física; la pandemia ejerce más presión sobre aspectos del trabajo como el bienestar, la cultura y la formación, en un momento en que la competencia por el talento es feroz.

Los riesgos de ciberseguridad de una escalada del conflicto entre Rusia y Ucrania

Los riesgos de ciberseguridad de una escalada del conflicto entre Rusia y Ucrania

Paul R. Kolbe, Maria Robson-Morrow, Lauren Zabierek

Actualización: las fuerzas rusas lanzaron un ataque contra Ucrania el 24 de febrero.

A medida que proliferan las advertencias de un inminente ataque ruso contra Ucrania, las redes de noticias y las redes sociales han publicado vídeos de las fuerzas armadas rusas entrenándose, haciendo ejercicio y preparándose para luchar. Menos visibles son las formidables ciberfuerzas rusas que se prepararían para desatar una nueva ola de ciberataques contra la infraestructura energética, financiera y de comunicaciones de Ucrania y Occidente. Se produzca una invasión ahora o no, las tensiones se mantendrán altas y es probable que la ciberamenaza aumente, no disminuya.

¿De qué sirve una marca personal?

¿De qué sirve una marca personal?

Harrison Monarth

A uno de mis nuevos clientes como entrenador, Mike, un joven gerente de la industria financiera con un prestigioso MBA, se le negó un ascenso. Cuando le preguntó a su supervisor por la decisión, su jefe respondió: «Porque nadie lo conoce».

Eso sorprendió a Mike, que había recibido elogios regulares por su sólida ética de trabajo y sus buenos resultados. Pensaba que todos lo conocían en la pequeña firma. Lo que descubrió fue que los altos directivos de la mesa de toma de decisiones no tenían ni idea de lo que representaba ni de quién era como persona.

¿Su empresa necesita un director de ESG?

¿Su empresa necesita un director de ESG?

Robert Langan, Markus Menz

Hay un nuevo cargo en la alta dirección: director de ESG. Si bien los altos ejecutivos con «ESG» en su título son nuevos y aún no están muy extendidos, este puesto es una oportunidad que las empresas pueden considerar, ya que se enfrentan a una presión cada vez mayor para abordar las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (ESG); empresas como C.H. Robinson, Royal Caribbean y Verizon han nombrado recientemente directores de ESG. Pero, ¿qué hace un director de ESG? ¿Y cuándo debería tener uno una empresa?

Reglas de empatía

Reglas de empatía

Sherry Turkle
El sociólogo Emile Durkheim acuñó la frase anomia para describir un estado desestabilizado y desestabilizador cuando las reglas y los que las dan pierden legitimidad. Es lo que sentimos cuando nos enfrentamos a un virus que sigue un conjunto de reglas, a políticos que siguen otro y a una vida profesional que se desarrolla de forma independiente de cada uno, y cuando nos enfrentamos a todo esto en aislamiento social. La empatía puede ayudarnos a superar este período de anomia. La autora describe cuatro prácticas, a las que denomina «reglas de empatía», que pueden ayudarnos a superar las divisiones de nuestras vidas y a crear un sentido de comunidad.
Regreso al trabajo: nuestras lecturas favoritas

Regreso al trabajo: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

Sabía que en 2020 encuesta de FlexJobs, el 79% de los encuestados citados» falta de desplazamientos» ¿como una de las razones por las que sus vidas son mejores? Lo entiendo. Desayunar en una mesa real antes de entrar en una oficina en casa es mucho mejor que masticar una barra eléctrica y tomar café frío de un vaso de papel durante los picos de tráfico.

Pero a pesar de todos los aspectos positivos que nos ha aportado el trabajo a distancia, echo mucho de menos cosas de estar en persona: tener una charla informal en la despensa, compartir un chiste durante la comida, pasar por el escritorio de alguien para compartir nuevas ideas.

Los líderes no tienen que elegir entre la compasión y el desempeño

Los líderes no tienen que elegir entre la compasión y el desempeño

Mark Mortensen, Heidi K. Gardner

Justo antes de las fiestas del año pasado, Rosa, la directora de servicio de atención al cliente de una compañía de seguros médicos, canceló su reunión mensual en el ayuntamiento. Pensó que, dado que los empleados se esforzaban por alcanzar sus objetivos de fin de año, agradecerían esa hora extra. Por el momento, su movimiento era completamente racional. Pero le salió por la culata. Uno de sus gerentes de confianza le dijo que los empleados se quejaban en la sala de descanso de que «los superiores anteponen constantemente los números a las personas». Rosa nos dijo más tarde: «Lo arruiné. Pensé que estaba siendo compasivo al quitarles algunas exigencias de tiempo. Pero con su presión para obtener resultados, el mensaje que escucharon fue «mantenga la cabeza agachada».

Cómo construir su red como estudiante de primera generación

Cómo construir su red como estudiante de primera generación

Aimée Eubanks Davis

Antes de la COVID-19, solo El 30% de los 1,3 millones de estudiantes de bajos ingresos y de primera generación en los EE. UU.  que se había matriculado en la universidad, se había graduado y había conseguido un buen trabajo o había seguido sus estudios. Eso significa que más de 900 000 estudiantes se esforzaron por iniciar sus carreras y estos números están aumentando. Nuestra investigación at Braven demuestra que la falta de una red sólida contribuye en gran medida al problema.

Necesitamos normas de contabilidad ESG universales

Necesitamos normas de contabilidad ESG universales

Robert G. Eccles, Bhakti Mirchandani

Hoy en día, casi todas las empresas entienden que la sostenibilidad debe ocupar un lugar central en su estrategia y proceso de asignación de capital, pero a menudo se sienten confundidas acerca de la mejor manera de informar sobre los avances en materia de ESG de una manera que sea creíble para los accionistas y otras partes interesadas. Lo que se necesita es un conjunto uniforme de normas para la medición y la presentación de informes, igual que tenemos para el rendimiento financiero. Imagínese un mundo en el que cada empresa tuviera que decidir por sí misma cómo medir, por ejemplo, los ingresos o depreciar sus activos. O elegir entre tres o cuatro formas alternativas de hacerlo sugeridas por las ONG. Esa es la situación en la que se encuentran las empresas en lo que respecta a los ESG, pero hay esperanza en el horizonte.

5 desafíos del trabajo híbrido y cómo superarlos

5 desafíos del trabajo híbrido y cómo superarlos

Martine Haas

Una cosa está clara sobre el futuro del trabajo: al menos a corto plazo (y posiblemente durante mucho más tiempo), los acuerdos de trabajo híbridos van a ser la norma para muchas organizaciones, en sectores que van desde la tecnología hasta la farmacéutica y el mundo académico. Hay buenas razones por las que muchas empresas y empleados están entusiasmados con esta combinación de trabajo presencial y remoto, e igualmente buenas razones por las que muchos sienten inquietud por el cambio.

Career Crush: ¿Qué se necesita para ser artista independiente?

Kelsey Alpaio

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Los países necesitarán una respuesta más ágil a la próxima pandemia

Los países necesitarán una respuesta más ágil a la próxima pandemia

Nikhil Bhojwani

Ya se ha pedido a los Estados Unidos y otros países que comiencen a tomar medidas para estar mejor preparados para la próxima pandemia mediante el desarrollo de planes de respuesta muy detallados a nivel local, estatal y federal. Sin embargo, según mi experiencia ayudando a configurar CIC Salud para ampliar rápidamente las pruebas en varios estados de EE. UU. y centros de vacunación masiva en Massachusetts y trabajar en la estrategia y la planificación para las grandes empresas durante casi dos décadas, tengo otro punto de vista. Si bien los planes son obviamente importantes, los que son demasiado prescriptivos pueden llevarlo por el camino equivocado, ya que nunca se puede predecir exactamente lo que va a suceder. Así que, en lugar de tratar de explicar todas las acciones posibles con detalles insoportables, es mejor desarrollar la capacidad de ser ágil.

Cómo superar la resistencia a la vuelta a la oficina

Cómo superar la resistencia a la vuelta a la oficina

James R. Bailey, Scheherazade Rehman

Poco a poco y a trompicones, ahora se les pide a los trabajadores del conocimiento que hicieron su trabajo desde casa durante la mayor parte de la pandemia que regresen a la oficina, a tiempo completo o parcial. Los líderes abogan por reanudar el trabajo presencial porque mejora la colaboración y la innovación. Pero muchos empleados se resisten. Les gustó la flexibilidad, la autonomía y la sensación de seguridad que conlleva trabajar de forma remota. Y citan muchos motivos legítimos por no querer volver: riesgo de infección por Covid, por supuesto, pero también viajes largos al trabajo, discreción, equilibrio entre la vida laboral y personal y distracciones en la oficina. En lugar de regresar, algunos optan por formar parte de» La gran renuncia.”

Gestionar la ira, la frustración y el resentimiento en su equipo

Gestionar la ira, la frustración y el resentimiento en su equipo

Nihar Chhaya

Con tanta inestabilidad en el lugar de trabajo hoy en día, puede que se sienta libre de ataduras en sus responsabilidades laborales diarias, así como en su carrera a largo plazo. Y cuando la inseguridad se convierte en frustración, puede resultar difícil mantener la calma. Pero cuando desempeña un papel de liderazgo, se enfrenta a un desafío aún más formidable: gestionar los estados de ánimo de su equipo sin dejar que sus episodios de enfado perjudiquen su eficacia.

5 formas de restaurar a los agotados trabajadores de la salud

5 formas de restaurar a los agotados trabajadores de la salud

Leonard L. Berry, Rana L.A. Awdish, Stephen J. Swensen

Incluso antes de la pandemia, el agotamiento entre los trabajadores de la salud era bien documentado. La pandemia lo convirtió en un crisis. Un componente clave del agotamiento es el agotamiento, que se caracteriza por sentirse agotado física y emocionalmente, apenas aguantando, como la enfermera de la UCI que se sienta en su coche fuera del hospital y le envía un mensaje de texto a una amiga: «No creo que pueda superar otro turno».

La contratación basada en las habilidades va en aumento

La contratación basada en las habilidades va en aumento

Joseph Fuller, Christina Langer, Matt Sigelman

A principios de la década de 2000, un número importante de empleadores empezaron a añadir requisitos de título a las descripciones de los puestos que antes no exigían un título, a pesar de que los puestos en sí no habían cambiado. La tendencia, a veces conocida como «inflación por grados», se hizo particularmente pronunciada tras la Gran Recesión de 2008-2009, momento en el que los líderes de las organizaciones gubernamentales, empresariales y comunitarias reconocieron que era necesario restablecerla. Muchas grandes empresas anunciaron pronto que eliminarían los requisitos de título en gran parte de sus contrataciones.

Investigación: ¿Qué opinan los trabajadores del almacén acerca de la automatización?

Investigación: ¿Qué opinan los trabajadores del almacén acerca de la automatización?

Joe Lui, Raghav Narsalay, Rushda Afzal, Ida Nair Sharma, Dave Light

A partir de 2019, el mercado mundial de automatización de almacenes (es decir, máquinas programables que recogen, clasifican y devuelven la mercancía a sus estantes, así como herramientas basadas en sensores e IA que simplifican las tareas de los trabajadores del almacén) tenía un valor aproximado 15 mil millones de dólares. Se espera que esa cifra se duplique en los próximos cuatro años, y los líderes de la cadena de suministro, según una encuesta interna de Accenture, citaron la automatización de almacenes como una de sus tres principales prioridades en materia de inversión digital. Está claro que la industria tiene un enorme potencial de crecimiento. Pero, ¿qué significa esto para los millones de trabajadores que trabajan actualmente en almacenes de todo el mundo?

Contratar a especialistas médicos para mejorar la salud de la población

Contratar a especialistas médicos para mejorar la salud de la población

Ryan Howard, Michael Englesbe

Hoy en día, un paciente en los Estados Unidos y otros países desarrollados puede consultar a una variedad de especialistas, someterse a una variedad de procedimientos, pero nunca hablar con un médico sobre las conductas de salud fundamentales, como el tabaquismo, la dieta o el ejercicio, o sobre enfermedades crónicas como la diabetes, la obesidad y el estrés.

Pensemos en un hipotético paciente acudido al servicio de urgencias por dolor abdominal y remitido a un cirujano por cálculos biliares sintomáticos. Es una mujer de 54 años con obesidad, diabetes mal controlada, tabaquismo activo y, sin que el cirujano lo sepa, tiene dificultades para pagar sus medicamentos recetados. Como ninguna de estas afecciones es una contraindicación para la cirugía, se somete a una operación ambulatoria sin complicaciones para extirparle la vesícula biliar. Dos semanas después, en una visita de seguimiento, el cirujano comprueba que sus incisiones están cicatrizadas, se siente bien y no tiene ninguna queja. Según todos los indicadores de calidad actuales, su episodio de cuidados fue un éxito rotundo. No tuvo complicaciones, no necesitó hospitalización y quedó completamente satisfecha con los cuidados. Sin embargo, salió de un encuentro de alta intensidad sin que nadie abordara sus enfermedades crónicas, lo que podría acortarle la vida significativamente.

Cómo elegir el proyecto de automatización adecuado

Cómo elegir el proyecto de automatización adecuado

Bhaskar Ghosh, Rajendra Prasad, Gayathri Pallail

Cada vez que aparece una nueva ola de tecnología, los directivos se hacen las mismas preguntas: ¿por dónde empezamos a aplicarla primero? ¿Perseguimos la «fruta fácil» que produzca victorias rápidas y defendemos proyectos más ambiciosos? ¿O deberíamos centrarnos estratégicamente, sin demora, en las aplicaciones que nos den una ventaja decisiva sobre la competencia?

En este momento, con la llegada de un conjunto revolucionario de tecnologías para automatizar el trabajo con el conocimiento (la inteligencia artificial en particular), vemos que los equipos se enfrentan a estas cuestiones en los niveles más altos de las organizaciones. La automatización inteligente (el término que se utiliza comúnmente para la automatización robótica de procesos, el aprendizaje automático y la inteligencia artificial en las organizaciones) aporta una velocidad, precisión y una potencia de reconocimiento de patrones sin precedentes a los procesos empresariales que, de forma rutinaria, requieren descifrar la información, desde responder a las preguntas de los clientes hasta cumplir con las normas gubernamentales y detectar el fraude y los ciberataques. Como eso describe gran parte de la actividad de los lugares de trabajo modernos, las deliberaciones sobre por dónde empezar y cómo proceder son diferentes a las de otras tecnologías. Las mismas respuestas de siempre no se aplican.

El 20% de los empleados blancos tienen patrocinadores. Solo el 5% de los empleados negros lo hacen.

El 20% de los empleados blancos tienen patrocinadores. Solo el 5% de los empleados negros lo hacen.

Sylvia Ann Hewlett, Kennedy Ihezie

El poder del patrocinio para transformar las carreras es ahora bien conocido. Cuando un protegido ofrece rendimiento y confiabilidad y un patrocinador aporta capital e influencia, esta relación altamente recíproca impulsa las carreras de ambos. De hecho, tanto encontrar un patrocinador como ser un patrocinador son clave para llegar de la mitad a la cima de cualquier organización. En todos los grupos de talentos, los directivos masculinos que ganan el patrocinio son Un 23% más de probabilidades para pasar al siguiente peldaño de la escala profesional que sus compañeros que no tienen patrocinadores. (La cifra para las mujeres es del 19%.) Los gerentes y ejecutivos que patrocinan de forma proactiva a jóvenes talentos de alto rendimiento son Un 53% más de probabilidades avanzar al siguiente peldaño de la escala de liderazgo que sus compañeros que no patrocinan.

¿Necesita un entrenador profesional?

¿Necesita un entrenador profesional?

Marlo Lyons

Los entrenadores profesionales ofrecen una gama de servicios, desde ayudarlo a decidir lo que quiere hacer hasta explorar oportunidades de crecimiento profesional y apoyarlo en los altibajos de la búsqueda de un nuevo trabajo. Contratar con un entrenador profesional requiere una inversión de tiempo y dinero, por lo que es importante que haga su debida diligencia para determinar si trabajar con uno le ayudará a lograr sus objetivos y, de ser así, qué entrenador podría ser el más adecuado para usted. Estas son cinco razones por las que podría considerar contratar a un entrenador profesional y cinco consejos sobre cómo elegir uno.

¿Cuál es el lugar de trabajo óptimo para su organización?

¿Cuál es el lugar de trabajo óptimo para su organización?

Maria Roche, Andy Wu

A medida que se cumplen dos años de la pandemia, ahora es el momento adecuado para que muchos líderes se replanteen cómo y dónde trabajan y colaboran sus empleados. ¿Deberían las empresas llamar a los empleados para que vuelvan a la oficina o dejarlos trabajando de forma remota? ¿Es hora de probar una nueva forma de trabajar todos juntos? En el debate actual, especialmente en los medios de comunicación populares, se pierde una idea simple: no hay una respuesta correcta porque los gerentes necesitan adaptar su entorno de trabajo a las necesidades empresariales de su organización. Esta decisión puede ser difícil: encuestas recientes descubra que lo que los empleados creen que mejor les funciona puede limitar el potencial de la empresa en su conjunto.

Cómo una antigua ley antimonopolio de los Estados Unidos podría fomentar un sector minorista más justo

Cómo una antigua ley antimonopolio de los Estados Unidos podría fomentar un sector minorista más justo

Brian Callaci, Sandeep Vaheesan

La defensa de la competencia está teniendo un momento. El verano pasado, el presidente Joe Biden publicó un ambicioso orden ejecutiva con 72 directivas y recomendaciones a su administración para «promover la competencia en la economía estadounidense». Ahora, el Congreso parece estar a punto de promulgar uno o más bipartidistas antimonopolio proyectos de ley.

Con su objetivo de reactivar las medidas antimonopolio contra las corporaciones poderosas, los legisladores y los reguladores se enfrentan a una pregunta importante: ¿qué tipos de competencia debe permitir la ley para apoyar y mantener una economía justa? No toda la competencia es deseable: la publicidad falsa, el sabotaje industrial, la infracción de patentes y el pago de salarios por debajo del mínimo se han considerado injustos e ilegales. Los legisladores tienden a preocuparse por «la cantidad» de competencia que hay, no por el tipo de competencia que fomentan. Pero mientras buscan controlar la concentración y la monopolización generalizadas, deberían considerar un enfoque antimonopolio más antiguo que se ajuste a uno de los principales problemas a los que nos enfrentamos hoy en día: restringir los abusos del poder adquisitivo. 

Culpar a la cultura es tóxica. He aquí cómo detenerlo.

Culpar a la cultura es tóxica. He aquí cómo detenerlo.

Michael Timms

Imagínese esto: su equipo corre contrarreloj y trabaja los fines de semana para presentar una nueva propuesta de cliente. Por fin consigue juntar todos los documentos y, justo a tiempo, pulsa «enviar». Respira hondo y da las gracias al equipo por su arduo trabajo. La propuesta tiene muy buena pinta y está seguro de que probablemente la gane.

Una semana después, recibe un correo electrónico del cliente: «Nos ha gustado mucho su oferta. Nos habría encantado seguir adelante con su empresa, pero hemos descubierto que sus números y los documentos justificativos no coinciden. Tenemos poco tiempo, así que hemos decidido seguir adelante con otra persona. Estoy seguro de que podremos trabajar juntos en el futuro».

Cómo construir una carrera que no odie

Cómo construir una carrera que no odie

Michelle Gibbings

Cuando empezó 2021, tenía un aspecto más brillante que el año anterior. Empezamos de cero, con nuevas esperanzas y sueños en el horizonte, pero todos sabemos cómo resultó. Ya fuera para conseguir un ascenso, cambiar de trabajo o hacer la transición a un nuevo puesto, algunos objetivos profesionales los logramos milagrosamente, mientras que otros quedaron en suspenso en un futuro próximo.

Este año, podemos aprovechar las lecciones que hemos aprendido y desarrollar un enfoque más estratégico, intencional y flexible de nuestro futuro utilizando lo que yo llamo una guía profesional: un plan bien pensado que destaque lo que se necesitará para progresar en nuestras carreras de una manera que nos parezca realmente significativa.

Haga que su marca empleadora destaque en el mercado de talentos

Haga que su marca empleadora destaque en el mercado de talentos

Bryan Adams

La marca empleadora es cada vez más importante en las conversaciones de la alta dirección, pero sigue siendo un concepto relativamente nuevo. Hace varios años, los líderes empresariales podrían haber señalado las máquinas de pinball en la sala de juegos de la oficina o haber ofrecido almuerzos como ejemplos de marca empresarial. En 2022, la mayoría sabe que esos beneficios apenas constituyen una estrategia integral de retención de empleados ni desempeñan un papel significativo en la luchar por atraer a los mejores talentos.

Tres estrategias para reclutar y apoyar a los graduados universitarios de primera generación

Tres estrategias para reclutar y apoyar a los graduados universitarios de primera generación

Katie Wullert, Chelsea Schein, Aaron Franklin

Stefany se graduó con un título de STEM y un GPA de 3,85. Entró en el mercado laboral con excelentes referencias de cinco años de experiencia profesional a tiempo parcial y un historial de sólido trabajo en equipo y servicio al cliente. Ella es exactamente el tipo de talento que gastan los reclutadores miles de dólares cada año buscando. Pero ninguno de ellos encontró a Stefany.

Stefany es una estudiante universitaria de primera generación, lo que significa que ninguno de sus padres tiene un título de cuatro años. Tiene las habilidades necesarias para prosperar en un lugar de trabajo competitivo, pero le faltan la orientación y los conocimientos culturales necesarios para navegar con éxito en el complejo mundo de la contratación empresarial. Los estudiantes de primera generación, como Stefany, pueden tener calificaciones excepcionales, pero barreras estructurales durante todo el proceso de contratación crear innumerables obstáculos, desde un falta de conexiones a obligaciones fuera de la escuela y el trabajo, eso les dificulta iniciar sus carreras. Estos desafíos suelen verse agravados por las desigualdades raciales y de clase, como lo son los candidatos de primera generación más probable ser estudiantes de color y provenir de familias de bajos ingresos. Y si bien muchos empleadores han hecho grandes avances en la creación de carteras más diversas, nuestras investigaciones recientes sugieren que muchos candidatos de primera generación siguen pasando desapercibidos.

Aceptar las diferencias generacionales: nuestras lecturas favoritas

Aceptar las diferencias generacionales: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

Desde que tuve la edad suficiente para empezar admirando a otras personas, he querido un mentor.

Cuando tenía nueve años, me maravilló lo rápido que mi profesor de tercer grado podía calcular las matemáticas y soñé con que me tomaría bajo su protección y me enseñaría a ser igual de rápido. Cuando tenía 15 años, tenía una entrenadora de fútbol que podía hacer malabares con la pelota durante minutos con los pies. Esperaba que me transmitiera las habilidades que necesitaba para entrar en el equipo olímpico.

Deje de organizar aburridas reuniones virtuales

Deje de organizar aburridas reuniones virtuales

Jim Szafranski

El aumento de los casos de ómicron en muchas partes del mundo nos ha demostrado que la Covid va a ir y venir durante un tiempo. Más de siete de cada 10 de los empleadores estadounidenses y El 97% de las organizaciones del Reino Unido dicen que tienen la intención de ofrecer un trabajo híbrido en el futuro, y la mayoría espera que los empleados pasen dos días in situ y tres días totalmente a distancia. ¿Qué significa esto para usted y para mí?

Necesitamos tiempo para rehabilitarnos del trauma de la pandemia

Necesitamos tiempo para rehabilitarnos del trauma de la pandemia

David Rock

Llevaba unos minutos corriendo cuando ocurrió. Avanzando rápido por el borde cubierto de hierba de una carretera boscosa, mi pie izquierdo encontró el borde de un bache y me doblé el tobillo.

El dolor intenso me puso en estado de shock, una secuencia de fenómenos metabólicos que comienza con una ráfaga de adrenalina. Un remanente de nuestro pasado evolutivo, cuando una ráfaga de energía puede habernos ayudado a superar a un depredador, la adrenalina tiene muchos otros efectos. Impide que sintamos dolor, por lo que podemos salir del peligro en este momento. También estimula un estado de alerta intenso para ayudarnos a tomar mejores decisiones en una fracción de segundo.

¿Conoce sus sesgos?

¿Conoce sus sesgos?

Carmen Acton

Cuando fui nombrado entrenador por primera vez, tenía una visión clara de mi estilo de liderazgo: quería valorar a mi equipo y tratar a todos con respeto. Cuando asumí el mando, aprendí que el liderazgo no era tan simple como me lo había imaginado al principio.

Un subordinado directo, Bob, se unió al equipo justo después del instituto (y antes de que yo me uniera). No tenía ningún título universitario ni ningún certificado en su haber. Inconscientemente, asumí que Bob era menos capaz que otros miembros del equipo y empecé a asignarle proyectos menos desafiantes, porque las certificaciones demuestran su experiencia, ¿verdad?

Cuando la resta añade valor

Cuando la resta añade valor

Gabrielle Adams, Benjamin A. Converse, Andrew Hales, Leidy Klotz

Imaginar formas de introducir cambios es una habilidad esencial sin importar la ocupación, el puesto o el rango. Para distinguir una aplicación, un diseñador prevé una función nueva y única. Para mejorar la cultura laboral, el gerente considera la posibilidad de crear nuevos módulos de formación o incentivos. Para aumentar la responsabilidad social corporativa, un consejo asesor identifica las oportunidades de inversión en energía verde.

Observe que cada uno de estos cambios añadiría algo a lo que ya existe.

Por qué la lluvia de ideas virtual es mejor para la innovación

Por qué la lluvia de ideas virtual es mejor para la innovación

Gleb Tsipursky

Organizar una lluvia de ideas es una buena manera de explorar nuevas ideas. Como colaborador individual, es probable que haya participado en algunas, o tal vez incluso haya dirigido las suyas propias como nuevo gerente. Entra en una habitación con su equipo, lanza ideas a la pared y ve qué es lo que se queda.

Los líderes de todos los niveles utilizan esta estrategia para promover la innovación. Pero en los últimos dos años, a medida que el trabajo pasó a ser remoto, muchos directivos han intentado replicar esta experiencia presencial de forma virtual, utilizando los métodos tradicionales de intercambio de ideas, a pesar de la falta de pruebas que producen resultados valiosos.

Cree itinerarios de aprendizaje para cerrar la brecha de habilidades de su organización

Cree itinerarios de aprendizaje para cerrar la brecha de habilidades de su organización

Marc Zao-Sanders, Georgina Peake

Con todos los cambios recientes en el mercado laboral que se han visto acelerados por Covid, la brecha de habilidades se ha disparado; el año pasado, el Foro Económico Mundial calculó que abordar esta brecha podría suponer un aumento del PIB de 6,5 billones de dólares para 2030. Al mismo tiempo, el mundo está rebosante de contenidos de aprendizaje. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de garantizar que las personas puedan encontrar y comprometerse con elcontenido adecuado a fin de desarrollar las habilidades necesarias para cerrar esta brecha y lograr los resultados empresariales tan necesarios en su organización?

Tres tensiones que los líderes deben gestionar en el lugar de trabajo híbrido

Tres tensiones que los líderes deben gestionar en el lugar de trabajo híbrido

Bobbi Thomason, Jennifer Franczak

A medida que la obra híbrida pasa de ser una curita temporal de la era de la pandemia a forma normal de trabajar, muchos líderes se preguntan cómo construyen una cultura híbrida inclusiva. La pandemia puso al descubierto las desigualdades existentes en el trabajo, en torno a cuidado, raza e incluso edad — y si bien existe la oportunidad de «volver a construir mejor», el camino hacia lo «mejor» no está claro, ni siquiera para los líderes comprometidos con las organizaciones inclusivas. Esto se debe en gran parte a que no todos los arreglos de trabajo funcionan de la misma manera para todos los empleados. Una política o «beneficio» que beneficie a algunas personas y las haga sentir incluidas, puede hacer que otras sientan que no pertenecen o que no pueden prosperar.

Tres estrategias para hacerse responsable

Tres estrategias para hacerse responsable

Diana Kander

Al principio de su carrera, tenía los ojos brillantes y la cola espesa. Pidió ayuda y se empapó de la sabiduría de sus mentores y directivos para escalar la montaña. Pero una vez que tuvo éxito, se asustó de mirar hacia abajo. Después de todo, es intimidante en la cúspide, si piensa en todo lo que podría perder. En este momento, pedir ayuda empieza a parecer mucho menos una experiencia de aprendizaje y mucho más una prueba de que puede que no esté hecho para el trabajo en cuestión.

Establecer objetivos basados en la ciencia para combatir el cambio climático

Establecer objetivos basados en la ciencia para combatir el cambio climático

Maria Mendiluce

POLICÍA 26 centró la atención de los gobiernos y las empresas en un objetivo clave t: limitar el aumento de la temperatura global a 1,5 °C reduciendo a la mitad las emisiones globales para 2030. El Pacto Climático de Glasgow dejó claro que los días del carbón y los combustibles fósiles están contados, que los mercados de carbono llegaron para quedarse y que la deforestación debe llegar a su fin. Y a medida que nos acercamos al 2022, el cambio climático debe ser una de las principales prioridades de las empresas de todo el mundo.

¿Sus iniciativas de diversidad promueven la asimilación por encima de la inclusión?

¿Sus iniciativas de diversidad promueven la asimilación por encima de la inclusión?

Lacee Jacobs, Mac Quartarone, Kate Hemingway

Hace poco, un cliente nos pidió que creáramos un programa para acelerar las oportunidades de ascenso para lo que denominó su «talento diverso». Basándonos en nuestras investigaciones adicionales, nos dimos cuenta de que los requisitos para el ascenso en esta empresa eran habilidades con las que muchos empleados tenían dificultades en ese momento, tanto las personas con identidades marginadas como las que no las tenían.

Al dirigirse solo a unos pocos selectos con este programa de ascensos, se creó una falsa narrativa de que solo las personas de entornos infrarrepresentados necesitaban ayuda para desarrollar estas habilidades y que algo estaba intrínsecamente mal en su desempeño. Es más, este tipo de programas establecen un estándar único de profesionalismo y, por lo tanto, promueven y conducen a la asimilación, lo opuesto a la verdadera inclusión.

Las ventas y el marketing B2B tradicionales están quedando obsoletos

Las ventas y el marketing B2B tradicionales están quedando obsoletos

Brent Adamson
Hace tiempo que el difícil objetivo de prácticamente todos los equipos comerciales B2B, la época de la «integración» de ventas y marketing, ha pasado. En cambio, las organizaciones comerciales B2B más progresistas están reconfigurando por completo las operaciones comerciales para abordar mejor la profunda desalineación actual entre la forma en que los proveedores venden y la forma en que compran los compradores.
Las escuelas de negocios deben hacer más para abordar la crisis climática

Las escuelas de negocios deben hacer más para abordar la crisis climática

Concepción Galdón, Knut Haanaes, Daniel Halbheer, Jennifer Howard-Grenville, Katell Le Goulven, Mike Rosenberg, Peter Tufano, Amelia Whitelaw

Junto con los líderes gubernamentales y las ONG, las empresas y el mundo académico estuvieron bien representados en la COP26. Había muchos científicos y directores ejecutivos como pruebas. Sin embargo, un grupo estuvo notablemente ausente en las conversaciones sobre la acción climática: las escuelas de negocios.

Aunque han ido surgiendo pruebas del cambio climático durante más de cuatro décadas, las escuelas de negocios han tardado en reconocer y responder a este problema urgente y existencial. Para algunos, hay preocupaciones políticas: muchas de las principales escuelas tienen su sede en los EE. UU., donde el cambio climático se ha politizado, lo que dificulta abordar los problemas de frente. Los académicos de administración también pueden sentirse poco cualificados: el cambio climático está fuera de las áreas típicas de especialización académica que se encuentran en las escuelas de negocios. Y hay grandes desafíos competitivos que exigen la atención de los profesores y estudiantes de negocios, en particular la transformación digital y la IA, que representan un territorio más cómodo para los estudiosos de administración.

Aprovechar al máximo su pasantía: nuestras lecturas favoritas

Aprovechar al máximo su pasantía: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

El verano de mi primer año en la universidad, yo consiguió una pasantía en una de las publicaciones de los medios de comunicación más importantes de la India. El primer día, fui un manojo de nervios. Mi tarea consistía en cubrir las admisiones a la Universidad de Delhi. Pasé una tarde sofocante en el campus, hablando con los candidatos y los organizadores, olvidándome de pulsar el botón de grabación de mi teléfono y garabateando notas con ferocidad para no perderme una buena cita.

Una forma (muy) sencilla de mejorar su escritura

Una forma (muy) sencilla de mejorar su escritura

Mark Rennella

La mayoría de los consejos sobre cómo escribir parecen una larga lista de «qué hacer y qué no hacer». Estas listas pueden resultar útiles de vez en cuando, pero son difíciles de recordar… y, por lo tanto, es difícil confiar en ellas cuando tiene problemas para poner sus ideas en papel. Durante mi estancia en el mundo académico, enseñando composición a nivel de pregrado y posgrado, vi a mucha gente luchar con esto.

La psicología de su adicción al desplazamiento

La psicología de su adicción al desplazamiento

Kaitlin Woolley, Marissa A. Sharif

Imagínese esto: acaba de adaptarse a su jornada de trabajo y ha sacado ese gran informe que tiene que terminar, cuando un amigo le envía un par de vídeos de famosos en Instagram. Se imagina que tardará unos minutos en ver los vídeos y, lo siguiente que sepa, es que ha pasado una hora. Se ha visto arrastrado por la madriguera del conejo, viendo vídeo tras vídeo, mientras ese gran informe está sentado, descuidado, sobre su escritorio.

¿Se siente desconectado en el trabajo? Encuentre a alguien que lo haga responsable.

¿Se siente desconectado en el trabajo? Encuentre a alguien que lo haga responsable.

Deborah Grayson Riegel

Durante la pandemia, mi hija Sophie creó un negocio de reventa de ropa en su habitación. La mayoría de los días, empaquetaba sudaderas, zapatos, bolsos y chaquetas que compraba a precios de ganga y vendía con beneficios. Cuando el negocio estaba en auge, tenía 30 cajas que llenar, sellar y etiquetar en un solo día. Como estudiante universitaria a tiempo completo con un negocio a tiempo parcial, estaba abrumada. Y cuando estaba sintiendo una ansiedad significativa acerca de hacer todo a tiempo para que sus clientes recibieran sus paquetes según lo prometido, me pedía que fuera a sentarme con ella mientras trabajaba.

¿Quién paga peajes en el trabajo y quién navega por una autopista abierta?

¿Quién paga peajes en el trabajo y quién navega por una autopista abierta?

Siri Chilazi, Deborah M. Kolb, Kathleen L. McGinn, Jessica L. Porter

Laura* era una directora de división bien considerada, lista para una nueva oportunidad, pero ninguna parecía presentarse en su camino. Así que decidió presentarse para un ascenso a un puesto de liderazgo corporativo que antes ocupaban hombres con formación jurídica. Aunque no era abogada, creía que su profunda experiencia en la empresa le proporcionaba una base sólida para tener éxito en el puesto. Por desgracia, a Laura le dijeron que carecía de la experiencia y las cualificaciones necesarias, una valoración con la que no estaba de acuerdo.

El estereotipo de la «mujer negra enfadada» en acción

El estereotipo de la «mujer negra enfadada» en acción

Daphna Motro, Jonathan B. Evans, Aleksander P.J. Ellis, Lehman Benson III

El estereotipo de la mujer negra enfadada ha penetrado en muchos aspectos de la cultura estadounidense, incluido el lugar de trabajo. Este estereotipo generalizado no solo caracteriza a las mujeres negras como más hostiles, agresivas, autoritarias, ilógicas, malhumoradas y amargadas, sino que también puede impedirles desarrollar todo su potencial en el lugar de trabajo y dar forma a sus experiencias laborales en general.

La Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos dice que las mujeres negras representan casi El 7% de la fuerza laboral y aun así, están muy infrarrepresentados en los puestos de liderazgo, especialmente entre los directores ejecutivos de las empresas de la lista Fortune 500. Ursula Burns, exdirectora ejecutiva de Xerox, se convirtió en la primera mujer negra directora ejecutiva de una lista Fortune 500 en 2009. A partir de 2021, Rosalind Brewer, directora ejecutiva de Walgreens y la directora ejecutiva de la TIAA, Thasunda Brown Duckett, son las dos únicas mujeres negras que ocupan ese puesto actualmente. En general, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos informa que en 2020, La tasa de desempleo de las mujeres negras era del 10,9%, en comparación con el 7,6% de las mujeres blancas.

Encontrar un trabajo cuando no sabe lo que quiere hacer a continuación

Encontrar un trabajo cuando no sabe lo que quiere hacer a continuación

Mimi Aboubaker

El coronavirus está acelerando las transiciones profesionales en general, alcanzó máximos históricos en noviembre, cuando 4,5 millones de estadounidenses dejaron el trabajo. Para algunos de nosotros, los despidos y licencias masivas provocaron este cambio. Para otros, la soledad inducida por la pandemia expuso desajustes entre nuestro trabajo y nuestros valores.

Pocas personas encuentran emocionante embarcarse en una búsqueda de trabajo. De hecho, la mayoría de nosotros probablemente estemos de acuerdo en que es un proceso abrumador y emocionalmente agotador. Como resultado, las personas que buscan empleo al principio de su carrera tienden a clasificarse en dos categorías amplias: evitadores o recolectores.

Cómo las marcas de lujo fabrican la escasez en la economía digital

Cómo las marcas de lujo fabrican la escasez en la economía digital

Hannes Gurzki

¿Puede lo digital ser un lujo? Hasta hace muy poco, la mayoría de los consumidores y empresas de lujo habrían dicho que no. El lujo tiene que ver con la exclusividad, mientras que lo digital consiste en hacer que los productos, los datos y el conocimiento sean accesibles; ambas cosas parecen excluirse mutuamente. Según esta lógica, lo digital solo va a ser un canal o, en el mejor de los casos, un complemento complementar y amplificar un producto o una experiencia física.

Los 4 pilares del éxito de las transformaciones digitales

Los 4 pilares del éxito de las transformaciones digitales

Nathan Furr, Andrew Shipilov, Didier Rouillard, Antoine Hemon-Laurens

A pesar de años de debate, entender lo que significa la transformación digital para las empresas establecidas sigue siendo un desafío abrumador. Los líderes a cargo de la transformación digital se sienten arrastrados en muchas direcciones diferentes, con demandas contrapuestas de TI, marketing, ventas y operaciones. Sin una comprensión clara, a menudo se pone a las personas equivocadas al mando, con los recursos incorrectos y los KPI incorrectos, lo que prepara el proyecto de transformación digital para el fracaso.

Cómo utilizan las empresas la tecnología para dar a los empleados más autonomía

Cómo utilizan las empresas la tecnología para dar a los empleados más autonomía

Ethan Bernstein, Michael Y. Lee, Joost Minnaar

Lo vigilan en el trabajo.” “ IA aquí, allá, en todas partes.” “ Lo que la gente odia de que lo gestionen algoritmos.» No somos ajenos a los titulares que evocan imágenes de ciencia ficción de un futuro en el que la gestión basada en máquinas socava cada vez más el juicio, el ingenio y la iniciativa humanos. La narrativa dominante sobre la tecnología en el trabajo es que las máquinas están sustituyendo el juicio humano y, como resultado, hacen que el trabajo sea más tecnocrático y controlado.

Cuando un cambio importante en la vida pone fin a su sentido de sí mismo

Cuando un cambio importante en la vida pone fin a su sentido de sí mismo

Madeline Toubiana, Trish Ruebottom, Luciana Turchick Hakak

Los seres humanos tienen una relación complicada con el cambio. Si bien es a la vez inevitable y esencial para el crecimiento, el cambio también puede ser muy incómodo — especialmente si parece involuntario o está fuera de nuestro control.

Como investigadores centrados en el cambio social, hemos dedicado los últimos diez años a estudiar cómo reaccionan las personas ante los cambios drásticos en sus vidas. Hemos realizado cientos de entrevistas con personas que perdieron la identidad deseada, como exprofesionales de cuello blanco que se vieron obligados a mudarse a carreras de bajo estatus, así como con la gente que trata de deshacerse de algo indeseable o estigmatizado identidad, como exreclusos trabajando para reintegrarse en sus comunidades. Curiosamente, independientemente de si los cambios fueron aparentemente positivos o negativos, muchas de las personas con las que hablamos se esforzaron por dejar atrás sus identidades pasadas y abrazar su nuevo yo. Esta sensación de estancamiento, un fenómeno que llamamos parálisis de la identidad, a menudo hacía que las personas se sintieran enojadas, frustradas y desesperanzadas por su situación actual.

Los gerentes, he aquí cómo ser un mejor aliado en el lugar de trabajo remoto

Los gerentes, he aquí cómo ser un mejor aliado en el lugar de trabajo remoto

Melinda Briana Epler
Investigaciones recientes muestran que las personas que tienen al menos un aliado en su trabajo tienen casi el doble de probabilidades de quedar satisfechas y sentir que pertenecen. Como director, tiene una oportunidad única de ser un modelo a la hora de fomentar la inclusión en todos los equipos, pero puede que se enfrente a desafíos únicos en entornos remotos o híbridos. Utilice esta guía para ayudarlo a adaptarse: Si quiere que las personas construyan mejores relaciones y entiendan realmente a sus compañeros, tiene que tener la intención de programar momentos para que su equipo interactúe. Intente programar pausas virtuales para tomar café o actividades remotas que pueda realizar en grupo. Las investigaciones revelan que la mayoría de la gente quiere aprender sobre la alianza a través de un entrenamiento interactivo y, por lo general, tiene mucho éxito. Pregúntele a su DEI, a los equipos de recursos humanos o a los grupos de recursos para empleados qué oportunidades de aprendizaje ofrecen. Las microagresiones se producen en entornos remotos con la misma frecuencia que en persona. No los deje pasar. Interrumpa los comentarios sesgados cuando los vea. Practique la conciencia teniendo en cuenta con regularidad cómo sus palabras y acciones pueden hacer sentir a otra persona. Durante su sesión individual, asegúrese de proporcionar comentarios coherentes, equitativos y prácticos. Los comentarios no verbales, como asentir con la cabeza o demostrar que presta toda la atención a alguien que habla, también pueden ayudar a alguien en este momento. Hay más empleados agotados que nunca, especialmente aquellos con identidades subrepresentadas. Abogue por la salud mental de su equipo consultando con ellos durante las reuniones individuales y demostrando empatía cuando alguien tiene problemas.
Dar comentarios negativos puede hacer que los líderes empáticos sean menos efectivos

Dar comentarios negativos puede hacer que los líderes empáticos sean menos efectivos

Ravi S. Gajendran, Emily S. Corwin, Lauren S. Simon, Christopher C. Rosen, Sibel Ozgen

Compartir los comentarios negativos es un componente fundamental de un liderazgo eficaz, pero si bien los beneficios de recibir las críticas constructivas son claras, es menos obvio cómo dando esos comentarios afectan a los líderes. Si bien a algunos líderes les gusta dar comentarios negativos, una encuesta descubrió que el 44% de los directivos lo encuentran estresante o difícil.

No se trata solo de sentirse un poco incómodo. Llevamos a cabo un serie de estudios con casi 500 líderes de una amplia gama de sectores que exploran las consecuencias ocultas de dar comentarios negativos. Descubrimos que, para algunos líderes, su eficacia se vio afectada de manera significativa inmediatamente después de dar su opinión.

Reevaluación de la compensación de los ejecutivos para satisfacer las necesidades de las partes interesadas

Reevaluación de la compensación de los ejecutivos para satisfacer las necesidades de las partes interesadas

Seymour Burchman, Blair Jones

En 2018, un gran fabricante ofreció incentivos a sus altos ejecutivos centrados en las métricas habituales centradas en los inversores, incluido el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. Tres años después, tras varios accidentes en los que murieron cientos de clientes, cerraron líneas de fábrica y provocaron una demanda entre los accionistas, la empresa despidió a su CEO e inició el proceso de reforma de su cultura. Dar una prioridad inadecuada a la seguridad y la calidad contribuyó a la pérdida de ventas y a graves daños a la reputación, sin mencionar la pérdida de vidas.

Uso del análisis de personas para crear un lugar de trabajo equitativo

Uso del análisis de personas para crear un lugar de trabajo equitativo

David Anderson, Margrét V. Bjarnadóttir, David Gaddis Ross

La analítica de personas, la aplicación de métodos científicos y estadísticos a los datos conductuales, tiene sus orígenes en el clásico de Frederick Winslow Taylor Los principios de la gestión científica en 1911, que pretendía aplicar métodos de ingeniería a la gestión del personal. Pero no fue hasta un siglo después, tras los avances en la potencia de los ordenadores, los métodos estadísticos y, especialmente, la inteligencia artificial (IA), que el campo realmente explotó en potencia, profundidad y aplicación generalizada, especialmente, pero no solo, en la gestión de los recursos humanos (RRHH). Al automatizar la recopilación y el análisis de grandes conjuntos de datos, la IA y otras herramientas de análisis prometen mejorar cada fase del proceso de recursos humanos, desde la contratación y la compensación hasta el ascenso, la formación y la evaluación.

Donde las entrevistas de trabajo automatizadas se quedan cortas

Donde las entrevistas de trabajo automatizadas se quedan cortas

Zahira Jaser, Dimitra Petrakaki, Rachel Starr, Ernesto Oyarbide-Magaña
Cada vez más empresas utilizan las entrevistas automatizadas, especialmente para contratar a trabajadores más jóvenes. Pero, ¿qué efecto tiene esta tecnología en los solicitantes de empleo y cómo pueden los departamentos de recursos humanos y las empresas de tecnología mejorar la experiencia de las entrevistas? Estas primeras investigaciones apuntan a varios defectos en el proceso de entrevistas que llevan a los jóvenes que buscan empleo, especialmente a los que provienen de entornos subrepresentados, a agotarse emocional y cognitivamente, y ofrecen consejos para crear una interacción más significativa (y más humana) entre los candidatos a un puesto de trabajo, la tecnología y los directores de contratación.
¿Está siendo influenciado o manipulado?

¿Está siendo influenciado o manipulado?

Ruchi Sinha

Considere este escenario: hace poco se unió a una nueva organización. Un día, después de asistir a una reunión de intercambio de ideas con algunos colegas de alto rango, recibe un correo electrónico de su jefe pidiéndole que vaya a su oficina. La conversación comienza:

Jefe: Me decepciona. Compartió algunas buenas ideas en la reunión de nuestro equipo de esta mañana, pero no se puso en contacto conmigo de antemano. No me gustó no estar al tanto. Su predecesor era muy bueno en la gestión de las partes interesadas y siempre se ponía en contacto conmigo antes de compartir sus ideas para que pudiéramos perfeccionarlas. Me hizo quedar mal delante de todo el equipo. Sus propuestas me sorprendieron tanto como a ellas. 

No contrate a un exempleado antes de hacer estas preguntas

No contrate a un exempleado antes de hacer estas preguntas

Marlo Lyons

Muchos empleados están en movimiento, buscando la próxima oportunidad. Tal vez quieren un desafío mayor, más dinero o creen que tienen que dejar su empresa actual para avanzar en su carrera. Pero, ¿y si dejan su empresa y se dan cuenta de la nueva oportunidad? no fue tan bueno como pensaban, o se fueron hace años, adquirieron nuevas habilidades y ¿ahora quieren volver? ¿Debería contratarlos?

Volver a contratar a un exempleado, conocido como bumerán, puede parecer la respuesta fácil porque ya conocen la cultura empresarial, los matices empresariales y las personas, pero hay varias razones por las que puede que no sea la persona adecuada para el puesto. Estas son cinco preguntas que los gerentes deben hacerse antes de contratar a un exempleado.

Celebre para ganar

Celebre para ganar

Whitney Johnson

De adultos, solemos ser mucho mejores en el trabajo que en el juego. De hecho, parece que convertimos el juego en una forma de trabajo, en la que, lamentablemente, somos menos competentes. Tomemos, por ejemplo, las fiestas de jubilación y cumpleaños en la oficina, con globos, pasteles y la necesaria bandeja de crudité. Por lo general, es una fiesta sin cita previa entre reuniones. Salude. Coja un plato de golosinas para comer, solo, en su escritorio. Incluso el invitado de honor solo puede sobrevolar.

Cómo los trabajadores con una «mentalidad por trabajo» pueden ayudar a su empresa a prosperar

Cómo los trabajadores con una «mentalidad por trabajo» pueden ayudar a su empresa a prosperar

Jane McConnell

La pandemia ha demostrado que las empresas deben ser resilientes de forma proactiva, utilizar la crisis como una experiencia de aprendizaje y una oportunidad para transformarse en algo nuevo y más fuerte. Las empresas flexibles pueden formar equipos rápidamente, aprovechar el conocimiento colectivo y encontrar experiencia dentro y fuera de la organización, comunicar mensajes estratégicos a los trabajadores y recopilar información de los empleados sobre el terreno en tiempo real. Para desarrollar esas capacidades, el aprendizaje constante debe formar parte de la cultura de la empresa.

Cómo sortear los riesgos éticos de hacer negocios en China

Cómo sortear los riesgos éticos de hacer negocios en China

Seth D. Kaplan

Durante décadas, las empresas han acudido a China para aprovechar la destreza manufacturera del país y atender su enorme mercado. Si bien las empresas eran muy conscientes de los posibles riesgos empresariales, como el robo de propiedad intelectual y la necesidad de luchar contra la corrupción, a los ejecutivos les preocupan menos los riesgos para la ética y la reputación de sus empresas. Pero en los últimos años la situación ha cambiado drásticamente y empresas como Google, Disney y la NBA tienen que abrirse paso en un panorama ético mucho más peligroso y, en algunos casos, infranqueable.

No deje que «ser nuevo» le impida alzar la voz

No deje que «ser nuevo» le impida alzar la voz

Ethan Burris, Ruchi Sinha

Unirse a una nueva organización es emocionante y abrumador a la vez. La emoción de conocer nuevos colegas y hacer nuevos amigos. El subidón de asumir nuevos desafíos. Las oportunidades de aprender cosas que no sabía antes. Y el botín. ¿A quién no le gustan las tazas de café, las fundas para portátiles y las camisetas que hablan al mundo sobre el gran lugar en el que trabaja?

Pero como recién llegado, también quiere demostrar que no está del todo crudo. Desde entender cómo se llevan a cabo las reuniones hasta leer a su jefe, ser nuevo requiere un nivel de concentración para desaprender las normas de su trabajo anterior y formarse en «la forma en que se hacen las cosas» en esta organización.

Por qué las empresas no reducen el espacio de oficinas

Por qué las empresas no reducen el espacio de oficinas

Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom, Steven J. Davis

En nuestras encuestas mensuales de 5000 trabajadores estadounidenses y 500 empleadores estadounidenses, y en nuestras numerosas conversaciones con los gerentes, queda muy claro un cambio enorme hacia el trabajo híbrido para los trabajadores de oficina y del conocimiento. Una norma emergente es tres días a la semana en la oficina y dos en casa, lo que reduce los días in situ en un 30% o más.

Se podría pensar que este recorte provocaría una enorme caída de la demanda de espacio de oficinas. Sin embargo, los datos de nuestra encuesta sugieren recortes en el espacio de oficinas del 1 al 2% de media, lo que implica grandes reducciones de la densidad, no del espacio. Vemos tres razones para ello.

Cómo los líderes pueden ir más allá del lavado de verde hacia un cambio real

Cómo los líderes pueden ir más allá del lavado de verde hacia un cambio real

Char Love, Robert G. Eccles

En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP26) de 2021, el expresidente Barack Obama pidió a los reunidos y sintonizados que consideraran la pregunta: «¿Cómo podemos cerrar la brecha entre lo que es necesario para nuestra supervivencia y lo que parece políticamente posible en este momento?» La solución, añadió, requerirá una acción colectiva: «Vamos a tener que reunir la voluntad, la pasión y el activismo de los ciudadanos, presionando a los gobiernos, las empresas y todos los demás para que hagan frente a este desafío».

¿Puede la IA enseñarnos a ser más inteligentes emocionalmente?

¿Puede la IA enseñarnos a ser más inteligentes emocionalmente?

Daniel Limon, Bryan Plaster
La inteligencia emocional es más importante para el éxito como gerente que el IQ o la habilidad técnica. La conclusión principal: la inteligencia emocional es tan importante como cualquier «habilidad dura» e invertir en ella ayuda a las personas y a los equipos a tener éxito en el trabajo. Las empresas hacen bien en explorar soluciones de IA que puedan ayudar a que sus equipos sean más inteligentes emocionalmente y mejores comunicadores. De hecho, la IA puede mejorar nuestra inteligencia emocional al hacernos más conscientes de nosotros mismos y ayudarnos a gestionar las relaciones laborales clave. Mejorar nuestra inteligencia emocional y nuestras habilidades de comunicación nos hace más eficientes, productivos y empáticos. Aunque la tecnología dista mucho de ser perfecta, cada día es más inteligente a medida que las plataformas aumentan en datos, escala y sofisticación. La tecnología existe para que nuestros equipos sean más inteligentes desde el punto de vista emocional y que las empresas tengan más éxito y rentabilidad.
Lo que los empleadores deben saber sobre la prevención del suicidio

Lo que los empleadores deben saber sobre la prevención del suicidio

Kayla Follmer, Matt C. Howard

Entre 1999 y 2018, la tasa de muertes por suicidio en los Estados Unidos aumentó un 35%. Cada año, aproximadamente 47 000 estadounidenses se suicidan, lo que equivale a aproximadamente 130 muertes cada día. La mayoría de las muertes por suicidio se producen entre personas en edad de trabajar, y las estadísticas muestran que el número de suicidios se cometen en el trabajo han alcanzado máximos históricos.

A medida que el mundo sigue luchando contra una pandemia en curso, más personas en riesgo por tener una disminución de la salud mental y un aumento de las ideas y conductas suicidas. Ahora, más que nunca, es fundamental que las organizaciones evalúen el papel que desempeñan en la prevención de las muertes por suicidio, así como que elaboren estrategias sobre las formas de ayudar a quienes están pensando en suicidarse y apoyen eficazmente a los supervivientes del suicidio tras la muerte de un compañero de trabajo.

Superar las dudas sobre uno mismo: nuestras lecturas favoritas

Superar las dudas sobre uno mismo: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

Hace unos años, mi amigo íntimo tomó una decisión valiente. Dejó una empresa que estaba haciendo que se sienta miserable sin ningún aviso ni oferta de trabajo en espera.

Admiro su valentía y su decisión de anteponer su felicidad. Me la imaginé salir de la oficina ese día con la cabeza bien alta y un resorte en el escalón, un gran peso de encima de sus hombros.

Pero después de unos meses de postularse para puestos, se puso en contacto conmigo y se descompuso durante nuestra conversación. Me dijo que se sentía (muy) nerviosa últimamente. Se encontró a sí misma congelándose durante las entrevistas y estaba ahora hacerse fantasma por parte de los gerentes de contratación. «Miro todas estas descripciones de puestos y siento que no tengo más de la mitad de las habilidades que buscan», dijo. «¿Hay algún trabajo que realmente pueda hacer? No creo que tenga la capacidad de competir por estos papeles de alto calibre».

Gerentes, no tiene que ponerse en último lugar

Gerentes, no tiene que ponerse en último lugar

Nataly Kogan
Muchos nuevos directivos piensan que tienen que sacrificar su bienestar por el de las personas a las que dirigen. Pero esto no es cierto. Para ser un líder verdaderamente impactante y afectuoso, tiene que poner a usted y a su estado emocional en lo más alto de su lista de prioridades. ¿Qué es la aptitud emocional? Es la habilidad de crear una relación más solidaria consigo mismo, con sus pensamientos y sentimientos y con otras personas. Un mayor bienestar y felicidad mejoran drásticamente nuestra productividad, creatividad y capacidad para tomar decisiones y ayudar a los demás. Su bienestar y estado emocional son inversiones directas en usted y en su éxito. Para crearlo, adquiera el hábito de preguntarse: «¿Cómo me siento ahora mismo?» Hágalo cada mañana y, con el tiempo, será más natural ponerse en contacto con usted mismo a lo largo del día. Programe minicargas combustible para recuperar energía a lo largo del día. Incluso una caminata corta de 10 minutos puede mejorar su estado de ánimo, mejorar la concentración y la motivación y reducir el estrés. Cultive un hábito de gratitud diario. A primera hora de la mañana, haga una pausa y piense en tres cosas específicas por las que esté agradecido. Entonces escríbalos. Hay una montaña de estudios que muestran cómo la gratitud mejora el bienestar y la resiliencia.
Qué hacer cuando está atrapado en la zona de supervivencia

Qué hacer cuando está atrapado en la zona de supervivencia

Tony Schwartz

«Me doy cuenta», confesó recientemente un cliente del CEO, «de que paso la mayor parte del tiempo en el trabajo sintiéndome que se desencadena fácilmente, frustrado, impaciente y agotado al final de la mayoría de los días. Y todo mi equipo está en el mismo lugar que yo».

Es un lamento que los clientes nos dicen cada vez con más frecuencia. En nuestro trabajo entender cómo gestionar la energía con más habilidad, hemos identificado cuatro formas diferentes de sentir durante un día determinado. Son lo que llamamos los cuadrantes de energía: las zonas de rendimiento, supervivencia, agotamiento y renovación:

Cómo las empresas B2B pueden hacer bien las ventas omnicanal

Cómo las empresas B2B pueden hacer bien las ventas omnicanal

Doug J. Chung, Isabel Huber, Jean-Charles Devignes, Tom Clauwaert
Los compradores lo quieren. Los vendedores lo necesitan. Pero, ¿cómo se hace bien la omnicanalidad B2B? ¿Cómo se crea una experiencia perfecta para los clientes e impulsa un crecimiento rentable para los proveedores? No es baladí, pero tampoco es ciencia espacial. La clave es una visión integral y multicanal del cliente.
De hecho, crear un equipo diverso a nivel mundial es cada vez más fácil

De hecho, crear un equipo diverso a nivel mundial es cada vez más fácil

Johann Harnoss, Anna Schwarz, Martin Reeves

Abra su sitio de noticias favorito y pronto se sumergirá en la sombría realidad de la migración mundial, que abarca desde la frontera entre Estados Unidos y México hasta que China envía a los expatriados a sus hogares y la urgente escasez de mano de obra en el Reino Unido después del Brexit. Estas luchas son reales. Pero no son la historia completa.

Desde una perspectiva global, de hecho, rara vez ha sido más fácil para los talentos cualificados cruzar las fronteras. En general, vemos que cada vez más firmas crean equipos diversos a nivel mundial, como investigación ha mostrado estos equipos tienden a impulsar la innovación a nivel empresarial y, en última instancia, también a nivel nacional. Alemania está considerando ahora un sistema de visados basado en puntos para atraer talentos cualificados. Francia ha introducido un nuevo visado para emprendedores. Aunque no es muy conocido, Japón ofrece una categoría de visado dirigido principalmente, pero no exclusivamente, al talento tecnológico. Incluso en el Reino Unido después del Brexit, un visado de trabajador cualificado basado en puntos sigue siendo un pilar fundamental de la estrategia de talento del país. Las restricciones actuales de la COVID-19 en Australia dificultan la movilidad, pero se espera que se trate de un fenómeno transitorio.

Diseñe una oficina a la que la gente quiera volver

Diseñe una oficina a la que la gente quiera volver

Andrea Vanecko, Jonathan Ward, Robert Mankin

A medida que la crisis de la COVID-19 entra en su tercer año y la variante Omicron aumenta, las organizaciones de todo el mundo están contemplando cómo, cuándo e incluso si hacer que sus trabajadores del conocimiento reanuden el horario habitual de oficina. Y lo hacen en un momento en que las opiniones y las prioridades de sus empleados han cambiado. Un reciente Estudio de McKinsey demostró que el bienestar, la flexibilidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal son lo más importante. UN encuesta realizada por Microsoft el año pasado indicó que el 41% de la fuerza laboral mundial consideraría cambiar de trabajo el año que viene, y el 55% señaló que el entorno laboral influiría en sus decisiones.

¿El secreto de una gran tutoría? Química.

¿El secreto de una gran tutoría? Química.

Janice Omadeke

Hay muchos consejos sobre el valor de la tutoría y las medidas que puede tomar para encontrar un mentor. Pero de lo que se habla menos a menudo es del ingrediente intangible que transforma cualquier relación de funcional a gratificante. Eso es química.

Mucha gente divide la química en las relaciones románticas, pero la palabra en sí misma tiene varios significados diferentes. En este contexto, quiero centrarme en un definición singular: La química como «una interacción entre personas que trabajan juntas», más específicamente, una interacción que es «armoniosa o eficaz». Este tipo de conexión tiene lugar a menudo cuando dos personas se sienten atraídas o atraídas la una por la otra, y puede (y a menudo lo hace) manifestarse en relaciones completamente platónicas o profesionales.

Ed Bastian, CEO de Delta, habla sobre el liderazgo de una aerolínea durante dos años de interrupciones pandémicas

Ed Bastian, el CEO de Delta Air Lines, ha llevado a su empresa a superar las interrupciones de los últimos dos años y ha tenido que adaptarse a una serie aparentemente interminable de terribles desafíos relacionados con la pandemia: miedo a la seguridad, cancelaciones de vuelos, furia aérea agresiva. Habló sobre los desafíos a los que se enfrentaba para mantener Delta en marcha.
Para crear nuevos hábitos, sentirse cómodo fallando

Para crear nuevos hábitos, sentirse cómodo fallando

Sabina Nawaz

La mayoría de nosotros no nos despertamos en el Año Nuevo pensando: «¡Este será mi año de fracasos!» Pero quizás deberíamos.

Si quiere tener éxito con los nuevos hábitos, primero tiene que aprender a triunfar en el fracaso. La Dra. Christine Carter, socióloga, dice que nuestro éxito a la hora de adoptar un nuevo hábito depende de nuestra voluntad de ser malos haciéndolo al principio. Y no importa lo inteligentes o hábiles que seamos, los nuevos hábitos —al menos los que valga la pena seguir— van a parecer torpes al principio. Es más probable que flaqueemos que logremos un estado de flujo instantáneo. Como nuestra mente nos aleja automáticamente de ese resultado, tenemos que aprender a fallar paso a paso.

Investigación: Por qué los empleados infringen las políticas de ciberseguridad

Investigación: Por qué los empleados infringen las políticas de ciberseguridad

Clay Posey, Mindy Shoss

El verano pasado, Colonial Pipeline pagó un rescate de casi 5 millones de dólares después de que un ciberataque generalizara un pánico generalizado por la disponibilidad de gasolina en el sureste de los EE. UU. Solo unas semanas después, la mayor empresa procesadora de carne del mundo accedió a pagar un 11 millones de dólares rescate en respuesta a un ciberataque que suspendió las operaciones en plantas de EE. UU., Canadá y Australia. Ataques como estos se han hecho más comunes durante años, y la pandemia de la COVID-19 no ha hecho más que empeorar las cosas, ya que el FBI informa de un Aumento del 400% en los ciberataques de los primeros meses de la pandemia.

¿Dónde encajan los vendedores en el mundo digital?

¿Dónde encajan los vendedores en el mundo digital?

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer, Ty Curry

Las reuniones en persona entre clientes y vendedores fueron en su día el núcleo de la compraventa B2B. Ahora, la comunicación digital se está incrustando en todos los aspectos del negocio. Esto ha llevado a algunas organizaciones a mirar al futuro y plantearse una sencilla pregunta: ¿Seguiremos necesitando vendedores?

Esta pregunta no es nueva. Sin embargo, dos poderosas fuerzas están reconfigurando la respuesta. En primer lugar, los conocimientos digitales personales y organizativos están aumentando vertiginosamente, incluso entre aquellos que antes tenían dificultades digitales. En segundo lugar, la evolución de las tecnologías hace posible que las empresas involucren a los clientes en experiencias cada vez más ricas, tanto digitalmente (por ejemplo, sitios web, aplicaciones móviles) como virtualmente (por ejemplo, videollamadas en directo).

La formación en liderazgo no debería ser solo para los mejores

La formación en liderazgo no debería ser solo para los mejores

Navio Kwok, Winny Shen

Los líderes sénior suelen recibir la mayor parte de su formación en liderazgo durante el capítulos finales de sus carreras, cuando tienen más experiencia. Las organizaciones también hacen todo lo posible para llevar a cabo su actuación anual y reseñas de talentos para identificar a las personas con alto rendimiento y alto potencial (HIPO) y ofrecerles un amplio desarrollo. En ambos escenarios, las personas que reciben más desarrollo también son las que podría decirse que menos lo necesitan. A esto lo llamamos el paradoja del desarrollo del liderazgo.

Comunicarse de forma auténtica en un mundo virtual

Comunicarse de forma auténtica en un mundo virtual

Andrew Brodsky

Una de las palabras de moda sobre liderazgo entre los ejecutivos y los académicos es» autenticidad.» Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Meta hizo hincapié en que «los líderes deben esforzarse por la autenticidad antes que por la perfección», mientras que Howard Schultz, exdirector ejecutivo de Starbucks, señaló, «las empresas que perduran son las que son auténticas». De hecho, los estudios de investigación también han afirmado la importancia de la autenticidad como factor clave de los resultados laborales generales para todos, desde trabajadores de primera línea a líderes. Alternativamente, se ha demostrado que ser percibido como poco auténtico destruir la confianza y las relaciones, dañar la lealtad de los clientes, empeorar las evaluaciones de desempeño, y reducir los beneficios de la organización.

Su carrera necesita un poco de suerte. He aquí cómo cultivarlo.

Su carrera necesita un poco de suerte. He aquí cómo cultivarlo.

Thomas Roulet, Benjamin Laker

Muchos de nosotros empezamos con una visión muy clara de cómo queremos que sean nuestras carreras. Tal vez soñaba con conseguir un puesto altamente especializado en una organización prestigiosa o en una startup. Tal vez se imaginó a sí mismo como un próspero autónomo o un artista muy solicitado.

A pesar de visiones tan específicas, a la mayoría de nosotros nos cuesta encontrar el trabajo que creemos que queremos. ¿Por qué ocurre esto?

Dentro del enfoque de la innovación impulsado por la comunidad de Renault

Dentro del enfoque de la innovación impulsado por la comunidad de Renault

Dirk Deichmann, Thomas Gillier, Marco Tonellato

A menudo, ni siquiera las mejores ideas llegan del círculo de ganadores de un concurso de innovación al taller. Antes de que sean adoptados, deben encontrar campeones internos.

Sin embargo, a pesar de lo importante que es este paso, la mayoría de las iniciativas de innovación tienden a pasarlo por alto, suponiendo que la brillantez del concepto, ya sea un nuevo widget o Patatas fritas con trufa onduladas de la costa oeste — bastará para ganarle a la innovación un lugar en el mundo.

Cómo las mujeres pueden sentirse cómodas «jugando a la política» en el trabajo

Cómo las mujeres pueden sentirse cómodas «jugando a la política» en el trabajo

Lisa Zigarmi, Julie Diamond, Lesli Mones

A estas alturas, es un estribillo cansado: las mujeres, especialmente las mujeres de color, son superadas significativamente en número en los niveles de liderazgo sénior de las organizaciones. La COVID-19 empeoró este hecho: en 2021, el número de años que pasarían antes de que las mujeres alcanzaran la paridad con los hombres aumentado en un tercio. Básicamente, la pandemia borró todos los avances logrados por las mujeres en la última década, y puede que tarde varias décadas para recuperar los niveles anteriores a la COVID.

Cuando las nuevas variantes de la Covid arruinan sus planes de regreso a la oficina

Cuando las nuevas variantes de la Covid arruinan sus planes de regreso a la oficina

Adam D. Galinsky

Se suponía que el año 2021 iba a ser un punto de inflexión en la pandemia. A medida que las tasas de vacunación se disparaban, las empresas de todo Estados Unidos se prepararon para volver a la oficina. Se pusieron en marcha los planes de reapertura y se fijaron las fechas límite. Pero entonces, el» el caluroso verano de los impuestos» se convirtió en el retraso de Delta ya que las empresas se vieron obligadas a posponer su regreso al trabajo presencial.

Por qué renuncian tantas mujeres médicas

Por qué renuncian tantas mujeres médicas

Jessica Dudley, Sarah McLaughlin, Thomas H. Lee

Las mujeres constituyen más de un tercio de todos los médicos de Estados Unidos y son la mayoría creciente entre los estudiantes de medicina. Sin embargo, una gran cantidad de pruebas anecdóticas y un estudio de una pequeña muestra indican que una proporción significativa de mujeres médicas ya no trabajan a tiempo completo o están considerando la posibilidad de reducir su jornada. Este problema ya existía antes de la pandemia, pero añádalo a la mezcla y no es de extrañar que su retirada de la población activa esté creando crisis para los proveedores de atención sanitaria que intentan dotar de personal a las operaciones.

Cómo crear un programa de mejora de habilidades exitoso

Cómo crear un programa de mejora de habilidades exitoso

Susan R. Vroman, Tiffany Danko
Mejorar las habilidades es una inversión a largo plazo para aumentar los conocimientos, las habilidades y las competencias que ayudan a los empleados a avanzar en sus carreras. Cuando a los empleados se les ofrece y se les anima a aprovechar las oportunidades de mejora de sus habilidades para su crecimiento personal o profesional, los indicadores de las personas, como el compromiso y la retención de los empleados, también aumentan. El problema es que, con demasiada frecuencia, incluso los empleados que dicen que quieren más formación y desarrollo se esfuerzan por identificar lo que buscan. Los autores ofrecen tres estrategias para ayudar a los líderes de la organización a identificar las habilidades y competencias que los empleados considerarán valiosas.
Convencer a los líderes de su empresa de que inviertan en nuevas tecnologías

Convencer a los líderes de su empresa de que inviertan en nuevas tecnologías

Sonya Dineva
No sorprende que factores como el coste y la disponibilidad de trabajadores cualificados puedan impedir la búsqueda de estrategias digitales. Sin embargo, más sorprendente fue la inercia observada en torno a la tecnología (especialmente en momentos en que se necesita la digitalización para mantener la agilidad), que puede explicarse por factores psicológicos que frenan a los líderes empresariales. Para los propietarios y líderes de empresas encargados de impulsar la estrategia digital, es su percepción del riesgo la que tiene más impacto en el éxito que cualquier otra cosa. Decidir incorporar herramientas o infraestructuras digitales puede resultar abrumador debido a lo desconocido que representa, pero rehuir el proceso puede ser un camino mucho más arriesgado. Al entender las barreras psicológicas que hay detrás de la toma de decisiones digitales, las partes interesadas del sector pueden y deben fomentar la adopción de la tecnología en las pequeñas y medianas empresas; al hacerlo, fortalecerán la columna vertebral de la economía mundial.
Tres opciones estratégicas para hacer frente a la inflación

Tres opciones estratégicas para hacer frente a la inflación

Oded Koenigsberg

Por primera vez en al menos una década, la inflación se ha convertido en una consideración urgente a corto plazo para casi todas las empresas del mundo.

Nadie sabe cuánto durará la actual ola de inflación, pero una encuesta realizada a economistas en el verano de 2021 dio a entender que el la tendencia actual podría durar años. Más recientemente, la Reserva Federal de los Estados Unidos dio a entender que la actual ola de inflación puede no ser tan «transitorio» como se sospechaba originalmente.

Cómo la transformación digital puede mejorar las decisiones operativas de los hospitales

Cómo la transformación digital puede mejorar las decisiones operativas de los hospitales

Song-Hee Kim, Hummy Song

Muchas empresas están interesadas en la transformación digital (utilizar las tecnologías digitales para crear o modificar los procesos empresariales, la cultura y las experiencias de los clientes) para crecer y mantenerse por delante de la competencia, y los hospitales no son la excepción.

Cuando las personas piensan en la transformación digital de la atención médica, suelen centrarse en la idea de utilizar la analítica para mejorar la toma de decisiones clínicas. Por ejemplo, con los avances de la ciencia computacional y el aprendizaje automático, se ha hecho posible ofrecer medicina de precisión, en la que las terapias e intervenciones se adaptan a cada paciente en función del perfil genético de la persona. Los algoritmos de inteligencia artificial (IA) se utilizan cada vez más para mejorar la detección visual de los signos de la enfermedad en campos como la radiología, la dermatología, la gastroenterología, la oftalmología y la patología.

Carreras enamoradas: ¿Tiene lo que se necesita para ser dueño de un camión de comida?

Kelsey Alpaio

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Reducir las disparidades raciales en los resultados del cáncer

Reducir las disparidades raciales en los resultados del cáncer

Kathy Giusti, Richard G. Hamermesh

El cáncer es el segunda causa de muerte en los Estados Unidos, pero hay disparidades importantes por raza y etnia. Si bien la tasa de casos nuevos es similar en los pacientes blancos y negros, la tasa de mortalidad de pacientes negros con cáncer sigue siendo más alto (173 por cada 100 000 personas) que para las personas blancas (153 para las personas blancas). Si bien la brecha se ha reducido en las últimas dos décadas, sigue siendo significativa. Existen disparidades en varios tipos de cáncer, incluidos el cáncer de próstata, colorrectal, de mama y el mieloma múltiple. Sin embargo, a pesar del aumento de las tasas de mortalidad, todas las minorías, especialmente los pacientes negros, han estado y siguen estando infrarrepresentadas en las investigaciones y los registros clínicos.

Cuando una menor intensidad conduce a resultados más altos

Cuando una menor intensidad conduce a resultados más altos

Harsha V. Misra

Soy un inversor orientado a los valores. También soy corredor de maratones recreativo. Cuando mi esposa me regaló hace poco una membresía para un club de corredores, descubrí una conexión inesperada entre estos dos mundos. Esta conexión me ha hecho replantearme no solo mi enfoque de correr maratones, sino también mi comprensión de la gestión empresarial.

Los clubes de atletismo son de tipo recreativo como yo, pero también tienen atletas de resistencia competitivos. Estas son las personas que ve que comienzan las carreras desde los corrales del frente. Y ellos son los que terminan con tiempos que los sitúan cerca de lo más alto del campo. Para este grupo tan competitivo, correr no es un pasatiempo. Es similar a una profesión a tiempo completo, que requiere un entrenamiento dedicado y una formación seria.

Investigación: Cómo el emprendimiento puede revitalizar las comunidades locales

Investigación: Cómo el emprendimiento puede revitalizar las comunidades locales

Suntae Kim, Anna Kim

Tanto los líderes empresariales como los responsables políticos tienen entendido desde hace mucho el potencial del emprendimiento para fomentar el desarrollo local. De Kenia Silicio Savannah a los esfuerzos de revitalización impulsados por las empresas en Detroit, Baltimore y otras áreas urbanas, abundan los programas para reactivar las economías locales a través de la formación empresarial, la inversión y los aceleradores.

Lamentablemente, estos esfuerzos han tenido resultados decididamente dispares. Las investigaciones han demostrado que la formación empresarial para fundadores desfavorecidos tiene poco impacto en rentabilidad de la empresa. Iniciativas empresariales a menudo no abordar problemas locales urgentes, y el crecimiento de la alta tecnología en las regiones pobres tiende a aumentar las brechas de ingresos en lugar de crear los tan esperados efectos de goteo. UN reseña reciente de más de 200 artículos sobre emprendimiento y reducción de la pobreza descubrieron que las iniciativas empresariales destinadas a abordar la pobreza mediante la inversión de riesgo han sido, en general, ineficaces. UN estudio que analizó el impacto del emprendimiento en 44 países también concluyó que el emprendimiento orientado al crecimiento no generó tanto impacto en las economías emergentes como en las economías desarrolladas y que las regiones, por lo general, solo se benefician del emprendimiento de alto crecimiento después de alcanzar un cierto nivel de desarrollo.

Tsedal Neeley explica por qué debemos pensar en la oficina como una herramienta, con usos muy específicos

El profesor de HBR, Tsedal Neeley, se ha centrado durante años en un par de imperativos empresariales esenciales: cómo globalizarse y cómo convertirse en algo verdaderamente digital. Más recientemente, se ha consolidado como experta en los aspectos esenciales del nuevo lugar de trabajo: cómo contratar y retener el talento, cómo colaborar en un mundo híbrido, cómo pensar en la nueva función de la oficina. En este episodio de «El nuevo mundo del trabajo», Neeley dice que cree que la oficina nunca será lo que era antes y que debemos considerarla más como una «herramienta» en la forma de hacer negocios. E insta a las empresas a actuar ahora para adaptarse a los nuevos imperativos del liderazgo y la innovación tecnológica. Como ella dice: «O se adapta o muere».
Diseñar el informe de sostenibilidad de su empresa

Diseñar el informe de sostenibilidad de su empresa

Tim Rogmans, Karim El-Jisr

Decidir qué métricas utilizar a la hora de informar sobre el desempeño empresarial en materia de sostenibilidad puede resultar abrumador para los ejecutivos. Algunas empresas declaran solo sus emisiones de gases de efecto invernadero, mientras que otras publican informes satinados sobre sus iniciativas de RSE (responsabilidad social corporativa) o utilizan sus calificaciones ESG (medio ambiente, social y de gobierno) como insignia de honor. Pero la mayoría de los ejecutivos no saben por qué —ni cuándo— elegir uno de estos informes en lugar de otro.

Tenemos que dejar de lado la curva de campana

Tenemos que dejar de lado la curva de campana

Adrian Gore

Hace poco tuve una conversación con uno de nuestros altos directivos sobre la nueva división bancaria de la empresa; me dijo que solo el 21% de los titulares de nuestras tarjetas representan el 80% de los gastos. Esa situación sesgada le preocupaba mucho y se preguntaba qué podríamos hacer para distribuir nuestra cartera de préstamos de manera más uniforme. He mantenido conversaciones similares con la directora de recaudación de fondos de una organización sin fines de lucro que presido: la mayor parte de la financiación proviene de unos 20 donantes, lo que me dice que es insostenible. Tal como ella lo ve, la organización se dirige hacia un precipicio. Ambas reacciones revelan un error cognitivo común que tiene profundas implicaciones para el liderazgo.

Para obtener beneficios, las aplicaciones de citas deben aprovechar los datos de manera diferente

Para obtener beneficios, las aplicaciones de citas deben aprovechar los datos de manera diferente

Ting Li, Rodrigo Belo

El curso del amor verdadero nunca transcurrió sin problemas, como dijo Shakespeare una vez. El hecho de que haya más de 8 000 sitios de citas en el mundo dedicados a unir a las personas es un testimonio del hecho de que, incluso en 2021, con los algoritmos de búsqueda más avanzados, encontrar pareja no es fácil.

Pero si bien los usuarios de aplicaciones de citas suelen buscar a alguien especial, los directores de marketing de estas aplicaciones necesitan atraer a millones de personas. Y como muchas empresas de redes, los sitios de citas deben enfrentarse a un dilema: ¿hacer crecer la red o aumentar los ingresos? Una empresa de redes tiene que tener éxito, por supuesto, pero para atraer nuevos usuarios, los sitios de citas suelen negociar ingresos para aumentar su número de miembros mediante el intercambio del acceso a funciones premium como una especie de comisión por una recomendación exitosa.

Negociar como mujer de color

Negociar como mujer de color

Deepa Purushothaman, Deborah M. Kolb, Hannah Riley Bowles, Valerie Purdie-Greenaway

Negociar en su propio nombre es difícil, y las oportunidades para hacerlo no siempre son obvias, especialmente si no está acostumbrada a sentirse con poder. También puede ser muy emotivo y es posible que ni siquiera sepa cuál es su resultado ideal.

A estos retos se suma una cultura estadounidense que a menudo disuade a las mujeres -especialmente a las mujeres de color (WOC)- de autodefenderse, sobre todo cuando se trata de conseguir más poder y recursos o de decir no a un trabajo infravalorado. En nuestra experiencia enseñando, entrevistando y trabajando con mujeres directivas y ejecutivas, oímos con frecuencia que las WOC afirman sentir el instinto de permanecer calladas y agradecer lo que tienen. También suelen informar de un temor razonable a sufrir una reacción violenta si se esfuerzan más allá de las expectativas de los demás o se resisten a peticiones adicionales en el lugar de trabajo.

Un espacio de trabajo bonito puede hacer que su trabajo sea más agradable

Un espacio de trabajo bonito puede hacer que su trabajo sea más agradable

John Coleman

Acaba de conseguir su nuevo trabajo. Le entusiasma conocer gente nueva, aprender, crecer y hacer cosas nuevas. Pero hay un aspecto que no le entusiasma: su espacio de trabajo.

Tal vez esté en un mar de cubículos. Tal vez esté sentado en un escritorio entre muchos en el suelo, sintiéndose como Jim o Dwight de La Oficina. O tal vez esté atrapado trabajando a distancia desde el sofá de su sala. No todo el mundo puede conseguir un trabajo en una empresa emergente elegante con ventanales del suelo al techo que inundan la luz natural.

Cómo convertirse en su propio entrenador profesional

Cómo convertirse en su propio entrenador profesional

Helen Tupper, Sarah Ellis

Hoy en día no existe una línea recta hacia el éxito en las carreras, y los últimos años han creado un entorno en el que todos nos hemos tenido que acostumbrar a los cambios constantes y a la creciente complejidad. El entrenamiento es una forma valiosa de crear claridad y hacer frente a la incertidumbre de una ondulado mundo laboral.

El entrenamiento nos ayuda a entendernos a nosotros mismos, a descubrir nuevas opciones y a despegarnos, pero la oportunidad de pasar tiempo con un entrenador cualificado solo está disponible para unas pocas personas y organizaciones afortunadas que se lo puedan permitir. Sabemos que el entrenamiento puede hacer que funcione mejor, pero necesitamos una forma mejor de que funcione para todos.

10 formas en que las juntas directivas pueden actuar en materia de sostenibilidad en 2022

10 formas en que las juntas directivas pueden actuar en materia de sostenibilidad en 2022

Ron Soonieus, Louis Besland, Alice Breeden

Tenemos noticias optimistas para dar inicio a 2022: el cambio climático figura por fin en la agenda del gobierno corporativo, según nuestro investigación. Cuando encuestamos a 301 directores de empresas con sede en 43 países, tres cuartas partes de los encuestados dijeron que reconocían que el clima es muy importante para el éxito estratégico de sus empresas.

Sin embargo, al mismo tiempo, nuestros hallazgos revelaron una marcada desconexión entre las placas decir y lo que son hacer. Por ejemplo, en nuestra encuesta, el 72% declaró que confiaba en que su empresa alcanzará sus objetivos climáticos, pero el 43% aún no ha establecido ningún objetivo de reducción de emisiones de carbono.

El mito de la moda sostenible

El mito de la moda sostenible

Kenneth P. Pucker

Pocos sectores promocionan sus credenciales de sostenibilidad con más fuerza que la industria de la moda. Productos que van desde trajes de baño a vestidos de novia se comercializan como emisiones de carbono positivas, orgánicas o veganas mientras colchonetas de yoga hechas con hongos y zapatillas de caña de azúcar estanterías minoristas punteadas. Los nuevos modelos de negocio, como el reciclaje, la reventa, el alquiler, la reutilización y la reparación, se venden como salvavidas para el medio ambiente.

11 tendencias que darán forma al trabajo en 2022 y más allá

11 tendencias que darán forma al trabajo en 2022 y más allá

Brian Kropp, Emily Rose McRae
Llevamos viviendo la mayor disrupción laboral en generaciones y el nivel de volatilidad no disminuirá en 2022. Seguirán apareciendo nuevas variantes de Covid y es posible que hagan que los lugares de trabajo vuelvan a ser remotos temporalmente. El trabajo híbrido creará más desniveles en torno al lugar, el momento y la cantidad de empleados que trabajan. Muchos empleados sufrirán recortes salariales reales a medida que los aumentos anuales de las compensaciones estén por debajo de la inflación. Estas realidades se sumarán a la transformación tecnológica a largo plazo, los continuos viajes de DE&I y la continua disrupción e incertidumbre políticas.
¿Qué historias se cuenta a sí mismo?

¿Qué historias se cuenta a sí mismo?

Kelsey Alpaio

Cuando estaba en el instituto, mi profesor de inglés me dijo que nunca llegaría como escritor. El hedor de la tinta roja pesaba en el aire mientras me explicaba sus ediciones en otro de mis artículos con «C-» (o «por debajo de la media»). Pasó página para revelar más de mis palabras cuidadosamente elegidas, tachadas y descartadas. Fue entonces cuando lanzó la bomba: «Simplemente no creo que tenga lo que hace falta».

La creación de empleo puede ayudar a los trabajadores por encargo digitales a desarrollar resiliencia

La creación de empleo puede ayudar a los trabajadores por encargo digitales a desarrollar resiliencia

Sut I Wong

Para 2023, se espera que la economía colaborativa mundial (es decir, el trabajo a corto plazo basado en proyectos, que incluye tanto el trabajo manual en línea en plataformas como 99designs como el trabajo de servicio fuera de línea en plataformas como Uber) sea un 455 mil millones de dólares industria. Once por ciento de los trabajadores de la UE han participado en la economía colaborativa, mientras que tantos como 1 de cada 3 estadounidenses que trabajan dependen de trabajar por cuenta propia para obtener la totalidad o una parte de sus ingresos, y solo en 2020 se incorporaron 2 millones de nuevos trabajadores a la fuerza laboral autónoma de EE. UU.

Deje de decirle a las mujeres trabajadoras que solo necesitan una asociación igualitaria en casa

Deje de decirle a las mujeres trabajadoras que solo necesitan una asociación igualitaria en casa

Bobbi Thomason

Los últimos dos años han traído una avalancha de titulares sobre el número de víctimas de la pandemia para las madres trabajadoras, que asumen la mayoría de las tareas domésticas y relacionadas con los niños.  Las madres que trabajan no están bien. Las madres que trabajan están llegando a un punto de quiebre. Las madres que trabajan tienen dificultades. De hecho, las madres estadounidenses son al borde del abismo.

Después de la publicación de cada artículo, mis redes sociales estaban repletas de comentarios como: «Mi esposo hace el 50% del trabajo cuidando a nuestros dos hijos». Luego vendría el estribillo: «¡Sí! ¡Mi esposo también es pareja de 50 a 50!» Y, por último, el truco: «¿Por qué las mujeres no exigen que sus parejas hagan su parte?»

5 formas en que los gerentes pueden apoyar a las empleadas embarazadas

5 formas en que los gerentes pueden apoyar a las empleadas embarazadas

Kaylee J. Hackney, Shanna R. Daniels, Samantha Paustian-Underdahl, Kristen P. Jones, Jacquelyn M. Brady

Aunque hay leyes contra la discriminación por embarazo en el lugar de trabajo, la discriminación se sigue produciendo con frecuencia. De hecho, las estadísticas muestran que ha habido casi 15 000 Demandas por discriminación por embarazo presentadas en los Estados Unidos en los últimos cinco años. Si bien sabemos que la discriminación puede tener consecuencias reales para los resultados profesionales de una empleada embarazada, como la reducción del salario, los ascensos y el capital social, una pregunta pendiente es si hay consecuencias para la salud de las empleadas embarazadas o de sus bebés.

Por qué es importante poner el nombre correcto de alguien

Por qué es importante poner el nombre correcto de alguien

Rajat Panwar

«No quiero masacrar su nombre. ¿Puedo llamarlo Raj?» me preguntó un compañero de estudios.

Era el primer día de mi programa de posgrado en una universidad de los Estados Unidos. Un grupo de nosotros nos habíamos reunido en el patio para conocernos. Mi nombre, Rajat, no está lejos de Raj. Por supuesto, es una sílaba más y, aunque he apreciado la sensibilidad de mi nuevo conocido ante la posibilidad pronunciarlo mal, también sentí que me estaba pidiendo que quitara una parte de mi identidad para su comodidad.

Encontrar el éxito empieza por encontrar su propósito

Encontrar el éxito empieza por encontrar su propósito

John Coleman

En 1995, Bob Buford escribió el libro más vendido Entretiempo, que popularizó el concepto de «pasar del éxito a la importancia» en la segunda mitad de la vida. Buford se dio cuenta de que muchos empresarios trabajan toda su vida para lograr el éxito material, solo para encontrar la felicidad y el sentido de propósito que desean cuando ese éxito llega. Y, con razón, alentó a esas personas a buscar el significado y el impacto en sus últimos años.

Por favor, deje de usar estas frases en las reuniones

Por favor, deje de usar estas frases en las reuniones

Rae Ringel

Han pasado 50 minutos para una reunión de una hora. El último punto del orden del día se ha resuelto y está claro que terminaremos pronto. Puede que otros estén satisfechos con este giro de los acontecimientos, pero yo me estremezco, preparándome para la frase que sé que se acerca: «¡Le voy a devolver 10 minutos de su vida!»

Alguna versión de esta alegre declaración parece culminar cada reunión que termina con unos minutos libres. Se expresa como una buena noticia, este inesperado regalo de tiempo. Pero el lenguaje es generativo y la forma en que hablamos de nuestras reuniones viene a definir lo que pasa en esas reuniones. Al considerar unos minutos más como una oportunidad para «devolver» a la gente su tiempo, como si ese tiempo hubiera sido robado injustamente, socavamos nuestra colaboración. Sin saberlo, enviamos un poderoso mensaje de que las reuniones de nuestra organización tomar de miembros del equipo, en lugar de contribuyendo a los logros colectivos de nuestro equipo.

5 preguntas para ayudar a los líderes a lograr crecer en medio de la incertidumbre

5 preguntas para ayudar a los líderes a lograr crecer en medio de la incertidumbre

Joerg Esser

Mientras el mundo sigue sumido en la agonía de la pandemia de la COVID-19, los líderes empresariales están ocupados reparando sus operaciones y esperan con ansias un mundo posterior a la pandemia. Con frecuencia se encuentran divididos entre dos polos opuestos: la necesidad de actuar y la necesidad de prudencia ante la incertidumbre.

A pesar de que el negocio mejora en muchos lugares, la «nueva normalidad» está perseguida por la incertidumbre. Envenenando aún más la mezcla está el hecho de que muchas empresas se encuentran ahora con problemas de dinero después de casi dos años  de gestión de crisis. Muchas empresas redujeron sus costes durante la pandemia porque era una de las pocas herramientas que tenían a su disposición. Pero hay un límite en cuanto a lo que puede reducir su camino hacia la grandeza. Si tienen dinero sobrante, la mayoría cree que debería reservarse para las transformaciones de las grandes apuestas, para que el negocio vuelva a ponerse en pie. Pero un período de incertidumbre sostenida no es el mejor momento para hacer apuestas.

Encontrar el equilibrio (y la flexibilidad) adecuados en su estilo de liderazgo

Encontrar el equilibrio (y la flexibilidad) adecuados en su estilo de liderazgo

Jennifer Jordan, Michael Wade, Tomoko Yokoi
Es una idea anticuada que un líder deba adoptar un estilo de liderazgo fijo que sea independiente del contexto específico en el que opera. Un enfoque único del liderazgo no va a hacer frente a los innumerables desafíos a los que se enfrentan los líderes actuales. Por lo tanto, en lugar de perfeccionar un «punto óptimo de liderazgo», un líder necesita desarrollar y ampliar su «gama óptima de liderazgo». Cuanto más amplia sea esta gama, más eficaz o versátil será el líder. Los autores identifican siete tensiones principales entre los enfoques de liderazgo tradicionales y emergentes y ofrecen estrategias para los líderes que buscan ampliar su gama.
¿Qué hace que se sienta miserable en el trabajo?

¿Qué hace que se sienta miserable en el trabajo?

Shanna Hocking

Son las 4 de la tarde. Está viendo una hoja de Excel que ha estado rellenando durante los últimos 45 minutos, intentando desesperadamente marcar otra tarea de su infinita lista de tareas pendientes. Hace media hora casi se golpeó la cabeza contra el escritorio porque estaba tan aburrido en el trabajo que estuvo a punto de quedarse dormido (de nuevo). Mire el reloj… con la esperanza de acelerar el tiempo.

Cómo hacer que la gente alce la voz en las reuniones virtuales

Cómo hacer que la gente alce la voz en las reuniones virtuales

Joel Schwartzberg

No cabe duda de que las reuniones virtuales han facilitado la comunicación en el lugar de trabajo. Las reuniones virtuales no solo son más fáciles de organizar y asistir (basta con contar cuántas más reuniones de Zoom tiene ahora en comparación con las reuniones en directo que tenía entonces), sino que funciones como el chat, las preguntas y respuestas, las salas de reuniones, los íconos de reacción, las pizarras virtuales y una gama de aplicaciones han hecho que sea más fácil que nunca hacer preguntas y solicitar ideas a los asistentes a las reuniones.

Cómo los líderes pueden equilibrar las necesidades de desempeño y transformación

Cómo los líderes pueden equilibrar las necesidades de desempeño y transformación

Bill Taylor

Los líderes se enfrentan ahora mismo a dos fuentes de presión implacables. La primera es la intensa demanda de realizar— ofrecer excelentes resultados a corto plazo, a pesar de los cambios radicales en lo que los clientes necesitan y desean, dónde y cómo las personas eligen trabajar y si las cadenas de suministro funcionan o no. La segunda es la necesidad urgente de transformar— reimaginar el futuro de su mercado y su lugar de trabajo, dados estos cambios, y reinventar la estrategia y la cultura de su empresa para ganar ese futuro.

¿El ingrediente secreto de las empresas prósperas? Magia humana.

¿El ingrediente secreto de las empresas prósperas? Magia humana.

Hubert Joly

Ya no hay mucho debate sobre que las empresas deben centrarse en algo más que en maximizar los beneficios. Sin embargo, aunque muchas empresas están articulando su propósito, queda mucho por aprender sobre cómo crear entornos que puedan ayudar a convertir las intenciones en realidad. Nada crece en una tierra mala, por muy buenas que sean las semillas y el agua. Del mismo modo, sin propósito empresarial, independientemente de qué tan bien está definido, puede materializarse a menos que el entorno empresarial sea fértil. Un entorno fértil es aquel en el que los empleados tienen un resorte en sus pasos en pos de un propósito noble y en el que todos pueden convertirse en la mejor, más grande y más hermosa versión de sí mismos. Es el tipo de entorno que puede dar rienda suelta a lo que yo llamo «magia humana» y obtener resultados desmesuradamente buenos, como los que obtuvimos en Best Buy como parte del resurgimiento de la empresa.

Cuando ser indispensable fracasa

Cuando ser indispensable fracasa

Mita Mallick

«El grave error que cometió es que se hizo indispensable», me dijo una vez un mentor. «Por eso no puede dejar su equipo y pasar a su siguiente misión».

Después de más de cuatro años en el mismo puesto, descubrí que mi carrera se había estancado a pesar de haber ido más allá de la descripción de mi trabajo. Mi jefe ofrecía mi tiempo como voluntario a otros líderes para que crearan sus mazos de estrategia. Me pidió que llamara a los vendedores para que compraran mesas de gala anuales para la junta directiva de la organización sin fines de lucro en la que formó parte. Me hizo escribir sus discursos para eventos externos. Me pidió que le ayudara a gestionar su perfil de LinkedIn y pronto otros líderes acudieron a mí con solicitudes similares. Por último, me pidió que ayudara al CEO y a otros ejecutivos a preparar las entrevistas, porque se me daba muy bien elaborar resúmenes para los medios de comunicación.

Gestionar la ansiedad: nuestras lecturas favoritas

Gestionar la ansiedad: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Cuando era pequeño, odiaba ir a la escuela. No me importaba estudiar, pero temía los ruidosos viajes en autobús, la lista a primera hora de la mañana y el abarrotado patio de recreo, donde siempre tenía que luchar por un columpio.

De hecho, odiaba tanto el autobús que, al intentar perderlo, pasaba horas en la ducha, me negaba a desayunar y me ataba los zapatos a cámara lenta. Pero mis padres eran inteligentes. Rara vez tuve éxito.

El cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman, habla sobre la innovación para un futuro incierto

Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn y ahora socio de la firma de capital riesgo Greylock Partners, cree que la incertidumbre y la turbulencia son solo la nueva normalidad, pero también son oportunidades para que los innovadores astutos diseñen un futuro mejor. Las empresas individuales no pueden ni deben intentar resolver todos los problemas mundiales. Pero al alinear su misión empresarial principal con el propósito social, los líderes pueden maximizar su impacto positivo y contribuir de formas concretas y significativas. También deben reconocer que, más que las finanzas, más que el producto y más que la posición en el mercado, el talento es el diferenciador más importante.
Lo que los líderes valientes hacen de manera diferente

Lo que los líderes valientes hacen de manera diferente

James R. Detert

Fred Keller, el fundador de Cascade Engineering, quería demostrar que una empresa con fines de lucro también podría ayudar a abordar los males sociales de la sociedad. Así que aceptó la sugerencia de un empleado de que contratara a lugareños desempleados. Alquilaron una furgoneta, se fueron a una zona de bajos ingresos de Grand Rapids (Michigan) y, con los ocho hombres que identificaron, crearon el programa de Cascade de la asistencia social a la carrera.

Establecer las prioridades profesionales cuando todo es incierto

Establecer las prioridades profesionales cuando todo es incierto

Nihar Chhaya

Cuando se acerca a un nuevo año, es natural pensar en la situación de su carrera y hacia dónde va.

Las empresas suelen notificar a los empleados los cambios en la compensación y las bonificaciones por el desempeño del año pasado durante los primeros meses. También anuncian ascensos y reorganizaciones de acuerdo con la planificación de la sucesión y la estrategia de la empresa. Como resultado, esta época puede provocar que algunos colegas celebren y, al mismo tiempo, provocar angustia profesional a otros.

¿Cómo apoya su empresa a los «profesionales de primera generación»?

¿Cómo apoya su empresa a los «profesionales de primera generación»?

Martha Burwell, Bernice Maldonado

A estas alturas, la importancia de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en el lugar de trabajo está bien establecida. Hasta la fecha, se han centrado en el género, la raza y el origen étnico y, en menor medida, se han incluido la orientación sexual, la discapacidad, la paternidad y la edad. Pero se ha omitido en gran medida un factor de identidad: la clase socioeconómica.

Las investigaciones existentes han demostrado que ascender en la escala socioeconómica se está convirtiendo más difícil, y se ha demostrado que el sesgo de clase afectar a las ganancias vitalicias. Los estudios sobre estudiantes universitarios de primera generación también sugieren que las disparidades pueden sígalos en sus carreras después de la universidad.

Lo que ojalá hubiera sabido antes de ser abogado

Lo que ojalá hubiera sabido antes de ser abogado

Dustin S. McCrary

Cuando empecé la facultad de derecho, me encantó. El aula hipercompetitiva, los exigentes cursos y la descarga de adrenalina que supone resolver casos complejos me llevaron a seguir esta profesión. Cuando me gané oficialmente el puesto de «abogado», me atrajo aún más la acelerada cultura laboral. Quería destacar, marcar la diferencia y encontrar mi propio nicho. Mi trabajo era mi pasión y me daba poder.

Lo que no sabía era que el mismo trabajo también me llevaba por el camino del debilitante agotamiento.

Crecer: nuestras lecturas favoritas

Crecer: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

En los últimos años, Facebook ha visto su una parte justa de controversia. Pero su característica más desencadenante, en mi opinión, es algo aparentemente inofensivo: Recuerdos.

Cada vez que inicio sesión en la aplicación, me notifica algo que publiqué exactamente en esa misma fecha hace varios años. A veces los recuerdos son divertidos. A veces me calientan el corazón. A veces me hacen sentir vieja.

A principios de este año, me notificaron que había publicado este hilo de texto con mi hermano pequeño en 2015:

Cómo los capitalistas de riesgo pueden ayudar a las empresas emergentes a establecer (y cumplir) los objetivos ESG

Cómo los capitalistas de riesgo pueden ayudar a las empresas emergentes a establecer (y cumplir) los objetivos ESG

Luisa Alemany, Ioannis Ioannou, Olenka Kacperczyk

Los complejos desafíos a los que se enfrenta el mundo hoy en día —el cambio climático, la transición energética y la creciente desigualdad, solo por nombrar algunos— han obligado a las grandes empresas tradicionales a tomar medidas, a reinventar sus modelos de negocio en algunos casos o a rediseñar radicalmente sus productos, servicios y operaciones en otros. Estas acciones son cruciales para garantizar un futuro sostenible. Pero las grandes empresas no pueden hacerlo solas. De hecho, no deberían. Las empresas jóvenes e incipientes también tienen que formar parte de estas soluciones.

Uso de modelos de incertidumbre para predecir mejor la demanda

Uso de modelos de incertidumbre para predecir mejor la demanda

Işık Biçer, Murat Tarakci, Ayhan Kuzu

La pandemia de la COVID-19 ha provocado interrupciones generalizadas en la cadena de suministro en todo el mundo: escasez de patatas están obligando a los fabricantes de automóviles y equipos médicos a reducir la producción, mientras que el bloqueo de el Canal de Suez y la falta de contenedores de transporte han inflado los plazos de entrega y los precios de envío. Sus efectos se han visto exacerbados por prácticas de gestión como fabricación justo a tiempo que tienen como objetivo reducir los despidos en las operaciones: con los despidos se han ido los amortiguadores de seguridad que antes estaban disponibles para las cadenas de suministro empresariales.

Cómo evaluar el riesgo de carbono de su empresa

Cómo evaluar el riesgo de carbono de su empresa

Mazen Skaf

Tras una década de deliberaciones sobre el clima, los gobiernos, las principales multinacionales y los grandes inversores institucionales están tomando medidas enérgicas para lograr cero emisiones netas. Los líderes corporativos (directores ejecutivos, directores financieros, consejos de administración y planificadores estratégicos) deben estar preparados para responder con un plan estratégico de reducción de emisiones, informes reglamentarios y métricas que tengan en cuenta el riesgo y el impacto financiero. Pero, ¿cómo? ¿Y qué métricas?

En la era híbrida, las instalaciones son las nuevas instalaciones fuera de las instalaciones

En la era híbrida, las instalaciones son las nuevas instalaciones fuera de las instalaciones

Erica Keswin

¿Recuerda fuera de las instalaciones? Esas reuniones que se celebran una vez al año, quizás una vez al trimestre, en las que nos reuníamos para profundizar en el trabajo estratégico, hacíamos cursos sobre cuerdas, hacíamos maratones de desarrollo profesional y simplemente salíamos y conocíamos a nuestros colegas y clientes. Si bien estas reuniones eran algo que esperar con ansias, hoy en día muchos empleados no quieren ir a la oficina, y mucho menos a una oficina externa.

Las mejores mentorías ayudan a ambas personas a crecer

Las mejores mentorías ayudan a ambas personas a crecer

David Nour

Las empresas se están transformando ahora a un ritmo acelerado y es posible que su sector tenga un aspecto muy diferente dentro de cinco o 10 años. Su capacidad para crecer y desarrollar las habilidades que necesita para prosperar dependerá en gran medida de su adaptabilidad y de su voluntad de aprender y colaborar con los demás. Las mentorías son excelentes conductos para este tipo de crecimiento, sobre todo si ambas partes se benefician de la relación.

Es hora de replantearse los propósitos de Año Nuevo

Kelsey Alpaio, Christine Liu, Elainy Mata

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10 tácticas para mantener su reunión por buen camino

10 tácticas para mantener su reunión por buen camino

Joel Schwartzberg

Muchos consejos sobre la eficacia de las reuniones, ya sea que la reunión se celebre en una sala o en un Zoom, ya se conocen bien, entre ellos inicio y fin puntuales, crear agendas eficientes, establecer funciones claras y recordar cuando está en silencio. Incluso si no sabe lo básico, una búsqueda rápida en Google lo revelará.

Pero algunos de los consejos más valiosos para las reuniones también pueden ser los menos conocidos porque no tienen que ver con la estructura de la reunión, los participantes o incluso la agenda, sino con la forma en que el líder de la reunión se prepara para la reunión y se comunica a lo largo de la misma.

Cómo dar sentido a los comentarios contradictorios sobre su liderazgo

Cómo dar sentido a los comentarios contradictorios sobre su liderazgo

Ron Carucci

Hace poco me senté con un ejecutivo, al que llamaremos Mark, para revisar su exhaustivo informe de opiniones, que comprendía casi 25 entrevistas con stakeholders críticos. Aunque la mayoría de las opiniones contienen algunos datos contradictorios, en su caso, las diferencias eran extremas. Algunas personas lo describieron como comprensivo y amable, mientras que otras lo calificaron de interesado y mezquino. Algunos stakeholder lo consideraban empoderador y no intervencionista, incluso demasiado distante, mientras que otros lo percibían como opresivo y microgestor.

Por eso sigue sin cumplir con los plazos

Por eso sigue sin cumplir con los plazos

Kristi DePaul

Imagínese: se despierta una mañana y se le cae la cabeza de la almohada presa del pánico. El tan esperado informe que ha estado reduciendo —tan despacio— vence en tres días.

Un sudor frío se deposita en su piel cuando se sienta a elaborar un informe que probablemente no esté a la altura de las expectativas de todos. No cabe duda de que necesita más tiempo para trabajar en esto. Se imagina a su jefe sacudiendo la cabeza, con los brazos cruzados en señal de desaprobación y haciendo una mueca.

Así que lloró en el trabajo

Así que lloró en el trabajo

Melody Wilding

“¿Se encuentra bien?”, me preguntó una desconocida mientras me tocaba en el hombro a la salida de las oficinas de mi empresa en Manhattan. Levanté la vista hacia ella con las mejillas húmedas y enrojecidas y me enjugué las lágrimas de los ojos.

Minutos antes, estaba en una reunión de equipo cuando mi jefe hizo un comentario despectivo, minimizando mi trayectoria profesional y mi formación. Su comentario me destrozó: fue la gota que colmó el vaso de mi ya abrumadora carga de trabajo. Aunque quise replicar y hacerme valer en la reunión, se me quebró la voz y se me formó un nudo en la garganta. Luchando contra las lágrimas, sólo pude murmurar: “Disculpen”, mientras salía corriendo por la puerta y desaparecía de la vista de mis compañeros de trabajo.

Cómo los equipos de inteligencia corporativa ayudan a las empresas a gestionar los riesgos

Cómo los equipos de inteligencia corporativa ayudan a las empresas a gestionar los riesgos

Paul R. Kolbe, Maria Robson-Morrow

En enero de 2020, un pequeño equipo de la empresa mundial de tecnología de servicios financieros Fiserv comenzó a observar de cerca las señales de alerta temprana de un nuevo brote de enfermedad en la capital regional de Wuhan (China). El equipo trianguló fuentes de comunicación fiables y aplicó su mejor juicio analítico basándose en indicadores iniciales comparables de brotes históricos, como el SARS. Un análisis profético reveló que se avecinaba una enfermedad potencialmente grave. El equipo recomendó no viajar a los ejecutivos incluso antes de que se detectara el virus en los EE. UU., antes que la mayoría de las empresas o gobiernos. Las evaluaciones hipotéticas del posible impacto humano y económico llevaron a la empresa a invertir en equipos de protección para el personal desde el principio y a mitigar los riesgos mediante una rápida transición al trabajo remoto.

¿Su equipo de ventas tiene dificultades para vender soluciones?

¿Su equipo de ventas tiene dificultades para vender soluciones?

Scott Edinger

Parece que después de cuatro décadas de hablar del enfoque de ventas “consultivo” o de “soluciones”, las empresas ya serían expertas en vender de esta manera. Por desgracia, no es así: A muchos profesionales de las ventas les cuesta ir más allá de la presentación de sus productos o servicios para ofrecer soluciones que estén conectadas con los resultados empresariales del cliente. Esta es una de las preocupaciones más comunes que escucho de los CEO sobre su organización de ventas.

No es un impostor. La verdad es que es increíble.

No es un impostor. La verdad es que es increíble.

Kess Eruteya

¿Cree que es un fraude? Muchos de nosotros sí. Quizás ha empezado un nuevo trabajo y cree que tiene menos experiencia de la que necesita, a pesar de ser el candidato perfecto sobre el papel. O tal vez su jefe le confió una tarea que no está preparado para dirigir en absoluto, independientemente de su impecable trayectoria.

Hay un nombre para esta sensación: síndrome del impostor. Alrededor de un tercio de los jóvenes que lo padecen, y70% de todos los demás es probable que lo experimente en algún momento de sus vidas.

Por qué seguimos confiando en (y nos encantan) las listas de tareas pendientes

Por qué seguimos confiando en (y nos encantan) las listas de tareas pendientes

Vasundhara Sawhney

Hace unas semanas publiqué un artículo sobre el timeboxing en mi Página de LinkedIn.

En respuesta, algunas personas me escribieron explicándome que también tienen problemas con la productividad y las interminables listas de tareas pendientes. He aprendido que no soy el único que añade religiosamente tareas no planificadas a mi lista solo para sentir la satisfacción de tacharlas (cuando las hago).

Un amigo y yo incluso intercambiamos nuestras mejores prácticas para la lista de tareas pendientes, todas las cuales habíamos estado practicando sin descanso: priorizar, hacer más de una lista, limitarnos a tres o cinco tareas al día, etc.

¿Los empleados remotos han perdido el contacto con las necesidades de los clientes?

¿Los empleados remotos han perdido el contacto con las necesidades de los clientes?

Lisa Earle McLeod, Elizabeth Lotardo

Tras meses trabajando con éxito desde casa, los equipos de finanzas, recursos humanos y legal de un banco mediano decidieron que iban a adoptar un modelo híbrido de forma permanente. El trabajo remoto provocado por la Covid había demostrado que la presencia física no era un requisito para la productividad.

Algunos empleados optaron por trabajar al 100% a distancia, otros venían unos días a la semana y los que querían trabajar en la oficina recibían espacios seguros para hacerlo. Al principio todo parecía estar bien; la productividad se mantuvo alta. Sin embargo, después de varios meses, empezaron a darse cuenta de que faltaba algo en sus conversaciones diarias, o mejor dicho alguien.

10 preguntas sobre ESG que las empresas deben responder

10 preguntas sobre ESG que las empresas deben responder

Dambisa Moyo

Las empresas han estado lidiando con el importante 2019 de la Mesa Redonda de Negocios declaración de intenciones — pasar de la primacía de los accionistas financieros a un capitalismo más amplio de las partes interesadas, y cómo traducir estos objetivos en esfuerzos ESG prácticos, mensurables y rastreables en sus negocios. Según Inteligencia de Bloomberg, Los activos ESG globales podrían superar los 53 billones de dólares en 2025.

Basado en más de una década en las salas de juntas corporativas, he aquí 10 preguntas que creo que todas las empresas deberían abordar al integrar una estrategia de ESG. Si las empresas no abordan estas cuestiones, existe el riesgo de que sus rivales las superen y, en el caso extremo, incluso puedan dejar de existir.

Cómo las marcas pueden entrar en el metaverso

Cómo las marcas pueden entrar en el metaverso

Janet Balis

Hay bastantes personas que creen que el último cambio de paradigma de Internet ya está en marcha: dicen que el metaverso ya casi está aquí. Cuando las empresas que invierten en un espacio y los medios de comunicación declaran un momento, es razonable tomarse un ritmo y comprobar si la realidad puede estar a la altura de las expectativas. Pero, si esto es el «meta» momento, es decir, si ofrece algo que la gente realmente quiere, es seguro suponer que muchas empresas se preguntan qué es realmente el metaverso y si deberían formar parte de él. Para las marcas que están pensando en cómo navegar por esta nueva frontera, incluso saber por dónde empezar puede resultar abrumador.

Cómo dejar de fumar cuando dirige un equipo

Cómo dejar de fumar cuando dirige un equipo

Peter Fennah, Brenda Steinberg, Michael D. Watkins

Si es un líder que acaba de aceptar un nuevo trabajo, probablemente tenga muchas cosas en la cabeza. Es normal preocuparse por cómo se pondrá al día en su nuevo puesto, especialmente si deja un puesto que tiene desde hace tiempo y se pone nervioso por el cambio. También puede que le consuma la logística de la reubicación o el impacto del nuevo trabajo en su familia.

Centrarse en el futuro es comprensible, pero es importante no pasar por alto su salida. La forma en que gestione su salida tiene un gran impacto en su equipo y en su organización. Influirá en la forma en que sus compañeros de trabajo y su organización lo recuerden y mejorará o perjudicará su reputación.

Can Big Tech Be Disrupted?

Can Big Tech Be Disrupted?

Alison Beard

Over the past decade leading tech companies—notably Meta (Facebook), Alphabet (Google), Amazon, Apple, and Microsoft—have come to dominate their respective segments in most parts of the world. Some stats: Meta, which also owns Instagram and WhatsApp, has 3.5 billion users across its networks. More than 50% of global online ad spending goes through Meta or Alphabet. In search, Google has more than a 60% share in the United States and more than 90% in Europe, Brazil, and India. Apple earns more in annual profit than Starbucks makes in revenue. Microsoft is a top-three vendor to 84% of businesses. And Amazon takes in more than 40% of online spending in the United States and runs nearly one-third of the internet through Amazon Web Services. Collectively, the Big Five earned income of about $197 billion on revenue of more than $1 trillion in 2020, while their market cap rose to $7.5 trillion by year’s end.

Cómo pueden las empresas abordar sus transgresiones históricas

Cómo pueden las empresas abordar sus transgresiones históricas

Sarah Federman

En 2002, los ejecutivos de CSX, una empresa ferroviaria de carga cuyos orígenes se remontan a principios del siglo XIX, recibieron una noticia inesperada: la empresa estaba siendo demandada en un tribunal de distrito federal de Nueva York como parte de una demanda colectiva presentada en nombre de todos los descendientes vivos de personas esclavizadas en los Estados Unidos.

La demanda, que también incluía a FleetBoston Financial (que ahora forma parte de Bank of America) y Aetna, solicitaba una indemnización por daños y perjuicios no especificados, una indemnización por el trabajo forzoso no remunerado y una parte de las ganancias resultantes de ese trabajo. Los demandantes citaron el uso de personas esclavizadas por parte de CSX para construir sus ferrocarriles, la conexión de FleetBoston con un banco anterior fundado por un hombre que era propietario de barcos que transportaban a personas esclavizadas y la práctica de un predecesor de Aetna de «[asegurar] a los propietarios de esclavos contra la pérdida de sus bienes humanos».

Cómo vender sus ideas en la cadena de mando

Cómo vender sus ideas en la cadena de mando

Ethan Burris

Tiene una gran idea: un ajuste de producto que ahorrará dinero a su empresa, un cambio de proceso para aumentar la productividad de su equipo o un plan para evitar una crisis que se avecina. Solo hay un inconveniente: no está seguro de cómo abordar a su jefe al respecto o, lo que es peor, ha intentado y no ha conseguido llamar la atención de los superiores.

A pesar de las abundantes investigaciones sobre el valor de la innovación de abajo hacia arriba y la resolución de problemas, muchos trabajadores todavía se sienten ahogados a la hora de dar su opinión o hacer sugerencias a sus jefes. Una encuesta a empleados estadounidenses reveló que un 70% no se sentía cómodo planteando un tema a su jefe ni siquiera cuando era importante, y un estudio histórico de 2003 reveló que el 85% de los empleados ocultaban sus ideas porque tenían miedo de alzar la voz.

Computación cuántica para líderes empresariales

Computación cuántica para líderes empresariales

Jonathan Ruane, Andrew McAfee, William D. Oliver

En 1994, el matemático Peter Shor presentó un algoritmo de computación cuántica que podría reducir el tiempo que se tarda en encontrar los factores primos de los números grandes, pasando de miles de millones de años con un ordenador convencional basado en transistores a unos pocos días con un ordenador cuántico. Ha supuesto un gran avance, porque la factorización principal es la base de gran parte de nuestra infraestructura actual de cifrado y seguridad de la información. Siete años después, los científicos de IBM demostraron con éxito el algoritmo en una máquina cuántica —aunque fuera muy pequeña— por primera vez, lo que demostró que se podían construir ordenadores cuánticos y que se podía implementar el algoritmo de Shor.

El fundador del Grupo UBI habla sobre cómo liderar la transición a la energía renovable en África

El fundador del Grupo UBI habla sobre cómo liderar la transición a la energía renovable en África

Salma Okonkwo

En 2018, 44 países firmaron el acuerdo de la Zona de Libre Comercio Continental Africana, que, cuando entró en vigor hace un año, creó la mayor zona de libre comercio del mundo. Tras años de negociaciones, supuso un enorme paso adelante y, en mi opinión, marcó un punto de inflexión: África avanzaría por fin hacia una verdadera industrialización. En lugar de consumir principalmente productos de fabricación extranjera, fabricaríamos y comercializábamos nuestros propios productos. Las empresas europeas y chinas ya habían empezado a establecer fábricas con personal africano en el continente, y las empresas nacionales recibirían un impulso aún mayor con el AfCFTA.

El gasto político corporativo es un mal negocio

El gasto político corporativo es un mal negocio

Dorothy S. Lund, Leo E. Strine, Jr.

El 14 de abril de 2021, en respuesta a una restrictiva ley electoral patrocinada por los republicanos en Georgia, el CEO de Google se unió a otros 200 directores ejecutivos corporativos para publicar una carta abierta en el New York Times y el El Washington Post declarando su oposición a «cualquier legislación discriminatoria» que dificulte a los estadounidenses votar. Pero había un inconveniente: Google había financiado discretamente un «grupo de trabajo político» sobre la «integridad electoral» con el Comité de Liderazgo Estatal Republicano, una organización que apoyaba la legislación de Georgia y leyes similares en otros estados. Durante la reunión del grupo de trabajo de la RSLC a la que asistió el director de políticas estatales de Google, se mostraron diapositivas en las que se decía que la «reforma electoral» era «la única línea de defensa del Partido Republicano». Meses antes, Google también había donado 35 000 dólares a la RSLC de su tesorería corporativa.

El negocio del «nuevo yo»

El negocio del «nuevo yo»

Lance A. Bettencourt, B. Joseph Pine II, James H. Gilmore, David W. Norton

El objetivo final de las personas que van a los centros de acondicionamiento físico no es el acceso al equipo o a las zapatillas, sino ponerse en forma. La razón principal por la que las personas van al médico o se registran en un hospital no es para obtener recetas de medicamentos, un examen médico o procedimientos terapéuticos, sino para mejorar. Y el principal motivo de los estudiantes para ir a la universidad no es comprar muchos libros, que los profesores califiquen sus trabajos y exámenes, o incluso tener experiencia en el aula y la universidad en general; es adquirir habilidades o experiencia y seguir una carrera.

Encontrar al CEO adecuado

Encontrar al CEO adecuado

El mejor trampolín hacia la oficina de la esquina es cambiarse. La gran mayoría de los nuevos directores ejecutivos siguen siendo de dentro: por ejemplo, en 2020, el 77% de los nuevos directores ejecutivos del S&P 500 fueron ascensos internos. Pero mientras que hace 20 años los directores de operaciones eran los favoritos abrumadores, ya que representaban el 76% de esos nombramientos, han perdido un terreno significativo y parece que pronto los superará otro grupo de aspirantes: los jefes de división. Sin embargo, según un nuevo estudio, ninguna de las dos cohortes tiene más probabilidades de ofrecer resultados sobresalientes. Los «directores ejecutivos de Leapfrog» (líderes nombrados desde un nivel por debajo de los altos directivos o jefes de división, con cargos como vicepresidente sénior y director general) tienen las mejores probabilidades de llevar a sus firmas al cuartil más alto de los mejores.

Estudio de caso: ¿Debería comprometer sus principios fundamentales para lograr un crecimiento más rápido?

Estudio de caso: ¿Debería comprometer sus principios fundamentales para lograr un crecimiento más rápido?

Sandeep Puri

Marjorie Rodríguez oyó que la llamaban por su nombre y se dirigió al escenario del salón de baile del Hilton Bangkok. Ya había recibido premios por su labor de defensa de la comunidad LGBTQ+ en Filipinas, pero era la primera vez que la reconocían por Zevoron, la empresa que había creado tres años antes con el objetivo de ofrecer trabajo a personas transgénero en Manila y en todo su país de origen. Zevoron fabricó y distribuyó el polvoron, un bizcocho blando y quebradizo hecho de harina, azúcar, leche y frutos secos, popular en Filipinas. El nombre de la empresa proviene de una combinación de «ze», un pronombre neutro en cuanto al género, y «polvorón». Lo que diferenció a la empresa y el motivo del premio fue que todo su personal de marketing y ventas era transgénero. Este posicionamiento único tocó la fibra sensible de los clientes y ayudó a Marjorie a crear un negocio rentable en poco tiempo.1

Familia: Fantasmas en la suite ejecutiva

Familia: Fantasmas en la suite ejecutiva

Deborah Ancona, Dennis N.T. Perkins

La teoría es la siguiente: si quiere convertirse en un mejor líder, tiene que buscar comentarios y dedicarse a la autorreflexión. Hágalo y comprenderá sus puntos fuertes y débiles, lo que a su vez le permitirá embarcarse en un programa de superación personal.

En la práctica, no es tan sencillo. Incluso si sabe exactamente cómo quiere cambiar en el trabajo, a menudo se da cuenta de que no puede. Y no está claro por qué.

Gestione su organización como una cartera de curvas de aprendizaje

Gestione su organización como una cartera de curvas de aprendizaje

Whitney Johnson

Hace casi una década me di cuenta de que la curva en S podía ser una poderosa herramienta de gestión profesional. Divularizado por Everett M. Rogers, quien lo utilizó para mostrar cómo se difunden las nuevas ideas y tecnologías, también describe la trayectoria que siguen las personas a medida que desarrollan competencias en un nuevo ámbito de especialización. Yo la llamo la curva en S del aprendizaje. El crecimiento es lento y requiere esfuerzo al principio, lo que se conoce como punto de lanzamiento. A esa fase le sigue un rápido progreso ascendente a medida que las personas adquieren nuevas habilidades y superan los reveses: una exageración que considero punto óptimo. En la cima es dominio—cuando el trabajo se hace más fácil, pero la curva se aplana porque queda poco por aprender. Cuando eso suceda, es hora de saltar al final de una nueva curva en S, esforzarse y volver a experimentar la emoción de subir.

Hacer sentido para las ventas

Hacer sentido para las ventas

Brent Adamson

La cantidad de información sobre productos y servicios disponible para los clientes B2B se ha vuelto abrumadora. Informes de analistas, blogs corporativos, publicidad gráfica, marketing por correo electrónico, infografías, podcasts, libros blancos, recomendaciones de boca en boca: todos compiten por la oportunidad de influir en los compradores. Existe tanta información precisa y fiable en Internet que los clientes B2B dedican solo el 17% de su proceso de compra a hablar con posibles proveedores. Pasan la mayor parte del tiempo investigando de forma independiente a los vendedores y al sector en general. El tesoro de información de fácil acceso ha demostrado ser valioso, pero ha complicado el proceso de compra. Existe demasiada información como para que los compradores la entiendan por sí mismos.

La vida es obra: entrevista con Robin Wright

Alison Beard

Bailarín a los 10 años, modelo a los 14 y actor de telenovelas a los 18, Wright se catapultó al estrellato en la película The Princesa prometida a los 21 años. Le siguieron el matrimonio y los hijos y, aunque durante muchos años priorizó la familia por encima del cine, siguió haciendo varias actuaciones aclamadas. En 2013, firmó para interpretar a Claire Underwood en la serie de Netflix House of Cards, ayudando a lanzar la era de la televisión en streaming. Ahora dirige y actúa y es cofundadora de Pour Les Femmes, una empresa social que apoya a las mujeres en las zonas de conflicto de todo el mundo.

Persuade Your Company to Change Before It’s Too Late

Persuade Your Company to Change Before It’s Too Late

Pontus M.A. Siren, Scott D. Anthony, Utsav Bhatt

There’s a paradox facing leaders seeking to transform their organizations as they see their markets begin to change. On one hand, they need convincing data to make the case that transformation is necessary—to show that their companies are about to find themselves on “burning platforms.” On the other hand, by the time public data about disruptive trends and market shifts is convincing, the window of opportunity has shrunk, if not disappeared. And when companies actually are on burning platforms, their leaders confront a harsh reality: Burning platforms inhibit change by increasing rigidity at the very moment when flexibility is crucial. The lesson: Avoid ever ending up on a burning platform. But that requires leaders to act before compelling data is widely available.

Reinventar su equipo de liderazgo

Reinventar su equipo de liderazgo

Paul Leinwand, Mahadeva Matt Mani, Blair Sheppard

A medida que las empresas se esfuerzan por crear una ventaja competitiva en un mundo obsesionado con la digitalización (que suele ser imprescindible, pero rara vez lo diferencia), descubren que lo que necesitan de sus líderes está cambiando. Sus mejores empleados deben poder reimaginar el lugar de la empresa en el mundo y transformar la organización para que esté a la altura de un propósito más ambicioso. Eso implicará un cambio fundamental no solo en los propios ejecutivos, sino también en la forma en que gestionan y dirigen la empresa de forma colectiva.

Nuestros consejos de gestión favoritos de 2021

Nuestros consejos de gestión favoritos de 2021

HBR Editors

Otro año, otra serie de desafíos y responsabilidades que deben abordar los gerentes. El trabajo híbrido, la Gran Renuncia, el agotamiento masivo, una y otra vez. Cada día de la semana, en nuestro El consejo de gestión del día boletín, HBR ofrece consejos diarios que le ayudarán a gestionar mejor sus equipos (y a usted mismo) durante este período de profundos cambios e incertidumbre. Estos son 10 de nuestros consejos favoritos de 2021.

Lidiar con los fracasos profesionales: nuestras lecturas favoritas

Lidiar con los fracasos profesionales: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Hace unos años, me gradué de la universidad con enormes deudas estudiantiles y sin trabajo. Mientras estaba en la escuela, pasé más de seis meses postulándome a empresas. Si no me rechazaban, oía grillos. Una vez, logré varias rondas de entrevistas y una negociación salarial, solo para que el empleador me engañara.

Desesperado por pagar el alquiler, probé suerte como autónomo. Encontré fuentes y presenté historias a los medios de comunicación durante dos semanas enteras antes de darme por vencido por completo. Me aseguré de no preocuparme, de que lo único que importaba al final era conseguir un trabajo. Pero cuando por fin conseguí mi primer puesto como editor de noticias, me sentí muy mal.

Los lectores de HBR reflexionan sobre 2021

Los lectores de HBR reflexionan sobre 2021

Laura Amico

Cuando HBR preguntó a los lectores hace unas semanas qué habían aprendido en 2021, se hizo evidente lo cierto que es que este era el año de la «nueva normalidad». Muchos de los comentarios de los lectores se hicieron eco de los del año pasado: descubrimos nuevas formas de trabajar a distancia, aumentamos la resiliencia incluso ante la pérdida y encontramos un nuevo propósito en el trabajo que realizamos, pero este año, dado que seguimos sumidos en la crisis mundial de la Covid, esas lecciones tienen un trasfondo de permanencia más profundo.

¿La gestión de proyectos es la profesión adecuada para usted?

¿La gestión de proyectos es la profesión adecuada para usted?

Antonio Nieto-Rodriguez, Yasmina Khelifi

La pandemia de la COVID-19 ha provocado enormes trastornos en todo el mundo. Según varios estudios, los gobiernos gastarán más de 10 billones de dólares sobre los proyectos de reconstrucción en los próximos 10 años. Esto significa que se pondrán en producción millones de proyectos, más que nunca, en una década y cada uno necesitará un director de proyectos.

Los trabajos de gestión de proyectos ya abundan. Haga una búsqueda rápida en LinkedIn y aparecerán miles de puestos en su feed. Al grano, hicimos una búsqueda mientras escribíamos este artículo y encontramos más de medio millón de vacantes solo en los Estados Unidos. Estos son solo algunos indicadores de que la economía de proyectos llegó para quedarse.

Los negocios sostenibles se generalizaron en 2021

Los negocios sostenibles se generalizaron en 2021

Andrew Winston

¿Cómo sabe que algo se convierte en la norma? Las tendencias de la sostenibilidad empresarial han sido en su mayoría consistentes: una crisis climática en expansión, un crecimiento vertiginoso de la tecnología limpia, una presión creciente de muchas partes interesadas y más. Pero, en general, tenía la sensación de que «estas tendencias están creciendo y dominarán… algún día». Sin embargo, el año pasado, «algún día» parece que finalmente se convirtió en «hoy», y no hay vuelta atrás.

Tomar mejores decisiones: nuestras lecturas favoritas

Tomar mejores decisiones: nuestras lecturas favoritas

Kelsey Alpaio

«¿Dónde debemos ir a almorzar?» ¡Soy flexible!

«¿Cuál es el plan para esta noche?» ¡Lo que quiera!

«¿Tiene ganas de conducir o debo hacerlo yo?» Uhhhhhhh.

Preguntas como estas son la perdición de mi existencia. Sé que parecen simples, pero para personas indecisas como yo, tomar incluso las decisiones más pequeñas puede parecer una gran lucha. ¿Y si el lugar que elijo para comer sabe mal? ¿Y si el bar que elijo acaba siendo aburrido? ¿Y si decido conducir y tenemos un accidente?

Effective Leaders Move Beyond Empathy to Compassion

Effective Leaders Move Beyond Empathy to Compassion

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Marissa Afton

Durante casi dos años, los líderes han asumido el papel de consejeros en jefe, ayudando a los equipos a recuperarse del dolor y la pérdida de la pandemia, impulsando el deterioro de la salud mental de sus empleados, siendo sensibles a la ansiedad de las personas y, a menudo, compartiendo públicamente sus propias vulnerabilidades a lo largo del camino. En resumen, han estado asumiendo una gran carga emocional.

Por supuesto, este tipo de empatía es importante para un buen liderazgo. Pero demasiado puede ser un problema, agobiarlo. Así que cuando les decimos a los líderes que, en realidad, no tienen que aceptar las dificultades de las personas a las que lideran sobre sí mismos, es una enorme carga que se les quita de encima.

Diseñando para salir de la escasez mundial de chips

Diseñando para salir de la escasez mundial de chips

Peter Hanbury, Bill Radzevych, Benjamin Grant

Los equipos de liderazgo están haciendo todo lo posible para mitigar los daños que la escasez mundial de chips semiconductores causa en sus negocios. Sin embargo, muchos pasan por alto un factor fundamental que puede posicionar a su empresa para superar este período turbulento con mucha más tranquilidad: el equipo de ingeniería.

Dado que los chips desempeñan ahora un papel fundamental en todo tipo de productos, la escasez ha perjudicado a una amplia gama de industrias. A pesar de los esfuerzos de las empresas por contrarrestar sus efectos, algunos fabricantes se vieron obligados a reducir su volumen de producción anual hasta un 25%.

Los 4 elementos de una renovación de marca exitosa

Los 4 elementos de una renovación de marca exitosa

Ana Andjelic
El renacimiento exitoso de una marca no se produce en un solo momento. No hay atajos. Solo hay una serie de decisiones estratégicas, creativas y operativas que, si se ejecutan de manera coherente, sitúan a la marca en el camino de la relevancia cultural, el amor de los consumidores y el éxito empresarial. Esta historia es mucho menos emocionante de contar, pero mucho más eficaz a largo plazo.
Aproveche al máximo las reuniones individuales con su gerente

Aproveche al máximo las reuniones individuales con su gerente

Octavia Goredema

La naturaleza de cómo y dónde hacemos nuestro trabajo ha cambiado sustancialmente durante la pandemia. Ya sea que esté en la oficina, trabajando desde casa o adaptándose a un enfoque híbrido, la visibilidad importa. Las reuniones individuales con su gerente ofrecen oportunidades para discutir las prioridades, recopilar comentarios, generar confianza y consolidar las relaciones.

Según un estudio sobre más de tres millones de trabajadores, la pandemia ha contribuido a aumentar las horas y a aumentar aproximadamente un 13% el número de reuniones. En otras palabras, estamos abrumados. Pero el uno contra uno no debería ser el primero en irse. Evan Parker, vicepresidente sénior y director general de operaciones de contenido de The Athletic, reconoce que las exigencias de la jornada laboral a veces pueden obstaculizar, pero afirma que eso no disminuye la importancia de una conexión regular. «A veces, las reuniones regulares de registro son las primeras en cancelarse», dice Parker. «Si su subordinado directo es sólido, puede caer en la falsa idea de que las reuniones no son necesarias. Pero no importa lo competente que sea su subordinado directo, una sesión regular es vital».

La narrativa de «los salarios se están disparando» es falsa

La narrativa de «los salarios se están disparando» es falsa

Atta Tarki, Eli Castle
Los autores escuchan mucho de los ejecutivos decir que actualmente tienen que soportar enormes aumentos salariales para los trabajadores de nivel inferior. Pero los datos no lo respaldan. La Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos hace un seguimiento de los salarios y salarios de los trabajadores de producción y no supervisores. Los salarios ajustados a la inflación de estos trabajadores de la producción han aumentado poco menos del 9% desde 1970, mientras que el aumento equivalente para todos los empleados del sector privado ha sido del 76%. Dejando a un lado las lecciones de historia, los salarios nominales aumentaron un 5,8% en octubre de este año. Sin embargo, la inflación del mismo mes fue del 6,2% y ahora tiende hacia el 6,8%, la más alta en 39 años. Esta es la razón por la que la BLS estima que los salarios por hora de los trabajadores de producción y no supervisores cayeron casi un 1% en octubre. En otras palabras, independientemente de la narración actual, el cielo no se cae. Sí, los salarios de los trabajadores de producción han subido. Pero los precios han subido aún más. Así que, si sus márgenes se están reduciendo, es más probable que tenga un problema de precios que un problema salarial.
Cuatro comportamientos que pueden llevarlo a la trampa de las deudas con tarjetas de crédito

Cuatro comportamientos que pueden llevarlo a la trampa de las deudas con tarjetas de crédito

Kiara Taylor

¿Qué tan cómodo se siente hablando de deudas de tarjetas de crédito?

Si tiene una reacción fuerte y negativa a esa pregunta, no está solo. Una encuesta reciente de Bankrate.com muestra que El 41% de la Generación Z se sienten incómodos al hablar de sus deudas de tarjetas de crédito (junto con el 38% de los millennials, el 49% de la generación X, el 53% de los boomers y el 59% de la Generación Silenciosa).

Llevar la cadena de bloques, el IoT y la analítica a las cadenas de suministro

Llevar la cadena de bloques, el IoT y la analítica a las cadenas de suministro

Vishal Gaur

Las cadenas de suministro deben cumplir varios objetivos: un alto nivel de satisfacción de los clientes, objetivos de rentabilidad y resiliencia ante las interrupciones. Las empresas también están empezando a preparar sus cadenas de suministro para un futuro responsable, garantizando que sus sistemas de producción y transporte sean seguros y respetuosos con el medio ambiente, que las materias primas se obtengan de fuentes sostenibles y que los trabajadores reciban salarios justos. Hasta hace poco, el coste de lograr todos estos objetivos era exorbitante, lo que obligaba a las organizaciones a hacer concesiones. Sin embargo, la analítica combinada con la tecnología del Internet de las cosas (IoT) y la cadena de bloques están haciendo que estos objetivos sean alcanzables rápidamente.

50 centros mundiales para los mejores talentos de la IA

50 centros mundiales para los mejores talentos de la IA

Bhaskar Chakravorti, Ajay Bhalla, Ravi Shankar Chaturvedi, Christina Filipovic

La inteligencia artificial (IA) ha cruzado un umbral. «En los últimos cinco años, la IA ha dado el salto de ser algo que ocurre principalmente en los laboratorios de investigación u otros entornos altamente controlados a algo que en la sociedad afecta a la vida de las personas», dice Michael Littman, presidente del Estudio de cien años sobre inteligencia artificial, presentado en Stanford.

Es fácil entender de qué habla: se puede ver el impacto de la tecnología presentación automatización, conducir aumento de la eficiencia y mejorar la productividad, crear nuevos puestos de trabajo y reducir los riesgos asociados a ciberamenazas y fraude. Durante la pandemia, la IA permitió más pruebas efectivas para la COVID-19 y más rápido desarrollo de vacunas y ayudó a gestionar cadenas de suministro de abarrotes y clases de sastrería para estudiantes individuales afectados por la educación remota.

Lo que realmente enseña el método del estudio de caso

Lo que realmente enseña el método del estudio de caso

Nitin Nohria

Durante mi década como decano de la Escuela de Negocios de Harvard, pasé cientos de horas hablando con nuestros exalumnos. Para animar estas conversaciones, me basé en una de mis preguntas favoritas: «¿Qué fue lo más importante que aprendió de su época en nuestro programa de MBA?»

Las respuestas de los exalumnos variaron, pero tendían a seguir un patrón. Casi nadie hizo referencia a un concepto empresarial específico que hubiera aprendido. Muchos mencionaron amistades cercanas o al compañero de clase que se convirtió en compañero de negocios o de vida. Sin embargo, la mayoría de las veces, los exalumnos destacaban una cualidad o habilidad personal, como «aumentar la confianza en sí mismos» o «la capacidad de defender un punto de vista» o «saber cómo trabajar en estrecha colaboración con los demás para resolver problemas». Y cuando les pregunté cómo habían desarrollado estas capacidades, no cabe duda de que mencionaron la magia del método de los casos.

Cómo convertirse en un mejor oyente

Cómo convertirse en un mejor oyente

Robin Abrahams, Boris Groysberg
Escuchar es una habilidad de vital importancia, tristemente poco enseñada y física y mentalmente agotadora. Después de Covid-19, sobre todo con el cambio al trabajo a distancia y el mercado laboral al rojo vivo, nunca ha sido tan importante -ni tan difícil- que los líderes sepan escuchar. Este artículo ofrece nueve consejos para ayudar a los líderes a convertirse en oyentes más activos, así como un desglose de las subhabilidades implicadas en la escucha y cómo puede mejorar en ellas.
Los mejores candidatos a un puesto son los mejores narradores de historias

Los mejores candidatos a un puesto son los mejores narradores de historias

Kelsey Schurer

Antes de la pandemia, y quiero decir manera antes, me compré un precioso traje, gris antracita intenso con un suave forro de seda. Era mi traje de entrevista.

Acababa de graduarme de mi máster en Bellas Artes y creía que las primeras impresiones tenían que ver con la forma en que nos presentamos. Esto, hasta cierto punto, es cierto. Pero en la sala de entrevistas, esa presentación tiende a permanecer en la superficie. Por supuesto, tiene que hablar de forma inteligente y concisa, y necesita las habilidades y la experiencia para optar a los puestos a los que se postula. Aun así, mientras me miraba al espejo con mi bonito traje, olvidé ingenuamente que las primeras impresiones son mucho más profundas.

¿Necesita un favor? Las investigaciones sugieren que es mejor preguntar en persona.

¿Necesita un favor? Las investigaciones sugieren que es mejor preguntar en persona.

Mahdi Roghanizad, Vanessa Bohns

A medida que los acuerdos de trabajo remoto e híbrido se convierten en la nueva realidad para muchos empleados, el debate en torno al valor de conectarse en persona continúa. Y aunque ese argumento tiene muchas facetas, un aspecto que aún no se ha explorado a fondo es cómo la comunicación digital afecta a la voluntad de las personas de ayudarse unas a otras.

En el viejo mundo de la comunicación en la oficina, si necesitaba un favor de alguien, a menudo lo normal era simplemente caminar por el pasillo y pedirlo. Pero hoy en día, muchas de esas mismas solicitudes se hacen virtualmente, ya sea por correo electrónico, mensaje de texto, videochat o incluso (¡jadeo!) una llamada telefónica anticuada. Estos nuevos modos de comunicación a menudo parecen más eficientes, pero nuestro próximo investigación sugiere que a veces pueden tener un precio.

Cómo trabajar con la competencia convirtió a Jio en un gigante de las telecomunicaciones

Cómo trabajar con la competencia convirtió a Jio en un gigante de las telecomunicaciones

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Mani Venkatesh

Más que un negocio de telecomunicaciones tradicional, la india Jio Platforms está demostrando ser un disruptor. Jio se lanzó como un servicio «freemium», ofreciendo servicios de Internet gratuitos a los clientes indios sensibles a los precios para aumentar la tasa de adopción y ampliar el mercado. Anteriormente, los clientes indios, cuyos ingresos medios eran de aproximadamente 150 dólares al mes, nunca había tenido acceso a Internet de tan alta velocidad —con tantas aplicaciones y soluciones digitales— a precios tan bajos.

Un nuevo enfoque para reequilibrar el déficit comercial entre Estados Unidos y China

Un nuevo enfoque para reequilibrar el déficit comercial entre Estados Unidos y China

Thomas Hout

Tres años de guerra comercial e interrupciones del suministro a causa de la pandemia han hecho que los Estados Unidos busquen revertir décadas de migración de líneas de producción estadounidenses a China y la consiguiente pérdida de capacidad industrial y puestos de trabajo de fabricación.

El gobierno de los Estados Unidos quiere reconstruir la producción nacional, especialmente de artículos críticos, y reducir la dependencia de un rival estratégico cada vez más hostil, y las empresas estadounidenses se están replanteando sus riesgos de abastecimiento, dado que el presidente de China, Xi Jinping, podría cerrar los envíos a los Estados Unidos en cualquier momento.

Cómo trabajar para un jefe perfeccionista

Cómo trabajar para un jefe perfeccionista

Emily Kleszewski

En algún momento de su carrera, va a trabajar para un mal jefe. Encuestas demostrar consistentemente que alrededor del 75% de los empleados de cualquier organización consideran que su jefe es el la parte más estresante de sus trabajos. Es comprensible que los líderes que muestran rasgos de personalidad difíciles, como el narcisismo o la impulsividad, sea estresante trabajar para ellos. Un rasgo del que menos se habla pero muy común es el perfeccionismo.

El CEO de IDEO, Sandy Speicher, pregunta: ¿Para qué sirve una oficina ahora?

Sandy Speicher es CEO de IDEO, la consultora con visión de diseño que ayudó a revolucionar la forma en que el mundo empresarial piensa sobre la innovación. Habla sobre cómo las empresas pueden diseñar los futuros lugares de trabajo y procesos de trabajo para que prosperen en medio de las disrupciones de los últimos años. Sabemos que las personas se necesitan unas a otras y que las relaciones importan, dice. Y sabemos que hay muchas maneras de construir relaciones, en los espacios físicos y virtuales. Se pregunta cómo nuestros espacios pueden convertirse en laboratorios de aprendizaje para que las empresas puedan ofrecer a los empleados un motivo —no solo un reglamento— para entrar.
Entrar en un mercado en el que hay poca demanda de su producto

Entrar en un mercado en el que hay poca demanda de su producto

Lele Sang, Karl Ulrich

Cuando se trata de elegir nuevos mercados en los que entrar, lo más seguro es centrarse en las regiones con una demanda visible y existente de sus productos o servicios. Hyundai, por ejemplo, solo entró en China cuando la industria automotriz china ya estaba creciendo alrededor de 20% al año. Amazon esperó para incursionar en la India hasta que el sector del comercio electrónico del país fuera crece un 35% por año. Y Uber lanzó un servicio de mototaxis en Indonesia después de que el éxito de sus rivales locales Gojek y Grab demostrara la popularidad de servicios similares en la región.

La transformación digital cambia la forma en que las empresas crean valor

La transformación digital cambia la forma en que las empresas crean valor

Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker

Desde al menos en la década de 1980, las empresas se han embarcado en las transformaciones digitales coordinando, automatizando y subcontratando la actividad productiva. Las arquitecturas cliente-servidor sustituyeron a los ordenadores centrales, rediseñaron las cadenas de suministro y fomentaron la descentralización. Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y gestión de relaciones con los clientes (CRM) automatizaron los procesos administrativos y de recepción. Los cambios a la nube y al SaaS han cambiado la evolución del software y la economía del alquiler frente a la propiedad. El aprendizaje automático y la inteligencia artificial descubren patrones que impulsan nuevos productos y servicios. Durante la pandemia de la COVID-19, las interacciones virtuales sustituyeron a las físicas por pura necesidad.

Investigación: ¿Cuánto tiempo debe seguir siendo CEO un fundador?

Investigación: ¿Cuánto tiempo debe seguir siendo CEO un fundador?

Bradley Hendricks, Travis Howell, Christopher Bingham

«Se habla mucho de la importancia de que una empresa esté ‘dirigida por el fundador’. En última instancia, creo que eso es muy limitante y un único punto de fracaso… Creo que es fundamental que una empresa pueda mantenerse por sí sola, libre de la influencia o la dirección de su fundador».

— Jack Dorsey, fundador y exCEO de Twitter

De Jack Dorsey renuncia repentina de Twitter el mes pasado causó un gran revuelo en Silicon Valley y en todo el mundo. Especialmente después de su tan reñida victoria sobre la de un inversor activista intento para derrocarlo en 2020, la decisión de Dorsey de entregar las riendas al CTO Parag Agrawal sorprendió a muchos. La medida también se opuso a la tendencia reciente de capitalistas de riesgo «favorables a los fundadores» que alientan a los directores ejecutivos fundadores a quedarse el mayor tiempo posible. La renuncia de Dorsey demuestra cómo (y por qué) un fundador podría hacerse a un lado voluntariamente una vez que su organización haya alcanzado cierto nivel de madurez, e invita a preguntarse: ¿Deberían los demás seguir su ejemplo?

Evite un enfoque único para todos en cuanto al asesoramiento de ventas

Evite un enfoque único para todos en cuanto al asesoramiento de ventas

Frank V. Cespedes

La mayoría de los directores de ventas sobreestiman el tiempo que creen que dedican a entrenar a sus empleados. Incluso cuando tienen tiempo, sus conversaciones se limitan normalmente a hablar de los resultados y las ofertas pendientes. Pero eso no es un buen entrenamiento. Dado que los problemas de rendimiento varían según el representante y la tarea de ventas, un enfoque de talle único o centrarse únicamente en un indicador rezagado, como los resultados, puede resultar contraproducente. Y los comentarios demasiado generales y los juicios desenfocados sobre el rendimiento aumentan la resistencia más que la apertura al cambio.

Lecciones de la transformación digital de Hollywood

Lecciones de la transformación digital de Hollywood

Michael D. Smith

Cuando los líderes empresariales hablan de la transformación digital, suelen prestar más atención a la palabra digital que la palabra transformación. Es un error fácil pero grave. Cuando surja el tema, la primera pregunta que alguien debería hacerse es la siguiente: ¿de qué tipo de transformación estamos hablando realmente y en qué se diferencia de las demás transformaciones del mercado a las que siempre se ha enfrentado mi empresa?

Tengo algunas ideas al respecto. Durante los últimos 20 años, en mi investigación y en mi docencia, me he centrado en el impacto de la transformación digital en las empresas y los mercados, y ese trabajo me ha permitido identificar dos características importantes de la transformación digital. Cada uno de ellos crea nuevos desafíos y oportunidades para los líderes del sector.

¿La publicidad personalizada funciona tan bien como afirman las empresas de tecnología?

¿La publicidad personalizada funciona tan bien como afirman las empresas de tecnología?

Bart de Langhe, Stefano Puntoni

Varias importantes empresas de tecnología han creado recientemente plataformas que pretenden educar a las empresas sobre la mejor manera de promocionarse a sí mismas y a sus productos en Internet. Los ejemplos incluyen Meta para negocios (anteriormente Facebook for Business; «Obtenga orientación paso a paso, información del sector y herramientas para hacer un seguimiento de su progreso, todo en un solo lugar»), Piense con Google ( «Lleve su marketing más allá con Google») y Twitter para empresas ( «Haga crecer su negocio con los anuncios de Twitter»).

¿La empresa con la que está entrevistando es realmente inclusiva?

¿La empresa con la que está entrevistando es realmente inclusiva?

KeyAnna Schmiedl

Todos sabemos lo importante que es prepararse para una entrevista de trabajo con antelación. Usted considera qué preguntas es más probable que le hagan y devuélvase los sesos con ejemplos que ayuden a demostrar por qué es el mejor candidato para el puesto.

Sin embargo, lo que a menudo olvidamos al prepararnos es que el proceso de entrevista no consiste solo en venderse. También se trata de aprender qué hace que la empresa a la que se postula sea un buen lugar usted a trabajar. También está entrevistando a la empresa.

La transformación digital en África requiere soluciones locales

La transformación digital en África requiere soluciones locales

Elo Umeh

La transformación digital de África está en marcha y está creando oportunidades para un cambio transformador en todos los sectores económicos. Si bien el África subsahariana sigue por detrás del resto del mundo en términos de penetración de Internet, la brecha se está reduciendo rápidamente: desde principios de la década de 2000, la población de usuarios de Internet en África se ha multiplicado por diez, en comparación con un aumento del triple en el resto del mundo, según Fondo Monetario Internacional. De servicios financieros a potencia y agricultura, la tecnología digital se está aprovechando para ofrecer un mayor acceso y marcar el comienzo del «futuro de todo» en el continente.

5 prioridades fundamentales para el sistema de salud de los EE. UU.

5 prioridades fundamentales para el sistema de salud de los EE. UU.

Marc Harrison

Desde principios de 2020, la presencia dominante de la pandemia de la COVID-19 ha redefinido el futuro de la atención médica en los Estados Unidos. Ha revelado cinco prioridades cruciales que, en conjunto, pueden hacer que la atención médica estadounidense sea accesible, más asequible y centrarse en mantener a las personas sanas en lugar de simplemente tratarlas cuando están enfermas.

La resistencia de algunos proveedores a estas prioridades es inevitable, dado que el sistema de salud de los EE. UU. se ha centrado durante mucho tiempo en tratar a los enfermos. Pero las ramificaciones de la COVID-19 son ineludibles. Las organizaciones de proveedores reacias a adaptarse ponen en peligro su propio futuro y el de sus pacientes.

Cómo escribir un ensayo personal para su solicitud de ingreso a la universidad

Cómo escribir un ensayo personal para su solicitud de ingreso a la universidad

Amy Allen

Todos hemos oído hablar del temido «ensayo universitario», la perdición de la existencia de todo estudiante de último año de instituto. Este abrumador elemento de la solicitud de ingreso a la universidad es algo que puede generar angustia incluso para los estudiantes con más éxito.

¿Qué implica exactamente escribir un gran ensayo universitario y, lo que es más importante, qué se necesita para escribir uno que destaque entre miles de otros y caiga en la lista de «aceptar» contra «rechazar»?

Dar un gran giro, sin dejar de ser fiel a su misión original

Dar un gran giro, sin dejar de ser fiel a su misión original

Michael Schlein

La evolución digital de una empresa puede provocar cambios sorprendentes. Shopify, por ejemplo, comenzó como una tienda online de material de snowboard y ahora es una plataforma de comercio electrónico valorada en miles de millones, utilizada por pequeñas empresas de todo el mundo. Para las organizaciones impulsadas por una misión, un giro digital puede ofrecer una oportunidad igualmente poderosa de maximizar el impacto. Pero las medidas audaces también pueden provocar un desvío de la misión: diluir o distorsionar el trabajo principal de una organización para crear un cambio positivo en el mundo.

La transformación digital eficaz depende de un idioma compartido

La transformación digital eficaz depende de un idioma compartido

David C. Hay, Thomas C. Redman, C. Lwanga Yonke, John A. Zachman

Las empresas de todo el mundo están adoptando la transformación digital (el uso de capacidades tecnológicas nuevas (o ya existentes) como medio para trabajar mejor con sus clientes, distanciarse de sus competidores (o mantenerse al día con ellos) y conectar varios aspectos de sus negocios. Pero para tener éxito en este esfuerzo, o simplemente para aprovechar al máximo su tecnología actual, deben librarse de una pesada carga: deuda técnica. En pocas palabras, la deuda técnica se produce cuando se elige una solución imperfecta a corto plazo que requerirá una solución más sustancial más adelante e incluye sistemas dispares, software añadido para adaptarlos y un mayor esfuerzo para solucionarlos.

Así que estropeó una entrevista de trabajo. ¿Qué sigue?

Así que estropeó una entrevista de trabajo. ¿Qué sigue?

Marlo Lyons

Se ha preparado. Está preparado. O va a una oficina o sale a una entrevista en vídeo. Y luego, desastre. O al menos piensa que es un desastre.

No hay nada peor que prepararse para una entrevista y luego arruinarla. Nunca olvidaré la vez que me reuní con tres personas, cada una con un puesto vacante. Iba a la perfección hasta que uno de ellos preguntó: «¿Cómo utiliza su puesto para impulsar los negocios?» En ese momento, estaba haciendo la transición de abogado a socio comercial de recursos humanos y mi trabajo consistía en mitigar el riesgo. Ni siquiera había pensado en cómo utilizaban mi puesto para «impulsar el negocio». Peor aún, no tenía ni idea de lo que significaba eso. Intenté contar una buena historia, pero me di cuenta por el lenguaje corporal de los entrevistadores (y por el hecho de que uno de ellos volvió a hacer la pregunta tras responder) que mi respuesta no resonaba. En ese momento supe que lo había estropeado.

El autismo no frena a la gente en el trabajo. La discriminación sí.

El autismo no frena a la gente en el trabajo. La discriminación sí.

Ludmila N. Praslova

Cada vez que escribo sobre autismo y neurodiversidad, mi bandeja de entrada se llena de notas de jóvenes profesionales con talento. He sabido de personas que enmascaran su autismo para evitar los estereotipos o la discriminación en el trabajo. He leído recuerdos dolorosos de empleados que son rechazados, acosados, explotados o mal pagados por ser neurodivergentes. También están los que fueron rechazados o despedidos tras revelar su autismo, TDAH u otra neurodiferencia. Algunos de ellos quieren mi consejo. Otros quieren que se les escuche. Sus historias varían, pero cada una resuena, de alguna manera, con la mía.

Tres pequeñas formas de ser un colega más inclusivo

Tres pequeñas formas de ser un colega más inclusivo

Juliet Bourke

Crear un lugar de trabajo inclusivo, que ya es un tema candente, se ha vuelto aún más importante para las organizaciones que buscan atraer y retener el talento y mejorar la productividad. Históricamente, las empresas se han centrado en establecer políticas de diversidad organizacional. Más recientemente, la atención se ha centrado en liderazgo inclusivo y el poderoso papel que desempeñan los líderes a la hora de marcar la pauta, modelar comportamientos inclusivos y pedir cuentas a las personas. Ambas estrategias son fundamentales, pero pasan por alto la importancia de las relaciones con los compañeros.

Ir a la escuela de posgrado: nuestras lecturas favoritas

Ir a la escuela de posgrado: nuestras lecturas favoritas

Kelsey Alpaio

El otro día recibí un mensaje de mi amigo que resume bastante bien lo que se siente tener 20 años. Decía: «No sé si quiero ir al posgrado o si simplemente estoy aburrido».

Después de enviarle el obligatorio «estado de ánimo, LOL», seguí con algunas preguntas contundentes como buen amigo periodístico que soy: ¿Qué cree que le gustaría estudiar? ¿Qué le pasa a su actual? trayectoria profesional? ¿Le ayudaría esto realmente a llegar a adónde quiere ir?

¿Es su agotamiento por demasiado trabajo o por muy poco impacto?

¿Es su agotamiento por demasiado trabajo o por muy poco impacto?

Liz Wiseman

Si no lo ha sentido personalmente, probablemente haya oído las noticias: Los trabajadores trabajan más horas, están agotados, agotados y renunciando en masa.

Yo también he estado ahí. Trabajé en Oracle Corporation como vicepresidente durante años en un trabajo difícil y satisfactorio cuando, de repente, me encontré con un caso de agotamiento.  Mi jefe me instó a tomarme tres semanas de descanso. Su instinto era bueno, el tiempo libre con mi pequeña familia era refrescante. Pero desgraciadamente, el efecto fue efímero. Suponiendo que mi trabajo fuera demasiado exigente, reduje mis responsabilidades y reduje mi horario de oficina, pasando a una semana de cuatro días. Sin embargo, curiosamente, mi nivel de energía bajó, no subió.

Cómo su empresa puede ser más estratégica en cuanto a sus gastos en tecnología

Cómo su empresa puede ser más estratégica en cuanto a sus gastos en tecnología

Jenny Koehler, Paul Leinwand, Mahadeva Matt Mani

Si su organización no realiza grandes inversiones en tecnología, es una minoría. De hecho, casi la mitad de los directores ejecutivos de 24a encuesta anual de CEOS de PwC (2021) informó de planes para aumentar su tasa de inversión digital un 10% o más — más que cualquier otra categoría de gastos.

Con toda esta inversión, es alarmante que la mayoría de los ejecutivos con los que hablamos estén preocupados por sus dificultades para diferenciarse significativamente de la competencia. Lamentablemente, gran parte de su inversión actual en tecnología se realiza en un esfuerzo por «mantenerse al día» con los crecientes requisitos de juego de la era digital. De hecho, si bien el 56% de los ejecutivos toman el Encuesta de empresas en la nube de PwC en EE. UU. ven la nube como una plataforma estratégica para el crecimiento y la innovación, un 53% de las empresas no obtienen un valor sustancial de sus inversiones.

Los comentarios no bastan para ayudar a sus empleados a crecer

Los comentarios no bastan para ayudar a sus empleados a crecer

Peter Bregman, Howie Jacobson

Nuestro cliente, la división de TI de un banco de inversiones, con 2000 personas, tenía un problema: los empleados se marcharon a un ritmo alarmante. La frase que escuchamos una y otra vez de las personas a las que entrevistamos: «Es más fácil hablar con un cazatalentos sobre mi carrera que con mi propio entrenador».

Así que la división llevó a cabo una campaña de comentarios. Gastaron más de 1 millón de dólares en una consultora para desarrollar modelos de competencias rigurosos y personalizados. Capacitaron a los directivos para evaluar el desempeño de los empleados (en función de docenas de competencias relevantes) y les dieron su opinión sobre sus brechas y oportunidades de desarrollo.

Una guía para principiantes sobre la inversión socialmente responsable

Una guía para principiantes sobre la inversión socialmente responsable

Matthew Blume

El mundo de las inversiones puede resultar intimidante, especialmente para los que son nuevos en el juego. Quiere crecer su cartera con el menor riesgo posible, pero no tiene ni idea de por dónde empezar. Es un miedo común, pero que se puede sofocar comprando acciones de empresas socialmente responsables.

¿Por qué? Para empezar, le dará a usted, el inversor, un poco de tranquilidad. En lugar de supervisar el progreso de las acciones de las que alguien le haya hablado, puede comprometerse a invertir solo en las cosas que se ajusten a su moral y valores.

Dejar su trabajo: nuestras lecturas favoritas

Dejar su trabajo: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

No lo he hecho usted ¿oído?

Dejar de fumar está totalmente de moda ahora mismo. Es EN TODOS los medios — todo el mundo lo hace.

En abril, un récord cuatro millones Los estadounidenses renunciaron a sus trabajos y El 41% de los trabajadores del mundo están considerando hacer lo mismo. La gente incluso llama a este período «La gran renuncia».

No lo estoy también sorprendido. Usted no tiene que leer todos los artículos de Internet para intuir por qué tantos trabajadores querrían hacer un cambio. Llevamos un año y medio atrapados en nuestras casas, habitaciones o apartamentos. Nuestra salud mental ha sido más difícil de mantener sin límites estrictos entre la vida laboral y personal. Estamos agotados. Estamos abrumados. Estamos preparados para la aventura.

La directora ejecutiva de Walgreens, Roz Brewer, a los líderes: guarden sus teléfonos y escuchen a los empleados

Rosalind Brewer, una de las dos únicas directoras ejecutivas negras de compañías de la lista Fortune 500, ha ocupado una serie de puestos importantes en Sam’s Club, Starbucks, Walmart y ahora en Walgreens Boots Alliance. Habla de los desafíos de entrar en una nueva empresa o sector y de proyectar la confianza que necesita para poder hacer su trabajo desde el primer día. Ella dice que empieza por ponerse en una posición de aprendizaje incluso antes de ocupar un puesto de liderazgo. Trabajó en el autoservicio de Starbucks y se dedicó profundamente a la logística de camiones en Walmart. «Estaba dispuesto a dar un paso atrás para ir mucho más lejos, y fue entonces cuando mi carrera empezó a triunfar de verdad. Estaba en modo de aprendizaje, pero di un paso atrás para salir adelante».
Cómo la tecnología inteligente está transformando las organizaciones sin fines de lucro

Cómo la tecnología inteligente está transformando las organizaciones sin fines de lucro

Allison Fine, Beth Kanter

La COVID-19 creó cascadas de escasez, perturbaciones y problemas que se extendieron cuesta abajo y llegaron a los barrios más vulnerables. En estos barrios, suelen ser las organizaciones sin fines de lucro las que prestan servicios a los miembros de la comunidad. Si bien la pandemia aceleró la necesidad de transformación digital en toda la economía, el sector sin fines de lucro no fue inmune a la necesidad de innovar casi de la noche a la mañana. Como expertos en el uso de la tecnología para el bien social, hemos observado las muchas formas en que las organizaciones sin fines de lucro han adoptado la «tecnología inteligente» para fomentar el cambio social tras la pandemia, de las que haremos una crónica en nuestro próximo libro, La organización sin fines de lucro inteligente.

¿Sus equipos de marketing y ventas están en la misma página?

¿Sus equipos de marketing y ventas están en la misma página?

Kelsey Raymond

Durante la pandemia, las empresas tuvieron que adaptarse continuamente a medida que evolucionaban las necesidades y preferencias de los clientes. Pero esa rápida adaptación es difícil cuando la empresa carece de alineación entre los departamentos que más suelen hablar con los clientes potenciales: ventas y marketing.

Cuando los equipos de ventas y marketing no están alineados, ambos sufren: De hecho, se estima que la desalineación entre ventas y marketing cuesta a las empresas más de 1 billón de dólares cada año. ¿Por qué? Este desajuste puede provocar una falta de confianza y comprensión entre los dos departamentos, lo que hace que cada paso del trabajo conjunto sea más difícil y, por lo tanto, más lento.

¿El término «POC» nos ayuda o nos perjudica?

¿El término «POC» nos ayuda o nos perjudica?

LeRon L. Barton

Oí hablar por primera vez del término «gente de color» (POC) hace unos ocho años, cuando me mudé de San Diego al Área de la Bahía y empezó a trabajar en una empresa de tecnología. Mis gerentes y colegas  utilizaba a menudo la frase como una declaración general cuando se refería a los empleados del equipo que no eran blancos.

Cuando se usa de esta manera, especialmente por parte de los blancos y las empresas, el POC es, en el mejor de los casos, un comodín perezoso, una etiqueta que se le da a cualquiera que no sea blanco. En el peor de los casos, es una forma de diluir e (a propósito o no) ignorar las diferentes experiencias que tienen los negros, los latinos, los asiáticos, las personas de ascendencia oriental e indígenas.

Cómo preparar su proyecto de IA para el éxito

Cómo preparar su proyecto de IA para el éxito

Thomas Stackpole

Elegir el proyecto de IA adecuado para su empresa a menudo se reduce a tener los ingredientes correctos y saber cómo combinarlos. Eso, al menos, es lo que suele pensar Marco Casalaina, de Salesforce. El veterano experto en inteligencia artificial y científicos de datos supervisa Einstein, la tecnología de IA de Salesforce, y ha hecho una carrera haciendo que las tecnologías emergentes sean más intuitivas y accesibles para todos. Con Einstein, trabaja para ayudar a los clientes de Salesforce, desde pequeñas empresas hasta organizaciones sin fines de lucro y empresas de la lista Fortune 50, a aprovechar todos los beneficios de la IA. HBR habló con Casalaina sobre lo que implica un proyecto de IA exitoso, cómo comunicarse como científico de datos y la única pregunta que en serio necesita preguntar antes de lanzar un piloto de IA.

El híbrido hundió el equilibrio entre la vida laboral y personal. Así es como Microsoft intenta solucionarlo.

El híbrido hundió el equilibrio entre la vida laboral y personal. Así es como Microsoft intenta solucionarlo.

Dawn Klinghoffer

Si hubiera una palabra que definiera el año 2021, sería «abrumado». Tras un año y medio de pandemia, con bandejas de entrada desbordadas y reuniones consecutivas, la gente está cansada. La gente también busca una respuesta a este agotamiento digital, incluido yo. Como director de la función de análisis de personas de Microsoft, dedico mucho tiempo a explorar este problema analizando los datos.

Cuando mis colegas estudió las tendencias de productividad anónimas de millones de clientes de Microsoft en todo el mundo, vieron que un año después de la pandemia, el tiempo semanal dedicado a las reuniones de Teams se duplicó con creces y la persona promedio envió un 42% más de chats fuera de horario. Si bien al principio esta parecía la mejor manera de que los equipos se mantuvieran conectados, desde entonces nos hemos dado cuenta de que estas videollamadas, correos electrónicos y chats sin parar se han convertido en una sobrecarga digital, y vemos los impactos en el bienestar en nuestras encuestas a los empleados de Microsoft. Entre abril y noviembre de 2020, la satisfacción de los empleados con la conciliación de la vida laboral y personal se redujo 13 puntos porcentuales.

Gestionar sus emociones durante una negociación

Gestionar sus emociones durante una negociación

Gaëtan Pellerin

Imagínese que le acaban de ofrecer un trabajo y está listo para negociar su salario. Tras investigar un poco sobre el valor de mercado del puesto, supera su temor inicial y comparte su propuesta con el director de contratación. Explica sus expectativas y explica por qué se merece que se le compense en el extremo superior de la gama. Parece que todo va bien hasta que se rechaza su solicitud.

Conseguir un trabajo en una startup como candidato al final de su carrera

Conseguir un trabajo en una startup como candidato al final de su carrera

Alisa Cohn

Como el gran remodelación sigue desarrollándose, muchos profesionales experimentados han hecho balance de sus carreras. Algunos, tras décadas ascendiendo en los escalafones corporativos, pueden estar buscando la satisfacción de un nuevo entorno profesional y el entusiasmo de una empresa en rápido crecimiento. Como resultado, están empezando a pensar más seriamente en dejar sus trabajos corporativos seguros y ocupar un puesto en una empresa emergente.

Como entrenador ejecutivo, he trabajado con muchos líderes experimentados que quieren dar este salto. También he participado en el proceso de contratación con muchos de mis clientes emergentes. Hay desafíos únicos para los altos ejecutivos que desean conseguir un trabajo en una empresa emergente, incluida la necesidad de contrarrestar los prejuicios de edad, que puede empezar dentro de las empresas emergentes a los 36 años. Estos son cinco pasos que le ayudarán a maximizar sus probabilidades de éxito.

Cómo convencerse a sí mismo de hacer cosas difíciles

Cómo convencerse a sí mismo de hacer cosas difíciles

David Rock

Pregúntele a cualquiera cómo se siente estos días y lo más probable es que responda con alguna versión de «agotado». Estamos hartos de operar en medio de la incertidumbre. Estamos hartos de equilibrar el cuidado de los niños con el trabajo. Estamos hartos de la escasez de personal y de los problemas en la cadena de suministro.

Cuando nos sentimos así, nuestro cerebro quiere ahorrar energía mental y centrarse en la información más fácil de recordar y disponible para que nos ayude a tomar decisiones rápidamente. A menudo lo hacemos siguiendo nuestro instinto y haciendo nuestras mejores conjeturas.

¿Cuándo debería su empresa desarrollar su propio software?

¿Cuándo debería su empresa desarrollar su propio software?

Robert Sher

Todas las empresas necesitan y utilizan software, y algunas son un importante impulsor del éxito empresarial. Sin embargo, a medida que las pequeñas empresas crecen hasta convertirse en medianas, pueden surgir brechas en el rendimiento del software. Encontrar nuevas soluciones de software puede solucionar problemas e ineficiencias y ayudar a los equipos a desarrollar productos y servicios innovadores. Pero los directores ejecutivos de las medianas empresas suelen enfrentarse a una difícil elección: actualizar a través de un proveedor o desarrollar (también conocido como «lanzar») su propio código.

Cuando contratar a nadie es mejor que contratar a cualquiera

Cuando contratar a nadie es mejor que contratar a cualquiera

Margaret M. Luciano, Max Watson

Como el éxodo de trabajadores se conoce como la «gran renuncia» peajes encendidos, los letreros de «ahora contratando» están por todas partes. Estos puestos vacantes suelen aumentar la carga para los miembros del personal actual, lo que genera la posibilidad de insatisfacción, agotamiento e incluso más vacantes. Sin embargo, la tentación de contratar a cualquiera que esté dispuesto a aceptar el trabajo debería atenuarse con las muchas posibles consecuencias de hacer una mala contratación.

Tres áreas en las que la IA aumentará su ventaja competitiva

Tres áreas en las que la IA aumentará su ventaja competitiva

Sian Townson

A medida que más empresas incorporan la inteligencia artificial en sus productos, servicios, procesos y toma de decisiones, la definición de qué es la IA y dónde se puede aplicar de la manera más eficaz evoluciona tan rápido como las propias técnicas. Lo que comenzó como algoritmos utilizados para determinar los préstamos, seleccionar nuevas contrataciones y potenciar los chatbots (con un éxito desigual), ahora está muy arraigado y se utiliza en todo, desde la predicción de los riesgos climáticos hasta la selección de oportunidades de venta. La pregunta ya no es si una empresa debe utilizar la IA, sino dónde aporta la mayor ventaja competitiva.

Así que quiere dejar su flamante trabajo...

Así que quiere dejar su flamante trabajo...

Roberta Matuson

Un número récord de estadounidenses tienen dejaron sus trabajos durante la última parte de la pandemia de Covid, lo que provocó un aumento histórico de la rotación de puestos de trabajo. Algunos se fueron por problemas de salud o por exigencias de cuidado, otros perdieron sus trabajos en la recesión de la pandemia y otros más porque repensó sus aspiraciones profesionales y laborales. Con la contratación en su punto más bajo histórico, muchos solicitantes de empleo se dan cuenta de que tienen, quizás por primera vez, la oportunidad de tomar las decisiones cuando se trata de aceptar una oferta de trabajo.

Cómo contenerse cuando se es un superdotado crónico

Cómo contenerse cuando se es un superdotado crónico

Dina Denham Smith

¿A quién no le gusta alcanzar sus objetivos? Los logros pueden ser una fuente de energía y fuerza. Con empuje y determinación, las personas motivadas por el éxito suelen obtener grandes resultados y son excepcionales en sus campos.

Pero los logros también tienen un lado oscuro. Con el tiempo, un implacable afán de superación puede crear un desequilibrio sustancial en su vida, hacer que descuide sus necesidades o las de sus seres queridos y provocar problemas de salud física y mental. En funciones de liderazgo, los superdotados suelen mandar y coaccionar, asfixiando a sus subordinados y desinflando la moral y el rendimiento del equipo. Si no quiere quemarse -o acabar siendo un jefe excesivamente exig ente- tiene que empezar a crear mejores hábitos ahora. Encontrar el equilibrio es imperativo - y cuanto antes lo haga, mejor.

Por qué es importante la cultura empresarial: nuestras lecturas favoritas

Por qué es importante la cultura empresarial: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

«Debería haber respondió a mi correo electrónico cuando lo envié», dijo mi gerente en lo que podría haber sido una feliz mañana de lunes.

«No era urgente», casi solté.

La noche anterior me había enviado un correo electrónico a las 9 de la noche buscando información actualizada sobre un proyecto que llevaba tres meses en marcha. En ese momento, estaba disfrutando de mi fin de semana, sentado en un cine oscuro, viendo la nueva Transformadores filmar mientras devora una tarrina gigante de palomitas con caramelo y mantequilla. ¿Qué tipo de persona revisa su teléfono durante una épica escena de pelea de robots?

¿Utiliza los datos correctos para impulsar su transformación digital?

¿Utiliza los datos correctos para impulsar su transformación digital?

Mohan Subramaniam

Datos per se no es nuevo, pero su poder para impulsar el valor empresarial en los tiempos modernos no tiene precedentes. Este poder es más evidente en los modelos de negocio de las plataformas digitales como Facebook, Amazon y Google. Sin embargo, para la gran mayoría de las empresas tradicionales que operan con modelos de negocio impulsados por la cadena de valor, este nuevo poder de los datos sigue sin explotar. Una de las principales razones que los frena es su enfoque tradicional de recopilación y uso de datos.

Cómo contactar a un reclutador

Cómo contactar a un reclutador

Marlo Lyons

Los reclutadores son sus mejores amigos cuando lo ven como una posible opción para un trabajo. También pueden ser tan esquivos como un yeti cuando intenta llamar su atención porque usted cree que es la persona perfecta para un trabajo.

Por lo general, pensamos en los reclutadores como personas que contactan a los posibles candidatos, no al revés. Pero teniendo en cuenta la El Departamento de Trabajo de los Estados Unidos informó que 531 000 nuevos empleos se añadieron en octubre, y se prevé un crecimiento más rápido en estos últimos meses del año, los reclutadores no pueden contratar con la suficiente rapidez. Si están tan ocupados, ¿cómo puede llamar su atención y cuándo debería intentarlo? Estos son los tres pasos para dirigirse a un reclutador de una manera que sea mutuamente beneficiosa.

La variante Omicron: cómo deben responder las empresas

La variante Omicron: cómo deben responder las empresas

Jeff Levin-Scherz, Patricia Toro

La aparición del Variante ómicron de la COVID-19 ha reducido las esperanzas de que la pandemia desaparezca pronto y, una vez más, ha hecho que los empleadores reflexionen sobre cómo pueden cumplir sus difíciles obligaciones de mantener a sus trabajadores seguros y satisfacer sus necesidades empresariales.

La buena noticia es que, a medida que el virus ha evolucionado, los empleadores han perfeccionado sus estrategias para mantener las infecciones bajo control. Si siguen siendo creativos, flexibles y adaptables en sus enfoques, pueden contener la amenaza ahora y gestionar otros brotes si surgen otras variantes, una posibilidad importante dado el niveles bajos de vacunas en muchas partes del mundo, incluidas algunas áreas de los Estados Unidos. Estas son algunas medidas generales que pueden aplicar.

No pida un aumento, negocie

No pida un aumento, negocie

Carol Hagh

¿Le pone nervioso la idea de pedir un aumento o un ascenso? La mayoría de la gente dice que sí. Una encuesta reciente a 3000 empleados en el Reino Unido reveló que El 55% de las personas no quieren pedir un aumento. Entre las razones estaban no saber qué decir (16%), la preocupación por parecer codicioso (15%) o simplemente tener miedo (12%). Ya sea que sus nervios se deban al miedo, a la falta de confianza en sí mismo o a la falta de conocimiento sobre su valor de mercado, pedir más a su empleador es incómodo, incluso cuando las probabilidades están a su favor.

No deje que la edad se interponga en el camino del emprendimiento

No deje que la edad se interponga en el camino del emprendimiento

Emma Waldman

Si le pido que se imagine al típico fundador de una startup estadounidense, ¿a quién se imagina? La mayoría de la gente podría evocar a alguien parecido a Mark Zuckerberg, Bill Gates o Steve Jobs. Jóvenes, blancos, hombres, que abandonaron la universidad y que dieron saltos de fe y lo apostaron todo por sus grandes ideas. Parte de esa imagen es visible. En 2019 se informó de que El 77% de los fundadores respaldados por empresas en los Estados Unidos son blancos y el 90% de ellos son hombres.

Hubert Joly, exdirector ejecutivo de Best Buy: Empoderar a los trabajadores para crear «magia»

Hubert Joly estuvo detrás de un cambio increíble en Best Buy. Mientras todo el mundo decía que debía despedir a gente para resolver los problemas de la empresa, Joly, en cambio, escuchó a las personas que trabajaban para él y encontró soluciones que no implicaban que la gente perdiera sus empleos. Admitir que no tiene todas las respuestas es señal de un liderazgo fuerte, sostiene, y poner un propósito significativo en el centro de los negocios es la única manera de que las empresas avancen en tiempos difíciles. Las personas no son un recurso, son el motor creativo de la innovación y el cambio que las empresas necesitan con urgencia. Y identificar las pasiones y motivaciones de las personas y, luego, liberarlas para que las persigan, crea lo que Joly llama «magia humana».
Diseñar una experiencia digital perfecta para los clientes

Diseñar una experiencia digital perfecta para los clientes

Christian Terwiesch, Nicolaj Siggelkow

Durante los últimos dos años, cada vez más empresas han intentado remodelar radicalmente la forma en que interactúan con sus clientes, una tendencia que se ha visto acelerada por la reciente pandemia de la COVID-19. Quizás el cambio más importante que han hecho las empresas es que, en lugar de tener algunas interacciones episódicas, están intentando crear una relación continua con sus clientes.

Por ejemplo, en el pasado, los consumidores solo interactuaban con su banco de forma esporádica cuando visitaban una sucursal minorista. Ahora, la banca móvil y en línea conecta a las dos partes casi a la perfección y crea un modelo de entrega conocido como banca conectada. Del mismo modo, las compañías de seguros de automóviles solían interactuar con los conductores a los que aseguraban solo en puntos de contacto predefinidos, como la renovación de pólizas o los eventos de reclamaciones, pero ahora los sensores y las aplicaciones móviles pueden monitorear continuamente el comportamiento de conducción. Estos datos pueden permitir un modelo de negocio de seguros conectado, ya que proporcionan información sobre seguridad a los conductores (y a sus padres) y sirven de base para las futuras decisiones de suscripción. Y, en el cuidado de la salud, antes los pacientes solían tomar decisiones relacionadas con la dieta, el régimen de ejercicio o la adherencia a la medicación sin la participación de los proveedores de atención. Ahora, tecnologías como el Apple Watch, Fitbit o WHOOP recopilan datos de salud las 24 horas del día, los 7 días de la semana, lo que permite a los proveedores de atención médica y a otras personas conocer el comportamiento de los pacientes y los empujan a tomar decisiones saludables, en lugar de simplemente esperar a que el paciente se enferme.

Superar los riesgos de ciberseguridad en el comercio internacional

Superar los riesgos de ciberseguridad en el comercio internacional

Keman Huang, Stuart Madnick, Fang Zhang

El comercio digital es crucial para casi todas las empresas, pero también presenta nuevas complicaciones. Cuando los productos o servicios que contienen un ordenador o se pueden conectar a Internet —cosa que hacen casi todos los productos o servicios— cruzan las fronteras, surgen riesgos de ciberseguridad. La creciente preocupación de que estados o empresas extranjeros puedan abusar de los productos digitales para recopilar datos de privacidad, sembrar vulnerabilidades o causar daños de otro modo hace que los productos digitales que se venden a través de las fronteras estén sujetos a un mayor escrutinio y controles, y los gobiernos anfitriones puedan prohibirlos, de manera justa o no. Superar y mitigar estos riesgos tiene que formar parte de la estrategia de digitalización de todas las empresas transnacionales.

¿A qué hora del día es más carismático?

¿A qué hora del día es más carismático?

Cristiano Guarana, Christopher M. Barnes

En los medios populares, el carisma se describe como algo que se tiene o no. Y los que lo tienen suelen ser líderes inspiradores que siempre están preparados y son capaces de motivar a los demás. Sin embargo, esta representación pasa por alto una importante realidad fisiológica: ritmos circadianos.

El proceso circadiano es el ciclo biológico de 24 horas que influye en una serie de procesos fisiológicos, sobre todo en la duración del sueño y la vigilia. El proceso circadiano es un poderoso impulsor de la función cognitiva, los estados de ánimo y los comportamientos. Nos comunicamos con más claridad y demostramos emociones más positivas cuando estamos en los niveles máximos de alerta durante los períodos típicos de vigilia y somos menos eficaces en estas actividades durante los períodos típicos de sueño, incluso si estamos despiertos en esos momentos. Sin embargo, no todos los procesos circadianos tienen el mismo aspecto; diferentes personas pueden tener ritmos diferentes. Algunas personas tienden a levantarse temprano por la mañana y también a irse a dormir temprano. A estas personas se les llama a menudo «alondras». Otros tienden a despertarse tarde y a irse a dormir tarde y se les conoce como «búhos». Estas diferencias se denominan cronotipo de una persona.

5 habilidades que los funcionarios de salud pública necesitan para combatir la próxima pandemia

5 habilidades que los funcionarios de salud pública necesitan para combatir la próxima pandemia

Jay K. Varma, Theodore G. Long, Dave A. Chokshi

En los Estados Unidos, las iniciativas federales y estatales para revitalizar las agencias de salud pública se han centrado principalmente en la contratación y la formación del personal de primera línea, como trabajadores de salud comunitarios, epidemiólogos y microbiólogos. La pandemia de la COVID-19 también puso de manifiesto la necesidad de mejorar las habilidades de liderazgo de los ejecutivos de las agencias de salud pública.

Durante la pandemia, hubo una rotación masiva de la dirección de las agencias de salud pública, y muchos funcionarios de salud pública estatales y locales fueron despedidos o renunciaron debido a abusos públicos, disputas con funcionarios electos, agotamiento o controversias públicas. UN New York Times investigación publicado a mediados de octubre, descubrió que «más de 500 altos funcionarios de salud… dejaron sus trabajos» durante la pandemia en cómo se ha llamado «el mayor éxodo de líderes de salud pública de la historia de los Estados Unidos».

La tutoría no es una calle de sentido único

La tutoría no es una calle de sentido único

Cynthia J. Young

Cuando empecé mi carrera como marinero en la Marina de los Estados Unidos, sabía que tenía que construir una buena relación con mis superiores para subir de rango. La naturaleza jerárquica del puesto me enseñó que construir relaciones sólidas con mi gerente y con colegas más experimentados era fundamental para mi crecimiento y desarrollo. A medida que crecí en mi carrera, también aprendí a guiar a los que se alistaron después de mí. Durante mucho tiempo, eso es lo que la tutoría era para mí, una relación lineal en la que los estudiantes de último año enseñaban, apoyaban y abogaban por sus hijos de tercer año.

¿Sabe cómo hacen el trabajo sus equipos?

¿Sabe cómo hacen el trabajo sus equipos?

Rohan Narayana Murty, Rajath B. Das, Scott Duke Kominers, Arjun Narayan, Suraj Srinivasan, Tarun Khanna, Kartik Hosanagar

¿Cuánto saben los directivos sobre cómo trabajan sus equipos? Recientemente realizamos un estudio de investigación en el que participaron 14 equipos formados por 283 empleados de cuatro empresas de la lista Fortune 500. Cuando se preguntó a los directivos sobre el trabajo de sus equipos, por término medio no sabían o no podían recordar el 60% del trabajo que realizan sus equipos. En un caso extremo, un directivo de nuestro estudio sólo pudo describir el 4% del trabajo de su equipo.

El trabajo remoto debería ser (en su mayoría) asincrónico

El trabajo remoto debería ser (en su mayoría) asincrónico

Steve Glaveski

La transformación digital debería ser un medio para lograr un fin, pero a menudo se la confunde con un fin en sí misma. En parte, esta es la razón El 70% de todos los esfuerzos de transformación digital fracasan — porque se hacen únicamente por el hecho de pasar a lo digital sin tener en cuenta plenamente el panorama general.

La pandemia aceleró muchas tendencias, desde el streaming, el comercio electrónico y las plataformas de entrega de alimentos hasta la adopción generalizada del trabajo remoto. Pero en lugar de aprovechar esta oportunidad para mejorar nuestra forma de trabajar, la mayoría de las organizaciones simplemente instalaron sus oficinas en Internet, junto con los malos hábitos que las impregnaban.

Cuando la autonomía ayuda al rendimiento del equipo y cuándo no

Cuando la autonomía ayuda al rendimiento del equipo y cuándo no

Viktoria Boss, Linus Dahlander, Christoph Ihl, Rajshri Jayaraman

¿Cuánta autonomía es demasiada autonomía? Si bien algunas empresas adoptan un enfoque rígido a la hora de asignar tareas, se ha convertido cada vez más popular para permitir a los empleados un mayor grado de libertad a la hora de determinar en qué trabajan y con quién. Empresas como Spotify, GitHub, y Google han publicado sus políticas que permiten a los empleados seleccionar por sí mismos los proyectos y equipos con los que trabajan, con el argumento de que, al fomentar niveles más altos de propiedad y creatividad, esta estrategia conduce a ideas mejores y más innovadoras.

Sea intencional con la forma en que pasa su tiempo libre

Sea intencional con la forma en que pasa su tiempo libre

Laura M. Giurge, Vanessa Bohns

Las pruebas son claras: Agotamiento va en aumento. Un común sugerencia porque prevenir el agotamiento es tomarse descansos regulares fuera del trabajo. Pero, ¿qué aspecto deberían tener esas pausas si queremos maximizar el rejuvenecimiento y proteger nuestro bienestar? Puede que sorprenda saberlo, pero pasivo «descanso y relajación» no es tan eficaz para recuperarse de la rutina diaria como utilizar los descansos para cumplir sus objetivos — no su trabajar goles, pero su personal goles. Ejemplos incluir pasar tiempo con amigos y familiares, dedicarse a sus aficiones o incluso organizar su armario. Sean cuales sean sus objetivos personales, lo importante es que usted trazar un plan por la forma en que se imagina pasar su tiempo durante las vacaciones. A esto lo llamamos recuperación proactiva_,_ y descubrimos que hace que las personas se sientan más felices que las formas pasivas de recuperación.

Conseguir el equilibrio de género en todos los niveles de su empresa

Conseguir el equilibrio de género en todos los niveles de su empresa

Siri Chilazi, Iris Bohnet, Oliver Hauser

Considere el siguiente escenario: La plantilla de nivel inicial de una empresa está formada aproximadamente por la mitad de mujeres y la mitad de hombres, pero la proporción de mujeres desciende ligeramente en cada nivel. Sólo alrededor del 38% de los directivos son mujeres, luego el 33% de los directores, el 28% de los vicepresidentes senior y el 21% de los ejecutivos de la C-suite. Una inmersión más profunda en los datos revela que la caída de las mujeres se debe principalmente a las disparidades de género en las tasas de promoción, no a las diferencias de género en la contratación o la retención.

Cómo las organizaciones sin fines de lucro pueden alentar a los donantes a donar más

Cómo las organizaciones sin fines de lucro pueden alentar a los donantes a donar más

Jonah Berger

Es la temporada de regalos, y no solo de los artículos de las listas de deseos de sus seres queridos. Como ilustra la avalancha de solicitudes que han llenado nuestras bandejas de entrada y redes sociales en las últimas semanas, todas las organizaciones benéficas y sin fines de lucro piden ayuda. Quieren que difundamos la alegría navideña (y nos aseguremos de las deducciones fiscales de fin de año) gastando lo mismo en las donaciones del Giving Tuesday que en las compras del Black Friday y el Cyber Monday. De hecho, en los Estados Unidos, casi un tercio de las contribuciones caritativas anuales se hacen en diciembre y un tercio de ellas en los últimos tres días del año.

Por qué los jóvenes profesionales deben priorizar el descanso antes que el trabajo

Por qué los jóvenes profesionales deben priorizar el descanso antes que el trabajo

Marcello Russo, Ioana Lupu

De alguna manera, todos somos conscientes de los efectos negativos del exceso de trabajo en nuestra salud, nuestras relaciones y nuestra vida social. Sin embargo, muchos de nosotros todavía tenemos dificultades para ir más despacio y descansar.

Presiones sociales, jefes exigentes, síndrome del impostor: hay muchas razones por las que elegimos (o nos sentimos obligados) a esforzarnos más y más. Especialmente cuando acaba de empezar, puede que sienta un deseo cada vez mayor de demostrar su dedicación y capacidad para triunfar en el camino que ha elegido.

Cómo hacer amigos a través de las diferencias de edad en el trabajo

Cómo hacer amigos a través de las diferencias de edad en el trabajo

Jeff Tan

Cuando me entrevistaron para mi primer trabajo, me centré únicamente en impresionar a los directores de contratación. Conseguir una oferta era la prioridad y todo lo demás quedaba en segundo lugar. Lo que no pensé fue en cómo sería la vida después de conseguir el papel. No fue hasta mucho después que me di cuenta de lo importantes que habían adquirido las conexiones que había establecido con mis compañeros de trabajo. No solo me proporcionaron una comunidad, sino que también me hicieron un mejor empleado.

Cómo la supercomputación basada en la nube está cambiando la I+D

Cómo la supercomputación basada en la nube está cambiando la I+D

Joris Poort

Si bien la nube está ahora en todas partes en la informática empresarial, hay un área en la que el cambio a la nube no ha hecho más que empezar de forma silenciosa: la supercomputación. Los superordenadores, un término general para los ordenadores más grandes y potentes del mundo, antes solo estaban disponibles para los gobiernos, las universidades de investigación y las empresas más adineradas, y se utilizaban para descifrar los códigos enemigos, simular el clima y diseñar reactores nucleares. Pero hoy en día, la nube está llevando la supercomputación a la corriente principal.

Gestionar su bandeja de entrada: nuestras lecturas favoritas

Gestionar su bandeja de entrada: nuestras lecturas favoritas

Kelsey Alpaio

Hay dos tipos de personas en este mundo:

  • La leche antes que el cereal (también conocido como incorrecto). El cereal antes que la leche (de la manera correcta).
  • Salsa de tomate sobre patatas fritas (una farsa). Salsa de tomate como guarnición (deliciosa).
  • 100 000 correos electrónicos sin leer (caos). Bandeja de entrada cero (sí, por favor).

Vale, obviamente tengo algunas opiniones al respecto. En realidad, no hay nada malo en ser ninguno de los dos tipos de persona. Pero… si sus miles de correos electrónicos sin leer le causan aunque sea un poco de ansiedad, entonces tenemos un problema.

Las organizaciones necesitan un enfoque dinámico para enseñar a las personas nuevas habilidades

Las organizaciones necesitan un enfoque dinámico para enseñar a las personas nuevas habilidades

Sari Wilde, Alison Smith, Sara Clark

A medida que los empleados y las organizaciones se adaptan a las normas de trabajo híbridas, las tecnologías emergentes y las disrupciones empresariales generales, las habilidades necesarias para tener éxito en el entorno laboral actual cambian rápidamente. Según un análisis de Gartner de más de 7,5 millones de ofertas de trabajo, en 2018, las ofertas de trabajo estadounidenses en puestos de TI, finanzas y ventas requerían una media de 17 habilidades. Los mismos tipos de funciones ahora requieren una media de 21 habilidades, incluidas al menos ocho que antes no se requerían. Al mismo tiempo, puede que el 29% de las habilidades de un puesto de trabajo promedio en 2018 no se necesiten el año que viene.

Deje de hacer el trabajo de su equipo por ellos

Deje de hacer el trabajo de su equipo por ellos

Martin G. Moore

¿Recuerda la sensación que tuvo después de estar ascendido a un puesto directivo? Ese primer paso en el camino hacia el liderazgo a menudo trae consigo emociones conflictivas. Para muchos de nosotros, una vez que la euforia disminuye, el trabajo de alguna manera no parece tan productivo (o tan divertido) como las tareas que solíamos realizar. Volvemos fácilmente a hacer exactamente el mismo trabajo que hacíamos antes y añadimos más reuniones y tareas administrativas a nuestras agendas.

3 Tactics to Accelerate a Digital Transformation

3 Tactics to Accelerate a Digital Transformation

Scott D. Anthony, Paul Cobban

Nothing changes unless people’s behavior changes. Sure, digital transformation requires that companies upgrade systems and make sure people have the right tools and know how to use them. But those investments only lead to transformation if they are coupled with serious work helping people adopt and use that technology in meaningfully different ways. Otherwise, you replace fax machines with email, email with Slack, Slack with neurologically transmitted messages (someday!), but still find past problems perpetuating. As Oracle CEO Safra Catz notes, “The hard thing about these transformations isn’t the technology. It’s the sociology.”

Los gerentes, así es como abogar por la igualdad salarial

Los gerentes, así es como abogar por la igualdad salarial

David G. Smith, W. Brad Johnson

De media, las mujeres hacen 82 centavos por dólar ganado por sus homólogos masculinos. Para mujeres de color, las cifras son peores, y esto se agrava con el tiempo, con la pérdida de más de 1 millón de dólares en ingresos de por vida debido a la desigualdad salarial.

Si bien algunas empresas están empezando a abordar este problema llevando a cabo auditorías de igualdad salarial, sus esfuerzos no son suficientes. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se limitan a identificar los síntomas: bajos salarios iniciales para las personas de comunidades marginadas, discriminación insidiosa durante los ascensos y las tasaciones y otros factores que empeoran las actuales brechas salariales raciales y de género en el trabajo. En última instancia, no corrigen activamente estas prácticas desleales.

Dar las gracias en el trabajo: una guía de HBR

Dar las gracias en el trabajo: una guía de HBR

Amy Gallo

Todos queremos trabajar en un lugar donde la gente sea educada, considerada y amable, y expresando su agradecimiento a sus colegas es una parte importante de la construcción de ese tipo de cultura. Pero, ¿cómo lo hace bien? ¿Cuál es la mejor manera de expresar su gratitud? ¿Y cuáles son exactamente los beneficios de dar las gracias en el trabajo?

Afortunadamente, este es un tema que HBR ha cubierto bastante. A lo largo de los años, hemos publicado docenas de artículos sobre la investigación subyacente y la importancia de apreciar y reconocer a los demás, especialmente a los que trabajan en su equipo. Así que hurgué en nuestro archivo para encontrar algunos de nuestros mejores consejos.

Cómo la educación superior puede preparar a los estudiantes para los trabajos digitales actuales

Cómo la educación superior puede preparar a los estudiantes para los trabajos digitales actuales

Ryan Craig

Cuando el mundo se detuvo por Covid, hubo una verdadera sensación de estancamiento o pérdida en la educación superior, ya que la experiencia remota no pudo replicar ni reemplazar por completo la experiencia inmersiva en el campus. Pero mientras la educación superior hacía una pausa, el resto del mundo no paraba. De hecho, la transformación digital de la economía se aceleró. En mayo de 2020, David Autor del MIT remitido a la pandemia como un «suceso que fuerza la automatización», una idea que demostró ser profético a medida que las empresas redoblan su apuesta por la transformación digital para interactuar con todas las partes interesadas (clientes, proveedores, accionistas, prestamistas y, especialmente, los empleados) de forma remota.

Siga estos 4 pasos antes de solicitar un nuevo trabajo

Siga estos 4 pasos antes de solicitar un nuevo trabajo

Carson Tate

Ha revisado su currículum y ha revisado la ortografía de su carta de presentación. Su perfil de LinkedIn por fin está actualizado. La hoja de cálculo de Excel con las posibles empresas, palabras clave, términos de búsqueda, reclutadores y personas con las que contactar en su red está completa.

Que comience la búsqueda de empleo, ¡está más que preparado! ¿Verdad?

Bueno… no tan rápido.

Como entrenador ejecutivo, veo que los clientes caen en esta trampa todo el tiempo. En un ataque de emoción o ganas por iniciar el proceso de solicitud, se presentan a los puestos sin tomarse primero el tiempo de considerar lo que realmente quieren. Piensan que solo pueden utilizar su experiencia de una manera y que este enfoque único limita drásticamente su potencial.

Los componentes esenciales de la transformación digital

Los componentes esenciales de la transformación digital

Tomas Chamorro-Premuzic

La revolución digital obligó a todas las organizaciones a reinventarse o, al menos, a replantearse su forma de hacer negocios. La mayoría de las grandes empresas han invertido mucho dinero en lo que generalmente se denomina «transformación digital». Si bien se prevé que esas inversiones superen 6,8 billones de dólares para 2023, a menudo se fabrican sin ver beneficios o ROI claros. Aunque estos fracasos tienen múltiples causas, por lo general se deben a subestimar los distintos pasos o etapas necesarios para ejecutar con éxito una agenda de transformación.

Tres estrategias para ayudar a los empleados a prosperar en la nueva «normalidad»

Tres estrategias para ayudar a los empleados a prosperar en la nueva «normalidad»

Anjali Chaudhry, Al Rosenbloom

A medida que las empresas siguen abriéndose paso en un mundo posterior a la pandemia y planificando una nueva normalidad, los directivos y los líderes de la organización toman una serie de decisiones inmediatas y a corto plazo. Y quedan grandes preguntas: ¿Cómo puedo motivar a mis empleados y, al mismo tiempo, equilibrar el trabajo desde casa y las políticas de regreso seguro al trabajo? ¿Hay alguna manera de hacer que los empleados sean creativos y propongan ideas innovadoras que les ayuden a ellos y a la organización a navegar por la inexplorada realidad laboral? Si está considerando preguntas como estas, lo que realmente se pregunta es: ¿Cómo puedo ayudar a mis empleados a prosperar?

How to Be Both an Effective Leader and a Good Person

How to Be Both an Effective Leader and a Good Person

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter

Hace varios años, le pidieron a Jesper Brodin, CEO del Grupo Ingka e IKEA, que asumiera la dirección de IKEA China, una empresa que requería cambios importantes para tener éxito y ser sostenible. Tendría que cerrar oficinas y ayudar a muchos empleados a encontrar un nuevo empleo. Antes de aceptar una reestructuración tan difícil, se hizo una pregunta importante: «¿Tengo el coraje y la resistencia para hacerlo?»

Como líder, ¿cómo hace las cosas difíciles que conlleva asumir la responsabilidad del liderazgo sin dejar de ser un buen ser humano? Es un acertijo eterno para todos los líderes. La mayoría de nosotros pensamos que tenemos que hacer una difícil elección binaria entre ser una buena persona o ser un líder duro y eficaz. Es una falsa dicotomía. Ser humano y tomar decisiones de liderazgo difíciles no se excluyen mutuamente. La verdad es que hacer cosas difíciles suele ser lo más humano. Hay dos ingredientes clave: sabiduría y compasión.

Tres dificultades en las presentaciones grupales y cómo evitarlas

Tres dificultades en las presentaciones grupales y cómo evitarlas

Allison Shapira

Muchos de nosotros hemos tenido malas presentaciones grupales. Si va a dar una, es la lucha de última hora de la noche anterior para decidir quién presentará qué parte de la presentación. Si está observando una, es el caos de escuchar a varias personas hablar una sobre la otra o, lo que es peor, simplemente leer sus diapositivas palabra por palabra e ignorar a su público.

Para muchas organizaciones, las presentaciones grupales son parte de la vida. Su equipo puede ofrecer una presentación grupal a un nuevo cliente, o quizás el ejercicio final de su programa de desarrollo del liderazgo incluya una serie de presentaciones grupales al director de su unidad de negocio. Las reuniones virtuales facilitan estas presentaciones más que nunca, ya que su equipo no tiene que estar en el mismo lugar.

Gestione su cartera de talentos como una cadena de suministro

Gestione su cartera de talentos como una cadena de suministro

Joseph Fuller, Matt Sigelman

Las interrupciones de la cadena de suministro están en la mente de todo el mundo hoy en día. Pero hay uno en el que pocas personas piensan. Implica talento, no bienes, y representa una grave amenaza a largo plazo para nuestra economía.

Tras la pandemia, los empleadores se esfuerzan, con una exasperación cada vez mayor, por encontrar los trabajadores que necesitan. Los comentaristas atribuyen el problema a la Gran Renuncia, un fenómeno compuesto por factores que contribuyen como el aumento de las jubilaciones, la escasez de guarderías asequibles y la reevaluación que muchas personas están haciendo del papel del trabajo en sus vidas.

Hacer presentaciones increíbles: nuestras lecturas favoritas

Hacer presentaciones increíbles: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

En la universidad, odiaba dar presentaciones. Yo sería el primero del grupo en levantar la mano a la hora de hacer el mazo, pero luego fingiría que cogía algo del suelo cuando el equipo decidía quién se presentaría. Mi opinión sobre las presentaciones no ha cambiado mucho desde entonces, pero las he hecho mucho mejor.

YO aún ponerse muy nervioso antes de las grandes presentaciones, a pesar de que tengo que hacerlas a menudo por mi trabajo. Por suerte, se me ocurrió unas cuantas estrategias para ayudarme a salir adelante.

Por qué rompí con mi oficina

Por qué rompí con mi oficina

Shanna Hocking

Hice las maletas y salí de mi oficina por última vez. De camino al ascensor, hice una pausa para mirarme en la pared con espejos. Llevaba dos maletas con ruedas y todo el equipaje de los 19 meses de una pandemia. No iba a dejar mi trabajo. Estaba rompiendo con mi oficina.

Cuando nuestra organización ofreció trabajo híbrido, aproveché la oportunidad. Ser un líder sénior en la recaudación de fondos requiere viajar con frecuencia. He pasado años de mi vida corriendo para coger trenes y aviones, corriendo para recoger a mi hijo después de la guardería y pagando horas extras a nuestra niñera. Hasta que las circunstancias me obligaron a hacer una pausa, no me di cuenta del todo de lo agotada que estaba. Cuando llegó la Covid, estaba en un punto en el que ya no sentía que fuera la mejor versión de mí mismo como empleado, líder, cuidador o cónyuge.

El exdirector ejecutivo de Unilever, Paul Polman, afirma que aspirar a la sostenibilidad no es suficiente, el objetivo es mucho más alto

Paul Polman, exdirector ejecutivo de Unilever, desafía a los líderes empresariales a preguntarse si les importan los problemas del mundo y, si es así, ¿hasta qué punto están dispuestos a presionar a sus empresas para que ayuden a resolverlos?

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Polman, cuyo nuevo libro es Positivo neto: cómo las empresas valientes prosperan dando más de lo que reciben, en el cuarto episodio de nuestra nueva serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», para hablar sobre:

Cuando su autoridad fluctúa a lo largo del día

Cuando su autoridad fluctúa a lo largo del día

Eric Anicich, Michael Schaerer, Jake Gale, Trevor A. Foulk

La mayoría de nosotros hemos respondido a la siguiente pregunta innumerables veces: «¿Qué hace para trabajar?» Si es como la mayoría de las personas, probablemente respondería con algo como «director de proyectos», «especialista en soporte de TI» o «vicepresidente de ventas».

Pero los títulos de los puestos no son verbos. Aunque pueden comunicar algo sobre su posición formal en la jerarquía organizacional, no reflejan necesariamente lo poderoso que es sentir, día a día y momento a momento, en el trabajo.

Por qué compramos productos relacionados con el lugar, las personas y el pasado

Por qué compramos productos relacionados con el lugar, las personas y el pasado

Isabel Eichinger, Martin Schreier, Stijn van Osselaer

Las tendencias actuales del mercado sugieren que muchos consumidores buscan productos que sean locales, fabricados por personas reales y tradicionales o que al menos recuerden a los clientes a su infancia.

Lo vemos en el sector de la alimentación, en forma de mercados agrícolas en crecimiento, aumento de la demanda de productos de panadería artesanal, el movimiento locávoro y el regreso a las marcas de abarrotes tradicionales durante la pandemia de la COVID-19. Mientras tanto, Etsy, el mercado en línea de productos hechos a mano, denunció la impresionante cantidad de 81,9 millones de usuarios y 10 300 millones de dólares en ventas brutas de productos en todo el mundo en 2020 (Etsy 2021). Estas tendencias sorprenden si se consideran en el contexto de la globalización, la digitalización y la inclinación de la sociedad moderna por la tecnología y la innovación.

Cuando seguir su pasión se vuelve tóxico

Cuando seguir su pasión se vuelve tóxico

Zachariah Berry, Jon M. Jachimowicz

¿Cómo es realmente perseguir su pasión? Todos hemos escuchado el popular consejo: «Si hace lo que le gusta, no trabajará ni un día más en su vida». Pero un creciente cuerpo de investigación cuenta una historia diferente: quienes sienten pasión por sus funciones tienen más probabilidades de ser explotados: se les pida que trabajen más horas y asuman tareas degradantes no relacionadas con su trabajo. Esto se debe en gran parte a que los empleadores tienden a pensar que las personas apasionadas ven el «trabajo extra» como una recompensa.

Hacer amigos en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Hacer amigos en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Hay muchas cosas que echo de menos de la oficina, pero sobre todo, son mis amigos: Temprano por la mañana (existencial) qué es este mundo habla con Shalmalee y Trisha, pasea por el patio de la oficina con Urvashi y Digvijay por las tardes y hace planes con Anshika para ser copadre de una planta de escritorio, que lamentablemente nunca se hizo realidad.

Cuatro de ellos dejaron de fumar durante la pandemia, lo que me llevó a una espiral mental total. «Seguimos siendo amigos», dijeron, «Lo sabe, ¿verdad?» Qué guay. Tan tranquilo. Muy tranquilizado.

¿Qué quieren realmente los ejecutivos negros?

¿Qué quieren realmente los ejecutivos negros?

Frank Cooper III, Ranjay Gulati

Las empresas priorizan la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) como nunca antes, hablan de ello públicamente, hacen contrataciones estratégicas y establecer las métricas para hacer un seguimiento del progreso. Sin embargo, según entrevistas exhaustivas y grupos focales que hemos realizado durante los últimos meses, muchos siguen esforzándose por crear entornos en los que los profesionales negros sientan que pueden prosperar. A medida que estas organizaciones pierden valiosos talentos (o no los contratan), especialmente durante este período de cambio de trabajo posterior a la pandemia, los directivos se preguntan: ¿Qué estamos haciendo mal?

Dar sentido al mercado de NFT

Dar sentido al mercado de NFT

Pavel Kireyev, Peter C. Evans
Los NFT, o fichas no fungibles, se han convertido en una industria importante. Pero como ocurre con la mayoría de las tecnologías emergentes, hay muchas plataformas y enfoques de crecimiento que compiten entre sí, y no siempre es obvio cuál es la mejor opción para una empresa determinada. En este artículo, los autores sostienen primero que las plataformas NFT abarcan un espectro que va desde las simplificadas (servicios de menor coste y más genéricos) hasta las aumentadas (servicios más especializados y de mayor coste), y que los creadores de contenido deberían centrarse en esas diferencias clave a la hora de determinar con qué plataforma trabajar. Ofrecen varios ejemplos para inspirar a los recién llegados a la industria de las NFT e ilustran la amplia variedad de formas en que las plataformas de NFT pueden añadir valor tanto a los compradores como a los vendedores. A continuación, los autores sugieren que, a diferencia de las plataformas de mercado tradicionales, como Amazon, es poco probable que veamos salir un solo vencedor, tanto por la apertura fundamental de la tecnología de cadenas de bloques de acceso público como por el importante valor que ofrecen una variedad de servicios personalizados. Por lo tanto, los autores recomiendan que tanto las empresas como los creadores individuales evalúen si las numerosas opciones disponibles actualmente se ajustan a sus necesidades empresariales únicas y, si una plataforma o estrategia en particular les parece una buena oportunidad, que la prueben.
5 términos que le ayudarán a gestionar su salud mental

5 términos que le ayudarán a gestionar su salud mental

Kelsey Alpaio, Rakshitha Arni Ravishankar

Nuestras vidas están llenas de tanta incertidumbre hoy en día, que puede provocar un montón de emociones negativas, miedo y ansiedad. Y aunque todos sabemos lo importante que es cuidar nuestra salud mental, eso no lo hace fácil.

Para ayudarlo a gestionarlo, hemos elaborado esta lista de cinco términos, junto con su significado y consejos sobre cómo ponerlos en práctica. Esperamos que lo ayuden a gestionar lo que sea que sienta ahora mismo.

Spotting a Modern Business Crisis — Before It Strikes

Spotting a Modern Business Crisis — Before It Strikes

Rakshitha Arni Ravishankar

Companies are embedded in their social, economic, and political context — not separate from it. That means they are directly connected to the major crises that engulf society, from climate change to income inequality and beyond.

Further, research shows that younger generations are more likely than others to see large firms as sociopolitical actors that can have a positive impact on their communities.

But since not every crisis affects all companies equally, it can be challenging for organizations to identify which ones pose a threat to their businesses, their employees, their customers, and their communities. Today’s crises are also more complex and fast-moving than those from decades past, Covid-19 being the most recent example.

What Covid-19 Taught Us About Doing Business During a Crisis

What Covid-19 Taught Us About Doing Business During a Crisis

The Working Through Violence Research Team

Over the past two years, the Covid-19 crisis has forced a fundamental reordering of work and life around the world. But has the experience helped organizations prepare for future crises? To answer this question, we studied how relationships between businesses and society have changed during the pandemic in several global cities known for their dynamic growth but also deep fragility.

We surveyed 78,000 people via mobile phone in Bogotá and Medellín, Colombia; Beirut, Lebanon; Cape Town, South Africa; Caracas, Venezuela; San Pedro Sula, Honduras; and San Salvador, El Salvador. Of this number, 16,500 respondents were business owners and managers. Because we tailored questions to local contexts and did not ask all questions in all cases, the number of respondents for the questions varies. (More on our survey methodology by our partner RIWI is here.)

A New Crisis Playbook for an Uncertain World

A New Crisis Playbook for an Uncertain World

John E. Katsos, Jason Miklian

Today we stand at the precipice of not one but three converging and potentially catastrophic long-term trends: climate change, globalization, and growing inequality. On their own, each of these makes the occasional crisis worse: We might see a more destructive hurricane, a more widespread financial meltdown, or longer or more violent civil unrest. Together, though, these trends magnify challenges. The Covid-19 pandemic, for example, was not just a health crisis but an economic and political one as well.

Investigación: Restringir los alquileres en Airbnb reduce el desarrollo

Investigación: Restringir los alquileres en Airbnb reduce el desarrollo

Ron Bekkerman, Maxime C. Cohen, Edward Kung, John Maiden, Davide Proserpio

Es bien sabido que una de las desventajas de los alquileres a corto plazo (STR) es que pueden reducir la disponibilidad de viviendas para los residentes de larga duración, lo que hace subir tanto los alquileres como los precios de la vivienda para los lugareños. En un estudio anterior, descubrimos que compartir viviendas solo a través de Airbnb es responsable de alrededor del 20% del aumento anual medio de los alquileres en EE. UU., lo que llevó a muchos responsables políticos a adoptar un enfoque comprensiblemente agresivo a la hora de regular las STR. Por ejemplo, la ciudad de Nueva York lo ha logrado absolutamente ilegal alquilar un apartamento durante menos de 30 días en la mayoría de los edificios.

Cómo escribir una nota de agradecimiento significativa

Cómo escribir una nota de agradecimiento significativa

Christopher Littlefield

Todos queremos que nos aprecien. Ya sea que haya aceptado una tarea con el plato ya lleno, haya trabajado los fines de semana para poner en marcha un proyecto o simplemente haya estado ahí para un amigo del trabajo cuando necesitaba su apoyo, un reconocimiento o un «gracias» puede contribuir en gran medida a que nos sintamos bien con los esfuerzos que hacemos, y las investigaciones lo respaldan.

Un reciente estudiar de McKinsey & Company descubrió que, aunque la mayoría de los empleadores creen que el gran número de personas que dejaron su trabajo este año buscaban una mejor compensación, la mayoría se fue porque no se sentían valoradas y carecían de un sentido de pertenencia en el trabajo. Otro estudio descubrió que recibir un aprecio más frecuente por parte de nuestros colegas y directivos no solo hace que nos sintamos respetados, sino que también está vinculado a un mejor desempeño.

5 nuevas reglas para dirigir un equipo híbrido

5 nuevas reglas para dirigir un equipo híbrido

Laszlo Bock
En 2015, Laszlo Bock escribió ¡Reglas de trabajo! , que estableció un conjunto de directrices sobre cómo combinar el análisis de datos, el rigor académico y las mejores prácticas de recursos humanos para crear una cultura empresarial de primera clase, basada en su paso por Google. Seis años después, ha visto de primera mano cómo los equipos de liderazgo con experiencia se esfuerzan por gestionar el cambio al trabajo híbrido y mantener una cultura de excelencia. Así que ha revisado lo que escribió originalmente para identificar las cinco nuevas reglas del trabajo híbrido. Este artículo muestra cómo los líderes pueden aplicarlos para crear grandes equipos, incluso cuando esos equipos no estén juntos en persona todo el tiempo.
¿Cuándo es útil el humor?

¿Cuándo es útil el humor?

Senem Guney, Thomas H. Lee

¿Por qué el humor en el lugar de trabajo tiene a veces efectos mágicos y en otras ocasiones es desastroso? La respuesta no es tan simple como “algunos chistes son mejores que otros” o “algunas personas son graciosas mientras que otras no”. La realidad es que inyectar comentarios desenfadados en las interacciones profesionales siempre conlleva un riesgo. El análisis mediante inteligencia artificial (IA) y procesamiento del lenguaje natural de los datos de uno de los entornos profesionales con mayor carga emocional: la atención sanitaria, puede servir de orientación sobre cuándo merece la pena asumir ese riesgo y puede, de hecho, dar lugar a grandes recompensas.

Por qué los sistemas de salud deberían invertir en centros médicos

Por qué los sistemas de salud deberían invertir en centros médicos

Leonard L. Berry, Kedar S. Mate, Sunjay Letchuman

Los centros comerciales minoristas, que ya estaban en problemas antes de la pandemia, se han convertido aún menos viable durante el mismo. Pero hay otro tipo de centro comercial —uno que había ganado cierto terreno antes de la pandemia— que ahora tiene un potencial aún mayor: el centro médico.

Un centro médico, que se puede instalar en un centro comercial reconvertido, puede ser un centro médico puro o una combinación de servicios de salud y locales comerciales arrendados. La definición más común de centro médico es aquella que incluye al menos cinco inquilinos o unidades de atención médica; según esa definición, hay aproximadamente 30 en los Estados Unidos, más de las tres cuartas partes de ellos centros mixtos de atención médica y venta minorista.

Para reducir la tensión del exceso de trabajo, aprenda a escuchar a su cuerpo

Para reducir la tensión del exceso de trabajo, aprenda a escuchar a su cuerpo

Stephanie Creary, Karen Locke

Si hubo un tema constante en la vida de Bianca, fue presionarse constantemente para cumplir las expectativas de los demás. Se hizo contable porque su abuelo le dijo que era un buen trabajo. En el trabajo, Bianca (nombre ficticio) también se presionaba a sí misma para cumplir los ideales de los demás. “Me pagaban lo suficientemente bien como para poder sacar sangre de una piedra. Dejé que mi empresa me absorbiera hacia ese agujero”. Años de trabajar para alcanzar los ideales de otros acabaron por hacer mella en la salud mental y física de Bianca. “La dirección era despiadada”, compartió. “Llegó un punto en el que no había equilibrio entre el trabajo y la vida privada, llegaba a casa, trabajaba toda la noche, gritaba a mis hijos… el estrés se filtró en mi vida familiar. Acabé teniendo problemas de ansiedad. Mi salud fue cuesta abajo”.

Haga del Black Friday una experiencia online más emocionante

Haga del Black Friday una experiencia online más emocionante

Haiyang Yang, Ziv Carmon

Incluso antes de la Covid, la balanza del consumo del Black Friday se inclinaba lentamente hacia el comercio electrónico. Pero 2020 fue el año de las inclinaciones extremas, con casi dos veces otros tantos consumidores que optan por quedarse en casa y comprar por Internet en lugar de ir a las tiendas (100 millones frente a 58,7 millones).

La buena noticia es que, como evento digital, el Black Friday no implica arriesgar la vida o la integridad física entre una multitud enloquecida por la perspectiva de ofertas increíbles.

Cómo ser más productivo: nuestras lecturas favoritas

Cómo ser más productivo: nuestras lecturas favoritas

Kelsey Alpaio

Tengo una relación de amor y odio con productividad.

Permítame empezar por por qué me encanta. Cuando tache algo de mi lista de tareas pendientes o superar una meta Me he propuesto, esa sensación de logro es increíble. Por un momento, me siento completamente satisfecho. Hay una sustancia química cerebral responsable de esto ( dopamina), y estoy aquí para ello. A veces incluso añado tareas que ya he hecho a mi lista para tacharlas.

Investigación: Los clientes recompensarán a las empresas por reducir las brechas salariales de género

Investigación: Los clientes recompensarán a las empresas por reducir las brechas salariales de género

Tobias Schlager, Bhavya Mohan, Katherine A. DeCelles, Michael I. Norton
En los últimos años, se han aprobado nuevos reglamentos en países y regiones de todo el mundo que obligan a las empresas a divulgar la información salarial desglosada por género y otros datos demográficos. ¿Cómo reaccionarán los consumidores a medida que ganen visibilidad sobre las brechas salariales de las empresas que patrocinan? En este artículo, los autores analizan una nueva investigación que sugiere que, tras la divulgación de la brecha salarial, es más probable que los consumidores publiquen comentarios negativos sobre una empresa en las redes sociales y es menos probable que compren los productos de la empresa. Sus estudios descubrieron además que este efecto es especialmente fuerte en las consumidoras: tras enterarse de la divulgación de la brecha salarial, el interés de las mujeres participantes por comprar los productos de una empresa cayó el doble que el de los participantes masculinos. Basándose en estas conclusiones, los autores ofrecen varias estrategias para ayudar a las empresas a superar las posibles reacciones tras revelar una brecha salarial, como abordar de forma proactiva las desigualdades (una buena idea de todos modos) y elaborar un plan de comunicación abierto y honesto que describa una hoja de ruta clara para la mejora.
Poner en práctica su propósito corporativo

Poner en práctica su propósito corporativo

Hubert Joly

La mayoría de los líderes empresariales están de acuerdo en que el propósito de una empresa debe ser algo más que ganar dinero. Si bien se dedica tiempo y energía de sobra a definir y comunicar los propósitos de la empresa, solo el 42% de los encuestados en un encuesta reciente de McKinsey informó de que el propósito declarado de su empresa se tradujo en impacto, excluyendo al 38% cuyas organizaciones no tenían ningún propósito declarado.

Seis estrategias para aumentar la retención mediante la gran renuncia

Seis estrategias para aumentar la retención mediante la gran renuncia

Frank Breitling, Julia Dhar, Ruth Ebeling, Deborah Lovich

Hay un desajuste cada vez mayor entre el entorno laboral que los empleados desean (y ahora esperan) y el que tienen sus organizaciones. Esa es la conclusión de las conversaciones que hemos mantenido con altos ejecutivos de docenas de empresas en los últimos meses, de varias encuestas globales que hemos realizado para saber lo que quieren los empleados y de nuestro examen de 20 años de datos sobre las expectativas y la satisfacción laboral de 800 000 empleados de una amplia gama de sectores y categorías laborales.

Tres formas prácticas de ser más productivo

Tres formas prácticas de ser más productivo

Ian Daley

Al principio de mi carrera empresarial, respondí con maestría a los correos electrónicos de forma instantánea y me mantuve al tanto de la multitud de solicitudes que recibía de colegas, vendedores y, sinceramente, de cualquier persona con mi dirección de correo electrónico. Había una extraña satisfacción al revisar mi bandeja de entrada. Sentí que tenía el control total.

Era 2009 y, como recién nombrado representante de ventas de productos farmacéuticos, creía que esta actitud era un indicador de éxito. Hasta cierto punto, me sirvió bien. Prestaba mucha atención a los clientes, mi equipo me consideraba confiable y podía atender cualquier solicitud puntual de los líderes que trabajaban en la oficina central.

Argumentar el negocio para su presupuesto de marketing

Argumentar el negocio para su presupuesto de marketing

Christine Moorman, Jennifer Veenstra

El escrutinio de los presupuestos de marketing es una experiencia común para la mayoría de los directores de marketing. De hecho, como informó en la encuesta de CMO de agosto de 2021, la presión para demostrar el impacto de las iniciativas de marketing es sustancial y va en aumento: el 59% de los líderes de marketing afirman haber aumentado la presión por parte de los directores ejecutivos y el 45% sufren presión por parte de los directores financieros.

No deje que volver a la oficina agote a su equipo

No deje que volver a la oficina agote a su equipo

Rahaf Harfoush

A medida que las restricciones de la COVID-19 disminuyen lentamente, los líderes desean que su personal regrese a la oficina. Sin embargo, a pesar del afán por unir a los equipos en persona, volver precipitadamente al trabajo podría hacer más daño que bien. Con los psicólogos recomendando un lento volver a entrar nuestra vida social, ¿cómo pueden los líderes aplicar los mismos consejos también a los lugares de trabajo?

Según McKinsey, uno de cada tres empleados encuestados dijo que su regreso al lugar de trabajo tuvo un impacto negativo en su salud mental, debido a sentimientos de ansiedad, depresión o angustia general. Otros están ansiosos por interacciones sociales. Además del verdadero coste humano, este estrés tiene implicaciones en la productividad, el compromiso y la retención. Por ejemplo, casi el 40% de los trabajadores lo harían considere dejar de fumar si se ven obligados a volver a sus oficinas a tiempo completo, muchos de ellos trabajadores más jóvenes.

La psicología detrás de la sobrecarga de reuniones

La psicología detrás de la sobrecarga de reuniones

Ashley Whillans, Dave Feldman, Damian Wisniewski

Todo el mundo odia las reuniones. Asistir a demasiados puede ser muy bueno estresante y agotador, y ambos productividad y calidad recibir un golpe cuando los empleados se desconectan, se desmotivan y pierden un valioso tiempo de trabajo con la cabeza agachada. Como tal, no es de extrañar que los directivos de una encuesta informó que el 83% de las reuniones de sus calendarios eran improductivas, o que profesionales estadounidenses reuniones valoradas como el «asesino número uno de la productividad en la oficina».

Paul Hudson, director ejecutivo de Sanofi, habla sobre la cultura empresarial en una oficina distribuida

Para el episodio 3 de la serie de vídeos de HBR «El nuevo mundo del trabajo», el editor en jefe Adi Ignatius conversa con el CEO de Sanofi, Paul Hudson, para hablar sobre el bienestar en el lugar de trabajo del futuro y sobre cómo la cultura corporativa puede prosperar en una oficina distribuida e híbrida. Hudson dirige una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo y cree que el deber de las organizaciones de cuidar la salud de los empleados va más allá de la seguridad e incluye su sentido de propósito y realización. » Puede que no seamos su familia literalmente», dice, «pero nos importa que sea la mejor versión de sí mismo. “
10 preguntas habituales en las entrevistas de trabajo y cómo responderlas

10 preguntas habituales en las entrevistas de trabajo y cómo responderlas

Vicky Oliver

Las cifras de dimisiones se han mantenido anormalmente altas en EE.UU. entre julio de 2021 y octubre de 2021, con millones de estadounidenses renunciando a sus empleos, lo que también significa que hay millones de nuevas vacantes disponibles. Si entra en el mercado por primera vez, o simplemente quiere hacer un cambio, utilice esta guía para prepararse para su próxima entrevista.

A continuación encontrará una lista de 10 preguntas habituales en las entrevistas de trabajo, junto con técnicas de respuesta que le ayudarán a deslumbrar a sus posibles clientes y, con suerte, a asegurarse el puesto que desea.

Estas estrategias le ayudarán a influir en la forma en que se toman las decisiones

Estas estrategias le ayudarán a influir en la forma en que se toman las decisiones

Robert C. Bordone, Daniel Doktori

La votación fue de 14 a 1 a favor, pero la moción fue rechazada. ¿Por qué? Porque el organismo que vota es el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, donde cinco miembros permanentes tienen poder de veto.

El nuevo plan estratégico de la empresa se adopta después de que el equipo directivo vote 5 a 4 en contra. ¿Por qué? La junta prefiere los votos del CEO, el CFO, el COO y el CMO antes que los de los líderes a nivel de vicepresidente.

5 principios para mejorar la experiencia del paciente

5 principios para mejorar la experiencia del paciente

John Glaser

Centrarse en mejorar la experiencia del consumidor y aprovechar las tecnologías digitales como base para mejorar esa experiencia ha sido una prioridad modesta para los sistemas de salud. Sin embargo, recientemente este enfoque se ha convertido en un imperativo estratégico urgente. Los proveedores observan que las expectativas de los consumidores con respecto a los servicios de salud están aumentando. Observan con preocupación cómo los nuevos participantes, con capacidades digitales bien desarrolladas (minoristas, empresas emergentes de tecnología, empresas basadas en nuevos modelos de atención y farmacias) dan un paso adelante para atender a un consumidor cada vez más exigente. Un reciente Encuesta del Instituto Deloitte-Scottsdale de las iniciativas de transformación digital de los sistemas de salud descubrieron que el 92% de los sistemas de salud mencionaron la satisfacción y la participación de los consumidores como uno de los principales objetivos de sus inversiones.

Reconstruir las relaciones entre equipos en un lugar de trabajo híbrido

Reconstruir las relaciones entre equipos en un lugar de trabajo híbrido

Ron Carucci

A medida que las personas regresan lentamente a algún tipo de lugar de trabajo híbrido, deben reconstruirse los lazos que las unen entre sí. En los últimos 18 meses, la mayoría de las organizaciones han experimentado cierto grado de fractura a medida que se tensaban las conexiones sociales y la cohesión cultural. Los retos del trabajo a distancia, la dramática incertidumbre, el torpe proceso de averiguar cómo podría ser la vuelta a la oficina y el éxodo masivo de trabajadores hartos de culturas que les hacen sentirse devaluados han servido para amenazar el sentido de comunidad. Además de todo eso, la mayor parte de nuestras interacciones laborales a distancia han sido con nuestros colegas inmediatos y se han centrado en gran medida en las tareas que teníamos entre manos - la investigación de Microsoft sugiere que la colaboración interfuncional se redujo en un 25% mientras que las interacciones dentro de los grupos aumentaron durante la pandemia.

Gestión de las herramientas de toma de decisiones de IA

Gestión de las herramientas de toma de decisiones de IA

Michael Ross, James Taylor

El uso de la IA por parte de su empresa no hará más que aumentar, y eso es bueno. La digitalización permite a las empresas operar a un nivel atómico y tomar millones de decisiones cada día sobre un solo cliente, producto, proveedor, activo o transacción. Pero estas decisiones no las pueden tomar personas que trabajen en una hoja de cálculo.

A estas decisiones granulares e impulsadas por la IA las llamamos «microdecisiones» (tomadas de Taylor y Raden» Sistemas lo suficientemente inteligentes»). Requieren un cambio total de paradigma, pasar de tomar decisiones a tomar «decisiones sobre decisiones». Debe gestionar un nuevo nivel de abstracción mediante reglas, parámetros y algoritmos. Este cambio se está produciendo en todos los sectores y en todos los tipos de toma de decisiones. En este artículo proponemos un marco sobre cómo pensar en estas decisiones y cómo determinar el modelo de gestión óptimo.

Cómo los NFT crean valor

Cómo los NFT crean valor

Steve Kaczynski, Scott Duke Kominers

En marzo de 2021, una obra de arte llamada Todos los días: los primeros 5000 días se vendió por 69 millones de dólares en la casa de subastas Christie’s. No es fuera de lo común ver ventas de arte de ocho cifras, pero esta recibió mucha atención porque la pieza se vendió como una ficha no fungible (NFT), un registro electrónico que corresponde a una imagen que vive enteramente en el mundo digital.

Cómo trabajar con alguien que realmente no le gusta

Cómo trabajar con alguien que realmente no le gusta

Lisa Stephenson

Para cuando sea adulto, ya es un experto en juzgarse a sí mismo y a los demás. Ha tenido años para obtener claridad sobre el tipo de personas con las que se lleva bien de forma natural y las que no.

En el trabajo, todos hemos visto cómo las relaciones tensas pueden crear conflictos y afectar negativamente al rendimiento. Teniendo en cuenta eso El 70% de los empleados decir que los amigos del trabajo son cruciales para su felicidad en el trabajo, aprender a gestionar mejor estas tensiones es una buena inversión de su tiempo.

Todavía hay potencial de beneficios en sus clientes con bajos beneficios

Todavía hay potencial de beneficios en sus clientes con bajos beneficios

Jonathan Byrnes, John Wass

En la mayoría de las empresas, la larga cola de clientes del desierto con beneficios (los clientes pequeños y con bajos beneficios suelen ascender a decenas de miles) tiene oportunidades de beneficio latentes sorprendentemente importantes. La clave del éxito es agrupar a estos clientes en segmentos según la rentabilidad y el potencial de desarrollo y, a continuación, elaborar un plan de gestión adecuado para cada segmento.

Los clientes de Profit Desert son un segmento empresarial importante en la mayoría de las empresas. Suelen representar entre el 50 y el 80% de los clientes y consumen entre el 40 y el 60% de los costes de la empresa. En algunas empresas, se asignan a los representantes de territorio como cuentas «C» de bajos ingresos, lo que distrae a los representantes de vender negocios más lucrativos. En todas las empresas, crean una costosa complejidad en funciones que van desde la recepción de pedidos hasta la gestión logística, el servicio posventa y las devoluciones, ya que estos clientes son numerosos y, a menudo, no tienen experiencia.

Cómo fomentar un desacuerdo saludable en sus reuniones

Cómo fomentar un desacuerdo saludable en sus reuniones

Sabina Nawaz

A menudo nos consideramos afortunados si estamos en un equipo con pocos conflictos y una política de oficina mínima. Cuando un equipo trabaja en conjunto durante mucho tiempo, encuentra un ritmo de colaboración y sigue patrones de comportamiento habituales, lo que minimiza los desacuerdos. Pero con el tiempo, esta forma habitual de trabajar puede limitar el rendimiento del equipo. No solemos dar un paso atrás para evaluar si la dinámica del equipo que consideramos «buena» se interpone en el camino de generar ideas rompedoras y resultados.

Pensar en la ética de la nueva tecnología... antes de que haya un problema

Pensar en la ética de la nueva tecnología... antes de que haya un problema

Beena Ammanath

Todos queremos que la tecnología de nuestras vidas cumpla su promesa: que nos deleite más de lo que nos asusta, que ayude mucho más de lo que perjudica. También sabemos que cada nueva tecnología tiene que ganarse nuestra confianza. Con demasiada frecuencia el patrón es el siguiente: se introduce una tecnología, crece rápidamente, llega a impregnar nuestras vidas y solo entonces la sociedad comienza a ver y a abordar los problemas que pueda crear.

Establecer una asociación de capital privado productiva

Establecer una asociación de capital privado productiva

Navio Kwok, Katherine Alexander, Richard Davis

Tras un comienzo impredecible y turbulento, el cambio de década marca la mayoría de edad de la industria del capital privado (PE). A pesar de la volatilidad inicial, la revisión anual de McKinsey reveló que la actividad de recaudación de fondos en los mercados privados alcanzó un máximo histórico de 7,3 billones de dólares en 2020, de los que PE representó el 61% y fue el principal impulsor de este crecimiento. Centrándose en los EE. UU., El análisis de PitchBook indicó que las operaciones y salidas de PE siguen el ritmo de un año sin precedentes en 2021.

Qué hacer con los empleados que excluyen conscientemente a las mujeres

Qué hacer con los empleados que excluyen conscientemente a las mujeres

Jamie L. Gloor, Gudrun Sander, Alyson Meister

«Prejuicio inconsciente» y «liderazgo inclusivo» se han convertido en palabras de moda sobre diversidad. Esto tiene sentido dadas las investigaciones recientes que destacan cómo las capacitaciones relacionadas: cuando se facilite e implemente correctamente: son los ingredientes clave para cultivar y mantener una fuerza laboral diversa e inclusiva. Pero, ¿qué deben hacer las empresas con los líderes que siguen mostrando un sesgo indudablemente consciente?

Son los «excluyentes» conscientes que, a pesar de las diversas intervenciones corporativas, siguen tratando a algunas personas de manera diferente debido a su pertenencia a un grupo social. Estas pocas personas, a menudo muy influyentes, pueden ayudar a explicar el reciente estancamiento en el progreso hacia la igualdad de género en el liderazgo de la organización. De hecho, nuestro último estudio de 90 empresas y más de 320 000 empleados en Suiza mostraron que la proporción de mujeres en puestos de liderazgo solo aumentó un 1% en los últimos cinco años. Pero esta tendencia no es específica de Suiza; es se hizo eco en las estadísticas de todo el mundoNueva investigación señala específicamente los prejuicios y la exclusión como mecanismos de estancamiento en nuestro progreso hacia una mayor diversidad de género en las STEM.

Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo, habla sobre cómo fomentar el talento en tiempos turbulentos

Para el episodio 2 de la serie de vídeos de HBR «El nuevo mundo del trabajo», la editora en jefe Adi Ignatius conversa con la expresidenta y directora ejecutiva de PepsiCo, Indra Noori, para hablar sobre sus ideas sobre cómo debe evolucionar el mundo empresarial. Presiona a los líderes para que se den cuenta de la importancia de su papel a la hora de marcar la pauta para lograr lugares de trabajo equitativos. La diversidad tiene que ver con los números, mientras que la inclusión es una mentalidad, una mentalidad que tiene que venir de arriba. También habla de las medidas necesarias para hacer realidad una forma de capitalismo más humana, que se dé cuenta de que los trabajadores son los motores de la economía y que todos provienen de familias, comunidades y contextos más amplios que tienen que formar parte del debate en torno al aspecto del trabajo justo.
Cómo las plataformas sin código pueden llevar la IA a las pequeñas y medianas empresas

Cómo las plataformas sin código pueden llevar la IA a las pequeñas y medianas empresas

Jonathon Reilly

La tecnología suele seguir una progresión conocida. En primer lugar, lo utiliza un pequeño grupo de científicos, luego la base de usuarios se amplía a ingenieros que pueden navegar por los matices técnicos y la jerga hasta que, finalmente, se hace lo suficientemente fácil de usar como para que casi cualquier persona pueda utilizarla.

En este momento, el proceso de creación de software está dando el último salto. Así como los iconos en los que se puede hacer clic de Windows y Mac OS sustituyeron a los oscuros comandos de DOS, nuevas plataformas «sin código» están sustituyendo los lenguajes de programación por interfaces sencillas de arrastrar y soltar. Las implicaciones son enormes: antes se necesitaba un equipo de ingenieros para crear una pieza de software, ahora los usuarios con un navegador web y una idea tienen el poder de hacer realidad esa idea por sí mismos. Esto significa que una tecnología poderosa, que solo las grandes empresas con buenos recursos han podido pagar, de repente está al alcance incluso de las pequeñas empresas.

Se puede aprender cualquier cosa mediante ingeniería inversa

Se puede aprender cualquier cosa mediante ingeniería inversa

Ron Friedman

A lo largo de nuestra vida, nos han contado dos historias principales sobre cómo los mejores artistas, como Simone Biles, Steve Jobs y Barack Obama, alcanzan los niveles más altos.

La primera historia es que la grandeza proviene del talento. Según este punto de vista, todos nacemos con ciertas fortalezas innatas. Los que están en lo más alto triunfan descubriendo un talento interior y combinándolo con una profesión que les permite brillar.

Navegar por el trabajo mientras se somete a tratamientos de fertilidad

Navegar por el trabajo mientras se somete a tratamientos de fertilidad

Serena G. Sohrab, Nada Basir

Una de cada ocho mujeres en edad reproductiva dificultad en la cara al concebir o llevar un embarazo a término, lo que hace que la infertilidad sea tan común como cáncer de mama y más común que diabetes tipo 2. Históricamente, las mujeres —y sus empleadores— han tenido recursos limitados para hacer frente a los innumerables desafíos que la infertilidad les plantea en el trabajo. Queremos cambiar eso apoyando la capacidad de las mujeres para abordar sus problemas de fertilidad y sus carreras simultáneamente.

Utilizar el pensamiento de diseño para mejorar la seguridad de los trabajadores en la fabricación

Utilizar el pensamiento de diseño para mejorar la seguridad de los trabajadores en la fabricación

Deepa Bachu

La fuerza laboral india presume más de 450 millones de personas, con más de 50 millones de empleados en la fabricación industria. En esta economía vasta y en rápido movimiento, las condiciones y prácticas laborales inseguras representan un enorme desafío. Las cifras del gobierno muestran que los accidentes laborales, que solo son superados por los accidentes de tráfico, mataron al menos a 47 000 personas en 2019 (y cabe señalar que muchos creen que estas cifras son poco denunciado en gran medida a nivel nacional). Mejorar la seguridad de la fuerza laboral es una prioridad para todas las organizaciones indias responsables, aun cuando a menudo tienen dificultades para equilibrar las exigencias de seguridad y productividad. Reconociendo ese dilema, queríamos saber si los nuevos enfoques de la seguridad laboral y la formación de los trabajadores podrían ayudar a mantener a más trabajadores a salvo.

Christine contra el trabajo: Cómo hacer bien las reuniones híbridas

Christine Liu

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¿La mejor manera de dominar una nueva habilidad? Pruebe este enfoque creativo.

¿La mejor manera de dominar una nueva habilidad? Pruebe este enfoque creativo.

Sarah Stein Greenberg

Puede que se haya graduado de la universidad, pero sus días de estudiante están lejos de terminar. A lo largo de su carrera (ya sea que se licenciara el año pasado o el siglo pasado), se enfrentará a muchas situaciones que requieren aprendizaje; es que, ahora, no hay planes de estudios ni exámenes.

Las oportunidades de aprendizaje son diferentes en el mundo profesional.

Aparecen cuando asume su primer puesto como gerente y tiene que aprender a realizar evaluaciones de desempeño justas y útiles. Llegan cuando necesita practicar la oratoria para ofrecer de forma eficaz la presentación que tanto tiempo ha dedicado a preparar. Pueden venir en forma de una habilidad muy concreta que necesite adquirir, como una nueva técnica o tecnología de investigación. Todas estas son pruebas a las que puede elegir enfrentarse de forma pasiva o creativa.

Gestionar un equipo distribuido en caso de desastres naturales (y otras crisis)

Gestionar un equipo distribuido en caso de desastres naturales (y otras crisis)

Eric J. McNulty, Attila Hertelendy, Petrut Gogalniceanu

El noventa y cinco por ciento de los que respondieron a PwC Encuesta sobre la crisis mundial de 2021 dijo que sus planes y capacidades de gestión de crisis «necesitan mejorarse». Solo el 35% informó que sus planes eran «muy relevantes» para la pandemia de coronavirus. Sin embargo, a pesar de estas deficiencias, la mayoría de las empresas encontraron la forma de dar un giro en 2020, cuando la COVID-19 provocó el cierre de oficinas y locales comerciales, trabajar desde casa pasó a ser una obligación para algunas y las fábricas y almacenes con distanciamiento social pasó a ser la norma para otras.

Un enfoque mesurado para hacer un cambio drástico

Un enfoque mesurado para hacer un cambio drástico

Mark Mortensen

Las motivaciones de las personas para hacer grandes cambios profesionales (como cambiar de empresa, iniciar nuevas empresas y dejar la fuerza laboral por completo) en medio de la Gran Renuncia varían. La pandemia mostró a algunas personas que era posible trabajar a distancia y de forma flexible. Esto llevó a otros a reevaluar sus prioridades, especialmente en torno al equilibrio entre el trabajo y el resto de sus vidas. Y para algunos, la pandemia llegó con un gran letrero parpadeante que les hizo superar los miedos y les impidió hacer lo que siempre habían querido.

Cómo atraer a los mejores talentos tecnológicos

Cómo atraer a los mejores talentos tecnológicos

Jonathan Frick, KC George, Julie Coffman

La guerra por el talento tecnológico es cada vez más feroz, y el software y la tecnología se están convirtiendo en una misión fundamental para las empresas de toda la economía. Ya no se trata solo de empresas de tecnología que compiten entre sí por los candidatos, sino que otras industrias se han lanzado a la lucha y se están ganando una mayor participación del talento tecnológico.

Esta tendencia lleva un tiempo en marcha, pero se está acelerando. En 2019, antes de que la pandemia de la COVID-19 interrumpiera la contratación en la mayoría de las empresas, al menos temporalmente, más del 40% de las contrataciones de ingenieros y desarrolladores de software las realizaban empresas no tecnológicas, frente a aproximadamente un tercio en 2010, según el análisis de Bain & Company de los datos estadounidenses.

Los líderes empresariales deben tomar medidas en relación con el clima y el derecho al voto

Los líderes empresariales deben tomar medidas en relación con el clima y el derecho al voto

Michael E. Porter, Daniella Ballou-Aares

Durante los últimos 18 meses, Estados Unidos ha sufrido un tumulto sin precedentes: una pandemia mundial, una recesión económica, unas polémicas elecciones presidenciales, el violento asedio del Capitolio de los Estados Unidos y leyes electorales restrictivas en varios estados. Estados Unidos ha visto una caída en calidad de vida desde 2011, según un análisis riguroso del Índice de progreso social. El sueño americano que tanto anhelamos está en peligro. Y a pesar del continuo crecimiento económico, el entorno empresarial se ha erosionado.

Tengo sentimientos encontrados acerca de trabajar a distancia a tiempo completo

Tengo sentimientos encontrados acerca de trabajar a distancia a tiempo completo

Nicole D. Smith

Soy empleado remoto. A tiempo completo. Cuarenta horas a la semana, trabajo desde mi casa en Atlanta mientras el resto de mi equipo vuelve a entrar en nuestras oficinas de Boston, Massachusetts.

Hasta Covid, el trabajo siempre había sido una experiencia en la oficina para mí. Cuando la pandemia empezó a apoderarse de los EE. UU., yo era editor sénior y dirigía un equipo de periodistas en El Atlanta Journal-Constitution. De lunes a viernes, viajaba una hora y media a la ciudad y dos horas y media a casa todos los días. Como mucha gente, tenía dudas sobre si era necesario estar sentado en el tráfico para ser productivo y sobre si las interacciones en persona eran las más significativas. Así que, cuando la Covid nos obligó a mi equipo y a mí a trabajar a distancia, estaba preparado para aceptar el desafío.

Vídeo: Las mujeres negras hablan sobre los desafíos y las oportunidades de los últimos 18 meses

Ellen Bailey
Al hablar con otras profesionales negras, Ellen Bailey, vicepresidenta de Diversidad y Cultura de Harvard Business Publishing, se dio cuenta de que las sensaciones de estrés y fatiga de los últimos 18 meses no eran exclusivas de ella ni eran señales de fracaso. Mientras las mujeres negras han estado en el centro de los debates sobre la injusticia y la desigualdad raciales en las organizaciones, Ellen y sus homólogas hablaron de las presiones que supone ayudar a desarrollar soluciones a estos problemas. Pero si bien dirigir una labor tan importante puede resultar increíblemente impactante o estimulante, también puede provocar agotamiento o sensación de fatiga por la batalla. En este vídeo, Ellen habla con la entrenadora profesional Octavia Goredema y la psicóloga organizacional Laura Morgan Roberts sobre cómo equilibrar el cuidado personal con la presión de hacerlo bien no solo para uno mismo, sino también para los demás.
Guía del usuario de estrategia abierta

Guía del usuario de estrategia abierta

Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler, Stephan Friedrich von den Eichen

En 2014, topcoder.com, una plataforma de crowdsourcing de talento digital por proyectos, solicitó asesoramiento técnico sobre cómo obtener datos útiles de la fotografía de bisontes. Se pidió a los participantes que desarrollaran un algoritmo para utilizar datos estructurados y no estructurados, como la marca horaria o el GPS de las fotos publicadas en Internet, para desarrollar procedimientos que ayudaran a determinar los patrones de migración de las manadas de bisontes.

Investigación: Cómo las prácticas de gestión afectan a los resultados de las fusiones y adquisiciones

Investigación: Cómo las prácticas de gestión afectan a los resultados de las fusiones y adquisiciones

John Bai, Wang Jin, Matthew Serfling

La sabiduría común sugiere que una buena gestión es un buen negocio, pero en realidad cuantificar el impacto de las prácticas de gestión en los principales resultados empresariales, como las fusiones y adquisiciones y el rendimiento financiero, suele ser más fácil decirlo que hacerlo.

Para hacer frente a este desafío, nosotros datos aprovechados de la Oficina del Censo de los Estados Unidos de 2010 Encuesta sobre prácticas organizativas y de gestión (la edición más reciente disponible cuando empezamos nuestro estudio). La encuesta cuantificó las prácticas de gestión en más de 35 000 plantas de fabricación estadounidenses, lo que proporcionó un nivel de visibilidad del funcionamiento interno de estas empresas que es difícil de encontrar en otros sectores. Si bien la dirección es extremadamente subjetiva y difícil de medir, esta encuesta utilizó una serie de preguntas rigurosas para determinar qué tan estructuradas estaban las prácticas de gestión de la empresa, analizando áreas como la medida en que los directivos hacían un seguimiento constante del desempeño de los empleados, si utilizaban esos datos para mejorar sus prácticas, cómo se fijaban los objetivos de producción y si los directivos utilizaban sistemas de incentivos estandarizados. Por ejemplo, las preguntas de la encuesta incluían:

El cambio de marca de Facebook tiene un problema fundamental

El cambio de marca de Facebook tiene un problema fundamental

Denise Lee Yohn

La semana pasada, el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg anunciado su empresa va a cambiar su nombre a Meta. El cambio de marca ha sido criticado por muchas razones: es un intento absurdo de distraer la atención de las críticas a las que se ha enfrentado la empresa recientemente; el metaverso al que hace referencia el nuevo nombre no es muy conocido ni entendido, por lo que es confuso; Meta es un nombre de empresa estúpido, etc. Pero el problema más importante de este cambio de marca es que la nueva marca se ha introducido sin ningún cambio sustancial en la empresa.

No es demasiado bueno para fallar

No es demasiado bueno para fallar

Papa CJ

¿Ha visto alguna vez a un profesional exitoso fallar en algo que hace todos los días, y luego ha visto a un aficionado hacer exactamente el mismo trabajo? Lo veo todo el tiempo y lo he experimentado yo mismo.

Hay una razón por la que a veces fallamos estrepitosamente en tareas que normalmente podemos ejecutar de pie sobre una pierna, mientras hacemos malabares con los cachorros con los ojos cerrados. Es una lección que aprendí por las malas.

Los argumentos a favor de tomar malas decisiones profesionales

Los argumentos a favor de tomar malas decisiones profesionales

Ruchika T. Malhotra
A veces vale la pena tomar decisiones profesionales terribles y todos, en algún momento, las vamos a tomar. Cuando acepta un trabajo o un proyecto que rápidamente se da cuenta de que es un error, es fácil perder la esperanza. Puede disminuir con su confianza y sentido de propósito. Pero si se centra en una visión a largo plazo, trabajar en lo que no quiere puede acercarlo mucho más a lo que hace. Si tiene un trabajo que parece un fastidio, aquí le explicamos cómo utilizar la experiencia a su favor. Concéntrese en sus relaciones . Es esencial invertir en las relaciones con sus compañeros de trabajo, ellos son los que pueden hacer que esta experiencia, por lo demás difícil, valga la pena. Pida ayuda . No deje que el orgullo se interponga. Hable más alto si necesita ayuda. Lo peor que alguien puede decir es «no». Tome nota de lo que no es negociable . Cuanto más comprenda lo que está dispuesto a comprometer y lo que no, más fácilmente podrá crear el tipo de carrera que desea en el futuro. Celebre su resiliencia . Siéntase orgulloso de sus grandes y pequeñas formas, porque con el tiempo se suman para superar los desafíos más difíciles. Reflexione sobre lo que esta experiencia le está enseñando . A veces, los riesgos calculados realmente dan sus frutos.
Cómo compartir nuestras historias fomenta la inclusión

Cómo compartir nuestras historias fomenta la inclusión

Selena Rezvani, Stacey A. Gordon

Las conversaciones en torno a la inclusión van en aumento en 2021 tras dos años intensos y sin precedentes. Los acontecimientos convergentes, como la pandemia de la COVID-19; los asesinatos de Breonna Taylor, George Floyd y Ahmaud Arbery; los crímenes de odio contra las comunidades asiática y judía; y el estancamiento del progreso entre las mujeres trabajadoras, están despertando un despertar en muchas organizaciones. Pero, ¿esta conversación revitalizada se traduce en resultados? ¿Cuál es el impacto real?

Superar la depresión posparto en el trabajo

Superar la depresión posparto en el trabajo

Julia Beck

Sarah conocía bien el arte de sobresalir. Jugadora de fútbol universitaria de primera división, hizo la transición con facilidad al altamente competitivo mundo empresarial tras graduarse, trabajando para una respetada empresa de TI mundial. Sarah pasó de ser una planificadora de eventos básica a ser directora sénior en cinco años, y era conocida en la organización por dedicarse a los ajustes que se necesitaban con urgencia en tiempo real. Luego, en agosto de 2018, se emocionó al enterarse de que estaba embarazada. La primavera siguiente, Sarah y su esposo dieron la bienvenida a una niña llamada Amelia Jeanne, o AJ para abreviar.

Agility Hacks

Agility Hacks

Amy C. Edmondson, Ranjay Gulati

In the past 20 years, the agile approach to improving products, services, and processes has swept the business world. It calls for organizations to adopt small, empowered, cross-functional teams, break initiatives or challenges into small modules, and develop solutions using rapid prototyping, tight customer-feedback loops, and quick adaptation. Rooted in software development, agile has spread to many other functions, and some companies have turned much of their organization, including the C-suite, into agile teams.

Cómo ayudar a su CMO a impulsar el crecimiento mundial

Cómo ayudar a su CMO a impulsar el crecimiento mundial

Los directores de marketing han pasado de moda en los últimos años. Algunos investigadores afirman que no añaden valor, y muchas empresas, incluidas Johnson & Johnson, Uber y Hyatt, han reducido o incluso eliminado el puesto. Un nuevo estudio revela que, por el contrario, los directores de marketing tienen un papel crucial que desempeñar en las empresas multinacionales. Pueden ser fundamentales para ayudar a esas empresas a crecer a nivel mundial, pero solo en determinadas condiciones.

Cómo las marcas de venta directa al consumidor pueden seguir creciendo

Cómo las marcas de venta directa al consumidor pueden seguir creciendo

V. Kasturi Rangan, Daniel Corsten, Matt Higgins, Leonard A. Schlesinger

Se suponía que el blog personal de Emily Weiss nunca se convertiría en una marca de mil millones de dólares. El asistente de Condé Nast, de 24 años, considerado En el brillo un pasatiempo, un escenario para sus recomendaciones personales de belleza para sus compañeros de la generación del milenio. El blog, que creó en 2010, incluía consejos prácticos, rutinas diarias e información típica de las publicaciones de belleza. En 2014, atraía más de 10 millones de visitas a la página al mes. Uso En el brillo como trampolín, Weiss fundó Glossier, una línea de productos de belleza directa al consumidor (DTC). Al ofrecer recomendaciones y entrega a domicilio de los productos que ofrecían, Glossier revolucionó la tradicional cadena de distribución en dos pasos, en la que un cliente podía recibir consejos de una consultora de belleza de una tienda departamental y luego comprar un producto en la estantería. Con el respaldo de Kim Kardashian y con listas de espera de productos que han superado los 10 000 clientes, Glossier ha superado los 100 millones de dólares en ingresos anuales y se ha valorado en más de mil millones de dólares.

Cómo triunfar rápidamente en un nuevo puesto

Cómo triunfar rápidamente en un nuevo puesto

Rob Cross, Greg Pryor, David Sylvester

Una transición de puesto (ya sea un ascenso, una mudanza a una nueva organización o un nuevo desafío en su puesto actual) puede suponer un enorme impulso para su carrera y una oportunidad para que florezca y prospere. Ya conoce el procedimiento de cara: aplique su experiencia y talento al puesto, asegúrese de que lo aceptan en la jerarquía (incluidos sus propios subordinados directos) y consiga algunas grandes victorias en los primeros meses para demostrar lo que puede hacer.

Construir una empresa ética

Construir una empresa ética

Isaac H. Smith, Maryam Kouchaki

La gente no entra en la fuerza laboral con un carácter moral fijo. Del mismo modo que los empleados pueden fomentar (o descuidar) sus habilidades y habilidades con el tiempo, pueden aprender a ser más o menos éticos. Sin embargo, en lugar de adoptar una visión a largo plazo del desarrollo moral de los empleados, muchas organizaciones tratan la formación ética como una actividad única y, a menudo, la limitan al proceso de incorporación. Si abordan la ética a partir de entonces, puede que solo sea mediante la adopción de códigos de conducta o el establecimiento de líneas directas para denunciantes. Estas medidas pueden frenar acciones poco éticas específicas, pero no necesariamente ayudan a los empleados a desarrollarse como personas morales.

Deje de sabotear su capacidad de innovar

Deje de sabotear su capacidad de innovar

Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux, Michael Wade

En 1974, a un joven ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson se le asignó una tarea que parecía poco arriesgada: comprobar si había algún uso práctico para un invento reciente capaz de convertir la luz en datos. Creó un dispositivo que podía capturar imágenes y mostrarlas digitalmente en una pantalla y se lo presentó con entusiasmo a sus jefes. Pero cometió un error táctico: calificó la nueva tecnología de «fotografía sin película». Ese posicionamiento chocaba con la propia razón de ser de su público (ejecutivos cuyas carreras dependían de la venta y el procesamiento del cine), prácticamente garantizando una respuesta tibia. En lugar de aprovechar una ventaja en el mercado de consumo, Kodak aguantó casi dos décadas, momento en el que varios competidores se disputaban el espacio de mercado.

El CEO de Chipotle habla sobre cómo trazar un cambio culinario y digital

El CEO de Chipotle habla sobre cómo trazar un cambio culinario y digital

Brian Niccol

No es frecuente que encuentre su próximo trabajo por una alerta de noticias de última hora del Wall Street Journal, pero así es exactamente como empezó mi viaje hasta convertirme en CEO de Chipotle. La cadena estadounidense de comida mexicana rápida e informal se enfrentaba a desafíos desde 2015, cuando varios de sus restaurantes se vieron implicados en una serie de E. coli y brotes de salmonela. En noviembre de 2017, anunció que buscaba un nuevo líder para mejorar sus operaciones, su estrategia digital y su marketing. Cuando vi las noticias, pensé: Eso es interesante.

Estudio de caso: ¿Deberíamos adoptar las criptomonedas?

Estudio de caso: ¿Deberíamos adoptar las criptomonedas?

Charles C.Y. Wang

El teléfono sonó en la mesita de noche —una, dos o tres veces— despertando a Ankit Jain de lo que había sido un sueño reparador. Antes de que pudiera contactar con el teléfono, llegaron tres mensajes más. Sabía quién sería: su jefe, Thorsten Konig, el CEO de Ivory Tower, la plataforma de educación online líder en el mundo.

En Sun Valley hablando de criptomonedas.
Es la hora.
Pagos más inversión.
¿Qué tan rápido podemos hacerlo?
Por favor, llame lo antes posible para hablar.
Traiga a Shira y Paul.

Impulsar la innovación con una mejor toma de decisiones

Impulsar la innovación con una mejor toma de decisiones

Linda A. Hill, Emily Tedards, Taran Swan

Para seguir siendo competitivos, los líderes empresariales actuales invierten millones en herramientas digitales, metodologías ágiles y estrategias ajustadas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, esos esfuerzos no producen ni los procesos operativos innovadores ni los modelos de negocio más taquilleros que las empresas necesitan, al menos no antes de que sus competidores introduzcan sus propios avances. Y uno de los principales culpables es la incapacidad de tomar decisiones de innovación rápidas y eficaces.

La contabilidad del cambio climático

La contabilidad del cambio climático

Robert S. Kaplan, Karthik Ramanna
Las empresas se enfrentan a una presión creciente —por parte de los inversores, los grupos de defensa, los políticos e incluso los propios líderes empresariales— para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) de sus operaciones y cadenas de suministro y distribución. Alrededor del 90% de las empresas del S&P 500 publican ahora algún tipo de informe medioambiental, social y de gobierno, que casi siempre incluye una estimación de las emisiones de GEI de la empresa. Los autores los describen como «informes generales que a menudo se componen de datos inexactos, no verificables y contradictorios». Proponen una solución: la Sistema de contabilidad de responsabilidad electrónica, mediante el cual las emisiones se miden mediante una combinación de química e ingeniería, y se aplican los principios de la contabilidad de costes para asignar las emisiones a los productos individuales. Los autores proporcionan un método detallado para asignar las responsabilidades electrónicas a toda la cadena de valor, utilizando el ejemplo de un fabricante de puertas de automóviles cuyo proveedor más alejado es una empresa minera, que transfiere sus productos a una empresa naviera, que los transporta a una empresa siderúrgica, y así sucesivamente hasta que el automóvil llega al cliente final.

La vida es obra: entrevista con Danielle Steel

Alison Beard

Trabajando en una vieja máquina de escribir Olympia que tiene desde el principio de su carrera, Steel ha escrito 170 novelas (además de libros infantiles y de no ficción). Su debut— Se va a casa—se publicó cuando el primero de sus nueve hijos era un niño pequeño, y completó muchos de los demás mientras sus hijos estaban en la escuela o dormían, a menudo haciendo malabares con varios borradores de diferentes libros a la vez. Su última es Ángeles voladores. La autora más vendida atribuye su popularidad a poder escribir honestamente sobre «las cosas que nos hacen daño o nos asustan», dando siempre a sus personajes «puerto seguro» y a sus lectores «una sensación de esperanza».

Luchar contra los prejuicios en primera línea

Luchar contra los prejuicios en primera línea

Alexandra C. Feldberg, Tami Kim

Las empresas hacen todo lo posible por ofrecer un servicio de atención al cliente excepcional y por una buena razón: una y otra vez, los estudios han demostrado que eso «engrasa la rueda» para las interacciones futuras. De este modo, Zappos anima a los representantes de servicio a establecer una conexión con cada cliente, sin importar la duración de la conversación telefónica. En el Ritz-Carlton, cualquier empleado puede gastar hasta 2000 dólares para resolver el problema de un cliente o mejorar la experiencia de un huésped. Del mismo modo, todos los empleados de Alaska Airlines están autorizados a repartir millas, dinero y vales de restaurante para resolver las quejas de los pasajeros.

Make Megaprojects More Modular

Make Megaprojects More Modular

Bent Flyvbjerg

With climate change forcing the pace, many sectors are contemplating major changes in technology and basic infrastructure. The oil- and coal-fired power generators of the last century are giving way to wind farms and solar arrays. Fossil-fueled cars and networks of gas stations may soon be consigned to history. In almost every industry, large capital investments will need to be made, and with them will come big risks.

I’ve researched and consulted on megaprojects for more than 30 years, and I’ve found that two factors play a critical role in determining whether an organization will meet with success or failure: replicable modularity in design and speed in iteration. If a project can be delivered fast and in a modular manner, enabling experimentation and learning along the way, it is likely to succeed. If it is undertaken on a massive scale with one-off, highly integrated components, it is likely to be troubled or fail.

Net Promoter 3.0

Net Promoter 3.0

Fred Reichheld, Darci Darnell, Maureen Burns

En una escala del 0 al 10, ¿qué probabilidades hay de que recomiende nuestra empresa a un amigo?

Como consumidor, probablemente se haya hecho este tipo de preguntas docenas de veces, después de una compra en línea, al final de una interacción con el servicio de atención al cliente o incluso después de una estancia en el hospital. Y si trabaja en una de las miles de empresas que hacen esta pregunta a sus clientes, conoce el Net Promoter System (NPS), que Reichheld inventó y sobre el que escribió por primera vez en HBR hace casi 20 años. (Consulte» El único número que necesita para crecer», diciembre de 2003.) Desde entonces, el NPS se ha extendido rápidamente por todo el mundo. Se ha convertido en el marco predominante para el éxito de los clientes, utilizado hoy en día por dos tercios de los Fortuna 1000. ¿Por qué lo han acogido con tanto entusiasmo? Porque resuelve un desafío vital que nuestros sistemas financieros no abordan. Las finanzas pueden decirnos fácilmente cuándo hemos extraído 1 millón de dólares de las carteras de nuestros clientes, pero no pueden decirnos cuándo nuestro trabajo ha mejorado la vida de los clientes.

Para vender un producto feo, llámalo así

Para vender un producto feo, llámalo así

Dagny Dukach

Siddhanth Mookerjee y sus colegas de la Universidad de Columbia Británica realizaron una serie de estudios para explorar el impacto de etiquetar como «feos» productos visualmente atípicos. Descubrieron que, a pesar de la renuencia de los gerentes y propietarios de las tiendas a utilizar ese lenguaje, generaba más compras de clientes que eufemismos como «imperfecto» o simples descuentos sin un motivo declarado. La conclusión: para vender un producto feo, llámelo así.

Repensar la negociación

Repensar la negociación

Barry Nalebuff, Adam Brandenburger

La negociación es estresante. Hay mucho en juego: dinero, oportunidades, tiempo, relaciones, reputación. A menudo eso saca a relucir lo peor de la gente cuando intenta aprovecharse del otro bando o trata de parecer dura. Entonces, ¿no nos iría mejor a todos si hubiera una manera de tratar a las personas de manera justa en una negociación y de que nos trataran con justicia a cambio? En las páginas siguientes ofreceremos un enfoque sencillo, práctico y probado sobre el terreno que le permitirá hacer precisamente eso.

¿Los pasatiempos pueden realmente convertirlo en una mejor persona?

Kelsey Alpaio

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Volviendo a los conceptos básicos de la conexión humana

Volviendo a los conceptos básicos de la conexión humana

Edward S. Brodkin, Ashley A. Pallathra

Volver al trabajo presencial puede ser un proceso complicado que viene acompañado de una complicada mezcla de sentimientos. Ya sea que esté entusiasmado o ansioso por volver a entrar, puede esperar que estar cerca de otras personas requiera mucha energía que probablemente no haya tenido que gastar en mucho tiempo. ¿Por qué la interacción en persona es tan agotadora y cómo puede reunir la energía necesaria para volver a conectarse con sus colegas?

Olvídese de la flexibilidad. Sus empleados quieren autonomía.

Olvídese de la flexibilidad. Sus empleados quieren autonomía.

Holger Reisinger, Dane Fetterer

En lo que respecta a las palabras de moda, la «flexibilidad» ahora solo compite en protagonismo con el novedoso modelo de trabajo que tan a menudo se utiliza para describir: obra híbrida. En conjunto, estas palabras se han apoderado de la forma en que hablamos del futuro del trabajo y constituyen toda una serie de nuevas formas de pensar sobre la mayor integración del trabajo y la vida.

Pero como suele ocurrir con las palabras de moda, están empezando a surgir muchas interpretaciones diferentes de la flexibilidad. Para algunos, significa «la posibilidad de conectarse y trabajar desde cualquier lugar», mientras que para otros significa «le dejaremos trabajar desde casa un par de veces a la semana». Sin embargo, como estamos empezando a descubrir, ninguna de estas definiciones es exactamente lo que quieren decir los empleados cuando dicen que quieren flexibilidad. Lo que parece que realmente quieren es autonomía. En el contexto del trabajo híbrido, esto significa tener la capacidad de ser el principal responsable de la toma de decisiones sobre dónde y cuándo hace su trabajo.

Mejore en la creación de redes: nuestras lecturas favoritas

Mejore en la creación de redes: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

Antes pensaba que la creación de redes era solo una palabra de moda. Me imagino un evento de trabajo, muy elegante, por supuesto, en un hotel de cuatro estrellas. Ejecutivos con corbatas negras y blusas de seda abarrotan el vestíbulo, intercambiando cartas y eligiendo platos de pegajoso queso francés, hablando de negocios, haciendo tratos, de vez en cuando echando la cabeza hacia atrás para reír, con la boca abierta, bebiendo delicadas flautas de cristal de Dom Perignon.

Al presentar una idea, ¿debería centrarse en el «por qué» o el «cómo»?

Al presentar una idea, ¿debería centrarse en el «por qué» o el «cómo»?

Simone Ferriani, Gino Cattani, Denise Falchetti

Enmarcar el mensaje es la esencia de dirigir una comunicación a un público específico. Es el arte de presentar una idea para conseguir el mayor apoyo posible. Aunque es conceptualmente intuitivo, la realidad es que la mayoría de nosotros no pensamos lo suficientemente estratégicamente en cómo encuadrar adecuadamente nuestras ideas para maximizar el impacto, porque damos por sentada la comunicación. Esto puede ser una limitación especialmente grave para los emprendedores e innovadores que se esfuerzan por hacer despegar sus proyectos.

Crear un propósito corporativo significativo

Crear un propósito corporativo significativo

Hubert Joly

En 2015, poco después de ser presidente de Best Buy (además de ser el CEO de la empresa), decidí visitar a todos los miembros del consejo de administración. Me fui a Michigan para sentarme con Patrick Doyle, que en aquel entonces era el CEO de Domino’s Pizza, y uno de sus colegas. El momento más memorable de esa visita, que también tuvo el mayor impacto en Best Buy, fue una pregunta del colega de Patrick al final de nuestra conversación. Me preguntó: «¿Ha visto Charla TED de Simon Sinek ¿sobre cómo los grandes líderes inspiran la acción?» Tenía que admitir que no. Poco después, la vi. Como dijo Sinek: «La gente no compra qué usted sí; la gente compra por qué usted lo hace».

Los gerentes de la generación del milenio pueden cambiar la cultura empresarial para mejor

Los gerentes de la generación del milenio pueden cambiar la cultura empresarial para mejor

Ursula Kralova

Ya sea que crea o no la Gran Renuncia se acerca, se puede suponer con seguridad que nuestra forma de atraer, retener y fomentar a los empleados tiene que cambiar a la luz de la agitación provocada por la pandemia. Gran parte de ese cambio empezará con la cultura empresarial, una palabra que adquirió un nuevo significado el año pasado.

La cultura es un aspecto del trabajo especialmente importante para la generación Z, muchos de los cuales acaban de entrar en la fuerza laboral tras haber pasado los últimos dos años lidiando con los impactos de la Covid, así como con las injusticias sociales y políticas en todo el mundo. Combinados, estos acontecimientos han impulsado su deseo de inculcar significado y propósito en todos los ámbitos de sus vidas — incluida su obra.

Poner a prueba los consejos profesionales comunes

Poner a prueba los consejos profesionales comunes

Daniel D. Goering, Christina S. Li

Hoy en día no faltan consejos sobre cómo prosperar en una profesión, especialmente durante esta época de transición a nuevas (o antiguas) formas de trabajo. Tanto si está empezando su carrera como si se pregunta si es hora de mudarse a una nueva empresa o sector, ¿cómo puede saber qué consejo vale la pena seguir?

Tras décadas de investigación sobre cómo tener éxito en las carreras contemporáneas, los investigadores han identificado las los cuatro consejos más comunes la gente lo considera necesario para tener una carrera exitosa. Para averiguar cuánto vale la pena cada consejo, realizamos un metanálisis de todos los estudios de campo disponibles desde 2006 en los que se examinó la relación de cada uno con los distintos resultados profesionales, con un total de 175 muestras independientes de más de 63 000 personas de todo el mundo en diversas etapas profesionales y ocupaciones. Esto nos permitió detectar los patrones a nivel poblacional para cada consejo y determinar cuáles tienen probabilidades de ser los más gratificantes y cuáles deben abordarse con cautela. Lo hicimos analizando cómo se relaciona cada uno de los cuatro consejos con:

Los efectos tóxicos de calificar su lugar de trabajo de «familia»

Los efectos tóxicos de calificar su lugar de trabajo de «familia»

Joshua A. Luna

Si ha visto una oferta de trabajo vacante o ha seguido una nueva orientación laboral durante la última década, probablemente haya visto la palabra «familia» al describir la cultura de una empresa.

«Somos una familia».

«Bienvenido a la familia [nombre de la empresa]».

«Somos una familia que respira y vive la misión de la empresa».

No es de extrañar, ya que pasamos la mayor parte de nuestras horas de vigilia (aproximadamente un tercio de nuestra vida) en el trabajo. Nuestras relaciones con nuestros compañeros de trabajo sirven muchas funciones — pueden ayudarnos a crecer en nuestra carrera y proporcionarnos apoyo emocional y amistad. Así que tiene sentido que las relaciones que se construyen en el trabajo puedan reflejar las que se encuentran en el contexto familiar.

La psicología detrás de por qué amamos (u odiamos) el terror

La psicología detrás de por qué amamos (u odiamos) el terror

Haiyang Yang, Kuangjie Zhang

A algunas personas les ENCANTA consumir terror. De series populares como American Horror Story y Los muertos vivientes a los parques temáticos embrujados y a las aterradoras novelas de Steven King, nos encantan todo tipo de experiencias aterradoras.

Al mismo tiempo, el miedo no es exactamente una emoción positiva. Tumbado en la cama y dándose un atracón Eso y Es el capítulo dos, temblando a medida que la oscuridad se apodera de nosotros, no es una sensación que podamos describir como agradable. Entonces, ¿qué tiene el terror que atrae tanto a los humanos? Además, ¿por qué algunos de nosotros estamos dispuestos a gastar el dinero que tanto nos costó ganar en un susto, mientras que otros hacen todo lo posible para evitarlo?

Qué hacer con el nerviosismo de «volver a la oficina»

Qué hacer con el nerviosismo de «volver a la oficina»

Sunita Sah

A medida que más y más empresas devuelven a sus empleados a la oficina, los gerentes se enfrentan al desafío de garantizar que sus empleados se sientan seguros y cómodos. Aunque todos los trabajadores han sufrido la pandemia de la COVID-19, no todos la han sufrido de la misma manera. Los empleados han pasado por una amplia gama de ansiedad y el sufrimiento, lo que lleva a una variedad de actitudes hacia la pandemia y a diferencias en las precauciones que las personas están dispuestas a tomar para protegerse a sí mismas y a los demás. ¿Qué pueden hacer los directivos y los empleados para gestionar la transición?

Cómo manipular a los clientes... éticamente

Cómo manipular a los clientes... éticamente

Neeti Sanyal

La gente no es del todo racional. Los entornos, ya sean físicos o digitales, influyen en las decisiones que toman las personas y en su comportamiento. Cualquiera que haya seguido las señales para distanciarse socialmente de las demás personas en una cola en un supermercado durante la pandemia o que haya acabado donando más dinero a una organización benéfica del que tenía previsto originalmente debido a las cantidades de donación sugeridas en la página web de la organización benéfica probablemente haya sido objeto de un codazo. Originarios del campo de la economía del comportamiento, los empujones son cambios en la forma en que se presentan o configuran las elecciones para influir en las personas para que tomen una acción específica. Son extremadamente eficaces para dirigir el comportamiento de los consumidores, pero pueden tener consecuencias preocupantes. Considere cómo El botón «me gusta» de Facebook ha contribuido a la adicción digital y el camino Algoritmo de recomendaciones de YouTube ha alimentado el extremismo y el odio. Como dejan muy claro estos ejemplos, los líderes empresariales tienen que analizar críticamente la forma en que empujan a los usuarios a entender si realmente actúan en su beneficio.

Reavivar su propósito tras la pandemia

Reavivar su propósito tras la pandemia

Claudio Fernández-Aráoz
La pandemia —y sus ramificaciones personales— nos han brindado a todos la oportunidad de encontrar nuevas identidades, funciones y trabajos más adecuados a nuestros talentos, ambiciones y propósitos. Para aquellos que quieren una vida de excelencia e impacto, puede que sea el momento de abrir un nuevo camino. Al estudiar la vida de Ignacio de Loyola y trabajar durante dos décadas para ayudar a los ejecutivos a pensar en los cambios personales y profesionales, el autor descubrió que quienes lograron girar hacia una vida más rica y significativa lo hicieron prestando atención y alineando seis áreas críticas, o seis C: la capacidad (los talentos que aporta), la conectividad (las relaciones que tiene), la credibilidad (su reputación), la contemplación (la capacidad de dar un paso atrás y mire el panorama general), la compasión (para usted y los demás) y los compañeros (personas que hacerlo más feliz y fuerte.)
Líderes, dejen de intentar ser héroes

Líderes, dejen de intentar ser héroes

Hortense le Gentil

Imagínese una oficina elegante en algún lugar del Upper East Side de Nueva York. Uno tras otro, los principales ejecutivos de negocios entran discretamente en la cómoda sala de espera unos minutos antes de que se abra la puerta. Temen cruzarse con alguien que puedan conocer. Cuando eso ocurre, ambas personas miran torpemente para otro lado.

Este es el consultorio de un psicoterapeuta de renombre, y la mayoría de los líderes empresariales que acuden allí prefieren mantener sus visitas en secreto, aunque más de uno de cada cinco directores ejecutivos busca ahora terapia. (Ni siquiera eso importa) El psicoterapeuta de Richard Nixon señaló que los líderes que buscan ayuda en momentos de estrés son valientes y sirven a intereses más amplios que los suyos propios.) Lamentablemente, para muchos líderes empresariales, pedir ayuda abiertamente y explorar sus emociones sigue percibiendo con demasiada frecuencia como una debilidad.

Crear políticas de trabajo flexibles... cuando cada persona tiene necesidades diferentes

Crear políticas de trabajo flexibles... cuando cada persona tiene necesidades diferentes

Liz Kislik

A medida que los grupos que pudieron trabajar de forma remota durante la pandemia regresan al lugar de trabajo, una cosa queda clara y coherente: haga lo que haga cualquier organización, puede estar seguro de que al menos un puñado de personas quieren o necesitan otra cosa.

Algunos líderes exigen que todos volver a la oficina. Otros están ahorrando en las reducciones inmobiliarias y la eficiencia en mantener a la gente fuera de la oficina. Algunos empleados me muero de ganas de volver mientras que otros quiere la flexibilidad continua de trabajar desde casa.

Sus empleados más apasionados pueden no ser sus mejores empleados

Sus empleados más apasionados pueden no ser sus mejores empleados

Winnie Jiang
Se ha demostrado que las personas que se esfuerzan por lograr una sensación de realización personal y hacer del mundo un lugar mejor experimentan una mayor satisfacción laboral y personal y sentir más éxito, pero el jurado ha deliberado sobre si ese es realmente el caso. La investigación del autor encuentra pruebas de que es cierto, pero no porque los empleados apasionados sean realmente mejores en su trabajo o más productivos. En cambio, se debe a que sus comportamientos, como quedarse hasta tarde o ofrecerse como voluntarios para proyectos, indican a los gerentes que están desempeñando un alto nivel, aunque no lo estén. Los gerentes deberían estar atentos a este sesgo para que no alejen a otros miembros del equipo.
Las mujeres hacen más para luchar contra el agotamiento, y las está agotando

Las mujeres hacen más para luchar contra el agotamiento, y las está agotando

Tiffany Burns, Jess Huang, Alexis Krivkovich, Ishanaa Rambachan, Tijana Trkulja, Lareina Yee

El agotamiento es real y está empeorando. Las cifras son desalentadoras, tanto para hombres como para mujeres: el 42% de las mujeres y el 35% de los hombres en las empresas estadounidenses se han sentido agotadas en los últimos meses (frente al 32 y el 28%, respectivamente, del año pasado). Una de las tres mujeres encuestadas dice que ha considerado reducir sus turnos o dejar la fuerza laboral por completo. (El año pasado, fue uno de cada cuatro.) Estas cifras provienen de las últimas noticias de McKinsey y LeanIn.org Informe sobre la mujer en el lugar de trabajo, que encuestó a 65 000 personas en los Estados Unidos.

Cómo aceptar un cumplido: nuestras lecturas favoritas

Cómo aceptar un cumplido: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Alguna vez visto este gif de Homer Simpson despacio ¿escondiéndose detrás de un arbusto gigante?

Ese soy yo cada vez que recibo un cumplido — muy incómodo.

Podría ser un guiño a mi nuevo peinado, un elogio por un plato que he cocinado o un amigo cercano (en público) entusiasmado con un artículo que escribí. Cuando oigo a la gente decirme cosas bonitas, tiendo a apartar la mirada, a fingir que no he oído o a sonreír y hacer una broma autocrítica. Pero lo extraño es que no odio la validación. Simplemente me cuesta aceptarlo.

¿Está intentando retener a los empleados adecuados?

¿Está intentando retener a los empleados adecuados?

Brooks Holtom, Zhike Lei, Cody Reeves, Tiffany Darabi

La pandemia de la COVID-19 ha desencadenado la última batalla en la guerra por el talento. Hospitales, desesperado por enfermeras, han ofrecido bonificaciones de inicio de sesión de 40 000$. Las firmas de Wall Street son aumentar el salario base para los analistas principiantes a seis cifras. Incluso los operadores de comida rápida son prometedores bonificaciones de retención entre 500 y 1500 dólares para atraer nuevos talentos. Si bien estos enfoques pueden ser eficaces para cubrir puestos vacantes, son es poco probable que ceda compromiso a largo plazo de los empleados y alto rendimiento. Peor aún, estos enfoques podrían generar la «retención disfuncional» de talento reacio: un empleado que prefiere irse pero termina quedándose y con un mal desempeño.

¿Quiere mudarse a un nuevo estado pero conservar su trabajo?

¿Quiere mudarse a un nuevo estado pero conservar su trabajo?

Marlo Lyons

Mi cliente de entrenamiento profesional, lo llamaremos Steve, y su esposa querían mudarse de la ciudad de Nueva York durante años, reconociendo que era insostenible desde el punto de vista financiero para ellos. Cuando llegó la Covid, por fin se mudaron a Austin, Texas. «Elegimos Austin porque [mi esposa] tiene familia aquí, mi empresa tiene una oficina aquí y queríamos mudarnos a un estado sin impuestos sobre la renta y las ganancias de capital», me dijo Steve.

5 cosas que los equipos de alto rendimiento hacen de forma diferente

5 cosas que los equipos de alto rendimiento hacen de forma diferente

Ron Friedman

Cuando se trata de crear lugares de trabajo extraordinarios y equipos de alto rendimiento, los investigadores llevan mucho tiempo apreciando que hay tres necesidades psicológicas esenciales: autonomía, competencia y relación. Décadas de investigación demuestran que cuando las personas se sienten psicológicamente satisfechas, tienden a ser más sanas, felices y productivas.

De esas tres necesidades esenciales, la de relación, o el deseo de sentirse conectado a los demás, siempre ha sido la más difícil de cultivar para las organizaciones. Una cosa es atraer a empleados con talento, pero ¿cómo conseguir exactamente que se caigan bien?

¿Cuál es la diferencia entre un mentor y un patrocinador?

¿Cuál es la diferencia entre un mentor y un patrocinador?

Janice Omadeke

La tutoría y el patrocinio son herramientas poderosas para el éxito personal y para crear una fuerza laboral más fuerte. Aunque están emparentados y comparten algunas similitudes, no son, como la gente supone a veces, lo mismo. En realidad, el patrocinio puede crecer a partir de una relación productiva entre mentor y aprendiz.

¿Qué es la tutoría?

En un entorno laboral, la tutoría es una relación entre alguien que comparte conocimientos y proporciona orientación (el mentor) y alguien que aprende de la experiencia y el ejemplo de esa persona (el aprendiz).

¿Cuál es la mejor manera de ceder terreno en una negociación?

¿Cuál es la mejor manera de ceder terreno en una negociación?

Kian Siong Tey, Michael Schaerer, Nikhil Madan, Roderick Swaab

En las negociaciones de suma cero, como negociar el precio de un producto, regatear el alquiler o negociar el precio de una antigüedad, un desafío clave es determinar cuánto cambiar su oferta en cada ronda de la negociación. Regale demasiado y devalúa su oferta; si regala muy poco, corre el riesgo de quedar atrapado en un callejón sin salida. La situación se complica por los muchos significados que los importes de estas concesiones pueden indicar: que un negociador quiere llegar a un acuerdo rápido, o que carece de ambición, o tal vez que quiere fomentar la reciprocidad.

Cómo hacer algo cuando se siente deprimido

Cómo hacer algo cuando se siente deprimido

Alice Boyes

Durante los últimos dos años, he realizado muchas, muchas rondas infructuosas de tratamientos de fertilidad intentando tener un segundo hijo. Decir que el estrés y el dolor causados por esto han afectado a mi estado de ánimo y a mis niveles de ansiedad sería quedarse corto. Ha sido difícil no caer en una depresión profunda, y llevo períodos deprimidos. Sin embargo, me las he arreglado para mantenerme razonablemente funcional y productivo. ¿Cómo? Siguiendo los consejos de mi formación en psicología que he descrito aquí.

¿Están representados los empleados no cristianos en sus políticas navideñas?

¿Están representados los empleados no cristianos en sus políticas navideñas?

Amber Hacker

Acomodarse a un lugar de trabajo con diversidad religiosa no es solo un es bueno tenerlo práctica; se está convirtiendo cada vez más en debe haber para líderes empresariales y empresariales. Durante 15 años, he trabajado para Núcleo juvenil interreligioso (IFYC), una organización sin fines de lucro de Chicago que se dedica a promover la cooperación interreligiosa en los Estados Unidos. La pregunta número uno que me hacen mis compañeros en los espacios empresariales y sin fines de lucro no tiene que ver con el último tema candente relacionado con la identidad religiosa, sino con alguna versión de esto: «Como organización interreligiosa, ¿cómo gestiona las fiestas religiosas para sus empleados?»

Cómo tener éxito en su primer trabajo al salir de la universidad

Tori Dunlap

Conseguir su primer trabajo «de verdad» después de graduarse es emocionante y nuevo, pero también puede resultar abrumador. Hay muchas incógnitas, tipo: ¿Qué debe hacer? ¿Dónde debe dedicar su tiempo? ¿Qué conversaciones necesita mantener? Tori Dunlap, emprendedora y educadora financiera, describe sus mejores consejos sobre cómo puede crecer rápidamente y tener éxito en su primer trabajo al salir de la universidad.

0:00 — Introducción0:10   Tori, promoción de 2016, comparte su experiencia de posgrado0:38 — Fije expectativas diarias y generales con su jefe1:01   Conozca a sus compañeros de trabajo1:23   Establezca vínculos y socialice con sus colegas fuera de la oficina1:40   Pida su opinión y actúe en consecuencia2:17   Priorice el tiempo para aprender (mejora de habilidades, formación en el trabajo, contenido educativo, entrevistas informativas)2:50   Pregúntele a su gerente sobre el presupuesto de desarrollo profesional (cursos, seminarios web, conferencias, etc.)3:00   Su primer trabajo es una oportunidad importante de aprender. ¡Haga todas las preguntas!3:13   Cómo destacar entre sus compañeros de trabajo, sin importar su nivel de experiencia

Los 5 frentes de la transformación digital en el mercado intermedio

Los 5 frentes de la transformación digital en el mercado intermedio

Doug Farren, Anil K. Makhija

Los últimos 18 meses han supuesto desafíos sin precedentes para las empresas de todos los tamaños, y el mercado intermedio estadounidense no fue inmune.

El Centro Nacional del Mercado Medio (NCMM) ha estado haciendo un seguimiento del desempeño y las opiniones de las empresas entre 10 y 1000 millones de dólares en ingresos anuales desde 2012. Tras experimentar tasas de crecimiento negativas en 2020, el crecimiento medio de los ingresos durante el período de De junio de 2020 a junio de 2021 era del 8%. Son buenas noticias, ya que el crecimiento anual medio que se remonta a 2012 ha sido de aproximadamente el 6,5%. Sin embargo, un análisis más detallado revela una recuperación dividida: el 45% de las empresas informaron de un crecimiento de los ingresos del 10% o más, pero otro 34% experimentó ingresos estables o decrecientes.

Deje de preguntar «por qué» y empiece a preguntar «cómo»

Deje de preguntar «por qué» y empiece a preguntar «cómo»

Alan H. Palmer

«El niño es el padre del hombre», escribió William Wordsworth en 1802. Un siglo y medio después, The Beach Boys rindieron homenaje a Wordsworth en un canción con el mismo título. Desde la perspectiva del siglo XXI, preferiríamos que dijeran: «El niño es el padre del adulto», pero seamos indulgentes y supongamos que ambos buscaban algo que se escaneara fácilmente en lugar de que excluyera conscientemente su género.

Ya sea que nos quedemos con el padre/hombre o cambiemos a padre/adulto, la línea contiene una verdad universal: lo que aprendemos de niños nos da forma de adultos.

Cómo replantear lo que el trabajo significa para usted

Cómo replantear lo que el trabajo significa para usted

Hubert Joly

Cuando era adolescente, conseguí un trabajo de verano en un supermercado. Durante todo el día, saqué latas de verduras de las cajas, golpeé cada una con una pistola de etiquetas de precios y las puse en la estantería. Otra vez. Y otra vez. Y otra vez. Sentí que cada minuto de cada hora se paralizaba. No tenía contacto con los clientes y casi nunca veía a un gerente.

Entonces tuve suerte: me atropelló una carretilla elevadora detrás de la tienda. Una contusión en el coxis me hizo pagar la licencia por enfermedad hasta el final del verano. Como la única razón por la que acepté el trabajo fue para ganar dinero y comprarme una bicicleta nueva, ¡me sentí muy feliz!

La automatización del análisis de datos es imprescindible para las medianas empresas

La automatización del análisis de datos es imprescindible para las medianas empresas

Robert Sher

A medida que las medianas empresas crecen, desarrollan flujos de datos y lagos de datos (repositorios de datos estructurados y no estructurados) que son demasiado grandes para que una persona, o incluso un equipo, los manipule y utilice de forma eficaz. E incluso si una empresa actualmente obtiene valor de sus datos, las personas que hacen el trabajo podrían dejar atrás, lo que dejaría a la empresa con la tarea de tener que encontrar, atraer y contratar a costosos analistas de datos con prisas.

Para regular las plataformas basadas en la red, mire sus datos

Para regular las plataformas basadas en la red, mire sus datos

Daniel Björkegren, Chiara Farronato
Históricamente, las autoridades antimonopolio han adoptado un enfoque de laissez-faire partiendo del supuesto de que es mejor equivocarse por no intervenir cuando hay incertidumbre. Esto ha permitido a empresas como Google y Facebook adoptar un juerga de compras para adquirir competidores en fase inicial que podrían haberse convertido en una amenaza si se hubieran dejado independientes. Pero las señales recientes, como la nombramiento de Lina Khan como presidente de la Comisión Federal de Comercio, sugiero que la situación puede estar cambiando y que las grandes empresas tecnológicas podrían encontrarse en la posición de tener que defender su dominio por ser beneficioso para sus ecosistemas o correr el riesgo de perderlo. Pero una reforma completa de la política antimonopolio en la era de las empresas de plataformas requiere un equilibrio cuidadoso entre los beneficios de la escala y los de la competencia, un equilibrio que acabamos de empezar a estudiar empíricamente en un puñado de casos. Comprender mejor estas redes puede ayudar a las sociedades a aprovechar plenamente los beneficios de la innovación digital y, al mismo tiempo, a mitigar los daños emergentes.
Consejos sencillos de creación de redes para los que odian las redes

Consejos sencillos de creación de redes para los que odian las redes

Amantha Imber

«Me encanta establecer contactos y charlar trivialidades con desconocidos», dijo nadie nunca. Yo mismo evito los eventos y conferencias de negocios como la peste. (De hecho, la única vez que me verá en un evento es si resulta que estoy hablando en él).

Odio la sensación de entrar en una gran sala de conferencias y ver un mar de desconocidos. Parece que todo el mundo se lo está pasando de maravilla, conectándose con amigos perdidos hace mucho tiempo, mientras que yo me siento un paria social. Siempre no sé cómo voy a infiltrarme en la multitud y encontrar a una sola persona que quiera hablar conmigo. Si consigo encontrar a esa persona, me cuesta saber qué decir. ¿Cómo puedo mantener la conversación?

¿Y si los bancos centrales emitieran moneda digital?

¿Y si los bancos centrales emitieran moneda digital?

Ajay S. Mookerjee

Más del 97% del dinero en circulación hoy en día proviene de depósitos corrientes: dólares depositados en línea y convertidos a una cadena de códigos digitales por un banco comercial. La digitalización de las transacciones con tarjetas de crédito y débito y el desarrollo de aplicaciones bancarias han trasladado muchas transacciones tradicionales en efectivo al espacio digital.

Hasta ahora, el cambio a lo digital ha dejado al negocio de la banca relativamente ileso, al menos en Occidente, donde los nuevos actores, como PayPal, siguen confiando en que los clientes vinculen el servicio a sus tarjetas de débito y crédito bancarias. Se han materializado algunos bancos que solo funcionan en línea, como Chime y Nubank, pero, de nuevo, utilizan los rieles existentes. El sector financiero chino ha sufrido más disrupciones, como lo demuestra la aparición de Ant Financial, de Alibaba, y WeBank, de Tencent, que han aprovechado una protección más flexible de la privacidad de los datos y el análisis de datos inteligentes para dominar los pagos de los consumidores y también han entrado en la banca minorista y para pequeñas empresas. Sin embargo, en términos generales, los bancos tradicionales se han adaptado bien a la digitalización del dinero.

5 preguntas para desarrollar la capacidad de innovación de su empresa

5 preguntas para desarrollar la capacidad de innovación de su empresa

Rita McGrath

Con tanta incertidumbre sobre, bueno, todo, la gente se da cuenta de que la innovación —el proceso mediante el cual las cosas nuevas crean valor— es esencial para prosperar en el futuro. En mi trabajo de asesoramiento a equipos sénior en temas de estrategia e innovación, recibo muchas preguntas del tipo: «Tenemos que crear una capacidad de innovación, pero no sabemos por dónde empezar».

Hacerse estas cinco preguntas es un buen punto de partida. Según mi experiencia, puede superarlos, idealmente con un poco de experiencia, en unos 30 días. Para entonces, sabrá qué proyectos son esenciales para tener éxito, cómo incluirá los proyectos en su cartera (y cuáles puede que necesite sacar de ella), dónde estará su unidad de innovación y crecimiento y cómo empezará a trabajar en serio en unos cuantos proyectos pequeños.

Puede dejar de ser entrenador sin hundir su carrera

Puede dejar de ser entrenador sin hundir su carrera

Nihar Chhaya

Cuando la gente piensa en el avance profesional en las organizaciones actuales, normalmente se imaginan conseguir un ascenso para supervisar equipos de empleados cada vez más grandes. Pero, ¿y si quiere llevar su carrera en una dirección diferente y pasar de ser un jefe a un colaborador individual? ¿Qué pensarán de usted los directores de contratación y sus compañeros?

Como ha demostrado la «Gran renuncia», experimentado en el nivel medio los empleados no solo están dispuestos a dejar sus empresas en mayor número que antes, sino que están reconsiderando lo que significa tener una vida laboral significativa. Un estudio reciente de Forrester Consulting e Indeed sugirió que la gente ha acudido a un «Gran realización»: ahora consideran que sentirse con energía y tener un sentido de propósito es más importante que la compensación en lo que respecta a la felicidad profesional.

Enfrentando sus miedos: nuestras lecturas favoritas

Enfrentando sus miedos: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

Me aterrorizan muchas cosas: las arañas, la autoridad, las alturas y fracaso. Pero mi mayor miedo — con diferencia — son espacios pequeños.

Cuando era niño, mis padres compraron su primera casa en el norte de California. Era una casa con estructura de madera, construida en 1938, con una cabina telefónica anticuada en el pasillo. El día que nos mudamos, estaba jugando con el esfera giratoria y se quedó atrapado dentro. La puerta tenía una cerradura oxidada.

Gestionar a un colega al que no le gusta

Gestionar a un colega al que no le gusta

Ruchira Chaudhary

Como líder, no puede esperar que le guste a todo el mundo. La simpatía, como ocurre con muchas cosas, hay que ganarse. Aun así, una de las situaciones más difíciles a las que se puede enfrentar como nuevo gerente es tener un subordinado directo que tenga sentimientos negativos hacia usted.

A lo largo de mi experiencia como entrenador ejecutivo, he trabajado con numerosos directivos y líderes que «han estado ahí». ¿Cómo afronta este tipo de dilemas en el trabajo?

Por qué debe crear una «cartera profesional» (no una «trayectoria profesional»)

Por qué debe crear una «cartera profesional» (no una «trayectoria profesional»)

April Rinne

Cada cuatro años, algo dentro de mí cambia. Me inquieto y quiero aprender algo nuevo o aplicar mis habilidades de una manera nueva. Es como si me quitara el pelo de profesional y empezara de nuevo, de cero.

Cuando tenía 20 años, recibí todo tipo de críticas por esto. Cuando decidí guiar excursiones de senderismo en lugar de unirme a una consultora, mis compañeros dijeron que mi currículum no tenía sentido. Cuando opté por aplazar el posgrado para viajar a la India, mis mentores me pusieron en duda mi seriedad y dijeron que mi futuro profesional podría arruinarse.

Cómo pueden las empresas mejorar el compromiso de sus empleados ahora mismo

Cómo pueden las empresas mejorar el compromiso de sus empleados ahora mismo

Daniel Stein, Nick Hobson, Jon M. Jachimowicz, Ashley Whillans

Mientras el mundo avanza a trompicones hacia la recuperación de Covid-19, los expertos advierten de una oleada de salidas voluntarias de empleados, apodada la “Gran Dimisión”. Por ejemplo, un estudio estima que el 55% de las personas en plantilla en agosto de 2021 tienen intención de buscar un nuevo empleo en los próximos 12 meses. Para contrarrestar la ola de rotación de personal que se avecina, las organizaciones -más que nunca- deben centrarse en cultivar el compromiso delos empleados .

No deje que el trabajo híbrido obstaculiza sus esfuerzos de DEI

No deje que el trabajo híbrido obstaculiza sus esfuerzos de DEI

Alexandra Samuel, Tara Robertson
Es probable que el trabajo híbrido exacerbe los desafíos (y los avances) en materia de diversidad y equidad que vimos en la era del trabajo remoto. Al medir cinco aspectos del lugar de trabajo híbrido: 1) quién dedica tiempo a trabajar en la oficina o en casa; 2) quién elige cuándo estar en la oficina; 3) quién consigue un ascenso; 4) cómo se utilizan las tácticas de gestión remota; y 5) quién se compromete, los gestores de talentos pueden garantizar que los avances profesionales y los beneficios de los empleados se acumulen de manera equitativa.
La diversidad en la tecnología es un problema. He aquí cómo empoderarse.

La diversidad en la tecnología es un problema. He aquí cómo empoderarse.

Nahia Orduña

Cuando me preguntan por la diversidad en la tecnología, pienso en una fiesta de trabajo a la que asistí hace algunos años. Me había unido a un equipo internacional con sede en Londres y fui el único extranjero en el evento. Mis colegas se reunieron, entablaron una animada conversación en torno a las últimas series y tendencias de la televisión local en el Reino Unido, vomitando jerga y humor desconocidos para mí. A pesar de que mi inglés profesional era estupendo y llevaba puesto mi jersey navideño (lo compré especialmente para la ocasión), era un forastero. Sonreí torpemente, fingiendo y conté los minutos que faltaban para volver a mi habitación de hotel.

Cómo ayudar a su equipo a salir de una pausa

Cómo ayudar a su equipo a salir de una pausa

Merete Wedell-Wedellsborg

«Volver a trabajar es como una fiesta de reunión que simplemente no puede despegar. Es un placer volver a verlos a todos, pero no hay una chispa real», respondió una directora ejecutiva cuando le pedí que describiera la sensación que estaba captando cuando la gente regresaba a la oficina.

En este momento, hay una necesidad clara y presente en la mayoría de las organizaciones, y entre la mayoría de los líderes, de poner a todos al día, estimular el deseo de volver a ganar y reavivar la colaboración. Pero los líderes con los que he trabajado en una variedad de sectores y geografías afirman que, a pesar de que los negocios se están acelerando y la gente dice que está contenta de volver y que es optimista con respecto al futuro, se enfrentan a una extraña inercia en sus equipos: las prioridades son confusas, el progreso es lento y las interacciones sociales son un poco incómodas. De hecho, cuando pedí a un equipo directivo sénior que me diera un «informe meteorológico» sobre la energía de su equipo, la descripción que más les impactó fue «soso, con ráfagas frenéticas».

7 estrategias para mejorar la salud y el bienestar de sus empleados

7 estrategias para mejorar la salud y el bienestar de sus empleados

Erin L. Kelly, Lisa F. Berkman, Laura D. Kubzansky, Meg Lovejoy

Puede que su empresa se enorgullezca de ser un buen empleador. Pero incluso con la mejor de las intenciones, su empresa podría estar perjudicando la salud y el bienestar de los empleados debido a la forma en que está organizado el trabajo. Las condiciones de trabajo y las exigencias del entorno laboral son una fuente importante de estrés para muchos estadounidenses, y las investigaciones han descubierto que el diseño del trabajo puede tener efectos sustanciales en el bienestar y la salud de los empleados, así como en los gastos sanitarios.

Salir del armario como trans en el trabajo

Salir del armario como trans en el trabajo

Michael Cherny, Shalene Gupta, Sandra J. Sucher
Cuando Michael Cherny llegó a Deloitte en 2019, no esperaba convertirse en un pionero en el mundo empresarial. Desde entonces, en charlas, artículos e Internet, ha contado su historia a más de un millón de personas. Si bien la experiencia de cada persona es diferente y no hay una forma correcta o incorrecta de declararse trans en el trabajo, Cherny presenta un marco de tres fases para pensar en lo que puede suceder antes, durante y después de salir del armario. Este marco se basa en su propia experiencia y en entrevistas con otros profesionales.

Christine contra el trabajo: cómo usar realmente una pizarra blanca

Christine Liu

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Promover la igualdad de género a medida que lidera la pandemia

Promover la igualdad de género a medida que lidera la pandemia

W. Brad Johnson, David G. Smith

Aunque el» Su secesión» ha llevado naturalmente a muchos a centrarse en recuperar los niveles de participación femenina en el mercado laboral anteriores a la pandemia. Creemos que este enfoque equivale a una falta de imaginación y a una profunda oportunidad perdida.

¿Por qué conformarse simplemente con recapturación ¿lo que ya tenía cuando su organización puede hacer más? ¿Por qué no aprovecha este momento para centrarse plenamente en la flexibilidad, la transparencia y la innovación en la forma en que trabaja su empresa? ¿Y por qué no utilizar la eficacia del trabajo a distancia y las prioridades de las mujeres con mucho talento que buscan empleo para restablecer la diversidad de género y la inclusión de su empresa en todos los niveles de liderazgo?

¿Su proyecto tiene un propósito?

¿Su proyecto tiene un propósito?

Antonio Nieto-Rodriguez

En enero de 1957, un jurado compuesto por cuatro arquitectos de renombre seleccionó por unanimidad la propuesta de Jørn Utzon como ganadora de un concurso internacional de diseño. Elogiaron la propuesta del arquitecto danés de crear un espacio de actuación a gran escala por considerarla la «solución más original y creativa» de las 230 propuestas recibidas de más de 30 países. El proyecto tenía un argumento de negocio muy positivo y recibió luz verde. El presupuesto estimado era de 8 millones de dólares y su construcción tardaría cuatro años.

¿Su proyecto tiene un propósito?

¿Su proyecto tiene un propósito?

Antonio Nieto-Rodriguez

En enero de 1957, un jurado compuesto por cuatro arquitectos de renombre seleccionó por unanimidad la propuesta de Jørn Utzon como ganadora de un concurso internacional de diseño. Elogiaron la propuesta del arquitecto danés de crear un espacio de actuación a gran escala por considerarla la «solución más original y creativa» de las 230 propuestas recibidas de más de 30 países. El proyecto tenía un argumento de negocio muy positivo y recibió luz verde. El presupuesto estimado era de 8 millones de dólares y su construcción tardaría cuatro años.

Qué motiva a los estudiantes de por vida

Qué motiva a los estudiantes de por vida

John Hagel III

Parece que todos en los negocios hoy en día hablan de la necesidad de que todos los trabajadores participen en aprendizaje permanente como respuesta al rápido ritmo de los cambios tecnológicos y estratégicos que nos rodean. Pero he descubierto que la mayoría de los ejecutivos y profesionales de la gestión del talento que se encargan de hacer que su gente aprenda no piensan en lo que impulsa real aprender: la creación de nuevos conocimientos, no solo la transferencia de los conocimientos existentes. Como resultado, muchas empresas están perdiendo oportunidades de motivar a sus empleados a participar en el tipo de aprendizaje que realmente les ayudará a innovar y a mantenerse al día con las necesidades cambiantes de sus clientes.

Mejore en el establecimiento de objetivos: nuestras lecturas favoritas

Mejore en el establecimiento de objetivos: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

Regreso a una brillante tarde de invierno de diciembre de 2020. Me senté en mi balcón, pensando en el año que pasó. Abrí mis notas y miré fijamente mis propósitos.

Mis propósitos para 2020

Leyó 20 libros

Aprenda un idioma nuevo

Incluya más ejercicio en mi día

Deje de estar tan estresado

Aprenda a ser más feliz

Coma menos calorías

Viajar a dos nuevos países

Inscríbase en dos cursos en línea

Cómo pueden los líderes empresariales reducir la polarización

Cómo pueden los líderes empresariales reducir la polarización

Martin Reeves, Leesa Quinlan, Mathieu Lefèvre, Georg Kell

El aumento de la polarización política puede tener graves ramificaciones para las empresas. Las empresas que se pronuncian sobre cuestiones controvertidas pueden enfrentarse a una menor fidelidad de los clientes con creencias opuestas, a un aumento de los conflictos internos entre los empleados o a una reducción de las ventas debido a los boicots. Además, adoptar una postura pública a menudo puede exacerbar las tensiones sociales. Por ejemplo, tras el tiroteo escolar de 2018 en Parkland, Florida, se informó de que Delta Air Lines había eliminado un descuento para miembros de la NRA. A pesar de afectar a muy pocas personas, la medida aumentó aún más las tensiones en torno al control de armas y provocó que los legisladores estatales amenazaran las exenciones de impuestos sobre el combustible de la aerolínea.

Los buenos líderes saben que no se puede luchar contra la realidad

Los buenos líderes saben que no se puede luchar contra la realidad

Scott Edinger

La capacidad de aceptar la realidad es una de las habilidades más útiles, y más incomprendidas, para un líder. Es un concepto que ha existido durante siglos en la filosofía y, más recientemente, en la psicología, y aplicado correctamente puede ayudar a impulsar el cambio. Como escribió Carl Jung: “No podemos cambiar nada hasta que lo aceptamos. La condena no libera, oprime”. Pero no veo que la aceptación sea aplicada lo suficiente por los líderes de hoy en día como una herramienta valiosa para lograr mejores resultados.

¿Debería su empresa global centralizar las operaciones digitales?

¿Debería su empresa global centralizar las operaciones digitales?

Nathan Furr, Jur Gaarlandt, Andrew Shipilov

Hace poco, una acalorada discusión dividió a los líderes de una gran tienda de artículos deportivos. El minorista había lanzado una iniciativa de transformación digital, pero nadie podía decidir si centralizaba o localizaba su talento y sus actividades digitales. Algunos argumentaron que las actividades digitales deberían centrarse en un solo centro, y pusieron ejemplos como Booking.com, el líder mundial en alojamientos de viaje con 15 000 millones de dólares, que reúne a más de 1700 desarrolladores en un solo lugar para optimizar las decenas de miles de pruebas A/B que los mantienen a la cabeza. Sin embargo, otros argumentaron que lo digital tiene que ser local, dada la naturaleza del comercio minorista, y argumentaron que cada país necesitaba su propio equipo digital para adaptarse a las necesidades locales. Justificaron sus argumentos con ejemplos de Amazon, que ha prosperado en EE. UU., pero ha tenido problemas en países, como los Países Bajos, donde no tiene almacenes. Sin embargo, otros sugirieron un punto medio a la hora de organizar las operaciones digitales en torno a las regiones.

Imaginando el campus universitario híbrido

Imaginando el campus universitario híbrido

Jeffrey J. Selingo, Cole Clark

Pocos dirán que la pandemia ha puesto al descubierto la necesidad de un cambio en la educación superior. Con matrícula total cayendo un 3% desde el otoño de 2019 hasta el otoño de 2020, y con proyecciones de inscripciones futuras con una tendencia a la baja, muchas universidades tendrán que ajustar su forma de hacer negocios si quieren sobrevivir financieramente. Incluso entre las instituciones a las que les ha ido mejor de lo previsto durante la pandemia, existe una oportunidad única en una generación de aprovechar los cambios de emergencia de los últimos 18 meses para obtener beneficios a largo plazo.

Cómo hacer que la telemedicina sea más equitativa

Cómo hacer que la telemedicina sea más equitativa

Jonathan Rogg, Zheng Ben Ma, Michael Pandya, Glorimar Medina, Bill Walker, Kunal Sharma

La telemedicina, que proporciona una forma de coordinar y prestar atención a los pacientes a distancia de forma segura, ha ganado popularidad en los últimos años entre los médicos, los pacientes y los sistemas de salud. Sin embargo, su aceptación generalizada se vio acelerada drásticamente por la pandemia de la COVID-19, que ha permitido a los pacientes acceder oportunamente a la atención sin exponerlos al riesgo de contraer el coronavirus. Sin embargo, también representa el riesgo de aumentar las desigualdades en la atención médica en los Estados Unidos, al mejorar la atención para quienes ya tienen acceso y dejar atrás a los que la necesitan. Como ha puesto de relieve la pandemia, la disparidad ya es enorme: más de 31 millones de estadounidenses no tenían seguro en 2020, limitar el acceso a la atención médica durante la peor crisis de salud pública en décadas. Por lo tanto, es vital que la telemedicina se implemente de manera que se cierre la brecha, en lugar de aumentarla.

Cómo buscar empleo (cuando ya está agotado)

Cómo buscar empleo (cuando ya está agotado)

Marlo Lyons

Cuando Fred, un cliente mío, se dio cuenta de que no se sentía realizado en su trabajo, quiso encontrar algo más significativo. Así que empezó a buscar trabajo. En cuestión de días, hacía entrevistas varias veces a la semana para varias empresas, y cada entrevista requería horas de preparación y, al mismo tiempo, dirigía importantes proyectos en su trabajo a tiempo completo. A medida que su carga de trabajo se hacía más frenética, dijo muchas veces: «Esto es agotador» y, a veces, pensó que se daría por vencido durante un tiempo si los puestos para los que estaba entrevistando no lo lograban.

La recuperación económica de los Estados Unidos se está desacelerando. No se alarme.

La recuperación económica de los Estados Unidos se está desacelerando. No se alarme.

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

A medida que los líderes empresariales entran en otoño, una confluencia de aspectos negativos empaña sus perspectivas de la economía. La gran recuperación desde el mínimo del año pasado ha perdido fuerza, los estímulos se están desvaneciendo y una plétora de datos económicos más débiles están afectando a la confianza. Todo esto se desarrolla con el telón de fondo de la perniciosa variante Delta, lo que refuerza una narrativa deprimente.

Qué hacen los autónomos exitosos de manera diferente

Qué hacen los autónomos exitosos de manera diferente

Benjamin Laker, Lebene Soga, Yemisi Bolade-Ogunfodun, Ashish Malik

Más de 25 centavos de la fuerza laboral mundial trabaja como autónomo, desde escritores y diseñadores hasta autocares y repartidores. Aunque la mayoría de los autónomos tienen su sede en Europa (35%) y Asia (28%), la economía colaborativa también tiene un futuro emocionante y atractivo en los EE. UU.

Dado que el 45% de los directores de contratación han congelado los trabajos a tiempo completo este año y el 72% utiliza cada vez más a autónomos para aumentar su fuerza laboral, el sector no hace más que crecer. El mundo empresarial parece estar poniéndose al día con esta tendencia, ya que los autónomos siguen ganando más derechos a nivel mundial. Para 2028, más de 90 millones de estadounidenses, o uno de cada dos trabajadores, se espera que ocupe un puesto independiente, y muchos creen que el sector tiene un futuro brillante.

¿Se está quemando? Dése permiso para volver a marcar.

¿Se está quemando? Dése permiso para volver a marcar.

Kate Northrup

Ha oído las estadísticas sobre el exceso de trabajo y qué enorme es el riesgo para la salud. Ha leído el artículos de productividad y libros que indiquen que cargar su semana con más horas de trabajo en realidad no mejora sus resultados. Y aunque el idea de volver a marcar no solo suena atractivo y está respaldado por datos importantes, darse permiso para hacerlo es algo completamente diferente.

Hay muchas razones por las que dedicamos cada vez más horas, a pesar de las crecientes pruebas de que no solo no es eficaz, sino que también nos acorta la vida. Existe la presión de parecer un gran trabajador que está disponible en todo momento, especialmente en los sectores en los que responder a las necesidades de un cliente o de su jefe en cualquier momento es la norma. Existe el deseo de salir adelante y ser seleccionado para ascensos, aumentos y oportunidades de liderazgo. Está el mensaje cultural que hemos recibido toda nuestra vida de que dedicar más horas y más esfuerzo garantiza nuestro éxito, aunque discernir en qué esforzarse es mucho más importante que cubrir su vida de arduo trabajo. Y es difícil cambiar una creencia. Estudio tras estudio nos muestra que no cambiamos de opinión ni siquiera cuando se nos da información nueva y fáctica que demuestre que nuestras creencias anteriores están equivocadas.

Cómo los padres que trabajan pueden crear una nueva normalidad para su familia

Cómo los padres que trabajan pueden crear una nueva normalidad para su familia

Avni Patel Thompson

Nos conocimos Amir y Ria la primavera pasada, justo cuando la pandemia estaba cambiando vidas, empujando a los padres que trabajaban a esforzarse y preguntarse: ¿Cómo podemos sortear tanta agitación con tan poco apoyo? ¿Y cómo podemos crear una nueva normalidad que funcione para todos nosotros?

En los más de 18 meses siguientes, millones de padres en todo el mundo soportaron oleadas incesantes de desafíos y cambios. Ahora, al menos en algunas partes de Norteamérica y Europa, hay esperanzas de «volver a la vida anterior a la pandemia» este otoño. Pero la realidad a la que volvemos no se parece en nada a la que dejamos. Millones han tenido que dejar la fuerza laboral, especialmente madres. Y las empresas tienen una amplia gama de expectativas en cuanto a cómo y dónde hay que hacer el trabajo.

«Mostrar proyectos» puede profundizar sus relaciones con clientes rentables

«Mostrar proyectos» puede profundizar sus relaciones con clientes rentables

Jonathan Byrnes, John Wass

En la mayoría de las empresas B2B y B2C, hemos descubierto que entre el 10 y el 15% de los clientes aportan prácticamente todos los beneficios declarados, y una cuarta parte de este grupo produce la mayor parte de esa cantidad. La prioridad más importante de la dirección debería ser utilizar proyectos de exhibición para hacer crecer y proteger a estos clientes de élite.

Los proyectos de exhibición son acuerdos en los que un proveedor cuenta con un equipo dedicado y con múltiples capacidades para que se asocie con los equipos homólogos de estos clientes a fin de descubrir nuevas oportunidades y responder a las oportunidades y riesgos emergentes. Estos proyectos ofrecen la oportunidad de «aprender haciendo» en ambos lados del equipo y desarrollar un flujo continuo de innovaciones conjuntas que beneficien a ambas empresas y, a menudo, las transformen. (Para clientes grandes que pierden dinero, el equipo con capacidades múltiples tiene un objetivo diferente: para reducir el coste de su servicio mediante reducciones de costes incrementales que, a menudo, aumentan la rentabilidad de ambas empresas.)

8 consejos para realizar una entrevista remota excelente

8 consejos para realizar una entrevista remota excelente

Rae Ringel

Mientras las empresas se esfuerzan por cubrir un número récord de ofertas de trabajo remotamente, Internet está repleto de consejos para los candidatos que buscan destacar entre la multitud mientras están confinados en una caja de Zoom.

Pero, ¿qué pasa con los empleadores del otro lado de la conexión? Para ellos, «descifrar el código» de las entrevistas a distancia es igual de importante. Malas decisiones de contratación costar dinero y agotar la moral. Sin la multitud de puntos de datos disponibles solo en persona (la sensación de un apretón de manos, la forma en que la energía de una sala cambia cuando un candidato entra), los empleadores necesitan desarrollar nuevas estrategias para evaluar si alguien es una buena opción.

Cómo triunfar en su próxima entrevista de trabajo

Tori Dunlap

Causar una buena impresión durante una entrevista de trabajo requiere preparación y práctica. Pero, ¿qué debe decir específicamente para venderse? Tori Dunlap, empresario y educador financiero, expone tres temas de conversación cruciales para ayudarlo a destacar como candidato.

0:00 — Introducción
0:10 — Prepare estadísticas e historias que hablen directamente con la descripción del puesto
0:37 — Vincular sus experiencias a resultados específicos basados en datos
0:54 — Ejemplo real: un empleado de un restaurante demuestra las habilidades aplicables para hacer una transición exitosa a la industria de la contratación
1:34 — Prepárese para las preguntas salariales
1:47 — Cómo responder a «¿Cuál es su salario actual?»
2:18 — Cómo responder a «¿Cuáles son sus requisitos salariales?»
2:45 — Por qué no quiere revelar primero el número de salario
3:02 — Haga siempre preguntas sobre la empresa y el puesto
3:39 — Pregunte: «¿Cómo mide el éxito en este puesto?»
4:17 — Pregunte: «¿Cómo ayuda a su equipo a crecer profesionalmente?»
4:42 — Pregunte: «¿Cuál es el proceso de revisión salarial y de desempeño?»
5:13 — Una entrevista de trabajo le permite averiguar si el trabajo es adecuado para usted

Cómo los sistemas de salud de los EE. UU. pueden crear capacidad para gestionar los aumentos de la demanda

Cómo los sistemas de salud de los EE. UU. pueden crear capacidad para gestionar los aumentos de la demanda

Shereef Elnahal, Kushal T. Kadakia, Suhas Gondi

Durante el caos creado por la pandemia de la COVID-19, los fabricantes de todos los sectores se han visto obligados a adaptarse a los rápidos cambios en la demanda de productos, desde papel higiénico hasta hisopos nasales. Su respuesta es un ejemplo extremo de picos de demanda episódicos, que se producen de forma estacional en muchos sectores. Considere las floristerías antes del día de San Valentín o las tiendas de caramelos antes de Halloween. Los proveedores generalmente se preparan para estas situaciones aumentando la producción, el precio o ambos.

5 preguntas que hacer durante una «entrevista informativa»

5 preguntas que hacer durante una «entrevista informativa»

Sean O’Keefe

¿Qué profesión es la adecuada para mí?

Responder a esta pregunta puede ser un proceso confuso y agotador. ¿Por dónde empieza y a quién acude en busca de consejo?

A veces, puede que piense que ha encontrado el trabajo perfecto, pero se pregunta si la descripción en Internet describe con precisión lo que hará en el puesto. O puede que esté considerando muchas opciones diferentes a la vez y no esté seguro de cuál elegir. ¿Qué preguntas debería hacerse para ayudarlo a tomar una decisión informada?

¿Su equipo realmente necesita otra herramienta digital?

¿Su equipo realmente necesita otra herramienta digital?

Ryan O'Hara

La avalancha de nuevos desafíos provocados por la pandemia ha llevado a las empresas a dar lo que McKinsey denomina un «salto cualitativo» en la digitalización. En un encuesta publicado en octubre de 2020, la consultora descubrió que las empresas habían adoptado tantas tecnologías nuevas en los últimos meses como en varios años antes. De hecho, «la cuota de productos digitales o con tecnología digital en sus carteras se ha acelerado siete años asombrosos».

Con tanta gente que deja de fumar, no pase por alto a los que se quedan

Con tanta gente que deja de fumar, no pase por alto a los que se quedan

Debbie Cohen, Kate Roeske-Zummer

Para quien lo haya dudado, los datos están disponibles. La gran renuncia es real y está sucediendo. El Informes del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos que durante los meses de abril, mayo y junio de 2021, un total de 11,5 millones de trabajadores dejaron sus trabajos. Y no ha terminado. Según Investigación de Gallup, el 48 por ciento de los empleados buscan activamente hacer un cambio y, según Investigación de Personio, casi 1:4 lo hará en los próximos seis meses. Los que busquen nuevas oportunidades encontrarán oportunidades propicias; en junio, EE. UU. alcanzó un máximo histórico de 10,1 millones de puestos de trabajo aperturas.

De qué hablamos y de qué no hablamos cuando se trata del TDAH

De qué hablamos y de qué no hablamos cuando se trata del TDAH

Sulagna Misra

Cuando hablé por primera vez con mi médico para hacerme la prueba del TDAH, estaba en mi punto más bajo.

Durante los últimos cuatro años, he estado viviendo en Oakland, California, y estaba a punto de mudarme a través del país para volver a la casa de mi infancia. Me había esforzado mucho para mantenerme en el oeste, pero a medida que la pandemia y sus impactos se intensificaron, también lo hizo todo lo demás. El aire contaminado de los incendios forestales llegó a la bahía, lo que agravó mi asma. Las largas noches de otoño significaron menos tiempo para socializar de forma segura con amigos. Pasé la mayoría de los días atrapado en la sauna de mi apartamento, empacando mis recuerdos de forma aislada.

5 técnicas para entablar una buena relación con sus colegas

5 técnicas para entablar una buena relación con sus colegas

Christina Hillsberg

Contar con la confianza de los compañeros es la base del éxito en cualquier lugar de trabajo. Sin él, sus colegas podrían dudar en respaldar sus ideas y apoyarlo. La confianza —o la falta de ella— puede marcar la diferencia entre lograr sus objetivos y no cumplir.

Cuando era analista en la Agencia Central de Inteligencia, escribía evaluaciones analíticas para el presidente de los Estados Unidos y otros responsables políticos. Trabajé junto a mis colegas de la Dirección de Operaciones reuniendo activos de inteligencia y recopilando información de interés para los Estados Unidos, una función en la que la confianza desempeña un papel fundamental. Cuando dejé la CIA para dedicarme a una nueva carrera en inteligencia de amenazas en una gran empresa de tecnología, aprendí de inmediato lo fundamentales que serían las habilidades que aprendí en la CIA, especialmente mi habilidad para generar confianza. Como mujer que trabaja en el campo de la seguridad de la información, dominado por los hombres, a menudo sentía escepticismo con respecto a mis credenciales. No ayudó que viniera de una profesión en la que no podía compartir muchos detalles sobre mi trayectoria profesional. Después de varias reuniones en las que no gané mucho terreno con mis ideas, empecé a darme cuenta de que tenía que cambiar de enfoque. Antes de poder lograr mis objetivos, primero tendría que entablar una buena relación con los demás para ganarme su confianza y respeto.

Cómo creó Yahoo una cultura de ciberseguridad

Cómo creó Yahoo una cultura de ciberseguridad

Keri Pearlson, Sean Sposito, Masha Arbisman, Josh A. Schwartz

Decirles a sus empleados que deben hacer algo no basta para inspirar un cambio significativo. Pregúntele a cualquier empleado que haya visto alguna vez un vídeo de concienciación sobre ciberseguridad. Aunque los vídeos enseñan a los empleados a ser conscientes de la seguridad de los datos, rara vez conducen a una venta mayorista mejora de los comportamientos de seguridad de una empresa. Para mejorar su cultura de ciberseguridad y, en última instancia, la resistencia de sus empresas a los ataques, debe medir lo que hacen las personas cuando nadie las mira.

Alzar la voz en las reuniones: nuestras lecturas favoritas

Alzar la voz en las reuniones: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Al principio de mi carrera, temía las reuniones. Me costó expresar lo que pensaba, especialmente en grupos grandes. No es que no tuviera nada que decir. Simplemente no siempre estaba seguro cómo participar. Mi monólogo interno decía algo así: ¿Soy la persona adecuada para hablar sobre este tema? ¿Puedo interrumpir a un colega de alto rango? ¿Y si mi idea no es buena?

En mi cabeza, todos estos escenarios se tradujeron en última instancia en: Mis colegas me odiarán si digo algo incorrecto.

¿Cuál es la herramienta de productividad #1? Para mí, es Timeboxing.

¿Cuál es la herramienta de productividad #1? Para mí, es Timeboxing.

Neha Kirpalani

Confesión: soy un nerd de la productividad. Me tomo muy en serio la gestión del tiempo. Leo con voracidad sobre el tema, busco consejos a amigos expertos y he hecho cursos en línea para dominar las tácticas más recientes. Listas de tareas pendientes me da una sensación de verdadera satisfacción. Los días en que termino todas mis tareas, me siento un campeón. Adoro tanto mi agenda, que he considerado llevar nuestra relación al siguiente nivel invirtiendo en un diario con viñetas. (Lamentablemente, aún no lo he hecho.)

Para inspirar a su equipo, comparta más de sí mismo

Para inspirar a su equipo, comparta más de sí mismo

Gia Storms

Mi cliente, llamémoslo Karl, se esforzaba por motivar a su equipo. Karl se mostró un poco severo incluso cuando sonreía, y su estilo de presentación en las reuniones de equipo era clínico y mesurado. Uno a uno, Karl era conocido por ser un buen oyente y un jefe reflexivo, pero en los foros grandes, tendía a quedarse paralizado, optando por ofrecer soluciones rápidas o redoblando la línea de la empresa cuando se le presentaban preguntas complicadas en lugar de tomarse el tiempo para compartir su propia perspectiva. ¿El resultado? Su público pensaba que era formal y carecía de autenticidad, y sus empleados le dieron una calificación baja por su habilidad de inspirar.

Cuatro estrategias de ciberseguridad para pequeñas y medianas empresas

Cuatro estrategias de ciberseguridad para pequeñas y medianas empresas

Poppy Gustafsson

En marzo del año pasado, la IA sufrió un ciberataque sofisticado y muy dirigido que explotaba una vulnerabilidad de día cero en varias empresas. La IA detectó, investigó y contuvo el ataque, y el sistema descubrió que se trataba de una amenaza completamente nueva. Dos semanas después, esta campaña se atribuyó públicamente a un actor de un estado-nación chino conocido como APT41. Entre las organizaciones amenazadas por el ataque había gobiernos, entidades, infraestructuras críticas y grandes empresas, pero también, sorprendentemente, medianas empresas.

Todo líder tiene defectos. No deje que los suyos descarrilen su estrategia.

Todo líder tiene defectos. No deje que los suyos descarrilen su estrategia.

Ron Carucci, David Lancefield

Que la ejecución de la estrategia es uno de los mayores retos organizativos no es nada nuevo. Las causas de las estrategias descarriladas han sido bien descritas: desde que en realidad no son estrategias, pasando por la disfunción y la desalineación de la organización, hasta el excesivo enfoque interno.

Pero hay (al menos) una piedra más que remover en la búsqueda de respuestas, y está dentro del propio líder.

Los efectos de la personalidad de un líder en la cultura de una organización se conocen desde hace mucho tiempo. Pero creemos que algunos defectos de la personalidad tienen un impacto desproporcionadamente negativo en la calidad y la ejecución de las decisiones estratégicas, en particular, dónde centrarse, cómo competir y qué construir (y descartar).

Encontrar un trabajo es estresante. He aquí cómo superarlo.

Encontrar un trabajo es estresante. He aquí cómo superarlo.

Juliet Funt

Matthew Fox, el aclamado teólogo y activista que escribió La reinvención del trabajo, dice: «Nuestro trabajo tiene que ser una gracia. Es una bendición y un regalo, incluso una sorpresa y un acto de amor incondicional, hacia la comunidad…» Es grandioso y un poco efusivo, pero en el fondo, incluso para quienes no buscan trabajo sentimentales, suena cierto.

Los millennials y la generación Z, especialmente, han demostrado que no quiero una vida pequeña o un trabajo pequeño. Quieren trabajar en un lugar donde su trabajo sirve a la comunidad y donde puedan experimentar una sensación de gracia y propósito.

La paradoja del marketing para los cuidadores

La paradoja del marketing para los cuidadores

Ximena Garcia-Rada, Mary Steffel, Elanor F. Williams, Michael I. Norton

Cuidar a los demás nos ayuda a sentirnos conectados y da sentido a nuestras vidas, pero también requiere mucho trabajo y puede resultar extremadamente estresante y abrumador. Especialmente durante la pandemia, nuevo e inesperado las tareas de cuidado (ya sea cuidar a niños, ancianos o cuidar a un familiar o amigo enfermo) han repercutido gravemente en el bienestar de muchas personas.

Como resultado, cabría esperar que la demanda de productos de apoyo a los cuidadores se hubiera disparado en el último año y medio. Y, de hecho, algunos de estos productos y servicios han sido mucho éxito. Pero en nuestro investigaciones recientes, descubrimos que, en muchos casos, los consumidores se sienten culpables cuando utilizan productos que facilitan la prestación de cuidados, y les preocupa que el uso de estos productos haga que los cuidadores se dediquen menos. Como resultado, muchas personas pueden mostrarse muy reacias a aprovechar los productos de cuidado, a pesar de que estos productos podrían mejorar significativamente tanto su calidad de vida como la de las personas a las que cuidan.

6 estrategias para ayudar a su empresa a capear la inflación

6 estrategias para ayudar a su empresa a capear la inflación

Jason Heinrich, Simon Henderson, Tom Holland, Megan Portanova

Con la recuperación económica ganando fuerza en medio de una incierta trayectoria pandémica, las empresas se esfuerzan por hacer frente al aumento de los precios de las materias primas, las restricciones de la oferta y el aumento de los salarios provocado por la escasez de mano de obra. En el primer semestre de 2021, el índice de precios al productor (IPP) subió un 10% en los países del G7. El PPI mide los precios de los bienes inmediatamente después de la producción y sirve como un indicador fundamental de la presión a la que se enfrentan las empresas.

Christine contra el trabajo: Cómo encontrar un mentor que pueda acelerar su carrera

Christine Liu

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Cómo encontrar un primer trabajo bueno después de la universidad

Cómo encontrar un primer trabajo bueno después de la universidad

Rakshitha Arni Ravishankar

Aimée Eubanks Davis, fundadora y directora ejecutiva de Valiente siempre ha sido consciente de su relativo privilegio en su comunidad. Al crecer en un barrio históricamente negro del South Side de Chicago, sus padres tenían un negocio floreciente. Pronto se dio cuenta de que su familia tenía más suerte que los demás de la zona. Cuando tenía tres años, sus padres compraron una propiedad en la zona y eso, según ella, fue su «golpe de suerte».

¿Hasta qué punto es ágil su planificación de ventas?

¿Hasta qué punto es ágil su planificación de ventas?

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer, Dharmendra Sahay

La venta B2B implica un sinfín de opciones sobre cómo relacionarse con los clientes. Las organizaciones de ventas y los vendedores dedican una enorme cantidad de tiempo a planificar a qué clientes y clientes potenciales dedicar su tiempo y en qué mensajes centrarse. Normalmente, un plan anual de alto nivel ancla planes trimestrales más detallados que se desglosan en periodos aún más granulares. Los vendedores utilizan los planes para incorporar en cascada tácticas para clientes específicos en las actividades de venta diarias. Pero este paradigma está cambiando a medida que surge un modelo de compromiso con el cliente más ágil de “planificar mientras se hace”.

La adopción de la IA se ha disparado en los últimos 18 meses

La adopción de la IA se ha disparado en los últimos 18 meses

Joe McKendrick

En lo que respecta a la transformación digital, la crisis de la Covid ha impartido importantes lecciones a los líderes empresariales. Entre las lecciones más convincentes está el potencial que aportan la analítica de datos y la inteligencia artificial.

Durante la pandemia, por ejemplo, Frito-Lay intensificó sus iniciativas digitales y basadas en datos y redujo cinco años de planes digitales en seis meses. «Lanzar un negocio de venta directa al consumidor siempre ha estado en nuestra hoja de ruta, pero desde luego no teníamos previsto lanzarlo en 30 días en medio de una pandemia», afirma Michael Lindsey, director de crecimiento de Frito-Lay. «La pandemia inspiró a nuestros equipos a actuar más rápido de lo que habríamos soñado posible».

Investigación: El liderazgo informal tiene un precio

Investigación: El liderazgo informal tiene un precio

Chia-Yen (Chad) Chiu, Jennifer D. Nahrgang, Ashlea Bartram, Jing Wang, Paul Tesluk
Alentar a los talentos emergentes a que asuman el liderazgo informal de un equipo o proyecto es una excelente manera de apoyar tanto a los empleados como a todos sus equipos, pero una nueva investigación sugiere que estas funciones también pueden afectar la satisfacción laboral y los niveles de energía de los líderes informales. Los autores realizaron una serie de estudios con estudiantes y profesionales en EE. UU. y Taiwán e identificaron una correlación inversa significativa entre el liderazgo informal y los niveles de energía y los índices de satisfacción. También descubrieron que el apoyo de los líderes formales puede mitigar estos efectos: cuando los líderes formales de las personas no lo apoyaban, los líderes informales declaraban niveles de energía un 20% más bajos que los no líderes, pero con el apoyo suficiente, la diferencia desapareció por completo. Basándose en estos hallazgos, los autores ofrecen estrategias para ayudar tanto a los directivos formales como a los líderes informales a aprovechar los beneficios del liderazgo informal y, al mismo tiempo, minimizar sus efectos secundarios negativos.
5 términos que debe aprender para convertirse en un mejor aliado

5 términos que debe aprender para convertirse en un mejor aliado

Kelsey Alpaio, Rakshitha Arni Ravishankar

Quiere apoyar a sus colegas de color. Quiere denunciar los comentarios sexistas. Quiere usar un lenguaje inclusivo.

Quiere ser un mejor aliado, pero ¿por dónde empieza?

El primer paso para convertirse en un aliado en el trabajo es entender los conceptos que le ayudarán a actuar en apoyo de sus colegas. Pero no basta con aprender las definiciones o usar estas palabras en una oración. Tiene que tomar medidas.

Estos son cinco términos que debe conocer si quiere ser un mejor aliado en el trabajo y cómo actuar en consecuencia.

Cómo construir una relación transparente con sus proveedores

Cómo construir una relación transparente con sus proveedores

Farida Ali

Empresas de todo tipo se han visto afectadas por las interrupciones en la cadena de suministro relacionadas con la pandemia, pero muchos de los desafíos operativos a los que se han enfrentado en los últimos 18 meses se vieron agravados por la pandemia, no por ella. Esos problemas reflejan una deficiencia fundamental y de larga data en la forma en que se estructuran las relaciones de las empresas con sus proveedores de productos y componentes. Incluso si no se produce el cisne negro, los fabricantes seguirán corriendo riesgo hasta que no establezcan nuevas formas de trabajar con los proveedores que garanticen la total transparencia en cuanto a las fuentes, la disponibilidad y los ciclos de vida de sus productos y componentes de misión crítica.

Los atletas están cambiando la narrativa en torno a la salud mental en el trabajo

Los atletas están cambiando la narrativa en torno a la salud mental en el trabajo

Alyson Meister, Maude Lavanchy

En un acto de valentía y vulnerabilidad en mayo de 2021, la superestrella del tenis Naomi Osaka se retiró del Abierto de Francia por su preocupación salud mental. Las redes populares y sociales se incendiaron rápidamente, y Osaka se enfrentó a la admiración y la amonestación mundiales. Otros atletas destacados, como Serena Williams, Usain Bolt, y el defensor de la salud mental Michael Phelps, rápidamente expresaron su apoyo y la aplicación de bienestar mental Tranquilo se hizo viral cuando la organización se ofreció a cubrir las multas de Osaka. Poco después, la gimnasta Simone Biles se ausentó voluntariamente de varios eventos de los Juegos Olímpicos de Tokio, lo que provocó un debate mundial sobre la salud mental en el deporte.

Un movimiento obrero para la economía de plataformas

Un movimiento obrero para la economía de plataformas

Li Jin, Scott Duke Kominers, Lila Shroff

En octubre de 2019, dos Controladores DoorDash — Dave Levy y Nikos Kanelopoulos — lanzaron el #DeclineNow Grupo de Facebook. El dúo descubrió que cuando un conductor de DoorDash rechaza una entrega, la aplicación se la ofrece a otro conductor por una paga más alta. En el grupo de Facebook, que ahora cuenta con más de 30 000 miembros, instaron a sus compañeros a rechazar cualquier envío que no pagara al menos 7 dólares, más del doble de la tarifa base de 3 dólares. «El objetivo de todas las empresas basadas en aplicaciones y bajo demanda es transferir constantemente los beneficios del conductor a la empresa», Levy explicado. «Nuestro objetivo es lo contrario».

Por qué los mandatos nos hacen sentir amenazados

Por qué los mandatos nos hacen sentir amenazados

David Rock, Christy Pruitt-Haynes

Después de que el presidente Biden anunciara una orden federal que obligaba a las empresas con más de 100 trabajadores a vacunar o hacerse la prueba a sus empleados semanalmente, los líderes se esforzaron por entender los efectos en sus organizaciones. Surgieron preguntas en torno a la privacidad, los derechos individuales y la responsabilidad colectiva, sin mencionar la posibilidad de impugnaciones legales inminentes.

Si bien hay muchas cuestiones legales y técnicas que resolver, una cuestión importante será gestionar las reacciones de los empleados ante el mandato. No hay duda de que este tema tiene el potencial de causar mucha tensión: Una encuesta reciente mostró que el 44% de los estadounidenses optaría por dejar su empresa si se promulgara un mandato, mientras que el 38% dijo que dejaría su empresa si lo hiciera no ordenar la vacuna. Al igual que el tema del trabajo desde casa, la gente siente pasión por ambos lados del debate.

¿Quiere empezar a ahorrar? Siga este plan de juego.

Tori Dunlap

Si se siente abrumado por la gestión de sus ahorros, ¿fondo de emergencia? ¿jubilación? ¿deuda? — he aquí un plan claro y gradual que le ayudará a empezar. En esta colaboración de HBR, empresario y educador financiero Tori Dunlap establece qué objetivos financieros priorizar primero para aprovechar mejor su inversión de tiempo y dinero.

0:00 — ¿Cómo (y dónde) comienza su plan financiero?
0:19 — Cree un fondo de emergencia en una cuenta de ahorros con alto rendimiento
0:40 — Saldar deudas con intereses altos
1:22 — Ahorre para la jubilación mientras paga deudas con intereses más bajos
2:00 — Grandes metas en la vida (por ejemplo, comprar una casa, formar una familia, jubilarse anticipadamente)
2:29 — Aproveche la contrapartida del empleador a través de su programa de jubilación
3:11 — Confíe en su plan de juego financiero para cumplir sus metas financieras
3:44 — Manténgase motivado sabiendo exactamente para qué ahorra dinero

Lo que se siente bien no siempre es bueno para nuestro cuerpo

Lo que se siente bien no siempre es bueno para nuestro cuerpo

Talya Miron-Shatz

Usted toma decisiones de salud todos los días. Los hace desde que era un niño pequeño. Metió el dedo en una taza de café y se quemó. Asoció su acción con el dolor y no lo volvió a hacer.

De adulto, sabe que no debe meter el dedo en una taza humeante de cualquier cosa. Pero esto no garantiza que se cuide bien. De hecho, la vida adulta ofrece infinitas formas de estropear nuestro cuerpo. No está recibiendo lo suficiente dormir, hacer muy poco ejercicio, beber demasiado alcohol o ingerir otras sustancias son solo algunos ejemplos.

Una guía futurista para preparar a su empresa para los cambios constantes

Una guía futurista para preparar a su empresa para los cambios constantes

April Rinne

Si echamos la vista atrás, 2020 y gran parte de 2021 fueron una llamada de atención sobre cuánto y con qué rapidez se pueden producir cambios. Pero también fueron un precalentamiento para lo que se avecina, no necesariamente otra pandemia con múltiples variantes, por supuesto, sino un flujo de todos los tipos imaginables.

El futuro será no ser más estable o seguro. El futuro —ya sea esta tarde, la semana que viene, el trimestre que viene, el año que viene o la próxima década— se define ahora por más incertidumbre, más imprevisibilidad y más incógnitas. Individualmente, nos preguntamos (y a menudo nos preocupamos) por nuestros trabajos, nuestro bienestar y el futuro de nuestros hijos. Desde el punto de vista organizativo, nos enfrentamos a la disrupción del modelo de negocio, la transformación digital y la Gran Renuncia. En la sociedad, nos enfrentamos a cambios sin precedentes en el clima, la economía, la demografía y los sistemas políticos (por nombrar solo algunos). Estos cambios y sus efectos se multiplicarán e intersecarán.

Cómo ser un contrario inteligente

Cómo ser un contrario inteligente

Chengwei Liu

Hay una buena razón por la que desconfiamos de las nuevas ideas: muchas no son realistas. Pero con el tiempo, los directivos se condicionan a hacer descuentos en cualquier cosa que no le sea familiar. Rechazan las ideas que desafían sus suposiciones sobre cómo funciona el mundo, emiten juicios basados en estereotipos y crean culturas que limitan sus elecciones.

El secreto para evitar estas trampas es convertirse en un contrario inteligente, alguien que busque prácticas empresariales que no tengan sentido, que no dependa demasiado de un grupo pequeño de personas con ideas afines, que pueda abrazar la diversidad y que sea más feliz al margen. Veamos lo que eso implica.

Nuestro cerebro no se creó para tanta incertidumbre

Nuestro cerebro no se creó para tanta incertidumbre

Heidi Grant, Tal Goldhamer

Antes de la pandemia, el mundo laboral ya nos parecía que estaba experimentando cambios rápidos e implacables: cambios en las preferencias de los clientes, las expectativas de los clientes y los empleados y las ventajas competitivas. La COVID-19 logró cambiar las pocas cosas que parecían relativamente predecibles, como dónde pasábamos nuestras horas de trabajo, cómo colaborábamos con los colegas y si nos molestamos o no en ponernos pantalones de verdad todos los días. Hoy en día, los líderes de todos los sectores están tratando febrilmente de averiguar cómo debe ser la «nueva normalidad», que parece estar cambiando constantemente bajo sus pies.

¿Es demasiado leal a su organización?

¿Es demasiado leal a su organización?

Zachariah Berry, Neil Lewis, Jr., Walter Sowden

Acaba de empezar un trabajo. Tal vez sea su primer trabajo al salir de la universidad o tal vez haya cambiado de puesto unos años después de graduarse. Un par de semanas después, empieza a aprender sobre la cultura y los valores de su nueva organización. Con el paso del tiempo, forma lazos fuertes con algunos de sus compañeros de trabajo e incluso se hace leal a la propia empresa. Como criaturas sociales, naturalmente nos sentimos leales a las comunidades e instituciones a las que pertenecemos.

Ejecutivos, dejen que las partes interesadas dirijan su estrategia

Ejecutivos, dejen que las partes interesadas dirijan su estrategia

Graham Kenny

¿Cómo desarrollan la estrategia los directores ejecutivos y sus equipos ejecutivos? El proceso aceptado es como acoplar dos lados de una ecuación. Por un lado está la organización externo entorno, con todos sus cambios y tendencias. En el otro lado está la organización con todas sus interno capacidades. La estrategia consiste en cómo alinear las dos.

Esta forma analítica, incluso mecánica, de «desarrollar» la estrategia es como se ha concebido y enseñado desde concepción de la estrategia empresarial en 1965, y es la forma en que los libros de texto de gestión estratégica exponen las cosas hasta el día de hoy. Como exprofesor de administración, he sido culpable de seguir este enfoque.

Los 4 niveles de la transformación digital

Los 4 niveles de la transformación digital

Mohan Subramaniam

Es fácil reconocer el papel revolucionario que desempeñan las tecnologías digitales en la economía moderna. El desafío, al que la mayoría de las empresas aún no se han enfrentado, es averiguar cómo aprovechar al máximo los diferentes tipos de valor que ofrecen estas tecnologías. Desarrollar una estrategia de transformación digital que aproveche al máximo este valor tampoco es fácil. Sin una evaluación exhaustiva de lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, las empresas tienden a suponer que cualquier aplicación de las tecnologías digitales modernas conducirá a una transformación digital. En consecuencia, muchos de ellos toman decisiones empresariales ad hoc sobre el uso de las tecnologías digitales y acaban esforzándose incluso por mantener la paridad competitiva, a pesar de las importantes inversiones.

La guía para personas incómodas sobre la creación de redes

La guía para personas incómodas sobre la creación de redes

Alyssa F. Westring

Probablemente esté acostumbrado a oír hablar del valor de la creación de redes. Si se lleva a cabo en línea o en persona, las investigaciones muestran que el desarrollo y la participación de su red proporcionan una variedad de beneficios profesionales: salario más alto y carrera satisfacción, así como una mayor probabilidad de ascensos.

Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Solo porque usted debería estar haciendo networking, no significa que quiera o quiera hacerlo. El ajetreo del trabajo y la vida es una de las razones para posponerlo, sin embargo, lo utilizamos a menudo como excusa. A veces simplemente evitamos crear redes porque no tenemos ganas de socializar.

Cómo salvarse de la «sobrecarga de información»

Cómo salvarse de la «sobrecarga de información»

Lynne Cazaly

Siempre es emocionante empezar un nuevo trabajo. Pero entre el frenesí de conocer nuevos colegas, iniciar nuevos proyectos y desarrollar nuevas habilidades, puede haber un igual de estresante presión para triunfar. Gran parte de su éxito depende de la rapidez con la que pueda digerir mucha información, incluidos, entre otros, nuevos nombres, procesos, sistemas, software y responsabilidades.

Esto puede resultar increíblemente abrumador y, si no se gestiona, haga su nuevo y reluciente papel mucho menos agradable. Cuando nuestro cerebro está sobrecargado con demasiados datos del mundo exterior, podemos esforzarnos por absorberlos, procesarlos y darles sentido, lo que dificulta nuestra capacidad de tomar decisiones inteligentes y dar lo mejor de nosotros. El Grupo de Investigación sobre la Sobrecarga de Información (sí, esto existe) tiene una palabra para esta sensación: infoxicación (también conocida como contaminación de datos).

Cómo decir "no" después de haber dicho "sí"

Cómo decir "no" después de haber dicho "sí"

Melody Wilding

Imagíneselo: un colega le pregunta si puede presidir un nuevo comité que están creando. Sin ni siquiera pararse a pensar, las primeras palabras que salen de su boca son: “Claro, ¡me encantaría!”. Flash forward, y usted está mirando los correos electrónicos que se amontonan en su bandeja de entrada y un aluvión de citas en su calendario. De repente, se da cuenta de que no da abasto. Sabe que tiene que decir que no después de haber dicho que sí, pero duda si echarse atrás en la obligación cuando ya ha dado su palabra.

Encontrando su primer trabajo: nuestras lecturas favoritas

Encontrando su primer trabajo: nuestras lecturas favoritas

Vasundhara Sawhney

Cuando estaba solicitando mi primer trabajo, noches de insomnio, estrés, y la ansiedad era algo común. Me pasaba todo el día buscando en Google «los mejores consejos de currículum» y «preguntas comunes para los reclutadores», hojeando páginas y páginas de consejos en Internet.

Algunas de mis solicitudes dieron lugar a entrevistas (aún más no) y algunas de esas entrevistas salieron bien. Hubo momentos en los que pensé: «¡Sí! Esa es una pregunta que sé cómo responder». Otras veces, actué bastante mal o me quedé paralizado. «¿De verdad me están pidiendo que cotice una cifra salarial ahora mismo?»

Tres formas de aumentar su influencia en un nuevo trabajo

Tres formas de aumentar su influencia en un nuevo trabajo

Luis Velasquez, Jenny Fernandez

Al conseguir un puesto de liderazgo en una nueva empresa o al ascender a la dirección, muchos de nosotros nos preguntamos: ¿Cómo puedo empezar de inmediato, añadir valor y que me reconozcan?

La primera orden del día suele ser demostrar sus capacidades asegurándose una victoria rápida y temprana. Quiere demostrar su valía, obtener resultados y demostrar a su empleador que ha tomado la decisión correcta al invertir en su crecimiento.

Su estrategia de RSE debe estar basada en objetivos, alcanzable y auténtica

Su estrategia de RSE debe estar basada en objetivos, alcanzable y auténtica

Tabitha Upshaw

Estamos en la era de la inversión de impacto y grandes promesas a medida que las empresas dan un paso adelante para abordar los problemas ambientales y sociales más difíciles de nuestro tiempo. GM ha prometido ser neutra en carbono en 2040, Apple está invirtiendo 100 millones de dólares en su Iniciativa de Equidad y Justicia Raciales, y Planes de objetivos para que el 100% de sus productos de marca propia se diseñen pensando en la circularidad de aquí a 2040. Este tipo de compromisos son fundamentales porque los grandes problemas, como el cambio climático y la desigualdad, requieren grandes soluciones sistémicas. Los consumidores e inversores actuales también exigen un cambio: el 71% de los clientes estadounidenses quiere comprar de empresas socialmente responsables, y el histórico informe sobre el calentamiento global del Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático es incitando a los inversores para tomar medidas más agresivas para reducir la huella de carbono de su cartera.

Así que contrató a un consultor. He aquí cómo hacer que valga la pena su dinero.

Así que contrató a un consultor. He aquí cómo hacer que valga la pena su dinero.

James Fulton

Dar consejos profesionales es un gran negocio. El mercado mundial de consultoría de gestión vale 160 000 millones de dólares y emplea a casi un millón de personas solo en los EE. UU.. Pero, ¿cuál es el beneficio de todos esos consejos? Eso depende en gran medida de quién lo reciba.

Los líderes más eficaces con los que he trabajado más de 20 años, tanto en mis funciones anteriores de consultor externo como en mi puesto actual de asesor de liderazgo interno, son expertos en recibir consejos de dos fuentes principales. Internamente, solicitan la opinión de sus equipos, compañeros y directivos. Externamente, encargan a expertos y asesores que proporcionen orientación sobre el liderazgo, a menudo en forma de consultoría o entrenamiento ejecutivo. Los líderes menos eficaces con los que he trabajado no han desarrollado plenamente la habilidad de utilizar la ayuda de estos asesores internos y externos.

La IA puede ayudar a abordar la inequidad, si las empresas se ganan la confianza de los usuarios

La IA puede ayudar a abordar la inequidad, si las empresas se ganan la confianza de los usuarios

Shunyuan Zhang, Kannan Srinivasan, Param Vir Singh, Nitin Mehta

Las predicciones alcistas sugieren que la inteligencia artificial (IA) podría contribuir hasta 15,7 billones de dólares para la economía mundial de aquí a 2030. Desde coches autónomos hasta aprobaciones hipotecarias más rápidas y decisiones publicitarias automatizadas, los algoritmos de IA prometen numerosos beneficios para las empresas y sus clientes.

Lamentablemente, es posible que estas ventajas no se disfruten por igual. El sesgo algorítmico (cuando los algoritmos producen resultados discriminatorios contra determinadas categorías de personas, normalmente las minorías y las mujeres) también puede empeorar las desigualdades sociales existentes, especialmente en lo que respecta a la raza y el género. Del algoritmo de predicción de reincidencia utilizado en los tribunales para el algoritmo de predicción de la atención médica utilizado en los hospitales, los estudios han encontrado pruebas de sesgos algorítmicos que empeoran las disparidades raciales para las personas afectadas, no las mejoran.

Ahora es un líder. No le va a gustar a todo el mundo.

Ahora es un líder. No le va a gustar a todo el mundo.

Martin G. Moore
Como gerente, casi todo lo que haga puede provocar conflictos. Tiene que tomar decisiones que no van a gustar a todo el mundo y solo puede hacerlo si se siente cómodo con el conflicto. El mejor punto de partida es con su propio equipo. La próxima vez que evite una conversación difícil, utilice estos cinco lentes para recordar por qué debe supere sus miedos y siga adelante. Tiene el deber de cuidar a su gente. Si aprende a ponerse en la piel de su gente, su deber de cuidar a ellos superará su miedo a darles comentarios críticos. No puede obtener resultados de un equipo por debajo de la media. El trabajo de un líder es crear un equipo de alto rendimiento, y es imposible hacerlo a menos que pueda desafiar, entrenar y enfrentarse a su gente para sacar lo mejor de sí. Su gente se merece la oportunidad de mejorar. Elegir no dar comentarios constructivos porque no quiere herir sus sentimientos les priva de esta oportunidad. Todo el mundo conoce a los actores fuertes y débiles. Cuando los mejores artistas ven que se tolera una mala actuación, se desencantan (y es más probable que se vayan). ¿Y si necesita dejarlos ir? Antes de tomar este camino, tiene que estar seguro de que ha hecho todo lo que está en sus manos para ayudarlos.
Enfrentando los prejuicios en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Enfrentando los prejuicios en el trabajo: nuestras lecturas favoritas

Rakshitha Arni Ravishankar

Mi primer trabajo después de graduarme fue en una pequeña empresa de noticias en un anodino rascacielos de Manhattan. Yo era un joven inmigrante con un permiso de trabajo temporal, y ese puesto marcó el final de algunos factores estresantes importantes: un mes de desempleo, una ardua búsqueda de trabajo y una disminución del sentido de la autoestima. El primer día, quería dejar mi equipaje en la puerta.

Di una vuelta por el suelo y me presenté a mis colegas. Alguien me preguntó si podía repetir mi nombre. «Es Rak-shee-taa», dije, enunciando despacio.

¿Debería localizar su producto para el mercado chino?

¿Debería localizar su producto para el mercado chino?

Lele Sang, Karl Ulrich

A medida que la base de consumidores de China crece y atrae más a las marcas internacionales, muchas empresas globales han empezado a invertir fuertemente en la localización de sus productos para satisfacer las necesidades del mercado chino. KFC en China vende leche de soja, palitos de masa frita y congee; Volkswagen lanzó toda una serie de modelos nuevos diseñados específicamente para China; Starbucks añadió varios tipos de té a su menú para servir mejor a los clientes chinos, muchos de los cuales no beben café. Esta estrategia es comprensible y, a menudo, eficaz, pero en algunos casos puede resultar muy contraproducente.

Cómo intervenir cuando un gerente está engañando a sus empleados

Cómo intervenir cuando un gerente está engañando a sus empleados

Mita Mallick

«Lo echamos de menos en la reunión del equipo directivo», me envió un mensaje nuestro vicepresidente ejecutivo. «Su gerente le hizo una propuesta excelente. Dijo que no estaba disponible para presentarlo. Espero conectarme pronto».

En nuestra última reunión individual, mi gerente dijo con entusiasmo que, por supuesto, debía presentar la propuesta en la que había trabajado durante semanas. He revisado dos veces mi bandeja de entrada y los mensajes de texto de mis solicitudes para que me envíen la invitación a la reunión. Nunca había respondido. Luego presentó la propuesta sin mí.

¿Pueden los amigos ser cofundadores exitosos?

¿Pueden los amigos ser cofundadores exitosos?

Yariv Ganor

Fundar una startup con su amigo no es raro. Los equipos poderosos con éxito —como Sergey Brin y Larry Page de Google, Deepinder Goyal y Pankaj Chaddah de Zomato, y Danielle Weisberg y Carly Zakin de TheSkimm— realmente pueden hacer realidad esa fantasía de «amigos inteligentes y sin dinero que se proponen cambiar el mundo».

Hay algo poético en la historia de dos amigos que persiguen un sueño, pasan horas en su garaje (o en su sofá) desarrollar el producto perfecto y, de hecho, triunfar.

¿Su propuesta es tan buena como su idea?

¿Su propuesta es tan buena como su idea?

Duncan Wardle

¿Ha ido alguna vez a una reunión preparado para compartir su gran idea, solo para que la rechacen brutalmente?

Durante mi etapa como director de innovación en Disney, escuché más propuestas de las que podía contar. Todos los días, creativos con ojos estrellados compartían un puñado de ideas nuevas. Algunos fueron celebrados, mientras que otros fueron rápidamente lanzados a un lado. En general, pocos superaron la reunión inicial de intercambio de ideas.

Cómo los empleadores estadounidenses pueden ayudar a brindar una mejor atención médica

Cómo los empleadores estadounidenses pueden ayudar a brindar una mejor atención médica

Shantanu Nundy, Vivian S. Lee

Para los empleadores, la atención médica durante la pandemia de la COVID-19 pasó de ser una cuestión de recursos humanos a una cuestión de continuidad empresarial. Las empresas de todo el país adquirieron nuevas capacidades y habilidades a medida que mitigaban los efectos de una pandemia en sus personas y sus operaciones. Los grandes empleadores (aquellos con más de 5000 empleados) tienen la oportunidad de aprender de estas experiencias para cambiar la forma en que pagan y gestionan la salud de sus poblaciones y hacer avanzar todo el sistema de salud de los EE. UU. para que ofrezca una atención mejor y más asequible.

¿Quién impulsa la gran renuncia?

¿Quién impulsa la gran renuncia?

Ian Cook

Según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, 4 millones de estadounidenses dejaron sus trabajos en julio de 2021. Las renuncias alcanzaron su punto máximo en abril y se han mantenido anormalmente altas durante los últimos meses, con un récord de 10,9 millones de puestos vacantes a finales de julio. ¿Cómo puede los empleadores retienen a las personas ¿ante esta oleada de renuncias?

Abordar las causas fundamentales de estas asombrosas estadísticas empieza por entenderlas mejor. Para saber exactamente quién ha estado impulsando este cambio reciente, mi equipo y yo realizamos un análisis en profundidad de más de 9 millones de registros de empleados de más de 4000 empresas. Este conjunto de datos global incluía a empleados de una amplia variedad de sectores, funciones y niveles de experiencia, y reveló dos tendencias clave:

5 palabras de moda sobre la oficina que debe conocer

5 palabras de moda sobre la oficina que debe conocer

Kelsey Alpaio, Rakshitha Arni Ravishankar

Imagínese esto: está charlando con un colega cuando, de repente, le dice una frase o un acrónimo que no ha oído nunca antes. Su mente empieza a acelerarse mientras trata de juntar sus palabras. Sonríe y asiente con la cabeza, esperando que no se den cuenta de que ya no lo sigue y, de hecho, están totalmente confundidos.

Todos hemos estado ahí. Para ayudarlo a evitar esta situación en el futuro, hemos elaborado una lista de palabras de moda populares que nos han dejado perplejos a lo largo de nuestras carreras (y cómo usarlas).

Abrazar el poder de la ambivalencia

Abrazar el poder de la ambivalencia

Naomi B. Rothman, Brianna Barker Caza, Shimul Melwani, Kate Walsh

Si bien muchas personas tienen languideció durante la pandemia de la COVID-19, otros se sintieron en un estado más complicado llamado ambivalencia emocional: la experiencia simultánea de emociones positivas y negativas acerca de algo. Es lo que consideramos estar «desgarrado». Por ejemplo, mucha gente siente conflictivo con lo de volver a la oficina. Para otros, se nota cuando tienen en cuenta lo que sienten realmente cuando un colega les pregunta: «¿Cómo está?» en una reunión de Zoom. A medida que avanzamos en otra fase de esta prolongada pandemia y de la incertidumbre que la define, muchos empleados experimentan algunas de las emociones más complejas de sus vidas.

Mantener un equipo diverso unido en tiempos polarizados

Mantener un equipo diverso unido en tiempos polarizados

Richard Farnell, Kelly McManus, Sean Imbs, William Branch, Erick Buckner, Isaac Taylor

¿Qué se necesitó para que un equipo diverso trabajara bien en conjunto de 2020 a 2021?

Los seis somos todos oficiales del equipo de un alto ejecutivo responsable de las operaciones y estrategias diarias del Ejército de los Estados Unidos. Pero aparte de nuestro entrenamiento militar y nuestras funciones funcionales, somos decididamente diferentes.

  • Rich, subdirector del grupo de iniciativas, es un hombre negro originario del centro de Florida con experiencia en gestión empresarial, análisis de datos y operaciones de artillería. Ha vivido en Uijeongbu, Corea del Sur.
  • Kelly, asistente legislativa, es una mujer blanca del centro de Pensilvania formada en periodismo y ciencias políticas, así como en el servicio médico. Ha pasado un tiempo en Esmirna (Turquía).
  • Sean, planificador de adquisiciones, es un hombre asiático que creció en una familia de militares y estudió ingeniería y banca de consumo. Ha vivido en Fussa (Japón).
  • Will, planificador ejecutivo, es un hombre negro originario del sureste de Michigan con experiencia en geografía urbana, operaciones de maniobras y comunicación organizacional. Ha vivido en Grafenwoehr, Alemania.
  • Erick, redactor ejecutivo de discursos, es un hombre blanco del centro de Oklahoma que tiene experiencia en administración de empresas, estudios militares avanzados y mensajería estratégica. Ha vivido en Poznan (Polonia).
  • Isaac, oficial de relaciones públicas, es un hombre negro también de una familia militar que se desempeña como experto residente en psicología y comunicación. Ministra en países de todo el mundo y ha vivido en Kaiserslautern (Alemania).

Somos una mezcla de extrovertidos e introvertidos, tenemos entre 34 y 47 años y nuestras afiliaciones políticas y religiosas y nuestras situaciones familiares varían.

El secreto del éxito de las transformaciones corporativas

El secreto del éxito de las transformaciones corporativas

Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, Andrew Whitehouse

La transformación empresarial exitosa se ha considerado durante mucho tiempo el santo grial del mundo empresarial, lo buscan continuamente, pero son difíciles de entender. Hace más de 25 años, John Kotter resaltado el desafío cuando hizo su ahora famosa afirmación de que el 70% de los esfuerzos de transformación empresarial están condenados al fracaso.

¿El número de Kotter es exacto? ¿Y qué hace que una transformación sea exitosa? Sorprendentemente, se han realizado pocos estudios que se propongan responder a estas preguntas de forma cuantitativa. Así que el otoño pasado, nuestras tres organizaciones, Copperfield Advisory (Copperfield), Insider y Revolution Insights Group ( APAREJO) se unieron como equipo para determinar qué es lo que pone a algunas empresas en el camino del éxito.

Christine contra el trabajo: Cómo dejar su trabajo sin arrepentirse

Christine Liu

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¿Siente una falta de sentido en el trabajo? Podría estar languideciendo.

¿Siente una falta de sentido en el trabajo? Podría estar languideciendo.

Rachel Montañez

Imagínese que está en un barco que se dirige al extranjero y el motor falla. De repente, está flotando sin rumbo fijo en el mar sin poder llegar a su destino. Esto es lo que se siente al languidecer.

El sociólogo Corey Keyes utilizó el término por primera vez languideciendo para describir «la ausencia de sentirse bien con la vida», y Adam Grant dio a conocer su perfil en un reciente New York Times columna. Languidecer es el estado entre el florecimiento y el agotamiento. Cuando está floreciendo, se siente realizado, enérgico y con ganas de asumir desafíos en el trabajo. Cuando está agotado, se siente agotado, abrumado y agotado. Cuando languidece, siente una falta de significado y un deseo de «encajar» emocionalmente.

Dentro del viaje de Denny's a la DEI, que duró décadas

Dentro del viaje de Denny's a la DEI, que duró décadas

John C. Miller, April Kelly-Drummond, Fasika Melaku-Peterson

Tras los asesinatos de George Floyd, Breonna Taylor y Ahmaud Arbery a principios de 2020 y las consiguientes protestas contra el racismo sistémico y las demandas de reformas políticas y policiales, muchas empresas se comprometieron a apoyar la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Según investigación de Bloomberg, 87 empresas hicieron declaraciones sobre la justicia racial tras el asesinato de Floyd. De ellos, casi dos tercios se comprometieron a cambiar sus prácticas de contratación y la otra mitad se comprometió a mejorar la diversidad entre los directivos y ejecutivos. Ahora las empresas estadounidenses deben cumplir esas promesas.

Gestionar un momento crucial, sin agotar a su equipo

Gestionar un momento crucial, sin agotar a su equipo

Flavio Serapiao, Andrew Hill, Boris Groysberg
Los momentos difíciles (las largas y estresantes horas de trabajo que suelen necesitarse en las últimas semanas antes del lanzamiento de un nuevo producto) pueden tener un impacto desmesurado en el éxito de las empresas y son poderosos factores que moldean la cultura organizacional. Los líderes eficaces entienden que, en estos tiempos, es difícil lograr la excelencia sin imponer exigencias significativas al personal. Sin embargo, cualquier éxito que se produzca a costa de la salud física o mental de los empleados es una victoria pírrica. Al estudiar a oficiales superiores del Ejército de los Estados Unidos, que prestaban servicio en entornos extremadamente estresantes y llenos de presión, los investigadores identificaron la capacidad de equilibrar esta tensión entre hacer el trabajo y gestionar el impacto en las personas como su propia competencia de liderazgo, una competencia de especial relevancia para las organizaciones de alto rendimiento.
Cuando todo el mundo deja de fumar... excepto usted

Cuando todo el mundo deja de fumar... excepto usted

Nihar Chhaya

Uno de mis clientes es un ejecutivo que lleva más de 20 años en su empresa. Durante los últimos meses, muchos de sus compañeros se han mudado de la empresa, parte de 2021 tsunami de rotación. Ahora está rodeada de nuevas contrataciones y le preocupa que la asocien con «como antes eran las cosas» y que la vean injustamente como alguien que no es innovador, estratégico o dispuesto a correr riesgos por el hecho de haber trabajado «desde hace mucho tiempo» en la empresa.

Deje de esforzarse por ser su «yo futuro»

Deje de esforzarse por ser su «yo futuro»

Damian Walsh

Recuerdo perfectamente el viaje a la Universidad de Boston para mi primer año de universidad. Mis nervios, emoción y miedo casi habían llegado a su punto de ebullición cuando pasamos por Connecticut. Me imaginé la persona en la que me convertiría en solo unos meses: un becario que investigaba junto a sus profesores, un miembro de la alta sociedad que establecía conexiones para toda la vida y un escritor que daba los últimos retoques a un manuscrito que había empezado el año pasado.

Algunas preguntas se benefician de los debates grupales. Otros no.

Algunas preguntas se benefician de los debates grupales. Otros no.

Joshua Becker, Douglas Guilbeault, Edward “Ned” Smith

Cuando tiene una pregunta difícil de responder, ¿consulta a varios expertos para hacerse una idea de sus puntos de vista individuales o pide a un grupo que delibere en conjunto? Estudios sobre el concepto de inteligencia colectiva sugiere que cuando gestionado correctamente, preguntar a un grupo puede llevar a más preciso estima que simplemente promediar las recomendaciones de varios asesores independientes.

Sin embargo, nuestro investigaciones recientes sugiere que, si bien la deliberación grupal puede aumentar la precisión de las previsiones, puede llevarlo por mal camino a la hora de tomar una decisión final.

Investigación: Cómo posicionar una marca de lujo como sostenible

Investigación: Cómo posicionar una marca de lujo como sostenible

Gwarlann de Kerviler, Elodie Gentina, Nico Heuvinck

Una encuesta mundial de 2018 de Accenture Strategy, de 30 000 consumidores en 35 países, indicó que casi dos tercios de ellos (el 62%) consideran atractivas las marcas con altos valores éticos. Eso podría ser un problema para las empresas del sector del lujo, ya que la gente suele ver los artículos de lujo como un derroche de autocomplacencia y potencialmente dañinos para el medio ambiente, especialmente si son de alta ingeniería o decorativos.

Cómo cambió el Departamento de Bomberos de Nueva York tras el 11 de septiembre

Cómo cambió el Departamento de Bomberos de Nueva York tras el 11 de septiembre

Gregory P. Shea, Andre Kotze, Paul Brown

La mayoría de nosotros recuerda el 11 de septiembre de 2001 como un día horrible. Sin embargo, para el Departamento de Bomberos de Nueva York (FDNY), el horror se extendió. Los incendios en torno a la plaza del World Trade Center, incluidos dos de los más grandes de la historia de Nueva York, tardaron tres días en apagarse. Se necesitaron tres meses para extinguir los incendios ardientes de las historias tras historias de escombros, escombros que incluían más de 90 vehículos y arrojaban toxinas y dificultaban la búsqueda de restos identificables. Mientras tanto, el FDNY lamentaba la pérdida de 343 colegas, incluidos muchos de sus oficiales y varios de sus principales líderes, se preparaba para la posibilidad de nuevos ataques terroristas y atendía las necesidades continuas de los bomberos supervivientes y de la enorme y compleja ciudad a la que sirve.

Redefinamos la «productividad» para la era híbrida

Redefinamos la «productividad» para la era híbrida

Jaime Teevan

El límite entre el trabajo y el hogar nunca ha sido una línea clara. Incluso cuando estoy en la oficina, por ejemplo, estoy de guardia si alguno de mis cuatro hijos me necesita. Recuerdo lo difícil que era hacer las cosas en mis primeros días en Microsoft cuando eran bebés. Tenía mucho tiempo libre mientras dormían la siesta o jugaban, pero no podía utilizar ese tiempo de forma productiva porque puede que tenga que dejar todo para atenderlas en cualquier momento.

Gestionar su salud mental: nuestras lecturas favoritas

Gestionar su salud mental: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

En lo que respecta a la ansiedad, la meditación nunca me ha funcionado, pero los musicales sí. Malvado, Dreamgirls, Hamilton (por supuesto), e incluso la infame adaptación cinematográfica de Gatos. En las largas caminatas, a menudo me imagino protagonizando una interpretación del número «Cool» de West Side Story, y hago un llanto catártico cada vez que oigo «Seasons of Love» de Alquilar.

Puede que los musicales no sean del agrado de todo el mundo, pero me encantan. Me dan momentos de paz. Momentos en los que puedo escapar de mis reflexiones (sobre el trabajo, la familia, el dinero) y centrarme en algo completamente ajeno a mí. Lo veo como sumergir mi mente en una masa de agua fría y azul. Silencioso.

Cómo Xiaomi redefinió lo que significa ser una plataforma

Cómo Xiaomi redefinió lo que significa ser una plataforma

Tony W. Tong, Yanting Guo, Liang Chen

Desde Apple hasta Amazon, desde Google hasta WeChat, los ecosistemas basados en plataformas digitales se han hecho cada vez más dominantes en la última década. Sin embargo, si bien todas estas empresas parecen seguir modelos similares, de hecho hay diferencias importantes entre los diferentes tipos de empresas de plataformas.

Concretamente, a través de nuestro investigaciones recientes sobre el gigante de la electrónica Xiaomi, con sede en Beijing, así como una investigación secundaria sobre otras empresas líderes, identificamos tres estrategias distintas: capital riesgo corporativo (CVC), ecosistema y un nuevo enfoque combinado que combina elementos del ecosistema y de las organizaciones de CVC.

¿Debería su empresa implementar un mandato de vacunación?

¿Debería su empresa implementar un mandato de vacunación?

Jeff Levin-Scherz, Mike Orszag

Los empleadores de los Estados Unidos han alentado a sus empleados a vacunarse contra la COVID-19 para que su lugar de trabajo sea más seguro y proteger a los empleados, sus familias y sus comunidades. La propagación de la variante Delta y la disminución de las tasas de nuevas vacunas hacen que el esfuerzo por aumentar las tasas de vacunación sea más urgente.

A principios de este año, los empleadores se centraron en se esfuerza por hacerlo más fácil para que los empleados se vacunen. Ofrecían horarios flexibles, tiempo libre pagado para vacunarse, incentivos financieros modestos y vacunación in situ. A pesar de estas iniciativas, más de un tercio de los adultos estadounidenses siguen sin vacunarse. En consecuencia, los empleadores están considerando otras formas de alentar a los trabajadores a vacunarse. Dos opciones muy discutidas: imponer recargos de prima para cubrir la atención médica de los empleados no vacunados y ofrecer a los empleados incentivos financieros — pueden resultar onerosos desde el punto de vista administrativo, costosos y son es poco probable que mueva el dial sustancialmente.

¿Sabe cuándo rendirse?

¿Sabe cuándo rendirse?

Dina Denham Smith

Los proyectos, las relaciones y los trabajos no siempre salen según lo previsto, y no siempre está claro cuándo hay que tirar la toalla. Todos hemos oído repetidamente el adagio de que “los que abandonan nunca ganan”, pero a veces la mejor decisión es cortar por lo sano.

Piense en esa relación a la que se aferró incluso después de que hubiera agotado su curso o en el trabajo en el que permaneció a pesar de que su jefe le hacía sentir miserable. Muchos de nosotros intentamos aferrarnos al último rayo de esperanza, pensando que podemos hacer que funcione, sea “eso” lo que sea. Si se identifica fuertemente como una persona que no abandona, es probable que su tendencia sea a aferrarse a las cosas durante demasiado tiempo. Y aunque la tenacidad suele ser una cualidad excelente, también puede inclinarle a invertir demasiado en algo que ya no es una buena idea.

Redescubra la alegría en el trabajo

Redescubra la alegría en el trabajo

Rebecca Newton
Un año y medio de la pandemia de Covid nos ha dejado a muchos de nosotros privados de la alegría que alguna vez sentíamos en el trabajo. Agregue a las pérdidas que hemos sufrido la necesidad constante de presentarnos más «bien» de lo que realmente sentimos y el requisito de estar siempre en modo de respuesta en lugar de dedicarse al trabajo que más nos gusta, y no es de extrañar que estemos sumidos en el malestar. La psicóloga y entrenadora de liderazgo Rebecca Newton describe las cuatro medidas que hay que tomar para reconstruir nuestra sensación de alegría profesional: convertir sus puntos fuertes en su día, centrarse en su crecimiento profesional, compartir sus emociones con un colega de confianza y reconstruir las relaciones a través del propio trabajo.
Tres estrategias para gestionar sus clientes agotadores de beneficios

Tres estrategias para gestionar sus clientes agotadores de beneficios

Jonathan Byrnes, John Wass

Hoy en día, los gerentes tienen una enorme oportunidad sin aprovechar de captar y gestionar a sus grandes clientes, que agotan los beneficios, creando relaciones en las que todos ganen que aumenten rápidamente los beneficios y consoliden estas relaciones clave con los clientes. A medida que los mercados masivos de ayer se fragmentan, los gerentes deben pasar de una gestión de productos de base amplia a una gestión muy centrada en los segmentos de clientes objetivo, e incluso en los clientes individuales.

La SEC se toma en serio la ciberseguridad. ¿Es su empresa?

La SEC se toma en serio la ciberseguridad. ¿Es su empresa?

Stephen Riddick

Este verano, la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) de los Estados Unidos anunció un cambio significativo en su forma de pensar sobre lo que constituye una amenaza para las empresas: ahora considera que las cibervulnerabilidades son un riesgo empresarial existencial. Esto se hizo evidente en las multas impuestas a dos empresas por la divulgación inadecuada de problemas de ciberseguridad: la editorial británica Pearson PLC y First American Financial Corp. A mediados de agosto, el La SEC anunció que Pearson había accedido a pagar 1 millón de dólares para liquidar las acusaciones de haber engañado a los inversores tras una violación y robo de millones de expedientes estudiantiles en 2018. Y en junio, el La SEC anunció otro acuerdo y una multa de 500 000 dólares a la empresa de servicios inmobiliarios First American Financial por falta de controles de divulgación tras el descubrimiento de una vulnerabilidad en su sistema que dejaba al descubierto 800 millones de archivos de imágenes, incluidos números de la seguridad social e información financiera.

No tenga miedo de defender lo que es correcto

No tenga miedo de defender lo que es correcto

Carmen Acton

Mi primera etapa como gerente fue en el departamento de ingeniería de seguridad de una empresa energética. Era el menor de tres supervisores y, unos meses después, me encontré recluido en una sala de conferencias muy iluminada con mi gerente y dos compañeros para una reunión de evaluación del equipo.

A cada uno de nosotros se nos encargó evaluar el desempeño de los miembros de nuestro equipo respectivo, mediante una herramienta llamada Cuadrícula de 9 cajas distribuir nuestras valoraciones a lo largo de un curva en forma de campana. Por la estructura de la red, el 10% de los empleados pasaría inevitablemente a la categoría de «por debajo de las expectativas», del 80 al 90% entraría en la categoría de «cumple con las expectativas» y del 0 al 10% caería en la categoría de «supera las expectativas».

¿Debería hablar con su jefe sobre su salud mental?

¿Debería hablar con su jefe sobre su salud mental?

Deborah Grayson Riegel

Cuando empecé mi primer trabajo, me preocupaba revelarle a mi jefe mi lucha contra el trastorno obsesivo compulsivo (TOC). Estaba casi seguro de que no lo entendería. Cuando lo supiera, me dije, asumiría que no era de fiar ni me comprometía. Me imaginé que me consideraría indigno de un ascenso o, lo que es peor, que sería totalmente desdeñoso.

Durante dos meses, reflexioné sobre cómo se desarrollaría la conversación, previendo todos los resultados negativos. Al final, llegué a esto: si no hablara con mi jefe, no podría pedir el apoyo que quería.

Por qué la IA nunca sustituirá a los directivos

Por qué la IA nunca sustituirá a los directivos

Frank Martela, Jukka Luoma

De todas las herramientas que los gerentes utilizan para dirigir sus negocios, pensar es la más importante. Implica dos formas distintas de procesar la información: intuitiva y consciente, que el premio Nobel Daniel Kahneman denominó pensamiento rápido y lento. Hoy en día, los ordenadores superan cada vez más a las personas en ambos. Con su potencia de cálculo bruta, los ordenadores superan fácilmente a los humanos en las tareas de razonamiento consciente, siempre y cuando se conozcan las reglas y los parámetros de la situación. Los directivos recurren habitualmente a la optimización y la simulación matemáticas para crear carteras de inversiones, tomar decisiones de precios y entender los riesgos de la cadena de suministro. Y aunque los humanos solían ser superiores en el reconocimiento de patrones, que es en gran medida intuitivo, ahora se puede entrenar a los ordenadores para que desarrollen sus propio intuiciones a partir de grandes masas de datos mediante el aprendizaje automático. En estudios recientes, demostraron ser mejores que los humanos en tareas de expertos, como detectar el cáncer en tomografías computarizadas y elegir los objetivos de inversión.

La sobrecarga de colaboración está hundiendo la productividad

La sobrecarga de colaboración está hundiendo la productividad

Rob Cross, Mike Benson, Jack Kostal, RJ Milnor

Trabajo colaborativo: tiempo dedicado al correo electrónico, el mensaje instantáneo, el teléfono y las videollamadas — ha subido un 50% o más durante la última década para consumir el 85% o más de las semanas de trabajo de la mayoría de las personas. La pandemia de la COVID-19 provocó que esta cifra subiera bruscamente, ya que la gente pasaba más tiempo cada semana en reuniones más cortas y fragmentadas, con el doble de los tiempos de las llamadas de voz y vídeo y el tráfico de mensajes instantáneos aumentando un 65%. Y para empeorar las cosas, las demandas de colaboración se están extendiendo hasta bien entrada la noche y comienzan más temprano por la mañana.

5 consejos sorprendentes que le ayudarán a escribir como un profesional

5 consejos sorprendentes que le ayudarán a escribir como un profesional

Amantha Imber

Le guste o no, es escritor. Cada día, su éxito en el trabajo depende en parte de lo bien que pueda comunicar sus ideas a través del correo electrónico, los informes, la mensajería instantánea y quizás incluso entradas de blog, artículos o libros.

Por desgracia, la mayoría de la gente no tiende a escribir después de despedirse de su profesor de inglés el último día de clases. Olvidamos que nuestra capacidad de comunicarnos a través de la palabra escrita puede tener un enorme impacto en nuestra trayectoria profesional. Dominar el arte de escribir puede ayudarnos a persuadir a la gente con más impacto y a que los demás nos perciban como más inteligentes y perspicaces. Puede abrir puertas nuevas.

Cómo pueden competir las medianas empresas en la IA

Cómo pueden competir las medianas empresas en la IA

Yannick Bammens, Paul Hünermund

En la próxima era de la IA, dos clases muy diferentes de empresas parecen estar bien posicionadas para aprovechar las capacidades de la IA: las empresas emergentes y las gigantes corporaciones multimillonarias. Las prometedoras empresas emergentes de IA están siendo lanzado a un ritmo cada vez mayor en áreas como la atención médica, las finanzas, la venta minorista, los medios de comunicación y la tecnología intersectorial, por nombrar algunos. Y junto con gigantes de la tecnología como Google o Microsoft, las grandes empresas tradicionales utilizan la IA para digitalizar su modelo de negocio y sus procesos. Los ejemplos de automatización y aumento impulsados por la IA van desde la aprobación automática de préstamos a los clientes y los sistemas inteligentes de información y entretenimiento del fabricante de automóviles Daimler hasta el mantenimiento predictivo en el gigante del petróleo y el gas Shell y la lectura de imágenes médicas asistida por IA en el fabricante industrial Siemens. La innovación de la IA corporativa está bastante concentrada en las 10 principales firmas de patentes del mundo representan más del 15% de las patentes de IA en el período de 2011 a 2016.

Cómo pedirle a su jefe una semana laboral de 4 días

Cómo pedirle a su jefe una semana laboral de 4 días

Joe Sanok

Imagínese vivir en un mundo de fines de semana eternos de tres días.

En la universidad, pude vislumbrar esa realidad.

En el primer año, mi asesor académico nos informó a mí y a mis compañeros de que podíamos planificar nuestros propios horarios y usé mi nueva agencia para inscribirme en las clases de lunes a jueves, dejando los viernes completamente libres. Durante los siguientes tres años, de alguna manera logré mantener ese horario, hasta que me gradué y conseguí mi primer trabajo.

Para que los pacientes confíen en la IA médica, tienen que entenderla

Para que los pacientes confíen en la IA médica, tienen que entenderla

Chiara Longoni, Romain Cadario, Carey K. Morewedge

Las aplicaciones de salud para el diagnóstico basadas en la inteligencia artificial están cada vez más disponibles para los consumidores; incluso se puede acceder a algunas a través de teléfonos inteligentes. Google, por ejemplo, anunciado recientemente su entrada en este mercado con una herramienta basada en la IA que ayuda a las personas a identificar las afecciones de la piel, el cabello y las uñas. Sin embargo, un obstáculo importante para la adopción de estas tecnologías es que los consumidores tienden a confiar menos en la IA médica que en los proveedores de atención médica humana. Creen que la IA médica no satisfacer sus necesidades únicas y funciona peor que los proveedores humanos comparables, y piensan que no pueden hacer que la IA rinda cuentas por los errores de la misma manera que podrían hacerlo con un humano.

¿Su motivación sigue de vacaciones?

¿Su motivación sigue de vacaciones?

Art Markman

Las vacaciones son una parte importante de su año laboral. Tomarse un tiempo para relajarse, reflexionar y recargar energías viene con varias ventajas. Sin embargo, hay veces en las que sus vacaciones terminan, pero su motivación para volver a trabajar no la sigue. Si trabaja de forma remota, puede que le resulte especialmente difícil volver a su rutina, porque no está rodeado de otras personas que hayan estado trabajando de manera constante mientras usted estuvo fuera.

Por qué los líderes empresariales tienen que exigir la vacuna contra la COVID-19

Por qué los líderes empresariales tienen que exigir la vacuna contra la COVID-19

Marianne Cooper, Maxim Voronov

Ahora que la FDA ha aprobado plenamente la vacuna contra la COVID-19 de Pfizer y el presidente Biden instó las empresas exigirán la vacunación, muchos líderes tendrán que decidir qué hacer. Al tomar sus decisiones, deben tener en cuenta un cálculo social más amplio: el papel que su organización puede desempeñar a la hora de normalizar o deslegitimar la vacunación.

La duda sobre las vacunas es un problema social creciente. En 2019, la OMS declarado es una de las 10 principales amenazas para la salud mundial, con claras implicaciones económicas. En respuesta a esta creciente amenaza, lo que los líderes empresariales decidan sobre los mandatos de la vacuna contra la COVID-19 contribuirá en gran medida a fomentar las normas sociales que pueden mitigar o agravar esta pandemia.

La economía digital se basa en el código abierto. He aquí cómo protegerlo.

La economía digital se basa en el código abierto. He aquí cómo protegerlo.

Hila Lifshitz-Assaf, Frank Nagle

Aunque la mayoría de la gente no se dé cuenta, gran parte de la tecnología en la que confiamos todos los días funciona con software libre y de código abierto (FOSS). Los teléfonos, los coches, los aviones e incluso muchos programas de inteligencia artificial de última generación utilizan software de código abierto, como el sistema operativo kernel Linux, los servidores web Apache y Nginx, que gestionan más del 60% de los sitios web del mundo, y Kubernetes, que impulsa la computación en nube. La sostenibilidad, la estabilidad y la seguridad de estos paquetes de software son una de las principales preocupaciones de todas las empresas que los utilizan (que son básicamente todas las empresas). Pero a diferencia del software tradicional de código cerrado, que las empresas crean internamente y venden, el software libre lo desarrolla un ejército anónimo de desarrolladores normalmente no remunerados y, por lo general, se regala de forma gratuita.

Lo que necesita para construir una buena relación con su nuevo jefe

Lo que necesita para construir una buena relación con su nuevo jefe

Marcello Russo, Gabriele Morandin, Massimo Bergami

Unirse a una nueva organización puede resultar abrumador. Tiene que configurar su portátil, descargar todo el software adecuado, asistir a un montón de nuevas reuniones de empleados, y eso es solo la incorporación oficial. Entre bastidores, es probable que también esté descubriendo cómo completar tareas desconocidas, asimilar una nueva cultura empresarial y navegar por la dinámica social de su lugar de trabajo.

Pero uno de los aspectos más importantes de empezar un trabajo (y que la gente suele olvidar) es construir relaciones desde el principio con sus compañeros, y especialmente con su jefe. Su entrenador desempeñará el papel más influyente en su éxito (o fracaso). Pueden facilitar el intercambio de información, acelerar su integración en el equipo y ayudarlo a fomentar las relaciones con otras personas de la organización.

Tengo trastorno bipolar. Estas herramientas me ayudan a gestionar mi salud mental.

Tengo trastorno bipolar. Estas herramientas me ayudan a gestionar mi salud mental.

Nahla Davies

Ha sido un año duro. Algunos de nosotros hemos perdido a seres queridos. Otros han perdido su trabajo. Muchos más han tenido que lidiar con la adaptación a la nueva normalidad, ya que nos distanciamos socialmente y trabajamos desde casa. Nuestra el mundo sigue cambiando drásticamente como resultado de esta pandemia, e investigaciones recientes indican que el efecto más dramático a largo plazo podría no estar en nuestra economía o en nuestra vida social. Será en nuestra salud mental.

¿Está hecho para ser emprendedor?

¿Está hecho para ser emprendedor?

Shirish Nadkarni

Es una pregunta que se hacen muchos emprendedores antes de embarcarse en su primer viaje.

Mucha gente comete el error de suponer que solo los líderes carismáticos tienen la capacidad de ser grandes fundadores. O asumen que si no ha participado en alguna actividad empresarial en su juventud no está hecho para hacer ese trabajo.

Como empresario que ha dedicado los últimos 25 años a lanzar negocios de consumo que han llegado a millones de usuarios en todo el mundo, puedo decirle que, si bien estos atributos son útiles, hay muchos más factores importantes en juego.

6 principios para desarrollar la agilidad estratégica de su empresa

6 principios para desarrollar la agilidad estratégica de su empresa

Michael Wade, Amit Joshi, Elizabeth A. Teracino

A principios de 2020, Airbnb se dirigía a un año excepcional: las reservas aumentaron, los planes de expansión estaban en marcha y la OPI estaba prevista para la primavera. Luego llegó el Covid y desaparecieron más de mil millones de dólares en reservas, los planes de expansión se pospusieron y se recortó una cuarta parte de la fuerza laboral. Sin embargo, al final del año, los ingresos se habían recuperado y la empresa completó una de las OPI de tecnología más exitosas de la historia.

Dentro del acelerador de liderazgo de DoorDash para mujeres de color

Dentro del acelerador de liderazgo de DoorDash para mujeres de color

Gayle Allen, Bie Aweh

Contratar a mujeres de color es solo una parte del compromiso de una empresa con la diversidad, la equidad y la inclusión. Otro es avance en la organización, y eso sigue siendo un desafío. En 2020, las mujeres de color ocuparon solo el 12% de los puestos directivos, el 9% de los puestos de alta dirección o directora y el 3% de los puestos de alta dirección. Para las mujeres negras, estas porcentajes estaban aún más abajo. Es frustrante que las cifras se hayan mantenido sin cambios durante los últimos seis años.

¿Se siente culpable todo el tiempo?

¿Se siente culpable todo el tiempo?

Marijn Wiersma, Chantal Korteweg, Lidewij Wiersma, Tessel Van Willigen

Nos sentimos culpables por no haber trabajado en este artículo antes, y ahora, después de haber hecho la investigación y sabiendo lo que sabemos sobre la culpa y lo poco constructiva que es, nos sentimos doblemente culpables por sentirnos culpables en primer lugar (una emoción que denominamos «metaculabilidad»).

Lamentamos haberle hecho perder el tiempo con la última frase. Sabemos que es una persona ocupada que tiene poco interés en la autocompasión. Pero debemos admitir que, ahora que nos hemos disculpado, también nos sentimos un poco culpables por pedir perdón. Todos los estudios dicen que buenos líderes, por ejemplo, debe ser fuerte, valiente y tener confianza en sus elecciones, no autocrítico ni pedir disculpas.

Cómo los desarrolladores autónomos pueden ayudar a su mediana empresa

Cómo los desarrolladores autónomos pueden ayudar a su mediana empresa

Callum Adamson

La COVID-19 aumentó la urgencia de las iniciativas de transformación digital para las empresas de todos los tamaños. Las pequeñas y medianas empresas, sin presupuestos para invertir en todas las innovaciones bajo el sol, se vieron obligadas a centrarse en lo que más importaba y a realizar inversiones inteligentes y eficientes en tecnología digital. En la mayoría de los casos, estas inversiones se centraron en nuevas herramientas de productividad e infraestructura de comunicaciones para conectar y proteger a los equipos remotos. Sin embargo, a medida que las organizaciones se apresuran a digitalizarse más rápido que sus competidores, se ha creado una escasez de personal.

6 estrategias para padres que trabajan agotados

6 estrategias para padres que trabajan agotados

Daisy Dowling

¿Ha tenido alguna vez una de esas pesadillas de tensión en las que lo persiguen los malos y está desesperado por huir, pero de alguna manera sus piernas no funcionan? Es como correr a cámara lenta, a través de un almíbar espeso. A medida que los villanos se acercan, su tensión aumenta. Usted sabe que necesita movimiento, pero simplemente no puedo encontrar el impulso.

Como madre o padre que trabaja con la vista puesta en septiembre y octubre —increíblemente, los meses 18 y 19 de esta pandemia—, ¿siente un poco lo mismo? Claro, resistió durante más de un año de la COVID-19, utilizando cada gramo de agallas que tenía. Y luego (con razón) utilizó estos últimos meses para retirarse al trabajo y desconectarse de las noticias, con la esperanza de reagruparse, recargar energías y prepararse para lo que todos esperábamos que fuera una Nueva Normal mucho más fácil. Pero ahora aún persisten muchas incertidumbres pandémicas y sigue sintiendo el gran golpe que le causó el año pasado, en sus energías, en su confianza. Y ahora se acabaron las vacaciones, la escuela se está preparando, la vuelta al trabajo presencial está aquí o se acerca y sus clientes esperan que vuelva a viajar. Lo que lo deja en una situación difícil:¿Cómo puedo hacer frente a todos los cambios de los próximos meses cuando me siento tan agotado?

La gran renuncia no tiene por qué amenazar sus esfuerzos de DE&I

La gran renuncia no tiene por qué amenazar sus esfuerzos de DE&I

Arthur Woods

Tras un año vertiginoso que alteró la mayoría de las normas laborales y elevó la diversidad a una de las principales prioridades de casi todas las organizaciones, se presentó un nuevo desafío cuando los líderes se dieron cuenta de que más del 40% de sus equipos podrían dejar sus trabajos el año que viene. La combinación de los nuevos mandatos de regreso a la oficina, los planes de salida anteriores que se retrasaron a causa de la pandemia y muchas revelaciones nuevas sobre la necesidad de conciliar mejor la vida laboral y personal dieron lugar a lo que parece ser una salida sin precedentes del trabajo en un período de tiempo sorprendentemente pequeño.

¿Se siente atrapado o bloqueado?

¿Se siente atrapado o bloqueado?

Dorie Clark

Una y otra vez, se nos recuerda que no existe el éxito de la noche a la mañana. Pero, ¿cuánto tiempo? debería ¿Nos lleva alcanzar nuestras metas profesionales? Cuando el progreso es más lento de lo que nos gustaría, muchos de nosotros nos quedamos preguntándonos: ¿Mi plan no funciona o simplemente no funciona todavía?

Durante los últimos años, incluso durante los ciclos de frenesí y estancamiento laboral de la pandemia, he investigado la cuestión de cómo podemos incorporar un pensamiento estratégico más a largo plazo a nuestra vida profesional, a pesar de vivir en sociedades que tan a menudo glorifican los logros a alta velocidad y nos obligan a hacer comparaciones personales.

Caso práctico: ¿Es este el puesto correcto de alta dirección?

Caso práctico: ¿Es este el puesto correcto de alta dirección?

Anne Donnellon, Joshua D. Margolis, Amy Gallo

«¿Está preparado?» el camarero preguntó a Marta Seles. Sabía lo que quería desde que se sentó (nadie la había acusado nunca de indecisión), pero estaba esperando a que su compañero de comida se decidiera. Zach Lockhart era el CEO de Top Street Wealth Management, una firma de servicios financieros con sede en Silicon Valley de la que Marta era directora gerente. Había sido su mentor durante los últimos años y se reunían a menudo para almorzar. Pero esta vez Zach había mencionado que quería «hacer algo con ella», así que estaba ansiosa por dejar atrás el pedido y la charla trivial.

Cómo los minoristas chinos están reinventando la trayectoria del cliente

Cómo los minoristas chinos están reinventando la trayectoria del cliente

Mark J. Greeven, Katherine Xin, George S. Yip

China es un mercado minorista grande y de rápido crecimiento (con un valor aproximado de 5 billones de dólares en 2020) y está altamente digitalizado. Dado que la pandemia ha convertido a la tecnología digital en la prioridad estratégica de todos los minoristas, no es difícil entender por qué Economista abrió 2021 con un artículo de portada titulado «Por qué los minoristas de todo el mundo deberían mirar a China».

Deje de filtrar las redes sociales de los candidatos a un puesto de trabajo

Deje de filtrar las redes sociales de los candidatos a un puesto de trabajo

Las redes sociales como Facebook, TikTok e Instagram han dado a muchas organizaciones una nueva herramienta de contratación. Según una encuesta de CareerBuilder de 2018, el 70% de los empleadores consultan los perfiles de los candidatos como parte de su proceso de selección y el 54% han rechazado a los candidatos por lo que han encontrado. Las redes sociales ofrecen una descripción gratuita y de fácil acceso de cómo es realmente un candidato, lo que nos da una idea más clara de si esa persona tendrá éxito en el puesto, o eso dice la teoría.

En las presentaciones de emprendedores, la presencia en el escenario lo es todo

En las presentaciones de emprendedores, la presencia en el escenario lo es todo

Juan Martinez

Chia-Jung Tsay, profesor asociado de la Escuela de Administración de la UCL, pidió a 1855 participantes del estudio que pronosticaran los ganadores de un total de 19 concursos de presentación de capital riesgo después de que se les asignara revisar las presentaciones de los concursantes de varias maneras, incluidos vídeos con sonido, vídeos mudos, grabaciones de sonido y transcripciones. Descubrió que los vídeos mudos eran los que mejor permitían a las personas identificar a los emprendedores que financiaban los inversores. La conclusión: en las propuestas empresariales, la presencia en el escenario lo es todo.

Future-Proofing Your Organization

Future-Proofing Your Organization

Michael Mankins, Eric Garton, Dan Schwartz

Technology was already changing the nature of work before Covid-19 took hold. Innovations were redefining the basis of competition in most industries and, consequently, the talent companies need to win over the long term. The pandemic sidelined the efforts of most companies to address these challenges and close critical capability gaps. Many had to lay off 15% or more of their workforce. Covid-19 required that the search for new talent—with new capabilities—take a back seat to economic survival.

How Is Your Company Making the World Better?

How Is Your Company Making the World Better?

Paul Polman, Andrew Winston

Las expectativas de la sociedad con respecto a las empresas han cambiado más en los últimos dos años que en los 20 anteriores. Una pandemia, la expansión y los desastres naturales cada vez más caros, el asesinato de George Floyd, los ataques a la democracia y más: todos nos hicieron superar un punto de inflexión. Tanto en la práctica como en la moral, los líderes empresariales ya no pueden quedarse al margen de los principales cambios sociales ni tratar los problemas humanos y planetarios como «un problema de otra persona». Por su propio bien, las empresas deben desempeñar un papel activo en la solución de nuestros mayores desafíos compartidos. La economía no prosperará a menos que las personas y el planeta prosperen.

La vida es obra: entrevista con Billie Jean King

Alison Beard

A los 11 años, King probó el tenis por primera vez y encontró su vocación. No solo se convirtió en la mejor jugadora femenina del mundo, sino que también fundó la Asociación de Tenis Femenino y el WTA Tour e impulsó la igualdad salarial de género y una mayor diversidad en este deporte. En el apogeo de su carrera, tras triunfar sobre Bobby Riggs en la Batalla de los Sexos, la denunciaron pública y dolorosamente como lesbiana, y desde entonces se ha convertido en una defensora abierta de los derechos de las personas LGBTQ+. Su nueva autobiografía es Todo incluido.

Los escollos de los algoritmos de precios

Los escollos de los algoritmos de precios

Marco Bertini, Oded Koenigsberg

El 3 de junio de 2017, se encendieron luces azules hacia el puente de Londres cuando los coches de policía respondían a las denuncias de un ataque terrorista. Pasaron junto a miles de personas que estaban disfrutando de un sábado por la noche en los restaurantes y bares de la zona. Muchos de los que estaban en la calle, percibiendo el peligro, intentaron pedir un Uber y se dirigieron a su casa en busca de un lugar seguro. Pero 43 minutos después de recibir la primera llamada de emergencia a las 22:07 horas, el algoritmo de precios dinámicos de Uber provocó que las tarifas en esa parte de la ciudad subieran más de un 200%.

Qué nos puede enseñar la evolución sobre la innovación

Qué nos puede enseñar la evolución sobre la innovación

Noubar Afeyan, Gary P. Pisano

El 30 de noviembre de 2020, Moderna Therapeutics anunció que los ensayos clínicos de fase III de su vacuna de ARN mensajero demostraron una eficacia protectora del 95% contra el virus del SARS-CoV-2, que había matado a casi 1,5 millones de personas en todo el mundo en los 10 meses anteriores. Moderna, relativamente advenediza en la carrera por la vacuna contra la COVID-19 y una empresa de la que pocas personas habían oído hablar antes de la pandemia, parecía ser un éxito de la noche a la mañana. Pero como ha señalado su CEO, Stéphane Bancel, ese éxito tardó 10 años en crearse. Lejos de ser un golpe de suerte, la vacuna fue el producto de un proceso repetible que la empresa de la que surgió Moderna ha utilizado innumerables veces: Flagship Pioneering, una empresa de creación de empresas con sede en Cambridge, Massachusetts, cuya misión es concebir, crear y comercializar innovaciones innovadoras en campos de las ciencias de la vida antes inexplorados.

Return-to-Work Programs Come of Age

Return-to-Work Programs Come of Age

Carol Fishman Cohen

During the past few years Amazon has been experimenting with programs to recruit mid-career professionals who’ve spent a few years away from the workforce. Like most other companies, the online retailer started out small, hiring a few dozen people at a time in pilot cohorts. But in June 2021 Amazon made a stunning announcement: It would expand its return-to-work initiative by hiring 1,000 returning professionals—an order of magnitude larger than any other company’s program. Each participant would be given coaching and mentoring as part of the paid 16-week program, with potential to land a permanent position at its conclusion. “We’ve formed a dedicated team that recruits specifically for professionals who are restarting their careers,” says Alex Mooney, Amazon’s senior diversity talent acquisition program manager. And instead of looking skeptically at résumé gaps or skills that may need refreshing, Amazon’s recruiters are directed to focus on each candidate’s potential.

Se acerca la regulación de la IA

Se acerca la regulación de la IA

François Candelon, Rodolphe Charme di Carlo, Midas De Bondt, Theodoros Evgeniou

Durante la mayor parte de la última década, la preocupación del público por la tecnología digital se ha centrado en el posible abuso de los datos personales. La gente no estaba cómoda con la forma en que las empresas podían rastrear sus movimientos en Internet, ya que a menudo recopilaban números de tarjetas de crédito, direcciones y otros datos importantes. Les pareció espeluznante que los siguieran en la Web anuncios que claramente habían sido activados por sus búsquedas ociosas, y les preocupaba el robo de identidad y el fraude.

Una forma más sencilla de modernizar su cadena de suministro

Una forma más sencilla de modernizar su cadena de suministro

David Simchi-Levi, Kris Timmermans

La mayoría de los ejecutivos creen que la digitalización de la cadena de suministro de una gran empresa cuesta decenas de millones de dólares. La suposición es que se tratará de un enorme esfuerzo de transformación de tres a cinco años, que requerirá importantes inversiones en tecnología de nube, la instalación de etiquetas y lectores RFID en todos los contenedores de productos y en cada instalación, el despliegue de tecnologías robóticas y de impresión 3D y nuevos instrumentos en las máquinas del taller para supervisar su rendimiento y estado. Se piensa que todo lo que es necesario para derribar los muros entre las áreas funcionales y crear una cadena de suministro integrada que dé una ventaja competitiva.

Volviendo a los negocios

Volviendo a los negocios

Juan Martinez

Cualquier neoyorquino le dirá: Times Square es una pesadilla. Prefiero alejarme tres cuadras de mi camino que enfrentarme a los mendigos Spider-Men y a un vaquero casi desnudo. No, no quiero un Swatch ni una barra de chocolate de cinco libras y 60 dólares de la tienda Hershey’s. ¿Permanecer de pie a temperaturas bajo cero durante horas para ver caer una pelota? Prefiero ser caído.

Pero mi relación con Times Square cambió en abril de 2020, cuando me quedé sola en la 42 y Broadway bajo una niebla inducida por la llovizna, todos los escaparates cerrados, todos los teatros cerrados, ni un peatón a la vista.

Cómo gestionar un equipo multigeneracional

Cómo gestionar un equipo multigeneracional

Emma Waldman

Hace unas semanas, mi padre y yo tuvimos una conversación sobre el respeto en el lugar de trabajo. Hablamos de lo difícil que es gestionar generaciones cuando es mucho mayor o más joven que su equipo.

Mi padre no entendía por qué sus subordinados directos respondían a sus correos de voz con correos electrónicos en lugar de devolverle la llamada, mientras que no entendí su preferencia por las llamadas de teléfono cuando se podía comunicar la misma información por mensaje de texto.

Dormir mejor: nuestras lecturas favoritas

Dormir mejor: nuestras lecturas favoritas

Paige Cohen

¿Cómo durmió anoche?

Lo he estado pasando mal últimamente. Mi ritual vespertino actualmente consiste en hojear los vídeos de TikTok hasta que se me caigan los párpados o escuchar mi influencer de ASMR favorito limpie su micrófono con una brocha de maquillaje suave, al menos hasta que mi ansiedad desaparezca y pueda quedarme dormida parcialmente.

Si bien estas estrategias funcionan de vez en cuando, yo hacer reconocer que hay formas más saludables de gestionar los pensamientos circulares que surgen antes de dormir. (Dato curioso: nuestro cerebro amplificar el miedo cuando estamos cansados, por eso nuestros problemas parecen más abrumadores en mitad de la noche.)

Las juntas necesitan una diversidad real, no un tokenismo

Las juntas necesitan una diversidad real, no un tokenismo

Simran Jeet Singh

Tras casi un año de revisión, la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos ha aprobado una propuesta del Nasdaq para mejorar la diversidad y la inclusión en los consejos de administración de las empresas. La bolsa de valores con sede en EE. UU. lo hará ahora requiere todas las empresas que cotizan en bolsa revelarán la diversidad a nivel de consejo de administración utilizando una plantilla estándar, tener al menos dos directores de grupos subrepresentados, «incluidos uno que se autoidentifique como mujer y otro que se autoidentifique como una minoría infrarrepresentada o LGBTQ+», o que explique por qué no lo hacen.

A medida que las reaperturas están pausadas, la «asistencia social» puede mantenerlo conectado

A medida que las reaperturas están pausadas, la «asistencia social» puede mantenerlo conectado

Deborah Grayson Riegel

Desde hornear pan y hacer ejercicio hasta meditar y Netflix, la mayoría de nosotros encontramos una o más formas de participar actos de cuidado personal durante la primera ronda de la pandemia mundial.

Estas actividades nos ayudaron a controlar la ansiedad, aliviar el estrés e invertir en nuestro bienestar, y nos sirvieron como una distracción muy necesaria de las inquietantes noticias que nos rodeaban. Las actividades de cuidado personal también nos ayudaron a muchos de nosotros a encontrar un poco de equilibrio mientras trabajábamos desde casa, educábamos a nuestros hijos en casa o gestionábamos la pérdida del empleo, las tensiones raciales, la agitación política y más.

Está en las plataformas digitales para hacer de Internet un lugar mejor

Está en las plataformas digitales para hacer de Internet un lugar mejor

RIchard Culatta

Vivimos en un mundo con un acceso sin precedentes a la tecnología. Incluso antes de la pandemia de coronavirus, la tecnología nos permitía mantenernos en contacto con familiares y amigos, transmitir vídeos a nuestros hogares y aprender nuevas habilidades con solo tocar un dedo. Cuando la pandemia nos obligó a mantenernos socialmente distantes, la tecnología permitió que muchas de nuestras actividades más importantes de la vida continuaran, ya que la escuela, el trabajo, la iglesia, las reuniones familiares, las citas con el médico y más se trasladaron a espacios virtuales.

Sus empleados son su mejor defensa contra los ciberataques

Sus empleados son su mejor defensa contra los ciberataques

Fabian Muhly, Jennifer Jordan, Robert B. Cialdini

Según el FBI, los ciberdelincuentes estafó 26 000 millones de dólares entre octubre de 2013 y julio de 2019 con la estafa de «comprometer el correo electrónico empresarial» que, mediante técnicas de ingeniería social engañosas y manipuladoras, atrajo a empleados y personas a divulgar sus credenciales y, finalmente, a realizar transferencias o fondos no autorizados. En 2017, La Universidad MacEwan de Canadá fue defraudada de unos 11,8 millones de dólares cuando un ciberdelincuente se hizo pasar por uno de los miembros del personal de la universidad y solicitó cambiar la información de las cuentas bancarias de uno de sus vendedores. Otro informe cubriendo 31 países (el 60% de la población mundial y el correspondiente 85% del PIB mundial), se estimó que las pérdidas financieras de las estafas en línea en 2019 ascendieron a 36 000 millones de euros.

Hacer que los hospitales rindan cuentas por la seguridad de los pacientes

Hacer que los hospitales rindan cuentas por la seguridad de los pacientes

Leah Binder

Mi amigo De Helen Haskell su hijo Lewis, uno de los mejores académicos, atletas y saxofonistas, tenía 15 años cuando ingresó en un hospital para una cirugía programada. Como ocurre a veces, hubo complicaciones que empeoraron durante su estancia. Helen pidió ayuda repetidamente. Luego llegó lo indescriptible: Lewis murió. La causa fueron las complicaciones evitables de la cirugía.

Hoy, 21 años después de la muerte de su hijo, Helen es una de las principales defensoras del país por la seguridad de los pacientes y, gracias a ella y a otras personas, entre ellas la Fundación del Movimiento por la Seguridad de los Pacientes y mi organización, el grupo Leapfrog, el país avanzó en la prevención de los errores, las complicaciones y las infecciones que matan a demasiados estadounidenses como Lewis. Aun así, no es suficiente. Los investigadores estiman que más 680 personas al día mueren a causa de estas averías en los hospitales, lo que ayuda a explicar por qué los errores médicos son la tercera causa de muerte en los Estados Unidos. Los defensores esperan solucionar este problema por fin, pero las primeras señales de que la administración Biden comprende la urgencia de este problema son contradictorias. Esto es especialmente preocupante dado que las investigaciones indican que la preocupación de los pacientes y los médicos por la seguridad de los hospitales aumentó durante la pandemia.

Ha creado un equipo con diversidad racial. Pero, ¿ha creado una cultura inclusiva?

Ha creado un equipo con diversidad racial. Pero, ¿ha creado una cultura inclusiva?

Jill Perry-Smith

Ya sea que los líderes empresariales tengan objetivos de justicia social en mente, deseen ganar la guerra contra el talento o aprovechar el potencial de creación de valor de una fuerza laboral diversa, la raza está en primer plano en la mente de todos.

Pero las estrategias y los recursos basados en la evidencia sobre la diversidad racial y el trabajo en equipo son pocos y distantes entre sí. De hecho, una búsqueda rápida en ProQuest, una popular base de datos de artículos, reveló 339 artículos académicos y de los medios de comunicación con equipo y diversidad en el título con solo tres haciendo hincapié en la diversidad racial. Eso es el 1%.

Cómo escribir mejores correos electrónicos en el trabajo

Jeff Su

¿Escribir un correo electrónico incorrecto va a arruinar su carrera? No. Pero aprender las reglas tácitas para escribir correos electrónicos profesionales puede mejorar su competencia a los ojos de sus colegas. En esta colaboración de HBR con el creador de YouTube Jeff Su, aprenderá a organizar mejor sus comunicaciones por correo electrónico y a evitar los errores típicos de los novatos.

0:00 — ¿Por qué preocuparse por la etiqueta del correo electrónico?1:19 — Incluir una llamada a la acción en el asunto2:13 — Una cadena de correo electrónico por tema2:48 — Gestionar los destinatarios
3:27 — Empiece por el punto principal
4:30 — Resuma en su respuesta
5:10 — Hiperenlace siempre que sea posible5:38 — Cambiar la configuración predeterminada a «Responder» (no a «Responder a todos»)
6:06 — Cambiar las opciones de deshacer envío

Cómo pedirle a un colega que se ponga una máscara

Cómo pedirle a un colega que se ponga una máscara

Vanessa Bohns

Un cliente entra en su oficina con la máscara por debajo de la barbilla.

Entra en el ascensor y se da cuenta de que la persona de al lado no lleva puesta una máscara. 

Su compañero de trabajo se inclina sobre su escritorio para charlar y, cada vez que habla, se quita la máscara para hacerlo.

Como muchas restricciones relacionadas con la COVID están cambiando y la variante Delta se extiende, las empresas se enfrentan al desafío de conseguir que las personas que han dejado de enmascararse en otros lugares se oculten en la oficina.

Los clientes B2B esperan más que nunca. Los centros de demanda pueden ayudar.

Los clientes B2B esperan más que nunca. Los centros de demanda pueden ayudar.

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer, Arun Shastri

Los clientes empresariales controlan cada vez más su forma de comprar. Esperan relacionarse con las empresas a las que compran a través de una mezcla coordinada de experiencias humanas y digitales y canales de venta. Para las empresas es todo un reto crear una experiencia totalmente integrada. Especialmente cuando se trata de muchos clientes potenciales y clientes (por ejemplo, pequeñas y medianas empresas), es difícil para los vendedores adaptar las soluciones lo suficiente para que se ajusten a la situación de cada cliente. Y los vendedores a menudo tienen dificultades para sacar el máximo partido de sus compromisos de ventas sin acceso a la inteligencia de marketing procedente de las interacciones digitales. El fracaso a la hora de personalizar y coordinar el acercamiento al cliente conduce a malas experiencias del cliente, oportunidades de venta perdidas y esfuerzos malgastados.

¿Qué nivel de alfabetización de datos tiene su empresa?

¿Qué nivel de alfabetización de datos tiene su empresa?

Rasheed Sabar

Todos hemos leído historias sobre software de reconocimiento facial que falla para reconocer rostros de piel oscura, o a los oficiales de préstamos robóticos que negar hipotecas para ciertos grupos. A medida que un creciente cuerpo de investigación ha dejó claro, los algoritmos creados por grupos no representativos han dado como resultado una IA que perpetúa las desigualdades que ya prevalecen en nuestra sociedad. A medida que más empresas dependan más de los datos y la IA, es posible que estos problemas de discriminación algorítmica no hagan más que empeorar.

Hacer inversiones inteligentes: una guía para principiantes

Hacer inversiones inteligentes: una guía para principiantes

Matthew Blume

¿Ahorra o gasta?

Si optó por lo primero, entonces está en la mayoría. Según un Encuesta de Charles Schwab de 2019, alrededor del 59% de los estadounidenses dijeron que se consideraban ahorradores. Sin embargo, compare eso con los hallazgos más recientes y verá que El 63% de los encuestados en un grupo demográfico similar viven actualmente de cheque en cheque.

Está claro que hay una desconexión entre los objetivos financieros que nos fijamos y las medidas que estamos tomando para alcanzarlos.

Cómo los padres pueden crear una red de aliados de la paternidad en el trabajo

Cómo los padres pueden crear una red de aliados de la paternidad en el trabajo

Han-Son Lee, Hugh Wilson

Todos hemos escuchado la obviedad de que se necesita un pueblo para criar a un hijo y, por supuesto, todos sabemos que si quiere salir adelante en el trabajo y en su carrera, tiene que ser un compañero de equipo eficaz y un trabajador de redes exitoso. Pero la mayoría de los padres aún no han sumado dos y dos y se han dado cuenta de la importancia de crear una red de aliados de la paternidad en el trabajo.

A menudo pasamos por alto las oportunidades de negociación

A menudo pasamos por alto las oportunidades de negociación

Suzanne de Janasz

Durante un taller para mujeres profesionales de nivel medio y superior, planteé el siguiente escenario:

Mientras está en sus grandes almacenes favoritos, ve un par de zapatos «profesionales» muy atractivos. Resulta que sabe que a partir de mañana, todos los zapatos de mujer tendrán un descuento del 30%. ¿Qué haría usted?

Anne levantó la mano con confianza y respondió: «Volvería mañana». Cambiando rápidamente, pregunté: «¿Y si se va mañana por la mañana para un viaje de negocios de una semana?» Luego, ella respondió con «Um… ¿quizás podría pedirlos por Internet mañana a un precio de oferta?»

Cómo deben gestionar los directores ejecutivos su tiempo en el lugar de trabajo híbrido

Cómo deben gestionar los directores ejecutivos su tiempo en el lugar de trabajo híbrido

Nitin Nohria

Los directores ejecutivos se encuentran entre los millones de profesionales que han visto cómo sus ritmos de trabajo establecidos desde hace mucho tiempo se ven interrumpidos durante esta pandemia mundial en curso. Durante este período, los líderes corporativos han aprendido a utilizar nuevas herramientas de comunicación, a limitar los viajes y a liderar de forma remota.

Ahora, con ganas de reabrir oficinas, algunos directores ejecutivos ya están hablando públicamente sobre su plan de trabajo después de la pandemia. Por ejemplo, Jamie Dimon de JPMorgan Chase es el más franco sobre volver a la rutina a tiempo completo en la oficina. David Calhoun, de Boeing, ha dicho que estará mucho menos dispuesto a viajar durante reuniones internas con otros empleados de Boeing, cosa que hacía con frecuencia antes de la pandemia.

El manual de ventas de los equipos B2B exitosos

El manual de ventas de los equipos B2B exitosos

Jamie Cleghorn, Jordan Lee, Eliza Kennedy, Randy Huey

A pesar de que las empresas gastan miles de millones al año en tecnología para tratar de sistematizar las operaciones, las ventas de empresa a empresa siguen siendo notablemente puntuales y opacas.

Los líderes de ventas se sorprenden habitualmente cuando pierden renovaciones en cuentas clave, el lanzamiento de un producto no cumple sus objetivos o los representantes de ventas pierden oportunidades de venta cruzada. La mayoría de las organizaciones de ventas se esfuerzan por ver lo que se avecina para el próximo trimestre o en qué está trabajando realmente su ejército de vendedores.

Cómo acelerar su transformación digital

Cómo acelerar su transformación digital

Benjamin Mueller, Jens Lauterbach

La pandemia ha dado a muchas organizaciones un inesperado curso intensivo en materia de digitalización. Si bien se han realizado muchos avances (desde el hardware y la infraestructura hasta los procesos de trabajo actualizados y una cultura corporativa rejuvenecida), muchas organizaciones se enfrentan a la cuestión de cómo integrar las iniciativas de digitalización fragmentadas y, a menudo, improvisadas de una manera que sea sostenible.

Para cualquier esfuerzo de digitalización, ya sea que el objetivo sea salvaguardar la continuidad empresarial o permitir las innovaciones digitales, una de las preguntas clave para los directivos sigue siendo: ¿hay formas de acelerar la digitalización y hacer que los resultados sean más predecibles? Esto es particularmente pertinente para las pequeñas y medianas organizaciones, que necesitan centrarse más en sus esfuerzos y puede que no tengan los recursos para adoptar el enfoque de «fallar rápido» que suelen anunciar los personajes más importantes del movimiento de la digitalización.

Por qué necesita proteger su sentido del asombro, especialmente ahora

Por qué necesita proteger su sentido del asombro, especialmente ahora

David P. Fessell, Karen Reivich

Puede que regresemos poco a poco a nuestras oficinas (más o menos), pero las tensiones de la pandemia apenas han terminado. A medida que entramos en una etapa de transición tras un año de traumas y tensión, necesitamos más que nunca formas de refrescar nuestras energías, calmar nuestra ansiedad y fomentar nuestro bienestar. Rara vez se habla de una intervención potencialmente poderosa en el lugar de trabajo: el cultivo de experiencias de asombro. Como la gratitud y la curiosidad, el asombro puede hacer que nos sintamos inspirados y llenos de energía. Es otra herramienta de su caja de herramientas y ahora atrae cada vez más la atención debido a una investigación más rigurosa.

Cómo denunciar a su amigo por un comentario racista

Cómo denunciar a su amigo por un comentario racista

Vanessa Bhimanprommachak

Crecí en uno de los barrios más diversos de Estados Unidos: Queens, Nueva York.

Era la personificación de un crisol de culturas, pero eso no detuvo mis intentos de ocultar mi identidad cultural y asiática. Cuando mis padres me hablaron en su lengua materna, respondí en inglés.

A pesar de que hay una buena combinación de representación en mi escuela, no quería una razón para que me llamaran FOB (recién salido del barco) como los estudiantes de inglés como segundo idioma (inglés como segundo idioma). No quería que los niños susurraran «Ching Chang Chong» a mis espaldas ni llamaran a mi familia «extranjera», una palabra clave para «sin educación».

¿Sabe su jefe que se postula a otros trabajos?

¿Sabe su jefe que se postula a otros trabajos?

Susan P. Joyce

La mayoría de las personas buscan trabajo cuando aún tienen empleo. Si este es su caso, sepa que eso no tiene nada de malo.

Pero hay una salvedad: es puede ser arriesgado si no tiene cuidado. Si su empleador actual descubre lo que está haciendo, puede que…

  • supongamos que no está comprometido o no le interesa su trabajo.
  • alejarlo de proyectos importantes.
  • le dan una valoración más baja durante los ciclos de valoración.

Puede que esté pensando: ¿Qué posibilidades hay de que mi empleador se entere? ¿Cómo es posible?

Hacer que las pequeñas granjas sean más sostenibles y rentables

Hacer que las pequeñas granjas sean más sostenibles y rentables

Lino Miguel Dias, Robert S. Kaplan, Harmanpreet Singh

Más de 2 000 millones de personas viven actualmente en unos 550 millones de pequeñas granjas, y el 40% de ellas tienen ingresos inferiores a 2 dólares estadounidenses al día. A pesar de las altas tasas de pobreza y malnutrición, estos pequeños agricultores producen alimentos para más del 50% de la población en los países de ingresos bajos y medios, y tienen que formar parte de cualquier solución para lograr la producción de alimentos un 50% más alta necesaria para alimentar a la población mundial prevista para 2050, de casi 10 000 millones de personas.

¿Qué modelo de trabajo híbrido es mejor para su empresa?

¿Qué modelo de trabajo híbrido es mejor para su empresa?

Esther Tippmann, Pamela Sharkey Scott, Mark Gantly

Durante la pandemia de la COVID-19, muchas organizaciones con presencia internacional descubrieron que sus operaciones continuaban de manera eficiente y eficaz, a pesar de una evacuación imprevista y casi total de la oficina. La digitalización de las tareas y actividades rutinarias, como el procesamiento de la información, la comunicación con los clientes y servicio de atención al cliente intensificado. Y los empleados demostraron un buen grado de receptividad a la sustitución de las interacciones diarias cara a cara por la participación en línea. Como resultado, los líderes de estas empresas internacionales se están replanteando sus modelos organizativos.

Dónde las transformaciones digitales van mal en las pequeñas y medianas empresas

Dónde las transformaciones digitales van mal en las pequeñas y medianas empresas

Cynthia A. Conway, Mitch Codkind

La transformación digital es un tema candente, pero la mayoría de los líderes no entienden todo el alcance de lo que significa. En una clase reciente del programa de MBA Ejecutivo de la Universidad de Drexel, una de las más respetadas ejecutivas de tecnología y asesoras globales de alta dirección de Microsoft, April Walker, presentó esta definición: «La transformación digital no es simplemente ‘hacer digital’. La transformación digital es un reposicionamiento deliberado y estratégico de la empresa en la economía digital actual». Continuó diciendo que las empresas de todos los tamaños ya no pueden salirse con la suya utilizando herramientas digitales para simplemente mejorar y apoyar los métodos tradicionales de hacer negocios.

No obligue a la gente a volver a la oficina a tiempo completo

No obligue a la gente a volver a la oficina a tiempo completo

Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom, Steven J. Davis

Algunas firmas, entre las que destacan Goldman Sachs y JPMorgan, se han mudado recientemente para devolver a sus empleados a la oficina a tiempo completo. Las razones que han declarado son que las interacciones cara a cara son mejores para la colaboración y que los empleados son menos productivos en casa. Quizás una razón más oscura sea purgar a los inconformistas, con un alto directivo declarando «Goldman no quiere contratar a personas para las que lo más importante es el número de días que pasen en la oficina».

¿Empezar una carrera en ventas? ¡Evite estas palabras!

¿Empezar una carrera en ventas? ¡Evite estas palabras!

Alex Dripchak

Si trabaja en ventas, es probable que esté familiarizado con la dolorosa experiencia de que lo den de baja. Todos los días, lo experimentamos. Podríamos llamar a un cliente potencial o presentarnos ante un nuevo cliente y empezar nuestra presentación. Diez segundos después, escuchamos el tono del dial o nos reciben cortésmente con un «No, gracias».

Cuando trabaja en ventas, que le digan «no» es algo normal. Pero cuanto mejor esté, más a menudo oirá «sí». Una parte de mejorar implica aprender lo que debe y, lo que es más importante, no debe decir durante su presentación.

¿Sus elecciones de diseño digital se aprovechan de los clientes?

¿Sus elecciones de diseño digital se aprovechan de los clientes?

Michael Luca, Fiona Scott Morton

Cuando las empresas de tecnología explotan a los clientes, corren el riesgo de socavar la confianza en todo el ecosistema digital. Una forma común de explotación se produce cuando las plataformas digitales se diseñan para aprovechar los sesgos de comportamiento de los clientes. Los gerentes deben entender estos sesgos y hacer un esfuerzo de buena fe para ganarse la confianza de los clientes con opciones éticas de diseño de plataformas.

Cuándo (y cómo) decir «no» a las oportunidades

Cuándo (y cómo) decir «no» a las oportunidades

Amantha Imber

Hace unas semanas, me pidieron que pronunciara el discurso de apertura en un acto para directores de marketing. Parecía una gran oportunidad, pero su presupuesto solo podía cubrir un tercio de mi cuota.

¿Debo aceptar el trabajo de orador con un precio más bajo o lo rechazo? El gran debate comenzó en mi mente.

Al ser un placer para las personas de nacimiento, siempre me ha costado decir que no. Combinado con el hecho de que siempre estoy abierto a nuevas oportunidades (y las nuevas oportunidades solo se hacen realidad cuando usted dice que sí), tiendo a decir que sí con demasiada frecuencia.

Digitalización de las pequeñas y medianas empresas de África

Digitalización de las pequeñas y medianas empresas de África

Omoniyi Kolade

El mercado internacional de Alaba, el mercado electrónico más grande de Nigeria, es una antigua operación física, sede de más de 10 000 comerciantes con una rotación de 4 000 millones de dólares al año. Estos mercados existen en toda África: los comerciantes realizan transacciones en enormes volúmenes y venden de todo, desde ganado hasta telas y productos electrónicos.

Estas microempresas, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) no digitales componen El 90% de las empresas en el continente. Y atienden a clientes no digitales: actualmente, menos de la mitad de la población de África usa Internet y solo el 24% compra en línea. «En África, nuestro mayor competidor es el efectivo. Alrededor del 95% de todas las transacciones en África se realizan en efectivo», dijo Raghav Prasad, presidente de la división de Mastercard a cargo del África subsahariana.

El problema de decir «No es para tanto»

El problema de decir «No es para tanto»

James R. Detert

Su colega lo decepciona al no cumplir una fecha límite. Su jefe hace un comentario inapropiado sobre su aspecto. Un cliente hace una exigencia irrazonable a su equipo.

En cada caso, está molesto o enfadado por lo que ha sucedido (una respuesta natural a una violación de sus valores), pero, en lugar de decir o hacer algo al respecto, se dice a sí mismo que «no es para tanto». Entonces la persona hace lo mismo una segunda vez, una tercera y una cuarta vez, y se queda desconcertado y furioso.

Deje que sus mejores artistas se muevan por la empresa

Deje que sus mejores artistas se muevan por la empresa

Kevin Oakes

Durante las muchas décadas que mi empresa ha estado estudiando la relación entre las prácticas de las personas y el rendimiento, hemos visto un rasgo común entre las empresas con bajo rendimiento, no ágiles y que cambian lentamente: la acumulación de talento. Esta es la práctica que permite a los directivos evitar que sus mejores empleados se muden a cualquier otro lugar de la empresa.

Por supuesto, es parte de la naturaleza humana querer conservar a las superestrellas de su grupo, departamento o división. Pero, en última instancia, eso va en detrimento de la organización y de las personas involucradas. Múltiples estudios sobre la movilidad del talento muestra que trasladar activamente a los empleados a diferentes funciones es una de las técnicas de desarrollo y mejora cultural más infrautilizadas, pero más eficaces, en las empresas actuales. De hecho, investigación realizada por nuestros colegas de i4cp reveló que las organizaciones de alto rendimiento (medidas por el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado y la satisfacción de los clientes) son dos veces es probable que haga hincapié en la movilidad del talento en comparación con las empresas de bajo rendimiento.

¿Por qué tratamos de eludir las decisiones difíciles?

¿Por qué tratamos de eludir las decisiones difíciles?

Vasundhara Sawhney

Cada vez que me enfrento a una decisión difícil, quiero que alguien más me diga qué hacer.

Una vez acepté accidentalmente invitaciones a dos cenas, ambas de amigos muy cercanos. Yo tampoco tuve el valor de cancelar. Durante una semana, recé para que uno de ellos cambiara la fecha o para que me encargaran un gran proyecto en el trabajo y tuviera que cambiarla.

En serio. Todo se redujo a eso. Prefiero quedarme atrapado en la oficina que elegir.

Cómo aprovechar al máximo su MBA

Cómo aprovechar al máximo su MBA

Connie Whittaker Dunlop

Hay muchas razones por las que puede decidir hacer un MBA. Algunas personas se licencian con la esperanza de hacer crecer o mantener su empresa empresarial. Otros quieren ascender en su empresa, ganar más dinero o cambiar de profesión.

No importa por qué decida postularse, obtener el título conlleva un puñado de desafíos. Los candidatos suelen comparar la experiencia con beber de una manguera de bomberos. La intensidad de la carga académica, mezclada con un flujo interminable de teorías, construcciones, casos, modelos y marcos empresariales, puede resultar increíblemente abrumadora, especialmente para los estudiantes que también tienen trabajos a tiempo completo.

5 formas de reducir la grosería en el lugar de trabajo remoto

5 formas de reducir la grosería en el lugar de trabajo remoto

Dana Kabat-Farr, Rémi Labelle-Deraspe

Si bien muchas empresas están volviendo a trabajar en persona, muchas otras adoptarán las operaciones virtuales para algunos o todos sus negocios. Google, Amazon y Microsoft ya tienen planes para un fuerza laboral híbrida y en el mundo académico, estamos viendo las ventajas de las reuniones virtuales, ya que aumentan la asistencia y facilitan la participación de los empleados remotos. Sin embargo, los líderes tendrán que entender las implicaciones sociales (tanto buenas como malas) del cibertrabajo antes de adoptarlo a largo plazo.

Gestionar a los introvertidos y extrovertidos en el lugar de trabajo híbrido

Gestionar a los introvertidos y extrovertidos en el lugar de trabajo híbrido

Erica Dhawan

Desde una menor interacción social hasta más oportunidades de autonomía, si es introvertido, lo más probable es que le haya gustado trabajar de forma remota durante más de un año. Por otro lado, si es extrovertido, puede que se haya encontrado menos productivo y más irritable en casa, esforzándose por recrear los estímulos externos que recibió en la oficina para motivarlo. Entonces, ¿qué pasa en un modelo híbrido? Dado que muchos introvertidos optan por trabajar de forma remota y los extrovertidos tienen más probabilidades de querer volver a la oficina, ¿cómo se asegura de que todo su equipo siga comprometido, productivo y feliz?

Líderes, no tengan miedo de hablar de sus miedos y ansiedades

Líderes, no tengan miedo de hablar de sus miedos y ansiedades

Lauren C. Howe, Jochen I. Menges, John Monks

«Me doy cuenta de que mis límites están borrosos, pero no sé cómo gestionar todo lo que tengo en mi plato.  Hay mucho que hacer y mucho que cuidar… El equipo busca tanto en términos de orientación, dirección, energía, ideas, estructura… siento que estoy soportando todo el peso de todo».

Todos luchamos contra el estrés, la ansiedad y otras emociones difíciles. Pero puede ser difícil averiguar qué hacer con estos sentimientos, especialmente si somos nosotros los que debemos liderar y apoyar a los demás. ¿Cuál es la mejor manera de que un líder maneje sus propias dificultades emocionales en el trabajo?

Gestionar a artistas estrella en situaciones de alta presión

Gestionar a artistas estrella en situaciones de alta presión

Dane Jensen

En general, se acepta que el éxito genera confianza y la confianza aumenta la capacidad de gestionar la presión. Sin embargo, como han demostrado las experiencias de Simone Biles y Naomi Osaka en los últimos tres meses, la historia no es tan sencilla. Si bien el éxito puede generar confianza, también puede aumentar la visibilidad, multiplicar las expectativas y aumentar la presión hasta niveles poco saludables con el tiempo. Cuando protagoniza a artistas estrella, tiene que reconocer la naturaleza de doble filo del éxito y ayudarlos a hacer dos cosas: mantener en perspectiva lo que está en juego en el fracaso y gestionar el volumen de exigencias de su tiempo.

¿Por qué los directores de datos tienen mandatos tan cortos?

¿Por qué los directores de datos tienen mandatos tan cortos?

Tom Davenport, Randy Bean, Josh King

Hace treinta años, una broma muy repetida decía que CIO (abreviatura de Director de Información) en realidad significaba «la carrera ha terminado». Pero a medida que la permanencia en el puesto se alargó y el puesto se institucionalizó más, la broma perdió relevancia. Ahora, sin embargo, el puesto de alta dirección más inestable puede ser el de director de datos o CDO. Los mandatos son cortos, la rotación es alta y, como en los primeros días del puesto de CIO, muchas empresas no parecen saber exactamente lo que quieren de sus empresas tradicionales.

¿La tecnología es la profesión adecuada para usted?

¿La tecnología es la profesión adecuada para usted?

Nahia Orduña

Empleos en la industria de la tecnología se espera que crezcan exponencialmente en los próximos años. Todas las empresas, de una forma u otra, necesitan transformarse para mantenerse al día con el futuro del trabajo. Si tiene previsto entrar pronto en el mercado laboral, puede que esté considerando una de las muchas oportunidades en este campo.

Cuando piensa en trabajar en tecnología, probablemente su mente se inunde con imágenes de mesas de ping pong, salas de siestas y aperitivos gratis. Pero hay mucho más que eso. Hay tantos desafíos como ventajas, y el éxito requiere mucho esfuerzo.

Cómo las ONG pueden ayudar a más personas con soluciones de bricolaje

Cómo las ONG pueden ayudar a más personas con soluciones de bricolaje

Atalay Atasu, Karthik Ramachandran, Can Zhang

Una de las diferencias más importantes y obvias entre las empresas con fines de lucro y las organizaciones sin fines de lucro es que las primeras tienen clientes y las segundas, beneficiarios o destinatarios de los servicios. Como el dinero no cambia de manos en el escenario de las ONG, solemos pensar que las relaciones con los clientes son recíprocas y que la participación de los beneficiarios es unidireccional. Sin embargo, no basta con que las ONG se limiten a poner la asistencia, los productos y las provisiones en manos de los beneficiarios. También deben asegurarse de que los recursos donados se adapten a las necesidades y capacidades de los beneficiarios, de modo que los recursos puedan utilizarse y se utilizarán.

5 prácticas para que su lugar de trabajo híbrido sea inclusivo

5 prácticas para que su lugar de trabajo híbrido sea inclusivo

Grace Lordan, Teresa Almeida, Lindsay Kohler

A medida que disminuyen las restricciones por la pandemia, queda claro que un gran cambio en nuestra forma de trabajar ha llegado para quedarse: el trabajo híbrido. Sin embargo, estos entornos corren el riesgo de crear nuevas desigualdades y agravar las que ya existen. Para que los empleadores garanticen la equidad, maximicen el rendimiento y mantengan la cohesión cultural en los acuerdos laborales híbridos, tienen que tener en cuenta estas cinco dimensiones prácticas de la inclusión a la hora de diseñar políticas híbridas y adoptar nuevas formas de trabajo.

Cómo trabajar con alguien que crea conflictos innecesarios

Cómo trabajar con alguien que crea conflictos innecesarios

Amanda Ripley

El conflicto en el trabajo adopta muchas formas. El buen conflicto, el que es saludable, nos empuja a ser mejores como personas y comunidades. La mayoría de las organizaciones necesitan más conflictos buenos, no menos. Pero a veces, el conflicto puede volverse maligno. Secuestra un tiempo precioso, la confianza y la energía, volviendo a los aliados unos contra otros y distorsionando la realidad. Esto es lo que se conoce como “conflicto elevado”, el tipo de conflicto que cobra vida propia y, a la larga, deja a casi todo el mundo peor.

¿Por qué nos emociona tanto el dinero?

¿Por qué nos emociona tanto el dinero?

Rakshitha Arni Ravishankar

¿Qué opina del dinero?

Yo voy primero. El dinero me permite pagar las cuentas y funcionar en un mundo capitalista, pero además de eso, no lo asocio con las emociones positivas.

El dinero, me imagino, es algo que pertenece a mi futuro. Me siento codicioso cada vez que lo gasto en mí y, a menudo, caigo en la trampa de comparar mi situación financiera con la de mis amigos. Me meto en un agujero oscuro de diálogo interno negativo —los caros acontecimientos que no puedo permitirme juegan en un bucle en mi cabeza— porque sé que me pasaré los 20 años reduciendo mi enorme deuda de préstamos estudiantiles.

Gerentes: La compasión y la responsabilidad no se excluyen mutuamente

Gerentes: La compasión y la responsabilidad no se excluyen mutuamente

Amy Gallo

Desde que comenzó la pandemia, se ha pedido a los gerentes que sean comprensivos e indulgentes con los empleados a la hora de sortear los factores de estrés que ha provocado la crisis mundial. Ahora que las restricciones se están levantando en muchas partes del mundo, algunos directivos se preguntan cómo seguir equilibrando la compasión por los miembros de su equipo y la responsabilidad por hacer el trabajo. ¿Debería ofrecer flexibilidad en cuanto a los plazos y las expectativas de rendimiento, aunque eso signifique no cumplir los objetivos del equipo? ¿Cómo puede entender lo que la gente ha pasado —y sigue pasando— mientras hace que rindan cuentas? ¿Y debería preocuparse de que se aprovechen de mí?

¿Tiene el software adecuado para su transformación digital?

¿Tiene el software adecuado para su transformación digital?

Denis Pombriant

La mayoría de las pequeñas y medianas empresas utilizan paquetes de software antiguos. Sus sistemas ya no se ajustan a las exigencias de un mundo en el que se trabaja desde cualquier parte. Peor aún, no están bien integrados, lo que provoca trabajo adicional para los empleados que dedican largas horas, a menudo de tiempo personal, a alternar entre programas para apoyar lo que deberían ser procesos empresariales sencillos. Además de eso, un soporte de software deficiente erosiona la relación entre el proveedor y el cliente, ya que dificulta la actividad empresarial.

Es hora de volver a incorporar a todos

Es hora de volver a incorporar a todos

Liz Fosslien

«Soy la persona con más experiencia de mi equipo», me dijo mi amiga Joyce, directora sénior de marketing. «Pero me apetece un nuevo empleado».

A pesar de haber trabajado en su empresa durante cuatro años, una serie de cambios recientes han hecho que Joyce se sienta desamarrada. Tras la renuncia de su gerente en junio, Joyce trabajó en un estado de limbo durante un mes hasta que tuvo un nuevo jefe. Empezó a volver a la oficina dos días a la semana, pero pronto dejó de hacerlo debido a la preocupación por la variante Delta. Tres de sus compañeras de equipo se fueron y fueron sustituidas por cuatro nuevas contrataciones.

Rechazan a todo el mundo. He aquí cómo seguir adelante

Rechazan a todo el mundo. He aquí cómo seguir adelante

Raj Tawney

El rechazo es horrible. Siempre lo ha hecho, siempre lo hará.

Que lo rechacen o se vaya es desalentador y desalentador sin importar cuántos años haya invertido en su trayectoria profesional.

Pero aunque al principio duela, el rechazo puede hacerlo más duro a largo plazo. La clave para lograr sus ambiciones profesionales se reduce a una pregunta: ¿Cuántas veces está dispuesto a levantarse después de una caída?

Escribo historias desde que estaba en quinto grado y, durante la mayor parte de mi vida, fui demasiado tímido para compartirlas. No fui a una universidad prestigiosa ni tenía vínculos literarios sofisticados. Temía que mi escritura no fuera lo suficientemente buena como para cumplir con los estándares. Entonces, hace tres años, algo cambió. En 2018, mis 20 años por fin habían quedado atrás y se hizo más fácil dejar de lado lo que los demás pensaban sobre mí y mi trabajo. El rechazo, me dije, no era personal. Era una parte del viaje.

Cómo mantener esas difíciles conversaciones sobre el regreso a la oficina

Cómo mantener esas difíciles conversaciones sobre el regreso a la oficina

Joseph Grenny, Derek Cullimore

A medida que muchas empresas estadounidenses comienzan a hacer que la gente vuelva a la oficina, muchos empleados tienen dudas. Nuestra encuesta reciente a 1697 empleados revela que muchas personas no solo están ansiosas por volver a la oficina, sino también por hablar con sus compañeros de trabajo, los gerentes e informes sobre sus preferencias laborales y su ansiedad por regresar. La mayoría de los empleados (el 58%) dijeron que les preocupaba tener esas conversaciones incómodas pero importantes, y cerca de un tercio (el 29%) dijeron que ahora tienen una fuerte preferencia por seguir trabajando a distancia y que están nerviosos por saber si su empresa o su gerente podrían tomar el lado opuesto de la conversación.

Tres preguntas para ayudar a su equipo a resolver los problemas

Tres preguntas para ayudar a su equipo a resolver los problemas

Darrell Rigby

Cuando las personas que trabajan conmigo se enfrentan a un problema desconcertante, suelen pedir orientación. No puedo evitar sentirme un poco halagado. Obviamente están perplejos y esperan que yo tenga la respuesta. Mi primer instinto es sentarme, acariciarme la barbilla, contar una o dos historias impresionantes y luego decirles lo que tienen que hacer.

Aunque es increíblemente satisfactorio, este enfoque rara vez funciona.

En primer lugar, puede que ni siquiera esté resolviendo el problema correcto. No tengo la visión de los que están en primera línea, así que acabo confiando en mi propia historia, lo que pensar son eventos similares. En segundo lugar, aunque el equipo se sintió aliviado por mi respuesta, probablemente no esté totalmente comprometido a hacer que funcione. Al fin y al cabo, no es su idea, y si no funciona es fácil culpar al jefe diciendo: «Sabíamos que no iba a funcionar desde el principio».

¿Su organización sobrevive al cambio o prospera en él?

¿Su organización sobrevive al cambio o prospera en él?

John P. Kotter, Vanessa Akhtar, Gaurav Gupta

Un CEO con el que trabajamos comentó recientemente: «De hecho, la COVID-19 nos ha ayudado a encontrar nuevas prácticas que son mejores que las que empleábamos antes de la pandemia. No quiero perder esas nuevas prácticas cuando termine la COVID-19. Entonces, ¿qué podemos hacer?»

Su pregunta refleja lo que vemos y escuchamos de muchas personas: la pandemia de la COVID-19 ha hecho que la adaptación esté en primer plano en la mente de todos. Sin embargo, también subraya la creencia implícita de que esta situación es totalmente anómala, algo que hay que capear antes de volver a una «nueva normalidad» con niveles bajos de cambios, incertidumbre y perturbaciones.

Estados Unidos necesita reimaginar su cadena de suministro farmacéutico

Estados Unidos necesita reimaginar su cadena de suministro farmacéutico

Eric Edwards

Cuando los estadounidenses van a un hospital o van al médico, esperan que los medicamentos que necesitan estén en las estanterías, ya sea para tratar una infección o salvar una vida. No pueden imaginarse que un hospital les diga que su tratamiento contra el cáncer tiene que retrasarse semanas debido a la escasez de medicamentos, o que los medicamentos más seguros y eficaces para su afección simplemente no están disponibles.

Es hora de actualizar la Sección 230

Es hora de actualizar la Sección 230

Michael D. Smith, Marshall W. Van Alstyne

Las plataformas de redes sociales de Internet reciben amplias protecciones de «puerto seguro» contra la responsabilidad legal por cualquier contenido que los usuarios publiquen en sus plataformas. Esas protecciones, detalladas en la sección 230 de la Ley de Decencia en las Comunicaciones (CDA) de 1996, se redactaron hace un cuarto de siglo, durante una era de ingenuos optimismo tecnológico y capacidades tecnológicas primitivas. Han cambiado tantas cosas desde el cambio de siglo que esas protecciones están ahora desfasadas desesperadamente. Es hora de replantearse y revisar esas protecciones y de que todos los líderes cuyas empresas dependen de las plataformas de Internet entiendan cómo podrían verse afectadas sus empresas.

La interminable jornada laboral digital

La interminable jornada laboral digital

Arjun Narayan, Rohan Narayana Murty, Rajath B. Das, Scott Duke Kominers

Después de casi un año y medio de colaboración descentralizada, las empresas de todo el mundo están redefiniendo su visión de lo que significa estar “en el trabajo”. Aunque las tecnologías digitales como el correo electrónico y los teléfonos inteligentes siempre han difuminado la distinción entre estar en el trabajo y estar fuera de la oficina, para muchos trabajadores de cuello blanco, la pandemia ha eliminado cualquier separación que pudiera haber quedado.

No necesita un título universitario para conseguir un buen trabajo

No necesita un título universitario para conseguir un buen trabajo

Jeff Mazur

En el siglo XIX, Horace Mann, un pionero de las escuelas públicas estadounidenses, llamó a la educación «la» gran igualador de las condiciones de los hombres.» Pero desde hace décadas, el sistema educativo ha revelado (y amplificado) las desigualdades sociales existentes.

Hace seis años, cuando empecé en LaunchCode, una organización sin fines de lucro centrada en cerrar la brecha educativa y laboral de los estudiantes, esto seguía siendo cierto. Había más demanda para los puestos que había vacantes, y para ser un candidato competitivo, necesitaba un título que demostrara su competencia.

Cómo incorporar la responsabilidad a su IA

Cómo incorporar la responsabilidad a su IA

Stephen Sanford

En lo que respecta a la gestión de la inteligencia artificial, no faltan principios y conceptos destinados a apoyar el uso justo y responsable. Pero las organizaciones y sus líderes suelen quedarse rascándose la cabeza cuando se enfrentan a preguntas difíciles sobre cómo gestionar e implementar los sistemas de IA de forma responsable en la actualidad.

Por eso, en la Oficina de Responsabilidad del Gobierno de los Estados Unidos, hemos desarrollado recientemente la primera marco para ayudar a garantizar la rendición de cuentas y el uso responsable de los sistemas de IA. El marco define las condiciones básicas de la responsabilidad a lo largo de todo el ciclo de vida de la IA, desde el diseño y el desarrollo hasta el despliegue y la supervisión. También establece las preguntas específicas que se deben hacer y los procedimientos de auditoría que se deben utilizar al evaluar los sistemas de IA en las cuatro dimensiones siguientes: 1) la gobernanza, 2) los datos, 3) el rendimiento y 4) la supervisión.

Preparándose para su primer día de vuelta a la oficina

Preparándose para su primer día de vuelta a la oficina

Elizabeth Grace Saunders

Tras el éxodo masivo del país de los cubículos en 2020, millones de personas regresarán a las oficinas en 2021. Para aquellos que han disfrutado de un estilo de vida sin viajar al trabajo, hay una sensación de pavor y una esperanza de negociar un acuerdo remoto permanente (o al menos híbrido). Para otros a los que les ha resultado difícil trabajar desde casa, hay expectación, pero aún así una pizca de incertidumbre sobre cómo será la vida cuando regresen al trabajo.

Diseñar espacios físicos y digitales para fomentar la inclusión

Diseñar espacios físicos y digitales para fomentar la inclusión

Eric Anicich, Jon M. Jachimowicz, Merrick R. Osborne, L. Taylor Phillips

Durante el último año, los comentaristas sugirieron una amplia gama de estrategias para individuos y organizaciones para ser más antirracista. Si bien estas estrategias son importantes y oportunas, reacción blanca dirigida a su aplicación amenaza con sembrar más divisiones raciales. De hecho, los hombres blancos, que suelen ocupar puestos en lo más alto de las jerarquías organizacionales, tienen más probabilidades de percibir las políticas de diversidad y los mensajes como amenazas, lo que puede llevar a más en lugar de reducir la desigualdad dentro de las organizaciones. Este no es un fenómeno nuevo: A revisión de datos de 829 firmas a lo largo de 30 años reveló que los programas de diversidad que intentan controlar el comportamiento de los gerentes (por ejemplo, la formación obligatoria en diversidad, los sistemas de quejas, etc.) se traducen en más sesgos, no en menos, y, como resultado, tienden a producir los resultados opuestos a los esperados.

¿Está pensando en un MBA? He aquí cómo planificarlo.

¿Está pensando en un MBA? He aquí cómo planificarlo.

Candy Lee LaBalle

¿Está pensando en hacer un MBA?

Primero sepa esto. Tasas de aceptación en las mejores escuelas oscilan entre el 6 y el 20%, lo que significa que entre el 80 y el 94% de los solicitantes son rechazados.

Detrás de esas pésimas cifras hay personas, miles de personas con talento, logros e inteligentes. Son consultores y banqueros, ingenieros aeronáuticos y especialistas en marketing, personas que se graduaron como los mejores de su clase en la mejor universidad de sus condados, que crearon organizaciones benéficas, escribieron novelas o simplemente son guau (que significa «caminar sobre el agua» porque son muy buenos).

Una forma sencilla de identificar a los pacientes que necesitan apoyo técnico para la telemedicina

Una forma sencilla de identificar a los pacientes que necesitan apoyo técnico para la telemedicina

Helen K. Hughes, Rebecca Canino, Stephen D. Sisson, Brian Hasselfeld

A medida que la telemedicina se ha convertido rápidamente en una parte importante de la atención clínica ambulatoria, los proveedores y el personal de primera línea se han esforzado por adaptarse a una nueva función de apoyo que no figuraba en sus descripciones de trabajo: proporcionar asistencia técnica a los pacientes. Una sencilla herramienta desarrollada por Johns Hopkins Medicine, cuyos hospitales y clínicas en Maryland, el área metropolitana de Washington, D.C., y Florida atienden a más de 750 000 pacientes al año, puede ayudar.

Cómo poner límites en los últimos días de un trabajo

Cómo poner límites en los últimos días de un trabajo

Melody Wilding

Dejar su puesto actual por uno nuevo es emocionante. Tiene esperanzas en su próximo puesto y está deseando empezar de cero.

Pero para muchos profesionales, la transición también puede estar llena de culpa. Muchos de mis clientes de coaching se sienten mal por dejar a su equipo “tirado”. ¿Qué hará la empresa sin usted? Es normal que le preocupe estar decepcionando a la gente al marcharse. Después de todo, a nadie le gusta pensar que está decepcionando a las personas que le importan.

Las monedas estables y el futuro del dinero

Las monedas estables y el futuro del dinero

Christian Catalini, Jai Massari

La semana pasada, el presidente de la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos, Gary Gensler, hizo una declaración contundente: Es hora de regular los mercados de criptomonedas. No es el único regulador que se lo cree. Jerome Powell, presidente de la Reserva Federal, emitió un llamada urgente para regular las monedas estables (criptomonedas que están vinculadas a un activo de referencia, como el dólar estadounidense), y el gobernador de la Reserva Federal, Lael Brainard, señaló que los argumentos a favor de la Reserva Federal explorar una moneda digital del banco central (CBDC), en respuesta a las monedas estables, parece estar fortaleciéndose.

Cómo fomentar la confianza en el trabajo

Cómo fomentar la confianza en el trabajo

Ann Howell

Hace unos días, me senté al otro lado de la mesa de una clienta —llamémosla Olivia— mientras compartía una experiencia laboral muy común. En una reunión de equipo reciente, Olivia y sus colegas estuvieron haciendo una lluvia de ideas sobre algunas decisiones estratégicas. Sin embargo, Olivia no estaba totalmente de acuerdo con el resultado y tenía una perspectiva diferente a la de sus colegas. Se fue de la reunión desanimada.

Cómo la IA podría ayudar a los médicos a reducir la mortalidad materna

Cómo la IA podría ayudar a los médicos a reducir la mortalidad materna

Cesar Padilla, Gillian Abir, Mark Zakowski, Brendan Carvalho

Los Estados Unidos tienen la tasa de mortalidad materna más alta de todos los países de ingresos altos. En comparación con las mujeres de Canadá y Francia, las mujeres en los Estados Unidos son dos veces igual de probabilidades de morir por complicaciones en el parto. Esta crisis es especialmente pronunciada enétnico y racial poblaciones minoritarias: las mujeres negras y nativas americanas en los Estados Unidos tienen muchas más probabilidades de perecer por complicaciones relacionadas con el embarazo que sus homólogos blancos y son más probable sufrir una morbilidad materna grave debido a una hemorragia posparto, trastornos hipertensivos y sepsis. Aún no se conoce el impacto de la pandemia de la COVID-19 en estos grupos, pero dada la forma en que ha exacerbado las desigualdades raciales a nivel nacional y mundial, es se esperaba que hubiera empeorado la situación.

Tres estrategias para proteger su cadena de suministro digital

Tres estrategias para proteger su cadena de suministro digital

Kiran Sridhar, Daniel Ralph, Jennifer Copic

En julio, REvil, una banda de ciberdelincuentes rusa, pudo cerrar los sistemas de TI de 800 tiendas de abarrotes suecas, un par de escuelas neozelandesas, dos ayuntamientos de Maryland y unas mil empresas más de todo el mundo. Los atacantes descubrieron que Kaseya, un software utilizado por los contratistas de servicios de TI para gestionar remotamente las redes corporativas, tenía numerosas vulnerabilidades de ciberseguridad. Al atacar a Kaseya, REvil abrió una puerta trasera a los sistemas de TI de las numerosas organizaciones compatibles con el software. Por lo tanto, Kaseya era un potente vector de ataque.

How to Quit Your Job: An HBR Guide

How to Quit Your Job: An HBR Guide

Amy Gallo

By now you’ve probably heard about the so-called “Great Resignation.” In the last few months, survey after survey have shown that people everywhere are thinking about quitting their jobs. It seems that the global pandemic has caused many of us to reconsider what we want from our careers (and our employers) — and the strong job market has granted us the freedom to make changes.

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Extrañamente cierto: somos lo que comemos

Extrañamente cierto: somos lo que comemos

Vasundhara Sawhney

¿A qué acude cuando se siente deprimido?

Si es como yo, su respuesta incluirá «algo dulce»: una rosquilla glaseada con chocolate, una tarrina de helado o una caja de bombones.

Lo comemos y, casi al instante, nos sentimos mejor. Estas buenas sensaciones surgen en parte porque las hormonas del placer (como la dopamina) se liberan en nuestro cerebro cuando consumimos comida con alto contenido calórico.

Tampoco son solo las cosas dulces las que tienen un impacto en nuestro estado de ánimo. Los hallazgos muestran que los alimentos orgánicos nos hacen feliz y esperanzado, mientras consume alimentos alto en proteínas mejora la motivación y la concentración.

Las 3 fases de hacer un cambio importante de vida

Las 3 fases de hacer un cambio importante de vida

Herminia Ibarra

Muchos de nosotros creemos que los acontecimientos o choques inesperados crean condiciones fértiles para cambios importantes en la vida y la carrera, ya que nos hacen reflexionar sobre nuestros deseos y prioridades. Eso es válido para la pandemia de coronavirus. Hace poco más de un año, cuando pedí a la gente en una encuesta en Internet que me dijeran cómo había afectado la pandemia a sus planes de cambio de carrera, el 49% eligió esta respuesta: «Me ha dado tiempo de inactividad para descansar o pensar».

Guía para madres primerizas sobre el bombeo de leche en el trabajo

Guía para madres primerizas sobre el bombeo de leche en el trabajo

Julia Beck, Courtney Cashman

Jessica es fisioterapeuta con una base de clientes sólida y leal dentro de un grupo privado de fisioterapia. Cuando regresó después del nacimiento de su primer hijo, pudo coordinarse con el mostrador de programación de su organización para tener tiempo para hacer dos pausas de extracción de leche de 30 minutos al día. Durante estos descansos, entraba en su sala de tratamiento con el respaldo de una silla atrapado bajo el pomo de la puerta, ya que no había cerradura. La paga de Jessica se basaba en el número de clientes que atendía, por lo que sus pausas para extraer leche no solo reducían el tiempo de sus pacientes, sino que también se tradujeron en una caída de sus ingresos.

Todo lo que necesita saber sobre las opciones sobre acciones y las RSU

Todo lo que necesita saber sobre las opciones sobre acciones y las RSU

Daniel Lee

Podría decirse que la década de 2010 fue la década de los beneficios corporativos. Durante años, apenas pudimos escapar del aluvión de grifos de cerveza en la sala de descanso, membresías gratuitas al gimnasio y PTO ilimitado. Puede que estas ventajas le hayan llevado a uno o dos premios al «mejor lugar para trabajar», pero ¿cuándo fue la última vez que una comida gratis lo ayudó a sentirse más conectado con la misión o el éxito de su empresa?

Tres estrategias para implementar nuevas tecnologías en su empresa

Tres estrategias para implementar nuevas tecnologías en su empresa

Christian Stadler, Constance E. Helfat, Gianmario Verona

Las grandes organizaciones tienen entendido desde hace mucho la importancia de la innovación. Pero, ¿qué se necesita para transformar un proyecto de I+D en una solución tecnológica que los equipos sobre el terreno adopten realmente?

Para explorar esta pregunta, nosotros analizado varias fuentes de datos de una gran empresa petrolera multinacional: realizamos una revisión durante una década de 7 000 proyectos de perforación, examinamos las trayectorias profesionales de más de 30 000 ingenieros que se remontan a 1979 y mantuvimos una serie de entrevistas con ingenieros, gerentes y ejecutivos actuales. Descubrimos que la empresa había demostrado un interés constante por la innovación, gastando miles de millones de dólares en I+D cada año y generando casi 10 000 patentes hasta la fecha. Además, descubrimos que cuando la empresa adoptó tecnologías avanzadas que surgieron de sus esfuerzos de I+D, los costes de perforación cayeron un 15%, lo que se tradujo en un ahorro medio de 90 millones de dólares al año por filial, y en una era de precios bajos del petróleo, esos ahorros marcaron una gran diferencia.

¿La variante Delta ha interrumpido sus planes de reapertura de oficinas?

¿La variante Delta ha interrumpido sus planes de reapertura de oficinas?

Nikhil Bhojwani, Deborah Lovich

Justo cuando las empresas se preparan para llevar a los empleados remotos a sus oficinas o instituir un acuerdo «híbrido» (una combinación de trabajo remoto y en la oficina), el aumento de la tasa de infección debido a la variante Delta está llevando a muchos de ellos a suspendieron las reaperturas anunciadas. Este último giro de la pandemia de la COVID-19 es uno más de una lista larga y puede que no sea el último. A la luz de esta realidad, he aquí seis principios que los ejecutivos pueden aplicar en la reapertura, la toma de decisiones y la comunicación.

Regresar a la oficina será difícil. Así es como los gerentes pueden hacerlo más fácil.

Regresar a la oficina será difícil. Así es como los gerentes pueden hacerlo más fácil.

Constance Dierickx, Dorie Clark

Muchos líderes están contemplando volver total o parcialmente al cargo después de la pandemia. Al considerar esto, tienden a pensar en los empleados de dos grupos opuestos: los que están ansiosos por volver y los que se oponen. Sin embargo, es importante reconocer que algunas de las personas que quieren volver a un espacio de trabajo compartido pueden, no obstante, sentir malestar, algunos de manera significativa. Incluso después de que haya pasado el grave peligro de una crisis, comportamientos relacionados con el estrés — ya sea como resultado de problemas de salud específicos o de la propagación de situaciones familiares o económicas difíciles, no desaparezca por arte de magia. De hecho, el Asociación Estadounidense de Psicología informa que un 48% de los adultos vacunados dudan en volver al contacto presencial.

Cómo los forasteros se convierten en personas que cambian las reglas del juego

Cómo los forasteros se convierten en personas que cambian las reglas del juego

Gino Cattani, Simone Ferriani

De vez en cuando, aparece un extraño con una nueva visión o una nueva forma de hacer las cosas que revoluciona un campo científico, una industria o una cultura. Tomemos el caso de Katalin Karikó, que desafió todo pronóstico para ser pionera en la tecnología de ARNm que, en última instancia, vacunó al mundo contra la COVID-19 en un tiempo récord. Hija de un carnicero y criada en una pequeña casa de adobe en el antiguo bloque del Este sin agua corriente ni nevera, Karikó comenzó a trabajar con el ARN cuando era estudiante en Hungría, pero se mudó a los Estados Unidos cuando tenía veintitantos años. Durante décadas, se enfrentó a un rechazo tras otro, al desprecio de sus colegas e incluso a la amenaza de deportación. Sin embargo, hoy en día, la labor fundamental de Karikó sobre el mRNA está en el centro de las vacunas desarrolladas por BioNTech/Pfizer y Moderna, y muchos investigadores ahora piden que Karikó gane el Premio Nobel.

Carreras enamoradas: Cómo es ser abogado de justicia social

Kelsey Alpaio

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Investigación: Por qué es más probable que los inmigrantes se conviertan en emprendedores

Investigación: Por qué es más probable que los inmigrantes se conviertan en emprendedores

Peter Vandor

Si tiene la suerte de vacunarse contra la COVID-19, probablemente tenga que darle las gracias a un empresario inmigrante. Pfizer, BioNTech y Moderna no solo son pioneras en el campo de la investigación de vacunas basadas en el mRNA, sino que todas las fundaron o cofundaron inmigrantes. *

Los emprendedores que crearon esas empresas son ejemplos destacados de una tendencia más amplia. UN Estudio de 2012 descubrió que los inmigrantes tenían más probabilidades de crear negocios que los miembros de la población nativa en la mayoría de los 69 países encuestados. En los Estados Unidos, donde13.7% de la población ha nacido en el extranjero, los inmigrantes representan El 20,2% de la fuerza laboral autónoma y El 25% de los fundadores de empresas emergentes. Y según un 2018 estudio de la Fundación Nacional para la Política Estadounidense, los inmigrantes fundaron o cofundaron el 55% de las empresas multimillonarias de los Estados Unidos, las llamadas unicornios.

Lo que aprendí de un año sin viajes de negocios

Lo que aprendí de un año sin viajes de negocios

Erica Dhawan

Es pintoresco que una vez hubo un mundo en el que no podíamos imaginarnos no viajes habituales por trabajo. Como muchos de nosotros que nos esforzamos hasta el límite profesional mientras criamos una familia, viajar por trabajo era un dilema constante y fuente de estrés. Mi esposo y yo compartíamos un intrincado código de colores Calendario de Google que gobernó nuestras vidas. Incluía los horarios de los vuelos y la información del hotel y fue testigo de la constante negociación creativa y la coordinación necesarias para tener a uno de nosotros en casa antes de dormir de los niños.

Tres rasgos que necesita para prosperar en un entorno de trabajo híbrido

Tres rasgos que necesita para prosperar en un entorno de trabajo híbrido

Tomas Chamorro-Premuzic, Reece Akhtar

La pandemia de la COVID-19 ha cambiado drásticamente la forma y el lugar en que trabajamos. Ahora eso El 60% de los trabajadores estadounidenses quieren permanecer a distancia y no les interesa volver a sus oficinas físicas, los líderes se enfrentan al desafío de diseñar lugares de trabajo híbridos. Esta nueva forma de trabajar proporcionará a las personas la flexibilidad de elegir cuándo, cómo y dónde trabajan. Si bien esto puede resultar liberador para algunos, gestionar este cambio no será fácil para muchos de nosotros.

Padres que trabajan, ¿tienen un plan para emergencias en el cuidado de los niños?

Padres que trabajan, ¿tienen un plan para emergencias en el cuidado de los niños?

Suzanne Brown

Siempre existe la posibilidad de que se produzca una emergencia de cuidado infantil para un padre que trabaja, ya sea que reciba la temida llamada de la enfermera de la escuela o de la guardería para informarle de que su hijo tiene fiebre o de su cuidador para hacerle saber que tiene una emergencia. Sin opciones de cuidado de niños de respaldo o, en algunos casos, un copadre o una pareja que lo ayude, no solo es una situación estresante. Puede tener repercusiones reales.

Fomentar una cultura de pertenencia en el lugar de trabajo híbrido

Fomentar una cultura de pertenencia en el lugar de trabajo híbrido

Tomas Chamorro-Premuzic, Katarina Berg

La existencia humana es más que el trabajo; sin embargo, está claro que si vamos a dedicar un tercio de nuestra vida adulta a nuestro trabajo, es muy útil encontrarlos significativo. El grado de significado y propósito que obtiene del trabajo puede ser la mayor diferencia entre un trabajo y una profesión, y investigación psicológica ha demostrado consistentemente que cuando los empleados sienten que pertenecer a un equipo u organización, en el sentido de que se alinea con sus valores y les permite expresar aspectos importantes de su identidad, no solo tenderán a tener un mejor desempeño, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Por el contrario, la falta de pertenencia aumentará el riesgo de alienación, agotamiento y bajo rendimiento.

¿La WFH perjudicó a la industria de los videojuegos?

¿La WFH perjudicó a la industria de los videojuegos?

Ben Waber, Zanele Munyikwa

De todas las industrias que pasaron rápidamente al trabajo remoto debido a la COVID-19, la industria del desarrollo de videojuegos parecía estar particularmente bien posicionada  para seguir funcionando correctamente. Las empresas de videojuegos producen casi exclusivamente productos digitales sin las restricciones de la cadena de suministro; por lo tanto, cualquier retraso que se produzca se debe principalmente a problemas de colaboración. Además, con gran parte de la población mundial atrapada en casa, las propias compras de videojuegos se dispararon; en 2020, la industria creció más de un 20% a 180 000 millones de dólares en ingresos.

A las mujeres negras no se les paga de manera justa, y eso comienza a los 16 años

A las mujeres negras no se les paga de manera justa, y eso comienza a los 16 años

Christie Lindor

He aquí una estadística contundente: De media, Las mujeres negras ganan 63 centavos por cada dólar que gana un hombre blanco. Una mujer negra tardará más de un año y medio; de hecho, hasta agosto 3, 2021: para ganar la misma cantidad de dinero que ganaba un hombre blanco en 2020.

Según Apoyarse, esta desigualdad salarial comienza pronto. A partir de los 16 años, a las niñas negras se les paga menos que a los niños, y la disparidad las sigue a lo largo de sus carreras. Las mujeres negras se matriculan en la universidad con tasas más altas que los hombres blancos, pero las que tienen un título de licenciatura ganan un 35% menos que los hombres blancos de media.

Hablemos de nuestros fracasos profesionales

Hablemos de nuestros fracasos profesionales

Lan Nguyen Chaplin

Me negaron el ascenso al rango de profesor titular después de trabajar en el mundo académico durante más de dos décadas. El proceso de solicitud, desde las conversaciones iniciales hasta la decisión final, duró 15 meses, durante toda la pandemia.

La noticia me la dieron a través de una pantalla sin la posibilidad de un seguimiento en persona. Era debilitante. Durante el encierro, ya había estado reexaminando la relación entre mi trabajo y mi propósito. Escribía un diario para analizar mis ideas.

¿Podrían los ataques de ransomware beneficiar en última instancia a los consumidores?

¿Podrían los ataques de ransomware beneficiar en última instancia a los consumidores?

Rahul Telang

A principios de 2017, una violación de datos en la agencia de informes crediticios Equifax provocó la exposición de los registros privados de más del 40% del público estadounidense. La infracción se produjo después de que Equifax no corrigiera una vulnerabilidad conocida de su sistema y permitiera a los piratas informáticos acceder a los números de la seguridad social, los carnés de conducir, las direcciones, las fechas de nacimiento, los registros financieros y más. Finalmente, Equifax llegó a un acuerdo con la Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos en 2019, pero —como suele ocurrir con las filtraciones de macrodatos— el acuerdo causó pocos problemas reales a la empresa. Mientras tanto, los consumidores individuales pagaron un alto precio por la inadecuada seguridad de la empresa: su información personal quedó expuesta y difundida de forma irreversible.

Anime a sus empleados a darle su opinión crítica

Anime a sus empleados a darle su opinión crítica

Scott Edinger

Han pasado 10 años desde que fui coautor del artículo de HBRCómo hacerse indispensable”, con John H. Zenger y Joseph Folkman. En el artículo ofrecíamos un modelo para obtener información útil y procesable sobre la propia eficacia en el liderazgo, y cómo desarrollar de forma única sus puntos fuertes en esas áreas.

Al releer el artículo recientemente, me llamó la atención una declaración que hicimos sobre el uso de un 360 informal para obtener retroalimentación de colegas e informes directos: Haga todo lo posible por mostrarse receptivo y crear una sensación de seguridad (especialmente para los subordinados directos). Deje claro que busca la mejora personal. Diga explícitamente a sus colegas que está abierto a los comentarios negativos y que los asimilará de forma profesional y adecuada, y sin represalias. Por supuesto, tiene que cumplir esta promesa o todo el proceso fracasará.

Hable sobre los privilegios en el trabajo

Hable sobre los privilegios en el trabajo

Lee Jourdan

¿Tiene privilegios?

Esta pregunta aparentemente inocua ha sido motivo de gran consternación en el debate sobre la diversidad y la inclusión. La respuesta a la pregunta es «sí». Si está vivo y respirando, tiene cierto nivel de privilegio. Pero que quede claro: la cantidad de privilegios que se tiene varía significativamente en función de varias variables. Lo que es más importante, necesitamos poder hablar sobre el privilegio y por qué es importante sin que se convierta en malentendidos, en una actitud defensiva o algo peor.

Mantenerse visible cuando su equipo está en la oficina... Pero usted es la FMH

Mantenerse visible cuando su equipo está en la oficina... Pero usted es la FMH

Dorie Clark

En un entorno de trabajo totalmente remoto, todos están en la misma situación, por lo que hay igualdad de condiciones a la hora de gestionar su marca personal. Pero a medida que pasamos a fase híbrida del trabajo, en el que muchos empleados regresan a la oficina, surge una nueva pregunta: si tiene previsto trabajar de forma remota a tiempo completo o la mayor parte del tiempo, ¿cómo puede mantenerse visible cuando es probable que sus compañeros de oficina tengan mucha más exposición con el jefe, así como acceder a información transmitida de forma casual que podría resultar útil para sus carreras y oportunidades de ascenso?

Las medianas empresas necesitan un enfoque sistemático del análisis de costes

Las medianas empresas necesitan un enfoque sistemático del análisis de costes

Robert Sher

A medida que las empresas pasan de ser pequeñas a medianas, llegan inevitablemente a un punto en el que el análisis sistemático de los costes (un proceso regular y automatizado de evaluación de todos los costes) es fundamental para su supervivencia y crecimiento continuo. Las pequeñas empresas con solo unos pocos servicios o productos pueden comprobarlo manualmente para asegurarse de que entienden sus costes lo suficientemente bien como para ponerles precio y obtener beneficios. Cuando los costes de material y mano de obra son estables y predecibles (como lo fueron durante la mayor parte de la última década), los precios y los costes no son un gran desafío.

¿Cuál es la experiencia de cliente adecuada para su marca?

¿Cuál es la experiencia de cliente adecuada para su marca?

Luke Williams, Alexander Buoye, Timothy L. Keiningham, Lerzan Aksoy

¿Qué es exactamente lo que hace que una experiencia de cliente sea excelente?

A veces, parece que la respuesta son las empresas que ofrecen encuentros sin problemas. (Piense en Amazon, donde puede pedir casi cualquier cosa sin problemas y llega a su puerta, o El New York Times, con su sencillo proceso de renovación automática.) Otras empresas se destacan por ofrecer viajes de clientes coreografiados e inmersivos. (Piense en la experiencia de visitar un parque temático de Disney o un almacén de IKEA.)

Cómo hablar de su salud mental con su empleador

Cómo hablar de su salud mental con su empleador

Kelly Greenwood

Cuando revelé mi trastorno de ansiedad generalizada en el trabajo, ya era demasiado tarde. Se había convertido en una depresión debilitante y ya no podía crear un correo electrónico básico y mucho menos hacer el riguroso trabajo para el que me contrataron. Mi alto rendimiento anterior se había visto afectado notablemente, lo que me llevó a compartir la verdad con nerviosismo y, en última instancia, me obligó a salir de excedencia.

«No se aísle» y otros consejos para los directivos primerizos

«No se aísle» y otros consejos para los directivos primerizos

Ian Daley

Cuando ha dedicado la mayor parte de su carrera como colaborador individual, liderar un equipo por primera vez puede ser un verdadero desafío. Puede que sienta una variedad de emociones (inseguridad, emoción, afán, ansiedad) sobre todo si su nuevo puesto también incluye gestionar de forma lateral o ascendente.

En mi primer puesto directivo, cometí muchos errores. Asumí que mis relaciones con mis compañeros reflejarían la dinámica que teníamos cuando éramos compañeros. Mantuve la puerta de mi oficina cerrada en todo momento para ser productivo. Evité las conversaciones difíciles, con la esperanza de que los problemas se resolvieran solos por su propia voluntad.

Cómo navegar por la salud mental en el trabajo: una lista de lectura

Cómo navegar por la salud mental en el trabajo: una lista de lectura

HBR Editors

Como el último de un serie de de alto rendimiento público cifras que ha dado un paso atrás del trabajo para centrarse en su salud mental, Simone Biles ha reavivado una conversación continua sobre la salud mental, la divulgación y el estigma.

Pero las figuras públicas no están solas: cada vez más personas lo están hablando con sus jefes sobre su salud mental. Las encuestas muestran los empleados quieren trabajar en una empresa cuya cultura apoye la salud mental; de hecho, se está convirtiendo en uno de las prestaciones más solicitadas a raíz de la pandemia. Esto es especialmente cierto para los trabajadores jóvenes: En una encuesta reciente de Deloitte de más de 27 000 miembros de la generación del milenio y la generación Z en todo el mundo, casi la mitad clasificó la salud mental como su primera o segunda prioridad.

La IA no tiene por qué ser demasiado complicada ni cara para su empresa

La IA no tiene por qué ser demasiado complicada ni cara para su empresa

Andrew Ng

A pesar del enorme potencial de la inteligencia artificial (IA), no se ha afianzado en la mayoría de los sectores. Claro, ha transformado las empresas de Internet de consumo, como Google, Baidu y Amazon, todas enormes y ricas en datos, con cientos de millones de usuarios. Pero para las proyecciones que creará la IA 13 billones de dólares de valor un año para que se haga realidad, industrias como la fabricación, la agricultura y la sanidad todavía necesitan encontrar la forma de hacer que esta tecnología funcione para ellos. Este es el problema: el manual que estas empresas de Internet de consumo utilizan para crear sus sistemas de IA (en el que un sistema de IA único y talle único puede atender a un gran número de usuarios) no funcionará para estos otros sectores.

Tres estrategias para abordar la polarización política en el lugar de trabajo

Tres estrategias para abordar la polarización política en el lugar de trabajo

Dawn Chow, Jeffrey Lees

En todo el mundo, las lealtades partidistas se han infiltrado en casi todos los aspectos del trabajo y la vida. En los EE. UU., si es condescendiente en Starbucks, es probablemente demócrata; Dunkin’ Donuts, republicano. En Hungría, las revistas dedicadas a pasatiempos tan aparentemente benignos como la pesca y la observación de aves son ahora dividir las líneas ideológicas.

Las investigaciones sugieren que la política se filtra en dominios apolíticos cuando las diferencias de opinión se ven no solo como desacuerdos, sino como motivo para desdén o incluso odio la persona que sostiene esos puntos de vista. Por ejemplo, los estudios han demostrado que los estadounidenses tienden a considerar a quienes tienen puntos de vista políticos diferentes como hipócrita, egoísta y de mente cerrada, y la mayoría de los republicanos y los demócratas piensan que la polarización política es más insuperable que las divisiones raciales o socioeconómicas.

Para que el híbrido funcione, solicite la opinión de los empleados

Para que el híbrido funcione, solicite la opinión de los empleados

Sue Bingham

La fuerza laboral híbrida introducirá una flexibilidad que millones de personas nunca tenían antes de la pandemia. Ya estamos viendo nuevos experimentos sobre la forma en que la gente trabaja con el cada vez más popular tres días en la oficina, dos días a distancia semana laboral. Este modelo de trabajo híbrido cubre lugar, pero las empresas tienen que empezar a prestar más atención a proceso y, lo más importante, personas. No importan las configuraciones de trabajo híbridas que acaben prefiriendo, los empleadores deben tomarse en serio la adaptación a las necesidades de los empleados solicitando su opinión a lo largo del camino.

¿Alguna vez se cuestiona a sí mismo?

¿Alguna vez se cuestiona a sí mismo?

Tucci Ivowi

Una vez estuve en un gran auditorio repleto de profesionales de marketing y ventas que se reunieron para asistir a un programa de formación sobre los fundamentos del negocio del café. Era director de marca en una empresa a la que acababa de entrar. Durante el entrenamiento, alguien preguntó: «¿Cuál es la diferencia entre el café soluble y el café tostado y molido?»

Era una pregunta sencilla. Sabía la respuesta. Pero aun así me abstuve de levantar la mano.

Cómo lograr que los cirujanos tomen decisiones rentables sin poner en peligro la atención

Cómo lograr que los cirujanos tomen decisiones rentables sin poner en peligro la atención

Kushal T. Kadakia, Nancy D. Perrier, Anaeze C. Offodile II

Una estimación Cada año se realizan 50 millones de procedimientos quirúrgicos para pacientes hospitalizados en los Estados Unidos, con un coste de 175 000 millones de dólares. Dados estos números llamativos y el hecho de que más del 40% de los costes del episodios de cuidados intensivos de los pacientes quirúrgicos están relacionados con el quirófano, que consume muchos recursos, no sorprende que el quirófano se haya convertido en un centro de iniciativas de contención de costes para los sistemas de salud. Como punto de partida, sistemas como el Universidad de California, San Francisco ha experimentado con la implementación de herramientas de transparencia de costes e incentivos financieros en el quirófano. Salud de la Universidad de Utah ha ido un paso más allá al reunir a los cirujanos para revisar los datos de gastos y desarrollar procesos estandarizados para abordar las variaciones en los costes de suministro del quirófano.

Un mejor enfoque de la edición en grupo

Un mejor enfoque de la edición en grupo

Joel Schwartzberg

Si su trabajo consiste en escribir, editar, revisar o aprobar documentos, probablemente esté muy familiarizado con el difícil proceso de edición grupal, cuando un comité grande intenta editar una sola comunicación simultáneamente. Actuando con las más nobles intenciones, los participantes en una edición grupal (escritores, editores, directores de proyectos, expertos en la materia y ejecutivos) utilizan tradicionalmente la herramienta «Seguimiento de los cambios» de Microsoft Word, y suelen producir un documento tan ensangrentado de tachados, críticas y nuevos textos que no solo es irreconocible del borrador original, sino que es prácticamente ilegible.

Cómo negociar un acuerdo de trabajo remoto

Cómo negociar un acuerdo de trabajo remoto

Susan Peppercorn

Julia* me llamó con cautela y entusiasmo para decirme que había recibido la oferta de trabajo de sus sueños, como directora global de experiencia laboral en una importante empresa de marcas de consumo. Por un lado, estaba encantada de alcanzar su objetivo de trabajar para una marca reconocida. Sin embargo, la reserva de Julia con respecto a la oferta se debía al hecho de que le obligaba a trasladarse a la sede del empleador, a mil millas de distancia. Con dos hijos en la escuela primaria, no quería mudarse, pero tampoco quería perder la oportunidad. Necesitaba saber cómo negociar el tema de la reubicación.

Cómo usar su privilegio para igualar el campo de juego

Cómo usar su privilegio para igualar el campo de juego

Gorick Ng

Piense en su día normal de trabajo. ¿A cuántas de las siguientes preguntas puede responder con «sí»?

  1. ¿Conoció a alguien de su organización (especialmente a un alto nivel) en su primer día?

  2. ¿Se siente bienvenido en el trabajo sin cambiar su forma natural de hablar o aspecto?

  3. ¿Alzar la voz —y que le escuchen y que le den crédito por sus ideas— le resulta fácil?

Ahora, intente volver a responder a estas preguntas, pero desde la perspectiva de un compañero de trabajo al que le está resultando más fácil en el trabajo que a usted. En comparación con sus respuestas, ¿cuántas veces más o menos podrían responder «sí»?

Lo que los socorristas pueden aprender del mundo empresarial

Lo que los socorristas pueden aprender del mundo empresarial

Andrea Jackman, Mario Beruvides

En 2015, Nueva Jersey estaba preparada para una pandemia. El Departamento de Salud del estado (NJDOH) realizó un ejercicio a gran escala para respuesta a la influenza, inspirado en el H1N1 y el SARS como una enfermedad respiratoria altamente contagiosa y transmitida por el aire. Al incluir a las agencias de gestión de emergencias, las jurisdicciones locales y los hospitales asociados federales y estatales, el escenario proporcionó información valiosa sobre el rápido aprovisionamiento de equipos médicos, las necesidades del personal hospitalario y la distribución de vacunas, todo lo cual se incorporó cuidadosamente a un plan estatal integral de respuesta a una pandemia. Aun así, cuando se produjo la pandemia de la COVID-19, Nueva Jersey no se libró. Más de 26 000 personas han muerto a causa del virus desde principios de 2020, más de cinco veces más muertes de las que la NJDOH había pronosticado en su modelo de 2015 de un suceso de este tipo.

Liberarse de la cultura del «9 a 5»

Liberarse de la cultura del «9 a 5»

Rebecca Zucker

Muchas organizaciones aprendieron el año pasado que el trabajo remoto puede ser muy eficaz, y el 83% de los empleadores encuestados dijeron que el cambio al trabajo remoto ha sido un éxito para su empresa, según un Estudio de PwC. Además, 54% de los trabajadores quiere para seguir trabajando de forma remota después de la pandemia. Ahora que está claro dónde el trabajo hecho no es tan importante como la gente pensaba antes, la otra dimensión de la flexibilidad que los trabajadores desean es la libertad de determinar cuando el trabajo está hecho. UN Estudio de 2019 de International Workplace Group descubrió que el 80% de los trabajadores rechazarían un trabajo que no ofreciera un horario de trabajo flexible por uno que sí lo hiciera, y El 76% de los trabajadores dijeron que considerarían quedarse en su empleador actual si pudieran trabajar en un horario flexible.

La variante Delta: cómo deben responder las empresas

La variante Delta: cómo deben responder las empresas

Jeff Levin-Scherz, Patricia Toro

La propagación de la altamente contagiosa variante Delta de la COVID-19 está provocando que las infecciones y las hospitalizaciones vuelvan a aumentar en los Estados Unidos, incluso en las comunidades con tasas de vacunación altas. Las esperanzas de que la pandemia se desvanezca pronto se han visto atenuadas por la propagación de la variante, que parece evadir al menos parte de la inmunidad conferida por una infección o vacunación anteriores. Y con las bajas tasas de vacunación mundial, es probable que haya nuevas variantes que podrían resultar aún más amenazantes. En consecuencia, podemos esperar casos esporádicos y brotes periódicos de la COVID-19 en los próximos meses y años. Dada esta perspectiva, ¿cómo pueden los empleadores cumplir con su difícil obligación de proteger a sus trabajadores, clientes y comunidades y, al mismo tiempo, seguir creciendo y prosperando?

Christine contra el trabajo: Cómo organizar una fiesta de trabajo virtual que no apeste

Christine Liu

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7 estrategias para acabar con los silos en las grandes reuniones

7 estrategias para acabar con los silos en las grandes reuniones

Sabina Nawaz

Cuando se les pide a los miembros de equipos multidisciplinarios que describan a sus colegas, muchos dirán que sus compañeros son colegiados, profesionales y con éxito. Si bien a todos nos encantaría estar en un equipo que no es disfuncional, detrás de esta insípida descripción se esconde un peligro que dista de ser soso: la falta de colaboración entre silos.

Es muy común que los representantes de diferentes disciplinas sigan operando en sus propios compartimentos en lugar de contribuir a un propósito y un equipo cohesivos. De hecho, los silos solo se han hecho más prominentes desde que comenzó la pandemia, a medida que los círculos con los que colaboramos se hicieron más pequeños. Y esto se hace mucho más evidente en las reuniones interdepartamentales, en las que cada persona se centra en sus propias prioridades y muestra poco o ningún interés por los demás en la sala. En respuesta, el director del grupo en general tiende a convertirse en la persona que más trabaja de la reunión, y otros solo se quedan del correo electrónico para presentar sus respectivas actualizaciones y, luego, vuelven a desconectarse cuando termina su turno.

Todos los miembros de su organización tienen que entender la ética de la IA

Todos los miembros de su organización tienen que entender la ética de la IA

Beena Ammanath, Reid Blackman

Muchas organizaciones se han dado cuenta del imperativo empresarial de un programa de riesgos éticos de la IA. Innumerables informes de prensa —desde un reconocimiento facial defectuoso y discriminatorio hasta violaciones de la privacidad y algoritmos de caja negra con consecuencias que alteran la vida— lo han incluido en las agendas de las juntas directivas, los directores ejecutivos y los directores de datos y análisis. Sin embargo, lo que la mayoría de los líderes no entienden es que abordar estos riesgos requiere crear conciencia sobre ellos en toda la organización. Los que sí entienden esto a menudo no saben cómo proceder.

¿Cuándo necesitamos vernos realmente en persona?

¿Cuándo necesitamos vernos realmente en persona?

Rae Ringel

¿Tres días en la oficina, dos trabajando desde casa? ¿O dos semanas en la oficina y luego dos en casa (o en algún otro lugar remoto y más atractivo)? Todo el mundo en todo momento, ¿como en 2019?

Estas son algunas de las opciones que los líderes están considerando mientras se enfrentan a lo que debería ser la vuelta al trabajo. Algunos de estos nuevos arreglos están llegando con inquietud. En Apple, por ejemplo, los empleados son haciendo retroceder en contra de una política que exige que estén en la oficina tres días a la semana, y describe una «desconexión entre la forma en que el equipo ejecutivo piensa sobre el trabajo remoto o con ubicación flexible y las experiencias vividas por muchos de los empleados de Apple».

Cuando confiar en su familia perjudica a su negocio familiar

Cuando confiar en su familia perjudica a su negocio familiar

Peter Jaskiewicz, Michael G. Carney, Christopher Hansen

A nivel mundial, las empresas familiares representan el 75% de todas las empresas y contribuyen con el 65% al PIB. Sin embargo, las pruebas sobre si las familias mejoran o perjudican el desempeño de sus empresas siguen siendo variadas y se debaten ardientemente.

Para entender mejor las conclusiones de estudios anteriores, nosotros realizó un metanálisis (junto con Joern Block de la Universidad de Tréveris y Dominik Wagner del IUBH International College) que combinaron 204 estudios académicos en los que participaron 3.880.267 empresas en 30 países. Las empresas familiares se distinguían en función de la participación de la familia como propietarios, administradores o ambas cosas. La distinción es importante: si bien estudios anteriores realizados en todo el mundo han establecido que los propietarios de familias, en promedio, mejoran el desempeño de la empresa, el efecto de los administradores de la familia está menos claro.

¿Quién escribe las reglas de una cadena de bloques?

¿Quién escribe las reglas de una cadena de bloques?

Jake Ryan

Dogecoin, la moneda de broma que acuñó millonarios de la noche a la mañana. CryptoKitties, las cartas coleccionables digitales de gatos de dibujos animados que tienen se vendió por más de cien mil dólares. Un Pringles «sabor» que solo existe como ficha no fungible, y se vende por, bueno, mucho más que patatas fritas que pueda comer. A primera vista, estos proyectos basados en cadenas de bloques pueden parecer absurdos, desconcertantes para el público en general y burlones para el sistema financiero. Son parodias y bromas que a veces hacen dinero. Pero si puede dejar de lado las bromas internas, la jerga y los nombres tontos, verá que se está haciendo un trabajo serio en el campo de las criptomonedas. Una comunidad de desarrolladores e inversores está creando una infraestructura sólida y sostenible que sustente un tipo de economía completamente nuevo: una economía descentralizada. Parte de la economía descentralizada consiste en crear un sistema financiero (DeFi) abierto y descentralizado.

No subestime el poder del silencio

No subestime el poder del silencio

Vijay Eswaran

El año pasado, el mundo se cerró y nuestras vidas cambiaron drásticamente. «Estoy muy cansado» ya era un símbolo de estatus, pero el agotamiento y su impacto duradero en nuestra salud han aumentado. Las líneas entre el trabajo y el juego se han difuminado.

Puede que esto sea más cierto para las generaciones más jóvenes.

Los estudiantes no han vuelto a un aula física desde hace más de un año, los recién graduados están entrando en una recesión económica y la propia fuerza laboral está cambiando. A pesar de que algunas regiones se abren lentamente, reina el manto de la incertidumbre.

Cuatro estrategias para crear un lugar de trabajo híbrido que funcione

Cuatro estrategias para crear un lugar de trabajo híbrido que funcione

Jim Keane, Todd Heiser

La pandemia mundial ha creado nuevos desafíos y oportunidades en casi todos los sectores y, a medida que la economía se reabra, la competencia será intensa. Los ganadores serán aquellos que entiendan con mayor claridad las necesidades de sus clientes, colaboren para identificar varias soluciones, prototipar, iterar y lanzar nuevas ideas al mercado. Esos comportamientos solo se producirán cuando las personas se unan en el nuevo y moderno lugar de trabajo.

Cómo los padres que trabajan pueden seguir haciendo su parte en casa cuando termine la FMH

Cómo los padres que trabajan pueden seguir haciendo su parte en casa cuando termine la FMH

Bobbi Thomason, Michael Cusumano

Sentir a su hijo pequeño durmiendo boca abajo en un BabyBjörn mientras busca nuevos clientes. Bailando con su hija de 7 años para animar a su madre antes de su reunión semanal de pareja. Estar en casa por la noche para leerles cuentos a sus gemelos, además de inventar voces para cada personaje.

Si bien es comprensible que las familias estén agotadas por muchas dimensiones de la pandemia, el trabajo a distancia supuso un cambio profundo y positivo en muchos hogares: los padres estaban en casa. Como parte de un estudio longitudinal en curso sobre los padres que trabajaban durante la pandemia de Covid, entrevistamos a docenas de padres de todo Estados Unidos, tanto en áreas urbanas como suburbanas, con un equipo de investigadores de la Escuela de Negocios Pepperdine Graziadio y de la Escuela Kennedy de Harvard, y nos dijeron constantemente que esperaban mantener funciones tan activas en la vida de sus hijos una vez que las oficinas volvieran a abrir. Si lo hacen, podría beneficiarlos a ellos, a sus familias y a sus organizaciones. Nuestro proyecto comenzó con una serie exploratoria de entrevistas con esposas o copadres que hablaron sobre cómo los hombres de nuestro estudio participaban realmente de manera significativa.

Investigación: Por qué los candidatos internos rechazados acaban renunciando

Investigación: Por qué los candidatos internos rechazados acaban renunciando

JR Keller, Kathryn Dlugos

Quizás no haya mejor experiencia para un director de contratación que ver el currículum de un candidato interno sobresaliente caer en su escritorio. Puede cubrir el puesto de inmediato y, como los empleados actuales conocen la organización y sus peculiaridades, necesitan que los cojan menos de la mano para ponerse al día rápidamente. También rara vez tiene que pagar la prima que normalmente se exige para atraer a candidatos externos. Como ventaja adicional, contratar a un candidato interno indica a los demás empleados que ellos también tienen futuro en la organización, lo que hace que sea más probable que miren internamente cuando contemplen su próximo paso profesional.

Career Crush: ¿Cómo es ser ingeniero de software?

Kelsey Alpaio

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Las grandes reuniones teatrales son una pérdida de tiempo

Las grandes reuniones teatrales son una pérdida de tiempo

Ron Ashkenas

La mayoría de las organizaciones dedican enormes cantidades de tiempo y esfuerzo a las reuniones de revisión empresarial. Algunas de ellas cubren proyectos clave, otras ventas de primera línea y otras sobre el rendimiento general de la empresa o la unidad. En todos los casos, el propósito es crear un diálogo entre los altos ejecutivos y los directores de operaciones sobre el desempeño de la empresa o el proyecto en comparación con sus objetivos estratégicos, dónde pueden existir brechas y qué se necesita para cerrar esas brechas.

9 tácticas para mejorar las negociaciones a distancia

9 tácticas para mejorar las negociaciones a distancia

Milan Prilepok

Tanto si es un fabricante que quiere firmar un nuevo acuerdo de proveedor, una empresa de tecnología que intenta cerrar un gran contrato comercial o un minorista que quiere modificar sus condiciones de almacenamiento, la pandemia de la COVID-19 ha cambiado su forma de negociar.

Hay dos razones para ello.

En primer lugar, todo, desde qué y cuánto compra, hasta quién o qué vende, hasta la duración y las condiciones del contrato, está en juego. Los negociadores expertos se reconsiderarán sus suposiciones y evaluarán los cambios actuales y previstos en su sector, evaluando las implicaciones para sus propias organizaciones, así como los cambios en las prioridades de sus socios. El mundo de las relaciones entre compradores y proveedores que surja en los próximos meses puede tener un aspecto muy diferente al de la estabilidad, el crecimiento y la previsibilidad que prevalecían antes de la pandemia.

Cómo decir no a «tomar café»

Cómo decir no a «tomar café»

Jenny Taitz, Greg McKeown

Después de alejarse un año de las formas en que alguna vez socializó, puede que se dé cuenta de que es más introvertido de lo que pensaba antes, o de que prefiere pasar tiempo con su familia, con sus aficiones o hacer un trabajo profundo, en lugar de participar en compromisos sociales relacionados con el trabajo. Está bien. Durante esta época de transición tras la pandemia de la COVID-19, a medida que más de nosotros nos vacunemos y empecemos a salir, todos nos enfrentamos a una oportunidad única de restablecer la forma en que invertimos nuestro tiempo.

¿Qué incluye su paquete básico?

¿Qué incluye su paquete básico?

Stamos Kanellakis

Supongamos que tiene pensado ver una película esta noche: siéntese, abra la aplicación Amazon y empiece a buscar. ¿Quiere ver Marvel’s? Los Vengadores ¿de 2012? Eso es gratis en Amazon Prime. Pero si le interesa la última entrega de la serie Los Vengadores, Marvel Studios Avengers: Endgame a partir de 2019, su alquiler le costará 3,99$. Pero no todas las películas nuevas son solo de alquiler y no todas las películas antiguas son gratuitas. Por ejemplo, puede ver a Eddie Murphy en 2021 Próximamente en Estados Unidos gratis con su membresía Prime, pero si quiere echar un vistazo al clásico de Murphy Policía de Beverly Hills desde 1984, eso le costará 2,99 dólares adicionales. ¿Qué pasa?

Cómo cerrar la brecha digital en los EE. UU.

Cómo cerrar la brecha digital en los EE. UU.

Bhaskar Chakravorti

Por último, Estados Unidos parece estar tomando medidas audaces para arreglar su deteriorada infraestructura. La propuesta del presidente Joe Biden Plan de empleo estadounidense — a pesar de que se ha negociado en un acuerdo bipartidista, es un paso importante para abordar uno de los problemas más apremiantes, arraigados y que a menudo se pasa por alto del país: el plan contiene un presupuesto de 65 000 millones de dólares repartidos en ocho años para cerrar las brechas en la infraestructura digital.

Investigación: Cómo los antecedentes de nuestra clase afectan a la forma en que colaboramos

Investigación: Cómo los antecedentes de nuestra clase afectan a la forma en que colaboramos

Andrea G. Dittmann, Nicole M. Stephens, Sarah S. M. Townsend

Al principio de su vida, William McNabb, exdirector ejecutivo de Vanguard, relató una visión que tenía sobre el poder del trabajo en equipo, y el trabajo en equipo hecho verdad. De pequeño, tenía una ruta periodística con un amigo. Su enfoque típico en esta empresa conjunta consistía en «dividir y conquistar», dividir la ruta y completar cada una de ellas de forma individual. Cada uno tardaba 35 minutos en completar su mitad de la ruta cuando trabajaban juntos de esta manera. Este enfoque probablemente suene razonable y, como era de esperar, el enfoque del trabajo en equipo de divide y vencerás refleja tanto el enfoque dominante del trabajo en equipo en muchas organizaciones estadounidenses y la cultura más amplia del individualismo en los Estados Unidos.

La manera correcta de hacer una gran transición profesional

La manera correcta de hacer una gran transición profesional

Utkarsh Amitabh

Cuando el fundador de Amazon, Jeff Bezos, estaba decidiendo cuándo dejar su bien remunerado trabajo en fondos de cobertura, acudió a su jefe y le dijo que estaba pensando en vender libros por Internet. Ya había estado hablando con él sobre el poder de Internet, pero por primera vez estaba considerando seriamente dejar de fumar para convertirse en empresario. Su jefe se sorprendió al enterarse que alguien dejaría un codiciado trabajo de inversión para trabajar en algo con tantas incógnitas. Al fin y al cabo, ¿los buenos inversores no son expertos en evaluar el riesgo?

Christine contra el trabajo: Cómo prepararse para un despido, aunque su trabajo parezca seguro por ahora

Christine Liu

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Antes de decir «sí» a un trabajo, piense en la cultura empresarial

Antes de decir «sí» a un trabajo, piense en la cultura empresarial

Shanna Hocking

¿Está pensando en un nuevo trabajo?

Ya sea que entre en el mercado por primera vez o cambie de puesto para encontrar un entorno de trabajo más adecuado, debe tener en cuenta cómo será su nuevo equipo antes de dar el salto, y eso empieza por entender su cultura.

En el trabajo», cultura» es una palabra que se utiliza para describir la forma en que las personas se comportan en una organización y las actitudes y creencias que reflejan esos comportamientos. Es la forma en que las personas se comunican, interactúan y, en general, trabajan entre sí.

Cuando alguien de su equipo tiene dolor crónico

Cuando alguien de su equipo tiene dolor crónico

Duygu Biricik Gulseren, Firat Sayin, E. Kevin Kelloway, Nick Turner

James lo vio como hacer inventario, permanecer inmóvil en la oscuridad para no provocar un episodio. Sus primeros momentos de vigilia los dedicó a tratar de evaluar cuánto dolor sentiría hoy. Otro día de enfermedad sería un problema, pero también lo sería trabajar otro día con un dolor debilitante.

Kiara, la gerente de James, también estaba evaluando las consecuencias de otro día de enfermedad. James, un valioso miembro del equipo, se había vuelto cada vez menos confiable: perdía demasiado tiempo y, con frecuencia, no cumplía con los estándares cuando venía a trabajar.

¿La mayoría de las empresas familiares realmente fracasan en la tercera generación?

¿La mayoría de las empresas familiares realmente fracasan en la tercera generación?

Josh Baron, Rob Lachenauer

Si es fan de la serie de HBO Sucesión, o si está al tanto de los conflictos que se están librando pública y perennemente entre algunas de las empresas familiares más visibles del mundo, piense en Murdoch o El de Sumner Redstone familia: puede suponer que las empresas familiares son más frágiles que otras formas de empresa. De hecho, esa es la sabiduría convencional: muchos artículos o discursos sobre las empresas familiares actuales incluyen una referencia a la «regla de las tres generaciones», que dice que la mayoría no sobrevive más de tres generaciones.

Cómo la cadena de bloques puede ayudar a combatir la desinformación

Cómo la cadena de bloques puede ayudar a combatir la desinformación

Kathryn Harrison, Amelia Leopold

La desinformación —es decir, el contenido que induce a error intencionalmente con fines políticos o financieros— no es nada nuevo. Pero como hemos visto en el último año en particular, las plataformas digitales han facilitado considerablemente la difusión de peligrosas teorías de conspiración, como afirmaciones evidentemente falsas sobre temas tan variados como la pandemia, las protestas raciales, los incendios forestales en California y los resultados de las elecciones presidenciales se han hecho virales con una rapidez y un alcance sorprendentes.

¿Está pensando en dejar su trabajo?

¿Está pensando en dejar su trabajo?

Priscilla Claman

La pandemia ha provocado importantes trastornos en el mercado laboral mundial. Un gran número de se han perdido puestos de trabajo mientras los nuevos empleos y las nuevas industrias estén mirando frenéticamente para más personas.

El proceso de búsqueda de empleo también ha cambiado. Con las bolsas de trabajo, las entrevistas virtuales y el trabajo desde casa (al menos una parte del tiempo), es mucho más fácil para los candidatos buscar un nuevo trabajo. Las cosas que pueden haberlo frenado antes (no saber qué puestos había disponibles, tener que tomarse un tiempo libre para una entrevista, el problema de si trasladarse o no) no son tan importantes como antes. Ahora que la pandemia está retrocediendo en algunas partes del mundo, el mercado laboral se está recuperando y más personas están pensando en hacer una mudanza.

Cómo tener conversaciones difíciles sobre la vuelta a la oficina

Cómo tener conversaciones difíciles sobre la vuelta a la oficina

Liane Davey

¿Le dan miedo las conversaciones con su equipo sobre la vuelta a la oficina? O tal vez ya ha regresado y necesita decirle a uno de sus subordinados directos que el enfoque acordado no funciona. Fomentar un diálogo seguro y constructivo sobre el reingreso puede ser un desafío. Irónicamente, algunos de los errores que podría cometer se deben a su deseo de ser un gerente amable y afectuoso. Estos son algunos de los escollos a los que debe prestar atención durante estas conversaciones, junto con las estrategias que le ayudarán a tener más confianza en la forma de abordarlos.

Se acerca la computación cuántica. ¿Qué puede hacer?

Se acerca la computación cuántica. ¿Qué puede hacer?

Francesco Bova, Avi Goldfarb, Roger Melko

La tecnología cuántica se acerca a la corriente principal. Goldman Sachs anunciado recientemente que podrían introducir algoritmos cuánticos para fijar el precio de los instrumentos financieros en tan solo cinco años. Honeywell anticipa que la cuántica formará una industria de 1 billón de dólares en las próximas décadas. Pero, ¿por qué firmas como Goldman dan este salto, especialmente teniendo en cuenta que es posible que falten años para los ordenadores cuánticos comerciales?

Presente su próxima idea como un comediante

Presente su próxima idea como un comediante

Papa CJ

El espectáculo del Rey Gong en The Comedy Store de Londres es una de las noches de comedia más famosas y brutales del mundo. Es temido y venerado a la vez en igual medida.

Así es como funciona: la serie es presentada por un comediante profesional y el último lunes de cada mes, se invita a actuar a 25 cómics nuevos o futuros. El desafío: tienen que durar al menos cinco minutos en el escenario.

4 consejos para gestionar el cuidado de los niños cuando regrese a la oficina

4 consejos para gestionar el cuidado de los niños cuando regrese a la oficina

Avni Patel Thompson

Talia es ejecutiva de una multinacional del área de Boston y madre de dos niños en edad de asistir a la escuela primaria. Durante la última década, ha disfrutado ascendiendo en las filas, obteniendo resultados sólidos y consistentes y, al mismo tiempo, creando equipos de alto rendimiento. Pero el último año y medio le pasó factura, lo que la llevó al límite profesional y personal.

Se ha divorciado recientemente, así que, más allá de los desafíos típicos de afrontar un cambio tan emocional y fundamental para su familia, tuvo que averiguar cómo escolarizar a los niños desde casa y proporcionarles cuidados las 24 horas del día sin una pareja con la que negociar. El último año y medio ha sido una maratón agotadora y agotadora que solo ahora puede empezar a ver más allá.

Qué significa la adquisición de edX para el futuro de la educación superior

Qué significa la adquisición de edX para el futuro de la educación superior

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Luminita Enache

Empresa de tecnología 2U anunciado recientemente un acuerdo para comprar los activos de edX en Harvard y el MIT por 800 millones de dólares. ¿Cómo transformará esto el negocio de la educación y cómo pueden adaptarse las instituciones de aprendizaje tradicionales?

Cabe destacar tres acontecimientos recientes. En primer lugar, las tecnologías digitales han madurado hasta un punto en el que pueden provocar cambios disruptivos en el antiguo modelo de educación universitaria. Durante siglos, el principal modo de educación universitaria —el modelo presencial— exigía que los estudiantes se reunieran en un momento y un lugar predeterminados para que se les enseñara a un ritmo dirigido por un profesor. Los proveedores de educación alternativa, como los cursos masivos y abiertos en línea (Khan Academy y Coursera) y las empresas emergentes de tecnología educativa (Outlier.Org, Udacity y edX), han cambiado ese modelo. Pueden aprovechar el progreso del hardware, el software y las tecnologías de comunicación desarrollados por empresas como Oracle, Microsoft, Google y Zoom, lo que permite a los estudiantes llevar a cabo el aprendizaje digital en su tiempo libre y a su propio ritmo.

¿Qué tan susceptible es a la falacia del coste irrecuperable?

¿Qué tan susceptible es a la falacia del coste irrecuperable?

David Ronayne, Daniel Sgroi, Anthony Tuckwell

¿Ha seguido con un proyecto mucho después de haberlo abandonado? ¿Perseveró con una relación incluso después de un punto sin retorno? ¿Se vio arrastrado a un evento cuando hacía mal tiempo solo porque ya había comprado la entrada con el dinero que tanto le costó ganar? Todos estos son ejemplos de» efecto de coste hundido», que ocurre cuando alguien decide hacer o continuar con algo solo porque ha invertido recursos (irrecuperables) en ello en el pasado.

No puede ausentarse de la política de la oficina

No puede ausentarse de la política de la oficina

Niven Postma

Durante más de dos décadas, trabajé como ejecutivo en los sectores corporativo, público y sin fines de lucro. Durante todos estos años, llevé puesta mi negativa a participar en la política de oficina como insignia de honor. A cualquiera que quisiera escuchar (y quizás incluso a algunos que no lo hicieran), le dije: «La verdad es que no tengo estómago para todo eso. La política es espantosa, peligrosa e innecesaria, y soy demasiado directo para todos los subterfugios que requieren. No vengo a trabajar para jugar, vengo a trabajar para hacer las cosas».

Cree un panel de control mejor para su proyecto ágil

Cree un panel de control mejor para su proyecto ágil

Stephan Kudyba, Agnel D’Cruz

Las organizaciones actuales se ven presionadas para que adapten sus infraestructuras y procesos a un mercado dinámico y con una base más digital. Para seguir siendo competitivas, las empresas han adoptado cada vez más un marco de gestión de proyectos ágil, y el acceso a la información relevante y oportuna es más valioso que nunca. Por ello, los directores de proyectos confían cada vez más en los paneles basados en actividades para ofrecer información oportuna y fácil de usar a las partes interesadas del proyecto, que desean entender cómo las actividades del proyecto afectan a los objetivos de rendimiento provisionales.

Acabar con el síndrome del impostor en su lugar de trabajo

Acabar con el síndrome del impostor en su lugar de trabajo

Ruchika T. Malhotra, Jodi-Ann Burey

En febrero de 2021, le ofrecimos una idea sencilla: Deje de decirle a las mujeres que tienen el síndrome del impostor. Desde entonces, arreglando el lugares donde las mujeres trabajan en lugar de arreglar mujeres en el trabajo se ha convertido en un grito de guerra para las mujeres de todas las razas del mundo. Más que eso, la lucha contra el síndrome del impostor sigue impulsando soluciones sistémicas y sostenibles para garantizar que el trabajo sea un lugar al que nuestros empleados más infrarrepresentados puedan pertenecer y prosperar.

Cerrar la brecha de movilidad laboral entre los estadounidenses blancos y negros

Cerrar la brecha de movilidad laboral entre los estadounidenses blancos y negros

Shelley Stewart III, Duwain Pinder, Michael Chui

En 1966 el reverendo doctor Martin Luther King Jr., destacó la relación entre la seguridad económica y la igualdad racial. Al hacer una distinción crucial entre los simples empleos —a menudo estacionales, temporales o cíclicos— y la seguridad económica necesaria para participar en la sociedad estadounidense en igualdad de condiciones, King llamó la atención sobre la relativa inferioridad de las oportunidades que generalmente estaban disponibles para los trabajadores negros en esa época.

No deje que la ansiedad sabotee su próxima presentación

No deje que la ansiedad sabotee su próxima presentación

Riaz Meghji

¿Cuántas veces ha tenido un mensaje importante que compartir, solo para que la ansiedad lo sabotee justo antes de hablar?

El nerviosismo previo a la presentación puede ser intenso. Palmas sudorosas, boca seca, estómago agrio. Después de casi dos décadas como orador principal y presentador de televisión de Human Connection, haciendo presentaciones ante las cámaras y entrevistando a líderes, he observado a innumerables personas que tienen problemas con esto.

La causa principal es casi siempre la incertidumbre. Nos preguntamos: ¿Se escuchará nuestro mensaje? ¿Podremos conseguir el contrato, cerrar el trato o influir en el jefe para que vea las cosas de otra manera?

Para impulsar el crecimiento de la IA, necesitamos un nuevo enfoque de la responsabilidad legal

Para impulsar el crecimiento de la IA, necesitamos un nuevo enfoque de la responsabilidad legal

George Maliha, Sara Gerke, Ravi B. Parikh, I. Glenn Cohen

La inteligencia artificial (IA) se está extendiendo en industrias que van desde de la ciberseguridad a la protección del medio ambiente — y la pandemia de la COVID-19 no ha hecho más que acelerarlo tendencia. La IA puede mejorar la vida de millones de personas, pero también lo hará inevitablemente provocar accidentes que hieren a personas o fiestas; de hecho, ya lo ha hecho a través de incidentes como choques de vehículos autónomos. Sin embargo, un sistema de responsabilidad anticuado en los Estados Unidos y otros países no puede gestionar estos riesgos, lo cual es un problema porque esos riesgos pueden impedir las innovaciones y la adopción de la IA. Por lo tanto, es crucial que reformemos el sistema de responsabilidad. Hacerlo ayudará a acelerar las innovaciones y la adopción de la IA.

Cómo los nuevos directores ejecutivos pueden equilibrar la estrategia y la ejecución

Cómo los nuevos directores ejecutivos pueden equilibrar la estrategia y la ejecución

Millán Alvarez-Miranda, Michael D. Watkins

Todos los directores ejecutivos deben desarrollar la estrategia e impulsar la ejecución simultáneamente, y la necesidad de hacer ambas cosas a la vez nunca ha sido tan urgente. A medida que salgamos de la crisis de la COVID-19, las empresas tendrán que impulsar los resultados a corto plazo y, al mismo tiempo, replantearse la estrategia en medio de cambios radicales en los entornos y formas de trabajo competitivos. No es estrategia contra ejecución, es estrategia y ejecución con el equilibrio adecuado en los plazos correctos.

Asegúrese de que los esfuerzos de reciclaje de su empresa den sus frutos

Asegúrese de que los esfuerzos de reciclaje de su empresa den sus frutos

Anand Chopra-McGowan

A medida que la automatización y la IA se afianzan cada vez más en el mundo empresarial, muchas empresas aumentan sus inversiones en el desarrollo de habilidades de todo tipo: mejora, reciclaje e incluso «superación», en la que los empleadores capacitan a los empleados que están siendo despedidos para que les ayuden a conseguir su próximo trabajo. Algunas de estas inversiones ayudan a los trabajadores a adoptar nuevas herramientas para acelerar partes de sus trabajos. Otros tienen como objetivo cubrir los puestos vacantes en la empresa, abordando la paradoja de que la automatización y la IA provocan la desaparición de puestos de trabajo en una parte de la empresa, pero también provocan una escasez de mano de obra cualificada en otras partes.

Christine contra el trabajo: cómo negociar una devolución flexible a la oficina

Christine Liu

A muchos de los que trabajaron desde casa durante la pandemia ahora se les pide que regresen a la oficina. Pero, ¿cómo habla con su gerente si no quiere volver a entrar?

La pandemia obligó a cerrar temporalmente los espacios de coworking físicos y, para muchos empleados, la transición de trabajar en una oficina a trabajar desde casa fue abrupta. Sin embargo, muchos de nosotros nos hemos adaptado a trabajar desde casa y lo que al principio nos pareció desconocido ahora parece más rutinario.

¿Debería su empresa ofrecer aplicaciones de salud mental a los empleados?

¿Debería su empresa ofrecer aplicaciones de salud mental a los empleados?

John Torous, Elena Rodriguez-Villa

Gracias a la pandemia, hay aumento del interés en nuevas opciones eficaces para prevenir y tratar ansiedad, depresión y otras enfermedades psiquiátricas. Los directores de recursos humanos buscan nuevas formas de apoyar a sus empleados. Datos de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) de los Estados Unidos sugiere que la salud mental de los jóvenes y las minorías se ha visto especialmente afectada.

En los últimos 12 meses, nuestro equipo de investigación de la división de psiquiatría digital del Centro Médico Beth Israel Deaconess, una filial de la Escuela de Medicina de Harvard, abordó un aumento drástico de preguntas relacionadas con la salud mental digital, específicamente con las aplicaciones digitales de salud mental. Estas son tres de las preguntas más frecuentes que se plantean en las conversaciones con médicos, altos ejecutivos y directores de recursos humanos, y nuestras respuestas, que se basan en nuestras experiencias en la atención clínica, los estudios de investigación clínica y el análisis del sector.

La formación de líderes puede generar enormes dividendos para las medianas empresas

La formación de líderes puede generar enormes dividendos para las medianas empresas

Milton Corsey

Desarrollar directivos y líderes en las empresas del mercado intermedio es un desafío muy diferente al de las grandes empresas, por diversas razones. En mi obra, oigo estas tres cosas más a menudo:

  • Falta de recursos: «No podemos permitirnos enviar a nuestros líderes emergentes a la escuela de negocios».
  • Falta de tiempo percibida: «No tenemos el personal necesario para enviar a nuestros equipos de dirección y dirección a fuera de las instalaciones».
  • No estoy seguro de si es una buena opción: «Aquí no dirigimos Amazon y no veo cómo los programas de liderazgo de los que he oído hablar pueden abordar nuestros problemas».

No se pueden simplemente desestimar estas objeciones; reflejan limitaciones e inquietudes reales. Detrás de las tres está el hecho de que las empresas del mercado intermedio están, en general, mal gestionadas. No tienen muchos niveles jerárquicos y, a menudo, se basan en procesos informales para la gestión y el desarrollo del talento. Y todos los líderes, desde el CEO para abajo, tienen todas las responsabilidades diarias y poca capacidad para asumir tareas que no impulsen el trabajo del día.

Su empresa necesita una política de nómadas digitales

Su empresa necesita una política de nómadas digitales

Miles Everson, Steve King, Carolyn Ockels

En los meses transcurridos desde la pandemia de la COVID-19, el cambio drástico y rápido hacia el trabajo remoto ha sido quizás la tendencia más potente que ha afectado a la forma en que operan las empresas. Ha sido una bendición especial para un grupo creciente de trabajadores: los nómadas digitales. Son personas que adoptan un estilo de vida independiente de la ubicación y con la tecnología que les permite viajar y trabajar en cualquier parte del mundo conectado a Internet.

Sí, puede dejar su trabajo sin quemar un puente

Sí, puede dejar su trabajo sin quemar un puente

Ron Carucci

La película icónica de la cultura pop Jerry Maguire, de 1996, incluye una escena en la que Dorothy Boyd, interpretada por Renee Zellweger, se levanta de su escritorio, harta de la política de puñaladas por la espalda de su empresa, recoge sus cosas y declara: “¡Sólo quiero inspirarme!”.

Con eso, se marcha.

Aunque todos tenemos momentos que nos llevan al borde de nuestros límites, rara vez nos podemos permitir el lujo de levantarnos y renunciar enfadados como hace la gente en las películas, por muy satisfactorio que creamos que nos sentiría.

Las juntas directivas están llevando a cabo su propia transformación digital

Las juntas directivas están llevando a cabo su propia transformación digital

Diana Wu David, Sunshine Farzan

La pandemia ha llevado a las organizaciones de todos los sectores a adoptar nuevas soluciones digitales. Pero si bien se ha escrito mucho sobre el impacto del cambio al trabajo remoto en los empleados, los gerentes y los ejecutivos, hay otro grupo fundamental que se ha visto obligado a transformarse de la noche a la mañana: los miembros de la junta. ¿Hasta qué punto la rápida digitalización asociada a la pandemia se ha extendido a las operaciones de las juntas directivas? ¿Y hasta qué punto persistirán esos cambios a medida que avancemos hacia lo que sea la próxima nueva normalidad?

Por qué está tan ansioso por volver a la oficina

Por qué está tan ansioso por volver a la oficina

Alice Boyes

Si siente ansiedad social por volver a la oficina, no está solo. Mucha gente se siente inquieta. Después de más de un año de trabajo remoto (y de ver a nuestros compañeros de trabajo solo en la pantalla), la idea de volver a verlos a todos en persona puede resultar abrumadora. Y, dado que el panorama de la Covid sigue cambiando, es difícil saber cuánto durará la «vuelta a la normalidad».

¿Pasar demasiado tiempo frente a la pantalla le provoca fatiga ocular?

¿Pasar demasiado tiempo frente a la pantalla le provoca fatiga ocular?

Dr. Kara Hartl

La pandemia trajo consigo muchos cambios intensos, pero el cambio mundial a un estilo de vida totalmente digital puede haber sido el más discordante. Las escuelas cambiaron a las clases en línea casi de la noche a la mañana y las reuniones presenciales y las lluvias de ideas se intercambiaron con las llamadas de Zoom. La mayoría de nosotros solo podíamos conectar con nuestros seres queridos de forma virtual. A pesar de que algunas partes del mundo comienzan a abrirse, la verdad es que no hay forma de escapar de la pantalla. Muchas de nuestras interacciones sociales siguen teniendo lugar detrás de una.

Cuándo realizar tareas que están fuera de la descripción de su puesto

Cuándo realizar tareas que están fuera de la descripción de su puesto

Margaret M. Luciano, Virgil Fenters, Semin Park, Amy Bartels, Scott Tannenbaum

Ve una tarea importante que hay que hacer, pero no es su responsabilidad. ¿Debería hacerlo? Para algunos, la respuesta es «¡Por supuesto!» Es bueno ser un jugador de equipo y participar siempre que sea posible. Para otros, la respuesta es un no rotundo, no necesariamente por pereza, sino por miedo al reproche por pisar los dedos de los pies de otra persona.

De hecho, la frase «manténgase en su carril» se utiliza habitualmente para afirmar la importancia de realizar las tareas que se le asignan y solo sus tareas asignadas. En un esfuerzo por averiguar si cambiar de carril (es decir, cambiar de tarea fuera de función, como los líderes que desempeñan tareas de los miembros o viceversa) es útil o perjudicial, exploramos este fenómeno utiliza observaciones y grabaciones de los socorristas realizando simulaciones de incidentes con víctimas masivas (como varios accidentes automovilísticos y tiroteos masivos). Este tipo de formación es de vital importancia para preparar a los socorristas. Aunque no todo el mundo trabaja en entornos tan turbulentos y complejos como estos, es informativo echar un vistazo a los escenarios que llevan mucho tiempo luchando contra el caos para obtener información aplicable al mundo cada vez más dinámico de hoy en día. Descubrimos que es fundamental tener en cuenta tres cosas a la hora de decidir si cambiamos de carril en el trabajo.

La economía verde tiene un problema de escasez de recursos

La economía verde tiene un problema de escasez de recursos

David Young, Rich Hutchinson, Martin Reeves

La carrera por la sostenibilidad ha empezado. Las empresas, los inversores y los gobiernos de todo el mundo han asumido compromisos ambiciosos para reducir los impactos ambientales y sociales negativos de sus operaciones.

Pero hay un problema: las nuevas soluciones inevitablemente provocarán cuellos de botella en los mismos recursos, infraestructuras y capacidades de los que dependen. Si bien la oferta de estos recursos relacionados con la sostenibilidad se ampliará gracias a la inversión y la innovación, en muchas categorías, es probable que el rápido crecimiento de la demanda supere a la oferta, lo que aumentará la competencia y hará subir los precios.

Haga que el apodo de su marca funcione para usted

Haga que el apodo de su marca funcione para usted

Zhe Zhang, Vanessa M. Patrick

Los consumidores llevan décadas conduciendo Chevys, bebiendo Coca-Cola, comprando en Tarjay y comiendo en MickeyD’s. Pero a medida que más y más compromiso con la marca pasa a Internet, ¿cómo deberían abordar los vendedores estos apodos de marca en un panorama cada vez más digital?

En un estudio reciente, investigamos cómo los apodos de las marcas pueden influir tanto en el compromiso de los consumidores con las marcas como en la credibilidad de las comunicaciones de una marca. En la primera parte del estudio, analizamos más de 10 000 tuits escritos por consumidores que hacían referencia a tres marcas conocidas y comparamos las tasas de participación y me gusta de las publicaciones que utilizaban etiquetas formales con sus nombres (por ejemplo, #chevrolet, #buffalowildwings y #newenglandpatriots) con las de las publicaciones que utilizaban etiquetas de apodos (por ejemplo, #chevy, #bdubs y #pats). Descubrimos que los apodos tenían un claro impacto positivo en la participación: de media, los tuits de los consumidores que utilizaban etiquetas de apodo se compartían el doble y les gustaba tres veces más que los tuits que utilizaban las etiquetas formales con el nombre.

Carreras enamoradas: cómo es ganarse la vida haciendo TikToks

Kelsey Alpaio

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No prohíba la «política» en el trabajo

No prohíba la «política» en el trabajo

Megan Reitz, John Higgins

«¡Hable más alto!» «¡Traiga todo su ser al trabajo!» Esta invitación (¿o es una orden?) ha estado sonando en los pasillos y en las llamadas de Zoom de muchas organizaciones en los últimos años. Los líderes no deberían sorprenderse cuando los empleados toman esa invitación al valor nominal y hablan sobre temas políticos que les importan profundamente: el cambio climático, las cuestiones de derechos humanos en la cadena de suministro, el sexismo y el racismo.

¿Está prestando atención a las métricas de ventas adecuadas?

¿Está prestando atención a las métricas de ventas adecuadas?

Scott Edinger

Cuando hablo de las métricas de la organización de ventas con los CEO, suelen surgir dos cosas. En primer lugar, me sorprende lo limitadas que son las métricas que están midiendo. En segundo lugar, los CEO se sorprenden de lo poco que saben en realidad sobre lo que está ocurriendo en su canal de ingresos.

Las métricas de ventas que se comunican a los CEO suelen limitarse a una previsión de ingresos para el trimestre en curso, una previsión un poco más lejana en el horizonte temporal y, a continuación, una idea general de una cifra anual. Por desgracia, estas previsiones de ingresos suelen estar compuestas por una serie de conjeturas modificadas, ajustadas en cada nivel de la empresa en un intento de que la previsión sea lo suficientemente positiva como para resultar aceptable para el siguiente nivel de dirección. Huelga decir que esta dinámica disfuncional rara vez produce una previsión con buenos datos sobre la salud general del flujo de ingresos de la empresa.

Cómo las empresas B2B pueden fijar precios con confianza a medida que la inflación sube

Cómo las empresas B2B pueden fijar precios con confianza a medida que la inflación sube

Nathan Hamilton, David Burns, Kent Harrison, Thomas Luedi

Un problema olvidado hace mucho tiempo, el aumento de la inflación, ha erosionado las finanzas de muchas empresas. En este momento, muchos tienen problemas con los altos costes de las materias primas, la mano de obra, la energía y otros insumos, además de con cuellos de botella en el suministro. Al mismo tiempo, la demanda está aumentando a medida que las economías se reabren al mercado tras la caída de los casos de COVID-19.

¿Hemos olvidado cómo hablar trivialmente?

¿Hemos olvidado cómo hablar trivialmente?

Robbie Samuels

Todos hemos pasado por muchas cosas en los últimos 15 meses: una pandemia, un ajuste de cuentas atrasado de la injusticia racial, un cambio total hacia el trabajo virtual (o híbrido), incertidumbre política, una economía bastante inestable, una crisis climática y una gran cantidad de pérdidas.

¿Seremos alguna vez las mismas personas que éramos en enero de 2020?

La verdad es que probablemente no.

Aun así, el mundo no se ha detenido para ninguno de nosotros. Gracias al aumento de las tasas de vacunación, las personas están reemergiendo lentamente de sus capullos. Para muchos, esto significa volver a la oficina y socializar con personas a las que no vemos en persona desde hace más de un año. Hemos llegado al otro lado y hemos salido más fuertes, más sabios y un poco traumatizados. También tenemos mucho que compartir.

Ayude a sus empleados que están ansiosos por volver a la oficina

Ayude a sus empleados que están ansiosos por volver a la oficina

Amy Gallo

A medida que las vacunas se distribuyen en todo el mundo, se abren más y más oficinas, o tienen planes para hacerlo en un futuro próximo. Es una buena noticia para la gente que está ansiosa por volver a sus escritorios. Pero, ¿qué pasa con las personas que están ansioso por volver al trabajo presencial, o (como yo) ¿se siente conflictivo? Tal vez tengan problemas de salud que los pongan en riesgo (incluso con una amplia adopción de la vacuna). O tienen responsabilidades de cuidado que les impiden entrar. Tal vez hayan descubierto que son más felices y productivos trabajando en casa, o que han tenido un viaje largo al trabajo que se contentan con no soportar más.

Sus empleados dieron un paso adelante en una crisis. ¿Qué pasa cuando se acaba?

Sus empleados dieron un paso adelante en una crisis. ¿Qué pasa cuando se acaba?

James Allen, Dunigan O’Keeffe

Tras la crisis de la COVID-19, muchos altos ejecutivos bien intencionados se están esforzando por volver a activar los sistemas y restablecer las operaciones. Quieren que la organización vuelva a la «normalidad», como funcionaba antes de la COVID-19.

En esas mismas empresas hay algunos nuevos héroes del negocio, que aportaron su experiencia y actuaron con rapidez cuando la empresa más la necesitaba. Ayudaron a la organización a adaptarse rápidamente a circunstancias complejas y brutales, y a avanzar con una velocidad y una agilidad nuevas. Muchos de los nuevos héroes dejaron de lado los bloqueos de la burocracia y redujeron la burocracia para conectar con las personas adecuadas y resolver los problemas en tiempo real, independientemente de la antigüedad o los procedimientos operativos estándar.

La economía de los datos es una economía de trueque

La economía de los datos es una economía de trueque

Gillian Tett

El uso de los datos de los consumidores en la actualidad se está expandiendo de manera exponencial, al igual que las críticas públicas y políticas a estas prácticas. Basta con pensar en los escándalos políticos que estallaron hace un par de años en torno a Cambridge Analytica. O los reguladores de todo el mundo examinan si las plataformas de redes sociales como Facebook han abusado de sus poderes de monopolio.

Christine contra el trabajo: cómo ser más productivo

Christine Liu

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Si un trabajo de oratoria no puede pagar, solicite otro tipo de compensación

Si un trabajo de oratoria no puede pagar, solicite otro tipo de compensación

Adaira Landry, Resa E. Lewiss

Es hora de admitir una verdad sincera: los profesionales merecen que se les pague por sus charlas. Quizás se pregunte: «¿Cuándo debo empezar la transición de hablar libremente a hablar por una cuota?» La respuesta es ahora. Pero no le estamos diciendo que se niegue a hablar si se niegan a pagar. Queremos ayudarlo a redefinir lo que significa recibir una compensación. Aquí presentamos la idea de negociar una alternativa de pago.

Cómo presentarse ante un empleador

Cómo presentarse ante un empleador

Starla Sampaco

Antes de convertirme en presentador de noticias, recibí cientos de correos electrónicos de rechazo. Había una emisora de noticias en particular en Seattle en la que quería hacer prácticas y, todos los veranos, rellenaba diligentemente una solicitud en línea y enviaba mi currículum por correo electrónico a su departamento de Recursos Humanos, solo para recibir silencio radiofónico. Cuando me di cuenta de que esta estrategia de búsqueda de empleo no funcionaba, seguí los populares consejos de Internet y tomé más iniciativa, enviando correos electrónicos a periodistas individuales de la empresa para preguntarles por las ofertas de trabajo.

Sus mensajes para el público mayor están anticuados

Sus mensajes para el público mayor están anticuados

Hal Hershfield, Laura Carstensen

Una de las preocupaciones más apremiantes en los primeros días de la pandemia de la COVID-19 era cuál era la mejor manera de comunicar la información a las personas que corrían mayor riesgo, especialmente a las personas mayores. Lamentablemente, muchos intentos estaban plagados de representaciones estereotipadas de las personas mayores como frágiles, solitarias e incompetentes. Al hacerlo, es posible que los mensajes de los anunciantes, los funcionarios de salud pública y los responsables políticos no hayan logrado captar la atención de grandes sectores de su público objetivo. Dado el rápido envejecimiento de la población, enviar mensajes eficaces a las personas mayores tiene importancia nacional para la salud pública, así como para la comercialización de bienes y servicios.

¿De verdad necesita todo ese espacio de oficina?

¿De verdad necesita todo ese espacio de oficina?

Nikodem Szumilo, Thomas Wiegelmann

Incluso a medida que las tasas de vacunación crecer, las empresas siguen sin saber cuándo, cómo y, en algunos casos, si los trabajadores volverán a sus rutinas de oficina anteriores a la COVID.

Datos de Google programas que la actividad laboral en Londres, Nueva York y San Francisco es la mitad de lo que era antes de la pandemia.

Un mes de junio encuesta de 520 líderes empresariales de la Cámara de Comercio de Londres reveló que entre las empresas cuyos empleados pueden trabajar desde casa, la mitad espera que los trabajadores permanezcan remotos cinco días a la semana, incluso después de la COVID.

La mejor lección que me ha enseñado un gerente

La mejor lección que me ha enseñado un gerente

Sonika Bakshi

Mi primer trabajo al salir de la universidad fue como reportero en una organización de noticias en la India. Lo único que quería era causar una impresión positiva en mis mayores y completar cada tarea con absoluta precisión. Pero, por supuesto, no todas las cosas salen según lo planeado.

Un abrasador día de verano de 2006, estuve en el Centro de Arte Indira Gandhi de Nueva Delhi, cubriendo una exposición sobre arte tribal, mientras el resto del país hablaba sobre Acuerdo nuclear indo-estadounidense. El acuerdo fue controvertido, una declaración conjunta de la India y los Estados Unidos para la renovación de la cooperación nuclear civil. Era nuevo en el mundo del periodismo y a menudo me enviaban para tareas más fáciles, pero estaba ansioso por hacerme con las cosas más duras y políticas.

¿Sus esfuerzos de DE&I tienen en cuenta la edad, la clase y la experiencia vivida?

¿Sus esfuerzos de DE&I tienen en cuenta la edad, la clase y la experiencia vivida?

Noa Gafni

Estamos en medio de un cambio radical en lo que respecta a la forma en que las empresas abordan la diversidad, la equidad y la inclusión. Esto se debe, en parte, al reconocimiento de que el estrategias que tienen las organizaciones utilizado tradicionalmente crear más espacio en la mesa para los grupos excluidos históricamente no ha funcionado desde hace tiempo. Hacerlo bien tiene enormes ventajas, tanto para los empleados como para la sociedad y la economía: según McKinsey, reducir la brecha de género para 2025 generaría 12 billones de dólares adicionales en el PIB y aumentar la inclusión financiera de los afroamericanos generaría aproximadamente 2000 millones de dólares en ingresos potenciales.

Escribir puede ayudarnos a curarnos de un trauma

Escribir puede ayudarnos a curarnos de un trauma

Deborah Siegel-Acevedo

A pesar de que inoculamos nuestros cuerpos y, aparentemente, salimos de la pandemia, psicológicamente todavía la estamos superando. Nos debemos a nosotros mismos —y a nuestros compañeros de trabajo— dejar espacio para procesar este trauma individual y colectivo. UN artículo de opinión reciente en el New York Times Sunday Review afirma lo que, como escritor y profesor de escritura, he presenciado repetidamente y de cerca: la escritura expresiva puede curarnos.

Un tipo determinado de escritura guiada y detallada no solo puede ayudarnos a procesar lo que hemos pasado y a imaginarnos el camino a seguir, sino que también puede reducir nuestra presión arterial, fortalecer nuestro sistema inmunitario y aumentar nuestro bienestar general. La escritura expresiva puede reducir el estrés, la ansiedad y la depresión; mejorar nuestro sueño y nuestro rendimiento; y aportarnos mayor concentración y claridad.

Cómo desarrollar una política de vacunación contra la COVID-19 para los empleados

Cómo desarrollar una política de vacunación contra la COVID-19 para los empleados

Susan M. Miller, Robert A. Phillips, Roberta L. Schwartz, H. Dirk Sostman, Carole Hackett, Marc L. Boom

Los empleadores que se estén planteando la cuestión de exigir a sus trabajadores que se vacunen contra la COVID-19 y otras enfermedades infecciosas podrían beneficiarse del proceso que el Houston Methodist, un centro médico académico compuesto por ocho hospitales en Houston, utilizó para tomar esa decisión.

El 31 de marzo de 2021, exigimos que nuestros 26 000 empleados, con algunas excepciones, se vacunaran, lo que hizo que el nuestro el primer sistema hospitalario estadounidense en hacerlo. Poco después, el mandato se amplió a 7.500 médicos de consultorios privados con el privilegio de atender a los pacientes en nuestros hospitales.

Por qué tal vez quiera volver a la oficina

Por qué tal vez quiera volver a la oficina

Art Markman

Con la generalización de las vacunas en algunas regiones, muchas oficinas están abriendo sus puertas para permitir (o exigir) el regreso de los trabajadores. Pero muchos empleados no están ansiosos por volver. En la Universidad de Texas, donde he dirigido el grupo de trabajo académico para la planificación de una pandemia, muchos de nuestros profesores y personal han expresado que han sido productivos trabajando desde casa, lo han disfrutado y esperan seguir haciendo gran parte (si no todo) de su trabajo a distancia.

¿Por qué fallan tantas estrategias?

¿Por qué fallan tantas estrategias?

David J. Collis

La tarea del CEO de elaborar una estrategia que cree y capte valor (y que lo siga haciendo realidad con el tiempo) nunca ha sido tan difícil. En el mundo volátil e incierto de hoy, las empresas que han dominado sus mercados durante décadas pueden dejarse llevar por sorpresa por las empresas emergentes con modelos de negocio radicalmente nuevos, perder el barco con las tecnologías emergentes o quedar flanqueadas por competidores que son más expertos en moldear las preferencias de los consumidores. Las empresas jóvenes pueden recaudar cientos de millones de dólares, atraer a decenas de millones de clientes y conseguir valoraciones de mercado elevadas, solo para derrumbarse cuando no pueden encontrar la forma de obtener beneficios o detener a los imitadores.

¿Qué tan buena es su empresa en el cambio?

¿Qué tan buena es su empresa en el cambio?

David Michels, Kevin Murphy

Fue un mes como ningún otro que Delta Air Lines hubiera vivido: marzo de 2020. Las prohibiciones de viaje y el creciente temor al coronavirus hicieron que las reservas pasaran a territorio negativo (más clientes cancelaban los próximos viajes que reservaban otros nuevos) y, en el punto más bajo, la aerolínea recortó un 85% de sus vuelos. Ni siquiera los ataques terroristas del 11 de septiembre precipitaron una caída tan pronunciada del negocio, y la caída se aceleraba cada día.

¿Qué tienen de especial los fundadores?

¿Qué tienen de especial los fundadores?

Thomas Stackpole

Los estadounidenses tienen una obsesión con los fundadores de empresas y lo que los diferencia. ¿Es la visión, el impulso o la perspicacia lo que les ayuda a poner patas arriba las industrias y a conseguir miles de millones de dólares? ¿Es la forma en que organizan las reuniones o toman decisiones? ¿Es porque comen comida vegana, se dan duchas frías y meditan? Los fundadores ocupan un espacio cultural que combina celebridades, gurús, futuristas excéntricos y, en ocasiones, villanos de cómics.

«Estoy aquí porque soy tan bueno como usted»

«Estoy aquí porque soy tan bueno como usted»

Adi Ignatius

En 2009, Ursula Burns fue nombrada directora ejecutiva de Xerox, convirtiéndose en la primera mujer negra en dirigir un Fortuna 500 empresas. Fue la culminación de un increíble viaje vital, desde un edificio de Manhattan hasta la alta dirección de una de las compañías más emblemáticas de Estados Unidos. Dirigió Xerox durante siete años y se retiró en 2016 tras una dura batalla con el inversor activista Carl Icahn, que llevó a la ruptura de la empresa. Posteriormente, Burns fue director ejecutivo de la firma global de telecomunicaciones Veon y sigue formando parte de varios consejos corporativos importantes. Es una defensora abierta del capitalismo inclusivo y la equidad racial, temas que animan su autobiografía que acaba de publicar, El lugar donde está no es lo que es. Hace poco habló desde su casa en Londres con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius. Estos son extractos de la conversación.

Caso práctico: ¿La nueva tecnología de un banco ayudará o perjudicará la moral?

Caso práctico: ¿La nueva tecnología de un banco ayudará o perjudicará la moral?

Leonard A. Schlesinger

«Si crecemos demasiado rápido, superaremos la tensión».

«Si dejamos de crecer, nuestros competidores nos comerán de comer».

Beth Daniels, directora ejecutiva de Vanir Bancorp de Michigan, permaneció en silencio mientras su directora de recursos humanos y su directora financiera intercambiaban golpes. El trío había fundado su banco comunitario tres años antes con la misión de atender a los propietarios de pequeñas empresas, especialmente a los que se encuentran en el extremo inferior del espectro crediticio. Después de hacer despegar una empresa emergente en un sector maduro y fuertemente regulado, formaron un equipo muy unido y probado en batallas. Pero la reunión actual se estaba convirtiendo en una guerra civil.

El fundador de Qualtrics habla sobre la reinvención de un negocio que ya tiene éxito

El fundador de Qualtrics habla sobre la reinvención de un negocio que ya tiene éxito

Ryan Smith

Una de las disciplinas más difíciles de los negocios y de la vida es derribar lo que ha creado para construir algo mejor y saber cuándo hacerlo, especialmente si todo va bien. En Qualtrics, la empresa que mi padre, mi hermano, un amigo y yo fundamos en 2002, hemos reinventado nuestro negocio varias veces. Al principio lo hicimos por necesidad. Pero pronto nos enteramos de que es mucho más fácil cambiar desde una posición de fuerza que cuando la mano se ve obligada por el mercado o la competencia. Ninguna apuesta importante o giro tuvo éxito en menos de tres o cuatro años, así que aprendimos a cambiar cuando los tiempos eran buenos. Aun así, a veces no tiene más remedio que reconstruir en medio de una crisis.

El modelo de negocio circular

El modelo de negocio circular

Atalay Atasu, Céline Dumas, Luk N. Van Wassenhove

Es fácil entender por qué cada vez más empresas de fabricación hablan de lo que a menudo se denomina economía circular, en la que las empresas crean cadenas de suministro que recuperan o reciclan los recursos utilizados para crear sus productos. Reducir su huella ambiental, reducir el despilfarro operativo y utilizar los costosos recursos de manera más eficiente son, sin duda, atractivos para los directores ejecutivos.

Sin embargo, crear un modelo de negocio circular es un desafío y adoptar un enfoque incorrecto puede resultar caro. Pensemos en el caso de Interface, una empresa de suelos comerciales con sede en Atlanta. En la década de 1990, su fundador y CEO, Ray Anderson, declaró que quería que Interface se convirtiera en «la primera empresa sostenible del mundo». Para lograrlo, la empresa cambiaría su modelo de negocio de vender a arrendar. Lanzó el Acuerdo de Servicios Evergreen (ESA) programa, con la instalación, el mantenimiento y la retirada de sus suelos agrupados por una cuota mensual, lo que permite a la empresa mantener los materiales de suelo usados fuera de los vertederos y reciclar las valiosas materias primas que contienen.

El problema de los concursos de innovación

El problema de los concursos de innovación

En 1714, el gobierno británico ofreció un premio en metálico a quien pudiera idear un método práctico para determinar la longitud en el mar. En tiempos más recientes, los concursos de innovación abierta han abordado desafíos que van desde lo absurdo (las campañas Crash the Super Bowl de Frito-Lay invitaban a los consumidores a rodar un divertido comercial de Doritos) hasta lo sustancial (la NFL y la Universidad de Duke han ofrecido hasta 2 millones de dólares para diseños de cascos de fútbol que prevengan mejor las lesiones cerebrales). Estos concursos están diseñados para dar rienda suelta a la competencia y, por esa razón, los participantes suelen ver las propuestas de otros mientras trabajan por su cuenta. Sin embargo, una nueva investigación muestra que si no se gestiona con cuidado, ese mismo elemento competitivo puede acabar con la creatividad.

Interactuar con sus inversores

Interactuar con sus inversores

Bill McNabb, Ram Charan, Dennis Carey

Los fondos indexados y otros inversores a largo plazo ya no son una mayoría silenciosa de los accionistas. Se han convertido en un electorado vocal que pide a las juntas directivas que se resistan a las presiones a corto plazo y actúen de manera que garanticen la perpetuidad de sus empresas. Este avance brinda a las juntas directivas la oportunidad de ayudar a cambiar el centro de gravedad hacia el pensamiento a largo plazo, algo que defienden muchos equipos directivos, expertos académicos y responsables de políticas públicas.

La ciencia de una buena escritura empresarial

La ciencia de una buena escritura empresarial

Bill Birchard

Tener habilidades sólidas de escritura es esencial para cualquier persona en los negocios. Los necesita para comunicarse eficazmente con sus colegas, empleados y jefes y para vender cualquier idea, producto o servicio que ofrezca.

Muchas personas, especialmente en el mundo empresarial, piensan que escribir bien es un arte y que quienes lo hacen bien tienen un talento innato que han desarrollado a través de la experiencia, la intuición y el hábito de leer a menudo y de forma amplia. Pero cada día aprendemos más sobre la ciencia de la buena escritura. Los avances de la neurobiología y la psicología muestran, con datos e imágenes, exactamente cómo responde el cerebro a las palabras, frases e historias. Y los criterios para tomar mejores decisiones de escritura son más objetivos de lo que piensa.

La vida es obra: entrevista con Martin Baron

Adi Ignatius

Cuando el Boston Globe lanzó su exposición ganadora del Pulitzer sobre el escándalo de abuso sexual en la Iglesia Católica hace dos décadas, Marty Baron impulsó la iniciativa. No informó ni escribió los artículos, pero como editor del periódico, lideró una búsqueda de la excelencia que inspiró a su equipo de investigación. (Su trabajo fue celebrado en la película) Spotlight, con Liev Schreiber interpretando al barón.) En 2013, Baron se convirtió en editor ejecutivo de El Washington Post. Lo llevó a 10 Pulitzers y, durante la presidencia de Trump, adoptó el eslogan «La democracia muere en la oscuridad». Se retiró a principios de este año.

Los directores ejecutivos con nombres inusuales siguen estrategias inusuales

Los directores ejecutivos con nombres inusuales siguen estrategias inusuales

Amy Meeker

David Zhu de la Universidad Estatal de Arizona y dos coinvestigadores utilizaron datos de la Administración del Seguro Social para evaluar la frecuencia de los nombres de pila en los Estados Unidos y, a continuación, compararon los resultados con los nombres de los directores ejecutivos de 1172 firmas públicas y los datos financieros de esas empresas en un período de 19 años. Su análisis mostró que cuanto más poco común era el nombre de un director ejecutivo, más se desviaba la estrategia de la organización de las normas del sector. La conclusión: los directores ejecutivos con nombres poco comunes siguen estrategias inusuales.

Los emprendedores y la verdad

Los emprendedores y la verdad

Kyle Jensen, Tom Byers, Laura Dunham, Jon Fjeld

En los primeros días de Vice Media, el cofundador Shane Smith envió unos cuantos ejemplares de la incipiente publicación de la empresa emergente con sede en Montreal a una tienda de discos de Miami y a una tienda de patines en Los Ángeles para que la empresa pudiera decir a los anunciantes que su número de lectores estaba distribuido al otro lado Norteamérica: un acto digno del apodo de «Bullshitter Shane», que, según se informa, le puso un amigo y colega.

Los SPAC: Lo que necesita saber

Los SPAC: Lo que necesita saber

Max H. Bazerman, Paresh Patel

Las empresas de adquisición con fines especiales, o SPAC, están atrayendo mucha atención últimamente en las salas de juntas corporativas, en Wall Street y en los medios de comunicación. Y por una buena razón: aunque las SPAC, que ofrecen una alternativa a las OPI tradicionales, existen de varias formas durante décadas, durante los últimos dos años han despegado en los Estados Unidos. En 2019, se crearon 59 con una inversión de 13 000 millones de dólares; en 2020, se crearon 247 con una inversión de 80 000 millones de dólares; y solo en el primer trimestre de 2021, se crearon 295 000 millones de dólares. Luego está este dato destacable: en 2020, las SPAC representaron más del 50% de las nuevas empresas estadounidenses que cotizan en bolsa.

Consejos profesionales de personas de gran éxito

Consejos profesionales de personas de gran éxito

Amantha Imber

Una vez me senté frente a un jefe y escuché cómo me hacía una crítica de desempeño brutalmente honesta. En ese momento, trabajaba como psicólogo de consumo para una agencia de publicidad multinacional. Mi trabajo consistía en asesorar a las grandes marcas sobre la mejor manera de persuadir a sus clientes de que interactuaran con sus productos y servicios.

Si bien no recuerdo los comentarios positivos que recibí ese día, hay un comentario constructivo que me quedó grabado.

Cómo Compass hace proyectos complejos a tiempo

Cómo Compass hace proyectos complejos a tiempo

Robert Reffkin

Todo el mundo quiere hacer más en menos tiempo. Sin embargo, cuando las personas colaboran, a menudo se encuentran con una serie de problemas comunes: confusión sobre quién es responsable de qué; fricciones entre los equipos o departamentos; un único obstáculo que detiene el progreso por completo.

En Compass, la empresa de tecnología inmobiliaria que dirijo y que ahora es la mayor agencia de corretaje independiente del país, hemos implementado con éxito una práctica llamada «SPOA» (punto único de responsabilidad) para abordar directamente estos desafíos.

¿Qué impulsa el crecimiento de las medianas empresas?

¿Qué impulsa el crecimiento de las medianas empresas?

Gary Wolbers, Arun Pillutla

Se presta mucha atención a la empresa emergente o al estrellato, a la idea de negocio más interesante (que aún no ha obtenido beneficios) o a la estrella que comenzó en un garaje y que ahora es una potencia mundial, que cotiza activamente por miles de millones. Pero, ¿qué sabemos de la transición del crecimiento entre esos dos extremos? ¿Cómo se produce el crecimiento en una empresa mediana poco reconocida? Queríamos averiguarlo.

No se limite a asesorar a mujeres y personas de color. Patrocíelos.

No se limite a asesorar a mujeres y personas de color. Patrocíelos.

Rosalind Chow

Mike Smith, presidente y COO de Stitch Fix, lleva mucho tiempo comprometido con la contratación y el desarrollo de una fuerza laboral diversa. Su ímpetu para hacerlo lo impulsó su mentor, Ken Coleman, presidente de EIS Group, Inc. y veterano de Silicon Valley, quien le dijo: «Tenga éxito, contrate, asesore y patrocine a las personas de color que lo respaldan».

Aunque los consejos de Coleman, dados de un ejecutivo negro a otro, se dieron antes de la pandemia, han adquirido una nueva urgencia a raíz del ajuste de cuentas nacional por la inequidad racial tras el asesinato de George Floyd y de muchos otros. Una de las recomendaciones más comunes sobre cómo ser un mejor aliado para los miembros de las comunidades históricamente marginadas (HMC) es patrocinarlos.

Si quiere liderar, domine esta habilidad

Si quiere liderar, domine esta habilidad

Dina Denham Smith

Si alguna vez ha preguntado a un alto dirigente o a un mentor qué se necesita para ascender a la dirección ejecutiva, lo más probable es que su respuesta haya incluido la “presencia ejecutiva”, además de la oportunidad, la experiencia, la red de contactos y la confianza. La autora Sylvia Ann Hewitt la describe como “el eslabón perdido entre el mérito y el éxito”, y una combinación de confianza en uno mismo, aplomo y autenticidad que repercute en su capacidad de inspirar confianza en los demás para que crean en usted y le sigan.

Si va a subir los precios, dígales a los clientes por qué

Si va a subir los precios, dígales a los clientes por qué

Utpal M. Dholakia

Las restricciones de Covid se están levantando en algunas partes del mundo y en la economía está en auge en algunos sectores. Algunos mano de obra y costes de material están aumentando debido a escasez, tal cual demanda de los clientes. Muchas marcas tener un alto poder de fijación de precios por el momento, lo que hace que las subidas de precios sean casi inevitables. Puede que los directores de marca sepan la magnitud de su aumento de precios, pero no es fácil comunicar esta mala noticia a los clientes.

Para proteger los datos de los consumidores, no haga todo en la nube

Para proteger los datos de los consumidores, no haga todo en la nube

Sachin Gupta, Panos Moutafis, Matthew J. Schneider

Al recopilar datos de los consumidores, casi siempre existe un riesgo para la privacidad de los consumidores. La información confidencial podría filtrarse involuntariamente o ser violada por personas malas. Por ejemplo, la violación de datos de Equifax de 2017 comprometió la información personal de 143 millones de consumidores estadounidenses. Las infracciones más pequeñas, de las que puede que se entere o no, se producen todo el tiempo. A medida que las empresas recopilen más datos (y dependan más de sus conocimientos), es probable que la posibilidad de que los datos se vean comprometidos no haga más que aumentar.

Combatir el agotamiento como padre soltero que trabaja

Combatir el agotamiento como padre soltero que trabaja

Brigid Schulte, Stavroula Pabst

Alison Griffin, vicepresidenta sénior de Whiteboard Advisors, una consultora de impacto social, y madre soltera de dos niños, sabe el momento exacto en que chocó contra la pared durante la pandemia y se sintió agotada.

Griffin pensaba que su empresa tenía el compromiso de apoyar a los padres y a los padres solteros como ella: adoptaron la flexibilidad. Griffin llevaba años trabajando de forma remota desde Colorado para la firma con sede en Washington, DC. Proporcionaron a los padres fondos adicionales para cubrir el cuidado de los niños durante la pandemia. Cubren el 100% de los gastos de salud de los empleados. Pero incluso con el apoyo, la pandemia, la cuarentena y el cierre de escuelas y guarderías hicieron que lo que es un desafío para los padres solteros fuera casi imposible.

Estimados directores ejecutivos: una carta abierta de la generación cero a sus futuros empleadores

Estimados directores ejecutivos: una carta abierta de la generación cero a sus futuros empleadores

Kahlil Greene

Para la promoción de 2021, nuestro último año de universidad —supuestamente la mejor época de nuestras vidas— lo pasamos siguiendo normas restrictivas en respuesta a la pandemia. A pesar de que las circunstancias previas a nuestra graduación no fueron las ideales, llegamos a la graduación y al mercado laboral.

Tras una temporada de contratación virtual, unos pocos afortunados tienen un puñado de ofertas entre las que elegir. Para este grupo, lo que podría llamar «los mejores talentos», la conversación es menos «¿Conseguiré un trabajo?» y más «¿Dónde quiero trabajar?» Estamos preparados para ejercer la autonomía que perdimos el año pasado.

Christine contra el trabajo: Cómo salir de una rutina creativa

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Cuatro imperativos para gestionar en un mundo híbrido

Cuatro imperativos para gestionar en un mundo híbrido

Kalle Heikkinen, William Kerr, Mika Malin, Panu Routila

Más de un año después del debut mundial de la pandemia, la interacción física se está reanudando lentamente en los lugares de trabajo de diferentes partes del mundo. Sin embargo, el trabajo híbrido llegó para quedarse, ya que el trabajo remoto y virtual continuará para muchos. Ahora es un buen momento para que los ejecutivos empiecen a planificar el aspecto de sus organizaciones híbridas y cómo gestionarlas.

Nuestro equipo de investigación, que incluye a un exdirector ejecutivo de una empresa pública y actual presidente de varios consejos de administración, a consultores de estrategia y a un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quería obtener información sobre cómo abordar este desafío. Entrevistamos y encuestamos a 38 principales líderes de cinco empresas globales en varios países nórdicos, desde la fabricación hasta los sectores orientados al consumidor, para averiguar cuáles son sus mayores desafíos a la hora de gestionar en el modo híbrido. Los participantes iban desde vicepresidentes hasta directores ejecutivos.

Cómo las empresas pueden apoyar a las familias monoparentales

Cómo las empresas pueden apoyar a las familias monoparentales

Brigid Schulte, Stavroula Pabst

Cuando se trata de qué hacer con el agotamiento laboral, muchos de los consejos de la prensa popular se pueden resumir en consejos superficiales: ir a un spa, echarse una siesta, darse un capricho. El agotamiento se describe a menudo como un problema individual y el único antídoto para controlarlo es el cuidado personal para reducir el estrés. Sin embargo el agotamiento laboral es un problema organizativo eso requiere soluciones sistémicas, especialmente para un grupo en particular: las familias monoparentales.

Haga que los empleados revelen sus discapacidades de forma segura

Haga que los empleados revelen sus discapacidades de forma segura

Laurie Henneborn

Empezaré con la buena noticia: muchas organizaciones emplean a un número mayor de personas con discapacidades que nunca. Muchos se han comprometido a entender más profundamente lo que significa la inclusión para las personas con discapacidades, sus subgrupos (como personas con trastornos neurológicos) y otras comunidades (raza, género, LGBTQ, etc.) y han estado tomando medidas para crear un clima empresarial que apoye a todos. Muchos lo hacen porque saben que hay una caso de negocios para contratar a personas con discapacidades. Muchos creen que han logrado avances significativos: en la última edición de Accenture encuesta global sobre el tema, el 67% de los casi 1750 ejecutivos de negocios encuestados dijeron que creían que sus empresas apoyan a los empleados con discapacidades, lo que incluye contar con las tecnologías adecuadas para hacerlo y el entorno adecuado.

Combata el agotamiento con este acrónimo

Combata el agotamiento con este acrónimo

Carson Tate

Los días se difuminan, sus gotas para los ojos ya no ayudan con la fatiga de Zoom y la idea de abrir la pocilga que se hace pasar por su bandeja de entrada le dan ganas de gritar.

Abrumado, sobrecargado y por completo, en el último año, siete de cada 10 trabajadores han sufrido agotamiento.

El Organización Mundial de la Salud reconoció el agotamiento como un síndrome ocupacional oficial en 2019. Se define como el resultado de un estrés laboral crónico que se caracteriza por tres cosas:

Los peligros de una cultura empresarial «agradable»

Los peligros de una cultura empresarial «agradable»

Timothy R. Clark

¿Ha asistido alguna vez a una reunión que no fuera la reunión? Todos fueron agradables y agradables en la sala, pero luego se fueron para entablar conversaciones clandestinas y celebrar tribunales canguros. Este tipo de farsa es uno de los muchos síntomas de una cultura «agradable». Pero lo que se promociona como amabilidad no suele ser más que una apariencia de civismo, un bonito guiño a la seguridad psicológica, un holograma que indica falsamente la inclusión, la colaboración y el alto rendimiento. En muchas de estas culturas, los líderes simplemente han esparcido una fina capa de cortesía sobre una gruesa capa de miedo. Existe la apariencia de armonía y alineación, pero en realidad a menudo hay una disfunción que se cuece a fuego lento bajo la superficie y que se traduce en una falta de comunicación honesta, valentía intelectual, innovación y responsabilidad.

¿Qué ocurre cuando las empresas pagan a los clientes por escribir reseñas?

¿Qué ocurre cuando las empresas pagan a los clientes por escribir reseñas?

Kaitlin Woolley, Marissa A. Sharif

Si alguien le pagara por hacer una reseña de un producto, ¿sería más probable que escribiera una reseña positiva o negativa? Podría pensar que un incentivo financiero no debería tener ningún impacto. Al fin y al cabo, el objetivo de las reseñas de productos es ofrecer comentarios honestos. El noventa y tres por ciento de los adultos estadounidenses lea las reseñas antes de realizar compras en línea, lo que sugiere que la gran mayoría de los consumidores entienden las ventajas de las reseñas fiables y se sentirían motivados a escribir ellas mismas reseñas precisas.

Lo que la paternidad pandémica puede enseñarnos sobre el liderazgo

Lo que la paternidad pandémica puede enseñarnos sobre el liderazgo

Sanyin Siang, Ron Carucci

Un cliente de coaching ejecutivo de Sanyin hizo recientemente un comentario fuera de lugar que reveló algo asombroso sobre la paternidad durante el año pasado. Una ocupada ejecutiva con tres hijos y un cónyuge trabajador igualmente ocupado, bromeó: “¿Quién iba a decir que mi cocina se convertiría en mi coach ejecutivo?”. Cuando Sanyin le preguntó a qué se refería, enumeró una letanía de experiencias vividas en torno a la mesa de su cocina: mantener a sus hijos creativamente ocupados en sus actividades escolares mientras planificaba una comida y mientras, al otro lado de la habitación, su ordenador portátil se conectaba a una sesión de estrategia virtual con su equipo. Reflexionó: “Lo que tuve que aprender este último año para mantener todos mis mundos integrados fue un crisol que nunca le desearía a nadie. Sé que lo pasé mejor que muchos padres que trabajan. Pero adquirí algunas habilidades nuevas que me servirán en el futuro”.

Cómo fijar (y cumplir) los objetivos de diversidad de su empresa

Cómo fijar (y cumplir) los objetivos de diversidad de su empresa

Ellyn Shook

Convertirse en una organización más inclusiva y diversa no es solo lo correcto, sino que es esencial para la innovación y el éxito empresarial. Sin embargo, a medida que la raza se ha convertido en un tema laboral más visible y urgente, la mayoría de las organizaciones no han dejado de lado las reacciones episódicas ante los trágicos acontecimientos para crear un cambio sostenible. El ajuste de cuentas actual sobre la raza en los Estados Unidos ha revelado que las organizaciones no han progresado lo suficiente para convertirse en lugares de trabajo verdaderamente igualitarios.

5 formas fáciles de tomar el control de sus finanzas personales

5 formas fáciles de tomar el control de sus finanzas personales

Kiara Taylor

El último año ha sido muy difícil. No solo hemos tenido que hacer frente a las restricciones de viaje, las órdenes de confinamiento y el miedo a enfermarnos, sino que muchos de nosotros también tenemos problemas económicos. De hecho, las investigaciones sugieren que el estrés financiero está en su punto más alto en Estados Unidos, un fenómeno que se explica por las numerosas congelaciones de contratación y despidos provocadas por la pandemia.

Cómo medir el valor de la atención médica virtual

Cómo medir el valor de la atención médica virtual

Meg Barron, Vimal Mishra, Stacy Lloyd, Jared Augenstein

La pandemia de la COVID-19 ha provocado una aumento drástico en la atención médica virtual en los Estados Unidos. El aumento se debe a la necesidad de distanciamiento social y ha sido posible por una amplia gama de flexibilidades políticas implementado por los legisladores, reguladores y pagadores federales y estatales. Sin embargo, muchos de estos subsidios son temporales. A medida que la pandemia disminuye, los responsables políticos y los pagadores deciden si van a pagar por los servicios de atención virtual y cuánto pagarán en el futuro, lo que hace que los médicos no sepan si podrán permitirse continuar con sus programas de atención virtual. Pero las partes suelen tomar estas decisiones basándose en medidas de éxito anticuadas o limitadas que no reflejan de manera integral la realidad de la forma en que se genera el valor.

Sus cadenas de suministro de datos probablemente sean un desastre. He aquí cómo solucionarlos.

Sus cadenas de suministro de datos probablemente sean un desastre. He aquí cómo solucionarlos.

Tom Davenport, Theodoros Evgeniou, Thomas C. Redman

La gestión de datos ha atormentado a las grandes empresas durante décadas. Casi todas las firmas gastan mucho en ello pero considera que los resultados no son satisfactorios. Si bien el problema no parece empeorar, resolverlo es cada vez más urgente, ya que los gerentes y las empresas se esfuerzan por centrarse más en los datos, aprovechar la analítica avanzada y la inteligencia artificial y competir con los datos. En este artículo analizaremos un enfoque potente de la gestión de datos desde la perspectiva de» productos de datos» y «cadenas de suministro de datos».

Los mitos que socavan la equidad racial en el trabajo

Los mitos que socavan la equidad racial en el trabajo

Janet Foutty

Ha pasado más de un año desde que muchos líderes corporativos asumieron compromisos audaces en materia de diversidad, equidad e inclusión. Como muchos otros ejecutivos, dediqué mucho tiempo a escuchar a los profesionales de mi organización y fuera de ella para entender sus experiencias en el trabajo y en el mundo y qué puedo hacer para mejorarla.

Una conversación en particular se me queda grabada. Recibí una nota de una colega de Deloitte que decía: «Como madre de hombres negros de 26 y 24 años y de una hija de 18 años, nunca estoy exento de miedo de que se encuentren con algo parecido a las parodias que vemos en las comunidades de color de forma habitual. La experiencia de los negros en este país no tiene parangón».

Por qué la gente miente en el trabajo y qué hacer al respecto

Por qué la gente miente en el trabajo y qué hacer al respecto

Liz Kislik

Cuando es líder, confía en que los miembros de su equipo le digan la verdad para que pueda tomar decisiones bien pensadas y tener la seguridad de que sabe lo que está sucediendo. La mayoría de ellos devuelven su confianza con sinceridad (marcada, en ocasiones, con un toque un poco egoísta). Pero a veces, se enfrenta a un empleado que lleva la verdad demasiado lejos, o que le miente descaradamente. Esta es una de las situaciones gerenciales más difíciles de afrontar, porque es difícil estar seguro de lo que realmente está sucediendo, o porque se dice a sí mismo que debe estar equivocado.

Cómo gestionar las interrupciones en las reuniones

Cómo gestionar las interrupciones en las reuniones

Harrison Monarth

Imagínese que tiene su primer trabajo, comparte una idea brillante en una reunión. Entonces, de la nada, uno de sus compañeros, que también es nuevo, lo interrumpe. Antes de que se dé cuenta, estará compitiendo con el interruptor para hablar, pero ya es demasiado tarde. Su colega ha desviado toda la conversación. La reunión termina.

Nadie recuerda su idea, pero la notable habilidad del interruptor para llamar la atención hace que todo el mundo lo elogie.

Investigación: Cuando las pruebas A/B no le cuentan toda la historia

Investigación: Cuando las pruebas A/B no le cuentan toda la historia

Eva Ascarza

Cada año, los vendedores gastan miles de millones de dólares en campañas destinadas a atraer, retener y aumentar las ventas de los clientes. Sin embargo, a pesar de esta enorme inversión, puede resultar muy difícil determinar la eficacia real de estas iniciativas y cómo se pueden mejorar. Un método común para medir el retorno de la inversión (ROI) de una campaña es ejecutar un Prueba A/B: Los vendedores se dirigirán a los clientes con dos intervenciones diferentes y, a continuación, compararán los resultados entre los dos grupos. Con el enfoque de análisis correcto, estas pruebas A/B pueden proporcionar información útil, pero también pueden resultar muy engañosas.

Lecciones del cambio de un bufete de abogados antes de la pandemia al trabajo híbrido

Lecciones del cambio de un bufete de abogados antes de la pandemia al trabajo híbrido

Robert Sher

Ahora que las empresas están intentando averiguar cómo van a operar en un mundo posterior a la pandemia, los líderes empresariales se enfrentan a una letanía de cuestiones operativas y culturales. ¿Llevamos a todos de vuelta a la oficina? ¿Cómo podemos seguir apoyando a las personas y los procesos de trabajo de forma remota? ¿Podemos desarrollar un sistema híbrido de oficina para trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento, con las complejidades, los costes y las posibles fricciones culturales que ello conlleva? ¿Podemos mantener una cultura empresarial sana a distancia? Hanson Bridgett, una empresa en la que trabajaba, un bufete de abogados mediano con servicio completo en California, comenzó a trabajar en todo eso (y más) unos 14 meses antes del inicio de la pandemia.

La gestión del tiempo no lo salvará

La gestión del tiempo no lo salvará

Dane Jensen

Una fuente importante de estrés para muchos es la sensación generalizada de que nunca hay suficiente tiempo. En respuesta, muchos de nosotros recurrimos a la gestión del tiempo. Intentamos reducir las reuniones de una hora en sprints de media hora siendo «más eficientes» o dividimos las tareas más pequeñas en los huecos de nuestro calendario para minimizar el tiempo improductivo. Sin embargo, paradójicamente, la gestión del tiempo a menudo aumenta el estrés al que nos enfrentamos en lugar de reducirlo. A medida que somos más eficientes, dejamos espacio para más tareas y sentimos aún más presión. Cuando nos sentimos abrumados, es mejor atacar las causas fundamentales: la volumen de tareas, decisiones y distracciones.

¿Debería subir los precios este verano?

¿Debería subir los precios este verano?

Rafi Mohammed

Hay razones de peso para que las empresas suban los precios este verano. En primer lugar, los costes han subido. Los salarios en abril y mayo crecieron a un ritmo tasa anualizada del 7,4%, los precios de la gasolina han subido 49,6% en el último año, y Tasa de inflación de mayo saltó al 5%. Empresas como Chipotle han anunciado recientemente subidas de precios y muchos otros están considerando hacer lo mismo.

Pero antes de elaborar un memorando genérico de «tenemos que subir los precios», vale la pena que los directivos consideren las posibles desventajas y las estrategias alternativas.

Por qué necesita varios mentores

Por qué necesita varios mentores

Alyssa F. Westring

Lo más probable es que haya recibido consejos profesionales para «encontrar un mentor» de innumerables personas bien intencionadas, desde asesores profesionales hasta familiares mayores y su nuevo jefe. Por supuesto, estas personas tienen razón. Los datos indican claramente que protegidos (es decir, usted) se beneficia de tener un mentor.

Pero si se toma este consejo al pie de la letra, también puede resultar bastante engañoso. Cuando escuchamos las palabras «encuentre un mentor», las interpretamos implícitamente en el sentido de «encuentre UN mentor». Y así, cuando nuestra organización nos asigna un mentor formal o identificamos uno nosotros mismos, asumimos que hemos realizado esta tarea y podemos tacharla de nuestras listas. Sin embargo, en realidad, encontrar un solo mentor puede no ser tan útil como cree. De hecho, podría causar más daño que bien.

Las nuevas reglas de la generación de leads B2B

Las nuevas reglas de la generación de leads B2B

Ian Gross, James Piacentino, Mathias Bombardi

A principios de 2020, era normal que cualquier líder respetable del sector de la tecnología en ventas de empresa a empresa (B2B) pasara más del 80% de su tiempo de viaje y con los clientes. Estarían buscando continuamente nuevos clientes potenciales y clientes potenciales cualificados mediante interacciones cara a cara, llevando a los posibles clientes a eventos deportivos y charlando con ellos en las conferencias anuales. Irónicamente, dada la industria, no hubo mucha ciencia o tecnología detrás del desarrollo de los oleoductos o del cierre del acuerdo.

Cuando el desarrollo con poco código o sin código funciona y cuándo no

Cuando el desarrollo con poco código o sin código funciona y cuándo no

Chris Johannessen, Tom Davenport

Durante varias décadas, las organizaciones han tenido dos alternativas cuando han necesitado nuevos sistemas de información. Podrían crear un nuevo sistema con sus propios desarrolladores o podrían comprar un sistema a un proveedor externo. El enfoque de «confección», como un traje o un vestido personalizados, se adapta perfectamente a las necesidades empresariales. Pero al igual que con la sastrería de ropa personalizada, normalmente implica costes más altos y una larga espera. Los sistemas de los vendedores, como la ropa lista para usar, no le quedan tan bien, pero suelen ser mucho más baratos y se pueden instalar más rápido. A veces las empresas pueden configurar estos sistemas, pero a las empresas les resulta más fácil cambiar su negocio para adaptarlo al sistema que viceversa.

Cuatro pasos para aumentar la seguridad psicológica en su lugar de trabajo

Cuatro pasos para aumentar la seguridad psicológica en su lugar de trabajo

Amy C. Edmondson, Per Hugander

Hoy en día, las menciones a la seguridad psicológica en la prensa empresarial son extraordinariamente comunes y su importancia parece ser reconocida en todos los sectores, desde la sanidad hasta la tecnología y servicios financieros. Un tema popular antes de la pandemia, la seguridad psicológica se ha hecho mucho más debido a su relevancia para agilidad, diversidad e inclusión, y trabajo remoto. Pero con esta ubicuidad vienen los malentendidos. Una idea errónea crucial entre los líderes empresariales es que la seguridad psicológica estará presente en cualquier entorno de trabajo razonablemente saludable, como estar libre de acoso o el compromiso de mantener a los trabajadores libres de lesiones. De hecho, los entornos de trabajo psicológicamente seguros son poco frecuentes.

Cómo volver a incorporar a los empleados que empezaron de forma remota

Cómo volver a incorporar a los empleados que empezaron de forma remota

Rebecca Zucker

Al comienzo de la pandemia, los empleadores cambiaron rápidamente casi todos los aspectos de su negocio, incluida la incorporación de nuevos empleados, a tener lugar de forma remota. Investigación de Puerta de cristal muestra que las organizaciones con prácticas de incorporación sólidas mejoran la retención de los empleados en un 82% y la productividad en más de un 70%. Sin embargo, según Gallup, solo el 12% de los empleados considera que su organización hace un gran trabajo al incorporar nuevos empleados, y esto ocurre en circunstancias «normales».

Deje de decir «diverso» cuando se refiere a otra cosa

Deje de decir «diverso» cuando se refiere a otra cosa

Rakshitha Arni Ravishankar

El verano pasado, la muerte de George Floyd en los Estados Unidos fue una contundente llamada de atención contra la brutalidad policial, el racismo y la opresión sistémica. Hizo que la gente hablara de estos temas como nunca antes: en Internet, en casa y en los lugares de trabajo de todo el mundo.

Sin embargo, un año después, aún queda mucho trabajo por hacer.

Un reciente encuesta de más de 1500 trabajadores en el Reino Unido descubrió que el 40% de los encuestados tenían miedo de decir la palabra «negro» cuando hablaban de raza en el trabajo. Uno de cada cinco también utiliza la palabra «diverso» como término general para referirse a personas de diferentes razas, etnias, religiones, orientaciones sexuales, géneros o discapacidades.

Christine contra el trabajo: ¿De qué sirve LinkedIn, de todos modos?

Christine Liu

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5 preguntas que las juntas directivas deberían hacerse sobre la transformación digital

5 preguntas que las juntas directivas deberían hacerse sobre la transformación digital

Celia Huber, Alex Sukharevsky, Rodney Zemmel

El CEO de una gran empresa minorista presentó recientemente a su junta directiva un plan de inversión de 500 millones de dólares para la transformación digital. La junta revisó la propuesta, pero tras hacer una serie de preguntas, no pudo evaluarla. ¿Era demasiado caro? ¿Apuntaba demasiado bajo? ¿Se centró en las prioridades correctas? Un miembro de la junta admitió que simplemente no lo sabía.

Escenas similares se han estado proyectando en las salas de juntas de todo el mundo durante años. «Escucho muchas palabras de moda digitales, pero no estoy seguro de cómo abordarlas», como dijo el presidente de otro consejo. «Sé que lo digital es importante, pero ¿cómo capturamos el valor?»

Supere sus dudas sobre sí mismo en las reuniones

Supere sus dudas sobre sí mismo en las reuniones

Sabina Nawaz

Recientemente ascendida a su puesto de gerente extrovertido, Rhianna se compara a menudo con sus nuevas compañeras, cinco mujeres a las que admira. Se pregunta si pertenece a esta sala de altos ejecutivos, pero su gerente no tiene ninguna duda sobre sus cualificaciones. Rhianna tiene un doctorado, ha ganado premios en su campo, ha creado un equipo fuerte y sus clientes la adoran. Sin embargo, es lleno de dudas sobre sí mismo. Si no se controla, sus pensamientos se convierten en demonios de desastres imaginarios.

Palabras y frases que debe evitar en una conversación difícil

Palabras y frases que debe evitar en una conversación difícil

James R. Detert

Las conversaciones difíciles lo son por una razón, y cuando se está ansioso o estresado, es fácil decir algo equivocado. Y no importa lo preparado que esté. Sus planes mejor trazados se irán al traste si ofende o enfada a la otra persona.

A lo largo de veinte años de enseñanza e investigación, que describo en mi nuevo libro Elegir el valor, he descubierto que la gente suele olvidar un punto crítico: A la hora de mantener una conversación difícil, debe elaborar su mensaje sin perder de vista los sentimientos y opiniones de la otra persona.

¿Cuál es la mejor manera de generar confianza en el trabajo?

¿Cuál es la mejor manera de generar confianza en el trabajo?

Alisa Yu, Julian Zlatev, Justin Berg

Investigaciones recientes sugieren que nuestro cambio masivo a trabajar desde casa durante la pandemia ha empezado a erosionar nuestra confianza en nuestros colegas. La confianza es una convicción que se construye lentamente, a través de interacciones repetidas que tienen lugar durante un largo período de tiempo.

El año pasado, fue particularmente difícil de establecer entre los miembros del equipo que nunca se habían conocido antes, y más aún para las personas que se incorporaron a la fuerza laboral o cambiaron de trabajo durante la pandemia. Aun así, es esencial para hacer nuestro mejor trabajo, estar satisfechos con nuestro trabajo y tener buenas relaciones con nuestros compañeros de trabajo.

Investigación: Qué tienen en común las empresas inclusivas

Investigación: Qué tienen en común las empresas inclusivas

J. Yo-Jud Cheng, Boris Groysberg

El asesinato de George Floyd catalizó un ajuste de cuentas en torno a la injusticia racial que llevó a muchos líderes empresariales a tratar de hacer evolucionar sus organizaciones para hacer frente a los enormes desafíos sociales actuales. Muchas organizaciones estadounidenses tienen se comprometió públicamente a aumentar la diversidad cubriendo más puestos ejecutivos con personas de grupos subrepresentados. Algunos consejos de administración, tipo Nike, Starbucks, y Uber han ido más allá, vincular la compensación de los ejecutivos a los objetivos de diversidad.

Entrene su cerebro para que sea más creativo

Entrene su cerebro para que sea más creativo

Bas Korsten

No me gustan los surcos.

No porque sea un creativo brillante, sino porque he aprendido cómo funciona mi cerebro. Su cerebro necesita combustible y necesita estirarse para crear esos «¡Dios mío!» momentos bajo demanda.

Piénselo. Los grandes atletas entrenan sus cuerpos durante días, semanas y años para alcanzar su máximo rendimiento. Entonces, ¿por qué un creador no haría lo mismo con su cerebro?

Llevo más de dos décadas (y contando) en la industria de la publicidad y, contrariamente a la creencia popular, la creatividad no es inherente. Tiene que perfeccionarlo. Con el tiempo, he descubierto lo que tengo que hacer para que las ideas fluyan libremente, y gran parte de esa información proviene de mi interés por la neurociencia. Cuanto más aprendamos sobre el funcionamiento de nuestra materia gris, mejor podremos entrenarla, controlarla y hacer que haga lo que queremos.

Cómo los padres que trabajan pueden priorizar el cuidado personal

Cómo los padres que trabajan pueden priorizar el cuidado personal

Kenneth Braswell

En marzo de este año, contraje la COVID-19. Hice todas las cosas que los CDC me dijeron que hiciera. Permanecí, en la medida de lo posible, a seis pies de distancia de los demás, me lavaba las manos a menudo, me ponían en cuarentena cuando mi familia o yo estábamos cerca de alguien con Covid, aun así, encontró la manera de superarnos a mí y a mi sobrino, sin dejar de lado a mi esposa e hijo. Además de tener Covid, también tenía neumonía, una afección preexistente, asma y mis alergias estacionales normales. Como resultado, estuve cinco días hospitalizado y más de un mes sin trabajo.

Cómo HP aprovecha las catástrofes empresariales

Cómo HP aprovecha las catástrofes empresariales

Jonathan Brill

¿Qué haría si uno de sus principales competidores intentara forzar una adquisición, su cadena de suministro quedara destruida y su negocio de vacas lecheras se derrumbara, casi de la noche a la mañana?

Esto es exactamente lo que le pasó a HP a principios de 2020. Según todos los derechos, la empresa debería haber quebrado. Sin embargo, un año después, sus ingresos y beneficios se mantienen estables, mientras que la industria de la impresión en general se redujo un 9,4% y el aspirante a adquirente de HP, Xerox, ha visto más de caída del 60% en el beneficio por acción (BPA). ¿Por qué HP prosperó mientras que otros se hundieron?

Investigación: Amplificar las voces de sus colegas beneficia a todos

Investigación: Amplificar las voces de sus colegas beneficia a todos

Kristin Bain, Tamar A. Kreps, Nathan L. Meikle, Elizabeth R. Tenney

La mayoría de nosotros hemos tenido la frustrante experiencia de estar en un grupo que pasaba por alto las ideas de ciertas personas o no daba crédito a la persona adecuada. En un estudio reciente Al documentar este fenómeno, los investigadores participaron en 78 reuniones de equipo para ver qué pasaba con las ideas (y con los miembros del grupo que las aportaron) con el tiempo. Descubrieron que el grupo pasaba por alto con frecuencia las ideas que sugerían los miembros y, a veces, revisaba las ideas más tarde, pero daba crédito a las personas equivocadas. Estas conclusiones preocupan especialmente a las mujeres, las personas de color y los miembros de otros grupos subrepresentados, todos los cuales  es especialmente probable que los despidan o hablen.

Cómo su organización puede reconocer el 19 de junio

Cómo su organización puede reconocer el 19 de junio

Ella F. Washington, Jasmine Sanders

El 19 de junio no es solo historia negra, es historia estadounidense. Durante el último año, tras las protestas nacionales de Black Lives Matter, muchas organizaciones estadounidenses empezaron a reconocer el 19 de junio, o el 19 de junio, aniversario del día de 1865 en que las tropas de la Unión liberaron al último grupo de estadounidenses negros esclavizados. Algunos han ofrecido un feriado de empresa pagado para todos los empleados; otros, un feriado flotante adicional para usarlo el 19 de junio u otro día, un evento para celebrar el 19 de junio con grupos de ERG negros o sesiones de aprendizaje para todo el personal.

Deje de imitar las interacciones de la vida real en su trabajo virtual

Deje de imitar las interacciones de la vida real en su trabajo virtual

Natalya Permyakova, Evgenia I. Lysova

Con el auge del trabajo remoto, pasamos más horas que nunca delante de nuestras pantallas. El resultado es un número creciente de gente solitaria con la fatiga de Zoom, y las generaciones más jóvenes se ven duramente afectadas.

Una encuesta de Eurofund descubrió que el 64% de los europeos de entre 18 y 34 años corrieron el riesgo de sufrir depresión el año pasado, en comparación con el 48% del resto de la población. Del mismo modo, en verano de 2020, el 17% de los jóvenes de la UE dijeron que se sentían solos frente al 12% de las personas de 34 años o más.

Convertirse en padre trabajador

Convertirse en padre trabajador

Bruce Feiler

Entre las transiciones a las que se enfrentan las personas en sus vidas, convertirse en padre puede que sea la más importante. El hecho de que este cambio de vida sea a menudo esperado y alegre no ayuda a reducir la agitación emocional y la adaptación personal y profesional que se requieren.

Pero mientras la transición a la que se enfrentan las madres primerizas, todo, desde depresión posparto y la ansiedad profesional hacia un mayor sentido de orgullo y propósito: ha sido estudiada en profundidad por los académicos y discutida a menudo en la cultura popular, los investigadores han ignorado lamentablemente la transición a la que se enfrentan los padres primerizos y la han reducido a poco más que un chiste en la cultura popular.

Cómo guiar a su equipo en la transición de vuelta a la oficina

Cómo guiar a su equipo en la transición de vuelta a la oficina

Ron Carucci

Si está ansioso por saber cómo va a afrontar su equipo la transición a cualquier forma de trabajo en persona que planee su empresa, no está solo. A estas alturas, es probable que sea consciente de que la mayoría de los empleados no quieren volver a lo que parecía normal antes de la pandemia. Una encuesta reciente de la Harvard Business School realizada a 1.500 empleados reveló que el 81% de ellos o bien no quiere volver en absoluto o preferiría un modelo híbrido de trabajo. De ellos, el 27% espera seguir trabajando a distancia a tiempo completo, mientras que el 61% preferiría trabajar desde casa dos o tres días a la semana. Sólo el 18% desea volver al trabajo presencial a tiempo completo. Aunque esos porcentajes pueden variar entre su equipo, es justo esperar que la gran mayoría de sus empleados no se alegren cuando su organización anuncie sus expectativas de vuelta a la oficina.

Por qué las escuelas de negocios tienen que enseñar a experimentar

Por qué las escuelas de negocios tienen que enseñar a experimentar

Elizabeth R. Tenney, Elaine Costa, Ruchi M. Watson

«En un cambio drástico con respecto a su papel histórico como herramienta esotérica para la investigación académica, el ensayo controlado aleatorio se ha generalizado». Michael Luca y Max H. Bazerman

Se está produciendo un cambio fundamental en la forma en que las empresas toman decisiones. Tradicionalmente, realizar experimentos y seguir el método científico ha sido dominio de los científicos, pero los gerentes de todos los sectores han estado adoptando culturas de experimentación para informar sus decisiones a una escala sin precedentes.

Los límites de la economía «sostenible»

Los límites de la economía «sostenible»

Kieren Mayers, Tom Davis, Luk N. Van Wassenhove

Ante las pruebas convincentes de que el mundo se acerca a los puntos de inflexión climáticos y ecológicos, las soluciones y acciones urgentes son una prioridad. La transición a la llamada «economía circular» (CE) se ha presentado como una posible solución, y tanto la industria como los responsables políticos la han aprovechado con entusiasmo.

El concepto llamó la atención a finales de los ochenta, después de que los investigadores de General Motors imaginaran por primera vez un enfoque de «circuito cerrado» de los procesos de producción. En 2009, Dame Ellen MacArthur (la famosa regatista que dio la vuelta al mundo en solitario) creó la Fundación Ellen MacArthur, que ha popularizado con mucho éxito el manifiesto de la CE. Hoy en día, la fundación tiene una impresionante lista de alrededor de 180 organizaciones asociadas y miembros, y los reguladores de algunas regiones del mundo, especialmente de la UE, están implementando activamente las agendas de la CE.

Por qué el mito de la minoría modelo es tan perjudicial

Por qué el mito de la minoría modelo es tan perjudicial

Janice Omadeke

Cuando tenía poco más de veinte años, me ascendieron a un puesto de responsabilidad en una gran corporación conservadora. Como mujer negra, era consciente de la necesidad de pasar desapercibida y no hacer ningún alboroto por miedo a que me vieran como difícil en un espacio en el que mi raza se consideraba un atributo clave para conseguir mi título.

Fue a principios de la década de 2000, cuando los mensajes de los medios de comunicación y la sociedad promovían abiertamente el concepto de un mal equilibrio entre la vida laboral y personal como símbolo de honor. Era importante demostrar una dedicación codependiente e imperecedera a su empleador siendo el último en salir de la oficina, sacrificando el tiempo en familia y haciendo lo que fuera necesario para demostrar que se tomaba en serio su trabajo.

Mis pronombres son Ella/Ellos. ¿Cuáles son las suyas?

Mis pronombres son Ella/Ellos. ¿Cuáles son las suyas?

Paige Cohen

Hace dos años, fui a una fiesta de Navidad en la casa de mis padres en California. Imagínese una habitación con poca luz llena de velas y vino, melodías alegres y guirnaldas brillando de fondo. Estaba de pie en la cocina, recogiendo queso de una bandeja, cuando un pariente parecido a un villano de Disney dijo que me veía más masculino de lo que recordaba. Tomó un sorbo de su bebida e inclinó la cabeza hacia un lado, cogiendo mi pelo zumbado, mi chaleco verde y mis pantalones.

Christine contra el trabajo: cómo crear (y reparar) la confianza en el trabajo

Christine Liu

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Las empresas tradicionales tienen que centrarse más en los datos, con rapidez

Las empresas tradicionales tienen que centrarse más en los datos, con rapidez

Randy Bean, Ash Gupta

La capacidad de implementar los datos como un activo empresarial competitivo es lo que ha distinguido a un conjunto de empresas bien establecidas y ricas en datos que han reinado como líderes del mercado a lo largo de las últimas décadas. Sin embargo, las condiciones empresariales evolucionan y, hoy en día, estas empresas se enfrentan a una nueva serie de desafíos que amenazan los puestos de liderazgo que tanto les costó ganar. ¿Cómo pueden estos líderes de datos consolidados pasar de la excelencia en los datos y el análisis tradicionales —del tipo que han desplegado en las últimas décadas— al liderazgo en una nueva era de toma de decisiones basada en Big Data, IA y aprendizaje automático? ¿Qué deben hacer las empresas que han destacado en disciplinas como el marketing de bases de datos, el CRM, el marketing personalizado y la analítica avanzada para seguir en la cima?

Descubra la estrategia de trabajo híbrida adecuada para su empresa

Descubra la estrategia de trabajo híbrida adecuada para su empresa

Mark Mortensen

Durante los últimos meses, he hablado con muchos ejecutivos que se están preguntando cómo debería ser la vuelta a la oficina para sus organizaciones. Buscan respuestas a un aluvión de preguntas interrelacionadas, como: ¿Cuál es el coste real de que los híbridos funcionen para nuestros resultados y nuestra capacidad de cumplir nuestras promesas? ¿Cuánta flexibilidad quieren y necesitan los empleados? ¿Quién debe tomar la decisión sobre quién trabaja y quién no puede trabajar de forma remota? ¿Podemos mantener nuestra cultura si las personas no pasan tanto tiempo juntas en la oficina? ¿Cómo podemos incorporar nuevos empleados de forma eficaz a distancia?

Cómo evitar que una estrella en ascenso se apague

Cómo evitar que una estrella en ascenso se apague

Balazs Szatmari, Dirk Deichmann, Jan van den Ende, Brayden G King

Si tuviera que mencionar las principales razones por las que algunos proyectos se convierten en fracasos espectaculares, probablemente no pondría «confiar demasiado en los líderes con una sólida trayectoria» en lo más alto de su lista. Sin embargo, nuestra investigación descubrió que los directivos con el estatus más alto de una organización son los que corren el mayor riesgo de sufrir un fracaso espectacular. Hemos identificado algunos motivos y algunas posibles medidas que pueden reducir las probabilidades de que eso suceda.

Las cadenas de suministro circulares son más sostenibles. ¿Por qué son tan raras?

Las cadenas de suministro circulares son más sostenibles. ¿Por qué son tan raras?

Khaled Soufani, Christoph Loch

Ya está ampliamente aceptado que las cadenas de suministro «normales» de uso de materiales (producir materiales, usarlos y luego desecharlos en vertederos, otros países o ríos y mares) son derrochadoras y dañinas para el medio ambiente. Como ejemplo extremo, en 2019 los oceanógrafos encontraron una bolsa de plástico en la fosa de las Marianas, el punto más profundo conocido de los océanos del mundo. Por lo tanto, es fácil ver por qué los consumidores y los responsables políticos se han interesado por el concepto de cadena de suministro «circular», en la que al menos una gran fracción de los materiales se recicla y se reutiliza en el producto.

Los argumentos a favor de un ecosistema manufacturero panamericano

Los argumentos a favor de un ecosistema manufacturero panamericano

Bindiya Vakil, Tom Linton, Dale Rogers

A medida que la economía estadounidense sale de los bloqueos relacionados con la COVID-19 y las posteriores interrupciones en la cadena de suministro, los líderes empresariales comienzan a desarrollar una hoja de ruta para rediseñar sus cadenas de suministro mundiales con el objetivo de hacerlas más resilientes, sostenibles desde el punto de vista medioambiental y ágiles. Este esfuerzo, combinado con la El objetivo de la administración Biden de hacer que los sectores críticos de la economía estadounidense sean más autosuficientes y menos dependientes de China, requerirá asociaciones público-privadas y cientos de miles de millones en inversiones gubernamentales, subsidios, incentivos y mandatos de abastecimiento.

Cómo las compañías aéreas pueden reducir costes sin molestar a los clientes

Cómo las compañías aéreas pueden reducir costes sin molestar a los clientes

Daniel Deneffe, Herman Vantrappen

Algunos sectores empresariales pierden dinero de forma crónica, pero los clientes los adoran, los servicios de transporte, por poner un ejemplo. Otros sectores son muy rentables, pero no tan apreciados; puede que le venga a la mente el tabaco. Y luego están los sectores que apenas son rentables y No les gusta mucho a los clientes; las compañías aéreas no cabe duda de que son candidatas en este caso.

La pandemia de la COVID-19 obviamente tuvo un impacto negativo dramático en los viajes en avión demanda, pero la debilidad de los beneficios fue mucho antes de la pandemia. Promedio beneficios económicos de las compañías aéreas (es decir, la rentabilidad del capital invertido menos el coste del capital) estuvieron en negativo durante 20 años, hasta 2015, cuando pasaron a ser ligeramente positivas antes de volver a caer en números rojos2019. La historia no es mucho mejor en lo que respecta a la experiencia del cliente: las compañías aéreas están entre las cinco las industrias más odiadas en los Estados Unidos y ha estado entre el 20% más bajo de las empresas clasificadas por el ACSI (índice estadounidense de satisfacción del cliente) desde su introducción hace más de 20 años.

Atraer talento durante la escasez de trabajadores

Atraer talento durante la escasez de trabajadores

Tino Sanandaji, Ferdinando Monte, Alexandra Ham, Atta Tarki

A finales de abril de 2021, había más 9 millones de puestos vacantes en los EE. UU., un récord. Informes recientes muestran que los empleadores de todo el país son revuelto para obtener formas de cubrir sus solicitudes pendientes. Si bien puede sonar contradictorio, Estados Unidos está experimentando cifras de desempleo más altas y un escasez de mano de obra.

Las conversaciones con nuestros clientes indican que cubrir puestos con salarios bajos y por hora ha supuesto un desafío especial. ¿Cómo se atrae talento de alta calidad en un mercado laboral que sigue desafiando los patrones empresariales previamente establecidos? Estas son algunas áreas por las que puede empezar.

No subestime el poder de la suerte en lo que respecta al éxito en los negocios

No subestime el poder de la suerte en lo que respecta al éxito en los negocios

Chengwei Liu

En un momento dado de Moneyball, el libro de Michael Lewis sobre la improbable racha de victorias de los Atléticos de Oakland a principios de la década de 2000, Billy Beane, director general del equipo de béisbol con pocos fondos, hace una declaración sorprendente. Su análisis estadístico no funciona en los play-offs, dice, es cuestión de suerte.

Beane utiliza un lenguaje más colorido, pero el punto es que Beane sabe que, a pesar de su ingenio para ganar un juego injusto, la suerte o la aleatoriedad son un factor ineludible en todos los ámbitos de la vida, incluso en el béisbol.

Su empresa se comprometió a reducir su huella de carbono. ¿Ahora qué?

Su empresa se comprometió a reducir su huella de carbono. ¿Ahora qué?

Maria Mendiluce

Uno de cada cinco de las 2000 empresas más grandes del mundo que cotizan en bolsa se han comprometido ahora con un objetivo de emisiones «netas cero», lo que significa que para 2050 producirán casi cero emisiones y compensarán las restantes. Pero si bien unos objetivos tan ambiciosos son importantes, pueden hacer que los líderes no sepan ni por dónde empezar. En pocas palabras, el mundo necesita reducir las emisiones anuales con respecto a las actuales 57 gigatoneladas de CO2 a cero.

Cómo superar su miedo a alzar la voz en las reuniones

Cómo superar su miedo a alzar la voz en las reuniones

Tijs Besieux, Amy C. Edmondson, Femke de Vries

¿Le resulta difícil alzar la voz durante las reuniones virtuales? Si es así, no está solo. Muchos factores contribuyen.

  1. Es más difícil leer las señales físicas y sociales. En persona, era más fácil averiguar cuándo expresar su opinión era bienvenido y apropiado; alguien podía inclinarse hacia usted o hacerle un gesto para pedirle una respuesta. Pero darse cuenta de estas expresiones en la pantalla es difícil, e incluso imposible, en un equipo muy grande.

Abordar las disparidades demográficas en los ensayos clínicos

Abordar las disparidades demográficas en los ensayos clínicos

Kathy Giusti, Richard G. Hamermesh, Mark Krasnow

La mayoría de los ensayos clínicos no son representativos de la población general ni de las personas con una enfermedad en particular. Los ensayos clínicos inscriben principalmente a pacientes varones blancos, con infrarrepresentación constante de mujeres, ancianos y personas de color, especialmente pacientes negros e hispanos. Si bien las personas de color representan alrededor del 39% de la población estadounidense, estos grupos representar del 2 al 16% de los pacientes en los ensayos.

5 formas en que los empleadores pueden apoyar la salud mental de las mujeres

5 formas en que los empleadores pueden apoyar la salud mental de las mujeres

Liz Hilton Segel, Kana Enomoto

La COVID-19 ha repercutido profundamente en el bienestar de los empleados. Encuestas recientes a empleadores realizadas por McKinsey’s Centro para el beneficio social a través de la atención médica muestran que casi un tercio de los empleados encuestados han denunciado ansiedad por despidos o licencias desde el inicio de la pandemia, el 28% ha informado agotamiento, y el 21 y el 20% se han presentado estrés por el cuidado de los niños y la salud de sus seres queridos, respectivamente.

Construya su reputación como líder digno de confianza

Construya su reputación como líder digno de confianza

Ron Carucci

Hace poco tuve que dar una opinión a un ejecutivo, llamémosle Gabe, basada en los datos que había recopilado. Le resultó dolorosamente difícil oír esto “A la gente le cuesta confiar en usted”. Su actitud defensiva era intensa. Insistió en que había cumplido sus compromisos, había obtenido resultados positivos y nunca había actuado con engaño o sin escrúpulos. Y todas esas cosas eran ciertas.

Al igual que muchos líderes, se sintió conmocionado al enterarse de que los estándares de fiabilidad han aumentado significativamente mientras que la experiencia mundial de honestidad y confianza ha descendido en caída libre. El Barómetro Edelman de la Confianza 2021 reveló que el gobierno, las ONG y los medios de comunicación han seguido perdiendo confianza mientras que las empresas apenas se mantienen como la única institución que la gente considera competente y ética. Las expectativas de la gente y la definición de fiabilidad se están ampliando para los líderes, y hace falta mucho para ganarse esa confianza.

Entender a los jóvenes consumidores de China

Entender a los jóvenes consumidores de China

Zak Dychtwald

«¿A los millennials en China también les encantan las tostadas con aguacate?»

Un ejecutivo global me preguntó esto, en serio, hace un mes.

Recibo preguntas como esta porque soy el fundador de una empresa de información sobre el mercado llamada Young China Group. Siempre que doy charlas, ya sea en Londres, El Cairo o Río, la gente siempre se hace la misma pregunta: «¿Cómo se comparan las generaciones más jóvenes de China con las nuestras?»

Cómo ser un líder con un propósito en un mundo capitalista

Cómo ser un líder con un propósito en un mundo capitalista

Celia Bravard, John Pontillo, Andrew Hoffman

En la escuela de negocios, estamos preparados para ocupar las funciones directivas del mañana. Pero la formación que recibimos es no se adapta del todo a los desafíos nos enfrentamos. El mundo en el que vivimos está lejos de ser perfecto. El cambio climático, la desigualdad económica y la injusticia racial son solo algunos de nuestros problemas más apremiantes. Como la próxima generación de líderes empresariales, queremos resolverlos.

Las habilidades tácticas de nuestra educación son vitales. Al mismo tiempo, necesitamos cultivar un núcleo impulsado por un propósito para dirigir su aplicación. Imaginamos un futuro guiado por un grupo de líderes valientes que estén dispuestos a reimaginar el capitalismo y a cambiar el sistema por uno que promueva la equidad económica, medioambiental y social.

Preparar los hospitales para la próxima pandemia

Preparar los hospitales para la próxima pandemia

Regina E. Herzlinger, Barak Richman

La pandemia de la COVID-19 ha puesto de manifiesto graves deficiencias en la financiación de los hospitales. Muchos hospitales en áreas críticas no pudo proporcionar y suministro adecuado de camas de hospital; sin embargo, incluso cuando esté lleno al máximo de su capacidad, varios hospitales sufrió graves pérdidas de ingresos. En ningún mercado que funcione bien la demanda debería superar a la oferta y los ingresos caer.

Esta escasez se produjo a pesar de que los Estados Unidos gastan mucho más en atención médica en relación con su PIB que otros países de la OCDE. Los EE. UU. no tienen más camas per cápita que los sistemas de salud más baratos del Reino Unido y Canadá, unas 2,8 camas de hospital por cada 1000 habitantes, y mucho menos de la mitad de los de Alemania.

Learning How to Filter the Data Flood

Learning How to Filter the Data Flood

Marcus Buckingham

Da miedo imaginarse un mundo sin confianza. Solo confiando en lo que vemos, oímos y leemos podemos navegar por nuestras vidas y mantenernos arraigados en la realidad, sin mencionar prosperar.

Según un reciente estudio global de 25 000 trabajadores según el Instituto de Investigación ADP, el motor más poderoso de la resiliencia y el compromiso es la confianza. Cuando confía plenamente en sus colegas, el líder de su equipo y sus altos directivos, es mucho más probable que dé lo mejor de sí, que sienta que pertenece a su organización, que permanezca en su empresa y que diga que sus puntos fuertes son aprovechados todos los días.

Cómo Johnson & Johnson tomó decisiones difíciles durante la Covid

Cómo Johnson & Johnson tomó decisiones difíciles durante la Covid

Joanne Waldstreicher

A principios de 2020, en Johnson & Johnson nos encontramos con un problema inusual: había demasiados pedidos de un medicamento antiviral para tratar a las personas con el VIH. La demanda no provenía de pacientes con VIH sino de médicos que estaban en primera línea de la pandemia de la COVID-19. Temprano informes de los medios indicó que el fármaco podría ser eficaz contra esa enfermedad y los pedidos del medicamento aumentaron.

Investigación: Cuando un salario mínimo más alto conduce a una compensación más baja

Investigación: Cuando un salario mínimo más alto conduce a una compensación más baja

Qiuping Yu, Shawn Mankad, Masha Shunko

En los EE. UU., vemos un número cada vez mayor de llamamientos para aumentar el salario mínimo nacional a 15 dólares/hora. Muchos estados y municipios ya han aprobado subidas del salario mínimo en los últimos años y se están considerando varias propuestas a nivel federal.

Sin embargo, los economistas seguir siendo incierto en cuanto al impacto a largo plazo de estas políticas en el bienestar de los trabajadores estadounidenses. Algunos estudios sugieren que aumentar el salario mínimo tiene un pequeño efecto negativo en las tasas de empleo, mientras otros no encuentra ningún efecto adverso de este tipo en el empleo.

Investigación: Cómo las diferencias culturales pueden afectar a los equipos globales

Investigación: Cómo las diferencias culturales pueden afectar a los equipos globales

Vasyl Taras, Dan Baack, Dan Caprar, Alfredo Jiménez, Fabian Froese

Una encuesta reciente realizada a empleados de 90 países reveló que 89 por ciento de los trabajadores de cuello blanco «al menos de vez en cuando» completan proyectos en equipos virtuales globales (GVT), donde los miembros del equipo están dispersos por todo el planeta y dependen de las herramientas en línea para comunicarse. No es sorprendente. En un mundo globalizado —sin mencionar el distanciamiento social—, la colaboración en línea es indispensable para unir a las personas.

Cómo innovan los países de ingresos bajos y medianos para combatir la Covid

Cómo innovan los países de ingresos bajos y medianos para combatir la Covid

Ben Ramalingam, Benjamin Kumpf, Rahul Malhotra, Merrick Schaefer

Desde la pandemia de la COVID-19, los innovadores de todo el mundo se han desarrollado miles de soluciones novedosas y enfoques prácticos a este desafío sanitario mundial sin precedentes. Alrededor de una quinta parte de esas innovaciones provienen de países de ingresos bajos y medianos del África subsahariana, el sur de Asia y América Latina, según nuestro análisis de Datos de la OMS, y trabajan para abordar las necesidades de las comunidades pobres, marginadas o excluidas en las llamadas parte inferior de la pirámide.

Los empleados están más solos que nunca. Así es como pueden ayudar los empleadores.

Los empleados están más solos que nunca. Así es como pueden ayudar los empleadores.

Constance Noonan Hadley

El aumento de los tipos de interés de soledad entre los empleados durante la pandemia han puesto el bienestar de los empleados como prioridad para la mayoría de las empresas mientras trazan el futuro del trabajo. Saben que la soledad trae problemas de salud, reducción de la productividad, la rotación y agotamiento. Algunos, incluidos JP Morgan y Google, ya han declarado su regreso a la oficina. Si bien aumentar la interacción cara a cara puede ser beneficioso para algunos aspectos del trabajo, no creará, por sí solo, lazos interpersonales fuertes entre los compañeros. Si lo hiciera, mi investigación con el profesor del INSEAD Mark Mortensen no habría mostrado altos índices de soledad en los empleados antes del cambio al distanciamiento social y al trabajo a distancia.

La crisis de la mediana edad del capital privado

La crisis de la mediana edad del capital privado

Karim Khairallah, François Mann Quirici

Hay problemas en el horizonte para el capital privado. A medida que una industria de 50 años madura, la rentabilidad de las inversiones cae. De hecho, durante las últimas tres décadas, el rendimiento medio de las compras (la rentabilidad que una empresa de compras genera al comprar, mejorar y, posteriormente, vender una empresa) ha seguido una tendencia a la baja. Un estudio del profesor de Harvard Josh Lerner, de State Street, y Bain, por ejemplo, encontraron una caída significativa de seis puntos porcentuales entre la rentabilidad anualizada a 10 años de 1999 y la rentabilidad comparable de 2019.

Christine contra el trabajo: Cómo dar comentarios, especialmente cuando le da miedo

Christine Liu

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Cómo hacer que la envidia funcione para usted

Cómo hacer que la envidia funcione para usted

Utkarsh Amitabh

Durante toda mi infancia y adolescencia, sentí una presión invisible por dar forma a mi carrera de cierta manera. Nací en una familia de educadores y médicos. Mis padres y la sociedad en general tenían ideas bastante específicas sobre lo que era una profesión «adecuada». Tenía la sensación de que tenía que darme un capricho antes que por mis propias curiosidades. En la India, si es un estudiante razonablemente bueno, es predestinado dedicarse a la medicina o la ingeniería.

¿Está realmente preparado para dejar de fumar?

¿Está realmente preparado para dejar de fumar?

Dorie Clark

Si ha estado pensando en dejar su trabajo, no está solo. Las encuestas muestran que, desde un cuarto para más de la mitad de los empleados planean buscar un nuevo trabajo después de la pandemia. Parte de eso es una pérdida normal (los profesionales simplemente buscan nuevos desafíos profesionales) que se agrupa inusualmente debido a la renuencia de los empleados a dejar un puesto «seguro» durante la incertidumbre del año pasado. Sin embargo, otros buscan diferentes motivos, como la preocupación por las políticas de su empresa después de la pandemia o los cambios en la dinámica laboral durante el último año del trabajo a distancia (y la transición de nuevo a los acuerdos presenciales o híbridos).

Mi obsesión por la gestión del tiempo casi me quebró

Mi obsesión por la gestión del tiempo casi me quebró

Abbie J. Shipp

En 2019, choqué contra una pared. Para el observador externo, mi carrera tuvo éxito, mi familia era feliz y parecía que estaba viviendo el sueño. Sin embargo, lo que la gente no sabía era que tenía problemas con el insomnio crónico, la desnutrición, un nervio pinzado en el cuello y un terrible desequilibrio hormonal. Más tarde descubriría que, irónicamente, la culpa era de la gestión del tiempo.

Toda mi vida, fui partidario de gestionar bien el tiempo, buscando eficiencias y trucos de tiempo siempre que fuera posible. En mi vida personal, planifiqué el orden de mis recados para girar solo a la derecha en mi coche. Compré una casa con una cocina que minimizaba los escalones entre zonas para cocinar o limpiar de forma eficiente. Incluso comía el mismo desayuno y almuerzo todos los días de la semana (a menudo rápidamente en la encimera de la cocina) para minimizar el tiempo dedicado a las comidas.

Necesita un enfoque basado en las habilidades para contratar y desarrollar el talento

Necesita un enfoque basado en las habilidades para contratar y desarrollar el talento

Ryan Roslansky

Con la economía mundial experimentando un cambio masivo, mejorar y volver a capacitar han adquirido un renovado sentido de urgencia. El éxito en estas transiciones requiere cambios importantes en la forma de pensar en la forma en que se llevan a cabo la contratación y el desarrollo de los empleados.

El coste económico de la pandemia de la COVID-19 se espera que deje a más de 140 millones de personas sin trabajo y otro 1.600 millones en riesgo de pérdida de ingresos. Lamentablemente, muchos de los empleos perdidos simplemente no volverán. Al mismo tiempo, ciertas empresas e industrias, como la logística y la fabricación, no pueden contratar con la suficiente rapidez. Pasar a un enfoque centrado en las habilidades es una solución viable a un dilema de la fuerza laboral en evolución.

¿Ansioso por el trabajo híbrido? Hágase estas 4 preguntas.

¿Ansioso por el trabajo híbrido? Hágase estas 4 preguntas.

Morra Aarons-Mele

Me encanta mi trabajo. También me encanta trabajar desde casa.

Puede que sienta lo mismo, especialmente después de más de un año de menos viajes al trabajo y de la posibilidad de realizar tareas importantes en su propio entorno. Pero también puede que sienta presión o ansiedad por volver a trabajar de oficina a tiempo completo.

Parte de la presión está declarada total y claramente. Por ejemplo, Sandeep Mathrani, director ejecutivo de WeWork, afirmó que «los que están muy comprometidos con la empresa quieren ir a la oficina dos tercios del tiempo, como mínimo» y» los que están menos comprometidos se sienten muy cómodos trabajando desde casa.» A él se une Jamie Dimon, de JPMorgan Chase, que quiere que su gente vuelva a sus asientos porque» los clientes le dijeron que en los casos en que JPMorgan perdía negocios a manos de sus rivales, era porque «los banqueros de los otros tipos lo visitaban y los nuestros no. Bueno, esa es una lección».

No puede curar la crisis existencial de su empleado. Pero usted puede ayudar.

No puede curar la crisis existencial de su empleado. Pero usted puede ayudar.

Clay Routledge

La necesidad fundamental de los humanos de percibir la vida con sentido, que proviene de la sensación de que la existencia de uno tiene un propósito y un significado, no es nada nuevo. Pero el miedo, la incertidumbre, el aislamiento y el dolor prolongados provocados por la pandemia han hecho que muchas personas se replanteen lo que da sentido a sus vidas. Numerosos estudios muestran que cuando las personas piensan en la muerte y otros temas existenciales importantes, se centran más en lo que hace que sus vidas sean satisfactorias, ya que el significado reduce la ansiedad existencial al ayudarlas a sentir que son parte de algo más grande y duradero que su breve vida mortal. Esta búsqueda de significado puede influir en el comportamiento y la toma de decisiones relacionados con el trabajo, incluso sobre el lugar de trabajo.

Self-Direction 2.0

Self-Direction 2.0

Eero Vaara, Anni Harju, Mia Leppälä, Mickaël Buffart

En los últimos años, hemos visto una proliferación de empresas cuyas operaciones se basan en estructuras organizativas planas, una jerarquía mínima, la autogestión y el empoderamiento. Se ha demostrado que esa «autodirección» aporta beneficios como agilidad, rapidez de aprendizaje y resiliencia, y tiende a hacer que las empresas sean más democráticas e inclusivas.

Las empresas emergentes, en particular, suelen adoptar un enfoque autodirigido, pero cuando crecen y se expanden, muchas se vuelven más o menos «normales», es decir, sus rangos directivos intermedios aumentan y desarrollan burocracias y jerarquías cada vez más grandes. Se corren los mismos riesgos cuando otras personas adquieren empresas autodirigidas, como ocurrió cuando Amazon compró Zappos. Son desafíos abrumadores. ¿Cómo pueden las empresas autodirigidas desarrollar nuevas estrategias y mecanismos de coordinación a medida que crecen y, al mismo tiempo, conservar su cultura, valores y valores?

El verdadero valor de los mandos intermedios

El verdadero valor de los mandos intermedios

Zahira Jaser

La idea de los mandos intermedios como supervisores mediocres y poco excepcionales existe desde hace décadas, al menos desde un artículo fundamental de HBR de 1977 de Abraham Zaleznik, que hacía una distinción clara y explícita entre ser líder (un visionario que inspira) y gerente (administrador estratégico). Estas ideas siguen siendo fundamentales en lo que se enseña en muchos programas de MBA y desarrollo ejecutivo, en los que hay una tendencia a educar los gerentes hablan sobre cómo «mejorar» y convertirse en líderes.

Cómo hacer que su equipo deje de hacerle cualquier pequeña pregunta

Cómo hacer que su equipo deje de hacerle cualquier pequeña pregunta

Maura Thomas

Por fin está metido en la corriente, escribiendo y progresando en ese documento de estrategia. Y luego un miembro del equipo le envía un mensaje instantáneo con una pregunta. Y luego aparece otro. Antes de que se dé cuenta, su tarde ha pasado y no ha progresado. ¿Le suena familiar?

Para dedicar tiempo a la reflexión, los directivos tienen que facilitar la independencia de los miembros de su equipo. Esto es especialmente importante si su equipo no está unido físicamente, ya que las «preguntas rápidas» que se envían a través de los canales de chat del equipo pueden ser infinitas.

5 relaciones que necesita para construir una carrera exitosa

5 relaciones que necesita para construir una carrera exitosa

Jenny Fernandez, Luis Velasquez

Hay un viejo proverbio africano que dice: «Se necesita un pueblo para criar a un niño». La idea aquí es que los jóvenes tengan que interactuar y construir relaciones con una variedad de personas para crecer bien versados y prosperar. Esto también se puede aplicar al lugar de trabajo, específicamente a los profesionales que están iniciando su carrera.

En las etapas iniciales de su carrera, una de las cosas más importantes que puede hacer es construir su propio pueblo. No estamos hablando de una red universitaria, de amigos de LinkedIn o de las personas que conoció una vez en un congreso. Nos referimos a las relaciones que tendrán un impacto significativo en su vida con el tiempo, aquellas que pueden acelerar su camino hacia un ascenso, aumentar su visibilidad dentro de una organización y llevarlo más allá de su zona de confort hasta convertirse en el líder que aspira a ser.

Su trabajo no tiene por qué ser su pasión

Su trabajo no tiene por qué ser su pasión

Lauren C. Howe, Jon M. Jachimowicz, Jochen I. Menges

La pandemia de la COVID-19 ha llevado a muchos de nosotros a reconsiderarlo nuestras trayectorias profesionales. El año pasado, nuestros estudiantes nos dijeron una y otra vez: «La pandemia me ha dado tiempo para pensar y me he dado cuenta de que quiero dedicarme a un trabajo que me apasione. ¿Cómo hago eso?» Su curiosidad surge en medio de un creciente cuerpo de investigación destacando los beneficios de perseguir su pasión en el trabajo, incluido un mayor rendimiento laboral, satisfacción laboral e ingresos profesionales.

Cómo una isla británica persuadió a sus ciudadanos de que se vacunaran

Cómo una isla británica persuadió a sus ciudadanos de que se vacunaran

Steve Martin, Becky Sherrington

Cuando necesita involucrar y persuadir a la gente sobre un tema o tema que les importa profundamente, es natural aprovechar la lógica y la razón para garantizar que su mensaje sea escuchado. Sin embargo, un enfoque totalmente racional tiene limitaciones. Como miembros de un equipo responsable de liderar el lanzamiento seguro, rápido y eficaz de la vacuna contra la COVID-19 en Jersey — una dependencia autónoma del Reino Unido — Experimentamos de primera mano el éxito de un método alternativo.

¿El mercado de valores valora su empresa con precisión?

¿El mercado de valores valora su empresa con precisión?

Dambisa Moyo

Tradicionalmente, el descubrimiento de los precios (determinar el precio razonable de una empresa) se basa en las interacciones de los compradores y los vendedores en un mercado. El precio de las acciones que cotiza en bolsa demuestra cómo valoran los mercados de capitales a una empresa y es la base sobre la que la empresa emite deuda y acciones. También ayuda a determinar cómo la empresa destina el capital al pago de dividendos, la recompra de acciones de la empresa, la compensación de los empleados, el pago de deudas o la reinversión en la empresa para su crecimiento futuro.

Dentro de la transformación digital de IKEA

Dentro de la transformación digital de IKEA

Thomas Stackpole

¿Qué significa para una de las marcas minoristas más reconocidas del mundo pasar a la digitalización? Durante casi 80 años, IKEA ha estado en el negocio muy analógico de vender su marca distintiva de artículos para el hogar a la gente. Hace tres años, IKEA Retail (Grupo Ingka) contrató a Barbara Martin Coppola, una veterana de Google, Samsung y Texas Instruments, para guiar a la empresa en la transformación digital y ayudarla a entrar en la próxima era de su historia. HBR habló con Martin Coppola sobre el desafío particular de la transformación en una empresa tradicional, cómo mantener su cultura cuando se cambia casi todo y cómo sus 20 años en la industria de la tecnología la prepararon para esta tarea.

Pregúntele a un experto: ¿Cómo me defiendo en el trabajo?

Pregúntele a un experto: ¿Cómo me defiendo en el trabajo?

Rachel Montañez

Querido Ascend:

  YO  Me encantaría que me ayudara a entender la mejor manera de defenderme en el trabajo. Siempre me siento incómoda y nerviosa al hablar sobre la promoción como mujer de color, y quiero superarlo para seguir progresando en mi carrera.

Lo que también lo hace más difícil es que trabajo en una empresa pequeña y en crecimiento (menos de 300 personas), y la dirección suele hacer pasar nuestra gran carga de trabajo (y la mayoría de los problemas) por la naturaleza de una pequeña empresa. Con la forma en que la dirección me ha tratado, e incluso a otros en el pasado, siento que nos han hecho dudar de que valga la pena abordar estos desafíos.

5 mitos sobre el trabajo flexible

5 mitos sobre el trabajo flexible

Manar Morales, Ivan Misner

«La flexibilidad puede ser estupenda en teoría, pero simplemente no nos funciona».

Hemos escuchado literalmente esta declaración cientos de veces a lo largo de los años. No importa del sector del que hablemos, ya sea la tecnología, el gobierno, las finanzas, la sanidad o las pequeñas empresas, lo hemos oído. Siempre hay alguien que trabaja con la premisa de que «no hay manera de que las políticas laborales flexibles puedan funcionar en nuestra organización».

Qué se necesita para organizar una gran reunión híbrida

Qué se necesita para organizar una gran reunión híbrida

Bob Frisch, Cary Greene

UN encuesta reciente de McKinsey sugiere que el 90% de las organizaciones adoptarán alguna combinación de trabajo remoto e in situ a medida que salgan de las restricciones de la Covid. Este nuevo modelo supondrá un cambio drástico en la forma en que nos reunimos: una combinación híbrida de asistentes presenciales y participantes a reuniones remotas parece un componente inevitable de nuestra «nueva normalidad».

Simplemente no hay vuelta al mundo de las «cajas de graznidos» en la mesa de la sala de conferencias, con los que hablan por teléfono esforzándose por oír, se les «habla» cuando intentan hablar o se imaginan qué hay en esa diapositiva de PowerPoint en una pantalla que solo sus colegas de la sala pueden ver.

Lecciones sobre resiliencia para pequeñas y medianas empresas

Lecciones sobre resiliencia para pequeñas y medianas empresas

Tera Allas, Michael Birshan, Anthony Impey, Sir Charlie Mayfield, Jan Mischke, Lola Woetzel

La crisis de la COVID-19 puso de manifiesto marcadas diferencias en la suerte de las diferentes pequeñas y medianas empresas (PYMES). Las empresas emergentes bien capitalizadas han resistido la tormenta mejor que las empresas comunitarias con poco dinero; los fabricantes de equipos de EPP han experimentado una demanda sin precedentes al cerrar los establecimientos de hostelería; y los minoristas con tecnología digital han podido cambiar la entrega y el servicio de atención al cliente a Internet, pasando a modelos de negocio completamente nuevos. Si bien la conmoción general para las pequeñas y medianas empresas ha sido grave, algunas han sobrevivido e incluso prosperado. No es demasiado tarde para que otros adopten las prácticas que hicieron que esas pequeñas y medianas empresas tuvieran éxito en un entorno tan tumultuoso.

5 modelos para el lugar de trabajo posterior a la pandemia

5 modelos para el lugar de trabajo posterior a la pandemia

Daniel Davis

En marzo de 2020, la mayoría de las empresas habrían considerado que sus oficinas eran esenciales para sus negocios. Pero a medida que la pandemia se prolongaba, los líderes se sorprendieron al enterarse de que la gente suele trabajar igual de productivo desde casa.

Ahora que las vacunas están disponibles y las restricciones de distanciamiento social se están relajando en algunas regiones, los líderes tienen que decidir si llevan a los empleados a la oficina, se quedan en casa o aprovechan la oportunidad para adoptar un nuevo modelo de lugar de trabajo, posiblemente más beneficioso.

Es hora de hacer las paces con sus arrepentimientos

Es hora de hacer las paces con sus arrepentimientos

Vasundhara Sawhney

¿Todavía tenemos que hablar de las muchas formas en que esta pandemia nos ha afectado a la vida? Creo que he pasado esa etapa. Pero de vez en cuando me siento conmigo mismo y me entristece, sobre todo por algo que he perdido: el tiempo. Hace poco, mientras charlábamos con un amigo —a través de Zoom, por supuesto— hablamos de que habíamos hecho tantos planes para principios de 2020: nos pusimos metas para nuestras carreras, reservamos planes de viaje elaborados y estábamos preparados para celebrar cumpleaños importantes, incluido el día en que conociera al primer hijo de mi sobrino y mi hermana.

Qué pueden aprender los consejos corporativos de los errores de Boeing

Qué pueden aprender los consejos corporativos de los errores de Boeing

Sandra J. Sucher, Shalene Gupta

En febrero, los accionistas de Boeing presentaron una demanda contra el consejo de administración de la empresa. Argumentaron que la junta había incumplido su función de supervisión y no había hecho que Boeing rindiera cuentas por la seguridad antes y después de los accidentes de dos aviones 737 MAX en los que murieron 346 personas en 2018 y 2019. «La seguridad ya no era un tema de debate en la Junta y no había ningún mecanismo en Boeing mediante el cual las cuestiones de seguridad relacionadas con el 737 MAX se elevaran a la Junta ni a ningún comité del Consejo», escribieron en el archivo de 120 páginas.

¿Cuál es su estrategia de automatización de ventas?

¿Cuál es su estrategia de automatización de ventas?

Doug J. Chung, Isabel Huber, Cuneyt Kayacan, Philipp Landauer, Varun Sunku

Ante los desafíos de rentabilidad, una empresa mundial de electrónica de consumo decidió reestructurar su negocio centrándose en la optimización de los costes, la productividad de las ventas y la satisfacción de los clientes. Para lograr estos objetivos, la empresa automatizó los datos maestros de clientes y productos, la resolución de disputas y reclamaciones, el reabastecimiento de existencias y la gestión de descuentos. La empresa también utilizó herramientas automatizadas de rastreo web para mejorar la recopilación de información competitiva. Con la aceptación de los líderes, la empresa pudo reducir el coste de algunos procesos un 15% en solo tres años.

Cómo una empresa de biotecnología redujo la brecha de género en sus primeros puestos

Cómo una empresa de biotecnología redujo la brecha de género en sus primeros puestos

Cynthia Burks

En 2007, había cinco veces más hombres que mujeres en puestos de oficiales en Genentech, y las directoras (el nivel anterior a los oficiales) se marcharon al doble que sus homólogos masculinos. Para lograr una representación equitativa entre hombres y mujeres en los puestos de liderazgo y detener el flujo de talentos que se van, repensamos y revisamos nuestros procesos de contratación, desarrollo profesional y planificación de la sucesión. Hoy en día, gracias a esos esfuerzos y al compromiso de arriba hacia abajo con el cambio, los hombres y las mujeres están representados casi por igual en nuestra población total de empleados y en los puestos de funcionarios y directores.

No deje que la FH se interponga en su próximo ascenso

No deje que la FH se interponga en su próximo ascenso

Benjamin Laker, Will Godley, Yemisi Bolade-Ogunfodun, Lebene Soga

¿Escribió sus objetivos a principios de 2020? Entre comer sano y leer más, es probable que conseguir un aumento o un ascenso esté en lo más alto de su lista.

Lamentablemente, la pandemia ha hecho que ese objetivo sea muy difícil de alcanzar. Sin embargo mercado laboral s han mostrado una mejora y la congelación de las contrataciones está empezando a descongelarse, una encuesta realizada en el Reino Unido este año encontró que el número de personas ascendidas desde que comenzó la pandemia se ha reducido casi a la mitad. Menos de una cuarta parte de los encuestados (el 24%) vieron ascensos en sus equipos, en comparación con el 72% del año anterior. Subir de nivel en el trabajo se ha hecho casi imposible para la mayoría de nosotros, pero de alguna manera, otros han conseguido superar todo pronóstico.

El capitalismo no prosperará solo con la inversión en valor

El capitalismo no prosperará solo con la inversión en valor

Amar Bhidé

Hace un mes, Carlos de Vaulx, un destacado financiero cayó y murió desde su oficina en el décimo piso de Nueva York, aparentemente un suicidio. A diferencia de los corredores que saltaron en la caída de la década de 1930, de Vaulx, un decidido inversor en valores, había evitado la deuda y se quedó con tanto como El 40% de los fondos en efectivo cuando no pudo encontrar inversiones atractivas.

Más bien, de Vaulx había tenido problemas, ya que los inversores optaban por alternativas más atrevidas. Los activos gestionados por sus inversores internacionales en valor (IVA) habían pasado de un máximo de unos 20 000 millones de dólares a unos 2000 millones de dólares. Una semana antes, el IVA había liquidado sus fondos de inversión estadounidenses. Los colegas dijeron que no se trataba del dinero, de Vaulx pensaba que había tenido «fracasó en su misión de invertir en valor y perdió su razón de ser» aunque personalmente valía cientos de millones de dólares.

El capitalismo no prosperará solo con la inversión en valor

El capitalismo no prosperará solo con la inversión en valor

Amar Bhidé

Hace un mes, Carlos de Vaulx, un destacado financiero cayó y murió desde su oficina en el décimo piso de Nueva York, aparentemente un suicidio. A diferencia de los corredores que saltaron en la caída de la década de 1930, de Vaulx, un decidido inversor en valores, había evitado la deuda y se quedó con tanto como El 40% de los fondos en efectivo cuando no pudo encontrar inversiones atractivas.

Más bien, de Vaulx había tenido problemas, ya que los inversores optaban por alternativas más atrevidas. Los activos gestionados por sus inversores internacionales en valor (IVA) habían pasado de un máximo de unos 20 000 millones de dólares a unos 2000 millones de dólares. Una semana antes, el IVA había liquidado sus fondos de inversión estadounidenses. Los colegas dijeron que no se trataba del dinero, de Vaulx pensaba que había tenido «fracasó en su misión de invertir en valor y perdió su razón de ser» aunque personalmente valía cientos de millones de dólares.

¿Quién ganará (y perderá) en la economía posterior a la Covid?

¿Quién ganará (y perderá) en la economía posterior a la Covid?

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

A medida que se está produciendo una recuperación extraordinaria, no pasará mucho tiempo antes de que los líderes empresariales se enfrenten a una eterna pregunta de economía política: con el aumento de los salarios y el aumento de las demandas de los trabajadores sobre la producción económica, ¿se verán presionados los beneficios de las empresas?

Con unas condiciones económicas estrictas prácticamente garantizadas, hay varios escenarios en los que los trabajadores y las empresas compartirán la producción en la expansión posterior a la COVID. Los responsables políticos que han hecho la gran apuesta de estímulo también tendrán que negociar el camino a seguir.

Las empresas deben rendir cuentas por sus promesas en materia de justicia racial

Las empresas deben rendir cuentas por sus promesas en materia de justicia racial

Laura Morgan Roberts, Megan Grayson
Un año después del asesinato de George Floyd y un verano en el que las empresas se declararon a favor de la justicia racial, muchas de esas promesas siguen sin cumplirse. Las empresas no se hacen responsables por varias razones, que van desde la incredulidad en el problema fundamental de la inequidad racial hasta la realidad de lo difícil que puede resultar identificar ciertos comportamientos inequitativos. Para establecer la responsabilidad, las empresas deberían: ser transparentes en cuanto a los niveles actuales de representación racial, las metas futuras y el progreso; desarrollar incentivos para que los líderes practiquen un liderazgo inclusivo y penalizar cuando no cumplan esos objetivos; y prestar mucha atención al lenguaje utilizado para hablar de la equidad en el lugar de trabajo.
5 sesgos conductuales que hacen tropezar a los administradores remotos

5 sesgos conductuales que hacen tropezar a los administradores remotos

Torben Emmerling, Alessandro Paul, Daniel Seyffardt

En tiempos de incertidumbre y aislamiento, las personas buscan orientación y estabilidad. En el lugar de trabajo, suelen acudir a sus superiores. Puede resultar difícil para los directivos estar a la altura de estas expectativas, y la tarea de gestionar a las personas de forma remota es algo para lo que algunos líderes están preparados. Es más difícil entender el contexto en el que los colegas trabajan y viven, así como los desafíos a los que se enfrentan, cuando no los ve con regularidad. Todo esto aumenta la probabilidad de que se produzcan malentendidos y puede ejercer una presión adicional sobre las relaciones de equipo. 

Las grandes decisiones que afectan a su carrera

Las grandes decisiones que afectan a su carrera

Carol Hagh

Una de las mejores cosas de ser un joven profesional es el número ilimitado de posibilidades que tiene por delante. Especialmente para quienes se encuentran en las primeras etapas de su carrera, hay muchas opciones disponibles, tantos sectores e intereses a los que puede recurrir.

Pero, al mismo tiempo, esto puede resultar bastante abrumador. ¿Cómo sabe qué dirección es la correcta?

Si bien algunas personas sostienen que su primer trabajo no importa realmente, me sorprende la frecuencia con la que las decisiones que toman las personas a principios de los 20 afectan a su trayectoria laboral a largo plazo. Por eso, antes de tomar cualquier decisión importante, vale la pena dar un paso atrás y ser estratégico.

Christine contra el trabajo: lo que las emociones difíciles intentan decirle

Christine Liu

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¿Un trabajo sin fines de lucro es lo adecuado para usted?

¿Un trabajo sin fines de lucro es lo adecuado para usted?

Sriram V

Hace diez años, un amigo me presentó a alguien que quería cubrir un puesto en su organización sin fines de lucro. Fue una organización mundial de derechos humanos que abrió su primera oficina en la India. En ese momento, dirigía mi propia consultora y tenía experiencia previa en el mundo empresarial, pero era un territorio inexplorado.

Tenía que elegir: Permanecer en mi puesto actual o dejar de fumar para unirse a una empresa completamente nueva. Dos preguntas me ayudaron a tener más claridad sobre el camino a seguir:

Lo que más quieren sus futuros empleados

Lo que más quieren sus futuros empleados

Tim Minahan

El año pasado aceleró la transformación digital en todos los sectores. Junto con el reconocimiento universal de que los empleados resilientes son el verdadero elemento vital de una empresa, se comprendió que la fuerza laboral de la empresa es crucial para la recuperación de la empresa. Esto ha llevado a las organizaciones a replantearse por completo la forma en que atraen, retienen y gestionan su talento.

Mi organización, Citrix, quería entender cuáles son las actitudes actuales de los directores de recursos humanos y de los trabajadores del conocimiento con respecto a su futura fuerza laboral. Realizamos un estudio, al que denominamos Acelerador de talentos, como parte de El proyecto Citrix Work 2035, un examen de un año de duración de los patrones y planes de trabajo globales diseñado para entender cómo cambiará el trabajo y el papel que desempeñará la tecnología para permitir que las personas rindan al máximo. El estudio Talent Accelerator combina investigaciones de más de 2000 trabajadores del conocimiento y 500 directores de recursos humanos de grandes empresas establecidas y empresas del mercado intermedio con al menos 500 empleados con sede en los Estados Unidos. Cuando se encargó el estudio, ambos grupos de profesionales trabajaban con contratos indefinidos y trabajaban actualmente o habían estado trabajando recientemente desde casa como consecuencia de las restricciones de la COVID-19.

Deje de ser tan duro consigo mismo

Deje de ser tan duro consigo mismo

Melody Wilding

Uno de mis clientes, Ben, director de investigación y desarrollo en una empresa farmacéutica, llegó a nuestra sesión de coaching sintiéndose angustiado. “Hoy ha ocurrido una situación en el trabajo que no me puedo quitar de la cabeza”, me dijo. Resultó que Ben había pasado horas preparándose para una reunión de todos con colegas de todo el mundo. Revisó el orden del día, redactó sus temas de conversación y se conectó al software de conferencias listo para contribuir.

Para retener a las mujeres, las empresas estadounidenses necesitan mejores políticas de cuidado infantil

Para retener a las mujeres, las empresas estadounidenses necesitan mejores políticas de cuidado infantil

Deborah Schroeder-Saulnier

Cediéndose bajo la carga de cuidado de niños durante la pandemia, más de 800 000 mujeres dejaron la fuerza laboral entre agosto y septiembre de 2020, según El New York Times. Según McKinsey, la pandemia ha hecho retroceder a las mujeres media década. En su apogeo, el desempleo femenino había aumentado en 2,9 puntos porcentuales más que el desempleo masculino. Esto no solo es importante para la igualdad de género, sino que también reducirá la capacidad de las familias de compensar las pérdidas de ingresos, lo que se traducirá en una recesión económica más profunda y persistente en su conjunto. Los líderes de todos los géneros no solo tienen que empatizar, sino también dar un paso adelante y encontrar activamente formas de mantener a las mujeres en la fuerza laboral.

Tres estrategias para convencer a la gente de que su start-up es legítima

Tres estrategias para convencer a la gente de que su start-up es legítima

Wei Zhang, Steven White, Liyan Wang, Jianxi Luo

Para crear y hacer crecer sus empresas, los emprendedores necesitan muchas cosas de otras personas. Necesitan la financiación de los inversores, las habilidades y el compromiso de un equipo fundador, la aprobación de los reguladores, la colaboración de los proveedores y la atención y la demanda de los clientes, entre otras cosas. Pero para desbloquearlos, los emprendedores deben establecer su legitimidad a los ojos de cada uno de esos poseedores de recursos o «audiencias». Tienen que demostrar que son dignos de confianza, que tienen un buen producto y que pueden lanzarlo al mercado. Este esfuerzo es particularmente difícil porque cada uno de estos públicos diferentes tiene sus propios criterios para determinar lo que hace que una empresa sea legítima.

Para desmantelar el racismo antiasiático, debemos entender sus raíces

Para desmantelar el racismo antiasiático, debemos entender sus raíces

Lily Zheng

En los días que siguieron al tiroteo masivo en Atlanta (Georgia), en el que murieron ocho personas, seis de ellas mujeres asiáticas, una oleada de dolor por parte de las comunidades asiáticas y asiático-americanas de los Estados Unidos inundó las redes sociales. Como los principales medios de comunicación estropeó su informe inicial sobre los acontecimientos, el mundo empresarial respondió con un poco de declaraciones de apoyo en las redes sociales para denunciar la violencia que se produjo.

Qué hacer cuando su jefe lo ignora

Qué hacer cuando su jefe lo ignora

Michelle Gibbings

Imagínese esto: está en la reunión semanal de intercambio de ideas con su equipo. Cada vez que comparte una idea, su jefe la hace a un lado o asiente con la cabeza y sigue adelante sin ninguna reacción real. O peor aún, usted comparte un concepto, su jefe lo ignora y, minutos después, su colega comparte la misma idea y su jefe lo felicita por su excelente sugerencia. Sale de la habitación sintiéndose abandonado e irrespetado.

Cómo la industria de los seguros podría reducir los combustibles fósiles

Cómo la industria de los seguros podría reducir los combustibles fósiles

Tom Johansmeyer

A finales del año pasado, Lloyd’s of London anunció sus planes de dejar de vender seguro para algunos tipos de compañías de combustibles fósiles antes de 2030. En el mundo de los seguros, supuso un gran paso: la institución centenaria no solo adoptó una postura clara en el debate de la industria sobre el cambio climático, sino que también puso en duda el valor del negocio al que pretende abandonar. Y Lloyd’s no es el único al que le preocupa el futuro de los combustibles fósiles. Las aseguradoras y reaseguradoras de todo el mundo son lidiando con temas relacionados con el cambio climático y el impacto de la transición energética en sus carteras. Algunos han asumido el mismo compromiso que Lloyd’s y es probable que otros lo sigan.

Cómo hablar con los empleados sobre la reapertura

Cómo hablar con los empleados sobre la reapertura

Brian Kropp, Joe Coyle

Al comienzo de la pandemia de la COVID-19, se especuló desenfrenadamente de que una de las implicaciones a largo plazo sería el fin de la oficina. Si bien el lugar de trabajo sin duda se convertirá en entorno híbrido con más empleados que trabajen de forma remota al menos una parte del tiempo, la realidad es que las empresas seguirán teniendo oficinas. De hecho, según una encuesta realizada a más de 200 personas durante un reciente seminario web de Gartner, solo el 1% de las medianas empresas tienen previsto convertirse en organizaciones totalmente remotas. En el otro extremo del espectro, solo el 5% de las empresas medianas tienen previsto que todos los empleados regresen al lugar de trabajo físico. El 94% restante tendrá una combinación de empleados en la oficina, remotos e híbridos.

Deje de sabotear a su fuerza laboral

Deje de sabotear a su fuerza laboral

Steve Glaveski

El ochenta y cinco por ciento de los empleados no se comprometen en el trabajo, según Gallup. Los desajustes entre las fortalezas y los valores, la falta de desarrollo personal, la gestión del mando y el control, el trabajo de nivel superficial y las culturas resistentes al cambio con muchos procesos juegan un papel en la desconexión.

Y esto era antes la pandemia obligó más de la mitad de los trabajadores altamente cualificados del mundo para ir a distancia, donde la desconexión física puede deteriorar aún más la participación.

Cómo medir la inclusión en el lugar de trabajo

Cómo medir la inclusión en el lugar de trabajo

Lauren Romansky, Mia Garrod, Katie Brown, Kartik Deo

No cabe duda de que en 2021 y más allá, las empresas seguirán dedicando más atención y recursos a promover la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Lamentablemente, muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para medir el impacto de sus estrategias y comunicarlo a un número cada vez mayor de partes interesadas.

Más de 1600 directores ejecutivos se han inscrito en el Compromiso del CEO de Acción por la Diversidad y la Inclusión y el 40% de las empresas hablaron sobre la diversidad y la inclusión en su segundo trimestre de 2020 convocatorias de ganancias frente a solo el 4% del mismo trimestre del año anterior. Según un estudio de Gartner, el número de líderes de recursos humanos que identifican Los esfuerzos de la DEI son una de las principales prioridades fue 1,8 veces más alto en 2020 que en 2019. Análisis de Gartner revela un aumento de casi un 800% en las ofertas de trabajo para los reclutadores dedicados a la diversidad.

Cómo medir la inclusión en el lugar de trabajo

Cómo medir la inclusión en el lugar de trabajo

Lauren Romansky, Mia Garrod, Katie Brown, Kartik Deo

No cabe duda de que en 2021 y más allá, las empresas seguirán dedicando más atención y recursos a promover la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Lamentablemente, muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para medir el impacto de sus estrategias y comunicarlo a un número cada vez mayor de partes interesadas.

Más de 1600 directores ejecutivos se han inscrito en el Compromiso del CEO de Acción por la Diversidad y la Inclusión y el 40% de las empresas hablaron sobre la diversidad y la inclusión en su segundo trimestre de 2020 convocatorias de ganancias frente a solo el 4% del mismo trimestre del año anterior. Según un estudio de Gartner, el número de líderes de recursos humanos que identifican Los esfuerzos de la DEI son una de las principales prioridades fue 1,8 veces más alto en 2020 que en 2019. Análisis de Gartner revela un aumento de casi un 800% en las ofertas de trabajo para los reclutadores dedicados a la diversidad.

Es hora de acabar oficialmente con las pasantías no remuneradas

Es hora de acabar oficialmente con las pasantías no remuneradas

Rakshitha Arni Ravishankar

En la universidad, fui lo que podría llamar un becario en serie. Me postulé a todas las oportunidades que me parecieron un poco interesantes y estaba constantemente haciendo malabares con mi trabajo y mis estudios.

Algunas de ellas eran pasantías de escritura fantasma que pagaban menos de 10 centavos por palabra. Luego estaban las pasantías de verano (en su mayoría no remuneradas) en organizaciones de medios de comunicación acreditadas que en serio lo esperaba con ansias. Si bien me ayudaron a descubrir mi pasión por la industria de las noticias, no estuvieron cerca de cubrir mis cuentas. Por el contrario, gasté todo el dinero que ganaba en viajes largos de ida y vuelta a la oficina o en viajar a varios lugares para reportar historias. Al final de cada concierto, estaba más arruinado (y cansado) que cuando empecé.

¿Los esfuerzos de D&I de su empresa son superficiales?

¿Los esfuerzos de D&I de su empresa son superficiales?

Janice Burns

Según mi experiencia, muchas empresas que buscan mejorar la diversidad y la inclusión (D&I) en sus organizaciones cometen el mismo error de forma constante. Se centran en abordar los síntomas de la discriminación, más que las causas fundamentales.

Los ejecutivos evalúan los datos demográficos de su empresa y toman decisiones sobre su éxito en materia de D&I comparándolos con un punto de referencia. Si las cifras son bajas, buscan «resolver» el problema mediante la adquisición de talentos o acelerando los ascensos. Esto puede aumentar sus cifras demográficas temporalmente, pero la mejora no suele durar. Esto se debe a que han alterado artificialmente la demografía de los empleados antes de evaluar por qué estaba sesgada en primer lugar.

Investigación: Los equipos dispersos triunfan rápido, fallan despacio

Investigación: Los equipos dispersos triunfan rápido, fallan despacio

Marie Louise Mors, David M. Waguespack

Durante el último año, todos nos acostumbramos a trabajar en equipos dispersos. Pero ahora que es posible volver a la oficina y trabajar codo a codo con los compañeros, es natural preguntarse cuánto vamos a hacer realmente.

Los beneficios del trabajo en equipo disperso están bien documentados. Hay un montón de investigación para demostrar que reunir a los equipos más allá de los límites organizacionales o geográficos permite a las empresas aprovechar la diversidad en los antecedentes, las actitudes y las capacidades de las personas. Esta diversidad promueve la mejora, la creatividad y la innovación. Sin embargo, la misma investigación también ha reconocido que los problemas de comunicación, los malentendidos culturales o los desacuerdos sobre cuándo y dónde reunirse pueden generar costes de coordinación.

El desafío de reconstruir las cadenas de suministro nacionales de EE. UU.

El desafío de reconstruir las cadenas de suministro nacionales de EE. UU.

Willy C. Shih, Robert S. Huckman, James Wyner

La escasez de suministros médicos, semiconductores y otros bienes y materiales esenciales durante la pandemia de la COVID-19 ha puesto de manifiesto drásticamente las vulnerabilidades de las cadenas de suministro mundiales. Funcionarios del gobierno de los Estados Unidos han estado llevando a cabo La orden ejecutiva del presidente Biden proponer soluciones a los riesgos que estas redes representan para cuatro áreas específicas (productos farmacéuticos, materiales estratégicos como minerales de tierras raras, semiconductores y baterías de gran capacidad) y seis sectores de la economía (defensa, salud pública, tecnología de las comunicaciones, energía, transporte y producción de alimentos). Creemos que descubrirán que una causa fundamental es la erosión de los Estados Unidos». bienes comunes industriales» — las capacidades nacionales necesarias para apoyar el desarrollo y la producción de muchos productos que se consideran fundamentales para los intereses de los Estados Unidos.

Deje de hablar unos de otros en las reuniones virtuales

Deje de hablar unos de otros en las reuniones virtuales

Allison Shapira

A medida que las empresas de todos los tamaños se preguntan cómo y cuándo volver a una oficina física, queda claro que las reuniones virtuales están aquí para quedarse, con todos los desafíos y las molestias que conllevan. A medida que más personas regresen a los encuentros en persona, la reunión híbrida seguirá su ejemplo.

Ahora que hemos resuelto (en su mayor parte) los desafíos técnicos de encontrar el botón de «silencio» y aprender a compartir nuestras diapositivas (pero no nuestros escritorios), nos enfrentamos al desafío más adaptativo de organizar una reunión virtual eficaz y eficiente. En los resultados de nuestra reciente evaluación comparativa encuesta, descubrimos que las personas hacen menos presentaciones debido a la pandemia, pero hablan más que nunca en las reuniones virtuales. Y se están frustrando. En nuestros talleres virtuales de comunicación sobre el liderazgo, los clientes nos hacen las mismas preguntas, independientemente de si trabajan en pequeñas organizaciones sin fines de lucro o en empresas globales de la lista Fortune 50:

Cada empresa necesita una narrativa

Cada empresa necesita una narrativa

John Hagel III

Las empresas están perdiendo una gran oportunidad: crear una narrativa corporativa inspiradora.

¿Cómo defino la narrativa? No es una historia. Por lo general, las historias son autónomas, ya que tienen un principio, un desarrollo y un final. Considero que las narrativas, por el contrario, tienen un final abierto. Hay algún tipo de amenaza u oportunidad que se avecina en el futuro y no está nada claro cómo van a funcionar las cosas. La resolución de la narración depende de las decisiones y acciones de los involucrados, lo que la convierte en un llamado a la acción potencialmente poderoso.

Por qué debería invertir en talentos poco convencionales

Por qué debería invertir en talentos poco convencionales

Debbie Ferguson, Fredrick “Flee” Lee

¿Qué tienen en común un asistente administrativo, un fisiólogo del ejercicio y un estudiante de composición musical? Todos están entre nuestros principales empleados para puestos de desarrolladores de software.

Muchos ingenieros destacados no tienen certificaciones o títulos formales; algunos no fueron a la universidad. Creemos que no existe una «mejor» ruta para conseguir un puesto. A menudo, las carreteras menos transitadas pueden ofrecer una experiencia inestimable y perspectivas inesperadas.

Nosotros hemos recorrido estos caminos poco convencionales como hacker autodidacta y graduado universitario de primera generación. Hemos trabajado en empresas en las que éramos los «únicos» de un equipo —la única ingeniera negra, la única ingeniera trans o la única mujer— y nos han dicho, implícita y explícitamente, que no encajamos en el molde. Estuvimos en la sala cuando los comités de contratación rechazaron a los candidatos cualificados en favor de los que tenían un pedigrí más tradicional.

No deje que los empleados elijan sus días en la FMH

No deje que los empleados elijan sus días en la FMH

Nicholas Bloom

A medida que los estados de EE. UU. y el gobierno federal comienzan a anular las restricciones de la COVID-19 y las empresas y los trabajadores comienzan a reforzar sus planes de devolución a la oficina, queda claro un punto: el futuro del trabajo desde casa (FMH) es híbrido. En investigación con mis colegas Jose Maria Barrero y Steven J. Davis, así como conversaciones con cientos de gerentes de diferentes sectores, me doy cuenta de que alrededor del 70% de las empresas, desde pequeñas empresas hasta grandes multinacionales como Google, Citi y HSBC, planea pasar a alguna forma de trabajo híbrido.

Christine contra el trabajo: Cómo alzar la voz en las reuniones

Christine Liu

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Aproveche al máximo la red que creó durante su pasantía

Aproveche al máximo la red que creó durante su pasantía

Ellen C. Taaffe

¿Cuál es el mejor resultado de una pasantía? Si ha dicho una oferta de trabajo, tiene razón. Bueno, en parte.

Si bien es posible que no pueda convertir cada pasantía en un puesto a tiempo completo, cada experiencia le dará algo mucho más valioso y duradero: relaciones con las personas que conoció y con las que trabajó.

Los contactos que establece durante su estancia en una organización pueden ser un trampolín hacia su próxima oportunidad. Pero ahora que todo es virtual, ¿cómo los mantiene una vez que termina su pasantía?

Transforme su experiencia técnica en liderazgo

Transforme su experiencia técnica en liderazgo

Monique Valcour

En la mayoría de las organizaciones, a los expertos técnicos que tengan un buen desempeño se les pedirá eventualmente que dirijan un equipo y obtengan resultados a través de ese equipo. Esto se debe a que avanzar en la carrera profesional normalmente significa pasar a la dirección, incluso si su área de especialización no está relacionada con la gestión de personas. Pero estar en la dirección requiere una nuevo conjunto de habilidades. Si no aprende estas habilidades, es probable que acabe con un rendimiento inferior y se sienta frustrado.

¿Qué hace que un mercado online sea disruptivo?

¿Qué hace que un mercado online sea disruptivo?

Clifford Maxwell, Scott Duke Kominers

El 10 de diciembre de 2020, el mercado de viviendas de alquiler Airbnb completó su oferta pública inicial en Valoración de 47 000 millones de dólares — una de las mayores OPI del año. Nada menos que 24 horas después, la capitalización bursátil de la empresa superó los 100 000 millones de dólares. Ambos fueron hitos increíbles para una plataforma que, por diseño, simplemente facilita las transacciones; prácticamente no es propietaria de ninguno de los servicios que ayuda a ofrecer a sus proveedores.

Cómo ampliar su equipo de ventas rápidamente

Cómo ampliar su equipo de ventas rápidamente

Lisa Earle McLeod

Cuando el director de ingresos Steve Johnson estaba ampliando el equipo de ventas de Hootsuite, se enfrentó a un gran desafío: necesitaba aumentar las ventas y hacerlo rápido.

Como líder veterano de empresas emergentes anteriores, Johnson sabía que aumentar las ventas rápidamente requeriría nuevos sistemas, procesos e infraestructuras. También se dio cuenta de que necesitaba ampliar la pasión y la confianza que impulsaron las primeras victorias de Hootsuite. Si querían tener éxito, era crucial que los nuevos miembros del equipo tuvieran el mismo fuego en la barriga que el equipo original.

Tres estrategias para reducir los sesgos en las evaluaciones del liderazgo

Tres estrategias para reducir los sesgos en las evaluaciones del liderazgo

Allan Lee, Niels Van Quaquebeke, Hannes Leroy

Los cuestionarios de liderazgo están en todas partes en las organizaciones actuales. Las encuestas son una herramienta común para medir el potencial de liderazgo, ayudan a determinar si los empleados deben ser ascendidos o recibir una bonificación y entender las cultura de liderazgo de una organización.

El impulso hacia las evaluaciones tipo encuesta se debió a una insatisfacción general con los procesos más antiguos y basados en anécdotas, que venían acompañados de mucha subjetividad. Las encuestas enviadas a los líderes, a sus empleados o, a veces, incluso en 360 grados prometían más objetividad, suponiendo que los datos obtenidos reflejen la realidad con precisión.

Dé tiempo a los médicos para que se recuperen de la pandemia

Dé tiempo a los médicos para que se recuperen de la pandemia

Rachel Woods

Para muchos médicos y enfermeras, la pandemia no acabará cuando acabe con el resto de nosotros. El número de víctimas físicas y psicológicas del año pasado persistirá (y, en algunos casos, se agravará) incluso después de que el volumen de casos diarios de COVID-19 alcance un chorrito. Los médicos no solo están agotados, sino que muchos están traumatizados. Algunos sufrirán un trastorno de estrés postraumático (TEPT) como resultado de su experiencia. Eso no es solo un problema para las personas afectadas. Si la fuerza laboral no puede recuperarse, nuestra ya limitada oferta de proveedores de cuidados podría llegar a su punto de quiebre.

Para lograr un progreso real en D&I, supere las métricas de vanidad

Para lograr un progreso real en D&I, supere las métricas de vanidad

Cindi Howson

Crear una organización más diversa y equitativa implica el arduo trabajo de enfrentarse a hechos brutales y abordar los problemas emocionales con corazón. De hecho, en 2020, más organizaciones tenían honesto pero difícil conversaciones e implementé nuevas tácticas de gestión relacionadas con la diversidad y la inclusión (D&I). Pero para lograr un cambio significativo, debemos potenciar estas iniciativas con datos.

Numerosos estudios han demostrado las ventajas de un lugar de trabajo diverso y equitativo para el rendimiento empresarial, la innovación, la fidelización de los clientes y la confianza de los empleados. Los equipos diversos representan mejor a los clientes a los que atienden, toman decisiones con menos puntos ciegos y aportan una visión más variada e innovadora a la resolución de problemas.

5 reglas para gestionar las consecuencias imprevistas de la IA

5 reglas para gestionar las consecuencias imprevistas de la IA

Bob Suh

Las empresas de redes sociales afirman que solo están intentando crear comunidades y conectar el mundo, y que necesitan ingresos por publicidad para seguir siendo libres. Pero nada es realmente gratis. Para ellos, más visitas significan más dinero, por lo que han optimizado sus algoritmos para maximizar la participación. Las vistas son la «función de recompensa» de los algoritmos: cuantas más vistas atraigan los algoritmos a la plataforma, mejor. Cuando un algoritmo promociona una publicación determinada y ve un aumento de visitas, redoblará su estrategia, cronometrando, segmentando e impulsando las publicaciones de manera que, según haya descubierto, estimulará aún más el intercambio, un proceso llamado aprendizaje por refuerzo.

Es hora de liberar al gerente intermedio

Es hora de liberar al gerente intermedio

Brian Elliott

El cambio al trabajo remoto nos ha hecho mella a todos, pero los mandos intermedios se han enfrentado a desafíos especiales durante el último año. UN encuesta global de más de 3000 trabajadores del conocimiento remoto descubrieron que los mandos intermedios (definidos como los que dirigen de 1 a 6 personas) están un 46% menos satisfechos con su trabajo que los altos ejecutivos (los que dirigen al menos 15 personas), se han esforzado más del doble que los ejecutivos a la hora de mantener un sentido de pertenencia y se sienten más estresados y menos productivos que sus colegas de más experiencia.

Ese «temido» viaje al trabajo es realmente bueno para su salud

Ese «temido» viaje al trabajo es realmente bueno para su salud

James R. Bailey, Andy Cohen

Vivimos en un mundo de viajeros. Por nuestro amor por los coches y las grandes casas suburbanas, El 75% de los estadounidenses ir en coche al trabajo. Largas distancias. El estadounidense promedio viaja 16 millas en cada sentido hasta su oficina y 220 millones pasan al menos 1,5 horas al día en sus coches.

A nivel mundial, esas cifras son más bajas, pero no mucho:61% de personas en la Unión Europea que dedican 60 minutos al día al trabajo. Incluso los que preferimos los autobuses, los trenes, las bicicletas o los patinetes invertimos una cantidad desmesurada de tiempo en ir y venir de nuestro trabajo.

El papel cambiante del oficial de relaciones con los inversores

El papel cambiante del oficial de relaciones con los inversores

Dennis Carey, Ram Charan, Bill McNabb

Un cambio monumental en los mercados bursátiles actuales ha redefinido la relación entre las empresas y sus inversores. Los directores ejecutivos actuales están navegando por un nuevo mundo en el que los accionistas activistas, fondos indexados como BlackRock, State Street y Vanguard, y los inversores que solo llevan mucho tiempo están cada vez más dispuestos a influir en la estrategia de la empresa, los factores ESG, la remuneración de los ejecutivos y la composición del consejo de administración.

El marketing todavía tiene un problema de colorismo

El marketing todavía tiene un problema de colorismo

Mita Mallick

«Es demasiado morena», me dijo el director creativo cuando le recomendé la imagen de una mujer negra de piel oscura lavándose la cara para nuestra foto de campaña de héroes. «No podemos usar eso imagen para esta campaña mundial».

Y no lo hicimos. En uno de mis primeros trabajos como vendedor, el colorismo (la discriminación contra las personas de piel más oscura) me afectó rápida y furiosamente. En la organización para la que trabajaba, no incluíamos personas de piel oscura en nuestro contenido y teníamos muy pocas personas de color en nuestros equipos de marketing.

Reconocer el propósito de su cliente es clave para el crecimiento

Reconocer el propósito de su cliente es clave para el crecimiento

Gene Cornfield

Muchas organizaciones dedicaron 2020 a esforzarse por ponerse al día con las tendencias de hace décadas, como trabajar desde casa, el comercio en línea y los eventos virtuales. Lo que había sido durante mucho tiempo un la prioridad se había convertido de repente el prioridad, y demasiadas empresas no estaban preparadas. A medida que se van abriendo las cosas en 2021, otras tendencias anteriores a la pandemia van revelando su importancia para el éxito después de la pandemia, como el propósito, la experiencia del cliente y su función combinada a la hora de impulsar el crecimiento.

Los ataques de ransomware están aumentando. ¿Está preparada su empresa?

Los ataques de ransomware están aumentando. ¿Está preparada su empresa?

Brenda R. Sharton

Con la migración al trabajo remoto durante el último año, los ciberataques aumentaron exponencialmente. Vimos más ataques de todo tipo, pero el titular de 2020 fueron los ataques con rescate, que fueron un 150% más que el año anterior. La cantidad pagada por las víctimas de estos ataques aumentó más del 300% en 2020.

En 2021 ya se ha registrado un aumento drástico de esta actividad, con ataques de rescate de alto perfil contra infraestructura crítica, empresas privadas, y municipios acaparando los titulares a diario. La cantidad de rescate exigida también ha aumentado significativamente este año, y algunas demandas han alcanzado las decenas de millones de dólares. Y los ataques se han vuelto más sofisticados, con actores de amenazas que se apoderan de datos confidenciales de la empresa y los mantienen como rehenes a cambio de un pago.

Cómo tomar mejores decisiones sobre su carrera

Cómo tomar mejores decisiones sobre su carrera

Timothy Yen

Elegir su especialidad universitaria, elegir la profesión perfecta, intentar decidir si debe dejar su trabajo y pasar a uno nuevo, decisiones como estas pueden resultar abrumadoras. Todos pasamos mucho tiempo en el trabajo y todos queremos (y merecemos) que nos encante lo que hacemos. Pero el camino para encontrar ese trabajo no siempre está claro.

Por suerte, hay medidas que puede tomar para ayudarlo a decidir qué es lo mejor para usted. Utilice este marco de cinco pasos para reducir sus opciones y centrarse en lo que es importante.

Christine contra el trabajo: necesita comentarios duros, así es como los obtiene

Christine Liu

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Medir el impacto de #MeToo en la equidad de género en Hollywood

Medir el impacto de #MeToo en la equidad de género en Hollywood

Hong Luo, Laurina Zhang

Más de tres años después de las acusaciones de Harvey Weinstein décadas de abuso sexual salió a la luz, el movimiento #MeToo sigue repercutiendo en todo el mundo. Se han presentado acusaciones contra políticos, líderes empresariales, y personas influyentes de una variedad de industrias,  y hemos visto avances significativos en ambas política y acción como resultado.

#MeToo no solo puso el tema del acoso sexual en el primer plano del discurso nacional de los Estados Unidos, sino que también destacó disparidades de género en representación y poder, además de atrincherado estereotipos de género — todos los cuales investigación ha demostrado estar entre las causas fundamentales de la mala conducta sexual. Este ajuste de cuentas ha motivado a muchas personas y organizaciones a tomar medidas para abordar estos problemas y apoyar mejor a las mujeres en el lugar de trabajo. Al mismo tiempo, muchos siguen siendo escépticos, y algunos incluso argumentar esa reacción contra #MeToo ha hecho que los directivos varones sean más reacios a contratar, trabajar o asesorar a mujeres.

Un modelo nigeriano para el capitalismo de las partes interesadas

Un modelo nigeriano para el capitalismo de las partes interesadas

Ndubuisi Ekekwe

Durante siglos, la región suroriental de Nigeria ha practicado lo que hoy se conoce como capitalismo de stakeholders — una construcción según la cual las empresas deben elevar los intereses de las comunidades, los trabajadores, los consumidores y el medio ambiente junto con los de los accionistas. Los igbos, el grupo étnico predominante en la región, son conocidos por el sistema de aprendizaje igbo (IAS), un marco empresarial comunal en el que las empresas exitosas desarrollan otras y, con el tiempo, proporcionan capital y regalan sus clientes a las nuevas empresas. La implicación es que pocas empresas crecen hasta convertirse en muy dominantes, ya que siguen cediendo cuota de mercado y, al hacerlo, logran una cosa: una comunidad en gran medida igualitaria en la que todos tengan oportunidades, por pequeñas que sean.

¿Están a punto de desaparecer los planes de salud patrocinados por el empleador?

¿Están a punto de desaparecer los planes de salud patrocinados por el empleador?

Leif O’Leary

Muchas cosas han cambiado en la vida de los trabajadores estadounidenses en los últimos años. Pero una cosa que se ha mantenido constante en los últimos 80 años es la forma en que los empleados obtienen la cobertura de salud, más de 156 millones de estadounidenses.) están cubiertos a través de programas patrocinados por el empleador. Pero, ¿será siempre así? Quizá no. He aquí por qué.

La historia de por qué recibimos nuestras prestaciones de los empleadores se remonta a la Segunda Guerra Mundial, cuando las empresas empezaron a utilizar la atención médica como un medio para atraer talento, especialmente a las mujeres. Para combatir la inflación, el 1942 Ley de estabilización se aprobó para limitar la capacidad del empleador de aumentar los salarios y atraer a los trabajadores cuando la mano de obra era escasa. Sin embargo, el resultado real de la ley hizo que los empleadores recurrieran a incentivos alternativos, como el seguro médico. Como las prestaciones de salud podían considerarse parte de la compensación, pero no contaban como ingresos, los trabajadores no tenían que pagar impuestos sobre la renta ni sobre la nómina por esas prestaciones.

5 estrategias para infundir la diversidad e inclusión en su organización

5 estrategias para infundir la diversidad e inclusión en su organización

Gena Cox, David Lancefield

Hay un amplio acuerdo en que diversos y inclusivo los lugares de trabajo son algo bueno. Estos entornos valoran todas las contribuciones de los empleados y reflejan las características demográficas de la fuerza laboral disponible.

En pocas palabras, es lo correcto. Además, las empresas diversas e inclusivas encuentran y fomentan a los mejores talento, aumentar el empleado compromiso, y mejorar cliente voluntad de comprar.

Pero queda un largo camino por recorrer. El asesinato de George Floyd en mayo de 2020 fue un catalizador aclarador que ayudó a los líderes empresariales a darse cuenta de las enormes desigualdades que siempre han existido. Un año después, las partes interesadas (incluidos los empleados y clientes actuales y futuros) quieren saber si las empresas han cumplido las grandes promesas que hicieron el verano pasado.

Cómo DHL Express sorteó la pausa (y el repunte) del comercio mundial

Cómo DHL Express sorteó la pausa (y el repunte) del comercio mundial

John Pearson, Steven A. Altman

Cuando la pandemia se extendió por todo el mundo a principios de 2020, el comercio de bienes se redujo en el ritmo más rápido de la historia, solo para curso inverso a mitad de año y superar su nivel anterior a la pandemia antes de fin de año. La industria de la logística estuvo en el ojo de la tormenta debido a la pandemia cadenas de suministro gruñidas, y las lecciones de sus éxitos durante este período pueden ayudar a los ejecutivos a replantearse cómo hacer que sus propias empresas sean más resilientes.

Cómo los equipos de ventas B2B medianos pueden dar un puñetazo por encima de su peso

Cómo los equipos de ventas B2B medianos pueden dar un puñetazo por encima de su peso

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

La diferenciación del producto y la puntualidad crean la base del éxito en las ventas. (El despegue de Zoom es un ejemplo visible.) Pero hoy en día, los procesos de compra de los clientes están en constante cambio. A medida que evolucionan las preferencias de los compradores por la interacción digital, virtual y en persona, las organizaciones de ventas deben adaptarse. El éxito requiere combinar el poder de los vendedores con activos digitales que armen, complementen y, a veces, sustituyan a los vendedores.

El sistema educativo de los Estados Unidos no da a los estudiantes lo que los empleadores necesitan

El sistema educativo de los Estados Unidos no da a los estudiantes lo que los empleadores necesitan

Michael Hansen

La pandemia de la COVID-19 despojó a millones de estadounidenses de sus empleos. En abril de 2021, la economía seguía a la baja 4 millones de puestos de trabajo en comparación con febrero de 2020. Al mismo tiempo, estamos viendo una escasez de mano de obra sin precedentes, con 8,1 millones puestos vacantes y vacantes en los mercados estadounidenses que experimentaron un crecimiento explosivo debido a la pandemia, como ciberseguridad y tecnología, se esfuerzan por mantener los niveles de innovación necesarios para continuar con esa tendencia, porque no pueden encontrar el talento adecuado.

Cómo hacer amistad con el impostor que lleva dentro

Cómo hacer amistad con el impostor que lleva dentro

Amantha Imber

Hace casi 20 años, recibí una llamada telefónica que me cambió la vida.

¡Enhorabuena! Le han aceptado en el programa de Doctorado en Psicología Organizacional de la Universidad de Monash.”

«Debe haber habido un error administrativo», pensé. Sin duda, era demasiado joven, sin experiencia y sin conocimiento para que me aceptaran. ¿O lo estaba?

Resulta que no hubo ningún error. La verdad es que entré y, poco menos de tres años después, me convertí en el graduado más joven del programa. Hoy en día, soy psicólogo organizacional y dirijo Inventium, una consultora de ciencias del comportamiento que tiene como objetivo ayudar a las personas a rendir mejor y a ser más felices en el trabajo. También soy el presentador del podcast «Cómo trabajo», en el que entrevisto a directores ejecutivos, emprendedores, escritores e artistas para analizar qué es lo que los ha llevado al éxito.

4 lecciones para crear equipos diversos

4 lecciones para crear equipos diversos

Naomi Wheeless

Si algo produce el resultado que queremos aunque sea una vez, es parte de la naturaleza humana volver a hacer exactamente lo mismo. En general, las personas son criaturas de hábitos. Basta con pensar en las veces que ha ido a la cafetería local y ha pedido exactamente el mismo café con leche. Una vez que haya encontrado la mezcla de ingredientes que más le gustan a sus papilas gustativas, probablemente opte por quedarte con esa.

Cómo los vendedores de IA pueden navegar por el sector de la salud

Cómo los vendedores de IA pueden navegar por el sector de la salud

Trishan Panch, Nikhil Bhojwani

La adopción de la IA en el cuidado de la salud se ve impulsada por el crecimiento exponencial de los datos de salud, la amplia disponibilidad de la potencia computacional y los avances fundamentales en las técnicas de aprendizaje automático. La IA ya ha demostrado la potencial de crear valor reduciendo los costes, ampliando el acceso y mejorando la calidad. Pero para que la IA dé cuenta de su potencial transformador a gran escala, sus proponentes necesitan modelos de negocio optimizado para captar mejor ese valor.

Investigación: ¿Qué necesitan las personas para rendir a un alto nivel?

Investigación: ¿Qué necesitan las personas para rendir a un alto nivel?

Zorana Ivcevic, Robin Stern, Andrew Faas

Incluso antes de la pandemia de la COVID-19, los trabajadores estadounidenses se esforzaban por alcanzar su máximo potencial. En una encuesta nacional que realizamos a más de 14 500 trabajadores de todos los sectores en 2017, aproximadamente el 85% de ellos dijeron que no estaban trabajando al 100% de su potencial. De hecho, solo el 15% de los trabajadores dijeron que sí. Además, el 16% dijo que utilizaba menos del 50% de su potencial. ¿Qué impedía que la gran mayoría de los trabajadores utilizaran todo su potencial? ¿Y qué fue lo que empoderó a la minoría que denunció que podía hacerlo?

Un enfoque basado en los datos para identificar (y retener) a los mejores empleados

Un enfoque basado en los datos para identificar (y retener) a los mejores empleados

Kon Leong

La llamada «guerra por el talento», que se difunde en los medios de comunicación desde que acuñado por McKinsey & Company en 1997, está adquiriendo un significado completamente nuevo después de la COVID. La competencia por encontrar y retener el talento no ha hecho más que exacerbarse, ya que los lugares de trabajo han pasado a configuraciones virtuales e híbridas, que se mantienen débilmente unidas gracias a la colaboración remota. La expansión más allá de las operaciones físicas básicamente anula muchas prácticas anteriores de identificación y fomento del talento, y «gestionar dando vueltas» simplemente ya no funciona.

4 formas de gestionar la energía de forma más eficaz

4 formas de gestionar la energía de forma más eficaz

Elizabeth Grace Saunders

Casi cualquier persona puede reunir el coraje suficiente para una breve ráfaga de esfuerzo de alta energía. Tal vez sea causar una buena impresión en sus primeras semanas de trabajo, ir al gimnasio con fervor a principios de enero o pasar un fin de semana en un proyecto de remodelación que muestre todo el dinamismo de una estrella de HGTV.

Pero, ¿qué pasa después de esa ráfaga inicial? ¿Sigue sintiendo lo mismo unos meses o incluso un año después de su nuevo trabajo, meta o proyecto? ¿Ha abandonado sus ambiciones? Sigue esforzándose mientras lucha signos de fatiga o agotamiento? ¿O vacila a rabiar entre la hiperproductividad y no hacer nada?

Cómo calcular el riesgo en función de la procedencia de sus beneficios

Cómo calcular el riesgo en función de la procedencia de sus beneficios

Jonathan Byrnes, John Wass

Si la mayoría de las medianas empresas tienen un proceso formal de gestión de riesgos, ¿por qué fracasan tantas? incluso en los años anteriores a la pandemia? El problema es que los mapas térmicos de riesgos (la principal herramienta de muchas empresas para evaluar el riesgo) tienen deficiencias graves.

El proceso de mapeo de riesgos analiza los riesgos grandes y contundentes (como la eficacia de la fuerza de ventas y los posibles huracanes), pero no identifica con claridad los elementos de riesgo más detallados e inmediatos que amenazan la rentabilidad y, posiblemente, la supervivencia, especialmente en los mercados actuales que cambian rápidamente. La buena noticia es que las métricas de beneficios basadas en las transacciones aumentan considerablemente la eficacia de la gestión de riesgos.

Cuando está atrapado trabajando con un vago

Cuando está atrapado trabajando con un vago

Rebecca Knight

Trabajar con alguien que no da la talla es algo más que una frustración rutinaria; también puede afectar negativamente a su trabajo e incluso a su carrera. ¿Qué puede hacer con un colega así? ¿Cuánto apoyo debe dar a esta persona? ¿Acude a su jefe? ¿Y cómo puede salvaguardar su reputación dentro de la organización?

Lo que dicen los expertos

Tener un colega que comete errores, no cumple los plazos o simplemente es perezoso no es nada inusual, dice Judith White, profesora de administración de empresas en la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign. “Es probablemente la queja más común: ‘Tengo un colega que no hace su trabajo y tengo que cargar con el muerto’”. Sin embargo, que sea un problema común no significa que sea fácil de abordar. “Tienes que volver a tu clase básica de comportamiento organizativo de la escuela de negocios y sacar todas las herramientas de tu kit”, dice. Incluso entonces, “no hay una solución rápida”, afirma Brian Uzzi, catedrático Richard L. Thomas de Liderazgo y Cambio Organizativo en la Escuela de Gestión Kellogg de Northwestern. Pero cuando su rendimiento laboral se ve afectado por el comportamiento de su colega, debe tomar medidas. No vale la pena “apretar los dientes y esperar a que pase”, afirma. He aquí algunas ideas sobre cómo manejar la situación.

Los pacientes frustrados dificultan aún más el trabajo de los trabajadores de la salud

Los pacientes frustrados dificultan aún más el trabajo de los trabajadores de la salud

Christine Porath, Adrienne Boissy

A lo largo de la pandemia, el apoyo activo y externo y la gratitud hacia los proveedores de atención médica han disminuido y, en muchos casos, han sido sustituidos por la desconfianza y una creciente agresividad. La negativa a llevar máscaras, la frustración con las políticas de visitas y los perfiles raciales se ven amplificados en estos tiempos de crisis. El personal de primera línea, incluidos enfermeros, médicos, residentes, guardias de seguridad, enfermeros y personal de limpieza, ha estado sintiendo los efectos.

¿La clave para conseguir su próximo trabajo? Narración de historias.

¿La clave para conseguir su próximo trabajo? Narración de historias.

Janine Kurnoff, Lee Lazarus

La fuerza laboral actual es hipercompetitiva. Es difícil destacar, y si busca trabajo, necesita estrategias para parecer más creíble, auténtico y memorable que sus compañeros.

¿Cuál es el mejor enfoque?

En su libro más vendido, El cerebro manda, el biólogo molecular John Medina comparte una visión sorprendente que explica por qué la solicitud de un candidato hace que se haga notar mientras que la de otro lo pone en la pila de rechazos: la emoción.

Los peligros de ser el favorito del jefe

Los peligros de ser el favorito del jefe

Rebecca Knight

Ser el favorito de su jefe tiene claras ventajas. Pero también hay desventajas: sus compañeros pueden estar resentidos con usted y no es bueno para la moral del equipo. Si es la mascota de su gerente, ¿cómo puede animarlo a tratar a todos de manera más igualitaria? ¿Cómo puede hacer retroceder el favoritismo sin parecer desagradecido ni dañar su relación?

Lo que dicen los expertos

Ser el elegido por el jefe «es a la vez fabuloso y terrible» al mismo tiempo, según Karen Dillon, autor del Guía HBR sobre política de oficina, entre otros libros. Las ventajas son obvias: puede elegir tareas, prestar más atención e información privilegiada sobre lo que sucede con la organización. Pero ese tratamiento especial tiene un precio. «Puede generar animosidad y resentimiento entre sus compañeros», lo que puede hacer que las cosas le resulten muy incómodas, afirma.

¿El software de terceros lo hace vulnerable a los ciberataques?

¿El software de terceros lo hace vulnerable a los ciberataques?

Keman Huang, Stuart Madnick, Keri Pearlson

Cuando las empresas compran productos digitales, esperan que estén seguros. En la mayoría de los casos, no realizan pruebas para detectar vulnerabilidades en la cadena de suministro digital y ni siquiera tienen los procesos o las herramientas adecuados para hacerlo. Los piratas informáticos han tomado nota y van en aumento los incidentes de ciberataques a la cadena de suministro, que aprovechan las debilidades de la cadena de suministro digital para entrar en las redes internas de las organizaciones. Como resultado, ha habido muchos incidentes titulares que no solo avergüenzan a las empresas implicadas, sino que también aumentan la visibilidad de estas amenazas para los altos ejecutivos que quieren saber que sus ofertas son seguras.

Cómo es una buena tutoría en un lugar de trabajo híbrido

Cómo es una buena tutoría en un lugar de trabajo híbrido

Marianna Tu, Michael Li

El trabajo remoto ha supuesto un ajuste (por decir lo menos) para todo el mundo, y es efecto en nuestras relaciones profesionales ha sido tan importante como el impacto en las tareas diarias. Para los empleados que inician su carrera, la falta de conversaciones informales en el trabajo representa un desafío considerable. ¿Cómo se aprenden las mejores prácticas para triunfar en su carrera cuando se trabaja solo desde casa? ¿Cómo se construyen las relaciones profesionales que son fundamentales para la supervivencia y el progreso? Desde el punto de vista organizativo, ¿cómo crea la empresa una cultura que apoye las iniciativas de diversidad e inclusión en medio de una pandemia? Basándonos en nuestra experiencia reciente en la dirección de organizaciones centradas en la tutoría en línea, creemos que un compromiso organizacional con la tutoría puede abordar todos estos problemas.

Un nuevo modelo para impulsar la innovación en las grandes empresas

Un nuevo modelo para impulsar la innovación en las grandes empresas

Nitin Nohria, Hemant Taneja

Impresionadas por el vertiginoso crecimiento de las empresas nativas digitales como Amazon, Alphabet y Alibaba, las empresas establecidas están gastando enormes cantidades de energía y dinero en esfuerzos de transformación digital. Muchos de estos proyectos están dirigidos por «intraemprendedores» rudimentarios que lanzan una nueva empresa digital dentro de una empresa existente. Tienen la visión y los poderes de persuasión para convencer a su empresa de que proporcione financiación temprana, impulsados, en parte, por el deseo de los líderes de la empresa de llevar a cabo una iniciativa digital convincente.

Cómo pueden los hombres ser líderes más inclusivos

Cómo pueden los hombres ser líderes más inclusivos

David G. Smith, W. Brad Johnson, Lisen Stromberg

Nota para los hombres: El enfoque de liderazgo de su padre no funcionará para usted. De hecho, es una receta para el fracaso. Con la pandemia mundial, la evidencia candente de la injusticia social, el auge del activismo de los empleados y el papel cambiante de la empresa (el éxito ya no es sólo el valor para el accionista), estamos siendo testigos de un cambio fundamental en el lugar de trabajo.

Durante décadas, el liderazgo eficaz se ha definido por enfoques descendentes y jerárquicos para impulsar los resultados empresariales. Los líderes del siglo XX solían adoptar enfoques de liderazgo autoritarios. Pero el lugar de trabajo está cambiando: desde la naturaleza del trabajo y cómo lo realizamos hasta las personas que realizan el trabajo en sí. Las organizaciones impulsadas por los beneficios y centradas en el “qué” y la productividad están evolucionando hacia culturas impulsadas por un propósito y centradas en el “por qué” y en su gente.

Todos necesitamos unas vacaciones de verdad. He aquí cómo aprovecharlo al máximo.

Todos necesitamos unas vacaciones de verdad. He aquí cómo aprovecharlo al máximo.

Art Markman

Incluso antes de la pandemia, millones de días de vacaciones no se usó en los Estados Unidos. Como ocurrió con tantas cosas, solo la pandemia exacerbó el problema.

La mayoría de nosotros estamos ansiosos por cambiar de escenario, y las investigaciones muestran que tomarse vacaciones es importante por diversas razones. Descanso y tiempo fuera aumenta la resiliencia, lo que hace que las personas puedan hacer frente mejor a los inevitables reveses en el trabajo. Proporciona una perspectiva que puede ayudar a las personas a ver nuevas soluciones a los problemas, y da a las personas la oportunidad de perseguir otros objetivos en la vida, como pasar tiempo con la familia y ver el mundo.

Así que, se quedó atrapado, en el trabajo

Así que, se quedó atrapado, en el trabajo

Kristi DePaul

Supongamos que hace poco conoció a alguien en una conferencia virtual y mantuvo una conversación intrigante sobre las últimas tendencias en su campo. No cabe duda de que había un interés mutuo en seguir charlando. «Espero ponerme al día pronto», dijo su nuevo contacto.

Unos días después, les envió un mensaje de seguimiento, con esperanzas. Incluso entusiasmado.

Ya ha pasado una semana y sigue oyendo grillos. Envíeles otro mensaje: «Avíseme si aún le queda tiempo para ponerse en contacto. Me muero por intercambiar ideas sobre los cambios que estamos viendo en el panorama del marketing digital».

Christine contra el trabajo: ¿Qué aspecto tiene realmente «Sea usted mismo» en el trabajo?

Christine Liu

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Cómo encaja el comercio electrónico en el futuro de la venta minorista después de la pandemia

Cómo encaja el comercio electrónico en el futuro de la venta minorista después de la pandemia

Kathy Gramling, Jeff Orschell, Joshua Chernoff

Si algo hemos aprendido del año pasado, es que las cosas pueden cambiar en un instante: cambios para los que creíamos que teníamos años para prepararnos, comportamientos que supusimos que seguiríamos para siempre, expectativas que tenemos de nosotros y de nuestras organizaciones. Esto es cierto para la forma en que vivimos, la forma en que trabajamos y la forma en que compramos como consumidores.

A principios de 2021, elÍndice EY Future Consumer (Índice), que ha encuestado a miles de consumidores desde los primeros días de la pandemia, reveló que el 80% de los consumidores estadounidenses siguen cambiando su forma de comprar. El sesenta por ciento visita actualmente las tiendas físicas menos que antes de la pandemia y el 43% compra más a menudo en línea productos que antes habría comprado en las tiendas. Uno de los efectos más importantes de la COVID-19 es darnos cuenta de que, para muchos de nosotros, la ubicación geográfica se ha vuelto menos relevante, siempre y cuando haya una conexión a Internet. Esta flexibilidad permite que más consumidores se muden de los centros urbanos; los últimos datos del índice muestran que El 26% de los encuestados planea vivir en áreas menos densamente pobladas, frente al 22% de abril de 2020.

Las mujeres negras tienen más probabilidades de iniciar un negocio que los hombres blancos

Las mujeres negras tienen más probabilidades de iniciar un negocio que los hombres blancos

Donna Kelley, Mahdi Majbouri, Angela Randolph

En los Estados Unidos, un asombroso 17% de las mujeres negras están creando o dirigiendo nuevos negocios. Eso se compara con solo el 10% de las mujeres blancas y el 15% de los hombres blancos.

Sin embargo, a pesar de esta ventaja inicial, solo el 3% de las mujeres negras dirigen negocios maduros. Para entender por qué se produce esta fuerte caída y cómo combatirla, analizamos los datos de entrevistas con más de 12 000 personas, de las cuales casi 1 700 se identificaron como emprendedores y casi 1200 de las cuales son propietarios de negocios establecidos.

Resista las viejas rutinas cuando regrese a la oficina

Resista las viejas rutinas cuando regrese a la oficina

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Thomas Grisold, Adrian Klammer

A medida que se envíen y administren las vacunas, el impacto de la pandemia de la COVID-19 en la vida de las personas y en el entorno empresarial disminuirá gradualmente con el tiempo. Será un cambio bienvenido, pero las organizaciones deben resistirse a volver por completo a sus prácticas anteriores a la pandemia.

Si bien la crisis impuso severas restricciones, también brindó una oportunidad única para llevar a cabo miles de experimenta e innova con nuevas prácticas, algunos de los cuales son beneficiosos en cualquier período, con o sin pandemia. Además, la crisis redujo la resistencia al cambio y, por lo tanto, ayudó a las organizaciones a eliminar prácticas disfuncionales y profundamente arraigadas que serían difíciles de eliminar en tiempos normales.

Su evaluación de desempeño salió muy mal

Su evaluación de desempeño salió muy mal

Shyamli Rathore

Hace varios años, me senté frente a mi jefe en un hotel del centro de Denver, a comer una tortilla de huevos revueltos y a escuchar con incredulidad cómo me daba una pésima crítica de actuación.

«He recibido algunos comentarios críticos sobre usted y empiezo a preguntarme si posee las habilidades necesarias para este puesto», dijo. «No debería tener que darle de comer con cuchara y decirle lo que hay que hacer».

Cómo (y cuándo) decir no al jefe

Cómo (y cuándo) decir no al jefe

Dina Denham Smith

“No”. Puede que sea la palabra más poderosa de cualquier idioma. Sin embargo, utilizarla puede ser igual de complicado, sobre todo en el trabajo.

Cuando dice que no, puede acabar decepcionando a un compañero o a su jefe. Cuando dice no, puede encontrarse solo en apoyo de sus principios. Cuando dice que no, puede estar rechazando una oportunidad interesante o, si es nuevo en una organización, puede preocuparle que no le vean como un “jugador de equipo”.

Cómo los directores de proyectos pueden mantener su relevancia en las organizaciones ágiles

Cómo los directores de proyectos pueden mantener su relevancia en las organizaciones ágiles

Jeff Gothelf

Tradicionalmente, la práctica de la gestión de proyectos ha adoptado un enfoque lineal. Partiendo del supuesto de que los proyectos tienen una definición clara de «hecho», los directores de proyectos generalmente han recibido formación para cumplir con plazos, presupuestos y alcances explícitos y predefinidos. Pero esa suposición es cada vez más inexacta.

A medida que la agilidad se convierte en la norma, los sistemas que impulsan muchas de nuestras organizaciones pasan a ser continuos, en lugar de fijos. En cuanto determinemos que un sistema debe «hacerse» es en el momento en que comienza a caer en la irrelevancia. Pregúntese: «¿Cuándo terminarán Netflix o Google? ,» y empieza a hacerse una idea de la creciente irrelevancia del concepto de proyecto acabado. Y sin un objetivo final, las herramientas tradicionales de gestión de proyectos, como los diagramas de Gantt, los presupuestos fijos o las hojas de ruta estrictas, no solo son imposibles de implementar, sino que son una pérdida de tiempo.

Cómo preparar a un empleado remoto para que triunfe desde el primer día

Cómo preparar a un empleado remoto para que triunfe desde el primer día

James M. Citrin, Darleen DeRosa

La mayoría de los directivos  sabe que incorporar nuevos empleados de forma virtual es simplemente difícil, y muchos lo reconocen  el impacto a largo plazo que una mala experiencia de incorporación podría tener en sus empleados. La incorporación va más allá de la logística, como asegurarse de que su nuevo empleado tenga un ordenador. Las partes más importantes y decisivas de la incorporación incluyen:

  • Empezar rápido para dar a su nuevo colega comodidad y confianza desde el principio, haciendo que se sienta bienvenido.
  • Establecer una base para relaciones sólidas en toda la organización.
  • Desarrollar una comprensión de la cultura y de cómo se hace el trabajo.
  • Establecer expectativas claras y conectar el trabajo de la persona con la misión, la visión y los objetivos más amplios de la organización.

Resulta que el mayor obstáculo para crear una experiencia de incorporación intencional y diferenciada suele ser la mentalidad. Del mismo modo que la televisión tardó en encontrar las mejores formas de explotar el nuevo medio (y crecer más allá de los primeros programas de televisión, que en realidad eran solo programas de radio filmados con cámaras), las empresas también necesitarán desarrollar programas de incorporación que se adapten a los tiempos y a la tecnología.

¿Ha recibido mi Slack, correo electrónico o mensaje de texto?

¿Ha recibido mi Slack, correo electrónico o mensaje de texto?

Erica Dhawan

Cuando estábamos en la oficina, todos conocíamos las reglas no escritas de comunicación. Si alguien llevaba unos auriculares grandes, probablemente se centrara en el trabajo y no quisiera que lo interrumpieran con chismes sobre el último drama. O si su equipo estaba a punto de tener una reunión importante con un cliente, respondería rápidamente a las preguntas de última hora antes de entrar en la sala.

Todos aprendimos estas normas de comunicación observando a nuestros colegas. Pero ahora con el rápido cambio al trabajo híbrido es necesario crear nuevas reglas para la comunicación digital. De alguna manera, parece que cuantas más plataformas tengamos a nuestra disposición, más complicada se vuelve la comunicación digital.

Cómo contratar a alguien que nunca ha conocido en persona

Cómo contratar a alguien que nunca ha conocido en persona

David Burkus

La contratación siempre ha sido uno de los elementos más importantes del papel de un líder. Encontrar a la persona adecuada para hacer un trabajo es difícil y probablemente sea la decisión más importante que tomen la mayoría de los directivos debido a la forma en que afecta al éxito o al fracaso del equipo. Si a esto le sumamos las complejidades de contratar a distancia, sin conocer realmente a alguien en persona, se presenta un desafío único.

¿Las aplicaciones de salud realmente nos hacen más sanos?

¿Las aplicaciones de salud realmente nos hacen más sanos?

Anindya Ghose

En los últimos años, varias empresas han comercializado dispositivos portátiles y aplicaciones móviles que pueden rastrear nuestros datos de salud personales. Estos dispositivos y aplicaciones de «mHealth» han llevado al nacimiento de lo que se conoce como «yo cuantificado» — un fenómeno en el que las personas comienzan a rastrear sus marcadores conductuales, fisiológicos, biológicos y de otro tipo de marcadores de salud. Una pregunta clave de interés en este ecosistema seguía sin respuesta hasta hace poco: ¿Hay alguna evidencia científica de que la adopción y el uso por parte de los consumidores de estos dispositivos portátiles y aplicaciones de salud móviles conduzcan realmente a un cambio tangible en su comportamiento, lo que, a su vez, puede reflejarse en resultados de atención médica concretos? Esta es la pregunta que mis coautores y yo investigamos en un publicado recientemente papel.

No subestime el poder de la amabilidad en el trabajo

No subestime el poder de la amabilidad en el trabajo

Ovul Sezer, Kelly Nault, Nadav Klein

Todo el mundo quiere ser feliz. Pero, ¿cómo podemos cumplir ese objetivo a veces difícil de alcanzar? Era una pregunta difícil incluso antes de la pandemia mundial, pero hoy en día solo pensarlo puede parecer inútil. Los padres están intentando equilibrar las exigencias del trabajo remoto y la educación en línea; las personas que viven solas tratan de concentrarse de forma aislada. Cuando la vida se mide con reuniones consecutivas de Zoom, incluso darse una ducha puede parecer una victoria.

Usted es más que la voz de su cabeza

Usted es más que la voz de su cabeza

Carmen Acton

Tenía 22 años cuando me gradué de la universidad con un título en ciencias de los recursos y conseguí mi primer puesto como auditor residencial en una empresa de servicios públicos. Mi trabajo consistía en ayudar a las personas de las comunidades de bajos ingresos de California a reducir sus facturas de energía.

Durante uno de mis primeros trabajos, conocí a una mujer que tenía un enorme congelador en el garaje lleno de cajas de caramelos See’s. Mantener el congelador en funcionamiento le costó una fortuna, pero no estaba dispuesta a dejarlo. Al evaluar su casa, descubrí que su ático no estaba aislado. Aislar su ático ayudaría a reducir su coste de energía lo suficiente como para hacer funcionar el congelador, reducir su factura y ahorrarle mucho más dinero con el tiempo.

Cuatro estrategias para aumentar el suministro mundial de vacunas contra la COVID-19

Cuatro estrategias para aumentar el suministro mundial de vacunas contra la COVID-19

Prashant Yadav, Rebecca Weintraub

La escasez de vacunas contra la COVID-19 en muchos países del mundo pone en peligro a todos los habitantes del mundo. Esto se debe a que mientras grandes poblaciones de todo el mundo sigan sin vacunarse, seguirán apareciendo variantes del virus, incluidas algunas que podrían evadir las vacunas existentes. Por lo tanto, la única manera de acabar con la pandemia es la vacunación mundial. Sin embargo, modelos económicos de la fabricación de vacunas indican que no es probable que muchos países logren una inmunización generalizada hasta finales de 2022.

Su junta necesita un comité de personas

Su junta necesita un comité de personas

Reshmi Paul, Jeff McLean

Si su organización aún no se ha dado cuenta de que sus personas son su activo número uno, está por detrás de la competencia. Las empresas que invierten sistemáticamente en atraer, desarrollar y retener a las mejores personas crean una ventaja diferenciada en el mercado. Sin embargo, según nuestra experiencia, muchas empresas están infrautilizando un arma poderosa de su arsenal: su consejo de administración.

Tras haber evaluado y asesorado a más de 21 000 ejecutivos, tenemos el privilegio de trabajar con algunos de los miembros del consejo de administración más experimentados del mundo empresarial. Las conversaciones con docenas de ellos durante el último año han arrojado luz sobre esta oportunidad perdida. «Las juntas directivas deben considerar formas adicionales de interactuar con la dirección más allá de una revisión anual del talento», como nos dijo Rodney Adkins, presidente del comité de compensaciones de Grainger y miembro del comité de compensaciones de UPS.

Cómo reducir la brecha digital en la atención médica de los EE. UU.

Cómo reducir la brecha digital en la atención médica de los EE. UU.

Urmimala Sarkar, Sarah Lisker, Courtney R. Lyles

Las innovaciones del sector privado en la salud digital son fundamentales para ofrecer una atención médica de alta calidad. Sin embargo, los pacientes de Medicaid y otras poblaciones vulnerables no adoptan ni utilizan muchas soluciones prometedoras de tecnología de la información sanitaria (HIT) ni las implementan en los entornos asistenciales donde una alta proporción de estos pacientes reciben atención. Sin acción esto «brecha digital» solo se ampliará.

Durante la pandemia de la COVID-19 se pusieron de manifiesto de nuevo las marcadas disparidades en el acceso a la atención médica. Es esencial abordar estas cuestiones, dado el carga desproporcionada de la enfermedad a la que se enfrentan los pacientes de entornos socioeconómicos más bajos y el brechas en las estrategias digitales para proporcionarles una mejor prevención y tratamiento.

Diseñar los viajes de los clientes para el mundo pospandémico

Diseñar los viajes de los clientes para el mundo pospandémico

Gene Cornfield

Mientras millones de personas vacunadas vuelven tentativamente a una economía presencial preparada para crecimiento, las relaciones que tenían con las empresas que antes preferían se reanudarán, pero a modo de prueba. Las lealtades al gasto se consolidarán (o podrían perderlas para otros) en función de lo bien que las empresas entiendan las nuevas prioridades de los clientes, que se forjaron por el grado de incertidumbre, miedo, conflictos o pérdidas que sufrió cada persona. Estas consideraciones influirán no solo qué los clientes eligen, pero también cómo van por ahí eligiendo. Los viajes de sus clientes deben cambiar para reflejar las nuevas preferencias y comportamientos de sus clientes.

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo planificar una carrera y una familia exitosas?

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo planificar una carrera y una familia exitosas?

Danna Greenberg

Querido Ascend:

¡Tengo mucha suerte en la vida de que muchas cosas me vayan bien! Me comprometí hace poco, acabo de conseguir un ascenso y tengo la intención de solicitar un programa de MBA a tiempo parcial. Sin embargo, no puedo evitar preocuparme por cuándo voy a tener hijos.

Parece que todas estas oportunidades se están desarrollando al mismo tiempo, y me pregunto: ¿Cómo progresan las mujeres en su carrera, vuelven a la escuela y siguen teniendo hijos a una edad razonable? Sé que es complicado y que cada persona es diferente, pero cualquier historia sobre cómo una mujer termina un programa de MBA y gestiona una familia es bienvenida.

Cómo conseguir una presentación híbrida

Cómo conseguir una presentación híbrida

Sarah Gershman, Rae Ringel

Hace poco hablamos con un CEO que estaba ansioso por hablar en público en la oficina híbrida. «Cuando hago presentaciones ahora, es sencillo. Todo el mundo usa Zoom», nos dijo. «¿Qué pasa cuando algunas personas regresan y otras siguen trabajando desde casa?»

Su ansiedad tiene sentido. Si bien las presentaciones de Zoom están lejos de ser ideales, al menos el público está en igualdad de condiciones. Literalmente, las cajas de la pantalla tienen exactamente las mismas dimensiones. Las presentaciones híbridas, por otro lado, corren el riesgo de poner a los participantes remotos en una grave desventaja. Una razón importante tiene que ver con la energía que se crea cuando estamos juntos físicamente, y la energía que falta cuando no estamos. Derivamos nuestra energía compartida en parte de las señales no verbales que aparecen cuando estamos juntos en la sala. Las miradas cómplices, las expresiones faciales, el contacto visual personal son parte de lo que hace que la conversación fluya de forma más natural. Esto está ausente de manera tangible en Internet, y la falta de energía compartida entre los participantes remotos puede resultar enervante (de ahí uno de los factores de Fatiga por el zoom).

4 medidas que toman los líderes transformadores

4 medidas que toman los líderes transformadores

David Lancefield, Christian Rangen

Un negocio exitoso transformaciones son poco frecuentes y la pandemia los ha hecho más necesarios y difíciles. La dificultad, especialmente para las organizaciones «tradicionales», no es sorprendente. Un cambio sustancial e irreversible en la identidad, el sistema de valores y las capacidades de una organización requiere tres acciones difíciles: desarrollar un sentido de propósito más profundo que guíe las decisiones estratégicas y dé forma a la cultura laboral, reposicionamiento la actividad principal y la creación de nuevas fuentes de crecimiento.

¿Cuánta energía consume realmente el Bitcoin?

¿Cuánta energía consume realmente el Bitcoin?

Nic Carter

¿Cuánta energía se merece consumir una industria? En este momento, las organizaciones de todo el mundo se enfrentan a presiones para limitar el consumo de fuentes de energía no renovables y la emisión de carbono a la atmósfera. Pero averiguar cuánto consumo es demasiado es una cuestión compleja que se entrelaza con los debates en torno a nuestras prioridades como sociedad. Al fin y al cabo, calcular en qué bienes y servicios «vale la pena» gastar estos recursos es realmente una cuestión de valores. A medida que las criptomonedas, y el Bitcoin en particular, han ganado protagonismo, el uso de energía se ha convertido en el último punto álgido de la conversación más amplia sobre qué y para quién sirven realmente las monedas digitales.

Christine contra el trabajo: Cómo hacer una baraja de presentación que no apeste

Christine Liu

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Cuidado con los US GAAP

Cuidado con los US GAAP

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Rong Zhao

¿La empresa obtiene beneficios o pérdidas? Sin duda, es una pregunta importante para los gerentes, los inversores, los banqueros y los consejos de administración (a los inversores les gustaría comprar acciones de una empresa rentable y los bancos preferirían prestarle dinero). Pero, sorprendentemente, esta pregunta es cada vez más difícil de responder. El número final de las cuentas de resultados, que muestra una ganancia o una pérdida, se calcula después de tantas deducciones y ajustes que no garantiza la rentabilidad básica de la empresa. Para agravar esta evolución, está el hecho de que, junto con las ganancias basadas en los principios de contabilidad generalmente aceptados (US GAAP), las empresas declaran cada vez más un número llamado No según los PCGA o proforma ganancias.

Uso de la IA para hacer un seguimiento de lo que sienten los clientes, en tiempo real

Uso de la IA para hacer un seguimiento de lo que sienten los clientes, en tiempo real

Mohamed Zaki, Janet R. McColl-Kennedy, Andy Neely

Para tener éxito, las empresas tienen que entender lo que piensan y sienten sus clientes. Las empresas dedican enormes cantidades de tiempo y dinero a esforzarse por conocer mejor a sus clientes. Pero a pesar de esta importante inversión, a la mayoría de las empresas no se les da muy bien escuchar a los clientes. Sin embargo, no es por falta de intentos: las herramientas que utilizan y lo que intentan medir pueden no estar a la altura de las circunstancias. Nuestra investigación muestra que las dos medidas más utilizadas, la satisfacción del cliente (CSAT) y la puntuación neta de promotores (NPS), no indican a las empresas lo que los clientes piensan y sienten realmente, e incluso pueden ocultar problemas graves.

¿Qué combinación de tiempo de trabajo y horario de oficina es adecuada para usted?

¿Qué combinación de tiempo de trabajo y horario de oficina es adecuada para usted?

Robert C. Pozen, Alexandra Samuel

Durante el último año, muchos de nosotros descubrimos cosas que nos encantaban de trabajar desde casa, como flexibilidad, la habilidad de centrarse, y sin viajes al trabajo. Ahora que las oficinas están empezando a volver a abrir, tal vez empiece a recordar que también hay muchas cosas que me encantan de la oficina: la interacción social, el placer de la colaboración y, por supuesto, esa taza de café infinita.

Muchas empresas tienen la intención de ofrecernos lo mejor de ambos mundos al permitir a los empleados dividir su tiempo entre casa y el lugar de trabajo. Pero solo cederá usted lo mejor de ambos mundos si descubre cómo combinar el tiempo en casa y la oficina de manera que se maximice su productividad y bienestar personal. Eso significa decidir qué días pasar en casa, qué días pasar en la oficina y, lo que es igual de importante, cómo convencer a su jefe de ese plan.

¿Quiere que le asciendan?

¿Quiere que le asciendan?

Ruchi Sinha

Un ascenso es algo emocionante. Asume más responsabilidades, pasa al siguiente peldaño de su carrera, siente una mayor sensación de logro y gana más $$$.

Pero en realidad conseguir un ascenso requiere más que un trabajo bien hecho. Incluso si tiene un alto rendimiento que toma la iniciativa y supera sus objetivos, a menudo tiene que convencer a su entrenador de que se merece subir de nivel. Esto empieza por mantener una conversación y presentar argumentos convincentes a favor de lo que quiere y por qué se lo merece.

Divida la gestión del cambio en pequeños pasos

Divida la gestión del cambio en pequeños pasos

Jeff Kavanaugh, Rafee Tarafdar

La transformación empresarial se ha asociado tradicionalmente a iniciativas grandes y prolongadas. Tras la Gran Recesión, se hicieron más pequeños, rápidos y centrados, pero la gestión del cambio se siguió ejecutando con un enfoque mayoritariamente secuencial en cascada. El punto de quiebre llegó en marzo de 2020, cuando la COVID-19 supuso una llamada de atención mundial que obligó a todas las empresas a replantearse su capacidad de cambio, y rápidamente.

Una lista de control para ayudarle a hacer crecer su equipo de ventas

Una lista de control para ayudarle a hacer crecer su equipo de ventas

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Ante la contracción de los mercados y los compradores expertos en tecnología digital, que confían menos en la ayuda de los vendedores, algunas empresas están reduciendo sus equipos de ventas. Al mismo tiempo, otras empresas están ampliando notablemente sus equipos de ventas para apoyar nuevos productos, buscar nuevas oportunidades de clientes o competir por la cuota de mercados en crecimiento. Muchos de estos equipos de ventas en expansión venden los mismos productos que posibilitan los canales de venta digitales y virtuales (por ejemplo, herramientas para webchat, mensajería digital y comunicación por vídeo).

Ansiedad cuando hay muchas cosas por las que preocuparse

Ansiedad cuando hay muchas cosas por las que preocuparse

Gretchen Gavett

Soy un catastrófico de talla mundial. Todo, según mi cerebro, está a punto de salir mal. El otro zapato está listo para caer. ¡Prepárese para lo peor!

Por lo general, me equivoco. La mayoría de los aviones y coches no se estrellan. Todavía no me ha atacado un asesino en serie. No tuve un ataque al corazón a los 12 años. (Era acidez estomacal crónica debido a que comía patatas fritas a la barbacoa por estrés, una historia para otro momento). Pero el año pasado fue diferente. Pasaron (y siguen sucediendo) muchas cosas muy malas a escala mundial. Mi visión del mundo, moldeada por el trastorno de ansiedad de toda la vida, se confirmó de la manera más horrible. «¡Vea!» Se lo diría a cualquiera que quisiera escuchar (normalmente mi esposo). «Le dije que algo malo estaba a punto de suceder. ¡Basta con mirar esto!» Yo seguiría haciendo un gesto loco ante las noticias sobre incendios forestales, el derretimiento de los casquetes polares, la pandemia mundial, la pérdida masiva de puestos de trabajo y los ataques a la democracia. No me deleité con mi ansiosa clarividencia. Ni mucho menos. Pero mi acumulación de papel higiénico a principios de marzo de 2020 me pareció profética. «¡Ajá!» mi cerebro observó. «¡Tenía razón! ¡Siga dejándose llevar por ese comportamiento!»

Autopromoción inteligente

Autopromoción inteligente

Leslie K. John

Sabemos que el éxito en el trabajo depende de ser, y ser visto como—a la vez competente y agradable. Necesita que la gente se dé cuenta de su crecimiento y sus logros y, al mismo tiempo, disfrute de su compañía. Pero esto lo pone en una situación difícil. Si llama la atención sobre el valor que ha creado (para asegurarse de que los directivos y sus compañeros lo reconozcan), corre el riesgo de dar la impresión de ser un descarado autopromotor. Sin mencionar la «repugnante» sensación que muchos de nosotros tenemos cuando nos autopromocionamos (excepto los narcisistas).

China’s New Innovation Advantage

China’s New Innovation Advantage

Zak Dychtwald

The future of the Chinese economy lies in innovation, and everyone in China knows it. But that hasn’t always been true. Innovation didn’t drive the manufacturing miracle that has unfolded in China over the past half century, during which some 700 million people have been raised—or lifted themselves—out of desperate poverty. Instead the driver has in large part been what might be called brute-force imitation. Relying on a seemingly limitless supply of cheap labor, provided by the hundreds of millions of ambitious workers born during the postwar baby boom, China devoted itself prodigiously to the production of other countries’ innovations. The effort enabled a country that missed the Industrial Revolution to absorb the world’s most modern manufacturing advances in just a decade or two. Fittingly, China earned a reputation as a global copycat.

Cómo cerrar la brecha de género

Cómo cerrar la brecha de género

Colleen Ammerman, Boris Groysberg

Las oportunidades profesionales de las mujeres pueden parecer ilimitadas hoy en día. Las mujeres representan aproximadamente la mitad de todos los trabajadores con educación universitaria en los Estados Unidos y tienen empleos en prácticamente todos los sectores, trabajando en más de 300 ocupaciones rastreadas por el gobierno federal. Sin embargo, las mujeres siguen infrarrepresentadas en los puestos de poder, a menudo de manera dramática: solo el 8% de Fortuna 500 empresas están dirigidas por mujeres y menos del 1% por mujeres de color.

Cómo hacer lo híbrido, ¿verdad?

Cómo hacer lo híbrido, ¿verdad?

Lynda Gratton

A finales de febrero de 2020, cuando las implicaciones de la COVID-19 se hicieron evidentes, Hiroki Hiramatsu, el director global de recursos humanos de Fujitsu, se dio cuenta de que la empresa estaba en shock.

Durante años, la flexibilidad laboral estuvo en la agenda de Fujitsu, pero en realidad poco había cambiado. La mayoría de los gerentes de las oficinas de Japón siguen valorando la interacción cara a cara y los largos horarios de oficina y, según una encuesta interna realizada poco antes, más del 74% de los empleados consideraban que la oficina era el mejor lugar para trabajar. Pero la pandemia, prevista por Hiramatsu, estaba a punto de ponerlo todo patas arriba.

El alto coste de una mala planificación de la sucesión

El alto coste de una mala planificación de la sucesión

Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel, Carrie Green

En agosto de 2013, Steve Ballmer anunció abruptamente que dejaría el cargo de director ejecutivo de Microsoft en cuanto encontraran a su sustituto. Así comenzó una de las búsquedas de directores ejecutivos más importantes de la última década, y un estudio de caso sobre lo que se debe y no se debe hacer en la sucesión de altos directivos.

En ese momento, Microsoft era la tercera empresa más rentable de los Estados Unidos y la cuarta más valiosa. Sin embargo, este respetado gigante tecnológico mundial no parecía tener un plan para reemplazar a Ballmer, a pesar de que, según la mayoría de los observadores informados, había tenido un rendimiento inferior durante años. (Los críticos citan su lento paso a los dispositivos móviles, las redes sociales y el vídeo, junto con adquisiciones desafortunadas y reinicios de productos). Si bien algunos ejecutivos de alto perfil, como el director de Windows, Steven Sinofsky, y el director de Xbox, Don Mattrick, habían abandonado el barco durante su mandato —otra señal de problemas— con una plantilla de 100 000 personas, Microsoft seguramente podría haber identificado a otros candidatos prometedores en puestos de alta dirección, sin mencionar a personas ajenas, que estarían dispuestos a reemplazar a Ballmer.

El CEO de Pfizer habla sobre el desarrollo de una vacuna en un tiempo récord

El CEO de Pfizer habla sobre el desarrollo de una vacuna en un tiempo récord

Albert Bourla

El 19 de marzo de 2020, cuando la COVID-19 se extendió por todo el mundo, reté a todos en Pfizer a «hacer posible lo imposible»: a desarrollar una vacuna más rápido que nadie antes, idealmente en un plazo de seis meses y, desde luego, antes de que acabe el año. Uğur Şahin, el CEO de nuestro socio BioNTech, una empresa alemana centrada en las inmunoterapia contra el cáncer, hizo lo mismo con su equipo.

Elimine la sobrecarga estratégica

Elimine la sobrecarga estratégica

Felix Oberholzer-Gee

En las últimas décadas, la estrategia se ha vuelto cada vez más sofisticada y complicada. Si trabaja para una organización importante, lo más probable es que su empresa tenga una estrategia de marketing (para rastrear y dar forma a los gustos de los consumidores), una estrategia corporativa (para aprovechar las sinergias), una estrategia global (para captar oportunidades de negocio en todo el mundo), una estrategia de innovación (para superar a la competencia), una estrategia digital (para aprovechar Internet) y una estrategia social (para interactuar con las comunidades en línea). En cada uno de esos ámbitos, personas con talento trabajan en una larga lista de iniciativas urgentes.

Estudio de caso: ¿Qué papel debe desempeñar una empresa en una crisis nacional?

Estudio de caso: ¿Qué papel debe desempeñar una empresa en una crisis nacional?

Christopher J. Malloy

Sahan Kumara no podía creer lo que veía en Internet. Dos horas antes, un tsunami azotó Indonesia y provocó que una pared de agua se extendiera a borbotones por los centros turísticos, arrasó pueblos, inundó los campos y mató a miles de personas. Ahora las olas habían azotado la costa de su propia nación insular y habían causado una devastación similar.

Al monitorear los informes de su oficina en la capital, a kilómetros de la zona del desastre, Sahan estaba a salvo. Pero sabía que muchos otros no lo estaban, incluidos los empleados y clientes del Grupo Kumara, la empresa de su familia.1

Life's Work: entrevista con Alex Honnold

Eben Harrell

Como pionero de la escalada «libre en solitario», una disciplina controvertida en la que se escalan los acantilados sin cuerdas de seguridad y el fracaso provoca la muerte, Honnold, de 35 años, sabe cómo rendir bajo presión. Su ascenso libre en solitario a El Capitán, de 3000 pies, en el Parque Nacional de Yosemite, fue capturado en un documental ganador del Óscar en 2018. «La preparación», dice, «es lo que detiene el miedo».

Llevar la IA a gran escala

Llevar la IA a gran escala

Tim Fountaine, Brian McCarthy, Tamim Saleh

La mayoría de los directores ejecutivos reconocen que la inteligencia artificial tiene el potencial de cambiar por completo la forma en que funcionan las organizaciones. Pueden imaginarse un futuro en el que, por ejemplo, los minoristas entreguen productos individualizados incluso antes de que los clientes los soliciten, quizás el mismo día en que se fabrican esos productos. Puede que ese escenario suene a ciencia ficción, pero la IA que lo hace posible ya existe.

Los bancos con más mujeres en sus juntas directivas cometen menos fraude

Los bancos con más mujeres en sus juntas directivas cometen menos fraude

Scott Berinato

Bárbara Casu de la Escuela de Negocios Cass de la Universidad de la Ciudad de Londres y cuatro coinvestigadores datos comparados diversidad de miembros y liderazgo en los grandes bancos europeos en contra del registro de multas impuestas a esos bancos por el gobierno de los Estados Unidos desde la crisis financiera mundial de 2008. Descubrieron que los bancos con más mujeres directoras se enfrentaban a multas más bajas y menos frecuentes por mala conducta, lo que les ahorraba a esas instituciones 7,84 millones de dólares al año, de media. La conclusión: los bancos con más mujeres en sus consejos de administración cometen menos fraude.

No deje que las plataformas conviertan su negocio en productos básicos

No deje que las plataformas conviertan su negocio en productos básicos

Andrei Hagiu, Julian Wright

Las grandes plataformas digitales multifacéticas (MSP), como Amazon, Alibaba y la App Store de Apple, han facilitado mucho a los vendedores llegar a nuevos clientes, pero como han descubierto miles de empresas grandes y pequeñas, hacer negocios con ellas conlleva riesgos y costes importantes. Los vendedores se ven envueltos en una competencia de precios cada vez más intensa, ya que los MSP atraen cada vez a más. Las plataformas a veces explotan la dependencia de los vendedores de formas sutiles y no tan sutiles. Aumentan las tasas. Cambian sus algoritmos de recomendación para hacer más hincapié en el precio. Exigen a los vendedores que hagan publicidad si quieren mantener la visibilidad en los resultados de búsqueda. Compiten con los vendedores imitando sus productos. Restringen los precios que los vendedores pueden fijar en otros lugares. Y cambian sus normas y diseños de manera que debilitan las relaciones de los vendedores con los clientes.

Por qué las empresas emergentes fracasan

Por qué las empresas emergentes fracasan

Tom Eisenmann

La mayoría de las empresas emergentes no tienen éxito: más de dos tercios de ellas nunca ofrecen una rentabilidad positiva a los inversores. Pero por qué ¿tantos terminan de manera decepcionante? Esa pregunta se me ocurrió con toda su fuerza hace varios años cuando me di cuenta de que no podía responderla.

Eso fue desconcertante. Durante los últimos 24 años, he sido profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, donde he dirigido el equipo que imparte El director emprendedor, un curso obligatorio para todos nuestros MBA. En HBS también me basé en mis investigaciones, mis experiencias como inversor ángel y mi trabajo en las juntas directivas de empresas emergentes para ayudar a crear 14 materias optativas sobre todos los aspectos del lanzamiento de una nueva empresa. Pero, ¿podría realmente enseñar a los estudiantes cómo crear empresas emergentes ganadoras si no estuviera seguro de por qué tantas están fracasando?

Por qué los programas de fidelización de clientes pueden resultar contraproducentes

Por qué los programas de fidelización de clientes pueden resultar contraproducentes

Los programas de fidelización de clientes están en todas partes y representan más de 3 300 millones de membresías solo en los Estados Unidos. Y pueden suponer una enorme ventaja: los miembros tienen más probabilidades que otros de comprar en un minorista al que pertenezcan al programa al que pertenecen, visitan el sitio web o la tienda con más frecuencia y es más probable que descarguen la aplicación del minorista, sigan o interactúen con el minorista en las redes sociales y se la recomienden a familiares y amigos.

Sobrevender informes de sostenibilidad

Sobrevender informes de sostenibilidad

Kenneth P. Pucker

Durante los últimos 20 años, muchos académicos, consultores, ejecutivos y líderes de ONG con visión de futuro han promovido una teoría que describe cómo las empresas pueden prosperar y, al mismo tiempo, perseguir una agenda más ecológica y socialmente responsable. Estas personas, a las que llamo colectivamente «Sustainability Inc.», creían que si las empresas se comprometieran a medir e informar públicamente sobre su desempeño en materia de sostenibilidad, sucederían cuatro cosas:

Una relación complicada

Una relación complicada

Adi Ignatius

Durante tres años como corresponsal extranjero en Beijing en la década de 1980, viví algunos de los altibajos de China: la prometedora primera ola de liberalización económica, seguida de la aplastante tragedia de la masacre de la plaza de Tiananmen. Desde entonces he visto las interacciones entre China y el resto del mundo con especial interés. Durante los últimos años, la guerra comercial entre Estados Unidos y China ha amenazado con descarrilar las relaciones entre Beijing y Washington. La desvinculación parcial en ciertas áreas ya está en marcha.

Cómo las empresas medianas pueden maximizar el crecimiento y la eficiencia

Cómo las empresas medianas pueden maximizar el crecimiento y la eficiencia

Nick Araco, Jr., Steven Higgins

Unos meses después de 2021, las empresas del mercado intermedio están deseosas de crecer y perciben oportunidades únicas, como la oportunidad de sacar provecho de la demanda acumulada y el impulso de una economía en recuperación y, para algunas, de quitarle acciones o adquirir acciones de un rival debilitado. El Fondo Monetario Internacional prevé el crecimiento económico de EE. UU. un 6,4% este año; las empresas serían tontas si no se posicionaran para coger ese tipo de viento a favor.

El miedo que llevan los empleados negros

El miedo que llevan los empleados negros

Karen Brown

Si bien es posible que muchos líderes empresariales no lo vean, sus empleados negros viven con un miedo existencial. El ataque del 6 de enero al Capitolio, los continuos tiroteos de negros por parte de la policía, el absurdo rociado con pimienta y esposado a un oficial del Ejército Negro (Caron Nazario) en una gasolinera, e incluso algunas de las reacciones a la sentencia de culpabilidad de Derek Chauvin, quien asesinó a George Floyd, nos mostró que las voces del racismo y la supremacía blanca son más fuertes que nunca.

Cómo se interponen los líderes en el camino del cambio organizativo

Cómo se interponen los líderes en el camino del cambio organizativo

Ron Carucci

Recibí una llamada del director de transformación de una mediana empresa de servicios financieros. Su esfuerzo de cambio en toda la empresa para pasar de ser una empresa de productos a una empresa de servicios estaba en ruinas después de haber estado en marcha durante casi dos años. “Pensábamos que habíamos hecho todo lo necesario para evitar que esta transformación descarrilara”, me dijo. “Nos comunicamos sin descanso, celebramos ayuntamientos virtuales para implicar a la gente y dotamos de recursos a docenas de iniciativas para apoyar la visión del cambio. Pero hemos acabado con nada más que hámsters corriendo sobre ruedas. No hemos hecho ningún progreso mensurable, el cinismo se está instalando a medida que la gente se empantana en actividades que parecen inútiles, y hace tiempo que hemos perdido de vista la visión de por qué iniciamos este viaje en primer lugar”.

Llegan nuevas normas de IA. ¿Está preparada su organización?

Llegan nuevas normas de IA. ¿Está preparada su organización?

Andrew Burt

Durante las últimas semanas, los reguladores y legisladores de todo el mundo han dejado una cosa clara: las nuevas leyes pronto determinarán la forma en que las empresas utilizan la inteligencia artificial (IA). A finales de marzo, los cinco principales reguladores financieros federales de los Estados Unidos publicaron un solicitud de información sobre la forma en que los bancos utilizan la IA, lo que indica que se avecinan nuevas directrices para el sector financiero. Unas semanas después, la Comisión Federal de Comercio (FTC) de los Estados Unidos publicó un conjunto de directrices inusualmente audaces sobre «la verdad, la equidad y la equidad» en la IA: definir la injusticia y, por lo tanto, el uso ilegal de la IA, en términos generales como cualquier acto que «cause más daño que bien».

Es hora de cerrar la brecha de oportunidades para los estudiantes de color

Es hora de cerrar la brecha de oportunidades para los estudiantes de color

Kelsey Alpaio

AiLun Ku, director ejecutivo de The Opportunity Network (OppNet), tenía tan solo 10 años cuando se mudó a los Estados Unidos desde Taiwán con su familia. Se establecieron en un pueblo predominantemente blanco de Nueva Jersey e inmediatamente se sintieron fuera de lugar.

«Creo que la ciudad no había visto a una familia de inmigrantes probablemente décadas antes de que llegáramos», dice Ku. «Sentí que todo lo que me rodeaba no estaba hecho para mí y que la gente que me rodeaba quería que lo supiera. Eso es lo que sentía, todo el tiempo».

Por qué no debería interactuar con las quejas de los clientes en Twitter

Por qué no debería interactuar con las quejas de los clientes en Twitter

Alireza Golmohammadi, Taha Havakhor, Dinesh Gauri, Joseph Comprix

En los últimos años, se ha hecho cada vez más común que los consumidores compartan sus experiencias negativas con las marcas en las redes sociales. Según el Estudio nacional sobre la ira de los consumidores de 2020, el número de clientes que prefieren expresar sus quejas a través de plataformas digitales en lugar de hacerlo por teléfono o en persona se ha triplicado en los últimos tres años, y el 48% de los consumidores estadounidenses utilizan las redes sociales para evaluar las experiencias de otras personas con los productos y servicios de una empresa. Esto representa un cambio importante con respecto a los mecanismos tradicionales y más privados para tramitar las quejas de los clientes, lo que crea desafíos y oportunidades para las marcas que desean interactuar con sus clientes.

Cómo pedir ayuda en el trabajo

Cómo pedir ayuda en el trabajo

Gorick Ng

A todos nos ha pasado eso: usted hace su trabajo, se queda atrapado y necesita ayuda, pero le preocupa molestar a sus compañeros de trabajo o hacer una pregunta obvia.

Cuando pregunté a más de 500 profesionales de todos los sectores y tipos de trabajo qué es lo que más les cuesta en el trabajo para mi libro Las reglas tácitas, escuché la misma ansiedad repetidamente: pedir ayuda. En el mejor de los casos, se hace vulnerable a los juicios de los demás; en el peor, parece incompetente o perezoso. Por suerte, como también descubrí en mi investigación, hay una manera mejor. Analicemos cómo se ve y cómo suena esto.

El cuidado de los niños es un tema empresarial

El cuidado de los niños es un tema empresarial

Alicia Sasser Modestino, Jamie J. Ladge, Addie Swartz, Alisa Lincoln

Cuando la pandemia de la COVID-19 acabó con la red de seguridad de la escuela y las guarderías pagadas por los empleados para las familias trabajadoras, los daños fueron catastróficos. Sin una forma estable de cuidado de los niños como parte de la infraestructura empresarial, el mundo dejó de funcionar para la gran mayoría de los padres que trabajan en todo el mundo. Un tercio de la fuerza laboral estadounidense, o un aproximadamente 50 millones de trabajadores, tiene un hijo menor de 14 años en su hogar. Como investigadoras, profesionales y madres, queríamos examinar el papel que desempeñaba el cuidado de los niños en las decisiones laborales que tomaban las familias y, lo que es más importante, qué nos pueden enseñar esas decisiones sobre las necesidades de los padres que trabajan en el futuro.

Su pantalla se volvió a congelar, en mitad de una reunión importante

Su pantalla se volvió a congelar, en mitad de una reunión importante

Peggy Caruso

Hace unas semanas, estaba haciendo una presentación en Facebook Live. Era el acto de presentación de mi libro y llevaba semanas preparándolo. Busqué en Google todos los escenarios posibles que podrían salir mal y cómo resolverlos o evitarlos.

El día del evento, me paré frente a mi ordenador con la confianza de alguien que se ha preparado. Arrastré el ratón sobre el botón «en vivo», hice clic y pasé 20 minutos antes de que la pantalla se pusiera completamente negra. El público podía verme con claridad, pero yo ya no podía verlos.

Cómo gestionar su paranoia de la WFH

Cómo gestionar su paranoia de la WFH

Melody Wilding

Martina se paseaba por el suelo junto a su escritorio. Mordiéndose las uñas, su mente bullía de preocupaciones. Han pasado tres horas desde que envié un correo electrónico a la alta dirección y nadie ha respondido. Deben de pensar que he errado el tiro con la propuesta de estrategia. Seguro que se están enviando mensajes burlándose de mí.

A pesar de su agitación interior, Martina tenía pocas pruebas para justificar sus preocupaciones. Recientemente había sido ascendida a vicepresidenta de su división tras varias brillantes evaluaciones de su rendimiento.

10 preguntas proactivas que todo miembro de la junta debería hacer

10 preguntas proactivas que todo miembro de la junta debería hacer

Andrew White, Tazim Essani, Eric Wilkinson

Ser miembro de la junta no es fácil. Usted es responsable de una empresa, pero limitar significa entenderla realmente, y esa comprensión suele estar mediada por la dirección. ¿Qué tan consciente es de lo que realmente sucede en la empresa que es responsable de gobernar? ¿Qué sabían los miembros de los consejos de administración de Boeing, Carrillion, Wirecard y Theranos sobre los problemas que se avecinaban antes de que esas empresas sufrieran sus crisis existenciales?

Cómo crear un programa de pasantías virtuales exitoso

Cómo crear un programa de pasantías virtuales exitoso

Sandra Rivera

La pandemia obligó a las empresas de todo el mundo a ser ágiles, aparentemente de la noche a la mañana, para salvaguardar eficazmente el bienestar de los empleados y, al mismo tiempo, hacer que su negocio siguiera adelante. En Intel, esto incluía mantener nuestra sólida trayectoria de asociación con colegios y universidades para ofrecer a los estudiantes un programa de pasantías muy valorado, a pesar de las limitaciones del trabajo presencial.

5 errores que cometemos cuando estamos abrumados

5 errores que cometemos cuando estamos abrumados

Alice Boyes

Cuando se sienta abrumado, puede que reaccione de maneras que no solo no ayuden a la situación, sino que incluso la empeoren. Tal vez no se dé cuenta de estos patrones, o ya sabe lo que son, pero le cuesta hacer algo al respecto.

Los siguientes son cinco errores comunes de autosabotaje que suelen cometer las personas abrumadas. Hay soluciones prácticas para cada uno de ellos que le ayudarán a sentir que está al tanto de las cosas y a hacer un mejor trabajo a la hora de gestionar sus tareas más importantes y resolver los problemas.

Investigación: Por qué algunos esfuerzos de D&I fallaron a los empleados de ascendencia china

Investigación: Por qué algunos esfuerzos de D&I fallaron a los empleados de ascendencia china

Winny Shen, Ivona Hideg, Janice Lam, Christianne Varty, Anja Krstic

El último año tuvo lugar un aumento asombroso en el racismo y la violencia antiasiáticos. El terrible tiroteo en Atlanta del mes pasado provocó la indignación nacional, pero las estadísticas tanto del EE. UU. y Canadá demuestre que esto no fue ni mucho menos un incidente aislado: el odio contra los asiáticos ha sido un tema continuo y generalizado durante la pandemia.

Por supuesto, muchas organizaciones ya habían implementado una variedad de iniciativas de diversidad e inclusión diseñadas para garantizar un entorno seguro y acogedor para todos los empleados. Pero, ¿hasta qué punto estas iniciativas ayudaron a proteger a los trabajadores asiáticos durante el último año? Y, en particular, qué tan eficaces han sido estas políticas y prácticas para proteger a los trabajadores de ascendencia china, que son especialmente probable ¿ser culpado de la pandemia?

Estimado cuidador, ¿se está cuidando?

Estimado cuidador, ¿se está cuidando?

Rakshitha Arni Ravishankar

En 2020, pasé mucho tiempo reflexionando sobre algunos de mis peores temores (de salud). Me preocupaba enfermarme, que mis padres contrajeran el coronavirus y que le pasaran cosas malas a las personas que quería.

En 2021, todos estos temores se hicieron realidad. Una semana antes de cumplir 26 años, contraje una grave infección de garganta. Un par de días después, mi abuelo falleció a causa de un paro cardíaco. A la noche siguiente, mi padre tenía fiebre alta, tenía sibilancias y tuvieron que llevarlo de urgencia a la sala de emergencias. Estuvo hospitalizado por una neumonía moderada y dio positivo en la prueba de COVID-19.

Christine contra el trabajo: Cómo decir no en el trabajo

Christine Liu

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Cómo Xiaomi se convirtió en una potencia del Internet de las cosas

Cómo Xiaomi se convirtió en una potencia del Internet de las cosas

Haiyang Yang, Jingjing Ma, Amitava Chattopadhyay

Cuando Xiaomi entró en el ferozmente competitivo mercado de los teléfonos inteligentes en 2010, lo hizo sin siquiera ofrecer un teléfono de verdad. La empresa solo ofrecía un sistema operativo (SO) gratuito basado en Android. Sin embargo, en siete años, Xiaomi se convirtió en uno de los mayores fabricantes de teléfonos inteligentes del mundo, con ingresos de 15 000 millones de dólares. Al acelerar su ritmo de crecimiento, Xiaomi se transformó en la mayor empresa de IoT (Internet de las cosas) de consumo del mundo en 2020, con ingresos que superaron los 37 000 millones de dólares y más de 210 millones de dispositivos de IoT (sin incluir teléfonos inteligentes y portátiles) vendidos en más de 90 países.

Apple está cambiando la forma en que funcionan los anuncios digitales. ¿Están preparados los anunciantes?

Apple está cambiando la forma en que funcionan los anuncios digitales. ¿Están preparados los anunciantes?

Julian Runge, Eric Seufert

Apple está poniendo patas arriba la configuración de privacidad de su ecosistema móvil. Cuando publique su marco de transparencia en el seguimiento de aplicaciones (ATT) con iOS 14.5 el 26 de abril, interrumpirá el flujo de datos que los desarrolladores de aplicaciones, las empresas de medición y los anunciantes han utilizado para vincular el comportamiento de los usuarios entre aplicaciones y sitios web móviles, una medida que podría remodelar la industria de la publicidad digital. Con la actualización, el «identificador para anunciantes» (IDFA), que está activado de forma predeterminada en los dispositivos Apple y proporciona acceso a los datos a nivel de usuario a los editores de aplicaciones, se desactivará y los usuarios deberán conceder a las aplicaciones un permiso explícito para acceder a él. Con mensajes en la aplicación que preguntaban a los usuarios: «¿Permitir que [nombre de la aplicación] rastree su actividad en las aplicaciones y sitios web de otras empresas?» Es probable que las tasas de inscripción sean bajas.

El sorprendente poder de la nostalgia en el trabajo

El sorprendente poder de la nostalgia en el trabajo

Clay Routledge

Mucha gente asume que la nostalgia es puro entretenimiento, una sensación que las personas disfrutan porque las lleva de vuelta a los días más despreocupados de su juventud. Algunos lo ven como una fijación desadaptativa por el pasado, lo que quizás indique miedo al cambio. He oído a analistas y líderes empresariales decir que, aunque la nostalgia puede ayudar a algunas empresas a vender a los consumidores una gama de productos, en última instancia es mala para las empresas y la economía. Se imaginan que, al mantener a la gente centrada en el pasado, la nostalgia socava la innovación, la creatividad y, en última instancia, el progreso.

Diseñe sistemas pensando en los usuarios más vulnerables

Diseñe sistemas pensando en los usuarios más vulnerables

Kellen Mrkva, Eric J. Johnson, Crystal Reeck, Nathaniel Posner

En los Estados Unidos, millones de personas ahora pueden vacunarse contra la Covid. Sin embargo, el proceso de registro suele ser innecesariamente complejo. El portal de registro NYC Healthy de la ciudad de Nueva York, por ejemplo, incluía hasta 51 preguntas y una solicitud para subir una tarjeta de seguro médico escaneada. Como resultado, muchas personas, especialmente las personas mayores, pobres y con menos conocimientos digitales, tuvieron dificultades o no pudieron concertar una cita cuando cumplían los requisitos por primera vez. No tiene por qué ser así. Los empujones se pueden utilizar para simplificar y agilizar la inscripción y requerir solo unos pocos clics, o incluso hacer que el proceso de vacunación sea más automático. Para que el proceso sea más automático, las citas para la segunda dosis pueden ser programado de forma predeterminada y se puede decir a las personas que una dosis de vacuna ha sido reservar automáticamente específicamente para ellos, lo que puede aumentar la probabilidad de que se vacunen.

6 estrategias para liderar en medio de la incertidumbre

6 estrategias para liderar en medio de la incertidumbre

Rebecca Zucker, Darin Rowell

Si alguna vez hubo alguna duda sobre la importancia de la capacidad de un líder para sortear el cambio, la incertidumbre y la disrupción, la aparición de la pandemia mundial en 2020 dejó muy clara esta necesidad. Y aunque todos esperamos evitar futuras pandemias, una cosa es segura: no podemos evitar una complejidad cada vez mayor.

Los líderes con los que trabajamos suelen decir que se sienten atrapados, mal equipados o abrumado ya que se enfrentan a los crecientes desafíos de sus funciones. Es comprensible que sea fácil sentirse así cuando la complejidad de nuestro mundo ha superado nuestra «complejidad mental», como describen Robert Kegan y Lisa Lahey en su libro, Inmunidad al cambio. Para ponerlo en términos concretos, la potencia de cálculo ha aumentado más de un un billón de veces desde mediados de la década de 1950, pero nuestro cerebro permanece igual.

¿Le asusta volver a la oficina?

¿Le asusta volver a la oficina?

Amy Silver

¿Qué opina de volver a la oficina?

A medida que las cifras de Covid tienden a la baja en algunos lugares del mundo, investigación muestra que más del 66% de las empresas están considerando rediseñar los espacios de oficinas físicas para adaptarse mejor a los entornos de trabajo híbridos. Mientras El 70% de los trabajadores quiere que las opciones flexibles de trabajo a distancia continúen, más del 65% desea pasar más tiempo en persona con sus equipos. Eso significa que su rutina de trabajo podría incluir muy pronto unos días in situ, trabajando junto a sus clientes, jefes y compañeros.

Seis paradojas del liderazgo para la era pospandémica

Seis paradojas del liderazgo para la era pospandémica

Paul Leinwand, Mahadeva Matt Mani, Blair Sheppard

La pandemia ha acelerado una tendencia que se ha ido desarrollando durante la última década. A medida que el mundo se vuelve más digital y complejo, la gama de decisiones que los líderes deben tomar se ha ampliado, desde una visión estratégica general hasta una ejecución cuidadosa, hasta el avance de las hojas de ruta tecnológicas y la mejora de las habilidades y la participación de los empleados. Y los criterios de toma de decisiones también se han ampliado y se centran cada vez más en las consideraciones ESG, además de en las expectativas de beneficios definidas de forma restringida. El año pasado fue particularmente intenso, ya que obligó a los líderes a tomar decisiones en las que no tenían experiencia previa y a que lo hicieran con rapidez.

Para que las empresas emergentes eficientes funcionen, necesita un equipo equilibrado

Para que las empresas emergentes eficientes funcionen, necesita un equipo equilibrado

Riitta Katila, Michael Leatherbee

El enfoque Lean Startup ha arrasado en el mundo del emprendimiento. Incluso empresas establecidas como Dropbox, Slack y General Electric lo han adoptado como una forma de poner a prueba y refinar rápidamente ideas para productos o empresas. Pero, ¿Lean Startup es todo lo que parece?

En un reciente Artículo en el Strategic Entrepreneurship Journal, publicamos el primer estudio para poner a prueba experimentalmente los componentes clave del Lean Startup. Utilizando datos del programa I-Corps de la Fundación Nacional de Ciencias, que utiliza el método lean startup para ayudar a los científicos e ingenieros académicos a comercializar las tecnologías que han desarrollado, descubrimos el enfoque funciona en gran medida según lo prometido: Hace que los equipos exploren hipótesis y converjan en ideas. Además, los equipos que utilizaron el método con más intensidad tuvieron más éxito operativo (es decir, crearon una empresa y emplearon a más personas) en los 18 meses posteriores al programa I-Corps.

Los accionistas están presionando para que se divulgue el riesgo climático. Eso es bueno para todos.

Los accionistas están presionando para que se divulgue el riesgo climático. Eso es bueno para todos.

Caroline Flammer, Michael W. Toffel, Kala Viswanathan

Los accionistas se hacen oír cada vez más a la hora de exigir a las empresas que divulguen los riesgos del cambio climático. En mayo de 2019, los accionistas de BP votó abrumadoramente a favor de la divulgación y los accionistas de Exxon Mobile, Occidental Petroleum, y Corporación PPL. Este año, la firma de asesoría de poderes BESO (Institutional Shareholder Services) espera un número récord de estas propuestas. A pesar de su creciente frecuencia, la mayoría de las propuestas de los accionistas siguen recibiendo poco apoyo en las reuniones anuales.

Los empujones algorítmicos no tienen por qué ser poco éticos

Los empujones algorítmicos no tienen por qué ser poco éticos

Mareike Möhlmann

Las empresas utilizan cada vez más algoritmos para gestionar y controlar a las personas, no por la fuerza, sino empujándolas a adoptar un comportamiento deseable, es decir, aprendiendo de sus datos personalizados y modificando sus elecciones de una manera sutil. Desde el escándalo de Cambridge Analytica en 2017, por ejemplo, es bien sabido que la avalancha de publicidad segmentada y contenido altamente personalizado en Facebook no solo puede llevar a los usuarios a comprar más productos, sino también a convencerlos y manipularlos para que voten por determinados partidos políticos.

Una forma justa de dirigir un equipo de contratistas y empleados a tiempo completo

Una forma justa de dirigir un equipo de contratistas y empleados a tiempo completo

Ron Ashkenas, Larry Hirschhorn, Thomas Giernalczyk

Un gran porcentaje del trabajo en las organizaciones actuales se realiza mediante proyectos que tienen un principio y un final discretos con un resultado específico, como crear nuevos productos, cambiar los procesos, transformar algún aspecto del negocio o atender a un cliente en particular. Estos proyectos cuentan con equipos discretos que suelen estar multifuncional y también cada vez más incluir contratistas o trabajadores por encargo.

Como líder de equipo, es fácil suponer que todas las personas que trabajan juntas en un proyecto deben recibir un trato y una gestión similares. Pero la realidad es que los empleados a tiempo completo (FTE) y los contratistas tienen diferentes motivaciones, expectativas y antecedentes. Según nuestra experiencia, cuando se gestiona a todos de la misma manera, esas diferencias pueden ampliarse y causar una serie de problemas.

Cómo hacer que sus grandes ideas lleguen a la gente adecuada

Cómo hacer que sus grandes ideas lleguen a la gente adecuada

Andy Molinsky, Jeff Tan

Cuando pregunto a mis alumnos de pregrado en Brandeis qué es lo que esperan en su futuro trabajo, sus respuestas suelen implicar causar un impacto. Tienen grandes ideas, a veces revolucionarias, sobre cómo abordar las cuestiones del cambio climático y la justicia social. Hablan de formas en las que podemos mejorar nuestra eficiencia actualizando sistemas de comunicación anticuados e incluso presentan soluciones que podrían ayudar a las grandes empresas a comercializar sus productos a los consumidores más jóvenes. Pero, sobre todo, están entusiasmados por poner en práctica sus propuestas, es decir, hasta que consigan sus primeros trabajos y se den cuenta de que tienen mucha menos potencia de la que habían imaginado.

Por qué la IA que se enseña sola a alcanzar un objetivo es la próxima gran novedad

Por qué la IA que se enseña sola a alcanzar un objetivo es la próxima gran novedad

Kathryn Hume, Matthew E. Taylor

Lee Sedol, un campeón de Go de talla mundial, quedó perplejo por los 37 th mueve el AlphaGo de Deepmind creado en la segunda partida de la famosa serie de 2016. Tan desconcertado que tardó casi 15 minutos en formular una respuesta. La jugada también fue extraña para otros jugadores de Go con experiencia, y un comentarista sugirió que fue un error. De hecho, era un ejemplo canónico de un algoritmo de inteligencia artificial que aprendía algo que parecía ir más allá del simple reconocimiento de patrones en los datos, sino que aprendía algo estratégico e incluso creativo. De hecho, más allá de alimentar el algoritmo con ejemplos anteriores de campeones de Go jugando, los desarrolladores de Deepmind entrenaron a AlphaGo haciendo que jugara muchos millones de partidas contra sí mismo. Durante estas partidas, el sistema tuvo la oportunidad de explorar nuevos movimientos y estrategias y, a continuación, evaluar si mejoraban el rendimiento. A través de todo este ensayo y error, descubrió una forma de jugar que sorprendió incluso a los mejores jugadores del mundo.

Rediseñando su carrera tras la pandemia

Rediseñando su carrera tras la pandemia

Dorie Clark, Tomas Chamorro-Premuzic

Durante el año pasado, todos escuchamos que deberíamos prepararnos para la « nueva normalidad» — pero no está claro qué significa eso ni cuándo empezará. Durante la pandemia, algunos profesionales tuvieron que dejar sus aspiraciones profesionales en un segundo plano al enfrentarse a una atención médica inesperada o responsabilidades de cuidado de niños, y muchos otros pueden haber sentido que su tan reñido progreso profesional se ha estancado debido a fuerzas externas impredecibles, incluidas las disrupciones empresariales e industriales.

Cómo trabajó una empresa para eliminar los sesgos de las reseñas de desempeño

Cómo trabajó una empresa para eliminar los sesgos de las reseñas de desempeño

Joan C. Williams, Denise Lewin Loyd, Mikayla Boginsky, Frances Armas-Edwards

Hace unos dos años, un bufete de abogados estadounidense mediano contactó con el Center for WorkLife Law para saber cómo estaban surgiendo sesgos en sus evaluaciones de desempeño. El director de D&I de la firma comprobó puntualmente una muestra de las evaluaciones de los supervisores para ver si estaban sesgadas e identificado varias señales de alerta. Decidieron que querían ir un paso más allá y adoptar un enfoque basado en los datos. (¡Música para nuestros oídos!)

Christine contra el trabajo: Cómo estar menos solo en el trabajo

Christine Liu

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Para mantener a las mujeres en la fuerza laboral, los hombres necesitan hacer más en casa

Para mantener a las mujeres en la fuerza laboral, los hombres necesitan hacer más en casa

Daniel L. Carlson, Richard J. Petts, Joanna Pepin

La llegada de las vacunas contra la COVID-19 marca el principio del fin de la pandemia, pero es probable que sea meses antes de que el riesgo de contraer el coronavirus disminuya y la sociedad vuelva a una especie de normalidad. El final está a la vista, pero en muchos sentidos, los estadounidenses se encuentran justo donde empezaron.

La pandemia ha afectado a todo el mundo, pero especialmente a los cuidadores. La pérdida de opciones de cuidado de los niños y de la educación presencial, combinada con la falta de políticas adecuadas que proporcionaran vacaciones pagadas y flexibilidad laboral, provocaron una crisis de cuidados y un conflicto sin precedentes entre el trabajo y la familia. La pérdida de estos apoyos asistenciales ha sido particularmente consecuente para las carreras de las madres.

11 mitos sobre la toma de decisiones

11 mitos sobre la toma de decisiones

Cheryl Strauss Einhorn

¿Se imagina la vida sin su smartphone?

Muchos de nosotros no podemos. Dependemos de ellos para todo, desde indicaciones hasta indicarnos la temperatura exterior y controlar nuestros pasos diarios y la frecuencia cardíaca. Nuestra cultura de «Hola, Siri» nos ha condicionado a equiparar la velocidad con la eficiencia y la eficacia, y está cambiando la forma en que procesamos la información. Nuestro cerebro se ha condicionado para responder con placer a los maratones, pings y golpes que ofrecen nuestros teléfonos y ordenadores.

¿El 4% de los estadounidenses bebió realmente lejía el año pasado?

¿El 4% de los estadounidenses bebió realmente lejía el año pasado?

Rachel Hartman

A principios del verano de 2020, los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) emitió un informe sobre las prácticas inseguras de prevención del coronavirus en los EE. UU. Según el informe, el 4% de los 502 encuestados declararon haber bebido o hecho gárgaras con lejía diluida en el último mes, el 4% dijo lo mismo del agua con jabón y el 4% dijo lo mismo del desinfectante doméstico. Esto rápidamente inspiró una serie de titulares alarmantes. (Reuters, por ejemplo, tituló One Piece:»¿Hacer gárgaras con lejía? Los estadounidenses hacen un uso indebido de los desinfectantes para prevenir el coronavirus.”)

No hay una forma «correcta» de cuidar de sí mismo

No hay una forma «correcta» de cuidar de sí mismo

Alyssa F. Westring

No ha faltado nada de consejo promocionando la importancia del cuidado personal durante esta pandemia. Nos dicen que meditemos, que nos demos baños largos y que compremos nuevos y productos caros. Aunque este consejo es bien intencionado, rara vez llega al meollo de por qué tantos de nosotros nos esforzamos por cuidar nuestra salud mental y física.

Como investigador, profesor y entrenador profesional, llevo casi dos décadas estudiando este tema. A diario, escucho a personas que querer para cuidarse mejor, pero parece que no puede encontrar tiempo. Siempre cae al final de sus listas de tareas pendientes… después de cumplir con sus responsabilidades con sus jefes, colegas, familiares y amigos.

¿Está empleando sabiamente su tiempo y energía como padre?

¿Está empleando sabiamente su tiempo y energía como padre?

Amy Jen Su

Carole entró en nuestra reunión de coaching con un aspecto especialmente frustrado. Como responsable de IT en su empresa, estaba sometida a una presión de tiempo constante y su semana había tenido un comienzo estresante. “Muevo montañas para terminar pronto de trabajar los martes para llegar al entrenamiento de fútbol de mi hija adolescente, ¡sólo para sentir que a ella ni siquiera le importa que yo esté allí! No sé qué hacer. A veces, si no voy, me siento culpable. Cuando saco tiempo, me siento menospreciada. Es una situación sin salida”. Esta frustración creciente, compartió, la había dejado distraída y menos comprometida durante los dos días siguientes, tanto en casa como en el trabajo.

Cómo es la seguridad psicológica en un lugar de trabajo híbrido

Cómo es la seguridad psicológica en un lugar de trabajo híbrido

Amy C. Edmondson, Mark Mortensen

«La política de nuestra oficina es que la gente vaya a la oficina una vez a la semana. Ahora están organizando una reunión de equipo con 15 personas. Supongo que algunas personas se sienten cómodas con eso, pero yo no; tengo una familia joven en casa y hemos tenido mucho cuidado. Pero no puedo decir eso».

— Ejecutivo de una marca mundial de alimentos, compartido en privado

[A un colega que trabaja desde casa] «Extrañamos tenerlo aquí con nosotros en la oficina. Últimamente vemos a más personas en la oficina y es muy bueno tener más gente cerca».

¿Qué tan inclusivo es su liderazgo?

¿Qué tan inclusivo es su liderazgo?

Salwa Rahim-Dillard

Estados Unidos alberga un traumatizado racialmente fuerza laboral. Muchos directivos no están preparados para dirigir y conectar con los empleados negros, indígenas y personas de color (BIPOC). Los rasgos físicos, los valores, los comportamientos y identidades laborales de los empleados de BIPOC siguen siendo comprometidos, minimizados y excluidos. La realidad es que profesionalismo se ha convertido en el seudónimo de asimilación. Hasta que los líderes blancos se vuelvan expertos en puentear (conectar con personas diferentes a ellos) y los líderes del BIPOC se vuelven expertos en unión (conectar con personas similares a ellos), los empleados de BIPOC no experimentarán inclusión en el lugar de trabajo.

Los programas de diversidad de proveedores están fallando a las empresas de propiedad negra

Los programas de diversidad de proveedores están fallando a las empresas de propiedad negra

Denise Hamilton

Una de las características que definieron a las empresas estadounidenses en 2020 fue el aumento de las expresiones de apoyo a los estadounidenses negros. Tras el asesinato de George Floyd y el desproporcionado número de víctimas de la pandemia de la COVID-19 en las comunidades de color, las empresas se apresuraron a anunciar una serie de programas e iniciativas para abordar la desigualdad. En muchos casos, llegaron en forma de promesas de apoyar a las empresas de propiedad negra mediante la intensificación de sus programas de diversidad de proveedores.

6 actividades superdivertidas para su próxima reunión virtual

6 actividades superdivertidas para su próxima reunión virtual

Christopher Littlefield

Tras un año brutal trabajando a distancia —y a menudo solos—, muchos de nosotros hemos olvidado la importancia de darnos momentos de alegría. De hecho, a veces lo que necesitamos para alegrar los días repetitivos de reuniones consecutivas y la sobrecarga de correos electrónicos es… reír.

Investigar realizado en otoño de 2020 por la experta en el lugar de trabajo Jennifer Moss descubrió que el 85% de las personas han expresado una disminución de su bienestar desde el inicio de la pandemia. Si bien la risa no es una panacea, es una acción que reduce la depresión y la ansiedad, y uno que también es un materia prima escasa ahora mismo.

¿Quién debe pagar en la primera cita?

¿Quién debe pagar en la primera cita?

Kiara Taylor

A primera vista, parece que hay pocas cosas menos incompatibles que las citas y las finanzas. ¿Seguro que hablar de dinero es un verdadero desvío para un posible socio?

Bueno, sí y no. En última instancia, las citas se tratan de conocer a alguien y aprender a tomar decisiones juntos. Y pocas decisiones son más importantes que cómo decide presupuestar su dinero.

Demasiadas personas no consideran el dinero o las finanzas como un factor importante a la hora de enamorarse. Al principio, es comprensible. Pero al igual que otros elementos que pueden hacer o deshacer una relación romántica (la confianza, la comunicación y los límites saludables), la forma en que gestiona y habla del dinero con su pareja debe establecerse lentamente y tenerse en cuenta a medida que las cosas crecen.

¿Quién debe pagar en la primera cita?

¿Quién debe pagar en la primera cita?

Kiara Taylor

A primera vista, parece que hay pocas cosas menos incompatibles que las citas y las finanzas. ¿Seguro que hablar de dinero es un verdadero desvío para un posible socio?

Qué hacen los buenos líderes cuando sustituyen a los malos líderes

Qué hacen los buenos líderes cuando sustituyen a los malos líderes

Andrew Blum

Todos los líderes que ocupan un puesto importante que antes ocupaba otra persona se enfrentan al mismo desafío: deben hacer frente a los logros y defectos del líder saliente. Cuando su predecesor tenga éxito, se le juzgará por sus logros.

Pero al reemplazar a un líder pobre o controvertido, puede que tenga que asumir la responsabilidad por los errores de su predecesor y, al mismo tiempo, crear una nueva visión para la organización. Un liderazgo deficiente puede dañar a una institución, ya sea un gobierno o una empresa de la lista Fortune 500 y, a menudo, un nuevo líder debe tomar medidas agresivas para salvar la empresa y, al mismo tiempo, evitar tirar al bebé con el agua de la bañera. Por último, todo esto también debe hacerse dentro de una organización que puede mostrarse a la vez escéptica y agotada.

Un manual para los negociadores en la era de las redes sociales

Un manual para los negociadores en la era de las redes sociales

James K. Sebenius, Ben Cook, David Lax, Ron Fortgang, Isaac Silberberg, Paul Levy

Los efectos disruptivos de las redes sociales se han sentido prácticamente en todos los rincones del mundo. Puede mover los mercados, fomentar los disturbios, sembrar la desinformación y hundir los negocios.

UN encuesta de «partes interesadas adversarias» en las negociaciones de más de 50 grandes proyectos en todo el mundo, descubrió que las redes sociales solían desempeñar un papel importante y, en última instancia, influían en las deliberaciones sobre si los proyectos seguirían adelante, en qué plazo y en qué condiciones. Sin embargo, la revolución de la información se ha ignorado en gran medida en el campo de la negociación. Creemos que este es un punto ciego impresionante y que se pueden aprovechar las redes sociales de forma ética para dar forma a la etapa de negociación en beneficio propio o para evitar una catástrofe.

7 malos consejos profesionales que las mujeres deben ignorar

7 malos consejos profesionales que las mujeres deben ignorar

Cindy Gallop, Tomas Chamorro-Premuzic

Las mujeres jóvenes que ingresan a la fuerza laboral suelen recibir una amplia gama de consejos profesionales que las ayudan a triunfar. Aunque la mayoría de estos consejos probablemente estén bien intencionados, no significa que todos sean útiles. De hecho, muchas sugerencias tienen más probabilidades de perpetuar que de reducir los prejuicios de género, al legitimar el status quo, centrarse en arreglar a las mujeres más que en el sistema, y culpar a las mujeres por no comportarse como hombres incompetentes.

Una nueva forma de ampliar la empresa social

Una nueva forma de ampliar la empresa social

Jonathan Soros

Como propietario de capital que quiere utilizarlo para mejorar el mundo, mi vida profesional se ha dividido en dos partes. Por un lado, intento hacer crecer ese capital de manera inteligente mediante inversiones. Por otro lado, intento utilizar el capital para el beneficio público mediante donaciones caritativas y de otro tipo.

Hace tiempo que busco formas de unir estas dos áreas de trabajo mediante inversiones que incorporen el beneficio público y, lo que es más importante, creando un marco para otros inversores con ideas afines para hacer lo mismo. Quiero poder invertir con escala en empresas que no maximicen el valor para los accionistas, sino que estén dispuestas a reasignar algunos beneficios a otras partes interesadas. Creo que, en muchos casos, aprovechar el poder de la empresa comercial, ya sea aumentando los beneficios públicos o reduciendo los daños, puede provocar cambios que están fuera del alcance del sector sin fines de lucro. Pero aprovechar esta oportunidad requerirá innovaciones financieras que permitan que grandes flujos de capital entren y salgan de este tipo de inversiones.

Cómo los padres que trabajan pueden priorizar estratégicamente su tiempo

Cómo los padres que trabajan pueden priorizar estratégicamente su tiempo

Carol Hagh

A menudo hablamos del «equilibrio» entre la gestión del trabajo y la paternidad, lo que supone que la solución es una combinación de compromiso, multitarea y elegir un empleador comprensivo. Pero el compromiso tiene límites y la multitarea es agotadora. Y no todos tenemos la suerte ni la oportunidad de elija un empleador flexible y comprensivo. Incluso si lo hacemos, esta elección puede verse socavada por las exigencias inherentes de la obra o las realidades de quién consigue un ascenso, cuyo puesto queda redundante y quién recibe aumentos salariales.

¿Qué significa ser gerente hoy en día?

¿Qué significa ser gerente hoy en día?

Brian Kropp, Alexia Cambon, Sara Clark

Un año después de la pandemia, las implicaciones de cómo la COVID-19 ha cambiado cómo trabajará la gente de ahora en adelante están quedando claros. Muchos empleados trabajarán en un mundo híbrido con más opciones sobre dónde, cuándo y cuánto trabajan. En el caso específico de las medianas empresas, los análisis de Gartner muestran que se prevé que el 46% de la fuerza laboral trabaje de forma híbrida en un futuro próximo.

Enhorabuena, ¡por fin se ha graduado! ... ¿Y ahora qué?

Enhorabuena, ¡por fin se ha graduado! ... ¿Y ahora qué?

Lindsey Pollak

¿Qué quiere ser de mayor? 

¿Recuerda que varios adultos le hicieron esta pregunta cuando era niño? Parecía bastante bonito e inocente. Tal vez dijo que quería ser astronauta. Jugador de fútbol profesional. Profesor. Tal vez, como yo, usted vio El sonido de la música demasiadas veces y quería ser institutriz cantante para siete niños en Salzburgo.

Sin embargo, en algún momento, este inocuo iniciador de conversación se transforma en una pregunta más seria, por parte de padres, profesores, amigos y otras personas:

Padres, tómese sus días de enfermedad

Padres, tómese sus días de enfermedad

Tim Sullivan

Todos hemos escuchado la frase «las mamás y los papás no tienen días de enfermedad». Quiere decir que los padres están en apuros no solo por sí mismos sino también por sus hijos y, por lo tanto, no pueden tomarse un tiempo libre. Nunca. Pero la realidad es que, a pesar de su reticencia, los padres que trabajan tienen que cuidar de sí mismos tomándose tiempo libre cuando lo necesitan.

El sorprendente poder del entrenamiento entre pares

El sorprendente poder del entrenamiento entre pares

Brenda Steinberg, Michael D. Watkins

Si pudiera elegir entre trabajar uno a uno con un entrenador ejecutivo o trabajar con un grupo de compañeros en un proceso de entrenamiento facilitado, la mayoría de los ejecutivos elegirían lo primero. Sin duda, según la idea, es mejor centrar la atención de un entrenador experimentado en lugar de confiar en el diálogo con sus compañeros para apoyar su desarrollo. El entrenador lo conocerá bien, comprenderá sus necesidades de desarrollo y se centrará exclusivamente en usted. ¿Cómo podría ser mejor trabajar con un grupo?

¿Su equipo resuelve problemas o simplemente los identifica?

¿Su equipo resuelve problemas o simplemente los identifica?

Rebecca Knight

Algunos equipos son muy buenos para detectar posibles problemas. Cuando los compañeros presentan nuevas ideas o proponen nuevas iniciativas, los miembros del equipo hacen fácilmente preguntas difíciles y señalan los posibles riesgos. Pero los miembros del equipo también deberían dar comentarios constructivos. ¿Cómo puede usted, el entrenador, ayudar a cambiar la cultura de su equipo, de una que se centra en identificar los problemas a una que los soluciona? ¿Cómo puede establecer nuevas normas que generen un tono positivo? ¿Y cuál es la mejor manera de recompensar a los empleados por pensar críticamente y, al mismo tiempo, hacer sugerencias útiles?

Christine contra el trabajo: Cómo responder a la pregunta, «Hábleme de usted»

Christine Liu

Seamos realistas: «Hábleme de usted» ni siquiera es una pregunta. Despierta ansiedad instantánea en la mayoría. ¿Por dónde empiezo? ¿Qué es lo más importante? ¿Cuánto de mí revelo? Además, quién ¿lo soy? La editora de innovación Christine Liu decidió abordar estas cuestiones de frente con la ayuda de Joel Schwartzberg, autor de, ¡Vaya al grano! Mejore su mensaje y haga que sus palabras importen. Con unos cuantos pasos prácticos (como adaptar su identidad a las necesidades y la misión de la empresa), tendrá más respuestas que preguntas la próxima vez que alguien diga: «Hábleme de usted».

Cómo hacer amigos en Internet

Cómo hacer amigos en Internet

Sulagna Misra

¿Ha hecho alguna vez un amigo en Internet?

Obviamente, Internet ha cambiado el mundo de demasiadas maneras como para contarlas, pero creo que vamos más allá de la retórica de que el tipo de conexiones que se pueden establecer en el ámbito virtual no tienen sentido en el mundo físico. Seamos realistas: t La última vez que la World Wide Web fue un lugar extraño y misterioso fue en los años 90. Cada año, más y más de nosotros creamos perfiles que representan nuestro yo auténtico y utilizamos las plataformas de redes sociales para compartir nuestro trabajo, explorar el trabajo de otros y, sí, incluso hacer nuevos amigos.

Encuentre las palabras adecuadas para inspirar a su equipo

Encuentre las palabras adecuadas para inspirar a su equipo

Joel Schwartzberg

Como líder de una organización, grupo o proyecto, una de sus principales tareas es inspirar e impulsar a su equipo a través de una variedad de comunicaciones segmentadas, que incluyen expresiones en directo, correos electrónicos, vídeos, chats, publicaciones en redes sociales y presentaciones. Estas oportunidades de comunicación son fundamentales. Según experto en liderazgo y exdirector ejecutivo Douglas Conant, «Incluso una interacción breve puede cambiar la forma en que las personas piensan de sí mismas, de sus líderes y del futuro».

Las API no son solo para las empresas de tecnología

Las API no son solo para las empresas de tecnología

Tiffany Xingyu Wang, Matt McLarty

Las interfaces de programación de aplicaciones, más conocidas como API, son la base de las empresas digitales más exitosas, ya que impulsan todo, desde el negocio en la nube de Amazon hasta los anuncios de Google y los me gusta en Facebook. Las API permiten experiencias móviles, conectan a las empresas en la web y permiten modelos de negocio de plataformas. La idea de un» Economía de las API», en el que las API crean un nuevo valor para las empresas, tiene más de una década y muchas empresas establecidas ven correctamente las API como la clave para impulsar sus transformaciones digitales. Pero no son solo los gigantes digitales los que pueden beneficiarse de las API.

Dirigir a un actor de primer nivel que aleja a sus colegas

Dirigir a un actor de primer nivel que aleja a sus colegas

Rebecca Knight

Ya conoce a la superestrella del equipo: la que es brillante, tiene grandes logros y supera a prácticamente todos los demás, pero que arruina las relaciones todo el tiempo. ¿Cuál es la mejor manera de gestionar esta personalidad dominante? ¿Cómo puede animarlos a mejorar sus interacciones con sus colegas? ¿Qué puede hacer para hacer hincapié en la importancia de la colaboración, especialmente si su sistema de incentivos formal solo recompensa el logro de metas y objetivos?

Investigación: Las empresas conjuntas que siguen evolucionando funcionan mejor

Investigación: Las empresas conjuntas que siguen evolucionando funcionan mejor

Shishir Bhargava, James Bamford

Las empresas de éxito gestionan activamente sus negocios durante períodos de crecimiento económico, recesión y recuperación. Lo hacen innovando, realizando cambios estratégicos, reconfigurando las operaciones existentes, reasignando los recursos, introduciendo nuevas líneas de negocio y reestructurando las existentes.

Para la mayoría de las empresas, las empresas conjuntas y otras asociaciones son una parte fundamental de la ecuación. Empresas como Amazon, GlaxoSmithKline, Lockheed Martin, Rio Tinto, Shell, Siemens y Volkswagen tienen grandes bases instaladas de empresas conjuntas y asociaciones y, en muchos casos, dependen de esas asociaciones para obtener un 25% o más de sus ingresos o ingresos netos.

Para crear una empresa diversa a largo plazo, desarrollar el talento joven

Para crear una empresa diversa a largo plazo, desarrollar el talento joven

Matt Sigelman, Johnny C. Taylor, Jr.

Estados Unidos —y las empresas estadounidenses— están realizando una muy necesaria introspección sobre la raza y la equidad en el lugar de trabajo. Las empresas de todo Estados Unidos afirman sus compromisos con la diversidad.

Sin embargo, se han asumido compromisos antes y, hasta la fecha, los esfuerzos por la diversidad han tenido dificultades para cumplirlos. Desde que los gigantes tecnológicos empezaron a publicar informes sobre diversidad en 2014, el progreso ha sido lento: Facebook, por ejemplo, pasó del 3% de los trabajadores negros al 3,8% entre entonces y 2020. Pero el problema es mucho más antiguo y amplio que la tecnología: entre 1985 y 2016, el porcentaje de hombres negros en puestos directivos de las grandes empresas estadounidenses aumentó tan solo un 0,2%, del 3% al 3,2%.

Su agotamiento es único. Su recuperación también lo será.

Su agotamiento es único. Su recuperación también lo será.

Yu Tse Heng, Kira Schabram

La investigación tiene mostrado definitivamente que el agotamiento es un problema organizativo, no individual. Pero si bien la responsabilidad de prevenir el desgaste del personal recae directamente en los empleadores, remediar el agotamiento una vez que lo sufre es mucho menos sencillo. Los estudios muestran que los esfuerzos externos para sacar a alguien del agotamiento —por muy bien intencionados que sean— a menudo fracasan. Si bien esto no impide en absoluto a los empleadores asumir la responsabilidad por apoyar la salud mental de sus empleados, nuestro investigación reciente sugiere que cuando se siente agotado, la mejor persona que lo ayudará a recuperarse puede ser usted mismo.

¿Los cumplidos le dan escalofríos? He aquí por qué.

¿Los cumplidos le dan escalofríos? He aquí por qué.

Christopher Littlefield

Se dirige de vuelta a su escritorio después de tomar un café cuando su jefe pasa y elogia su trabajo en un proyecto. “Gran trabajo con ese informe”, le dice. “Me ha gustado especialmente la forma en que has formateado esos gráficos. Son muy fáciles de entender”, añade.

¿Cuál es su primera reacción?

A) Haces una broma: “Ja, ja, a veces consigo hacer el trabajo”.

B) Juegas al ping-pong de los cumplidos: “¡No, no, todo esto has sido tú! No habría sido posible sin tu guía”.

Cómo pueden adaptarse las empresas medianas a los cambios de la demanda

Cómo pueden adaptarse las empresas medianas a los cambios de la demanda

Robert Sher

Como son más pequeñas que las grandes empresas y están menos gravadas por la burocracia, las empresas medianas tienen la oportunidad de aprovechar la cambios en el mercado que persistirá después de la Covid (algunos de forma permanente). Los que se retrasan corren el riesgo de perder permanentemente su posición en el mercado. Las grandes empresas pueden, sin darse cuenta obstaculizar la innovación, mientras que las medianas empresas tienen una combinación ideal de suficiente solidez financiera, bases de clientes diversas y agilidad.

¿Hemos llevado la agilidad demasiado lejos?

¿Hemos llevado la agilidad demasiado lejos?

Colin Bryar, Bill Carr

La idea del pensamiento o la innovación «ágiles», junto con su prima cercana «lean», se ha extendido mucho más allá de sus raíces en el desarrollo de productos y la fabricación. Ahora no es raro enterarse del enfoque ágil de presupuestación, gestión del talento, o incluso ejecutar un reunión familiar.

La agilidad es un proceso poderoso para el desarrollo de productos, pero muchas organizaciones lo van demasiado lejos y lo utilizan para evitar una planificación y una preparación cuidadosas. Obtendrán mejores resultados si lo combinan con un enfoque diferente al que aprendimos trabajando como ejecutivos en Amazon. «Trabajar hacia atrás» puede compensar las deficiencias de la agilidad en las primeras etapas cruciales.

Cómo la cadena de bloques puede simplificar las asociaciones

Cómo la cadena de bloques puede simplificar las asociaciones

Fabrice Lumineau, Wenqian Wang, Oliver Schilke, Laura Huang

La colaboración está en el centro de la vida empresarial. Para crear un producto exitoso, los gerentes deben trabajar en estrecha colaboración con los ingenieros, los diseñadores, los clientes y los proveedores. Piense en las horas que ha dedicado a Zoom en los últimos meses reuniéndose con sus colegas, hablando con los clientes o negociando con los proveedores. Los directivos eficaces tienen que colaborar en casi todos los aspectos de su trabajo.

¿Le asustan las palabras «evaluación de desempeño»?

¿Le asustan las palabras «evaluación de desempeño»?

Bret Sanner, Karoline Evans

¿Por qué las críticas de rendimiento son tan intimidantes? Si bien todos sabemos que son importantes para nuestra carrera (nos ayudan a ver si hemos alcanzado nuestros objetivos, en qué habilidades tenemos que trabajar o en qué nos destacamos), el proceso provoca bastante ansiedad. «¿Voy a conseguir un ascenso?» «¿Hice el corte para la bonificación este año?» «¿Me van a mostrar la puerta?» Son estas incógnitas las que hacen que estas conversaciones sean aterradoras, especialmente si es nuevo en la fuerza laboral y nunca se ha sometido a una evaluación (o si su primera o dos reseñas no salieron según lo planeado).

Cómo gestionar a un quejica crónico

Cómo gestionar a un quejica crónico

Manfred F.R. Kets de Vries

Lisa no podía soportarlo más. Cada vez que se reunía con su colega Peter, uno de los altos ejecutivos de la gran cadena minorista en la que ambos trabajaban, éste comenzaba un lamento interminable sobre su trabajo, el gobierno y su vida personal. Tras escuchar los lamentos de Peter, no tardó en experimentar una reacción claustrofóbica. No ayudaba que cada vez que Lisa intentaba replantear la situación de Peter de forma más positiva, él volvía a su negatividad. Los constantes refunfuños, lloriqueos y lamentos de Peter eran tóxicos para todos, incluido él mismo.

Estrategias creativas de padres solteros para hacer malabares con el trabajo y la familia

Estrategias creativas de padres solteros para hacer malabares con el trabajo y la familia

Marika Lindholm

El desafío diario de alimentar, cuidar y educar a los niños es duro. Agregue el estrés de ganar suficiente dinero para mantener el bienestar de la familia y sentirse realizado en su propia carrera, y se hace abrumador. Y puede resultar difícil encontrar soluciones que funcionen para cada familia única.

Para los padres solteros (los que son solteros, divorciados, viudos o tienen parejas fuera de casa debido a un despliegue, encarcelamiento, discapacidad o trabajo), el desafío es mucho más difícil. Ya se trate de quedarse despierto hasta tarde con un niño febril, necesitar quedarse más tiempo en el trabajo, hacer frente a una emergencia repentina, hacer cumplir las normas de la casa o abordar la miríada de decisiones mundanas a lo largo del día, un padre soltero lo hace solo. Pero saber que todo depende de usted también puede ser una responsabilidad profunda y, a menudo, fortalecedora.

Diga adiós a las cookies

Diga adiós a las cookies

Tim Glomb

Durante años, las empresas utilizan cookies, es decir, archivos de texto pequeños almacenados en el navegador que realizan un seguimiento de las visitas al sitio web, para supervisar el comportamiento de los consumidores en línea. Las cookies pueden proporcionar datos enriquecidos que ayudan a las marcas a tener una mejor idea de quiénes son sus clientes y les permiten dirigirse a esos clientes con ofertas más relevantes. Pero esta personalización tiene un precio: los consumidores se preocupan cada vez más por quién recopila estos datos, qué parte de su comportamiento es rastreado, qué hacen las empresas con esa información y a quién se los venden.

Tres formas de ayudar a su equipo a recuperarse de una disrupción

Tres formas de ayudar a su equipo a recuperarse de una disrupción

Sayra Cristancho

Muchas organizaciones se esfuerzan por sobresalir en tiempos que cambian rápidamente. En algún momento u otro, se enfrentan a desafíos que los obligan a modificar su forma de hacer las cosas para poder seguir cumpliendo las expectativas. Algunos lo hacen mejor que otros y, por lo general, todo se reduce a la confianza que sienten en la capacidad de sus equipos para absorber las interrupciones. ¿Qué pasa con los equipos que logran recuperarse de una disrupción? Anterior y las investigaciones en curso sugieren que la inteligencia de enjambres podría ser parte de la respuesta.

La pandemia está cambiando las prestaciones de los empleados

La pandemia está cambiando las prestaciones de los empleados

Tim Allen

A mediados de febrero de 2020, fui nombrado CEO de Care.com. Esperaba que muchas cosas cambiaran, pero no esperaba —ni podía haber previsto— que todo lo haría. Una pandemia mundial cambió por completo nuestra forma de trabajar y empañó incluso los planes estratégicos más pensados.

Una cosa quedó muy clara, muy rápido: la innegable interconexión del trabajo y la vida. Todos lo sentimos muy bien. Aspectos de la sociedad y los negocios que hacía tiempo que deberían haber cambiado ahora están al descubierto. Tenemos una infraestructura de cuidados defectuosa. El apoyo a la salud mental es insuficiente. Y muchos de nosotros estamos enredados en culturas laborales exigentes e inflexibles que generan agotamiento. Solo por nombrar algunos.

Cómo los líderes empresariales negros del siglo XX imaginaron un capitalismo más justo

Cómo los líderes empresariales negros del siglo XX imaginaron un capitalismo más justo

Leon C. Prieto, Simone T.A. Phipps

Piense en el panteón de líderes y pensadores corporativos del siglo XX que conoció en la escuela de negocios y es probable que recuerde a figuras como Frederick Winslow Taylor, Peter Drucker, Jack Welch o Clayton Christensen. No es de extrañar que estos gigantes canónicos sean en su mayoría machos y blancos. Lo que es menos conocido es que el mismo siglo en los Estados Unidos vio un edad de oro de los negocios negros y pensadores empresariales negros. Los prejuicios sistémicos profundamente arraigados hicieron que estas personas y sus pensamientos se omitieran en la mayoría de los libros de texto, talleres de liderazgo y en la conciencia pública. Ya es hora de incorporar su trabajo a lo que sabemos de la historia de la empresa, no solo porque es lo ético, sino porque en nuestro investigación como historiadores de la gestión, hemos descubierto que una forma más inclusiva desde el punto de vista racial historia de la dirección está repleto de consejos profundos sobre el papel de las empresas en la sociedad que son relevantes para los líderes actuales.

Christine contra el trabajo: ¿Sigue importando la presencia virtual en el trabajo?

Christine Liu

Muchos de nosotros llevamos más de un año trabajando (y viviendo) desde casa y pasamos los días preparados para la cámara para videollamadas y eventos virtuales. Llevamos tanto tiempo haciendo esto que la «fatiga del zoom» es muy familiar. En este momento, ¿sigue importando la presencia virtual?

En este episodio, Christine habla con un experto invitado que regresa Rachel Cossar, exbailarín del Ballet de Boston que se convirtió en entrenador de presencia profesional, sobre las medidas reales que podemos tomar para mejorar la comunicación virtual y el éxito profesional.

Las empresas deberían hacer más para normalizar las pausas profesionales

Las empresas deberían hacer más para normalizar las pausas profesionales

Carol Fishman Cohen

A finales de marzo, LinkedIn anunciado que sus menús desplegables para crear un perfil ahora incluirán «Padre que se queda en casa» y otras designaciones para indicar que alguien pasó tiempo alejado de la fuerza laboral tradicional. La medida se produjo después de hace poco crítica que algunos de los requisitos de formato de la plataforma de redes —como la convención de que cada puesto lo siga un empleador— eran insensibles para las personas que se tomaban descansos de un empleo remunerado. Tras el éxodo de más de dos millones de mujeres de la fuerza laboral provocado por la pandemia, este tema nunca ha sido tan relevante.

Investigación: Añadir mujeres a la alta dirección cambia la forma de pensar de las empresas

Investigación: Añadir mujeres a la alta dirección cambia la forma de pensar de las empresas

Corinne Post, Boris Lokshin, Christophe Boone

Las investigaciones han demostrado que las empresas con más mujeres en puestos de responsabilidad son más rentable, más socialmente responsable, y proporcionar más seguro y de mayor calidad experiencias de cliente, entre muchas otras ventajas. Y, por supuesto, hay un argumento moral claro a favor de aumentar la diversidad entre los equipos de alta dirección (TMT). Pero cuando se trata de explicar por qué tener más mujeres ejecutivas se asocia con mejores resultados empresariales y qué mecanismos específicos provocan esos cambios positivos, las investigaciones existentes son mucho más limitadas.

Definición de una estrategia de canales después de la pandemia

Definición de una estrategia de canales después de la pandemia

Frank V. Cespedes

Mientras los consumidores se refugiaban en sus hogares durante la pandemia, más actividad económica se trasladó a Internet. «En muchos mercados, el auge del comercio electrónico ha reducido el equivalente a varios años de crecimiento en solo unos pocos meses», señaló McKinsey en un informe en agosto de 2020.

Ahora, con el avance de las vacunas, los directores ejecutivos y otras personas que asignan recursos se enfrentan a una pregunta: ¿el aumento de las compras en línea de la era de la pandemia es un problema pasajero o un cambio grande y permanente? En todos los sectores, las previsiones destinadas a responder a esta pregunta constituirán la base de las apuestas de miles de millones de dólares.

La innovación comienza con la definición de las restricciones correctas

La innovación comienza con la definición de las restricciones correctas

Fiona Murray, Elsbeth Johnson

En 2012, se le pidió al profesor del MIT Amos Winter que desarrollara una prótesis de pierna más ligera y barata para el enorme mercado indio. Y no solo un poco más barato: las nuevas extremidades tenían que ser_90%_ más baratos que los que se venden en los mercados occidentales para satisfacer las necesidades de los más de medio millón de amputados que no pueden pagar prótesis, que a menudo cuestan decenas de miles de dólares y solo duran de 2 a 3 años. Con estas enormes limitaciones, el equipo de Winter volvió a los fundamentos y reformuló el problema: ¿qué podría enseñarnos la ciencia del movimiento sobre cómo diseñar y colocar una prótesis radicalmente diferente? En lugar de adoptar un enfoque tradicional, que pretendía imitar un pie humano, el equipo se centró en un diseño de pie ajustable pero pasivo que, en cambio, imitara los movimientos de la parte inferior de la pierna. Para 2019, el equipo de Winter había presentado su nueva solución de bajo coste, una solución que podía adaptarse de forma económica y sencilla al peso y la altura del paciente. Era fundamentalmente diferente de los productos existentes en términos de coste, diseño y material. Este logro solo fue posible porque las restricciones iniciales impuestas al desafío obligaron a replantearse por completo el problema.

Qué pueden hacer los padres que trabajan cuando un trabajo de alta presión exige demasiado

Qué pueden hacer los padres que trabajan cuando un trabajo de alta presión exige demasiado

Scott Behson

Los padres trabajadores de hoy en día se preocupan por el éxito tanto en sus carreras como en casa. Se enorgullecen de ser buenos proveedores para sus familias y de dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios a ser padres, parejas y cónyuges cariñosos. Pero muchos descubren que su éxito profesional va en ambos sentidos. Algunos se ven enredados en una profesión que, si bien tiene muchos méritos, puede que ya no se ajuste a toda su gama de prioridades de la vida, especialmente como padres, y les impide tener pleno éxito en el trabajo y en casa. Como me dijo un padre con el que trabajaba:

Cómo los programas de fidelización salvan a las compañías aéreas

Cómo los programas de fidelización salvan a las compañías aéreas

So Yeon Chun, Evert de Boer

Las compañías aéreas no son ajenas a los mercados de financiación de deuda: históricamente, los aviones, las puertas de embarque y otros activos se han utilizado como garantía para las estructuras de deuda. Pero en 2020, por primera vez en la historia, las compañías aéreas estadounidenses garantizaron los flujos de caja futuros de sus programas de fidelización para recaudar miles de millones en préstamos.

El United fue el primero en hacer la jugada, recaudar 6.800 millones de dólares en junio, pero Espíritu y Delta rápidamente siguió su ejemplo con 850 y 9 000 millones de dólares respectivamente. Y en marzo de 2021, American Airlines estableció un nuevo récord para la mayor transacción de financiación de la historia de la aviación, con un total de 10 000 millones de dólares respaldada por la propiedad intelectual y los flujos de caja asociados al programa AAdvantage.

Haga tiempo para «tiempo para mí»

Haga tiempo para «tiempo para mí»

Elizabeth Grace Saunders

¿Se siente tan ocupado que no tiene el ancho de banda para pensar en sus propias necesidades, y mucho menos hacer algo al respecto? Tal vez piense constantemente en el trabajo, o le preocupa no demostrar su valía si no está disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana (especialmente si trabaja de forma remota). Tal vez esté haciendo malabares con el cuidado de los niños, los ancianos, las mascotas u otros compromisos familiares. O tal vez simplemente está atrapado en las tareas habituales de la «vida», como pagar las facturas, mantener la casa limpia y gestionar el día a día. ¿Cómo se gana tiempo para usted, su salud y sus necesidades cuando está siempre disponible?

Son necesarias pruebas de suplantación de identidad. Pero no tienen por qué ser malvados.

Son necesarias pruebas de suplantación de identidad. Pero no tienen por qué ser malvados.

Ryan Wright, Jason Bennett Thatcher

El pasado mes de diciembre, la empresa de alojamiento de sitios web GoDaddy.com envió a 500 empleados un correo electrónico en el que ofrecía un Bono de vacaciones de 650$. Lamentablemente, los correos electrónicos adicionales no se enviaron en agradecimiento por su año récord, como indica el correo electrónico: se trataba de una prueba de suplantación de identidad. Los que hicieron clic en el enlace fueron recompensados, no con una bonificación, sino con formación adicional en ciberseguridad.

Si su empresa utiliza la IA, necesita una junta de revisión institucional

Si su empresa utiliza la IA, necesita una junta de revisión institucional

Reid Blackman
Las empresas que utilizan la IA saben que tienen que preocuparse por la ética, pero cuando empiezan, tienden a seguir el mismo proceso roto de tres pasos: identifican la ética con la «equidad», se centran en los prejuicios y buscan utilizar las herramientas técnicas y la divulgación con las partes interesadas para mitigar sus riesgos. Por desgracia, esto los prepara para el fracaso. En lo que respecta a la IA, centrarse en la equidad y los prejuicios ignora una enorme cantidad de riesgos éticos; muchos de estos problemas éticos desafían las soluciones técnicas. En lugar de intentar reinventar la rueda, las empresas deberían recurrir a la profesión médica y adoptar juntas de revisión internas (IRB). Los IRB, que están compuestos por un equipo diverso de expertos, se adaptan bien a cuestiones éticas complejas. Cuando se les da jurisdicción y poder, y se introducen pronto, son una herramienta poderosa que puede ayudar a las empresas a resolver problemas éticos difíciles, ahorrando dinero y reputación de marca en el proceso.
¿Ha hecho el examen de persona difícil?

¿Ha hecho el examen de persona difícil?

Sulagna Misra

¿Ha tomado el Test para personas difíciles?

Me lo envió un amigo y yo se lo envié a otros amigos. La mayoría de nosotros hicimos caso omiso de las preguntas; las respuestas parecían bastante obvias. Sin embargo, cada uno obtuvo resultados ligeramente diferentes. Si bien la mayoría (incluido yo) puntuaba por el lado de «fácil llevarse bien», me llamó la atención que cada uno tenía diferentes rangos de los siete rasgos destacados:

No permita que las métricas financieras sofoquen prematuramente la innovación

No permita que las métricas financieras sofoquen prematuramente la innovación

Scott Kirsner

A los innovadores les encantan las ideas y a los directores financieros les encantan las métricas. Pero si trata de resumir sus ideas más prometedoras en una capa de métricas bonita y ajustada demasiado pronto, las sofocará. Y el deseo de aplicar las mismas métricas a los productos incipientes y a las fuentes de ingresos a menudo mantiene a las organizaciones atrapadas en el status quo.

Una forma de pensar en el intento de medir la innovación en una organización establecida es construir una rampa de acceso a una autopista. La autopista representa la actividad principal, donde se espera que el tráfico se mueva siempre a 65 millas por hora o más y se espera que todos permanezcan en su carril. Al lado de la autopista hay un garaje donde el equipo de I+D o desarrollo tecnológico fabrica prototipos.

La brecha salarial de su empresa va más allá del dinero

La brecha salarial de su empresa va más allá del dinero

Kate Gautier, Lalith Munasinghe

Una empresa multinacional que empleaba a unos 22 000 ingenieros de software, la mayoría en EE. UU. e India, tenía un problema: en la organización en su conjunto, a las mujeres se les pagaba una media de un 33% menos que a los hombres: por cada dólar que ganaban los hombres, las mujeres ganaban solo 67 centavos. Sin embargo, si se comparan mujeres con hombres con cargos, habilidades y antigüedad en la empresa similares, esta brecha salarial se redujo a tan solo un 3%, lo que sigue siendo significativo desde el punto de vista estadístico, pero prácticamente tiene muchas menos consecuencias.

Christine contra el trabajo: Cómo hacer que las reuniones virtuales parezcan más reales

Christine Liu

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Cómo un hospital ha tenido éxito en un mundo de pagos combinados

Cómo un hospital ha tenido éxito en un mundo de pagos combinados

Derek A. Haas, Jamie Chang

A medida que Estados Unidos pasa del pago por servicio al pago basado en el valor de la atención médica, cada vez es más importante que los proveedores aprendan a tener éxito con pagos combinados. Los pagos combinados hacen que los proveedores rindan más cuentas desde el punto de vista financiero que con el sistema de pago por servicio por el coste total del tratamiento y la recuperación del paciente, y se pueden utilizar para la atención aguda, crónica o primaria. Hoy pagos combinados se utilizan más comúnmente para gestionar de forma rentable la atención del paciente en el hospital y durante los siguientes 90 días después del alta. La adopción de este enfoque ha crecido significativamente en la última década. En 2020, más de 1000 hospitales y más de 700 grupos de médicos participaron en el programa voluntario de pagos combinados de Medicare. En septiembre pasado, los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS) anunciado que prevé que los pagos combinados sean obligatorios dentro de unos años.

Para maximizar el crecimiento, sincronice las ventas y las finanzas

Para maximizar el crecimiento, sincronice las ventas y las finanzas

Ed Wallace

Durante dos seminarios recientes sobre relaciones comerciales, pregunté a grupos de directores financieros reunidos: «¿Cuántos de ustedes reducen la previsión de su líder de ventas un 25% o más cada mes?» Sin excepción, todas las manos se levantaron y muchas apuntaron al cielo, lo que indica que tienen que descontar aún más las previsiones. Después de que muchos pares de ojos dejaran de poner en blanco y los comentarios se desvanecieran, mi siguiente pregunta fue: «¿Por qué?» Esto es lo que he oído:

Tres herramientas para ayudar a los líderes a mantener sus equipos durante la transición

Tres herramientas para ayudar a los líderes a mantener sus equipos durante la transición

Victoria M. Grady

Cuando experimentamos un gran cambio, necesitamos apoyo que nos ayude a pasar al otro lado. La psicología del desarrollo y, en particular, la obra fundamental de D.W. Winnicott, ofrece una forma de hacerlo: a través de objetos de transición. Estos objetos, ya sea que adopten la forma de un objeto físico (como una manta de seguridad) o de algo más abstracto (como una rutina, un hábito o una acción), proporcionan la base necesaria para ayudarnos a sortear la incertidumbre.

Parar. ¿Realmente ese mensaje tiene que ser un correo electrónico?

Parar. ¿Realmente ese mensaje tiene que ser un correo electrónico?

Colin D. Ellis

¿Ha esperado alguna vez todo el día para recibir una respuesta por correo electrónico de su gerente? Entonces, justo cuando está a punto de ponerse manos a la obra y enviar un mensaje de seguimiento, se encuentra con ella en el pasillo —o estos días, por Zoom— y le dice: «Lo siento. Recibo demasiados correos electrónicos. Slack es la mejor manera de recibir una respuesta inmediata de mi parte».

Como herramienta empresarial, el correo electrónico es a la vez esencial e increíblemente molesto. Si bien no podemos prescindir de él, muchos de nosotros no lo utilizamos de la manera correcta y aún más de nosotros enviamos muchos más correos electrónicos de los que deberíamos. De media, nosotros compruebe nuestras bandejas de entrada 15 veces al día, lo que provoca distracciones innecesarias y alrededor 27 minutos desperdiciados.

Entonces, ¿cree que no es creativo?

Entonces, ¿cree que no es creativo?

Duncan Wardle

Antes de la pandemia, hablé en una conferencia en la que el también orador Nicholas Thompson, exeditor en jefe de Wired, habló sobre su opinión de que una quinta parte de todas las ocupaciones actuales serán reemplazadas por inteligencia artificial en 2030. ¿Los trabajos que no serán reemplazados? Los que se basan en los rasgos humanos fundamentales más difíciles de replicar para la IA: la creatividad, la intuición, la curiosidad y la imaginación.

Investigación: Un poco de reconocimiento puede dar un gran impulso a la moral

Investigación: Un poco de reconocimiento puede dar un gran impulso a la moral

Shibeal O'Flaherty, Michael T. Sanders, Ashley Whillans

Al entrar en el segundo año de la pandemia de la COVID-19, los trabajadores de primera línea del sector público, como profesionales de la salud, profesores, y trabajadores sociales están bajo más presión que nunca. Al mismo tiempo, las organizaciones de todos los sectores se ven obligadas a reducir su tamaño y reestructurarse, lo que significa que tienen menos dinero en efectivo en el banco para apoyar a una fuerza laboral cada vez más agotada. En estos tiempos difíciles, ¿qué pueden hacer los directivos para mantener a sus empleados motivados?

A Career Detour Doesn’t Have to Compromise Your Long-Term Goals

A Career Detour Doesn’t Have to Compromise Your Long-Term Goals

Dorie Clark

For almost every professional, there are times when your career path deviates from what you might have hoped — for instance, a layoff, reassignment, relocation, or the need to take time off for health issues or caregiving. The pandemic, of course, has compounded the situation, especially for working parents, who may be facing multiple stressors at once.

In the short term, the situation is clear: If you or your spouse has lost your job, you need to earn income. If in-person schooling isn’t an option, someone has to stay home with the kids and supervise virtual learning. And if you’re the primary caregiver to children or other family members, you need to ensure you have the flexibility to handle any situation at home that comes your way.

La última disrupción de la cadena de suministro: plásticos

La última disrupción de la cadena de suministro: plásticos

Bindiya Vakil

«Dondequiera que mire, la cadena de suministro mundial es un desastre», decía un titular reciente en el Wall Street Journal. La mayoría de los profesionales de la cadena de suministro estarían de acuerdo: entre la pandemia, la escasez de contenedores, el clima invernal, los incendios en las fábricas, bloqueo del Canal de Suez en un portacontenedores y otros problemas logísticos, las cosas están complicadas. Estas interrupciones ya han provocado la actual escasez mundial de semiconductores y ahora se está produciendo la interrupción del suministro de otra categoría crítica de materiales: los plásticos. Las restricciones en el suministro de sus materias primas, especialmente el polietileno (PE), el polipropileno (PP) y el monoetileno (MEG), están provocando el cierre de fábricas, fuertes aumentos de precios y retrasos en la producción en una serie de industrias.

Trabajando de joven y negra en Estados Unidos

Trabajando de joven y negra en Estados Unidos

Morgan Brewton-Johnson

Tenía 22 años y acababa de empezar a trabajar como consultor en Nueva York. Como mujer negra, sabía que mi raza y género afectarían a mi experiencia laboral. Simplemente no sabía hasta qué punto. No era la primera vez que navegaba por un espacio principalmente en blanco, pero fue mi primer trabajo «oficial» y (ingenuamente) me aferré al brillante optimismo que todos sienten cuando comienzan un nuevo puesto.

Ese optimismo solo tardó unos meses en desaparecer. No podía escapar de las muchas barreras que surgieron como resultado de mi negrura, una realidad que se hizo evidente en comparación con la experiencia de mi pareja blanca en el mismo puesto, en la misma empresa.

Cómo hacer que vender su empresa sea una experiencia satisfactoria

Cómo hacer que vender su empresa sea una experiencia satisfactoria

K Srikrishna

En 2012, Barry Chandler sintió que su sueño por fin se había hecho realidad: había vendido su empresa de marketing a una empresa que cotizaba en bolsa. Sus compañeros y familiares celebraron con él. Se mudó del Medio Oeste a la soleada San Diego. Ahora era el director de marketing de la empresa que había adquirido su empresa emergente. Sentía que «estaba en la cima del mundo». Sin embargo, en cuestión de meses se preguntó: si esto era lo que todo emprendedor esperaba, ¿por qué no era más feliz?

Digitalizar no es lo mismo que transformar digital

Digitalizar no es lo mismo que transformar digital

Paul Leinwand, Mahadeva Matt Mani

Si su organización está más ocupada que nunca «digitalizando», no está sola. Los esfuerzos digitales han estado proliferando durante años a medida que las empresas se esfuerzan por ponerse al día con la innovación tecnológica. La COVID-19 aceleró enormemente el ritmo, ya que muchas de nuestras actividades más básicas, desde ir al supermercado hasta «ir a trabajar», pasaban a Internet.

Sin embargo, esta ola acelerada de iniciativas digitales no debe confundirse con la verdadera transformación empresarial necesaria para tener éxito en la era digital. La primera tiene que ver principalmente con permitir que todo siga como de costumbre y «mantenerse en el juego», mientras que la segunda consiste en crear una ventaja competitiva real y a largo plazo para tener éxito.

Cómo la IA puede ayudar a las empresas a fijar los precios de forma más ética

Cómo la IA puede ayudar a las empresas a fijar los precios de forma más ética

Mark E. Bergen, Shantanu Dutta, James Guszcza, Mark J. Zbaracki

Más que nunca, las empresas pueden personalizar los precios en función de las personas, los lugares y la hora. Lo hacen para maximizar las ganancias y, a veces, simplemente para sobrevivir. Estamos en una nueva era de discriminación de precios sobrealimentada, que es posible gracias a dos tendencias científicas y tecnológicas principales. En primer lugar, los algoritmos de IA, que a menudo se basan en datos de comportamiento muy detallados, permiten a las organizaciones inferir lo que la gente está dispuesta a pagar con una precisión sin precedentes. En segundo lugar, los avances recientes de las ciencias del comportamiento, que a menudo se invocan con el eslogan «codazo», proporcionan a las organizaciones una mayor capacidad para influencia el comportamiento de sus clientes.

Una guía de cinco semanas para conseguir un trabajo

Una guía de cinco semanas para conseguir un trabajo

Isaiah Hankel

No hay otra forma de decirlo: encontrar trabajo durante la COVID-19 es difícil. Si quiere conseguir un nuevo puesto, su éxito depende en gran medida de las tendencias de contratación y de la economía, las cuales van en su contra ahora mismo. La contratación cayó a un Mínimo de siete años el otoño pasado.

Si bien la recesión económica ha inclinado el mercado a favor de los empleadores, muchas empresas tienen dificultades financieras y carecen de los recursos para sobrevivir a otro confinamiento. Casi 100 000 pequeñas empresas han cerrado permanentemente desde que comenzó la pandemia. En conjunto, estos factores equivalen a una mayor competencia por los escasos puestos y a un estrés extremo para los candidatos a un puesto de trabajo.

Tres formas de humanizar la experiencia de atención médica virtual

Tres formas de humanizar la experiencia de atención médica virtual

Gabriel Paz Larach

¿Hasta qué punto la telesalud seguirá siendo una fuerza dominante en la atención médica tras el fin de la pandemia? Eso dependerá en gran medida de la forma en que los proveedores de cuidados inviertan en las herramientas digitales existentes y emergentes que permitirán a los médicos y a los pacientes establecer y mantener relaciones de confianza.

Mientras las visitas virtuales contabilizaran aproximadamente el 70% del total de visitas en los Estados Unidos durante las primeras etapas del brote, sus niveles cayó a alrededor del 30% hacia finales de otoño. Dicho esto, se puede suponer con seguridad que la telesalud no volverá al nivel anterior a la pandemia, cuando solo un 8% de los estadounidenses lo usaron. Esto se debe a que, aunque se mantengan las barreras a la adopción, como la regulación, la cobertura del seguro y las condiciones que requieren atención presencial, los comportamientos y expectativas del proveedor y el paciente están cambiando. Pero el grado en que lo hagan dependerá de la forma en que mejore la experiencia de ambos grupos.

Cómo crear un modelo de negocio ganador después de la pandemia

Cómo crear un modelo de negocio ganador después de la pandemia

Jonathan Byrnes, John Wass

Para que su empresa tenga éxito en la era posterior a la pandemia, debe hacer dos cosas bien: seleccionar su estrategia con cuidado para dirigirse a un segmento de mercado defendible y adaptar su modelo de negocio para captar y dominar su mercado objetivo.

El problema es que la mayoría de las empresas no están preparadas para competir en estas nuevas condiciones. La pandemia aceleró drásticamente la fragmentación del mercado. Esto permitió a los gigantes digitales, impulsados por la microsegmentación del mercado, crecer rápidamente, pero la mayoría de las empresas no han cambiado su modelo de negocio para cumplir con estas nuevas condiciones. Muchos directivos que ascendieron en las filas de la era anterior simplemente asumieron que sus modelos de negocio milenarios, probados y verdaderos, del mercado amplio seguían siendo eficaces. Los analistas financieros siguieron evaluando las empresas en función del crecimiento de las ventas y la minimización de los gastos, lo que agravó el problema.

Los trabajadores remotos también necesitan una pequeña charla

Los trabajadores remotos también necesitan una pequeña charla

Jessica R. Methot, Allison S. Gabriel, Patrick Downes, Emily Rosado-Solomon

Antes de la COVID-19 y el distanciamiento social, la charla trivial era un ritual diario en el lugar de trabajo para la mayoría de nosotros. Nos saludamos con los compañeros cuando entrábamos desde el aparcamiento, charlamos sobre nuestros fines de semana mientras esperábamos a que comenzaran las reuniones e intercambiamos historias sobre nuestras familias con nuestros compañeros de cubo. Aunque estos encuentros probablemente solo duraron unos minutos, desempeñaron un papel crucial a la hora de hacernos sentir conectados emocionalmente en el trabajo.

Cómo las interrupciones pueden hacer que las reuniones sean más inclusivas

Cómo las interrupciones pueden hacer que las reuniones sean más inclusivas

Gia Storms

Estoy sentado al final de la reunión, viendo pasar las actas, sin saber cómo interrumpir el flujo continuo de voces que compiten por el tiempo de emisión y que hacen que cada vez sea más difícil decir una palabra de borde.

Soy un extrovertido/introvertido mezcla por naturaleza, pero cuando hay mucho en juego y personalidades obstinadas se agolpan en una habitación, mi patrón por defecto es evitar competir para que se escuche mi opinión. Salgo a menudo de una reunión dándome patadas por haber contribuido poco o nada a la conversación.

¿Cuál es la estrategia de trabajo remoto a largo plazo de su organización?

¿Cuál es la estrategia de trabajo remoto a largo plazo de su organización?

Erin E. Makarius, Barbara Z. Larson, Susan R. Vroman

Prácticamente todas las proyecciones anticipan que la fuerza laboral después de la pandemia estará relativamente más remota, es decir, casi todas las empresas experimentarán un aumento del trabajo remoto en relación con sus niveles de referencia anteriores a la pandemia.

A medida que disminuyan las restricciones de la pandemia, los líderes de la empresa deben tomar decisiones sobre cómo lograr una estrategia de trabajo remoto óptima. A diferencia del cambio reactivo que comenzó abruptamente a principios de 2020, el próximo turno puede ser proactivo e intencional. Y, sin embargo, en un encuesta reciente de PWC a 133 ejecutivos estadounidenses, casi un tercio describió su enfoque del trabajo remoto después de la pandemia como «dejarse llevar por la corriente».

El audio del videochat es terrible. Pero no tiene por qué serlo.

El audio del videochat es terrible. Pero no tiene por qué serlo.

James Norman

La nueva normalidad de las reuniones virtuales aparentemente infinitas está cambiando rápidamente las normas sociales y despertando un nuevo interés por la tecnología que nos conecta. Si bien las plataformas de videoconferencia están disponibles desde hace años, no se diseñaron para reemplazar la interacción en persona. Tras un año de superar la «fatiga del zoom», es hora de analizar de nuevo qué funciones y atributos hacen que los usuarios se sientan conectados y cómo se pueden mejorar. Un aspecto importante es el sonido. De hecho, si todas las personas que participan en una conversación pueden oír, se podría decir que es la característica más importante de la interacción en persona.

Reducir la brecha entre los proveedores de capital y las medianas empresas

Reducir la brecha entre los proveedores de capital y las medianas empresas

Richard B. Price

Las grandes empresas nunca han tenido problemas con las transacciones de capital. Mientras no estén al borde de la insolvencia, hay un universo relativamente pequeño y conocido de bancos, firmas de capital privado, conglomerados y otros inversores institucionales disponibles para analizar sus operaciones, ya se trate de una inyección de nuevo capital, un préstamo o la venta directa de su empresa. Además, las grandes empresas cuentan con la participación de altos ejecutivos financieros sofisticados y tienen acceso a los mejores asesores externos que el dinero puede comprar. Todo el mundo quiere una parte importante.

Sea más realista con respecto al tiempo del que dispone

Sea más realista con respecto al tiempo del que dispone

Sabina Nawaz

Somos maestros narradores de historias. Nos contamos historias fantásticas para motivarnos a realizar grandes cantidades de trabajo en poco tiempo. Apuntamos tarea tras tarea, nos aseguramos de que podemos completarlas todas en una jornada laboral normal. Sin embargo, al final del día, nos sorprende descubrir que la obra sigue sin terminar y tenemos que correr hasta la línea de meta. No nos engañamos deliberadamente sobre lo que podemos hacer con nuestro tiempo. Pero a pesar de las pruebas del pasado, en el momento nuestros motores predictivos se estropean, y estamos convencidos de que podremos lograr lo extraordinario en un día cualquiera.

El crowdfunding puede ofrecer algo más que dinero

El crowdfunding puede ofrecer algo más que dinero

Philipp Cornelius, Bilal Gokpinar

Durante más de una década, las empresas emergentes han utilizado la financiación colectiva de recompensas para recaudar miles de millones de dólares en financiación inicial. Estas empresas venden productos por adelantado a los consumidores mientras los productos aún están en desarrollo y los clientes reciben el producto como «recompensa» por su apoyo una vez finalizado el desarrollo. Ahora compañías establecidas como P&G, Coca-Cola y Lego están empezando a entrar en el juego. Solo que no vienen por el dinero, sino por el valor oculto del crowdfunding: la voz del cliente.

¿Es nuevo en el equipo? He aquí cómo generar confianza (de forma remota)

¿Es nuevo en el equipo? He aquí cómo generar confianza (de forma remota)

Ruchi Sinha

La confianza no es fácil de construir. Se desarrolla despacio, normalmente después de que usted y otra persona hayan pasado algún tiempo interactuando y evaluando el carácter de la otra, específicamente, estas tres cualidades (que describiré con más detalle más adelante en este artículo):

  • Competencia
  • Benevolencia
  • Integridad

Si todo va bien y esa confianza se acumula, empieza a sentirse psicológicamente seguro y puede formarse una creencia estable el uno sobre el otro. Pero el trabajo remoto ha hecho que todo esto sea difícil de hacer.

Para liderar mejor en situaciones de estrés, comprenda sus tres yoes

Para liderar mejor en situaciones de estrés, comprenda sus tres yoes

Tony Schwartz, Emily Pines, Kashera Booker

Alice es la directora ejecutiva de 38 años de una empresa de consultoría con sede en Nueva York que estaba creciendo rápidamente cuando empezamos a trabajar con ella a principios de 2020. Luego llegó la pandemia. Alice se vio obligada a hacer que la empresa pasara rápidamente de prestar la mayoría de sus servicios cara a cara a crear un nivel comparable de atención personalizada para los clientes en línea.

Lo que un año de la FMH ha hecho con nuestras relaciones en el trabajo

Lo que un año de la FMH ha hecho con nuestras relaciones en el trabajo

Nancy Baym, Jonathan Larson, Ronnie Martin

Sabemos que ha pasado tiempo, pero ¿recuerda encontrarse con sus compañeros en el pasillo de la oficina, charlar sobre los planes del fin de semana o un gran proyecto en el que está trabajando? ¿Recuerda que se encontró en el lugar correcto en el momento correcto, le dio a alguien un dato que faltaba o le presentó a un colega a alguien nuevo? Si es como muchas personas, puede que no se haya dado cuenta de lo mucho que importaban estas conversaciones hasta que se encontró trabajando desde casa.

Cómo superar la jornada laboral cuando las noticias son terribles

Elainy Mata

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Por qué las devoluciones de la compensación de los ejecutivos no funcionan

Por qué las devoluciones de la compensación de los ejecutivos no funcionan

Sanjai Bhagat, Charles M. Elson

La «devolución» salarial de los ejecutivos, una idea que se estrenó durante el debate en torno a la aprobación de la Ley Sarbanes-Oxley en 2002, se ha convertido en una disposición cada vez más común en los paquetes de compensación de los ejecutivos. En teoría, las políticas de devolución permiten a las empresas recuperar los incentivos concedidos a los ejecutivos por alcanzar los objetivos de rendimiento financiero sobre la base de decisiones y acciones que, posteriormente, resultan cuestionables desde el punto de vista ético y legal, y que imponen importantes responsabilidades monetarias y de reputación a la empresa.

Por qué los robots no le robarán el trabajo

Por qué los robots no le robarán el trabajo

Nahia Orduña

Las películas y novelas de ciencia ficción suelen retratar a los robots como una de dos cosas: destructores de la raza humana o ayudantes amistosos. El tema común es que estas historias tienen lugar en un universo alternativo o en una versión fantástica del futuro. No aquí ni ahora, hasta hace poco. La gran diferencia es que los robots no vienen a destruirnos la vida, sino a generar disrupción en nuestro trabajo.

Cómo medir el agotamiento de forma precisa y ética

Cómo medir el agotamiento de forma precisa y ética

Christina Maslach, Michael P. Leiter

Ahora está claro que el La pandemia de la COVID-19 ha agravado el agotamiento y formas relacionadas de angustia laboral, en muchos sectores. Esto ha llevado a más organizaciones a ser más conscientes del agotamiento y a preocuparse más por lo que pueden hacer al respecto. Pensamos que era el momento adecuado para evaluar el uso del inventario de agotamiento de Maslach (MBI) en las organizaciones. Este artículo ofrecerá una visión general de lo que es el MBI, abordará algunas formas preocupantes en las que se utiliza indebidamente y mostrará cómo los empleadores deberían usarlo en beneficio de los empleados, las organizaciones y la comprensión mundial del agotamiento.

La IA puede ayudar a las empresas a aprovechar nuevas fuentes de datos para realizar análisis

La IA puede ayudar a las empresas a aprovechar nuevas fuentes de datos para realizar análisis

Tom Davenport, Joey Fitts

Durante los últimos años, la tecnología ha cambiado rápidamente lo que puede hacer la analítica empresarial. Los enfoques analíticos que incorporan modelos predictivos han empezado a desplazar a los enfoques meramente descriptivos. El análisis descriptivo, que sigue siendo valioso para muchos usuarios, también ha evolucionado, haciendo un mayor uso del análisis visual y avanzando hacia un modelo de autoservicio en el que los usuarios sin conocimientos técnicos suelen desarrollar sus propios análisis. En general, los análisis son cada vez más fáciles de usar y más potentes.

Donde la atención plena se queda corta

Donde la atención plena se queda corta

Christopher Lyddy, Darren J. Good, Mark C. Bolino, Phillip S. Thompson, John Paul Stephens

Durante las últimas décadas, la atención plena se ha generalizado. Ser consciente significa estar plenamente presente en el momento, y es una cualidad que se puede mejorar mediante una amplia gama de actividades que nos ayuden a centrarnos más en nuestros estados físicos y emocionales del aquí y el ahora. Las prácticas de atención plena, como la meditación, los ejercicios de respiración y otras técnicas, se pueden aplicar a cualquier cosa, desde reducir el estrés y la ansiedad hasta dejar de fumar, perder peso y resolver conflictos, y hoy en día se han hecho tan populares que más de la mitad de las grandes empresas ofrecen algún tipo de formación sobre atención plena a sus empleados.

La IA debe aumentar la inteligencia humana, no sustituirla

La IA debe aumentar la inteligencia humana, no sustituirla

David De Cremer, Garry Kasparov

En una economía en la que los datos están cambiando la forma en que las empresas crean valor -y compiten-, los expertos predicen que el uso de la inteligencia artificial (IA) a gran escala añadirá hasta 15,7 billones de dólares a la economía mundial para 2030. Dado que la IA está cambiando la forma de trabajar de las empresas, muchos creen que quién hace este trabajo también cambiará, y que las organizaciones empezarán a sustituir a los empleados humanos por máquinas inteligentes. Esto ya está ocurriendo: los sistemas inteligentes están desplazando a los humanos en la fabricación, la prestación de servicios, la contratación y la industria financiera, desplazando en consecuencia a los trabajadores humanos hacia trabajos peor pagados o dejándolos sin empleo. Esta tendencia ha llevado a algunos a concluir que en 2040 nuestra mano de obra podría ser totalmente irreconocible.

Se avecina una crisis de desempleo de larga duración en los EE. UU.

Se avecina una crisis de desempleo de larga duración en los EE. UU.

Ofer Sharone

La COVID-19 ha hecho estragos en el empleo en los Estados Unidos, desde licencias temporales hasta despidos absolutos. Actualmente, más de 4 millones de estadounidenses llevan seis meses o más sin trabajo, incluidos aproximadamente 1,5 millones de trabajadores en ocupaciones administrativas, según mis cálculos. Si bien la tasa de desempleo general ha bajado desde su punto máximo de la primavera pasada, el porcentaje de desempleados que están desempleados de larga duración (LTU) sigue aumentando y actualmente supera el 40%, un nivel de LTU comparable al de la Gran Recesión, pero que por lo demás no se ha visto en los EE. UU. en más de 60 años.

¿Deberían las medianas empresas jugar a la ofensiva o a la defensa en una recesión?

¿Deberían las medianas empresas jugar a la ofensiva o a la defensa en una recesión?

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Aneel Iqbal

A pesar del auge del mercado de valores y de 3 billones de dólares en ayuda financiera proporcionados por el gobierno de los Estados Unidos, 2020 contará como año de recesión. Si bien la economía aún no ha vuelto a la normalidad, sí muestra señales de recuperación.

Las recesiones son duras para la mayoría de las empresas, especialmente para las medianas. Estas empresas carecen de la fuerza financiera que permita a las grandes empresas tomar medidas valientes durante una recesión. Para las medianas empresas, la demanda se agota, los flujos de caja se bloquean, es difícil conseguir crédito y casi todos los indicadores financieros pasan a ser rojos. ¿Qué deben hacer esas empresas durante una recesión, sobre todo cuando se replantean su estrategia a mitad de camino?

Utilice el arte para reavivar la motivación de su equipo

Utilice el arte para reavivar la motivación de su equipo

Kenny White

A medida que cumplimos un año de trabajo desde casa, los equipos remotos corren el riesgo de perder la motivación. Al recurrir a las técnicas utilizadas por los creativos, los líderes empresariales pueden revitalizar los equipos y generar un nuevo impulso e innovación. Por ejemplo, los estudios muestran que las habilidades de improvisación de los músicos de jazz se logran mediante el aumento de la actividad sensorial en el cerebro, junto con la desactivación de las funciones de control cognitivo, lo que lleva a un increíble y desenfrenado proceso de autoexpresión.

Las empresas pueden (y deben) ayudar a los empleados a pagar los préstamos estudiantiles

Las empresas pueden (y deben) ayudar a los empleados a pagar los préstamos estudiantiles

Michael Fenlon

La enormidad de la crisis de la deuda estudiantil es asombrosa. La Reserva Federal tiene denunciado una deuda sin precedentes de 1,7 billones de dólares en préstamos estudiantiles federales y privados, que actualmente ostenta más de 44 millones de estadounidenses.

Esta carga tiene enormes repercusiones. Los recién graduados pueden tener una sensación de posibilidad reducida; decisiones como cuándo formar una familia o comprar una casa pueden resultar abrumadoras a la sombra de las obligaciones de deuda. El desafío de ahorrar para la jubilación y, al mismo tiempo, saldar la deuda estudiantil también puede disuadir el espíritu empresarial y la asunción de riesgos, que son motores económicos cruciales. Además, el estrés y la tensión causados por la inseguridad económica pueden afectar a todo, desde el bienestar hasta la productividad. Los problemas financieros suelen ser citado como la principal causa de estrés; en una estudiar, el 80% de los empleadores encuestados informaron que los problemas financieros personales de un empleado afectan al rendimiento laboral.

Cómo es una cultura de correo electrónico compasiva

Cómo es una cultura de correo electrónico compasiva

Adaira Landry, Resa E. Lewiss

Todos perseguimos el mismo sueño difícil de alcanzar: una bandeja de entrada de correo ordenada, actualizada y vacía. Pero seamos sinceros, bandeja de entrada cero es difícil —y a veces incluso imposible— de lograr. No importa el número de subcarpetas que creemos o boletines a los que lleguemos anular la suscripción, llegan los correos electrónicos y la resaca nos lleva por debajo de la corriente.

El instinto de gestionar únicamente nuestra bandeja de entrada personal es insuficiente. Es hora de cambiar el guion de cómo gestionamos el correo electrónico. ¿El secreto? Céntrese en proteger de otras personas bandejas de entrada en lugar de las suyas propias. La inversión puede sonar contradictoria. Pero es eficaz, y cuando todo el mundo lo hace, lleva a lo que llamamos un cultura de correo electrónico compasiva, en el que los equipos trabajan juntos para reducir el tráfico general del correo electrónico. Cambie el enfoque: priorícese unos a otros.

Mantener la atención cuando trabaja de forma remota

Mantener la atención cuando trabaja de forma remota

Alyson Meister, Amanda Sinclair

No sorprende que el trabajo en línea esté agotando nuestra energía y resiliencia. Las pruebas muestran que muchos de nosotros estamos trabajar más horas, sufrimiento estrés crónico, y agotándose a niveles que el mundo nunca ha presenciado. Al mismo tiempo, anhelamos y perdemos nuestras conexiones sociales y, a veces, experimentamos una profunda soledad y pena en soledad. Para recuperar energía, encontrar un placer renovado en nuestro trabajo y conectar de verdad con colegas y amigos, necesitamos encontrar formas de bloquear el ruido en nuestra realidad virtual.

Los empleadores deben garantizar la seguridad de los espacios de trabajo domésticos

Los empleadores deben garantizar la seguridad de los espacios de trabajo domésticos

Joseph G. Allen, John D. Macomber

«Esto es peor que un huracán», dijo Craig Brown Buenos días, Estados Unidos, refiriéndose a la falla de la red eléctrica de Texas en febrero de 2021, que siguió a una congelación inesperada y prolongada. Conoce el punto de referencia: es el alcalde de Galveston, azotada por la tormenta.

Ahora que la energía ya ha vuelto a funcionar, la tendencia es pensar que estamos a salvo, pero no lo estamos. Los efectos a largo plazo acaban de empezar. La rotura de tuberías, la destrucción de las instalaciones de tratamiento de residuos, la pérdida de puestos de trabajo y la liberación de contaminantes al aire cuando las centrales eléctricas no podían funcionar; todo ello provocará problemas de salud pública que durarán más y serán más devastadores que los que se vieron durante los primeros días sin energía.

Cómo es una estrategia eficaz de recomendación de clientes

Cómo es una estrategia eficaz de recomendación de clientes

Scott Edinger

No hay mejor fuente de clientes potenciales e ingresos que las referencias que proceden de los clientes de una empresa. Los nuevos clientes que proceden de referencias avanzan más rápido en el proceso de ventas, tienen negociaciones más indulgentes y márgenes más saludables, y tienden a una mayor fidelidad. ¿Por qué? Porque ya están cualificados y usted empieza con la credibilidad de un colega de confianza.

Sin embargo, la mayoría de las empresas dejan la obtención de referencias de clientes existentes al azar o se comprometen de forma pasiva, si es que lo hacen. Las empresas que recogen con éxito esta cosecha lo hacen con intención y con una estrategia clara para aprovechar sus relaciones con los clientes actuales para impulsar nuevos negocios. He aquí un enfoque infalible para acelerar los ingresos a través de las recomendaciones que he puesto en práctica con empresas que van desde las incluidas en la lista Fortune 500 hasta empresas del mercado medio, e incluso otras consultoras.

Empoderar a la próxima generación para que sea más equitativa

Empoderar a la próxima generación para que sea más equitativa

Carol Hagh

Queremos que nuestros hijos sean felices, alcancen su potencial y vivan una vida plena. Cada vez más, y especialmente con la conciencia actual sobre la desigualdad, también aspiramos a que formen parte de una sociedad justa e igualitaria. Como entrenador ejecutivo, asesor de diversidad y padre que trabaja, me fascina la forma en que los prejuicios se desarrollan en una etapa temprana de la vida.

Aproximadamente Se gastan 8 000 millones de dólares al año en formación para reducir los prejuicios inconscientes en el lugar de trabajo solo en los EE. UU. y, sin embargo, el sesgo persiste. Iris Bohnet observada en Qué funciona que «eliminar los sesgos» de los prejuicios inconscientes es particularmente difícil de lograr. Cita un estudio de 30 años sobre empresas medianas en los EE. UU., que mostró que las importantes inversiones en la formación sobre los prejuicios inconscientes no se habían traducido en mayores niveles de diversidad. Esto sugiere que el sesgo tiene un impacto a largo plazo y es difícil de cambiar en la edad adulta y, si bien debemos seguir invirtiendo para reducirlo, podemos tener un mayor impacto si intervienen durante la infancia antes de que el sesgo se produzca.

El secreto de las organizaciones adaptables es la confianza

El secreto de las organizaciones adaptables es la confianza

Joerg Esser

El año pasado, muchas empresas se vieron obligadas al límite de sus capacidades y, en muchos casos, al borde de la insolvencia. Con una fuerte presión sobre las operaciones, las cadenas de suministro y la demanda, sus procesos se han derrumbado y cualquier idea de trabajo en equipo entre sus filas se ha ido al viento.

¿O lo han hecho? Mis conversaciones con los líderes empresariales sugieren que, de hecho, ocurre lo contrario. Al contrario de lo esperado, muchos directores ejecutivos afirman que sus organizaciones parecen funcionar mejor en situaciones de crisis. Con la empresa en una situación de hundirse o nadar, los empleados se unen y desarrollan la habilidad de surfear.

Es hora de replantearse su logística global

Es hora de replantearse su logística global

Willy C. Shih, Adrien Foucault

Durante las últimas tres décadas, las empresas han establecido amplias cadenas de suministro mundiales que han aprovechado la mejora constante de las economías de escala en la logística mundial. Una carga marítima y aérea eficiente y fiable ha unido los centros de fabricación de bajo coste de Asia con los principales mercados de los Estados Unidos y Europa. Gran parte de este abastecimiento global se debió al ahorro de costes obtenido mediante el arbitraje laboral, un ahorro de costes tan drástico que cubrió con creces los gastos asociados con el traslado de productos a grandes distancias hasta los mercados o el coste adicional de transportar el inventario en oleoductos largos.

Su empresa redujo su tamaño durante la pandemia. He aquí cómo reconstruir.

Su empresa redujo su tamaño durante la pandemia. He aquí cómo reconstruir.

Jonathan Byrnes, John Wass

A medida que las empresas se recuperan de la reducción de personal de la pandemia, tienen una oportunidad de oro (y una necesidad imperiosa) de restablecer sus organizaciones para que prosperen en la era que se avecina.

Cuando la pandemia provocó la caída de la economía, las empresas se apresuraron a mantenerse solventes reduciendo sus costes para hacer frente a la caída de sus ingresos. La mayoría se centra en reducir sus costes de personal mediante la reducción de personal o la reducción salarial, o ambas. Para las medianas empresas sin superávit de recursos ni diversificación, esto era fundamental para su supervivencia. El tiempo apremia, por lo que la mayoría de las reducciones de personal se implementaron en gran medida en todos los ámbitos.

Cómo configurar un centro de vacunación contra la COVID-19 eficiente

Cómo configurar un centro de vacunación contra la COVID-19 eficiente

Lucy Xenophon

Mientras los líderes mundiales se esfuerzan por administrar las vacunas contra la COVID-19 de manera eficiente y segura a 8 000 millones de personas, la tarea de construir cápsulas de administración de vacunas recaerá en miles de hospitales, clínicas y centros comunitarios locales. No habrá una solución única para este desafío; los elementos principales del diseño, basados en los principios básicos de la mejora continua (o gestión optimizada), ofrecen una hoja de ruta.

¿De verdad lo van a despedir?

¿De verdad lo van a despedir?

Tomas Chamorro-Premuzic

¿Qué tienen en común Elon Musk, Serena Williams y Leonardo DiCaprio?

Además del hecho de que todos tienen un gran éxito en sus campos, también son muy preocupantes. Elon Musk ha hablado de los «terribles mínimos y el estrés implacable» de su trabajo y de su vida. Serena Williams ha compartido su experiencia con la duda y la ansiedad. Y Leonardo DiCaprio ha dicho que le preocupa el futuro de su carrera.

¿Sorprendido? No lo sea. Los triunfadores excepcionales tienden a preocuparse más que otros — sobre fracasar, decepcionar a los demás, no cumplir sus altas expectativas y sí, incluso perder sus trabajos.

Dice que quiere una junta más diversa. He aquí cómo hacer que suceda.

Dice que quiere una junta más diversa. He aquí cómo hacer que suceda.

Maria Moats, Paul DeNicola

Hace tres años, PwC publicó una buena noticia sobre nuestra encuesta anual de directores corporativos de 2018: La gran mayoría de los directores de empresas que cotizan en bolsa dijeron que reconocían el valor de incluir a más mujeres y personas de color en la sala de juntas. Y esta tendencia se ha reflejado en las nuevas iniciativas reguladoras, a medida que más y más estados han empezado implementar o contemplar la legislación para exigir una mayor diversidad en la junta directiva.

La improvisación requiere práctica

La improvisación requiere práctica

Pier Vittorio Mannucci, Davide C. Orazi, Kristine de Valck

¿Cómo afronta una crisis? ¿Qué hace cuando un cambio repentino interrumpe las rutinas? Para prosperar en tiempos de incertidumbre, necesita gerentes y empleados que puedan pensar con rapidez y actuar con rapidez, sin un manual de instrucciones. Es decir, necesita improvisadores expertos.

Dónde las marcas llegan a la generación Z

Dónde las marcas llegan a la generación Z

Sara Wilson

En febrero pasado, escribió sobre el fenómeno de cómo el público más joven abandona muchas plataformas sociales públicas y acude en masa a destinos online más pequeños e íntimos. Las llamé «fogatas digitales» e identifiqué tres razones por las que el público se reunía allí: para enviarse mensajes privados, conectarse con una microcomunidad o participar en una experiencia compartida.

Tras la aparición de la COVID-19, la actividad en las plataformas digitales para fogatas se disparó, especialmente entre el público de la generación Z, definidos aproximadamente como los nacidos después de 1997 o entre los 9 y los 24 años en la actualidad. De hecho, los momentos culturales más importantes que captaron la atención del público joven en 2020 tuvieron lugar en las plataformas digitales para fogatas, no en las redes sociales tradicionales:

What’s the Right Way to Find a Mentor?

What’s the Right Way to Find a Mentor?

Janet T. Phan

In the summer of 2004, I was 18 years old, preparing for my first year of college and looking for ways to fund my education. I was working double shifts at KFC and late nights at Hollywood Video, and yet, one day, I found myself at a gas station without enough money to fill up my tank.

I made a promise to myself to do whatever it would take to never be in this situation again: one where I was living from paycheck to paycheck, working multiple jobs, and couch surfing to save money on rent. Working harder — in my case, 12-hour days — wasn’t getting me anywhere, but I knew that working smarter could. As the child of refugee parents from Vietnam, I didn’t have anyone at home who understood how to navigate the American school system or workforce. I knew I needed help, someone to guide me.

¿Cómo le cambió el año pasado a usted y a su organización?

¿Cómo le cambió el año pasado a usted y a su organización?

Laura Empson, Jennifer Howard-Grenville

Para las organizaciones y las personas, la pandemia ha representado un período de prueba prolongado, lo que los antropólogos culturales llaman un experiencia liminal. El término se usó originalmente para describir un rito cultural de iniciación: a los miembros jóvenes de una tribu se les ponía a prueba hasta el límite, tanto física como mentalmente, para prepararlos para la transición a la edad adulta. Es un concepto que también se puede aplicar a las transiciones importantes en la vida de nuestras organizaciones, incluidas las provocadas por la pandemia actual.

10 verdades sobre el marketing después de la pandemia

10 verdades sobre el marketing después de la pandemia

Janet Balis

Se puede decir con seguridad que 2020 fue un año como ningún otro y que 2021 desde luego no volverá a la antigua normalidad. Entonces, mientras los vendedores piensan en crear marcas durante este año y los siguientes, ¿qué debemos aprender de la pandemia? ¿Qué podemos hacer para ayudar a las empresas a crecer más rápido? ¿Y cómo se redefine el marketing en la era de la COVID-19?

Hacer estas preguntas y responderlas es fundamental para el éxito del marketing en los próximos meses y años. Durante los últimos meses he estado comparando lo que he aprendido en dos décadas trabajando en los medios y el marketing con lo que todos hemos aprendido en este único año de cambios épicos. En concreto, he identificado 10 formas en las que la pandemia puso en tela de juicio las verdades fundamentales sobre el marketing y nos dio un nuevo conjunto de normas para el futuro.

Lo que los directores ejecutivos deben saber sobre la nube en 2021

Lo que los directores ejecutivos deben saber sobre la nube en 2021

Bhaskar Ghosh, Karthik Narain

Los investigadores e innovadores médicos pueden ser los héroes que harán que nuestro mundo vuelva a ser habitable, pero no pueden hacerlo sin el poder de la tecnología, especialmente la computación en nube. Esta tecnología crítica ha permitido el rápido desarrollo de vacunas contra la COVID-19 que, al momento de escribir este artículo, esperamos que sean tan eficaces como han indicado los ensayos clínicos.

Una de las empresas que lideran el camino es Moderna, una organización relativamente pequeña en comparación con los gigantes farmacéuticos que trabajan en otras vacunas candidatas. Pero al crear y ampliar sus operaciones en la nube, Moderna pudo entregar su primer lote clínico a los Institutos Nacionales de Salud para el ensayo de fase uno solo 42 días después de la secuenciación inicial del virus. Para lograrlo, la empresa inventó tecnologías y métodos patentados basados en la nube para crear construcciones de ARNm que las células reconocen como si se hubieran producido en el cuerpo. Esto permite a Moderna experimentar con rapidez y facilidad entre vacunas para diferentes virus sin invertir en nuevas tecnologías o infraestructuras.

Cuatro consejos para conseguir una entrevista de trabajo virtual

Cuatro consejos para conseguir una entrevista de trabajo virtual

Benjamin Laker, Will Godley, Selin Kudret, Rita Trehan

Si está buscando trabajo ahora mismo, lo más probable es también está entrevistando a distancia.

Esto tiene muchas ventajas. Puede evitar las tardanzas (sin gruñidos de tráfico), las notas de referencia sin que sean demasiado obvias y, si se encuentra en una zona rural, ahora tiene acceso a las mismas oportunidades como habitantes de la ciudad, ahorrándole $$$.

También hay desventajas. Combinado con problemas técnicos, como olvidar que no está silenciado o tener un filtro para gatos pegado en su cara: las entrevistas virtuales pueden durar terriblemente mal. No puede visitar oficinas físicas, conocer a posibles compañeros de equipo y hacerse una idea clara de la cultura de la empresa. Por último, pero no por ello menos importante, ahora que más personas tienen acceso a más trabajos (remotos), es probable que sus competidores, al igual que sus oportunidades, hayan aumentado.

Investigación: Convertirse en gerente no siempre parece un paso adelante

Investigación: Convertirse en gerente no siempre parece un paso adelante

Nishani Bourmault, Michel Anteby

Convertirse en gerente normalmente se considera un paso positivo en la carrera de alguien. Pasar a un puesto tan prestigioso y potencialmente satisfactorio se considera un logro, una señal clara de que la organización confía en que el empleado asumirá más responsabilidades. Sin embargo, hay pruebas de que algunas personas sienten «tristeza gerencial» o desencanto con su trabajo directivo, y lo consideran menos significativo que el anterior. Ese desencanto puede llevar fácilmente a las personas a dejar las filas directivas poco después de unirse a ellas, lo que podría suponer una enorme pérdida para la carrera del empleado y la organización.

La pandemia impulsará la consolidación de la atención médica de los EE. UU.

La pandemia impulsará la consolidación de la atención médica de los EE. UU.

Lovisa Gustafsson, David Blumenthal

La concentración en el sector de la salud estadounidense ha ido en aumento en las últimas dos décadas. Empezando por la consolidación horizontal, se ha extendido a las fusiones y adquisiciones verticales y a las megafusiones de actores nacionales en varios niveles de la cadena de suministro. Dadas las dificultades financieras que han sufrido muchos proveedores durante la pandemia, es probable que esta tendencia continuar, reducir la competencia y aumentar los precios. A la luz de este peligro, el Congreso y los reguladores deberían tomar medidas ahora para evalúe más a fondo el impacto y frenar las combinaciones que afectan negativamente a los pagadores y a los pacientes.

Los ciberataques son inevitables. ¿Está preparada su empresa?

Los ciberataques son inevitables. ¿Está preparada su empresa?

Keri Pearlson, Brett Thorson, Stuart Madnick, Michael Coden

Los ciberataques siempre ocurren cuando menos se lo espera. Y cuando ocurren, ocurren rápido. Responder adecuadamente no es solo responsabilidad de su equipo de ciberseguridad, sino que todos los miembros de la organización tienen una función que desempeñar. ¿Su equipo está preparado? ¿Saben qué hacer y qué no hacer? Lo que es más importante, ¿todo su equipo ha practicado su respuesta? Todos (el consejo de administración, los ejecutivos de la empresa, los directores y los miembros del equipo) tienen que conocer sus funciones y responsabilidades y resolver cualquier posible problema con su respuesta antes de que un ciberataque en directo suponga una enorme presión para la organización.

Cómo interrumpir un sistema que se creó para detenerlo

Cómo interrumpir un sistema que se creó para detenerlo

Lan Nguyen Chaplin

Llevo dos décadas trabajando en el mundo académico. Mis colegas probablemente me describirían como alguien con «una personalidad optimista», que está obsesionada con aprender y ser un buen compañero. Incluso podría describirme a mí mismo, o a la parte de mí que va a trabajar todos los días, de la misma manera.

Pero hay otra cara, una más privada, que también vive en mí. Soy una mujer asiático-americana que ha luchado para conseguir el puesto de profesora titular. Soy hija de refugiados vietnamitas que vinieron a los Estados Unidos para construir una vida mejor. Soy la menor de 14 hijos y madre de dos hijos. Y aunque considero que mi origen es una de las muchas bendiciones y agradezco las puertas que se me han abierto, también me he enfrentado a una gran cantidad de racismo y sexismo a lo largo de mi carrera como resultado de lo que soy y del lugar de donde vengo.

Cuatro formas de democratizar la ciencia de datos en su organización

Cuatro formas de democratizar la ciencia de datos en su organización

Thomas C. Redman, Thomas H. Davenport

Muchas organizaciones han iniciado su andadura en la ciencia de datos empezando» centros de excelencia», contratar a los mejores científicos de datos que puedan y centrar sus esfuerzos en que haya muchos datos. En algunos sentidos, esto tiene sentido; al fin y al cabo, no quieren llegar tarde a la fiesta de la inteligencia artificial o el aprendizaje automático. Además, los científicos de datos quieren mostrar sus últimas herramientas.

Pero, ¿es esta la mejor manera de utilizar este recurso poco común? Para la mayoría de las empresas, creemos que es poco probable. Más bien, aconsejamos a las empresas que vean la ciencia de los datos de manera más estratégica y amplia.

Cuándo arriesgarse con un candidato a un puesto imperfecto

Cuándo arriesgarse con un candidato a un puesto imperfecto

Rebecca Knight

A veces, la descripción del puesto y la solicitud de solicitudes dan como resultado candidatos que no son ideales. ¿Cómo evalúa a alguien que sabe que no es exactamente el adecuado para el puesto? ¿Cómo sabe qué cualidades son viables y cuáles no deberían ser titulares? ¿En qué momento debe dar un acto de fe?

Lo que dicen los expertos

Lo primero es lo primero: nunca encontrará al candidato perfecto para su oferta de trabajo. «El candidato perfecto no existe», afirma Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y autor de No es el cómo ni el qué, sino el quién. Además, «aunque el candidato existiera, [no es un hecho que ni siquiera] consideren aceptar el puesto». En ese sentido, todos los candidatos que evalúa son inadecuados de una forma u otra. «Y en realidad no tienen defectos, simplemente son inferiores al candidato de sus sueños», afirma John Sullivan, profesor de administración en la Universidad Estatal de San Francisco y autor de 1000 formas de reclutar a los mejores talentos. Aun así, dice, no todos los candidatos imperfectos son creados de la misma manera. «Una mala contratación puede causar mucho daño». Estos son algunos consejos sobre cómo decidir con qué candidatos puede trabajar aunque no cumplan con todos los requisitos.

Cómo dejar de dejar que nuestros miedos dirijan el programa

Cómo dejar de dejar que nuestros miedos dirijan el programa

Kelsey Alpaio

Mi lista de miedos es bastante extensa. Lo más notable es que me dan miedo los bichos, los asesinos en serie y los dirigibles.

En su mayor parte, estos miedos me han mantenido a salvo durante toda mi vida. Me han enseñado a comprobar siempre si hay garrapatas después de una excursión, cerrar la puerta con llave por la noche y a no abordar nunca, bajo ninguna circunstancia, un dirigible lleno de helio.

Qué hacer cuando su empleado se ha marchado por completo

Qué hacer cuando su empleado se ha marchado por completo

Rebecca Knight

Es frustrante cuando un miembro de su equipo se va mentalmente. En algunos casos, esta persona solo hace lo mínimo. En otros casos, no cumplen con los plazos importantes o dejan caer la pelota en proyectos críticos. ¿Cómo puede determinar lo que está pasando? ¿Qué puede hacer para abordar el problema cuando se trata de una caída temporal? ¿Qué tal cuando se trata de un problema a largo plazo? ¿Y cuál es la mejor manera de garantizar que la falta de motivación de esta persona no influya ni moleste a los demás miembros del equipo?

Cómo la falta de patrocinio mantiene a las mujeres negras fuera de la alta dirección

Cómo la falta de patrocinio mantiene a las mujeres negras fuera de la alta dirección

Stephanie Bradley Smith

En los altos cargos de las empresas estadounidenses, llevamos demasiado tiempo esperando que las mujeres negras se unieran a las filas de directoras ejecutivas de las compañías de la lista Fortune 500. En 2020, las mujeres ocuparon el puesto más importante en solo 37 de estos 500 empresas (un máximo histórico del 7,4%) y ninguna de esas mujeres era negra. Ursula Burns, la primera mujer negra en dirigir una empresa de la lista Fortune 500, dejó Xerox hace seis años. Cuando Rosalind Brewer asuma el cargo de nueva directora ejecutiva de Walgreens el 15 de marzo, será la segunda y Thasunda Brown Duckett será la tercera cuando pase a ser directora ejecutiva de la TIAA en mayo.

¿Tiene lo que se necesita para hacer una buena presentación?

¿Tiene lo que se necesita para hacer una buena presentación?

Michael Foley

¿Ha visto alguna vez una presentación realmente buena? Sinceramente, son bastante raros.

Muchos presentadores no logran causar ningún impacto, no por qué están presentando, pero por cómo lo van a presentar. Incluso los expertos en la materia pueden hacer una presentación inolvidable si no saben cómo captar la atención de sus oyentes o, más específicamente, si no son ponentes convincentes.

Al contrario de lo que nos enseñaron cuando éramos pequeños, una buena presentación implica mucho más que gestos, contacto visual y memorización. No solo se necesita confianza y competencia, sino también la capacidad de sorprender a su público. Como especialista en comunicación, he evaluado miles de presentaciones y las más llamativas y memorables incluyen mucho más que un discurso bien escrito o un presentador bien hablado. Hay tres cualidades específicas, tanto verbales como no verbales, que marcan la diferencia.

Lo que es ser un hombre negro en la tecnología

Lo que es ser un hombre negro en la tecnología

LeRon L. Barton

Como hombre negro que lleva más de 20 años trabajando en el sector de la tecnología, puedo decirle que mi raza casi siempre ha sido un factor en la forma en que me ven y me tratan. En muchas de las empresas en las que he trabajado, si no en todas, he sido uno de los afroamericanos de mi departamento y, a veces, el único.

Cuando es la única persona negra en una oficina, se da cuenta.

Se acerca un ajuste de cuentas de ESG

Se acerca un ajuste de cuentas de ESG

Michael O'Leary, Warren Valdmanis

En 2018, Nikola, el favorito de la tecnología limpia, publicó un vídeo de su nuevo camión eléctrico conduciendo por un tramo remoto de la carretera, enmarcado por música dramática y una puesta de sol. La leyenda decía: «He aquí el semirremolque Nikola One de 1000 CV y cero emisiones en movimiento».

El vídeo prometía algo con el potencial de cambiar una industria. Los inversores compartieron el entusiasmo. El verano pasado, Nikola valió brevemente más que Ford, a pesar de ceder cero ingresos.

Se acerca un ajuste de cuentas de ESG

Se acerca un ajuste de cuentas de ESG

Michael O'Leary, Warren Valdmanis

En 2018, Nikola, el favorito de la tecnología limpia, publicó un vídeo de su nuevo camión eléctrico conduciendo por un tramo remoto de la carretera, enmarcado por música dramática y una puesta de sol. La leyenda decía: «He aquí el semirremolque Nikola One de 1000 CV y cero emisiones en movimiento».

El vídeo prometía algo con el potencial de cambiar una industria. Los inversores compartieron el entusiasmo. El verano pasado, Nikola valió brevemente más que Ford, a pesar de ceder cero ingresos.

A Elon Musk no le importan las patentes. ¿Debería?

A Elon Musk no le importan las patentes. ¿Debería?

Michael Heller, James Salzman

La propiedad parece sencilla en los negocios: obtener una patente o derechos de autor cuando crea algo. Cargo por su uso. Evite la ambigüedad sobre quién es el propietario de qué.

Pero gran parte de esta sabiduría es errónea.

Las empresas más inteligentes del mundo ya lo saben. HBO tolera el robo de su producto principal. SpaceX renuncia a las patentes. Airbnb abrió sus puertas antes de que las ciudades decidieran si los alquileres de corta duración eran legales.

Tomarse un descanso no siempre significa desconectarse

Tomarse un descanso no siempre significa desconectarse

Alexandra Samuel

Ya sea que se enfrente a videollamadas consecutivas o simplemente a una ráfaga de correos electrónicos sin parar, el trabajo puede dejarlo en una nube de pantalla a menos que se empeñe en tomarse descansos periódicos y de regeneración. Como 2015 artículo en el Revista de psicología aplicada En pocas palabras, nuestra «energía, motivación y concentración… son como baterías que hay que recargar periódicamente».

Si bien puede y debe tomarse descansos de alejarse desde sus dispositivos y pantallas, puede que no siempre tenga el tiempo o la autonomía para hacerlo. (En nuestro próximo libro, Remote, Inc., Robert C. Pozen y yo nos centramos en la jornada laboral de 8 horas, en parte porque impide que los trabajadores remotos se tomen los descansos que necesitan para mantenerse sanos y productivos.) Pero si elige las pausas correctas basadas en la pantalla, pueden ofrecerle ventajas similares a las de las que están fuera de línea y ayudarlo a tomar más descansos a lo largo del día. Y, a veces, la tecnología también puede aumentar un respiro prácticamente sin pantallas. Así que no se deje atrapar en la trampa de lo que un equipo de investigación denominó» culpa ante la pantalla»: la idea de que un descanso no cuenta realmente a menos que se aleje de sus dispositivos.

Qué significa la agenda de sostenibilidad de Biden para las empresas

Qué significa la agenda de sostenibilidad de Biden para las empresas

Maria Mendiluce

Las órdenes ejecutivas firmadas recientemente por el presidente Biden sitúan el medio ambiente en el centro de la política federal de los Estados Unidos, y por una buena razón. La competitividad futura de la economía estadounidense está en juego y la acción climática es una forma eficaz de impulsar el empleo, prevenir futuras crisis sistémicas y garantizar un futuro próspero. Cada vez hay más pruebas muestra que la inversión en industrias «ecológicas», como los vehículos eléctricos y las energías renovables, será una mejor manera de impulsar el PIB a medida que salgamos de la crisis de la COVID-19.

¿Va su empresa dando tumbos de crisis en crisis?

¿Va su empresa dando tumbos de crisis en crisis?

Ron Carucci

Hace poco asistí a una reunión de un equipo ejecutivo en la que se enfrentaban a una crisis: se había estropeado el envío de un cliente importante. El equipo estaba en modo triaje para minimizar los daños, hacer las paces con el cliente y volver a encarrilar las cosas.

Cómo los empleadores pueden reducir las dudas sobre las vacunas

Cómo los empleadores pueden reducir las dudas sobre las vacunas

Jessica H. Jones, Jeff Levin-Scherz, Julie Noblick

Las vacunas solo pueden acabar con esta pandemia y prevenir aún más muertes y trastornos económicos si un número suficiente de personas las reciben, lo que permitirá a un país lograr la inmunidad colectiva. Los empleadores pueden desempeñar un papel esencial en la consecución de ese objetivo adoptando los principios de la economía del comportamiento para combatir las dudas sobre las vacunas.

Haga hincapié en las historias por encima de las estadísticas.

Cuando el El número mundial de muertos por la pandemia superó los 2 millones de personas en enero, los periodistas hicieron valientes intentos para ayudarnos a entender la magnitud de la crisis y dijeron: «Es como si 10 de los aviones comerciales más grandes del mundo se cayeran del cielo todos los días durante todo un año».

¿Puede la UE regular las plataformas sin sofocar la innovación?

¿Puede la UE regular las plataformas sin sofocar la innovación?

Carmelo Cennamo, D. Daniel Sokol

Más que nunca, la percepción es que los motores de búsqueda, las redes sociales y los proveedores de servicios en la nube actúan como «guardianes» y controlan el acceso a sus servicios digitales principales y conectados. A medida que el poder de estas empresas de plataformas ha crecido, también lo ha hecho la preocupación por la forma en que eligen ejercerlo, y estamos en la cúspide de una nueva era de regulación, un punto de inflexión que afectará a los líderes empresariales, a la sociedad civil y a los reguladores gubernamentales. Si se hace bien, este nuevo marco regulador podría ofrecer claridad y orientación sobre qué comportamiento es legal (si no deseable) y equilibrar las preocupaciones en materia de acceso, competencia y privacidad. Sin embargo, existe un riesgo real de que este nuevo reglamento se reduzca a una lista aproximada de prohibiciones —de eficacia cuestionable— que pueden reducir las oportunidades de negocio.

Cómo intervenir como director interino

Cómo intervenir como director interino

Rebecca Knight

Su jefe ha dejado la organización y lo nombran sustituto provisional. ¡Enhorabuena! Bueno, más o menos. No es un hecho que vaya a convertirse en el sustituto permanente. ¿Cuál es la mejor manera de maximizar las posibilidades de que consiga un trabajo a tiempo completo? ¿Cómo debe gestionar el equipo para que respeten su autoridad y apoyen su candidatura? ¿Y cómo maneja el estrés de sentir que está en una entrevista de trabajo constante?

¿Qué nos gusta de la FMH?

¿Qué nos gusta de la FMH?

Vasundhara Sawhney

Casi un año después de trabajar desde casa debido a los cierres de la COVID-19, cada día parece exactamente igual al anterior. Me levanto a las 7 SOY, preparar comidas, ayudar a mi hijo con la escuela en línea, trabajar solo en una oficina improvisada, hacer ejercicio y, finalmente, ir a la cama agotado. Los límites personales y profesionales, que antes eran difíciles de gestionar, se han borrado por completo. Como han señalado muchas personas en situaciones similares, ya no solo trabajamos desde casa (WFH). Vivimos en nuestro trabajo.

«Tendrá que ser lo más increíble que haya hecho la humanidad»

«Tendrá que ser lo más increíble que haya hecho la humanidad»

Adi Ignatius

Tras acumular un patrimonio neto de más de 100 000 millones de dólares, Bill Gates ha dedicado su energía y su dinero a tratar de resolver algunos de los problemas más irritantes de nuestro tiempo: el VIH/SIDA, la tuberculosis y la malaria, la COVID-19. También se centra en el cambio climático y acaba de publicar un nuevo libro, Cómo evitar un desastre climático. En él sostiene de manera persuasiva que el mundo tiene que llegar a cero emisiones de carbono para 2050. Quiere que los lectores sepan que lograr ese objetivo no será fácil, pero se puede lograr, sobre todo si encontramos formas de impulsar la innovación ecológica. Gates habló recientemente con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, desde su oficina en Seattle. Esta es una versión editada de la conversación.

Burlarse puede ayudar a que una iniciativa tenga éxito

Burlarse puede ayudar a que una iniciativa tenga éxito

Eben Harrell

Cuando Magdalena Cholakova, profesora asociada de la Escuela de Administración de Rotterdam, estudió cómo una organización impulsaba un esfuerzo de transformación, hizo un descubrimiento sorprendente: al adoptar un enfoque divertido en la implementación, que incluía burlarse del programa de cambios, los líderes podían persuadir mejor a los empleados de que lo aceptaran. La conclusión: burlarse puede ayudar a que una iniciativa tenga éxito.

Profesora Cholakova, defienda su investigación.

Cholakova: Me interesa entender cómo las organizaciones que intentan implementar cambios afrontan los desafíos y el rechazo que sus esfuerzos suelen provocar. En este estudio, uno de mis alumnos de posgrado, Marc Gijsbers, y yo nos centramos en una iniciativa que la oficina holandesa de PWC, la firma de contabilidad, impuestos y asesoramiento, lanzó en 2015, llamada Vision 2020. Tradicionalmente, la organización se había centrado principalmente en cumplir sus objetivos financieros. Pero esta nueva «visión» consistía en decir a los empleados, entre otras cosas, que también debían «preocuparse» y «marcar la diferencia», lo que podía parecer una contradicción. En lugar de ignorar ese desafío, los líderes de PwC decidieron reconocerlo e incluso tomarlo a la ligera. Y funcionó. Se adoptó Vision 2020. Por supuesto, PwC también utilizó las mejores prácticas tradicionales para la gestión del cambio a lo largo del camino. Pero nuestras investigaciones dejan claro que el humor ayudó a acelerar el proceso.

Case Study: Protect Your Company or Your Cousin?

Case Study: Protect Your Company or Your Cousin?

Joseph L. Badaracco

Después de una semana larga, lo único que quería hacer Marguerite Espinoza era apagar su ordenador. Eran las 5:30 de la tarde del viernes y acababa de terminar su jornada de trabajo como directora de experiencia de cliente en Spring Fire, un fabricante de hogueras sin humo para exteriores. Pero tenía que iniciar sesión en la llamada semanal de Zoom de sus familiares lejanos, una tradición que habían iniciado al principio de la pandemia.

Cómo decirle a un sabelotodo que se equivoca

Cómo decirle a un sabelotodo que se equivoca

Adi Ignatius

En 2007, cuando era editor en Hora , Steve Jobs visitó nuestra oficina para echarnos un vistazo al nuevo dispositivo de Apple: el iPhone. Pasamos el dispositivo alrededor de la mesa de conferencias con cuidado, como si se tratara de una roca lunar. Cuando se lo devolvimos a Jobs, lo hundió de golpe en el suelo para demostrar su durabilidad. Jobs sabía cómo ganarse una sala. Incluso en un grupo pequeño, su confianza y su talento teatral eran fascinantes.

Convierta a los empleados que se van en exalumnos leales

Convierta a los empleados que se van en exalumnos leales

Alison M. Dachner, Erin E. Makarius

Las organizaciones dedican una gran cantidad de tiempo y recursos a incorporar nuevos empleados y retener a los empleados, pero se destina muy poco esfuerzo y pocos recursos a la desincorporación. Los empleados que se vayan pueden recibir una entrevista de fin de servicio superficial, instrucciones para entregar las tareas y una descripción proforma de las prestaciones y los recursos después de la separación del servicio, pero eso es todo. A veces se encuentran con directivos impacientes o groseros; en el caso extremo, sus antiguos jefes y colegas pueden incluso tratarlos de traidores.

Diseño de la oficina híbrida

Diseño de la oficina híbrida

Anne-Laure Fayard, John Weeks, Mahwesh Khan

En junio de 2019, el Comité Olímpico Internacional (COI) inauguró la Casa Olímpica, su nueva sede, en Lausana (Suiza). Construido en seis años, con un coste de 150 millones de dólares, el nuevo edificio quedó vacío en tan solo nueve meses. El personal del COI, como los trabajadores del conocimiento de todo el mundo, trabajaban desde casa.

El experimento natural impuesto al mundo por el coronavirus demuestra que los académicos y visionarios de la tecnología que han estado hablando desde la década de 1980 sobre las posibilidades del trabajo remoto no exageraban. Una investigación de antes de la pandemia estableció que algunos trabajadores de los países industrializados ricos pueden trabajar eficazmente desde casa, y que alrededor del 80% a ellos les gustaría hacerlo, al menos una parte del tiempo. Tras meses trabajando a distancia, los empleadores también han aprendido que la mayoría de las tareas se realizan y que la mayoría de las reuniones van bien sin la oficina.

El anterior y el actual presidente de Mastercard hablan sobre la ejecución de una sucesión estratégica de directores ejecutivos

El anterior y el actual presidente de Mastercard hablan sobre la ejecución de una sucesión estratégica de directores ejecutivos

Richard Haythornthwaite, Ajay Banga

Nos conocimos por primera vez en abril de 2009. Mastercard buscaba un nuevo CEO en medio de una crisis financiera mundial. Uno de nosotros (Rick) era presidente del consejo de administración y lideraba la búsqueda; el otro (Ajay) era un ejecutivo de Citigroup al que habían sugerido como posible candidato. Esta reunión inicial, organizada para una tarde de primavera en la casa de campo de Rick en Sussex (Inglaterra), justo cuando salían las campanillas, tenía por objeto determinar si Ajay podría ser compatible con Mastercard y viceversa. Rápidamente se convirtió en una sesión de estrategia. Hablamos de cómo serían la empresa y nuestro sector dentro de dos, cinco, 10 y 20 años y de cómo desarrollaríamos la cultura, el talento y los equipos para triunfar.

Gestione los proveedores que podrían perjudicar a su marca

Gestione los proveedores que podrían perjudicar a su marca

Jodi L. Short, Michael W. Toffel

Las empresas llevan mucho tiempo enfrentándose a riesgos para su reputación debido a condiciones de trabajo dañinas y abusivas en sus cadenas de suministro. En la década de 1990, las revelaciones revelaron el trabajo infantil desenfrenado y las condiciones brutales en las fábricas que fabricaban productos para Nike, lo que estropeó la imagen cuidadosamente cultivada de la marca. A principios de la década de 2000, Apple se enfrentó a un aluvión de presiones activistas y a una embarazosa cobertura mediática tras una oleada de suicidios en la fábrica de su proveedor Foxconn. La pandemia está poniendo de relieve estos peligros una vez más: consideremos las acusaciones de los medios de comunicación sobre los bajos salarios y la protección inadecuada de los trabajadores de primera línea en las fábricas de proveedores del Reino Unido que fabrican ropa para Boohoo y la rápida acción de los inversores y minoristas para dejar la marca. Una estrategia que adoptan muchas empresas para evitar estos problemas: imponer códigos de conducta que estipulen condiciones de trabajo mínimamente aceptables en las fábricas de los proveedores. Numerosas empresas también auditan periódicamente a sus proveedores para evaluar el cumplimiento.

La vida es obra: entrevista con Takashi Murakami

Alison Beard

Tras un rendimiento inferior en el instituto, Murakami fue a una escuela de arte no para empezar una carrera, sino porque pensaba que era su única opción. Sin embargo, pasó a la escuela de posgrado y luego pasó una temporada crucial en Nueva York, donde desarrolló la estética del Este y el Oeste, lo alto y lo bajo que lo haría famoso. Uno de los favoritos de la crítica que ha colaborado con artistas como LVMH, Kanye West y el Museo de Arte Moderno, produce y promociona obras de arte a través de su empresa, Kaikai Kiki.

Para una transformación ágil, elija a las personas adecuadas

Para una transformación ágil, elija a las personas adecuadas

Rob Cross, Heidi K. Gardner, Alia Crocker

Creada por un grupo de desarrolladores de software en 2001, la metodología ágil, que ayuda a los equipos de proyectos a alcanzar sus objetivos rápidamente en entornos impredecibles o que cambian rápidamente, ahora se utiliza ampliamente en todas las organizaciones. Pero querer ser ágil y serlo son dos cosas diferentes. Nuestra investigación, que analizó las iniciativas ágiles de decenas de empresas a lo largo de varios años, revela que muchas empresas a gran escala no solo no cumplen sus objetivos sino que también provocan trastornos en la organización. Una iniciativa mal gestionada puede incumplir plazos críticos, retrasar el desarrollo del producto y provocar agotamiento del personal, pérdida de talentos clave y luchas internas entre los equipos. En una encuesta que realizamos a 112 empresas, casi el 90% informó que había tenido problemas para implementar las transformaciones ágiles en toda la organización, incluso después de tener éxito con proyectos iniciales a pequeña escala.

Persuadir a los persuadibles

Persuadir a los persuadibles

Adam Grant

La leyenda de Steve Jobs es que transformó nuestras vidas con la fuerza de sus convicciones. La clave de su grandeza, cuenta la historia, fue su capacidad para doblegar el mundo a su visión. La realidad es que gran parte del éxito de Apple se debió a que su equipo le empujó a replantearse sus posiciones. Si Jobs no se hubiera rodeado de gente que supiera hacerle cambiar de opinión, quizá no habría cambiado el mundo.

Qué deben hacer las firmas de servicios profesionales para prosperar

Qué deben hacer las firmas de servicios profesionales para prosperar

Ashish Nanda, Das Narayandas

Cuando las cosas se ponen difíciles, las empresas suelen desesperarse. Así que no debería sorprender que durante la pandemia de coronavirus y la consiguiente crisis económica, las firmas de servicios profesionales (PSF) hayan estado persiguiendo todo tipo de negocios solo para mantener las luces encendidas. Lo vemos una y otra vez: consultorías, bufetes de abogados, despachos de contabilidad y similares que ofrecen servicios y contratan clientes que nunca deberían haber considerado. Este enfoque para apuntalar la facturación es peligroso.

Rediseñar el proceso de contratación

Rediseñar el proceso de contratación

La pandemia de la COVID-19 ha cambiado muchas prácticas empresariales tradicionales. En lo que respecta a la contratación, la crisis no ha perturbado tanto como los cambios acelerados en el panorama del talento que ya estaban en marcha, lo que ha dejado a muchas empresas mal atendidas por sus prácticas de contratación actuales. En un período de fuerte desempleo, podría parecer que las empresas que quieren añadir trabajadores estarían en el asiento del conductor. Pero las ofertas de trabajo también han ido aumentando en los últimos meses, lo que significa que la competencia por los mejores talentos sigue siendo intensa y, en tiempos de incertidumbre, contratar a las personas adecuadas es más importante que nunca.

When CEOs Make Sales Calls

When CEOs Make Sales Calls

Noel Capon, Christoph Senn

Some years ago a top executive at a global chemical firm—we’ll call him Robert—decided to meet with one of its major customers. He was new to the company, and being unfamiliar with both the customer’s challenges and his firm’s initiatives, he left a bad impression. Making matters worse, he offered to increase production capacity for the customer during spikes in demand, with no restrictions—a promise his firm couldn’t keep. The account manager, Nadine, learned about the meeting and the promise only later, from her contacts at the customer. The result: a relationship that remains badly damaged despite heroic repair efforts by Nadine and her team.

Por qué estamos en medio de una escasez mundial de semiconductores

Por qué estamos en medio de una escasez mundial de semiconductores

Bindiya Vakil, Tom Linton

Con la economía estadounidense se espera que cobrar fuerza este año, a medida que más y más estadounidenses se vacunen, una de las principales precauciones a tener en cuenta es si las cadenas de suministro podrán satisfacer la creciente demanda. De hecho, la preocupación por las interrupciones en las cadenas de suministro y la escasez que se han producido durante la pandemia llevó a la administración Biden a pedir una revisión de las áreas críticas.

La única habilidad que me ayudó a crecer en mi carrera

La única habilidad que me ayudó a crecer en mi carrera

Tapan Singhel

Ha recibido dos ofertas de trabajo. Tienen un salario y unas prestaciones más o menos equivalentes. La primera es la de un asistente de marketing. Ya lo ha hecho antes y tiene las habilidades necesarias para hacerlo bien. El segundo es un puesto similar, pero conlleva responsabilidades adicionales de gestión de algunos canales de redes sociales, de los que sabe menos. Tendrá que invertir tiempo y energía en aprender algo con lo que quizás no se sienta cómodo y salir de su zona de confort.

Los objetivos financieros no motivan a los empleados

Los objetivos financieros no motivan a los empleados

Lisa Earle McLeod, Elizabeth Lotardo

Le gustaría que su jefe empezara una reunión diciendo: «Quiero recordarle que es una pieza más de una máquina cuyo objetivo principal es alcanzar nuestros objetivos financieros»?

La forma equivocada de responder al activismo de los empleados

La forma equivocada de responder al activismo de los empleados

Megan Reitz, John Higgins, Emma Day-Duro

El activismo de los empleados es en aumento y esperamos que se convierta en rasgo definitorio del lugar de trabajo en los próximos años. Los empleados son cada vez más conscientes de la desigualdad social y el cambio climático y de cómo sus empresas contribuyen a estos males, con los mileniales en particular, parece que no quiere hacer la vista gorda ante la complicidad de sus empleadores. Las huelgas por el clima, los llamamientos a la sindicación y el apoyo a Black Lives Matter y al movimiento #MeToo están pasando a formar parte de la realidad en las organizaciones, reforzados por la creciente presión de los inversores contra el medio ambiente, la sociedad y la gobernanza ( ESG) objetivos.

Cómo las medianas empresas inteligentes aumentan las ventas en un mundo virtual

Cómo las medianas empresas inteligentes aumentan las ventas en un mundo virtual

Robert Sher

Contar con vendedores que den un toque personal (y presencial) suele ser un elemento diferenciador crucial para las medianas empresas. Los representantes que dedican más tiempo a charlar con los clientes y a hacer un esfuerzo adicional para personalizar las ofertas han dado a muchas empresas medianas una ventaja sobre la competencia más grande y burocrática y sobre las más pequeñas con menos recursos.

Sin embargo, la pandemia ha cerrado las puertas de muchos clientes a las fuerzas de ventas de las medianas empresas. Una encuesta reveló que, a finales del año pasado, el desafío más generalizado para las medianas empresas estadounidenses era mantener las relaciones con los clientes. Ese fue el único de los cinco desafíos rastreados por la encuesta que empeoró de manera constante durante los tres primeros trimestres de 2020.

Deje de usar los títulos de trabajo para guiar su búsqueda

Deje de usar los títulos de trabajo para guiar su búsqueda

Katharine S. Brooks

Por fin ha conseguido su primer trabajo. Cuando se postuló, parecía el puesto ideal: el título, la descripción, la organización. Su familia y amigos estuvieron de acuerdo, era perfecto para usted. Pero ahora, seis meses después, no es exactamente lo que esperaba. No está haciendo todas las grandes cosas que descripción del puesto lo prometió, y sus responsabilidades apenas reflejan su título. Se siente atrapado, cansado y engañado.

Si esto le suena familiar, no está solo.

Cómo varía la confianza digital en todo el mundo

Cómo varía la confianza digital en todo el mundo

Bhaskar Chakravorti, Ajay Bhalla, Ravi Shankar Chaturvedi

La pandemia ha obligado a una rápida digitalización en todo el mundo: las escuelas se han transformado para apoyar el aprendizaje en línea, muchos trabajos han pasado a ser totalmente remotos y la automatización se ha acelerado en una amplia gama de sectores. Además, muchos países han establecido sistemas digitales para el rastreo de contactos, las pruebas de la COVID-19, la distribución de ayuda gubernamental y el despliegue de vacunas (aunque con resultados dispares). Este crecimiento digital ha demostrado la enorme capacidad de la tecnología para añadir valor a nuestra sociedad, pero también ha revelado lo frágiles que pueden ser estas herramientas (y la confianza de la gente en ellas).

Las empresas emergentes lideradas por mujeres recibieron solo el 2,3% de la financiación de capital riesgo en 2020

Las empresas emergentes lideradas por mujeres recibieron solo el 2,3% de la financiación de capital riesgo en 2020

Ashley Bittner, Brigette Lau

Durante la pandemia, el desproporcionadamente adverso el impacto en las carreras de las mujeres ha recibido mucha atención. Los campos densamente poblados por mujeres han sufrido mayores despidos, con un McKinsey análisis mostrando los trabajos de las mujeres 1,8 veces más vulnerables que los de los hombres. Y la mayor necesidad de cuidados a menudo ha llevado a que más mujeres abandonen la fuerza laboral.

Pero hay otro gran cambio que ha salido a la luz más recientemente, al contabilizarse las cifras de 2020: una caída sustancial de la financiación de capital riesgo para las empresas emergentes lideradas por mujeres. Esto no fue solo parte de una disminución general de la financiación de capital riesgo. En 2019, el 2,8% de la financiación se destinó a empresas emergentes dirigidas por mujeres; en 2020, cayó al 2,3%, Crunchbase cifras mostrar.

Cómo mantenerse optimista (cuando todo es horrible)

Cómo mantenerse optimista (cuando todo es horrible)

Bill Taylor

Son tiempos difíciles para los optimistas. Muertes por Covid permanecer trágicamente drogado. Crecimiento del empleo se mantiene obstinadamente bajo. Muchos de nuestros colegas y niños se sienten estresados, agotados, enfadados —» chocar contra el muro de la pandemia.» No es de extrañar que haya publicado recientemente un artículo de primera plana en el Wall Street Journal, que ha hecho una crónica de las dificultades de las empresas y las universidades impulsadas por la COVID, destacó una crisis en otro tipo de organización— Optimist International, un club de 110 años de antigüedad con sucursales en todo el mundo. El número de miembros es ahora de 60 000, por debajo del máximo de 190 000, aunque los líderes del club se mantienen fieles a su espíritu rector. «Cuando toca fondo, la única dirección en la que puede ir es hacia arriba», dijo el director de un capítulo, quien declaró que estaba «recuperando mi ritmo optimista».

Guía del director ejecutivo para planificar el regreso a la oficina

Guía del director ejecutivo para planificar el regreso a la oficina

Dan Ciampa

Casi un año después de que la pandemia de la COVID-19 cerrara la mayoría de las oficinas, empezamos a ver motivos para ser optimistas. La población de personas vacunadas está aumentando y el número de nuevos casos de Covid está disminuyendo desde los picos invernales. A mediados del verano, una buena parte de la población en edad de trabajar debería estar vacunada.

Debido a estas señales esperanzadoras, los directores ejecutivos de las empresas que permanecen totalmente a distancia están empezando a pensar seriamente en cómo y cuánto hacer que sus empleados regresen a la oficina y en la mejor manera de responder a las preguntas sobre las políticas y los plazos que sus consejos de administración se harán pronto. Se dan cuenta de que, dado todo lo que ha sucedido durante el último año, más empleados que nunca trabajarán de forma remota y, para que las tareas se puedan realizar de forma más eficiente de esa manera, es necesario invertir en tecnología.

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo convertirme en CEO?

Pregúntele a un experto: ¿Cómo puedo convertirme en CEO?

Sally Blount, Paul Leinwand

Querido Ascend:

Soy una mujer de 25 años que acaba de empezar en el marketing veterinario. Durante mis tres primeros años en la fuerza laboral, trabajé como técnico certificado en veterinaria, pero hace poco decidí que quería sacar más provecho de mi carrera. Mientras trabajaba, volví a la escuela para terminar mi licenciatura en negocios. Durante este tiempo, también me puse en contacto con mi jefa y le pregunté si podía ayudarme a adquirir más experiencia en la parte empresarial del sector.

Un simple elogio puede marcar una gran diferencia

Un simple elogio puede marcar una gran diferencia

Erica Boothby, Xuan Zhao, Vanessa Bohns

Establecer una cultura organizacional positiva, en la que los empleados y los directivos se apoyen unos a otros, debería ser una de las principales prioridades de las organizaciones. Expresar elogios y gratitud es especialmente importante para mantener la moral alta. La gratitud hace que la gente sienta valorado, y comentarios positivos se ha mostrado para mitigar los efectos negativos del estrés en el desempeño de los empleados. Neurocientíficos incluso han demostrado que el cerebro procesa las afirmaciones verbales de forma similar a las recompensas financieras. Como ha sido Alan Mulally, exdirector ejecutivo de Ford citado como dijo de sus empleados: «Se trata de apreciarlos, respetarlos y darles las gracias en cada paso del camino». Si bien la importancia de expresar elogios y gratitud por establecer una cultura organizacional positiva es clara, nuestras investigaciones sugieren que las personas pueden no seguir los consejos de Mulally porque subestiman el impacto positivo de las palabras amables en los demás.

Las migrañas son un problema grave. Los empleadores pueden ayudar.

Las migrañas son un problema grave. Los empleadores pueden ayudar.

Olivia Begasse de Dhaem

Si bien muchas personas piensan que los ataques de migraña son poco más que fuertes dolores de cabeza, la migraña es, de hecho, una afección crónica cuyos síntomas pueden ser mucho más debilitantes que un dolor de cabeza común. Los ataques de migraña son a menudo acompañado por dolor intenso, dificultad para pensar, cambios en la visión, mareos, náuseas y aumento de la sensibilidad a la luz, el ruido y los olores. Además, la investigación ha demostrado que la migraña es uno de los trastornos más incapacitantes en términos de su impacto a largo plazo en la calidad de vida, y es extremadamente prevalente: 47 millones de estadounidenses y más de mil millones de personas en todo el mundo sufren migraña, y los ataques alcanzan su punto máximo durante los años profesionales más productivos (25 a 55 años).

Hacer que el lugar de trabajo híbrido sea justo

Hacer que el lugar de trabajo híbrido sea justo

Mark Mortensen, Martine Haas

La pandemia ha cambiado mucho la forma en que trabajamos, y lo que viene después no es la muerte de la oficina ni la vuelta a la forma en que antes. En cambio, nuestra nueva realidad será hibridez: trabajar con empleados que comparten ubicación en el mismo espacio físico y con empleados que trabajan de forma remota.

La hibridez promete a las organizaciones las ventajas del trabajo remoto (mayor flexibilidad, reducción de la huella de carbono, optimización de los costes laborales y aumento de la satisfacción de los empleados), junto con los puntos fuertes del trabajo tradicional y compartido (coordinación más fluida, redes informales, una socialización cultural más sólida, mayor creatividad y colaboración cara a cara). Pero la hibridez también está inextricablemente ligada al poder: crea diferencias de poder dentro de los equipos que pueden dañar las relaciones, impedir una colaboración eficaz y, en última instancia, reducir el rendimiento. Para liderar de forma eficaz en un entorno híbrido, los directivos deben reconocer y gestionar activamente las dos fuentes distintas de energía que pueden impedir (o facilitar) el trabajo híbrido: posicionamiento de hibridez y competencia de hibridez.

La violencia de pareja es un problema laboral

La violencia de pareja es un problema laboral

Beth A. Livingston, Louise Delavier, Ynaée Benaben

«¿En qué puedo ayudar? ¿Qué puedo hacer?» preguntó a un visitante a En avant toute (s), una ONG de París cuya misión es promover la igualdad de género y acabar con la violencia contra las mujeres y los jóvenes LGBTQ.

El visitante se encontraba en una situación precaria: sospechaba que su compañera de trabajo había sido víctima de violencia de pareja, pero no estaban seguros de qué hacer para ayudar. «No sé cómo reaccionar al saber que tengo que mantener la distancia profesional», dijeron.

Cuando su empleado revela un problema de salud mental

Cuando su empleado revela un problema de salud mental

Amy Gallo

Cuando uno de sus subordinados directos tiene el coraje de hablar con usted sobre su estado de salud mental, la forma en que responda es fundamental. Quiere que la persona sepa que aprecia que comparta y, al mismo tiempo, le asegura que su trabajo y su percepción de ella no están en riesgo. Al mismo tiempo, tiene que averiguar qué impacto, si lo hay, tendrá esto en su equipo y en su carga de trabajo. ¿Qué dice ahora mismo? ¿Qué preguntas hace? ¿Cómo decide qué adaptaciones, si las hay, hacer?

No se le paga en función de su desempeño

No se le paga en función de su desempeño

Jake Rosenfeld

Tómese un momento para pensar en su salario y salario. Sus bonificaciones. Sus opciones sobre acciones. ¿Qué explica cuánto (o qué poco) gana? ¿Es su educación? ¿Su experiencia o antigüedad? ¿El desempeño de su organización, el coste de vida en su zona, su ocupación o su propio desempeño individual?

Durante los últimos años, he encuestado a más de mil trabajadores a tiempo completo y a más de 150 empleadores y otros directivos en los Estados Unidos sobre lo que pensaban que determinaba los salarios y salarios. En concreto, les pregunté qué importancia creían que son los factores anteriores, entre otros. Los resultados fueron inequívocos: ningún factor recibió tanto apoyo como el desempeño individual. En mi encuesta a trabajadores a tiempo completo, dos tercios de los encuestados dijeron que era una base salarial muy importante. Otro 20 por ciento dijo que era algo importante. En conjunto, un 85% creía que su desempeño individual era un importante determinante del número que figuraba en su cheque de pago.

Cómo las medianas empresas pueden utilizar los datos para competir con los gigantes digitales

Cómo las medianas empresas pueden utilizar los datos para competir con los gigantes digitales

Jonathan Byrnes, John Wass

La pandemia ha cambiado drásticamente el entorno empresarial, tanto para las empresas B2C como para las B2B. El comportamiento de los consumidores ha pasado de estar en la tienda a estar en línea y, en gran medida, no se desplazará hacia atrás. La avalancha de entregas a domicilio ha llevado a la quiebra a decenas de empresas que tradicionalmente dependían de las interacciones en persona,  y las empresas medianas (con recursos limitados) se ven especialmente afectadas. En los mercados B2B, el comportamiento de los compradores ha cambiado igual de drásticamente. Los pedidos electrónicos han desplazado a las llamadas de venta en muchas empresas; un distribuidor industrial, por ejemplo, ha visto crecer su negocio digital de manera constante y ahora supera el 60%.

Dar tiempo a los empleados negros para que descansen y se recuperen

Dar tiempo a los empleados negros para que descansen y se recuperen

Danielle D. King, Abdifatah A. Ali, Courtney L. McCluney, Courtney Bryant Shelby

Los empleados negros están agotados. Durante el año pasado, sus recursos cognitivos, emocionales y físicos se agotaron desproporcionadamente debido a dos causas mortales y entrelazadas pandemias: La COVID-19 y la estructura racismo. Los negros tienen más probabilidades de perder sus puestos de trabajo y ser hospitalizado o morir de la COVID-19, sin dejar de enfrentarse a amenazas desproporcionadas de brutalización y muerte de policial comparado con los blancos.

Otros factores agravan estas experiencias. En primer lugar, las agresiones contra los negros fueron las principales noticias en 2020 y se emitieron con regularidad en todo tipo de medios. Esto es lo que se conoce como racial mega-amenaza — un evento negativo, a gran escala, relacionado con la raza que recibe una atención significativa de los medios de comunicación, lo que aumenta trauma racial. Las investigaciones muestran que este tipo de experiencia continua crea psicologia fatiga de la batalla racial — un talento natural agotamiento respuesta a común, coherente experiencias de mayor angustia debido al racismo.

Qué es lo que la publicidad digital hace mal

Qué es lo que la publicidad digital hace mal

Sinan Aral

La eficacia de los anuncios digitales está muy sobrevalorada. Un estudio a gran escala de los anuncios en eBay descubrió que la eficacia de los anuncios de búsqueda de marca estaba sobreestimada hasta un 4,100%. Un análisis similar de Anuncios en Facebook vomitó un número del 4.000%. A pesar de todos los datos que tenemos, parece que las empresas todavía no tienen la respuesta a una pregunta que se hizo por primera vez el famoso minorista del siglo XIX John Wanamaker: ¿Qué mitad del presupuesto de publicidad de mi empresa se desperdicia?

3 Steps to Better Virtual Meetings

3 Steps to Better Virtual Meetings

Scott D. Anthony, Paul Cobban, Natalie Painchaud, Andy Parker

Since the pandemic began, many of us have been glued to our devices, trying to make the best of virtual communication. The move to Zoom has forced us to scramble and come up with new solutions to keep things interesting — from just mastering the basics to more whimsical methods, like having a llama from an animal sanctuary join the call. But, as great as it is to have a llama at a meeting, how do we really fix the problem of making virtual meetings more collaborative and engaging?

Reduzca la velocidad y escriba mejores correos electrónicos

Reduzca la velocidad y escriba mejores correos electrónicos

Erica Dhawan

Los malentendidos están muy extendidos en los lugares de trabajo actuales. Si bien los malos hábitos de comunicación pueden parecer inevitables con los compañeros, siempre debemos esforzarnos por interactuar con claridad y empatía, especialmente a medida que confiamos más en el trabajo remoto y la comunicación digital. ¿Cuál es un buen primer paso para mejorar nuestros hábitos? Volver a aprender lo que significa leer con atención y escribir con claridad.

¿China se perfila como líder mundial en IA?

¿China se perfila como líder mundial en IA?

Daitian Li, Tony W. Tong, Yangao Xiao

Hace veinte años, había una enorme brecha entre China y los Estados Unidos en cuanto a la investigación de la IA. Mientras EE. UU. presenciaba un crecimiento sostenido de los esfuerzos de investigación por parte de las instituciones públicas y el sector privado, China seguía realizando actividades de bajo valor añadido en la fabricación mundial. Pero en los años transcurridos desde entonces, China se ha apresurado a ponerse al día rápidamente. Desde el punto de vista de la investigación, China se ha convertido en líder mundial en publicaciones y patentes de IA. Esta tendencia sugiere que China también está a punto de convertirse en líder en las empresas impulsadas por la IA, como las aplicaciones de reconocimiento de voz e imágenes.

La burbuja del SPAC está a punto de estallar

La burbuja del SPAC está a punto de estallar

Ivana Naumovska

Aún no han pasado dos meses, pero parece que 2021 ya va a superar a 2020 en un área: las SPAC, o sociedades de adquisiciones con fines especiales, recaudó alrededor de 26 000 millones de dólares en enero de este año en los Estados Unidos, casi un tercio del récord de 83 000 millones de dólares recopilados por 248 SPAC durante todo 2020. Estas sociedades ficticias denominadas «cheque en blanco» no tienen más operaciones o plan de negocios que adquirir una empresa privada con el dinero recaudado a través de una OPI, lo que permite a esta última hacerlo público rápidamente.

Dedique tiempo a una pequeña charla en sus reuniones virtuales

Dedique tiempo a una pequeña charla en sus reuniones virtuales

Bob Frisch, Cary Greene

Fue una confesión inusual de un CEO. «Durante mi última reunión de personal debemos haber dedicado el 40% del tiempo a no hablar de nada», dijo Jorge. «Estábamos pasando el rato, fotografiando la brisa, como en los viejos tiempos. Ha sido una de las llamadas más divertidas y productivas que hemos tenido desde que cerramos la oficina». Pero después, continuó diciendo: «Algunas personas se quejaron».

En una llamada poco después, Rose, la presidenta de la empresa, añadió su punto de vista. «No estaba contenta y nuestro director financiero tampoco, así que hablé con Jorge al respecto», explicó. «Tal vez tenga tiempo libre, pero yo uso Zoom 12 horas al día. Francamente, si tengo media hora disponible durante el día, prefiero salir de la oficina de mi casa y pasar tiempo con mi marido y mis hijos».

Cómo cubrir un vacío laboral en su currículum

Cómo cubrir un vacío laboral en su currículum

Vadim Revzin, Sergei Revzin

Hubo un tiempo en que se esperaba que las personas ascendieran, lentamente, en los escalafones corporativos, trabajaran para un empleador que pagara su seguro y acumularan una serie de puestos consecutivos en su currículum. Sin embargo, esta narración ya no es realista. Una trayectoria profesional lineal y predecible es ahora la excepción, no la norma.

Hoy en día, el mercado laboral cambia a un ritmo increíble. Rápido innovación significa que nuevo industrias se crean cada año, industrias que requieren candidatos ágiles que puedan aprender rápidamente, adaptarse y adaptar su experiencia a los nuevos puestos a medida que se hacen frecuentes.

Deje de suavizar los comentarios duros

Deje de suavizar los comentarios duros

Dane Jensen, Peggy Baumgartner

Como gerente, es probable que le haya servido a un subordinado un «sándwich de comentarios»: dos piezas de refuerzo positivo envueltas en torno a una gruesa porción de críticas. Le facilita corregir a las personas, pero rara vez logra el objetivo de ayudar a alguien a mejorar. Para las personas con un ego fuerte, las críticas caen con demasiada facilidad, mientras que los empleados muy autocríticos pueden ahogarse con ellas. Otros pueden encontrar los mensajes contradictorios simplemente confusos. Nuestro trabajo con cientos de líderes empresariales, entrenadores ejecutivos y entrenadores deportivos revela que los mejores directivos dan su opinión de manera diferente: se centran directamente en lo que tiene que cambiar. Indican al empleado el comportamiento en cuestión, describen su impacto de manera desapasionada y determinan con precisión lo que el empleado debe hacer de manera diferente en el futuro.

¿Cuándo debe utilizar la IA para resolver problemas?

¿Cuándo debe utilizar la IA para resolver problemas?

Bob Suh

Los líderes empresariales suelen enorgullecerse de su toma de decisiones intuitiva. No llegaron a ser jefes de división y directores ejecutivos siguiendo robóticamente alguna lista de control de liderazgo. Por supuesto, la intuición y el instinto pueden ser importantes herramientas de liderazgo, pero no si se aplican de forma indiscriminada.

El auge de la inteligencia artificial ha puesto de manifiesto los defectos en los rasgos que valoramos desde hace mucho tiempo en los responsables de la toma de decisiones ejecutivas. Los algoritmos han revelado que las acciones que antes se consideraban proféticas dan suerte, los principios de decisión que antes se consideraban sagrados no se han demostrado y la convicción inquebrantable es miope. No busque más allá del desempeño de los fondos de inversión gestionados activamente para ver las deficiencias de los enfoques tradicionales de toma de decisiones humanas. Con raras excepciones, estos fondos, muchos de ellos gestionados por inversores famosos, fondos indexados con bajo rendimiento a largo plazo, y las operaciones algorítmicas de la IA suelen superar a las humanas.

La economía de los Estados Unidos está dejando atrás a las medianas empresas

La economía de los Estados Unidos está dejando atrás a las medianas empresas

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Luminita Enache

Cuando llegó la pandemia de la COVID-19, un número récord de empresas, muchas de las cuales habían sobrevivido más de 50 o incluso 100 años, no tuvieron otra opción que declararse en quiebra. Las tendencias recientes no son un buen augurio para las medianas empresas, que son la base de la economía de ningún país.

Utilizamos un enfoque de base de datos para mostrar la difícil situación actual de las medianas empresas y examinamos el período reciente de 2000 a 2019, que culminó con la pandemia de 2020. Definimos las empresas medianas como aquellas que se encuentran en el 40% intermedio de todas las empresas que cotizan en las bolsas de valores de EE. UU. por valor bursátil y las identificamos anualmente en función de su valor de mercado al final del año fiscal anterior. (El 30% superior y el 30% inferior se clasifican como grandes y pequeños, respectivamente).

What I Learned When I Was Burned Out

What I Learned When I Was Burned Out

Ryan Caldbeck

For most of my life, I associated burnout with a lack of self-discipline. I thought it happened to people who weren’t attuned to their needs, who pulled all-nighters, who didn’t exercise or eat well. As a physically healthy, reasonably successful entrepreneur, I assumed I wouldn’t ever burn out. I was very wrong.

I founded CircleUp, a technology-powered investment platform, in 2011 with Rory Eakin. The early years were challenging and thrilling, but in mid-2016, as I shared years later in this post, something changed for me. This was the period in which we realized that, to survive, CircleUp would need to pivot. Figuring that out was agonizingly stressful, and it prompted a round of layoffs, the first I’d ever had to navigate as CEO. Just after, we had to secure another financing round for the company and launch our first investment fund. And during all of this, I was juggling brutal personal problems: My wife and I were experiencing fertility issues, and I was diagnosed with cancer. My directors, cofounder, and a handful of close friends knew what was going on, but I kept it from everyone else, fearing the news would damage company morale during an already difficult period.

Convierta su aburrido trabajo en un trabajo que le encante

Convierta su aburrido trabajo en un trabajo que le encante

Dan Cable

Muchos de nosotros crecimos pensando que cuando nos contratara una empresa, tendríamos que hacer exactamente lo que estaba escrito en la descripción del puesto. «Usted es responsable de X y así es como debe hacerlo».

Para ser justos, eso tenía sentido en el pasado, cuando la mayoría de las personas eran recompensadas por hacer lo que se les decía.

Pero hoy en día, esa mentalidad no funciona muy bien. Entre los rápidos cambios tecnológicos y los cambios en las expectativas de los clientes, muchos puestos no pueden adaptarse con la suficiente rapidez como para seguir siendo relevantes. Si hace exactamente lo que le contrataron, lo más probable es que usted (y su trabajo) queden anticuados, eventualmente. Además, se sentirá aburrido y sin inspiración.

4 comportamientos que impulsan las ventas entrantes

4 comportamientos que impulsan las ventas entrantes

Matthew Dixon, Ted McKenna, Tom Shepherd

El centro de llamadas entrantes siempre ha sido un importante canal de ingresos para las empresas B2C de sectores como los servicios financieros, los seguros, los servicios para el hogar, los viajes y el comercio minorista, por nombrar sólo algunos. Aunque la búsqueda de mayores tasas de conversión de ventas no es nada nuevo para estas organizaciones, este esfuerzo ha adquirido una nueva urgencia durante la pandemia, ya que las empresas tratan de compensar el fuerte descenso de las interacciones en persona con sus clientes.

Investigación: Para reducir el sesgo de género en la contratación, amplíe su lista

Investigación: Para reducir el sesgo de género en la contratación, amplíe su lista

Brian J. Lucas, Laura M. Giurge, Zachariah Berry, Dolly Chugh

No es ningún secreto que ciertos sectores están dominados por hombres, especialmente en los puestos de liderazgo más importantes. Un ejemplo clásico es la industria de la tecnología, donde solo El 10% de los puestos de nivel ejecutivo estuvieron retenidos por mujeres en 2020. Aunque las organizaciones reconocen las cuestiones de diversidad de género y expresan su intención de hacerlo mejor, el progreso hacia la igualdad de género ha sido incremental en el mejor de los casos.

No deje que la duda en sí mismo lo detenga

No deje que la duda en sí mismo lo detenga

Alisa Cohn

No importa el trabajo que tenga o el sector en el que se encuentre, entender sus puntos débiles es tan importante para su éxito como reconocer sus puntos fuertes. Sin saber dónde tiene margen de crecimiento, es casi imposible mejorar su rendimiento en el trabajo y progresar en su carrera.

Al mismo tiempo, esta conciencia de sí mismo tiene que gestionarse con cuidado. Si se centra demasiado en sus defectos e ignora el valor que aporta a su organización, lo que comenzó como una atención plena productiva puede convertirse en inseguridad o síndrome del impostor, lo que le impide alcanzar todo su potencial.

Cómo reinventar su organización en medio de una crisis

Cómo reinventar su organización en medio de una crisis

David Lancefield

«Esperan que haga milagros y aún no he recuperado el aliento», me dijo una alta ejecutiva con la cabeza entre las manos. Hablábamos de cómo debía dirigir su organización después la pandemia de la COVID-19. Sabía que se enfrentaría a una intensa presión para lograr un cambio en su actuación.

Pensarlo fue abrumador, sobre todo porque ya estaba agotado de tratar con la primera, fase aguda de la crisis. ¿Podría pasar de centrarse en cuestiones operativas urgentes a oportunidades más estratégicas? ¿Qué tan bien podría hacer frente a las secuelas de la crisis —en particular, a un entorno económico difícil y a una fuerza laboral agotada— y, al mismo tiempo, crear una organización más resiliente que esté preparada para gestionar la próxima?

Investigación: Cuando los nuevos sistemas de TI hacen recaer la carga en los empleados

Investigación: Cuando los nuevos sistemas de TI hacen recaer la carga en los empleados

Michael A. Campion, Emily D. Campion

Los proveedores de tecnología de la información (TI) suelen hacer afirmaciones audaces sobre cómo sus productos mejoran la eficiencia de las organizaciones. Pero los ejecutivos de negocios deberían mostrarse escépticos. ¿Estas tecnologías realmente ahorran tiempo a los departamentos de personal al transferir el trabajo a los gerentes y empleados de línea?

En un estudio de 247 aplicaciones de software empresarial que representan 28 tipos de software, descubrimos que, sin excepción, todos los productos de software pretendían ahorrar tiempo al personal a través de varios mecanismos (por ejemplo, numerosos tipos de automatización, sistemas de alerta, integración con otros software, documentos digitales, gestión de bases de datos e informes de datos). No cabe duda de que las organizaciones han ganado cierta eficiencia, pero hemos observado que las inversiones en TI generan costes significativos que representan una carga para los gerentes de línea y los empleados a los que apoyan. Por ejemplo, si bien antes el personal de recursos humanos explicaba las ventajas a los empleados y completaba sus trámites, ahora dirigen a los empleados a un portal de recursos humanos, lo que pone la mano de obra en manos de un nuevo empleado. Los empleados son responsables de estudiar y seleccionar sus opciones de prestaciones y de mantener y actualizar su información, todo ello mientras navegan por un laberinto de ventanas, botones, menús desplegables y un flujo lógico que solo tiene sentido para alguien con un buen conocimiento del sistema.

¿Cuánto de su «yo auténtico» debería aportar realmente al trabajo?

¿Cuánto de su «yo auténtico» debería aportar realmente al trabajo?

Susan McPherson

Probablemente haya escuchado este consejo antes: traiga su yo «auténtico» al trabajo. Tiene sentido. Ser usted mismo es la mejor manera de formar relaciones significativas, que son fundamentales para el éxito y el crecimiento profesional, sin importar el campo en el que trabaje. La investigación muestra que tienen las personas con una red social sólida mejor desempeño laboral, sentirse más satisfecho y incluso vivir más.

Pero, ¿cómo comparte realmente su yo «auténtico» en un entorno profesional y cómo puede hacerlo de una manera inteligente y sostenible?

Investigación: Estamos perdiendo el contacto con nuestras redes

Investigación: Estamos perdiendo el contacto con nuestras redes

Marissa King, Balázs Kovács

Nuestro investigaciones recientes muestran que nuestras redes profesionales y personales se redujeron cerca de un 16% (o más de 200 personas) durante la pandemia. La reducción de la red tiene graves inconvenientes. Puede hacer que encontrar un trabajo más difícil. Puede dificultar el progreso profesional y dificultar el ascenso. Para las empresas, puede llevar a menos creatividad y más pensamiento grupal. Las personas con menos conexiones en el trabajo tienen un disminución del sentido de pertenencia y es menos probable que se identifiquen con la organización, lo que los sitúa en mayor riesgo de rotación y posiblemente incluso fraude y negligencia.

Prepararse para el próximo ciclo macroeconómico y sus riesgos

Prepararse para el próximo ciclo macroeconómico y sus riesgos

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

Cuando la pandemia llegó el año pasado, los horizontes temporales de los líderes empresariales se contrajeron bruscamente, lo que obligó a centrarse en las cuestiones de la supervivencia, la adaptación y la resiliencia.

Con un mejor de lo esperado la recuperación continúa, los horizontes vuelven a ampliarse. Sin embargo, en lugar de centrarse únicamente en la recuperación o en el año que viene, es un buen momento para que los líderes piensen en el próximo ciclo económico en su totalidad.

La era del espacio comercial ya está aquí

La era del espacio comercial ya está aquí

Matthew Weinzierl, Mehak Sarang

No falta el bombo en torno a la industria espacial comercial. Pero si bien los líderes tecnológicos nos prometen bases lunares y asentamientos en Marte, la economía espacial hasta ahora se ha mantenido claramente local, al menos en un sentido cósmico. Sin embargo, el año pasado cruzamos un umbral importante: por primera vez en la historia de la humanidad, los humanos accedieron al espacio a través de un vehículo construido y propiedad no de ningún gobierno, sino de una empresa privada con la mira puesta en asentamiento espacial asequible. Fue el primer paso importante hacia la construcción de una economía, tanto en espacio y para espacio. Es difícil exagerar las implicaciones —para los negocios, la política y la sociedad en general—.

Haga que su equipo remoto «sienta» como un equipo

Haga que su equipo remoto «sienta» como un equipo

David Burkus

El año pasado, muchos de nosotros nos obligaron a empezar a trabajar desde casa. Naturalmente, hubo algunos problemas iniciales, como los hay con cualquier cambio. Pero ahora, en su mayor parte, nos hemos adaptado a nuestras rutinas.

El 53 por ciento de Americanos dicen que trabajarían desde casa aunque tuvieran que cubrir los costes adicionales, y la enorme cantidad El 66% de los empleados indios están considerando opciones de trabajo remoto a tiempo completo. En todo el mundo, la gente es mucho más abierta en cuanto a su deseo no volver a la oficina — al menos, no a la oficina como estaba.

Cómo planificar su vida cuando el futuro es brumoso, en el mejor de los casos

Cómo planificar su vida cuando el futuro es brumoso, en el mejor de los casos

Kate Northrup

El año 2020 no resultó como teníamos previsto. Las tasas de desempleo en los EE. UU. son cerca del doble de lo que eran en febrero de 2020, y el el número de personas con licencia sigue superando la media de febrero. Además, con la profunda reorganización de nuestra vida diaria, mucha gente se pregunta: ¿Qué es lo que realmente quiero hacer con mi vida, dado que todo lo demás parece estar en el aire?

Investigación: Cómo las empresas que se comprometen con la contratación diversa siguen fracasando

Investigación: Cómo las empresas que se comprometen con la contratación diversa siguen fracasando

Judd Kessler, Corinne Low

Estamos en medio de una conversación nacional muy atrasada sobre los prejuicios raciales sistémicos y la desigualdad. Este ajuste de cuentas ha obligado a las empresas, grandes y pequeñas, a enfrentarse a su propia diversidad, y muchas firmas se han dado cuenta de que carecen de ella.

Las empresas pueden abordar estos problemas a medida que la economía siga recuperándose y los trabajadores se reorganizen de todos los sectores para satisfacer las nuevas demandas laborales. Sin embargo, para aprovechar esta oportunidad, las empresas (incluso las que tienen iniciativas activas de diversidad e inclusión) deben examinar si algunas partes de sus procesos de contratación tienen un sesgo involuntario incorporado.

Deje de decirle a las mujeres que tienen el síndrome del impostor

Deje de decirle a las mujeres que tienen el síndrome del impostor

Ruchika Tulshyan, Jodi-Ann Burey

Talisa Lavarry estaba agotada. Había dirigido la empresa de gestión de eventos corporativos para planificar un evento de alto perfil e intensivo en materia de seguridad, trabajando día y noche los fines de semana durante meses. Barack Obama fue el orador principal.

Lavarry sabía cómo gestionar la complicada logística requerida, pero no la política de la oficina. Una oportunidad de oro para demostrar que su experiencia se había convertido en una pesadilla viviente. Los colegas de Lavarry la interrogaron y censuraron, poniendo en tela de juicio su profesionalismo. Su acoso, tanto sutil como abierta, perseguía cada decisión que tomaba. Lavarry se preguntaba si su raza tenía algo que ver con la forma en que la trataron. Al fin y al cabo, era la única mujer negra de su equipo. Empezó a dudar de si estaba cualificada para el puesto, a pesar de los constantes elogios del cliente.

Deje de decirle a las mujeres que tienen el síndrome del impostor

Deje de decirle a las mujeres que tienen el síndrome del impostor

Ruchika T. Malhotra, Jodi-Ann Burey

Talisa Lavarry estaba agotada. Había dirigido la empresa de gestión de eventos corporativos para planificar un evento de alto perfil e intensivo en materia de seguridad, trabajando día y noche los fines de semana durante meses. Barack Obama fue el orador principal.

Lavarry sabía cómo gestionar la complicada logística requerida, pero no la política de la oficina. Una oportunidad de oro para demostrar que su experiencia se había convertido en una pesadilla viviente. Los colegas de Lavarry la interrogaron y censuraron, poniendo en tela de juicio su profesionalismo. Su acoso, tanto sutil como abierta, perseguía cada decisión que tomaba. Lavarry se preguntaba si su raza tenía algo que ver con la forma en que la trataron. Al fin y al cabo, era la única mujer negra de su equipo. Empezó a dudar de si estaba cualificada para el puesto, a pesar de los constantes elogios del cliente.

What Covid-19 Has Done to Our Well-Being, in 12 Charts

What Covid-19 Has Done to Our Well-Being, in 12 Charts

Macaulay Campbell, Gretchen Gavett

Feeling burned out? You’re not alone. According to a new survey of nearly 1,500 people from 46 countries, the vast majority of us are struggling with general and workplace well-being as the pandemic continues to rage. These struggles are affecting our mental health and involve some of the key predictors of burnout, including an unsustainable workload, the absence of a supportive community, and the feeling that you don’t have control over your life and work.

Beyond Burned Out

Beyond Burned Out

Jennifer Moss

When the Covid-19 pandemic began, I felt as if I were in one of those disaster movies, standing in front of a rapidly spreading fire as an entire city was about to be engulfed in flames. And despite feeling that a massive disruption was imminent, I could only watch in shock.

I’ve studied burnout and worked with organizations to address it for years, but nothing would inform my understanding of the topic more than living through 2020. For some time I’d been sounding the alarm: “Burnout is getting worse. People are sick!” Then we were all suddenly thrust into unknown territory: By April 2.6 billion people had gone into lockdown, and places of employment for 81% of the global workforce were fully or partially closed. A huge percentage of knowledge workers began doing their jobs from home — many collaborating on Zoom, whose daily active users skyrocketed from 10 million to 200 million. This sudden shift did what little else had been able to accomplish before: expose how thinly stretched and worn down we all were — and had been for a while. And it also made our burnout much, much worse.

Mi generación está muy agotada, pero nosotros no tenemos que estarlo

Mi generación está muy agotada, pero nosotros no tenemos que estarlo

Vasundhara Sawhney

Tenía 23 años cuando entré en el mercado laboral. Hice varias pasantías durante la universidad, pero un trabajo de 9 a 5 años parecía diferente. No era solo una palabra de tres letras. Era lo que pagaba mis cuentas y un trampolín hacia mi próxima oferta, ojalá mejor.

Aquí en la India, la mayoría de los recién graduados consiguen su primer trabajo en ferias profesionales universitarias. Las empresas vienen, presentan lo que son, hacen algunas entrevistas y lanzan ofertas. Pero ningún trabajo en la feria parecía ajustarse a mis habilidades. Conseguí mi primer puesto en una editorial por una recomendación. Mi amigo le había prometido a la empresa que merecía la pena: curioso, inteligente, decidido.

Pregúntele a un experto: mis colegas no pueden entender bien mi nombre

Pregúntele a un experto: mis colegas no pueden entender bien mi nombre

Talisa Lavarry

Querido Ascend: 

¿Cómo responde uno cortésmente cuando lo llaman por un nombre incorrecto? En muchas ocasiones, el jefe de mi jefe me ha confundido con otro colega. Aunque los dos tenemos nombres poco comunes, nuestros nombres son muy diferentes y no se parecen en nada. Hubo una ocasión concreta en la que el anuncio de ascenso de mi colega incluyó una película destacada con mis propios logros. Si bien siento un gran respeto por mi colega, sigo esforzándome por transmitir mi identidad única.

La alianza masculina consiste en prestar atención

La alianza masculina consiste en prestar atención

W. Brad Johnson, David G. Smith

Aunque la mayoría de los hombres apoyan teóricamente una mayor inclusión y equidad de género, hay investigaciones claras que indican que los hombres suelen tener el desafío de reconocer la discriminación y el acoso de género en tiempo real. Por ejemplo, a pesar de que recientemente se ha centrado en el acoso y la agresión sexual en el lugar de trabajo, un Estudio de 2018 reveló que el 77% de los hombres no veían el acoso como un problema, a pesar de que el 38% de sus compañeras declararon haber sufrido acoso laboral. La falta de conciencia puede mantener al margen incluso a los hombres bien intencionados, en lugar de ser tan eficaces abogados y cómplices para variar.

Cómo dejar de pensar demasiado en todo

Cómo dejar de pensar demasiado en todo

Melody Wilding

Como jefe de producto en una importante empresa tecnológica, el trabajo de Terence consiste en tomar decisiones. ¿Cómo debe priorizar el equipo las características a desarrollar? ¿A quién se debe destinar a los proyectos? ¿Cuándo deben lanzarse los productos? Cientos de opciones impulsan la visión, la estrategia y la dirección de cada producto que Terence supervisa.

Aunque a Terence le encantaba su trabajo, tomar tantas decisiones le causaba mucho estrés. Perdía horas en bucles mentales improductivos, analizando variables para tomar las decisiones “correctas”. Se preocupaba por el futuro e imaginaba todas las formas en que un lanzamiento podría salir mal. Después, se machacaría a sí mismo por malgastar un tiempo y una energía valiosos deliberando en lugar de pasar a la acción. En otras palabras, su actitud reflexiva, que normalmente era un punto fuerte, a menudo le llevaba a pensar demasiado las situaciones.

Investigación: Los hombres reciben comentarios más útiles que las mujeres

Investigación: Los hombres reciben comentarios más útiles que las mujeres

Elena Doldor, Madeleine Wyatt, Jo Silvester

Aunque las empresas emplean ahora a más mujeres directivas que nunca, el ascenso de las mujeres a puestos de liderazgo sénior se mantiene mucho más lento que para los hombres. Si bien hay una variedad de causas estructurales que impulsan la inequidad de género en el lugar de trabajo, un factor importante es la disparidad en la forma en que se da a hombres y mujeres comentarios sobre el desarrollo. Identificar y reducir el sesgo en comentarios sobre el rendimiento pasado es un poco más sencillo, ya que este tipo de comentarios tienden a ser más cuantitativos, pero los comentarios centrados en cómo los empleados deberían cambiar y crecer como líderes en el futuro son fundamentalmente cualitativos, lo que dificulta mucho su análisis.

La FMH está corroyendo nuestra confianza mutua

La FMH está corroyendo nuestra confianza mutua

Mark Mortensen, Heidi K. Gardner

Alrededor de un tercio de los empleados de un banco regional han vuelto a trabajar in situ y el presidente celebra una reunión semanal de todo el personal en el ayuntamiento por videoconferencia. Se anima a los empleados a hacer preguntas anónimas para que él o otros altos directivos las respondan. Durante las últimas seis semanas, un número cada vez mayor de personas se han preguntado: «¿Cómo sabemos si las personas que siguen trabajando desde casa son realmente funciona?» Algunos empleados incluso han sugerido enfoques de control específicos basados en la tecnología para rastrear el tiempo y las actividades de los trabajadores remotos en pantalla.

Qué hacer cuando el antiguo jefe de su equipo no lo deja ir

Qué hacer cuando el antiguo jefe de su equipo no lo deja ir

Harrison Monarth

Hace un par de años, una de mis clientas, llamémosla Sarah, asumió su primer puesto de liderazgo. Heredó un equipo pequeño de su exjefe Elliott, que era muy admirado y respetado en su firma. Liderar un equipo por primera vez es estresante, pero Sarah estaba preparada y confiaba en sus habilidades.

Mientras tanto, Elliott también había pasado a un nuevo puesto. Bueno, más o menos.

Su nuevo espacio de trabajo estaba justo al final del pasillo, a unos cuantos cubículos del equipo de Sarah. Algunos días, daba vueltas por la zona, celebraba el tribunal en el pasillo y preguntaba por sus últimos proyectos o cómo le iba a Sarah en su nuevo puesto. A veces hacía sugerencias para guiarlos u ofrecía ideas que contradecían directamente los planes de Sarah. Más tarde, cuando Sarah se acercó a su equipo, se enfrentó a la tensión y la resistencia de algunos miembros.

¿Quiere más clientes leales? Ofrezca una comunidad, no recompensas.

¿Quiere más clientes leales? Ofrezca una comunidad, no recompensas.

Ana Andjelic

La ironía de la mayoría de los programas de fidelización de clientes actuales es que no tienen nada que ver con la lealtad. Tienen más que ver con una transacción económica que con una verdadera afinidad por una marca. Por ejemplo: algunas empresas le permiten ganar puntos por seguirlas o escribir una reseña de un producto. Este tipo de soborno suele atraer al público menos leal y menos valioso, personas que están más interesadas en solicitar la recompensa que no se invierte en la marca.

Las personas más apremiantes a las que se enfrentan las empresas en la actualidad

Las personas más apremiantes a las que se enfrentan las empresas en la actualidad

Dambisa Moyo

En medio de la pandemia, los directivos de las empresas globales se han centrado, con razón, en sus problemas operativos y financieros con la esperanza de sobrevivir a las actuales crisis sanitarias y económicas. Priorizan la salud y la seguridad de los empleados, protegen la cultura corporativa y se aseguran de que sus empresas funcionen de manera eficiente.

Sin embargo, ahora es un buen momento para que los líderes corporativos se centren también en el conjunto más profundo de cuestiones relacionadas con los empleados que dominarán a las empresas en el período posterior a la COVID. Hay al menos cinco preguntas sobre las «personas» que las empresas deberán abordar a medida que salgan de la pandemia y del período posterior.

Los inversores privados pueden ayudar a acabar con la pobreza. Solo tienen que pensar en lo pequeño y en lo local.

Los inversores privados pueden ayudar a acabar con la pobreza. Solo tienen que pensar en lo pequeño y en lo local.

David Jackson, Jaffer Machano

«Es importante recordar que toda la pobreza es local». Más allá de una mera reutilización de la famosa broma de Tip O’Neill sobre la política, esta línea del informe de la ONU de 2009» Repensar la pobreza» es un eufemismo impresionante de un hecho poderoso. Entender la localidad de una persona es entender por qué esa persona vive, y podría seguir viviendo, en un estado de pobreza.

Más que el patrimonio, las políticas fiscales o el entorno empresarial de una localidad, la infraestructura es lo que marca la diferencia. Una infraestructura de calidad, desde el transporte (aeropuertos, tránsito, tren pesado) hasta la social (educación, vivienda, atención médica, saneamiento) y la digital (banda ancha), no solo mejora la calidad de vida de los residentes, sino que crea y apoya los servicios que catalizan la inversión de capital y amplían la base de contribuyentes. Y además de revertir la pobreza actual, la inversión en infraestructura tiene el potencial de evitar la pobreza del futuro, una lección fundamental dada la perspectiva de que las zonas más vulnerables desde el punto de vista económico del mundo podrían vivir una «década perdida» a causa de la pandemia de la COVID-19, según el Informe sobre las perspectivas económicas mundiales del Banco Mundial.

¿Conseguir un ascenso altera su brújula moral?

¿Conseguir un ascenso altera su brújula moral?

Jessica A. Kennedy

Los últimos años han visto sin escasez de los líderes que prometen hacer de sus empresas una fuerza positiva en el mundo y, sin embargo, hora y otra vez, hemos visto a los ejecutivos no estar a la altura de sus ideales declarados. ¿Qué ha impedido que estos líderes se pronuncien realmente en contra de las prácticas poco éticas cuando surgen en sus propias organizaciones?

Para responder a esa pregunta, realicé un serie de estudios con mi coautor, Cameron Anderson, en la Universidad de California en Berkeley. Hemos descubierto constantemente que ocupar un rango más alto dentro de un grupo refuerza la identificación de las personas con ese grupo y, a su vez, las cega ante las prácticas poco éticas del grupo. Esto significa que, incluso si los líderes son, por lo demás, muy éticos, cuanto más asciendan dentro de sus propias organizaciones, es menos probable que se pronuncien.

La cultura empresarial es responsabilidad de todos

La cultura empresarial es responsabilidad de todos

Denise Lee Yohn

Así es como se podría haber gestionado la cultura organizacional en el pasado: el CEO encarga al departamento de recursos humanos que cree una cultura empresarial eficaz. Recursos Humanos diseña una campaña para promocionar una declaración de misión y los valores fundamentales que el CEO y la alta dirección desarrollaron. Recursos Humanos también implementa algunos beneficios para los empleados, como aperitivos gratis en la sala de descanso o la celebración mensual de cumpleaños. Tal vez también hagan una encuesta anual sobre el compromiso de los empleados e informen de los resultados al CEO. Y luego, con sus listas de tareas pendientes para crear cultura, el CEO y los RRHH pasan a otras prioridades.

Cómo los directivos pueden ayudar a los empleados con enfermedades crónicas

Cómo los directivos pueden ayudar a los empleados con enfermedades crónicas

Alyson Meister, Victoria Woolfrey

Mientras la pandemia de la COVID-19 sigue haciendo estragos en el mundo y en nuestros lugares de trabajo, y aún se sabe poco de su efectos a largo plazo — hablar de enfermedades en el trabajo se ha convertido en algo común. Hay que celebrar que las conversaciones sobre la salud se normalizan cada vez más en el trabajo. Este cambio presenta nuevos desafíos para los directivos, pero también es una verdadera oportunidad de mejorar la forma en que las organizaciones apoyan, adaptan, involucran y permiten el mejor trabajo para todos los empleados.

Qué impacto pueden aprender los inversores de las organizaciones con las que trabajan

Qué impacto pueden aprender los inversores de las organizaciones con las que trabajan

Saadia Madsbjerg, Judith Rodin

En mayo de 2020, un consorcio de inversores, incluido PensionDanmark, uno de los 50 fondos de pensiones más grandes de Europa y pionero en la inversión sostenible y de impacto, comprometió más de 50 millones de euros para empezar a trabajar en el desarrollo de una isla energética A 100 km de la costa, en el Mar del Norte, llamada VindØ («isla del viento»).

VindØ servirá como centro central e instalación de transmisión para turbinas eólicas que generen hasta 10 GW para la red eléctrica danesa. La isla, construida con bloques de hormigón sumergibles, también albergará instalaciones de producción de hidrógeno verde — un producto considerado fundamental para reducir las emisiones de carbono en las industrias pesadas, como la producción de acero y el transporte marítimo. El proyecto sigue los pasos de un decisión histórica del Parlamento danés — el mayor país productor de petróleo y gas de la Unión Europea — para poner fin a sus exploraciones de combustibles fósiles en el Mar del Norte y forma parte del plan de acción climática del país.

5 formas de hacer que las mujeres vuelvan a la fuerza laboral después de la pandemia

5 formas de hacer que las mujeres vuelvan a la fuerza laboral después de la pandemia

Mita Mallick

Con casi 2,2 millones de mujeres han abandonado el mercado laboral estadounidense desde el comienzo de la pandemia, el progreso de las mujeres en la fuerza laboral está retrocediendo. Madres que trabajan se han visto obligados a dejar de fumar o reducir drásticamente sus horas, ya que equilibrar el trabajo, las responsabilidades del cuidado de los niños y la escuela remota se ha vuelto insostenible.

Vamos más allá de las estadísticas y empecemos la difícil tarea de ayudar a las mujeres a reconstruir sus carreras. Hacerlo ayudará a las empresas a encontrar talentos con las habilidades específicas que necesitan y a evitar algunas de las los altos costes asociados a la rotación. Y lo que es más importante, puede garantizar que el progreso de las mujeres en el lugar de trabajo no retrase a toda una generación. Estas son cinco formas en que los líderes empresariales pueden sentar las bases de forma inmediata para que las mujeres vuelvan a la fuerza laboral después de la pandemia.

Cuatro formas de hacer más en menos tiempo

Cuatro formas de hacer más en menos tiempo

Amantha Imber

Dato curioso: 96 por ciento de la gente revisa su teléfono móvil una hora después de despertarse por la mañana (y un enorme 61% echa un vistazo en los primeros cinco minutos).

Si bien puede parecer inofensivo, revisar nuestros teléfonos tan pronto como abrimos los ojos nos prepara para tener un día del tipo «reactivo».

Piénselo.

Si lo primero que hace cuando se levanta de la cama es abrir el correo electrónico, leer los textos o escuchar los mensajes de voz, básicamente se pone a sí mismo en segundo lugar. Ya sea que le esperen buenas, malas o ninguna noticia, está dejando que otras personas le preparen el estado de ánimo del día.

Cuatro formas de hacer más en menos tiempo

Cuatro formas de hacer más en menos tiempo

Amantha Imber

Dato curioso: 96 por ciento de la gente revisa su teléfono móvil una hora después de despertarse por la mañana (y un enorme 61% echa un vistazo en los primeros cinco minutos).

Si bien puede parecer inofensivo, revisar nuestros teléfonos tan pronto como abrimos los ojos nos prepara para tener un día del tipo «reactivo».

Piénselo.

Si lo primero que hace cuando se levanta de la cama es abrir el correo electrónico, leer los textos o escuchar los mensajes de voz, básicamente se pone a sí mismo en segundo lugar. Ya sea que le esperen buenas, malas o ninguna noticia, está dejando que otras personas le preparen el estado de ánimo del día.

¿Sus esfuerzos en materia de diversidad se dirigen a los grupos subrepresentados?

¿Sus esfuerzos en materia de diversidad se dirigen a los grupos subrepresentados?

Lori Nishiura Mackenzie, Melissa V. Abad

Han pasado más de ocho meses desde el asesinato de George Floyd y once desde el de Breonna Taylor. Desde entonces, muchas firmas de tecnología han publicado declaraciones en respuesta a la violencia contra los negros, y los líderes se han comprometido a adoptar conductas antirracistas y han hecho listas de acciones relacionadas.

Pero a pesar de las promesas de las empresas de cambiar el lugar de trabajo, el 42% de las mujeres negras denunciar que se siente incómodo compartiendo su opinión sobre la inequidad racial y el 22% piensa que no puede hablar del impacto que los acontecimientos actuales tienen en ellos o en las personas de sus comunidades. Se ha pedido a las organizaciones que deje de esperar que sus empleados negros resuelvan el problema o educar a sus colegas. Reacción violenta contra las iniciativas antirracistas de las organizaciones está provocando que algunos se retiren. ¿Y ahora qué?

Cómo ser gracioso en el trabajo

Cómo ser gracioso en el trabajo

Jennifer Aaker, Naomi Bagdonas

El trabajo suele ser una tarea sin sentido del humor. Ya sea que nos esforcemos seriamente por resolver grandes problemas o que nos esforcemos por obtener beneficios, las bromas y las risas a menudo parecen fuera de lugar. Pero la frivolidad puede ayudarnos a lograr esos objetivos importantes.

Las investigaciones muestran que los líderes con cualquier sentido del humor son vistos como Un 27% más motivador y admirado que los que no bromean. Sus empleados están un 15% más comprometidos y sus equipos tienen más del doble de probabilidades de resolver un desafío de creatividad, todo lo cual puede traducirse en una mejora del rendimiento. Estudios incluso demuestre que algo tan simple como añadir una frase desenfadada al final de un argumento de venta, como «Mi oferta final es X y pondré mi rana mascota», puede aumentar la disposición de los clientes a pagar un 18%. Un chiste de mal padre puede, literalmente, ayudarlo a que le paguen.

¿Por qué es tan difícil convertirse en una empresa basada en los datos?

¿Por qué es tan difícil convertirse en una empresa basada en los datos?

Randy Bean

Prosperar como empresa popular hoy en día significa centrarse en los datos. Las empresas que han quedado rezagadas en este frente han observado que sus competidores, impulsados por los datos, se apoderan de la cuota de mercado y hacen incursiones en su base de clientes a lo largo de la última década, y pioneros como Amazon, Facebook y Google desarrollan valoraciones de mercado dominantes. Ahora, las principales empresas de la lista Fortune 1000 están contraatacando invirtiendo fuertemente en iniciativas de datos e IA para reducir la brecha. Por tercer año consecutivo, la inversión en iniciativas de datos e inteligencia artificial ha sido casi universal, y el 99,0% de las empresas declaran invertir en datos e inteligencia artificial, según las conclusiones de un encuesta ejecutiva publicada recientemente de NewVantage Partners, una firma de asesoría estratégica que fundé en 2001 para asesorar a las empresas de la lista Fortune 1000 en temas de liderazgo en datos. Pero este año, a pesar del aumento de la inversión, parece que la mayoría de las empresas tienen dificultades para mantener el impulso.

Los ascensos no se basan solo en sus habilidades, sino en sus relaciones

Los ascensos no se basan solo en sus habilidades, sino en sus relaciones

Amii Barnard-Bahn

¿Le han dicho alguna vez, a pesar de alcanzar o incluso alcanzar sus objetivos de rendimiento, que «simplemente no está preparado» para un ascenso?

Recuerdo haber escuchado esas mismas palabras al principio de mi carrera. Es un comentario vago y frustrante, y no es procesable.

La mayoría de nosotros llegamos a un punto en nuestras carreras en el que el énfasis que hemos puesto en cumplir sus metas no devuelve las mismas recompensas. Hemos cruzado una línea invisible y, por lo general, no nos damos cuenta hasta que hay repercusiones.

¿Quiere que su anuncio se haga viral? Active estas emociones.

¿Quiere que su anuncio se haga viral? Active estas emociones.

Jonah Berger

Este año, más 180 millones de consumidores se espera que sintonicen la Super Bowl, lo que la convierte en una noche tan importante para la publicidad como para el fútbol. Las marcas gastarán millones de dólares en anuncios individuales de 30 segundos, con la esperanza de crear un contenido que no solo tenga buena acogida cuando se emita, sino que se haga viral y se una a la cohorte de anuncios con mejor rendimiento que reciben más de el doble de impresiones desde las redes sociales como lo hacen desde la televisión.

Las plataformas online se han convertido en máquinas del caos. ¿Podemos frenarlos?

Las plataformas online se han convertido en máquinas del caos. ¿Podemos frenarlos?

Ramsey Khabbaz

En enero, un tablón de mensajes de Reddit llamado r/WallStreetBets hizo que las acciones de una atribulada tienda de videojuegos, GameStop, se dispararan, costando miles de millones de dólares a algunos fondos de cobertura de Wall Street. Por muy alocada que sea la historia de los comerciantes minoristas que sacuden a los mercados, ya hemos visto este tipo de cosas antes: la saga es solo la última y caótica consecuencia de la capacidad de las personas para comunicarse y coordinarse, en masa, en las plataformas en línea. Sus precedentes recientes varían drásticamente, desde los relativamente benignos (miles de adolescentes) coordinando en TikTok para aumentar las expectativas de asistencia (a un mitin de Trump, por ejemplo) a los malignos (los insurrectos utilizan las plataformas) Gab y Parler para planificar y ejecutar su ataque al Capitolio de los Estados Unidos). Es una historia que probablemente veamos repetida de nuevas formas, con una regularidad cada vez mayor, de ahora en adelante.

Las mujeres ingresan a la fuerza laboral: así es como conseguir lo que quiere

Las mujeres ingresan a la fuerza laboral: así es como conseguir lo que quiere

Marisa Porges

Podría decirse que la capacidad de abogar por sí mismo en el trabajo es más importante que nunca. La oficina ya no es solo un espacio físico y los trabajos de 9 a 5 años ya no son lo habitual. A medida que trabajar desde casa y en horarios no tradicionales se convierte en la norma, tiene que ser más directo a la hora de solicitar la compensación y la flexibilidad que necesita.

Cuándo cambiar de estrategia en una crisis

Cuándo cambiar de estrategia en una crisis

Mark Chussil

El imperativo gerencial universal es claro: cuando pasa algo, debe hacer algo. Aun así, si bien los ajustes operativos son relativamente sencillos, aunque puedan resultar dolorosos, es difícil saber si debe cambiar su estrategia competitiva. Ayudaría, por supuesto, que pudiéramos hacer experimentos. Lamentablemente, no existe un ensayo controlado aleatorio doble ciego para la estrategia competitiva. Incluso si lo hubiera, sería demasiado lento. Haga algo, al fin y al cabo, significa ahora, especialmente en una crisis urgente y generalizada, como una pandemia.

Una forma mejor de medir el PIB

Una forma mejor de medir el PIB

Justin Zorn, Ben Beachy

La noticia del batiendo récords El crecimiento anualizado del PIB del 33,1% en EE. UU. en el tercer trimestre de 2020 pareció, para la mayoría de la gente, una farsa. No es que los datos —que reflejan el repunte tras una pésima primavera y un verano— fueran técnicamente incorrectos. Es que no tenía ningún parecido con la experiencia vivida por la mayoría de las personas.

En un momento de una enorme crisis de salud pública, largas colas en los bancos de alimentos, huracanes que baten récords, disparidades raciales evidentes y una creciente sensación de estrés y agobio, nadie quiere enterarse del histórico triunfo de un número abstracto que se supone que nos indica lo bien que le va a nuestra sociedad. Esto plantea la pregunta: ¿Por qué medimos nuestra economía según una métrica que dice tan poco sobre nuestro bienestar?

Reimaginando el cuadro de mando integral para la era ESG

Reimaginando el cuadro de mando integral para la era ESG

Robert S. Kaplan, David McMillan

En agosto de 2019, la Mesa Redonda Empresarial de los Estados Unidos, la principal reunión de directores ejecutivos de Fortune 500, declarado que «cada una de nuestras partes interesadas es esencial. Nos comprometemos a ofrecer valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país». Esta reorientación reconoce la preocupación generalizada que las empresas que se centran únicamente en sus accionistas ignoran e incluso pueden contribuir a los problemas sociales de la degradación ambiental, la creciente desigualdad y la pobreza persistente.

Cómo encontrar un sentido cuando su trabajo parece carecer de sentido

Cómo encontrar un sentido cuando su trabajo parece carecer de sentido

Rebecca Knight

La mayoría de nosotros queremos un trabajo que tenga sentido: queremos sentir que nuestro trabajo marca la diferencia para las demás personas y que contribuimos al bien común.

Pero en un momento en que el mundo parece estar en llamas, encontrar un significado día a día puede ser un desafío. Se preguntará, ¿de qué sirve? ¿Cómo puede liberarse de esta negatividad y qué puede hacer para cambiar su perspectiva del trabajo? ¿Cómo puede utilizar sus habilidades, experiencia y valores para reavivar su pasión e impulso? ¿Quién puede ayudarlo a encontrar su propósito? ¿Y qué puede hacer para utilizar las crisis superpuestas del momento actual como una oportunidad para crear significado?

¿Qué se necesita realmente para desarrollar un nuevo hábito?

¿Qué se necesita realmente para desarrollar un nuevo hábito?

Kristi DePaul

Nuestros hábitos gobiernan nuestras vidas, literalmente. Las investigaciones muestran que alrededor de la mitad de nuestras acciones diarias están impulsadas por repetición. Probablemente por eso los científicos del comportamiento y los psicólogos han dedicado tanto tiempo a escribir sobre cómo establecer y mantener hábitos positivos. Dormir y hacer ejercicio con regularidad, una dieta sana, un horario organizado y la atención plena son solo algunos ejemplos de prácticas que, si se hacen con regularidad, pueden mejorar nuestro trabajo, nuestras relaciones y nuestra salud mental.

No subestime el poder de un paseo

No subestime el poder de un paseo

Deborah Grayson Riegel

Hace varios años, estaba viendo un Today Show segmento sobre cómo ayudar a sus hijos y adolescentes a crear hábitos saludables. El tema del artículo era un notable nutricionista cuyos hijos se mostraban reacios a comer verduras y a sudar. La cita más memorable es de una de sus preadolescentes, que dijo: «Caminar me entristece».

Debo admitirlo si pienso en elegir entre ponerme al día viendo La corona o caminar, caminar también me entristecería. De hecho, si tuviera que elegir entre pasear y alguno de mis placeres no tan culpables, como hornear brownies con triple chocolate o comprar moldes para tortitas japoneses por Internet (llegarán en dos días), elegiría este último.

Working Parents: You Need a Family Calendar

Working Parents: You Need a Family Calendar

Elizabeth Grace Saunders

No, sigo trabajando. ¿Pensaba que iba a servir la cena a los niños a las 6?

Mamá, mañana por la mañana necesito que me lleven a la escuela una hora antes para ensayar la obra.

¿Por qué no supe hasta el domingo por la noche que la niñera no podía venir el lunes?

Hacer un seguimiento de sus propios compromisos ya es bastante difícil. Pero si se añade la coordinación de los horarios de los niños a lo que ya tiene que hacer para el trabajo y la vida, es esencial un sistema de calendario familiar sólido para reducir el estrés y disminuir las malas sorpresas que se pueden evitar.

La engañosa campaña de Facebook contra la política de privacidad de Apple

La engañosa campaña de Facebook contra la política de privacidad de Apple

Bart de Langhe, Stefano Puntoni

Este artículo se ha actualizado.

El 28 de enero, en la conferencia sobre informática, privacidad y protección de datos, el CEO de Apple, Tim Cook, habló sobre la importancia de dar a los usuarios más control sobre la forma en que se utilizan sus datos en la publicidad en línea. Con ese fin, el nuevo sistema operativo de Apple pronto exigirá que los consumidores se den de alta si quieren que las empresas rastreen sus datos y los utilicen para publicidad personalizada.

¿Debería volver a contratar a un empleado que dejó su empresa?

¿Debería volver a contratar a un empleado que dejó su empresa?

John D. Arnold, Chad H. Van Iddekinge, Michael C. Campion, Talya N. Bauer, Michael A. Campion

Un empleado estelar deja la empresa por otro trabajo. Tal vez los atraía un reclutador que les ofrecía un salario atractivo y ventajas impresionantes, o quizás simplemente querían probar algo nuevo. Pero meses —o incluso años— después, vuelven a llamar a su puerta. Resulta que el césped no era más verde del otro lado. ¿Los vuelve a contratar?

Históricamente, dejar una organización se consideraba desleal y volver a contratar a exempleados se consideraba tabú. Sin embargo, en una época en la que el empleado medio trabaja para más de 12 empresas diferentes a lo largo de su carrera y las empresas se enfrentan a un mercado laboral ajustado y a una escasez de habilidades, muchas organizaciones están teniendo en cuenta a estos empleados «bumeranes».

Cómo organizar su propia happy hour virtual

Cómo organizar su propia happy hour virtual

Robbie Samuels

Una de las muchas ventajas de ir al posgrado son las relaciones que establece mientras trabaja para obtener el título. Cuando las clases se imparten en persona, conoce a sus compañeros a través de una combinación de reuniones patrocinadas por la escuela y organizadas por los estudiantes. El conexiones que usted crea Estos eventos suelen sentar las bases de su red profesional y pueden ayudarlo a conocer las oportunidades laborales, a mudarse a una nueva ciudad y a encontrar un mentor una vez que se gradúe.

Los anunciantes, eviten los tópicos en 2021

Los anunciantes, eviten los tópicos en 2021

Leslie Zane

Mientras los Estados Unidos pasan por un ajuste de cuentas y se enfrentan a divisiones internas, las empresas se esfuerzan por decir exactamente lo que deben decir al respecto. En busca de mensajes relevantes y oportunos, los vendedores y los anunciantes se esfuerzan por decir lo correcto.

Lamentablemente, muchos se ven tentados a seguir ofreciendo los mismos tópicos de siempre. Al igual que cuando llegó la pandemia, las marcas tienen tanto miedo de decir algo controvertido que acaban diciendo las mismas cosas una y otra vez al unísono. Como un YouTube popular vídeo señaló: «Todos los anuncios de la COVID-19 son exactamente iguales», llenos de música sombría, descripciones de «tiempos inciertos» y promesas de estar «aquí para usted», todo ello en formas que tienen poco o nada que ver con la marca y, por lo tanto, hicieron poco o nada para ganarse a los consumidores. Esa publicidad entra por un oído y sale por el otro.

La WFH no tiene por qué diluir su cultura corporativa

La WFH no tiene por qué diluir su cultura corporativa

Pamela Hinds, Brian Elliott

La pandemia llevó a muchas organizaciones a pasar a ser totalmente remotas y la experiencia ha sido mejor de lo que muchos imaginaban. Como resultado, a muchos trabajadores y empresas del otro lado de la crisis les espera un modelo de trabajo híbrido que abarque lo mejor del trabajo remoto y de oficina. Adaptarse a este nuevo modelo de trabajo puede parecer sencillo en teoría, pero tendrá más matices en la práctica, especialmente en lo que respecta a la cultura organizacional.

¿Su start-up hace todo lo posible para captar valor?

¿Su start-up hace todo lo posible para captar valor?

Ndubuisi Ekekwe

Del modelo de negocio freemium a un modelo de negocio de agregación, la economía digital del siglo XXI ha demostrado que atender bien a los clientes no necesariamente proporcionará sostenibilidad a una empresa, a menos que las empresas encuentren activamente formas de captar valor en el proceso. Parece obvio, pero muchas empresas de medios y comercio electrónico han quebrado, a pesar de mejorar la experiencia de los clientes a través de los canales digitales, simplemente porque no lograron captar valor.

El secreto para fomentar la resiliencia

El secreto para fomentar la resiliencia

Rob Cross, Karen Dillon, Danna Greenberg

Un anestesiólogo al que llamaremos Jacob solía describir su trabajo como «un 90% de aburrimiento, un 10% de horror». Con algunas excepciones de cirugías difíciles y de dirigir un departamento de varios cientos de médicos y enfermeras, la mayoría de las veces, la función de Jacob era rutinaria. Pero eso fue antes de la pandemia de la COVID-19. Como la anestesiología no es una especialidad que pueda recurrir a la «telemedicina» remota, Jacob y su equipo ingresaron en un hospital abrumado día tras día. «Durante dos meses, no dormí por la noche», compartió con nosotros. «Estaba enviando a mi equipo a la batalla con una protección inadecuada, sin saber realmente cuántos de ellos podrían enfermarse». La carga de ser responsable tanto de un equipo que le importaba profundamente como de la vida de un enorme volumen de pacientes afectados por la pandemia era aplastante. Al trabajar 16 horas al día, Jacob tenía que determinar cómo y cuándo trabajaría su equipo en estas difíciles circunstancias. «Había noches y fines de semana en los que algunos [colegas] me llamaban y lloraban por teléfono. Admitámoslo, temían por sus vidas». Y Jacob también lo estaba.

El enfoque insostenible de la UE con respecto al capitalismo de las partes interesadas

El enfoque insostenible de la UE con respecto al capitalismo de las partes interesadas

Jesse M. Fried, Charles C.Y. Wang

La Comisión Europea publicó recientemente un gobierno corporativo sostenible informe afirmando encontrar un problema de cortoplacismo impulsado por los inversores y proponiendo como solución que el poder de las empresas que cotizan en la UE se transfiera a otras partes interesadas. Sin embargo, las conclusiones del informe son muy erróneas. Y las políticas que propone reducirían, de manera perversa, la sostenibilidad empresarial en la UE.

Como supuesta prueba de cortoplacismo, el informe apunta al aumento de los niveles de pagos brutos a los accionistas (dividendos y recompras) y a la disminución de los niveles de inversión. La afirmación: las empresas invierten cada vez más dinero en efectivo a los accionistas, despojándolos de activos que podrían utilizarse para crear valor a largo plazo. Sin embargo, el informe describe mal los flujos de capital, mide mal la inversión y no tiene en cuenta los saldos de caja de las empresas. Los datos reales muestran un panorama muy diferente.

Por qué reducir su oferta vale la pena

Por qué reducir su oferta vale la pena

Sarah Kalloch, Zeynep Ton

La COVID-19 ha alterado significativamente las compras y los restaurantes fuera de casa. Los clientes preocupados por la seguridad quieren entrar y salir de las tiendas y restaurantes rápidamente y no perder el tiempo reflexionando sobre demasiadas opciones. Los cambios en el comportamiento de los clientes y el aumento de los costes relacionados con la seguridad han llevado a los minoristas y restaurantes a reducir la oferta. Nielsen informes que las referencias de las tiendas de abarrotes han bajado un 7% desde marzo de 2020. Varios restaurantes de comida rápida e informal conocidos por sus grandes menús, como IHOP, Denny’s, McDonald’s y Dave & Buster’s, han reducido sus menús significativamente.

¿Reconoce el agotamiento cuando lo ve?

¿Reconoce el agotamiento cuando lo ve?

Margaret M. Luciano, Joan F. Brett

La incertidumbre era una característica definitoria de 2020 y con ella llegó niveles récord de agotamiento. No abordar el agotamiento es caro tanto para las personas como para las organizaciones. En 2019, los empleados agotados eran 2,6 veces más probabilidades de buscar otro empleo. Los investigadores también estiman que el estrés laboral representa el 8% del presupuesto nacional en sanidad. Mientras que la mayoría de la gente entiende que el agotamiento es un estado de agotamiento emocional, físico o mental, muchos líderes empresariales utilizan métodos defectuosos para identificarlo en sus empleados.

Lecciones del lanzamiento de la vacuna Rocky en EE. UU.

Lecciones del lanzamiento de la vacuna Rocky en EE. UU.

Robert S. Huckman, Bradley R. Staats

El difícil despliegue de las vacunas contra la COVID-19 es emblemático de muchos de los problemas del sistema de salud de los EE. UU. Los Estados Unidos tienen la suerte de contar con proveedores de cuidados altamente capacitados, excelentes y compasivos, y con una excelente investigación y desarrollo que han llevado a nuevos tratamientos médicos. Sin embargo, a pesar de estas muchas ventajas, su sistema de salud es incapaz de ofrecer esa excelencia a los pacientes de una manera coherente, rentable y de alta calidad.

Cómo convertí mi pasantía en un trabajo a tiempo completo

Cómo convertí mi pasantía en un trabajo a tiempo completo

Riddhi Kalsi

Retroceda hasta abril de 2015: Tenía 19 años y estaba en el tercer año de mi licenciatura, estudiando economía en la Universidad de Delhi. Un mes después, me graduaría y me licenciaría.

Pronto entraría en el mundo laboral.

No hace falta decir que estaba bastante estresado. El vértigo de la graduación se vio amortiguado por la presión para conseguir un trabajo rápidamente. Cuando no estaba en clase, buscaba sin descanso puestos de nivel inicial y pasantías en organizaciones dentro (y a veces fuera) de mi campo de interés.

Deje de escribir el guion de sus discursos

Deje de escribir el guion de sus discursos

Joel Schwartzberg

«No se preocupe», me dijo una vez una clienta de un entrenador poco después de verla ensayar su presentación. «¡Lo tendré completamente escrito y memorizado la semana que viene!»

Para mis oídos entrenados, bien podría haber estado diciendo: «No se preocupe, dificultaré mi tarea sin sentido y me aseguraré una conexión lejana con mi público».

Como mucha gente, pensaba que un «buen discurso» es algo que se escribe palabra por palabra y se lee en voz alta, quizás incluso se memoriza. Algunos aprendieron este enfoque en la escuela. Otros lo dedujeron al ver discursos conmovedores y perfectos de políticos, ganadores de premios y personajes ficticios de televisión.

Ahora es un buen momento para empezar a practicar la atención plena

Ahora es un buen momento para empezar a practicar la atención plena

Matthias Birk

La ira, el miedo y el dolor siempre han estado presentes en nuestras vidas y han afectado nuestra forma de trabajar, pero rara vez tanto como durante una pandemia mundial. La atención plena es una de las herramientas más accesibles a nuestra disposición para tratar estos sentimientos difíciles de tener de forma productiva.

Por desgracia, una idea errónea muy común que escucho cuando hablo con los ejecutivos sobre la atención plena es que su objetivo es distanciarse de los sentimientos. Es un malentendido potencialmente perjudicial. De hecho, la atención plena puede ayudarnos a ponernos en contacto con nuestros sentimientos y a superar la tendencia que la mayoría de nosotros tenemos a evitarlos. Pasar por alto es perjudicial no solo para nuestra salud y bienestar, sino también para nuestras relaciones con los demás. Las investigaciones sugieren que los profesionales que están entrenados para fingir sus sentimientos son es mucho más probable que tenga problemas de salud física y mental.

Cómo las estaciones de carga de Tesla dejaron a otros fabricantes en el polvo

Cómo las estaciones de carga de Tesla dejaron a otros fabricantes en el polvo

Hemant Bhargava, Jonas Boehm, Geoffrey G. Parker

Durante los últimos cinco años, las principales compañías automotrices han invertido masivamente en vehículos eléctricos (VE). El Grupo Volkswagen anunció en 2017 que ofrecerían 80 nuevos vehículos eléctricos de todas sus marcas para 2025 y versiones eléctricas de cada uno de sus modelos para 2030. Ese mismo año, GM hizo públicos sus planes poner en circulación al menos 20 nuevos modelos eléctricos de aquí a 2023. No están solos; Bloomberg New Energy Finance predice que 500 modelos de vehículos eléctricos diferentes estarán disponibles en todo el mundo en 2022.

Superar la fatiga pandémica como padre que trabaja

Superar la fatiga pandémica como padre que trabaja

Stewart D. Friedman, Alyssa F. Westring

Puede que sea como muchos de los padres que trabajan que conocemos y que se preguntan qué hacer porque sus valores y prioridades han cambiado durante el último año, a pesar de que sus vidas siguen atrapadas en un ciclo interminable de viejas rutinas, agotamiento y culpa, y desalineadas con lo que más importa. Si se siente así, no está solo.

Durante los últimos nueve meses, tras publicar nuestro libro Padres que lideran, hemos estado profundamente comprometidos con los padres que trabajan a medida que cultivan un nuevo sentido de sí mismos. Hemos descubierto que, incluso dentro de las importantes limitaciones que conlleva ser padre que trabaja en una pandemia mundial, los padres pueden adquirir una mayor sensación de control y estar más cerca de ser los padres y las madres que quieren ser.

¿Busca su primer trabajo? Esto es en qué centrarse.

¿Busca su primer trabajo? Esto es en qué centrarse.

Kelsey Alpaio

«Sí, ¡la verdad es que ya tengo una oferta de trabajo! ¡Empiezo en mayo!»

Estas palabras me persiguen hasta el día de hoy. Cuando estaba en el último año de la universidad, parecía que todos los demás tenían la vida en orden excepto yo. Mis amigos recibieron ofertas de trabajo meses antes de que estuviéramos listos para graduarnos, mientras yo estaba atrapado intentando decidir qué quería hacer con mi carrera. ¿Debería empezar a postularme para puestos de inmediato? ir a la escuela de posgrado, ¿intentar una beca? Las posibilidades parecían infinitas y limitadas a la vez.

Dar comentarios críticos es aún más difícil de forma remota

Dar comentarios críticos es aún más difícil de forma remota

Therese Huston

Dar comentarios constructivos es estresante en el mejor de los casos, la mayoría de los directivos no quiere para aplastar el ánimo de sus empleados. Estas conversaciones difíciles son aún más difíciles de mantener a medida que las crisis múltiples y sus efectos secundarios se prolongan, lo que puede empeorar aún más el sesgo de negatividad que a menudo las acompaña. Para colmo, cambiar de lugar de presencial a remoto elimina el matiz que puede ayudar a suavizar el golpe de las malas noticias.

Una estrategia de tres pasos para apoyar el nuevo mandato de los Estados Unidos sobre mascarillas

Una estrategia de tres pasos para apoyar el nuevo mandato de los Estados Unidos sobre mascarillas

Devabhaktuni Srikrishna, Joseph Buccina, Dan Hanfling, Monica Gandhi, Donald Milton

No podríamos estar más de acuerdo con el Declaración de la administración Biden para que los estadounidenses usen máscaras durante 100 días y exige que las personas usen máscaras en las propiedades federales y durante la interestatal viaje en compañías aéreas, trenes, autobuses y barcos. Estas medidas son cruciales para hacer frente al aumento de casos de COVID-19 y hospitalizaciones que tendrán lugar en los Estados Unidos este invierno.

Aunque se están distribuyendo dos vacunas eficaces contra la COVID-19 en los Estados Unidos y se espera que otras estén disponibles pronto, probablemente tarde hasta alguna vez a mediados o finales de 2021 para que se vacunen suficientes personas y alcancen la inmunidad colectiva y para que la vida comience a volver a la normalidad en los Estados Unidos. Se espera que la vacunación generalizada requiera varios años globalmente. Mientras tanto, con el crecimiento preocupación sobre las mutaciones de la COVID-19, los directores ejecutivos, alcaldes y gobernadores deberían tomar inmediatamente tres medidas para promover el uso eficaz de las mascarillas faciales.

Sus mejores ideas suelen ser sus últimas ideas

Sus mejores ideas suelen ser sus últimas ideas

Loran Nordgren, Brian Lucas

Como organizaciones, caras grandes y pequeñas desafíos sin precedentes, fomentar la creatividad necesaria para desarrollarse de verdad ideas innovadoras se ha hecho más importante que nunca. Pero para estar a la altura de nuestro potencial creativo, primero debemos entender cómo funciona realmente el proceso creativo.

Anterior investigación ha demostrado que las primeras ideas de las personas rara vez son las más creativas. La creación de una sola idea innovadora normalmente requiere un largo proceso de lluvia de ideas, en el que se genera e itera en función de un gran conjunto de posibles opciones antes de llegar finalmente a su idea más creativa.

Los buenos líderes pierden con Grace

Los buenos líderes pierden con Grace

Tim Leberecht

Es comprensible que los líderes, ya sea en la política o en los negocios, se centren en ganar. Llegar a la cima es un deseo humano inherente; demuestra que tenemos impacto y produce recompensas tanto financieras como psicológicas. Innumerables libros de gestión predican sobre cómo ganar clientes, formar equipos ganadores y derrotar a la competencia. Perder (el control, el rostro, el estatus, el trabajo, el poder, la riqueza) sigue siendo un anatema.

Ayude a su equipo a superar el agotamiento de la WFH

Ayude a su equipo a superar el agotamiento de la WFH

Bobbi Thomason

A pesar del atractivo de pasar nuestro calendario a 2021 y dejar atrás el 2020, celebrar el nuevo año no acabará con nuestra «nueva normalidad». Las reuniones de Zoom y las mesas de la cocina convertidas en aulas y oficinas en casa continuarán durante algún tiempo. Si bien son fundamentales para sobrevivir a la crisis, estas medidas están afectando a los empleados, especialmente a las mujeres, las personas de color y las personas con responsabilidades de cuidado. De hecho, agotamiento — definido como «estrés laboral crónico que no se ha gestionado con éxito», es en su punto más alto.

Encontrar la dirección cuando se siente perdido

Encontrar la dirección cuando se siente perdido

Manfred F.R. Kets de Vries

Paul, un ejecutivo que participaba en mi seminario C-suite en INSEAD, me dijo que la razón por la que había decidido inscribirse en mi programa era que se sentía perdido. En apariencia era un hombre de negocios con mucho éxito, pero sus numerosos logros ya no le proporcionaban una sensación de satisfacción. Lo que sentía en su lugar era aburrimiento y pavor.

Cuando le pedí a Paul que reflexionara sobre los patrones recurrentes de su vida, se dio cuenta de que había sido un hombre de un solo truco. Aparte del trabajo, nunca había habido mucho más en su vida. Como resultado, aunque tenía muchos conocidos de negocios, no había hecho amigos de verdad. Él y su mujer habían llegado a ser como dos personas que se limitaban a embarcar juntas, y él tenía poca conexión personal con ella o incluso con sus hijos. Cuando le pregunté a Paul si alguna vez había soñado con una carrera alternativa, me dijo que una vez había querido ser director de orquesta pero que su padre se había opuesto a la idea.

Cuatro formas de impulsar su calificación crediticia

Cuatro formas de impulsar su calificación crediticia

Kiara Taylor

Lo sepa o no, el crédito afecta a todos los aspectos de su vida. Obtener la aprobación para alquilar un apartamento, comprar un coche, solicitar un préstamo o comprar una casa (la decisión más importante relacionada con el dinero que toma la mayoría de la gente) se ve afectada de manera fundamental por su calificación crediticia.

Básicamente, el crédito se interpone entre usted y las muchas cosas que puede desear, ahora o en el futuro, y cuando se trata de crearlo, las acciones más pequeñas pueden tener un impacto dramático.

Cuando cada empleado es un gestor de riesgos

Cuando cada empleado es un gestor de riesgos

Kurt Meyer, Anette Mikes, Robert S. Kaplan

La mayoría de las empresas consideran que sus principales herramientas de gestión de riesgos son los programas de cumplimiento, los controles internos y las auditorías internas y externas. Si bien es importante reducir la incidencia de las infracciones éticas, de denuncia y de cumplimiento,  un enfoque tan limitado impide que la función de gestión de riesgos ayude a sus empresas a gestionar un universo de riesgos mucho mayor y cada vez mayor.

¿Por qué las empresas tardaron tanto en desinvertir en la supremacía blanca?

¿Por qué las empresas tardaron tanto en desinvertir en la supremacía blanca?

Victor Ray

Insurrecciones supremacistas blancas son malos para el negocio. Muchos de los líderes empresariales más poderosos del mundo lo entienden y condenaron rápidamente a la turba partidaria de Donald Trump que intentó anular las elecciones irrumpiendo en el Capitolio de los Estados Unidos el 6 de enero. El editor de Forbes dijo que no confiará t empresas que contratan a exmiembros de la administración que promovieron las mentiras de Trump. El exdirector de Goldman Sachs, Lloyd Blankfein, comparó el apoyo empresarial a Trump con empresas que incitaron al ascenso del Tercer Reich. El El consejo editorial del Wall Street Journal pidió la renuncia de Trump n y empresas de tecnología, incluidas Twitter, Facebook y Pinterest, prohibió o limitó al expresidente por incitar a la violencia.

Investigación: El coste de una sola restricción de inmigración en EE. UU.

Investigación: El coste de una sola restricción de inmigración en EE. UU.

Dany Bahar, Prithwiraj (Raj) Choudhury, Britta Glennon

El 22 de junio de 2020, el presidente Trump publicó un orden ejecutiva (EO) reducir significativamente el número de personas que pueden solicitar visados de trabajo de no inmigrantes, con el argumento de que, debido al alto desempleo nacional durante la pandemia, «la entrada… de ciertos extranjeros como inmigrantes y no inmigrantes iría en detrimento de los intereses de los Estados Unidos». Esta nueva restricción ha prescrito casi 200 000 trabajadores internacionales altamente cualificados — muchos de los cuales tener títulos avanzados en los campos de STEM y en quién confían las empresas estadounidenses para cubrir las principales brechas de talento, desde la entrada a los EE. UU.

Aproveche su genio creativo

Aproveche su genio creativo

Mark Carter

¿Es una persona creativa?

A menudo, tratamos la creatividad como un gen heredado por unos pocos que trabajan en campos artísticos como el cine, la música, el diseño o la moda. Cuando los que no son artistas se comparan con gente con talento, a menudo se quedan cortos.

Pero es hora de reconsiderarlo.

En pocas palabras, ser creativo es utilizar nuestro imaginaciones, que la mayoría de nosotros hacemos todos los días. En el trabajo, utilizamos atajos creativos para gestionar nuestro tiempo y productividad, diseñar presentaciones atractivas y elaborar estrategias para el futuro. En casa, somos creativos cada vez que probamos un nuevo pasatiempo, cocinamos una comida nueva o improvisamos movimientos de baile con nuestras canciones favoritas.

El impacto de los ESG es difícil de medir, pero no imposible

El impacto de los ESG es difícil de medir, pero no imposible

Jennifer Howard-Grenville

En todo el mundo, un tercio de todos los activos gestionados de forma profesional, o aproximadamente 30 billones de dólares, están sujetos ahora a los criterios ESG. Es una suma notable, que representa un aumento de más del 30% desde 2016. Solo entre abril y junio de 2020, los inversores invirtieron más de 70 000 millones de dólares en fondos de renta variable ESG, lo que superó con creces los flujos anuales recientes.

Este entrenamiento matutino de dos minutos hará que su día sea mejor

Este entrenamiento matutino de dos minutos hará que su día sea mejor

Neil Pasricha

A principios de la década de 2010, escribí un libro de autoayuda eso me catapultó a un universo extraño. Pasé de trabajar en una oficina en los suburbios a ir a platós de series de televisión donde a menudo me presentaban como «Captain Awesome» o «El chico feliz». Me empeñaron en convertirme en portavoz de la positividad, la felicidad y la vida intencional.

Pero había un solo problema: mi vida era un desastre.

Por qué debe dejar de intentar arreglarse

Por qué debe dejar de intentar arreglarse

Charlotte Lieberman

Pandemia o no, el año nuevo siempre viene acompañado de un poco de incertidumbre. Tras la predecible serie de reuniones navideñas, nos encontramos en la frontera de un nuevo comienzo. ¡Tanto potencial, tantas incógnitas!

Estamos llenos de nuevas esperanzas y posibilidades, pero eso también incluye la posibilidad de que las cosas vayan mal. Biológicamente, estamos programados para sentirnos así, para temer lo inesperado. Cuando el reloj marca las 12, nos demos cuenta o no, nuestro cerebro responde con al menos un zumbido de ansiedad. En respuesta, buscamos el orden y el control.

Por qué sus valores pertenecen al trabajo

Por qué sus valores pertenecen al trabajo

Bea Boccalandro

Hace unos 20 años, era patrullero de esquí. Una tarde me encontré a mitad de camino montaña arriba atendiendo a Dave, un hombre de unos cuarenta años con una lesión en la rodilla. Cuando coloqué a Dave en el trineo para que fuera esquiando a la clínica, lanzó obscenidades. No fue por su dolor: mi delito era ser mujer.

Le susurré al patrullero masculino que me estaba ayudando. «Tom, ya que Dave se siente incómodo con una mujer esquiando en el trineo, ¿debería hacerlo usted en su lugar?» Tom respondió con una voz lo suficientemente alta como para que Dave la oyera. «Al contrario. Las objeciones de Dave carecen de fundamento. Su competente carrera en trineo podría ayudarlo a desarrollar el debido respeto por las mujeres».

7 estrategias para crear un equipo más resiliente

7 estrategias para crear un equipo más resiliente

Keith Ferrazzi, Mary-Clare Race, Alex Vincent

Anunciando los resultados del cuarto trimestre que superaron las expectativas de Wall Street, el CEO de Apple, Tim Cook identificó equipos resilientes y altamente funcionales como elemento clave que fortaleció a la empresa en medio de los desafíos sin precedentes de la pandemia.

«A pesar de que estamos separados, este año ha quedado claro que, en la empresa, los equipos y los colegas se apoyan y cuentan los unos en los otros más que en tiempos normales», dijo Cook. «Creo que ese instinto, esa resiliencia, han sido una parte esencial de la forma en que hemos afrontado este año».

¡Tómese su pausa para comer!

¡Tómese su pausa para comer!

Ruchika T. Malhotra

En 2019, me invitaron a compartir lo que yo consideraría una vida bien vivida. Si bien 2019 tuvo un aspecto considerablemente diferente al de 2020, tras pensarlo, mi respuesta sigue siendo la misma:

«Consideraría que mi vida ha sido bien vivida si tuviera tiempo para almorzar durante la jornada laboral casi todos los días. Esto significa no en mi escritorio, no en una reunión o mientras trabajo, sino conectando con alguien, o incluso conmigo mismo, mientras como con atención».

Cómo están lidiando los estudiantes universitarios con la COVID-19

Cómo están lidiando los estudiantes universitarios con la COVID-19

Elainy Mata

El primer año de universidad fue a la vez aterrador y reconfortante. Como la mayoría de los estudiantes, no tenía ni idea de qué esperar. Era la primera vez que vivía en una ciudad abarrotada y cada día ofrecía algo diferente. Conocí gente nueva, fui a eventos, exploré museos, fui a mítines y probé el sabor de todos los restaurantes de la vista.

Nunca me aburrí. En el campus, era lo mismo: conocía a todos y lo hacía de todo.

Pregúntele a un experto: Me quedo paralizado durante las entrevistas de trabajo

Pregúntele a un experto: Me quedo paralizado durante las entrevistas de trabajo

Alice Boyes

Querido Ascend:

Tengo grandes habilidades sociales, pero durante las entrevistas de trabajo tengo problemas. Tengo problemas para recordar las respuestas a las preguntas que he practicado de antemano. Probablemente sea mi yo introvertido. Más específicamente, me quedo paralizado cuando me hacen preguntas relacionadas con el comportamiento o las competencias, las que me piden que describa mis acciones en determinados escenarios, como: «¿Qué haría si ocurriera X»? o «¿Puede darme un ejemplo de una vez que hizo Y?»

Tres medidas que los directores ejecutivos deben tomar para defender la democracia estadounidense

Tres medidas que los directores ejecutivos deben tomar para defender la democracia estadounidense

Paul Polman

La confianza y la verdad no solo son fundamentales para el funcionamiento de las democracias, sino también para el fuerza y estabilidad de economías. Tras el ataque del 6 de enero al Capitolio de los Estados Unidos, hemos visto empresas pausar sus contribuciones políticas, pedir que le devuelvan el dinero de algunos legisladores y prohibiendo grupos que promueven el odio o la violencia por la participación en las plataformas.

Estas acciones son pasos en la dirección correcta, pero no van lo suficientemente lejos. Lo que hemos presenciado este mes fue un punto bajo para la democracia y una llamada de atención para los líderes empresariales, que debería haberse hecho hace mucho tiempo. Es hora de restablecer la relación del sector privado con la política estadounidense y avanzar de manera que se garantice que el gobierno funcione según la voluntad del pueblo, no según el poder del dólar.

¿Su definición de liderazgo excluye a las mujeres de color?

¿Su definición de liderazgo excluye a las mujeres de color?

Marlette Jackson, Paria Rajai

Esta semana, Kamala Harris prestará juramento de vicepresidenta y ocupará uno de los puestos más poderosos del mundo, lo que marcará un momento histórico en la concepción del liderazgo de nuestra nación. A medida que el rostro y el estilo del liderazgo cambien en el escenario nacional, la presión para que los líderes corporativos sigan su ejemplo no hará más que aumentar. Aunque las organizaciones han prometido «hacerlo mejor», muchas también se han esforzado por saber por dónde empezar. Es un problema comprensible. Desmantelar el racismo y el sexismo sistémicos puede parecer un esfuerzo abrumador y abrumador. Estos temas son profundos y generalizados, y son mucho más importantes que los de cualquier organización.

Su empleado estrella acaba de dejar de fumar. ¿Lo seguirán otros?

Su empleado estrella acaba de dejar de fumar. ¿Lo seguirán otros?

Art Markman

Cuando era estudiante de posgrado en la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign a finales de los 80, varios de los profesores más apreciados del programa se fueron al mismo tiempo para trabajar en otros centros. Este repentino éxodo interrumpió la unida y colaborativa comunidad de académicos que había mantenido a la gente en el departamento durante tanto tiempo. Cuando algunos miembros del cuerpo docente se marcharon, otros empezaron a pensar que serían los únicos que quedarían. De repente, todo el mundo buscaba otras oportunidades.

¿Puede un pequeño fondo de cobertura impulsar a ExxonMobil hacia la sostenibilidad?

¿Puede un pequeño fondo de cobertura impulsar a ExxonMobil hacia la sostenibilidad?

Robert G. Eccles, Colin Mayer

Algo interesante está sucediendo entre los accionistas de la gigante energética ExxonMobil, lo que podría marcar el comienzo de una nueva era en la inversión activista. Un nuevo fondo de cobertura activista, Motor número 1, está impulsando una reforma generalizada en Exxon a través de su» Vuelva a energizar el Exxon» campaña. Lo que hace que esta campaña sea extraordinaria es el pequeño tamaño de Engine No. 1: solo tiene una participación de 40 millones de dólares en la multimillonaria empresa. Sin embargo, hay señales contundentes de que Engine No. 1 está en condiciones de reorganizar y reformar Exxon desde lo más alto de la empresa.

Cómo las organizaciones pueden ayudar a los empleados con problemas de salud crónicos

Cómo las organizaciones pueden ayudar a los empleados con problemas de salud crónicos

Alyssa McGonagle

En los Estados Unidos, el 60% de los adultos tienen al menos una afección de salud crónica: enfermedades o afecciones como el dolor y la fatiga crónicos que duran al menos un año y requieren un tratamiento continuo o restringen las actividades de la persona. Estos números no incluyen «Transportadores de larga distancia» de la COVID-19, o el 10% de los que sufren una estancia prolongada síntomas, como dificultades con la memoria y el pensamiento («confusión mental»), fatiga, latidos cardíacos acelerados, problemas gastrointestinales o dolor en el pecho durante semanas, meses o más después de contraer el virus.

Gestionar las consecuencias no deseadas de sus innovaciones

Gestionar las consecuencias no deseadas de sus innovaciones

Nitin Nohria, Hemant Taneja

Si bien hemos visto una innovación sin igual en los 21 st siglo, también hemos sido testigos de las dañinas consecuencias no deseadas de las tecnologías descontroladas.

Mark Zuckerberg, por ejemplo, no creó Facebook con la intención de que el abuso de terceros y la interferencia política se extendieran desenfrenadamente en la plataforma. Sin embargo, impulsada por el mantra de «muévase rápido y rompa cosas», una plataforma destinada a «dar a la gente el poder de compartir y hacer que el mundo sea más abierto y conectado» terminó teniendo devastadoras consecuencias no deseadas, como la reciente toma del Capitolio.

Deje de poner excusas para los jefes tóxicos

Deje de poner excusas para los jefes tóxicos

Shawn McClean, Stephen H. Courtright, Troy A. Smith, Junhyok Yim

Demasiadas personas han trabajado para un jefe que las ha acosado o menospreciado. Este comportamiento adopta muchas formas: insultar a los denunciantes directos en público, invadir su privacidad o cotillear sobre ellos a sus espaldas. Acciones tóxicas como estas no solo contribuyen a la insatisfacción y el estrés de los empleados, sino que son aún más dañinas resultados como el alcoholismo, los conflictos familiares y los problemas de salud. Sin embargo, los jefes abusivos siguen causando estragos y dejando destrucción a su paso. Entonces, ¿por qué parece que las organizaciones y los empleados toleran a los jefes tóxicos?

¿Es nuevo en la fuerza laboral? He aquí cómo crecer en su carrera (virtual).

¿Es nuevo en la fuerza laboral? He aquí cómo crecer en su carrera (virtual).

Bhushan Sethi

Si es una de las muchas personas que empezaron su primer trabajo en 2020, probablemente le preocupe cómo gestionará sus relaciones laborales en un mundo mayoritariamente virtual. Sabemos que las mejores formas para que los jóvenes profesionales crearan y hicieran crecer sus redes solían ser a través de experiencias presenciales: sesiones de incorporación, trabajo codo a codo con sus colegas o participación en eventos sociales como almuerzos de equipo y happy hours.

En la economía digital, su software es su ventaja competitiva

En la economía digital, su software es su ventaja competitiva

Jeff Lawson

Hace quince años, cuando trabajaba como director de producto en Amazon, Jeff Bezos declaró en una reunión general que Amazon no era una tienda minorista, era una empresa de software.

«Nuestro negocio no es lo que hay en las cajas marrones. Es el software el que hace que las cajas marrones estén de camino», nos dijo. «Nuestra capacidad de ganar se basa en nuestra habilidad de organizar las partículas magnéticas en los discos duros mejor que la competencia».

Las juntas directivas obstruyen los ESG, por su cuenta y riesgo

Las juntas directivas obstruyen los ESG, por su cuenta y riesgo

Tensie Whelan

La lista de cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (ESG) que pueden suponer un riesgo financiero para las empresas se disparó en 2020: cambio climático, escasez de agua, contaminación, #metoo, #blacklivesmatter, bienestar de los trabajadores, diversidad de los empleados, corrupción, abusos contra los derechos humanos, escándalos en la cadena de suministro, sin mencionar la COVID-19. Sin embargo, si bien muchos inversores y directores ejecutivos se toman ahora en serio los ESG a la hora de tomar decisiones, un grupo poderoso está rezagado: los consejos de administración corporativos.

How Should CEOs Respond to the Attack on the Capitol?

How Should CEOs Respond to the Attack on the Capitol?

Amy Bernstein

Tim Ryan, the chair of PwC U.S., believes that CEOs must play a role in addressing society’s inequities. He has repeatedly called on leaders to fight for racial justice and to diversify the ranks of their own organization. In 2017, he launched CEO Action for Diversity and Inclusion, whose 1,600 signatories work together on public policy solutions to the big challenges around public health, public safety, education.

Days after a mob laid siege to the U.S. Capitol, he spoke with HBR about what CEOs can do bridge the divides that threaten the government.

Qué hacer si su equipo no quiere volver a la oficina

Qué hacer si su equipo no quiere volver a la oficina

Liz Kislik

A medida que la pandemia continúa, aumentan las tensiones en las organizaciones, donde ahora se espera que los empleados que han estado trabajando desde casa vengan a las oficinas reabiertas. Muchos trabajadores del conocimiento, que felizmente han perdido sus viajes al trabajo, han reducido su interacción con colegas difíciles y han dejado de lado otras frustraciones de la oficina, disfrutan de la libertad, la flexibilidad y la aumento de la productividad del trabajo desde casa. Pero algunos altos líderes, que tal vez no confían en su propia capacidad para gestionar a los trabajadores remotos — no están necesariamente en la misma página.

¿Estoy ansioso o solo estresado?

¿Estoy ansioso o solo estresado?

Charlotte Lieberman

Está trabajando en una fecha límite cuando su jefe le hace ping. Son las 3 de la tarde y quiere saber si tiene tiempo para ayudar con un proyecto que vence antes de las 5. La verdad es que no, todavía no ha almorzado. «Es un poco urgente», explica, disculpándose por el retraso. Se le instala un pozo en el estómago y sus pensamientos comienzan a acelerarse. «Por supuesto», responde. «Estaré encantado de ayudarlo». No es que decir «no» fuera menos estresante.

Las empresas de redes sociales deberían autorregularse. Ahora.

Las empresas de redes sociales deberían autorregularse. Ahora.

Michael A. Cusumano, Annabelle Gawer, David B. Yoffie

El mundo fue testigo del peor ejemplo del impacto que las plataformas digitales pueden tener en la sociedad con la debacle en el Capitolio de los Estados Unidos el 6 de enero de 2021. Los seguidores de Donald Trump no solo intentaron generar disrupción en la certificación de los votos del Colegio Electoral, sino que este deplorable incidente se fomentó, en gran parte, en las redes sociales.

En el pasado, Twitter y Facebook se mostraron reacios a censurar las publicaciones sobre teorías de la conspiración y noticias falsas. Las plataformas digitales también se han beneficiado de una ley de 1996, la sección 230 de la Ley de Decencia en las Comunicaciones, que les otorga inmunidad de responsabilidad relacionada con el contenido alojado por terceros. Sin embargo, impulsadas por acusaciones falsas de elecciones manipuladas y otras noticias falsas, las principales plataformas digitales de las redes sociales empezaron recientemente a etiquetar algunas publicaciones como poco fiables o falsas y a eliminar algunos vídeos. Tras el intento de insurrección del 6 de enero, Twitter y Facebook también prohibieron a Trump utilizar sus plataformas porque la promoción de la violencia y la comisión de actos delictivos infringen sus condiciones de servicio. Por motivos similares, Apple y Google eliminaron la plataforma de redes sociales alternativa Parler de sus tiendas de aplicaciones y Amazon dejó de alojar el servicio.

Para superar las dudas sobre las vacunas, necesitamos una mejor experiencia para los pacientes

Para superar las dudas sobre las vacunas, necesitamos una mejor experiencia para los pacientes

Neeti Sanyal, Shantanu Nundy

Además de los desafíos logísticos que han retrasado el lanzamiento de las altamente eficaces vacunas contra la COVID-19 de Pfizer-BioNTech y Moderna, hay otro obstáculo que hay que superar: el grande número de personas (hasta un 40% de la población estadounidense) que afirman que no se van a vacunar.

Los expertos creen que la inmunidad colectiva, que depende de70% o más que la población sea inmune al virus es necesario para acabar con esta epidemia. Cruzar el abismo para llegar a estas cifras tendrá que abordar las preocupaciones sobre la vacunación. Implica ofrecer a las personas una experiencia superlativa antes, durante y después de la vacunación. He aquí un marco para hacer precisamente eso.

Cómo mantener la calma en situaciones de mucho estrés

Cómo mantener la calma en situaciones de mucho estrés

Robert E. Quinn, David P. Fessell, Stephen W. Porges

Un CEO llamó a uno de nosotros (Robert) para pedirle ayuda. La empresa que dirigía estaba a punto de tener una enorme oportunidad relacionada con una nueva tecnología. Pero estaba obstaculizada y atrapada.

Uno de los representantes de un inversor en el proyecto fue extremadamente asertivo e interesado en sí mismo. Habían intimidado a varios de los miembros más importantes del consejo de administración de su empresa, que ahora están retirando el apoyo financiero que ya se habían comprometido. Todo el esfuerzo estaba en riesgo.

¿Sobrevivirán las salas de cine cuando el público pueda ver en streaming los nuevos estrenos?

¿Sobrevivirán las salas de cine cuando el público pueda ver en streaming los nuevos estrenos?

Gordon Burtch, Daegon Cho, Yangfan Liang, Michael D. Smith

El mes pasado, Warner Brothers anunció que todas las películas que estrene en 2021 estarán disponibles en el servicio de streaming por suscripción HBO Max de Warner, el mismo día de su estreno en los cines estadounidenses. Eso incluye éxitos tan esperados como Matrix 4, Dune, Godzilla contra Kong y El Escuadrón Suicida.

Este anuncio ha tenido un impacto sísmico en la industria cinematográfica, por varias razones.

En primer lugar, antes de este anuncio casi todas las grandes películas de Hollywood tenían un estreno exclusivo en salas de tres meses antes de estar disponibles en los canales domésticos. De hecho, los propietarios de salas de cine habían amenazado con boicotear a cualquier estudio que violara el plazo de estreno exclusivo en salas -una amenaza que AMC Theaters cumplió en abril de 2020, cuando, para castigar a NBCUniversal por estrenar Trolls World Tour simultáneamente en salas y en canales digitales, anunció un boicot a todas las películas del estudio.

Probé 4 métodos de lista de tareas pendientes. Esto es lo que funcionó.

Probé 4 métodos de lista de tareas pendientes. Esto es lo que funcionó.

Kelsey Alpaio

Usted sabe eso viscoso, fantasma verde de Los Cazafantasmas? ¿El que flota por ahí comiéndose todo lo que tiene a la vista?

Eso es más o menos lo que me recuerda mi lista de tareas pendientes. Cada día crece más y más a medida que intento desesperadamente controlarlo. (¿Alguien tiene un extra? paquete de protones ¿tirado por ahí?)

Las cosas no siempre fueron así. Mi cerebro cambió durante mi primer año de universidad. De repente, me pareció imposible recordar las cosas tan bien como antes. Había mucho de lo que hacer un seguimiento: los deberes, las pasantías, las actividades extracurriculares, dónde puse las llaves del coche. Fue por esta época cuando empecé a experimentar con diferentes planificadores y listas de tareas pendientes.

¿Cuándo debería colaborar con la competencia?

¿Cuándo debería colaborar con la competencia?

Graham Kenny

¿Por qué los australianos no beben mucho whisky? Difícilmente son conocidos por ser abstemios. Parte de la respuesta es que suelen beber cerveza y vino. Pero otra parte de la respuesta es que las marcas de whisky no han hecho un concertado esfuerzo para que prueben el whisky de verdad. Quizás deberían, porque los australianos se han visto atraídos a cambiar sus hábitos de bebida en el pasado.

Si retrocedemos a la década de 1960, el consumo de vino australiano estaba muy por debajo del nivel actual. Así que los productores de vino se unieron e educaron al público sobre los matices del buen vino. Ahora los australianos beben cuatro veces la cantidad de vino que bebían en 1961 y están entre los principales consumidores de vino en el mundo en un base per cápita.

¿Estamos entrando en una nueva era de regulación de las redes sociales?

¿Estamos entrando en una nueva era de regulación de las redes sociales?

Dipayan Ghosh

Tras años de controversia sobre el uso de las redes sociales por parte del presidente Trump para compartir contenido engañoso y enfurecer a sus millones de seguidores, los gigantes de las redes sociales Facebook y Twitter finalmente adoptaron una postura clara la semana pasada y prohibieron a Trump entrar en sus plataformas: Facebook por tiempo indefinido y Twitter de forma permanente. ¿Podría esto indicar un punto de inflexión en la forma en que las empresas de redes sociales gestionan el contenido potencialmente dañino que se comparte en sus plataformas? ¿Y podría anunciar una nueva era de reformas en las redes sociales, tanto a través de las políticas gubernamentales como de la autorregulación?

9 tendencias que darán forma al trabajo en 2021 y más allá

9 tendencias que darán forma al trabajo en 2021 y más allá

Brian Kropp

Es justo decir que 2020 sacudió a muchas organizaciones y modelos de negocio, y puso fin a las prioridades y los planes a medida que los líderes empresariales se esforzaban por adaptarse a un entorno que cambiaba rápidamente. Para muchas organizaciones, esto incluía responder a los movimientos por la justicia social, cambiar a un personal remoto a tiempo completo, determinar la mejor manera de apoyar el bienestar de los empleados, gestionar una fuerza laboral híbrida y, ahora, abordar las preocupaciones legales en torno a la vacuna contra la COVID-19.

Cómo la obsesión de las redes sociales por la escala sobrealimentó la desinformación

Cómo la obsesión de las redes sociales por la escala sobrealimentó la desinformación

Joan Donovan

Durante los últimos cuatro años, la desinformación se ha convertido en una consigna mundial. Tras la intromisión rusa en las redes sociales durante las elecciones presidenciales estadounidenses de 2016, los expertos expresaron su preocupación por el hecho de que las redes sociales siguieran siendo utilizadas como armas, advertencias que a menudo se descartaban por exageradas.

Pero el asedio del 6 de enero al edificio del Capitolio de los Estados Unidos ilustra lo poderosa que puede ser una conspiración en red cuando se amplifica en las redes sociales. El ataque fue la culminación de años de desinformación por parte del presidente Trump, que se intensificó después de que Biden fuera declarado presidente electo, y en gran medida se debió a la incapacidad de las empresas de redes sociales de controlar el uso de sus productos como armas.

Cómo hacer un seguimiento con alguien que no le responde

Cómo hacer un seguimiento con alguien que no le responde

Rebecca Zucker

Todos hemos estado ahí. Envía un correo electrónico a alguien pidiéndole una conversación, información, opinión o presentación y no recibe respuesta. Ya sea que esté contactando con un compañero de trabajo, un cliente, un reclutador, un compañero de clase o incluso un viejo amigo, no todo el mundo le responderá en su cronología, si es que lo hace.

Por frustrante y decepcionante que sea, la falta de respuesta no significa que lo estén engañando. Es importante para mantener la perspectiva. La gente suele hacer malabares con una serie de importantes responsabilidades laborales y personales. Probablemente su correo electrónico no esté entre los 10 primeros de su lista de prioridades. Recordar esto puede ayudar a despersonalizar su silencio y hacer que dude menos en enviar un mensaje de seguimiento.

5 estrategias para ayudar a las organizaciones benéficas a capear la pandemia

5 estrategias para ayudar a las organizaciones benéficas a capear la pandemia

Richard C. Shadyac Jr.

A medida que la pandemia de coronavirus sigue afectando tanto a las personas como a los sectores, ha afectado especialmente a las organizaciones sin fines de lucro. Casi un tercio de las organizaciones benéficas en todo el mundo se han retirado y muchos otros se las arreglan con los escasos recursos en un momento en que su importancia no hace más que crecer. ¿Cómo pueden las organizaciones benéficas sobrevivir y seguir haciendo donaciones durante una crisis que está resultando peor, para muchos, que la recesión de 2007-2009?

Cómo llegar a nuevos clientes cuando no puede conocerlos en persona

Cómo llegar a nuevos clientes cuando no puede conocerlos en persona

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

A medida que la pandemia persiste, la mayoría de las empresas B2B se están dando cuenta de que la venta a los clientes actuales se ha trasladado a métodos virtuales -como la conexión a distancia mediante vídeo o teléfono- con una facilidad sorprendente. Pero la captación de nuevos clientes sigue siendo extremadamente difícil.

Con oportunidades limitadas o nulas de reunirse en persona, los compradores recurren de forma natural a proveedores conocidos y de confianza que ya comprenden sus necesidades empresariales. Para los vendedores, esto convierte el acceso a los posibles compradores en el primer punto de estrangulamiento. Y si los vendedores consiguen acceder, la conexión sólo virtual dificulta abordar los retos adicionales de conseguir nuevos clientes. Entre ellos se incluyen:

Establezca mejores límites

Establezca mejores límites

Priscilla Claman

Depredadores fronterizos son fáciles de encontrar en el trabajo. Incluyen al jefe que le pide que trabaje el fin de semana que tiene una boda familiar o al cliente que hace dos presentaciones más para el equipo sénior de las que había acordado, o al líder del equipo que le asigna más trabajo que a sus colegas.

Los depredadores fronterizos no solo están trabajando. Ellos también incluir al astuto niño de cuatro años quien dice: «¡Pero papá dijo que podía comer otra galleta!» O el joven de 17 años que se compromete a llevar a tres amigos al cine sin pedirle primero permiso para pedir prestado el coche. O la querida pareja que deja el lavavajillas para que lo descargue a pesar de que hizo un trato por turnos y lo hizo ayer.

Prosperar en la era del trabajo híbrido

Prosperar en la era del trabajo híbrido

Tomas Chamorro-Premuzic

La pandemia de la COVID-19 ha acelerado la importancia de datos, IA y tecnologías digitales, junto con sus posibilitar las habilidades humanas, y ha recompensado las estructuras organizativas fluidas y flexibles, sin mencionar las culturas inclusivas. El mundo ha experimentado una transición bastante repentina de mercados laborales ajustados, crecimiento sostenido y escasez de talento a una alta inestabilidad laboral, un desempleo creciente y recesiones preocupantes. Y esas mismas organizaciones y personas que, en función de su composición de habilidades, ya parecía más preparado para el futuro y a prueba de crisis antes de que la pandemia saliera más fuerte de ella, o al menos más intacta, haciendo desigualdades preexistentes aún más pronunciado.

Por qué Ben & Jerry's habla

Por qué Ben & Jerry's habla

Alison Beard

El año pasado, tras el asesinato de George Floyd a manos de la policía y las consiguientes protestas de Black Lives Matter, la heladera de Vermont y filial de Unilever, Ben & Jerry’s emitió quizás la declaración corporativa más contundente sobre el tema. Su titular era Debemos desmantelar la supremacía blanca.

El 7 de enero, tras la insurrección en el Capitolio de los Estados Unidos, la empresa volvió a intervenir rápida y contundentemente con publicaciones en redes sociales que denunció el «golpe fallido» y pidió la destitución del presidente Trump. Desde entonces, una oleada de otras empresas han anunciado prohibiciones de plataformas, cambios en las políticas de donaciones políticas y, en algunos casos, negaciones a realizar transacciones con Trump o sus negocios.

Lo que le enseñaron sobre la «felicidad» no es cierto

Lo que le enseñaron sobre la «felicidad» no es cierto

Penny Locaso

A la mayoría de nosotros nos hacen creer que la felicidad es un destino final, uno al que se puede llegar si tomamos las decisiones correctas, aprendemos de nuestros errores y seguimos adelante. Nos enseñan que, una vez que por fin lo encontremos, estaremos satisfechos para siempre en nuestras vidas, y así vivimos sintiéndonos abrumados e inadecuados, persiguiendo este sueño, sin detenernos nunca a preguntarnos si, de hecho, es defectuoso.

Los empleadores no pueden arreglar la atención médica de los Estados Unidos por sí solos

Los empleadores no pueden arreglar la atención médica de los Estados Unidos por sí solos

David Blumenthal

Las esperanzas aumentaron cuando Amazon, JPMorgan Chase y Berkshire Hathaway formó Haven hace tres años para generar disrupción en la atención médica estadounidense. Por último, algunas de las empresas más poderosas e innovadoras de los Estados Unidos iban a dar rienda suelta al capitalismo de libre empresa en nuestro inflado, ineficiente y con bajo rendimiento sector de la salud. El contratación del cirujano Atul Gawande, uno de los principales pensadores médicos de los Estados Unidos, dirigir el proyecto aumentó el entusiasmo. Este era realmente el equipo soñado de la reforma de la sanidad privada.

Cuando sepa que se acercan los despidos...

Cuando sepa que se acercan los despidos...

Aliya Hamid Rao

William* recuerda los meses terriblemente inciertos antes de que finalmente perdiera su trabajo. Había trabajado en el sector inmobiliario, donde su trabajo se agotó. Pieza por pieza, le quitaron sus responsabilidades. A su empresa no le iba bien, eso era evidente. Dejaba ir a la gente en pequeños lotes. Si no lo interceptaban un viernes, estaba a salvo para la semana siguiente.

«Estábamos ahí sentados mirándonos fijamente, esperando a que cayera el hacha», dice William. Y este período de espera era agotador. «¿Ha visto alguna vez un documental con una manada de cebras y hay un león? El león atrapa una cebra y todas las demás cebras están un poco lejos, simplemente observando». William dice que eso es lo que les pasó a todos los demás empleados. «Y luego se preguntan cuándo es su turno».

Sea más amable consigo mismo

Sea más amable consigo mismo

Alice Boyes

A menudo, somos nuestro peor crítico. Cuando nos sentimos ansiosos o frustrados, nos hablamos a nosotros mismos con más dureza de la que nos parecería aceptable para los demás. Arruiné esa presentación. Todos los miembros de mi equipo tienen habilidades técnicas muy sólidas; no puedo seguir la conversación. Mi hijo se va a enfadar mucho conmigo por volver a trabajar hasta tarde. Asumimos erróneamente que las críticas nos motivarán a hacerlo mejor. Nos volvemos aún más perfeccionistas de lo habitual. En lugar de hablarnos a nosotros mismos con autocompasión, elevamos nuestros estándares de comportamiento como defensa contra nuestros sentimientos de duda, ansiedad o frustración.

¿Son las revisiones por pares el futuro de las evaluaciones del desempeño?

¿Son las revisiones por pares el futuro de las evaluaciones del desempeño?

Alessandro Di Fiore, Marcio Souza

Eche un vistazo a una organización en 2021 y probablemente vea algunos ejemplos de la reluciente panoplia de 21 st tecnología del siglo. Puede que vea equipos y personas más flexibles y ágiles que trabajan sin problemas en todas las zonas horarias y continentes. Sigue existiendo la jerarquía, pero es menos sofocante que en el pasado.

Pero hay un legado obvio del siglo pasado que a menudo permanece intacto y anticuado: el proceso de evaluación del desempeño. Ha sido escrito sobre, investigado, y se ha debatido durante años, pero sigue sin funcionar y se ha convertido en un campo de batalla político y burocrático. Parte de la razón por la que no funciona, en nuestra opinión, es que todo el poder sigue recayendo en el jefe. Además, la evaluación del desempeño de fin de año suele convertirse en una negociación en torno a la compensación y los ascensos, más que en un verdadero debate sobre el desarrollo.

Cómo hacer que las redes sociales rindan cuentas por socavar la democracia

Cómo hacer que las redes sociales rindan cuentas por socavar la democracia

Yaël Eisenstat

El asalto al edificio del Capitolio de los Estados Unidos el miércoles por parte de una turba de insurrectos partidarios de Trump fue impactante, pero no sorprendió a nadie que haya seguido la creciente prominencia de los teóricos de la conspiración, los grupos de odio y los proveedores de desinformación en Internet.

Si bien la culpa de la incitación del presidente Trump a la insurrección recae directamente en él, las mayores empresas de redes sociales —sobre todo mi antiguo empleador, Facebook— son absolutamente cómplices. No solo han permitido que Trump mienta y siembre divisiones durante años, sino que sus modelos de negocio han explotado nuestros sesgos y debilidades y han sido cómplices del crecimiento de grupos de odio y máquinas de ultraje que promocionan conspiraciones. Lo han hecho sin asumir ninguna responsabilidad por la forma en que sus productos y decisiones empresariales afectan a nuestra democracia; en este caso, incluso permiten planificar y promover una insurrección en sus plataformas.

La violación del Capitolio de los Estados Unidos fue un abuso de confianza

La violación del Capitolio de los Estados Unidos fue un abuso de confianza

Sandra J. Sucher, Shalene Gupta

Si se siente a la deriva tras el ataque al Capitolio de los Estados Unidos, puede que se deba a que su confianza ha sido traicionada. La confianza es nuestra voluntad de ser vulnerables y permitir que otra persona, o una organización o institución, tenga poder sobre nosotros.

La confianza consta de cuatro componentes: la competencia, los motivos, los medios justos y el impacto. Fundamentalmente, estamos de acuerdo en dejar que una institución, en este caso el gobierno de los EE. UU., funcione porque confiamos en su competencia, sus buenos motivos, sus medios justos y su impacto positivo en nosotros. El ataque del 6 de enero ilustró gráficamente las grietas de las cuatro. Deje que se lo expliquemos.

Un enfoque ágil de la gestión de cambios

Un enfoque ágil de la gestión de cambios

Sarah Jensen Clayton

Podría decirse que el mundo empresarial ha sufrido más disrupciones en los últimos nueve meses que en los últimos nueve años, lo que ha provocado una nueva y urgente demanda de cambios. Las iniciativas se lanzan por docenas, la adopción no puede producirse con la suficiente rapidez y hay más en juego que nunca. En medio de una recesión provocada por la Covid y con algunas industrias al borde de la extinción, el cambio no consiste en hacer ajustes, sino en ser existencial.

Cómo utilizan las empresas la realidad virtual para desarrollar las habilidades sociales de los empleados

Cómo utilizan las empresas la realidad virtual para desarrollar las habilidades sociales de los empleados

Jeanne C. Meister

Las empresas actuales se enfrentan a un crecimiento brecha de habilidades sociales. Estudios recientes descubrió que el 59% de los directores de contratación encuestados y el 89% de los ejecutivos dijeron tener dificultades para contratar candidatos con las habilidades blandas necesarias, como la comunicación, el trabajo en equipo y el liderazgo. Y estas habilidades interpersonales solo son cada vez más esenciales (y más difíciles de desarrollar) a medida que la pandemia empuja a las personas a adoptar medidas temporales o, en muchos casos, permanente — trabajo remoto. Sin acceso a la formación y la educación presenciales, ¿qué pueden hacer las empresas para ayudar a sus empleados a desarrollar estas habilidades vitales?

El seguro de ciberseguridad tiene un gran problema

El seguro de ciberseguridad tiene un gran problema

Tom Johansmeyer

En 2020, el mundo parece haber entrado en una nueva era de ciberataques. Aunque ha habido décadas de virus, infracciones y otras formas de ataque, el año pasado aumentó la sofisticación de los malos actores, una propensión a pagar en los casos de ransomware y una amplia franja de incertidumbre geopolítica, condiciones que los piratas informáticos han considerado favorables.

La gravedad de las consecuencias financieras ha sido profunda. Los rescates se han disparado de precios de cinco cifras a millones, incluidos 10 millones de dólares, según se informa pagado por Garmin. Varias solicitudes de rescate eran mucho más altas antes de negociarse a la baja, según clientes míos de todo el mundo. Todo lo cual es una nueva escalada de una tendencia preocupante: A informe reciente de Hiscox muestra pérdidas cibernéticas aseguradas de 1.800 millones de dólares en 2019, un impresionante 50% más que en comparación con el año anterior.

Aproveche al máximo su nuevo puesto horario

Aproveche al máximo su nuevo puesto horario

Daniel Lee

La cruel ironía de las recesiones económicas es su tendencia a afectar desproporcionadamente a las poblaciones menos preparadas para soportarlas. La recesión provocada por la actual pandemia de la COVID-19 no es diferente.

UN Informe de 2020 de la Brookings Institution muestra que las personas de entre 16 y 29 años representan menos de una cuarta parte de la fuerza laboral, pero representan un tercio del aumento de la tasa de desempleo durante el primer trimestre de este año, lo que significa que los jóvenes tenían más probabilidades de ser despedidos que los trabajadores de más edad en casi todos los sectores.

Cómo escalar un proyecto piloto exitoso

Cómo escalar un proyecto piloto exitoso

Ron Ashkenas, Nadim Matta

Si es un líder que quiere introducir un cambio importante en su organización (una nueva tecnología, proceso, sistema, producto, asociación o similar), probablemente le hayan aconsejado crear un proyecto piloto. Su propósito, por supuesto, es reducir el riesgo de fracaso en toda la organización poniendo a prueba la idea en un entorno pequeño y controlado para que pueda refinar aún más su solución antes de lanzarla.

Sin embargo, aunque lanzar y luego escalar un piloto parece una estrategia perfectamente lógica, hay de sobra pruebas eso demuestra que ni siquiera los proyectos piloto que tienen éxito no suelen conducir a implementaciones a escala exitosas. Basado en nuestros muchos años de consultoría sobre cambios organizativos a gran escala y en nuestros trabajos anteriores sobre por qué los buenos proyectos fracasan de todos modos, hemos llegado a entender el patrón de estos fracasos y un enfoque mejor.

Un buen liderazgo consiste en hacer buenas preguntas

Un buen liderazgo consiste en hacer buenas preguntas

John Hagel III

Los líderes de hoy tienen que revisar una habilidad que se pasa por alto: hacer preguntas. En mis 40 años como ejecutivo y asesor en Silicon Valley, he visto a menudo a los líderes asumir que las personas buscan respuestas en ellas, afirmaciones audaces que aumentan la confianza de las personas en sus competencias. Pero en realidad, ese tipo de enfoque erosiona la confianza, especialmente en un momento en que hay tanto que es manifiestamente incierto. ¿Cree que tiene las respuestas a todas las preguntas importantes? Eso sugiere que o no tiene ni idea (no tiene ni idea de lo rápido que está cambiando el mundo) o que está mintiendo. En cualquier caso, no encontrará la confianza que buscaba.

Cómo hablar con su equipo sobre la violencia en el Capitolio de los Estados Unidos

Cómo hablar con su equipo sobre la violencia en el Capitolio de los Estados Unidos

Ella F. Washington, Alison Hall Birch, Erika Hall

Muchos estadounidenses están enfurecidos y con el corazón roto por los acontecimientos ocurridos en Washington, DC, el 6 de enero de 2021. Mientras los legisladores se reunían en una sesión conjunta en la Cámara de Representantes para contar los votos del Colegio Electoral y certificar la elección del 46º presidente de los Estados Unidos, los alborotadores irrumpieron violentamente en el Capitolio de los Estados Unidos para generar disrupción en el proceso democrático en marcha. Fue una espantosa muestra de terrorismo doméstico.

Cómo decir «no» (cortésmente) a ser gerente

Cómo decir «no» (cortésmente) a ser gerente

Anne Sugar

Verdadero o falso: la única manera de triunfar en su carrera es convertirse en gerente.

Tengo una buena noticia para los empleados estrella que no quieren estar a cargo de sus compañeros de trabajo: si bien muchos creen que la declaración anterior es cierta, es un mito. En lo que respecta al crecimiento profesional, las investigaciones muestran que es posible progresar tanto lateral como verticalmente.

La autora Cathy Benko ha comparado este tipo de progresión con una estructura de celosía. En matemáticas, una red se extiende infinitamente en cualquier dirección. Si bien algunos empleados prefieren un camino más lineal y quieren ascender en puestos que incluyan la gestión de personas, otros son más felices haciendo zigzag o arrastrándose de lado para crecer en sus funciones como colaboradores individuales.

No cuente con las pruebas gratuitas para ganar clientes

No cuente con las pruebas gratuitas para ganar clientes

Sadat Reza, Dixon Ho, Rich Ling, Hongyan Shi, Gemma Calvert

A todo el mundo le encantan los obsequios. Probablemente esa sea la razón por la que tantas empresas emergentes e incluso marcas conocidas suelen utilizar las pruebas gratuitas para llamar la atención de los clientes y presentarles nuevos productos. Sin embargo, las pruebas gratuitas a menudo no convertir clientes a clientes de pago. Incluso cuando hacen conversiones, los clientes obtenidos con las pruebas gratuitas pueden ser importantes menos valioso que otros clientes. El problema, nuestro investigaciones recientes sugiere que demasiadas campañas de prueba gratuita tienen como objetivo atraer nuevos clientes a los productos de una marca en lugar de atraer a los clientes actuales a gastar más. Si esto es cierto, nuestra investigación puede ayudar a los vendedores a encontrar el punto ideal para las pruebas gratuitas.

¿Cómo será la relación entre Estados Unidos y China en la era Biden?

¿Cómo será la relación entre Estados Unidos y China en la era Biden?

Oliver Reynolds, Arne Pohlman

La visión de Estación de tren de Hangzhou abarrotado hasta las vigas durante las fiestas de la Semana Dorada de China, a principios de octubre, fue un poderoso símbolo de la rápida recuperación del país tras la COVID-19. Con el levantamiento de las restricciones de movilidad hace tiempo, más de 600 millones de chinos recorrieron el país para visitar a familiares y amigos, lo que supuso un importante impulso al consumo interno.

Cómo las pequeñas empresas pueden ofrecer excelentes programas de vacaciones pagadas

Cómo las pequeñas empresas pueden ofrecer excelentes programas de vacaciones pagadas

Joan Michelson

Los Estados Unidos son elúnico país industrializado sin una política nacional de licencia de maternidad remunerada y uno de los seis países de la OCDE sin licencia pagada para los padres. Eso deja que las empresas estadounidenses decidan si ofrecen vacaciones pagadas a sus empleados que necesitan tiempo para cuidar de sí mismos, de sus hijos primerizos o de sus seres queridos. Solo El 21% de la fuerza laboral civil, normalmente los trabajadores de cuello blanco de las empresas más grandes, tienen acceso a vacaciones pagadas proporcionadas por el empleador.

Las reuniones entre equipos no tienen por qué ser una pérdida de tiempo

Las reuniones entre equipos no tienen por qué ser una pérdida de tiempo

Sabina Nawaz

Hay una familiaridad frustrante con las reuniones con otros departamentos, con un resultado que puede predecir incluso antes de que comience la conversación: las cabezas asienten con la cabeza, habrá declaraciones vagas o se pedirá más datos y, después, indefectiblemente, repetirá la misma conversación la próxima vez. Los ojos en blanco, el progreso se estanca, pero nadie lo denuncia pérdida de palabras y tiempo.

La cadena de bloques está cambiando la forma en que las empresas pueden interactuar con los clientes

La cadena de bloques está cambiando la forma en que las empresas pueden interactuar con los clientes

Don Tapscott, Ricardo Viana Vargas

Cambiar la forma en que una organización lleva a cabo su actividad principal, como lanzar nuevos servicios o reorganizarse para lograr una mayor eficiencia, es muy difícil. Durante la primera era de Internet, vimos la enorme presión que la transformación ejerció sobre las empresas, los sectores y economías enteras. Hoy en día, los empleados no suelen querer cambiar porque se han acostumbrado a ciertas normas. Los ejecutivos no suelen querer cambios porque están hartos de los costes y los riesgos asociados a la adopción de la innovación. Sin embargo, a pesar de los obstáculos, la transformación es importante para cualquier empresa que quiera sobrevivir y prosperar en esta era de la disrupción digital.

Pregúntele a un experto: los miembros de mi equipo me siguen dejando fuera

Pregúntele a un experto: los miembros de mi equipo me siguen dejando fuera

Ruchika T. Malhotra

Querido Ascend:

Trabajo en una empresa emergente muy pequeña. Hay cinco empleados a tiempo completo, incluidos yo, el CEO y, a veces, un becario.

Usamos un sistema de chat interno para enviar mensajes rápidos cuando un correo electrónico parece demasiado formal. Cuando uno de mis compañeros compartió su pantalla para una reunión un día, su ventana de chat seguía abierta y descubrí que los otros tres empleados a tiempo completo tenían una charla grupal a la que llamaban «El equipo de ensueño oficial». Me enfadé durante la reunión y pensé que lo habían reconocido, pero más tarde descubrí que habían cambiado el nombre del chat grupal por el de «The Dream Team».

La ciberseguridad no es (solo) un problema tecnológico

La ciberseguridad no es (solo) un problema tecnológico

Lakshmi Hanspal

A medida que el trabajo remoto sigue siendo un pilar de nuestra nueva normalidad, las organizaciones se dan cuenta de que el entorno de seguridad ha cambiado drásticamente. Sin embargo, garantizar el trabajo remoto no es solo tarea del equipo de TI, sino que también requiere confianza. Los altos directivos deben poder confiar desde el principio en que sus equipos tienen sistemas seguros para el trabajo remoto. Los clientes deben confiar en que sus datos están protegidos. Los empleados tienen que confiar en que hay sistemas que los apoyan.

Aplasta tu próxima presentación virtual

Aplasta tu próxima presentación virtual

Gia Storms

Mi cliente de entrenamiento, un ingeniero llamado Carlos, es un magnífico narrador de historias en persona. Habla con las manos y cuenta historias largas y animadas repletas de metáforas humorísticas y giros argumentales. Su ingenio y calidez solían ser recibidos positivamente.

Pero cuando hace presentaciones en vídeo, las historias de Carlos tienden a fracasar. Sus comentarios recientes revelan que con frecuencia se queda atrás durante demasiado tiempo, pierde audiencia entre detalles innecesarios y no ofrece una comunicación sucinta y concisa.

¿Están enfadados conmigo... o simplemente son contundentes?

¿Están enfadados conmigo... o simplemente son contundentes?

Alice Boyes

Hace poco, un colega me pidió que contribuyera a su proyecto y, aunque me gustó recibir la invitación, la comunicación fue abrupta y me dejó un mal presentimiento. Sus instrucciones iban en la línea de: «Asegúrese de hacer esto, esto y esto» y «asegúrese de que no haga esto, esto y esto».

Sentí que mi ansiedad aumentaba. No había pelusas cálidas que me hicieran sentir cómodo. Las instrucciones, aunque claras, decían «no arruine esto» y me preocupaba que las decepcionara o enfureciera. Más tarde, tuve la oportunidad de observarlos interactuar con otro colaborador y descubrí que su estilo de comunicación era el mismo. No era poco profesional, pero le faltaba calidez.

Por qué Haven Healthcare fracasó

Por qué Haven Healthcare fracasó

John S. Toussaint

Haven, la empresa para generar disrupción en la atención médica estadounidense formada por Amazon, Berkshire Hathaway y JPMorgan Chase, se está disolviendo menos de tres años después su lanzamiento. Cuando se formó, las tres compañías tenían un gol elevado: «ofrecer a los empleados estadounidenses y sus familias una atención médica simplificada, transparente y de alta calidad a un precio razonable». Atul Gawande, el famoso autor y cirujano, fue contratado como CEO, y Jack Stoddard, que se desempeñaba como director general de salud digital en Comcast, asumió el puesto de director de operaciones. Lo que ocurrió después fue una lenta pérdida de talento. Stoddard se fue solo nueve meses después de ser contratado, y Gawande partió un año después.

El consejo de una casamentera sobre cómo causar una buena primera impresión en el trabajo

El consejo de una casamentera sobre cómo causar una buena primera impresión en el trabajo

Rachel Greenwald

Cree que causó una buena primera impresión, incluso una muy buena, y luego, ¡puf! Alguien lo engaña.¡No lo entiendo! Pensaba que teníamos una buena conexión.

Como casamentero profesional, escucho este lamento todos los días. Entonces, ¿qué va mal?

Me embarqué en una investigación proyecto para averiguarlo. Durante 10 años, entrevisté a mis clientes solteros, a sus antiguas citas e incluso a solteros al azar en librerías, salas de espera de aeropuertos y eventos de citas rápidas. Más de 1000 personas compartieron sus historias conmigo: historias sobre por qué al principio conectaron con alguien pero perdieron el interés después de una primera cita, historias sobre atracciones en Internet que surgieron tan rápido como se desvanecieron e historias sobre primeras impresiones que se estropearon casi de inmediato.

La productividad tiene que ver con sus sistemas, no con su gente

La productividad tiene que ver con sus sistemas, no con su gente

Daniel Markovitz

Los líderes siempre buscan mejorar la productividad de los empleados (incluida la suya propia). Con demasiada frecuencia, esa misión no va más allá de la formación en gestión del tiempo impartida por el departamento de recursos humanos. Esas clases cubren los pros y los contras de Bandeja de entrada cero, el Técnica Pomodoro, el Matriz de Eisenhower, Hacer las cosas y muchos otros enfoques que nos seducen con promesas de picos de productividad. Dado que la gente sigue abrumado por el trabajo, enterrado en el correo electrónico, e incapaz de centrarse en las prioridades fundamentales, se puede decir con seguridad que estos trucos de productividad simplemente no lo hackean.

Imagine un proceso de contratación sin currículums

Imagine un proceso de contratación sin currículums

David DeLong, Sara Marcus

A pesar de estar cerca desempleo récord durante la recesión de la COVID-19, muchos empleadores se enfrentarán a grandes desafíos a la hora de contratar trabajadores poco cualificados y principiantes cuando las condiciones económicas mejoren. Esto se debe, en parte, a que el la fuerza laboral estadounidense en general crecerá solo un 0,4% en las próximas décadas. Una gran parte del problema de encontrar trabajadores poco cualificados son las barreras que los empleadores crean cuando se centran en descartar a las personas. Los procesos típicos de dotación de personal son costosos, llevan mucho tiempo y se repiten sin parar. Las empresas gastan unos 4.100 dólares por empleado procesar currículums, luego realizar entrevistas, verificaciones de antecedentes y pruebas de drogas.

¿Cuándo necesitamos realmente interacciones cara a cara?

¿Cuándo necesitamos realmente interacciones cara a cara?

Robert Hooijberg, Michael D. Watkins

La crisis de la COVID-19 ha acelerado la adopción de nuevas formas virtuales de desarrollar líderes y gestionar equipos. Pero, ¿qué pasará cuando salgamos de la crisis?

Si bien es probable que nunca volvamos a nuestro status quo anterior a la crisis, imaginamos que el futuro será un futuro mixto que aproveche lo mejor que pueden ofrecer las experiencias virtuales y presenciales. Si bien la parte presencial no empezará a realizarse con regularidad hasta que sea seguro y posible hacerlo, nos alienta que este futuro esté en el horizonte, ya que las vacunas recientemente aprobadas comiencen a distribuirse en todo el mundo.

¿Le preocupa que pueda estar en una industria moribunda?

¿Le preocupa que pueda estar en una industria moribunda?

Art Markman

Cualquier negocio de cualquier sector es, en última instancia vulnerable a interrupciones u obsolescencia si no planifica ni se adapta para el futuro. El progreso tecnológico crea muchas oportunidades, pero también deja destrucción a su paso. Gran parte de esa destrucción tiene un coste humano en forma de puestos de trabajo que se pierden a medida que una empresa o un sector sustituyen a otros. Si está en una industria que se está transformando, disminuyendo o que tiene dificultades para mantenerse al día con los cambios de la economía, es comprensible que se preocupe por su trabajo.

Por qué nos fijamos metas inalcanzables

Por qué nos fijamos metas inalcanzables

Haiyang Yang, Antonios Stamatogiannakis, Amitava Chattopadhyay, Dipankar Chakravarti

Cada diciembre, muchos de nosotros nos encontramos garabateando resoluciones al final de nuestros diarios o tomando notas mentales de lo que lograremos al año siguiente. Sin embargo, una estudiar sugiere que tan solo el 19% de las personas alcanzan esos mismos objetivos en los dos años siguientes.

Cómo ayudar (sin microgestionar)

Cómo ayudar (sin microgestionar)

Colin M. Fisher, Teresa M. Amabile, Julianna Pillemer

“Microgestión” es una palabra sucia en los lugares de trabajo actuales. Los jefes que intervienen demasiado a menudo o demasiado extensamente en las actividades de sus subordinados tienen mala reputación, y la mayoría de las organizaciones con visión de futuro han llegado a valorar más la autonomía de los empleados que la supervisión. Las investigaciones demuestran que las personas tienen fuertes reacciones emocionales y fisiológicas negativas ante la ayuda innecesaria o no deseada y que ésta puede erosionar las relaciones interpersonales. Incluso el general del ejército estadounidense George S. Patton, líder de uno de los grupos de mando y control más tradicionales del mundo, comprendió el peligro de la microgestión: Es famosa su frase: “Nunca le diga a la gente cómo hacer las cosas. Dígales qué hacer y le sorprenderán con su ingenio”.

Cómo hablar con su director financiero sobre la sostenibilidad

Cómo hablar con su director financiero sobre la sostenibilidad

Tensie Whelan, Elyse Douglas

A estas alturas, la mayoría de las empresas se han comprometido a mejorar su desempeño ambiental, social y de gobierno. Estos esfuerzos de sostenibilidad se han convertido cada vez más en una mesa de juego. Sin embargo, muchos directores financieros todavía los ven como un coste más que como una fuente de valor. Eso dificulta la obtención de la financiación interna necesaria para ampliarlos.

Los estudios más recientes muestran una correlación entre la sostenibilidad y el rendimiento financiero. Nuestra propia investigación revela que, para muchas empresas, los indicadores no financieros, como las emisiones de carbono, pueden revelar cientos de millones de dólares en ahorro y crecimiento relacionados con la sostenibilidad. En las grandes empresas pueden ser miles de millones.

Cree una empresa familiar que dure

Cree una empresa familiar que dure

Josh Baron, Rob Lachenauer

Dada su imagen en los medios de comunicación, podría ser fácil descartar las empresas familiares como focos de juego de poder, favorecer el ejercicio y las puñaladas por la espalda, preocupaciones que pueden perjudicar a la empresa, a la familia o a ambas. Piense en los Murdochs y NewsCorp, o en los Redstones y National Amusements, por nombrar solo dos. Pero a pesar de las historias que acaparan los titulares, muchas empresas familiares han tenido éxito durante décadas, incluso siglos. Por ejemplo, la enóloga italiana Marchesi Antinori, fundada en 1385, ha prosperado como empresa familiar durante más de 600 años. Hay ejemplos similares en todo el mundo, solo en el negocio del alcohol; como Gekkeikan en Japón (fundada en 1637), Berry Bros & Rudd en el Reino Unido (1698) y Jose Cuervo en México (1795).

Cuando el aprendizaje automático se descarrila

Cuando el aprendizaje automático se descarrila

Boris Babic, I. Glenn Cohen, Theodoros Evgeniou, Sara Gerke

¿Qué ocurre cuando el aprendizaje automático (programas de ordenador que absorben nueva información y, a continuación, cambian la forma en que toman decisiones) provoca pérdidas de inversión, sesgos en la contratación o los préstamos o accidentes de coche? ¿Deberían las empresas permitir que sus productos y servicios inteligentes evolucionen de forma autónoma o deberían «bloquear» sus algoritmos y actualizarlos periódicamente? Si las empresas optan por hacer esto último, ¿cuándo y con qué frecuencia deberían realizarse esas actualizaciones? ¿Y cómo deberían las empresas evaluar y mitigar los riesgos que representan esas y otras opciones?

Deportes y justicia social

Deportes y justicia social

Ramsey Khabbaz

El 14 de agosto de 2016, el mariscal de campo de los 49ers de San Francisco, Colin Kaepernick, se arrodilló durante el himno nacional antes de un partido de pretemporada. Pocas personas se dieron cuenta al principio. Pero cuando volvió a arrodillarse, alguien finalmente le preguntó por qué. El 26 de agosto, explicó: «No voy a ponerme de pie para mostrar orgullo por la bandera de un país que oprime a los negros y a las personas de color». Las reacciones fueron variadas: soporte y vitriolo.

El exCEO de Guardian habla sobre el uso de los valores para impulsar la planificación estratégica

El exCEO de Guardian habla sobre el uso de los valores para impulsar la planificación estratégica

Deanna Mulligan

Cuando el huracán Sandy azotó la costa del Atlántico Medio, en octubre de 2012, estaba en mi casa del condado de Westchester, Nueva York. Es una casa antigua, rodeada de árboles centenarios, así que cuando la lluvia golpeaba mis ventanas y el viento sacudió las paredes, me refugié con mi perro bajo un escritorio del vestíbulo central. Pero estaba menos preocupado por mí mismo que por los miles de empleados de The Guardian que viven en Nueva Jersey y Nueva York, a poca distancia de nuestra sede en el Bajo Manhattan. Había sido nombrado CEO de la compañía de seguros, que ofrece pólizas de vida, discapacidad y dentales y administra las licencias familiares y médicas, poco más de un año antes. ¿Cómo ayudaríamos a nuestra gente y a nuestra empresa a superar esto?

La dimensión olvidada de la diversidad

La dimensión olvidada de la diversidad

Paul Ingram

Una vez tuve una estudiante en mi clase de educación ejecutiva, la directora gerente de un banco global, que contó una historia desgarradora sobre sus primeros pasos hacia el éxito profesional. De adolescente se convirtió en madre y, para llegar a fin de mes, había trabajado limpiando oficinas. A pesar de que se enfrentaba a grandes dificultades en casa (cuidar a un niño pequeño mientras se defendía de una pareja abusiva), siempre daba una chispa a su trabajo y pronto llamó la atención del gerente del banco. Al darse cuenta de su potencial, el gerente la animó a solicitar un puesto de cuello blanco inicial en el banco y a seguir su formación en finanzas, medidas de desarrollo que le valieron ser admitidas en las filas profesionales del banco y, luego, le permitieron empezar a ascender en la escala directiva. Cuando ella y yo nos conocimos, ella tenía un puesto importante negociando enormes acuerdos de deuda y trabajaba junto a colegas que habían empezado en puestos recién salidos de universidades de élite. El trabajo que realizaba requería determinación, coraje y una profunda comprensión humana; cualidades que me atrevería a decir que son más comunes entre las estrellas de los equipos de custodia que entre los miembros intermedios de los grupos de analistas jóvenes contratados cada año fuera de las universidades.

La vida es obra: entrevista con Tina Turner

Alison Beard

Cuando era niña y crecía en Tennessee, a Anna Mae Bullock le gustaba cantar y recitar diálogos cinematográficos para entretener a su familia. A los 20 años tenía un nuevo nombre, Tina Turner, y una floreciente carrera musical con su pareja, Ike. Pero entre bastidores, abusaba de ella. Con el tiempo, encontró el coraje para dejarlo y seguir adelante como solista que encabezó las listas de éxitos y de gira mundial. Ahora vive fuera de los focos en Suiza y recientemente ha publicado un nuevo libro, La felicidad se convierte en usted.

Las reglas de la Coopetencia

Las reglas de la Coopetencia

Adam Brandenburger, Barry Nalebuff

El alunizaje hace poco más de 50 años se recuerda como la culminación de una feroz competencia entre los Estados Unidos y la URSS. Pero, de hecho, la exploración del espacio casi comenzó con la cooperación. El presidente Kennedy propuso una misión conjunta a la Luna cuando se reunió con Jrushchov en 1961 y de nuevo cuando se dirigió a las Naciones Unidas en 1963. Nunca ocurrió, pero en 1975 los rivales de la Guerra Fría empezaron a trabajar juntos en el Apollo-Soyuz y, en 1998, la Estación Espacial Internacional, gestionada conjuntamente, había marcado el comienzo de una era de colaboración. Hoy en día, varios países están intentando lograr una presencia en la Luna y, de nuevo, se pide que formen equipo. Incluso los hipercompetitivos Jeff Bezos y Elon Musk se reunieron una vez para hablar de la combinación de sus empresas Blue Origin y SpaceX.

Las reuniones de stand-up inhiben la innovación

Las reuniones de stand-up inhiben la innovación

Dagny Dukach, Andy Wu

Andy Wu, de la Escuela de Negocios de Harvard, y su estudiante de doctorado Sourobh Ghosh incluyeron un experimento de campo en un hackatón de Google para investigar el impacto de las reuniones de pie (un componente fundamental de las prácticas de gestión ágiles) en la innovación. Descubrieron que los equipos que participaban en ellos desarrollaban productos menos novedosos. La conclusión: las reuniones de stand-up inhiben la innovación.

Profesor Wu, defienda su investigación.

WU: Cada vez son más las empresas que adoptan prácticas ágiles en el desarrollo de productos, pero no siempre queda claro por qué. Parece que se supone que la agilidad es la panacea para la innovación. Sin embargo, el estudio que Sourobh y yo hicimos muestra que un elemento clave del enfoque ágil (las reuniones periódicas de pie) es fantástico para la implementación, pero en realidad socava la generación de ideas.

Negociando su próximo trabajo

Negociando su próximo trabajo

Hannah Riley Bowles, Bobbi Thomason

Cuando pedimos a los profesionales que describan una negociación profesional, lo primero en lo que piensan muchos es en negociar con un director de contratación por un paquete de ofertas. Puede que se me ocurra esa situación porque las negociaciones de compensación pueden resultar especialmente estresantes e incómodas y, por lo tanto, quedar grabadas en nuestra memoria.

Aunque es importante llegar a un acuerdo sobre la remuneración y las prestaciones, no pensar de manera más amplia en su carrera podría significar perder valiosas oportunidades de ascenso. Por ejemplo, se insta cada vez más a las mujeres a negociar salarios más altos como una forma de cerrar la brecha salarial de género. Sin embargo, los estudios han demostrado que los «80 centavos por dólar» de las mujeres se explican más por las diferencias en las trayectorias profesionales de hombres y mujeres que por la diferencia salarial por hacer exactamente el mismo trabajo. Nuestras investigaciones y nuestro asesoramiento laboral a los ejecutivos sugieren que negociar su puesto (el alcance de su autoridad y sus oportunidades de desarrollo) probablemente beneficie a su carrera más que negociar su salario y prestaciones. Y en momentos de conflicto entre la vida laboral y personal, negociar su carga de trabajo y las condiciones que la afectan (incluidas sus responsabilidades, su ubicación y los requisitos de viaje) puede ser fundamental para seguir teniendo un empleo remunerado y avanzar profesionalmente.

Paquetes de compensación que realmente impulsan el rendimiento

Paquetes de compensación que realmente impulsan el rendimiento

Boris Groysberg, Sarah Abbott, Michael R. Marino, Metin Aksoy

Las decisiones sobre la remuneración de los ejecutivos pueden tener un impacto indeleble en la empresa. Cuando la compensación se gestiona con cuidado, se alinea el comportamiento de las personas con la estrategia de la empresa y se genera un mejor rendimiento. Cuando se gestiona mal, los efectos pueden ser devastadores: pérdida de talentos clave, desmotivación, objetivos desalineados y baja rentabilidad para los accionistas. Dado lo que está en juego, es fundamental que los consejos de administración y los equipos de dirección reciban una compensación adecuada.

Por qué los directores ejecutivos novatos obtienen mejores resultados

Por qué los directores ejecutivos novatos obtienen mejores resultados

A la hora de buscar al mejor candidato a CEO, las juntas directivas pueden empezar con objetivos ambiciosos. Pero los directores reconocen que una sucesión fallida podría perjudicar su reputación (sin mencionar a sus accionistas), por lo que en muchos casos terminan centrándose no solo en el potencial alcista de un candidato, sino también en el riesgo a la baja, preguntándose: ¿Quién es la opción más segura? ¿Quién tiene menos probabilidades de fallar? Y su respuesta suele ser el candidato con experiencia previa en el puesto más importante. De hecho, la proporción de directores ejecutivos recién contratados que anteriormente ocuparon el cargo se ha cuadruplicado desde 1997 y ahora se sitúa en el 16%.

Programas de voluntariado que entusiasman a los empleados

Programas de voluntariado que entusiasman a los empleados

Jessica Rodell

En toda la sociedad, el voluntariado ha estado estancado o ha tenido una ligera tendencia a la baja en los últimos años. En el mundo empresarial, sin embargo, ha ido en aumento. De hecho, el tiempo libre remunerado para trabajar como voluntario es una de las pocas prestaciones para los empleados que ha aumentado significativamente en los últimos años. Según la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, el 47% de las empresas estadounidenses ofrecieron programas de voluntariado comunitario en 2018, frente al 40% de 2014. Ese porcentaje es aún mayor en el caso de las grandes empresas. The Chief Executives for Corporate Purpose, una coalición mundial de empresas multimillonarias, informa que el 66% de sus firmas miembros ofrecieron programas de voluntariado con tiempo libre remunerado en 2019, en comparación con el 56% en 2016.

Rivales y amigos

Rivales y amigos

Adi Ignatius

Cuando el mundo se cerró la primavera pasada, mi colega Josh Macht y yo decidimos lanzar una serie de entrevistas en vídeo en directo con expertos que pudieran ofrecer una perspectiva de estos días tan extraños. Lo llamamos HBR en cuarentena, y para distribuirlo tomamos la inusual decisión de asociarnos con LinkedIn.

LinkedIn es más conocida como una red profesional, pero también publica artículos sobre temas de gestión, lo que compite con nosotros por los lectores. Al mismo tiempo, HBR tiene 11 millones de seguidores en LinkedIn, lo que genera tráfico a nuestro sitio. ¿LinkedIn es nuestro amigo, nuestro rival o ambos?

Investigación: Las mujeres son mejores líderes durante una crisis

Investigación: Las mujeres son mejores líderes durante una crisis

Jack Zenger, Joseph Folkman

Cuando se habla de las carreras de las mujeres líderes, hay un fenómeno conocido como « acantilado de cristal.» Es un relativo obvio con el término techo de cristal, que describe la barrera invisible para el ascenso a la que suelen enfrentarse las mujeres cuando se postulan a los niveles más altos de una organización. El «precipicio de cristal» describe la idea de que cuando una empresa tiene problemas, se pone a una mujer líder a cargo de salvarla. Cuando a las mujeres por fin se les da la oportunidad de demostrar su valía en un puesto de responsabilidad, se les entrega algo que ya está roto y en el que las probabilidades de fracasar son altas.

¿Qué le hizo 2020 a la venta minorista?

¿Qué le hizo 2020 a la venta minorista?

Daniel McGinn

Uno de los legados de la pandemia de 2020 y los consiguientes cierres es la larga lista de minoristas que se declararon en quiebra. En los Estados Unidos, la lista de bajas incluye a Lord & Taylor, Neiman Marcus, Pier One, Brooks Brothers, Sur La Table, Guitar Center y Stein Mart. Durante este mismo período, a medida que los consumidores dependían cada vez más de las compras en línea, el precio de las acciones de Amazon pasó de 1.900 a 3.160 dólares. ¿El fin de la pandemia provocará un aumento del negocio en los minoristas? ¿Las compras en línea se convertirán en la norma? ¿Puede algo frenar el camino de Amazon hacia la dominación mundial?

Cómo las empresas pueden encontrar «trabajadores ocultos»

Cómo las empresas pueden encontrar «trabajadores ocultos»

Joseph Fuller, Manjari Raman, Eva Sage-Gavin, Ladan Davarzani

La pandemia de la COVID-19 puso de manifiesto quiénes son los verdaderos trabajadores «esenciales»: a menudo trabajadores con habilidades bajas y medias, como los empleados de las tiendas de abarrotes, los asistentes de salud que atienden a pacientes con COVID-19 separados de sus familias y los trabajadores de almacenes que empaquetan y envían productos. También reveló que los trabajadores con cualificaciones bajas y medias, en particular, eran muy vulnerables cuando grandes sectores de la economía cerraban repentinamente; hoy en día, es posible que estas personas tengan menos probabilidades de encontrar un trabajo estable después de un despido y más probabilidades de que tengan dificultades para pagar sus facturas, el alquiler o la hipoteca en comparación con los trabajadores más cualificados.

Cómo el equilibrio de género de los equipos de inversión determina los riesgos que asumen

Cómo el equilibrio de género de los equipos de inversión determina los riesgos que asumen

Luisa Alemany, Mariarosa Scarlata, Andrew Zacharakis

Las mujeres son más reacias al riesgo que los hombres en promedio, al menos eso es lo investigación y la sabiduría recibida parece sugerirlo. Las mujeres corren menos riesgos a la hora de elegir acciones, invertir en capital riesgo y realizar adquisiciones, por ejemplo. Hay varias explicaciones para estas diferencias en el apetito por el riesgo. La más común sostiene que en las sociedades primitivas los hombres se vieron obligados a luchar por ganar un estatus y para competir por puestos de poder. Las mujeres, por otro lado, tenían más probabilidades de ser cuidadores. Otra explicación sugiere que los hombres tienden a tener más búsqueda de sensaciones personalidades, donde el riesgo forma parte de su disfrute.

Cuando es más joven que las personas a las que dirige

Cuando es más joven que las personas a las que dirige

Jodi Glickman

¡Hola, nuevo gerente!

Bienvenido a las filas: Más de El 60% de los millennials y casi la mitad de los empleados de la generación Z dicen que son gerentes de personal. Antes de entrar en el meollo de la cuestión, tómese un momento para disfrutar de su gloria. Añadir la palabra «gerente» a su título puede resultar intimidante al principio, pero ya está aquí. Lo hizo. Tómese un ritmo para celebrar el emocionante camino que tiene por delante.

Investigación: ¿Qué empresas pueden ser disruptivas?

Investigación: ¿Qué empresas pueden ser disruptivas?

Freek Vermeulen, Amandine Ody-Brasier

La opinión popular sostiene que los recién llegados y los forasteros son mejores que los tradicionales a la hora de revolucionar las industrias maduras, porque se ven menos obstaculizados por las convenciones, los intereses creados y otras fuentes de inercia. Sin embargo, una gran cantidad de pruebas empíricas sugieren que, en realidad, los forasteros suelen lucha para efectuar un cambio. Nos interesa entender por qué tienen dificultades.

El mercado de uvas para champán.

Para investigar esta pregunta, estudiamos la industria del champán en Francia. Realizamos un total de 78 entrevistas con altos ejecutivos y expertos del sector y complementamos ese trabajo cualitativo con amplios datos cuantitativos sobre todas las casas de champán del sector durante un período de 10 años.

¿Negociar una oferta de trabajo? He aquí cómo conseguir lo que quiere.

¿Negociar una oferta de trabajo? He aquí cómo conseguir lo que quiere.

Kristi DePaul

Estaba en el patio trasero cuando sonó mi teléfono móvil con mi primera oferta de trabajo a tiempo completo. Era el verano de 2007, unos meses antes de que Estados Unidos entrara en la Gran Recesión. Al otro lado de la línea estaba mi director de contratación, que me dio la buena noticia: me habían seleccionado para unirme al equipo de comunicación de una universidad que admiraba.

Me dio un breve resumen de los salarios y las prestaciones. Mi cabeza daba vueltas en todas direcciones. Era mi momento de pedir exactamente lo que quería. Había leído Las mujeres no preguntan de principio a fin e incluso había estudiado con expertos en negociación en el instituto. Pero en la emoción de conseguir una oferta, todo eso se desvaneció.

¿Qué hace que una revisión de 360 grados sea exitosa?

¿Qué hace que una revisión de 360 grados sea exitosa?

Jack Zenger, Joseph Folkman

Demasiadas empresas no se toman el proceso de comentarios de 360 grados lo suficientemente en serio. A menudo es así: después de ir de compras y decidirse por un instrumento de comentarios de 360 grados, los profesionales del talento se lo administran a los compañeros de cada participante. Tras agregar los datos, esos mismos profesionales envían un informe resumido al líder, quien lo lee con cierto interés y lo guarda. A veces, no se vuelve a hablar.

Si está rastreando el comportamiento de los empleados, sea transparente al respecto

Si está rastreando el comportamiento de los empleados, sea transparente al respecto

Tomas Chamorro-Premuzic, Richard Buchband

Antes de la pandemia, ya estaba claro que una de las principales cualidades de liderazgo que diferencia a los grandes jefes es empatía — la capacidad de entender y preocuparse por las emociones de los demás. La empatía se ha vuelto aún más importante en medio de la crisis del coronavirus, ya que los directivos necesitan centrarse más en el bienestar físico y mental de sus empleados y prestar mucha atención a sus circunstancias personales para ayudar mitigar el estrés y fomentar la resiliencia.

Cómo las escuelas de negocios pueden ayudar a cerrar la brecha de género

Cómo las escuelas de negocios pueden ayudar a cerrar la brecha de género

Aradhna Krishna, Yeşim Orhun

No es ningún secreto que las mujeres están infrarrepresentadas en los puestos de dirección bien remunerados. Si bien las cifras varían según los sectores, un encuesta reciente en el sector de los servicios financieros descubrió que, si bien las mujeres representaban el 58% de los recursos humanos, el 46% de marketing y el 35% de los puestos ejecutivos legales, solo ocupaban el 13% de los puestos de tecnología, el 17% de las finanzas y el 21% de los ejecutivos de operaciones. Desafortunadamente, las brechas salariales de género se deben a que las ocupaciones gerenciales con menos mujeres suelen pague más. ¿Cómo se produce el desequilibrio de género en todas las ocupaciones y cómo se puede corregir?

Su jefe hizo un comentario sesgado. ¿Debería enfrentarse a ellos?

Su jefe hizo un comentario sesgado. ¿Debería enfrentarse a ellos?

Aneeta Rattan

Hay muchas maneras en las que los prejuicios aparecen en el trabajo. El insidioso: «¿Es usted? claro ¿podrá gestionar ese proyecto?» o lo más impactante: «¡Esa es la razón por la que no tengo mujeres en mi equipo!» a alguna broma homófoba ocasional por la que algunos colegas parecen unirse.

Independientemente del tipo de sesgo, normalmente desencadena muchos sentimientos: malestar. Estrés. Enfado. Y, con suerte, la necesidad de hacer algo al respecto.

En qué se equivoca la gente (todavía) con respecto a la inteligencia emocional

En qué se equivoca la gente (todavía) con respecto a la inteligencia emocional

Daniel Goleman

En los 25 años transcurridos desde mi libro Inteligencia emocional se publicó, una de las cosas más persistentes en las que veo que la gente se equivoca con respecto al concepto es que equivale a ser «amable». Pero no es así,  y malinterpretar esto puede meter a la gente en problemas.

Lo primero que se le ocurre a menudo cuando alguien dice que un colega es «amable» es que es agradable trabajar con él. Pero esta actitud puede ocultar desafíos más sutiles. Tomemos, por ejemplo, la cuestión de quién es amable la persona para. Pienso en una gerente que conocí que era encantadora, educada y muy dispuesta a complacer, a los clientes y a su jefe. Era innegablemente amable con ellos. Pero cuando hablé con personas que habían trabajado para ella, descubrí que había creado un espacio de trabajo tóxico para sus subordinados directos. Era hipercrítica, distante y abrasiva. Todos de estas relaciones importan a la hora de desarrollar su inteligencia emocional.

Cuando el trabajo parece una familia, los empleados guardan silencio sobre las fechorías

Cuando el trabajo parece una familia, los empleados guardan silencio sobre las fechorías

Saera Khan, Lauren C. Howe

«Somos como una familia». Esta frase repetidamente aparece en empresa sitios web, y muchas empresas se esfuerzan por este tipo de cultura. UN estudio de más de 200 empresas emergentes de Silicon Valley, por ejemplo, mostró que los fundadores cultivaban deliberadamente «fuertes sentimientos familiares» y «vínculos emocionales intensos» en el trabajo.

Hay muchas buenas razones para fomentar un ambiente familiar en el trabajo. Puede beneficiar a los empleados: en un encuesta de 2.226 empleados del Reino Unido, el 55% dijo que preferiría empresas «con un ambiente familiar, unidas por la tradición y la lealtad». Empleados denunciar ser más feliz con su trabajo cuando tienen amistades cercanas en el trabajo. Investigación sugiere que la cercanía con las personas en el trabajo tiene beneficios psicológicos, como satisfacer la necesidad de pertenecer y crear amistades.

Los tres principios de una cultura remota fuerte

Los tres principios de una cultura remota fuerte

Nicholas C. Lovegrove

Debido a la pandemia, ahora estamos realizando el mayor experimento conductual de la historia del trabajo. Las preguntas que nos hacíamos antes sobre el futuro del trabajo en una era de tecnología avanzada ya no tienen que ver solo con el futuro, sino con el ahora. Y una de las preguntas más apremiantes es: ¿Cómo podemos crear y mantener una cultura sólida en nuestra organización si rara vez nos vemos en persona? ¿Podemos mantener un conjunto de normas, valores y creencias compartidos y arraigados? ¿Realmente podemos hacer zoom para alcanzar el mismo nivel de cercanía, colaboración y tutoría sin una ubicación física conjunta?

5 consejos para ayudarlo a que lo contraten ahora mismo

5 consejos para ayudarlo a que lo contraten ahora mismo

Ann Howell

Mark, un amigo mío, me llamó hace poco sollozando. «Me acaban de rechazar del trabajo de mis sueños», dijo. «Cuando leí la descripción del puesto, pensé que era perfecto para el puesto. Pero ni siquiera me entrevistaron. ¡Estoy listo para arrancarme el pelo!»

Mark cayó en una trampa común de la búsqueda de empleo: se postuló a una oferta de trabajo en Internet y llegó a la conclusión de que era el candidato perfecto para qué parecía como el trabajo de sus sueños. Se enamoró de la idea del trabajo sin que lo entrevistaran nunca y sin tener la oportunidad de obtener más información al respecto.

Lanzar la vacuna contra la Covid es un enorme desafío de TI

Lanzar la vacuna contra la Covid es un enorme desafío de TI

Joram Borenstein, Rebecca Weintraub

A medida que se inicia el lanzamiento de las vacunas contra la COVID-19 en los Estados Unidos, el país se enfrenta a un importante desafío de TI: cómo hacer un seguimiento de la distribución de las vacunas y determinar quién las recibe. Esto es crucial para garantizar que las personas reciban la cantidad recomendada de dosis, que se sigan las directrices que determinan quién es el siguiente en la fila y que una parte suficiente de la población estadounidense (entre el 60 y el 70%) esté vacunada como para lograr la inmunidad colectiva.

Haga espacio para el dolor tras un año de pérdida

Haga espacio para el dolor tras un año de pérdida

Gianpiero Petriglieri

Durante casi 20 años, después de su primer ataque al corazón, tuve miedo de perder a mi padre a distancia, sin poder consolarlo ni despedirme. Y entonces, un día lo hice.

Murió repentinamente una mañana de septiembre. Volé de regreso a la casa de mi infancia esa tarde. Todavía estaba allí, su cuerpo descansando, como dicen, o mejor dicho, agotado. Una pequeña multitud de rostros conocidos se cernía cuando entré y lo abrazé, buscando lo que más echaré de menos. Era un gran abrazador. Llegué demasiado tarde.

Cómo piensa Amazon sobre la competencia

Cómo piensa Amazon sobre la competencia

Jeff Bezos

Este artículo ha sido adaptado de entrevistas que Jeff Bezos concedió en el Club Económico de Washington en 2018 y en el Foro de Defensa Nacional de Reagan en 2019. Ambos están incluidos en Inventa y deambula: la colección de escritos de Jeff Bezos, que fue copublicada por PublicAffairs, un sello de Perseus Books, y Harvard Business Review Press.

Los juegos de suma cero son increíblemente raros. Los eventos deportivos son juegos de suma cero. Dos equipos entran en una arena. Uno va a ganar, el otro va a perder. Las elecciones son juegos de suma cero. Un candidato va a ganar, un candidato va a perder. Sin embargo, en los negocios, a varios competidores les puede ir bien. Eso es muy normal. Lo más importante para que le vaya bien contra la competencia —en los negocios y también, creo, con los adversarios militares— es ser a la vez robusto y ágil. Y es escala. Así que es fantástico estar en el ejército de los Estados Unidos porque es grande. La escala es una enorme ventaja porque le da solidez. Puede recibir un puñetazo. Pero también es bueno si puede esquivar un puñetazo. Y esa es la agilidad. Y a medida que crece, se hace más robusto.

Cómo lidiar con un gerente celoso

Cómo lidiar con un gerente celoso

Ruchi Sinha

Compararnos con los demás es una parte central de la experiencia humana. Puede verlo en casi todas las etapas de la vida: una niña pequeña que quiere un juguete nuevo porque su amigo lo tiene; una adolescente que busca la mejor aplicación de fotos para que sus fotos de Instagram estén a la altura de las de sus amigos; o un adulto agradecido por haber pasado el encierro en su apartamento con balcón y unas vistas estupendas mientras su compañero estaba atrapado en un estudio sin ventanas.

¿Qué economías mostraron el mayor progreso digital en 2020?

¿Qué economías mostraron el mayor progreso digital en 2020?

Bhaskar Chakravorti, Ajay Bhalla, Ravi Shankar Chaturvedi

Durante el último año, la pandemia provocó que la economía mundial se contrajera en4.4%. Al mismo tiempo, una tendencia se ha acelerado en todo el mundo: la digitalización. A medida que los países se enfrentan a repetidos bloqueos, cierres de escuelas y cierres de industrias enteras, las capacidades digitales, ya sea para educación remota, comercio electrónico, o trabajar desde casa — se han vuelto más esenciales que nunca. Pero, ¿cómo se ha desarrollado esto exactamente en todo el mundo y qué tienen que hacer los gobiernos, las empresas y los inversores para triunfar?

Cómo las empresas pueden satisfacer las necesidades de una fuerza laboral cambiante

Cómo las empresas pueden satisfacer las necesidades de una fuerza laboral cambiante

Avivah Wittenberg-Cox

A medida que la esperanza de vida se acerca 100 años, el mapa profesional tradicional necesita replantearse urgentemente. Los mayores de 50 años son los grupo de más rápido crecimiento de los trabajadores en el Reino Unido, aumentando unos 300 000 entre 2018 y 2019 y acercándose rápidamente a un tercio de todos los trabajadores. En los Estados Unidos, la proporción de trabajadores mayores de 65 años se ha duplicado al 20% desde 1985 y representa el 53% de la fuerza laboral con educación universitaria. Los boomers están empezando a pensar que retirarse a los 65, cuando puede que viva hasta los 80 o 90, deja demasiado tiempo para jugar al golf. Y eso significa que tenemos que empezar a redefinir la trayectoria profesional estándar.

Tres formas de saber si una empresa realmente valora la diversidad

Tres formas de saber si una empresa realmente valora la diversidad

Risha Grant

Cuando buscamos trabajo, solemos analizar el trabajo que hace una empresa, su éxito y cómo se suma a nuestra experiencia. Pero, con el tiempo, he aprendido que esas cosas no son tan valiosas como creemos que son. Las funciones que nos encantan y las empresas con las que nos quedamos son aquellas cuyos valores se alinean con los nuestros.

Hace unos años, acepté un puesto contractual en una importante organización. Mi primera tarea fue realizar una evaluación de su salud en materia de diversidad e inclusión (D&I) y elaborar un plan para mejorar la situación. Un par de semanas después, me di cuenta de que más del 60% de sus empleados eran blancos, hombres y tenían más de 50 años. Esto no era precisamente inusual para una empresa de petróleo y gas, especialmente para una que acaba de empezar a desarrollar un programa de diversidad e inclusión.

La economía creadora necesita una clase media

La economía creadora necesita una clase media

Li Jin

En 1788, George Washington predijo que Estados Unidos sería «el país más favorable de todos los países del mundo para las personas industriosas y frugales», ideal incluso para que las personas de las clases sociales más bajas emigren, dada «la distribución equitativa de la propiedad, la gran cantidad de tierras desocupadas y la facilidad de conseguir los medios de subsistencia». Argumentó que la oportunidad era inherente a sus vastas tierras y a su tolerancia religiosa.

¿Cómo será la regulación tecnológica en la era Biden?

¿Cómo será la regulación tecnológica en la era Biden?

Dipayan Ghosh

La semana pasada, fuimos testigos de un momento decisivo: el 9 de diciembre th, el gobierno federal de los Estados Unidos presentó una importante demanda contra Facebook, acusando a la empresa de comportamiento anticompetitivo y argumentando que WhatsApp e Instagram deberían separarse de Facebook. Esta es la primera medida importante del gobierno federal para desmantelar una empresa de Internet y arroja luz sobre el aspecto que podría tener la política tecnológica una vez que Joe Biden llegue a la presidencia.

Por qué las personas capaces son reacias a liderar

Por qué las personas capaces son reacias a liderar

Chen Zhang, Jennifer D. Nahrgang, Susan (Sue) Ashford, D. Scott DeRue

«Resentimiento», «competencia» y «culpa»; «agresivo» y «insistente».  Estas son una muestra de las palabras que los encuestados en nuestro estudio reciente asociado con dar un paso adelante para liderar. A pesar de que la mayoría de las organizaciones necesitan desesperadamente personas con habilidades de liderazgo — y muchos empleados y candidatos a un puesto dicen que les interesa el liderazgo. Cuando preguntamos a las personas de forma anónima sobre la búsqueda de oportunidades para dar un paso adelante y liderar, a menudo se mostraron reacios.

No deje que una buena historia le convenza de una mala idea

No deje que una buena historia le convenza de una mala idea

Emre Soyer, Robin M. Hogarth

No cabe duda de que las historias son herramientas poderosas. En Sapiens, el historiador Yuval Harari sostiene que la habilidad de crear historias ayudó a los humanos a cooperar para lograr un progreso sin precedentes y, en última instancia, a dominar el mundo. Hoy en día, es inconcebible que el lanzamiento de un producto, la presentación de una empresa emergente, un documental popular o una charla TED no incluya historias cautivadoras.

Utilice los OKR para fijar objetivos para los equipos, no para las personas

Utilice los OKR para fijar objetivos para los equipos, no para las personas

Jeff Gothelf

Objetivos y resultados clave, o OKR, se han convertido en uno de los marcos más populares para los equipos que buscan planificar y medir el éxito de su trabajo. Con este sistema, los líderes de cada nivel de la organización comienzan por definir metas de alto nivel, cualitativas e inspiradoras, denominadas «objetivos». Luego, definen quién será el usuario o el consumidor del trabajo de su equipo y determinan qué cambios de comportamiento esperarían ver en esos consumidores y que podrían utilizarse para cuantificar si el equipo está logrando sus objetivos de alto nivel. Estos resultados cuantificables se denominan «resultados clave» y se utilizan para medir el éxito de los equipos con respecto a sus objetivos.

Conseguir que su equipo acepte un gran cambio

Conseguir que su equipo acepte un gran cambio

Namrata Malhotra, Charlene Zietsma
Cuando cinco bufetes de abogados de élite londinenses intentaron introducir un nuevo puesto de responsabilidad, el de «abogado», pensaron que los asociados aprovecharían la oportunidad de convertirse en abogados de alto nivel sin las agotadoras horas y la absoluta dedicación que se exigen a los socios. Sin embargo, tanto los asociados como los socios desconfiaban de la nueva función, en parte porque no se ajustaba a las normas de las firmas de servicios profesionales. Durante 11 años, los investigadores estudiaron cómo los defensores del cambio mitigaban las objeciones que la gente planteaba sobre la nueva función. En última instancia, en cuatro de las cinco firmas, la función de abogado se afianzó y fue aceptada.
¿Le preocupa que sus nuevos colegas estén resentidos con usted?

¿Le preocupa que sus nuevos colegas estén resentidos con usted?

Nihar Chhaya

En los primeros meses de unirse a una nueva empresa, puede que sienta la emoción por una nueva aventura y la aprensión de si será una buena opción. Por lo tanto, puede resultar desconcertante darse cuenta de que algunos colegas no son acogedores e incluso pueden tratar de debilitarlo. Su comportamiento no solo puede distraerlo de rendir al máximo, sino que su punto de vista puede poner en peligro su marca, especialmente si son influyentes en la empresa.

La información financiera de los Estados Unidos está estancada en el siglo XX

La información financiera de los Estados Unidos está estancada en el siglo XX

Vijay Govindarajan, Shivaram Rajgopal, Anup Srivastava, Luminita Enache

Hace poco, un fondo de gran valor que gestiona unos 10 000 millones de dólares en activos decidió cerrar su funcionamiento. Fue solo uno de los numerosos fondos de valor, que gestionan billones de dólares, que han tenido su peor desempeño en elúltimos 200 años. Tampoco son dólares cualquiera, sino que incluyen fondos de pensiones y jubilación y ahorros de por vida. Entonces, ¿por qué cierran estos fondos de valor? en masa? Para analizar esta cuestión, revisamos nuestra investigación y revisamos nuestra anterior HBR artículo, «Por qué los estados financieros no funcionan para las empresas digitales», para explicar estas novedades. Pero lo que es más importante, creemos que estos cierres hacen que la reforma de la información financiera sea aún más urgente. Sin esa reforma, los inversores seguirán creando sus propias soluciones a medias, que perjudican su causa más que la ayudan.

Por qué tiene que dejar de usar estas palabras y frases

Por qué tiene que dejar de usar estas palabras y frases

Rakshitha Arni Ravishankar

Pruebe este experimento mental: está sentado en su escritorio cuando su amigo le envía un mensaje de texto sobre un tema que le apasiona. Lo lee y le pregunta qué opina. Para su sorpresa, su opinión es totalmente opuesta a la suya. Obviamente, esto le molesta. Más tarde esa misma noche, mientras explica lo que le pasó a su pareja, ¿cómo describe el punto de vista de su amigo?

Si dijo que era «estúpido», «demente», «loco», «cojo» o «tonto», ha participado (sin saberlo o no) en la difusión del lenguaje de los discapacitados.

Cómo liderar cuando su equipo está agotado y usted también lo está

Cómo liderar cuando su equipo está agotado y usted también lo está

Merete Wedell-Wedellsborg

«¿Qué pasó con mi determinación?» un líder comentó a mitad de una sesión.

Estábamos hablando de cómo él y su equipo estaban afrontando la segunda ola de la pandemia y respondiendo a la última noticia de que podría haber una vacuna en el horizonte. A primera vista, todo estaba bien: el negocio prosperaba y su empresa estaba en una buena posición.

Aun así, esa observación captó su verdadera preocupación: a nivel personal, estaba sufriendo una pérdida de agencia, determinación y energía. El enfoque de «mano firme» y la mentalidad de acción rápida que caracterizaron su liderazgo durante la primera ola se estaban volviendo confusos, menos ingeniosos y mucho más volátiles.

Cómo las parejas pueden encontrar el equilibrio mientras trabajan desde casa

Cómo las parejas pueden encontrar el equilibrio mientras trabajan desde casa

Mara Olekalns, Jessica A. Kennedy

Westend61/Getty Images

El estrés de la pandemia de la COVID-19 ha creado una situación volátil en muchos hogares, lo que ha dañado incluso las asociaciones sólidas, ha acabado con otras y ha abrumado a los abogados de familia en algunas áreas con consultas de divorcio. Equilibrar las exigencias de trabajar desde casa con las responsabilidades domésticas adicionales, como cocinar, limpiar, cuidar de los niños y educar en casa, está aumentando la presión sobre las parejas, e investigadores de todo el mundo han descubierto que la vida pandémica tiene exacerbó la brecha de género existente en el trabajo doméstico, con mujeres denunciando ser mucho más insatisfecho con la división del tiempo entre el trabajo remunerado y no remunerado que los hombres.

¿Podría el comportamiento de los consumidores de la generación Z hacer que el capitalismo sea más ético?

¿Podría el comportamiento de los consumidores de la generación Z hacer que el capitalismo sea más ético?

Eddie Yoon, Christopher Lochhead, Dave Ferguson, Quentin Mumphery

Richard Drury/Getty Images

En junio de 2020, Netflix anunció estaba moviendo el 2% de su efectivo, o 100 millones de dólares, para reforzar los bancos de propiedad negra o dirigida por negros, lo que permitía a esos bancos prestar más. Desde entonces, Twitter ha anunció su plan es transferir el 1% de su efectivo, o 100 millones de dólares, a las instituciones financieras de desarrollo comunitario (CDFI), que son instituciones en las que el 60% del total de los préstamos, servicios y actividades se destina a personas o lugares de bajos ingresos. Del mismo modo, Costco se ha comprometido a mover 25 millones de dólares, Biogen ha prometido 10 millones de dólares y PayPal ha anunciado sus planes de mover 500 millones de dólares. En total, las primeras empresas en adoptarlo se han comprometido a mover casi 800 millones de dólares, una cantidad equivalente a casi el 20% del total de los activos que mantienen hoy en día en los bancos de propiedad y gestión negra.

Creamos un mercado en línea para las pruebas de la COVID-19

Creamos un mercado en línea para las pruebas de la COVID-19

Nikhil Bhojwani, Tim Rowe

En agosto de 2020, ayudamos a lanzar CIC Salud, un mercado en línea que tiene como objetivo facilitar a las organizaciones de todos los tamaños que necesitan hacerse las pruebas de la COVID-19 la conexión con los proveedores actuales y potenciales de todo el país. Su ambición era reunir a compradores de pruebas que necesitaban hacer pruebas a un gran número de personas para que pudieran interactuar en persona sin provocar brotes y proporcionar una vía de entrada más fácil para que los laboratorios lanzaran su escala al mercado mediante la simplificación de los flujos de información, fondos y materiales.

Cómo pasar las fiestas sin arruinarse

Cómo pasar las fiestas sin arruinarse

Daniel Lee

Tim Robberts/Getty Images

Las fiestas suelen estar llenas de alegría y celebración, pero creo que todos estamos de acuerdo en que este año es muy diferente. Esto es especialmente cierto para los recién graduados y los jóvenes profesionales que sienten la presión sobre sus finanzas.

Si bien es posible que sus amigos y familiares no estén lidiando con las mismas presiones a las que se enfrenta usted (encontrar un trabajo, pagar el alquiler y, en general, encontrar su vida y su carrera), todo el mundo sabe que han sido 12 meses difíciles. Es probable que sus seres queridos no se decepcionen si no puede darles regalos lujosos (y si lo son, puede que no sean las mejores personas para tener en su círculo).

Los ensayos de la vacuna contra la COVID-19 son un estudio de caso sobre los desafíos de la alfabetización de datos

Los ensayos de la vacuna contra la COVID-19 son un estudio de caso sobre los desafíos de la alfabetización de datos

Bart de Langhe

Ilustración de Kelly Romanaldi

El año 2020 entrará en los libros de historia como el año en que un nuevo y mortal coronavirus paralizó el mundo. Las compañías farmacéuticas acudieron al rescate con importantes inversiones en la investigación y el desarrollo de vacunas. El mes pasado, una empresa farmacéutica tras otra empezaron a publicar información sobre la eficacia de sus vacunas candidatas. Si bien estos anuncios tienen importantes implicaciones para la economía mundial en 2021, también ofrecen valiosas lecciones para los directivos que desean utilizar los datos para tomar mejores decisiones.

Lo que un sistema de salud aprendió sobre la prestación de servicios digitales durante la pandemia

Lo que un sistema de salud aprendió sobre la prestación de servicios digitales durante la pandemia

Marc Harrison

Westend61/Getty Images

Durante la pandemia de la COVID-19, la importancia de la tecnología en la capacidad de nuestro sistema de salud de atender a las personas ha sido fundamental. Los beneficios son indiscutibles, los avances son enormes y la conexión con el conocimiento científico crece continuamente.

Intermountain Healthcare, de la que soy CEO, cuenta con una gama de servicios de salud digitales, que incluyen un hospital virtual, un programa de telemedicina de gran alcance y una popular aplicación orientada al consumidor. Estas son siete lecciones que hemos aprendido a medida que las hemos utilizado.

Cómo hacer que su empresa rinda cuentas por su promesa de justicia racial

Cómo hacer que su empresa rinda cuentas por su promesa de justicia racial

Rebecca Knight

Después de que el asesinato de George Floyd iniciara una conversación mundial sobre la raza en Estados Unidos, muchas empresas expresaron su solidaridad con la comunidad negra y el movimiento Black Lives Matter, prometieron dinero para luchar contra la discriminación y prometieron fomentar la diversidad en su fuerza laboral.

¿Por qué estoy tan obsesionado con hacer regalos a la gente?

¿Por qué estoy tan obsesionado con hacer regalos a la gente?

Paige Cohen

En otoño de 2018, pasé la mayor parte de diciembre encerrado en mi apartamento, pintando a mano Bitmojis de mis compañeros de trabajo en copas de vino. Los horneé en el horno para asegurarme de que podían lavarse en el lavavajillas y los envolví en papel dorado brillante. Unos días antes de que la gente se fuera de vacaciones, me colé en la oficina alrededor de las 6 de la mañana y, como un elfo, puse los regalos en sus escritorios y esperé.

Reimaginando las conferencias médicas para un entorno virtual

Reimaginando las conferencias médicas para un entorno virtual

Rajiv K. Sethi, Venu Nemani, Christopher Shaffrey, Larry Lenke, Paul Sponseller

Con la reducción de las conferencias médicas presenciales durante la pandemia de la COVID-19, los médicos de todas las especialidades se han esforzado por continuar con el desarrollo y la formación en los que históricamente han confiado en estas reuniones. Los subespecialistas en procedimientos, como cirujanos, gastroenterólogos y cardiólogos, en particular, dependen desde hace mucho tiempo de los cursos en directo en los que se utilizan cadáveres o ejercicios de simulación para mantener sus habilidades y aprender nuevas técnicas. También se ha reducido la satisfacción personal y profesional de interactuar con los colegas en estos eventos y las conversaciones cara a cara que conducen a nuevas colaboraciones académicas y de investigación.

Crear un espacio para la diversidad religiosa en el trabajo

Crear un espacio para la diversidad religiosa en el trabajo

Ali Aslan Gümüsay, Michael Smets, Tim Morris

Tendemos a pensar en los negocios como una actividad laica y en los lugares de trabajo como escenarios inapropiados para las conversaciones sobre la fe o la observancia religiosa. Sin embargo, dada la creciente popularidad de llevar uno mismo al trabajo, la tendencia hacia prácticas como el yoga y la atención plena, y el hecho de que más del 80% del mundo afirma tener algún tipo de afiliación religiosa, los líderes son cada vez más preocupado sobre la mejor manera de gestionar las expresiones de fe de sus empleados.

¿Cuánto tiempo puede prosperar una empresa con una sola cosa?

¿Cuánto tiempo puede prosperar una empresa con una sola cosa?

Andy Wu, Scott Duke Kominers

Personal de HBR

En un año de muchos cambios y reorganización en el mundo de la tecnología, la reciente noticia de que Salesforce adquiriría Slack por 27 700 millones de dólares (!) definitivamente arqueó las cejas. ¿Qué quería exactamente la veterana empresa de gestión de relaciones con los clientes (CRM) de la innovadora aplicación de chat? ¿Por qué Slack, que había visto crecimiento récord este año, ¿vender? ¿Y cuánto valor se podría crear al combinar una herramienta de venta con un sustituto de correo electrónico? La noticia dejó a mucha gente rascándose la cabeza y las acciones de Salesforce cayeron más del 8% después de que saliera a la luz la noticia del acuerdo.

¿A dónde se fue el tiempo de viaje?

¿A dónde se fue el tiempo de viaje?

Andrew Kun, Raffaella Sadun, Orit Shaer, Thomaz Teodorovicz

Ilustración de Shani Pleasants

La pandemia de la COVID-19 ha obligado a una gran parte de la fuerza laboral mundial a trabajar desde casa, lo que ha llevado a la eliminación casi total de los desplazamientos diarios al trabajo. ¿Cómo han reasignado los trabajadores su tiempo de viaje? De manera más general, ¿cómo ha afectado la transición forzada al trabajo desde casa (FMH) a la forma en que las personas trabajan e interactúan entre sí? ¿Y estos efectos son diferentes entre los directivos y los no directivos?

Entregue a los empleados dinero en efectivo para que compren su propio seguro

Entregue a los empleados dinero en efectivo para que compren su propio seguro

Regina E. Herzlinger, Barak Richman

En 2018, las empresas estadounidenses gastaron 962 000 millones de dólares en atención médica, una suma enorme que debería influir significativamente en el sistema de salud. A pesar de este apalancamiento, las empresas estadounidenses siguen luchando contra el aumento vertiginoso de los costes. De 2013 a 2019, el precio de las primas del seguro médico de los planes familiares corporativos creció un 22%, lo que superó el crecimiento de la inflación general (8%) y de los ingresos de los trabajadores (14%) como porcentaje de ingresos.

Está entre tareas en el trabajo. ¿A qué se dedica?

Está entre tareas en el trabajo. ¿A qué se dedica?

Anne Sugar

Una pausa entre las tareas o una caída en las horas de la semana pueden ser un oportunidad de recalibrar. Muchos líderes sénior aprovechan la oportunidad para reorganizar sus compromisos, reflexionar sobre las iniciativas a largo plazo o relajarse. Pero no todo el mundo ve esta oportunidad; para algunos, una pausa puede resultar debilitante. Si es un alto directivo que extrae energía de tener desafíos y mantenerse ocupado, una pausa puede hacer que se sienta atrapado. Estos son cuatro pasos que le ayudarán a volver a experimentar el movimiento hacia adelante.

Cómo Madam C.J. Walker incorporó la equidad racial a su negocio

Cómo Madam C.J. Walker incorporó la equidad racial a su negocio

Tyrone McKinley Freeman, Katie Smith Milway

Personal del HBR/Instituto Smithsoniano

Los emprendedores sociales y los líderes empresariales que quieren promover la equidad en sus lugares de trabajo tienen algo que aprender de la empresaria negra Madam C.J. Walker. Conocida por ser la primera mujer millonaria estadounidense que se hizo a sí misma, Walker creó su empresa, la Madam C.J. Walker Manufacturing Company, a principios del siglo XX, en Indianápolis, y la utilizó para apoyar a las mujeres negras en medio de un sistema de sexismo y discriminación racial. Puede que haya oído hablar de ella: fundó una línea homónima de productos para el cuidado del cabello que se sigue vendiendo hoy en día, a través de Sephora, y ella es la inspiración detrás de la reciente serie de Netflix Hecho a sí mismo.

Lo que las personas superproductivas hacen de manera diferente

Lo que las personas superproductivas hacen de manera diferente

Amantha Imber

En 2018, me encontré con un meme eso se estaba haciendo viral en Internet. Decía: «Tiene el mismo número de horas en el día que Beyoncé». Dudo que alguien haya sido más productivo o haya alcanzado mayores cotas como resultado de estas palabras, pero me hizo preguntarme: ¿las personas con alto rendimiento abordan sus días y su trabajo de manera diferente a la mayoría de la gente? ¿Cómo se vuelven tan eficientes y productivos?

El grupo de trabajo sobre la COVID-19 de Biden necesita científicos del comportamiento

El grupo de trabajo sobre la COVID-19 de Biden necesita científicos del comportamiento

Sema Sgaier, Neela Saldanha

Dia Dipasupil/Getty Images

El presidente electo Joseph Biden ha anunciado la creación de un grupo de trabajo estelar sobre la COVID-19 compuesto por profesionales médicos y clínicos. Este increíble grupo de personas sin duda desarrollará un enfoque médico, basado en los datos y compasivo que nos acercará a la línea de meta de esta pandemia de lo que cabría esperar con la administración actual. Sin embargo, lamentablemente, este grupo de trabajo omite a un grupo crítico de expertos: los científicos sociales y del comportamiento.

Lo que les gusta (y lo que no les gusta) a los pacientes de la telemedicina

Lo que les gusta (y lo que no les gusta) a los pacientes de la telemedicina

Jessica Dudley, lyue Sung

Carol Yepes/Getty Images

A medida que la pandemia de Covid se extendió por los EE. UU., los proveedores de todo el país cambiaron un tercio o más de su atención presencial a encuentros por teléfono y vídeo. Si bien el volumen de visitas de telemedicina ha disminuido en los últimos meses, está claro que la tecnología llegó para quedarse, aunque queda trabajo por hacer. Una encuesta nacional de Press Ganey que arrojó 1,3 millones de cuestionarios de pacientes completados reveló que, si bien los pacientes aprecian la comodidad y, quizás sorprendentemente, la intimidad de los encuentros virtuales, hay un enorme margen de mejora en los procesos de la telemedicina.

¿Quiere ganarse a alguien? Hable como ellos.

¿Quiere ganarse a alguien? Hable como ellos.

Maxim Sytch, Yong H. Kim

Ilustración de Tracy Walker

Tanto si está haciendo una propuesta a un gran cliente, una presentación a un ejecutivo o intentando ganarse a un juez, es probable que una sólida relación preexistente con la persona que le está evaluando le haga mucho más eficaz. ¿Por qué? En nuestra reciente investigación, que se publicará próximamente en Administrative Science Quarterly, descubrimos que las relaciones preexistentes proporcionan a las personas una mayor comprensión de cómo piensan, razonan, interpretan y procesan las pruebas sus evaluadores, ayudándoles a adaptar sus mensajes con un proceso que denominamos reflejo lingüístico.

Soy CEO y padre trabajador. Esto es lo que me gustaría hacer de otra manera.

Soy CEO y padre trabajador. Esto es lo que me gustaría hacer de otra manera.

Tim Allen

Dominick/Getty Images

El día que nacieron mis hijos gemelos fue el más feliz de mi vida. Sin embargo, hay una cosa de la que me arrepiento: la conferencia telefónica que estaba finalizando con mi equipo ejecutivo cuando cruzaba corriendo las puertas del hospital.

Ojalá pudiera volver a atender esa llamada. Pero en ese momento vertiginoso, junto con mi felicidad, estaba el inmenso peso de las expectativas. Como CEO, sentía la responsabilidad externa de estar disponible. Pase lo que pase.

La psiquiatría revela el potencial (y las dificultades) de la telesalud

La psiquiatría revela el potencial (y las dificultades) de la telesalud

Vidit N. Munshi, Ipsit V. Vahia

Yaroslav Danylchenko/Stocksy

Dado que es probable que la telemedicina se extienda en el mundo posterior a la COVID, los proveedores de atención médica tendrán que trabajar en algunas cuestiones fundamentales. ¿Cuál es la mejor manera de ampliar la teleasistencia a la población en general? ¿Cómo cambiará la forma en que recopilamos y analizamos los datos de atención médica? ¿Y qué nuevos modelos de cuidados surgirán? Especialidades como la psiquiatría, donde el uso de la teleasistencia ha abarcado más del 40% de los encuentros con pacientes, puede ayudar a señalar el camino a seguir.

¿Cómo evalúa el desempeño durante una pandemia?

¿Cómo evalúa el desempeño durante una pandemia?

Lori Nishiura Mackenzie, JoAnne Wehner, Sofia Kennedy

katleho Seisa/Getty Images

La actual crisis de 2020 está afectando a las carreras de las mujeres y, al entrar en la temporada de evaluaciones del desempeño, los directivos tienen la responsabilidad de garantizar que los prejuicios contra las mujeres —y contra las mujeres de color en particular— no causan más daño. Si quiere retener a este grupo crítico de talentos y evitar consecuencias duraderas para la diversidad laboral, ayudará a replantearse la forma en que su organización gestiona las evaluaciones de desempeño.

Qué significa la pandemia para la transformación digital de la atención médica

Qué significa la pandemia para la transformación digital de la atención médica

John Glaser, J. Marc Overhage, Janet Guptill, Chuck Appleby, Donald Trigg

Sean Gladwell/Getty Images

A medida que las organizaciones de salud se esfuerzan por responder a la actual pandemia de la COVID-19 y adaptar sus operaciones para seguir cumpliendo otros aspectos de su misión asistencial, también deben empezar a definir y prepararse para el futuro de la atención en medio de la incertidumbre económica, normativa y social. ¿Qué podría ser el El panorama posterior a la COVID-19 parece? ¿Cómo pueden los sistemas de salud abordar una serie de posibles desafíos? ¿Cuáles son las oportunidades de revolucionar la atención?

Un liderazgo compasivo es necesario, pero no suficiente

Un liderazgo compasivo es necesario, pero no suficiente

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Nick Hobson

Paula Daniëles/Getty Images

Una pandemia mundial, un desempleo a nivel de la Depresión, disturbios civiles y políticos: desde Nueva York hasta Barcelona y Hong Kong, parece que el mundo tal como lo conocemos se tambalea. Las economías se están relajando; los empleos están desapareciendo. A pesar de todo, nuestro espíritu está siendo puesto a prueba. Ahora más que nunca, es imperativo que los líderes demuestren compasión.

La compasión es la cualidad de tener intenciones positivas y preocuparse realmente por los demás. La compasión en el liderazgo crea conexiones más fuertes entre las personas. Mejora colaboración, aumenta los niveles de confiar, y aumenta la lealtad. Además, los estudios revelan que los líderes compasivos son percibidos como más fuertes y más competente.

La forma correcta de dar comentarios negativos a su gerente

La forma correcta de dar comentarios negativos a su gerente

Tijs Besieux

Cinco meses después de empezar su primer trabajo como becario de dirección en una agencia de publicidad internacional, todo le iba muy bien a Tariq, excepto una cosa: Daniel.

Un gran triunfador con mucha experiencia y entusiasmo, su supervisor podría serle útil en ocasiones. Otras veces, Daniel se sobrepasó, sobre todo durante las reuniones de equipo. Aunque tenía buenas intenciones, Daniel interrumpió constantemente a Tariq para dar más detalles sobre lo que quería decir.

Las herramientas digitales están revolucionando la atención de la salud mental en los EE. UU.

Las herramientas digitales están revolucionando la atención de la salud mental en los EE. UU.

Steve Blumenfield, Jeff Levin-Scherz

Personal de HBR/Tetiana Mykhailyk/Mikimad/Getty Images

Tenemos una crisis en la atención de la salud mental en los Estados Unidos. Sesenta por ciento de jóvenes con depresión grave no recibieron tratamiento de salud mental en 2017-2018, y un cuarto de los adultos con una enfermedad mental que declararon una necesidad insatisfecha de tratamiento. En los EE. UU.,55% de los condados no tienen psiquiatra, psicólogo ni trabajador social, y70% no tengo un solo psiquiatra infantil. Colas para el abuso de sustancias, la atención puede durar semanas;70% de los que necesitaron tratamiento por consumo de sustancias en 2017 no lo recibieron. Para empeorar las cosas, muchos consultorios han cerrado o reducido su capacidad en respuesta a los problemas de salud relacionados con la pandemia.

Cómo utilizar mejor los datos para alcanzar sus objetivos de EDyI

Cómo utilizar mejor los datos para alcanzar sus objetivos de EDyI

Siri Chilazi, Iris Bohnet

Jovana Milanko/Stocksy

En 2014, varias grandes empresas tecnológicas como Apple, Facebook, Google y Microsoft empezaron a publicar informes anuales sobre la diversidad en los que detallaban la composición de su plantilla. Los datos en sí no eran motivo de celebración: Los informes mostraban que las mujeres representaban aproximadamente el 30% de la plantilla general y entre el 15% y el 20% de la plantilla técnica de estas empresas. Los negros y los hispanos estaban representados en una media de un solo dígito.

¿El futuro de los ESG es... la contabilidad?

¿El futuro de los ESG es... la contabilidad?

Richard Barker, Robert G. Eccles, George Serafeim

Ilustración de Erre Gálvez

Si bien la sostenibilidad se ha convertido en una de las principales preocupaciones de muchos directivos, inversores y consumidores, sigue existiendo un importante punto conflictivo para el movimiento ESG: todavía no hay normas adoptadas universalmente sobre cómo las empresas puedan medir e informar sobre su desempeño en materia de sostenibilidad. En cambio, tenemos un número grande de las ONG que trabajan de forma independiente para desarrollar normas para la presentación de informes sobre sostenibilidad, lo que crea complejidad y confusión para las empresas y los inversores. Pero esto podría estar a punto de cambiar, gracias a una revolución silenciosa en la comunidad de contadores.

¿Quiere ver el futuro de las herramientas de salud digitales? Mire a Alemania.

¿Quiere ver el futuro de las herramientas de salud digitales? Mire a Alemania.

Ariel D. Stern, Henrik Matthies, Julia Hagen, Jan B. Brönneke, Jörg F. Debatin

A finales de 2019, el Parlamento de Alemania aprobó la Ley de salud digital (Digitale-Versorgung-Gesetz, o DVG): una ambiciosa ley diseñada para catalizar la transformación digital del sistema de salud alemán, que históricamente ha estado rezagado en ese ámbito entre los países homólogos. Ya está provocando cambios significativos y será una bendición para el desarrollo y la evaluación de las herramientas de salud digitales, así como para la generación de información sobre el valor que crean.

Dirigir a un actor de bajo rendimiento que piensa que lo está haciendo muy bien

Dirigir a un actor de bajo rendimiento que piensa que lo está haciendo muy bien

Liz Kislik

Ilustración de Maria Hergueta

Casi todos los líderes han estado en la incómoda posición de dirigir a alguien que piensa que su desempeño es fantástico cuando en realidad es adecuado o peor. De hecho, en mis 30 años de consultoría, ha sido uno de los problemas de rendimiento más frecuentes (y agotadores) que he observado.

¿Qué provoca el desajuste entre la producción real de estos empleados y sus percepciones del éxito? Puede que algunos no estén recibiendo los recursos y los comentarios claros que necesitan para desarrollarse y mejorar; puede que otros no puedan reconocer que tienen dificultades. Sea cual sea la causa, si los líderes no abordan la situación, el trabajo del empleado rezagado no mejorará y la organización perderá el valor de un miembro del equipo que podría prosperar si se le diera el apoyo adecuado. Quizás un riesgo más insidioso sea que el líder parezca que tolera el trabajo deficiente y que los empleados competentes se desmotiven y se desconecten. Pero si puede identificar la causa probable de la falta de autoconciencia de una persona con bajo rendimiento, estos cinco enfoques le ayudarán a corregir los problemas de conducta o a entender si eso es posible.

Me diagnosticaron insomnio. Así es como duermo más.

Me diagnosticaron insomnio. Así es como duermo más.

Apurva Purohit

Karl Tapales/Getty Images

En mi búsqueda de un sueño reparador, he probado de todo, desde aromaterapia y melatonina hasta acupresión y té de manzanilla. Pero, ay. Cada solución temporal ha sido exactamente eso: un alivio pasajero.

Hace siete años, me diagnosticaron insomnio. Después de varias visitas al médico, confirmaron que la fuente de mis dolores corporales, dolores de espalda, irritación y cambios de humor eran las noches de insomnio.

¿Puede la IA decidir de manera justa quién recibe un trasplante de órganos?

¿Puede la IA decidir de manera justa quién recibe un trasplante de órganos?

Boris Babic, I. Glenn Cohen, Theodoros Evgeniou, Sara Gerke, Nikos Trichakis

Elena Peremet/Getty Images

Las organizaciones de atención médica, como muchas otras empresas, se enfrentan a grandes desafíos en su intento de maximizar la eficiencia operativa ante las limitaciones de recursos. Ya se trate del intento de un hospital de optimizar la dotación de personal o de un gobierno que intenta asignar y distribuir de manera justa dosis limitadas de vacunas contra la COVID-19, estas tareas pueden resultar enormes. Una forma prometedora de gestionar la complejidad es utilizar la analítica basada en datos y la inteligencia artificial (IA).

Tres errores que obstaculizan las iniciativas con fines corporativos

Tres errores que obstaculizan las iniciativas con fines corporativos

Lisa Earle McLeod

Jo McRyan/Getty Images

A medida que el movimiento de propósitos se generaliza, la presión para que las organizaciones cumplan su propósito es alta. Un propósito organizativo efectivo actúa como la estrella polar estratégica de la organización. Define cómo marca la diferencia para sus clientes y el mundo. Sin embargo, con demasiada frecuencia se pone un propósito en una camiseta y se relega a los equipos de recursos humanos o responsabilidad social y no se obtiene la rentabilidad financiera que cantidades copiosas de investigación han demostrado que es posible.

La pandemia está ampliando la brecha de productividad empresarial

La pandemia está ampliando la brecha de productividad empresarial

Eric Garton, Michael Mankins

Personal de HBR

Durante la pandemia de la COVID-19, la mayoría de las empresas adoptaron nuevas formas de trabajar. Muchos empleados han pasado a distancia e interactúan con clientes y compañeros de trabajo de forma virtual. Otros siguen yendo a su lugar de trabajo cada día, pero realizan su trabajo de forma muy diferente. Cada uno hace lo que puede. Pero, ¿qué tan productivas han sido realmente las empresas durante la pandemia en comparación con lo que eran antes de la COVID-19?

El liderazgo y el arte de Tony Hsieh

El liderazgo y el arte de Tony Hsieh

Bill Taylor

Andy Cross/Getty Images

El impactante pérdida de Tony Hsieh, un legendario empresario de Internet y pensador de gestión, ha inspirado una oleada de afecto y recuerdos. Un homenaje particularmente perspicaz fue el de otro innovador muy admirado. Jason Fried, cofundador y CEO de Basecamp, tuiteó un mensaje eso capturó lo que hacía que Tony fuera tan especial y, para mí, tan complicado de explicar. «Desde el primer momento en que lo conocí, me sorprendió», escribió Fried. «Era un artista con un título de CEO… Un modelo de cómo vivir. Era una maravilla».

Cómo saber si la cultura de una empresa es la adecuada para usted

Cómo saber si la cultura de una empresa es la adecuada para usted

Kristi DePaul

Lo somos/Getty Images

¿Le gustaría trabajar en una empresa con esta descripción del puesto?

Buscamos candidatos fuertes y decididos con 1 a 3 años de experiencia. Su jefe no se molestará en invertir en el desarrollo de su carrera, no podrá decir lo que piensa y sus contribuciones tendrán poco valor para nuestro equipo directivo. ¡Pero el salario es estupendo!

Probablemente no. Lamentablemente, este es el caso en más empresas de las que piensa, aunque rara vez lo admiten en la descripción del puesto. La mayoría de los encuestados (el 61%) en una encuesta de Glassdoor dijeron que habían descubierto aspectos de un nuevo trabajo diferentes a los que esperaban según el proceso de entrevista. Cultura empresarial fue citado como uno de los factores que más difieren.

No se centre en el rostro más expresivo del público

No se centre en el rostro más expresivo del público

Amit Goldenberg, Erika Weisz

Tadamasa Taniguchi/Getty Images

Imagínese proponiendo una idea a un grupo de personas. Mientras habla, escanea rápidamente a la audiencia y su atención salta de cara a cara. ¿La gente sonríe? ¿O parecen confundidos, aburridos, quizás incluso enfadados?

Las expresiones faciales dan pistas vitales sobre las emociones de las personas. Tanto si es un empleado subalterno como un ejecutivo de alto nivel, tomar estas decisiones en una fracción de segundo sobre la opinión de su público es una habilidad de vital importancia. Pero incluso los más inteligentes desde el punto de vista emocional pueden tener dificultades para entender exactamente cómo se hacen estos juicios en una fracción de segundo y, lo que es más importante, si son precisos o no. Y esto se complica aún más cuando empieza a tratar de leer las señales sociales no solo en una sola persona, sino en un grupo de personas.

Qué aspecto tiene una estrategia empresarial antirracista

Qué aspecto tiene una estrategia empresarial antirracista

Laysha Ward

MirageC/Getty Images

El asesinato de George Floyd, a solo cinco millas de mi casa en Minneapolis, provocó un nuevo ajuste de cuentas con el racismo sistémico en los Estados Unidos. En todo el país, incluso en las empresas estadounidenses, la gente busca entender mejor las disparidades en la educación, la propiedad de la vivienda, la salud, el empleo, las oportunidades económicas, la aplicación de la ley y la justicia que han moldeado durante mucho tiempo la vida de los negros en este país. La pandemia ha aumentado estas disparidades y ha motivado a muchos estadounidenses a adoptar una postura a favor de la reforma.

La licencia de maternidad no basta para retener a las nuevas mamás

La licencia de maternidad no basta para retener a las nuevas mamás

Mita Mallick

Walter B. McKenzie/Getty Images

Unas semanas después de mi primera licencia de maternidad, una antigua colega y amiga llamó para ver cómo estábamos mi hijo pequeño, Jay. Había sido un parto duro desde el punto de vista físico y ocurrió en Manhattan, tras el huracán Sandy, lo que aumentó el estrés. Recibí su llamada, gracias por escuchar su voz conocida.

«¿Cómo está?» me preguntó con amabilidad, mientras intercambiábamos historias sobre madres primerizas e hacíamos planes para quedar pronto. «¿Va todo bien en cuanto al trabajo? ¿Sigue pensando en volver a trabajar?»

Dirigir a alguien cuya vida se ha puesto patas arriba

Dirigir a alguien cuya vida se ha puesto patas arriba

Bruce Feiler

Foto de Cathy Scola/Getty Images

La pandemia marca la primera vez en un siglo que todo el planeta sufre la misma perturbación al mismo tiempo. Para las empresas, eso significa que todos los empleados están pasando por una transición de vida al mismo tiempo. Esas transiciones van desde la pérdida de un ser querido hasta la pérdida de ingresos y la pérdida del cuidado de los niños.

Estas transiciones están tan generalizadas que tanto los ejecutivos como los directivos no tienen más remedio que intervenir e intentar ayudar. La buena noticia: hay pruebas sobre cómo ayudar a los empleados a gestionar este tipo de eventos.

Cómo evitar apresurarse a encontrar soluciones a la hora de resolver problemas

Cómo evitar apresurarse a encontrar soluciones a la hora de resolver problemas

Daniel Markovitz

Richard Baker/Getty Images

Según se informa, Albert Einstein dijo que si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y cinco minutos a pensar en las soluciones. Pero Einstein no intentaba dirigir una empresa en medio de una pandemia, cuando la mayoría de nosotros trabajar más horas y tomar nuevas decisiones cada día sobre temas que van desde el cuidado de los niños hasta la seguridad de los empleados. Entre nuestros sesgos cognitivos y nuestro capacidad finita para la toma de decisiones, cuando nuestro tanque de gasolina mental se queda sin combustible, tendemos a ahorrar energía evitando las decisiones o apresurándonos a encontrar soluciones antes de que tengamos la oportunidad de entender completamente el problema al que nos enfrentamos.

¿Cuáles son sus valores personales?

¿Cuáles son sus valores personales?

Jennifer Nash

Klaus Vedfelt/Getty Images

A principios de este año, asistí a un taller de tres semanas para ayudarme a mejorar mi productividad y bienestar. Al entrar en mi primera sesión, todo parecía normal. Conocí a otras 19 personas de todo el mundo, nos presentamos y, después, nos pidieron que hiciéramos un ejercicio de autorreflexión. A cada uno nos entregaron una hoja de papel con un círculo impreso en el centro. El círculo se dividió en ocho segmentos iguales: Carrera. Romance. Salud. Familia. Relaciones. Espiritualidad. Divertido. Finanzas.

Crear un lugar de trabajo mejor comienza con decir «gracias»

Crear un lugar de trabajo mejor comienza con decir «gracias»

Lauren R. Locklear, Shannon G. Taylor, Maureen L. Ambrose

Puede parecer que hay poco por lo que estar agradecido en estos días. Muchos de nosotros lo somos estresado sobre nuestra salud, nuestras finanzas y nuestros trabajos, y estas preocupaciones pueden crear una espiral descendente feroz que afecte a nuestra salud física y mental, perjudicando nuestro desempeño en el trabajo, y poniendo a prueba nuestras relaciones. Cuando perdemos de vista lo positivo y nos centramos en lo negativo, es más probable que tratar mal a nuestros colegas; podríamos insultarlos, hablar de ellos a sus espaldas e ignorarlos o excluirlos.

¿Tengo edad suficiente para que me tomen en serio?

¿Tengo edad suficiente para que me tomen en serio?

Emma Waldman

GK Hart/Vikki Hart/Getty Images/Getty Images

Empecé mi carrera en la ciudad de Nueva York, trabajando como asistente editorial en uno de los mayores conglomerados editoriales del mundo. Recién salido del posgrado con varios años de experiencia de pasantías, entré en el edificio de 52 pisos con la cabeza bien alta. Iba a rendir cuentas directamente al vicepresidente sénior, una leyenda del sector. Era equilibrada e inteligente y la idolatraba.

Cómo las escuelas de negocios pueden ayudar a las empresas estadounidenses a combatir el racismo

Cómo las escuelas de negocios pueden ayudar a las empresas estadounidenses a combatir el racismo

Norris I. Bruce, Keisha M. Cutright, Renée Richardson Gosline, Jacquelyn S. Thomas, Tiffany Barnett White

Estudio creativo Cactus/Stocksy

La intersección de la pandemia mundial y la sublevación en torno al racismo ha puesto de relieve los obstáculos sistémicos que afectan de manera desproporcionada a los negros. Muchas empresas han respondido con compromisos contra el racismo y están empezando a hacer que sus marcas, empleados, proveedores y socios corporativos rindan cuentas. Sin embargo, a menudo se pasa por alto a un socio importante en estos compromisos: el mundo académico.

En una pandemia, compramos lo que sabemos

En una pandemia, compramos lo que sabemos

Chelsea Galoni, Gregory S. Carpenter, Huggy Rao

Ilustración de Rocio Egio

En mayo, el CEO de Unilever predijo que los consumidores comerían de forma más sana durante la pandemia de la COVID-19. Mientras tanto, el CEO de McDonald’s sigue confiando en que volverá a Los Big Macs y otros favoritos conocidos.

Desde luego, las dos no pueden estar bien.

¿O pueden?

De hecho, la venta de alimentos orgánicos y sanos es aumentando — pero también lo son ventas de galletas y aperitivos salados. Tras años esforzándose por ganarse a los consumidores cada vez más preocupados por su salud, marcas conocidas como Oreos y Doritos se han vendido más que nunca en los últimos meses y el negocio de McDonald’s Drive Thru está en auge.

Cómo la administración Biden puede hacer que una opción pública funcione

Cómo la administración Biden puede hacer que una opción pública funcione

John S. Toussaint, George Halvorson, Laurence Kotlikoff, Richard Scheffler, Stephen M. Shortell, Peter Wadsworth, Gail Wilensky

Jill Fromer/Getty Images

Según un plan propuesto por el bando del presidente electo Joe Biden, el Obamacare se ampliaría para incluir un plan de salud de «opción pública». Cualquier persona sin seguro podría inscribirse automáticamente. Además, las personas menores de 65 años pueden obtener una cobertura asequible. Los empleadores que decidan no ofrecer planes de salud patrocinados por el empleador podrían inscribir a sus empleados en el plan de opciones públicas por un porcentaje significativamente menor del coste salarial de sus empleados (alrededor del 20%).

Lo que debe seguir en lugar de su pasión

Lo que debe seguir en lugar de su pasión

Dan Cable

Klaus Vedfelt/Getty Images

Cuando vivía en Carolina del Norte, mi familia y yo pasamos mucho tiempo en las ciudades montañosas de Boone y Blowing Rock. Por alguna razón, veríamos un número desproporcionadamente grande de Volvo antiguos con pegatinas para el parachoques al estilo hippie que decían: «Si no es divertido, ¿por qué lo hace?» y «¡Siga su felicidad!» Ya conoce el tipo.

Por un lado, mensajes como estos son útiles porque nos recuerdan que no debemos «perder la trama» de la vida. Al fin y al cabo, es fácil quedar tan atrapado en lo que creemos que debería hacer eso nos olvidamos de hacer algo de lo que así de para hacer. Por otro lado, hay algo en esos mensajes que parece demasiado dulce como la sacarina.

Cómo funcionan (y no funcionan) las reseñas de clientes falsas

Cómo funcionan (y no funcionan) las reseñas de clientes falsas

Davide Proserpio, Brett Hollenbeck, Sherry He

Imágenes de Rawpixel/Getty

Entre abril y junio de 2020, el mercado estadounidense de comercio electrónico batió récords Crecimiento del 44,4% — y es probable que siga prosperando a medida que las empresas grandes y pequeñas pasen a la venta en línea ante la pandemia. Para que el comercio electrónico funcione, las plataformas como Amazon necesitan un sistema de valoración y reseñas que ayude a los consumidores a tomar sus decisiones de compra en línea con confianza. Pero como estas reseñas suelen ser un factor importante en los algoritmos de clasificación de búsqueda y, por lo tanto, tienen un gran impacto en la visibilidad y las ventas de los productos, estos sistemas también suelen crear poderosos incentivos para que los vendedores manipulen la clasificación de sus productos mediante reseñas falsas.

Argumentos a favor de hacer preguntas delicadas

Argumentos a favor de hacer preguntas delicadas

Einav Hart, Eric M. VanEpps, Maurice Schweitzer

Comercial de Catherine Falls/Getty Images

«¿Cuánto dinero gana?»

A menudo evitamos hacer preguntas que parezcan demasiado delicadas o personales. Pero evitar estas conversaciones que pueden ser incómodas tiene un precio: a la hora de negociar un salario o elegir dónde vivir, por ejemplo, puede resultar muy útil saber cuánto gana un compañero de trabajo o cuánto paga un amigo en alquiler. Aprender más sobre las circunstancias de nuestros compañeros puede ayudarnos a gestionar nuestras propias interacciones profesionales y sociales, y hacer preguntas directas (aunque potencialmente incómodas) es una de las formas más eficaces de acceder a esta valiosa información. Además, estas preguntas a veces pueden fortalecer las relaciones, ya que pueden ayudarnos a ir más allá de las conversaciones triviales y a generar una conexión real. Entonces, ¿cómo podemos lograr el equilibrio adecuado entre buscar información útil y minimizar el malestar que causamos a los demás (o incluso el riesgo de alejarlos)?

Entender un desafío en la reducción de los costos de la atención médica

Entender un desafío en la reducción de los costos de la atención médica

Ravi B. Parikh, Connor W. Boyle, Emily Roesing, Justin E. Bekelman, Amol S. Navathe, Ezekiel J. Emanuel

Daniel Grizelj/Getty Images

En la lucha constante contra el aumento de los costes de la atención médica, los pagadores y los sistemas de salud reconocen la importancia del centro de servicio, por ejemplo, si la resonancia magnética se realiza en un hospital, en el consultorio de un médico o en un centro independiente. De hecho, el lugar donde se prestan los cuidados influye en gran medida en ambos precios de la atención médica y variación en los precios.

¿Tiene dificultades para resolver un problema? Intente reformularlo.

¿Tiene dificultades para resolver un problema? Intente reformularlo.

Daniel Markovitz

Arthur Debat/Getty Images

Los expertos en resolución de problemas hacen hincapié en la importancia de entender profundamente el problema antes de implementar contramedidas. Y muchos citan la máxima de Charles Kettering de que «Un problema bien planteado es un problema medio resuelto». Pero, ¿qué es exactamente un problema «bien planteado»? Tengo escrito antes sobre algunos de los errores obvios que se deben evitar: formular una solución en forma de problema y confiar en las generalidades en lugar de en los detalles.

Cómo fomentar realmente la responsabilidad de los empleados

Cómo fomentar realmente la responsabilidad de los empleados

Ron Carucci

Cactus Creative Studio/Getty Images

Pocas palabras en la lengua vernácula de las empresas provocan una mueca más tensa que “rendición de cuentas”, y con razón. Las empresas y los líderes llevan décadas lidiando con qué es y cómo lograrla eficazmente. Pregunte a cualquiera si espera con impaciencia la evaluación de su rendimiento o el control periódico con su jefe, y la mayoría responderá con un rotundo “no”.

Los datos muestran que el 82% de los directivos reconocen que tienen una capacidad “limitada o nula” para hacer que los demás rindan cuentas con éxito, y el 91% de los empleados diría que “hacer que los demás rindan cuentas con eficacia” es una de las principales necesidades de desarrollo del liderazgo de su empresa. Las investigaciones también confirman lo insignificantes que hacen sentir a los empleados los sistemas actuales de rendición de cuentas. Gallup descubrió que sólo el 14% de los empleados siente que su rendimiento se gestiona de forma que les motive, el 26% recibe feedback menos de una vez al año, el 21% siente que sus métricas de rendimiento están bajo su control y el 40% siente que su jefe le hace responsable de los objetivos que se fija. Si a esto añadimos que el 70% de los empleados consideran que sus jefes no son objetivos en la forma de evaluar su rendimiento, no es de extrañar que el 69% de los empleados no sientan que están a la altura de su potencial en el trabajo.

Los escollos de la telesalud y cómo evitarlos

Los escollos de la telesalud y cómo evitarlos

Lisa S. Rotenstein, Lawrence S. Friedman

ER Productions Limited/Getty Images

La revolución de la telesalud ha transformado la forma en que interactúan los médicos y los pacientes. En el punto álgido de la pandemia de la COVID-19, entre el 50 y el 80% de las visitas médicas se realizaban a través de telemedicina, en comparación con solo el 1% anterior. Esta tendencia tiene muchas ventajas: una mayor comodidad, la posibilidad de reducir los gastos generales clínicos e incluso una nueva visión de la vida de los pacientes. Durante una visita de telesalud con uno de nuestros colegas, por ejemplo, un paciente con diabetes cogió una lata de cola azucarada. En ese momento, nuestra colega vio las barreras para el control de la diabetes de esta paciente de una manera que nunca lo habría hecho durante una visita al consultorio.

Haga de la atención plena un hábito

Haga de la atención plena un hábito

Matthias Birk

Henrik Sorensen/Getty Images

Desarrollar una práctica de meditación sostenible es difícil. De hecho, es tan difícil que cuando empiezo a trabajar con ejecutivos, la mayoría me dice que han intentado meditar, pero solo unos pocos afirman que lo practican con regularidad. Esto no se debe a que no vean los beneficios. Muchos dicen cosas como: «Me di cuenta de una clara diferencia en el desarrollo del día cuando lo empecé con la meditación: me concentraba más y era menos probable que me desviara». O: «Los días que practico meditación, el estrés se me escapa más fácilmente».

Cómo reiniciar las cirugías electivas de forma segura después de un repunte de Covid

Cómo reiniciar las cirugías electivas de forma segura después de un repunte de Covid

Lindsay A. Martin, William Berry, Kedar S. Mate

Ronny Hartmann/Getty Images

En nuestro trabajo en todo el país, estamos siendo testigos de sistemas de salud en diferentes etapas de la pandemia de la COVID-19 que intentan abordar la acumulación de procedimientos quirúrgicos electivos o no urgentes que se pospusieron durante la ola inicial de la pandemia. Para abordarlo de forma segura y prepararse para las necesidades futuras a fin de adaptar la atención y las prioridades en función de la pandemia en curso, los sistemas deben reconocer que factores humanos, exacerbada por la COVID-19, puede amenazar la seguridad de los pacientes y del personal y, luego, desarrollar estrategias para mitigarlas. Incluyen lo siguiente:

¿El autosabotaje lo está agotando?

¿El autosabotaje lo está agotando?

Kandi Wiens

Fotografía de Devon Opdendries/Getty Images

Nuestros lugares de trabajo pueden ser peligrosos para nuestro bienestar. Las exigencias estrictas, los cambios interminables y las políticas injustas son solo algunas de las cosas que contribuyen al agotamiento.

Pero los entornos de trabajo estresantes no siempre provocan agotamiento. Cada vez que leo un informe que dice que algo así como el 42% de los empleados de una empresa sufren agotamiento, me pregunto:¿Qué pasa con el otro 58%? ¿Qué están haciendo para protegerse? ¿Qué podemos aprender de ellos?

Cómo suenan los líderes inclusivos

Cómo suenan los líderes inclusivos

Noah Zandan, Lisa Shalett

Cuando los líderes se comprometen a crear una organización inclusiva, suelen empezar por la misión, la visión, los valores de la empresa y la promesa de garantizar que todos los miembros de la organización tengan voz. Pero si no cambian la forma en que se comunican todos los días con sus empleados, a los líderes les falta una pieza crucial.

En un análisis reciente, nuestro equipo de Comunicaciones cuantificadas examinó cómo hablan los líderes inclusivos. Los hallazgos revelaron que, a pesar del énfasis declarado en la inclusión, muy pocos líderes han desarrollado realmente un estilo de comunicación inclusivo.

Las herramientas de salud digital ofrecen nuevas oportunidades de atención personalizada

Las herramientas de salud digital ofrecen nuevas oportunidades de atención personalizada

X. Shirley Chen, Mitesh S. Patel

Erik Von Weber/Getty Images

La salud digital se ha convertido rápidamente en un componente fundamental de la prestación de atención médica en los Estados Unidos. Los sistemas de salud han implementado nuevas plataformas tecnológicas para permitir más visitas virtuales. Los pacientes utilizan cada vez más los teléfonos inteligentes para recibir información de salud y comunicarse con los proveedores de atención. Las aseguradoras de salud y las grandes empresas ofrecen incentivos para el uso de dispositivos portátiles y otros dispositivos de salud digitales a fin de hacer un mejor seguimiento de las conductas de salud diarias, como la actividad física, el peso y la adherencia a los medicamentos.

Escriba para recompensar a su lector

Escriba para recompensar a su lector

Bill Birchard

Ilustración de Asia Pietrzyk

Lo más probable es que cada vez que se siente a escribir, ya sea un informe, un discurso, un libro blanco o un artículo de opinión, escuche una vocecita. Es su profesor de instituto o profesor universitario recitando las reglas de la escritura: utilice la voz activa. Elija verbos y sustantivos fuertes. Mostrar, no decir.

Pero, ¿son estas las reglas correctas? ¿Se centran en lo que más importa? ¿Hay otro enfoque, incluso mejor?

¿Debería elegir su pasión antes que un cheque de pago?

¿Debería elegir su pasión antes que un cheque de pago?

Utkarsh Amitabh

¿Cuándo es más probable que la gente deje su trabajo?

Resulta que se trata de un año después de que empiecen. Algunos podrían atribuir esto al mito de que tenemos que pasar al menos un año en un puesto antes de pasar a algo mejor (al menos si queremos parecer seres humanos responsables ante los futuros empleadores). Pero si profundiza un poco más en los datos, encontrará un patrón aún más fascinante.

Equilibrar la atención médica virtual y presencial

Equilibrar la atención médica virtual y presencial

Adam Licurse, Kelly Fanning, Karl Laskowski, Adam Landman

Personal de HBR/Yagi Studio/VikiVector/Getty Images

La pandemia de la COVID-19 de 2020 ha sembrado el sistema sanitario de los EE. UU. con innovaciones en todo el espectro asistencial, centradas principalmente en la prestación de cuidados ambulatorios a través de herramientas de atención virtuales. Los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid denunció más de un aumento del 11 000% en las visitas virtuales (es decir, visitas por vídeo o teléfono). En nuestro sistema de salud académico, Brigham Health en Boston (Massachusetts), observamos un aumento general de las visitas virtuales desde antes de la COVID-19 hasta su punto máximo en mayo, de más del 20 000% (aproximadamente 80 000 visitas virtuales ese mes), ofrecidas por casi todos nuestros proveedores ambulatorios y que representan aproximadamente el 70% de toda la atención ambulatoria con respecto a un punto de referencia inferior al 1%.

El exceso de confianza es contagioso

El exceso de confianza es contagioso

Joey T. Cheng, Elizabeth R. Tenney, Don A. Moore, Jennifer M. Logg

Oliver Furrer/Getty Images

Cuando el escándalo de Enron estalló en 2001, sacudió Wall Street hasta la médula y dejó a miles de personas, que habían perdido miles de millones de dólares en pensiones y acciones, desilusionadas y enfadadas. La gente todavía se pregunta cómo el otrora venerado gigante de Wall Street, que entonces era la séptima empresa más grande de los Estados Unidos, se derrumbó casi de la noche a la mañana.

Al gestionar la ambigüedad, desarrolle una visión clara

Al gestionar la ambigüedad, desarrolle una visión clara

Cheryl Strauss Einhorn

Se le atribuye a Dwight Eisenhower haber dicho que los planes no son nada, pero la planificación lo es todo. Es una declaración notable la del responsable de planificar la invasión aliada de Europa en la Segunda Guerra Mundial.

El desacuerdo no tiene por qué ser divisivo

El desacuerdo no tiene por qué ser divisivo

Francesca Gino

Una organización que funcione bien, como una sociedad que funcione bien, requiere que tanto los empleados como los líderes mantengan conversaciones productivas, incluso ante diferentes puntos de vista y opiniones; de hecho, especialmente ante esas diferencias.

Hoy en día, es más fácil decirlo que hacerlo. En las redes sociales y en la vida real, nos encontramos normalmente con personas cuyas creencias y valores fundamentales parecen chocar con los nuestros. Los desacuerdos sobre si las mascarillas frenan la propagación del coronavirus, si se debería permitir a las personas trabajar desde casa durante la pandemia o quién debería haber ganado las elecciones presidenciales de los Estados Unidos con demasiada frecuencia degeneran en acaloradas discusiones.

10 lecciones de liderazgo de los hospitales de campaña de Covid

Richard M.J. Bohmer, Jeanette R. Ives Erickson, Gregg S. Meyer, Bonnie B. Blanchfield, James Mountford, W. Craig Vanderwagen, Giles W.L. Boland

Stefan Rousseau/Getty Images

La pandemia de la COVID-19 de 2020 reveló con crudeza las deficiencias fundamentales en la prestación de servicios de salud en todo el mundo, incluidas las disparidades raciales endémicas, la fragilidad de las cadenas de suministro, la vulnerabilidad del personal y la profundidad de la incertidumbre sobre una nueva enfermedad y nuestros propios sistemas. También provocó innovaciones en la prestación de cuidados y un cambio transitorio en la forma en que se gestionan nuestras organizaciones. Muchos atribuyeron su exitosa respuesta a la COVID-19 a jerarquías más planas, a un acceso más fácil a los altos líderes, a una mayor concentración en lo que realmente importa, a una toma de decisiones más rápida, a la experimentación y la tolerancia rápidas al fracaso experimental, y a que el personal con menos experiencia pasó a liderar espontáneamente. Como académico observado, «En una crisis pequeña, el poder se mueve hacia el centro», pero en una crisis grande, «se mueve hacia la periferia».

Cómo fortalecer su red cuando recién está empezando

Cómo fortalecer su red cuando recién está empezando

Holly Raider

Cuando acaba de empezar, establecer nuevas conexiones y reforzar su red profesional es vital para llegar a donde quiere ir. Pero la orientación que necesita, por ejemplo, sobre cómo prosperar en un nuevo puesto o conseguir un ascenso, puede ser difícil de encontrar en su círculo íntimo.

Los nuevos empleados tienden a establecer conexiones profesionales basándose en la proximidad (los colegas a los que más ven) o en los puntos en común (los colegas más se gustan a sí mismos). Pero eso es un error. Cuando se pone en contacto con colegas como usted o cerca de usted, se crea una cámara de eco en la que solo circulan las mismas ideas sobre las mismas oportunidades. Esa igualdad no le beneficia ni a usted ni a sus compañeros, especialmente en lo que respecta a la innovación y el crecimiento.

La telesalud funciona para los pacientes. Pero, ¿qué pasa con los médicos?

La telesalud funciona para los pacientes. Pero, ¿qué pasa con los médicos?

Ashwini M. Zenooz

Personal de HBR/Klaus Vedfelt/Faiz Naquiddin Abd Lataf/Getty Images

Ya se ha convertido casi en un cliché observar cómo la COVID-19 ha acelerado la transformación digital en la sanidad, con el número de estadounidenses que utilizan la atención virtual aproximadamente duplicando desde el inicio de la pandemia. Aunque el péndulo ha retrocedido en los últimos meses, con visitas ambulatorias presenciales que han vuelto a los niveles anteriores a la pandemia y algunas aseguradoras retirar el reembolso: todas las indicaciones son, como Seema Verma, administradora de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS), declaró, que «el genio ha salido de la botella en este caso» y no hay vuelta atrás con la telesalud.

5 estrategias para reinventar su carrera en tiempos inciertos

5 estrategias para reinventar su carrera en tiempos inciertos

David Lancefield, Dorie Clark

En tiempos de incertidumbre, tendemos a agacharnos y aferrarnos al status quo. Una especie de miopía entra en acción y nos centramos en nuestras decisiones más urgentes: cómo mantener a nuestras familias seguras y sanas, cómo hacer felices a nuestros jefes o, si hemos perdido un trabajo, cómo encontrar uno nuevo lo antes posible. Cuando estamos abrumados, puede resultar difícil encontrar el tiempo, la motivación y la energía mental para pensar en cuestiones a largo plazo.

¿Su activismo chocará con su carrera?

¿Su activismo chocará con su carrera?

Kelsey Alpaio

Todo en la vida es un acto de equilibrio. Pero cuando encontramos algo que nos apasiona, puede parecer imposible centrarse en otra cosa. Especialmente cuando esa pasión implica nuestros derechos, los derechos de los demás o la salud de nuestro planeta.

Lamentablemente, muchos de nosotros no podemos elegir entre nuestras pasiones y nuestros cheques de pago. Tenemos cuentas que pagar y trabajos que atender. Por mucho que queramos dedicarnos de lleno a las causas que nos dan una sensación de propósito más profundo, no siempre es posible.

¿Cuándo deberían los sistemas de salud invertir en nuevas tecnologías?

¿Cuándo deberían los sistemas de salud invertir en nuevas tecnologías?

John Glaser

Durante mi largo mandato como CIO en un gran sistema de salud académico, miembros del personal médico, de enfermería o administrativo me abordaban a menudo cuando regresaba de una reunión: «He visto una demostración de este sistema de registro médico electrónico de próxima generación. ¡Increíble! ¡Salva vidas, reduce los costes, mejora la experiencia del paciente y corta el césped! ¡Tenemos que implementarlo aquí! ¡Nos transformaría!»

O un miembro de la junta intervendría: «¡Tenemos que perseguir agresivamente la inteligencia artificial! La IA será increíblemente disruptivo y posiblemente sustituya a la mayoría de nuestros médicos. He oído que nuestro sistema de salud rival trabaja en estrecha colaboración con un gigante tecnológico y, si no tenemos cuidado, nos quedaremos sin negocio».

¿Está dando a todos los departamentos igualdad de acceso a la tecnología?

¿Está dando a todos los departamentos igualdad de acceso a la tecnología?

Ramnath Venkataraman, Paul R. Daugherty, H. James Wilson

Los ricos se hacen más ricos; el resto se pone al día. Eso describe el brecha en innovación y logros entre las empresas que tienen enormes recursos en IA, datos, automatización y sistemas empresariales de última generación y las que no los tienen. Pero para las empresas que luchan por mantenerse al día, el verdadero problema puede no ser las disparidades entre ellas y sus competidores. Más bien, son las disparidades tecnológicas ocultas dentro de sus propias organizaciones las que aumentan las desigualdades en el acceso del talento a las herramientas de automatización y a las iniciativas de reciclaje de la IA las que, en última instancia, obstaculizan la competitividad.

Está delegando. No funciona. Este es el por qué.

Está delegando. No funciona. Este es el por qué.

Sabina Nawaz

A pesar de contratar mentes brillantes y manos capaces, los directivos suelen encontrarse sobrecargados y sobrecargados de tareas. Las mejores prácticas dicen a las personas que se centren en las principales prioridades y deleguen tareas en otras personas, especialmente si eso ofrece la oportunidad de crecer y desarrollarse a su equipo. Si bien esta idea es buena en teoría, mucha gente tiene problemas. Delegar es una buena idea, pero a menudo fracasa en la práctica.

Lo que podemos aprender sobre Unity de las adquisiciones hostiles

Lo que podemos aprender sobre Unity de las adquisiciones hostiles

Rosabeth Moss Kanter

El presidente electo Joseph Biden y la vicepresidenta electa Kamala Harris dicen que quieren unir a un Estados Unidos dividido. Es una tarea monumental, no solo por el alto nivel de partidismo en los Estados Unidos, sino también por la dinámica universal de perder y las tentaciones de ganar.

Estar del lado perdedor de cualquier cosa puede ser un duro golpe para el orgullo. La gente teme reducir su estatus, castigo y pérdida. Esto puede provocar una ira y una negatividad destructivas. Estar del bando ganador tiene sus propias trampas. Aquellos cuyo grupo «gane» pueden verse tentados a presumir mientras monopolizan el botín, marginan a la otra parte y dejan que los seguidores se pongan manos a la obra para aplastar a sus oponentes.

Dads, Commit to Your Family at Home and at Work

Dads, Commit to Your Family at Home and at Work

Haley Swenson, Eve Rodsky, David G. Smith, W. Brad Johnson

In Salt Lake City, Richard, a food distribution representative, started keeping a journal on his phone to remember the little moments he has spent with his kids since he began working from home while his wife, Melissa, works as a nurse in a Covid-19 unit.

8 Ways to Build an Employee Resource Group for Parents

8 Ways to Build an Employee Resource Group for Parents

Daisy Dowling

Covid-19 has created a working-parent crisis. Since you’re reading this, you’re probably an HR practitioner, senior leader, or enterprising parent who wants to get your organization’s employee resource group (ERG) for employees with children up and running — or make the one that’s already in place more visible, active, and useful. But you’re probably also (circle all that apply):

Your Questions About Work, Caregiving, and Covid-19, Answered

Your Questions About Work, Caregiving, and Covid-19, Answered

Laura Amico

At the start of the pandemic, when my husband and I were shifting to working from home while caring for our preschooler and toddler and procuring enough milk, eggs, and disinfecting wipes to keep everyone fed and safe, I began using an automatic email reply to alert my contacts that I might not be as immediately available as I was before.

At first it was a generic message that responses might be delayed. But as the pandemic wore on, and keeping all the trains moving got more and more complicated, I began using the space to capture the weirdness of working parenthood during a pandemic. And so, if you emailed me, you heard about my dog-phobic four-year-old pleading for five puppies for his birthday, or naming my new office chair (“swishy seat”), or very adroitly referring to our home as a “fun house.”

A Way Forward for Working Parents

A Way Forward for Working Parents

Daisy Dowling

Bad. Guilty. Failing. Lonely. Do those words strike a chord? I’ll make a gentle guess that they do, because in my one-on-one coaching sessions with working parents over the past several years, I’ve heard those four words more than any others.

And that was before Covid-19.

Over the past eight months, managing work and kids has accelerated from a complex, persistent challenge into an all-out crisis. We’ve had to handle full-time jobs, full-time care, and full-time oversight of our kids’ education, without the benefit of our regular support systems. One of my clients returned to work from her first parental leave in March and has worked an around-the-clock schedule since, without any childcare. Like so many other parents, she wonders how long she can, as she puts it, “hang on.” Other parents I’ve coached and interviewed are trying to figure out how to manage frontline jobs and distance learning, or to hold on to their income while assuming 24/7 care for a child with special needs.

Siga siendo amigo de su mejor amiga del trabajo, incluso después de que uno de ustedes se vaya

Siga siendo amigo de su mejor amiga del trabajo, incluso después de que uno de ustedes se vaya

Shasta Nelson

Muchos de nosotros hacemos amigos cercanos en el trabajo, y hay muchos beneficios para esas relaciones. Puede resultar doloroso cuando esas amistades se terminan, no porque exploten o se vuelvan decepcionantes, sino por algo mucho más inocente: un amigo deja el trabajo.

Si bien sabemos a nivel intelectual que en el lugar de trabajo no se sentirá igual cuando nuestro amigo se vaya, normalmente creemos que la relación continuará fuera del trabajo. No es hasta unas semanas o meses después, cuando ya no nos sintamos cerca de ellos, que es probable que nos sintamos heridos, nos tomemos el silencio como algo personal y asumamos que la amistad no significó tanto para el otro como esperábamos.

7 formas en que RRHH puede crear una cultura más justa y basada en los datos

7 formas en que RRHH puede crear una cultura más justa y basada en los datos

Heather Whiteman, Ph.D.

Los datos y el análisis de personas son ahora uno de las habilidades más populares y demandadas para profesionales de recursos humanos y es uno de los tendencias más importantes del capital humano para las organizaciones actuales. Las empresas consultan los datos para tomar decisiones informadas y responder a preguntas como: ¿Quién se marchará y cuándo? ¿Cómo se comparan nuestras capacidades con las de la competencia? ¿Qué habilidades y talentos necesitamos? Este tipo de datos proporcionan información y pueden ayudar a los responsables de la toma de decisiones al responder a estas preguntas y a muchas más.

Empleadores, es hora de hablar de infertilidad

Empleadores, es hora de hablar de infertilidad

Serena G. Sohrab, Nada Basir

Son las 7:00 de la mañana y la enfermera se esfuerza por encontrar la vena de Sarah para extraerle sangre. Sarah tiene los brazos magullados; lleva nueve días seguidos acudiendo a la clínica para hacerse un análisis de sangre matutino. Está en el cuarto año de tratamiento y no tiene ni idea de cuándo terminará.

Sarah no tiene cáncer ni una enfermedad terminal, está intentando tener un bebé. Cuando empezó su tratamiento, esperaba que funcionara rápido. No se sentía cómoda decírselo a su jefe, tuvo cuidado de no sobrecargarse de trabajo estresante y no se postuló cuando se le presentó un puesto mejor en su departamento; se centró en su cuidado.

Cómo Biden recuperó (basta) de la clase obrera blanca

Cómo Biden recuperó (basta) de la clase obrera blanca

Joan C. Williams

Después de 2016, a los demócratas les preocupaba si podían apelar lo suficiente clase trabajadora blanca Los votantes de Trump ganarán en 2020 sin alejar ni faltarle el respeto a una circunscripción demócrata clave: los votantes de color.

Acaban de hacerlo. Biden ganó porque recuperó Wisconsin, Michigan y Pensilvania. El porcentaje de hombres blancos de la clase trabajadora que votan por los demócratas aumentó de El 23% en 2016 para un 28% en 2020, mientras que entre las mujeres blancas de la clase trabajadora, el apoyo a los demócratas aumentó de 34% para36%. Estos votantes desempeñaron un papel clave a la hora de lograr las victorias de Biden en los estados de Rust Belt, donde Clinton perdió la presidencia en 2016.

Está bien no estar bien

Está bien no estar bien

Vasundhara Sawhney

Era un día normal de semana en agosto. Para entonces, mi familia y yo nos habíamos acostumbrado un poco a trabajar desde casa, pero las cosas aún no parecían «arregladas». Teníamos problemas para gestionar la comida, el trabajo, la escuela en línea, mantener al niño ocupado en casa y nuestro propio bienestar emocional. Por si esto no fuera suficiente, recibí una llamada de mi madre con la noticia de que mis dos padres habían dado positivo en la prueba de Covid.

La «confianza en los datos» podría ser la clave para una mejor IA

La «confianza en los datos» podría ser la clave para una mejor IA

George Zarkadakis

Uno de los mayores obstáculos para adoptar y escalar las aplicaciones de IA es la escasez de datos sin procesar variados y de alta calidad. Para superarlo, las empresas tienen que compartir sus datos. Sin embargo, las numerosas restricciones reglamentarias y cuestiones éticas relacionadas con la privacidad de los datos representan un obstáculo importante para hacerlo. Una solución novedosa que mi empresa está probando y que podría resolver este problema es una confianza en los datos: una organización independiente que actúa como fiduciaria para los proveedores de datos y rige el uso adecuado de sus datos.

Cómo informar a un alto ejecutivo

Cómo informar a un alto ejecutivo

Grant T. Harris

Informar a un alto ejecutivo es un arte y los expertos empleados de la Casa Blanca lo hacen todos los días en las circunstancias más estresantes. Son maestros en comprimir la información correcta en el tiempo correcto, sin importar lo complejo que sea el tema o lo breve que sea la sesión informativa. Las habilidades necesarias para informar al director ejecutivo del Despacho Oval se aplican directamente a la sesión informativa cualquier ejecutivo de la alta dirección.

Convierta la frustración de su equipo en motivación

Convierta la frustración de su equipo en motivación

Dane Jensen

Los reveses y la adversidad van acompañados inevitablemente de emociones negativas. Alguien que haya perdido una cuenta importante, que lo hayan ignorado para un ascenso o que haya obtenido malos resultados trimestrales no cabe duda de que se sentirá decepcionado, frustrado o enfadado.

La mayoría de los líderes, que se enfrentan a un miembro del equipo molesto, ven las emociones negativas como un contagio que hay que contener antes de que infecte al equipo en general. O los ven como un problema que hay que resolver rápidamente para que la gente pueda volver a la normalidad. Pero nuestro trabajo con entrenadores deportivos y ejecutivos de negocios ha demostrado que los líderes pueden aprender a ayudar a los miembros del equipo a canalizar sus emociones negativas y a convertirlas en herramientas poderosas para motivar a las personas desmoralizadas y desarrollar su potencial.

Mi secreto, no mi tartamudez, era limitar mi vida

Mi secreto, no mi tartamudez, era limitar mi vida

LeRon L. Barton

Es su primer día de trabajo en una nueva empresa y está un poco nervioso. El entorno no es familiar. No sabe qué esperar. Su objetivo principal es causar una buena primera impresión, empezar de inmediato y que sus compañeros de trabajo sepan que es inteligente, que es fácil trabajar con usted y que es una buena incorporación a su equipo.

Cuando Recursos Humanos lo saluda a usted y a los demás nuevos empleados, comienzan con las presentaciones. Se pone tenso. Puede que algunas personas no piensen que es para tanto, pero para usted, alguien que tartamudea, estos momentos pueden resultar difíciles.

Los marcos éticos para la IA no son suficientes

Los marcos éticos para la IA no son suficientes

Andrew Burt

Bienestar medioambiental. Agencia humana. Transparencia. Estos son solo algunos de los principios mal definidos que suelen figurar en los marcos éticos de la inteligencia artificial (IA), cientos de los que ya han publicado organizaciones que van desde Google hasta el Gobierno de Canadá y BMW. A medida que las organizaciones adoptan la IA a una velocidad cada vez mayor, la adopción de estos principios es vista en general como una de las mejores formas de garantizar que la IA no cause daños no deseados.

La autocompasión lo convertirá en un mejor líder

La autocompasión lo convertirá en un mejor líder

Rich Fernandez, Steph Stern

Es comprensible que los líderes se vean atrapados en el miedo, la duda y las críticas cuando se enfrentan a decisiones empresariales fundamentales que tendrán un impacto importante en las vidas y los medios de subsistencia. Pero lo que se necesita en tiempos de incertidumbre y perturbación es claridad mental, equilibrio emocional, fortaleza y visión. Para pasar de la duda y la parálisis a la claridad y la acción, se necesita una habilidad que a menudo se malinterpreta: la autocompasión. Basándonos en nuestra experiencia en la formación de decenas de miles de líderes sobre el papel de la autocompasión en la inteligencia emocional y en el liderazgo eficaz, nos gustaría compartir algunos consejos y técnicas clave para cultivar esta habilidad fundamental.

¿Busca nuevos mercados globales? Más grande no siempre es mejor.

¿Busca nuevos mercados globales? Más grande no siempre es mejor.

Nataly Kelly

Cuando me uní a HubSpot en 2015, ya teníamos clientes en más de 100 países de todo el mundo. Sin embargo, nuestros planes de expansión internacional estaban lejos de estar completos. Para determinar qué países necesitarían inversiones a largo plazo y cuáles tenían el potencial de ofrecernos un crecimiento más rápido a corto plazo, desarrollamos un marco de tres partes que puede ayudar a cualquier empresa a desarrollar una estrategia de expansión más específica:

Pregúntele a un experto: ¿Qué debo hacer si mi jefe me está engañando con gas?

Pregúntele a un experto: ¿Qué debo hacer si mi jefe me está engañando con gas?

Mary Abbajay

Querido Ascend:

¿Cómo se desenvuelve trabajando para un líder tóxico cuando puede ver el impacto directo de su comportamiento en su carrera? Por ejemplo, si trabaja para un líder que hace todo lo posible para asegurarse de que no desarrolla las habilidades o la experiencia que necesita para postularse a un puesto más alto; un líder que se atribuye el mérito de sus ideas y oculta información; o un líder que es un experto manipulador, utiliza la psicología inversa para que se sienta pequeño y no se disculpa (a menos que esté en público)?

La ventaja de su nerviosismo por hablar en público

La ventaja de su nerviosismo por hablar en público

Allison Shapira

Contrariamente a la creencia popular, el secreto para hablar en público con confianza no consiste en deshacerse de los nervios. La clave es replantear su ansiedad como emoción.

Los artistas profesionales saben que cierta cantidad de nerviosismo puede ser increíblemente útil. Lo mantiene concentrado y le pide que dedique su tiempo a prepararse en lugar de a posponer las cosas. Como excantante de ópera convertida en oradora, emprendedora y cantante/compositora, he dominado las técnicas físicas y mentales que me ayudan a centrarme y a prepararme para dar lo mejor de mí ante miles de personas. Ahora enseño a los clientes a través de un ritual previo al discurso que incluye ejercicios de respiración y visualizaciones para calmar los nervios y adoptar la mentalidad adecuada para ofrecer una presentación con confianza y autenticidad.

Investigación: Las pequeñas victorias pueden tener un gran impacto en la igualdad de género

Investigación: Las pequeñas victorias pueden tener un gran impacto en la igualdad de género

Lyn Denend, Paul Yock, Dan Azagury

La tecnología de la salud es un campo en crecimiento en la intersección de la atención médica y la alta tecnología, que proporciona dispositivos médicos, herramientas de salud digitales y TI para el cuidado de la salud. Si bien la atención médica suele considerarse líder en diversidad de género, y las mujeres representan más de la mitad de su fuerza laboral, la tecnología de la salud se parece mucho más a la industria de la tecnología en lo que respecta al género, la raza y otras formas de diversidad. Nuestro reciente encuesta de 403 personas que trabajan en tecnología de la salud, por ejemplo, descubrieron que el 90% de los encuestados estaban en una empresa en la que la mayoría de los altos directivos son hombres.

No se deje llevar por sus puntos ciegos

No se deje llevar por sus puntos ciegos

Amy C. Edmondson, Aaron W. Dimmock

Personal de HBR

Para ayudar a las personas a superar los profundos desafíos que representan una pandemia mundial, una economía frágil y los disturbios sociales, los líderes de todos los niveles de las organizaciones de los sectores público y privado deben ser más sensibles que nunca a las situaciones y necesidades de los demás. La mayoría de las interrupciones en las interacciones en el lugar de trabajo no se deben a malas intenciones, sino a la falta de conciencia de los líderes sobre el impacto de sus comportamientos en las personas de su organización, ya sea un equipo de proyecto, una unidad de negocio o una gran empresa. En estos tiempos turbulentos, la autoconciencia de los líderes es especialmente importante.

Cómo trabaja IBM para lograr una IA más justa

Cómo trabaja IBM para lograr una IA más justa

Francesca Rossi

Paper Boat Creative/Getty Images

Los humanos tienen muchos tipos de sesgos. Por nombrar solo algunos, padecemos de sesgo de confirmación, lo que significa que solemos centrarnos en la información que confirma nuestras ideas preconcebidas sobre un tema; desde sesgo de anclaje, donde tomamos decisiones basándonos principalmente en la primera información que recibimos sobre ese tema; y de sesgo de género, donde solemos asociar a las mujeres con ciertos rasgos, actividades o profesiones y a los hombres con otros. Cuando tomamos decisiones, este tipo de sesgos suelen entrar inconscientemente y se traducen en decisiones que, en última instancia, son injustas y poco objetivas.

Manténgase fresco bajo presión, sin que parezca frío

Manténgase fresco bajo presión, sin que parezca frío

Anne Sugar

DreamPictures/Getty Images

El Instituto Estadounidense del Estrés informa que el 40% de los trabajadores cree que su trabajo es «muy o extremadamente estresante». Durante la pandemia, esta percepción se intensificó; un Asociación Estadounidense de Psicología la encuesta informa que la economía es una fuente «importante» de estrés para siete de cada diez adultos. Sin embargo, no todo el mundo siente los efectos del estrés de la misma manera. Si es un gerente que gestiona el estrés con facilidad, mientras su jefe y su equipo se vuelven cada vez más unidos, puede dar la impresión de que no le importan el trabajo ni sus compañeros. Estar bien bajo estrés es una ventaja, pero sus colegas pueden leer su naturaleza imperturbable como «despreocupación» o indiferencia. Esta percepción podría perjudicar su trayectoria profesional. Estas son tres formas de cambiarlo:

Una táctica sencilla que podría ayudar a reducir los sesgos en la IA

Una táctica sencilla que podría ayudar a reducir los sesgos en la IA

Brian Uzzi

Fuente de la imagen/Getty Images

Es más fácil programar el sesgo de una máquina que de una mente.

Esa es una conclusión emergente basada en la investigación hallazgos — incluyendo el mío — eso podría llevar a que los sistemas de toma de decisiones basados en la IA estén menos sujetos a sesgos y sean más capaces de promover la igualdad. Esta es una posibilidad fundamental, dado que dependemos cada vez más de los sistemas basados en la IA para emitir evaluaciones y decisiones en contextos humanos de alto riesgo, desde las decisiones judiciales hasta la contratación, el acceso al crédito y más.

Sí, la presentación virtual es extraña

Sí, la presentación virtual es extraña

Sarah Gershman

Andy Ryan/Getty Images

Hace poco, trabajé con una directora ejecutiva que me dijo que le da miedo dar presentaciones virtuales. «Antes me gustaba ponerme delante del público», explicó. «Me encantó trabajar en la sala. Ahora siento que estoy hablando hacia un agujero negro».

¿Qué tiene la presentación virtual que puede parecer tan ¿desconcertante? Sorprendentemente, una respuesta a esta pregunta se encuentra justo fuera de nuestras ventanas escuchando la forma en que se comunican los pájaros. Los pájaros se llaman unos a otros principalmente para sobrevivir — señalar peligro y atraer a una pareja. Imagínese lo aterrador que debe dar a un pájaro gritar y no recibir respuesta. Así es como nos sentimos a menudo cuando estamos presentes en Zoom, como el pájaro que grita y escucha solo silencio.

Por qué la economía mundial se recupera más rápido de lo esperado

Por qué la economía mundial se recupera más rápido de lo esperado

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

Saul Loeb/Getty Images

En estos tiempos difíciles, hemos hecho varios de nuestros artículos sobre el coronavirus gratis para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, regístrese en el Alerta diaria boletín.

El impacto económico del coronavirus sigue sorprendiendo. En primavera, cierres antes inimaginables llevaron la actividad económica a mínimos inimaginables. Sin embargo, tras la conmoción inicial, quizás la mayor sorpresa haya sido ver cómo los temores de una crisis sistémica siguen sin cumplirse: la recuperación inicial fue mucho más fuerte y antes de lo esperado, y algunos sectores de EE. UU. y otras economías se han recuperado por completo hasta los niveles de actividad anteriores a la crisis.

Cómo identificar (y corregir) la desigualdad salarial en su empresa

Cómo identificar (y corregir) la desigualdad salarial en su empresa

Amii Barnard-Bahn

Ryan McVay/Getty Images

La igualdad salarial ha sido un tema candente en los últimos años, impulsado por los movimientos sociales nacionales, incluidos #BlackLivesMatter y #MeToo. California recientemente aprobó una ley exigir a los empleadores que presenten informes sobre igualdad salarial anualmente, a partir de marzo de 2021. Colorado y una docena de estados más han aprobado o están considerando diversos proyectos de ley de transparencia salarial. Y «no hay señales de que se esté desacelerando», afirma Tom McMullen, que dirige la práctica mundial de recompensas y equidad salarial en Korn Ferry.

4 cosas a tener en cuenta antes de empezar a utilizar la IA en las decisiones de personal

4 cosas a tener en cuenta antes de empezar a utilizar la IA en las decisiones de personal

Peter Cappelli

Juan Moyano/Stocksy

La promesa inicial de la inteligencia artificial como una herramienta amplia para resolver problemas empresariales ha dado paso a algo mucho más limitado, pero que sigue siendo muy útil: algoritmos de la ciencia de datos que hacen predicciones mejores de las que hemos podido hacer hasta ahora.

A diferencia de los modelos estadísticos estándar que se centran en uno o dos factores que ya se sabe que están asociados a un resultado, como el rendimiento laboral, los algoritmos de aprendizaje automático son independientes de qué variables han funcionado antes o por qué funcionan. Cuantos más, mejor: los reúne todos y produce un modelo para predecir algunos resultados, como quién será un buen empleado, lo que da a cada candidato una puntuación única y fácil de interpretar en cuanto a la probabilidad de que tenga un buen desempeño en un trabajo.

Hablar de salud mental con sus empleados, sin sobrepasarse

Hablar de salud mental con sus empleados, sin sobrepasarse

Deborah Grayson Riegel

Justin Paget/Getty Images

Se le ha llamado» segunda pandemia» — las implicaciones para la salud mental de la crisis sanitaria mundial, los disturbios políticos, la incertidumbre económica, el aumento del desempleo, el aislamiento social, el trabajo a distancia, la educación en casa y mucho más. Y aunque puede parecer que la primera pandemia ha estado con nosotros el tiempo suficiente como para que los empleados hayan accedido a los recursos necesarios y estrategias para gestionar su estrés, el hecho es que muchos de nosotros estamos luchando más, no menos.

Cómo prepararse para la decepción

Cómo prepararse para la decepción

Amy Gallo

Stephen Stickler/Getty Images

Recuerdo muchas veces en mi vida en las que he estado esperando una gran noticia y me preocupaba que las cosas no salieran como quería. Había solicitudes para la universidad y el posgrado. Entrevistas de trabajo. Promociones. Propuestas de libros. E incluso, sí, elecciones.

Nunca he conocido la mejor manera de superar estos períodos de espera. A menudo se sienten agónicos, mi mente vacila entre imaginarme el mejor resultado posible y prepararme para lo peor. A menudo son momentos en los que duermo mal y paso las horas entre las 2:00 de la mañana y las 4:00 de la mañana con pensamientos oscuros sobre lo que me depara el futuro (sin mencionar todos los errores que he cometido en el camino).

Qué decir cuando contacta a alguien en LinkedIn

Qué decir cuando contacta a alguien en LinkedIn

Kristi DePaul

Westend61/Getty Images

Si el networking no está en lo más alto de su lista de tareas pendientes, debería estarlo, a menos que sea Beyoncé.

Para aquellos de nosotros que no somos Queen Bey, cultivar su red ofrece muchos beneficios: mayores oportunidades de aprendizaje, perspectivas profesionales más amplias, acceso a la información de los líderes y opciones laborales más inmediatas, entre otras.

Pero lo que antes tenía lugar cara a cara en reuniones locales, reuniones de exalumnos, conferencias del sector y happy hours ahora se limita en gran medida al vídeo debido a la pandemia mundial. Aun así, creación de redes eficaz Internet es clave para los jóvenes que buscan su próximo trabajo, posiblemente un trabajo remoto, dadas las tendencias más amplias del sector y anuncios permanentes de la FMH de grandes empresas como Facebook y Twitter.

¿Los algoritmos hacen inversiones mejores (y más justas) que los inversores ángeles?

¿Los algoritmos hacen inversiones mejores (y más justas) que los inversores ángeles?

Torben Antretter, Ivo Blohm, Charlotta Sirén, Dietmar Grichnik, Malin Malmström, Joakim Wincent

Estudio Creativo/Stocksy

Muchos grandes fondos de capital riesgo utilizan la inteligencia artificial (IA) para apoyo sus decisiones de inversión. Bill Maris, exsocio gerente de Google Ventures, dijo una vez que cuando «tiene acceso a los conjuntos de datos más grandes del mundo… sería absurdo salir y hacer inversiones instintivas».

Sin embargo, la mayoría de los inversores emergentes no tienen acceso a recursos al estilo de Google y siguen haciendo las cosas a la antigua usanza. Los inversores ángeles, por ejemplo, se basan en gran medida en el instinto para hacer inversiones. Pero a medida que la tecnología avance y el coste de crear algoritmos potentes mediante el aprendizaje automático disminuya, estos inversores tendrán que decidir si incorporan la IA. ¿Puede superar el juicio humano a la hora de tomar decisiones de inversión en una fase inicial? ¿Y cómo deberían usarlo los inversores ángeles?

Cómo mantener la creatividad cuando la vida parece monótona

Cómo mantener la creatividad cuando la vida parece monótona

Susan Peppercorn

Evgeniy Shvets/Getty Images

Durante los últimos siete meses, a medida que el virus de la COVID-19 ha seguido propagándose, nuestros mundos se han hecho más pequeños. Trabajar desde casa ha pasado de ser una novedad a ser algo mundano. Los viajes de negocios o de placer, que antes eran rutinarios, se han vuelto inexistentes. Ver a los amigos, ir a nuestros restaurantes favoritos, visitar a la familia: la lista de cosas que no podemos hacer y que no podremos hacer en los próximos meses es interminable.

Las empresas de éxito están a la altura de este ideal de la antigua Grecia

Las empresas de éxito están a la altura de este ideal de la antigua Grecia

Gabriel Karageorgiou, Dominic Selwood

Las prioridades de las empresas se basan en la cultura de su época. La Compañía de las Indias Orientales, por ejemplo, despojó sistemáticamente de activos del subcontinente indio durante más de 200 años, y sus accionistas la celebraron en gran medida como un éxito rotundo. Ahora recordamos con horror el derramamiento de sangre, la esclavitud, el dinero de la droga, la corrupción y la explotación que eran su moneda diaria, y observamos que las principales empresas actuales (esperemos) tengan definiciones de éxito sorprendentemente diferentes.

Investigación: Cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos

Investigación: Cómo los equipos virtuales pueden compartir mejor los conocimientos

Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert, Christopher Stanton

Akin Bostanci/Getty Images

A pesar de que muchas empresas de tecnología anunciaron que los trabajadores podrían permanecer a distancia en el futuro, líderes como Jamie Dimon, de JPMorgan, han llamado a los empleados para que regresen a la oficina. Su preocupación por el trabajo remoto se centra en gran medida en las dificultades que tienen los compañeros de trabajo para compartir conocimientos y experiencias entre sí. Para muchas empresas, este tipo de intercambio es valioso, ya que difunde las mejores prácticas y permite a quienes tienen dificultades buscar ayuda a tientas. A menudo se toma como un artículo de fe que se ve afectado cuando los empleados trabajan de forma remota. Sin embargo, hemos encontrado prácticas exitosas para facilitar este tipo de intercambio que se pueden trasladar, posiblemente con mayor eficacia, a los equipos remotos.

¿Se siente abrumado? He aquí cómo superar la jornada laboral.

¿Se siente abrumado? He aquí cómo superar la jornada laboral.

Alice Boyes

Anastasiia Shavshyna/Getty Images

¿Conoce esos días en los que parece que la vida le da una patada en los dientes? Recibe una factura inesperada de cientos de dólares. Pierde la concentración y vuelve a chocar contra un coche aparcado. Tiene una pelea con su pareja. Lo llaman al preescolar porque su hijo se ha portado mal. Un pariente querido sigue proponiéndole teorías de la conspiración y no puede soportarlas más.

¿Su organización de marketing está preparada para lo que viene?

¿Su organización de marketing está preparada para lo que viene?

Omar Rodríguez-Vilá, Sundar Bharadwaj, Neil A. Morgan, Shubu Mitra

El marketing nunca ha sido tan complejo. Los avances arrolladores de la tecnología han revolucionado y fragmentado la disciplina, mientras que problemas sociales como la pandemia de la COVID-19, el movimiento Black Lives Matter y la crisis climática han aumentado las expectativas sobre el desempeño social de los vendedores. Esta combinación de fuerzas diversas ha transformado la forma en que debe funcionar la función de marketing, ya que ha exigido que sea más ágil, interdependiente y responsable de impulsar el crecimiento de la empresa.

Ayudar a los trabajadores de bajos ingresos a mantenerse al margen de sus deudas

Ayudar a los trabajadores de bajos ingresos a mantenerse al margen de sus deudas

El estancamiento de los salarios, el aumento del costo de vida y los horarios cada vez más irregulares obligan a muchos estadounidenses que trabajan a filo de la navaja financiera; son capaces de pagar sus facturas habituales, pero carecen de un amortiguador para hacer frente incluso a las pequeñas crisis financieras. Parte del problema es que a la mayoría de los trabajadores estadounidenses se les paga cada dos semanas y un cheque de pago puede tardar hasta una semana en liquidarse, lo que prolonga aún más la espera para recibir una compensación. Además, muchos trabajadores carecen de las calificaciones crediticias necesarias para solicitar préstamos a tipos de mercado estándar. Así que para llegar a fin de mes o cubrir facturas inesperadas, suelen recurrir a los préstamos de día de pago, los préstamos sobre el título de los automóviles y los sobregiros bancarios, instrumentos de alto coste que pueden llevarlos aún más a la ruina financiera. Las recesiones económicas, como la recesión actual relacionada con la pandemia, no hacen más que aumentar la dependencia de estos servicios.

Caso práctico: Cuando su marca es racista

Caso práctico: Cuando su marca es racista

Joseph C. Miller, Michael A. Stanko, Mariam D. Diallo

Jori Bolton

Shawn Lewis vigiló su portátil mientras en la televisión aparecían imágenes de las protestas en apoyo de Black Lives Matter. Su familia dormía, pero estaba esperando un borrador de comunicado de prensa de su colega Angela que se publicaría mañana. Angela Howell era la directora de RR.PP. de Cork Beverages, una empresa cervecera y destiladora con sede en Nashville, donde Shawn era director sénior de marca. El lanzamiento se refería a la marca de la que era responsable: Overseer Whiskey.

Cómo desarrollar su estilo de liderazgo

Cómo desarrollar su estilo de liderazgo

Suzanne J. Peterson, Robin Abramson, R.K. Stutman

Pocas cosas son más frustrantes para los profesionales con talento que llegar a un límite en sus carreras porque carecen del estilo de liderazgo adecuado. Un jefe percibe que falta algo en el kit de herramientas de una persona, pero no puede identificar exactamente qué es o cómo la persona puede mejorar. El jefe dice algo como: «Le faltan intangibles importantes» o «Necesita más seriedad», pero no le da consejos ni herramientas específicos para mejorar.

Cómo se organiza Apple para la innovación

Cómo se organiza Apple para la innovación

Joel M. Podolny, Morten T. Hansen

Apple es conocida por sus innovaciones en hardware, software y servicios. Gracias a ellos, pasó de unos 8 000 empleados y 7 000 millones de dólares en ingresos en 1997, el año en que Steve Jobs regresó, a 137 000 empleados y 260 000 millones de dólares en ingresos en 2019. Mucho menos conocidos son el diseño organizativo y el modelo de liderazgo asociado, que han desempeñado un papel crucial en el éxito innovador de la empresa.

El CEO de Iberdrola habla sobre su compromiso con la energía limpia

El CEO de Iberdrola habla sobre su compromiso con la energía limpia

Ignacio S. Galán

Nunca olvidaré el día en que Íñigo de Oriol e Ybarra, el expresidente de Iberdrola, me pidió que me uniera a la empresa como nuevo CEO. Iberdrola fue la segunda mayor empresa de servicios públicos de España, después de la estatal Endesa. En ese momento, dirigía Airtel Movil, la empresa española de telecomunicaciones móviles que en tan solo cinco años se había convertido en el principal competidor de Telefónica. Vodafone había adquirido Airtel recientemente y me habían pedido que permaneciera en la nueva compañía madre. Pero recibí una llamada sorpresa de Íñigo de Oriol, a quien conocía de buena reputación.

Innovación para impactar

Innovación para impactar

Curtis R. Carlson

En 1998 fui nombrado CEO de SRI International, el famoso centro de investigación que recibió la primera transmisión por Internet, desarrolló el primer robot basado en la IA, lanzó la revolución de la informática personal y creó inventos como el ratón del ordenador, la banca electrónica y la cirugía robótica. Sin embargo, en 1998, el SRI estaba en sus últimas etapas. En mi primera reunión fuera de las instalaciones, un gerente se puso de pie y me dijo que no íbamos a crecer porque no podíamos. Estábamos arruinados, nuestras instalaciones necesitaban una reparación urgente y el terreno en el que estaban estaban siendo vendidos. Los equipos trabajaban en silos y la mayoría de los altos directivos perseguían sus propias agendas sin tener en cuenta lo que hacían los demás.

Inteligencia no artificial

Inteligencia no artificial

Scott Berinato


Patrick George

Una vez, cuando tenía unos tres años, mi hija Emily estaba charlando desde el asiento del coche sobre quién sabe qué mientras conducía quién sabe adónde. Mi mente no ha retenido nada de eso. Sin embargo, a lo que se ha aferrado es a que Emily dice: «Son solo ideas. Ya sabe, como las palabras que salen de la parte superior de su cabeza».

Recuerdo haberme mirado por el retrovisor y haber visto sus manitas meñiques ondeando por encima de su desordenada cola de caballo rubia, que brotaba hacia arriba, presumiblemente cerca de donde salían las palabras. Me reí y dije: «¡Sé exactamente lo que quiere decir!»

La vida es obra: entrevista con Ernő Rubik

Alison Beard

Como profesor de arquitectura que se esforzaba por ayudar a sus alumnos a entender la geometría 3D, Rubik creó un rompecabezas que, tras su fabricación y distribución mundial en 1980, capturó la imaginación de las generaciones venideras. El cubo de Rubik se convirtió en uno de los juguetes más populares de la historia, con más de 350 millones vendidos hasta la fecha. Hoy en día, Rubik es un firme defensor de las STEM y la educación artística, y anima a su propia empresa y a otras a liderar la campaña. Su primer libro, Cubed: El rompecabezas de todos nosotros, ya está disponible.

Nuestro futuro de trabajar desde cualquier parte

Nuestro futuro de trabajar desde cualquier parte

Prithwiraj (Raj) Choudhury

Antes de 2020, se estaba gestando un movimiento en las organizaciones que trabajan con el conocimiento. La tecnología personal y la conectividad digital habían avanzado tanto y tan rápido que la gente empezó a preguntarse: «¿Realmente necesitamos estar juntos, en una oficina, para hacer nuestro trabajo?» Recibimos nuestra respuesta durante los confinamientos pandémicos. Hemos aprendido que muchos de nosotros, de hecho, no necesitamos estar con colegas in situ para hacer nuestro trabajo. Las personas, los equipos, toda la fuerza laboral pueden desempeñarse bien mientras están totalmente distribuidos, y lo han hecho. Ahora nos enfrentamos a nuevas preguntas: ¿Son las organizaciones totalmente remotas o mayoritariamente remotas el futuro del trabajo con conocimiento? ¿Work from Anywhere (WFA) ha llegado para quedarse?

Por qué hemos dejado de clasificar a los directores ejecutivos

Adi Ignatius

A partir de 2014, HBR publicó una lista anual llamada los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo. La clasificación, calculada midiendo la rentabilidad financiera durante todo el mandato de cada director ejecutivo y teniendo en cuenta dos evaluaciones de las prácticas ambientales, sociales y de gobierno de cada empresa, ayudó a impulsar el debate sobre cómo la sociedad debe medir el desempeño de un líder empresarial. La lista era habitualmente uno de los artículos más leídos del año en HBR.org.

Reinventar el proceso de selección de líderes

Reinventar el proceso de selección de líderes

Everett Spain

Al dirigirse a una clase de cadetes de West Point en 2011, el secretario de Defensa Robert M. Gates preguntó sin rodeos: «¿Cómo puede el ejército desmantelar el concreto institucional —su rigidez burocrática en sus tareas y procesos de ascenso— para retener, desafiar e inspirar a sus mejores, más brillantes y más probados oficiales jóvenes a dirigir el servicio en el futuro?» La pregunta era, dijo, «el mayor desafío al que se enfrenta su ejército y, francamente, mi principal preocupación».

Repensar la fuerza laboral bajo demanda

Repensar la fuerza laboral bajo demanda

Joseph Fuller, Manjari Raman, Allison Bailey, Nithya Vaduganathan

En esta era de escasez crónica de habilidades, automatización rápida y transformación digital, las empresas se enfrentan a un problema de talento cada vez mayor, que tiene el potencial de convertirse en un cuello de botella estratégico. ¿Cómo pueden encontrar personas con las habilidades adecuadas para hacer el trabajo correcto en el momento justo? La vida media de las habilidades se está reduciendo rápidamente y ahora muchos trabajos van y vienen en cuestión de años. No solo eso, sino que se están produciendo importantes cambios demográficos: los boomers están envejeciendo y la fuerza laboral y los millennials y la generación Z están tomando el relevo, lo que trae consigo prioridades muy diferentes sobre quién debe hacer qué trabajo y dónde, cuándo y cómo debe hacerse.

To Recognize Risks Earlier, Invest in Analytics

To Recognize Risks Earlier, Invest in Analytics

Cassie Kozyrkov

You’ve probably heard business leaders justify their flat-footedness in a crisis by claiming that every organization is flying blind in times of deep uncertainty. But in fact some leaders know precisely where they’re going. They understand what’s required to chart a course through market turbulence, and they’ve built organizations with keen situational awareness.

When it comes to developing the ability to figure out where things are heading and respond nimbly to a changing environment, nothing is more important than analytics. Unfortunately, in recent years analytics (also known as data mining or business intelligence) has become the unloved stepchild of data sciences, overshadowed by machine learning and statistics. Those two disciplines layer mathematical sophistication on top of a foundation of human intuition, creating an appealing illusion of objectivity and deft steering. Ironically, of the three, analytics is the most essential competency for navigating crises.

Tomarse en serio la diversidad: basta ya con el argumento de negocios

Tomarse en serio la diversidad: basta ya con el argumento de negocios

Robin J. Ely, David A. Thomas

«El argumento empresarial se ha presentado para demostrar el valor que un consejo de administración diverso aporta a la empresa y a sus electores».

«Los argumentos a favor de establecer una fuerza laboral verdaderamente diversa, en todos los niveles organizativos, son más convincentes cada año… El impacto financiero —como lo demuestran varios estudios— hace que sea una obviedad».

«El argumento empresarial es claro: cuando las mujeres están sentadas a la mesa, el debate es más rico, el proceso de toma de decisiones es mejor y la organización es más fuerte».

Sí, es posible hablar (con gracia) de política en el trabajo

Sí, es posible hablar (con gracia) de política en el trabajo

Raina Brands

Simone Golob/Getty Images

Hace varios años, una fría mañana de febrero, ABC News publicó un vídeo musical de Will.I.Am tiene como objetivo aumentar la participación electoral en las elecciones presidenciales estadounidenses de 2008. El vídeo, «Yes We Can», se hizo viral rápidamente y se convirtió en una convocatoria para quienes apoyaban la campaña de Barack Obama.

Dos de mis compañeros de trabajo tuvieron reacciones muy diferentes ante el vídeo. Emma, una demócrata nacida en Nueva York, entró en mi oficina al final de un largo día y describió sin aliento que había estado escuchando la canción una y otra vez. La inspiró a considerar seriamente dejar su trabajo para hacer campaña a favor de Obama a tiempo completo. Al día siguiente, vi a otro compañero de trabajo, Logan, republicano nacido en Florida, discutir apasionadamente con Emma sobre el vídeo. «Todo es edición y música», gritó. «¿Dónde está el mensaje sustancial?» Emma puso los ojos en blanco y se fue.

¿Está preparado para que lo entrenen?

¿Está preparado para que lo entrenen?

Brenda Steinberg

Jay Rew/Getty Images

El entrenamiento ejecutivo puede ayudarlo a lograr un mayor rendimiento y una mayor satisfacción personal en el trabajo. Si bien es posible que sepa que necesita hacer cambios (de comportamiento, mentalidad o ambos) para avanzar en su carrera, no cosechará los beneficios del entrenamiento a menos que esté preparado para participar plenamente en el proceso. Esto requiere una inversión sustancial de tiempo y esfuerzo, por lo que antes de seguir adelante, la pregunta más importante que debe hacerse es: «¿Estoy preparado para que me entrenen?»

Eliminar los sesgos en cada etapa de su proceso de desarrollo de la IA

Eliminar los sesgos en cada etapa de su proceso de desarrollo de la IA

Josh Feast

LouLouvonglup/Getty Images

La IA lleva mucho tiempo permitiendo la innovación, con impactos grandes y pequeños. De Música generada por la IA, a mejorar la experiencia del ventilador remoto en el Abierto de los Estados Unidos, para gestión de pacientes con coronavirus en los hospitales, parece que el futuro no tiene límites. Sin embargo, en los últimos meses, las organizaciones de todos los sectores se han enfrentado a la realidad de la COVID-19 y a la creciente ansiedad por las cuestiones de justicia social, lo que ha llevado a las empresas a tener en cuenta las áreas en las que se necesita más innovación y mejores procesos. En la industria de la IA, específicamente, las organizaciones tienen que asumir su papel de garantizar un mundo más justo y menos sesgado.

¿Su seguro cibernético cubre un ataque patrocinado por el estado?

¿Su seguro cibernético cubre un ataque patrocinado por el estado?

Jon Bateman

HBR Staff/Pexels/S M Nazmul Haque/Getty Images

En 2017, Merck perdió un impresionante 1.300 millones de dólares cuando quedó atrapado en el fuego cruzado de un ciberataque ruso contra Ucrania. El suceso, que más tarde se denominó NotPetya, fue el mayor ciberataque de la historia, costando 10 000 millones de dólares en todo el mundo — daños económicos similares a los de un huracán de tamaño mediano o una guerra pequeña. Los gobiernos occidentales se comprometieron a hacer que Rusia rinda cuentas, pero ninguno dio un paso adelante para apoyar a las empresas que se vieron afectadas por el ataque.

Cómo prosperar cuando todo se siente mal

Cómo prosperar cuando todo se siente mal

Christine Porath, Mike Porath

KGas/Stocksy

Estamos rodeados de negatividad dondequiera que vayamos. Las noticias que leemos, las redes sociales que leemos detenidamente y las conversaciones que tenemos y escuchamos. Absorbemos el estrés de nuestra familia, amigos y compañeros de trabajo. Y, está pasando factura.

The Mighty, una plataforma comunitaria (fundada por Mike) que proporciona información de salud y reúne a las personas en torno a problemas de salud específicos, ha encuestado a más de 70 000 lectores y miembros de la comunidad desde marzo sobre su conocimiento, percepciones y experiencia con la crisis del coronavirus. En septiembre, los encuestados informaron que sus tres emociones principales eran la frustración, la preocupación y el enfado. El número de encuestados que eligen la ira como una de sus principales emociones se ha más que duplicado desde marzo, pasando del 20% entonces al 45% en septiembre.

La tutoría durante una crisis

La tutoría durante una crisis

David P. Fessell, Vineet Chopra, Sanjay Saint

Westend61/Getty Images

Poco después del 11 de septiembre de 2001, yo (David) hice cola en la cafetería en el trabajo, con la ansiedad aún rondando en mi mente. Resulta que vi a uno de mis mentores, un miembro sénior de nuestro departamento; después de intercambiar saludos, nuestra conversación pasó rápidamente a centrarse en la actualidad. Recuerdo que dijo dos palabras simples, pero poderosas: «Da miedo». Casi al instante, mis miedos empezaron a calmarse y fueron sustituidos por una sensación de conexión. Saber que no estaba solo marcó la diferencia.

De hecho, está bien estar en desacuerdo con la gente en el trabajo

De hecho, está bien estar en desacuerdo con la gente en el trabajo

Vasundhara Sawhney

Estudio Creativo/Stocksy

¿Cuál es su primera reacción cuando no está de acuerdo con lo que dice su gerente? Puede imaginarse todo lo que podría salir terriblemente mal si lo rechazara. Cuando es joven y está en las primeras etapas de su carrera, estar en desacuerdo con alguien con más experiencia que usted puede ser increíblemente difícil.

Hace años, me enfrenté a una situación como esta en uno de mis primeros puestos como director de proyectos. Tenía un cliente (llamémoslo Jon) que me pareció difícil. Durante nuestras reuniones semanales, venía con una lista completa de cosas que hacer para la semana siguiente. Incluso me creaba horarios. La mayoría de las veces, no estaba muy de acuerdo con la forma en que quería que hiciera las cosas ni con el orden en que quería que las hiciera. Sabía que si abordaba tareas similares juntos, sería más eficiente y rápido. Pero al ser nuevo en la fuerza laboral y reacio a los conflictos, pensé que era mejor guardar silencio y seguir las reglas: el cliente siempre tiene la razón.

Los equipos remotos exitosos se comunican en ráfagas

Los equipos remotos exitosos se comunican en ráfagas

Christoph Riedl, Anita Williams Woolley

Estudio Creativo/Getty Images

Con la pandemia de la COVID-19 en curso, la transición a un lugar de trabajo en línea se ha generalizado y es muy posible que perdure. Pero, como muchas organizaciones están aprendiendo, gestionar el flujo de comunicación entre los equipos remotos es difícil.

Los resultados de nuestras últimas investigaciones han dado lugar a ideas que pueden ayudar. Se centran en los conceptos de ráfaga, diversidad de la información y sincronía fisiológica, cuya atención puede fomentar la creatividad, agilizar los procesos, reducir el estrés de la multitarea y mejorar el rendimiento del equipo.

Los vendedores infrautilizan los experimentos publicitarios. Eso es un gran error.

Los vendedores infrautilizan los experimentos publicitarios. Eso es un gran error.

Julian Runge

Maciej Toporowicz, Nueva York/Getty Images

Hace poco, di una charla con 30 altos directivos de crecimiento digital sobre cómo utilizar la experimentación empresarial de forma eficaz. Empecé la sesión con una breve encuesta: ¿Quién había hecho experimentos con su sitio web y su aplicación, por ejemplo, probando diferentes maquetaciones, colores, diseños o experiencias de incorporación? Cerca del 90% de las manos se levantaron en respuesta. Luego pregunté quién había realizado experimentos con su publicidad digital, como evaluar los diferentes regímenes de segmentación, frecuencia u optimización del público de sus campañas. Solo levantaron alrededor de un tercio de esas mismas manos.

Todas las empresas necesitan un emprendedor en la alta dirección

Todas las empresas necesitan un emprendedor en la alta dirección

Tendayi Viki, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur

Ferran Traite/Getty Images

La innovación prospera cuando tiene poder y estatus dentro de la organización. Para permitir un crecimiento realmente innovador y una respuesta rápida ante crisis como la de la COVID-19, los consejos de administración y los líderes de las empresas deben estructurar las principales funciones organizativas para prestar a las iniciativas innovadoras los recursos y la atención que necesitan. En nuestro trabajo sobre la innovación de modelos de negocio con más de 100 grandes y medianas empresas, hemos descubierto que las empresas que buscan transformarse tienen dos buenas opciones: un CEO emprendedor o un poderoso director empresarial.

Dele a su equipo remoto tiempo desestructurado para colaborar

Dele a su equipo remoto tiempo desestructurado para colaborar

Barbara Z. Larson

Stephen Smith/Getty Images

Tras más de seis meses de trabajo remoto al menos parcial para aproximadamente un tercio de los trabajadores estadounidenses, los gerentes han implementado en gran medida la mejores prácticas básicas para supervisar su fuerza laboral remota.

Ahora, dado que muchas empresas siguen trabajando de forma remota, y algunos están adoptando políticas permanentes de la FMH. Muchos líderes se dan cuenta de que necesitan desarrollar nuevas prácticas y hábitos para ayudar a sus empleados remotos a largo plazo. Crear oportunidades para que los empleados se conecten entre sí es lo primero de la lista para muchos directivos con los que hablo como parte de mi investigación y formación ejecutiva.

Liberar el potencial de la IA para el bien social

Liberar el potencial de la IA para el bien social

Mark Purdy

Los nuevos avances en la IA podrían impulsar una democratización masiva del acceso a los servicios y las oportunidades laborales, mejorar la vida de millones de personas en todo el mundo y crear nuevas oportunidades comerciales para las empresas. Sin embargo, también aumentan el espectro de posibles nuevas brechas y sesgos sociales, lo que provoca una reacción pública violenta y un riesgo regulatorio para las empresas. Para los Estados Unidos y otras economías avanzadas, que están cada vez más fracturadas en función de los ingresos, la raza, el género y la región, estas cuestiones de igualdad están adquiriendo una nueva urgencia. ¿Los avances en la IA marcarán el comienzo de una era de mayor inclusión, equidad y ampliación del acceso a la salud, la educación y otros servicios públicos? ¿O, en cambio, conducirán a nuevas desigualdades, nuevos sesgos y nuevas exclusiones?

Anote las reglas no escritas de su equipo

Anote las reglas no escritas de su equipo

Liz Fosslien, Mollie West Duffy

Kenny Williamson/Getty Images

Todos los lugares de trabajo tienen reglas no escritas. Si está haciendo una videollamada con 20 de sus colegas, ¿puede apagar la cámara? Cuando envía un correo electrónico a su jefe, ¿incluye un montón de emojis?

En momentos de estrés (es decir, ahora mismo), es una buena práctica anotar las normas culturales y emocionales tácitas que existen en su equipo o empresa. Puede que hayan cambiado desde que todos empezaron a trabajar desde casa, o quizás nunca hayan sido explícitos para todo el mundo. Puede que sepa que está bien dar un paseo a mitad del día para despejar la cabeza, pero puede que no sea tan obvio para sus colegas, especialmente si son nuevos empleados. Estas incertidumbres aparentemente pequeñas («¿Puedo salir para tomarme un breve descanso?») pueden convertirse en factores de estrés importantes. Combatirlos es crucial para ayudar a todos los miembros de su equipo a sentirse seguros y apoyados, especialmente en el clima actual.

Para crear una IA menos sesgada, contrate a un equipo más diverso

Para crear una IA menos sesgada, contrate a un equipo más diverso

Michael Li

Jean-Philippe Tournut/Getty Images

No nos han faltado escándalos en lo que respecta a la IA. En 2016, Microsoft Tay, un bot de IA creado para aprender en tiempo real a partir del contenido de las redes sociales convertido en un troll misógino y racista 24 horas después del lanzamiento. UN Informe ProPublica afirmó que un algoritmo —creado por un contratista privado— tenía más probabilidades de calificar a los candidatos negros a la libertad condicional como de mayor riesgo. UN estudio histórico del gobierno de los EE. UU. informó que a más de 200 algoritmos de reconocimiento facial (la mayoría en el sector) les resultaba más difícil distinguir los rostros que no eran blancos. El sesgo en nuestra IA creada por humanos probablemente se deba en parte a la falta de diversidad en los humanos que la crearon. Al fin y al cabo, si ninguno de los investigadores que están creando sistemas de reconocimiento facial es gente de color, garantizar que los rostros que no son blancos se distingan correctamente puede ser una prioridad mucho menor.

El crowdsourcing mundial puede ayudar a los Estados Unidos a superar la pandemia

El crowdsourcing mundial puede ayudar a los Estados Unidos a superar la pandemia

Ravi Ramamurti

Estudio creativo Cactus/Stocksy

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Para luchar contra la COVID-19, los Estados Unidos deben estar abiertos a las ideas de todas partes, incluidos los países en desarrollo. A veces, los países menos ricos pueden ofrecer soluciones simples y de baja tecnología que son muy eficaces para contener las enfermedades infecciosas.

Establezca una relación con un alto dirigente al que admire

Establezca una relación con un alto dirigente al que admire

Ron Carucci

trumzz/Getty Images

Hace años, uno de mis alumnos me pidió que fuera su mentor. Yo impartía un curso de posgrado sobre liderazgo en Seattle y, una semana después de que terminara la clase, me lo pidió. Estaba claro que la pregunta le resultaba difícil. A lo largo del curso, se mostró desinteresado por mi enseñanza, distante, y a menudo se burlaba de los materiales que yo presentaba. Había supuesto que no le gustaba el curso - ni yo.

Un enfoque mesurado para regular una tecnología que cambia rápidamente

Un enfoque mesurado para regular una tecnología que cambia rápidamente

Larry Downes

Paul Taylor/Getty Images

En medio de la crisis económica provocada por la COVID-19, la disrupción impulsada por la tecnología sigue transformando casi todos los negocios a un ritmo acelerado, desde el entretenimiento hasta las compras, pasando por la forma en que trabajamos y vamos a la escuela. Si bien la crisis puede ser temporal, es probable que muchos cambios en el comportamiento de los consumidores sean permanentes.

Sin embargo, mucho antes de la pandemia, las industrias y sus cadenas de suministro ya estaban siendo revolucionadas por varias tecnologías emergentes, entre ellas Redes 5G, inteligencia artificial y robótica avanzada, todo lo cual hace posible nuevos productos y servicios que son a la vez mejores y más baratos que las ofertas actuales. Ese tipo de disrupción «a lo grande» puede reescribir rápida y repetidamente las reglas de compromiso tanto para los titulares como para los nuevos participantes. Pero, ¿el mundo cambia demasiado rápido? Y, de ser así, ¿son los gobiernos capaces de regular el ritmo y la trayectoria de la disrupción?

Ha llegado el momento de sacudir sus procesos de venta

Ha llegado el momento de sacudir sus procesos de venta

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer, Chris Morgan

pepifoto/Getty Images

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Los cambios importantes en la fuerza de ventas, como la reestructuración o la reducción de personal, generan disrupciones en la forma de trabajar de los equipos de ventas y en los sistemas que los apoyan. Un cambio mal orquestado puede dañar las relaciones con los clientes, perjudicar los beneficios y amenazar la sensación de control y la autoestima de los vendedores. No es sorprendente que los líderes esperen a menudo a aplicar cambios importantes hasta que un acontecimiento significativo les obliga a hacerlo.

¿Cuándo deja de ser ética la tecnología predictiva?

¿Cuándo deja de ser ética la tecnología predictiva?

Eric Siegel

Personal de HBR/KKGAS/Sidney Morgan/Stocksy

El aprendizaje automático puede determinar mucho sobre usted, incluida parte de su información más confidencial. Por ejemplo, puede predecir su orientación sexual, si está embarazada, si dejará su trabajo y si es probable que muera pronto. Los investigadores pueden predecir la raza en función de los me gusta de Facebook, y los funcionarios de China utilizan el reconocimiento facial para identificar y rastrear a los uigures, un grupo étnico minoritario.

Cómo encontrar y formar una «banda de padres»

Cómo encontrar y formar una «banda de padres»

Avni Patel Thompson

Estudio Creativo/Getty Images

El principio de este año fue particularmente agitado para mi familia. De enero a marzo, volaba a San Francisco todas las semanas para participar en una tanda de Y Combinator. Era una oportunidad crucial para construir la herramienta digital en la que estoy trabajando, pero también implicó una mayor complejidad en el hogar, ya que un esposo creó su propia empresa y dos hijos en segundo grado y jardín de infantes, respectivamente. Teníamos a mis padres de respaldo, pero con tantas cosas que hacer, sabíamos que necesitábamos más.

Por qué la contratación durante la Covid es diferente a la de las recesiones anteriores

Por qué la contratación durante la Covid es diferente a la de las recesiones anteriores

Atta Tarki, Tino Sanandaji, Burt Francis

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En el pasado, la intensidad de la competencia por el talento seguía los altibajos del ciclo económico. Por lo tanto, no sorprende —dada la recesión de la COVID-19— escuchar eso un número de líderes de opinión están concluyendo que hemos vuelto al mercado empresarial. Sin embargo, un análisis más detallado de los datos, así como de nuestra experiencia de primera línea en la contratación de ejecutivos, indica que la situación es más compleja. Suponer que estamos en un mercado empresarial podría llevar a las empresas a perder el talento que necesitan desesperadamente para aumentar sus ingresos y ayudar a reactivar la economía. He aquí una forma mejor de que los empleadores piensen en el mercado laboral actual.

Los algoritmos están empeorando la desigualdad económica

Los algoritmos están empeorando la desigualdad económica

Mike Walsh

Personal del HBR/Oleksandr Shchus/Getty Images

Los riesgos de discriminación y sesgo algorítmicos han recibido mucha atención y escrutinio, y con razón. Sin embargo, hay otro efecto secundario más insidioso en nuestra sociedad, cada vez más impulsada por la IA: la desigualdad sistemática creada por la naturaleza cambiante del propio trabajo. Tememos un futuro en el que los robots nos quiten el trabajo, pero ¿qué pasará cuando una parte importante de la fuerza laboral acabe en trabajos gestionados algorítmicamente con poco futuro y pocas posibilidades de progreso?

Qué tiene de malo preguntar «¿De dónde es?»

Qué tiene de malo preguntar «¿De dónde es?»

Rakshitha Arni Ravishankar

Fotografía de Dusty Pixel/Getty Images

Hace cuatro años, me mudé a Nueva York para empezar a obtener mi licenciatura en periodismo en un programa de posgrado en la ciudad. Pasé mi primera semana investigando y reportando una historia en audio sobre el mercado agrícola local. Cuando lo entregué, mi profesor miró el guion que había escrito, me volvió a mirar y dijo: «Su inglés es bueno. ¿De dónde es?»

Qué hacer cuando su compañero de trabajo menciona la política

Qué hacer cuando su compañero de trabajo menciona la política

Joseph Grenny

Estudio Creativo/Stocksy

Los temas políticos siempre han sido un desafío en el lugar de trabajo, pero nunca más que ahora. En el pasado, el objetivo era evitar la escalada. Hoy en día, la conversación a menudo empieza calentado. Además, pueden parecer inevitables, especialmente si se le ocurren sin previo aviso.

Por ejemplo, imagine que está en una llamada de Zoom hablando de acelerar la fecha límite de un proyecto cuando su colega, «Ned», dice: «Se trata del lanzamiento de un producto, no de una vacuna». Y esa fue la cuarta vez en tan solo esto reunión, ha mezclado sus comentarios con la política. Se nota que los demás sienten que no solo hace bromas sino que impulsa sus opiniones. ¿Qué debe hacer?

La equidad de la IA no es solo una cuestión ética

La equidad de la IA no es solo una cuestión ética

Greg Satell, Yassmin Abdel-Magied

Andriy Onufriyenko/Getty Images

La autoridad que administra los exámenes de ingreso a la universidad de nivel A en el Reino Unido, Ofqual, se encontró recientemente sumido en un escándalo. Incapaz de realizar exámenes en directo debido a la COVID-19, diseñó y empleó un algoritmo que basaba las puntuaciones en parte en la actuación histórica de las escuelas a las que asistían los estudiantes. La protesta fue inmediata, ya que los estudiantes que ya estaban en desventaja se vieron penalizados aún más con puntuaciones desinfladas artificialmente, sus esfuerzos ignorados y su futuro sumido en el caos.

12 palabras para experiencias que no podemos nombrar en inglés

12 palabras para experiencias que no podemos nombrar en inglés

Tim Lomas

Michael Zwahlen/EyeEm/Getty Images

Haga una pausa ahora mismo. Deje lo que sea que esté haciendo y piense exactamente en lo que se siente al ser usted, con toda su compleja originalidad, en este preciso momento. Tal vez una simple etiqueta como «cansado» o «entusiasmado» lo capte más o menos. Pero, ¿realmente le hace justicia?

Ni de cerca.

Con demasiada frecuencia, nuestro vocabulario nos limita. Nuestra experiencia subjetiva es tan única, detallada y dinámica que nuestros intentos de expresarla a la perfección rara vez tienen éxito. Piense en todos los sentimientos y sensaciones que ha tenido durante los últimos meses y en cómo el lenguaje no logra captar en absoluto sus matices caleidoscópicos.

Utilice la gratitud para contrarrestar el estrés y la incertidumbre

Utilice la gratitud para contrarrestar el estrés y la incertidumbre

Christopher Littlefield

Cuidar nuestra salud mental durante una pandemia no es fácil. Desde que comenzó el brote, todos estamos, comprensiblemente, mucho más estresados. Una estudiar descubrió que el 57% de las personas sufren más ansiedad y el 53% de nosotros estamos más agotados emocionalmente. Este tipo de emociones tienden a surgir cuando perdemos algún tipo de estabilidad en nuestras vidas. En este momento, simplemente no sabemos lo que viene después. Vivir en un estado constante de incertidumbre puede ser como correr una carrera sin línea de meta o completar un rompecabezas sin una imagen de referencia. Todo no parece claro y lo peor parece posible.

Las empresas tienen que pensar en algo más que en la formación sobre la diversidad

Las empresas tienen que pensar en algo más que en la formación sobre la diversidad

Alexandra Kalev, Frank Dobbin

Shana Novak/Getty Images

A finales de septiembre, Donald Trump ordenó a las agencias federales, empresas y universidades con contratos federales que dejaran de ofrecer formación sobre diversidad que abordara el racismo y el sexismo sistémicos. El Wall Street Journal informes que las empresas protestan contra la orden del presidente Trump, con el argumento de que ataca la libertad de expresión y socava la equidad en el lugar de trabajo. Que pisotee el derecho a la libertad de expresión es una cuestión para los abogados y los votantes. Pero si socava la equidad en el lugar de trabajo es una pregunta a la que podemos responder.

4 maneras de reconfigurar su estrategia de ventas durante la pandemia

4 maneras de reconfigurar su estrategia de ventas durante la pandemia

Scott Edinger

Morning Brew/Unsplash

Ha quedado claro que no volveremos pronto a “lo de siempre”. Hace unos meses, los cambios en el lugar de trabajo provocados por Covid-19 se consideraban un ajuste temporal, algo que debíamos soportar durante unos meses antes de la inevitable vuelta a los desplazamientos, las oficinas y las reuniones cara a cara. Pero a medida que las empresas se asientan en la realidad de que el estado actual de las cosas podría ser la nueva normalidad, necesitan cambiar su enfoque de los arreglos temporales a un nuevo enfoque de su estrategia organizativa. Para cualquier empresa que dependa de la venta directa para obtener ingresos, ha llegado el momento de actualizar sistemáticamente su organización de ventas para el mundo en el que vivimos ahora.

Los trabajadores esenciales necesitan mejores máscaras

Los trabajadores esenciales necesitan mejores máscaras

Devabhaktuni Srikrishna, Abraar Karan, David Beier, Ranu S. Dhillon

Yaroslav Danylchenko/Stocksy

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Con una vacuna todavía Faltan meses para la mayoría de las personas en los Estados Unidos y Faltan años en muchos otros países, un tipo específico de máscara es la forma más eficaz de protegerse de inmediato trabajadores esenciales en una amplia gama de industrias que pueden correr un mayor riesgo de exposición a la COVID-19. Los gobiernos federales, estatales y locales, los empleadores y las instituciones académicas deberían ayudar a que estén ampliamente disponibles y garantizar su adopción.

El dilema de la piratería digital

El dilema de la piratería digital

Michael D. Smith, Brett Danaher

En el mundo del cine, una de las cosas más importantes que pueden hacer los propietarios de derechos de autor es comercializar su contenido en Internet para aumentar el conocimiento y los ingresos. Al mismo tiempo, tienen que proteger su contenido de la piratería en Internet, que reduce las ventas. Este es un dilema que se discute a menudo, pero dos artículos recientes revisados por pares ( aquí y aquí) sugieren que es posible que estos dos objetivos no siempre estén en tensión. Los periódicos sugieren que la piratería puede impulsar las ventas de algunos productos digitales al aumentar el conocimiento boca a boca y en general del mercado. Esto ha llevado a algunos observadores del sector a argumentar que los esfuerzos de las empresas y los gobiernos para combatir la piratería digital pueden ser en vano.

Contar historias puede hacer o deshacer su liderazgo

Contar historias puede hacer o deshacer su liderazgo

Jeff Gothelf

Ferdinand Henke/EyeEm/Getty Images

«Es un nuevo marco para fijar objetivos». Ese fue uno de los intentos de mis clientes de grandes empresas de lanzar un inspirador grito de guerra para que lanzaran Objetivos y resultados clave, o OKR. Como era de esperar, no fue recibido con mucho entusiasmo: «¿Por qué necesitamos un nuevo sistema de fijación de objetivos?» los gerentes y los empleados protestaron. «¿Qué significará esto para mi evaluación? ¿Sigo en camino de conseguir ese ascenso?»

Los líderes de hoy necesitan vulnerabilidad, no bravuconería

Los líderes de hoy necesitan vulnerabilidad, no bravuconería

Amy C. Edmondson, Tomas Chamorro-Premuzic

Pocos mitos están tan extendidos como la idea de que los líderes deben aparecer duro y seguro de sí mismo. O al menos, ese era el caso antes de la actual pandemia, que ha expuesto las muchas debilidades de los líderes dominantes y contundentes y puso de relieve la superioridad de quienes tienen el coraje de revelar sus vulnerabilidades.

Considere cómo Donald Trump, Boris Johnson, y Jair Bolsonaro descartó el virus, mostró una bravuconería intrépida y socavó los llamamientos a usar una máscara o distanciarse socialmente, poner en riesgo a otras personas. Compare esto con la franqueza y enfoque basado en datos tomado por Angela Merkel, Jacinda Ardern, o Sanna Marín, que salvó miles de vidas y mitigó el daño económico a Alemania, Nueva Zelanda y Finlandia.

Para crear una tecnología más inclusiva, cambie su proceso de diseño

Para crear una tecnología más inclusiva, cambie su proceso de diseño

Felix Chang

David Malan/Getty Images

En tecnología, sesgo inherente puede ser difícil de erradicar. Nuestra tecnología tiende a reflejar a las personas que la crean; sus perspectivas y experiencias dan forma a la forma en que se diseñan los productos. Ya sea que hable de una ciudad inteligente o de un altavoz inteligente, los sistemas que sustentan nuestras vidas son la suma de las decisiones de los diseñadores; la desigualdad y la exclusión suelen ser las consecuencias no intencionales de esas elecciones. Para abordar este tema, organizaciones, expertos, y reguladores han trabajado para que la tecnología sea más accesible para las personas con diferentes capacidades físicas y cognitivas; la industria de la tecnología ha tomado escasos pasos para diversificar su fuerza laboral. Pero los productos y servicios tecnológicos son todavía construido en gran medida por una pequeña parte de la sociedad, y se nota: desde los prejuicios raciales en la inteligencia artificial al acoso de negros, indígenas y personas de color, así como de las minorías de género en los espacios digitales, la tecnología suele agravar la exclusión.

Los empleadores tienen que reinventar la contrapartida entre los ahorros para la jubilación

Los empleadores tienen que reinventar la contrapartida entre los ahorros para la jubilación

Shlomo Benartzi, Charlie Nelson

Tim Robberts/Getty Images

Uno de los pilares del sistema de ahorro para la jubilación de EE. UU. es la contrapartida del empleador. Si los trabajadores contribuyen a sus ahorros para la jubilación, el 54% de los empleadores también contribuirán, según un informe reciente del Consejo Estadounidense de Patrocinadores del Plan (PSCA). Al ayudar a las personas a prepararse para la jubilación, la contrapartida aumenta la seguridad financiera de los trabajadores y, al mismo tiempo, ofrece a los empleadores una mayor flexibilidad laboral.

Cómo los hombres pueden enfrentarse a otros hombres por su comportamiento sexista

Cómo los hombres pueden enfrentarse a otros hombres por su comportamiento sexista

W. Brad Johnson, David G. Smith

Sabine Thielemann/Eyeem/Getty Images

A nivel mundial, la mayoría de los hombres apoyar la igualdad de género y creo que están contribuyendo de manera significativa. Si bien algunos hombres pueden estar haciendo su parte en la alianza interpersonal (tutorías y otras relaciones profesionales y apoyo para impulsar a las mujeres hacia adelante), pocos ayudan con la alianza pública, convirtiéndose en valientes guardianes de la equidad, la dignidad, el respeto y la equidad en el lugar de trabajo. Quizás esto explique evidencia mostrando que el 77% de los hombres creen que están haciendo todo lo que pueden para apoyar la igualdad de género, mientras que solo el 41% de las mujeres están de acuerdo. Eso significa que los hombres deben hacer más para alzar la voz y alzar la voz cuando ven un mal comportamiento.

Las empresas emergentes, es hora de pensar como camellos, no como unicornios

Las empresas emergentes, es hora de pensar como camellos, no como unicornios

Alex Lazarow

Edwin Remsberg/Getty Images

El mundo ha cambiado. Tras la COVID-19 y la recesión mundial que ha provocado, los líderes empresariales, innovadores, emprendedores e inversores se están preparando para un largo período de condiciones extremadamente difíciles en el mercado mundial. ¿Cómo pueden las empresas emergentes y los innovadores de todo tipo sobrevivir en esas condiciones? Muchos no están preparados.

La situación actual es particularmente difícil para Silicon Valley, donde el modelo predominante es criar unicornios, la referencia coloquial a las empresas emergentes con un valor superior a los mil millones de dólares. Tradicionalmente, esto se hace mediante un crecimiento rápido. Sin embargo, el problema ahora es que esta metodología de crecimiento a toda costa, en la que los principales actores del Valle son excepcionalmente buenos, solo funciona en los mercados alcistas más fuertes, en las condiciones más óptimas.

¿Cuándo debería su empresa hablar sobre un tema social?

¿Cuándo debería su empresa hablar sobre un tema social?

Paul A. Argenti

Anton Shunkov/Getty Images

La vida de los negros importa. Política comercial. Inmigración. Durante los últimos cuatro años, las empresas han estado bajo presión por parte de sus circunscripciones (empleados, clientes, inversores y las comunidades en las que operan) para que adopten una posición pública sobre los movimientos políticos y sociales de alto perfil. Según investigación según el barómetro de confianza de Edelman, el 54% de los empleados de todo el mundo cree que los directores ejecutivos deberían hablar públicamente sobre los temas políticos y sociales controvertidos que les preocupan. Del mismo modo, el 53% de los consumidores de acuerdo que cada marca tiene la responsabilidad de involucrarse en al menos un problema social que no afecte directamente a su negocio.

Cuatro consejos profesionales que está bien ignorar

Cuatro consejos profesionales que está bien ignorar

Tomas Chamorro-Premuzic

Francesco Carta, fotografo/Getty Images

Cuando se encuentra en las primeras etapas de su carrera, no faltan consejos que le ayuden a gestionar cosas como que lo contraten, causar una buena impresión y cumplir sus aspiraciones laborales más locas. Pero de lo que se habla con menos frecuencia son los consejos que realmente no debe seguir, y resulta que son muchos.

Algunos de los consejos profesionales más comunes (sea usted mismo, céntrese en sus puntos fuertes, siga su pasión) no dan resultado en el mundo real. Incluso cuando el consejo parece «intuitivamente correcto», muchos de los datos e investigaciones reales sugieren que probablemente sea mejor que hagamos exactamente lo contrario.

Sitúe a los empleados en el centro de su estrategia digital posterior a la pandemia

Sitúe a los empleados en el centro de su estrategia digital posterior a la pandemia

Behnam Tabrizi

Hiroshi Watanabe/Getty Images

Cuando la pandemia llegó en marzo, los planes y estrategias a largo plazo de muchas empresas se fueron por la borda, ya que todos, desde primera línea hasta la alta dirección, pasaron a la lucha contra incendios. Muchos trabajaban día y noche aprovechando la tecnología remota. A menudo ha sido agotador, ya que cada día parece traer nuevos desafíos y obstáculos que superar. Como resultado, los últimos seis meses nos han parecido más bien seis años a muchos de nosotros.

Cómo las empresas indias utilizan la tecnología para llegar a nuevos consumidores

Cómo las empresas indias utilizan la tecnología para llegar a nuevos consumidores

Vijay Mahajan

Jasper James/Getty Images

Hace un par de años, estaba de pie en un andén de la estación de tren de Nueva Delhi y vi varios
hombres viendo un gran partido de críquet entre Bombay y Delhi en una transmisión de vídeo nítida desde sus teléfonos inteligentes. El servicio funcionó tan bien como cualquier transmisión en directo que pudiera ver en mi casa en Austin, Texas. Sin embargo, en cierto modo, la escena fue sacada justo de las 19 th siglo: el aire estaba polvoriento y caluroso; había muchos más pasajeros esperando que bancos para sentarse; y era imposible ignorar todos los aromas que flotan por los espacios públicos de la India.

Por qué debería animar a los empleados a mostrar fotos familiares en el trabajo

Por qué debería animar a los empleados a mostrar fotos familiares en el trabajo

Ashley E. Hardin, Chris Bauman, David M. Mayer

Setsukon/Getty Images

¿Qué parte de la vida personal debería exhibirse en la oficina? Sabiduría convencional sugiere que es mejor dejar las fotos familiares en casa, ya que este tipo de pantallas pueden indicar que prefiere estar en otro lugar.

Sin embargo, nuestra investigación reciente revela una consecuencia positiva inesperada de tener fotos personales en el trabajo. En una encuesta de campo entre adultos que trabajaban y en una serie de experimentos, descubrimos que las personas tenían menos probabilidades de adoptar conductas poco éticas (por ejemplo, rellenar los informes de gastos o apropiarse indebidamente de dinero para gastos menores) cuando su espacio de trabajo incluía fotos de sus seres queridos, que fotos de paisajes, de sí mismos, de desconocidos o sin ninguna foto.

Una guía práctica para desarrollar una IA ética

Una guía práctica para desarrollar una IA ética

Reid Blackman

Sr. Cole_Photographer/Getty Images

Las empresas aprovechan los datos y la inteligencia artificial para crear soluciones escalables, pero también están aumentando sus riesgos reputacionales, reglamentarios y legales. Por ejemplo, Los Ángeles está demandando a IBM por supuestamente apropiarse indebidamente de los datos que recopilaba con su omnipresente aplicación meteorológica. Están investigando a Optum por parte de los reguladores por crear un algoritmo que supuestamente recomendaba que los médicos y enfermeros prestaran más atención a los pacientes blancos que a los pacientes negros más enfermos. Están investigando a Goldman Sachs por parte de los reguladores por utilizar un algoritmo de IA que supuestamente discriminaba a las mujeres al conceder límites de crédito más altos a los hombres que a las mujeres en sus tarjetas Apple. Facebook concedió tristemente a Cambridge Analytica, una firma política, acceso a los datos personales de más de 50 millones de usuarios.

¿Cuál es la mejor manera de crear valor a largo plazo?

¿Cuál es la mejor manera de crear valor a largo plazo?

Nicolaj Siggelkow, Phebo Wibbens

Es una paradoja muy conocida. La mayoría de los ejecutivos están comprometidos con la idea de maximizar el valor accionarial a largo plazo, pero cuando quieren hacer un seguimiento y mejorar el rendimiento, se centran en una enorme variedad de medidas a corto plazo (y acrónimos). ROA. ROCK. ZAR. EBIT. EBITDA. COCHE. BPA. Podríamos continuar.

¿Por qué se centra en las medidas a corto plazo? En gran parte, porque son fáciles de obtener, fáciles de usar y se han utilizado ampliamente en el pasado. El problema, como han dejado claro los estudios desde hace tiempo, es que la optimización de las medidas y ratios contables a corto plazo no suele maximizar el valor a largo plazo. Para pensar de forma clara y eficaz en el valor a largo plazo, las empresas necesitan una medida mejor y, como escribimos en un artículo publicado recientemente en el Revista de Gestión Estratégica, hemos creado una que llamamos LIVA, abreviatura de Long-Term Investor Value Appropriation.

¿Las gafas con luz azul mejorarán su sueño?

¿Las gafas con luz azul mejorarán su sueño?

Christopher M. Barnes

Ilustración de Judith Rudd

Quiere que sus empleados sean la mejor versión de sí mismos en el trabajo. Mi la investigación indica eso hacer del sueño una prioridad es un lugar importante en el que centrar sus esfuerzos. Dormir lo suficiente puede ser una forma eficaz de mejorar una amplia gama de resultados laborales, incluido compromiso laboralcomportamiento ético, detectar buenas ideas y liderazgo. Si quiere las mejores versiones de sus empleados, querrá que duerman noches completas de alta calidad.

Necesita un carrete de momentos destacados personal

Necesita un carrete de momentos destacados personal

Dan Cable

Richard Seagraves/Getty Images

A veces, un trauma personal (recuperarse de una enfermedad grave, perder a un amigo cercano, ser despedido o luchar contra una pandemia) puede hacer que cuestione sus suposiciones y lo lleve a cambiar el camino en el que se encuentra. Pero los acontecimientos positivos pueden llevar a crecimiento postraumático, también: conseguir un nuevo trabajo, tener un nuevo bebé o enamorarse. Y, según una investigación, las sacudidas que sentimos por estos acontecimientos positivos y disruptivos pueden darnos energía, aumentar nuestra autoestima, profundizar nuestra relación con los demás y realzar el significado de nuestras vidas.

Cómo los programas de asistencia a los empleados pueden ayudar a toda la empresa a combatir el racismo en el trabajo

Cómo los programas de asistencia a los empleados pueden ayudar a toda la empresa a combatir el racismo en el trabajo

Jodi Jacobson Frey

Martin Barraud/Getty Images

Puede que a algunos empleadores les sorprenda saber que cuando los empleados sufren racismo u otras formas de discriminación y opresión, uno de los lugares a los que pueden acudir en busca de ayuda es su Programa de Asistencia al Empleado o EAP. Si bien se piensa que los EAP los utilizan más a menudo como asesoramiento y referencias a corto plazo para ayudar a los empleados a gestionar los problemas personales y no interferir con el rendimiento y la productividad laboral, es importante recordar que los EAP también proporcionar servicios a los lugares de trabajo incluida la evaluación organizativa, la consulta con la dirección y la prevención y respuesta estratégicas a las crisis. Precisamente por esta combinación de servicios a nivel individual y organizacional, los EAP se encuentran en una posición única para ayudar a los empleados a superar el trauma del racismo y ofrecer a los líderes del lugar de trabajo una visión privilegiada inestimable de los complejos problemas laborales, incluido el racismo.

¿Cuándo confiamos más en las recomendaciones de la IA que en las de las personas?

¿Cuándo confiamos más en las recomendaciones de la IA que en las de las personas?

Chiara Longoni, Luca Cian

Sr. Pickles/Getty Images

Cada vez más empresas aprovechan los avances tecnológicos en el aprendizaje automático, el procesamiento del lenguaje natural y otras formas de inteligencia artificial para ofrecer recomendaciones relevantes e instantáneas a los consumidores. Desde Amazon hasta Netflix y REX Real Estate, las empresas utilizan los recomendadores de IA para mejorar la experiencia del cliente. Los recomendadores de IA también se utilizan cada vez más en el sector público para guiar a las personas hacia los servicios esenciales. Por ejemplo, el El Departamento de Servicios Sociales de la Ciudad de Nueva York utiliza la IA para dar recomendaciones a los ciudadanos sobre las prestaciones por discapacidad, la asistencia alimentaria y el seguro médico.

5 momentos muy incómodos de la WFH que probablemente haya vivido

5 momentos muy incómodos de la WFH que probablemente haya vivido

Kelsey Alpaio

En mi primer trabajo al salir de la universidad, mi compañero de trabajo y yo nos peleábamos a menudo por el título de «la persona más incómoda de la oficina». Sé que no parece un título que le gustaría, pero era nuestra manera de hacer frente a los inevitables sentimientos de las redes sociales torpeza que todos experimentamos en el trabajo a veces, ya sabe, saludar a un colega que está saludando al colega que está detrás de usted, o tener que correr hasta la puerta porque su jefe espera, sujetándola, 30 pies más adelante.

Fomentar la innovación, cultivar una cultura de valentía intelectual

Fomentar la innovación, cultivar una cultura de valentía intelectual

Timothy R. Clark

Jake Wyman/Getty Images

Cuando una organización deja de innovar, es solo cuestión de tiempo que fracase. Pero, ¿qué hace que una empresa deje de tener nuevas ideas? Durante los últimos 20 años, he estudiado muchas organizaciones en quiebra y una de las cosas que veo constantemente es una erosión casi imperceptible de la valentía intelectual.

La valentía intelectual es la voluntad de estar en desacuerdo, disentir o desafiar el status quo en un entorno de riesgo social en el que podría sentirse avergonzado, marginado o castigado de alguna manera. Cuando la valentía intelectual desaparece, las organizaciones desarrollan patrones de ceguera deliberada. La burocracia entierra la audacia. La eficiencia aplasta la creatividad. A partir de ahí, el status quo se calcifica y se produce un estancamiento.

Un marco para los líderes que se enfrentan a decisiones difíciles

Un marco para los líderes que se enfrentan a decisiones difíciles

Eric Pliner

Francesco Carta fotografo/Getty Images

Muchos marcos de toma de decisiones tienen como objetivo ayudar a los líderes a utilizar la información objetiva para mitigar el sesgo, operar bajo presión de tiempo, o aprovechar los datos. Sin embargo, estos marcos tienden a quedarse cortos cuando se trata de decisiones basadas en fuentes de información subjetiva que sugieren cursos de acción contradictorios. Y las decisiones más complejas entran en esta categoría.

En concreto, cada decisión de liderazgo compleja debe equilibrar tres dimensiones subjetivas:

La sorprendente ventaja de los productos caros que no se venden

La sorprendente ventaja de los productos caros que no se venden

Thomas Allard, Mansur Khamitov

KGas/Stocksy

Cuando se enfrentan a recesiones o caídas drásticas de las ventas, las empresas suelen caer en la tentación de aumentar sus beneficios cancelando los productos de bajo rendimiento de sus carteras. Pero las cifras de venta no lo son todo y esta no es siempre la mejor manera de avanzar. Hemos identificado una alternativa contraria a la intuición, pero potencialmente muy beneficiosa: aprovechar los productos caros que no se venden mucho como ventaja competitiva.

La tecnología debería permitir el cambio, no impulsarlo

La tecnología debería permitir el cambio, no impulsarlo

Dan Higgins, Nicola Morini Bianzino

Hiroshi Watanabe/Getty Images

El mundo está cambiando de una manera rápida y sin precedentes, pero una cosa es segura: a medida que las empresas buscan incorporar las lecciones aprendidas en los últimos meses y aumentar la resiliencia empresarial para el futuro, se espera que se transformen aún más. Por eso, la mayoría de las organizaciones evalúan vorazmente las tecnologías actuales y futuras para ver si son capaces de ofrecer la innovación a la escala que necesitan para sobrevivir y prosperar. Sin embargo, la tecnología no debería ser el centro de estos esfuerzos de transformación; las personas deberían hacerlo.

Navegar por la política de la oficina cuando no hay oficina

Navegar por la política de la oficina cuando no hay oficina

Tomas Chamorro-Premuzic, Dorie Clark

Ruth Black/Stocksy

En todos los trabajos, empresas e industrias, el éxito de las personas siempre ha dependido no solo de lo que producen o entregan, sino también de su capacidad para navegar por las turbias aguas de política de oficina. Muchos estudios científicos han explorado las poderosas fuerzas ocultas que subyacen a la dinámica de poder formal e informal en cualquier grupo u organización, como era de esperar, destacando la omnipresencia y a veces tóxico naturaleza de la política de la oficina.

Cómo saber si un posible empleador comparte sus valores

Cómo saber si un posible empleador comparte sus valores

Kristi Hedges

Hablamos mucho de encontrar una cultura que se adapte a la hora de buscar trabajo, pero mucho menos de encontrar la que mejor se adapte a nuestros valores. La cultura determina la forma en que se hace el trabajo, pero valores mostrar cómo las empresas priorizan, toman decisiones y concilian los conflictos. Una cultura puede celebrar la innovación, pero los valores determinan lo que se sacrifica en su búsqueda.

Por qué su cerebro se detiene en las tareas pendientes

Por qué su cerebro se detiene en las tareas pendientes

Vasundhara Sawhney

Hace unos meses, un amigo me recomendó ver Aterrizaje forzoso sobre usted (CLOY): un drama surcoreano que ha recibido elogios en todo el mundo. No soy muy fan de las telenovelas. Duran demasiado, lo obligan a invertir mucho tiempo (y emoción), y yo, por mi parte, me muero por saber cuál va a ser el final. Prefiero acurrucarme con su película tradicional de dos horas o una noche de la verdad con un documental de observación.

Una guía para pagar sus préstamos estudiantiles lo antes posible

Una guía para pagar sus préstamos estudiantiles lo antes posible

Alisa Barcan

Sean Gladwell/Getty Images

¿Sabía que un graduado con un préstamo estudiantil en los Estados Unidos gana menos que el valor total de ese préstamo en un año? Hagamos los cálculos:

La deuda estudiantil promedio en los EE. UU. ronda$32,731. Un tipo de interés del 6,5% en 10 años significa que el valor total del préstamo es de 44.598 dólares. Sin embargo, el salario promedio que gana un recién graduado solo ronda 50 000 dólares al año — que, después de impuestos, es igual o inferior al valor total del préstamo.

Los mensajes para sentirse bien no siempre motivan a sus empleados

Los mensajes para sentirse bien no siempre motivan a sus empleados

Matthew Amengual, Evan Apfelbaum

La idea de que sus acciones en el trabajo contribuyen a mejorar la sociedad —para ayudar a proteger el medio ambiente, acabar con la pobreza o promover la justicia social— es inspiradora. Investigaciones recientes sugieren que también puede ser un poderoso motivador. De hecho, la otrora monolítica visión de los incentivos financieros como el la forma de motivar a los empleados se ha visto desafiada por un ola de estudios demostrar que vincular el trabajo de las personas con causas prosociales puede motivar a la gente de maneras que trasciendan su cheque de pago o bonificación. Los empleados quieren verse a sí mismos como buenas personas y trabajar en nombre de organizaciones que contribuyen positivamente al mundo. En consecuencia, cuando sus acciones promueven una causa prosocial, pueden trabajar más duro, para más horas, e incluso para menos compensación.

La próxima generación de tecnología de comunicación de oficina

La próxima generación de tecnología de comunicación de oficina

Ethan Murray

Personal de HBR/Yaroslav Danylchenko/Cactus Creative Studio/Stocksy

La mayoría de los trabajadores del conocimiento en 2020 están familiarizados con las herramientas de realidad mixta, como Zoom, Teams y Slack, que les permiten reunirse en ubicaciones virtuales. Al fusionar los mundos real y virtual para crear nuevos entornos, los empleados que confiaban en las interacciones presenciales en la oficina hace tan solo nueve meses ahora se reúnen en islas tropicales virtuales, prácticamente «se quedan de pie» frente a las presentaciones emitidas por todo el mundo o mantienen las bromas y el espíritu de equipo con GIF y emojis oportunos mezclados en sus mensajes de la jornada laboral.

Una forma innovadora de evitar relaciones adversas con los proveedores

Una forma innovadora de evitar relaciones adversas con los proveedores

David Frydlinger, Oliver Hart, Kate Vitasek

Nick Dolding/Getty Images

El impacto económico de la pandemia y la incertidumbre sobre lo que nos depara el futuro están teniendo un impacto importante en las relaciones entre las empresas y sus proveedores.

Para los profesionales del aprovisionamiento de las grandes empresas multinacionales, la tentación es utilizar la influencia de su empresa para presionar a los proveedores para que reduzcan los precios. Y cuando el proveedor tiene la ventaja, es difícil resistirse a la oportunidad de imponer subidas de precios a los clientes. Sea testigo de cómo la escasez de equipos de protección personal (EPP) y ventiladores hizo que los precios se dispararan.

¿Su plan de compensación ejecutiva socava su misión?

¿Su plan de compensación ejecutiva socava su misión?

Seymour Burchman, Blair Jones

Estudio creativo Cactus/Stocksy

Las nuevas tecnologías han estado revolucionando los negocios durante décadas, especialmente desde que Internet se generalizó a finales de la década de 1990. Sin embargo, una nueva ola de innovación, centrada en la inteligencia artificial, el análisis de macrodatos y el Internet de las cosas, ahora intensifica el ritmo y la magnitud de la disrupción. Los avances impulsados por la IA por sí solos, según un Estudio McKinsey de 2019, podría impulsar el PIB mundial anual en 13 billones de dólares, o un punto porcentual adicional.

Qué es lo que las empresas B2B se equivocan con respecto a los descuentos por volumen

Qué es lo que las empresas B2B se equivocan con respecto a los descuentos por volumen

Rafi Mohammed

Klaus Vedfelt/Getty Images

Tengo un cliente favorito que siempre me incita a contar la «historia del 7-Eleven Big Gulp» en las reuniones. «Vamos, cuéntelo», le da un codazo. A menudo, sí.

La fascinación de mi amigo por la historia está bien fundada. 7-Eleven hace un trabajo fantástico al utilizar descuentos por volumen. Los tamaños de las bebidas de fuente en la tienda de conveniencia en Cambridge, Massachusetts, oscilan entre 16 y 32 onzas (con un precio de 99 centavos a 1,39 dólares). Si bien 16 onzas de refresco (un trago) saciarán mi sed, inevitablemente compro el Big Gulp de 24 onzas porque solo cuesta 20 centavos más. Al reducir el precio por onza en las tallas más grandes de una manera que refleje mi menor disposición a pagar por más refresco, 7-Eleven me incita a comprar una talla más grande.

¿Se sienten seguros sus empleados al denunciar el abuso y la discriminación?

¿Se sienten seguros sus empleados al denunciar el abuso y la discriminación?

Lily Zheng

Nicholas Rigg/Getty Images

Los movimientos #MeToo y Black Lives Matter arrasaron en el mundo laboral y pusieron en primer plano los temas de la agresión sexual en el lugar de trabajo, el acoso sexual y racial y la discriminación. Pero si bien el aumento de la conciencia hace que las conversaciones en el lugar de trabajo sobre el sexismo, el racismo y otras injusticias sean más comunes, estas conversaciones interpersonales por sí solas no eliminarán los desafíos sistémicos que mantienen la desigualdad. Uno de los síntomas alarmantes de estos desafíos es el bajo índice con el que los empleados denuncian los casos de agresión, acoso y discriminación. Demasiadas personas no se sienten seguras en el trabajo y, por temor a las repercusiones, no quieren o son capaces de hablar al respecto. Este círculo vicioso mantiene la desigualdad sistémica profundamente arraigada en muchos lugares de trabajo.

Cómo la AR está redefiniendo la venta minorista en la pandemia

Cómo la AR está redefiniendo la venta minorista en la pandemia

Helen Papagiannis

Vasilina Popova/Getty Images

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La COVID-19 ha potenciado todo lo virtual, lo que ha impulsado industrias como la venta minorista hacia el futuro. Según el índice minorista estadounidense de 2020 de IBM informe, la pandemia ha acelerado el cambio a las compras digitales aproximadamente cinco años.

Directores ejecutivos, no dejen que el miedo y la paranoia hundan su liderazgo

Directores ejecutivos, no dejen que el miedo y la paranoia hundan su liderazgo

Walt Rakowich

Ilustración de Richard A Chance

Durante décadas, les hemos dicho a los directores ejecutivos que sean humildes. Está bien tener confianza, incluso con una determinación feroz, decimos, pero la arrogancia lo derribará. El líder ideal respeta y escucha a sus colegas, se comunica con honestidad, ajusta las opiniones cuando se enfrenta a nuevas pruebas y toma decisiones que fortalecen a la organización en lugar de su propia posición.

El problema es que todo lo demás en la vida empresarial empuja a los directores ejecutivos en la dirección opuesta. Para ascender en la organización, los ejecutivos tienen que centrarse sin descanso en sí mismos. Si ganan el torneo, ganan poder y prestigio que los aíslan. La arrogancia es casi inevitable, al igual que (paradójicamente) la paranoia.

Cómo gestionar un equipo híbrido

Cómo gestionar un equipo híbrido

Rebecca Knight

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Las necesidades de sus empleados siempre varían. Pero ahora mismo, a medida que muchas empresas optan por volver a una oficina de alguna forma o forma, es probable que los miembros de su equipo se enfrenten a situaciones muy diferentes. Algunos tienen una guardería limitada o nula o administran la escuela en línea de sus hijos; otros tienen problemas de salud que les impiden volver a trabajar presencialmente; y otros están ansiosos y entusiasmados por salir de casa y volver a sus cubículos. Como líder, ¿cómo gestiona estas diversas circunstancias mientras tratar a todos de manera justa? ¿Qué protocolos puede establecer para garantizar que los empleados de la oficina estén sincronizados con los que trabajan desde casa? ¿Cómo puede mantener la flexibilidad, dado que los planes pueden cambiar en cualquier momento? ¿Y cómo ayuda a sus empleados a gestionar sus niveles de estrés durante esta transición?

Las trayectorias profesionales de las mujeres pueden ser un modelo para una fuerza laboral que envejece

Las trayectorias profesionales de las mujeres pueden ser un modelo para una fuerza laboral que envejece

Avivah Wittenberg-Cox

Klaus Vedfelt/Getty Images

A menudo se describe que las carreras tienen dos fases: un ascenso constante hacia el éxito comercial, la fama y el poder, que luego se ve coronado por un período de esfuerzo continuo dedicado al servicio de los demás. Un ejemplo: David Brooks escribió un libro reciente sobre la vejez, llamado El segundo Montaña, en la que describe el giro hacia los demás y la retribución que se produce después de la fase de la primera edad adulta, impulsada por el ego y centrada en mí. Especialmente a medida que la esperanza de vida y las carreras se alargan, esta forma está codificada en programas prestigiosos como el de Harvard Iniciativa de liderazgo avanzado, o el de Stanford Instituto de Carreras Distinguidas, que ofrecen a los jóvenes de 60 años un año para pasar de las ganancias a un propósito. Ahora aceptamos este patrón como norma.

La COVID-19 está reescribiendo las reglas del gobierno corporativo

La COVID-19 está reescribiendo las reglas del gobierno corporativo

Lynn S. Paine

Personal de HBR/Cherezoff/T_Kimura/Getty Images

Desde la aparición de la COVID-19, los consejos corporativos se han enfrentado a una serie de decisiones difíciles. Tomemos la cuestión del pago de dividendos: normalmente, la decisión sería relativamente sencilla de aplicar una política de dividendos establecida, siguiendo la práctica anterior, o elegir un importe en función de las expectativas de los accionistas y los beneficios de la empresa para el período. Pero este año, cuando la COVID-19 diezmó la economía y se avecinaba la incertidumbre sobre la profundidad y la duración de la crisis, la decisión pasó a ser una cuestión compleja de sopesar y equilibrar varios factores, al menos para que las empresas lo tuvieran en cuenta.

Ponga a prueba la preparación de su junta para la era posterior a la Covid

Ponga a prueba la preparación de su junta para la era posterior a la Covid

Lynn S. Paine

Artur Debat/Getty Images

La Bolsa de Valores de Nueva York exige que los consejos de administración de las empresas que cotizan en bolsa realicen una autoevaluación al menos una vez al año, y las investigaciones sugieren que los consejos bien gestionados se toman este proceso muy en serio y, a menudo, utilizan una combinación de encuestas a los directores y entrevistas personales para evaluar el funcionamiento y la eficacia del consejo de administración, sus comités y sus miembros individuales.

Utilice estos 3 consejos para triunfar en una entrevista virtual

Utilice estos 3 consejos para triunfar en una entrevista virtual

Carmine Gallo

Nicola Harger/Stocksy

Cuando se trata de conseguir un nuevo trabajo, es importante destacar profesionalmente. Siempre ha sido cierto, pero el distanciamiento social y las reuniones virtuales han hecho que sea más difícil que nunca causar una impresión positiva.

Una cosa puede diferenciarlo de la competencia: unas habilidades de comunicación excepcionales. Una persona a la que se le da bien hablar en público es irresistible para los nuevos empleadores (e insustituible para los actuales). En una estudio grande de las habilidades más importantes y demandadas para un mundo cambiante, Adobe descubrió que el 71% de los reclutadores consideran las habilidades de comunicación como las más deseables en los candidatos a un puesto de trabajo. Sin embargo, los reclutadores suelen decir que la mayoría de los candidatos podrían mejorar en esta área.

5 estrategias para ayudar a sus empleados en una crisis

5 estrategias para ayudar a sus empleados en una crisis

Wei Zheng

Ana María Serrano/Getty Images

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La pandemia de la COVID-19 ha separado a las personas de sus lugares de trabajo, compañeros de trabajo y rutinas diarias conocidas. En muchos casos, ha añadido estrés, ha provocado una caída de la moral y ha fragmentado la cohesión del equipo, todo lo cual puede repercutir en una disminución del rendimiento laboral. Por eso es tan importante fomentar activamente un sentido de inclusión en el trabajo ahora mismo.

Qué podrían significar las interfaces cerebro-ordenador para el futuro del trabajo

Qué podrían significar las interfaces cerebro-ordenador para el futuro del trabajo

Alexandre Gonfalonieri

Personal de HBR/Keitravis Squire/Unsplash

Imagínese si su gerente pudiera saber si realmente prestó atención en su última reunión de Zoom. O imagine que pudiera preparar su próxima presentación utilizando únicamente sus ideas. Es posible que estos escenarios se hagan realidad pronto gracias al desarrollo de las interfaces cerebro-ordenador (BCI).

Para decirlo en los términos más simples, piense en un BCI como un puente entre el cerebro y un dispositivo externo. A día de hoy, nos basamos principalmente en la electroencefalografía (EEG), un conjunto de métodos para monitorizar la actividad eléctrica del cerebro, para ello. Pero eso está cambiando. Al aprovechar varios sensores y algoritmos complejos, ahora es posible analizar las señales cerebrales y extraer los patrones cerebrales relevantes. Entonces, la actividad cerebral se puede registrar con un dispositivo no invasivo, sin necesidad de intervención quirúrgica. De hecho, la mayoría de las BCI actuales y populares no son invasivas, como diademas y auriculares portátiles.

Pregúntele a un experto: ¿Debo aceptar un puesto de nivel inferior?

Pregúntele a un experto: ¿Debo aceptar un puesto de nivel inferior?

Jodi Glickman

Michael Blann/Getty Images

Querido Ascend:

Vivo en el sur de Florida y me gradué de la universidad hace poco más de dos años con un título en marketing empresarial. Conseguí un buen primer trabajo de marketing justo después de la universidad, pero por desgracia, debido a la pandemia, me despidieron en marzo. Tras meses buscando trabajo, no he podido conseguir muchas entrevistas, y mucho menos un nuevo trabajo. Me ofrecieron unas prácticas en una empresa que me interesa mucho, pero creo que es una rebaja teniendo en cuenta que llevo más de dos años trabajando a tiempo completo.

Investigación: Escriba menos, hable más

Investigación: Escriba menos, hable más

Amit Kumar, Nicholas Epley

LAL/Getty Images

Los medios de comunicación modernos nos permiten intercambiar información con otras personas mediante texto, voz y señales audiovisuales. Pero como la comunicación también implica mantener relaciones sociales que son fundamentales para nuestra felicidad, salud y el buen funcionamiento de una empresa, ponerse en contacto con los demás requiere decidir la mejor manera de hacerlo. Y en este sentido, el valor de la voz es clave. Hace poco llevamos a cabo varias experimentos eso sugiere que las personas infravaloran las consecuencias relacionales positivas del uso de la voz en relación con el texto únicamente, lo que las lleva a preferir escribir en lugar de hablar, una preferencia potencialmente imprudente.

Es hora de replantearse las políticas corporativas de duelo

Es hora de replantearse las políticas corporativas de duelo

Mita Mallick

Kristian Bell/Getty Images

El día de San Valentín de 2017 fue uno de los días más devastadores de mi vida. Sin previo aviso, sin señales, sin previo aviso, mi padre falleció. Más de tres años después, recuerdo cada detalle de la frenética llamada de mi madre para decirme que no podía encontrar a mi padre. Recuerdo que llegué corriendo al coche con mi esposo y nuestros hijos de dos y cuatro años, el largo viaje de Nueva York a Massachusetts, atrapado en el tráfico, mi hija vomitó repetidamente por todas partes y luego subió las escaleras del garaje hasta la casa muy tarde por la noche, rezando para que mi padre estuviera vivo en casa esperándonos. No lo estaba.

Los robots nos ahorran tiempo, pero ¿nos hacen más felices?

Los robots nos ahorran tiempo, pero ¿nos hacen más felices?

Ashley Whillans, Emanuel de Bellis, Fabian Nindl, Tobias Schlager

HBR Staff/Duet Postscriptum/Stocksy/Nednapa Chumjumpa/Getty Images

A partir de 2019, más de 14 millones de estadounidenses tenía una aspiradora robótica. Robótica cortadoras de césped cuidar nuestros patios, maletas robóticas síganos por el aeropuerto y máquinas de cocina inteligentes preparar los ingredientes e implementar recetas completas. Incluso algunos productos autónomos jugar con y limpiar después nuestras mascotas. Estas herramientas tienen como objetivo mejorar la vida de las personas, aliviarlas de las tareas y, como resultado, hacerlas más felices y, aunque algunas lo hacen, otras no. ¿Cómo pueden los líderes empresariales asegurarse de que sus empresas desarrollan productos que la gente realmente se sienta bien al usarlos?

Cómo brillar en el centro de atención (virtual)

Cómo brillar en el centro de atención (virtual)

Swati Apte, Dr. Sangeetha Rajan

Solstock/Getty Images

Odissi es una danza clásica india que se interpreta tradicionalmente ante un público en directo. Se basa en gran medida en la narración dramática mediante el uso de movimientos corporales, expresiones y gestos. Somos bailarines de formación que interpretamos y enseñamos esta forma de arte. También somos asesores de desarrollo del liderazgo y organizamos talleres con gerentes y ejecutivos con regularidad. Puede parecer una combinación sorprendente, pero en ambas funciones, nos basamos en presentaciones sólidas para atraer a nuestros oyentes. Sacamos mucha energía al estar frente a una habitación, a veces incluso en el escenario, al conectar con la gente en persona.

Los líderes deben aprovechar los 3 tipos de conocimiento de Aristóteles

Los líderes deben aprovechar los 3 tipos de conocimiento de Aristóteles

Roger L. Martin, Richard Straub, Julia Kirby

Ilustración de Asia Pietrzyk

Si se esfuerza por mejorar su capacidad de liderazgo, ¿qué es exactamente lo que está intentando desarrollar? La experiencia de la pandemia de 2020 ofrece una lección poderosa: una habilidad fundamental que un líder debe aportar es la capacidad de averiguar qué tipo de pensamiento es necesario para abordar un desafío determinado. Aporte una forma de pensar equivocada a un problema y se quedará analizando infructuosamente los datos científicos cuando lo que se necesita desesperadamente es una información basada en valores decisión. O, lo que es igual de malo, confiará en sus instintos en un asunto en el que un análisis sencillo de los datos revelaría lo desacertado que es su comprensión.

La antimonopolio no es la solución al mayor problema tecnológico de los Estados Unidos

La antimonopolio no es la solución al mayor problema tecnológico de los Estados Unidos

Bhaskar Chakravorti

Steven Puetzer/Getty Images

Desde hace meses, el ritmo de la batería para frenar a las grandes tecnologías se ha hecho más fuerte. Los críticos han sugerido soluciones de rompiendo Facebook y Amazon para regulando las redes sociales y los motores de búsqueda como servicios públicos. Este verano, los directores de las principales firmas de tecnología comparecieron ante el Congreso y el Subcomité Antimonopolio de la Cámara de Representantes según se informa sigue con un importante informe en el que se pide la disolución de la mayor de las grandes empresas de tecnología como culminación de su investigación de 15 meses.

Conviértase en un negociador mejor, más fuerte y con más confianza

Conviértase en un negociador mejor, más fuerte y con más confianza

Michelle Gibbings

Toshiro Shimada/Getty Images

Ya se le da bien negociar. Lo practica todos los días, tanto en casa como en la escuela o el trabajo, ya sea para averiguar con su compañero de equipo quién escribirá el próximo informe o para hablar con sus compañeros de cuarto que van a preparar la cena esta noche. Incluso negocia consigo mismo cuando hace preguntas como: ¿Debo comerme esa bolsa de patatas fritas o ir a por una ensalada porque es más saludable?

Líderes, ¿sienten la carga de las decisiones relacionadas con la pandemia?

Líderes, ¿sienten la carga de las decisiones relacionadas con la pandemia?

Liz Kislik

Yaroslav Danylchenko/Getty Images

A muchos de nosotros nos cuesta sentir que tenemos el control a medida que la pandemia mundial se prolonga. Sin embargo, muchos líderes empresariales se sienten tremendamente culpables por el impacto que la COVID-19 ha tenido en los empleados y los clientes, desde despidos y cierres hasta interrupciones en el servicio. Los líderes entienden que la acción corporativa puede provocar problemas personales, ya se trate de la pérdida del seguro médico de un empleado despedido por enfermedades subyacentes, de la nueva incapacidad de atender a las necesidades especiales de un niño o del aumento del riesgo de desalojo.

Cómo mantenerse conectado con sus mejores amigos del trabajo

Cómo mantenerse conectado con sus mejores amigos del trabajo

Shasta Nelson

Tim Robberts/Getty Images

Érase una vez, en un mundo que ahora parece lejano, pasé por el escritorio de mi colega favorito para ponerme al día con los programas de televisión que había visto la noche anterior. Más tarde esa mañana, otro compañero de trabajo, llamémoslo Mark, se ofreció a recogerme un café helado (mi favorito) en su viaje al café local. Durante la comida, pasé unos minutos hablando con la persona que estaba sentada a mi lado. Incluso mi jefe se registró para ver si quería dar la vuelta a la manzana para «estirar las piernas y ponerme al día» antes de nuestra última reunión.

Romper Facebook no arreglará las redes sociales

Romper Facebook no arreglará las redes sociales

Sinan Aral

Personal de HBR/OHLAMOUR Studio/Stocksy

El dilema social es una de las películas más populares de Netflix. Para los que no la hayan visto, es una llamada de atención sobre los peligros de las redes sociales, y soy un gran fan. Tenemos que centrar la atención en este tema; la alarma ha estado sonando desde películas como El gran truco y libros como Capitalismo de vigilancia y Zumbado fueron publicados. Mi nuevo libro, La máquina del bombo publicitario, comienza donde terminan esas películas y libros preguntándose: ¿qué podemos hacer, en términos prácticos, para solucionar la crisis de las redes sociales en la que nos encontramos?

Cómo las fundaciones sin fines de lucro pueden financiar de forma sostenible la investigación sobre enfermedades

Cómo las fundaciones sin fines de lucro pueden financiar de forma sostenible la investigación sobre enfermedades

Kathy Giusti, Richard G. Hamermesh

Fanatic Studio/Getty Images

La ciencia que conduce medicina de precisión — las terapias específicas desarrolladas para grupos de pacientes muy definidos, que a menudo utilizan perfiles genéticos o moleculares, están avanzando rápidamente. Pero la ciencia no basta. Aprovechar estas oportunidades requiere un capital significativo. Esto se debe a que investigar para desarrollar un nuevo tratamiento y lanzar un nuevo medicamento al mercado es extremadamente caro y los métodos convencionales de obtención de financiación no son adecuados. En consecuencia, se necesitan nuevos modelos de financiación en los que las fundaciones de investigación sin fines de lucro centradas en las enfermedades desempeñen un papel central a la hora de recaudar capital y movilizar un ecosistema centrado en el control y la cura de una enfermedad.

3 consejos para una transición suave a la jubilación

3 consejos para una transición suave a la jubilación

Manfred F.R. Kets de Vries

Matthias Clamer/Getty Images

Simon tenía muchas ganas de jubilarse. La presión constante que conllevaba su trabajo le había estado afectando. Demasiadas reuniones, demasiados viajes, demasiado de todo.

Por desgracia, la jubilación no resultó como él esperaba. Hacer la compra sólo le proporcionaba una limitada sensación de plenitud, y echaba de menos los torrentes diarios de correos electrónicos y llamadas telefónicas. Echaba de menos hablar con sus colegas. Echaba de menos estar en medio de las cosas. Básicamente, se sentía perdido.

¿Qué es lo que sigue para Silicon Valley?

¿Qué es lo que sigue para Silicon Valley?

Maëlle Gavet

Charles O’Rear/Getty Images

Durante los últimos 20 años, Silicon Valley se ha beneficiado de una combinación de ventajas única en la vida. La primacía estadounidense, la ubicuidad del capital barato, la llegada del teléfono inteligente (entre otras innovaciones tecnológicas muy adoptadas) y, quizás lo más importante, un entorno regulatorio benigno han conspirado para crear una concentración histórica de riqueza y poder. Los titanes del Valle y sus herederos han podido deambular libremente por delante de los legisladores, los organismos de control y los códigos tributarios.

¿Qué es lo que realmente nos hace resilientes?

¿Qué es lo que realmente nos hace resilientes?

Marcus Buckingham

Miemo Penttinen/miemo.net/Getty Images

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Hace once años, a mi amiga Sally le diagnosticaron ELA, también conocida como enfermedad de Lou Gehrig, la enfermedad degenerativa de las neuronas motoras que poco a poco le impide moverse, comer, hablar y, al final, respirar. Acababa de cumplir 40 años, dos hijos, estaba felizmente casada con un príncipe, había mucho que esperar, para todos ellos. Y luego este horrible sufrimiento. Este «accidente de coche muy lento» era la descripción de su esposo y no me puedo quitar esa imagen de la cabeza. Los restos, el quebrantamiento, la inevitabilidad del dolor y nada que nadie pueda hacer al respecto excepto mirar impotente. «Creo que estoy desapareciendo», me dijo Sally en aquel entonces. «¿Qué voy a hacer cuando ya nadie me vea?»

La pandemia llevó a las universidades a Internet. El cambio debería haberse hecho hace mucho.

La pandemia llevó a las universidades a Internet. El cambio debería haberse hecho hace mucho.

Sean Gallagher, Jason Palmer

Mark Leary/Getty Images

La educación superior se ve afectada por la pandemia de la COVID-19. El cierre de los campus de esta primavera provocó una rápida prisa por el «aprendizaje remoto», lo que puso de manifiesto la adopción fragmentada de tecnología educativa y capacidades digitales de alta calidad en miles de colegios y universidades. El tumultuoso semestre de otoño, con la interrupción de las vacantes en los campus y las opciones combinadas y en línea muy divergentes, no ha hecho más que aumentar la presión sobre los colegios y universidades estadounidenses.

Cómo derrotar a una cultura ajetreada

Cómo derrotar a una cultura ajetreada

Serenity Gibbons

Ilustración de Meaghan Way

En casa y en el trabajo, la cultura «ajetreada» empeora los problemas que promete resolver. Es natural suponer que cuanto más ocupados estemos, mayor será el impacto que podremos tener, pero en realidad, los estudios han demostrado que la cultura ajetreada destruye la productividad y nos aleja de nuestras familias y de las relaciones más profundas con nuestros compañeros de trabajo.

Como todas las culturas laborales, la cultura ajetreada comienza desde arriba, con los líderes que quieren parecer exitosos, importantes y productivos. Pero lo que hace que sea tan difícil de superar es que también tiene raíces en la parte inferior, donde los empleados subalternos compiten para destacar como trabajadores deseosos de contribuir y ascender.

Las empresas solían compartir en qué se gastaba cada dólar de ingresos

Las empresas solían compartir en qué se gastaba cada dólar de ingresos

Ethan Rouen, Jay Garg

MacTrunk/Getty Images

El capitalismo está en medio de un ajuste de cuentas que solo ocurre una vez en una generación, ya que tanto el público en general como los ejecutivos corporativos cuestionan la antiguo modelo de primacía de los accionistas y convocatoria para corporaciones para identificar un propósito que sirva a todas las partes interesadas, no solo a los inversores. En respuesta a este cambio de percepción del papel de la corporación, la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) recientemente aprobó una norma exigir a las empresas que divulguen información sobre el capital humano materialmente relevante para que los inversores y otras partes interesadas puedan hacerse una idea del papel que desempeñan los empleados a la hora de crear los riesgos y el éxito de sus empresas. Pero quedan preguntas importantes: ¿Cuáles deberían ser estas nuevas revelaciones y qué tan eficaces serán esas métricas para influir en el comportamiento de las empresas?

Investigación: Por qué la respiración es tan eficaz para reducir el estrés

Investigación: Por qué la respiración es tan eficaz para reducir el estrés

Emma Seppälä, Christina Bradley, Michael R. Goldstein

Ilustración de Giulia Neri

Cuando el vehículo del oficial del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos Jake D. atropelló un artefacto explosivo en Afganistán, miró hacia abajo y vio que tenía las piernas casi completamente amputadas por debajo de la rodilla. En ese momento, recordó un ejercicio de respiración que había aprendido en un libro para jóvenes oficiales. Gracias a ese ejercicio, pudo mantener la calma suficiente como para ver cómo estaban sus hombres, dar órdenes de pedir ayuda, hacer un torniquete en sus propias piernas y recordar apoyarlas antes de caer inconsciente. Más tarde, le dijeron que si no lo hubiera hecho, se habría desangrado hasta morir.

No deje que la desaprobación de sus padres descarrile sus sueños

No deje que la desaprobación de sus padres descarrile sus sueños

Ron Carucci

George Diebold/Getty Images

Cuando tenía 20 años, tomé la decisión de hacer una pausa en la universidad y viajar por el mundo con una organización sin ánimo de lucro, ganando un salario muy bajo. En privado, luchaba contra la ambivalencia que me producía mi especialización en artes escénicas, pero temía admitirlo ante mis padres, cuyos sueños de que estudiara medicina se habían desvanecido hacía tiempo. Esperaba que un tiempo en el extranjero me ayudara a aclarar las cosas. Mi padre me dio la mano, me miró a los ojos y me dijo: “Sólo quiero que sepas que no apruebo lo que estás haciendo”.

Prevenir el agotamiento tiene que ver con un liderazgo empático

Prevenir el agotamiento tiene que ver con un liderazgo empático

Jennifer Moss

Fotografía de Javier Zayas/Getty Images

Cuántos de nosotros vivimos actualmente sin márgenes, el espacio para gestionar el estrés más simple de la vida. Sé que he caído en esta trampa. Puede ocurrir después de un estiramiento mental y de soportar un estrés crónico durante demasiado tiempo. Básicamente, nos queda un margen de error cero. También significa que no nos damos cuenta de que estamos al máximo hasta que es demasiado tarde. Antes de darnos cuenta, chocamos contra la pared.

¿Está preparado para la tecnología que se conecte con su cerebro?

¿Está preparado para la tecnología que se conecte con su cerebro?

Lauren Golembiewski

Personal de HBR/Yaroslav Danylchenko/Cactus Creative Studio/Getty Images

La gente es invertir más tiempo y dinero en tecnología personal, como altavoces inteligentes, relojes inteligentes, dispositivos portátiles y cascos de realidad virtual. La COVID-19 la pandemia se ha acelerado nuestra adopción de nueva tecnología y aumentar nuestra dependencia de él para la conexión social, el entretenimiento y las experiencias educativas. A medida que pasamos más tiempo en casa, muchos de nosotros recurrimos a la tecnología para aumentar nuestra realidad. Los dispositivos portátiles (como auriculares inteligentes, lentes, relojes, anillos, pulseras e incluso telas) superponen datos biométricos, interacciones de audio e información visual sobre nuestras experiencias vividas. A medida que la tecnología portátil se convierte en algo habitual en nuestra vida diaria, hay una conexión aún más íntima en el horizonte con el auge de la interfaz cerebro-ordenador (BCI).

Cómo entablar una buena relación... con una máscara puesta

Cómo entablar una buena relación... con una máscara puesta

Dustin York

Imágenes celestes imágenes/Stocksy

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La comunicación no verbal en el lugar de trabajo es muy importante. Ya sea que esté intentando vender un coche, presentarle un proyecto a su jefe o conseguir una entrevista de trabajo, lo que transmita más allá de las palabras puede determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esto hace la comunicación en la era de la COVID-19 más difícil por la obvia razón de que las máscaras, un componente necesario para combatir la pandemia, ocultan las partes de nuestro rostro que muestran expresiones faciales, especialmente las microexpresiones que utilizamos sin pensarlo para transmitir y percibir la sinceridad, la confiabilidad y las buenas intenciones.

Cuando seguir como siempre no funciona, busque inspiración en organizaciones sin fines de lucro

Cuando seguir como siempre no funciona, busque inspiración en organizaciones sin fines de lucro

Shameen Prashantham

TwoMeows/Getty Images

En la era de la Covid, las empresas deben desempeñar (y desempeñarán) un papel esencial a la hora de hacer frente a las dificultades creadas por la pandemia. Pero para hacerlo, también deben reconocer cómo ha cambiado el terreno por debajo de ellos: la inclusión es más importante que nunca; se presiona a los líderes para que sopesen los resultados sociales y económicos; y los recursos para lograr todo esto son más escasos de lo habitual. Los enfoques actuales pueden no ser suficientes para hacer frente al desafío.

Tres formas de motivar a su equipo durante una crisis prolongada

Tres formas de motivar a su equipo durante una crisis prolongada

Anne M. Brafford, Richard M. Ryan

Ilustración de Joe Magee

Al pasar nuestro calendario a otro mes de nuestro experimento de trabajo remoto a gran escala con la COVID-19, no es de extrañar que la motivación, el rendimiento y el bienestar estén decayendo para muchos. Meses después, los directivos necesitan nuevas herramientas para reactivar sus equipos, identificar y diagnosticar con precisión los problemas recurrentes y ayudar a los empleados a abordar sus problemas con empatía.

Cómo mejorar la impresión 3D

Cómo mejorar la impresión 3D

Richard A. D’Aveni, Ankush Venkatesh

Nastassia_Bas/Getty Images

Dado que las tecnologías de impresión 3D se están convirtiendo cada vez más en uno de los pilares de las operaciones de fabricación modernas, los fabricantes de equipos originales (OEM), las casas de software, las fábricas de impresión 3D y los fabricantes por contrato se esfuerzan por ajustar la eficiencia y la repetibilidad de estos métodos de producción. La variabilidad en la impresión 3D de los productos ha sido una de las principales preocupaciones de la dirección durante décadas. Los ingenieros y gerentes de producción prestan especial atención a la consistencia del producto con respecto a la precisión dimensional y las propiedades del material, como la porosidad, la resistencia, la temperatura y la resistencia química.

Cómo aprovechar la transformación digital de la era de la Covid

Cómo aprovechar la transformación digital de la era de la Covid

Federica Saliola, Asif M. Islam

Hiroshi Watanabe/Getty Images

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La tecnología digital está en el centro del debate actual sobre el desarrollo económico debido a su amplio uso durante el brote de la COVID-19. Si bien no cabe duda de que la pandemia está amplificando la adopción de nuevas tecnologías, los avances tecnológicos ya han estado cambiando el mundo en las últimas dos décadas, desde los niveles de vida hasta la propia naturaleza de nuestro trabajo.

El arte de comunicar el riesgo

El arte de comunicar el riesgo

Ann Cleaveland, Jessica Cussins Newman, Steven Weber

La mayoría de las organizaciones pueden hacer frente a una mala noticia sin rodeos, al igual que la mayoría de las personas. Absorbemos el impacto y seguimos adelante. Pero, ¿qué pasa cuando no sabemos qué tan malas son las noticias en realidad?

Cuando se trata de crisis, las compañías de noticias que deben entregar son a menudo potencial malas noticias. ¿Cómo debe reaccionar una empresa de tecnología cuando se entera de que podría ha sufrido una violación de sus datos o un supermercado la descubre podría le ha vendido lechuga contaminada, o un fabricante de dispositivos médicos se entera de que los pacientes puede ¿tiene una artroplastia de cadera defectuosa? Comunicar sobre la incertidumbre (lo que la gente denomina «comunicación de riesgos» en la práctica) se ha convertido en uno de los desafíos más importantes a los que se enfrenta cualquier persona que necesite transmitir o consumir información.

La seriedad es una cualidad que puede desarrollar

La seriedad es una cualidad que puede desarrollar

Rebecca Newton

Personal de HBR/Artem Hvozdkov/Getty Images

«Rebecca, necesito más seriedad», me dijo Andreas al principio de nuestra primera sesión de entrenamiento, «pero quiero ser yo mismo. No quiero fingir ser otra persona». Como psicólogo organizacional en la Escuela de Economía de Londres, enseñando desarrollo del liderazgo en programas de educación ejecutiva y entrenando a profesionales de todo el mundo durante 20 años, he tenido el privilegio de escuchar los objetivos de desarrollo de cientos de profesionales. Suelen describir su deseo de que se les valore y respete, pero temen que para hacerlo tengan que traicionar su propia personalidad o valores.

Qué hacer cuando se convierta en el jefe de su amigo

Qué hacer cuando se convierta en el jefe de su amigo

Benjamin Laker, Charmi Patel, Ashish Malik, Pawan Budhwar

Andy Sacks/Getty Images

¿Cuántas horas pasará con sus compañeros de trabajo a lo largo de su vida? Si su trabajo es normal de 9 a 5 años, eso significa que pasará unas ocho horas al día, cinco días a la semana, durante unos 40 años, con las distintas personas con las que trabaja. Eso equivale a casi 90 000 horas en total. Así que, mucho tiempo.

Es comprensible que solo tuviera sentido que algunas de estas conexiones se convirtieran en algo más personal, como las amistades. Y eso es bueno porque se ha demostrado que tener amigos en el trabajo aumentar la satisfacción laboral, el rendimiento e incluso la productividad.

Construí mi actividad secundaria durante un despido (y usted también puede)

Construí mi actividad secundaria durante un despido (y usted también puede)

Natasha D’Souza

South_agency/Getty Images

Hace seis años, una calurosa mañana de martes de agosto, recibí un correo electrónico del director de recursos humanos de la empresa en la que había estado trabajando durante los últimos siete años. A las 5 de la tarde de ese mismo día, me despidieron.

Tal vez, debería haberlo visto venir. Aunque encontré el éxito pronto y me confiaban proyectos de alto perfil, había empezado a sentirme desencantado con mi papel.

El próximo gran avance de la IA girará en torno al lenguaje

El próximo gran avance de la IA girará en torno al lenguaje

H. James Wilson, Paul R. Daugherty

Personal de HBR/T_Kimura/Getty Images

La mayoría de las empresas reconocen que la adopción agresiva de las tecnologías digitales es cada vez más importante para ser competitivo. Nuestra investigación muestra que el 10% de los primeros en adoptar las tecnologías digitales ha crecido al doble del ritmo del 25% más pobre y que utilizan sistemas en la nube —no sistemas heredados— para permitir la adopción, una tendencia que esperamos que se acelere entre los líderes del sector en los próximos cinco años. En comparación, muchas empresas rezagadas y medianas están subestimando drásticamente los recursos de nube que necesitarán para acceder, alimentar o entrenar una nueva generación de aplicaciones inteligentes presagiadas por avances como el GPT-3, una herramienta de procesamiento del lenguaje natural (PNL) de última generación.

Batas blancas, científicos negros

Batas blancas, científicos negros

Dr. Kevin M. Ileka, Courtney L. McCluney, Dr. Renã A. S. Robinson

Personal de HBR/RobertoDavid/Getty Images/Archivo Nacional/Estudio sobre la sífilis en Tuskegee

Los científicos suelen considerar que su trabajo y sus instituciones son imparciales. Al fin y al cabo, los científicos se basan en un conjunto riguroso de experimentos para poner a prueba hipótesis y llegar a conclusiones que sirvan de base para lo que el resto de nosotros sabemos que son hechos en el mundo.

Y, sin embargo, la historia lo demuestra cómo se han utilizado las prácticas científicas para justificar el racismo sistémico. Además, la exclusión de los científicos negros de las instituciones, la falta de reconocimiento de las contribuciones de los científicos negros y la falta de planes de estudio científicos relevantes desde el punto de vista cultural perpetúan la infrarrepresentación de los negros y sus perspectivas en la ciencia.

Las empresas industriales necesitan ofrecer a sus clientes una experiencia digital

Las empresas industriales necesitan ofrecer a sus clientes una experiencia digital

Darren Perry, Gavin McGrath, Harpreet Singh

Imágenes de Gremlin/Getty

En lo que respecta a la adopción de soluciones digitales para atraer a los clientes, muchas empresas industriales van a la zaga de las empresas orientadas al consumidor. Esta brecha se debe a varios motivos, pero lo que escuchamos a menudo es que los clientes industriales simplemente no están preparados para la participación digital. Sin embargo, basándonos en una gran cantidad de investigaciones de L.E.K., no estamos de acuerdo: los clientes están mucho más preparados para la participación digital de lo que los líderes del sector creen. Es más, la COVID-19 está llevando a los clientes que antes eran resistentes a la tecnología a nuevos niveles de comodidad con la tecnología y aumentando las expectativas sobre la forma en que sus socios comerciales interactúan con ellos.

7 estrategias para una mejor toma de decisiones grupales

7 estrategias para una mejor toma de decisiones grupales

Torben Emmerling, Duncan Rooders

Personal de HBR/Charles Deluvio/Unsplash

Cuando tiene un problema empresarial difícil de resolver, es probable que se lo lleve a un grupo. Después de todo, más mentes son mejores que una, ¿verdad? No necesariamente. Las reservas de conocimientos más grandes no garantizan en absoluto mejores resultados. Debido a una confianza excesiva en la jerarquía, el instinto de impedir la disidencia y el deseo de preservar la armonía, muchos grupos caen en pensamiento de grupo.

Empiece a parar más rápido

Empiece a parar más rápido

Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez

Matthias Clamer/Getty Images

Los ejecutivos de negocios podrían aprender mucho de los guepardos, los animales terrestres más ágiles de la Tierra. Aunque sus antepasados solo corrían unas 20 millas por hora, los gatos actuales pueden acelerar de cero a 60 en tres segundos, más rápido que un Corvette Twin Turbo o un Ferrari Enzo. Pero la velocidad por sí sola no es lo que convierte a los guepardos en unos cazadores geniales. Los modelos informáticos muestran que el mejor indicador de una cacería exitosa no es la velocidad máxima de un guepardo, sino que qué tan rápido se detiene y gira.

Haga de la salud mental su prioridad #1

Haga de la salud mental su prioridad #1

Emma Codd

Amanda Mustard/Getty Images

Muchos de nosotros estamos estresados ahora mismo, y no solo por la pandemia. Los Estados Unidos están plagados de incertidumbre política. En todo el mundo, los incendios forestales contaminan el aire de color naranja, como en una escena del apocalipsis. Mientras esté en la India (y en muchos otros países), una economía lenta está infundiendo miedo en la mente de quienes acaban de empezar sus carreras.

La IA debería cambiar lo que hace, no solo la forma en que lo hace

La IA debería cambiar lo que hace, no solo la forma en que lo hace

Mike Walsh

Arthur Debat/Getty Images

Pocos líderes discutirían el hecho de que las empresas actuales se basan en los datos y los algoritmos inteligentes. Sin embargo, en lugar de una verdadera transformación digital, muchos optan por el incrementalismo digital y utilizan la automatización para reducir costes o, lo que es peor, recortar puestos de trabajo. Hacerlo podría hacer ganar tiempo con accionistas impacientes, pero durará poco a menos que pueda enfrentarse al desafío:¿Cómo se reimagina lo que hace para una nueva era de competencia impulsada por la IA?

No tiene que dar un giro en una crisis

No tiene que dar un giro en una crisis

Daniel Isenberg, Alessandro Di Fiore

Imágenes de Johner Images/Getty Images

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Cuando la COVID-19 irrumpió en escena a principios de 2020, las empresas emergentes se enfrentaron a cambios drásticos en los mercados y la importancia de la agilidad estratégica pasó a ser axiomática: si quería que su empresa sobreviviera, y mucho menos que prosperara, los expertos (incluido nosotros mismos) abogó casi universalmente por profundos recortes internos acompañados de un giro hacia nuevos mercados y modelos de negocio. Como escribieron los líderes de la firma californiana de capital riesgo Sequoia Capital, centrada en la tecnología, en marzo Publicación mediana identificar la COVID-19 como el cisne negro de 2020, «Nadie se arrepiente nunca de haber hecho ajustes rápidos y decisivos a las circunstancias cambiantes».

Dar a los solicitantes de empleo con antecedentes penales una oportunidad justa

Dar a los solicitantes de empleo con antecedentes penales una oportunidad justa

Margie Lee-Johnson

Personal de HBR/Craig Whitehead/Unsplash

Esta nueva década nos ha obligado a enfrentarnos a algunas verdades desgarradoras, a saber, que los negros y las personas de color no tienen el mismo acceso a los recursos fundamentales. Los líderes empresariales, en particular, tienen la oportunidad ahora mismo de ayudar a abordar algunas de las grietas del sistema social estadounidense y, al mismo tiempo, de crear lugares de trabajo más equitativos, diversos y, en general, más sólidos. Pueden empezar por implementar una práctica llamada contratación justa.

Cómo gestionar su ansiedad

Cómo gestionar su ansiedad

Charlotte Lieberman

Richard Drury/Getty Images

Cuando tenía nueve años, mi primer terapeuta me diagnosticó un trastorno de ansiedad. Mis padres me arrastraron al tratamiento después de sorprenderme repetidamente limpiando su baño. No me importó, pero estaba confundido. No veía nada malo en lo que estaba haciendo: organizar su botiquín por color y tamaño, tirar los antibióticos caducados y las botellas adhesivas de sirope para la tos. Mi parte favorita era limpiar el lavabo con agua tibia, sentir que mis preocupaciones se desvanecían con rastrojos y restos de jabón. La limpieza me dio la sensación de que podía encontrar el orden interior entre el caos exterior: nuestro estrecho apartamento en Nueva York, los murmullos sobre la difícil relación de mis padres, los problemas de crecimiento de la adolescencia.

¿Qué tan ecológico es su software?

¿Qué tan ecológico es su software?

Sanjay Podder, Adam Burden, Shalabh Kumar Singh, Regina Maruca

Ilustración de Ricardo Tomás

Sin duda, el software es la columna vertebral de prácticamente todas las soluciones inteligentes diseñadas para respaldar el medio ambiente. Es fundamental, por ejemplo, en los esfuerzos por combatir la deforestación y reducir las emisiones. Sin embargo, en muchos casos, el software también forma parte integral de una huella de carbono que crece rápidamente. De hecho, las tecnologías digitales recientes y en proliferación han empezado a empeorar muchos de los problemas ambientales que pretenden resolver. Sin embargo, las empresas pueden hacer del software una parte integral de sus esfuerzos de sostenibilidad teniendo en cuenta su huella de carbono en la forma en que se diseña, desarrolla e implementa y replanteándose algunos aspectos del funcionamiento de los centros de datos que ofrecen servicios basados en la nube.

¿Es la realidad virtual el futuro de la formación empresarial?

¿Es la realidad virtual el futuro de la formación empresarial?

Jeremy Bailenson

Kilito Chan/Getty Images

Los soldados, los cirujanos y los astronautas se han entrenado durante décadas en realidad virtual (VR). Las personas aprenden mejor haciendo y recibiendo comentarios cuando cometen errores, razón por la cual estas líneas de trabajo de alto riesgo son aplicaciones naturales del medio. Sin embargo, en los últimos años, el coste de implementar la realidad virtual se ha desplomado y la tecnología se ha extendido para tener un uso más generalizado en las empresas de la lista Fortune 500, donde los empleados que trabajan en sectores como la venta minorista, la logística y el servicio de atención al cliente practican con cascos de realidad virtual para mejorar en su trabajo.

El incierto futuro de las sedes corporativas

El incierto futuro de las sedes corporativas

Richard Florida

Moodboard/Getty Images

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La pandemia de la COVID-19 ha provocado que decenas de millones de estadounidenses participen un gigantesco experimento de trabajo desde casa — uno que parezca más permanente de lo que nadie hubiera imaginado. Una empresa tras otra ha anunciado que no van a volver a abrir sus oficinas hasta mediados de 2021, como mínimo. Algunos comentaristas incluso predicen el muerte de la oficina y el fin de las ciudades.

¿Está preparado para la revolución de la computación cuántica?

¿Está preparado para la revolución de la computación cuántica?

Shohini Ghose

Sandipkumar Patel/Getty Images

La física cuántica ya nos ha cambiado la vida. Gracias a la invención del láser y el transistor, ambos productos de la teoría cuántica, casi todos los dispositivos electrónicos que utilizamos hoy en día son un ejemplo de física cuántica en acción. Puede que ahora estemos al borde de una segunda revolución cuántica en un intento de aprovechar aún más la potencia del mundo cuántico. La computación cuántica y la comunicación cuántica podrían afectar a muchos sectores, incluidos la sanidad, la energía, las finanzas, la seguridad y el entretenimiento. Estudios recientes pronostican una industria cuántica multimillonaria para 2030. Sin embargo, hay que superar importantes desafíos prácticos antes de poder alcanzar este nivel de impacto a gran escala.

En una recuperación en forma de K, las organizaciones sin fines de lucro deberían apoyarse en los principales donantes

En una recuperación en forma de K, las organizaciones sin fines de lucro deberían apoyarse en los principales donantes

Alan Cantor

Erik Dreyer/Getty Images

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Las organizaciones sin fines de lucro estadounidenses están bajo una enorme presión.

Más de seis meses después de la pandemia, quienes prestan servicios sociales directos se ven abrumados por el aumento de la demanda, ya que un número cada vez mayor de familias necesitan ahora alimentos, refugio, atención médica y otras formas de apoyo básico. Muchas otras organizaciones sin fines de lucro, como centros de artes escénicas y grupos corales, simplemente no pueden cumplir sus misiones durante la pandemia. Estas organizaciones están hibernando, despidiendo personal, cuidando su dinero y aguantando la respiración hasta que termine la pandemia. Las escuelas y universidades, por su parte, están entre las opciones de abrir en persona y de forma remota, con todas las evidentes y sutiles consecuencias financieras, pedagógicas y de salud pública. Prácticamente todas las organizaciones sin fines de lucro se esfuerzan por prestar sus servicios de la manera más segura y eficaz posible en una época de distanciamiento físico, equilibrando sus responsabilidades con el público, su personal y su misión.

Por qué Estados Unidos sigue teniendo una grave escasez de suministros médicos

Por qué Estados Unidos sigue teniendo una grave escasez de suministros médicos

Daniel J. Finkenstadt, Robert Handfield, Peter Guinto

Helen H. Richardson/MediaNews Group/The Denver Post/Getty Images

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Puede que cueste creerlo después de todos estos meses, pero la escasez de equipos de protección individual (EPP) y otros suministros de salud críticos para hacer frente a la pandemia en los Estados Unidos aún no se han resuelto. En cambio, ellos continuar y algunos han empeorado. Los hospitales, residencias de ancianos y consultorios médicos tienen que perder tiempo y aumentar su exposición a las enfermedades descontaminando las mascarillas y los guantes desechables para reutilizarlos. Muchas organizaciones deben seguir buscando el equipo que se necesita con urgencia a través de los canales secundarios y los mercados negros. Y aunque el suministro de ventiladores ya no es un problema, sigue habiendo escasez de medicamentos para la UCI y reactivos para los kits de prueba.

No deje que la pandemia retrase la igualdad de género

No deje que la pandemia retrase la igualdad de género

Deepa Mahajan, Olivia White, Anu Madgavkar, Mekala Krishnan

Personal de HBR/Henrik Sorensen/Getty Images

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El progreso hacia una mayor igualdad de género ha sido vacilante y lento en los últimos cinco años, y la pandemia de la COVID-19 ahora corre el riesgo de hacer que se dé marcha atrás. Nuestro análisis muestra que los empleos de las mujeres son 1,8 veces más vulnerables a esta crisis que los de los hombres: las mujeres representan el 39% del empleo mundial, pero representan el 54% de la pérdida total de puestos de trabajo en mayo de 2020. Al mismo tiempo, la carga de los cuidados no remunerados, que ha aumentado con la pandemia, recae desproporcionadamente en las mujeres.

No deje que la pandemia retrase la igualdad de género

No deje que la pandemia retrase la igualdad de género

Deepa Mahajan, Olivia White, Anu Madgavkar, Mekala Krishnan

Personal de HBR/Henrik Sorensen/Getty Images

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El progreso hacia una mayor igualdad de género ha sido vacilante y lento en los últimos cinco años, y la pandemia de la COVID-19 ahora corre el riesgo de hacer que se dé marcha atrás. Nuestro análisis muestra que los empleos de las mujeres son 1,8 veces más vulnerables a esta crisis que los de los hombres: las mujeres representan el 39% del empleo mundial, pero representan el 54% de la pérdida total de puestos de trabajo en mayo de 2020. Al mismo tiempo, la carga de los cuidados no remunerados, que ha aumentado con la pandemia, recae desproporcionadamente en las mujeres.

Cómo Amazon Automatiza el trabajo y hace un mejor uso de su gente

Cómo Amazon Automatiza el trabajo y hace un mejor uso de su gente

Alex Kantrowitz

Justin Sullivan/Getty Images

En una conferencia sobre automatización celebrada a finales de 2018, un alto funcionario bancario levantó la vista de su plato de bufé y expuso su objetivo sin dudarlo: Estoy aquí, me dijo: eliminar a los empleados a tiempo completo. Estuve en la conferencia porque después de pasar meses investigando cómo funcionan los automatismos de Amazon en su sede, tenía ganas de saber qué piensan otras empresas sobre esta poderosa tecnología. Tras una breve interacción, quedó claro que algunos se equivocan completamente.

Innove con urgencia, incluso cuando no haya crisis

Innove con urgencia, incluso cuando no haya crisis

Ron Ashkenas

N. Beckerman/Getty Images

En los últimos meses, hemos visto un marcado contraste entre el modesto ritmo de los proyectos típicos de gestión del cambio y la rápida innovación que estimula una crisis. Tomemos, por ejemplo, un gran minorista que en 2018 comenzó a trabajar en el concepto de recogida en la acera como una forma de revitalizar el deterioro de las ventas. La empresa lanzó una iniciativa de cambio bien planificada para introducir el concepto en todas las funciones y contrarrestar la resistencia pasiva. Los líderes crearon un modelo de negocio, esbozaron la visión, movilizaron a las partes interesadas, crearon métricas para el éxito e iniciaron un proyecto piloto. Pero después de 18 meses, todavía no había mucho entusiasmo o acción para desarrollar la nueva oferta. Luego, en 2020, el coronavirus obligó a cerrar las tiendas de la empresa y, en cuestión de días, se implementó la recogida en la acera en todas sus ubicaciones.

¿De qué sirve ahorrar para la jubilación a los 20 años?

¿De qué sirve ahorrar para la jubilación a los 20 años?

Andy Robinson

PM Images/Getty Images

Mi hermana de 19 años y yo compartimos habitación en Boston y, a pesar de mis esfuerzos por no ser «papá», estoy seguro de que actúo como los nuestros. Tengo la misión de convencerla de que empiece a ahorrar para la jubilación. Hablar de jubilación es la mejor moda papá. Ya lo veo. Lo entiendo. Me oigo a mí mismo. O mejor dicho, puedo oír a nuestro padre decir: «Asegúrese de ahorrar».

Qué hacer cuando su mente (siempre) se centra en el peor de los casos

Qué hacer cuando su mente (siempre) se centra en el peor de los casos

Meg Jay

Franck Reporter/Getty Images

No hace mucho, un estudiante de medicina, llamémoslo Paul, entró en mi turno en la sala de emergencias de una gran universidad y me dijo que su vida estaba arruinada. Soy psicólogo clínico. Y durante los últimos 20 años, he trabajado —en muchos puestos— con adultos jóvenes. Los he asesorado en un consultorio privado. Les he enseñado en los campus universitarios. He dado charlas en las empresas en las que trabajan. Y este día, estaba dotando de personal a la consulta de emergencia de un campus universitario.

Déjese llevar por un poco de caos al innovar bajo presión

Hila Lifshitz-Assaf, Sarah Lebovitz

La crisis de la COVID-19 ha puesto a muchos equipos de desarrollo de productos en un difícil aprieto: se les pide que aceleren rápidamente sus procesos, pero investigación demuestra que la presión horaria extrema a menudo ahoga el trabajo creativo. Las mejores prácticas para la innovación hacen hincapié coordinación y sincronización iniciales, todo lo cual lleva tiempo y no se puede apresurar. ¿Es realmente posible que las organizaciones presionen a los equipos creativos para que trabajen más rápido sin sacrificar la calidad?

Qué ha cambiado (y qué no ha cambiado) desde «Querido jefe blanco...»

Qué ha cambiado (y qué no ha cambiado) desde «Querido jefe blanco...»

Keith A. Caver, Ancella B. Livers

Emilija Manevska/Getty Images

Hace más de 18 años, fuimos coautores de un artículo de la Harvard Business Review titulado» Querido jefe blanco….» Era una carta ficticia de un gerente negro a un ejecutivo blanco anónimo. La carta se basaba en nuestros años investigando, entrevistando y trabajando con líderes negros, así como en experiencias personales. Describimos cómo el desafío de la inequidad basada en las diferencias raciales, de género o de otro tipo era debilitante tanto para las personas de color como para la organización en general.

¿El CEO es un trabajo de dos personas?

¿El CEO es un trabajo de dos personas?

John Gerzema, Will Johnson

Lessy Doang/Getty Images

Cuando Netflix anunció este verano que nombraría codirector ejecutivo al director de contenido Ted Sarandos y que compartía el título con el fundador Reed Hastings, la medida iba en contra de la opinión popular. Salesforce.com, SAP y Oracle abandonaron las estructuras de codirectores ejecutivos en el último año, liderando El Wall Street Journal preguntar:» Los codirectores ejecutivos están pasando de moda. ¿Por qué Netflix resucita el modelo de gestión?

¿Más dinero realmente nos hace más felices?

¿Más dinero realmente nos hace más felices?

Elizabeth Dunn, Chris Courtney

Prostock-Studio/Getty Images

¿Cuántas veces ha sacrificado voluntariamente su tiempo libre para ganar más dinero? No está solo. Pero nueva investigación sugiere que priorizar el dinero a lo largo del tiempo puede, de hecho, socavar nuestra felicidad.

En un estudio reciente, más de 1000 estudiantes que se graduaron en la Universidad de Columbia Británica realizaron una evaluación para determinar si tienden a valorar el tiempo antes que el dinero o el dinero a lo largo del tiempo. La mayoría de los estudiantes dijeron que priorizaban el tiempo, pero no por mucho. Casi el 40% informó que daba prioridad al dinero.

¿Por qué Apple Pay no ha replicado el éxito de Alipay?

¿Por qué Apple Pay no ha replicado el éxito de Alipay?

Ian Gross, Kristofer “Kriffy” Perez, Bee-Lian Quah

Imágenes de VCG/Getty

Incluso antes de la COVID-19, las plataformas de pago móvil estaban experimentando un auge en EE. UU. y China. Apple Pay (EE. UU.) y Alipay (China) han cambiado radicalmente la forma en que las personas realizan transacciones al ofrecer opciones de pago seguras y sin contacto a través de teléfonos móviles. Aunque ambas plataformas están creciendo, Alipay supera a su homóloga estadounidense: A finales de 2019, Bain & Company descubrió que solo el 9% de los consumidores estadounidenses habían adoptado Apple Pay, mientras que el 81% de los consumidores chinos utilizaban Alipay. Dada la diferencia de tamaño entre los dos países, la diferencia entre el número de usuarios de Alipay en China y los usuarios de Apple Pay en EE. UU. es asombrosamente grande. ¿Cuáles son algunos de los factores que impulsan este marcado contraste?

Los 4 puntos fuertes de las culturas laborales favorables a la familia

Los 4 puntos fuertes de las culturas laborales favorables a la familia

Julia Beck

Imágenes de Tang Ming Tung/Getty Images

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A medida que la COVID-19 se convertía en una pandemia, Michael Schaffer, padre de tres hijos en un hogar con doble trabajo, se preocupó mucho: por sus padres en Delaware; por sus hijos, muy creativos, curiosos y sociables, que habían tenido que cambiarse al aprendizaje remoto; e incluso por su perro, que ahora compartía casa con todo el mundo las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Pero lo que a Mike no le preocupaba era su puesto en Edelman, donde era vicepresidente sénior de Digital + Corporate. Mientras sus amigos, familiares y compañeros de trabajo que lo rodeaban tuvieron que adaptarse repentinamente al trabajo remoto, ya lo hacía cerca de 18 meses. Ese es el tiempo que ha pasado desde que su familia y él se mudaron de Washington, DC a Los Ángeles para seguir la carrera de su esposa. Edelman se comprometió a apoyar las necesidades cambiantes de sus empleados y sus familias, incluso si tuvieran que mudarse, y con ese fin la empresa puso en marcha un conjunto de tecnologías, protocolos y herramientas diseñados para ayudar a permitir el trabajo remoto, lo que le permitió a Mike mudarse a Los Ángeles con su familia y seguir formando parte del equipo de DC que tanto amaba. Se sintió afortunado.

¿Qué miden realmente sus KPI?

¿Qué miden realmente sus KPI?

Graham Kenny

Jeffrey Coolidge/Getty Images

Ningún CEO duda de la importancia de medir correctamente el desempeño de su empresa. Sin embargo, los equipos ejecutivos a los que he ayudado durante más de 25 años generalmente tienen dificultades para hacer frente al desafío. Como me dijo un CEO, «cuando llegamos a los KPI corporativos, se les ponen los ojos vidriosos». O, como dijo otro, «ellos [los gerentes] empiezan a buscar las salidas».

No se limite a guiar a su pueblo a través del trauma. Ayúdelos a crecer.

No se limite a guiar a su pueblo a través del trauma. Ayúdelos a crecer.

Jamil Zaki

Fuente de la imagen/Getty Images

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Los últimos meses han acumulado experiencias dolorosas una encima de la otra: una pandemia mundial, un colapso económico y nuevos recordatorios de la perenne injusticia racial y la violencia policial. Este mes de julio, las tasas de depresión y ansiedad en los EE. UU. superaron triple los de principios de 2019. La simple pregunta: «¿Cómo está?» se ha convertido en un campo minado emocional.

5 formas en que las organizaciones pueden sacar el máximo provecho de un entrenador ejecutivo

5 formas en que las organizaciones pueden sacar el máximo provecho de un entrenador ejecutivo

John Behr

Andreas Mann/Eyeem/Getty Images

Los beneficios del entrenamiento ejecutivo son bien documentado — al igual que los dificultades. Una vez que haya contratado a un entrenador para trabajar con los miembros de su equipo sénior, ¿qué puede hacer para ayudar a las personas a aprovechar al máximo la experiencia? Por supuesto, el éxito del compromiso depende en gran medida de la habilidad del entrenador y de la voluntad del ejecutivo de aprender y crecer. Pero el patrocinador (ya sea un CEO, un líder de recursos humanos u otro alto ejecutivo) también desempeña un papel vital.

Tres formas de hacer amigos a distancia

Tres formas de hacer amigos a distancia

David Burkus

Personal de HBR/Klaus Vedfelt/Mikimad/Getty Images

La crisis de la COVID-19 ha obligado a masas a trabajar desde casa y a casi todos los estudiantes universitarios a hacer un experimento de estudiar desde casa. Seis meses después de la pandemia, está claro que las oficinas y aulas virtuales se han convertido en la «nueva normalidad» para muchos de nosotros, al menos en un futuro próximo.

Si bien nuestro estilo de vida remoto puede facilitar algunas partes de nuestra vida (viajes menos estresantes al trabajo, horarios más flexibles, posibilidad de llevar pijama en lugar de pantalones), un elemento crucial para pasar tiempo con otras personas en persona es que resulta difícil de reemplazar: la amistad.

¿Ofrece los beneficios de salud mental que necesitan sus empleados del BIPOC?

¿Ofrece los beneficios de salud mental que necesitan sus empleados del BIPOC?

Andrea Holman, Joe Grasso

Chelsea Victoria/Stocksy

«No estoy bien. Pero sé que tengo que estarlo. Y lo seré. Pero no estoy bien».

Yo (Andrea) compartí estos sentimientos conflictivos pero honestos con un colega después de que el asesinato de Ahmaud Arbery empezara a recibir cada vez más atención de los medios de comunicación en abril. La sensación que llamé «no está bien» era en realidad una angustia psicológica. Estaba nerviosa, fatigada mentalmente y distraída continuamente por el dolor de otro asesinato por motivos raciales y el miedo de que esto le pudiera pasar a alguien a quien quería. Si bien no estaba directamente relacionado con Ahmaud Arbery, la tragedia me pareció personal debido a un fenómeno psicológico llamado destino racial compartido.

Tres formas de mejorar las previsiones de ventas cuando el futuro no está claro

Tres formas de mejorar las previsiones de ventas cuando el futuro no está claro

Lisa Earle McLeod, Elizabeth Lotardo

Ilustración de Joanna Ławniczak

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Cuando la presión para alcanzar los objetivos es alta, como lo es durante la pandemia, los equipos de ventas pueden ser más susceptibles a hacer ilusiones, lo que hace que las estimaciones de los proyectos pasen a ser notablemente menos fiables. No cumplir los objetivos esperados crea una cascada devastadora en la organización, ya que reduce la moral de los empleados, erosiona la reputación en el mercado y reduce el desempeño financiero general.

¿Sabe por qué su empresa necesita un director de diversidad?

¿Sabe por qué su empresa necesita un director de diversidad?

Mita Mallick

MirageC/Getty Images

Con el asesinato de George Floyd el 25 de mayo de 2020, seguido de meses de protestas de Black Lives Matter, hasta el tiroteo de Jacob Blake el 23 de agosto, los líderes de los Estados Unidos y de todo el mundo han empezado por fin a reconocer las desigualdades raciales arraigadas en los sistemas en los que operamos todos los días: barrios, escuelas, tiendas, bancos, tribunales, mercados inmobiliarios y lugares de trabajo.

5 principios para guiar el liderazgo adaptativo

5 principios para guiar el liderazgo adaptativo

Ben Ramalingam, David Nabarro, Arkebe Oqubay, Dame Ruth Carnall, Leni Wild

Sensor Spot/Getty Images

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La pandemia de la COVID-19 está en constante evolución, con líderes que se enfrentan imprevisibilidad, información imperfecta, múltiples incógnitas y la necesidad de identificar las respuestas rápidamente, al tiempo que se reconoce la naturaleza multidimensional (relacionada con la salud, económica, social, política, cultural) de la crisis.

Learn How to Beat Your Body Clock and Get an Early Start

Learn How to Beat Your Body Clock and Get an Early Start

Alice Gregory, Tomas Chamorro-Premuzic

How many hours of sleep did you get last night? Missing out on _Zzz_s may explain why you are feeling a bit groggy this morning — a sensation that is common for so many of us.

While turning up for work in a semi-conscious fog may be less common for those who consider themselves “morning people,” it is probably quite familiar for anyone who is naturally inclined to do their best work at night. And if you happen to be a “night person,” then you know all too well that attributing that dazed and confused sensation you feel in the mornings to laziness would be a major oversimplification.

Ponga un nombre a su marca pensando en un público global

Ponga un nombre a su marca pensando en un público global

Nataly Kelly

Epoxydude/Getty Images

Encontrar el nombre perfecto para una marca lleva mucho trabajo. Ya sea que esté lanzando un nuevo producto o cambiando la marca de uno existente, los vendedores suelen dedicar meses a analizar los datos, realizar entrevistas e investigar para encontrar el mejor nombre y diferenciarse de la competencia.

Pero no importa lo minucioso que sea, si su investigación se inclina hacia su mercado nacional, es probable que se enfrente a desafíos cuando se expanda internacionalmente. ¿Qué pueden hacer los vendedores para preparar una marca para el éxito mundial desde el principio?

Restaure su sensación de control, a pesar de la pandemia

Restaure su sensación de control, a pesar de la pandemia

Eric Anicich, Trevor A. Foulk, Merrick R. Osborne, Jake Gale, Michael Schaerer

Yaroslav Danylchenko/Stocksy

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La pandemia de coronavirus ha provocado niveles sin precedentes de trastornos personales y profesionales en muchos empleados. Puede transformar irrevocablemente la forma en que trabajar, comunicarse, comer, tienda, fecha, y viajar. Está claro que no son tiempos «normales». Y, sin embargo, la sociedad sigue avanzando.

Dentro de la respuesta de Twitter a la crisis de la COVID-19

Dentro de la respuesta de Twitter a la crisis de la COVID-19

Ramsey Khabbaz

Personal de HBR

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Hace casi seis meses, Twitter ordenó que todos sus aproximadamente 5000 empleados empezaran a trabajar de forma remota. Este cambio repentino y generalizado hacia el trabajo remoto ya es una historia conocida, pero las consecuencias de ese cambio, lo que significa para el futuro del trabajo, los trabajadores y los lugares de trabajo, aún están muy en duda.

Cómo sobreviví a una emergencia financiera inesperada

Cómo sobreviví a una emergencia financiera inesperada

Alex Hemmer

Tim Robberts/Getty Images

Cuando era niño en Singapur, lo único de lo que tenía que preocuparme en el dentista eran mis propias molestias. ¿Quién quiere sentarse en una silla resbaladiza de gran tamaño mientras una misteriosa persona enmascarada se mete un millón de herramientas diferentes en la boca? Yo no. Y creo que es razonable decir que esta experiencia haría que la mayoría de la gente se sintiera incómoda.

El trabajo remoto no tiene por qué significar videollamadas que duran todo el día

El trabajo remoto no tiene por qué significar videollamadas que duran todo el día

Marco Minervini, Darren Murph, Phanish Puranam

Edwin Remsberg/Getty Images

La crisis de la COVID-19 ha distanciado a las personas del lugar de trabajo y, en general, aunque a veces a regañadientes, los empleadores han aceptado que las personas pueden trabajar eficazmente desde casa. Como para compensar este distanciamiento y mantener vivo el lugar de trabajo en un sentido virtual, los empleadores también han alentado a las personas a seguir estrictamente la jornada laboral convencional. El mensaje es que trabajar desde casa está bien e incluso puede ser muy eficaz, siempre y cuando las personas se unan a las videollamadas junto con todos los demás durante todo el día.

Cuatro preguntas para ayudar a las mujeres a navegar la segunda mitad de sus carreras

Cuatro preguntas para ayudar a las mujeres a navegar la segunda mitad de sus carreras

Palena Neale

Emma Innocenti/Getty Images

Como entrenador ejecutivo de varios programas de desarrollo del liderazgo femenino, trabajo con mujeres con un propósito en todos los sectores para identificar sus puntos fuertes y áreas de crecimiento. Si bien he ayudado a mujeres de todas las edades, he descubierto que para muchas mujeres de 50 años, la combinación de nidos recién vacíos, una amplia experiencia profesional y libertad financiera hacen que sea el momento perfecto para finalmente acelerar sus carreras.

Por qué debe elegir dormir antes que trabajar

Por qué debe elegir dormir antes que trabajar

Tomas Chamorro-Premuzic

WaitForLight/Getty Images

Como ocurre con la mayoría de las cosas, el valor del sueño es más apreciado cuando lo echamos de menos. Lamentablemente, esto ocurre con demasiada frecuencia, con alrededor de Del 30 al 40% de personas con problemas para dormir y la enorme cantidad de 70 millones de estadounidenses y 45 millones de europeos que sufren de sueño crónico privación.

Aunque siempre hay circunstancias inevitables que reducen nuestro sueño, las cifras muestran que a menudo malinterpretamos los posibles beneficios que el sueño tiene en nuestras vidas, incluidas nuestras carreras. Lo que es más preocupante es que parece haber una falta general de conciencia sobre el impacto negativo que el déficit de sueño tiene en nuestra salud física y mental. El hecho de que muchos de nosotros —junto con nuestros compañeros, compañeros de trabajo y amigos— sigamos sintiéndonos orgullosos de perder el sueño para trabajar más (como si eso nos convirtiera en estudiantes o empleados superestrellas) es un claro ejemplo de ello.

Cuantifique el impacto de su empresa en las personas

Cuantifique el impacto de su empresa en las personas

Caroline Rees, Robert G. Eccles

Martin Takigawa/Getty Images

La pandemia de la COVID-19 ha puesto en el centro de atención el gran alcance impactos que las empresas tienen en las personas vulnerables en la fuerza laboral y las comunidades de todo el mundo. Ha elevado el imperativo de abordar las desigualdades a la par política con el cambio climático, reconociendo también las numerosas interrelaciones entre ambas. Pero, ¿qué significará esto en la práctica?

Los esfuerzos ya están en marcha desarrollar un sistema de información único y coherente que permita a los inversores y otras partes interesadas evaluar el impacto de la empresa en el medio ambiente. Estos esfuerzos merecen la pena: necesitamos menos competencia y opciones en lo que las empresas deben informar en relación con su impacto en el mundo, y más claridad y coherencia para que tanto los directivos como los inversores puedan tomar mejores decisiones. Sin embargo, y esta advertencia es importante, debemos equilibrar el entusiasmo por esta ambición con la atención a una realidad importante: cuando se trata del impacto en personas, ha habido mucho menos escrutinio, estandarización e innovación en los datos utilizados para evaluar qué empresas están «haciendo las cosas bien» que en el campo medioambiental. Esto debe reflejarse en los sistemas que construimos si no queremos amplificar los errores del pasado.

Un enfoque mejor para combatir las enfermedades crónicas

Un enfoque mejor para combatir las enfermedades crónicas

Alan M. Trager

Paul Linse/Getty Images

Mientras el mundo sigue luchando contra la pandemia de la COVID-19, queda otra crisis de salud que avanza más lentamente. Las enfermedades no transmisibles (ENT) (enfermedades crónicas como el cáncer, la diabetes, las enfermedades cardiovasculares y las afecciones respiratorias crónicas) fueron responsables del 71% de las muertes mundiales en los años anteriores a la COVID-19 y seguirán siendo problemáticas mucho después de que termine la pandemia.

Cómo identificar un empleador favorable a la familia

Cómo identificar un empleador favorable a la familia

Suzanne Brown

John Lund/Getty Images

Si es un padre que trabaja y está interesado en hacer un cambio profesional, puede que no se trate solo de encontrar una gran oportunidad profesional. Puede que también desee una empresa más favorable a la familia. Si ese es el caso, es útil tener una visión más completa de la vida laboral en el posible empleador antes suba a bordo. Aprender cómo la empresa ha apoyado a otros padres le ayudará a entender si sus acciones y su cultura se alinean con lo que usted quiere y necesita.

Cómo hacer que su currículum se haga notar (y sacarlo de la papelera)

Cómo hacer que su currículum se haga notar (y sacarlo de la papelera)

Kristi DePaul

Antony Nagelmann/Getty Images

¿Cuánto tiempo tarda un reclutador en decidir si es el adecuado para un trabajo? De hecho, son unos siete segundos, según una investigación sobre el seguimiento ocular. Para ponerlo en perspectiva, cierre los ojos y respire hondo dos veces. Ese es el tiempo que, de media, los gerentes de contratación dedican a hojear su currículum, a evaluar su historial, esperanzas y sueños antes de tirarlo a la basura o pasar a la siguiente ronda del proceso de solicitud.

Redes remotas como persona de color

Redes remotas como persona de color

Laura Morgan Roberts, Anthony J. Mayo

Arthur Debat/Getty Images

En esta nueva era de trabajo remoto y distanciamiento físico, se han suspendido los eventos de networking profesional presencial y para grupos grandes. Lo mismo ocurre con las interacciones presenciales, internas y dentro de la empresa, que fomentan el desarrollo de conexiones y relaciones significativas. Mientras algunas personas suspiran desesperadamente por el regreso de las happy hours, las pausas para tomar café y las conferencias profesionales, muchas otras se sienten aliviadas de que ya no se vean presionadas para establecer contactos. De hecho, es justo decir que muchos odian las redes instrumentales; se sienten incómodos con su naturaleza transaccional y aparentemente autopromocionada, y hallazgos de investigación que algunas personas, literalmente, lo encuentran asqueroso.

A los graduados de las universidades de élite se les paga más. ¿Funcionan mejor?

A los graduados de las universidades de élite se les paga más. ¿Funcionan mejor?

Vasyl Taras, Grishma Shah, Marjaana Gunkel, Ernesto Tavoletti

Nikole Mock/Eyeem/Getty Images

Un ocupado director de recursos humanos está revisando montones de solicitudes para un puesto que acaba de vacante en la empresa. El director de recursos humanos sabe que hay una serie de factores que determinan el rendimiento de los empleados: experiencia previa, formación, habilidades interpersonales, personalidad, coeficiente intelectual, inteligencia emocional y ética laboral. Pero después de revisar cientos de currículums, como hacen muchos directores de recursos humanos, los detalles de cada candidato se difuminan. Así que el director de recursos humanos hace lo que hacen muchos empleadores: selecciona las contrataciones por defecto en función de prestigio y rango de la universidad del que provienen los graduados.

Probé 4 tácticas para dormir mejor por la noche

Probé 4 tácticas para dormir mejor por la noche

Kelsey Alpaio

Fongleon356/Getty Images

Me encanta dormir. Y puedo dormirme en casi cualquier parte: coches, aviones, sofás, suelos. La única excepción son las posibles casas embrujadas.

No es solo la acción de dormir lo que me encanta. Siempre me ha fascinado el estudio del sueño, porque, escuche esto, los científicos aún no tienen ni idea por qué dormimos. Por supuesto, hay teorías, como la forma en que dormir nos ayuda a organizar nuestros recuerdos, eliminar las toxinas y restaurar nuestro cuerpo. Una cosa de la que están seguros los científicos es de que es malo cuando no dormimos lo suficiente, especialmente un sueño de alta calidad.

¿Cuenta con los canales de venta adecuados para una recesión?

¿Cuenta con los canales de venta adecuados para una recesión?

Andris A. Zoltners, Sally Lorimer, John DeSarbo, Prabhakant Sinha

Fuente de la imagen/Getty Images

Las grandes recesiones económicas afectan a la mayoría de las empresas. Y los fabricantes que venden a sus clientes a través de socios de canal, como minoristas o revendedores de valor añadido, se enfrentan a retos adicionales. Los socios infracapitalizados pueden ser incapaces de hacer llegar los productos a los clientes o, lo que es peor, podrían quebrar. Con la pandemia actual, la situación parece calamitosa, y se prevén incluso más quiebras que las que se produjeron durante la crisis financiera mundial de 2008-2009.

Cómo las juntas pueden planificar los desastres en los que nadie quiere pensar

Cómo las juntas pueden planificar los desastres en los que nadie quiere pensar

Seymour Burchman, Blair Jones

Johannah Parkin/Getty Images

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Es tentador llamar cisne negro a la pandemia de la COVID-19, un hecho tan inesperado y devastador que las empresas no podrían haberse preparado para él. Sin embargo, los expertos llevan años pronosticando pandemias mundiales y, en enero de 2020, el Foro Económico Mundial Informe de riesgos globales citó las enfermedades infecciosas como una amenaza potencial. Sin embargo, muy pocas empresas incluyeron una pandemia mundial en sus categorías de mayor riesgo.

Cómo dejar de lado la culpa de una madre trabajadora

Cómo dejar de lado la culpa de una madre trabajadora

Sheryl G. Ziegler

Golero/Getty Images

¿Se pregunta si todas las demás madres sienten el esquivo estrés por conciliar la vida laboral y personal de la misma manera que usted. Siente que se le acaba el tiempo para alcanzar sus aspiraciones profesionales mientras sus hijos crecen tan rápido. No importa dónde se encuentre, en casa o en el trabajo, siente que debería estar en otro lugar, haciendo algo productivo. En secreto, sueña con una escapada de fin de semana, pero inventa excusas de por qué no puede hacerlo.

Así es como puede sentir que tiene el control de sus finanzas ahora mismo

Así es como puede sentir que tiene el control de sus finanzas ahora mismo

Kelsey Alpaio

Maximov-Igor/Getty Images

Cuando era niño, tenía un puesto de limonada en el patio de mi casa todos los veranos. Yo pondría un poco de polvo amarillo en una jarra de agua tibia y esperaría pacientemente a mis clientes. ¡Y me fue bastante bien ahí fuera! Ganaría uno o dos dólares y soñaría con ahorrarlo para unos patines nuevos o un brillo de labios con sabor divertido. En cambio, casi siempre lo gastaba inmediatamente en algo inútil y gratificante al instante.

¿Qué implica realmente crear una IA justa?

¿Qué implica realmente crear una IA justa?

David De Cremer

Charles Taylor/EyeEm/Getty Images

La inteligencia artificial (IA) se está convirtiendo rápidamente en una parte integral de la gestión de las organizaciones. No debería sorprendernos; al analizar las llamadas de venta y las tendencias del mercado, por ejemplo, los juicios de los algoritmos computacionales pueden considerarse superiores a los de los humanos. Como resultado, las técnicas de IA se utilizan cada vez más para tomar decisiones. Las organizaciones utilizan algoritmos para asignar valiosos recursos, diseñar horarios de trabajo, analizar el desempeño de los empleados, e incluso decidir si los empleados pueden permanecer en el trabajo.

El marketing en la era de la resistencia

El marketing en la era de la resistencia

Christine Alemany

Oxinoxi/Getty Images

Los consumidores modernos son tan conscientes política y socialmente como siempre. Si bien algunas marcas responden por miedo a alejar a sectas de su público, un estudio reciente de Morning Consult descubrió que el mero hecho de decir «lo correcto» o «solidarizarse» ya no es suficiente con los consumidores. Quieren que las marcas a las que apoyan respalden esos tópicos con acción.

Por el momento, dado que las protestas contra la injusticia racial continúan en todo el mundo, las empresas se enfrentan a una presión cada vez mayor para que denuncien la discriminación públicamente y consoliden sus compromisos con la diversidad y la inclusión. Recientemente hemos visto a las empresas responder a esta demanda de diversas maneras.

Cómo medir el impacto real de una empresa

Cómo medir el impacto real de una empresa

Ronald Cohen, George Serafeim

Martin Barraud/Getty Images

En los últimos años, la mayoría de las principales compañías aéreas internacionales han registrado una rentabilidad saludable. Pero nuestros cálculos muestran que es un espejismo. En el caso de Lufthansa y American Airlines, por ejemplo, tener en cuenta sus costes medioambientales de 2,3 y 4 800 millones de dólares respectivamente haría que ambas compañías no fueran rentables.

¿Qué explica esta discrepancia? Hasta la fecha, las empresas no han podido rendir cuentas de sus beneficios y costes para la sociedad y el medio ambiente. Hemos estado trabajando para cambiarlo.

Qué es lo que realmente impide que las empresas prosperen en una recesión

Qué es lo que realmente impide que las empresas prosperen en una recesión

Ranjay Gulati, Mark Wiedman

David Malan/Getty Images

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Los líderes empresariales saben que «nunca deben desperdiciar una buena crisis», pero muy pocos de ellos cumplen realmente esta máxima. En un estudio del desempeño de las empresas durante y después de las últimas recesiones, uno de nosotros descubrió que el 17 por ciento no sobrevivió (porque se declararon en quiebra, fueron adquiridas o pasaron a ser privadas) y, de las que sí, la gran mayoría (el 80%) seguían luchando tres años después por igualar el crecimiento anterior a la recesión. Solo el 9% de las empresas supervivientes «salieron de la recesión» y obtuvieron resultados que superaron tanto a las de sus pares como a su desempeño anterior a la recesión. Estas firmas lograron un baile delicado, jugando tanto a la ofensiva (invirtiendo en oportunidades de crecimiento, incluidos nuevos negocios) como a la defensa (reduciendo costos y encontrando eficiencias operativas) en respuesta a los cambios externos. A pesar de reducir el gasto total, pudieron destinar recursos a nuevas iniciativas.

Convertirse en un líder más paciente

Convertirse en un líder más paciente

David Sluss

Linda Raymond/Getty Images

Liderar con eficacia, especialmente durante una crisis, requiere paciencia. Si no puede mantener la compostura ante la frustración o la adversidad, no podrá mantener la calma a los demás. Cuando sus subordinados directos muestren signos de tensión, tiene que apoyarlos, no irritarse. Las soluciones a los nuevos desafíos suelen tardar en ponerse en práctica. Sin embargo, en mi trabajo como profesor y entrenador de líderes de alto potencial, he visto que muchos simplemente no tienen paciencia y no saben cómo encontrarla. Quieren soluciones rápidas y están ansiosos por que las estrategias se afiancen. Esta tendencia solo se ve reforzada por nuestro ágil mundo de trabajo digital, que parece valorar la hipervelocidad.

Cuando su jefe no respeta sus compromisos familiares

Cuando su jefe no respeta sus compromisos familiares

Rebecca Knight

Jelena Jojic Tomic/Stocksy

A la hora de equilibrar sus compromisos laborales y familiares, es útil tener un jefe que sea comprensivo y comprensivo: alguien que no levante una ceja cuando se retira temprano para asistir a un evento escolar o se toma un día personal para acompañar a un padre mayor a una cita con el médico.

Pero, ¿y si su gerente no entiende sus responsabilidades familiares? O peor aún, ¿su jefe es totalmente desdeñoso o incluso hostil con sus obligaciones? Esto es particularmente difícil durante la pandemia, cuando la vida laboral y familiar de muchas personas chocan. ¿Cómo debe tratar a un jefe que se niega a reconocer las demás exigencias de su tiempo? ¿Cómo puede encontrar espacio para la flexibilidad? ¿Qué debe decir de sus compromisos familiares? ¿Y a quién debe acudir en busca de apoyo moral y profesional?

Un ejercicio para ayudar a su equipo a superar el trauma de la pandemia

Un ejercicio para ayudar a su equipo a superar el trauma de la pandemia

Lisa Zigarmi, Davia Larson

Jeffrey Coolidge/Getty Images

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La COVID-19 ha cambiado nuestra forma de trabajar. Los líderes y empleados de todo el mundo están preocupados por la seguridad de los trabajadores, la interrupción de las cadenas de suministro y las pérdidas debilitantes; por la normalidad, el control, la conexión y los beneficios. David Blustein, psicólogo vocacional, señala que millones de trabajadores se enfrentan a rutinas alteradas, identidades cambiadas y una pérdida de seguridad financiera. Su estrés solo se ve agravado por la incertidumbre de cuánto durará esto.

En los concursos de lanzamiento, ir primero es una desventaja

En los concursos de lanzamiento, ir primero es una desventaja

Scott Shane, David Clingingsmith, Mark A. Conley

Birgid Allig/Getty Images

Las investigaciones muestran que en muchos tipos de oposiciones secuenciales, el orden de los competidores puede tener un efecto significativo en las valoraciones de los jueces. En algunos música y deportes competiciones, por ejemplo, competidores que van_último_ tener una ventaja, mientras esté en ventas o persuasivo argumentación, los estudios han demostrado que va primero es ventajoso. Pero, ¿qué efecto tiene el orden de la competencia en los concursos de lanzamiento de empresas emergentes?

¿Su junta entiende realmente sus ciberriesgos?

¿Su junta entiende realmente sus ciberriesgos?

Daniel Dobrygowski, Derek Vadala

Andriy Onufriyenko/Getty Images

Durante la última década, los líderes empresariales han tenido que enfrentarse a una verdad incómoda: se ha hecho imposible sentarse al frente de una empresa y no abordar la amenaza del ciberriesgo. Ciberataques están cada vez más generalizados y pueden representar amenazas casi existenciales para las empresas, y los consejos de administración y los directores ejecutivos necesitan formas de evaluarlas, aunque no puedan entender los detalles técnicos. Esto ha provocado una explosión en la demanda de medidas del ciberriesgo, tanto dentro de las empresas como entre las partes interesadas externas.

Adapte su negocio a la nueva realidad

Adapte su negocio a la nueva realidad

Michael G. Jacobides, Martin Reeves

Pasará bastante tiempo antes de que comprendamos todo el impacto de la pandemia de la COVID-19. Pero la historia de esos choques nos dice dos cosas. En primer lugar, incluso en caso de graves recesiones y recesiones económicas, algunas empresas pueden sacar ventajas. Entre las grandes firmas que hicieron negocios durante las últimas cuatro recesiones, un 14% aumentaron tanto la tasa de crecimiento de las ventas como el margen de EBIT.

Aprenda cuándo decir no

Aprenda cuándo decir no

Bruce Tulgan

María Corte

Desde que las empresas empezaron a trabajar de forma más interfuncional y colaborativa, intercambiando la gestión de arriba hacia abajo por informes punteados con una responsabilidad difusa, el trabajo se ha hecho más complicado. Todo el día, todos los días, la mayoría de nosotros atendemos solicitudes. Las tareas son formales e informales, grandes y pequeñas. No son solo de los jefes directos y compañeros de equipo, sino también de «clientes internos» de todo el organigrama. Añada a esto las exigencias de las partes interesadas externas, de familiares, amigos y conocidos y, a veces, incluso de personas completamente desconocidas. Las solicitudes siguen llegando: en mesas y pantallas de zoom, por teléfono, correo electrónico y mensajería instantánea.

Aumente su resistencia a los ataques de suplantación de identidad

Aumente su resistencia a los ataques de suplantación de identidad

Ryan Wright y Matthew Jensen han hecho suplantación de identidad a miles de personas en la última década y no tienen previsto darse por vencidos pronto.

Los dos no son piratas informáticos que buscan datos o fondos valiosos; son investigadores que trabajan con empresas, gobiernos y universidades de todo el mundo para entender por qué caemos tan a menudo en ataques de suplantación de identidad y qué pueden hacer las organizaciones para mitigar la amenaza. Los departamentos de seguridad corporativos hacen todo lo posible para educar a la gente sobre la suplantación de identidad, que representa el 90% de todas las violaciones de datos, pero se estima que el 30% de los correos electrónicos fraudulentos se abren de todos modos. Con un coste medio de un ataque exitoso de 3,8 millones de dólares, es una participación incómodamente alta. Y podría crecer a medida que los ciberdelincuentes exploten las perturbaciones causadas por la pandemia y el fuerte aumento del número de empleados que trabajan desde casa, donde el aumento de las distracciones puede hacer que bajen la guardia.

Caso práctico: ¿Desconectar un proyecto con un futuro incierto?

Caso práctico: ¿Desconectar un proyecto con un futuro incierto?

Cody Evans, Chris Mahowald

Bianca Bagnarelli

Alex Kozak estaba sentado en su apartamento de Moscú esperando a que su colega, Nikolai Krylov, se uniera a la llamada de Zoom. Cuando se abrió la ventana de vídeo, Nikolai anunció con una sonrisa: «¡Tengo buenas noticias!»

Hacía tiempo que Alex no tenía nada de eso. De hecho, había pasado las últimas semanas encerrado en su apartamento a causa del bloqueo mundial por la pandemia, y había empezado a sentir que el mundo se estaba desmoronando a su alrededor.

Cómo ganar con el aprendizaje automático

Cómo ganar con el aprendizaje automático

Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb

La última década ha supuesto enormes avances en una emocionante dimensión de la inteligencia artificial: el aprendizaje automático. Esta técnica para tomar las entradas de datos y convertirlas en predicciones ha permitido a gigantes tecnológicos como Amazon, Apple, Facebook y Google mejorar drásticamente sus productos. También ha impulsado a las empresas emergentes a lanzar nuevos productos y plataformas, a veces incluso en competencia con las grandes tecnologías.

Pensemos en BenchSCI, una empresa con sede en Toronto que busca acelerar el proceso de desarrollo de fármacos. Su objetivo es facilitar a los científicos la búsqueda de agujas en los pajares, para centrarse en la información más crucial que se encuentra en las bases de datos internas de las empresas farmacéuticas y en la enorme cantidad de investigaciones científicas publicadas. Para incluir un nuevo fármaco candidato en los ensayos clínicos, los científicos deben realizar experimentos costosos y que requieren mucho tiempo. BenchSCI se dio cuenta de que los científicos podían realizar menos de esos experimentos y lograr un mayor éxito si aplicaban mejores conocimientos a partir de la enorme cantidad de experimentos que ya se habían realizado.

Cómo promover la igualdad racial en el lugar de trabajo

Cómo promover la igualdad racial en el lugar de trabajo

Robert Livingston

Por difícil que parezca, el problema del racismo en el lugar de trabajo se puede abordar de manera eficaz con la información, los incentivos y la inversión adecuados. Puede que los líderes corporativos no puedan cambiar el mundo, pero no cabe duda de que sí pueden cambiar sus mundo. Las organizaciones son entidades relativamente pequeñas y autónomas que permiten a los líderes un alto nivel de control sobre las normas culturales y las reglas de procedimiento, lo que las convierte en lugares ideales para desarrollar políticas y prácticas que promuevan la igualdad racial. En este artículo, ofreceré una hoja de ruta práctica para lograr un progreso profundo y sostenible hacia ese objetivo.

Cuando llega el momento de dar un giro, ¿cuál es su historia?

Cuando llega el momento de dar un giro, ¿cuál es su historia?

Rory McDonald, Robert Bremner

En 1908, el noruego Roald Amundsen planificó una expedición al Polo Norte. Consiguió que los científicos compartieran su tiempo y su equipo, ganó una beca del Parlamento noruego y persuadió a otros patrocinadores para que invirtieran enormes cantidades de dinero en el proyecto. Pidió prestada una goleta de tres mástiles de 400 toneladas llamada Fram y reclutó a hombres dispuestos a arriesgar sus vidas en un viaje por el helado estrecho de Bering. Los noruegos comunes y corrientes animaron a Amundsen, imaginándose que plantaría su bandera en una tierra en la que nadie había estado nunca. Pero justo antes de zarpar, Amundsen se enteró de que los estadounidenses Robert Peary y Frederick Cook lo habían ganado en el Polo Norte. ¿Y ahora qué?

Deje de sobrediseñar la gestión de personas

Deje de sobrediseñar la gestión de personas

Peter Cappelli

Por lo general, se considera que la larga marcha hacia una dirección ilustrada comenzó en la década de 1930, cuando los investigadores y, lo que es más importante, los líderes empresariales empezaron a abandonar la suposición de que había que tratar a los trabajadores como máquinas y exigirles que realizaran las tareas de acuerdo con especificaciones diseñadas con precisión. Empezaron a adoptar la creencia de que el rendimiento empresarial mejoraría si los empleados participaran realmente en las decisiones laborales. Durante décadas, el bando que favorecía el empoderamiento de los empleados creció. Pero ahora hay fuertes señales de que el péndulo se mueve en sentido contrario, de que el antiguo modelo de ingeniería se reafirma con entusiasmo. Y eso es motivo de profunda preocupación.

Don’t Just Innovate. Challenge Everyday Notions of Value.

Don’t Just Innovate. Challenge Everyday Notions of Value.

Douglas Holt

Crear la próxima innovación multimillonaria es un objetivo irresistible. Para obtener una ventaja, muchas empresas emulan ahora el modelo de innovación perfeccionado en el sector tecnológico. Procter & Gamble, por ejemplo, persigue lo que llama disrupción constructiva. La empresa ha diseñado su proceso de innovación como el de una empresa emergente, con un laboratorio de riesgo que atrae a emprendedores tecnológicos y un proceso de creación de prototipos sencillo para probar y aprender.

El CEO de 23andMe habla sobre la lucha por superar los obstáculos regulatorios

Anne Wojcicki


Gabriela Hasbun/Redux

A última hora de un viernes de noviembre de 2013, estaba en una oficina de estrategia externa cuando mi asistente ejecutivo me envió un mensaje de texto diciendo que habíamos recibido un paquete por mensajería de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos. En ese momento, 23andMe llevaba años de idas y venidas con la FDA sobre cómo deberíamos regularnos, así que la noticia me puso nerviosa. Con la esperanza de ganar el mayor tiempo posible, le respondí un mensaje de texto: «¡No firme!» Ella respondió: «Es demasiado tarde, ya lo he hecho». Resultó que ese paquete contenía una carta de advertencia que cambiaría para siempre el rumbo de 23andMe.

Evitamos activamente la información que puede ayudarnos

Evitamos activamente la información que puede ayudarnos

Thomas Stackpole

Fuente de la imagen/Getty Images

Emily Ho, de la Universidad Northwestern, y dos coinvestigadores preguntaron a los más de 2300 participantes de la encuesta si desearían obtener varios tipos de información que pudiera serles útil, como la comparación de sus cuentas de jubilación con las de sus pares, qué pensaban los oyentes de un discurso que habían pronunciado recientemente y cómo sus compañeros de trabajo calificaron sus puntos fuertes y débiles. El equipo descubrió que los encuestados se excluyeron el 32% de las veces, de media. La conclusión: evitamos activamente la información que puede ayudarnos.

Las cadenas de suministro mundiales en un mundo pospandémico

Las cadenas de suministro mundiales en un mundo pospandémico

Willy C. Shih

Cuando la pandemia de la COVID-19 disminuya, el mundo tendrá un aspecto muy diferente. La crisis de la oferta que comenzó en China en febrero y la crisis de la demanda que siguió cuando la economía mundial se cerró expusieron las vulnerabilidades en las estrategias de producción y las cadenas de suministro de las empresas de casi todo el mundo. Las restricciones comerciales temporales y la escasez de productos farmacéuticos, suministros médicos críticos y otros productos pusieron de manifiesto sus puntos débiles. Esos acontecimientos, combinado con Estados Unidos y China guerra comercial, han provocado un aumento del nacionalismo económico. Como consecuencia de todo esto, los fabricantes de todo el mundo van a estar sometidos a mayores presiones políticas y competitivas para aumentar su producción nacional, aumentar el empleo en sus países de origen, reducir o incluso eliminar su dependencia de fuentes que se perciben como riesgosas y replantearse el uso de estrategias de fabricación ajustada que implican minimizar la cantidad de inventario mantenido en sus cadenas de suministro mundiales.

Life's Work: entrevista con Janelle Monáe

Curt Nickisch

Al crecer en una familia de clase trabajadora de Kansas, Janelle Monáe exploró su propia identidad racial y sexual para encontrar el éxito como cantautora. Siguió una carrera cinematográfica, con papeles actorales en los éxitos comerciales y de crítica Figuras ocultas y Luz de luna. Ahora, con 34 años, es mentora y dirige a otros artistas como fundadora y CEO de su propio sello, Wondaland Records.


Erin Patrice O’Brien/Redux

Nuevas urgencias y una vieja pregunta

Nuevas urgencias y una vieja pregunta

Adi Ignatius

Dorinda Elliot

Al redactar esta nota, a mediados de 2020, cuento tres crisis hasta ahora: una pandemia mundial, una importante crisis económica y, en los Estados Unidos, un doloroso ajuste de cuentas nacional por el racismo sistémico. Son problemas a los que se enfrentan todas las instituciones, incluida la nuestra. HBR tiene la capacidad y la responsabilidad de publicar nuevas ideas sobre estos temas, y eso es lo que hemos estado haciendo, tanto en esta revista como en Internet.

Obsesión presidencial

Obsesión presidencial

Jeff Kehoe


Beth Goody

Desde que Donald Trump asumió el cargo en enero de 2017, ha publicado decenas de miles de tuits, algunos positivos, otros enfadados, otros graves y otros locos. Invariablemente, los medios reaccionan, al igual que nosotros, el público. Podríamos escribir una carta al editor, publicar una respuesta, retuitear, decir, no me gusta o apretar un puño en la pantalla.

Puede parecer una dinámica propia de nuestro momento actual, pero si bien la tecnología puede ser relativamente nueva, la historia humana subyacente es tan antigua como la República. Los ciudadanos estadounidenses estamos obsesionados con nuestros presidentes, siempre lo hemos estado. Tenemos un deseo insaciable de leer sobre lo que dicen y hacen, verlos, calificarlos y juzgarlos.

Un nuevo modelo de liderazgo ético

Un nuevo modelo de liderazgo ético

Max H. Bazerman

Los vehículos autónomos pronto se apoderarán de la carretera. Esta nueva tecnología salvará vidas al reducir los errores del conductor, pero se seguirán produciendo accidentes. Los ordenadores de los coches tendrán que tomar decisiones difíciles: cuando un accidente es inevitable, ¿debería el coche salvar a un solo ocupante o a cinco peatones? ¿Debería el coche priorizar salvar a las personas mayores o a los jóvenes? ¿Qué hay de una mujer embarazada? ¿Debería contar como dos personas? Los fabricantes de automóviles tienen que tener en cuenta con antelación preguntas tan difíciles y programar sus coches para que respondan en consecuencia.

Los jefes intimidantes pueden cambiar, solo necesitan un codazo

Los jefes intimidantes pueden cambiar, solo necesitan un codazo

Zhenyu Liao

Seregraff/Getty Images

Mucha gente cree que los líderes deben adoptar un enfoque duro para dirigir sus organizaciones en la dirección correcta, o que los líderes deben ser grandes intimidadores con tendencias estratégicas de acoso. Después de todo, a menudo se considera necesaria una mentalidad dura para tomar el mando de las grandes corporaciones, especialmente aquellas con miembros organizacionales amotinados, sistemas de gestión rígidos o entornos empresariales turbulentos. Hay algo de verdad en estas creencias. Pero esto no significa que el liderazgo abusivo funcione. Ni mucho menos: si bien puede producir resultados fundamentales a corto plazo, las consecuencias a largo plazo pueden ser mucho más devastadoras, tanto para los empleados como para la organización en su conjunto.

7 estrategias para liderar una reorganización impulsada por la crisis

7 estrategias para liderar una reorganización impulsada por la crisis

Peter Buchas, Stephen Heidari-Robinson, Suzanne Heywood, Matthias Qian

EVGENIY SHVETS/STOCKSY

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La pandemia de la COVID-19 ha obligado a innumerables empresas a reorganizarse a un ritmo acelerado. Para entender qué hace que una reorganización impulsada por una crisis tenga éxito o fracase, nos basamos en nuestros 15 años de experiencia asesorando a empresas en materia de cambios organizativos, así como en una base de datos recopilada por Quartz Associates y HBR que documenta más 2500 reorganizaciones. La base de datos muestra que las reorganizaciones impulsadas por la crisis solo representan un beneficio neto en dos tercios de los casos; el 19% realmente perjudica a la empresa y solo el 8% cumple con todo lo que se ha propuesto en el tiempo previsto. ¿Qué pueden hacer los líderes para aumentar sus probabilidades de éxito?

Investigación: Los trabajadores del conocimiento son más productivos desde casa

Investigación: Los trabajadores del conocimiento son más productivos desde casa

Julian Birkinshaw, Jordan Cohen, Pawel Stach

Estudio creativo Cactus/Stocksy

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Durante muchos años, nos hemos esforzado por entender y medir la productividad de los trabajadores del conocimiento, cuyas entradas y salidas no se pueden rastrear de la misma manera que un constructor, un apilador de estanterías o un empleado de un centro de llamadas. Los trabajadores del conocimiento aplican un juicio subjetivo a las tareas, deciden qué hacer y cuándo y pueden retener el esfuerzo (al no utilizar plenamente su cerebro) a menudo sin que nadie se dé cuenta. Esto dificulta mucho los intentos de mejorar su productividad.

Está bien dejar en suspenso el trabajo de sus sueños

Está bien dejar en suspenso el trabajo de sus sueños

Ann Howell

Thomas Northcut/Getty Images

En 2017, ocupé un puesto de director sénior de liderazgo dirigiendo la gestión del talento en una gran empresa. El hombre que ocupó el puesto antes que yo tenía el puesto de vicepresidente, pero no me ascendieron al mismo nivel después de tomar el cargo, a pesar de que estaba haciendo el mismo trabajo e incluso después de que la empresa empezara a añadir nuevas responsabilidades a mi plato.

Refuerce su capacidad de influir en las personas

Refuerce su capacidad de influir en las personas

Benjamin Laker, Charmi Patel

¿Dónde se ve dentro de 10 años? ¿Aspira a estar en la alta dirección, liderar a la gente e impulsar el cambio? Si lo hace, tendrá que dominar el arte de la influencia, una habilidad que, como cualquier otra, se puede aprender.

La influencia puede definirse como la capacidad de afectar al carácter, el desarrollo o el comportamiento de alguien o algo, y requiere desarrollar una conexión emocional fuerte consigo mismo y con los demás. Los que dominan el arte de la influencia suelen ser expertos en aprovechar las emociones que impulsan las acciones de las personas. Esto explica por qué la influencia es sinónimo de liderazgo. Detrás de cada gran líder hay un ejército de seguidores que actúan en apoyo de su misión o causa. De hecho, cuando la revista Time rangos las 100 personas más influyentes del mundo, su grupo más grande no está compuesto por estrellas del deporte, íconos de la música o filántropos, sino por líderes como Michelle Obama, Xi Jinping, Jacinda Ardern y Bob Iger.

Tome posesión de su yo futuro

Tome posesión de su yo futuro

Benjamin Hardy

En su charla TED « La psicología de su yo futuro», el Dr. Daniel Gilbert, psicólogo de Harvard, explica un sesgo que tenemos casi todos: tendemos a pensar que la persona que somos hoy es la persona que siempre seremos.

La mayoría de las personas, cuando se les pregunta si son las mismas personas que eran hace 10 años, dirán que no, pero nos cuesta mucho ver el potencial de cambio en el futuro. Gilbert y otros se refieren a esto como « ilusión del fin de la historia.» A pesar de darnos cuenta de que nuestro yo pasado es claramente diferente al presente, tendemos a pensar que lo que somos ahora es la versión «real» y «acabada» de nosotros mismos, y nuestro yo futuro será básicamente el mismo que somos hoy. Gilbert lo expresa de manera simple: «Los seres humanos son obras en progreso que, erróneamente, piensan que están acabadas».

Cómo tomar decisiones racionales ante la incertidumbre

Cómo tomar decisiones racionales ante la incertidumbre

Cheryl Strauss Einhorn

Johannes Schwaerzler/EyeEm/Getty Images

Mientras luchamos contra un virus que los científicos aún no entienden del todo, vemos cómo el mercado de valores se hunde, se dispara y vuelve a hundirse y nos enfrentamos a unas elecciones polémicas, el futuro parece completamente impredecible (en lugar de tan impredecible como siempre lo ha sido). Cuando sentimos una incertidumbre tan grande, nuestros procesos de toma de decisiones pueden interrumpirse. Puede que nos quedemos paralizados y tengamos miedo de actuar, o podemos actuar basándonos en los prejuicios, las emociones y la intuición en lugar de en la lógica y los hechos.

La prohibición de TikTok debería preocupar a todas las empresas

La prohibición de TikTok debería preocupar a todas las empresas

Keman Huang, Stuart Madnick

Personal de HBR/Unsplash

A principios de este verano, el gobierno de los Estados Unidos anunció que estaba considerando prohibir las aplicaciones de redes sociales chinas, incluida la popular aplicación TikTok. En agosto, el presidente Trump firmó dos órdenes ejecutivas para bloquear las transacciones con ByteDance, la compañía madre de TikTok, y Tencent, propietario del popular servicio de mensajería y plataforma comercial WeChat, y otra orden ejecutiva obligar a ByteDance a vender o escindir su negocio de TikTok en EE. UU. en un plazo de 90 días, así como a destruir todas las copias de los datos de TikTok adjuntas a los usuarios estadounidenses. Como empresas como Microsoft, Walmart y Oracle han expresado su interés en comprar la aplicación, TikTok está demandando al gobierno de los EE. UU., acusando a la administración Trump de privarla del debido proceso.

Los inversores institucionales deben ayudar a cerrar las brechas raciales y de género en el capital riesgo

Los inversores institucionales deben ayudar a cerrar las brechas raciales y de género en el capital riesgo

Ilene H. Lang, Reggie Van Lee

TwoMeows/Getty Images

Durante la última década, inversiones de capital riesgo en EE. UU. cuadruplicado, el número de empresas creadas por mujeres aumentó a 40%, y hemos visto un crecimiento en el número de emprendedores de color. Sin embargo, el porcentaje del dinero de capital riesgo que se destina a empresas fundadas por mujeres tiene apenas se movió desde 2012, y las cifras son aún peores para los fundadores negros y latinos, solo El 1% de los fundadores respaldados por capital de riesgo son negros y menos del 2% son latinos.

Las normas de privacidad de datos están cambiando. ¿Cómo pueden mantenerse al día los vendedores?

Las normas de privacidad de datos están cambiando. ¿Cómo pueden mantenerse al día los vendedores?

Einat Weiss

Jorg Greuel/Getty Images

A medida que la pandemia obliga a las empresas de todo el mundo a cambiar al trabajo remoto y a los sistemas digitales, se ha prestado cada vez más atención a las cuestiones relacionadas con la privacidad de los datos. Al fin y al cabo, los consumidores podrían estar dispuestos a aceptar un paquete retrasado, un vuelo cancelado o una ampliación de la ventana de servicio debido a la pandemia, pero comprometer sus datos personales y se acabó el juego. ¿Qué pueden hacer los vendedores para cumplir con las crecientes expectativas de los consumidores (sin mencionar los requisitos reglamentarios) en relación con la privacidad de los datos?

Un enfoque ágil de presupuestación en tiempos de incertidumbre

Un enfoque ágil de presupuestación en tiempos de incertidumbre

Darrell Rigby, Joost Spits, Steve Berez

Klaus Vedfelt/Getty Images

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Es agosto y ya sabe lo que eso significa. Los equipos directivos están lanzando procesos anuales de planificación empresarial y presupuestación, muy conscientes de que los planes del año en curso se estropearon alrededor de marzo debido a la pandemia.

Cómo las marcas pueden seguir adelante con los valores que venden

Cómo las marcas pueden seguir adelante con los valores que venden

Latia Curry

Harris Hui/Getty Images

Tras el asesinato de George Floyd y el resurgimiento del movimiento Black Lives Matter, empresas de todo tipo se apresuraron a publicar declaraciones en las que citaba la necesidad de «cambio» y «solidaridad». Un subconjunto importante de esas empresas prometió revisar las políticas internas para detectar prejuicios raciales, mejorar las prácticas de contratación o hacer contribuciones en efectivo a las organizaciones sin fines de lucro que están a la vanguardia del movimiento. Nike y Brand Jordan prometió 140 millones de dólares para apoyar a las comunidades negras, Quaker Oats tía Jemima retirada y cadenas de televisión desconectó en las series «Cops» y «Live PD».

Entrenadores ejecutivos, su trabajo es ofrecer resultados empresariales

Entrenadores ejecutivos, su trabajo es ofrecer resultados empresariales

Ron Ashkenas

Nick Ballon/Getty Images

El entrenamiento de liderazgo, ya sea en grandes corporaciones, empresas emergentes u organizaciones sin fines de lucro, es una industria en auge, con varios estudia lo que sugiere que hay más de 50 000 autocares que generan más de 2 millones de dólares en ingresos. Incluso hoy en día, el entrenamiento continúa de forma virtual. Pero entrenar a los altos directivos puede resultar caro, entonces, ¿cómo saben las empresas si ese entrenamiento ha sido eficaz para desarrollar a sus líderes?

¿Siente que se está quedando atrás de sus compañeros?

¿Siente que se está quedando atrás de sus compañeros?

Nihar Chhaya

Ilustración de Ana Yael/Agencia de ilustración Owl

Nunca es agradable quedarse atrás de otros que consideramos similares. La sabiduría popular dice que «deje de competir con los demás, solo consigo mismo». Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Con el auge de las redes sociales, es difícil evitar las pruebas de los logros de sus colegas si quiere mantenerse conectado. Y, de hecho, esas pruebas pueden tener ventajas. UN estudio reciente demuestra que puede convertirse en una fuente de inspiración tanto en el trabajo como en la vida.

Cómo fomentar la seguridad psicológica en las reuniones virtuales

Cómo fomentar la seguridad psicológica en las reuniones virtuales

Amy C. Edmondson, Gene Daley

Yagi Studio/Getty Images

Cuando la COVID-19 se reconoció como una crisis de salud pública emergente a principios de este año, decenas de miles de empleados fueron enviados a casa desde oficinas de todo el mundo para empezar a trabajar desde casa durante el futuro previsible. Puede que pasen años antes de que comprendamos todo el impacto de este cambio abrupto hacia el trabajo virtual en las personas y las empresas, pero no pasó mucho tiempo antes de que muchos empezaran a preguntarse por el impacto de las reuniones virtuales en seguridad psicológica — las personas sienten que pueden plantear preguntas, inquietudes e ideas sin miedo a una repercusión personal.

Cómo (realmente) ahorrar tiempo cuando trabaja de forma remota

Cómo (realmente) ahorrar tiempo cuando trabaja de forma remota

Lauren C. Howe, Ashley Whillans, Jochen I. Menges

MirageC/Getty Images

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Si bien el cambio generalizado al trabajo a distancia no ha estado exento de desafíos, sí que ofrece un resquicio de esperanza: para muchos de nosotros, los desplazamientos se han convertido en cosa del pasado. Solo en los Estados Unidos, eliminar los viajes diarios al trabajo ha salvado a los trabajadores 89 millones de horas cada semana, lo que equivale a ahorrar más de 44,5 millones de días de trabajo completos desde que comenzó la pandemia. Estas cifras sugieren que trabajar de forma remota podría ser un deus ex machina por recuperar uno de nuestros recursos más preciados y limitados: el tiempo.

Los gigantes tecnológicos, los impuestos y la inminente guerra comercial mundial

Los gigantes tecnológicos, los impuestos y la inminente guerra comercial mundial

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Hussein Warsame, Luminita Enache

Rob Atkins/Getty Images

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Antes de la pandemia, tal vez recuerde, el gobierno de los Estados Unidos amenazado imponer Tarifas del 100% sobre productos franceses, incluidos champán y queso, en represalia por los planes de Francia Impuesto del 3% sobre los ingresos generados por las grandes empresas digitales en su territorio. Francia accedió a posponer estos impuestos hasta finales de 2020 para evitar una guerra comercial, con la esperanza de que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos ( OCDE) encontraría una solución multilateral para entonces.

Sin compasión, los líderes resilientes se quedarán cortos

Sin compasión, los líderes resilientes se quedarán cortos

Carol Kauffman

Pier/Getty Images

Puede salir de la nada, un ataque por desacato. Como un ataque de pánico, se produce de repente y se apodera por completo. Siente un torbellino de emociones y una abrumadora sensación de exasperación: la persona con la que trabaja le hace perder el tiempo, socava sus esfuerzos y frena al equipo. Son débiles, perezosos, deliberadamente equivocados. En medio del ataque, ya no puede centrarse en el asunto que tiene entre manos. El problema es más fundamental. Lo que le preocupa de esta persona no es tanto qué están haciendo como quién ellos son.

Cómo planificar el cuidado de los niños en tiempos de incertidumbre

Cómo planificar el cuidado de los niños en tiempos de incertidumbre

Avni Patel Thompson

Westend61/Getty Images

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Lisa y Geoff son una pareja con doble profesión y viven en Chicago, Illinois, con sus hijos de seis y ocho años. Hasta marzo pasado, gestionar dos carreras y dos hijos era un desafío, especialmente sin familia en la ciudad, pero habían descubierto una rutina que les funcionaba. Los niños estaban en el jardín de infantes y en el segundo grado en una escuela del barrio que les encantaba y que también tenía un excelente programa extraescolar. El trabajo era exigente y atractivo, pero manejable. Como la mayoría de las familias actuales, no fue fácil, pero funcionó.

Por qué las empresas deben ayudar a generar confianza en la vacuna contra la COVID-19

Por qué las empresas deben ayudar a generar confianza en la vacuna contra la COVID-19

Rebecca Weintraub, Julie Rosenberg, Kenneth Rabin, Scott C. Ratzan

SKAMAN306/Getty Images

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Los expertos en vacunas de todo el mundo están preocupados, con razón, por la falta de datos científicos sobre la Vacuna «Sputnik V» para la covid-19 que Rusia aprobó recientemente después de menos de dos meses de pruebas en humanos en un grupo no aleatorizado de 39 pacientes. Pero también les preocupa el posible efecto paralizante que su posible fracaso podría tener en la aceptación pública de cualquiera de las docenas de otras vacunas contra la COVID-19 que se están preparando que eventualmente demuestre ser segura y eficaz. Los líderes empresariales también deberían preocuparse y deben empezar a desempeñar un papel central ahora en el fomento de la confianza del público en las vacunas.

Abandonar la globalización solo perjudicará a las empresas estadounidenses

Abandonar la globalización solo perjudicará a las empresas estadounidenses

Thomas Hout

Michael Prince/Getty Images

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Todavía estamos en medio —quizás incluso en los primeros días— de la pandemia de coronavirus, pero se han hecho muchas predicciones sobre cómo ha cambiado el mundo de forma permanente. El virus expuso la vulnerabilidad de nuestra cadenas de suministro, interrumpiendo el flujo de importaciones críticas a los EE. UU. y provocando llamamientos para que las multinacionales estadounidenses restablezcan la producción. Tras la guerra comercial y la campaña de Washington por desvincularse económicamente de China, esto ha traído generalizado predicciones de desglobalización. El representante comercial especial de los Estados Unidos incluso escribió un artículo de opinión reciente pidiendo el fin de la tercerización en el extranjero.

5 maneras en que una crisis puede ayudarle a cultivar una mentalidad de crecimiento

5 maneras en que una crisis puede ayudarle a cultivar una mentalidad de crecimiento

Susan (Sue) Ashford, Maxim Sytch, Lindy Greer

Fuse/Getty Images

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Las experiencias disruptivas y estresantes son a menudo oportunidades de crecimiento. Las investigaciones han demostrado que las crisis pueden ayudar a levantar el mantra de “si no está roto, no lo arregles” que impera en muchas organizaciones, creando nuevas oportunidades para que la gente exprese sus ideas sobre cómo hacer mejor las cosas.

Madres primerizas, hablemos de su crisis de identidad profesional

Madres primerizas, hablemos de su crisis de identidad profesional

Janna Koretz

Roy Ritchie/Getty Images

La paternidad lo cambia. Los papeles que desempeñaba, las identidades que solía reclamar (abogado, amante de los perros, entusiasta de los spins) quedan en segundo lugar después de sus nuevas responsabilidades. Para algunos, este reordenamiento de las prioridades puede llevar a una crisis de identidad. Esto es especialmente cierto para las mujeres, que para ambas social y los motivos neurológicos tienden a hacer que las demandas divididas del hogar y el trabajo sean más agudamente. 

Por qué su equipo debe practicar la atención plena colectiva

Por qué su equipo debe practicar la atención plena colectiva

Megan Reitz, Michael Chaskalson

Eskay Lim/EyeEm/Getty Images

La evidencia sugiere que la atención plena puede ayudar a reducir el estrés y la ansiedad, aumentar la resiliencia, pensamiento divergente, satisfacción laboral y mejorar la concentración y flexibilidad de liderazgo. Pero, ¿es suficiente? Tras haber investigado la atención plena en las organizaciones y para los líderes durante muchos años, abogamos por su implementación en muchas situaciones. Pero también creemos que, en lo que respecta a la capacidad de las personas y los equipos para prosperar en el trabajo, la cultura de un equipo triunfa repetidamente sobre la práctica de la atención plena de la mayoría de las personas. No basta con que las personas en el trabajo desarrollen su capacidad de regulación emocional si son acosadas de forma persistente o trabajan en un equipo tóxico.

¿Sus esfuerzos de D&I ayudan a los empleados a sentir que pertenecen?

¿Sus esfuerzos de D&I ayudan a los empleados a sentir que pertenecen?

Michael Slepian

Justin Case/Getty Images

La diversidad aporta muchos beneficios a las organizaciones, pero no basta por sí sola. Una organización con una fuerza laboral diversa no es necesariamente inclusiva. Los esfuerzos por la diversidad ahora suelen caer bajo el lema de «Diversidad e inclusión» por esta razón, pero los nuevos investigación en un próximo número de Ciencia de la psicología social y de la personalidad demuestra que la inclusión también puede quedarse corta porque no conduce necesariamente a una sensación de pertenencia.

¿Está preparada su organización para la jornada laboral permanente?

¿Está preparada su organización para la jornada laboral permanente?

Maxim Sytch, Lindy Greer

Williams+Hirakawa/Getty Images

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A medida que la pandemia acelera la adopción del trabajo a distancia, las organizaciones grandes y pequeñas se están dando cuenta de que los trabajos que antes suponíamos que tenían que hacerse in situ pueden, de hecho, hacerse a distancia. Muchas empresas, como Twitter y Facebook, se están moviendo para hacer que ciertos roles sean permanentemente remotos. Aunque esto no funcionará para todo el mundo, hay varias ventajas en cambiar al menos parte de su plantilla a puestos virtuales permanentes.

Qué se necesita para dirigir una fundación de investigación de enfermedades

Qué se necesita para dirigir una fundación de investigación de enfermedades

Kathy Giusti, Richard G. Hamermesh

Paul Taylor/Getty Images

Nicola Mendelsohn, un exitoso ejecutivo del sector de la publicidad que dirige Facebook en Europa. Lynn O’Connor Vos, una enfermera pediátrica convertida en… gurú de la comunicación. Michael Milken, un financiero con una inclinación por la filantropía. ¿Qué tienen en común? Están liderando los avances en la cura de enfermedades muy específicas: el linfoma folicular, la distrofia muscular y el cáncer de próstata.

En el Acelerador de medicina de precisión Kraft de la Escuela de Negocios de Harvard, nuestra misión es identificar formas de acelerar los esfuerzos para encontrar curas. Durante los últimos cuatro años, hemos estudiado las organizaciones que buscan curas y hemos identificado que el éxito de un grupo depende de tres factores fundamentales de éxito: el desarrollo de una estrategia integral, la creación del líder y el equipo de liderazgo adecuados y el despliegue de un modelo de financiación sostenible.

Cómo reimaginar la segunda mitad de su carrera

Cómo reimaginar la segunda mitad de su carrera

Jeff Gothelf

Lorenz y Avelar/Getty Images

Cuando me gradué de la universidad en 1995, lo último que me imaginé era ser gerente de diseño de experiencia de usuario, que era un campo relativamente joven en el que nos asegurábamos de que los clientes y usuarios de nuestros sitios web, aplicaciones y software pudieran utilizar y disfrutar fácilmente de estos servicios. Mi sueño era ser músico profesional, una estrella de rock, y perseguí ese objetivo durante varios años.

A Singular Focus on Profit Is No Longer an Option

A Singular Focus on Profit Is No Longer an Option

Las empresas no ganan sobre los inversores simplemente emitiendo informes de sostenibilidad y participando en otras prácticas estándar de ESG. Lo que necesitan hacer, dice George Serafeim, de Harvard Business School, es integrar los esfuerzos de ESG en la estrategia y las operaciones. Él hace cinco recomendaciones: Identificar los problemas materiales en su industria y desarrollar iniciativas que diferencien a su empresa de sus rivales; crear mecanismos de rendición de cuentas para asegurar el compromiso de la junta; infundir a toda la organización un sentido de propósito y entusiasmo por la sostenibilidad y la buena gobernanza; descentralice las actividades de ESG a lo largo de sus operaciones; y comuníquese de manera regular y transparente con los inversores sobre asuntos de ESG.

Por qué necesita un programa de diversidad de proveedores

Por qué necesita un programa de diversidad de proveedores

Alexis Bateman, Ashley Barrington, Katie Date

Serts/Getty Images

Un puñado de grandes empresas con conciencia social han desempeñado durante mucho tiempo un papel en la lucha contra la injusticia racial a través de programas de diversidad de proveedores que promueven un enfoque inclusivo del aprovisionamiento. Mientras los Estados Unidos se centran en el racismo sistémico, estos programas son más importantes que nunca, pero muy pocas empresas los tienen y muchas de las que sí lo hacen han permitido que sus iniciativas de diversidad se conviertan en gestos simbólicos.

La igualdad en los Estados Unidos comienza con mejores empleos

La igualdad en los Estados Unidos comienza con mejores empleos

Zeynep Ton

Medio oscuro/Getty Images

Los estadounidenses exigen un ajuste de cuentas. Incidentes de brutalidad policial y desigualdades estructurales que han provocado la pandemia a golpeó con especial fuerza a la gente de color están provocando llamamientos a la justicia racial. Las precarias condiciones que sufren los trabajadores de primera línea mal pagados que han seguido trabajando durante la pandemia han generado llamamientos a favor de la justicia económica. Cada una de estas formas de injusticia tiene distintos impulsores, pero se amplifican mutuamente y, a menudo, recaen más sobre las mismas personas. Como Martin Luther King, Jr. nos recordó, la justicia económica y la racial están inexorablemente vinculadas.

Un ciberataque no tiene por qué hundir el precio de sus acciones

Un ciberataque no tiene por qué hundir el precio de sus acciones

Keman Huang, Stuart Madnick

Fotografía px/Getty Images

Más del 60% de las personas de la lista Fortune 1000 sufrieron al menos una violación de datos públicos en la última década, según una investigación del Instituto Cyentia informe. Anualmente, se estima que una de cada cuatro firmas de la lista Fortune 1000 sufrirá una ciberpérdida. Hay una estimación ciberataque cada 39 segundos. Como se dice a menudo,» no es cuestión de si, pero cuando sufrirá un ciberataque.» ¿Está preparado?

Reimaginando la oficina urbana

Reimaginando la oficina urbana

Peter Bacevice, John Mack, Pantea Tehrani, Mat Triebner

Prapass Pulsub/Getty Images

La pandemia de la COVID-19 ha desafiado abruptamente una década de decisiones corporativas de diseño inmobiliario y de lugares de trabajo al poner en tela de juicio el propósito de las grandes oficinas centralizadas. Dado que muchas organizaciones mantienen políticas de trabajo desde casa en un futuro próximo, sostenemos que ahora es el momento óptimo para planificar una estrategia laboral después de la pandemia, revisando la sabiduría convencional detrás de la oficina centralizada. Creemos que un modelo más distribuido en las ciudades y regiones geográficas apoyaría mejor el desempeño de los empleados y la resiliencia organizacional y, al mismo tiempo, contribuiría a mejorar el paisaje urbano y las comunidades locales.

Haciendo balance de la recesión de la COVID-19

Haciendo balance de la recesión de la COVID-19

Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz, Martin Reeves

Jasmin Kämmerer/EyeEm/Getty Images

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Seis meses después del inicio de la recesión del coronavirus, el panorama macroeconómico se ha vuelto más, no menos, confuso. Los líderes empresariales tienen que sortear expectativas rotas, resultados muy dispares y una incertidumbre continua. Aunque hemos visto la peor caída del crecimiento de la historia, los mercados financieros están a flote. Es hora de dar un paso atrás y reflexionar sobre el viaje realizado hasta ahora.

Trabajando durante la pandemia de la COVID-19: una lista de lectura

Trabajando durante la pandemia de la COVID-19: una lista de lectura

The Editors

JOSH EDELSON/Getty Images

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La pandemia de coronavirus ha sumido al mundo en una crisis médica y económica. ¿Qué pueden hacer los líderes empresariales para apoyar a sus empresas (y a su gente) en estos tiempos difíciles? Desde gestionar la transición al trabajo remoto hasta mantenerse a flote durante la inestabilidad financiera y elaborar un plan para la reapertura de la oficina, las empresas deben asegurarse de estar preparadas para abordar los numerosos desafíos que plantea la crisis actual.

¿Por qué las juntas directivas tienen tan pocos directores negros?

¿Por qué las juntas directivas tienen tan pocos directores negros?

J. Yo-Jud Cheng, Boris Groysberg, Paul M. Healy

Matthias Kulka/Getty Images

La diversidad laboral puede sacar lo mejor de los equipos promoviendo la creatividad, fomentando una mayor consideración de las alternativas y proporcionando el acceso a una gama más amplia de información y perspectivas. Las numerosas prestaciones también se extienden al empleado contratación y retención. A pesar de la creciente evidencia de estas ventajas y de la proliferación de iniciativas de diversidad patrocinadas por las empresas, el avance de los profesionales negros en los escalafones corporativos ha sido dolorosamente lento e incluso puede estar dando marcha atrás.

¿Qué ocurre cuando se usa la IA para fijar las calificaciones?

¿Qué ocurre cuando se usa la IA para fijar las calificaciones?

Theodoros Evgeniou, David R. Hardoon, Anton Ovchinnikov

Personal de HBR/Michael Prince/InfoCustVideo/Getty Images

¿Cómo se sentiría si un algoritmo determinara dónde va a la universidad su hijo?

Este año, la COVID-19 bloqueó a millones de estudiantes de último año de instituto y los gobiernos de todo el mundo cancelaron los exámenes de graduación de fin de año, lo que obligó a las juntas examinadoras de todo el mundo a considerar otras formas de fijar las calificaciones finales que determinarían en gran medida el futuro de la promoción de 2020. Una de estas juntas, la Organización del Bachillerato Internacional (IBO), optó por utilizar la inteligencia artificial (IA) para ayudar a fijar las puntuaciones generales de los graduados del instituto en función de los trabajos anteriores de los estudiantes y otros datos históricos. (Usamos el término IA en sentido amplio para referirnos a un programa de ordenador que utiliza datos para ejecutar una tarea que los humanos suelen realizar, en este caso procesar las puntuaciones de los estudiantes).

21 trabajos de RRHH del futuro

21 trabajos de RRHH del futuro

Jeanne C. Meister, Robert H. Brown

Guy Lambrechts/Getty Images

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El coronavirus ha remodelado drásticamente la economía y la fuerza laboral. Desde su rápida expansión por todo el mundo, hemos experimentado cambios titánicos en la forma en que trabajamos, dónde trabajamos y en las tecnologías que utilizamos para mantenernos conectados.

Cuatro conversaciones para las que los líderes de la era #MeToo deberían estar preparados

Cuatro conversaciones para las que los líderes de la era #MeToo deberían estar preparados

Sarah Beaulieu

Ilustración de Lisa Tegtmeier

El movimiento #MeToo rompió el silencio sobre el acoso sexual en el lugar de trabajo e inspiró a los líderes de todos los sectores a tener en cuenta la cultura de sus organizaciones (y su propio comportamiento) para crear un entorno de trabajo seguro y que apoye a todos. Y a medida que más y más personas hablen abiertamente sobre sus experiencias con el acoso y el abuso, los líderes prácticamente pueden garantizar que se encontrarán abordando estos problemas en un momento u otro.

¿Está pensando en saltarse las vacaciones? ¡No lo haga!

¿Está pensando en saltarse las vacaciones? ¡No lo haga!

Rebecca Zucker

ElectraVK/Getty Images

A muchos de nosotros se nos han cancelado nuestros planes de vacaciones de verano debido a la pandemia. Quizás tenía pensado visitar a su familia o tomarse sus vacaciones anuales en la playa. O tal vez tenía previsto celebrar un hito con un gran viaje: una gira gastronómica y vinícola por Francia o un safari por África. Sea lo que sea que impliquen sus planes frustrados, puede que esté pensando en saltarse unas vacaciones por completo. Y dado eso la productividad se ha visto obstaculizada para muchos de nosotros en los últimos meses, es fácil pensar: «Debo seguir trabajando para poder hacer más» o «¿De qué sirve? La verdad es que no puedo ir a ningún lado».

Su lista de tareas es, de hecho, demasiado larga

Su lista de tareas es, de hecho, demasiado larga

Peter Bregman

Personal de HBR/Emilija Manevska/Getty Images

«¿Qué tal su día?» mi esposa, Eleanor, me lo preguntó una noche.

«Genial», respondí, compartiendo algunos momentos destacados. Luego añadí: «Pero también es frustrante, porque no hice todo lo que tenía planeado».

Sonrió con empatía. «Lo dice todos los días».

Tenía razón: yo sí. Y era frustrante.

Aunque me avergüenza admitir que (escribí) 18 minutos, un libro sobre la gestión del tiempo), admitir un problema es esencial para abordarlo.

Conduciendo a la recuperación posterior a la Covid

Conduciendo a la recuperación posterior a la Covid

Merete Wedell-Wedellsborg

Joe Raedle/Getty Images

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«Nuestro negocio está recuperando más rápido de lo que había imaginado. Son muy buenas noticias, así que estaré encantado. Pero, ¿por qué no me siento aliviado?» un alto dirigente me preguntó hace poco

La COVID-19 creó una acumulación de cirugías electivas. ¿Cómo pueden los hospitales volver a funcionar?

La COVID-19 creó una acumulación de cirugías electivas. ¿Cómo pueden los hospitales volver a funcionar?

Amit Jain, Tinglong Dai, Kristin Bibee, Christopher G. Myers

Personal de HBR/Pexels

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La COVID-19 ha expuesto las vulnerabilidades en los sistemas de salud de los Estados Unidos y el mundo. Para reducir el riesgo de infección para los pacientes y los proveedores y conservar los recursos críticos, como el equipo de protección personal (EPP), los ventiladores y las camas de cuidados intensivos (UCI), la mayoría de los estados de EE. UU. prohibieron temporalmente la cirugía electiva de marzo a mayo de 2020.

Tres lecciones de empresas chinas sobre una colaboración digital eficaz

Tres lecciones de empresas chinas sobre una colaboración digital eficaz

Shameen Prashantham, Lola Woetzel

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La colaboración entre las organizaciones nunca ha sido tan importante. Ante la pandemia actual, un enfoque colaborativo puede ayudar a abordar las deficiencias del mercado derivadas de la asimetría de la información, la desalineación de los incentivos o la falta de intermediarios de mercado. Sin embargo, muchas empresas restringen sus asociaciones a mecanismos formales, como empresas conjuntas, lo que limita el alcance de su colaboración.

¿Cuál es la historia del origen de su liderazgo?

¿Cuál es la historia del origen de su liderazgo?

Alyson Meister, Wei Zheng, Brianna Barker Caza

Phil Ashley/Getty Images

Las historias de origen vienen de muchas formas: historias sobre cómo entramos en una profesión, crónicas personales que explican cómo y cuándo pasamos a formar parte de una organización, relatos de cómo conocimos a nuestra pareja o incluso cómo emergimos como una nueva persona tras una crisis. A pesar de esta inclinación natural, rara vez examinamos lo que incluimos (y lo que no incluimos) en esos relatos y cómo esas decisiones dan forma a nuestra realidad actual. Para entender mejor cómo los líderes se ven a sí mismos, realizamos entrevistas exhaustivas con 92 hombres y mujeres para descubrir cómo cuentan la historia de sus orígenes de liderazgo y, a continuación, examinamos cómo su narración se alineaba con la realidad actual.

¿Cómo encuentra un mentor decente cuando está atrapado en casa?

¿Cómo encuentra un mentor decente cuando está atrapado en casa?

Ruth Gotian

Personal de HBR/Unsplash

Según investigación, la tutoría ayuda a los mentores y aprendices a tener éxito con el ascenso laboral, el crecimiento salarial y la disminución del agotamiento, y también mejora la retención institucional. UN estudio reciente de la Universidad Nazarena de Olivet ilustra que el 76% de los 3000 profesionales estadounidenses encuestados creen que la tutoría es importante, pero solo el 37% tiene realmente un mentor. Igual de revelador es que el 61% de los encuestados explicaron que nunca le habían pedido a alguien que fuera su mentor. En cambio, la relación de mentoría se desarrolló de forma natural.

8 formas en que los gerentes pueden apoyar la salud mental de los empleados

8 formas en que los gerentes pueden apoyar la salud mental de los empleados

Kelly Greenwood, Natasha Krol

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La incertidumbre genera ansiedad y vivimos tiempos de incertidumbre. Entre el aumento del número de casos de COVID-19, las dudas sobre si se deben reabrir o no las economías y las empresas, las protestas en curso tras el asesinato de George Floyd y las consecuencias económicas de la pandemia, no sabemos qué vendrá después. Y eso está afectando nuestra salud mental, incluso en el trabajo.

¿Se puede enseñar emprendimiento en el aula?

¿Se puede enseñar emprendimiento en el aula?

Ashish K. Bhatia, Natalia Levina

Fuente de la imagen/Getty Images

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A principios de abril, un estudiante tailandés de nuestra clase de emprendimiento vio escasez de desinfectantes para manos de alta calidad y bajo coste en Tailandia. Para apoyar las iniciativas de ayuda a la Covid y generar ingresos, rápidamente cambió la empresa de suministros médicos de su familia a la producción de desinfectantes. Más cerca de casa, cuando Dollaride, una empresa creada en los Future Labs de la Universidad de Nueva York, se dio cuenta de que la pandemia había eliminado la demanda de su negocio de furgonetas de transporte compartido en Nueva York, actualizó su modelo de negocio para aprovechar las furgonetas, la tecnología y las rutas existentes para satisfacer la creciente demanda de entrega de paquetes.

Recompense a sus empleados, sin arruinarse

Recompense a sus empleados, sin arruinarse

Sanjiv Das

Moodboard/Getty Images

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A medida que la actual crisis de salud pública se ha convertido en una desaceleración económica, a muchas empresas les resulta difícil retener y recompensar a su personal. Muchas empresas no están en condiciones de ofrecer a sus empleados grandes bonificaciones anuales. Como exdirector ejecutivo de CitiMortgage y ahora director ejecutivo de Caliber Home Loans, he visto cómo las bonificaciones puntuales pueden ser una alternativa eficaz: hace poco pagamos bonificaciones al contado a casi todos nuestros empleados para recompensarlos por su diligente trabajo en un año tumultuoso. De hecho, las empresas pueden utilizar una bonificación puntual, como un bisturí, para estimular la sensación de satisfacción entre los empleados, incentivar los comportamientos grupales y fomentar un mayor sentido de solidaridad.

Está bien decir «no» a los eventos sociales durante la Covid

Está bien decir «no» a los eventos sociales durante la Covid

Ashley Whillans, Annie Wilson, Tobias Schlager

Ilustración de Matt Clough

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Hace poco, un amigo de la universidad nos invitó a uno de nosotros a hacer senderismo con un grupo relativamente grande de personas, algunas de las cuales no conocíamos. Lo que antes habría sido una excursión sin preocupaciones ahora nos pone en una situación difícil. Con los casos de Covid aún altos en Boston y aumentando en los EE. UU., sin mencionar a un familiar con una enfermedad que lo ponía en mayor riesgo, nos sentíamos en conflicto.

¿Puede estar demasiado bien conectado?

¿Puede estar demasiado bien conectado?

Ethan Burris, Dawn Klinghoffer, Elizabeth McCune, Tannaz Sattari Tabrizi

D-base/Getty Images

Algunas personas son mejores creadores de redes que otras. La mayoría de nosotros podemos identificar a la persona de nuestro departamento que parece conocer a más personas, saber más sobre las personas y conocer la información antes que sus colegas. Pero por primera vez, mis colegas investigadores y yo hemos podido cuantificar la conexión en el trabajo e identificar con mayor precisión sus ventajas y desventajas.

Lo hemos podido hacer gracias a una nueva forma de medición. Históricamente, los científicos sociales que buscaban medir la conexión en el trabajo simplemente preguntaban a los empleados cuántas personas conocían y con las que interactuaban. Es decir, se enviaría una encuesta demasiado larga con todos los empleados de una organización para que cada persona anotara con quién era amigo, a quién acudía en busca de asesoramiento profesional o con quién necesitaba interactuar solo para terminar su trabajo. Convencer a los empleados de que rellenen la encuesta, y mucho menos de rellenar muchas para hacer un seguimiento de los cambios en las redes, es una tarea abrumadora y ha provocado un sesgo de selección.

¿Ansioso por lo que viene? He aquí cómo arreglárselas.

¿Ansioso por lo que viene? He aquí cómo arreglárselas.

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter

Liyao Xie/Getty Images

Esta es una época del año que a menudo se caracteriza por transiciones personales y profesionales, una época de graduaciones, bodas, primeros días en el nuevo trabajo y planificación estratégica para el próximo año fiscal. Estas transiciones suelen traer consigo una mezcla de anticipación y emoción, una sensación de no saber exactamente lo que nos espera, pero un afán por lograrlo, no obstante.

Este año, todos estamos a punto de alcanzar un enorme umbral profesional, esperando a ver cómo es realmente una «vuelta al trabajo». Todos nuestros hábitos y rutinas diarios se han ido por la ventana. Estamos en una especie de limbo, preocupados por lo que durará y lo que vendrá después. Lo único que realmente sabemos, al final del día, es que el trabajo ha cambiado de manera fundamental.

¿Podrían las monedas digitales hacer que ser pobre fuera menos costoso?

¿Podrían las monedas digitales hacer que ser pobre fuera menos costoso?

Dante Disparte

Steven Puetzer/Getty Images

Por definición, la tecnología blockchain elimina a los intermediarios. Al confiar en las redes de usuarios y en la confianza colectiva, reduce la necesidad de redes y almacenamiento de datos centralizados. Este rasgo hizo que las monedas impulsadas por cadenas de bloques fueran populares en las partes sombrías de Internet, pero tiene el potencial de hacer algo más revolucionario que ocultar cómo el dinero cambia de manos: los sistemas de pago basados en cadenas de bloques pueden aportar más de 1.7 mil millones de personas que no están bancarizados o subbancarizados (incluidos El 25% de los hogares estadounidenses), a la economía formal. Y al hacerlo, pueden dejar obsoletos los costosos y usureros servicios financieros informales y de pago que la gente utiliza para llegar a fin de mes. Una pandemia generacional hace que este desafío sea aún más urgente, ya que se borran décadas de progreso económico (hay que admitir que desigual).

Una década después, es hora de impulsar la promesa de donar

Una década después, es hora de impulsar la promesa de donar

Philip E. Auerswald, Gabrielle Daines Gay, Efosa Ojomo

Imágenes de John Scott/Getty

Hace diez años, el 4 de agosto de 2010, Bill Gates y Warren Buffett anunciaron formalmente que ellos y otras 40 familias e individuos habían firmado The Giving Pledge, un compromiso de donar al menos la mitad de su patrimonio neto a causas filantrópicas. Invitaron a otros a hacer lo mismo. Al momento de escribir este artículo, 209 firmantes de 22 países han prometido más de 500 000 millones de dólares.

Cómo los líderes de recursos humanos pueden adaptarse a tiempos de incertidumbre

Cómo los líderes de recursos humanos pueden adaptarse a tiempos de incertidumbre

Sue Bingham

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Los departamentos de recursos humanos tenían una tarea difícil antes de la pandemia. En 2019, más del 50% de los líderes de recursos humanos se esforzaron por garantizar que los empleados tuvieran las habilidades necesarias para navegar por un lugar de trabajo cada vez más digitalizado. Pero, hay que admitir que este «futuro del trabajo» siempre había parecido tener una distancia segura por delante, lo suficientemente lejos, al menos, como para prepararse cuidadosamente.

¿Cuál es la declaración de misión de su familia?

¿Cuál es la declaración de misión de su familia?

Priscilla Claman

Ilustración de Emily Haasch

No hay una palabra adecuada para describir la vida de un padre que trabaja. Estar ocupado no es suficiente. El hecho de quedarse en casa y trabajar mientras enseñas a tus hijos y dar de comer a todos con varias comidas al día que provocó la pandemia de la COVID-19 hizo que muchos de nosotros nos detuviéramos y reevaluáramos. Y, cuando comienza un nuevo año escolar y algunos de nosotros regresamos a nuestras oficinas durante al menos una parte de la semana, ¿cómo podemos empezar sin volver a la cinta de correr con demasiado por hacer?

Por qué el mundo de la COVID-19 es a la vez agotador y esperanzador para los estudiantes universitarios

Por qué el mundo de la COVID-19 es a la vez agotador y esperanzador para los estudiantes universitarios

Ashley Whillans, Laura M. Giurge, Lucía Macchia, Ayse Yemiscigil

Constantine Johnny/Getty Images

La COVID-19 es una de las pandemias más transformadoras e impredecibles de la historia registrada. Ha alterado de manera fundamental la forma en que vivimos y trabajamos.

Es fácil entender por qué los estudiantes están agotados: sus seres queridos están enfermarse, las clases virtuales son energía- agotando, y es difícil centrarse en medio de la preocupación por reembolsar préstamos y encontrar un trabajo. Desde fiestas de graduación virtuales hasta posponer pasantías, los estudiantes están pensando en tomar decisiones profesionales, y la COVID-19 está alterando radicalmente lo que deseamos de nuestro trabajo y nuestra vida.

Reformule su opinión sobre el cuidado personal

Reformule su opinión sobre el cuidado personal

Liane Davey

Como gerente, liderar en esta era de cambios, urgencia y responsabilidad requiere mucho. Necesita la energía para estar plenamente presente, incluso cuando le preocupa que los 72 correos electrónicos se acumulen en su bandeja de entrada. Necesita paciencia para ser empático cuando se enfrenta a la resistencia de sus empleados. Necesita los medios para ser creativo en lugar de optar por métodos comprobados y verdaderos. Necesita el autocontrol para ser abierto y vulnerable sin perder la confianza de su equipo. Y necesita la resistencia para estar presente, ser paciente, creativo y controlado día tras día y semana tras semana. En resumen, necesita una fortaleza tremenda.

Qué pueden enseñar los sordos a los demás sobre la comunicación virtual

Qué pueden enseñar los sordos a los demás sobre la comunicación virtual

Sabina Nawaz, Roberta J. Cordano

Personal de HBR/Getty Images

Tras meses trabajando a distancia desde casa, muchos de nosotros hemos descubierto que la rutina diaria de las reuniones virtuales nos agota la energía. Es difícil mantener la continuidad, la conexión y la coherencia. Somos propensos a hablar muy poco o demasiado, a repetir cosas innecesariamente. Nuestra atención se desvía y nos desconectamos. No movernos de una sala de conferencias a otra cuando hacemos la transición entre reuniones nos debilita y nos aburre por su falta de variedad.

Cómo (de hecho) cambiar la opinión de alguien

Cómo (de hecho) cambiar la opinión de alguien

Laura Huang, Ryan Yu

Daniel Parent/Getty Images

Si es líder, es probable que no todos los que trabajan con usted estén de acuerdo con las decisiones que tome, y no pasa nada. El liderazgo implica tomar decisiones impopulares mientras se navega por relaciones complejas con colegas, socios y clientes. Pero a menudo, necesitará la aceptación de estos electores y, por lo tanto, tendrá que convencerlos de que cambien de opinión.

Convencer a las personas que son sus seguidores naturales implica pocos problemas. Pero tratar de hacer cambiar la opinión de un disidente, o un detractor, es una historia diferente. ¿Cómo puede convencer a alguien que, por una razón u otra, no está de acuerdo con usted? ¿Alguien que le dé un rotundo «no»?

Cuando una marca defiende la justicia racial, ¿la compra la gente?

Cuando una marca defiende la justicia racial, ¿la compra la gente?

Geeta Menon, Tina Kiesler

Ilustración de Gracia Lam

En una sociedad racista, no basta con no ser racista, debemos ser antirracistas.

-Angela Davis, activista política, académica y autora estadounidense

Las recientes protestas en demanda de justicia social y la afirmación del movimiento Black Lives Matter (BLM) han provocado una oleada de actividad entre las empresas ya que abandonan marcas que tienen connotaciones racistas, reposicionan otras marcas con implicaciones raciales ambiguas o totalmente ofensivas, declaran explícitamente su solidaridad con el movimiento y donan dinero a causas de justicia racial.

Qué hacer cuando su empleado es acosado en Internet

Qué hacer cuando su empleado es acosado en Internet

Viktorya Vilk

Hiroshi Watanabe/Getty Images

La ley estadounidense exige que los empleadores creen un lugar de trabajo libre de discriminación ni acoso. Pero a medida que las oficinas se vuelven virtuales, ¿qué ocurre cuando el personal se enfrenta a un torrente de odio y abuso en Internet? Dado que eso terminó El 44% de los estadounidenses dicen que han sufrido acoso en Internet, lo más probable es que, si usted es un empleador, tenga personas en el personal que se hayan visto afectadas. Para quienes tienen trabajos orientados al público (periodistas, responsables políticos, académicos, etc.), el abuso en línea bien puede formar parte de la vida laboral diaria.

Los administradores remotos tienen problemas de confianza

Los administradores remotos tienen problemas de confianza

Sharon K. Parker, Caroline Knight, Anita Keller

Ilustración de Simoul Alva

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La COVID-19 ha llevado a muchos líderes a la gestión remota, lo que requiere un conjunto de habilidades diferente al gestión presencial. Se han visto obligados a hacer esta transición rápidamente y, en su mayor parte, sin formación. Si bien algunos trabajos han demostrado ser adaptables, muchos sectores no son adecuados para el entorno remoto y muchos trabajadores tienen una vida hogareña que presenta desafíos abrumadores. Como resultado, es posible que a algunos directivos les resulte más difícil sus funciones que antes y hacer que la vida de sus subordinados sea más estresante a medida que se esfuerzan por adaptarse.

Cómo vacunar a su equipo contra las teorías de la conspiración

Cómo vacunar a su equipo contra las teorías de la conspiración

Cynthia Wang, Jennifer Whitson, Tanya Menon, Joongseo Kim, Brian D. Webster

Ilustración de Franziska Barczyk

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Este año, hemos tenido que protegernos no solo de un virus mortal, sino también de algunas ideas muy peligrosas. En todo el mundo, han florecido teorías conspirativas que afirman que el virus es todo, desde un ataque hostil, un engaño perpetuado por las grandes farmacéuticas o incluso un efecto secundario de las redes 5G. Y si bien estas teorías pueden parecer ridículas, pueden causar graves daños. Creer en estos puntos de vista socava la confianza de las personas en las organizaciones establecidas y en las soluciones científicas comprobadas, y puede llevar a comportamientos destructivos, como rechazar las recomendaciones médicas a favor de tratamientos no comprobados, o incendiar torres de telefonía móvil por miedo a la tecnología 5G.

Qué hacer si no le gusta a su jefe

Qué hacer si no le gusta a su jefe

Liane Davey

Henrik Sorensen/Getty Images

¿Tiene la sensación en la boca del estómago de que usted y su jefe simplemente no hacen clic? ¿Está perplejo acerca de por qué su gerente parece interactuar tan fácilmente con sus compañeros, pero luego lo evita o actúa como si no estuviera allí? ¿Le preocupa que no confíen en usted o, lo que es peor, que no le guste? Antes de caer en un frenesí, tómese un momento para evaluar lo que realmente está sucediendo e identificar la causa de la tensión en su relación. Una vez que lo haga, podrá crear un plan específico para mejorar las cosas.

Cuándo volver a dirigir su empresa familiar durante una crisis

Cuándo volver a dirigir su empresa familiar durante una crisis

Omar Romman, Devin Bird

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Hace unos años, Mark decidió dejar el exitoso negocio inmobiliario que había fundado a finales de la década de 1970. Decidió darle a su hijo, Peter, la oportunidad de dirigirlo. Dejar ir no fue fácil y el proceso estuvo lejos de ser sencillo, pero finalmente Mark completó la entrega del puesto de CEO a Peter y se fue oficialmente. (Aquí y en otros lugares, se han cambiado los nombres y datos de identificación por motivos de confidencialidad).

Reimaginando el capitalismo a la sombra de la pandemia

Reimaginando el capitalismo a la sombra de la pandemia

Rebecca M. Henderson

Max Oppenheim/Getty Images

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Hace poco un amigo me preguntó si alguna vez «volveríamos a la normalidad». Es una pregunta que nos hacemos todos. De repente, las cosas que antes dábamos por sentadas (cenar en un restaurante concurrido, poder dar un abrazo a un amigo) parecen lujos lejanos.

Necesita dormir más. ¿Qué debe hacer si no puede conseguirlo?

Necesita dormir más. ¿Qué debe hacer si no puede conseguirlo?

Christopher M. Barnes

Henrik Sorensen/Getty Images

Todos hemos escuchado el consejo: duerma más. Yo mismo he dado este consejo, basada en una fuerte ciencia respaldada empíricamente, lo que indica que las personas son peores empleados cuando tienen falta de sueño — incluso líderes y incluso emprendedores.

Dormir más es claramente un buen consejo, pero seamos sinceros: no siempre es posible seguirlo. Habrá muchos días en los que trabajará después de dormir lo suficiente, o quizás una noche de sueño de mala calidad. Cuando eso ocurre inevitablemente, ¿qué debe hacer para pasar el día?

«Despertar lavando», su empresa no es suficiente

«Despertar lavando», su empresa no es suficiente

Erin Dowell, Marlette Jackson

Michael Burrell/Getty Images

Kelli, científica de datos de una empresa de tecnología, presentó recientemente una solicitud de ascenso. Sus responsabilidades aumentaron tras la rotación en su equipo y consideró que el trabajo extra merecía reconocimiento. Pero le dijeron que el vicepresidente que tenía que aprobar el ascenso no tuvo tiempo de considerarlo, ya que estaba demasiado preocupado por elaborar una respuesta empresarial a las renovadas conversaciones sobre la injusticia racial y la brutalidad policial. Como mujer negra que pide que se reconozca su trabajo, le llamó la atención la hipocresía. «Me pareció irónico que los altos directivos priorizaran su imagen pública cuando, internamente, desestimaron o ignoraron las mismas voces negras que decían que les importaban», nos dijo. «Hizo que el gesto de solidaridad pareciera una bofetada».

Cómo sacar más provecho de su socio de redes sociales

Cómo sacar más provecho de su socio de redes sociales

Christine Moorman, Torren McCarthy

GK Hart/Vikki Hart/Getty Images

Durante los dos primeros meses de la pandemia de la COVID-19, el gasto empresarial en las redes sociales aumentó un 74%, pasando del 13% de los presupuestos de marketing en febrero de 2020 al 23% en mayo de 2020. Este repunte, registrado en un edición especial para la COVID-19 de La encuesta de CMO, representa un máximo histórico en el gasto en redes sociales desde 2009 y los vendedores esperan que se mantenga en este nivel durante el próximo año.

¿Cuánto perjudica un mal sueño a su carrera?

¿Cuánto perjudica un mal sueño a su carrera?

Tomas Chamorro-Premuzic

Tim Robberts/Getty Images

La falta crónica de sueño es común en el lugar de trabajo. Según se informa, alrededor del 25% de los adultos estadounidenses sufren de insomnio, y un número similar informar de patrones regulares de somnolencia excesiva. Como era de esperar, trastornos del sueño aumentar el riesgo del cáncer, la depresión y los problemas cardíacos. También ellos disminuir productividad. Estudios metaanalíticos demostrar que la falta de sueño es un fuerte inhibidor del rendimiento laboral, principalmente por el deterioro del estado de ánimo y el afecto. Falta de sueño lleva a detrimentos en el rendimiento laboral, la productividad, el progreso profesional y la satisfacción, y en el aumento de los accidentes, el absentismo y las conductas laborales contraproducentes relacionados con el trabajo. Por el contrario, dormir mejor se ha relacionado con una mejora memoria, adquisición de conocimientos, y aprendizaje. Incluso siestas cortas se ha descubierto que tienen importantes efectos positivos en el rendimiento laboral.

Tres escenarios en los que la pandemia podría cambiar la atención médica de los EE. UU.

Tres escenarios en los que la pandemia podría cambiar la atención médica de los EE. UU.

David Blumenthal, Eric C. Schneider, Shanoor Seervai, Arnav Shah

Anton Petrus/Getty Images

Reina la confusión sobre el curso futuro y las consecuencias de la pandemia del nuevo coronavirus en los Estados Unidos. Pero una cosa es segura: el sistema de salud que surja de la pandemia no será el mismo. La pregunta es, ¿cómo se transformará? Intentamos responder a eso planteando escenarios alternativos basándonos en suposiciones sobre los parámetros clave que pueden influir en gran medida en la evolución de la pandemia. El análisis deja claro que, en su paquete de estímulos pendiente, el Congreso debe tomar medidas para evitar los posibles daños duraderos que la COVID-19 pueda causar al sistema de salud.

¿Las cuatro grandes empresas de tecnología de los Estados Unidos tienen una visión para el futuro?

¿Las cuatro grandes empresas de tecnología de los Estados Unidos tienen una visión para el futuro?

Mark W. Johnson

Arthur Debat/Getty Images

El 29 de julio*, la investigación antimonopolio de un año de duración del Comité Judicial de la Cámara de Representantes culminará con un interrogatorio público a Tim Cook de Apple, Mark Zuckerberg de Facebook, Sundar Pichai de Google y Jeff Bezos de Amazon. Los directores ejecutivos pueden esperar que los interroguen sobre los supuestos poderes monopólicos y las prácticas comerciales desleales de sus empresas, pero espero que al menos un miembro de la comisión los presione sobre una serie de temas diferentes (pero estrechamente relacionados). Quiero que estos líderes expliquen su visión de lo que podrían convertirse sus empresas en la próxima década —si no se disuelven— y por qué los estadounidenses deberían preocuparse de una forma u otra por lo que les pase.

It's Time for U.S. Business Leaders to Talk About Reparations

It's Time for U.S. Business Leaders to Talk About Reparations

Michael Gee

Ilustración de Aaron Marin

Soy un baby boomer afroamericano. Como muchos de mis colegas, he visto a millones de personas protestar en los Estados Unidos y en todo el mundo por la igualdad racial en las últimas semanas y me he sentido gratificado. A pesar de que llevamos décadas manteniendo las mismas conversaciones sobre la raza, parece que algo ha cambiado: el status quo parece insostenible y las ideas que antes parecían experimentos mentales no solo parecen posibles, sino que quizás sean necesarias correcciones.

Lo han denunciado por una microagresión. ¿A qué se dedica?

Lo han denunciado por una microagresión. ¿A qué se dedica?

Rebecca Knight

Era un comentario descartable y no sabía que era degradante. Pero ahora que un colega le ha llamado la atención sobre el desaire, se da cuenta de que lo que dijo era ofensivo. Como persona que quiere ser un buen aliado para sus colegas de color y miembros de grupos subrepresentados, ¿cómo se disculpa tras haber cometido una microagresión? ¿Cómo y cuándo debe intentar hacer las paces? ¿Y cuál es la mejor manera de garantizar que le va mejor en el futuro?

Cómo crear un lugar de trabajo que realmente inspire pasión

Cómo crear un lugar de trabajo que realmente inspire pasión

John Hagel III, John Seely Brown

ArtPartner-Images/Getty Images

La pasión proporciona una poderosa motivación para aprender, pero nuestro encuesta de 2017 de los trabajadores estadounidenses descubrió que solo el 13% de todos los empleados muestran el tipo de pasión en sus entornos de trabajo que les ayuda a mejorar realmente en sus profesiones. ¿Cómo creamos entornos de aprendizaje que inspiren pasión y cómo los ampliamos para que funcionen incluso en las instituciones más grandes?

En el Deloitte Center for the Edge hemos identificado tres atributos de las personas que tienen una forma particular de pasión: la pasión por el explorador — que se asocia a la mejora del rendimiento. Tienen:

Entonces, ¿quiere ser emprendedor?

Entonces, ¿quiere ser emprendedor?

Emily Heyward

Imágenes de Joson/Getty

Cuando me gradué de la universidad en 2001, no tenía ni un solo amigo que planeara iniciar su propio negocio. Escuela de medicina, derecho, finanzas, consultoría: estos eran los trabajos más codiciados, los caminos despejados que se nos presentaron. Acepté un trabajo en publicidad, que se consideró mucho más rebelde que la realidad. Trabajé en publicidad durante unos años y aprendí muchísimas cosas sobre cómo se crean y se comunican las marcas. Pero me puse inquieta y aburrida, y me dieron la tarea de crear nuevas campañas para productos viejos y estropeados que carecían de relevancia, incapaz de influir en los productos en sí mismos. Durante ese tiempo, tuve la suerte de tener un jefe increíble que me explicó un principio simple que alteró mi camino de manera fundamental. Lo que me dijo fue que el estrés no tiene que ver con cuánto tiene que hacer, sino con el control que tiene sobre los resultados. De repente me di cuenta de por qué todos los domingos por la noche me embargaba una sensación de pavor. No fue porque tuviera demasiadas cosas que hacer en el trabajo. Era porque tenía muy poco poder para efectuar cambios.

Tres cosas que ofrecen las reuniones virtuales y las presenciales no

Tres cosas que ofrecen las reuniones virtuales y las presenciales no

Bob Frisch, Cary Greene

Filippobacci/Getty Images

Hacer negocios en Zoom, WebEx, Teams y similares presenta muchos desafíos: la incapacidad de leer el lenguaje corporal, la fatiga por videollamadas, la reducción de la participación de miembros introvertidos del equipo, problemas técnicos, etc. Pero lo que se ha pasado por alto es que estas plataformas virtuales también dan a los directivos un conjunto extraordinario de «superpoderes»: la capacidad de hacer cosas en las reuniones que eran impensables o enormemente desafiantes en los viejos tiempos de las mesas de conferencias y los rotafolios.

Los lectores de HBR hablan sobre cómo hacer malabares con el trabajo y los niños... en una pandemia

Los lectores de HBR hablan sobre cómo hacer malabares con el trabajo y los niños... en una pandemia

HBR Editors

Imágenes de Cavan o Getty Images

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Unos meses después del bloqueo de la pandemia de la COVID-19, contactamos con padres que trabajan en el grupo de LinkedIn de HBR y les pedimos que nos dieran consejos sobre cómo hacer las cosas en estas circunstancias imposibles. Cientos de ideas geniales han llegado de todo el mundo, y aquí hemos recopilado 18 de nuestras favoritas. Algunos de los temas principales incluyen establecer límites y sacar tiempo para concentrarse, hacer que la familia extensa participe y abrazar «lo suficientemente bueno» sin dejar de recordar jugar, reír y estar presente.

No trabaje de vacaciones. En serio.

No trabaje de vacaciones. En serio.

Laura M. Giurge, Kaitlin Woolley

Ilustración de Ariel Sun

Cómo (y cuándo) trabajamos es, fundamentalmente cambiando. Datos del Encuesta sobre el uso del tiempo en Estados Unidos de 2018 indica que el 30% de los empleados a tiempo completo declaran trabajar fines de semana y festivos, e incluso cuando la gente tiene tiempo libre oficialmente, eso no significa que deje de trabajar. Además, el reciente cambio mundial al trabajo a distancia debido a la crisis de la COVID-19 podría agravar aún más la situación: a medida que los límites formales que separan el trabajo del no trabajo se hagan aún más grandes borroso, los empleados pueden tener conflictos sobre qué hora es (y no) para trabajar.

5 consejos para gestionar a una persona con un rendimiento inferior, de forma remota

5 consejos para gestionar a una persona con un rendimiento inferior, de forma remota

Liz Kislik

Pidjoe/Getty Images

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Si bien la mayoría de los empleadores creen que sus empleados regresarán a sus lugares de trabajo después de que disminuya el impacto de la COVID-19, trabajar desde casa no va a desaparecer. La realidad es que un enorme número de personas ya trabajaban desde casa ( casi 10 millones de trabajadores en los EE. UU. en 2019); es probable que esa cifra solo aumente después de la pandemia. Como director de un equipo remoto, no puede darse el lujo de ignorar el bajo rendimiento de los trabajadores remotos, ya sea que estén temporalmente en casa, trabajando en sucursales locales o a medio mundo de distancia.

Un enfoque basado en datos para abordar las disparidades raciales en los resultados de la atención médica

Un enfoque basado en datos para abordar las disparidades raciales en los resultados de la atención médica

Karthik Sivashanker, Tam Duong, Shauna Ford, Cheryl Clark, Sunil Eappen

GIPhotostock/Getty Images

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Ahora es bien sabido que la pandemia de la COVID-19 está afectando de manera desproporcionada a las comunidades negras, indígenas y otras comunidades desfavorecidas de los Estados Unidos. Sin embargo, en medio de la crisis, nuestra comprensión de esta inequidad se retrasó y sigue siendo limitada porque muchas instituciones de salud, así como los gobiernos estatales y federales, tardaron en recopilar la información demográfica sobre los pacientes con COVID-19. Esta omisión es un ejemplo sorprendente de cómo el daltonismo y el racismo estructural se manifiestan en nuestros enfoques de la ciencia de datos en la atención médica y más allá.

Investigación: un método para superar el sesgo implícito al considerar a los candidatos a un puesto de trabajo

Investigación: un método para superar el sesgo implícito al considerar a los candidatos a un puesto de trabajo

Zhiyu Feng, Yukun Liu, Zhen Wang, Krishna Savani

Fotos de Nash/Getty Images

«Nos comprometemos a lograr una distribución de género equilibrada y valoramos la variedad de orígenes y experiencias entre nuestros empleados».

«Todos los solicitantes serán considerados para el empleo sin distinción de raza, color, religión, sexo u origen nacional».

«Experimente la diferencia. ¡Marque la diferencia!»

Declaraciones como estas son habituales en las ofertas de trabajo hoy en día. La contratación de empleados diversos se ha convertido en un objetivo fundamental para las organizaciones de todo el mundo. Sin embargo, muchas empresas son no lograr una fuerza laboral diversa.

Lo que un CEO de atención médica está aprendiendo de la pandemia

Lo que un CEO de atención médica está aprendiendo de la pandemia

Marc Harrison

ALBERTO PIZZOLI/Getty Images

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Chad Spain es un médico de medicina familiar que ejerce en una clínica de Intermountain Healthcare en Salt Lake City y, durante la pandemia, atendió a un paciente que necesitaba algo más que atención médica. El hombre no tiene hogar, tiene algunos problemas de salud mental y ha tenido una serie de problemas médicos, incluida una hospitalización de un mes por celulitis, una grave infección bacteriana de la piel. «Necesitó ser vigilado de cerca cuando salió del hospital», dijo Chad. «Pero como no tenía un hogar al que ir, fue a un centro de enfermería especializada».

¿Su empresa tiene un plan a largo plazo para el trabajo remoto?

¿Su empresa tiene un plan a largo plazo para el trabajo remoto?

Mark W. Johnson, Josh Suskewicz

Catherine MacBridge/Stocksy

Mark Zuckerberg compartió recientemente sus planes para el futuro del trabajo remoto en Facebook. Para 2030, él prometido, al menos la mitad de los 50 000 empleados de Facebook trabajarían desde casa. «Vamos a ser la empresa con más visión de futuro en cuanto al trabajo remoto a nuestra escala», declaró en una entrevista de seguimiento. Unos días antes, Jack Dorsey había anunciado que a los empleados de Twitter y Square se les permitiría trabajar «donde [siempre] se sientan más creativos y productivos… incluso una vez que las oficinas comiencen a reabrir».

Qué dice realmente la jerga de la descripción del puesto

Qué dice realmente la jerga de la descripción del puesto

Joel Schwartzberg

Personal de HBR/Getty Images

La primera vez que mira la descripción de un puesto —o JD, si quiere parecer un experto—, parece precisamente eso: la descripción de un puesto. Indeed.com está de acuerdo, definir la descripción de un puesto como un documento que «resume las responsabilidades, actividades, cualificaciones y habilidades esenciales para un puesto».

Pero un JD puede contener más pistas de las que parece a primera vista, incluidos consejos sobre la cultura empresarial, la verdadera priorización de sus necesidades y lo que podría negociarse en secreto. Saber cómo encontrar estas pistas puede darle una clara ventaja sobre los demás solicitantes.

¿Quiere relaciones más sólidas en el trabajo? Cambie la forma en que escucha.

¿Quiere relaciones más sólidas en el trabajo? Cambie la forma en que escucha.

Manbir Kaur

Ilustración de Ana Galvañ

Roan entró en la oficina escuchando su mezcla matutina favorita. Cuando se acercaba a su escritorio, su mánager Andy lo interceptó. Roan se quitó uno de los tapones para los oídos. «Hay un problema con el informe que presentó ayer. Creo que hay que volver a trabajar en ello. ¿Podría hacerlo lo antes posible?»

«¿De verdad fue lo primero que Andy me pudo decir esta mañana?» Pensó Roan.

Aprenda a solicitar opiniones... a sus hijos

Aprenda a solicitar opiniones... a sus hijos

Scott Edinger

Thomas Barwick/Getty Images

Comprender cómo nos perciben los demás es una herramienta importante para el cambio. Eso es cierto en el lugar de trabajo y especialmente en casa, donde a menudo estamos tan ocupados siendo padres y compañeros que es fácil pasar por alto el impacto que tenemos en los demás. ¿Cómo podemos medir cómo lo estamos haciendo como padres? ¿Qué herramientas de trabajo podríamos adaptar para utilizarlas en casa? Seguir las mejores prácticas que utilizaría en el lugar de trabajo para solicitar comentarios positivos de sus hijos puede ayudarle a identificar las áreas que debe mejorar, así como los comportamientos positivos que debe mantener.

Por qué su programa de mentores no funciona

Por qué su programa de mentores no funciona

W. Brad Johnson, David G. Smith, Jennifer Haythornthwaite

Klaus Vedfelt/Getty Images

Tras cinco décadas de investigación sobre relaciones de mentoría, la evidencia es irrefutable: las personas que tienen mentores fuertes acumulan una gran cantidad de prestaciones profesionales, que incluye un ascenso más rápido, salarios más altos, mayor compromiso organizacional, una identidad más sólida y una mayor satisfacción tanto con el trabajo como con la carrera. También ven prestaciones personales, como una mejor salud física y autoestima, facilidad de integración entre la vida laboral y personal y habilidades relacionales más sólidas. En el mejor de los casos, la tutoría puede transformar vidas y carreras y, al mismo tiempo, reforzar la retención y maximizar el potencial de los empleados.

Por qué la FMH no es necesariamente buena para las mujeres

Por qué la FMH no es necesariamente buena para las mujeres

Herminia Ibarra, Julia Gillard, Tomas Chamorro-Premuzic

Gary Yeowell/Getty Images

Al alterar las actitudes hacia el trabajo desde casa (FMH), la COVID-19 puede haber cambiado para siempre nuestra forma de trabajar. Según un nuevo MIT estudiar, la mitad de los que tenían empleo antes de la pandemia ahora trabajan a distancia. Como los ejecutivos de la empresa ven por sí mismos que un trabajo excelente puede ser logrado, y productividad aumentado, incluso en trabajos que nadie imaginaba que podían hacerse virtualmente, un creciente número de empresas, incluidos Facebook y Twitter, anuncian que permitirán a los empleados trabajar a distancia de forma permanente.

Cuando un paciente de cáncer da positivo en la prueba de COVID-19

Cuando un paciente de cáncer da positivo en la prueba de COVID-19

Jibran Majeed, Jericho Garcia, Jessie Holland, Bobby Daly, Mark E. Robson, Diane Reidy-Lagunes

Clementa Moreno/Getty Images

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La pandemia de la COVID-19 ha impuesto exigencias sin precedentes a los proveedores de atención médica, entre ellas la necesidad de monitorizar a los pacientes de forma remota. Entre las poblaciones más vulnerables se encuentran los pacientes con cáncer, que corren un alto riesgo de desarrollar complicaciones potencialmente letales a causa de la COVID-19.

Cómo denunciar la injusticia racial en el trabajo

Cómo denunciar la injusticia racial en el trabajo

James R. Detert, Laura Morgan Roberts

Personal de HBR/Getty Images

En este momento de intenso dolor, enfado y atención colectiva, muchas personas —especialmente los afroamericanos— están aprovechando el momento para decir la verdad al poder en el trabajo. Están haciendo que los altos líderes rindan cuentas por sus compromisos con una mayor diversidad; se enfrentan a colegas o clientes que hacen comentarios insensibles o ignorantes; y denuncian a quienes se burlan del movimiento Black Lives Matter o desestiman los llamamientos a la justicia y los derechos humanos.

What Is an Office For?

What Is an Office For?

Scott Berinato

Offices are changing in response to Covid-19. But many of these shifts aren’t necessarily new, says Jennifer Magnolfi Astill, one of the leading researchers on the evolution of workspaces, and not all will stick. What is increasingly clear, however, is that the pandemic has accelerated the natural evolution of the office away from a productivity space to something else — both a learning space and a space to solve complex problems. So think about what’s happening like a cable subscription: “If we think of the office as a bundle of space applications the way cable TV is a bundle of channels, then the contents of the bundle are changing — and the pandemic is pushing that change farther and faster than it would have otherwise happened.”

Microsoft Analyzed Data on Its Newly Remote Workforce

Microsoft Analyzed Data on Its Newly Remote Workforce

Natalie Singer-Velush, Kevin Sherman, Erik Anderson

Teams that don’t communicate. Market disruption. Unidentified logjams. Employee burnout. Lost efficiency. As part of a group of data scientists, management consultants, and engineers at Microsoft, we help companies harness behavioral data to measure and solve these kinds of challenges — the kinds that firms feel but usually cannot see.

Four months ago we realized that our company, like so many others, was undergoing an immediate and unplanned shift to remote work. We all scrambled to set up home offices, situate newly homeschooled kids, juggle customer calls and cat antics, and, in many ways, rethink how to do our jobs.

Cómo ser valiente (y otros consejos profesionales) en tiempos inciertos

Cómo ser valiente (y otros consejos profesionales) en tiempos inciertos

Vasundhara Sawhney

Personal de HBR/ Cortesia de Leena Nair

Leena Nair es la directora de Recursos Humanos (CHRO) de Unilever, cargo que ocupa desde marzo de 2016. Leena también fue la primera mujer nombrada en el equipo directivo de Unilever en Asia Meridional. Su propósito personal es: «Encender la chispa humana para construir un negocio y un mundo mejores». Como Directora de Recursos Humanos, aboga por tener a las personas adecuadas, en los puestos correctos, con las capacidades y la mentalidad adecuadas, y ve la cartera de jóvenes talentos de Unilever como uno de los activos estratégicos más importantes. Con dos hijos de 22 y 18 años, el tema de un mercado laboral duro y de las primeras carreras ha estado dominando las conversaciones familiares. Estos son los consejos de Leena para todos los estudiantes que se gradúan y los profesionales que están iniciando su carrera sobre cómo navegar por el mercado laboral actual.

Actualice su manual de estrategias de DE&I

Actualice su manual de estrategias de DE&I

Joan C. Williams, James D. White

Afton Almaraz/Getty Images

Los estadounidenses blancos por fin están empezando a entender que el racismo es estructural. El problema no es solo cuestión de unas cuantas manzanas podridas, y desde luego no se resolverá con unas cuantas buenas conversaciones. Para desmantelar el racismo estructural en nuestras organizaciones, debemos cambiar nuestras culturas.

Pero, ¿cómo? , las empresas se preguntan. Tienen una Oficina Principal de Diversidad. Han hecho entrenamientos sobre prejuicios. Tienen grupos de recursos para empleados (ERG). Celebran el Mes de la Historia Afroamericana. ¿Por qué sus esfuerzos no funcionan?

Cómo hacer que la gente utilice realmente las aplicaciones de rastreo de contactos

Cómo hacer que la gente utilice realmente las aplicaciones de rastreo de contactos

Chiara Farronato, Marco Iansiti, Marcin Bartosiak, Stefano Denicolai, Luca Ferretti, Roberto Fontana

Mina De La O/Getty Images

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La mayoría de las plataformas fallan porque nunca crean una masa crítica de usuarios comprometidos. Frascos conocidos, como Google+, la red social de música de Apple iTunes Ping, y Furgoneta web son un puñado de ejemplos.

Cómo proteger su carrera a prueba de crisis

Cómo proteger su carrera a prueba de crisis

Natasha D’Souza

Edward Howell/Unsplash

Han pasado más de 100 días desde la declaración oficial de la pandemia de la COVID-19. Si tenía planes importantes para impulsar o renovar su carrera este año, como todos los demás, probablemente esté pensando: «¿Y ahora qué?»

Las empresas con más posibilidades de sobrevivir y crecer más allá de esta crisis económica son las que emplean de manera rápida y constante un enfoque de gestión de crisis en sus empresas. Del mismo modo, su carrera es su «empresa» y, como capitán de su trayectoria profesional, depende totalmente de usted cómo elija dirigir su barco durante esta crisis.

Deje de preguntar a los candidatos su historial salarial

Deje de preguntar a los candidatos su historial salarial

James Bessen, Erich Denk, James Kossuth

Jeffrey Coolidge/Getty Images

En respuesta a las protestas nacionales, los directores ejecutivos se han comprometido a luchar contra la discriminación y la intolerancia y han renovado su compromiso de aumentar la diversidad y la equidad en sus organizaciones. Pero, ¿cómo pueden demostrar que se trata de algo más que promesas vacías? Nueva investigación (de Bessen, Denk y el coautor Chen Meng) muestra que los directores ejecutivos pueden tomar una medida sencilla e inmediata para reducir sustancialmente las disparidades salariales entre las empleadas negras y las empleadas: dejar de preguntar a los solicitantes de empleo sobre la paga previa.

Cómo planea Philip Morris un futuro sin humo

Cómo planea Philip Morris un futuro sin humo

Toby Lester

Westend61/Getty Images

En 2016, Philip Morris International (PMI) anunció que se comprometía a llevar a cabo una importante transformación empresarial: dejar los cigarrillos y otros productos de tabaco combustibles y adoptar alternativas más saludables y libres de humo que el suministro de nicotina. El objetivo para 2025, declaró la empresa, era conseguir que al menos 40 millones de sus clientes adultos dejaran de fumar y se cambiaran a una de las alternativas, con el objetivo, en última instancia, de lograr un «futuro sin humo».

Cómo los hospitales pueden satisfacer las necesidades de los pacientes que no son de Covid durante la pandemia

Cómo los hospitales pueden satisfacer las necesidades de los pacientes que no son de Covid durante la pandemia

Hummy Song, Ghideon Ezaz, S. Ryan Greysen, Scott D. Halpern, Rachel Kohn

Ilustración de Bratislav Milenkovic

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Durante la ola inicial de la pandemia de la COVID-19, los hospitales de todo el mundo desviaron recursos de las clínicas ambulatorias y de cuidados intensivos de rutina para pacientes hospitalizados para hacer frente al aumento de la demanda. Debido a las consiguientes limitaciones de recursos y al miedo a las infecciones, los médicos y los pacientes no relacionados con la COVID aplazaron las visitas, las evaluaciones, los diagnósticos, las cirugías y los tratamientos «no urgentes». De hecho, al principio de la pandemia, los médicos y los principales funcionarios de salud pública señaló un dramático rechazar en emergencias de salud no relacionadas con la COVID, incluida una disminución de más del 60% en el número de pacientes con infartos agudos de miocardio y accidentes cerebrovasculares.

Por qué la gente extraordinaria crea su «categoría de uno»

Por qué la gente extraordinaria crea su «categoría de uno»

Utkarsh Amitabh

Fernando Trabanco Fotografía/Getty Images

La competencia es para los perdedores», afirma Peter Thiel, inversor y cofundador de PayPal. Y añade, con un toque diferente a la obra maestra de Leo Tolstoi Anna Karenina, que todas las empresas que quiebran son iguales en cuanto a que no logran escapar de la competencia. El análisis de Thiel es tan válido para las empresas como para las carreras.

Si bien veneramos la competencia como el mejor punto de referencia de rendimiento, nos hace creer que las oportunidades son limitadas y que solo podemos salir adelante si seguimos caminos estandarizados, obtenemos buenos resultados en los exámenes estandarizados y hacemos preguntas estandarizadas. En otras palabras, la competencia nos empuja a jugar el juego equivocado. Si la competencia es para los perdedores, ¿a qué juego juegan los ganadores y cómo logran un éxito profesional sostenible?

Utilice su red social como herramienta de justicia social

Utilice su red social como herramienta de justicia social

Raina Brands, Aneeta Rattan

Filipfoto/Getty Images

Millones de personas en todo el mundo protestan en solidaridad con el movimiento Black Lives Matter y muchas se preguntan cómo pueden incorporar el mismo espíritu de solidaridad a su vida laboral. O, como expresó recientemente uno de nuestros colegas en un correo electrónico: «No quiero ser uno de esos hombres blancos que simpatiza en privado. Quiero defender activamente a las mujeres y las minorías».

La buena noticia es que los miembros del grupo mayoritario y los hombres tienen una inmensa fuente de poder a su disposición para prevenir y combatir los prejuicios en el lugar de trabajo: sus redes sociales. Así es como puede actuar.

Evite cometer este error estratégico en una recesión

Evite cometer este error estratégico en una recesión

Michael Greiner, Scott Julian

Ilustración de Israel G. Vargas

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Actualmente nos encontramos en medio de la crisis económica más grave desde la Gran Depresión. El tasa de desempleo ha alcanzado un récord y el Fondo Monetario Internacional prevé una caída de nuestro PIB de casi un 6 por ciento este año. Si se trata únicamente de una crisis de oferta, entonces nuestra economía debería recuperarse rápidamente una vez que se levanten las restricciones a la actividad económica. Por otro lado, según un informe del Instituto Becker Friedman de la Universidad de Chicago, el 42 por ciento de los puestos de trabajo perdidos en lo que va de crisis podrían ser pérdidas permanentes. Si ese es el caso, esta crisis de oferta se convertirá en una crisis de demanda, muy parecida a la Gran Recesión de 2008, y la recuperación será mucho más lento. Con tanta incertidumbre, ¿qué debe hacer un estratega?

¿Qué se necesitaría para volver a capacitar a industrias enteras?

¿Qué se necesitaría para volver a capacitar a industrias enteras?

Anand Chopra-McGowan, Srinivas B. Reddy

Miguel Navarro/Getty Images

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A medida que la crisis sanitaria mundial comienza a disminuir en algunos países, la económica no ha hecho más que empezar. A partir del 27 de mayo de 2020, el Organización Internacional del Trabajo (OIT) estima que el 94% de la fuerza laboral mundial vive en países con medidas activas de cierre de centros de trabajo. Las empresas de una variedad de sectores se enfrentan a pérdidas catastróficas, lo que hace que millones de trabajadores sean vulnerables a los despidos.

La ventaja de las reuniones virtuales de la junta directiva

La ventaja de las reuniones virtuales de la junta directiva

Keith Ferrazzi, Sarah Zapp

Michael Blann/Getty Images

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Como todos los demás, los miembros de los consejos de administración corporativos han tenido que innovar rápidamente debido a la COVID-19. Una crisis económica que ocurre una vez en una generación ha puesto sobre la mesa decisiones estratégicas vitales sin el lujo de tener reuniones presenciales. Las juntas directivas han tenido que equilibrar la falta de familiaridad de la virtualización con las presiones de proteger a sus organizaciones de las catástrofes.

Padres, pongan todo su ser al trabajo

Padres, pongan todo su ser al trabajo

Carrie Kerpen

Ilustración de Cecilia Castelli

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Durante años, los padres que trabajan han discutido y debatido sobre cómo llevar «todo nuestro yo» al trabajo o combinar nuestra identidad profesional con la personal. ¿Deberíamos intentar ocultar nuestros embarazos hasta el tercer trimestre? ¿Deberíamos hablar de nuestros hijos en el trabajo? ¿Deberíamos pedir adaptaciones cuando necesitamos ir a una conferencia de padres y profesores o a un partido de fútbol?

5 consejos para comunicarse con los empleados durante una crisis

5 consejos para comunicarse con los empleados durante una crisis

Brooks Holtom, Amy C. Edmondson, David Niu

Graiki/Getty Images

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Todos los líderes saben que la comunicación durante una crisis es fundamental. Cuando los líderes se comunican con urgencia, transparencia y empatía, ayuda a las personas a adaptarse a las condiciones en constante cambio que traen consigo las crisis. Un tono de urgencia anima a las personas a tomar decisiones rápidas para mitigar los daños. La transparencia genera confianza en los líderes y transmite respeto por los empleados al reconocer implícitamente que son capaces de hacer frente a lo que se comparte. Y mostrar empatía y transmitir un mensaje convincente de esperanza puede fomentar la resiliencia a la hora de hacer frente a los desafíos que se avecinan.

Cómo los bancos pueden evitar que se repita la crisis de las ejecuciones hipotecarias de 2008

Cómo los bancos pueden evitar que se repita la crisis de las ejecuciones hipotecarias de 2008

Michael Olenick

David Aaron Troy/Getty Images

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Los propietarios estadounidenses tienen dificultades para mantener sus hipotecas al día y es probable que el problema empeore.  Según la firma de datos inmobiliarios Black Knight, 4,6 millones de propietarios estadounidenses tenían algún tipo de impago el 16 de junio, lo que representa el 8,7% de todas las hipotecas.

No deje que el microestrés lo agote

No deje que el microestrés lo agote

Rob Cross, Jean Singer, Karen Dillon

Hiroshi Watanabe/Getty Images

Todos tenemos días en los que vamos a casa agotados, nos caemos en la cama, apagamos la luz y nos quedamos dormidos irregularmente. Para algunos de nosotros, eso ocurre casi todos los días. Puede que lo atribuya a un proyecto difícil, a un cliente o a un jefe que lo está estresando. Pero lo que quizás no se dé cuenta es que hay mucho más que contribuye a ese agotamiento. El estrés nos llega a todos en pequeñas agresiones a lo largo del día, lo que llamamos «microestrés». Y viene de fuentes que quizás nunca haya considerado. El volumen, la diversidad y la velocidad de los puntos de contacto relacionales (la forma en que nos comunicamos y colaboramos de forma rutinaria con los demás) que todos experimentamos en un día normal van más allá de lo que hemos visto en la historia y, acumulativamente, están repercutiendo enormemente en nuestra salud y productividad en el trabajo.

Encuentre el trabajo adecuado con este diagnóstico de «dinosaurio»

Encuentre el trabajo adecuado con este diagnóstico de «dinosaurio»

Carter Cast

Ilustración de Klawe Rzeczy

Buscar trabajo es un proceso agotador. Y buscar uno en una economía afectada por la dura realidad de la COVID-19 puede resultar intimidante, por decir lo menos. Para tomar una decisión informada sobre si un trabajo en particular es para usted, debe tener en cuenta las seis consideraciones siguientes:

  1. Pasión e interés por la obra (¿Le entusiasma?)
  2. Se requiere un conjunto de habilidades (¿lo tiene?)
  3. Características de la industria (¿La industria tiene potencial de crecimiento?)
  4. Etapa de desarrollo (¿Le atraen el ritmo y la cultura?)
  5. El nivel de compromiso requerido (¿se ajusta al estilo de vida que desea?)
  6. Sus propias vulnerabilidades personales (¿El trabajo y el entorno evitan o desencadenan sus tendencias inherentes al descarrilamiento?).

La realidad es que muchos jóvenes profesionales a los que aconsejo sopesan predominantemente solo dos factores laborales. La primera es función, ya que consideran si el marketing, las ventas, las finanzas, etc., se ajustan a sus talentos y habilidades naturales. La segunda es industria, con un enfoque en sectores específicos, como la venta minorista directa al cliente o quizás la categoría de atención médica digital.

7 estrategias para promover la colaboración en una crisis

7 estrategias para promover la colaboración en una crisis

Heidi K. Gardner, Ivan Matviak

Foto de Big Cheese/Getty Images

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Crisis como la pandemia de la COVID-19 destacan la importancia de una colaboración eficaz para el éxito comercial a largo plazo. Especialmente en una crisis, las organizaciones tienen que reunir a expertos con perspectivas únicas e interfuncionales para resolver problemas complejos y que cambian rápidamente y que tienen implicaciones a largo plazo. La diversidad de experiencias permite a un grupo ver los riesgos y las oportunidades desde diferentes ángulos, de modo que puede generar nuevas soluciones y adaptarse de forma dinámica a las situaciones cambiantes.

Padres que trabajan, su familia necesita una «junta directiva»

Padres que trabajan, su familia necesita una «junta directiva»

Priscilla Claman

Paul Conrath/Getty Images

Muchos de los papeles que desempeñamos en nuestras vidas no encajan perfectamente en las categorías profesionales y personales. La COVID-19 ha puesto de relieve esto, al erosionar significativamente la distinción entre el trabajo y el hogar. Hacer frente a los desafíos de la vida en este contexto ambiguo puede convertirse en un verdadero desafío, pero hay una práctica en la oficina que puede ayudar: la tutoría.

Investigación: Solo el 10% de los miembros del consejo de administración de empresas conjuntas son mujeres

Investigación: Solo el 10% de los miembros del consejo de administración de empresas conjuntas son mujeres

Molly Farber, James Bamford, David Ernst

Ilustración de Klawe Rzeczy

Los consejos de administración de las empresas que cotizan en bolsa son observados detenidamente para ver su desempeño en materia de paridad de género y otras medidas de diversidad. Las juntas de empresas conjuntas reciben mucho menos escrutinio, y eso se nota. Según nuestro último estudio, que abarcó más de 200 empresas conjuntas en todos los sectores y geografías, solo alrededor del 10 por ciento de los directores de empresas conjuntas son mujeres. Compárese eso con los consejos de administración corporativos del S&P 500, donde el 26 por ciento de los directores son mujeres. (Sigue siendo un número pequeño, pero ha ido subiendo.)

Cómo ser un mejor aliado de sus colegas negros

Cómo ser un mejor aliado de sus colegas negros

Stephanie Creary

Klaus Vedfelt/Getty Images

El difunto cantante y compositor Sam Cooke resumió apropiadamente los deseos de muchos estadounidenses negros en 1963 cuando escribió la canción “A Change is Gonna Come”. Ha tardado en llegar, pero la América corporativa -y el mundo- ha despertado por fin a la idea de que el racismo sistémico sigue rodeándonos.

Mientras escribo esto, nos encontramos en medio de dos crisis de salud pública interrelacionadas que han magnificado las disparidades que los estadounidenses de raza negra siguen experimentando en EE.UU. Más de 130.000 estadounidenses han muerto a causa del coronavirus, y la tasa de mortalidad de los estadounidenses de raza negra ha sido más del doble que la de otros grupos raciales de EE.UU.. Además, nuestro testimonio colectivo de los asesinatos de Ahmaud Arbery, George Floyd, Breonna Taylor, Rayshard Brooks, Elijah McClain y otros ha llamado la atención sobre el hecho de que el racismo sistémico contra los estadounidenses de raza negra es también una crisis de salud pública. Esto no es ninguna novedad: Hace tiempo que sabemos que los negros estadounidenses no tienen acceso a oportunidades educativas, sanitarias, de vivienda, políticas y económicas adecuadas en la misma proporción que otros grupos raciales. Y, sencillamente, el impacto psicológico y fisiológico del racismo en los estadounidenses negros es y ha sido siempre devastador.

Investigación: La mala salud reduce el PIB mundial un 15% cada año

Investigación: La mala salud reduce el PIB mundial un 15% cada año

Jaana Remes, Martin Dewhurst, Lola Woetzel

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La COVID-19 ha puesto la salud en la agenda de todas las empresas. Las empresas se han adaptado al trabajo remoto, han reconfigurado los espacios de trabajo físicos, han revisado las redes logísticas y de suministro y han cambiado los procedimientos operativos para hacer frente a los efectos de la pandemia. Nunca antes se había demostrado de manera tan visible la conexión directa entre la salud de la población mundial y nuestra prosperidad económica.

Cómo han cambiado las empresas con éxito durante la pandemia

Cómo han cambiado las empresas con éxito durante la pandemia

Mauro F. Guillén

Personal de HBR

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La recesión económica casi instantánea provocada por el cierre de la COVID-19 ha causado estragos en las empresas grandes y pequeñas. También se dice que nuestro propio modo de vida está amenazado. Sobre la base de amplias proclamaciones sobre «el fin de los desplazamientos», «la caída del comercio minorista» y «el colapso de la globalización», muchos ejecutivos han llegado a suponer que todo cambiará. En consecuencia, se supone que la receta para sobrevivir es una transformación total de toda la empresa o, si no, declararse en quiebra.

Investigación: Cómo los trabajadores pasan de una industria a otra

Investigación: Cómo los trabajadores pasan de una industria a otra

Michelle R. Weise

Mimi Haddon/Getty Images

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Ahora que las solicitudes de desempleo en los Estados Unidos llegan a más de 45 millones, la pandemia está poniendo al descubierto las grandes deficiencias de la infraestructura educativa y laboral estadounidense, que nunca ha sido adecuada para ayudar a los trabajadores con salarios bajos a avanzar hacia una situación económica más alta.

Una forma mejor de escalar las pruebas de la COVID-19

Una forma mejor de escalar las pruebas de la COVID-19

Nikhil Bhojwani, Atul Gawande

Yulia Reznikov/Getty Images

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Las empresas, las universidades y comunidades enteras se están dando cuenta de que, mientras la pandemia de la COVID-19 continúe, puede que sea necesario hacer pruebas a poblaciones enteras para reanudar la interacción en persona sin brotes incontrolados. Las «pruebas de garantía», como las llamamos, se enfrentan a desafíos novedosos y requieren una estrategia novedosa: mercados en línea de pruebas que simplifiquen y abaraten para las organizaciones y comunidades de cualquier tamaño hacer las pruebas a sus miembros, al tiempo que permiten que los laboratorios y los administradores de pruebas hagan que las pruebas estén disponibles cuando y donde las necesiten.

Cuidar a nuestros cuidadores

Cuidar a nuestros cuidadores

Jessica Dudley

San Francisco Chronicle/Hearst Newspapers/Getty Images

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Para los cuidadores de primera línea, las emociones se han disparado durante la pandemia: ansiedad por contraer el virus y, luego, exponer a sus familias; miedo a que los reasignen a trabajos que no habían hecho anteriormente para tratar una enfermedad que nunca habían visto; dolor por la pérdida de pacientes, familiares o colegas; tristeza por los que han perdido su trabajo o han sido suspendidos. Si bien hemos visto el notable apoyo a los trabajadores de la salud desde comunidades de todo el país, menos visible ha sido lo que los líderes están haciendo en sus propias organizaciones para ayudar a sus médicos, enfermeras y toda la fuerza laboral a salir adelante.

¿Repensar los horarios de trabajo? Tenga en cuenta estas 4 preguntas.

¿Repensar los horarios de trabajo? Tenga en cuenta estas 4 preguntas.

Mark C. Bolino, Thomas K. Kelemen, Samuel H. Matthews

Alex Wong/Getty Images

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El coronavirus ha cambiado el lugar de trabajo de manera que transforme permanentemente el futuro de la mayoría de las organizaciones. Muchos líderes se han visto obligados a elaborar estrategias nuevas y mejores para administrar con éxito una oficina de forma remota, crear entornos que ayuden (no perjudiquen) a nuestro sistema inmunitario y desarrollar directrices para hacer cumplir las medidas de seguridad, como el distanciamiento social. Quizás el cambio más común diseñado para abordar todas estas áreas sea repensar los horarios de los empleados, ya sea para apoyar los cambios en el equilibrio entre la vida laboral y personal, minimizar el contacto social o satisfacer las vacilantes demandas empresariales. La jornada laboral tradicional de nueve a cinco ya no es el patrón oro.

La pandemia está reescribiendo las normas de la venta minorista

La pandemia está reescribiendo las normas de la venta minorista

Denise Lee Yohn

Jorg Greuel/Getty Images

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Los minoristas tienen que dejar de esperar que el negocio vuelva a la «normalidad». No va a volver pronto a ser como era. Incluso antes de la pandemia de la COVID-19 y la crisis económica, los minoristas tradicionales habían librado una feroz batalla contra Amazon y otros actores del comercio electrónico. Esos desafíos ahora se han acelerado a una velocidad asombrosa.

Cómo prepararse para la vuelta a la oficina

Cómo prepararse para la vuelta a la oficina

Ron Carucci

Ilustración de Maria Hergueta

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En las próximas semanas, a medida que se suavicen las restricciones de cuarentena, las empresas de todo el mundo comenzarán a reincorporar a su personal al lugar de trabajo. Mientras que algunos pueden estar ansiosos por salir por fin de casa, un buen número de personas siguen ansiosas. Y si usted se encuentra entre ellos, no está solo. El 70% de los más de 1.000 trabajadores encuestados por PwC afirmaron que hay varios factores que les impiden querer volver al trabajo, y el 51% citó el miedo a ponerse enfermo como su mayor preocupación. Para otros, el miedo a utilizar el transporte público y no tener soluciones fiables para el cuidado de los niños o la educación en casa también son preocupaciones.

Investigación: 3 sesgos que dieron forma a la respuesta de los directores ejecutivos a la pandemia

Investigación: 3 sesgos que dieron forma a la respuesta de los directores ejecutivos a la pandemia

Achim Schmitt, Katherine Xin, Robert Langan

Nicholas Eveleigh/Getty Images

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La pandemia de la COVID-19 ha obligado a los líderes a tomar decisiones bajo una presión considerable. Muchos directores ejecutivos actúan como «directores de crisis» mientras trabajan para garantizar la supervivencia de su empresa y gestionar el bienestar físico, mental y social de sus empleados.

Cómo comisariar su persona digital

Cómo comisariar su persona digital

Ben Dattner, Tomas Chamorro-Premuzic

Ilustración de Daniel Creel

«¿Quién soy realmente?»

Filósofos, psicólogos y neurocientíficos — sin mencionar poetas y los artistas: llevan siglos intentando responder a esta pregunta. La buena noticia para los líderes empresariales es que no necesitan convertirse en psicoterapeutas de sillón ni obtener un título avanzado en metafísica para averiguarlo. Los empleados promedio tampoco necesitan ahondar en su inconsciente o dar rienda suelta a su Freud interior.

En el mundo empresarial, hay una forma mucho más sencilla de averiguar quiénes somos, al menos en lo que respecta a nuestra personas profesionales: simplemente preste atención a la forma en que nos ven los demás.

Cuándo y cómo responder a las microagresiones

Cuándo y cómo responder a las microagresiones

Ella F. Washington, Alison Hall Birch, Laura Morgan Roberts

En los lugares de trabajo de EE. UU. y en todo el mundo, las personas por fin entablan conversaciones reales sobre la raza, la justicia, la diversidad, la igualdad y la inclusión. Eso es bueno, espero que allane el camino para una acción antirracista significativa por parte de personas y organizaciones. Pero es muy probable que esas conversaciones resulten muy incómodas, no solo para los empleados y líderes blancos que podrían enfrentarse a sus privilegios por primera vez, sino también para las personas de color, especialmente los afroamericanos, que saben que las conversaciones sinceras con sus colegas significarán que se enfrentarán o tendrán que denunciar «microagresiones».

Las aplicaciones de entrega tienen que empezar a tratar a los proveedores como socios

Las aplicaciones de entrega tienen que empezar a tratar a los proveedores como socios

Scott Duke Kominers, Ian Macomber

Jorg Greuel/Getty Images

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Hace seis meses, la entrega a domicilio bajo demanda estaba lejos de ser lo habitual, un lujo para quienes estaban dispuestos a pagar por comodidad, que se inclinaban por jóvenes profesionales en las principales ciudades. La crisis de la COVID-19 lo cambió, casi de la noche a la mañana. Ahora todo el mundo pide de todo, desde productos básicos para el hogar hasta helado bajo demanda. Los servicios de entrega existentes, como DoorDash e Instacart, han intensificado sus operaciones y también han aparecido nuevos participantes; la plataforma de pagos Toast, por ejemplo, anunció su propia oferta de entrega. Pero ha habido problemas de crecimiento: las empresas de reparto de alimentos tienen tuvo problemas con los márgenes, e incluso el gigante de los mercados Amazon ha tenido que retrasar el Prime Day, su edición anual bonanza de ventas.

Cómo hacer que la tecnología de monitorización remota forme parte de la atención médica diaria

Cómo hacer que la tecnología de monitorización remota forme parte de la atención médica diaria

Samantha F. Sanders, Ariel D. Stern, William J. Gordon

Yagi Studio/Getty Images

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Al permitir la recopilación de datos valiosos de los pacientes fuera de la clínica, la monitorización remota puede facilitar la atención de afecciones que van desde enfermedades crónicas hasta la recuperación de episodios agudos de cuidados. Durante años, se ha promocionado como una de las oportunidades más prometedoras para el cuidado de la salud en la era digital. Sin embargo, la pandemia ha subrayado su valor. De hecho, los cambios en la política introducidos durante la pandemia debido al riesgo de las visitas presenciales de los pacientes han creado las condiciones propicias para su adopción. Instamos a los reguladores a extender estos cambios más allá de la pandemia y a los líderes de la salud a aprovechar esta oportunidad para desarrollar, probar y mejorar los programas de monitorización remota de los pacientes.

7 Fun Ideas to Make Your Team Meetings More Engaging

7 Fun Ideas to Make Your Team Meetings More Engaging

Christopher Littlefield

With companies like Google extending working from home until as late as 2021, and others like Twitter giving employees the option to continue working remotely indefinitely, virtual meetings are more likely to become the norm than the exception. With this new reality comes the need to start making these meetups more meaningful and fun. How can groups quickly identify easy ways to make their meetings more engaging?

Below are seven simple ideas from my new book where I discuss more than 75 team building activities for remote teams.

Convierta su solución para la COVID-19 en un negocio viable

Convierta su solución para la COVID-19 en un negocio viable

Dirk G. Schroeder

Scott Olsen/Getty Images

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A medida que aumentan los desafíos asociados con la pandemia de coronavirus, no faltan emprendedores innovadores que han dado un paso adelante para ayudar. Solo durante marzo y abril de 2020, concursos virtuales de innovación sobre la COVID-19 (también conocidos como hackatones) atrajeron a decenas de miles de participantes de 175 países.

Patrocinar a un protegido, de forma remota

Patrocinar a un protegido, de forma remota

Sylvia Ann Hewlett, Kennedy Ihezie

Ilustración de Artbyrobel/Robel Assefa

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Durante los últimos tres meses, los ejecutivos se han esforzado por superar la crisis actual. Muchos han encontrado formas creativas de dirigir equipos y escuchar a los clientes y clientes en un mundo en el que el contacto cara a cara es imposible.

Una guía para crear un negocio más resiliente

Una guía para crear un negocio más resiliente

Martin Reeves, Kevin Whitaker

Dio5050/Getty Images

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En medio de la crisis de la COVID-19, nos hemos hecho muy conscientes de la fragilidad de las cadenas de suministro, la atención médica y otros sistemas críticos. Muchos líderes han anunciado su intención de reconstruir sus negocios de forma más resiliente, pero no muchos saben cómo hacerlo. Pocas escuelas de negocios enseñan resiliencia, y el conjunto de herramientas de gestión actual está dominado por la gestión del desempeño financiero. Como resultado, muy pocas empresas son capaces de diseñar, medir y gestionar la resiliencia de forma explícita.

Mentores, dejen de decir «lo entiendo»

Mentores, dejen de decir «lo entiendo»

Brenda F. Wensil, Kathryn Heath

Justin Paget/Getty Images

La reunión se desarrolló como la mayoría de sus otras reseñas de desempeño. Michelle y su gerente hablaron sobre las cifras de ventas, las metas futuras y sus contribuciones al equipo. Entonces, necesitada de apoyo, decidió confiarle un desafío que tenía con un colega de otro departamento. Vamos a llamarlo Dave. Cuando trabajaba en proyectos, Dave no se tomaba en serio las ideas de Michelle y la excluía rotundamente de las reuniones informales de equipo, como «tomarse una cerveza después del trabajo».

¿La consultoría es la profesión adecuada para usted?

¿La consultoría es la profesión adecuada para usted?

Tijs Besieux

Ilustración de Klawe Rzeczy

Los jóvenes profesionales me preguntan a menudo sobre la consultoría como opción profesional: ¿Es para ellos y cómo pueden decidir? Para responder a esta pregunta de manera justa (y sin el sesgo de haber estado en la consultoría), me puse en contacto con alguien que supervisa el desarrollo del talento de más de 100 000 empleados que trabajan en consultoría para obtener una perspectiva completa. Wouter Van Linden es el jefe de personal de KPMG para la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África). Estudió derecho y su primer trabajo fue en consultoría legal. Mi conversación con él giró en torno a entender lo que los jóvenes profesionales deben saber si están buscando una carrera en consultoría.

Cómo un solo sistema de salud combina la telemedicina y la atención práctica

Rajiv K. Sethi, Aditya V. Karhade, Michael G. Glenn, Gary S. Kaplan

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Hasta que llegó la pandemia de la COVID-19, los pacientes quirúrgicos estadounidenses viajaban cada vez más a centros de excelencia designados, sistemas de salud que cumplían con los estrictos criterios para brindar una atención excepcional y de gran valor para procedimientos específicos, como la artroplastia de rodilla y la cirugía de columna. En algunos casos, los grandes empleadores, como Walmart, entraron contratos con los proveedores del COE para cuidar a sus empleados, cuyo viaje al proveedor especificado para ser evaluados y, de ser necesario, operados, estaría totalmente cubierto. En otros casos, los pacientes viajaban desde lejos con otra cobertura para recibir esta atención especializada.

Consulte la historia militar para obtener lecciones de liderazgo en crisis

Consulte la historia militar para obtener lecciones de liderazgo en crisis

Marc Feigen, Benjamin Wallach, Anton Warendh

Personal de HBR/Antoine-Jean Gros/Pexels

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En noviembre de 2019, antes de dar una charla sobre el liderazgo en situaciones de crisis a 15 directores ejecutivos de servicios financieros, pedimos que levantaran la mano y preguntáramos cuántos de los presentes tenían experiencia liderando una crisis. No se levantó ni una sola mano.

Reflexiones sobre por qué más mujeres no llegan a la alta dirección: una visión desde China

Reflexiones sobre por qué más mujeres no llegan a la alta dirección: una visión desde China

The Editors

Fuente de la imagen/Getty Images

Nota del editor, 7/3: Tras consultar con el autor, hemos decidido retirar el texto de este artículo de HBR.org. No transmitimos correctamente el contexto cultural de las observaciones del autor. Nosotros, los editores, asumimos la responsabilidad por ello y pedimos disculpas al autor y a nuestro público.

7/2: Queremos dar las gracias a los lectores que han hecho preguntas e inquietudes sobre este artículo y ofrecer más explicaciones sobre por qué lo publicamos. Como publicación internacional, uno de nuestros objetivos es amplificar las voces de todo el mundo. Esa era nuestra intención con esta pieza, que fue adaptada de una función que se publicó en la edición de mayo de 2020 de HBR China. La Dra. Chen Chunhua es una destacada profesora de administración en la Escuela Nacional de Desarrollo (NSD) de la Universidad de Pekín y ella misma es una rara mujer directora ejecutiva dos veces.

Creamos un departamento académico diverso en 5 años. He aquí cómo.

Creamos un departamento académico diverso en 5 años. He aquí cómo.

Adia Harvey Wingfield

Hill Street Studios/Getty Images

Trabajo en el departamento de sociología de la Universidad de Washington en San Luis. Nuestro departamento tiene varias distinciones interesantes: se creó en 2015, lo que lo convierte en uno de los departamentos de sociología más nuevos del país. Se creó después de que la región se viera sacudida por las protestas tras la negativa del gran jurado a acusar al oficial Darren Wilson por el asesinato de Michael Brown en las cercanías de Ferguson.

¿Cuál es su estrategia de negociación?

¿Cuál es su estrategia de negociación?

Jonathan Hughes, Danny Ertel

Cuando asesoramos a nuestros clientes sobre las negociaciones, a menudo les preguntamos cómo piensan formular una estrategia de negociación. La mayoría responde que planificarán un poco antes de comprometerse con sus homólogos, por ejemplo, identificando la mejor alternativa de cada parte a un acuerdo negociado (MAPAN) o investigando los intereses clave de la otra parte. Pero más allá de eso, se sienten limitados en cuanto a lo bien que pueden prepararse. Lo que escuchamos más a menudo es: «Depende de lo que haga la otra parte».

Aprovechar la genialidad cotidiana

Aprovechar la genialidad cotidiana

Gary Hamel, Michele Zanini

La pérdida de «buenos empleos» en la economía estadounidense y en otros lugares ha inspirado una serie de propuestas, incluida la representación laboral obligatoria en los consejos de administración de las empresas, las prestaciones para los trabajadores de la economía colaborativa, las exenciones fiscales para las inversiones en capital humano y un ingreso mínimo garantizado. Si bien algunas de estas ideas tienen mérito, no abordan lo que creemos que es la raíz del problema: la suposición generalizada de que los puestos con salarios bajos los ocupan personas con capacidades mínimas, un prejuicio que ha negado a millones de empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades y ejercitar sus mentes.

Aproveche al máximo su traslado

Aproveche al máximo su traslado

Prithwiraj (Raj) Choudhury

Bill Wiseman se enfrentaba a un dilema. Llevaba dos años trabajando en la oficina de McKinsey en Seattle cuando su esposa consiguió un trabajo en Okinawa, y tuvo que decidir si seguía siendo consultor con sede en EE. UU. o ocupaba un puesto de director de contratación en la oficina surcoreana, donde se le había presentado una oportunidad. Aunque Wiseman estaba ansioso por el ascenso y quería estar cerca de su esposa, tenía muy pocos conocimientos de la cultura y el idioma coreanos y le preocupaba que mudarse a Asia pudiera perjudicar su carrera.

Arreglar la política de los Estados Unidos

Arreglar la política de los Estados Unidos

Katherine M. Gehl, Michael E. Porter

En medio del partidismo y el estancamiento sin precedentes en Washington, DC, el Congreso parece atrapado en una batalla permanente, incapaz de obtener resultados. A muchos estadounidenses, y al resto del mundo, les parece que nuestro sistema político es tan irracional y disfuncional que es irreparable.

Es cierto que los republicanos y los demócratas aprobaron recientemente una importante legislación destinada a estabilizar una economía devastada por los efectos de la pandemia de la COVID-19. Pero esto no debe confundirse con una señal alentadora sobre el propio sistema político. De hecho, refleja un patrón conocido: en una crisis nacional surge una apariencia de bipartidismo, cuando los dos partidos temen una destrucción electoral mutua asegurada si no consiguen hacer algo. Están de acuerdo en la respuesta de emergencia y promocionan públicamente su éxito, aun cuando acceden discretamente a repercutir el coste a las generaciones futuras. Cuando la crisis actual disminuya, el Congreso volverá a seguir como de costumbre, una política arriesgada que no resuelve nuestros muchos otros desafíos actuales ni evita futuras crisis.

El CEO de Slack habla sobre la adaptación en respuesta a una crisis mundial

El CEO de Slack habla sobre la adaptación en respuesta a una crisis mundial

Stewart Butterfield

Como CEO de una empresa que pasó de su lanzamiento en 2014 a cotizar en bolsa en 2019, he pasado por muchos períodos de rápida aceleración, al igual que todo el equipo de Slack. Ahora somos una empresa global con más de 2000 empleados y más de 100 000 clientes de pago, pero no hemos perdido la mentalidad de las empresas emergentes. Nuestra visión es un mundo en el que la agilidad organizacional sea fácil de lograr, independientemente del tamaño de la institución, y esa agilidad es lo que nos proponemos.

Encontrando la resiliencia

Encontrando la resiliencia

Adi Ignatius

Mientras escribo, a principios de mayo, trabajo desde casa, al igual que mis colegas de Boston, Nueva York y de todo el mundo. Para cuando lea esta nota, ya habremos avanzado en el camino hacia una nueva normalidad: aprender qué prácticas empresariales siguen teniendo sentido y cuáles tienen que cambiar. El desafío más obvio, por supuesto, es decidir cómo y dónde se hace el trabajo. Pero la mayoría de las empresas se enfrentan a preguntas más profundas sobre cómo pueden sobrevivir (y prosperar) en el futuro.

Estudio de caso: ¿Seguir con un mal trabajo nuevo o reducir sus pérdidas?

Estudio de caso: ¿Seguir con un mal trabajo nuevo o reducir sus pérdidas?

Marcello Russo, Gabriele Morandin

Bianca Bagnarelli

El primer día de Mia Ricci tuvo un mal comienzo. Estaba entusiasmada con su nuevo puesto como directora de programas en Rescue, la organización de ayuda más grande y antigua que lucha contra la pobreza mundial. Se había levantado temprano, había paseado a sus perros, había desayunado con su novio Mateo, había preparado comida y aun así había conseguido llegar a la oficina antes de las 9:00. Pensó que llegar pronto daría una buena impresión.

Helping Your Team Heal

Helping Your Team Heal

David Kessler

One night some time ago I was in a movie theater in Los Angeles when an earthquake struck. It was a rather long one, with several aftershocks. I remember distinctly that people in the theater seemed to fall naturally into one of three groups: Some panicked and moved chaotically, unsure what to do or where to go. Some remained calm and moved to the emergency exits, just as the preshow announcement had suggested they should. And some hardly moved at all. Instead they implored others to calm down and go back to watching the movie.

Investigación: Los directores ejecutivos de familias de clase trabajadora apoyan políticas menos favorables a la mano de obra

Investigación: Los directores ejecutivos de familias de clase trabajadora apoyan políticas menos favorables a la mano de obra

Ramsey Khabbaz

Imágenes de Frisco/Getty

Henrik Cronqvist, de la Escuela de Negocios Herbert de la Universidad de Miami, y sus colegas recopilaron datos sobre el origen socioeconómico de los directores ejecutivos estadounidenses y las prácticas y políticas de personal de sus empresas, tal como se refleja en los litigios entre sindicatos y empleados, las métricas de seguridad laboral y las opiniones de los empleados. Descubrieron que los directores ejecutivos criados en hogares menos ricos tenían más probabilidades de dirigir empresas que no trataban bien a los trabajadores. La conclusión: los directores ejecutivos de familias de clase trabajadora apoyan políticas menos favorables a la mano de obra.

La vida es obra: entrevista con Megan Rapinoe

Alison Beard

La audaz y descarada capitana de la selección femenina de fútbol de los Estados Unidos consolidó su lugar en la historia del deporte con una actuación de MVP en el Mundial del año pasado, que incluyó tiros de penalti puntuales bajo presión, incluso cuando el presidente Donald Trump tuiteó criticándola. Como defensora abierta de los derechos de las personas LGBTQ, ya se había aliado con el movimiento por la justicia racial arrodillándose para escuchar el himno nacional en los partidos y había ayudado a iniciar la demanda por discriminación de género de su equipo contra la Federación de Fútbol de los Estados Unidos.

Por qué las iniciativas de experiencia de los empleados se quedan cortas

Por qué las iniciativas de experiencia de los empleados se quedan cortas

Tim Bower

Tras una década de crecimiento y un desempleo históricamente bajo, las organizaciones se encuentran ahora en un mundo muy diferente. Pero a pesar de que las empresas se ven obligadas a perder puestos de trabajo y a apretarse el cinturón drásticamente, los directivos inteligentes deben mantener la vista puesta en el horizonte: las recesiones eventualmente terminan y, cuando esta lo haga, las empresas de muchos sectores volverán a una atmósfera en la que mantener a los talentos contentos es una prioridad.

Sarcasmo, autodesprecio y bromas internas: una guía del usuario sobre el humor en el trabajo

Sarcasmo, autodesprecio y bromas internas: una guía del usuario sobre el humor en el trabajo

Brad Bitterly, Alison Wood Brooks

Hace unos años, realizamos un estudio de investigación en el que pedimos a la gente que nos ayudara a crear una campaña publicitaria para un servicio de viajes llamado VisitSwitzerland.ch (que habíamos inventado). Dividimos a los participantes en grupos pequeños y les mostramos una foto —un paisaje suizo de un lago, una montaña y la bandera distintiva del país con el signo más blanco sobre un fondo rojo— acompañada de la pregunta: «¿Qué le hizo enamorarse de Suiza?» Dimos a los participantes tres minutos para que dieran una respuesta memorable y, a continuación, les pedimos que compartieran sus ideas con sus grupos.

Una forma mejor de incorporar la IA

Una forma mejor de incorporar la IA

Boris Babic, Daniel L. Chen, Theodoros Evgeniou, Anne-Laure Fayard

En una encuesta del Workforce Institute realizada en 2018 a 3000 directivos de ocho países industrializados, la mayoría de los encuestados describió la inteligencia artificial como una valiosa herramienta de productividad.

Es fácil entender por qué: la IA aporta beneficios tangibles en cuanto a la velocidad, la precisión y la coherencia del procesamiento (las máquinas no cometen errores porque están cansadas), por lo que muchos profesionales confían ahora en ella. Algunos especialistas médicos, por ejemplo, utilizan herramientas de inteligencia artificial para ayudar a hacer diagnósticos y decisiones sobre el tratamiento.

Una nueva receta para el poder

Una nueva receta para el poder

Elizabeth Long Lingo, Kathleen L. McGinn

Tara, la directora de estrategia de una empresa de software, fue la nueva miembro de la alta dirección. A excepción del CEO, los demás funcionarios se unieron al equipo ejecutivo desde el punto de vista de la tecnología durante las adquisiciones. Tara, la única MBA, venía del sector empresarial y la junta la recomendó. Estaba entusiasmada con su mandato: impulsar una estrategia coherente en las fragmentadas divisiones de la empresa.

Verdaderos amigos en el trabajo

Verdaderos amigos en el trabajo

Alison Beard


Estudio Ianus

Ted Byrd fue mi primer mejor amigo del trabajo. Cuando me uní al Lance-Star gratis periódico cuando era reportero cachorro, nos unimos de inmediato. Habíamos ido a la misma universidad (aunque con una década de diferencia); a los dos nos gustaba correr por las mañanas y beber vino los viernes por la noche. Y lo que es más importante, disfrutamos trabajando juntos. Compartimos ideas, consejos, enfados y bromas. Hizo que mi vida profesional y personal fuera mejor.

Un plan para gestionar las (constantes) interrupciones en el trabajo

Un plan para gestionar las (constantes) interrupciones en el trabajo

Sophie Leroy, Theresa M. Glomb

Biggie Productions/Getty Images

Las interrupciones siempre han sido una realidad en el trabajo, ya que las reuniones, los mensajes de texto o chat, los correos electrónicos y las conversaciones con los compañeros de trabajo fragmentan sin cesar nuestro tiempo y, por lo tanto, nuestra atención. A medida que la pandemia mundial de la COVID-19 nos obligó a muchos de nosotros a trabajar desde casa, la gestión simultánea de las responsabilidades laborales y no laborales se ha sumado a este tiempo ya fragmentado. En nuestro encuesta reciente de 202 profesionales en activo, realizados antes de la COVID-19, el 40% de los encuestados declararon haber sufrido más de 10 interrupciones al día, y el 15% informó de más de 20 interrupciones al día. Investigación en varios otro encuestas sugieren que los empleados, desde profesionales de TI hasta proveedores de atención médica, reciban interrupciones cada seis o 12 minutos. Si las interrupciones son tan frecuentes y parecen inevitables, ¿cómo afectan a nuestro trabajo y qué podemos hacer al respecto?

Cuando licenciar una nueva tecnología es mejor que crearla internamente

Cuando licenciar una nueva tecnología es mejor que crearla internamente

Solon Moreira, Thomas Maximilian Klueter, Stefano Tasselli

Michael Blann/Getty Images

La mayoría de las empresas temen la competencia de las innovaciones de productos de la competencia y corren el riesgo de quedarse por detrás de la frontera tecnológica de su industria. Las empresas afectadas por esa presión competitiva suelen reaccionar intentando reforzar sus capacidades de I+D y cerrar la brecha entre sus tecnologías y las de sus rivales lo antes posible. Pero, ¿cómo pueden ponerse al día exactamente las empresas? Nuestra investigación muestra que, en lugar de innovar desde cero internamente o asociarse con otras personas en alianzas estratégicas, la solución más eficaz puede ser comprar el acceso a una tecnología ya existente e incorporarla a su I+D.

Cuando la telemedicina se queda corta

Cuando la telemedicina se queda corta

David Blumenthal

Mike Kemp/Getty Images

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El uso de la telesalud se ha disparado durante la pandemia de coronavirus, y la tecnología se ha extendido a lo largo y rápido. Tanto los médicos como los pacientes deben preguntarse si este es el principio de un tipo completamente nuevo de relación entre el médico y el paciente, que podría transformar por completo nuestro sistema de salud.

Cómo jugar al «hardball amistoso» en una negociación

Cómo jugar al «hardball amistoso» en una negociación

Michael Schaerer, Martin Schweinsberg, Roderick Swaab

Filo/Getty Images

Los expertos en negociación recomiendan desde hace tiempo un enfoque en el que todos ganen y se centre en obtener valor mutuo. Este enfoque convierte eficazmente a las contrapartes en colaboradoras en lugar de en adversarias, y unen sus recursos creativos para «ampliar el pastel» en lugar de luchar por el tamaño de sus respectivas porciones. Esto no solo crea más valor financiero para todos, sino que también tiene beneficios interpersonales: las relaciones comerciales se fortalecen después de la negociación si todas las partes salen satisfechas con el resultado.

¿Sus empleados saben por qué cree en la equidad racial?

¿Sus empleados saben por qué cree en la equidad racial?

Ruchika Tulshyan

Estudio Creativo/Stocksy

El racismo estructural nos ha condicionado a aceptar que incluir a las personas de color en los lugares de trabajo mayoritariamente blancos, especialmente a los negros, equivale a bajar el listón. Este encuadre no solo es incorrecto, sino que es peligrosamente divisivo. Aun así, sigue siendo omnipresente. Con demasiada frecuencia, en mi trabajo ayudando a las organizaciones a elaborar estrategias sobre objetivos de diversidad, inclusión y equidad, escucho a personas que me dicen que les encantaría contratar, ascender o invertir en más empresas fundadas por personas subrepresentadas, pero les preocupa reducir los estándares y los resultados.

Lo que los grupos de recursos para empleados negros necesitan ahora mismo

Lo que los grupos de recursos para empleados negros necesitan ahora mismo

Aiko Bethea

Chelsea Victoria/Stocksy

Los grupos de recursos para empleados (ERG), también conocidos como grupos de redes empresariales o grupos de afinidad, han servido y apoyado la cultura empresarial estadounidense desde la década de 1970. Normalmente se organiza en torno a una identidad compartida, como la raza, el género, la edad o salud mental, sirven como un refugio de pertenencia, ofrecer un espacio para que los empleados infrarrepresentados se encuentren, evite la sensación de aislamiento y disfrute de un respiro de las agresiones diarias que han sufrido en el trabajo.

¿Sus políticas de privacidad se han mantenido al día con su transformación digital?

¿Sus políticas de privacidad se han mantenido al día con su transformación digital?

Cillian Kieran

Ilustración de Nathalie Lees

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Para las empresas de todo el mundo, la COVID-19 ha acelerado la transformación digital a una velocidad casi inimaginable. En un esfuerzo por sobrevivir y volver a la actividad de forma segura, las empresas han adoptado rápidamente servicios como el pago sin contacto, las aplicaciones de hacer clic y cobrar y la mejora de la gestión de las relaciones con los clientes. Estas transiciones son vitales para que las empresas continúen, pero cada una de ellas también implica nuevos riesgos. Por cada empresa que cambia sus operaciones a Internet, existen posibles problemas de privacidad que resultarán muy perjudiciales si se gestionan mal y, a medida que entren en vigor nuevas normas en los Estados Unidos, lo que está en juego para hacer bien este giro es más alto que nunca.

Prepárese para que Estados Unidos y China se desacoplen

Prepárese para que Estados Unidos y China se desacoplen

Michael A. Witt

Dilok Klaisataporn/Getty Images

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Si bien la COVID-19 ha dominado las noticias durante gran parte del año, y es comprensible que así sea, mientras las personas y las empresas luchan por su supervivencia, se ha ido desarrollando un problema mayor y duradero en segundo plano, al que muchas empresas tendrán que enfrentarse pronto: a medida que la desglobalización se acelera, están surgiendo dos bloques económicos hostiles, uno centrado en China y otro en los Estados Unidos.

Déjese ser improductivo. Al menos durante un tiempo.

Déjese ser improductivo. Al menos durante un tiempo.

Peter Bregman

Ilustración de Lucy Jones

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Hace poco, mi padre murió de un linfoma contra el que ya no podía luchar.

«Hay pocas personas en este mundo que dejen una huella indeleble», me escribió un amigo, «de tal manera que cuando reflexiona sobre su esencia puede ver su sonrisa, escuchar su voz y sentir su presencia como si estuvieran ahí con usted en este momento. Su padre es uno de esos pocos». Cada encuentro con él siempre lo hacía sentir mejor consigo mismo.

Cómo diseñar un mejor proceso de contratación

Cómo diseñar un mejor proceso de contratación

Alex Haimann

Laurence Dutton/Getty Images

Poco después de empezar a contratar para nuestro negocio, nos dimos cuenta de que la mayoría de los procesos de entrevista tradicionales son defectuosos, en el mejor de los casos. En ese momento, teníamos el objetivo de hacer crecer nuestra empresa de software de CRM de seis a 18 empleados. Nuestros objetivos eran simples: encontrar personas con talento que contribuyeran a nuestra cultura, generaran un gran trabajo y permanecieran con nosotros a largo plazo. Para evitar problemas de retención, decidimos centrarnos en optimizar nuestro proceso de entrevistas desde el principio, en lugar de basarnos en preguntas de comportamiento anticuadas como guía.

La reunión familiar ágil

La reunión familiar ágil

Bruce Feiler

Kumacore/Getty Images

En un momento en que muchas familias de todo el mundo están confinadas en sus hogares, trepando por las paredes y buscando desesperadamente nuevas técnicas para gestionar el caos doméstico, una solución comprobada que utiliza mi familia, junto con muchos otros, proviene de una fuente poco probable: el desarrollo ágil.

No es ningún secreto que los padres que trabajan se enfrentan a enormes presiones. Ellen Galinsky, del Instituto de la Familia y el Trabajo, preguntó a mil niños: «Si se le concediera un deseo para sus padres, ¿cuál sería?» Cuando pidió a los padres que predijeran lo que dirían sus hijos, los padres dijeron: «Pasar más tiempo con nosotros». Se equivocaron. El deseo número uno de los niños: que sus padres estuvieran menos cansados y menos estresados.

¿Cambiará la pandemia la noción de liderazgo femenino?

¿Cambiará la pandemia la noción de liderazgo femenino?

Tomas Chamorro-Premuzic, Avivah Wittenberg-Cox

Jorg Greuel/Getty Images

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Los países con mujeres en puestos de liderazgo han sufrido seis veces menos muertes confirmadas por la COVID-19 que países con gobiernos liderados por hombres. Como era de esperar, los medios se ha hinchado con historias de su pragmatismo, destreza y humanidad. ¿Influirán estos resultados positivos en nuestra preparación colectiva para elegir y promover a más mujeres en el poder?

Cómo los diferentes tipos de personalidad se adaptan a una cultura siempre activa

Cómo los diferentes tipos de personalidad se adaptan a una cultura siempre activa

John Hackston

Ferran Traite/Getty Images

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Incluso antes de que la COVID-19 llevara el trabajo de muchas personas a sus hogares, estábamos en medio de una revolución. La tecnología ha cambiado radicalmente la forma en que gestionamos nuestro trabajo y nuestras vidas. Los servicios y la información están disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y podemos conectarnos fácilmente con cualquier persona, en cualquier momento y en cualquier parte del mundo.

Lecciones de una madre trabajadora sobre «Hacerlo todo»

Lecciones de una madre trabajadora sobre «Hacerlo todo»

Francesca Gino

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«No sé cómo lo hace». Ya sea al principio de una videoconferencia o de una llamada, este es uno de los comentarios más frecuentes que escucho de clientes, colegas e incluso amigos estos días cuando hacemos nuestras habituales visitas previas a la reunión.

Lecciones de una madre trabajadora sobre «Hacerlo todo»

Lecciones de una madre trabajadora sobre «Hacerlo todo»

Francesca Gino

Fotografía de Catherine Falls/Getty Images

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«No sé cómo lo hace». Ya sea al principio de una videoconferencia o de una llamada, este es uno de los comentarios más frecuentes que escucho de clientes, colegas e incluso amigos estos días cuando hacemos nuestras habituales visitas previas a la reunión.

Cómo ayudar a un colega que ha sido despedido

Cómo ayudar a un colega que ha sido despedido

Dorie Clark, David Lancefield

Adam Gault/Getty Images

Obviamente es molesto y difícil de recibir un aviso de despido. Pero si se ha salvado mientras sus compañeros han sido despedidos, se plantea una pregunta difícil: ¿cuál es la mejor manera de apoyarlos sin sentirse incómodo ni parecer condescendiente?

No decir nada —porque no está seguro de qué decir— bien podría parecer indiferente. Pero colmarlos de consejos y ánimos puede que sea lo último que necesiten. Estas son tres formas de prestar un apoyo útil a sus compañeros que acaban de destrabajar.

Domina tu bandeja de entrada como un médico de urgencias

Domina tu bandeja de entrada como un médico de urgencias

Marie-Laure S. Romney, Nicholas Gavin, Bernard P. Chang, David O. Kessler

Personal de HBR/MicrostockHub/Getty Images

A medida que la crisis de la COVID-19 se intensificaba en la ciudad de Nueva York, se produjo un aumento paralelo relacionado que supuso una amenaza real para la comunicación durante la crisis: una explosión de correos electrónicos críticos que, al principio, superaron nuestra capacidad de mantenernos al día. Existía un riesgo real de que la información importante se perdiera, se estancara o no llegara a las personas adecuadas, y de que el enorme volumen y la densidad de los hilos en expansión distrayeran a las personas de su trabajo esencial. Para hacer frente a la amenaza, solicitamos gestión de recursos en caso de crisis (CRM) principios que todos los médicos de urgencias conocen.

La academia no es un refugio seguro para las conversaciones sobre la raza y el racismo

La academia no es un refugio seguro para las conversaciones sobre la raza y el racismo

Tsedale M. Melaku, Angie Beeman

Hill Street Studios/Getty Images

Estamos manteniendo conversaciones duras sobre la justicia racial en las empresas estadounidenses y en el mundo académico ahora mismo. Hemos visto una oleada de declaraciones empresariales sobre la diversidad en medio de protestas nacionales en apoyo del movimiento Black Lives Matter. ¿Estas conversaciones arrojarán algo?

Nuestras investigaciones, historias personales y el experiencias de muchos otros no ofrecen muchos motivos para ser optimistas. ¿Por qué? Cuando las personas de color dan voz a la discriminación que sufren, sus colegas blancos suelen silenciarlas, muchos de los cuales pretenden ser progresistas liberales. Y aunque existe la impresión de que el mundo académico es un refugio seguro para este tipo de conversaciones honestas, a menudo ocurre lo contrario. Hasta que esto no cambie en la educación y más allá, opinamos que no podremos alcanzar la igualdad racial en espacios institucionales blancos.

Ayude a sus empleados a gestionar su ansiedad por volver a entrar

Ayude a sus empleados a gestionar su ansiedad por volver a entrar

Sarah Jensen Clayton, Anthea Hoyle

Christopher Furlong/Getty Images

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A medida que muchos estados dan luz verde a la reapertura, los empleadores están desarrollando planes para que los empleados vuelvan a trabajar de forma segura, pensando detenidamente en los horarios, la configuración de los asientos, las políticas de visitas, el uso de los ascensores, la comida a domicilio y mucho más.

Cómo superar el miedo a cometer errores

Cómo superar el miedo a cometer errores

Alice Boyes

Ilustración de Ojima Abalaka

La crisis de la COVID-19 y sus consecuencias —incluida la recesión, los despidos y las desiguales dificultades económicas—, así como las recientes protestas por la brutalidad policial y las demandas de justicia racial, nos han presentado a muchos de nosotros desafíos que no nos habíamos enfrentado antes. Lo mucho que está en juego y la naturaleza desconocida de estas situaciones han hecho que muchas personas tengan miedo de los traspiés. Nadie puede reducir los errores a cero, pero puede aprender a aprovechar su impulso para prevenirlos y canalizarlo hacia una mejor toma de decisiones. Utilice estos consejos para preocuparse más eficazmente.

Entregar noticias sombrías a los familiares de los pacientes con COVID-19

Entregar noticias sombrías a los familiares de los pacientes con COVID-19

Jessica L. Israel

Thomas Barwick/Getty Images

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Soy médico de cuidados paliativos y dirijo la línea de servicios de geriatría y cuidados paliativos de RWJBarnabas Health en Nueva Jersey, uno de los estados más afectados por la pandemia de la COVID-19. Hace varias semanas, al principio del aumento de casos en nuestro estado, un médico tratante de la UCI de uno de los hospitales de nuestro sistema, el Centro Médico Beth Israel de Newark, solicitó ayuda. Me pidió que llamara a la familia de un paciente con la enfermedad que se encontraba en estado grave para hablar sobre su pronóstico. Llamé por teléfono a la esposa del paciente desde hace 25 años.

Wolfgang Puck habla sobre cómo liderar sus restaurantes durante la pandemia

Wolfgang Puck habla sobre cómo liderar sus restaurantes durante la pandemia

Boris Groysberg

Personal de HBR/Kris Connor/Getty Images

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Wolfgang Puck, el famoso chef, se ha enfrentado a muchos de los mismos desafíos a los que se enfrentan los restauradores de todo el mundo: ¿Cómo se conserva e incluso hace crecer su negocio durante un confinamiento? ¿Y cómo empieza a reabrir de forma segura?

Cómo convencer a su equipo de ventas para que adopte un modelo de suscripción

Cómo convencer a su equipo de ventas para que adopte un modelo de suscripción

Scott Edinger

Oleksandr Shchus/Getty Images

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Si hay una lección en el impredecible entorno económico actual, es la importancia de los flujos de ingresos recurrentes para las empresas de todo tipo. Contar con un producto o servicio de suscripción que los clientes recarguen, renueven o vuelvan a pedir repetidamente puede suavizar el flujo de caja intermitente y mantener vivo un negocio. El Informe sobre el impacto de las suscripciones: Edición Covid-19 indica que casi el 90% de los negocios de suscripción se mantienen estables o aumentan el número de miembros durante este tiempo.

Crear cadenas de suministro resilientes no será fácil

Crear cadenas de suministro resilientes no será fácil

David Simchi-Levi, Edith Simchi-Levi

Henrik Sorensen/Getty Images

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La pandemia ha puesto de manifiesto una de las principales debilidades de muchas cadenas de suministro: la incapacidad de reaccionar ante las interrupciones repentinas y a gran escala. Esta falta de resiliencia ha sido especialmente notable en las cadenas de suministro de las industrias de las ciencias de la vida, la salud y la alimentación. La confusión resultante ha generado convocatorias para empresas que había deslocalizado la producción a Asia (y a China, en particular) para llevarla de vuelta a casa. Pero este enfoque no es la panacea. Por un lado, dado el enorme tamaño del mercado chino, la mayoría de las empresas mundiales tendrán que mantener su presencia allí para atenderlo. Por otro lado, dado que China es ahora una fuente dominante, si no la única, de miles de artículos, reducir la dependencia de ella en muchos casos requerirá una inversión y tiempo considerables.

Tenemos que reubicar a los pacientes de la UCI fuera de los puntos críticos de la COVID-19

Tenemos que reubicar a los pacientes de la UCI fuera de los puntos críticos de la COVID-19

Rodolfo Catena, Matthias Holweg

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Las marcadas diferencias nacionales en las tasas de mortalidad de los pacientes con COVID-19 son muy discutidas y politizadas. Alemania e Italia, por ejemplo, tienen tasas de infección similares pero tasas de mortalidad muy diferentes. Hasta el 20 de junio, en Alemania, el 4,7% de los pacientes murieron frente al 14,5% de los pacientes en Italia. Los intentos de explicar estas tasas de mortalidad dispares generalmente apuntan a diferencias en la eficacia de los regímenes de pruebas, el momento de las medidas de distanciamiento social, la demografía y el número de camas en las unidades de cuidados intensivos (lo que se conoce como capacidad de la UCI).

Si tiene tiempo libre ahora mismo, dedíquelo a ayudar a los demás

Si tiene tiempo libre ahora mismo, dedíquelo a ayudar a los demás

Ken Banta, Orlan Boston

Fuente de la imagen/Getty Images

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¿Cómo pueden los consultores, los entrenadores y otros trabajadores por encargo con tiempo libre durante la pandemia y la recesión económica mantener la productividad?

Lectura adicional

Cómo establecer contactos cuando no hay eventos de networking

Cómo establecer contactos cuando no hay eventos de networking

Alisa Cohn, Dorie Clark

Richard Newstead/Getty Images

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Todos conocemos las formas típicas de establecer contactos: asistiendo a reuniones del sector, cenas de negocios y conferencias. Pero, por supuesto, nada de eso ha sido posible en los últimos meses, con gran parte del mundo en cuarentena. Y aunque varias regiones empiecen a abrirse, las grandes reuniones tardarán en volver y los viajes de larga distancia serán limitados. ¿Cómo debería establecer nuevas conexiones profesionales durante este tiempo? ¿Y cómo puede reforzar las relaciones dentro de su empresa cuando muchas personas siguen trabajando a distancia?

Los minoristas se enfrentan a un déficit de datos tras la pandemia

Los minoristas se enfrentan a un déficit de datos tras la pandemia

Angel Evan, Amber Rivera

MLADEN ANTONOV/Getty Images

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Cuando los pedidos para quedarse en casa se hicieron públicos el pasado mes de marzo, ventas minoristas cayó drásticamente, como todo el mundo sabe. Pero ese cambio en el comportamiento de los clientes se ha traducido en un fenómeno del que no se ha hablado mucho: el flujo de información de ventas a los repositorios de datos de los minoristas se ha reducido. Es un problema importante, porque un flujo saludable de esa información es el elemento vital de los programas de fidelización de clientes, las recomendaciones de productos impulsadas por la IA y una amplia gama de decisiones empresariales fundamentales.

6 razones por las que su estrategia no funciona

6 razones por las que su estrategia no funciona

Michael Beer

Jeffrey Coolidge/Getty Images

Casi todas las organizaciones se enfrentan a enormes desafíos estratégicos, a menudo con la necesidad de reimaginar su propio propósito, identidad, estrategia, modelo de negocio y estructura. La mayoría de estos esfuerzos de transformación fracasarán. Y, en la mayoría de los casos, no darán en el blanco no porque la nueva estrategia sea defectuosa, sino porque la organización no pueda llevarla a cabo.

La pandemia de la COVID-19 representa, sin duda, el mayor desafío al que se han enfrentado las instituciones de todo tipo en más de un siglo. Los líderes tendrán que reimaginar su estrategia y sus valores en el contexto de la «nueva normalidad» en la que estamos entrando, lo que exigirá que las organizaciones transformen de manera fundamental sus sistemas de organización, gestión y liderazgo para permitir la ejecución eficaz de la nueva dirección, y lo hagan rápidamente. En esta crisis, la rapidez es esencial.

Cómo conseguir una entrevista de trabajo: de forma remota

Cómo conseguir una entrevista de trabajo: de forma remota

Amy Gallo

Mina De La O/Getty Images

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Si se enfrenta a una búsqueda de trabajo ahora mismo, no está solo. Hay número récord de personas que solicitan prestaciones por desempleo en los EE. UU. y la mitad de la fuerza laboral mundial corre el riesgo de perder su sustento. Si estaba despedido recientemente, estaban desempleados antes de que llegara la pandemia mundial, o están elegir hacer un cambio, buscar trabajo ahora —entre la congelación de las contrataciones y los despidos— será diferente al de hace unos meses. Pero, ¿qué tan diferente? ¿Cómo ha afectado la crisis a la forma en que aborda la búsqueda de empleo, desde encontrar puestos vacantes hasta escribir una carta de presentación y un currículum y (idealmente) entrevistar? ¿Siguen aplicándose los consejos habituales?

5 lecciones de la respuesta de Penn Medicine a la crisis

5 lecciones de la respuesta de Penn Medicine a la crisis

Katherine Choi, Srinath Adusumalli, Kathleen Lee, Roy Rosin, David A. Asch

NurPhoto/Getty Images

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Casi de la noche a la mañana, atención tradicional en un hospital o consultorio pasó a ser inadecuado por servir a la comunidad en medio de la pandemia de la COVID-19. Mediante un proceso de velocidad iterativo, pudimos diseñar, validar y ampliar rápidamente los servicios que tanto necesitábamos durante la respuesta temprana de nuestro sistema de salud a la crisis. Ilustramos lo que hemos aprendido con dos de esas nuevas innovaciones en la prestación de cuidados: centros de atención con servicio de autoservicio vía satélite y una plataforma para consultas médicas virtuales.

Reestructure su organización para promover realmente la justicia racial

Reestructure su organización para promover realmente la justicia racial

Evelyn R. Carter

Klaus Vedfelt/Getty Images

Estados Unidos está en un punto de inflexión y el mundo lo observa. El asesinato de George Floyd, precedido de los asesinatos de Breonna Taylor, Ahmaud Arbery y muchos, muchos otros — ha provocado una oleada de dolor y activismo que ha catalizado las protestas en los 50 estados y en todo el mundo. Para los negros, la injusticia que sentimos en torno al asesinato de otra persona negra desarmada no es nueva, pero la escala de reconocimiento del racismo sistémico y la alianza que sentimos por parte de los demás sí lo es.

Líderes, dejen de negar la inequidad de género en su organización

Líderes, dejen de negar la inequidad de género en su organización

Michelle King

Vitezslav Vylicil/Getty Images

La falta de mujeres en el liderazgo no es simplemente una cuestión de representación. Centrarse en conseguir que más mujeres ocupen puestos de liderazgo no solo trata a las mujeres como contrataciones simbólicas, sino que excluye a los hombres a los que se les hace sentir que participar en la diversidad y la inclusión es una lucha en la que todos pierden por un puesto en la mesa de liderazgo. Y mejorar la representación no arreglará la cultura y el entorno que excluyeron a las mujeres en primer lugar.

Se acabó el tiempo para los lugares de trabajo tóxicos

Se acabó el tiempo para los lugares de trabajo tóxicos

Manuela Priesemuth

Daniel Day/Getty Images

Millones de personas se enfrentan a supervisores abusivos y acosadores en el trabajo. Estos empleados son objeto de burlas, amenazas o comentarios degradantes por parte de su gerente a diario, lo que se traduce en una disminución de la satisfacción, la productividad y el compromiso con el trabajo y con la organización en general.

Si bien las interacciones directas con los «malos jefes» pueden ser traumático para los empleados, el problema suele ir más allá de una sola persona. De hecho, algunos de mi propia investigación ha demostrado que el comportamiento abusivo, especialmente cuando lo muestran los líderes, puede extenderse por toda la organización y crear todo un clima de abuso. Como los empleados miran a los gerentes y aprenden de ellos, se dan cuenta de que este tipo de maltrato interpersonal es un comportamiento aceptable en la empresa. En esencia, los empleados comienzan a pensar que «así es como se hace por aquí», y esta creencia se manifiesta en un entorno tóxico que tolera los actos abusivos. Más aún, los estudios incluso han demostrado que los empleados que sufren abusos por parte de un supervisor también están más inclinados a «transmitir» este tipo de trato en un efecto dominó.

Una guía de capital riesgo para invertir en fundadores negros

Una guía de capital riesgo para invertir en fundadores negros

James Norman

Ilustración de Aaron Marin

En medio de una pandemia, no creo que esperáramos ver uno de los movimientos de justicia social más enérgicos de las últimas décadas. Envalentonados por el movimiento, muchos están entablando debates más francos sobre el papel que desempeña la raza en lo que respecta a las oportunidades de financiación para las empresas de tecnología en fase inicial. Como resultado, los capitalistas de riesgo, un grupo dominado históricamente por hombres blancos, han mostrado un interés cada vez mayor por encontrar y financiar fundadores negros.

Los trabajadores de la salud nos protegen. Es hora de protegerlos.

Los trabajadores de la salud nos protegen. Es hora de protegerlos.

Kenneth T. Segel, John S. Toussaint

David Dee Delgado/Getty Images

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Antes de que estallara la pandemia de la COVID-19, la industria de la salud estadounidense sufrió más de 550 000 lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo al año, o 150 000 más que en cualquier otro sector del país. Por lo tanto, no sorprende que los trabajadores de la salud se hayan visto perjudicados a un ritmo trágico durante la pandemia de la COVID-19. Según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) de los Estados Unidos, al 4 de junio, 72.346 trabajadores de la salud estadounidenses se habían infectado, una cifra que reconoce que está por debajo del recuento. Un exhaustivo análisis nacional indica que han muerto casi 600 trabajadores de la salud.

La falsa dicotomía entre globalismo y nacionalismo

La falsa dicotomía entre globalismo y nacionalismo

David A. Waldman, Mansour Javidan

Yuji Sakai/Getty Images

Durante años, los funcionarios del gobierno, los profesores de escuelas de negocios y los ejecutivos han defendido los beneficios de la globalización y han respaldado sus argumentos con pruebas sólidas. Por ejemplo, las Naciones Unidas ha denunciado que la globalización y la interdependencia económica entre las naciones ayudaron al PIB mundial a aumentar de 50 billones de dólares en 2000 a 75 billones de dólares en 2016. Otro indicador importante es el aumento de las oportunidades de empleo a través de las fronteras: en 2017, los trabajadores migrantes enviaron aproximadamente 466 000 millones de dólares a sus familias en sus países de origen. Los sinónimos de globalismo incluyen desarrollo, crecimiento y maduración, y se alienta de forma rutinaria a los ejecutivos multinacionales a tener una mentalidad global.

Vístase para el trabajo (remoto) que desea

Vístase para el trabajo (remoto) que desea

Noah Zandan, Hallie Lynch

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Ahora que muchos de nosotros nos hemos visto obligados a sentirnos cómodos con las videoconferencias, podemos suponer que llegaron para quedarse. En una encuesta reciente que realizamos, el 86% de los encuestados dijo estar satisfecho con su comunicación por videoconferencia y el 70% prevé utilizar las videoconferencias la misma cantidad o más que en la actualidad, incluso después de que se eliminen las normas de distanciamiento social. También nos han dicho muchas personas que no están seguras de cómo causar una buena impresión en Zoom y Skype, ya sea que estén haciendo entrevistas para un trabajo, haciendo una presentación ante su equipo o pronunciando un discurso ante un grupo más grande.

Necesitamos mejores máscaras

Necesitamos mejores máscaras

Ranu S. Dhillon, Abraar Karan, David Beier, Devabhaktuni Srikrishna

Lei7/Getty Images

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Con 21 estados de EE. UU. con un aumento de los casos de COVID-19 apenas unas semanas después de la reapertura, está claro que mantener el control de la pandemia sin bloqueos está resultando un desafío. No solo para permanecer abierto, sino también para reactivar la economía (para que la gente vuelva a trabajar, viajar, asistir a eventos deportivos, comer en restaurantes, etc.) tendrán que tener confianza que ellos y sus seres queridos corren poco riesgo de infectarse.

¿Nuestras teorías de gestión están anticuadas?

¿Nuestras teorías de gestión están anticuadas?

Gianpiero Petriglieri

Marcelo Santos/Getty Images

«¿Dónde están las nuevas teorías de gestión?» un observador experto de las tendencias de gestión me preguntó en una reunión de ejecutivos, académicos y periodistas centrada en el futuro del trabajo. Fue hace unos meses y nadie esperaba que el futuro llegara tan rápido como lo ha hecho o de la manera en que lo ha hecho. Ya había oído esa pregunta antes, es algo básico en esas reuniones, pero lo he estado pensando mucho desde que el trabajo sabía que se ha detenido. Las teorías vinculan el análisis y la acción y, especialmente en tiempos de cambio, cuando el futuro se hace impredecible y la ansiedad aumenta, los directivos necesitan teorías que den claridad y tranquilidad.

Utilizar la innovación inversa para luchar contra la COVID-19

Utilizar la innovación inversa para luchar contra la COVID-19

Ravi Ramamurti

Boston Globe/Getty Images

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He aquí un dato sorprendente: la tasa de mortalidad por la COVID-19 ha sido de 100 a 1000 veces mayor en EE. UU. y Europa que en partes de Asia y África. En el momento de escribir este artículo, Vietnam, con 95 millones de personas y 1/20 th de la renta per cápita de los Estados Unidos, no ha tenido ninguna muerte por COVID-19, a pesar de que limita con China y está entrelazada económicamente con ella. Tasas de mortalidad por millón de personas en Hong Kong, Singapur, Corea del Sur, Taiwán y Tailandia, y los países africanos como Etiopía, Ruanda, Sierra Leona y Uganda aparecen en un solo dígito; en Europa y EE. UU., en tres dígitos.

¿Qué pasará con su negocio en Hong Kong?

¿Qué pasará con su negocio en Hong Kong?

J. Stewart Black, Allen J. Morrison

Didier Marti/Getty Images

Más de 9.000 firmas extranjeras operar en Hong Kong, entre ellos 1.300 de los Estados Unidos. Así que cuando la legislatura china aprobó recientemente una nueva ley de seguridad Con la intención de evitar «la secesión, la subversión, el terrorismo y la interferencia extranjera» en Hong Kong, muchos directores ejecutivos y altos ejecutivos empezaron a preguntarse por las implicaciones empresariales. El Departamento de Estado de los Estados Unidos aumentó la incertidumbre el mes pasado con declarando que Hong Kong ya no es lo suficientemente autónomo como para merecer un trato especial.

Por qué invertir en adquisiciones hace que las organizaciones sean más resilientes

Por qué invertir en adquisiciones hace que las organizaciones sean más resilientes

Rafael Ramírez, Ciaran McGinley, Steve Churchhouse

Andrea Comi/Getty Images

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Durante décadas, hemos colocado la eficiencia en el centro de la estrategia: hemos dirigido las operaciones lo más cerca posible de su capacidad máxima. Hemos hecho pedidos a los proveedores de formas que se ajustan perfectamente a nuestros programas de producción. Nos hemos esforzado por minimizar los costes, «consumiendo con ahínco los activos» bajo la dirección del CFO y hemos obtenido rentabilidades financieras trimestrales. En muchos sentidos, este es un sistema que ha funcionado extraordinariamente bien. Pero como la pandemia de la COVID-19 ha dejado muy claro, tiene un defecto importante: no ayuda a las empresas a desarrollar resiliencia.

Trabajar desde casa siendo negro

Trabajar desde casa siendo negro

Laura Morgan Roberts, Courtney L. McCluney

Ada Yakota/Getty Images

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A medida que los trabajadores tienen la tarea de trabajar desde casa para ayudar a aplanar la curva de nuevos casos de coronavirus, han surgido nuevas oportunidades y obstáculos para trabajar de forma remota. Millones de personas están intentando sortear límites físicos inexistentes entre su vida personal y profesional dentro de sus hogares. De parejas de doble carrera invadiendo el espacio de trabajo del otro, a los niños que interrumpen las reuniones en momentos inoportunos, a cuidar a familiares de edad avanzada, los trabajadores se ven obligados a reconsiderar cuándo y cómo se presentan a trabajar.

Cómo construir una memoria más fuerte

Cómo construir una memoria más fuerte

Philip White

Just_Human/Getty Images

¿Cuándo fue la última vez que miró su smartphone? ¿Fue en los últimos 30 segundos? ¿El último minuto? De media, los estadounidenses abren sus teléfonos 58 veces al día y pasar tres horas y media en línea.  En todo el mundo, millones de personas confían en los pequeños ordenadores que tienen en la palma de la mano para hacer de todo, desde buscar instrucciones hasta recordar información importante como cumpleaños, fechas límite y listas de tareas pendientes.

Ir más allá de la diversidad hacia la equidad racial

Ir más allá de la diversidad hacia la equidad racial

Ben Hecht

Creador de arte/Getty Images

A medida que las protestas se extienden por los Estados Unidos, queda claro que volver a «seguir como siempre» no será bueno para los negocios. En solo unos días, innumerables empresas que no hablan públicamente del racismo se han pronunciado para condenar el racismo y la brutalidad policial. Empleados de color han denunciado abiertamente el racismo en sus propias instituciones. En cuanto a este tema crítico, ni los consumidores ni los empleados buscan tópicos vagos sobre el cambio; quieren que las empresas se comprometan a actuar dentro de sus propias paredes. Lograr la equidad racial en el lugar de trabajo será uno de los temas más importantes que las empresas abordarán en la próxima década.

Un plan de rastreo de contactos en tiempo real en los EE. UU.

Un plan de rastreo de contactos en tiempo real en los EE. UU.

Scott Weingarten, Jonathan R. Slotkin, Mike Alkire

Bernhard Lang/Getty Images

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Los esfuerzos por frenar la propagación de la COVID-19 en los EE. UU. se han visto obstaculizados por la falta de un sistema nacional de vigilancia eficaz que pueda rastrear la aparición de nuevos casos sospechosos y confirmados en tiempo real. Esto se debe en parte a que los datos importantes de los pacientes están atrapados en sistemas de historiales médicos electrónicos aislados que no se comunican bien entre sí; un nuevo caso de sospecha de COVID-19 en un sistema de salud podría pasar desapercibido para otro de la misma comunidad, cegando a los sistemas y a los funcionarios de salud pública ante los focos de COVID-19 que podrían estar desarrollándose justo delante de ellos.

La ventaja de la envidia profesional

La ventaja de la envidia profesional

Nihar Chhaya

Gandee Vasan/Getty Images

Todos nos comparamos con los demás en varios momentos de nuestras vidas. Para triunfar en un mundo competitivo, es natural que comparemos nuestro progreso con el de las personas que nos rodean. Y para aquellos con un gran necesidad de logros, la comparación externa constante se convierte en una fuente de motivación y en una forma de fijar objetivos claros para el éxito profesional.

Pero cuando se encuentra comparando constantemente su carrera con la de los demás, puede que sucumba a las dolorosas sensaciones de la envidia, al permitir que los logros de otra persona lo hagan sentir inferior. Según un estudio reciente, más del 75% de las personas dijeron haber sentido envidia de alguien en el último año. Si bien la envidia puede ser motivador para algunos, para otros, puede sabotear sus posibilidades de éxito. Estas son algunas estrategias que puede implementar para detener la agonía de la comparación y, finalmente, hacer que la envidia funcione para usted.

¿Cómo será la experiencia minorista del futuro?

¿Cómo será la experiencia minorista del futuro?

Kate Machtiger

RICARDO ARDUENGO/Getty Images

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Los minoristas del mundo se enfrentan a una serie de desafíos. Incluso antes de la pandemia, muchos minoristas tradicionales tenían dificultades. Ahora, a medida que salgamos del espacio liminal de los confinamientos nacionales hacia un nuevo territorio psicológico y social, los compradores se preocuparán por saber si visitar las tiendas aumentará su exposición al virus. Para aumentar la complejidad: los Estados Unidos son ahora oficialmente en una recesión, lo que reducirá el gasto de los consumidores en los próximos meses.

Enfrentar el racismo en el trabajo: una lista de lectura

Enfrentar el racismo en el trabajo: una lista de lectura

The Editors

Lyubov Ivanova/Getty Images

Las empresas deben hacer frente al racismo a un nivel sistémico, abordando todo, desde la mecánica estructural y social de sus propias organizaciones hasta el papel que desempeñan en la economía en general. Sabemos que los programas de diversidad han fracasado históricamente, pero hay formas comprobadas de mejorar los programas de contratación, interrumpir los prejuicios a nivel de equipo, cuestionar los análisis supuestamente «daltónicos» y apoyar a los empleados de color, especialmente a los empleados negros.

Cómo restablecer sus objetivos durante una crisis

Cómo restablecer sus objetivos durante una crisis

Dorie Clark, Patricia Carl

Personal de HBR/Unsplash/Pixabay

Hace apenas unos meses, los que pronto se graduarían estaban deseando celebrar la graduación con sus familiares y amigos, y luego conseguir y empezar su primer «trabajo de verdad». Otras personas que se habían incorporado recientemente a la fuerza laboral pueden haber estado planeando su próximo paso profesional, con la intención de un ascenso o empezando a pagar su deuda estudiantil. No podrían haberlo hecho anticipó la inseguridad introducido por la pandemia, ni que continuaría en un futuro próximo. A medida que persista la incertidumbre, los jóvenes profesionales y licenciados se verán obligados a replantearse los objetivos que se habían fijado para el año y a determinar cómo volver a encarrilar sus objetivos.

Estamos entrando en la era de la justicia social corporativa

Estamos entrando en la era de la justicia social corporativa

Lily Zheng

Paul Linse/Getty Images

Investigar ha demostrado que las empresas con programas de responsabilidad social corporativa (RSE) eficaces son más rentables que las que no lo son. Durante los últimos 50 años, las empresas han confiado en estos programas, que incluyen marketing de temas sociales, esfuerzos filantrópicos, empleado iniciativas de voluntariado, y la diversidad y la inclusión funcionan para crear sus marcas y satisfacer a los clientes.

Ahora, los consumidores y los empleados están elevando el listón. El asesinato de George Floyd a manos de un oficial de policía blanco en Minneapolis ha impulsado uno de los mayores movimientos de protesta de los últimos tiempos, y las reacciones generalizadas al manual estándar de RSE sugerir que es posible que las antiguas mejores prácticas ya no funcionen. Los consumidores y los empleados buscan ahora algo más que responsabilidad social corporativa, buscan lo que yo llamo justicia social corporativa.

Cómo encontrar un (buen) trabajo durante una recesión

Cómo encontrar un (buen) trabajo durante una recesión

Claudio Fernández-Aráoz

Klaus Vedfelt/Getty Images

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Las tasas de desempleo se han disparado en todo el mundo debido a la crisis de la COVID-19 y sus consecuencias económicas. En los Estados Unidos, decenas de millones están sin trabajo y se espera que el empleo se mantenga en mínimos históricos durante muchos años. En muchos otros países, la situación también es terrible. Los gobiernos solo están abriendo lentamente sus economías para protegerse contra una segunda ola mortal de infecciones y, en ausencia de una vacuna, es posible que, en algún momento, necesiten reanudar los bloqueos. El Organización Mundial del Comercio predice el peor colapso del comercio internacional en toda una generación, mientras que el no partidista Oficina de Presupuesto del Congreso cree que la economía estadounidense no se recuperará del todo hasta 2030. (Sí, eso es 10 años a partir de ahora.)

El buen liderazgo depende de la «inteligencia organizacional»

El buen liderazgo depende de la «inteligencia organizacional»

Nelson Phillips, George S. Yip

Jeffrey Coolidge/Getty Images

Se necesita mucho para llegar a la cima de una organización: un coeficiente intelectual alto, inteligencia emocional, competencia técnica y una variedad de características personales, como la fortaleza y la resiliencia. Incluso con esas cualidades, muchos líderes fracasan en el puesto más importante, a menudo porque no saben cómo lograr que la organización haga lo que quieren.

Lo que les falta —y lo que encarnan los líderes exitosos, con los pies en la médula— es inteligencia organizacional. OQ, como lo llamaremos, se compone de cinco competencias: enviar mensajes que refuercen la estrategia, fomentar un espíritu, utilizar la «estrategia de acción», rebelarse desde arriba y poner en escena momentos de teatro. Analicemos cada uno de ellos, basándonos en ejemplos de nuestra propia experiencia y de líderes conocidos y exitosos.

Cómo hacer las evaluaciones del rendimiento: de forma remota

Cómo hacer las evaluaciones del rendimiento: de forma remota

Rebecca Knight

Personal de HBR/Yutthana Chumkhot/Eyeem/Getty Images

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Puede que haya realizado cientos de evaluaciones de desempeño a lo largo de su carrera, pero en la era de la COVID-19 todo es diferente. Usted y su equipo llevan meses trabajando de forma remota en una situación extremadamente difícil. ¿Cómo empieza a evaluar el desempeño de sus empleados en un momento tan difícil? ¿En qué medida debería tener en cuenta el impacto de la COVID-19 en su evaluación? ¿Y cómo se asegura de que es imparcial, dadas las diferentes circunstancias de cada persona?

La atención médica de EE. UU. está cambiando. Esto es lo que deben hacer los empleadores.

La atención médica de EE. UU. está cambiando. Esto es lo que deben hacer los empleadores.

Vivian S. Lee

Jan Cobb Photography Ltd/Getty Images

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Las emergencias llaman naturalmente nuestra atención (y nuestros recursos) hacia el presente. La respuesta de los Estados Unidos a la COVID-19 no es la excepción. Sin embargo, los problemas que ha expuesto la pandemia apuntan a la urgente necesidad de prepararse ahora para las próximas oleadas de esta crisis, incluidos nuevos grupos de infecciones y nuevas crisis de deuda y escasez. También destacan la oportunidad de desarrollar un sistema de salud más resiliente para el futuro. Los empleadores pueden y deben desempeñar un papel central en este esfuerzo.

Los mejores directivos equilibran la inteligencia analítica y la emocional

Los mejores directivos equilibran la inteligencia analítica y la emocional

Melvin Smith, Ellen Van Oosten, Richard E. Boyatzis

Personal de HBR/Miguel Navarro/David Malan/Getty Images

¿Ha respondido alguna vez a un colega o a un subordinado directo de una manera que lo haya hecho sentir ignorado o poco apreciado, aunque esa no era su intención? Quizá les dio una solución prescriptiva cuando lo que necesitaban era un oído empático. O tal vez hizo hincapié en los plazos, los compromisos relacionados con las tareas y la responsabilidad en un momento en que lo que necesitaban de usted era compasión y comprensión. Como gerente, es probable que lo haya experimentado en algún momento. Es aún más probable que este tipo de experiencias se produzcan durante períodos de crisis, como en el que nos encontramos actualmente.

Las empresas deben reclamar principios de contabilidad prudentes

Las empresas deben reclamar principios de contabilidad prudentes

Karthik Ramanna

Fuente de la imagen/Getty Images

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Más allá del número de víctimas humanas, la COVID-19 nos ha supuesto un enorme coste económico. En cuestión de solo dos semanas, a mediados de marzo de 2020, industrias y sectores enteros se paralizaron abruptamente. En el Reino Unido, por ejemplo, la fabricación de automóviles cayó de más de 70 000 coches en abril de 2019 a solo 197 coches en abril de 2020; para mayor contraste, el Reino Unido fabricó más de 120 000 unidades en febrero de 2020.

Qué podría significar la cadena de bloques para sus datos de salud

Qué podría significar la cadena de bloques para sus datos de salud

Don Tapscott, Alex Tapscott

Fotofrog/Getty Images

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El big data es quizás el activo más poderoso que tenemos para resolver grandes problemas hoy en día. Lo necesitamos para rastrear y rastrear las infecciones, gestionar el talento sanitario y las cadenas de suministro médico y planificar nuestro futuro económico.

Es hora de un nuevo tipo de historia clínica electrónica

Es hora de un nuevo tipo de historia clínica electrónica

John Glaser

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La pandemia de la COVID-19 presenta al sistema de salud de los EE. UU. una enorme variedad de desafíos. Una de las más urgentes es hacer frente a un exceso y escasez de información simultáneos. Entre rastrear los brotes, mantenerse al tanto de la información más reciente sobre los tratamientos eficaces y el desarrollo de vacunas, controlar el estado de cada paciente y reconocer y documentar un flujo aparentemente interminable de nuevos síntomas extraños, toda la comunidad médica se ve abrumada de forma crónica.

¿Qué tan diversa es su junta directiva, en realidad?

¿Qué tan diversa es su junta directiva, en realidad?

Jared L. Landaw

Mike Harrington/Getty Images

Influenciadas por la legislación estatal y por los esfuerzos de los inversores institucionales y otros defensores de la diversidad, las empresas han incorporado más directores diversos a sus consejos de administración que nunca. En 2019, un récord El 59 por ciento de los directores Se agregaron a los consejos de administración de las empresas del S&P 500 mujeres u hombres pertenecientes a un grupo minoritario racial o étnico. Ahora, mientras las empresas se esfuerzan por hacer frente a numerosos problemas a los que pocas se han enfrentado antes, como una pandemia mundial, una guerra comercial persistente, las cambiantes demandas de los consumidores y las protestas generalizadas por la desigualdad racial, es posible que aún más estén intentando aumentar su diversidad. Pero, ¿qué características deben tener en cuenta las juntas directivas a la hora de añadir directores para mejorar la diversidad de género, racial y étnica y garantizar que estos nuevos directores también aumenten la diversidad en la sala de juntas desde una perspectiva práctica?

Tres formas de promover la igualdad de género al volver a la oficina

Tres formas de promover la igualdad de género al volver a la oficina

David G. Smith, W. Brad Johnson

Ilustración de Eleni Kalarkoti

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Al planificar el regreso al lugar de trabajo y pensar en cómo sería el trabajo tras el cierre, los líderes deben recordar la igualdad y la representación de género. El confinamiento ofrece una oportunidad única de impulsar el progreso en materia de igualdad de género mediante la reelaboración deliberada de las políticas y prácticas para abrir el comienzo de un nuevo capítulo en la historia del trabajo, uno diseñado para hombres y mujeres, especialmente a medida que entran en juego los compromisos familiares.

Cómo se transforma un sistema de salud en respuesta a la COVID-19

Cómo se transforma un sistema de salud en respuesta a la COVID-19

Jonathan R. Slotkin, Karen Murphy, Jaewon Ryu

Peter Dazeley/Getty Images

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La COVID-19 ha cambiado la atención médica de los EE. UU. En nuestra institución, el Sistema de Salud Geisinger, activamos rápidamente los planes de respuesta a emergencias y cancelamos todos los procedimientos no urgentes y las visitas a la clínica. Nuestra fuerza laboral no clínica ha pasado a trabajar desde casa y la comunicación virtual con los pacientes se ha disparado. Hemos hecho frente a la escasez de equipos de protección personal y médicos vitales por primera vez. Geisinger, como casi todos los principales sistemas de salud, está sufriendo un impacto financiero negativo a causa de la pandemia que, en última instancia, podría ascender a cientos de millones de dólares. La profunda disrupción en tan solo 12 semanas de una industria que se está gestando un siglo es asombrosa.

¿Su empresa lucha realmente contra el racismo o solo habla de ello?

¿Su empresa lucha realmente contra el racismo o solo habla de ello?

Kira Hudson Banks, Richard Harvey

Jeff J Mitchell/Getty Images

La ola de levantamientos en todo el país ha dejado claro que la brutalidad policial que afecta desproporcionadamente a los afroamericanos está fuera de control. Muchas empresas han intentado distanciarse de ese tipo de violencia con declaraciones y promesas.

Pero la misma violencia racial que muchos consideran injusta, injusta e inaceptable está ocurriendo dentro de las paredes de nuestros negocios. La diferencia clave entre «brutalidad policial» y «brutalidad empresarial» son los medios. La primera es relativamente, aunque no exclusivamente, más física. Esta última es más sistémica y encubierta. Pero en cualquier caso, el resultado es el mismo: Las personas resultan heridas, maltratadas, dañadas y/o destruidas.

Cómo las organizaciones pueden apoyar la salud mental de los empleados negros

Cómo las organizaciones pueden apoyar la salud mental de los empleados negros

Angela Neal-Barnett

Colormos/Getty Images

El primer correo electrónico llegó a las 8:00 de la mañana del lunes pasado y era de un director de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). «¿Está disponible para ayudar a nuestros empleados negros en relación con los acontecimientos de los últimos días?»

A las 10:00 de la mañana, el tono de los correos electrónicos había cambiado. «Nuestros empleados negros han exigido que la alta dirección traiga a alguien para que hable con ellos sobre su salud mental».

Investigación: Cómo el estatus socioeconómico afecta a la forma en que establecemos redes

Investigación: Cómo el estatus socioeconómico afecta a la forma en que establecemos redes

Tanya Menon, Leigh Thompson, Edward “Ned” Smith

Jonathan Kitchen/Getty Images

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Se ha dicho que la COVID-19 nos coloca en la misma tormenta, pero en barcos diferentes. Es decir, la pandemia es más mortal para algunos que para otros física, económica y psicológicamente. Puede que algunos de nosotros vivamos en comunidades más pobres o minoritarias que han sufrido una parte desproporcionada de muertes y devastación. Puede que algunos de nosotros seamos trabajadores esenciales, que corremos un riesgo físico y estamos agotados emocionalmente. Otros pueden ser trabajadores de servicios con licencia que luchan por la supervivencia económica. Aún más pueden ser los altos directivos que sufren inseguridad laboral inesperadamente. Para otros, la pandemia solo ha cambiado un poco la vida.

Cómo son las fusiones y adquisiciones durante la pandemia

Cómo son las fusiones y adquisiciones durante la pandemia

Mark Herndon, John Bender

Paul Taylor/Getty Images

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¿La pandemia de coronavirus y la consiguiente recesión económica son un momento para detener las adquisiciones o proseguirlas? Hay ejemplos destacados de cada uno. Boeing, por ejemplo, ha abandonado un acuerdo de 4 000 millones de dólares para adquirir el 80% del negocio de aviones comerciales de Embraer y una participación del 49% en una empresa conjunta que produce un nuevo avión de carga militar. Al mismo tiempo, empresas como Nube de Google, Nestlé SA, Roca negra, la empresa de ropa británica Boohoo y otros han declarado públicamente que están abiertos a adquisiciones a pesar de la incertidumbre creada por el coronavirus.

Cómo negociar, virtualmente

Cómo negociar, virtualmente

Hal Movius

Personal de HBR/Delmaine Donson/Spiderstock/Getty Images

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Durante los últimos meses, casi todas las negociaciones se han llevado a cabo de forma virtual. Pero incluso antes de la COVID-19, un número cada vez mayor de negociadores se conectaban a través de herramientas digitales. Las tecnologías de vídeo, las teleconferencias de bajo coste y el correo electrónico se han convertido en formas eficaces para que los equipos se preparen juntos y negocien con sus homólogos.

5 preguntas sobre China que las juntas deberían hacerse ahora mismo

5 preguntas sobre China que las juntas deberían hacerse ahora mismo

William J. Holstein, Roger M. Kenny

MicrostockHub/Getty Images

  Las relaciones entre Estados Unidos y China no han estado tan tensas desde antes El presidente Jimmy Carter y el líder chino Deng Xiaoping acordaron intercambiar embajadores en 1979. Las actitudes se han endurecido especialmente en los últimos dos meses, en parte debido a la pandemia de la COVID-19 y en parte debido a los preocupantes acontecimientos en Hong Kong. Algunas voces de la clase dirigente de Washington incluso abogan por un» desacoplamiento» de las profundas y complejas conexiones comerciales entre los dos países que se han ido forjando a lo largo de décadas.

Cómo negociar acuerdos de trabajo a distancia y flexibles con su jefe

Cómo negociar acuerdos de trabajo a distancia y flexibles con su jefe

Ruchi Sinha, Carol T. Kulik

Personal de HBR/Getty Images

En respuesta a las restricciones provocadas por la COVID-19, los negocios y las empresas han adoptado acuerdos de trabajo flexibles a gran escala. Los empleados que nunca antes habían pensado en trabajar desde casa están experimentando un nuevo amor por la flexibilidad que trabajo remoto puede ofrecer.

A medida que se levantan las restricciones de distanciamiento social en algunas partes del mundo y las economías se abren lentamente, algunos empleados sienten pánico y ansiedad por volver a la oficina física ante la amenaza del propio virus. Si es de los que usa el transporte público con mucha frecuencia, comparte espacio con un compañero de habitación con problemas de salud o vive con adultos mayores en casa, puede ser una decisión difícil de tomar.

Dirija su negocio para que nunca necesite despidos

Dirija su negocio para que nunca necesite despidos

Dennis Campbell, John Case, Bill Fotsch

Andrew Regam/Getty Images

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Los recientes» Carta abierta a los líderes empresariales», escrito por tres estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y firmado con más de 1200 MBA y contando, parece preguntar lo imposible a los directores ejecutivos de Fortune 500 a quién va dirigido. «Ahora ponga a sus empleados primero», le insta. «Reténgalos, vuelva a desplegarlos si es necesario y, lo que es más importante, págueles».

Introducción a la reestructuración de las finanzas de su empresa

Introducción a la reestructuración de las finanzas de su empresa

Mike Harmon

Jonathan Kitchen/Getty Images

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Las respuestas del gobierno a la pandemia de la COVID-19 han cerrado una parte importante de la economía mundial, lo que ha provocado graves problemas de liquidez para muchas empresas en un momento en que el sector empresarial ha estado históricamente muy apalancado en todos los ámbitos. Así que, si bien las recesiones económicas de 2001 y 2008 solo sometieron a un número relativamente limitado de empresas a una fuerte presión de flujo de caja (aquellas que estaban apalancadas y cuyos beneficios eran sensibles al ciclo económico), la crisis actual ha dejado a sectores de empresas luchando por conseguir dinero.

¿Se siente incómodo con la reentrada? Va por buen camino.

¿Se siente incómodo con la reentrada? Va por buen camino.

Julia DiGangi

Daniel Grizelj/Getty Images

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A medida que el vertiginoso giro de Covid comienza a disminuir, los líderes se preparan para emprender el largo camino hacia la recuperación. Un primer paso esencial será abordar eficazmente las ansiedades de millones de trabajadores que están preocupados por el futuro de su trabajo y su salud. Dado el dolor de este momento, hay muchos «consejos» que instan a los líderes a afrontar los desafíos del viaje con resiliencia, autenticidad y conexión. Si bien estas cosas tienen un enorme valor para estabilizar el comportamiento humano en un momento emocionalmente volátil, no son suficientes.

Tres cosas en las que se equivoca con respecto al cambio organizacional

Tres cosas en las que se equivoca con respecto al cambio organizacional

Nadya Zhexembayeva

Ilustración de Fabrizio Morra

Durante los últimos años, hemos realizado una encuesta periódica sobre los cambios con nuestros clientes. En 2018, de los más de 2000 directivos que participaron, el 47% denunció que para sobrevivir, tenían que reinventar sus negocios cada tres años o menos. Datos de 2020 sigue llegando, pero los primeros 500 encuestados muestran que la cifra ha subido al 58%.

No debería sorprendernos, dadas las profundas interconexiones que conlleva la participación en una economía global. El Foro Económico Mundial Informe de riesgos globales de 2019 ha mapeado 30 riesgos críticos en cinco categorías (económicos, ambientales, geopolíticos, sociales y tecnológicos) y ha mostrado las interconexiones entre ellos. La propagación de enfermedades infecciosas estuvo entre las 10 principales. La COVID-19 (o algo parecido) se esperaba con creces y es probable que también se produzcan muchas otras perturbaciones proyectadas.

Cuando más información genera más incertidumbre

Cuando más información genera más incertidumbre

Geeta Menon, Ellie J. Kyung

Michael Blann/Getty Images

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¿Los colegios y universidades reanudarán las clases presenciales este otoño? ¿Habrá pronto una vacuna para el nuevo coronavirus? ¿Habrá una segunda ola del virus? ¿Llevo puesta una máscara fuera aunque planee distanciarme socialmente? ¿Cómo puedo saber en qué fuentes de noticias y líderes confiar?

«No me dijeron» y otras excusas que tiene que dejar de poner en el trabajo

«No me dijeron» y otras excusas que tiene que dejar de poner en el trabajo

Cynthia J. Young

Personal de HBR/Chanwichit Khuyngern/Eyeem/Getty Images

Cuando era oficial subalterno en la Marina de los Estados Unidos, un oficial ejecutivo (XO) pegó una lista de «21 excusas que hay que evitar al dar un informe de situación» en la puerta de su camarote. Nos empujó a pensar con mucho cuidado en nuestros problemas y a acudir a él con soluciones en lugar de lloriquear por lo que no podíamos hacer.

Me pareció que la lista de excusas se creó basándose en años de audiencia de XO, excusas sobre informes de estado, por qué las cosas no iban según lo planeado o si los resultados no cumplieron con las expectativas de la XO. Esta lista me hizo saber cosas que debía evitar decir y prepararme más para las reuniones con mi XO y mi jefe, priorizar mis tareas y comunicarme con mis compañeros, especialmente cuando me enfrento a tareas difíciles. Su lista fue una valiosa lección que pude transmitir a los jóvenes marineros que más tarde trabajaron a mis órdenes, así como en todos mis trabajos después de la Marina.

No hay respuestas fáciles para nuestros mayores problemas globales

No hay respuestas fáciles para nuestros mayores problemas globales

Andrew King, Kenneth P. Pucker, Auden Schendler

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Si alguna vez hubo un momento que nos recordara la inutilidad del pensamiento mágico, es este. En tiempo real, vimos cómo la esperanzadora promesa de soluciones fáciles a la pandemia de la COVID-19 se evaporaba al enfrentarnos a una realidad implacable. Pensar que el virus «simplemente desaparecerá» no funcionó, ni la prohibición de viajar, el clima cálido o la hidroxicloroquina. En un futuro próximo, lo que probablemente funcione mejor serán soluciones aburridas y costosas, como los requisitos de distancia social y uso de una máscara. Aquí hay una lección más amplia que esperamos recordar cuando la COVID-19 haya sido derrotada. El deseo de soluciones fáciles y sexys puede resultar perjudicial si se adelanta a la implementación de soluciones hogareñas pero comprobadas.

La tonta razón por la que su proyecto de IA fracasará

La tonta razón por la que su proyecto de IA fracasará

Terence Tse, Mark Esposito, Takaaki Mizuno, Danny Goh

Paul Taylor/Getty Images

Esta es una historia común de cómo las empresas que intentan adoptar la IA fracasan. Trabajan en estrecha colaboración con un prometedor proveedor de tecnología. Invierten el tiempo, el dinero y el esfuerzo necesarios para lograr un éxito rotundo con su prueba de concepto y demostrar cómo el uso de la inteligencia artificial mejorará su negocio. Entonces todo se detiene de golpe: la empresa se encuentra atrapada, en un callejón sin salida, con su excelente prueba de concepto suspendida y sus equipos frustrados.

Tres mitos que impiden que la gente pida ayuda en el trabajo

Tres mitos que impiden que la gente pida ayuda en el trabajo

Vanessa Bohns

Larry Washburn/Getty Images

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La gente teme pedir ayuda a colegas y desconocidos en el mejor de los casos. Se preocupan por quedar mal, por ser rechazados, por imponer a los demás hacer malabares con las responsabilidades familiares y laborales o por ocupar valiosos recursos.

Cómo la recalificación puede suavizar el golpe económico de la COVID-19

Cómo la recalificación puede suavizar el golpe económico de la COVID-19

Albrecht Enders, Lars Haggstrom, Rafael Lalive

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En los primeros meses de 2020, millones de trabajadores en todo el mundo fueron despedidos cuando la pandemia de la COVID-19 cerró industrias enteras. Sin embargo, no todos los sectores sufrieron contracciones: el sector de la salud, por ejemplo, vio crecer la demanda, al igual que las escuelas, en algunas partes del mundo, y la venta minorista en línea. En condiciones normales, los trabajadores cambian constantemente de un sector a otro, aunque a un ritmo lento. Sin embargo, la pandemia de la COVID-19 creó la necesidad urgente de hacer que los turnos de trabajo se hicieran mucho más rápido.

Para resolver grandes problemas, busque pequeñas ganancias

Para resolver grandes problemas, busque pequeñas ganancias

Bill Taylor

Peter Glass/Getty Images

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Durante una crisis tan grave como la pandemia de la COVID-19, resulta tentador que los líderes respondan a los grandes problemas con medidas audaces: una estrategia radical para reinventar una empresa en apuros, un cambio a largo plazo hacia los equipos virtuales y la colaboración a distancia. De hecho, gran parte de los comentarios de los expertos sobre la COVID-19 sostienen, al igual que un libro blanco reciente de McKinsey & Company, que estamos al borde de una «próxima normalidad» que «será testigo de una drástica reestructuración del orden económico y social en el que las empresas y la sociedad han operado tradicionalmente».

Gerentes, animen a su equipo a tomarse un tiempo libre

Gerentes, animen a su equipo a tomarse un tiempo libre

Sabina Nawaz

David Zaitz/Getty Images

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«No voy a ir a ningún lado rápido».

Este era el motivo de preocupación de uno de mis clientes recientemente. Su queja no se refería a trabajar en cuarentena en sí, sino a su ritmo frenético y a su productividad estática. Una vez pasada la descarga inicial de adrenalina de la crisis, un gran número de mis clientes afirman que ellos y sus los equipos se sienten desollados y agotado hasta el punto de ser inútil, las demandas laborales van en aumento y el tiempo que se ahorra al ir al trabajo se ha convertido en reuniones que se prolongan más temprano y llenan el espacio entre la cena y la hora de dormir (demasiado tarde).

Por qué ahora es el momento de la «innovación abierta»

Por qué ahora es el momento de la «innovación abierta»

Linus Dahlander, Martin Wallin

Jorg Greuel/Getty Images

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En medio del pesimismo y la perdición de los primeros meses de la crisis de la COVID-19, empezó a ocurrir algo sorprendentemente alentador: las empresas empezaron a unirse para trabajar abiertamente a un nivel sin precedentes, anteponiendo la capacidad de crear valor a la oportunidad de ganar dinero. La multinacional alemana Siemens, por ejemplo, abrió su Red de fabricación aditiva a cualquiera que necesite ayuda en el diseño de dispositivos médicos. Fabricante de camiones pesados Scania y el hospital universitario de Karolinska también se han asociado: Scania no solo está convirtiendo los remolques en estaciones de pruebas móviles, sino que también ha dado instrucciones a unos 20 expertos en compras y logística altamente cualificados para que localicen, adquieran y entreguen equipos de protección personal a los trabajadores de la salud. Del mismo modo, Ford está trabajando con United Auto Workers, GE Healthcare y 3M para construir ventiladores en Michigan con ventiladores de asiento F-150, paquetes de baterías portátiles y piezas impresas en 3D.

Lecciones de la respuesta de las empresas chinas a la COVID-19

Lecciones de la respuesta de las empresas chinas a la COVID-19

Das Narayandas, Vinay Hebbar, Liangliang Li

SENCD/Getty Images

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Los últimos cuatro meses han brindado la oportunidad de estudiar un momento único en la vida: cómo funcionan las empresas durante una pandemia mundial sin precedentes y, al mismo tiempo, se enfrentan a un cambio acelerado hacia las operaciones digitales.

Los 10 compromisos que las empresas deben asumir para promover la justicia racial

Los 10 compromisos que las empresas deben asumir para promover la justicia racial

Mark R. Kramer

Jorg Greuel/Getty Images

Tras el asesinato de George Floyd en Minneapolis, muchas empresas importantes están tuiteando declaraciones de preocupación y apoyo para la comunidad negra. Eso es un comienzo, pero lo que se necesita en este momento es acción. No podemos fingir que la mayoría de las principales empresas estadounidenses —y sus accionistas— no se han beneficiado del racismo estructural, la desigualdad intencional y la indiferencia ante el sufrimiento que están detrás de las protestas actuales. Las empresas estadounidenses y la Mesa Redonda Empresarial tienen la obligación de ir más allá de los tuits y las citas y comprometerse con una agenda que promueva la equidad racial de manera significativa.

Qué es lo que realmente es liderar con optimismo

Qué es lo que realmente es liderar con optimismo

Shawn Achor, Michelle Gielan

Arctic-Images/Getty Images

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Cuando hay noticias negativas mire donde mire y a los desafíos financieros y logísticos sin precedentes a los que se enfrentan tantas empresas, puede ser difícil aconsejar a la gente que mantenga una actitud positiva. A muchos líderes con los que trabajamos les preocupa, especialmente ahora durante la pandemia mundial, que tratar de hacer hincapié en la positividad y la felicidad haga que parezcan desfasados y, en lugar de ayudar a su pueblo, sea contraproducente.

Puede que no escuche las mejores ideas de su equipo

Puede que no escuche las mejores ideas de su equipo

Michael Parke, Elad N. Sherf

Marcelo Santos/Getty Images

Para implementar nuevos procesos, soluciones e ideas, alguien tiene que expresarlos, ponerlos en conocimiento de los gerentes o hacer que la idea o el problema se den cuenta. Si la gente no alza la voz, el cambio no se produce, por eso los líderes y las organizaciones tratan de animar a la gente a alzar la voz y a contribuir con sus ideas.

Sin embargo, detrás de muchos de estos esfuerzos hay una suposición intuitiva pero engañosa, que es que alzar la voz es lo mismo que no guardar silencio. La expectativa, por lo tanto, es que si anima a la gente a alzar la voz y a contribuir con sus ideas y opiniones, nadie se quede callado cuando tenga una idea que no haya considerado o un problema que no haya descubierto.

No deje que el estrés laboral de su pareja se convierta en el suyo

No deje que el estrés laboral de su pareja se convierta en el suyo

Jennifer Petriglieri

Simon Winnall/Getty Images

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La pandemia de la COVID-19 ha provocado un repunte de niveles de estrés de los trabajadores, y más de dos tercios dijeron que esta es la el momento más estresante de sus carreras. Si bien parte de ese estrés se debe a problemas de salud y existenciales, gran parte está asociado con el trabajo. El miedo a ser despedido; el agotamiento de un sinfín de reuniones de Zoom; la preocupación por cómo gestionar nuestra carrera s; y la presión de haciendo malabares con el trabajo, la paternidad y las responsabilidades del hogar suman una pesada carga de estrés que puede afectar fácilmente a las estrechas relaciones de los trabajadores en casa.

Cómo la pandemia ha creado una nueva demanda de trabajadores mayores

Cómo la pandemia ha creado una nueva demanda de trabajadores mayores

Carol Fishman Cohen

Fotografía exagerada/Getty Images

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En medio de la terrible pérdida de puestos de trabajo provocada por la pandemia de la COVID-19, ha habido una fuerza compensatoria: la demanda urgente de que los profesionales de la medicina y la tecnología vuelvan a trabajar tras su jubilación o una pausa profesional.

No deje que el oportunismo comprometa su misión corporativa

No deje que el oportunismo comprometa su misión corporativa

Graham Kenny

Mike Kemp/Getty Images

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Al salir de la pandemia, perseguir cualquier oportunidad obviamente será una tentación para muchas empresas ávidas de efectivo. Pero tenga cuidado. En ese sentido se encuentra la ruina. No querrá cerrar el negocio justo cuando el trabajo repunte. Ahora es el momento de aclarar su declaración de misión para el resurgimiento que se avecina.

4 preguntas que los líderes de ventas deberían hacerse ahora mismo

4 preguntas que los líderes de ventas deberían hacerse ahora mismo

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Jorg Greuel/Getty Images

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Tanto si una empresa se enfrenta a una caída de las ventas como a un repunte de las mismas tras la pandemia del Covid-19, es difícil para los responsables de ventas predecir lo que vendrá después. La mayoría ya han tomado medidas urgentes, como pasar a la venta virtual, redistribuir el esfuerzo de ventas y reducir la capacidad de la fuerza de ventas si se enfrentan a un negocio muy dañado.

Lo que más necesitan sus empleados más jóvenes ahora mismo

Lo que más necesitan sus empleados más jóvenes ahora mismo

Lauren Stiller Rikleen

Justin Paget/Getty Images

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Se desconoce el número de víctimas a largo plazo del coronavirus, pero sus efectos en nuestro sistema de salud y en la economía ya han sido catastróficos. Y si bien hoy hay que abordar las preocupaciones inmediatas del aumento vertiginoso del desempleo y el estancamiento de la economía, los empleadores también tienen que empezar a considerar cómo reconstruir para los empleados que regresan a la fuerza laboral o se incorporan a ella por primera vez.

Qué hacer cuando el trabajo no tiene sentido

Qué hacer cuando el trabajo no tiene sentido

Frank Martela, Derin Kent

Ilustración de Gastón Mendieta

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En tiempos difíciles, es natural cuestionar el significado de su obra. Cuando su mundo se ve sacudido por una disrupción masiva, su trabajo puede parecer insignificante e incluso inútil. Por otro lado, las crisis también pueden aumentar la sensación de propósito y conexión, algo que vimos en estudiando la respuesta al 11 de septiembre en Nueva York y al brote de SARS de 2003 en Toronto. Como nos dijo un director de la UCI que vivió ese brote: «Sentí que algo importante podía suceder en cualquier momento y que tenía que estar en el trabajo». Una enfermera de la UCI recordó: «Tenía la sensación de que si no cerramos esto, nadie lo haría. Éramos los pocos. Mucha gente se unió de maneras inusuales». Las crisis llevan a muchas personas a encontrar un gran valor en sus trabajos, a desarrollarse profesionalmente y a crecer personalmente.

No está impotente ante el acoso en Internet

No está impotente ante el acoso en Internet

Viktorya Vilk

Imágenes de Holloway/Getty

El abuso en Internet —desde cuentas de suplantación hasta insultos de odio y amenazas de muerte— comenzó con la llegada de la propia Internet, pero el problema es generalizado y va en aumento. Un estudio de 2017 del Pew Research Center descubrió que más de El 40% de los estadounidenses ha sufrido abusos en Internet y más del 60% los ha presenciado. Las personas de color y las personas LGBTQ+ son atacadas de manera desproporcionada, y las mujeres tienen el doble de probabilidades que los hombres de sufrir acoso sexual en Internet.

Manténgase motivado cuando los comentarios escasean

Manténgase motivado cuando los comentarios escasean

Deborah Grayson Riegel

Laurence Dutton/Getty Images

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Si bien muchos de nosotros llevamos años trabajando de forma remota (incluido yo), para muchas personas, el cambio a trabajar con distancia física de sus colegas y gerentes requiere un poco de tiempo para acostumbrarse. Los beneficios, como ponerse pantalones de pijama para ir a trabajar e ir a correr al mediodía, pueden mitigarse con los costes para la motivación, la confianza en sí mismo y la autoestima cuando ya no escucha «¡lo ha hecho mejor!» de su jefe cuando regresaba de una reunión con un cliente, o cuando no puede chocar los cinco en la cafetería con un compañero de equipo, o incluso una sonrisa de la recepcionista de camino al ascensor.

Cómo «rediseñar» su negocio por motivos de seguridad

Cómo «rediseñar» su negocio por motivos de seguridad

Hubert Joly

Jeffrey Coolidge/Getty Images

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Si tiene la edad suficiente, tal vez recuerde en la década de 1990 una popular tendencia empresarial llamada reingeniería de procesos. Si no tiene edad suficiente para recordar, esto es lo que era: las empresas analizaban los procesos principales en términos de coste, calidad y servicio, y luego elegían una de esas tres dimensiones, reinventaban el proceso en torno a ella y obtenían beneficios en las tres dimensiones. Cuando se hace bien, funciona. Lo sé por experiencia personal. Cuando era director ejecutivo de Best Buy, por ejemplo, trabajamos con los vendedores, la cadena de suministro, las tiendas y los clientes para mejorar la calidad de la entrega de los televisores de los fabricantes a nuestras tiendas y, por último, a los compradores. Al reducir drásticamente el número de televisores dañados en cualquier etapa del proceso (calidad), redujimos las devoluciones (costes) y aumentamos la satisfacción del cliente (servicio).

Cómo convencer a su jefe de que necesita tiempo libre

Cómo convencer a su jefe de que necesita tiempo libre

Jordana Valencia

Foto de Big Cheese/Getty Images

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A medida que la pandemia de la COVID-19 se extiende por todo el mundo, millones de personas se han dado cuenta de que trabajan de forma remota en un futuro próximo. Trabajar desde casa conlleva muchos desafíos únicos: límites difusos, mayores responsabilidades de cuidado de los niños, sensación de aislamiento, todos los cuales pueden contribuir a estrés y agotamiento.

Las empresas estadounidenses deben tomar medidas significativas contra el racismo

Las empresas estadounidenses deben tomar medidas significativas contra el racismo

Laura Morgan Roberts, Ella F. Washington

Los Estados Unidos están en crisis. Mientras escribimos este artículo, los vídeos de violencia racial y amenazas racistas contra los negros en Estados Unidos inundan las redes sociales y de noticias. Se están realizando manifestaciones públicas contra la injusticia en al menos 30 localidades. Durante las protestas no violentas, otros partidos han participado en actos de vandalismo y saqueo, lo que ha provocado una respuesta policial variada y a menudo desproporcionada. Varios las ciudades están en llamas, mientras la COVID-19 sigue haciendo estragos en todo el país y es lo que más afecta a las comunidades minoritarias.

Las empresas estadounidenses deben tomar medidas significativas contra el racismo

Las empresas estadounidenses deben tomar medidas significativas contra el racismo

Laura Morgan Roberts, Ella F. Washington

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5 formas de demostrar su valor, de forma remota

5 formas de demostrar su valor, de forma remota

Elizabeth Grace Saunders

Personal de HBR/SciePro/Biblioteca de fotos de ciencia/Getty Images

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Con niveles de desempleo en su punto más alto desde la Gran Depresión, muchas personas no tienen el privilegio de trabajar y las que sí se ponen nerviosas por el tiempo que tendrán esa oportunidad.

Reimagine su organización sin fines de lucro para sobrevivir a la crisis

Reimagine su organización sin fines de lucro para sobrevivir a la crisis

Steve Zimmerman

Ulrike Schmitt-Hartmann/Getty Images

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En la era de la COVID-19, las organizaciones sin fines de lucro ven caer las donaciones, cerrar puertas y reducir las reservas de efectivo. Junto con la incertidumbre y las exigencias que la pandemia nos ha impuesto, hacen que sea un momento preocupante. Pero también es un momento de oportunidades. Puede que sea el momento de reimaginarse quién es y qué hace y de hacer que su organización sea mejor en el proceso.

Por qué un CEO decidió devolver 250 millones de dólares en fondos de ayuda del gobierno

Por qué un CEO decidió devolver 250 millones de dólares en fondos de ayuda del gobierno

Daniel McGinn

Mike Rosiana/Getty Images

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¿Qué haría si encontrara 250 millones de dólares en su cuenta bancaria, dinero al que tenía todo el derecho, pero que se sentía incómodo con él? Esa es aproximadamente la situación a la que se enfrentó Javier Rodríguez, CEO de DaVita, una cadena de centros de tratamiento renal con 65 000 empleados. Su empresa recibió casi 250 millones de dólares del Ley de mejora de la atención médica, una parte del paquete de ayuda del gobierno de los Estados Unidos promulgado en respuesta a la pandemia. A diferencia del Programa de Protección de la Nómina, al que las empresas deben postularse (y al que se ha criticado a algunas grandes empresas por acceder), el programa de atención médica entrega el dinero a las empresas que reúnen los requisitos, sin necesidad de solicitarlo.

Los buenos comentarios son una conversación bidireccional

Los buenos comentarios son una conversación bidireccional

Joe Hirsch

Fuente de la imagen/Getty Images

Conseguir que otros acepten nuestros comentarios puede resultar difícil, especialmente cuando son críticos. Preocupado de que sus comentarios puedan llevar a sentimientos heridos o disminución de la productividad, los directivos recurren a técnicas que salvan las apariencias, como el «sándwich de elogios» que acaban haciendo más daño que bueno. El resultado es una débil cultura de la retroalimentación basada en gran medida en la evasión, la confusión y el autoengaño.

¿La pandemia impulsará el trabajo del conocimiento a la economía colaborativa?

¿La pandemia impulsará el trabajo del conocimiento a la economía colaborativa?

Sameer Hasija, V. “Paddy” Padmanabhan, Prashant Rampal

Imágenes PM Images/Getty Images

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El término» economía colaborativa» fue acuñada por el primero Neoyorquino la editora Tina Brown en 2009. Describía cómo los trabajadores de la economía del conocimiento se dedicaban cada vez más a «un montón de proyectos flotantes, consultorías y partes a tiempo parcial mientras realizaban transacciones en un mercado digital».

Por qué las grandes farmacéuticas apuestan por la cadena de bloques

Por qué las grandes farmacéuticas apuestan por la cadena de bloques

Alison McCauley

Personal de HBR/Yulia Reznikov/Getty Images

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Desde los primeros días de la pandemia de la COVID-19, los hospitales de primer nivel, desde Nueva York hasta Atlanta y San Francisco, tuvieron problemas con la escasez de equipos de seguridad básicos. Las mascarillas, las batas y los protectores faciales escasean, y la carrera por conseguir más ha hecho que el personal del hospital y los funcionarios públicos busquen desesperadamente proveedores confiables. En otros lugares de primera línea, ha habido una escasez crítica de kits de prueba que, según los expertos, es esencial para reabrir las economías de todo el mundo.

Por qué las mujeres son el futuro de las ventas B2B

Por qué las mujeres son el futuro de las ventas B2B

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer, Tania Lennon, Emily Alexander

Nicholas Rigg/Getty Images

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Aunque las mujeres representan algo más de la mitad de la mano de obra con estudios universitarios, ocupan menos de un tercio de los puestos de trabajo en ventas B2B. Según datos de 2019 de la Oficina de Estadísticas Laborales, las mujeres están infrarrepresentadas en las ventas B2B en la mayoría de los sectores, incluidos el mayorista y el manufacturero (27%) y los servicios financieros (30%).

Se le ha dado una licencia. ¿Y ahora qué?

Se le ha dado una licencia. ¿Y ahora qué?

Tomas Chamorro-Premuzic, Becky Frankiewicz

Nicholas Eveleigh/Getty Images

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Muchos de nosotros nos unimos a las empresas pensando que tendremos una senda clara de progreso y crecimiento en los próximos años. En su mayor parte, desde la última recesión, esto ha sido cierto. Pero lo que empezó como una crisis de salud se ha convertido en una redefinición del trabajo, con una estimación 18 millones Los estadounidenses están de baja desde mediados de marzo.

Lo que los hospitales abrumados por la COVID-19 pueden aprender de las empresas emergentes

Lo que los hospitales abrumados por la COVID-19 pueden aprender de las empresas emergentes

Amy C. Edmondson

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Los que están en primera línea de la atención de la COVID-19 han estado trabajando horas increíblemente largas. Muchos han asumido nuevas tareas y funciones para lo que no han recibido ninguna formación formal. Han tenido que hacer frente a fracasos emocionalmente devastadores y enfrentarse a niveles de incertidumbre sin precedentes. Lo que los proveedores de atención médica han estado soportando, aunque sea heroicamente, no es sostenible. Lo han hecho funcionar porque no han tenido otra opción. Pero en algún momento, el agotamiento superará al deber. La salud de demasiados trabajadores de la salud se verá afectada, lo que dejará un número insuficiente para continuar. Y ahora viene un nuevo desafío: Con la caída del número de pacientes con COVID-19, los hospitales ahora tienen que averiguar cómo reanudar los procedimientos electivos y seguir atendiendo a los pacientes con COVID-19. Es hora de inventar nuevas formas. Un concepto empresarial central, la curva en S, puede ayudar.

Will Covid-19 Have a Lasting Impact on Globalization?

Will Covid-19 Have a Lasting Impact on Globalization?

Steven A. Altman

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As leaders wrestle to guide their organizations through the Covid-19 pandemic, decisions running the gamut from where to sell to how to manage supply chains hinge on expectations about the future of globalization. The pandemic has prompted a new wave of globalization obituaries, but the latest data and forecasts imply that leaders should plan for — and shape — a world where both globalization and anti-globalization pressures remain enduring features of the business environment.

¿Su empresa se hace pasar por basada en los datos?

¿Su empresa se hace pasar por basada en los datos?

Sudheesh Nair

Una encuesta reciente reveló que las empresas de todo el mundo gastan cerca de 40 000 millones de dólares al año en tecnología y servicios de análisis de datos, aumentando un 12% cada año. Y, sin embargo, en una encuesta de 64 ejecutivos de nivel C en las grandes empresas, el 72% dijo que aún no había forjado una cultura de datos y aproximadamente la mitad admitió que no competía eficazmente en datos y análisis. ¿Qué explica esta desconexión?

Por qué la segunda generación puede hacer o deshacer su negocio familiar

Por qué la segunda generación puede hacer o deshacer su negocio familiar

Dennis T. Jaffe, James Grubman

Jorg Greuel/Getty Images

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John D. Rockefeller era un titán de la Edad Dorada. Pero su único hijo, John D. Rockefeller Jr., tuvo la poco envidiable tarea de gestionar la fortuna familiar y rehabilitar el apellido después de que la reputación de su padre se hiciera añicos, ya que lo acusaron de monopolista despiadado. Junior (como se le conocía) fue mentor de sus cinco hijos y de su hija, mejoró el legado caritativo de su padre, contrató a asesores talentosos para profesionalizar las inversiones y la filantropía de la familia y preparó a la floreciente tercera generación para el liderazgo social y filantrópico.

Por qué las previsiones económicas son tan difíciles en tiempos de pandemia

Por qué las previsiones económicas son tan difíciles en tiempos de pandemia

Arne Pohlman, Oliver Reynolds

Personal de HBR/Carlos Salvarez/Getty Images

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La pandemia de coronavirus ha introducido una incertidumbre extrema en casi todos los aspectos de la sociedad. ¿Aguantarán los sistemas de salud? ¿Desarrollarán los científicos una vacuna? ¿Están seguros los trabajadores esenciales? ¿Cuándo pueden volver a la oficina los empleados habituales? Las respuestas a estas preguntas, cuando hay respuestas, parecen cambiar a diario. Y con cada cambio, el mercado de valores (y nuestras esperanzas) sube o baja.

Su empresa familiar necesita un banco profundo

Su empresa familiar necesita un banco profundo

Liz Kislik

Adrian Samson/Getty Images

Tanto si el negocio está en auge como si su organización se encuentra en medio de un momento difícil, un aspecto crucial de la gestión de riesgos es garantizar que su organización tenga una base sólida — que los empleados tengan las habilidades y la experiencia necesarias para pasar fácilmente a puestos de creciente responsabilidad. ¿Su personal está preparado para dar un paso adelante si la empresa crece rápidamente, si las nuevas normas u otros acontecimientos mundiales la hacen más compleja, o si un líder sénior es repentinamente incapaz de actuar?

Cómo se ve un buen negocio

Cómo se ve un buen negocio

Paul Polman, Raj Sisodia, Kip Tindell

Andreas Rentz/Getty Images

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A medida que la COVID-19 sigue avanzando, demuestra tantas cosas que creíamos que estaban mal. Cosas que parecían imposibles hace unos meses se han hecho realidad de repente. Resulta que miles de empresas, universidades y otras organizaciones puede pasar a un entorno totalmente virtual en días, no en años. Sociedades divididas por la política y la desigualdad puede unirse rápidamente en muestras de solidaridad masiva. La contaminación de China puede desaparecer mágicamente.

Padres que trabajan, hagan de las amistades una parte de su rutina

Padres que trabajan, hagan de las amistades una parte de su rutina

Neal J. Roese, Kyle S. H. Dobson

VisualSpace/Getty Images

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Monica arropa suavemente a su hijo Hudson, de dos años, en la cama. Acababa de terminar su trabajo como directora sénior en un banco global. Mientras cierra silenciosamente la puerta de la habitación de su hijo, vuelve a pensar en los documentos que aún tiene que revisar para preparar una reunión temprana a la mañana siguiente. Tenía la esperanza de volver a llamar a una amiga primero, pero no tiene tiempo (ni energía) esta noche.

When Anxiety Becomes Unbearable

When Anxiety Becomes Unbearable

Gretchen Gavett

Maybe you’ve been anxious all your life. Maybe the Covid-19 pandemic has taken it to an unprecedented level. Or maybe you don’t suffer from anxiety but work with people who do.

Even if you’re used to managing it on a day-to-day basis, it’s not always clear when anxiety is cause for concern. So I asked Dr. Ellen Hendriksen, a clinical psychologist and the author of How to Be Yourself: Quiet Your Inner Critic and Rise Above Social Anxiety, about the warning signs that someone is really struggling.

Don’t Let a Single Metric Drive Your Business

Don’t Let a Single Metric Drive Your Business

Jonathan Golden

Metrics are essential to running a business. We all know that. What may not be as obvious, though, is how metrics intersect with your company mission and even employee happiness. Prioritize a single number — to the exclusion of all others — and you’ll invariably leave a lot of people and priorities out. Moreover, you’re likely to constrain your growth. During my time at Airbnb, I lead teams that included product managers, designers, engineers, and data scientists. It would have been impossible to capture the complexities and interactions of their activities with a single metric. Instead, it took a constellation of metrics to capture what the business needed to scale and how each team could facilitate that success.

Por qué los directores ejecutivos deberían modelar la vulnerabilidad

Por qué los directores ejecutivos deberían modelar la vulnerabilidad

Jeffrey Cohn, U. Srinivasa Rangan

Walter B. McKenzie/Getty Images

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Incluso antes de la crisis actual, los directores ejecutivos se enfrentaban a un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo, un entorno conocido popularmente con las siglas VUCA.

Preparar a los futuros directores ejecutivos para que lideren en este entorno es un desafío para el director ejecutivo en ejercicio, que debe crear un espacio psicológicamente seguro para que los posibles sucesores alcancen todo su potencial de liderazgo en un entorno implacable. El legado del titular depende de ello.

¿En qué datos de la COVID-19 puede confiar?

¿En qué datos de la COVID-19 puede confiar?

Satchit Balsari, Caroline Buckee, Tarun Khanna

Personal de HBR

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La pandemia de la COVID-19 ha creado una oleada de datos. A medida que los países y las ciudades luchan por hacerse con el alcance y la escala del problema, las empresas de tecnología y los agregadores de datos han dado un paso adelante y han llenado el vacío con paneles de control marcando el distanciamiento social basado en los datos de ubicación de las aplicaciones de telefonía móvil y las torres de telefonía móvil, aplicaciones de rastreo de contactos utilizar los servicios de geolocalización y Bluetooth, y modelar los esfuerzos para predecir la carga epidémica y las necesidades hospitalarias. Ante la incertidumbre, estos datos pueden brindar consuelo: hechos tangibles ante muchas incógnitas.

Lo que las empresas familiares necesitan para adaptarse a una crisis

Lo que las empresas familiares necesitan para adaptarse a una crisis

Devin DeCiantis, Ivan Lansberg

Jump Run Productions/Getty Images

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A medida que las implicaciones a largo plazo de la pandemia de la COVID-19 siguen evolucionando y afectando a los ciudadanos, los responsables políticos y las empresas de todo el mundo, hemos estado en contacto regular con los líderes de las familias emprendedoras que supervisan las complejas instituciones multigeneracionales. Algunos tienen problemas existenciales de continuidad, mientras que otros se esfuerzan por mantenerse al día con la demanda, y muchos gestionan ambas condiciones simultáneamente en una amplia cartera de operaciones.

Adapte sus esfuerzos de D&I a la realidad de la crisis

Adapte sus esfuerzos de D&I a la realidad de la crisis

Lily Zheng

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Como consultor de diversidad, equidad e inclusión, la COVID-19 afectó duramente a mi negocio. Primero despacio y, al parecer, de una vez: mis charlas y paneles se cancelaron, los planes de viaje se anularon y los talleres y eventos presenciales se borraron del calendario. Cuando los lugares de trabajo cerraron y los empleados se mudaron a trabajar desde casa, mis colegas de las organizaciones compartieron historias sobre comer y aprender, paneles de ponentes, talleres y otros programas de DE&I pasaron al azar a ser virtuales, se pospusieron indefinidamente o simplemente se cancelaron.

Qué hace que una presentación sea buena

Qué hace que una presentación sea buena

Michael Quinn

Eric Dreyer/Getty Images

La búsqueda de nuevos negocios es un momento decisivo para muchos equipos. Quiere ganar la presentación, por lo que desarrolla una presentación de diapositivas detallada, promociona sus credenciales, capacidades y éxitos (estudios de casos) y selecciona al mejor presentador (posiblemente el líder de su equipo o empresa) para que sea el que hable. ¿Cierto? Incorrecto.

Un buen tono es un acto de equilibrio que se puede ajustar a las corrientes de la sala. UN encuesta reciente de los lectores de HBR descubrieron, al menos en esta comunidad, lo importante que es entender no solo lo que está lanzando, sino a quién le está lanzando. Esto no fue sorprendente hasta que analizamos las razones: cuanto más sénior sea su público, aprendimos, menos debe confiar en su mazo y más cabe esperar que su presentación sea una conversación, lo que demuestre la auténtica pasión de su equipo por el desafío o el problema y su resiliencia para resolverlo de forma creativa, juntos.

Por qué la crisis pone a las empresas en riesgo de perder el talento femenino

Por qué la crisis pone a las empresas en riesgo de perder el talento femenino

Colleen Ammerman, Boris Groysberg

Tom Werner/Getty Images

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La crisis de la COVID-19 ha reconfigurado la forma en que trabajamos, somos padres y nos cuidamos a nosotros mismos y a nuestras comunidades. Sigue sin estar claro cómo funcionará una sociedad después de una pandemia, pero ya está surgiendo el consenso de que el giro mundial hacia el teletrabajo probablemente cambie la forma en que muchas empresas piensan sobre el tiempo presencial y los horarios de trabajo rígidos.

Su plan de sucesión de CEO no puede esperar

Su plan de sucesión de CEO no puede esperar

J. Yo-Jud Cheng, Boris Groysberg, Paul Healy

Personal de HBR

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«Realmente necesitamos un nombre en el sobre lo antes posible». Así comienzan muchas de las conversaciones que hemos mantenido últimamente con miembros del consejo de administración que están frenéticos por la planificación de la sucesión de los directores ejecutivos. Teniendo en cuenta eso la mediana de edad de los directores ejecutivos del S&P 500 tiene 58 años, lo que pone a muchos ejecutivos en mayor riesgo de contraer enfermedades relacionadas con la COVID-19. No es de extrañar que las consultas que hemos recibido de empresas de todo el mundo se centren intensamente en las mejores prácticas para llevar a cabo un proceso «rápido» de sucesión de directores ejecutivos.

Su organización necesita una estrategia de datos patentada

Su organización necesita una estrategia de datos patentada

Thomas H. Davenport, Thomas C. Redman

MirageC/Getty Images

¿Cuál es la parte más pasada por alto de la estrategia de datos de su empresa? Si es como muchas empresas, probablemente se trate de datos privados, datos que son exclusivos de una empresa y que se pueden utilizar para crear una ventaja competitiva sostenible. Esto no quiere decir los secretos comerciales y la propiedad intelectual (que a menudo son datos privados, pero rara vez en realidad son datos), sino más bien los datos en los que la empresa es la única organización que los tiene o ha añadido suficiente valor como para convertirlos en un activo empresarial único. Los datos privados pueden ser grandes o pequeños, estructurados o no estructurados, sin procesar o refinados. Lo importante es que no sea replicado fácilmente por otra entidad. Eso es lo que lo convierte en un medio poderoso de lograrlo valor ofensivo de la gestión de datos.

Lo que los gerentes se equivocan con respecto al capital

Lo que los gerentes se equivocan con respecto al capital

Roger L. Martin

En 2013, Ellen Kullman, entonces directora ejecutiva del gigante químico DuPont y, bajo la presión de los accionistas para mejorar los resultados, decidió vender el negocio de recubrimientos de alto rendimiento de la empresa, una parte de la cartera de bajo crecimiento y bajos beneficios. Carlyle Group, una firma de capital privado, pagó 1350 millones de dólares para hacerse con la plena propiedad de la empresa y la rebautizó como Axalta. Carlyle se embarcó inmediatamente en una importante reforma de la unidad, que implicó una inversión bastante agresiva, especialmente en los mercados en desarrollo.

La crisis del coronavirus no tiene por qué provocar despidos

La crisis del coronavirus no tiene por qué provocar despidos

Atta Tarki, Paul Levy, Jeff Weiss

Sanchit Khanna/Hindustan Times/Getty Images

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Durante una crisis, el camino entre la negación empresarial y los despidos suele ser corto. Durante semanas, nuestros clientes y contactos corporativos dejaron de lado su preocupación por el posible impacto económico de la epidemia de la COVID-19. Entonces, algo cambió alrededor del 9 de marzo. En primer lugar, nuestros contactos nos dijeron que estaban restringiendo las visitas a sus oficinas y fomentando el trabajo remoto. Ahora, solo unos días después, nos enteramos de que muchos de ellos están pensando en despedir para asegurarse de superar la crisis, y un reciente encuesta descubrió que la gran mayoría de los líderes corporativos están considerando algún tipo de acción financiera como resultado de la pandemia.

Slow Down to Make Better Decisions in a Crisis

Slow Down to Make Better Decisions in a Crisis

Art Markman

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The news about the spread of COVID-19 is changing fast — and people are trying to make decisions about everything from whether to cancel vacations to how to best protect themselves and their communities. There are several psychological reasons why you may find decision-making difficult right now.

Cada líder tiene que sortear estas 7 tensiones

Cada líder tiene que sortear estas 7 tensiones

Jennifer Jordan, Michael Wade, Elizabeth Teracino

Richard Drury/Getty Images

En los últimos años, los artículos afirman que el liderazgo de mando y control a la antigua usanza está «fuera» y que una nueva forma de liderar está «dentro». En lugar de decirle a la gente lo que tiene que hacer, los líderes deberían hacerles preguntas abiertas. En lugar de ceñirse exactamente a los planes, deberían ajustar los objetivos a medida que aparezca nueva información. En lugar de trabajar desde el instinto, un líder debe confiar en los datos para tomar decisiones. Y así sucesivamente.

Cree una cultura que vaya a la altura de su marca

Cree una cultura que vaya a la altura de su marca

Denise Lee Yohn

MirageC/Getty Images

Si simplemente busca una «buena» cultura en su organización, está poniendo el listón demasiado bajo. Una organización que adopta valores como la integridad y el trabajo en equipo no es realmente diferente de ninguna otra. Si quiere obtener el tipo de resultados específicos que le permitan diferenciar su empresa, tiene que definir una cultura única que cultive los tipos necesarios de actitudes y comportamientos de los empleados.

La verdad sobre las oficinas abiertas

La verdad sobre las oficinas abiertas

Ethan Bernstein, Ben Waber

Nunca ha sido tan fácil para los trabajadores colaborar, o eso parece. Los espacios abiertos, flexibles y basados en actividades están desplazando a los cubículos y haciendo que las personas sean más visibles. La mensajería está desplazando a las llamadas de teléfono y haciendo que las personas sean más accesibles. Las redes sociales empresariales, como Slack y Microsoft Teams, están desplazando las conversaciones más frías y haciendo que la gente esté más conectada. El software para reuniones virtuales como Zoom, GoToMeeting y Webex está desplazando a las reuniones presenciales y haciendo que la gente esté siempre presente. La arquitectura de la colaboración no ha cambiado tan rápido desde que los avances tecnológicos en iluminación y ventilación hicieron posibles los edificios de oficinas altos, y se podría argumentar que nunca antes había sido tan eficiente. Diseñar lugares de trabajo para la interacción entre dos o más personas, o la colaboración, del latín colaborar, es decir, trabajar juntos, nunca había parecido tan fácil.

How to Deal with Constantly Feeling Overwhelmed

How to Deal with Constantly Feeling Overwhelmed

Rebecca Zucker

Our work lives have become increasingly demanding, presenting us with ever more complex challenges at a near-relentless pace. Add in personal or family needs, and it’s easy to feel constantly overwhelmed. In their book, Immunity to Change, Harvard professors Robert Kegan and Lisa Lahey discuss how the increase in complexity associated with modern life has left many of us feeling “in over our heads.” When this is the case, the complexity of our world has surpassed our “complexity of mind” or our ability to handle that level of complexity and be effective. This has nothing to do with how smart we are, but with how we make sense of the world and how we operate in it.

¿Corre el riesgo de caer en la rutina a mitad de su carrera?

¿Corre el riesgo de caer en la rutina a mitad de su carrera?

Laurence Minsky, Julia Tang Peters

Imágenes de Tetra Images/Getty Images

Puede que suene extraño, pero las personas son las que más ayuda necesitan no al principio de sus carreras, sino a mitad de su carrera, especialmente a la hora de tomar decisiones. Ese es un hallazgo clave de un estudio de investigación coordinado por una de nosotras (Julia). El estudio pidió a 500 adultos con educación universitaria que siguieran carreras profesionales (lo que representa el 16% de los adultos estadounidenses) que indicaran su grado de acuerdo con las declaraciones sobre su comportamiento a la hora de tomar decisiones laborales importantes a lo largo de sus carreras. El cuestionario también les pedía que evaluaran el grado de éxito de cada decisión.

No, WeWork Isn’t a Tech Company. Here’s Why That Matters

No, WeWork Isn’t a Tech Company. Here’s Why That Matters

Vijay Govindarajan, Anup Srivastava

Last week, WeWork, the coworking space now known as The We Company, released its S-1 filing to go public. That spurred numerous concerns about the company’s large valuation ($47 billion at last count), given its hefty losses ($1.6 billion on revenues of $1.8 billion) and despite its rapid growth (86% year-over-year revenue growth). It also renewed questions about WeWork’s claims of being a tech company (the word “technology” appears 110 times in its prospectus) and about whether it’s worth a tech-type high valuation. Pundits have long argued that it is not a tech company, but a modern-day real estate company — purchasing long-term leases from landlords and renting them out as short-term leases to tenants. Many have also argued that WeWork does not deserve the large EBITDA-based (earnings before interest, depreciation, and taxes) valuation multiple that is often ascribed to tech companies.

Qué hacer cuando su jefe le traiciona

Qué hacer cuando su jefe le traiciona

Ron Carucci

xefstock/Getty Images

Pocas cosas duelen más que ser traicionado por alguien en quien confiamos. Cuando esa persona es nuestro jefe, alguien que influye en nuestra trayectoria profesional y en nuestro medio de vida, el dolor puede amplificarse. Tanto si se han llevado el mérito de un proyecto por el que usted se sacrificó durante meses, como si han dado un ascenso que le habían prometido a otra persona o le han avergonzado públicamente por un error ajeno, las consecuencias de la traición son de gran alcance.

El esquivo consumidor ecológico

El esquivo consumidor ecológico

Katherine White, David J. Hardisty, Rishad Habib

A primera vista, parece que nunca ha habido un mejor momento para lanzar una oferta sostenible. Los consumidores, especialmente los millennials, dicen cada vez más que quieren marcas que apuesten por el propósito y la sostenibilidad. De hecho, un informe reciente reveló que ciertas categorías de productos con declaraciones de sostenibilidad mostraron un crecimiento del doble que sus homólogos tradicionales. Sin embargo, sigue existiendo una paradoja frustrante en el centro de los negocios ecológicos: pocos consumidores que declaran tener actitudes positivas hacia los productos y servicios ecológicos siguen adelante con sus carteras. En una encuesta reciente, el 65% dijo que quería comprar marcas con un propósito que abogaran por la sostenibilidad, pero solo alrededor del 26% lo hace realmente.

Cómo reducir los prejuicios personales a la hora de contratar

Cómo reducir los prejuicios personales a la hora de contratar

Ruchika T. Malhotra

Walker y Walker/Getty Images

Cuando se trata de contratar candidatos de entornos subestimados, las buenas intenciones no conducen necesariamente a buenos resultados. Una vez conocí a un líder de adquisición de talento en una gran empresa de tecnología mundial que había cambiado el proceso de contratación de la organización de varias maneras para atraer a más candidatos de color, pero se sentía frustrado por la falta de progreso. Los análisis internos mostraron que, aunque la empresa había entrevistado a un mayor número de candidatos no blancos en las rondas preliminares, sus contrataciones finales seguían siendo abrumadoramente blancas.

Cómo incorporar nuevos empleados en todos los niveles

Cómo incorporar nuevos empleados en todos los niveles

Rose Hollister, Michael D. Watkins

ArtPartner-Images/Getty Images

La mayoría de las grandes empresas hacen un buen trabajo con lo básico de contratar y orientar a los nuevos empleados, pero muchas menos tienen procesos que aborden los mayores desafíos a los que se enfrentan estas contrataciones para integrarse plenamente en sus equipos y ponerse al día en sus funciones. Por ejemplo, en encuestas a ejecutivos de recursos humanos, solo el 29% indicó que apoyaba la familiarización cultural, a pesar de que las dificultades con la cultura son una de las principales razones por las que los líderes recién llegados fracasan. Esta falta de seguimiento de la incorporación tiene importantes consecuencias para el tiempo hasta el rendimiento, las tasas de descarrilamiento y la retención del talento.

Cómo trabajar con alguien que piensa que siempre tiene razón

Cómo trabajar con alguien que piensa que siempre tiene razón

Ron Carucci, Jarrod Shappell

Hace poco asistimos a un acalorado debate entre nuestro cliente y dos de sus subordinados directos. Nuestro cliente, un líder responsable de una división de 350 millones de dólares, y uno de sus informes directos, el jefe de marketing, estaban a punto de hacer una oferta a un candidato para un nuevo puesto: VP de análisis. Pero el jefe de RRHH se mostró inflexible al afirmar que se habían equivocado de candidato. Su razonamiento, expresado con una convicción inquebrantable, era que el candidato no cumplía la dimensión de “adaptabilidad” del perfil de contratación, lo que para ella era un deal-breaker. La jefa y el jefe de marketing consideraron que, aunque esta candidata era ciertamente imperfecta, era la mejor que habían visto de las casi 40 que habían entrevistado, y estaban dispuestos a vivir con sus carencias. Tras varias rondas de discusión, el jefe de RRHH jugó la baza definitiva y dijo: “Miren, o quieren mi experiencia o no la quieren. Me habéis nombrado jefa de RRHH, y si no vais a seguir mi consejo, ¿para qué me habéis dado este trabajo?”.

Cómo mantener a los empleados conectados con los clientes

Cómo mantener a los empleados conectados con los clientes

Alessandro Di Fiore

Thomas Jackson/Getty Images

Desarrollar una comprensión de su cliente para crear un producto o modelo de negocio exitoso no es solo un juego de procesamiento de datos. La investigación y el análisis de mercado cuantitativos son importantes y útiles, por supuesto. Pero cuando se trata de identificar ideas innovadoras, las experiencias individuales de los clientes pueden tener una potencia única.

La responsabilidad de adquirir información cualitativa sobre los clientes suele subcontratarse a una empresa de estudios de mercado. Creo que al instinto de buscar siempre fuera esta investigación de clientes le vendría bien un segundo vistazo. Puede que las firmas de investigación de mercado tengan su lugar en su estrategia de desarrollo de productos, pero las empresas actuales también necesitan que todos sus empleados tengan un conocimiento profundo y estratégico de su negocio y de sus clientes. Y sus empleados pueden (y deben cada vez más) actuar como investigadores de mercado, transformando la empresa en lo que anteriormente he descrito como un» Organización impulsada por la perspicacia.”

Fomentar una cultura ética en su equipo de ventas

Fomentar una cultura ética en su equipo de ventas

Kristen Bell DeTienne, Bradley R. Agle, Carrolyn McMurdie Sands, Alice Aleo, Alberto Aleo

Jorg Greuel/Getty Images

Los escándalos de ventas pueden tener un gran precio. Más allá de las devastadoras consecuencias para la empresa en forma de publicidad negativa y sanciones, los trabajadores pueden ser declarados responsables personalmente. Las empresas deben tomar medidas para protegerse del riesgo de fraude de ventas y nuestra investigación con más de 1000 profesionales de ventas de 50 empresas ha descubierto algunas de las mejores prácticas que creemos que deberían proliferar en las fuerzas de ventas de todos los tamaños y sectores.

Cómo pasar de la autoconciencia a la superación personal

Cómo pasar de la autoconciencia a la superación personal

Jennifer Porter

Jonathan Knowles/Getty Images

Sabemos que los líderes necesitan conciencia de sí mismo para que sea eficaz. Es decir, entender sus puntos fuertes, debilidades, sentimientos, pensamientos y valores, así como la forma en que afectan a las personas que los rodean. Pero eso es solo la mitad de la historia. La autoconciencia es inútil sin una habilidad igual de importante: la autogestión.

Un cliente mío, lo llamaremos Rick, es un buen ejemplo. Ha recibido comentarios reiterados de que habla con demasiada frecuencia y durante demasiado tiempo en las reuniones. Me ha dicho que quiere mejorar este comportamiento y aprender a ser un participante más productivo para ayudar a su equipo a tomar mejores decisiones. Tras una reunión reciente con 15 personas en la que habló el 30% de las veces, le pedí que evaluara su participación. Él respondió: «Sé que he hablado demasiado, pero tenía muchos puntos que hacer». Luego continuó contándome más sobre sus ideas. Rick es muy consciente de sí mismo, pero no es tan eficaz como podría ser porque no se autogestiona.

6 rasgos de una empresa familiar sólida

6 rasgos de una empresa familiar sólida

Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, Jörg Ritter, René Sadowski

Las empresas familiares son la piedra angular de la mayoría de las economías nacionales, según un informe reciente de Credit Suisse Research. Pueden crear puestos de trabajo, impulsar la innovación e impulsar una rentabilidad superior.

Cuando su trabajo es su identidad, el fracaso profesional duele más

Cuando su trabajo es su identidad, el fracaso profesional duele más

Timothy O'Brien

Nicholas Eveleigh/Getty Images

Jake tiene tres años y está cansado. Quiere que lo cojan y lo cojan. «Está bien, cariño», canta su madre, Kate, mientras se agacha para recogerlo. A mitad del ascensor, Jake se retuerce, echa la cabeza hacia atrás y la arrodilla en el estómago. Kate sabe que no debe tomarse esta crisis como algo personal, pero a veces lo hace. Pero la mayoría de los días sabe que a «mamá» le dan patadas; es parte del trabajo.

Cómo ser resiliente ante las duras críticas

Cómo ser resiliente ante las duras críticas

Joseph Grenny

Richard Drury/Getty Images

La mayoría de nosotros nos han «dado una paliza» en algún momento de nuestra vida. En medio de una reunión, un inocente paseo por el pasillo o una evaluación de desempeño, alguien da un golpe verbal que sacude nuestra base psicológica. Analizamos 445 de esos incidentes cuando realizamos una encuesta en línea preguntando a la gente sobre los comentarios más difíciles que han recibido en la vida.

Cómo comercializar el beneficio inesperado de un producto

Cómo comercializar el beneficio inesperado de un producto

Monica Wadhwa, Amitava Chattopadhyay, Jeehye Christine Kim, Wenbo Wang

Chris Stein/Getty Images

Las empresas suelen descubrir que sus productos ofrecen beneficios no deseados. Por ejemplo, la popular marca de belleza StriVectin descubrió durante las pruebas del producto que su crema antiestrías también podía reducir las arrugas. Algunos de los posibles consumidores a los que se les entregaron las muestras de cremas tópicas acabaron usándolas como crema hidratante facial, alegando que les hacía parecer diez años más jóvenes. Un reciente estudio descubrió que el Viagra reducía inesperadamente el riesgo de ataque cardíaco en los pacientes con diabetes tipo 2. El Botox, que se aprobó para uso cosmético en 2002, fue inesperado encontrado para aliviar las migrañas. Algunas empresas se enteran de los beneficios no deseados en los comentarios de los clientes en sitios como Amazon; por ejemplo, los usuarios que hablan de las pastillas de omega-3 compradas para la salud cardiovascular descubrieron que eran eficaces para suavizar la piel y se descubrió que un suplemento para bajar de peso mejora el sueño. ¿Cómo deberían promocionar los vendedores estas funciones?

Seguir como de costumbre no salvará el planeta

Seguir como de costumbre no salvará el planeta

Mark R. Kramer, Rishi Agarwal, Aditi Srinivas

Leonard Gertz/Getty Images

Las Naciones Unidas» 17 objetivos de desarrollo sostenible (Los ODS) se diseñaron explícitamente para implicar al sector privado a la hora de abordar los desafíos más apremiantes del mundo. Cuatro años después del plazo de 15 años de la ONU, la pregunta es si las empresas están proponiendo soluciones serias o simplemente se están embarcando en una enorme farsa mundial de relaciones públicas. Lamentablemente, nuestra investigación interna apunta a lo último. Será esencial un cambio de dirección drástico e inmediato por parte de ambas empresas y de la ONU si queremos evitar un fracaso embarazoso. El plan que describimos en este artículo ofrece las medidas necesarias para invertir el rumbo y lograr los avances que se necesitan con urgencia.

Gestionar las emociones negativas de una manera que sea buena para su equipo

Gestionar las emociones negativas de una manera que sea buena para su equipo

Emma Seppälä, Christina Bradley

Emma Innocenti/Getty Images

Es normal experimentar emociones en el trabajo: frustración, enfado, miedo, emoción. Pero la forma en que los líderes gestionen estos sentimientos puede contribuir en gran medida a crear (o destruir) un clima laboral sólido y a motivar (o desalentar) a los empleados. Es esencial que los líderes desarrollen la capacidad de regular sus emociones, pero quizás no de la manera que podría pensar.

Tomemos este escenario: un equipo de fútbol juega un partido crítico y pierde por un gol. Justo antes del descanso, un jugador recibe una falta en el área y el equipo recibe un tiro penal, una gran oportunidad de empatar el marcador. Uno de los principales jugadores del equipo da un paso adelante para lanzar el tiro. Al principio, parece perfecto cuando se eleva hasta la esquina de la red, pero en cambio rebota en el poste de la portería hacia el jugador aturdido. Con la cabeza en sus manos, sale del campo para reunirse con su equipo en su reunión de medio tiempo.

Si quiere usar menos su teléfono, primero averigüe por qué

Si quiere usar menos su teléfono, primero averigüe por qué

Marcello Russo, Ariane Ollier-Malaterre, Gabriele Morandin

Fotografía de Nico De Pasquale/Getty Images

Vivimos en un mundo ajetreado. Usamos nuestros teléfonos inteligentes para responder correos electrónicos, llamadas y mensajes instantáneos en todo el tiempo del día: en reuniones de negocios, comidas, esperando el autobús, haciendo cola en el supermercado e incluso en ocasiones especiales y reuniones familiares. Se pueden observar escenas similares en los parques locales, donde los padres suelen empujar el columpio con una mano y hojear sus teléfonos con la otra, y de vez en cuando salen a la superficie para hacer sonreír a sus hijos.

Ayudar a los padres que se quedan en casa a reincorporarse a la fuerza laboral

Ayudar a los padres que se quedan en casa a reincorporarse a la fuerza laboral

Joanne Lipman

Matthias Clamer/Getty Images

En 2008, Hagit Katzenelson dejó su trabajo en una empresa tecnológica para cuidar a sus tres hijos pequeños. Cuatro años después, estaba acelerada y lista para regresar. Con un título en ingeniería eléctrica, un MBA y 14 años de experiencia laboral previa, actualizó sus habilidades con proyectos de consultoría y desarrolló una aplicación móvil de regalos por su cuenta. Sin embargo, cuando se postuló para trabajos de productos, chocó contra una pared… una y otra vez, durante cinco años completos. Los posibles empleadores pusieron en duda sus cualificaciones y su compromiso o la ignoraron por completo. «Mucha gente muy bien intencionada me ha dicho que deje de buscar», me dijo. Decían: «Vamos, se golpea la cabeza contra una puerta cerrada’».

Cada nuevo empleado necesita un «amigo» de incorporación

Cada nuevo empleado necesita un «amigo» de incorporación

Dawn Klinghoffer, Candice Young, Dave Haspas

Thomas Vogel/Getty Images

Incorporar a un nuevo empleado es un momento emocionante y estresante a la vez. Y si bien los gerentes desempeñan un papel fundamental a la hora de dar forma a las primeras semanas y meses de los nuevos empleados, un esfuerzo de equipo más amplio puede garantizar que la experiencia sea tanto positiva como productiva.

Durante los últimos años, Microsoft ha estado trabajando para mejorar su proceso de incorporación. Al principio, nos enteramos de que una acción aparentemente sencilla (los directivos tenían reuniones individuales con sus nuevos empleados durante su primera semana de trabajo) tiene enormes beneficios. Gracias a nuestra investigación continua, también hemos llegado a otra conclusión: los amigos de incorporación desempeñan un papel importante a la hora de garantizar una experiencia de incorporación exitosa. Si bien esto puede parecer obvio, al igual que nuestras conclusiones sobre el trato individual, a menudo falta en la presentación de un nuevo empleado a una nueva empresa. Tras poner a prueba un programa de amigos en el que participaron 600 empleados de toda la organización, descubrimos que los compañeros de incorporación ayudan a nuestras contrataciones de tres maneras clave:

La disrupción comienza con los clientes descontentos, no con la tecnología

La disrupción comienza con los clientes descontentos, no con la tecnología

Thales S. Teixeira

Luis Diaz Devesa/Getty Images

Durante ocho años he visitado empresas líderes de más de 20 sectores de todo el mundo que afirman estar en proceso de transformación. Cada vez, hacía la misma pregunta a los ejecutivos de las empresas tradicionales: «¿Qué está interrumpiendo su negocio?» No importaba con quién hablara, siempre obtenía una de dos respuestas: «La tecnología X está revolucionando nuestro negocio» o «La start-up Y está revolucionando nuestro negocio». Pero mis últimas investigaciones y análisis revelan defectos en esa forma de pensar. Son los clientes los que impulsan la disrupción.

¿Pueden los algoritmos ayudarnos a decidir en quién confiar?

¿Pueden los algoritmos ayudarnos a decidir en quién confiar?

David De Cremer, Jack McGuire, Yorck Hesselbarth, Ke Michael Mai

C. J. Burton/Getty Images

El uso de la inteligencia artificial (IA) y los algoritmos está aumentando en las organizaciones para gestionar los procesos empresariales, contratar empleados y automatizar la toma de decisiones organizacional rutinaria. No es de extrañar, ya que se ha demostrado que la aplicación de algoritmos lineales simples supera al juicio humano en cuanto a la precisión de muchas tareas administrativas. Una encuesta de Accenture de 2017 también reveló que el 85% de los ejecutivos quieren invertir más en tecnologías relacionadas con la IA en los próximos tres años.

Cuatro formas de mejorar las prácticas de inclusión de personas con discapacidad de su empresa

Cuatro formas de mejorar las prácticas de inclusión de personas con discapacidad de su empresa

Ted Kennedy, Jr., Chad Jerdee, Laurie Henneborn

Tim Platt/Getty Images

A principios de este año, el Wall Street Journal contó la historia de Nathan Mort, un empleado de Gordon Food Service que hace un seguimiento de las reclamaciones de garantía y tiene un tipo de autismo muy funcional. El artículo decía que el número de personas con discapacidades que se incorporan a la fuerza laboral está aumentando, lo que es una buena noticia para la economía, las personas con discapacidades y los empleadores.

Cómo cambiarán los bots la relación entre el médico y el paciente

Cómo cambiarán los bots la relación entre el médico y el paciente

David A. Asch, Sean Nicholson, Marc L. Berger

Tim Robberts/Getty Images

Parece que casi todo el mundo cree que la atención médica de los EE. UU. necesita algún cambio transformador para mejorar la calidad, ampliar el acceso o reducir los costes. Muchos de los enfoques contemporáneos hacia ese cambio implican facilitar que los pacientes consulten al médico, especialmente a los médicos de atención primaria. Si bien eso parece intuitivo, creemos que es el camino equivocado.

Imagine que estamos en 1970 y los ejecutivos de los bancos comerciales están decidiendo cómo ayudar a sus clientes a obtener los servicios bancarios que necesitan. Un ejecutivo comenta: «La mayoría de nuestros clientes interactúan con nosotros a través de los cajeros de nuestro banco, incluso si más tarde los remiten a alguien detrás de un escritorio. Para ayudar a nuestros clientes a obtener los servicios bancarios que necesitan, debemos facilitarles la comparecencia ante los cajeros del banco».

Gestionar las esperanzas de los pacientes gravemente enfermos

Gestionar las esperanzas de los pacientes gravemente enfermos

Brad Stuart

Jan Stromme/Getty Images

Los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS) han anunciado una nueva La atención primaria primero iniciativa que contiene una novela vía de pago para la atención de la población gravemente enferma (SIP): Los consultorios de atención primaria participantes serán responsables de ayudar a los miembros atribuidos del SIP a pasar de un tratamiento curativo a una excelente atención al final de la vida. Estos pagos requerirán que muchos médicos aprendan un conjunto diferente de habilidades: gestionar las esperanzas de sus pacientes.

Por qué la autoconciencia no ayuda más a las carreras de las mujeres

Por qué la autoconciencia no ayuda más a las carreras de las mujeres

Tasha Eurich

Mads Perch/Getty Images

La autoconciencia es la habilidad de liderazgo fundamental de los 21 st siglo. Los líderes que saben quiénes son y cómo los ven los demás son más eficaz, confiado, respetado, y promocionable.

Cuando hablo con los líderes empresariales sobre nuestros más de cinco años programa de investigación sobre el autoconocimiento, una de las preguntas más frecuentes que me hacen es si hemos encontrado alguna diferencia de género.

En primer lugar, los datos: las investigaciones han demostrado que las mujeres tienen una ligera ventaja de autoconciencia sobre los hombres. En una encuesta realizada a 275 personas, descubrimos que las autovaloraciones de las mujeres con respecto a la autoconciencia son ligeramente (aunque no dramáticamente) más altas que las de los hombres. Otras investigaciones han demostrado que las mujeres reciben una calificación ligeramente más alta en autoconciencia por informes directos, así como directivos y compañeros. Las mujeres también son más capaz para reconocer la importancia de la autoconciencia para el éxito y el avance de su carrera.

¿Ahorrar o invertir? Cómo deben las empresas sortear las recesiones

¿Ahorrar o invertir? Cómo deben las empresas sortear las recesiones

Ioannis Ioannou, Caroline Flammer

Tim Robberts/Getty Images

La crisis financiera y el colapso económico de 2007-2009 fueron disruptivos para las empresas de todos los sectores, mercados y geografías. Esto provocó el colapso del sector financiero, cambios radicales en el entorno regulatorio y político y una fuerte contracción de la economía mundial. De hecho, una crisis económica de esta magnitud afecta de manera fundamental a todos los aspectos del entorno empresarial de las empresas, perturba sus relaciones con los clientes, los empleados, los proveedores y las comunidades locales y genera un cambio importante en el panorama competitivo. En consecuencia, es probable que las empresas se replanteen y remodelen de manera fundamental sus inversiones estratégicas para garantizar la supervivencia y mantener (o incluso mejorar) su competitividad durante y después de la crisis.

Lo que la atención plena puede hacer por un equipo

Lo que la atención plena puede hacer por un equipo

Lingtao Yu, Mary Zellmer-Bruhn

Steven Puetzer/Getty Images

¿Qué ocurre cuando coge a un equipo de personas de diversos orígenes y habilidades y les pide que realicen una tarea difícil con un plazo ajustado? A menudo surgen conflictos.

A veces, los conflictos pueden ser productivos: cuando los equipos están elaborando ideas y se esfuerzan por encontrar la ruta más eficaz hacia un objetivo compartido, las personas suelen expresar sus preocupaciones y ofrecer puntos de vista diferentes. Ese proceso puede conducir a mejores resultados, así como a una sensación de logro compartido — aunque no todos estén de acuerdo.

Estados Unidos no puede arreglar la atención médica sin mejores datos de precios

Estados Unidos no puede arreglar la atención médica sin mejores datos de precios

Lovisa Gustafsson, Shanoor Seervai, David Blumenthal

Larry Washburn/Getty Images

El recientemente publicado Informe RAND sobre los precios de los hospitales tiene pelo volando sobre lo que cobran los hospitales y si tiene los números correctos. El estudio permitió a los empleadores hacerse una idea de los precios altos y variables que pagan por los servicios de salud a sus empleados. Tan pronto como se publicaron los datos, el estudio recibió una avalancha de críticas: porque la muestra era demasiado pequeña, no era representativa y solo incluía datos de aproximadamente la mitad de los estados. Hospitales interrogados si las tarifas de Medicare eran un comparador justo, entre otras cosas.

Lo que las juntas directivas deben saber sobre las calificaciones de sostenibilidad

Lo que las juntas directivas deben saber sobre las calificaciones de sostenibilidad

Silda Wall Spitzer, John Mandyck

Jorg Greuel/Getty Images

Los consejos de administración corporativos deben abordar las cuestiones relacionadas con la sostenibilidad de una manera nueva y urgente. Si no lo hacen, tendrán noticias de inversores sobre su falta de acción. Como último indicio del creciente escrutinio de la comunidad de inversores sobre la sostenibilidad, Yahoo anunció en 2018 que empezaría a publicar las calificaciones de sostenibilidad de las empresas que cotizan en bolsa. Para cumplir con sus obligaciones, todos los consejos de administración de las empresas que cotizan en bolsa deben aprender ahora «con fluidez la sostenibilidad». El primer paso es entender las puntuaciones de sostenibilidad/ESG: cómo se obtienen, qué revelan y cómo deben utilizarlas las distintas partes interesadas corporativas. He aquí una guía de estas partituras y lo que significan para los directores.

Hacer de la empatía un elemento central de la cultura de su empresa

Hacer de la empatía un elemento central de la cultura de su empresa

Jamil Zaki

RF Pictures/Getty Images

En Discurso de graduación del MIT de 2017 de Tim Cook, advirtió a los graduados: «La gente tratará de convencerlo de que debe mantener la empatía fuera de su carrera. No acepte esta falsa premisa». El CEO de Apple no es el único que reconoce y enfatiza la importancia de empatía— la capacidad de compartir y entender las emociones de los demás — en el trabajo. En el momento de su discurso, el 20% de los empleadores estadounidenses ofrecían entrenamiento de empatía para gerentes. En un encuesta reciente de 150 directores ejecutivos, más del 80% reconoció la empatía como la clave del éxito.

No separe Facebook: trátelo como una utilidad

No separe Facebook: trátelo como una utilidad

Dipayan Ghosh

Emma Innocenti/Getty Images

Recientemente, Chris Hughes, cofundador de Facebook se unió un coro de voces (incluidas las de aspirantes a la presidencia) Elizabeth Warren, senador por Texas Ted Cruz y exsecretario de Trabajo Robert Reich) argumentando que las agencias reguladoras deberían aplicar la autoridad antimonopolio o incluso «desmantelar» el gigante digital. Hughes calificó la medida como una necesidad para subvertir los efectos más insidiosos que hemos visto surgir de Facebook y plataformas similares, como la difusión de desinformación e incitación al odio. Su argumento contó con un gran apoyo popular del público en general, así como de críticas agudas del establecimiento de políticas de competencia. La propia empresa también dio marcha atrás, con el recién nombrado ejecutivo de políticas públicas Nick Clegg escribiendo un regreso argumentando que la disolución de Facebook solo serviría para castigar a una empresa innovadora que ha creado un enorme valor económico.

Para mejorar la atención médica de su empresa, haga que el CEO participe

Para mejorar la atención médica de su empresa, haga que el CEO participe

Robert S. Galvin

David Malan/Getty Images

A medida que se intensifica el debate sobre si el gobierno debe hacerse cargo de la financiación y la gestión de la atención médica, vale la pena tratar de averiguar el perdurable enigma de por qué los empleadores no han podido gestionar los costes de la atención médica. Al fin y al cabo, una de las promesas de que los empleadores desempeñen un papel tan destacado en el sector es que aporten su experiencia en gestión e innovación al tema. Sin embargo, muchos esfuerzos anteriores de los empleadores para gestionar los costes, eliminar el despilfarro y mejorar la calidad han fracasado.

Hacer bien el marketing multicanal

Hacer bien el marketing multicanal

Kristin Naragon

John Kuczala/Getty Images

Las marcas de consumo tienen más oportunidades que nunca de atraer a posibles compradores. Desde tabletas hasta relojes inteligentes y asistentes de IA domésticos, el hogar promedio tiene ahora seis dispositivos conectados a Internet. Y casi todos los estadounidenses (el 98 por ciento) utilizan varios dispositivos al día. Pero, ¿cómo se aseguran las empresas de enviar el mensaje correcto, a la persona adecuada, en el canal correcto y en el momento adecuado?

Un estudio de más de 250 plataformas revela por qué la mayoría fracasa

Un estudio de más de 250 plataformas revela por qué la mayoría fracasa

David B. Yoffie, Annabelle Gawer, Michael A. Cusumano

C. J. Burton/Getty Images

Las plataformas se han convertido en uno de los modelos de negocio más importantes de los 21 st siglo. En nuestro libro publicado recientemente, dividimos todas las plataformas en dos tipos: Plataformas de innovación permitir a empresas de terceros añadir productos y servicios complementarios a un producto o tecnología principal. Los ejemplos más destacados incluyen los sistemas operativos Google Android y Apple iPhone, así como Amazon Web Services. El otro tipo, plataformas de transacciones, permitir el intercambio de información, bienes o servicios. Los ejemplos incluyen Amazon Marketplace, Airbnb o Uber.

5 señales de que su empresa familiar podría tener un problema ético

5 señales de que su empresa familiar podría tener un problema ético

Nick Di Loreto, Rob Lachenauer

Sunny/Getty Images

Cuando asistía al funeral de su abuelo, Robert Pasin, el CEO de Radio Flyer, se vio abrumado por la efusión de afecto y respeto hacia el patriarca de la familia, que originalmente había fundado la empresa familiar de tercera generación, que fabrica juguetes. «Todas esas personas que trabajaban en la fábrica, todos esos proveedores, me contaron historias sobre mi abuelo. Su palabra era su fianza. Un proveedor me dijo que ni siquiera había firmado un contrato, solo un acuerdo de apretón de manos. Recuerdo sentirme orgulloso y agradecido de que ese tipo de personas hubieran creado esta empresa». Fue una lección que Robert había aprendido a lo largo de los años al ver a su abuelo y a su padre dirigir el negocio, una lección que pasó a formar parte de su ADN. «Cuando se empieza con valores muy buenos, es mucho más fácil mantenerlos», afirma Pasin.

Cuando la vida se pone ajetreada, concéntrese en algunos hábitos clave

Cuando la vida se pone ajetreada, concéntrese en algunos hábitos clave

Jackie Coleman, John Coleman

Nicholas Rigg/Getty Images

Hace ocho meses, dimos la bienvenida a nuestro tercer hijo. En el pasado, escribimos sobre cómo navegar por sus carreras, estrés, e incluso» planificación anual.» Pensaría que estaríamos preparados para acontecimientos vitales maravillosos pero disruptivos como estos, pero como dijo Mike Tyson: «Todo el mundo tiene un plan hasta que recibe un puñetazo en la boca».

El año pasado fue una época de priorización radical para nosotros. Optimizamos constantemente, identificamos nuestras prioridades y actividades más esenciales y, a regañadientes y con esfuerzo, eliminamos las cosas que son importantes pero no urgentes.

Cómo los líderes de todo el mundo generan confianza en todas las culturas

Cómo los líderes de todo el mundo generan confianza en todas las culturas

Mansour Javidan, Aks Zaheer

John M Lund Photography Inc/Getty Images

Muchos puestos directivos requieren una comunicación frecuente con empleados de todo el mundo, pero generar confianza en todas las culturas puede resultar difícil. Aun así, es de vital importancia; cuando las personas confían unas en otras, pueden trabajar juntas de forma eficaz independientemente de las diferencias culturales. Pero, ¿cómo se construye esta confianza intercultural? En entrevistas de grupos focales con más de 400 directivos y ejecutivos de Estados Unidos, Asia, Latinoamérica y Oriente Medio, hemos resumido tres cosas que hacen los altos ejecutivos para construir relaciones de confianza: comienzan con la mentalidad adecuada, aprenden sobre los antecedentes de sus colegas y comprenden la importancia de los resultados y el carácter para generar confianza.

Clasificación de los países e industrias por habilidades tecnológicas, de datos y empresariales

Clasificación de los países e industrias por habilidades tecnológicas, de datos y empresariales

Emily Glassberg Sands, Vinod Bakthavachalam

Foto de Cathy Scola/Getty Images

El ritmo del cambio tecnológico está haciendo que muchas actividades laborales (y las habilidades que requieren) queden obsoletas. Investigación de McKinsey sugiere que, a nivel mundial, más del 50% de la fuerza laboral corre el riesgo de perder sus empleos a causa de la automatización, y una encuesta realizada por el Foro Económico Mundial sugiere que el 42% de las habilidades laborales principales que se requieren en la actualidad cambiarán sustancialmente de aquí a 2022. En este panorama de constantes disrupciones, las personas, las empresas y los gobiernos luchan por garantizar que tienen las habilidades necesarias para seguir siendo competitivos.

Cómo los padres que trabajan pueden hacer que las comidas familiares sean posibles

Cómo los padres que trabajan pueden hacer que las comidas familiares sean posibles

Daisy Dowling

Plume Creative/Getty Images

Como madre o padre que trabaja, es una de las preguntas que más teme. Y viene todos los días, alrededor de las 15:00: «Entonces, umm… ¿qué vamos a hacer con la cena?»

Tanto si la pregunta sale en un mensaje de texto de su pareja como si se le ocurre durante la reunión de marketing, se estremece por reflejo, porque la hora de cenar es una de las zonas de peligro de la paternidad trabajadora, donde las tensiones de su doble función son más agudas.

Lo que las juntas directivas deben saber sobre la IA

Lo que las juntas directivas deben saber sobre la IA

Douglas Merrill

C. J. Burton/Getty Images

Ser miembro de la junta es un trabajo duro, pregúntele a cualquiera que lo haya sido alguna vez. Los directores de la empresa tienen que entender la naturaleza de la empresa, revisar los documentos, entablar una conversación significativa con los directores ejecutivos y dar su opinión, sin dejar de mantener relaciones positivas con la dirección. Todas estas son cosas difíciles de equilibrar. Pero, normalmente, las juntas directivas no tienen que participar en proyectos operativos individuales, especialmente en los técnicos. De hecho, la mayoría de los consejos de administración tienen muy pocos miembros que se sientan cómodos con la tecnología avanzada y, por lo general, esto tiene poco impacto en la empresa.

Crear una cultura de mejora continua

Crear una cultura de mejora continua

Aravind Chandrasekaran, John S. Toussaint

Michelle Albert/Getty Images

Varios sistemas de salud han logrado avances impresionantes en la mejora de los resultados y la satisfacción de los pacientes y en la reducción de los costes al aplicar la Sistema de producción Toyota (TPS) para rediseñar los procesos clínicos y administrativos «ágiles», eliminar el despilfarro y aumentar la calidad. Pero en demasiados casos, cuando el líder que defendía el TPS dejó su organización, estos esfuerzos empezaron a caer. Lo sabemos de primera mano: ocurrió en una sede en Wisconsin El DACA. Cuando uno de nosotros (John Toussaint) se fue en 2008, su desempeño en términos de calidad (según lo medido por los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid) métricas para las organizaciones de cuidados responsables de la próxima generación) pasó de ser el mejor del país a estar en la mitad del grupo.

Cómo las marcas de lujo pueden derrotar a los falsificadores

Cómo las marcas de lujo pueden derrotar a los falsificadores

Roberto Fontana, Stéphane J.G. Girod, Martin Králik

Daniel Day/Getty Images

Durante años, la industria del lujo ha librado una batalla contra los falsificadores. Ha invertido mucho en soluciones tecnológicas ultra sofisticadas que utilizan los últimos avances de la nanotecnología, el Internet de las cosas (IoT) y la IA para autenticar los productos. Presiona a los gobiernos para que amplíen las facultades de los organismos encargados de hacer cumplir la ley para incautar y destruir productos falsificados, procesar a los compradores y comerciantes y bloquear el acceso a sitios web que venden productos falsificados. Y luego están los abogados: LVMH solo emplea al menos 60 abogados y gasta 17 millones de dólares al año en acciones legales contra la falsificación.

Hacer que la atención médica sea asequible para los trabajadores con salarios bajos

Hacer que la atención médica sea asequible para los trabajadores con salarios bajos

Jeff Levin-Scherz, Steve Nyce

Jeffery Hamilton/Getty Images

Históricamente, el seguro médico patrocinado por el empleador ofrecía acceso a una atención médica asequible a muchos estadounidenses de todas las clases sociales y económicas. Todos, desde el conserje hasta el director ejecutivo, podrían acceder a los nuevos avances en la atención. Incluso las personas con salarios modestos podrían permitirse el acceso médico para el parto, la reparación de hernias, la extirpación de la vesícula biliar y las fracturas de miembros de los niños. Sin embargo, los trabajadores con salarios bajos se enfrentan a desafíos particulares en el enfoque actual de la financiación de la atención médica. La buena noticia es que hay medidas específicas que los empleadores y otros compradores de atención médica pueden tomar para abordar el problema.

Cuando la IA pasa a formar parte de nuestra vida diaria

Cuando la IA pasa a formar parte de nuestra vida diaria

Theodora (Theo) Lau

Yagi Studio/Getty Images

A medida que vivamos más y la tecnología continúe su rápido desarrollo, podemos imaginarnos un futuro en el que las máquinas aumenten nuestras capacidades humanas y nos ayuden a tomar mejores decisiones en la vida, desde la salud hasta la riqueza. En lugar de hacer preguntas y respuestas con un dispositivo de la encimera, podremos conversar de forma natural con nuestro asistente virtual, que está totalmente integrado en nuestro entorno físico. A través de nuestro diálogo y nuestras migas de pan digitales, comprenderá nuestras metas y aspiraciones en la vida, nuestras obligaciones y limitaciones. Nos ayudará a presupuestar y ahorrar para diferentes acontecimientos de la vida, de forma automática y sin problemas, de modo que podamos dedicar más tiempo a disfrutar de los momentos de la vida.

Cómo una buena enfermería mejora el rendimiento de los médicos

Cómo una buena enfermería mejora el rendimiento de los médicos

Christina Dempsey, Thomas H. Lee

Matthew Roharik/Getty Images

Todo médico puede pensar en alguna ocasión -probablemente muchas- en la que una enfermera le haya salvado el día. Y, de hecho, numerosas investigaciones demuestran que los programas que fomentan una cultura de enfermería excelente tienen efectos arrolladores en todas las organizaciones sanitarias. Los hospitales que participan en estas iniciativas observan una mayor satisfacción y retención de las enfermeras, una mejora de la experiencia y la seguridad de los pacientes, una disminución de la mortalidad, un aumento de los ingresos y muchos otros beneficios. Nuestra investigación se suma a este corpus de trabajos, mostrando una asociación positiva entre la excelencia de la enfermería y el rendimiento de los médicos .

¿Podemos confiar en las máquinas que suenan demasiado como nosotros?

¿Podemos confiar en las máquinas que suenan demasiado como nosotros?

David Weinberger

Plume Creative/Getty Images

Muy pronto todo tendrá voz. Su teléfono ya tiene uno y quizás su altavoz inteligente. Su coche. El mando a distancia de su televisor. Pronto su tostadora. Es probable que esas voces sean a la vez muy fiables y se basen en una mentira.

Por el momento, para muchos de nosotros, nuestra experiencia más común de interactuar con un ordenador que habla con una voz que suena humana ocurre por teléfono con un estafador que intenta que donemos a una falsa organización benéfica o paguemos por ayuda con un problema de Windows que no tenemos. Pero en términos de concienciación pública, asociamos cada vez más las aplicaciones de ordenador con voz humana con asistentes digitales como Siri, Alexa, el Asistente de Google, Cortana y similares. Estas interfaces de usuario de estos asistentes son más prácticas que los botones y las teclas: puede interactuar con ellos mientras ambas manos cogen a su hijo, obtener sus respuestas sin tener que dejar de controlar el huevo que está friendo y no tener que preocuparse en absoluto por los errores tipográficos. Y ahora la próxima ola está en camino: las interfaces de voz son la solución perfecta, por ejemplo, para el Internet de las Cosas, todos esos dispositivos y electrodomésticos conectados que, de otro modo, tendrían sus propias interfaces y pantallas confusas. En poco tiempo hablaremos con casi cualquier cosa que tenga un interruptor eléctrico y todas esas cosas responderán con voz humana.

Cuando llegue a un punto muerto en su reunión

Cuando llegue a un punto muerto en su reunión

Paul Axtell

Estudio creativo Heinemann/Getty Images

Los equipos discuten. Se producen puntos muertos. Lo que distingue a los grupos efectivos de todos los demás es que no evite las conversaciones difíciles, y los desacuerdos no causan estragos en sus relaciones. Recuerdo que un ingeniero francés me habló una vez de su equipo: «Discutimos como diablos y luego nos vamos a tomar una cerveza».

Pero, ¿qué pasa cuando no se puede llegar a un consenso en una reunión? ¿Cómo puede seguir adelante? A continuación se muestran siete acciones que he visto a grupos tomar para progresar cuando se quedan atascados:

Su empresa necesita un proceso para despedir a los empleados con elegancia

Su empresa necesita un proceso para despedir a los empleados con elegancia

David Sturt

Jorg Greuel/Getty Images

Cuando dejé mi trabajo en O.C. Tanner para ayudar a crear una empresa tecnológica en Portland, Oregón, hace 19 años, no tenía intención de volver. Me encantaba el trabajo, pero estaba pasando a otras oportunidades. Durante una comida de despedida con mi equipo en un restaurante local, nos sorprendió a todos y admito que estábamos un poco tensos cuando el CEO entró y nos pidió que dijera unas palabras. Me explicó que quería darme las gracias personalmente por el trabajo que había realizado y me dijo que tenía una invitación abierta para volver a la empresa si las cosas no funcionaban. Luego metió la mano en el bolsillo de su chaqueta, me entregó un billete de avión de ida de Portland a Salt Lake City y dijo: «Lo digo en serio».

¿Su empresa realmente necesita un chatbot?

¿Su empresa realmente necesita un chatbot?

P.V. Kannan, Josh Bernoff

Tim Robberts/Getty Images

Los chatbots (sistemas de conversación automatizados) se han vuelto cada vez más sofisticados. ¿Debería diseñar e implementar uno que pueda interactuar con sus clientes? Si es un ejecutivo que toma esa decisión ahora mismo, puede que se sienta atrapado entre el bombo publicitario de la IA, por un lado, y el temor de que las máquinas no traten bien a sus clientes, por otro.

Los chatbots son una categoría amplia que incluye de todo, desde los altavoces inteligentes Amazon Alexa hasta el chat de texto automatizado en la página de servicio de atención al cliente de la empresa. Los chatbots más poderosos (y los que realmente pueden tener un impacto en la experiencia de los clientes y en los resultados de la empresa) son los agentes virtuales. Son chatbots impulsados por una inteligencia artificial que pueden entender y responder a una amplia variedad de preguntas de los clientes.

Uso de los datos para brindar una mejor atención médica a las personas sin hogar de Nueva York

Uso de los datos para brindar una mejor atención médica a las personas sin hogar de Nueva York

Laura Jacobson, Remle Newton-Dame, Kalpana Bhandarkar, Dave A. Chokshi

C. J. Burton/Getty Images

La ciudad de Nueva York tiene el el más grande población sin hogar en el país, un tema que la ciudad ha abordado a través de iniciativas de prevención, vivienda asequible y atención médica. En el sistema de salud de la ciudad, New York City Health + Hospitals, que atiende a más de un millón de personas al año, identificar a los neoyorquinos sin hogar y ayudar a cuidar a los neoyorquinos sin hogar forma parte de nuestros esfuerzos de transformación. El uso de la ciencia de datos para identificar y «fenotipar» a nuestros pacientes sin hogar nos ayuda a personalizar su atención y a adaptarlos a los apoyos hospitalarios y comunitarios adecuados, incluida, en última instancia, la propia vivienda.

¿Está preparado para trabajar por cuenta propia?

¿Está preparado para trabajar por cuenta propia?

Brianna Barker Caza, Susan (Sue) Ashford, Erin Reid, Dena McCallum

Jefferey Coolidge/Getty Images

«El trabajo es emocionante, cada día es diferente», nos dijo Henry. Henry, doctor en biología, había dejado su carrera en el mundo académico para iniciar su propia empresa de consultoría científica. La mayoría de las veces, le encantaba trabajar de forma independiente. Pero también se enfrentó a desafíos como una carga de trabajo impredecible, inestabilidad financiera y expectativas y demandas de los clientes contradictorias.

A pesar de que las organizaciones pueden ofrecer a los empleados un sentido de lugar e identidad, una estabilidad relativa y una trayectoria profesional clara, muchas personas, como Henry (cuyo nombre, como otros en este artículo, se ha cambiado) eligen trabajar de forma independiente. Según un reciente Encuesta de Upwork, la fuerza laboral independiente en los EE. UU. ha crecido 3,7 millones de trabajadores en los últimos cinco años, lo que significa que más de 1 de cada 3 estadounidenses trabajó de forma independiente de alguna manera en 2018. Cada vez más profesionales optan por desconectarse de las carreras organizativas tradicionales, y citan una mayor autonomía, flexibilidad y sensación de control como características atractivas de su estilo de vida «por trabajo». (Si bien solemos asociar la palabra «trabajo» con los trabajadores empleados en Lyft y TaskRabbit, gran parte de economía colaborativa en todo el mundo está compuesto por conocimientos y trabajadores profesionales.)

La ética de los dispositivos inteligentes que analizan nuestra forma de hablar

La ética de los dispositivos inteligentes que analizan nuestra forma de hablar

Trevor Cox

Carmen Martínez Torrón/Getty Images

A medida que los asistentes inteligentes y las interfaces de voz se hacen más comunes, regalamos una nueva forma de datos personales: nuestra voz. Esto va mucho más allá de las palabras que decimos en voz alta.

El discurso está en el centro de nuestras interacciones sociales y, sin saberlo, revelamos mucho sobre nosotros mismos cuando hablamos. Cuando alguien escucha una voz, inmediatamente empieza a captar el acento y la entonación y hace suposiciones sobre la edad, la educación, la personalidad, etc. Los humanos lo hacen para que podamos adivinar la mejor manera de responder a la persona que habla.

Cómo un sistema de salud superó la resistencia a una lista de verificación quirúrgica

Cómo un sistema de salud superó la resistencia a una lista de verificación quirúrgica

Kate Hilton, Alex Anderson

Greg Newington/Getty Images

En una época en la que la atención médica está experimentando el cambio más radical de la historia, no es sorprendente que los sistemas de salud se esfuercen por superar la resistencia al cambio. La reacción natural de los líderes de todos los niveles encargados de implementar el cambio es luchar contra los que se resisten. Pero investigación y el experiencias de algunas organizaciones sugieren que abrazar a quienes más se resisten al cambio (empatizar con ellos, identificar las fuentes de su resistencia y ayudarlos a ver el cambio como algo positivo) es mucho más eficaz.

Cuando los gerentes descargan su estrés en sus empleados

Cuando los gerentes descargan su estrés en sus empleados

Sabina Nawaz

MirageC/Getty Images

Adam dirigía un negocio de 500 millones de dólares. La empresa tenía una fuerte trayectoria ascendente, el mayor competidor ocupaba un lejano segundo lugar y su junta lo adoraba.

Pero había un problema. A pesar de que su empresa tenía un buen desempeño, la productividad de sus empleados parecía lenta. Los diseños requerían innumerables iteraciones, el desarrollo estaba plagado de retrasos y el control de calidad encontró errores en vísperas del lanzamiento de los principales productos.

El gasto en I+D ha superado drásticamente el gasto en publicidad

El gasto en I+D ha superado drásticamente el gasto en publicidad

Vijay Govindarajan, Shivaram Rajgopal, Anup Srivastava, Ye Wang

Gary Bryan/Getty Images

En febrero, propiedad de 3G Kraft Heinz Co. anotó el valor de sus marcas Kraft y Oscar Mayer en 15.400 millones de dólares. Jorge Paulo Lemann, cofundador de 3G descrito El error de 3G de no gastar lo suficiente para mantener las marcas: «Compramos marcas y pensamos que durarían para siempre».

¿Las empresas se han vuelto autocomplacientes con la comercialización y el mantenimiento de sus marcas?

Hay algunas pruebas de que la función de marketing corporativo ha perdido presupuesto, personal e influencia. Otro Artículo de HBR afirma que las empresas no gastan tanta energía e inversiones en la comercialización de nuevos productos y servicios como en generarlos. ¿Son ciertas estas afirmaciones? ¿El compromiso de las empresas con el marketing ha cambiado con el tiempo? Hace poco examinamos esta pregunta con datos.

No necesita cumplir con todos los requisitos para solicitar un trabajo

No necesita cumplir con todos los requisitos para solicitar un trabajo

Art Markman

Tim Hawley/Getty Images

Si se ha graduado recientemente de la universidad, lo más probable es que haya tomado varias clases que, según usted, lo ayudarán a prepararse para su primer trabajo. Lamentablemente, la mayoría de lo que necesita para tener éxito en su trabajo son habilidades que nunca tomó una clase para adquirir. Y eso puede complicar el proceso de solicitud.

Si observa las cualificaciones para los puestos de nivel inicial, es posible que muchos de los elementos de la lista sean cosas que aún no ha encontrado. Incluso cuando su nuevo trabajo implique habilidades técnicas que se cubrieron en sus clases, es probable que su futuro empleador utilice herramientas que no ha visto antes y se base en procesos que van más allá de lo que ha estudiado.

¿Deberían las empresas utilizar la IA para evaluar a los candidatos a un puesto de trabajo?

Tomas Chamorro-Premuzic, Reece Akhtar

Pocas cosas parecen más espeluznantes que los algoritmos que extraen nuestro voces o fotos para determinar si se nos debe considerar para un trabajo y, sin embargo, no estamos tan lejos de este escenario en absoluto. Es más, puede que no sea tan espeluznante como cree.

Para empezar, todas las organizaciones problemas con la identificación del talento, razón por la cual muchos se quejan de que no pueden encontrar a la persona adecuada para los puestos clave y por la que la mayoría de las personas terminan en trabajos que son lejos de ser inspirador. Tenga en cuenta que incluso en la mayor economía del mundo, donde las prácticas de gestión del talento están mucho más basadas en la ciencia y son más sofisticadas que en cualquier otro lugar, el mercado laboral es bastante ineficiente. Hoy en día, en los EE. UU., hay alrededor de seis millones de personas que buscan trabajo para siete millones de ofertas de trabajo. Incluso si nos fijamos en la economía mundial del conocimiento, compuesta por la élite cognitiva más cualificada y capacitada (aproximadamente el 500 millones de personas que están en LinkedIn), la satisfacción laboral es la excepción más que la norma: se estima que hasta El 70% de los más talentosos las personas están abiertas a otros trabajos o carreras, ojalá más significativos o interesantes. En otros lugares, la norma que caracteriza los procesos de contratación y contratación es considerablemente más atrasada, ya que los directores de contratación hacen demasiado hincapié en las habilidades duras a expensas de las habilidades blandas más importantes y críticas, o utilizan métodos de contratación intuitivos y sesgados, como el entrevista de trabajo desestructurada, para determinar quién consigue el trabajo. Mientras tanto, las evaluaciones predictivas y las herramientas basadas en datos son en gran medida infrautilizado, y la prevalencia de los prejuicios, los prejuicios y la discriminación están en todas partes.

Where Measuring Engagement Goes Wrong

Where Measuring Engagement Goes Wrong

Peter Cappelli, Liat Eldor

Surveys to assess how engaged workers are in their jobs are highly popular among employers, who hope the results will help them improve employee productivity and creativity and reduce turnover. But consultants and academics have long differed in their conclusions about how much can be inferred from the results of these surveys. Based on our own work as academics, we caution business leaders implementing such surveys: They may not tell you much about your employees that you can do anything about.

Tres formas en que los ejecutivos pueden gestionar los momentos difíciles de sus carreras

Tres formas en que los ejecutivos pueden gestionar los momentos difíciles de sus carreras

Hal Gregersen

Hamza Turkkol/Getty Images

A menudo se piensa que un punto de inflexión es la mayor disrupción a la que se puede enfrentar una industria. Una podría ocurrir, por ejemplo, cuando las empresas tradicionales se ven perturbadas por la competencia que explota las nuevas tecnologías. Andy Grove introdujo el término por primera vez en la estrategia empresarial como «un hecho que cambia nuestra forma de pensar y actuar». Pero estos momentos tan difíciles no solo ocurren en las empresas e industrias, sino que también ocurren en las carreras. Son puntos en los que, por la razón que sea, las condiciones en las que trabajamos o las expectativas puestas en nosotros se modifican de manera tan fundamental que, si no nos adaptamos, fracasaremos.

Las prioridades de Amazon a lo largo de los años, basadas en las cartas de Jeff Bezos a los accionistas

Las prioridades de Amazon a lo largo de los años, basadas en las cartas de Jeff Bezos a los accionistas

Tricia Gregg, Boris Groysberg

MANJUNATH KIRAN/Getty Images

La carta anual de Warren Buffet a los accionistas de Berkshire Hathaway ha sido de lectura obligatoria para los inversores durante décadas. Ahora, la carta anual de Jeff Bezos — la última se publicó el 11 de abril — está ganando el mismo tipo de moneda. Analistas de Wall Street ( y Jim Cramer de CNBC) lo ven como una ventana inestimable al enfoque estratégico de Amazon.com, el mayor mercado online y empresa de computación en nube del mundo. Para entender hacia dónde lleva Bezos su famoso negocio secreto, que ha revolucionado industria tras industria, muchos analistas dicen que no hay mejor indicador que su carta.

Uso de las interfaces de voz para hacer que los productos sean más inclusivos

Uso de las interfaces de voz para hacer que los productos sean más inclusivos

Cathy Pearl

Sunny/Getty Images

Ya sea que cree servicios, productos físicos o software, el diseño inclusivo es esencial. El diseño inclusivo significa hacer que los productos sean accesibles y utilizables por el mayor número de personas posible. Las interfaces de usuario de voz (VUI) son una herramienta estupenda para lograr este objetivo.

Las VUI se han popularizado durante más de 20 años, empezando por los primeros sistemas telefónicos automatizados IVR (respuesta de voz interactiva). Originalmente, esta tecnología se diseñó para ayudar a las empresas a ahorrar dinero, ya que los agentes humanos cuestan más que los sistemas automatizados. Su desarrollo tuvo más que ver con los resultados que con el altruismo.

Cómo la atención primaria domiciliaria puede reducir las costosas hospitalizaciones

Cómo la atención primaria domiciliaria puede reducir las costosas hospitalizaciones

Paul Di Capua, Jay Mathur, Vivek Garg, Sachin H. Jain

Westend61/Getty Images

Es de conocimiento común que el gasto en atención médica en los Estados Unidos es con el objetivo de alcanzar el 20% del PIB — y eso el 5% de los pacientes que son los más caros de tratar representan el 50% de todos los gastos de atención médica. Estos pacientes suelen ser frágiles y de edad avanzada y tienen múltiples enfermedades crónicas; muchos también tienen necesidades de salud mental y conductual insatisfechas. Un programa de CareMore Health en Connecticut ha demostrado que un enfoque puede reducir las costosas hospitalizaciones que, en gran medida, aumentan el alto costo de la atención de estos pacientes. ¿Cómo? Tratando a estos pacientes en casa.

Using Improv to Unite Your Team

Using Improv to Unite Your Team

Francesca Gino

Over the last couple of decades, work has increasingly been done by teams rather than by lone individuals. Surveys suggest that teams are central to engaging employees. Yet we know from years of psychology and management research, including pioneering studies by psychologist J. Richard Hackman, that teams often don’t improve employee engagement or productivity. Among the biggest reasons: Leaders tend to dominate the conversation; they don’t listen and shut down others’ ideas. Consequently, team members are often too afraid, or simply too bored and disengaged, to contribute their own thoughts.

La sólida marca de Tesla le da un inusual potencial de expansión

La sólida marca de Tesla le da un inusual potencial de expansión

Eddie Yoon

John M Lund Photography Inc/Getty Images

La mayoría de los rumores sobre los Teslaúltimo trimestre tiene que ver con sus pérdidas de 700 millones de dólares o su idea aparentemente descabellada de un robotaxi. Los vendedores en corto huelen a sangre en el agua, ya que las acciones cayeron más de un 20% en 2019. Sin embargo, perdido en la confusión está el anuncio de Elon Musk de que Tesla ofrecerá un «producto de seguro de automóvil atractivo» en un mes.

La telesalud está mejorando la atención médica en las zonas rurales

La telesalud está mejorando la atención médica en las zonas rurales

Marc Harrison

Tim Robberts/Getty Images

Las comunidades rurales, a menudo en medio de paisajes impresionantes y aislados, son un rasgo definitorio de gran parte de los Estados Unidos. Pero esos mismos paisajes pueden dificultar el acceso de las personas a la atención médica.

Intermountain Healthcare está abordando las necesidades apremiantes de las personas que viven en zonas rurales mediante la telesalud, que utiliza tecnología de vídeo y audio segura para conectar a los proveedores de atención de los centros de salud más pequeños con los especialistas de los grandes hospitales. Los resultados que hemos obtenido son prometedores para las comunidades rurales de todo Estados Unidos.

Cómo los asistentes de voz podrían cambiar la forma en que compramos

Cómo los asistentes de voz podrían cambiar la forma en que compramos

Kane Simms

C. J. Burton/Getty Images

La IA está revolucionando todos los sectores y está dando lugar a nuevos modelos de negocio, a una mayor transformación digital y a un futuro de la tecnología que está más integrado en nuestro entorno natural. Los altavoces inteligentes son los tecnología de consumo de más rápido crecimiento desde el teléfono inteligente, y estamos a punto de revolucionar la forma en que interactuamos con la tecnología. Los ordenadores por fin hablan nuestro idioma.

Cómo atraer empresas emergentes y tecnológicas a una ciudad sin depender de las exenciones fiscales

Cómo atraer empresas emergentes y tecnológicas a una ciudad sin depender de las exenciones fiscales

Jeffrey Bussgang, Craig Montuori, William Brah

Imágenes de Mecky/Getty

Ecosistemas de startups son la clave para hacer crecer una economía regional vibrante. Una y otra vez, estos grupos de talento y ciencia impulsan la creación de empleo, la formación de nuevas empresas y atraen capital de inversión. En última instancia, estos son los ingredientes esquivos que conducen a una mayor prosperidad y equidad en nuestras comunidades. La oportunidad de Amazon HQ2 fue una llamada de atención para muchos líderes empresariales y cívicos. A pesar de todas las solicitudes de ciudades pequeñas y medianas, Amazon decidió invertir en dos superestrellas del metro: Nueva York y Washington, D.C. (y la empresa cerró retirada de los planes para Nueva York sede). Ese resultado fue un indicio de que la estrategia tradicional de desarrollo económico de utilizar el dinero de los contribuyentes como subvenciones e incentivos a cambio de reubicaciones corporativas es un desperdicio y hay que sustituirlo por un enfoque intensivo en la inversión pública en la infraestructura del ecosistema de empresas emergentes.

Aprovechar la información digital para mejorar la salud de la población

Aprovechar la información digital para mejorar la salud de la población

Samyukta Mullangi, John P. Pollak, Said Ibrahim

Andy Roberts/Getty Images

Los sistemas de salud no recopilan sistemáticamente información sobre determinantes sociales de la salud (SDH): las condiciones en las que las personas nacen, viven, crecen y envejecen, a pesar de saber que tienen un gran impacto en la salud individual y de la población. Sin embargo, el cambio de reembolsar a los proveedores por el volumen de servicios que prestan (pago por servicio) a la calidad de los resultados de los pacientes en relación con el coste (valor) está haciendo que se centren más en mantener la salud de los pacientes y no solo en curar la enfermedad. Este cambio está haciendo que los proveedores comiencen a invertir en estrategias de gestión de la salud de la población, lo que les exige entender mejor a la población local e identificar las necesidades insatisfechas.

Cómo superar el sesgo que tenemos hacia nuestras propias ideas

Cómo superar el sesgo que tenemos hacia nuestras propias ideas

Fabian J. Sting, Christoph Fuchs, Maik Schlickel, Oliver Alexy

Steven Taylor/Getty Images

Los fabricantes innovadores animan de forma rutinaria a los empleados a generar ideas para mejorar los productos y los procesos. En Toyota, por ejemplo, los empleados presentan más de 700 000 puestos en práctica kaizen ideas de mejora de procesos cada año. El operador de una máquina puede proponer una modificación de la herramienta que ayude a aumentar la tasa de rendimiento, o el conductor de una carretilla elevadora puede sugerir que apilar los contenedores de una forma diferente podría mejorar el flujo de materiales.

Para convertirse en su mejor yo, estudie sus éxitos

Para convertirse en su mejor yo, estudie sus éxitos

Laura Morgan Roberts, Emily Heaphy, Brianna Barker Caza

Michael Blann/Getty Images

Hace casi quince años, en 2005, publicamos un Harvard Business Review artículo con nuestros colegas, que introdujo un nuevo enfoque del desarrollo personal y profesional: la idea de que recibir afirmaciones es una forma poderosa de crecer, especialmente cuando se trata de historias que describen momentos en los que estamos en nuestro mejor momento. En este artículo presentamos la Reflejó el mejor ejercicio de sí mismo (RBSE), una herramienta basada en nuestra investigación académica que ahora utilizan miles de personas en todo el mundo en formaciones corporativas, formación de equipos, programas de liderazgo ejecutivo y en cursos de posgrado y pregrado en diversas disciplinas.

Construir una globalización mejor

Construir una globalización mejor

Kimberly Clausing

Chris Gould/Getty Images

Estamos en un momento crucial de nuestra historia económica. Treinta y cinco años de creciente desigualdad económica y estancamiento salarial han hecho que muy pocos estadounidenses se beneficien del crecimiento económico. Si bien el PIB por persona ha aumentado con fuerza, ingreso familiar medio se han quedado atrás. Este historial económico ha alimentado el descontento económico y la búsqueda de respuestas fáciles. La respuesta de la administración Trump ha consistido principalmente en culpar a nuestros socios comerciales y a los inmigrantes, levantando barreras y muros.

Abordar los sesgos que afectan a los algoritmos

Abordar los sesgos que afectan a los algoritmos

Michael Li

Nick Dolding/Getty Images

Los ejecutivos, atraídos por el canto de sirena de la IA, tienen que entender tanto las posibilidades como los riesgos endémicos de la IA y los datos. Incluso en los albores de la interacción de los humanos con la IA a través de medios como la voz y el chat, se han documentado muchos fracasos en los que la IA intenta hablar y entender el lenguaje humano. A continuación, destacaremos tres ejemplos recientes y destacados de Microsoft, Google y Amazon, y mostraremos cómo los líderes de la IA pueden aprender de estos errores para implementar programas que protejan sus iniciativas de IA.

Una forma eficaz de abordar las causas sociales de la mala salud

Una forma eficaz de abordar las causas sociales de la mala salud

Shreya Kangovi

John Kuczala/Getty Images

El nuevo modelo de negocio de la salud exige que las organizaciones de salud aborden no solo los problemas médicos, sino también los problemas sociales como el hambre, la soledad y los traumas. Esto se debe a que este tipo de problemas, conocidos como determinantes sociales de la salud (SDOH), son impedimentos clave para lograr los resultados que las organizaciones de atención médica ahora reciben incentivos por ofrecer.

Qué aspecto tienen realmente los buenos comentarios

Qué aspecto tienen realmente los buenos comentarios

Craig Chappelow, Cindy McCauley

Tim Robberts/Getty Images

Según una publicación reciente de Harvard Business Review artículo de portada, rara vez es útil dar comentarios a los colegas. Los autores sostienen que la crítica constructiva no ayudará a las personas a sobresalir y que, cuando se destacan los defectos de una persona, en realidad se dificulta su aprendizaje. Dicen que los directivos deberían animar a los empleados a preocuparse menos por sus puntos débiles y, en cambio, a centrarse en sus puntos fuertes.

El reconocimiento de voz sigue teniendo importantes sesgos raciales y de género

El reconocimiento de voz sigue teniendo importantes sesgos raciales y de género

Joan Palmiter Bajorek

Eversofine/Getty Images

La IA de voz es cada vez más omnipresente y poderosa. Las previsiones sugieren que el comercio de voz será un negocio de 80 000 millones de dólares para 2023. Google informa de que El 20% de sus búsquedas se hacen mediante consulta de voz hoy en día, un número que se prevé que suba a 50% para 2020. En 2017, Google anunció que su reconocimiento de voz tenía un Tasa de precisión del 95%. Si bien es un número impresionante, cabe preguntarse: ¿para quién tiene una precisión del 95%?

Dentro del programa de hospitales a domicilio de Mount Sinai

Dentro del programa de hospitales a domicilio de Mount Sinai

Albert Siu, Linda V. DeCherrie
El modelo de prestación de atención médica en el hospital a domicilio trata a los pacientes en el lugar en que viven en lugar de hospitalizarlos. Estos programas, que atienden a pacientes con enfermedades graves como la neumonía, la celulitis y las exacerbaciones de la insuficiencia cardíaca congestiva y la enfermedad pulmonar obstructiva crónica, se encuentran entre las innovaciones más estudiadas en el cuidado de la salud. Esa investigación ha demostrado impactos variables pero claramente positivos en la mortalidad, los resultados clínicos, las tasas de reingresos y los costes. Pero crear y llevar a cabo iniciativas de hospital en casa es complejo. Este artículo detalla el monte. El programa del Sinaí aborda los principales desafíos a los que se enfrentan las organizaciones, en particular las barreras reglamentarias y los reembolsos.
7 formas de organizar una nueva contratación para tener éxito

7 formas de organizar una nueva contratación para tener éxito

Michael D. Watkins
Nadie tiene un mayor impacto o interés en el éxito de los nuevos empleados que los directivos que los contrataron. Las investigaciones han demostrado que la incorporación sistemática hace que los nuevos empleados se pongan al día un 50% más rápido, lo que significa que pueden contribuir de manera más rápida y eficiente a lograr los objetivos deseados. Así que, cuanto antes empiecen a apoyar los directivos a sus nuevas contrataciones, mejor. ¿Cómo? En primer lugar, comprenda los desafíos de empezar un nuevo trabajo, en particular construir relaciones con los compañeros y adaptarse a un desafío organizacional diferente. Luego, acelere el aprendizaje descubriendo la experiencia técnica, cultural y política que necesitan para desarrollar y dándoles a conocer los recursos adecuados para que eso suceda. Hacer que se sientan parte de su equipo inmediato y conectarlos con otras partes interesadas clave. Dales instrucciones claras sobre el qué, el cómo y el por qué de todas las tareas que tienen que realizar. Prepárelos para conseguir victorias anticipadas y seguir entrenándolos durante los próximos meses.
¿Su cultura corporativa es sectaria?

¿Su cultura corporativa es sectaria?

Manfred F.R. Kets de Vries

Cada empresa tiene su propia “cultura”: los valores y las normas que definen lo que es y lo que no es un comportamiento adecuado para la organización. La cultura guía la forma de trabajar, y una sana permite a las empresas atraer y retener a empleados muy motivados y unirlos en torno a un objetivo, propósito o causa común en pos de un rendimiento sostenible.

Pero lo que empieza como una alineación voluntaria a veces acaba pareciendo algo más siniestro. Las culturas corporativas saludables pueden convertirse fácilmente en cultos corporativos, tanto si los líderes pretenden que ocurra como si no. Muchas de las empresas que celebramos están pisando esa fina línea; Apple, Tesla, Zappos, Southwest Airlines, Nordstrom y Harley Davidson son algunos ejemplos. Todas ellas han creado un culto entre sus clientes y, cada vez más, fomentan comportamientos de culto también en sus plantillas.

Cómo pedir consejo a varias personas puede resultar contraproducente

Cómo pedir consejo a varias personas puede resultar contraproducente

Hayley Blunden, Jennifer M. Logg, Alison Wood Brooks, Leslie K. John, Francesca Gino

Jorg Greuel/Getty Images

¿Cuándo fue la última vez que buscó el consejo de alguien? Quizás estaba pasando por una situación difícil en el trabajo, buscando trabajo o realizando una compra importante. En estas situaciones, solemos centrarnos en recopilar toda la información posible para tomar la mejor decisión. Por eso podemos acudir a unas pocas o muchas personas para obtener opiniones diferentes. Investigar, al fin y al cabo, ha demostrado que aprovechar la «sabiduría de las multitudes» puede llevar a tomar decisiones más precisas. Pero, ¿recurrir a varias personas podría resultar contraproducente? Nuestra investigación reciente publicada en Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana sugiere que sí.

Por qué todas las empresas tienen que pensar como una empresa de entretenimiento

Por qué todas las empresas tienen que pensar como una empresa de entretenimiento

Mark Purdy, Gene Reznik

Rob Prideaux/Getty Images

«Competimos con (y perdemos) con Fortnite más que con HBO». Esto evaluación práctica de Netflix, la mayor empresa de streaming del mundo, provocó revuelo entre los comentaristas y analistas de los medios a principios de este año. Sin embargo, la lógica está ahí: Netflix tiene 149 millones de suscriptores, en comparación con los 250 millones de usuarios de la plataforma de juegos Battle Royale de Fortnite. Tiempo dedicado a los medios tradicionales están en declive, y cada vez es más difícil ganar y mantener la atención del consumidor. El contenido tiene que ser cada vez más atractivo, el éxito de la propia Netflix Black Mirror: Bandersnatch la película demostró el fuerte apetito de los consumidores por formas de contenido más interactivas.

Volver a poner la curación en el centro de la atención médica

Volver a poner la curación en el centro de la atención médica

Rana L.A. Awdish, Leonard L. Berry

Tim Flach/Getty Images

La misión principal de la atención médica es facilitar la curación. La gente suele asociar la curación solo con la «cura», pero es mucho más amplio. La médica se cura cuando le asegura al paciente que un síntoma no indica un problema de salud temido. Un tratamiento se cura cuando mitiga el dolor y retrasa la progresión de la enfermedad. La curación se produce incluso cuando un paciente muy enfermo muere en su casa rodeado de su familia en lugar de en un hospital conectado a máquinas. Cada instancia única de curación representa un viaje físico y emocional a través de las dificultades, hacia la satisfacción e incluso la paz. Todos los pacientes necesitan curarse y, cuando los médicos y sus instituciones la fomentan activamente, también se renuevan.

Adoptar un enfoque sistémico para adoptar la IA

Adoptar un enfoque sistémico para adoptar la IA

Bhaskar Ghosh, H. James Wilson, Adam Burden, Paul R. Daugherty

PM Images/Getty Images

En la actualidad, alrededor del 80% de las grandes empresas han adoptado el aprendizaje automático y otras formas de inteligencia artificial (IA) en su actividad principal. Hace cinco años, la cifra era inferior al 10%. Sin embargo, la mayoría de las empresas siguen utilizando las herramientas de IA como soluciones puntuales, aplicaciones discretas, aisladas de la arquitectura de TI empresarial en general. Eso es lo que descubrimos en un análisis reciente de las prácticas de IA de más de 8 300 grandes empresas globales en lo que creemos que es uno de los estudios a mayor escala sobre sistemas de TI empresariales hasta la fecha.

Cómo es el mercado laboral para los graduados universitarios actuales

Cómo es el mercado laboral para los graduados universitarios actuales

Jed Kolko

Personal de HBR/Fotografía MB/Getty Images

La última generación de graduados universitarios está ingresando a la fuerza laboral. Y, como siempre, a los graduados les irá relativamente bien. El la tasa de desempleo es persistentemente más baja y los ingresos siguen subiendo para los que tienen un título universitario que para los que no lo tienen.

Para los recién graduados, el estado del mercado laboral tiene implicaciones profesionales notables más allá de conseguir un primer trabajo. Personas que graduarse en un mercado laboral fuerte ganarán más a lo largo de sus carreras que los que se gradúen durante una recesión. Y cuando la recesión finalmente llega, las personas con títulos universitarios están más protegidas; durante las recesiones económicas, las personas sin un título universitario corren un mayor riesgo de quedar sin empleo.

Cuando mejoran tanto la experiencia del paciente como el compromiso de los empleados, suben las calificaciones y los beneficios de los hospitales

Cuando mejoran tanto la experiencia del paciente como el compromiso de los empleados, suben las calificaciones y los beneficios de los hospitales

Nell W. Buhlman, Thomas H. Lee

Jonathan Kitchen/Getty Images

Los directivos sanitarios saben que la experiencia del paciente y el compromiso del personal están entrelazados, pero pocos proveedores integran y analizan estos datos para comprender realmente la conexión. La dirección tiende a creer que mejorar la experiencia del paciente y aumentar el compromiso de los empleados son buenas ideas, pero la fe por sí sola no siempre conduce a una priorización adecuada si no va acompañada de una visión de cómo se relacionan los problemas con el rendimiento final.

Cuando los algoritmos empeoran a los directivos

Cuando los algoritmos empeoran a los directivos

Mike Walsh

Imágenes de Gremlin/Getty

Uno de los dilemas más recientes para los líderes en la era de la IA es cuándo y cómo utilizar los algoritmos para gestionar las personas y los equipos. La IA, los algoritmos y la automatización pueden permitirle gestionar más personas a gran escala, pero eso no significa que lo conviertan en un mejor líder. De hecho, puede que ocurra todo lo contrario: la tecnología tiene el potencial de sacar lo peor de nosotros.

¿Qué tan efectivo es el gobierno de la India, en comparación con los de otros mercados emergentes?

¿Qué tan efectivo es el gobierno de la India, en comparación con los de otros mercados emergentes?

Bhaskar Chakravorti, Ravi Shankar Chaturvedi

KTSDESIGN/BIBLIOTECA DE FOTOS CIENCIAS/Getty Images

La India está en medio de unas elecciones que se siguen de cerca. El actual primer ministro Narendra Modi busca un segundo mandato y hay 900 millones personas con derecho a votar, lo que lo convierte —potencialmente— en el mayor ejercicio de democracia del mundo.

Tanto los votantes como los responsables políticos de la India se enfrentan a una avalancha de información al tener en cuenta sus elecciones y las prioridades que van más allá; hay numerosas boletas de calificaciones de la administración de Modi circulando en ambas corriente principal y redes sociales, incluidos esos preparado por la administración sí mismo. Desafortunadamente, también se enfrentan a un enamoramiento de información errónea y confusión en las redes sociales. En nuestra opinión, otro elemento fundamental que falta —especialmente para un país como la India con grandes aspiraciones globales— es una evaluación objetiva del desempeño del gobierno en áreas políticas como el bienestar de los ciudadanos, el crecimiento económico y el funcionamiento de las instituciones públicas.

Las empresas no siempre necesitan un propósito más allá de las ganancias

Las empresas no siempre necesitan un propósito más allá de las ganancias

Freek Vermeulen

Emma Innocenti/Getty Images

En la Escuela de Negocios de Londres, a menudo tratamos de explicar el propósito de nuestra existencia mostrando imágenes de nuestros estudiantes que trabajan en temas ambientales en las zonas rurales de la India o mejorando el saneamiento en un municipio de Sudáfrica. También siempre destacamos lo maravilloso trabajar de nuestro profesor de Economía, Elias Papaioannou, sobre la limpieza de minas terrestres en Mozambique y la igualmente maravillosa investigación de nuestro profesor de marketing Rajesh Chandy sobre el emprendimiento en los países en desarrollo. Y con razón. Son proyectos admirables sobre temas que tienen una influencia muy directa y positiva en el mundo.

Por qué los gigantes de la tecnología están tan desesperados por ofrecerle su asistente de voz

Por qué los gigantes de la tecnología están tan desesperados por ofrecerle su asistente de voz

Bret Kinsella

Emma Innocenti/Getty Images

¿Por qué gastan las principales empresas de tecnología del mundo? miles de millones de dólares invertir en asistentes de voz y altavoces inteligentes que perder el dinero ¿cada trimestre? Según se informa, Amazon tiene 10 000 empleados trabajando en Alexa. Los análisis de desmontaje sugieren que Google Home Mini es vendido con pérdidas cada vez que tiene descuentos, que es frecuente. Samsung ha introducido un botón dedicado en sus teléfonos para Bixby que los consumidores se reasignan con regularidad para usar el Asistente de Google en su lugar. Microsoft ya no intenta competir con Alexa o el Asistente de Google, sino que sigue invirtiendo en Cortana.

Mejorar la atención médica mediante la ludificación

Mejorar la atención médica mediante la ludificación

Mitesh S. Patel, Stacey Chang, Kevin G. Volpp

Wragg/Getty Images

Los médicos suelen esforzarse por ayudar a los pacientes a cambiar sus comportamientos de salud. Puede que los pacientes sepan que tienen que dejar de fumar, perder peso o hacer más ejercicio, pero es difícil reunir la voluntad de cambiar. Es particularmente difícil para los pacientes de mayor riesgo que pueden tener circunstancias de la vida (desafíos como el desempleo o la falta de vivienda) que les dificultan centrarse en el largo plazo. Pero combinar la economía del comportamiento y la «gamificación» (poner elementos del juego, como los puntos y los niveles de rendimiento, en contextos ajenos al juego) promete impulsar un cambio de comportamiento cuando los consejos del médico y las buenas intenciones del paciente no son suficientes.

Los altibajos de la transformación digital de la India

Los altibajos de la transformación digital de la India

Arvind Gupta, Philip E. Auerswald

Jorg Greuel/Getty Images

Han pasado más de dos años desde que la política de desmonetización de la India —que eliminaba los billetes de alta denominación de la economía— se hizo realidad. Esa audaz medida recibió una mezcla de apoyo, confusión y críticas. En un análisis que escribimos en noviembre de 2017, argumentamos que la desmonetización solo era una parte de la transformación digital estratégica más amplia de la India. Desde entonces, la evolución institucional y económica en la India se ha acelerado en muchos sentidos y algunos de esos cambios han sido reactivos y correctivos.

Todas las formas en que los algoritmos de contratación pueden introducir sesgos

Todas las formas en que los algoritmos de contratación pueden introducir sesgos

Miranda Bogen

Fotografía de Eric Raptosh/Getty Images

¿Los algoritmos de contratación previenen el sesgo o lo amplifican? Esta pregunta fundamental se ha convertido en un punto de tensión entre los defensores de la tecnología y sus escépticos, pero encontrar la respuesta es más complicado de lo que parece.

La contratación rara vez es una decisión única, sino más bien la culminación de una serie de decisiones secuenciales más pequeñas. Los algoritmos desempeñan diferentes funciones a lo largo de este proceso: algunos dirigen los anuncios de empleo a determinados candidatos, mientras que otros marcan a los candidatos pasivos para su contratación. Las herramientas predictivas analizan y puntúan los currículums y ayudan a los directores de contratación a evaluar las competencias de los candidatos de nuevas formas, utilizando datos tradicionales y novedosos.

Cómo es realmente poner a los pacientes primero

Cómo es realmente poner a los pacientes primero

Ghazala Q. Sharieff

Harpazo_hope/Getty Images

Hace aproximadamente una década, cuando dirigía el servicio de urgencias del Hospital Infantil Rady de San Diego, acudió una mujer con su nieto de siete años que sufría de fiebres y dolores inexplicables que se extendían de una pierna a la otra. El nuestro fue el cuarto servicio de urgencias al que la familia acudió en busca de ayuda. En cada una de las anteriores, el personal se hizo una radiografía que resultó normal y se aconsejó a la familia que consultara con el pediatra del niño. Cuando examiné al niño, no tenía fiebre ni dolor en las piernas. Parecía estar bien y yo estaba «ocupado»: se avecinaba un traumatismo y acababa de hacerle una punción lumbar a un paciente con meningitis. Casi envío al chico de camino igual que lo habían hecho los demás médicos de urgencias. Pero luego hice una pausa; la familia había ido a un servicio de urgencias diferente cada vez, incómoda por la falta de diagnóstico. Sabían que algo andaba mal. Así que ese día decidí probar un enfoque diferente. Le pregunté a la abuela cuál era su mayor preocupación. Inmediatamente respondió que temía que su nieto tuviera cáncer. Se apagó una bombilla. Dolor itinerante en las piernas, radiografías normales, fiebre inexplicable, es podría ser cáncer. Le sugerí que nos hiciéramos un análisis de sangre. Efectivamente, el chico tenía leucemia. Me encantaría pensar que fui un médico lo suficientemente brillante como para haberlo visto por mi cuenta, pero francamente me lo habría perdido igual que los médicos anteriores si no hubiera hecho la pregunta y hubiera permitido que la abuela expresara su miedo interior.

3 sencillos hábitos para mejorar su pensamiento crítico

3 sencillos hábitos para mejorar su pensamiento crítico

Helen Lee Bouygues

Daniel Day/Getty Images

Hace unos años, un CEO me aseguró que su empresa era la líder del mercado. “Los clientes no se irán a la competencia”, añadió. “Les cuesta demasiado cambiar”. Al cabo de unas semanas, el gigante de la fabricación Procter & Gamble decidió no renovar su contrato con la empresa. El CEO estaba conmocionado - pero no debería haberlo estado.

Durante más de 20 años, he ayudado a organizaciones en dificultades. A veces llegan a ellas porque han sido mal gestionadas. A veces no se han mantenido a la vanguardia de las tecnologías cambiantes. En unos pocos casos, los miembros del equipo directivo fueron simplemente negligentes. Pero, según mi experiencia, estos problemas organizativos comparten una causa raíz: La falta de pensamiento crítico.

Uso de altavoces inteligentes para interactuar con sus clientes

Uso de altavoces inteligentes para interactuar con sus clientes

Dave Kemp

Personal de HBR/Plume Creative/Getty Images

Los altavoces inteligentes y los asistentes de voz representan una de las mejores oportunidades nuevas para que las empresas interactúen con sus clientes, interactúen con ellos y aprendan de ellos. Según el de Voicebot.ai Informe de adopción por parte de los consumidores de altavoces inteligentes desde marzo de 2019, 66,4 millones de adultos estadounidenses poseen un altavoz inteligente, lo que representa el 26,2% de la población adulta estadounidense. Dado que más de una cuarta parte de los adultos estadounidenses tienen altavoces inteligentes e interactúan con las marcas a través de asistentes de voz de forma habitual, ahora es el momento de que las empresas de todos los tamaños y segmentos comiencen a pensar en formas de aprovechar esta nueva tecnología en su beneficio.

Cómo superar la resistencia de los médicos a los empujones

Cómo superar la resistencia de los médicos a los empujones

Amol S. Navathe, Vivian S. Lee, Joshua M. Liao

Gary Vestal/Getty Images

Debates sobre cómo la economía del comportamiento puede hacer del mundo un lugar mejor, mediante conservación de energía, mayor bienestar de los empleados, aumento de los ahorros personales — a menudo se enmarcan desde la lente de los responsables de la toma de decisiones que intentan mejorar la calidad de otro las decisiones de la gente. Para ello, la economía del comportamiento proporciona a los responsables políticos y a los gerentes un conjunto de herramientas que sirve como» arquitectos de decisiones» y empujar a los ciudadanos y a los miembros del equipo a tomar mejores decisiones. El principio es simple: tomar la decisión correcta, el camino con la menor resistencia, y los resultados suelen ser buenos. Muchas intervenciones de empujones parecen funcionar en una amplia gama de aplicaciones.

No sea el jefe que habla demasiado

No sea el jefe que habla demasiado

Hjalmar Gislason

Como director de una empresa emergente, siempre quiero asegurarme de que todos los miembros de mi equipo entienden la visión de lo que intentamos lograr. También quiero asegurarnos de que escuchamos, tenemos en cuenta e incorporamos las ideas de todos y actuamos con rapidez para solucionar los problemas a lo largo del camino. Así que tenemos muchas conversaciones grupales. Mucho.

¿Puede la IA empujarnos a tomar mejores decisiones?

¿Puede la IA empujarnos a tomar mejores decisiones?

Bob Suh

MrPliskin/Getty Images

La revolución del comportamiento en la economía se desencadenó con una pregunta simple e inquietante: ¿y si las personas no actúan de forma racional? Esta misma pregunta ahora irrita al campo de la tecnología. En el mundo de Internet, que antes se esperaba que fuera un lugar de información fácil y fácil colaboración, las mentiras y el odio pueden difundirse más rápido que la verdad y la amabilidad. Los sistemas corporativos también provocan un comportamiento irracional. Por ejemplo, cuando previsión de ventas, los empleados suelen esconder las malas ofertas y denunciar selectivamente las buenas. La IA se encuentra en la encrucijada de la cuestión del comportamiento, con el potencial de empeorar las cosas o de obtener mejores resultados por nuestra parte. La clave para obtener mejores resultados es aumentar el cociente emocional de la IA, su coeficiente emocional. ¿Cómo? Entrenando algoritmos para que imiten el comportamiento de las personas en relaciones constructivas.

El estigma que impide que los consultores usen horario flexible

El estigma que impide que los consultores usen horario flexible

Alison Wynn, Aliya Hamid Rao

Fotos de diseño/Chris Knorr/Getty Images

Opciones a tiempo parcial en McKinsey & Company. Personalización profesional masiva y 3-4-5 horarios de viaje en Deloitte. Tiempo libre predecible en Boston Consulting Group.

Las firmas de consultoría de gestión ofrecen algunas de las mejores políticas de flexibilidad laboral, incluidas prestaciones como vacaciones pagadas y años sabáticos. Sin embargo, la mayoría de los empleados no se aprovechan de ellos. Parece una oportunidad perdida, sobre todo desde los consultores de gestión seguir experimentando niveles extremadamente altos de conflicto entre la vida laboral y personal, lo que provoca problemas como una baja satisfacción y una alta rotación.

Cómo dejar de preocuparse por lo que los demás piensen de usted

Cómo dejar de preocuparse por lo que los demás piensen de usted

Michael Gervais

Andy Sacks/Getty Images

Si quiere dar lo mejor de sí y actuar a un alto nivel, el miedo a la opinión de la gente puede estar frenándolo.

Piense en una ocasión en la que estaba muy ansioso, por ejemplo, antes de ponerse de pie para hablar en público, levantar la mano en una reunión importante o incluso pasear por una sala llena de desconocidos. La razón por la que se sentía pequeño, asustado y tenso es porque le preocupaba la desaprobación social.

¿La estrategia de voz de su empresa debería basarse en plataformas como Alexa?

¿La estrategia de voz de su empresa debería basarse en plataformas como Alexa?

Peter Cahill

HBR Staff/H. Armstrong Roberts/ClassicStock/Getty Images

La forma en que interactuamos con las empresas está cambiando a medida que más y más de nosotros interactuamos con asistentes de IA como Alexa, Siri y el Asistente de Google. Los consumidores ahora esperan poder mantener conversaciones naturales e inteligentes con la IA en todas partes: por teléfono, en el coche y, pronto, incluso en las tiendas y en el autoservicio.

La IA se está convirtiendo rápidamente la nueva cara de su marca. Y a medida que sigamos confiando en la IA para automatizar más partes de nuestros negocios, la IA pronto se convertirá en un activo estratégico. El problema es que la mayoría de las empresas confían en las tecnologías de IA de las grandes plataformas tecnológicas, como Google, Amazon y Microsoft. Y lo que ha surgido en los últimos años es una dictadura de la IA, en la que las empresas de tecnología más grandes del mundo controlan el acceso a los datos de su empresa y a la puerta principal de su marca. Las empresas que se basan en estas tecnologías están permitiendo que esta breve lista de grandes empresas de plataformas sea más inteligente, ya que su IA aprende de todos los datos de voz que se recopilan. Los datos de sus clientes se introducen en una de estas plataformas y refuerzan lo que se está convirtiendo en una ventaja competitiva fundamental para otra entidad.

Las juntas directivas pasan por alto a las mujeres cualificadas. He aquí cómo solucionarlo

Las juntas directivas pasan por alto a las mujeres cualificadas. He aquí cómo solucionarlo

Ram Charan, Dennis Carey

Personal de HBR/Bill Diodato/Getty Images

La brecha actual entre la demanda y la oferta de mujeres directoras se debe a dos razones básicas: los consejos de administración pasan por alto una reserva de talento femenino que está a la vista y los directores ejecutivos no encuentran la mejor manera de preparar a las mujeres para formar parte de los consejos de administración.

Tenga en cuenta la realidad de que la mayoría de las mujeres ejecutivas han dedicado sus carreras a ascender en un único silo funcional: RRHH. Esto se puso de relieve para Ram hace unos años, durante una charla con unas 400 mujeres en Washington, D.C. Cuando se les preguntó quién de ellas trabajaba en Recursos Humanos, casi todas levantaron la mano. Una trayectoria profesional en una función profundiza en la experiencia de una persona, pero históricamente no ha hecho mucho para ampliar su visión o desarrollar su conocimiento empresarial. Por eso, muchos comités de nominaciones a los consejos de administración de antaño tienden a pensar en los líderes de recursos humanos como maestros de la administración y no como líderes empresariales y pensadores estratégicos.

Qué hacer después de una conversación incómoda con un compañero de trabajo

Qué hacer después de una conversación incómoda con un compañero de trabajo

Sabina Nawaz

JW LTD/Getty Images

Todos hemos tenido esas conversaciones en las que no solo nos arrepentimos de nuestras palabras, sino que nuestras acciones provocan reacciones de los demás y nos llevan a una espiral negativa que parece difícil de revertir.

Pensemos en el ejemplo de los ejecutivos Vishal y Sonal que eran compañeros en una mediana empresa de tecnología.

En la reunión de su equipo ejecutivo, Sonal propuso una nueva idea que implicaba un área en la que el equipo de Vishal ya estaba trabajando. La reacción precipitada de Vishal fue interrumpir a Sonal y explicarle por qué era una mala idea. En respuesta, Sonal alzó la voz y replicó: «Vishal, si su equipo hubiera cumplido con el plazo, no tendríamos esta conversación».

Bishop Michael Curry on Finding Common Ground in a Time of Deep Division

Ania W. Masinter

Saltado a la fama mundial por su emocionante sermón en la boda real de 2018, el Reverendísimo Michael B. Curry dirige la Iglesia Episcopal con sede en los Estados Unidos como obispo presidente. Es la primera persona de color en ocupar el cargo y ha defendido un mensaje de amor y unidad en un momento de profunda división.

Victoria Will

HBR: ¿Qué le hizo querer ser sacerdote? ¿Se ha planteado alguna vez otra carrera?

Cómo diseñar una organización ética

Cómo diseñar una organización ética

Nicholas Epley, Amit Kumar

Desde el fiasco de emisiones de Volkswagen hasta las engañosas prácticas de venta de Wells Fargo y las intrusiones de Uber en la privacidad, las fechorías corporativas son una realidad continua en los negocios globales. Comportamiento poco ético se cobra un precio significativo en las organizaciones al dañar la reputación, perjudicar la moral de los empleados y aumentar los costes reglamentarios, sin mencionar el daño general a la confianza general de la sociedad en las empresas. Pocos ejecutivos se proponen obtener ventajas infringiendo las normas, y la mayoría de las empresas cuentan con programas para evitar la malversación en todos los niveles. Sin embargo, los escándalos recurrentes muestran que podríamos hacerlo mejor.

Cómo sobrevivir a una recesión y prosperar después

Cómo sobrevivir a una recesión y prosperar después

Walter Frick

A principios del 2000, una librería online de cinco años llamada Amazon.com vendió 672 millones de dólares en bonos convertibles para apuntalar su situación financiera. Un mes después, estalló la burbuja de las puntocom. Más de la mitad de las empresas emergentes digitales quebraron por los próximos años—incluidos muchos de los rivales de Amazon en el comercio electrónico de entonces. Si la burbuja hubiera estallado unas semanas antes, una de las empresas más exitosas de la historia podría haber sido víctima de esa recesión.

Cuando presenta una idea, los gestos importan más que las palabras

Cuando presenta una idea, los gestos importan más que las palabras

Nicole Torres

Joep Cornelissen, de la Universidad Erasmus, y su equipo pidieron a inversores experimentados que vieran un vídeo de un empresario presentando un nuevo dispositivo. Hizo cuatro versiones de la presentación: una utilizaba mucho lenguaje figurativo; otra incluía movimientos frecuentes de las manos; otra utilizaba ambas y la otra no utilizaba ninguna de las dos. Las personas que vieron el vídeo solo con los gestos frecuentes tenían una media de un 12% más interesado en invertir. La conclusión: cuando presenta una idea, los gestos importan más que las palabras.

Data Science Can’t Fix Hiring (Yet)

Data Science Can’t Fix Hiring (Yet)

Peter Cappelli

Recruiting managers desperately need new tools, because the existing ones—unstructured interviews, personality tests, personal referrals—aren’t very effective. The newest development in hiring, which is both promising and worrying, is the rise of data science–driven algorithms to find and assess job candidates. By my count, more than 100 vendors are creating and selling these tools to companies. Unfortunately, data science—which is still in its infancy when it comes to recruiting and hiring—is not yet the panacea employers hope for.

El director ejecutivo de una agencia de la ONU en Running It Like a Business

El director ejecutivo de una agencia de la ONU en Running It Like a Business

Grete Faremo

En junio de 2018, una llamada de un alto funcionario de la sede de las Naciones Unidas en Nueva York me despertó en mi casa de Noruega mucho después de medianoche. El embajador de México ante la ONU había presentado una queja formal contra la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS), la organización que dirijo, en la que alegaba que UNOPS se había puesto oficialmente del lado del candidato de la oposición en las próximas elecciones presidenciales de México. La queja era ridícula: lo único que hicimos fue decir sí al candidato cuando nos preguntó si lo ayudaríamos con una campaña anticorrupción en caso de que fuera elegido. Sin embargo, la queja formal provocó un frenesí de prensa en México. Teníamos dos opciones: disculparnos profusamente o declarar que no habíamos hecho nada malo. Fue una decisión delicada, porque nuestra reputación corría peligro, especialmente si el candidato de la oposición perdía. Decidimos mantenernos firmes. El secretario general de la ONU emitió una declaración en la que reafirmaba la imparcialidad de la ONU. Un mes después, el candidato de la oposición, Andrés Manuel López Obrador, fue elegido presidente y, poco después de su toma de posesión, pidió a la UNOPS que le ayudara a vender el avión presidencial de México, para dar un ejemplo de frugalidad gubernamental.

ESG llega a la mayoría de edad

Adi Ignatius

Durante años, los líderes empresariales han reconocido que las empresas deben desempeñar un papel a la hora de abordar los desafíos urgentes, como el cambio climático y la ciberseguridad. Pero a pesar de sus buenas intenciones, estos ejecutivos también han reconocido que los asuntos medioambientales, sociales y de gobierno son una preocupación secundaria para sus principales inversores. Puede que los ejecutivos quieran gestionar a largo plazo, pero creen que el mercado exige que se mantengan atentos a los resultados trimestrales.

Estudio de caso: ¿Fue acoso?

Estudio de caso: ¿Fue acoso?

J. Neil Bearden

Ryan García

Jackson

Jackson

Si Jackson Pierce fuera honesto consigo mismo, no habría sido un favorito en el programa de liderazgo. No cabe duda de que tenía un buen desempeño, pero como a los vendedores se les evaluaba a menudo en función de los números, todo el mundo tenía claro que no estaba en el primer nivel. Aun así, se entusiasmó cuando su jefe le dijo que formaría parte de la cohorte de 2019 de personas con alto potencial que se esperaba que llegaran lejos en Coltra, una empresa mundial de bebidas.

How to Create the Climate Strategy Your Company Needs

How to Create the Climate Strategy Your Company Needs

Joseph E. Aldy, Gianfranco Gianfrate

A medida que el clima mundial se hace más extremo, la amenaza que el cambio climático representa para las empresas ya no es teórica. Las empresas trabajan para proteger sus activos y cadenas de suministro de los huracanes, las olas de calor, los incendios y las sequías cada vez más intensos. Cada vez más empresas incluyen ese «riesgo climático» en sus cálculos y los inversores prestan mucha atención. Pero hay una amenaza relacionada que muchos no han asumido del todo: el riesgo de carbono: el impacto de las políticas de cambio climático en la estrategia y la rentabilidad de la empresa. A medida que el calentamiento global empeore, las empresas pueden esperar medidas gubernamentales más estrictas que generen un precio creciente por sus emisiones de carbono. Estos mecanismos podrían dejar de lado a los que no estén preparados. En este artículo describimos el enfoque que utilizan cada vez más empresas para prepararse para el futuro e incluso prosperar en él: la fijación interna de precios del carbono. En esencia, esto implica fijar un valor monetario para las propias emisiones de la empresa que refleje los precios del carbono ajenos a la empresa. En 2017, casi 1400 empresas utilizaban activamente los precios internos del carbono o tenían previsto hacerlo. Como mostraremos, al fijar su propio precio al carbono, las empresas pueden evaluar mejor las inversiones, gestionar el riesgo y forjar una estrategia.

Is Your Business Built for 24/7 Customer Relationships?

Is Your Business Built for 24/7 Customer Relationships?

Nicolaj Siggelkow, Christian Terwiesch

Se está produciendo un cambio sísmico. Gracias a las nuevas tecnologías que permiten interacciones digitales personalizadas, frecuentes y de baja fricción, las empresas actuales están creando vínculos mucho más profundos con los clientes que nunca. En lugar de esperar a que los clientes acudan a ellas, las empresas abordan las necesidades de los clientes en el momento en que se presentan y, a veces, incluso antes. Es en el que todos ganan: a través de lo que llamamos estrategias conectadas, los clientes obtienen una experiencia drásticamente mejorada y las empresas aumentan la eficiencia operativa y reducen los costes.

Lo que los vendedores occidentales pueden aprender de China

Lo que los vendedores occidentales pueden aprender de China

Kimberly A. Whitler

En 2017, la marca china de bebidas alcohólicas Xi Jiu, que crecía rápidamente, quería lanzar una campaña publicitaria para aumentar las ventas en previsión del Año Nuevo chino. Si Xi Jiu fuera una gran empresa occidental en un mercado desarrollado, sus directores de marca habrían empezado a trazar planes con muchos meses de antelación: consultando con una agencia de publicidad, asignando dinero a la televisión, Internet y vallas publicitarias, intercambiando ideas sobre enfoques creativos y filmando anuncios.

Premios HBR McKinsey 2018

Los HBR McKinsey Awards, juzgados por un panel independiente de líderes empresariales y académicos, premian los artículos más destacados publicados cada año en la Harvard Business Review. Los premios se crearon en 1959 para reconocer el pensamiento gerencial práctico e innovador.

Primer lugar

Cómo gestionan el tiempo los directores ejecutivos
Julio—agosto de 2018
Los directores ejecutivos tienen enormes recursos a su disposición, pero se enfrentan a una grave escasez en un área: el tiempo. Más de 12 años de la Escuela de Negocios de Harvard Michael E. Porter y Nitin Nohria recopiló 60 000 horas de datos de 27 ejecutivos y los entrevistó en profundidad para saber cómo asignan este recurso esencial. Su detallado estudio arrojó algunos hallazgos sorprendentes y arrojó luz sobre las principales compensaciones que los directores ejecutivos deben gestionar.

Su fuerza laboral es más adaptable de lo que cree

Su fuerza laboral es más adaptable de lo que cree

Joseph Fuller, Judith K. Wallenstein, Manjari Raman, Alice de Chalendar

Muchos directivos tienen poca fe en la capacidad de sus empleados para sobrevivir a los giros y vueltas de una economía en rápida evolución. «La mayoría de las personas con empleos que desaparecen no se dan cuenta de lo que viene», nos dijo recientemente el director de estrategia de uno de los principales bancos alemanes. «Los trabajadores de mi centro de llamadas no pueden ni quieren cambiar».

Este tipo de pensamiento es común, pero está mal, como descubrimos tras encuestar a miles de empleados en todo el mundo. En 2018, en un intento por entender las diversas fuerzas que configuran la naturaleza del trabajo, el Proyecto sobre la gestión del futuro del trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard y el Instituto Henderson del Boston Consulting Group se unieron para realizar una encuesta en 11 países (Brasil, China, Francia, Alemania, India, Indonesia, Japón, España, Suecia, el Reino Unido y los Estados Unidos), con respuestas de 1000 trabajadores en cada uno. En él nos centramos únicamente en las personas más vulnerables a los cambios dinámicos: los trabajadores con ingresos bajos y con cualificaciones medias. La mayoría de ellos ganaban menos que el ingreso familiar promedio en sus países y todos no tenían más de dos años de educación postsecundaria. En cada uno de los ocho países (Brasil, China, Francia, Alemania, India, Japón, el Reino Unido y los Estados Unidos) encuestamos a al menos 800 líderes empresariales (cuyas empresas diferían de las de los trabajadores a los que encuestamos). En total, recopilamos respuestas de 11 000 trabajadores y 6 500 líderes empresariales.

The Upside of Being a Late Bloomer

Kevin Evers

Mozart era un genio celestial, pero luchó como un simple mortal durante su adolescencia y principios de los veinte. Aunque ya era un compositor prolífico, tuvo que trabajar como organista y concertino en su Salzburgo natal para llegar a fin de mes. Mal pagado, insatisfecho y atrapado por sus frustrantes y normales conciertos, sentía un deseo ardiente de dedicar más tiempo y energía a su arte. Así que tras un período de duda y deliberación, eso es exactamente lo que hizo. Dejó su trabajo, se estableció en Viena y se embarcó en lo que resultó ser el período más productivo y creativo de su vida.

What Cross-Silo Leadership Looks Like

What Cross-Silo Leadership Looks Like

Amy C. Edmondson, Sujin Jang, Tiziana Casciaro

Aunque la mayoría de los ejecutivos reconocen la importancia de romper los silos para ayudar a las personas a colaborar más allá de las fronteras, se esfuerzan por hacerlo realidad. Es comprensible: es endiabladamente difícil. Piense en sus propias relaciones en el trabajo: las personas a las que rinde cuentas y las que le rinden cuentas, para empezar. Pensemos ahora en las personas de otras funciones, unidades o geografías cuyo trabajo afecta a la suya de alguna manera. ¿Qué relaciones tienen prioridad en su trabajo diario?

When a Celebrity Endorser Brings Scandal to Your Doorstep

When a Celebrity Endorser Brings Scandal to Your Doorstep

En diciembre de 2009, los vendedores de Accenture, AT&T, Gatorade, General Motors, Gillette, Nike, TAG Heuer y otras empresas se enfrentaron a una difícil decisión. Tras las noticias sensacionalistas sobre una infidelidad y un supuesto altercado con su esposa que terminó en un accidente automovilístico, Tiger Woods, que tenía acuerdos de promoción con esas firmas, se disculpó públicamente (aunque vagamente) por su comportamiento y anunció que se iba a tomar una licencia indefinida del golf. Los días siguientes trajeron historias más lascivas. ¿Deberían las empresas abandonar Woods o mantener el rumbo? Durante las semanas siguientes, los inversores de firmas que utilizaban a Woods en los anuncios perdieron 12 000 millones de dólares debido a la caída de las acciones. Para los directivos de esas empresas, la pregunta era: ¿cómo mitigar los daños?

El gobierno de los Estados Unidos no debería administrar la red 5G del país

El gobierno de los Estados Unidos no debería administrar la red 5G del país

Larry Downes

Trevor Carpenter/Getty Images

El presidente Trump y el presidente de la Comisión Federal de Comunicaciones, Ajit Pai aparecieron juntos recientemente en la Casa Blanca para destacar las iniciativas destinadas a acelerar el despliegue estadounidense de redes móviles de alta velocidad de próxima generación, conocido como 5G. Su plan incluía nuevas subastas del espectro radioeléctrico de alta frecuencia necesario, la reasignación de 20 000 millones de dólares en fondos anuales del servicio universal para el despliegue de fibra óptica en las zonas rurales, la simplificación de los requisitos de permisos y el desarrollo continuo de una estrategia nacional del espectro, que identificará y liberará las frecuencias infrautilizadas actualmente asignadas a las agencias federales.

Cómo pueden las empresas apoyar a los empleados que amamantan

Liz Morris, Cynthia Thomas Calvert, Jessica Lee

Cuando la paramédica Carrie Clark regresó a su trabajo tras dar a luz a su hijo en 2014, contactó con Recursos Humanos para solicitar un espacio privado donde pudiera extraerse leche materna. A Clark le dijeron que no se podía hacer ningún alojamiento en la estación de bomberos a la que estaba asignada, por lo que pidió que la trasladaran a otra. Incluso encontró un compañero de trabajo dispuesto a cambiar. Pero las solicitudes de traslado de Clark fueron ignoradas.

Evite que la cultura tóxica de su empresa infecte a su equipo

Evite que la cultura tóxica de su empresa infecte a su equipo

Annie McKee

A veces, incluso los gerentes bien intencionados actúan de una manera de la que se avergüenzan. Tomemos a Jan, por ejemplo. Jan es conocido por su humor un poco descabellado y ligeramente insultante; incluso se ha señalado como uno de sus puntos fuertes. Él se ríe. Pero me ha dicho que se estremece cada vez que hace una broma a costa de otra persona. Desprecia el hecho de que su comportamiento contradiga directamente sus valores personales. Y, sin embargo, continúa. Luego está Marty, que es elogiada por su habilidad para elegir a la persona «adecuada» para un trabajo. Sin embargo, en el fondo de su corazón, Marty se avergüenza de sí misma. Ella sabe que la mayoría de las veces elige a la persona «aceptable» antes que a la persona correcta. Y en su organización eso significa que, en cierto nivel, es un hombre y es blanco.

Cómo gestionar su perfeccionismo

Cómo gestionar su perfeccionismo

Rebecca Knight

John Kuczala/Getty Images

El perfeccionismo es un espada de doble filo. Por un lado, puede motivarlo a rendir a un alto nivel y a ofrecer un trabajo de la más alta calidad. Por otro lado, puede causarle ansiedad innecesaria y ralentizarlo. ¿Cómo puede aprovechar los aspectos positivos de su perfeccionismo y, al mismo tiempo, mitigar los negativos? ¿Qué medidas o prácticas puede utilizar para mantener su perfeccionismo bajo control? ¿Debería solicitar la ayuda de otras personas?

La deuda estudiantil impide que los millennials estadounidenses se conviertan en emprendedores

La deuda estudiantil impide que los millennials estadounidenses se conviertan en emprendedores

Vadim Revzin, Sergei Revzin

C. J. Burton/Getty Images

Hasta El 60% de los millennials (pronto será el la generación más grande de adultos vivos) se consideran emprendedores y, sin embargo, menos de El 4% trabaja actualmente por cuenta propia. El número de jóvenes que crean empresas ha ido disminuyendo de manera constante desde mediados de los 90. En 1996, los jóvenes crearon el 35% de las empresas emergentes. En 2014, esta cifra se había reducido al 18 por ciento.

Lo que las empresas deben tener en cuenta antes de invertir en altavoces inteligentes

Lo que las empresas deben tener en cuenta antes de invertir en altavoces inteligentes

Gokhanedge Ozturk, Shri Santhanam

Yagi Studio/Getty Images

Solo ocho años después de la creación de las empresas venta de altavoces inteligentes para los consumidores, más de 100 millones de asistentes virtuales con voz consultan el tiempo, reproducen música y responden a preguntas básicas en los hogares de todo el mundo. Los altavoces inteligentes ayudan a los usuarios a pagar las facturas, obtener los saldos de las cuentas bancarias y equilibrar los presupuestos. Pronto, muchos sugerirán nuevos productos en función de las compras anteriores de los clientes.

Tres formas de mejorar su fluidez cultural

Tres formas de mejorar su fluidez cultural

Jane Hyun, Douglas Conant

Imágenes PM Images/Getty Images

En el primer viaje de Doug para visitar las instalaciones de producción mexicanas de Campbell durante su mandato como nuevo CEO, celebró una reunión de un grupo numeroso con los empleados. A su manera seria pero descarada, los presionó para que entablaran un diálogo sincero con él. No ha ido bien. Los empleados estaban visiblemente incómodos y estaba claro que pensaban que el foro era una falta de respeto. Más tarde, Doug se enteró de que los empleados pensaban que no era apropiado hablar tan abiertamente con los líderes en un entorno grupal. Pidió disculpas a la dirección local y reconoció su falta de comprensión. Fue una lección temprana —y humillante— sobre la importancia de la fluidez cultural.

¿Por qué Hulu no es mejor?

¿Por qué Hulu no es mejor?

Michael D. Smith, Rahul Telang

Personal de HBR/Kyoshino/Getty Images

Durante el último año, los principales estudios cambiaron sus modelos de negocio de forma agresiva e innovadora para entrar en la guerra del streaming. Con los recientes anuncios de las nuevas ofertas de streaming de Disney y WarnerMedia, ahora parece el momento adecuado para plantearse una importante cuestión histórica: ¿Por qué Hulu no es mejor?

Probablemente eso suene duro, incluso injusto. Después de todo, Hulu era una oferta innovadora cuando se anunció por primera vez en 2007, menos de un mes después de que Netflix entrara en el negocio del streaming. Lanzado en 2008, el servicio se creó a partir de una novedosa asociación entre tres de los estudios cinematográficos más grandes, 21st Century Fox, NBC Universal y Walt Disney Studios/ABC Television, lo que le dio una ventaja competitiva clave con respecto a Netflix: el acceso a los valiosos catálogos de esos estudios. En la década transcurrida desde su lanzamiento, la empresa no cabe duda de que ha tenido su parte de éxitos. Sus programas han recibido 47 nominaciones a los Emmy y seis nominaciones al Globo de Oro y, al final de 2018, tenían más de 25 millones de suscriptores. Eso suena muy bien, ¿verdad?

¿Quién es el miembro más importante de una franquicia de la NFL?

Boris Groysberg, Evan M.S. Hecht, Abhijit Naik
¿Cómo crea exactamente una franquicia de la NFL un equipo ganador? Si bien hay, por supuesto, muchos factores, la opinión común es que el éxito del equipo se debe en gran medida a cuatro líderes de la organización: el mariscal de campo, el entrenador en jefe, el director general y el propietario. Pero, ¿quién es el la mayoría ¿importante? Según un estudio de 38 años de récords de victorias y derrotas, estas cuatro variables líderes (mariscal de campo, entrenador, director general y propietario) explicaron el 68,2%, o más de dos tercios, de la variación en el rendimiento del equipo. Los propietarios tuvieron el menor peso (aproximadamente el 11,12% de la variación explicada), seguidos de los directores generales (22,43%), los entrenadores (29,08%) y, por último, los mariscales de campo (37,37%). Los mariscales de campo eran clave y, según los datos, lo han sido más en el siglo XXI, aunque también eran importantes los directores generales y los entrenadores fuertes, especialmente cuando las funciones se combinaban. Hay dos implicaciones clave para los negocios. En primer lugar, las organizaciones deberían recurrir a líderes tipo mariscal de campo, que produzcan y gestionen, para impulsar el éxito. En segundo lugar, deben recordar que el liderazgo es un deporte de equipo y asegurarse de que cuentan con las personas adecuadas que se apoyen mutuamente en todas sus funciones más importantes.
Las implicaciones legales y éticas del uso de la IA en la contratación

Las implicaciones legales y éticas del uso de la IA en la contratación

Ben Dattner, Tomas Chamorro-Premuzic, Richard Buchband, Lucinda Schettler

Peter Dazeley/Getty Images

Las innovaciones digitales y los avances en la IA han producido una serie de identificación y evaluación de talentos novedosos herramientas. Muchas de estas tecnologías prometen ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad para encontrar a la persona adecuada para el trabajo correcto y a descartar a las personas equivocadas para los trabajos equivocados, de forma más rápida y barata que nunca.

Estas herramientas ponen en manos de las organizaciones un poder sin precedentes para tomar decisiones sobre el capital humano basadas en los datos. También tienen el potencial de democratizar los comentarios, ya que ofrecen a millones de candidatos a un puesto de trabajo información basada en datos sobre sus puntos fuertes, sus necesidades de desarrollo y su posible adaptación profesional y organizacional. En en particular, hemos visto el rápido crecimiento (y la correspondiente inversión de capital riesgo) en las evaluaciones basadas en juegos, los bots para eliminar las publicaciones en las redes sociales, el análisis lingüístico de las muestras de escritura de los candidatos y las entrevistas basadas en vídeo que utilizan algoritmos para analizar el contenido del discurso, el tono de voz, los estados emocionales, los comportamientos no verbales y las pistas temperamentales.

Cómo demostrar que le apasiona en una entrevista de trabajo

Cómo demostrar que le apasiona en una entrevista de trabajo

Sabina Nawaz

Delmaine Donson/Getty Images

Alex tenía un currículum impresionante. Obtuvo excelentes calificaciones en la escuela, una serie de proyectos técnicos que ganaron reconocimientos y resultados concretos en sus dos primeros trabajos. Sin embargo, cuando lo entrevistaron en una nueva empresa de alta tecnología, la empresa lo rechazó. Por suerte para Alex, se enteró del motivo de su rechazo por una fuente no oficial, un colega que no estaba de acuerdo con la decisión. Resultó que los entrevistadores pensaban que a Alex le faltaba pasión. Era callado, no especificó en su currículum cómo contribuía a los proyectos ni mostró la efusividad que estaban acostumbrados a ver en los candidatos fuertes.

Poner fin al acoso en el trabajo requiere un enfoque interseccional

Poner fin al acoso en el trabajo requiere un enfoque interseccional

Pooja Jain-Link, Trudy Bourgeois, Julia Taylor Kennedy

Klaus Vedfelt/Getty Images

Si su empresa aborda el problema de la mala conducta sexual con soluciones de talle único, es muy probable que no proteja a algunos de los miembros más vulnerables de su fuerza laboral. Las experiencias de las mujeres de color (y de los hombres de color) corren el riesgo de ser malinterpretadas e infravaloradas.

En el estudio reciente del Center for Talent Innovation, «Qué significa #MeToo para las empresas estadounidenses», descubrimos un retrato matizado, a veces sorprendente, de una conducta sexual inapropiada. Nuestra investigación ilustra los variados paisajes a los que se enfrentan mujeres y hombres profesionales de diferentes orígenes en lo que respecta a la mala conducta sexual. Revela las formas en que la raza y el género se cruzan para complicar nuestra narrativa estándar del motivo y nuestra imagen estándar de un agresor masculino de alto rango y una víctima femenina menor.

Evitar las interrupciones requiere una rápida toma de decisiones

Evitar las interrupciones requiere una rápida toma de decisiones

George Stalk, Jr., Sam Stewart

Me encantan Photo y Apple/Getty Images

Para impedir una posible disrupción, los expertos dan a las empresas tradicionales consejos como «generar disrupción antes de que se vea interrumpido» o «poner a los empleados de primera línea a cargo de la estrategia y la ejecución». Este consejo no ayuda mucho. La historia militar ofrece una forma mucho mejor de responder. Lo llamamos competencia basada en el ritmo.

En 1976, el coronel de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos John Boyd explicado por qué los pilotos de combate estadounidenses tuvieron una «proporción de muertes» mucho mayor (10:1) que sus oponentes en la Guerra de Corea. En esa época, la creencia más común era que los pilotos estadounidenses estaban mucho mejor entrenados. Si esto fuera cierto, las victorias en los combates aéreos deberían haberse distribuido de manera uniforme entre todos los pilotos estadounidenses. No lo fueron; algunos pilotos lograron la mayoría de las muertes, mientras que los otros tuvieron muy pocas, ninguna, o fueron derribados ellos mismos.

Qué es la minería de procesos y por qué las empresas deberían hacerlo

Qué es la minería de procesos y por qué las empresas deberían hacerlo

Thomas H. Davenport, Andrew Spanyi

Imágenes de Steve ColeImages/Getty Images

Hace tiempo que hay algunos desafíos fundamentales asociados con la gestión de los procesos empresariales, al menos desde que los dos llevamos en este campo (unos cuarenta años, para bien o para mal). Dos de los problemas más problemáticos, en nuestra opinión, son responsables, al menos en parte, de que la gestión y la mejora de los procesos sean, entre muchas empresas, un tema secundario en este momento. Pero una tecnología relativamente nueva e innovadora, la minería de procesos, tiene la capacidad de resolver ambos problemas y de revitalizar la gestión de procesos en las empresas en las que ha permanecido en barbecho durante años.

El rápido crecimiento de los negocios digitales en África

El rápido crecimiento de los negocios digitales en África

Acha Leke, Tawanda Sibanda

Jorg Greuel/Getty Images

La última empresa de tecnología que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York no es de Silicon Valley sino de África. Jumia, una plataforma de comercio electrónico con más de 4 millones de clientes en 14 países africanos, vio subir sus acciones alrededor de un 70% el día de su debut en la Bolsa de Nueva York, el 12 de abril th. Eso situó la capitalización bursátil de la empresa en cerca de los 2000 millones de dólares, lo que consolidó su estatus de El primer unicornio tecnológico de África.

¿El crowdsourcing necesita un premio en metálico para funcionar?

¿El crowdsourcing necesita un premio en metálico para funcionar?

Oguz A. Acar, Dirk Deichmann

Hace unos años, Frito-Lay anunció un premio de 1 millón de dólares para que el ganador de un concurso creara un nuevo sabor a patatas fritas. Más o menos al mismo tiempo, Knorr, la empresa de sopas, ofreció 2500 euros a la persona que preparara un «revolucionario aperitivo caliente y salado». Starbucks, mientras tanto, solicitaba a los clientes nuevas ideas, mejoras en los productos existentes y solicitudes para devolver productos que Starbucks había dejado caer pero no ofrecía ningún premio.

¿Quiere que menos empleados renuncien? Escúchelos

¿Quiere que menos empleados renuncien? Escúchelos

Achyuta Adhvaryu, Teresa Molina, Anant Nyshadham

RF Pictures/Getty Images

La mayoría de nosotros, en algún momento de nuestras vidas, hemos tenido trabajos en los que nos sentíamos insatisfechos, maltratados o sin propósito. Y esas sensaciones se reflejan con fuerza en el valor holístico que obtenemos de nuestros trabajos y en la probabilidad de que nos quedemos en lugar de dejar de fumar. Pero, ¿qué pueden hacer las empresas, si acaso, para abordar la insatisfacción de los trabajadores y evitar la rotación? Decidimos comprobar si una simple intervención (pedir comentarios a los trabajadores) podría tener éxito para reducir las tasas de abandono.

5 mitos sobre la estrategia

5 mitos sobre la estrategia

Stephen Bungay

Jorg Greuel/Getty Images

Hay mentiras, hay grandes mentiras y luego están los mitos. Y los mitos son los peores de los tres.

A menos que se haya encerrado en una cámara de eco en las redes sociales, las mentiras son fáciles de detectar. Excepto, es decir, cuando la mentira es grande. La gente que escucha o lee grandes mentiras empieza a dudar de sí misma y a pensar: «tal vez me he equivocado por completo». Por eso los políticos y los propagandistas dicen grandes mentiras. No están intentando afirmar la verdad sino sembrar dudas y confusión sobre lo que es verdad. Eso es malo, pero una persona inteligente puede resistirse a una gran mentira consultando las pruebas disponibles.

Usar la IA para hacer que los trabajadores del conocimiento sean más eficaces

Usar la IA para hacer que los trabajadores del conocimiento sean más eficaces

Paul R. Daugherty, H. James Wilson
Las nuevas capacidades de la IA que pueden reconocer el contexto, los conceptos y el significado están abriendo nuevas y sorprendentes vías de colaboración entre los trabajadores del conocimiento y las máquinas. A medida que los trabajadores del conocimiento se embarcan en la tarea de reimaginar la forma de aprovechar mejor el trabajo del conocimiento a través de la IA, deberían centrarse en decirle a la IA lo que es importante para ellos en lugar de dejar que la IA decida lo que cree que quiere saber, en entrenar a la IA para que tenga sentido común y en ayudar a la IA a entender cómo piensan y trabajan los expertos humanos.
Lo que piensan realmente los miembros de la junta con respecto a los ESG, desde los negacionistas hasta los verdaderos creyentes

Lo que piensan realmente los miembros de la junta con respecto a los ESG, desde los negacionistas hasta los verdaderos creyentes

N. Craig Smith, Ron Soonieus

Daniel Grizelj/Getty Images

Impulsar prácticas empresariales sostenibles en las empresas requiere la participación de los consejos de administración. Y hay algunas pruebas de que la sostenibilidad está ocupando un lugar destacado en la agenda de la junta. Muchos miembros de la junta directiva hoy en día tienen las aspiraciones correctas, pero hay un brecha sustancial entre esas aspiraciones y la capacidad de sus consejos de administración y firmas para cumplir.

Aumentar los salarios es lo correcto y no tiene por qué ser malo para sus resultados

Aumentar los salarios es lo correcto y no tiene por qué ser malo para sus resultados

Zeynep Ton

Jason Schneider

Los «trabajadores pobres» son un problema creciente en los Estados Unidos, un problema que cada vez avergüenza más a la élite empresarial. Los líderes empresariales que se inclinan moralmente a hacer lo correcto deberían y pueden desempeñar un papel más importante en la solución de este problema aumentando los salarios hasta un nivel en el que los ingresos de sus empleados cubran el coste de vida.

Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, quedó perplejo recientemente en una audiencia del Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos cuando la congresista de California Katie Porter le preguntó qué consejo podría darle a un elector, uno de los cajeros de su banco, que gana 2.425 dólares al mes y vive con su hija en un apartamento de una habitación con un alquiler de 1600 dólares en Irvine. La comida, los servicios públicos, el cuidado de los niños y los desplazamientos cuestan unos 1.400 dólares más, lo que le deja 567 dólares menos cada mes. Dimon no tenía una buena respuesta.

Cuatro preguntas que los minoristas deben hacerse sobre la realidad aumentada

Cuatro preguntas que los minoristas deben hacerse sobre la realidad aumentada

Darrell Rigby, Mikey Vu, Asit Goel

Brendon Thorne/Getty Images

Ya sea que compren gafas o un sofá, a los consumidores no les faltan realidad aumentada aplicaciones para ayudarlos hoy en día. Siguiendo el éxito viral de Pokémon Go en 2016, hordas de minoristas han adoptado la tecnología.

La búsqueda del tesoro con teléfonos móviles de Nintendo fue el primer gran escaparate de la innovadora mezcla de imágenes del mundo real y generadas por ordenador de AR. Ahora el sector minorista utiliza la realidad aumentada para vender artículos tan diversos como muebles, cosméticos, productos de mejoras para el hogar y moda.

Cómo afectan los espacios de coworking a la identidad profesional de los empleados

Cómo afectan los espacios de coworking a la identidad profesional de los empleados

Peter Bacevice, Gretchen M. Spreitzer, Hilary Hendricks, Daniel Davis

Johanna Parkin/Getty Images

Desde que apareció el primer espacio de coworking en 2005, más de 14 000 se han estrenado en todo el mundo. Si bien la generación anterior buscaba proporcionar a los trabajadores independientes recursos y apoyo que no podían encontrar en sus hogares, cafeterías u otros lugares nómadas, los espacios actuales se han convertido en negocios que también satisfacen las necesidades de las grandes organizaciones. Algunos lo utilizan para alojar a los empleados que se encuentran en ubicaciones remotas, lo que les exime de los gastos de un arrendamiento a largo plazo. Otras pequeñas empresas y empresas en fase inicial que tienen proyecciones de plantilla o tasas de crecimiento empresarial inciertas operan exclusivamente desde espacios de coworking debido a la flexibilidad espacial.

How Ed Catmull Spent His Last Day as Head of Pixar

How Ed Catmull Spent His Last Day as Head of Pixar

Hal Gregersen

Imágenes de Flashpop/Getty

A principios de esta primavera tuve la oportunidad de presenciar dos de las «charlas de despedida» que Ed Catmull dio a la gente de Pixar. Catmull, cofundador y líder de la empresa desde hace mucho tiempo (y también presidente de Disney Animation Studios desde la adquisición de Pixar por Disney hace más de una década) tenía anunció su jubilación a finales de 2018. Eligió pasar su último día en el campus de Emeryville de Pixar no siendo homenajeado por sus colegas, sino compartiendo ideas sobre los desafíos a los que se enfrentarían en los próximos años.

Los grandes líderes son reflexivos y deliberados, no impulsivos ni reactivos

Los grandes líderes son reflexivos y deliberados, no impulsivos ni reactivos

Tony Schwartz, Emily Pines

Tim Davis/Corbis/VCG/Getty Images

Dedica la primera hora del día a trabajar en un documento de estrategia que ha estado posponiendo durante una semana. No le han disciplinado para hacerlo, pero ha tenido que hacer frente a una crisis tras otra la semana pasada. Ahora, por fin, ha reservado 90 minutos temprano por la mañana para trabajar en ello.

Sin embargo, primero eche un vistazo rápido al correo que se ha acumulado en su bandeja de entrada de la noche a la mañana. Antes de que se dé cuenta, ha agotado los 90 minutos respondiendo a los correos electrónicos, a pesar de que ninguno de ellos era realmente urgente.

Investigación: Cuando los anuncios de Airbnb en una ciudad aumentan, también aumentan los precios de los alquileres

Investigación: Cuando los anuncios de Airbnb en una ciudad aumentan, también aumentan los precios de los alquileres

Kyle Barron, Edward Kung, Davide Proserpio

HBR Staff/Westend61/Getty Images

Hace solo unos años, la mayoría de los viajeros se alojaban en hoteles. Airbnb lo cambió. En 2018, la empresa ofrece más de 5 millones de propiedades en más de 85 000 ciudades de todo el mundo, y su valoración de mercado supera los 30 000 millones de dólares. Solo en 2017, los usuarios de Airbnb reservaron más de 100 millones de noches.

Pero, ¿qué significan el crecimiento y la popularidad de la empresa para las ciudades y municipios en los que opera? Según Airbnb, aporta más dinero a estas ciudades, tanto en forma de gastos de alquiler como de dinero que los inquilinos gastan durante sus estancias. La empresa también señala que aproximadamente las tres cuartas partes de sus anuncios no están en barrios turísticos tradicionales, lo que significa que el dinero se destina a comunidades que la industria hotelera normalmente ignora.

No adquiera una empresa hasta que evalúe la seguridad de sus datos

No adquiera una empresa hasta que evalúe la seguridad de sus datos

Chirantan Chatterjee, D. Daniel Sokol

El personal del Museo Meteorológico/HBR

Cuando Marriott International adquirió Starwood en 2016 por 13.600 millones de dólares, ninguna de las dos empresas lo sabía de un ciberataque al sistema de reservas de Starwood que se remonta a 2014. La violación, que expuso los datos personales confidenciales de casi 500 millones de clientes de Starwood, es un ejemplo perfecto de lo que llamamos un «limón de los datos», un concepto extraído del trabajo del economista George Akerlof sobre las asimetrías de la información y la problema de los «limones». La idea de Akerlof era que un comprador no conoce la calidad del producto que ofrece un vendedor, por lo que se arriesga a comprar un limón, piense en los coches.

El error que cometen las empresas cuando utilizan los datos para planificar las iniciativas de diversidad

El error que cometen las empresas cuando utilizan los datos para planificar las iniciativas de diversidad

Katie Wullert, Shannon Gilmartin, Caroline Simard

HBR Staff/EGO206/Múltiples bits/Getty Images

Probablemente haya visto estos titulares:» La tecnología todavía no entiende la diversidad”, “ Solo una empresa de la lista Fortune 500 está dirigida por una mujer de color”, “¿Dónde están los profesores de minorías?”, “ Se necesitan más latinos en puestos ejecutivos corporativos.» En las empresas estadounidenses, la falta de diversidad e inclusión es un problema importante, y cada vez se reconoce más que el status quo tiene que cambiar.

Para cambiar su forma de pensar, cambiar su forma de ver

Para cambiar su forma de pensar, cambiar su forma de ver

Adam Brandenburger

Michael Blann/Getty Images

«Piense diferente», dijo el famoso anuncio de Apple de 1997. Un consejo excelente, obviamente, para todos los creadores, innovadores y emprendedores.

Pero, además de pensar de forma diferente para crear nuevas ideas o productos revolucionarios, también hay viendo diferente. Los grandes creadores, innovadores y emprendedores ven el mundo de formas diferentes a las que muchos de nosotros vemos las cosas. Por eso ven oportunidades que otras personas pierden.

We Really Do Shoot the Messengers of Bad News, Research Suggests

We Really Do Shoot the Messengers of Bad News, Research Suggests

Leslie K. John, Hayley Blunden, Heidi Liu

Jan Stromme/Getty Images

Todos los trabajos requieren que en algún momento demos malas noticias, ya sea una revelación menor, como que un reclutador le diga a un posible empleado que no hay margen de maniobra en el salario, o algo importante, como cuando un gerente debe despedir a un empleado. Nos dan miedo esas discusiones incluso cuando las revelaciones no son en absoluto nuestra culpa. Resulta que nuestra aversión se debe a una buena razón. Nuestra investigación demuestra que la gente tiende a despeccionar a quienes les dicen cosas que no quieren oír. Matamos al mensajero.

Por qué la escuela de negocios es un buen momento para establecer contactos

Por qué la escuela de negocios es un buen momento para establecer contactos

Riddhi Kalsi, Robbie Samuels

La ciencia es clara. Establecer contactos de forma eficaz puede tener una fuerte influencia positiva en su carrera. Pero, ¿cuándo debería empezar su viaje por la creación de redes?

La escuela de negocios no consiste solo en adquirir los conocimientos de dominio que necesita para tener éxito en su campo. Por supuesto, es importante, pero crear su red en la escuela de negocios también es extremadamente imperativo, ya que podría brindarle muchas oportunidades clave. Investigar demuestra que las personas con redes más sólidas tienen salarios más altos y reciben más ascensos a lo largo de sus carreras. Otro estudiar demuestra que quienes establecen redes de manera efectiva tienen índices de rendimiento más altos porque acumulan más información de los demás.

Cómo deben preparar las empresas sus previsiones

Cómo deben preparar las empresas sus previsiones

C. Fritz Foley, Mark Khavkin

Erik Dreyer/Getty Images

Los equipos de alta dirección tienden a centrarse en lograr los resultados que aparezcan en sus cuentas de resultados más actuales. Durante semanas y semanas, se asignan importantes recursos internos y se celebran reuniones frecuentes del consejo de administración para formular explicaciones sobre el reciente crecimiento de los beneficios o los ingresos.

Este enfoque es comprensible. Los analistas que cubren las empresas que cotizan en bolsa relacionan las ganancias con los precios de las acciones. Los inversores de Silicon Valley consideran que la tasa de crecimiento del último trimestre es un determinante clave de la valoración de una empresa en crecimiento. Pero hemos descubierto que los equipos directivos particularmente fuertes realmente gastan menos tiempo obsesionado con el estado de resultados actual y más tiempo centrándose en un informe diferente: la previsión.

Por qué los clientes ansiosos prefieren un servicio de atención al cliente humano

Por qué los clientes ansiosos prefieren un servicio de atención al cliente humano

Michelle A. Shell, Ryan W. Buell

DNY59/Getty Images

Cuando las personas se sienten ansiosas, es parte de la naturaleza humana acudir a los demás en busca de ayuda. Por ejemplo, un contribuyente preocupado podría necesitar orientación de un agente del IRS para interpretar una nueva ley tributaria. Un paciente en apuros tal vez quiera hablar con una enfermera para entender los resultados de sus análisis de sangre.

Este tipo de comportamiento es bastante común. Sin embargo, muchas empresas en entornos de gran ansiedad, como los servicios financieros y la sanidad, están canalizando a los clientes nerviosos hacia las tecnologías de autoservicio («SST») (quioscos, sitios web y aplicaciones para teléfonos inteligentes), lo que los aísla en el momento preciso en que más desean conectarse. Está claro que ofrecer estas tecnologías es menos caro que el apoyo humano. Pero lo que está menos claro es el precio que estas interacciones de autoservicio pueden suponer para los clientes.

Evitar que el ajetreo se convierta en agotamiento

Evitar que el ajetreo se convierta en agotamiento

Brigid Schulte

Juj Winn/Getty Images

Durante la mayor parte de mi vida laboral, me he sentido demasiado ocupado. A veces de manera desgarradora, tremendamente: trabaja muchas horas, se pierde tiempo en familia o diversión y se estresa más allá de lo creíble. Sin embargo, hace unos años, cuando estaba limpiando mi archivador antes de salir del El Washington Post después de casi 20 años, encontré carpeta tras carpeta de historias medio reportadas que habrían estado bien. Muy bien. Si tan solo no hubiera estado demasiado ocupado para trabajar en ellos.

Lo que las tiendas de abarrotes que se mantienen firmes contra Amazon están haciendo bien

Amit Sharma

La lucha por la 800 mil millones de dólares La industria estadounidense de abarrotes acaba de empezar. Amazon ha revolucionado el campo de juego, pero las tiendas de abarrotes tradicionales han tardado en adoptar las tecnologías para los pedidos, la gestión logística y la entrega en línea. Hoy en día, los pedidos en línea representan solo2% de ventas de abarrotes (en el comercio minorista en general, el número es10%). Pero el comercio electrónico está creciendo rápidamente: algunos analistas estiman que para 2025, 20% de las compras de comestibles se realizarán en línea.

La psicología detrás del comportamiento poco ético

La psicología detrás del comportamiento poco ético

Merete Wedell-Wedellsborg

Ivan/Getty Images

Una tarde calurosa, después de una estrategia fuera de las instalaciones, un equipo de ejecutivos llega a un conocido restaurante local. El grupo tiene ganas de cenar juntos, pero el CEO no está contento con la mesa y exige un cambio. «Este no es el que mi asistente suele reservarme», dice. Un joven camarero encuentra rápidamente al gerente y le explica que no hay más mesas disponibles.

Haga de sus reuniones un espacio seguro para una conversación honesta

Haga de sus reuniones un espacio seguro para una conversación honesta

Paul Axtell

Visión digital/Getty Images

Hace poco me reuní con un grupo de directores para hablar sobre las formas de mejorar las reuniones. Nuestro objetivo era averiguar cómo crear un espacio en el que la gente realmente quisiera estar. Cada uno de nosotros empezó describiendo una reunión que recordamos como especialmente poderosa.

Una historia destacó.

Mi colega nos habló de una época en la que era un joven ingeniero que trabajaba en varios equipos de proyectos en una planta de fabricación. Dijo: «Josh, mi gerente, llevaba a todos a comer pizza cuando llegaba a la fábrica y teníamos una reunión «sin secretos». Josh nos preguntó cualquier cosa que quisiera saber y nosotros hicimos lo mismo a cambio. Era una reunión en la que todos tenían permiso para decir o preguntar cualquier cosa. Fue increíble».

Los mayores obstáculos a los que se enfrentan los recién graduados para entrar en la fuerza laboral

Los mayores obstáculos a los que se enfrentan los recién graduados para entrar en la fuerza laboral

Andy Molinsky, Sheila Pisman

Don Farrall/Getty Images

«Agotado». «Perdido». «Ansioso». «Todo es una lucha».

Estas son solo algunas de las formas en que 54 recién graduados de la universidad nos graduamos recientemente entrevistado describió su experiencia en la transición de la universidad al mundo profesional. A pesar de que nos recomendaron empezar de inmediato, muchos jóvenes con los que hablamos se sentían desorientados, confundidos, insatisfechos y, en muchos casos, abrumados por el «mundo real». Además de afectar a los propios jóvenes y a su bienestar, esta experiencia intensa y desafiante afecta a las empresas, que dedican tiempo y dinero a reclutar y formar a jóvenes para que se unan a sus filas y contribuyan inmediatamente a la organización.

Rupert Murdoch, la NFL y la negociación que rehizo la televisión

Rupert Murdoch, la NFL y la negociación que rehizo la televisión

James K. Sebenius

Archivo Keystone/Hulton/Getty Images

Hace apenas un cuarto de siglo, en diciembre de 1993, una negociación notable sacudió tectónicamente el mundo del fútbol americano, con réplicas que moldearon directamente el panorama mediático actual.

Este fue el acuerdo comercial que le dio a Fox los derechos principales para transmitir los partidos de la National Football League (NFL). Llevó a la incipiente cadena Fox, que entonces estaba muy por detrás de las Tres Grandes (CBS, NBC y ABC), al papel enormemente influyente que ahora desempeña en los medios de comunicación y el entretenimiento. En el palabras de un Rupert Murdoch jubiloso, inmediatamente después de ganar el contrato con la NFL: «Como ningún otro deporte lo hará, la NFL nos convertirá en una verdadera red. En el futuro habrá 400 o 500 canales en el cable y la audiencia estará fragmentada. Pero el fútbol de los domingos tendrá los mismos índices de audiencia, independientemente del número de canales. El fútbol no se fragmentará». (De hecho, una importante investigación del New York Times serie sugiere qué tan preciso fue Murdoch en esta predicción.)

Cómo las personas redirigen sus carreras después de ser despedidas

Cómo las personas redirigen sus carreras después de ser despedidas

Eliana Crosina, Michael G. Pratt

Yagi Studio/Getty Images

En la economía actual, la pérdida de puestos de trabajo se ha convertido en un asunto cotidiano, desde personas que pierden todas sus empresas debido a la quiebra hasta perder sus empleos a causa de despidos, disrupciones tecnológicas, fusiones y otros tipos de reorganizaciones. Cientos de miles de organizaciones, que varían en tamaño, desde pequeñas empresas hasta grandes firmas, se declaran en quiebra cada año. Según una Oficina de Estadísticas Laborales de 2018 encuesta, entre 2015 y 2017, tres millones de trabajadores fueron desplazados de sus trabajos que habían ocupado durante al menos tres años. Para prosperar en sus carreras, los profesionales tienen que aprender a recuperarse de estas devastadoras pérdidas.

How I Read 100 Books in a Year

How I Read 100 Books in a Year

Neil Pasricha

CintaScotch/Getty Images

Necesita leer más libros.

Cuando se lo digo a la gente, la mayoría dice: «Oh, sí, claro que sí». Pero dos segundos después, dicen: «Ojalá tuviera tiempo».

Bueno, ¿sabe qué? Con esa excusa declaro travesuras. Porque la verdad es que sí que tenemos tiempo. Una Universidad de California informe muestra que ahora consumimos más información que nunca, más de 100 000 palabras por día. Piense en cuántos mensajes de texto, alertas y notificaciones y correos electrónicos del trabajo y correos personales y titulares de las noticias y entradas de sobrevuelo y feeds de blogs y comentarios de Twitter y de Instagram lee cada día.

4 formas en que los padres que trabajan pueden dedicar más tiempo a la familia

4 formas en que los padres que trabajan pueden dedicar más tiempo a la familia

James Sudakow

C. J. Burton/Getty Images

Como la mayoría de nosotros, pienso mucho en cómo equilibrar mis tareas en el trabajo con las responsabilidades en casa. Resulta que soy esposo y padre criando cuatro hijos. Mi éxito profesional no debe producirse a expensas de mi familia, ni estar presente en casa debe comprometer mi capacidad para dirigir un negocio.

Ese es el dilema entre la vida laboral y personal al que se enfrentan muchos padres hoy en día. Lo sentí con tanta fuerza que escribí un libro sobre mis experiencias. Pero durante ese proceso, seguí escuchando la misma pregunta persistente:

Cuando los empleados se sienten agradecidos, es menos probable que sean deshonestos

Cuando los empleados se sienten agradecidos, es menos probable que sean deshonestos

David DeSteno

Imágenes de Juj Winn/Getty

La deshonestidad en el lugar de trabajo puede ser un problema importante para cualquier empresa. Estimaciones recientes sugieren que el robo y el fraude por parte de los empleados reducen las ganancias de las empresas estadounidenses en 50 000 millones de dólares al año. Y para empeorar las cosas, el problema va en aumento. La Asociación de Examinadores de Fraude Certificados señaló que los robos no relacionados con dinero en los lugares de trabajo aumentó más del 10% del 2002 al 2018.

5 preguntas que debe hacerse al empezar un nuevo trabajo

5 preguntas que debe hacerse al empezar un nuevo trabajo

Michael D. Watkins

Peter Cade/Getty Images

Las medidas que tome durante sus primeros meses en un nuevo trabajo tienen un gran impacto en su éxito o fracaso. Cree un impulso positivo desde el principio y lo impulsará durante su mandato. Cometa algunos errores al principio y podría enfrentarse a una batalla cuesta arriba por el resto de su tiempo en el trabajo.

El mayor desafío al que se enfrentan los líderes durante estos períodos es centrarse en las cosas correctas. Está bebiendo de la proverbial manguera contra incendios mientras trata de acomodarse y averiguar cómo empezar a causar un impacto. Es fácil asumir demasiado o perder su precioso tiempo. Por lo tanto, ayuda tener una serie de preguntas que lo guíen. Estas son las cinco preguntas más importantes que debe preguntar… y seguir preguntando de forma regular:

Investigación: Por qué los gerentes ignoran las ideas de los empleados

Investigación: Por qué los gerentes ignoran las ideas de los empleados

Elad N. Sherf, Subra Tangirala, Vijaya Venkataramani

Westend61/Getty Images

Cuando los empleados comparten ideas novedosas y plantean inquietudes o problemas, las organizaciones innovar y tener un mejor desempeño. Los empleados suelen ser los primeros en ver los problemas en primera línea, por lo que su opinión puede ayudar realmente a la toma de decisiones gerenciales.

Sin embargo, los gerentes no siempre promueven las ideas de los empleados. De hecho, pueden incluso ignorar activamente las preocupaciones de los empleados y actuar de manera que disuadir a los empleados de alzar la voz.

¿Se puede arreglar Facebook alguna vez?

¿Se puede arreglar Facebook alguna vez?

Andrew Burt

Ivan Vranic/Unsplah/Personal de HBR/Chris Ison-PA Images/Getty Images

Para quienes prestan atención a los escándalos de privacidad y las filtraciones de datos de los últimos años, Facebook se ha convertido en el principal culpable. De sus más de 20 escándalos de 2018 (sí, alguien de hecho contó) para una aplicación de software espía real la empresa pagó a los usuarios para que descargaran a prácticas de seguridad francamente desastrosas expuesto a principios de este año, parece que la empresa no puede hacer mucho bien.

Qué ocurre cuando los consultores trabajan para regímenes autoritarios

Qué ocurre cuando los consultores trabajan para regímenes autoritarios

Calvert W. Jones

Daniel Grizelj/Getty Images

Mientras investigaba en los Emiratos Árabes Unidos (Emiratos Árabes Unidos) hace unos años, escuché una historia extraordinaria de un joven asesor del gobierno. Como ciudadano de los Emiratos Árabes Unidos con un doctorado en una de las mejores universidades estadounidenses, tenía buenas ideas sobre la reforma. Pero hacer que esas ideas se escucharan fue difícil, en parte debido a la presencia generalizada de expertos extranjeros altamente remunerados en todos los niveles del gobierno. Era amigo de uno de ellos, un consultor estadounidense que formaba parte de un equipo que asesoraba a un ministro del gobierno. Con una taza de café privada, el consultor hizo una pregunta interesante que iba al meollo de la cuestión.

Investigación: Cuando las empresas se acercan a los políticos, la economía sufre

Investigación: Cuando las empresas se acercan a los políticos, la economía sufre

Ufuk Akcigit, Salomé Baslandze, Francesca Lotti

Diane MacDonald/Getty Images

Cuando las tecnologías antiguas sucumben a las nuevas ideas creativas, la competencia prospera, la innovación aumenta, la economía crece y los consumidores se benefician. En 1942, Joseph Schumpeter remitido a esto como el «vendaval de la destrucción creativa» y lo consideró el motor del progreso económico y tecnológico sostenido.

Sin embargo, muchas cosas impiden esa destrucción creativa. En particular, algunas empresas pueden conseguir un trato preferencial en el mercado, gracias en gran parte a sus conexiones políticas. En un mundo así, las empresas nuevas y productivas pueden tener dificultades para superar a las tradicionales con conexiones políticas, lo que se traduce en una reducción del dinamismo empresarial y una menor innovación.

El enfoque de «dos semanas de antelación» para cambiar de trabajo es malo para las empresas y los empleados

El enfoque de «dos semanas de antelación» para cambiar de trabajo es malo para las empresas y los empleados

Robert Glazer

C. J. Burton/Getty Images

Hay un estribillo muy promocionado que dice que los empleados dejan a los gerentes, no a las empresas. Si bien ese sentimiento es cierto, la realidad actual es que cambiar de trabajo, incluso cambiar de carrera, se ha convertido en la norma para la generación más joven de trabajadores, incluso para los que tienen buenos directivos.

Recientes investigación de la agencia de personal Robert Half descubrió que alrededor del 64% de los trabajadores creen que cambiar de trabajo es una práctica aceptable, incluso beneficiosa, especialmente los trabajadores de la generación del milenio. Los millennials renuncian casi dos veces más que los que no pertenecen a la generación del milenio con una antigüedad comparable (el 34,5% frente al 19,4%), según los nuevos datos de la empresa de análisis de personas Visier. Y cuando lo hagan, la mayoría avisará con el habitual aviso con dos semanas de antelación, un fenómeno arbitrario y mayoritariamente estadounidense que parece cada vez más anticuado.

Lo que faltaba en la petición de regulación de Zuckerberg

Lo que faltaba en la petición de regulación de Zuckerberg

Joshua Gans

Saul Leob/Getty Images

Hoy en día, a menudo parece que tiene que declarar su opinión antes de opinar sobre casi cualquier cosa. Permítame decir categóricamente que me encanta Facebook y lo he hecho durante más de una década. Y ese amor no ha flaqueado, a pesar de que otros han visto reforzado su odio o desconfianza hacia la plataforma con una serie de negativos titulares y escándalos.

Entonces, cuando Mark Zuckerberg escribió un artículo de opinión para The Washington Post instando a los gobiernos a regular Facebook y otras empresas de Internet en cuatro grandes áreas, casi podía oír los ojos en blanco. Por supuesto, Facebook es una empresa y actúa en aras de sus propios intereses. Pero en mi opinión, en realidad fue una jugada positiva.

Por qué no pedimos más tiempo en los plazos (pero probablemente deberíamos)

Por qué no pedimos más tiempo en los plazos (pero probablemente deberíamos)

Jaewon Yoon, Ashley Whillans, Grant Donnelly

C.J. Burton/Getty Images

Los plazos son una de las principales fuentes de estrés en el lugar de trabajo. Sin embargo, muchos son flexibles: su gerente puede pedirle que presente una propuesta para un proyecto a largo plazo antes del viernes, pero no piensa analizarla hasta el martes. ¿Pedir más tiempo (cuando lo necesitamos) podría ser una forma sencilla de evitar que se asuste y se sienta abrumado? Si bien es común creer que retrasar una fecha límite puede repercutir mal en nosotros y que se considere poco profesional, sabemos relativamente poco de las investigaciones sobre las consecuencias reales de pedir más tiempo.

No tiene que ser CEO para ser un líder visionario

No tiene que ser CEO para ser un líder visionario

Ron Ashkenas, Brook Manville

Grant Faint/Getty Images

Crear una visión unificadora para una organización es un habilidad fundamental para líderes. Una visión simple, audaz e inspiradora puede parecer casi mágica: reúne a las personas de toda la empresa en torno a un objetivo común y proporciona un punto focal para desarrollar estrategias que logren un futuro mejor. Sin embargo, lamentablemente, crear una visión se ha asociado más con los altos directivos de una empresa que con los directivos del resto de la organización. ¿Cuántas veces ha escuchado algo como: «Los líderes fijan una dirección ambiciosa, mientras que los gerentes simplemente se aseguran de que las operaciones diarias sigan en consecuencia»?

Cómo trabajar para un jefe que tiene expectativas poco realistas

Cómo trabajar para un jefe que tiene expectativas poco realistas

Liz Kislik

Paul Taylor/Getty Images

Ya sea que su gerente sea un supervisor de primera línea o el CEO, todos los líderes tienen en ocasiones expectativas poco realistas. Pero algunos jefes no son realistas la mayoría de las veces. No tienen en cuenta los hechos sobre el terreno, o habitualmente se refieren a sus experiencias pasadas en otras empresas y no a las personas y los acontecimientos de la organización actual, o tal vez rinden cuentas a alguien que es aún más agresivo o demasiado optimista que ellos.

Cómo hacer que las opciones sobre acciones para empresas emergentes sean una mejor oferta para los empleados

Cómo hacer que las opciones sobre acciones para empresas emergentes sean una mejor oferta para los empleados

Steve Blank

Moodboard/Getty Images

Cuando un grupo de ingenieros creó Fairchild Semiconductors, la primera empresa de chips de Silicon Valley, en 1957, los inversores ofrecieron a los fundadores un tipo de compensación relativamente nuevo: opciones sobre acciones.

A mediados de la década de 1970, los inversores en empresas emergentes financiadas con capital de riesgo empezaron a ofrecer opciones sobre acciones a todos sus empleados. A primera vista, era una idea bastante radical. Los inversores cedían parte de la propiedad de la empresa, no solo a los fundadores, sino a todos los empleados.

5 formas de ayudar a su equipo a estar abierto al cambio

5 formas de ayudar a su equipo a estar abierto al cambio

Edith Onderick-Harvey

RapidEye/Getty Images

Más de El 90% de los directores ejecutivos creen que sus empresas cambiarán más en los próximos cinco años que en los últimos cinco. Tener una fuerza laboral preparada y capaz de aprovechar ese cambio marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Los líderes de todos los niveles tienen que adoptar y modelar cómo participar en el cambio y llevarlo a cabo. Sin embargo, el liderazgo y el compromiso personales no son suficientes. Para que el cambio se ponga en práctica, tiene que inspirar a su equipo a ser creativo y permitirles innovar. Pero la innovación solo se produce cuando las personas son capaces de trabajar en un espacio gris, donde la ambigüedad está bien y se aplican los principios empresariales, en lugar de reglas estrictas y rápidas.

Las empresas tienen que prepararse para la próxima recesión económica

Las empresas tienen que prepararse para la próxima recesión económica

Martin Reeves, Kevin Whitaker, Christian Ketels

Shana Novak/Getty Images

Muchos economistas pronostican una recesión, si no una recesión total, en los próximos 12 a 24 meses. Hemos visto una de las fases expansivas más largas de la historia reciente, los principales indicadores se han debilitado en muchos países, los mercados bursátiles son volátiles y varios riesgos nublan el horizonte. Naturalmente, los líderes empresariales están considerando la mejor manera de posicionarse para condiciones macroeconómicas más duras.

Si la historia sirve de guía, muchas empresas se prepararán muy poco, demasiado tarde y a la defensiva. Sin embargo nuestro análisis de más de 5000 empresas en los últimos cuatro ciclos económicos sugiere que la desaceleración trae tanto oportunidades como desafíos: algunas empresas pudieron beneficiarse de manera competitiva durante y después de una recesión, y un conjunto de acciones comunes llevó a ese éxito.

Cómo alzar la voz en una reunión y cuándo contenerse

Cómo alzar la voz en una reunión y cuándo contenerse

Allison Shapira

moodboard — Mike Watson/Getty Images

Hace poco pasé un mes entrevistando a los directores de grupo de una gran empresa de servicios financieros para entender cómo tienen que comunicarse sus subordinados directos a medida que pasan a ocupar puestos de liderazgo. Una y otra vez, escuché el mismo comentario: «Si está en la sala para una reunión, esperamos que hable más alto. No espere a que alguien le pregunte».

How to Keep Criticism from Undermining Your Confidence

How to Keep Criticism from Undermining Your Confidence

Sabina Nawaz

Erik Dreyer/Getty Images

Hace muchos años, tuve la oportunidad de dirigir una organización. Me entusiasmaban las posibilidades que teníamos por delante y los objetivos que podíamos alcanzar. Sin embargo, en lugar de recibir un entusiasmo unánime por lo que me pareció una visión emocionante, algunos miembros del equipo criticaron mis ideas y me juzgaron personalmente. Dijeron que mi agenda era demasiado ambiciosa y egoísta. Algunos pensaban que no estaba escuchando lo que querían mis electores.

5 formas de sacar el máximo provecho a su equipo de diseño

5 formas de sacar el máximo provecho a su equipo de diseño

Leah Buley

C. J. Burton/Getty Images

Según los últimos datos de Nielsen, el estadounidense promedio pasa más de 11 horas al día mirando algún tipo de pantalla. Este hallazgo tiene enormes implicaciones para las empresas en general. Hoy en día, ya sea un banco, una tienda, una cadena hotelera o un fabricante de automóviles, también es una empresa de tecnología. El principal punto de contacto entre usted y su clientela suele ser digital. En este contexto, el diseño se ha convertido en un elemento diferenciador clave en la batalla por los corazones y las mentes de los clientes.

Cómo las marcas pueden construir relaciones exitosas con personas influyentes

Cómo las marcas pueden construir relaciones exitosas con personas influyentes

Alice Audrezet, Gwarlann de Kerviler

Jermzlee/Getty Images

Los consumidores se muestran reacios a confiar en los mensajes de las marcas en línea: hasta un 25,2% de los internautas estadounidenses bloquearon los anuncios en sus dispositivos en 2018. En cambio, recurren a personas influyentes en las redes sociales: personas que se distinguen por su estilo personal y su capacidad para atraer a un gran público. Qué visten los influencers, adónde viajan y a quién escuchan para intrigar e inspirar a sus seguidores. Por lo tanto, los vendedores buscan cada vez más oportunidades para conectar con sus clientes insertando sus productos y marcas en los diálogos de las personas influyentes con sus seguidores.

Por qué los líderes inclusivos son buenos para las organizaciones y cómo convertirse en uno

Por qué los líderes inclusivos son buenos para las organizaciones y cómo convertirse en uno

Juliet Bourke, Andrea Titus

Richard Drury/Getty Images

Las empresas confían cada vez más en equipos diversos y multidisciplinarios que combinan las capacidades colectivas de mujeres y hombres, personas con diferentes patrimonios culturales y trabajadores jóvenes y mayores. Pero el simple hecho de unir a una mezcla de personas no garantiza un alto rendimiento, sino que requiere liderazgo inclusivo — liderazgo que garantice que todos los miembros del equipo sientan que se les trata con respeto y equidad, que se les valora y sienten que pertenecen, y que tienen confianza e inspiración.

Los consejos corporativos se muestran pesimistas con respecto al comercio entre EE. UU. y China

Los consejos corporativos se muestran pesimistas con respecto al comercio entre EE. UU. y China

Michael Witt

Vladislav Reshetnyak/Personal de Pexels/HBR

Los EE. UU. peleas comerciales y del Reino Unido Brexit son los síntomas más destacados y recientes de una década de retirada de la globalización que hace que las empresas internacionales estén preocupadas por el futuro. Uno de los acontecimientos más preocupantes de la actualidad es la creciente tensión entre EE. UU. y China por todo, desde las posturas comerciales hasta las militares. Mis investigaciones han demostrado que muchos líderes empresariales creen que esta rivalidad estratégica podría convertirse en una situación que recuerde a la Guerra Fría, en la que gran parte del mundo se divide en dos esferas de influencia, esta vez centradas en EE. UU. o China. En este escenario, el comercio y las inversiones entre las esferas opuestas probablemente estarían muy limitados y los productos estratégicos, como los componentes y productos de alta tecnología, estarían sujetos a estrictos controles de exportación. (De Huawei creciente aislamiento es un ejemplo reciente.) Este escenario dejaría a las empresas multinacionales con opciones desagradables sobre cómo gestionar cualquier activo u operación que caiga en los territorios de la esfera opuesta.

¿Está preparado para cambiar de cliente objetivo?

¿Está preparado para cambiar de cliente objetivo?

Graham Kenny

Tim Flach/Getty Images

Las empresas de éxito saben exactamente quiénes son sus clientes objetivo. Se esfuerzan por satisfacer las necesidades específicas y estratégicas de los clientes. Se centran en los clientes más importantes de la empresa y, a veces, incluso se vuelven a centrar en un mercado objetivo más lucrativo. Pero no es raro que incluso las empresas de éxito pierdan su enfoque en su intento de crecer atendiendo a una gama cada vez mayor de las demandas de los clientes. E incluso con un reenfoque consciente hay dificultades; c Cambiar el cliente objetivo no es fácil ni siempre sale según lo planeado.

El exCEO de DHL Express habla sobre cómo liderar la empresa en una crisis existencial

El exCEO de DHL Express habla sobre cómo liderar la empresa en una crisis existencial

Ken Allen

Harpazo_hope/Getty Images

Era noviembre de 2007 y DHL Express se enfrentaba a una crisis existencial. Nuestro rendimiento en los principales mercados se estaba deteriorando y, sin una reforma fundamental, nuestras pérdidas amenazarían la rentabilidad de todo el grupo Deutsche Post DHL. Trescientos cincuenta líderes de empresas se habían reunido en Cincinnati para enfrentarse a este desafío de frente. Al empezar la reunión, apareció un corazón que latía en una inmensa pantalla al fondo del escenario. Fuertes y constantes al principio, los latidos del corazón se separaron cada vez más, flaquearon y, luego, cesaron por completo.

Lo que hace que algunas personas sean más productivas que otras

Lo que hace que algunas personas sean más productivas que otras

Robert C. Pozen, Kevin Downey

Biblioteca del Congreso/Personal de HBR

¿Te calificarías como altamente productivo?

Hemos aprendido mucho sobre la productividad personal y lo que hace que algunas personas sean más productivas que otras. El año pasado publicamos un encuesta para ayudar a los profesionales a evaluar su propia productividad personal, definida como los hábitos estrechamente asociados con lograr más cada día. La encuesta se centró en siete hábitos: desarrollar rutinas diarias, planificar su horario, hacer frente a los mensajes, hacer mucho, celebración de reuniones efectivas, perfeccionar habilidades de comunicación y delegar tareas a otros.

Lo que hace que algunas personas sean más productivas que otras

Lo que hace que algunas personas sean más productivas que otras

Robert C. Pozen, Kevin Downey

¿Te calificarías como altamente productivo?

Hemos aprendido mucho sobre la productividad personal y lo que hace que algunas personas sean más productivas que otras. El año pasado publicamos un encuesta para ayudar a los profesionales a evaluar su propia productividad personal, definida como los hábitos estrechamente asociados con lograr más cada día. La encuesta se centró en siete hábitos: desarrollar rutinas diarias, planificar su horario, hacer frente a los mensajes, hacer mucho, celebración de reuniones efectivas, perfeccionar habilidades de comunicación y delegar tareas a otros.

Se acerca un nuevo contrato social digital para Silicon Valley

Se acerca un nuevo contrato social digital para Silicon Valley

Dipayan Ghosh

Jorg Greuel/Getty Images

El mes pasado, el Parlamento británico publicó un detallado y contundente informe sobre el problema de la desinformación (o «noticias falsas»). El informe examinó lo que describió como extralimitación de una industria de Internet compuesta por las principales firmas de Silicon Valley que, en opinión de la comisión, es responsable de causar enormes daños a los ciudadanos británicos.

Este informe es solo el incidente más reciente que marca una trayectoria hacia la regulación y la legislación que restringirán la forma en que estas y otras firmas operan en la web en lo que respecta no solo a la desinformación, sino también a problemas sociales y económicos cada vez más amplios, como la transparencia, la privacidad y la competencia. Las empresas tienen que saber lo que viene y lo que está en juego, y sentarse a la mesa en Washington dispuestas a contribuir a estos esfuerzos en una negociación honesta.

Cuándo y por qué la diversidad mejora el rendimiento de su junta directiva

Cuándo y por qué la diversidad mejora el rendimiento de su junta directiva

Stephanie Creary, Mary-Hunter ("Mae") McDonnell, Sakshi Ghai, Jared Scruggs

Daniel Grizelj/Getty Images

El 1 de enero, la ley de California estableció que todas las empresas con sede local que cotizan en bolsa deben tener al menos una mujer directora para 2020. Aunque son nuevos en EE.UU., los mandatos para aumentar la diversidad de género en los consejos de administración de las empresas son comunes en otros lugares. Por ejemplo, Noruega, España, Francia e Islandia tienen leyes que exigen que las mujeres formen parte de al menos el 40% de los consejos de las empresas que cotizan en bolsa.

Los jóvenes lideran el cambio climático y las empresas tienen que prestar atención

Los jóvenes lideran el cambio climático y las empresas tienen que prestar atención

Andrew Winston

Artur Debat/Getty Images

En una de las muchas rarezas de la biología, los niños oyen de manera diferente que el resto de nosotros. Hay frecuencias que solo para adolescentes y adultos jóvenes puede besarse. Últimamente parece que los menores de 20 años escuchan un argumento en particular mucho mejor que el resto de nosotros, incluidos la mayoría de los líderes empresariales: la alarma de que los científicos del clima han estado haciendo sonar.

Cómo organizar una cena de networking

Cómo organizar una cena de networking

Dorie Clark

Vesna Jovanovic/EyeEm/Getty Images

A muchos profesionales les intriga la idea de organizar su propio evento de networking. Al fin y al cabo, hay claras ventajas profesionales para pasando a conocerse como conector, y si es introvertido, puede crear eventos optimizados para la forma en que prefiera socializar.

Durante los últimos cinco años, he organizado casi 80 cenas de networking y he opinado sobre varias facetas del proceso, incluida la forma de crear la lista de invitados correcta. Pero a menudo, son los pequeños detalles los que se interponen en su camino: ¿Dónde debería celebrar un evento de networking? ¿Quién lo paga? ¿Cómo puede evitar silencios incómodos? Estos son cuatro puntos logísticos clave para garantizar que su reunión sea un éxito.

Cuando un actor destacado quiere irse, ¿debería intentar detenerlo?

Cuando un actor destacado quiere irse, ¿debería intentar detenerlo?

Dacia J. Faison Roe

Thomas Jackson/Getty Images

Es el director de un equipo de grandes personas de alto rendimiento. El equipo ha dado un paso adelante; los miembros incluso han desarrollado una especie de taquigrafía entre sí que les ayuda a superar los desafíos y cumplir los plazos.

Entonces, un miembro principal del grupo avisa de que se va.

Es fácil suponer que retenerlos es el mejor resultado para la empresa, el equipo, el trabajo y para usted. Así que, naturalmente, inmediatamente trata de averiguar cómo conservar a su preciado miembro del equipo. ¿Podría hacer que asciendan? ¿O al menos conseguirles un aumento? ¿Darles más responsabilidad los convencería de quedarse?

Qué hacer cuando sus reuniones son demasiado grandes

Qué hacer cuando sus reuniones son demasiado grandes

Anne Sugar

Daniel Day/Getty Images

Desde el orden del día hasta el orden de la palabra, los líderes suelen planificar las reuniones con cuidado. Pero una cosa que se pasa por alto con frecuencia es la lista de asistentes. A veces, al organizador le resulta más fácil invitar a todo un equipo o a varios, tanto para asegurarse de que estarán las personas adecuadas como para no ofender a nadie. Pero eso puede causar grandes problemas: las personas que no pueden contribuir pueden sentirse descontentas, otras pueden participar de formas que no son relevantes y algunas pueden sentir que les está haciendo perder el tiempo. ¿Qué pasa cuando se da cuenta de que ha calculado mal y hay demasiados empleados en la sala? Estas son algunas formas de recuperarse:

¿Cuándo veremos más igualdad de género en la inversión?

¿Cuándo veremos más igualdad de género en la inversión?

Karen Firestone

Imágenes PM Images/Getty Images

En muchos ámbitos, como la política, los medios de comunicación y el entretenimiento, las mujeres han progresado considerablemente en lo que respecta a ocupar puestos de liderazgo ejecutivo, lograr salarios más altos y crear nuevas empresas. Pero este ascenso no se ha logrado en todas partes. En mi propio sector, la inversión, el progreso ha sido tremendamente lento.

Además del deporte profesional, el negocio de las inversiones (que abarca fondos de gestión de inversiones, mutuas, de cobertura, de capital privado y de capital riesgo) podría tener el porcentaje más bajo de mujeres en la cúspide de la pirámide (un 4%). Y las mujeres solo controlan entre 1% y 3,5% de los activos bajo gestión, según la clase específica.

El caso de limpiar por fin su escritorio

El caso de limpiar por fin su escritorio

Libby Sander

Deborah Van Kirk/Personal de HBR/Getty Images

El entorno físico del lugar de trabajo tiene un efecto significativo en la forma en que trabajamos. Cuando nuestro espacio es un desastre, nosotros también.

No cabe duda de que eso es cierto desde una perspectiva logística simple: perdemos valiosos minutos de trabajo cada vez que vamos a buscar un papel perdido en un escritorio desordenado. Lo mismo ocurre con aquellos de nosotros que hemos conseguido dejar de usar papel en el trabajo: una internacional encuesta mostró que los trabajadores de la información pierden hasta dos horas a la semana buscando infructuosamente documentos digitales perdidos.

Deje de eliminar a los candidatos perfectamente buenos haciéndoles preguntas equivocadas

Deje de eliminar a los candidatos perfectamente buenos haciéndoles preguntas equivocadas

Nilofer Merchant

C. J. Burton/Getty Images

Me di cuenta enseguida por el tono de su voz que el vicepresidente de ingeniería no estaba contento. Prácticamente me gruñó. Acababa de entrevistar a un candidato a un puesto llamado Anand, al que le había dirigido, y me llamaba para decirme que iba a pasar.

Unos minutos antes, Anand había llamado entusiasmado con lo bien que había ido la entrevista. Se entrevistó durante casi un día entero y se reunió con diferentes líderes de la organización, incluido, al final del día, el vicepresidente de ingeniería. Había ayudado a la empresa a crear una nueva estrategia de «plataforma», por eso estaba intentando identificar a los candidatos adecuados para trabajar en ella y pensé que Anand sería una buena opción.

Investigación: Cuando hacen malabares con el trabajo y la familia, las mujeres ofrecen más apoyo emocional que los hombres

Investigación: Cuando hacen malabares con el trabajo y la familia, las mujeres ofrecen más apoyo emocional que los hombres

Lieke ten Brummelhuis, Jeffrey H. Greenhaus

En Norteamérica y Europa, el modelo con doble fuente de ingresos es ahora más común que el modelo masculino de sostén de la familia. Los hombres y las mujeres ya no se especializan en un solo papel. Ambos se dedican al trabajo remunerado y al cuidado de niños y ancianos. El desafío de este acto de malabares es mantener un rendimiento óptimo en el trabajo y en casa. Aunque los malabaristas pueden desempeñarse bien en las tareas principales que se les exigen, los aspectos de la vida laboral y familiar que son menos urgentes, obligatorios u obvios suelen ser más fáciles de descuidar.

Qué hace que un equipo de start-ups tenga éxito

Qué hace que un equipo de start-ups tenga éxito

Eva de Mol

Jekaterina Nikitina/Getty Images

Cuando los inversores de capital riesgo actúan con la debida diligencia, se centran cuidadosamente en la parte financiera del negocio. ¿Tiene la empresa un modelo de negocio interesante? ¿Qué tamaño tiene el mercado accesible? ¿Cuáles son los planes de crecimiento de la empresa? Contratan a expertos caros y utilizan herramientas de datos avanzadas para responder a estas preguntas y garantizar que todos los detalles financieros estén sobre la mesa.

Investigación: Por qué las compañías aéreas con dificultades gastan más en seguridad

Investigación: Por qué las compañías aéreas con dificultades gastan más en seguridad

Henrich R. Greve, Vibha Gaba

Todas las compañías aéreas que se precien afirman que valoran la seguridad de los pasajeros por encima de todo. Pero, siendo realistas, las compañías aéreas deben equilibrar los imperativos, a menudo contradictorios, de la seguridad y la rentabilidad. Inevitablemente, surgirán momentos en los que los ejecutivos no pregunten: «¿Qué tan seguros podemos estar?» pero «Qué tan seguro debe ¿estaremos?» o «Qué tan seguros podemos permitirse ¿estar?» Estas preguntas difíciles y preocupantes son un hecho ineludible al hacer negocios en una industria centrada en la tecnología potencialmente peligrosa.

El Brexit y cómo las empresas japonesas gestionan sus incertidumbres

El Brexit y cómo las empresas japonesas gestionan sus incertidumbres

Paul Maidment

Colin Anderson Productions pty Ltd/Getty Images

Aún no se sabe cuándo el Reino Unido abandonará la UE. El «Día del Brexit» debía ser el 29 de marzo, pero la primera ministra del Reino Unido, Theresa May ha solicitado una prórroga de tres meses en la que intentará que el Parlamento del Reino Unido apruebe las condiciones de salida que ha negociado con Bruselas, pero los diputados las han rechazado dos veces. Una prórroga requeriría la aprobación unánime de los 27 miembros restantes de la UE, y está lejos de estar garantizada. Mientras tanto, un Brexit «sin acuerdo», lo que significaría que no hay acuerdos en vigor para la relación del Reino Unido con la UE, sigue siendo una posibilidad.

Cómo las empresas pueden sacar el máximo provecho de un modelo de negocio freemium

Cómo las empresas pueden sacar el máximo provecho de un modelo de negocio freemium

Xian Gu, P. K. Kannan, Liye Ma

John Kuczala/Getty Images

Es difícil resistirse al atractivo de la libertad. Una de las principales razones por las que la adopción de Internet por parte de los usuarios se ha disparado a nivel mundial es el auge del modelo de negocio «freemium», en el que los usuarios pueden utilizar un producto o servicio básico de forma gratuita, pero deben pagar por una versión premium con funciones adicionales.

Si se hace bien, el modelo de negocio freemium puede ayudar a atraer tráfico masivo a los sitios web de las empresas, ofrecer una experiencia de «probar antes de comprar» que supere la resistencia de los usuarios a pagar y convertir a los usuarios gratuitos en clientes de pago. Dropbox es un maestro de este modelo. La empresa tiene 500 millones de usuarios registrados que reciben dos gigabytes de almacenamiento gratuito. Sin embargo, una vez superen esa capacidad, a los clientes se les ofrece la opción de actualizarse a un terabyte por una cuota de suscripción mensual o anual. Con este modelo, Dropbox generó mil millones de dólares en ingresos en 2017 de 11 millones de usuarios individuales y empresariales de pago y sigue aumentando su base de usuarios.

Para defender la licencia de paternidad, los padres tendrán que trabajar juntos

Para defender la licencia de paternidad, los padres tendrán que trabajar juntos

Josh Levs

Richard Drury/Getty Images

Para los defensores del permiso de paternidad, los últimos años han traído buenas noticias. Empresas de alto perfil como Amazon, Netflix y Microsoft han creado o ampliado sus programas. El veintinueve por ciento de las organizaciones ofrecen ahora vacaciones pagadas a los padres, en comparación con el 21% hace unos años, según la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos. Y de manera constante, más estados están creando programas de seguro de licencia familiar remunerada, que incluyen licencias para padres primerizos.

Cómo ayudar a su equipo con el agotamiento cuando usted mismo está agotado

Cómo ayudar a su equipo con el agotamiento cuando usted mismo está agotado

Rebecca Knight

Fang Xianuo/Getty Images

Como gerente, querrá hacer lo correcto por sus empleados y apoyarlos durante períodos de trabajo intensos para que no se agoten. Pero esto puede ser un desafío cuando usted mismo se siente demasiado estresado. ¿Cómo puede cuidarse para tener el tiempo y la energía necesarios para apoyar a su equipo? ¿Qué medidas debe tomar para reducir su nivel de estrés? ¿Y qué medidas puede tomar para mejorar el bienestar de los miembros de su equipo?

Por qué las empresas deberían saber dónde están sus mercados más densos

Por qué las empresas deberían saber dónde están sus mercados más densos

Eddie Yoon, Michelle Stacy

Píxeles sin procesar/HBR Staff/Pexels

Los coches autónomos son una de las nuevas categorías más interesantes y debatidas que se están creando. Los mil millones (¿o billones?) la pregunta del dólar es: ¿qué empresa lo lanzará al mercado con éxito? ¿Descifrará Tesla el código, como promete Elon Musk? ¿O Waymo, la división de coches autónomos de Alphabet, lo descubrirá primero? Ambos tienen enormes cantidades de recursos, personas inteligentes y la tecnología para hacerlo.

What Makes Geisinger’s Destination Care Program Tick

What Makes Geisinger’s Destination Care Program Tick

Gardiner Morse

Before he arrived at Geisinger in 2016, Jaewon Ryu, an emergency medicine doctor with a law degree, held a raft of leadership roles in health care, insurance, and government, including at Kaiser Permanente, Humana, and the Centers for Medicare and Medicaid Services. He joined the Pennsylvania-based health system as an executive vice president and chief medical officer, and this December became interim president and chief executive officer when its former CEO David Feinberg headed to Google to lead its health care strategy.

Los equipos de ventas no son muy buenos pronosticando. He aquí cómo solucionarlo.

Los equipos de ventas no son muy buenos pronosticando. He aquí cómo solucionarlo.

Bob Suh

Jorg Greuel/Getty Images

Aunque la IA y otras tecnologías avanzadas se han aplicado para mejorar la precisión de las previsiones, los líderes de ventas siguen sorprendidos por las previsiones que resultan vergonzosamente exageradas. Esto se debe a que las causas principales de la mayoría de las imprecisiones no son los algoritmos defectuosos sino el comportamiento demasiado humano.

Estos son cinco de los comportamientos más dañinos de este tipo:

Ocultando malas noticias. Al trabajar con una empresa que está llevando a cabo una importante fusión y transformación en medio de una feroz competencia en el sector, me sorprendió ver que las tasas reales de ganancias en su cartera de gestión de relaciones con los clientes eran del 90%. ¿Estaban doblando dramáticamente la esquina? Difícilmente. Los vendedores, por temor a ser despedidos, se estaban absteniendo de denunciar malas ofertas. Retener los datos redujo la base de predicciones general (el equivalente a los turnos al bate en el béisbol), lo que aumentó la tasa de éxito.

Cómo hacer reservas como invitado de un podcast

Cómo hacer reservas como invitado de un podcast

Dorie Clark

Jason Rosewell/Personal de HBR/Unsplash

Cada vez son más los profesionales que sintonizan los podcasts como complemento repleto de información para sus viajes diarios al trabajo, entrenamiento o tareas. De hecho, ahora hay una estimación 660 000 podcasts y El 26% de los estadounidenses escuchar al menos uno al mes. Como resultado, los podcasts se han convertido en una poderosa herramienta de marketing y en una forma específica de difundir su mensaje a públicos que van desde líderes de talento para contadores para abogados.

4 razones por las que los empleados con talento no alcanzan su potencial

4 razones por las que los empleados con talento no alcanzan su potencial

Tomas Chamorro-Premuzic

No importa el talento que tenga una persona, no hay garantía de que su talento se traduzca en una actuación de primer nivel. La ciencia de potencial humano ha demostrado en general que la competencia general de una persona no se puede entender del todo a menos que tengamos en cuenta también su composición emocional, preferencias y disposiciones. No importa lo inteligente, el conocimiento y la experiencia que tenga, en general hay una diferencia entre lo que usted puede hacer y qué es lo que usted normalmente hacer.

Two Surgeries, Two Outcomes

Two Surgeries, Two Outcomes

HBR Editors

Two fictional Walmart associates, Sean and Carla, have struggled with back pain for years. Both associates (as the company refers to its employees) recently had MRIs that came back abnormal. Sean opts to go to a surgeon affiliated with a local health system, using his traditional insurance coverage. Carla chooses Walmart’s Centers of Excellence (COE) program for spine surgeries.

A COE program circumvents traditional insurance companies, connecting employers directly to health care providers. With the help of a third-party administrator (TPA), the two groups negotiate a bundled payment that entirely covers the cost of care — all the procedures, devices, tests, drugs, and services a person will need. The program also picks up the cost of travel, lodging, and meals for both the associate and a caregiver.

Consejos para los hombres que están nerviosos por ser mentores de mujeres

Consejos para los hombres que están nerviosos por ser mentores de mujeres

Wendy Murphy

C. J. Burton/Getty Images

Muchos altos directivos masculinos son según se informa respondiendo al movimiento #MeToo con una actitud de más vale prevenir que curar y se están retirando de la mentoría de mujeres. Esta reacción violenta tiene poca base en la realidad. Las acusaciones falsas de acoso sexual representan alrededor del 2%, igual que cualquier otro delito. Además de ser parcial, esta reacción también es miope: las repercusiones de privar a las empleadas del asesoramiento, las oportunidades de desarrollo, la exposición y la visibilidad que se derivan de las relaciones de mentoría tienen graves consecuencias para el futuro de la organización.

Un gran paso para dar a los pacientes el control sobre sus datos de atención médica

Un gran paso para dar a los pacientes el control sobre sus datos de atención médica

David Blumenthal

C. J. Burton/Getty Images

Las semillas de una revolución de la atención médica impulsada por los consumidores, que podría poner patas arriba al sistema de salud de los EE. UU., se sembraron a principios de marzo. Esta posible perturbación proviene de una fuente poco probable: dos normas propuestas por el Departamento de Salud y Servicios Humanos que podrían hacer que los consumidores y las principales firmas de tecnología de los Estados Unidos unieran sus fuerzas.

Cómo la logística digital está cambiando la fabricación

Cómo la logística digital está cambiando la fabricación

Matthias Holweg, Benn Lawson, Frits K. Pil

Jorg Greuel/Getty Images

Muchos fabricantes que prestan servicios a minoristas siguen obstaculizados por los procesos de producción y cadena de suministro predigitales, lo que les dificulta ver por sí mismos cuáles son las verdaderas necesidades de los clientes para poder ofrecerles mejores opciones. Como lamentó un ejecutivo de fabricación por la forma en que abastece a uno de sus principales socios minoristas: «Es como hacer entregas en un agujero negro».

Cómo hacer su lista de tareas cuando siempre está en las reuniones

Cómo hacer su lista de tareas cuando siempre está en las reuniones

Elizabeth Grace Saunders

Man Oppenheim/Getty Images

Cada mañana, escribe enfáticamente en la parte superior de su lista de tareas pendientes: «¡Trabaje en la presentación!» Quizás incluso lo subraye una o dos veces para enfatizar. Pero al final del día, su determinación se ha convertido en consternación: una vez más, pasaba la mayor parte del tiempo en reuniones. Y cuando tuvo un poco de tiempo entre ellos, no hizo ningún progreso en su presentación.

Inside Employers’ New Health Care Playbook

Inside Employers’ New Health Care Playbook

Jonathan R. Slotkin, Nancy Jester, Lisa Woods, M. Ruth Coleman

Last year, U.S. employers spent nearly $700 billion on employee health care services, and costs keep rising. To try to control these costs and to improve the quality of care, an increasing number of companies are cutting out commercial insurers and striking deals directly with health care providers. That can help rein in costs by eliminating the margins skimmed off by insurers and, when done well, can dramatically improve quality.

Companies including Walmart, GE, Boeing, and Lowe’s have all pursued these arrangements, partnering with carefully vetted providers to design programs for their associates. The programs, such as bundled surgical care that covers start-to-finish costs, have saved the companies millions of dollars and allow employees to get back to their lives and work faster.

Las funciones de IA que algunas empresas olvidan cubrir

Las funciones de IA que algunas empresas olvidan cubrir

Megan Beck, Thomas H. Davenport, Barry Libert

Hiroshi Watanabe/Getty Images

La IA está casi en todas partes en las noticias de hoy, y el impulso por crear e implementar soluciones de IA está creando un enorme vacío de talento. Un estimado en un 80% de las empresas ya están invirtiendo en IA y la mayoría se enfrenta a desafíos para contratar las capacidades que necesitan para implementar una aplicación o producto de IA útil. Está claro que hay un mercado intensamente competitivo para especialistas en inteligencia artificial y aprendizaje automático. Muchas empresas primero intentan contratar científicos de datos con nivel de doctorado con experiencia en algoritmos de IA e «ingeniería de funciones». Algunos analistas incluso han equiparado el «talento de la IA» con ese tipo de investigadores.

Un ejercicio para ayudar a su equipo a sentirse más cómodo con el conflicto

Un ejercicio para ayudar a su equipo a sentirse más cómodo con el conflicto

Liane Davey

Gunther Kleinert/EyeEM/Getty Images

¿Ha notado que su organización se centra tanto en crear una fuerza laboral feliz y comprometida que sus líderes evitan profundamente los conflictos? Veo ejemplos de esto todo el tiempo. Un indicio de que su equipo está evitando los conflictos es si la más mínima molestia en una reunión hace que alguien le sugiera que «se lo quite». Esto, por supuesto, desencadena el fenómeno de la reunión tras la reunión, otro sello distintivo de una cultura que evita los conflictos.

El Brexit ya está afectando a las empresas del Reino Unido. Así es como

El Brexit ya está afectando a las empresas del Reino Unido. Así es como

Nicholas Bloom, Philip Bunn, Scarlet Chen, Paul Mizen, Pawel Smietanka, Gregory Thwaites

John Lawson/Getty Images

La mayoría de los «choques de incertidumbre» de la historia —como los ataques del 11 de septiembre, la crisis del precio del petróleo de la OPEP de 1973 o el asesinato del presidente John F. Kennedy— generan un aumento de la incertidumbre que desaparece con bastante rapidez. Los mercados se enteran de lo que ha sucedido y, por lo general, ganan más confianza con el tiempo.

La transformación digital no tiene que ver con la tecnología

La transformación digital no tiene que ver con la tecnología

Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard, Vernon Irvin

Un reciente encuesta a directores, directores ejecutivos y altos ejecutivos descubrió que el riesgo de la transformación digital (DT) es su preocupación #1 en 2019. Sin embargo El 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos. De los 1,3 billones de dólares que se gastaron en DT el año pasado, se estima que 900 000 millones de dólares se desperdiciaron. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Cuatro razones por las que los buenos empleados pierden la motivación

Cuatro razones por las que los buenos empleados pierden la motivación

Richard E. Clark, Bror Saxberg

La motivación (la voluntad de hacer el trabajo empezando en lugar de postergar las cosas, persistir ante las distracciones e invertir suficiente esfuerzo mental para tener éxito) explica por El 40% del éxito de proyectos de equipo. Sin embargo, los gerentes a menudo no saben cómo motivar eficazmente a los empleados poco inspirados. Nuestra revisión de la investigación sobre la motivación indica que la clave es que los gerentes primero identifiquen con precisión el motivo de la falta de motivación del empleado y, después, apliquen una estrategia específica.

Por qué la IA tiene un rendimiento inferior y qué pueden hacer las empresas al respecto

Por qué la IA tiene un rendimiento inferior y qué pueden hacer las empresas al respecto

Mihnea Moldoveanu

Gary Waters/Getty Images

¿Por qué es el brecha entre la ambición de las empresas en materia de IA y su adopción real ¿tan grande? La respuesta no es principalmente técnica. Es organizativo y cultural. Ha surgido una enorme brecha de habilidades e idiomas entre los principales responsables de la toma de decisiones organizativas y sus «equipos de IA». Es una barrera que promete detener, retrasar o hundir las innovaciones algorítmicas. Y está creciendo, no disminuyendo.

Para parecer más competente, tener más confianza

Para parecer más competente, tener más confianza

Jack Nasher

Westend61/Getty Images

Es una sensación común: mientras usted está ocupado haciendo un buen trabajo, parece que otros avanzan mucho más rápido en sus carreras. ¿Qué pasa?

La respuesta en muchos casos es que sus contribuciones no son vistas ni reconocidas. Una razón importante por la que esto ocurre es que a las personas simplemente no se les da muy bien evaluar las competencias, un rasgo crucial para triunfar en el trabajo — y percepciones de competencia son tan importantes para el éxito como la competencia real.

Hacer bromas durante una presentación ayuda a los hombres, pero perjudica a las mujeres

Hacer bromas durante una presentación ayuda a los hombres, pero perjudica a las mujeres

Jonathan Evans, Jerel Slaughter, Aleksander Ellis, Jessi Rivin

Tara Moore/Getty Images

La mayoría de las personas quieren saber cómo pueden presentar ideas de forma eficaz y ser persuasivas en el trabajo. Un consejo común para las presentaciones y para ganarse al público es ser gracioso. Por ejemplo, autor superventas de Hable como TED: Los 9 secretos de hablar en público de las mentes más importantes del mundo y el entrenador de comunicaciones Carmine Gallo dice, «El humor reduce las defensas y hace que el público sea más receptivo a su mensaje. También hace que parezca más agradable y la gente está más dispuesta a hacer negocios o a apoyar a alguien que le gusta». Este consejo lo ha hecho eco un número de otro autores.

Qué diferencia a los innovadores más eficaces

Qué diferencia a los innovadores más eficaces

Omar Abbosh, Vedrana Savic, Michael Moore

David Malan/Getty Images

Las empresas tradicionales y las empresas emergentes de todo el mundo gastan colectivamente cientos de millones de dólares al año en actividades relacionadas con la innovación. Sin embargo, según nuestro análisis de 170 de las empresas más grandes del mundo por ingresos, la rentabilidad del gasto en innovación ha disminuido significativamente.

Creemos que una razón es que muchas empresas, presionadas para demostrar que pueden generar disrupción en un mercado (o para evitar la disrupción), buscan innovar al azar. Gran parte de la inversión acaba siendo no estratégica, está mal vinculada al negocio y está mal gestionada. Algunos incluso han argumentado que los gastos y las actividades de innovación suelen ser ejercicios de creación de imagen corporativa más que intentos de aumentar la productividad o el rendimiento. No es de extrañar que las empresas estén decepcionadas por sus resultados.

Por qué los equipos de ciencia de datos necesitan generalistas, no especialistas

Por qué los equipos de ciencia de datos necesitan generalistas, no especialistas

Eric Colson

Hiroshi Watanabe/Getty Images

En La riqueza de las naciones, Adam Smith demuestra cómo la división del trabajo es la principal fuente de aumento de la productividad con el vívido ejemplo de una línea de montaje de una fábrica de alfileres: «Una [persona] estira el cable, otra lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo apunta y una quinta lo tritura». Con la especialización orientada en torno a la función, cada trabajador adquiere altas habilidades en una tarea limitada, lo que conduce a la eficiencia de los procesos. La producción por trabajador aumenta muchas veces; la fábrica pasa a ser extremadamente eficiente en la producción de alfileres.

Qué se necesitará para que la guardería estadounidense sea más asequible

Qué se necesitará para que la guardería estadounidense sea más asequible

Maya Uppaluru

Imágenes PM Images/Getty Images

En cuanto quedé embarazada, unos amigos me dijeron: «¡Ponerse en la lista de espera de una guardería!» y relataron sus propias historias de terror sobre sus dificultades por encontrar atención. Así que, durante mi embarazo, mi esposo y yo recorrimos varias guarderías de Washington, D.C., donde vivimos. En un momento, entramos enseguida porque no había seguridad; las alfombras estaban sucias y los niños pequeños estaban sentados escuchando una grabación mientras un proveedor de cuidado infantil estaba sentado en una esquina mirándonos fijamente. Otro parecía soleado, seguro y limpio, pero el precio era superior al pago mensual de nuestra hipoteca y nos enfrentábamos a una lista de espera, aunque mi hijo no vencía hasta dentro de meses.

Por qué muchas empresas apoyan cada vez más los derechos de las personas LGBTQ

Por qué muchas empresas apoyan cada vez más los derechos de las personas LGBTQ

Jessica Shortall

Imágenes de Juj Winn/Getty

Uno de los estudios de caso más claros sobre la intersección de las cuestiones empresariales y sociales es la forma en que las empresas han gestionado el auge de los derechos de las personas LGBTQ.

Durante muchos años, las empresas han estado trabajando para mejorar sus marcas y sus prácticas internas en materia de LGBTQ, invertir en cultura, prestaciones y marketing para dar la bienvenida a los trabajadores y clientes LGBTQ y para telegrafiar la inclusión y la apertura. El activismo político ha tardado más en llegar. Sin embargo, en los últimos años, algo ha cambiado: cada vez más empresas se pronuncian sobre las políticas públicas que afectan a la comunidad LGBTQ y muchos lo hacen en lugares donde se enfrentan a fuertes vientos en contra, poniendo en juego sus marcas y sus relaciones políticas  una acción puntual en un clima en el que Los debates legales y políticos continúan sobre si las empresas pueden negarse a atender a las personas LGBTQ.

Las mejores formas de utilizar las redes sociales para ampliar su red

Las mejores formas de utilizar las redes sociales para ampliar su red

Doug Camplejohn

Dmitri Otis/Getty Images

Creo firmemente en el poder de las redes sociales para diversificar y hacer evolucionar la propia red, aprovechar la la fuerza de los lazos débiles y fomentar las relaciones a lo largo del tiempo. He visto el valor empresarial de las redes sociales de primera mano como fundador y CEO de tres empresas emergentes de tecnología y como ejecutivo de productos en LinkedIn. Mi experiencia está respaldada por investigaciones: el 75% de los compradores B2B y el 84% de los ejecutivos utilizan las redes sociales para tomar decisiones de compra, según IDC. Y el 2018 de LinkedIn Informe sobre el estado de las ventas descubrió que el 89% de los principales vendedores consideran que las plataformas de redes son fundamentales para cerrar operaciones.

Usamos menos información para tomar decisiones de la que pensamos

Usamos menos información para tomar decisiones de la que pensamos

Ed O'Brien

Dmitri Otis/Getty Images

Vivimos en una era de acceso a la información sin precedentes. Para comprar el teléfono correcto, encontrar los mejores tacos o contratar al empleado perfecto, simplemente busque en Internet e investigue todo lo que necesite antes de elegir. Tener tanta información al alcance de la mano nos ha hecho tener más conocimientos que nunca.

¿O lo ha hecho? La era de la información no cabe duda de que tiene el potencial de mejorar nuestra comprensión. Sin embargo, nuevas pruebas sugieren que el acceso a la información puede funcionar mejor en teoría que en la práctica. Personas pensar evaluarán racionalmente toda la información disponible antes de sacar conclusiones, pero luego, con tanta información a su disposición, sacan conclusiones casi de inmediato. Se toman decisiones mucho antes de que analicemos las pruebas.

Investigación: Cuando la gente ve a más mujeres en la cima, les preocupa menos la desigualdad de género en otros lugares

Investigación: Cuando la gente ve a más mujeres en la cima, les preocupa menos la desigualdad de género en otros lugares

Oriane Georgeac, Aneeta Rattan

John Kuczala/Getty Images

Durante las dos últimas décadas, las organizaciones han registrado avances sustanciales en el aumento representación de las mujeres en la máxima dirección. Tenga en cuenta esto: en 1995, no había ninguna mujer directora ejecutiva de Fortune 500 y solo unas pocas mujeres simbólicas en los consejos de administración de Fortune 500; en 2017, había 31 mujeres Directores ejecutivos de Fortune 500 en las salas de juntas corporativas había un 22% de mujeres. Si bien las cifras aún están lejos de la paridad, la opinión general es que este progreso para las mujeres en los altos cargos se extenderá naturalmente para mejorar los resultados de las mujeres en otros ámbitos, como la igualdad salarial.

Investigación: Las empresas mejor gestionadas pagan a los empleados de forma más equitativa

Investigación: Las empresas mejor gestionadas pagan a los empleados de forma más equitativa

Nicholas Bloom, Scott Ohlmacher, Cristina Tello-Trillo, Melanie Wallskog

C. J. Burton/Getty Images

Las empresas que implementan prácticas de gestión más estructuradas pagan a sus empleados de forma más equitativa. Esa conclusión proviene de una nueva investigación que presentamos en la reunión de la Asociación Estadounidense de Economía en enero. Nuestra investigación es preliminar y está en curso, pero el hallazgo es sorprendente y parece sólido. Para ser honesto, nos sorprendió.

Para 2010 y 2015, la Oficina del Censo de los Estados Unidos realizó la Encuesta sobre prácticas organizativas y de gestión (MOPS) en colaboración con un equipo de investigación formado por expertos en la materia, entre los que figuraba uno de nosotros (Nick), Erik Brynjolfsson y John Van Reenen. El MOPS recopila información sobre el uso de prácticas de gestión relacionadas con la supervisión (recopilación y análisis de datos sobre el desempeño de la empresa), los objetivos (establecer objetivos estrictos, pero alcanzables, a corto y largo plazo) y los incentivos (recompensar a los que rinden más y, al mismo tiempo, capacitar, reasignar o despedir a los de bajo rendimiento) en una muestra representativa de aproximadamente 50 000 plantas de fabricación estadounidenses por ola de encuestas. Nos referimos a las prácticas que son más explícitas, formales, frecuentes o específicas como «prácticas más estructuradas». A partir del MOPS y los datos relacionados, los investigadores han demostrado la importancia del uso de estas prácticas de gestión estructurada para empresas e incluso economías enteras, ya que las empresas que implementan más de estas prácticas tienden a tener un mejor desempeño. Queríamos saber qué efecto tienen estas prácticas de gestión en los trabajadores.

Al volver al trabajo, los padres primerizos deben centrarse en tres cosas

Al volver al trabajo, los padres primerizos deben centrarse en tres cosas

Avivah Wittenberg-Cox

Justin Metz/Getty Images

«Estoy muy agradecida por el programa de regreso al trabajo del banco para madres», dijo entusiasmada una mujer en la conferencia sobre mujeres del banco en la que estuve hablando hace poco. «¿Por qué está agradecido?» Pregunté. Mi pregunta la dejó perpleja. «¿Su empresa no ahorra dinero al recuperar a un empleado cualificado en lugar de tener que contratar y formar a uno nuevo?» Yo respondí. «¿No podrán servirle de modelo a seguir para una generación de futuros padres con talento que lo respalden?»

Por qué «no tengo tiempo» es una mala forma de rechazar una invitación

Por qué «no tengo tiempo» es una mala forma de rechazar una invitación

Grant Donnelly

Oliver Burton/Getty Images

La primavera pasada recibí una fecha reservada para ir a la boda de un amigo en París. Cuando estaba entusiasmado con mi amigo, se me ocurrieron dos grandes preocupaciones: viajar a París no solo costaría mucho dinero, sino que ocuparía la mayor parte de mi limitado tiempo de vacaciones.

Decidí no ir a la boda, pero me costó darle la noticia a mi amigo. ¿Simplemente digo que no puedo ir? ¿Comparto que no tengo suficiente tiempo de vacaciones ni dinero para el viaje? ¿Cuál era la mejor manera de evitar herir sus sentimientos o señalar que no valoraba nuestra amistad?

El potencial del 5G y por qué las empresas deberían empezar a prepararse para él

El potencial del 5G y por qué las empresas deberían empezar a prepararse para él

Omar Abbosh, Larry Downes

Daniel Grizelj/Getty Images

Una nueva encuesta de Accenture a casi 2000 ejecutivos de tecnología y negocios en 10 países reveló una profunda incertidumbre sobre la tecnología de redes móviles de próxima generación, conocida como 5G. Pocos de los encuestados, por ejemplo, creen en las predicciones de la industria sobre la dramática velocidades mejoradas de redes 5G. Y más de la mitad no espera que la tecnología les permita hacer muchas cosas que no pueden hacer ya. Casi las tres cuartas partes dijeron que necesitaban ayuda para imaginarse los casos de uso del 5G.

La violación de Marriott demuestra lo inadecuadas que son las divulgaciones sobre ciberriesgos

La violación de Marriott demuestra lo inadecuadas que son las divulgaciones sobre ciberriesgos

Shivaram Rajgopal, Bugra Gezer

Tim Robberts/Getty Images

Otro año y otro hackeo y lo que parece una espera muy larga para enterarse de que ocurrió. Hace poco, Marriott esperó 11 semanas para revelar que 383 millones de registros de clientes se había visto comprometido y había dejado al descubierto al menos 25 millones de números de pasaporte y 8 millones de tarjetas de pago. ¿Se imagina a una empresa como Marriott esperando 11 semanas para dar a conocer sus cifras de beneficios trimestrales? Eso no sería aceptable, ¿por qué esperar tanto para revelar este tipo de incidentes?

Por qué un enfoque único para el desarrollo de los empleados no funciona

Por qué un enfoque único para el desarrollo de los empleados no funciona

Sydney Finkelstein

Michael Blann/Getty Images

Como entrenador, sabe que tiene que pensar en las carreras de los miembros de su equipo y ayudarlos a desarrollarse profesionalmente. Pero, ¿se está retando a sí mismo a ir más allá de los recursos estándar que su empresa ofrece y proporciona? personalizado ¿entrenamiento y apoyo a cada empleado?

A 2016 Encuesta de Gallup de los millennials descubrieron que casi el 90% de ellos valoraban «las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional», pero menos del 40% tenía la firme opinión de que habían «aprendido algo nuevo en el trabajo en los últimos 30 días». Esa misma encuesta reveló que los directivos son fundamentales para las experiencias que los empleados más jóvenes tienen en el trabajo, ya que representan «al menos el 70% de la variación en las puntuaciones de compromiso».

Una buena reunión necesita un proceso de toma de decisiones claro

Una buena reunión necesita un proceso de toma de decisiones claro

Bob Frisch, Cary Greene

Jennifer A Smith/Getty Images

La tensión en la sala aumentaba. El grupo llevaba horas haciéndolo. De hecho, este mismo equipo de 12 personas había mantenido prácticamente el mismo debate en tres ocasiones anteriores, pero aun así no pudo llegar a una decisión sobre un tema crítico:¿Debería la organización ceder su operación en Sudamérica o cambiar a una estrategia diferente?

Han vuelto a revisar los pros y los contras de ambas opciones. Cada bando presentó sus propios expertos, datos y recomendaciones. Sin embargo, permanecieron en un punto muerto.

Lo que la industria del vino entiende sobre la conexión con los consumidores

Lo que la industria del vino entiende sobre la conexión con los consumidores

Gregory S. Carpenter, Ashlee Humphreys

chris van Dolleweerd/Getty Images

En la lucha por superar a la competencia, las empresas gastan millones de dólares en entender a los consumidores mediante grupos focales, encuestas y análisis sofisticados. Pero con demasiada frecuencia, como la mayoría de las personas no saben realmente lo que quieren, estos métodos desperdician tiempo y recursos_._ Hay una manera mejor: educar a los consumidores, en lugar de escucharlos.

Pensemos, por ejemplo, en tres productos muy diferentes: café, diamantes y teléfonos inteligentes. Miles de millones de personas en todo el mundo han disfrutado del café durante más de cinco siglos. Pero nuestra comprensión del producto ha cambiado drásticamente desde que Starbucks debutó en Seattle en 1971 y creció hasta convertirse en una potencia mundial con más de 28 000 establecimientos. Del mismo modo, DeBeers tomó una piedra preciosa de lujo, los diamantes, y creó un mercado más amplio para ella al asociarla con el romance y el matrimonio. Para 2013, las ventas de diamantes superaron los 70 000 millones de dólares, frente a prácticamente nada en 1932. Las piedras eran las mismas, pero a los consumidores se les enseñó que tenían un significado y un valor nuevos. Por último, en el caso de los teléfonos inteligentes, Steve Jobs discutió famosamente en contra del enfoque tradicional: «Algunas personas dicen: ‘Dé a los clientes lo que quieren’. Pero ese no es mi enfoque. Nuestro trabajo consiste en averiguar lo que van a querer antes que ellos… La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñe».

Cómo planea Merrill Lynch que sus clientes vivan hasta los 100

Cómo planea Merrill Lynch que sus clientes vivan hasta los 100

Susan Wilner Golden, Laura Carstensen

Imágenes de Johner Images/Getty Images

El mundo envejece. Los niños que nacen hoy en día en el mundo desarrollado pueden anticipar vivir hasta los 100 años y más, y aquellos de nosotros que lleguemos a la vejez con buen estado de salud tenemos muchas posibilidades de vivir hasta los 90.

Estos turnos serán cambiar el entorno laboral, y también ofrecer a las empresas nuevas oportunidades económicas. El impacto de lo que se conoce como la «economía de la longevidad», que se define como el poder adquisitivo de las personas de 55 años o más, supera los 7,6 billones de dólares solo en los Estados Unidos. Muchos líderes empresariales están reconociendo que hay y seguirán existiendo motivos financieros para prestar atención a estos cambios demográficos.

La cuestión estratégica en el centro de la IPO de Lyft

La cuestión estratégica en el centro de la IPO de Lyft

Walter Frick

Lyft ha publicado hoy la presentación de su oferta pública de venta, y aunque muchos de los titulares se centran en lo rápido que está creciendo(ahora tiene 18,6 millones de pasajeros activos), en cuánto dinero está perdiendo (casi 1.000 millones de dólares el año pasado) o en su estructura de acciones de doble clase, plantea una cuestión importante sobre la estrategia competitiva. En la sección de factores de riesgo de la solicitud, se señala que “los efectos de red entre los conductores y usuarios de nuestra plataforma son importantes para nuestro éxito” y que “si no somos capaces de seguir desarrollando nuestros… efectos de red, nuestro negocio podría verse afectado negativamente”.

¿Estresado en el trabajo? Ser mentora de un colega podría ayudar

¿Estresado en el trabajo? Ser mentora de un colega podría ayudar

Michael Gill, Thomas Roulet

Zhao Hui/Getty Images

Décadas de investigación han demostrado cómo los empleados subalternos se benefician de la tutoría. También se ha demostrado que la orientación de colegas de alto rango es mejorar el rendimiento laboral y la satisfacción de los aprendices. Sin embargo, sabemos mucho menos sobre cómo la tutoría podría beneficiar a los propios mentores.

Nos interesaba entender cómo la tutoría podría ayudar a los mentores que trabajan en ocupaciones estresantes. Investigaciones anteriores sugirieron que la tutoría puede mejorar la salud emocional de aprendices cuando se establece una relación estrecha y de confianza. Nos preguntábamos si los mentores recibirían los mismos beneficios de salud mental de la relación.

“We’re Giving Ownership of Development to Individuals”

“We’re Giving Ownership of Development to Individuals”

To understand how the “personal learning cloud” is changing the way companies think about developing executive talent, HBR editor Amy Bernstein and senior editor Daniel McGinn spoke with three heads of learning and development (L&D). Sankaranarayanan “Paddy” Padmanabhan is the executive chairman at Tata Business Excellence Group. Samantha Hammock is the chief learning officer at American Express. Nick van Dam was formerly the global chief learning officer at McKinsey & Company, where he is currently an external senior adviser; he was recently named chief learning officer at IE University. (Disclosure: The three firms are or have been clients of HBR’s parent company, Harvard Business Publishing, which sells executive development programs.) Edited excerpts follow.

Beneficio y propósito

Adi Ignatius

El desempeño financiero ya no debería ser el único objetivo de la corporación. Se está presionando a las empresas para que tengan en cuenta los intereses de todas sus partes interesadas, incluidos los empleados, los clientes y la comunidad, no solo los de sus accionistas. Por supuesto, algunos líderes llevan mucho tiempo abrazando la idea de que les vaya bien haciendo el bien. Pero hacer realidad esa idea ha demostrado ser un desafío.

Caso práctico: ¿Debería una empresa de venta directa al consumidor empezar a vender en Amazon?

Caso práctico: ¿Debería una empresa de venta directa al consumidor empezar a vender en Amazon?

Thales S. Teixeira

Sentado en su oficina, Mark Ellinas frunció el ceño ante la pantalla de su ordenador. Estaba llena de hileras tras hileras de bicicletas eléctricas, desde modelos caros hasta imitaciones baratas que parecían mantenerse unidas por la saliva y una oración. Aunque variaban en estilo y precio, las bicicletas tenían una cosa en común: el lugar donde se vendían. El sitio web que estaba consultando, repleto de opciones, era Amazon.

Como CMO de PedalSpark, un pequeño fabricante de bicicletas eléctricas de alta gama, Mark estaba considerando estrategias para vender la nueva atracción de la empresa. El mercado de las bicicletas eléctricas se había disparado en los últimos años,1 especialmente en China, y no mostró signos de desaceleración. La bicicleta exclusiva de PedalSpark, un modelo de lujo de 4.000 dólares disponible solo en el sitio web de la empresa, se vendía bien y figuraba en algunas listas de «mejores bicicletas eléctricas». Ahora PedalSpark estaba a punto de introducir un modelo básico más barato, que esperaba que tuviera un atractivo más amplio. La moto estaba destinada a ciclistas sensibles a los precios, personas que estaban dispuestas a cambiar una mayor duración de la batería y la potencia del motor por un precio más bajo.

Cómo liderar a sus compañeros hacedores de lluvia

Cómo liderar a sus compañeros hacedores de lluvia

Laura Empson

Cuando Daniel fue elegido socio gerente de su consultora, sus colegas reaccionaron con entusiasmo. Relativamente joven y con mucha energía, rápidamente saltó a la fama en su firma. Se había ganado un amplio apoyo entre sus compañeros, especialmente entre las parejas más jóvenes, que pensaban que algunos de sus colegas mayores estaban «pedaleando gratis» cuando se acercaban a la jubilación. Los clientes habían notado una disminución en la calidad del trabajo de la empresa y amenazaban con desertar. Durante su campaña de liderazgo, Daniel describió planes ambiciosos para revitalizar la empresa y devolverla a la posición número uno del mercado. Halagados por su confianza en ellos y atraídos por su visión para la firma, los socios eligieron a Daniel por una mayoría sustancial.

Cope or Quit? Facing a Mid-Career Crisis

Cope or Quit? Facing a Mid-Career Crisis

Kieran Setiya

Hace unos ocho años me encontré viviendo un cliché. Profesor titular de filosofía en una universidad respetada, tuve la carrera de mis sueños. Había logrado el posgrado, el arduo ascenso de publicar o perecer y el estrés de buscar un puesto y un ascenso. Tenía una esposa, un hijo y una hipoteca. Hacía lo que me encantaba y, sin embargo, la perspectiva de hacer más, semana tras semana, año tras año, empezó a resultar opresiva. Terminaría el artículo que estaba escribiendo, haría que lo publicaran, escribiría otro. Yo enseñaría a esta generación de estudiantes; se graduarían y pasarían; vendrían más. Mi carrera se extendía ante mí como un túnel. Estaba teniendo una crisis de la mediana edad.

Great Strategy Requires Creativity

Great Strategy Requires Creativity

Adam Brandenburger

Me he dado cuenta de que los estudiantes de las escuelas de negocios suelen sentirse frustrados cuando se les enseña estrategia. Hay una brecha entre lo que aprenden y lo que les gustaría aprender. Los profesores de estrategia (incluido yo) suelen enseñar a los estudiantes a pensar en los problemas de estrategia presentándoles herramientas analíticas rigurosas: evaluar las cinco fuerzas, trazar un valor neto, trazar las posiciones competitivas. Los alumnos saben que las herramientas son esenciales y aprenden a utilizarlas debidamente. Pero también se dan cuenta de que las herramientas son más adecuadas para entender un contexto empresarial existente que para idear formas de remodelarlo. Las estrategias que cambian las reglas del juego, nacen del pensamiento creativo: una chispa de intuición, una conexión entre diferentes formas de pensar, un salto a lo inesperado.

How Do Your Best Employees Make Your Clients Happy?

How Do Your Best Employees Make Your Clients Happy?

Cuando los atletas quieren mejorar, suelen dedicar horas a revisar el vídeo de su rendimiento. En el lugar de trabajo administrativo, es difícil recibir comentarios tan vívidos. Sin embargo, en los últimos años, los investigadores han aprendido a extraer un conjunto de datos único que sirve como reproducción a cámara lenta del funcionamiento de una organización y sus personas: el correo electrónico de la empresa, que muestra quién habló con quién, por qué, cómo y con qué frecuencia.

How to Calculate Your Innovation’s Odds of Success

How to Calculate Your Innovation’s Odds of Success

Safi Bahcall

Cuando fui CEO por primera vez, a los 33 años, leí todo lo que pude encontrar sobre los líderes empresariales legendarios y las empresas que crearon. Estaba intentando descubrir el secreto para crear una organización innovadora que capacitara a los empleados, cumpliera nuestra audaz misión de desarrollar un nuevo fármaco contra el cáncer y recompensara a las partes interesadas. La respuesta, según muchos, era la cultura corporativa:

«Lo bueno de [nuestra] cultura es que nueve de cada 10 veces, la gente dice: ‘Ey, vamos a probarlo. Veamos a dónde va. ‘»

How to Lead Design Thinking When People Aren’t Familiar with It

How to Lead Design Thinking When People Aren’t Familiar with It

Christian Bason, Robert D. Austin

Anne Lind, la directora de la agencia nacional de Dinamarca que evalúa las reclamaciones de seguro de los trabajadores lesionados y decide su indemnización, tenía una crisis en sus manos. Por extraño que parezca, surgió de un proyecto que parecía ir camino del éxito. El proyecto empleó el pensamiento de diseño en un esfuerzo por mejorar los servicios que presta su organización. Los miembros de su equipo de proyectos se sumergieron en las experiencias de los clientes, establecieron una buena relación y empatizaron con ellos en un intento por ver el mundo a través de sus ojos. El equipo entrevistó y grabó discretamente en vídeo a los clientes mientras describían sus situaciones y sus experiencias con la gestión de casos de la agencia. El enfoque llevó a una revelación sorprendente: los procesos de la agencia se diseñaron en gran medida para satisfacer sus propios deseos y necesidades (ser eficientes y facilitar la evaluación de las reclamaciones al personal) y no a los de los clientes, que normalmente habían pasado por un suceso traumático e intentaban volver a una vida normal y productiva.

How Traeger's CEO Cleaned Up a Toxic Culture

How Traeger's CEO Cleaned Up a Toxic Culture

Jeremy Andrus

Una mañana de octubre de 2014, entré en el aparcamiento de mi oficina y lo encontré rodeado de camiones de bomberos. En la visita anterior hice un gran anuncio: Traeger, la empresa de cocina al aire libre con sede en Oregón de la que recientemente asumí el cargo de CEO, cerraría sus operaciones de almacén y transporte y las subcontrataría a UPS. La medida tenía sentido desde el punto de vista estratégico y ofrecimos una generosa asistencia por despido y recolocación a las varias docenas de empleados afectados. Sin embargo, la noticia no había salido bien. Cuando salí del coche, me enteré de que uno de nuestros camiones con plataforma grande estaba en llamas. No sabíamos quién era el responsable, pero obviamente fue un incendio provocado.

La vida es obra: entrevista con Cal Ripken Jr.

Alison Beard

En una carrera de dos décadas como campocorto y tercera base del Juego de Estrellas con los Orioles de Baltimore, Ripken jugó —a veces junto a su padre, el entrenador y entrenador, Cal Sr., y su hermano, el segunda base, Billy— en un récord de 2.632 partidos consecutivos, lo que le valió el apodo de Iron Man. Desde que se retiró, en 2001, ha dirigido una organización de béisbol juvenil y una fundación caritativa.

No debe ofrecerse como voluntario para ayudar a sus compañeros de trabajo

No debe ofrecerse como voluntario para ayudar a sus compañeros de trabajo

Alison Beard

Russell Johnson, de la Universidad Estatal de Michigan, y sus coinvestigadores pidieron a los gerentes que hicieran un seguimiento de la ayuda que prestaban a sus colegas durante 10 días y de cómo respondían los destinatarios. El equipo descubrió que cuando las personas echaban una mano sin que se lo pidieran, era menos probable que se les mostrara gratitud que cuando ayudaban a petición. Los participantes del estudio también se sentían menos sociables y comprometidos en el trabajo un día después de haber prestado asistencia proactiva. La conclusión: no debe ofrecerse como voluntario para ayudar a sus compañeros de trabajo.

Raza en el trabajo

Raza en el trabajo

Sarah Cliffe

Hace más de dos décadas, HBR invitó a 10 ejecutivos de color a una mesa redonda sobre la raza en el lugar de trabajo y publicó una edición transcripción de su conversación. Hace poco publiqué ese artículo, pensando que me daría una idea de cómo ha cambiado el panorama desde 1997.

Pero cuando lo leí, me sorprendió. La discusión no parecía nada anticuada. De hecho, los temas que abordaron esos líderes son totalmente actuales. Los afroamericanos son todavía muy infrarrepresentada en los altos cargos de las organizaciones. Los procesos de contratación y ascenso siguen favoreciendo a las personas del mismo origen racial, género y clase que quien toma las decisiones. Las personas de color todavía tienen menos acceso a las redes sociales importantes que los blancos y siguen sintiendo que sus colegas blancos se sorprenden cuando demuestran que son competentes, inteligentes y trabajadores. Los blancos bien intencionados no creen que puedan ser parte del problema. Pero una investigación rigurosa sobre los sesgos implícitos sugiere que probablemente se equivoquen.

Show Your Customers How Hard You’re Working for Them

Show Your Customers How Hard You’re Working for Them

Ryan W. Buell

El Barclays Bank instaló el primer cajero automático exitoso del mundo con bombo y platillo en junio de 1967. Hacer que una máquina distribuyera dinero en efectivo era menos caro y más eficiente que hacer que lo hiciera un cajero humano. Es más, los clientes podían acceder al cajero automático a cualquier hora, incluso cuando el banco estaba cerrado. Parecía que todos ganaban y los cajeros automáticos se extendieron rápidamente por todo el mundo. Hoy en día las personas tienen tres veces más probabilidades de retirar dinero de un cajero automático que de un cajero humano.

The Future of Leadership Development

The Future of Leadership Development

Mihnea Moldoveanu, Das Narayandas

The need for leadership development has never been more urgent. Companies of all sorts realize that to survive in today’s volatile, uncertain, complex, and ambiguous environment, they need leadership skills and organizational capabilities different from those that helped them succeed in the past. There is also a growing recognition that leadership development should not be restricted to the few who are in or close to the C-suite. With the proliferation of collaborative problem-solving platforms and digital “adhocracies” that emphasize individual initiative, employees across the board are increasingly expected to make consequential decisions that align with corporate strategy and culture. It’s important, therefore, that they be equipped with the relevant technical, relational, and communication skills.

What It Really Takes to Do Well and Do Good at the Same Time

What It Really Takes to Do Well and Do Good at the Same Time

Julie Battilana, Anne-Claire Pache, Metin Sengul, Marissa Kimsey

Las empresas se ven obligadas a cambiar, a reducir su búsqueda decidida de obtener beneficios financieros y a prestar más atención a su impacto en los empleados, los clientes, las comunidades y el medio ambiente. La responsabilidad social empresarial desde el margen ya no basta y la presión viene de varias direcciones: niveles de desigualdad crecientes e insostenibles, cada vez más pruebas de que los efectos del cambio climático serán devastadores, los inversores se dan cuenta de que la rentabilidad a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo a veces están en conflicto. Por motivos como estos, un número cada vez mayor de líderes empresariales entienden ahora que deben adoptar objetivos financieros y sociales.

Why Feedback Rarely Does What It’s Meant To

Why Feedback Rarely Does What It’s Meant To

Marcus Buckingham, Ashley Goodall

El debate sobre los comentarios en el trabajo no es nuevo. Al menos desde mediados del siglo pasado, la cuestión de cómo lograr que los empleados mejoren ha generado una gran cantidad de opiniones e investigaciones. Pero recientemente el debate ha adquirido una nueva intensidad. El experimento en curso sobre la «transparencia radical» en Bridgewater Associates y la cultura en Netflix, que el El Wall Street Journal descrito recientemente como «fomentar la retroalimentación dura» y someter a los trabajadores a 360 grados en tiempo real «intensos e incómodos», son solo dos ejemplos de la creencia predominante de que la manera de aumentar el rendimiento en las empresas es mediante comentarios rigurosos, frecuentes, sinceros, generalizados y, a menudo, críticos.

Why Trying to Make People Collaborate Freaks Them Out

Why Trying to Make People Collaborate Freaks Them Out

Lisa B. Kwan

Hace unos años, los líderes de una empresa multimillonaria de sistemas de energía, a la que llamaré EnerPac, decidieron ofrecer un plan de servicio postventa para uno de sus productos. El nuevo plan prometía generar una nueva fuente de ingresos considerable y tenía una importancia estratégica para la empresa. La clave del éxito sería averiguar cómo integrar el plan de servicio sin problemas con el proceso de venta. Y los líderes de la empresa sabían que la mejor manera de hacerlo realidad era reunir a las personas de los departamentos de ventas y servicio y pedirles que colaboraran.

Por qué el liderazgo visionario fracasa

Por qué el liderazgo visionario fracasa

Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg, Patrick Groenen

Gary Waters/Getty Images

El liderazgo visionario es considerado en general como la clave del cambio estratégico. Esto se debe a que un liderazgo visionario no solo marca la dirección estratégica, sino que cuenta una historia sobre por qué Vale la pena perseguir el cambio e inspira a la gente a aceptarlo. No es sorprendente, entonces, ciencia y práctica tiene una visión muy positiva del liderazgo visionario como una competencia de liderazgo fundamental.

El sorprendente poder de simplemente preguntar a sus compañeros de trabajo cómo están

El sorprendente poder de simplemente preguntar a sus compañeros de trabajo cómo están

Karyn Twaronite

Plume Creative/Getty Images

Los humanos tenemos una necesidad innata de pertenecer, los unos a los otros, a nuestros amigos y familiares y a nuestra cultura y país. Lo mismo ocurre cuando estamos en el trabajo. Cuando las personas sienten que pertenecen al trabajo, son más productivas, motivadas, comprometidas y 3,5 veces más probabilidades de contribuir a alcanzar su máximo potencial, según nuestra investigación en el Centro de Innovación del Talento.

¿Por qué es tan malo el servicio de atención al cliente? Porque es rentable.

¿Por qué es tan malo el servicio de atención al cliente? Porque es rentable.

Anthony Dukes, Yi Zhu

Imágenes de la CSA: Getty Images

Es un escenario conocido: un proveedor de servicios no está a la altura de sus expectativas y cree que podría ser necesaria alguna restitución. Sin embargo, cuando llama al servicio de atención al cliente para presentar una queja, aparece un menú de voz automático, lo ponen en espera o le dicen que el agente no está autorizado a reembolsarle el dinero.

Los consumidores estadounidenses gastan, de media, 13 horas al año en cola de llamadas. Según un estudio de 2010 realizado por Mike Desmarais publicado en la revista Gestión de costes, un tercio de los clientes que se quejan deben hacer dos o más llamadas para resolver su queja. Y eso ignora a la parte que simplemente se da por vencida por exasperación tras la primera llamada. De hecho, según una encuesta de 2017 de Customer Care Measurement and Consulting de la Escuela de Negocios Carey de la Universidad Estatal de Arizona, más de las tres cuartas partes de los consumidores que se quejaron no estaban muy satisfechos con su experiencia con el departamento de servicio al cliente de la empresa en cuestión.

Luchar contra la jerga legal con contratos digitales y personalizados

Luchar contra la jerga legal con contratos digitales y personalizados

William Pitt

Robot: PhotoAlto/Matthieu Spohn/Getty Images; mazo: Hans Bjurling/Getty Images; ilustración: personal de HBR

El coste de la jerga legal en los contratos comerciales es alto. Las empresas deben contratar abogados caros para que escriban las cosas. Sus clientes suelen perder información importante porque, realmente, ¿cuándo fue la última vez que leyó cada palabra de uno de esos acuerdos de privacidad antes de hacer clic en «Estoy de acuerdo»? Y si esos clientes pierden la fe en esas empresas porque les sorprende lo que se han perdido, pueden expresar rápidamente sus quejas en las redes sociales.

Cómo asegurarse de que su junta directiva sea un buen ejemplo para su empresa

Kenneth W. Freeman

Se espera que los directores ejecutivos articulen una visión y unos valores convincentes para la organización. Igual de importante es que representan el «tono en la cúpula» que ayuda a definir y mantener una cultura común en toda la organización. También lo hace la junta, se den cuenta o no sus miembros. La forma en que se comportan en la sala de juntas afecta directamente a la forma en que el CEO y la alta dirección perciben y encarnan sus funciones. El comportamiento de la junta directiva incluye todo, desde la forma en que dirige las reuniones hasta la calidad y el carácter de su discurso y la frecuencia y la honestidad de sus autoevaluaciones de la eficacia. Lo ideal es que el consejo establezca un tono de nivel aún más alto en la cúpula para que el CEO y la alta dirección sirvan de modelo en su dirección de negocios.

Es hora de prohibir las tasas ocultas

Es hora de prohibir las tasas ocultas

Rafi Mohammed

Tommy Flynn/Getty Images

En el clásico juego de conchas de Monte de tres cartas, los puntos se premian si son capaces de identificar la «tarjeta de dinero» entre las tres cartas boca abajo que se barajan. En esta estafa de juego de manos, la marca nunca es capaz de elegir la carta correcta.

Un número cada vez mayor de empresas juegan a una versión del Monte de tres cartas con la forma en que fijan sus precios. «Cebo y recargo» implica hacer marketing a un precio atractivo para captar el interés de los consumidores. Sin embargo, cuando llega el momento de comprar, se añaden recargos obligatorios. Por este juego de manos, el precio anunciado nunca es el precio final. Es una práctica empresarial poco ética.

Los patrocinadores tienen que dejar de actuar como mentores

Los patrocinadores tienen que dejar de actuar como mentores

Julia Taylor Kennedy, Pooja Jain-Link

Nick Shepherd/Getty Images

El patrocinio, o la defensa por parte de los principales líderes de los talentos emergentes, es un tema candente en las empresas estadounidenses. presidente de la junta directiva de Deloitte, Mike Fucci, habla de ello abiertamente; Cisco ha llevado a cabo una campaña de promesas de patrocinio llamada «Efecto multiplicador»; docenas de empresas más han implementado programas de patrocinio; y muchos (si no la mayoría) de los profesionales de la diversidad y la inclusión citan el patrocinio como una intervención clave para diversificar los principales líderes.

Netflix y la economía de los paquetes

Netflix y la economía de los paquetes

Michael D. Smith, Rahul Telang

Patrick George/Getty Images

Se perfila como un gran año para Netflix. El 22 de enero, la antigua empresa de alquiler de DVD se convirtió en el séptimo miembro de la Asociación Cinematográfica de los Estados Unidos. Ese mismo día, recibió 14 nominaciones al Óscar, más de las que había recibido en todos sus años anteriores combinado. Y el domingo por la noche, podría decirse que tuvo su noche más importante de la historia, al ganar cuatro Óscar, empatando con Disney, Fox y Universal en el mayor número de Óscar ganados por un estudio importante en 2019. En poco más de un mes, Netflix consolidó su posición como persona con información privilegiada en el negocio del cine en todos los sentidos.

Investigación: Los hombres y las mujeres necesitan diferentes tipos de redes para tener éxito

Investigación: Los hombres y las mujeres necesitan diferentes tipos de redes para tener éxito

Brian Uzzi

David Malan/Getty Images

Sabemos que las redes sociales son fundamentales para el progreso profesional. También sabemos que los hombres tienen más probabilidades de ascender a puestos de liderazgo.

Esto hace que uno se pregunte: ¿Hay alguna diferencia entre las redes de líderes masculinos y femeninos exitosos?

Investigaciones recientes Dirigí con colaboradores Yang Yang y Nitesh contra Chawla sugiere que la hay. Estudiamos qué tipos de redes ayudaban a los nuevos MBA de ambos sexos a conseguir puestos de liderazgo ejecutivo. Descubrimos que los hombres se benefician no tanto del tamaño de la red sino de ser central en la red de estudiantes de MBA, o conectado a varios «centros», o personas que tienen muchos contactos en diferentes grupos de estudiantes.

Give Your Employees Specific Goals and the Freedom to Figure Out How to Reach Them

Give Your Employees Specific Goals and the Freedom to Figure Out How to Reach Them

John Hagel III, Cathy Engelbert

As more aspects of work become automated, it is increasingly important for people to focus on building skills that support creative and innovative tasks only human beings can perform. Efficiency is turning into the watchword of machines, and the opportunity for humans is work that addresses unseen problems and opportunities.

Such talk, in our experience, makes executives anxious. If we give people more freedom and responsibility, how do we know they will use it well? How do we know people will use freedom in the most productive way, rather than losing focus or wasting time and effort through lack of coordination?

Cómo dejar de obsesionarse con sus errores

Cómo dejar de obsesionarse con sus errores

Alice Boyes

101Cats/Getty Images

¿Alguna vez se encuentra repitiendo mentalmente sin cesar situaciones en las que desearía haber actuado de otra manera? Desearía no haber dicho esa tontería. Desearía haberse ofrecido voluntario para ese proyecto que ahora está ganando elogios. Desearía haber hablado más alto. Desearía no haber dejado caer la pelota con ese cliente potencial.

Pensar demasiado de este modo se denomina rumiar. Mientras nos preocupamos por lo que pueda ocurrir en el futuro, rumiamos acontecimientos que ya han sucedido. Una reacción rumiativa ante un acontecimiento suele desencadenar recuerdos de situaciones similares del pasado y una concentración improductiva en la brecha existente entre el yo real y el ideal. Incitado por este único acontecimiento, empieza a reprenderse a sí mismo por no ser más de algo… organizado, ambicioso, inteligente, disciplinado o carismático.

Cómo pueden adaptarse las empresas en tiempos de incertidumbre política

Cómo pueden adaptarse las empresas en tiempos de incertidumbre política

Benjamin Laker, Thomas Roulet

Las empresas se enfrentan a situaciones sociopolíticas desafiantes en sus mercados nacionales. Ya se trate del Brexit en el Reino Unido, del movimiento de los chalecos amarillos en Francia, de los disturbios civiles en Venezuela o del cierre del gobierno de los Estados Unidos, las empresas tienen que adaptar sus inversiones, sus planes de crecimiento y su asignación de recursos para hacer frente a una mayor incertidumbre política.

Ser mentora de alguien con síndrome del impostor

Ser mentora de alguien con síndrome del impostor

W. Brad Johnson, David G. Smith

Gandee Vasan/Getty Images

Casi todos nos hemos sentido impostores en un momento u otro. Tenemos pensamientos que nos provocan ansiedad por nuestra incompetencia o falta de cualificación. Nos preguntamos si nos admitieron o contrataron por error. En una agonía silenciosa, esperamos a que nos revelen como fraudes y nos muestren la salida.

Para la mayoría de nosotros, estos momentos de impostor son transitorios, a menudo se agudizan inmediatamente después de aceptar un ascenso, empezar un nuevo trabajo o entrar en un lugar de trabajo en el que nuestra condición de minoría es evidente. Para algunos, los sentimientos de impostor se hacen más generalizados y comienzan a dificultar la actuación.

From Bad Bosses to Career Changes: The Hosts of HBR's Advice Podcast on One Year of Answering Listener Questions

From Bad Bosses to Career Changes: The Hosts of HBR's Advice Podcast on One Year of Answering Listener Questions

Alison Beard, Daniel McGinn

H. Armstrong Roberts/Clásico/Getty Images

Una joven de una agencia de cobros quiere que su lugar de trabajo sea menos tóxico. Un ejecutivo de alta tecnología se siente acosado por otro vicepresidente. Un director de proyecto quiere entender lo que podría haber hecho para evitar que lo despidieran.

Hace un año, empezamos a ser coanfitriones Estimado HBR:, un podcast en el que los dos (con la ayuda de un experto invitado) respondemos a las preguntas de los oyentes que tienen problemas laborales. Hemos escuchado a personas que viven en todos los continentes excepto en la Antártida y que trabajan en puestos que van desde puestos de nivel inicial hasta de alta dirección en diversos sectores y funciones. Tras 28 episodios sobre temas que van desde lugares de trabajo tóxicos, para movimientos laterales, para molestando a sus subordinados, hemos decidido dar un paso atrás y describir los temas recurrentes y las conclusiones que hemos visto.

Investigación: Cuando los equipos pequeños son mejores que los grandes

Investigación: Cuando los equipos pequeños son mejores que los grandes

Dashun Wang, James A. Evans

Michael Blann/Getty Images

El» descubrimiento de los 21 st siglo» recibió el Premio Nobel dos años después de su fabricación. En 2015, el proyecto del Observatorio de Ondas Gravitacionales con Interferómetro Láser (LIGO) finalmente detectó lo que estaba diseñado: ondas gravitacionales (ondulaciones en la estructura del espacio y el tiempo) causadas por la colisión de dos agujeros negros.

Entre muchas cosas, el experimento LIGO es un testimonio del poder de los equipos a la hora de abordar los 21 st los desafíos más difíciles del siglo. De hecho, uno de los cambios más universales en el sector de la innovación de los últimos años ha sido el crecimiento de equipos grandes en todos los ámbitos de la investigación y el desarrollo, mientras que los inventores, investigadores y equipos pequeños solitarios han ido disminuyendo.

Cómo dividir el trabajo en tareas que se pueden automatizar

Cómo dividir el trabajo en tareas que se pueden automatizar

Ravin Jesuthasan, John Boudreau

Philip Gatward/Getty Images

Prácticamente todas las organizaciones luchan y experimentan con la automatización. Pero la mayoría pierde los beneficios que se derivan de un cambio profundo y sistémico. Uno de los principales defectos, en nuestra opinión, es que las organizaciones no dedican el tiempo necesario a entender a fondo el trabajo que están pensando en automatizar. No están deconstruyendo puestos de trabajo, así que los tareas específicas que se puede automatizar se puede identificar. Y sin la deconstrucción, las empresas corren el riesgo de sufrir importantes daños colaterales y de minimizar su ROI al intentar automatizar trabajos completos.

El Dalai Lama explica por qué los líderes deben ser conscientes, desinteresados y compasivos

El Dalai Lama explica por qué los líderes deben ser conscientes, desinteresados y compasivos

The Dalai Lama with Rasmus Hougaard

Andreas Rentz/Getty Images

Durante los últimos casi 60 años, he colaborado con muchos líderes de gobiernos, empresas y otras organizaciones y he observado cómo nuestras sociedades se han desarrollado y cambiado. Estaré encantado de compartir algunas de mis observaciones por si otras personas podrían beneficiarse de lo que he aprendido.

Los líderes, sea cual sea el campo en el que trabajen, tienen un fuerte impacto en la vida de las personas y en el desarrollo del mundo. Debemos recordar que somos visitantes en este planeta. Estaremos aquí 90 o 100 años como máximo. Durante este tiempo, debemos trabajar para que el mundo sea un lugar mejor.

5 formas en que los jefes pueden reducir el estigma de la salud mental en el trabajo

5 formas en que los jefes pueden reducir el estigma de la salud mental en el trabajo

Diana O'Brien, Jen Fisher

Tara Moore/Getty Images

Los expertos nos dicen que uno de cada cuatro adultos tendrá problemas de salud mental durante su vida. En el trabajo, quienes padecen enfermedades clínicas o más leves suelen ocultarlo por miedo a sufrir discriminación por parte de sus compañeros o incluso de los jefes. Estos estigmas pueden y deben superarse. Pero se necesita algo más que políticas establecidas desde arriba. También requiere una acción empática por parte de los directivos sobre el terreno.

¿Qué tan grande es el problema que unos pocos accionistas posean acciones de tantas empresas competidoras?

¿Qué tan grande es el problema que unos pocos accionistas posean acciones de tantas empresas competidoras?

Jacob Greenspon

Richard Drury/Getty Images

Muchos críticos afirman que la aplicación de las normas antimonopolio se ha debilitado peligrosamente desde la década de 1980, y a menudo citan el dominio de los gigantes tecnológicos como prueba de ello. Sostienen que cualquier beneficio que se obtenga con los servicios gratuitos de Google o los bajos precios de Amazon se ve superado por el estrangulamiento de los proveedores, su posesión de montañas de datos personales y más. Otros han observado una creciente concentración fuera de la tecnología: dos tercios de las industrias estadounidenses se concentró más entre 1997 y 2012.

La IA tiene que ser menos elitista

La IA tiene que ser menos elitista

Kriti Sharma

Donald Iain Smith/Getty Images

Una encuesta realizada el año pasado por mi empresa, Sage, en colaboración con YouGov, encontrado que uno de cada cuatro niños de 8 a 18 años en el Reino Unido está interesado en seguir una carrera en IA. ¿Qué hay del resto? Bueno, el 20% de los niños a los que no les interesaba la IA dijeron que no creían que fueran lo suficientemente inteligentes. La respuesta más común (el 24%) era que preferirían una carrera más creativa. Ambos resultados apuntan a una actitud elitista hacia la IA por parte del gobierno y los medios de comunicación. Esa actitud tiene que cambiar si queremos prepararnos para un mundo en el que muchos trabajos impliquen el uso o la interacción con la IA.

Se ha comprometido a aumentar la diversidad de género en su junta directiva. He aquí cómo hacer que suceda.

Se ha comprometido a aumentar la diversidad de género en su junta directiva. He aquí cómo hacer que suceda.

Paula Loop, Paul DeNicola

Jamie Jones/Getty Images

Tras años de preguntar a los directores corporativos sobre la importancia de la diversidad en la sala de juntas, tenemos una buena noticia: la gran mayoría considera que vale la pena incluir a más mujeres y minorías. Casi el 95% de los directores están de acuerdo en que la diversidad aporta perspectivas únicas a la sala de juntas, mientras que el 84% cree que mejora el desempeño de la junta, según nuestra Encuesta anual de directores corporativos de 2018.

Cómo averiguar cuánta influencia tiene en el trabajo

Cómo averiguar cuánta influencia tiene en el trabajo

Maxim Sytch

Purestock/Getty Images

Un banquero del sudeste asiático quería permitir que los empleados de una agencia de alquiler de coches compraran coches usados a la empresa. Pero ni una sola unidad de negocio fue capaz de crear ese producto. Las distintas unidades se veían frenadas por la cartera de productos existente, el riesgo subyacente o las directrices reglamentarias. Sin embargo, uno de los colegas del banquero pudo facilitar valiosas presentaciones en toda la empresa. Eso llevó a que la solución fuera codiseñada y ofrecida conjuntamente por dos unidades de negocio.

Por qué no se debería permitir a las empresas tratar sus números de diversidad como secretos comerciales

Por qué no se debería permitir a las empresas tratar sus números de diversidad como secretos comerciales

Jamillah Bowman Williams

Imágenes para daltónicos: Getty Images

En 2018, Lindsay-Rae McIntyre, directora de diversidad de IBM, dejó la empresa con la intención de crear un puesto similar en Microsoft. IBM, a su vez, respondió llevando ante los tribunales a la mujer que había sido una de sus principales ejecutivas.

Como muchos empleados de la industria de la tecnología, McIntyre tenía un acuerdo de no competencia que IBM buscaba para hacerlo cumplir y sostuvo que, incluso si la no competencia no fuera aplicable, se le debería prohibir a McIntyre aceptar el puesto porque «inevitablemente» revelaría secretos comerciales.

Cómo las empresas pueden utilizar los datos de los empleados de forma responsable

Cómo las empresas pueden utilizar los datos de los empleados de forma responsable

Ellyn Shook, Eva Sage-Gavin, Susan Cantrell

Tim Flach/Getty Images

Tras las recientes filtraciones de datos de los clientes, las empresas están reconociendo la necesidad de más protección y transparencia en torno a la recopilación y el uso de los datos de los clientes. Pero pocos han prestado la misma atención a los problemas derivados de la recolección y extracción de lugar de trabajo datos.

Las empresas tienen enormes cantidades de datos valiosos sobre el trabajo y su fuerza laboral, y los ejecutivos reconocen la oportunidad de utilizar estos datos para mejorar la productividad y motivar e involucrar a las personas. Pero los empleados se muestran escépticos.

4 formas en que la mentira se convierte en la norma en una empresa

4 formas en que la mentira se convierte en la norma en una empresa

Ron Carucci

Riko Pictures/Getty Images

Muchos de los escándalos empresariales de los últimos años -pensemos en Volkswagen o Wells Fargo- han sido casos de deshonestidad a gran escala. Es difícil comprender cómo la mentira y el engaño impregnaron estas organizaciones. Algunos investigadores apuntan a procesos de toma de decisiones en grupo o a trampas psicológicas que atrapan a los líderes para justificar decisiones poco éticas. Sin duda, esos factores entran en juego, pero explican en gran medida el comportamiento deshonesto a nivel individual y yo me preguntaba sobre los factores sistémicos que podrían influir en que las personas de las organizaciones distorsionen u oculten la verdad unas a otras.

13 formas de justificar, racionalizar o ignorar los comentarios negativos

13 formas de justificar, racionalizar o ignorar los comentarios negativos

Peter Bregman

Jan Stromme/Getty Images

A todo el mundo le encantan los comentarios. Siempre y cuando sean positivos.

Pero a la mayoría de nosotros no nos gusta negativo tantos comentarios que incluso le hemos cambiado el nombre, no es negativo, es constructivo.

Aun así, es un regalo de un valor irreemplazable.

Tenemos que saber cuándo hacemos cosas que no salen como habíamos planeado. Cuando nuestro impacto se desvía de nuestra intención. Y la mejor —muchas veces la única— manera de descubrir esa brecha es a través de los comentarios.

Para que las empresas tomen medidas en materia social, hagan hincapié en la moral, no en el argumento empresarial

Para que las empresas tomen medidas en materia social, hagan hincapié en la moral, no en el argumento empresarial

David M. Mayer, Madeline Ong, Scott Sonenshein, Susan (Sue) Ashford

Shana Novak/Getty Images

Cada vez más empleados piden a sus empresas y líderes que aborden importantes problemas sociales.

Si es un empleado que quiere crear un cambio social desde dentro de su organización, ¿cuál es el mejor enfoque? La sabiduría convencional es clara en este caso: haga el argumento de negocio. Convenza a la dirección de que abordar el tema ayudará a los resultados de la empresa. Hemos visto los argumentos empresariales a favor de una plétora de problemas sociales: cada vez más diversidad, sostenibilidad, responsabilidad social corporativa, filantropía corporativa, programas de voluntariado corporativo, reducir pobreza, y tratar bien a los empleados.

Investigación: Las mujeres ganan más premios científicos, pero los hombres siguen ganando los más prestigiosos

Investigación: Las mujeres ganan más premios científicos, pero los hombres siguen ganando los más prestigiosos

Brian Uzzi

Patric Sandri/Getty Images

Cuando Elinor Ostrom ganó el Premio Nobel por su investigación sobre la gobernanza económica en 2009, fue la primera (y hasta ahora, la única) vez que una mujer ganaba un Nobel de Economía. Ese premio existe desde hace casi 50 años.

No hacemos un gran trabajo al reconocer las contribuciones de las mujeres a la ciencia y la innovación. Solo dos mujeres han ganado el Nobel de Física en los casi 100 años que se le ha otorgado. El premio más prestigioso de matemáticas, la Medalla Fields, solo ha tenido una mujer ganadora: la fallecida Maryam Mirzakhani. Y las pruebas sugieren que las académicas también menos probabilidades de recibir subvenciones debido a un sesgo de género.

Cómo abordar un romance en la oficina (y cómo no hacerlo)

Cómo abordar un romance en la oficina (y cómo no hacerlo)

Amy Gallo

Juj Winn/Getty Images

Muchagente conoce a sus parejas en el trabajo y, sin embargo, salir con alguien en la oficina suele estar mal visto. Algunas empresas incluso tienen políticas explícitas en contra. Entonces, ¿qué ocurre si usted y un colega han estado flirteando y podrían querer explorar una relación? ¿Debería mantenerse al margen? ¿Lo que es correcto desde una perspectiva profesional debería prevalecer sobre lo que es mejor para su vida personal?

Nuestra vida digital no tiene por qué hacernos infelices, poco saludables e imprudentes

Nuestra vida digital no tiene por qué hacernos infelices, poco saludables e imprudentes

Carrie Barron, Nicco Mele, Michael Phillips Moskowitz

Bernhard Lang/Getty Images

Este mes, hace cincuenta y cinco años, Estados Unidos alcanzó un hito peligroso: el «pico del tabaco». Ese año, los hombres y las mujeres fumaron más cigarrillos de los registrados en la historia— 523 mil millones de ellos. Solo después de cuatro décadas de lento declive —y millones de muertes relacionadas con el tabaquismo—, la cultura estadounidense desechó el tabaco a regañadientes como símbolo de estatus social.

Consejos basados en la investigación para mujeres que trabajan en campos dominados por los hombres

Consejos basados en la investigación para mujeres que trabajan en campos dominados por los hombres

Sian Beilock

Tara Moore/Getty Images

En lo que respecta a la igualdad de género en el lugar de trabajo, las organizaciones van despacio, y quiero decir lento— y un ritmo constante.

En 2018, 26 años después de la primera» Año de la mujer» en 1992, 102 mujeres fueron elegidas a la Cámara de Representantes, una cifra histórica. Sin embargo, siguen representando menos del 25% del número total de funcionarios electos de la cámara. Un récord 248 mujeres fueron nombradas directoras de la junta entre algunas de las empresas más importantes de EE. UU., pero representan solo el 31% del total de los nuevos consejos de administración seleccionados el año pasado. Y mientras Donna Strickland se convirtió en la primera mujer en 55 años — y la tercera mujer en la general — en ganar el Premio Nobel de Física, las mujeres siguen están muy infrarrepresentados en muchos campos de las STEM y tienen más probabilidades de sufrir discriminación de género en el trabajo.

Cómo organizar el cambio de abajo hacia arriba

Cómo organizar el cambio de abajo hacia arriba

Katherine C. Kellogg

Imágenes de UpperCut Images/Getty Images

El cambio organizativo es difícil, no hay duda de ello. Es un desafío conseguir que las personas que están empeñadas en sus maneras hagan su trabajo de manera diferente. Entonces, ¿qué tipos de intervenciones podrían cambiar realmente el comportamiento de las personas de manera que el cambio sea más aceptable?

Para responder a esa pregunta, realicé un estudio etnográfico de dos años de los departamentos de atención primaria de dos hospitales estadounidenses. Los hospitales formaban parte de la misma organización matriz, realizaban trabajos similares y empleaban a médicos y personal clínico con antecedentes similares. Además, ambos hospitales habían recibido subvenciones de 750 000 dólares para implementar un cambio en sus organizaciones: las reformas de los hogares médicos centrados en el paciente (PCMH) que se están implementando en los Estados Unidos. El PCMH exige que los médicos de atención primaria cambien sus prácticas laborales diarias pasando de la atención reactiva a la prevención (vacunas, pruebas de Papanicolaou, mamografías, colonoscopias, etc.) y utilizando directrices basadas en la evidencia para tratar a los pacientes con enfermedades crónicas como la diabetes.

Investigación: La automatización afecta más a menudo a los trabajadores altamente cualificados, pero a los trabajadores poco cualificados más profundamente

Investigación: La automatización afecta más a menudo a los trabajadores altamente cualificados, pero a los trabajadores poco cualificados más profundamente

James Bessen, James Kossuth

John Holcroft/Getty Images

Las nuevas tecnologías de IA y robótica automatizan cada vez más las tareas de trabajo. ¿Qué amenaza representa la automatización para los trabajadores? UN nuevo estudio de uno de nosotros (James Bessen), junto con Maarten Goos, Anna Salomons y Wiljan van den Berge, proporciona las primeras pruebas cuantitativas a gran escala de cómo la automatización afecta a los trabajadores individuales, utilizando datos gubernamentales del 2000 al 2016 de 36 000 empresas de los Países Bajos, que cubren a unos 5 millones de trabajadores cada año.

Por qué las empresas de tecnología contratan a tantos economistas

Por qué las empresas de tecnología contratan a tantos economistas

Susan Athey, Michael Luca

Samson Creative/Unsplash

Durante una reciente conversación sobre el café, el COO de una empresa tecnológica multimillonaria nos dijo que estaba interesado en crear un equipo interno de economistas. Había colaborado con economistas anteriormente y estaba entusiasmado con los resultados. Ahora quiere saber cómo llevar el conjunto de herramientas del economista a más partes del negocio. Si contratara a un equipo de economistas de doctorado, ¿por qué empezaría?

Hemos mantenido muchas conversaciones como esta, cuando los economistas han empezado a desempeñar un papel cada vez mayor en el sector tecnológico y las empresas han buscado orientación sobre cómo incorporar economistas a sus empresas. Por ejemplo, Amazon ha contratado discretamente a más de 150 economistas de doctorado. Las nuevas contrataciones van desde un economista jefe (que anteriormente fue profesor titular de economía) a los recién nombrados doctorados, que son asignados a trabajar en problemas empresariales específicos en toda la empresa. Los proyectos específicos abarcan todo, desde las opciones de diseño en torno a las reseñas de Amazon hasta la estimación de la demanda de productos en Amazon.

Tres estrategias digitales para empresas que se han quedado atrás

Tres estrategias digitales para empresas que se han quedado atrás

Jacques Bughin, Tanguy Catlin

Rosley Majid/Eyeem/Getty Images

Ya pensaría que la tecnología digital sería una parte central de la estrategia de casi todas las empresas. Sin embargo, nuestro último estudio, basado en los resultados de una encuesta global de McKinsey realizada a empresas de todos los sectores y geografías, revela que solo una minoría de las empresas están adoptando plenamente la tecnología digital en la actualidad: solo el 15% de las empresas tienen tecnologías digitales totalmente integradas en más de la mitad de todos sus negocios. En el otro extremo del espectro, descubrimos que alrededor del 20% de las empresas apenas aprovechan estas tecnologías. Los dos tercios restantes de las empresas generan solo del 10 al 15% de los ingresos a través de la tecnología digital.

La próxima era de la globalización la marcarán los clientes, la tecnología y las cadenas de valor

La próxima era de la globalización la marcarán los clientes, la tecnología y las cadenas de valor

James Manyika, Susan Lund

Hans Neleman/Getty Images

Si le pregunta al CEO promedio qué es lo que le hace perder el sueño hoy en día, es seguro que la respuesta serán los aranceles y las guerras comerciales. Un tercio de los encuestados en una encuesta reciente de McKinsey a ejecutivos globales dijeron que la incertidumbre en torno a la política comercial es su mayor preocupación, y tres cuartas partes de las empresas afirman que sus estrategias de inversión global están cambiando como resultado.

Por qué fracasan los líderes altamente eficientes

Por qué fracasan los líderes altamente eficientes

Rebecca Zucker

Caiaimage/Andy Roberts/Getty Images

Con demandas cada vez mayores en el trabajo tanto para los líderes de nivel medio como sénior, la capacidad de ejecutar y hacer las cosas es uno de los factores clave del éxito. Pero, en última instancia, puede convertirse en la perdición de un líder y provocar costes no deseados para la persona, así como para sus equipos y organizaciones.

Los altos niveles de eficiencia que permiten a los líderes muy centrados en las tareas ser tan productivos a menudo se producen a expensas de centrarse más en las personas. Cosas como construir relaciones, inspirar a un equipo, desarrollar a otros y demostrar empatía pueden quedarse en el camino. Los líderes altamente eficientes suelen perder la concentración en las personas debido a la creencia limitante de que más actividades centradas en las personas los retrasarán e impedirán su capacidad de ejecución y, en última instancia, de tener éxito.

Investigación: Cuando la diversidad de género hace que las empresas sean más productivas

Investigación: Cuando la diversidad de género hace que las empresas sean más productivas

Stephen Turban, Dan Wu, Letian (LT) Zhang

Colección ESCH/Getty Images

El mundo empresarial ha debatido durante mucho tiempo el efecto de la diversidad de género en los resultados empresariales. ¿La diversidad hace que una empresa sea más productiva?

Muchos dicen que sí. Algunos investigadores sostienen que la diversidad de género lleva a una forma de pensar más innovadora y señala a los inversores que una empresa está dirigida de manera competente.

Otros dicen que no. Investigación contradictoria indica que la diversidad de género a veces puede perjudicar el desempeño de la empresa.

Qué hacer cuando se da cuenta de que ha cometido un error

Qué hacer cuando se da cuenta de que ha cometido un error

Deborah Grayson Riegel

Imágenes de Juj Winn/Getty

En su libro, Equivocarse: aventuras en el margen del error, la autora Kathryn Schulz escribe: «Nuestro amor por tener razón se entiende mejor como nuestro miedo a equivocarnos». En otras palabras, nuestro compromiso de creer que sabemos exactamente lo que está sucediendo, por qué y qué hacer al respecto se ve reforzado por nuestro esfuerzo por no pensar en esta posibilidad: «¿Y si cometo un error?» O quizás, lo que es peor, «¿Y si ya he hecho uno?»

La neurociencia va a cambiar la forma en que las empresas entienden a sus clientes

La neurociencia va a cambiar la forma en que las empresas entienden a sus clientes

Nathan Furr, Kyle Nel, Thomas Zoëga Ramsøy

ANDRZEJ WOJCICKI/FOTOTECA DE CIENCIA/Getty Images

Una empresa de automoción de la lista Fortune 100 está explorando una nueva tecnología en la periferia de su negocio principal. Los ejecutivos responsables creen que han logrado un posible avance, pero a medida que llevan el proyecto a un terreno incierto, sus señales tradicionales para la toma de decisiones ya no son relevantes en este nuevo contexto. Necesitan un nuevo método para tomar decisiones estratégicas en este entorno turbulento y desconocido, pero ¿cómo?

Cómo pueden los líderes abrirse a sus equipos sin compartir demasiado

Cómo pueden los líderes abrirse a sus equipos sin compartir demasiado

Liz Fosslien, Mollie West Duffy

Jonathan Knowles/Getty Images

En la era del intercambio social, las personas que trabajan juntas se conocen cada vez más. En general, esto es bueno para los compañeros y los líderes. La investigación muestra nuestro cerebro responde positivamente a las personas cuando sentimos una conexión personal con ellas. Nos esforzamos más, tenemos un mejor desempeño y somos más amables con nuestros colegas. La gestión del mando y el control está a punto de desaparecer, y los jefes que practican la empatía y se esfuerzan por conectar con sus subordinados están dentro.

8 cosas que hacer antes de realizar un experimento empresarial

8 cosas que hacer antes de realizar un experimento empresarial

Linnea Gandhi, Erik Johnson

William Andrew/Getty Images

Los experimentos empresariales, especialmente en formatos digitales, como las pruebas A/B, se han disparado en la última década. Y por una buena razón. La experimentación promete el poder del método científico para reducir la incertidumbre. ¿Deberíamos lanzar este producto? ¿Qué mensajes maximizan la participación de los consumidores? ¿Esta herramienta generará un ROI suficiente cuando se extienda a todos los empleados?

Sin embargo, esa promesa tiene un precio que pocos líderes empresariales están dispuestos a pagar. Y como evangelistas de experimentos, tenemos en parte la culpa. Con nuestro entusiasmo, no dedicamos el tiempo suficiente a detallar las inversiones organizativas necesarias para aprovechar todo el potencial de esta herramienta.

Cómo las marcas globales pueden responder a la competencia local

Cómo las marcas globales pueden responder a la competencia local

Sonia Gupta, Oliver Wright

Lauren Burke/Getty Images

Las grandes marcas mundiales de la industria de productos de consumo envasados de 1,2 billones de dólares se enfrentan a una llamada de atención competitiva en algunos lugares poco probables: China, Indonesia, India y Brasil. Los ejecutivos de empresas consolidadas en este ámbito saben que la alarma ha estado sonando durante algún tiempo, ya que pierden terreno frente a las marcas más pequeñas y locales, pero responder de manera eficaz ha demostrado ser difícil.

Por qué debería trabajar menos y dedicar más tiempo a sus pasatiempos

Por qué debería trabajar menos y dedicar más tiempo a sus pasatiempos

Gaetano DiNardi

Tara Moore/Getty Images

A medida que los profesionales de todo el mundo tienen cada vez más poco tiempo, renuncian a las cosas que les importan. Un HBR reciente artículo señaló que en las encuestas, la mayoría de las personas «podrían mencionar varias actividades, como dedicarse a un pasatiempo, para las que les gustaría tener tiempo».

Esto es más importante de lo que parece, porque no son solo las personas las que se lo están perdiendo. Cuando la gente no tiene tiempo para sus pasatiempos, las empresas pagan un precio. Los pasatiempos pueden hacer que los trabajadores sean sustancialmente mejores en su trabajo. Lo sé por experiencia personal. Siempre he adorado tocar la guitarra y componer. Pero al igual que los trabajadores de todo el mundo, puedo caer en la trampa de sentir que no tengo tiempo para dedicarme a ello. Como director de generación de demanda de Nextiva, tengo lo suficiente en mis manos como para mantenerme ocupado las 24 horas del día. Puedo caer fácilmente en la trampa del» Semana laboral de 72 horas», que tiene en cuenta el tiempo que las personas pasan conectadas al trabajo desde nuestros teléfonos fuera del horario oficial de trabajo.

Investigación: ¿Las mujeres lideran mejor países diversos que los hombres?

Investigación: ¿Las mujeres lideran mejor países diversos que los hombres?

Susan Perkins, Katherine W. Phillips

RapidEye/Getty Images

Sabemos cómo es un mundo dominado por hombres —por directores ejecutivos, equipos directivos y jefes de estado varones—. Pensemos por un momento cómo sería el mundo si las mujeres líderes fueran la norma. Investigación de McKinsey ha descubierto que las empresas que superan a sus pares en cuanto al número de mujeres en la alta dirección obtienen un beneficio en el desempeño financiero de hasta un 15% con respecto a la media del sector. ¿Podría existir una ventaja similar en el escenario mundial?

El estado de la globalización en 2019 y lo que significa para los estrategas

El estado de la globalización en 2019 y lo que significa para los estrategas

Pankaj Ghemawat, Steven A. Altman

Jonathan Minister/Getty Images

La globalización, desde las crisis del Brexit y Trump de 2016, se ha visto moldeada por un tira y afloja entre los fundamentos económicos y las amenazas políticas. Pero predicciones de que la globalización se derrumbaría bajo una ola de nacionalismo económico no han demostrado ser más precisos que proclamaciones de un mundo plano que dominó el discurso empresarial mundial hace una década. La nuevaÍndice de conectividad global de DHL (del que somos coautores con Caroline R. Bastian) demuestra que el mundo terminó 2017 de forma más globalizada que nunca. Si bien 2018 trajo nuevos obstáculos —desde aranceles hasta el bloqueo de adquisiciones—, el resultado fue un cambio de campo de juego más que el fin de la competencia empresarial mundial. ¿Qué deberían pensar los ejecutivos sobre la creación de sus negocios en medio de tanta turbulencia? Dado que las decisiones empresariales inteligentes dependen de una percepción precisa del entorno, los ejecutivos deberían empezar con una visión clara de la tendencia de las medidas de globalización.

Andrew Ng: How to Choose Your First AI Project

Andrew Ng: How to Choose Your First AI Project

Andrew Ng

Westend61/Getty Images

La inteligencia artificial (IA) está lista para transformar todos los sectores, tal como lo hizo la electricidad hace 100 años. Creará un crecimiento del PIB de 13 billones de dólares para 2030, según McKinsey, la mayoría de los cuales se destinarán a sectores distintos de Internet, como la fabricación, la agricultura, la energía, la logística y la educación. El auge de la IA presenta una oportunidad para que los ejecutivos de todos los sectores diferencien y defiendan sus negocios. Sin embargo, implementar una estrategia de IA para toda la empresa es un desafío, especialmente para las empresas tradicionales.

Las empresas están fracasando en sus esfuerzos por basarse en los datos

Las empresas están fracasando en sus esfuerzos por basarse en los datos

Randy Bean, Thomas H. Davenport

Alejandro Esteve/Getty Images

Pasarse a «basarse en los datos» ha sido un objetivo que muchas empresas han declarado con frecuencia durante la última década más o menos. Ya sea que su objetivo principal sea lograr la transformación digital, «competir en la analítica» o dar prioridad a la IA, adoptar y gestionar con éxito los datos en todas sus formas es un requisito previo esencial. De acuerdo con estos objetivos, las empresas han intentado tratar los datos como un activo importante, hacer evolucionar sus culturas en una dirección más orientada a los datos y ajustar sus estrategias para centrarse en los datos y la analítica.

Cómo pedirle a su jefe un permiso sin goce de sueldo para viajar, estudiar o pasar tiempo con la familia

Cómo pedirle a su jefe un permiso sin goce de sueldo para viajar, estudiar o pasar tiempo con la familia

Amy Gallo

Emilija Manevska/Getty Images

Le gustaría ausentarse del trabajo, tal vez para solicitar una beca, hacer un viaje largo o pasar tiempo con la familia, pero no tiene días de vacaciones para cubrir el tiempo fuera. ¿Cómo le pide a su jefe (y a Recursos Humanos) una licencia sin goce de sueldo? ¿Cómo puede saber si otros miembros de su empresa lo han hecho antes? ¿El propósito de la pausa tiene que estar relacionado con el trabajo? ¿Qué haría que su caso fuera más atractivo para su gerente?

Encuesta: ¿Qué políticas de diversidad e inclusión quieren realmente los empleados?

Encuesta: ¿Qué políticas de diversidad e inclusión quieren realmente los empleados?

Matt Krentz

Microzoa/Getty Images

Sabemos que la diversidad importa. Además de ser lo correcto por lo que esforzarse, tener una fuerza laboral diversa ayuda a las empresas a adquirir y retener a los mejores talentos, a fomentar el compromiso de los empleados, aumentar la innovación y mejorar el rendimiento empresarial. Sin embargo, la diversidad empresarial sigue a la zaga, especialmente en los niveles más altos, que siguen dominados por hombres blancos y heterosexuales.

Los 3 elementos de la confianza

Los 3 elementos de la confianza

Jack Zenger, Joseph Folkman

Ben Welsh/Getty Images

Como líder, quiere que la gente de su organización confíe en usted. Y con razón. En nuestro entrenamiento con los líderes, solemos ver que la confianza es uno de los principales indicadores de si los demás los evalúan positiva o negativamente. Pero crear esa confianza o, quizás lo que es más importante, restablecerla cuando la ha perdido no siempre es tan sencillo.

Afortunadamente, al analizar los datos de las 360 evaluaciones de 87 000 líderes, pudimos identificar tres grupos clave de elementos que suelen ser la base de la confianza. Buscamos las correlaciones entre la calificación de confianza y todos los demás elementos de la evaluación y, tras seleccionar las 15 correlaciones más altas, realizamos un análisis factorial que reveló estos tres elementos. Un análisis más detallado mostró que la mayoría de la variabilidad en las calificaciones de confianza podría explicarse por estos tres elementos.

Por qué las herramientas de comentarios de los clientes son vitales para las organizaciones sin fines de lucro

Fay Twersky, Fred Reichheld

UN encuesta reciente de Stanford Social Innovation Review confirmó un hecho sorprendente: en una era en la que los comentarios de los clientes son omnipresentes en el mundo con fines de lucro, tanto los hacedores como los donantes en el ámbito de la innovación social se esfuerzan por entender sistemáticamente las preferencias y experiencias de las personas a las que buscan ayudar: el cliente sin fines de lucro.

Sin duda, los innovadores sociales quieren entender las necesidades de sus clientes. La encuesta reveló que el 88% de los 1.986 encuestados declararon que «recopilar comentarios» era una de sus prioridades para medir el impacto. Pero solo el 13% lo utilizaba como una fuente principal de información para mejorar los servicios; y dos tercios dijeron que la falta de capacidad y recursos del personal era el principal obstáculo para implementar los sistemas de comentarios.

Por qué es tan difícil predecir el tamaño de los nuevos mercados

Por qué es tan difícil predecir el tamaño de los nuevos mercados

Eddie Yoon, Linda Deeken

Max Oppenheim/Getty Images

Cada ejecutivo tiene dos tipos de historias de guerra de inversiones. El primer tipo es subestimar una oportunidad, lo que lleva a una historia de «el pez que se escapó», tipo: Blockbuster podría haber comprado Netflix. El segundo tipo es sobreestimar una oportunidad, como cuando Eddie Lampert compró Sears por 11 000 millones de dólares solo para verla tierra en quiebra más de una década después.

Uno pensaría que seríamos mejores realizando análisis del «tamaño del premio». Pero no lo estamos. Una firma de inversiones recurrió a una conocida consultora para hacerse con el premio para una de sus sociedades de cartera. Esa consultora llegó a la conclusión de que la empresa ya había aprovechado la mitad de la oportunidad total de mercado. Luego, el negocio pasó a duplicar su tamaño en un año, sin señales de desaceleración. Así que la empresa de inversiones solicitó una segunda opinión. Al analizar la oportunidad a través de los ojos de superconsumidores— los consumidores más apasionados, rentables y proféticos. Estaba claro que esta empresa estaba creando una nueva categoría, no solo un nuevo producto. Esto demostró que la empresa solo había aprovechado una pequeña fracción de la oportunidad. La empresa de inversiones se dio cuenta de que tenía algo mucho más valioso.

Cómo decirle a su jefe que no quiere un ascenso

Cómo decirle a su jefe que no quiere un ascenso

Patricia Thompson

Ian Ross Pettigrew/Getty Images

Hay una suposición tácita en nuestra cultura de que si es un profesional motivado y motivado que se toma en serio su carrera, querrá ascender en los escalafones corporativos. Como resultado, abundan los artículos en cómo solicitar un ascenso, cómo demostrar su valía después de ser ascendido, y cómo arreglárselas si lo pasan por alto por un.

Dadas las expectativas imperantes, ¿qué hace si no desea ampliar sus responsabilidades? Tal vez usted es el cuidador principal y quiere centrarse más tiempo y energía en casa. Tal vez prefiera la creatividad de ser un colaborador individual, en lugar de un gerente. Sea cual sea su motivo personal, está completamente contento donde está. ¿Cómo le comunica esos deseos a su jefe sin que lo perciban de manera negativa?

La investigación explora cómo los «nuevos comienzos» afectan a nuestra motivación en el trabajo

La investigación explora cómo los «nuevos comienzos» afectan a nuestra motivación en el trabajo

Hengchen Dai

Fotografía de Jacqueline Foss/Flickr/Getty Images

El principio del año suele ser una época para nuevos comienzos. Marca un nuevo período, un punto distinto entre el pasado y el futuro, que motiva a las personas a fijarse nuevas metas y a esforzarse por superarse.

Pero, ¿y si ya le iba bastante bien? ¿Seguiría siendo motivador empezar de cero? ¿O podría realmente hacerle retroceder?

Exploré estas cuestiones en el contexto del desempeño laboral. En un estudio de campo y tres experimentos de laboratorio, descubrí que empezar de cero en los récords de rendimiento de las personas, lo que yo llamo un «restablecimiento del rendimiento», afectaba a su motivación y a su rendimiento futuro de manera diferente, según su desempeño anterior. Los que tenían un rendimiento más bajo se motivaron más y mejoraron después de que se restableciera su rendimiento, mientras que los que tenían un mejor desempeño encontraron que los reinicios eran desmotivadores.

El modelo Three Horizons de McKinsey definió la innovación durante años. He aquí por qué ya no se aplica.

El modelo Three Horizons de McKinsey definió la innovación durante años. He aquí por qué ya no se aplica.

Steve Blank

Dan Brownsword/Getty Images

Soy un gran fan de El modelo Three Horizons de McKinsey de innovación.

Cuando lo articuló por primera vez Baghai, Coley y White en 2000, en La alquimia del crecimiento, el modelo Three Horizons supuso un gran avance. A lo largo de los años, los artículos de HBR han hecho referencia a los Tres Horizontes como base de la estrategia de innovación, aquí, aquí y aquí.

Los Tres Horizontes permitieron a la alta dirección visualizar lo que un organización ambidiestra tendría la forma de: la idea de que las empresas y las agencias gubernamentales necesitan ejecutar modelos de negocio existentes mientras creación simultánea de nuevas capacidades — y ayudó a priorizar los productos y programas de innovación.

Su empresa necesita un plan de retención mejor para los padres que trabajan

Su empresa necesita un plan de retención mejor para los padres que trabajan

Daisy Dowling

FlashPop/Getty Images

Es un líder con objetivos ambiciosos para usted y su equipo en 2019. El plan está establecido, los objetivos de rendimiento, crecimiento y eficiencia con los que se han comprometido. Pero, para estar completamente preparado para el año, hay un tema que debería estar en lo más alto de su lista de prioridades: el problema de los padres que trabajan.

Esta es una etiqueta nueva y sencilla que podemos utilizar para describir el desafío, a veces abrumador, de intentar ganarse la vida y desarrollar una carrera y, al mismo tiempo, ser buenos padres. Para las organizaciones y las personas que ocupan puestos de liderazgo, se refiere al desafío de emplear eficazmente y aprovechar al máximo el potencial de las personas que tratan de hacer frente a las exigencias del trabajo y la familia.

Cómo pueden ayudar los farmacéuticos a garantizar que los pacientes tomen sus medicamentos

Cómo pueden ayudar los farmacéuticos a garantizar que los pacientes tomen sus medicamentos

Humaira Ameer, Sachin H. Jain

JW LTD/Getty Images

¿Y si hubiera una manera de mejorar significativamente los resultados de salud, reducir los ingresos en hospitales y hogares de ancianos y ahorrar 105 000 millones de dólares en gastos de salud? Existe una oportunidad tan atractiva: centrarse más sistémicamente en la adherencia a la medicación. Cuando los profesionales de la salud utilizan el término «adherencia a la medicación», lo que realmente nos referimos es a si los pacientes toman o no sus medicamentos según lo recetado. Sorprendentemente, alrededor de la mitad de las veces, no lo hacen. Y las consecuencias de la falta de adherencia son enormes.

El coste de los coches autónomos será el mayor obstáculo para su adopción

El coste de los coches autónomos será el mayor obstáculo para su adopción

Ashley Nunes, Kristen Hernandez

Los accidentes de tráfico se cobran casi 40 000 vidas al año en los Estados Unidos. El resultado es un considerable sufrimiento financiero y emocional para la sociedad. Los vehículos altamente automatizados (HAV) (vehículos que se conducen solos una parte o todo el tiempo) deberían ayudar. Al transferir la responsabilidad de conducir de las personas a las máquinas, esta tecnología minimiza las posibilidades de que se cometan errores de comportamiento que se atribuyen a la mayoría de las carreteras se estrella.

Treat Your Weekend Like a Vacation

Treat Your Weekend Like a Vacation

Cassie Mogilner Holmes

Take a moment to recall how you felt at work on a recent Monday. Were you happy and satisfied? Or stressed and worried?

Your answer may reveal a lot about the way you approached the prior weekend. According to our research in progress, making one small mindset change — treating your weekend like a vacation — can increase your happiness. And unlike taking a more traditional vacation, this emotional boost doesn’t have to be expensive or time-consuming.

La reacción a la carta de Larry Fink demuestra hasta dónde tienen que llegar las empresas en materia de responsabilidad social

La reacción a la carta de Larry Fink demuestra hasta dónde tienen que llegar las empresas en materia de responsabilidad social

Mark R. Kramer

David Malan/Getty Images

Larry Fink, CEO de BlackRock, el mayor inversor del mundo con 6 billones de dólares bajo gestión, suscitó una acalorada controversia con sus declaraciones de la semana pasada de que su empresa cambiaría su estructura de contratación y, posiblemente, de compensación para promover la diversidad y garantizar que dentro de cinco años la empresa no sea solo «un grupo de hombres blancos». Esto sigue los pasos de su carta anual a los directores ejecutivos afirmando que las empresas tienen que adoptar un propósito que vaya más allá de la simple maximización de los beneficios.

Cómo dar rienda suelta a la creatividad de su equipo

Cómo dar rienda suelta a la creatividad de su equipo

Rebecca Shambaugh

David Malan/Getty Images

Como entrenador de liderazgo, no pierdo la oportunidad de preguntar a los altos ejecutivos qué consideran fundamental para que las personas y las organizaciones tengan éxito en el dinámico entorno empresarial actual. Esta semana me reuní con una vicepresidenta ejecutiva de una empresa de la lista Fortune 500 (llamémosla Ashley) que ha creado muchos equipos nacionales y mundiales y que es una líder muy inspiradora para su organización y su sector. Sin reservas, Ashley me dijo que la creatividad y la innovación son los principales factores fundamentales de éxito, no solo para las empresas, sino también para los líderes y sus equipos. Las investigaciones han validado estos hallazgos y han identificado la creatividad como máxima competencia de liderazgo para empresas.

Accounting for Time

Accounting for Time

Ashley Whillans, Hanne Collins

The research is unambiguous: People who value time more than money are happier and more productive. But actually shifting to a time-first mindset is really hard. Partly, it’s because of how our brains are wired. Partly, it’s because we don’t know how to measure what time is worth. A $10,000 raise is easy to understand; calculating the value of an extra 30 minutes isn’t so simple.

But it’s getting easier. Some of our research on time and happiness has been devoted to assigning tangible value to time and the happiness it produces. The hope is that when people are faced with a time-or-money decision, they’ll more easily see that giving up the money isn’t a loss.

Evidence-Based Medicine Shouldn’t Mean Treating Everyone the Same

Evidence-Based Medicine Shouldn’t Mean Treating Everyone the Same

Christopher Worsham, Anupam B. Jena

MirageC/Getty Images

La medicina basada en la evidencia ahora define de forma rutinaria el estándar de atención para muchas afecciones. Este enfoque exige que la nueva información, recopilada de ensayos controlados aleatorios y consolidada en las guías de práctica clínica, pueda y deba utilizarse para mejorar la calidad de la atención que reciben los pacientes.

Nadie estaría en desacuerdo con que las decisiones clínicas deben basarse en las pruebas sistemáticas y de la más alta calidad disponible. Sin embargo, hay un malentendido crítico sobre la información que nos proporcionan los ensayos aleatorios y la forma en que los proveedores de atención médica deben responder a la información importante que contienen estos ensayos.

Si está a punto de aceptar un nuevo trabajo, ¿debería considerar la contraoferta de su jefe?

Si está a punto de aceptar un nuevo trabajo, ¿debería considerar la contraoferta de su jefe?

Kelly O. Kay, Michael Cullen

Imágenes PM Images/Getty Images

Por fin decide empezar a buscar un nuevo trabajo. Realiza un largo proceso de búsqueda, se le presenta una atractiva oportunidad profesional y recibe una oferta que está totalmente dispuesto a aceptar. Pero cuando le dice a su empleador actual que tiene previsto marcharse, lo sorprenden con una contraoferta. Y le queda una pregunta que pensaba que ya había respondido: ¿Se queda o se va?

Es hora de dejar de tratar la I+D como un gasto discrecional

Es hora de dejar de tratar la I+D como un gasto discrecional

Vijay Govindarajan, Shivaram Rajgopal, Anup Srivastava, Luminita Enache

Emma Todd/Getty Images

Paul Romer ganó el Premio Nobel de Economía 2018 por integrar la innovación tecnológica en el análisis macroeconómico y demostrar que las inversiones en investigación y desarrollo (I+D) se están convirtiendo en esenciales para el progreso de un país. Sin embargo, los libros de texto de contabilidad, la literatura académica, los planes presupuestarios nacionales y los libros de gestión siguen considerando la I+D como un gasto discrecional, definido como el coste que no está vinculado a las operaciones y que puede reducirse o incluso eliminarse a corto plazo sin afectar a los ingresos actuales. Incluso los créditos fiscales del código tributario del IRS para los gastos de I+D se basan en la idea de que la I+D es un gasto no esencial y los gerentes evitarían esas inversiones sin incentivos fiscales.

Don’t Feel Guilty About Wanting Your Time Back

Don’t Feel Guilty About Wanting Your Time Back

HBR Editors

The happiest people use their money to buy time, according to Harvard Business School assistant professor Ashley Whillans. This could mean using a grocery delivery service so you can spend an extra hour with family, or taking a cab to work instead of driving so you can read a good book while you’re riding.

The Big Idea

Stay informed with emails about everything new we launch in this and other Big Idea projects.

No hay suficientes empresas preparadas para el Brexit, pase lo que pase después

No hay suficientes empresas preparadas para el Brexit, pase lo que pase después

Mark McNamee, Athanasia Kokkinogeni

fotografía de paul mansfield/Getty Images

A los ojos de las empresas, el Reino Unido ha llegado a parecerse a un mercado emergente. Nuestros clientes multinacionales están expresando su preocupación por la volatilidad política, la constante incertidumbre del mercado, una moneda impredecible y fluctuante y los problemas de la cadena de suministro, que suelen ser las principales preocupaciones que tienen cuando se trata de invertir en economías emergentes. Independientemente del rumbo que tomen las actuales conversaciones sobre el Brexit, es probable que estos temas que afectan al Reino Unido se mantengan durante años.

Cómo los secretos comerciales perjudican a la innovación

Andrea Contigiani, David H. Hsu

Empresas que no protegen su innovación corren el riesgo de perder gran parte del valor que crean. Por eso la protección de la propiedad intelectual (IPP) es un componente clave en la estrategia tanto de las empresas establecidas como de las empresas emergentes en fase inicial.

La primera forma de IPP que se me ocurre normalmente es patentar para reclamar la propiedad. Si bien la fortaleza del sistema de patentes varía según la región geográfica, la protección de las patentes está bien establecida y es cada vez más homogénea en todo el mundo. Pero los estudios muestran que cuando se les pregunta por sus estrategias de IPP, tanto gerentes de grandes empresas y emprendedores responden a menudo que otras herramientas son más importantes que las patentes. En particular, el secreto comercial, en el que las empresas eligen no divulgar información sobre sus inventos, se considera una estrategia de defensa y una fuente de ventaja competitiva cada vez más importantes.

Cómo decidir si despedir a alguien

Cómo decidir si despedir a alguien

Rebecca Knight

Richard Morrell/Getty Images

Uno de sus subordinados directos no funciona a la altura. Ha hecho todo lo que se le ocurre para ayudarlos a mejorar, pero no está viendo ningún progreso significativo. Y ahora está angustiado por saber qué hacer. ¿Debería despedirlos? ¿Cómo puede saberlo con certeza? ¿Es mejor actuar con rapidez? ¿A quién más debe consultar? ¿Y cuáles son los costes de retrasar la decisión?

Qué dicen los expertos
Decidir si se despide o no a un empleado es difícil. «Es una tarea difícil desde el punto de vista emocional», afirma Jay Conger, profesor del Claremont McKenna College y coautor de La ventaja del alto potencial: hacerse notar, impresionar a sus jefes y convertirse en uno de los principales líderes. La decisión es especialmente difícil si el empleado en cuestión no ha infringido ninguna norma y no tiene un rendimiento muy inferior, pero está claro que no lo está haciendo. «El modo predeterminado es pensar que tal vez esta persona se dé la vuelta», dice. «Muchos gerentes tienden a esperar y dar más margen de maniobra a la persona». Pero retrasar una decisión no es aconsejable, afirma Patty McCord, exdirectora de talentos de Netflix y autora de Poderoso: construir una cultura de libertad y responsabilidad__. «Su objetivo es crear un gran equipo que haga un buen trabajo», afirma. Y para ello, «se necesitan empleados productivos y comprometidos». Si uno de ellos no está a la altura, tiene que tomar una decisión difícil. He aquí cómo pensarlo detenidamente.

Investigación: las personas consumen menos energía cuando piensan que sus vecinos se preocupan por el medio ambiente

Investigación: las personas consumen menos energía cuando piensan que sus vecinos se preocupan por el medio ambiente

Jon M. Jachimowicz, Oliver Hauser, Julie O’Brien, Erin Sherman, Adam D. Galinsky

Westend61/Getty Images

En noviembre pasado, el gobierno de los Estados Unidos publicó un informe detallando el devastador impacto del calentamiento global en la economía estadounidense: predijeron que el PIB se contraería más de un 10% antes de finales de siglo si no se hacía nada para reducir el aumento de las temperaturas.

El informe deja claro que es necesaria una reducción significativa del consumo de energía para ayudar a cumplir los umbrales críticos de temperatura. Nueva investigación hicimos puntos sobre una forma de ayudar a los consumidores a trabajar para lograr este objetivo, una que no se base en cambiar las creencias personales de las personas sobre el cambio climático. Resulta que otra cosa importa aún más. Nuestras investigaciones sugieren que si cree que sus vecinos se preocupan por el ahorro de energía es un factor importante para su consumo de energía.

Lo que PwC aprendió de su política de trabajo flexible para todos

Lo que PwC aprendió de su política de trabajo flexible para todos

Anne Donovan

Fotografía de Vicki Jauron, Babilonia y más allá/Getty Images

Todos los martes a las 7:30 a.m., hora del Pacífico, participo en una videoconferencia con colegas de liderazgo de todo el país. Estoy en la costa oeste, así que estas reuniones siempre son pronto para mí. Cuando empecé a unirme a ellos hace más de 10 años, me levantaba temprano para asegurarme de que tenía un aspecto pulido y preparado para la conquista el día anterior a la videoconferencia. Estos días, me doy cuenta de que estoy renunciando a disfrazarme o maquillarme antes de llamar. Ya no me lo pienso dos veces antes de salir en vídeo desde la comodidad de mi sala de estar y con mi sudadera matutina. Y, al dar los buenos días a mis colegas, es evidente que no soy el único.

Los precios deben reflejar lo que las personas quieren ser, no solo lo que quieren

Los precios deben reflejar lo que las personas quieren ser, no solo lo que quieren

Roger L. Martin

McHyburrs/Getty Images

¿Cuándo está la gente dispuesta a pagar un precio muy alto por algo? Lo hacen, por ejemplo, para propiedades vacacionales en los lugares correctos, como Southampton, Carmel o Aspen; para condominios en edificios famosos, como el 432 de Park Avenue o la Torre del Milenio (aunque esta última pueda estar cayendo en el olvido); para prendas de moda de lujo exclusivas, como los ridículamente caros bolsos Birkin de Hermes; o para coches. ¿De verdad necesita un Rolls Royce Phantom por 500 000 dólares, o funcionará un Bentley Flying Spur por 250 000 dólares, o puede arreglárselas con un BMW M760 por 150 000 dólares? La respuesta tiene que ver con la identidad. Comprar estos productos le ayuda a reforzarse para sí mismo y alienta a los demás a llegar a la misma conclusión sobre usted.

Cómo hacer amigos en una ciudad nueva

Cómo hacer amigos en una ciudad nueva

David Burkus

Lynette Wong/Eyeem/Getty Images

Ya sea que le hayan ascendido, haya aceptado un nuevo trabajo o simplemente necesite hacer un cambio, mudarse a una nueva ciudad puede ser una tarea aterradora. Lo han desarraigado de su círculo social, lo han separado de sus antiguos colegas y se le ha encargado reconstruir una red de apoyo personal y desarrollo profesional.

Para los adultos que trabajan, hacer nuevos amigos puede ser difícil. Muchos de nosotros creamos nuestras redes de forma orgánica con el tiempo: conocimos gente en la escuela o el trabajo, a través de actividades compartidas y a través de amigos de amigos. No tuvimos que esforzarnos mucho en recopilar contactos. Sin embargo, en una ciudad nueva tenemos que ser intencionales al respecto.

¿Qué países lideran la economía de los datos?

¿Qué países lideran la economía de los datos?

Bhaskar Chakravorti, Ajay Bhalla, Ravi Shankar Chaturvedi

Paul Taylor/Getty Images

¿Qué países son los principales productores de datos? Después de todo, con aplicaciones de inteligencia artificial impulsadas por datos proyectado, de McKinsey, generar 13 billones de dólares en nueva actividad económica mundial para 2030, esto podría determinar el próximo orden mundial, al igual que el papel que la producción de petróleo ha desempeñado en la creación de actores del poder económico en el siglo anterior.

Si bien China y EE. UU. podrían convertirse en dos superpotencias de la IA, las fuentes de datos no pueden limitarse a concentraciones en unos pocos lugares, como lo hemos hecho con una economía impulsada por el petróleo, sino que deben extraerse de muchas y diversas fuentes y las futuras aplicaciones de la IA surgirán de actores nuevos e inesperados. Es probable que el nuevo orden mundial que está tomando forma sea más complejo que una simple estructura bipolar, sobre todo porque los datos se producen a un ritmo que aturde la mente.

Time for Happiness

Time for Happiness

Ashley Whillans

Adam (real story, fake name) was a good employee who was given a plum project he believed could get him a promotion and a raise. Taking it seemed like the proverbial no-brainer: Work hard, nail the assignment, get more pay. He knew he’d have to put in long days and some hours on weekends, which meant he’d be sacrificing time with his young family. He knew the deadlines would be stressful, as would managing the people and the expectations involved. But he also knew that at the end, he’d be rewarded, and he could make up for the lost time.

Qué es y qué no es un «sistema de salud»

Qué es y qué no es un «sistema de salud»

Jeff Goldsmith

Dimitri Otis/Getty Images

A medida que las empresas de salud han crecido horizontal y verticalmente en la última década, casi siempre han empezado a llamarse a sí mismas «sistemas de salud». Este término describe mal lo que en muchos lugares son meras colecciones de activos de salud con una marca común. El reciente pésimo rendimiento operativo de muchos «sistemas de salud» conocidos a nivel nacional plantea algunas preguntas reales sobre cómo se crea un valor medible en sus empresas.

¿Tener un mal jefe hace que sea más propenso a serlo usted mismo?

¿Tener un mal jefe hace que sea más propenso a serlo usted mismo?

Shannon G. Taylor, Robert Folger, Abhijeet K. Vadera, Matthew D. Griffith, Chaim R. Letwin

Jan Stromme/Getty Images

Los jefes tóxicos perjudican a los empleados de innumerables maneras, por ejemplo, al reducir moral, decreciente bienestar, y aumentando conflicto entre trabajo y familia. Las estimaciones sugieren una supervisión abusiva cuesta millones a las organizaciones en pérdida de productividad, rotación de empleados y litigios cada año. Aunque investigación previa ha descubierto que los comportamientos de los líderes pueden «filtrarse» y afectar a las acciones de los empleados en los niveles organizacionales más bajos, seguro que no todos los supervisores maltratados abusan de sus propios subordinados. Entonces, ¿cuándo los supervisores perpetúan el abuso en las organizaciones, cuándo no y por qué?

Los 3 desafíos a los que se enfrenta todo nuevo CEO

Los 3 desafíos a los que se enfrenta todo nuevo CEO

Neal H. Kissel, Patrick Foley

Westend61/Getty Images

Cerca del 50 por ciento de los directores ejecutivos dicen que el puesto «no era lo que esperaba de antemano». Esta es una de las conclusiones de una serie de entrevistas que realizamos recientemente con 20 directores ejecutivos actuales y anteriores de grandes empresas que cotizan en bolsa, incluidas Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO y Lloyds Banking Group. El objetivo era identificar algunos de los desafíos y las mejores prácticas que los altos ejecutivos deberían tener en cuenta al asumir el puesto de CEO en las empresas actuales.

Investigación: Las brechas salariales de género se reducen cuando las empresas están obligadas a divulgarlas

Investigación: Las brechas salariales de género se reducen cuando las empresas están obligadas a divulgarlas

Morten Bennedsen, Elena Simintzi, Margarita Tsoutsoura, Daniel Wolfenzon

Tim Robberts/Getty Images

La información obligatoria por el gobierno sobre las discrepancias salariales de género ha sido objeto de mucho debate en los últimos 5 a 10 años. Quienes abogan por una legislación que exija esa información afirman que esto ayudará a abordar la persistente brecha salarial de género. Los opositores insisten en que no solo es poco probable, sino que también aumentará la carga administrativa de las empresas y reducirá los beneficios. Hasta hace poco no había pruebas contundentes que apoyaran a ninguna de las partes.

Neuromarketing: lo que necesita saber

Neuromarketing: lo que necesita saber

Eben Harrell

El premio Nobel Francis Crick lo llamó el asombrosa hipótesis: la idea de que todos los sentimientos, pensamientos y acciones humanos —incluso la propia conciencia— son solo productos de la actividad neuronal del cerebro. Para los vendedores, la promesa de esta idea es que la neurobiología puede reducir la incertidumbre y las conjeturas que tradicionalmente obstaculizan los esfuerzos por entender el comportamiento de los consumidores. El campo del neuromarketing, a veces conocido como neurociencia del consumidor, estudia el cerebro para predecir y, potencialmente, incluso manipular el comportamiento y la toma de decisiones de los consumidores. Hasta hace poco considerado una extravagante «ciencia de frontera», el neuromarketing se ha visto reforzado en los últimos cinco años gracias a varios estudios innovadores que demuestran su potencial para crear valor para los vendedores.

Cómo dedicar mucho menos tiempo al correo electrónico todos los días

Cómo dedicar mucho menos tiempo al correo electrónico todos los días

Matt Plummer

Maren Caruso/Getty Images

El profesional promedio gasta El 28% de la jornada laboral leyendo y respondiendo correos electrónicos, según un análisis de McKinsey. Para el trabajador promedio a tiempo completo en los Estados Unidos, eso equivale a la asombrosa cantidad de 2,6 horas dedicadas y 120 mensajes recibidos al día.

La mayoría de los profesionales han recurrido a uno de los dos mecanismos extremos de supervivencia como último intento desesperado por sobrevivir a la embestida sin fin: en un extremo, están los devotos de la bandeja de entrada cero que mantienen sus bandejas de entrada despejadas de forma compulsiva y, en el otro, están los que básicamente se han dado por vencidos. Los correos electrónicos entran en su bandeja de entrada y permanecen.

La era de «moverse rápido y romper cosas» ha terminado

La era de «moverse rápido y romper cosas» ha terminado

Hemant Taneja

Muchos de los emprendedores actuales siguen el famoso lema del fundador de Facebook, Mark Zuckerberg: «Muévase rápido y rompa cosas». Zuckerberg pretendía que esto sirviera de base para los procesos internos de diseño y gestión, pero capta acertadamente la forma en que los emprendedores ven la disrupción: más es siempre mejor. Nos apresuramos a poner nuestros productos en manos de los consumidores lo antes posible, sin tener en cuenta el mérito y la razón de los sistemas de gobierno fuera de línea. Esto es cada vez más insostenible.

Los mejores líderes no tienen miedo de pedir ayuda

Los mejores líderes no tienen miedo de pedir ayuda

Peter Bregman

Mecky/Getty Images

Me considero fuerte.

Me veo como alguien que puede gestionar mucho estrés. Quién puede lograr una enorme cantidad en un día. Quién puede trabajar muchas horas y salir adelante en momentos difíciles. Quién no se da por vencido ante los problemas, sino que trabaja sin descanso hasta que se resuelven.

Soy un líder y la mayoría de los líderes que conozco piensan lo mismo. Tenemos que hacerlo: nuestras empresas, nuestros empleados, nuestros clientes, nuestras familias, todos confían en nosotros para salir adelante. Y nosotros sí. A veces, con nuestro hábil dominio de la presión, la complejidad y los logros, podemos sentirnos superhumanos.

El estado de la inversión socialmente responsable

El estado de la inversión socialmente responsable

Adam Connaker, Saadia Madsbjerg

Kelvin Murray/Getty Images

En 2007, el Banco Europeo de Inversiones emitió su primer bono verde, un valor indexado en acciones de 600 millones de euros, cuyos ingresos se utilizaron para financiar proyectos de energía renovable y eficiencia energética. Un año después, el Banco Mundial hizo lo mismo y, en 2017, se habían emitido bonos verdes públicos y corporativos por valor de más de 155 000 millones de dólares, lo que allanó el camino para que el gobierno de Seychelles emitiera el primer «bono azul» de la historia el año pasado, un bono de 15 millones de dólares para financiar la protección marina y la pesca sostenible.

Las encuestas a los clientes no sustituyen a hablar realmente con los clientes

Las encuestas a los clientes no sustituyen a hablar realmente con los clientes

Graham Kenny

Fotografía de Nico De Pasquale/Getty Images

Nunca olvidaré el cuestionario que me entregaron a mitad de un vuelo de Los Ángeles a Sídney. Era enorme. Página tras página de preguntas detalladas para marcar la casilla o marcar con un círculo la respuesta. Me pareció que tardaría 13 horas completas de vuelo en completarse. Empecé, pero era demasiado trabajo y lo abandoné a mitad de camino. Pensé: ¿de verdad cree la gerencia que obtiene datos válidos y fiables de estas encuestas?

Cómo las organizaciones están fallando a los trabajadores negros y cómo hacerlo mejor

Cómo las organizaciones están fallando a los trabajadores negros y cómo hacerlo mejor

Adia Harvey Wingfield

Klaus Vedfelt/Getty Images

Hoy en día es común que las organizaciones e industrias declaren su compromiso de atraer a los trabajadores de color. En la industria de la tecnología, por ejemplo, empresas como Google y Apple decir que quieren aumentar la diversidad, y los líderes del cuidado de la salud están empezando poco a poco a lidiar con la necesidad de más médicos negros dados los cambios demográficos.

Pero el cambio se ha producido lentamente, si es que lo ha hecho. Al igual que la medicina, los trabajadores negros en particular son ocupaciones subrepresentadas, como ley y finanzas, y no es por sus propios defectos o «problemas con los oleoductos». Llevo casi 15 años estudiando a los trabajadores negros y las investigaciones y los datos en esta área muestran que las organizaciones están fallando a los trabajadores negros de tres maneras clave, especialmente si trabajan en ocupaciones profesionales.

Las innovaciones que cierran la brecha de energía eléctrica en África

Las innovaciones que cierran la brecha de energía eléctrica en África

Acha Leke, Mutsa Chironga, Georges Desvaux

Steve Proehl/Getty Images

La humanidad nunca antes había tenido esos recursos, conocimientos y tecnología a su disposición; sin embargo, está muy lejos de traducir esos avances en una vida decente para todas las personas del mundo. Creemos que la innovación de las empresas grandes y pequeñas puede desempeñar un papel central a la hora de cerrar esa brecha y resolver los desafíos del mundo. La escasez de energía eléctrica en África es uno de los mayores desafíos de este tipo, y la campaña por electrificar el continente ofrece ejemplos inspiradores de soluciones empresariales.

Cómo crear un centro de excelencia de IA

Cómo crear un centro de excelencia de IA

Thomas H. Davenport, Shivaji Dasgupta

Fototeca de ciencia/Getty Images

La inteligencia artificial es una de las tecnologías más poderosas para remodelar los negocios en décadas. Tiene la capacidad de optimizar muchos procesos en las organizaciones y ya es el motor detrás de algunos de los negocios de plataformas más valiosos del mundo. En nuestra opinión, la IA pasará a ser un aspecto permanente del panorama empresarial y las capacidades de la IA tienen que ser sostenibles en el tiempo para desarrollar y apoyar posibles nuevos modelos de negocio y capacidades.

Cómo deberían las grandes empresas explorar las nuevas tecnologías

Cómo deberían las grandes empresas explorar las nuevas tecnologías

Scott Kirsner

Matthias Clamer/Getty Images

Estamos en enero y en muchos sectores eso significa empezar el nuevo año con una visita a una gran feria comercial, desde Detroit Salón Internacional del Automóvil de Norteamérica, al Feria de electrónica de consumo en Las Vegas, a la Federación Nacional de Minoristas Gran espectáculo en Manhattan.

Cada una ofrece una visión de las tendencias, los cambios tecnológicos y las empresas emergentes que tienen el potencial de afectar a un sector en particular. Los que tengan la suerte de asistir pasearán por la sala de exposiciones, asistirán a las conferencias magistrales, asistirán a las reuniones en las suites, realizarán demostraciones y, sin duda, ofrecerán unos cócteles de cortesía en las recepciones para hacer networking.

¿Sus altas expectativas están perjudicando a su equipo?

¿Sus altas expectativas están perjudicando a su equipo?

Ron Carucci

Durante una entrevista reciente con un miembro del equipo ejecutivo de mi cliente, un líder me dijo: “Nada de lo que hago es lo suficientemente bueno para [el CEO]”. Todos empezamos a preguntarnos por qué nos molestamos en intentarlo". Cuando más tarde comenté los resultados de la evaluación con la CEO, me dijo: “La gente me decepciona constantemente. Siempre ha sido así. Tengo un listón muy alto. Por eso obtengo los resultados que obtengo”.

Por qué existen los secretos a voces en las organizaciones

Por qué existen los secretos a voces en las organizaciones

Insiya Hussain, Subra Tangirala

En 2017, el New York Times rompió el ahora conocido escándalo del aparente patrón de abuso y acoso sexual del magnate de los medios Harvey Weinstein, que dura décadas. La historia sorprendió al público. Sin embargo, a medida que se conocieron los detalles, quedó claro que los expertos de Hollywood no desconocían las transgresiones de Weinstein. De hecho, eran un «secreto a voces».

El futuro de la IA se basará en menos datos, no en más

El futuro de la IA se basará en menos datos, no en más

H. James Wilson, Paul R. Daugherty, Chase Davenport

Yangleephoto/varios bits/Getty Images

Las empresas que estén pensando en invertir en capacidades de IA deben entender primero que, en los próximos cinco años, las aplicaciones y las máquinas serán menos artificiales y más inteligentes. Se basarán menos en los macrodatos de abajo hacia arriba y más en el razonamiento de arriba hacia abajo que se parezca más a la forma en que los humanos abordan los problemas y las tareas. Esta capacidad de razonamiento general permitirá aplicar la IA de manera más amplia que nunca, creando oportunidades para los primeros en adoptarla, incluso en negocios y actividades para las que antes no parecía adecuada.

Investigación: Cuando estar cerca de sus empleados resulta contraproducente

Investigación: Cuando estar cerca de sus empleados resulta contraproducente

Zhenyu Liao, Wu Liu, Zhaoli Song

Paul Souders/Getty Images

A menudo se alienta a los gerentes a desarrollar y mantener buenas relaciones de trabajo con los empleados, porque hacerlo motiva mayor compromiso y apoyo, así como un mejor rendimiento. Pero podría crear lazos afectivos con demasiada fuerza ¿con los empleados contraproducentes?

Nuestra investigación, publicado recientemente en el Revista de psicología aplicada, sugiere que podría. Si los directivos no establecen las expectativas y los plazos adecuados, sus buenas relaciones laborales podrían hacer que los empleados se comprometan menos y respondan menos a ellas a corto plazo.

Asegúrese de que la moral no sufra cuando un miembro favorito del equipo se vaya

Asegúrese de que la moral no sufra cuando un miembro favorito del equipo se vaya

Lisa Lai

Martin Poole/Getty Images

Cuando un miembro favorito del equipo renuncia (alguien con quien el resto del equipo adora trabajar), su función de entrenador se hace más complicada. No solo tiene que gestionar la carga laboral que conlleva una vacante en el equipo, sino que también tiene que ser consciente del impacto social de la pérdida. El tejido social de su equipo puede desmoronarse si no gestiona la situación con cuidado. Tiene que reconocer, reconocer y gestionar la respuesta emocional del equipo, así como la carga de trabajo. Es probable que los miembros del equipo sufran una pérdida emocional asociada con la renuncia, tanto es así que a menudo las organizaciones ven un efecto dominó cuando otros renuncian en respuesta a la primera renuncia.

El rompecabezas estratégico de los sitios de citas por suscripción

El rompecabezas estratégico de los sitios de citas por suscripción

Yue Wu, V. “Paddy” Padmanabhan

Francesco Carta fotografo/Getty Images

Durante siglos, la búsqueda de parejas quedó en su mayoría en manos de los padres y parientes mayores. Durante la mayor parte de los 20 th siglo, los estadounidenses se basaron principalmente en amigos — y en menor medida, familiares e incluso compañeros de trabajo — para conocer a su pareja. El emparejamiento asistido por ordenador comenzó en 1959, pero el mayor cambio se produjo a mediados de la década de 1990, con el nacimiento de los primeros sitios web de citas online. Ahora no hay vuelta atrás: El emparejamiento y las citas online se han convertido en 2.500 millones de dólares industria del dólar, y alrededor del 25% de las parejas estadounidenses ahora se conocen por Internet.

Tres formas de hacer que la historia clínica electrónica consuma menos tiempo para los médicos

Tres formas de hacer que la historia clínica electrónica consuma menos tiempo para los médicos

Derek A. Haas, John D. Halamka, Michael Suk

Paper Boat Creative/Getty Images

Los médicos de los Estados Unidos están, con razón, molestos por la cantidad de tiempo que dedican a utilizar el historial médico electrónico (EHR). Esto es cierto en todos lados médicos de atención primaria y especialistas, y eso contribuye al agotamiento de los médicos. El coste anual de que los médicos dediquen la mitad de su tiempo a usar los EHR supera los 365 000 millones de dólares (mil millones de dólares al día), más de lo que los Estados Unidos gastan en tratar cualquier clase importante de enfermedades y aproximadamente igual a lo que el país gasta en primaria y secundaria públicas instrucción educativa. Este es un problema que se puede resolver ahora tomando tres medidas.

¿Pueden los datos biométricos predecir una campaña de marketing viral?

¿Pueden los datos biométricos predecir una campaña de marketing viral?

Jacob L.H. Jones, Matthew Gillespie, Kelsey Libert

Diseño de personajes/Getty Images

La diferencia entre el contenido que se hace viral y el que no encuentra público depende de un momento único y crítico: la persona ve el botón de compartir y decide si hace clic o no.

Descubrir cómo predecir lo que sucederá en este momento sería como descubrir el santo grial de la investigación de mercados. El simple hecho de preguntar a la gente qué tipo de contenido compartirían no sirve para anticipar los resultados reales. Sin embargo, los investigadores pueden utilizar marcadores fisiológicos para medir las respuestas emocionales al contenido, que no solo existen en la mente, sino también en el cuerpo, para entender mejor qué hace que alguien haga clic en «compartir».

Gestionar cuando el futuro no está claro

Gestionar cuando el futuro no está claro

Lisa Lai

James O’Neil/Getty Images

Es uno de los pocos hechos en los negocios en los que todos están de acuerdo: Sin una estrategia clara y convincente, su negocio fracasará. Desde programas de MBA hasta carátulas de libros de negocios y el último discurso al que asistió, lo ha oído repetirse una y otra vez.

A pesar de ello, con frecuencia nos las arreglamos en situaciones de ambigüedad estratégica, cuando no está claro hacia dónde va ni cómo va a llegar allí. ¿Por qué ocurre esto? Las condiciones del mercado cambian rápidamente. Los clientes tienen más opciones que nunca. Los recursos son limitados. Los ejecutivos se van, se nombra a los interinos y las búsquedas se prolongan. La lista continúa y, aunque su empresa sea lo suficientemente ágil como para fijar la estrategia de forma eficaz en lo más alto, mantener a toda la organización alineada estratégicamente es un desafío completamente diferente. Puede que su empresa tenga un imperativo estratégico claro, pero su unidad o equipo puede que no.

Cómo planificar su propio evento de networking (e invitar a las personas adecuadas)

Cómo planificar su propio evento de networking (e invitar a las personas adecuadas)

Dorie Clark

David Malan/Getty Images

La mayoría de los profesionales reconocen la importancia de la creación de redes para sus carreras. Si bien asistir a conferencias o programar reuniones son buenas formas de conectarse con otras personas, un enfoque que a menudo se pasa por alto (o se evita) es organizar una reunión más grande usted mismo.

Organizar sus propios eventos le permite construir relaciones de forma más estratégica de lo que normalmente permite una conferencia o una reunión, ya que usted controla la lista de invitados y, como convocante, recibe «crédito» por las conexiones que sus invitados establecen entre sí. También es una forma excelente de introvertidos para igualar el campo de juego, garantizando que nuestra reunión tenga lugar en el tipo de entorno tranquilo y silencioso en el que mejor nos va.

Cómo los líderes pueden obtener comentarios honestos y productivos

Cómo los líderes pueden obtener comentarios honestos y productivos

Jennifer Porter

Fabian Krause/Eyeem/Getty Images

Como entrenador ejecutivo, trabajo con muchos líderes de éxito que quieren ser aún más eficaces. Hace poco, le pregunté a una clienta qué tipo de comentarios recibía para ayudarla a ser una mejor líder. Ella dijo: «Mi última evaluación de desempeño fue muy positiva. Mi jefe me dijo que hago un gran trabajo y que debo seguir haciendo lo que hago».

Me ha gustado oír eso, estoy seguro. Pero tampoco ayuda en absoluto a su crecimiento y desarrollo.

Qué hacen las asociaciones público-privadas exitosas

Qué hacen las asociaciones público-privadas exitosas

Elyse Maltin

Tim Robberts/Getty Images

A pesar de gastar 2,5 billones de dólares al año en carreteras, ferrocarriles, puertos, agua y otros proyectos de infraestructura pública, los países de todo el mundo siguen muy por debajo de lo que necesitan invertir, según una estimación. Por lo tanto, no sorprende que haya un interés renovado por los proyectos de asociación público-privada (P3), en los que las empresas complementen la inversión pública a cambio de obtener beneficios como peajes y tasas. La Casa Blanca, por ejemplo, sugiere utilizar inversiones privadas para financiar la mayor parte de los 1,5 billones de dólares propuestos en gastos de infraestructura en EE. UU.

¿La educación superior sigue preparando a la gente para el trabajo?

¿La educación superior sigue preparando a la gente para el trabajo?

Tomas Chamorro-Premuzic, Becky Frankiewicz

Estudio Yagi/Getty Images

Escuchamos a menudo a empleadores y líderes empresariales lamento la desafortunada brecha entre lo que los estudiantes aprenden en la universidad y lo que realmente se espera que sepan para estar preparados para trabajar. Esto es particularmente alarmante a la luz del gran número (y sigue aumentando) de personas que se gradúan en la universidad: más del 40% de los jóvenes de 25 a 34 años en los países de la OCDE y casi el 50% de los jóvenes de 25 a 34 años en los Estados Unidos.

Cómo cambia el comercio minorista cuando los algoritmos seleccionan todo lo que compramos

Cómo cambia el comercio minorista cuando los algoritmos seleccionan todo lo que compramos

Bobby Gibbs, Nick Harrison

Los gigantes motores de búsqueda de viajes, como TripAdvisor, Expedia, Kayak y Google Flights, prácticamente han reemplazado a las agencias de viajes como asesores de viajes de la mayoría de los consumidores. Pronto, los motores de selección independientes como estos podrían desencadenar la próxima ola de disrupciones en el comercio minorista. La primera etapa de la revolución de las compras digitales ahorró tiempo y dinero a los consumidores al permitirles comprar las cosas que ya querían sin tener que ir a una tienda minorista tradicional. Es probable que una parte importante de la segunda etapa consista en una mejora drástica de las tecnologías que adapten las recomendaciones y, luego, busquen en Internet la mejor oferta.

5 estrategias para hacer más trabajo en menos tiempo

5 estrategias para hacer más trabajo en menos tiempo

Elizabeth Grace Saunders

Jorg Greuel/Getty Images

Tiene más que hacer de lo que podría hacer con su estilo de trabajo actual. Usted tiene priorizado. Usted tiene planeado. Usted tiene delegado. Usted tiene intentó centrarse. La próxima frontera es aumentar su eficiencia para que pueda dedicar menos tiempo y seguir haciendo un buen trabajo.

Las estrategias exactas que le funcionen mejor variarán de persona a persona y situación por situación. Pero como entrenador de gestión del tiempo que trabaja con personas que necesitan hacer más en menos tiempo, he descubierto que emplear incluso una de estas cinco estrategias puede ahorrarle horas a la semana.

Qué pueden hacer los países y las empresas cuando el comercio y la ciberseguridad se superponen

Qué pueden hacer los países y las empresas cuando el comercio y la ciberseguridad se superponen

Stuart Madnick, Simon Johnson, Keman Huang

Jeffrey Coolidge/Getty Images

La ciberseguridad como tema clave de la política comercial es un avance relativamente nuevo. En los últimos años, se han publicado varias noticias sobre la incorporación de programas espía, malware o programas similares por parte de varios gobiernos en los productos informáticos que se exportan a todo el mundo. Los gobiernos normalmente han trabajado con empresas privadas de sus países para hacerlo. En la era del Internet de las cosas, casi todos los productos se pueden conectar a Internet y la mayoría de ellos también se pueden utilizar para espiar y otras actividades maliciosas. Además, dado que los datos se consideran un activo fundamental, los servicios, desde la banca internacional hasta los sistemas de pago y los sitios web de los consumidores, también forman parte de esto.

Cómo las empresas pueden equilibrar el impacto social y los objetivos financieros

Cómo las empresas pueden equilibrar el impacto social y los objetivos financieros

Marya Besharov, Wendy K. Smith, Michael L. Tushman

Juj Winn/Getty Images

Es notoriamente difícil para las organizaciones mantener la fe en dos objetivos igual de importantes. Muchos intentos. Las empresas con fines de lucro hacen grandes declaraciones sobre la responsabilidad social, pero su determinación casi siempre se debilita cuando los beneficios de los accionistas se ven amenazados. Las empresas y organizaciones sin fines de lucro «sociales» suelen ir en la dirección opuesta, privilegiando la misión por encima de la viabilidad financiera.

Por qué nos atraen los líderes que hacen hincapié en lo negativo

Por qué nos atraen los líderes que hacen hincapié en lo negativo

Eileen Y. Chou

Darren_Sutherland/Getty Images

Hay una tendencia a suponer que queremos que nuestros líderes sean alentadores, magnánimos y optimistas. Pero en la última década, más allá de las fronteras y los sectores, hemos visto un número cada vez mayor de líderes, más conocidos por un estilo más virulento, punitivo y negativo. Esta desconexión me llevó a preguntarme cómo afecta la retórica positiva o negativa a nuestra percepción del liderazgo de una persona. Mis investigaciones posteriores muestran que, aunque podemos pensar que queremos que nuestros líderes sean porristas, instintivamente tendemos a empoderar a los detractores.

Una forma sencilla de conseguir que su equipo directivo esté alineado con la estrategia

Una forma sencilla de conseguir que su equipo directivo esté alineado con la estrategia

Scott D. Anthony, Bernard C. Kümmerli

Imagine que convoca una reunión del equipo directivo para calibrar lo importante que el equipo considera que es la transformación digital para la empresa. ¿Se atrevería alguien a decir que no es un imperativo estratégico, aunque en privado pensara que no lo es? La reunión termina con un acuerdo aparentemente claro de que la transformación digital es una misión crítica. Pero, ¿qué ocurre después de la reunión, cuando la persona encargada de dirigir la transformación digital pide a los miembros del equipo que designen a personas para trabajar en el esfuerzo? Con demasiada frecuencia, todos dicen que no pueden disponer de sus escasos recursos.

¿Qué significa su marca corporativa?

¿Qué significa su marca corporativa?

Stephen A. Greyser, Mats Urde

Las empresas son muy buenas a la hora de definir las marcas de sus productos. Los clientes, los empleados y otras partes interesadas saben exactamente lo que es y significa un iPhone. Sin embargo, las organizaciones suelen ser menos seguras en lo que respecta a la marca corporativa. ¿Qué significa realmente el nombre de la empresa matriz y cómo se percibe y se aprovecha en el mercado y dentro de la propia empresa?

¿Trabajadora ideal o madre perfecta?

¿Trabajadora ideal o madre perfecta?

Alison Beard

Soy una madre trabajadora. A menudo, esa parece la totalidad de mi identidad. Trabajo, como editor en HBR. Y soy madre, dos hijos, ahora de 9 y 10 años. Sí, tengo un esposo y amigos e intereses externos. Pero la gran mayoría de mi tiempo, energía y concentración los dedico a dos cosas: el trabajo, los niños. Y si soy sincero, intentar sobresalir en ambos ámbitos es una lucha constante, agotadora y exasperante. ¿Puedo ser un empleado estrella y un padre excelente al mismo tiempo? ¿Debo equilibrar o integrar? ¿Acostarse o apoyarse? ¿Su objetivo es «tenerlo todo» o conformarse con «lo suficientemente bueno»?

4 Unconventional Ways to Come Up with Breakthrough Ideas

4 Unconventional Ways to Come Up with Breakthrough Ideas

Nathan Furr, Kyle Nel, Jeff Dyer

Recientemente, el jefe de innovación de un importante conglomerado industrial creó 10 equipos interfuncionales y les dio un objetivo audaz: reimaginar completamente sus negocios. Para fomentar ideas y enfoques nuevos, la empresa hizo que los equipos aplicaran una lente de pensamiento de diseño a la investigación de clientes y crearan prototipos de soluciones utilizando técnicas de “lean start-up”. El líder de innovación esperaba que llegaran 10 propuestas transformadoras. Lo que recibió en su lugar fueron sugerencias en la línea de añadir un flujo de datos conectado a una herramienta industrial. Se quedó estupefacto. ¿Dónde estaban los nuevos conceptos radicales? ¿Nadie se había planteado crear una plataforma digital, o darle la vuelta al modelo de negocio, o reinventar los productos?

Calcular el valor de la inversión de impacto

Calcular el valor de la inversión de impacto

Chris Addy, Maya Chorengel, Mariah Collins, Michael Etzel

A medida que la preocupación por la escasez y la desigualdad se hace cada vez más urgente, muchos inversores están deseosos de generar beneficios empresariales y sociales, por «hacer el bien haciendo el bien». Una vía es la inversión de impacto: dirigir el capital a empresas que se espera que generen beneficios sociales y ambientales, además de beneficios. Pero hay un problema: aunque el mundo empresarial cuenta con varias herramientas aceptadas universalmente, como la tasa interna de rentabilidad, para estimar los posibles rendimientos financieros de una inversión, no existe ningún análogo para evaluar las recompensas sociales y ambientales esperadas en dólares. Predecir las ganancias es con demasiada frecuencia cuestión de conjeturas.

Cracking Frontier Markets: Lessons from Companies That Have Done It

Cracking Frontier Markets: Lessons from Companies That Have Done It

Clayton M. Christensen, Efosa Ojomo, Karen Dillon

Cuando una película se estrena directamente en vídeo, normalmente es una mala señal: las primeras críticas fueron negativas, la calidad es dudosa o los patrocinadores no están seguros de que vaya a encontrar público. Ir directamente al vídeo, históricamente, era una forma de salvar las apariencias y seguir adelante. Pero en 1992, cuando el vendedor de artículos electrónicos Kenneth Nnebue rodó la película nigeriana directamente a vídeo Vivir en Bondage, fue cualquier cosa menos un desastre.

El CEO de SurveyMonkey habla sobre la creación de una cultura de curiosidad

El CEO de SurveyMonkey habla sobre la creación de una cultura de curiosidad

Zander Lurie

En mayo de 2015 volé a México para pasar un fin de semana largo con un grupo de amigos para celebrar el cumpleaños de un miembro. Pasamos la tarde del viernes junto a la piscina de un resort, jugando a un juego de mesa. Dave Goldberg, uno de mis amigos más cercanos, decidió ir al gimnasio. Su esposa, Sheryl Sandberg, se quedó con el resto de nosotros junto a la piscina y se quedó dormida.

El precio del «éxito»

Adi Ignatius

Desde que Adam Smith señaló los beneficios de dividir el trabajo, la eficiencia ha sido el objetivo principal de la dirección. La reducción del despilfarro y el aumento de la productividad impulsaron la Revolución Industrial e inspiraron la «ciencia de la gestión», que sostiene que la eficiencia es fundamental para obtener una ventaja competitiva. «La creencia en la virtud pura de la eficiencia nunca ha disminuido», escribe Roger Martin en la Spotlight. Hoy, añade, «se promueve la eficiencia en las aulas de todas las escuelas de negocios del planeta».

Hollywood Superagent Michael Ovitz on Winning Over Clients and Building Creative Teams

Alison Beard

Como cofundador de la Agencia de Artistas Creativos, Ovitz revolucionó la forma de hacer grandes negocios en el cine, la televisión, la música y los medios corporativos desde la década de 1970 hasta la década de 1990. Tras breves períodos en Disney y en su propia startup de contenido móvil, reinició su carrera como asesor en Silicon Valley.

Man with Glasses Randall Slavin/Contour RA de Getty Images

HBR: En su libro de memorias,¿Quién es Michael Ovitz? , dice que los agentes son ante todo vendedores, de sí mismos y de sus clientes. ¿Qué hace que un vendedor sea bueno?

Innovation Isn’t All Fun and Games — Creativity Needs Discipline

Innovation Isn’t All Fun and Games — Creativity Needs Discipline

Gary P. Pisano

Una cultura que conduzca a la innovación no solo es buena para los resultados de una empresa. También es algo que tanto los líderes como los empleados valoran en sus organizaciones. En seminarios en empresas de todo el mundo, he encuestado informalmente a cientos de directivos sobre si quieren trabajar en una organización en la que las conductas innovadoras sean la norma. No se me ocurre ni un solo caso en el que alguien haya dicho: «No, no». Quién puede culparlos: las culturas innovadoras generalmente se describen como bastante divertidas. Cuando pedí a los mismos directivos que describieran esas culturas, me dieron una lista de características idénticas a las que ensalzan los libros de gestión: tolerancia ante el fracaso, voluntad de experimentar, seguridad psicológica, altamente colaborativo y no jerárquico. Y las investigaciones respaldan la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

La ciencia de los datos y el arte de la persuasión

La ciencia de los datos y el arte de la persuasión

Scott Berinato

La ciencia de datos está creciendo rápidamente. Durante los últimos cinco años, las empresas han invertido miles de millones para que los científicos de datos más talentosos se establezcan, acumulen zettabytes de material y lo pasen por sus máquinas de deducción para encontrar señales en el insondable volumen de ruido. Está funcionando, hasta cierto punto. Los datos han empezado a cambiar nuestra relación con campos tan variados como traducción de idiomas, venta minorista, atención médica, y baloncesto.

Por qué algunas plataformas prosperan y otras no

Por qué algunas plataformas prosperan y otras no

Feng Zhu, Marco Iansiti

En 2016, Didi se convirtió en la mayor empresa de viajes compartidos del mundo, con 25 millones de viajes al día en China y superando los viajes diarios combinados de todas las demás compañías de viajes compartidos del mundo. Había llegado a este hito al fusionarse en 2015 con su rival nacional, Kuaidi, y expulsar a Uber del mercado chino tras una feroz y cara batalla. Con la competencia destruida, Didi comenzó a mejorar gradualmente sus márgenes reduciendo los subsidios a los conductores y pasajeros.

Por qué sus reuniones apestan y qué hacer al respecto

Por qué sus reuniones apestan y qué hacer al respecto

Steven G. Rogelberg

Dave, vicepresidente sénior de un gran banco estadounidense, era un fuerte gerente individual. Sin embargo, los comentarios de 360 grados revelaron que tenía problemas en un área crítica: dirigir reuniones eficaces. Varios empleados describieron sus reuniones como «una pérdida de tiempo». Se quejaron de que les pedía que se reunieran con demasiada frecuencia, permitía que unas cuantas personas dominaran las conversaciones y no lograba crear un entorno en el que los asistentes realmente lucharan con las ideas y se dedicaran al pensamiento crítico. Estos comentarios sorprendieron por completo a Dave. Había pensado que estaba haciendo un buen trabajo con las reuniones, mejor que la mayoría de sus compañeros, al menos.

Research: Mindfulness Is Demotivating

Research: Mindfulness Is Demotivating

Scott Berinato

Alice Mollon/Getty Images

Andrew Hafenbrack, profesor adjunto de la Escuela Católica de Negocios y Economía de Lisboa, hizo que algunos sujetos de estudio meditaran durante 15 minutos, mientras que otros se tomaban un descanso para leer las noticias o pensar en sus vidas. Luego pidió a las personas de ambos grupos que realizaran una tarea, como editar una carta de presentación, y antes de empezar, les encuestó sobre su motivación para hacerlo y el tiempo que dedicarían a ello. Los meditadores se sintieron menos inspirados para realizar la tarea y dijeron que le dedicarían menos tiempo. La conclusión: la atención plena es desmotivadora.

Retailers: Stop Thinking of Salespeople as Expendable

Retailers: Stop Thinking of Salespeople as Expendable

Marshall Fisher, Santiago Gallino, Serguei Netessine

Mientras luchan por sobrevivir en la era de las compras en línea, los minoristas tradicionales están recurriendo a una estrategia antiquísima: reducir los gastos en trabajadores. En el segmento de los grandes almacenes de EE. UU., el número de personas por tienda cayó más de un 10% en la última década, mientras que los salarios por empleado cayeron un 4%. Y la nómina no es lo único que se recorta: los presupuestos de formación también se han reducido. Una encuesta de Axonify, un proveedor de software de formación, descubrió que casi un tercio de los empleados de las tiendas minoristas no reciben formación formal, el mayor déficit de todos los sectores encuestados. La falta de personal en las tiendas y la falta de formación de los trabajadores nunca fue una buena idea, pero ahora es especialmente mala, porque quita la mayor ventaja que tienen las tiendas tradicionales sobre los minoristas electrónicos: una persona viva con la que el cliente puede hablar cara a cara.

Success Breeds Inequality

Success Breeds Inequality

Jacob Greenspon, Darren Karn

The recovery from the Great Depression of the 1930s was characterized by a degree of social solidarity and a narrowing of the gap between rich and poor. The recovery from the Great Recession of 2007–2009 has been very different. In the United States, for example, the gap between the wage growth of the rich and that of the poor has widened significantly, while the difference in earnings between the most successful firms and the rest has grown dramatically.

When Corporate Disaster Relief Helps — and When It Doesn’t

When Corporate Disaster Relief Helps — and When It Doesn’t

Man in front of destroyed building Matt Burke

Ha quedado muy claro en los últimos años: los actos catastróficos de la naturaleza (huracanes, tsunamis, terremotos, incendios forestales) se producen con más frecuencia y causan más destrucción. El coste mundial anual de los desastres naturales ajustado a la inflación ha aumentado considerablemente, y la media de 2011 a 2015 se ha cuadruplicado con respecto a la media de 1980 a 1985. El número de personas afectadas también está aumentando y, con frecuencia, ha superado los 300 millones en los últimos años. Sin embargo, las fuentes tradicionales de financiación para la recuperación de desastres, de los gobiernos, las organizaciones sin fines de lucro y las ONG, no han seguido el ritmo.

Cómo aceptar el cambio mediante la inteligencia emocional

Cómo aceptar el cambio mediante la inteligencia emocional

Kandi Wiens, Darin Rowell

¿Ha reaccionado alguna vez ante el cambio organizacional poniendo los ojos en blanco y diciéndose en voz baja: «Aquí vamos de nuevo»? ¿O no diciéndole en voz tan baja a los demás: «¿No lo hemos probado antes?»

Los cambios en el trabajo pueden ser emocionalmente intensos y provocar confusión, miedo, ansiedad, frustración e impotencia. Los expertos incluso han dicho que la experiencia de pasar por un cambio en el trabajo puede imitar la de las personas que sufren dolor por la pérdida de un ser querido. Como el cambio puede resultar tan agotador física y emocionalmente, a menudo lleva a agotamiento y pone en marcha un ciclo insidioso que conduce a una resistencia aún mayor al cambio.

Qué hacer si cree que su jefe lo está excluyendo

Qué hacer si cree que su jefe lo está excluyendo

Liz Kislik

Fuente de la imagen/Getty Images

En un mundo ideal, su jefe lo apoyaría a usted y a sus objetivos profesionales, le abriría oportunidades y le allanaría el camino para que tuviera éxito en su empresa. Pero el mundo no es ideal e incluso los directivos que antes parecían apoyarlo mucho pueden hacer un cambio repentino. Por ejemplo, el jefe de un director técnico con el que trabajaba parecía perder la confianza en ella y, de hecho, prohibía sus comentarios, sin compartirlos con otros altos directivos; el jefe de un director de marketing de otra empresa cliente le prohibió explícitamente charlar con otros altos directivos a los que anteriormente había tenido acceso.

Los pros y los contras del perfeccionismo, según una investigación

Los pros y los contras del perfeccionismo, según una investigación

Brian Swider, Dana Harari, Amy P. Breidenthal, Laurens Bujold Steed

Daniel Grizelj/Getty Images

«¿Cuál es su mayor debilidad?»

Una de las respuestas más comunes a la pregunta de la entrevista es: «Soy perfeccionista». Pero, ¿el perfeccionismo es una debilidad? ¿Muchos entrevistadores no lo verían como una fortaleza?

Una investigación exhaustiva ha descubierto que la psicología del perfeccionismo es bastante compleja. Sí, los perfeccionistas se esfuerzan por producir un trabajo impecable y también tienen niveles más altos de motivación y escrupulosidad que los no perfeccionistas. Sin embargo, también es más probable que establezcan estándares inflexibles y excesivamente altos, que evalúen su comportamiento de manera demasiado crítica, que tengan una mentalidad de todo o nada con respecto a su desempeño («mi trabajo es perfecto o un fracaso total») y que crean que su autoestima depende de que se desempeñe a la perfección. Los estudios también han descubierto que los perfeccionistas tienen niveles más altos de estrés, agotamiento, y ansiedad.

Por qué las empresas familiares necesitan encontrar el nivel correcto de conflicto

Por qué las empresas familiares necesitan encontrar el nivel correcto de conflicto

Josh Baron

James Warwick/Getty Images

Desde fuera, la familia Alexander parecía tenerlo todo.

Henry, el abuelo y patriarca de la familia, había conseguido convertir una pequeña tienda de la esquina en una cadena nacional y líder del mercado. El negocio no solo proporcionó a las dos generaciones siguientes un estilo de vida que habría parecido insondable cuando Henry abrió su primera tienda, sino que también ayudó a mantener a la familia extraordinariamente unida. Todos los hijos de Henry vivían muy cerca, al igual que sus hijos, la mayoría de los cuales trabajaban para la empresa después de graduarse y pasaban gran parte de su tiempo libre juntos.

Cómo los ejecutivos pueden construir una carrera paralela en la enseñanza

Cómo los ejecutivos pueden construir una carrera paralela en la enseñanza

Dorie Clark

Jacobs Stock Photography Ltd/Getty Images

A muchos ejecutivos, que buscan un desafío intelectual y quieren retribuir, les intriga la idea de la enseñanza. Durante casi una década, he enseñado educación ejecutiva en escuelas de negocios de todo el mundo, en la Universidad de Duke Escuela de Negocios Fuqua y de la Universidad de Columbia a las principales escuelas de B de Brasil, Rusia, Kazajistán, Francia, España y más.

Como resultado, me preguntan con frecuencia: ¿cómo puede conseguir un trabajo como profesor? Estas son tres estrategias que los profesionales de negocios pueden seguir para posicionarse para una cátedra adjunta, ya sea que su objetivo sea un proyecto paralelo a tiempo parcial o una posible carrera que dedicarse después de la jubilación.

Cómo fomentar el pensamiento emprendedor en su equipo

Cómo fomentar el pensamiento emprendedor en su equipo

Sergei Revzin, Vadim Revzin

Imágenes de Buena Vista Images/Getty Images

La experimentación abierta es la base de cualquier equipo que se tome en serio la innovación. Pero, ¿qué actividades y comportamientos fomentan realmente la experimentación y garantizan que las nuevas ideas salgan a la luz del día?

Si bien no existe una fórmula mágica ni una iniciativa única que convierta a una organización en una potencia de innovación de la noche a la mañana, estas son algunas formas de empezar:

El panorama competitivo de las empresas emergentes de IA

El panorama competitivo de las empresas emergentes de IA

James Kossuth, Robert Seamans

Imgorthand/Getty Images

Las grandes empresas de tecnología están invirtiendo decenas de miles de millones de dólares en la investigación de la inteligencia artificial (IA). ¿Pueden las pequeñas empresas emergentes aspirar a entrar en los mercados de la IA y competir de forma eficaz?

Una encuesta reciente que hicimos de las empresas emergentes de IA comercial ofrece una visión intrigante sobre cómo funcionan y cómo y dónde compiten con firmas más grandes y establecidas. El panorama que se presenta es el de un mercado sólido y competitivo para las empresas emergentes, pero también un mercado que está restringido en algunos aspectos importantes.

El secreto para liderar el cambio organizacional es la empatía

El secreto para liderar el cambio organizacional es la empatía

Patti Sanchez

Menahem Kahana/Getty Images

Estoy trabajando con una directora ejecutiva que está replanteándose la estrategia de su empresa para que pueda satisfacer mejor las demandas de los clientes y prosperar financieramente. Se trata de cambios importantes que afectarán a todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, desde los servicios que ofrece hasta la estructura de su organización.

Cuando me senté con la CEO y su equipo ejecutivo para pensar en su plan de comunicación, no les pregunté por el cambio en sí, sino por la opinión que podrían tener sus empleados ante lo que está por venir. Empezamos con su equipo porque, en mi trabajo como consultora de comunicación, he observado lo mismo una y otra vez: cómo la información se comunica a los empleados durante un cambio importa más que qué la información se comunica. La falta de empatía de la audiencia a la hora de transmitir noticias sobre una transformación organizacional puede provocar que fracase.

La manera correcta de utilizar la sabiduría de las multitudes

La manera correcta de utilizar la sabiduría de las multitudes

Brad DeWees, Julia A. Minson

Paul Taylor/Getty Images

Los equipos de dirección son responsables de dar sentido a las preguntas complejas. Tal vez se trate de estimar cuánto crecerá un mercado el año que viene o de encontrar la mejor estrategia para superar a la competencia. Un enfoque popular para responder a estas preguntas es recurrir a la «sabiduría de las multitudes»: pedir a muchas personas sus opiniones y sugerencias y, luego, combinarlas para tomar la mejor decisión general. Las pruebas sugieren que la combinación de varios, independiente las sentencias son a menudo más preciso que incluso el juicio individual de un experto.

Cómo moderar una mesa redonda

Cómo moderar una mesa redonda

Dorie Clark

Richard Newstead/Getty Images

A medida que avance en su carrera y su visibilidad aumente, es probable que lo llamen a participar en una mesa redonda. Es una forma poderosa de compartir sus ideas y hacerse reconocido en su campo, pero no hay duda de que prepararse para hablar en un panel puede resultar estresante: tiene que averiguar qué decir, practicar la concisión y preocuparse por superponerse con sus colegas.

Sin embargo, es aún más tenso cuando le piden que moderada uno.

¿Influirá el arresto de Huawei en las negociaciones comerciales entre Estados Unidos y China?

¿Influirá el arresto de Huawei en las negociaciones comerciales entre Estados Unidos y China?

Clyde Prestowitz

Paul Taylor/Getty Images

El arresto de Meng Wanzhou, director financiero de la empresa china Huawei, por parte de la policía canadiense tras la solicitud de extradición de la Oficina Federal de Investigaciones de los Estados Unidos, generó confusión en relación con las negociaciones comerciales entre Estados Unidos y China.

Algunos creen que elementos de seguridad nacional de línea dura del Gobierno de los Estados Unidos ordenaron la solicitud de extradición para sabotear las negociaciones comerciales o, al menos, para ignorarlas, según la tradición histórica de que las agencias de seguridad nacional de los Estados Unidos anteponen sus preocupaciones a las cuestiones comerciales.

Fomentar la innovación de los empleados en una empresa de 150 años

Fomentar la innovación de los empleados en una empresa de 150 años

Monika Lessl, Henning Trill, Julian Birkinshaw

El mono carmes/Getty Images

La misión de Bayer es «Ciencia para una vida mejor». Queremos permitir que los descubrimientos promuevan la salud y garanticen el suministro de alimentos. Sin embargo, para lograr ese objetivo, debemos innovar no solo en términos de ciencia e I+D, sino también en la forma en que gestionamos nuestro negocio. Esto significa cambiar la forma en que trabajamos para poder adaptarnos al ritmo de los cambios que se producen en el resto del mundo. Con más de 100 000 empleados y 150 años de historia, no hay mucho que podamos aprender de los ejemplos habituales de Silicon Valley. «No podemos ser como Google, pero tampoco queremos serlo», afirma Kemal Malik, el miembro del consejo responsable de la innovación. «Tenemos que trazar nuestro propio camino».

Cuando un país se enfrenta a problemas políticos y de derechos humanos, ¿deberían las empresas marcharse o quedarse?

Cuando un país se enfrenta a problemas políticos y de derechos humanos, ¿deberían las empresas marcharse o quedarse?

Peter Vanham

Steve Bronstein/Getty Images

Tras el asesinato del periodista saudí disidente Jamal Khashoggi, muchas empresas tuvieron que decidir urgentemente si iban a asistir a la Iniciativa de Inversión Futura de Arabia Saudí, una conferencia mundial de negocios programada para celebrarse pocos días después de que se conociera la noticia del asesinato de Khashoggi.

Preguntas como esta relacionadas con temas como la política, los derechos humanos o la igualdad suelen presentarse tarde o temprano para cualquier empresa que opere en los mercados globales. «He tenido al menos cinco casos en los que hubo que tomar decisiones así», me dijo Rick Goings, CEO de Tupperware desde hace mucho tiempo. Los ejemplos me suenan bien: Sudáfrica durante el Apartheid, China tras las protestas de Tiananmen, Venezuela desde la era de Chávez, Egipto durante y después de la Primavera Árabe, y piezas de México hoy.

Cuando los directivos se derrumban ante la presión, también lo hacen sus equipos

Cuando los directivos se derrumban ante la presión, también lo hacen sus equipos

David Maxfield, Justin Hale

Anthony Lee/Getty Images

Como líder, gran parte de lo que hace es relativamente olvidable. No queremos insultar, pero sus acciones rutinarias en los días de rutina las llevan a cabo sus subordinados directos también, bueno, rutinarias.

Pero para los días que no son rutinarios (los días en los que está bajo las armas, siente el calor o es llevado al límite), la forma en que responde bajo la presión deja una impresión indeleble en las personas que lo rodean. Nuestras investigaciones más recientes demuestra que su temperamento en estos momentos cruciales tiene un enorme impacto en el rendimiento de su equipo.

Un vistazo al enfoque de Microsoft basado en los datos para mejorar las ventas

Un vistazo al enfoque de Microsoft basado en los datos para mejorar las ventas

Sanaz Namdar, Ryan Fuller

Orbon Alija/Getty Images

Las empresas están empezando a utilizar los datos del comportamiento de sus empleados, generalmente conocidos como análisis de personas, para entender mejor y mejorar sus operaciones de venta, con buenos resultados. Microsoft, donde trabajamos, no es la excepción, y las ventas B2B son una de las áreas en las que obtenemos más relación calidad-precio. Nuestros hallazgos, y las formas en que los hemos obtenido, pueden ser útiles para otras organizaciones de ventas que deseen realizar cambios internos de este tipo u optimizar la relación de sus vendedores con los clientes.

Cuando usted y su amigo quieren el mismo ascenso

Cuando usted y su amigo quieren el mismo ascenso

Emma Seppälä, Christina Bradley

Gemma Escribano/Eyeem/Getty Images

Investigación generalmente demuestra que tener amigos en el trabajo puede aumentar la productividad y el compromiso. Sin embargo, un nuevo estudio de las investigadoras de Wharton Julianna Pillemer y Nancy Rothbard, descubre que tener amigos en el trabajo puede tener un lado oscuro, especialmente si lo que es mejor para la amistad entra en conflicto con lo que es mejor para la organización.

Tomemos este ejemplo: supongamos que dos colegas, llamémoslos Lata y Andrés_,_  han trabajado en el mismo equipo durante más de cinco años y son amigos cercanos. Se han apoyado y entrenado mutuamente cada vez que se le presentan desafíos laborales. Se reúnen con sus familias los fines de semana. Y a ambos les encanta tener un amigo cercano que también sea colega.

Detener las filtraciones de datos requerirá la ayuda de los gobiernos

Detener las filtraciones de datos requerirá la ayuda de los gobiernos

Samir C. Jain and Lisa M. Ropple

Martin Child/Getty Images

No pasa un mes sin que una gran empresa sufra un ciberataque. A menudo patrocinadas por el estado, estas infracciones son insidiosas, difíciles de detectar y pueden implicar información personal relacionada con millones de personas. Está claro que los enfoques actuales para proteger los datos confidenciales son insuficientes. Tenemos que reorientar las expectativas sobre el papel del sector privado en la ciberseguridad. Como el el riesgo de ciberataques se ha apreciado mejor, vemos un enfoque cada vez más punitivo en hacer que las empresas estadounidenses sean las únicas responsables.

El crecimiento digital depende más de los modelos de negocio que de la tecnología

El crecimiento digital depende más de los modelos de negocio que de la tecnología

Mark W. Johnson

Estudio Yagi/Getty Images

Para las empresas emergentes, 2009 fue un buen año. Más de 20 empresas se crearon en ese momento, incluidos Uber, Slack, Pinterest y Blue Apron, finalmente alcanzó valoraciones de más de mil millones de dólares. Dado que todas esas empresas se financiaron con capital de riesgo y surgieron de Silicon Valley, puede suponer que los ingredientes clave que han garantizado su éxito fueron las tecnologías de vanguardia, las plataformas digitales y las bases de clientes compuestas principalmente por nativos digitales. Se equivocaría.

Crear una estrategia de venta directa al consumidor sin alejar a sus distribuidores

Crear una estrategia de venta directa al consumidor sin alejar a sus distribuidores

Ned Calder, Shahriar Parvarandeh, Michael Brady

Tres imágenes, Getty Images

Las empresas utilizan cada vez más las tecnologías digitales para eludir a los distribuidores y entablar relaciones directas con sus usuarios finales. Estas relaciones pueden crear nuevos canales de venta eficientes y potentes mecanismos de retroalimentación o desbloquear modelos de negocio completamente nuevos. Pero también corren el riesgo de alejar a los socios de larga data con los que las empresas cuentan para su actividad principal.

Cómo hablar con su jefe cuando tiene un rendimiento inferior

Cómo hablar con su jefe cuando tiene un rendimiento inferior

Rebecca Knight

Tim Macpherson/Getty Images

Es normal tener un rendimiento inferior en ocasiones. Después de todo, todo el mundo tiene un trimestre de descuento —o incluso un año de descanso— de vez en cuando. Pero no se quede sentado y espere a que llegue esa difícil evaluación de desempeño. Tiene que mantener una conversación con su gerente más pronto que tarde. ¿Cómo debe posicionar las noticias? ¿Cómo puede mantener su reputación siendo honesto? ¿Y qué tipo de explicación, si la hay, debería dar?

La inversión de impacto podría acelerar la lucha contra el cáncer

La inversión de impacto podría acelerar la lucha contra el cáncer

Richard G. Hamermesh, Kathy Giusti

Imágenes de Luxy, Getty Images

Una nueva generación de filántropos, cuya riqueza se creó a través del espíritu empresarial en campos impulsados por la tecnología, tiene la oportunidad única de marcar una verdadera diferencia a la hora de acelerar el ritmo del progreso en la lucha contra el cáncer. No se contentan con que los pabellones de los hospitales lleven su nombre o con hacer grandes donaciones indefinidas para la investigación académica, sino que quieren utilizar su riqueza para tener un impacto directo y visible en la salud de los pacientes. Investigación que hemos llevado a cabo ha revelado una variedad de enfoques de inversión nuevos y de gran impacto que pueden ayudar a acelerar el ritmo del desarrollo, la aprobación y la comercialización de nuevos tratamientos contra el cáncer. Al adoptar estos nuevos enfoques, esta nueva generación de filántropos tiene la oportunidad de ayudar de verdad a curar el cáncer.

Cuando la competencia entre compañeros de trabajo lleva a un comportamiento poco ético

Cuando la competencia entre compañeros de trabajo lleva a un comportamiento poco ético

Kriti Jain

Andrew Olney/Getty Images

A muchos de nosotros nos encanta competir y, lo que es más importante, ganar. La competencia nos impulsa a alcanzar nuestras metas y nos motiva a mejorar nuestro rendimiento, mientras que el prestigio y la potencia que se obtienen al ganar pueden aumentar la moral. Es más, ganar aumenta las hormonas testosterona y dopamina, lo que, a su vez, aumenta nuestra confianza y nuestra voluntad de correr riesgos y, por lo tanto, nuestras posibilidades de seguir teniendo éxito.

Cómo funciona el Timeboxing y por qué le hará más productivo

Cómo funciona el Timeboxing y por qué le hará más productivo

Marc Zao-Sanders

Jorg Greuel/Getty Images

Hace cinco años leí el argumento de Daniel Markovitz a favor de migrar las listas de tareas pendientes a calendarios. Desde entonces, mi productividad se ha duplicado como mínimo.

Ese trascendental (al menos para mí) artículo describe cinco problemas de las listas de tareas pendientes. Primero, nos abruman con demasiadas opciones. Segundo, nos sentimos atraídos de forma natural por tareas más sencillas que se realizan más fácilmente. Tercero, rara vez nos atraen las tareas importantes pero no urgentes, como reservar tiempo para aprender. Cuarto, las listas de tareas por sí solas carecen del contexto esencial del tiempo del que se dispone. Quinto, carecen de un dispositivo de compromiso, para mantenernos honestos.

Investigación: Cuando el exceso de confianza es una ventaja y cuándo es un pasivo

Investigación: Cuando el exceso de confianza es una ventaja y cuándo es un pasivo

Elizabeth R. Tenney, Nathan L. Meikle, David Hunsaker

W. Wayne Lockwood, M.D./Corbis/VCG/Getty Images

¿Qué pasa con las personas que tienen demasiada confianza? ¿Por lo general, son recompensados, ascendidos y respetados? ¿O desconfiamos de ellos y evitamos colaborar con ellos? Nuestra investigación sugiere que puede depender de cómo expresen su confianza.

Una forma en que las personas expresan su confianza es verbalmente. Hacemos expresiones numéricas y específicas de confianza en nuestros juicios, por ejemplo, al hacer previsiones probabilísticas (por ejemplo, estoy un 90% seguro) o al estimar nuestro desempeño en relación con el de otros (por ejemplo, estoy entre el 10% más alto). Gran parte de las investigaciones sobre el exceso de confianza analizan las expresiones verbales del exceso de confianza, porque pueden compararse más claramente con el desempeño y los resultados reales.

Lo que las empresas deben saber sobre el nuevo presidente de Brasil

Lo que las empresas deben saber sobre el nuevo presidente de Brasil

Alec Lee

Pelota de goma/Mike Kemp/Getty Images

El 28 de octubre th, Jair Bolsonaro, del Partido Social Liberal (PSL) de Brasil, derrotó a Fernando Haddad, del Partido de los Trabajadores (PT).

Bolsonaro, un candidato de la extrema derecha del espectro político, obtuvo el 55% de los votos. Este resultado puede atribuirse en gran medida a tres factores: la aletargada recuperación económica de Brasil y, en gran medida, sin empleo, el declive de la seguridad pública y una ola anticorrupción fuerte y sostenida iniciada por primera vez por la investigación sin precedentes sobre Lava Jato.

El argumento de la jornada laboral de 6 horas

El argumento de la jornada laboral de 6 horas

Steve Glaveski

Zodebala/Getty Images

La jornada laboral de ocho horas se remonta al socialismo del siglo XIX. Cuando no había un límite máximo de horas que las organizaciones podían exigir a los trabajadores de las fábricas, y la revolución industrial vio a niños de tan solo seis años trabajar en las minas de carbón, los sindicatos estadounidenses se esforzaron arduamente para inculcar una semana laboral de 40 horas y, finalmente, la ratificaron como parte del Ley de Normas Laborales Justas de 1938.

Cómo superar el miedo al fracaso

Cómo superar el miedo al fracaso

Susan Peppercorn

Caiaimage/Andy Roberts/Getty Images

Un cliente (al que llamaré «Alex») me pidió que lo ayudara a prepararse para la entrevista para el puesto de CEO en una empresa emergente. Era la primera vez que se entrevistaba para el nivel C y, cuando nos conocimos, estaba visiblemente agitado. Le pregunté qué pasaba y me explicó que se sentía «paralizado» por el miedo a fracasar en la reunión de alto riesgo.

Profundizando, descubrí que la preocupación de Alex por la calidad de su actuación se debía a un «revés» que había sufrido e interiorizado mientras trabajaba en su anterior empresa. Al escucharlo describir la situación, quedó claro que el fracaso estaba relacionado con su empresa y con factores externos a la industria, más que con un traspié de su parte. A pesar de eso, Alex no pudo evitar la percepción de que él mismo no lo había conseguido, a pesar de que no había nada que pudiera haber hecho lógicamente para anticipar o cambiar este resultado.

¿Qué se necesitará para que las finanzas estén más equilibradas en cuanto al género?

¿Qué se necesitará para que las finanzas estén más equilibradas en cuanto al género?

Mary King, Malin Ortenblad, Jamie J. Ladge

Shutterjack/Getty Images

Escuchamos a compañeros de clase varones crear vínculos con entrevistadores de pasantías sobre los draft del fútbol fantástico. Nos enseñaron que Warren Buffett y Benjamin Graham eran los mejores inversores modernos. Fuimos testigos de cómo hombres mayores sexualizaban a empleadas más jóvenes. No es de extrañar que temiéramos que nuestro género nos impidiera alcanzar el mismo nivel de éxito que nuestros homólogos masculinos en finanzas.

Porque una de nosotras (Malin) creció en Suecia, considerado uno de los países con mayor igualdad de género, con f políticas aptas para familias que hacen hincapié en la responsabilidad de ambos padres de criar una familia, nos preguntábamos si la igualdad de género en el sector financiero de Suecia había progresado más que en los EE. UU. y si había alguna lección que aprender allí.

Carlos Ghosn, Nissan, y la necesidad de un gobierno corporativo más fuerte en Japón

Carlos Ghosn, Nissan, y la necesidad de un gobierno corporativo más fuerte en Japón

Robert C. Pozen

Westend61/Getty Images

Carlos Ghosn fue ampliamente reconocido como un héroe en Japón por dar la vuelta a Nissan cuando estuvo al borde de la quiebra en 1999. Las cosas no podrían tener un aspecto más diferente hoy. Ghosn fue arrestado recientemente por mala conducta financiera, despedido de su cargo como presidente del consejo de administración de Nissan y criticado por el CEO japonés de Nissan por acumular demasiada energía. Sin Ghosn, es probable que la alianza Nissan-Renault fracase y deje a dos pequeños fabricantes de automóviles sin economías de escala competitivas.

El creciente negocio de ayudar a los clientes se ralentiza

El creciente negocio de ayudar a los clientes se ralentiza

Giana M. Eckhardt, Katharina C. Husemann

Westend61/Getty Images

Vivimos en una era de aceleración. Se pueden pedir todo tipo de productos en línea y entregarlos en cuestión de horas. La próxima cita está a un golpe de distancia. Ahora se accede incluso al ejercicio y a la meditación a través de aplicaciones y se completa en cuestión de minutos. Este ritmo cada vez mayor de avances tecnológicos y cambios sociales está acelerando el ritmo de los negocios y de la propia vida, lo que hace que la mayoría de nosotros tengamos poco tiempo.

Qué tienen que hacer las multinacionales para triunfar en África

Qué tienen que hacer las multinacionales para triunfar en África

Acha Leke, Mutsa Chironga, Georges Desvaux

Lucydphoto/Getty Images

África da todas las señales de ser el próximo gran mercado en crecimiento del mundo. Alberga más economías de rápido crecimiento que ninguna otra región, cientos de grandes empresas exitosas y un mercado de consumo en proceso de urbanización cuyo gasto supera al de la India. En un mundo que envejece, África es la excepción: la mitad de su población tiene menos de 20 años y se prevé que su población se duplique hasta alcanzar los 2500 millones en 2050. Para impulsar este dinamismo, África adopta la tecnología a un ritmo vertiginoso: pronto tendrá el doble de conexiones de teléfonos inteligentes que Norteamérica.

Por qué la tregua comercial de 90 días de Trump y Xi es un paso en la dirección correcta

Por qué la tregua comercial de 90 días de Trump y Xi es un paso en la dirección correcta

Clyde V. Prestowitz, Jr.

David Madison/Getty Images

El suspiro de alivio audible y mundial tras la decisión del fin de semana pasado de los presidentes Donald Trump y Xi Jinping para negociar temas de guerra comercial durante los próximos 90 días estaba bien justificado. El acuerdo es un gran paso adelante para todos los interesados.

Dejemos rápidamente de lado las burlonas críticas de varios profesionales que dudan de que poco se puede lograr en 90 días y que, por lo tanto, el acuerdo no es más que un acuerdo para dar una patada en el futuro. Si bien es cierto que es muy poco probable que se complete un acuerdo integral en los próximos 90 días, debería ser obvio que los presidentes que estén de acuerdo en hablar durante los próximos 90 días también pueden aceptar hablar durante más tiempo si los primeros 90 días parecen presagiar algo prometedor. Si no lo hacen, entonces probablemente tenga sentido cerrar las conversaciones y, al menos, quedará claro que no actuamos precipitadamente para imponer enormes aranceles sin hacer un intento honesto de las negociaciones y que obtendremos más apoyo nacional e internacional para algún tipo de nuevas acciones comerciales si las conversaciones fracasan.

Por qué los emprendedores sociales están tan agotados

Por qué los emprendedores sociales están tan agotados

Ewald Kibler, Joakim Wincent, Teemu Kautonen, Gabriella Cacciotti, Martin Obschonka

Comunicación visual/Getty Images

¿Pueden los emprendedores ayudar a abordar los mayores desafíos de la sociedad sin agotarse?

Son preguntas urgentes. Según Deloitte, se espera cada vez más que las empresas privadas ayuden a resolver los problemas sociales más difíciles de nuestros tiempos (la salud, la pobreza y la promoción del desarrollo sostenible) en ausencia de una acción gubernamental o junto con ella. Y muchos están ansiosos por ocupar este puesto: la reciente encuesta de la consultora a más de 11 000 líderes empresariales y de recursos humanos de todo el mundo reveló que casi el 80% afirma que «la ciudadanía y el impacto social» son muy importantes o importantes en la actualidad.

Las coaliciones que podrían mantener unida a la UE

Las coaliciones que podrían mantener unida a la UE

Douglas Webber

Altmodern/Getty Images

La Unión Europea ha sufrido una serie de desastres en los últimos 10 años, cada uno de los cuales ha supuesto una grave amenaza para su estabilidad. En primer lugar, estuvieron las consecuencias de la crisis financiera de 2008-2009 y la, sin duda, mal juzgada imposición de la austeridad a los miembros del sur de la Unión. Combinado con la crisis migratoria, esto alentó el auge de movimientos populistas contra la UE. Y luego, los británicos votaron a favor de abandonar la UE por completo.

Por qué las empresas que esperan para adoptar la IA puede que nunca se pongan al día

Por qué las empresas que esperan para adoptar la IA puede que nunca se pongan al día

Vikram Mahidhar, Thomas H. Davenport

Si bien algunas empresas —la mayoría de los grandes bancos, Ford y GM, Pfizer y prácticamente todas las firmas de tecnología— están adoptando la inteligencia artificial de forma agresiva, muchas no. En cambio, están esperando a que la tecnología madure y a que la experiencia en IA esté más disponible. Planean ser «seguidores rápidos», una estrategia que ha funcionado con la mayoría de las tecnologías de la información.

Cómo garantizar el éxito de un puesto que su empresa no había ocupado antes

Cómo garantizar el éxito de un puesto que su empresa no había ocupado antes

Sukhbir Sandhu, Carol T. Kulik

Francesco Carta fotografo/Getty Images

Según el informe «El futuro de los empleos» de 2018 del Foro Económico Mundial, es probable que muchas de las funciones organizativas actuales desaparezcan ya en 2022 y sean sustituidas por nuevas funciones organizativas. Puede que ya esté viendo estos cambios en su organización. ¿Algunas funciones (quizás en la administración) se están volviendo redundantes? ¿Están surgiendo nuevas funciones? ¿Su organización tiene ya un administrador de análisis de datos? ¿Qué tal un especialista en redes sociales? ¿Un director de sostenibilidad?

Establezca las condiciones para que todos los miembros de su equipo sean creativos

Establezca las condiciones para que todos los miembros de su equipo sean creativos

Greg Satell

CintaScotch/Getty Images

Uno de los mitos más dañinos sobre la creatividad es que hay una «personalidad creativa» específica que algunas personas tienen y otras no. Sin embargo, en décadas de investigación sobre la creatividad, nunca se ha identificado ese rasgo. La verdad es que cualquiera puede ser creativo, si se dan las oportunidades y el contexto adecuados.

Si no me cree, lleve a comer a la persona menos creativa de su oficina, alguien que no parezca tener un hueso creativo en su cuerpo. Lo más probable es que encuentre alguna pasión secreta, que persiga fuera del horario de oficina, en la que dediquen su energía creativa. Simplemente no están dedicando esas energías a sus trabajos diarios.

Qué hacen los grandes analistas de datos y por qué todas las organizaciones los necesitan

Qué hacen los grandes analistas de datos y por qué todas las organizaciones los necesitan

Cassie Kozyrkov

Fotografía de Vicki Jauron, Babilonia y más allá/Getty Images

Contratar el mejor trofeo en ciencia de datos es difícil de alcanzar y no es de extrañar: un científico de datos «completo» domina el aprendizaje automático, la estadística y la analítica. Cuando los equipos no pueden hacerse con un erudito de tres en uno, se centran en conseguir el premio más impresionante entre los especialistas de origen único. ¿Cuál de esas habilidades se queda con el pedestal?

Lo que revelan los despidos de GM sobre la digitalización de la industria automotriz

Lo que revelan los despidos de GM sobre la digitalización de la industria automotriz

Mark Muro, Robert Maxim

Prapass Pulsub/Getty Images

La noticia de que General Motors planea recortar hasta 14 800 puestos de trabajo en los EE. UU. y Canadá fue inicialmente denunció como un ajuste convencional del ciclo económico, un «recorte de las velas». Se entendió que las principales causas de los recortes eran la desaceleración de la demanda en EE. UU. y China, la caída de la demanda de sedanes y la necesidad de reducir el exceso de capacidad en Norteamérica.

Para retener a los empleados, céntrese en la inclusión, no solo en la diversidad

Para retener a los empleados, céntrese en la inclusión, no solo en la diversidad

Karen Brown

Ellen van Bodegom/Getty Images

Para retener el talento, la mayoría de las organizaciones ofrecen lo típico: café y té gratis en la sala de descanso, ventajas competitivas, aumentos y bonificaciones generosos y programas de reconocimiento a los empleados. Pero nada de eso funciona para un empleado que no se siente cómodo en su entorno de trabajo. Imagínese, por ejemplo, a un musulmán que ora en su coche porque no quiere anunciar su religión, a una madre que no pone fotos de sus hijos para que sus compañeros de trabajo no cuestionen su compromiso con el trabajo, o a un ejecutivo gay que no está seguro de si puede llevar a su pareja a las funciones de la empresa.

Qué pueden hacer las grandes marcas de consumo para competir en la economía digital

Qué pueden hacer las grandes marcas de consumo para competir en la economía digital

Howard Yu

Prasatporn nilkumhaeng/Eyeem/Getty Images

Ningún sector fracasa más rápido que el comercio minorista. El mes pasado, Sears, de 125 años de antigüedad —que alguna vez fue el mayor minorista del mundo— se declaró en quiebra. El público espera más o menos el cierre de tiendas como Macy’s, Sears, Toys ‘R’ Us, Kmart, Kohl’s, J.C. Penney y Barnes & Noble. Los que logran escapar son cadenas de descuentos—como T. J. Maxx y Marshalls, que compiten agresivamente en precio.

Para retener a los nuevos contratados, dedique más tiempo a su incorporación

Para retener a los nuevos contratados, dedique más tiempo a su incorporación

Ron Carucci

Andy Roberts/Getty Images

Este año, la tasa de desempleo en EE.UU. alcanzó su nivel más bajo en 49 años, con un 3,7%. La demanda de que las empresas retengan a los mejores talentos se está intensificando. Un informe sugiere que la retención de los empleados es la cuestión número uno en la mente de los CEO hoy en día, no sólo en EE.UU., sino en todo el mundo. Y, sin embargo, las empresas suelen dedicar muy poco tiempo a la incorporación de nuevos empleados. Dado que hasta el 20% de la rotación de personal se produce en los primeros 45 días de empleo, es esencial contar con un proceso de incorporación estandarizado.

Cómo decidir si se va a mudar por un trabajo

Cómo decidir si se va a mudar por un trabajo

Rebecca Knight

Windsor y Wiehahn/Getty Images

A veces el trabajo perfecto no está al final de la calle, sino a miles de millas —o quizás incluso del océano— de distancia. Si le ofrecen un trabajo en otro lugar, ¿cómo sabe si vale la pena mudarse? ¿Quién debería ayudarlo a tomar la decisión? Y, ¿cómo sopesa las posibles ventajas, como el dinero y las oportunidades, con los costes, como el impacto en su familia o la pérdida de su red actual?

Ayudar a los trabajadores remotos a evitar la soledad y el agotamiento

Ayudar a los trabajadores remotos a evitar la soledad y el agotamiento

Jennifer Moss

Kolbz/Getty Images

Es un día laborable y Jeff, el director de tecnología de Economic Insurance, besa a su hija y se despide cuando entra por las puertas de su escuela pública. Entonces, o da la vuelta al coche y regresa a casa para pasar un día trabajando a distancia, o se va a su oficina, donde su horario es flexible, solo necesita mantener a su jefe al tanto.

En 1871, cuando se fundó Economic, puede que el empleador de Jeff no se hubiera imaginado este escenario. Hoy en día, las políticas de recursos humanos como estas son menos una ventaja progresista sino más una práctica estándar. De hecho, una nueva estudiar entrevistó a 18 000 empleados de 96 empresas internacionales y descubrió que el 70% de los empleados trabajan a distancia una vez a la semana y el 53% pasa media semana fuera de la oficina.

Cómo podría ser el regreso de Toys «R» Us

Cómo podría ser el regreso de Toys «R» Us

Kevin M. Dulle, B. Joseph Pine II

Imgorthand/Getty Images

Toys «R» Us resucita para la temporada navideña. Tras solicitar protección por quiebra ante los acreedores en septiembre de 2017, cerró todas sus tiendas en los Estados Unidos y el Reino Unido a principios de este año. Pero el 13 de noviembre de 2018, el juez Keith Phillips, del Tribunal de Quiebras de los Estados Unidos en Richmond (Virginia), firmó un plan de quiebra eso reveló que los inversores tenían la intención de utilizar las marcas de la empresa de varias maneras. Un primer acercamiento puede encontrarse en 600 supermercados Kroger, donde hay tiendas de juguetes emergentes llamadas «Geoffrey’s Toy Box» en honor al icono de la jirafa de la empresa.

Una forma sencilla de trazar sus ambiciones profesionales

Una forma sencilla de trazar sus ambiciones profesionales

Marc Effron

FranckReporter/Getty Images

Es fácil confundirse acerca de cómo crecer en su carrera. Mi experiencia incluso con las empresas mundiales más exitosas es que están entre la media y la mala a la hora de desarrollar el talento del futuro. A menudo no son transparentes en cuanto a sus necesidades reales y son vagos en cuanto a las opciones de desarrollo más eficaces.

El desafío es que compite contra todas las personas de su industria que quieren tener un buen desempeño. Si aumenta más capacidades más rápido que ellas, tendrá un mejor desempeño hoy, aprovechará oportunidades de desempeñarse mejor en el futuro y se afianzará un círculo virtuoso. El desarrollo importa. Entonces, ¿cómo puede trazar el camino más corto y seguro hacia el éxito?

Cómo un sistema de salud estadounidense utiliza grupos de 15 minutos para mantener alineados 23 hospitales

Cómo un sistema de salud estadounidense utiliza grupos de 15 minutos para mantener alineados 23 hospitales

Marc Harrison

TEXTO DE SUBTÍTULO AQUÍ/Getty Images

Uno de los principales desafíos de la dirección es garantizar que las prioridades, estrategias y métricas de la organización se adopten de manera coherente y que cualquier impedimento se identifique y aborde rápidamente. En Salt Lake City Intermountain Healthcare, garantizar la alineación de todas estas cosas para brindar una atención extraordinaria requiere un enfoque constante y reglamentado en nuestros 23 hospitales, 170 clínicas y un plan de seguro médico de 850 000 miembros. Para lograrlo, hemos implementado un modelo de reuniones diarias a gran escala. En este artículo, me gustaría compartir la información que hemos obtenido del primer año completo de funcionamiento del modelo, que espero que las organizaciones del sector de la salud y muchos otros sectores encuentren útil.

Cómo las mujeres gestionan las normas de liderazgo basadas en el género

Cómo las mujeres gestionan las normas de liderazgo basadas en el género

Wei Zheng, Ronit Kark, Alyson Meister

Greg Bage/Getty Images

Una gran cantidad de investigaciones muestra que las mujeres líderes, mucho más que sus homólogos masculinos, enfrentarse a la necesidad de ser cálido y agradable (lo que la sociedad espera tradicionalmente de las mujeres), así como competente o duro (lo que la sociedad espera tradicionalmente de los hombres y los líderes). El problema es que estas cualidades se ven a menudo como opuestas. Esto crea un «callejón sin salida» y un «doble aprieto» para las mujeres líderes. Carly Fiorina, exdirectora ejecutiva de HP, lo describió de esta manera: «En las salas de chat de Silicon Valley, desde que llegué hasta mucho después de dejar HP, me llamaban habitualmente «tonta» o «perra», demasiado blanda o demasiado dura y, además, presuntuosa».

Por qué necesitamos auditar los algoritmos

Por qué necesitamos auditar los algoritmos

James Guszcza, Iyad Rahwan, Will Bible, Manuel Cebrian, Vic Katyal

Thoth_Adan/Getty Images

La toma de decisiones algorítmica y la inteligencia artificial (IA) tienen un enorme potencial y es probable que se conviertan en éxitos de taquilla económicos, pero nos preocupa que el bombo publicitario haya llevado a muchas personas a pasar por alto los graves problemas de la introducción de algoritmos en los negocios y la sociedad. De hecho, vemos a muchos sucumbir a lo que Kate Crawford, de Microsoft, llama» fundamentalismo de datos» — la idea de que los conjuntos de datos masivos son repositorios que muestran verdades fiables y objetivas, si tan solo pudiéramos extraerlas con herramientas de aprendizaje automático. Se necesita una visión más matizada. Ya está muy claro que, si no se controlan, los algoritmos de IA integrados en las tecnologías digitales y sociales pueden codificar sesgos sociales, acelerar la propagación de rumores y desinformación, amplificar las cámaras de eco de la opinión pública, secuestrar nuestra atención, e incluso perjudicar nuestro bienestar mental.

¿El compromiso de los empleados es solo un reflejo de la personalidad?

¿El compromiso de los empleados es solo un reflejo de la personalidad?

Tomas Chamorro-Premuzic, Lewis Garrad, Didier Elzinga

PBombaert/Getty Images

A la mayoría de las personas les gustaría tener un trabajo, un jefe y un lugar de trabajo en el que pudieran participar, así como un trabajo que les diera un sentido de propósito. Esta aspiración la encarna un famoso Steve Jobs declaración: «Su trabajo va a ocupar gran parte de su vida y la única manera de estar realmente satisfecho es hacer lo que cree que es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un gran trabajo es que le encante lo que hace». En la fila, un informe reciente de la Conference Board demuestra que el 96% de los empleados intentan activamente mantener un alto nivel de compromiso, aunque muchos de ellos tengan dificultades para triunfar.

Ciencia de datos impulsada por la curiosidad

Ciencia de datos impulsada por la curiosidad

Eric Colson

Akimasa Harada/Getty Images

La ciencia de datos puede permitir capacidades totalmente nuevas e innovadoras que pueden diferenciar por completo a una empresa. Pero esas capacidades innovadoras no están diseñadas o imaginadas, sino que las descubren y revelan los científicos de datos a través de retoques impulsados por la curiosidad. Así que, antes de subirse al tren de la ciencia de datos, piense menos en cómo la ciencia de datos apoyará y ejecutará sus planes y piense más en cómo crear un entorno que permita a sus científicos de datos crear cosas con las que nunca ha soñado.

Cómo está cambiando la geografía de las empresas emergentes y la innovación

Cómo está cambiando la geografía de las empresas emergentes y la innovación

Richard Florida, Ian Hathaway

Jakal Pan/Getty Images

Estamos acostumbrados a pensar que la innovación de alta tecnología y las empresas emergentes se generan y agrupan predominantemente en los fértiles ecosistemas estadounidenses, como Silicon Valley, Seattle y Nueva York. Pero como ocurre con tantos aspectos del ingenio económico estadounidense, las empresas emergentes de alta tecnología ahora se han globalizado de verdad. En la última década, más o menos, se ha producido un crecimiento espectacular de los ecosistemas de empresas emergentes en todo el mundo, desde Shanghái y Pekín hasta Bombay y Bangalore, pasando por Londres, Berlín, Estocolmo, Toronto y Tel Aviv. Varias ciudades estadounidenses siguen dominando el panorama mundial, incluidas la bahía de San Francisco, Nueva York, Boston y Los Ángeles, pero el resto del mundo está ganando terreno rápidamente.

Por qué debe dejar de ponerse metas fáciles

Amitava Chattopadhyay, Antonios Stamatogiannakis, Dipankar Chakravarti

Al fijar los objetivos del equipo, muchos directivos piensan que deben mantener un difícil equilibrio entre fijar objetivos lo suficientemente altos como para lograr resultados impresionantes y ponerlos lo suficientemente bajos como para mantener a las tropas contentas. Pero la suposición de que los empleados tienen más probabilidades de aceptar metas más bajas no resiste el escrutinio. De hecho, nuestras investigaciones indican que, en algunas situaciones, las personas perciben las metas más altas como más fáciles de alcanzar que las más bajas, e incluso cuando ese no es el caso, las metas más desafiantes les resultan más atractivas.

Cómo gestionar la moral cuando un empleado muy querido se va

Cómo gestionar la moral cuando un empleado muy querido se va

Liane Davey

Kumacore/Getty Images

Es un momento terrible cuando un miembro muy querido de su equipo presenta su renuncia. Experimenta una mezcla de emociones que van desde el miedo por la forma en que reaccionará el resto del equipo hasta la frustración por tener que añadir el reclutamiento a su ya de por sí agitada agenda. Lo peor es la persistente sensación de rechazo. Como ocurre con la mayoría de las situaciones difíciles como gerente, la forma en que gestione la renuncia afectará a algo más que a usted. La forma en que responda influirá en si la salida de la persona se convierte en un típico bache en la carretera o en el punto de inflexión hacia una tendencia a la baja para su equipo.

Qué deben hacer los equipos de ventas para prepararse para la próxima recesión

Qué deben hacer los equipos de ventas para prepararse para la próxima recesión

Mark Kovac, Jamie Cleghorn
La próxima recesión es inevitable; la pregunta es cuándo, no si. Una nueva investigación de Bain muestra que las empresas que se preparan con antelación para una recesión superan drásticamente a las que no lo hacen, tanto durante como después de las recesiones. La organización de ventas, en particular, debería prepararse ahora para la próxima recesión y centrarse en la adquisición de nuevas herramientas digitales. Estas herramientas pueden ayudarles a superar a la competencia durante una recesión, ya que les ayudan a tener una capacidad de venta cero, a saber cuándo dejar las ofertas, amplificar los canales de venta de bajo coste, detectar y reforzar los comportamientos efectivos, automatizar la gestión de las cuentas y mejorar sus estrategias de precios.
Los bonos verdes benefician a las empresas, los inversores y el planeta

Los bonos verdes benefician a las empresas, los inversores y el planeta

Caroline Flammer

Monalyn Gracia/Corbis/VCG/Getty Images

En los últimos cinco años se ha registrado un crecimiento explosivo de los «bonos verdes corporativos» emitidos para financiar proyectos respetuosos con el clima. Si bien los inversores compraron solo 3 000 millones de estos bonos en 2013, se hicieron con un valor de 49 000 millones de dólares en 2017, con lo que el total vendido desde 2013 ascendió a 113 000 millones de dólares, con una media de 308 millones de dólares por oferta. Una amplia gama de empresas, incluidas Manzana, Unilever, y Banco de Estados Unidos han emitido bonos verdes en los últimos años y la tendencia es probablemente para continuar. A pesar de esto boom, se sabe poco sobre el impacto de estos bonos. ¿Han obtenido resultados ambientales positivos? ¿Contribuyen al rendimiento financiero de las sociedades emisoras? La respuesta a ambas preguntas es un sí rotundo.

¿Podrá Wall Street ganarse la confianza de los inversores más jóvenes?

¿Podrá Wall Street ganarse la confianza de los inversores más jóvenes?

Eddie Yoon, Kyle Okimoto

Fuente de la imagen/Getty Images

Uber y Netflix han cambiado radicalmente el comportamiento de los consumidores y han revolucionado las firmas tradicionales. En nuestra investigación, empezamos a ver señales de que Wall Street se ve amenazado por fuerzas similares.

El éxito de Uber y Netflix se generó a través de dos estrategias fundamentales. En primer lugar, crearon una combinación de innovación de productos revolucionaria e innovación revolucionaria en modelos de negocio: la definición de creación de categorías. En segundo lugar, Uber y Netflix atrajeron a un joven superconsumidor antes de que entraran en la categoría, lo que sorprendió a los líderes del mercado con los pies planos.

No deje que los gerentes perezosos ahuyenten a sus mejores jugadores

No deje que los gerentes perezosos ahuyenten a sus mejores jugadores

Mark C. Bolino, Anthony C. Klotz

Ricardo Lima/Getty Images

Mucha gente cree que ser un buen gerente solo requiere sentido común y que, por lo tanto, es fácil serlo. Si esto fuera cierto, los buenos directivos serían algo habitual en todos los niveles de más organizaciones y, como resultado, el compromiso y la retención de los empleados serían altos. Sin embargo, solo el 13% de los trabajadores de todo el mundo están comprometido en el trabajo, y las tasas de rotación de empleados en los Estados Unidos son de un Máximo de 17 años. Como sugieren estas estadísticas, o la mayoría de los directivos carecen de sentido común o, de hecho, una buena gestión es todo un desafío en la práctica.

Sustituir el embudo de ventas por el volante de ventas

Sustituir el embudo de ventas por el volante de ventas

Brian Halligan

CLU/Getty Images

Llevo 28 años utilizando el embudo de ventas, durante toda mi carrera. Este año, retiré el embudo, le organicé una fiesta, le regalé un reloj de oro y lo felicité por su mudanza a un apartamento en Florida.

Era lo correcto.

Por un lado, en una era en la que la confianza en las fuentes tradicionales se ha reducido (en el gobierno, los medios de comunicación y las empresas y el marketing que emplean), el boca a boca de colegas de confianza ejerce más influencia que nunca.

Para hacer más, céntrese en el entorno, las expectativas y los ejemplos

Para hacer más, céntrese en el entorno, las expectativas y los ejemplos

John Zeratsky

JUSTIN TALLIS/Getty Images

En 2008, diseñaba productos publicitarios en Google. Por primera vez en mi joven carrera, iba a muchas reuniones y mi trabajo consistía tanto en convencer, engatusar y coordinar como en diseñar. Mi gerente me habló de un equipo que trabajaba en el foro de ayuda de Google. Necesitaban un diseñador y él pensó que el proyecto era una buena forma de probar suerte con un producto orientado al consumidor. El proyecto en sí no tenía nada de especial, excepto una característica: Marissa Mayer tuvo que aprobar mi trabajo.

¿Qué tipo de felicidad valora más la gente?

¿Qué tipo de felicidad valora más la gente?

Cassie Mogilner Holmes

Carol Yepes/Getty Images

Claro, todo el mundo quiere ser feliz. Pero, ¿qué tipo de felicidad quiere la gente? ¿Es la felicidad que se experimenta momento a momento? ¿O es poder mirar hacia atrás y recordar una época tan feliz? El ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman describió esta distinción como «ser feliz» en su vida» contra «ser feliz acerca de su vida». Tómese un momento para preguntarse qué felicidad busca.

Cómo el sistema de salud de Geisinger redujo las recetas de opioides

Eric Wright, Michael Evans, Melissa Kern, Michael Gionfriddo
La devastadora epidemia de opioides en los EE. UU. es una crisis que se creó, en parte, por la propia atención médica, ya que las recetas de analgésicos aumentaron rápidamente en la década de 2000. Ahora, la sanidad está a la vanguardia en el intento de solucionar el problema. En Geisinger, un sistema de salud que atiende a más de 1,5 millones de pacientes en Pensilvania y Nueva Jersey, un enfoque multifacético está teniendo un gran impacto. Al combinar evaluaciones basadas en datos, la participación específica de los que más recetan, las intervenciones basadas en la EHR y el apoyo de los farmacéuticos en la gestión de la atención, Geisinger ha reducido drásticamente la prescripción de opioides. Además, los programas que promovían la eliminación segura de los medicamentos en las comunidades circundantes redujeron el número de opioides sobrantes en los botiquines, lo que ayudó a detener el abuso de los opioides en las comunidades circundantes.
Los beneficios de reírse en la oficina

Los beneficios de reírse en la oficina

Betty-Ann Heggie

Daniel Viñé García/Getty Images

Durante una gira de inversores por Europa, terminé un ajetreado día reuniéndome con mi jefe en un buen restaurante. Después de que dijera algo gracioso, le respondí con mi estilo típico: echando la cabeza hacia atrás y soltando una carcajada y descarada. La gente quedó desconcertada. Se dieron la vuelta para mirarme fijamente.

Le pregunté a mi jefe pelirrojo si mi risa lo había avergonzado. «Hace bastante ruido», murmuró en voz baja.

What Happens to Younger Workers When Older Workers Don’t Retire

What Happens to Younger Workers When Older Workers Don’t Retire

Nicola Bianchi, Jin Li, Michael Powell

For years in the world of symphony orchestras, available positions for oboe talent were scarce. Young oboists waited for chairs at top orchestras to open up, but many principal oboists who had held their positions for decades simply weren’t retiring. It’s impossible to know how many younger players gave up, changed professions, or lingered in the lower ranks bitterly for years. In the early 2000s, however, many of the senior oboists began to retire. Those departures freed up spots at the top, which freed up spots below that, and so on. Advancement for oboists was suddenly possible. One promising young oboist described the moment as a “gift from heaven.”

Para obtener mejores promociones minoristas, haga estas preguntas

Para obtener mejores promociones minoristas, haga estas preguntas

Jon Weber, Chris Randall

John Rizzo/Getty Images

Los descuentos y promociones están en su punto más alto y, a menudo, representan el mayor coste individual de las pérdidas y ganancias de muchos minoristas. Sin embargo, a pesar de lo mucho que está en juego y de la creciente adopción de análisis sofisticados, muchos minoristas siguen adoptando un enfoque amplio a la hora de publicar promociones que se traduce en ventas y beneficios perdidos.

Los sistemas de salud deben reevaluar por completo la forma en que gestionan los costes

Los sistemas de salud deben reevaluar por completo la forma en que gestionan los costes

Jeff Goldsmith

Imágenes PM Images/Getty Images

Un Navigant reciente encuesta descubrió que los hospitales y sistemas de salud estadounidenses experimentaron una reducción media del 39% en sus márgenes operativos entre 2015 y 2017. Esto se debió a que sus gastos crecieron más rápido que sus ingresos, a pesar de las iniciativas de reducción de costes. Mientras hablo con los ejecutivos del sector, un estribillo común es «He hecho todas las cosas fáciles». Está claro que se necesita más. La reducción de costes requiere una reevaluación honesta y exhaustiva de todo lo que hace el sistema de salud y, en última instancia, un cambio en la cultura operativa de la organización.

Comunicar su plan de sucesión a los clientes, clientes y accionistas

Comunicar su plan de sucesión a los clientes, clientes y accionistas

Karen Firestone

YASUYOSHI CHIBA/Getty Images

«¿Cuándo piensa retirarse?» Ya estoy acostumbrado a esta pregunta. Por lo general, se produce una hora después de una reunión con un posible cliente de nuestra sociedad de inversiones, a menudo después de barajar papeles y miradas a la baja. «¿Y cuál es su plan de sucesión en la empresa?»

Al principio, me sorprendía. ¿Me veía tan vieja? Yo respondería que no tenía planes de jubilarme a corto plazo y que teníamos un equipo muy sólido de ejecutivos más jóvenes, incluido el actual presidente, a quien había designado como mi eventual sustituto de CEO. Luego analicé una serie de reacciones: enfado por la investigación; preocupación por el hecho de que las mujeres no sean consideradas tan «comprometidas» como los hombres, incluso cuando somos directores ejecutivos; y quería entender mejor por qué la gente se vio obligada a preguntarme sobre la jubilación.

Convencer a los directores ejecutivos de que hagan de la prevención del acoso una prioridad

Convencer a los directores ejecutivos de que hagan de la prevención del acoso una prioridad

Chai R. Feldblum, Sharon P. Masling

Imágenes de Caspar Benson/Getty

Ha pasado un año desde que el movimiento #MeToo se hizo viral. Desde entonces, la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) ha registrado un aumento del 13,6% en el número de cargos de acoso sexual que ha recibido. Las agencias estatales homólogas de la EEOC han registrado aumentos aún mayores. Si bien algunos líderes empresariales han aprovechado este momento para hacer cambios importantes en la forma en que abordan el acoso en sus lugares de trabajo, otros aún no ven la urgencia de abordar el problema. De hecho, en una reunión que tuvimos el mes pasado con un grupo de directores sénior de recursos humanos, algunas de las preguntas más urgentes fueron: «¿Cómo hago que mi CEO preste atención a este tema?» y «¿Cómo puedo convencer a mi CEO de que necesitamos invertir recursos suficientes en la prevención del acoso?»

Retirement-Proof Your Company

Retirement-Proof Your Company

Peter Berg, Matthew Piszczek

Can you name the specific, valuable skills your older workers have? If you can’t, you’re not alone — and you’re potentially putting your company at risk.

A substantial portion of the global workforce is nearing retirement age. In the United States, there were 65 million people over the age of 60 in 2017. This number is expected to grow to more than 77 million by 2020. Germany, the largest economy in Europe, has a population that is not only aging but also declining overall.

Cómo afectan nuestras carreras a nuestros hijos

Cómo afectan nuestras carreras a nuestros hijos

Stewart D. Friedman

Mark Edward Harris/Getty Images

¿Qué padre que trabaja no se ha sentido culpable por perderse partidos de fútbol y recitales de piano? Cuando hay cambios de última hora en el trabajo o es necesario viajar a la sede de un cliente, es normal preocuparse de que de alguna manera le esté dejando una cicatriz permanente a su pequeño.

Pero cómo hace¿nuestro trabajo afecta a la vida de nuestros hijos? Hace unas dos décadas, en un estudio que encuestó a aproximadamente 900 profesionales de negocios de entre 25 y 63 años de una variedad de sectores, Jeff Greenhaus, de la Universidad de Drexel, y yo exploramos la relación entre el trabajo y la vida familiar y describimos cómo estos dos aspectos de la vida son aliados y enemigos. A la luz de lo merecidamente más atención que prestamos ahora a la salud mental problemas en nuestra sociedad, vale la pena echar un nuevo vistazo a algunos de nuestros hallazgos sobre cómo la vida emocional de los niños —las partes interesadas invisibles en el trabajo— se ve afectada por las carreras de sus padres. Nuestros hallazgos ayudan a explicar lo que se ha observado desde nuestra investigación original sobre cómo los niños se ven afectados negativamente por su los padres se distraen digitalmente, también conocida como «tecnoferencia», y por efectos dañinos del estrés en el trabajo sobre la vida familiar.

Lo que Stan Lee sabía sobre la gestión de personas creativas

Lo que Stan Lee sabía sobre la gestión de personas creativas

Sydney Finkelstein

Kim Kulish/Colaborador/Getty Images

Stan Lee odiaba ver a un artista ocioso. El reconocido escritor y editor de cómics, que murió esta semana a los 95 años, pensaba que el talento ocioso era talento aburrido y que el talento aburrido era fácil de perder contra la competencia. También le molestaba personalmente que las personas que trabajaban estuvieran luchando por ganar suficiente dinero. Así que Stan se aseguró de ofrecer empleo continuo, a veces en detrimento de la empresa.

Contener el último brote de ébola

Contener el último brote de ébola

Ranu S. Dhillon, Devabhaktuni Srikrishna

JOHN WESSELS/Colaborador/Getty Images

El mes pasado, un ataque rebelde en Beni, el epicentro del actual brote de ébola cerca de la frontera oriental de la República Democrática del Congo (RDC), detuvo una vez más los esfuerzos de los equipos de respuesta que trabajaban para contener el virus. Con más de 10 episodios importantes de violencia desde que se declaró el brote en agosto, inseguridad y desconfianza de la comunidad ha hecho que sea difícil evaluar el verdadero alcance de la propagación del ébola. Aunque el brote podría seguir siendo limitado, los casos parecen estar aumentando — especialmente en Beni, donde los casos se han duplicado en las últimas semanas, con El 80% de las nuevas infecciones surgiendo entre personas sin relación con «cadenas de transmisión conocidas» (donde se conoce a todos los infectados y se puede rastrear quién ha estado expuesto con cierta precisión). Esto significa que puede que solo veamos el punta de iceberg de transmisiones ocultas y el brote podría espiral fuera de control y propagación a países vecinos. Dado este peligro, es necesario ajustar la estrategia actual para contener la enfermedad.

Caring for Your Company’s Caregivers

Caring for Your Company’s Caregivers

Sarita Gupta, Ai-jen Poo

A few years ago, Joy Johnston flew across the country to help care for her father, who had Alzheimer’s. After she quickly used up the significant amount of paid time off she had accrued at her job, she applied for federal Family and Medical Leave Act (FMLA) benefits, but this proved difficult — her father regularly moved facilities, and the FMLA approval process requires a complicated array of hospital verification documents.

5 formas en que las personas inteligentes sabotean su éxito

5 formas en que las personas inteligentes sabotean su éxito

Alice Boyes

Shana Novak/Getty Images

Mark siempre fue uno de los niños más inteligentes de su clase. Le ha ido bien en su carrera, pero cuando consulta Facebook, ve a personas a las que ha obtenido mejores resultados en la escuela y que ahora tienen más logros. Del mismo modo, hay colegas de su empresa que lo han superado. A veces se pregunta: «¿Qué estoy haciendo mal?»

¿Le suena familiar? Puede que se identifique con Mark, o que tenga un empleado o un ser querido que tenga sentimientos similares. La inteligencia bruta es, sin duda, una gran ventaja, pero no lo es todo. Y a veces, cuando las personas con talento intelectual no logran todo lo que les gustaría, es porque se están socavando sutilmente. Si se encuentra en esta situación, la buena noticia es que cuando comprenda estas debilidades podrá cambiarlas. Estas son cinco con las que he visto a personas inteligentes luchar particularmente:

Cómo vincular la compensación de los ejecutivos a la sostenibilidad

Cómo vincular la compensación de los ejecutivos a la sostenibilidad

Seymour Burchman

Patrizia Savarese/Getty Images

El desafío de dirigir una empresa sostenible ha ocupado un lugar central entre los accionistas. El año pasado, por ejemplo, Russell 3000 compañías recibió 144 propuestas de accionistas solicitando que se tomen medidas en materia social y ambiental. Mientras tanto, en un encuesta de Callan a 89 inversores institucionales, el 43% de los encuestados dijo que incorporaba los factores de sostenibilidad en sus decisiones de inversión, 21 puntos porcentuales más que en 2013.

Cómo crear un grupo de apoyo para padres que trabajan en su organización

Cómo crear un grupo de apoyo para padres que trabajan en su organización

Daisy Dowling

Ariel Skelley/Getty Images

Finalmente ocurrió: tiene la participación para lanzar un (¡muy necesario!) red de padres que trabajan en su organización. Ha enviado un gran anuncio y se ha asegurado un presupuesto reducido. El cóctel inicial atrajo a una multitud de padres deseosos de recibir consejos y curiosos por este nuevo recurso. Ha hecho todo lo necesario para poner esto en marcha. Pero a medida que la energía y la emoción del primer evento se desvanecen, se queda preguntándose:¿Y ahora qué?

Crear una cultura de transparencia en la atención médica

Crear una cultura de transparencia en la atención médica

Gary S. Kaplan

Blend Images/ERProductions Ltd Creative/Getty Images

En el cuidado de la salud actual, la conversación en torno a la transparencia se centra en el consumidor. El consumidor tiene la posibilidad de solicitar opciones y costes de tratamiento, los posibles riesgos del tratamiento, resultados realistas y mucho más. Los proveedores de atención médica deben responder con la mayor cantidad de información posible para garantizar que se presta la atención adecuada, la calidad y la seguridad son lo más importante, y los pacientes y su equipo de atención pueden tomar decisiones de atención bien pensadas.

Si su esfuerzo de innovación no funciona, mire quién forma parte del equipo

Si su esfuerzo de innovación no funciona, mire quién forma parte del equipo

Nathan Furr, Kyle Nel, Thomas Zoëga Ramsøy

Andy Roberts/Getty Images

Un equipo estelar está avanzando con una nueva iniciativa que podría cambiar el futuro de la organización. Los ánimos son optimistas y el equipo está maniobrando con éxito en un territorio nuevo, pero muy prometedor. Entonces, los resultados comienzan a tardar más de lo previsto en demostrarse y, después de pasar demasiado tiempo fuera de su zona de confort, el equipo de empleados con alto rendimiento no parece poder ejecutar en un entorno incierto.

Rethinking Retraining

Rethinking Retraining

Willy C. Shih, Howard Rudnick, Colleen Tapen

“When I graduated, I was 56. I was surprised that there were people who were not worried about my age and who believed I was still a valuable member of the workforce. You start to worry when you get close to retirement whether anybody wants to hire you…I was made to feel valued there regardless of what my age was or where I came from. It gave me back my self-confidence after losing my job.” —Darlene Mickelson

Cómo Estados Unidos, la UE y Japón están intentando frenar el capitalismo de estado chino

Cómo Estados Unidos, la UE y Japón están intentando frenar el capitalismo de estado chino

Sherman Katz

Imágenes PM Images/Getty Images

El 12 de noviembre, los Estados Unidos, la Unión Europea y Japón presentarán un paquete de propuestas al Consejo de Comercio de Mercancías de la Organización Mundial del Comercio que ayudaría significativamente a frenar las prácticas de China de subvencionar fuertemente a sus empresas estatales. También están discutiendo formas de evitar que China obligue a las empresas occidentales a transferir tecnología a las empresas chinas. Esperemos que la amenaza de la administración Trump de intensificar la guerra arancelaria con China convenza a China de aceptar esas reformas.

Qué hacer si su carrera está estancada y no sabe por qué

Qué hacer si su carrera está estancada y no sabe por qué

Elena Lytkina Botelho, Katie Semmer Creagh

June Buck/Getty Images

Un CEO al que llamaremos Melissa estaba exasperado. Tras siete años de gran actuación y a punto de jubilarse, estaba ansiosa por seleccionar y preparar a su sucesor. Los miembros de su equipo ejecutivo eran buenos en sus funciones actuales, pero ninguno era del todo adecuado para el puesto más importante.

Al considerar un grupo más amplio de posibles candidatos, el Director de Recursos Humanos intervino con una idea: «¿Qué hay de Tom? Es muy estratégico y sus equipos tomarían la colina por él. Puede que valga la pena considerarlo como opción». Luego, el Director de Recursos Humanos hizo una pausa un momento y añadió: «Por supuesto que está el tema de su presencia ejecutiva. Tom suele acaparar el centro de atención en las reuniones sin darse cuenta de lo que eso aleja a sus compañeros. Y… bueno… no sé cómo decirlo, pero tiene un olor corporal notable que lo desvía». Melissa estuvo de acuerdo: «Tom es una mente empresarial brillante, pero no me lo imagino representando a nuestra empresa». Resulta que durante dieciocho años Tom había recibido excelentes críticas de rendimiento y las mejores bonificaciones por su actuación. La «presencia ejecutiva» se mencionó en varias reseñas como un área de mejora, pero sin detalles específicos, Tom no tenía ni idea de cuál era el verdadero problema y de lo perjudicial que podía ser para su carrera.

La mala gestión es la otra cara de la microgestión, y también es un problema

La mala gestión es la otra cara de la microgestión, y también es un problema

Victor Lipman

Chalermphon Kumchai/Eyeem/Getty Images

La microgestión recibe la mayor parte de la atención, pero la mala gestión puede ser un problema igual de grande.

Este es el término que he dado a una constelación de comportamientos que he visto ocurrir juntos a menudo durante mis 24 años en la dirección: una mala gestión del desempeño, una tendencia a evitar conflictos con los empleados y, en general, una responsabilidad mediocre. Como su nombre indica, simplemente no se está haciendo la suficiente gestión y, como resultado, los resultados a menudo se ven afectados. Pero la falta de gestión a menudo puede pasar desapercibida porque los directivos que tienen estas tendencias no son necesariamente incompetentes; por el contrario, suelen conocer bien su negocio, son buenos colaboradores y muy querido.

Cómo los proveedores de atención médica europeos involucran a los médicos con las nuevas tecnologías

Cómo los proveedores de atención médica europeos involucran a los médicos con las nuevas tecnologías

Nitin Chaturvedi, Akshay Agarwal

Imágenes de Gremlin/Getty

El descontento de los médicos por el deterioro de las condiciones de trabajo y los crecientes riesgos para la atención de los pacientes ha alcanzado niveles alarmantes en los hospitales europeos. Para entender la evolución de la realidad de los médicos, la encuesta bienal Europe Front Line of Health Care de Bain hace un seguimiento de las actitudes, las prioridades y el poder de toma de decisiones de los médicos europeos. Las conclusiones se basan en las opiniones de 1156 médicos de nueve especialidades y 154 administradores de aprovisionamiento hospitalario de Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia. Nuestra investigación muestra que la mayoría de los médicos no recomendarían el hospital a familiares o amigos como lugar de trabajo o recibir cuidados. Citando la escasez de personal, los recortes presupuestarios, los equipos anticuados y las instalaciones inadecuadas, los médicos advierten que no están preparados para hacer frente a los inminentes desafíos de la salud. Las organizaciones de proveedores han intentado cambios estructurales en los últimos años para solucionar problemas específicos, pero, en general, sus esfuerzos no han sido suficientes.

Cómo ayudar a sus empleados a aprender unos de otros

Cómo ayudar a sus empleados a aprender unos de otros

Kelly Palmer, David Blake

Tara Moore/Getty Images

Cuando su equipo quiere aprender una nueva habilidad, ¿a quién acuden primero? ¿Google? ¿YouTube? ¿Sus programas de formación empresarial? No. Según un estudiar llevado a cabo por nuestra empresa, Degree, más trabajadores primero acuden a sus compañeros (55%), solo después de preguntar a sus jefes. El aprendizaje entre pares puede ser una poderosa herramienta de desarrollo que supera algunas barreras comunes para el desarrollo de habilidades y también tiene otros beneficios.

Los fundamentos del liderazgo aún no han cambiado

Los fundamentos del liderazgo aún no han cambiado

Ron Ashkenas, Brook Manville

Hace poco, la directora de recursos humanos de una empresa de salud nos pidió que identificáramos el mejor nuevo marco de liderazgo que pudiera utilizar para formar y desarrollar un grupo de personas con alto potencial. El desafío, dijo, era que estos gerentes eran muy competentes en sus propias disciplinas, como las finanzas, el marketing, la investigación, la atención clínica y el reembolso de seguros, y habían demostrado que podían gestionar a las personas en estas áreas, pero ella necesitaba que fueran líderes «más grandes». ¿Qué, nos preguntó, decían las ideas más recientes sobre el desarrollo del liderazgo que tenían que aprender a dirigir múltiples funciones o influir en segmentos enteros de la organización, particularmente en el mundo de la salud, que cambia rápidamente?

Cómo el Sistema de Salud Infantil de Texas mejora la atención con el pensamiento de diseño

Cómo el Sistema de Salud Infantil de Texas mejora la atención con el pensamiento de diseño

Jeanne Liedtka, Eli MacLaren

Imágenes de héroes: Getty Images

El potencial de mejorar la calidad de la atención médica nunca ha sido mayor. Los avances en el análisis de datos nos permiten analizar grandes poblaciones y segmentar sus necesidades con precisión, y las nuevas tecnologías, como la telemedicina, nos permiten ofrecer experiencias personalizadas a gran escala.

Pero los impulsores más poderosos del cambio no son necesariamente tecnológicos; las mejoras radicales también provienen cada vez más de la aplicación de nuevas metodologías de innovación, como el pensamiento de diseño, que se centra en desarrollar una comprensión profunda de las experiencias de los pacientes e invitar a los pacientes y a sus socios a participar en los procesos de creación conjunta.

Los costes ocultos de las ofertas iniciales de monedas

Los costes ocultos de las ofertas iniciales de monedas

Jeffrey Bussgang, Ramana Nanda

Renee Comet/Getty Images

En los últimos años, se ha escrito mucho sobre cómo la cadena de bloques está destinada a transformar los sectores tradicionales, como la banca, el sector inmobiliario y la sanidad. Más recientemente, ha llamado la atención como una forma de financiar nuevas empresas, a través de lo que se conoce como oferta inicial de monedas (ICO). Sin embargo, menos se nota es que las ICO parecen casi la antítesis del enfoque estándar para financiar una empresa arriesgada.

When No One Retires

When No One Retires

Paul Irving

Before our eyes, the world is undergoing a massive demographic transformation. In many countries, the population is getting old. Very old. Globally, the number of people age 60 and over is projected to double to more than 2 billion by 2050 and those 60 and over will outnumber children under the age of 5. In the United States, about 10,000 people turn 65 each day, and one in five Americans will be 65 or older by 2030. By 2035, Americans of retirement age will eclipse the number of people aged 18 and under for the first time in U.S. history.

Para hacer una buena presentación, resuma su mensaje en solo 15 palabras

Para hacer una buena presentación, resuma su mensaje en solo 15 palabras

Tricia Brouk

Caiaimage/Martin Barraud/Getty Images

Hablar en público sin miedo es algo más que combatir los nervios. Se trata de conocer la técnica, el arte y el negocio de hablar en público.

En mis dos años trabajando como productor de TEDx y 27 años trabajando en la producción de cine, televisión, teatro y eventos, he trabajado con cientos de ponentes y con actores como Kate Winslet, Christopher Walken, Susan Sarandon y el fallecido James Gandolfini. Todos los ponentes y actores con los que he trabajado se basan en la técnica cuando suben al escenario o al set. No lo hacen simplemente esperanza conectarán con la escena o con su compañero de escena. Lo mismo se aplica a cualquiera que hable en público. Si bien puede que no dé una charla cautivadora cada vez, puede aprenda a aplicar la técnica y, a su vez, conviértase en un orador intrépido cada vez. Pero sus nervios no son lo único que tiene que dominar. También debe:

El ego es el enemigo del buen liderazgo

El ego es el enemigo del buen liderazgo

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter

Francesco Carta, fotografo/Getty Images

En su primer día como CEO del Grupo Carlsberg, una empresa mundial de cervecerías y bebidas, su asistente le regaló a Cee’t Hart una tarjeta de acceso. La tarjeta bloqueó todos los demás pisos del ascensor para que pudiera ir directamente a la oficina de la esquina el 20 la piso. Y con sus ventanales panorámicos, su oficina ofrecía unas vistas impresionantes de Copenhague. Estas eran las ventajas de su nuevo puesto, que reflejaban su poder e importancia dentro de la empresa.

Los planes de salud estadounidenses pueden ahorrar miles de millones al ayudar a los pacientes a navegar por el sistema

Los planes de salud estadounidenses pueden ahorrar miles de millones al ayudar a los pacientes a navegar por el sistema

Kaveh Safavi, Jean-Pierre Stephan, Loren McCaghy, Michael Brombach, Sapna Rao

Shana Novak/Getty Images

La mayoría de las personas, en un momento u otro, han tenido dificultades para sortear las complejidades del sistema de salud de los EE. UU. Muchos se han llevado sorpresas desagradables, como una factura médica que esperaban que cubriera su seguro médico o una factura inesperadamente cara por un servicio sencillo. Este tipo de confusión se traduce en una gran cantidad de trabajo administrativo, incluidas las llamadas evitables a los centros de servicio al cliente o el tiempo dedicado a ayudar a las personas a encontrar opciones de servicio más baratas. Cuesta a los empleadores y a los planes de salud miles de millones de dólares cada año.

Competir en las enormes economías digitales de China e India

Competir en las enormes economías digitales de China e India

Bhaskar Chakravorti

Jeff Greenberg/Getty Images

La economía digital mundial ha alcanzado un hito importante recientemente: el número de usuarios de Internet en dos países: China, con poco más 800 millones usuarios e India, con 500 millones usuarios: superó el número total de usuarios de Internet en 37 países de la OCDE juntos. En ambos países, los usuarios pasar más tiempo en Internet que la media mundial de 5,9 horas al día. También tienen espacio para crecer; China tiene poco menos del 60% de su población en línea, mientras que la India, con uno de los tarifas más bajas de la penetración de Internet en el mundo, tiene menos del 25% de su población en línea.

Si sus empleados no alzan la voz, culpe a la cultura empresarial

Si sus empleados no alzan la voz, culpe a la cultura empresarial

Hemant Kakkar, Subra Tangirala

PM Images/Getty Images

Las empresas se benefician cuando los empleados alzan la voz. Cuando los empleados se sienten cómodos expresando con franqueza sus opiniones, sugerencias o inquietudes, las organizaciones mejoran en gestionar tanto las amenazas como las oportunidades.

Pero los empleados se quedan a menudo silencioso con sus opiniones, inquietudes o ideas. Por lo general, hay dos puntos de vista sobre por qué: uno es el perspectiva de la personalidad, lo que sugiere que estos empleados, de forma inherente falta de disposición para ponerse de pie y hablar sobre temas críticos, que pueden ser demasiado introvertidos o tímidos para expresar sus puntos de vista al equipo de manera eficaz. Esta perspectiva da lugar a soluciones, como la contratación de empleados que tengan un carácter proactivo y estén más inclinados a decir la verdad ante el poder.

9 de cada 10 personas están dispuestas a ganar menos dinero para realizar un trabajo más significativo

9 de cada 10 personas están dispuestas a ganar menos dinero para realizar un trabajo más significativo

Shawn Achor, Andrew Reece, Gabriella Rosen Kellerman, Alexi Robichaux

Bulentgultek/Getty Images

En su introducción a Trabajando, la histórica historia oral del trabajo de 1974, Studs Terkel posicionó el significado como una contrapartida igual a la compensación financiera a la hora de motivar al trabajador estadounidense. «[El trabajo] trata sobre la búsqueda… del significado diario y del pan de cada día, del reconocimiento y del dinero, del asombro más que del letargo», escribió. Entre los «pocos felices» que conoció y que realmente disfrutaban de su trabajo, Terkel señaló un atributo común: tenían «un significado para su trabajo más allá de la recompensa del cheque de pago».

Investigación: La autodisrupción puede perjudicar a las empresas que más la necesitan

Investigación: La autodisrupción puede perjudicar a las empresas que más la necesitan

Rahul Kapoor, John Eklund

Imágenes de Fuse/Getty

Cuando las innovaciones amenazan con generar disrupción en un sector al reemplazar un modelo de negocio antiguo por uno nuevo, las empresas tradicionales tienen que invertir en ese modelo para sobrevivir. Esa es la opinión popular y ha dado lugar al popular mantra «Interrumpir o dejarse interrumpir».

Si se enfrenta a innovaciones que han llevado a un nuevo modelo de negocio dominante en su sector, ese consejo es sólido, como le pueden decir los líderes de Netflix y Blockbuster. Pero, ¿y si una innovación representa una amenaza y aún no puede saber si tiene un potencial transformador genuino? ¿Cuáles son los costes y los beneficios de la autodisrupción en una etapa tan incierta?

¿Puede la IA abordar el problema de la burocracia de la atención médica?

¿Puede la IA abordar el problema de la burocracia de la atención médica?

Minoo Javanmardian, Aditya Lingampally

Westend61/Getty Images

La productividad en la industria de la salud de los Estados Unidos está disminuyendo, y lo ha hecho siempre desde la Segunda Guerra Mundial. A medida que el coste del tratamiento de los pacientes sigue aumentando, la esperanza de vida en los Estados Unidos empieza a otoño. Sin embargo, cada vez hay más pruebas de que la inteligencia artificial (IA) puede revertir la espiral descendente de la productividad al automatizar el laberinto de tareas administrativas ineficientes y que requieren mucha mano de obra del sistema, muchas de las cuales tienen poco que ver con el tratamiento de los pacientes.

Usar los experimentos para lanzar nuevos productos

Usar los experimentos para lanzar nuevos productos

Jeff Fossett, Duncan Gilchrist, Michael Luca

Martyn Goddard/Getty Images

Más que nunca, los gerentes utilizan ensayos controlados aleatorios (es decir, experimentos) a gran escala para guiar las decisiones. Esto ha supuesto avances impresionantes para organizaciones que van desde Amazon hasta el gobierno del Reino Unido. Estamos entusiasmados con el auge de los experimentos en las organizaciones y hemos dedicado gran parte de los últimos años a pensar en cómo diseñarlos e interpretarlos. Al mismo tiempo, hemos visto que la experimentación sigue siendo desigual en las organizaciones y dentro de ellas, y muchas empresas tienen dificultades para iniciar o ampliar la experimentación.

Los negocios no necesitan las humanidades, pero los humanos sí

Los negocios no necesitan las humanidades, pero los humanos sí

Gianpiero Petriglieri

Bestia del Este/Getty Images

A veces basta con una historia sencilla para captar temas complejos, o eso parece. Llévese este. Hace unos años, el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, perdió una partida de Scrabble a manos de la hija adolescente de un amigo. «Antes de que jugaran un segundo juego, escribió un sencillo programa de ordenador que buscaba sus letras en el diccionario para poder elegir entre todas las palabras posibles», escribió Neoyorquino el reportero Evan Osnos. Como la chica le contó a Osnos: «Durante el juego en el que jugaba al programa, todos los que nos rodeaban tomaban partido: Team Human y Team Machine».

Cómo una empresa de fabricación alemana creó su laboratorio de análisis

Cómo una empresa de fabricación alemana creó su laboratorio de análisis

Niklas Goby, Tobias Brandt, Dirk Neumann

Imágenes PM Images/Getty Images

En los últimos años, la mayoría de las empresas se han dado cuenta de que la capacidad de recopilar y analizar los datos que generan se ha convertido en una fuente clave de ventaja competitiva.

ZF, un proveedor mundial de automoción con sede en Alemania, no fue la excepción. Las empresas emergentes digitales habían empezado a producir productos virtuales contra los que ZF no sabía cómo competir, y los ingenieros de logística, operaciones y otras funciones se estaban dando cuenta de que sus enfoques tradicionales no podían gestionar los complejos problemas a los que se enfrentaban. Algunos ejecutivos de la empresa habían empezado a temer que les esperaba su propio «momento Kodak», una disrupción mortal que podría redefinir su negocio y eliminar las ventajas acumuladas de la noche a la mañana durante décadas. Como los analistas de automoción pronosticaban cambios importantes en el futuro en materia de movilidad, empezaron a pensar que la empresa necesitaba un laboratorio dedicado exclusivamente a los desafíos de los datos.

Para controlar los costes de la atención médica, los empleadores estadounidenses deberían formar alianzas de compra

Para controlar los costes de la atención médica, los empleadores estadounidenses deberían formar alianzas de compra

David Blumenthal, Lovisa Gustafsson, Shawn Bishop

Tim Robberts/Getty Images

En lo que respecta a los costes de la atención médica, los empleadores estadounidenses se encuentran en una encrucijada. Al competir por la escasez de mano de obra en un mercado ajustado, tendrán problemas para seguir transfiriendo las facturas médicas a los empleados, como lo han hecho durante varias décadas.

Eso significa que, para controlar los costes en el futuro, es posible que los empleadores tengan que enfrentarse a las verdaderas causas subyacentes del aumento de los gastos de atención médica: los altos precios y las ineficiencias de la atención médica. Para abordar estos desafíos, tendrán que unirse en coaliciones de compras que les den el poder de mercado local para obligar a los sistemas de salud a reformarse.

Cómo los concursos de masculinidad socavan a las organizaciones y qué hacer al respecto

Cómo los concursos de masculinidad socavan a las organizaciones y qué hacer al respecto

Jennifer L. Berdahl, Peter Glick, Marianne Cooper

Mark Leech/Fuera de juego/Getty Images

Desde Uber para Nike para CBS, las recientes revelaciones han revelado lugares de trabajo aparentemente disfuncionales plagados de mala conducta, acoso y acoso sexual. Por ejemplo, 2017 de Susan Fowler blog sobre Uber detalló no solo sus recuerdos de haber sido acosada repetidamente, sino también lo que describió como un entorno de «juego de tronos», en el que los gerentes buscaban superar y sabotear a sus colegas para salir adelante. UN New York Times investigación describió a Uber como un «entorno hobbesiano… en el que los trabajadores se enfrentan entre sí y en el que se hace la vista gorda ante las infracciones de los mejores».

Tenemos que hablar más sobre la salud mental en el trabajo

Tenemos que hablar más sobre la salud mental en el trabajo

Morra Aarons-Mele

Sabine Scheckel/Getty Images

Alyssa Mastromonaco no es ajena a las conversaciones difíciles: se desempeñó como subjefa de gabinete de operaciones de la Casa Blanca bajo la presidencia de Obama, fue ejecutiva en Vice y A&E y es asesora principal y portavoz en NARAL Pro-Choice America. Así que cuando Mastromonaco se cambió a un nuevo antidepresivo, decidió decírselo a su jefe.

«Le dije al CEO que estaba en Zoloft y que estaba haciendo la transición a Wellbutrin», dijo Mastromonaco. «Puedo reaccionar con fuerza a los medicamentos, así que me preocupaba que el cambio cambiara mi estado de ánimo y quería que supiera por qué. Hablé de ello como si fuera lo más normal del mundo, ¡lo es!»

El acoso sexual está muy extendido en la atención médica. He aquí cómo detenerlo.

El acoso sexual está muy extendido en la atención médica. He aquí cómo detenerlo.

Jane van Dis, Laura Stadum, Esther Choo
El acoso sexual está muy extendido en la atención médica y las respuestas ante él son pocas y débiles. En general, las instituciones de salud no están preparadas para comprender el problema, entender las contribuciones de su cultura organizacional y responder a la mala conducta sexual con medidas directas y seguras y con recursos suficientes. Deben tomar una serie de medidas audaces para eliminar el acoso y crear un entorno seguro. Entre ellas se encuentran medir minuciosa y repetidamente la naturaleza, la prevalencia y la gravedad del acoso y la discriminación; promover una política clara e integral que transmita un firme compromiso con la seguridad, el respeto, la inclusión y la igualdad; y combinar la política con una acción clara y coherente. Las víctimas solo se presentarán si se sienten seguras de hacerlo y saben que su denuncia dará lugar a una investigación rápida, exhaustiva y justa, y que sus acosadores serán castigados, sin importar su rango o reputación. No se debe permitir que los autores se vayan de «licencia prolongada», se retiren discretamente o acepten ser reasignados a otro sistema de salud mediante un acuerdo clandestino: las prácticas de «cúbrase el culo» que comunican la tolerancia ante conductas atroces no hacen nada para desalentar nuevas malas conductas.
5 conceptos que ayudarán a su equipo a centrarse más en los datos

5 conceptos que ayudarán a su equipo a centrarse más en los datos

Thomas C. Redman

Koron/Getty Images

He dedicado mi carrera a ayudar a las empresas a aprovechar sus oportunidades de datos y calidad de los datos. En general, califico el progreso como» más lento de lo esperado.» Si bien hay muchos factores que contribuyen, uno de los más importantes es la absoluta falta de talento analítico, arriba y abajo en el organigrama. A su vez, esta falta de talento dificulta que las empresas aprovechen sus datos, aprovechen al máximo a sus científicos de datos y aborden los problemas de calidad de los datos. La falta de talento genera miedo y agrava las dificultades para adoptar una cultura basada en los datos. Y así sucesivamente, en un círculo vicioso.

Las mujeres actúan de manera más ética que los hombres cuando se representan a sí mismas, pero no cuando representan a los demás

Las mujeres actúan de manera más ética que los hombres cuando se representan a sí mismas, pero no cuando representan a los demás

Maryam Kouchaki

Alex y Laila/Getty Images

Las investigaciones nos dicen mucho sobre por qué las personas se comportan de forma poco ética. Por ejemplo, hay pruebas de que la gente tiende a ser más deshonesta más tarde ese mismo día, porque están más fatigados y cuando están ansiosos, porque es más probable que se preocupen por sí mismos. Sin embargo, muchos de estos estudios solo analizan las acciones poco éticas que las personas toman en su nombre. Pero, ¿qué pasa con las muchas veces que actuamos en nombre de otros?

Better People Analytics: Measure Who They Know, Not Just Who They Are

Better People Analytics: Measure Who They Know, Not Just Who They Are

Paul Leonardi, Noshir Contractor

«Tenemos tablas y gráficos que nos respaldan. Así que vaya al carajo». Los nuevos empleados del departamento de análisis de personas de Google empezaron a recibir una pegatina para un portátil con ese eslogan hace unos años, cuando el grupo probablemente pensó que necesitaba defender su trabajo. En aquel entonces, el análisis de personas (utilizar la información estadística de los datos de los empleados para tomar decisiones sobre la gestión del talento) seguía siendo una idea provocadora, y muchos escépticos temían que pudiera llevar a las empresas a reducir las personas a números. Recursos Humanos recopilaba datos sobre los trabajadores, pero la idea de que se podían extraer activamente para entenderlos y gestionarlos era novedosa y sospechosa.

Cómo seguir trabajando cuando simplemente no lo siente

Cómo seguir trabajando cuando simplemente no lo siente

Ayelet Fishbach

Motivarse es difícil. De hecho, lo comparo a menudo con una de las hazañas del héroe alemán ficticio, el barón Munchausen: intentar mantener su impulso en una tarea, un proyecto o incluso una carrera a veces puede parecer como salir de un pantano por su propio pelo. Parece que tenemos una aversión natural al esfuerzo persistente que ninguna cantidad de cafeína o pósters inspiradores pueden arreglar.

Pero efectivo la automotivación es una de las principales cosas eso distingue a los profesionales con alto rendimiento de todos los demás. Entonces, ¿cómo puede seguir adelante, incluso cuando no tiene ganas?

El presidente de Cobra habla sobre cómo convertir una cerveza india en una marca global

Karan Bilimoria

Cuando era niño en Hyderabad (India), los profesores me decían que no era creativo. No sabía dibujar ni tocar el piano, así que me recomendaron que me centrara en lo académico, cosa que hice. Me gradué en una universidad de la India con un título en Comercio y me mudé a Londres para trabajar en Ernst & Young, donde obtuve el título de contador público (CPA). Luego fui a la Universidad de Cambridge para estudiar derecho, suponiendo que fuera abogado o asesor de fusiones y adquisiciones.

Estabilidad en medio de la confusión

Adi Ignatius

Una de las cosas más llamativas de la lista de este año de directores ejecutivos con mejor desempeño es lo coherente que es con el del año pasado. El 70% de los líderes de nuestra clasificación de 2018 son retornados. Esa estabilidad se refleja en la permanencia media de los directores ejecutivos: 16 años, en comparación con los 7,2 años de los directores ejecutivos del S&P 500 en 2017. Son tiempos extraordinariamente turbulentos y la longevidad de nuestros 100 mejores es notable.

Estudio de caso: ¿Puede arreglar una cultura tóxica sin despedir a la gente?

Estudio de caso: ¿Puede arreglar una cultura tóxica sin despedir a la gente?

Francesca Gino

James Graham/Getty Images

La azafata tuvo que preguntarle dos veces: «¿Algo de beber, señora?»

«Oh, lo siento, agua, sin hielo, por favor», dijo Noelle Freeman, directora financiera de Franklin Climate Systems. Al ver las nubes por la ventana a 30 000 pies, estaba sumida en sus pensamientos. Se dirigía a su casa después de dos días en Arkansas visitando las instalaciones más grandes de su empresa. Franklin se dedicaba al diseño, la ingeniería y la fabricación de sistemas de control de temperatura para coches y SUV. Era una división de FB Holdings, una empresa de fabricación con sede en Aurora (Illinois), y tenía la desafortunada distinción de haber sido la unidad con peor desempeño del grupo durante casi una década.

How T-Mobile Brought Collaboration to Customer Service

How T-Mobile Brought Collaboration to Customer Service

Matthew Dixon

Visite cualquier gran empresa y pocos departamentos serán tan reconocibles al instante como el de atención al cliente. El centro de llamadas suele parecerse a la planta de una fábrica, con fila tras fila de representantes, con los auriculares puestos, ciñéndose al guión y corriendo de llamada en llamada mientras intentan minimizar el “tiempo de gestión”. Los supervisores recorren la planta para ocuparse de las llamadas intensificadas y, de vez en cuando, se llevan a los representantes individuales a una trastienda para revisar su rendimiento. Aunque algunas organizaciones han invertido en mejorar la suerte de los representantes, el cambio ha tardado en llegar a la práctica del servicio al cliente. No es de extrañar que las tasas de rotación de los trabajadores del servicio de atención al cliente se encuentren entre las más altas del mundo empresarial: un 27% anual, por término medio, según Mercer. Las razones que citan con más frecuencia los empleados que se marchan incluyen la falta de un trabajo estimulante, un reconocimiento inadecuado, unas perspectivas de carrera limitadas y una flexibilidad demasiado escasa. Para los clientes, la experiencia apenas es mejor. Se ven obligados a navegar por árboles de llamadas informatizados y, si consiguen hablar con una persona en directo, a menudo reciben un trato robótico y se les pasa de un agente o departamento a otro si su problema queda fuera del estrecho repertorio de un representante.

How the Most Successful Innovators Bring Their Ideas to Life

How the Most Successful Innovators Bring Their Ideas to Life

Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux, Michael Wade

En 2003, la investigadora medioambiental india Narayana Peesapaty descubrió una tendencia alarmante: los niveles de las aguas subterráneas en la región de Hyderabad estaban cayendo vertiginosamente. Examinó los registros de precipitaciones pero no encontró nada que explicara la caída. Profundizando, descubrió que el culpable era un cambio en las prácticas agrícolas. Muchos granjeros de la zona habían abandonado el mijo, un cultivo tradicional considerado cada vez más como «el alimento de los pobres», en favor del arroz, un cultivo sediento que requiere 60 veces más agua para crecer. Y como tenían acceso a una electricidad muy subvencionada, los granjeros bombeaban agua continuamente a sus campos.

John Kerry on Courage, Collaboration, and Recovering from Setbacks

John Kerry on Courage, Collaboration, and Recovering from Setbacks

Alison Beard

David Dee Delgado/New York Times/Redux David Dee Delgado/ New York Times/Redux

Tras una infancia peripatética y una temporada como oficial naval en Vietnam, Kerry regresó a Massachusetts y dedicó su vida al servicio público: como manifestante de guerra, fiscal de distrito, vicegobernador y senador de los Estados Unidos, cargo que ocupó durante 28 años. Perdió por poco las elecciones presidenciales estadounidenses de 2004, pero pasó a dirigir el Departamento de Estado de 2013 a 2017.

Lessons from Africa’s Breakout Businesses

Lessons from Africa’s Breakout Businesses

Acha Leke, Saf Yeboah-Amankwah

¿Cuántas empresas en África obtienen ingresos anuales de mil millones de dólares o más? La mayoría de los ejecutivos globales con los que hablamos creen que hay menos de cien. Muchos responden «cero». ¿La realidad? Cuatrocientos esas empresas existen y, de media, crecen más rápido y son más rentables que sus homólogas del mundo.

Hemos asesorado a muchas de estas empresas, ya que se han extendido rápidamente por África y más allá, y hemos observado un efecto secundario inesperado de esta ráfaga de crecimiento: África se ha convertido en un importante laboratorio de pruebas para la innovación mundial. Si puede crear un producto, un servicio o un modelo de negocio que sea rentable y lo suficientemente sólido como para triunfar en África, lo más probable es que sea competitivo en muchas otras regiones del mundo.

The Right Way to Speak Truth to Power

The Right Way to Speak Truth to Power

James R. Detert

En muchas historias que escuchamos sobre el coraje en el lugar de trabajo, las personas que luchan por un cambio positivo acaban siendo excluidas y, a veces, incluso pierden sus trabajos. Sin embargo, lo que he visto en el transcurso de mi investigación cuenta una historia más matizada. La mayoría de los actos de coraje no provienen de denunciantes o mártires de la organización. En cambio, provienen de personas respetadas y con información privilegiada de todos los niveles que toman medidas —ya sea haciendo campaña a favor de una medida estratégica arriesgada, presionando para cambiar una política injusta o pronunciándose en contra de un comportamiento poco ético— porque creen que es lo correcto. Su reputación y trayectoria les permiten avanzar más que los que están al margen o ajenos a la organización. Y cuando gestionan bien el proceso, no necesariamente pagan un precio elevado por sus acciones; de hecho, es posible que vean cómo su estatus aumenta a medida que generan cambios positivos.

Un tatuaje no perjudicará sus perspectivas laborales

Un tatuaje no perjudicará sus perspectivas laborales

Alison Beard

HalfDark/Getty IMAGES

Michael T. French, de la Universidad de Miami, y sus colegas encuestaron a más de 2000 personas en los Estados Unidos y descubrieron que las personas con tatuajes no tenían menos probabilidades de trabajar que sus homólogos sin tinta, y que los ingresos medios eran los mismos en ambos grupos. De hecho, los hombres tatuados tenían un poco más de probabilidades de tener trabajo que otros hombres. La conclusión: un tatuaje no perjudicará sus perspectivas laborales.

Use Your Growth Strategy to Unite Your Senior Team

Use Your Growth Strategy to Unite Your Senior Team

Bernard C. Kümmerli, Scott D. Anthony, Markus Messerer

In 2016, Bern-based Swisscom seemed trapped in a mature industry. The global telecom sector was flatlining, with revenue inching up a mere 1% per year and profits and prices under siege. Despite Swisscom’s long track record of innovation—it pioneered international direct-dial telephone service in the 1960s and 2G mobile services in the 1990s, and was instrumental in Switzerland’s having achieved the world’s highest rate of broadband installation—stasis had set in at the $12 billion company. CEO Urs Schaeppi and his senior leaders knew the firm needed to refine its long-term growth strategy for a world transformed by digital technology, but they were divided by disagreement about the best path forward. Some executives were comfortable with slow growth and higher profits through efficiencies; others believed the company needed to move boldly into new markets. “There is limited perception of a shared or common agenda,” one leader noted. Further complicating the strategy choices were Swisscom’s culture and decision-making style. “It’s a real Swiss democracy,” said one executive, referring to the customary Swiss deference to a majority view. “We don’t deal well with conflict,” said another.

Why Your Agile Projects Fizzle Out

Empezando por Frederick Taylor y W. Edwards Deming, los directivos llevan mucho tiempo obsesionados con las formas de mejorar los procesos empresariales. Y en los últimos 20 años, una serie de iniciativas de mejora, como la producción ajustada, Six Sigma y la agilidad, se han extendido a una serie de sectores. Los estudios muestran que las empresas que adoptan estas técnicas pueden disfrutar de mejoras significativas en la eficiencia y los costes. Pero cuando Brad Staats de la Universidad de Carolina del Norte y Matthias Holweg y David Upton de la Universidad de Oxford analizaron las ventajas, se dieron cuenta de una brecha. «Estas cosas siempre funcionan bien al principio, pero a menudo las ganancias se desvanecen muy rápido», afirma Holweg. «Siempre ha parecido que los investigadores solo contaban la mitad de la historia. No se trata solo de poner en marcha los programas, sino también de hacer que se mantengan».

Yes, You Can Eliminate Bureaucracy

Yes, You Can Eliminate Bureaucracy

Gary Hamel, Michele Zanini

La burocracia tiene pocos seguidores. El CEO de Walmart, Doug McMillon, lo llama «un villano». El vicepresidente de Berkshire Hathaway, Charlie Munger, dice que sus tentáculos deberían tratarse como «los tipos de cáncer a los que tanto se parecen». Jamie Dimon, director ejecutivo de JPMorgan Chase, está de acuerdo en que la burocracia es «una enfermedad». Estos líderes entienden que la burocracia socava la iniciativa, inhibe la asunción de riesgos y aplasta la creatividad. Es un impuesto sobre los logros humanos.

You Invented a Great New Product. Now, How Do You Sell It?

You Invented a Great New Product. Now, How Do You Sell It?

Thomas Steenburgh, Michael Ahearne

Cuando hablamos con las empresas sobre los mayores desafíos a los que se enfrentan para aumentar sus ingresos, escuchamos una queja constante: los altos directivos tienen mucha confianza en su capacidad de desarrollar innovaciones, pero no en su capacidad de comercializarlas. Nuestra investigación sugiere que esta brecha se debe a la falta de procesos formales y estrategias eficaces de gestión del talento. Es un gran problema, porque limita la rentabilidad que las empresas obtienen de sus gastos en I+D. En pocas palabras, las empresas que han invertido millones en idear innovaciones nuevas en el mundo tienen que ser más expertas en venderlas a los clientes.

Cuando los directores ejecutivos deberían alzar la voz sobre temas polarizantes

Cuando los directores ejecutivos deberían alzar la voz sobre temas polarizantes

Alison Taylor

Fotog/Getty Images

El activismo de los directores ejecutivos, la creciente tendencia de los altos ejecutivos a hablar sobre temas sociales y políticos delicados, se ha denominado» nueva normalidad.». Pero entre bastidores, los ejecutivos no sienten que tienen el control. Se esfuerzan por anticipar y responder a la creciente presión del público, los inversores y, sobre todo, sus empleados.

Hay puntos de vista contradictorios sobre la forma en que deben proceder los directores ejecutivos. Una encuesta sugiere que el público quiere que los directores ejecutivos lideren el cambio social sin esperar a que el gobierno actúe. Una encuesta diferente muestra el apoyo público a la participación empresarial en temas como el acoso sexual y la igualdad salarial, aunque no en el control de armas o el aborto. UN tercera encuesta indica que se puede castigar a las marcas incluso por mencionar al presidente Donald Trump, independientemente de si son críticas o halagadoras.

4 conceptos de análisis que todo gerente debe entender

4 conceptos de análisis que todo gerente debe entender

Amy Gallo

Jorg Greuel/Getty Images

Como muchos profesionales, mi trabajo no requiere experiencia en datos o análisis. Soy escritor y editor, así que me ocupo de las palabras, no de los números. Aun así, casi todos los trabajadores del conocimiento actuales tienen que ser consumidores habituales de análisis de datos. Por ejemplo, tengo que entender si los artículos sobre una crisis a mitad de carrera tienen mejores resultados que los que reciben comentarios y por qué los artículos con titulares particulares reciben más tráfico que otros.

Para combatir el acoso, más empresas deberían probar la formación de transeúntes

Para combatir el acoso, más empresas deberían probar la formación de transeúntes

Brigid Schulte

iChiro/Getty Images

A medida que la ola de historias de #MeToo salió a la luz durante el último año, quedó muy claro que cualquier cosa que las organizaciones estén haciendo para tratar de prevenir el acoso sexual no funciona.

El noventa y ocho por ciento de las empresas dicen que tienen políticas de acoso sexual. Muchos imparten formación contra el acoso sexual. Algunos autores han sido despedidos o han caído en desgracia. Sin embargo, más de cuatro décadas después de que se acuñara por primera vez el término «acoso sexual», sigue siendo un problema persistente y generalizado en prácticamente todos los sectores e industrias de la economía, nuestro nuevo Informe de Better Life Lab encuentra. Provoca daños financieros, físicos y psicológicos, ya que mantiene a las mujeres y otros objetivos fuera del poder o de las profesiones por completo. También cuesta miles de millones en pérdida de productividad, desperdicio de talento, sanciones públicas, acuerdos privados y costes de seguro.

Investigación: Cuando ser despedido es bueno para su carrera

Investigación: Cuando ser despedido es bueno para su carrera

Elena Lytkina Botelho, BJ Wright, Kim Rosenkoetter Powell

Blaise Hayward/Getty Images

La mayoría de los líderes tienen, en el fondo, miedo al fracaso. Pero nuestro estudio sobre el Genoma del CEO, realizado durante 10 años con más de 2.600 líderes, mostró que casi la mitad (45%) sufrió al menos un fracaso importante en su carrera, como ser despedido, meter la pata en un acuerdo importante o arruinar una adquisición. A pesar de ello, el 78% de estos ejecutivos acabaron alcanzando el puesto de CEO.

Cómo crear excelentes productos de datos

Cómo crear excelentes productos de datos

Emily Glassberg Sands

CintaScotch/Getty Images

Los productos impulsados por los datos y el aprendizaje automático pueden ser una forma eficaz de resolver las necesidades de los usuarios. También pueden crear un «foso de datos» que ayude a mantener a raya a la competencia. Los ejemplos clásicos incluyen la búsqueda de Google y las recomendaciones de productos de Amazon, que mejoran a medida que más usuarios interactúan. Pero la oportunidad va mucho más allá de los gigantes tecnológicos: empresas de diferentes tamaños y sectores están invirtiendo en sus propios productos basados en datos. En Coursera, utilizamos el aprendizaje automático para ayudar a los alumnos a encontrar el mejor contenido para alcanzar sus objetivos de aprendizaje y para asegurarnos de que cuentan con el apoyo —automatizado y humano— que necesitan para triunfar.

Activistas chinos utilizan la cadena de bloques para documentar las historias de #MeToo

Activistas chinos utilizan la cadena de bloques para documentar las historias de #MeToo

Catherine Tucker, Yudan Pang

Carduus/Getty Images

Una de nuestras principales tareas a la hora de enseñar y asesorar a los estudiantes que están pensando en fundar empresas de cadenas de bloques es hacer que se pregunten si su idea realmente lo requiere o no. La integridad de los datos es la principal ventaja que ofrece la tecnología blockchain, y unas cuantas preguntas pueden ayudar a determinar si se trata de un problema particular para un negocio o caso de uso determinado:

Cómo un hospital mejoró la seguridad de los pacientes en 10 minutos al día

Cómo un hospital mejoró la seguridad de los pacientes en 10 minutos al día

Roel van der Heijde, Dirk Deichmann

Kelly Sillaste/Getty Images

La mayoría de las mejoras modernas en la atención médica parecen implicar una tecnología cara y una cantidad incómoda de gestión del cambio. Pero el personal clínico y no clínico del Hospital Oftalmológico de Rotterdam ha mejorado la atención a los pacientes y ha elevado la moral del personal a un coste muy modesto: 10 minutos al día y una baraja de cartas especial.

Los miembros del equipo de pensamiento de diseño del hospital se inspiraron en algo que vieron al abordar un vuelo de KLM Airline: durante una reunión previa al vuelo con la tripulación de cabina, los miembros del equipo se presentaron y luego se hicieron dos preguntas sobre la seguridad del vuelo.

Mitos de la economía colaborativa, corregidos

Mitos de la economía colaborativa, corregidos

David Jolley

Todos los días hay noticias sobre la llamada economía colaborativa, en la que los trabajadores contribuyen con mano de obra parcial o a tiempo completo, no como empleados con prestaciones, sino como contratistas independientes. Dara Khosrowshahi, directora ejecutiva de Uber, el gigante de los viajes compartidos, se enorgullece declaró el 10 de septiembre que «muy pocas marcas se convierten en verbos». La misma semana Upwork, una plataforma para contratar autónomos, archivado para una OPI, al igual que Fiverr, que presume de ofrecer un «mercado de servicios autónomos para emprendedores delgados». De hecho, la economía colaborativa no solo ha convertido a millones de estadounidenses en contratistas, sino que también ha dado a los emprendedores más exitosos las herramientas para crecer aún más rápido. Una empresa emergente que se mueve rápidamente puede conseguir el talento que necesita, subcontratar tareas más cotidianas, como la nómina, y mantenerse ágil y mala; de hecho, veo que los emprendedores emplean este enfoque a través de mi trabajo en EY apoyando a empresas emergentes creativas y exitosas.

Su equipo no necesita un científico de datos para realizar análisis simples

Su equipo no necesita un científico de datos para realizar análisis simples

Kon Leong

Westend61/Getty Images

Arthur Nielsen, pionero de los estudios de mercado y fundador de Nielsen Corporation, dijo una vez, «El precio de la luz es inferior al precio de la oscuridad». A medida que los datos proliferan en la empresa, esta observación de Nielsen adquiere aún más relevancia, ya que los datos representan el combustible apagado que tiene el potencial de iluminar la oscuridad, pero que a menudo carece de la chispa de análisis que nos permite ver.

Cuatro formas de poner a prueba la presión las decisiones estratégicas, inspiradas en el ejército de los Estados Unidos

Cuatro formas de poner a prueba la presión las decisiones estratégicas, inspiradas en el ejército de los Estados Unidos

Rick Lynch, Jay Galeota

CNS/Fotografía/Getty Images

Todos los líderes quieren evitar errores estratégicos importantes, pero, en un mundo complejo, es difícil anticipar todas las fuerzas que podrían afectar a su objetivo. Es vital encontrar los puntos débiles en sus estrategias antes usted los implementa y desarrolla un proceso riguroso para hacerlo.

La habilidad de hacer huecos en las propias estrategias es algo que el ejército de los Estados Unidos ha practicado y perfeccionado durante siglos. Rick sirvió en el Ejército de los Estados Unidos durante 35 años y se retiró como teniente general, y lo ha visto de primera mano. En el fragor de la batalla, una planificación estratégica incompleta o simplemente errónea hace que los líderes vuelvan a tomar decisiones sobre el terreno. Si bien a veces es necesario, hacer las paces sobre la marcha se asocia más a menudo con el fracaso (y la pérdida de vidas) y, a menudo, es un síntoma de una anticipación ineficaz o inexacta de las medidas competitivas o los cambios ambientales.

Cuándo deben las empresas invertir en la formación de sus empleados - y cuándo no

Cuándo deben las empresas invertir en la formación de sus empleados - y cuándo no

Ron Carucci

Photodisc/Getty Images

Según un informe del sector, las empresas estadounidenses gastaron más de 90.000 millones de dólares en actividades de formación y desarrollo en 2017, lo que supone un incremento interanual del 32,5 %. Mientras que muchos expertos destacan la importancia y los beneficios del desarrollo de los empleados -una mano de obra más competitiva, una mayor retención de los empleados y un mayor compromiso de los empleados-, los críticos señalan una dolorosa falta de resultados de estas inversiones. En última instancia, hay verdad en ambas perspectivas. La formación es útil en ocasiones, pero a menudo fracasa, sobre todo cuando se utiliza para abordar problemas que en realidad no puede resolver.

Los salarios más altos no son suficientes para convertir los trabajos mediocres en buenos

Los salarios más altos no son suficientes para convertir los trabajos mediocres en buenos

Katie Bach, Sarah Kalloch, Zeynep Ton

Fuente de la imagen/Getty Images

Ante un mercado laboral ajustado a medida que se acerca la temporada de compras navideñas, muchas empresas minoristas sin duda considerarán seguir el ejemplo de Amazon, que anunciado recientemente que está aumentando el salario mínimo por hora para todos sus empleados estadounidenses, incluidos los que trabajan en las tiendas Whole Foods, entre 15 y 7,75 dólares por encima del salario mínimo federal.

Los salarios más altos son buenos para los trabajadores minoristas y otros trabajadores de servicios con salarios bajos. Por lo tanto, aplaudimos la decisión de Amazon y esperamos que otros hagan lo mismo. También son necesarios salarios más altos para muchas empresas que están atrapadas en un círculo vicioso de malos empleos, malas operaciones, mal servicio de atención al cliente, baja productividad y altos costes. Pero los salarios más altos por sí solos no bastan para romper este círculo vicioso. A menos que vayan acompañados de otros cambios, es probable que los salarios más altos reduzcan los beneficios de la empresa y no conviertan los malos trabajos en buenos.

Para que su equipo utilice los datos, desmitifíquelo

Para que su equipo utilice los datos, desmitifíquelo

Charles Wheelan

MEHAU KULYK/BIBLIOTECA DE FOTOS CIENTÍFICAS/Getty Images

Para algunos miembros de su equipo, la idea de utilizar los datos como base para la toma de decisiones puede resultar intimidante. Tal vez no consideren que tienen grandes habilidades analíticas. Tal vez se sintieron abrumados por su curso de estadística en la universidad. Tal vez les guste «seguir sus instintos» o simplemente les asuste la idea de hojear un montón de datos. Pero no tiene por qué ser así. Si puede demostrar a su equipo que hay formas sencillas y directas de lograr un gran impacto con los datos, contribuirá en gran medida a que sus empleados utilicen los datos con más frecuencia en sus decisiones diarias.

La función de un gerente tiene que cambiar de 5 maneras clave

La función de un gerente tiene que cambiar de 5 maneras clave

Joseph Pistrui, Dimo Dimov

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«Primero, despidamos a todos los directivos», dijo Gary Hamel casi hace siete años en Harvard Business Review. «Piense en las innumerables horas que los líderes de equipo, los jefes de departamento y los vicepresidentes dedican a supervisar el trabajo de los demás».

Hoy en día, creemos que el problema en la mayoría de las organizaciones no es simplemente que la administración sea ineficiente, sino que la función y el propósito de un «gerente» no han seguido el ritmo de lo que se necesita.

Por qué los líderes no adoptan las habilidades que necesitarán para el futuro

Por qué los líderes no adoptan las habilidades que necesitarán para el futuro

Tony Schwartz, Emily Pines

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Innovador. Ágil. Colaborativo. Atrevido.

Durante el último año, nos llamó la atención la cantidad de veces que escuchamos a los líderes de la alta dirección utilizar estas palabras, o otras muy similares, para describir los puntos fuertes que creen que son fundamentales para transformar sus negocios y competir de forma eficaz en una era disruptiva.

Lo que es igual de sorprendente es lo difícil que les resulta a las organizaciones integrar estas cualidades y comportamientos en sus personas. Esto se debe a que el principal obstáculo es invisible: la resistencia interna que todos los seres humanos experimentan, a menudo de forma inconsciente, cuando se les pide que hagan un cambio significativo. Cognitivamente, se manifiesta como una mentalidad: creencias y suposiciones fijas sobre lo que nos hará triunfar y lo que no. Emocionalmente, normalmente adopta la forma de miedo.

Los líderes de recursos humanos necesitan mejores habilidades de datos

Los líderes de recursos humanos necesitan mejores habilidades de datos

Evan Sinar, Rebecca L. Ray, Adam Canwell

Peter Dazeley/Getty Images

Un viejo refrán resume las habilidades de datos de la mayoría de los profesionales de recursos humanos: «Los hijos del zapatero van descalzos».

En el endurecimiento del mercado laboral actual, los líderes de recursos humanos deben trabajar sin descanso para desarrollar y contratar a personas que promuevan la transformación digital en sus organizaciones. Sin embargo, la mayoría se ha esforzado por mejorar sus propias competencias digitales. Esta negligencia ha dificultado su capacidad de aprovechar los datos en estrategias de talento que pueden ayudar a transformar sus negocios.

Qué impulsa a las empresas, industrias y ciudades superestrellas

Qué impulsa a las empresas, industrias y ciudades superestrellas

James Manyika, Sree Ramaswamy, Michael Birshan

Apexphotos/Getty Images

El debate sobre las firmas superestrellas y los efectos de las superestrellas se ha intensificado, en parte como respuesta al rápido crecimiento de las empresas tecnológicas estadounidenses mundiales. Sin embargo, si rasca la superficie, el fenómeno de las superestrellas puede no ser lo que parece. Puede que estén en juego dinámicas más amplias.

En nuestra investigación reciente en el Instituto Global McKinsey, examinamos el fenómeno de las superestrellas en todas las empresas, así como en los sectores y las ciudades. Definimos superestrella como una empresa, sector o ciudad que tiene una participación sustancialmente mayor en los ingresos que sus pares y que se aleja de esos pares con el tiempo. Sí, hemos descubierto que se está produciendo una dinámica de superestrellas en las empresas, las ciudades y, en menor medida, los sectores. En este artículo, nos centraremos sobre todo en las empresas, pero al final haremos algunos comentarios breves sobre los sectores y las ciudades.

Investigación: Cómo la computación en nube cambió el capital riesgo

Investigación: Cómo la computación en nube cambió el capital riesgo

Michael Ewens, Ramana Nanda, Matthew Rhodes-Kropf

Imágenes atómicas/Getty Images

¿Cómo ha cambiado la tecnología las operaciones que los capitalistas de riesgo (VC) financian y la forma en que las financian?

Los capitalistas de riesgo básicamente invierten en «experimentos» de empresas emergentes y, posteriormente, proporcionan más financiación a los experimentos que funcionan, de modo que pueden realizar más experimentos. Esto lleva a muchos fracasos (aproximadamente el 55% de las empresas emergentes) y a algunos éxitos (una rentabilidad del 6% superior a 5 veces la cantidad total invertida). Así que una innovación que cambia el coste de experimentos cambia el panorama de la financiación de riesgo.

Encuesta: Háblenos de sus relaciones laborales

Encuesta: Háblenos de sus relaciones laborales

Tina Opie, Beth A. Livingston

Richard Morrell/Getty Images

La investigación ha descubierto que los empleados tienen más probabilidades de prosperar en el trabajo cuando tienen relaciones laborales de alta calidad con personas de diversos orígenes. Estas relaciones pueden contribuir a aumentar la confianza, facilitar el intercambio de información y generar conexiones emocionales positivas. En conjunto, esto puede llevar a aumento de la productividad y reducción de la rotación.

Sin embargo, todavía hay muchas cosas que no sabemos sobre estas conexiones. ¿Con qué frecuencia se producen? ¿Entre quién? ¿Y qué puede facilitarlos mejor? Estamos intentando ahondar más y necesitamos su ayuda. Esta encuesta, que tarda unos 10 minutos en completarse, es el primer paso. Nos encantaría saber de usted y compartiremos lo que aprendamos tanto en este sitio como a través de un episodio de la nueva temporada de HBR Podcast Mujeres en el trabajo. También puede mantenerse al día incluyendo su dirección de correo electrónico en la propia encuesta. Todas las respuestas, por supuesto, son anónimas.

Cómo asegurarse de que no utiliza los datos solo para justificar las decisiones que ya ha tomado

Cómo asegurarse de que no utiliza los datos solo para justificar las decisiones que ya ha tomado

Kevin Troyanos

Alicia Llop/Getty Images

¿Cómo puede una organización saber si realmente deja que los datos informen su toma de decisiones o si se limita a utilizar análisis superficiales para justificar retroactivamente las decisiones que ya ha tomado?

Tradicionalmente, las organizaciones utilizaban el análisis de datos como una herramienta de retrospección, para responder a preguntas como: «¿Esta campaña de marketing llegó al público deseado?» o «¿Quiénes fueron nuestros clientes más valorados durante el último año?» o «¿La participación alcanzó su punto máximo a intervalos regulares a lo largo del día o de la semana?» Estas respuestas suelen basarse en métricas (o indicadores clave de rendimiento (KPI), como las tasas de clics, el coste por impresión y los puntos de valoración brutos, que las empresas suelen decidir demasiado tarde en el proceso.

Los efectos motivadores (y desmotivadores) de aprender los salarios de los demás

Los efectos motivadores (y desmotivadores) de aprender los salarios de los demás

Zoë B. Cullen, Ricardo Perez-Truglia

Dimitri Otis/Getty Images

La desigualdad salarial es común en la mayoría de los lugares de trabajo. Le pagan mucho más que a sus subordinados, a su jefe le pagan más que a usted y al jefe de su jefe se le paga aún más. En muchas organizaciones grandes, algunos empleados se pueden llevar a casa los cheques de pago decenas o cientos de veces más que otros.

Le guste o no, sus empleados se han preguntado en algún momento por su salario y el de sus compañeros. ¿Debería preocuparse por eso? Nuestro investigaciones recientes arroja luz sobre esta cuestión y nuestros hallazgos pueden sorprenderlo.

Cómo excluir con gracia a sus compañeros de trabajo de las reuniones, los correos electrónicos y los proyectos

Cómo excluir con gracia a sus compañeros de trabajo de las reuniones, los correos electrónicos y los proyectos

Khalil Smith, Heidi Grant, Kamila Sip, Chris Weller

Aquí está /Getty Images

Usted y unos 20 de sus compañeros de trabajo están sentados alrededor de una mesa de sala de conferencias abarrotada, discutiendo los detalles de algún proyecto. Algunas personas luchan por llamar la atención, intentan hacer una palabra. Otros no paran de hablar. Otros han desconectado la reunión y se han retirado a sus ordenadores portátiles o teléfonos. Al final de la reunión, el único resultado real es la decisión de programar una reunión de seguimiento con un grupo más pequeño, un grupo que pueda tomar algunas decisiones y ejecutarlas.

Algoritmos de auditoría para detectar sesgos

Algoritmos de auditoría para detectar sesgos

Rumman Chowdhury, Narendra Mulani

Laurence Dutton/Getty Images

En 1971, el filósofo John Rawls propuso un experimento mental para entender la idea de equidad: la velo de ignorancia. ¿Y si, preguntó, pudiéramos borrarnos los sesos para no recordar quiénes éramos: nuestra raza, nuestro nivel de ingresos, nuestra profesión, cualquier cosa que pudiera influir en nuestra opinión? ¿A quién protegeríamos y a quién serviríamos con nuestras políticas?

El velo de la ignorancia es un ejercicio filosófico para pensar en la justicia y la sociedad. Pero también se puede aplicar al floreciente campo de la inteligencia artificial (IA). Elogiamos los resultados de la IA como matemáticos, programáticos y, quizás, intrínsecamente mejores que las decisiones humanas cargadas de emociones. ¿Puede la IA proporcionar el velo de ignorancia que nos lleve a resultados objetivos e ideales?

Las 6 habilidades fundamentales que todo líder debe practicar

Las 6 habilidades fundamentales que todo líder debe practicar

Ron Ashkenas, Brook Manville

Thomas J Peterson/Getty Images

Hay una vieja historia sobre un turista que le pregunta a un neoyorquino cómo llegar a la histórica sala de conciertos Carnegie Hall y le dicen: «Practique, practique, practique». Obviamente, este es un buen consejo si quiere convertirse en un actor de talla mundial, pero también es un buen consejo si quiere convertirse en un líder de primera categoría.

Durante el último año escribimos el Manual para líderes de HBR  una guía para los aspirantes a líderes que quieren llevar sus carreras al siguiente nivel. Como parte de nuestra investigación para el libro, entrevistamos a más de 40 líderes exitosos de grandes corporaciones, empresas emergentes y organizaciones sin fines de lucro para conocer su opinión sobre lo que se necesita para convertirse en líder. También exploramos varias décadas de investigación sobre ese tema publicadas en HBR y reflexionamos sobre nuestra propia experiencia en el área del desarrollo del liderazgo.

Cómo los Estados Unidos pueden reconstruir su capacidad de innovación

Cómo los Estados Unidos pueden reconstruir su capacidad de innovación

Sridhar Kota, Justin Zorn, Tom Mahoney

Jetta Productions/Getty Images

Muchas firmas estadounidenses tienen desde hace tiempo un simple mantra: «Invente aquí, fabrique allá». Pero, cada vez más, esas mismas empresas optan por inventar y fabricar en el extranjero. De automoción a semiconductores a farmacéutica a energía limpia, los centros de innovación de los Estados Unidos se han desplazado hacia el este, lo que demuestra cada vez más que Estados Unidos ha perdido lo que Willy Shih, de la Escuela de Negocios de Harvard, llama el» bienes comunes industriales»: habilidades y capacidades de producción indispensables. No es solo que prácticamente todos los productos electrónicos de consumo estén diseñados y fabricados en el extranjero. Es que EE. UU. ha perdido la capacidad subyacente de fabricar productos como pantallas planas, teléfonos móviles y ordenadores portátiles; casi la mitad de los centros de I+D extranjeros establecidos en China pertenecen ahora a empresas con sede en EE. UU.

Cómo consigue Lilly que más mujeres ocupen puestos de liderazgo

Cómo consigue Lilly que más mujeres ocupen puestos de liderazgo

Joy Fitzgerald

Imagen de Jenner/Getty Images

Se ha escrito mucho sobre la preocupante falta de mujeres en puestos de liderazgo en general y en la atención médica en particular. En Lilly, hemos abordado este problema de frente. Creemos que nuestros enfoques pueden ser útiles para otras empresas que trabajan para abordar este desequilibrio.

En 2015, realizamos un análisis de la fuerza laboral que reveló una escasez significativa de mujeres en puestos directivos en nuestra empresa. En general, nuestra fuerza laboral mundial estaba compuesta por un 47% de mujeres y el 53% de los empleados de nivel inicial eran mujeres. Sin embargo, en los niveles más altos, el porcentaje cayó bruscamente y se desplomó hasta el 20% en la cima. Mientras que este número era comparable al porcentaje de mujeres ejecutivas en las compañías de salud de la lista Fortune 500 en 2015, no era una cifra de la que estuviéramos orgullosos. Las empresas que tienen un liderazgo con diversidad de género ofrecen mejor desempeño financiero que las empresas que no lo hacen, por lo que abordar la brecha no era solo lo correcto, sino que también tenía sentido desde el punto de vista empresarial.

El potencial de la IA para diagnosticar y tratar las enfermedades mentales

El potencial de la IA para diagnosticar y tratar las enfermedades mentales

Parie Garg, Sam Glick

Los Estados Unidos se enfrentan a una epidemia de salud mental. Casi uno de cada cinco adultos estadounidenses sufre por una forma de enfermedad mental. Las tasas de suicidio están en su punto más alto, 115 personas morir a diario por abuso de opioides y uno de cada ocho estadounidenses mayores de 12 años tomar un antidepresivo todos los días. La carga económica de la depresión por sí sola es estimado ser de al menos 210 000 millones de dólares al año, y más de la mitad de ese coste se debe al aumento del absentismo y a la reducción de la productividad en el lugar de trabajo.

Cómo los gerentes pueden hacer que los eventos informales de networking sean más inclusivos

Ruchika T. Malhotra

Hace algunos años, en una antigua empresa, empecé a darme cuenta de una curiosa serie de acontecimientos. Mi entrenador y mi equipo practicaron un proceso de toma de decisiones igualitario en el que nos reuníamos, discutíamos de todo, desde campañas de marketing de contenidos hasta tácticas en las redes sociales, y juntos ideábamos estrategias para seguir adelante. Sin embargo, a menudo volvía a trabajar al final de la semana y descubría que las decisiones que habíamos acordado inicialmente eran discutibles y que el gerente avanzaba en una dirección completamente nueva. No había ninguna explicación de lo que inició estos cambios.

Por qué el cambio climático y otros problemas globales están obligando a algunos líderes empresariales a adoptar la regulación

Por qué el cambio climático y otros problemas globales están obligando a algunos líderes empresariales a adoptar la regulación

Matt Gitsham

Martin Barraud/Getty Images

Es necesario reducir las emisiones mundiales de carbono a cero netas de aquí a 2050 para tener una buena probabilidad de mantener el aumento de la temperatura media mundial no superior a 1,5 o C, un nivel que sería desastroso, pero no catastrófico para la civilización humana.

Así que afirma un nuevo informe del Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC), que establece las decisiones políticas que los gobiernos de todo el mundo deben tomar en los próximos 12 años hasta 2030 si quieren limitar el aumento de la temperatura global a 1,5 o C en lugar de 2 o C.

Investigación: Los inversores castigan a los emprendedores por sus comportamientos estereotipados femeninos

Investigación: Los inversores castigan a los emprendedores por sus comportamientos estereotipados femeninos

Lakshmi Balachandra

Francesco Carta fotografo/Getty Images

«Ahora no me atraparían muerto con un traje rosa», dice Susan Perry, el fundador de SpeechMed, una empresa emergente que traduce información médica compleja a un lenguaje que los pacientes puedan entender.

La ropa es solo uno de los temas que Perry ha reconsiderado en lo que respecta a la forma en que presenta su negocio. Como mujer de mediana edad, se ha enfrentado a prejuicios porque no se ajusta al estereotipo del aspecto de una emprendedora. Criada para hablar en voz baja, Perry ahora hace un esfuerzo consciente por bajar la voz, plantar los pies con firmeza y hablar directamente. Cuando se pone en una de las duras, a la defensiva, preguntas «orientadas a la prevención» que las mujeres emprendedoras suelen recibir de los inversores, redirige y, en cambio, ofrece una visión audaz y expansiva de su empresa, más al estilo de la respuesta de un hombre.

7 mitos sobre salir del armario a trabajar

7 mitos sobre salir del armario a trabajar

Raymond Trau, Jane O’Leary, Cathy Brown

HH5800/Getty Images

Cada vez más grandes empresas ofrecen protecciones laborales para personas LGBTIQ+ (lesbianas, gays, bisexuales, transgénero, intersexuales y queer). Cada vez está más claro que cuando los trabajadores pueden dar su identidad auténtica al trabajo, son más productivos y están más comprometidos. Las investigaciones muestran que salir del armario aumenta satisfacción laboral, intención de quedarse, y apoyo emocional de compañeros de trabajo, mientras que quedarse «en el armario» tiene costes — tanto para la persona como para la empresa.

Trabajar con personas que no son conscientes de sí mismas

Trabajar con personas que no son conscientes de sí mismas

Tasha Eurich

Sven Krobot/Eyeem/Getty Images

A pesar de que la autoconciencia (saber quiénes somos y cómo nos ven) es importante para desempeño laboral, éxito profesional, y eficacia del liderazgo, está dentro de Notable escasez de oferta en el lugar de trabajo actual. En nuestros casi cinco años programa de investigación sobre el tema, hemos descubierto que, aunque el 95% de las personas piensan que son conscientes de sí mismas, solo del 10 al 15% realmente lo son.

Cómo dejar de delegar y empezar a enseñar

Cómo dejar de delegar y empezar a enseñar

Art Markman

Estudio creativo Heinemanne/Getty Images

Como profesor universitario, formo regularmente a estudiantes de doctorado. En psicología y en la mayoría de los campos de la ciencia, a los estudiantes se les asigna un proyecto al principio de sus estudios y aprenden habilidades clave a través de un modelo de aprendizaje. Muchos se dedican a proyectos relacionados con objetivos de investigación más específicos y, finalmente, se les enseña a diseñar sus propios estudios, un proceso lento y laborioso. Cada paso, desde el desarrollo y el diseño de la idea hasta el análisis de los datos y la elaboración de informes, requiere mucha supervisión. Por lo general, sería más rápido para los directores de laboratorio contratar empleados para que realizaran estos estudios o que hicieran todo el trabajo pesado ellos mismos.

Priorice las habilidades de datos que su empresa necesita con esta matriz 2 × 2

Priorice las habilidades de datos que su empresa necesita con esta matriz 2 × 2

Chris Littlewood

Jorg Greuel/Getty Images

Las habilidades con los datos (las habilidades para convertir los datos en información y acción) son el motor de las economías modernas. Según el Foro Económico Mundial, los trabajos centrados en la informática y las matemáticas son los que muestran el mayor crecimiento, a expensas de las funciones menos cuantitativas.

Ya sea para maximizar el papel que desempeñamos en el crecimiento económico basado en los datos o simplemente para asegurarnos de que nosotros y nuestros equipos seguimos siendo relevantes y empleables, tenemos que pensar en hacer la transición a un conjunto de habilidades más sesgado por los datos. Pero, ¿en qué habilidades debería centrarse? ¿Podemos esperar la mayoría de nosotros seguir el ritmo de esta tendencia o sería mejor retirarnos a las áreas de la economía cada vez más reducidas y dejar los conocimientos de datos en manos de los especialistas?

La guerra comercial con China podría acelerar la impresión 3D en los EE. UU.

La guerra comercial con China podría acelerar la impresión 3D en los EE. UU.

Richard A. D’Aveni

SAUL LOEB/Getty Images

El vicepresidente Pence acaba de llegar todo menos oficial: Los Estados Unidos están en una guerra fría con China. Harto del espionaje industrial, la manipulación del mercado y los ciberataques de Beijing en Occidente, junto con el acoso a los vecinos y la represión en el país, la administración Trump anunció un serie de pasos fuertes para contraatacar.

Como los chinos piensan que ha llegado su momento en el escenario mundial, no es probable que se echen atrás pronto. Eso significa problemas para los fabricantes estadounidenses con las cadenas de suministro mundiales. Sin lugar a dudas, acelerará la reubicación de los artículos que ahora se obtienen en China. A medida que las empresas se replantean sus cadenas de suministro, deberían considerar seriamente la posibilidad de adoptar una nueva tecnología de fabricación que ya esté lista para el horario de máxima audiencia: la impresión 3D.

Hice 4 experimentos para acabar con mi adicción a las redes sociales. Esto es lo que funcionó.

Hice 4 experimentos para acabar con mi adicción a las redes sociales. Esto es lo que funcionó.

Sarah K. Peck

Jason Shelowitz/Barcroft/Getty Images

Las redes sociales pueden conectarnos con nuevas ideas, ayudarnos a compartir nuestro trabajo y permitir inédito anteriormente voces para influir en la cultura. Sin embargo, también puede ser una pérdida de tiempo muy adictiva si no tenemos cuidado con nuestros objetivos, propósito y uso.

Durante los últimos dos años, realicé cuatro experimentos diferentes para monitorear mi propio comportamiento, implementando rastreadores y bloqueadores para entender mejor cómo el uso de las redes sociales afectaba a mi productividad. Mi objetivo era comprobar si, interrumpiendo mi comportamiento diario, podía cambiar mi «configuración predeterminada» y tener más tiempo para dedicarme a un trabajo profundo y centrado.

Para conseguir un buen trabajo, hable de por qué le encanta su trabajo

Para conseguir un buen trabajo, hable de por qué le encanta su trabajo

Kaitlin Woolley, Ayelet Fishbach

TOSHINORI TARUI

Al hacer una entrevista para su próximo trabajo, ¿cómo puede impresionar a su reclutador y aumentar sus posibilidades de conseguir una oferta de trabajo? Por supuesto, tal vez quiera hacer hincapié en sus ambiciones y objetivos que espera alcanzar como resultado de trabajar en la empresa, en su motivación extrínseca para el trabajo. Pero, ¿hasta qué punto debe hacer hincapié también en su amor por su trabajo y en lo que espera lograr como parte del proceso de trabajo en la empresa? Esto incluye su motivación intrínseca para el trabajo, y la mayoría de nosotros entendemos lo importante que puede ser mantener la participación en el trabajo, pero ¿les importa a los reclutadores escuchar esto?

Ayude a su equipo a medir los datos de experiencia del cliente con mayor precisión

Ayude a su equipo a medir los datos de experiencia del cliente con mayor precisión

Luke Williams

Tomekbudujedomek/Getty Images

La experiencia del cliente (CX) va más allá de medir la relación entre los clientes y las empresas; también consiste en cuantificar los cientos de interacciones habituales y recuerdos residuales que influyen en el comportamiento futuro. Herramientas específicas como mapeo de viajes y gestión de puntos de contacto son llaves que los empleados pueden utilizar para desbloquear el código en muchas experiencias en la tienda y en persona. Pero es importante que su equipo comprenda el contexto en el que se utilizan los datos para tomar decisiones en toda la empresa.

Por qué los médicos necesitan formación en liderazgo

Por qué los médicos necesitan formación en liderazgo

Lisa S. Rotenstein, Raffaella Sadun, Anupam B. Jena

Stock4B-RF/Getty Images

La medicina implica liderazgo. Casi todos los médicos asumen importantes responsabilidades de liderazgo a lo largo de su carrera, pero a diferencia de cualquier otra ocupación en la que las habilidades de gestión sean importantes, a los médicos no se les enseña a liderar ni, por lo general, se les recompensa por su buen liderazgo. A pesar de que las instituciones médicas han designado el «liderazgo» como uno de los principales aspectos médicos competencia, las habilidades de liderazgo rara vez se enseñan y refuerzan a lo largo de la formación médica. A medida que más pruebas demuestren que las habilidades de liderazgo y administración las prácticas influyen positivamente en los resultados de los pacientes y de las organizaciones de salud. Está quedando claro que la formación en liderazgo debe integrarse formalmente en los planes de estudio de medicina y residencia.

Cómo la competencia impulsa la rápida adopción de la IA

Cómo la competencia impulsa la rápida adopción de la IA

Jacques Bughin, Jeongmin Seong

Tomohiro Ohsumi/Getty Images

La inteligencia artificial (IA) está generando todo tipo de titulares sin aliento, desde poder jugar Vaya a detectar tumores cancerosos raros. Pero, ¿cómo afectará la IA a la economía en términos generales? La respuesta depende tanto de para qué se pueda utilizar la IA como de la dinámica de una carrera competitiva por adoptar la IA que se desarrollará entre las empresas.

Nueva investigación del McKinsey Global Institute simula el posible impacto macroeconómico mundial de cinco poderosas tecnologías (visión artificial, lenguaje natural, asistentes virtuales, automatización robótica de procesos y aprendizaje automático avanzado). Concluye que la IA podría (en conjunto y teniendo en cuenta los efectos de la competencia y los costes de transición) generar 13 billones de dólares adicionales al PIB mundial de aquí a 2030, con un crecimiento medio de alrededor del 1,2% del PIB anual durante todo el período. Esto se puede comparar bien con el impacto del vapor durante el siglo XIX, los robots en la fabricación del siglo XX y la TI durante el 2000.

Cómo decidir qué proyectos de ciencia de datos perseguir

Cómo decidir qué proyectos de ciencia de datos perseguir

Hilary Mason

DNY59/Getty Images

En 2018, todas las organizaciones tienen una estrategia de datos. Pero, ¿qué hace que uno sea bueno?

Todos sabemos lo que es el fracaso. Los recursos se invierten, se forman equipos, pasa el tiempo, pero no sale nada. Nadie puede decir necesariamente por qué; siempre es culpa de otra persona.

Es más difícil diferenciar entre un éxito modesto y una excelencia. De hecho, en la ciencia de datos pueden tener un aspecto muy parecido durante quizás un año. Sin embargo, después de varios años, una estrategia excelente arrojará resultados órdenes de magnitud más valiosos.

Cómo hacer una presentación a la alta dirección

Cómo hacer una presentación a la alta dirección

Sabina Nawaz

Peter Dazeley/Getty Images

Divya, una directora que dirige un gran equipo de ingeniería, fue invitada a un retiro de dos días con el CEO y los altos ejecutivos de su empresa de Fortune 50. Ella y 30 de sus compañeros de alto potencial estaban entusiasmados por codearse con el equipo directivo.

El propósito del retiro era exponer a los líderes emergentes a desafíos más amplios, expandir su red a través de silos y, por supuesto, darles la oportunidad de conectarse personalmente con los altos ejecutivos.

Utilizar el poder de las cadenas de suministro para acabar con el acoso sexual

Utilizar el poder de las cadenas de suministro para acabar con el acoso sexual

Alieza Durana, Haley Swenson

Fuente de la imagen/Getty Images

En el año transcurrido desde que las acusaciones de conducta sexual inapropiada contra el magnate de Hollywood Harvey Weinstein sorprendieron al público, el movimiento #MeToo ha denunciado el acoso sexual generalizado en el lugar de trabajo, no solo en el mundo del entretenimiento, sino en todos los sectores.

La semana pasada, en el New America’s Better Life Lab publicamos lo que creemos que es un informe novedoso y con visión de futuro sobre la realidad de que el acoso es «grave, generalizado y generalizado» en trabajos con ingresos bajos y altos y ocupaciones dominadas por hombres y mujeres. También publicamos un kit de herramientas adjunto, llamado#NowWhat? , dirigida a las partes interesadas que están empeñadas en cambiar esta realidad. Entre las recomendaciones que ofrecemos, hay una en particular que destaca para las empresas: la reforma de la cadena de suministro.

9 palabras y frases que probablemente esté utilizando mal

9 palabras y frases que probablemente esté utilizando mal

Ross and Kathryn Petras

Topic Images Inc./Getty Images

Muchas veces, sobre todo en el ámbito empresarial, la gente utiliza palabras que cree conocer, pero que no conoce. Aunque lo hacen en un esfuerzo por parecer inteligentes y sofisticados, el tiro les sale por la culata, porque incluso un pequeño desliz puede hacer que el público se centre sólo en eso y no en las ideas del orador. Claro, decir la palabra equivocada (normalmente) no es un cambio de juego. Pero si comete ese tipo de error, le prepara para una pregunta que nadie quiere que sus clientes, compañeros de trabajo o empleadores empiecen a hacerle: “¿Es usted realmente tan inteligente?”

¿Se debería permitir a todo el mundo invertir en empresas tecnológicas privadas?

¿Se debería permitir a todo el mundo invertir en empresas tecnológicas privadas?

Vijay Govindarajan, Shivaram Rajgopal, Anup Srivastava, Luminita Enache

Beata Bernina/Getty Images

El presidente de la SEC anunció recientemente una iniciativa política para permitir a los inversores comunes invertir en empresas privadas. Actualmente, solo ricos inversores acreditados se les permite invertir en empresas privadas. Su objetivo declarado es permitir que los pequeños inversores tengan acceso a inversiones alternativas de alta calidad, como en empresas tecnológicas privadas como Uber y AirBnB. Pero en nuestra opinión, esta política, aunque se aplique, no funcionará según lo previsto, porque es posible que los inversores comunes no quieran invertir en empresas emergentes privadas y las empresas privadas, especialmente las digitales, pueden no querer inversores comunes.

Cómo afecta la arquitectura de los hospitales a los resultados de salud

Cómo afecta la arquitectura de los hospitales a los resultados de salud

Cheryl Heller

MathisWorks/Getty Images

Un determinante clave de todo lo que importa en lo que respecta a las intervenciones de salud (la experiencia, el coste y los resultados) ha sido esconderse a plena vista. Son los edificios y espacios en los que se trata a los pacientes. El tamaño y la distribución de una habitación, ya sea que una cama esté en el centro o contra una pared (incluso en qué pared), cuánto espacio se deja para que los pacientes caminen en comparación con el número de camas o equipos quirúrgicos que se pueden acomodar, no se han considerado factores predictores de los resultados de salud en el pasado. Eso está cambiando, a medida que los arquitectos y las organizaciones de atención médica se unen para incorporar los principios del diseño social en el entorno sanitario construido.

Ayude a su equipo a hacer más sin agotarse

Ayude a su equipo a hacer más sin agotarse

Merete Wedell-Wedellsborg

Fuente de la imagen/Getty Images

Al empezar nuestra sesión de entrenamiento, Nick está entusiasmado. Irradia energía, sus ojos brillan de determinación y nunca descansa del todo. Habla apasionadamente de una nueva iniciativa que encabeza, que aborda las amenazas que se avecinan en Silicon Valley y que se replantea por completo el modelo de negocio de su empresa.

Reconozco este comportamiento en Nick, ya que lo he visto muchas veces a lo largo de los años desde que lo destacaron por primera vez como un talento de alto potencial. «Inquieto e implacable» han sido sus señas de identidad, ya que ha ascendido en la clasificación y ha superado un desafío tras otro.

Si la humildad es tan importante, ¿por qué los líderes son tan arrogantes?

Si la humildad es tan importante, ¿por qué los líderes son tan arrogantes?

Bill Taylor

Martin Poole/Getty Images

Una columna de gestión reciente en el Wall Street Journal apareció bajo el atractivo titular, «Los mejores jefes son jefes humildes.» El artículo decía que los líderes humildes «inspiran un trabajo en equipo estrecho, un aprendizaje rápido y un alto rendimiento en sus equipos». Incluso informó que una consultora de recursos humanos tiene previsto introducir una evaluación para identificar los rasgos de la personalidad que incluyen «la sinceridad, la modestia, la imparcialidad, la veracidad y la sencillez», inspirado en parte en lo que dos profesores de psicología llaman el factor H («una combinación de honestidad y humildad».)

Cómo los hombres pueden convertirse en mejores aliados de las mujeres

Cómo los hombres pueden convertirse en mejores aliados de las mujeres

W. Brad Johnson, David G. Smith

Las conferencias para mujeres y los grupos de recursos para empleados (ERG) invitan cada vez más a los hombres a asistir. Al crear eventos dirigidos a los hombres, esperan incluir a los hombres en los debates sobre la igualdad de género en el lugar de trabajo y hacer que las iniciativas de diversidad organizacional tengan más éxito.

Ayudar a los trabajadores sanitarios a evitar el agotamiento

Ayudar a los trabajadores sanitarios a evitar el agotamiento

Deirdre E. Mylod, Thomas H. Lee

PhotoAlto/Michele Constantini/Getty Images

Para avanzar en la resolución de problemas espinosos, hay que desmenuzarlos: diseccionar las causas y analizar su impacto en los distintos grupos. Ese análisis conduce inevitablemente lejos de las dudosas soluciones “mágicas” y hacia intervenciones múltiples y específicas que tienen más probabilidades de ser eficaces. Las medidas y los datos para llevar a cabo este tipo de análisis están empezando a estar disponibles para el burnout, un problema que está creciendo en todos los sectores, pero que es especialmente difícil en la atención sanitaria.

Deje de quejarse de sus colegas a sus espaldas

Deje de quejarse de sus colegas a sus espaldas

Deborah Grayson Riegel

Ichiro/Getty Images

En mi trabajo de entrenador con líderes y equipos, suelo preguntar a mis clientes si participan en chismes en el lugar de trabajo. La mayoría de las veces, responden: «¡Por supuesto que no!» con una expresión en sus rostros que indique que se sienten insultados por que se les haya hecho esa pregunta.

Pero cuando les pregunto si han participado alguna vez en una «expedición de confirmación», en la que 1) piden a un colega que confirme su propia experiencia negativa o difícil con un tercer colega que no está presente, o 2) reciben con agrado una línea similar de consulta de confirmación de otro colega sobre un tercer colega que no está presente, la mayoría admite que esto es, de hecho, una parte habitual de su vida laboral diaria.

Las empresas emergentes son más vulnerables al fraude. He aquí por qué.

Las empresas emergentes son más vulnerables al fraude. He aquí por qué.

Jörg R. Rottenburger, Lutz Kaufmann

Fotografía de Billy Currie/Getty Images

Tras la Escándalo de Theranos, algunos comentaristas se han preguntado si las empresas emprendedoras están particularmente inclinadas al engaño y al fraude descarado. Las empresas emergentes suelen centrarse en revolucionar los mercados existentes y, de vez en cuando, infringir las reglas mientras lo hacen. Sus empleados tienen que superar desafíos exigentes, incluida la necesidad de redactar los procesos y las responsabilidades desde cero. En resumen, innumerables empresas se enfrentan a fuertes presiones e incentivos tentadores para engañar.

Ayude a su equipo a entender para qué sirven y qué no sirven los datos

Ayude a su equipo a entender para qué sirven y qué no sirven los datos

Joel Shapiro

John Lund/Getty Images

Los líderes actuales recurren cada vez más a los macrodatos y a la analítica avanzada con la esperanza de resolver sus problemas más apremiantes, ya se trate de una disminución del número de clientes habituales, un cambio en los patrones de consumo o un intento de llegar a nuevos mercados. La idea predominante es que más datos es mejor, especialmente teniendo en cuenta los avances en las herramientas y tecnologías, como la inteligencia artificial y el análisis predictivo.

Qué tipos de empresas están añadiendo mujeres a sus consejos de administración y cuáles no

Qué tipos de empresas están añadiendo mujeres a sus consejos de administración y cuáles no

Shivaram Rajgopal, George Fleck

Thomas Barwick/Getty Images

California aprobado recientemente una ley que exige que las firmas públicas con sede en el estado incluyan al menos a una mujer en sus consejos de administración antes de finales de 2019. La propuesta ha llevado a crítica que las cuotas de la junta directiva tienen consecuencias no deseadas. Otros han afirmado que una cuota podría ser necesario para combatir el ritmo vertiginoso de los cambios voluntarios en las salas de juntas.

5 formas en las que su estrategia de datos puede fallar

5 formas en las que su estrategia de datos puede fallar

Thomas C. Redman

Mint Images/Getty Images

Hay muchas ideas y técnicas geniales en el espacio de los datos: desde la analítica hasta el aprendizaje automático, la toma de decisiones basada en los datos y la mejora de la calidad de los datos. Algunas de esas ideas que existen desde hace mucho tiempo y que están siendo examinadas a fondo, demostrando su valía una y otra vez. Otros han disfrutado de una amplia socialización en la prensa empresarial, popular y técnica. De hecho, The Economist proclamó que los datos son ahora «el activo más valioso del mundo».

Lo que a menudo nos equivocamos con respecto a la automatización

Lo que a menudo nos equivocamos con respecto a la automatización

Ravin Jesuthasan, John Boudreau

Katsumi Kasahara/Getty Images

Cuando los líderes describen cómo los avances de la automatización afectarán a las perspectivas laborales de los seres humanos, las predicciones suelen clasificarse en uno de dos campos. Los optimistas dicen que las máquinas liberarán a los trabajadores humanos para que realicen trabajos más valiosos y creativos. Los pesimistas predicen un desempleo masivo o, si tienen talento para lo dramático, un escenario apocalíptico en el que el único trabajo de los humanos sea servir a nuestros amos de los robots.

Por qué la gente no está motivada para abordar el cambio climático

Por qué la gente no está motivada para abordar el cambio climático

Art Markman

Imágenes educativas Getty Images

Las personas suelen estar muy motivadas para evitar las amenazas. Si camina por una calle oscura y aislada de la ciudad, esté atento a las imágenes y sonidos inesperados y probablemente acelere el ritmo para volver a una zona poblada lo antes posible. Si sale a la calle y ve un autobús que lo atropella, salta hacia atrás. Si un perro grande y desconocido gruñe ante la puerta de su casa, quédese dentro.

Cómo una organización sin fines de lucro amplía la atención médica para las personas sin seguro

Cómo una organización sin fines de lucro amplía la atención médica para las personas sin seguro

Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti

Bjarte Rettedal/Getty Images

Estados Unidos gasta 3,3 billones de dólares en atención médica, o más de 10 000 dólares por persona, el doble que en cualquier otro país industrializado. Sin embargo, casi 30 millones de estadounidenses, o el 10% de la población, no tienen seguro. Si la Ley de Cuidado de Salud Asequible se desmorona a corto plazo, el número de asegurados podría volver a subir a 50 millones, el nivel de 2009. Estas cifras excluyen a los millones más que están bajo asegurado: personas con deducibles, copagos y límites de prestaciones altos que las dejan muy expuestas si se enferman gravemente y son hospitalizadas.

Cómo los salarios más altos de Amazon podrían aumentar la productividad

Cómo los salarios más altos de Amazon podrían aumentar la productividad

Ray Fisman, Michael Luca

Justin Sullivan/Getty Images

Amazon llegó recientemente a los titulares al anunciar que aumentaría voluntariamente su salario mínimo por hora a 15 dólares. Con un salario mínimo federal de solo 7,25 dólares, esta promesa puede parecer una decisión curiosa, especialmente para una empresa tan centrada en la contención de costes como Amazon. Pero pensar únicamente en los costes que implica el aumento de los salarios pasa por alto una cuestión clave: los aumentos salariales también pueden impulsar la productividad laboral.

Cómo Capitec se convirtió en el banco más grande de Sudáfrica

Cómo Capitec se convirtió en el banco más grande de Sudáfrica

Freek Vermeulen

Shutterworx/Getty Images

Es notoriamente difícil entrar en el sector de la banca de consumo, sobre todo porque la mayoría de los clientes rara vez cambian de banco. En algunos países, la gente cambia de cónyuge más a menudo que de banco.

El sector bancario de Sudáfrica no fue la excepción; durante décadas el sector estuvo dominado por «los cuatro grandes» (Standard, FNB, Nedbank y Absa). Sin embargo, en el año 2000, un nuevo actor entró en el sector, llamado Capitec, que comenzó a abrir sucursales rápidamente. En 2007, superó la barrera del millón de clientes activos; 10 años después, tenía más de 10 millones de clientes y unas 800 sucursales. Ahora se ha convertido en el el banco más grande del país.

Usar los empujones conductuales para tratar la diabetes

Usar los empujones conductuales para tratar la diabetes

Thomas H. Davenport, James Guszcza, Greg Szwartz

Fotografía y diseño de Nicolas Vallejos/Getty Images

Los profesionales de la salud y las organizaciones pagadoras utilizan cada vez más los macrodatos para superar lo que podría denominarse un «defecto de los promedios» en la medicina tradicional: un tratamiento que se haya probado a nivel poblacional podría, de hecho, funcionar mejor en algunas personas que en otras. Por lo tanto, el objetivo de la medicina de precisión es identificar los tratamientos adecuados para una persona (y no para una población) basándose en los datos granulares del genotipo y el fenotipo de su historial médico. La naturaleza individual de estos protocolos de tratamiento, basada en datos, mejora las probabilidades de que un tratamiento específico funcione para un paciente específico.

Tres formas de crear un equipo basado en los datos

Tres formas de crear un equipo basado en los datos

Tomas Chamorro-Premuzic

Inti St Clair/Getty Images

No cabe duda de que es una señal de progreso que una proporción significativa de las organizaciones y los directivos actuales parezcan sentirse culpables cuando admiten que toman las grandes decisiones de gestión de forma intuitiva y no basada en las pruebas. De hecho, siendo basado en datos se ha sumado a las filas de «innovador», «diverso» y «socialmente responsable» como una de las características más loables de la cultura organizacional, al menos si nos guiamos por los sitios web de las empresas.

Haga de los datos la piedra angular de su equipo

Haga de los datos la piedra angular de su equipo

Vadim Revzin, Sergei Revzin

Si entrara en el mercado laboral a principios de los 90, la mayoría descripciones de puestos incluyeron «experiencia en Macintosh» o «excelentes habilidades de PC» entre sus calificaciones preferidas. Rápidamente, esto se convirtió en un requisito incluso para los trabajos más no técnicos, lo que obligó a las personas de todos los sectores y grupos de edad a adaptarse a los cambios de los tiempos o se arriesgaron a quedarse atrás.

Investigación: Tomar perspectiva no le ayuda a entender lo que quieren los demás

Investigación: Tomar perspectiva no le ayuda a entender lo que quieren los demás

Tal Eyal, Mary Steffel, Nicholas Epley

Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA, se dio cuenta de que para ser un buen líder había que ser un buen lector de mentes. «Considero que mi tarea es servir a la mayoría de las personas», dijo en una entrevista para Forbes. «La pregunta es, ¿cómo puede averiguar lo que quieren?»

Para muchos líderes empresariales que quieren entender las mentes de sus empleados, clientes o competidores, la respuesta parece obvia: tomar un poco de perspectiva. Es decir, haga todo lo que pueda para tratar deliberadamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona, imaginándose que estaba en su lugar.

Por qué los directores ejecutivos dedican tanto tiempo a sus aficiones

Por qué los directores ejecutivos dedican tanto tiempo a sus aficiones

Emilia Bunea, Svetlana N. Khapova, Evgenia I. Lysova

JUSTIN TALLIS/Getty Images

Cuando Goldman Sachs nombró a David Solomon nuevo CEO, los medios no solo se centraron en su trayectoria profesional y su ascenso en las filas, sino que también cubrieron su pluriempleo como auténtico DJ.

Solomon, también conocido como DJ D-Sol, es conocido por su mantra de encontrar la pasión en el trabajo y fuera de él, y no es un caso aislado. Hemos identificado a docenas de directores ejecutivos del S&P 500 que tienen lo que se llama» ocio serio» intereses. Son pasatiempos y trabajos de voluntariado que suelen comenzar a una edad temprana y en los que las personas siguen invirtiendo una cantidad considerable de tiempo y energía.

10 funciones de Excel que todo el mundo debería conocer

10 funciones de Excel que todo el mundo debería conocer

Adam Lacey, Deborah Ashby

En los últimos 10 años se ha visto un ola de software innovador de macrodatos diseñado para analizar, manipular y visualizar los datos. Sin embargo, para el trabajador del conocimiento habitual, Microsoft Excel, 30 años después, sigue siendo el producto de referencia para las personas que buscan dar sentido a los datos. Satya Nadella, CEO de Microsoft, sostiene que Excel sigue siendo el único producto de Microsoft que destaca por encima del resto, y 750 millones de trabajadores del conocimiento en todo el mundo apoya esa afirmación todos los días.

La lección más poderosa que me enseñó el cáncer sobre la vida y el trabajo

La lección más poderosa que me enseñó el cáncer sobre la vida y el trabajo

Dan Cable

Tenía 34 años cuando escuché a mi médico decir «linfoma de Hodgkin en estadio cuatro». La noticia me dio como un puñetazo en la cara. Me quedé atónita.

Luego, cada dos semanas, durante seis meses, tuve que ir al Centro Oncológico Lineberger para recibir quimioterapia. Me costaba levantarme de la cama esos días. Odiaba que las enfermeras me inyectaran veneno. Una vez allí, y la quimioterapia llegó al puerto, haciendo que se me enfriara el pecho y que mi boca supiera a metal, luché contra el pánico.

No se limite a decir a los empleados que se avecinan cambios organizativos, explique por qué

No se limite a decir a los empleados que se avecinan cambios organizativos, explique por qué

Morgan Galbraith

Alan Copson/Getty Images

Los empleados de todo el mundo informan de que los grandes cambios organizativos son afectando a sus trabajos. Desde las transiciones de liderazgo y las reestructuraciones hasta las fusiones y adquisiciones y los cambios regulatorios, parece que hay un malestar constante en la fuerza laboral. Pero según una encuesta realizada a más de medio millón de empleados estadounidenses, casi un tercio no entiendo por qué se producen estos cambios.

3 errores comunes que pueden descarrilar los esfuerzos de análisis predictivo de su equipo

3 errores comunes que pueden descarrilar los esfuerzos de análisis predictivo de su equipo

Eric Siegel

Scott Barbour/Getty Images

Con la gran demanda actual de científicos de datos y los elevados salarios que cobran, a menudo no resulta práctico para las empresas mantenerlos en plantilla. En su lugar, muchas organizaciones trabajan para aumentar las habilidades analíticas de su personal existente, incluido el análisis predictivo. Pero las organizaciones deben proceder con cautela. El análisis predictivo es especialmente fácil de equivocar. He aquí los tres primeros “no hacer” que su equipo debe aprender, y sus correspondientes remedios.

Repensar la forma en que reciben atención los pacientes de Medicaid

Repensar la forma en que reciben atención los pacientes de Medicaid

Vivek Garg, Amberly Molosky, Sandeep Palakodeti, Sachin H. Jain

Imágenes de héroes: Getty Images

En 2015, CareMore emprendió un viaje para transformar la prestación de cuidados en Medicaid con el objetivo de aprovechar sus 20 años de historia en la prestación de cuidados integrales a personas mayores con Medicare. Para muchos en esa época, éramos tontos.

Los críticos ajenos a CareMore emitieron una mala previsión: nuestro enfoque de la atención, que consume muchos recursos, nunca sobreviviría con los escasos niveles de reembolso de Medicaid. Los grandes médicos nunca elegirían tratar a los pacientes de Medicaid. Los requisitos de elegibilidad de Medicaid, en constante cambio, generarían disrupción cualquier esfuerzo por tratar a los pacientes durante años seguidos. Y, si superábamos de alguna manera esos obstáculos, los propios pacientes estaban demasiado atrincherados por las barreras socioeconómicas o las desigualdades estructurales como para responder a los esfuerzos bien intencionados de alguien por tratarlos.

Las habilidades de trabajo virtual que necesita, incluso si nunca trabaja de forma remota

Las habilidades de trabajo virtual que necesita, incluso si nunca trabaja de forma remota

Barbara Z. Larson, Erin E. Makarius

Agencia Anadolu/Getty Images

Mantener relaciones sólidas y productivas con los clientes y los compañeros de trabajo puede ser un desafío cuando nunca ve a la persona con la que trabaja. Sin embargo, es común tener relaciones laborales continuas, a veces que duran años, con personas que nunca ha conocido en persona.

A menudo pensamos en el «trabajo virtual» como trabajar con alguien que se encuentra fuera de una oficina o en otra ciudad o país. Este tipo de trabajo va en aumento: un Informe de Gallup de 2017 descubrió que el 43% de los empleados estadounidenses trabajan de forma remota; en otra encuesta, El 48% de los encuestados informó que la mayoría de su trabajo en equipo virtual involucraba a miembros de otras culturas.

Investigación: Las rachas profesionales pueden ocurrir a cualquier edad

Investigación: Las rachas profesionales pueden ocurrir a cualquier edad

Dashun Wang

Grupo Driendl/Getty Images

En ciencia, 1905 se conoce como annus mirabilis o «año milagroso», el período en el que Albert Einstein, con 26 años, publicó varios descubrimientos que cambiaron la física para siempre. Para el verano de ese año, había explicado el movimiento browniano, descubierto el efecto fotoeléctrico (por el que ganó un Premio Nobel) y desarrolló la teoría de la relatividad especial; luego, antes de que acabara el año, escribió la ecuación más famosa del mundo: E = mc².

Qué hacer si su equipo está demasiado ocupado para aceptar nuevos trabajos

Qué hacer si su equipo está demasiado ocupado para aceptar nuevos trabajos

Dutta Satadip

STR/Stringer/Getty Images

Cuando una línea de fabricación de una fábrica funciona de manera eficiente, se pueden ver líneas de brazos robóticos que funcionan de forma sincrónica, cintas transportadoras que se mueven sin problemas y productos que se producen. Desafortunadamente, cuando se trata del trabajo de conocimiento, es mucho más difícil entender cuánto produce un equipo de personas.

Llega un momento en cada organización en el que, si quiere seguir creciendo, simplemente tiene que contratar a más personas. Pero puede ser difícil saber cuándo ha llegado a ese punto. Por ejemplo, todos los años, durante el ciclo anual de planificación empresarial, siempre me doy cuenta de que los directivos proponen un presupuesto mayor. Cuando le pregunté: «¿Por qué no podemos hacer más con nuestro presupuesto actual?» la respuesta suele ser: «Mi equipo me dice que está demasiado ocupado con las iniciativas existentes y que no tiene la capacidad de emprender nada nuevo».

Cómo los médicos pueden ser mejores mentores

Cómo los médicos pueden ser mejores mentores

Sanjay Saint, Vineet Chopra

Stock4B-RF/Getty Images

Ser un buen médico se parece mucho a ser un buen mentor. Así como los médicos tienen el deber ético de actuar en beneficio de sus pacientes, los mentores tienen un deber similar con sus aprendices. En nuestra vida clínica y académica (en la que hemos tratado a innumerables pacientes y hemos sido mentores de cientos de médicos en formación), nos esforzamos por hacer ambas cosas lo mejor que podemos. A lo largo del camino, hemos descubierto que es importante practicar la atención plena (ser paciente, centrarse en el momento y aceptar los acontecimientos a medida que se desarrollan).

El presidente de Nokia habla sobre garantizar que todos los empleados tengan un conocimiento básico del aprendizaje automático, incluido él

El presidente de Nokia habla sobre garantizar que todos los empleados tengan un conocimiento básico del aprendizaje automático, incluido él

Risto Siilasmaa

ANTTI AIMO KOIVISTO/Getty Images

Hace tiempo que estoy paranoico y optimista con respecto a la promesa y el potencial de la inteligencia artificial para generar disrupción, bueno, casi todo. El año pasado, me llamó la atención lo rápido que se estaba desarrollando el aprendizaje automático y me preocupaba que tanto Nokia como yo hubiéramos tardado un poco en su asimilación. ¿Qué podría hacer para educarme y ayudar a la empresa?

El arte del elevator pitch

El arte del elevator pitch

Carmine Gallo

Stuart McCall/Getty Images

Mucho antes de que su película favorita llegara a un cine cercano a usted, se presentó en una reunión de presentación. Los guionistas de Hollywood suelen disponer de tres a cinco minutos para proponer una idea, pero los productores solo tardan unos 45 segundos en saber si quieren invertir. En concreto, los productores escuchan un eslogan: una o dos frases que expliquen de qué trata la película. Si no hay un registro, la mayoría de las veces, no hay venta.

Investigación: Cuando las juntas directivas amplían su definición de diversidad, las mujeres y las personas de color salen perdiendo

Investigación: Cuando las juntas directivas amplían su definición de diversidad, las mujeres y las personas de color salen perdiendo

Marta Geletkanycz, Cynthia E. Clark, Patricia Gabaldon

Fotografía básica/Getty Images

Durante los últimos años, han surgido nociones contrapuestas de «diversidad». En muchos rincones, la definición tradicional, centrada en la diversidad demográfica, se ha visto eclipsada por un nuevo concepto centrado en las diferencias experienciales o cognitivas. Deloitte, un proveedor de servicios de asesoramiento para firmas de todo el mundo, incluidas el 85% de las 500 empresas de la lista Fortune, resume la tendencia y señala: «Hasta ahora, las iniciativas de diversidad se han centrado principalmente en la equidad para las poblaciones protegidas legalmente. Pero las organizaciones ahora tienen la oportunidad de aprovechar una diversidad más poderosa y matizada: la diversidad de pensamiento». Del mismo modo, Korn Ferry, una consultora de gestión global, insta a las firmas a reorientar sus esfuerzos de contratación para hacer hincapié en «las diversas perspectivas, experiencias y contribuciones».

Investigación: Por qué las valoraciones de todo, desde el vino hasta los productos de Amazon, mejoran con el tiempo

Investigación: Por qué las valoraciones de todo, desde el vino hasta los productos de Amazon, mejoran con el tiempo

Kieran O’Connor, Amar Cheema

Perets/Getty Images

Los índices de audiencia desempeñan un papel enorme en nuestras vidas. Las valoraciones de los críticos, los jueces y los evaluadores determinan una serie de resultados, desde los aparentemente triviales (qué vino elige para cenar o qué productos compra en Amazon) hasta los más importantes (qué atletas ganan el oro olímpico o qué estudiantes van a las mejores universidades).

Pero, ¿qué tan fiables son estas valoraciones? ¿Qué tan bien aguantan el tiempo?

Cómo utilizar la configuración de Facebook para mantener conversaciones más productivas

Cómo utilizar la configuración de Facebook para mantener conversaciones más productivas

Alexandra Samuel

Personal de HBR

El año pasado sirvió de llamada de atención para muchos usuarios de Facebook. Entre el escándalo de Cambridge Analytica, el testimonio de Mark Zuckerberg ante el Congreso y la promulgación del Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) de Europa, tenemos una nueva visión de lo que Facebook sabe de nosotros, un conocimiento que ha inspirado a muchas personas a replantearse lo que comparten en Facebook, cómo gestionan su configuración de Facebook o incluso si quieren utilizar las redes sociales.

Una razón por la que las fusiones fracasan: las dos culturas no son compatibles

Una razón por la que las fusiones fracasan: las dos culturas no son compatibles

Michele Gelfand, Sarah Gordon, Chengguang Li, Virginia Choi, Piotr Prokopowicz

Yongyuan Dai/Getty Images

La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon en 2017 fue recibida con mucha fanfarria. El acuerdo permitiría a Amazon crecer más allá del comercio electrónico y vender alimentos en cientos de tiendas y, al mismo tiempo, recopilar datos importantes sobre los compradores. Mientras tanto, Whole Foods podría bajar sus precios (¡aguacates orgánicos por solo 1,69 dólares!) y crecer tras las recientes caídas de las ventas y la cuota de mercado. En palabras del CEO de Whole Foods, John Mackey, la asociación fue «amor a primera vista».

6 formas de crear una cultura centrada en el cliente

6 formas de crear una cultura centrada en el cliente

Denise Lee Yohn

Shana Novak/Getty Images

Las empresas llevan casi 20 años intentando adoptar el enfoque en el cliente. Pero el Consejo de CMO informes que «solo el 14 por ciento de los vendedores dicen que centrarse en el cliente es el sello distintivo de sus empresas, y solo el 11 por ciento cree que sus clientes estarían de acuerdo con esa caracterización».

¿Por qué tantas empresas se esfuerzan por centrarse correctamente en el cliente? El volumen, la velocidad y la variedad de datos de clientes que existen ahora abruman a muchas organizaciones. Algunas empresas no tienen los sistemas ni la tecnología para segmentar y perfilar a los clientes. Otros carecen de los procesos y las capacidades operativas para dirigirse a ellos con comunicaciones y experiencias personalizadas.

Corregir el desequilibrio de género en el liderazgo de la atención médica

Corregir el desequilibrio de género en el liderazgo de la atención médica

Lisa S. Rotenstein

Laura Leyshon/Getty Images

Las médicas siguen enfrentándose a una miríada desafíos en medicina, desde el sesgo implícito hasta las brechas en los pagos y los ascensos y el acoso sexual. Por lo tanto, no es sorprendente (aunque sigue siendo espantoso) que, aunque ahora hay igual número de hombres y mujeres que se gradúan en la escuela de medicina, solo una pequeña fracción de las médicas se convierten en líderes médicas. Actualmente en los EE. UU., solo el 3% de los directores ejecutivos de la salud son mujeres, el 6% son jefas de departamento, el 9% son jefes de división y el 3% son directores médicos. Esto es a pesar de las mujeres que comprende El 80% de la fuerza laboral de la salud y pruebas de que tener mujeres en la alta dirección y en los consejos de administración corporativos es asociado con un mejor desempeño financiero y una mayor responsabilidad.

Dos formas poderosas en las que los gerentes pueden frenar los sesgos implícitos

Dos formas poderosas en las que los gerentes pueden frenar los sesgos implícitos

Lori Nishiura Mackenzie, Shelley J. Correll

PATRIK STOLLARZ/Getty Images

Muchos gerentes querer para ser más inclusivo. Reconocen el valor de la inclusión y la diversidad y creen que es lo correcto a lo que aspirar. Pero no saben cómo llegar allí_._

En su mayor parte, los gerentes no reciben las herramientas adecuadas para superar los desafíos que representan los sesgos implícitos. Los talleres en los que invierten las empresas suelen enseñarles a comprobar constantemente sus ideas para detectar sesgos. Pero esto exige mucha energía cognitiva, por lo que, con el tiempo, los directivos vuelven a sus viejos hábitos.

Por qué la metodología ágil sale mal y cómo solucionarlo

Por qué la metodología ágil sale mal y cómo solucionarlo

Lindsay McGregor, Neel Doshi

Dual Dual/Getty Images

Con el espíritu de convertirse en más adaptativo, las organizaciones se han apresurado a implementar un desarrollo de software ágil. Pero muchos lo han hecho de una manera que, de hecho, los hace menos ágiles. Estas empresas se han vuelto ágiles solo de nombre, ya que el proceso que han puesto en marcha a menudo acaba perjudicando la motivación y la productividad de los ingenieros.

Desarrollo de software ágil

Marcos para desarrollo de software adaptativo como Agile, existen desde hace mucho tiempo y se han manifestado de muchas formas. Pero en el centro de la mayoría de estos modelos hay dos cosas: formar hipótesis (por ejemplo, qué se supone que debe lograr una función) y colaborar en todos los ámbitos de la experiencia en los experimentos, todo ello con el espíritu de impulsar el aprendizaje y no ir a toda velocidad por un camino que demuestre ser incorrecto.

Para que los empleados empaticen con los clientes, hagan que piensen como los clientes

Para que los empleados empaticen con los clientes, hagan que piensen como los clientes

Erin Henkel, Adam Grant

Colin McConnell/Getty Images

Todos sabemos lo importante que es para los líderes y los empleados de una organización empatizar con sus clientes. La evidencia demuestra que cuando las personas entienden y se preocupan por las personas a las que sirven, resuelven los problemas de forma más creativa y proporcionar mejor servicio.

¿Cuál es la mejor manera de cultivar la empatía? La respuesta estándar es pasar más tiempo con los clientes. Por ejemplo, los líderes de IBM, Medtronic, y Microsoft han enviado a su gente a reunirse con los clientes y ver sus productos en uso. Pero recientemente, en IDEO, hemos estado animando a las empresas a ir un paso más allá. En lugar de simplemente conocer al cliente, queremos que los empleados convertirse el cliente.

¿Qué ha aprendido la eurozona de la crisis financiera?

¿Qué ha aprendido la eurozona de la crisis financiera?

Antonio Fatás

Thomas Janisch/Getty Images

Este mes se cumplen 10 años de la quiebra de Lehman Brothers, el preludio de la peor crisis financiera mundial desde 1929. Al pasar esa marca, también nos acercamos al 20 aniversario del lanzamiento del euro. Y cuando se escriban las valoraciones retrospectivas de las dos primeras décadas del euro, todas se situarán en el contexto del desastre económico que siguió a la caída de Lehman.

Cuándo seguir con algo y cuándo dejar de fumar

Cuándo seguir con algo y cuándo dejar de fumar

André Spicer

Cuando Vontae Davis salió del campo en el descanso, los Buffalo Bills perdían 28-6 ante los Chargers de Los Ángeles. Pero en lugar de reunirse con sus compañeros de equipo, el esquinero de los Bills dejó el fútbol por completo, en ese mismo momento. Más tarde esa noche, Davis anunció su retiro en las redes sociales, diciendo: «Hoy en el campo, la realidad me golpeó fuerte y rápido: ya no debería estar ahí». Muchos estaban indignados, incluido el apoyador de los Bills Lorzenzo Alexander: «Es una falta total de respeto para sus compañeros de equipo». Pero algunos no estuvieron de acuerdo y dijeron que Davis era» un maldito héroe de la clase trabajadora.”

Cómo las organizaciones ganadoras duran 100 años

Cómo las organizaciones ganadoras duran 100 años

Alex Hill, Liz Mellon, Jules Goddard

Tim Hawley/Getty Images

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La vida útil media de una empresa estadounidense del S&P 500 ha caído un 80% en los últimos 80 años (de 67 a 15 años) y el 76% de las empresas del FTSE 100 del Reino Unido han desaparecido en los últimos 30 años. En marcado contraste, las organizaciones de otros sectores celebran su centenario y parece que van a estar aquí para siempre. ¿Cómo lo hacen? ¿Y qué pueden aprender las empresas de ellos?

La clave del crecimiento profesional: rodearse de personas que lo presionen

La clave del crecimiento profesional: rodearse de personas que lo presionen

Claudio Fernández-Aráoz

BRENDAN SMIALOWSKI /Getty Images

Cuando pensamos en cómo desarrollarnos en nuestras carreras, la mayoría de nosotros tendemos a centrarnos en los ascensos, los proyectos, los cursos y las certificaciones. Buscamos ampliar los puestos, más altos cargos, dinero extra. Pasamos por alto una pieza clave del rompecabezas del aprendizaje: rodearnos proactivamente de personas que nos empujen a tener éxito de formas inesperadas y, al hacerlo, a construir vidas genuinamente ricas y con un propósito, de crecimiento, excelencia e impacto.

Cómo una empresa hizo que los empleados alzaran la voz y pidieran ayuda

Cómo una empresa hizo que los empleados alzaran la voz y pidieran ayuda

Joe Brown

Peter Mason/Getty Images

Fintona Financial (no es el nombre real de la empresa) tenía un problema. Las entrevistas con sus asesores financieros revelaron algo inquietante: al tratar con el servicio de atención al cliente de Fintona, muchos asesores siguieron la regla de las tres llamadas que decía: «Si realmente necesita la respuesta correcta de Fintona, tiene que llamarlos tres veces [para hacer la misma pregunta] y confiar en los dos primeros operadores que le dan la misma respuesta». Sí, ay. Cuantas más llamadas recibían, más operadores necesitaban y más se reducían sus márgenes.

Cómo describimos de manera diferente a los solicitantes de empleo masculinos y femeninos

Cómo describimos de manera diferente a los solicitantes de empleo masculinos y femeninos

Mikki Hebl, Christine L. Nittrouer, Abigail R. Corrington, Juan M. Madera

Emyerson/Getty Images

Las palabras importan. Y las palabras que utilizamos para describir a los hombres y a las mujeres difieren en aspectos importantes que pueden afectar a sus carreras.

Esto empieza pronto. La investigación revela que las niñas a las que se describe como» mandón» son vistos negativamente de maneras que los niños no lo son. Esta discrepancia continúa hasta la edad adulta, donde la descripción de ser» ambicioso» es un insulto para las mujeres pero no para los hombres.

Investigación: Cuando los empleados trabajan en varios equipos, los buenos jefes pueden tener un efecto dominó

Investigación: Cuando los empleados trabajan en varios equipos, los buenos jefes pueden tener un efecto dominó

Troy A. Smith, Bradley Kirkman, Gilad Chen, G. James Lemoine

Charlie Cordier/Getty Images

Si es como la mayoría de las personas que trabajan en una organización hoy en día, probablemente forme parte de varios equipos al mismo tiempo. La mayoría de los empleados tienen varias tareas y proyectos con los que deben hacer malabares y priorizar constantemente. De hecho, las investigaciones estiman que entre81% y95% de los empleados de todo el mundo trabajan activamente en varios equipos simultáneamente.

El problema con todos estos equipos es que hay algunas pruebas de que «ser miembro de varios equipos», o MTM, para abreviar, puede aumentar el número de empleados estrés y sobrecarga de funciones, lo que dificulta mucho que los empleados desempeñen todas sus funciones de manera eficaz. Los empleados de MTM suelen ir y venir entre sus muchos proyectos durante una semana laboral normal (e incluso en una sola jornada laboral), lo que perjudica su capacidad de centrarse eficazmente en cada proyecto. Con esto en mente, queríamos saber qué podrían hacer las empresas que utilizan los MTM para garantizar que los empleados puedan desarrollar y aportar sus talentos, así como coordinar y aprender a lo largo de las distintas tareas de sus equipos. Además, dado que los líderes de la mayoría de las empresas varían en cuanto a su eficacia, ¿qué ocurre cuando los líderes de varios equipos de los que dicen los empleados tienen estilos de liderazgo muy diferentes? ¿Qué impacto tienen estas diferencias en la capacidad de los empleados para desempeñarse, asumir riesgos y mostrar iniciativa?

A Blueprint for a Better Digital Society

A Blueprint for a Better Digital Society

Jaron Lanier, E. Glen Weyl

Digital transformation is remaking the human world, but few are satisfied with how that’s been going. That’s especially true in media, where the dominant model of targeted advertising derived from data surveillance and used to fund free-to-the-public services like social media and search is increasingly viewed as unsustainable and undesirable.

Illustration by Michael McQuaid

Today, internet giants finance contact between people by charging third parties who wish to influence those who are connecting. The result is an internet — and, indeed, a society — built on injected manipulation instead of consensual discourse. A system optimized for influencing unwitting people has flooded the digital world with perverse incentives that lead to violations of privacy, manipulated elections, personal anxiety, and social strife.

Los excelentes empleados quieren aprender. Los grandes directivos saben cómo enseñar.

Los excelentes empleados quieren aprender. Los grandes directivos saben cómo enseñar.

Daniel Dobrygowski

Klaus Vedfelt/Getty Images

«Me gustaría trabajar para un gerente del que pueda aprender». Esta frase ha aparecido una y otra vez en entrevistas que he realizado para mi equipo en el Foro Económico Mundial y con personas más jóvenes que he conocido a través de varios programas de tutoría. Estas personas no buscan a alguien que les dé clases, buscan a alguien que pueda ayudarlas a desarrollar conocimientos y habilidades a medida que se esfuerzan por lograr una valiosa meta. A medida que los trabajadores se acostumbren más a un lugar de trabajo fluido, donde la longevidad en una empresa no sea el objetivo y desarrollar una cartera de habilidades es más importante, gerentes que pueden ofrecer oportunidades de aprendizaje tendrá una gran demanda.

Cómo resolver permanentemente las rivalidades entre departamentos

Cómo resolver permanentemente las rivalidades entre departamentos

Ron Carucci

Puede resultar difícil sincronizar tareas complejas entre varias funciones. En lugar de cooperar, demasiadas funciones acaban compitiendo por el poder, la influencia y los recursos limitados. Y tal rivalidad es más que una molestia: Es costosa. Un estudio informa de que el 85% de los trabajadores experimenta alguna forma regular de conflicto, con una media de 2,8 horas semanales por parte de los trabajadores estadounidenses. Eso equivale a 359.000 millones de horas pagadas sumidas en conflictos. Es fácil culpar de estos conflictos a las personalidades -pensemos en jefes tóxicos o grandes egos-, pero en mi experiencia como consultor organizativo, la causa raíz es más a menudo sistémica. Por ejemplo, este estudio que examina la rivalidad entre ventas y marketing demostró que los conflictos entre directivos de estas funciones históricamente enfrentadas no estaban motivados por cuestiones interpersonales. Estaban ligados a la frecuencia con la que intercambiaban información y al grado de eficacia de los procesos que conectaban su trabajo.

Cómo hacer que la gente se suscriba a su boletín

Cómo hacer que la gente se suscriba a su boletín

Dorie Clark

Daniel Sambraus/EyeEm/Getty Images

La mayoría de los profesionales utilizan el correo electrónico todos los días para hacer negocios; de hecho, sería difícil no hacerlo, con 281 mil millones de mensajes enviado y recibido a diario. Pero en lo que respecta al marketing, gran parte de la atención se centra en las redes sociales, que, si bien son populares y muy visibles, tienen una tasa de conversión inferior a la mitad que la del marketing por correo electrónico (el 4,29% frente al 1,81%), según un análisis recientes. De hecho, un estudio de 2015 reveló que el marketing por correo electrónico tenía un ROI medio de 38 libras (unos 50 USD) por cada dólar invertido.

Los costes sociales y políticos de la crisis financiera, 10 años después

Los costes sociales y políticos de la crisis financiera, 10 años después

Gautam Mukunda

Es difícil exagerar el enorme coste económico de la crisis financiera de 2008. Es probable que la combinación del aumento de los gastos y la disminución de los ingresos como resultado de la crisis de 2008 a 2010 le cueste mucho al gobierno de los Estados Unidos más de 2 billones de dólares, más de el doble del coste de la guerra de 17 años en Afganistán. Las medidas más amplias son aún más condenatorias. Medido por la disminución del PIB per cápita de los Estados Unidos en comparación con la tendencia anterior a la crisis, en 2016 la crisis le había costado al país el 15% del PIB, o 4,6 billones de dólares. Estas cifras son demasiado amplias para entenderlas de manera significativa, pero una a menor escala puede ser aún más poderosa. EN 2018 estudio de la Junta de la Reserva Federal descubrió que la crisis costó todos los estadounidenses aproximadamente 70 000 dólares. En términos de dólares, podría decirse que la crisis fue el acontecimiento más importante del siglo XXI hasta ahora y la mayor recesión económica desde la Gran Depresión. Si los únicos efectos de la crisis financiera fueran económicos, valdría la pena volver a examinarla 10 años después.

Cómo ayudar a un colega que parece estar fuera de juego

Cómo ayudar a un colega que parece estar fuera de juego

Art Markman

Josh Laverty/Getty Images

Cuando pensamos en la productividad en el trabajo, solemos pensar en cómo motivarnos a nosotros mismos, o a las personas de nuestro equipo. Pero a veces las personas que se esfuerzan por mantenerse concentradas y comprometidas son nuestros compañeros. Y aunque puede que no sea una parte oficial de la descripción de su puesto, ayudar a un colega es de lo más amable y puede ser beneficioso para su propia productividad.

Lo que los gerentes deben saber sobre la depresión posparto

Lo que los gerentes deben saber sobre la depresión posparto

Julia Beck

Francesco Carta fotografo/Getty Images

Volver a trabajar después de tener un bebé es algo difícil. Después de todo, el nuevo padre simplemente no es la misma persona que era antes.

Esta lucha personal, combinada con una visión equivocada en el lugar de trabajo de lo que un padre hacía realmente de licencia (no, no se limitaba a descansar y abrazar a su bebé), agrava una desconexión cultural. Si bien las complejidades de los primeros días en casa con un bebé suelen ser abrumadoras, la mayoría de los lugares de trabajo simplemente consideran cualquier licencia como tiempo «libre», como si se tratara de unas vacaciones prolongadas. En realidad, un padre primerizo está subiendo activamente una curva de aprendizaje empinada: dominando un conjunto completamente nuevo de habilidades, abordando desafíos que no solo son ajenos sino también muy personales y encontrando sentido a una nueva normalidad emocional y física. El padre biológico tiene que hacer frente a la curación física, que en sí misma puede resultar complicada y agotadora, al tiempo que cuida y crea vínculos afectivos con un recién nacido.

Why Data Privacy Based on Consent Is Impossible

Why Data Privacy Based on Consent Is Impossible

Scott Berinato

For a philosopher, Helen Nissenbaum is a surprisingly active participant in shaping how we collect, use, and protect personal data. Nissenbaum, who earned her PhD from Stanford, is a professor of information science at Cornell Tech, New York City, where she focuses on the intersection of politics, ethics, and values in technology and digital media — the hard stuff. Her framework for understanding digital privacy has deeply influenced real-world policy.

In addition to several books and countless papers, she’s also coauthored privacy plug-ins for web browsers including TrackMeNot, AdNauseum, and Adnostic. Nissenbaum views these pieces of code as small efforts at rationalizing a marketplace where opaque consent agreements give consumers little bargaining power against data collectors as they extract as much information, and value from this information, as they can. Meanwhile, these practices offer an indefinite value proposition to consumers while compromising the integrity of digital media, social institutions, and individual security.

Por qué las empresas crean sus propios espacios de coworking

Por qué las empresas crean sus propios espacios de coworking

Gabor Nagy, Greg Lindsay

Imágenes de UpperCut Images/Getty Images

Ubicada en el distrito parisino de Silicon Sentier, la Villa Bonne Nouvelle («Casa de las Buenas Noticias»), o VBN, parece ser inicialmente otro nuevo espacio de coworking. Pero lo que lo diferencia es que solo la mitad de sus 60 ocupantes son autónomos. El resto trabaja para Orange (de soltera French Telecom), que lanzó VBN en 2014 para enseñar a sus programadores e ingenieros a trabajar con personas ajenas a la empresa y aprender de ellas.

Una herramienta de 6 partes para clasificar y evaluar los riesgos

Una herramienta de 6 partes para clasificar y evaluar los riesgos

Luke Bencie, Sami Araboghli

David Crockett/Getty Images

Una de las expresiones más utilizadas por el aspirante a «Wall Street Rambos» es los negocios son la guerra. Pero a veces las tácticas de guerra realmente pueden ayudar en los negocios.

Entre estas tácticas se encuentra CARVER, un sistema para evaluar y clasificar las amenazas y las oportunidades. Desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial, los analistas utilizaron originalmente el CARVER (que entonces era una letra más corto y se conocía como CARVE) para determinar dónde los pilotos de los bombarderos podían lanzar sus municiones sobre objetivos enemigos de la manera más eficaz. Puede ser tanto ofensivo como defensivo, lo que significa que se puede utilizar para identificar los puntos débiles de la competencia y para realizar auditorías internas. Además, muchos expertos en seguridad consideran que es la herramienta de evaluación definitiva para proteger los activos críticos. De hecho, el Departamento de Seguridad Nacional de los Estados Unidos lo ha recomendado como metodología de evaluación preferida. (Uno de nosotros, Luke, está tan entusiasmado con CARVER que coescribió un libro sobre él.)

Innovation Isn’t a Top Priority, According to a Survey of 5,000+ Board Members

Innovation Isn’t a Top Priority, According to a Survey of 5,000+ Board Members

J. Yo-Jud Cheng, Boris Groysberg

Jason Jaroslav Cook Creative/Getty Images

Tanto los directores corporativos como los ejecutivos reconocen que el ritmo de cambio actual sigue acelerándose y que las empresas necesitan innovar para mantenerse a la vanguardia. Pero, ¿las juntas directivas están haciendo lo suficiente para apoyar la innovación, como deberían? Llevamos a cabo un encuesta de más de 5000 miembros de la junta directiva de todo el mundo para averiguarlo.

Descubrimos que, en general, la innovación no es uno de los principales desafíos estratégicos para la mayoría de los consejos de administración. Aunque los directores de ciertos sectores son más conscientes de la amenaza de la disrupción, la falta generalizada de participación a nivel de los consejos de administración en los procesos de innovación podría ser un punto ciego importante y una posible responsabilidad.

Las personas que se gradúan durante las recesiones ganan menos dinero, pero son más felices

Las personas que se gradúan durante las recesiones ganan menos dinero, pero son más felices

Emily C. Bianchi

Adam Kaz/Getty Images

Cuando las promociones de 2009, 2010 y 2011 llegaron al mercado laboral, sus perspectivas laborales eran deprimentemente sombrías. Las tasas de desempleo estaban en máximos históricos y las ofertas de trabajo eran escasas. Nueve meses después de la graduación, solo el 56% de la promoción de 2010 había encontrado trabajo. Muchos de los que sí encontraron trabajo tuvieron trabajos temporales, no tenían prestaciones o no necesitaban un título universitario.

Investigación: El 83% de los ejecutivos afirman que fomentan la curiosidad. Solo el 52% de los empleados están de acuerdo.

Investigación: El 83% de los ejecutivos afirman que fomentan la curiosidad. Solo el 52% de los empleados están de acuerdo.

Spencer Harrison, Erin Pinkus, Jon Cohen

Danas Jurgelevicius/Getty Images

Curiosity está viviendo un momento de «fiebre del oro». Los libros, las clases universitarias y la investigación están popularizando el poder de la curiosidad.

No es sorprendente que las organizaciones busquen cada vez más empleados curiosos de forma explícita. Tenga en cuenta estas descripciones de trabajo extraídas de varios sitios web de ofertas de trabajo:

  • «Si tiene pasión y curiosidad por lo que es posible y le gusta la gente, lo invitamos a unirse a nosotros en esta misión» (publicación para un puesto de venta minorista);
  • «Contamos con que despierte una curiosidad genuina por la forma en que los consumidores buscan información» (publicación para un puesto de analista de datos);
  • «Como nuestro mundo evoluciona continuamente, tendrá que tener curiosidad y amor por aprender» (publicación para un puesto de escritor de contenido digital).

Dada la importancia de la curiosidad para las organizaciones, nuestra investigación arroja luz sobre un asombroso acertijo al que se enfrentan la mayoría de las organizaciones. Los líderes asumen —erróneamente en su mayor parte— que sus empleados se sienten capacitados para sentir curiosidad. Ellos ven pocos obstáculos a la hora de hacer preguntas y asumen que lo mismo ocurre con sus empleados. Pero los empleados describen una realidad muy diferente.

Investigación: La digitalización de los bancos perjudica desproporcionadamente a las mujeres emprendedoras

Investigación: La digitalización de los bancos perjudica desproporcionadamente a las mujeres emprendedoras

Malin Malmström, Joakim Wincent

Verónica Grech/Getty Images

Mientras los bancos se apresuran a digitalizar sus operaciones, muchos han descubierto que cerrar sus sucursales locales puede ayudar a mantener una alta rentabilidad si no costosa transformación. Los bancos europeos, por ejemplo, cerraron más de 9 000 sucursales en 2016, lo que representa un Reducción del 4,6% en un solo año. Según nuestros cálculos, utilizando datos de la Asociación de Banqueros de Suecia, una cuarta parte de las sucursales bancarias de Suecia han cerrado en los últimos cuatro años. En los Estados Unidos, el número total de sucursales bancarias tiene cayó un 8,2% desde 2013, y se redujo en más de 1.700 solo en 2017. Esta rápida transformación es también ocurre en los bancos asiáticos, donde los servicios se digitalizan, las funciones de los bancos se centralizan y las sucursales bancarias locales cierran.

Utilice su privilegio diario para ayudar a los demás

Utilice su privilegio diario para ayudar a los demás

Dolly Chugh

SAMUEL ZELLER/UNSPLASH

A menudo me olvido de que soy hetero. Simplemente no pienso mucho en ello. Cuando me preguntan qué he hecho este fin de semana o cuando pongo fotos familiares en mi escritorio del trabajo, no tengo motivos para preguntarme si lo que diga incomodará a alguien, provocará una «broma» a mi costa o hará que un compañero de trabajo piense de repente que me atrae. Nuestra cultura está hecha para que los heterosexuales como yo sean nosotros mismos sin pensarlo mucho. Pero para algunos colegas homosexuales, una simple pregunta sobre el fin de semana o la decisión de cómo decorar el espacio de trabajo conlleva un estrés significativo: cómo actuar, en quién confiar, qué compartir. Un reciente estudio descubrió que el 46% de los empleados LGBTQ están encerrados en el lugar de trabajo, por motivos que van desde el miedo a perder su trabajo hasta ser estereotipados. A diferencia de mí, es poco probable que una persona no heterosexual tenga el privilegio de pasar un día entero sin recordar su orientación sexual.

How Far Can the Surveillance Economy Go?

How Far Can the Surveillance Economy Go?

Leslie K. John

Three years ago the satirical website The Onion ran an article with the headline “Woman Stalked Across 8 Websites by Obsessed Shoe Advertisement.” Everywhere she went online, this fictional consumer saw the same ad. “The creepiest part,” she says in the story, “is that it even seems to know my shoe size.” The piece poked fun at an increasingly common — if clumsy — digital marketing technique. But today its gentle humor seems almost quaint. Technology has advanced far beyond the browser cookies and retargeting that allow ads to follow us around the internet. Smartphones now track our physical location and proximity to other people — and, as researchers recently discovered, can even do so when we turn off location services. We can disable the tracking on our web browsers, but our digital fingerprints can still be connected across devices, enabling our identities to be sleuthed out. Home assistants like Alexa listen to our conversations and, when activated, record what we’re saying. A growing range of everyday things — from Barbie dolls to medical devices — connect to the internet and transmit information about our movements, our behavior, our preferences, and even our health. A dominant web business model today is to amass as much data on individuals as possible and then use it or sell it — to target or persuade, reward or penalize. The internet has become a surveillance economy.

Un plan de 4 pasos para que sus preguntas y respuestas sean más aptas para el público

Un plan de 4 pasos para que sus preguntas y respuestas sean más aptas para el público

Lauren Weinstein, Matt Abrahams

Dirk Anschutz/Getty Images

Las preguntas y respuestas o charla junto a la chimenea se han convertido en un formato popular en eventos como conferencias y ayuntamientos de empleados, en sustitución de las presentaciones y paneles más formales. El formato individual puede crear una experiencia más conversacional, interesante e íntima, y tiene la ventaja adicional de que el CEO o la luminaria entrevistada teóricamente no tiene que prepararse tanto.

Sin embargo, a pesar de lo eficaces que pueden ser las entrevistas en teoría, a menudo son difíciles de ejecutar en la práctica. Como resultado, los miembros del público suelen sentirse desconectados e insatisfechos, mientras que los huéspedes se esfuerzan por informar e interactuar de una manera que resuene.

Las empresas emergentes disruptivas obtienen financiación con más facilidad, pero menos

Las empresas emergentes disruptivas obtienen financiación con más facilidad, pero menos

Timo Van Balen, Murat Tarakci, Ashish Sood

Imágenes de Gina Pricope/Getty

En el mundo de las empresas emergentes, el disruptor es el chico guay de la cuadra, el que cambiará el mundo, o al menos los productos que comprará y la forma en que los compra. Se enfrenta a los adultos de traje y nos muestra a todos lo tontos que son. A los clientes les encanta porque hace que se sientan rebeldes (con una causa), a los proveedores les encanta porque hace que parezcan inteligentes y, lo que es más importante, a los inversores les encanta porque les hace sentir que están invirtiendo dinero en el gran actor del mañana.

Cómo leer mejor a personas de diferentes culturas

Cómo leer mejor a personas de diferentes culturas

Kasia Wezowski

Paula Daniëlse/Getty Images

El lenguaje corporal varía significativamente de una cultura a otra. Lo que se considera grosero o absurdo en un país nórdico puede ser recibido como cálido y amable en un país africano. Lo que un empresario canadiense percibiría como arrogante, un ejecutivo estadounidense puede verlo como una confianza sana.

Pero lo que sigue siendo coherente en todas las culturas conocidas es microexpresiones. Estos breves e involuntarios destellos de expresión facial revelan nuestros verdaderos sentimientos hacia otra persona o situación.

Las economías emergentes con mejor desempeño hacen hincapié en la competencia

Las economías emergentes con mejor desempeño hacen hincapié en la competencia

Lola Woetzel, Anu Madgavkar, James Manyika

Los economistas del desarrollo a lo largo de los siglos se han preguntado por qué algunas economías emergentes tienen un desempeño mucho mejor que otras a largo plazo. Hemos analizado el mismo tema en nuestras últimas investigaciones y hemos encontrado un elemento en el que otros no suelen centrarse: la dinámica competitiva, a menudo intensa, que se puede encontrar en las economías emergentes con mejor desempeño, una mentalidad competitiva que ha dado lugar a una nueva generación de empresas productivas y curtidas en la batalla que aspiran a ser campeonas mundiales.

Cómo las empresas pueden pronunciarse en contra del soborno

Cómo las empresas pueden pronunciarse en contra del soborno

Ravi Venkatesan, Leslie Benton

Fotos creativas de Bloomberg y Getty Images

En 2016, el Fondo Monetario Internacional estimó que la corrupción representaba aproximadamente el 2% de la producción económica mundial, entre 1,5 y 2 billones de dólares en todo el mundo. Tenga en cuenta que en la India, en 2016, casi siete de cada 10 ciudadanos declararon haber pagado un soborno para acceder servicios públicos básicos como escuelas públicas, clínicas u hospitales públicos, acceso a los documentos oficiales y los servicios públicos, según Transparency International. Y a pesar de las numerosas leyes contra la corrupción y aumento de la aplicación de esas leyes, el soborno en particular sigue prosperando y los costes para las empresas y la sociedad siguen aumentando.

Investigación: Las instrucciones simples pueden hacer que las mujeres negocien más como los hombres y viceversa

Investigación: Las instrucciones simples pueden hacer que las mujeres negocien más como los hombres y viceversa

Leigh Thompson

Mitch Blunt/Getty Images

¿Mentimos para conseguir lo que queremos de las negociaciones?

Eso depende, según una próxima investigación que realicé con Jason Pierce de la Universidad de Carolina del Norte, Greensboro. Hemos descubierto que la probabilidad de adoptar un comportamiento poco ético durante la negociación está estrechamente relacionada con el género: es más probable que los hombres actúen de manera engañosa que las mujeres.

La diferencia en el comportamiento de negociación está relacionada con el sentido de la competitividad y la empatía de los negociadores. En las negociaciones, los hombres tienden a adoptar un modo competitivo que motiva comportamientos poco éticos para salir adelante, mientras que las mujeres optan por un enfoque empático, lo que lleva a un comportamiento menos engañoso.

Cómo saber si delega demasiado y qué hacer al respecto

Cómo saber si delega demasiado y qué hacer al respecto

Anne Sugar

SCOTT Webb/Unsplash

Todo el mundo sabe que los líderes deben delegar para asegurarse de que trabajan en los proyectos y productos correctos. Pero si con frecuencia se comunica mal con su equipo en relación con las entregas, se entera de problemas en el último momento y no entiende la forma en que su equipo establece sus prioridades, puede ser una señal de que ha delegado demasiado, lo que hace que sus empleados se sientan abandonados y desmotivados. En ese momento, es importante volver a asumir la responsabilidad de ciertas tareas para asegurarse de que está proporcionando a su equipo la orientación y la estructura que necesita. Estos son los tres pasos que puede tomar.

¿Las licencias de maternidad más largas perjudican las carreras de las mujeres?

¿Las licencias de maternidad más largas perjudican las carreras de las mujeres?

Ivona Hideg, Anja Krstic, Raymond Trau, Tanya Zarina

Maskot/Getty Images

¿Carrera o cuidado de niños? Es un desafortunado dilema al que se enfrentan todas las mujeres trabajadoras con un bebé en camino. ¿Debería tomarse una licencia de maternidad prolongada, sabiendo que pasar más tiempo en casa puede mejorar el bienestar tanto de la madre como del niño? Al fin y al cabo, las investigaciones muestran que las licencias de maternidad están relacionadas con reducir la mortalidad infantil y reducción del estrés materno. ¿O debería renunciar a esa larga licencia de maternidad, sabiendo que volver a trabajar rápidamente mejorará sus oportunidades profesionales?

La guía del director ejecutivo sobre la jubilación

La guía del director ejecutivo sobre la jubilación

Marc A. Feigen, Ron Williams

Muhammad Otib/Getty Images

«No sé muy bien qué hacer a continuación», dijo Simon, director ejecutivo de medios. Simon había sido director ejecutivo durante 15 años y director financiero antes de los 30. Había dado la vuelta a las empresas públicas y privadas, había cuadruplicado las ganancias y quintuplicado los ingresos. Pero, con la venta reciente de su empresa, Simon estaba pensando en jubilarse. Como muchos directores ejecutivos, no había tenido tiempo de planificar su jubilación; todo lo que se había centrado en dirigir la empresa.

Cómo un ciberataque podría provocar la próxima crisis financiera

Cómo un ciberataque podría provocar la próxima crisis financiera

Paul Mee, Til Schuermann

Desde que la quiebra forzosa del banco de inversiones Lehman Brothers provocó la crisis financiera hace 10 años, los reguladores, los gestores de riesgos y los banqueros centrales de todo el mundo se han centrado en apuntalar la capacidad de los bancos para resistir las crisis financieras.

La planificación no tiene por qué ser el enemigo de la agilidad

La planificación no tiene por qué ser el enemigo de la agilidad

Alessandro Di Fiore

Jon Feingersh/Getty Images

La planificación ha sido durante mucho tiempo una de las piedras angulares de la gestión. A principios del siglo XX Henri Fayol identificó el trabajo de los gerentes como planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. La capacidad y la voluntad de los gerentes para planificar se desarrollaron a lo largo del siglo. Gestión por objetivos (MBO) se convirtió en el apogeo de la moda corporativa a finales de la década de 1950. El mundo parecía predecible. El futuro podría planificarse. Por lo tanto, parecía sensato que los ejecutivos identificaran sus objetivos. Entonces podrían centrarse en gestionar de tal manera que se lograran estos objetivos.

Qué hacer si no hay una trayectoria profesional clara para usted en su empresa

Qué hacer si no hay una trayectoria profesional clara para usted en su empresa

Dorie Clark

Tatsiana Volskaya/Getty Images

Todos conocemos el viejo guion: unirse a una empresa, trabajar duro, ascender en la clasificación. Pero han pasado décadas desde que ese fue un camino confiable, y no solo por los despidos o la subcontratación o robots.

Hoy en día, el culpable que impide que muchos profesionales identifiquen una trayectoria profesional clara en su empresa es simplemente que ya no existe. Dado que las empresas exitosas a menudo deben girar para adaptarse a los cambios en el mercado, y ahora se estima que la vida media de muchas habilidades es cinco años o menos, las empresas a menudo no tienen ni idea de las necesidades de personal que tendrán dentro de unos años o quién estaría cualificado para cubrirlas.

Por qué los supervisores envidian a sus empleados

Por qué los supervisores envidian a sus empleados

Lingtao Yu, Michelle K. Duffy, Bennett J. Tepper

Alfred Huber /Getty Images

Los supervisores disfrutan de todo tipo de ventajas que conllevan sus puestos: tienen el control de los recursos, toman decisiones importantes, disfrutan de salarios más altos y otros beneficios valiosos, y tienen la oportunidad de establecer contactos con agentes de poder tanto dentro como fuera de sus organizaciones.

Sin embargo, a pesar de esas claras ventajas, los supervisores no son inmunes a sentir una envidia total, es decir, a la envidia de los empleados a los que supervisan. Esto es especialmente cierto cuando un subordinado tiene fuertes habilidades sociales, demuestra su potencial de liderazgo, desarrolla relaciones estrechas con la alta dirección o es visto como una fuente de ideas innovadoras.

¿La política de oficina es un juego de hombres blancos?

¿La política de oficina es un juego de hombres blancos?

Michelle King, David Denyer, Emma Parry

Anthony Rosenberg/Getty Images

Me guste o no, la política de la oficina es una parte inevitable de la vida organizacional. Mucha gente asocia el comportamiento político con las puñaladas por la espalda y la manipulación, pero ser experto en política tiene un lado constructivo. Ser capaz de negociar, influir, involucrar, convencer y persuadir a los demás es la forma en que se hacen las cosas en las organizaciones y la forma en que las organizaciones deciden qué es lo que vale la pena hacer. En desarrollo habilidad política reduce el estrés y mejora el rendimiento, la reputación, la posibilidad de ascenso y el progreso profesional en el trabajo. A 2008 encuesta de 250 directivos en el Reino Unido reveló que el 90% de ellos creía que se necesita habilidad política para tener éxito y mejorar las perspectivas profesionales. Esto cuenta con el apoyo adicional de numerosos estudios de investigación que defienden la participación en la política de la oficina. Si bien el vínculo entre la habilidad política y el éxito profesional está firmemente establecido, hay un problema: la política de la oficina no funciona para todo el mundo de la misma manera.

Un estudio muestra las mejores horas del día para publicar en las redes sociales

Un estudio muestra las mejores horas del día para publicar en las redes sociales

Vamsi K. Kanuri, Shrihari Sridhar, Yixing Chen

CintaScotch/Getty Images

Se espera que las empresas estadounidenses gasten más de 37 000 millones de dólares en la promoción en las redes sociales cada año de aquí a 2020, lo que representa el 24% del gasto total en publicidad digital de la economía. Es una cifra asombrosa, dado que la gran mayoría de los administradores de redes sociales encargados de conseguir que los clientes hagan clic en las publicaciones y accedan a sus sitios web operan con poca estrategia más allá de lo que llamamos «rociar y rezar», un enfoque que llena las redes sociales de contenido generado por la empresa con la esperanza de que una o más de esas publicaciones atraigan clientes.

Asegúrese de que todos los miembros de su equipo vean el aprendizaje como parte de su trabajo

Asegúrese de que todos los miembros de su equipo vean el aprendizaje como parte de su trabajo

Kristi Hedges

Jens Magnusson/Getty Images

Como entrenador ejecutivo, hablo regularmente en los programas de desarrollo del liderazgo corporativo. Durante las conversaciones, los participantes suelen confesar la verdadera razón por la que están en la sala y rara vez es «para crecer y aprender». Una y otra vez, las razones incluyen: están marcando una casilla en su plan de desarrollo, su gerente les ha dicho que vengan o les han dicho que su participación aumentará las posibilidades de conseguir un ascenso.

Cómo pueden las empresas garantizar que la licencia de maternidad no perjudica a las carreras de las mujeres

Cómo pueden las empresas garantizar que la licencia de maternidad no perjudica a las carreras de las mujeres

David G. Collings, Yseult Freeney, Lisa van der Werff

Hoxton/Sam Edwards/Getty Images

Imagínese que una ausencia temporal de su lugar de trabajo pudiera llevar a olvidar 10 años de alto rendimiento sostenido. Imagine que su relación con los socios principales de su empresa, con los que había trabajado estrechamente anteriormente, empeorara significativamente. Esta fue la experiencia de Diane (no es su nombre real) tras su regreso anticipado al trabajo tras la licencia parental. «Antes de irme», nos dijo, «me prometieron: ‘Recuperará a todos sus clientes’, así que esa fue una de las razones por las que regresé. Pensé que cuanto antes regresara y recuperara a mis clientes, mejor. Pero cuando regresé, eso no ocurrió, no recuperé ninguno de ellos». A su regreso, descubrió que no solo no había conseguido recuperar a sus clientes, sino que la colega que se hizo cargo de ellos ni siquiera sabía que los había gestionado anteriormente.

Por qué animo a mis mejores empleados a considerar ofertas de trabajo externas

Por qué animo a mis mejores empleados a considerar ofertas de trabajo externas

Ryan Bonnici

Stan Tekiela Autor/Getty Images

Cada día recibimos nuevos recordatorios de lo duro que guerra por el talento puede ser. No basta con atraer a los mejores empleados, hay que retenerlos. Eso se ha convertido en un desafío mayor con el aumento de los «cambios de trabajo». Uno encuesta descubrió que el 64% de los trabajadores, y el 75% de los menores de 34 años, creen que cambiar de trabajo con frecuencia beneficiará sus carreras.

Dele a su equipo la libertad de hacer el trabajo que crea que más importa

Dele a su equipo la libertad de hacer el trabajo que crea que más importa

Brian Carney, Isaac Getz

Michael Steffen/EyeEM/Getty Images

Al menos desde la época de Frederick Taylor, el padre de la «gestión científica», el control ha sido fundamental para la organización empresarial: el control de los costes, los precios, la inversión y, no menos importante, de las personas.

El control, incluso la percepción del mismo, puede resultar reconfortante. Además, parece lo que un gerente debería hacer: fijar objetivos, supervisar el cumplimiento de los procedimientos, dirigir y dar forma al futuro de la empresa. Controlar siente esencial, especialmente si usted es el jefe.

No intente ser el «jefe divertido» y otras lecciones de liderazgo ético

No intente ser el «jefe divertido» y otras lecciones de liderazgo ético

Kimberly Nei, Darin Nei

Imágenes de Juj Winn/Getty

El solo hecho de convertirse en líder basta para exacerbar las tendencias poco éticas de algunas personas. Pero el poder no corrompe a todo el mundo. Nuestra investigación sugiere que las características clave de la personalidad predicen un comportamiento de liderazgo poco ético.

Recopilamos datos de personalidad y valoraciones de los supervisores sobre el comportamiento ético (por ejemplo, integridad, responsabilidad) de 3500 líderes de 30 organizaciones con las que habíamos trabajado. Las organizaciones incluidas en nuestro estudio eran mayoritariamente multinacionales, representaban a varios sectores y variaban en tamaño, desde medianas a grandes. Combinamos los datos de estos 30 estudios independientes para examinar la relación entre la personalidad y el liderazgo ético en una variedad de entornos y situaciones diferentes. Descubrimos que las características relacionadas con ciertos rasgos tienen relaciones más sólidas con un comportamiento poco ético.

Tener una mentalidad de crecimiento facilita el desarrollo de nuevos intereses

Tener una mentalidad de crecimiento facilita el desarrollo de nuevos intereses

Paul A. O'Keefe, Carol Dweck, Greg Walton

Rafael Ben-Ari/Getty Images

«La tecnología por sí sola no basta; es la tecnología casada con las artes liberales, con las humanidades, la que nos da los resultados que hacen que nuestro corazón cante. » — Steve Jobs

La visión de Steve Jobs para Apple se basaba en la creencia de que las artes y las ciencias no viven de forma aislada. Se complementan y mejoran mutuamente. John Lasseter, director creativo de Pixar, se hizo eco de este sentimiento afirmando: «La tecnología inspira el arte y el arte desafía a la tecnología». Pero a pesar de que la integración de estas áreas puede ser necesaria para la innovación, demasiadas personas se limitan a una sola.

Por qué hacer BCC al jefe es una mala práctica

Por qué hacer BCC al jefe es una mala práctica

David De Cremer, Jack McGuire, Tessa Haesevoets

Patrick George/Getty Images

Imagine que está redactando un correo electrónico sobre un proyecto delicado cuando se da cuenta de que necesita mantener a su supervisor al tanto. Usted decide hacerle un Bancario por correo electrónico. Más tarde, el resto del equipo se enterará. ¿Cómo les hace sentir esto?

El correo electrónico sigue siendo una de las formas más comunes en las que las personas se comunican mal en el trabajo y una de las formas más comunes en las que las personas se comunican mal en el trabajo. Las funciones CC y Bcc pueden corroer la confianza y enturbiar las intenciones. Para explorar cómo los remitentes y los destinatarios interpretan el uso de estas herramientas, realizamos una serie de cinco estudios experimentales en los que participaron un total de 694 adultos que trabajaban.

Cómo lograr que los empleados con alto potencial se interesen en los programas de desarrollo del liderazgo

Cómo lograr que los empleados con alto potencial se interesen en los programas de desarrollo del liderazgo

Krishna Savani, Xi Zou

Peter Dazeley/Getty Images

La formación de líderes puede hacer una diferencia enorme en la preparación de los profesionales para que avancen en sus carreras y tengan éxito en puestos de liderazgo. Muchas empresas ofrecer programas de educación sobre liderazgo a empleados con alto potencial, pero estos programas no siempre recibir muchos intereses. ¿Cómo pueden los líderes y los departamentos de recursos humanos motivar a los profesionales a inscribirse en programas de desarrollo del liderazgo?

Por qué Google Fiber es el fracaso más exitoso de Internet de alta velocidad

Blair Levin, Larry Downes

En 2010, Google sacudió la industria de la banda ancha de 60 000 millones de dólares al anunciar sus planes de implementar un servicio de Internet residencial basado en fibra, que ofrecía conexiones de hasta un gigabit por segundo, 100 veces más rápido que la velocidad media de la época. Google Fiber, como se llamó a la empresa, entró en el mercado del acceso con la intención de demostrar los argumentos comerciales a favor de Internet de ultra alta velocidad. Sin embargo, después de desplegarse en seis áreas metropolitanas en seis años, la dirección de la empresa anunció a finales de 2016 que «pausar» futuros despliegues.

Qué hacer cuando tiene un mal jefe

Qué hacer cuando tiene un mal jefe

Mary Abbajay

Imágenes de la CSA: Getty Images

A pesar de la 15 mil millones de dólares las empresas gastan anualmente en el desarrollo de la gestión y el liderazgo, los malos jefes son habituales en la fuerza laboral estadounidense. Un estudio de Life Meets Work descubrió que el 56% de los trabajadores estadounidenses afirman que su jefe es levemente o muy tóxico. Un estudio de la Asociación Estadounidense de Psicología descubrió que el 75% de los estadounidenses dicen que su «jefe es la parte más estresante de su jornada laboral».

¿Qué pasaría si EE. UU. dejara de exigir informes de resultados trimestrales?

¿Qué pasaría si EE. UU. dejara de exigir informes de resultados trimestrales?

Shivaram Rajgopal

David Malan/Getty Images

El presidente Trump tiene acaba de preguntar la SEC estudiará las implicaciones de pasar a una fecha límite semestral para la presentación de informes en lugar del requisito actual de archivar formularios 10-Q trimestralmente. A lo largo de los años, he escuchado a muchos gerentes que se han lamentado que la presión de los objetivos de beneficios trimestrales impone un alto precio a su capacidad de centrarse en el largo plazo. Algunos de los directivos abogan activamente por eliminar los informes trimestrales. Oponentes me temo que prohibir los informes trimestrales no estimule las inversiones a largo plazo ni acabe con la gestión de los beneficios. En cambio, les preocupa que los directivos simplemente pasen de obsesionarse con suavizar las cifras trimestrales a obsesionarse con suavizar las cifras semestrales. Además, informar dos veces al año haría que las empresas fueran menos transparentes. Algunos sostienen que un cambio de este tipo tendría poco efecto simplemente porque los analistas presionarían a las empresas para que siguieran informando trimestralmente. ¿Cuál de estas narrativas refleja mejor lo que pasaría si Estados Unidos prohibiera la presentación de informes trimestrales? ¿Qué consecuencias imprevistas podría implicar una medida así?

Por qué las cadenas de supermercados estadounidenses necesitan más (y mejores) productos de marca

Por qué las cadenas de supermercados estadounidenses necesitan más (y mejores) productos de marca

Marcel Corstjens, Rajiv Lal

Susanna Price/Getty Images

La industria de abarrotes estadounidense ha llegado a una encrucijada interesante e incierta. En 2017, las tiendas alemanas de abarrotes con descuento ALDI y LIDL anunciaron sus planes de abrir cientos de nuevas tiendas en los Estados Unidos. ALDI planea abrir 900 tiendas para 2022 y LIDL abrirá 100 a finales de 2019. También en 2017, el gigante minorista en línea Amazon compró Whole Foods y ha estado realizando una serie de experimentos con los pedidos, los precios y la entrega en tiendas de todo el país. Y tendencias como los kits de comida, las acciones de granja y los pedidos y la entrega basados en aplicaciones han añadido más problemas a los que tienen que enfrentarse las tiendas de abarrotes tradicionales.

Lo que sabemos y lo que no sabemos sobre la representación de los trabajadores en las juntas directivas

Lo que sabemos y lo que no sabemos sobre la representación de los trabajadores en las juntas directivas

Andrea Garnero

Leigh Wells/Getty Images

Nombrar a los representantes de los trabajadores en los consejos de administración de las empresas puede ser una idea que ha llegado su momento.

Parece que a los políticos les gusta. El político más reciente en hacer una propuesta de este tipo es La senadora estadounidense Elizabeth Warren quién querría exigir a las empresas con más de mil millones de dólares en ingresos que permitieran a los trabajadores elegir al 40% de los miembros del consejo de administración. Antes que la senadora Warren, una política del otro lado del Atlántico y del otro lado del espectro político, Theresa May, se comprometió durante su campaña a ser primera ministra en 2016 para permitir que los trabajadores estén representados en los consejos de administración de las empresas. Sin embargo, desde que se convirtió en primera ministra, no ha seguido su ejemplo. Y el presidente francés Emmanuel Macron, después de meses de enfrentamiento con los sindicatos sobre su reforma del mercado laboral, está considerando cambios en el gobierno corporativo para, entre otros temas, reforzar la participación de los trabajadores en los consejos de administración de las empresas.

Cómo minimizar el estrés antes, durante y después de las vacaciones

Cómo minimizar el estrés antes, durante y después de las vacaciones

Tristan Elizabeth Gribbin

Patrick George/Getty Images

Es un callejón sin salida al que se enfrentan millones de trabajadores: usted planifica unas vacaciones para relajarse, rejuvenecerse y olvidarse del estrés del trabajo. Pero estar fuera de la oficina significa hacer más trabajo hasta que se vaya y recuperar el tiempo perdido una vez que regrese. Así que quizás no sorprenda que un estudio en los Países Bajos descubrió que los turistas no son más felices que los que no están de vacaciones después de una escapada.

Por qué las empresas deberían añadir clase a sus debates sobre la diversidad

Por qué las empresas deberían añadir clase a sus debates sobre la diversidad

Joan C. Williams, Marina Multhaup, Sky Mihaylo

hideki kuwajima/Getty Images

Sabemos que es incómodo hablar de clase. Especialmente en los Estados Unidos, hablar de clase se considera tabú. Cuando sale el tema, por lo demás, la gente elocuente y extrovertida de repente se calla y se queda boquiabierta por el torpeza social ese es el tema habitual de las conversaciones sobre la clase.

Pero los antecedentes de clase importan en el lugar de trabajo. Pregúntele a los profesionales que crecieron en hogares obreros, gente a la que llaman los estudiosos «. migrantes de clase.» Los migrantes de clase están encontrando su voz: J.D. Vance ha recibido mucha atención por su libro Elegía campesina, narrando su época como capitalista de riesgo que creció en la zona rural de Ohio y las dificultades que le presentaban sus antecedentes. La historia de J.D. no es única: el 97% de las personas de origen obrero declararon que su origen de clase social afectaba a su experiencia laboral, según una investigación realizada por Andrea G. Dittmann, Nicole M. Stephens, Sarah S. M. Townsend y Lauren A. Rivera. Ya no podemos darnos el lujo de negarnos a reconocer el papel que desempeña la clase en el lugar de trabajo.

Investigación: La gente comparte más información con colegas de orígenes culturales similares

Investigación: La gente comparte más información con colegas de orígenes culturales similares

Burcu Subaşi

david malan/Getty Images

Imagine que es miembro de un equipo de compras. Su gerente se fija un objetivo: quiere que todos los miembros de su equipo hagan al menos un trato con la empresa de suministros de su elección. Termina firmando un trato con un proveedor que ofrece un precio excelente, pero, sin que usted lo sepa, es infame y lento en las entregas. Uno de sus colegas ha trabajado con ellos antes, pero ustedes dos no se han comunicado mucho entre sí, por lo que no le aconseja hacerlo. Como nunca recibe esta información vital, su rendimiento se ve afectado.

El pensamiento de diseño es fundamentalmente conservador y preserva el status quo

El pensamiento de diseño es fundamentalmente conservador y preserva el status quo

Natasha Iskander

Noctiluxx/Getty Images

Cuando se trata del pensamiento de diseño, la rosa ha dejado de florecer. Anunciado como un conjunto de herramientas para la innovación, tanto las empresas como las universidades han adoptado el pensamiento de diseño con entusiasmo y, hasta cierto punto, sin crítica crítica como un enfoque para el desarrollo de soluciones innovadoras a problemas complejos. Pero el escepticismo sobre el pensamiento de diseño ha empezado a filtrarse en las páginas de revistas de negocios y publicaciones educativas.

Urban Meyer, el fútbol estatal de Ohio y cómo los líderes ignoran el comportamiento poco ético

Urban Meyer, el fútbol estatal de Ohio y cómo los líderes ignoran el comportamiento poco ético

David M. Mayer

Icon Sportswire/Colaborador/Getty Images

Urban Meyer, el condecorado entrenador de fútbol de la Universidad Estatal de Ohio, fue recientemente suspendido sin goce de sueldo durante tres partidos por la forma en que manejó las acusaciones de violencia doméstica contra su entrenador asistente, Zach Smith. Meyer afirmó desconocer el comportamiento de Smith, pero surgieron pruebas de que tenía conocimiento de denuncias de abuso doméstico en 2015. La escuela resumió su decisión en un revelador Informe de investigación de 23 páginas, que sirve como un útil estudio de caso sobre la forma en que las organizaciones, los líderes y las personas son víctimas de sesgos morales: racionalizaciones para comportarse de manera poco ética, normalmente debido al interés propio.

Para sobrellevar el estrés, intente aprender algo nuevo

Para sobrellevar el estrés, intente aprender algo nuevo

Chen Zhang, Christopher G. Myers, David M. Mayer

dan Herrick/Getty Images

Estresado. Ansioso. Agotado. Drenado. Así es como muchos empleados se sienten en el trabajo debido a factores estresantes como jornadas de trabajo más largas, problemas más frecuentes, la necesidad de hacer más con menos recursos, etc. Se ha demostrado que ese estrés laboral induce ansiedad e enfado, comportamiento poco ético, mala toma de decisiones, y agotamiento crónico y agotamiento — todos los cuales perjudicar el desempeño personal y organizacional.

Por lo general, hay dos formas en las que las personas tratan de gestionar este estrés. Una es simplemente «ponerse el cinturón de seguridad y salir adelante», para centrarse en hacer el estresante trabajo. Los trabajadores profesionales suelen tener un» sesgo por la acción» y quieren encontrar una solución rápidamente; y ellos se enorgullecen de ser personas duras que puede seguir trabajando a pesar de sentirse estresado y fatigado.

No subestime el poder de las mujeres que se apoyan unas a otras en el trabajo

No subestime el poder de las mujeres que se apoyan unas a otras en el trabajo

Anne Welsh McNulty

alice Mollon/Getty Images

No subestime el poder de las mujeres que se conectan y se apoyan unas a otras en el trabajo. Como me han enseñado mis experiencias, desde contadora novata hasta directora gerente de un banco de inversiones, las conversaciones entre mujeres tienen enormes beneficios para la persona y la organización. Cuando me gradué de la universidad en la década de 1970, creía que las mujeres alcanzarían rápidamente la paridad en todos los niveles de la vida profesional ahora que habíamos «llegado». Yo veía la falta de mujeres en la cúspide más como un problema «pendiente», no cultural. Pero el apoyo que esperaba encontrar de mis compañeras —el sentimiento de hermandad en esta misión— rara vez sobrevivió al primer contacto en el lugar de trabajo.

¿La ventaja de oficina #1? Luz natural

¿La ventaja de oficina #1? Luz natural

Jeanne C. Meister

Wong/Unsplash

Los titulares de las noticias sobre qué ventajas o elementos del diseño de oficinas crean una gran experiencia para los empleados parecen estar dominados por las modas pasajeras: piense en escritorios con cinta de correr, cápsulas para siestas y, para empezar, en el día de «lleve a su perro al trabajo».

Sin embargo, una nueva encuesta de mi firma de asesoría de recursos humanos Lugar de trabajo futuro llamada «La experiencia del empleado» revela que la realidad es que los empleados desean algo mucho más fundamental y esencial para las necesidades humanas. En una encuesta de investigación realizada a 1614 empleados norteamericanos, descubrimos que el acceso a la luz natural y las vistas al exterior son el atributo número uno del entorno laboral, superando a los más incondicionales, como las cafeterías, los centros de acondicionamiento físico y las ventajas premium, como la guardería in situ ( solo del 4 al 8% de las compañías de la lista FORTUNE 100 ofrecen guarderías in situ).

Cultivar la curiosidad

Adi Ignatius

La curiosidad, todos lo sabemos, es la chispa que puede llevar a una innovación rompedora. Y resulta que ayuda a producir más que nuevas ideas. Una investigación reciente de Francesca Gino de la Escuela de Negocios de Harvard apunta a varios beneficios sorprendentemente prácticos para las empresas: la curiosidad mejora la toma de decisiones porque reduce nuestra susceptibilidad a los estereotipos y al sesgo de confirmación; impulsa el compromiso y la colaboración de los empleados; y refuerza la resiliencia organizacional al fomentar la resolución creativa de problemas ante la incertidumbre y la presión. En resumen, la curiosidad impulsa el rendimiento empresarial.

Dése un respiro: el poder de la autocompasión

Dése un respiro: el poder de la autocompasión

Serena Chen

Cuando las personas sufren un revés en el trabajo, ya sea un mal trimestre de rebajas, que se les pase por alto en un ascenso o un conflicto interpersonal con un colega, es común que respondan de dos maneras. O nos ponemos a la defensiva y culpamos a los demás, o nos reprendemos a nosotros mismos. Lamentablemente, ninguna de las dos respuestas es especialmente útil. Eludir la responsabilidad poniéndose a la defensiva puede aliviar el aguijón del fracaso, pero se produce a expensas del aprendizaje. La autoflagelación, por otro lado, puede parecer justificada en este momento, pero puede llevar a una evaluación errónea y sombría del potencial de una persona, lo que socava el desarrollo personal.

Doris Kearns Goodwin on Abraham Lincoln’s Remarkable EQ

Doris Kearns Goodwin on Abraham Lincoln’s Remarkable EQ

Doris Kearns Goodwin

¿Los tiempos hacen al líder o el líder da forma a los tiempos? ¿Cómo puede un líder dar un sentido de propósito y significado a la vida de las personas?

Estas son algunas de las preguntas que Doris Kearns Goodwin explora en su nuevo libro, Liderazgo en tiempos turbulentos, que examina cuatro estilos singulares de liderazgo: transformador, gestión de crisis, cambio de rumbo y visionario. Sigue el curso del desarrollo del liderazgo en las carreras de Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin Roosevelt y Lyndon Johnson, y ofrece historias de casos que ilustran las habilidades y puntos fuertes que permitieron a estos cuatro hombres liderar los Estados Unidos durante períodos de gran agitación.

El enfoque de precios bueno, mejor, mejor

El enfoque de precios bueno, mejor, mejor

Rafi Mohammed

Durante décadas, la industria de los seguros de automóviles se basó en una suposición simple: los consumidores son muy sensibles a los precios y la mayoría comprará el plan menos caro que pueda encontrar. Pero a principios de la década de 2000, Allstate llevó a cabo una investigación que le llevó a revisar esa suposición. El precio sí importa, aprendió, pero hay más en la historia: a muchos conductores les preocupa que se vean afectados por subidas premium en caso de accidente. Y los conductores con un historial limpio quieren que los recompensen.

Everything Alibaba Does Differently — and Better

Everything Alibaba Does Differently — and Better

Ming Zeng

Alibaba llegó a los titulares con la mayor OPI del mundo en septiembre de 2014. En la actualidad, la empresa tiene una capitalización bursátil entre las 10 principales del mundo, ha superado a Walmart en ventas mundiales y se ha expandido a los principales mercados del mundo. El fundador Jack Ma se ha convertido en un nombre muy conocido.

Desde su creación, en 1999, Alibaba experimentó un gran crecimiento en su plataforma de comercio electrónico. Sin embargo, todavía no parecía un éxito mundial en 2007 cuando el equipo directivo, al que me había incorporado a tiempo completo el año anterior, se reunió para elaborar una estrategia fuera de las instalaciones en un monótono hotel junto al mar en Ningbo, provincia de Zhejiang. A lo largo de la reunión, nuestras observaciones e ideas inconexas sobre las tendencias del comercio electrónico empezaron a unirse en una visión más amplia del futuro y, al final, nos pusimos de acuerdo en una visión. «Fomentaríamos el desarrollo de un ecosistema de comercio electrónico abierto, coordinado y próspero». Fue entonces cuando el viaje de Alibaba comenzó realmente.

How Your Company Can Thrive If It’s Not Located in a Talent Hub

How Your Company Can Thrive If It’s Not Located in a Talent Hub

William Kerr

En 2016, General Electric anunció que trasladaría su antigua sede corporativa de los suburbios de Fairfield (Connecticut) al centro de Boston. La empresa pensó que necesitaba unirse a los jóvenes talentos y empresas de alta tecnología de Boston para ser más innovadora y digital, y asegurarse de estar a la vanguardia de cualquier tecnología disruptiva emergente. Jeff Bornstein, entonces director financiero, resumió la ventaja de Boston para el Wall Street Journal de esta manera: «Puedo salir por mi puerta y visitar cuatro empresas emergentes. En Fairfield no podía ni salir por mi puerta y comprarme un sándwich».

Research: Men Buy More from Manly Men

Alison Beard

UN Un equipo de investigación internacional dirigido por Tobias Otterbring, que ahora trabaja en la Universidad de Aarhus, rastreó las compras que la gente hacía en una tienda de muebles para el hogar en una ciudad sueca mediana durante un fin de semana. Cuando un empleado alto y de aspecto atlético estaba en la entrada, los compradores varones gastaban mucho más dinero de lo habitual y más, de media, que las mujeres compradoras. La conclusión: los hombres compran más a los hombres varoniles.

Sleep Better, Lead Better

Sleep Better, Lead Better

Christopher M. Barnes

¿Cuánto duerme cada noche? La mayoría de nosotros sabemos que ocho horas es la cantidad recomendada, pero dado que los compromisos laborales, familiares y sociales suelen consumir más de 16 horas al día, puede parecer imposible hacer que los cálculos funcionen. Tal vez piense que opera bien cuatro o cinco horas por noche. Tal vez se haya acostumbrado a los vuelos de ojos rojos, a los cambios de zona horaria y, de vez en cuando, a pasar toda la noche. Puede que incluso lleve puesta su falta de sueño como una insignia de honor.

Stop Dismissing Incremental Innovation

Hace una década, el profesor de marketing del INSEAD, Marcel Corstjens, estaba consultando con los empleados de una empresa multinacional de productos de consumo envasados sobre las formas de rejuvenecer una de sus marcas más importantes. Durante tres días de reuniones, una presentación de una hora a cargo del equipo de I+D de la empresa le pareció muy fascinante. Pero nadie más lo hizo. «Se podrían haber desarrollado muchas ideas», afirma, «pero al final de la sesión de I+D todos dijeron: ‘Vale, volvamos a los temas de la comunicación y la publicidad’, y nadie volvió a hablar de la I+D». No es ningún secreto que las grandes empresas de CPG son potencias del marketing, pero este aparente desprecio por los conocimientos de I+D se quedó con él. Aunque las empresas de CPG están muy por detrás de las empresas de alta tecnología y de atención médica en cuanto al gasto en I+D, algunas dedican más de mil millones de dólares al año a la I+D. Corstjens se preguntó: ¿Qué tipo de beneficios obtienen?

Trevor Noah on Making an Iconic TV Show His Own

Trevor Noah on Making an Iconic TV Show His Own

Alison Beard

Mark Peterson/Getty Images Mark Peterson/Redux

Cuando era un niño birracial que creció en la Sudáfrica de la era del apartheid, Noah aprendió a enfrentarse a la injusticia política burlándose de ella. Ahora, a los 34 años, aporta esa misma sensibilidad a una gira mundial de monólogos y a un concierto como presentador de Programa diario—un papel que sustituyó a Jon Stewart y rápidamente hizo suyo.

HBR: ¿Por qué se hizo comediante?

United Way’s CEO on Completely Changing the Way the Charity Raises Money

United Way’s CEO on Completely Changing the Way the Charity Raises Money

Brian Gallagher

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Stephen Voss

Como líder de una organización sin fines de lucro, pido dinero a la gente como parte importante de mi trabajo, y me encanta hacerlo. Hacer la pregunta no es tan difícil como podría pensar. Los líderes más eficaces que he visto en cualquier entorno (empresas, gobierno, organizaciones sin fines de lucro) se guían por su propósito, su misión y la sensación de que su trabajo consiste en hacer del mundo un lugar mejor. Si se acerca a los donantes desde ese punto de vista, en realidad solo está manteniendo una conversación sobre la misión y el propósito y luego pidiéndoles que se unan a usted. Simplemente tiene que soltar el número y no preocuparse por el número de ceros que tenga al final. Lo máximo que le he pedido a una persona que dé son 250 millones de dólares. Esa persona en concreto dijo que no, pero estoy bastante seguro de que nos ha hecho un generoso legado en su testamento. Lo que llama la atención de estas grandes solicitudes de donación es que, durante la mayor parte de su historia, United Way no tuvo una relación directa con sus donantes. De hecho, en la mayoría de los casos ni siquiera sabíamos sus nombres.

What Gritty Companies Look Like

What Gritty Companies Look Like

Thomas H. Lee, Angela L. Duckworth

Los grandes triunfadores tienen una resistencia extraordinaria. Incluso si ya están en lo más alto de su juego, siempre se esfuerzan por mejorar. Aunque su trabajo exija sacrificios, siguen enamorados de lo que hacen. Incluso cuando les llaman caminos más fáciles, su compromiso es inquebrantable. A esta notable combinación de puntos fuertes la llamamos “agallas”.

El valor predice quién logrará objetivos desafiantes. Las investigaciones realizadas en West Point, por ejemplo, demuestran que es un mejor indicador de qué cadetes superarán la formación que las puntuaciones obtenidas en las pruebas de rendimiento y la capacidad atlética. El valor predice la probabilidad de graduarse en el instituto y en la universidad y el rendimiento en trabajos estresantes como las ventas. Creemos que el valor también impulsa a las personas a los más altos rangos de liderazgo en muchos campos exigentes.

When Time Management Advice Is Worth Your Time — and When It Isn’t

When Time Management Advice Is Worth Your Time — and When It Isn’t

Gretchen Gavett

Wayne Mills Wayne Mills

Los libros sobre gestión del tiempo casi siempre citan a Mary Oliver, según he aprendido. En su poema «A veces», Oliver ofrece «Instrucciones para vivir una vida: preste atención». Sorpréndase. Cuéntelo». Una parte de mí quiere terminar este ensayo aquí, porque esto es a lo que realmente se reduce la gestión del tiempo: ser consciente de lo que hace, cuándo lo hace y por qué. Pero la realidad para muchos de nosotros es que este tipo de concentración es difícil. Sin embargo, no se preocupe; hay una vertiginosa variedad de consejos que prometen hacerlo más fácil.

Why Companies Won’t Let Bad Projects Die

Why Companies Won’t Let Bad Projects Die

Rose Hollister, Michael D. Watkins

Si «la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer», como dijo Michael Porter en un artículo fundamental de HBR, entonces la esencia de la ejecución es realmente no hacerlo. Suena sencillo, pero es sorprendentemente difícil para las organizaciones acabar con las iniciativas existentes, incluso cuando no se alinean con las nuevas estrategias. En cambio, los líderes siguen acumulando iniciativas, lo que puede provocar una grave sobrecarga en los niveles por debajo del equipo ejecutivo.

Cómo las mujeres de color llegan a la alta dirección

Cómo las mujeres de color llegan a la alta dirección

Cindy Pace
También sabemos que tener a mujeres de color en puestos destacados en las empresas es bueno para los resultados. El problema es que, hasta la fecha, las empresas no han sido muy buenas a la hora de promover a las mujeres de color en los niveles más altos de sus organizaciones. Para aumentar la diversidad en los niveles ejecutivos sénior, hay que saber más sobre un grupo en particular: las mujeres de color en el liderazgo de nivel medio, que se desarrollaron y progresaron con éxito más allá de las colaboradoras individuales y la dirección de primera línea. ¿Qué hizo posible su ascenso? ¿Cómo desempeñaron (o no) un papel los directivos? ¿Y qué factores ayudaron u obstaculizaron el avance de su organización? Las investigaciones identifican cuatro habilidades clave que las mujeres de color pueden cultivar, además de las formas en que sus organizaciones pueden ayudarlas en el camino.
Cómo motivar a los empleados de primera línea

Cómo motivar a los empleados de primera línea

Lindsay McGregor, Neel Doshi

Una pregunta que se ha hecho durante mucho tiempo a las organizaciones es cómo mejorar el rendimiento de los trabajadores de primera línea, las personas que realmente impulsan la experiencia del cliente. Nuestro trabajo con cientos de empresas ofrece una respuesta clara y sencilla.

Cómo la discriminación contra las doctoras perjudica a los pacientes

Cómo la discriminación contra las doctoras perjudica a los pacientes

Christopher G. Myers, Kathleen M. Sutcliffe

James Boast/Getty Images

En agosto de 2018, funcionarios de la Universidad de Medicina de Tokio admitido a modificar sistemáticamente los puntajes de los exámenes de admisión a la escuela de medicina para perjudicar a las mujeres solicitantes. Desde 2006, la universidad ha estado restando puntos a todas las puntuaciones de los exámenes y, luego, sumando 20 puntos a las de los candidatos varones, con el objetivo explícito de reducir el porcentaje de mujeres que ingresan a la escuela de medicina. (El porcentaje de mujeres matriculadas había alcanzado el 40% en 2010 y ahora se sitúa en torno al 30%.)

Cuatro estrategias para superar la distracción

Cuatro estrategias para superar la distracción

Chris Bailey

Sarah Lawrence/Getty Images

En la oleada de estadísticas que existen en torno a la productividad personal, hay uno que me parece especialmente alarmante: La persona normal se distrae o se interrumpe cada 40 segundos cuando trabajan frente a su ordenador. En otras palabras, no podemos trabajar ni para un solo minuto antes de centrarnos en otra cosa. Claro, a veces es fácil volver a la normalidad. Pero cuando nuestra atención se descarrila por completo, investigaciones muestran, puede tardar más de 20 minutos en volver a centrarse.

Cómo diversificar su red profesional

Cómo diversificar su red profesional

Amy Nauiokas

Las redes diversas pueden fomentar nuevas formas de pensar al conectarlo con personas cuyos puntos de vista, ideas, recursos y experiencias vividas difieren de los suyos.

Corporate Purpose Rings Hollow in a World Where CEOs Are Paid More Than 350x the Average Worker

Corporate Purpose Rings Hollow in a World Where CEOs Are Paid More Than 350x the Average Worker

Graham Kenny

GRLB71/Getty Images

Es imposible pasar por alto la aparición simultánea de dos tendencias corporativas. La primera es el auge de la idea de que motivar a los empleados tiene que proporcionarles un «propósito corporativo»». El segundo es el ascenso astronómico en la paga de CEO y alto ejecutivo.

Pero, ¿pueden los líderes hablar de «propósito» de manera creíble en una organización que paga una fortuna a sus jefes y trata mal a su personal u otras partes interesadas?

¿Puede darse el lujo de cambiar de profesión?

¿Puede darse el lujo de cambiar de profesión?

Russell Clayton

Annie Paddington/Getty Images

¿Quién no querría una carrera significativa y un mejor equilibrio entre el trabajo y el hogar? Para muchos de nosotros, son las finanzas las que nos impiden hacer un cambio de carrera. Claro, nuestro trabajo actual ha perdido su chispa, pero es estable. Fiable. Fiable. Estable. Nos preocupamos y nos preguntamos: ¿Qué le haría un cambio de carrera a nuestras cuentas bancarias? ¿A nuestra forma de vida? ¿Para nuestra familia? Suponemos que una reinvención importante implicaría un hueco entre los cheques de pago cuando dejáramos nuestro trabajo y pasáramos a un nuevo campo. A veces pensamos (o sabemos) que la carrera que nos encantaría llenaría nuestros días de más significado, pero nos pagaría menos (incluso mucho menos).

Por qué añadir más productos no siempre es la mejor manera de crecer

Por qué añadir más productos no siempre es la mejor manera de crecer

Tiffani Bova

Justin Case/Getty Images

En 2006, McDonald’s vio cómo su crecimiento se estancaba. La cadena de comida rápida decidió que el problema era su menú limitado, así que probó muchos platos nuevos y acabó duplicando la oferta. Pero las ventas apenas se movieron. Finalmente, en 2016, tomó un nuevo rumbo. Volvió a lo básico, eliminó la mayoría de esos artículos adicionales y, en cambio, amplió su popular oferta de desayuno. Las ventas finalmente subieron, con los ingresos en la misma tienda aumentaron un 6% en 2017, y el las acciones subieron un 40%.

¿Se sacrifica por su trabajo o simplemente sufre por ello?

¿Se sacrifica por su trabajo o simplemente sufre por ello?

Gianpiero Petriglieri

Jens Magnusson/Getty Images

Era el último de tres intervalos de dos millas y me quedaba una vuelta. Era el punto de un duro entrenamiento en el que el dolor deja de quemar las piernas y los pulmones y se convierte en una espesa nube de humo detrás de los ojos. Vi al entrenador de atletismo de mi instituto de pie a un lado.

«¿Qué hora es?» Pregunté cuando pasaba corriendo. Echó un vistazo al cronómetro que llevaba colgado del cuello y me gritó: «¡Demasiado despacio, si le queda aliento por preguntar!» Salí corriendo.

Por qué las mujeres se mantienen fuera de los focos en el trabajo

Por qué las mujeres se mantienen fuera de los focos en el trabajo

Priya Fielding-Singh, Devon Magliozzi, Swethaa Ballakrishnen

Pchyburrs/Getty Images

Para salir adelante en el lugar de trabajo, tiene que ser visto. Ser visible en el trabajo permite a los empleados demostrar sus habilidades, conseguir puestos destacados y construir relaciones estratégicas.

Sin embargo, para las mujeres, la importancia de la visibilidad crea un acertijo.

Por un lado, las contribuciones de las mujeres son pasado por alto sistemáticamente en el trabajo. Esto limita su ascenso profesional y ayuda a explicar por qué los niveles superiores de las organizaciones permanecen abrumadoramente hombres. Sin embargo, cuando las mujeres tratan de hacerse más visibles, pueden enfrentarse a una reacción violenta por infringir las expectativas sobre cómo deben comportarse las mujeres y correr el riesgo de perder los logros profesionales que tanto les costó ganar.

Cómo hacer que su actividad secundaria despegue del suelo

Cómo hacer que su actividad secundaria despegue del suelo

Dorie Clark

Imágenes de Maguey Images/Getty Images

Casi el 40% de los estadounidenses tienen ahora una «actividad secundaria» o una fuente de ingresos externa más allá de su trabajo diario, según uno encuesta reciente, y muchos más están al menos contemplando la posibilidad. De hecho, una encuesta de Deloitte entre trabajadores de la generación del milenio y de la generación Z mostró que casi dos tercios de los encuestados considerarían un trabajo paralelo para complementar su trabajo a tiempo completo.

Por qué no debe preocuparnos la disminución del número de empresas públicas

Por qué no debe preocuparnos la disminución del número de empresas públicas

Vijay Govindarajan, Shivaram Rajgopal, Anup Srivastava, Luminita Enache

WestEnd61/Getty Images

Elon Musk tuiteó recientemente que tiene la intención de tomar Tesla en privado, es decir, sacar a Tesla de las bolsas de valores de EE. UU. Paralelamente, el número de empresas que cotizan en las bolsas de valores de EE. UU. ha se redujo casi un 50% desde su punto máximo en 1996, a pesar del drástico aumento de capitalización bursátil agregada. Muchos conjeturas se han ofrecido para explicar esto tendencia controvertida. Ofrecemos una nueva explicación: el creciente papel de las empresas digitales en la economía estadounidense.

The (Very) Busy Person’s Guide to Getting More Sleep

The (Very) Busy Person’s Guide to Getting More Sleep

Christopher M. Barnes

maria Freyenbacher/Getty Images

Como Shakespeare anotado, «Inquieta la cabeza que lleva una corona». En el lenguaje contemporáneo, el trabajo de un líder nunca termina. Incluso si una líder ha limpiado su escritorio de todas las tareas actuales del día, el trabajo no ha terminado. Los líderes deben gestionar el presente mientras se preparan para el futuro. Siempre hay algo más que un líder puede hacer y hacerlo mejor.

Así que no es sorprendente que muchos líderes dediquen muchas horas a cumplir con estas exigencias. En un ejemplo reciente, Elon Musk (actualmente es CEO de Tesla, SpaceX y Neuralink, todo al mismo tiempo) gastó todo el 24 horas de sus 47 la cumpleaños en el trabajo. Marissa Mayer (exdirectora ejecutiva de Yahoo!) señaló que al principio de su carrera trabajaría toda la noche al menos una vez a la semana. Al ensalzar su propia ética laboral, el presidente Donald Trump notas: «No duerma más de lo necesario. Normalmente duermo unas cuatro horas por noche». Estos ejemplos no son más que la punta del iceberg; las investigaciones sistemáticas indican que la falta de sueño es muy común entre los líderes, incluso en los niveles más bajos de las organizaciones.

La ciberseguridad empresarial se está convirtiendo en geopolítica. ¿Están preparadas las empresas tecnológicas estadounidenses?

La ciberseguridad empresarial se está convirtiendo en geopolítica. ¿Están preparadas las empresas tecnológicas estadounidenses?

Ben Buchanan

Eric Frommelt/Getty Images

La noticia de esta semana de que Microsoft, Facebook, FireEye y Google interrumpieron las actuales campañas de influencia rusa e iraní debería atraer mucha atención en las salas de juntas corporativas. La revelación de esta nueva ronda de hackeo extranjero pone de relieve puntos importantes sobre la intersección de los negocios, la geopolítica y el hackeo que con demasiada frecuencia se pasan por alto, puntos que son especialmente importantes para las empresas de plataformas.

Qué pueden hacer las empresas de tecnología para convertirse en una fuerza de inclusión

Qué pueden hacer las empresas de tecnología para convertirse en una fuerza de inclusión

Mark Muro, Andre Perry
Se suponía que la tecnología unificaría la sociedad y ampliaría la inclusión, pero en su mayor parte no ha funcionado de esa manera. Sin embargo, las nuevas pruebas y los experimentos ofrecen la esperanza de que, después de todo, la tecnología pueda ser una fuerza de inclusión. Sin embargo, para que la tecnología esté a la altura de ese potencial, tienen que suceder dos cosas. En primer lugar, todos los involucrados deben reconocer que los trabajos de tecnología tienen requisitos más diversos de lo que la mayoría de la gente piensa. Por ejemplo, como demuestra nuestra investigación, un gran número de trabajos de tecnología no requieren un título universitario. Y en segundo lugar, la industria de la tecnología necesita asociarse con instituciones nuevas y diferentes para que la inclusión sea una prioridad. Las asociaciones con colegios y universidades históricamente negros son una vía prometedora.
Cómo las empresas dificultan que los empleados lesbianas, gays y bisexuales logren conciliar la vida laboral y personal

Cómo las empresas dificultan que los empleados lesbianas, gays y bisexuales logren conciliar la vida laboral y personal

Katina Sawyer, Christian N. Thoroughgood, Jamie J. Ladge

CintaScotch/Getty Images

Las empresas han prestado más atención a los conflictos entre la vida laboral y familiar y a la conciliación de la vida laboral y personal durante las últimas décadas. En muchos organizaciones de éxito, se está invirtiendo mucho en la oferta de programas que den a los empleados más flexibilidad relacionada con el trabajo, tiempo para actividades personales y comodidad. Al promover una cultura laboral y familiar positiva, los empleadores pueden mantener una más felizmás sano, y más cometido fuerza laboral, lo que contribuye a los resultados.

Cómo transferir un proyecto de innovación de un equipo a otro

Cómo transferir un proyecto de innovación de un equipo a otro

Joe Brown

D-Base/Getty Images

Casi todos los líderes empresariales que conozco temen dejarse superar por advenedizos expertos en tecnología. Ese miedo lleva a sus empresas a invertir millones en la creación de innovaciones revolucionarias. Pero un número espantoso de esas inversiones fracasan. La verdad es que puede tener la cartera de inversiones adecuada, las métricas y el gobierno correctos, el proceso de desarrollo gradual correcto y el talento adecuado en los equipos correctos, pero si no diseña los traspasos correctos entre sus equipos, toda esa planificación fracasa.

Por qué más ciudades deberían ofrecer trabajos de verano para los adolescentes

Por qué más ciudades deberían ofrecer trabajos de verano para los adolescentes

Alicia Sasser Modestino

Jens Schlueter/Getty Images

Recientemente, los Estados Unidos marcaron un período récord de siete años de creación mensual continua de empleo, lo que se tradujo en una tasa de desempleo históricamente baja del 4%. Además de indicar una economía fuerte, un mercado laboral ajustado normalmente mejora las perspectivas laborales de los grupos con menos habilidades y menos experiencia, incluidos los adolescentes.

Sin embargo, en julio de 2018, el Tasa de desempleo de EE. UU. para los adolescentes se mantiene alta, con un 13,1%, más del doble que en cualquier otro grupo. Aún más preocupante ha sido la disminución, desde 2001, de la proporción de adolescentes que participan en la fuerza laboral. La participación de los adolescentes se sitúa ahora en el 37,1%, muy por debajo del máximo histórico del 59,3% registrado en agosto de 1978.

Cómo Recursos Humanos y los jueces hicieron casi imposible que las víctimas de acoso sexual ganaran en los tribunales

Cómo Recursos Humanos y los jueces hicieron casi imposible que las víctimas de acoso sexual ganaran en los tribunales

Lauren B. Edelman

Roland Birke/Getty Images

El pasado mes de diciembre, la revista Time otorgó su premio a la persona del año a la» los que rompen el silencio», que conmemora un amplio despertar social sobre la generalización del acoso sexual en el lugar de trabajo. A medida que el movimiento #MeToo se preparaba y hombres destacados renunciaban o eran despedidos, las organizaciones se apresuraron a crear o actualizar políticas, procedimientos de denuncia y programas de formación contra el acoso.

Qué hacer cuando se da cuenta de que ha hecho una mala contratación

Qué hacer cuando se da cuenta de que ha hecho una mala contratación

Liz Kislik

Catherine Lane/Getty Images

A veces ocurre que un candidato que tenía las credenciales correctas, que parecía haber superado el proceso de entrevistas y que tenía referencias encantadoras se convierte en un problema inesperado después de la contratación. Si aún no le ha pasado, considérese afortunado, porque solo el 19% de las nuevas contrataciones se consideran totalmente exitosas, según un estudio que se cita con frecuencia, y a los 18 meses, el 46% se considera fracaso.

Cómo afrontar la decepción

Cómo afrontar la decepción

Manfred F.R. Kets de Vries

PM Images/Getty Images

Robert no sabía qué pensar. ¿Cómo había podido juzgar tan mal la situación? Se sentía enfadado, triste y traicionado.

Debido a su inminente jubilación, Robert había preparado cuidadosamente a un sucesor para que se hiciera cargo de su proyecto clave. Los ejecutivos de la empresa le aseguraron que estaban de acuerdo con su elección. Pero a la hora de la verdad, vetaron a su candidato. En su lugar, nombraron a otra persona para que asumiera el liderazgo, alguien en quien Robert no confiaba para continuar el trabajo que había sido la piedra angular de su carrera. Robert se quedó dándose patadas por no haberlo visto venir. La sensación de inutilidad y desconcierto era casi demasiado para soportarla.

Un enfoque más humano para despedir a personas

Un enfoque más humano para despedir a personas

David Siegel

Tim Eillis/Getty Images

Todos los gerentes conocen el manual de despido: sea directo, sea breve, saque al empleado por la puerta, cierre el acceso al correo electrónico, etc. Tras haber dirigido tres empresas, gestionar miles de empleados y haber supervisado cientos de despidos, siempre había seguido el manual que me habían enseñado los profesionales del derecho y los recursos humanos.

Sin embargo, hace un par de años decidí probar un nuevo enfoque, uno que fuera a la vez más humano y mejor para la cultura empresarial y la empresa. Yo lo llamo «separación transparente». Con las separaciones transparentes, no se sorprende a un empleado con bajo rendimiento ni lo despide directamente. En cambio, lo alienta a irse por su cuenta haciéndole saber que lo van a despedir a tiempo y que tiene que empezar a buscar un nuevo trabajo lo antes posible. Ya he mantenido esta conversación con muchos empleados y los resultados han sido radicalmente diferentes a la respuesta que recibí en el pasado. Con este enfoque, inevitablemente me dan las gracias.

Investigación: Cuando la economía va bien, los empleadores exigen menos credenciales

Investigación: Cuando la economía va bien, los empleadores exigen menos credenciales

Alicia Sasser Modestino, Daniel Shoag

Geri Lavrov/Getty Images

Aunque la tasa de desempleo se encuentra actualmente en un mínimo histórico del 4%, los economistas siguen esforzándose por entender por qué se mantuvo tan alto tras la Gran Recesión y por qué tardó cinco años en volver al nivel anterior a la recesión. Nuestra investigación apunta a una posible razón: los empleadores aumentaron los requisitos de habilidades durante la recesión, cuando había más trabajadores altamente calificados, lo que dificultó cubrir esos puestos a medida que el mercado laboral comenzaba a recuperarse. Sin embargo, desde entonces, algunos empleadores han reducido los requisitos de educación y experiencia en un esfuerzo por eliminar la acumulación de vacantes pendientes.

Cuando las empresas quieren innovar, pero los inversores no se lo permiten

Cuando las empresas quieren innovar, pero los inversores no se lo permiten

Anandhi Bharadwaj, Deepa Mani, Anand Nandkumar

Simon McGill/Getty Images

Las empresas entienden el poder de las innovaciones digitales para remodelar las industrias y los mercados. Sin embargo, una y otra vez, se han esforzado por innovar con tecnologías nuevas y disruptivas.

Clayton Christensen y otros discuten que el fracaso de un operador tradicional tiene poco que ver con la novedad o la complejidad de la tecnología. Más bien, a menudo es su gran enfoque en las necesidades de los clientes más importantes lo que pone límites estrictos a lo que pueden y no pueden perseguir. Nuestra investigación implica a otra parte interesada importante, los inversores de la empresa, que pueden mantener las empresas atadas a las tecnologías existentes. En teoría, los incentivos a los inversores se alinean con lo que es bueno para la empresa. En la práctica, encontramos diferencias importantes.

Tres tipos de trabajos que prosperarán a medida que avance la automatización

Tres tipos de trabajos que prosperarán a medida que avance la automatización

John Hagel III

Russ Widstrand/Getty Images

A medida que la tecnología transforma nuestra economía, hay una tendencia que recibe cada vez más atención: la posibilidad de que automatice cada vez más el trabajo que realizamos los seres humanos. Y no es solo la mano de obra poco cualificada la que está en riesgo, sino que sofisticados algoritmos de inteligencia artificial también se están apoderando del «conocimiento», como el análisis operativo y el marketing.

NewTV es la antítesis de una lean startup. ¿Puede funcionar?

NewTV es la antítesis de una lean startup. ¿Puede funcionar?

Steve Blank

Imágenes de la CSA: Colin McPherson/Getty Images

NewTV, una nueva empresa centrada en el vídeo de formato corto, acaba de recaudar mil millones de dólares. Eso se suma a los 750 millones de dólares que su compañía madre, WndrCo, ha recaudado para la empresa. NewTV es la creación de Jeffrey Katzenberg, cuya trayectoria incluye al director de producción de Paramount, al presidente de Walt Disney Studios y al cofundador de DreamWorks. Katzenberg contrató recientemente a Meg Whitman, exdirectora ejecutiva de HP y eBay, como directora ejecutiva de NewTV. Su idea es que los consumidores deseen un servicio de suscripción para entretenimiento de formato corto para dispositivos móviles en lugar de largometrajes. El plan es crear programas de 10 minutos; piense que YouTube se une a Netflix.

Cómo ayudar a su cónyuge a sobrellevar el estrés laboral

Cómo ayudar a su cónyuge a sobrellevar el estrés laboral

Rebecca Knight

N Farnon/Getty Images

El hogar es un santuario contra el estrés laboral, ¿verdad? No siempre. Incluso si usted es capaz de dejar sus proyectos y preocupaciones en la oficina, su cónyuge puede tener dificultades para hacerlo - y ese estrés puede contagiárselo a usted. ¿Cómo puede ayudar a su pareja a sobrellevarlo? ¿Qué es lo mejor que puede decir cuando su pareja empieza a quejarse - y qué no debe decir? ¿Hay alguna forma de ayudarles a ver las cosas de otra manera? ¿Y cómo puede establecer límites para que el hogar vuelva a ser un refugio?

Un análisis más detallado de cómo la epidemia de opioides afecta al empleo

Un análisis más detallado de cómo la epidemia de opioides afecta al empleo

Janet Currie, Molly Schnell

Hayri Er/Getty Images

El número de víctimas que la epidemia de opioides se ha cobrado en los Estados Unidos es innegable. De media, 115 estadounidenses mueren cada día por una sobredosis de drogas con un opioide, y aún más sufren los efectos debilitantes de la adicción. A pesar de los esfuerzos estatales y federales para frenar la crisis, no hay señales de que la epidemia vaya a disminuir. Sea cual sea la forma en que se dividan los datos, las cosas se ven mal y están empeorando.

Elizabeth Warren's Plan for Worker Representation on Boards Won't Work Without Trust

Elizabeth Warren's Plan for Worker Representation on Boards Won't Work Without Trust

Raffaella Sadun

Imágenes de la CSA: Getty Images

La senadora estadounidense Elizabeth Warren ha propuesto una forma novedosa de reformar el gobierno corporativo. Se necesitaría que las empresas con más de mil millones de dólares en ingresos obtuvieran un estatuto corporativo del gobierno federal (y no de un estado individual), lo que a su vez requeriría un compromiso con una amplia gama de partes interesadas, incluidos no solo los accionistas, sino también los empleados y las comunidades en las que operan las empresas. Además, las empresas autorizadas por el gobierno federal estarían obligadas a permitir que los trabajadores elijan al 40% de los miembros del consejo de administración. Hay otros aspectos de la propuesta, incluido el objetivo de limitar las recompras de acciones y la compensación basada en acciones. Puede leer más sobre el tema aquí o aquí.

Cómo enviar un correo electrónico a alguien con quien no ha hablado desde hace mucho

Cómo enviar un correo electrónico a alguien con quien no ha hablado desde hace mucho

Rebecca Zucker

Steven Puetzer/Getty Images

En algún momento de nuestras carreras, necesitamos la ayuda de otras personas, ya sea para establecer una conexión directa con un gerente de contratación, recopilar información sobre una posible empresa cliente o para obtener ayuda para aprender rápidamente sobre un nuevo sector. Sin embargo, a lo largo de los años, a menudo perdemos el contacto con las personas de nuestra red, ya que el trabajo, la familia y otras exigencias llenan nuestro limitado tiempo. Como si ponerse en contacto para pedir ayuda no fuera lo suficientemente difícil, ¿qué hace cuando la persona cuya ayuda necesita es alguien con quien no ha hablado en más de una década?

Aumente su inteligencia emocional con estas 3 preguntas

Aumente su inteligencia emocional con estas 3 preguntas

Daniel Goleman, Michele Nevarez

A medida que el concepto de inteligencia emocional se ha globalizado, hemos visto a los profesionales fracasar cuando intentan mejorar su inteligencia emocional (o IE) porque o no saben dónde centrar sus esfuerzos o no han entendido cómo mejorar estas habilidades a nivel práctico.

Aumente su inteligencia emocional con estas 3 preguntas

Aumente su inteligencia emocional con estas 3 preguntas

Daniel Goleman, Michele Nevarez

Fotografía de Daniel Hurst/Getty Images

A medida que el concepto de inteligencia emocional se ha globalizado, hemos visto a los profesionales fracasar cuando intentan mejorar su inteligencia emocional (o IE) porque o no saben dónde centrar sus esfuerzos o no han entendido cómo mejorar estas habilidades a nivel práctico.

En nuestro trabajo de consultoría con empresas y líderes de entrenamiento, hemos descubierto que si quiere desarrollar puntos fuertes particulares de la IE, es útil tener en cuenta las áreas de mejora otros han identificado junto con los objetivos usted quiere lograr y, luego, desarrollar activamente hábitos en esas áreas, en lugar de confiar simplemente en entenderlos conceptualmente.

Lo que realmente hacen los científicos de datos, según 35 científicos de datos

Lo que realmente hacen los científicos de datos, según 35 científicos de datos

Hugo Bowne-Anderson

Burak Pekakcan/Getty Images

La ciencia de datos moderna surgió en la tecnología, desde la optimización de las clasificaciones de búsqueda de Google y las recomendaciones de LinkedIn hasta influir en los titulares que publican los editores de Buzzfeed. Pero está a punto de transformar todos los sectores, desde el comercio minorista, las telecomunicaciones y la agricultura hasta la salud, los camiones y el sistema penal. Sin embargo, los términos «ciencia de datos» y «científico de datos» no siempre se entienden fácilmente y se utilizan para describir una amplia gama de trabajos relacionados con los datos.

Investigación: Para que la gente acepte el cambio, haga hincapié en lo que seguirá igual

Investigación: Para que la gente acepte el cambio, haga hincapié en lo que seguirá igual

Merlijn Venus, Daan Stam, Daan van Knippenberg

Eric Raptosh/Getty Images

La sabiduría común en la ciencia y la práctica de la gestión dice que para generar apoyo para un proyecto de cambio, se necesita un liderazgo visionario que describa lo que está mal en la situación actual. Al explicar cómo el cambio previsto se traducirá en un futuro mejor y más atractivo, los líderes pueden superar la resistencia al cambio. Pero nuestra investigación, publicado recientemente en el Academy of Management Journal, nos lleva a añadir una advertencia muy importante a esto.

Que un esposo se identifique como el sostén de la familia depende de si respeta la carrera de su esposa, no de cuánto gane

Que un esposo se identifique como el sostén de la familia depende de si respeta la carrera de su esposa, no de cuánto gane

Erin Reid

Harry Haysom/Getty Images

Las carreras profesionales son conocidas por exigir que las personas se dediquen decididamente al trabajo. Es una exigencia que suele ser especialmente aguda para los hombres, que se enfrentan a rígidas expectativas de que ser un hombre exitoso requiere tener una carrera exitosa, y que «éxito» significa poder y dinero.

Tradicionalmente, los hombres han satisfecho estas expectativas asumiendo el papel de sostén de la familia dedicado al trabajo, con el apoyo de una esposa que no trabaja o que antepone su carrera. Sin embargo, muchos hombres heterosexuales hoy en día están casados con mujeres que siguen carreras propias exigentes; además, muchas mujeres esperan que sus maridos apoyen sus carreras y participen más en la vida familiar que las generaciones anteriores de hombres.

La mayoría de los directivos no saben cómo entrenar a las personas. Pero pueden aprender.

La mayoría de los directivos no saben cómo entrenar a las personas. Pero pueden aprender.

Julia Milner, Trenton Milner

PBombaert/Getty Images

¿Tiene éxito en el entrenamiento de sus empleados? Durante nuestros años estudiando y trabajando con empresas sobre este tema, hemos observado que cuando muchos ejecutivos dicen «sí», están mal preparados para responder a la pregunta. ¿Por qué? Por un lado, los gerentes tienden a pensar están entrenando cuando en realidad solo les dicen a sus empleados lo que tienen que hacer.

Según Sir John Whitmore, una figura destacada del entrenamiento ejecutivo, la definición de entrenamiento es «Liberar el potencial de una persona para maximizar su propio desempeño. Les ayuda a aprender más que a enseñarles». Cuando se hace bien, el entrenamiento también puede ayudar a fomentar el compromiso de los empleados; a menudo es más motivador aportar su experiencia a una situación que que le digan qué hacer.

Para que los coches autónomos sean seguros, también necesitamos mejores carreteras e infraestructuras

Para que los coches autónomos sean seguros, también necesitamos mejores carreteras e infraestructuras

Nick Oliver, Kristina Potočnik, Thomas Calvard

Paul Taylor/Getty Images

La gran pregunta en torno a los coches autónomos, para muchas personas, es: ¿cuándo estará lista la tecnología? En otras palabras, ¿cuándo serán los vehículos autónomos lo suficientemente seguros como para funcionar por sí solos? Pero se ha prestado mucha menos atención a dos preguntas igual de importantes: ¿Cuándo estará preparado el entorno de conducción para dar cabida a los coches autónomos? ¿Y dónde funcionará mejor esta tecnología?

La mejor manera de que Netflix siga creciendo

La mejor manera de que Netflix siga creciendo

Andrei Hagiu

jakob owens/Unsplash

Netflix tiene mucho que ganar si se convierte en una plataforma multifacética.

Actualmente, Netflix se dedica a comprar o crear contenido, al que vende el acceso a los consumidores a precios y condiciones que controla plenamente (una suscripción mensual). Eso no se parece a una plataforma como YouTube, que permite a innumerables proveedores de contenido vender directamente a los usuarios a los precios que controlan, con una intervención limitada de YouTube, aparte de la aplicación de algunas directrices de contenido.

La sencilla pregunta que puede hacer triunfar o deshacer una start-up

La sencilla pregunta que puede hacer triunfar o deshacer una start-up

Kyle Young

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Jonathan Knowles/Getty Images

Hay un modesto restaurante en Dallas llamado Hamburguesa Chop House, con batidos hechos a mano, patatas fritas con trufa y parmesano y seis hamburguesas innovadoras. Es un restaurante de ocho años en un industria donde el 80% de los nuevos participantes fracasan en los primeros cinco años. Y en su historia de origen hay una pista de por qué algunos productos (y empresas) triunfan en el mercado mientras que la mayoría se marchita y muere.

Aumente la conciencia de sí mismo con la ayuda de su equipo

Aumente la conciencia de sí mismo con la ayuda de su equipo

Audrey Epstein

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Doug Perrine/Biblioteca de imágenes de la naturaleza/Getty Images

Hay muchas razones de peso para crear un equipo mejor. Los grandes equipos ofrecen resultados más sólidos y más rápidos. Son más innovadores. Lo desafían a aprender más rápido y a dar lo mejor de sí. Y, seamos sinceros, simplemente es más divertido trabajar con ellos.

Hace poco, he encontrado una nueva razón para crear un equipo mejor, para abordar el hecho de que, sorprendentemente, a la mayoría de nosotros nos falta conciencia de nosotros mismos. La investigadora y autora Tasha Eurich descubrió esta inquietante estadística a través de un estudio de varios años sobre el tema de la autoconciencia:95% de nosotros pensar somos muy conscientes de nosotros mismos, pero solo entre el 10 y el 15 por ciento de nosotros lo somos realmente.

¿Cuál es el propósito de las empresas en la era de la IA?

¿Cuál es el propósito de las empresas en la era de la IA?

Julian Birkinshaw

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Imágenes de Tintan/Getty

Los recientes avances en la inteligencia artificial (IA) y la tecnología informática nos están haciendo volver a pensar en algunas preguntas muy básicas: ¿qué es una empresa? ¿Qué pueden hacer las empresas mejor que los mercados? ¿Y cuáles son las cualidades distintivas de las empresas en un mundo de contratos inteligentes e IA?

Si bien se ha discutido mucho sobre «¿qué queda para los humanos?» a medida que la IA mejora a un ritmo exponencial (la respuesta habitual es que los humanos tienen que centrarse en las cosas en las que son especialmente buenos, como la creatividad, la intuición y la empatía personal), creo que ahora tenemos que preguntarnos: «¿qué les queda a las empresas?»

Solo hay una manera de entrar en el abarrotado mercado minorista de China

Solo hay una manera de entrar en el abarrotado mercado minorista de China

James Root, Jonathan Cheng

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Martin Barraud/Getty Images

Las dos potencias minoristas de China, la pionera del comercio online Alibaba y el pionero de los juegos en las redes sociales Tencent, han establecido sistemáticamente un duopolio de proporciones récord en un tiempo récord. En conjunto, han gastado más de 20 000 millones de dólares solo en los últimos 12 meses para cambiar la forma en que la gente en China compra. (No se puede determinar el valor exacto de sus inversiones, dado que muchas de ellas son operaciones privadas o no reveladas. Esta cifra, junto con otras de este artículo, están extraídas de un análisis de Bain.)

¿Cuándo actuarán por fin los Estados Unidos con audacia en materia de licencia familiar remunerada?

¿Cuándo actuarán por fin los Estados Unidos con audacia en materia de licencia familiar remunerada?

Maya Uppaluru

Cuando di a luz a mi hija hace más de un año, trabajaba para una empresa que no ofrece licencia parental remunerada: el gobierno de los EE. UU. Pude juntar vacaciones y tiempo por enfermedad con licencia sin goce de sueldo durante cuatro meses. Pero no me sentía preparada para volver a trabajar, física o emocionalmente, hasta que mi hija tenía más o menos siete meses, cuando estaba sentada, investigando nuevos juguetes, comiendo puré sólido y preparándose para pasear por su guardería.

Cómo el cuidado personal se convirtió en tanto trabajo

Cómo el cuidado personal se convirtió en tanto trabajo

Charlotte Lieberman

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mark Ralston/Getty Images

Los Estados Unidos no son ajenos a la superación personal, desde la meditación y los aceites esenciales de los años 60 hasta las cintas de aeróbicos de Jane Fonda de las décadas de 1980 y años 90, sin grasa, todo. «Nada le puede traer paz excepto uno mismo», escribió Ralph Waldo Emerson en 1841, con un sonido un poco parecido a un instructor moderno de SoulCycle. A partir de estas raíces profundas, la industria de la superación personal de 11 000 millones de dólares ha crecido.

Cómo los vendedores de software B2B pueden ayudar a sus clientes a comparar

Cómo los vendedores de software B2B pueden ayudar a sus clientes a comparar

Thomas H. Davenport, Barry Libert, Megan Beck

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Gillian Blease/Getty Images

Saber qué organizaciones tienen mejores resultados en una dimensión en particular solía requerir encuestas subjetivas o una investigación minuciosa. Hoy en día, los datos que responden a esas preguntas existen, los capturan las empresas de software como servicio que las empresas de servicios utilizan para administrar sus negocios. Las principales empresas de software están empezando a aguantar» réplicas de datos» a la altura de sus clientes, lo que permite puntuar y comparar las estrategias de sus clientes. Ya hemos visto que es posible utilizar datos externos para evaluar las empresas en función de qué modelos de negocio están empleando y lo que esos modelos de negocio significan para sus valoraciones. Esos análisis se basan en fuentes de datos disponibles públicamente, pero los proveedores de software han acumulado cantidades crecientes de datos privados sobre casi todos los aspectos de la tecnología, las operaciones, las personas y las estrategias de sus clientes. Es hora de que estos acumuladores de datos empiecen a compartir información con los creadores de todos estos datos, y varias empresas están empezando a hacerlo.

Están surgiendo nuevos puestos de trabajo en la cadena de suministro a medida que la IA se afianza

Están surgiendo nuevos puestos de trabajo en la cadena de suministro a medida que la IA se afianza

Gary Hanifan, Kris Timmermans

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Imágenes de ALASHI/Getty

Las empresas están reduciendo la complejidad de la cadena de suministro y acelerando la capacidad de respuesta mediante las herramientas de la inteligencia artificial. Mediante la IA, el aprendizaje automático, la robótica y la analítica avanzada, las empresas están aumentando las áreas que requieren muchos conocimientos, como la planificación de la cadena de suministro, la gestión de los pedidos de los clientes y el seguimiento del inventario.

Investigación: Tener un médico negro llevó a los hombres negros a recibir una atención más eficaz

Investigación: Tener un médico negro llevó a los hombres negros a recibir una atención más eficaz

Nicole Torres

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imagen de héroe/Getty Images

En los EE. UU., minorías raciales y étnicas tienen tasas más altas de enfermedades crónicas, obesidad y muerte prematura que las personas blancas. Los pacientes negros, en particular, tienen uno de los peores resultados de salud, con tasas más altas de hipertensión e ictus. Y los hombres negros tienen el la esperanza de vida más baja de cualquier grupo demográfico, vive una media de 4,5 años menos que los hombres blancos.

Lo que MoviePass nos puede enseñar sobre el futuro de las empresas de suscripción

Lo que MoviePass nos puede enseñar sobre el futuro de las empresas de suscripción

Eddie Yoon

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Robert Woloschanowski/Eyeem/Getty Images

Han sido unos meses muy duros para MoviePass. Desde La última vez que escribí sobre la empresa, operador de teatro AMC entró en el mercado de suscripciones, con un éxito temprano, y MoviePass solicitó y devolvió un préstamo de emergencia de 6 millones de dólares y cambió tanto sus precios como su producto. Últimamente, la empresa se ha parecido a un pez fuera del agua, sin aliento.

¿Sobrevivirá MoviePass? La respuesta general es sí; la respuesta específica es más complicada. Todavía podría seguir siendo una empresa independiente (aunque es poco probable); podría sobrevivir como parte de otro negocio (mediante una adquisición); ya sobrevive, en cierto sentido, si empresas como AMC adopten su modelo básico. Y sobreviva como entidad corporativa o no, seguro que será recordada en la tradición empresarial como un estudio de caso o un cuento con moraleja.

Los riesgos y beneficios de utilizar la IA para detectar delitos

Los riesgos y beneficios de utilizar la IA para detectar delitos

Lisa Quest, Anthony Charrie, Lucas du Croo de Jongh, Subas Roy

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Patrick George/Getty Images

Las empresas utilizan la IA para prevenir y detectar todo, desde la rutina robo de empleados al tráfico de información privilegiada. Muchos bancos y grandes empresas utilizan inteligencia artificial para detectar y prevenir el fraude y el lavado de dinero. Las empresas de redes sociales utilizan el aprendizaje automático para bloquear contenido ilícito, como la pornografía infantil. Las empresas experimentan constantemente con nuevas formas de utilizar la inteligencia artificial para gestionar mejor los riesgos y detectar el fraude de forma más rápida y eficaz, e incluso para predecir y prevenir los delitos.

El mensaje de marketing que funciona con los republicanos pero no con los demócratas

El mensaje de marketing que funciona con los republicanos pero no con los demócratas

David Dubois, Jeehye Christine Kim, Brian Park

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Lee Powers/Getty Images

Los artículos de lujo son fundamentales para señalar el estatus. Esperamos que la gente reconozca las insignias de una maleta o las costuras de un par de vaqueros y nos vea de cierta manera.

Para el mercado del lujo de 262 000 millones de dólares, aprovechar la necesidad fundamental de los consumidores de respeto o admiración por parte de los demás es una herramienta muy poderosa. No es casualidad que una marca como Audi lo invite a «actualizar su estado» comprando sus coches. O que Aston Martin aporte «valor a su vida». Otras marcas de lujo lo animan a pensar en su estatus como un activo y a expresar su deseo de mantener su estatus tal como está. Rolex le recuerda, por ejemplo, que la clase es para siempre.

Por qué el gran éxito puede sacar a relucir las peores partes de nuestra personalidad

Por qué el gran éxito puede sacar a relucir las peores partes de nuestra personalidad

Darko Lovric, Tomas Chamorro-Premuzic

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SES/Getty Images

Desde cualquier punto de vista, Elon Musk tiene un éxito excepcional. Tras cofundar y vender PayPal, rápidamente pasó a lanzar una serie de empresas con aspiraciones que cambiarían el mundo de cómo generar energía, transporte nosotros y nuestros productos, interfaz con máquinas, y explorar nuestro sistema solar. Estas empresas tienen una visión unificada —en realidad es más una búsqueda obsesiva— de un futuro más sostenible y resiliente para la humanidad, ejecutada mediante una mezcla de ingeniería brillante y una forma de pensar innovadora. Sin duda, el éxito final de estos esfuerzos sigue siendo una cuestión abierta, pero hasta ahora han desafiado las expectativas e inspirado a personas de todo el mundo.

Investigación: La escuela de negocios realmente influye en la forma en que los estudiantes toman decisiones más adelante

Investigación: La escuela de negocios realmente influye en la forma en que los estudiantes toman decisiones más adelante

Jiwook Jung, Taekjin Shin

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Andy Roberts/Getty Images

El objetivo principal de la mayoría de las escuelas de negocios es formar a los futuros líderes para que lideren. Pero qué tan bien las escuelas cumplen este objetivo y hasta qué punto su enseñanza influye en el liderazgo de los alumnos es una cuestión abierta. ¿La educación en las escuelas de negocios realmente moldea la mente y el comportamiento de los estudiantes muchos años después, cuando llegan a puestos de toma de decisiones en las principales empresas e instituciones financieras?

Por qué incluso las fábricas impulsadas por la IA tendrán trabajo para los humanos

Por qué incluso las fábricas impulsadas por la IA tendrán trabajo para los humanos

H. James Wilson, Paul R. Daugherty

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Estudio Yagi/Getty Images

Iba a ser la fábrica del futuro. Apodado el «Alien Dreadnought», La nueva planta de fabricación de Tesla en Fremont (California) se diseñó para ser totalmente automatizada, sin necesidad de que los humanos lo soliciten. Si todo va bien, los robots impulsados por la IA permitirían a la empresa lograr una producción semanal de 5000 coches eléctricos Model 3 para satisfacer la creciente demanda. Pero Tesla estuvo muy por debajo de esa marca, fabricando solo 2000 vehículos a la semana. El problema, como descubrió dolorosamente la empresa, era que la automatización total no era todo lo que parecía ser. Según el CEO Elon Musk, De hecho, los sofisticados robots ralentizaron la producción en lugar de acelerarlo.

Cuatro conversaciones que todo padre trabajador abrumado debería tener

Cuatro conversaciones que todo padre trabajador abrumado debería tener

Joseph Grenny, Brittney Maxfield

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Caspar Benson/Getty Images

Los padres que trabajan a veces tienen problemas con la sensación de que o están decepcionando a su familia o no cumplen sus objetivos profesionales. Puede ser difícil encontrar el equilibrio adecuado. Como ocurre con la mayoría de los desafíos a los que nos enfrentamos en el trabajo, mantener una conversación abierta y honesta es uno de los primeros pasos para encontrar una solución. Si es capaz de hablar del tema, a menudo puede resolverlo o, al menos, llegar a un acuerdo.

¿Empezar un nuevo trabajo? Tome el control de su incorporación

¿Empezar un nuevo trabajo? Tome el control de su incorporación

Susan Peppercorn

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Imágenes de Pgiam/Getty

Cuando a Liz le ofrecieron un trabajo como directora de productos en una empresa biotecnológica en crecimiento, se quedó extasiada. Había dedicado un tiempo considerable a buscar trabajo, había encontrado una empresa y un puesto que le parecían perfectos, había dado en el clavo en sus entrevistas y negociado con inteligencia. Pero cuando Liz tuvo los dos pies en la puerta y comenzó a incorporarse en su primer mes de trabajo, de repente se sintió menos segura. Ella se dio cuenta de que no estaba adaptarse a la cultura, no estaba segura de con quién debía entablar relaciones y no tenía claro cuál era su función real. Liz empezó a preguntarse si estaba cualificada para este trabajo por el que tanto se había esforzado por conseguir.

Cómo una directora ejecutiva preparó a su organización para su jubilación

Cómo una directora ejecutiva preparó a su organización para su jubilación

Karen Firestone

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Imágenes de Juj Winn/Getty

El año pasado decidí que era hora de cambiar las cosas en nuestra empresa de gestión de inversiones. Tras 12 años como presidente y luego como CEO, pensé que había llegado el momento de transferir algunas de mis responsabilidades a mis socios.

Las investigaciones sugieren que las organizaciones y sus consejos de administración están mal preparados para ser CEO transiciones. La transgresión más común es la procrastinación, al no acusar más responsabilidad a la próxima generación de directivos. Los directores ejecutivos no solo son reacios a transferir funciones clave que consideran elementos esenciales de su propia identidad, sino que sus consejos de administración tienen dificultades para impulsar los cambios necesarios. Cuando el CEO se marcha, las empresas se dan cuenta de que carecen de líderes con experiencia en aspectos críticos del puesto más alto. Esto puede ser especialmente cierto en empresas relativamente pequeñas, como la mía.

Por qué el mundo necesita médicos con estas tres cualidades

Por qué el mundo necesita médicos con estas tres cualidades

Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti

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David Leahy/Getty Images

A veces se culpa a los médicos por los males del sistema de salud estadounidense, pero nuestro proyecto de investigación de cinco años en la India y los Estados Unidos reveló lo contrario. Casi todos los centros de salud de alto rendimiento que estudiamos estaban dirigidos por un profesional médico (algo que la investigación académica también encontró).

Lo que descubrimos al recopilar estudios de casos para nuestro libro Innovación inversa en el cuidado de la salud, es que estos médicos no son solo expertos médicos, sino que también tienen otras cualidades que los convierten en líderes muy eficaces. Llamamos a estas personas «doctoremprendedores» y creemos que son la clave para solucionar los problemas de la industria de la salud.

6 pasos para que su plan estratégico sea realmente estratégico

6 pasos para que su plan estratégico sea realmente estratégico

Graham Kenny

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Alicia Llop/Getty Images

¿Por qué cuando un grupo de gerentes se reúne para una sesión de planificación estratégica, a menudo salen con un documento que es desprovisto de «estrategia» y, a menudo, ni siquiera de un plan?

Tengo uno de esos documentos ante mí mientras escribo esto. Comienza con una declaración de «visión», pasa a los «temas estratégicos» (seis en total) y culmina con 28 «objetivos estratégicos». Esta última es una lista de acciones intercaladas con una pizca de resultados deseados, todas ellas absolutamente inútiles en términos de estrategia. Es más como un perro persiguiendo su cola. Como me explicó recientemente el socio gerente de un bufete de abogados de clientes: «Antes de adoptar su enfoque, carecíamos de las claves para una planificación estratégica eficaz. Era cosa del asiento de los pantalones. Yo diría espontáneamente qué tal si hacemos esto/qué tal si hacemos aquello. Me enterraron en la empresa».

Cómo los altavoces inteligentes están preparados para reinventar la industria de los viajes

Cómo los altavoces inteligentes están preparados para reinventar la industria de los viajes

Scot Hornick, Shri Santhanam

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Personal de HBR/Victor Cardoner/Getty Images

Recientemente, Marriott se asoció con Amazon para ofrecer una versión de hostelería de los dispositivos Echo del gigante del comercio electrónico en determinadas habitaciones de hotel. Ahora, cuando los huéspedes quieran pedir el servicio de habitaciones o el servicio de limpieza, simplemente pueden preguntárselo a Alexa, la voz de su incorpóreo conserje personal. Los viajeros con un dispositivo Alexa en casa pueden reservar un hotel o un alquiler de coches a través de Expedia y Kayak. Del mismo modo, el Asistente de Google, que se puede utilizar en los dispositivos Google Home, teléfonos inteligentes o relojes inteligentes, puede rastrear los precios y el estado de los vuelos, sugerir restaurantes cercanos, convertir divisas, dar indicaciones y proporcionar actualizaciones el mismo día sobre el tráfico a los aeropuertos. La gente puede incluso reservar vuelos a través de la Búsqueda de Google habilitada por voz.

Quién, dónde y por qué de mudarse a un nuevo trabajo

Quién, dónde y por qué de mudarse a un nuevo trabajo

Andrew Chamberlain

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Franz Aberham/Getty Images

Mientras las ciudades compiten por la segunda sede de Amazon, muchas flexionaron sus paquetes de incentivos fiscales y opciones inmobiliarias con la esperanza de atraer al gigante tecnológico a que elija su ciudad. Es tentador pensar que las ventajas financieras adecuadas son todo lo que se necesita para que una empresa se expanda con éxito a una nueva ciudad. De hecho, el éxito requiere una base sólida de talentos cercanos, o la capacidad de atraer a los trabajadores cualificados para que se muden en busca de nuevas oportunidades laborales.

Cómo las nuevas tecnologías podrían transformar el sistema de salud de África

Cómo las nuevas tecnologías podrían transformar el sistema de salud de África

Ndubuisi Ekekwe

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KATERYNA/BIBLIOTECA DE FOTOS DE KONSCIENCE/Getty Images

A principios de junio, por invitación de la Comisión Europea a Bruselas (Bélgica), recorrí algunos proyectos fascinantes basados en la IA y la cadena de bloques, que la Comisión financia. En todos los sectores industriales, desde la sanidad hasta la energía, desde la construcción hasta el comercio minorista, los ingenieros están creando nuevas tecnologías con implicaciones potencialmente disruptivas para el orden arquitectónico actual de la economía mundial. Una de las tecnologías, una» Médico de IA», es muy prometedor para el futuro de la sanidad en África.

5 cosas que hacer cuando se siente abrumado por su carga de trabajo

5 cosas que hacer cuando se siente abrumado por su carga de trabajo

Alice Boyes

¿Sus listas de tareas pendientes se extienden una y otra vez? ¿Le da miedo revisar el correo electrónico los viernes por la tarde, le preocupa que los mensajes se acumulen cuando intenta salir por la puerta? O tal vez se ha dado cuenta de que la ansiedad le impide concentrarse en lo que sea que esté haciendo actualmente. Puede que se sienta ansioso por estar no trabajar en momentos que son incompatibles con el trabajo, como cuando abrocha a su hijo en la silla del coche o está atrapado en el tráfico. Puede que incluso se sienta ansioso por el proyecto en el que no está trabajando cuando está ocupado dedicándose a otra cosa.

Por qué la IA trasladará la toma de decisiones de la alta dirección a la primera línea

Por qué la IA trasladará la toma de decisiones de la alta dirección a la primera línea

Alessandro Di Fiore

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Richard Ross/Getty Images

No pasa un día sin que se anuncie una increíble nueva frontera en la Inteligencia Artificial (IA). Desde la tecnología financiera hasta la tecnología educativa, lo que antes era increíblemente improbable ahora es una realidad comercial. No cabe duda de que el big data y la IA generarán importantes avances en el ámbito de la gestión, especialmente en lo que respecta a la capacidad de tomar decisiones mejor informadas. Pero es probable que ciertos tipos de decisiones, especialmente las relacionadas con la estrategia, la innovación y el marketing, sigan necesitando un ser humano que pueda adoptar un punto de vista holístico y emitir un juicio cualitativo basándose en una consideración personal del contexto y los hechos. De hecho, hasta la fecha, no existe ninguna tecnología de IA que sea plenamente capaz de tener en cuenta el contexto emocional, humano y político necesario para automatizar las decisiones.

Cómo ganarse una reputación como gerente de ferias

Cómo ganarse una reputación como gerente de ferias

Liane Davey

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SuperStock/Getty Images

En algún momento de su carrera, es probable que se haya encontrado con un gerente que considerara injusto. Probablemente pensó para sí mismo:» Cuando sea gerente, ¡nunca voy a ser así!» Ahora que ha ascendido a un puesto directivo, es probable que dedique una cantidad importante de tiempo y energía a tomar decisiones imparciales, pero no cabe duda de que es difícil encontrar el equilibrio adecuado. Lamentablemente, no existe una medida objetiva de equidad. En cambio, cada vez que intenta igualar el campo de juego en una dimensión, pierde el equilibrio en otra. El mejor enfoque, si es imperfecto, es entender las diferentes formas de equidad y tener en cuenta cuándo y cómo las aplica.

Un plan para la presentación de informes financieros de las empresas digitales

Un plan para la presentación de informes financieros de las empresas digitales

Vijay Govindarajan, Shivaram Rajgopal, Anup Srivastava

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Dorling Kindersley/Getty Images

El 25 de julio de 2018, Facebook perdió una capitalización bursátil de más de 100 000 millones de dólares en solo dos horas de negociación tras anunciar su rendimiento trimestral, a pesar de superar los beneficios de los analistas previsiones. ¿Qué causó esta caída? No cumplió sus objetivos de crecimiento de ingresos y suscriptores. Este ejemplo ilustra que los inversores consideran que la información que va más allá de las ganancias es relevante para el valor. En un artículo reciente de HBR, afirmamos que las empresas digitales modernas como Uber, Facebook y Alphabet desempeñan un papel cada vez más importante en la economía, pero sus estados financieros no captan los principales factores de valor de la empresa. En un seguimiento Un artículo de HBR, entrevistamos a varios directores financieros (directores financieros) de las principales empresas de tecnología y a analistas sénior de bancos de inversión y analizamos siete puntos clave de esos debates. Basándonos en estas ideas, proponemos ahora un nuevo plan para la presentación de informes financieros de las empresas digitales.

Tres preguntas sobre la IA que los empleados no técnicos deberían poder responder

Tres preguntas sobre la IA que los empleados no técnicos deberían poder responder

Emma Martinho-Truswell

Los artículos sobre inteligencia artificial suelen empezar con la intención de sorprender a los lectores, y hacen referencia a obras clásicas de ciencia ficción o a estadísticas alarmantes sobre la inminente pérdida de puestos de trabajo. Pero creo que nos acercamos al corazón de la IA en 2018 cuando pensamos en formas pequeñas y mundanas en las que la IA facilita un poco el trabajo. Y no son necesariamente los expertos en IA de su organización los que identificarán estos problemas mundanos que la IA puede ayudar a resolver. En cambio, los empleados de toda la organización podrán detectar las frutas fáciles en las que la IA podría hacer que la organización fuera más eficiente. Pero solo si saben lo que la IA es capaz de hacer y lo que nunca debe hacer.

Cómo dejar de decir "um", "ah" y "ya sabe"

Cómo dejar de decir "um", "ah" y "ya sabe"

Noah Zandan

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Emma Innocenti/Getty Images

Um.

Ah.

Entonces.

Sabe.

Como.

¿Verdad?

Pues bien.

Cuando nos encontramos agitados mientras hablamos -ya sea porque estamos nerviosos, distraídos o perdidos sobre lo que viene a continuación- es fácil apoyarse en palabras de relleno. Éstas pueden darnos un momento para ordenar nuestros pensamientos antes de seguir adelante y, en algunos casos, pueden ser indicadores útiles de que el público debe prestar especial atención a lo que viene a continuación. Pero cuando empezamos a utilizarlas en exceso, se convierten en muletillas -los académicos las llaman disfluencias- que disminuyen nuestra credibilidad y distraen de nuestro mensaje.

Haga que la «imparcialidad desde el diseño» forme parte del aprendizaje automático

Haga que la «imparcialidad desde el diseño» forme parte del aprendizaje automático

Ahmed Abbasi, Jingjing Li, Gari Clifford, Herman Taylor

El aprendizaje automático se utiliza cada vez más para predecir las actitudes, los comportamientos y las preferencias de las personas en una variedad de aplicaciones, desde el marketing personalizado hasta la medicina de precisión. No es sorprendente que, dada la velocidad del cambio y la complejidad cada vez mayor, recientemente se hayan producido varios ejemplos destacados de «el aprendizaje automático salió mal».

Qué hacer si un empleador le pide que haga una «audición de trabajo»

Qué hacer si un empleador le pide que haga una «audición de trabajo»

Whitney Johnson

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Ted Soqui/Getty Images

Ha solicitado un trabajo.

Su currículum ha pasado la primera pantalla; tal vez lo hayan entrevistado, una, dos veces o incluso más. Puede que sienta que está en la recta final, con una oferta de trabajo en el horizonte cercano. Entonces, aparece un nuevo obstáculo en su camino hacia un nuevo puesto.

Entre en la audición de trabajo, escenario a la izquierda.

Se ha hecho habitual que los empleadores, como parte del proceso de selección de los candidatos, pidan a los candidatos que trabajen o completen un proyecto, o que demuestren de alguna otra manera lo que pueden hacer y cómo lo hacen. Esto ayuda a la empresa a determinar si un nuevo empleado encajará bien con la cultura empresarial y trabajará bien con sus nuevos compañeros de equipo, así como a medir de manera más objetiva sus habilidades. Incluso puede ser una forma de ser más justo con los solicitantes que no se entrevistan bien o cuyos currículums tienen menos credenciales.

Tres formas en las que la IA se está volviendo más emocional

Tres formas en las que la IA se está volviendo más emocional

Sophie Kleber

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Imágenes de Wunderfool/Getty

En enero de 2018, Annette Zimmermann, vicepresidenta de investigación de Gartner, proclamado: «Para 2022, su dispositivo personal sabrá más sobre su estado emocional que su propia familia». Solo dos meses después, un estudio histórico de la Universidad de Ohio afirmó que su algoritmo era ahora mejor detectando las emociones que las personas son.

Los sistemas y dispositivos de IA pronto reconocerán, interpretarán, procesarán y simularán las emociones humanas. Una combinación de análisis facial, análisis de patrones de voz y aprendizaje profundo ya puede decodificar las emociones humanas para investigación de mercado y votación política propósitos. Con empresas como Afectiva,   Más allá de lo verbal y Sensay proporcionando un software de análisis de sentimientos listo para usar, el computación afectiva se estima que el mercado crecerá hasta 41 000 millones de dólares para 2022, como firmas como Amazon, Google, Facebook, y Manzana corren por decodificar las emociones de sus usuarios.

Los mensajes de «Apóyese» y la ilusión del control

Los mensajes de «Apóyese» y la ilusión del control

Grainne Fitzsimons, Aaron Kay, Jae Yun Kim

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Shana Novak/Getty Images

En un mundo en el que los hombres dominan los puestos de liderazgo, ¿deberíamos centrarnos en cambiar los sistemas y las estructuras que favorecen a los hombres a expensas de las mujeres? ¿O debemos hacer hincapié en las tácticas que las mujeres individuales pueden utilizar para salir adelante?

Nuestra investigación exploró esta cuestión. El primer mensaje, de que son los procesos y las organizaciones los que tienen que cambiar, ha ido ganando terreno en los últimos años. Pero este último mensaje ha sido inspirador y motivador para muchas personas; se orienta a las soluciones y es individualista, y atrae especialmente a los estadounidenses que tienden a apreciar las soluciones de bricolaje a los problemas sociales. Además, tiene la ventaja de parecer que ayuda a las mujeres ahora, en lugar de esperar décadas —o incluso siglos— a que la sociedad cambie.

The Most Commonly Cited Barriers to Innovation in Large Companies? Internal Politics

The Most Commonly Cited Barriers to Innovation in Large Companies? Internal Politics

Scott Kirsner

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jessica Solomatenko/Getty Images

Resulta que la palabra «innovación» no es un encantamiento mágico al estilo de Harry Potter que, una vez pronunciada, haga que las empresas sean más ingeniosas, creativas y emprendedoras. La palabra la puede pronunciar un CEO que hable con los empleados o los analistas de Wall Street. Se puede poner en la puerta de un nuevo centro de innovación en Silicon Valley. Se puede insertar en los puestos de trabajo de las personas. (Sí, incluso Toys R Us tenía un director de innovación.)

Por qué el déficit comercial de EE. UU. puede ser una señal de una economía sana

Por qué el déficit comercial de EE. UU. puede ser una señal de una economía sana

Roger L. Martin

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Yuji Sakai/Getty Images

«Perdemos 800 000 millones de dólares al año en comercio, cada año», dijo el presidente Trump dijo en marzo, cuando anunció su nuevo plan tarifario, en referencia a la magnitud del déficit comercial de bienes de EE. UU. Trump ha lamentado el déficit comercial de Estados Unidos en repetidas ocasiones y ha tuiteado que como resultado de ello, «nuestros empleos y nuestra riqueza los están regalando a otros países».

Cómo los consultores proyectan la experiencia y el aprendizaje al mismo tiempo

Cómo los consultores proyectan la experiencia y el aprendizaje al mismo tiempo

Alaric Bourgoin, Jean-François Harvey

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Carlos Osorio/Getty Images

Los jóvenes consultores de gestión pueden ser novatos, pero los venden como expertos. Por el contrario, incluso los consultores con experiencia, que legítimamente se presentan como expertos, siguen sintiéndose novatos cuando se embarcan en un nuevo proyecto.

El desafío de una consultoría eficaz es que depende de un conocimiento profundo de la situación que los consultores simplemente no puedan tener cuando comienzan un trabajo. Es más, puede que aún no tengan del todo claro lo que el cliente, que paga mucho dinero y espera los resultados de inmediato, realmente quiere. Por lo tanto, los consultores deben conocer rápida y discretamente el negocio del cliente y, al mismo tiempo, dar una impresión de competencia y confianza en sí mismos. A esto lo llamamos desafío tensión entre el aprendizaje y la credibilidad.

4 formas en que las mujeres pueden entablar relaciones cuando se sienten excluidas en el trabajo

4 formas en que las mujeres pueden entablar relaciones cuando se sienten excluidas en el trabajo

Brenda F. Wensil, Kathryn Heath

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TIMSA/Getty Images

Un amigo nuestro se dio cuenta hace poco. Estaba paseando por el bar de un club de golf privado, buscando a un colega con el que se reuniría para cenar. El bar con paneles oscuros estaba lleno de hombres y parecía que todos se conocían. Will no era miembro del club y se sentía un poco fuera de lugar. Cuando encontró a su amigo y se sentaron a una mesa, se sintió más cómodo. Luego miró a su alrededor y se dio cuenta de que solo unas cinco de las 35 personas de la sala grande eran mujeres. Incluso si fueran miembros, estas mujeres destacaban en este entorno mayoritariamente masculino. Podría mezclarse tan fácilmente. Estas mujeres no podían darse ese lujo.

La democratización de la ciencia de datos

La democratización de la ciencia de datos

Jonathan Cornelissen

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Patricia Toth McCormick/Getty Images

¿Quiere atrapar a los tramposos fiscales? El gobierno de Ruanda sí, y las encuentra estudiando las anomalías en los datos de recaudación de ingresos.

¿Quiere entender cómo está cambiando la cultura estadounidense? Lo mismo ocurre con un sociólogo en ciernes en Indiana. Utiliza la ciencia de datos para encontrar patrones en las enormes cantidades de texto que la gente utiliza cada día para expresar sus visiones del mundo, patrones que ningún lector individual podría reconocer.

Cómo ser un consumidor inteligente de la investigación en ciencias sociales

Cómo ser un consumidor inteligente de la investigación en ciencias sociales

Eva Vivalt

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McHyburrs/Getty Images

Los estudios académicos de ciencias sociales suelen arrojar resultados muy diferentes. Incluso en disciplinas como la medicina, en las que cabría imaginar que existe una relación física y directa entre la intervención que se está probando y sus consecuencias, los resultados pueden variar, pero muchos piensan que la situación es peor en las ciencias sociales. Esto se debe a que la relación entre una intervención y sus efectos puede depender de varios factores, y las diferencias en el contexto o la implementación pueden tener un gran impacto en los resultados de los estudios.

Un rápido repaso a 250 años de teoría económica sobre los aranceles

Un rápido repaso a 250 años de teoría económica sobre los aranceles

Linda Yueh

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Lya_Cattel/Getty Images

Como dice el refrán: “La historia no se repite, pero rima”.

Tras un largo exilio, los aranceles están de vuelta, y se aplican a miles de millones de dólares de bienes comercializados, que van desde el acero y el aluminio hasta las motocicletas Harley-Davidson. Forman parte de una guerra comercial entre EE.UU. y China, y entre EE.UU. y la UE (aunque una conversación esta semana entre el presidente Donald Trump y Jean-Claude Juncker, presidente de la Comisión Europea, puede aliviar algunas de esas tensiones, ya veremos).

Cómo avanzar en su carrera cuando su jefe no lo ayuda

Cómo avanzar en su carrera cuando su jefe no lo ayuda

Kristi Hedges

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Andrew Lichtenstein/Getty Images

Hace poco moderé una mesa redonda en una conferencia y pedí al grupo de ejecutivos de éxito que describiera a alguien que ha desempeñado un papel decisivo en sus carreras. Dos panelistas se lanzaron con impaciencia con historias de jefes que les habían asesorado, alentado y abierto puertas. Luego, vacilante al principio, la última persona compartió una experiencia muy diferente.

Lamentó no haber tenido la suerte de trabajar para alguien así y, a veces, consideró que la falta de un jefe eficaz arruinaba su carrera, incluso un fracaso personal. En un momento dado, había trabajado para un líder que había empezado a entrenarla, pero luego fue reemplazada por alguien con tal falta de conocimientos políticos que aprendió a hacer exactamente lo contrario de lo que él le aconsejaba. Con el tiempo, descubrió que, en lugar de esperar a un jefe que pudiera abogar por ella, tenía que crear una solución alternativa.

Cómo la economía del comportamiento podría ayudar a reducir la morosidad con tarjetas de crédito

Cómo la economía del comportamiento podría ayudar a reducir la morosidad con tarjetas de crédito

Nina Mažar

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Ryan McVay/Getty Images

Con la deuda de las tarjetas de crédito de los hogares estadounidenses en un máximo histórico de más de 1 billón de dólares, los pagos atrasados pueden resultar más costosos que nunca. Para las empresas, la morosidad puede implicar enormes costes de cobro y cancelaciones de cuentas enteras. Para los consumidores, la morosidad puede significar cargos por pagos atrasados, aumento de los tipos de interés, reducción de la calificación crediticia, pérdida de vehículos o viviendas o incluso la quiebra, a pesar de su intención de poner sus cuentas al día realizando un pago lo suficientemente grande como para cubrir el saldo de sus tarjetas de crédito. Recientes investigación indica que las simples modificaciones de las indicaciones telefónicas automatizadas proporcionan a las empresas una forma económica de ayudar a los consumidores a cumplir sus intenciones, lo que beneficia a ambas partes.

Para algunas plataformas, los efectos de red no son rivales para los conocimientos locales

Para algunas plataformas, los efectos de red no son rivales para los conocimientos locales

Howard Yu

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Singhaphanallb/Getty Images

¿Cuándo es posible que David derrote a Goliat en la economía de plataformas? El 25 de marzo, el poderoso Uber se retiró del sudeste asiático al vender sus operaciones en varios países a su rival local Grab. La noticia sorprendió a muchos observadores. Grab, que lanzado su servicio en 2012 con 40 conductores en Malasia, llegó tarde al juego de los viajes, solo después de que Uber se hubiera establecido una posición formidable en los Estados Unidos. Tres meses después de la venta, en junio de 2018, Toyota decidió para mil millones de dólares a Grab, en un intento por ampliar otras ofertas en la región, como la entrega de comida y los pagos electrónicos.

¿Quiere decisiones menos sesgadas? Utilice algoritmos.

¿Quiere decisiones menos sesgadas? Utilice algoritmos.

Alex P. Miller

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Orlagh Murphy/Getty Images

Se está produciendo una revolución silenciosa. A diferencia de gran parte de cobertura de prensa sobre inteligencia artificial, esta revolución no tiene que ver con el ascenso de un ejército de androides inteligentes. Más bien, se caracteriza por un aumento constante de la automatización de los procesos de toma de decisiones tradicionalmente basados en las personas en las organizaciones de todo el país. Mientras que los avances como AlphaGo Zero hacen titulares pegadizos, son las técnicas estadísticas y de aprendizaje automático bastante convencionales (mínimos cuadrados ordinarios, regresión logística, árboles de decisiones) las que añaden un valor real a los resultados de muchas organizaciones. Las aplicaciones en el mundo real van desde los diagnósticos médicos y las sentencias judiciales hasta la contratación de profesionales y la asignación de recursos en las agencias públicas.

3 Public Speaking Tips Inspired by Stand-Up Comedy

3 Public Speaking Tips Inspired by Stand-Up Comedy

Art Markman

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Zachary Scott/Getty Images

Hablar en público es tan estresante para tanta gente que se utiliza de forma rutinaria como manipulación del estrés en los estudios psicológicos. Dígale a los estudiantes de pregrado que tienen 10 minutos para preparar un discurso que será evaluado por expertos y que sus niveles de cortisol, la hormona del estrés, se dispararán.

Sin embargo, el éxito en muchos puestos requiere hablar en público. Además de hacer presentaciones en mis clases, suelo dar una charla a la semana ante los grupos. La gente me pregunta si hablar me pone nerviosa. No es así. Y doy mucho crédito a mi fascinación por la comedia en vivo. Si bien no soy comediante, soy fan de los comediantes y su proceso desde hace mucho tiempo, y creo que hay tres lecciones que cualquiera puede aprender de ellos sobre hablar en público.

Si Estados Unidos entra en una guerra comercial con la UE, perderá un aliado al presionar a China

Si Estados Unidos entra en una guerra comercial con la UE, perderá un aliado al presionar a China

Sherman Katz

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Monty Rakusen/Getty Images

La reciente Unión Europea anuncio que se prepare para tomar represalias si la administración Trump impone aranceles a los automóviles fabricados en la UE no deja duda de que la cooperación entre la UE y los Estados Unidos en el comercio mundial se verá comprometida durante algún tiempo si los aranceles entran en vigor. Además del daño que el conflicto pueda causar a los empleos, la industria y los consumidores estadounidenses, este conflicto pondrá en peligro la colaboración esencial de los aliados para hacer frente al capitalismo de estado chino, la causa subyacente de gran parte del actual conflicto comercial. Cuando el presidente de la UE, Jean-Claude Juncker, visite Washington el 25 de julio, la administración debería aprovechar la visita para encontrar formas de alejarse de este precipicio.

Los equipos más creativos tienen un tipo específico de diversidad cultural

Los equipos más creativos tienen un tipo específico de diversidad cultural

Sujin Jang

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Peter Dazeley/Getty Images

Equipos culturalmente diversos, investigación muestra, puede ayudar a ofrecer mejores resultados en las organizaciones actuales. En gran medida, esto es bueno: los equipos diversos tienen el potencial de ser más creativos debido a la variedad de información, ideas y perspectivas que los miembros pueden aportar. Sin embargo, estos equipos suelen tener normas contradictorias y suposiciones diferentes entre los miembros, lo que puede impedir que alcancen todo su potencial creativo. Cuando los directivos no saben cómo detectar y abordar estas situaciones, la diversidad cultural puede inhibir el desempeño creativo del equipo.

Cómo los propietarios de empresas familiares deben incorporar a la próxima generación a la empresa

Cómo los propietarios de empresas familiares deben incorporar a la próxima generación a la empresa

Samuel Bruehl, Rob Lachenauer

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RichVintage/Getty Images

«Vaya a buscar su pasión», dirigió Henry a sus hijos cuando llegaron a finales de la adolescencia y principios de los veinte. «Encuentre sus intereses fuera de nuestra empresa familiar y persígalos». Por muy inspiradoras que hayan sido esas palabras, Henry, el patriarca de un exitoso negocio de autopartes, no estaba simplemente liberando a sus hijos para que siguieran sus sueños. Lo estaba necesitando.

Después de haber visto a demasiados negocios familiares traer niños a la empresa desde el principio y «dañarlos», según sus palabras, Henry tenía miedo de hacer lo mismo con sus hijos, mimarlos de alguna manera o hacerles la vida demasiado fácil. Creía firmemente que el mejor desarrollo posible es «que le den una paliza», ya que aprendió las reglas fuera de su negocio familiar. Así que vio con orgullo cómo cada uno de sus hijos encontraba su propia trayectoria profesional: uno como abogado, otro como artista y el otro como banquero de éxito.

En las culturas del trabajo colaborativo, las mujeres soportan más peso

En las culturas del trabajo colaborativo, las mujeres soportan más peso

Renee Cullinan

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Alice Mollon/Getty Images

En cualquier organización, las personas aplican reglas tácitas y normas entendidas para realizar el trabajo colectivo; en otras palabras, colaboran. Durante los últimos 15 años, mi equipo y yo hemos observado y facilitado miles de reuniones y hemos ayudado a cientos de equipos a unirse para trabajar, y hemos descubierto que la colaboración tiene un aspecto diferente en función de varios factores.

El valor que las personas dan a las relaciones es un factor que influye en gran medida en su colaboración y en qué forma. Las culturas con muchas relaciones se caracterizan por la inclusión, la conexión personal y la toma de decisiones basada en las relaciones. Suelen ser lugares de trabajo acogedores y cálidos. Otro factor es lo mucho que valoran las personas de una organización el progreso rápido. Las personas de las organizaciones orientadas a la ejecución prosperan con la urgencia y dan pasos rápidos hacia el objetivo final, y rara vez no cumplen una fecha límite.

5 errores que cometen las empresas con respecto a la mentalidad de crecimiento

5 errores que cometen las empresas con respecto a la mentalidad de crecimiento

Heidi Grant, Mary Slaughter, Andrea Derler

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Frank Schwere/Getty Images

Como cualquier concepto psicológico que auges en popularidad, la mentalidad de crecimiento (la doble creencia de que las habilidades y habilidades se pueden mejorar y de que desarrollar sus habilidades y habilidades es el propósito del trabajo que realiza) está lista para malinterpretarse.

Con la esperanza de saber cómo las organizaciones utilizan la mentalidad de crecimiento en un entorno de trabajo que cambia rápidamente, el Instituto de NeuroLiderazgo ha dedicado los dos últimos meses a entrevistar a profesionales de recursos humanos en más de 20 organizaciones importantes de todo el mundo. Nuestro objetivo es averiguar qué es exactamente lo que hacen los líderes cuando implementan una mentalidad de crecimiento en su organización.

Cómo debe cambiar la ley estadounidense para apoyar a los autónomos y a la economía colaborativa

Cómo debe cambiar la ley estadounidense para apoyar a los autónomos y a la economía colaborativa

Diane Mulcahy

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Si hoy estuviéramos diseñando un mercado laboral desde cero, es poco probable que creemos uno que solo recompense a los empleados a tiempo completo. No tendría sentido dadas las muchas formas en que las personas eligen (o deben) trabajar: de forma independiente, a tiempo parcial, de forma paralela, como contratista o autónomo, o bajo demanda. Una estimación30-40% de la fuerza laboral actual son trabajador por cuenta propia ya sea a tiempo parcial o completo, y los números son únicamente se espera que crezca. Si estuviéramos diseñando un mercado laboral hoy en día, crearíamos un sistema que apoyara a todos los que trabajan.

Tome el control de su aprendizaje en el trabajo

Tome el control de su aprendizaje en el trabajo

Tomas Chamorro-Premuzic

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Klaus Vedfelt/Getty Images

Los seres humanos tienen una asombrosa capacidad de aprendizaje, pero nuestra motivación para hacerlo tiende a disminuir con la edad, especialmente en la edad adulta. De niños, somos curiosos por naturaleza y somos libres de explorar el mundo que nos rodea. De adultos, nos interesa mucho más preservar lo que hemos aprendido, hasta el punto de resistirnos a cualquier información (y dato) que ponga en tela de juicio nuestros puntos de vista y opiniones. Como era de esperar, ahora hay una gran demanda de empleados que puedan demostrar altos niveles de «capacidad de aprendizaje», el deseo y la capacidad de crecer y adaptar rápidamente las habilidades de una persona para seguir siendo empleable a lo largo de su vida laboral. Esta demanda se ha visto impulsada por la reciente revolución tecnológica.

Dos preguntas que debe hacerse antes de crear una unidad de innovación

Dos preguntas que debe hacerse antes de crear una unidad de innovación

Alessandro Di Fiore, Gabriele Rosani

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Classen Rafael/EyeEM/Getty Images

A pesar de las buenas intenciones (y de la aceptación generalizada de la importancia de la innovación), los esfuerzos por innovar en las grandes empresas suelen carecer de una misión y un marco claros y, como resultado, se descarrilan.

En una gran empresa energética europea con la que consultamos, se suponía que no menos de cuatro funciones corporativas distintas estaban trabajando en la innovación, pero ninguna de ellas apoyaba las necesidades críticas a nivel de la unidad de negocio. Para empeorar las cosas, las distintas funciones implicadas competían internamente por el espacio y los recursos, a la vez que duplicaban el trabajo de las demás.

Un estudio de miles de proyectos de Dropbox revela cómo colaboran los equipos de éxito

Un estudio de miles de proyectos de Dropbox revela cómo colaboran los equipos de éxito

Adam Pah, Brian Uzzi, Rebecca Hinds

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Martin Konopka/EyeEm/Getty Images

El uso de plataformas virtuales para compartir archivos como Dropbox, Google Docs y otras se ha convertido omnipresente en entornos empresariales, académicos y de otro tipo. Pero, ¿su equipo utiliza esas plataformas colaborativas con la mayor eficacia posible?

Ya sea que trabajen en la cura del cáncer o en los últimos productos de tecnología de consumo, la forma en que los equipos colaboran afecta a su rendimiento y éxito. Sabemos mucho sobre la forma en que los equipos colaboran cara a cara, en lo que respecta al liderazgo, la comunicación, la resolución de conflictos y otras áreas. Pero se sabe menos sobre la forma en que los grupos trabajan juntos virtualmente. A medida que se colabora cada vez más en los entornos digitales, es fundamental entender las mejores prácticas para trabajar en esos espacios.

Nunca lo van a «atrapar» en el trabajo. Deje de sentirse culpable por ello.

Nunca lo van a «atrapar» en el trabajo. Deje de sentirse culpable por ello.

Art Markman

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Valerio Gualandi/Eyeem/Getty Images

La mayoría de las personas que conozco tienen una lista de tareas pendientes tan larga que no está claro que tenga un final. Algunas tareas, incluso las más importantes, permanecen sin terminar durante mucho tiempo y es fácil empezar a sentirse culpable o avergonzado por lo que aún no ha completado.

La experiencia de las personas la culpa y su prima cercana la vergüenza cuando han hecho algo mal. La culpa se centra internamente en el comportamiento que alguien ha cometido, mientras que la vergüenza tiende a implicar sentir que es una mala persona, especialmente en el contexto de los malos comportamientos que se han hecho de conocimiento público.

El cambio de tareas podría ayudar a reducir los costes en la atención médica de EE. UU.

El cambio de tareas podría ayudar a reducir los costes en la atención médica de EE. UU.

Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti

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Hayon Thapaliya/Personal de HBR

Si dirigiera un restaurante elegante, ¿querría que el chef también limpiara los platos y fregara el suelo? Por supuesto que no. Contrataría a otros para hacer estas cosas y dejaría que el chef se centrara en producir una comida deliciosa. Esta simple idea —de que hay que hacer coincidir el nivel de habilidad de la persona con los requisitos de una tarea— ha influido en el funcionamiento de muchas empresas. Por eso los abogados cuentan con la ayuda de los asistentes legales, a los profesores de los asistentes de enseñanza y a los chefs de los subchefs.

El potenciador de la productividad que lleva en el bolsillo, pero que probablemente no utiliza

El potenciador de la productividad que lleva en el bolsillo, pero que probablemente no utiliza

Marc Zao-Sanders

Los 230 millones de trabajadores del conocimiento del mundo están agotados. La vida moderna es una interminable cacofonía de correos electrónicos, notificaciones, mensajes, alertas, feeds, datos e información. El 70% de nosotros miramos el teléfono a los 30 minutos de despertarnos. Todo esto provoca estrés. Con múltiples notificaciones en múltiples aplicaciones en múltiples páginas de nuestros dispositivos, ¿por dónde empezamos? ¿Quién nos ayudará?

Afortunadamente, casi todos tenemos ya un asistente personal. Es una pieza de software en un dispositivo de su propiedad: el asistente inteligente (AI). Llevamos IAs en nuestros portátiles (Cortana de Microsoft), teléfonos (Google Assistant, Siri de Apple, Bixby de Samsung) y altavoces inteligentes (Alexa de Amazon, Little Fish de Baidu). Probablemente tenga más de uno. Se calcula que actualmente hay en el mundo mil millones de dispositivos con IA. Con una penetración de los teléfonos inteligentes en el Reino Unido y EE.UU. cercana al 70%, es fácil creer que en pocos años habrá tantos asistentes inteligentes como seres humanos. Que miles de millones de personas dispongan pronto de un asistente las 24 horas del día, los 7 días de la semana, es una perspectiva asombrosa.

What Do We Know About False News?

What Do We Know About False News?

Denise-Marie Ordway

As false news has become a global phenomenon, scholars have responded. They’ve ramped up their efforts to understand how and why bad information spreads online — and how to stop it. In the past 18 months, they’ve flooded academic journals with new research and have raised the level of urgency. In a March 2018 article, titled “The Science of Fake News,” in the prestigious journal Science_,_ 16 high-profile academics came together to issue a call to action, urging internet and social media platforms to work with scholars to evaluate the problem and find solutions.

Es hora de hacer que la investigación de las escuelas de negocios sea más relevante

Es hora de hacer que la investigación de las escuelas de negocios sea más relevante

Debra L. Shapiro, Bradley Kirkman

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SpiderStock/Getty Images

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los científicos de gestión ha sido la lucha por producir conocimientos que sean a la vez rigurosos desde el punto de vista académico. y aplicable a los directivos en ejercicio. En un Editorial de la revista de la Academia de Administración, describimos dos problemas que contribuyen a este desafío.

La primera es lo que llamamos el problema de «Lost in Translation», que se refiere al hecho de que casi ningún directivo recurre a las revistas académicas (publicaciones como Academy of Management Annals, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Journal of Applied Psychology, Organizational Behavior and Human Decision Processes, por nombrar algunas) para obtener consejos sobre cómo mejorar sus habilidades o prácticas. Los investigadores han descubierto que los directivos tienden a desconocer los conocimientos de gestión respaldados por la investigación que se publican en las revistas académicas y que esos conocimientos suelen excluirse en las revistas orientadas a los profesionales. En relación con esto, los gerentes tienden a aferrarse a supuestas verdades de larga data que a menudo los estudios de los estudiosos de administración han disipado. Por ejemplo, muchos directivos siguen creyendo que los errores que cometen al evaluar a sus empleados se pueden corregir capacitándolos para que reconozcan los posibles errores y sugiriéndoles formas de evitarlos, mientras que las pruebas reales muestran que esa formación puede aumentar el número de errores que cometen.

Cuatro formas en que los líderes pueden proteger su tiempo y empoderar a sus equipos

Cuatro formas en que los líderes pueden proteger su tiempo y empoderar a sus equipos

Maura Thomas

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Hayon Thapaliya/HBR Personal

Sabemos que controlar lo que prestamos atención es la clave para vivir una vida intencional. Según una encuesta informal realizada a mis clientes, uno de los mayores impedimentos para la gestión de la atención es el «O.P.P.», los problemas de otras personas. Este es un problema especial para mis clientes de liderazgo, a los que les resulta difícil desconectarse de su equipo, incluso durante períodos cortos. Las principales razones que aducen para explicar esta disponibilidad constante son que «no quieren ser el cuello de botella que retrase un trabajo importante» y quieren estar disponibles para tomar decisiones y asesorar a su personal en la solución de los problemas.

Cómo animarse antes de una presentación (o calmarse)

Cómo animarse antes de una presentación (o calmarse)

Nancy Duarte

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Hill Street Studios/Getty Images

Hablar en público afecta a las personas de diferentes maneras. Algunas personas se ponen nerviosas y ansiosas antes de hablar; tienen que dedicar tiempo a calmarse antes de subir al escenario.

Otras personas quieren asegurarse de tener energía extra cuando están frente al público. Estas personas necesitan dedicar tiempo a prepararse antes de una charla, hacer lo que sea que les ayude a sentirse con fuerzas.

Lo que la junta directiva de GE podría haber hecho de otra manera

Lo que la junta directiva de GE podría haber hecho de otra manera

Robert C. Pozen

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Personal de HBR/Yasuyoshi Chiba/Getty Images

Durante el mandato de Jeff Immelt como CEO de General Electric, de 2001 a 2017, el precio de las acciones de la empresa cayó más de un 30%, lo que representa una caída de aproximadamente 150 000 millones de dólares en valor accionarial. Desde la partida de Immelt, las acciones de GE han bajado otro 30%, ya que su nuevo CEO, John Flannery, se ha esforzado por hacer frente a la pérdida de flujo de caja provocada por años de problemáticas adquisiciones, desinversiones y recompras. Debido a estas dudosas decisiones, la ratio deuda/beneficios de GE se disparó del 1,5 en 2013 al 3,7 a principios de 2018, según Moody’s.

Truth, Disrupted

Truth, Disrupted

Sinan Aral
False news spreads online faster, farther, and deeper than truth does — but it can be contained. Here’s how.
7 habilidades que no van a automatizarse

7 habilidades que no van a automatizarse

Adam J. Gustein, John J. Sviokla

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John Fedele/Getty Images

Los jóvenes profesionales de hoy crecieron en una era de cambios tecnológicos vertiginosos, con el crecimiento de Internet, la invención del teléfono inteligente y el desarrollo de los sistemas de aprendizaje automático. Todos estos avances apuntan a la automatización total de nuestras vidas, incluida la forma en que trabajamos y hacemos negocios. No es de extrañar, entonces, que los jóvenes estén ansiosos por su capacidad para competir en el mercado laboral. Como ejecutivos que nos hemos pasado la vida evaluando e implementando la tecnología digital en todo tipo de organizaciones, a menudo nos preguntan: «¿Qué debo aprender hoy para tener un trabajo en el futuro?» En lo que sigue compartiremos siete habilidades que no solo pueden hacer que no pueda automatizar, sino que también le permitirán emplearse sin importar lo que depare el futuro. 

Investigación: Corremos más riesgos cuando competimos contra rivales

Investigación: Corremos más riesgos cuando competimos contra rivales

Christopher To, Gavin Kilduff, Lisa D. Ordóñez, Maurice Schweitzer

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Walker y Walker/Getty Images

La rivalidad está en todas partes. Vemos rivalidades en los deportes, los negocios, la escuela y, básicamente, en cualquier estadio en el que haya competencia. Ya sea por rivalidad entre personas (Bill Gates contra Steve Jobs; Roger Federer contra Rafael Nadal), entre organizaciones (por ejemplo, Ford contra GM) o entre países (por ejemplo, ¿deberían los fanáticos del fútbol estadounidense haber apoyado a su rival México en el Mundial?) , hay algo singularmente poderoso en la rivalidad que la diferencia de otras formas de competencia y relaciones.

Lo que no debe hacer cuando intenta motivar a su equipo

Lo que no debe hacer cuando intenta motivar a su equipo

Ron Carucci

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H.Armstrong Roberts/ClassicStock/Getty Images

Cuando hablo a grandes grupos sobre liderazgo, una pregunta que suelo hacer es: “¿Cuántos de ustedes han recibido alguna vez un cumplido de su jefe que realmente les haya ofendido?”. Sin excepción, más de dos tercios de los presentes en la sala levantan la mano. Cuando indago más sobre lo que la gente encontró ofensivo en el elogio de su jefe, las respuestas más comunes que escucho son “No fue sincero” y “No sabían de lo que hablaban”.

Por qué las mujeres se ofrecen como voluntarias para tareas que no conducen a ascensos

Por qué las mujeres se ofrecen como voluntarias para tareas que no conducen a ascensos

Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund

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Helen King/Getty Images

He aquí un escenario de trabajo que muchos de nosotros conocemos muy bien: está en una reunión y su gerente menciona un proyecto que hay que asignar. No es un trabajo particularmente difícil, pero lleva mucho tiempo, es poco probable que genere ingresos y probablemente no se reconozca ni se incluya en su evaluación de desempeño. Mientras su director describe el proyecto y pide un voluntario, usted y sus colegas se quedan callados e inquietos, todos con la esperanza de que alguien más levante la mano. La espera se hace cada vez más incómoda. Entonces, finalmente, alguien dice: «Está bien, lo haré».

La clave para prevenir la tensión generacional es recordar que todo el mundo quiere sentirse valorado

La clave para prevenir la tensión generacional es recordar que todo el mundo quiere sentirse valorado

Liane Davey

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Martin Barraud/Getty Images

Recuerdo la primera vez que me sentí viejo como gerente, hace ya más de 10 años. Fue en una comida con mi nuevo equipo cuando mencioné los primeros «45» que compré con mi propio dinero de niño. Uno de mis subordinados directos, que era 10 años más joven que yo, me miró con la cara en blanco y preguntó: «¿Qué es un 45?» Nunca había visto el formato de disco de vinilo de una sola canción. Venimos de mundos diferentes. En el mismo equipo, tenía otro subordinado directo que era 30 años mayor que yo. Respondió rápidamente a mi pregunta sobre sus primeros 45, pero nunca había oído hablar de la canción ni del artista. Durante los dos años siguientes tuve lo que percibí como graves «problemas generacionales» en mi equipo. Aprendí algunas lecciones sobre la gestión a través de la brecha generacional.

Los grandes líderes tienen confianza, están conectados, se comprometen y son valientes

Peter Bregman

Brad estaba liderando un difícil cambio en su empresa y había decidido despedir a su jefe de ventas, que era un buen tipo pero no estaba actuando.

Tres meses después, aún no lo había despedido.

Le pregunté por qué. ¿Su respuesta? «¡Soy un cobarde!»

Brad (nombre ficticio, he cambiado algunos detalles para proteger la privacidad de las personas) es el CEO de una empresa de servicios financieros y definitivamente no es un cobarde. Es un humano normal, igual que usted y yo. Y está esforzándose por llevar a cabo una importante decisión estratégica. Así como, a veces, usted y yo sí.

Se acaba de detener un brote de ébola. Esto es lo que nos dice sobre la contención de las epidemias.

Se acaba de detener un brote de ébola. Esto es lo que nos dice sobre la contención de las epidemias.

Ranu S. Dhillon, Devabhaktuni Srikrishna

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Visuals Unlimited Inc/Science VU/Getty Images

Tras un mes sin nuevos casos, el brote de ébola en la República Democrática del Congo (RDC) parece estar bajo control y faltan semanas para que termine oficialmente. Han pasado menos de tres meses y después de solo unos 50 casos, la contención eficiente de este brote es un logro notable que contrasta marcadamente con la Epidemia en África occidental que se convirtió en una crisis mundial de dos años con más de 28 000 casos.

Cómo los directivos, los compañeros de trabajo y los recursos humanos presionan a las mujeres para que guarden silencio ante el acoso

Cómo los directivos, los compañeros de trabajo y los recursos humanos presionan a las mujeres para que guarden silencio ante el acoso

Dulini Fernando, Ajnesh Prasad

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Personal de HBR/Douglas Sacha/Getty Images

El acoso por motivos de sexo está muy extendido en el lugar de trabajo y las mujeres lo sufren de manera desproporcionada. Puede incluir el acoso sexual, pero se define de manera más amplia, e incluye cualquier comportamiento que derogue, degrade o humille de otro modo a una persona por su sexo. Uno estudio de mujeres en el ejército y la ley descubrieron que nueve de cada 10 habían sufrido acoso de género en sus carreras.

Cuando los generalistas son mejores que los especialistas y viceversa

Cuando los generalistas son mejores que los especialistas y viceversa

Florenta Teodoridis, Michael Bikard, Keyvan Vakili

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Personal de HBR/Wragg/Getty Images

¿Cuál es la mejor manera de impulsar la creatividad de su equipo? La verdad es que no hay una respuesta sencilla. Incluso la investigación está dividida en cuanto al mejor enfoque a adoptar.

Una opinión es que la clave de los avances creativos es poder combinar o aprovechar diferentes áreas de especialización. Después de todo, cada innovación de alguna manera recombina o reimagina cosas que ya existen.

Cuatro formas de crear una cultura de aprendizaje en su equipo

Cuatro formas de crear una cultura de aprendizaje en su equipo

Tomas Chamorro-Premuzic, Josh Bersin

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Buda Mendes/Getty Images

La tecnología está revolucionando todos los sectores y ámbitos de la vida, y el trabajo no es la excepción. Una de las principales implicaciones profesionales de la revolución digital es el cambio en la demanda de experiencia humana. Por ejemplo, el talento de LinkedIn programas de investigación que la mitad de las habilidades más demandadas en la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años.

Cuando los precios más costes son una buena idea

Cuando los precios más costes son una buena idea

Utpal M. Dholakia

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Personal de HBR/Fuente de imagen/Getty Images

Los precios más caros se parecen mucho al género de las novelas románticas, ya que es muy ridiculizado pero tremendamente popular. Casi todos los directivos que conozco dirán que odian fijar precios basados únicamente en los costes. Sin embargo, los precios más costes siguen siendo el método de fijación de precios más extendido, que se utiliza para fijar precios de todo desde un botella de cerveza en un bar a multimillonarios proyectos de infraestructura.

7 estrategias de compensación para empresas emergentes con problemas de liquidez

7 estrategias de compensación para empresas emergentes con problemas de liquidez

Amelia Friedman

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Personal del HBR/Phatharapol Nopharat/Eyeem/Getty Images

Como fundador de una empresa emergente, me esfuerzo constantemente por contratar a los mejores talentos sin arruinarme. No siempre podemos igualar los salarios del mercado, pero necesitamos un talento excepcional (léase: caro) para construir desde cero. ¿Cómo se contrata a un desarrollador que gane seis cifras, o a un vendedor experimentado con cuatro hijos en una escuela privada? En nuestra empresa, Aplicaciones Hatch, hemos aprendido a ser creativos.

Cómo utilizar la atención plena para aumentar la creatividad de su equipo

Cómo utilizar la atención plena para aumentar la creatividad de su equipo

Ellen Keithline Byrne, Tojo Thatchenkery

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Panayiotis Tzamaros/NUR Foto vía Getty Images

Hay una contradicción fundamental cuando las organizaciones piden a los empleados que mantengan un ritmo de trabajo rápido y sea creativo. Lo que ocurre a menudo en los lugares de trabajo frenéticos es que los empleados recurren al piloto automático o a las formas de trabajo habituales. Cuando no tienen el tiempo o el espacio para incubar ideas novedosas e inteligentes, pueden perder la oportunidad de replantear un problema y ver nuevas posibilidades de posibles soluciones.

Lo que necesita saber sobre la nueva ley de privacidad de datos de California

Lo que necesita saber sobre la nueva ley de privacidad de datos de California

Dipayan Ghosh

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pm Images/Getty Images

A finales del mes pasado, California aprobó una barrida ley de privacidad del consumidor eso podría forzar cambios significativos en las empresas que comercian con datos personales, y especialmente en las que operan en el espacio digital. La aprobación de la ley se produce inmediatamente después de unos días de intensas negociaciones entre defensores de la privacidad, empresas emergentes de tecnología, proveedores de redes, empresas de Internet de Silicon Valley y otros. Esas discusiones han dado lugar a lo que muchos están describiendo como una política histórica que constituye el régimen de protección de datos más estricto de los Estados Unidos.

Investigación: La edad promedio del fundador de una startup exitosa es de 45 años

Investigación: La edad promedio del fundador de una startup exitosa es de 45 años

Pierre Azoulay, Benjamin F. Jones, J. Daniel Kim, Javier Miranda

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Patricia de Melo Moreira/Bloomberg/Getty Images

La opinión generalizada es que los emprendedores más exitosos son los jóvenes. Bill Gates, Steve Jobs y Mark Zuckerberg tenían poco más de veinte años cuando lanzaron lo que se convertirían en empresas que cambiarían el mundo. ¿Estos famosos casos reflejan un patrón generalizable? Las cuentas de capital riesgo y de los medios de comunicación parecen sugerirlo. Cuando analizamos a los fundadores que han ganado premios TechCrunch en la última década, la edad promedio en el momento de la fundación era de solo 31 años. Para las personas seleccionadas por la revista Inc., como fundadores de las empresas emergentes de más rápido crecimiento en 2015, la edad promedio en el momento de la fundación era de solo 29 años. De acuerdo con estas conclusiones, Paul Graham, cofundador de Y Combinator, una vez bromeó que «el límite para los inversores es de 32… Después de los 32, comienzan a mostrarse un poco escépticos». Pero, ¿es correcto este punto de vista?

Cómo ser mentora de alguien que no sabe cuáles deberían ser sus objetivos profesionales

Cómo ser mentora de alguien que no sabe cuáles deberían ser sus objetivos profesionales

Tania Luna, Jordan Cohen

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Personal de HBR/Richard Newstead/Getty Images

«Hábleme de sus objetivos profesionales». ¿Cuántas veces le ha dicho esto a una persona a la que dirige o asesora, solo para recibir una mirada vacía a cambio? Tal vez la persona confíe en que no sabe cuáles deben ser sus objetivos, ni siquiera si hay oportunidades de avanzar en su empresa. ¿Cómo puede empezar a brindar apoyo?

La insatisfacción profesional es un desafío cada vez mayor en el mundo actual, por eso hemos decidido hacer las cosas de manera diferente en Weight Watchers, con la ayuda de LifeLabs Learning. Los resultados de la encuesta de 2015 de CEB a los empleados reflejan bien el problema: el 70% de los empleados encuestados (de muchos sectores) declararon no estar satisfechos con las oportunidades profesionales en su empresa, una cifra inquietante dado que es uno de los principales impulsores del compromiso y la retención. Al mismo tiempo, el 75% de las organizaciones dijeron que esperaban enfrentarse a una escasez de las habilidades y los conocimientos necesarios entre sus empleados. Así que, por un lado, los empleados sienten que no pueden avanzar con la suficiente rapidez y, por otro, las empresas creen que los empleados crecen demasiado despacio. ¿Cómo puede existir una contradicción tan descarada y peligrosa? ¿Y qué podemos hacer al respecto?

La mayoría de la gente apoya #MeToo. Pero, ¿cambiarán realmente los lugares de trabajo?

La mayoría de la gente apoya #MeToo. Pero, ¿cambiarán realmente los lugares de trabajo?

Candace Bertotti, David Maxfield

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HBR Staff/Matthew Henry/Unsplash

Los movimientos #MeToo y #TimesUp siguen creando una oleada de actividad en los medios de comunicación y aumentando la conciencia sobre el acoso sexual y la mala conducta. Pero, ¿han creado cambios positivos en los lugares de trabajo? ¿Las personas ven mejoras saludables y duraderas en sus organizaciones como resultado de estos movimientos?

Para responder a estas preguntas, hicimos a 1.100 personas en una encuesta en línea sobre los cambios, si los hubiera, que estaban viendo en sus lugares de trabajo. Los resultados son mucho más sólidos si se cumplen las promesas que las que se cumplen, lo que demuestra que estos movimientos han despertado esperanzas, expectativas y algunas preocupaciones. Ahora les toca a los líderes aprovechar el impulso y abordar algunas de las preocupaciones.

4 señales de que un ejecutivo no está preparado para el entrenamiento

4 señales de que un ejecutivo no está preparado para el entrenamiento

Matt Brubaker, Chris Mitchell

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Personal de HBR/Fuente de imagen/Getty Images

El estigma de pedir o que se le asigne un entrenador ejecutivo está desapareciendo rápidamente. El crecimiento de la industria nos lo dice. Solo en los EE. UU., el año pasado se gastaron mil millones de dólares en asesores de negocios, personales y de relaciones, según IBISWorld, alrededor de un 20% más que cinco años antes. Y el número de asesores de negocios en todo el mundo se ha incrementado más de un 60% desde 2007, según a una asociación de entrenadores. Pero si bien los entrenadores ejecutivos han mejorado el desempeño de muchos directivos que ya son buenos y han lijado las asperezas de muchos menos efectivos, no son una cura milagrosa. De hecho, hemos visto a muchas empresas desperdiciar sumas considerables al asignar entrenadores a directivos que simplemente no están preparados para ser entrenados, por muy eficaces que sean los entrenadores.

Las barreras para reclutar y emplear talento digital

Las barreras para reclutar y emplear talento digital

Linus Dahlander, Martin Wallin

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hbr Staff/Yury Vinokurov/Eyeem/Getty Images

Encontrar talento digital es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad. Pero es particularmente difícil para firmas grandes y tradicionales, especialmente aquellos que operan en industrias consolidadas y que no están en crecimiento (piense en pulpa y papel, acero, compañías aéreas) y que suelen estar ubicadas lejos de las áreas metropolitanas donde viven los científicos de datos.

Como estas firmas suelen tener márgenes reducidos y no pueden pagar los salarios de Silicon Valley, muchas han tenido que ser creativas en la contratación y el desarrollo de los empleados. En nuestro trabajo con una docena de empresas industriales en Alemania y Escandinavia, hemos estudiado cómo tratan de aumentar las habilidades digitales de su fuerza laboral, desde la creación de aceleradoras hasta la formación del talento interno, y hemos observado cómo algunas de estas estrategias comunes presentan sus propias dificultades.

Tres emprendedores que se propusieron reducir los costes de la atención médica

Tres emprendedores que se propusieron reducir los costes de la atención médica

Vijay Govindarajan, Mahesh Sriram

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Baran Ozdemir/Getty Images

Hay un crisis sanitaria en los EE. UU., que exige a gritos innovaciones revolucionarias en la prestación de servicios de salud que tengan como objetivo reducir significativamente los costes y ampliar la cobertura. En 2016, Estados Unidos gastó la asombrosa cantidad de 3,2 billones de dólares, o casi El 18% de su PIB, sobre la atención médica, es decir, 10 000 dólares por persona, el doble que en cualquier otro país del mundo industrializado. La innovación tiene el poder de reducir drásticamente los costes estadounidenses durante la próxima década. Lo sabemos porque en la India los innovadores han encontrado formas de ofrecer una atención de alta calidad a todos (ricos, pobres y prácticamente sin dinero) y ganar dinero haciéndolo.

Cómo silenciar al crítico que lleva dentro tras un despido

Cómo silenciar al crítico que lleva dentro tras un despido

Susan Peppercorn

Que lo despidan es una de las experiencias más difíciles a las que puede enfrentarse en su carrera. Como entrenador ejecutivo, he visto de primera mano la conmoción, el dolor y la ansiedad que generalmente acompañan a este tipo de pérdida de trabajo. Los despidos pueden provocar una sensación de impotencia y duda de sí mismo en forma de una aterradora falta de control y la voz de un implacable crítico interior, especialmente cuando otros miembros de la organización siguen empleados.

¿Cuándo es importante que un algoritmo se explique por sí mismo?

¿Cuándo es importante que un algoritmo se explique por sí mismo?

Kathryn Hume

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Imágenes de Maskot/Getty

Muchos esfuerzos por aplicar el aprendizaje automático se ven estancados debido a la preocupación por la «caja negra», es decir, la falta de transparencia en torno a por qué un sistema hace lo que hace. A veces esto se debe a que la gente quiere entender por qué se hizo alguna predicción antes de que tomaran medidas que le cambiaran la vida, como cuando un sistema de visión artificial indica un 95% de probabilidades de cáncer a partir de una radiografía del pulmón de un paciente. A veces se debe a que los equipos técnicos necesitan identificar y resolver los errores sin interrumpir todo el sistema. Y ahora que el Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) está en vigor, las empresas que gestionan los datos de los consumidores tienen que explicar cómo los sistemas automatizados toman las decisiones, especialmente las que afectan significativamente a la vida de las personas, como la asignación de créditos o la contratación de un candidato para un puesto de trabajo. Si bien el RGPD solo se aplica en Europa, las empresas de todo el mundo anticipan que se producirán cambios similares y, por lo tanto, están reconsiderando las iniciativas de gobernanza.

¿Quién mató al modelo GE?

¿Quién mató al modelo GE?

Benjamin Gomes-Casseres

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AFP/Stringer/Getty Images

¿Quién mató a GE?

Por supuesto, GE no está muerta y es muy posible que reviva y prospere como empresa. Después de todo, IBM regresó de entre los muertos en la década de 1990. Pero el Modelo GE está muerto y hay una larga lista de posibles sospechosos.

El conglomerado GE combinó una amplia gama de negocios industriales bajo un mismo techo. A diferencia de una sociedad de cartera pura o de un fondo de cobertura moderno, el modelo de GE pretendía crear valor mediante el intercambio activo de las capacidades entre sus diferentes negocios, que, con una importante excepción, tenían sus raíces en la fabricación.

Aprenda a mejorar en las transiciones

Aprenda a mejorar en las transiciones

Avivah Wittenberg-Cox

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personal de hbr/Shannon Miller/Getty Images

Hay un petirrojo bebé pequeño y desaliñado que está dando sus primeros pasos en mi jardín hoy. Se ve un poco aturdida y agotada, su precioso plumón amarillo está muy mal. Sé exactamente lo que siente. Se parece a mucha gente que conozco ahora mismo. Casi a todas las edades, todo el mundo parece estar en la cúspide de una transición similar: dar sus primeros pasos hacia un nuevo mundo incierto e ilegible. Mientras escribo esto, aviones de la Segunda Guerra Mundial sobrevuelan para celebrar el cumpleaños oficial de la reina Isabel. Como mi propia madre, que comparte su fecha de nacimiento, cumplirá 93 años. Ambos están extraordinariamente bien y no han acabado con las transiciones.

Cómo gestionar a un empleado que está teniendo una crisis personal

Cómo gestionar a un empleado que está teniendo una crisis personal

Carolyn O’Hara

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Matt Jeacock/Getty Images

Todos tenemos acontecimientos de la vida que nos distraen del trabajo de vez en cuando: un familiar enfermo, un divorcio, la muerte de un amigo. No puede esperar que alguien dé lo mejor de sí en esos momentos. Pero como gerente qué puede ¿qué esperaba? ¿Cómo puede ayudar a la persona a que se cuide emocionalmente y, al mismo tiempo, asegurarse de que está haciendo su trabajo (o todo lo que puede hacer)?

Cómo gestionar a un empleado que está teniendo una crisis personal

Cómo gestionar a un empleado que está teniendo una crisis personal

Carolyn O’Hara

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Todos tenemos acontecimientos de la vida que nos distraen del trabajo de vez en cuando: un familiar enfermo, un divorcio, la muerte de un amigo. No puede esperar que alguien dé lo mejor de sí en esos momentos. Pero como gerente qué puede ¿qué esperaba? ¿Cómo puede ayudar a la persona a que se cuide emocionalmente y, al mismo tiempo, asegurarse de que está haciendo su trabajo (o todo lo que puede hacer)?

Cómo mejorar su inglés de negocios

Cómo mejorar su inglés de negocios

Minh Tran, Peter Burman

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yagi Studio/Getty Images

Chun Hin es director sénior de un banco de inversiones de Hong Kong. Todas las mañanas escucha la radio Bloomberg de camino al trabajo y leía cada número de The Economist de principio a fin para mejorar su inglés de forma continua. Originario de Hong Kong y creció hablando cantonés y mandarín, Chun Hin se ha esforzado mucho para hablar inglés con fluidez.

La historia de Chun Hin tendrá éxito en muchos profesionales. La presión por hablar inglés en el lugar de trabajo sigue aumentando a medida que más y más empresas invierten en la globalización de sus equipos. Sin embargo, dominar un nuevo idioma requiere tiempo y recursos que muchas personas, especialmente los adultos que ya no van a la escuela, se esfuerzan por encontrar. Nuestra empresa EF La educación primero Publica anualmente el mayor estudio del mundo sobre el dominio del inglés en varios países e industrias. Durante los últimos ocho años, los ministerios de educación, las empresas multinacionales y las universidades han utilizado elÍndice de dominio del inglés EF (EF EPI) para ayudarlos a entender cómo sus enfoques de la enseñanza del inglés, y del inglés de negocios, en particular, se comparan con los de la competencia.

Investigación: Las críticas entusiastas no siempre son las más persuasivas

Investigación: Las críticas entusiastas no siempre son las más persuasivas

Daniella Kupor, Zakary L. Tormala

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hbr Staff/Benne Ochs/Getty Images

Las reseñas en línea pueden reproducir un gran papel en influir en las personas decisiones de compra, pero ¿qué hace que una reseña sea más persuasiva de una forma u otra? No cabe duda de que las malas críticas pueden disuadir a los clientes, pero resulta que algunas buenas críticas también pueden hacerlo. Nuestra investigación sobre persuasión y marketing es el primero en descubrir que una reseña moderadamente positiva puede ser más persuasiva que una reseña extremadamente positiva. En una investigación que publicará el Revista de investigación del consumidor en octubre de 2018, descubrimos que una reseña moderadamente positiva es aún más persuasiva cuando la selección de reseñas por defecto es extremadamente positiva. Esto se debe a que las reseñas que se desvían de la selección de reseñas predeterminada se consideran más reflexivas y, por lo tanto, más precisas que las reseñas que se ajustan a la predeterminada.

Tres errores comunes de contratación que los nuevos gerentes deben evitar

Tres errores comunes de contratación que los nuevos gerentes deben evitar

Whitney Johnson

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Dave King/Getty Images

Nadie quiere contratar a la persona equivocada. La contratación, entrevista, contratación e incorporación de un solo empleado nuevo es un proceso que requiere mucho tiempo y todos los gerentes se toman en serio.

También es una de las habilidades más difíciles de aprender para un nuevo gerente, en parte porque, a menos que trabaje en una empresa de rápido crecimiento, normalmente no tiene mucha práctica con ella. Cuando no tiene muchas oportunidades de practicar, es fácil que su curva de aprendizaje se mantenga plana.

Cómo centrarse en lo que es importante, no solo en lo urgente

Cómo centrarse en lo que es importante, no solo en lo urgente

Alice Boyes

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Bich Tran/Pexels

¿Llega al final del día y siente que ha cumplido sus plazos más apremiantes, pero que no ha logrado nada que sea fundamentalmente importante? Difícilmente está solo. En una serie de estudios publicados recientemente en la Revista de investigación del consumidor, las personas normalmente optaban por completar tareas con plazos muy cortos, incluso en situaciones en las que las tareas con plazos menos apremiantes eran igual de fáciles y prometían una recompensa mayor.

Tres transiciones con las que luchan incluso los mejores líderes

Tres transiciones con las que luchan incluso los mejores líderes

Cassandra Frangos

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Malerapaso/Getty Images

Nos encanta leer sobre la dinámica del éxito. Lo estudiamos, lo celebramos e intentamos emular la forma en que los líderes exitosos llegan a la cima. No soy diferente: he dedicado mi carrera a ayudar a los ejecutivos a tener éxito, ya sea mediante el entrenamiento y el desarrollo o mediante la evaluación de sus puntos fuertes y áreas de oportunidades para identificar el trabajo de desarrollo que tienen que realizar para llevar sus carreras al siguiente nivel. Pero a pesar de que me atraen las historias de éxito, he descubierto que las mejores lecciones provienen de examinar el fracaso.

Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a que los cambios tengan éxito

Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a que los cambios tengan éxito

Darrell Rigby, Simon Henderson, Marco D’Avino

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Patrick Smith/Getty Images

La agilidad (el enfoque de gestión que se basa en equipos pequeños, emprendedores y cercanos al cliente) tiene una reputación que refleja su rápida adopción en el desarrollo de software. Es para los expertos en tecnología. Es para empresas emergentes modernas de Silicon Valley. Definitivamente, no es para las grandes empresas de la vieja línea que se enfrentan a una crisis existencial y requieren un cambio a gran escala. En esa situación, lo que necesita es un dictador clarividente, alguien que sepa exactamente qué hacer y que pueda contratar a los mercenarios para que lo hagan.

¿Hay buenos empleos en la economía colaborativa?

Nicole Torres

No se puede negar el crecimiento de la economía colaborativa. Los economistas estiman que la proporción de trabajadores estadounidenses que se ganan la vida como contratistas independientes, autónomos, trabajadores temporales y empleados de guardia pasó del 10% en 2005 a casi el 16% en 2015, y la tendencia muestra pocos signos de desaceleración. Los defensores de estos «acuerdos laborales alternativos» —muchos de los cuales permiten compartir o bajo demanda, como Uber y TaskRabbit— los catalogan como una forma de cambiar el desempleo, el agotamiento o el odio al trabajo por libertad, flexibilidad y beneficios económicos. Los escépticos, por su parte, señalan las costosas compensaciones: ingresos inestables, pocos o ningún beneficio, reducción de la seguridad laboral y estancamiento del ascenso profesional.

¿Sus empleados se sienten respetados?

¿Sus empleados se sienten respetados?

Kristie Rogers

Cuando pregunta a los trabajadores qué es lo que más les importa, sentirse respetado por los superiores suele encabezar la lista. En una encuesta reciente realizada por Christine Porath, de la Universidad de Georgetown, a casi 20 000 empleados de todo el mundo, los encuestados clasificaron el respeto como el comportamiento de liderazgo más importante. Sin embargo informe de empleados más comportamiento irrespetuoso e incívico cada año.

¿Qué explica la desconexión? Aunque los empleados a los que no se les muestra respeto son muy conscientes de su ausencia, las personas que se sienten respetadas de forma regular —por lo general, las que ocupan puestos directivos u otros puestos de alto nivel— no piensan demasiado en ello. Así que puede que los líderes simplemente desconozcan el problema. Pero las investigaciones que he realizado muestran que esto es solo una parte de la explicación. Un problema mayor es que los líderes no entienden lo que constituye el respeto en el lugar de trabajo, por lo que incluso los esfuerzos bien intencionados por ofrecer un lugar de trabajo respetuoso pueden no ser suficientes.

«Los gerentes no tienen todas las respuestas»

«Los gerentes no tienen todas las respuestas»

Adi Ignatius

El New York Times una vez se refirió a Jamie Dimon como «el banquero menos odiado de Estados Unidos». Para un titán de Wall Street, eso es lo mejor posible.

Dimon ha estado al frente de JPMorgan Chase durante más de 12 años. A sus 62 años, juvenil y a veces contundente, se mantiene fiel a sus raíces como un tío de Queens que habla sin rodeos (aunque tiene un MBA en la Escuela de Negocios de Harvard, dirige el banco más grande de los Estados Unidos y es multimillonario).

Caso práctico: Del nicho a la corriente principal

Caso práctico: Del nicho a la corriente principal

Elie Ofek

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ROMUALDO FAURA

¡Cheetos! ¡Vamos a por Cheetos!» La hija de Riku Nakamura, Akari, se lanzó hacia la estantería del supermercado. La esposa de Riku, Aoi, suspiró. «Recuérdeme: ¿Por qué volvemos a caminar por este pasillo?»

«Quería ver cómo se muestran las patatas fritas y las galletas. No entiendo por qué nuestras galletas no pueden estar también en esta sección».

Aoi asintió con la cabeza ante la bolsa de los Cheetos que Akari tenía ahora agarrada al pecho. «¿Quizás necesite añadir polvo de queso fluorescente?»

El CEO contra el reloj

Adi Ignatius

Las exigencias y la complejidad de dirigir una empresa son asombrosas. El CEO supervisa las agendas de las unidades funcionales y de negocio y responde a una multitud de electores: los accionistas, los clientes, los empleados, el consejo de administración, los medios de comunicación, el gobierno y la comunidad. Y como los directores ejecutivos no son robots, también tienen que dejar espacio para la familia, los amigos, el ejercicio y otros intereses no relacionados con el trabajo. No hay suficientes horas en el día.

Finally, Evidence That Diversity Improves Financial Performance

Finally, Evidence That Diversity Improves Financial Performance

Paul Gompers, Silpa Kovvali

Cuando los directivos y los académicos hablan del impacto de la diversidad en las organizaciones y los equipos, normalmente se refieren a los efectos en la precisión y la objetividad colectivas, el pensamiento analítico y capacidad de innovación. En cuanto a las medidas «más estrictas» del desempeño financiero, los investigadores se han esforzado por establecer una relación causal con la diversidad, especialmente cuando estudian las grandes empresas, donde los derechos a la toma de decisiones y los incentivos pueden resultar turbios y los efectos de cualquier elección dada en, por ejemplo, los beneficios o la cuota de mercado pueden ser casi imposibles de precisar.

How CEOs Manage Time

How CEOs Manage Time

Michael E. Porter, Nitin Nohria

In the lexicon of management, the CEO is the epitome of leadership. Yet surprisingly little is known about this unique role. While CEOs are the ultimate power in their companies, they face challenges and constraints that few others recognize.

Running a large global company is an exceedingly complex job. The scope of the organization’s managerial work is vast, encompassing functional agendas, business unit agendas, multiple organizational levels, and myriad external issues. It also involves a wide array of constituencies—shareholders, customers, employees, the board, the media, government, community organizations, and more. Unlike any other executive, the CEO has to engage with them all. On top of that, the CEO must be the internal and external face of the organization through good times and bad.

How Humans and AI Are Working Together in 1,500 Companies

How Humans and AI Are Working Together in 1,500 Companies

H. James Wilson, Paul R. Daugherty

La inteligencia artificial se está haciendo buena en muchos trabajos «humanos» (diagnosticar enfermedades, traducir idiomas, prestar servicio de atención al cliente) y está mejorando rápidamente. Esto está despertando temores razonables de que la IA sustituya en última instancia a los trabajadores humanos en toda la economía. Pero ese no es el resultado inevitable, ni siquiera el más probable. Nunca antes las herramientas digitales nos habían respondido tanto, ni nosotros a nuestras herramientas. Si bien la IA alterará radicalmente la forma en que se hace el trabajo y quién lo hace, el mayor impacto de la tecnología estará en complementar y aumentar las capacidades humanas, no en sustituirlas.

How Levi’s Became Cool Again

Chip Bergh

Soy un tío de marcas. Pasé 28 años en Procter & Gamble en gestión de marcas. Lideré la integración de la adquisición de Gillette por 57 000 millones de dólares por parte de P&G y, luego, dirigí esa división, una de las más rentables de P&G, durante seis años. Era una tarea de gran visibilidad, así que empecé a recibir llamadas sobre puestos de CEO. La mayoría no eran muy interesantes. Luego, a finales de 2010, estuve en un hotel de Pekín para asistir a una reunión trimestral de nuestro equipo directivo. Se llamaba un cazatalentos que conocía. Ella dijo: «Tengo algo que le puede interesar». Puse los ojos en blanco, ¿cuántas veces lo había oído antes? «Vale, ¿qué pasa?» Pregunté. «Levi Strauss», respondió ella. Mi respuesta en una sola palabra: «Guau».

How the Tech Industry Can Help Society Embrace the New

How the Tech Industry Can Help Society Embrace the New

Tarun Khanna

Los drones, desarrollados originalmente con fines militares, no se aprobó su uso comercial en los Estados Unidos hasta 2013. Cuando eso ocurrió, quedó claro de inmediato que podían ser de enorme utilidad para toda una serie de industrias y, casi con la misma rapidez, quedó claro que la regulación sería un problema. La nueva tecnología planteaba varios problemas de seguridad y protección, no había consenso sobre quién debía redactar las reglas para mitigar esas preocupaciones y, en muchos casos, los conocimientos necesarios para desarrollar las normas aún no existían. Además, los pequeños robots voladores ponían nerviosa a mucha gente.

How to Collaborate Without Burning Out

How to Collaborate Without Burning Out

Rob Cross, Scott Taylor, Deb Zehner

Muchas personas diferentes pueden llegar a usted a través de diferentes canales y la presión es enorme».

«Correo electrónico constante, viajes internacionales, llamadas a todas horas, estaba agotada. Las demandas de colaboración al final me desgastaron».

«Siempre sentí que tenía que hacer más, ir más lejos, salvar el día. Me convertiría en la balsa salvavidas de la gente y casi me ahogaría».

Son las voces de la sobrecarga colaborativa.

A medida que las organizaciones se globalizan, adoptan estructuras matriciales, ofrecen productos y servicios cada vez más complejos y permiten la comunicación las 24 horas del día, los 7 días de la semana, exigen que los empleados colaboren con más colegas internos y contactos externos que nunca. Según una investigación de Connected Commons, la mayoría de los directivos dedican ahora el 85% o más de su tiempo de trabajo al correo electrónico, a las reuniones y al teléfono, y la demanda de este tipo de actividades ha aumentado un 50% en la última década. Las empresas se benefician, por supuesto: una innovación más rápida y un servicio de atención al cliente más fluido son dos subproductos de una mayor colaboración. Pero junto con todo esto hay mucho menos tiempo para centrarse en el trabajo individual, reflexionar detenidamente y tomar decisiones acertadas. Un artículo de HBR de 2016 escrito en coautoría por uno de nosotros titulado Este fenómeno destructivo sobrecarga colaborativa y sugirió formas en las que las organizaciones podrían combatirlo.

How to Help Your Team Find Their Higher Purpose

How to Help Your Team Find Their Higher Purpose

Robert E. Quinn, Anjan V. Thakor

W Cuando Gerry Anderson se convirtió por primera vez en presidente de DTE Energy, no creía en el poder de un propósito organizacional superior.

No estamos hablando de tener una misión clara que se centre en gran medida en cómo una empresa generará valor económico. DTE tenía uno que establecía el objetivo de generar beneficios a largo plazo para los accionistas, y Anderson comprendió su importancia.

Un propósito superior no tiene que ver con los intercambios económicos. Refleja algo más aspiracional. Explica cómo las personas que participan en una organización marcan la diferencia, les da un sentido de significado y obtiene su apoyo. Pero como muchos de los líderes que hemos entrevistado en nuestra investigación, Anderson comenzó su mandato como presidente con escepticismo en cuanto a lo que importaba. El concepto de propósito superior no encajaba en su comprensión mayoritariamente económica de la empresa.

How to Time Product Launches

A principios de este otoño, si se mantiene la tradición, Apple presentará uno o más iPhones nuevos, una presentación que es uno de los eventos más importantes del año en materia de electrónica de consumo. El teléfono inteligente ayudó a convertir a Apple en la empresa más valiosa del mundo, a pesar de que Samsung y otros rivales presentan nuevos productos con mucha más frecuencia. Esa paradoja llevó a V. Kumar, profesor de marketing en la Universidad Estatal de Georgia, y a sus colegas Amalesh Sharma y Alok Saboo a preguntarse: si una empresa quiere maximizar el valor para los accionistas, ¿cuál es el número óptimo de nuevos productos para lanzar en un plazo determinado? ¿Importa si los lanzamientos están dispersos o agrupados y si un nuevo producto es similar al resto de la cartera de productos actual de la empresa?

La vida es obra: entrevista con Daniel Libeskind

La vida es obra: entrevista con Daniel Libeskind

Alison Beard

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Heather Sten

Desde el Museo Judío de Berlín hasta la reconstrucción de la Zona Cero de Nueva York, proyectos de alto perfil y cargados de emociones le han hecho fama a Libeskind. Académico hasta los 43 años, ahora dirige, con la ayuda de su esposa, Nina, un consultorio con 50 empleados que trabajan por encargo en todo el mundo.

HBR: ¿Qué lo llevó al final de su carrera a pasar de la academia a la práctica?

One CEO’s Approach to Managing His Calendar

One CEO’s Approach to Managing His Calendar

Daniel McGinn, Sarah Higgins

Tom Gentile spent 20 years as a senior executive at GE before becoming CEO of Spirit AeroSystems, a $7 billion aviation supplier. Seven months into the job, in 2017, Gentile and his assistant spent 13 weeks tracking his time as part of Harvard Business School’s CEO Time Study, and discussed his results with the people leading the research, Michael Porter and Nitin Nohria. Gentile recently spoke with HBR’s Daniel McGinn and HBS research associate Sarah Higgins about what he learned—and what behaviors he’s trying to change. Here are edited excerpts from their conversation:

Research: Women Benefit When They Downplay Gender Differences

Nicole Torres

UN Shley Martin, profesora adjunta entrante en Stanford, y Katherine Phillips, profesora de Columbia, pidieron a la gente que calificara su acuerdo con diferentes afirmaciones sobre la importancia de las diferencias de género. Descubrieron que las mujeres que creían en centrarse en las similitudes entre hombres y mujeres («ceguera de género») sentían más poder y confianza que las mujeres que abogaban por celebrar las cualidades distintivas de las mujeres («conciencia de género»). La conclusión de los investigadores: las mujeres se benefician cuando restan importancia al género.

Transformar la atención médica desde cero

Transformar la atención médica desde cero

Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti

El sistema de salud de los Estados Unidos necesita desesperadamente una reforma para frenar los costes, mejorar la calidad y ampliar el acceso. Los cambios en la política federal son esenciales, por supuesto; sin embargo, las soluciones de arriba hacia abajo por sí solas no pueden arreglar un sistema derrochador y mal dirigido. La industria también necesita una transformación de abajo hacia arriba, por parte de emprendedores e intraemprendedores, el tipo de pioneros que hemos estado estudiando en los últimos años. En nuestro trabajo, hemos visto cómo los directores ejecutivos de empresas emergentes defienden las innovaciones que se necesitan y entienden que los reguladores gubernamentales no van a llevar a cabo pronto la reforma necesaria. También hemos visto cambios impulsados por los médicos, los enfermeros, los administradores, los empleadores e incluso los pacientes que están ideando soluciones a los problemas a los que se enfrentan todos los días en un sistema mal construido.

What Do CEOs Actually Do?

What Do CEOs Actually Do?

Michael E. Porter, Nitin Nohria

While we realize that corporate leaders are really busy, we know surprisingly little about their day-to-day schedules. To fill that gap, in 2006 Harvard Business School professors Michael Porter and Nitin Nohria began asking participants of their New CEO Workshop to track their use of time, 24/7, for 13 weeks. The data on these pages, which were created with assistance from Harvard Business School research associate Sarah Higgins, summarizes the information gathered on how 27 CEOs spent a total of nearly 60,000 hours. Here is how they allocated their time, on average, among various activities, places, priorities, meetings, and constituencies.

Which 3-D Printing Business Model Is Right for Your Company?

Which 3-D Printing Business Model Is Right for Your Company?

Richard A. D’Aveni

Se acerca una nueva era en la fabricación aditiva, o «impresión 3D», con importantes implicaciones para la adopción de la tecnología y los modelos de negocio que las empresas pueden utilizar para dar el paso. En los tres años transcurridos desde la última vez que escribí sobre el campo de HBR ( «La revolución de la impresión 3D», Mayo de 2015), las crecientes capacidades de Additive, junto con la expansión tanto de los materiales disponibles como del ecosistema de proveedores, han permitido producir de forma asequible una gama mucho más amplia de cosas, desde suelas de zapatillas para correr hasta palas de turbinas, a menudo en volúmenes mucho más altos. La tecnología ofrece una capacidad sin precedentes para personalizar los productos y responder rápidamente a los cambios de la demanda del mercado. Como resultado, está pasando de aplicaciones limitadas, como la creación de prototipos y la fabricación de máquinas-herramienta convencionales, a ocupar un papel central en la fabricación para un número creciente de industrias.

Sentirse ambivalente con respecto a su jefe perjudica su desempeño aún más que no le gusta

Sentirse ambivalente con respecto a su jefe perjudica su desempeño aún más que no le gusta

Allan Lee, Geoff Thomas, Robin Martin, Yves Guillaume

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Tommyl/Getty Images

Desarrollar buenas relaciones es un aspecto crucial del liderazgo. Investigación demuestra que cuando las personas tienen una buena relación con sus líderes, están más motivadas, se desempeñan mejor y es más probable que hagan un esfuerzo adicional para apoyar a su equipo. Estos efectos positivos se han producido en una amplia gama de trabajos y culturas. Por el contrario, sabemos que cuando las personas no se llevan bien con sus líderes, tienden a tomar represalias contra ellos y la organización.

Demasiada armonía en equipo puede acabar con la creatividad

Demasiada armonía en equipo puede acabar con la creatividad

Darko Lovric, Tomas Chamorro-Premuzic

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MATJAZ SLANIC/Getty Images

William Wrigley Jr., el magnate estadounidense de los chicles, una vez anotado que el negocio lo construyen hombres que no están de acuerdo y que «cuando dos hombres siempre están de acuerdo, uno de ellos es innecesario». De hecho, no solo en los negocios sino también en la política, los deportes y las artes, no faltan ejemplos reales de asociaciones exitosas que se vieron impulsadas tanto por la alineación de ideas como por la tensión creativa o la discordia.

Lo que la cadena de bloques no puede hacer

Lo que la cadena de bloques no puede hacer

Catherine Tucker, Christian Catalini

La tecnología blockchain tiene el potencial de hacer cosas increíbles. Puede proporcionar un registro de auditoría digital e inmutable de las transacciones y se puede utilizar para comprobar la integridad de los datos de forma económica. Puede ayudar a las empresas y a las personas a ponerse de acuerdo, a escala mundial, sobre la verdadera situación de un mercado sin depender de un intermediario caro.

Esto se logra mediante una combinación inteligente de incentivos económicos y criptografía, y garantiza que, en cualquier momento, los registros digitales reflejen el verdadero «consenso» entre las principales partes interesadas implicadas. Cuando se trata de compartir registros y activos digitales, puede reemplazar la necesidad de confianza entre los jugadores o la necesidad de una autoridad central que verifique y mantenga el registro de las transacciones.

Una nueva investigación muestra cómo se sienten los empleados cuando se les deniegan sus solicitudes de aumento

Una nueva investigación muestra cómo se sienten los empleados cuando se les deniegan sus solicitudes de aumento

Lydia Frank

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Tim Robberts/Getty Images

Cuando un empleado de su empresa pide un aumento, ¿se le trata con justicia? A la mayoría de las organizaciones les gustaría decir que sí. Pero los nuevos datos de PayScale, una empresa de software y datos de compensación (divulgación: trabajo allí), revelan que con demasiada frecuencia este no es el caso. Encuestamos a más de 160 000 trabajadores entre noviembre de 2017 y abril de 2018 como parte de nuestra Estudio de anatomía de PayScale Raise, lo que dio lugar a dos hallazgos importantes. En primer lugar, las empresas suelen hacer un mal trabajo al comunicar por qué la gente no recibe aumentos. En segundo lugar, hay importantes brechas raciales en cuanto a qué solicitudes de aumento se aprueban y cuáles no.

Para superar su inseguridad, reconozca de dónde viene realmente

Para superar su inseguridad, reconozca de dónde viene realmente

Svenja Weber, Gianpiero Petriglieri

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Dirk Anschutz/Getty Images

Raymond cerró. Sandra se puso nerviosa. Ambos tenían un historial sólido y perspectivas profesionales prometedoras y, sin embargo, sentían que algo no funcionaba. Sus jefes, colegas y amigos también se dieron cuenta, pero estaban igual de perplejos. ¿Cómo puede alguien con tanto talento perderse, o perderlo, en discusiones aparentemente triviales, sin motivo evidente?

La respuesta es engañosamente simple y generalizada: inseguridad en el trabajo. La persistente preocupación de que no seamos tan inteligentes, informados o competentes como deberíamos ser o como podrían pensar los demás. El miedo a que no seamos lo suficientemente buenos, o simplemente no lo suficiente. Las dudas sobre nuestras ideas, observaciones e incluso sobre nuestros sentimientos. La preocupación constante por ser juzgado.

Cómo prepararse para un panel

Cómo prepararse para un panel

Dorie Clark

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Pascal Deloche/Godong/Getty Images

En comparación con la estresante perspectiva de dar una conferencia, presentarse en un panel puede parecer una opción más segura. Al fin y al cabo, responde a preguntas específicas en lugar de a monólogos y no es el único centro de atención del público.

Pero a menudo hay desafíos ocultos a la hora de gestionar las mesas redondas. Estas son cuatro estrategias que puede emplear para garantizar que su turno en el centro de atención transcurra sin problemas.

El mito del intraemprendedor

El mito del intraemprendedor

Andrew Corbett

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XEFStock2/Getty Images

La nota adhesiva. El botón «me gusta» de Facebook. La PlayStation de Sony. Todos estos productos se presentan como ejemplos legendarios del poder del intraemprendimiento: la creatividad empresarial y la innovación en organizaciones grandes y establecidas. Desde que se acuñó el término en la década de 1980, el intraemprendimiento se ha vendido a empresas como una solución general para fomentar la innovación. Ha sido ascendido a los trabajadores como una forma de captar la creatividad y el entusiasmo del emprendimiento, pero con más recursos y menos riesgos.

Encuesta: Las mujeres fundadoras se pagan (por fin) más

Encuesta: Las mujeres fundadoras se pagan (por fin) más

Marsha Firestone, Lisa Schiffman

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hbr Staff/James Worrell/Getty Images

La empresaria afincada en Nashville Sherry Deutschmann convirtió su empresa, LetterLogic, en una empresa con 40 millones de dólares en ingresos antes de venderla a una firma de capital privado en 2016. Como fundadora de la firma, Deutschmann pasó siete años sin conseguir un aumento y se pagó una cantidad relativamente baja de 225 000 dólares, incluso después de que la empresa superara los 30 millones de dólares en ventas. Su junta la animó a aceptar por fin un aumento salarial. Ella dice: «Por supuesto, es la verdad» que los hombres que conoce en puestos comparables se pagaban más. Y ahora se pregunta si esto le ha hecho daño.

Hace 25 años acuñé la frase «Triple Bottom Line». He aquí por qué es hora de repensarlo.

Hace 25 años acuñé la frase «Triple Bottom Line». He aquí por qué es hora de repensarlo.

John Elkington

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David Aubrey/Getty Images

¿Con qué frecuencia los conceptos de gestión son retirados del mercado por parte de las personas que los inventaron? Es difícil pensar en un solo caso.

Si un producto industrial, como un coche, no funciona, el fabricante lo retira, lo prueba y, si es necesario, lo vuelve a equipar. En caso de que los fabricantes se vuelvan negligentes, los gobiernos realizan pruebas periódicas de seguridad vial. Los conceptos de gestión, por el contrario, funcionan en entornos mal regulados, en los que los fracasos suelen ocultarse bajo las alfombras de las salas de juntas o del profesorado. Sin embargo, los sistemas de gestión deficientes pueden poner en peligro vidas en el aire, el mar, las carreteras o los hospitales. También pueden poner en riesgo empresas y sectores enteros.

Los líderes se centran demasiado en cambiar las políticas y no lo suficiente en cambiar de opinión

Los líderes se centran demasiado en cambiar las políticas y no lo suficiente en cambiar de opinión

Tony Schwartz

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HBR Staff/Jake Hinds/Unsplash

No hace mucho, pregunté a 100 directores ejecutivos que asistían a una conferencia cuántos de ellos participaban actualmente en una importante transformación empresarial. Casi todos levantaron la mano, lo cual no fue ninguna sorpresa. Según un estudio de BCG, el 85% de las empresas han llevado a cabo una transformación durante la última década.

La misma investigación reveló que casi el 75% de esas transformaciones no mejoran el rendimiento empresarial, ni a corto ni a largo plazo.

Investigación: Las mujeres piden aumentos con la misma frecuencia que los hombres, pero tienen menos probabilidades de conseguirlos

Investigación: Las mujeres piden aumentos con la misma frecuencia que los hombres, pero tienen menos probabilidades de conseguirlos

Benjamin Artz, Amanda Goodall, Andrew J. Oswald

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Foto de Yang Lee/IMazins/Getty Images

Es un hecho concreto que las mujeres gana menos que los hombres. La verdadera brecha salarial de género no se conoce con certeza, pero, al comparar a personas igualmente cualificadas que hacen el mismo trabajo, la mayoría de las estimaciones de los economistas laborales la sitúan entre el 10 y el 20%. La pregunta crucial sigue siendo su causa. Una explicación común es que es menos probable que las mujeres negocien sus salarios. Lo hemos visto en las dos memorias empresariales más vendidas, como la de Sheryl Sandberg Apóyese y en estudios anteriores, como los basados en investigaciones Las mujeres no preguntan.

Network Effects Matter Less Than They Used To. That’s a Really Big Deal.

Network Effects Matter Less Than They Used To. That’s a Really Big Deal.

Catherine Tucker

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Nisian Hughes/Getty Images

Cuando enseñamos estrategia a los estudiantes de MBA, quieren soluciones mágicas, cosas que puedan hacer para que sus empresas prosperen para siempre. Durante mucho tiempo hicimos hincapié en los «efectos de red» como posible ingrediente secreto para los modelos de negocio. Los economistas utilizan los «efectos de red» para describir los contextos en los que un bien o servicio ofrece beneficios cada vez mayores cuanto más usuarios tiene. Los efectos de red pueden ser directos: por ejemplo, Slack se hace más útil a medida que otras personas también utilizan Slack. Los efectos de red también pueden ser indirectos, lo que significa que un grupo de usuarios se beneficia a medida que más usuarios de otro tipo se unen a una plataforma. Por ejemplo, AirBnB no sería útil para los viajeros si no hubiera propietarios de apartamentos que utilizaran la plataforma. Del mismo modo, los propietarios de viviendas no querrían usar AirBnB si los viajeros no lo utilizaran para buscar un alojamiento.

¿Es este el hospital que por fin impulsará al caro sistema de salud de los Estados Unidos a innovar?

¿Es este el hospital que por fin impulsará al caro sistema de salud de los Estados Unidos a innovar?

Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti

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Tim Robberts/Getty Images

Hubo un tiempo en que la industria siderúrgica estadounidense parecía invencible. La industria automotriz estadounidense tenía un aspecto sólido como una roca. La industria estadounidense de electrónica de consumo parecía intocable. En cada uno de estos casos, la competencia mundial cambió las reglas del juego para siempre. ¿Pasará lo mismo con la atención médica en los Estados Unidos?

Según casi cualquier medida, Los costos de la atención médica estadounidense están fuera de control pero el sistema se niega a cambiar. ¿Y si pudiera ofrecer una atención excelente a precios ultrabajos en un lugar cercano a los EE. UU.? Eso es lo Narayana Health (NH) lo hizo en 2014 al abrir un hospital en las Islas Caimán — Health City Islas Caimán (HCCI), que estaba cerca de los Estados Unidos pero fuera de su ámbito regulador.

Qué significan los modelos de negocio de suscripción para los equipos de ventas

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

En toda la industria tecnológica, los modelos de venta por suscripción están ganando popularidad. La tendencia está teniendo un gran impacto en las fuerzas de ventas. Por ejemplo, una empresa de software pasó recientemente de vender software a medida como producto único a vender suscripciones mensuales de SaaS (software como servicio). Los vendedores de la empresa estaban acostumbrados a buscar nuevos clientes, cerrar grandes acuerdos y pasar al siguiente cliente potencial. Ahora, también tenían que cultivar las relaciones continuas con los clientes para asegurarse de que los contratos se renovaban, además de buscar oportunidades para ampliar el negocio. A medida que las actividades continuas de gestión de cuentas consumían cada vez más tiempo de ventas, la captación de nuevos clientes se ralentizaba, y el crecimiento de los ingresos de la empresa empezaba a ralentizarse también.

Las reuniones más productivas tienen menos de 8 personas

Las reuniones más productivas tienen menos de 8 personas

Paul Axtell

Hay muchos problemas con la forma en que se llevan a cabo la mayoría de las reuniones. Una de las más políticas es la lista de invitados. Decidir a quién incluir puede resultar difícil, pero demasiados directivos incluyen a todos por defecto. En un esfuerzo por no hacer que nadie se sienta excluido, disminuyen la calidad de la reunión sin saberlo. Robert Sutton, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford, analizó la investigación sobre el tamaño de los grupos y concluyó que las reuniones más productivas solo tienen entre cinco y ocho personas. ¿Por qué? Hay un punto de inflexión a partir del cual la calidad de la conversación comienza a erosionarse.

Si la estrategia es tan importante, ¿por qué no dedicamos tiempo a ella?

Si la estrategia es tan importante, ¿por qué no dedicamos tiempo a ella?

Dorie Clark

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Jonathan-Knowles/Getty Images

Casi todos los líderes quiere hacer más tiempo para el pensamiento estratégico. En una encuesta de 10 000 altos directivos, el 97% de ellos dijo que la estrategia era el comportamiento de liderazgo más importante para el éxito de su organización.

Y sin embargo, en otro estudio, un 96% de los líderes encuestados dijeron que les faltaba tiempo para pensar estratégicamente. Por supuesto, todos estamos oprimido con las reuniones y abrumado por los correos electrónicos (una media de 126 por día, según un Análisis del Grupo Radicati).

¿Cómo protege a sus artistas de alto rendimiento del agotamiento?

¿Cómo protege a sus artistas de alto rendimiento del agotamiento?

Matt Plummer

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Phil Ashley/Getty Images

Hace poco más de un año, un especialista de alto rendimiento de una de las mayores empresas de tecnología —lo llamaremos Santiago— recibió una oportunidad que ningún experto podía rechazar: la oportunidad de desempeñar un puesto de director en un proyecto que realmente le importaba. El director le dijo: «Esto le importa, usted lo lidera». Así lo hizo, y todo parecía ir bien, a pesar de que estaba organizando un importante evento en toda la empresa al mismo tiempo, un puesto para el que se había ofrecido como voluntario.

¿Cómo combatimos la discriminación por edad? Valorando la sabiduría tanto como la juventud.

¿Cómo combatimos la discriminación por edad? Valorando la sabiduría tanto como la juventud.

Chip Conley

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Andrew Chislett/EyeEm/Getty Images

En un tribunal federal de San Francisco, el sindicato Communication Workers of America amplió recientemente el alcance de la demanda colectiva que presentaron en diciembre pasado contra algunos de los principales empleadores del país —una lista diversa de empresas que incluían a Amazon, T-Mobile, Capital One y Enterprise Rent-a-Car— acusadas de segmentar deliberadamente sus anuncios de Facebook para excluir a los trabajadores mayores. UN Investigación de ProPublica demuestra que IBM ha expulsado discretamente a más de 20 000 trabajadores de edad avanzada en los últimos cinco años. Y, a pesar de todo lo que se ha escrito sobre la lamentable falta de diversidad y la «cultura de los hermanos» que prevalecen en la industria de la tecnología, las 150 mayores empresas de tecnología de Silicon Valley se han enfrentado más acusaciones de prejuicios de edad en la última década que de prejuicios raciales o de género.

Cómo identificar y contar sus historias más poderosas

Cómo identificar y contar sus historias más poderosas

Nancy Duarte

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Jeong Woo Kim/Eyeem/Getty Images

Cuando pregunto a los ejecutivos cuál es su discurso favorito, el de Steve Jobs Discurso de graduación en Stanford siempre está en lo más alto de la lista. Muchos piensan que la charla de Jobs es su favorita porque es increíblemente conmovedora**—** gracias a las historias que contiene.

A los ejecutivos les encanta escuchar charlas como esta, pero pocos se sienten cómodos pronunciándolas. ¿Por qué? Porque las grandes historias exponen nuestros defectos y nuestras dificultades. Esto es lo que los hace inspiradores, y no compartirlos es una gran oportunidad perdida de conectar con el público.

Tres sesgos que secuestran las reseñas de rendimiento y cómo abordarlos

Tres sesgos que secuestran las reseñas de rendimiento y cómo abordarlos

Beth Jones, Khalil Smith, David Rock

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Scott Barbour/Getty Images

Cuando hablamos de prejuicios, solemos relacionarlos con actos de discriminación o prejuicio. Pero según ciencia cognitiva, todo el mundo, en virtud de tener un cerebro que busca constantemente la eficiencia, es sesgado de alguna manera, y no todos los sesgos nos hacen activamente malintencionados.

La clave es cómo gestionamos nuestros sesgos.

Si bien los sesgos pueden afectar a cualquiera de las decisiones de talento de una organización, pueden ser especialmente perjudiciales en lo que respecta a esfuerzos de diversidad e inclusión. Y tal vez no haya ningún entorno que dé forma a las carreras, los salarios y la vida como las evaluaciones anuales del desempeño.

No siempre está claro qué constituye acoso sexual. Utilice esta herramienta para navegar por las áreas grises.

No siempre está claro qué constituye acoso sexual. Utilice esta herramienta para navegar por las áreas grises.

Kathleen Kelley Reardon

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Peter Dazeley/Getty Images

Comenzó el movimiento #MeToo de la activista Tarana Burke cobró impulso en octubre de 2017 cuando la actriz Alyssa Milano invitó a las mujeres en Twitter a responder «yo también» a su tuit si habían sufrido acoso o abuso sexual. Las mujeres lo hicieron en las redes sociales, contando sus historias y revelando hasta qué punto tantas personas habían vivido en silencio.

El movimiento Time’s Up se fundó poco después para fomentar la equidad, la seguridad y la equidad para las mujeres en el lugar de trabajo. Parte de su propósito es alterar el sistema de poder que favorece a los hombres y, por lo tanto, sienta las bases para la discriminación y la hostilidad hacia las mujeres.

Qué impide que las mujeres en la medicina ocupen el liderazgo

Qué impide que las mujeres en la medicina ocupen el liderazgo

Christina Mangurian, Eleni Linos, Urmimala Sarkar, Carolyn Rodriguez, Reshma Jagsi

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Reza Estakhrian/Getty Images

Durante más de 25 años, las mujeres han maquillado al menos El 40% de los estudiantes de medicina estadounidenses. El año pasado, había más mujeres que hombres inscrito en las escuelas de medicina de EE. UU. Sin embargo, en general las mujeres maquillan solo el 34% de los médicos en los EE. UU., y la paridad de género aún no se refleja en el liderazgo médico. Las mujeres representan solo el 18% de directores ejecutivos de hospitales y El 16% de todos los decanos y jefes de departamento de los EE. UU., puestos que normalmente dirigen la misión y controlan los recursos de los centros médicos. Las mujeres también son una minoría en lo que respecta a la autoría principal (10%) y editores en jefe (7%) en prestigiosas revistas médicas.

¿Por qué es tan importante llorar en el trabajo?

¿Por qué es tan importante llorar en el trabajo?

Jeneva Patterson

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Makieni/Getty Images

No podía dejar de llorar. Meses de tarde por la noche y viajes exigentes habían arruinado mi exterior profesional. Intenté presentar mis números trimestrales mientras mis colegas se retorcían en sus asientos, me ofrecían una caja de pañuelos o simplemente se quedaban mirando fijamente. Mi jefe puso fin abruptamente a la reunión. Mis colegas evacuaron rápidamente la habitación. Me dejaron solo en la sala de conferencias, con pañuelos arrugados en la mano.

¿Están preparados los países para la creciente amenaza de las armas biológicas diseñadas?

¿Están preparados los países para la creciente amenaza de las armas biológicas diseñadas?

Ranu S. Dhillon, Devabhaktuni Srikrishna, David Beier

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Justin Sullivan/Getty Images

En medio de los actuales brotes de El ébola en la República Democrática del Congo (RDC) y El virus Nipah en la India, se avecina una amenaza aún más aterradora. El año pasado, investigadores recreó un virus extinto parecido a la viruela con ADN comprado en Internet por solo 100 000 dólares y publicado cómo lo hicieron. Su hazaña aumenta la preocupación de que los regímenes deshonestos y los terroristas puedan modificar o diseñar patógenos de manera similar y utilizarlos como armas. El exsecretario de Defensa de los Estados Unidos, Ash Carter, advirtió que esa artillería biológica podría llegar a rivalizar con el poder destructivo de las armas nucleares. Si se liberara un agente altamente contagioso en una ciudad importante, podría extenderse por todas partes y matar a miles de personas antes de que quede claro lo que está sucediendo. Responder eficazmente a estas amenazas requerirá un cambio de paradigma hacia enfoques que sean más rápidos, ágiles y descentralizados que los que existen ahora.

Cómo los vendedores pueden conectar las ganancias y el propósito

Cómo los vendedores pueden conectar las ganancias y el propósito

Mark Bonchek, Cara France

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Andy Roberts/Getty Images

Se necesita tiempo para que una gran idea llegue a la práctica empresarial. Hace seis años, Michael Porter de Harvard y Mark Kramer de FSG hicieron la audaz declaración de que valor compartido — la idea de que el propósito de una empresa es lograr tanto los beneficios para los accionistas como un propósito social, «reinventaría el capitalismo». Alentaron a las empresas a ir más allá de la RSE (responsabilidad social corporativa) e integrar el impacto social en la estrategia competitiva de las empresas. Y en 2011, Nathaniel Foote y Russ Eisenstat propusieron una «forma mejor de gestionar en el siglo XXI». Encontraron» mayor ambición» los líderes lograron un desempeño superior al hacerlo bien y hacerlo bien.

Lograr que los médicos tomen mejores decisiones requerirá algo más que dinero y codazos

Lograr que los médicos tomen mejores decisiones requerirá algo más que dinero y codazos

Yusuke Tsugawa, John N. Mafi

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Tim Robberts/Getty Images

Investigación tiene repetidamente mostró que los pacientes estadounidenses reciben los cuidados recomendados solo la mitad de las veces. También se sabe que los pacientes reciben cuidados no recomendados o de «bajo valor» tanto como El 20% de las veces. A pesar de la proliferación de directrices basadas en la evidencia para mejorar los patrones de práctica de los médicos, los médicos no suelen responder a ellos. Así que los líderes de la salud se preguntan desde hace tiempo: ¿cuál es la mejor manera de cambiar el comportamiento de los médicos y mejorar la calidad y la eficiencia de la atención?

Por qué los lugares de trabajo tienen que ser más justos para los padres que trabajan

Por qué los lugares de trabajo tienen que ser más justos para los padres que trabajan

Josh Levs

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Foto de Artiga/Getty Images

Cada año, alrededor del Día del Padre, algunas empresas dedican un momento a expresar sus mejores deseos para los padres que trabajan entre el personal. Lamentablemente, esa sensibilidad dura muy a menudo poco.

El setenta y tres por ciento de los padres trabajadores estadounidenses dicen que hay poco apoyo laboral para los padres, según una nueva encuesta de Promundo y Dove Men+Care. (Tengo una asociación con esta última y tuve la oportunidad de opinar sobre algunas de las preguntas a medida que se desarrollaba la encuesta).

Qué hacer cuando su jefe no lo defiende

Qué hacer cuando su jefe no lo defiende

Nicholas Pearce

Tener un gran jefe es un regalo que puede cambiarle la vida. Por otro lado, muchos de nosotros sabemos de primera mano que tener un mal jefe puede provocar mucho drama, dolores de cabeza y estrés. Si bien es fácil amar a los grandes jefes y huir de los malos, hay un tipo de jefe que es mucho menos fácil de manejar: el jefe que no lo defiende.

Puede que ni siquiera sepa que tiene uno. La mayoría de las campañas de promoción tienen lugar entre bastidores y en conversaciones de las que usted mismo no está al tanto. Como dice el adagio, el 80% de lo que se dice de usted lo dice cuando no está en la habitación. Los jefes que no abogan pueden negarse a mencionar su nombre favorablemente en la conversación sobre el ascenso. Pueden retener comentarios críticos sobre el desarrollo e impedir su crecimiento. E incluso pueden socavarlo abiertamente e intentar sabotear sus perspectivas profesionales a largo plazo.

La muerte de la gestión de la cadena de suministro

La muerte de la gestión de la cadena de suministro

Allan Lyall, Pierre Mercier, Stefan Gstettner

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Imágenes de Alistair Berg/Getty

La cadena de suministro es el centro de las operaciones de la empresa. Para tomar las mejores decisiones, los gerentes necesitan acceder a los datos en tiempo real sobre su cadena de suministro, pero las limitaciones de las tecnologías antiguas pueden frustrar el objetivo de una transparencia integral. Sin embargo, puede que esos días queden atrás pronto. Las nuevas tecnologías digitales que tienen el potencial de apoderarse por completo de la gestión de la cadena de suministro están alterando las formas de trabajo tradicionales. Dentro de 5 a 10 años, la función de la cadena de suministro puede quedar obsoleta y ser sustituida por una empresa autorreguladora y que funcione sin problemas y que gestione de manera óptima los flujos de trabajo de principio a fin y que requiera muy poca intervención humana.

Tres formas de identificar las diferencias culturales en un equipo global

Tres formas de identificar las diferencias culturales en un equipo global

Art Markman

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Rolfo Brenner/Eyeem/Getty Images

En casi cualquier negocio hoy en día, tiene la garantía de interactuar con personas cuyo origen cultural es muy diferente al suyo. En una organización global, puede que tenga colegas que vengan de otro país. Puede asociarse con organizaciones cuyos empleados provengan de otra parte del país. También puede haber diferencias culturales entre usted y algunos de los clientes y clientes a los que atiende.

Puede que se sienta tentado a seguir la regla de oro y a tratar a todos exactamente como le gustaría que lo trataran a usted. Pero esa no es la forma más eficaz de sortear las diferencias culturales. Quiere dar a las personas el mismo respeto que espera de ellas, pero la forma en que interactúe con ellas dependerá en gran medida de sus expectativas sobre el tipo de interacciones en particular. Por eso es útil saber cuáles son las diferencias culturales específicas.

Cómo los empleadores de los países pobres utilizan los codazos para ayudar a los empleados a ahorrar dinero

Cómo los empleadores de los países pobres utilizan los codazos para ayudar a los empleados a ahorrar dinero

Joshua Blumenstock, Michael Callen, Tarek Ghani

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Personal de HBR

Una de las formas más comunes de hacer que las personas ahorren es a través de su empresa. En particular, la economía del comportamiento, esa unión de la economía y la psicología que ha puesto términos como» codazo» en el léxico popular: ha proporcionado una poderosa herramienta para aumentar el ahorro, en la forma de inscripción predeterminada. La idea es simple: las personas ahorran más en las cuentas de jubilación cuando su empleador las inscribe automáticamente que cuando tienen que inscribirse ellas mismas. La mayoría de los empleadores estadounidenses han adoptado programas de ahorro predeterminados, pero la idea solo es entrar en los países pobres, donde ahorrar es menos común. Según Cifras del Banco Mundial, la mitad de los adultos de los países de la OCDE con ingresos altos ahorran en una cuenta formal; en las economías en desarrollo, solo uno de cada cinco. Pero ahora tenemos algunas pruebas sobre cómo escalar los codazos para ayudar a cambiar esta situación.

En las entrevistas, las directoras ejecutivas dicen que no esperan mucho apoyo, ni en casa ni en el trabajo

En las entrevistas, las directoras ejecutivas dicen que no esperan mucho apoyo, ni en casa ni en el trabajo

Andromachi Athanasopoulou, Amanda Moss Cowan, Michael Smets, Timothy Morris

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Imágenes de héroes y Getty Images

Las mujeres que ya han llegado a la cima dicen que la única persona que lo llevará allí es usted misma.

Si bien muchos investigadores y observadores han examinado las barreras estructurales y de otro tipo que limitan el progreso de las mujeres en las filas, queríamos explorar una pregunta diferente: ¿cómo han superado esas barreras las pocas mujeres que han llegado a lo más alto? Nuestro objetivo era descubrir cómo las directoras ejecutivas explican su propio éxito y desarrollar recomendaciones para apoyar las carreras de liderazgo femenino en general.

Para retener a los nuevos empleados, asegúrese de reunirse con ellos en su primera semana

Para retener a los nuevos empleados, asegúrese de reunirse con ellos en su primera semana

Dawn Klinghoffer, Candice Young, Xue Liu

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rawpixel/unsplash

La primera impresión en el lugar de trabajo es muy importante, y no solo para el empleador. Los nuevos empleados pueden empezar a formarse impresiones sobre las organizaciones desde el principio, lo que influye en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Las malas experiencias de incorporación pueden provocar una rotación innecesaria y evitable, cuyo coste puede ser hasta el doble del salario anual del empleado.

Las 6 formas de hacer crecer una empresa

Las 6 formas de hacer crecer una empresa

Gino Chirio

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Juj Winn/Getty Images

El término «innovación» se asocia a menudo con genios que convierten empresas emergentes en minas de oro, el próximo Google, Apple o Amazon, con productos que nadie sabía que necesitaban. Las firmas de capital privado hacen cientos de pequeñas apuestas por estas empresas emergentes, con la esperanza de que una produzca una ganancia inesperada que cubra el resto. Estas apuestas por el próximo motor de crecimiento suelen depender más de la suerte que de la perspicacia.

Para competir con Amazon, las marcas de consumo más conocidas tienen que parecerse más a ella

Para competir con Amazon, las marcas de consumo más conocidas tienen que parecerse más a ella

Rick Braddock

Durante la última década, el comercio electrónico ha impuesto una penosa reducción de beneficios a los grandes minoristas, lo que se ha traducido en despidos, cierres de tiendas, reconfiguraciones de centros comerciales e incluso quiebras. Sin un aplazamiento a la vista para los minoristas, el mundo de Internet está a punto de hacer lo mismo con las empresas de productos de consumo de marca.

¿Se está ahogando en el trabajo? He aquí cómo pedir ayuda a un colega.

¿Se está ahogando en el trabajo? He aquí cómo pedir ayuda a un colega.

Heidi Grant

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Personal de HBR

Levante la mano si tiene un montón insuperable de proyectos en su lista de tareas pendientes y una bandeja de entrada tan aterradora de contemplar que apenas puede soportar verla.

Indique el mar de armas que se agita salvajemente.

Tiene demasiado que hacer. No puede hacerlo solo. Necesita que la gente lo ayude.¿Por qué no lo ayudan?

Esta es la incómoda verdad: si no recibe el apoyo que necesita con su enorme carga de trabajo, lo más probable es que sea su culpa.

La sentencia de AT&T demuestra que los reguladores estadounidenses no entienden el presente o el futuro de los medios

La sentencia de AT&T demuestra que los reguladores estadounidenses no entienden el presente o el futuro de los medios

Larry Downes

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Personal de HBR/George Caswell/Steven Errico/Getty Images

El de esta semana decisión del juez de distrito estadounidense Richard Leon permitir que AT&T y Time Warner completen su fusión cerrará un acuerdo que lleva pendiente casi dos años.

En su abrasadora decisión de 172 páginas, el juez Leon hizo mucho más que simplemente rechazar la afirmación del gobierno de que combinar dos empresas que no compiten entre sí perjudicaría a los consumidores. También dejó claro, como cuestión de ley federal, que la visión del Departamento de Justicia de los Estados Unidos sobre un panorama mediático estático está muerta y enterrada.

Cómo hacer que su reorganización posterior a la fusión sea un éxito

Cómo hacer que su reorganización posterior a la fusión sea un éxito

Stephen Heidari-Robinson, Suzanne Heywood, Jacquelyn Pless

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JAPÓN/Getty Images

La actividad de fusiones y adquisiciones (fusiones y adquisiciones) está en auge. Del Acuerdo entre CVS y Aetna de 68 000 millones de dólares al Fusión de 27 000 millones de dólares de Microsoft y LinkedIn, 2017 batió récords con más de 50 000 ofertas, valorado en 3,7 billones de dólares. Este impulso se mantendrá en 2018 con el guerra de ofertas para la empresa de medios británica Sky (entre 24 y 30 000 millones de dólares) y La adquisición de GitHub por 7.500 millones de dólares por parte de Microsoft.

Para recuperar la confianza de los consumidores, los vendedores necesitan prácticas de datos transparentes

Para recuperar la confianza de los consumidores, los vendedores necesitan prácticas de datos transparentes

Kevin Cochrane

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MirageC/Getty Images

Es un buen momento para ser consumidor. Los nuevos modelos de negocio digitales han dado un vuelco a la relación entre el cliente y la marca. Los consumidores ya no necesitan hacer su propia investigación de antecedentes sobre un producto o una empresa para encontrar lo que buscan. En cambio, las marcas acuden a nosotros. Hay más opciones y más canales para conseguir lo que quiere que nunca.

Cómo los padres que trabajan pueden gestionar las exigencias de los niños en edad escolar

Cómo los padres que trabajan pueden gestionar las exigencias de los niños en edad escolar

Daisy Dowling

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Imágenes de Mint Images/Getty Images

Para los padres que trabajan con hijos en edad escolar, esta época del año es especialmente caótica. La temporada trae proyectos de fin de curso, exámenes estatales, boletas de calificaciones, conferencias de padres y maestros, la transición a 10 largas semanas de arreglos de cuidado de niños, la incomodidad de explicar a los colegas por qué está fuera de la oficina otra vez, la necesidad de hacer un seguimiento con el pediatra sobre los formularios de salud de septiembre (ya están atrasados) y la preocupación de si a su hijo le irá mejor en matemáticas el año que viene con otro profesor.

Su cultura de trabajo flexible no ayuda a los empleados si perjudica sus carreras

Su cultura de trabajo flexible no ayuda a los empleados si perjudica sus carreras

Lindsey Trimble O’Connor, Erin A. Cech

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Ian Nolan/Getty Images

Cuando piensa en quién necesita flexibilidad en el trabajo para gestionar las responsabilidades personales y familiares, ¿quién se le ocurre? Si es como la mayoría de las personas, se imagina a una madre trabajadora.

La suposición predominante es que las madres que trabajan son las que quieren y necesitan flexibilidad en el trabajo. Sin duda, muchas madres trabajadoras siguen soportando el abrumador doble turno de trabajo a tiempo completo y responsabilidades principales de cuidado infantil, y es probable que muchos quieran trabajos que les den más flexibilidad para hacer malabares con estas importantes responsabilidades. Casi dos décadas de investigación muestran que trabajar de manera flexible es como un torpedo profesional para muchas madres que trabajan: las que lo hacen suelen ser «convertidas en mamás» para ocupar puestos menos exigentes y peor pagados y, en el peor de los casos, las expulsan por completo de sus trabajos.

Mejorar la información de los clientes con datos de ubicación pública

Mejorar la información de los clientes con datos de ubicación pública

Fareena Sultan, Syagnik (Sy) Banerjee

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William Andrew/Getty Images

La adopción generalizada de los dispositivos móviles ha impulsado un explosión de información contextual de los usuarios, incluidos los datos de geolocalización, que se ha convertido en un valioso recurso para los vendedores. Sin embargo, la falta de habilidades técnicas entre los vendedores les ha dificultado el uso eficaz de estos datos (cuando tienen acceso a ellos). Además, cambio de reglamento significa que es más importante que nunca que los vendedores entiendan a qué datos tienen acceso y cómo aprovecharlos adecuadamente.

Cómo las fusiones cambian la forma en que su empresa compite

Cómo las fusiones cambian la forma en que su empresa compite

Benjamin Gomes-Casseres

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Jorg Greuel/Getty Images

Los acuerdos de fusiones y adquisiciones y asociaciones están en su punto más alto. Pero, ¿qué pasa con la competencia?

El Departamento de Justicia (DOJ) de los Estados Unidos también quiere saberlo. Está revisando o discutiendo esta cuestión en los tribunales para una serie de fusiones propuestas: AT&T Time Warner, T-Mobile-Sprint, CVS-Aetna y Express Scripts-Cigna, por nombrar algunas. La decisión judicial sobre el acuerdo entre AT&T y Time Warner se emitirá pronto y es probable que afecte a las perspectivas de muchos otros casos.

¿Está su empresa preparada para el auge de las ciudades inteligentes?

¿Está su empresa preparada para el auge de las ciudades inteligentes?

Lola Woetzel, Jaana Remes

El movimiento para hacer que las ciudades sean más inteligentes está transformando los gobiernos municipales de todo el mundo. Pero esa es solo una versión de la historia. Para las empresas, las ciudades inteligentes representan importantes oportunidades de negocio, y no solo para las empresas de tecnología que venden sistemas a agencias gubernamentales.

La tecnología está reconfigurando las funciones y divisiones del trabajo tradicionales. Los gobiernos municipales no tienen que ofrecer todos los tipos de aplicaciones y servicios por sí mismos. De hecho, no pueden, y esta comprensión abre la puerta a que otras entidades con capital y capacidades intervengan, sobre todo cuando haya oportunidades de generar ingresos. Las ciudades inteligentes se han convertido en ecosistemas más complejos con el tiempo, y el grado y la combinación de la participación del sector privado varían de una ciudad a otra.

Qué pueden hacer los directivos para mantener a las mujeres en la ingeniería

Qué pueden hacer los directivos para mantener a las mujeres en la ingeniería

Dulini Fernando, Laurie Cohen, Joanne Duberley

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VGAJIC/Getty Images

La ingeniería se enfrenta a un grave problema de retención por motivos de género. A pesar de todos los esfuerzos para alentar a las mujeres a estudiar ingeniería, más El 40% de las mujeres altamente calificadas los que entran en el campo acaban saliendo. Se ha escrito mucho sobre por qué las mujeres en el campo  salir, pero queríamos entender mejor qué es lo que anima a algunas mujeres a quedarse.

Tres errores comunes de fusiones y adquisiciones y cómo evitarlos

Tres errores comunes de fusiones y adquisiciones y cómo evitarlos

Craig Walker

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Eugene Mymrin/Getty Images

Los acuerdos de fusiones y adquisiciones que se hacen con el propósito de adquirir nueva tecnología pueden hacer triunfar o deshacer una empresa. En el peor de los casos, un acuerdo desastroso lleva a desperdiciar esfuerzos y dólares, a menudo millones o incluso miles de millones. Por otro lado, una transacción estratégica puede catapultar a una empresa a la primera posición, acelerar la ventaja de mercado sobre sus rivales y, potencialmente, permitir que una empresa más grande se vaya a un nuevo mercado. Tomemos como ejemplo la compra de YouTube por parte de Google, ahora una fuente de ingresos multimillonaria eso está alimentando la disrupción del cable, o Facebook compra Instagram, lo que consolidó su dominio en las redes sociales.

Investigación: Cómo el acoso sexual afecta a la imagen pública de una empresa

Investigación: Cómo el acoso sexual afecta a la imagen pública de una empresa

Serena Does, Seval Gundemir, Margaret Shih

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Krzysztof Dydynski/Getty Images

La ola de denuncias de acoso sexual de los últimos meses ha provocado el destronamiento de hombres destacados en medios y entretenimiento, deportes, negocios, y política. Al mismo tiempo, las redes sociales, como Twitter, Instagram y Facebook, han hecho que las conversaciones públicas sobre el tema sean muy visibles y fáciles de organizar, como ocurrió con el movimiento #MeToo.

No es sorprendente que las empresas estén reevaluando frenéticamente sus políticas contra el acoso e introduciendo formaciones obligatorias, en parte para prevenir el acoso sexual y la consiguiente reacción pública, cueste lo que cueste. Pero, ¿qué nos pueden decir las investigaciones sobre las respuestas del público en general a las denuncias de acoso sexual? ¿Cómo influyen las denuncias de acoso sexual en la percepción de la igualdad de género en las organizaciones en general? ¿En qué se diferencian las denuncias por acoso sexual de las denuncias por otras formas de mala conducta, como el fraude financiero? Intentamos responder a estas preguntas en una serie de experimentos, con aproximadamente 1500 participantes en los EE. UU. Estos estudios muestran que una sola denuncia de acoso sexual puede reducir drásticamente la percepción pública de un todo la igualdad de género de las organizaciones (es decir, el trato que reciben los hombres y las mujeres justos en general, incluso en términos de contratación y ascensos).

Por qué necesitamos actualizar los informes financieros para la era digital

Por qué necesitamos actualizar los informes financieros para la era digital

Vijay Govindarajan, Shivaram Rajgopal, Anup Srivastava

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Martin Konopka/EyeEm/Getty Images

Las capitalizaciones bursátiles de solo cuatro empresas, Apple, Alphabet, Amazon y Microsoft, superan ahora los 3 billones de dólares. Sus activos combinados de 944 000 millones de dólares son un orden de magnitud inferiores a los activos combinados de 7 700 millones de dólares de las 3 177 empresas más grandes en 1986, cuando la capitalización bursátil total alcanzó los 3 billones de dólares por primera vez. En nuestro artículo reciente de HBR, argumentamos que los estados financieros no capturan el valor creado por las empresas digitales modernas. Desde entonces, entrevistamos a varios directores financieros (directores financieros) de las principales empresas de tecnología y a analistas sénior de bancos de inversión que siguen a las empresas de tecnología. Preguntamos: (i) ¿qué hace que la valoración de las empresas digitales sea más difícil? ; y (ii) ¿cómo pueden las empresas digitales mejorar sus informes financieros para comunicar las fuentes de creación de valor en sus negocios? Hemos extraído siete puntos de vista clave de esos debates. Algunas de estas ideas contradicen el pensamiento financiero tradicional, mientras que otras parecen muy controvertidas o pesimistas.

Cómo utiliza Vineyard Vines la analítica para ganarse clientes

Cómo utiliza Vineyard Vines la analítica para ganarse clientes

Dave Sutton

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Daniel Sambraus/Eyeem/Getty Images

Cuando los hermanos Shep e Ian Murray cortaron sus lazos con Corporate America para fundar una pequeña empresa en Martha’s Vineyard en 1998, su motivación estaba clara: «Hacemos corbatas para no tener que ponérnoslas».

No sabían que la empresa que fundaron, Vineyard Vines, se convertiría en una de las favoritas de la industria de la moda y en una marca muy conocida en todo el país.

Hoy en día, la empresa más conocida por su logotipo de ballena rosa sonriente ofrece mucho más que sus exclusivos corbatas. Fabrican una línea completa de ropa y accesorios «exclusivos pero asequibles» para hombre, mujer y niños. Esa «pequeña» empresa privada ha crecido enormemente desde su lanzamiento y actualmente cuenta con más de 90 tiendas físicas y una empresa de comercio electrónico de gran éxito.

Cómo Johnson & Johnson y American Express desarrollan a los jóvenes líderes

Cómo Johnson & Johnson y American Express desarrollan a los jóvenes líderes

Rebecca L. Ray, Ron Williams, Richard S. Wellins

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Imágenes de héroes: Getty Images

Durante la próxima década, aproximadamente 10 000 baby boomers se jubilarán cada día. Los jóvenes líderes tendrán importantes oportunidades de ascender en los escalafones corporativos — antes de 2030, solo los millennials representarán tres de cada cuatro personas de la fuerza laboral estadounidense, y las empresas se esforzarán cada vez más por acelerar el desarrollo de esas personas para puestos de liderazgo.

Varias empresas que participaron en nuestra investigación sobre las perspectivas de liderazgo de los altos ejecutivos y los líderes de la generación del milenio, que fue coproducida por nuestras tres organizaciones, The Conference Board, RW2 Enterprises y DDI_._ El estudio examinó las preferencias de gestión y desarrollo de los jóvenes y emergentes líderes corporativos estadounidenses.

Por qué las amistades en el trabajo salen mal y cómo prevenirlas

Por qué las amistades en el trabajo salen mal y cómo prevenirlas

Art Markman

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Personal de HBR/Miragec/Flashpop/Getty Images

Lo más probable es que pase entre un tercio y la mitad de sus horas de vigilia cada semana en el trabajo. Como resultado, sus relaciones con la gente en el trabajo pueden convertirse en una de las relaciones más importantes de su vida. De hecho, tener buenas relaciones con los colegas es una de las los predictores más fuertes de la felicidad de la gente en el trabajo.

Qué podría significar la guerra comercial de Trump para la OMC y el comercio mundial

Qué podría significar la guerra comercial de Trump para la OMC y el comercio mundial

Marc L. Busch

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frank mckenna/Unsplash

La política comercial de los Estados Unidos está agitando los mercados. A finales de marzo, la bolsa de valores estadounidense cayó 700 puntos en un solo día con la noticia de que el presidente Trump impondría aranceles a las exportaciones chinas. Desde entonces, se ha mantenido cierto grado de volatilidad e incertidumbre, a medida que las tarifas siguen siendo noticia. Canadá, China, Europa, India y México se preparan para tomar represalias.

Una encuesta realizada a 1.700 empresas revela errores comunes en los precios B2B

Una encuesta realizada a 1.700 empresas revela errores comunes en los precios B2B

Ron Kermisch, David Burns

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Imágenes de invernaderos Getty Images

Las malas prácticas de precios son insidiosas: perjudican la economía de la empresa, pero pueden pasar desapercibidas durante años. Pensemos en el caso de un importante fabricante de productos industriales que tenía dificultades con márgenes de beneficio bajos, tanto en relación con la competencia como con su propio desempeño histórico. Gran parte de la causa se debió a un desajuste entre sus incentivos de venta y su estrategia de precios. El fabricante compensaba a los representantes de ventas basándose únicamente en la cantidad de ingresos que generaban. Por lo tanto, los representantes tenían poca motivación para alcanzar o superar los objetivos de precios en una operación determinada, y la mayoría cerraban operaciones con el margen más bajo permitido.

Qué revela el número de muertos por el huracán María sobre la atención médica en Puerto Rico

Qué revela el número de muertos por el huracán María sobre la atención médica en Puerto Rico

David Blumenthal, Shanoor Seervai

Una estimación En 2005 se perdieron 1.833 vidas a causa del huracán Katrina, una de las tormentas más mortíferas de la historia de los Estados Unidos. La del gobierno federal falta de preparación y respuesta inadecuada a Katrina recibió críticas generalizadas, y la necesidad de un sistema más sólido para responder a las catástrofes naturales surgió como una de las principales lecciones de la tormenta de 2005. El impacto del huracán María en Puerto Rico en 2017 indica que no se han aprendido estas lecciones: la tormenta, que azotó la isla en septiembre pasado, dejó a decenas de miles de puertorriqueños sin hogar, dejó a más de un millón de personas sin electricidad durante varias semanas, y causó aproximadamente 90 000 millones de dólares en daños (lo que lo convierte en el tercer ciclón tropical más caro de los Estados Unidos desde 1900).

Por qué Microsoft está dispuesto a pagar tanto por GitHub

Por qué Microsoft está dispuesto a pagar tanto por GitHub

Paul V. Weinstein

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Drew Angerer/Getty Images

De Microsoft Adquisición de GitHub por 7.500 millones de dólares es un ejemplo perfecto de cómo se atribuye el valor de manera diferente en Silicon Valley que en el resto del mundo. GitHub se adquirió con cerca de 30 veces sus ingresos recurrentes anuales (un múltiplo astronómico). Para ponerlo en perspectiva, Microsoft adquirió LinkedIn por 26 000 millones de dólares en 2016 (7,2 veces más ingresos), en lo que se consideró uno de los las ofertas de tecnología más ricas de la historia.

Cómo asegurarse de que las buenas ideas no se pierdan en la confusión

Cómo asegurarse de que las buenas ideas no se pierdan en la confusión

Ella Miron-Spektor, Dana R. Vashdi, Teresa M. Amabile, Vered Holzmann

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Justin Tierney/EyeEm/Getty Images

En 2007, Joseph Golan, líder de división de Elop, una empresa israelí de electroóptica, se enfrentó a un desafío.

Como gerente experimentado, sabía que el éxito de su división de fabricación y operaciones dependía de recibir ideas creativas de sus empleados. Pero también se dio cuenta de que el sistema actual no funcionaba según lo necesario. Solo un grupo relativamente pequeño de empleados presentó ideas a través del sistema, lo que les obligó a demostrar la ventaja económica de sus ideas mediante un proceso largo y complicado. Con el tiempo, los empleados aprendieron que desarrollar y presentar nuevas ideas no merecía la pena.

5 hallazgos sorprendentes sobre la forma en que la gente compra ropa y zapatos

5 hallazgos sorprendentes sobre la forma en que la gente compra ropa y zapatos

Jeremy Sporn, Stephanie Tuttle

El comercio minorista se reinventa constantemente y los participantes se apresuran a mantenerse al día con lo que parecen una serie de cambios épicos en las preferencias de los consumidores. Las marcas de ropa están invirtiendo especialmente en las capacidades de compra en línea y en la introducción de funciones interactivas que complementan las aplicaciones y los sitios web. Los minoristas y los fabricantes están lanzando nuevos productos para seguir el ritmo de los líderes de la moda rápida, como Zara, H&M y Forever 21, que lanzan nuevas modas cada semana más o menos.

No descuide a sus clientes durante una fusión

No descuide a sus clientes durante una fusión

Dan Kiely

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Personal de HBR/Chris Ryan/Getty Images

Cuando las empresas se fusionan, a menudo se pasa por alto la experiencia del cliente (CX); sin embargo, podría decirse que es uno de los aspectos más importantes de cualquier empresa. De hecho, según Investigación de Gartner, se espera que las empresas del mañana compitan principalmente en función de la experiencia del cliente.

Acabo de explicar a mi empresa una adquisición y he descubierto que incluso el cambio operativo más pequeño puede tener un impacto negativo significativo tanto en los empleados como en los clientes. Si bien tener en cuenta la experiencia del cliente durante todo el proceso de fusiones y adquisiciones es un desafío, las ventajas son innegables: mantiene intactos a sus clientes más codiciados y a su equipo.

Estados Unidos no solo está envejeciendo. Cada vez está más segregado por edad.

Estados Unidos no solo está envejeciendo. Cada vez está más segregado por edad.

Marc Freedman, Trent Stamp

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HBR/Martin Barraud/Getty Images

El Judson Manor es un elegante hotel de lujo de la década de 1920 cerca de la Clínica Cleveland, la Universidad Case Western y muchos de los museos e instituciones de arte de Cleveland (Ohio). Hoy en día alberga a 120 jubilados con un nivel de educación superior con una edad media de 79 años y siete estudiantes de posgrado de 20 años.

En 2010, uno de los residentes de Judson se dio cuenta de que el objetivo de animar la vida cultural de la comunidad de jubilados y la necesidad de proporcionar viviendas asequibles a los estudiantes de música de posgrado cercanos podrían resolverse simultáneamente.

¿Se siente ocupado todo el tiempo? Eso tiene una ventaja.

¿Se siente ocupado todo el tiempo? Eso tiene una ventaja.

Amitava Chattopadhyay, Monica Wadhwa, Jeehye Christine Kim

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Foto bas/Getty Images

Imagínese en un restaurante intentando decidir entre dos postres: un pastel de chocolate y un frutero. Ha estado intentando comer de forma más sana, pero el pastel suena muy sabroso… ¿Qué hace?

Resulta que es probable que su decisión se vea influenciada por lo ocupado que perciba que está.

El ajetreo se ha estudiado anteriormente a través de la lente de la presión del tiempo. Los investigadores descubrieron que cuando las personas sienten que están bajo una presión de tiempo significativa, tienden a tomar decisiones en función de las emociones. Por ejemplo, cuando los consumidores se encuentran en situaciones en las que no tienen tiempo para completar una tarea, se ponen ansiosos y es más probable que cedan a sus impulsos. Es más probable que elijan el pastel, por así decirlo.

Los trabajadores no deberían tener que renunciar a su derecho a entablar demandas colectivas

Los trabajadores no deberían tener que renunciar a su derecho a entablar demandas colectivas

David Weil

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BRENDAN Smialowski/Getty Images

En su libro clásico, Salida, voz y lealtad, el politólogo A.O Hirschman sostuvo que la insatisfacción con un producto, servicio, relación u otro resultado puede dar lugar a dos opciones generales: se puede marchar (salir) o intentar cambiar el resultado mediante la participación (voz). En el mercado laboral, La salida y la voz adoptan la forma de dejar un trabajo o utilizar los canales (sindicatos, resolución de conflictos internos, derechos otorgados por el gobierno) para solicitar cambios en las condiciones de trabajo.

Conviértase en un alumno más productivo

Conviértase en un alumno más productivo

Matt Plummer, Jo Wilson

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Bhandharangsri/Getty Images

Hoy consumimos cinco veces más información cada día que en 1986, una cantidad increíble que equivale a 174 periódicos… al día. Probablemente eso incluya muchas publicaciones en Instagram, pero no solo en las redes sociales. El espacio corporativo de aprendizaje electrónico ha crecido un nueve veces en los últimos 16 años, de modo que casi el 80% de las empresas estadounidenses ofrecen formación en línea a sus empleados, lo que les permite acceder a más información que nunca.

Por qué los nuevos líderes deben desconfiar de las victorias rápidas

Por qué los nuevos líderes deben desconfiar de las victorias rápidas

Dan Ciampa

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Personal de HBR/Clare Jackson/EyeEm/Getty Images

Tan pronto como ocupa un puesto importante en una empresa que necesita mejorar significativamente su forma de operar, hay presión para empezar rápido.

Sin embargo, la mejor manera de triunfar, paradójicamente, es ir más despacio.

Las fuerzas que empujan en la otra dirección, hacia la hipervelocidad, son poderosas, por supuesto. Debe demostrar que es el líder adecuado haciendo que la organización obtenga mejores resultados, y pronto. Por eso lo trajeron.

Ponga a prueba la ventaja competitiva de su empresa con estas 4 preguntas

Carsten Lund Pedersen, Thomas Ritter

A medida que aumenta la incertidumbre y la competencia se hace más feroz, los ejecutivos necesitan tener una comprensión más amplia de la propia competencia para mantener una ventaja. Los ejecutivos deberían pensar en cuatro tipos diferentes de competencia para mantener la relevancia en un entorno cambiante, que se originan en nuestro trabajar en competitividad, estrategia, y cambio estratégico.

En la siguiente figura, estos cuatro tipos de competencia se posicionan en dos dimensiones, que reflejan dos preguntas distintas: (1) «¿Hay clientes por los que competir?» y (2) «¿Nos están superando en competencia?» Estas preguntas le ayudarán a identificar el tipo de competencia que lo expone actualmente a las mayores amenazas existenciales. Los ejecutivos que consideren y analicen los cuatro tipos de competencia descubrirán información importante y un análisis de este tipo puede ayudar haga avanzar su estrategia.

5 quejas comunes sobre las reuniones y qué hacer con ellas

5 quejas comunes sobre las reuniones y qué hacer con ellas

Paul Axtell

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Martin Poole/Getty Images

Todos nos quejamos de las reuniones. Tenemos demasiados. Son una pérdida de tiempo. No se hace nada. Estas quejas suelen tener fundamento, pero son tan amplias que es difícil discutirlas y abordarlas.

Sin embargo, hay quejas específicas que se pueden abordar. Cuando pregunto a las personas en los talleres que dirijo con qué es lo que más quieren ayuda, siempre surgen cinco problemas:

  • Una o dos personas dominan la conversación y nadie hace nada al respecto.
  • Mi jefe no dirige las reuniones de forma eficaz.
  • La mayoría de nuestras reuniones son solo para transmitir información que podría enviarse fácilmente por correo electrónico. No hablamos de temas reales.
  • Nadie presta atención porque están en sus teléfonos o portátiles.
  • Seguimos teniendo las mismas conversaciones porque no se hace nada entre reuniones.

Afortunadamente, hay soluciones específicas para cada uno de estos problemas. Basado en mis 25 años de experiencia consultando a organizaciones y equipos sobre cómo dirigir reuniones eficaces, esto es lo que le sugiero.

¿Debería unirse a la empresa familiar?

¿Debería unirse a la empresa familiar?

Judy Lin Walsh, Rob Lachenauer

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Adie Bush/Getty Images

Richard (nombre ficticio) se graduó de la universidad un viernes. Tres días después, empezaría su primer día de trabajo en la empresa familiar. La elección no fue una en la que haya pensado demasiado. Había crecido en el negocio vinícola familiar, que había fundado su abuelo, y su padre lo había cortejado para que se uniera. Este era el legado de la familia, había dicho su padre, y algún día Richard sería el CEO. O al menos eso es lo que escuchó Richard.

Cómo los vendedores pueden sacar más provecho de sus motores de recomendaciones

Cómo los vendedores pueden sacar más provecho de sus motores de recomendaciones

Michael Schrage

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«Casi todo lo que hacemos es por recomendación». Eso es lo esencial filosofía de diseño articulado por el entonces director de ingeniería de Netflix, Xavier Amatriain, hace cinco años, donde personalizar y personalizar las elecciones es la moneda del mundo. «Estuve en eBay la semana pasada», dijo en ese momento, «y me dijeron que el 90% de lo que la gente compra allí proviene de búsquedas. Somos todo lo contrario. La recomendación es enorme y nuestra función de búsqueda es lo que hacen las personas cuando no podemos mostrarles lo que ven».

Investigación: Cuando los gerentes tienen exceso de trabajo, tratan a los empleados de manera menos justa

Investigación: Cuando los gerentes tienen exceso de trabajo, tratan a los empleados de manera menos justa

Elad N. Sherf, Ravi S. Gajendran, Vijaya Venkataramani

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Los gestores justos pueden cosechar grandes dividendos. Investigación exhaustiva descubre que los empleados que se sienten tratados de manera justa tienen un mejor desempeño, ayudan a sus colegas, se comprometen más con sus grupos de trabajo y con la organización y es menos probable que roben o sean groseros con los demás.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, los empleados reciben un trato injusto: su jefe toma las decisiones que les conciernen sin consulta ni el debido proceso, o su jefe no aplica las normas. Puede que piensen que su jefe es incompetente o parcial o, lo que es peor, simplemente malo. Aunque esto puede ser cierto para algunos jefes, la mayoría reconoce la importancia de la equidad y quiere actuar de manera justa. Entonces, ¿por qué algunos actúan injustamente, incluso cuando reconocen sus efectos corrosivos?

Elogio de la moderación extrema

Elogio de la moderación extrema

Avivah Wittenberg-Cox

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Daniel Grizelj/Getty Images

¿Por qué parece que no puede lanzar un avión de papel en algunas oficinas sin atropellar a una persona que se entrena para una maratón, está planeando un retiro de meditación silenciosa de 10 días o tiene la intención de escalar el Kilimanjaro? ¿Además de trabajar 24 horas al día, 7 días a la semana para una empresa que no paga horas extras? El extremismo se está convirtiendo en la norma no solo en nuestra vida profesional, sino también cada vez más en nuestra vida personal, desde la política y la paternidad hasta la comida y el estado físico.

Proteger la privacidad de los clientes requiere algo más que anonimizar sus datos

Proteger la privacidad de los clientes requiere algo más que anonimizar sus datos

Sachin Gupta, Matthew J. Schneider

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Becky Hayes/Eyeem/Getty Images

Hoy en día, un buen marketing se basa en disponer de datos de los clientes detallados y precisos. Y las empresas, no es sorprendente que estén deseosas de recolectar enormes tesoros. Por ejemplo, Amazon hace un seguimiento continuo del comportamiento de sus 100 millones de miembros Prime, un ejemplo de datos «propios». Y muchas empresas han descubierto que compartir la información de sus propios clientes con otras empresas crea sinergias para ambas partes, especialmente con la creciente disponibilidad de los datos del «Internet de las cosas» (sensores GPS, contadores inteligentes de servicios públicos, dispositivos de acondicionamiento físico, etc.). Estos son ejemplos de datos «de segunda parte». Por último, muchas empresas complementan sus datos propios con datos de «terceros» de empresas como Acxiom, que recopila hasta 1500 puntos de datos de 700 millones de consumidores en todo el mundo.

Cuando las ventas y el marketing no están alineados, ambos sufren

Cuando las ventas y el marketing no están alineados, ambos sufren

Wendy Ritz, Michelle D. Steward, Felicia N. Morgan, Joseph F. Hair Jr.

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Kimberly Whitaker/Getty Images

Una empresa B2B de la lista Fortune 250 gastó un cuarto de millón de dólares intentando resolver un problema equivocado.

Había fallado una nueva línea de productos y la empresa creía que el problema se debía a los malos tiempos de entrega de los productos o a la falta de esfuerzo de la fuerza de ventas. Tras invertir millones en ambos problemas, por fin se dieron cuenta de cuál era el verdadero problema: objetivos desalineados entre el marketing y las ventas. La línea de productos tenía un precio para aumentar la cuota de mercado, pero la compensación de la fuerza de ventas se estructuró para incentivar a los vendedores en función de la maximización de los márgenes de beneficio. Como resultado, la frustrada fuerza de ventas centró sus esfuerzos en vender otros productos con los objetivos más alineados.

Los estadounidenses de origen asiático son el grupo con menos probabilidades de ser ascendido a la dirección

Los estadounidenses de origen asiático son el grupo con menos probabilidades de ser ascendido a la dirección

Buck Gee, Denise Peck

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Peter Dazeley/Getty Images

Los estadounidenses de origen asiático son la minoría olvidada en la conversación sobre el techo de cristal.

Esto nos pareció muy obvio al leer el informe sobre diversidad e inclusión publicado recientemente por una gran empresa de Silicon Valley: sus 19 páginas nunca se dirigen específicamente a los estadounidenses de origen asiático. Los hombres asiáticos se agrupan en la categoría de «no infrarrepresentados» junto con los hombres blancos (hablaremos más sobre esto más adelante); a las mujeres asiáticas se les asigna una categoría que incluye a mujeres de todas las razas. Por el contrario, el informe aborda a los hispanos, afroamericanos y nativos americanos como categorías distintas. Irónicamente, el director de diversidad e inclusión de la empresa comentó acerca de sus esfuerzos: «Si no incluye intencionalmente, excluirá involuntariamente».

Cómo las empresas, los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro pueden crear un cambio social juntos

Cómo las empresas, los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro pueden crear un cambio social juntos

Howard W. Buffett, William B. Eimicke

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Ilka y Franz/Getty Images

El beneficio y el propósito convergen. Más del 80% de los millennials informe que marcar una diferencia positiva en el mundo es más importante para ellos que el reconocimiento profesional. Ya no creen que el objetivo principal de las empresas deba ser obtener beneficios, sino crear valor social. Por el lado de los inversores, cada vez más accionistas exigen rastrear e informar de las externalidades positivas y negativas, lo que obliga a algunas de las mayores corporaciones del mundo a acción. Los clientes prefieren abrumadoramente los productos vinculados a un causa social. Una mayoría significativa de los ciudadanos quieren cambios en cómo la sociedad se gobierna a sí misma y, por lo tanto, cómo se resuelven los problemas, y también cambios en el status quo corporativo. No es sorprendente que cada vez más empresas se conviertan certificado por sus prácticas de responsabilidad social.

Por qué los directores ejecutivos deberían hacer frente al cortoplacismo

Por qué los directores ejecutivos deberían hacer frente al cortoplacismo

Dennis Carey, Brian Dumaine, Michael Useem, Rodney Zemmel

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PM Images/Getty Images

La presión ejercida sobre los directores ejecutivos para que entreguen los resultados trimestrales es mayor que nunca. Un mundial de 2014 encuesta de más de 600 ejecutivos y directores de alto nivel, realizado por la organización sin fines de lucro Focusing Capital for the Long Term (FCLT), informó que dos tercios de los encuestados dijeron que la presión por obtener resultados a corto plazo había aumentado en los cinco años anteriores. Y el pensamiento a corto plazo desde esa encuesta no ha disminuido. A principios de abril, Mark Zuckerberg testificó ante un Congreso enfurecido sobre las filtraciones de datos de los clientes de Facebook, respondiendo a preguntas sobre anteponer los beneficios a corto plazo a la protección de nuestra información personal. La empresa farmacéutica Valeant subió el precio de la cuprimina — inventado en 1956 y utilizado para tratar la enfermedad de Wilson, una afección poco frecuente en la que el cuerpo no puede procesar el cobre, de unos 500 a unos 24 000 dólares con un suministro para 30 días, lo que provoca la indignación de los consumidores. El banco Wells Fargo está bajo el escrutinio de los reguladores por crear cuentas de clientes falsas para aumentar los beneficios a corto plazo.

Cuando los clientes están (y no) de acuerdo con los precios personalizados

Cuando los clientes están (y no) de acuerdo con los precios personalizados

Justus Haucap, Werner J. Reinartz, Nico Wiegand

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Wragg/Getty Images

Hoy en día hay mucho revuelo en torno a la diferenciación de precios, especialmente con la atención puesta en la IA y los macrodatos. El aprendizaje automático facilita mucho la personalización del marketing de los productos y servicios, y eso incluye el precio.

Que quede claro: la diferenciación de precios no es un fenómeno nuevo. Lo encontramos con regularidad y, como consumidores, a menudo nos beneficiamos de ello. Los que van al mercado a veces pueden conseguir frutas y verduras a precios de ganga si vienen al final del día, ya que los vendedores están haciendo las maletas. Los clientes frecuentes obtienen descuentos a través de los programas de fidelización. Y no hay ninguna objeción a este tipo de discriminación de precios.

La forma correcta de responder a los comentarios negativos

La forma correcta de responder a los comentarios negativos

Tasha Eurich

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Adrienne Bresnahan/Getty Images

Los comentarios, como se suele decir, son un regalo. Las investigaciones lo confirman y sugieren que es un impulsor clave de rendimiento y eficacia del liderazgo. Los comentarios negativos, en particular, pueden ser valiosos porque nos permiten supervisar nuestro rendimiento y nos avisan de los cambios importantes que debemos realizar. Y, de hecho, los líderes que solicitan comentarios críticos son visto como más eficaces por parte de los superiores, los empleados y los compañeros, mientras que aquellos que buscan principalmente comentarios positivos son clasificado menor eficacia.

Tres lecciones de Puerto Rico: mitigar los efectos en la salud de los futuros huracanes

Tres lecciones de Puerto Rico: mitigar los efectos en la salud de los futuros huracanes

Sandro Galea

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AFP/Getty Images

Casi un año después de que el huracán María devastara Puerto Rico, el número oficial de muertos por el desastre es de 64. Sin embargo, un nuevo estudio, publicado el martes en The New England Journal of Medicine, estima que al menos 4.645 personas han muerto a causa de la tormenta. Eso es más de 70 veces la estimación oficial. Quizás lo más preocupante es que no está nada claro si estamos tomando medidas para mitigar las consecuencias de los futuros huracanes. Esta observación, cuando está a punto de comenzar una nueva temporada de huracanes, debería hacernos reflexionar a todos.

Adiós de Andrés Iniesta y cómo hacer que los finales cuenten en el trabajo

Adiós de Andrés Iniesta y cómo hacer que los finales cuenten en el trabajo

Tim Leberecht, Gianpiero Petriglieri

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Imágenes deportivas de calidad | Getty Images

El juego había terminado. Los aplausos se habían calmado y la gente se había ido a casa. Su trabajo había terminado, ahora puede descansar. Así que se quitó los tacos y se sentó. Alguien se llevó un imagen, y se hizo viral. Andrés Iniesta, uno de los jugadores de fútbol más talentosos y exitosos de su generación, descalzo y solo, en el campo del Camp Nou, el estadio del FC Barcelona —el Barça, como lo llaman los aficionados— después de haber jugado su último partido con el club.

La manera correcta para que una empresa establecida haga un piloto de innovación con una startup

La manera correcta para que una empresa establecida haga un piloto de innovación con una startup

Michael Schrage

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ArtPartner-Images/Getty Images

Para las firmas tradicionales ávidas de innovación, asociarse con una empresa emergente puede resultar atractivo. Sumas de tiempo y dinero relativamente pequeñas pueden generar rápidamente beneficios generosos. Con la debida diligencia y un diseño decente, estas asociaciones pueden ir más allá de los buenos resultados y dar energía a las organizaciones que se sienten demasiado cómodas o complacientes con las rutinas diarias. A cambio, las empresas emergentes suelen conseguir referencias valiosas o clientes valiosos.

Por qué la analítica de marketing no ha estado a la altura de sus promesas

Por qué la analítica de marketing no ha estado a la altura de sus promesas

Carl F. Mela, Christine Moorman

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Vemos una paradoja en dos tendencias analíticas importantes. Los resultados más recientes de The Encuesta de CMO realizado por la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke y patrocinado por Deloitte LLP y la Asociación Estadounidense de Marketing, informa que el porcentaje de los presupuestos de marketing que las empresas tienen previsto destinar a la analítica en los próximos tres años aumentará del 5,8% al 17,3%, lo que supone un enorme aumento del 198%. Estos aumentos se esperan a pesar de que los principales vendedores afirman que el efecto de la analítica en el rendimiento de toda la empresa sigue siendo modesto, con una puntuación media de 4,1 en una escala de siete puntos, donde 1 = nada eficaz y 7 = muy eficaz. Y lo que es más importante, este impacto en el rendimiento ha aumentado poco en los últimos cinco años, cuando obtuvo una calificación de 3,8 en la misma escala.

Cómo hacer sitio en su vida laboral para el resto de su yo

Cómo hacer sitio en su vida laboral para el resto de su yo

Brianna Barker Caza, Lakshmi Ramarajan, Erin Reid, Stephanie Creary

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VANDAL Photography/Getty Images

Shonda Rhimes, con cuatro programas de televisión en producción simultánea, es un titán de la industria del entretenimiento. En una reciente charla TED, describió la profunda pasión que siente por su trabajo: “Cuando estoy trabajando duro, cuando estoy metida de lleno en ello, no hay otro sentimiento… Es llegar a cada nota alta. IT es correr una maratón. Es ser Beyoncé. Y es todas esas cosas al mismo tiempo. Me encanta trabajar… Un zumbido comienza en mi cerebro, y crece y crece y ese zumbido suena como la carretera abierta, y podría conducirla para siempre”.

El asistente de IA de Google es un recordatorio de que la privacidad y la seguridad no son lo mismo

El asistente de IA de Google es un recordatorio de que la privacidad y la seguridad no son lo mismo

Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb

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Jonathan Kitchen/Getty Images

A principios de este mes, Google presentó nuevas y destacables funciones para su asistente automático. Se basan en la creciente experiencia de Google en inteligencia artificial (IA).

Quizás la demostración más dramática y, por ver la avalancha de comentarios, preocupante, fue la habilidad de la IA de Google para hacer llamadas de teléfono que imitan a un humano. Si no ha visto la demo, aquí hay un enlace. Si bien aún no lo hemos hecho, en poco tiempo podrá dar instrucciones a una IA para que utilice una tecnología antigua (llamadas de voz) para concertar citas y gestionar otras interacciones en su nombre, interactuando con otras personas o, si el receptor lo desea, con otras IA. Baste con decir que eso tiene valor.

Un estudio de científicos de la NASA muestra cómo superar las barreras a la innovación abierta

Un estudio de científicos de la NASA muestra cómo superar las barreras a la innovación abierta

Hila Lifshitz-Assaf, Michael L. Tushman, Karim R. Lakhani

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Don Farrall/Getty Images

Los procesos de innovación abierta prometen mejorar la producción creativa, pero hemos oído poco sobre el lanzamiento exitoso de nuevas tecnologías, productos o servicios derivados de estos enfoques. Sin duda, las plataformas de crowdsourcing (entre otros métodos de innovación abierta) han ofrecido soluciones impactantes a problemas científicos y tecnológicos difíciles; ejemplos destacados son la Algoritmo de recomendación predictiva de Netflix y el enfoque de reducir el peso de los soportes de los motores a reacción de GE. Pero la mayoría de las organizaciones de I+D siguen esforzándose por cosechar las verdaderas recompensas de la innovación abierta. Creemos que hemos encontrado un importante factor oculto para este fracaso y que es la clave de una integración y ejecución exitosas de los métodos de innovación abierta.

¿La mayoría de los hospitales se benefician de la contratación directa de médicos?

¿La mayoría de los hospitales se benefician de la contratación directa de médicos?

Jeff Goldsmith, Alex Hunter, Amy Strauss

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Peter Dazeley/Getty Images

¿Cómo pueden los hospitales y los sistemas de salud generar un retorno de su inversión en sus empresas médicas? Según el cifras más recientes, de la Asociación Médica Estadounidense, más del 25% de los médicos estadounidenses ejercieron en grupos de propiedad total o parcial de hospitales en 2016 y otro 7% eran empleados directos del hospital. Sin embargo, según la Asociación de Administración de Grupos Médicos, los grupos de médicos multiespecialidades de los hospitales perdieron casi 196 000 dólares por médico empleado.

Crear su propia red cuando forma parte de una empresa familiar

Crear su propia red cuando forma parte de una empresa familiar

Josh Baron, Judy Lin Walsh

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Rosemary Calvert/Getty Images

El abuelo de Ashley Fina era un trabajador de redes nato. Como fundador de su propia tienda minorista en Nueva York, Michael C. Fina confió en su red para convertir su empresa en una querida institución de Manhattan, que contaba con Frank Sinatra entre sus clientes. Pero cuando Ashley entró por primera vez en el negocio familiar, se dio cuenta de que, si bien su abuelo tenía una red sólida, sus hijos, incluido el padre de Ashley, que finalmente se hizo cargo del negocio, no la tenían.

Cómo piensa Ford el futuro

Cómo piensa Ford el futuro

Mark W. Johnson

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Bloomberg/Colaborador/Getty Images

Todo el mundo habla de un futuro en el que los vehículos se compartan en lugar de ser propios, sean autónomos en lugar de conducirse y en el que las compañías de automóviles dediquen una gran parte de sus beneficios a los «servicios de movilidad» digitales. Pero si es la Ford Motor Company y se enfrenta a la perspectiva de invertir miles de millones en nuevas tecnologías mientras su modelo de negocio centenario se anula, puede que primero tenga algunas preguntas. ¿Cómo van a reaccionar los consumidores ante todo esto? ¿Qué es lo que quieren realmente? ¿Cómo puede saber qué oportunidades son reales y cuáles son de ciencia ficción?

Cómo las empresas pueden identificar los prejuicios raciales y de género en su servicio de atención al cliente

Cómo las empresas pueden identificar los prejuicios raciales y de género en su servicio de atención al cliente

Alexandra C. Feldberg, Tami Kim

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Jurgen Ziewe/Getty Images

En abril de 2017, United Airlines provocó la indignación pública cuando arrastraron a un pasajero asiático de su asiento y en un avión de United Airlines con exceso de reservas. Entonces, casi exactamente un año después, dos clientes negros fueron arrestados en una tienda de Starbucks por sentarse a una mesa sin haber hecho ninguna compra. Ambos hechos se grabaron, se subieron a las redes sociales, se difundieron ampliamente y se condenaron ampliamente como casos de sesgo racial.

Cómo la IA ayudó a un minorista a llegar a nuevos clientes

Cómo la IA ayudó a un minorista a llegar a nuevos clientes

Dave Sutton

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Yuichiro Chino/Getty Images

Cuando Naomi Simson fundó RedBalloon, una tienda de regalos en línea que vende experiencias personales, fue pionera en la categoría en Australia. Con una inversión personal de 25 000 dólares y una pequeña oficina en su casa, comenzó a acumular oportunidades de venta y a adquirir clientes de forma agresiva a través de medios de marketing muy tradicionales, como los anuncios en las páginas amarillas. Era 2001 y la publicidad online estaba en una fase incipiente. Internet Explorer era el principal navegador de Internet y Google AdWords se lanzó recientemente. Con un coste de adquisición de clientes de solo 5 centavos, el enfoque tradicional de Simson con respecto a la publicidad consistía en generar una impresionante rentabilidad de la inversión. RedBalloon estaba marcando el ritmo de experiencias de regalos, como aventuras al aire libre, catas de vinos, entradas para conciertos y tratamientos de spa.

5 formas de proyectar confianza ante el público

5 formas de proyectar confianza ante el público

Carmine Gallo

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Michael Blann/Getty Images

Los empleados, los inversores y los socios no siguen a cualquiera, sino que siguen a los líderes que dominan el negocio y el escenario. Ya sea que se presente en una llamada de un analista o que hable con toda la organización en una reunión del ayuntamiento, se le juzga por su confianza y competencia, no solo por su contenido, y su apariencia y su sonido son importantes.

Cómo aprovechar al máximo un día libre

Cómo aprovechar al máximo un día libre

Elizabeth Grace Saunders

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AKRP/Getty Images

La idea de «vacaciones» a menudo evoca la idea de viajes a tierras lejanas. Si bien es cierto que los viajes grandes pueden ser divertidos e incluso refrescantes, también pueden llevar mucho tiempo, energía y dinero. Mucha gente se siente agotada con solo pensar en planificar unas vacaciones, no solo por cumplir con los compromisos personales y las vacaciones escolares, sino también por decidir cómo delegar los proyectos importantes o dejar el trabajo en suspenso, para poder tener unas vacaciones sin estrés. Por eso, algunos podrían posponer su tiempo libre, pensando que lo tendrán cuando su agenda no sea tan exigente, solo para descubrir al final del año que no han agotado su tiempo libre pagado.

Por qué las fusiones y adquisiciones tradicionales son cada vez menos importantes

Por qué las fusiones y adquisiciones tradicionales son cada vez menos importantes

David Harding, Andrew Schwedel

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De 1870 a 1911, John D. Rockefeller creó lo que podría decirse que fue la organización empresarial más impresionante de la historia: Standard Oil. La estrategia empresarial del Sr. Rockefeller consistía en integrar verticalmente todos los aspectos del negocio petrolero (exploración, desarrollo, logística, marketing) para garantizar una ventaja competitiva continua. Sus vehículos no eran solo fusiones y adquisiciones, sino que hubo muchas de ambas a lo largo del camino. Más bien, eran una serie entrelazada de fideicomisos, asociaciones y alianzas diseñadas para ofrecer flexibilidad y control.

Cómo convencer a los clientes de que compartan datos tras el RGPD

Cómo convencer a los clientes de que compartan datos tras el RGPD

Einat Weiss

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En los últimos años, los vendedores han vivido la era del Big Data y la era de la personalización, y ahora estamos viviendo la «era del consentimiento». Con el Reglamento general de protección de datos (GDPR) entrará en vigor el 25 de mayo th, las empresas deberán proteger los datos personales y la privacidad de los ciudadanos de la UE. Para los vendedores, esto significa actualizar sus políticas de privacidad, pero lo que es más importante, significa encontrar nuevas e innovadoras formas de conectar con los clientes y reunir consentimiento para utilizar sus datos para continuar su «relación de marketing» con ellos.

La automatización hará que el aprendizaje permanente sea una parte necesaria del trabajo

La automatización hará que el aprendizaje permanente sea una parte necesaria del trabajo

Jacques Bughin, Susan Lund, Eric Hazan

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Bloomberg/Getty Images

El presidente Emmanuel Macron, junto con muchos directores ejecutivos de Silicon Valley, darán inicio a la conferencia VivaTech en París esta semana con el objetivo de mostrar el lado «bueno» de la tecnología. Nuestra investigación destaca algunos de esos beneficios, especialmente el crecimiento de la productividad y las mejoras de rendimiento que la automatización y la inteligencia artificial pueden aportar a la economía y a la sociedad en general si estas tecnologías se utilizan para abordar temas importantes, como la lucha contra las enfermedades y el cambio climático. Pero también observamos algunos desafíos críticos que hay que superar. La más importante de ellas: un cambio masivo en las habilidades que necesitaremos en el lugar de trabajo en el futuro.

Cómo ayudar a los empleados que gana en una fusión a tener éxito

Cómo ayudar a los empleados que gana en una fusión a tener éxito

Michael Schrage

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Lance Grandahl/Unsplash

El término «adquirir y contratar» es un neologismo ingenioso que disfruta de la virtud de estar bien definido en los círculos de fusiones y adquisiciones, mientras que sufre el vicio de ser malinterpretado. Aparentemente, las empresas jóvenes son «adquiridas y contratadas» más por sus mejores personas que por un interés real en sus productos, servicios u operaciones en curso. La adquisición de talentos es el objetivo principal de la adquisición y la contratación, dicen los expertos en innovación; todo lo demás importa menos.

Los 3 tipos de diversidad que dan forma a nuestras identidades

Los 3 tipos de diversidad que dan forma a nuestras identidades

Celia de Anca, Salvador Aragón

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Dorling Kindersley/Getty Images

La diversidad significa cosas diferentes para diferentes personas. En un estudio realizado a 180 gerentes corporativos españoles, exploramos las percepciones de la diversidad y descubrimos que, según quién responda, la diversidad suele significar una de tres cosas: diversidad demográfica (nuestro género, raza, orientación sexual, etc.), diversidad experiencial (nuestras afinidades, aficiones y habilidades) y diversidad cognitiva (forma en que abordamos los problemas y pensamos en las cosas). Los tres tipos dan forma a la identidad, o mejor dicho, a las identidades.

¿Su inteligencia emocional es auténtica o interesada?

¿Su inteligencia emocional es auténtica o interesada?

Ron Carucci

Es posible fingir la inteligencia emocional. Al igual que las imitaciones de relojes o bolsos de lujo, hay emociones y acciones que parecen auténticas pero que en realidad no lo son. Con la mejor de las intenciones, he visto a líderes inteligentes lanzarse a interacciones delicadas armados con lo que creían que era una combinación de profunda empatía, escucha atenta y conciencia de sí mismos pero que, en realidad, era una forma de satisfacer sus propias necesidades emocionales. Es importante aprender a detectar estas falsificaciones, especialmente si usted es el falsificador.

Cómo Nokia adoptó el lado emocional de la estrategia

Cómo Nokia adoptó el lado emocional de la estrategia

Timo O. Vuori, Quy Huy

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¿Cómo influyen las emociones en la elaboración de estrategias? Investigamos este tema cuando estudiamos cómo los ejecutivos de Nokia abordaron los graves desafíos estratégicos de la empresa entre 2007 y 2013. Como parte de esta investigación, realizamos 120 entrevistas, incluidas nueve con miembros del consejo de administración y 19 con altos directivos.

Recuerde que Nokia dominó los mercados de móviles y teléfonos inteligentes en 2007 y 2008, cuando Apple lanzó el iPhone y Google el sistema operativo Android. Los nuevos rivales revolucionaron las expectativas de los clientes y provocaron que el sistema operativo Symbian de Nokia quedara anticuado. Sin embargo, Nokia conservó Symbian hasta 2011, cuando finalmente se cambió al sistema operativo Windows, que también tuvo un rendimiento inferior. En última instancia, Nokia inició una renovación estratégica radical en 2013 al vender su negocio de telefonía móvil y centrarse en la fabricación de equipos y software de redes, las licencias de patentes y las oportunidades en la tecnología portátil y el Internet de las cosas. Descubrimos que este audaz salto estratégico se vio facilitado en parte por el recién nombrado consejo de administración de Nokia, que atendió activamente las emociones de los altos directivos en 2012-2013. Las prácticas emocionales utilizadas por la junta directiva de Nokia también deberían ser útiles para otras organizaciones bajo estrés.

Hacer tiempo para establecer contactos como padre que trabaja

Hacer tiempo para establecer contactos como padre que trabaja

David Burkus

Las redes son importantes para el éxito profesional. Le ayudan a encontrar personas que puedan ayudarlo con los proyectos, recomendarlo a nuevos empleadores y establecer conexiones con nuevas y mayores oportunidades. En un famoso estudio de Ronald Burt, las personas que se esforzaron por mejorar sus redes tenían entre un 42 y un 74% más de probabilidades de ser ascendidas que las que no lo hicieron.

La mentalidad que su empresa necesita para crecer de forma orgánica

La mentalidad que su empresa necesita para crecer de forma orgánica

Mark Bonchek, David Kidder, Anne Berkowitch

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Imágenes del tema: Getty Images

Las fusiones y adquisiciones son fundamentales para las estrategias de crecimiento de muchas empresas. Pero no puede crecer únicamente mediante la adquisición. Las empresas con un crecimiento más orgánico generan mayor rentabilidad para los accionistas que los que se basan únicamente en las adquisiciones. Pero el crecimiento orgánico se mantiene esquivo. Ha sido más fácil ir de lo grande a lo grande a través de fusiones y adquisiciones que de nuevo a lo grande a través del emprendimiento.

Por qué las protestas laborales en Francia no detendrán las reformas de Macron

Por qué las protestas laborales en Francia no detendrán las reformas de Macron

Andrea Garnero

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ETIENNE LAURENT/Getty Images

Han pasado 50 años desde los acontecimientos de mayo de 1968, cuando Francia pasó por un período de disturbios civiles y un año desde la elección del reformador centrista Emmanuel Macron como presidente. El país celebra estos aniversarios con un serie de huelgas, mítines y ocupaciones en respuesta a la agenda económica de Macron. Estudiantes, trabajadores y jubilados protestan contra trenes, compañías aéreas, residencias de ancianos, universidades y oficinas gubernamentales. Las protestas ya han le costó el puesto al CEO de Air France: Dimitió después de que los trabajadores rechazaran su propuesta de aumentar el salario un 7% en cuatro años (los sindicatos quieren un aumento inmediato del 6%). Esto no es particularmente sorprendente para un país conocido por sus poderosos sindicatos y su fuerte apego a los derechos sociales.

Por qué debería dejar que los empleados personalicen las descripciones de sus puestos

Por qué debería dejar que los empleados personalicen las descripciones de sus puestos

Vivek Bapat

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Tooga/Getty Images

Vivimos en una sociedad cada vez más personalizada. Elegimos listas de reproducción individualizadas en lugar de emisoras de radio. Seleccionamos nuestras fuentes de noticias y nuestros programas de televisión. Nuestros coches tienen asientos ajustables infinitamente y dirección telescópica. Todo está preparado, solo para nosotros.

Luego tenemos las descripciones de los puestos.

En la mayoría de las estructuras corporativas actuales, la contratación para un puesto generalmente significa empezar con una lista formal de tareas (la descripción estandarizada del puesto) y contratar a alguien que pueda demostrar de manera convincente que desempeñaría cada una de ellas.

Tras una fusión, no deje que la idea de «nosotros contra ellos» arruine la empresa

Tras una fusión, no deje que la idea de «nosotros contra ellos» arruine la empresa

Jennifer J. Fondrevay

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John Gichigi/Getty Images

Cada vez son más las empresas que confían en las fusiones y adquisiciones (M&A) como estrategia de crecimiento competitivo. Desde 2012, la actividad de fusiones y adquisiciones ha aumentado drásticamente tanto en número de operaciones como en tamaño de las transacciones, con El valor anual de las operaciones globales de fusiones y adquisiciones ha superado los 4,5 billones de dólares en los últimos cuatro años. Son números embriagadores y Se espera que 2018 continúe a buen ritmo. Sin embargo, cuando las fusiones no se realizan correctamente, el resultado final puede ser, en el mejor de los casos, incómodo y, en el peor, devastador para ambas empresas.

Cómo transformará el RGPD el marketing digital

Cómo transformará el RGPD el marketing digital

Dipayan Ghosh
El GDPR obligará a los vendedores a dejar gran parte de su dependencia de la recopilación de datos de comportamiento. Lo que es más importante, implicará directamente varias prácticas empresariales que son fundamentales para la segmentación actual de los anuncios digitales. Entonces, ¿qué sustituirá a la recopilación de datos de comportamiento para impulsar la segmentación de anuncios? ¿Cómo canalizarán los vendedores digitales los mensajes de marketing correctos para los ojos correctos en el momento adecuado? Para muchos, la respuesta estará en la publicidad contextual. Su poder reside en mostrar anuncios basados no en el perfil del consumidor, sino en el contenido que está viendo en tiempo real, por ejemplo, un artículo de noticias, un sitio web, una sección de noticias, la pantalla de una aplicación móvil o un videojuego.
Active Defense and “Hacking Back”: A Primer

Active Defense and “Hacking Back”: A Primer

Scott Berinato

In the lead piece in this package, Idaho National Lab’s Andy Bochman puts forth a provocative idea: that no amount of spending on technology defenses can secure your critical systems or help you keep pace with hackers. To protect your most valuable information, he argues, you need to move beyond so-called cyber hygiene, the necessary but insufficient deployment of security software and network-monitoring processes.

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ABOVE: Forts like HM Fort Roughs were marvels of defensive engineering at the time: capable of being brought to sea, sunk in place, and fully operational within 30 minutes.

Bochman lays out a framework that requires switching your focus from the benefits of efficiency to the costs. Ideas that were once anathema — unplug some systems from the internet, de-automate in some places, insert trusted humans back into the process — are now the smart play.

Investigación: Ver a un experto hacer algo le hace pensar que usted también puede hacerlo

Investigación: Ver a un experto hacer algo le hace pensar que usted también puede hacerlo

Michael Kardas, Ed O'Brien

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Cultura/Phil Fisk/Getty Images

Puede encontrar casi cualquier habilidad que quiera aprender en Internet. El cautivador estilo de presentación de Steve Jobs, el jersey de Steph Curry, el paseo lunar de Michael Jackson son fácilmente accesibles. Está claro que los vídeos didácticos, las guías prácticas y los tutoriales en línea han cambiado la forma en que aprendemos.

¿O lo han hecho? Ver las actuaciones de los expertos puede hacerle sentir que podría desarrollar habilidades similares. Sin embargo, nuevas pruebas sugieren que aprender mediante la observación puede, a veces, ser ilusorio. Los observadores salen con la confianza de que están bien preparados para probar la tarea por sí mismos, pero cuando lo hacen, a menudo no son mejores que antes.

Cuatro formas de ayudar a diferentes generaciones a compartir sabiduría en el trabajo

Cuatro formas de ayudar a diferentes generaciones a compartir sabiduría en el trabajo

Chip Conley

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«El mundo es más maleable de lo que cree y está esperando a que lo ponga en forma con un martillo… Eso es lo que tiene este grado suyo: un instrumento contundente. Así que, vaya y construya algo con ello». —  Bono, cantante de U2, se graduó en la Universidad de Pensilvania en 2004

En este momento, se pronuncian, citan, elogian y juzgan los discursos de graduación. No todos los ponentes lo dejarán boquiabierto, pero todos tienen el mismo objetivo: impartir un poco de sabiduría que, con suerte, inspire a la próxima generación.

5 comportamientos de los líderes que aceptan el cambio

5 comportamientos de los líderes que aceptan el cambio

Edith Onderick-Harvey

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Patrizia Savarese/Getty Images

En el mejor de los casos, las fusiones y adquisiciones (fusiones y adquisiciones) tienen un 50/50 de probabilidades de alcanzar los resultados esperados. Estudio tras estudio acerca la tasa de fracaso a70-90%. ¿Por qué la tasa de fallos es tan alta? Repetidamente, la investigación cita el factor humano como la principal razón por la que las fusiones y adquisiciones fracasan.

Parte del problema es cómo las organizaciones ven el aspecto humano de la fecha de cierre, que normalmente se trata como el final de la transacción, cuando en realidad es solo el principio del cambio. Las organizaciones, los procesos y las culturas se integrarán durante semanas y meses después de que las organizaciones se unan, lo que provocará disrupciones e incertidumbre. Los líderes del entorno de fusiones y adquisiciones dirigen una organización que no existía antes. Sus empleados ya no forman parte de la organización a la que se unieron. Su sentido de la normalidad está alterado. En respuesta, puede que opten por aferrarse al pasado y a lo que sea cómodo o sentirse un poco desorientados mientras buscan su lugar en la nueva empresa. En medio de la disrupción, surgirán nuevos desafíos y oportunidades no solo en la integración de la nueva organización, sino también en su mercado y entre sus clientes. Y la fusión o la adquisición no será el último cambio al que se enfrenten. El CEB informa que la organización media ha sufrido cinco cambios en toda la empresa en los últimos tres años y el 73% espera que los cambios se aceleren (URL: https://www.cebglobal.com/insights/change-management.html). En este entorno, la agilidad del cambio debe formar parte del ADN de la nueva organización y de los líderes. No puede existir simplemente en unas pocas personas de la organización, tiene que ser la forma en que se hacen los negocios.

Cómo nuestra cadena hotelera utiliza los datos para encontrar problemas y las personas para solucionarlos

Cómo nuestra cadena hotelera utiliza los datos para encontrar problemas y las personas para solucionarlos

Ana Brant

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Ron Berg/Getty Images

En la colección de hoteles de ultralujo de Dorchester, utilizamos los macrodatos y la analítica para ayudarnos a mejorar nuestras ofertas para los huéspedes y el marketing. Nuestra herramienta, Metis, analiza los datos de las reseñas en línea y las redes sociales para descubrir problemas y oportunidades. Sin embargo, como director global de experiencia e innovación para huéspedes de la Colección Dorchester, he descubierto que, a menudo, los datos solo pueden indicarle dónde hay un problema, no por qué existe ni cómo solucionarlo. Eso requiere la intervención humana.

¿Cuándo deben los emprendedores redactar sus planes de negocio?

¿Cuándo deben los emprendedores redactar sus planes de negocio?

Francis J. Greene, Christian Hopp

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Audi Santoso/EyeEM/Getty Images

Planificar vale la pena. Los emprendedores que redactan planes de negocio tienen más probabilidades de triunfar, según nuestra investigación, descrita en un artículo anterior para Harvard Business Review. Pero si bien esto podría tentar a algunos emprendedores a hacer de la redacción de un plan su primera tarea, nuestra posterior estudio demuestra que escribir primero un plan es una muy mala idea. Es mucho mejor esperar, no dedicar demasiado tiempo a redactar el plan y, lo que es más importante, sincronizar el plan con otras actividades clave de la empresa emergente.

Cómo arreglar MoviePass

Cómo arreglar MoviePass

Eddie Yoon, Erich Joachimsthaler

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Imágenes de personas, Getty Images

MoviePass, un servicio de suscripción a salas de cine advenedizo, ha sido un tema controvertido últimamente. Un analista de Wall Street calificó MoviePass de broma y quebraría en 18 meses. Perdió casi 100 millones de dólares en su último trimestre, las acciones de su empresa matriz se desplomaron y su auditor recientemente expresó su escepticismo ante su capacidad para mantenerse en el negocio.

La empresa tiene tres problemas fundamentales. La primera es un modelo de negocio defectuoso. Su suscriptor medio ve tres películas al mes; por cada entrada que utilice un suscriptor, MoviePass paga el precio total de venta al cine. El problema es que MoviePass solo recauda 9,95 dólares al mes por suscriptor y tres entradas para el cine cuestan casi 30 dólares de media, lo que significa que pierde casi 20 dólares al mes por suscriptor en función del coste variable. Este es un problema que la escala (es decir, más suscriptores) no puede resolver.

Cómo el análisis de personas puede ayudarlo a cambiar el proceso, la cultura y la estrategia

Cómo el análisis de personas puede ayudarlo a cambiar el proceso, la cultura y la estrategia

Chantrelle Nielsen, Natalie McCullough

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Kenneth Andersson para HBR

Parece que todas las empresas tienen problemas con el concepto de transformación. Las grandes empresas tradicionales están intentando seguir el ritmo de las empresas emergentes digitales., e incluso las empresas nativas digitales que nacieron como disruptoras saben que tienen que transformarse. Tomemos como ejemplo Uber: con tan solo ocho años, ya ha cambiado el modelo de negocio de los taxis. Ahora está intentando pasar de una plataforma de software a un laboratorio de robótica para construir coches autónomos.

La próxima vez que quiera quejarse en el trabajo, haga esto en su lugar

La próxima vez que quiera quejarse en el trabajo, haga esto en su lugar

Peter Bregman

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Epoxydude/Getty Images

He mirado el reloj. Eran las 15:20 horas. Llevaba más de una hora hablando por teléfono, casi todo ese tiempo escuchando a Frank*, un alto directivo de Jambo, una empresa de tecnología, quejarse de su jefe, Brandon. Jambo es una empresa que conozco bien (tengo muchas relaciones continuas allí desde que trabajaba con su CEO), pero actualmente no es un cliente. En otras palabras, no estaba solicitando quejas ni comentarios.

Por qué las empresas utilizan las fusiones y adquisiciones para transformarse, no solo para crecer

Por qué las empresas utilizan las fusiones y adquisiciones para transformarse, no solo para crecer

Francois Mallette, John Goddard

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Joe Beck/Personal de Unsplash/HBR

Un minorista físico compra una plataforma de comercio electrónico. Una empresa de tecnología de Internet elige a un fabricante de teléfonos móviles. Una cadena de farmacias anuncia su intención de adquirir una aseguradora de salud.

Las asociaciones corporativas actuales tienen como objetivo cada vez más transformar el negocio de la adquirente en lugar de reforzarlo. ¿Por qué? Algunos apuntan a cambios importantes en las habilidades que las empresas necesitan. Otros señalan la disminución del número de atractivos objetivos de adquisición en el mismo sector a medida que las industrias se consolidan y los inversores buscan formas de puso a trabajar sus crecientes reservas de efectivo.

Qué deberían preguntarse los emprendedores cuando se produce una crisis económica

Qué deberían preguntarse los emprendedores cuando se produce una crisis económica

Peter Vanham

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Jonathan Knowles/Getty Images

Después de la bolsa de valores paseo rocoso en los últimos meses, algunos analistas se preguntan si una nueva crisis económica podría estar a la vuelta de la esquina. A juzgar por el desempeño general de la economía, hay no hay necesidad de preocuparse inmediatamente. Pero para los emprendedores que prefieren prevenir que curar, la pregunta sigue siendo: ¿qué debe hacer cuando llegue la próxima crisis?

La respuesta es diferente para los emprendedores y los empleados de las empresas emergentes que para los inversores. Para la mayoría de los inversores, las opciones son sencillas: vender acciones para limitar las pérdidas financieras, mantener acciones y esperar que todo se derrumbe o comprar acciones si creen que el mercado ha tocado fondo. De cualquier manera, las ganancias y pérdidas son en su mayoría financieras y, si bien puede resultar difícil determinar la elección correcta, las opciones están claras.

Cómo reforzar su reputación como empleador

Cómo reforzar su reputación como empleador

Sarah Jensen Clayton

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Juj Winn/Getty Images

Muchas empresas quieren ser más transparentes y auténticas en cuanto a sus productos, servicios y costes. Por ejemplo, McDonald’s tiene un preguntas frecuentes en línea sobre cómo se fabrican los productos alimenticios de la empresa, mientras que los de Southwest Transparencia La iniciativa tiene como objetivo dar a los clientes una idea más clara de la tarifa total que pagarán, sin cargos inesperados.

Pero en lo que respecta a la comunicación auténtica sobre la experiencia de los empleados, las empresas aún tienen un largo camino por recorrer.

Cómo pueden utilizar las empresas los datos que recopilan para fomentar el bien público

Cómo pueden utilizar las empresas los datos que recopilan para fomentar el bien público

Edward L. Glaeser, Hyunjin Kim, Michael Luca

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Fanatic Studio/Getty Images

A finales de 2017, Yelp había acumulado más de 140 millones de reseñas de empresas locales. Si bien la misión de la empresa se centra en ayudar a las personas a encontrar negocios locales con mayor facilidad, esta cantidad de datos tiene el potencial de servir para otros fines. Por ejemplo, los datos de Yelp podrían ayudar a los restaurantes a entender en qué mercados deberían considerar entrar o si añadir un bar. Puede ayudar inversores inmobiliarios entender dónde podría producirse aburguesamiento. Y podría ayudar a las firmas de capital privado con intereses en el café a decidir si invierten en Philz o en Blue Bottle.

5 preguntas que los padres primerizos que trabajan deben hacerse

5 preguntas que los padres primerizos que trabajan deben hacerse

Jackie Coleman, John Coleman

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Aleksandar Nakic/Getty Images

Las exigencias tanto del trabajo como de la paternidad están aumentando. Mientras las horas de trabajo en todo el mundo están cayendo (en parte debido al envejecimiento de la población), los que tienen empleo a tiempo completo suelen trabajar más. En los EE. UU., por ejemplo, los empleados a tiempo completo trabajan 47 horas a la semana y cuatro de cada 10 personas trabajan más de 50. Y la bifurcación de quienes trabajan más y menos está creciendo, con aumentos marcados en las horas de trabajo «extremas», especialmente en las profesiones altamente cualificadas. Además, según el Banco Mundial, las mujeres representan ahora entre el 40 y el 50% de la fuerza laboral en muchos países del mundo, lo que significa que el trabajo fuera del hogar afecta a hombres y mujeres por igual.

Cómo deberían planificar las multinacionales el Brexit

Cómo deberían planificar las multinacionales el Brexit

Mark McNamee, Athanasia Kokkinogeni

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Victoria Jones — PA Images/Colaboradora/Getty Images

El Reino Unido saldrá de la Unión Europea el 29 de marzo de 2019 y muchas empresas se están esforzando por prepararse para el cambio de hacer negocios allí. Solo una minoría de empresas está muy adelantada a la hora de planificar y preparar una estrategia de mercado en el Reino Unido. En el reciente taller sobre el Brexit que organizamos para clientes (en este caso, 19 directores británicos de algunas de las firmas multinacionales más grandes del mundo), 10 de ellos no habían creado o acababan de empezar a planificar el Brexit.

Cómo asegurarse de que los equipos ágiles pueden trabajar juntos

Cómo asegurarse de que los equipos ágiles pueden trabajar juntos

Alia Crocker, Rob Cross, Heidi K. Gardner

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Marina Nasr/EyeEm/Getty Images

El aumento de la volatilidad, la incertidumbre, la creciente complejidad y la información ambigua (VUCA) han creado un entorno empresarial en el que la colaboración ágil es más importante que nunca. Las organizaciones tienen que estar continuamente atentas a las nuevas novedades del mercado y a las amenazas competitivas, identificar a los expertos esenciales y formar y disolver equipos con agilidad para ayudar a abordar esos problemas con rapidez. Sin embargo, estos grupos multifuncionales a menudo se topan con incentivos desalineados, decisiones jerárquicas y rigideces culturales, lo que provoca que el progreso se estanque o que no se tome ninguna medida.

Internet Insecurity

Internet Insecurity

Andy Bochman

Here’s the brutal truth: It doesn’t matter how much your organization spends on the latest cybersecurity hardware, software, training, and staff or whether it has segregated its most essential systems from the rest. If your mission-critical systems are digital and connected in some form or fashion to the internet (even if you think they aren’t, it’s highly likely they are), they can never be made fully safe. Period.

This matters because digital, connected systems now permeate virtually every sector of the U.S. economy, and the sophistication and activity of adversaries — most notably nation-states, criminal syndicates, and terrorist groups — have increased enormously in recent years. Witness the attacks in the United States on Atlanta’s municipal government and on a data network shared by four operators of natural-gas pipelines, the theft of data from Equifax, and the global WannaCry and NotPetya malware attacks. In many of the most notorious incidents of recent years, the breached companies thought they had strong cyber defenses.

En qué se equivocaba la junta de Amazon con respecto a la diversidad y la contratación

En qué se equivocaba la junta de Amazon con respecto a la diversidad y la contratación

Stefanie K. Johnson

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David Ryder/Stringer/Getty Images

Llegó Amazon bajo fuego la semana pasada, después de que su consejo de administración se opusiera a una propuesta de los accionistas para aumentar la diversidad del consejo. ( Actualización: Amazon anunció el lunes que adoptaría la propuesta de diversidad de accionistas.) CtW Investment Group, un grupo accionarial activista, solicitó que Amazon implementara algo parecido a la «Regla Rooney», un requisito instituido por la NFL en 2003 según el cual todos los equipos deben entrevistar al menos a un candidato minoritario para un puesto vacante de entrenador en jefe o director general. En el caso de Amazon, la propuesta exige que «la lista inicial de candidatos entre la que se elijan nuevos candidatos a directores apoyados por la dirección incluya (pero no tiene por qué limitarse a) mujeres cualificadas y candidatos de minorías». En la actualidad, los 10 directores del consejo de administración de Amazon son blancos y siete son hombres.

Adelante, salte ese evento de networking

Adelante, salte ese evento de networking

David Burkus

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Christopher Stevenson/Getty Images

Probablemente todos hayamos ido al menos a un evento de networking, esas reuniones inicialmente prometedoras pero inevitablemente incómodas a las que la mayoría de la gente llega con la esperanza de conocer nuevos contactos que puedan impulsar su carrera, pero terminan revolviendo su bebida en un rincón de la sala charlando con alguien que ya conocían.

Para un introvertido, estos acontecimientos son aterradores, pero resulta que tampoco son muy efectivos para los extrovertidos. Muchas personas, no solo las introvertidas, abandonan estas reuniones con la sensación de que han perdido el tiempo. Puede que algunos incluso se pregunten qué les pasa si siguen intentando y fallando para maximizar su tiempo en estos eventos.

Cómo mantener la participación de un equipo global

Cómo mantener la participación de un equipo global

Andy Molinsky

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Catherine MacBride/Getty Images

Los equipos globales tienen el potencial de ayudar a las organizaciones a llegar a nuevos mercados y ofrecer una experiencia de marca perfecta a los clientes de todo el mundo. Pero para que los equipos globales funcionen, los líderes de equipo deben asegurarse de que todos los miembros se sienten conectados y comprometidos, independientemente de su ubicación o cultura. Por lo que he visto al asesorar a equipos globales, la reacción psicológica y emocional que experimentan las personas cuando participan en estos equipos puede reducir su eficacia.

Qué podría significar la cadena de bloques para el marketing

Qué podría significar la cadena de bloques para el marketing

Anindya Ghose

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Marcia Straub/Getty Images

Las empresas recopilan más datos que nunca y toman decisiones empresariales importantes en función de ellos. Del 4 contra Big Data(Volumen, velocidad, variedad y veracidad), ya hemos visto amplias pruebas del impacto y la importancia de las tres primeras. Un «volumen» de datos más alto ha llevado a una toma de decisiones más eficiente en numerosos casos, como en marketing programático y en banca. Investigación ha demostrado cómo el aprovechamiento de los datos a alta «velocidad», como los datos de los dispositivos móviles, ha descubierto conocimientos que han ayudado a las empresas a entender mejor a sus clientes. El importante potencial de los datos con mucha «variedad» (datos que no están estructurados en forma de texto, imágenes, vídeos, etc.) para hacer mejores predicciones se ha documentado en numerosos académicos estudios. Pero, ¿qué pasa con las cuestiones relacionadas con la precisión, la fiabilidad y la transparencia de los propios datos, que básicamente componen la cuarta V, «Veracidad»? En el campo del marketing basado en datos, la respuesta para abordar esta limitación está en la tecnología blockchain.

Una estrategia de plataformas no funcionará a menos que sea bueno en el aprendizaje automático

Una estrategia de plataformas no funcionará a menos que sea bueno en el aprendizaje automático

Megan Beck, Barry Libert

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Imágenes Pm Images/Getty Images

Los modelos de negocio de plataformas están en auge y son cada vez más grandes y potentes que nunca. Basta con tener en cuenta que unos cuantos tuits del presidente hicieron que la capitalización bursátil de Amazon cayera unos 40 000 millones de dólares, o que personas influyentes rusas pudieron llegar a 126 millones de personas a través de Facebook. En OpenMatters, dedicamos mucho tiempo a estudiar orquestación de redes—modelos de negocio en los que las empresas facilitan las relaciones e interacciones, en lugar de ofrecer todos los productos, servicios y contenidos por sí mismas. Piense en Facebook, Uber, Pinterest, Alibaba, Airbnb y un sinfín» unicornios» que están siendo bañados en dólares de los inversores. Estas empresas son pioneras y aprovechan los efectos de las redes y un coste de escalado casi nulo para superar a la competencia o definir nuevos mercados. Sin embargo, no todas las plataformas funcionan; el modelo de negocio por sí solo no basta para tener éxito. Hay muchas cosas que pueden hacer que una plataforma tenga éxito o fracase, por supuesto, pero un aspecto cada vez más central de una estrategia de plataforma exitosa es el aprendizaje automático.

Por qué los grandes empleados abandonan las «grandes culturas»

Por qué los grandes empleados abandonan las «grandes culturas»

Melissa Daimler

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Dragan Todorovic/Getty Images

«Tenemos una gran cultura». Todos lo hemos escuchado. Todos lo hemos dicho. Pero, ¿qué significa eso?

¿Mesas de ping-pong, comidas gratis y cerveza de barril? No.

¿Clases de yoga, CrossFit y sillones de masaje? Lo necesito tanto, pero no.

¿La promesa de formar parte de un equipo moderno, con incentivos de capital y en rápido crecimiento? Más cerca, pero aún no.

La cultura se conoce a menudo como «la forma en que se hacen las cosas por aquí». Pero para ser útiles, necesitamos ser más específicos que eso. Llevo más de veinte años trabajando en RRHH y las mejores empresas con las que he trabajado han reconocido que una cultura tiene tres elementos: los comportamientos, los sistemas y las prácticas, todos guiados por un conjunto general de valores. Una gran cultura es lo que se obtiene cuando las tres están alineadas y se alinean con los valores defendidos por la organización. Cuando comienzan a aparecer brechas, es cuando empieza a ver problemas y ve que los grandes empleados se van.

Las fábricas del mañana necesitarán mejores procesos, no solo mejores robots

Las fábricas del mañana necesitarán mejores procesos, no solo mejores robots

Ron Harbour, Jim Schmidt

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Imágenes de la CSA Images/Colección de Arte Modernizado/Getty Images

Cuando la gente piensa en la fábrica de automóviles del futuro, la primera palabra que se le ocurre es automatización. Piensan en la fábrica «con las luces apagadas» con la que el director ejecutivo de General Motors, Roger Smith, fantaseaba en 1982 y Elon Musk habla de construir hoy en día, plantas tan dominadas por robots y máquinas que no necesitan luces para funcionar.

Cómo colaborar con un perfeccionista

Cómo colaborar con un perfeccionista

Alice Boyes

Puede resultar agotador trabajar con un perfeccionista. Si bien es fantástico trabajar con colegas que se preocupan por la calidad de su trabajo, los perfeccionistas van un paso más allá. Sus estándares implacables pueden provocar estrés innecesario, conflictos e incumplimiento de los plazos debido a que no se prioriza el panorama general por encima de los detalles. Si trata de recordarles que «lo perfecto es enemigo de lo acabado», puede que lo vean como un cortador de esquinas. El perfeccionismo es lo suficientemente común como para que eventualmente todos nos encontremos con perfeccionistas en el lugar de trabajo. Entonces, ¿cómo puede colaborar de manera más productiva con ellos? Tengo cinco sugerencias, extraídas de una investigación psicológica sobre el perfeccionismo y también sobre la ansiedad, que normalmente es lo que subyace al perfeccionismo. Si usted es perfeccionista, aquí aprenderá consejos sobre cómo crear relaciones laborales más fluidas y sólidas.

Dinamarca tiene excelentes políticas de licencia de maternidad y cuidado de niños. Entonces, ¿por qué no avanzan más mujeres?

Dinamarca tiene excelentes políticas de licencia de maternidad y cuidado de niños. Entonces, ¿por qué no avanzan más mujeres?

Bodil Nordestgaard Ismiris

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Westend61/Getty Images

En Dinamarca, somos conocidos por nuestro sistema de bienestar, un sistema que se supone que debe dar a las mujeres y a los hombres el mismo acceso al mercado laboral y las mismas posibilidades de hacer carrera. Tenemos guarderías, escuelas y otras instituciones públicas en lo más alto de la clasificación mundial. Tanto los hombres como las mujeres tienen grandes oportunidades de que cuiden a sus seres queridos (ya sean hijos o parientes mayores) durante el día, lo que les permite trabajar. Estas instituciones nos ayudan a garantizar un alto nivel de igualdad de género en el mercado laboral. A menudo aparecemos como en el mejor de la clase en lo que respecta a la igualdad de acceso a la educación, y el nivel de nuestra educación es alto. Más mujeres danesas completar la educación superior que los daneses.

Consejos para leer la sala antes de una reunión o presentación

Consejos para leer la sala antes de una reunión o presentación

Rebecca Knight

En cada conversación en el trabajo, hay un debate explícito (las palabras se pronuncian en voz alta) y otro tácito. Para tener éxito en la mayoría de las organizaciones, es importante entender las conversaciones y reacciones subyacentes que mantienen las personas presentes en la sala. Pero si no capta esas señales sutiles, ¿cómo puede aprender a hacerlo? ¿Qué señales debería buscar? ¿Y qué puede hacer para influir en la dinámica tácita?

10 aplicaciones prometedoras de la IA en el cuidado de la salud

10 aplicaciones prometedoras de la IA en el cuidado de la salud

Brian Kalis, Matt Collier, Richard Fu

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Peter Dazeley/Getty Images

Ahora mismo hay mucho entusiasmo por la forma en que la inteligencia artificial (IA) va a cambiar la atención médica. Y están surgiendo muchas tecnologías de IA para ayudar a las personas a agilizar los procesos administrativos y clínicos de la atención médica. Según una firma de capital riesgo Salud de las rocas, 121 empresas de salud, IA y aprendizaje automático recaudaron 2.700 millones de dólares en 206 operaciones entre 2011 y 2017.

Cómo la analítica avanzada está cambiando las ventas B2B

Cómo la analítica avanzada está cambiando las ventas B2B

Lori Sherer, Jamie Cleghorn

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Marcus Winther/Getty Images

Desde publicidad online segmentada hasta motores de recomendaciones más precisos, los mercados de consumo están repletos de innovaciones en torno al aprendizaje automático y la analítica avanzada. Si bien hay menos expectación en los mercados de empresa a empresa, estas innovaciones también están cambiando las reglas del juego en el B2B, incluso en las industrias anticuadas que venden lo que podrían considerarse productos básicos.

Un número cada vez mayor de empresas B2B utilizan los datos y el análisis para añadir servicios que aporten nuevos elementos de valor a los clientes y, en algunos casos, nuevas fuentes de ingresos. Estos elementos son atributos fundamentales de la oferta de una empresa en sus formas más esenciales y discretas, como la calidad del producto, la flexibilidad y la experiencia asociada; elevan las propuestas de valor por encima de la categoría de productos básicos y benefician a los clientes de maneras particulares. (Para obtener más información sobre los elementos, consulte nuestro artículo relacionado con HBR» Los elementos del valor B2B”).

Entrevistas a 59 ejecutivas negras exploran la invisibilidad interseccional y las estrategias para superarla

Entrevistas a 59 ejecutivas negras exploran la invisibilidad interseccional y las estrategias para superarla

Alexis Nicole Smith, Marla Baskerville, Jamie J. Ladge, Pamela Carlton

Las mujeres negras siguen estando muy infrarrepresentadas en los puestos directivos de las empresas estadounidenses. En la actualidad, constituyen el 12,7% de la población estadounidense y, sin embargo, sólo representan el 1,3% de los puestos directivos y ejecutivos de las empresas del S&P 500, el 2,2% de los consejos de administración de Fortune 500 y, en un mundo post-Ursula Burns, no hay ni una sola mujer negra CEO en el Fortune 500.

Qué se necesita para pensar detenidamente en problemas complejos

Qué se necesita para pensar detenidamente en problemas complejos

Tony Schwartz

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HH5800/Getty Images

Los problemas a los que nos enfrentamos suelen parecer tan complejos como intratables. Y como suele decir Albert Einstein: «No podemos resolver nuestros problemas con el mismo nivel de pensamiento que los creó». Entonces, ¿qué se necesita para aumentar la complejidad de nuestra forma de pensar?

Demasiados líderes no ven las decisiones como una cosa o otra: la respuesta es acertada o incorrecta, buena o mala, gane o pierda. Este pensamiento binario tiene una limitación incorporada: confiar demasiado en una solución dada acaba generando el problema opuesto.

Por qué fracasan los programas de emprendimiento para ingenieros

Por qué fracasan los programas de emprendimiento para ingenieros

Tobin Turner, Peter Gianiodis

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Jeffrey Coolidge/Getty Images

Los emprendedores son conocidos por su creatividad y tolerancia al riesgo; los ingenieros, los matemáticos y los trabajadores de la salud normalmente no lo son. Pensemos, por ejemplo, en los atributos ideales de un ingeniero civil que construye un puente interestatal cerca de su casa. ¿Se imagina a un ingeniero tolerante al riesgo que se sienta muy cómodo con la incertidumbre, o a uno que tienda a preferir las matemáticas sin duda?

Los estudios muestran que los acuerdos de fusiones y adquisiciones más pequeños funcionan mejor

Los estudios muestran que los acuerdos de fusiones y adquisiciones más pequeños funcionan mejor

Chris Bradley, Martin Hirt, Sven Smit, Andy West

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MirageC/Getty Images

El mito de que el 75 por ciento de todas las fusiones fracasan hace tiempo que se disipa. Se basó en una estadística relacionada con el efecto del día del anuncio que no captó la realidad de la creación de valor corporativo. Las fusiones y adquisiciones impulsan el crecimiento y el valor de las empresas, nuestro nueva investigación se nota, pero el acuerdo de apostar por la empresa no es el camino hacia el éxito. De hecho, grandes negocios poco frecuentes hacer tienden a perjudicar la creación de valor. En cambio, se trata de un flujo constante de transacciones, conocido como fusiones y adquisiciones programáticas — eso da las verdaderas victorias. Pero estas transacciones tienen que alcanzar umbrales particulares de frecuencia y valor acumulado para que tengan un impacto real.

Cómo evitar que las redes lo agoten

Cómo evitar que las redes lo agoten

Jordana Valencia

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Bestia del Este/Getty Images

Ya se trate de asistir a eventos de empresas emergentes, reuniones sociales o happy hours, la creación de redes es una parte necesaria de la vida de todo emprendedor. El setenta y ocho por ciento de los emprendedores Estoy de acuerdo en que la creación de redes es crucial para el éxito de las empresas emergentes, por lo que hay innumerables artículos en Internet sobre cómo dominar y amar el arte de las redes.

Qué nos dicen 45 años de datos sobre la influencia de la globalización en la economía sumergida

Qué nos dicen 45 años de datos sobre la influencia de la globalización en la economía sumergida

Robert G. Blanton, Bryan Early, Dursun Peksen

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Foto de Yanglee/Varios bits/Getty Images

El sector sumergido, o economía informal, incluye todo, desde la venta ilícita de bolsos falsificados en las aceras hasta grandes corporaciones que evaden impuestos e ignoran las normas. Constituye una parte sustancial de la economía mundial. La OCDE estimó en 2009 que 1,8 mil millones de trabajadores participó en este sector, generando más de 10 billones de dólares en bienes y servicios. De hecho, en muchos países el número de personas empleadas de manera informal supera el número en el lugar de trabajo formal.

Cómo cambia la atención médica cuando los algoritmos comienzan a hacer diagnósticos

Cómo cambia la atención médica cuando los algoritmos comienzan a hacer diagnósticos

Andrew Burt, Samuel Volchenboum

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Jennifer Maravillas para HBR

Imagínese que la próxima vez que vaya al médico, le diga que tiene una enfermedad mortal. ¿El truco? Un ordenador ha realizado su diagnóstico, que es demasiado complejo para que los humanos lo entiendan del todo. Sin embargo, lo que su médico puede explicar es que el ordenador casi siempre tiene la razón.

Si esto suena a ciencia ficción, no lo es. Es lo que la atención médica podría parecer para los médicos, los pacientes y los reguladores de todo el mundo, ya que los nuevos métodos de aprendizaje automático ofrecen más información a partir de cantidades de datos cada vez mayores.

Cómo Netflix rediseñó las reuniones de la junta

Cómo Netflix rediseñó las reuniones de la junta

David Larcker, Brian Tayan

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Picture Post/Getty Images

El consejo de administración de una empresa que cotiza en bolsa tiene una larga lista de responsabilidades de supervisión, pero no siempre se da el caso de que los directores reciban la información que necesitan para tomar decisiones con pleno conocimiento de causa sobre asuntos clave, como la estrategia, la sucesión y la supervisión del rendimiento. Hace poco estudiamos un enfoque novedoso para el intercambio de información en Netflix que proporciona un modelo para superar este déficit de gobernanza.

Para innovar como una start-up, tome decisiones como lo hacen los capitalistas de riesgo

Para innovar como una start-up, tome decisiones como lo hacen los capitalistas de riesgo

David Kidder, John Geraci

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paul garbett para HBR

UN lean startup nos dicen que el enfoque puede permitir a las grandes empresas innovar de forma rápida y eficaz ante la continua disrupción, lo que podría incluso transformar las empresas en centros de nuevo crecimiento continuo. En respuesta a esta promesa, muchas empresas han empezado a poner en práctica estas ideas: Un estudio reciente de 170 organizaciones con ingresos de mil millones de dólares o más descubrieron que más del 82% utilizan actualmente un enfoque de optimización de las empresas emergentes en algún aspecto de su negocio.

Los trabajadores por hora son los que más necesitan flexibilidad, pero a menudo son los que tienen menos probabilidades de conseguirla

Los trabajadores por hora son los que más necesitan flexibilidad, pero a menudo son los que tienen menos probabilidades de conseguirla

Ellen Ernst Kossek, Brenda A. Lautsch

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Cola de cocaína molotov/Getty Images

La promesa implícita de la flexibilidad laboral y personal es que puede abordar las necesidades de los trabajadores para conciliar las demandas laborales con las necesidades personales y familiares, y al mismo tiempo beneficiar a las empresas en forma de una mayor capacidad para atraer y retener a los empleados y de posibles mejoras en el rendimiento. La idea de beneficios mutuos impulsados por la flexibilidad es especialmente atractiva ahora, cuando la igualdad de género está en primer plano de los medios de comunicación y cuando las demandas no laborales y el estrés laboral van en aumento. Las demandas de cuidado de personas mayores, por ejemplo, están aumentando con el envejecimiento mundial de la población. Los hombres de hoy están informando tanto conflictos entre el trabajo y la familia como las mujeres y los empleados solteros denunciar un conflicto entre el trabajo y la familia también.

Cómo el huracán Harvey impulsó a un hospital de Houston a replantearse la atención de emergencia

Cómo el huracán Harvey impulsó a un hospital de Houston a replantearse la atención de emergencia

Kimberly Chambers, Jonathan Rogg, Kunal Sharma, Alan Vierling

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Bubaona/Getty Images

El Hospital General Lyndon B. Johnson, una institución de red de seguridad financiada por el condado en el noreste de Houston, económicamente desfavorecido, es el único hospital que brinda atención hospitalaria, obstétrica y de emergencia en casi el 25% del área terrestre de la ciudad. Aunque permaneció abierto durante el huracán Harvey a finales de agosto de 2017, la tormenta causó importantes daños por la humedad en su infraestructura, lo que obligó a cerrar más de la mitad de sus 200 camas para pacientes hospitalizados durante varios meses después de la tormenta.

Cómo hacer que lo inviten a reuniones importantes

Cómo hacer que lo inviten a reuniones importantes

Nina A. Bowman

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Minchu/Getty Images

En una cultura laboral con demasiadas reuniones, a menudo buscamos tácticas para conseguir fuera de reuniones. Pero a veces necesita ir en una reunión, tal vez porque las decisiones que se tomen allí tendrán implicaciones para usted o para su equipo, o tal vez porque cree que se ha quedado al margen de las discusiones importantes. Ya sea que no lo hayan invitado por un descuido o por una decisión intencional del organizador de la reunión, puede tomar medidas para asegurarse un asiento en la mesa.

La mentira que los perfeccionistas se dicen a sí mismos

La mentira que los perfeccionistas se dicen a sí mismos

Matt Plummer, Jo Wilson

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Laura Schneider para HBR

Muchos de nosotros tenemos principios que nos impiden llevar un estilo de vida más productivo.

Por ejemplo, una de las más comunes es la creencia de que aumentar la productividad o aprovechar al máximo su tiempo reducirá la calidad de su trabajo o su capacidad para realizar las tareas a la perfección. En el programa en línea corremos para ayudar a los profesionales que trabajan a desarrollar conductas laborales más productivas. Aproximadamente la mitad de nuestros participantes están de acuerdo con la declaración: «Estoy seguro de que podría hacer más en menos tiempo, pero la calidad de mi trabajo disminuiría».

Cómo el VC John Doerr establece (y logra) las metas

Cómo el VC John Doerr establece (y logra) las metas

Daniel McGinn

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Personal de HBR/Steve Jennings/Stringer/Getty Images

Desde que se unió a Kleiner Perkins en 1980, el capitalista de riesgo John Doerr ha ayudado a fundar Intuit, Amazon, Google, Twitter y muchas otras empresas de tecnología conocidas. Muchos de ellos utilizan un sistema de fijación de objetivos que Doerr denomina «OKR» para «objetivos» y «resultados clave». Su nuevo libro, Mida lo que importa, contiene su explicación de cómo y por qué funciona el sistema, así como estudios de casos de líderes que lo han adoptado, como Bill Gates, Larry Page y Bono. Doerr pasó por HBR para hablar de su pasión por fijar y alcanzar metas. A continuación se muestran extractos editados de esa conversación:

El desarrollo continuo cambiará las organizaciones tanto como lo hizo la agilidad

El desarrollo continuo cambiará las organizaciones tanto como lo hizo la agilidad

Jeffrey Bussgang, Samuel Clemens

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Aleksandar Velasevic/Getty Images

En 2001, un atrevido grupo de desarrolladores creó un nuevo enfoque del desarrollo tecnológico. Denominado ágil, el proceso puso a los clientes en el centro del desarrollo de productos, fomentó la creación rápida de prototipos y aumentó drásticamente la velocidad y la agilidad corporativas.

Si bien Agile comenzó como una innovación en el desarrollo de productos, provocó una revolución en la estrategia y los procesos corporativos. El desarrollo ágil sentó las bases intelectuales para el movimiento Lean en el ámbito empresarial, lo que impulsó aún más a los líderes empresariales a organizar su trabajo de desarrollo de modelos de negocio y productos en torno a una serie de experimentos, poniendo a prueba hipótesis críticas a lo largo del camino. Al principio, Agile y Lean se hicieron populares en el mundo de las empresas emergentes, pero pronto fueron adoptados por los principales líderes empresariales de todo el mundo. GE implementó metodologías Lean en todas sus divisiones, lo que le ayudó a reducir la duración del ciclo y a alinear mejor su trabajo con las necesidades de los clientes, lo que llevó al entonces director ejecutivo Jeff Immelt a declarar que GE había pasado de ser un «conglomerado clásico… a una empresa emergente de 125 años».

Cuando se enfrenta a un comentario sesgado puede aumentar su sentido de pertenencia en el trabajo

Cuando se enfrenta a un comentario sesgado puede aumentar su sentido de pertenencia en el trabajo

Aneeta Rattan

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Leigh Wells/Getty Images

La gente escucha comentarios sesgados con demasiada frecuencia en sus interacciones diarias en el lugar de trabajo. Por ejemplo, a una mujer se le podría decir que las mujeres generalmente carecen de aptitudes para el liderazgo o los campos técnicos. Las minorías raciales pueden escuchar declaraciones que encarnen estereotipos negativos de su raza.

Justo después de escuchar comentarios sesgados, las personas se enfrentan a una elección: ¿se enfrentan al orador o permanecen en silencio? En una investigación con Carol Dweck, traté de entender qué ocurre después de cualquiera de las dos respuestas. ¿Alzar la voz en contra de un comentario sesgado hace que las mujeres y las minorías se sientan mejor o peor con la persona que lo dijo? ¿Y cómo afecta esto a su satisfacción y pertenencia en el trabajo?

Cuando se enfrenta a un comentario sesgado puede aumentar su sentido de pertenencia en el trabajo

Cuando se enfrenta a un comentario sesgado puede aumentar su sentido de pertenencia en el trabajo

Aneeta Rattan

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Leigh Wells/Getty Images

La gente escucha comentarios sesgados con demasiada frecuencia en sus interacciones diarias en el lugar de trabajo. Por ejemplo, a una mujer se le podría decir que las mujeres generalmente carecen de aptitudes para el liderazgo o los campos técnicos. Las minorías raciales pueden escuchar declaraciones que encarnen estereotipos negativos de su raza.

Justo después de escuchar comentarios sesgados, las personas se enfrentan a una elección: ¿se enfrentan al orador o permanecen en silencio? En una investigación con Carol Dweck, traté de entender qué ocurre después de cualquiera de las dos respuestas. ¿Alzar la voz en contra de un comentario sesgado hace que las mujeres y las minorías se sientan mejor o peor con la persona que lo dijo? ¿Y cómo afecta esto a su satisfacción y pertenencia en el trabajo?

Para reclutar a los médicos para reducir los costos, muéstreles los costos

Para reclutar a los médicos para reducir los costos, muéstreles los costos

Robert E. Glasgow, Sam Finlayson, David M. Ray

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Imágenes PM Images/Getty Images

En un discurso reciente, Alex Azar, secretario de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos, dijo: «No hay una fuerza más poderosa que un consumidor informado». ¿Qué hay de un proveedor informado? Si los sistemas de salud realmente quieren mejorar el valor de la atención que prestan, tienen que contar con la participación de los médicos en este esfuerzo. Según a una encuesta nacional realizado por la Universidad de Salud de Utah, el 89% de los médicos cree que el coste total de la atención médica en este país es demasiado alto. Ahora tenemos que dar a los médicos la oportunidad de participar en la conversación mediante el desarrollo de herramientas que les faciliten la transparencia de los costes.

18 de las 20 principales empresas de tecnología se encuentran en el oeste de los EE. UU. y el este de China. ¿Puede ponerse al día en algún otro lugar?

18 de las 20 principales empresas de tecnología se encuentran en el oeste de los EE. UU. y el este de China. ¿Puede ponerse al día en algún otro lugar?

François Candelon, Martin Reeves, Daniel Wu

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CliqueImages/Getty Images

El mundo digital actual se organiza en torno a dos centros de gravedad: la costa oeste de los Estados Unidos y la costa este de China. Estas costas doradas son su hogar a nueve de las 10 principales empresas de Internet y a 18 de las 20 principales empresas de Internet, medidas por capitalización bursátil. Las principales empresas de búsquedas en línea, redes sociales y comercio electrónico tienen su sede en una u otra de estas dos regiones. Pero a medida que la revolución digital siga provocando una disrupción generalizada en otros sectores (la automoción, los servicios financieros, la sanidad y la venta minorista), ¿quién ganará? A medida que otros países consideren sus propias apuestas en el juego y las empresas tradicionales aborden la disrupción digital, ¿se mantendrán los dos centros de gravedad o las ganancias se distribuirán más ampliamente?

¿Cuánto debe cobrar por un discurso?

¿Cuánto debe cobrar por un discurso?

Dorie Clark

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piyush ghedia/Getty Images

A muchos profesionales les encantaría hablar más en conferencias y convenciones. Pero cuando llega la invitación, a menudo se quedan paralizados por el dinero: ¿Es apropiado pedirla? Y si es así, ¿cuánto?

Soy un orador principal de pago que pronuncia entre 30 y 50 charlas al año. También he entrevistado a gente sobre cómo construir una carrera remunerada como orador para mi último libro, Emprendedor, usted. Estos son tres principios que pueden ayudarlo a determinar el precio de sus servicios como orador.

Lo que Airbnb y Strava saben sobre la creación de conexiones emocionales con los clientes

Lo que Airbnb y Strava saben sobre la creación de conexiones emocionales con los clientes

Simon Schneider, Armin Senoner, Danielle Gratch

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TwoMeows/Getty Images

Uno de nuestros clientes, llamémoslo AgriCo, acudió a nosotros hace poco con un problema: había creado una plataforma en línea para el abastecimiento de suministros agrícolas a granjas remotas. La plataforma permitía a los granjeros conseguir lo que necesitaban de forma más fácil, práctica y rápida, ya fuera una pieza para el tractor, el pienso para el ganado o la cerca. No había necesidad de hacer una llamada de teléfono a un operador lejano; todo lo que tenía que hacer el granjero era iniciar sesión y hacer el pedido.

La atención plena como técnica de gestión se remonta al menos a la década de 1970

La atención plena como técnica de gestión se remonta al menos a la década de 1970

Jim Butcher

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Kwanchai Lerttanapunyaporn/Eyeem/Getty Images

La atención plena se considera ahora una habilidad crucial en los negocios. Las prácticas de meditación tienen la capacidad de calmar la mente, relajar el cuerpo, aumentar la resiliencia e incluso aumentar el conocimiento de la situación. El estudio de la atención plena, que a menudo se define como prestar atención, sin prejuicios y a propósito, es una parte habitual de la cultura de la creatividad y el bienestar en las empresas de todo el mundo.

Aprender es un comportamiento aprendido. He aquí cómo mejorar en ello.

Aprender es un comportamiento aprendido. He aquí cómo mejorar en ello.

Ulrich Boser

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CintaScotch/Getty Images

Mucha gente cree erróneamente que la capacidad de aprender es una cuestión de inteligencia. Para ellos, el aprendizaje es un rasgo inmutable como el color de los ojos, simplemente suerte del sorteo genético. Las personas nacen aprendiendo o no lo son, según se piensa. Entonces, ¿por qué molestarse en mejorar en eso?

Y esa es la razón por la que muchas personas tienden a abordar el tema del aprendizaje sin centrarse demasiado. No piensan mucho en cómo van a desarrollar un área de dominio. Utilizan frases como «la práctica hace al maestro» sin tener realmente en cuenta la estrategia de aprendizaje en juego. Al fin y al cabo, es una expresión notablemente mal definida. ¿Practicar significa repetir la misma habilidad una y otra vez? ¿La práctica requiere comentarios? ¿La práctica debería ser dura? ¿O debería ser divertido?

Lo que los vendedores deben saber sobre el marketing basado en la personalidad

Lo que los vendedores deben saber sobre el marketing basado en la personalidad

Christopher Graves, Sandra Matz

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Gunther Kleinert//EyeEM/Getty Images

Los comunicadores y los vendedores ahora pueden adoptar un enfoque personalizado en su trabajo, idealmente uno basado en las ciencias del comportamiento. Pero la ejecución va a la zaga de la ciencia, mientras que las afirmaciones de algunos vendedores sobre lo que puede hacer el marketing de personalidad las superan con creces. Además, las controversias públicas, como la historia de Facebook y Cambridge Analytica, amenazan el potencial del marketing de personalidades antes de que realmente madure.

Qué hacer cuando está atrapado entre su jefe y el jefe de su jefe

Qué hacer cuando está atrapado entre su jefe y el jefe de su jefe

Rebecca Knight

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Cathy Scola/Getty Images

Es inteligente tener relaciones sólidas tanto con su jefe como con el jefe de su jefe, pero cuando hay un conflicto entre los dos, a menudo se encuentra en una situación difícil. ¿Cuál es la mejor manera de gestionar esta situación? ¿Debería alinearse con la persona que más influye en su trabajo y su carrera? ¿Cómo puede ser lo más transparente posible sin poner en riesgo sus relaciones?

3 formas en que los altos dirigentes crean una cultura tóxica

3 formas en que los altos dirigentes crean una cultura tóxica

Ron Carucci

Ya presidan toda la empresa, una función, una región o una unidad de negocio, las personas que ocupan la cima de una organización tienen un nivel de influencia desproporcionado sobre aquellos a los que dirigen. Los que están más abajo en la organización buscan en sus líderes señales sobre lo que es aceptable (y lo que no lo es), y los hábitos del equipo -tanto buenos como malos- serán emulados. Que sus acciones se muestren públicamente, como en un Jumbotron, es una responsabilidad enorme y, por desgracia, demasiados equipos no se toman esta responsabilidad tan en serio como deberían. Las consecuencias pueden ser de mayor alcance de lo que la mayoría de los equipos de liderazgo se dan cuenta.

El inusual plan de compensación de Elon Musk no tiene nada que ver con la compensación

El inusual plan de compensación de Elon Musk no tiene nada que ver con la compensación

George Serafeim

A principios de este año, los accionistas de Tesla aprobaron lo que probablemente sea el mayor paquete de compensación jamás otorgado a un CEO, para un CEO que claramente no necesita el dinero. Elon Musk ya es increíblemente rico y tampoco parece estar particularmente motivado por una mayor riqueza. El psicólogo Daniel Pink describe las principales fuentes de motivación humana para las personas que han cubierto sus necesidades más básicas, como la comida y el refugio, como la autonomía, el dominio y un propósito, y Musk parece un ejemplo prototípico de ello. Disfruta de la autonomía necesaria para dedicarse a proyectos lunares, se esfuerza constantemente por dominar lo que hace y tiene un fuerte sentido de propósito. Sin embargo, esta contradicción de motivaciones ha estado prácticamente ausente en la discusión sobre la paga de Musk.

“Create Something and Start Selling It”

“Create Something and Start Selling It”

Daniel McGinn, Walter Frick

Over the past decade, lean start-up methodology, which prizes early customer feedback, experimentation, and iteration—has emerged as the approach of choice. To get a sense of how entrepreneurs and venture capitalists view the framework offered in “Strategy for Start-Ups,” which recommends a more formal approach to strategy development, the HBR senior editors Daniel McGinn and Walter Frick discussed these ideas with three start-up veterans. Niraj Shah is a cofounder of the online furniture retailer Wayfair, which was launched in 2002 and had its IPO in 2014. Bijan Sabet is a cofounder of Spark Capital and an early investor in Twitter, Tumblr, Foursquare, and Trello. Jennifer Lum is building her fifth start-up (four have been acquired by public companies) and is the COO of Forge.AI, a company that structures data for intelligent machines. Edited excerpts follow.

A Better, Fairer Approach to Layoffs

A Better, Fairer Approach to Layoffs

Sandra J. Sucher, Shalene Gupta

Dos grandes fuerzas están transformando la naturaleza misma del trabajo: la automatización y una competencia mundial cada vez más feroz. Para mantenerse al día, muchas organizaciones han tenido que replantearse sus estrategias laborales y, a menudo, han realizado cambios que son disruptivos y dolorosos. Por lo general, recurren a reestructuraciones episódicas y a despidos rutinarios, pero a largo plazo ambos perjudican el compromiso de los empleados y la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, algunas empresas se han dado cuenta de que necesitan un nuevo enfoque.

Ágil a escala

Ágil a escala

Darrell Rigby, Jeff Sutherland, Andy Noble

A estas alturas, la mayoría de los líderes empresariales están familiarizados con los equipos de innovación ágiles. Estos pequeños grupos empresariales están diseñados para mantenerse cerca de los clientes y adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Cuando se implementan correctamente, casi siempre se traducen en una mayor productividad y moral del equipo, un tiempo de comercialización más rápido, una mejor calidad y un menor riesgo de lo que pueden lograr los enfoques tradicionales.

Caso práctico: ¿Debería un algoritmo decirle a quién ascender?

Caso práctico: ¿Debería un algoritmo decirle a quién ascender?

Jeffrey T. Polzer

Aliyah Jones tenía problemas para prestar atención a los brindis de despedida. Aunque le entristeció ver a su colega de mucho tiempo Anne Bank marcharse, estaba más obsesionada con tratar de averiguar quién debía sustituirla.

Como vicepresidenta de ventas y marketing de Becker-Birnbaum International, una empresa global de productos de consumo, Aliyah sabía que necesitaba un director de marketing con talento que respaldara la cartera de 34 productos de su división. Tras trabajar con Recursos Humanos para reducir la lista de candidatos, tuvo dos finalistas, ambos internos: Molly Ashworth, directora de marca de su equipo en la división de limpieza, y Ed Yu, una estrella en ascenso de la división de belleza de BBI.

El marketing en la era de Alexa

El marketing en la era de Alexa

Niraj Dawar

T El coche autónomo dejó a Lori en su casa y luego se fue al servicio programado en el concesionario. Volvería a tiempo para llevarla al aeropuerto a la mañana siguiente. De camino a su casa, Lori recogió las entregas con drones del buzón de su entrada. La conocida voz de Eve, una asistente inteligente de próxima generación como Alexa, la saludó en el vestíbulo y le recordó amablemente sus planes de viaje para su próxima conferencia en Los Ángeles. Lori no se molestó en enterarse de los detalles, ya que Eve se había ocupado de encontrar el mejor vuelo, asiento y habitación de hotel que permitiera la política de gastos de su empresa.

El nuevo mundo del riesgo

Adi Ignatius

El riesgo político en el ámbito empresarial solía tener un significado bastante específico. Era el peligro de que un país actuara de alguna manera que perjudicara la capacidad de una multinacional para hacer negocios. Piense en un dictador que se apodera de activos extranjeros. Pero como señalan Condoleezza Rice y Amy Zegart en «Gestionar el riesgo político del siglo XXI», necesitamos ampliar esa definición. «Gran parte del riesgo político dentro y entre los países proviene ahora de otros actores: personas que empuñan teléfonos móviles, funcionarios locales que emiten ordenanzas municipales, terroristas que detonan camiones bomba, funcionarios de la ONU que administran sanciones y muchos más», escriben.

How Stitch Fix Turned Personal Style Into a Data Science Problem

How Stitch Fix Turned Personal Style Into a Data Science Problem

Katrina Lake

En Stitch Fix nuestro modelo de negocio es sencillo: le enviamos ropa y accesorios que creemos que le gustarán; usted se queda con los artículos que quiere y devuelve los demás. Aprovechamos la ciencia de los datos para ofrecer una personalización a escala, que trascienda las experiencias minoristas tradicionales de comercio electrónico y físico. A los clientes les gusta que un estilista experto haga las compras por ellos y aprecian la comodidad y la sencillez del servicio.

How Successful CEOs Manage the Middle of Their Tenure

How Successful CEOs Manage the Middle of Their Tenure

Rodney Zemmel, Matt Cuddihy, Dennis Carey

Todos los líderes entienden la importancia de los primeros cien días o del primer año en el cargo, el período durante el cual hay que evaluar y diagnosticar, formular una visión y una estrategia y lograr las primeras victorias que generen confianza y legitimidad. Y docenas de libros y artículos ofrecen orientación sobre cómo los directores ejecutivos, en sus últimos meses de trabajo, deben abordar su responsabilidad principal: ayudar a desarrollar y seleccionar un sucesor y, luego, entregar el poder sin problemas.

How to Ask Great Questions

How to Ask Great Questions

Alison Wood Brooks, Leslie K. John

Un ejecutivo dedica gran parte de la jornada laboral a pedir información a otras personas, a solicitar actualizaciones de estado a un jefe de equipo, por ejemplo, o a interrogar a un homólogo en una negociación tensa. Sin embargo, a diferencia de los profesionales como los litigantes, los periodistas y los médicos, a los que se les enseña cómo hacer preguntas como parte esencial de su formación, pocos ejecutivos piensan en hacer preguntas como una habilidad que pueda perfeccionarse o consideran que sus propias respuestas a las preguntas podrían hacer que las conversaciones sean más productivas.

How to Give Employees Structure Without Stifling Them

How to Give Employees Structure Without Stifling Them

Ranjay Gulati

Los líderes saben que tienen que dar a las personas espacio para que den lo mejor de sí mismas, persigan ideas poco convencionales y tomen decisiones inteligentes en el momento. Se ha dicho tantas veces que es un cliché. Pero este es el problema: los ejecutivos tienen problemas para resolver la tensión entre el empoderamiento de los empleados y la disciplina operativa. Este desafío es tan difícil que hace nudos a las empresas. De hecho, ha llevado a décadas de experimentos de gestión, desde estructuras matriciales a equipos autogestionados. Ninguno de ellos ha dado una respuesta clara.

How Worried Should We Be About the Power of Big Companies?

Walter Frick

Miguel Montaner

Miguel Montaner

El primer episodio de La mayúscula no es, un nuevo podcast de economía de Kate Waldock, de la Universidad de Georgetown, y Luigi Zingales, de la Universidad de Chicago, contempla un futuro en el que Mark Zuckerberg, de Facebook, pase a ser presidente de los Estados Unidos y revise la ley antimonopolio para garantizar que su empresa nunca pueda disolverse. Zingales, que nació en Italia, recuerda a los oyentes que el deshonrado exprimer ministro italiano Silvio Berlusconi aprovechó su propiedad de los activos de los medios de comunicación dominantes para ocupar el más alto cargo político del país y señala que si Zuckerberg hiciera lo mismo, acabaría controlando tanto el gobierno de los Estados Unidos como la que podría decirse que es la red de comunicación más importante del mundo y, por lo tanto, ejercería el «poder absoluto».

La vida es obra: entrevista con Deepak Chopra

La vida es obra: entrevista con Deepak Chopra

Alison Beard

A los 45 años, Chopra dejó su carrera como destacado médico y administrador de un hospital en Boston para fundar su propio centro, en California, centrado en la medicina integrativa. Autor de 86 libros y un experimentado orador público, también asesora a organizaciones y personas.

HBR: ¿Cuál es la lección clave que quiere que los líderes aprendan de su trabajo?
Chopra: Les doy la oportunidad de reflexionar sobre cuestiones importantes: ¿Quién soy? ¿Por qué creo que existo? ¿Cuál es mi propósito? ¿Qué significa para mí una relación significativa, tanto a nivel profesional como personal? ¿Cuál es mi contribución? ¿Qué me da alegría? ¿Cuál será mi legado? ¿Quiénes son mis héroes, mentores, modelos a seguir en la historia, la mitología, la religión, los negocios? ¿Cuáles son mis puntos fuertes únicos? ¿Cómo los uso? ¿Quién se beneficia? ¿Por qué elijo este curso de acción? ¿Qué es lo que quiero obtener de esto? ¿Cuál es mi motivación? ¿Va a hacer alguna diferencia? El proceso no consiste en buscar consejos sino en una reflexión profunda y, al final, ellos trazan su propio rumbo. ¿Por qué quiero ser líder? ¿A quién quiero dirigir? ¿Cómo consigo que otros acepten mi visión? Podríamos estudiar a líderes increíbles de la historia: Martin Luther King Jr., Abraham Lincoln, John Kennedy, Nehru, Óscar Arias. La idea es que se esfuercen por asumir la responsabilidad no solo de su propio bienestar (social, emocional, físico, financiero, profesional) sino también del de los demás. Les enseño a aprovechar la creatividad, ya sean artistas o científicos (intención, recopilación de información, análisis, incubación, perspicacia, intuición) y cómo servir a las personas en las que influyen. Esos son los elementos básicos. Si son receptivos, los llevo a prácticas de meditación para acceder a una conciencia superior. Les enseño cómo evitar el resentimiento o las quejas, la hostilidad, el miedo, la culpa o la vergüenza; cómo ir más allá de la mente hacia un nivel más profundo de conciencia; sobre las jerarquías de necesidades y respuestas; visión superior. A medida que he conocido y entrenado a líderes, incluso a jefes de estado, a lo largo de los años, he oído a muchos decir: «Tuve suerte» o «Estuve en el lugar correcto en el momento adecuado» o «Me beneficié de coincidencias significativas». Si resulta que son religiosos, usan palabras como «Dios» o «gracia». Pero creo que el éxito es la oportunidad y la preparación que se unen, lo que solo ocurre cuando se da cuenta. Así que les enseño a estar atentos.

Premios HBR McKinsey 2017

Los HBR McKinsey Awards, juzgados por un panel independiente de líderes empresariales y académicos, premian los artículos más destacados publicados cada año en la Harvard Business Review. Los premios se crearon en 1959 para reconocer el pensamiento gerencial práctico e innovador.

Primer lugar

¿Por qué infravaloramos a la dirección competente?
Septiembre-octubre de 2017
Los estrategas sostienen desde hace tiempo que la eficacia operativa no es una fuente de diferenciación competitiva. Pero un proyecto de investigación en profundidad de Raffaella Sadun (Escuela de Negocios de Harvard), Nicholas Bloom (Stanford) y John Van Reenen (MIT) descubre que una buena gestión está altamente correlacionada con las medidas del éxito estratégico, persiste en el tiempo y es difícil de imitar.

Preparing for Political Risk When You Don’t Know Where It Will Come From

Preparing for Political Risk When You Don’t Know Where It Will Come From

Condoleezza Rice, Amy Zegart

En 2010, Gabriela Cowperthwaite leyó un artículo de prensa que le cambió la vida. Describía cómo una orca mató a un entrenador durante un espectáculo en SeaWorld de Orlando. Cowperthwaite, una cineasta de Los Ángeles a la que le gustaba llevar a sus gemelos a ver orcas al SeaWorld de San Diego, pasó los dos años siguientes haciendo un documental de investigación, Pescado negro, que mostraba cómo el tratamiento que los parques temáticos daban a las orcas perjudicaba tanto a los animales como a sus entrenadores humanos. La producción de la película costó solo 76 000 dólares. Sin embargo, rápidamente se hizo viral y llamó la atención de celebridades y grupos defensores de los derechos de los animales. La presión pública sobre SeaWorld aumentó. Las empresas cortaron sus vínculos de patrocinio, los reguladores abrieron investigaciones sobre las prácticas de seguridad de los parques y los legisladores propusieron prohibir la cría de orcas en cautiverio. Dieciocho meses después del lanzamiento de Pescado negro, El precio de las acciones de SeaWorld había caído un 60% y el CEO Jim Atchison anunció su renuncia. Para 2018, las acciones de SeaWorld aún no se habían recuperado, todo porque una mujer había leído una historia sobre orcas y había hecho una película de bajo presupuesto.

Research: Drunk People Are Better at Creative Problem Solving

Alison Beard

El profesor Andrew Jarosz de la Universidad Estatal de Misisipi y sus colegas sirvieron cócteles de vodka y arándanos a 20 sujetos varones hasta que sus niveles de alcohol en sangre se acercaron a la intoxicación legal y luego dieron a cada uno una serie de problemas de asociación de palabras que resolver. Los que bebieron no solo dieron más respuestas correctas que un grupo de control sobrio que realizaba la misma tarea, sino que también encontraron soluciones más rápido. La conclusión: a los borrachos se les da mejor resolver problemas de forma creativa.

Strategy for Start-ups

Strategy for Start-ups

Joshua Gans, Erin L. Scott, Scott Stern
In their haste to get to market first, write Joshua Gans, Erin L. Scott, and Scott Stern, entrepreneurs often run with the first plausible strategy they identify. They can improve their chances of picking the right path by investigating four generic go-to-market strategies and choosing a version that aligns most closely with their founding values and motivations. The authors provide a framework, which they call the entrepreneurial strategy compass, for doing so. It’s Not About the Framework The Syracuse University professor Carl Schramm argues that contrary to the teaching at many business schools, entrepreneurs really have no alternative to learning by doing. “Create Something and Start Selling It” A conversation with the start-up veterans Niraj Shah, Bijan Sabet, and Jennifer Lum, by Daniel McGinn and Walter Frick The complete Spotlight package is available in a single reprint.

There Are 4 Types of Managers. One Is More Effective Than the Others

En un mundo empresarial utópico, los directivos prodigan un flujo constante de comentarios sobre sus subordinados directos. Se piensa que esto es necesario, porque las organizaciones y las responsabilidades cambian rápidamente y requieren que los empleados mejoren sus habilidades constantemente. De hecho, el deseo de mantener conversaciones frecuentes sobre el desarrollo es una de las razones por las que muchas empresas están dejando de lado las revisiones anuales del rendimiento: una conversación anual no basta.

What Most Companies Get Wrong About Men and Women

What Most Companies Get Wrong About Men and Women

Catherine H. Tinsley, Robin J. Ely

La conversación sobre el trato que se da a las mujeres en el lugar de trabajo ha llegado a su punto álgido últimamente, y los altos directivos —hombres y mujeres— expresan cada vez más su compromiso con la paridad de género. Todo eso está muy bien, pero hay una trampa importante. Las discusiones, y muchas de las iniciativas que las empresas han emprendido, reflejan con demasiada frecuencia una creencia errónea: que los hombres y las mujeres son fundamentalmente diferente, en virtud de sus genes, su educación o ambas cosas. Por supuesto, hay diferencias biológicas. Pero esas no son las diferencias de las que la gente habla normalmente. En cambio, la retórica se centra en la idea de que las mujeres son intrínsecamente diferentes a los hombres en términos de disposición, actitudes y comportamientos. (Piense en los titulares que dicen «Por qué las mujeres hacen X en la oficina» o «Las mujeres trabajadoras no hacen Y»).

When Companies Make People Choose Between Their Career and Their Spouses’

When Companies Make People Choose Between Their Career and Their Spouses’

Jennifer Petriglieri

Como director de una gran planta de fabricación en un conglomerado multinacional, un ejecutivo al que llamaré David había demostrado ser un gerente competente y confiable. Así que cuando la presidencia de una de las principales empresas de la empresa quedó vacante inesperadamente, el CEO sentó a David para darle la buena noticia de que lo habían elegido para el puesto. Se lo había ganado.

Los anuncios repentinos de carrera como este son bastante comunes. Aun así, a David lo pillaron con la guardia baja y no sabía qué decir. El director de Recursos Humanos, que estuvo en la reunión, percibió su sorpresa. Aunque la oferta llegó antes de lo esperado, explicó, su jefe actual había sido consultado y había apoyado la medida. Era una oportunidad de oro para David, y todo el mundo lo apoyaba para triunfar. Tendría tiempo de hacer todos los arreglos necesarios, añadió el Director de Recursos Humanos, y la empresa estaría encantada de ayudar a su familia a mudarse al otro lado del país, donde tenía su sede la empresa que dirigía. Empezaría en cuatro semanas.

Las investigaciones muestran una forma sencilla de aumentar su compromiso en el trabajo

Las investigaciones muestran una forma sencilla de aumentar su compromiso en el trabajo

Michael Parke, Justin Weinhardt

No es ningún secreto que muchos empleados se enfrentan a entornos de trabajo que no son muy atractivos. Una encuesta de 2016 de la Organización Gallup muestra que solo el 13% de los empleados de todo el mundo trabajan. Y cuando se trata de mejorar el compromiso de los empleados (es decir, la energía, el entusiasmo y la concentración), gran parte de la narrativa popular se centra en los factores organizativos, como el diseño del puesto, el liderazgo o la cultura. Pero estos factores suelen estar fuera del control del empleado. Como resultado, más allá de tratar de encontrar la persona adecuada profesionalmente, el panorama general parece sugerir que los empleados están a merced de sus organizaciones y jefes en lo que respecta a su compromiso con el trabajo.

Cómo un hospital mejoró el traspaso de pacientes a largo plazo

Cómo un hospital mejoró el traspaso de pacientes a largo plazo

Margaret M. Luciano, Bob Dent

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Janis Christie/Getty Images

Aproximadamente el 80% de errores médicos graves (ahora el tercera causa principal de muerte en los Estados Unidos (detrás de las enfermedades cardíacas y el cáncer) se debe a una mala comunicación entre los proveedores de atención durante la entrega de los pacientes, según un informe de la Comisión Conjunta de 2012. Esto hace que la entrega de pacientes sea el procedimiento más frecuente y riesgoso del hospital.

Cuando resuelva problemas, piense en lo que podría hacer, no en lo que debería hacer

Cuando resuelva problemas, piense en lo que podría hacer, no en lo que debería hacer

Francesca Gino

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Andriy Onufriyenko/Getty Images

Un sábado por la noche en Módena, una pintoresca ciudad de una de las regiones gastronómicas más conocidas de Italia, una pareja y sus dos hijos pequeños cenaron en el restaurante Osteria Francescana, con tres estrellas Michelin. El padre pidió para la familia «La tradición en la evolución», un menú degustación con 10 de los platos más populares del restaurante. Una de ellas, «caracoles bajo la tierra», se sirve en sopa. Los caracoles están cubiertos por una «tierra» de café, frutos secos y trufa negra, y se «esconden» bajo una crema hecha con patatas crudas y espuma de ajo. Cuando el maître d’ Giuseppe Palmieri tomó el pedido, vio una expresión un poco desesperada en los rostros de los niños. Palmieri se volvió hacia el niño más pequeño y le preguntó: «¿Qué sería usted ¿le gustaría tener?» Él respondió: «¡Pizza!»

Cómo los gerentes pueden ser justos con respecto a la flexibilidad tanto para los padres como para los que no son padres

Cómo los gerentes pueden ser justos con respecto a la flexibilidad tanto para los padres como para los que no son padres

Joan C. Williams, Marina Multhaup

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Jorg Greuel/Getty Images

Los prejuicios contra los padres, y especialmente contra las madres, están bien documentados. Lo llamamos «el» Muro materno», y lo hemos estado estudiando durante años, investigando cómo las mujeres que siempre han tenido éxito en el trabajo a veces ven cuestionada su competencia cuando se toman la licencia de maternidad o piden un horario de trabajo flexible. Ahora sabemos que este sesgo también puede afectar a los padres, cuando buscan incluso adaptaciones modestas para cuidar. Por ejemplo, un consultor en un estudio denunció que lo acosaron por tomarse dos semanas de licencia de paternidad, pero lo aplaudieron por tomarse una tres-vacaciones de una semana en un lugar exótico. Los padres, según muestran consistentemente los estudios, se enfrentan a un escrutinio adicional.

Mantenga la confianza durante su búsqueda de trabajo centrándose en el proceso, no en el resultado

Mantenga la confianza durante su búsqueda de trabajo centrándose en el proceso, no en el resultado

Art Markman

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Bestia del Este/Getty Images

No hace mucho, tuve la oportunidad de hablar en un grupo de contactos para solicitantes de empleo mayores de 40 años. Muchas de las personas presentes habían trabajado durante más de 10 años en empresas y luego las despidieron. Algunos de ellos llevaban seis meses o más sin trabajo y estaban empezando a preocuparse por sus perspectivas de encontrar trabajo.

Esta situación es bastante estresante, sobre todo cuando ve cómo contratan a personas más jóvenes que usted para puestos que desearía haber tenido. Ante esta situación, es fácil empezar a desesperarse por conseguir un trabajo y, sin darse cuenta, demostrar esa desesperación a sus posibles empleadores. Hay varias razones por las que quiere evitar presentarse —en eventos de networking o en entrevistas de trabajo— si necesita demasiado el trabajo.

6 cosas que las mujeres exitosas en STEM tienen en común

6 cosas que las mujeres exitosas en STEM tienen en común

Laura Sherbin

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Imágenes PM Images/Getty Images

Durante años, las empresas, las universidades y las organizaciones sin fines de lucro han investigado las razones por las que las mujeres tienen menos probabilidades de entrar Campo STEM s — y por qué, una vez que entran, se enfrentan a desafíos que con frecuencia los empujan a salir. En investigación previa, en el Centro para la Innovación del Talento (CTI) descubrimos que las mujeres abandonan los campos de las STEM en masa: el 52% de las mujeres altamente cualificadas que trabajan en empresas de ciencia, tecnología o ingeniería dejan sus trabajos. Nosotros, y otros, hemos descubierto que las culturas que rodean a las mujeres en las STEM han demostrado, una y otra vez, ser particularmente desafiantes.

Para reducir la mala conducta sexual, ayudar a las personas a entender cómo pueden recibir sus avances

Para reducir la mala conducta sexual, ayudar a las personas a entender cómo pueden recibir sus avances

Vanessa Bohns, Lauren DeVincent

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PBombaert/Getty Images

Las revelaciones del movimiento #MeToo parecen haber sorprendido a muchos hombres. El comediante Aziz Ansari era» sorprendido y preocupado», creyendo que su encuentro con una mujer fue «según todos los indicios, completamente consensuado». El conocido actor Richard Dreyfus era» desconcertado de descubrir» un incidente no fue consensuado, lo que lo llevó a «reevaluar todas las relaciones que he pensado que eran juguetonas y mutuas».

Aunque hay numerosas explicaciones para las acusaciones generalizadas de acoso y agresión sexual que han salido a la luz recientemente en varios sectores, en nuestra investigación hemos identificado un posible contribuyente relacionado con la psicología de los autores declarados e involuntarios: un punto ciego cognitivo eso hace que no se den cuenta de lo atrapados que sus avances no deseados pueden hacer sentir a sus objetivos.

Cómo acelerar la adopción de la tecnología sanitaria digital

Cómo acelerar la adopción de la tecnología sanitaria digital

Omid B. Toloui, Zubin J. Eapen, Sachin H. Jain

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Jamie Jones/Getty Images

En 1997, pionero en la tecnología de la información sanitaria y la salud digital Warner Slack escribió su audaz y profético libro, Cibermedicina: cómo la informática permite a los médicos y a los pacientes recibir una mejor atención. Slack sostuvo que «el ordenador digital electrónico, con su capacidad para almacenar grandes cantidades de datos y ejecutar múltiples instrucciones complejas y con precisión, desempeñaría un papel clínico importante tanto en el diagnóstico como en el tratamiento».

Cómo gestionar a un empleado inseguro

Cómo gestionar a un empleado inseguro

Rebecca Knight

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Hamza Turkkol/Getty Images

Cuando los empleados carecen de confianza en sí mismos, puede resultar difícil lograr que rindan al máximo. Entonces, ¿cómo puede ayudarlos a sobresalir en su trabajo? ¿Qué tipo de entrenamiento debe ofrecer? ¿Cuál es la mejor manera de aumentar su autoestima? ¿Y cómo hace frente a su propia frustración en torno a su comportamiento inseguro?

**Qué dicen los expertos
**Los empleados inseguros son «difíciles de evaluar, de formar y de desarrollar», afirma Ethan Burris, profesor asociado de la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin. «El desafío es que las personas inseguras se preocupan tanto por su aspecto y cómo se perciben que o no solicitan comentarios críticos o los ignoran por completo cuando se los dan. Y esto les priva de la oportunidad de mejorar». Sus relaciones interpersonales con empleados inseguros también suelen ser más complicadas, afirma Mary Shapiro, profesora de la Escuela de Administración del Simmons College y autora de Guía de HBR para liderar equipos. Como jefa, «tiene que ayudarlos a generar confianza en sus propias capacidades y ayudarlos a cambiar su forma de verse a sí mismos», afirma. No es un proceso fácil. Pero con el tiempo y la paciencia, puede que empiece a ver un cambio en la dirección correcta. Estas son algunas estrategias que puede probar.

Estudio de caso: Del nicho a la corriente principal

Estudio de caso: Del nicho a la corriente principal

Elie Ofek

¡Cheetos! ¡Vamos a por Cheetos!» La hija de Riku Nakamura, Akari, se lanzó hacia la estantería del supermercado. La esposa de Riku, Aoi, suspiró. «Recuérdeme: ¿Por qué volvemos a caminar por este pasillo?»

Por qué monitorizar el comportamiento de sus empleados puede resultar contraproducente

Por qué monitorizar el comportamiento de sus empleados puede resultar contraproducente

Michel Anteby, Curtis K. Chan

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Raymond Gehman/Getty Images

Hoy en día, las tecnologías de monitorización son cada vez más baratas y asombrosamente expansivas. Esto ha hecho que sea más fácil que nunca para los gerentes supervisar intensamente a los empleados en el trabajo. Estas tecnologías abarcan toda la gama, desde cámaras corporales y televisores de circuito cerrado hasta tarjetas de identificación rastreables y rastreadores de pulsaciones de teclas. Los gerentes de bancos, hospitales, departamentos de policía, centros de llamadas y puntos de venta que quieran saber lo que hacen los empleados ahora pueden hacerlo con bastante facilidad.

El doloroso ciclo de la soledad de los empleados y cómo perjudica a las empresas

El doloroso ciclo de la soledad de los empleados y cómo perjudica a las empresas

Sigal Barsade, Hakan Ozcelik

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Keiichi Ichikawa/EyeEm/Getty Images

La soledad es una emoción dolorosa y perniciosa. Definido como «un conjunto complejo de sentimientos que se produce cuando las necesidades íntimas y sociales no se satisfacen adecuadamente». La soledad es diferente de la depresión, la soledad o los sentimientos de soledad. Tiene más que ver con la de una persona calidad de las relaciones sociales más que de sus cantidad.

La soledad se ha estudiado durante mucho tiempo en la literatura psicológica cuando se trata de la vida familiar, romántica o social. Pero hay muy pocos estudios sobre cómo se desarrolla la experiencia de estar solo en el lugar de trabajo. A medida que aumenta la conciencia sobre la soledad, la primera ministra británica Teresa May nombró ministro de la soledad a principios de este año, y el excirujano general de los Estados Unidos Vivek Murthy escribió sobre el tema para HBR en 2017 — es importante entender exactamente cómo las personas sienten la soledad en sus trabajos. ¿Cómo afecta a su trabajo? ¿Cómo influye en sus relaciones con sus colegas? ¿Y qué se puede hacer para ayudar a un empleado solitario?

Cómo funciona realmente el liderazgo humilde

Cómo funciona realmente el liderazgo humilde

Dan Cable

Cuando es líder, sin importar el tiempo que lleve en su puesto o lo difícil que haya sido el viaje para llegar allí, solo paga gastos generales, a menos que saque lo mejor de sus empleados. Lamentablemente, muchos líderes lo pierden de vista.

La reinvención de la NASA

La reinvención de la NASA

Loizos Heracleous, Douglas Terrier, Steven Gonzalez

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Archivo del Proyecto Apollo/Centro Espacial Johnson de la NASA/Flickr

La NASA actual es una bestia muy diferente a la NASA de la década de 1960. Aunque muchos llamarían a esa década la edad de oro de la NASA, nosotros diríamos que la innovación e influencia es aún mejor hoy en día.

Desde el programa Apolo, la NASA se ha enfrentado a recortes de fondos, a la competencia de otros países por el liderazgo espacial y a una reestructuración radical de su entorno operativo debido a la aparición del espacio comercial, todo lo cual ha obligado a la organización a cambiar su forma de pensar y operar.

7 rasgos de las personas superproductivas

7 rasgos de las personas superproductivas

Jack Zenger, Joseph Folkman

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HTU/Getty Images

¿Hay alguien en su equipo que parezca inusualmente productivo? Alguien que hace mucho, ¿sin trabajar más horas?

Hay personas superproductivas en todos los sectores. Los desarrolladores de software más productivos escriben nueve veces más código utilizable al día que el desarrollador promedio, según investigación de Michael Mankins. Él también encontró que el mejor carnicero de pescado del restaurante Le Bernardin de Nueva York puede preparar tres veces más pescado que la media, el mejor crupier de blackjack mantiene su mesa jugando cinco veces más y el mejor asociado de ventas de Nordstrom vende ocho veces más ropa.

La mejor prevención de la gripe podría ser la economía del comportamiento

La mejor prevención de la gripe podría ser la economía del comportamiento

Atul Nakhasi, Craig R. Fox

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Diane555/Getty Images

Además de las ideas erróneas populares de que las personas sanas no necesitan vacunarse contra la gripe y los mitos sobre los efectos secundarios dañinos de la vacuna, numerosos estudios han demostrado que uno de los las principales razones la gente no se vacuna es porque un médico nunca lo recomienda. (El ochenta por ciento de los pacientes afirman que tendrían más probabilidades de vacunarse si se lo recomendara un proveedor de atención médica).

Cómo perder a sus mejores empleados

Cómo perder a sus mejores empleados

Whitney Johnson

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Imágenes de la CSA: Getty Images

Quiere ser un gran jefe. Quiere que su empresa sea un buen lugar para trabajar. Pero ahora mismo, en este mismo momento, uno de sus empleados clave podría estar a punto de salir por la puerta.

Siempre ha hecho uso de su mejor juego y se ha convertido en una gran ventaja. Pero su aprendizaje ha alcanzado su punto máximo, su crecimiento se ha estancado y necesita un nuevo desafío que la revitalice.

Cómo hacer que la gente acepte una decisión difícil

Cómo hacer que la gente acepte una decisión difícil

David Maxfield

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Colormos/Getty Images

Imagínese esto: es director general de una empresa de fabricación y los pedidos han subido. Sabe que debería celebrar, pero en vez de eso, se siente con un puñetazo en las tripas. Sus plantas se enfrentan a graves restricciones de capacidad y material y ya sabe que no puede tramitar estos pedidos. Ahora tiene que decidir cuáles llenar, cuáles retrasar y cuáles rechazar.

Su decisión favorecerá a los ganadores y a los perdedores: clientes desesperados, representantes de ventas enfadados y empleados de fábrica frustrados. Y, si no lo hace bien, su reputación entre todas estas partes interesadas se verá seriamente afectada.

Investigación: Cuando no tenga una alternativa en una negociación, intente imaginarse una

Investigación: Cuando no tenga una alternativa en una negociación, intente imaginarse una

Michael Schaerer, Martin Schweinsberg, Roderick Swaab

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Yenpitsu Nemoto/Getty Images

La sabiduría convencional sugiere que los negociadores necesitan alternativas para tener éxito. Las alternativas dan a los negociadores la confianza necesaria para negociar ofertas más ambicioso, para lograr resultados más óptimos y dejar de lado la mesa cuando sea necesario. Pero los negociadores a menudo no tienen otra alternativa. Por ejemplo, un encuesta reciente de GMAC sugiere que el graduado promedio de un MBA solo tiene una oferta de trabajo entre la que elegir, lo que sugiere que muchos MBA tienen que negociar su oferta de trabajo sin una alternativa a la que recurrir.

Por qué las personas más productivas no siempre son los mejores gerentes

Por qué las personas más productivas no siempre son los mejores gerentes

Jack Zenger, Joseph Folkman

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Andy Sacks/Getty Images

Cuando una empresa necesita un supervisor para un equipo, los altos directivos suelen elegir al jugador más productivo del equipo. Algunas de estas estrellas tienen éxito en su nuevo puesto de entrenador; muchas otras no. Y cuando fracasan, tienden a dejar la organización, lo que le cuesta a la empresa el doble: el equipo no solo pierde a su nuevo gerente, sino que también pierde al mejor colaborador individual. Y el fracaso puede resultar caro desde el punto de vista personal para el nuevo gerente, ya que hace que dude de sus habilidades, inteligencia y trayectoria profesional futura. Todos pierden.

No hay una buena alternativa a invertir en I+D

No hay una buena alternativa a invertir en I+D

Anne Marie Knott

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vincent tsui para HBR

Incluso las empresas que afirman tener una orientación a largo plazo se preocupan de si vale la pena invertir en I+D. Sarah Williamson es la directora ejecutiva de FCLTGlobal (anteriormente Focusing Capital on the Long Term), una organización cofundada en 2016 por BlackRock, CPPIB, Dow Chemical, McKinsey y Tata Sons para fomentar un enfoque a largo plazo en la toma de decisiones empresariales y de inversión. Según Williamson, una de las preocupaciones actuales de muchos inversores institucionales y empresas es que las empresas no obtengan crédito por inversiones a largo plazo en I+D. Esto se debe tanto a que el conocimiento resultante podría desaparecer, a medida que los empleados se unan a otras empresas o creen las suyas propias, como a que puede adquirir empresas que tienen la tecnología necesaria. Sin embargo, si todo el mundo siguiera esa lógica, ¡habría poca innovación que salir por la puerta o adquirir! Afortunadamente, ninguna de estas preocupaciones está justificada y mis investigaciones muestran por qué las empresas, los inversores y el país estarán mejor si las empresas invierten a largo plazo en I+D.

Estados Unidos necesita un nuevo paradigma para la gobernanza de los datos

Estados Unidos necesita un nuevo paradigma para la gobernanza de los datos

Maya Uppaluru

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dave wheeler para HBR

Los EE. UU. Senado y Casa las audiencias de la semana pasada sobre el uso de los datos por parte de Facebook y la interferencia extranjera en las elecciones estadounidenses plantearon importantes desafíos en relación con la privacidad, la seguridad, la ética, la transparencia y la responsabilidad de los datos. También iluminaron lo que podría convertirse en un enorme abismo entre las leyes y reglamentos tradicionales de privacidad y seguridad y los modelos de negocio y actividades relacionados con Internet en rápida evolución. Para ayudar a cerrar esta brecha, los tecnólogos tienen que reevaluar seriamente su relación con el gobierno. Estas son cuatro formas de empezar.

El poder de los líderes que se centran en resolver problemas

El poder de los líderes que se centran en resolver problemas

Deborah Ancona, Hal Gregersen

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Antonio Iacobelli/Getty Images

Frente a una sala repleta de estudiantes y exalumnos del MIT, Vivienne Ming se presenta con un estilo propio. «Abraza a los cíborgs», grita, mientras hace clic en una diapositiva que sorprende incluso entre este público enamorado de la tecnología. » En serio. Dentro de 15 a 25 años, las neuroprótesis cognitivas cambiarán radicalmente la definición de lo que significa ser humano».

Se refiere al trabajo que más le interesa hoy en día, como cofundadora de una empresa de aprendizaje automático Calcetines y profesor visitante en el Centro de Neurociencia Teórica de la Universidad de California en Berkeley. («Entonces, ¿puedo literalmente meter cosas en su cerebro y hacerlo más inteligente? Si tiene curiosidad, la respuesta es inequívoca .») Pero la charla ha cubierto mucho más que esto, ya que Ming ha abordado muchas iniciativas y empresas emergentes en las que ha participado, todas ellas resolviendo problemas en la intersección de la tecnología avanzada, el aprendizaje y la economía laboral.

Cómo las mujeres en la cúspide pueden renovar su energía mental

Cómo las mujeres en la cúspide pueden renovar su energía mental

Merete Wedell-Wedellsborg

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tomas robertson/Unsplash

Para las mujeres con ambiciones de liderazgo, no faltan consejos sobre cómo llegar a la cima. Al aprender a apoyarse, alzar la voz, negociar, delegar y una docena de comportamientos más, las mujeres de todo el mundo se lanzan a través de los techos de cristal de sus organizaciones y consiguen puestos de alto nivel o cerca de ellos.

Pero qué pasa después ¿el ascenso? Si bien los puestos de alto nivel son difíciles para todos, la transición a la alta dirección conlleva desafíos adicionales para las mujeres. Algunas son psicológicas, relacionadas con las diferencias de género en la asunción de riesgos y la confianza en sí mismo. Otras son estructurales; en la paternidad, por ejemplo, la pareja femenina sigue asumiendo desproporcionadamente el cuidado de los niños y las tareas domésticas. Si bien estas barreras afectan a las mujeres en todos los niveles de la organización, son particularmente pronunciadas en el entorno de las ollas a presión en la cúspide, lo que pone a las mujeres en desventaja.

Lo que aprendí sobre la paternidad trabajadora después de que mis hijos crecieran

Lo que aprendí sobre la paternidad trabajadora después de que mis hijos crecieran

Avivah Wittenberg-Cox

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Imágenes de Emma Kim/Getty

Hay muchos artículos sobre los desafíos y el estrés de ser padre que trabaja. Pero este es un artículo sobre la alegría.

Permítame, por un momento, arrojar luz sobre los placeres que le esperan una vez que sus hijos crezcan y se vayan de casa; llegan más rápido de lo que piensa.

Probablemente haya oído hablar del felicidad, curva en U de la vida. En todo el mundo, la felicidad humana se desploma entre 30 y 50 años. Esos años de paternidad, matrimonio, cuidado de ancianos y trabajo pueden ser un duro trabajo, como muchos de nosotros admitiremos unos a otros.

Líderes, dejen de evitar las decisiones difíciles

Líderes, dejen de evitar las decisiones difíciles

Ron Carucci

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Personal de HBR

Demasiados líderes evitan tomar decisiones difíciles. En un esfuerzo por no disgustar a los demás o perder estatus a los ojos de sus seguidores, inventan sofisticadas justificaciones para aplazar las decisiones difíciles, y el retraso suele causar mucho más daño que las consecuencias que intentaban evitar. De hecho, las decisiones difíciles suelen complicarse más cuando se aplazan. Y a medida que un líder adquiere más antigüedad, la necesidad de tomar decisiones difíciles no hace sino intensificarse. En nuestro estudio longitudinal de diez años sobre más de 2.700 líderes, el 57% de los ejecutivos recién nombrados afirmaron que las decisiones eran más complicadas y difíciles de lo que esperaban.

Cómo establecer valores en un equipo pequeño

Cómo establecer valores en un equipo pequeño

Amelia Friedman

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MINORU KIDA/Getty Images

Cuando le preguntaron a Tony Hsieh, fundador de Zappos, qué haría de otra manera si pudiera reiniciar su empresa desde cero,él respondió con esto: «Si pudiera volver a hacer Zappos, se me ocurrirían nuestros valores desde el primer día».

Desarrollar los valores corporativos al principio de la historia de la empresa puede tener un efecto positivo y duradero en la organización y su cultura, y es más fácil hacerlo cuando el equipo es pequeño. Al fin y al cabo, es mucho más fácil conducir una lancha rápida para cuatro personas que un crucero para 2000 personas. Una vez que su equipo crezca, puede que sea difícil llegar a un consenso en torno a cuáles deben ser sus valores.

Cómo recuperarse de un paso en falso cultural

Cómo recuperarse de un paso en falso cultural

Melissa Hahn, Andy Molinsky

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YuOak/Getty Images

Todos hemos estado ahí: está hablando con alguien de otra cultura, tal vez durante un viaje de negocios o trabajando con un colega en un proyecto, cuando tiene la sensación de que ha cometido un error. Tal vez fue una broma que falló, una violación involuntaria del espacio personal o una mala interpretación del contexto y las señales que hizo que alguien perdiera la cara.

Si el error hubiera ocurrido en su propia cultura, podría recuperarse rápidamente, porque entendería la etiqueta para pedir disculpas. Sin embargo, cuando se producen errores en todas las culturas, pueden dejarlo sin saber qué hacer y cómo responder.

Haga un seguimiento de su tiempo durante 30 días. Lo que aprenda puede sorprenderlo.

Haga un seguimiento de su tiempo durante 30 días. Lo que aprenda puede sorprenderlo.

Dorie Clark

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MirageC/Getty Images

Es difícil saber si realmente estamos haciendo un uso eficiente de nuestro tiempo. Parece que estamos trabajando duro y, desde luego, estamos estresados. Pero, ¿dedicamos nuestro tiempo a las cosas correctas? Esa es la pregunta que me propuse resolver a principios de este año. Me sentía abrumado después de pasar el otoño lanzando un libro nuevo y por fin estaba pasando a la letanía de tareas que había descuidado a su paso.

Dentro del invisible pero influyente mundo de las marcas aromáticas

Dentro del invisible pero influyente mundo de las marcas aromáticas

Laurence Minsky, Colleen Fahey, Caroline Fabrigas

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Steve Lewis Stock/Getty Images

Se ha demostrado que los entornos perfumados reducir los errores tipográficos cometidos por los trabajadores de oficina; mejorar el percepción de la calidad del producto; aumentar intención de compra, media venta unitaria y la duración de una visita o estancia en una tienda entre los consumidores; y aumentar la disposición de los consumidores a pagar más por un producto.

Pero desde oficinas y stands de ferias comerciales hasta entornos minoristas y los propios productos, el verdadero poder de la marca olfativa (también conocida como marca aromática) reside en su habilidad única de establecer conexiones emocionales inmediatas, poderosas y diferenciadas con los clientes, especialmente dentro de una categoría de ofertas funcionalmente similares. Esto se debe a que un aroma único puede despertar el recuerdo de los productos o eventos asociados, incluso para un incidente que se remonta a la infancia de uno. Y la memoria olfativa se puede extender a 10 000 olores diferentes, si no más.

Los profesionales negros describen lo que es estar en la mayoría de género pero en la minoría racial

Los profesionales negros describen lo que es estar en la mayoría de género pero en la minoría racial

Adia Harvey Wingfield

No es ningún secreto que los negros están muy infrarrepresentados en los puestos profesionales más importantes. Incluso cuando tienen un máster en Administración de Empresas en Harvard, mujeres negras por lo general, están ausentes en los puestos de liderazgo en la mayoría de las empresas de la lista Fortune 500, y los hombres negros ocupan puestos de alto rango solo en unas pocas.

Por qué los grandes trabajadores de redes a veces son malos para los proyectos creativos

Por qué los grandes trabajadores de redes a veces son malos para los proyectos creativos

Andrew Shipilov, Charles Galunic, Julien Clement

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Laura Schneider para HBR

Imagine que está formando un equipo para un proyecto importante. Tiene dos candidatos para el último puesto. En primer lugar, está Tess. No solo tiene mucha experiencia relevante, sino también una amplia red en el sector. Parece que sabe todo sobre las tendencias emergentes; sus colegas se maravillan de su creatividad. Luego está Cyril, que es competente y tiene grandes habilidades y conocimientos, pero no tiene la amplia red de Tess. Solo puede elegir uno.

4 formas de tratar con un compañero de trabajo tóxico

4 formas de tratar con un compañero de trabajo tóxico

Abby Curnow-Chavez

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B.S.P.I./Getty Images

Últimamente, nuestros clientes nos hablan mucho de compañeros de trabajo y compañeros de equipo «tóxicos». Este tema no es nuevo; ha habido malos compañeros de trabajo desde los inicios del trabajo organizado. Pero hoy en día, su impacto parece mayor y más destructivo. Las empresas necesitan el trabajo en equipo para funcionar. Y los equipos tienen que ser más colaborativos, adaptables y proactivos que nunca. Los días de la toma de decisiones de arriba hacia abajo han quedado atrás en muchas empresas e industrias, ya que han sido reemplazados por la innovación popular que se desata a través de los compañeros de trabajo estableciendo contactos abiertos y compartiendo información a través de las fronteras. Debido a esta nueva dinámica, los compañeros de equipo disfuncionales pueden dañar los resultados de todo un equipo de una manera que era mucho más difícil de hacer en los antiguos modelos de trabajo aislados.

¿Tiene «ceguera ventajosa»?

¿Tiene «ceguera ventajosa»?

Ben Fuchs, Megan Reitz, John Higgins

Nadie quiere pensar que llegó a la cima gracias a una ventaja injusta. Quiere sentir que se lo ha ganado, que su arduo trabajo y sus habilidades cuidadosamente perfeccionadas han dado sus frutos.

Facebook está cambiando la forma en que los vendedores pueden segmentar los anuncios. ¿Qué significa eso para los corredores de datos?

Facebook está cambiando la forma en que los vendedores pueden segmentar los anuncios. ¿Qué significa eso para los corredores de datos?

Dipayan Ghosh

El mes pasado, Facebook anunció en un breve declaración que cerrará las categorías de socios, una función que permite a los vendedores segmentar los anuncios en el universo de plataformas de la empresa mediante datos de terceros proporcionados por los agentes de datos. La medida, que se produce durante un período de intenso escrutinio sobre las prácticas de privacidad y seguridad del gigante de las redes sociales tras la Cambridge Analytica revelaciones, marca el primer giro de su tipo entre las empresas de Internet. Esta evolución podría tener importantes repercusiones para las empresas de Internet y para el ecosistema de la publicidad digital en general si las empresas del centro de este sector siguieran su ejemplo, distanciándose colectivamente de los agentes de datos y aumentando la transparencia de sus prácticas con los datos personales.

Qué revelan 40 años de investigación sobre la diferencia entre innovación disruptiva y radical

Qué revelan 40 años de investigación sobre la diferencia entre innovación disruptiva y radical

Christian Hopp, David Antons, Jermain Kaminski, Torsten Oliver Salge

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Imágenes de Bloomberg/Getty

«Si se fue a dormir anoche como una empresa industrial, se despertará esta mañana como una empresa de software y análisis». Jeff Immelt, exdirector ejecutivo de General Electric

La segunda ola de digitalización va a generar disrupción en todos los ámbitos de la vida económica. Como señaló el inversor de capital riesgo Marc Andreesen, «el software se está comiendo el mundo». Sin embargo, a pesar del alcance y el impulso sin precedentes de la digitalización, muchos responsables de la toma de decisiones siguen sin estar seguros de cómo afrontarlo y recurren a los académicos en busca de orientación sobre cómo abordar la disrupción.

Investigación: ¿Podría el aprendizaje automático ayudar a las empresas a seleccionar mejores consejos de administración?

Investigación: ¿Podría el aprendizaje automático ayudar a las empresas a seleccionar mejores consejos de administración?

Isil Erel, Léa H. Stern, Chenhao Tan, Michael S. Weisbach

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Jens Magnusson/Getty Images

Desde que Adam Smith publicó La riqueza de las naciones en 1776, los observadores se lamentaron de que las juntas directivas fueran ineficaces como supervisores y asesores de la dirección. Como un CEO suele controlar eficazmente el proceso de selección de directores, tenderá a elegir directores que es poco probable que se opongan a él y que es poco probable que ofrezcan las diversas perspectivas necesarias para maximizar el valor de la empresa. Los inversores institucionales suelen criticar la influencia de los directores ejecutivos en los consejos de administración y se han esforzado por ayudar a las empresas a mejorar su gobierno. Sin embargo, las tablas siguen siendo muy imperfectas.

Cómo responder cuando lo ponen en aprietos en una reunión

Cómo responder cuando lo ponen en aprietos en una reunión

Paul Axtell

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Personal de Hayon Thapaliya/HBR

«Katherine, ¿lo puede intentar?»

Me encanta esta escena de la película de 2017, Figuras ocultas. Katherine, interpretada por Taraji P. Henson, es puesta en aprietos por su jefe, interpretado por Kevin Costner, en una sala llena de altos funcionarios de la NASA, todos hombres. Se le pide que vaya a la pizarra y haga los cálculos para sacar la cápsula espacial de John Glenn de la órbita y devolverla a la Tierra.

Por qué la rotación de personal en la Casa Blanca es algo tan malo, especialmente para el presidente Trump

Por qué la rotación de personal en la Casa Blanca es algo tan malo, especialmente para el presidente Trump

Gautam Mukunda

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Martin Barraud/Getty Images

La Administración Trump tiene un sin precedentes históricos tasa de rotación del personal superior, y no da señales de disminuir. Este nivel de disrupción sería difícil de gestionar para cualquier organización. Pero estas dificultades se agravan en el entorno único de la Casa Blanca y, por las razones que explicaré con más detalle, pueden resultar especialmente difíciles para esto administración.

Si bien se ha cubierto mucho el hecho de la rotación de personal sin precedentes en la Casa Blanca de Trump, no se ha analizado mucho sus posibles costes. Para decirlo sin rodeos: sabemos que hay mucha rotación en la Casa Blanca de Trump, pero ¿importa? ¿Es algo malo?

Probablemente sus planes estratégicos no sean estratégicos, ni siquiera planes

Probablemente sus planes estratégicos no sean estratégicos, ni siquiera planes

Graham Kenny

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Fotografía de Busá/Getty Images

Ocurre siempre: un grupo de gerentes se reúne en un centro turístico durante dos días para elaborar un «plan estratégico». Hecho y desempolvado, todos se van a casa. Pero tener ¿elaboraron un plan con una estrategia?

Al principio de mis seminarios públicos sobre planificación estratégica Pido a los asistentes, que van desde miembros del consejo de administración y directores ejecutivos hasta directivos intermedios, que escriban un ejemplo de estrategia en una hoja de papel. Al principio me miran con curiosidad cuando se dan cuenta de que es una tarea difícil. Les aseguro que se trata, sin duda, de una pregunta difícil y que siguen adelante.

3 consejos para hacer presentaciones en inglés cuando no es un hablante nativo

3 consejos para hacer presentaciones en inglés cuando no es un hablante nativo

Deborah Grayson Riegel

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Hayon Thapaliya/JokMedia/Getty Images

Como entrenador e instructor en una escuela de negocios internacional, he trabajado con cientos de líderes actuales y futuros que son expertos, brillantes y capaces, y que pierden rápidamente la confianza y la competencia a la hora de hacer presentaciones de negocios. Para un subgrupo de estos líderes (aquellos que necesitan presentar en inglés cuando no es su lengua materna), lo que está en juego y el estrés pueden parecer aún más altos. Mientras tanto, la necesidad de que los líderes puedan hacer presentaciones en inglés crece a un ritmo acelerado. Según el profesor asociado de la Escuela de Negocios de Harvard, Tsedal Neely, autor de El idioma del éxito mundial, «El inglés es obligatorio para la colaboración y el trabajo globales».

A las mujeres de color se les pide que hagan más «tareas domésticas de oficina». Así es como pueden decir que no.

A las mujeres de color se les pide que hagan más «tareas domésticas de oficina». Así es como pueden decir que no.

Ruchika T. Malhotra

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Hayon Thapaliya para HBR

Selena Rezvani estuvo en una sesión de estrategia que duró todo el día cuando se enfrentó a un desafío con el que muchas mujeres de color están muy familiarizadas: se esperaba que organizara la comida para todos los presentes.

Al mismo tiempo, siete cabezas de la sala se volvieron hacia ella, la única persona no blanca de la habitación, para hacer el pedido. «Nadie pareció considerar preguntarle al hombre blanco que estaba a mi lado cuál tenía [la misma] edad y nivel», recuerda Rezvani, ahora vicepresidente de Consultoría e Investigación de Sé líder, y autor de Rechazo. «El acuerdo de silencio en la sala fue desconcertante».

Para hacerse cargo de su carrera, comience por construir su tribu

Para hacerse cargo de su carrera, comience por construir su tribu

Gianpiero Petriglieri

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Imagno/Getty Images

Muéstreme a una persona que vea la incertidumbre como una oportunidad y le mostraré a una persona que domine el nuevo mundo laboral.

Una persona como Juliet (no es su nombre real), por ejemplo, que describió un período estresante de su carrera como «asquerosamente emocionante».

Juliet había dejado su empleo a tiempo completo en el sector público para dedicarse a su pasión por la escultura. Sus habilidades eran provisionales. No tenía experiencia en la creación de un negocio para vender su arte. Estaba sola a menudo. «Se sintió completamente honesta, completamente sincera, completamente real», dijo. Sintió la emoción de la libertad y la precariedad que la acompañaba. «Era tan pobre. A veces ni siquiera sabía cómo iba a ir al supermercado. Surgiría algo. Una persona cualquiera compraría una pequeña escultura y yo iría de compras».

Investigación: Cuando ser un líder humilde fracasa

Investigación: Cuando ser un líder humilde fracasa

Jia (Jasmine) Hu, Berrin Erdogan, Kaifeng Jiang, Talya N. Bauer

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Hayon Thapaliya para HBR

Hay una paradoja en lo que respecta a lo que esperamos de los líderes. Por un lado, creemos que los líderes eficaces muestran humildad — sacan lo mejor de los demás, están dispuestos a admitir sus defectos y errores y aprecian y dan crédito a sus seguidores. Los recientes escándalos públicos demuestran lo que la falta de humildad puede hacer en un entorno público. Tomemos como ejemplo al CEO de United Airlines, Oscar Muñoz, cuya respuesta inicial al traslado violento de un pasajero que pagaba un billete de uno de los aviones de la compañía llevó a un reacción pública. O el famoso caso de Martin Shkreli, el exCEO de Turing Pharmaceuticals, que no se disculpó por aumentar drásticamente el precio de un medicamento que salva vidas. Estas figuras fueron sesgadas por ser egoístas, arrogantes y por negarse a admitir sus errores.

Por qué las aplicaciones para el tratamiento de enfermedades crónicas no se han utilizado ampliamente y cómo solucionarlas

Por qué las aplicaciones para el tratamiento de enfermedades crónicas no se han utilizado ampliamente y cómo solucionarlas

Robert S. Huckman, Ariel D. Stern

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Personal de HBR

En una era en la que casi todos los bienes y servicios de consumo —desde libros y comida hasta cuidado de niños y viajes compartidos— se pueden comprar mediante una transacción electrónica en un dispositivo móvil, parece razonable pensar que cada vez más de nuestra atención médica también se puede gestionar mediante las aplicaciones de los dispositivos móviles. Los defensores de estas aplicaciones ven el potencial de las tecnologías digitales para trasladar la prestación de cuidados de los consultorios médicos y hospitales al hogar del paciente o a cualquier lugar con una conectividad Wi-Fi razonable.

Cuando su jefe tiene un arrebato de ira, ¿qué hace después?

Cuando su jefe tiene un arrebato de ira, ¿qué hace después?

Zhenyu Liao, Kai Chi (Sam) Yam, Russell E. Johnson, Wu Liu, Zhaoli Song

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hbr staff/umanoide/unsplash/energepic.com/pexels

Muchos de nosotros hemos tenido una mala interacción en el lugar de trabajo con un jefe, por ejemplo, que nos griten o insulten delante de otras personas, que no nos den crédito por un trabajo que requirió un gran esfuerzo o horas extra, o que nos humillen por un error del pasado. En el mejor de los casos, esas experiencias pueden ser frustrante y desmotivador; en el peor de los casos, pueden provocar una reducción de la productividad o incluso a que alguien decida dejar de fumar.

Qué hace que los emprendedores se agoten

Qué hace que los emprendedores se agoten

Eva de Mol, Jeff Pollack, Violet T. Ho

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Hayon Thapaliya/Colaborador de Bloomber/Getty Images

A estas alturas todos conocemos los riesgos del agotamiento. Investigación muestra que provoca problemas relacionados con el trabajo, como la insatisfacción laboral, el absentismo, la ineficiencia en la toma de decisiones y la rotación, así como problemas relacionados con la salud, como la depresión, las enfermedades cardíacas e incluso la muerte. Las investigaciones también revelan algunas de las causas más comunes del agotamiento, como la falta de autonomía, compromiso, motivación, y pasión.

Cómo el miedo ayuda (y perjudica) a los emprendedores

Cómo el miedo ayuda (y perjudica) a los emprendedores

James Hayton, Gabriella Cacciotti

El miedo al fracaso acecha al mundo del emprendedor, desde perder clientes clave hasta quedarse sin dinero. Para los emprendedores, el coraje no es la ausencia de miedo, sino la capacidad de persistir a pesar de él. Estos temores están bien fundados: los estudios sugieren que aproximadamente El 75% de las empresas fracasan en 10 años (consulte los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos sobre las tasas de supervivencia de las empresas) aquí).

Cómo el vino orgánico finalmente se hizo popular

Cómo el vino orgánico finalmente se hizo popular

Geoffrey Jones, Emily Grandjean

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Kroeger/Gross/Getty Images

Si no puede recordar la última vez que se tomó una copa de vino ecológico, no está solo. En general, menos del 5% de los viñedos del mundo son orgánicos. En los Estados Unidos, el mundo mayor consumidor de vino, solo1% del vino vendido por volumen era orgánico. El mísero mercado de vinos ecológicos en todo el mundo oculta el hecho de que, durante el último medio siglo, innumerables viticultores y viticultores ecológicos han dedicado grandes esfuerzos a crear un mercado más grande para la categoría, sin mucho éxito. Mientras tanto, muchos otros productos orgánicos, como verduras, leche y té, se han consumido ampliamente, al menos entre los habitantes urbanos acomodados y preocupados por su salud. ¿Por qué la diferencia?

La atención médica virtual podría ahorrar miles de millones a los EE. UU. cada año

La atención médica virtual podría ahorrar miles de millones a los EE. UU. cada año

Kaveh Safavi, Frances Dare

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Phil Marden/Getty Images

Es posible que pronto se anule la opinión popular de que la mejor atención la brindan en persona cuidadores con experiencia. Aumento de los costes de la atención médica, un escasez de médicos, y una población que envejece están haciendo que el modelo de atención tradicional sea cada vez más insostenible. Sin embargo, los nuevos usos de la salud virtual y las tecnologías digitales pueden ayudar al sector a gestionar estos desafíos. Varias tecnologías nuevas están ayudando a trasladar los elementos de la atención a los pacientes de los trabajadores médicos a las máquinas y a los propios pacientes, lo que permite a las organizaciones de atención médica reducir los costes al reducir la intensidad de mano de obra.

Los simples cambios en los anuncios de trabajo pueden ayudar a reclutar más oficiales de policía de color

Los simples cambios en los anuncios de trabajo pueden ayudar a reclutar más oficiales de policía de color

Elizabeth Linos

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Drew Angerer/Personal/Getty Images

Los Estados Unidos están sufriendo una crisis de capital humano en todos los niveles del gobierno. Incluso entre los graduados de los programas de asuntos públicos, el el interés por unirse al sector público está disminuyendo cuando los baby boomers se jubilen y los millennials buscar en otra parte para tener un impacto en la sociedad.

Pero esto es más que una cuestión de números. Para que los servicios públicos se presten de manera más eficaz, la fuerza laboral del gobierno necesita diversificarse. Estudios han demostrado que cuando los funcionarios públicos se acercan más a las comunidades a las que sirven, los resultados mejoran porque los propios funcionarios públicos actúan de manera diferente o porque los beneficiarios les responden de manera diferente. Para las fuerzas policiales de todo el país, la necesidad es particularmente urgente ya que casi el 75% de los oficiales son blancos.

Cómo trabajar para un jefe que carece de conciencia de sí mismo

Cómo trabajar para un jefe que carece de conciencia de sí mismo

Tomas Chamorro-Premuzic

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Bruno Vincent/Personal/Getty Images

Así como las personas difieren en altura, talento musical y sentido del humor, hay diferencias bastante consistentes en su capacidad para entender cómo las ven los demás. Estas diferencias se suelen atribuir a su autoconciencia, aunque un nombre más apropiado para esta habilidad sería otro- conocimiento: conocimiento de cómo nuestras acciones afectan y, por lo tanto, son evaluadas por — otro gente.

Como era de esperar, la autoconciencia es omnipresente en los modelos de liderazgo. Al fin y al cabo, los líderes tienen la tarea de influir e involucrar a sus equipos, por lo que es fundamental que entiendan cómo sus comportamientos afectan a otras personas. Por ejemplo, los líderes tienen que decidir si los comentarios positivos o negativos son más eficaces para motivar a un empleado con bajo rendimiento; cuál es la mejor manera de comunicar su visión para ofrecer a los seguidores una misión y un propósito significativos; y cómo actuar como embajadores de la marca en sus organizaciones. Ninguna de estas cosas se puede lograr de forma eficaz a menos que los líderes sean capaces de predecir cómo percibirán sus acciones sus seguidores, equipos y organizaciones.

Cómo los perfeccionistas pueden salirse de su propio camino

Cómo los perfeccionistas pueden salirse de su propio camino

Alice Boyes

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Hans Blossey/Getty Images

Como cualquier rasgo extremo, el perfeccionismo puede ser un arma de doble filo. Tener estándares altos y trabajar duro puede ayudar a alguien a destacar en un campo abarrotado, y su tenacidad puede ayudarlo a mejorar sus habilidades con el tiempo. Y, hasta cierto punto, ser muy concienzudo puede ayudar a evitar errores.

Las ventajas que he mencionado y el temor de que cualquier defecto se traduzca en una catástrofe pueden hacer que la gente se enganche a su mentalidad perfeccionista. Sin embargo, intentar actuar sin errores también tiene importantes desventajas.

Si sus datos son malos, sus herramientas de aprendizaje automático son inútiles

Si sus datos son malos, sus herramientas de aprendizaje automático son inútiles

Thomas C. Redman

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Fotografía de Alan Schein/Getty Images

La mala calidad de los datos es el enemigo número uno del uso generalizado y rentable del aprendizaje automático. Si bien la cáustica observación de «basura entra, basura sale» ha plagado la analítica y la toma de decisiones durante generaciones, conlleva una advertencia especial para el aprendizaje automático. Las exigencias de calidad del aprendizaje automático son altas y los datos incorrectos pueden salir a la luz dos veces: primero en los datos históricos utilizados para entrenar el modelo predictivo y segundo en los nuevos datos utilizados por ese modelo para tomar decisiones futuras.

La atención médica es una inversión y los Estados Unidos deberían empezar a tratarla como tal

La atención médica es una inversión y los Estados Unidos deberían empezar a tratarla como tal

Anupam B. Jena, Daniel M. Blumenthal, Sachin Kamal-Bahl

Invertimos miles de millones de dólares cada año en medicamentos, nuevas tecnologías, médicos y hospitales, todo ello con el objetivo de mejorar la salud, sin duda nuestro producto más preciado. Sin embargo, las inversiones en el sistema de salud de los EE. UU. tienen un rendimiento lamentablemente inferior al que se realizan en la atención médica en otros países. Por ejemplo, EE. UU. gasta casi entre un 7 y un 10% más de su ingreso nacional en atención médica que en otros países similares y, sin embargo, la esperanza de vida al nacer sigue siendo, de media, dos o tres años más baja.

Las dos características de los mejores equipos de resolución de problemas

Las dos características de los mejores equipos de resolución de problemas

Alison Reynolds, David Lewis

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personal de hbr/biblioteca pública de Nueva York

Imagine que es una mosca en la pared en un centro de formación corporativo donde un equipo directivo de 12 personas participa en una sesión sobre la ejecución de la estrategia. El equipo está a mitad de camino intentando resolver un problema nuevo, incierto y complejo. Los facilitadores observan que al principio el ejercicio sigue su camino habitual. Pero entonces la actividad se detiene, la gente no tiene ni idea de qué hacer. De repente, una miembro más joven del equipo levanta la mano y exclama: «¡Creo que sé lo que debemos hacer!» Aliviado, el equipo sigue sus instrucciones con entusiasmo. No cabe duda de que ella tiene la respuesta, pero al dirigir a sus compañeros, comete un error y la actividad se interrumpe. No se dice ni una palabra, pero todo el grupo rebosa decepción. Su confianza se evapora. A pesar de que está claro que ha aprendido algo importante, no vuelve a contribuir. El grupo se da por vencido.

Cada vez más concienzudo

Cada vez más concienzudo

Stefano Tasselli, Martin Kilduff, Blaine Landis

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vincent tsui para HBR

Su jefe lo sienta para recibir comentarios duros: No es lo suficientemente concienzudo. Señala que no ha cumplido varios plazos y muestra un patrón de no recordar detalles importantes. Al principio, se pone a la defensiva, es solo su personalidad la que ella describe.¡Ey, no puedo dejarme llevar por los detalles! ¡Soy un tío de visiones! O tal vez culpe a factores externos. No cumplí el plazo porque hubo una gran tormenta de nieve y se cortó la luz. Sin embargo, en última instancia, se da cuenta de que el futuro de su trabajo y de su carrera pueden depender de que responda a los comentarios de su jefe y de que parezca más concienzudo.

Para combatir el agotamiento de los médicos y mejorar la atención, arregle la historia clínica electrónica

Para combatir el agotamiento de los médicos y mejorar la atención, arregle la historia clínica electrónica

Robert Wachter, Jeff Goldsmith

Tras una avalancha de revuelo en torno a la historia clínica electrónica (EHR), los profesionales de la salud están ahora en plena reacción contra esta nueva y compleja herramienta. Se les considera, con razón, una de las principales causas del agotamiento profesional entre los médicos y las enfermeras: los médicos gastan casi la mitad de su tiempo profesional escribir, hacer clic y marcar casillas en los registros electrónicos. Pueden y deben convertirse en herramientas útiles y fáciles de usar que liberen, en lugar de oprimir, a los médicos.

El tipo más común de líder incompetente

El tipo más común de líder incompetente

Scott Gregory

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Jakub Domerecki/Eyeem/Getty Images

Un joven amigo comentó hace poco que el peor jefe que ha tenido le daba comentarios que siempre consistían en: «Está haciendo un gran trabajo». Pero ambos sabían que no era cierto: la organización estaba desorganizada, la rotación era excesiva y los clientes no estaban contentos. Mi amigo lo daba todo, pero necesitaba más apoyo y mejores comentarios de los que recibía. Quería un líder que estuviera presente cuando lo necesitara y que le diera consejos sustantivos, no tópicos. Como medida de su frustración, dijo: «Preferiría tener un jefe que me gritara o hiciera exigencias poco realistas que este, que me dio elogios vacíos».

5 cosas que aprendimos sobre la creación de un exitoso programa de diversidad en el lugar de trabajo

5 cosas que aprendimos sobre la creación de un exitoso programa de diversidad en el lugar de trabajo

Allison-Scott Pruitt, Carolyn Brinkworth, Joshua Young, Kristen Luna Aponte

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Nick Purser/Getty Images

Hoy en día, las empresas gastan millones de dólares en programas y divulgación sobre la diversidad en el lugar de trabajo, a menudo con poco que mostrar. La investigación ha descubierto que la mayoría de los programas de diversidad laboral fracasan para producir una diversidad e inclusión significativas, y algunos tienen en realidad, aumento del sesgo entre los empleados individuales. En los campos de STEM, tanto los privado y público los sectores siguen teniendo dificultades para contratar y retener una fuerza laboral diversa. A partir de 2017, casi el 75% de los que trabajaban en los campos de la informática y las matemáticas eran hombres y menos del 15% eran negros o hispanos.

Investigación: Aprender un poco sobre algo nos hace confiar demasiado

Investigación: Aprender un poco sobre algo nos hace confiar demasiado

Carmen Sanchez, David Dunning

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Personal de HBR/Archivo de Tom Kelley/Getty Images

Como dijo una vez el exlanzador de béisbol Vernon Law, la experiencia es un duro profesor porque primero da el examen y solo entonces da la lección.

Quizás esta observación pueda explicar los resultados de una encuesta patrocinada por la Asociación de Colegios y Universidades de los Estados Unidos. Entre los estudiantes universitarios, el 64% dijo que estaba bien preparado para trabajar en equipo, el 66% pensaba que tenía las habilidades adecuadas de pensamiento crítico y el 65% dijo que dominaba la comunicación escrita. Sin embargo, entre los empleadores que habían contratado recientemente a estudiantes universitarios, menos del 40% estaba de acuerdo con alguna de esas afirmaciones. Los estudiantes pensaban que estaban mucho más avanzados en la curva de aprendizaje hacia el éxito laboral que sus futuros empleadores.

Cuando empiece un nuevo trabajo, preste atención a estos 5 aspectos de la cultura empresarial

Cuando empiece un nuevo trabajo, preste atención a estos 5 aspectos de la cultura empresarial

Allan H. Church, Jay A. Conger

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Luciano Lozano/Getty Images

Cuando se une a una organización, tiene poco tiempo para adaptarse a su cultura. Es la antigua regla de los 90 días. Y conocemos a demasiadas personas con talento que han tropezado en su nueva empresa porque no han leído la cultura de las hojas de té. Esto ocurre porque la mayoría de las organizaciones no explican las reglas culturales a los recién llegados, y los nuevos empleados se centran tanto en el puesto y en el nuevo jefe que pasan por alto la profunda influencia de las reglas. Sin embargo, entenderlos desempeña un papel importante en su éxito inicial. Ser consciente no solo de lo que hacen sus compañeros, sino también de cómo trabajan es importante si quiere ser eficaz y que lo perciban bien.

Los sistemas presupuestarios de los hospitales están frenando la innovación

Los sistemas presupuestarios de los hospitales están frenando la innovación

Derek A. Haas, Michael S. Jellinek, Robert S. Kaplan

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Gillian Blease/Getty Images

En 2017 se financiaron casi 800 empresas emergentes de salud digital, un máximo histórico. Cada una de las nuevas empresas ofrece la esperanza de transformar el rendimiento del sistema de salud de los EE. UU. El público de esa innovación quiere ser receptivo: A encuesta realizado por la Asociación Estadounidense de Hospitales (AHA) y AVIA descubrió que el 75% de los altos ejecutivos de los hospitales apoyaban la importancia de la innovación digital.

Dos técnicas para ayudar a los empleados a cambiar sus hábitos arraigados

Dos técnicas para ayudar a los empleados a cambiar sus hábitos arraigados

Joel Constable

Conocí a Eric (no es su nombre real) en una nueva formación de gerente que estaba impartiendo. Hacía poco que se había convertido en gerente tras varios años de éxito como colaborador individual y tenía ganas de obtener más información sobre su nuevo puesto. Durante los dos días siguientes, Eric se sumergió de lleno, interactuando con otros participantes y practicando activamente nuevos conceptos. Al final del entrenamiento, Eric se comprometió a dejar de lado más el trabajo táctico que estaba realizando para empoderar a su equipo y tener tiempo para pensar estratégicamente.

Managing Political Misfits

Managing Political Misfits

Y. Sekou Bermiss, Rory McDonald

When CEOs weigh the decision to speak out on a hot-button issue, they tend to focus on how their words and actions might affect brand reputation and customer behavior. But an equally significant question is how CEO activism affects employees. If the stance a leader takes leaves key employees feeling angry or disengaged — or if it provokes them to start looking for another job — the business effects may well be severe. For example, after Delta ended a discount for NRA members in the wake of the school shooting in Parkland, Florida, CEO Ed Bastian acknowledged the effect of his action on employees. “Our people and our customers have a wide range of views…and we are not taking sides,” he wrote in a companywide memo, explaining that the decision was meant to distance Delta from the issue. “I know it is not comfortable to be caught in a highly emotional debate.”

Las mujeres sufren más falta de civismo en el trabajo, especialmente por parte de otras mujeres

Las mujeres sufren más falta de civismo en el trabajo, especialmente por parte de otras mujeres

Allison S. Gabriel, Marcus M. Butts, Michael T. Sliter

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Hayon thapaliya para HBR

La mayoría de los empleados, en un momento u otro, han sido víctimas de falta de civismo en el trabajo. Desde comentarios sarcásticos o interrupciones groseras hasta que le falten el respeto en un correo electrónico brusco, las organizaciones pueden ser un caldo de cultivo para este tipo de comportamiento. En comparación con las formas más atroces de maltrato en el lugar de trabajo, como acoso sexual, la incivilidad, que se clasifica como desviación de baja intensidad en el trabajo, puede parecer leve. Sin embargo, los costes de la falta de civismo pueden acumularse.

Estudio: La toma de decisiones de un director ejecutivo depende de si sus padres eran inmigrantes

Estudio: La toma de decisiones de un director ejecutivo depende de si sus padres eran inmigrantes

Duc Duy Nguyen, Jens Hagendorff, Arman Eshraghi

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Agalma/Getty Images

¿El origen cultural afecta a la toma de decisiones del líder? Hay un montón de investigación sobre cómo se comportan los líderes que viven en diferentes culturas, pero poco sobre cómo herencia da forma a los líderes, a pesar de que esto parece ser tan significativo para el rendimiento empresarial como otros factores como experiencia y educación.

Intentamos cubrir este vacío. Realizamos un estudio centrándose específicamente en si los valores culturales que los directores ejecutivos heredan de sus padres y abuelos afectan a la toma de decisiones y al desempeño de sus empresas.

Estas son todas las razones por las que es mala idea dejar que unas cuantas empresas de tecnología monopolicen nuestros datos

Estas son todas las razones por las que es mala idea dejar que unas cuantas empresas de tecnología monopolicen nuestros datos

Maurice E. Stucke

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James Graham/Getty Images

«No sirve de nada librar una campaña electoral basándose en los hechos», dijo el director gerente de Cambridge Analytica dicho reportero encubierto, «porque en realidad todo es cuestión de emociones». Para dirigirse a los votantes estadounidenses y apelar a sus esperanzas, neurosis y miedos, la consultora política necesitaba entrenar su algoritmo para predecir y mapear los rasgos de la personalidad. Eso obligatorio muchos datos personales. Así que, para crear estos perfiles psicográficos, Cambridge Analytica contrató a un profesor de la Universidad de Cambridge, cuya aplicación recopilaba datos de unos 50 millones de usuarios de Facebook y sus amigos. Facebook, en ese momento, permitía a los desarrolladores de aplicaciones recopilar estos datos personales. Facebook argumentó que Cambridge Analytica y el profesor infringieron sus políticas de datos. Pero no era la primera vez que sus políticas fueron violados. Tampoco es probable que sea la última.

Cómo su teléfono puede ayudarlo a establecer mejores hábitos

Cómo su teléfono puede ayudarlo a establecer mejores hábitos

Alexandra Samuel

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Fotografía de VANDAL/Getty Images

A menudo culpamos a la tecnología por nuestros peores hábitos, como la distracción o la mala ortografía. Pero nuestros teléfonos, ordenadores y aparatos pueden ayudarnos a construir con la misma facilidad bueno hábitos: si entendemos cómo funcionan los hábitos y la tecnología correcta de usar. Los dispositivos pueden incluso ayudarnos a dejar los malos hábitos, si los utilizamos para crear nuevos hábitos que sustituyan a los malos.

A Different Kind of Corporate Activism

A Different Kind of Corporate Activism

Alexander Hertel-Fernandez

Starbucks baristas usually have one job: to serve customers lattes and snacks in an efficient and friendly manner. But in 2015, in the wake of several high-profile episodes of racialized police violence, they were asked to do something else: write “race together” on coffee cups to encourage Starbucks customers to think and talk about racial inequality in the United States. Baristas were directed to do so by CEO Howard Schultz — and thus became part of a growing number of American workers asked to engage with their companies on social and political issues of the day.

Si despide a alguien por acoso sexual, ¿qué dice si lo llaman para pedir una referencia?

Si despide a alguien por acoso sexual, ¿qué dice si lo llaman para pedir una referencia?

Jessica A. Clarke

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Foto de Yanglee/Varios bits/Getty Images

Muchas víctimas de acoso sexual en el lugar de trabajo cuentan la misma historia frustrante: despidieron a su acosador, pero luego consiguió un nuevo trabajo en el mismo sector. En 2016 Reuters despidió a un editor sénior después de que su subordinado presentara una denuncia por acoso sexual. Poco después, contrataron a ese editor como ejecutivo en Newsweek. En 2012, la Cruz Roja pidió la dimisión de un funcionario tras investigar las denuncias de que había violado a una de sus subordinadas y acosado sexualmente a otra. Sin embargo, ese funcionario recibió» referencias muy positivas» y pasó a ocupar un puesto importante en otra organización sin fines de lucro, Save the Children. Después de que estas historias salieran a la luz tras la Movimiento #MeToo, los dos acosadores acusados perdieron sus nuevos trabajos.

La IA cambiará la radiología, pero no sustituirá a los radiólogos

La IA cambiará la radiología, pero no sustituirá a los radiólogos

Thomas H. Davenport, Keith J. Dreyer, DO

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Corbis/VCG/Getty Images

Los recientes avances en la inteligencia artificial han llevado a especular que la IA podría algún día reemplazar a los radiólogos humanos. Los investigadores han desarrollado redes neuronales de aprendizaje profundo que pueden identificar patologías en las imágenes radiológicas, como fracturas óseas y lesiones potencialmente cancerosas, en algunos casos de forma más fiable que un radiólogo normal. Sin embargo, en su mayor parte, los mejores sistemas están actualmente a la par con el rendimiento humano y solo se utilizan en entornos de investigación.

Cuando necesita ausentarse del trabajo por motivos de salud mental

Cuando necesita ausentarse del trabajo por motivos de salud mental

Barbara Ricci

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el korus/Unsplash

La salud personal debería ser un asunto privado. Pero cuando necesita ausentarse del trabajo debido a un problema de salud mental, a menudo no es posible mantener esa privacidad. Como miembro del consejo de administración de la Alianza Nacional de Enfermedades Mentales (NAMI) y exdirector gerente de dos bancos globales (UBS y Deutsche Bank), cientos de colegas y clientes me han contactado en los últimos 30 años pidiéndome consejo para ellos o para un colega, amigo o familiar sobre la mejor manera de gestionar la vida profesional mientras se enfrenta a un problema de salud mental o cuida a un ser querido que lo es. Esto es lo que les digo normalmente.

Domar la épica lista de tareas pendientes

Domar la épica lista de tareas pendientes

Allison Rimm

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jennifer maravillas para HBR

La lista de tareas pendientes puede ser una herramienta indispensable cuando se utiliza para gestionar el tiempo de forma consciente. Pero si se usa indiscriminadamente, se convierte en su sirviente. El primer paso para que su lista funcione para usted es tener claro para qué trabajo la «contrata». La mayoría de nosotros no lo hacemos, por lo que nuestras listas están repletas de prioridades urgentes que debemos hacer de inmediato ( enviar diapositivas revisadas al cliente), tareas importantes que nos da miedo olvidar porque no tienen una fecha de entrega específica ( reservar unas vacaciones) y tareas básicas que añadimos a la lista porque nos hace sentir bien marcar algo ( pedir más bolígrafos — ¡hecho!). Luego, día tras día, marcamos los artículos básicos, hacemos las cosas urgentes (cosa que probablemente habríamos hecho aunque no estuvieran en una lista) y posponemos las demás.

Usar la IA para inventar nuevas pruebas médicas

Usar la IA para inventar nuevas pruebas médicas

John J. Dillon, Paul A. Friedman

La inteligencia artificial, que ya ha tenido un gran impacto en industrias como el transporte, la venta minorista, la energía y la banca, acaba de empezar a aplicarse en la medicina. Sus amplias capacidades son prometedoras para permitir la detección temprana de enfermedades y anomalías metabólicas y esperan capacitar a los médicos y a los pacientes.

Investigación: La revolución industrial dejó cicatrices psicológicas que aún se pueden ver hoy

Investigación: La revolución industrial dejó cicatrices psicológicas que aún se pueden ver hoy

Martin Obschonka

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División de Arte Miriam e Ira D. Wallach/Biblioteca Pública de Nueva York

La revolución industrial, que reunió a grandes industrias basadas en el carbón, como la minería, el acero, la cerámica y los textiles, ayudó a sentar las bases de la sociedad moderna y la riqueza. Al mismo tiempo, las primeras economías industriales que se formaron en esta época también estuvieron asociadas a condiciones de trabajo y vida brutales. Nuestra investigación, aceptada recientemente por el Revista de personalidad y psicología social, muestra que las áreas en las que el carbón era el rey pueden seguir sintiendo los efectos.

Cómo describen las mujeres negras cómo navegar por la raza y el género en el lugar de trabajo

Cómo describen las mujeres negras cómo navegar por la raza y el género en el lugar de trabajo

Maura Cheeks

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Imágenes de la CSA/ Colección de material impreso en color/Getty Images

Hace unos años empecé a asistir a las clases de mi MBA a tiempo parcial. Lo que noté casi de inmediato fue que mi experiencia en el aula reflejaba en gran medida mi experiencia de casi una década en las empresas estadounidenses: siempre soy una de las pocas mujeres y personas negras de la sala.

En septiembre, Ellen McGirt publicó un artículo en Fortune en el que explicaba por qué no son mujeres afroamericanas dirigir compañías de la lista Fortune 500. Es importante explorar esta falta de liderazgo femenino, pero ¿cuáles son las experiencias de las mujeres negras en el lugar de trabajo? antes ¿Llegan a la alta dirección? Quería saber cómo otras mujeres negras navegan por entrelazado barreras en la intersección de la raza y el género.

El pacto de Apple con 13 sistemas de salud podría realmente perturbar la industria

El pacto de Apple con 13 sistemas de salud podría realmente perturbar la industria

David Blumenthal, Aneesh Chopra

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laura schneider para HBR

Un anuncio el 24 de enero no recibió la gran atención que se merecía: Apple y 13 importantes sistemas de salud, incluidos centros prestigiosos como el Johns Hopkins y la Universidad de Pensilvania, divulgaron un acuerdo que permitiría a Apple descargar en sus diversos dispositivos los datos médicos electrónicos de los pacientes de esos sistemas, con el permiso de los pacientes, por supuesto.

Podría anunciar un cambio verdaderamente disruptivo en el sistema de salud de los EE. UU. La razón: podría liberar los datos de atención médica para nuevos usos que cambien las reglas del juego, incluido el empoderamiento de los pacientes como nunca antes.

Investigación: La marihuana legal y el matrimonio homosexual han sido buenos para la innovación estadounidense

Investigación: La marihuana legal y el matrimonio homosexual han sido buenos para la innovación estadounidense

Keyvan Vakili, Laurina Zhang

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Kenneth Andersson para hbr

Muchos países y regiones declaran que quieren desarrollar su propio Silicon Valley y ser un centro de innovación. La página de Centros de tecnología en Wikipedia, por ejemplo, incluye no menos de 90 lugares que se han autodenominado «Silicon This» o «That Valley», con la esperanza de emular el éxito del Valle en la generación de innovación. Por lo general, va seguido de una variedad de iniciativas políticas, como créditos fiscales para la I+D, subvenciones públicas para la innovación, la contratación pública de innovación, los grandes desafíos de la innovación y el apoyo a los derechos de propiedad intelectual. Sin embargo, pocas regiones han conseguido alcanzar los niveles de innovación como los de Silicon Valley. ¿Por qué? Sostenemos que han pasado por alto por completo un conjunto importante de políticas. Prácticamente todas las medidas políticas se centran en los incentivos económicos para innovar. En cambio, nuestras investigaciones muestran que las políticas sociales importan igual, si no más.

Divided We Lead

Divided We Lead

Aaron “Ronnie” Chatterji, Michael W. Toffel

Leaders in all sectors — from business to sports to education — are publicly engaging in controversial political and social debates that they would have shied away from just a few years ago. Weighing in on divisive issues can alienate stakeholders — customers, employees, and investors among them. Yet since we wrote “The New CEO Activists,” published in the January–February 2018 issue of HBR, we’ve seen a growing wave of leaders surging into activist roles.

Cómo Mayo Clinic combate la sobrecarga de información en las unidades de cuidados intensivos

Cómo Mayo Clinic combate la sobrecarga de información en las unidades de cuidados intensivos

Vitaly Herasevich, Brian Pickering, Ognjen Gajic

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JUAN Díaz-Faes para HBR

Los equipos de atención médica dependen de los registros médicos electrónicos (EHR) para recopilar datos médicos importantes a partir de innumerables pruebas de laboratorio y dispositivos médicos, observaciones, tratamientos y códigos de diagnóstico. Confiamos tanto en ello que consideramos que el EHR es un miembro del equipo.

Pero en las aceleradas unidades de cuidados intensivos, donde incluso los pequeños errores pueden tener grandes consecuencias, este miembro del equipo digital puede sobrecargar a los médicos de información. El enorme volumen de datos de los EHR crea un desafío abrumador en entornos complejos, como las unidades de cuidados intensivos (UCI) y los departamentos de medicina de emergencia. Es posible que los médicos individuales tengan que analizar más de 50 000 puntos de datos para encontrar la información clave. Esta proliferación de datos (tanto significativos como sin sentido) y la carga de trabajo creada por los sistemas de EHR han sido los principales impulsores del agotamiento de los médicos y, paradójicamente, han introducido nuevos amenazas a la seguridad de los pacientes. Es más, confiar únicamente en los datos del EHR limita en gran medida la información derivada de los algoritmos de inteligencia artificial o el análisis de macrodatos.

La gente no quiere que la comparen con otras en las reseñas de rendimiento. Quieren que los comparen consigo mismos

La gente no quiere que la comparen con otras en las reseñas de rendimiento. Quieren que los comparen consigo mismos

Jinseok Chun, Joel Brockner, David De Cremer

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Personal de HBR/Schreiber Sons/NYPL

La gente odia las evaluaciones del desempeño. La verdad es que sí. Según un encuesta de las empresas de la lista Fortune 1000 realizadas por el Consejo Ejecutivo Corporativo (CEB), el 66% de los empleados estaban muy insatisfechos con las evaluaciones de desempeño que recibían en sus organizaciones. Lo que es más sorprendente es que el 65% de los empleados creía que las evaluaciones del desempeño ni siquiera eran relevantes para su trabajo.

Los vendedores tienen que dejar de centrarse en la lealtad y empezar a pensar en la relevancia

Los vendedores tienen que dejar de centrarse en la lealtad y empezar a pensar en la relevancia

John Zealley, Robert Wollan, Joshua Bellin

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Topic Images Inc./Getty Images

Si su estrategia de fidelización de clientes se basa en «comprar» la fidelización con recompensas, reembolsos o descuentos, tiene un coste elevado. Y hoy en día, también podría significar que está renunciando a algo que no tiene precio: su relevancia.

Esto se debe a que la «era de la fidelización» del marketing, tal como la conocemos, está disminuyendo. Se basó en parte en la idea de que los consumidores seguirán comprándole las mismas cosas si tiene los incentivos adecuados. Sin embargo, según un reciente estudio de consumo de Kantar Retail, el 71% de los consumidores afirman ahora que los programas de incentivos a la fidelización no los hacen leales en absoluto. En cambio, en esta nueva era de competencia y control de los clientes basados en lo digital, la gente compra cada vez más por relevancia a sus necesidades del momento.

7 formas de mejorar las operaciones sin sacrificar la seguridad de los trabajadores

7 formas de mejorar las operaciones sin sacrificar la seguridad de los trabajadores

David Michaels

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HBR STAFF/CSA Images/Colección de archivos BW/Getty Images

Cuando pregunto a los líderes corporativos por qué se comprometen a prevenir las lesiones y muertes graves entre sus trabajadores, la mayoría dice que se preocupan por sus empleados y no quieren que nadie salga herido. También observarán que «la seguridad paga» al reducir los costes, o admitirán que temen dañar su reputación tras un incidente importante en su empresa.

Según mi experiencia, estas razones rara vez conducen a cambios significativos en la seguridad laboral y a la prevención de lesiones graves y muertes. En el fondo, muchos líderes empresariales tienen la creencia implícita pero infundada de que, si bien es necesario reducir el riesgo de lesiones en el lugar de trabajo, hay una compensación entre los beneficios y los gastos necesarios para mantener los lugares de trabajo seguros. Un ejemplo de esto se me queda en la mente.

Cómo los veteranos militares pueden convertir sus habilidades en una carrera empresarial

Cómo los veteranos militares pueden convertir sus habilidades en una carrera empresarial

Dorie Clark

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Hayon Thapaliya/Peter Dazeley/Getty Images

Cuando Toby Johnson tenía 24 años, la piloto del Ejército estaba a cargo de ocho helicópteros Apache de 30 millones de dólares, además de las 30 personas que los gestionaban, más responsabilidad que cualquiera de sus amigos del sector privado. Pero cuando decidió dejar el ejército y buscar un trabajo civil, se dio cuenta de que tenía un desafío: la mayoría de los directores de contratación no eran veteranos y se esforzaron por entender cómo su experiencia militar podría traducirse en el ámbito empresarial.

Having Your Smartphone Nearby Takes a Toll on Your Thinking (Even When It’s Silent and Facedown)

Having Your Smartphone Nearby Takes a Toll on Your Thinking (Even When It’s Silent and Facedown)

Kristen Duke, Adrian Ward, Ayelet Gneezy, Maarten Bos

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Oliver Hibert/Getty Images

«Guarde su teléfono» se ha convertido en una frase común que se pasa por alto con la misma frecuencia. A pesar de querer vivir el momento, a menudo hacemos todo lo que está en nuestras manos en sentido contrario. Sacamos nuestros teléfonos para tomar fotografías en mitad de las comidas familiares festivas y enviamos mensajes de texto o actualizamos nuestros perfiles de redes sociales en mitad de una cita o mientras vemos una película. Al mismo tiempo, a menudo nos interrumpen pasivamente las notificaciones de correos electrónicos o llamadas de teléfono. Está claro que la interacción con nuestros teléfonos inteligentes afecta a nuestras experiencias. Pero, ¿pueden afectarnos nuestros teléfonos inteligentes incluso cuando no interactuamos con ellos, simplemente cuando están cerca?

Cómo la realidad aumentada hará que la cirugía sea más segura

Cómo la realidad aumentada hará que la cirugía sea más segura

Sarah Murthi, MD, Amitabh Varshney

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MathisWorks/Hayon Thapaliya/Getty Images

Algunos de los mayores avances médicos de las últimas décadas se han producido en el diagnóstico por imagen: la ecografía, la mamografía, la tomografía computarizada (TC), la resonancia magnética (IRM), etc. Las mismas fuerzas que han impulsado los avances tecnológicos en otros lugares (cámaras pequeñas, procesadores más pequeños y rápidos y transmisión de datos en tiempo real) han revolucionado la forma en que los médicos utilizan las imágenes para realizar los procedimientos. Casi todas las cirugías implican algún tipo de gammagrafía antes de la incisión. Incluso en caso de emergencia, los cirujanos se hacen una ecografía o una tomografía computarizada para ayudar a guiar el procedimiento. Ahora se pueden realizar imágenes en tiempo real en el punto de atención durante los procedimientos, tanto grandes como pequeños.

Muchos empleados tienen una crisis a mitad de su carrera. Así es como los empleadores pueden ayudar

Muchos empleados tienen una crisis a mitad de su carrera. Así es como los empleadores pueden ayudar

Serenity Gibbons

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Personal de HBR

Gran parte de la cobertura de los medios —y la atención de las empresas— se dedica a los empleados al principio y al final de sus carreras, al menos según mi experiencia. Los empleados principiantes que aprenden los entresijos obtienen más tiempo del que les corresponde de los gerentes, y los que hacen la transición hacia la jubilación atraen la atención de los ejecutivos por necesidad a medida que trabajan para desarrollar planes de sucesión.

La mejor manera de establecer contactos en un nuevo trabajo

La mejor manera de establecer contactos en un nuevo trabajo

Rob Cross, Peter Gray

Cualquiera que desee empezar a trabajar de inmediato en una nueva organización debe primero cultivar aliados, una red de personas que puedan proporcionarle la información, los recursos y el apoyo necesarios para tener éxito. Sin embargo, pocos programas de incorporación ofrecen consejos concretos sobre cómo construir esas conexiones tan importantes.

Qué hacer si a su jefe no le gusta alguien a quien dirige

Qué hacer si a su jefe no le gusta alguien a quien dirige

Liz Kislik

En una reunión, un líder de bajo nivel pensó que estaba ayudando al señalar por qué las ideas del CEO no podían implementarse. A la directora ejecutiva no le pareció atractivo y transmitió ese mensaje al jefe de la empleada. El gerente atrapado en el medio acudió a mí en busca de ayuda: ¿cómo pudo proteger a su empleado —que era bueno en su trabajo— de un CEO que ahora lo veía como un detractor?

Por qué el proceso es el mayor problema de la atención médica de los EE. UU.

Por qué el proceso es el mayor problema de la atención médica de los EE. UU.

John S. Toussaint, Kathryn Correia

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IlBusca/Getty Images

Se ha gastado mucho dinero en tecnología de la información en el cuidado de la salud y poco que mostrar. Para entender por qué debemos visitar el hospital.

Solo se necesitan 10 minutos de observación directa de una enfermera en un hospital para entender que los procesos de prestación de cuidados no están estandarizados y dependen de las personas, no de los sistemas. Esta falta de reproducibilidad provoca errores. Como cada cuidador lo hace a su manera, es difícil mejorar algo. Se requieren sistemas estables que sean reproducibles para ofrecer una alta calidad constante. Las empresas industriales lo descubrieron hace 50 años. Los escritos de los gurús de la fabricación Imai y Shingo ofrecen información sobre cómo la calidad forma parte de los procesos. Primero hay que estabilizar un proceso y, luego, estandarizarlo antes de mejorarlo. Como existen pocos procesos estandarizados en la prestación de cuidados, hay muchas posibilidades de error. Es por eso que el simple hecho de hacer electrónico un proceso deficiente mediante la implementación de un registro médico electrónico (EHR) no conduce a una mejor calidad ni a un coste mejor.

¿Qué tipo de liderazgo funciona mejor en su empresa?

¿Qué tipo de liderazgo funciona mejor en su empresa?

Deborah Ancona, Hal Gregersen

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Kenneth Andersson para HBR

Empresas ingeniosas como Amazon y Tesla producen nuevos productos y servicios constantemente, pero hay algo más que ellas, y otras empresas distintivas, también se dedican a producir: su versión de liderazgo. Un proyecto de investigación que acabamos de terminar sugiere que podría estar sucediendo algo importante e innovador en este departamento también. El liderazgo «impulsado por los desafíos» que encontramos en nuestro estudio sobre los líderes del MIT puede que no sea adecuado para todo tipo de empresas, pero sospechamos que se extenderá a muchas más en los próximos años.

Los trabajadores más solitarios de los Estados Unidos, según una investigación

Los trabajadores más solitarios de los Estados Unidos, según una investigación

Shawn Achor, Gabriella Rosen Kellerman, Andrew Reece, Alexi Robichaux

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Dave Wheeler para HBR

Hace ciento cincuenta años, poeta Emily Dickinson describió la soledad como «el horror que no debe ser encuestado, sino que se bordea en la oscuridad». Si hubiera dirigido una empresa moderna, podría haber pensado otra cosa. La soledad debería ser tan importante para los gerentes, directores financieros y directores ejecutivos como lo es para los terapeutas. La última media década de investigaciones ha demostrado que la soledad amenaza no solo a nuestra salud física y bienestar, sino también nuestro sustento. Investigar demuestra que la soledad tiene el mismo efecto que 15 cigarrillos al día en términos de resultados y costes de la atención médica. Sin embargo, a menudo estamos ciegos ante esta pérdida oculta de salud e ingresos. Trabajadores más solitarios actuar más mal, dejar más a menudo y se sienten menos satisfechos con su trabajo, lo que cuesta a los empleadores más de 2500 millones de libras (3,5 mil millones de dólares estadounidenses) solo en el Reino Unido. El Reino Unido encontró que la soledad era un gran problema, han nombrado un Ministro de la Soledad para encabezar la abrumadora tarea de encontrar soluciones a lo que el excirujano general de los Estados Unidos, Vivek Murthy, llama «la patología más común», y casi el 40% de los estadounidenses afirman que se sienten solos.

6 formas de contrarrestar su adicción a los teléfonos inteligentes

6 formas de contrarrestar su adicción a los teléfonos inteligentes

Larry Rosen

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John Holcroft/Getty Images

Vivimos en una era de obsesión por la tecnología y adicción a los teléfonos inteligentes. Lo oigo todo el tiempo: «No puedo ir a ningún lado sin mi teléfono» o «Me pone ansioso cuando no puedo revisar el correo electrónico» o «Si no estoy en mis redes sociales, siento que me lo estoy perdiendo».

No es sorprendente, investigación muestra que el uso excesivo de la tecnología disminuye nuestra salud física y mental, nuestras relaciones y más.

Las empresas socialmente responsables solo pueden triunfar si se convierten en un movimiento

Las empresas socialmente responsables solo pueden triunfar si se convierten en un movimiento

Richard Straub

¿Qué se necesita para hacer que algo importante en una comunidad cambie, algo sobre lo que nadie tiene mucho poder individual, ni siquiera algo tan grande como la mentalidad predominante? Sabemos lo que se necesita: un movimiento social. Y los movimientos sociales no son solo del dominio de los organizadores comunitarios y los estudiantes universitarios. Los empresarios también pueden ponerlos en marcha, como estamos viendo ahora mismo.

Cómo prepararse para una crisis que no pueda predecir

Cómo prepararse para una crisis que no pueda predecir

Chris Clearfield, András Tilcsik

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Phil Ashley/Getty Images

La mañana del 18 de mayo de 2012, exactamente a las 11:05, el Nasdaq tenía previsto ejecutar la primera operación de la tan esperada oferta pública inicial de Facebook. La operación de apertura fue una especie de subasta: los compradores y vendedores emitieron pedidos y el Nasdaq calculó un precio que haría que el mayor número posible de acciones cambiaran de manos. A medida que se acercaba el inicio de las operaciones, llegaron cientos de miles de pedidos. Pero cuando llegaron las 11:05, no pasó nada.

Encontrar nuevas ideas cuando no tiene una red amplia

Encontrar nuevas ideas cuando no tiene una red amplia

Paul Leonardi, Luke Rhee

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juan díaz-faes para hbr

Las personas que estudian creatividad e innovación hablan mucho del valor de la «recombinación»: unir las ideas, las prácticas, los procesos o las tecnologías existentes de nuevas formas o aplicarlos en nuevos contextos o mercados. Es un modelo que ha dado lugar a muchos productos de consumo populares, como botellas de agua a prueba de fugas que toman prestadas las boquillas de los dispensadores de champú y los analizadores de colesterol domésticos que incorporan el mecanismo de inyección/expulsión de los reproductores de CD.

Por qué necesita un día intocable cada semana

Por qué necesita un día intocable cada semana

Neil Pasricha

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Hayon Thapaliya/Ducept Pascal/ Hemis.fr/Getty Images

Odio las reuniones. Se encuentran inconscientemente en mi cerebro y ocupan espacio. Los preparo en mis cuadernos. Viajo a ellos y luego vuelvo, en mitad de mi jornada de trabajo. ¿Y en qué suelen resultar la mayoría de las reuniones? Lo ha adivinado, más reuniones.

Cuando trabajaba como director de desarrollo de liderazgo en Walmart, mis días estaban llenos de reuniones. ¡Todos lo estaban! Y cuando lo dejé hace dos años para dedicarme por mi cuenta como autor y orador principal, pensé que mis días llenos de reuniones habían quedado atrás.

Por qué no dejamos que los compañeros de trabajo nos ayuden, incluso cuando lo necesitamos

Por qué no dejamos que los compañeros de trabajo nos ayuden, incluso cuando lo necesitamos

Mark C. Bolino, Phillip S. Thompson

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Chris Madden/Getty Images

Cuando los compañeros muestranútil y cooperativa «Comportamientos de ciudadanía», según han demostrado las investigaciones, tienden a desarrollarse conexiones sociales de alta calidad, que puede mejorar el rendimiento individual y del equipo mediante la mejora coordinación, comunicación y entendimiento compartido dentro de las organizaciones. Pero hay un obstáculo para cosechar esos beneficios: los psicólogos sociales también han descubierto que las personas suelen reaccionar de manera negativa ante ser ayudó. Hace poco realizamos una serie de estudios (que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology) para obtener información sobre cómo se desarrolla esa dinámica en el trabajo.

Cómo utilizar las referencias de los empleados sin renunciar a la diversidad laboral

Cómo utilizar las referencias de los empleados sin renunciar a la diversidad laboral

Lydia Frank

Más de un tercio de los trabajadores estadounidenses consiguieron su trabajo actual por recomendación de un empleado. En un mercado de talentos ajustado, es tentador para las organizaciones confiar aún más en las referencias de los empleados para cubrir los puestos vacantes, pero un nuevo estudio de PayScale demuestra que hacerlo podría provocar desigualdades salariales y una fuerza laboral menos diversa.

Hace décadas, los pilotos aprendieron a «volar con instrumentos». Los médicos tienen que hacer lo mismo

Hace décadas, los pilotos aprendieron a «volar con instrumentos». Los médicos tienen que hacer lo mismo

Jonathan Woodson

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Mikulas1/Getty Images

En un 2016 histórico estudio Los investigadores del Johns Hopkins estimaron que más de 250 000 estadounidenses mueren cada año por errores relacionados con el tratamiento, lo que convierte a los errores médicos en la tercera causa de muerte en los Estados Unidos. Como excirujano de vuelo militar formado en la investigación de accidentes de aviación, conozco bien los peligros de hacer un mal uso o desconfiar de los instrumentos.

Para controlar su vida, controle aquello a lo que presta atención

Para controlar su vida, controle aquello a lo que presta atención

Maura Thomas

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Imágenes de CSA Images/Getty Images

Una de las mejores ideas sobre lo que significa la verdadera productividad en los 21 st El siglo se remonta a 1890. En su libro Los principios de la psicología, vol. 1, William James escribió una declaración sencilla y repleta de significado: «Mi experiencia es lo que acepto atender».

Su atención determina las experiencias que tiene y las experiencias que tiene determinan la vida que vive. O dicho de otra manera: debe controlar su atención para controlar su vida. Hoy en día, en un mundo en el que se mezclan tantas experiencias, en el que podemos trabajar desde casa (o en un tren, un avión o una playa), ver a nuestros hijos en la cámara de una niñera desde el trabajo y la distracción siempre está a solo un golpe de distancia, ¿ha sido más cierto?

¿Y si las empresas tuvieran que decir a los trabajadores cuánto ganan sus colegas?

¿Y si las empresas tuvieran que decir a los trabajadores cuánto ganan sus colegas?

Benjamin Harris

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david werbrouck/Unsplash

Es probable que la mayoría de los trabajadores no sepan cuánto ganan sus colegas y es probable que tampoco sepan cuánto se les paga a sus homólogos de otras empresas. Esta falta de transparencia puede estar impidiendo que millones de estadounidenses ganen sueldos más altos.

Hay pocas pruebas sobre el impacto de la transparencia salarial en los salarios de la clase media, en gran parte porque hay pocos ejemplos de salarios transparentes en el mercado laboral estadounidense. Los experimentos estadounidenses con la transparencia salarial se han llevado a cabo principalmente por dos vías: la divulgación de los salarios de los trabajadores del sector público y de los ejecutivos altamente remunerados.

Cómo utiliza Geisinger la detección genética para prevenir enfermedades

Cómo utiliza Geisinger la detección genética para prevenir enfermedades

Huntington F. Willard, David T. Feinberg, MD, David H. Ledbetter

Las pruebas de detección estándar, como la colonoscopia, la mamografía y la medición del colesterol, están bien para las personas con un riesgo medio de cáncer y enfermedades cardíacas, pero son inadecuadas para las personas cuyo perfil genético las hace correr un riesgo mucho mayor. Las directrices clínicas actuales, basadas principalmente en familias lo suficientemente numerosas como para mostrar antecedentes familiares positivos de esa afección, no identifican aproximadamente a la mitad de las personas de alto riesgo de la población. Para esas personas, necesitamos un enfoque diferente que prevea con precisión su riesgo y anticipe sus necesidades de salud. Con este fin, Geisinger ha lanzado un proyecto de secuenciación del ADN con el potencial de identificar a prácticamente todas las personas de nuestra población de pacientes que corren un mayor riesgo de padecer cáncer hereditario o de aparición temprana de episodios cardíacos. Ya hemos identificado a más de 500 pacientes que corren un mayor riesgo de contraer enfermedades y hemos descubierto casos de cáncer y enfermedades cardíacas no detectados anteriormente, lo que ha permitido a nuestros médicos tratarlos mucho antes de lo que podrían haberlo hecho de otra manera.

Las encuestas a los empleados siguen siendo una de las mejores formas de medir el compromiso

Las encuestas a los empleados siguen siendo una de las mejores formas de medir el compromiso

Scott Judd, Eric O'Rourke, Adam Grant

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vincent tsui para HBR

Érase una vez, las encuestas eran un elemento básico para que todos los líderes solicitaran comentarios y todas las empresas evaluaran la participación. Pero ahora, las encuestas comienzan a parecer que los camiones diésel acumulan polvo en la era de los coches eléctricos. Las empresas utilizan nuevos y geniales algoritmos de aprendizaje automático que procesan macrodatos para medir el compromiso de los empleados a través de tiempos de respuesta del correo electrónico y conexiones de red fuera del equipo principal, y pronosticar el riesgo de rotación antes de señales de seguimiento tipo, la frecuencia con la que los empleados actualizan sus currículums. ¿Quién necesita una encuesta torpe y lenta en la que algunos empleados solo le digan lo que quiere oír y otros no se molestan en responder en absoluto?

Ser mentora de mujeres no se trata de tratar de «rescatarlas»

Ser mentora de mujeres no se trata de tratar de «rescatarlas»

W. Brad Johnson, David G. Smith

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Janina Pires/Eyeem/Getty Images

Sabemos que los mentores y patrocinadores masculinos son esenciales para ayudar a las mujeres con talento a salir adelante. Cuando las mujeres son asesorado por hombres, ganan más dinero, reciben más ascensos y declaran estar más satisfechos con sus trayectorias profesionales. Aunque es ventajoso para todos los empleados, la tutoría es particularmente útil a las mujeres por abordar las innumerables barreras que impiden el avance profesional. Pero tras la Movimiento #MeToo cada vez hay más rumores entre algunos hombres de que no es seguro ser mentora de mujeres. También hemos escuchado a algunos hombres que están teniendo la reacción opuesta, decididos a ser mentores y «salvar» a más mujeres. Si bien aplaudimos sus buenas intenciones, también es poco probable que esta actitud dé los resultados que desean.

Cómo los nativos digitales están cambiando las compras B2B

Cómo los nativos digitales están cambiando las compras B2B

Eric Almquist

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nicholas blechman para hbr

La caricatura de compradores de empresa a empresa (B2B) muestra a ejecutivos y agentes de compras canosos en reuniones, hablando por teléfono y comiendo con sus vendedores. Las conversaciones se centran principalmente en la negociación de precios y condiciones de pago.

Pero junto con las máquinas de fax y los juegos de golf largos, estas características de la vida B2B prácticamente han desaparecido debido al asombroso cambio en la tecnología de las últimas dos décadas. Los nativos digitales que crecieron con Internet y los teléfonos inteligentes han transformado la forma en que los compradores B2B investigan las compras, califican a los vendedores y hacen compras, lo que ha cambiado las reglas del juego para los vendedores y los directores de producto.

Involucrar a los empleados comienza con recordar lo que representa su empresa

Involucrar a los empleados comienza con recordar lo que representa su empresa

Denise Lee Yohn

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Personal de HBR/CaiaImage/Robert Daly/Getty Images

Las organizaciones gastan más de 100 000 millones de dólares al año para mejorar la participación de los empleados. Sin embargo según Gallup, solo el 13% de los empleados están comprometidos, y los empleados desvinculados cuestan a las empresas estadounidenses entre 450 000 y 550 000 millones de dólares al año en pérdida de productividad.

La razón por la que la mayoría de los esfuerzos de compromiso no son suficientes es porque están diseñados para cultivar el compromiso de los empleados de manera genérica y general. Intentan hacer que la gente sienta que trabaja para una empresa responsable o que los líderes de la empresa se preocupan por ellos. Un enfoque más preciso y sólido es el empleado marca compromiso, que establece un vínculo fundamental entre los empleados y los clientes.

Por qué el auge de la automatización podría ir seguido de una caída

Por qué el auge de la automatización podría ir seguido de una caída

Karen Harris, Austin Kimson, Andrew Schwedel

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Theo Chapel/EyeEm/Getty Images

Puede que aún no comparta su oficina con un robot, pero la próxima ola de automatización ha comenzado. Los robots de servicio humanoides, los algoritmos de aprendizaje automático y la logística autónoma sustituirán a millones de trabajadores de servicios en la próxima década. Los expertos se apresuran a pronosticar el posible impacto en los puestos de trabajo. Pero la mayoría de las proyecciones pasan por alto dos fuerzas poderosas que se combinarán con la automatización para remodelar la economía mundial de aquí a 2030: el rápido envejecimiento de la población y el aumento de la desigualdad.

Cuando vale la pena colaborar con la competencia en el trabajo

Cuando vale la pena colaborar con la competencia en el trabajo

Daniel Reynolds, Doug Meyer

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Manchester Daily Express/Getty Images

Se espera que los gerentes de una organización con o sin éxito avancen. Los que no lo hacen son despedidos, en el peor de los casos; en el mejor de los casos, quedan relegados a las afueras de la organización o se les coloca en funciones estancadas. Este tipo de entorno genera una presión constante para competir con sus colegas por las mejores tareas y oportunidades de ascenso. Muchos empleadores (incluido el nuestro, el Ejército de los Estados Unidos) aumentan la intensidad con un marco de evaluación competitivo, en el que se califica a las personas entre sí para separar a las personas con mejor desempeño del resto.

Investigación: Las ventajas de revelar su religión, orientación sexual o situación parental en el trabajo

Investigación: Las ventajas de revelar su religión, orientación sexual o situación parental en el trabajo

Afra Ahmad, Isaac Sabat, Eden King

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Simon Ducroquet/Getty Images

El género, la raza y la edad de una persona suelen ser bastante obvios en la primera presentación. Sin embargo, muchas otras características importantes, como la religión, la orientación sexual o la situación parental de una persona, no son visibles de inmediato. Personas cuyas características invisibles son comunes estigmatizado o devaluado en el lugar de trabajo tiene que hacer decisiones con respecto a si, cuándo, cómo y a quién revelarán estas identidades, al sopesar las costes y beneficios de sus elecciones.

El CEO sueco que dirige su empresa como un gimnasio de CrossFit

El CEO sueco que dirige su empresa como un gimnasio de CrossFit

Carl Cederström, Torkild Thanem

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ECLIPSE_IMAGES/Getty Images

Trabaje duro y verá los resultados. Para muchos en la economía del conocimiento actual, esta sensación es difícil de alcanzar. Les cuesta ver cómo su trabajo contribuye directamente al desempeño de la empresa o cómo ayuda al progreso de su carrera. Si bien a menudo aumenta la presión por ser más productivo en la oficina, a veces es difícil no preguntarse: «¿De qué sirve?» Ya sea en marketing o ventas, a menudo parece que los puestos de trabajo dependen de circunstancias externas, los caprichos de los ejecutivos, los cambios estratégicos y las demandas de los accionistas. ¿Qué pasó con que lo recompensaran por un trabajo constante y de calidad a largo plazo?

¿La reacción de #MeToo perjudica las oportunidades de las mujeres en las finanzas?

¿La reacción de #MeToo perjudica las oportunidades de las mujeres en las finanzas?

Katherine Tarbox

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Cláudio Policarpo/Eyeem/Getty Images

Cuando mi madre se graduó de la universidad en 1972, fue entrevistada en un banco de inversiones, donde un gerente le dijo que para ciertos puestos, entrevistaban a mujeres, pero nunca contrataban. Incluso a finales de la década de 1980, fue a entrevistas con cazatalentos que le decían explícitamente: «Quieren entrevistar a una mujer», con el énfasis en «entrevistar», es decir, no en contratar. A lo largo de las décadas, a medida que ascendió de rango hasta convertirse en directora financiera de una empresa que cotiza en bolsa, he contado estas historias a menudo para demostrar que hay muchas más oportunidades en el lugar de trabajo hoy en día.

Cómo Volvo se reinventó mediante la contratación

Cómo Volvo se reinventó mediante la contratación

Ram Charan, Dominic Barton, Dennis Carey

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Gerald Lord/Getty Images

A muchas empresas tradicionales les gustaría transformarse en organizaciones ágiles que den prioridad al talento. Pero cuando algunos directores ejecutivos que ocupan este puesto observan a las personas a las que emplean, descubren un problema: una parte de su equipo actual no tiene las habilidades ni el metabolismo necesarios para que el cambio haga frente a los nuevos desafíos.

Desarrollar lo que llamamos una «estrategia de fusiones y adquisiciones para el talento» es una forma de superarlo. El cambio de Volvo en la última década es un buen ejemplo. Durante años, Volvo fue una marca atrapada entre la espada y la pared. Sus coches no coincidían bien con los de las principales marcas de lujo, como Mercedes, BMW y Audi, pero la empresa carecía de la capacidad de competir con los líderes del mercado masivo, como Toyota y GM. Con un nuevo propietario (Ford vendió Volvo a la china Geely en 2010), el fabricante de automóviles sueco decidió transformar su línea de productos para convertirse en un jugador premium. El CEO Stefan Jacoby y el Director de Recursos Humanos Björn Sällström examinaron rigurosamente la fuerza laboral actual de Volvo. El resultado estaba claro: para pasar a la categoría de marcas premium, Volvo necesitaba nuevas personas con diferentes habilidades. «Técnicamente, los coches actuales son muy diferentes a los de hace diez años», afirma Sällström, a quien entrevistamos para nuestro libro, El talento gana. «Una vez, necesitó ingenieros mecánicos. Hoy en día, hay una mayor necesidad de ingenieros de software, porque los coches son ordenadores más que cualquier otra cosa». Sallstrom tenía una segunda razón para buscar fuera de la empresa: Jacoby y él creían que solo una inyección de nuevos talentos podría transformar la cultura de Volvo en una cultura empresarial.

Por qué las personas pierden la motivación y qué pueden hacer los directivos para ayudar

Por qué las personas pierden la motivación y qué pueden hacer los directivos para ayudar

Dan Cable

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Brandon Lyon/Getty Images

En algún momento, cada líder ha tratado con una persona —o, lo que es peor, con un grupo de personas— que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos estado ahí, a veces es difícil simpatizar con otras personas que están desconectadas del trabajo y, como resultado, son improductivas. A veces, vemos su infelicidad como un bicho en su composición mental y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de aguantarlo y salir de ello.

Por qué fracasan tantas transformaciones digitales de alto perfil

Por qué fracasan tantas transformaciones digitales de alto perfil

Thomas H. Davenport, George Westerman

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Yagi Studios/Getty Images

En 2011, GE emprendió un ambicioso intento de transformar digitalmente su oferta de productos y servicios. La empresa creó impresionantes capacidades digitales, se autodenominó empresa «industrial digital», incorporó sensores en muchos productos, creó una enorme plataforma de software nueva para el Internet de las Cosas y transformó los modelos de negocio de su oferta industrial. GE también se dedicó a transformar los procesos internos, como las relaciones de ventas y proveedores. Algunos indicadores de rendimiento, incluidos los márgenes de servicio, empezaron a mejorar. La empresa recibió muchos elogios por su transformación en la prensa (incluidos algunos de nuestra parte).

Los aranceles son la forma equivocada de luchar contra las prácticas comerciales desleales

Los aranceles son la forma equivocada de luchar contra las prácticas comerciales desleales

Sherman Katz

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Danny Lehman/Corbis/VCG/Getty Images

Como ocurre en tantos temas, el presidente Trump ha estado en todas partes en lo que respecta al comercio. Aunque adoptó una postura proteccionista de línea dura durante la campaña presidencial y durante gran parte de su primer año en el cargo, él y varios de los funcionarios de su administración han dado señales en los últimos meses de que se estaban replanteando su hostilidad hacia los enfoques multilaterales de los problemas comerciales. Pero la reciente declaración de Trump de que planea imponer fuertes aranceles a las importaciones de acero y aluminio, junto con el anuncio de esta semana de Gary Cohn, principal asesor económico del presidente y partidario del libre comercio, de que renuncia, sugieren que el lado proteccionista de Trump está dominando una vez más.

Investigación: ¿Realmente ascienden a las personas a su nivel de incompetencia?

Investigación: ¿Realmente ascienden a las personas a su nivel de incompetencia?

Alan Benson, Danielle Li, Kelly Shue

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HIROKAZU JIKE/Getty Images

Probablemente se haya encontrado con directivos a los que admira más por sus habilidades técnicas que por sus habilidades de liderazgo reales.

Quizás sea la familiaridad de esta experiencia lo que da al Principio de Peter su atractivo popular. El principio de Peter, expuesto en un libro de 1969 del Dr. Laurence J. Peter, describe la siguiente paradoja: si las organizaciones promocionan a las mejores personas en sus puestos actuales, las organizaciones inevitablemente promocionarán a las personas hasta que dejen de ser buenas en su trabajo. En otras palabras, las organizaciones gestionan las carreras para que todos «estén a la altura de su incompetencia».

Lo que el comercio minorista puede enseñar a la atención médica sobre la estrategia digital

Lo que el comercio minorista puede enseñar a la atención médica sobre la estrategia digital

Adam Licurse

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Fanatic Studio/Getty Images

Los minoristas saben que tienen que encontrar la combinación adecuada de comodidad digital y servicio presencial. Pensemos en el de Walmartúltima campaña publicitaria en el que los clientes hacen pedidos alegremente en línea y a través de su aplicación, y eligen recibir cajas azules de aspecto elegante en la puerta de su casa o recoger sus pedidos sin problemas en la tienda más cercana.

Imaginar el mismo anuncio para un proveedor de servicios de salud en 2018, incluso un proveedor innovador, es exagerado.

Cómo pensar por sí mismo cuando los algoritmos controlan lo que lee

Cómo pensar por sí mismo cuando los algoritmos controlan lo que lee

Marc Zao-Sanders

Con sólo pulsar un interruptor, un puñado de gigantes tecnológicos puede cambiar la naturaleza y el alcance de la ingestión de información por parte de la humanidad. En 2013, Google dio un paso hacia la comprensión de la intención de sus usuarios con el algoritmo Hummingbird. Twitter sustituyó los tuits más recientes por los más importantes cuando introdujo su cronología algorítmica en 2016. Facebook afirmó que a principios de este año sustituiría el ciberanzuelo por interacciones más significativas en sus feeds. Estos cambios casi siempre son recibidos con alboroto público durante unas semanas, poco después de lo cual la humanidad consiente. La capacidad de una élite para alterar instantáneamente los pensamientos y el comportamiento de miles de millones de personas no tiene precedentes.

Cree una cultura de crecimiento, no una cultura obsesionada con el rendimiento

Cree una cultura de crecimiento, no una cultura obsesionada con el rendimiento

Tony Schwartz

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Imágenes PM Images/Getty Images

Este es el dilema: en un entorno empresarial competitivo, complejo y volátil, las empresas necesitan más de sus empleados que nunca. Pero las mismas fuerzas que sacuden a las empresas también están abrumando a los empleados, aumentando su miedo y comprometiendo su capacidad.

No es de extrañar que tantos líderes de la alta dirección se centren en cómo crear culturas de mayor rendimiento. La ironía, que hemos descubierto, es que construir una cultura centrada en rendimiento puede que no sea la mejor, la más sana o la más sostenible forma de impulsar los resultados. En cambio, puede que sea más eficaz centrarse en crear una cultura de crecimiento.

¿Cómo será la atención médica una vez que los altavoces inteligentes estén en todas partes?

¿Cómo será la atención médica una vez que los altavoces inteligentes estén en todas partes?

Carla E. Small, Daniel Nigrin, Kevin Churchwell, John Brownstein

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Hayon Thapaliya para HBR

Las tecnologías de voz, como Siri, Alexa, el Asistente de Google y Cortana, están cambiando la forma en que las personas compran, conducen coches y gestionan sus hogares. Los estudios sugieren que, para 2020, El 50% de todas las búsquedas se llevará a cabo por voz y se espera que lleguen altavoces inteligentes El 55% de los hogares estadounidenses antes de 2022. No es diferente para los médicos. En una encuesta nacional a pediatras realizada por el Hospital Infantil de Boston (no publicada aún), el 62% de los encuestados dijeron que habían utilizado la tecnología de asistente de voz y un tercio poseía y utilizaba al menos un «altavoz inteligente».

Por qué su círculo íntimo debe mantenerse pequeño y cómo reducirlo

Por qué su círculo íntimo debe mantenerse pequeño y cómo reducirlo

Scott Gerber

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Tim Ellis/Getty Images

En lo que respecta a las redes, cuanto más grandes, mejor, ¿verdad? No necesariamente. Organice cuidadosamente su círculo íntimo de confianza y se sorprenderá de lo mucho más valioso que será para la comunidad más amplia de personas en el mundo que se preocupan por las mismas cosas que usted.

Vivimos en una época en la que «cuanto más grande es mejor» es la suposición predominante en lo que respecta a, bueno, casi cualquier cosa. Así que es natural que queramos ampliar nuestra red de conexiones, tanto en línea como fuera de ella, ya que cuantas más personas conozcamos, mayores serán nuestras posibilidades de estar expuestos a oportunidades que puedan llevarnos a ascender profesionalmente, a posibles mentores, al éxito material, etc. Pero, de hecho, ser lo que llamamos un «superconector» no tiene nada que ver con sobredimensionar la red. Más bien, se trata de rodearse de un grupo cuidadosamente seleccionado de personas a las que admire y respete y con las que comparta creencias y valores comunes, personas que marcarán la pauta para la base de su red más amplia, llena de personas que se aportan valor unas a otras. Y ese grupo principal debería ser mucho más pequeño de lo que piensa.

Las reseñas en línea están sesgadas. He aquí cómo solucionarlos

Las reseñas en línea están sesgadas. He aquí cómo solucionarlos

Nadav Klein, Ioana Marinescu, Andrew Chamberlain, Morgan Smart

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Ryccio/Getty Images

En la era de Internet, la reputación casi nunca es borrón y cuenta nueva. Los consumidores están rodeados de reseñas en Internet gracias a otros consumidores que se han tomado la molestia de publicar opiniones sobre productos y servicios en Internet.

Pero las reseñas en línea son un arma de doble filo. Por un lado, son una bendición si ayudan a los consumidores a tomar decisiones más informadas. Por otro lado, hay un problema sistemático con muchas reseñas en línea: tienden a sobrerrepresentar los puntos de vista más extremos.

¿Podrán las empresas tecnológicas africanas triunfar en un mundo dominado por Facebook y Google?

¿Podrán las empresas tecnológicas africanas triunfar en un mundo dominado por Facebook y Google?

Ndubuisi Ekekwe

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Ralf Pollack /EyeEM/Getty Images

El año pasado Facebook se convirtió en segundo mayor comercio electrónico empresa en África en honor a Jumia, el líder del sector. Sin embargo, el gigante estadounidense de las redes sociales no celebró esa hazaña porque nunca se promocionó como empresa de comercio electrónico. Sin embargo, a medida que las marcas de tecnología globales penetran en las economías africanas, se hace evidente que la mayoría de las empresas emergentes locales se enfrentan a nuevos niveles de competencia, lo que podría generar disrupción en sus operaciones.

Cómo asociarse con innovadores externos en el cuidado de la salud

Cómo asociarse con innovadores externos en el cuidado de la salud

Melissa A. Schilling

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Jamie Jones/Getty Images

En mis 20 años de investigación y enseñanza de la innovación, destaca un tema constante: la innovación innovadora a menudo proviene de personas ajenas. Para acelerar la innovación en la tecnología sanitaria, necesitamos dar a las personas creativas que no tienen una formación tradicional en ciencias de la salud más oportunidades de participación.

Los forasteros suelen analizar los problemas de nuevas maneras. No están atrapados por los paradigmas y las suposiciones que durante mucho tiempo se han calcificado en los veteranos de la industria. A menudo cuestionan (o ignoran) las suposiciones que los especialistas dan por sentadas. Y no tienen las inversiones que hacen los veteranos en herramientas, experiencia o relaciones con proveedores y clientes que hacen que el cambio sea difícil y poco atractivo.

Sacar provecho del aprendizaje automático no se trata de algoritmos más sofisticados, sino de facilitar su uso

Sacar provecho del aprendizaje automático no se trata de algoritmos más sofisticados, sino de facilitar su uso

Ben Schreck, Max Kanter, Kalyan Veeramachaneni, Sanjeev Vohra, Rajendra Prasad

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juan diaz faes para HBR

El aprendizaje automático puede generar un valor empresarial tangible para una amplia gama de sectores, pero solo si realmente se pone en práctica. A pesar de los numerosos descubrimientos sobre el aprendizaje automático que están haciendo los académicos, de los nuevos trabajos de investigación que muestran lo que es posible y de la creciente cantidad de datos disponibles, las empresas se esfuerzan por implementar el aprendizaje automático para resolver problemas empresariales reales. En resumen, la brecha para la mayoría de las empresas no es que el aprendizaje automático no funcione, sino que se esfuerzan por usarlo realmente.

Cómo solicitar comentarios negativos cuando su gerente no quiere darlos

Cómo solicitar comentarios negativos cuando su gerente no quiere darlos

Deborah Grayson Riegel

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garry gay/Getty Images

En mi papel de entrenador de liderazgo, oigo constantemente a mis clientes decir que desean comentarios negativos de sus directivos para mejorar sus puestos de trabajo, hacer crecer sus carreras y lograr mejores resultados empresariales. Sin embargo, cuando se trata de solicitar comentarios negativos, se dan cuenta de que sus directivos prefieren descartarlos, negarlos o retrasarlos en lugar de hablar de manera directa, sincera e inmediata sobre lo que no funciona y lo que tiene que cambiar.

Qué ocurre cuando los científicos de datos y los diseñadores trabajan juntos

Qué ocurre cuando los científicos de datos y los diseñadores trabajan juntos

Jon Wettersten, Dean Malmgren

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Crosailes/Getty Images

Rise Science acudió a IDEO con un desafío. La joven empresa emergente había creado una sólida plataforma de datos para que los atletas universitarios y profesionales pudieran hacer un seguimiento de su sueño y ajustar su comportamiento para que jugaran al máximo rendimiento. Pero para los jugadores, la experiencia fue un desafío. Rise esperaba que los atletas consultaran tablas y gráficos basados en datos para determinar qué decisiones tomar a continuación, pero los jugadores se esforzaron por encontrar esa información. Rise estaba convencido de que solo necesitaban tablas y gráficos más fáciles de leer.

Cómo la IA está quitando el trabajo de los exploradores de la atención médica

Cómo la IA está quitando el trabajo de los exploradores de la atención médica

Jonathan Bush

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Imágenes de la CSA: Colección de paternes/Getty Images

Cuando pensamos en los avances en la sanidad, solemos evocar imágenes de intervenciones heroicas: el primer trasplante de órganos, una cirugía robótica, etc. Pero, de hecho, muchos de los avances más importantes en la salud humana se deben a intervenciones mucho más prosaicas: la eliminación segura de los excrementos humanos mediante aguas residuales y saneamiento, por ejemplo, o lavarse las manos durante los partos y las cesáreas.

Investigación: Cómo un mal empleado puede corromper a todo un equipo

Investigación: Cómo un mal empleado puede corromper a todo un equipo

Stephen Dimmock, William C. Gerken

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andrew Nguyen/Personal de HBR

Una manzana podrida, dice el refrán, puede arruinar el montón. Lo mismo ocurre con los empleados.

Nuestra investigación sobre el contagio del fraude entre los empleados nos dice que incluso sus empleados más honestos tienen más probabilidades de cometer una mala conducta si trabajan junto a una persona deshonesta. Y si bien sería bueno pensar que los empleados honestos le dirían a los empleados deshonestos a mejores opciones, rara vez es así.

Para que las mujeres y las minorías salgan adelante, los gerentes deben asignar el trabajo de manera justa

Para que las mujeres y las minorías salgan adelante, los gerentes deben asignar el trabajo de manera justa

Joan C. Williams, Marina Multhaup

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Vincent Tsui para HBR

Las organizaciones llevan décadas intentando mejorar la diversidad en el lugar de trabajo, con poco éxito. Las técnicas más comunes, como los entrenamientos de sensibilidad únicos, no han trabajado. El número de mujeres y personas de color en puestos de liderazgo sigue siendo asombrosamente bajo en todos los sectores. También están bien documentadas las altas tasas de rotación para mujeres, especialmente para mujeres de color.

Tenemos que probar técnicas nuevas, empezando por hacer cambios sistémicos en la forma en que se gestionan las empresas. No tienen por qué ser grandes cambios. De hecho, incluso los pequeños ajustes en sus sistemas básicos (contratación, ascensos, compensación) pueden provocar grandes cambios. Para muchas empresas, hasta ahora se han centrado en hacer pequeños ajustes en la forma evaluaciones de desempeño están hechos. Esto es importante pero insuficiente, porque las evaluaciones son intrínsecamente retrospectivas: solo pueden medir las tareas que alguien ya ha recibido.

Cuando empoderar a los empleados funciona y cuándo no

Cuando empoderar a los empleados funciona y cuándo no

Allan Lee, Sara Willis, Amy Wei Tian

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MAODesign/Getty Images

La investigación tiene demostrado con regularidad que cuando los empleados se sienten empoderados en el trabajo, se asocia con un mejor desempeño laboral, satisfacción laboral y compromiso con la organización.

Hoy en día, muchos líderes suelen tratar de empoderar a sus empleados delegando la autoridad y la toma de decisiones, compartiendo información y pidiéndoles su opinión. Sin embargo, nuestras investigaciones recientes descubrieron que este estilo de liderazgo funciona mejor para motivar ciertos tipos de desempeño y ciertos tipos de empleados. «Empoderar» a los líderes deben saber cuándo pueden ser más eficaces.

Poner a las personas en el centro de la innovación en el cuidado de la salud

Poner a las personas en el centro de la innovación en el cuidado de la salud

Yasser Bhatti, Jacqueline del Castillo, Kristian Olson, Ara Darzi

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Bogdan Dreava/Eyeem/Getty Images

El sector de la salud se ha basado durante mucho tiempo en los modelos lineales y tradicionales de innovación: investigación básica y aplicada seguida del desarrollo y la comercialización. Si bien este enfoque de «del laboratorio al lado de la cama» ha mejorado la atención médica a nivel mundial, una innovación puede tardar años, incluso décadas, en llegar al mercado, a menudo con una participación limitada de los propios pacientes. Los resultados pueden ser técnicamente sólidos, pero subóptimos desde el punto de vista de la paciente (como entiende cualquier mujer que se haya sometido a una mamografía dolorosa).

Cómo las mujeres pueden desarrollar (y promover) su marca personal

Cómo las mujeres pueden desarrollar (y promover) su marca personal

Dorie Clark

Todos sabemos que desarrollar una marca personal es valioso, ya que una reputación sólida puede ponerlo en el radar de interesantes oportunidades profesionales. Cuando se entiende su verdadero talento, es mucho más probable que lo elijan para tareas relevantes e interesantes, y eso le ayuda a destacar en el campo de la competencia. Investigar de Sylvia Ann Hewlett en el Center for Talent Innovation demuestra que cultivar su marca personal es una de las mejores formas de atraer a un patrocinador, y los profesionales con patrocinadores tienen un 23% más de probabilidades que sus pares de conseguir un ascenso. Su marca también es una poderosa protección contra la desgracia profesional. Si hay despidos o recortes en su empresa, ser reconocido en su campo hace que sea mucho más probable que otra empresa lo atrape rápidamente.

Por qué Walmart amplió la licencia parental y cómo convencer a su empresa de que haga lo mismo

Por qué Walmart amplió la licencia parental y cómo convencer a su empresa de que haga lo mismo

Sarah Green Carmichael

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Andy Crawford/Getty Images

Walmart pronto ofrecerá un mejor permiso parental que la mayoría de las empresas estadounidenses. La nueva política para los padres biológicos, anunciada en enero, entrará en vigor el 1 de marzo, según un portavoz de la empresa. La empresa ya ha lanzado una política más generosa para los padres adoptivos.

Esto importa porque Estados Unidos sigue uno de los tres países sin licencia de maternidad remunerada y Walmart es el mayor empleador de los Estados Unidos. Con 1,5 millones de empleados estadounidenses, su fuerza laboral es más grande que la población de aproximadamente una docena de estados de EE. UU.. Si bien la política solo se aplica a los trabajadores a tiempo completo, siguen siendo cientos de miles de personas.

¿La medicina personalizada implicará costes más altos para los consumidores?

¿La medicina personalizada implicará costes más altos para los consumidores?

Michael Geruso, Anupam B. Jena, Timothy J. Layton

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laura schneider para HBR

La medicina y los tratamientos personalizados para las enfermedades raras, muchas de las cuales son extraordinariamente caras, son una parte cada vez más importante del panorama sanitario de EE. UU. Esta tendencia tiene importantes ramificaciones en los gastos de bolsillo (por ejemplo, copagos y coseguros) que las aseguradoras exigen que paguen los pacientes.

Un cuerpo de investigación en crecimiento dice que las aseguradoras aumentan los gastos de bolsillo en parte para evitar que las personas se enfermen. Es probable que este problema empeore a medida que la medicina personalizada se haga más común, más pacientes puedan elegir entre planes de salud privados de la competencia y los empleadores reduzcan la cobertura que ofrecen a los empleados para reducir sus costes laborales. En consecuencia, si queremos que las nuevas innovaciones médicas sean financieramente viables para los pacientes que más las necesitan, hay que regular los mercados de seguros de salud para eliminar los perversos incentivos financieros que limitan la cobertura de los pacientes.

Para reducir el agotamiento de su equipo, dé a las personas una sensación de control

Para reducir el agotamiento de su equipo, dé a las personas una sensación de control

Andrew D. Wittman

No hay duda ni debate de que los niveles de estrés en el lugar de trabajo están en niveles críticos y están aumentando. El Instituto Estadounidense del Estrés (AIS) revela que el 80% de nosotros sentimos estrés en el trabajo y casi la mitad afirma que necesita ayuda para gestionar ese estrés. La encuesta StressPulse realizada por ComPsych, un proveedor del Programa de Asistencia al Empleado (EAP), muestra que las principales causas de ese estrés son: 1) la carga de trabajo (36%); 2) los problemas con las personas (31%); 3) el equilibrio entre la vida profesional y la personal (20%); y 4) la seguridad laboral (8%).

El ciclo de auge y caída del petróleo puede haber terminado. He aquí por qué

El ciclo de auge y caída del petróleo puede haber terminado. He aquí por qué

Saji Sam, Juan Trebino, Bob Orr, Robert D. Peterson

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hbr Staff/Bettmann/Getty Images

En noviembre, la producción de petróleo crudo de los Estados Unidos superó los 10 millones de barriles por día por primera vez desde 1970, según la Administración de Información Energética (EIA) de los Estados Unidos. Los analistas tienen predijo que Estados Unidos podría convertirse en el mayor productor de petróleo del mundo en 2018, superando a Arabia Saudí y Rusia. ¿Cómo llegamos hasta aquí y qué significa para la industria?

¿La falta de competencia estrangula la economía estadounidense?

¿La falta de competencia estrangula la economía estadounidense?

David Wessel

A pesar de su innegable popularidad, Apple, Amazon, Google y Facebook están siendo objeto de un escrutinio cada vez mayor por parte de economistas, juristas, políticos y expertos en políticas, que acusan a estas firmas de utilizar su tamaño y su fuerza para aplastar a los posibles competidores. (Su influencia llamó la atención de los reguladores europeos hace mucho tiempo). Los gigantes de la tecnología plantean desafíos únicos, pero también representan solo una parte de una historia más amplia: un preocupante fenómeno de muy poca competencia en la economía estadounidense.

Caso práctico: ¿Podar la cartera de marcas?

Caso práctico: ¿Podar la cartera de marcas?

Chekitan S. Dev

PIERRE KLEINHOUSE PIERRE KLEINHOUSE

El código de vestimenta casual de negocios dejó perplejo a Troy Freeman. Como CEO desde hace mucho tiempo de Otto Hotels & Resorts, ahora la segunda empresa de alojamiento más grande del mundo, ya había hecho las maletas para cientos de viajes de trabajo antes, pero sin trajes como opción, lo estaba pasando mucho más mal.

Su vuelo salía a primera hora de la mañana hacia Carmel, donde se reuniría con su recién ampliado equipo ejecutivo fuera de las instalaciones para hablar sobre la estrategia de cartera de la empresa. La facilitadora, Caroline Dvorjak, era profesora de marketing y consultora experimentada.

Cómo la tecnología está transformando los recursos humanos

Adi Ignatius

Hace tres años, HBR publicó un artículo titulado «Por qué nos encanta odiar los recursos humanos… y qué puede hacer al respecto». En él, Peter Cappelli, de Wharton, sostuvo que el entorno empresarial actual, en el que el talento es un recurso cada vez más escaso, presenta una enorme oportunidad para cambiar la visión común de los Recursos Humanos, ya que es poco más que el que hace cumplir normas y reglamentos, a menudo aburridos.

Cómo ser un buen presidente de la junta

Cómo ser un buen presidente de la junta

Stanislav Shekshnia

La mayoría de los presidentes de las juntas directivas son líderes con experiencia. La mitad de los presidentes del S&P 500 también son directores ejecutivos de sus empresas y la gran mayoría del resto son exdirectores ejecutivos. Sin embargo, la estrecha asociación de las dos posiciones crea problemas. Es difícil que un consejo de administración dirigido por el CEO controle a ese CEO, y precisamente por eso, tras los escándalos corporativos de la década de 1990 y principios de la década de 2000, más empresas empezaron a separar las funciones. Sin embargo, esa división puede crear otro problema: cuando el presidente no es el CEO, existe el peligro real de que empiece a actuar como director ejecutivo alternativo, lo que siembra conflictos y confusión entre los altos directivos de la empresa.

How a Think Tank Measures the Impact of Ideas

How a Think Tank Measures the Impact of Ideas

Arthur C. Brooks

En el verano de 2008, estaba trabajando felizmente como profesor en la Universidad de Syracuse cuando recibí una llamada telefónica inesperada. Durante el año anterior, el American Enterprise Institute —uno de los centros de estudios más antiguos y conocidos del país, donde tenía una afiliación a tiempo parcial— había estado buscando un nuevo presidente. ¿Estaba dispuesto a que me consideraran para el puesto?

La industria de los centros de estudios es muy pequeña, por lo que no tiene una cartera establecida de liderazgo. Las juntas directivas nunca están muy seguras de qué tipo de personas deben dirigir estas organizaciones, y las búsquedas de ejecutivos suelen resultar difíciles. Resulta que sé que no fui la primera opción, ni la segunda ni la tercera. Durante años había enseñado y escrito sobre la recaudación de fondos y la gestión de organizaciones sin fines de lucro, pero en realidad nunca había practicado ninguna de las dos. Estoy convencido de que lo último que dijeron los directores de la AEI antes de ofrecerme el puesto debe haber sido: «Ah, qué diablos, vamos a darle una oportunidad». Pero tuve suerte. Hicieron la oferta. Acepté.

HR Goes Agile

HR Goes Agile

Peter Cappelli, Anna Tavis

Agile isn’t just for tech anymore. It’s been working its way into other areas and functions, from product development to manufacturing to marketing—and now it’s transforming how organizations hire, develop, and manage their people.

You could say HR is going “agile lite,” applying the general principles without adopting all the tools and protocols from the tech world. It’s a move away from a rules- and planning-based approach toward a simpler and faster model driven by feedback from participants. This new paradigm has really taken off in the area of performance management. (In a 2017 Deloitte survey, 79% of global executives rated agile performance management as a high organizational priority.) But other HR processes are starting to change too.

Jane Fonda on Acting, Activism, and Sexism in Hollywood

Jane Fonda on Acting, Activism, and Sexism in Hollywood

Gabriel Joseph-Dezaize

Ernesto Ruscio/Getty Images Ernesto Ruscio/Getty Images

Nacida de un padre y una madre famosos que se suicidaron, Fonda superó una infancia dura para encontrar el éxito como actriz y, luego, un propósito mayor como activista. Ganó dos Óscar en la década de 1970, se convirtió en gurú del acondicionamiento físico en la década de 1980, se centró en el trabajo sin fines de lucro en la década de 1990 y, desde 2005, ha vuelto a la actuación, la más reciente en Grace y Frankie.

Las duchas frías provocan menos días de enfermedad

Las duchas frías provocan menos días de enfermedad

Alison Beard

Geert A. Buijze y sus colegas pidieron a 3000 voluntarios en los Países Bajos que terminaran sus duchas matutinas con una ráfaga de agua fría de 30, 60 o 90 segundos, o que se ducharan como lo hacían normalmente, durante 30 días consecutivos. Luego, los investigadores analizaron los registros de asistencia al trabajo de las mismas personas durante ese período. De media, en todos los grupos que se rociaron con agua fría, las personas se ausentaron un 29% menos de días que las personas del grupo de control. La conclusión de los investigadores: las duchas frías provocan menos días de enfermedad.

Mejor lluvia de ideas

Mejor lluvia de ideas

Hal Gregersen

Hace unos 20 años estaba dirigiendo una sesión de lluvia de ideas en una de mis clases de MBA y fue como vadear avena. Hablábamos de algo con lo que luchan muchas organizaciones: cómo construir una cultura de igualdad en un entorno dominado por los hombres. Aunque era un tema que importaba a los estudiantes, estaba claro que no se sentían inspirados por las ideas que generaban. Tras mucha discusión, el nivel de energía de la sala se acercaba a cero. Echando un vistazo al reloj, he decidido darnos al menos un punto de partida para la próxima sesión.

Merck CEO Kenneth Frazier: “Businesses Exist to Deliver Value to Society”

Merck CEO Kenneth Frazier: “Businesses Exist to Deliver Value to Society”

Adi Ignatius

La historia de Kenneth Frazier dista mucho de ser la de un CEO típico. Creció en un barrio duro del centro de Filadelfia. Su educación se centró en una carrera en el campo legal. Y es uno de los pocos directores ejecutivos afroamericanos en el Fortuna 500.

No cabe duda de que Frazier ha superado todo pronóstico. Como consejero general de Merck, dirigió la defensa contra el litigio por el analgésico Vioxx retirado del mercado. Desde que se convirtió en CEO, en 2011, se ha ganado elogios por estabilizar Merck, una hazaña nada fácil en un sector convulsionado por el cambio. Ha restaurado el protagonismo de la I+D en la empresa y ha supervisado nuevos y prometedores lanzamientos, como el medicamento contra el cáncer Keytruda.

One Bank’s Agile Team Experiment

One Bank’s Agile Team Experiment

Dominic Barton, Dennis Carey, Ram Charan

When web and mobile technologies disrupted the banking industry, consumers became more and more aware of what they could do for themselves. They quickly embraced what Ralph Hamers, CEO of the global banking group ING, calls “banking on the go.”

By 2014 about 40% of all interactions with ING retail customers were coming in through mobile apps. (Now the figure is closer to 60%—and branch visits and calls to contact centers have dropped below 1%.) Even then mobile customers expected easy access to up-to-date information whenever and wherever they logged in. For instance, someone who started a loan transaction during the train ride home from work wanted to be able to continue it on a desktop that night. “Our customers were spending most of their online time on platforms like Facebook and Netflix,” says Hamers. “Those set the standard for user experience.”

The Chemically Enhanced Employee

JM Olejarz

Los psicofármacos, o sustancias que alteran el funcionamiento del cerebro, no son nuevos. Los seres humanos los han utilizado durante miles de años y hoy en día millones de nosotros dependemos de ellos —ya sea alcohol o Adderall, marihuana o Prozac— para relajarse, ser más productivos o simplemente funcionar.

Por lo tanto, sorprende leer en tres libros nuevos que nadie entiende del todo cómo funcionan los medicamentos o cómo usarlos de manera que se garantice que los beneficios superen a los costes. Aunque los investigadores y los médicos pueden describir lo que nos hacen las drogas psicoactivas, no saben cómo ni por qué surten efecto. Ya sea que consumamos lo ilegal (por ejemplo, el LSD), lo legal (mientras escribo esta frase, me tomo mi tercera taza de café hoy) o lo patentado, regulado y recetado, no siempre apreciamos lo que nos estamos metiendo.

What B2B Buyers Really Care About

What B2B Buyers Really Care About

Eric Almquist, Jamie Cleghorn, Lori Sherer

Es sábado y una directora de operaciones que la semana pasada negoció un acuerdo multimillonario para una flota de vehículos para su empresa se siente bastante bien. Para recompensarse, está comprando un deportivo descapotable para disfrutar los fines de semana. Seguro que el cálculo precio-valor que hace para una compra personal divertida es diferente al que hacía cuando negociaba en el trabajo, ¿verdad?

Quizá esos dos cálculos no sean del todo diferentes. Su decisión sobre la flota obviamente incluía criterios objetivos como el precio, las garantías y los niveles de servicio, pero también figuraban otros criterios más subjetivos. Por ejemplo, los vehículos tienen que reflejar la marca de la empresa. Y su diseño y manejo tienen que atraer a los empleados que conducen o viajan en ellos, especialmente con los modelos de gama alta para ejecutivos.

What Black Women Know About Getting to the Top

What Black Women Know About Getting to the Top

Laura Morgan Roberts, Anthony J. Mayo, Robin J. Ely, David A. Thomas

Cualquier lista de los principales directores ejecutivos revela una sorprendente falta de diversidad. Entre los líderes de Fortuna 500 empresas, por ejemplo, solo 32 son mujeres; con la reciente salida de Ken Chenault de American Express, solo tres son afroamericanas y ninguna es una mujer afroamericana. ¿Qué pasa?

Esta primavera se cumple el 50 aniversario de la fundación de la Unión de Estudiantes Afroamericanos en la Escuela de Negocios de Harvard y, como preparación para la conmemoración, hemos estado estudiando las carreras de los aproximadamente 2.300 exalumnos de ascendencia africana que se han graduado en la HBS desde su fundación, en 1908. De ese grupo identificamos a 532 mujeres afroamericanas que se graduaron de 1977 a 2015. Analizamos las trayectorias profesionales de los 67 de ellos que han alcanzado el puesto de presidente, CEO u otro ejecutivo de nivel C en una corporación o de directores generales sénior o socios en una empresa de servicios profesionales, y realizamos entrevistas exhaustivas con 30 de esos 67.

What the Argument Against Stock Buybacks Gets Wrong

What the Argument Against Stock Buybacks Gets Wrong

Jesse M. Fried, Charles C.Y. Wang

No es ningún secreto que la economía estadounidense sufre los dos males del lento crecimiento y el aumento de la desigualdad de ingresos. Muchos echan la culpa a las puertas de las mayores corporaciones públicas de los Estados Unidos. La acusación: Estas firmas prefieren distribuir el efectivo generado por sus negocios a los accionistas mediante recompras de acciones y dividendos en lugar de invertir a largo plazo, lo que socava el crecimiento del empleo y pone en riesgo nuestro futuro económico. Se afirma además que las distribuciones excesivas entre los accionistas también aumentan la desigualdad: provocan el estancamiento de los salarios y, al mismo tiempo, enriquecen a los accionistas y ejecutivos.

Why Black Employees Hesitate to Open Up About Themselves

Why Black Employees Hesitate to Open Up About Themselves

Katherine W. Phillips, Tracy L. Dumas, Nancy P. Rothbard

Cuando Marcus (no es su nombre real) se unió a uno de los principales bancos internacionales al salir de la universidad, creyó que el éxito vendría de conseguir números sólidos. «Consiga la mayor rentabilidad, atraiga al mayor número de clientes, mantenga la cabeza agachada y haga el trabajo», afirma, recordando su estrategia. Durante años, Marcus hizo precisamente eso, recibiendo premios por su trabajo ejemplar en operaciones complejas. Pero a pesar de conseguir las mejores puntuaciones de su grupo, no dejaban de pasarlo por alto para ascender. Un día se atrevió a preguntarle a su jefe por qué. «Es muy bueno en su trabajo, pero el problema es que los socios sienten que no lo conocen realmente», le dijo su gerente. Marcus reconoció las críticas. «Tenía miedo de abrirme», dice. Así que se esforzó por superar ese miedo. Empezó a buscar comidas y otras oportunidades sociales con sus parejas y a encontrar áreas de interés comunes, como niños, deportes universitarios, deportes de fantasía y nuevos restaurantes. Empezó a hablar más abiertamente sobre su vida fuera de la oficina, la clave para entablar relaciones. «Una vez que lo hice, las cosas empezaron a cambiar», dice. Hoy Marcus es socio director.

Why You Should Make Your Team Switch Seats

Why You Should Make Your Team Switch Seats

Cuando se reorganizan los espacios de trabajo corporativos, muchos empleados ven el proceso solo como una molestia. Los escritorios están despejados, las cajas están empacadas, el trabajo diario se ve interrumpido, ¿para qué, exactamente? Las firmas de diseño llevan mucho tiempo promocionando las ventajas de estos cambios y prometen que cuando las personas pueden circular con más libertad y encontrarse al azar con diferentes grupos de colegas, son más comunicativas, colaborativas y creativas. Algunos directivos también lo creen: cuando Steve Jobs estaba planificando una nueva sede para Pixar, se hizo famoso por ubicar los grandes baños centrales en el atrio del edificio, lo que obligaba a los empleados a caminar cierta distancia para ir a las instalaciones, pero creó «colisiones» no planificadas con la intención de impulsar la innovación. Decenas de estudios de investigación respaldan estas afirmaciones. Sin embargo, el retorno financiero de la inversión de las reconfiguraciones de oficinas ha sido difícil de demostrar, hasta ahora.

Why Your Compliance Programs Are a Million-Dollar Waste of Time

Why Your Compliance Programs Are a Million-Dollar Waste of Time

Hui Chen, Eugene Soltes

Millones de cuentas fraudulentas en Wells Fargo. El engaño sistémico de Volkswagen sobre los niveles de emisiones de sus vehículos. Sobornos generalizados en Petrobras que dañaron tanto al gobierno como a la economía de Brasil. Si bien esos escándalos corporativos aparecieron en los titulares en los últimos años, muchos otros no lograron penetrar en la conciencia mundial. Según la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados, casi la mitad de los casos de fraude nunca se denuncian públicamente y una organización típica pierde cerca de 3 millones de dólares en ingresos anuales a causa del fraude. Además, de los casi 3000 ejecutivos entrevistados para EY Encuesta mundial sobre fraude de 2016, el 42% dijo que podía justificar un comportamiento poco ético para cumplir los objetivos financieros. Está claro que la malversación sigue muy arraigada en las empresas privadas en la actualidad.

Los altos ejecutivos duermen más que los demás

Los altos ejecutivos duermen más que los demás

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter

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Mitsuaki Iwago/Minden Pictures/Getty Images

No es ningún secreto que la mayoría de nosotros no dormimos lo suficiente y sufrimos por ello. Si tiene entre 16 y 64 años y no entiende de siete a nueve horas de sueño por noche, su razonamiento lógico, función ejecutiva, atención y estado de ánimo pueden verse afectados. Peor aún, la falta grave de sueño puede provocar depresión, ansiedad y síntomas de paranoia. A la larga, la falta de sueño es uno de los principales factores que contribuyen al riesgo de demencia y enfermedad de Alzheimer.

¿Por qué los empleados negros no consiguen más trabajos de cuello blanco?

¿Por qué los empleados negros no consiguen más trabajos de cuello blanco?

Michael Gee

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Hayon Thapaliya

Hace cuarenta años, dos empresas eran conocidas por reclutar agresivamente a minorías en los campus universitarios: IBM y Xerox, ambas consideradas empresas de tecnología de moda de la época. En mi último año en la universidad, un representante de ventas negro de IBM nos animó a un grupo de compañeros de estudios negros y a mí a considerar una carrera en la empresa. Ofrecía un salario competitivo y una amplia formación, y podría apuntar a varios líderes minoritarios en la dirección. Cuando me uní a la empresa, el director de ventas de mi sucursal, alguien a quien consideraba un general de la oficina local, era negro, al igual que muchos de mis profesores. El trabajo comenzó mi larga carrera en la industria de la alta tecnología.

Estudio: Cuando las acciones de los directores ejecutivos están a punto de transferirse, recortan la inversión para aumentar el precio de las acciones

Estudio: Cuando las acciones de los directores ejecutivos están a punto de transferirse, recortan la inversión para aumentar el precio de las acciones

Alex Edmans

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MirageC/Getty Images

¿Las empresas actuales están plagadas de cortoplacismo? La narración es convincente. Los ejecutivos recortan la inversión para alcanzar los objetivos de beneficios a corto plazo y generar el pago de bonificaciones, según el argumento. Los impulsan los accionistas a corto plazo, a quienes solo les importa ganar dinero rápido, en lugar de hacer crecer la empresa a largo plazo. Además, las inversiones a largo plazo —como reducir las emisiones de carbono, desarrollar medicamentos de gran éxito o formar a los trabajadores— benefician más que solo a los accionistas. Por lo tanto, la acusación de que las empresas están despriorizando hace que las empresas ya no sirvan a la sociedad.

Caso práctico: ¿Debería un algoritmo decirle a quién promocionar?

Caso práctico: ¿Debería un algoritmo decirle a quién promocionar?

Jeffrey T. Polzer

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nicholas blechman para hbr

Aliyah Jones tenía problemas para prestar atención a los brindis de despedida. Aunque le entristeció ver a su colega de mucho tiempo, Anne Bank, irse, estaba más obsesionada con tratar de averiguar quién debía sustituirla.

Como vicepresidenta de ventas y marketing de Becker-Birnbaum International, una empresa global de productos de consumo, Aliyah sabía que necesitaba un director de marketing con talento que respaldara la cartera de 34 productos de su división. Tras trabajar con Recursos Humanos para reducir la lista de candidatos, tuvo dos finalistas, ambos internos: Molly Ashworth, directora de marca de su equipo en la división de limpieza, y Ed Yu, una estrella en ascenso de la división de belleza de BBI.

Cómo colaborar de forma eficaz si su equipo está a distancia

Cómo colaborar de forma eficaz si su equipo está a distancia

Erica Dhawan, Tomas Chamorro-Premuzic

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Archivo Hulton/Hayon Thapaliya/Getty Images

La comunicación remota no siempre es fácil. ¿Se reconoce en alguno de estos ejemplos?

A las 10 p.m., un abogado corporativo recibe un mensaje de un colega y se pregunta (no por primera vez) si hay un protocolo sobre los textos relacionados con el trabajo después de una hora determinada.

Tras una cena larga y líquida con un cliente, un ejecutivo de publicidad abre un correo electrónico de su jefe recordándole que debe presentar sus gastos a tiempo. Molesto por esta microgestión, responde inmediatamente con sus ideas sin censura.

Ser una pareja de dos carreras requiere un plan a largo plazo

Ser una pareja de dos carreras requiere un plan a largo plazo

Avivah Wittenberg-Cox

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Andrea Lardani/Eyeem/Getty Images

«Aprendimos a tener una visión a largo plazo, sobre todo porque no teníamos otra opción», afirma Kate, que ahora tiene sesenta años y está ocupada invirtiendo en la próxima generación de emprendedores. «Tanto seguir con nuestros trabajos corporativos a tiempo completo como que uno de nosotros se convirtiera en padre a tiempo completo no eran opciones atractivas para nosotros. Queríamos cambiar el modelo, no simplemente cambiarlo».

Planifique una reunión mejor con Design Thinking

Planifique una reunión mejor con Design Thinking

Maya Bernstein, Rae Ringel

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Daniel Day/Getty Images

«A veces, cuando asisto a las reuniones, especialmente en las que la gente no parece comprometida, calculo el coste en tiempo del personal. He estimado que una reunión semanal normal en mi oficina —50 personas sentadas en una sala de conferencias muy sencilla, que parecen aburridas y ansiosas a la vez— cuesta alrededor de 177 000 dólares al año, y no cabe duda de que este escenario ocurre en toda [la organización] cientos de veces al día. Nos agota y genera cinismo. Tantas reuniones son oportunidades perdidas».

5 maneras de superar su miedo a hablar en público

5 maneras de superar su miedo a hablar en público

Mark Bonchek, Mandy Gonzalez

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Mário Tavares//EyeEM/Getty Images

Todos queremos ser oradores públicos intrépidos. Soñamos con subir al escenario con confianza para dar un discurso o una presentación, romper el hielo con el chiste perfecto, cautivar al público con historias convincentes, abordar las preguntas más difíciles con facilidad y salir entre aplausos y aplausos.

Pero la realidad no suele ser perfecta. A menudo, nuestros miedos se apoderan y nos imaginamos tropezando en las escaleras, olvidando nuestras líneas, quedándonos en blanco o perdiendo el público. Es fácil interpretar estos temores como una advertencia de que algo va a salir mal, una señal de que no teníamos que estar en el escenario en primer lugar.

Los buenos mentores le ayudan a superar las emociones fuertes

Los buenos mentores le ayudan a superar las emociones fuertes

Wendy Murphy

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Kenneth Andersson para HBR

Cuando tenía 25 años, durante mi revisión anual, mi jefe (masculino) confirmó muchas cosas positivas, como que superé mi objetivo de 26 millones de dólares en ventas. Pero terminó la reunión con un gran negativo: «Tiene que sonreír más». Me quedé atónita. Explicó que todos los altos ejecutivos percibieron mi falta de sonrisa de manera negativa.

Admito que fui bastante intenso y competitivo al principio de mi carrera, pero al parecer esta sonrisa podría hacer descarrilar mi próximo ascenso. En ese momento no me di cuenta de que, como mujer profesional, me enfrentaba a un clásico dilema de doble enlace — la compensación que encuentran las mujeres cuando pueden ser percibido como cálido o competente, pero no las dos.

Dígale a los empleados qué es lo que quiere que se esfuercen (en el menor número de palabras posible)

Dígale a los empleados qué es lo que quiere que se esfuercen (en el menor número de palabras posible)

David Rock

Cuando Joe Whittinghill asumió su puesto de director general de talento, aprendizaje y visión en Microsoft, el modelo de liderazgo del gigante tecnológico era característicamente exhaustivo. Había ocho competencias que los líderes necesitaban para tener éxito, 10 comportamientos que marcaban la diversidad inclusiva, cinco cosas que los empleados tenían que hacer para prosperar y más de 100 habilidades en las que necesitaba formarse, según su profesión. Estos componentes «no fueron memorables», Whittinghill dijo. «Fueron exhaustivos».

Las denuncias de acoso sexual han disminuido entre las jóvenes blancas, pero no entre las mujeres mayores o las mujeres negras

Las denuncias de acoso sexual han disminuido entre las jóvenes blancas, pero no entre las mujeres mayores o las mujeres negras

Dan Cassino

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rene Bohmer/Getty Images

En un momento en el que Los casos de acoso sexual de alto perfil en el lugar de trabajo han recibido una enorme y merecida atención de los medios de comunicación. Hay otra historia importante sobre el acoso sexual en el lugar de trabajo en los Estados Unidos que hay que contar: cuánto ha caído y por quién. En 1997, la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, la agencia estadounidense encargada de hacer cumplir las leyes federales sobre discriminación laboral, recibió 16 000 denuncias de acoso sexual de estadounidenses; en 2017, esa cifra se redujo a 9 600, lo que representa una caída de más del 40% en 20 años.

La economía estadounidense sufre una baja demanda. Salarios más altos ayudarían

La economía estadounidense sufre una baja demanda. Salarios más altos ayudarían

James Manyika, Jaana Remes, Jan Mischke

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vincent tsui para HBR

Hace poco más de un siglo, Henry Ford duplicó el salario mínimo de sus trabajadores hasta situarse en 5 dólares al día. Cuando otros empleadores hicieron lo mismo, quedó claro que Ford había provocado una reacción en cadena. Los salarios más altos en todo el sector ayudaron a generar más ventas, lo que creó un círculo virtuoso de crecimiento y prosperidad. ¿Podríamos estar en otro momento de Henry Ford?

La mayoría de los líderes conocen sus puntos fuertes, pero no son conscientes de sus puntos débiles

La mayoría de los líderes conocen sus puntos fuertes, pero no son conscientes de sus puntos débiles

Jack Zenger, Joseph Folkman

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Roman Kharlamov/Getty Images

«Oh, conozco más o menos mis puntos fuertes y débiles».

Si tuviéramos un dólar por cada vez que escuchamos esto de un ejecutivo al que estábamos entrenando, podríamos habernos retirado hace mucho tiempo. Cuando son investigados, suelen proclamar que, si bien no reconocen todos sus puntos fuertes, confían en conocer sus puntos débiles graves.

Sin embargo, lo que vemos cuando realizamos encuestas de comentarios de 360 grados en nombre de estos líderes es que los ejecutivos con puntuaciones muy bajas en una o más áreas suelen desconocer por completo sus defectos mortales. Están sorprendidos al ver que tienen una puntuación tan baja, a pesar de que aproximadamente el 30% de todos los líderes que hemos estudiado tienen al menos un defecto grave.

Las tres cosas que los empleados realmente quieren: profesión, comunidad, causa

Las tres cosas que los empleados realmente quieren: profesión, comunidad, causa

Lori Goler, Janelle Gale, Brynn Harrington, Adam Grant

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Jorg Greuel/Getty Images

Inicie una conversación sobre los valores laborales y no pasará mucho tiempo antes de que alguien saque a colación una pirámide, la teoría más conocida de un psicólogo famoso. La de Abraham Maslow gran idea era que todos tenemos una jerarquía de necesidades: una vez satisfechas nuestras necesidades fisiológicas y de seguridad básicas, buscamos el amor y la pertenencia, luego la autoestima y el prestigio y, por último, la autorrealización. Pero esa pirámide se construyó hace más de medio siglo y los psicólogos han concluido recientemente que necesita una renovación.

Cómo cultivar la gratitud, la compasión y el orgullo en su equipo

Cómo cultivar la gratitud, la compasión y el orgullo en su equipo

David DeSteno

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Joel Gerone/Eyeem/Getty Images

Como líder, ¿qué rasgos debe cultivar en sus empleados? Delicadeza: ¿la capacidad de perseverar ante los desafíos? Claro. La voluntad de aceptar algunos sacrificios y trabajar duro para lograr un futuro exitoso es esencial para los miembros de cualquier equipo. Pero creo que hay otro componente que importa igual de importante: la gracia. No me refiero a la habilidad de moverse con elegancia ni a nada religioso. Más bien, me refiero a las cualidades de la decencia, el respeto y la generosidad, todas las cuales marcan a una persona como alguien con quien los demás quieren cooperar.

Las 4 dimensiones de la confianza digital, trazadas en 42 países

Las 4 dimensiones de la confianza digital, trazadas en 42 países

Bhaskar Chakravorti, Ajay Bhalla, Ravi Shankar Chaturvedi

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Fanatic Studio/Getty Images

El año 2018 apenas ha empezado y, ya, las iniciativas de confianza digital han acaparado los titulares. Mark Zuckerberg, de Facebook, ha dicho que su plataforma despriorizará el contenido de editores de terceros para que los usuarios se centren en las publicaciones más «significativas» de familiares y amigos. Google ha empezado el nuevo año bloqueando los sitios web que ocultan su país de origen para que no aparezcan en Google Noticias. Y el El próximo Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) de la Unión Europea afectará a todas las organizaciones del mundo que gestionan los datos personales de los residentes de la UE. El reglamento también, sin duda, servirá de base para las leyes de protección de datos y las estrategias corporativas de fomento de la confianza en otros lugares.

Para gestionar el aumento del estrés, aumente su resiliencia

Para gestionar el aumento del estrés, aumente su resiliencia

Ama Marston, Stephanie Marston

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Bettmann/Getty Images

Dondequiera que viva o trabaje, el estrés va en aumento. Según la Organización Internacional del Trabajo, los trabajadores de los países desarrollados y en desarrollo se enfrentan a una presión cada vez mayor en el trabajo. La avalancha de crecientes factores de estrés incluye los desafíos globales, como el cambio climático, el terrorismo y la agitación política, así como los desafíos personales y profesionales, como las enfermedades, los cambios de trabajo y la reestructuración organizacional.

Cómo aumentar su influencia en el trabajo

Cómo aumentar su influencia en el trabajo

Rebecca Knight

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look fung/Getty Images

Para ser eficaz en las organizaciones actuales, debe ser capaz de influir en las personas. Su título por sí solo no siempre basta para influir en los demás, ni siempre tiene un puesto formal. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de posicionarse como líder informal? ¿Cómo motiva a sus colegas a apoyar sus iniciativas y adoptar sus ideas? ¿Cómo puede convertirse en una persona a la que acudir en busca de orientación y asesoramiento de expertos?

Cómo solucionar las reuniones que más destrozan el alma

Cómo solucionar las reuniones que más destrozan el alma

Ron Carucci

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emma mayfield photography/Getty Images

Las reuniones son notoriamente una de las realidades más insufribles de la vida organizativa. Las empresas estadounidenses gastan en ellas más de 37.000 millones de dólares al año. Los empleados de las empresas estadounidenses pasan en ellas más de un tercio de su tiempo. Y el 71% de los altos directivos las consideran improductivas. En una empresa global de productos de consumo con la que trabajo, la evaluación organizativa de mi empresa reveló un grado inusualmente intenso de frustración por la cantidad de tiempo que consumían las reuniones, dejando “sólo las tardes para hacer nuestro trabajo diario”, según un entrevistado. En un inventario meticuloso, calculamos las horas dedicadas a reuniones por los directores y superiores de toda la empresa (una población de unos 500). En conjunto, pasaban más de 57.000 horas al año en reuniones recurrentes. ¡Eso equivale a seis años y medio!

Tres razones por las que las empresas globales deben seguir invirtiendo en la India

Tres razones por las que las empresas globales deben seguir invirtiendo en la India

Vijay Govindarajan, Ravi Venkatesan

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boris SV/Getty Images

Se ha desarrollado un importante debate en torno a las perspectivas económicas de la India. Por un lado, tiene al primer ministro Modi declarando en el Foro Económico Mundial 2018 que la economía de la India, que ya es la quinta más grande del mundo, se duplicará, hasta alcanzar los 5 billones de dólares, en 2025. Por otro lado, tiene los medios de comunicación señalando la clase media superficial del país, la creciente desigualdad y el desempleo y una estela de multinacionales frustradas por la falta de éxito como el de China en la India.

Investigación: Una política de privacidad sólida puede ahorrarle millones a su empresa

Investigación: Una política de privacidad sólida puede ahorrarle millones a su empresa

Kelly D. Martin, Abhishek Borah, Robert W. Palmatier

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Osman Rana/Hayon Thapaliya/Unsplash

Los ciberataques van en aumento, con Se están produciendo más de 1000 filtraciones de datos en organizaciones estadounidenses solo en 2016, la mayoría de las veces mediante hackeo o robo externo. Y no son solo las empresas infringidas las que se ven perjudicadas por estos incidentes. Estudiando cientos de filtraciones de datos, nuestra investigación ha descubierto que crean repercusiones importantes que afectan a otras empresas del sector.

Nuestras investigaciones muestran que las filtraciones de datos a veces perjudican a los rivales cercanos de una empresa (debido a los efectos indirectos), pero a veces los ayudan (debido a los efectos en la competencia). Es más, hemos descubierto que una buena política de privacidad corporativa puede proteger a las empresas del daño financiero que supone una violación de datos, ya que ofrece a los clientes transparencia y control sobre su información personal, mientras que una política defectuosa puede agravar los problemas causados por una infracción. En conjunto, estas pruebas son las primeras que muestran que los rivales cercanos de una empresa se ven afectados directa y financieramente por la violación de datos y también ofrecen soluciones prácticas que podrían ahorrar a algunas empresas cientos de millones de dólares.

El poder puede corromper a los líderes. La compasión puede salvarlos

El poder puede corromper a los líderes. La compasión puede salvarlos

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Louise Chester

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Andrew Nguyen/Personal de HBR

En 2016, John Stumpf, entonces CEO de Wells Fargo, compareció ante el Congreso para explicar un escándalo masivo. Durante más de cuatro horas, Stumpf respondió a una serie de preguntas sobre por qué el banco, que tenía más de 1,8 billones de dólares en activos, había creado 2 millones de cuentas falsas y, tras descubrirse el fraude, despidió a 5 300 empleados para redirigir la culpa. Las grabaciones de la audiencia son un estudio de caso impactante pero ilustrativo sobre cómo los líderes corren el riesgo de ser corrompidos por el poder.

Las grandes empresas están adoptando la analítica, pero la mayoría aún no tiene una cultura basada en los datos

Las grandes empresas están adoptando la analítica, pero la mayoría aún no tiene una cultura basada en los datos

Thomas H. Davenport, Randy Bean

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Pasieka/Getty Images

Durante seis años consecutivos NewVantage Partners ha dirigido un encuesta anual sobre la forma en que los ejecutivos de las grandes corporaciones ven los datos. Cada año, la tasa de respuesta aumenta y también aumenta la urgencia declarada de hacer un uso eficaz de los datos. Este año, los resultados son más alentadores y preocupantes que en el pasado.

Hace seis años, el objetivo principal de las preguntas y respuestas de la encuesta eran los macrodatos, que eran relativamente nuevos en el panorama empresarial. En la encuesta de 2018, la atención principal se ha centrado en la inteligencia artificial. La IA es ahora un enfoque bien establecido en estas grandes y sofisticadas firmas. Hay una sensación más fuerte de que los proyectos de big data e IA ofrecen valor y una mayor preocupación de que las empresas establecidas se vean perturbadas por las empresas emergentes.

Una forma comprobada de mejorar la atención médica de los EE. UU.: ampliar Medicare Advantage

Una forma comprobada de mejorar la atención médica de los EE. UU.: ampliar Medicare Advantage

John S. Toussaint

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Hayon Thapaliya

El porcentaje del PIB de EE. UU. que se gasta en atención médica sigue aumentando y alcanzó el 17,9% en 2017. Al mismo tiempo, las primas del seguro médico han aumentado hasta un 60% en el mercado individual de algunos estados. Las bolsas de seguros federales y estatales no han logrado controlar los costes. Ahora, con la revocación de la obligación de que las personas compren un seguro médico, aumentará el número de personas sin seguro en el país. Mientras tanto, es incierta la financiación federal continua del subsidio al seguro para los pobres.

Estudio: Responder a las opiniones de los clientes se traduce en mejores valoraciones

Estudio: Responder a las opiniones de los clientes se traduce en mejores valoraciones

Davide Proserpio, Giorgos Zervas

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hbr staff/john swope/life/Getty Images

De vez en cuando, las empresas cometen errores que dejan a sus clientes insatisfechos: un restaurante pierde un pedido, el aire acondicionado de un hotel se estropea o una tintorería daña una prenda. Cada vez con más frecuencia, los clientes decepcionados comparten estas experiencias negativas escribiendo reseñas en Internet, y muchos clientes potenciales tienen en cuenta estas reseñas a la hora de decidir qué empresas frecuentar. Por eso, incluso los pequeños fallos en el servicio pueden tener un impacto negativo duradero en la reputación de la empresa y en el rendimiento financiero.

Investigación: Qué le pasa a una startup cuando los capitalistas de riesgo sustituyen al fundador

Investigación: Qué le pasa a una startup cuando los capitalistas de riesgo sustituyen al fundador

Michael Ewens, Matt Marx

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GABRIEL BOUYS/Personal/Getty Images/Hayon Thapaliya

Los emprendedores suelen buscar capital externo para acelerar su crecimiento. Esto es especialmente cierto en los mercados muy disputados, donde un crecimiento rápido puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso. Sin embargo, esta financiación externa puede venir con condiciones, lo que puede (y quizás debería) hacer que los emprendedores se detengan. Es probable que los fundadores vean que su influencia se ha diluido, tanto en términos de capital financiero como de control sobre el consejo de administración. Puede que incluso se queden sin trabajo si sus inversores deciden despedirlos y encontrar un sustituto.

¿Debería encubrir los errores de un amigo en el trabajo?

¿Debería encubrir los errores de un amigo en el trabajo?

Liane Davey

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Cachetejack/Getty Images

Es bueno tener un amigo en el trabajo que se preocupe por usted y vele por sus intereses. Investigar incluso ha demostrado que contribuye a su compromiso. Las ventajas de tener un amigo en el trabajo están claras, pero ¿qué hay de las desventajas? ¿Qué pasa cuando su amigo empieza a dejar pasar las cosas? ¿Cómo lo maneja cuando se da cuenta de que no están a la altura? ¿Debería encubrirlos?

¿Los eventos de networking femenino mueven la aguja de la igualdad?

¿Los eventos de networking femenino mueven la aguja de la igualdad?

Shawn Achor

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Martin Konopka/EyeEm/Getty Images

Hace poco, volaba a casa de la Conferencia para la Mujer, donde me habían invitado a hablar. Tenía con cuidado un ejemplar del programa de la conferencia en mi regazo. A mi madre le gusta guardarlo y quería ser un buen hijo y devolverle un ejemplar sin arrugas. El tío que estaba sentado a mi lado en el avión lo vio y me preguntó por la conferencia. Le dije que es una serie de organizaciones sin fines de lucro en todo el país que organizan conferencias para mujeres de todos los sectores para hablar sobre el liderazgo, la equidad y el éxito. Luego me sorprendió al decir: «Estoy totalmente a favor de la igualdad, pero no estoy seguro de qué servirá una conferencia». Terminó con la conversación, se puso los auriculares, contento con su cinismo mientras yo lo guisaba, intentando dar la mejor respuesta, aunque increíblemente retrasada.

Cada vez más directores ejecutivos se toman en serio su responsabilidad social

Cada vez más directores ejecutivos se toman en serio su responsabilidad social

Rebecca M. Henderson

Jana Partners, el fondo de cobertura activista, no es conocida como una firma hippie que se abraza a los árboles. Sin embargo, el mes pasado se unió al Sistema de Jubilación de Maestros del Estado de California para enviar una carta a la advertencia del consejo de administración de Apple sobre los efectos de los dispositivos de la empresa en los niños. El mismo mes, el CEO de Blackrock, Larry Fink, envió una carta en la que decía a las empresas que su empresa tendría en cuenta la responsabilidad social a la hora de realizar inversiones. Y Mark Zuckerberg dijo a los inversores que Facebook haría cambios a su plataforma que ayudaría a los usuarios a largo plazo, aunque, advirtió, a corto plazo el resultado sería que los usuarios dedicaran menos tiempo a ella.

Cómo los líderes pueden mantener la calma en una crisis

Cómo los líderes pueden mantener la calma en una crisis

Mark Bonchek, Cara France

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george silk/vida/Getty Images

La palabra crisis sugiere algo que ocurre con poca frecuencia. Pero hoy en día, las crisis se han convertido en algo habitual. Marcas que pensaría que serían bastante inmunes al escándalo se han visto envueltos en una controversia. Y a los que se enfrentan a desafíos de relaciones públicas con regularidad todavía los ha cogido desprevenidos un insurgencia de clientes. Algunas crisis desaparecen rápidamente y otras parece que nunca desaparecen.

Cómo una mayor regulación para la tecnología estadounidense podría resultar contraproducente

Cómo una mayor regulación para la tecnología estadounidense podría resultar contraproducente

Larry Downes

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Alberto Manuel Urosa Toledano/Getty Images

Si 2017 fuera el año en que la tecnología se convirtió en un pararrayos para la insatisfacción por todo, desde el últimas elecciones presidenciales de los Estados Unidos al posibilidad de una distopía impulsada por un teléfono inteligente, 2018 ya parece que va a ser mucho peor.

La innovación y sus descontentos no son nada nuevo, por supuesto, y se remontan al menos a los 18 th siglo, cuando los luditas atacaron físicamente los telares industriales. Apareció hostilidad hacia Internet en el momento en que la Web se convirtió en una tecnología comercial, amenazando desde el principio con arruinar los negocios tradicionales y quizás incluso nuestras creencias profundamente arraigadas sobre la familia, la sociedad y el gobierno. Adam Thierer de la Universidad George Mason, reseñando un resurgimiento de libros sobre la «amenaza existencial» de la innovación disruptiva, ha detallado lo que él denomina una «plantilla de pánico tecnológico» en la forma en que reaccionamos ante las innovaciones disruptivas que no entran en categorías conocidas.

Cuando tiene que tomar una decisión con la que no está de acuerdo

Cuando tiene que tomar una decisión con la que no está de acuerdo

Art Markman

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Sophie Blackall/Getty Images

Una de las grandes frustraciones de ser un directivo intermedio es que los altos directivos toman decisiones que van en contra de lo que usted habría hecho si hubiera sido por usted. A veces forma parte del proceso de decisión y otras veces la decisión simplemente se dicta. De cualquier manera, ahora es responsable de garantizar que el plan se lleve a cabo.

Una reacción natural en esta situación es aceptar a regañadientes el curso de acción elegido. Incluso podría tener la tentación de comunicar a sus compañeros y supervisados que no está convencido de que este sea el camino correcto.

¿Podemos evitar que nuestros sesgos se infiltren en la IA?

¿Podemos evitar que nuestros sesgos se infiltren en la IA?

Kriti Sharma

Líderes eminentes de la industria preocuparse que el mayor riesgo relacionado con la inteligencia artificial es la caída militarista de la humanidad. Pero hay una comunidad más pequeña de personas que se comprometen a abordar otros dos riesgos tangibles: la IA creada con sesgos dañinos integrados en su núcleo y la IA que no refleja la diversidad de los usuarios a los que atiende. Me enorgullece formar parte del segundo grupo de profesionales preocupados. Y yo diría que no abordar las cuestiones de los prejuicios y la diversidad podría llevar a un tipo diferente de IA convertida en arma.

Por qué la tienda de abarrotes de Amazon puede no ser el futuro de la venta minorista

Por qué la tienda de abarrotes de Amazon puede no ser el futuro de la venta minorista

Nick Harrison, George Faigen, Duncan Brewer

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Harry Haysom/Getty Images

Cuando Amazon abrió al público su tienda de abarrotes sin cajero en Seattle el 22 de enero, las acciones de la empresa subieron un 2,5%, un poco más que el aumento del 2,4% registrado tras el anuncio de Amazon de que compraría Whole Foods el pasado mes de junio. ¿Lo hace? Amazon Go ¿señal de que las aplicaciones para teléfonos inteligentes y los carritos virtuales sustituirán a las cajas en las tiendas de abarrotes?

Tres riesgos de los mercados emergentes a los que las empresas deben prestar atención en 2018

Tres riesgos de los mercados emergentes a los que las empresas deben prestar atención en 2018

Joel Whitaker, Antonio Martinez

Los principales líderes tienden a centrarse más en las actualizaciones de estado que en la planificación de contingencias. Dedican mucho más tiempo a la ejecución interna y a los riesgos competitivos que a los riesgos externos que pueden cambiar las condiciones. Esto significa que muchos riesgos de los mercados emergentes quedan excluidos de la agenda de la alta dirección.

Las marcas más exitosas se centran en los usuarios, no en los compradores

Las marcas más exitosas se centran en los usuarios, no en los compradores

Mark Bonchek, Vivek Bapat

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Ilka y Franz/Getty Images

¿Qué hace que una marca tenga éxito en la era digital? Un estudio conjunto de SAP, Siegel+Gale y Shift Thinking sugiere que las marcas digitales no solo hacen las cosas de manera diferente, sino que también piensan de manera diferente. Donde las marcas tradicionales se centran en posicionar sus marcas en el mentes de sus clientes, las marcas digitales se centran en posicionar sus marcas en el vive de sus clientes. Además, atraen a los clientes más como usuarios que como compradores, y trasladan sus inversiones de la promoción y las rebajas previas a la compra a la renovación y la promoción posteriores a la compra.

¿Las empresas más innovadoras son las que tienen más datos?

¿Las empresas más innovadoras son las que tienen más datos?

Viktor Mayer-Schönberger, Thomas Ramge

¿Sigue usando Yahoo? ¿Aún recuerda MySpace? ¿Compaq? ¿Kodak? Los casos de empresas emergentes con ideas superiores que destronan a empresas tradicionales bien establecidas son innumerables. Esta es la belleza de la «destrucción creativa», término acuñado por el profeta de la innovación Joseph Schumpeter hace casi un siglo. Los operadores tradicionales tienen que seguir innovando para que no los supere un nuevo competidor más creativo. Podría decirse que, al menos en los sectores moldeados por el cambio técnico, la innovación empresarial ha mantenido la competitividad de los mercados mucho mejor de lo que podría hacerlo la legislación antimonopolio. Durante décadas, la destrucción creativa garantizó mercados competitivos y un flujo constante de nuevas innovaciones. Pero, ¿y si ya no es así?

Tenemos que abordar los riesgos de la IA como lo hacemos con los desastres naturales

Tenemos que abordar los riesgos de la IA como lo hacemos con los desastres naturales

Prashanth Gangu

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José A. Bernat Bacete/Getty Images

Los riesgos que representan los dispositivos inteligentes pronto superarán la magnitud de los asociados a los desastres naturales. Decenas de miles de millones de sensores conectados están integrados en todo, desde robots industriales y sistemas de seguridad hasta coches autónomos y refrigeradores. Al mismo tiempo, las capacidades de los algoritmos de inteligencia artificial (IA) evolucionan rápidamente. Nuestra creciente dependencia de tantos dispositivos inteligentes y conectados abre la posibilidad de paradas a escala mundial.

Para cambiar la opinión de alguien, deje de hablar y escuche

Para cambiar la opinión de alguien, deje de hablar y escuche

Nilofer Merchant

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Colormos/Getty Images

Samar Minallah Khan, la antropóloga y cineasta feminista paquistaní, se enfureció. Los líderes tribales locales vendían a niñas pequeñas como compensación por los delitos de sus familiares varones.

Estos líderes, responsables de resolver las disputas legales en sus pueblos, actúan como jueces locales. Una práctica de larga data consistía en abordar los delitos graves «indemnizando» a una familia perjudicada y una hija de la familia causaba el daño. El padre o el tío culpables fueron considerados entonces «libres» y le dijeron al pueblo que la cuestión estaba «resuelta». Samar pensaba que esta tradición, llamada swara, era horrenda: cambió la vida de una niña para siempre, sin culpa propia. Pero aunque estaba enfadada, se dio cuenta de que nunca llegaría al resultado que quería si empezaba con ese enfado.

¿Cómo podría ser el enfoque de Amazon en materia de atención médica?

¿Cómo podría ser el enfoque de Amazon en materia de atención médica?

Robert S. Huckman

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jamie Jones/Getty Images

De algunas de sus medidas recientes se desprende claramente que Amazon considera que el 18% del PIB estadounidense dedicado a la atención médica es un terreno fértil para la expansión. Tenga en cuenta su decisión de perseguir el mercado de la distribución de productos farmacéuticos o el reciente anuncio de que será haciendo equipo con Berkshire Hathaway y JPMorgan Chase para crear soluciones conjuntas que reduzcan el gasto en atención médica de más de 1 millón de empleados y sus familias.

No tiene que ser científico de datos para ocupar este puesto imprescindible de análisis

No tiene que ser científico de datos para ocupar este puesto imprescindible de análisis

Nicolaus Henke, Jordan Levine, Paul McInerney

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Artur Debat/Getty Images

No es ningún secreto que las organizaciones han sido recurriendo cada vez más a la analítica avanzada y la inteligencia artificial (IA) para mejorar la toma de decisiones en todos los procesos empresariales, desde la investigación y el diseño hasta la cadena de suministro y la gestión de riesgos.

A lo largo del camino, ha habido mucha literatura y ejecutivos retorciéndose las manos por la contratación y el despliegue de científicos de datos cada vez más escasos para que esto suceda. No cabe duda de que los científicos de datos tienen que crear modelos de análisis (incluidos el aprendizaje automático y, cada vez más, el aprendizaje profundo) capaces de convertir enormes cantidades de datos en información.

Por qué no existe tal cosa como un emprendedor corporativo

Por qué no existe tal cosa como un emprendedor corporativo

Scott Kirsner

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Fotoalto/Jorge Goncalves/Getty Images

¿Podríamos estar de acuerdo en que no existe tal cosa como un empresario corporativo?

El término emprendedor corporativo devalúa lo que hacen los verdaderos emprendedores y crea una neblina de alboroto en torno a las personas que intentan innovar en las grandes empresas, lo que las lleva al fracaso.

Hay un océano de diferencias entre las personas que innovan o diseñan nuevas ofertas dentro de una gran empresa y los emprendedores de verdad. En una orilla del océano está la certeza (el salario fijo, las opciones que se van a adquirir, el estatus, la comodidad de un campus corporativo) y en la otra está la posibilidad de una riqueza increíble. Haga volar su propio avión hasta su propia riqueza a nivel de isla privada. Y entre las dos orillas hay un millón de formas de fallar, de hundirse sin dejar rastro.

La falsa elección entre la automatización y el empleo

La falsa elección entre la automatización y el empleo

James Manyika, Michael Spence

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Making_Ultimate/Getty Images

Vivimos en un mundo en el que la productividad, un pilar clave del crecimiento económico a largo plazo, se ha derrumbado. En los Estados Unidos, Europa y otras economías avanzadas, el crecimiento de la productividad se ha ralentizado tan drásticamente en la última década que los economistas debaten si hemos entrado en una nueva era de estancamiento, y esto en un momento en que necesitamos el crecimiento de la productividad más que nunca para mantener el crecimiento, a medida que la población activa de países como Alemania o Japón envejece y se reduce.

El éxito de IKEA no puede atribuirse a un líder carismático

El éxito de IKEA no puede atribuirse a un líder carismático

Michael Jarrett, Quy Huy

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Durante mis conversaciones con los directores ejecutivos, siempre llega un punto en el que dicen: «Quiero dejar un legado». Cualquier CEO estaría satisfecho con el legado empresarial dejado por Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA que murió el fin de semana pasado. La tienda que fundó, con su icónico logotipo azul y amarillo y sus muebles funcionales y minimalistas, es la mayor tienda de muebles del mundo. Las últimas cifras muestran que tiene 190 000 empleados, 411 tiendas en 49 países y unos ingresos de 36 000 millones de euros. Famosa por sus muebles planos ensamblados con llave Allen, sus albóndigas suecas y las laberínticas rutas de compras que recorren sus salas de exposición, encontró una fórmula ganadora. Ofrecía una oferta diferenciada que revolucionó el sector en esa época: muebles para el hogar asequibles y que puede construir usted mismo que se vendían en grandes tiendas construidas sobre bienes inmuebles baratos y fuera de la ciudad. Pero, ¿cómo dio con esta estrategia ganadora?

1 de cada 5 empleados está muy comprometido y corre el riesgo de agotarse

1 de cada 5 empleados está muy comprometido y corre el riesgo de agotarse

Emma Seppälä, Julia Moeller

A Dorothea le encantaba su nuevo lugar de trabajo y estaba muy motivada para actuar. Sus directivos estuvieron encantados con su gran compromiso, profesionalismo y dedicación. Trabajaba muchas horas para asegurarse de que su personal se gestionaba correctamente, de que se cumplían sus plazos y de que el trabajo de su equipo era nada menos que sobresaliente. En los dos primeros meses, organizó sin ayuda de nadie una gran conferencia: marketing y organización de todos los detalles de la conferencia y llenándola hasta su capacidad. Fue una hazaña notable.

¿Alguien puede impedir que Amazon gane la Internet industrial?

¿Alguien puede impedir que Amazon gane la Internet industrial?

Vijay Govindarajan

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Alfred Eisenstaedt/Hayon Thapaliya/Getty Images

Solo el anuncio de que Jeff Bezos, Warren Buffett y Jaime Dimon entrará en el ámbito de la salud y ha conmocionado a las empresas tradicionales de la industria, como CVS, Cigna y UnitedHealth. También vuelve a poner una pregunta fundamental en las agendas de los directores ejecutivos de otros sectores: ¿Se comerá el software al mundo, como Marc Andreessen¿bromeó famosamente? ¿Se trata de un tiro de advertencia que indica que otras empresas industriales tradicionales, como Ford, Deere y Rolls Royce, también corren un mayor riesgo de sufrir interrupciones?

Bad Behavior Is Preventable

Bad Behavior Is Preventable

James Campbell Quick, M. Ann McFadyen

The recent tsunami of media stories about sexual harassment signals the deep need for a cultural reset in the workplace, one that will require all organizations to put in place new processes and new training. Leaders and managers simply cannot afford to maintain the status quo.

But first they must understand the problem, and that’s not as easy as it sounds. Sexual harassment is a form of dysfunctional behavior within the workplace — and a chronic phenomenon with a long history. Research indicates that more than 70% of women have experienced it on the job, but many incidents of it go unreported. One reason is that the legal definition of sexual harassment is rarely understood. Further complicating the issue, no consensus has formed around lay definitions of sexual harassment, which differ from the legal definition and have changed over the years. In particular, men and women differ in their understanding of what constitutes it.

Hacer frente al acoso sexual cuando su empresa es demasiado pequeña para tener recursos humanos

Hacer frente al acoso sexual cuando su empresa es demasiado pequeña para tener recursos humanos

Karen Firestone

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Ralf Hiemisch/Getty Images

El tema de la mala conducta sexual en el trabajo domina las principales agendas de las conversaciones y las salas de juntas. Esto no se refiere solo a los hombres y mujeres que dirigen grandes empresas globales, gigantes de la lista Fortune 500, estudios de cine y plataformas multimedia. La conversación también tiene lugar en las pequeñas empresas.

En los EE. UU. El 43% de los empleados trabajar en organizaciones con 50 personas o menos. Sería un error pensar que una fuerza laboral más pequeña significa una disminución de las probabilidades de acoso sexual. De hecho, algunas características hacen que las pequeñas empresas sean más susceptibles.

4 mitos sobre la superación personal que pueden estar frenándolo

4 mitos sobre la superación personal que pueden estar frenándolo

D. Christopher Kayes, James R. Bailey

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Personal de HBR/Colección Bettmann/Getty Images

Los consejos sobre cómo mejorar uno mismo están en todas partes. Representa alrededor del 2,5% de todas las ventas de libros en los Estados Unidos. Agregue discursos, programas de entrenamiento, programas de televisión, productos en línea, entrenadores, yoga y cosas por el estilo, la autoayuda es un Industria de 10 000 millones de dólares al año, y eso es solo en los EE. UU.

Sin embargo, las investigaciones muestran que muchos de los consejos ensalzados pueden resultar engañosos o incluso erróneos. Persisten varios mitos sobre el rendimiento, a pesar de las investigaciones y las prácticas que muestran que, en el mejor de los casos, son verdades a medias. Eso podría explicar por qué lo más probable es que los compradores de libros de superación personal hayan comprado otro en los últimos 18 meses. El primer libro plagado de mitos no funcionó, así que compraron otro y quizás otro poco después.

Si tiene tanto éxito, ¿por qué sigue trabajando 70 horas a la semana?

Si tiene tanto éxito, ¿por qué sigue trabajando 70 horas a la semana?

Laura Empson

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Jena Ardell/Getty Images

«La verdad es que me convertí en un robot», explicó el gerente de una firma de contabilidad. Sus compañeros y ella trabajaban horas extraordinariamente largas, pero, dijo: «Me pareció normal. Es como un lavado de cerebro. Está en una especie de sistema mental en el que tiene demandas cada vez mayores y se dice a sí mismo que no importa, que descansará después, pero ese momento nunca llega».

Los 3 tipos de jugadores C y qué hacer con ellos

Los 3 tipos de jugadores C y qué hacer con ellos

Jay A. Conger, Allan H. Church

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PETRAS MALUKAS/Stringer/Getty Images

Cuando empieza a dirigir un nuevo equipo, uno de sus primeros imperativos es evaluar el calibre del talento que va a heredar. Como mínimo, querrá centrarse en tres dimensiones: (1) Competencia: ¿Cada individuo cumple con las exigencias de competencia de su puesto? (2) Motivación: ¿Cada miembro del equipo posee el impulso y la voluntad necesarios para aprender nuevas capacidades según sea necesario? (3) Habilidades interpersonales: ¿Es cada persona capaz de construir relaciones de trabajo constructivas con sus colegas y con usted? Los que sobresalen en estos criterios son sus mejores jugadores, sus artistas sobresalientes. Los que más contribuyen, pero no de manera excepcional, son sus jugadores B. Y los pocos que no cumplen con las expectativas en uno o más de estos son sus jugadores C.

Qué deben hacer los directores ejecutivos de los Estados Unidos con el dinero de los recortes de impuestos corporativos

Qué deben hacer los directores ejecutivos de los Estados Unidos con el dinero de los recortes de impuestos corporativos

David Harding, Michael Mankins, Karen Harris

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Emma Innocenti/Getty Images

Es probable que la nueva ley tributaria estadounidense aumente los flujos de caja después de impuestos de las empresas con sede en EE. UU. en entre el 10 y el 20%, según su situación fiscal actual. A medida que nos acercamos a la temporada de beneficios, los inversores deberían escuchar atentamente lo que los directores ejecutivos planean hacer con el dinero. Hay un argumento sólido de que deberían invertir en el crecimiento, y el dinero recién disponible les ofrece una oportunidad única de hacerlo. Por desgracia, es probable que demasiados desperdicien la oportunidad.

Si todos odiamos la jerga empresarial, ¿por qué la seguimos usando?

Si todos odiamos la jerga empresarial, ¿por qué la seguimos usando?

André Spicer

Un alto ejecutivo presenta una actualización trimestral. La sala está repleta de personal deseoso de saber el desempeño de la firma y lo que se avecina en el horizonte. El ejecutivo empieza por subir al escenario y trabajar con una gruesa presentación de PowerPoint, cada diapositiva repleta de las últimas palabras de moda empresarial. A medida que pasan los minutos, veo al público recostarse en sus sillas. Uno por uno, sacan sus teléfonos. Para cuando el ejecutivo me invite a hacer preguntas, ya he anotado más de 60 ejemplos diferentes de jerga vana de la dirección. Mientras la multitud sale en archivos, oigo a una persona desanimada decirle a su amigo: «Eso fue una tontería».

Cuando más mujeres se incorporan a la fuerza laboral, los salarios aumentan, incluso los de los hombres

Cuando más mujeres se incorporan a la fuerza laboral, los salarios aumentan, incluso los de los hombres

Amanda Weinstein

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Don Farrall/Getty Images

Podría decirse que el aumento de las mujeres en la fuerza laboral remunerada fue el cambio más significativo de la economía del siglo pasado. En los EE. UU., la participación de las mujeres en el mercado laboral casi se ha duplicado, pasando del 34% de las mujeres en edad de trabajar (16 años o más) en la fuerza laboral en 1950 a casi el 57% en 2016. Cuando superó el 50% en 1978, las mujeres trabajadoras se convirtieron en la norma.

El camino más rápido hacia el puesto de CEO, según un estudio de 10 años

El camino más rápido hacia el puesto de CEO, según un estudio de 10 años

Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell, Nicole Wong

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John Holcroft/Getty Images

Las carreras de algunas personas despegan, mientras que las de otras tardan más, o incluso se estancan.

La sabiduría común dice que los primeros asisten a programas de MBA de élite, consiguen trabajos de alto nivel nada más salir de la escuela en firmas prestigiosas y ascienden directamente a la cima, evitando cuidadosamente los movimientos arriesgados. Pero nuestros datos muestran un panorama completamente diferente.

Realizamos un estudio de 10 años, que denominamos CEO del Proyecto Genoma, en el que reunimos un conjunto de datos con más de 17 000 evaluaciones de altos directivos y estudiamos 2 600 en profundidad para analizar quién llega a la cima y cómo. Luego analizamos más de cerca a los «velocistas de directores ejecutivos», aquellos que alcanzaron el puesto de CEO más rápido que la media de 24 años desde su primer trabajo.

La pregunta con la IA no es si perderemos nuestros empleos, sino cuánto nos pagarán

La pregunta con la IA no es si perderemos nuestros empleos, sino cuánto nos pagarán

Lori G. Kletzer

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anucha sirivisansuwan/Getty Images

El hecho básico es que la tecnología elimina los puestos de trabajo, no el trabajo. La política económica tiene la obligación continua de igualar los aumentos del potencial productivo con los aumentos del poder adquisitivo y la demanda. De lo contrario, el potencial creado por el progreso técnico se desperdicia en capacidad ociosa, desempleo y privaciones. — Comisión Nacional de Tecnología, Automatización y Progreso Económico, La tecnología y la economía estadounidense, volumen 1, febrero de 1966, pág. 9.

4 hábitos de las personas que siempre aprenden nuevas habilidades

4 hábitos de las personas que siempre aprenden nuevas habilidades

Mike Kehoe

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GJON MILI/LIFE/Getty Images

Trabajando en el aprendizaje en línea, he descubierto que cada año, por esta época, hay una ráfaga de inscripciones de trabajadores que buscan nuevas habilidades. Tal vez sea cuestión de propósitos de Año Nuevo o de una reacción al ver a sus amigos y colegas hacer grandes cambios en su carrera cada enero.

Lamentablemente, el compromiso inicial con el aprendizaje se desvanece con demasiada frecuencia. Los estudios han descubierto que Del 40 al 80% de los estudiantes abandonan las clases en línea.

Cómo se reinventó la empresa más antigua del mundo

Cómo se reinventó la empresa más antigua del mundo

Albrecht Enders, Lars Haggstrom

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Matt Lyon/Getty Images

La caída de la demanda de papel afectó duramente a Stora Enso. Para 2011, el gigante de la celulosa y el papel —la empresa más antigua del mundo, que data de 1288— había despedido a más de un tercio de sus 30 000 empleados. Aunque volvía a ser rentable, la empresa necesitaba transformarse en una empresa mundial de materiales renovables.

Jouko Karvinen, el CEO de la época, y su equipo decidieron no depender de los consultores, lo que habría sido lo habitual. En cambio, buscaban revitalizar y aprovechar a su propio personal, sino que, explicó Karvinen, «tampoco queríamos elegir cuidadosamente a los altos directivos habituales con los que siempre habíamos trabajado antes, porque sabíamos que, para impulsar la transformación de la empresa, necesitábamos perspectivas nuevas y frescas».

Los NDA están fuera de control. Esto es lo que tiene que cambiar

Los NDA están fuera de control. Esto es lo que tiene que cambiar

Orly Lobel

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Hans Neleman/Getty Images

Los acuerdos de confidencialidad, o NDA, que son cada vez más comunes en los contratos de trabajo, suprimen la expresión de los empleados y frenan la creatividad. Las revelaciones actuales sobre años de acoso en las principales organizaciones no son más que la punta del iceberg.

Los nuevos datos muestran que más de un tercio de la fuerza laboral estadounidense está sujeta a un acuerdo de confidencialidad. Estos contratos no solo han crecido en número sino también en amplitud. No solo aparecen en los acuerdos después de que una víctima de acoso sexual haya alzado la voz, sino que ahora también se incluyen de forma rutinaria en los contratos de trabajo estándar al momento de la contratación. Al principio, los acuerdos de confidencialidad intentan imponer varias obligaciones a un nuevo empleado. Exigen silencio, a menudo redactado en términos generales para evitar alzar la voz en contra de la cultura corporativa o decir cualquier cosa que pueda presentar a la empresa y a sus ejecutivos de manera negativa. Los NDA también intentan ampliar las definiciones de secreto para cubrir más información que los límites tradicionales de la ley de secretos comerciales, lo que impide que un empleado deje su empleador y siga trabajando en el mismo campo.

¿Qué cambia cuando la IA es tan accesible que todos pueden usarla?

¿Qué cambia cuando la IA es tan accesible que todos pueden usarla?

H. James Wilson, Paul R. Daugherty

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Bernard Van Berg/EyeEM/Getty Images

Mazin Gilbert tiene un objetivo ambicioso. Como vicepresidente de tecnologías avanzadas de AT&T, Gilbert quiere que las tecnologías de IA estén ampliamente disponibles en toda la empresa, especialmente para aquellos que tal vez no tengan formación en informática y ni siquiera sepan programar. Llámalo «democratización de la IA». Para lograr ese objetivo, AT&T está creando una plataforma fácil de usar con herramientas sencillas que permitirán a los empleados (hasta una cuarta parte de la fuerza laboral de la empresa) crear sus propias aplicaciones de IA.

Getting Men to Speak Up

Getting Men to Speak Up

Michael S. Kimmel

In early November 1991, a month after Anita Hill’s testimony about being sexually harassed by Supreme Court nominee Clarence Thomas, my mother invited me to dinner. After a long and pleasant meal, she told me that Hill’s stories were all too familiar. When my mother was in graduate school, her mentor groped her. She left school the next day and didn’t complete her PhD for 30 years.

Back in the 1990s, Hill wasn’t believed when she bravely came forward. Instead she was vilified by the Senate Judiciary Committee as a woman scorned, as “a little bit nutty and a little bit slutty,” as a now-contrite David Brock put it in his article smearing Hill. That response set the tone: Over the next 25 years, whenever a woman stood up to publicly accuse men like Bill Cosby or Bill Clinton of sexual assault, she usually ended up being the one on trial in the court of public opinion, charged with a lack of credibility.

Cómo y dónde la diversidad impulsa el desempeño financiero

Cómo y dónde la diversidad impulsa el desempeño financiero

Rocio Lorenzo, Martin Reeves

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Juj Winn/Getty Images

La diversidad es tanto una cuestión de equidad como, según algunos, un motor de la innovación y el rendimiento. Para evaluar esta última afirmación, realizamos un amplio estudio transnacional sobre la relación entre los múltiples aspectos de la diversidad gerencial, la presencia de condiciones propicias, como el liderazgo, el apoyo a la diversidad y los resultados de la innovación.

Encuestamos a más de 1700 empresas de ocho países (EE. UU., Francia, Alemania, China, Brasil, India, Suiza y Austria) y a diversos sectores y tamaños de empresas, y analizamos la diversidad en los puestos directivos, medida con respecto al género, la edad, el origen nacional, la trayectoria profesional, la formación industrial y la educación. Nos asociamos con la Universidad Técnica de Múnich para el análisis estadístico de los resultados. Examinamos la correlación de estas variables tanto de forma individual como colectiva, con el porcentaje de ingresos que provienen de los productos lanzados en los últimos tres años como indicador del impacto en la innovación. Se considera que las empresas innovadoras son aquellas con carteras de productos más frescas y, como era de esperar, también han resultado ser más rentables.

8 preguntas para hacerle a alguien además de «¿A qué se dedica?»

8 preguntas para hacerle a alguien además de «¿A qué se dedica?»

David Burkus

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Grant Faint/Hayon Thapaliya/Getty Images

Todos hemos estado en la incómoda situación de conocer a alguien nuevo y tener que construir una buena relación rápidamente, en eventos de networking, conferencias del sector, eventos de caridad, cenas y otras situaciones socioprofesionales. Si es como muchas personas, especialmente la mayoría de los estadounidenses, rompe el incómodo silencio con una pregunta bastante estándar:

«Entonces, ¿a qué se dedica?»

Pero esa pregunta puede no ser la mejor manera de construir una buena relación con otra persona. De hecho, tal vez sea mejor evitar por completo hablar del trabajo.

¿Por qué tantos directivos olvidan que son seres humanos?

¿Por qué tantos directivos olvidan que son seres humanos?

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Vince Brewerton

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H. Armstrong/Roberts Classic Stock/Getty Images

En nuestras evaluaciones, encuestas y entrevistas a más de mil líderes, destacaron muchos comentarios, pero uno en particular fue especialmente poderoso y sugerente. «El liderazgo actual», nos dijo Javier Pladevall, CEO de Volkswagen Audi Retail en España, «consiste en desaprender la gestión y volver a aprender a ser humano».

Lo que Javier quiere decir es que el poder del liderazgo reside en nuestra capacidad para formar vínculos personales y significativos con las personas a las que lideramos. Esto es más cierto ahora que nunca, ya que los millennials se están convirtiendo en la población mayoritaria en la mayoría de las empresas. Los millennials no se conforman solo con un cheque de pago, una bonificación y unas prestaciones. También quieren significado, felicidad y conexión.

¿Qué probabilidades hay de que su industria se vea afectada? Esta matriz 2 × 2 le dirá

¿Qué probabilidades hay de que su industria se vea afectada? Esta matriz 2 × 2 le dirá

Omar Abbosh, Vedrana Savic, Michael Moore

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Jorg Greuel/Getty Images

El tema de la disrupción de la industria: «un proceso mediante el cual una empresa más pequeña con menos recursos es capaz de desafío exitoso empresas tradicionales establecidas», está plagado de ideas erróneas. Una de las más importantes es que se trata de un suceso misterioso, aleatorio e impredecible. Otra es que le pase de formas que están fuera de su control. Puede que esos puntos de vista hayan sido válidos alguna vez, pero ya no se aplican. La disrupción de la industria, como ha descubierto un estudio de Accenture, es bastante predecible. Y con la sabiduría sobre su previsibilidad, llegan las oportunidades.

Cómo generar confianza con los colegas a los que rara vez ve

Cómo generar confianza con los colegas a los que rara vez ve

Tsedal Neeley

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sarah wright/Getty Images

Cuando intercambia bromas con un compañero de trabajo en el ascensor, los dos están creando confianza. Cuando pasa por la oficina de un colega y ve sus fotografías familiares en un escritorio, aprende sobre la vida de esa persona fuera de la oficina y, como resultado, normalmente se siente más cerca. Las reuniones cara a cara, las fiestas en la oficina y las oportunidades de socializar después del horario de trabajo pueden contribuir a que sus compañeros de trabajo sean confiables en lo que dicen y hacen y que actuarán por el bien del equipo y de la organización. Cree que son confianza digno porque ha desarrollado esta sensación con el tiempo.

A medida que la IA se une a la economía de la reputación, nos juzgan a todos en silencio

A medida que la IA se une a la economía de la reputación, nos juzgan a todos en silencio

Sophie Kleber

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TongRo Images Inc./Getty Images

En el Espejo negro episodio Caída en picado, la protagonista, Lacie, vive en un mundo sacarino de bromas en el que cada interacción personal o empresarial se anota. Todo depende de la puntuación social y todo el mundo está desesperado por ascender en la clasificación. Pero el omnipresente juego de clasificación tiene un gran inconveniente: subir de clasificación es increíblemente difícil, mientras que bajar de clasificación es rápido y fácil, como una caída libre.

Cómo pedir un ascenso

Cómo pedir un ascenso

Rebecca Knight

Pedir un ascenso puede ser angustioso. Pero cuando crea que está preparado para el siguiente paso, es importante decirlo. ¿Cómo se prepara para esa conversación con su jefe? ¿Qué información debe tener preparada? ¿Y cómo expone exactamente sus argumentos?

Lo que dicen los expertos

“Pedir un ascenso te hace sentir vulnerable”, dice Sabina Nawaz, coach global de CEO, conferenciante principal sobre liderazgo y escritora. “Usted no tiene el control; se está poniendo en manos de su jefe para que le juzgue - y puede que le juzgue no merecedor”. Puede que le preocupe estar “fastidiando a su jefe” o parecer codicioso y “egoísta”. Pero, para avanzar en su carrera, tendrá que aprender a abogar por sí mismo, dice Joseph Weintraub, fundador y director de la facultad del Programa Babson de Coaching para el Liderazgo y el Trabajo en Equipo. “No puede dar por sentado que la organización se ocupará de usted sólo porque hace un buen trabajo”, afirma. “Es necesario cierto grado de autopromoción”. En pocas palabras: “Si no pides, no recibes”. He aquí algunos consejos sobre cómo hacer la petición.

El perfeccionismo va en aumento y esas no son buenas noticias

El perfeccionismo va en aumento y esas no son buenas noticias

Thomas Curran, Andrew P. Hill

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Imágenes de Juj Winn/Getty

Según el Organización Mundial de la Salud, un número récord de jóvenes en todo el mundo sufren de depresión o trastornos de ansiedad graves. En algunos sectores de la sociedad, hay una tendencia a descartar esta tendencia por considerarla el producto de una «generación de copos de nieve» sobrecomplaciente, con exceso de derechos e hipersensible.

Por el contrario, cada vez hay más pruebas de que el aumento de los problemas de salud psicológicos de los jóvenes puede deberse a los estándares excesivos que se imponen y al duro autocastigo al que se someten de forma rutinaria. Cada vez más, los jóvenes tienen ideales irracionales para sí mismos, ideales que se manifiestan en expectativas poco realistas de rendimiento académico y profesional, cómo deben verse, y lo que deberían tener. Los jóvenes parecen interiorizar un mito contemporáneo preeminente de que las cosas, incluidos ellos mismos, deberían ser perfectas.

El arte de la estrategia consiste en saber cuándo decir no

El arte de la estrategia consiste en saber cuándo decir no

Brian Halligan

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Hayon Thapaliya

Cuando HubSpot estaba en sus inicios, decía que sí a casi cualquier cosa: nuevas funciones, nuevas iniciativas, nuevas ideas. Permitió a mi equipo actuar con rapidez y hacer las cosas. Me enorgullecía de ser un hombre que decía «sí». Nos esforzábamos por adaptarnos bien al mercado de productos, así que cualquier cosa que pudiéramos hacer para conseguir más clientes y encontrar la combinación de funciones adecuada era una oportunidad de aprendizaje fundamental.

Cómo la IA podría ayudar al sector público

Cómo la IA podría ayudar al sector público

Emma Martinho-Truswell

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omair khan/Unsplash

El pasado Día de Acción de Gracias, vi a mi suegro evaluar más de cien exámenes para la clase del instituto que imparte sobre el gobierno de los Estados Unidos. La mayoría eran preguntas de respuesta corta: hacer coincidir diferentes disposiciones de la Constitución de los Estados Unidos y explicar el contenido de la Declaración de Derechos. La calificación era tediosa y llevaba mucho tiempo, y lo llevó hora tras hora durante lo que debería haber sido un día festivo. Empecé a preguntarme si podría haber una forma más rápida.

Los beneficios mentales de ir de vacaciones a un lugar nuevo

Los beneficios mentales de ir de vacaciones a un lugar nuevo

Todd B. Kashdan

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joshua sortino/Unsplash

Tras las vacaciones de invierno, la mayoría de nosotros empezamos a soñar, si no a planificar, nuestras escapadas de primavera y verano. Es tentador, por supuesto, ir por defecto a las mismas vacaciones todos los años: la cabaña de su familia, un pueblo costero conocido, su ciudad favorita, ese centro turístico que les encantó a los niños. A menudo optamos por gastar el dinero que tanto nos costó ganar en comodidad, previsibilidad y relajación, y hacerlo tiene sus ventajas.

Si realiza múltiples tareas durante las reuniones, su equipo también lo hará

Si realiza múltiples tareas durante las reuniones, su equipo también lo hará

Ryan Fuller, Nina Shikaloff, Renee Cullinan, Shani Harmon

Los gerentes tienen trabajos difíciles. Coordinan el trabajo de sus equipos, alinean este trabajo con los objetivos de la empresa, son la principal fuente de desarrollo profesional para sus empleados, obtienen resultados y muchas otras tareas fundamentales (a la vez que mantienen a las personas comprometidas). Ya hemos escrito anteriormente sobre lo que los grandes directivos hacen de manera diferente, pero ni siquiera los grandes directivos son plenamente conscientes de cómo sus hábitos de trabajo pueden afectar a las personas a las que supervisan. Nuestras investigaciones más recientes nos permiten empezar a cuantificar cómo estos hábitos pueden provocar efectos dominó importantes (y a menudo no deseados).

Now What?

Now What?

Joan C. Williams, Suzanne Lebsock

Farewell to the world where men can treat the workplace like a frat house or a pornography shoot. Since Hollywood producer Harvey Weinstein was accused of sexual misconduct in early October, similar allegations have been made about nearly 100 other powerful people. They all are names you probably recognize, in fields including media, technology, hospitality, politics, and entertainment. It’s a watershed moment for workplace equality and safety; 87% of Americans now favor zero tolerance of sexual harassment.

Cómo hacer que los empleados dejen de preocuparse y les encante la IA

Cómo hacer que los empleados dejen de preocuparse y les encante la IA

Brad Power

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Tyler Garrison/Getty Images

David Maister estaba enfadado. Le sorprendió y le molestó enterarse de que su empresa había creado un nuevo sistema de marketing basado en la IA que hacía la mayor parte de lo que pensaba que era su trabajo como director de marketing digital en Global Consumer Brands: decidir qué anuncios colocar, dónde, para qué segmentos de clientes y cuánto gastar. Y cuando descubrió que el sistema compraba anuncios para audiencias que no se ajustaban al perfil de cliente de la empresa, irrumpió en la oficina de su jefe y gritó: «¡No quiero que hombres y mujeres mayores de 55 años compren nuestro producto! ¡No es nuestro público!» Maister exigió al proveedor del sistema que lo modificara para poder anular sus recomendaciones sobre cuánto gastar en cada canal y para cada público objetivo. El vendedor se apresuró a darle los controles que quería. Sin embargo, después de que le dieran las riendas de las decisiones de presupuestación y compra, Maister vio que sus decisiones eran resultados degradantes. Por ejemplo, a pesar del perfil de clientes más jóvenes de la empresa, hombres y mujeres mayores de 55 años compraban regalos para sus hijos, sobrinas y nietos, lo que los convertía, de hecho, en un público muy rentable.

Cuando el agotamiento es una señal de que debe dejar su trabajo

Cuando el agotamiento es una señal de que debe dejar su trabajo

Monique Valcour

England v Australia - npower 1st Ashes Test: Day Three

Hamish Blair/Getty Images

Tiene derecho a tener un trabajo que lo enriquezca y dé vida, en lugar de que lo disminuya. Esta es mi declaración personal de los derechos humanos en el trabajo. Informa todo lo que hago como entrenador, profesor de administración y ser humano. Sin embargo, es sorprendentemente controvertido. Los gerentes y empleados de organizaciones de todo el mundo han aceptado la suposición de que la paga y otras recompensas contratadas son todo lo que puede esperar recibir del trabajo (y todo lo que debe a sus empleados) y que no es realista esperar beneficios menos tangibles, como la confianza, el respeto, la autonomía, el civismo y la oportunidad de tener un impacto positivo en los demás. Esta visión empobrecida del trabajo se refleja en las actitudes y comportamientos laborales que agotan a los empleados. También atrapa a las personas en trabajos que perjudican su bienestar y su sentido de sí mismas.

Por qué el plan de compensación de Elon Musk no funcionaría para la mayoría de los ejecutivos

Por qué el plan de compensación de Elon Musk no funcionaría para la mayoría de los ejecutivos

Alex Edmans

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Mel Svenson/Getty Images

El nuevo paquete salarial de Elon Musk ha suscitado casi tantas opiniones divididas como el propio Elon Musk. Los defensores han afirmado que es «radical» y «audaz», elogio que se usa a menudo para describir a Tesla. Otros sostienen que es un truco publicitario. Pero, como ocurre con la mayoría de las cosas, es probable que la realidad esté entre estos extremos.

La estructura del contrato de Musk en realidad no es muy diferente a la de otros ejecutivos. Efectivamente, Musk recibe el paquete estándar de acciones que confieren rendimiento. Se le adjudican acciones de su propia empresa, y el número de acciones que recibe (ese «chaleco») depende de si alcanza ciertos objetivos de rendimiento para el valor de mercado, los ingresos y los beneficios de Tesla.

¿Cómo funcionará la IA Change? Aquí hay 5 escuelas de pensamiento

¿Cómo funcionará la IA Change? Aquí hay 5 escuelas de pensamiento

Mark Knickrehm

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Yaroslav Kushta/Getty Images

El futuro de la fuerza laboral es uno de los principales problemas a los que se enfrentan los directores ejecutivos en la actualidad. Todos tienen muy claro que la inteligencia artificial, el análisis de macrodatos y la robótica avanzada permiten que las máquinas asuman tareas que antes requerían que una persona las realizara. ¿Cómo deben prepararse las empresas, estratégicamente, para prosperar en este mundo?

Las opiniones sobre qué esperar varían drásticamente. Según algunos informes, casi la mitad de todos los trabajos en la economía estadounidense podría quedar obsoleto. Otros han descrito cómo las máquinas inteligentes de hecho, crear puestos de trabajo — incluidas categorías de trabajos completamente nuevas. Algunas personas incluso hablan de un mundo de superabundancia donde el trabajo consistirá en perseguir su pasión, según sus propios términos.

Cómo tratar con un jefe pasivo-agresivo

Cómo tratar con un jefe pasivo-agresivo

Ron Carucci

Los malos jefes no son sólo una molestia en el lugar de trabajo. El comportamiento manipulador, pasivo-agresivo, tomador de crédito y excesivamente crítico de un jefe puede provocar acoso laboral, insatisfacción en el trabajo, malestar psicológico y depresión entre los empleados, según un conjunto de estudios recientes realizados por la Universidad de Manchester entre más de 1.200 personas. Si está luchando contra los efectos de la personalidad tóxica de su jefe, no está solo. Según el examen realizado por Mental Health America a más de 17.000 empleados de 19 sectores, el 64% de los empleados no sienten que su jefe les proporcione el apoyo adecuado, y otra encuesta reveló que el 44% de los empleados han dejado un trabajo por culpa de un mal jefe.

Cómo se pueden utilizar los datos que recopilan las empresas de Internet para el bien público

Cómo se pueden utilizar los datos que recopilan las empresas de Internet para el bien público

Stefaan G. Verhulst, Andrew Young

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Nicholas Blechman

Ha llegado un nuevo año, junto con el habitual aire de optimismo. Sin embargo, el siglo XXI ya se perfila como un siglo desafiante. Desde el cambio climático hasta el terrorismo, las dificultades a las que se enfrentan los responsables políticos no tienen precedentes en su variedad, pero también en su complejidad. Nuestro conjunto de herramientas políticas actual parece anticuado y anticuado. Cada vez está más claro que no solo necesitamos nuevas soluciones, sino también nuevo métodos para llegar a soluciones.

Los datos pueden mejorar los proyectos creativos: basta con echar un vistazo a Netflix

Los datos pueden mejorar los proyectos creativos: basta con echar un vistazo a Netflix

Michael D. Smith, Rahul Telang

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Centro de control de Neasden para hbr

Hace casi cinco años, un programa que seguía la vida de las reclusas en una prisión de mujeres sacudió la televisión. El naranja es el nuevo negro se convirtió en un éxito inesperado, lo que ayudó a poner a Netflix en el mapa como creador de entretenimiento original e innovador. La serie traspasó los límites con su humor negro y su reparto diverso, convirtiéndose en la serie original más vista de Netflix. Uzo Aduba ha ganado dos premios Emmy por su interpretación matizada y empática de una lesbiana negra que lucha contra una enfermedad mental, un personaje que rara vez se ve en la televisión convencional.

Investigación: Cómo deciden los clientes si compran en su sitio web

Investigación: Cómo deciden los clientes si compran en su sitio web

Derrick Neufeld, Mahdi Roghanizad

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Caroline Stirling/Getty Images

El dedo de Sally pasó el ratón sobre el botón de «Comprar». Tras horas de investigación en Internet, estaba bastante segura de que la silla verde completaría su sala de estar. Eran el estilo y el color que quería, la entrega a domicilio estaba garantizada en tres días, tenía dinero en el banco para pagarlo y tanto el sitio web como este sillón en concreto parecían tener una muy buena valoración por parte de los clientes. Pero Sally dudó. Tal vez pueda echar un vistazo más a la tienda de muebles local…

Tres formas de mejorar su toma de decisiones

Tres formas de mejorar su toma de decisiones

Walter Frick

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Laura Schneider para HBR

Para tomar una buena decisión, tiene que tener una idea de dos cosas: cómo las diferentes elecciones cambian la probabilidad de obtener diferentes resultados y qué tan deseable es cada uno de esos resultados. En otras palabras, como han escrito Ajay Agrawal, Joshua Gans y Avi Goldfarb, la toma de decisiones requiere tanto predicción como juicio.

Pero, ¿cómo puede mejorar en ninguno de los dos? Hemos publicado volúmenes sobre este tema — aquí son un pocos de mi favoritos — pero hay tres reglas que destacan. Seguirlas mejorará su capacidad de predecir los efectos de sus elecciones y evaluar su conveniencia.

A medida que la IA tome más decisiones, la naturaleza del liderazgo cambiará

A medida que la IA tome más decisiones, la naturaleza del liderazgo cambiará

Tomas Chamorro-Premuzic, Michael Wade, Jennifer Jordan

Es tentador considerar la inteligencia artificial como una amenaza para el liderazgo humano. Al fin y al cabo, el propósito mismo de la IA es aumentar, mejorar y, en última instancia reemplazar la inteligencia humana, que todavía es ampliamente considerada, al menos por los humanos, como nuestra principal ventaja competitiva. No hay razón para creer que los líderes se librarán del impacto de la IA. De hecho, es muy probable que la IA sustituya muchos aspectos de los elementos «duros» del liderazgo, es decir, las partes responsables del procesamiento cognitivo bruto de los hechos y la información. Al mismo tiempo, nuestra predicción es que la IA también hará que se haga más hincapié en los elementos «blandos» del liderazgo: los rasgos de la personalidad, las actitudes y los comportamientos que permiten a las personas ayudar a otras a lograr un objetivo común o un propósito compartido.

Lo que he aprendido al hablar de mi trastorno bipolar en el trabajo

Lo que he aprendido al hablar de mi trastorno bipolar en el trabajo

Rhoda Meek

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thomas Vogel/Getty Images

Hace muchos años, tuve que ausentarme un tiempo del trabajo por depresión. Recibí una nota de enfermedad del médico y me reveló que estaba relacionada con la salud mental. Después de dos semanas, cuando empezaba a sentir que podía volver a arreglármelas, mis compañeros me invitaron a salir por la noche. Quería seguir unida a mi sofá, pero decidí ir como una forma de volver a mi rutina.

6 formas de tomar el control de su desarrollo profesional si a su empresa no le importa

6 formas de tomar el control de su desarrollo profesional si a su empresa no le importa

Carter Cast

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Ideas dibujadas/Getty Images

Ahora estamos en la era del desarrollo profesional del bricolaje. Las empresas ofrecen con menos frecuencia formación formal — una tendencia que existe desde hace años. Esto puede deberse a que los empleados cambian de trabajo con mucha frecuencia ( permanencia en el puesto ahora tiene una media de unos cuatro años (unos cuatro años) que las empresas no ven el valor de invertir en personas que probablemente se vayan. Esto contrasta marcadamente con la inversión que los altos directivos solían hacer en los empleados. Durante mis 11 años en PepsiCo, sobre todo durante la década de 1990, el «desarrollo personal» fue considerado una importante iniciativa empresarial.

He aquí por qué los jefes de estrategia triunfan o fracasan

He aquí por qué los jefes de estrategia triunfan o fracasan

Jo Whitehead, Felix Barber, Rebecca Homkes

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Alice Moi/Getty Images

¿Por qué algunas empresas tienen grandes directores de estrategia que hacen una contribución sobresaliente a sus empresas, mientras que otras no? Para responder a esta pregunta, evaluamos 55 directores de estrategia y analizamos más de cerca a 11 que tuvieron un éxito especial y a 10 que estaban en el otro extremo del espectro. Las conclusiones completas figuran en este libro blanco. Pero he aquí un resumen de lo que hemos aprendido.

Cómo persuadir a los jóvenes y a los sanos de que se suscriban a un seguro médico

Cómo persuadir a los jóvenes y a los sanos de que se suscriban a un seguro médico

Samyukta Mullangi, A. Mark Fendrick, Kavita Patel

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Zelma Brezinska/Eyeem/Getty Images

Uno de los grandes desafíos, tanto para ampliar el número de estadounidenses con cobertura de atención médica como para mantener las primas asequibles para las personas con enfermedades crónicas o graves, ha sido persuadir a los adultos jóvenes y sanos de que contraten pólizas. Los críticos sostienen que la nueva ley tributaria de los Estados Unidos ha dificultado aún más esta tarea con su eliminación del mandato individual para el seguro médico, una parte de la Ley de Cuidado de Salud Asequible que exige que las personas compren un seguro o se arriesgan a tener que pagar una multa fiscal. Pero el efecto del mandato en la cobertura nunca fue particularmente impresionante.

El acoso sexual está muy extendido en la industria de los restaurantes. Esto es lo que tiene que cambiar

El acoso sexual está muy extendido en la industria de los restaurantes. Esto es lo que tiene que cambiar

Stefanie K. Johnson, Juan M. Madera
Se presentan más denuncias de acoso sexual en los EE. UU. en la industria de los restaurantes que en cualquier otra. Varios factores que hacen que los empleados de los restaurantes sean particularmente susceptibles al acoso sexual: los hombres ocupan la mayoría de los puestos directivos y mejor remunerados; la cultura de los restaurantes sigue elogiando al cliente como «siempre tiene la razón» y los empleados del restaurante suelen confiar en sus propinas; y se espera que las mujeres del sector utilicen su apariencia como parte de la experiencia de servicio. Entonces, ¿cómo pueden los restaurantes reducir el acoso sexual? En primer lugar, tienen que desarrollar y hacer cumplir políticas contra el acoso sexual, así como establecer procedimientos para que los empleados presenten quejas y para que los gerentes aborden las quejas de manera justa. En segundo lugar, los directivos deberían estar capacitados para reconocer las diferentes formas de acoso sexual, entender los requisitos legales para mantener un lugar de trabajo libre de acoso sexual y aprender las medidas adecuadas para tramitar las quejas. Los empleados también deberían estar obligados a recibir formación sobre la intervención de los transeúntes para que tengan claro qué hacer en caso de ser testigos de un acoso. En tercer lugar, la política del restaurante debería obligar a los gerentes a proteger a sus empleados de las conductas no deseadas de los clientes.
El futuro del trabajo humano es la imaginación, la creatividad y la estrategia

El futuro del trabajo humano es la imaginación, la creatividad y la estrategia

Joseph Pistrui

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Imágenes de Juj Winn/Getty

Parece incuestionable: la tecnología va a reemplazar los puestos de trabajo o, más precisamente, el personas ocupando esos trabajos. Pocas industrias, si es que las hay, permanecerán intactas.

Los trabajadores del conocimiento no escaparán. Hace poco, el CEO del Deutsche Bank predijo que la mitad de sus 97 000 empleados podrían ser reemplazados por robots. Uno encuesta reveló que «el 39% de los puestos de trabajo del sector legal podrían automatizarse en los próximos 10 años. Otro estudio ha llegado a la conclusión de que los contadores tienen un 95% de probabilidades de perder sus empleos a causa de la automatización en el futuro».

Por qué un fondo de cobertura activista se preocupa de si los dispositivos de Apple son malos para los niños

Por qué un fondo de cobertura activista se preocupa de si los dispositivos de Apple son malos para los niños

Robert G. Eccles

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Tim Ellis/Getty Images

El 6 de enero de 2017, Socios de JANA, un fondo de cobertura activista con sede en Nueva York, y el Sistema de jubilación de maestros del estado de California (CalSTRS) envió un carta a la de Apple junta directiva eso podría cambiar el futuro de la inversión activista. Citando un importante número de investigaciones de expertos, la carta decía: «Creemos que es claramente necesario que Apple ofrezca a los padres más opciones y herramientas que les ayuden a garantizar que los consumidores jóvenes utilizan sus productos de manera óptima». El uso excesivo de los iPhones por parte de niños y adolescentes, señalaba la carta, se ha relacionado con la falta de atención en el aula, la dificultad para empatizar con los demás, la depresión, la falta de sueño y un mayor riesgo de suicidio.

Cómo el servicio de atención al cliente puede convertir a los clientes enojados en leales

Cómo el servicio de atención al cliente puede convertir a los clientes enojados en leales

Wayne Huang, John Mitchell, Carmel Dibner, Andrea Ruttenberg, Audrey Tripp

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HBR Staff/CSA Images/Getty Images

Un buen servicio de atención al cliente parece de sentido común para las empresas. Pero, ¿qué valor tiene realmente?

Hasta ahora, esto no se ha cuantificado rigurosamente en las diferentes empresas. Es comprensible que las empresas se muestren reacias a compartir sus datos de CRM y ventas, y la mayoría de las investigaciones en este campo se han basado en encuestas. Pero como más estadounidenses busque servicio de atención al cliente en línea, las redes sociales ofrecen una mejor plataforma para analizar las interacciones entre los representantes de servicio y los clientes.

Cómo la Universidad Estatal de Georgia utilizó un algoritmo para ayudar a los estudiantes a navegar hacia la universidad

Cómo la Universidad Estatal de Georgia utilizó un algoritmo para ayudar a los estudiantes a navegar hacia la universidad

Lindsay Page, Hunter Gehlbach

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Yenpitsu Nemoto/Getty Images

A medida que la IA siga desarrollándose, una prueba importante de su potencial será si puede reemplazar el juicio humano de formas complejas e individualizadas. En la Universidad Estatal de Georgia, investigamos un caso de prueba en el que la IA ayudó a estudiantes de instituto en su transición a la universidad, ayudándoles a sortear los muchos giros y vueltas del camino.

Desde la perspectiva de un sistema de IA, la transición a la universidad ofrece desafíos y oportunidades interesantes. Un sistema exitoso debe hacer frente a las idiosincrasias individuales y a las diversas necesidades. Por ejemplo, tras ser aceptados en la universidad, los estudiantes deben realizar una serie de tareas bien definidas pero desafiantes: completar las solicitudes de ayuda financiera, presentar el expediente final del instituto, obtener las vacunas, aceptar préstamos estudiantiles y pagar la matrícula, entre otras. No apoya a los estudiantes en algunas de estas tareas y muchos de ellos, especialmente los de bajos ingresos o los que serían los primeros de sus familias en ir a la universidad, podrían sucumbir ante derretimiento del verano, el fenómeno en el que los estudiantes que tienen la intención de ir a la universidad no se matriculan. Al mismo tiempo, ofrecer una divulgación genérica a todos los estudiantes, incluidos los que ya han completado estas tareas o están seguros de que saben lo que tienen que hacer, corre el riesgo de alejar a un subgrupo de estudiantes. Además, la divulgación a los estudiantes que van por buen camino puede confundirlos sin darse cuenta o llevar a excluirse del sistema de apoyo antes de que realmente lo necesiten.

Cómo los mejores restaurantes del mundo equilibran la innovación y la coherencia

Cómo los mejores restaurantes del mundo equilibran la innovación y la coherencia

Daniel Ospina

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McHyburrs/Getty Images

La industria de los restaurantes es conocida por ser competitiva, arriesgada y con bajos márgenes. Esto no es menos cierto en el caso de los restaurantes de alta gama más aclamados del mundo. A pesar de poder cobrar cientos de dólares por una comida y de tener todo reservado con meses de antelación, los mejores restaurantes suelen tener dificultades para obtener beneficios. Y se enfrentan a un desafío aún mayor: mantener una coherencia perfecta y, al mismo tiempo, ser innovadores y vanguardistas.

Las 5 cosas que su unidad de IA tiene que hacer

Las 5 cosas que su unidad de IA tiene que hacer

Alessandro Di Fiore, Simon Schneider, Elisa Farri

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Bogdan Dreava/EyeEm/Getty Images

No pasa un día sin que se anuncie el nombramiento de un nuevo vicepresidente de Inteligencia Artificial (IA), científico jefe de datos o director de investigación de IA. Si bien el entusiasmo es innegable, la realidad es que la IA sigue siendo una aplicación tecnológica en fase inicial. El potencial es enorme, pero ¿cómo los directivos superan la hipérbole de la IA para utilizar su poder para generar crecimiento?

Cómo los padres que trabajan pueden sentirse menos abrumados y tener más control

Cómo los padres que trabajan pueden sentirse menos abrumados y tener más control

Daisy Dowling

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Jeffery Coolidge/Getty Images

Revise las cifras del presupuesto. Conferencia de padres y profesores el miércoles. Edite el documento de resumen de marketing. Termine las solicitudes para el campamento de verano. Envíe sus comentarios sobre la entrevista de los candidatos a Recursos Humanos. Ir al supermercado: se nos acabó todo. Empiece a redactar la previsión trimestral. Llame al techador para que le dé un presupuesto. Organice una sesión de estrategia de equipo. Programe las vacunas contra la gripe para niños. Vuelva a hablar con Jayesh y Liu sobre el plan de TI. Prepara a Tommy para el examen de matemáticas de mañana…

Los roboasesores vienen a la consultoría y la estrategia corporativa

Los roboasesores vienen a la consultoría y la estrategia corporativa

Thomas H. Davenport, Barry Libert, Megan Beck

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Colección CSA Images/Printstock/Getty Images

¿Un robot administra su dinero? Para muchos de nosotros, la respuesta es sí. El asesoramiento en línea y algorítmico sobre inversiones y finanzas es fácil de encontrar hoy en día, normalmente con el nombre de «robo-asesor». Empresas emergentes como Wealthfront, Personal Capital y Betterment lanzaron roboasesores como disruptores del sector, y empresas tradicionales, como Schwab’s (asesor inteligente), Vanguard (servicios de asesoramiento personal), Morgan Stanley y BlackRock se han unido a la lucha con sus propias soluciones híbridas de máquinas y asesores. Está claro que los roboasesores y la IA desempeñan un papel importante y creciente en el sector de los servicios financieros, pero queda una duda. ¿Los roboasesores van a generar disrupción en la asignación del capital corporativo de la misma manera que lo hacen con la asignación del capital personal? ¿Y revolucionarán la multimillonaria industria de la consultoría y el asesoramiento corporativos?

¿Alguien de su empresa presta atención a la alineación estratégica?

¿Alguien de su empresa presta atención a la alineación estratégica?

Jonathan Trevor

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Imágenes Pm Images/Getty Images

Las empresas con mejor desempeño suelen ser las mejor alineadas. Pero, ¿quién en su empresa presta atención a lo bien alineada que está su estrategia con el propósito y las capacidades de su organización? En mis investigaciones y consultorías con empresas, observo que, a menudo, ninguna persona o grupo es responsable funcionalmente de supervisar la organización de su empresa de principio a fin. Varias personas y grupos diferentes son responsables de los diferentes componentes de la cadena de valor que componen el diseño de su empresa y, a menudo, no están tan unidos como deberían estar. Con demasiada frecuencia, los líderes individuales buscan —de hecho, se les incentiva— proteger y optimizar sus propios dominios, y se ven atrapados en una guerra territorial interna que agota la energía, en lugar de trabajar con sus pares para alinear y mejorar en toda la empresa.

La autoconciencia puede ayudar a los líderes más que un MBA

La autoconciencia puede ayudar a los líderes más que un MBA

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, Marissa Afton

Vincent Siciliano, director ejecutivo de California Nuevo banco de recursos, se creó para cambiar las cosas y restaurar la misión fundacional del banco, que es «servir a las empresas y organizaciones sin fines de lucro impulsadas por los valores que están creando un mundo más sostenible». En unos años, Vince volvió a encarrilar el banco, pero no todo iba tan bien como parecía.

Por qué la gente realmente deja sus trabajos

Por qué la gente realmente deja sus trabajos

Lori Goler, Janelle Gale, Brynn Harrington, Adam Grant

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MirageC/Getty Images

La gente no deja un trabajo, dice el refrán, deja un jefe. Lo hemos oído tantas veces que cuando empezamos a rastrear por qué los empleados abandonan Facebook, todo apostaba por los gerentes. Pero los resultados de nuestra encuesta de compromiso contaban una historia diferente: cuando queríamos quedarnos con la gente y se fueron de todos modos, no fue por su gerente, al menos no de la manera que esperábamos.

Cómo la automatización cambiará el trabajo, el propósito y el significado

Cómo la automatización cambiará el trabajo, el propósito y el significado

Robert C. Wolcott

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eva bee/Getty Images

La gran mayoría de los humanos a lo largo de la historia trabajaron porque tenían que hacerlo. Muchos encontraron consuelo, valor y sentido en sus esfuerzos, pero algunos definieron el trabajo como una necesidad que hay que evitar si es posible. Durante siglos, las élites de las sociedades, desde Europa hasta Asia, aspiraron a la absolución de un empleo remunerado. Aristóteles definió al «hombre en libertad» como la cúspide de la existencia humana, un individuo libre de cualquier preocupación por las necesidades de la vida y con un albedrío personal casi total. (Es revelador que no definió a los comerciantes adinerados como libres en la medida en que sus mentes estuvieran preocupadas por la adquisición.)

Cuando una bolsa de correo electrónico se pone fea

Cuando una bolsa de correo electrónico se pone fea

David Maxfield

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Hayon Thapaliya

Era lunes por la mañana y Lee abrió su bandeja de entrada y encontró un correo de su gerente: «Lee, he decidido que Carlos esté presente en la junta de gobierno, en lugar de usted. Estoy seguro de que está de acuerdo con esto».

Lee había pasado todo el fin de semana preparando la presentación. No solo sabía los números por dentro y por fuera, sino que también tenía ganas de pasar un rato cara a cara con la junta. Un buen desempeño sería una buena jugada para su carrera. Así que, no, Lee no era «bueno con esto». Lo aplastaron, lo derrotaron y se sintió traicionado. Pero, ¿realmente podría decirlo en un correo electrónico? Y si lo hiciera, ¿cambiaría algo?

Cómo asegurarse de que la gente no odie su nuevo plan de oficinas abiertas

Cómo asegurarse de que la gente no odie su nuevo plan de oficinas abiertas

Brandi Pearce, Pamela Hinds

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frank lloyd wright/ullstein bild/Getty Images

Las organizaciones se apresuran a implementar espacios de oficinas abiertos con la esperanza de retener el talento, fomentar la colaboración interfuncional, mejorar la exposición a diferentes tipos de experiencia y acelerar la creatividad y la innovación. A veces esto funciona, pero a menudo no. En nuestra investigación, descubrimos que el éxito de las oficinas abiertas puede tener tanto que ver con la forma en que las personas sentir sobre el espacio, algo llamado identidad del lugar — como ocurre con el propio espacio. Cuando la identidad del lugar es mayor, los empleados declaran que participan más en su trabajo, se comunican más con sus compañeros y tienen una conexión más fuerte con la empresa. Nuestro estudio revela tres cosas que los líderes pueden hacer para aumentar la identidad de los lugares cuando se mudan a espacios de oficina abiertos.

The Problem with Most Meetings Is That There’s Not Enough Debate

The Problem with Most Meetings Is That There’s Not Enough Debate

Morten T. Hansen

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Hirokazu Jike/Getty Images

El lugar de trabajo moderno está repleto de reuniones, muchas de las cuales son terribles. Como resultado, la mayoría de la gente odia ir a las reuniones. El problema es el siguiente: el objetivo de las reuniones es tener discusiones que no puede tener de otra manera. Sin embargo, la mayoría de las reuniones carecen de un debate real.

Para mejorar las reuniones que organiza y guardar las reuniones a las que está invitado, céntrese en hacer que la discusión sea más sólida.

Qué hacer si ya ha abandonado su propósito de Año Nuevo de conseguir un nuevo trabajo

Qué hacer si ya ha abandonado su propósito de Año Nuevo de conseguir un nuevo trabajo

Priscilla Claman

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Thomas Barwick/Getty Images

Según investigación publicado por el New York Times, uno de cada cuatro de nosotros ha abandonado nuestros propósitos de Año Nuevo antes del 8 de enero. Algunas resoluciones son demasiado abrumadoras para que la gente las siga adelante. Eso es especialmente cierto con cualquier resolución de «año nuevo, trabajo nuevo».

Si es de los que se aburren, no tienen desafíos y tienen exceso de trabajo, pero no se atreve a empezar otra búsqueda de trabajo, tengo una idea. ¿Qué tal conservar su trabajo, pero cambiar lo que hacer ¿en su trabajo? Es mucho menos trabajo que cambiar de empleador y podría hacer que su trabajo vuelva a ser divertido.

No sólo necesita una voz de liderazgo - necesita muchas

No sólo necesita una voz de liderazgo - necesita muchas

Amy Jen Su

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Gregor Schuster/Getty Images

A menudo equiparamos el desarrollo de una voz de liderazgo con la búsqueda de formas de parecer más seguros de nosotros mismos. Suponemos que nuestro éxito depende de imitar a otra persona, aumentar nuestra autopromoción o decir las cosas más alto que los demás. Pero en lugar de vivir con el síndrome del impostor, o sentirse agotado por llevar su cara de juego todo el día, puede construir una confianza más verdadera centrándose más intencionadamente en cultivar muchas partes diferentes de su voz de liderazgo cada día. En última instancia, debería cultivar suficientes partes de su voz para que, independientemente de la situación de liderazgo o del público al que se enfrente, pueda responder de forma auténtica, constructiva y eficaz. Entonces, ¿cuáles son las distintas voces a las que debe acceder en su interior y cultivar a lo largo del tiempo? ¿Y cuáles son las situaciones que justifican cada voz?

Si la vida laboral de su cónyuge es estresante, diseñe una vida hogareña más saludable

Si la vida laboral de su cónyuge es estresante, diseñe una vida hogareña más saludable

Michelle Gielan

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Martin Poole/Getty Images

Ver a alguien sufrir estrés y agotamiento —y sentirse impotente para ayudar— es una experiencia horrible. Pero es una realidad para muchos profesionales casados que ven a sus cónyuges tambaleándose ante el peso de las constantes exigencias de la oficina. En nuestro trabajo con profesionales de muchas de las empresas de Fortune 100, la pregunta «¿Cómo puedo ayudar a mi pareja a desestresarse?» se ha vuelto más común que nunca.

Cómo debería ser el futuro de la antimonopolio estadounidense

Cómo debería ser el futuro de la antimonopolio estadounidense

William A. Galston, Clara Hendrickson

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Purviance/William T./Biblioteca Pública de Nueva York

La concentración del mercado aumenta mientras la competencia económica —la base de una economía dinámica y de libre mercado— se ve amenazada. No es de extrañar que el marco que ha guiado la aplicación antimonopolio durante las últimas cuatro décadas se esté encuadrando intenso escrutinio.

Hay al menos tres escuelas de pensamiento sobre el futuro de la antimonopolio, cada una de las cuales merece ser considerada. Para determinar cuál es la mejor —y tenemos una opinión—, es útil revisar las crecientes pruebas de por qué la concentración del mercado es tan peligrosa para la economía.

Cómo averiguar cuál debería ser su actividad secundaria

Cómo averiguar cuál debería ser su actividad secundaria

Dorie Clark

La asombrosa cifra de 55 millones de personas, más de El 35% de la fuerza laboral estadounidense — ahora son autónomos o contratistas, y se prevé que ese número aumente a 43% para 2020. Acerca de 44 millones de personas afirma tener algún tipo de actividad secundaria, y de los que lo hacen, el 36% dice que gana más de 500 dólares al mes con ello. El espíritu empresarial, incluso en forma de trabajo a tiempo parcial para complementar un trabajo diurno tradicional, puede proporcionar una protección útil contra la incertidumbre económica y una forma de desarrollar nuevas habilidades.

El cambio climático es un problema abrumador. Estas son 4 cosas que los ejecutivos pueden hacer hoy

El cambio climático es un problema abrumador. Estas son 4 cosas que los ejecutivos pueden hacer hoy

John Elkington

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clement m./Unsplash

El desafío climático actual va tan lejos de nuestra experiencia colectiva que exige un tipo de participación radicalmente diferente por parte de los equipos directivos sénior del sector privado. Las amenazas que el cambio climático representa para las empresas, los mercados y, de hecho, el capitalismo son particularmente difíciles de detectar para la mayoría de los mejores equipos, y mucho menos actuar en consecuencia.

Nuestro cerebro ha evolucionado para responder de forma refleja a las amenazas inmediatas, pero ignora o minimiza las crisis sistémicas que se nos avecinan. Esa dinámica del mercado se comporta como vórtices: un torbellino en el aire o un remolino en el agua. Cuando un vórtice acaba de empezar a formarse, es prácticamente invisible, a menos que tenga una visión periférica extremadamente buena y sepa lo que busca. En esta etapa, las cosas se mueven a un ritmo engañosamente lento. Incluso los barcos (o emprendimientos) mejor diseñados se ven arrastrados inexorablemente a la zona de peligro. Entonces, de repente, hay un punto de no retorno.

Qué es realmente la autoconciencia (y cómo cultivarla)

Qué es realmente la autoconciencia (y cómo cultivarla)

Tasha Eurich

La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda en la gestión, y por una buena razón. Las investigaciones sugieren que cuando nos vemos con claridad, estamos más seguro y más creativo. Hacemos decisiones más acertadas, construir relaciones más fuertes, y comunicarse de manera más eficaz. Es menos probable que mentir, engañar y robar. Estamos mejores trabajadores quién recibe más promociones. Y estamos líderes más eficaces con empleados más satisfechos y empresas más rentables.

Como psicólogo organizacional y entrenador ejecutivo, he ocupado un asiento de primera fila ante el poder del liderazgo y la autoconciencia durante casi 15 años. También he visto lo alcanzable que es esta habilidad. Sin embargo, cuando empecé a ahondar en la investigación sobre la autoconciencia, me sorprendió la sorprendente brecha entre la ciencia y la práctica de la autoconciencia. A fin de cuentas, sabíamos sorprendentemente poco sobre la mejora de esta habilidad crítica.

Qué es realmente la autoconciencia (y cómo cultivarla)

Qué es realmente la autoconciencia (y cómo cultivarla)

Tasha Eurich

La autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda en la gestión, y por una buena razón. Las investigaciones sugieren que cuando nos vemos con claridad, estamos más seguro y más creativo. Hacemos decisiones más acertadas, construir relaciones más fuertes, y comunicarse de manera más eficaz. Es menos probable que mentir, engañar y robar. Estamos mejores trabajadores quién recibe más promociones. Y estamos líderes más eficaces con empleados más satisfechos y empresas más rentables.

Como psicólogo organizacional y entrenador ejecutivo, he ocupado un asiento de primera fila ante el poder del liderazgo y la autoconciencia durante casi 15 años. También he visto lo alcanzable que es esta habilidad. Sin embargo, cuando empecé a ahondar en la investigación sobre la autoconciencia, me sorprendió la sorprendente brecha entre la ciencia y la práctica de la autoconciencia. A fin de cuentas, sabíamos sorprendentemente poco sobre la mejora de esta habilidad crítica.

Cómo salir de una reunión, ya sabe, le hará perder el tiempo

Cómo salir de una reunión, ya sabe, le hará perder el tiempo

Dorie Clark

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Fandijki/Getty Images

A menudo puede predecir qué reuniones serán improductivas desde el momento en que reciba la invitación. Está la «actualización del equipo», en la que pasa dos horas escuchando un resumen de cómo todos han pasado la semana, o la «reunión de planificación», en la que discute detalles picayune que deberían haberse abordado en otro lugar, o la «sesión de lluvia de ideas» en la que los extrovertidos gritan ideas aleatorias.

Por qué deberíamos estar más en desacuerdo en el trabajo

Por qué deberíamos estar más en desacuerdo en el trabajo

Amy Gallo

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Kieran Stone/Getty Images

Cuando trabajaba como consultor de gestión, tenía un cliente que me parecía difícil. Vamos a llamarla Marguerite. Ella y yo no estuvimos mucho de acuerdo. No estaba de acuerdo con la dirección que estaba tomando nuestro proyecto, las personas a las que decidió involucrar y el ritmo al que pensaba que debíamos hacer nuestro trabajo (¿por qué tenía que ir tan despacio?). Pero como ella era la clienta y yo acababa de empezar mi carrera, no creía que fuera mi lugar estar abiertamente en desacuerdo con ella. En cambio, reenvié todos los correos electrónicos que me envió a una de mis compañeras y me quejé de que Marguerite tomaba malas decisiones y no prestaba atención a mis sugerencias vagas, y probablemente pasivo-agresivas, de que probáramos diferentes enfoques.

Haga del civismo la norma en su equipo

Haga del civismo la norma en su equipo

Christine Porath

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Jakob Owens/Unsplash

Todos queremos ir a trabajar y que nos traten con amabilidad y respeto. Lamentablemente, mis investigaciones muestran que hay una descortesía desenfrenada en la mayoría de las organizaciones. He descubierto que el 98% de los trabajadores que encuesté en los últimos 20 años han tenido un comportamiento grosero y el 99% lo ha presenciado. Y la situación parece estar empeorando. En 2011, la mitad dijo que los trataban mal al menos una vez a la semana, en comparación con una cuarta parte en 1998. Entonces, ¿qué puede hacer un gerente para asegurarse de que las personas de su equipo o departamento se traten bien?

Los errores básicos en las redes sociales que siguen cometiendo las empresas

Los errores básicos en las redes sociales que siguen cometiendo las empresas

Keith A. Quesenberry

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Evan Smogor/Unsplash

Acabado El 90% de las medianas y grandes empresas han utilizado las redes sociales en sus campañas de marketing durante cinco años o más. Sin embargo, la encuesta de CMO revela que casi la mitad de los vendedores no pueden mostrar el impacto de sus inversiones en redes sociales. Por eso, sea cual sea su estrategia en las redes sociales, siempre es buena idea volver y asegurarse de que tiene lo básico cubierto. Su empresa puede descubrir que necesita una renovación estratégica.

3 Things AI Can Already Do for Your Company

3 Things AI Can Already Do for Your Company

Thomas H. Davenport, Rajeev Ronanki

En 2013, el Centro Oncológico MD Anderson lanzó un proyecto «a la luna»: diagnosticar y recomendar planes de tratamiento para ciertas formas de cáncer mediante el sistema cognitivo Watson de IBM. Pero en 2017, el proyecto se suspendió cuando los costes superaron los 62 millones de dólares y el sistema aún no se había utilizado en los pacientes. Al mismo tiempo, el grupo de TI del centro oncológico estaba experimentando con el uso de tecnologías cognitivas para realizar trabajos mucho menos ambiciosos, como hacer recomendaciones de hoteles y restaurantes a las familias de los pacientes, determinar qué pacientes necesitaban ayuda para pagar las cuentas y abordar los problemas de TI del personal. Los resultados de estos proyectos han sido mucho más prometedores: los nuevos sistemas han contribuido a aumentar la satisfacción de los pacientes, a mejorar desempeño financiero, y una disminución del tiempo dedicado a la tediosa entrada de datos por parte de los gestores asistenciales del hospital. A pesar del revés de la oportunidad lunar, el MD Anderson mantiene su compromiso con el uso de la tecnología cognitiva (es decir, la inteligencia artificial de próxima generación) para mejorar el tratamiento del cáncer, y actualmente está desarrollando varios proyectos nuevos en su centro de competencia en computación cognitiva.

Angry Customers Don’t Want an Apology

Es la primera regla del servicio de atención al cliente: cuando algo vaya mal, discúlpese. En muchos casos, las disculpas continúan durante toda la interacción, ya que el empleado hace un esfuerzo adicional para transmitir empatía y preocupación. Pero una nueva y sorprendente investigación muestra que ese enfoque puede resultar contraproducente: una disculpa que se extienda más allá de los primeros segundos de una interacción puede reducir satisfacción del cliente. En cambio, los empleados deberían centrarse en demostrar con qué creatividad y energía están intentando resolver el problema del cliente; eso, no la calidez o la empatía, es lo que impulsa la satisfacción.

Context, Conditions, and Culture

Context, Conditions, and Culture

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, J. Yo-Jud Cheng

Context matters when assessing a culture’s strategic effectiveness. Leaders must simultaneously consider culture styles and key organizational and market conditions if they want their culture to help drive performance. Region and industry are among the most germane external factors to keep in mind; critical internal considerations include alignment with strategy, leadership, and organizational design.

Region.

The values of the national and regional cultures in which a company is embedded can influence patterns of behavior within the organization. (This linkage has been explored in depth by Geert Hofstede and the authors of the GLOBE study.) We find, for example, that companies operating in countries characterized by a high degree of institutional collectivism (defined as valuing equity within groups and encouraging the collective distribution of resources), such as France and Brazil, have cultures that emphasize order and safety. Companies operating in countries with low levels of uncertainty avoidance (that is, they are open to ambiguity and future uncertainty), such as the United States and Australia, place a greater emphasis on learning, purpose, and enjoyment. Such external influences are important considerations when working across borders or designing an appropriate organizational culture.

Convergence Matters

Convergence Matters

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, J. Yo-Jud Cheng

When we compared employees’ views on their organization’s most salient cultural attributes, two types of organizations emerged: low convergence (employees rarely agreed on the most important cultural attributes) and high convergence (views were more closely aligned). In the two examples below, each dot represents one employee.

Companies with Low and High Convergence. The integrated-culture framework displays eight possible culture styles: Purpose, caring, order, safety, authority, results, enjoyment, and learning. Here, two matrixes illustrate how well employees at two different organizations aligned on cultural attributes they deemed important in the company. In the company A matrix, dots of every color except one, representing all culture attributes except Learning, appear scattered broadly in all four quadrants, indicating low convergence. In the company B matrix, dots representing learning, results, order, and purpose are clustered mostly in the upper two quadrants, indicating high convergence.

El presidente de Ryohin Keikaku habla sobre la expansión global de Muji

El presidente de Ryohin Keikaku habla sobre la expansión global de Muji

Masaaki Kanai

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John Enos

Cuando los ejecutivos de Seiyu, una filial de la empresa minorista japonesa Saison Group, lanzaron Mujirushi Ryohin (Muji) como una línea patentada de artículos para el hogar, alimentos y prendas de vestir, en 1980, la idea era fabricar y vender productos hermosos y económicos —sin decoración ni diseño excesivo— que todos los consumidores japoneses pudieran necesitar. De hecho, el nombre Mujirushi Ryohin significa «productos de calidad sin marca».

Estudio de caso: ¿Los enlaces de nuestros clientes ayudan o perjudican?

Estudio de caso: ¿Los enlaces de nuestros clientes ayudan o perjudican?

Sunanda Nayak, Jyotsna Bhatnagar

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Cristina Daura

Amrita Rajesh se dio cuenta de que el médico sentado frente a ella se sentía incómodo. Las entrevistas de fin de servicio las realizaban normalmente directivos subalternos del equipo de recursos humanos, pero Amrita pensaba que, dada la alta tasa de deserción entre los médicos del Hospital de Krisna durante el último año, era su responsabilidad como directora de Recursos Humanos hablar con el Dr. Vishnu Patel, un respetado cardiólogo que acababa de avisarle.

Estudio de caso: ¿Los enlaces de nuestros clientes ayudan o perjudican?

Estudio de caso: ¿Los enlaces de nuestros clientes ayudan o perjudican?

Sunanda Nayak, Jyotsna Bhatnagar

Amrita Rajesh se dio cuenta de que el médico sentado frente a ella se sentía incómodo.

Las entrevistas de fin de servicio las realizaban normalmente directivos subalternos del equipo de recursos humanos, pero Amrita pensaba que, dada la alta tasa de deserción entre los médicos del Hospital de Krisna durante el último año, era su responsabilidad como directora de Recursos Humanos hablar con el Dr. Vishnu Patel, un respetado cardiólogo que acababa de avisarle.

How to Create Good Blue-Collar Jobs in the Knowledge Economy

How to Create Good Blue-Collar Jobs in the Knowledge Economy

Dennis Campbell, John Case, Bill Fotsch

Hace cincuenta años, los estadounidenses sabían exactamente lo que constituía un buen trabajo para un obrero: un puesto en un gran fabricante como General Motors, Goodyear o U.S. Steel. A menudo sindicalizado, pagaba bien y ofrecía buenas prestaciones. También era seguro. Incluso si lo despidieran durante una recesión, probablemente lo llamarían cuando el negocio mejorara. Esto era cierto no solo en los Estados Unidos, sino también en la mayoría de las demás economías desarrolladas de la época.

La vida es obra: entrevista con John Adams

La vida es obra: entrevista con John Adams

Alison Beard

El terrorismo, la guerra nuclear y la política son solo algunos de los temas que Adams, uno de los principales compositores vivos de la música clásica, ha abordado en su obra. Entre el estudio (donde escribe solo) y el escenario (donde dirige grandes orquestas), ahora tiene un catálogo de más de 70 piezas, incluida la nueva ópera Las chicas del Oeste Dorado.

HBR: ¿Cómo se mantiene a la vanguardia y, al mismo tiempo, se asegura el éxito comercial?

Los directores ejecutivos se lanzan a la lucha

Adi Ignatius

Érase una vez, los directores ejecutivos se alejaron de la controversia política. ¿Quién puede culparlos? Intervenir en temas que generan divisiones podría alejar a tantos clientes potenciales como ganarse. Eso no quiere decir que los líderes corporativos fueran apolíticos. Ellos y sus organizaciones llevan mucho tiempo participando activamente en el proceso, apoyando a los PAC y presionando para dar forma a las normas y reglamentos que afectan directamente a sus negocios.

Los mejores líderes son grandes profesores

Los mejores líderes son grandes profesores

Sydney Finkelstein

Kundapur Vaman Kamath era profesor. Pero no trabajaba en una escuela ni estaba de pie delante de una clase. En cambio, impartió sus clases en la oficina, a los empleados que estuvieron a sus órdenes durante sus cuatro décadas como alto ejecutivo y, luego, director ejecutivo del Banco ICICI de la India. Ya fuera dando consejos sobre la comunicación con las partes interesadas o explicando la importancia de los objetivos ambiciosos, Kamath aprovechó cada día como una oportunidad para impartir a sus subordinados directos una clase magistral de gestión personalizada. Con el tiempo, este enfoque transformó a la empresa en un invernadero de talentos de liderazgo, lo que aceleró su crecimiento. El ICICI se convirtió en uno de los bancos más grandes e innovadores de la India, y a Kamath se le ha atribuido el mérito de moldear a toda una generación de ejecutivos bancarios del país.

Los nuevos directores ejecutivos activistas

Los nuevos directores ejecutivos activistas

Aaron “Ronnie” Chatterji, Michael W. Toffel

Cuando empezamos a estudiar Activismo de directores ejecutivos, Hace tres años, nunca nos imaginamos la importancia que tendría este fenómeno. En ese momento, un grupo pequeño pero creciente de ejecutivos adoptaba posturas públicas sobre temas políticos y sociales no relacionados con los resultados de sus empresas. Desde entonces, las controversias sobre las leyes que afectan a las personas transgénero en Carolina del Norte, los tiroteos policiales en Misuri y las órdenes ejecutivas sobre inmigración han llevado a un número cada vez mayor de directores ejecutivos a polémicos debates públicos. Más recientemente, la retirada de la Casa Blanca del acuerdo climático de París, la respuesta al enfrentamiento entre supremacistas blancos y contramanifestantes en Charlottesville (Virginia) y la decisión de anular la Acción Diferida para los Llegados en la Infancia han llevado a muchos líderes empresariales estadounidenses a alzar la voz y tomar medidas.

Organizations Have a Training Problem. Are MOOCs the Answer?

Organizations Have a Training Problem. Are MOOCs the Answer?

Monika Hamori

Las empresas dicen que quieren que sus empleados aprendan y crezcan, pero en la práctica escatiman en formación y, a menudo, dejan que las personas gestionen su propio desarrollo. En una encuesta reciente que realicé, más de un tercio de los 1481 estudiantes empleados (en su mayoría gerentes y trabajadores del conocimiento que toman cursos en línea) dijeron que no habían recibido ninguna formación de sus organizaciones en los 12 meses anteriores. Las cosas se ven aún peor si tiene en cuenta lo que está sucediendo en la fuerza laboral en general. En los Estados Unidos, la proporción de personas que recibieron formación financiada por el empleador disminuyó del 21% en 2001 al 15% en 2009 (según los datos más recientes disponibles). Y los ciclos económicos no tuvieron la culpa: la caída fue más pronunciada en los períodos de auge que durante las recesiones.

Outsmarting Fake News and Dubious Data

Jeff Kehoe

Durante la hora de comer, suelo cruzar la calle para ir al gimnasio para hacer ejercicio rápido. Mientras golpeo la cinta, conecto los auriculares a la pantalla del televisor montada en el equipo y voy y vengo entre CNN y Fox News para ponerme al día con los titulares del día. Lo que sigue nunca deja de sorprenderme. Estos dos medios de comunicación, cada uno visto por millones de personas, existen en el mismo mundo, pero describen realidades totalmente diferentes. Me recuerda a la escena de la película La matriz en la que Neo perciba la realidad depende de si toma una pastilla azul o una roja.

Profitable Ways to Tackle Poverty and Inequality

Profitable Ways to Tackle Poverty and Inequality

Robert S. Kaplan, George Serafeim, Eduardo Tugendhat

Las corporaciones globales y el capitalismo impulsado por el mercado han generado un enorme crecimiento desde la Segunda Guerra Mundial, lo que ha reducido considerablemente las tasas generales de pobreza. Sin embargo, ese crecimiento no ha beneficiado a todo el mundo. En las economías desarrolladas, una pequeña fracción de la población ha aprovechado los avances más recientes, mientras que muchas personas de las comunidades rurales y especialmente urbanas de clase trabajadora han sufrido un declive socioeconómico.

Research: Negative Feedback Rarely Helps People Improve

Scott Berinato

Paul Green, candidato a doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard, y dos colegas estudiaron los datos de campo de una empresa que utilizaba un proceso transparente de revisión por pares y también daba a sus 300 empleados algo de opinión a la hora de definir sus puestos de trabajo y, por lo tanto, con quién trabajaban. El análisis de los investigadores reveló que las valoraciones críticas de sus colegas llevaron a los empleados a ajustar sus funciones para estar rodeados de personas que les darían críticas más positivas. La conclusión: los comentarios negativos rara vez conducen a una mejora.

So Your Company Has a Hit. What Next?

So Your Company Has a Hit. What Next?

Larry Downes, Paul Nunes

En julio de 2016, estalló una pandemia. De repente aparecieron pequeños monstruos conocidos como Pokémon por todo el mundo que amenazaban con usar sus fantásticos poderes para luchar en parques, manzanas y hogares. Afortunadamente, rápidamente se creó una fuerza de voluntarios dedicada a someterlos, utilizando una tecnología poco conocida integrada en los teléfonos inteligentes para capturar y domesticar a las criaturas.

Pokémon Go fue el primer gran éxito en lo que muy probablemente sea una potente serie de nuevos juegos multijugador para teléfonos inteligentes que utilizan la tecnología de realidad aumentada, que superpone imágenes digitales en entornos del mundo real. También fue lo que hemos descrito como un «gran disruptor», un nuevo producto que reina prácticamente sin oposición durante un período de éxito que suele ser más corto de lo que cabría esperar de los dominadores tradicionales del mercado. (Consulte «Disrupción a lo grande», HBR, marzo de 2013.)

Stop Hiring for Culture Fit

Stop Hiring for Culture Fit

Patty McCord

No me gusta mucho el término «un jugador». Implica un sistema de calificaciones que puede determinar quién será el mejor para un puesto. La gente de RRHH siempre se pregunta cómo Netflix, en la que fui director de talentos de 1998 a 2012, se las arregló para contratar solo jugadores A. Digo: «Hay una isla poblada exclusivamente por jugadores A, pero solo algunos de nosotros sabemos dónde está».

En realidad, el jugador A de una empresa puede ser un jugador B para otra empresa. No existe una fórmula para lo que hace que las personas tengan éxito. Muchas de las personas a las que despedimos de Netflix porque no sobresalían en lo que hacíamos se destacaron en otros trabajos.

Targeting Ads Without Creeping Out Your Customers

Targeting Ads Without Creeping Out Your Customers

Leslie K. John, Tami Kim, Kate Barasz

Internet ha ampliado drásticamente el conjunto de herramientas del vendedor moderno, en gran parte debido a un avance simple pero transformador: los datos digitales. Dado que los usuarios comparten datos personales en Internet con regularidad y las cookies web rastrean cada clic, los vendedores han podido obtener una visión sin precedentes de los consumidores y ofrecer soluciones adaptadas a sus necesidades individuales. Los resultados han sido impresionantes. Investigación ha demostrado que la segmentación digital mejora significativamente la respuesta a los anuncios y que el rendimiento de los anuncios disminuye cuando se reduce el acceso de los vendedores a los datos de los consumidores. Pero también hay pruebas de que el uso de la «vigilancia» en línea para vender productos puede provocar una reacción violenta de los consumidores. La investigación que apoya la personalización de los anuncios ha tendido a estudiar a los consumidores que, en gran medida, desconocían que sus datos determinaban los anuncios que veían. Hoy en día, esa ingenuidad es cada vez más rara. La protesta pública por las filtraciones de datos de las empresas y el uso de la segmentación para difundir noticias falsas e inflamar el partidismo político han puesto, comprensiblemente, a los consumidores en alerta. Y las experiencias personales con anuncios muy específicos (como uno de comida para mascotas que comienza así: «Como dueño de un perro, puede que le guste…») o anuncios que siguen a los usuarios en sitios web han dejado claro que los vendedores suelen saber exactamente quién recibe sus mensajes digitales. Ahora los reguladores de algunos países están empezando a exigir que las empresas revelen la forma en que recopilan y utilizan la información personal de los consumidores.

What’s Your Organization’s Cultural Profile?

What’s Your Organization’s Cultural Profile?

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, J. Yo-Jud Cheng

Before you begin an initiative to shape your organization’s culture, it’s important to explore where it is today. This survey, broken into two parts, can help you formulate a preliminary understanding of your culture and get the conversation started.

The first part provides a simplified exploration of which two cultural styles your organization leans toward (out of eight total) and what this means. Ask a colleague to complete the survey as well, and then talk about your answers to delve deeper.

Why It’s Time to Kill Legalese

Why It’s Time to Kill Legalese

Shawn Burton

¿Cómo se llama un contrato denso y demasiado largo que está cargado de jerga legal y es prácticamente imposible de entender para una persona que no es abogado? El status quo. En su mayor parte, los contratos que se utilizan en los negocios son largos, están mal estructurados y están llenos de un lenguaje innecesario e incomprensible.

¿Hay alguna razón práctica para ello? ¿Son necesarias páginas de definiciones, palabras como «hasta ahora», «indemnización», «orden judicial» y «fuerza mayor»; y frases como «sin perjuicio de cualquier disposición en contrario en el presente documento», «sujeto a lo anterior» y «incluso, pero no limitado a», para que un acuerdo sea aplicable? ¿Hay algún valor contradictorio en un inútil lenguaje repetitivo? ¿Realmente un contrato necesita cadenas de sinónimos de 15 palabras; oraciones en mayúsculas, en cursiva y en negrita que ocupen varias páginas; oraciones incómodas que contengan numerosos puntos y comas; y una gramática anticuada para ser digno de firma? En mi opinión, la respuesta es un no rotundo.

Para encontrarle sentido a su obra, cambie su forma de pensar al respecto

Para encontrarle sentido a su obra, cambie su forma de pensar al respecto

John Coleman

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Sam Austin/Unsplash

Una maravillosa New York Times artículo de 2007 relató los 20 la El «Operator’s Challenge» anual, también conocido como «Olimpiadas del lodo», un concurso para los trabajadores del tratamiento de aguas residuales de Nueva York. Los participantes compiten para demostrar su habilidad en su trabajo y, a menudo, lo hacen con mucha pasión. Emily Lloyd, comisionada del Departamento de Protección Ambiental de la Ciudad de Nueva York, dijo sobre el trabajo que realizan los competidores: «Es un trabajo duro. Con frecuencia es un trabajo desagradable. Y lo hacen muy bien». Y al leer el artículo, observa el orgullo de los competidores por su trabajo y el propósito que encuentran al hacerlo bien. Se cita a un hombre, George Mossos, que señala lo anónima que puede ser su obra, que dice: «Basta con servir al público».

Lo que nos dicen las grandes fusiones de 2017 sobre 2018

Lo que nos dicen las grandes fusiones de 2017 sobre 2018

Benjamin Gomes-Casseres

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Carson Jimi Filipovski/Unsplash

El gran remix empresarial de los últimos tres años no da señales de disminuir. Los cambios profundos en la tecnología y la globalización que comenzaron en la década de 1990 siguen cambiando la forma en que vivimos y trabajamos. Han obligado a las empresas a reorganizar las cartas que tienen y a remezclar la propiedad de los activos de la economía.

Este ha sido el tercer año consecutivo con más de 50 000 operaciones de fusiones y adquisiciones anunciadas en todo el mundo, según Thomson Reuters, una racha récord. Antes de eso, solo en 2007-2008 hubo tantas ofertas anuales, y antes de eso, en el pico de un solo año del 2000, hubo «poco» más de 40 000 ofertas. En los últimos once años, hemos realizado más de 500 000 operaciones de fusiones y adquisiciones, más que en ningún otro período de la historia reciente. (No tenemos datos fidedignos de principios del siglo XX, cuando se llevó a cabo otra remezcla masiva de activos.)

Lo que los inversores deben saber sobre Zimbabue después de Mugabe

Lo que los inversores deben saber sobre Zimbabue después de Mugabe

Anna Rosenberg, William Attwell

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ALEXANDER JOE/Getty Images

Tras ser denunciado durante años por su dictadura y sus políticas económicas destructivas, Zimbabue entró en un nuevo capítulo en noviembre de 2017, tras la destitución por parte del ejército del presidente Robert Mugabe, que gobernó el país durante 37 años. La destitución y el reemplazo de Mugabe por su antiguo diputado, Emmerson Mnangagwa, fueron el acontecimiento más significativo en la nación sudafricana desde que se independizó de Gran Bretaña en 1980.

El coworking no tiene que ver con el espacio de trabajo, se trata de sentirse menos solo

El coworking no tiene que ver con el espacio de trabajo, se trata de sentirse menos solo

Steve King

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Marion Barraud para hbr

Trabajar de forma remota tiene muchas ventajas: horarios flexibles, sin desplazamientos y autonomía y control sobre su forma de trabajar, por nombrar solo algunas.

Pero como cualquier trabajador remoto le dirá, también hay desafíos considerables. Según a una variedad de estudios, el aislamiento y la soledad son algunas de las principales quejas. Trabajar de forma remota significa perderse la interacción humana y los aspectos sociales que ofrece estar en una oficina.

Los argumentos a favor de mejorar el trabajo de las personas con discapacidades van mucho más allá del cumplimiento

Los argumentos a favor de mejorar el trabajo de las personas con discapacidades van mucho más allá del cumplimiento

Laura Sherbin, Julia Taylor Kennedy

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Yenpitsu Nemoto/Getty Images

Mientras Chieko Asakawa pasea por el campus de IBM, explora nuevas formas de ir del punto A al punto B. Reconoce los rostros de los compañeros que se le acercan y los saluda. Lee las etiquetas de los aperitivos y decide si se los come. Aunque es ciega, Asakawa no necesita un acompañante humano o canino para realizar estas tareas. Ha ayudado a inventar una aplicación para teléfonos inteligentes que, como explicó recientemente Charla TED, «entiende el mundo que nos rodea y me susurra con la voz o envía una vibración a mis dedos. Con el tiempo, podré encontrar un aula en el campus, disfrutar mirando escaparates o encontrar un buen restaurante mientras paseo por la calle».

Cómo utilizó The Gap una aplicación para dar a los trabajadores más control sobre sus horarios

Joan C. Williams, Susan Lambert, Saravanan Kesavan

Los primeros resultados de un experimento en The Gap dan la esperanza de que pueda haber una solución para una de las prácticas laborales más controvertidas en la venta minorista y otros sectores de servicios, como la hostelería, la atención médica y los centros de llamadas. Esa práctica: horarios que obligan a los empleados a trabajar en diferentes turnos cada semana. Los asociados rara vez tienen el control de sus horarios y, a menudo, solo reciben tres días de antelación de la agenda de la semana que viene. Estos horarios volátiles e impredecibles pueden causar estragos en las guarderías, las clases escolares y otras responsabilidades personales de los trabajadores. Pueden hacer que sea prácticamente imposible para los trabajadores a tiempo parcial tener varios trabajos, y las amplias fluctuaciones horarias significan que los ingresos de los trabajadores también pueden fluctuar ampliamente.

¿Tiene problemas para concentrarse? Estas sencillas estrategias ayudarán

¿Tiene problemas para concentrarse? Estas sencillas estrategias ayudarán

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter

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Harry Haysom/Getty Images

En el mundo actual, siempre activo y sobrecargado de información, puede resultar difícil mantenerse concentrado durante todo el día. ¿Con qué frecuencia se distrae con la charla interior durante las reuniones? ¿O con qué frecuencia descubre que los correos electrónicos lo alejan de un trabajo más importante?

Hemos encuestado y evaluado a más de 35 000 líderes de miles de empresas de más de 100 países y hemos descubierto que el 73% de los líderes se distraen de su tarea actual «parte» o «la mayoría» del tiempo.

Cuándo descentralizar la toma de decisiones y cuándo no

Cuándo descentralizar la toma de decisiones y cuándo no

Herman Vantrappen, Frederic Wirtz

dec17-25-Artrise-istock

Artrise/iStock

Es raro el ejecutivo de negocios que duda de la importancia de la capacidad de respuesta: estar muy alerta a las oportunidades y amenazas empresariales y ser capaz de aprovechar la oportunidad o defenderse de la amenaza de forma rápida y eficaz. Por lo tanto, al (re) diseñar la estructura organizativa, tienden a descentralizar la toma de decisiones, de modo que los derechos de decisión están lo más cerca posible de las personas que tratan con los clientes, la competencia, los empleados de primera línea y otras partes interesadas. De este modo, evitan los retrasos asociados con la información y las aprobaciones que suben y bajan en la jerarquía directiva.

Qué hacer cuando no se siente valorado en el trabajo

Qué hacer cuando no se siente valorado en el trabajo

Rebecca Knight

No es divertido esforzarse en un trabajo en el que sus esfuerzos pasan desapercibidos. ¿Cómo puede destacar sus logros sin presumir de su trabajo? ¿Con quién debe hablar sobre sentirse infravalorado? Y si la situación no cambia, ¿cuánto tiempo debe quedarse?

Lo que dicen los expertos

«No hay nada peor que sentirse invisible ni escuchada en el lugar de trabajo», afirma Annie McKee, autora de Cómo ser feliz en el trabajo. «Todos tenemos la necesidad humana de que se nos aprecie por nuestros esfuerzos y, por eso, cuando sus colegas no se dan cuenta [de sus contribuciones], hace que sienta que no pertenece». También puede empezar a preocuparse —con razón— por su posible ascenso profesional. «Empiezan a surgir dudas sobre sí mismo y usted piensa: ‘Si nadie se da cuenta de lo que hago, ¿cómo voy a salir adelante? ‘» Pero no es impotente para cambiar la situación, afirma Karen Dillon, autora de Guía HBR de política de oficina. «Hay muchas maneras de asegurarse de que la gente entiende y ve lo que hace». La clave, dice, es encontrar «formas diplomáticas de hacer sonar su propia bocina». Estas son algunas ideas.

Cómo volver de verdad de las fiestas sintiéndose renovado

Cómo volver de verdad de las fiestas sintiéndose renovado

Matt Plummer

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Fox Photos/Getty Images

Nos han dicho que las vacaciones de invierno tienen que ser una época mágica de profunda conexión con sus seres queridos, buena comida, chimenea caliente y regalos. Sin embargo, para muchos de nosotros, las vacaciones de invierno no están a la altura de nuestras expectativas, porque no sabemos cómo lograr el equilibrio adecuado entre descanso y productividad.

Si bien puede ser difícil encontrar ese equilibrio, especialmente si nuestros suegros, cónyuges, amigos e incluso jefes tienen opiniones firmes sobre cómo debemos pasar las vacaciones, hay algunas maneras de conseguir lo que usted necesita estas fiestas. No es demasiado tarde.

Los clientes no pagarán tanto por los productos digitales, y un estudio explica por qué

Los clientes no pagarán tanto por los productos digitales, y un estudio explica por qué

Ozgun Atasoy, Carey K. Morewedge

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jeremy villasis/Getty Images

Todos los días interactuamos con dos tipos de productos. El primer tipo se adquiere y se comparte al instante, no tiene peso, es impermeable a los daños, es fácil de personalizar e imposible de perder. Incluso un niño puede llevar miles de ellos a la vez. El segundo tipo requiere viajar para adquirir o compartir, es difícil de modificar, engorroso, se pierde fácilmente y se puede dañar de muchas maneras. Solo se pueden meter unos pocos de este tipo en una sola bolsa. A pesar de las muchas ventajas del primer tipo (productos digitales), las empresas descubren una y otra vez que las personas valoran y están dispuestas a pagar considerablemente más por estos últimos, sus homólogos físicos. Nuestra investigación tiene como objetivo explicar este desconcertante comportamiento.

Rompa el ciclo del estrés y la distracción utilizando su inteligencia emocional

Rompa el ciclo del estrés y la distracción utilizando su inteligencia emocional

Kandi Wiens

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Colormos/Getty Images

Ser capaz de centrarse nos ayuda a triunfar. Ya sea que se trate de centrarnos en nuestro interior y adaptarnos a nuestras intuiciones y valores o de salir y navegar por el mundo que nos rodea, centrar nuestra atención es una ventaja valiosa.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, nuestra concentración y atención son secuestradas, lo que nos hace sentir agotados, olvidadizos e incapaces de concentrarnos. En mi trabajo de entrenador con ejecutivos, estos son los tipos de declaraciones que escucho con más frecuencia cuando pierden la concentración (puede que haya pronunciado algunas de ellas yo mismo):

Cómo las juntas directivas pueden reducir la mala conducta empresarial

Cómo las juntas directivas pueden reducir la mala conducta empresarial

Constance E. Bagley, Bruno Cova, Lee D. Augsburger

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Imágenes de la CSA: Colección Printstock/Getty Images

Una característica definitoria de 2017 ha sido que los directores y funcionarios corporativos sean declarados personalmente responsables por el comportamiento ilegal en sus empresas. Por ejemplo, después de que el Banco Wells Fargo pagara más de 300 millones de dólares en multas por crear más de 3 millones de cuentas de clientes falsas, Juez Jon Tigar del Tribunal de Distrito de los Estados Unidos de San Francisco se negó a desestimar las demandas contra los quince miembros de la junta de Wells Fargo. Y Oliver Schmidt, el oficial de más alto rango de Volkswagen residente en los Estados Unidos, era sentenciado a siete años de prisión y condenado a pagar 400 000 dólares por su participación en el escándalo de las emisiones de diésel de VW.

Para hacer que la gente cambie, hacer que el cambio sea fácil

Para hacer que la gente cambie, hacer que el cambio sea fácil

Tania Luna, Jordan Cohen

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Peter Dazeley/Getty Images

Son las 9:00 de la mañana en nuestra oficina de Nueva York y uno de nosotros (Jordania) pasa por la cocina del quinto piso para comprar una fruta gratis, un beneficio saludable que Weight Watchers ofrece a sus empleados. Cuando llega, se enfrenta a una imagen conocida: los plátanos ya se han ido y solo quedan las naranjas. Cuando otros aspirantes se acercan y descubren que les falta los plátanos, no se llevan una naranja gratis. Simplemente se van. ¿Qué les pasa a estas personas? ¿Hay una subcultura de personas que odian las naranjas al acecho en Weight Watchers?

Cómo ganarse a un jefe al que no parece gustarle

Cómo ganarse a un jefe al que no parece gustarle

Jay A. Conger, Allan H. Church

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Marie Bertrand/Getty Images

Lo más probable es que, en algún momento de su carrera, tenga al menos un jefe al que no pueda impresionar o que tienda a frotar mal.

Los jefes como estos no parecen confiar en usted ni les gusta trabajar con usted. E incluso un historial de desempeño estelar en el trabajo no parece ayudar. El jefe simplemente lo ve como un inadaptado.

En este caso, si no actúa pronto para corregir esta percepción negativa, es casi imposible volver. Una vez lo encasillen como un problema o como un mal candidato para el equipo, será difícil para su jefe ver el buen trabajo que hace. Sus defectos consumirán su atención. Podría terminar con un estancamiento de su carrera o incluso con su despido.

La innovación abierta genera grandes ideas, entonces, ¿por qué las empresas no las adoptan?

La innovación abierta genera grandes ideas, entonces, ¿por qué las empresas no las adoptan?

Dirk Deichmann, Ieva Rozentale, Robert Barnhoorn

Hoy en día, muchas empresas ven innovación abierta — un proceso para compartir conocimientos e ideas con otras organizaciones, como parte fundamental de su estrategia de desarrollo de nuevas ofertas. Los ejemplos incluyen que L’Oréal trabajó con Renault en un prototipo eléctrico de «spa» y los fabricantes de autopartes Delphi y Mobileye unen sus fuerzas para producir un sistema de conducción autónoma. Muchas empresas han descubierto que estas asociaciones generan ahorros de costes y una visión creativa.

Cómo los grandes minoristas de alimentos pueden ayudar a resolver la crisis del desperdicio de alimentos

Cómo los grandes minoristas de alimentos pueden ayudar a resolver la crisis del desperdicio de alimentos

Yasemin Y. Kor, Jaideep Prabhu, Mark Esposito

Si tiene que purgar la papelera para verduras de su nevera cada pocas semanas, imagine lo que pasa en un supermercado. La Institución de Ingenieros Mecánicos estima que cada año entre un tercio y la mitad de todos los alimentos producidos se desperdician en todo el mundo. Según El guardián, aproximadamente el 45% de todas las frutas y verduras, el 35% del pescado y marisco, el 30% de los cereales y el 20% de la carne y los productos lácteos son desperdiciados por los proveedores, minoristas y consumidores cada año.

Qué tienen en común las transformaciones digitales exitosas

Qué tienen en común las transformaciones digitales exitosas

Jacques Bughin, Tanguy Catlin

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joshua sortino/Unsplash

Las innovaciones tecnológicas han transformado radicalmente el panorama empresarial de muchas maneras en los últimos dos siglos, desde la introducción de la energía de vapor hasta la conquista del mercado de los neumáticos con capas radiales. Una investigación de McKinsey & Company y el McKinsey Global Institute muestra que la digitalización está teniendo el mismo impacto radical. En particular, nuestra investigación muestra cómo la digitalización puede perjudicar significativamente a las empresas tradicionales en muchos sectores, ya que agota hasta la mitad el crecimiento de los ingresos y un tercio del crecimiento de los beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT) de las empresas que no adoptan las innovaciones digitales.

Los negocios de suscripciones están en auge. He aquí cómo valorarlos

Los negocios de suscripciones están en auge. He aquí cómo valorarlos

Daniel McCarthy, Peter Fader

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Philippe Marion/Getty Images

El modelo de negocio de suscripciones está en auge. Anteriormente dominados por periódicos, revistas, gimnasios, servicios públicos y empresas de telecomunicaciones, se ofrecen más productos y servicios a más personas a través de suscripciones que nunca. Las empresas de suscripciones de empresa a consumidor han atraído más de 11 millones de suscriptores en EE. UU. en 2017, y la industria en su conjunto ha estado creciendo a 200% anual desde 2011. Hay más dos mil empresas de suscripciones centradas en el consumidor que capitalizan los diversos gustos de los clientes. Si bien muchas empresas venden productos más tradicionales, como comida (Blue Apron y HelloFresh), productos de aseo (Dollar Shave Club y Harry’s), artículos de belleza (Birchbox e Ipsy) y ropa (Stitch Fix y Trunk Club), hay cientos de empresas con productos más poco ortodoxos que se adaptan a los gustos de los consumidores, como juguetes de Harry Potter, productos de supervivencia y musgo.

¿Cómo lo perciben en el trabajo? He aquí un ejercicio para averiguarlo

¿Cómo lo perciben en el trabajo? He aquí un ejercicio para averiguarlo

Kristi Hedges

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Tom Kolossa/EyeEM/Getty Images

No es fácil entender cómo nos perciben los demás. A menudo estamos inseguros, confundidos o incluso desconocemos por completo lo que proyectamos. Y esta falta de autoconciencia puede limitar su carrera.

Pensemos en un antiguo cliente mío que buscaba la alta dirección, pero había recibido comentarios de que sus compañeros lo consideraban negativo y difícil. Quedó atónito; se consideraba analítico y minucioso y supuso que todos habían entendido que se resistió para obtener la mejor respuesta. Tampoco sabía que tenía la costumbre de hacer muecas mientras procesaba la información, lo que a los demás les parecía una molestia.

El Internet de las cosas va a cambiarlo todo en lo que respecta a la ciberseguridad

El Internet de las cosas va a cambiarlo todo en lo que respecta a la ciberseguridad

Yevgeny Dibrov

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Paul Taylor/Getty Images

La ciberseguridad puede provocar migrañas organizativas. En 2016, infracciones coste empresa casi 4 000 millones de dólares y expuso una media de 24 000 registros por incidente. En 2017, el número de infracciones es anticipado aumentará un 36%. El ritmo constante de las amenazas y los ataques se está haciendo tan popular que las empresas esperado invertirá más de 93 000 millones de dólares en ciberdefensas de aquí a 2018. Incluso el Congreso está actuando más rápido para aprobar leyes que, con suerte, mejoren la situación.

5 señales de que su organización podría estar a punto de caer en un escándalo ético

5 señales de que su organización podría estar a punto de caer en un escándalo ético

Alison Taylor

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Vince Streano/Getty Images

Las empresas suelen abordar la ética como un problema individual y diseñan sistemas de supervisión para identificar las «manzanas podridas» antes de que puedan convertir a la organización en un «barril podrido». Pero en lugares como Wells Fargo, FIFA, y Volkswagen, no podemos describir completamente lo que pasó leyendo los perfiles de John Stumpf, Sepp Blatter o Martin Winterkorn. Las explicaciones de La manzana podrida tampoco explican la cadena de crisis éticas en Uber, la impunidad prolongada de los hombres poderosos que acosan sexualmente a sus colegas o ninguno de los otros escándalos éticos que tenemos visto este año. Más bien, vemos un «tono en la cima» respaldado por ceguera deliberada generalizada, incentivos tóxicos y mecanismos que desvían el escrutinio. Estas afecciones parecen persistir y hacer metástasis. Se replican a pesar de los cambios en el liderazgo y en los sistemas de gestión.

Tres formas sencillas para que las mujeres se replanteen la política de la oficina y ejerzan más influencia en el trabajo

Tres formas sencillas para que las mujeres se replanteen la política de la oficina y ejerzan más influencia en el trabajo

Kathryn Heath

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Malte Mueller/Getty Images

Los hombres y las mujeres no ven la política de la oficina y la dinámica del poder de la misma manera. Eso es lo que mis socios consultores y yo descubrimos recientemente cuando encuestamos a 134 altos ejecutivos de grandes organizaciones y realizamos entrevistas de seguimiento con 44 de ellos. Aquí no hay nada correcto o incorrecto, pero las discrepancias ayudan a explicar por qué las mujeres se afirman de manera diferente.

Sí, puede iniciar un negocio y tener un bebé al mismo tiempo

Sí, puede iniciar un negocio y tener un bebé al mismo tiempo

Julia Beck

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Henglein y las calle/Getty Images

La imagen estereotipada de la vida de una empresa emergente es la de un puñado de veinteañeros desaliñados que trabajan 24 horas al día, 7 días a la semana en un garaje. Nadie tiene hijos, no hace falta decirlo, porque nadie tiene una vida fuera del trabajo. Esa imagen de fundadores adictos al trabajo y sin hijos a menudo se ve reforzada por los fundadores que cuentan historias de los agotadores primeros días de sus firmas las 24 horas del día. Me preocupa que la omnipresencia de esa imagen —de la vida de las empresas emergentes como una zona de equilibrio cero, donde no se admiten niños— pueda impedir que algunos aspirantes a fundadores con talento se pongan en marcha por sí mismos, creen nuevas empresas y hagan crecer la economía.

La mayoría de los médicos tienen poca o ninguna formación en gestión, y eso es un problema

La mayoría de los médicos tienen poca o ninguna formación en gestión, y eso es un problema

Jennifer Perry, Foster Mobley, Matt Brubaker

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Nicholas Blechman para hbr

La creciente presión para lograr mejores resultados médicos con recursos financieros cada vez más limitados ha creado una necesidad imperiosa de más líderes médicos. Varios estudios (incluido este uno) han demostrado que los médicos quieren dejarse dirigir por otros médicos; confían en que los líderes médicos tomarán las decisiones correctas a la hora de rediseñar la prestación de atención médica y equilibrar la calidad y el coste. Sea justo o no, creen que es más difícil para los líderes sin experiencia clínica ver cómo la reducción de los costes afecta a la calidad de la atención.

Capacite a sus empleados para que piensen como piratas informáticos

Capacite a sus empleados para que piensen como piratas informáticos

Marten Mickos

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Alan king/Unsplash

Las empresas que quieren ayudar a sus empleados a ser mejores administradores de la ciberseguridad tienen que ir más allá de la formación regular sobre la seguridad de las contraseñas y otros protocolos básicos. La mejor manera de capacitar a los empleados para que se defiendan de los piratas informáticos es enseñarles a pensar como tal.

El primer paso es saber lo que realmente significa ser un «hacker».

El ascenso, la caída y el renacimiento del movimiento antimonopolio estadounidense

El ascenso, la caída y el renacimiento del movimiento antimonopolio estadounidense

Maurice E. Stucke, Ariel Ezrachi

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Tim Evans para HBR

¿Qué pasó con el movimiento antimonopolio?? Esta fue la pregunta que hizo Richard Hofstadter a mediados de la década de 1960. La antimonopolio, observó el historiador, alguna vez fue objeto de un movimiento progresista en los Estados Unidos que despertó la agitación y la imaginación del público, a pesar de los pocos procesamientos antimonopolio. En la década de 1960, había muchos procesamientos antimonopolio (por parte de las administraciones demócrata y republicana), pero sin ningún movimiento antimonopolio. Cincuenta años después, Estados Unidos no tiene un movimiento antimonopolio ni mucha aplicación de la ley. Eso tiene que cambiar.

Los riesgos legales de monitorear a los empleados en línea

Los riesgos legales de monitorear a los empleados en línea

Brenda R. Sharton, Karen L. Neuman

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David Soanes/Getty Images

Quizás el atraco de datos más conocido perpetrado por un «informante» fue La apropiación y divulgación por parte de Edward Snowden de datos de la Agencia de Seguridad Nacional. El caso Snowden demostró el coste de centrarse en las amenazas externas, excluyendo a los malos actores internos. Después, las empresas adoptan cada vez más tecnologías sofisticadas que pueden ayudar a impedir la exportación intencional o inadvertida de la propiedad intelectual corporativa y otros datos confidenciales y patentados.

Demasiados estadounidenses sufren inestabilidad financiera. Sus empleadores pueden ayudar a solucionarlo

Demasiados estadounidenses sufren inestabilidad financiera. Sus empleadores pueden ayudar a solucionarlo

Timothy Ogden, Jonathan Morduch

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Imágenes PM Images/Getty Images

Si alguna vez fue cierto que «cuando sube la marea flotan todos los barcos» en un sentido económico, está claro que no es cierto en los Estados Unidos modernos. Desde 1980, la mitad de los estadounidenses han estado estancados (sus salarios en términos reales no se han presupuestado), mientras que el 20% más rico ha registrado grandes ganancias.

La creciente desigualdad de ingresos y riqueza socava gran parte de la narrativa sobre las oportunidades en Estados Unidos, de que es un país en el que cualquiera puede salir adelante por sí mismo. De hecho, hoy en día los EE. UU. tienen una tasa de movilidad económica intergeneracional más baja que Francia, Alemania o incluso Suecia.

Si aspira a ser un gran líder, esté presente

Si aspira a ser un gran líder, esté presente

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter

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Joe Barallas/Eyeem/Getty Images

Hace algunos años, trabajamos con el director de una multinacional farmacéutica que recibía malas calificaciones en cuanto a compromiso y eficacia de liderazgo. Aunque intentó cambiar, nada pareció funcionar. A medida que crecía su frustración, empezó a hacer un seguimiento del tiempo que dedicaba a cada uno de sus subordinados directos y, cada vez que recibía malos comentarios, sacaba sus datos y exclamaba: «¡Pero mire cuánto tiempo paso con todos!»

Las verdaderas razones por las que las empresas se centran tanto en el corto plazo

Las verdaderas razones por las que las empresas se centran tanto en el corto plazo

Anne Marie Knott

Ha sido un año extraordinario para los mercados. Los índices S&P y Dow subieron un 18% y un 19%, respectivamente. Pero este período previo no se basa en una base empresarial sólida. Los beneficios trimestrales solo han aumentado un 5% desde 2012, pero las valoraciones de los inversores sobre esos beneficios (medidas en función del beneficio por acción) aumentó un 59% en el mismo período. ¿Qué hay detrás de la desconexión? Algunos sostienen que los beneficios están estancados debido al cortoplacismo; que décadas de centrarse en los beneficios actuales por encima de la innovación a largo plazo han dado lugar, ahora, a que las empresas estén vacías.

Cómo el aprendizaje automático puede ayudar a identificar las cibervulnerabilidades

Cómo el aprendizaje automático puede ayudar a identificar las cibervulnerabilidades

Ravi Srinivasan

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Pedro Pestana/Eyeem/Getty Images

Las personas son, sin duda, el activo más valioso de su empresa. Pero si pregunta a los expertos en ciberseguridad si comparten esa opinión, la mayoría le diría que las personas son su mayor responsabilidad.

Históricamente, no importa cuánto dinero gaste una organización en ciberseguridad, normalmente hay un problema que la tecnología no puede resolver: los humanos son humanos. Gartner espera que el gasto mundial en seguridad de la información alcance los 86 400 millones de dólares en 2017 y aumente hasta alcanzar los 93 000 millones de dólares en 2018, todo ello en un esfuerzo por mejorar los programas generales de seguridad y educación para evitar que las personas socaven los planes de seguridad mejor trazados. Pero aún no es suficiente: el error humano sigue reinando como una de las principales amenazas.

Caso práctico: ¿Podar la cartera de marcas?

Caso práctico: ¿Podar la cartera de marcas?

Chekitan S. Dev

PIERRE KLEINHOUSE PIERRE KLEINHOUSE

El código de vestimenta casual de negocios dejó perplejo a Troy Freeman. Como CEO desde hace mucho tiempo de Otto Hotels & Resorts, ahora la segunda empresa de alojamiento más grande del mundo, ya había hecho las maletas para cientos de viajes de trabajo antes, pero sin trajes como opción, lo estaba pasando mucho más mal.

Su vuelo salía a primera hora de la mañana hacia Carmel, donde se reuniría con su recién ampliado equipo ejecutivo fuera de las instalaciones para hablar sobre la estrategia de cartera de la empresa. La facilitadora, Caroline Dvorjak, era profesora de marketing y consultora experimentada.

Qué se necesita para convertirse en un gran director de producto

Qué se necesita para convertirse en un gran director de producto

Julia Austin

Porque enseño un curso de gestión de productos en la Escuela de Negocios de Harvard, me preguntan de forma rutinaria: «¿Cuál es la función del director de producto?» La función del director de producto (PM) se denomina a menudo «CEO del producto». No estoy de acuerdo porque, como Martín Eriksson señala, «Los directores de producto simplemente no tienen ninguna autoridad directa sobre la mayoría de las cosas necesarias para que sus productos tengan éxito, desde la investigación de usuarios y datos, pasando por el diseño y el desarrollo, hasta el marketing, las ventas y el soporte». Los primeros ministros no son los directores ejecutivos del producto y sus funciones varían mucho en función de varios factores. Entonces, ¿qué debe tener en cuenta si está pensando en ocupar un puesto de Primer Ministro?

Las reuniones serían más rápidas si la gente se tomara el tiempo de escuchar

Las reuniones serían más rápidas si la gente se tomara el tiempo de escuchar

Sabina Nawaz

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Akindo/Getty Images

Hace varios meses, una directora ejecutiva a la que llamaré Elana, que es sorda, se puso en contacto conmigo para que lo entrenara. Mientras analizábamos sus habilidades de liderazgo y su panorama político organizacional, me di cuenta rápidamente de que era una oyente fantástica. Como persona sorda, Elana es más intencional con la forma en que escucha. En nuestras reuniones, Elana y yo hablamos a un ritmo más lento. Elana no interrumpe y hago una pausa cada vez que veo que Elana toma notas para que tenga la oportunidad de leerme los labios. Tendemos a tener menos confusión porque Elana se apresura a pedir una aclaración si no entiende una palabra.

¿Cuánto pagaría para mantener su huella digital al 100% privada?

¿Cuánto pagaría para mantener su huella digital al 100% privada?

Nathalie Nahai, Tomas Chamorro-Premuzic

El año pasado, el rumor bastante irónico de que Fundas de Mark Zuckerberg La cámara y el micrófono de su portátil circularon. Como señala Antonio García Martínez en Chaos Monkeys, un nuevo y provocador libro sobre el fundador de Facebook, «No son las ratas las que primero abandonan un barco que se hunde. Son los miembros de la tripulación los que saben nadar». O en las palabras más famosas de Andrew Grove, cofundador de Intel y pionero de Silicon Valley, «solo los paranoicos sobreviven».

Lo que las pequeñas empresas pueden perder en una reducción de la neutralidad de la red

Lo que las pequeñas empresas pueden perder en una reducción de la neutralidad de la red

Jessica Rosenworcel

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Jorg Greuel/Getty Images

En lo profundo de los campos de maíz dorado de Iowa, la tecnología está transformando la vida en la granja. Durante décadas, la producción de maíz la han dirigido empresas familiares que gestionan sus granjas con una combinación comprobada de herramientas agrícolas tradicionales. Pero ahora muchos de ellos han añadido algo nuevo a su arsenal: una aplicación móvil llamada FarmLogs.

FarmLogs es una forma sencilla de que una granja familiar traslade sus campos de la era anterior a Internet a la vanguardia. Los granjeros que antes bajaban con dificultad largas hileras de tallos de maíz ahora utilizan las imágenes de satélite y los algoritmos de FarmLogs para convertir los datos agrícolas sin procesar en información poderosa. En lugar de tomar notas sobre las fechas de las plantas, las condiciones meteorológicas, los nutrientes del suelo y el rendimiento de las cosechas, los agricultores utilizan macroconjuntos de datos para pronosticar mejor los beneficios, hacer un seguimiento de los gastos y programar las operaciones.

Lo que los trabajadores y las empresas deben saber sobre los proyectos de ley de impuestos republicanos

Lo que los trabajadores y las empresas deben saber sobre los proyectos de ley de impuestos republicanos

Eric Toder

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Daniel Haskett/Getty Images

El Casa y Senado han aprobado versiones algo diferentes de las principales leyes para reestructurar el impuesto federal sobre la renta. Un comité de conferencia de la Cámara de Representantes y el Senado aún tiene que conciliar los dos proyectos de ley, con el objetivo de terminarlos antes de Navidad. Ambos proyectos de ley modificarían significativamente el impuesto sobre la renta corporativa, aumentarían el déficit presupuestario federal y beneficiarían desproporcionadamente a los contribuyentes de ingresos altos. Y los proyectos de ley incluyen muchas disposiciones que no se entienden bien y que pueden tener consecuencias no deseadas.

Por qué la OMC debería restringir el poder de las empresas estatales chinas

Por qué la OMC debería restringir el poder de las empresas estatales chinas

Sherman Katz

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chuttersnap/unsplash

La Administración Trump tiene la oportunidad de empezar a trabajar con otros 164 países para crear «reglas de circulación» que impidan que China cree campeones nacionales con la financiación del gobierno. Estas empresas de propiedad estatal o industrias apoyadas por el estado (SOE) —piense en el acero, el aluminio y los paneles solares— tienen inundó los mercados mundiales, bajó los precios y, literalmente, cerró cientos de empresas emergentes de paneles solares estadounidenses.

Cómo ser más productivo sin agotarse

Cómo ser más productivo sin agotarse

Matt Plummer

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Momento/Getty Images

Como muchos de mis compañeros de clase, poco después de la universidad, me uní a las filas de una importante consultora de estrategia y gestión. Sabía que me apuntaba muchas horas, pero la realidad no se hundió hasta unos meses después, cuando pedí un día de vacaciones para ir a la boda de un amigo. Mi solicitud fue concedida, más o menos. Mi mujer se encargó del largo viaje hasta la boda, mientras yo pasaba mi «día libre» en el asiento del copiloto trabajando a rabiar en mi portátil, con paradas ocasionales en los cafés para recargar mi ordenador y enviar correos electrónicos a través del wifi gratuito. Este ritmo continuó durante meses —incluso en días festivos nacionales, me escondí en mi apartamento para trabajar— y empecé a preguntarme cuánto tiempo podría seguir.

Una mejor ciberseguridad comienza con corregir los malos hábitos de sus empleados

Una mejor ciberseguridad comienza con corregir los malos hábitos de sus empleados

Alex Blau

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Chris Gilleard/Getty Images

La ciberdelincuencia llegó para quedarse y está costando mucho dinero a las empresas estadounidenses. El coste medio anualizado de la ciberdelincuencia para las empresas globales ha aumentado casi El 62% desde 2013, de 7,2 millones de dólares a 11,7 millones de dólares. Y estos son solo los costes directos medios. Target, que sufrió una violación masiva de datos en 2013, informó que el coste total de la violación superó los 200 millones de dólares. Verizon, que recientemente compró Yahoo, puede que se haya quedado con un Descuento de 350 millones de dólares debido a tres filtraciones de datos de Yahoo a gran escala que se produjeron en los últimos años. Dados estos costes, ¿qué pueden hacer las empresas?

Los médicos sustitutos son cada vez más comunes. ¿Qué sabemos de su calidad de atención?

Los médicos sustitutos son cada vez más comunes. ¿Qué sabemos de su calidad de atención?

Daniel M. Blumenthal, Yusuke Tsugawa, Andrew Olenski, Anupam B. Jena

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William Whitehurst/Getty Images

Un hecho poco conocido sobre la atención médica es que los hospitales suelen contratar médicos sustitutos o, como se les llama en la profesión, locum tenens médicos (del latín que significa «ocupar el lugar, sustituir»): para cubrir temporalmente a los médicos que están de vacaciones, enfermos, asisten a conferencias o de licencia por otros motivos.

En los Estados Unidos, que empezaron a usar sustitutos en la década de 1970, la demanda de estos médicos temporales ha disminuido explotó en los últimos 15 años, y el número de médicos estadounidenses que trabajan como suplentes ha aumentado de manera constante, pasando de unos 26 000 médicos en 2002 a 48 000 médicos en 2016, o aproximadamente el 5% de la fuerza laboral médica.

How to Have a Less Awkward, More Constructive Debate About Sexual Harassment at Work

How to Have a Less Awkward, More Constructive Debate About Sexual Harassment at Work

Amy Gallo

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Jorg Greuel/Getty Images

Si el tema del acoso sexual no ha surgido en su oficina, ni en Slack, en las conversaciones durante la comida o junto al enfriador de agua, me sorprendería. Con la campaña #metoo en curso y los titulares casi a diario sobre hombres acusados de acosar a sus compañeros de trabajo, este tema es lo más importante para muchos de nosotros. Pero estas conversaciones son difíciles. Puede que esté —comprensiblemente— nervioso por la forma de tratar el tema si (cuando) sale a relucir. Entonces, ¿es mejor mantenerse alejado por completo? ¿O puede mantener una conversación reflexiva y productiva? Y cuando se compromete, ¿cómo lo hace? responder a alguien que diga algo que le parezca insensible u ofensivo?

Cleaning Up Bad Jobs

Cleaning Up Bad Jobs

HBR Editors

Cleaning offices. Assembling modular furniture. Stocking workplace kitchens. Providing security. These are often bad jobs. Have one, and chances are you’re working hard but not bringing home much more than the minimum wage. There’s no promotion in sight. And you have little if any control over your schedule.

Dan Teran knows all too well. In 2014, when he and his cofounder launched Managed by Q — a startup that provides office cleaning and maintenance — he was doing all those jobs, moonlighting as a staffer at the business he ran during the day.

Haga que el trabajo también sea significativo para sus autónomos

Haga que el trabajo también sea significativo para sus autónomos

Jon Younger, Alvaro Oliveira

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Suparat Malipoom/Eyeem/Getty Images

Es su trabajo como gerente hacer que el trabajo sea significativo para los miembros de su equipo. Pero, ¿qué pasa con los autónomos con los que trabaja? ¿Se ha detenido a pensar en cómo están encontrando sentido a sus carreras?

Respondimos a esta pregunta entrevistando a autónomos de una amplia gama de sectores, desde la tecnología hasta la publicidad. Y lo que descubrimos en nuestras entrevistas fue un interesante refuerzo de nuestro trabajo anterior en marca de empleador y talento ágil. Las respuestas de los autónomos sobre lo que hacía que el trabajo fuera significativo para ellos se basaron en estos seis impulsores:

Las formas más comunes en las que lo engañan para que comprometa los datos de la empresa

Las formas más comunes en las que lo engañan para que comprometa los datos de la empresa

Eric Cole

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Jake Olimb/Getty Images

Si bien las filtraciones importantes en las que se ven comprometidos millones de registros tienden a dominar las noticias, una amenaza mucho más peligrosa e insidiosa pasa prácticamente desapercibida: la de la información privilegiada. Un «informante accidental» es un empleado bien intencionado al que los adversarios o la competencia engañan para que revele contraseñas o instale códigos maliciosos sin querer en las redes de la organización. Alternativamente, un malicioso Un informante roba datos con fines personales o financieros con la intención de perjudicar al empleador.

Por qué la Organización de Defensa Australiana recluta ciberanalistas sobre el espectro autista

Por qué la Organización de Defensa Australiana recluta ciberanalistas sobre el espectro autista

Robert D. Austin, Michael Fieldhouse, Aiyaswami Mohan, Peter Quinn

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Aaron Tilley/Getty Images

Parece que cada semana hay noticias de otra violación importante de ciberseguridad. Las pruebas sugieren que los malos son cada vez más inteligentes y profesionales. En ningún lugar el problema es más difícil que en la defensa nacional, donde actores sofisticados, incluidos los estados nacionales, participan en una ciberguerra. Una gran parte del problema: simplemente no hay suficientes analistas de ciberdefensa buenos para todos.

La Organización de Defensa Australiana (ADO), que está formada por las Fuerzas de Defensa de Australia y el personal civil del Departamento de Defensa de Australia que apoya a la ADF, se enfrenta al mismo desafío cada vez mayor. Para ayudar a abordarlo, ADO, con la ayuda de algunas firmas empresariales innovadoras, ha pasado a la vanguardia con un nuevo enfoque para la búsqueda de talento en ciberseguridad: los «programas de diente de león». Recurren a fuentes de talento no tradicionales, especialmente a personas del espectro autista que, debido a las dificultades sociales que acompañan a su trastorno, pueden tener problemas para conseguir un empleo y permanecer desempleadas. Como la firma danesa pionera Specialists Sin embargo, se presentó por primera vez a principios de la década de 2000 y como socio de la Organización de Defensa Australiana Tecnología DXC lo ha demostrado a través de despliegues en Australia, que si gestiona bien las cosas, puede reclutar grandes talentos y activarlos al máximo entre poblaciones de personas autistas.

Cómo las herramientas digitales y la economía del comportamiento salvarán la jubilación

Cómo las herramientas digitales y la economía del comportamiento salvarán la jubilación

Shlomo Benartzi

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Ryccio/Getty Images

En mi trabajo como economista del comportamiento, he pensado mucho en cómo los codazos pueden impulsar un cambio de comportamiento duradero. En el ámbito de los ahorros para la jubilación, el premio Nobel Richard Thaler y yo diseñamos un programa llamado Ahorre más mañana a mediados de la década de 1990, que utilizaba codazos para ayudar a la gente tomar mejores decisiones sobre su futuro financiero a largo plazo. Ese programa invita a los empleados a aumentar gradualmente su tasa de ahorro con el tiempo y ha tenido éxito: según mis últimas estimaciones, ha impulsado las tasas de ahorro de hasta 15 millones de estadounidenses.

Demasiados expertos pueden perjudicar sus proyectos de innovación

Demasiados expertos pueden perjudicar sus proyectos de innovación

Riitta Katila

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Matthew Dent/Getty Images

Si necesita una apendicectomía, llame a un cirujano. Pero si busca un CEO para una empresa de dispositivos quirúrgicos, puede que un médico no sea su mejor opción.

Sin duda, los emprendedores de industrias técnicas y altamente especializadas necesitan los conocimientos que solo los usuarios (médicos, abogados, ingenieros y similares) pueden ofrecer. Los médicos entienden lo que otros médicos valoran en un nuevo producto; los abogados saben lo que necesitan los demás abogados. Pero puede tener demasiado de bueno, incluidas las aportaciones de esos expertos. De hecho, mis colegas y yo hemos descubierto que la innovación prospera cuando los usuarios expertos representan alrededor del 40% de un equipo de inventos. Si es menos, la empresa perderá de vista lo que sus clientes necesitan; si sigue así, el grupo tenderá a converger en ideas antiguas.

Consejos de productividad para personas que odian los consejos de productividad

Consejos de productividad para personas que odian los consejos de productividad

Monique Valcour

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«Los enfoques tradicionales para mantener la concentración no me funcionan». «Sé lo que debo hacer para ser más productivo, pero simplemente no lo hago». Escucho frases como estas repetidamente de clientes de entrenadores. Muchos han leído artículos y libros, e incluso se han formado en métodos de productividad, pero aun así encuentran que mantenerse concentrado es una batalla cuesta arriba. ¿Por qué las personas que saben mucho sobre lo que ayuda a las personas a centrarse todavía tienen dificultades para centrarse? A través de mi trabajo, he identificado varias razones y estrategias que pueden ayudarlo a tomar el control.

Getting Started on Good Jobs

Getting Started on Good Jobs

Zeynep Ton

Zeynep Ton’s Good Jobs Scorecard can help you understand how jobs in your company measure up. Watch below as Ton walks you through how to use it.

Ton outlines how to tell whether you’re meeting your employees’ and customers’ needs and how to assess the impact of those needs on your operational performance. By the end of the session you should be able to start the process of implementing a Good Jobs Strategy.

¿Debería compartir sus sentimientos durante un conflicto laboral?

Susan David

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Cuando un desacuerdo se intensifica con un colega, es normal sentir todo tipo de emociones: decepción, enfado, frustración. Pero, ¿debería expresar esas emociones? ¿O tratar de mantenerlos cerca de su pecho? ¿Ayudará que le diga a su colega que lo han hecho enfadar? ¿Deberían saber lo disgustado que está?

Por supuesto, solo porque se enfada no significa que tenga que expresarlo. Y la verdadera cuestión no es si revela sus emociones o no. Lo más importante es que tenga la capacidad de elegir si quiere compartir o no sus sentimientos. Esto no siempre es fácil porque cuando discutimos con alguien, con demasiada frecuencia sentimos que estamos en las garras de las emociones y son ellas las que dictan lo que decimos y hacemos, y no al revés. En estas circunstancias, no es capaz de tomar una decisión inteligente sobre qué decir y hacer. Tiene que dejar espacio entre lo que está sucediendo (el desacuerdo) y su reacción. He aquí cómo.

Qué significa el acuerdo entre CVS y Aetna para la prestación de atención médica en EE. UU.

Qué significa el acuerdo entre CVS y Aetna para la prestación de atención médica en EE. UU.

John S. Toussaint

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Carol Yepes/Getty Images

El panorama de la prestación de atención médica en los Estados Unidos está cambiando, pero los actores tradicionales de la prestación de cuidados no son los agentes del cambio. El reciente anuncio de El acuerdo de 69 000 millones de dólares de CVS para adquirir Aetna reúne una aseguradora con una amplia red de proveedores de atención primaria: CVS ha creado más de 1100 oficinas de Minute Clinic dentro de sus farmacias en 33 estados y el Distrito de Columbia. Además, Optum, una división de UnitedHealth Group, la mayor aseguradora de salud de los Estados Unidos, ha acumulado discretamente un grupo de proveedores médicos de más de 20 000 personas y, el 6 de diciembre, UnitedHealth planes anunciados adquirirá DaVita Medical Group por 4.900 millones de dólares. DaVita opera casi 300 clínicas médicas, 35 centros de urgencias y seis centros de cirugía ambulatoria en California, Colorado, Florida, Nevada, Nuevo México y Washington.

Clocking In: What It’s Like to Work a Bad Job

Clocking In: What It’s Like to Work a Bad Job

Laura Amico

Nearly 9 million people in the United States work in retail. In November and December those ranks swell with temporary holiday employment. If you’ve stood in line at the grocery store, hunted for a sweater in a department store, or ordered a hamburger at a fast-food restaurant, you know that most of those jobs are not good jobs.

If you employ people in retail, you probably know that too. But you also know the conventional wisdom: To offer low prices and make money in businesses with razor-thin margins, you must keep labor costs down. That doesn’t manifest itself just in low wages; it also results in unpredictable schedules and few opportunities for success and growth.

¿Cuáles de sus empleados tienen más probabilidades de exponer a su empresa a un ciberataque?

¿Cuáles de sus empleados tienen más probabilidades de exponer a su empresa a un ciberataque?

Kon Leong

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Harry Haysom/Getty Images

Cuando el poeta Alexander Pope dijo por primera vez «Errar es humano», probablemente no se dio cuenta de lo proféticas que eran esas palabras a la hora de captar el mundo de la ciberseguridad. Sí, la causa principal de la mayoría de las brechas de seguridad se debe a las acciones humanas o a la falta de ellas. Sin embargo, el mayor error es creer que la ciberseguridad se puede lograr simplemente corrigiendo el mal comportamiento.

Los coches sin conductor cambiarán el seguro de automóviles. Así es como las aseguradoras pueden adaptarse

Los coches sin conductor cambiarán el seguro de automóviles. Así es como las aseguradoras pueden adaptarse

John Cusano, Michael Costonis

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Tim Evans para HBR

No cabe duda de que la adopción generalizada de los vehículos autónomos tendrá un enorme impacto en la industria de los seguros de automóviles. Investigación y modelado por ordenador realizada por Accenture en colaboración con el Instituto de Tecnología de Stevens, indica que hasta 23 millones de vehículos totalmente autónomos circularán por las autopistas estadounidenses de aquí a 2035 (de un total de 250 millones de automóviles y camiones matriculados en los EE. UU.)

El proyecto de la economía del futuro: consejos de expertos en sostenibilidad

El proyecto de la economía del futuro: consejos de expertos en sostenibilidad

Eben Harrell

Economía del futuro

Pensamiento futuro

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Una conversación de mesa redonda con nuestros asesores.

Más información sobre el proyecto de economía del futuro

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Imágenes de menta — Art Wolfe/Getty Images

Harvard Business Review entrevistó al Directores ejecutivos y otros líderes empresariales quien se inscribió en el Proyecto Economía del Futuro, nuestra iniciativa que destaca las agendas de sostenibilidad de las empresas. Luego, reunimos virtualmente a los asesores del proyecto para una mesa redonda sobre las principales cuestiones planteadas en las entrevistas, y a sus propios consejos para los ejecutivos que desean crear valor a largo plazo a través de una agenda empresarial sostenible. La conversación con Michael Toffel y Rebecca Henderson de la Escuela de Negocios de Harvard, Tensie Whelan de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York y Andrew Winston de Winston Eco-Strategies se ha resumido y editado para mayor claridad.

El proyecto de la economía del futuro: sesión de preguntas y respuestas con Marne Levine

El proyecto de la economía del futuro: sesión de preguntas y respuestas con Marne Levine

Eben Harrell

Economía del futuro

Sostenibilidad impulsada por una misión

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Marne Levine es la COO de Instagram (Facebook, Inc.). Anteriormente, fue vicepresidenta de Políticas Públicas Globales en Facebook. La empresa se centra en construir sitios de trabajo y centros de datos respetuosos con el medio ambiente y en mejorar el acceso a la energía limpia para todos. Esta entrevista ha sido editada y resumida.

Más información sobre el proyecto de economía del futuro

It’s Time to Make More Jobs Good Jobs

It’s Time to Make More Jobs Good Jobs

Roger L. Martin

Over the past 30 years two insights have shaped my thinking about jobs in America and convinced me that we urgently need to restructure many of them. Each insight came from a colleague. The first was from Michael Porter, with whom I worked in the late 1980s and the 1990s. The second was from Richard Florida, a colleague at the Rotman School since 2007.

Both insights are valuable on their own, but when they are viewed through a single lens, as Florida and I decided to do in 2015, it becomes clear that bad jobs in America is a burning platform on which we need to take action.

Cuando cada líder promete cambiar el mundo, ¿cómo podemos saber quién nos va a dejar mejor?

Cuando cada líder promete cambiar el mundo, ¿cómo podemos saber quién nos va a dejar mejor?

Gianpiero Petriglieri

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Jan Stromme/Getty Images

Algunos jefes son todos de identificación. Un paquete de impulsos en un traje, si pueden mantener el traje puesto, cuyo único rasgo predecible es su irracionalidad. Usamos todo tipo de nombres para los gerentes, así: Nutter. Bomba haciendo tictac. Depredador. Imbécil.

Nos molestan. Los denunciamos. Pero también los seguimos e incluso los admiramos. O lo hacemos suficientes como para que se las arreglen para llegar al poder y mantenerse en él.

Desarrollar la capacidad de las ciencias del comportamiento en su empresa

Desarrollar la capacidad de las ciencias del comportamiento en su empresa

Steve Martin, Antoine Ferrere

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Igor Kisselev/Getty Images

Si le interesa la economía del comportamiento, probablemente haya oído eso Richard Thaler, uno de los padres fundadores de la disciplina, recibió recientemente el Premio Nobel de Economía. Puede que también le convenza cómo los conocimientos de la ciencia del comportamiento pueden hacer un gran impacto en su organización. Puede que incluso haya puesto a prueba un par de intervenciones basadas en empujones en su organización y ahora se pregunte: «¿Qué sigue?»

Los gays antes ganaban menos que los heterosexuales; ahora ganan más

Los gays antes ganaban menos que los heterosexuales; ahora ganan más

Kitt Carpenter

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Jorg Greuel/Getty Images

La aceptación de las personas LGBTQ en todos los ámbitos de la sociedad (el trabajo, la familia y la comunidad) ha crecido a un ritmo notable en los Estados Unidos. Una reciente de la Fundación de Investigación Pew estudio informó que el 92% de los adultos LGBTQ pensaban que la sociedad los aceptaba más que hace una década, y el 87% de los adultos afirman conocer personalmente a alguien que es gay o lesbiana (frente al 61% en 1993). Las parejas del mismo sexo de todo el país ahora pueden casarse legalmente tras la decisión del Tribunal Supremo de 2015 en Obergefell contra Hodges. Las personas LGBTQ tienen una gran visibilidad en los medios de comunicación, la televisión, el cine y los altos cargos de las principales empresas como Apple, Google e IBM. Para las personas LGBTQ, ciertamente ha parecido que, en el lenguaje del columnista Dan Savage de 2010 campaña para combatir la epidemia de suicidios de jóvenes LGBT, «Todo mejora».

Un plan fiscal que perjudique a la educación perjudicará a la competitividad de los EE. UU.

Un plan fiscal que perjudique a la educación perjudicará a la competitividad de los EE. UU.

Amy Webb

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Jens Magnusson/Getty Images

Mi padre es brillante, pero creció en una familia obligada a complementar lo poco que podían ganar con una agricultura de subsistencia en la zona rural de Indiana. Se graduó del instituto dos años antes, como el mejor de su clase, porque necesitaba un cheque de pago para ayudar a mantener a la familia. Nunca fue a la universidad. Sus padres no pensaban que no fuera importante, simplemente no podían permitírselo.

Los trabajos más y menos digitales y qué tan bien pagan

Los trabajos más y menos digitales y qué tan bien pagan

Walter Frick

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Tyler Machado/PERSONAL DE HBR

Con toda probabilidad, su trabajo implica usar ordenadores, probablemente más que hace una década.

En un estudio reciente, los investigadores de Brookings intentaron cuantificar ese cambio en la economía estadounidense utilizando los datos del Departamento de Trabajo sobre los requisitos digitales de 545 ocupaciones diferentes. Descubrieron que el 95% de esas ocupaciones pasaron a ser más digitales entre 2002 y 2016, lo que significa que los ordenadores pasaron a ser una parte más importante del trabajo.

Cómo controlar sus emociones durante una conversación difícil

Cómo controlar sus emociones durante una conversación difícil

Amy Gallo

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Peter Dazeley/Getty Images

Es difícil no ponerse nervioso emocionalmente cuando tiene una conversación tensa. Al fin y al cabo, un desacuerdo puede parecer una amenaza. Tiene miedo de tener que renunciar a algo —su punto de vista, la forma en que está acostumbrado a hacer las cosas, la idea de que tiene razón o tal vez incluso el poder— y, por lo tanto, su cuerpo se prepara para luchar al activar el sistema nervioso simpático. Es una respuesta natural, pero el problema es que nuestro cuerpo y nuestra mente no son muy buenos para discernir entre las amenazas que presenta no salirse con la suya en el plan del proyecto y, por ejemplo, ser perseguido por un oso. Su frecuencia cardíaca y su frecuencia respiratoria aumentan, sus músculos se tensan, la sangre del cuerpo se aleja de sus órganos y es probable que se sienta incómodo.

Cómo el Internet de las cosas puede preparar a las ciudades para los desastres naturales

Cómo el Internet de las cosas puede preparar a las ciudades para los desastres naturales

Kris Tremaine, Kyle Tuberson

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Filo/Getty Images

Cuando ocurre un desastre, los gobiernos federal, estatal y local necesitan una estrategia coordinada, datos accesibles y una fuerza laboral capacitada para gestionar la respuesta. Los desastres naturales, como los huracanes, los tornados y las inundaciones, tienen efectos devastadores en las comunidades de todo el país. Desde 1980, EE. UU. sostenido más de 200 desastres meteorológicos y climáticos, con un acumulado costes superando los 1,1 billones de dólares.

Las agencias gubernamentales deberían considerar la posibilidad de aprovechar el Internet de las cosas (IoT) y otras tecnologías impulsadas por la web para obtener datos precisos y oportunos que puedan informar mejor las decisiones y las acciones. El uso de la tecnología más reciente podría ayudarlos a abordar estos costosos desastres de manera más eficiente y segura. Sin embargo, este tipo de progreso requerirá algo más que emplear el IoT para mejorar la preparación y la respuesta ante emergencias; los equipos de respuesta tienen que estar preparados para recibir, interpretar y tomar medidas en función de los datos.

¿Tiene su start-up una estrategia de gastos?

¿Tiene su start-up una estrategia de gastos?

Karen Firestone

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Catherine Ledner/Getty Images

Crear un nuevo negocio implica una serie de desafíos, y el principal de ellos es saber en qué gastar su dinero y cuánto gastar. Debe tener en cuenta los salarios, el presupuesto de marketing, el tamaño de la oficina, los servicios tecnológicos, etc.

Estas opciones de gasto requieren concesiones, por lo que los emprendedores primero deben desarrollar una estrategia para asignar los recursos limitados entre una amplia gama de opciones disponibles. Con demasiada frecuencia, las suposiciones sobre el mercado potencial y sus clientes pueden enturbiar nuestra opinión sobre los gastos. Examinemos dos casos, uno el de un antiguo colega y el otro de un amigo cercano.

Los piratas informáticos atacan su teléfono móvil. Aquí hay 15 formas de frenarlos

Los piratas informáticos atacan su teléfono móvil. Aquí hay 15 formas de frenarlos

Luke Bencie, Camille Mouillard, Maxime Proud

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Varios bits/Getty Images

Los teléfonos móviles se han convertido en la nueva presa preferida de los hackers y otras personas nefastas. Una vez comprometidos, nuestros teléfonos ofrecen un fácil acceso a nuestra información personal y financiera, lo que permite a los piratas informáticos vender esa información en la dark web y pedir un rescate por nuestra información.

Pero a pesar de las crecientes amenazas a nuestros teléfonos inteligentes, la mayoría de las personas (incluso la mayoría de los ejecutivos corporativos) siguen sin tomar las precauciones de seguridad básicas. Según un informe de 2016 sobre seguridad móvil de Intertrust, el coste de los hackeos e infracciones de aplicaciones móviles alcanzará los 1500 millones de dólares en 2021. Sin embargo, la seguridad de los dispositivos móviles suele recibir menos atención que la seguridad de los sistemas de red o incluso de nuestros ordenadores portátiles. El mismo informe dice que se gastan 34 millones de dólares al año en el desarrollo de aplicaciones móviles, mientras que solo se gastan 2 millones de dólares en la seguridad de las aplicaciones. Esto refuerza el viejo adagio de que el dinero que se gasta en seguridad nunca es suficiente, hasta que se produce un incidente… y, entonces, nunca es suficiente.

El primer paso para arreglar la fabricación estadounidense

El primer paso para arreglar la fabricación estadounidense

Gary Pinkus, Katy George, Sree Ramaswamy

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kevin Phillips/Getty Images

El declive de la fabricación ha dominado la narrativa política en los Estados Unidos, pero esta conocida historia tiene una doble trama. Unos pocos sectores atípicos (especialmente los productos farmacéuticos, los dispositivos médicos y los ordenadores) apuntalan el rendimiento agregado del sector; la mayoría de los demás han experimentado un crecimiento plano o una caída total del PIB real en las últimas dos décadas.

Aún más llamativo, nueva investigación del McKinsey Global Institute analiza los resultados financieros a nivel empresarial y encuentra un marcado contraste en el desempeño entre las mayores multinacionales manufactureras estadounidenses y las pequeñas y medianas empresas que representan la mayoría de los establecimientos y empleos del sector.

El insidioso impacto económico del acoso sexual

El insidioso impacto económico del acoso sexual

Nilofer Merchant

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Ali Douglass/Getty Images

Hasta un 85% de las mujeres denuncian haber sido acosadas sexualmente en el trabajo, según un informe de 2016 informe por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. Lo que ocurre después no suele reflejarse en números, sino en los detalles en letra pequeña de los informes recientes de los medios de comunicación. Ya sea que la industria se dedique a los medios de comunicación, el entretenimiento, la política, la tecnología o cualquier otra cosa, estas mujeres dicen cosas como:» Renuncio.» O», Me fui ese lugar». O» tal vez No debería estar en [esta industria]». Algunas mujeres redujeron sus ambiciones, mientras que otras dejaron la empresa o la industria que eligieron en total.

Incluso los altos ejecutivos necesitan un esfuerzo secundario

Incluso los altos ejecutivos necesitan un esfuerzo secundario

Dorie Clark

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Gary John Norman/Getty Images

El auge de la «economía colaborativa» ha provocado mucha introspección sobre la el futuro de la economía. Pero las carreras de cartera no son solo para padres que se quedan en casa que buscan trabajar por cuenta propia unas horas al día mientras sus hijos están en la escuela o para estudiantes de posgrado que trabajan de pluriempleo como conductores de Uber y Task Rabbits. Incluso los altos ejecutivos que quieren permanecer en sus puestos corporativos deberían considerar seriamente desarrollar al menos una fuente de ingresos secundaria, ya sea la consultoría, la charla, el entrenamiento o la creación de algún otro producto o servicio. Estas son cinco razones por las que puede marcar una diferencia dramática para su carrera.

8 preguntas difíciles de hacer sobre la estrategia de su empresa

8 preguntas difíciles de hacer sobre la estrategia de su empresa

Paul Leinwand, Matthias Bäumler

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Gjon Mili/Getty Images

Las empresas a menudo no abordan las cuestiones difíciles de la estrategia y la ejecución. ¿Tenemos muy claro, como equipo de liderazgo, cómo elegimos crear valor en el mercado? ¿Podemos articular las pocas cosas que la organización necesita hacer mejor que nadie para cumplir con esa propuesta de valor? ¿Estamos invirtiendo en esas áreas y se adaptan a la mayoría de los productos y servicios que vendemos?

Qué nos dicen los datos sobre los ejecutivos inmigrantes en los EE. UU.

Qué nos dicen los datos sobre los ejecutivos inmigrantes en los EE. UU.

Sami Mahroum, Rashid Ansari

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jennifer maravillas para HBR

Ya se han realizado muchas investigaciones sobre el contribución significativa de científicos e ingenieros inmigrantes a los EE. UU. innovación sistema. Sin embargo, se ha investigado menos sobre la presencia de líderes migrantes e inmigrantes en las empresas estadounidenses. Si bien se han realizado algunas investigaciones sobre la representación de las minorías étnicas en los altos cargos corporativos en los EE. UU., por ejemplo el estudio de la composición étnica de los consejos de administración en las empresas estadounidenses por Richie Zweigenhaft; los estudios sobre el talento de liderazgo de los inmigrantes aún son escasos. Esto a pesar de que muchos directores ejecutivos conocidos de empresas estadounidenses son inmigrantes, como Elon Musk (Tesla), Sergey Brin (Google), Satya Nadella (Microsoft) y Dara Khosrowshahi (Expedia y Uber).

Las empresas necesitan algo más que la autenticación de dos factores para mantener a los usuarios seguros

Las empresas necesitan algo más que la autenticación de dos factores para mantener a los usuarios seguros

Sridhar Muppidi

nov17-22-860363466-calvin dexter

Calvin Dexter/Getty Images

Todos conocemos los conceptos básicos de la ciberdelincuencia, como los correos electrónicos de suplantación de identidad con enlaces o archivos adjuntos maliciosos o las llamadas telefónicas de servicios de ayuda falsos que buscan apoderarse de su ordenador.

Pero los planes en el mundo cibernético siguen siendo cada vez más sofisticados. Uno de losúltimas estafas hace que los piratas informáticos roben números de teléfono para agotar cuentas de criptomonedas, como Bitcoin. ¿Cómo? Los piratas informáticos han identificado un punto débil en la forma en que utilizamos nuestros teléfonos para autenticar nuestras identidades ante los proveedores de servicios móviles y en las cuentas en línea. Están explotando esta debilidad para robar todo lo que tienen en sus manos. Y todo se basa en la autenticación de dos factores o 2FA.

La trampa oculta de los premios a la innovación

La trampa oculta de los premios a la innovación

Reto Hofstetter, Z. John Zhang, Andreas Herrmann

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Agostini Biblioteca/Ambrosiana/Getty Images

Aunque las empresas utilizan cada vez más el crowdsourcing para cubrir su cartera de innovación, no es tan fácil conseguir que la gente presente sus ideas a las plataformas de innovación en línea. Nuestros datos de un panel en línea revelan que el 65% de los colaboradores no regresan más de dos veces y que la mayoría del resto lo deja después de unos cuantos intentos. Este tipo de pérdida de usuarios es endémica de las plataformas sociales en línea (en Twitter, por ejemplo, la mayoría de los usuarios se vuelven inactivos con el tiempo) y el crowdsourcing no es la excepción. En cierto modo, esta rotación es incluso peor que la rotación de clientes normal: cuando un cliente deserta, la empresa sabe el valor de lo que pierde, pero no sabe qué tan valiosas pueden haber sido las ideas no presentadas.

Las grandes estrategias corporativas prosperan con la cantidad adecuada de tensión

Las grandes estrategias corporativas prosperan con la cantidad adecuada de tensión

Carsten Lund Pedersen, Thomas Ritter

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Azri Suratmin/Getty Images

Tras dedicar un esfuerzo considerable a formular una estrategia, a la mayoría de los ejecutivos les gustaría que los planes estratégicos de su empresa se ejecutaran en su totalidad. A menudo se supone que las desviaciones del plan estratégico van en detrimento del desempeño empresarial. Sin embargo, el cumplimiento de la estrategia no se correlaciona necesariamente directamente con el rendimiento.

La brecha entre la estrategia y la ejecución de esa estrategia se denomina a menudo» disonancia estratégica.» Nos gusta llamarlo «estrés estratégico». El» Ley de Yerkes-Dodson», que se ha utilizado en investigación que examina la relación entre el estrés y el rendimiento individual, muestra que el estrés aumenta el rendimiento hasta cierto punto, pero no más allá de ese punto. Del mismo modo, el «estrés estratégico» puede mejorar el rendimiento de la empresa, hasta cierto punto.

Más formación no reducirá su ciberriesgo

Más formación no reducirá su ciberriesgo

Michael Sulmeyer, Mari Dugas

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Naqiewei/Getty Images

¿Cuántas veces ha tenido que ver el último vídeo de formación en ciberseguridad de su empresa? Ahora existe toda una industria para entrenarnos a los humanos para que seamos más inteligentes en la forma en que operamos los ordenadores y, sin embargo, el número de Los incidentes de ciberseguridad siguen aumentando. ¿Los hackers siempre van un paso por delante? ¿Es imposible entrenarnos? ¿O nos están enseñando las lecciones equivocadas?

Las empresas emergentes que buscan «revolucionar» reciben más financiación que las que buscan «construir»

Las empresas emergentes que buscan «revolucionar» reciben más financiación que las que buscan «construir»

Dana Kanze, Sheena S. Iyengar

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Personal de HBR

Ya que es Debut en HBR en 1995, el concepto de innovación disruptiva—el proceso mediante el cual una empresa más pequeña con recursos limitados puede lanzar un producto o servicio que desplace a la competencia establecida— ha sido incorporado ampliamente en la lengua vernácula de las startups. Los emprendedores suelen utilizar una versión de la frase cuando lanzan productos, recaudan fondos, presentan estrategias, contratan equipos e interactúan con socios.

Cómo dejarse llevar al final de la jornada laboral

Cómo dejarse llevar al final de la jornada laboral

Deborah Bright

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Imágenes de VCG/Getty

Chris, un director sénior de un estudio de diseño de Nueva York, no puede dormir. Su mente se agita al pensar en la montaña de tareas a las que se enfrenta en la oficina. Katrina, la directora de producción de una conocida editorial, se distrae con un correo del trabajo en la mesa. Su pareja se queja de que «parece que nunca es capaz de apagarse».

Cómo los equipos más exitosos cierran la brecha entre la estrategia y la ejecución

Cómo los equipos más exitosos cierran la brecha entre la estrategia y la ejecución

Nathan Wiita, Orla Leonard

La brecha entre la estrategia y la ejecución es un problema perdurable sin una solución fácil. Como dice el proverbio japonés: «La visión sin acción es una fantasía. La acción sin visión es una pesadilla». En sus pieza fundamental de HBR, Paul Leinwand, Cesare Mainardi y Art Kleiner describieron lo que los altos líderes deben hacer para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. Nos basamos en esta investigación yendo más allá de la lente del líder individual para investigar cómo los equipos más exitosos cierran la brecha. Queríamos desempacar el cómo identificando qué es lo que diferencia a estos equipos en términos de la forma en que dedican su tiempo y los comportamientos críticos que adoptan. Para ello, examinamos la forma en que 49 equipos de liderazgo empresarial dedican su tiempo y también analizamos su eficacia percibida en los comportamientos críticos de un equipo sénior. También respondieron a los puntos que correspondían al marco de Leinwand y otros, como se detalla a continuación.

4 formas de obtener comentarios sinceros y críticos de sus empleados

4 formas de obtener comentarios sinceros y críticos de sus empleados

Ron Carucci

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WATARU YANAGIDA/Getty Images

Hace poco observé una reunión municipal en la que un nuevo líder acababa de ser ascendido para dirigir su división. En sus comentarios introductorios, a muchos -incluido yo- les llamó la atención su declaración: “Una de las cosas que descubrirán es que soy muy consciente de mí mismo y estoy abierto a los comentarios”. Incluso desde un lado de la sala, pude ver cómo se ponían los ojos en blanco.

¿Su empresa está realmente preparada para respaldar su estrategia?

¿Su empresa está realmente preparada para respaldar su estrategia?

Eric Garton

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SweetVenom/Getty Images

¿Cómo cambian los bancos las relaciones con los clientes de las sucursales a las pantallas de los teléfonos móviles? ¿Por qué una empresa multinacional de bienes de consumo se organiza por categorías y otra por región? ¿Por qué una compañía de seguros está inmersa en una transformación ágil mientras que otra solo experimenta con ella en los márgenes de su negocio?

Para cada empresa que lucha con la evolución de su estrategia, el éxito depende tanto de hacer coincidir el modelo operativo con esas evoluciones como de la solidez de la propia estrategia. Ya sea que una empresa se haya reinventado, haya buscado crecer mediante la expansión o haya recurrido a asociaciones o fusiones y adquisiciones, las brechas entre lo que dice que hace por los clientes y lo que ofrece suelen ser el resultado de un modelo operativo que no está preparado para cumplir la estrategia.

Cómo los padres ocupados que trabajan pueden dedicar tiempo a la atención plena

Cómo los padres ocupados que trabajan pueden dedicar tiempo a la atención plena

Michelle Gale

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Helene Desplechin/Getty Images

Parece que en todas partes hoy en día alguien promociona los beneficios de la atención plena, una práctica que Jon Kabat-Zinn, el fundador de la reducción del estrés basada en la atención plena, describe simplemente como «prestar atención de una manera particular, a propósito, en el momento presente y sin juzgar». Investigación muestra que las personas que practican la atención plena están menos estresadas, se concentran más y son más capaces de regular sus emociones.

Cómo saber si la cultura de una empresa es la adecuada para usted

Cómo saber si la cultura de una empresa es la adecuada para usted

Rebecca Knight

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Alija/Getty Images

Enhorabuena, ¡consiguió el trabajo! Ahora tiene que decidir si lo acepta. Ha investigado y conoce los entresijos del perfil público de la empresa, pero ¿cómo puede evaluar el ajuste cultural y si realmente le gustaría trabajar allí? ¿Debería ponerse en contacto con antiguos empleados? ¿O pedir pasar un día en la oficina?

**Qué dicen los expertos
**Durante el proceso de entrevista, tenía un objetivo único: recibir una oferta. Ahora que tiene uno, tiene que evaluar si el puesto y la organización son adecuados. No es necesariamente una tarea sencilla, según Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de Egon Zehnder y autor de No es el cómo ni el qué, sino el quién. Después de todo, probablemente solo haya estado en su posible nueva oficina unas cuantas veces y se haya reunido con posibles colegas cuando todos se portaban de la mejor manera. «Las entrevistas acaban siendo una conversación entre dos mentirosos», explica. John Lees, estratega profesional afincado en el Reino Unido y autor de Cómo conseguir un trabajo que le encante, está de acuerdo en que es importante hacer más «diligencia debida» con la empresa y su gente para asegurarse de que es un lugar en el que quiere trabajar_._ Su objetivo es «decodificar la organización y averiguar dónde están enterrados los cuerpos», afirma. Estas son algunas formas de hacerlo.

Los directores ejecutivos deberían dejar de pensar que la ejecución es el trabajo de otra persona, es el suyo

Los directores ejecutivos deberían dejar de pensar que la ejecución es el trabajo de otra persona, es el suyo

Roger L. Martin

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Awakening/Getty Images

La percepción más común es que la estrategia se hace en la parte superior del organigrama y la ejecución se hace en la parte inferior. Es exactamente lo contrario, permítame explicarle por qué.

En primer lugar, debo explicar que siempre he odiado el uso del término «ejecución». Su definición común es fundamentalmente inútil y contribuye a lo que los ejecutivos suelen llamar «la brecha entre la estrategia y la ejecución».

Qué hacer si su jefe se distrae con cada cosa nueva

Qué hacer si su jefe se distrae con cada cosa nueva

Liz Kislik

No importa lo que diga el plan estratégico, a muchos de nosotros nos atrae más algo nuevo que brilla en el horizonte que las metas que llevan meses languideciendo en nuestra lista de tareas pendientes. Esta debilidad es como cierto para los líderes sénior como lo es para las bases, pero cuando un CEO u otro alto ejecutivo es conocido por perseguir objetos brillantes, muchas personas y proyectos pueden sufrir.

5 formas en que las mejores empresas cierran la brecha entre la estrategia y la ejecución

5 formas en que las mejores empresas cierran la brecha entre la estrategia y la ejecución

Michael Mankins

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James Balog/Getty Images

Los ejecutivos dicen que pierden el 40% del valor potencial de su estrategia debido a las averías en la ejecución. Sin embargo, según nuestra experiencia en Bain & Company, esta brecha entre la estrategia y el rendimiento rara vez se debe a deficiencias en la implementación; se debe a que los planes son defectuosos desde el principio.

Demasiadas empresas siguen un enfoque estratégico de «planificar y hacer»: la organización trabaja sin descanso para crear sus mejores previsiones sobre el panorama futuro del mercado y la competencia. Los líderes especifican entonces un plan que, en su opinión, posicionará a la empresa para ganar en este futuro previsto. Este enfoque puede haber tenido sentido cuando popularizado por primera vez por GE y otros en la década de 1970, pero en el acelerado mundo actual, el «cono de incertidumbre» que rodea las condiciones futuras del mercado y la competencia es demasiado grande para que las empresas prescriban todos los elementos de una estrategia multianual. El enfoque de planificar y hacer es obsoleto, incluso peligroso.

El proyecto de economía futura: preguntas y respuestas con Dominic Barton

El proyecto de economía futura: preguntas y respuestas con Dominic Barton

Adi Ignatius

Economía del futuro

La sostenibilidad es un programa de gestión del cambio

SaveShare

Dominic Barton es el socio gerente global de McKinsey. La práctica de sostenibilidad y productividad de los recursos de McKinsey ayuda a los líderes empresariales de todo el mundo a entender e implementar las prácticas empresariales sostenibles. Los consultores de McKinsey han trabajado con compañías de energía, instituciones financieras, ciudades y países para adaptarse a la creciente inestabilidad ambiental. Esta entrevista ha sido editada y resumida.

Cómo sobresalir tanto en la estrategia como en la ejecución

Cómo sobresalir tanto en la estrategia como en la ejecución

Paul Leinwand, Joachim Rotering

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Adam Pretty/Getty Images

Durante décadas, hemos pensado a menudo en los perfiles de liderazgo en grupos únicos: dos variedades populares eran los «visionarios», que adoptan la estrategia y piensan en cosas increíbles que hacer, y los «operadores», que hacen las cosas. Sabíamos por intuición que debe haber líderes que abarquen estas áreas, pero de hecho, pocos los tienen. Según una encuesta mundial a 700 ejecutivos de diversos sectores realizada por Strategy&, la división de consultoría estratégica de PwC, Se dijo que solo el 8% de los líderes de la empresa destacaban tanto en la estrategia como en la ejecución.

Cómo reducir los costes de la rotación de vendedores

Cómo reducir los costes de la rotación de vendedores

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

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Dave Wheeler para HBR

Ni siquiera las mejores fuerzas de ventas pueden conservar a todos los buenos vendedores. La pérdida de vendedores a manos de la competencia se produce con frecuencia en sectores de gran crecimiento en los que la demanda de vendedores experimentados supera a la oferta, como en los mercados tecnológicos en rápida evolución. La caza furtiva de vendedores también se produce cuando las ventas están impulsadas en gran medida por las relaciones. Por ejemplo, las empresas de gestión de patrimonios reclutan con frecuencia a asesores que han construido una sólida cartera de negocios en empresas de la competencia.

Qué hacer cuando una crisis personal perjudica su vida profesional

Qué hacer cuando una crisis personal perjudica su vida profesional

Amy Gallo

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Issara Willenskomer/Unsplash

En algún momento, todos nos enfrentamos a un acontecimiento vital o a una crisis personal estresante que amenaza con distraernos del trabajo. Tal vez sea atender a un familiar enfermo, hacer frente a su propia enfermedad o hacer frente a un divorcio. Todas estas son situaciones increíblemente difíciles de afrontar personalmente, y mucho menos profesionalmente. ¿Debería revelar lo que les pasa a su gerente y a sus colegas? ¿Cómo solicita lo que necesita, como un horario flexible o una carga de trabajo reducida? ¿Y cómo sabe si debe solicitar una excedencia?

Por qué deberían llevarse a cabo fusiones como el acuerdo entre AT&T y Time Warner

Por qué deberían llevarse a cabo fusiones como el acuerdo entre AT&T y Time Warner

Larry Downes

Informes filtrados recientemente sugieren problemas para la fusión propuesta de AT&T y Time Warner, un acuerdo de 85 000 millones de dólares anunciado por primera vez hace más de un año. El miércoles pasado, gobierno fuentes afirmaron que la división antimonopolio del Departamento de Justicia exigía que AT&T vendiera los canales Turner Broadcasting, incluida la CNN, como condición para aprobar el acuerdo, y que AT&T se negó, lo que provocó una posible impugnación judicial.

Descubra los problemas estratégicos decisivos de su empresa y, a continuación, utilice equipos pequeños para resolverlos

Descubra los problemas estratégicos decisivos de su empresa y, a continuación, utilice equipos pequeños para resolverlos

James Allen

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Rosmaro/Getty Images

¿Puede una gran empresa tradicional redescubrir cómo actuar como una empresa emergente ágil?

Creo que la respuesta es sí, aunque el éxito depende en gran medida de otra pregunta: ¿Puede el equipo ejecutivo aprender a quitarse del camino?

Comportarse como una start-up ágil implica rapidez, una misión bien definida y un profundo conocimiento de los clientes. Esas cualidades permiten a la empresa formular de forma coherente la estrategia correcta y ejecutarla de forma limpia, pero también girar con decisión cuando las condiciones cambian.

El proyecto de economía futura: preguntas y respuestas con Doug McMillon

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Adi Ignatius

Economía del futuro

Encontrando practicidad en la sostenibilidad

SaveShare

Doug McMillon es el CEO de Walmart. La empresa emplea a 2,3 millones de asociados y opera más de 11 600 tiendas en 28 países. En abril de 2017, Walmart lanzó un programa para trabajar con los proveedores y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Esta entrevista ha sido editada y resumida.

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Las juntas directivas deben asumir la responsabilidad de la ciberseguridad. He aquí cómo hacerlo

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Sam Curry

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Imágenes de Clique Images

Con las noticias sobre filtraciones de datos, ataques de ransomware y vulnerabilidades de día cero en los titulares, es probable que la ciberseguridad aparezca con aún más frecuencia en la agenda de muchas reuniones de la junta. Al fin y al cabo, ninguna empresa quiere convertirse en la próxima marca de la portada del Wall Street Journal ni que sus ejecutivos testifiquen ante el Congreso.

Sí, puede hacer que la política de la oficina sea menos tóxica

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Joseph Grenny

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Juan Díaz-Faes para HBR

Una vez formé parte de la junta directiva de una organización sin fines de lucro con un grupo de hombres y mujeres a los que admiraba profundamente. Las reuniones de la junta fueron un placer ininterrumpido. Incluso las teleconferencias largas eran oportunidades para compartir de forma espontánea, establecer conexiones personales y resolver problemas de manera productiva. Era Camelot. Hasta que no lo fue.

A medida que la composición de la junta directiva cambió, también lo hizo mi experiencia. La pizarra se hizo más grande. Los grandes donantes ocuparon puestos en la junta directiva, aportando importantes conexiones y recursos, así como egos y política. Cuando un miembro voluble de la junta habló sobre sí mismo con detalles agónicos, otros pusieron los ojos en blanco y recurrieron a sus ordenadores portátiles. Cuando los ricos y poderosos hacían bromas tontas sobre autorreferencia, los miembros del equipo ejecutivo se reían demasiado fuerte y durante demasiado tiempo. Decisiones reflejadas quién lo dijo tanto como qué se dijo. Me encontré evitando las cenas y otras reuniones sociales e incluso hablando de francotiradores sobre la degeneración de la experiencia fuera de las reuniones.

Los programas de formación y los sistemas de denuncia no acabarán con el acoso sexual. Promover a más mujeres lo hará

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Frank Dobbin, Alexandra Kalev

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FotografiaBasica/Getty Images

Ya sabemos cómo reducir el acoso sexual en el trabajo y la respuesta es bastante sencilla: contratar y ascender a más mujeres. Las investigaciones sugieren que esta solución aborda dos causas fundamentales del acoso.

Primero, como balsa según han demostrado los estudios, el acoso florece en los lugares de trabajo, donde los hombres dominan la dirección y las mujeres tienen poco poder. Hace poco hemos visto cómo este desequilibrio causa estragos en las industrias del entretenimiento y los medios de comunicación, donde hace tiempo que se entiende que actores importantes, como el productor de cine Harvey Weinstein y el exjefe de Fox News Roger Ailes, podrían triunfar o deshacer fácilmente las carreras de las mujeres. Pero esto también está ocurriendo en toda la economía, con mujeres en la tecnología y la ley, las vendedoras (especialmente en el comercio minorista), las camareras, las camareras de hoteles y muchas otras. Los equipos directivos dominados por los hombres han sido encontrado tolerar, sancionar o incluso esperar un trato sexualizado a los trabajadores, lo que puede llevar a una cultura de complicidad. La gente puede reírse por la mala conducta en lugar de denunciarla, por ejemplo, o pueden condenar al ostracismo a las mujeres acosadas, avergonzadas en privado de no haber alzado la voz. Reducir las diferencias de poder puede ayudar, no solo porque las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de acosar, sino también porque su presencia en la dirección puede cambiar la cultura laboral.

El proyecto de economía futura: preguntas y respuestas con Henry M. Paulson Jr.

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Adi Ignatius

Economía del futuro

La naturaleza necesita defensores

SaveShare

Henry M. Paulson Jr. es el presidente del Instituto Paulson, cuya misión es reforzar la relación entre Estados Unidos y China e impulsar el crecimiento económico sostenible en ambos países. Fue secretario del Tesoro de los Estados Unidos de 2006 a 2009 y es expresidente y director ejecutivo de Goldman Sachs. Esta entrevista ha sido editada para mayor longitud y claridad.

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¿Puede ser un gran líder sin experiencia técnica?

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Art Markman

Existe la suposición generalizada en la sociedad y en la educación de que las habilidades que se necesitan para ser líder son más o menos transferibles. Si puede inspirar y motivar a la gente en un ámbito, debería poder aplicar esas habilidades para hacer lo mismo en otro lugar.

Tres cambios que los minoristas deben hacer para sobrevivir

Tres cambios que los minoristas deben hacer para sobrevivir

Nick Harrison, Deborah O'Neill

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Danita Delimont/Getty Images

Pocos sectores se ven afectados tan drásticamente como el sector minorista. Los pioneros de los nuevos modelos de negocio, como Alibaba y Amazon, están lanzando innovaciones en rápida sucesión, como los pedidos por voz y los precios en tiempo real, al tiempo que aumentan la escala y reducen los costes. Cada vez más compras minoristas se realizan por Internet y un número creciente de fabricantes venden ahora directamente a los consumidores, lo que excluye por completo a los minoristas. Para complicar aún más las cosas, estos cambios se están produciendo en prácticamente todas las categorías de venta minorista: libros, entretenimiento, artículos para el hogar, ropa, alimentos, servicios financieros e incluso energía.

Investigación: Si posiciona los productos como un conjunto, es más probable que la gente los compre todos

Investigación: Si posiciona los productos como un conjunto, es más probable que la gente los compre todos

Kate Barasz

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De Agostini/G. Cigolini/Getty Images

No es ningún secreto que a la gente le gusta terminar las cosas; hay algo profunda e inexplicablemente satisfactorio en tachar el último elemento de la lista de tareas pendientes o en adquirir la última pieza de un set coleccionable. Pero, ¿hasta dónde está dispuesta a llegar la gente para lograr la «integridad»? Investigaciones recientes Dirigí con Leslie John, Elizabeth Keenan y Michael Norton de la Escuela de Negocios de Harvard e investigué si es posible aprovechar este deseo de motivar a las personas de formas específicas.

Su estrategia tiene que ser flexible, pero también lo es su ejecución

Su estrategia tiene que ser flexible, pero también lo es su ejecución

Martin Reeves, Rodolphe Charme di Carlo

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Morsa Images/Getty Images

Peter Drucker dijo: «Los planes son solo buenas intenciones, a menos que degeneren inmediatamente en un arduo trabajo».   Esta y un montón de máximas similares reflejan una visión común de la ejecución de la estrategia: es distinta de la estrategia, es más difícil de llevar a cabo que definir una estrategia y, por lo tanto, es más importante para el éxito, apuntalada por virtudes aparentemente indiscutibles, como la diligencia, la disciplina, la coherencia, la alineación y la concentración. Pero una visión tan simplista de la ejecución puede resultar engañosa y reducir el impacto real.

El proyecto de economía futura: preguntas y respuestas con Andrew Liveris

El proyecto de economía futura: preguntas y respuestas con Andrew Liveris

Adi Ignatius

Economía del futuro

La agenda empresarial basada en valores

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Andrew Liveris es el presidente y director ejecutivo de The Dow Chemical Company y el presidente ejecutivo de DowDuPont. Los objetivos de sostenibilidad de Dow incluyen desarrollar políticas públicas para encontrar soluciones, liderar la innovación y el desarrollo de los productos, evaluar los proyectos mediante evaluaciones ambientales e interactuar con los socios y las comunidades en torno a las cuestiones de sostenibilidad.

El proyecto de economía futura: preguntas y respuestas con Paul Polman

El proyecto de economía futura: preguntas y respuestas con Paul Polman

Adi Ignatius

Economía del futuro

La oportunidad de la sostenibilidad

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Paul Polman es el CEO de Unilever, sede de marcas como Dove y Lipton. Polman se ha fijado el objetivo de desvincular por completo el crecimiento de la empresa del impacto ambiental y maximizar el impacto social general. Los objetivos de sostenibilidad de Unilever se centran, entre otras medidas, en los gases de efecto invernadero, el agua, los residuos y los envases, el abastecimiento sostenible, los medios de subsistencia y el empoderamiento de las mujeres. Esta entrevista ha sido editada y resumida.

Cómo conseguir su primer trabajo de oratoria pagado

Dorie Clark

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Tim Ellis/Getty Images

Hablar en público tiende a ser una búsqueda de amor u odio. Algunos profesionales detesto la perspectiva, ojalá no se les exigiera. Otros —y me dicen muchos— sueñan con desarrollar un profesión remunerada de oratoria en el lateral.

De hecho, la economía puede resultar atractiva. Los principales ponentes del mundo empresarial suelen conseguir entre 20 000 y 35 000 dólares por ponencias de una hora, y he desarrollado un negocio paralelo de seis cifras al hacerlo. Las celebridades de los negocios como Malcolm Gladwell aportan mucho más (en 2008, era ampliamente reportado que recibió 80 000 dólares por un compromiso y que ahora aparece como charlas de reserva en el De 100 000 a 1 000 000 dólares rango). Pero incluso los relativamente principiantes pueden ganar 5000 dólares por un compromiso, es decir, pueden conseguir una reserva.

Cómo dar y recibir comentarios sobre obras creativas

Cómo dar y recibir comentarios sobre obras creativas

Spencer Harrison

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Pacific Press/Getty Images

Los comentarios son cruciales para aprender y mejorar, pero rara vez es divertido ser el receptor cuando es fundamental. Muchas personas tienen una reacción negativa a los comentarios, especialmente los comentarios sobre su trabajo creativo. En un estudio de siete empresas y 11 471 días de trabajo creativo, los investigadores descubrieron dos patrones llamativos: primero, recibir comentarios era increíblemente raro, lo que indicaba que la gente parecía evitarlos; segundo, cuando la gente los recibía, por lo general, dejaba un residuo emocional negativo.

Los ejecutivos fracasan en la ejecución de la estrategia porque están demasiado centrados internamente

Los ejecutivos fracasan en la ejecución de la estrategia porque están demasiado centrados internamente

Ron Carucci

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Imagno/Getty Images

Los expertos llevan décadas opinando sobre las razones que subyacen a las espectaculares tasas de fracaso en la ejecución de estrategias. En 2016, se estimó que el 67% de las estrategias bien formuladas fracasaron debido a una mala ejecución. Hay muchas explicaciones para esta abismal tasa de fracaso, pero un estudio longitudinal de 10 años sobre el liderazgo ejecutivo realizado por mi empresa mostró una razón clara. Un 61% de los ejecutivos nos dijeron que no estaban preparados para los retos estratégicos a los que se enfrentaban al ser nombrados para puestos de alta dirección. No es de extrañar, por tanto, que entre el 50% y el 60% de los ejecutivos fracasen en los primeros 18 meses tras ser ascendidos o contratados.

Los directores ejecutivos deberían pensar como los fundadores, no solo como los directivos

Los directores ejecutivos deberían pensar como los fundadores, no solo como los directivos

David Kidder, John Geraci

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A Dudom/iStock

En 2001 la lista de empresas con las capitalizaciones bursátiles más altas estaba dominado por las fichas azules. General Electric, Microsoft, ExxonMobil, Walmart y CitiGroup: todas eran empresas dirigidas por gerentes expertos en eficiencia y optimización y que hicieron crecer sus negocios haciendo que funcionaran mejor que antes.

Si avanzamos rápidamente hasta el presente, la lista tiene un aspecto sorprendentemente diferente. Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon y Berkshire Hathaway encabezan ahora la lista, con Alibaba, Facebook y Tencent muy por detrás. En su mayoría son firmas jóvenes dirigidas por los fundadores y sus equipos, líderes audaces que priorizan continuamente el nuevo crecimiento por encima de la eficiencia en sus negocios principales.

Cómo reducir la carga de trabajo de los médicos de atención primaria y, al mismo tiempo, mejorar la atención

Cómo reducir la carga de trabajo de los médicos de atención primaria y, al mismo tiempo, mejorar la atención

David A. Asch, Christian Terwiesch, Kevin G. Volpp

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Personal de HBR/Reza Estakhrian/Getty Images

No hace mucho, muchos servicios, como la contabilidad tributaria, se prestaban de forma episódica y presencial, como lo son la mayoría de los servicios de salud en la actualidad. Periódicamente, un cliente y un contador se reunían, revisaban el material y el estado financieros y, al final del encuentro, concertaban una cita para la siguiente reunión. Cada vez más, las visitas presenciales de los contadores se sustituyen por reuniones telefónicas o web y programas de bricolaje como TurboTax. Todavía se necesitan contadores y reuniones cara a cara, pero normalmente los contadores ahora requieren esas visitas solo para los casos más complicados que no se pueden gestionar con software o una llamada.

Cómo Coca-Cola, Netflix y Amazon aprenden del fracaso

Cómo Coca-Cola, Netflix y Amazon aprenden del fracaso

Bill Taylor

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Chang/Getty Images

¿Por qué, de repente, tantos líderes empresariales exitosos instan a sus empresas y colegas a cometer más errores y a aceptar más fracasos?

En mayo, justo después de convertirse en CEO de Coca-Cola Co., James Quincey pidió a los directivos de base que superar el miedo al fracaso que había perseguido a la empresa desde el fiasco de la «Nueva Coca Cola» de hace tantos años. «Si no cometemos errores», insistió, «no nos estamos esforzando lo suficiente».

5 formas en que los hospitales estadounidenses pueden gestionar las pérdidas financieras de los pacientes de Medicare

5 formas en que los hospitales estadounidenses pueden gestionar las pérdidas financieras de los pacientes de Medicare

Jeff Goldsmith, Richard Bajner

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Jorg Greuel/Getty Images

La intensa presión del programa Medicare de 719 000 millones de dólares sobre las finanzas de los hospitales estadounidenses promete empeorar en los próximos años. Para evitar que una situación que ya de por sí es mala empeore y pueda incluso amenazar la viabilidad de sus instituciones, los líderes de los hospitales deben tomar medidas en cinco áreas: utilizar la analítica para identificar formas de mejorar la rentabilidad, reducir los costes de los servicios corporativos, restringir la compra y el uso de la tecnología médica, desarrollar protocolos clínicos estándar para el tratamiento de las enfermedades y presionar a los médicos para que los cumplan.

Los programas de aprendizaje corporativo deben tener en cuenta el contexto, no solo las habilidades

Los programas de aprendizaje corporativo deben tener en cuenta el contexto, no solo las habilidades

Todd Warner

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Pat Canova/Getty Images

El gasto en aprendizaje corporativo, especialmente en el desarrollo del liderazgo, sigue aumentando a un ritmo vertiginoso. Según una pieza de investigación, solo el gasto en el desarrollo del liderazgo de primera línea aumentó más del 310% en un período de tres años. A pesar de la cantidad que invierten en aprendizaje corporativo, las organizaciones siguen esforzándose por conectar estos programas con el trabajo diario de ejecución de la estrategia.

Nunca ha sido más importante para las grandes empresas escuchar a las comunidades locales

Nunca ha sido más importante para las grandes empresas escuchar a las comunidades locales

Sinziana Dorobantu, Dennis Flemming

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Alice Potter/Getty Images

Sobre el papel, el proyecto parecía tener éxito: la inversión de la empresa minera generaría puestos de trabajo y la tecnología del siglo XXI a una zona económicamente pobre e ingresos fiscales para el gobierno. Entonces, ¿por qué los ciudadanos bloquearon las carreteras y protestaron en las calles, atrajeron la atención considerable de las ONG y los medios de comunicación y retrasaron el proyecto?

Este es un escenario conocido para las empresas que construyen minas, oleoductos, campos petrolíferos y, más recientemente, incluso energías renovables y grandes proyectos inmobiliarios. No busque más allá de las recientes protestas contra la finalización de los oleoductos Keystone y Dakota Access, o la oposición que detuvo el desarrollo del El parque eólico marino de Cape Wind Associates en Nantucket Sound.

Las ciudades deberían empezar de a poco cuando se adapten al cambio climático

Las ciudades deberían empezar de a poco cuando se adapten al cambio climático

Ward Lyles, Philip Berke, Kelly Heiman-Overstreet

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Sleepingspider/Getty Images

Adaptarse a los impactos del cambio climático provocado por el hombre es un desafío importante al que se enfrentan las ciudades de todo el mundo. Más del 80% de la población de los Estados Unidos y el 50% del mundo viven en ciudades, muchas de las cuales se encuentran en zonas costeras especialmente vulnerables.

Pero, ¿qué tipo de enfoque de planificación deberían adoptar los líderes municipales? ¿Deberían desarrollar planes de «amplio alcance» que aborden múltiples problemas de la comunidad, como la planificación integral del uso del suelo, la sostenibilidad en toda la ciudad y la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero? ¿O deberían seguir planes de «alcance limitado», como planes de mitigación de peligros que se centren en reducir los riesgos derivados de las amenazas naturales, como inundaciones, huracanes y olas de calor, o planes de adaptación al cambio climático que se centren únicamente en reducir los riesgos derivados del impacto climático, que normalmente agravan los riesgos de peligro natural existentes?

Investigación: Convertirse en gerente aumenta la satisfacción laboral de los hombres, pero no de las mujeres

Investigación: Convertirse en gerente aumenta la satisfacción laboral de los hombres, pero no de las mujeres

Daniela Lup

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Personal de HBR

¿Quién no querría un ascenso, especialmente a un puesto con responsabilidades de liderazgo? Es difícil argumentar en contra de más poder y más salarios. Y, de hecho, los ascensos a puestos directivos suelen estar asociados a un aumento de la satisfacción laboral. Los estudiosos y profesionales de la gestión llevan mucho tiempo argumentando que los empleados valoran los ascensos no solo por el consiguiente aumento de la compensación financiera, sino también porque los puestos directivos ofrecen más autoridad y oportunidades de un trabajo impactante. Los directivos también tienen más autonomía laboral y poder de decisión, así como un mayor prestigio ocupacional. Todos estos factores, investigación ha mostrado, tienen un impacto positivo en la satisfacción laboral.

Cómo avanza la India hacia una economía que dé prioridad a lo digital

Cómo avanza la India hacia una economía que dé prioridad a lo digital

Arvind Gupta, Philip E. Auerswald

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Ashima Narula/Eyeem/Getty Images

El 8 de noviembre de 2016, el gobierno de la India hizo algo que ningún otro gobierno había intentado antes y a la misma escala: decidió retirar de la circulación el 86% de los billetes del país por valor. Durante los meses siguientes, más de mil millones de personas participaron en un «reinicio» del sistema financiero y monetario del país.

Desde entonces, se ha producido un debate activo sobre cómo se desarrolló la transición. Algunos han visto una calamidad para la economía, mientras que otros, como nosotros, ve algo muy diferente: un momento límite en la transformación digital de la India. Pensemos, por ejemplo, en un sistema de pagos gubernamental creado en 2016 que procesaba 100 000 transacciones al mes en octubre de ese año, antes de la repentina desmonetización. Un año después, tras la desmonetización, el mismo sistema procesa 76 millones de transacciones al mes. Mientras tanto, según el Ministerio de Finanzas de la India, la economía del país funciona con 45 000 millones de dólares menos en efectivo que antes de la demonización. La infraestructura digital de la India está cobrando vida, con una combinación de políticas y la innovación tecnológica ha desempeñado un papel importante. El país avanza rápidamente hacia una economía que dé prioridad a lo digital.

5 formas de diseñar productos que los clientes adoran

5 formas de diseñar productos que los clientes adoran

Dorothy Leonard

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Laura Lezza/Getty Images

De adolescente, a Mike Pfotenhauer le encantaba ir de excursión, pero odiaba lo incómodo que se sentía al llevar las mochilas que estaban en el mercado. Así que, a los 16 años, creó la suya propia, cosiendo todas las piezas él mismo. Luego diseñó y entregó equipos de exterior personalizados a clientes que habían oído hablar de él y, finalmente, fundó Osprey, finalmente, fundó Osprey, una empresa que diseña y fabrica todo tipo de bolsas y paquetes especiales, con funciones fáciles de usar, como contornos que se adaptan al cuerpo, una solapa superior con forma de «tapa» que se convierte en una espaciosa mochila de día y un conector magnético para asegurar el tubo para beber del depósito de agua incorporado.

Muchas estrategias fallan porque en realidad no son estrategias

Muchas estrategias fallan porque en realidad no son estrategias

Freek Vermeulen

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Lobo Press/Getty Images

Muchos procesos de ejecución de estrategias fracasan porque la empresa no tiene algo que valga la pena ejecutar.

Los consultores de estrategia vienen, hacen su trabajo y documentan la nueva estrategia en una presentación en PowerPoint y en un informe importante. Se organizan reuniones en el ayuntamiento, se les dice a los empleados que cambien su comportamiento, se reformulan los cuadros de mando integrales y se reservan los presupuestos para apoyar las iniciativas que se ajusten a la nueva estrategia. Y luego no pasa nada.

Tres errores en la atención médica estadounidense que las economías emergentes no pueden darse el lujo de repetir

Tres errores en la atención médica estadounidense que las economías emergentes no pueden darse el lujo de repetir

Sam Glick, Sven-Olaf Vathje

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Victor Albrow/Getty Images

El sistema de salud de los Estados Unidos, con su destreza tecnológica y su enorme infraestructura, suele servir de punto de referencia para las economías en rápido desarrollo de todo el mundo a la vez que crean sus propios sistemas médicos. Con la expansión de las clases medias que exigen una atención más integral, los gobiernos de estos mercados emergentes se ven presionados para que inviertan, a medida que las tasas de enfermedades crónicas, en particular las relacionadas con el estilo de vida occidental, aumentan drásticamente y la edad media de sus poblaciones, que alguna vez fueron jóvenes, comienza a aumentar.

Entrevistamos a 57 directoras ejecutivas para averiguar cómo más mujeres pueden llegar a la cima

Entrevistamos a 57 directoras ejecutivas para averiguar cómo más mujeres pueden llegar a la cima

Jane Edison Stevenson, Evelyn Orr

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Harry Haysom/Getty Images

Solo6.4% de las empresas de la lista Fortune 500 están dirigidas por mujeres directoras ejecutivas y, aunque hay un progreso gradual (hay 32 mujeres directoras ejecutivas este año, el porcentaje más alto de la historia, en comparación con solo 21 el año pasado), el ritmo de cambio puede parecer terriblemente lento.

Pero, ¿y si hubiera una manera de lograr avances radicales mediante la aplicación de herramientas y estrategias basadas en la investigación para aumentar estas cifras más rápido? Con ese objetivo en mente, y como parte de su iniciativa 100 × 25, que busca que las directoras ejecutivas lideren 100 de las empresas Fortune 500 de aquí a 2025, la Fundación Rockefeller concedió una subvención a Korn Ferry para diseñar y ejecutar un proyecto de investigación orientado a desarrollar iniciativas orientadas a la acción para crear una cartera sostenible de mujeres directoras ejecutivas.

Cómo mantenerse concentrado si le asignan varios proyectos a la vez

Cómo mantenerse concentrado si le asignan varios proyectos a la vez

Heidi K. Gardner, Mark Mortensen

Hoy en día, pocas personas pueden darse el lujo de trabajar en un solo proyecto a la vez; la mayoría de nosotros hacemos malabares con las exigencias de muchos equipos a la vez. En teoría, este sistema de «multiequipo» ofrece varias ventajas: puede desplegar su experiencia exactamente donde y cuando más se necesita, compartir sus conocimientos entre grupos y cambiar de proyecto en los momentos de calma, evitando costosos tiempos de inactividad.

¿La ejecución es donde las buenas estrategias van a morir?

Mark Bonchek

Ejecución es una palabra extraña. Por un lado, significa «la ejecución de un plan o curso de acción». Por otro lado, significa «la ejecución de una sentencia de muerte». Cuando los líderes «ejecutan una estrategia», normalmente se refieren a la primera: poner una idea en práctica. Pero esos esfuerzos con demasiada frecuencia acaban significando lo segundo. La ejecución es a menudo el lugar donde las estrategias van a morir.

Entonces, ¿qué determina si la ejecución trae vida o muerte a su estrategia? No es lo que piensa. Es cómo usted piensa. Los modelos mentales que informan la estrategia suelen ser diferentes de los que determinan la implementación. Para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, los líderes tienen que cerrar otras brechas más pequeñas.

La fusión entre CVS y Aetna depende de una pregunta: ¿qué sacan los consumidores de esto?

Benjamin Gomes-Casseres

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Markus Brunner/Getty Images

El propuesta de fusión de CVS y Aetna pondrá a prueba lo que significa hoy en día crear valor en los negocios. Los accionistas pueden ganar, pero ¿lo harán los consumidores? El Departamento de Justicia (DOJ) establecerá una importante jurisprudencia al tratar esta fusión vertical. Y, al final, los consumidores sabremos si este tipo de fusiones son, literalmente, buenas para nuestra salud.

El quid de la cuestión es si las fusiones verticales (entre un comprador y su proveedor) son mejores para los consumidores que las fusiones horizontales entre dos vendedores. En el ámbito de la salud, las fusiones horizontales parecen haber seguido su curso: las fusiones propuestas de las aseguradoras Aetna y Humana, y de Cigna y Anthem, fueron impugnadas por el DOJ y retirado, como lo fue La adquisición de Rite Aid propuesta por Walgreens. También entre los hospitales, es posible que la consolidación haya alcanzado su punto máximo. En Boston, Partners Healthcare fue bloqueado de la adquisición de tres grandes hospitales suburbanos. En todos estos casos, las autoridades antimonopolio argumentaron que nuevas combinaciones entre empresas del mismo mercado perjudicarían a los consumidores.

Lo que los mentores desearían que supieran sus aprendices

Lo que los mentores desearían que supieran sus aprendices

Vineet Chopra, Sanjay Saint

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Marion Barraud para HBR

La relación mentor-aprendiz es un tango entre una persona de más edad y una más joven. Al igual que en la danza, la coordinación y la orquestación entre las partes son necesarias para tener gracia y éxito. Y aunque nosotros y otros tenemos escrito sobre qué hace que el mentor sea ideal, se ha prestado comparativamente menos atención a la otra pareja. Esta brecha es lamentable porque, al igual que la tutoría, la tutoría requiere comportamientos específicos, sin los cuales el éxito del aprendiz podría verse amenazado. En este artículo, describimos los seis hábitos de los aprendices ideales y ofrecemos anécdotas y puntos de vista de nuestros años combinados de experiencia académica. Si bien nos centramos en la relación en la medicina académica, las conclusiones se aplican a casi cualquier campo.

Cómo trabajar con una persona manipuladora

Cómo trabajar con una persona manipuladora

Liz Kislik

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Tang Yau Hoong/Getty Images

Casi todos los que han ido a trabajar han tenido que lidiar con un manipulador de oficina. Lamentablemente, la mayoría de los empleados dudan en hacer públicas sus preocupaciones. Y por una buena razón: aunque lo hagan, las respuestas corporativas típicas van desde cautelosas o desdeñosas hasta tomar represalias contra la víctima, en lugar del malhechor.

Lamentablemente, muchos lugares de trabajo promueven a los manipuladores porque parecen ser eficaces para hacer las cosas, a pesar de la importancia los costos que su abuso puede repercutir en la productividad y las personas con el tiempo. Sobre todo cuando no puede lograr que la jerarquía u otras autoridades intervengan en su nombre, es útil tener sus propios enfoques para hacer frente a la situación, excepto emprender acciones legales.

Las trampas más comunes de trabajar en los negocios de su familia

Las trampas más comunes de trabajar en los negocios de su familia

Josh Baron

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Pat Lacroix/Getty Images

«Qué pasa, ¿la empresa va a la quiebra? ¿Nos están vendiendo?»

Para Charlie, que se había incorporado a la panadería de su familia dos años después de conseguir su MBA y ganarse sus galones en otra empresa, la pregunta del director de la planta le salió de la nada.

Estaba ansioso por ganarse el respeto de sus colegas, en lugar de confiar en su apellido para dárselo. Así que hizo todo lo posible para ser simplemente «uno de la banda» en todos los sentidos posibles. Esto incluía aparcar en la parte trasera del edificio y pasear por la planta de producción, en lugar de ir rápidamente al espacio reservado que le habían dado cerca de las oficinas ejecutivas de la parte delantera. La mayoría de los días se detenía y charlaba mientras paseaba por la fábrica, conocía a sus compañeros y aprendía más sobre las operaciones. Pero un día, después de su recorrido matutino, el director de la planta lo sorprendió con la pregunta sobre el futuro de la empresa. Charlie le aseguró que la empresa estaba teniendo un año excepcional. ¿De dónde venía esa preocupación?

Escuchar es un arte perdido en la medicina. He aquí cómo redescubrirlo

Escuchar es un arte perdido en la medicina. He aquí cómo redescubrirlo

Prabhjot Singh, MD, Niyum Gandhi

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Aaron Tilley/Getty Images

William Osler, llamado a menudo el padre de la medicina moderna, aconsejó a sus alumnos: «Basta con escuchar a su paciente; él le está dando el diagnóstico». Un siglo después, los médicos y los líderes del sistema de salud empezaron a ignorar la voz de los pacientes y, en cambio, recurrieron a los historiales médicos electrónicos y a los protocolos de atención más recientes para atender a sus pacientes más complicados y necesitados. Creemos que es hora de un restablecimiento estratégico urgente. Los factores que llevan a las personas a convertirse en las más caras de nuestro país son complejos. Pero exigen, al principio, la intervención más sencilla: escuchar.

Cómo el pensamiento de diseño mejora las conversaciones entre el paciente y el cuidador

Cómo el pensamiento de diseño mejora las conversaciones entre el paciente y el cuidador

Dirk Deichmann, Roel van der Heijde

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Teacept/iStock

Los avances técnicos tienden a acaparar los titulares de la atención médica. Análisis predictivo, telemedicina, historiales médicos electrónicos — la tecnología se ve, con razón, como una fuerza transformadora en la prestación de servicios de salud.

Pero no es el único. En el Hospital Oftalmológico de Rotterdam, los administradores del hospital lo han descubierto a través de su continuo programa de pensamiento de diseño, las medidas de baja tecnología también pueden mejorar la atención médica. Medidas simples, como crear un sitio web más intuitivo, sustituir las luces fluorescentes intensas y los suelos de linóleo fríos por una iluminación más suave y parquet de madera, y regalar a los niños y a los oftalmólogos pediátricos camisetas a juego, han reducido el miedo de los pacientes. Abordar los temores de los pacientes es importante porque el miedo puede dificultar o incluso imposibilitar una operación ocular. Además, menos miedo se traduce en una mayor satisfacción del paciente.

Cómo impulsamos a los empleados a adoptar el trabajo flexible

Cómo impulsamos a los empleados a adoptar el trabajo flexible

Cindy Wiryakusuma, Hui Yih Chai, Alex King, Graham Pointer

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Chris Rogers/Getty Images

A nivel mundial, muchas organizaciones líderes han introducido políticas laborales para permitir el trabajo flexible, reconociendo sus beneficios para la retención del personal, la moral, el compromiso, la diversidad, la contratación y ser el empleador preferido. Pero a pesar de la demanda de los empleados y de algunos ejemplos destacados, ha resultado más difícil conseguir una adopción más amplia de esas políticas.

Para abordar esta aparente paradoja, la Unidad de Perspectiva del Comportamiento del gobierno de Nueva Gales del Sur (NSW) utilizó la economía del comportamiento para tratar de empujar a las personas a comportarse de manera un poco diferente y a cambiar las normas y reglas no escritas de los lugares de trabajo. Lo hicimos en asociación con el programa Travel Choices de Transport for NSW, que trabaja con las empresas para identificar formas de alentar a más personas que viajan diariamente al trabajo a evitar viajar al trabajo durante las horas pico.

Las mejores empresas saben cómo equilibrar la estrategia y el propósito

Las mejores empresas saben cómo equilibrar la estrategia y el propósito

Laurent Chevreux, Jose Lopez, Xavier Mesnard

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Imágenes de Skeezer/Getty

La mayoría de las empresas han articulado su propósito, la razón por la que existen. Pero muy pocos han hecho realidad ese propósito para sus organizaciones.

Pensemos en Nokia. Antes de la presentación del iPhone, en 2007, Nokia era el principal fabricante de teléfonos móviles con un propósito claramente establecido: «Conectar a las personas» — y una estrategia agresiva para mantener el dominio del mercado. Con el objetivo de ampliar su ventaja tecnológica (especialmente en la miniaturización), adquirió más de 100 empresas emergentes y, al mismo tiempo, llevó a cabo una amplia cartera de proyectos de investigación y desarrollo de productos. En 2006 solo, Nokia presentó 39 nuevos modelos de dispositivos móviles. Pocos imaginaban que este gigante, que blandía vastos recursos con una determinación tan férrea, podría ser derribado rápidamente.

Un año después de que la India acabara con Cash, esto es lo que otros países deberían aprender de ello

Un año después de que la India acabara con Cash, esto es lo que otros países deberían aprender de ello

Bhaskar Chakravorti

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Imágenes de Mint/Getty

Hace casi un año, el gobierno indio adoptó una medida política sin precedentes. Podría decirse que fue una época en la que el país estaba preparado para el éxito económico. Con 9,49 billones de dólares en paridad de poder adquisitivo, era la tercera economía más grande (en términos de PPA) y la de más rápido crecimiento del mundo. El 8 de noviembre, sin previo aviso, se desmonetizaron los dos billetes de mayor denominación de la India, los billetes de 500 y 1000 rupias, lo que hizo que el 86% de la moneda del país quedara inválida de un día para otro. El objetivo aparente era popular: erradicar la corrupción y las actividades ilegítimas que implicaban transacciones en efectivo imposibles de rastrear. A medida que se revelaban las implicaciones, escribí dos piezas ( «La fallida guerra de la India contra el efectivo» y «Las primeras lecciones del experimento de desmonetización de la India») evaluar la política y su impacto. Mi valoración de la medida fue que la política estaba mal pensada y ejecutada y que su impacto neto sería negativo y particularmente malo para los pobres.

Cómo los proveedores de atención médica pueden garantizar que se conozcan los deseos de los pacientes al final de la vida

Cómo los proveedores de atención médica pueden garantizar que se conozcan los deseos de los pacientes al final de la vida

Samyukta Mullangi, Ravi B. Parikh, Brad Stuart

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Llorando en junio/Getty Images

El Sr. M, un anciano con una enfermedad pulmonar crónica, fue encontrado en el suelo de su cocina por un vecino y vio su cuerpo boca abajo por una ventana abierta. El personal médico de urgencias observó que tenía un pulso débil y un nivel de oxígeno bajo. Los laboratorios y las imágenes del servicio de urgencias sugirieron que tenía una insuficiencia respiratoria a causa de una neumonía, y rápidamente le empezaron a administrar antibióticos por vía intravenosa y líquidos de administración. Sin embargo, su respiración se hizo más débil durante su estancia en el servicio de urgencias. El médico que lo atendía no tenía acceso a los detalles del historial médico del Sr. M ni a sus deseos de llegar al final de la vida, ya que su médico del hospital y de atención primaria tenían diferentes sistemas de historia clínica electrónica (EMR). Más tarde, el Sr. M sufrió un paro cardiopulmonar en el servicio de urgencias y requirió una reanimación completa, una intubación y un traslado a la unidad de cuidados intensivos.

Un estudio realizado a 1100 empleados descubrió que los trabajadores remotos se sienten rechazados y excluidos

Un estudio realizado a 1100 empleados descubrió que los trabajadores remotos se sienten rechazados y excluidos

Joseph Grenny, David Maxfield

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roman romashov/Unsplash

Cuando se trata de equipos virtuales, si está fuera de la vista, también está fuera de la mente. Mientras cada vez hay más personas que trabajan a distancia, nuestro estudio reciente sugiere que, a menos que tomemos medidas adicionales para fomentar la confianza y la conexión con los colegas, pagamos un alto precio por hacerlo.

Atrás quedaron los días en que la mayoría de los equipos no solo trabajaban físicamente uno al lado del otro, sino que también vivían en las mismas ciudades, comían en los mismos restaurantes e incluso tenían hijos que asistían a los mismos colegios. Ahora, los equipos están repartidos en diferentes sitios y zonas geográficas. Muchas personas trabajan con colegas con los que nunca han conocido cara a cara ni siquiera han hablado por teléfono. En estos entornos, las relaciones suelen estar mediadas por la tecnología y puede ser difícil generar confianza. Nuestras últimas investigaciones muestran que los trabajadores remotos y los directivos encargados de mantenerlos concentrados y comprometidos se enfrentan a desafíos inherentes que no pueden ignorarse.

Su estrategia no funcionará si no identifica las nuevas capacidades que necesita

Su estrategia no funcionará si no identifica las nuevas capacidades que necesita

Ron Ashkenas, Logan Chandler

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Archivo Hulton/Getty Images

Si bien los planes estratégicos identifican lo que su organización debe hacer de manera diferente, muy pocos ofrecen una hoja de ruta sobre cómo desarrollar las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para llevar a cabo y mantener los cambios críticos. Pero sin desarrollar estas capacidades, es muy difícil lograr los resultados que desea.

Por ejemplo, una empresa de tecnología multiproducto a la que asesoramos presentó una estrategia para aumentar significativamente los negocios con sus clientes de grandes empresas mediante la creación de puntos de contacto únicos y centrándose en ofrecer soluciones, no en entregar productos. La estrategia era sólida, pero hacerla realidad requería muchas capacidades nuevas: decenas de vendedores tenían que aprender nuevos enfoques de venta y creación de relaciones, diferentes divisiones de ventas necesitaban compartir información y colaborar, había que crear nuevas funciones de coordinación de las cuentas empresariales, la información financiera tenía que presentarse y analizarse de forma diferente, etc. Estos cambios significaron que cientos de personas de la empresa tuvieron que trabajar de manera diferente de alguna manera, pero el plan no decía nada sobre el desarrollo de las capacidades. Así que, a pesar del acuerdo general en que la estrategia tenía sentido, la falta de capacidades hacía que fuera imposible llevarla a cabo.

Cómo la atención médica digital puede ayudar a prevenir enfermedades crónicas como la diabetes

Jessica L. Alpert, Erin E. Sullivan

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Eric Frommelt/Getty Images

La diabetes es una de las enfermedades crónicas más generalizadas y caras: afecta a unos 30,3 millones de personas en los Estados Unidos y su tratamiento cuesta la asombrosa cantidad de 245 000 millones de dólares al año. Además, hay 84,1 millones de adultos en los Estados Unidos con niveles altos de azúcar en sangre que corren el peligro de desarrollar diabetes tipo 2. Es ampliamente reconocido que el método más eficaz para tratar a estos prediabéticos para que no se conviertan en diabéticos de pleno derecho son los programas de prevención de la diabetes (DPP) que siguen un protocolo validado por los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC). Pero el desafío ha sido conseguir que la gente se inscriba en ellos en primer lugar y se quede con ellos si lo hacen.

A medida que más personas se preocupan por los monopolios, un economista explica lo que la antimonopolio puede y no puede hacer

A medida que más personas se preocupan por los monopolios, un economista explica lo que la antimonopolio puede y no puede hacer

Walter Frick

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Steven Moore para HBR

Según un creciente coro de críticos, Estados Unidos tiene un «problema de monopolio». Joseph Stiglitz, economista ganador del Premio Nobel lo ha dicho, al igual que los demócratas La senadora estadounidense Elizabeth Warren. El presidente Trump ha calificado a Amazon de «monopolio sin impuestos». En respuesta, los expertos, los políticos y los centros de estudios son renovando su interés por la política antimonopolio.

Pero, ¿Estados Unidos está realmente dominado por los monopolios? ¿Y es la antimonopolio la respuesta? Carl Shapiro es profesor en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley, experto en antimonopolio, y trabajó en el Departamento de Justicia durante los gobiernos de Obama y Clinton. También formó parte del Consejo de Asesores Económicos durante la presidencia de Obama.

Qué hacer cuando el estrés laboral (literalmente) hace que se enferme

Qué hacer cuando el estrés laboral (literalmente) hace que se enferme

Regan Walsh

nov17-01-515411012-Bettmann

Imágenes de Bettmann/Getty

Alyson tenía 35 años cuando tuvo un derrame cerebral.

La ambiciosa abogada se despertó una mañana sin poder moverse, con el lado izquierdo del cuerpo paralizado. Tenía previsto comparecer ante el tribunal más tarde ese mismo día, así que antes de pedir ayuda, cogió su teléfono y llamó a su asistente.

El golpe fue la cerilla en el barril de pólvora. Durante días, Alyson había ignorado las señales de advertencia, como el zumbido en los oídos, las discapacidades visuales y el agotamiento. Sus médicos tuvieron problemas para determinar la fuente de su derrame cerebral; al fin y al cabo, la gran mayoría se produce en esos más de 65 — pero todos hicieron su mejor suposición: el estrés.

Boards: Innovation Is Your Responsibility Too

Boards: Innovation Is Your Responsibility Too

Linda A. Hill, George Davis

El desafío de liderar la innovación es provocar un cambio radical en el gobierno corporativo. Las juntas directivas, que alguna vez fueron las voces confiables y cautelosas que instaban a la dirección a mitigar el riesgo, piden cada vez más una innovación innovadora en la lucha por lograr una ventaja competitiva. Vemos que este cambio se está produciendo en todos los sectores, especialmente en empresas como Ford, Coca-Cola, Nestlé y Unilever, que se esfuerzan por hacer frente a la desaceleración de las ventas en sus principales negocios.

Caso práctico: Spread Too Thin

Caso práctico: Spread Too Thin

Alison Beard

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Denis Carrier

Carla estaba matando a su protagonista. Y se sintió bien, pero no perfecto. Tocó la batería con los dedos en la mesa de edición y entrecerró los ojos ante los monitores que tenía delante mientras hojeaba las imágenes del final de temporada de Droga, La longeva serie dramática de su productora sobre agentes de la DEA.

«¿Qué pasa?» preguntó Melanie, quién había escrito y dirigido el episodio.

Crowdsourcing Isn’t as Unbiased as You Might Think

Cuando la empresa suiza de refrescos Rivella quería lanzar nuevos sabores en 2012, utilizó una plataforma de innovación abierta para pedir ideas a los consumidores y recibió 800 respuestas. A medida que los gerentes las revisaban, se dieron cuenta de que una en particular, para una bebida con sabor a jengibre orientada a la salud, parecía ser muy popular. Pero al examinarlo más de cerca, vieron que gran parte del revuelo en torno a ello provenía de un puñado de participantes que trabajaban febrilmente para obtener votos y comentarios. «Era un grupo muy pequeño de consumidores que se unían y generaban mucho ruido», afirma Silvan Brauen, que supervisó la cartera de innovación de Rivella. A pesar de los fuertes comentarios en Internet, la empresa llegó a la conclusión de que el sabor a jengibre fracasaría en el mercado y abandonó la idea.

Deje de redoblar su estrategia fallida

Deje de redoblar su estrategia fallida

Freek Vermeulen, Niro Sivanathan

A finales de la década de 1990, la compañía de música británica HMV estaba en la cima del mundo. Su modelo de negocio (operar tiendas de Main Street en las que los clientes podían echar un vistazo a una amplia colección y escuchar las canciones con los auriculares de la tienda antes de decidir si compraban un CD) le había dado a la empresa una envidiable cuota de mercado del 40% en Gran Bretaña.

Diversity Isn’t a Numbers Game

Diversity Isn’t a Numbers Game

Maxine Williams

Una vez me desalojaron de un apartamento por ser negro. Había conseguido una casa preciosa a orillas del lago de Ginebra a través de una agencia y, por lo tanto, no había conocido al propietario en persona antes de firmar el contrato de arrendamiento. Cuando mi familia y yo nos mudamos y el color de mi piel quedó claro, la casera nos pidió que nos fuéramos. Si hubiera sabido que era negro, me dijeron que nunca me habría alquilado.

Do You Belong at a Start-Up?

Jeffrey Bussgang

Cuando terminé la escuela de negocios, recibí dos ofertas de trabajo. La primera fue del Boston Consulting Group, donde había trabajado antes de mi programa de MBA, la opción obvia para un joven profesional que busca una carrera estable y lucrativa. La segunda fue de una empresa emergente de la serie A respaldada por empresas con solo 30 empleados que quería transformar Internet en un entorno empresarial seguro, una apuesta mucho más arriesgada. Acepté la segunda oferta y no miré atrás.

El CEO de Kronos habla sobre el lanzamiento de una política de vacaciones ilimitadas

El CEO de Kronos habla sobre el lanzamiento de una política de vacaciones ilimitadas

Aron Ain

Matt Kalinowski

Matt Kalinowski

Cuando me uní a Kronos como uno de sus primeros empleados, nada más salir de la universidad en 1979, la empresa dio a los nuevos empleados dos semanas de vacaciones pagadas. Cada año que permanecía en la empresa, ganaba un día más, hasta cierto nivel. Así era como la mayoría de las empresas gestionaban las vacaciones y, aunque las cifras pueden variar, es la forma en que la mayoría de las empresas siguen haciéndolo. En 1984 me ascendieron a director nacional de ventas y, cuatro años después, pasé a ser vicepresidente de ventas y servicio globales, un puesto ejecutivo. Kronos, que crea software y servicios de gestión del lugar de trabajo, tenía una política de larga data según la cual los altos ejecutivos no necesitaban llevar un registro de su tiempo de vacaciones y podían tomarse tantos días como consideraran oportuno. Tenía sentido. Incluso en aquel entonces, las personas en puestos de responsabilidad tenían que trabajar 24 horas al día, 7 días a la semana. Cuando trabaja constantemente por las noches, los fines de semana y durante los viajes familiares, llevar un registro de sus horas o declarar un «día de vacaciones» oficial prácticamente no tiene sentido. He desempeñado funciones ejecutivas en Kronos desde entonces y de CEO durante los últimos 12 años. Así que hace casi 30 años que no me obligan a llevar un registro de mi tiempo de vacaciones.

How Company Founders Become Tyrants

How Company Founders Become Tyrants

Steve Blank

Cuando los directores de Uber destituyeron a su CEO y cofundador, Travis Kalanick, en junio de 2017, la medida, paradójicamente, estaba pendiente desde hacía mucho tiempo y era un tanto inesperada. Durante meses, Kalanick y la empresa habían sufrido una serie de escándalos, cualquiera de los cuales podría haber deshecho a un director ejecutivo típico. Una ingeniera había publicado un extenso relato público sobre el acoso sexual desenfrenado y la «cultura de hermanos» de la empresa, ante la que el departamento de recursos humanos de Uber había hecho la vista gorda. La empresa había sido sorprendida pidiendo y cancelando viajes a su competidor Lyft, cazando furtivamente a los conductores de Lyft y utilizando software para rastrear subrepticiamente a sus propios clientes aunque cerraran la aplicación Uber. Durante años de disputas con las autoridades locales de taxis por la legalidad de su servicio de coches, descubrieron a Uber con una herramienta llamada Greyball que ocultaba la ubicación de sus coches y mostraba una versión falsa de la aplicación a los funcionarios municipales. El propio Kalanick fue capturado en vídeo reprendiendo condescendientemente a un conductor de Uber que se quejaba de la caída de las tarifas.

How Does Augmented Reality Work?

How Does Augmented Reality Work?

Michael E. Porter, James E. Heppelmann

Augmented reality starts with a camera-equipped device—such as a smartphone, a tablet, or smart glasses—loaded with AR software. When a user points the device and looks at an object, the software recognizes it through computer vision technology, which analyzes the video stream.

The device then downloads information about the object from the cloud, in much the same way that a web browser loads a page via a URL. A fundamental difference is that the AR information is presented in a 3-D “experience” superimposed on the object rather than in a 2-D page on a screen. What the user sees, then, is part real and part digital.

La nueva realidad de los negocios

Adi Ignatius

Cuando la mayoría de nosotros pensamos en la realidad aumentada, si es que lo pensamos, probablemente veamos monstruos de Pokémon Go o filtros raros de Snapchat. Pero la realidad aumentada, la tecnología que superpone las imágenes digitales en el mundo físico, es mucho más que unas cuantas aplicaciones interesantes. Como explican Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, y James Heppelmann, el CEO de PTC, en este número Spotlight paquete, la tecnología está a punto de cambiar la forma en que aprendemos, tomamos decisiones y operamos en el mundo físico. Las implicaciones para las empresas son tanto estratégicas como asombrosas: la realidad aumentada «cambiará la forma en que las empresas atienden a los clientes, forman a los empleados, diseñan y crean productos y… en última instancia, la forma en que compiten».

La transformación de la TI: las necesidades de atención médica

La transformación de la TI: las necesidades de atención médica

Nikhil R. Sahni, Robert S. Huckman, Anuraag Chigurupati, David M. Cutler

A mediados de la década de 1990, todo el mundo sabía que las organizaciones de salud de los Estados Unidos estaban plagadas de gastos derrochadores. La pregunta para Intermountain Healthcare, que presta servicios a los residentes de Utah e Idaho, era por dónde empezar a buscar ahorros internamente. Los análisis de datos identificaron rápidamente los objetivos más prometedores: 104 de las 1440 afecciones clínicas que Intermountain trató representaron el 95% de la atención que prestó, y dos servicios (el parto de recién nacidos y el tratamiento de la cardiopatía isquémica) representaron el 21% de su trabajo.

Lo que todo el mundo entiende mal de la gestión del cambio

Lo que todo el mundo entiende mal de la gestión del cambio

N. Anand, Jean-Louis Barsoux

Las transformaciones corporativas siguen teniendo una tasa de éxito miserable, a pesar de que los académicos y consultores han mejorado significativamente nuestra comprensión de su forma de trabajar. Los estudios indican constantemente que alrededor de las tres cuartas partes de las iniciativas de cambio fracasan, o no obtienen los beneficios anticipados o se abandonan por completo.

Como la mayoría de las veces se culpa de estos fracasos a una implementación defectuosa, las organizaciones se han centrado en mejorar la ejecución. Han adoptado la idea de que la transformación es un proceso con etapas clave que deben gestionarse con cuidado y palancas que hay que utilizar; de hecho, expresiones como «plataforma en llamas», «guiar la coalición» y «triunfar rápidamente» son ahora comunes en el léxico de la gestión del cambio. Pero una mala ejecución es solo una parte del problema; nuestro análisis sugiere que la culpa también es de un diagnóstico erróneo. A menudo, las organizaciones buscan cambios equivocados, especialmente en entornos complejos y de rápido movimiento, en los que las decisiones sobre qué transformar para seguir siendo competitivas pueden ser apresuradas o equivocadas.

Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo en 2017

Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo en 2017

HBR Editors

Hace más de 15 años, el redactor de gestión Jim Collins presentó el volante como metáfora del poder perdurable de un liderazgo empresarial sólido. Una empresa no pasa de «buena a excelente» de la noche a la mañana, escribió en su libro de 2001 con ese nombre. Más bien, logra la excelencia al «empujar sin descanso un volante gigante y pesado en una dirección, giro tras giro, ganando impulso hasta un punto de avance y más allá». Y una vez que el volante empieza a girar, dijo Collins, tiende a seguir adelante.

One Company’s Experience with AR

One Company’s Experience with AR

Gardiner Morse

Guido Jouret joined the Swiss industrial giant ABB in 2016, after spending more than two decades in technology leadership roles at Cisco and Nokia. As chief digital officer, he helps lead the $34 billion company’s technology strategy in green power, transportation, robotics, and automation in over 100 countries, and he champions its AR initiatives. Here, Jouret describes AR’s transformative potential—and why many businesses underestimate the change that’s coming.

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Why is ABB interested in augmented reality?

Research: Women Are Better Under Pressure Than Men

Alison Beard

YO Al analizar más de 8.200 partidos de tenis de Grand Slam, Alex Krumer, de la Universidad de St. Gallen, y sus colegas descubrieron que el rendimiento de los jugadores masculinos mostraba una caída mayor en los partidos de alto riesgo (en comparación con los de apuestas bajas) que en el rendimiento de las jugadoras. Su conclusión: las mujeres responden mejor que los hombres a la presión competitiva.

Dr. Krumer, defienda su investigación.

Krumer: Analizamos el rendimiento de los servidores, que normalmente tienen una ventaja, en todos los primeros sets jugados en el Abierto de Francia, Estados Unidos y Australia de 2010 y en Wimbledon, y descubrimos que el rendimiento masculino se deterioró más que el femenino cuando el partido estaba en un momento crítico. Por ejemplo, en los sets que fueron de 4 a 4, el número de saques masculinos que se rompieron aumentó más de siete puntos porcentuales después de que los jugadores llegaran al empate. Entre las mujeres, apenas vimos diferencia entre el rendimiento antes y después de la eliminatoria. E incluso cuando el juego de las atletas femeninas se deterioró a medida que aumentaba la presión, la caída del rendimiento fue aproximadamente un 50% menor, de media, que la de sus homólogos masculinos. Así que mis coautores —Danny Cohen-Zada y Mosi Rosenboim de la Universidad Ben-Gurion y Offer Moshe Shapir de la Universidad de Nueva York en Shanghái— y creo que podemos decir con confianza que en el mundo del tenis de élite, las mujeres están mejor bajo presión que los hombres. Se ahogan menos. Queda por ver si eso se traduce en otros entornos competitivos.

Turning High-Potentials into Successful Leaders

Turning High-Potentials into Successful Leaders

Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe, Kentaro Aramaki

Las organizaciones de todo el mundo están fallando en una métrica clave del éxito: el desarrollo del liderazgo. Según una investigación del Consejo Ejecutivo Corporativo (CEB), el 66% de las empresas invierten en programas que tienen como objetivo identificar a los empleados con alto potencial y ayudarlos a ascender, pero solo el 24% de los altos ejecutivos de esas firmas consideran que los programas son un éxito. Solo un 13% confía en los líderes en ascenso de sus firmas, frente al ya bajo 17% de hace apenas tres años. Y en las mayores corporaciones del mundo… cada una de las cuales emplea a miles de ejecutivos, un 30% de nuevos directores ejecutivos que contratan desde fuera.

What Crisis Leadership Really Looks Like

Daniel McGinn

Imagínese que fuera la persona en la sede de BP en 2010 que recibió la primera llamada: una plataforma de perforación en el Golfo de México explotó y se hundió, matando a 11 trabajadores y permitiendo que el petróleo se filtrara al océano a un ritmo de 43 barriles por minuto. ¿Qué haría usted? ¿A qué colegas convocaría y cuáles de los innumerables problemas abordaría primero? ¿Publicaría una declaración de prensa o un tuit o enviaría a un portavoz al lugar de los hechos? ¿Se centraría en gestionar la situación o, de hecho, en liderar a la empresa en ella?

What Managers Need to Know About Slack, Yammer, and Chatter

What Managers Need to Know About Slack, Yammer, and Chatter

Paul Leonardi, Tsedal Neeley

Los lugares de trabajo han adoptado las herramientas sociales internas (piense en tecnologías independientes como Slack, Yammer y Chatter, o en aplicaciones integradas como Microsoft Teams y Jira) a un ritmo asombroso. En un estudio ambicioso de las 4.200 empresas, realizado por el McKinsey Global Institute, el 72% informó que las utilizaba para facilitar la comunicación de los empleados. Esa cifra nos llamó la atención, así que pedimos a los líderes de organizaciones grandes y pequeñas que nos explicaran por qué recurrían a las herramientas y plataformas sociales. Dijeron cosas como: «Otras empresas sí, así que nosotros también deberíamos» y «Eso es lo que tiene que hacer si quiere atraer a jóvenes talentos». Aunque el efecto tren no fue una sorpresa, sí: pocos de los motivos se basaban en un argumento empresarial sólido, que los líderes normalmente necesitan cuando se tienen en cuenta otras tecnologías, como el software de CRM o las herramientas de simulación de ordenadores.

Why Every Organization Needs an Augmented Reality Strategy

Why Every Organization Needs an Augmented Reality Strategy

Michael E. Porter, James E. Heppelmann

There is a fundamental disconnect between the wealth of digital data available to us and the physical world in which we apply it. While reality is three-dimensional, the rich data we now have to inform our decisions and actions remains trapped on two-dimensional pages and screens. This gulf between the real and digital worlds limits our ability to take advantage of the torrent of information and insights produced by billions of smart, connected products (SCPs) worldwide.

Obtenga los comentarios prácticos que necesita para conseguir un ascenso

Obtenga los comentarios prácticos que necesita para conseguir un ascenso

Sabina Nawaz

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Andrew Hays/EyeEm/Getty Images

Tamara se unió a su empresa como directora de grupo. Sus amplias habilidades técnicas, su competencia en la gestión de personas y su capacidad para obtener resultados la ayudaron a ascender rápidamente a vicepresidenta. Tamara era muy apreciada por el equipo ejecutivo de su empresa, muchos de los cuales seguían fomentándola en su ascenso profesional. En su organización, varios de sus compañeros habían ascendido al siguiente nivel en tres años. Tras su tercer año como vicepresidenta, Tamara le preguntó a su gerente qué necesitaría para volver a ascender. Su gerente dijo: «Tiene que ser más estratégico». Cuando Tamara presionó para obtener más detalles, dijo: «Lo señalaré la próxima vez que lo vea».

Por qué los directores de operaciones deben pensar como los economistas del comportamiento

Por qué los directores de operaciones deben pensar como los economistas del comportamiento

Geoff Donaker, Michael Luca

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Dave Wheeler para HBR

Cuando Yelp era una empresa emergente con solo 15 empleados, el director de la oficina empezó a abastecer la cocina con bebidas y aperitivos para que todos pudieran pasar las largas tardes. Zumo, agua, fruta, patatas fritas y todos los caramelos que pudiera meter en el pequeño cajón de la cocina. Estar en el trabajo era como ser, bueno, un niño en una tienda de caramelos: un suministro ilimitado de Snickers, Twix, 3 mosqueteros, M&M’s, Almond Joys, y la lista continúa.

Dar a los médicos lo que necesitan para evitar el agotamiento

Dar a los médicos lo que necesitan para evitar el agotamiento

Leonard A. Schlesinger, Josh Gray

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ben Edwards/Getty Images

En todo el sector de la salud, cada vez hay más sensación de que presionar cada vez más a los médicos para que alcancen sus objetivos de productividad, calidad y servicio es contraproducente. Los médicos se esfuerzan más que nunca y dedican más tiempo a documentar los indicadores clínicos y a medir la satisfacción de los pacientes. Una consecuencia de esta carga creciente, los estudios muestran, es que cada vez más médicos están considerando dejar su trabajo o se quejan de depresión, agotamiento y desapego, lo que puede poner en peligro la atención de los pacientes.

Para sonar como un líder, piense en lo que dice y en cómo y cuándo lo dice

Para sonar como un líder, piense en lo que dice y en cómo y cuándo lo dice

Rebecca Shambaugh

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Steven Moore para HBR

Nancy empezó el día preparada para informar a su equipo ejecutivo sobre un proyecto de alto riesgo en el que había estado trabajando durante los últimos dos meses. Había ensayado su presentación de diapositivas repetidamente, hasta el punto de que prácticamente había memorizado todos los niveles de contenido. Llegó temprano a la reunión y esperó pacientemente, aunque con ansiedad, su parte del orden del día. La reunión comenzó y, en unos minutos, Jack, uno de los copresidentes, le pidió que informara a los ejecutivos sobre su proyecto y sus recomendaciones.

Por qué Jeff Immelt, de GE, perdió su trabajo: disrupción e inversores activistas

Por qué Jeff Immelt, de GE, perdió su trabajo: disrupción e inversores activistas

Steve Blank

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YASUYOSHI CHIBA/Getty Images

Jeff Immelt dirigió GE durante 16 años. Transformó radicalmente la empresa de un conglomerado clásico que hacía de todo a uno que se centraba en sus principales negocios industriales. Vendió empresas de crecimiento más lento, de baja tecnología y no industriales: servicios financieros, medios de comunicación, entretenimiento, plásticos y electrodomésticos. Duplicó la inversión de GE en I+D.

En su Artículo de Harvard Business Review resumiendo su mandato, Immelt recuerda que las dos cosas que más le influyeron fueron el artículo del Wall Street Journal de 2011 de Marc Andreessen» Por qué el software se come el mundo» y el libro de Eric Ries El Lean Startup.

Sus sentimientos sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal están moldeados por lo que vio hacer a sus padres

Sus sentimientos sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal están moldeados por lo que vio hacer a sus padres

Ioana Lupu

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Carol Del Angel/Getty Images

Estamos obsesionados con el equilibrio entre la vida laboral y personal. No faltan investigaciones, artículos y libros de autoayuda que nos ayuden a encontrar y restablecer el equilibrio entre nuestra vida laboral y no laboral. Sin embargo, la mayor parte del debate y los consejos tienden a centrarse en cambiar las decisiones profesionales individuales, las expectativas del equipo o los contextos organizacionales. Pero, ¿y si otros factores también importaran?

Cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución significa centrarse en lo que piensan los empleados, no en lo que hacen

Cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución significa centrarse en lo que piensan los empleados, no en lo que hacen

Alison Reynolds, David Lewis

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Craig White/Unsplash

Cuando se embarca en un nuevo viaje estratégico para mantener y hacer crecer su organización en un mundo incierto, ¿qué prioriza? Si es como la mayoría de los líderes que conocemos, empiece por la estructura y los procesos organizativos.

Sería un error.

En 2016, preguntamos a 80 altos ejecutivos de 20 países y 25 sectores dónde centraban su atención a lo largo de la ejecución estratégica. Sus respuestas priorizaron abrumadoramente la redefinición de las estructuras organizativas, la realineación de las autoridades de toma de decisiones (gobernanza) y la reinvención de los procesos.

La innovación que realmente necesita la atención médica: ayudar a las personas a gestionar su propia salud

La innovación que realmente necesita la atención médica: ayudar a las personas a gestionar su propia salud

Clayton M. Christensen, Andrew Waldeck, Rebecca Fogg

Por último, la atención médica, que ha sido prácticamente inmune a las fuerzas de innovación disruptiva, está empezando a cambiar. Al ver el potencial de mejorar la salud con estrategias sencillas de atención primaria, algunos de los actores más importantes están invitando a los nuevos actores a centrarse en capacitar a los consumidores a entrar en sus ecosistemas altamente regulados, reduciendo los costes.

Los cirujanos utilizan las redes sociales para compartir y aprender nuevas habilidades

Los cirujanos utilizan las redes sociales para compartir y aprender nuevas habilidades

Christopher G. Myers, Yusef Kudsi, Amir A. Ghaferi

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Shuoshu/Getty Images

Aprender de las experiencias de los demás es un aspecto importante del desarrollo profesional en cirugía. Por eso, los departamentos de cirugía académica de todo el mundo organizan conferencias semanales sobre morbilidad y mortalidad (M&M) en las que los cirujanos se reúnen para revisar casos particulares y compartir ideas para mejorar su práctica.

Investigación incluso ha descubierto que los cirujanos que ejercen en solitario, con menos oportunidades de interactuar con sus compañeros, obtuvieron puntajes más bajos en el examen de mantenimiento de la certificación (MOCEX) de la Junta Estadounidense de Cirujanos que practican en grupo, a menos que informen que participan más a menudo en la socialización y en las conversaciones con otros colegas.

Entender a los clientes combinando la visión humana y el aprendizaje automático

Entender a los clientes combinando la visión humana y el aprendizaje automático

Julie Wittes Schlack

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Paul Garbett para HBR

¿Cómo pueden las empresas utilizar el aprendizaje automático para entender de manera eficiente las necesidades y deseos de sus clientes, sin sacrificar la información que proviene de la intuición y la empatía de los empleados?

Mi empresa se dedica a ayudar a otras empresas a crear nuevos productos y servicios que sean útiles desde el punto de vista funcional y que repercutan emocionalmente entre los clientes. Como parte de este trabajo, solicitamos material en línea a los clientes y posibles clientes de la empresa. En un año determinado, recibimos aproximadamente 13 millones de envíos de texto no estructurado y más de 307 000 fotos y vídeos de unos 167 000 colaboradores distintos, todos los cuales responden a preguntas abiertas que les hacemos y generan sus propias conversaciones sobre los temas que eligen. Nuestro desafío: encontrar las necesidades insatisfechas y, a menudo, los anhelos desarticulados en esta riqueza de contenido. Para ello, utilizamos un método de aprendizaje automático supervisado por humanos del que creemos que otras empresas podrían aprender. Así es como funciona.

¿Qué es lo más difícil de trabajar en la economía colaborativa? Forjando un sentido de sí mismo cohesionado

¿Qué es lo más difícil de trabajar en la economía colaborativa? Forjando un sentido de sí mismo cohesionado

Brianna Barker Caza, Heather C. Vough, Sherry Moss

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Tim Evans para HBR

Con el auge de la economía colaborativa, las personas se encuentran haciendo varios trabajos, a menudo de buena gana e incluso con entusiasmo. De hecho, la fuerza laboral alternativa o contingente representa todo el crecimiento neto del empleo en la economía estadounidense en la última década, y las personas que tienen varios contratos de trabajo son las segmentos de más rápido crecimiento de esta fuerza laboral contingente. Como reflejo de esta tendencia, HBR ha publicado artículos como» Por qué les digo a mis alumnos de MBA que dejen de buscar trabajo y se unan a la economía colaborativa» y» Por qué debería tener (al menos) dos carreras.”

Cómo dar comentarios que la gente realmente pueda utilizar

Cómo dar comentarios que la gente realmente pueda utilizar

Jennifer Porter

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penacho creativo/Getty Images

Durante la última década, he realizado miles de entrevistas de opinión de 360 grados con los colegas de los líderes a los que entreno. Mi objetivo con estas sesiones es hacerme una mejor idea de los puntos fuertes y débiles de mis clientes, pero la mayoría de las veces, los comentarios no son particularmente útiles.

¿Cómo puede hacer comentarios que ayuden a alguien a aprender y mejorar? Esto comentarios sobre el desarrollo estratégico requiere una reflexión cuidadosa y una construcción perspicaz. Este tipo de comentarios son:

Los líderes no son muy buenos para juzgar lo inclusivos que son

Los líderes no son muy buenos para juzgar lo inclusivos que son

Jack Zenger, Joseph Folkman

Hoy en día, muchas organizaciones están haciendo esfuerzos concertados para ser no solo más diversas demográficamente, sino también más inclusivas y acogedoras de la diferencia. Esto último es mucho más difícil de medir que el primero. No es tan difícil contar el porcentaje de mujeres o personas de color en su organización, pero ¿cómo puede saber si los líderes de su organización son realmente acogedores? ¿Saben los líderes si son tan acogedores como creen que son?

Bolonia muestra cómo un clúster empresarial puede mantenerse dinámico durante siglos

Bolonia muestra cómo un clúster empresarial puede mantenerse dinámico durante siglos

Piero Formica

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Matteo Fagiolino/Getty Images

Hoy, cuando hablamos de negocios» clústeres», normalmente hablamos de la industria de la tecnología en Silicon Valley, del sector financiero en Londres o Nueva York o de los fabricantes de automóviles en el sur de Alemania.

Pero los clústeres se remontan mucho más atrás que estos ejemplos. «Las empresas se han agrupado en redes de varios tipos a lo largo de la historia», escribe la Comisión Nacional de Emprendimiento de los Estados Unidos. «El sistema de gremios medieval era un primitivo ejercicio de creación de redes».

Toda la gestión es gestión del cambio

Toda la gestión es gestión del cambio

Robert H. Schaffer

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Maria Galybina/iStock

La gestión del cambio está teniendo su momento. No faltan artículos, libros y charlas sobre el tema. Pero muchos de ellos indican que la gestión del cambio es una subespecialidad oculta de la dirección, algo que es distinto de la «gestión» en sí misma. Esto es curioso dado que, si lo piensa bien, toda la gestión es la gestión del cambio.

Si es necesario aumentar las ventas, es la gestión del cambio. Si es necesario llevar a cabo una fusión, es la gestión del cambio. Si es necesario aplicar una nueva política de personal, es la gestión del cambio. Si la erosión de un mercado requiere un nuevo modelo de negocio, ese es la gestión del cambio. ¿Costos reducidos? ¿Ha mejorado la productividad? ¿Se han desarrollado nuevos productos? Gestión del cambio.

Para combatir la epidemia de opioides, debemos ser honestos acerca de todas sus causas

Para combatir la epidemia de opioides, debemos ser honestos acerca de todas sus causas

David Blumenthal, Shanoor Seervai

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Stockbyte/Getty Images

La epidemia de opioides es motivo de profunda angustia nacional en los Estados Unidos: ahora mata a casi 100 estadounidenses cada día, más que los accidentes automovilísticos. El presidente Donald Trump declarado hoy oficialmente la epidemia es una emergencia nacional de salud pública. Aunque no ha asignado ningún fondo federal adicional para abordar la crisis, el anuncio podría acelerar los esfuerzos a nivel federal, estatal y local para identificar e implementar formas de combatirla. A medida que su administración se esfuerza por impulsar los esfuerzos, se beneficiaría de aprovechar el creciente número de investigaciones que examinan los orígenes y efectos médicos y económicos de la crisis.

Cómo lidiar con los sabelotodo de su oficina

Cómo lidiar con los sabelotodo de su oficina

Priscilla Claman

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macrovector/iStock

Cuando estaba en séptimo grado, una chica nueva se unió a mi clase. Vamos a llamarla Selena. Venía de una gran ciudad y lo sabía todo: qué ponerse, la letra de las canciones, cómo hablar con los profesores. Incluso había hablado francés en París. Algunos compañeros de clase lo admiraban, mientras que otros estaban molestos. Pero sentía que tenía que competir con ella. Me detuve con letras de canciones raras y regañé a mi madre por lo que pensaba que era ropa sofisticada de la gran ciudad. Tardé algunos meses en darme cuenta de que no puede competir con los sabelotodo. Al ponerme al día, Selena acaba de aumentar la competencia. Y luego, después de llevar un tiempo en nuestra clase, se puso cómoda y relajó su actitud, dejando que yo pareciera el sabelotodo de la clase.

We Know Women Have to Be More Qualified Than Men to Get Ahead. A New Study Tries to Quantify It

Tristan L. Botelho, Mabel Abraham

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Tooga/Getty Images

Imagine que elige entre dos fondos de inversión similares, uno gestionado por Marcus y otro por Tanya. Sin información diferenciadora adicional, no hay ninguna razón obvia para tener una preferencia fuerte por una u otra.

Sin embargo, en varios contextos, como emprendimiento y contratación, las personas suelen preferir por los hombres antes que por las mujeres cuando la información sobre la calidad de una persona (por ejemplo, su rendimiento esperado) no está disponible o no está clara. Incluso cuando la información de rendimiento esté disponible, investigación en laboratorio ha demostrado que las mujeres todavía tienden a estar en desventaja, en comparación con los hombres de igual calidad. Este doble rasero significa que las mujeres deben superar a los hombres para ser evaluadas de manera similar.

Cómo trata Geisinger la diabetes regalando alimentos sanos y gratuitos

Andrea T. Feinberg, MD, Jonathan R. Slotkin, Allison Hess, Alistair R. Erskine, MD

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Lee Hodges/Getty Images

La diabetes ha sido durante mucho tiempo una de las afecciones médicas más caras. En 2013, el gasto en la atención de las personas con la enfermedad en los Estados Unidos superó 100 000 millones de dólares. Pero también es una de las intervenciones conductuales más sencillas y de bajo costo. En Geisinger, nos propusimos mejorar la salud de los adultos diabéticos proporcionándoles alimentos nutritivos y gratuitos y un conjunto integral de servicios médicos, dietéticos, sociales y ambientales. Este programa, nuestro Farmacia de alimentos frescos», ha tenido un impacto clínico superior al de los medicamentos, cuyo desarrollo cuesta miles de millones de dólares, y lo ha hecho a un coste drásticamente inferior. Encontrar tratamientos eficaces y menos costosos para la diabetes es fundamental debido a sus enormes costes sociales y financieros y a su creciente prevalencia: una de cada 10 personas tiene diabetes actualmente, y se estima que en 2050 la cifra aumentará a una de cada tres.

Si no puede encontrar un cónyuge que apoye su carrera, quédese soltero

Si no puede encontrar un cónyuge que apoye su carrera, quédese soltero

Avivah Wittenberg-Cox

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Centro de control de Neasden para HBR

Hace poco estuve cenando con ocho mujeres profesionales de gran éxito, de entre 35 y 74 años. Sus historias eran típicas de una investigación que he estado realizando sobre parejas con dos carreras. A una le acababan de dar una enorme oportunidad de ascenso en otro país, pero había luchado durante varios meses para que su cónyuge aceptara unirse a ella. Otra había decidido que, para salvar su matrimonio, se tomaría un año sabático y volvería a la escuela, lo que daría a la familia un poco de equilibrio y un respiro de dos trabajos importantes. Una tercera había intentado trabajar a tiempo parcial para su bufete de abogados, pero rápidamente se dio cuenta de que la estaban marginando profesionalmente. En su lugar, optó por un doctorado. Su esposo continuó su carrera.

Cómo volver a casa después de una misión en el extranjero

Cómo volver a casa después de una misión en el extranjero

Andy Molinsky, Melissa Hahn

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MOHD Rasfan/Stringer/Getty Images

Se podría pensar que el mayor desafío cultural a la hora de ir al extranjero por un trabajo sería aclimatarse a la cultura extranjera a la que se muda. Al fin y al cabo, es bien sabido que la vida de expatriado obliga a las personas a ir más allá de sus zonas de confort cultural; ya sea que se muden de Barcelona a Beijing o de San Francisco a Stuttgart, se encontrará con desafíos culturales. Son desafíos para los que, por lo general, puede anticipar y prepararse, y también son desafíos que suelen conllevar cierto grado de apoyo y recursos, ya sea a través de su empresa o de una comunidad local de expatriados. Probablemente no se haya preparado —y lo que a veces puede resultar aún más difícil— es la adaptación cultural de mudarse de casa.

Cómo los proveedores de atención médica pueden ayudar a acabar con la prescripción excesiva de opioides

Cómo los proveedores de atención médica pueden ayudar a acabar con la prescripción excesiva de opioides

Anupam B. Jena, Michael Barnett, Dana Goldman

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Bjarte Rettedal/Getty Images

Según cualquier métrica, Sobredosis relacionadas con los opioides en los Estados Unidos han alcanzado proporciones epidémicas. Muchas causas entrelazadas han llevado a esta crisis, desde acceso reducido al tratamiento por abuso de sustancias, al aumento del desempleo estimular el uso de opioides recetados, a farmacias en línea que de forma ilegal suministro opioides recetados a los pacientes.

Sin embargo, los proveedores de atención médica también son ampliamente responsables de la prescripción excesiva de opioides recetados. Mientras investigaba y probaba esto hipótesis es ambivalente, está claro que los esfuerzos para frenar la epidemia tienen que implicar a los médicos y los hospitales. La adopción de programas de monitoreo de los medicamentos recetados (PDMP) es uno de esos esfuerzos que es prometedor, aunque debe hacerse más eficaz.

We Asked Men and Women to Wear Sensors at Work. They Act the Same but Are Treated Very Differently

We Asked Men and Women to Wear Sensors at Work. They Act the Same but Are Treated Very Differently

Stephen Turban, Laura Freeman, Ben Waber

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Marion Barraud para HBR

La igualdad de género sigue siendo frustrantemente difícil de alcanzar. Las mujeres son infrarrepresentado en la alta dirección, recibir salarios más bajos, y tienen menos probabilidades de recibir un primer ascenso crítico a gerente que los hombres. Se han sugerido numerosas causas, pero un argumento que persiste apunta a las diferencias en el comportamiento de hombres y mujeres.

Lo que plantea la pregunta: ¿Las mujeres y los hombres actúan de manera tan diferente? Nos hemos dado cuenta de que hay pocos o ningún dato concreto sobre el comportamiento de las mujeres en la oficina. Los trabajos anteriores se basaron en encuestas y evaluaciones autorinformadas, métodos de recopilación de datos que tienden a generar sesgos. Afortunadamente, la proliferación de datos de comunicación digital y los avances de la tecnología de sensores nos han permitido medir con mayor precisión el comportamiento en el lugar de trabajo.

La gestión del cambio se basa cada vez más en los datos. Las empresas no están preparadas

La gestión del cambio se basa cada vez más en los datos. Las empresas no están preparadas

Michael L. Tushman, Anna Kahn, Mary Elizabeth Porray, Andy Binns

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Harry Haysom/Getty Images

La ciencia de datos es pasando a ser un realidad para la gestión del cambio y, aunque puede que no haya llegado aún, es hora de que las organizaciones se preparen. Las empresas mejor posicionadas para cambiar en la próxima década serán las que se establezcan bien ahora, recopilando el tipo correcto de datos e invirtiendo en su capacidad de análisis.

La clave para crear modelos predictivos es saber lo que quiere predecir y recopilar conjuntos de datos grandes y diversos que le permitan hacerlo. Aunque los modelos predictivos para la gestión del cambio aún están muy lejos, las organizaciones pueden ir por el camino correcto si adoptan las herramientas adecuadas y recopilan los datos correctos. Vemos cinco medidas sin arrepentimientos que las organizaciones pueden tomar:

Cómo utilizan los hospitales los resultados informados por los pacientes para mejorar la atención

Cómo utilizan los hospitales los resultados informados por los pacientes para mejorar la atención

Elizabeth Olson, Andre G. Dias, Caleb Stowell, MD

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Phil Ashley/Getty Images

Cada vez más, se miden e informan todas las acciones y resultados de los médicos. El proceso de recopilación de datos puede resultar frustrante y muchos médicos se muestran cada vez más escépticos ante su valor clínico. Para ellos, la medición de los resultados puede parecer simplemente otro requisito de reembolso o una tarea de cumplimiento del proceso. Sin embargo, medir los resultados informados por los pacientes (PRO) (los propios pacientes tienen en cuenta sus síntomas, estado funcional y calidad de vida) puede y debe ser una herramienta clínica. El año pasado, hubo una oleada de anuncios de organizaciones internacionales y gobiernos declarando su compromiso de hacer de las PRO una pieza central de la evaluación de la calidad. A medida que los programas de medición de los resultados pasan de iniciativas individuales dirigidas por hospitales a iniciativas a gran escala y de arriba hacia abajo, es fundamental que los médicos se involucren en el cambio y comprendan el potencial de la medición de la PRO para mejorar la atención que prestan.

Estudio de caso: ¿Los enlaces de nuestros clientes ayudan o perjudican?

Estudio de caso: ¿Los enlaces de nuestros clientes ayudan o perjudican?

Sunanda Nayak, Jyotsna Bhatnagar

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Ben Edwards/Getty Images

Amrita Rajesh se dio cuenta de que el médico sentado frente a ella se sentía incómodo. Las entrevistas de fin de servicio las realizaban normalmente directivos subalternos del equipo de recursos humanos, pero Amrita pensaba que, dada la alta tasa de deserción entre los médicos de Krisna durante el último año, era su responsabilidad como directora de recursos humanos hablar con el Dr. Vishnu Patel, un respetado cardiólogo que acababa de avisarle.

Cómo los minoristas utilizan los precios personalizados para comprobar lo que está dispuesto a pagar

Cómo los minoristas utilizan los precios personalizados para comprobar lo que está dispuesto a pagar

Rafi Mohammed

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Klaus Meinhardt/Getty Images

¿Alguna vez ha buscado vuelos u hoteles en una aplicación de su teléfono, solo para abrir su portátil y ver diferentes precios?

Eso es exactamente lo que me pasó hace poco. Estaba usando la aplicación para iPhone de Orbitz para buscar un paquete de vacaciones a la ciudad de Nueva York. Al decidirme por un hotel, accedí al sitio web de Orbitz desde mi portátil para reservar el paquete. Eso es extraño, pensé al darme cuenta de que el paquete de mi portátil (vuelos, hotel, tipo de habitación idénticos) costaba 117 dólares más (un 6,5% más) que el precio de la aplicación de Orbitz. Un análisis rápido descubrió que los precios de los paquetes de vacaciones idénticos suelen diferir entre la aplicación y el sitio web de Orbitz.

No encuentra su propósito, lo construye

No encuentra su propósito, lo construye

John Coleman

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Damien Gavios/EyeEm/Getty Images

«¿Cómo encuentro mi propósito?»

Desde que Daniel Gulati, Oliver Segovia y yo publicamos Pasión y propósito Hace seis años, recibí cientos de preguntas —de personas jóvenes y mayores por igual— sobre el propósito. Todos buscamos un propósito. La mayoría de nosotros sentimos que nunca lo hemos encontrado, que lo hemos perdido o que de alguna manera nos estamos quedando cortos.

Pero en medio de toda esta angustia, creo que también sufrimos lo que yo veo como ideas erróneas fundamentales sobre el propósito, resumidas perfectamente en la pregunta que me hacen con más frecuencia: «¿Cómo puedo encontrar mi propósito?» Desafiar estos conceptos erróneos podría ayudarnos a todos a desarrollar una visión más completa del propósito.

Cómo detectar una oportunidad de aprendizaje automático, aunque no sea científico de datos

Cómo detectar una oportunidad de aprendizaje automático, aunque no sea científico de datos

Kathryn Hume

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SylverArts/iStock

La inteligencia artificial ya no es solo un subcampo especializado de la informática. Los gigantes de la tecnología llevan años utilizando la IA: los algoritmos de aprendizaje automático impulsan las recomendaciones de productos de Amazon, Google Maps y el contenido que Facebook, Instagram y Twitter muestran en las redes sociales. Pero el adagio de William Gibson se aplica bien a la adopción de la IA: el futuro ya está aquí, pero no está distribuido de manera uniforme.

En un mundo distraído, la soledad es una ventaja competitiva

En un mundo distraído, la soledad es una ventaja competitiva

Mike Erwin

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Huber y Starke/Getty Images

«Recuerde siempre: su concentración determina su realidad». Maestro Jedi Qui-Gon Jinn comparte este consejo con Anakin Skywalker en La guerra de las galaxias, pero en nuestro mundo laboral hiperdistraído, es un consejo que todos necesitamos escuchar.

Sin duda, la tecnología ha marcado el comienzo del progreso de miles de maneras. Pero esta misma fuerza también ha llevado a entornos de trabajo que inundan a las personas con un flujo incesante de correos electrónicos, reuniones y distracciones. En 2010, Eric Schmidt, entonces director ejecutivo de Google, compartía una preocupación con el mundo: «Cada dos días, creamos tanta información como la que generamos desde los albores de la civilización hasta 2003. Paso la mayor parte del tiempo asumiendo que el mundo no está preparado para la revolución tecnológica que tendrá lugar pronto». ¿Somos capaces de procesar el volumen de información, estímulos y diversas distracciones que se nos presentan todos los días?

Cómo la política de la oficina corrompe la búsqueda de empleados con alto potencial

Tomas Chamorro-Premuzic, Abhijit Bhaduri

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Garry Gay/Getty Images

Pocos temas han cautivado los debates sobre la gestión del talento con más intensidad que potencial. El obsesión con la predicción de quién puede ser un futura estrella o el próximo máximo líder ha influido tanto en la investigación académica como en las prácticas de recursos humanos. Pero, ¿qué tan buenos somos evaluando el potencial humano? La respuesta es que es heterogéneo. Por un lado, la ciencia nos ha dado herramientas sólidas y teorías poderosas para cuantificar los indicadores clave del futuroéxito profesional, desempeño laboral, y eficacia del liderazgo. Por otro lado, en el mundo laboral real, las prácticas organizativas van a la zaga, con El 40% de las «hipopótamos» designadas — empleados con alto potencial — no les va bien en el futuro y al menos uno de cada dos líderes decepcionante, descarrilador o no logra impulsar altos niveles de compromiso y rendimiento del equipo.

Netflix y por qué el futuro del streaming se parece a la televisión de la vieja escuela

Netflix y por qué el futuro del streaming se parece a la televisión de la vieja escuela

Joshua Gans

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Colección CSA Images/Printstock Vetta/Getty Images

Netflix llegó a la industria con algunos movimientos explosivos este mes. En primer lugar, anunció que planea gastar 8 mil millones de dólares sobre el contenido original el año que viene (incluidas 80 películas nuevas). Esto es mucho más que ningún otro jugador en línea. Obviamente, es una buena noticia para sus más de 100 millones de clientes en todo el mundo.

Lo que no es muy bueno para los clientes son las demás noticias. Netflix subirá el precio de su plan estándar por un dólar al mes y su plan premium por dos dólares al mes. Con estos aumentos, poco a poco se acerca al plan de 15 dólares al mes que ofrece su competidor HBO.

Los argumentos a favor de hablar basura en el trabajo, según una investigación

Los argumentos a favor de hablar basura en el trabajo, según una investigación

Jeremy A. Yip, Maurice Schweitzer

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Afanasia/iStock

En 2000, British Airways patrocinó la construcción del London Eye, una noria gigante en el corazón de Londres. Cuando los constructores tuvieron algunas dificultades técnicas al intentar montar el volante, Richard Branson, el voluble fundador de la aerolínea rival Virgin Atlantic Airways, aprovechó la oportunidad. Organizó que un dirigible sobrevolara el London Eye con una pancarta gigante que decía »¡BA no puede levantarlo!»

Aunque los ejecutivos están muy en sintonía con el papel de la competencia en el lugar de trabajo, se ha prestado mucha menos atención al papel de la competencia comunicación— hablar basura. Nuestra investigación ha estudiado qué ocurre cuando las personas, los directivos y los directores ejecutivos se burlan de sus competidores y cómo puede influir en la motivación y el rendimiento.

Por qué puede centrarse en una cafetería pero no en su oficina abierta

Por qué puede centrarse en una cafetería pero no en su oficina abierta

David Burkus

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andrew neel/Unsplash

Hace unos años, durante una entrevista con los medios de comunicación para uno de mis libros, mi entrevistador dijo algo en lo que sigo reflexionando a menudo. Despotricando sobre el nivel de distracción en su oficina abierta, dijo: «Por eso tengo una membresía en el espacio de coworking de enfrente, para poder concentrarme».

Si bien apoyo plenamente la reacción contra las oficinas abiertas, el comentario me pareció extraño. Después de todo, espacios de coworking también normalmente utilizan un diseño de oficina abierta.

No deje que sus miedos internos limiten su carrera

No deje que sus miedos internos limiten su carrera

Matt Brubaker, Foster Mobley

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Chayapon Bootboonneam/Eyeem/Getty Images

El miedo es un fenómeno humano natural y universal que afecta a los altos ejecutivos tanto como a cualquier otra persona. La mayoría de la literatura sobre gestión se centra en ayudar a los líderes a superar sus miedos. El problema es que sofocar el miedo no hace que desaparezca. De hecho, no abordarlo puede provocar conductas muy improductivas y disfuncionales.

Gracias al trabajo de nuestra firma con miles de ejecutivos a lo largo de 30 años, hemos llegado a creer que los miedos fundamentales no reconocidos o no reconocidos son casi siempre la causa fundamental de la angustia profesional y del potencial inalcanzado. Sin embargo, esos temores no son necesariamente malos. Hemos conocido a muchos líderes que han optado por entender sus miedos y aprender de ellos, convirtiéndolos en combustible para el desempeño. Si está dispuesto a analizar detenidamente sus miedos y su procedencia, puede canalizarlos de manera productiva. Si, por ejemplo, en el fondo tiene miedo de no estar a la altura (un miedo común de los ejecutivos), puede encontrar formas de fomentar ese deseo de dar lo mejor de sí sin llevar a su equipo al suelo.

La lucha contra las enfermedades crónicas comienza con una mejor atención pediátrica

La lucha contra las enfermedades crónicas comienza con una mejor atención pediátrica

Paul Bixenstine, Patrick Conway, Sachin H. Jain

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Lauri Rotko/Imágenes en folio, Getty Images

Los Estados Unidos gastan Un 40% más por paciente que otros países desarrollados, pero tiene los peores resultados de salud en general. Hay consenso general que una solución importante consiste en gestionar mejor y prevenir las enfermedades crónicas de los adultos como diabetes e insuficiencia cardíaca. Pero empezar en la edad adulta es demasiado tarde. Muchos resultados de la atención médica para adultos se moldean en la infancia. Esto significa que el esfuerzo por mejorar esos resultados debe empezar en la infancia. Los modelos radicalmente nuevos de atención primaria pediátrica holística, en los que organizaciones como el Johns Hopkins Children’s Center Harriet Lane Clinic, la Harlem Children’s Zone y la organización de cuidados responsables Partners for Kids del Nationwide Children’s Hospital son pioneras, pueden desempeñar un papel importante.

Las seis formas en que los líderes empresariales hablan de la sostenibilidad

Las seis formas en que los líderes empresariales hablan de la sostenibilidad

John Elkington

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Centro de control de Neasden para HBR

Los capitalistas se centran en la rentabilidad financiera del capital invertido y la mayoría de los líderes empresariales dan prioridad a las cuestiones que son importantes desde el punto de vista financiero. Para cualquiera que tenga una pensión vinculada al desempeño del mercado, eso es bueno. Pero este enfoque decidido puede ser un problema importante a la hora de abordar los desafíos sistémicos y que aumentan lentamente, como el calentamiento global, que podrían acabar no solo con las cadenas de suministro sino, con el tiempo, con economías enteras.

¿Qué pasa con la salud mental en el trabajo cuando nuestros dispositivos saben cómo nos sentimos?

¿Qué pasa con la salud mental en el trabajo cuando nuestros dispositivos saben cómo nos sentimos?

Michael Schrage

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Denys Argyriou/Unsplash

¿Estresado? ¿Deprimido? ¿Distraído? ¿Abrumado? Las exigencias cognitivas y emocionales de los directivos rara vez han sido más complicadas o intensas. Una investigación mundial reciente encuesta de los programas de asistencia a los empleados descubrieron que, en conjunto, la ansiedad, el estrés y la depresión de los empleados representaron más del 80% de todos los casos de salud emocional en 2014, en comparación con el 55% en 2012. Solo en el Reino Unido, según un informe de 2014 del director médico de Inglaterra, el número de días de enfermedad perdidos por «estrés, depresión y ansiedad» aumentó un 24% entre 2009 y 2013.

Una breve guía de estrategia para emprendedores

Una breve guía de estrategia para emprendedores

Kevin J. Boudreau

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ilyakalinin/iStock

A veces parece que las reglas empresariales tradicionales están siendo alteradas por las megatendencias actuales de plataformas multifacéticas, macrodatos, aprendizaje automático e IA, crowdsourcing, Internet de las cosas (IoT) y más. Estas tendencias han transformado el mundo de los negocios de manera inconmensurable. Pero desde luego no han derogado las reglas atemporales de la estrategia.

Sin embargo, para demasiados emprendedores, especialmente los que están inmersos en la tecnología y se dedican al producto, la estrategia a menudo parece una idea tardía. Experimente y cree un gran producto, según la idea, luego escale y, por último, determine el modelo de negocio una vez que lo haya conseguido. Es cierto que no hay nada mejor que tener un producto atractivo que los clientes desean desesperadamente. Sin embargo, si bien los buenos productos y la buena «gestión de las tiendas» son sin duda un buen negocio, no sustituyen a una estrategia clara.

Cómo el ejército de los Estados Unidos rediseñó su sistema de salud mental

Cómo el ejército de los Estados Unidos rediseñó su sistema de salud mental

Jayakanth Srinivasan, Christopher G. Ivany, Dennis Sarmiento, Jonathan Woodson

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Istock

Los líderes de los complejos sistemas de salud actuales necesitan mejores procesos y sistemas para alinear las actividades diarias de atención clínica con los objetivos estratégicos de sus organizaciones. El Ejército de los Estados Unidos ha acumulado una valiosa experiencia en este ámbito durante la última década mediante el diseño y la implementación de su sistema de atención de la salud conductual, término que designa todos los cuidados clínicos de salud mental y consumo de sustancias que ofrece. Los sistemas de contabilidad ahora capturan de manera uniforme los datos administrativos en un sistema enorme y disperso geográficamente. Los estándares de carga de trabajo dan tiempo a los médicos para interactuar con las personas clave que afectan a la recuperación, como los comandantes y sus familiares. Y los datos de los pacientes declarados por los propios pacientes se combinan con otras medidas no clínicas para producir una evaluación de la calidad más precisa. Entender cómo lo hizo el Ejército puede ayudar a otros sistemas de salud a lograr el triple objetivo de mejorar la experiencia de atención de los pacientes, mejorar la salud de la población y reducir el coste per cápita.

El sexo, el poder y los sistemas que permiten a hombres como Harvey Weinstein

El sexo, el poder y los sistemas que permiten a hombres como Harvey Weinstein

Dacher Keltner

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Imágenes de Stockbyte/Getty

Cuando escuché por primera vez relatos sobre el comportamiento depredador del productor de cine Harvey Weinstein, mi mente ideó castigos adecuados para la Europa renacentista o la película Una naranja mecánica: Cúbrase la cara con una máscara de la vergüenza muy utilizada hace siglos en Alemania; aplíquele los lóbulos frontales para que empiece a empatizar con las mujeres de las que se aprovecha. Cuando nos enteramos de la injusticia, es humano centrarse en cómo eliminar o castigar a la persona responsable.

La burocracia impide que la atención médica mejore

La burocracia impide que la atención médica mejore

Kenneth T. Segel

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Kelvin Murray/Getty Images

En un reciente artículo, Gary Hamel y Michele Zanini detallan el precio que la creciente burocracia está cobrando en todos los sectores. Muchos de los que trabajan en la consolidación del sector de la salud validarán inmediatamente varias de las principales conclusiones de los autores, entre ellas:

  • La burocracia crece, no se reduce.
  • La burocracia destruye el valor de innumerables maneras, como ralentizar la resolución de problemas, desalentar la innovación y destinar enormes cantidades de tiempo a la política y a «hacer funcionar el sistema».
  • Los directores ejecutivos tienen muchas menos probabilidades que el personal de primera línea de ver barreras burocráticas en sus organizaciones.

He visto muchas organizaciones de salud en las que los médicos y otros miembros del personal de primera línea que realmente ayudan a los pacientes están sujetos a un número cada vez mayor de directivas fragmentadas desde arriba y se ven obligados a idear soluciones alternativas para hacer frente a los ineficaces sistemas de resolución de problemas.

Margen de contribución: qué es, cómo calcularlo y por qué lo necesita

Margen de contribución: qué es, cómo calcularlo y por qué lo necesita

Amy Gallo

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Ross M. Horowitz/Getty Images

Cuando dirige una empresa, obviamente es importante entender qué tan rentable es la empresa. Muchos líderes analizan el margen de beneficio, que mide la cantidad total en la que los ingresos por ventas superan los costes. Pero si quiere entender cómo un producto específico contribuye a los beneficios de la empresa, tiene que echar un vistazo a margen de contribución.

Para obtener más información sobre cómo funciona el margen de contribución, hablé con Joe Knight, autor de HBR Tools: Valoración de empresas y cofundador y propietario de Business-Literacy.com, quien afirma que «es una herramienta de análisis financiero común que los gerentes no entienden muy bien».

¿Por qué a los fundadores de empresas emergentes se les da tan mal cambiar sus propias empresas?

¿Por qué a los fundadores de empresas emergentes se les da tan mal cambiar sus propias empresas?

Todd Klein

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Max Oppenheim/Getty Images

Los fundadores de la empresa parecen encajar perfectamente en los programas de gestión del cambio. Son personas que persuaden y son visionarios que perciben las oportunidades y las aprovechan rápidamente. Desde las compañías aéreas hasta los automóviles y desde los televisores hasta los taxis, los emprendedores individuales han cambiado un sector tras otro. Cuando se canalizan con éxito, estos atributos representan el elemento vital del espíritu empresarial y la disrupción del mercado.

Una encuesta sobre cómo pasan el día 1000 directores ejecutivos revela qué hace que los líderes tengan éxito

Una encuesta sobre cómo pasan el día 1000 directores ejecutivos revela qué hace que los líderes tengan éxito

Oriana Bandiera, Stephen Hansen, Andrea Prat, Raffaella Sadun

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Mads Perch/Getty Images

¿Qué hace que un CEO sea eficaz? La cuestión se ha estudiado exhaustivamente, por supuesto, incluso en HBR. Sin embargo, todavía sabemos bastante poco sobre cómo se comportan los directores ejecutivos en el día a día y cómo su comportamiento se relaciona con el éxito o el fracaso de las empresas que dirigen. Los estudios anteriores solían tener limitaciones. Algunas han sido de muestras pequeñas o se han basado en gran medida en la interpretación de los investigadores para clasificar los diferentes «tipos» de ejecutivos.

Servir a los accionistas no significa anteponer las ganancias por encima de todo

Servir a los accionistas no significa anteponer las ganancias por encima de todo

Oliver Hart, Luigi Zingales

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Harry Haysom/Getty Images

¿La única responsabilidad de las empresas es maximizar los beneficios, como dijo Milton Friedman en 1970? Muchos académicos y empresarios han criticado esta idea con el argumento de que las empresas deben atender a los empleados y a la comunidad, no solo a los accionistas. Pero la ley parece apoyar la primacía de los accionistas: según la ley de Delaware, que controla la gran mayoría de las empresas estadounidenses, los directores son elegidos por los accionistas y, según Leo Strine Jr., juez de Delaware, los directores deben su lealtad a quienes los eligen.

Una forma de prevenir el agotamiento de los médicos

Una forma de prevenir el agotamiento de los médicos

Deirdre E. Mylod
Hay una manera de reducir el agotamiento de los médicos. Las organizaciones de atención médica pueden utilizar un marco que deconstruya las diferentes fuentes de estrés y recompensas en la vida de los médicos y que guíe las estrategias para mejorar el equilibrio. La clave es entender la diferencia entre el estrés y las recompensas inherentes a la prestación de cuidados y las que son externas a ella, que se derivan del entorno laboral. Estas distintas fuentes justifican respuestas diferentes; combinarlas puede frustrar a los médicos y empeorar el problema.
Una forma de prevenir el agotamiento de los médicos

Una forma de prevenir el agotamiento de los médicos

Deirdre E. Mylod

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Ben Edwards/Getty Images

A veces, la discusión interminable sobre el agotamiento en el cuidado de la salud crea su propia forma de agotamiento, una sensación de desesperanza por poder detener una epidemia. Pero hay una manera de contrarrestar el agotamiento. Las organizaciones de atención médica pueden utilizar un marco que deconstruya las diferentes fuentes de estrés y recompensas en la vida de los médicos y que guíe las estrategias para mejorar el equilibrio. Estas distintas fuentes justifican respuestas diferentes; combinarlas puede frustrar a los médicos y empeorar el problema.

La discriminación en la contratación contra los estadounidenses negros no ha disminuido en 25 años

La discriminación en la contratación contra los estadounidenses negros no ha disminuido en 25 años

Lincoln Quillian, Devah Pager, Arnfinn H. Midtbøen, Ole Hexel

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EyeEM/Getty Images

La raza suele ocupar un lugar destacado en la conversación estadounidense. Últimamente ha surgido una nueva urgencia en torno a las discusiones sobre la policía, la inmigración, los derechos de la Primera Enmienda e incluso el fútbol profesional. Y sin embargo, incluso cuando nos enfrentamos a ejemplos dramáticos de tensiones raciales en curso, la mayoría de los estadounidenses blancos siguen convencidos de que la raza ya no es fundamental para las oportunidades de uno en la vida. Datos de votación demuestra que muchos creen que estos conflictos persistentes representan las acciones de unas cuantas manzanas podridas y no están en sintonía con la tendencia más amplia hacia la igualdad racial sistémica.

7 situaciones difíciles en el trabajo y cómo responder a ellas

7 situaciones difíciles en el trabajo y cómo responder a ellas

Alicia Bassuk

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Jennifer Maravillas para HBR

Usted conoce ese momento: una interacción con un colega, jefe o cliente en la que el estado de ánimo, el pensamiento y la presión hacen que lo que hay que decir se quede atascado en un embotellamiento verbal entre su cerebro y su boca.

Sian Beilock, presidenta del Barnard College y autora de Choke, descubrió que esta parálisis por análisis se produce cuando su cerebro se ve repentinamente sobrecargado por la preocupación o la presión. En consecuencia, se ve incapaz de responder a un desafío mental, psicológico o emocional, y fracasa en la ejecución en el momento crítico.

Una forma sencilla de implicar a los médicos de primera línea en la gestión de los costes

Una forma sencilla de implicar a los médicos de primera línea en la gestión de los costes

Kedar S. Mate, Jeffrey Rakover, Kay Cordiner, Brian Maskell

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John Holcroft/Getty Images

Si bien se han logrado avances importantes en el suministro de información de calidad a los médicos de primera línea, estos médicos aún carecen de las herramientas que necesitan para desempeñar un papel activo en el control de los costes de la atención que prestan. Hasta la fecha, solo se han tomado pequeñas medidas en la mayoría de los sistemas de salud (por ejemplo, aclarar los costes de pruebas específicas durante el proceso de pedido de las pruebas) y los nuevos sistemas de análisis clínico que ofrecen una mejor visión de los costes y la eficiencia a menudo no están integrados en la atención clínica diaria. Peor aún, las discusiones en las organizaciones de atención médica sobre cómo aumentar el «valor total» con demasiada frecuencia degeneran en conversaciones sobre la reducción de costes, y los participantes olvidan que ofrecer valor significa mejorar los resultados y reducir los costes.

Research: What If We Cut Taxes for Teachers and Raised Them for Lawyers?

Research: What If We Cut Taxes for Teachers and Raised Them for Lawyers?

Benjamin B. Lockwood, Charles G. Nathanson, E. Glen Weyl

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Boonsiya Ruang Somboon/Eyeem/Getty Images

Este otoño, los estudiantes de último año de la universidad de los Estados Unidos tomarán una decisión que marcará el resto de sus vidas: qué carrera seguir después de graduarse. Es una decisión increíblemente compleja, que implica concesiones entre el prestigio, la seguridad laboral, la calidad de vida laboral y la compensación.

Sin embargo, estas elecciones profesionales afectan no solo a los propios estudiantes sino también al resto de la sociedad. Las investigaciones económicas indican cada vez más que algunas profesiones tienen «repercusiones», lo que significa que el valor social del trabajo de una persona puede ser mucho mayor o mucho menor que la compensación de esa persona. El mercado laboral no tiene en cuenta todos los valores sociales.

El auge de la economía del comportamiento y su influencia en las organizaciones

El auge de la economía del comportamiento y su influencia en las organizaciones

Francesca Gino

Richard Thaler, el profesor de la Universidad de Chicago que acaba de ganar el Premio Nobel de Ciencias Económicas, ha inspirado a académicos de diferentes disciplinas y ha cambiado radicalmente nuestra forma de pensar sobre el comportamiento humano. Se le considera el padre de economía del comportamiento — un campo relativamente nuevo que combina los conocimientos de la psicología, el juicio y la toma de decisiones y la economía para generar una comprensión más precisa del comportamiento humano.

Hay dos tipos de rendimiento, pero la mayoría de las organizaciones solo se centran en uno

Hay dos tipos de rendimiento, pero la mayoría de las organizaciones solo se centran en uno

Lindsay McGregor, Neel Doshi

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Cathy Crawford/Getty Images

En 2007, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Ethan S. Bernstein estudió el rendimiento en la línea de montaje en una empresa a la que llamaba «Precision».

Con sede en el sur de China, Precision era el segundo mayor fabricante de teléfonos móviles del mundo en ese momento. La precisión facilitó a los gerentes la supervisión de sus empleados. Los gerentes podían ver todos los puntos de cada línea. Se midió cada paso del proceso y se pudo acceder fácilmente a las métricas en tiempo real. Los trabajadores recibieron una cuidadosa formación para seguir los procesos exactamente como estaban diseñados.

Para ser un gran líder, hay que aprender a delegar bien

Para ser un gran líder, hay que aprender a delegar bien

Jesse Sostrin

Una de las transiciones más difíciles para los líderes es el cambio de hacer a liderar. Como nuevo directivo puede salirse con la suya aferrándose al trabajo. Sus compañeros y jefes pueden incluso admirar su voluntad de seguir “arremangándose” para ejecutar tareas tácticas. Pero a medida que sus responsabilidades se hacen más complejas, la diferencia entre un líder eficaz y un supercolaborador individual con título de líder se hace dolorosamente evidente.

Cómo la EMR aumenta la innovación y la creatividad en el cuidado de la salud

Cómo la EMR aumenta la innovación y la creatividad en el cuidado de la salud

A. James Bender, Robert S. Mecklenburg

oct17-10-739283537

Los estadounidenses reciben un tratamiento insuficiente o excesivo en un sistema de salud que desperdicia hasta 1 billón de dólares al año y ofrece una calidad profundamente desigual: las estimaciones actuales indican que los errores médicos evitables son la tercera causa principal de muerte en los Estados Unidos. El 58 por ciento de los pacientes fueron remitidos a Virginia Mason, nuestro centro médico en Seattle, para cirugía de espalda recibiría un trato más adecuado sin operación. Decenas de millones de estadounidenses, la mayoría con seguro médico, nunca han tenido pruebas de detección adecuadas para el cáncer de colon. La historia clínica electrónica puede ayudar a corregir estos defectos sistémicos.

Research Shows the Surprising Way You Can Change an Abusive Boss

Research Shows the Surprising Way You Can Change an Abusive Boss

Hui Liao, Elijah Wee, Dong Liu

oct17-06-845579916

Cuando se enfrentan a un supervisor abusivo, los empleados suelen asumir que tienen dos opciones: enfrentarse o evitarlo. Pero nuestro investigación, próximamente en la Revista de la Academia de Administración, sugiere una tercera opción: los objetivos del abuso pueden cambiar el guion y cambiar el equilibrio de poder a su favor cuando los jefes les hacen la vida imposible. A medida que los subordinados ganen influencia con el tiempo, pueden influir estratégicamente en los supervisores para detener el abuso e incluso motivarlos a reparar relaciones tensas.

Hacer tiempo para escuchar de verdad a sus pacientes

Hacer tiempo para escuchar de verdad a sus pacientes

Rana L.A. Awdish, Leonard L. Berry

oct17-06-609179969

El verdadero potencial de curación de la medicina moderna depende de un recurso que se agota sistemáticamente: el tiempo y la capacidad de escuchar de verdad a los pacientes, escuchar sus historias y aprender no solo lo que pasa con ellos sino también lo que importa a ellos. Algunos profesionales de la salud afirman que la carga de trabajo y otros factores han reducido las consultas médicas hasta el punto de que una conversación genuina con los pacientes ya no es posible ni práctica. No estamos de acuerdo.

Los datos de 3,5 millones de empleados muestran cómo funciona realmente la innovación

Los datos de 3,5 millones de empleados muestran cómo funciona realmente la innovación

Dylan Minor, Paul Brook, Josh Bernoff

oct17-06-hbr-juan-diaz-faes-innovation

Juan Díaz-Faes para HBR

Las ventas y el marketing alguna vez fueron disciplinas regidas por las emociones. Pero en algún momento, nos dimos cuenta de que se basaban en oleoductos definibles y en tecnología aplicada para gestionarlos. Hoy puede crear un panel corporativo para gestionarlos y modificar la configuración para mejorar sus resultados.

¿Y si aplicáramos la misma idea a la innovación? Después de todo, la innovación, al igual que el marketing y las ventas, es una cartera. Por un lado, opte por conceptos y nociones sin procesar. Por otro lado, surgen ideas prácticas que pueden hacer avanzar la empresa. Con la tecnología adecuada, ¿podría gestionar esta cartera de la misma manera que gestiona una cartera de ventas?

Formando vínculos más fuertes con la gente en el trabajo

Formando vínculos más fuertes con la gente en el trabajo

Monica C. Worline, Jane E. Dutton, Ashley E. Hardin

oct17-06-825581520-2

Conectarse con otros está en el centro de la naturaleza humana. Reciente investigación hace hincapié en que el poder de las conexiones puede ayudarnos a ser creativos, resilientes e incluso a vivir más tiempo. Pero podemos pasar por alto fácilmente la importancia de estos bonos. Como popular escritor e investigador Adam Grant ha señalado, la presión de los plazos ajustados y el ritmo de la tecnología hacen que menos estadounidenses encuentren amistad en el lugar de trabajo. De hecho, muchos de nosotros nos estamos desconectando aún más de las personas con las que trabajamos: estamos más estresados que nunca, y la mitad de nosotros sufrimos regularmente descortesía en nuestro trabajo.

Cómo ganar credibilidad cuando tiene poca experiencia

Cómo ganar credibilidad cuando tiene poca experiencia

Andy Molinsky, Jake Newfield

oct17-06-594635257

Hay un meme en Internet que dice la verdad sobre el dilema para los jóvenes al entrar en la hipercompetitiva fuerza laboral de 2017. La foto es de dos entrevistadores mayores y experimentados que miran críticamente desde el otro lado de la mesa a un joven candidato a la entrevista con las siguientes palabras: «Buscamos a alguien de 22 a 26 años… con 30 años de experiencia».

Esta paradoja de la credibilidad es, de hecho, un dilema fundamental al que se enfrentan muchos jóvenes al entrar en la fuerza laboral. Para tener éxito, los trabajadores jóvenes —o cualquier persona que esté empezando un nuevo trabajo o carrera con poca experiencia previa en un campo determinado— deben considerarse creíbles antes de que tengan la oportunidad de desarrollar su experiencia desde cero. Da un nuevo giro a la idea de «empezar a correr». Con la paradoja de la credibilidad, no hay terreno sobre el que seguir; tiene que haber cubierto el terreno incluso antes de empezar.

Mi oficina está llena de conservadores y liberales. Así es como nos mantengo centrados en el trabajo

Mi oficina está llena de conservadores y liberales. Así es como nos mantengo centrados en el trabajo

Karen Firestone

oct17-06-133911505

En una reunión de equipo reciente, mi compañero Mike preguntó al grupo si sabíamos cuántos miembros tenía el Ku Klux Klan. Varias personas dijeron sus conjeturas: ¿5000, 20 000, 50 000? (La respuesta, para todos los que se lo pregunten, está por aquí3,000.)

De alguna manera, nuestra conversación pasó de las inversiones de nuestra empresa a la reacción nacional ante las protestas en Charlottesville (Virginia), donde supremacistas blancos y neonazis se enfrentaron con un contramanifestante. Uno de los nacionalistas blancos chocó un vehículo contra una multitud, matar a una mujer joven. Después de que el presidente Trump emitiera una inusual declaración sobre la violencia» en muchos lados», la indignación nacional se hizo palpable.

Los directores ejecutivos explican cómo equilibran sus consejos de administración en cuanto al género

Los directores ejecutivos explican cómo equilibran sus consejos de administración en cuanto al género

Stefanie K. Johnson, Kimberly Davis

Por primera vez en ocho años, el porcentaje de mujeres en los consejos de administración corporativos de EE. UU. rechazado el año pasado. A pesar de más pruebas sobre los beneficios de aumentar el número de mujeres en las juntas directivas (por ejemplo, mejor toma de decisiones) y la creciente presión de grupos como Calle estatal Asesores globales y Roca negra para ello, el los datos sugieren La paridad de juntas directivas en EE. UU. tardará hasta finales de 2055 si mantenemos el ritmo actual.

¿La clave del cambio de Campbell Soup? Civilidad.

¿La clave del cambio de Campbell Soup? Civilidad.

Christine Porath, Douglas R. Conant

oct17-05-640215950

Basándonos en nuestra experiencia e investigación combinadas (Doug como exdirector ejecutivo de Campbell Soup Company y Christine como profesora que ha investigado el liderazgo durante 20 años), hemos observado que la mejor manera de ganarnos realmente los corazones y las mentes de las personas y generar enormes beneficios para su organización y sus partes interesadas es liderar con civismo. Esto significa gastar un considerable cantidad de esfuerzo reconocer las contribuciones de las personas, escuchar mejor, respetar el tiempo de los demás y hacer que las personas se sientan valoradas.

La «sociedad inteligente» del futuro no parece ciencia ficción

Bhaskar Chakravorti, Ravi Shankar Chaturvedi

oct17-05-97687953

¿Qué es una sociedad «inteligente»? Mientras que los vuelos de imaginación de escritores, cineastas y tecnofuturistas de ciencia ficción incluyen cosas como coches voladores y la teletransportación, en la práctica, la tecnología inteligente está haciendo incursiones de manera fragmentada, a menudo en circunstancias bastante banales. En Chicago, por ejemplo, los análisis predictivos están mejorando los horarios de las inspecciones sanitarias en los restaurantes, mientras que en Boston los funcionarios municipales colaboran con Waze, la empresa de aplicaciones de navegación del tráfico, y combinan sus datos con las entradas de las cámaras y sensores de las calles para mejorar las condiciones de las carreteras en toda la ciudad. Una ciudad-estado como Singapur tiene una idea más holística de una «nación inteligente», en la que la visión incluye iniciativas de Desde vehículos autónomos hasta pagos sin efectivo y sin contacto, robótica y tecnologías de asistencia, entornos urbanos con datos y hogares con tecnología.

Cómo los hospitales y los sistemas de salud de EE. UU. pueden revertir su caída de su desempeño financiero

Cómo los hospitales y los sistemas de salud de EE. UU. pueden revertir su caída de su desempeño financiero

Jeff Goldsmith

oct17-05-85695201

Desde principios de 2016, el desempeño financiero de los hospitales y los sistemas de salud de los Estados Unidos ha empeorado significativamente. Este deterioro es sorprendente porque se produce en la cúspide de un ciclo económico y, por el momento, no hay recortes de financiación por parte del Congreso Republicano.

La causa principal es doble: un desajuste entre las estrategias de las organizaciones y la demanda real del mercado, y una falta de disciplina operativa. Para ser sostenibles desde el punto de vista financiero, los hospitales y los sistemas de salud deben renovar sus estrategias e insistir en que sus inversiones en nuevos modelos de pago y en los empleados médicos generen beneficios sólidos.

¿Por qué aumentan los salarios de los directores ejecutivos? Tal vez no haya suficientes directores ejecutivos buenos

¿Por qué aumentan los salarios de los directores ejecutivos? Tal vez no haya suficientes directores ejecutivos buenos

Nicholas Donatiello, David Larcker, Brian Tayan

oct17-05-99974571

La indignación por la paga de los directores ejecutivos está muy extendida. Dado que un CEO típico de una empresa del S&P 500 gana 11 millones de dólares en compensación total, muchos consideran que la paga del CEO es» fuera de control.”

Sin embargo, rara vez la gente se pregunta: «¿Cuántas personas pueden dirigir una gran empresa que cotiza en bolsa?» La respuesta a esta pregunta es fundamental para determinar si la paga de los directores ejecutivos es excesiva, ya que una parte importante de la ecuación de valor de cualquier puesto de CEO es el número de ejecutivos bien cualificados que componen la plantilla de candidatos viables. Si el talento del CEO es abundante, el precio del recurso de talento se fijará de manera eficiente mediante una negociación en condiciones de plena competencia. Si el talento del CEO es escaso, tiene sentido que la competencia por contratar a esas personas haga subir los salarios, al igual que ocurre en otras profesiones. La respuesta a esta pregunta también tiene importantes ramificaciones en la forma en que los directores evalúan el desempeño, desarrollan los talentos del futuro y planifican la sucesión.

La verdadera razón por la que las firmas superestrellas están avanzando

La verdadera razón por la que las firmas superestrellas están avanzando

Walter Frick

oct17-04-184313840

En todos los sectores y países, un pequeño número de firmas «superestrellas» se están alejando de la competencia. Son más productivos, como se muestra en el siguiente gráfico. También son más rentables, más innovadores y pagan mejor. Pero, ¿por qué a estas empresas les va tan bien? ¿Están superando a sus rivales o utilizan su tamaño e influencia para evitar por completo la competencia?

La respuesta a la primera pregunta aparece en un estudio tras otro: las empresas superestrellas tienen éxito en gran parte gracias a la tecnología de la información.

La cadena de bloques podría ayudarnos a recuperar el control de nuestros datos personales

La cadena de bloques podría ayudarnos a recuperar el control de nuestros datos personales

Michael Mainelli

oct17-05-sb10064134e-001

Vivimos en un mundo extraño cuando grandes empresas como Experian, Equifax y TransUnion pueden almacenar enormes cantidades de nuestros datos personales y sacar provecho de ellos de una manera que no siempre nos beneficia. Y cuando esas mismas empresas pierden nuestros datos personales y nos hacen susceptibles al robo de identidad, no hay prácticamente nada que podamos hacer al respecto. Equifax perdió los datos de más de 140 millones de personas, y la recompensa no está prevista. Mientras tanto, el El CEO podría dejar el cargo con una pensión valorada en 18 millones de dólares. Está claro que el sistema no funciona y es hora de detenernos y preguntarnos por qué seguimos confiando en un sistema que no hace frente a los desafíos a los que se nos enfrenta en una sociedad digital.

La reforma del sistema de salud de los Estados Unidos está deseando que las medidas de calidad sean perfectas

La reforma del sistema de salud de los Estados Unidos está deseando que las medidas de calidad sean perfectas

Brian J. Marcotte, Annette Guarisco Fildes, Michael Thompson, Leah Binder

oct17-04-117155330

Hay un debate en los Estados Unidos sobre si las medidas actuales de la calidad de la atención médica son adecuadas para apoyar el paso del pago por servicio al pago basado en el valor. Algunos proveedores abogan por retrasar o incluso detener las iniciativas de reforma de los pagos porque no creen que la calidad pueda medirse adecuadamente para determinar un pago justo. Sin embargo, los empleadores y otros compradores apoyan firmemente las medidas de calidad disponibles actualmente que se utilizan en las iniciativas de reforma de los pagos para recompensar a los proveedores con mejor desempeño. Hasta ahora, la administración Trump no ha intervenido.

5 estrategias basadas en la investigación para superar la procrastinación

5 estrategias basadas en la investigación para superar la procrastinación

Chris Bailey

oct17-04-595782105

Lo más probable es que en este mismo momento esté postergando algo. Tal vez incluso esté leyendo este artículo para hacerlo.

Hace un tiempo, tardé un año en experimentar con todos los consejos de productividad personal que pudiera encontrar. Al hacerme muy consciente de la forma en que pasaba mi tiempo, me di cuenta de algo: posponía las cosas con mucha más frecuencia de lo que pensaba originalmente. En un registro de tiempo que llevé, descubrí que, en el transcurso de una semana, pasaba seis horas posponiendo las tareas, y esa es solo la procrastinación que se hizo evidente en mi registro de tiempo.

Qué dice la ciencia sobre la identificación de los empleados con alto potencial

Qué dice la ciencia sobre la identificación de los empleados con alto potencial

Tomas Chamorro-Premuzic, Seymour Adler, Robert B. (Rob) Kaiser

oct17-03-0519-000679

¿Qué tan inclusivas o exclusivas deben ser las organizaciones a la hora de desarrollar el talento de sus empleados? En un mundo de recursos ilimitados, las organizaciones seguramente invertirían en todos. Al fin y al cabo, como se le atribuye a Henry Ford, «lo único peor que formar a sus empleados y que se vayan es no formarlos y que se queden». Sin embargo, en el mundo real, los presupuestos limitados obligan a las organizaciones a ser mucho más selectivas, lo que explica el creciente interés por la identificación de alto potencial (HiPO). El potencial de un empleado establece los límites superiores de su rango de desarrollo: cuanto más potencial tenga, más rápido y barato será desarrollarlo.

Your Take: Connecting at Work

Your Take: Connecting at Work

HBR Editors

A PowerPoint project leads to a friendship. A management change breaks up a close-knit group. An act of generosity leads to a new career.

HBR asked our readers to share their experiences with loneliness at work, and people from around the world responded, telling us about moments that transformed relationships with colleagues.

Listen below to hear from people in a range of industries and workplaces.

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Investigación: Por qué el apoyo de los empleadores es tan importante para los empleados transgénero

Investigación: Por qué el apoyo de los empleadores es tan importante para los empleados transgénero

Christian N. Thoroughgood, Katina Sawyer

oct17-03-740519503

Sarah* es profesora de instituto en un distrito escolar sin entender ni aceptar demasiado a las personas transgénero. Durante años, permaneció oculta en cuanto a su identidad de género por miedo a la forma en que responderían sus colegas. Cuando Sarah por fin decidió ir a trabajar, las consecuencias emocionales y sociales asociadas a ser su verdadero yo se hicieron casi insoportables:

«En la escuela, camino sobre cáscaras de huevo, cuido mis espaldas, soy muy protector y tengo que vigilarlo todo. Hay días en que llamo [por enfermedad] desde el aparcamiento porque llego allí y digo: «No puedo hacer esto». Siento que mucha gente me pone bajo el microscopio. Hubo una noche en la que todos tuvimos que ir a la ceremonia de entrega de premios a los estudiantes. Tenía que estar en el escenario para entregar un premio a un par de mis alumnos. Empecé a tener un ataque de ansiedad y salí y me fui a casa porque ya no podía soportar estar allí. Pude ver que la gente me miraba… parecía que estas personas no querían que estuviera allí y sabían que se iban a deshacer de mí. No creo haberme dado cuenta de cuánto dolería, cuánto dolería realmente. Sentía que estaban atacando toda mi reputación, como si solo me estuvieran destrozando».

Investigación: Para una mejor lluvia de ideas, cuente una historia embarazosa

Investigación: Para una mejor lluvia de ideas, cuente una historia embarazosa

Leigh Thompson

Fue Alex Osborn, un ejecutivo de publicidad de la década de 1960, quien acuñó el término lluvia de ideas. Creía apasionadamente en la capacidad de los equipos para generar ideas brillantes, siempre que siguieran cuatro reglas: los miembros debían compartir cualquier idea que se les ocurriera, basarse en las ideas de los demás, evitar las críticas y, lo que es más importante, esforzarse por la cantidad, no por la calidad. Subsecuente investigación científica confirmó los instintos de Osborn: los grupos que siguen sus pautas muestran más creatividad que los que no. Por ejemplo, en un estudio, los grupos de lluvia de ideas con objetivos de cantidad generaron más ideas (una media de 29,88) e ideas de una calidad significativamente mayor (20,35) que los que tenían un objetivo de calidad por sí solo (medias de 14,24 y 10,5).

Hundreds of CEOs Are Speaking Out in the Trump Era. Here Are the Patterns

Hundreds of CEOs Are Speaking Out in the Trump Era. Here Are the Patterns

Leslie Gaines-Ross

Érase una vez, los directores ejecutivos no hacían comentarios sobre las normas o políticas gubernamentales distintas de las que afectaban directamente a sus sectores o empresas. El negocio de los negocios eran los negocios y comentar temas no relacionados con los negocios era un anatema.

Gestione su estrés controlando las reacciones de su cuerpo ante él

Gestione su estrés controlando las reacciones de su cuerpo ante él

Erica Ariel Fox

oct17-02-628811718b

Jack es conocido en su empresa por fomentar el crecimiento a través de equipos multifuncionales de alto rendimiento. Cuando otros se quedan atrapados en silos, él fomenta la innovación a través de la colaboración. Pero hoy en día, cuando sale del ascensor de su planta, siente miedo flotando por los pasillos. Lleva nueve meses en un nuevo puesto como líder de la unidad de negocio y han cambiado muchas cosas. Hasta ahora, su mandato se caracteriza por una mala comunicación, la erosión de la moral y los débiles resultados. Los gerentes ya no trabajan juntos. Se retiran a sus esquinas y protegen su territorio.

Las aceleradoras de empresas emergentes se han hecho más populares en los mercados emergentes y están funcionando

Las aceleradoras de empresas emergentes se han hecho más populares en los mercados emergentes y están funcionando

Peter Roberts, Randall Kempner

oct17-02-168261058

Durante décadas, hemos oído que los mercados emergentes están a punto de lograr un enorme crecimiento que generará una prosperidad aún mayor. Pero un larga lista de obstáculos siempre parece que se interpone en la realización de este potencial. Los programas de aceleración de empresas emergentes se han promocionado como un camino hacia un progreso más rápido. Al igual que sus famosos homólogos de Silicon Valley, las aceleradoras de los mercados emergentes tienen como objetivo impulsar el potencial de las empresas emergentes para recaudar capital de crecimiento. Queríamos comprobar si el impulso que dan las aceleradoras en los contextos de los mercados emergentes es diferente al de programas similares en Norteamérica o Europa. Nuestra investigación muestra que los efectos de la aceleración son notablemente similares en los emprendedores de todos los países e incluso continentes. Lamentablemente, los objetivos desiguales entre los inversores y los emprendedores, así como un posible sesgo cultural, pueden acabar limitando el efecto positivo que tienen las aceleradoras en los contextos de los mercados emergentes. En cualquier caso, las aceleradoras aún tienen un papel importante que desempeñar que puede ayudar a los emprendedores a posicionarse para el éxito.

Cómo mantenerse concentrado cuando trabaja desde casa

Cómo mantenerse concentrado cuando trabaja desde casa

Elizabeth Grace Saunders

sept17-28-567091777

Sin viajes diarios. No hay reuniones desde un vehículo. Sin código de vestimenta. El trabajo a distancia puede parecer un sueño, hasta que las obligaciones personales se interpongan. Estas distracciones son fáciles de ignorar en la oficina, pero en casa puede resultar difícil trazar la línea entre el tiempo personal y el profesional.

Tenga en cuenta cuando esté trabajando en un proyecto y reciba una llamada de un amigo. Usted sabe que tiene que terminar su trabajo, pero se siente grosero por no hablar cuando técnicamente podría. O piense en cuándo planifica su lista de tareas diarias, pero también tiene que decidir cuándo va a incluir sus compromisos personales. Tomarse el tiempo para poner unas cuantas cargas de ropa en la lavadora al mediodía puede parecer una tarea rápida, hasta que se dé cuenta de que está recuperando esa hora de trabajo a altas horas de la noche. Al final, nunca queda del todo claro cuándo está realmente «encendido» o «apagado».

Qué podemos aprender sobre la resiliencia de las mujeres líderes de la ONU

Qué podemos aprender sobre la resiliencia de las mujeres líderes de la ONU

Monique Valcour

sept17-28-584202457

Ya es bastante difícil mantenerse resiliente ante las altas exigencias y las circunstancias cambiantes. Imagínese añadir a su lista de desafíos las condiciones físicas extremas, las amenazas a la seguridad personal, los desastres naturales, los conflictos armados, un gran número de personas traumatizadas, una infraestructura mínima y relaciones complejas con múltiples partes interesadas. Gracias a mi trabajo de desarrollo de liderazgo en las Naciones Unidas (ONU), he tenido el privilegio de trabajar con profesionales que operan en algunos de los contextos más difíciles del mundo. El éxito de sus misiones depende de su capacidad para mantenerse resilientes y actuar de forma eficaz en circunstancias adversas.

What Do We Know About Loneliness and Work?

What Do We Know About Loneliness and Work?

Scott Berinato

Spend any time reading about loneliness, and you’ll quickly hit upon a scary statistic: Since 1985 the share of people who have no one to confide in has tripled, to 25%. This statistic is common internet knowledge; it’s also wrong. The research paper it comes from — which also suggests that nearly half of all Americans feel isolated — has been refuted by multiple follow-up studies. As it turns out, structural flaws in the survey account for the seemingly massive jump. At least one of the original study’s authors concedes that the data is unreliable. But the statistic is so sexy that it stubbornly hangs on, used to explain (or try to explain) everything from why Millennials are the way they are to why our democracy is eroding.

Investigación: La falta de información sobre los productos no molesta a los consumidores tanto como debería

Investigación: La falta de información sobre los productos no molesta a los consumidores tanto como debería

Sunita Sah, Daniel Read

sept17-28-122311124

Tenga en cuenta las siguientes situaciones:

Un cirujano crea un perfil en línea con sus cualificaciones y experiencia para los posibles pacientes, pero no incluye las tasas de mortalidad de los pacientes. Tras la muerte de uno de sus pacientes en la mesa de operaciones, un abogado de la familia de la paciente descubre que el cirujano ocultó deliberadamente los datos de mortalidad.

Está comiendo en un restaurante y ve una rata corriendo por el suelo. Al salir del restaurante, se da cuenta de que el restaurante no publicó visiblemente información sobre el cumplimiento y las infracciones del código de salud.

Mindfulness Isn’t the Answer to Everything. Here’s When It Helps

Mindfulness Isn’t the Answer to Everything. Here’s When It Helps

Daniel Goleman

sept17-28-673711399

Mientras que la atención plena no funciona necesariamente como proclama el bombo publicitario, hay algunas cosas que una buena práctica de atención plena puede realmente ayuda con. Al entender mejor cuándo la atención plena es el enfoque correcto, los programas de recursos humanos y de formación pueden mejorar mejor tanto el rendimiento de los líderes como el bienestar de los empleados.

Lo difícil de intentar interpretar las investigaciones sobre la atención plena es que muchos estudios que afirman que son buenos para la atención plena son menos rigurosos que otros, a pesar de que pueden ser revisados por pares. Muchos tienen controles deficientes o, como en un caso, el grupo de prueba puede compararse adecuadamente con un grupo que hace otra cosa (como hacer ejercicio), pero ambos grupos muestran tasas de mejora similares.

Cómo navegar por una guerra territorial en el trabajo

Cómo navegar por una guerra territorial en el trabajo

Amy Gallo

sept17-27-121764485

Está trabajando en una iniciativa multifuncional que es fundamental para su empresa. Dada su posición, ha asumido que está al mando, pero parece que su homólogo de otro equipo ha hecho la misma suposición. Y ahora está en medio de una guerra territorial. ¿Cómo se determina quién tiene la autoridad? ¿Cómo gestiona la situación con su jefe, su homólogo y los demás miembros del grupo? E incluso si puede llegar a un acuerdo, ¿cómo se asegura de que dure?

Bruce Springsteen, El liderazgo ingenioso y lo que hacen los jefes de las estrellas del rock

Bruce Springsteen, El liderazgo ingenioso y lo que hacen los jefes de las estrellas del rock

Gianpiero Petriglieri

sept17-27-187194447

Hay un tipo de jefe especial. El que llena cada habitación con su gran ego y un corazón aún más grande. Quién expresa las duras verdades sin hacerle perder la esperanza y hace que se esfuerce más y se sienta más ligero por ello. A menudo llamamos a esos jefes «estrellas de rock» para subrayar su atractivo popular. Algunas empresas tienen algunas; otras, unas cuantas. Sin embargo, entre las estrellas del rock de verdad, hace tiempo que solo hay un jefe, Bruce Springsteen, y se dirige a Broadway este otoño.

5 formas de ayudar a los empleados a mantenerse al día con la transformación digital

5 formas de ayudar a los empleados a mantenerse al día con la transformación digital

Deb Henretta, Anand Chopra-McGowan

sept17-27-675942800

El panorama de los bienes de consumo envasados (CPG) se encuentra en medio de una importante reorganización. Coca-Cola recientemente reorganizó su equipo de liderazgo centrarse en el crecimiento, la innovación y lo digital. Unilever tiene adquirió Dollar Shave Club, una empresa joven, por mil millones de dólares en un intento de introducir un nuevo modelo de venta por suscripción. L’Oréal ha creado un inversión estratégica en Founders Factory, una aceleradora de empresas digitales. Y en Greycroft, una firma de capital riesgo, el inversor Teddy Citrin ha presentado un mapa verdadero para revolucionar aún más todas las categorías de productos de consumo.

Una matriz 2×2 para ayudarle a priorizar las habilidades que debe aprender ahora mismo

Una matriz 2×2 para ayudarle a priorizar las habilidades que debe aprender ahora mismo

Marc Zao-Sanders

Tanto que aprender, tan poco tiempo.

El mundo está repleto de aprendizaje. Hay varios millones de libros de negocios, 3.000 charlas TED, 10.000 MOOC, cientos de miles de cursos de aprendizaje electrónico y millones de artículos autopublicados en plataformas como LinkedIn y Medium. El artículo que está leyendo ahora mismo es sólo uno de los miles de artículos de HBR.org. Elegir lo mejor y más relevante de todo esto es difícil.

Gestionar las ventajas y las dificultades de las personas proactivas

Gestionar las ventajas y las dificultades de las personas proactivas

Lotte Glaser, Eva de Mol

sept17-25-168772980

Las empresas necesitan empleados proactivos. Los empleados proactivos hacen más de lo que se supone que deben hacer, se les da bien hacer realidad las ideas y se esfuerzan por superar la resistencia al cambio. Son esenciales para sugerir, desarrollar y mantener nuevos proyectos innovadores y para ayudar a las empresas a mantenerse competitivas.

Pero ser proactivo en el trabajo implica riesgos. Los empleados emprendedores no suelen ser recompensados por ser proactivos. De hecho, muchos se enfrentan a obstáculos cuando intentan innovar en sus organizaciones. Por ejemplo, impulsar un cambio sin que se lo pidan puede provocar resistencia por parte de los directores supervisores y otros colegas. Y existe la posibilidad de que una iniciativa no sea oportuna o se lleve a cabo de manera inapropiada.

Demasiado carisma puede hacer que los líderes parezcan menos eficaces

Demasiado carisma puede hacer que los líderes parezcan menos eficaces

Jasmine Vergauwe, Bart Wille, Joeri Hofmans, Robert B. (Rob) Kaiser, Filip De Fruyt

sept17-26-88454844

La sabiduría convencional sugiere que los líderes más carismáticos son también los mejores líderes. Los líderes carismáticos tienen, por ejemplo, el capacidad de inspirar a otros hacia niveles más altos de actuación e inculcar niveles profundos de compromiso, confianza y satisfacción. Como resultado, sus subordinados generalmente los perciben como más eficaces, en comparación con los líderes menos carismáticos.

Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que, si bien tener al menos un nivel moderado de carisma es importante, tener demasiado puede dificultar la eficacia del líder. Realizamos tres estudios, en los que participaron 800 líderes empresariales de todo el mundo y alrededor de 7 500 de sus superiores, pares y subordinados. Los líderes ocuparon diferentes niveles directivos, desde supervisores hasta directores generales. Nuestro periódico saldrá próximamente en la Revista de Personalidad y Psicología Social.

Cómo recuperar el arte perdido de la reflexión

Cómo recuperar el arte perdido de la reflexión

Martin Reeves, Roselinde Torres, Fabien Hassan

sept17-25-3089-000006

Una historia famosa, pero posiblemente apócrifa, sobre Albert Einstein es que ideó la teoría de la relatividad cuando iba en bicicleta. Warren Buffett ha dicho que lee seis horas al día y tiene muy pocas reuniones programadas. Ambos ejemplos contrastan marcadamente con la forma en que la mayoría de los líderes utilizan su tiempo. Muchos son esclavos del correo electrónico (un CEO solo define su trabajo medio en broma como» responder a 2000 correos electrónicos al día») y tener gran parte del resto de sus tiempo lleno de reuniones. Pero centrarse en el procesamiento, la reacción y la ejecución de la información (si bien puede parecer productivo) hace que la calidad de nuestros pensamientos se vea afectada. Creemos que los líderes empresariales del complejo mundo actual necesitan volver a cultivar urgentemente el arte de la reflexión.

Mientras los bancos europeos se retiran del escenario mundial, China da un paso adelante

Mientras los bancos europeos se retiran del escenario mundial, China da un paso adelante

Susan Lund, Eckart Windhagen

sept17-25-134368090

Han pasado 10 años desde la crisis financiera mundial y las consecuencias siguen en el sector que estuvo en su epicentro: la banca. Se ha producido una reducción realmente dramática de los mercados extranjeros, lo que ha hecho que la banca sea un caso poco común en el que una industria se globaliza menos, en lugar de más.

Desde 2007, los flujos brutos de capital transfronterizos se han reducido un 65% y la mitad de esa cantidad se debe a una fuerte reducción de los préstamos transfronterizos y otras actividades bancarias, una nueva Informe del Instituto Global McKinsey encuentra.

Una gran narración conecta a los empleados con su trabajo

Una gran narración conecta a los empleados con su trabajo

Joseph Grenny

sept17-21-680991536

Una vez pasé unos días deliciosos estudiando Union Square Hospitality Group (USHG), una colección de restaurantes informales y de alta gama creada por el famoso restaurador neoyorquino Danny Meyer. Hace poco afirmó que la clave de su éxito era crear una «cultura de la hospitalidad». Me propuse descubrir cómo.

Un día, en su Shake Shack (ahora una enorme cadena mundial) en Madison Square Park, un empleado al que llamaré Bert se arrastraba un poco. Bert era relativamente nuevo y la verdad es que no había creído en todo hospitalidad cosa. Estaba echando un vistazo a escondidas a su teléfono móvil mientras fingía estar ocupado en el comedor exterior cuando su supervisor lo vio y lo atacó con un torpedo.

La industria de abarrotes se enfrenta a un nuevo problema: solo al 10% de los estadounidenses le encanta cocinar

Eddie Yoon

Es probable que el negocio de los supermercados y abarrotes sufra fuertes obstáculos en el futuro, debido a los cambios a largo plazo en el comportamiento de los consumidores. Aunque mucha gente aún no se da cuenta, las compras y la cocina están en declive a largo plazo. Están pasando de una categoría masiva, basada en una actividad diaria, a una actividad de nicho que unas pocas personas solo hacen una parte del tiempo.

Cómo ayudar a un empleado que molesta a la gente

Cómo ayudar a un empleado que molesta a la gente

Rebecca Knight

Si alguna vez se ha encogido de hombros en una reunión cuando hablaba su subordinado directo, sabrá lo duro que puede ser ver cómo un miembro del equipo se menoscaba a sí mismo. Tal vez la persona interrumpe a sus colegas con demasiada frecuencia. O siendo condescendiente, o incluso combativa. Sea cual sea el comportamiento específico, su empleado está claramente molestando a la gente. Como directivo, sabe que es su trabajo abordar el problema, pero no está seguro de cómo empezar la conversación. ¿Qué debe decir? ¿Cómo abordar el tema?

¿Las empresas de tecnología realmente necesitan todos esos datos de usuario?

¿Las empresas de tecnología realmente necesitan todos esos datos de usuario?

Walter Frick

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Paul Garbett para HBR

La economía en línea (desde las búsquedas hasta el correo electrónico y las redes sociales) se basa en gran medida en el hecho de que los consumidores están dispuestos a regalar sus datos a cambio de productos que sean gratuitos y fáciles de usar. La suposición detrás de esta compensación es que, sin dar todos esos datos, esos productos no podrían ser tan buenos o tendrían que tener un precio.

La psicología detrás del precio de cuatro dígitos del nuevo iPhone

La psicología detrás del precio de cuatro dígitos del nuevo iPhone

Rafi Mohammed

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Apple llegó a los titulares al anunciar que el precio de su nuevo iPhone X (un término elegante para 10) oscilará entre 999 y 1149 dólares. Estos precios llaman la atención porque son significativamente más altos que los precios base de los otros dos modelos de iPhone que también se anunciaron, el 8 (699 dólares) y el 8 Plus (799 dólares). El precio de la X también es digno de mención porque se acerca y supera el umbral clave de 1000 dólares. Llevar los precios a un territorio de cuatro dígitos cruza una importante barrera psicológica para los consumidores.

Equifax, la industria de la información crediticia y lo que el Congreso debe hacer a continuación

Equifax, la industria de la información crediticia y lo que el Congreso debe hacer a continuación

Marc Rotenberg

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Incluso para los expertos, la reciente violación de datos en Equifax fue asombrosa. Los datos en los que se basa el historial crediticio de 143 millones de consumidores se vieron comprometidos. Los números de la seguridad social, las fechas de nacimiento y los registros del carné de conducir se utilizan para autenticar la identidad. No es difícil cambiar el número de una tarjeta de crédito, pero cambiar los números de la Seguridad Social y las fechas de nacimiento es una cuestión completamente diferente. Las filtraciones de datos van en aumento en los Estados Unidos. Es hora de que el Congreso actúe. ¿Por qué esto requiere que el Congreso tome medidas? Hay al menos cinco razones principales por las que el sector privado no puede gestionar este tema por sí solo:

Lecciones del enfoque empírico de Yelp sobre la diversidad

Lecciones del enfoque empírico de Yelp sobre la diversidad

Rachel Williams, Gauri Subramani, Michael Luca, Geoff Donaker

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A partir de 2013, un puñado de empresas de tecnología (incluidas Yelp, donde algunos de nosotros trabajamos, Google, LinkedIn y Facebook) empezaron a investigar y publicar datos sobre la diversidad de su fuerza laboral. Los números eran sombríos. Por ejemplo, en 2014 solo el 10% de los ingenieros de Yelp eran mujeres. El siete por ciento de los empleados de Yelp eran hispanos y el 4% negros. Estas cifras fueron similares en otras empresas de tecnología, la mayoría de las cuales tenían menos del 20% de sus puestos técnicos ocupados por mujeres y tenían una baja representación de empleados negros e hispanos. En Yelp y en otros lugares, ver estos números era una llamada de atención.

Investigación: Los consumidores prefieren los productos creados por error

Taly Reich, Daniella Kupor, Rosanna K. Smith

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Los errores se producen con más frecuencia de la que nos gustaría. Y, en general, cuando ocurren, no solemos anunciarlos a otros. Pero las empresas pueden beneficiarse de hacer saber a los consumidores cuando cometen errores con un producto. Los consumidores perciben estos productos como más únicos, porque piensan que los errores en la creación del producto son más improbables que la ausencia de errores. Y la percepción de la rareza de los errores aumenta su valor.

No deberíamos necesitar siempre un «modelo de negocio» para hacer lo correcto

No deberíamos necesitar siempre un «modelo de negocio» para hacer lo correcto

Alison Taylor

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Llevo casi 20 años como consultor y asesoro a empresas sobre desafíos complejos en materia de ética, riesgo y responsabilidad. Cada año, varios clientes plantean la misma cuestión: la necesidad de conseguir la aceptación de un alto ejecutivo escéptico para demostrar un beneficio concreto que se derivará de una propuesta de inversión en una iniciativa o función empresarial ética. El ejecutivo necesita un modelo de negocio. Y entonces me hacen preguntas como «¿Qué pruebas puedo presentar de que hacer lo correcto hará que la empresa gane o ahorre dinero?» y «¿Cómo puedo persuadir a la organización de que adoptar la integridad es beneficioso para todos?»

Crear una empresa puede aumentar la calidad de vida de los trabajadores mayores (incluso cuando no pague bien)

Crear una empresa puede aumentar la calidad de vida de los trabajadores mayores (incluso cuando no pague bien)

Maria Minniti, Teemu Kautonen, Ewald Kibler

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Foto de Roman Kraft

Como resultado de la disminución de las tasas de natalidad y el aumento de la esperanza de vida, la edad media de la población mundial está aumentando. Esta tendencia demográfica tiene implicaciones importantes para el mercado laboral. Las personas mayores no siempre son capaces de encontrar salidas satisfactorias para sus habilidades. Además, encontrar fondos suficientes para mantener el nivel actual de pensiones y prestaciones de salud es una de las principales preocupaciones de muchos países.

Los argumentos exhaustivos a favor de invertir más dinero de capital riesgo en empresas emergentes dirigidas por mujeres

Los argumentos exhaustivos a favor de invertir más dinero de capital riesgo en empresas emergentes dirigidas por mujeres

Wendy DuBow, Allison-Scott Pruitt

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Solo el 8% de las firmas de capital riesgo (VC) en los EE. UU. tienen socias mujeres, y esa composición de género desigual puede estar perjudicando a las carteras de rentabilidad del capital riesgo. Las pruebas sugieren que no tener socias mujeres hace que las firmas de capital riesgo tengan menos probabilidades de invertir en firmas fundadas o dirigidas por mujeres. Pero lo que gran parte del mundo del capital riesgo tal vez no se dé cuenta es que Las firmas dirigidas por mujeres pueden tener una tasa de rentabilidad más alta de media que las firmas lideradas por hombres.

Los mejores equipos sénior prosperan con el desacuerdo

Los mejores equipos sénior prosperan con el desacuerdo

Orla Leonard, Nathan Wiita, Christopher Milane

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La mayoría de los líderes de equipo tratan de fomentar la cohesión en sus equipos. Mediante ejercicios de formación de equipos y el establecimiento cuidadoso de normas y procesos, los líderes se proponen crear una cultura de confianza, seguridad psicológica y buenas sensaciones.

Pero, ¿deberían los equipos de liderazgo empresarial perseguir también la cohesión? Para analizar esta cuestión, a lo largo de seis años, encuestamos 99 veces a los equipos de liderazgo más sénior de empresas que representan una variedad de sectores, incluidos los servicios financieros, los alimentos y las bebidas, la energía, la tecnología, la sanidad y la venta minorista. Cada miembro del equipo respondió a más de 110 preguntas centradas en la capacidad y el rendimiento de su equipo.

El alto precio de las políticas de recursos humanos demasiado prescriptivas

El alto precio de las políticas de recursos humanos demasiado prescriptivas

Sue Bingham

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Hace poco, uno de mis colegas dejó nuestra empresa para ganar mucho más dinero en otra empresa. Queríamos quedarnos con ella, pero el salario basado en comisiones que ofrecía la otra empresa era superior a lo que podíamos igualar. Sin embargo, no se había dado cuenta de cuánto duraría su nuevo viaje al trabajo en hora punta y, después de tres días de viajes largos de ida y vuelta durante el tráfico en hora punta, pidió cambiar su horario una hora antes para pasar menos tiempo sumida en un estancamiento improductivo.

Los argumentos a favor de la recompra de acciones

Los argumentos a favor de la recompra de acciones

Alex Edmans

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Laura Schneider para HBR

Si pagar salarios excesivos a los directores ejecutivos es el uso más difamado de los fondos corporativos, las recompras de acciones podrían quedar en segundo lugar. La sabiduría convencional es que los directores ejecutivos vuelven a comprar acciones para manipular el precio de las acciones a corto plazo. Financian la recompra recortando la inversión, por lo que el valor de la empresa se ve afectado a largo plazo. Como la senadora Elizabeth Warren discutió, «Las recompras de acciones crean un subidón de azúcar para las empresas. Impulsa los precios a corto plazo, pero la verdadera manera de aumentar el valor de una empresa es invertir en el futuro, y no lo están haciendo». El Gobierno del Reino Unido es iniciar una investigación sobre las recompras, debido a la preocupación de que «puedan estar desplazando la asignación del superávit de capital a la inversión productiva». Y en 2014, HBR publicó un extenso artículo en el que criticaba el consultorio.

El trágico accidente del vuelo AF447 demuestra las improbables pero catastróficas consecuencias de la automatización

El trágico accidente del vuelo AF447 demuestra las improbables pero catastróficas consecuencias de la automatización

Nick Oliver, Thomas Calvard, Kristina Potočnik

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El trágico accidente del Air France 447 (AF447) en 2009 conmocionó a todo el mundo. La pérdida era difícil de entender dado el notable historial de seguridad de la aviación comercial. ¿Cómo podría una tripulación bien entrenada que volaba un avión moderno perder tan abruptamente el control de su aeronave durante un vuelo de rutina?

El AF447 precipitó la creciente preocupación de la industria de la aviación por este tipo de incidentes de «pérdida de control» y por si están relacionados con una mayor automatización de la cabina. A medida que la tecnología se hace más sofisticada, ha asumido más y más funciones que antes desempeñaban los pilotos, lo que ha supuesto enormes mejoras en la seguridad de la aviación. En 2016, la tasa de accidentes de los principales aviones fue de un accidente grave por cada 2,56 millones de vuelos. Pero si bien la seguridad aérea en general mejora, los incidentes de pérdida de control no. De hecho, son la causa más frecuente de muertes en la aviación comercial en la actualidad, ya que El 43% de las muertes en 37 incidentes distintos entre 2010 y 2014.

Cómo motivar a los empleados para que vayan más allá de su trabajo

Mark C. Bolino, Anthony C. Klotz

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Marion Barraud para HBR

Todos los días, los empleados toman decisiones sobre si están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para contribuir al éxito de su organización. Son decisiones importantes porque la investigación muestra que cuando los empleados están dispuestos a ir más allá de sus funciones formales ayudando a sus compañeros de trabajo, ofreciéndose como voluntarios para realizar tareas especiales, introduciendo nuevas ideas y prácticas laborales, asistiendo a reuniones no obligatorias, dedicando horas adicionales para completar proyectos importantes, etc., sus las empresas son más eficientes y eficaces. Como resultado, una tarea fundamental para los gerentes de éxito es motivar a sus empleados para que adopten estas conductas adicionales, que los investigadores denominan «conductas de ciudadanía».

Jugar a la política de la oficina sin vender su alma

Robert B. (Rob) Kaiser, Tomas Chamorro-Premuzic, Derek Lusk

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Política es una mala palabra. Pero la política de oficina es inevitable, como Aristóteles señaló: «El hombre es por naturaleza un animal político». Participe en ellos o no, la política tiene una gran influencia en lo que le pasa a usted, a sus proyectos y a su equipo, por lo que es difícil permanecer indiferente ante ellos.

Para pedir prestado al politólogo, Harold Laswell, la política de oficina puede entenderse como las reglas no escritas que determinan quién se queda con qué, cuándo y cómo (un ascenso, un presupuesto para un proyecto, una voz en las decisiones del jefe) y quién no. Por eso no nos gusta tanto la política: cuando nuestro destino depende de las normas no escritas, especialmente cuando entran en conflicto con las normas oficiales y declaradas y hacen que el sistema parezca manipulado o, al menos, hipócrita, las cosas van a parecer arbitrarias e injustas.

Investigación: Cómo los mejores líderes escolares crean un cambio duradero

Investigación: Cómo los mejores líderes escolares crean un cambio duradero

Alex Hill, Liz Mellon, Benjamin Laker, Jules Goddard

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Transformar una escuela es una tarea larga, dura y, a menudo, solitaria. Algunas personas quieren un cambio, otras no y otras simplemente no están preparadas para esperar a que se muestren los resultados. Cuando el líder de una escuela emprende este viaje, ¿cómo sabe qué hacer, cuándo hacerlo, a quién escuchar y cómo gestionar los críticos a lo largo del camino?

Nuestro estudio del acciones e impacto de 411 líderes de academias del Reino Unido descubrió que solo 62 de ellos gestionaron su cambio con éxito y transformaron su escuela de forma sostenible. Mientras otros líderes lograron crear una escuela que se viera bien mientras estuvieron allí, pero luego retrocedieron, estos 62 líderes construyeron una escuela que siguió mejorando mucho después de su partida. Los llamamos arquitectos porque rediseñan sistemáticamente la escuela y transforman la comunidad a la que sirve.

A medida que su empresa evoluciona, ¿qué pasa con los empleados que no lo hacen?

A medida que su empresa evoluciona, ¿qué pasa con los empleados que no lo hacen?

Robert Glazer

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Cuando mi empresa era joven, trabajábamos con dos contratistas que desempeñaban funciones clave en el servicio de atención al cliente. A medida que crecimos y definimos nuestros valores fundamentales (hacer de la responsabilidad nuestra principal prioridad), quedó claro que estos contratistas no cumplían con nuestros estándares recién definidos. A menudo era difícil hablar por teléfono, no se comprometían con los plazos y, comprensiblemente, tenían un enfoque de trabajo más individual, no basado en equipos.

Cómo cuantificar el impacto de la sostenibilidad en sus resultados

Cómo cuantificar el impacto de la sostenibilidad en sus resultados

Tensie Whelan, Bruno Zappa, Rodrigo Zeidan, Greg Fishbein

sept17-13-743698971

La humanidad tiene una necesidad urgente de luchar contra el cambio climático y las empresas pueden desempeñar un papel clave en ello. Pero reconocemos que, en muchas empresas, los recursos suelen asignarse de acuerdo con las presiones finales a corto plazo. Por eso, queríamos encontrar una forma de ayudar a los ejecutivos a cuantificar los beneficios financieros de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) de su empresa.

Cómo ayudar a alguien a descubrir un trabajo que le entusiasme

Cómo ayudar a alguien a descubrir un trabajo que le entusiasme

Amy Jen Su

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Se ha escrito mucho sobre el papel de un líder a la hora de motivar, comprometer y sacar lo mejor de los demás. Sin embargo, las investigaciones sugieren que aún se puede hacer mucho más. Se cita con frecuencia el estudio de Deloitte de 2014 que descubrió que “hasta el 87% de la mano de obra estadounidense no es capaz de contribuir a su máximo potencial porque no siente pasión por su trabajo”. Esta brecha de pasión es importante porque “los trabajadores apasionados se comprometen a alcanzar continuamente niveles más altos de rendimiento.” Robert Kaplan, autor de What You’re Really Meant to Do, afirma que “numerosos estudios sobre personas altamente eficaces apuntan a una fuerte correlación entre creer en la misión, disfrutar del trabajo y rendir a un alto nivel”. Si la pasión desempeña un papel importante en el potencial y el alto rendimiento de los demás, ¿cómo desarrolla un líder a los demás hacia sus pasiones?

Cómo hacer que los hombres participen en las iniciativas de igualdad de género

Cómo hacer que los hombres participen en las iniciativas de igualdad de género

Elad N. Sherf, Subra Tangirala

sept17-12-183489785

La desigualdad de género en el lugar de trabajo sigue siendo algo habitual y los líderes se enfrentan a importantes desafíos a la hora de instituir una cultura empresarial más equitativa desde el punto de vista del género. Les resulta difícil hacer que los directivos rindan cuentas sistemáticamente por los objetivos de paridad de género, implementar sistemas imparciales de gestión del desempeño y modificar la forma en que el talento es de origen.

Whole Foods se convierte en el laboratorio de precios físico de Amazon

Whole Foods se convierte en el laboratorio de precios físico de Amazon

Hermann Simon

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Siguen filtrándose especulaciones sobre las implicaciones de la compra de Whole Foods por 13.700 millones de dólares recientemente por parte de Amazon. ¿Compró Amazon la cadena pionera de alimentos y supermercados orgánicos para tener acceso instantáneo a sus tiendas físicas en barrios atractivos? ¿Quieren Jeff Bezos y su equipo aprovechar las enormes oportunidades de venta cruzada debido a las supuestas similitudes entre los miembros de Amazon Prime y los clientes de Whole Foods? ¿Se trata de acabar con Walmart, quién hasta este acuerdo? parecía que iba a dominar los pedidos de comida en línea? Amazon lo está intentando capitalizar ¿la creciente tendencia de los kits de comida por correo?

Los esfuerzos por la diversidad para daltónicos no funcionan

Los esfuerzos por la diversidad para daltónicos no funcionan

Joelle Emerson

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A medida que las organizaciones luchan contra el estancamiento de sus esfuerzos en materia de diversidad, algunas están considerando adoptar un enfoque «daltónico»: restar importancia a las iniciativas centradas en grupos demográficos específicos en favor de iniciativas de inclusión más generales. Para algunos, este enfoque parece una estrategia atractiva para involucrar a los miembros mayoritarios del grupo y a los líderes de la empresa y, al mismo tiempo, reducir las tensiones que pueden surgir cuando los esfuerzos se centran explícitamente en identidades como la raza y el género. Algunos estudios han demostrado, por ejemplo, que a pesar de que las iniciativas de diversidad actuales de muchas empresas no ayudan a más mujeres o personas de color a salir adelante, aún hacer que los hombres blancos piensen que no reciben un trato justo. Pero el daltonismo no es la respuesta a este problema. Es casi seguro que será contraproducente y, en última instancia, socavará los esfuerzos de inclusión que está diseñado para mejorar.

Ampliar el servicio de atención al cliente a medida que su start-up crece

Ampliar el servicio de atención al cliente a medida que su start-up crece

Michael Redbord

sept17-11-3301877

A medida que su empresa crezca, lo que sus clientes esperan de usted cambiará y el volumen de sus solicitudes cambiará. Pasará del modo reactivo de atender las solicitudes a medida que se produzcan al modo proactivo de solucionar los problemas antes de que se conviertan en problemas.

He dedicado los últimos siete años a desarrollar la función de éxito de los clientes en HubSpot. Crecí con el equipo y desempeñé un papel importante en muchos de nuestros éxitos… y fracasos. A lo largo del camino, he hablado con cientos de fundadores, líderes de ventas y marketing, vicepresidentes de éxito de clientes y representantes de primera línea sobre cómo crear una organización de SaaS que dé prioridad al cliente. Así es como le recomendaría cambiar su forma de pensar sobre el éxito de los clientes a medida que crece:

Solo el 3% de los datos de las empresas cumplen con los estándares básicos de calidad

Solo el 3% de los datos de las empresas cumplen con los estándares básicos de calidad

Tadhg Nagle, Thomas C. Redman, David Sammon

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La mayoría de los directivos saben, al menos anecdóticamente, que los datos de mala calidad son problemáticos. Los datos erróneos hacen perder tiempo, aumentan los costes, debilitan la toma de decisiones, enfurecen a los clientes y dificultan la ejecución de cualquier tipo de estrategia de datos. De hecho, los datos tienen un problema de credibilidad.

Aun así, pocos directivos tienen pruebas contundentes o aprecian realmente el impacto de los datos incorrectos en sus equipos y departamentos. Por lo tanto, no pueden dar la calidad de los datos que se merece. Para abordar este tema, en nuestros programas de enseñanza para ejecutivos en Irlanda, pedimos a los participantes (ejecutivos que provienen de una amplia gama de empresas y agencias gubernamentales y departamentos, como servicio de atención al cliente, desarrollo de productos y recursos humanos) que desarrollen esas pruebas utilizando el Método de medición del viernes por la tarde (FAM).

Cómo debería ser su proceso de innovación

Cómo debería ser su proceso de innovación

Steve Blank, Pete Newell

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Las empresas y los organismos gubernamentales suelen cometer el error de ver la innovación como un conjunto de actividades sin restricciones y sin disciplina. En realidad, para que la innovación contribuya a una empresa o agencia gubernamental, tiene que diseñarse como un proceso desde el principio hasta el despliegue.

Cuando las organizaciones carecen de un proceso formal de cartera de innovación, la aprobación de los proyectos tiende a basarse en quién tiene la mejor demostración o las mejores diapositivas, o en quién ejerce más presión. Quienes propusieron una nueva idea o tecnología no representan ninguna carga para hablar con los clientes, crear productos mínimamente viables, probar hipótesis o entender las barreras de despliegue. Y cuentan con personas inteligentes y bien intencionadas que formen parte de un comité para decidir qué ideas vale la pena perseguir.

Qué indica la lista de deseos de la segunda sede de Amazon sobre el futuro de las ciudades

Qué indica la lista de deseos de la segunda sede de Amazon sobre el futuro de las ciudades

Amy Liu, Mark Muro

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Jennifer Maravillas para HBR

El gran anuncio de Amazon de que construirá una segunda sede ha llamado la atención de funcionarios locales, profesionales del desarrollo económico y expertos de EE. UU. y Canadá. Y por una buena razón: la «segunda sede», como se la llama, crearía más de 50 000 empleos bien remunerados y miles de millones de dólares en nuevas inversiones en cualquier ciudad en la que se encuentre. La ciudad que consiga este histórico acuerdo verá cómo su panorama económico y físico se transformará, aunque sea por un precio elevado en forma de desgravaciones fiscales.

Sin inteligencia emocional, la atención plena no funciona

Sin inteligencia emocional, la atención plena no funciona

Daniel Goleman, Matthew Lippincott

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Foto de Joshua Jackson

La atención plena se ha convertido en la moda empresarial du jour, una práctica ampliamente promocionada como una vía rápida hacia un mejor liderazgo. Pero sospechamos que no todos los beneficios que se le ofrecen realmente pertenecen ahí. Nuestra investigación y análisis han revelado una relación complicada entre la atención plena y el desempeño ejecutivo, una relación que es importante que los líderes entiendan a medida que buscan desarrollarse en sus carreras.

Hay 4 futuros para los CMO (algunos mejores que otros)

Hay 4 futuros para los CMO (algunos mejores que otros)

Mark Bonchek, Gene Cornfield

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Hay caras nuevas estos días en la sala de juntas. Tienen nuevos cargos, como director de clientes, director de ingresos, director digital y director de experiencia. Estos ejecutivos tienen responsabilidades que cabría esperar que residieran en el ámbito del marketing. Eso deja a los directores de marketing con una decisión: ¿ve el auge de estas funciones como una oportunidad o una amenaza? Nuestras conversaciones con los líderes de marketing sugieren que los directores de marketing se encuentran, de hecho, en una encrucijada con cuatro posibles caminos: subir, pasar, bajar o salir.

Investigación: Cuando los hombres tienen un estatus más bajo en el trabajo, es menos probable que negocien

Investigación: Cuando los hombres tienen un estatus más bajo en el trabajo, es menos probable que negocien

Hannah Riley Bowles, Bobbi Thomason, May Al Dabbagh

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Paul Garbett para HBR

Se ha convertido en una explicación popular para la brecha salarial de género: las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de abogar por un aumento salarial. Tiene una lógica atractiva. Si conseguimos que las mujeres negocien más como los hombres, la brecha se reducirá. Esta es, en parte, la razón por la que se ha producido un aumento de las capacitaciones sobre negociación para mujeres. Por ejemplo, en 2015, el alcalde de Boston, Marty Walsh lanzó una asociación de cinco años con la Asociación Estadounidense de Mujeres Universitarias (AAUW) para ofrecer talleres gratuitos de negociación salarial a mujeres en la ciudad de Boston. Estas capacitaciones ahora se ofrecen en todo el país.

Las ciudades costeras son cada vez más vulnerables, al igual que la economía que depende de ellas

Las ciudades costeras son cada vez más vulnerables, al igual que la economía que depende de ellas

Gregory C. Unruh

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Hace una o dos décadas, la sociedad podría haber tomado la decisión de cancelar nuestra enorme inversión en una economía basada en los combustibles fósiles e iniciar un cambio impulsado por las políticas hacia una infraestructura más limpia y renovable que podría haber evitado los peores efectos del cambio climático. Pero los desafíos de la acción colectiva, la falta de coraje político y el poder de los intereses pecuniarios actuales para hacerse con las palancas del poder hicieron que no lo hiciéramos. El proyecto de ley vence ahora.

Una breve guía de la reforma del impuesto corporativo de EE. UU.

Una breve guía de la reforma del impuesto corporativo de EE. UU.

Walter Frick

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El Congreso de los Estados Unidos vuelve a reunirse esta semana, y, según se informa, la reforma del impuesto corporativo es uno de los principales puntos del orden del día. Por supuesto, eso no significa que sea probable que suceda. Si bien casi todo el mundo está de acuerdo en que es necesaria una reforma, los aspectos individuales del código tributario suelen beneficiar a empresas e industrias específicas, lo que dificulta la aprobación de leyes. Sin embargo, muchos expertos están de acuerdo en principio en algunos de los principales problemas del código tributario corporativo de los EE. UU. e incluso, hasta cierto punto, en cómo podría mejorarse. Estas son las cuestiones principales, desde el funcionamiento actual del sistema hasta el aspecto que podría tener la reforma. 

Deje de dejar que el correo electrónico controle su jornada laboral

Deje de dejar que el correo electrónico controle su jornada laboral

Paul A. Argenti

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Juan Díaz-Faes para HBR

Una de las primeras clases que doy cada año a los nuevos estudiantes de MBA trata sobre la gestión del tiempo. Cuando llegan a mi clase, ya han pasado dos días del trimestre de otoño y ya me doy cuenta de que algunos de ellos apenas mantienen la cabeza fuera del agua.

Veo esta conferencia como una prueba de la realidad y un soplo de aire fresco. Nunca lo harán todo, pero puede hacer las cosas importantes. El simple hecho de darles permiso para que tomen el control de sus prioridades (centrarse en la parte de «gestión» de la gestión del tiempo) parece aliviar parte de la tensión en la sala.

¿Mide con precisión la fuerza digital de su empresa?

¿Mide con precisión la fuerza digital de su empresa?

Jeff Maling, Rod Fertig, Arun Muthupalaniappan

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Hay pocos líderes empresariales en todo el mundo que no piensen en la transformación digital de alguna forma o forma. Ya sea mejorando el comercio omnicanal o desarrollando extensiones digitales para las líneas de productos, las empresas están descubriendo cómo impulsar la rentabilidad a través de la tecnología digital. Sin embargo, las métricas tradicionales podrían subestimar el impacto de lo digital y dejar a las empresas vulnerables a la competencia agresiva o a los disruptores que actúan exclusivamente. A muchos directivos les faltan señales digitales que podrían ayudarlos a competir mejor.

Cómo las empresas líderes crean la fuerza laboral que necesitan para mantenerse a la vanguardia

Cómo las empresas líderes crean la fuerza laboral que necesitan para mantenerse a la vanguardia

Michael Mankins

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Las bases estratégicas de los planes de fuerza laboral de la mayoría de las empresas deberían cambiar drásticamente como resultado de la innovación tecnológica. La transformación digital, el Internet industrial, la analítica avanzada, la inteligencia artificial, la robótica, el aprendizaje automático y un montón de otras innovaciones están cambiando radicalmente la naturaleza del trabajo. El aprendizaje automático, por ejemplo, puede que no elimine muchos puestos de trabajo en su totalidad. Pero afectará a la forma en que se realizan muchos trabajos, ya que requerirá nuevas habilidades y hará que muchas de las habilidades existentes sean menos valiosas. El Foro Económico Mundial predice que «para 2020, más de un tercio de las habilidades básicas deseadas para la mayoría de las ocupaciones estarán compuestas por habilidades que aún no se consideran cruciales para el trabajo actual».

Cómo redescubrir su inspiración en el trabajo

Cómo redescubrir su inspiración en el trabajo

Kristi Hedges

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Cuando nos inspiramos, nuestro trabajo zumba. Tenemos un sentido del propósito, impulsados por la sensación de que nuestros talentos se están haciendo un buen uso. Hacemos lo que hacemos debería estar haciendo. Y entonces, así de simple, la inspiración se evapora. Quizás un comentario negativo de su jefe lo desanimó o no le entusiasma una tarea en particular. La inspiración puede ser frustrantemente fugaz y difícil de recuperar cuando se pierde. Incluso si tiene la suerte de tener un trabajo que le encante, es común que pase por períodos prolongados en los que necesita profundizar para sentirse entusiasmado con su trabajo.

Por qué prohibir las preguntas sobre el historial salarial puede no mejorar la igualdad salarial

Por qué prohibir las preguntas sobre el historial salarial puede no mejorar la igualdad salarial

Lydia Frank

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El año pasado, Massachusetts aprobó la primera ley de los EE. UU. prohibir a los empleadores preguntar a los candidatos sobre su historial salarial. Desde entonces, varios otros ciudades y estados han seguido su ejemplo o están considerando la posibilidad de promulgar una legislación similar. El tema ha provocado algunos debates acalorados e incluso ha dado lugar a un demanda en una ciudad, presentada por la Cámara de Comercio del Área Metropolitana de Filadelfia.

Cuanto mejor se conozca a sí mismo, más resistente será

Cuanto mejor se conozca a sí mismo, más resistente será

Ron Carucci

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Cuando pensamos en “resiliencia”, normalmente nos imaginamos recuperándonos de grandes dificultades. Sin embargo, los teóricos de la gestión han propuesto cada vez más una definición más matizada: la resiliencia como la capacidad de adaptarse a cambios complejos. Pero en el mundo actual, eso significa que la demanda de resiliencia es casi constante. Con la continua avalancha de problemas a los que se enfrentan los líderes, y siendo el cambio la única constante en la vida de las organizaciones, los líderes deben cultivar la resiliencia como una habilidad permanente, no sólo para los “grandes momentos” de contratiempos dolorosos o cambios importantes.

Por qué prevenir la disrupción en 2017 es más difícil que cuando Christensen acuñó el término

Por qué prevenir la disrupción en 2017 es más difícil que cuando Christensen acuñó el término

Maxwell Wessel

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Cada invierno, mis colegas y yo invitamos a los directores ejecutivos de algunas de las empresas más grandes del mundo a unirse a nuestros estudiantes de la Universidad de Stanford. Los que sí pasen una noche discutiendo los desafíos de la disrupción digital con nosotros y con algunos de los estudiantes de MBA más brillantes del planeta. Invariablemente, cada CEO que alojemos reconoce dos verdades: la disrupción digital remodelará su industria de una forma u otra y debe encontrar la manera de aceptar estos cambios.

Argumentos a favor de invertir más en las personas

Argumentos a favor de invertir más en las personas

Eric Garton

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Steven Moore para HBR

«La productividad no lo es todo, pero a la larga lo es casi todo», escribió Paul Krugman hace más de 20 años. «La capacidad de un país para mejorar su nivel de vida con el tiempo depende casi por completo de su capacidad de aumentar la producción por trabajador».

Existe un círculo virtuoso entre la productividad y las personas: los niveles más altos de productividad permiten a la sociedad reinvertir en capital humano (de manera más obvia, aunque no exclusiva, a través del aumento de los salarios), y las inversiones inteligentes se traducen en una mayor productividad laboral.

¿Cuándo deberían las multinacionales volver a Venezuela?

¿Cuándo deberían las multinacionales volver a Venezuela?

Pablo González Alonso, Alejandro Valerio

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La crisis en Venezuela se ha intensificado en los últimos años debido a la escasez de productos, los disturbios sociales y enfrentamientos políticos se han vuelto más graves. Luego, en agosto, el presidente de Venezuela, Nicolás Maduro, formó una asamblea constituyente para reescribir la Constitución de Venezuela (en contra de la voluntad de una legislatura controlada por la oposición y elegida democráticamente), y recibió la condena de varios países en Latinoamérica y el Unión Europea, que se han negado a reconocer la legitimidad de la nueva asamblea. El presidente Trump comentó que no descartaría la posibilidad de una opción militar en Venezuela, y su administración ha impuesto recientemente sanciones económicas en el país sudamericano.

Una lección de salud pública del huracán Harvey: invertir en la prevención

Una lección de salud pública del huracán Harvey: invertir en la prevención

Sandro Galea

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Mientras el huracán Harvey azotaba los Estados Unidos, el presidente Trump prometido para dar rienda suelta a «toda la fuerza del gobierno» para ayudar a las víctimas de la tormenta. Más tarde, la Casa Blanca publicó una declaración en la que describía el plan de la administración para poner fondos federales a disposición de las personas afectadas, los gobiernos estatales y locales y algunas organizaciones sin fines de lucro para hacer frente a las exigencias de la emergencia. En los días siguientes, cuando la lluvia y las inundaciones inundaron Texas, los estadounidenses respondieron generosamente, aumentando los recursos disponibles para las víctimas de Harvey. Celebridades y negocios han contribuido con millones a las iniciativas de ayuda, las compañías aéreas han millas ofrecidas a cambio de donaciones de ayuda en casos de desastre, y todos los ciudadanos siguen dedicando su tiempo y dinero para ayudar a las personas cuyas vidas se vieron sacudidas por el huracán.

El problema de decir «no me traiga problemas, deme soluciones»

El problema de decir «no me traiga problemas, deme soluciones»

Sabina Nawaz

sept17-01-600642565

Es hora de retirar el dicho «No me traiga problemas, deme soluciones». A pesar de que los defensores de este enfoque creen que reduce los lloriqueos, aumenta el empoderamiento, ayuda a los empleados a gestionar y impulsa sus carreras, está plagado de desafíos.

No todos los problemas tienen una solución fácil. Abordar la complejidad de los problemas empresariales más importantes puede requerir un grupo de personas con talento con puntos de vista diversos. Es más, según Adam Grant, profesor de Wharton, pensar solo en soluciones crea «una cultura de defensa en lugar de una de investigación», en la que cada persona entra en la situación atrapada en su forma de resolver el problema y ejerce presión con ahínco para encontrar esa solución en particular, en lugar de tener en cuenta múltiples perspectivas.

¿Por qué infravaloramos la gestión competente?

¿Por qué infravaloramos la gestión competente?

Raffaella Sadun, Nicholas Bloom, John Van Reenen

En los programas de MBA, a los estudiantes se les enseña que las empresas no pueden esperar competir en función de las competencias gerenciales internas porque son demasiado fáciles de copiar. La eficacia operativa (hacer lo mismo que otras empresas, pero hacerlo excepcionalmente bien) no es el camino hacia una ventaja sostenible en el universo competitivo. Para mantenerse a la vanguardia, según la idea, una empresa debe adoptar una posición estratégica distintiva, hacer algo diferente a lo que hacen sus rivales. Esto es en lo que la alta dirección debe centrarse, dejar que los directivos de nivel medio e inferior se encarguen de los detalles de la gestión de la organización y la ejecución de los planes.

A/B Testing: How to Get It Right

A/B Testing: How to Get It Right

Ron Kohavi, Stefan Thomke

En 2012, un empleado de Microsoft que trabajaba en Bing tuvo la idea de cambiar la forma en que el motor de búsqueda mostraba los titulares de los anuncios. Desarrollarlo no requeriría mucho esfuerzo (solo unos días del tiempo de un ingeniero), pero era una de las cientos de ideas propuestas y los directores del programa la consideraron de baja prioridad. Así que languideció durante más de seis meses, hasta que un ingeniero, que vio que el coste de escribir el código sería reducido, lanzó un sencillo experimento controlado en línea (una prueba A/B) para evaluar su impacto. En cuestión de horas, la nueva variante del titular generó ingresos anormalmente altos y activó una alerta de «demasiado buena para ser verdad». Por lo general, estas alertas indican un error, pero no en este caso. Un análisis mostró que el cambio había aumentado los ingresos un asombroso 12% —lo que, sobre una base anual, ascendería a más de 100 millones de dólares solo en los Estados Unidos— sin afectar a los principales indicadores de la experiencia de usuario. Era la mejor idea generadora de ingresos de la historia de Bing, pero hasta la prueba su valor estaba infravalorado.

Caso práctico: Cuando tiene que elegir entre clientes principales y nuevos

Caso práctico: Cuando tiene que elegir entre clientes principales y nuevos

Marco Bertini, Nader Tavassoli

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BENOIT TARDIF

Era la mañana después de la carrera de Phoenix. Erica Jackson, CMO de Mendoza Marathon Corporation, se había levantado pronto para ver a la gente inscribirse para el evento del año que viene y esperaba un público entusiasta. Pero cuando llegó al campo, solo vio miradas amargas y hombros caídos.1

ESTUDIO DE CASO, APUNTES DEL AULA
1 Bertini y Tavassoli enseñan el caso original en sus cursos de pregrado y ejecutivo para examinar el papel de los clientes principales en el crecimiento de la marca y los resultados de una empresa. ¿Está bien molestar a sus leales por el camino?

Competir con fines sociales

Competir con fines sociales

Omar Rodríguez-Vilá, Sundar Bharadwaj

Los consumidores esperan cada vez más que las marcas no solo tengan beneficios funcionales sino también un propósito social. Como resultado, las empresas están adoptando posiciones sociales de formas muy visibles. Airbnb utilizó un anuncio de la Super Bowl para consolidar públicamente su compromiso con la diversidad. Tecate, con sede en México, está invirtiendo mucho en programas para reducir la violencia contra las mujeres, y Vicks, una marca de P&G en la India, apoya el derecho de adopción de niños para las personas transgénero. Las marcas utilizan cada vez más los fines sociales para guiar las comunicaciones de marketing, informar sobre la innovación de los productos y dirigir las inversiones hacia programas de causas sociales. Y todo eso está muy bien cuando funciona. Pero los traspiés son comunes y pueden tener consecuencias reales.

Competition in the Age of Online Giants

Competition in the Age of Online Giants

Marco Iansiti, Karim R. Lakhani

La economía mundial se está uniendo en torno a unas cuantas superpotencias digitales. Vemos pruebas inequívocas de que está surgiendo un mundo en el que el ganador se lo lleva todo, en el que un pequeño número de «firmas centrales» —incluidas Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft y Tencent— ocupan puestos centrales. Al tiempo que crean un valor real para los usuarios, estas empresas también se quedan con una participación desproporcionada y creciente del valor, y eso está dando forma a nuestro futuro económico colectivo. Las mismas tecnologías que prometían democratizar los negocios ahora amenazan con hacerlos más monopolistas.

El gran transformador

Adi Ignatius

Cuando Jeff Immelt anunció que renunciaría como director ejecutivo de GE, la opinión de Wall Street sobre su mandato era tibia. Los analistas reconocieron su liderazgo durante el 11 de septiembre y la Gran Recesión. Pero algunos también lo criticaron por la caída del 30% en el precio de las acciones de GE y señalaron que las acciones de la empresa eran el componente con peor rendimiento del Dow Jones Industrial Average. Esos puntos, si bien son justos, ocultan uno más importante: Immelt rehizo por completo la organización que heredó de Jack Welch.

GE’s Global Growth Experiment

GE’s Global Growth Experiment

Ranjay Gulati

Like many global organizations, GE under Jeff Immelt had to figure out how to balance local needs with worldwide scale. Such companies commonly adopt a matrix structure—and then find it frustratingly difficult to manage. Bringing the local voice into a global business is a daunting challenge.

The difficulty arises in part from the way CEOs think about the problem. Many see the global-local dichotomy as a continuum on which firms must choose the optimal point. They resign themselves to a journey of endless reorganizations as they struggle to find that point. The result is often widespread infighting and inertia.

Genius Isn’t Enough to Change the World

Genius Isn’t Enough to Change the World

Alison Beard

BENOIT TARDIF

¿Por qué las vacas no coreografían bailes? ¿Por qué los caimanes no inventan las lanchas rápidas?» Son preguntas que Anthony Brandt, un compositor, y David Eagleman, un neurocientífico, se hacen (y responden de inmediato) en el primer capítulo de su nuevo libro, La especie fugitiva. Los animales no pueden igualar el ingenio humano, explican, por «un ajuste evolutivo en los algoritmos que utilizan [nuestro] cerebro». Somos diferentes porque vemos el mundo no solo como es sino como podría ser. Pensamos_¿Y si?_ y, por lo tanto, podemos crear nuestro propio futuro. Y qué existencia hemos creado hasta ahora: el lenguaje y la contabilidad, la rueda y el arado, las vacunas y los medicamentos, el cine y los rascacielos, los satélites y los teléfonos inteligentes.

How Souq.com’s CEO Built an E-Commerce Powerhouse in a Region Where Cash Still Rules

How Souq.com’s CEO Built an E-Commerce Powerhouse in a Region Where Cash Still Rules

Ronaldo Mouchawar

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Cuando fundamos Souq.com, en 2005, Oriente Próximo no era un lugar obvio para una start-up de comercio electrónico. Sin duda, tenía un enorme potencial: Tenía una población total de más de 350 millones de personas, la mitad de las cuales eran menores de 25 años. Pero la región estaba muy fragmentada, formada por muchos países con poblaciones relativamente pequeñas (aparte de Egipto), cada uno con sus propias leyes y costumbres, sistemas logísticos e infraestructura de pagos. Las tasas de penetración de los ordenadores personales y de la banda ancha eran bajas.

In Hiring, Match the Candidate to the Organizational Challenge

A la hora de elegir un CEO, los consejos de administración suelen tener en cuenta las circunstancias particulares a las que se enfrenta la empresa: ¿necesita un cambio, por ejemplo, o se ampliará para crecer? Para un puesto de CFO, podrían preguntarse: ¿Estamos a punto de hacer una oferta pública inicial o tenemos previsto crecer mediante una adquisición? En esos casos, las juntas directivas suelen preferir a los candidatos con experiencia directa en la dirección de las organizaciones en la situación en cuestión. Pero cuando contratan y ascienden a personas para puestos de liderazgo de nivel inferior, las empresas no suelen prestar mucha atención a los desafíos contextuales específicos del puesto. Suelen preferir a los candidatos expertos en todos los oficios con antecedentes variados, una táctica que algunos en Recursos Humanos denominan el enfoque del «mejor atleta».

Life’s Work: Michael Strahan on Winning Second Acts

Life’s Work: Michael Strahan on Winning Second Acts

Alison Beard

Celeste Sloman Celeste Sloman

Como ala defensiva estrella de los New York Giants, Strahan llevó a su equipo a lograr muchas grandes victorias, incluida la victoria en la Super Bowl que puso fin a su carrera en la NFL. Pero sus mudanzas después de la jubilación: a trabajar como presentador de televisión en_¡En vivo! con Kelly y Michael_ y luego Buenos días, Estados Unidos—le han dado un tipo de fama diferente. Ahora también dirige SMAC, una productora y gestión de talentos, con Constance Schwartz-Morini.

Parecemos nuestros nombres

Scott Berinato

H La profesora asociada de la CE Anne-Laure Sellier y sus colegas investigadores presentaron una foto a sujetos en Israel y Francia y les pidieron que seleccionaran el nombre de la persona de la imagen de una lista de cuatro o cinco opciones. Aunque las leyes del azar dicen que los sujetos elegirían correctamente entre el 20 y el 25% de las veces, en realidad tuvieron una tasa de éxito mucho mayor. La conclusión del equipo de investigación: nos parecemos a nuestros nombres.

Pay Your Executives What They’re Really Worth

Pay Your Executives What They’re Really Worth

Radhakrishnan Gopalan, John Horn, Todd Milbourn

Fijar los objetivos de desempeño ejecutivo es una de las principales responsabilidades de cualquier junta directiva. Por desgracia, es una tarea con la que las juntas de tareas tienen problemas. De 2006 a 2014, casi todas las 1000 firmas más grandes de EE. UU. por capitalización bursátil cambiaron por completo las métricas de los contratos de pago por desempeño de sus directores ejecutivos al menos una vez, y casi el 60% las cambiaron más de una vez. En algunos casos, por supuesto, las revisiones reflejaban cambios en los imperativos estratégicos, pero en muchos otros fueron intentos de solucionar los problemas que las propias métricas habían creado.

Philanthropy Needs More Moonshots

Philanthropy Needs More Moonshots

Susan Wolf Ditkoff, Abe Grindle

Los filántropos privados han ayudado a impulsar algunas de las historias de éxito más importantes del siglo pasado con impacto social: erradicar prácticamente la poliomielitis en todo el mundo. Ofrecer almuerzos gratis o a precio reducido a todos los escolares necesitados de los Estados Unidos. Establecer un servicio 911 universal. Garantizar el derecho de las parejas del mismo sexo a casarse en los Estados Unidos. Estos esfuerzos han transformado o salvado cientos de millones de vidas. El hecho de que ahora las demos por sentadas no las hace menos asombrosas: eran las inconcebibles fotos lunares de su época antes de que se convirtieran en inevitables historias de éxito en retrospectiva.

Reinventing Talent Management

Reinventing Talent Management

Steven Prokesch

During Jeff Immelt’s 16 years as CEO, GE radically changed its mix of businesses and its strategy.

Its focus—becoming a truly global, technology-driven industrial company that’s blazing the path for the internet of things—has had dramatic implications for the profile of its workforce. Currently, 50% of GE’s 300,000 employees have been with the company for five years or less, meaning that they may lack the personal networks needed to succeed and get ahead. The skills of GE’s workforce have been rapidly changing as well, largely because of the company’s ongoing transformation into a state-of-the-art digital industrial organization that excels at analytics. The good news is that GE has managed to attract thousands of digerati. The bad news is that they have little tolerance for the bureaucracy of a conventional multinational. As is the case with younger workers in general, they want to be in charge of their own careers and don’t want to depend solely on their bosses or HR to identify opportunities and figure out the training and experiences needed to pursue their professional goals.

Why Management Needs Philosophers

Why Management Needs Philosophers

Roger L. Martin, Tony Golsby-Smith

Detrás de la práctica y el estudio de los negocios está la creencia de que la administración es una ciencia y que las decisiones empresariales deben basarse en un análisis riguroso de los datos. La explosión del big data ha reforzado esta idea. En una encuesta reciente de EY, el 81% de los ejecutivos dijeron que creían que «los datos deben estar en el centro de todas las decisiones», lo que llevó a EY a proclamar con entusiasmo que «los macrodatos pueden eliminar la confianza en la toma de decisiones instintivas».

Why Your Job Isn’t Making You Happier

Why Your Job Isn’t Making You Happier

Annie McKee

La vida es demasiado corta para ser infeliz en el trabajo. Sin embargo, muchos profesionales que son libres de dar forma a sus carreras son precisamente eso: desconectados, insatisfechos y miserables. Tomemos como ejemplo a «Sharon», vicepresidenta de una empresa energética mundial y uno de mis clientes de consultoría. Es inteligente y trabajadora, y ha ascendido en las filas siguiendo las reglas. Gana mucho dinero, está casada con un hombre al que ama y se dedica a sus hijos. Tenía todo lo que pensaba que quería, pero no era feliz. Las cosas estaban tensas en casa y el trabajo ya no la gratificaba. Estaba cansada de la política laboral y era cínica ante los cambios interminables que supuestamente arreglarían lo que fuera malo en la empresa en un trimestre determinado. Le molestaban las largas horas que tenía que dedicar. El siguiente ascenso y bonificación no fueron tan atractivos como antes, pero aun así se esforzó tanto como siempre: esforzarse era un hábito.

¿Qué ocurre cuando los hombres no se ajustan a las normas de ropa masculina en el trabajo?

¿Qué ocurre cuando los hombres no se ajustan a las normas de ropa masculina en el trabajo?

Ben Barry

aug17-29-534068003

Cada mañana, los hombres toman una decisión aparentemente mundana pero crucial: qué ponerse para trabajar. La mayoría se retira alguna variación del traje antracita, azul marino o negro de su armario. Algunos podrían añadir su propio toque: un pañuelo de bolsillo con lunares o calcetines de colores.

Probablemente esto no sea sorprendente. En Gran Bretaña y Norteamérica, el traje es la forma de ropa de oficina para hombre más aceptada culturalmente. Pero, ¿qué pensamos de los hombres que rechazan el traje de color liso y optan por, por ejemplo, una chaqueta adornada y unos leggings con lentejuelas? Esta pregunta no es tan trivial como parece. He descubierto que la forma en que respondemos tiene implicaciones importantes en la forma en que se sienten los hombres en el trabajo y también influye en las culturas organizacionales de formas que la mayoría de los directivos podrían no tener en cuenta.

Cómo la estrategia de contenidos de Netflix está remodelando la cultura cinematográfica

Cómo la estrategia de contenidos de Netflix está remodelando la cultura cinematográfica

Duncan Gilchrist, Michael Luca

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Tim Evans para HBR

«¿Bueller? ¿Bueller?» Si ha visto El día libre de Ferris Bueller, esa línea probablemente evoca recuerdos de Oh, sí, chicka chicka, Ferraris, hacerse el prostituto y tener citas en el instituto, todos los cuales aparecen en gran medida en la exitosa película sobre la mayoría de edad.

Como Los sospechosos de siempre ( «¿Quién es Keyser Soze?»), La vieja escuela ( «¡Usted es mi hijo, Blue!»), Zoolander («¿Qué es esto? ¿Un centro para hormigas?») , y La redención de Shawshank («Ocuparse viviendo o ocupándose muriendo») — que son algunos de nuestros favoritos personales — Ferris Bueller se ha abierto paso a fuego en la conciencia estadounidense. Pero estas películas también tienen algo más en común: ninguna de ellas se puede ver en Netflix.

El nuevo CEO de Uber tendrá que ganar en dos frentes simultáneamente

El nuevo CEO de Uber tendrá que ganar en dos frentes simultáneamente

Chris Zook

aug17-30-466798604

Esta semana, Uber dio un paso importante para enderezar el barco con la elección de Dara Khosrowshahi como nueva directora ejecutiva. Para triunfar, nuestra investigación demuestra que debe abordar —al mismo tiempo— dos temas importantes que se encuentran entre los más desafiantes de los negocios: ganar en el «juego interior», eliminando las barreras internas al crecimiento y restaurando la energía de la empresa, y ganar en el «juego exterior», demostrando que Uber puede generar un crecimiento rentable.

4 señales de que su concentración lo está frenando en el trabajo

4 señales de que su concentración lo está frenando en el trabajo

Srini Pillay

aug17-30-525282398

La concentración es un rasgo inestimable. Le ayuda a concentrarse en la tarea y a hacer el trabajo a un ritmo rápido. Sin embargo concentrarse demasiado puede ser un problema: Eso agota la energía de su cerebro, hace que le importe un bledo sobre la gente y le impide ver lo que sucede a su alrededor. De hecho, centrarse demasiado es una señal sorprendentemente común de trastorno por déficit de atención con hiperactividad en adultos — un intento fallido y paralizante de controlar una mente errante.

El estrés conduce a malas decisiones. He aquí cómo evitarlas

Ron Carucci

aug17-29-683743076

Una alta ejecutiva de ventas a la que llamaré Daniela estaba frustrada. Había estado trabajando para delegar más en su equipo. Para su consternación, a muchos les costaba asumir los niveles de libertad que ella les había ofrecido, a pesar de que habían pedido más responsabilidad. Exasperada, se desahogó conmigo: “Pensaba que delegar me liberaría para hacer más de mi propio trabajo. Pero cada vez que sueltan una pelota que yo delego, me lleva el doble de tiempo limpiar el desaguisado de lo que me habría llevado hacerlo yo misma”. Agotada por fracasar en un extremo, su impulso natural fue volver al otro.

Cómo trabajar con éxito en todos los países, idiomas y culturas

Cómo trabajar con éxito en todos los países, idiomas y culturas

Tsedal Neeley

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Foto de Christine Roy

Según un informe reciente del McKinsey Global Institute, el número de personas en la fuerza laboral mundial alcanzará los 3 500 millones en 2030 y, sin embargo, seguirá habiendo escasez de trabajadores cualificados. Es probable que el resultado sea una intensificación de la competencia mundial por el talento. En lugar de dar por sentado que trabajaremos en un solo lugar, en nuestra cultura nativa, necesitaremos nuevas habilidades, actitudes y comportamientos que nos ayuden a trabajar en todas las culturas. Nuestra forma de pensar sobre las carreras, los compañeros y la colaboración tendrá que ser más flexible y adaptable. Mi estudio de cinco años sobre la fuerza laboral mundial en Rakuten, la potencia del comercio electrónico con sede en Japón, me permitió analizar de cerca lo que impulsará el éxito de este nuevo tipo de trabajador global.

¿10 minutos de meditación pueden hacer que sea más creativo?

Emma Schootstra, Dirk Deichmann, Evgenia Dolgova

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Foto de Toia Montes

En cada vez más ocupaciones, la creatividad forma parte de la descripción del puesto. Ya sea que esté intentando conciliar las prioridades conflictivas de las partes interesadas, encontrar una solución al problema de un cliente o lanzar una nueva línea de productos, es probable que su solución no salga de un libro de texto. Pero es difícil seguir teniendo grandes ideas día tras día. ¿Qué hace cuando se le acaban las buenas ideas? ¿Cómo «recupera su encanto»?

Cómo la industria de los seguros puede presionarnos para prepararnos para el cambio climático

Cómo la industria de los seguros puede presionarnos para prepararnos para el cambio climático

Matthew E. Kahn, Brian Casey, Nolan Jones

aug17-28-89614601

El riesgo del cambio climático está aumentando y, sin embargo, las investigaciones sobre la economía del comportamiento sostienen que, colectivamente, estamos invirtiendo menos en protegernos. En La paradoja del avestruz: por qué no estamos preparados para los desastres, Robert Meyer y Howard Kunreuther señalan varios rasgos personales que nos exponen a un mayor riesgo de desastres naturales. En primer lugar, las personas se centran en horizontes temporales cortos y, por lo tanto, no se preparan para las amenazas futuras. En segundo lugar, cuando se producen grandes desastres, las personas se sorprenden, pero rápidamente comienzan a bajar la guardia de nuevo. En tercer lugar, las personas son demasiado optimistas y, por lo tanto, subestiman su propia exposición al riesgo.

Una encuesta realizada a 3000 ejecutivos revela cómo las empresas triunfan con la IA

Una encuesta realizada a 3000 ejecutivos revela cómo las empresas triunfan con la IA

Jacques Bughin, Brian McCarthy, Michael Chui

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Foto de Aaron Burson

El rumor sobre la inteligencia artificial (IA) ha crecido lo suficiente como para penetrar en los altos directivos de las organizaciones de todo el mundo, y por una buena razón. La inversión en IA está aumentando y proviene cada vez más de organizaciones ajenas al espacio tecnológico. Y las historias de éxito de la IA son cada vez más numerosas y diversas, desde Amazon que obtiene eficiencias operativas con sus robots de almacén Kiva impulsados por la IA, hasta que GE mantiene sus equipos industriales en funcionamiento mediante el uso de la IA para el mantenimiento predictivo.

Los datos del correo electrónico y el calendario ayudan a las empresas a entender cómo trabajan los empleados

Los datos del correo electrónico y el calendario ayudan a las empresas a entender cómo trabajan los empleados

Michael L. Tushman, Anna Kahn, Mary Elizabeth Porray, Andy Binns

aug17-28-737369171

Usar la ciencia de datos para predecir cómo cambian las personas en las empresas puede parecer futurista. Como escribimos hace poco, La gestión del cambio sigue siendo una de las pocas áreas que prácticamente no ha sido afectada por la revolución impulsada por los datos. Pero si bien es posible que nunca convertiremos la gestión del cambio en una «ciencia sólida», algunas empresas ya se están beneficiando del potencial que ofrecen estas técnicas basadas en los datos.

Una encuesta realizada en 19 países muestra en qué se diferencian (y no) las generaciones X, Y y Z

Una encuesta realizada en 19 países muestra en qué se diferencian (y no) las generaciones X, Y y Z

Henrik Bresman, Vinika D. Rao

aug17-25-498885444

En un futuro próximo, tres de las generaciones más estudiadas convergerán en el lugar de trabajo al mismo tiempo: la generación X, la cohorte de edad nacida antes de la década de 1980 pero después de los baby boomers; la generación Y, o Millennials, que normalmente se consideran los nacidos entre 1984 y 1996; y la Generación Z, los nacidos después de 1997, que son los próximos en incorporarse a la fuerza laboral.

Cómo trabajar con un mal oyente

Cómo trabajar con un mal oyente

Rebecca Knight

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Es un desafío trabajar con personas (compañeros, colegas subalternos o incluso jefes) que simplemente no escuchan. Ya sea que su sus colegas lo interrumpen, deambular, parecer distraído o siempre esperan su turno para hablar, el impacto es el mismo: no se siente escuchado y aumentan las probabilidades de que se cometan malentendidos (y errores). ¿Hay tácticas que pueda utilizar para animar a sus colegas a escuchar mejor? ¿Debería hablar con ellos sobre sus malas habilidades de escucha? ¿Cuál es la mejor manera de entregar el mensaje?

Los equipos de alto rendimiento necesitan seguridad psicológica: he aquí cómo crearla

Los equipos de alto rendimiento necesitan seguridad psicológica: he aquí cómo crearla

Laura Delizonna

«No hay equipo sin confianza», afirma Paul Santagata, director de industria de Google. Conoce los resultados de los enormes dos años del gigante tecnológico estudio sobre el rendimiento del equipo, que reveló que los equipos con mejor rendimiento tienen una cosa en común: la seguridad psicológica, la creencia de que no se le castigará si comete un error. Estudios demuestre que la seguridad psicológica permite correr riesgos moderados, decir lo que piensa, ser creativo y esforzarse sin miedo a que se lo corten, solo los tipos de comportamiento que conducen a avances en el mercado.

Arianna Huffington: How to Keep Email from Ruining Your Vacation

Arianna Huffington: How to Keep Email from Ruining Your Vacation

Arianna Huffington

aug17-23-539576098

Es temporada de vacaciones, lo que significa que millones de personas se irán a la carretera para tomarse un merecido tiempo libre. Pero para demasiados, a pesar de que estén fuera de la oficina, seguirán llevándose su trabajo de vacaciones con ellos. Y eso lo hace aún más fácil, por supuesto, el hecho de que ahora podemos llevar toda nuestra vida laboral con nosotros directamente en los bolsillos. Nuestros teléfonos y los dispositivos pueden convocarnos — y nuestra atención, en cualquier momento y lugar. Pero eso va en contra del propósito de las vacaciones. Si simplemente va a trasladar su trabajo de una torre de oficinas a un lugar más arenoso, no son vacaciones en absoluto.

Hace 50 años, un economista preocupado por el poder corporativo descontrolado. Esto es en lo que su teoría se equivocó

Hace 50 años, un economista preocupado por el poder corporativo descontrolado. Esto es en lo que su teoría se equivocó

Joshua Gans

aug17-22-hbr-tim-evans-09

Tim Evans para HBR

Este verano se cumplen 50 años desde la publicación de John Kenneth Galbraith El nuevo estado industrial y está ascendiendo rápidamente a lo más alto de la lista de los más vendidos del New York Times. El libro fue uno de los pocos casos en los que un economista pudo captar la imaginación del público y centrar el debate en temas económicos generales. Pocas veces lo hemos visto como desde entonces, aunque Thomas Piketty lo hizo muy bien en 2014, con El capital en el siglo XXI.

Estados Unidos necesita una reforma tributaria, no recortes de impuestos

Estados Unidos necesita una reforma tributaria, no recortes de impuestos

Eric Toder

aug17-22-737369221

La actual administración presidencial de los Estados Unidos y los líderes del Congreso llevan meses hablando de la reforma tributaria. Los próximos meses determinarán si esa reforma se materializará y qué podría incluir. Lamentablemente, las perspectivas de reforma no son prometedoras. En lugar de una reforma, puede que veamos una reducción de impuestos, y eso no es lo mismo.

Las dos cuestiones centrales de la política tributaria son cuántos ingresos recaudar y cómo distribuir la carga tributaria entre los grupos de ingresos. La respuesta a la primera pregunta determina qué parte de los recursos del país se dedicará a compras públicas (como programas de defensa, infraestructura, salud pública, educación y redes de seguridad social) y cuánto a usos privados.

Por qué los directores ejecutivos no pueden permanecer en silencio tras acontecimientos como Charlottesville

Por qué los directores ejecutivos no pueden permanecer en silencio tras acontecimientos como Charlottesville

Nour Kteily, Francesca Gino

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Laura Schneider para HBR

La última semana estuvo repleta de las desconcertantes secuelas del violencia en Charlottesville, Virginia, lo que hace que muchos líderes empresariales se pregunten cómo deben reaccionar, qué deben decir a sus empleados y clientes.

Varios directores ejecutivos, entre ellos Tim Cook de Apple, Lloyd Blankfein de Goldman Sachs, y Doug McMillon de Walmart — han adoptado una postura pública firme, condenando a los supremacistas blancos, el racismo y la violencia y haciendo un llamamiento a la tolerancia y la unidad. Y destacados líderes empresariales de los consejos consultivos de la Casa Blanca enviaron un mensaje contundente al dimitir o disolverse en respuesta al equívoco del presidente Trump al condenar a los supremacistas blancos de Charlottesville y al culpar a ambas partes por la violencia. Sin embargo, otros directores ejecutivos siguen esforzándose por averiguar cuál es la respuesta adecuada.

Ayude a su equipo a lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal, incluso cuando no pueda

Rebecca Zucker

Tiene tiempo en su calendario para una clase de yoga, para comer con un amigo o incluso para Shabat tecnológico. Pero, ¿con qué frecuencia lo cancela debido a lo que parece una demanda de trabajo más urgente? Investigaciones recientes de profesores de la Universidad de Boston y la Escuela de Negocios de Harvard muestran que con el ritmo y volumen de trabajo implacables, establecer y mantener límites nunca ha sido tan difícil ni más importante.

Investigación: La falta de sueño puede hacer que sea más difícil mantener la calma en el trabajo

Investigación: La falta de sueño puede hacer que sea más difícil mantener la calma en el trabajo

Cristiano Guarana, Christopher M. Barnes

aug17-21-501880387

Cuando los nuevos gerentes y sus empleados se reúnen por primera vez, comienzan a forjar su relación laboral, lo que será un factor crucial para la forma en que ambos experimenten el trabajo, la confianza mutua y la eficacia con la que puedan trabajar juntos. Puede que tenga un subordinado directo al que tenga en alta estima, a quién le dé las tareas más importantes y dedique más tiempo a ser mentora. Puede que tenga otro subordinado directo al que vea como un lastre para el equipo, le dé menos oportunidades y con quien sea menos eficaz trabajando. Los primeros meses de trabajo con cualquiera dado empleado es especialmente importante para determinar cómo se desarrollará la relación.

Cómo los altos ejecutivos mantienen su pasión por su trabajo

Cómo los altos ejecutivos mantienen su pasión por su trabajo

Jacob Morgan

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Cuando hablamos de «aprender a amar su trabajo» o de «gestionar uno mismo», a menudo es en el contexto de los puestos de nivel junior o intermedio. Pero estas cosas no dejan de importarles a los altos ejecutivos. ¿Qué aspectos de su trabajo son más importantes para ellos? ¿Qué les parece gratificante? ¿Cómo mantienen su pasión por el trabajo que hacen, sin agotarse?

Durante los últimos años, he mantenido conversaciones exhaustivas e individuales con cientos de los principales líderes empresariales y, con frecuencia, surgen preguntas como estas. He identificado varios temas comunes en nuestras charlas, que compartiré aquí.

Tres cosas que las multinacionales no entienden sobre la clase media de África

Tres cosas que las multinacionales no entienden sobre la clase media de África

William Attwell

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Steven Moore para HBR

El panorama minorista en África ha sufrido una rápida transformación. Hace unos años, era difícil encontrar muchos productos occidentales básicos en algunos mercados. Ahora, los artículos de marca, desde cosméticos de lujo hasta comida rápida y moda rápida, están cada vez más disponibles en los nuevos y relucientes centros comerciales repartidos por las ciudades de rápido crecimiento de la región.

Tomemos como ejemplo el nuevo centro comercial Two Rivers en la capital de Kenia, Nairobi. Terminado en febrero de 2017, es el centro comercial más grande de África Oriental y alberga cadenas de supermercados, restaurantes y boutiques de lujo. Pero visite Two Rivers un día laborable y el enorme complejo estará vacío. ¿Por qué? Los lugareños le dirán que es incómodo llegar al centro comercial y, a pesar de que los niveles de pobreza en la región caen debido al fuerte crecimiento económico y la inversión extranjera, los productos que se venden allí son demasiado caros para los residentes de Nairobi.

Lo que dice realmente la ciencia sobre las brechas de género en el lugar de trabajo

Lo que dice realmente la ciencia sobre las brechas de género en el lugar de trabajo

Stefanie K. Johnson

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El exingeniero de Google James Damore no fue la primera persona en argumentar que las diferencias biológicas entre hombres y mujeres determinan los resultados profesionales. Muchas personas —incluso las más inteligentes y con mentalidad científica— han afirmado que las diferencias biológicas pueden explicar la brecha de género en las matemáticas, la ingeniería y la ciencia. EN 2005 Encuesta de Gallup descubrió que el 21% de los estadounidenses creía que los hombres eran mejores que las mujeres en términos de habilidades matemáticas y científicas (aunque el 68% creía que los hombres y las mujeres eran casi iguales). El hecho de que este argumento siga surgiendo significa que tenemos que abordarlo y aclarar qué afirmaciones están respaldadas por pruebas y cuáles no.

Ask Your Employees These Questions. They Will Thank You

Ask Your Employees These Questions. They Will Thank You

Kristi Hedges

¿Cómo pueden los líderes ayudar a los empleados a encontrar sentido en el trabajo?

Las organizaciones gastan una cantidad considerable de recursos en valores corporativos y declaraciones de objetivos, pero incluso las más inspiradoras —desde el compromiso de Volvo con la seguridad hasta el deseo de Facebook de conectar a las personas— tienden a pasar a un segundo plano durante el ajetreo diario de la jornada laboral.

Lo que los trabajadores realmente necesitan, para sentirse comprometidos y satisfechos con su trabajo, es un sentido interior de propósito. Como descubrió Deloitte en un 2016 estudiar, las personas se sienten leales a las empresas que apoyan sus propias ambiciones profesionales y de vida; en otras palabras, lo que es importante para ellos. Y, aunque esa investigación se centró en la generación del milenio, en la década que he dedicado a entrenar a ejecutivos experimentados, he descubierto que es una actitud común entre generaciones. No importa el nivel, el sector o la profesión, todos necesitamos encontrar un sentido personal de significado en lo que hacemos.

Lo que 11 directores ejecutivos han aprendido sobre la defensa de la diversidad

Lo que 11 directores ejecutivos han aprendido sobre la defensa de la diversidad

Stefanie K. Johnson

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Los argumentos empresariales a favor de la diversidad están claros. La diversidad puede impulsar innovación y compromiso de los empleados y empresas con una mayor diversidad racial y de género superar financieramente sus compañeros. Sin embargo, el progreso dentro de las organizaciones ha sido lento; todavía faltan mujeres y minorías en puestos de liderazgo y en ciertos sectores como tecnología y finanzas carecen de diversidad en todos los niveles. Y muchos programas de diversidad fallar. Basado en las pruebas de que las iniciativas de diversidad son más eficaces si comienzan en la parte superior, entrevisté a 11 directores ejecutivos que se han comprometido públicamente con la diversidad sobre cómo están creando fuerzas laborales más diversas.

Es hora de vincular la compensación de los ejecutivos a la sostenibilidad

Es hora de vincular la compensación de los ejecutivos a la sostenibilidad

Seymour Burchman, Barry Sullivan

aug17-17-hbr-Neasden-Control-Centre-07

Centro de control de Neasden para HBR

A pesar de los mensajes contradictorios sobre el cambio climático de los líderes del gobierno de los EE. UU., la sostenibilidad recibe cada vez más atención en las empresas estadounidenses. Los accionistas están aumentando sus exigencias en materia ambiental y social. Los consumidores están dejando constancia de su preocupación por la forma en que las empresas fabrican sus productos. Y los talentosos empleados de la generación del milenio votan con los pies dejando atrás a las empresas rezagadas. Mientras tanto, las nuevas tecnologías facilitan la amortización de las inversiones en sostenibilidad a medio y largo plazo.

El lado oscuro de la resiliencia

El lado oscuro de la resiliencia

Tomas Chamorro-Premuzic, Derek Lusk

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Resiliencia, definido ya que la capacidad psicológica para adaptarse a circunstancias estresantes y recuperarse de los acontecimientos adversos es un rasgo de personalidad muy solicitado en el lugar de trabajo moderno. Como sostienen Sheryl Sandberg y Adam Grant en su libro reciente, podemos pensar en la resiliencia como una especie de músculo que se contrae en los buenos momentos y se expande en los malos.

En ese sentido, la mejor manera de desarrollar la resiliencia es a través de las dificultades, como han señalado varios filósofos a lo largo de los años: Séneca anotado que «las dificultades fortalecen la mente, como el trabajo lo hace con el cuerpo» y Nietzsche es famoso declarado «lo que no nos mata, nos hace más fuertes». De manera similar, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos utiliza el mantra «el dolor es solo debilidad que abandona el cuerpo» como parte de su programa de entrenamiento intenso.

El proyecto de economía futura

Adi Ignatius

Economía del futuro

Creemos en el cambio climático y estamos tomando acción

SaveShare

HBR lanzó el Proyecto de Economía Futura tras la decisión de los Estados Unidos de retirarse del acuerdo climático de París. Pensamos que era necesario afirmar que una agenda empresarial sostenible es más que un imperativo moral ante el cambio climático, es una buena gestión.

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¿Tesla es realmente un agente disruptivo? (Y por qué es importante la respuesta)

¿Tesla es realmente un agente disruptivo? (Y por qué es importante la respuesta)

Larry Downes, Paul Nunes

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Tesla, la start-up automovilística de Elon Musk, está teniendo un muy buen año. En septiembre, la empresa espera para empezar el envío es un Model 3 totalmente eléctrico para clientes que no son empleados, que ya han registrado 500 000 pedidos anticipados. Tras reportar beneficios a principios de este mes, sus acciones subieron y la valoración de la startup, de 14 años, se disparó hasta superar 53 mil millones de dólares, por delante de todos los demás fabricantes de automóviles estadounidenses y de todos menos tres del mundo. Esto a pesar de que la empresa perdió casi dos mil millones de dólares solo en los últimos dos años.

Ayude a los empleados a crear conocimiento, no solo a compartirlo

Ayude a los empleados a crear conocimiento, no solo a compartirlo

John Hagel III, John Seely Brown

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Tim Evans para HBR

Muchos líderes ven el aprendizaje organizacional simplemente como compartir los conocimientos existentes. No es sorprendente, dado que este es el objetivo principal de las instituciones educativas, los programas de formación y los cursos de desarrollo del liderazgo. Es el modelo del «sabio en el escenario», en el que un experto comparte lo que sabe con quienes se supone que no lo saben. Se presume que estas «mejores prácticas» funcionan en una variedad de contextos y situaciones diferentes.

Cuando las tasas de desempleo masculino aumentan, también aumentan las denuncias de acoso sexual

Cuando las tasas de desempleo masculino aumentan, también aumentan las denuncias de acoso sexual

Dan Cassino

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A pesar de todas las capacitaciones obligatorias sobre el acoso sexual que se han impartido en los lugares de trabajo estadounidenses durante las últimas dos décadas, el problema parece estar empeorando. Las solicitudes de discriminación sexual presentadas a la Comisión Federal de Igualdad de Oportunidades en el Empleo han aumentado alrededor de un 10% en los últimos 20 años. Parte de eso se debe sin duda al aumento de las denuncias, pero también al resultado de los cambios en la dinámica de género en la sociedad. El progreso de las mujeres hacia la paridad económica puede representar una amenaza para la forma en que los hombres entienden sus propias funciones en sus lugares de trabajo y en la sociedad en general, y la discriminación sexual es una forma de afirmar su dominio. Para poner a prueba esta teoría, analicé los datos de la EEOC y de la Oficina de Estadísticas Laborales y descubrí que la discriminación sexual aumenta cuando los hombres quedan por detrás de las mujeres en la fuerza laboral.

Por qué preferimos a los líderes dominantes en tiempos de incertidumbre

Por qué preferimos a los líderes dominantes en tiempos de incertidumbre

Hemant Kakkar, Niro Sivanathan

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Estamos presenciando un aumento mundial del número de líderes que ocupan los cargos más altos del poder, líderes que tienen confianza, son controladores y están fuertemente jerárquicos. Los votantes indios eligieron al dominante Narendra Modi en el poder en 2014, el británico Nigel Farage vio respaldados sus puntos de vista, fuertemente argumentados, durante la campaña por el Brexit de 2016, Donald Trump fue elegido presidente de los Estados Unidos en 2016 tras prometer repetidamente que sería «fuerte», y el autocrático presidente turco Recep Tayyip Erdogan fue reelegido este año. La pregunta es: ¿Por qué los votantes eligen este tipo de líderes ahora? Nuestra investigación (publicada recientemente en Actas de la Academia Nacional de Ciencias) intenta responder a esta pregunta centrándose en cuándo y por qué esos líderes asumen funciones de liderazgo.

Las firmas de capital privado están creando un nuevo rol: socio de capital de liderazgo

Las firmas de capital privado están creando un nuevo rol: socio de capital de liderazgo

Dave Ulrich, Justin Allen

aug17-11-hbr-vincent-tsui-talent-management

Vincent Tsui para HBR

Durante los últimos 20 años, los inversores de capital privado (PE) han asumido un papel cada vez más influyente en los negocios, y las empresas que cotizan en bolsa han caído de unas 7 500 a 3 800. Hoy, grandes firmas de capital privado no solo comprar y vender (fase 1), comprar y mantener (fase 2), sino comprar y transformar (fase 3). Esto tercera fase ha llevado a las grandes organizaciones de capital privado a gobernar sus activos de una manera única.

Lo que una empresa aprendió al obligar a los empleados a usar su tiempo de vacaciones

Lo que una empresa aprendió al obligar a los empleados a usar su tiempo de vacaciones

Neil Pasricha, Shashank Nigam

aug17-11-707438187

¿Alguna vez se ha sentido agotado en el trabajo después¿unas vacaciones? No me refiero a estar agotado por pelear con su familia en Walt Disney World durante toda la semana. Me refiero a cómo usted sabía, todo el tiempo paseando por Epcot, que un mundo de trabajo lo esperaba a su regreso.

Nuestros sistemas de vacaciones están completamente estropeados. No funcionan.

El sistema clásico de vacaciones corporativas es más o menos así: tiene un número fijo de días de vacaciones al año (normalmente solo de dos a tres semanas), rellena un formulario de la era de 1996 para solicitar tiempo libre, obtiene la firma de su jefe y, a continuación, se lo presenta a un asistente de equipo o lo registra en una base de datos terrible. Es un quebradero de cabeza administrativo. Entonces, la mayoría de la gente tiene que hacer frenéticamente trabajo extra en la (s) semana (s) antes de irse de vacaciones para poder salir de la oficina. Para cuando por fin enviemos nuestros mensajes fuera de la oficina, estamos más que estresados y sabemos que tendremos un montón de trabajo aún mayor esperándonos cuando regresemos. Qué pesadilla.

Cómo la imaginaria «racionalidad» de la ingeniería perjudica a la diversidad y a la ingeniería

Cómo la imaginaria «racionalidad» de la ingeniería perjudica a la diversidad y a la ingeniería

Joan C. Williams, Marina Multhaup

aug17-10-182746825

Qué tan comunes son los puntos de vista sobre el género defendidos en el memorándum ese exingeniero de Google James Damore fue recientemente despedido ¿para distribuirlo en un tablero de mensajes interno de la empresa? La solapa hace que mujeres y hombres de la tecnología (y otros lugares) se pregunten qué piensan realmente sus colegas sobre la diversidad. Las investigaciones que hemos realizado muestran que, si bien la mayoría de la gente no comparte los puntos de vista de Damore, es más probable que los ingenieros varones sí.

Los buenos líderes aprenden bien

Los buenos líderes aprenden bien

Lauren A. Keating, Peter A. Heslin, Susan (Sue) Ashford

aug17-09-hbr-dave-wheeler-demographics

Dave Wheeler para HBR

Aunque las organizaciones gastan más de 24 000 millones de dólares anualmente sobre el desarrollo del liderazgo, muchos líderes que han asistido a programas de liderazgo se esfuerzan por implementar lo que han aprendido. No es porque los programas sean malos sino porque el liderazgo se aprende mejor de la experiencia.

Aun así, el simple hecho de ser un líder con experiencia no mejora las habilidades de una persona. Como la mayoría de nosotros, los líderes suelen vivir sus experiencias sin pensar, realizando tareas pero aprendiendo poco sobre sí mismos y su impacto.

El líder portátil es el nuevo «hombre de la organización»

El líder portátil es el nuevo «hombre de la organización»

Gianpiero Petriglieri

aug17-11-Diana-Ong-91665494

Diana Ong

Conocí a Tanya hace años, en una corporación global donde dirigía una unidad de negocio y disfrutaba de una reputación como una mentora formidable. «Lo que siempre tengo en cuenta», me dijo con evidente orgullo, explicando su enfoque de la gestión mientras pasábamos por una bulliciosa oficina abierta, «es que estas personas son el mejor talento del negocio. Podrían estar trabajando en otro lugar, si así lo desearan. Y estoy seguro de que muchos lo harán, eventualmente».

Lo que aprendimos sobre la burocracia gracias a 7.000 lectores de HBR

Lo que aprendimos sobre la burocracia gracias a 7.000 lectores de HBR

Gary Hamel, Michele Zanini

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Hace poco pedimos a los miembros de la comunidad de HBR que evaluaran el alcance de la «esclerosis burocrática» en su organización utilizando nuestroÍndice de masa de la burocracia (BMI) herramienta. Desde entonces, hemos recibido más de 7 000 respuestas de un grupo diverso de participantes. Estas son nuestras conclusiones iniciales:

La plaga de la burocracia parece ineludible. Para cada encuesta completada, calculamos la puntuación general del IMC sumando las respuestas en siete categorías de carga burocrática: hinchazón, fricción, insularidad, desempoderamiento, aversión al riesgo, inercia y politiquería. Calculamos el IMC general basándonos en una escala de 20 a 100, basándonos en las respuestas a las veinte primeras preguntas de la encuesta. En nuestra escala, una puntuación de 60 representa un grado moderado de carga burocrática, mientras que cualquier valor inferior a 40 indica una ausencia relativa de burocracia. De las respuestas contabilizadas, el 64% informó de un IMC superior a 70, mientras que menos del 1% tenía un IMC inferior a 40. No es sorprendente que las puntuaciones del IMC se correlacionaran con el tamaño de la organización. El IMC medio de las empresas con más de 5000 empleados era de 75. De los encuestados que declararon un IMC inferior a 40, tres cuartas partes trabajaban en organizaciones con menos de 100 empleados. Esto confirma lo que la mayoría de nosotros sospechamos desde hace tiempo: las grandes empresas sufren deseconomías gerenciales de escala.

Las investigaciones muestran que las organizaciones se benefician cuando los empleados se toman períodos sabáticos

Las investigaciones muestran que las organizaciones se benefician cuando los empleados se toman períodos sabáticos

David Burkus

Es la época del año en la que muchos empleados cobran su cuota de vacaciones y, a veces, puede parecer que no hay nadie en la oficina. Pero en lugar de lamentarse de lo difícil que es hacer las cosas durante la temporada de vacaciones, [investigación reciente](https://www.projecttimeoff.com/state-american-vacation-2017#Key Findings) y los experimentos corporativos sugieren que puede que no haya suficiente empleados que se toman tiempo libre, e incluso si se toman tiempo libre, deberían tomarse más. Hay una tendencia al alza en los empleadores que ofrecen a sus personas más vacaciones y años sabáticos de larga duración, y las pruebas sugieren que todos se benefician.

Estudio de caso: Cuando tiene éxito, se estira demasiado y es indispensable

Estudio de caso: Cuando tiene éxito, se estira demasiado y es indispensable

Alison Beard

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Marion Barraud para HBR

Carla estaba matando a su protagonista. Y se sentía bien, pero no perfecto.

Tocó el tambor con los dedos sobre el escritorio de edición y miró con los ojos entrecerrados los monitores que tenía delante mientras hojeaba las imágenes del final de temporada de Droga, la longeva serie dramática de su productora sobre agentes de la DEA.

«¿Qué pasa?» preguntó Melanie, que había dirigido el episodio.

Cómo hacer que el trabajo sea más significativo para su equipo

Cómo hacer que el trabajo sea más significativo para su equipo

Lewis Garrad, Tomas Chamorro-Premuzic

aug17-08-175934267

Hay una historia muy conocida sobre un limpiador de la NASA que, cuando JFK le preguntó cuál era su trabajo, respondió: « Estoy ayudando a llevar a un hombre a la luna.» Esta anécdota se utiliza a menudo para mostrar que incluso el trabajo más mundano puede considerarse significativo con la mentalidad adecuada y bajo un buen liderazgo.

Hoy en día, cada vez más empleados exigen mucho más que un buen salario en sus trabajos. El dinero puede atraer a la gente a trabajar, pero el propósito, el significado y la perspectiva de un trabajo interesante y valioso determinan tanto su permanencia como lo duro que trabajará mientras esté en el trabajo. Encontrar sentido en el trabajo se ha vuelto tan importante que incluso hay clasificaciones públicas de los trabajos más significativos. Aunque hay muchos factores que determinan lo atractivos que suelen ser los trabajos, los que contribuyen a mejorar la vida de otras personas ocupan los primeros puestos (por ejemplo, la asistencia sanitaria y el trabajo social). Curiosamente, los estudios metaanalíticos indican que solo hay un asociación marginal entre la paga y la satisfacción laboral. Un abogado que gana 150 000 dólares al año no es más contratado que un diseñador independiente que gana 35 000 dólares al año.

Tesla muestra cómo las métricas empresariales tradicionales están anticuadas

Tesla muestra cómo las métricas empresariales tradicionales están anticuadas

Eddie Yoon

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Laura Schneider para HBR

Elon Musk está teniendo un momento. Tesla acaba de entregar su primer Model 3, el modelo asequible que imaginó en su estrategia «secreta» hace unos 11 años. Quería construir un coche deportivo y, luego, construir un coche más asequible y sin emisiones. Básicamente ya está allí. El Model 3 tiene en su mayoría críticas muy favorables y una lista de espera de varios años, lo que es toda una hazaña, incluso para un líder del sector como Musk.

Cómo pueden trabajar los directores ejecutivos con una junta directiva activa

Cómo pueden trabajar los directores ejecutivos con una junta directiva activa

Ken Banta, Stephen D. Garrow

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Nicholas Blechman para HBR

En las empresas de casi todos los tamaños y sectores, los consejos de administración están experimentando una profunda transformación. En gran medida como resultado de la intensificación de la intolerancia de los accionistas ante el desempeño corporativo mediocre o deficiente, los consejos ceremoniales del pasado están siendo reemplazados por consejos activos que son más exigentes con los directores y más intrusivos en sus asuntos.

Cómo pueden enviar los nuevos directivos las señales de liderazgo adecuadas

Cómo pueden enviar los nuevos directivos las señales de liderazgo adecuadas

Amy Jen Su

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Una de las transiciones más emocionantes y -a veces- que producen más ansiedad en una carrera profesional se produce cuando se pasa de ser un colaborador individual a convertirse en directivo. En esta coyuntura, lo que piensa, lo que dice y cómo se presenta -en efecto, su presencia de liderazgo- puede tener un impacto directo en aquellos a los que ahora dirige y gestiona por primera vez. Así que, como nuevo directivo, ¿cómo puede construir una presencia de liderazgo auténtica y conectada que tenga un impacto positivo en su equipo y sus colegas?

Cómo trabajar con alguien que siempre está estresado

Cómo trabajar con alguien que siempre está estresado

Rebecca Knight

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Todos conocemos a personas que parecen estar constantemente estresadas, que afirman estar atrapadas en el trabajo, sobrecargadas de proyectos y sin un minuto libre. Puede ser difícil trabajar con colegas así, pero probablemente no tenga otra opción. ¿Cómo trata a los compañeros de trabajo que no pueden soportar el estrés? ¿Debería abordar el tema directamente? ¿O probar otras tácticas para ayudarlos a calmarse y concentrarse? ¿Y cómo puede protegerse de sus emociones tóxicas?

El éxito con el Internet de las cosas requiere algo más que perseguir el factor guay

El éxito con el Internet de las cosas requiere algo más que perseguir el factor guay

Maciej Kranz

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Muchas empresas comienzan su viaje por el Internet de las cosas (IoT) con grandes expectativas, solo para acabar con resultados empresariales decepcionantes. Gartner estimó recientemente que hasta 2018 «El 80% de las implementaciones de IoT desperdiciarán oportunidades de transformación» y no poder monetizar los datos de IoT. Y una nueva encuesta de Cisco reveló que un tercio de todos los proyectos de IoT finalizados no se consideraron exitosos. Según mi experiencia con docenas de organizaciones que implementaron soluciones de IoT, las que alcanzaron el ROI esperado cambiaron sus enfoques empresariales tradicionales de una o más de las siguientes maneras:

Cómo las marcas de consumo pueden conectar con los clientes en un panorama minorista cambiante

Robert Haslehurst, Chris Randall, Noor Abdel-Samed

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Cuándo se dio a conocer la noticia a principios de este año, sobre el noviazgo de Amazon con algunas de las marcas de bienes de consumo envasados (CPG) más importantes del mundo, se desató una ola de especulaciones. ¿El gigante del comercio electrónico se dedicó a cambiar las relaciones entre los fabricantes de bienes de consumo y sus socios minoristas tradicionales?

Sea como sea, la divulgación de Amazon puso de manifiesto una brecha digital en el mundo de los productos de consumo. Por un lado, está el creciente interés de las marcas por los modelos directos al consumidor (D2C). Por otro lado, está la persistente preocupación por los conflictos, no solo con los canales de distribución tradicionales, sino también con los minoristas que venden la marca. Para cerrar esta brecha, hemos identificado siete tácticas que las marcas pioneras han utilizado para elaborar una estrategia digital eficaz:

Qué hacer cuando regrese a una empresa en la que trabajaba

Qué hacer cuando regrese a una empresa en la que trabajaba

Rebecca Knight

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La idea de los empleados bumeranes (trabajadores que dejan voluntariamente un trabajo en una organización y, luego, vuelven a unirse a esa misma organización en una fecha posterior) está ganando terreno cada vez más aceptación de los gerentes de contratación y de la fuerza laboral. Si es uno de esos empleados, ¿cómo debe gestionar su regreso? ¿Cuál es la mejor manera de volver al redil? ¿Intenta continuar donde lo dejó? ¿Y qué le dice a la gente sobre por qué dejó de fumar en primer lugar y por qué ha vuelto?

La formación en análisis no basta para crear una fuerza laboral basada en los datos

La formación en análisis no basta para crear una fuerza laboral basada en los datos

Adele Sweetwood

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Vincent Tsui para HBR

Cuando se trata de crear una fuerza laboral más impulsada por los datos y la analítica, muchas empresas cometen el error de combinar formación en análisis con adopción de datos. Si bien la formación es realmente fundamental, contar con un plan de adopción es aún más esencial.

Cualquier buen plan de adopción debe centrarse en el aprendizaje continuo. Esto puede incluir sesiones de actualización grabadas o en línea; mentores; recursos en línea para preguntas, comentarios e ideas nuevas; o un proceso de certificación. Incluso podría significar replantearse la estructura o las tecnologías principales de su organización. Según mi experiencia, he aquí tres formas en que los líderes pueden cambiar la cultura empresarial, pasando de centrarse en «formar» a los empleados en análisis a centrarse «siempre» en la adopción de la analítica:

Cómo el aprendizaje automático ayuda a Morgan Stanley a entender mejor las necesidades de los clientes

Thomas H. Davenport, Randy Bean

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Los sistemas que ofrecen consejos de inversión automatizados por parte de las firmas financieras se denominan asesores robóticos. Si bien a nadie en la industria le gusta especialmente el término, se ha hecho popular de todos modos. Sin embargo, el proceso mejorado de asesoramiento humano —aumentado por el aprendizaje automático— que fue anunciado recientemente de Morgan Stanley va mucho más allá de la etiqueta de robo y puede que ayude a acabar finalmente con el término.

El intento radical de Deloitte de reformular la diversidad

El intento radical de Deloitte de reformular la diversidad

Avivah Wittenberg-Cox

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Deloitte ha iniciado un importante debate en los círculos de diversidad con poniendo su enfoque patas arriba. La firma está acabando con su red de mujeres y otros grupos afines y empezando a centrarse en… los hombres. La idea central: ofrecerá a todos los directivos, incluidos los blancos que aún dominan el liderazgo, las habilidades necesarias para ser más inclusivos y, luego, hacer que rindan cuentas por crear negocios más equilibrados.

Cómo encontrar el significado de un trabajo que no es su «verdadera vocación»

Emily Esfahani Smith

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¿Por qué tan pocas personas encuentran satisfacción en su trabajo?

Hace unos años le hice esta pregunta a Amy Wrzesniewski, profesora de la Escuela de Administración de Yale que estudia estos temas, y me dio una explicación que tenía mucho sentido. Los estudiantes, me dijo, «piensan que su vocación está bajo una roca y, si voltean suficientes rocas, la encontrarán».

Encuestas confirme que el significado es lo más importante que los millennials dicen que quieren de un trabajo. Y sin embargo, ella investigaciones muestran que menos del 50% de las personas ven su trabajo como una vocación. Muchos de sus alumnos se quedan ansiosos y frustrados y completamente insatisfechos con los buenos trabajos y carreras que les aseguran.

7 razones por las que los vendedores no cierran el trato

Steve W. Martin

Haga como si fuera un comprador experimentado que se ha reunido con cientos de vendedores de empresa a empresa. ¿Qué porcentaje de ellos diría que son excelentes, buenos, normales o malos?

Según una nueva estudiar De más de 230 compradores, el 12% de los vendedores son excelentes, el 23% son buenos, el 38% de la media y el 27% son malos.

La mala noticia es que los vendedores con bajo rendimiento carecen de la conciencia de sí mismos para saber que los compradores no los valoran ni entienden por qué. No se toman el tiempo para averiguar por qué perdieron una oferta o un cliente desde hace mucho tiempo. O no saben por qué no los seleccionaron o culpan por reflejo a factores que están fuera de su control.

Por qué delegar tareas antes de las vacaciones nunca funciona

Por qué delegar tareas antes de las vacaciones nunca funciona

Carol A. Walker

¿Volver a trabajar después de sus vacaciones lo ha dejado con una sensación de falta de energía? ¿Ha mirado con incredulidad una obra inconclusa que creía que había sido cuidadosamente asignada a otras personas durante su ausencia? Si es así, no está solo. Pero a riesgo de culpar a la víctima, puede que sea más responsable de su destino de lo que cree. Estas sensaciones pueden ser una señal de que necesita reevaluar su enfoque general de la delegación. El momento de hacerlo es manera antes de que se prepare para su próxima licencia.

Los beneficios de decir cosas buenas sobre sus colegas

Los beneficios de decir cosas buenas sobre sus colegas

Jane E. Dutton, Julia Lee

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Dave Wheeler para HBR

Nos demos cuenta o no, constantemente se nos dan pequeñas oportunidades para fortalecer o menospreciar a nuestros compañeros de trabajo en la forma en que hablamos de ellos. Cuando presentamos a dos colegas, contamos una historia sobre cómo fue una reunión o compartimos el trabajo de un colega, la forma en que «narramos a los demás» puede marcar una gran diferencia en lo que piensan de sí mismos y de su trabajo.

Cuando los empleados piensan que el jefe es injusto, es más probable que se desconecten y se vayan

Cuando los empleados piensan que el jefe es injusto, es más probable que se desconecten y se vayan

Sylvia Ann Hewlett, Ripa Rashid, Laura Sherbin

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Las empresas estadounidenses están gastando enormes sumas de dinero en la formación de concienciación sobre prejuicios inconscientes. Pero hay pocas pruebas que estos programas de formación logran reducir los sesgos, tal vez porque hay pocas pruebas ese sesgo inconsciente se correlaciona con un comportamiento sesgado real. Y a pesar del «auge» de la conciencia sobre los prejuicios, las mujeres y las minorías siguen infrarrepresentado en la administración, especialmente en comparación con sus logros educativos.

Tres formas de controlar su adicción al teléfono durante las vacaciones

Tres formas de controlar su adicción al teléfono durante las vacaciones

Regan Walsh

La buena noticia es que los estadounidenses, en su conjunto, por fin están empezando a ganar más y a tomarse más tiempo libre remunerado.

Según [un estudio](http://www.projecttimeoff.com/state-american-vacation-2017#Key Findings) de Project: Time Off, los trabajadores estadounidenses se tomaron una media de 16,8 días de vacaciones en 2016, 0,6 días más que en 2015. Según el estudio, ese es el mayor salto desde que el uso vacacional empezó a disminuir en 2000. Y la cantidad de tiempo de vacaciones ganado en 2016 aumentó casi un día completo (hasta 22,6) con respecto al año anterior.

Los datos pueden hacer por la gestión del cambio lo que hicieron por el marketing

Los datos pueden hacer por la gestión del cambio lo que hicieron por el marketing

Michael L. Tushman, Anna Kahn, Mary Elizabeth Porray, Andy Binns

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Centro de control de HBR de Neasden

Los negocios del siglo XXI están siendo redefinidos por una revolución impulsada por los datos. Realice el experimento del MIT Media Lab para ver si puede estimar el rendimiento de las ventas minoristas el «Black Friday», al día siguiente del feriado de Acción de Gracias de los Estados Unidos. En lugar de esperar a los datos de las propias tiendas, utilizaron los datos de ubicación de los teléfonos móviles para deducir cuántas personas había en los aparcamientos de las principales tiendas. Combinando esto con los datos sobre el gasto medio por comprador les permitió estimar las ventas de un minorista, incluso antes de que la empresa la grabara ella misma.

6 estrategias digitales y por qué algunas funcionan mejor que otras

Jacques Bughin, Nicholas Van Zeebroeck

La tecnología digital ha estado agitando los mercados y alterando las empresas durante más de dos décadas, pero a pesar de esa larga historia, las empresas tradicionales siguen esforzándose por promulgar y lograr las transformaciones digitales.

El primer desafío es la disrupción; la digitalización permite modelos nuevos y disruptivos que compiten agresivamente con los modelos tradicionales, lo que ejerce una presión importante sobre el crecimiento de los ingresos y beneficios de las empresas tradicionales. A medida que las empresas tradicionales se defienden con sus propias estrategias digitales, nuestras investigaciones muestran que a menudo desencadenan una segunda ola de competencia, más cercana a la idea de imitación schumpeteriana, en la que las empresas tradicionales comienzan a innovar, a veces de forma agresiva, contra la amenaza de que los participantes reduzcan aún más el crecimiento de los ingresos y los beneficios. Estimamos que, de media, ambas oleadas de competencia digital se han llevado la mitad del crecimiento anual de los ingresos y un tercio del crecimiento de los ingresos de las empresas tradicionales que no han respondido a la tecnología digital.

Cuando el entrenador descubre que un ejecutivo no desempeña el papel correcto

Ben Dattner, Elizabeth Wood

En la visión tradicional del entrenamiento ejecutivo, una ejecutiva, con el participación, se hace evaluaciones de personalidad, recibe Comentarios de 360 grados, y crea e implementa un plan de desarrollo diseñado para abordar las brechas de rendimiento, optimizar su contribución y prepararla para nuevas responsabilidades. Este enfoque se basa en la creencia fundamental de que mejorar el desempeño en un puesto, tal como está estructurado actualmente, es la mejor manera de avanzar.

Cada generación quiere un trabajo significativo, pero piensa que otros grupos de edad lo hacen por el dinero

Kelly Pledger Weeks

Hace varios años, empecé a recibir solicitudes de consultoría regulares de empresas que buscaban ayuda para gestionar los Millennials. Cuando les pregunté por qué tenían problemas, escuché comentarios como los siguientes:

«Parece que a los millennials no les importa el trabajo o la empresa. Nos dejarán formarlos y luego lo dejarán la semana siguiente por un trabajo por más dinero».

«Los millennials no entienden el significado del trabajo, quieren recompensas sin tener que hacer el trabajo para ganárselas.

Una política de licencia parental ganadora puede ser sorprendentemente sencilla

Hilary Rau, Joan C. Williams

La actualización del manual del empleado no suele merecer un comunicado de prensa ni un vídeo promocional brillante, excepto cuando hay una carrera armamentista de prestaciones. La carrera armamentista por la licencia parental remunerada está al rojo vivo porque los empleadores ven una oportunidad única de captar talento y titulares al superar a sus competidores. Aunque El 86% de los empleados estadounidenses no tienen acceso a la licencia parental remunerada, en las firmas de élite el acceso está aumentando. Seis semanas20 semanasUn año completo! De 2015 a 2017, más de 75 grandes empresas emitió comunicados de prensa promocionando políticas de licencia parental nuevas o ampliadas. Las empresas con visión de futuro reconocen que la generosa licencia parental remunerada y otras políticas favorables a la familia proporcionan beneficios a la reputación, confieren una ventaja competitiva en la contratación y aumentan productividad y retención de los empleados.

Dos tipos de formación sobre diversidad que realmente funcionan

Dos tipos de formación sobre diversidad que realmente funcionan

Alex Lindsey, Eden King, Ashley Membere, Ho Kwan Cheung

jul17-28-595703717

Una de las formas más comunes en que las empresas intentan abordar la diversidad organizacional es mediante la formación formal. Sin embargo, las investigaciones sobre la eficacia de estos programas han arrojado resultados dispares: Algunos estudios muestran que la formación sobre la diversidad es eficaz, otros muestran que es ineficaz, y otros muestran que en realidad puede llevar a reacción violenta. Esto ha llevado al pesimismo con respecto a la formación sobre diversidad, y algunos afirman que simplemente no funciona.

Estar demasiado ocupado para tener amigos no le ayudará en su carrera

Neal J. Roese

La amistad importa.

Todo lo que hacemos para tener éxito en nuestras carreras mejora cuando nos apoya una base de amistades fuertes y estables. La investigación básica nos dice que es así, pero muchos que se centran en sus carreras corren el riesgo de perder el contacto con sus contactos sociales más cercanos.

Los psicólogos definen a los amigos cercanos como aquellas personas no familiares cuyos cumpleaños celebramos, con las que hablamos de asuntos íntimos, como el estrés laboral o conyugal, y a quienes podemos pedir ayuda en caso de una mudanza o una emergencia médica.

Mantener sus reuniones de estrategia centradas en el largo plazo

Mantener sus reuniones de estrategia centradas en el largo plazo

Sabina Nawaz

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Mauricio es presidente de la operación europea de una empresa de fabricación de Fortune 500 y su empresa ha tenido que hacer juicios últimamente. La empresa se vio afectada recientemente en la bolsa de valores. Uno de sus principales proveedores está siendo objeto de una investigación ética que provoca importantes retrasos. Y una adquisición muy visible bajo el liderazgo de Mauricio está teniendo dificultades.

Algunos de estos temas exigían una atención inmediata, pero todos podrían haberse evitado o abordado antes de convertirse en crisis si Mauricio, sus compañeros y sus equipos hubieran empezado a discutirlos hace un año, cuando estaban a nivel estratégico, más que operativo.

Su estrategia móvil no puede centrarse únicamente en los teléfonos

Su estrategia móvil no puede centrarse únicamente en los teléfonos

Brett Caine

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Steven Moore para HBR

Hace diez años, Apple lanzó el primer iPhone. Esto puso en marcha un ciclo de innovación y transformación que ha afectado a casi todas las empresas del mundo de una forma u otra. Es difícil exagerar el tamaño y el alcance de las oportunidades que la revolución móvil ha creado para las empresas. Quizás el mayor impacto de todos sea la forma en que la telefonía móvil ha creado, y continúa crear: nuevas oportunidades para que las empresas conecten con sus clientes.

Qué ofrece el capital de riesgo corporativo de BMW que los inversores habituales no pueden

Gregor Gimmy, Dominik Kanbach, Stephan Stubner, Andreas Konig, Albrecht Enders

En 2012, uno de nosotros —Gregor Gimmy, un empresario en serie con sede en California y antiguo consultor de IDEO— aceptó un nuevo puesto en la sede corporativa de I+D de BMW. La tarea de Gimmy era clara pero muy exigente: reimaginar la forma en que BMW innova.

En ese momento, BMW no tenía una unidad dedicada a aprovechar el poder creativo de las empresas emergentes. Esto significaba que la empresa estaba dejando de lado un enorme potencial de innovación (miles de empresas emergentes con miles de millones de financiación) que podría ayudar a BMW a innovar cualquier cosa, desde la tecnología básica de los vehículos (baterías, sensores, software de inteligencia artificial) hasta las innovaciones de fabricación (Internet de las cosas, ciberseguridad, robótica). Para llenar el vacío y crear una nueva unidad de empresas de BMW, Gimmy se asoció con un experimentado director de innovación de BMW, Matthias Meyer.

Tres errores que cometen los ejecutivos cuando le dicen a la gente que se van

Tres errores que cometen los ejecutivos cuando le dicen a la gente que se van

Kelly O. Kay

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Los altos directivos de Silicon Valley se encuentran entre los ejecutivos mejor educados, sofisticados e inteligentes que encontrará en cualquier parte. Sin embargo, a lo largo de la colocación de altos líderes de alta tecnología en nuevos puestos en los últimos 14 años, he visto a demasiados cometer errores fundamentales que ensombrecen su abandono de sus antiguos empleadores. Las consecuencias van desde lo desagradable hasta lo desastroso: heridas, resentimiento duradero por parte de antiguos compañeros, culpa por perjudicar a la empresa y, lo que es peor, una reputación de irreflexión que puede dañar una carrera. Es difícil de presenciar y plantea la pregunta: si no pueden hacerlo bien, ¿quién puede hacerlo?

Cómo decidir qué tareas delegar

Jenny Blake

¡Ping! Algo necesita su atención. ¿Es un correo electrónico? ¿Un tuit? ¿Un mensaje? ¿Un recordatorio en su teléfono? ¿Una invitación de calendario? ¡Ping! Otro.¡Ping! Ahí está ese sonido de nuevo. O tal vez sea una señal visual, un recuento de tickers cada vez mayor en los iconos de la aplicación o en la bandeja de entrada.

Rápido, ¿por qué no responde ahora mismo? Lo dice el diablo en su hombro digital: su remitente quedará satisfecho al instante y recibirá como recompensa una dosis de dopamina.¡Pero espere! El ángel del otro lado se acerca y le implora que, en cambio, apunte a la concentración, la estrategia, el significado y el impacto. Un poco aturdido, vuelve al centro:¿En qué estaba trabajando de nuevo? ¿Qué era más importante que lo que acabara de llegar? Es difícil de recordar.

Cómo no abogar por una mujer en el trabajo

David M. Mayer

En un conversación el domingo pasado con Jake Tapper de CNN, Anthony Scaramucci, el nuevo director de comunicación de la Casa Blanca, describió a Sarah Huckabee Sanders, la nueva secretaria de prensa de la Casa Blanca, en términos favorables, con palabras como «auténtica» y «fenomenal». Sin embargo, en solo 60 segundos de una entrevista de 26 minutos, Scaramucci hizo un flaco favor a Sanders, a las mujeres en general y a los hombres que se preocupan por la igualdad de género.

Sus clientes aún quieren hablar con un ser humano

Gregg Johnson

El auge de Internet ha abierto nuevas posibilidades de comunicación, desde el correo electrónico y los blogs hasta el videochat móvil y el intercambio de GIF a través de aplicaciones de mensajería. Esta digitalización no se ha limitado a las interacciones con los consumidores. La mayoría de las empresas ahora se comunican con sus clientes a través de varios canales en línea e invierten en software para rastrear, personalizar y optimizar cada paso del viaje digital del consumidor.

Artificial Intelligence, Real Food

Artificial Intelligence, Real Food

HBR Editors

Chef Watson can’t chop, dice, or julienne. “He” has no taste buds or appetite. But ask the chef for a recommendation on cooking with green olives, and his knowledge is vast, incorporating data points from a library of recipes and an encyclopedia of flavor profiles.

One of the early applications of IBM’s Watson technology, Chef Watson’s intelligence is in food. Specifically, how ingredients can come together to form new, never-before-tried recipes. The goal for Chef Watson, IBM says, is to “surprise and delight human chefs.”

Cómo la IA cambiará la forma en que tomamos decisiones

Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb

Con la reciente explosión de la IA, ha surgido una preocupación comprensible por su posible impacto en el trabajo humano. Mucha gente ha intentado predecir qué industrias y empleos se verán más afectados y qué habilidades tendrán más demanda. (¿Debería aprender a programar? ¿O la IA sustituirá también a los codificadores?)

En lugar de intentar predecir detalles específicos, sugerimos un enfoque alternativo. La teoría económica sugiere que la IA aumentará sustancialmente el valor del juicio humano. Las personas que demuestren buen juicio pasarán a ser más valiosas, no menos. Pero para entender lo que implica el buen juicio y por qué pasará a ser más valioso, tenemos que ser precisos en lo que queremos decir.

Dando sentido a nuestra economía tan competitiva y supermonopolística

Walter Frick

En las décadas de 1980 y 1990, Blockbuster modernizó el negocio del alquiler de películas. Ofrecía muchas más películas que sus rivales más pequeños, utilizaba ordenadores para gestionar mejor ese inventario y diseñaba sus tiendas para que fueran luminosas y aptas para toda la familia. En 1993, solo ocho años después de su fundación, Blockbuster era el líder mundial en alquiler de películas, con más de 3400 tiendas en todo el mundo.

Hablar trivialmente es una forma sobrevalorada de entablar relaciones con sus empleados

Hablar trivialmente es una forma sobrevalorada de entablar relaciones con sus empleados

Kim Scott

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Marion Barraud para HBR

Las relaciones que establezca con cada uno de sus subordinados directos son fundamentales para poder cumplir sus tres responsabilidades principales como gerente: crear una cultura de comentarios, crear un equipo cohesionado y lograr resultados de forma colaborativa. Pero estas relaciones no siguen las reglas de otras relaciones de nuestras vidas; requieren un cuidadoso acto de equilibrio. Tiene que preocuparse personalmente, sin ponerse espeluznantemente personal ni intentar ser un «líder popular». Tiene que desafiar a las personas directamente y decirles cuando su trabajo no es lo suficientemente bueno, sin ser un imbécil ni crear un círculo vicioso de desaliento y fracaso. Eso es algo difícil de hacer.

Cómo las pequeñas empresas pueden aumentar sus capacidades digitales

Cómo las pequeñas empresas pueden aumentar sus capacidades digitales

John Beatty

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Pagar por una taza de café con un iPad es algo habitual en las grandes ciudades, pero la mayoría de las pequeñas empresas (la columna vertebral de nuestras economías locales) aún no están completamente conectadas a Internet. Y a medida que las empresas de comercio electrónico sigan cada vez más el ejemplo de Amazon al adoptar un modelo basado únicamente en los datos para ofrecer mayor valor ante la reducción de los márgenes, los minoristas y los proveedores de servicios que no adopten la tecnología se encontrarán en una gran desventaja. A las pequeñas empresas les gustan los restaurantes, que tienen un Tasa de fallos del 80% en los primeros cinco años, son algunos de los más difíciles a la hora de frenar la ineficiencia y cumplir las crecientes expectativas de los clientes con tecnología.

Un repaso sobre el ROI de marketing

Un repaso sobre el ROI de marketing

Amy Gallo

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Juan Díaz-Faes para HBR

Las empresas gastan mucho en comunicaciones de marketing. De hecho, se espera que el gasto mundial en medios de comunicación alcance 2,1 billones de dólares en 2019, frente a los 1,6 billones de 2014. Pero, ¿todo ese dinero está bien gastado? Y lo que es más importante, ¿funciona realmente el marketing? El análisis del ROI de marketing puede ayudar a responder a esas preguntas.

Hablé con Jill Avery, profesora titular de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Las herramientas de comercialización de HBR, sobre este concepto y lo que les dice a los líderes sobre sus gastos en marketing.

Un experimento en la India muestra cuánto tienen que ganar las empresas si invierten en sus empleados

Achyuta Adhvaryu, Lavanya Garg, Namrata Kala, Anant Nyshadham

Para muchos trabajadores con salarios bajos en la India, la formación básica puede marcar la diferencia entre el empoderamiento económico y la pobreza persistente. Puede parecer que los empleadores de trabajadores con salarios tan bajos —que se centran principalmente en mantener bajos los costes para sobrevivir en una industria implacablemente competitiva— no tendrían ningún incentivo para ofrecer esa formación o recursos para el desarrollo personal. Pero nuestra investigación sugiere que una forma mejor de gestionar a los trabajadores con salarios bajos en las economías en desarrollo es invertir en ellos, lo que es bueno tanto para el bienestar de los trabajadores como para los resultados de la empresa.

La IA podría reemplazar pronto incluso a los consultores más elitistas

La IA podría reemplazar pronto incluso a los consultores más elitistas

Barry Libert, Megan Beck

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La Alexa de Amazon acaba de tener un nuevo trabajo. Además de sus otras 15 000 habilidades como tocar música y contar chistes de golpe a golpe, ahora también puede responder a preguntas económicas para los clientes de la empresa suiza de servicios financieros globales, UBS Group AG.

Según el Wall Street Journal (WSJ), una nueva asociación entre UBS Wealth Management y Amazon permite a algunos de los clientes europeos de gestión patrimonial de UBS hacer a Alexa determinadas preguntas financieras y económicas. Alexa responderá entonces a sus consultas con la información proporcionada por la oficina principal de inversiones de UBS sin tener que coger el teléfono ni visitar un sitio web. Y probablemente este sea solo el primer paso de Alexa para ofrecer servicios empresariales. Probablemente pronto reserve citas, analice los mercados, quizás incluso compre y venda acciones. Si bien el sector de los servicios financieros ya ha iniciado el cambio de de gestión activa a gestión pasiva, la inteligencia artificial llevará el mercado aún más lejos, hacia la gestión mediante máquinas inteligentes, como en el caso de Roca negra, que consiste en incorporar algoritmos y modelos impulsados por ordenador a fondos más tradicionales de gestión activa.

Cómo las personas con diferentes estilos de conflicto pueden trabajar juntas

Cómo las personas con diferentes estilos de conflicto pueden trabajar juntas

Amy Gallo

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Cuando se trata de conflictos, la mayoría de nosotros tenemos un enfoque por defecto: o tendemos a evitarlo o a buscarlo. Los que evitamos entre nosotros rehuyen los desacuerdos, valoran la armonía y las relaciones positivas y, a menudo, tratan de aplacar a la gente o incluso cambiar de tema. Los evitadores no quieren herir los sentimientos de nadie ni generar disrupción en la dinámica del equipo. Buscadores (¡y yo soy uno de ellos!) parecen ansiosos por entablar desacuerdos. Suelen preocuparse por la franqueza y la honestidad, pierden la paciencia cuando los demás no son igual de directos y no les importa ponerse nerviosos.

Cómo convertirse en un líder más completo

Cómo convertirse en un líder más completo

Tony Schwartz

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Durante años, cuando hablaba con directores ejecutivos o altos directivos, era porque estaban interesados en saber cómo mi consultora podría ayudar a sus empleados a participar más, ser innovadores o tener un alto rendimiento sostenible. Durante el último año, y especialmente los últimos seis meses, escuché una pregunta inicial diferente y mucho más personal: «¿Puede ayudarme a gestionar mejor mi propia vida?»

Considere el desafíos a lo que se enfrentan ahora los líderes corporativos modernos, y especialmente los directores ejecutivos, además de dirigir sus empresas todos los días:

Cómo Royal DSM mejora su diversidad geográfica y de género

Cómo Royal DSM mejora su diversidad geográfica y de género

Avivah Wittenberg-Cox

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Jennifer Maravillas para HBR

Con la reciente oleada de firmas en las noticias por acusaciones de acoso sexual y acusaciones de sesgo de género, es obvio que un tema que muchos empresarios pensaban que estaba «hecho» está lejos de terminar. Fomentar culturas corporativas que hagan que la mitad de sus empleados se sientan entre descomprometidos e inseguros se está volviendo arriesgado e insostenible. Muchas empresas están redoblando sus esfuerzos para «resolver» por fin la cuestión de género.

Cuatro errores que acaban con los esfuerzos de crowdsourcing

Cuatro errores que acaban con los esfuerzos de crowdsourcing

Marshall W. Van Alstyne, Alessandro Di Fiore, Simon Schneider

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En 2011, el crowdsourcing estaba alimentando una explosión de innovación abierta. En ese momento, la mayoría de las firmas de Fortune 500 habían lanzado iniciativas de crowdsourcing o se habían asociado con empresas emergentes para acceder a innovadores externos o crear conjuntamente con los clientes. Los proveedores de soluciones de crowdsource tuvieron su apogeo. Kaggle había recaudado 11 millones de dólares con Koshla Ventures. InnoCentive recaudó 7 millones de dólares y compró OmniCompete. TopCoder fue viento en popa y recaudó 11 millones de dólares en 2010. Quirky recaudó dos rondas con un total de 21 millones de dólares. Pero la gloria no duró. En seis años, Google adquirió a Kaggle; un TopCoder en apuros se vendió a Appirio; InnoCentive lleva años reduciéndose, según datos de LinkedIn, y Quirky se declaró en quiebra.

Cómo el comercio minorista puede prosperar en un mundo sin tiendas

Cómo el comercio minorista puede prosperar en un mundo sin tiendas

Amit Sharma

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Kenneth Andersson para HBR

Históricamente, comprar ha sido una experiencia sensorial. Los empleados de la tienda hacían compras personales y ayudaban a los clientes a elegir los artículos. Los compradores evaluaban la calidad por el aspecto y el tacto del producto. Pidieron la opinión de los vendedores cuando se probaron ropa. Fue una experiencia tanto emocional como física y táctil.

Esa experiencia de compra tradicional con un «toque personal» es difícil de replicar en Internet. A medida que más empresas se esfuerzan por encontrar su hueco entre el consumidor moderno, recurren a las nuevas tecnologías para recrear esta experiencia sensorial. Lo que está surgiendo es lo que yo llamo el «StoreHouse», un modelo híbrido que combina las ventajas físicas de una tienda del mundo real con la comodidad del hogar. Para adaptarse a este cambio en el mercado, los minoristas deberán experimentar con una gama de tecnologías y estrategias en el marketing, la cadena de suministro y la comercialización. Así es como algunas marcas ya lo hacen:

Un estudio sobre la industria del champán muestra que las mujeres tienen redes más fuertes y se benefician de ellas

Amandine Ody-Brasier, Isabel Fernandez-Mateo

Las mujeres ejecutivas son una distinto minoría, y pueden ser particularmente raro en ciertos sectores, como la minería, la producción de petróleo crudo y la agricultura. En esos entornos, a menudo se enfrentan a obstáculos abrumadores, pero ¿podría haber también ventajas inesperadas en estar en un grupo minoritario? Y, de ser así, ¿qué?

Para investigar esa cuestión, realizamos una amplia investigación de campo estudiando a los productores de uva de Champaña (Francia), una región famosa por sus vinos espumosos. Es un negocio centenario en el que los productores (es decir, los granjeros) venden uvas directamente a sus compradores (enólogos como Bollinger y Moet & Chandon). En ese mercado, las mujeres viticultoras son en gran medida una minoría (solo el 14% de todos los vendedores de uva de nuestra muestra), y la discriminación contra ellas por parte de la mayoría de los productores varones es un factor importante. Según una mujer de nuestro estudio, «Entre los productores de uva, se pierde mucha credibilidad cuando es mujer».

AI Can Be a Troublesome Teammate

AI Can Be a Troublesome Teammate

Kurt Gray

Artificial intelligence promises to make decisions better and faster than humans can — even smart humans. AI’s superiority is clear when the choice is “Which road should I take home?” or “How should I organize distribution chains?” But in life-or-death situations, can AI deliver?

I’m a social psychologist who studies technology, but when I was in college, I worked for a geophysical surveying company. We looked for natural gas in the frozen forests of northern Canada. Most sites were remote and very cold. Many could be reached only by helicopter.

Cuándo resolver los problemas de su equipo y cuándo dejar que los solucionen

Joseph Grenny

Tras revisar detenidamente su agotadora vida laboral, Charla, una directora de TI, descubrió que el 20% de su tiempo durante los dos meses anteriores lo dedicaba a gestionar las escalaciones. Parecía que cada interacción con su equipo terminaba con la necesidad de ejercer su autoridad para rescatarlos de una crisis. Por ejemplo:

  • Sarah se queja de que Ken, un compañero, no la incluye repetidamente en los correos electrónicos del grupo.
  • Geri no puede obtener los datos que necesita de otro departamento.
  • Un cliente interno tiene dos meses de retraso con sus requisitos, pero está presionando a Pat para que no retrase su fecha de entrega.
  • Un vicepresidente pasa por alto el proceso de aprobación y engaña directamente a Brittney para que añada funciones.
  • Sunil se distrae de sus compromisos con las solicitudes periódicas e informales de ayuda de otro equipo.

Charla terminaba el día de forma rutinaria sin haber logrado casi nada de lo que pretendía hacer en su intento de responder a las demandas de rescate de su equipo. Al inspeccionar su calendario, llegó a la conclusión de que el lema de su equipo había sido: «En caso de duda, escale».

Cómo lidiar con un jefe que lo estresa

Tomas Chamorro-Premuzic

Los debates sobre el liderazgo tienden a centrarse en sus resultados positivos, como innovación, compromiso de los empleados o desempeño organizacional. Sin embargo, para la mayoría de los empleados, los líderes de sus organizaciones son una fuente de estrés más que de inspiración. De hecho, por cada líder transformador y gerente emocionalmente inteligente que existe, hay docenas de jefes tóxicos y vienen en muchas formas diferentes. Barbara Kellerman, de la Universidad de Harvard, ha dedicado gran parte de su carrera a estudiar a los líderes problemáticos. Se identificó siete tipos principales: (1) incompetente, (2) rígido, (3) intemperante, (4) insensible, (5) corrupto, (6) insular y (7) malvado. Lo que todos estos tipos tienen en común es su capacidad para inducir estrés en los demás, especialmente en sus subordinados. Como era de esperar, las investigaciones muestran que la experiencia de tener un mal jefe puede ser similar a trastorno de estrés postraumático.

Deje de usar la excusa de que «el cambio organizacional es difícil»

Deje de usar la excusa de que «el cambio organizacional es difícil»

Nick Tasler

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Durante casi todos los debates sobre el cambio organizacional, alguien afirma obviamente que «el cambio es difícil». A primera vista, esto es cierto: el cambio requiere esfuerzo. Pero el problema con esta actitud, que impregna todos los niveles de nuestras organizaciones, es que equipara «duro» con «fracaso» y, al hacerlo, obstaculiza nuestras iniciativas de cambio, que tienen tasas de éxito más altas de lo que nos hacemos creer.

Nuestro sesgo hacia el fracaso está arraigado en nuestro cerebro. En una publicación reciente serie de estudios, los investigadores de la Universidad de Chicago Ed O’Brien y Nadav Klein descubrieron que asumimos que el fracaso es un resultado más probable que el éxito y, como resultado, tratamos erróneamente los resultados exitosos como casualidad y los malos resultados como una prueba irrefutable de que el cambio es difícil.

Inside Facebook’s AI Workshop

Inside Facebook’s AI Workshop

Scott Berinato

Within Facebook’s cavernous Building 20, about halfway between the lobby (panoramic views of the Ravenswood Slough) and the kitchen (hot breakfast, smoothies, gourmet coffee), in a small conference room called Lollapalooza, Joaquin Candela is trying to explain artificial intelligence to a layperson.

Candela — bald, compact, thoughtful — runs Facebook’s Applied Machine Learning (AML) group, the engine room of AI at Facebook, which increasingly makes it the engine room of Facebook in general. After some verbal searching, he finally says:

Cómo hacer que la agilidad funcione para la alta dirección

Eric Garton, Andy Noble

Muchas empresas están intentando un cambio radical —y a menudo rápido— de las estructuras jerárquicas a entornos más ágiles, para operar a la velocidad que exige el competitivo mercado actual. Empresas como ANZ, el gigante bancario con sede en Australia, han creado compromisos explícitos de adoptar principios ágiles, mientras que a otros les gusta Zappos, están al borde de la hemorragia de la transformación organizacional. Existen muchos puntos de parada a lo largo del continuo desde la jerarquía hasta la holocracia. Para transformarse con éxito en una empresa más ágil, las empresas deben tomar decisiones conscientes sobre dónde y cómo ser ágiles. Tienen que decidir dónde adoptar los principios y la mentalidad ágiles, dónde utilizar las metodologías ágiles de resolución de problemas para abordar de forma dinámica los desafíos estratégicos y organizativos y dónde implementar de manera más formal todo el modelo ágil, incluidos los equipos autogestionados.

Para entender si su empresa es inclusiva, trace un mapa de la forma en que interactúan sus empleados

Bogdan Yamkovenko, Stephen Tavares

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Marion Barraud para HBR

Para evaluar el impacto de las iniciativas de diversidad e inclusión, las empresas suelen hacer un seguimiento de las métricas de contratación, deserción, ascensos y composición de la fuerza laboral actual. Si bien estas estadísticas son útiles, no ofrecen una imagen totalmente precisa. En realidad, la diversidad y la inclusión no son simplemente el número de empleados varones no blancos que tiene. Más bien, una organización verdaderamente inclusiva contiene una muestra diversa de empleados que realmente interactúan entre sí. Entonces, ¿cómo se mide esto? Una venerable herramienta de gestión: análisis de redes organizativas (ONA): puede dar como resultado representaciones visuales poderosas de la forma en que la inclusión se desarrolla realmente en su organización.

¿Están preparados los Estados Unidos para un sistema de salud de pagador único?

¿Están preparados los Estados Unidos para un sistema de salud de pagador único?

Sandro Galea

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Irónicamente, mientras los republicanos del Congreso intentan reemplazar la Ley de Cuidado de Salud Asequible, la popularidad de la ACA está en máximo histórico, y el mayoría de los estadounidenses ahora creo que es responsabilidad del gobierno federal brindar atención médica a todos los estadounidenses. Este cambio de opinión sugiere que un sistema de pagador único —un «Medicare para todos» — podría ser pronto una solución políticamente viable a los problemas de salud de los Estados Unidos.

Cómo GE Appliances creó un laboratorio de innovación para crear rápidamente prototipos de productos

Bharat Kapoor, Kevin Nolan, Natarajan (Venkat) Venkatakrishnan

Muchas grandes empresas desean reavivar la magia innovadora del espíritu empresarial, pero muy pocas lo consiguen realmente. Las razones han sido buenas documentado e incluir:

  • Las grandes empresas establecidas responden a los inversores que valoran los resultados financieros predecibles y consistentes y, por lo tanto, no toleran los riesgos inherentes a la innovación audaz.
  • El avance profesional en las empresas maduras suele exigir evitar los fracasos llamativos, mientras que los emprendedores deben fracasar repetidamente para salir adelante.
  • Las grandes empresas atienden a los principales clientes, mientras que los emprendedores innovadores son los primeros en adoptarla.

Por estas y otras razones, generalmente es inútil que las grandes empresas se pregunten: «¿Cómo podemos actuar como una startup rápida, ágil y que asume riesgos?» No puede. Lo que significa que es hora de adoptar un nuevo enfoque. Las grandes organizaciones tradicionales que ahora luchan por adaptarse a una era digital acelerada y llena de riesgos harían bien en plantearse FirstBuild, un experimento de GE Appliances que se muestra muy prometedor.

The Business of Artificial Intelligence

The Business of Artificial Intelligence

Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee

For more than 250 years the fundamental drivers of economic growth have been technological innovations. The most important of these are what economists call general-purpose technologies — a category that includes the steam engine, electricity, and the internal combustion engine. Each one catalyzed waves of complementary innovations and opportunities. The internal combustion engine, for example, gave rise to cars, trucks, airplanes, chain saws, and lawnmowers, along with big-box retailers, shopping centers, cross-docking warehouses, new supply chains, and, when you think about it, suburbs. Companies as diverse as Walmart, UPS, and Uber found ways to leverage the technology to create profitable new business models.

Un estudio muestra cómo encontrar nuevas ideas dentro y fuera de la empresa

Linus Dahlander, Siobhan O’Mahony

Bill Joy, cofundador de Sun Microsystems, era famoso por decir: «No todas las personas inteligentes trabajan para usted».

Las empresas lo saben. Por eso muchos buscan aprovechar el potencial de la «innovación abierta» animando a sus empleados a buscar nuevas ideas entre socios externos, como universidades, institutos de investigación, competidores y clientes. Empresas tan diversas como Procter and Gamble, Henkel, Lego y Bosch utilizan a los exploradores de tecnología para importar ideas de fuentes externas.

¿Un Brexit duro paralizaría la economía digital de la UE?

¿Un Brexit duro paralizaría la economía digital de la UE?

Bhaskar Chakravorti

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Después múltiples ataques terroristas, unas elecciones anticipadas con un resultado sorpresivo y un devastador incendio en Londres, los funcionarios del Reino Unido tenían mucho en mente al entrar en el inicio de las negociaciones del Brexit el mes pasado. Tienen la tarea de negociar la salida de la UE al mismo tiempo que la economía británica da señales de estrés. Era el el peor desempeño de todas las economías avanzadas, con un mísero crecimiento del 0,2% en el primer trimestre de 2017, acompañado de una caída del valor de la libra y un aumento de la inflación.

Cómo gestionar el estrés durante una entrevista de trabajo

Anna Ranieri

¿Alguna vez se ha sentido muy estresado durante una entrevista de trabajo? Si es así, no está solo. La mayoría de la gente dice que entrevistar para un trabajo es una experiencia abrumadoramente estresante. Afortunadamente, puede aceptar el estrés en las entrevistas de trabajo entendiendo que una cierta cantidad de estrés en realidad puede ayuda es un éxito en la entrevista; que practicar para su entrevista puede ayudarlo a mantener un nivel de estrés manejable; y que hay algunas respuestas eficaces que puede utilizar si su nivel de estrés empieza a resultar abrumador.

Una guía para encontrar y contratar a los mejores contratistas

Alyssa Merwin

El aumento (y la demanda) de contratistas están empezando a reescribir las reglas del talento. Del 20 al 30 por ciento de la fuerza laboral en los EE. UU. y el EUROPA 15 está haciendo algún tipo de trabajo independiente, según el McKinsey Global Institute, y El 42% de los ejecutivos estadounidenses planea contratar a más de estos trabajadores en los próximos años.

Esto se debe en parte a que las empresas necesitan contratar a personas altamente cualificadas durante períodos de tiempo más cortos, ya que el trabajo fluye en ciclos más rápidos y menos predecibles. Como resultado, los directores de contratación ahora tienen la tarea de encontrar, contratar y gestionar a los empleados que van desde trabajadores a tiempo completo hasta los que desempeñan funciones remotas, flexibles o por contrato.

Cómo pedir el puesto que se merece

Cómo pedir el puesto que se merece

Rebecca Knight

Su puesto no lo es todo, pero sí importa. Cuando le ofrecen un nuevo puesto o lleva algún tiempo en el mismo puesto, ¿qué piensa del título que se merece? ¿Cómo decide si vale la pena negociar? Si no cree que pueda conseguir un aumento, ¿debería pedir un cambio en su título? Y qué hay de la otra cara de la moneda: ¿Cómo debe responder si su jefe le ofrece un ascenso por el título, sin aumento?

No necesita ser una startup de Silicon Valley para tener una estrategia basada en redes

Mark Bonchek, Barry Libert

El éxito de compañías de plataformas como Airbnb, Amazon y Netflix ha provocado una envidia que raya en la desesperación por sus competidores. Cuando le preguntamos a un exitoso minorista en línea: «¿Cómo compite con Amazon?» la respuesta fue «No lo hace». En público, los directores ejecutivos hablan de la transformación digital, pero en privado, se preguntan si sus esfuerzos serán suficientes.

Las empresas tienen razón al preocuparse. Nuestra investigación demuestra que las empresas con modelos de negocio basados en plataformas y redes crean valor exponencialmente mejores. Crecen más rápido, ganan más dinero y son más valoradas que las empresas organizadas en torno a productos y servicios.

Investigación: Redactar un plan de negocios aumenta las probabilidades de que su start-up tenga éxito

Investigación: Redactar un plan de negocios aumenta las probabilidades de que su start-up tenga éxito

Francis J. Greene, Christian Hopp

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Jennifer Maravillas para HBR

Cuando se le preguntó por el plan de un oponente para su inminente pelea, el excampeón mundial de los pesos pesados Mike Tyson dijo una vez: «Todo el mundo tiene un plan hasta que le den un puñetazo en la boca».

Es una escuela de pensamiento que ahora está de moda en los círculos empresariales. Aboga por los enfoques de «aprender haciendo», como el lean startup dicen que es mejor actuar, improvisar y cambiar que perder tiempo y recursos en un plan de 20 páginas que no sobrevivirá al primer contacto con el cliente.

Un estudio en 16 países muestra que las empresas más productivas (y sus empleados) se están alejando de todas las demás

Giuseppe Berlingieri, Patrick Blanchenay, Chiara Criscuolo

El panorama empresarial se ha vuelto cada vez más desigual, con las empresas más productivas prosperando y las menos productivas no logran mantenerse al día. Esto es importante no solo para el crecimiento económico sino también para la desigualdad: nuestras investigaciones muestran que, a medida que se distancian en cuanto a productividad, las empresas también se vuelven más desiguales en cuanto a lo que pagan a los trabajadores.

Otras investigaciones ha documentado que la brecha salarial entre las empresas contribuye a aumentar la desigualdad de ingresos, pero nuestro trabajo hace dos contribuciones adicionales. En primer lugar, utilizamos los nuevos datos de la OCDE que son representativos de toda la población empresarial de 16 países. Y segundo, podemos vincularlo con la productividad de las empresas y con varias medidas de las políticas del mercado laboral.

Los directores de la junta que necesita para una transformación digital

Los directores de la junta que necesita para una transformación digital

Tuck Rickards, Rhys Grossman

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Foto de Ferdinand Stohr

Cuando el término transformación digital lo difundieron por primera vez consultores y publicaciones de negocios, sus implicaciones tenían más que ver con mantenerse al día y ponerse al día que con una verdadera transformación. Además, al principio solo se aplicaba a las grandes organizaciones tradicionales que tenían dificultades o experimentaban en una economía cada vez más digital. Pero la verdadera transformación digital requiere mucho más. Como lo demuestra la reciente adquisición de Whole Foods por Amazon, vivimos en un mundo nuevo.

Cuatro formas en que los gerentes pueden ser más inclusivos

Sydney Finkelstein

Los equipos directivos y las organizaciones que priorizan la inclusión atraen a mejores talentos y tienen un mejor desempeño. Decenas de estudia han demostrado que los equipos más diversos toman mejores decisiones que los equipos menos diversos.

Muchos líderes lo saben, pero aún luchan por hacer que el trabajo diario sea más inclusivo.

Por definición, los líderes inclusivos adoptan la idea de que cada persona cuenta_._ Si eso suena bastante sencillo, en realidad no lo es. Al dar vida a esta mentalidad, los líderes acaban adoptando una serie de prácticas de gestión poco convencionales. Se alejan audazmente de los viejos métodos, como la contratación basada en las credenciales, el mando y el control, la jerarquía e incluso la fijación de objetivos tradicional. Cuando realicé más de 200 entrevistas con grandes jefes como parte de mi investigación sobre los secretos de los llamados superjefes, identifiqué cuatro prácticas que los gerentes siguen para convertirse realmente en líderes inclusivos y, no por casualidad, crear negocios innovadores, de alto rendimiento y de alto crecimiento.

Investigación: La contratación de directores de riesgos llevó a los bancos a asumir aún más riesgos

Investigación: La contratación de directores de riesgos llevó a los bancos a asumir aún más riesgos

Kim Pernell, Jiwook Jung, Frank Dobbin

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Paul Garbett para HBR

La asunción de riesgos por parte de los grandes bancos estadounidenses se disparó en los años previos a la crisis financiera de 2008, con consecuencias desastrosas para las empresas, los mercados y los hogares estadounidenses. Gran parte del riesgo añadido, por supuesto, se presentó en forma de instrumentos financieros complejos y opacos, como los derivados, los» armas financieras de destrucción masiva» que desempeñó un papel tan central en la crisis y el pánico que la siguió.

Competitividad digital de 60 países, indexada

Competitividad digital de 60 países, indexada

Bhaskar Chakravorti, Ajay Bhalla, Ravi Shankar Chaturvedi

jul17-12-hbr-Neasden-Control-Centre-08

Centro de control de Neasden para HBR

Han pasado apenas 20 años desde que Sergey Brin y Larry Page registraron el nombre de dominio google.com y solo 10 años desde que Steve Jobs subió a un escenario en San Francisco y presentó el iPhone. Sin embargo, en este breve período, las tecnologías digitales han cambiado nuestro mundo. Nosotros presentó el índice de evolución digital en HBR en 2015 para rastrear el surgimiento de un «planeta digital», cómo las interacciones físicas —en las comunicaciones, el intercambio social y político, el comercio, los medios de comunicación y el entretenimiento— están siendo desplazadas por las interacciones mediadas digitalmente. Hemos identificado muchos puntos críticos en todo el mundo en los que estos cambios se producen rápidamente y otros puntos en los que el impulso se ha ralentizado. Dos años después, según el lugar en el que vivamos, seguimos avanzando a diferentes velocidades hacia el planeta digital.

Un proceso de 3 pasos para romper un ciclo de frustración, estrés y peleas en el trabajo

Un proceso de 3 pasos para romper un ciclo de frustración, estrés y peleas en el trabajo

Annie McKee

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Dave Wheeler para HBR

Recuerde un conflicto en el trabajo y probablemente tendrá en mente al agresor: su jefe incompetente, ese colega pasivo-agresivo o el compañero que acapara recursos en otro departamento. Dedicamos una cantidad desmesurada de tiempo a quejarnos de estas personas, a evitarlas y a luchar con ellas. Pero si quiere gestionar los conflictos en el lugar de trabajo, no puede empezar con otra persona. Por lo general, no hay un solo culpable, y si quiere menos peleas y un lugar de trabajo más agradable y productivo, tiene que entender su propio papel en ello y lo que puede hacer para romper un círculo vicioso que comienza con la frustración y el estrés y termina con las guerras laborales.

La cadena de bloques podría hacer que la industria de los seguros fuera mucho más transparente

La cadena de bloques podría hacer que la industria de los seguros fuera mucho más transparente

Dante Disparte

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Si bien a Edward Lloyd se le atribuye en gran medida comercialización el sector de los seguros, con la creación de la firma que lleva su nombre, Lloyd’s, hace más de 330 años, el concepto original de repartir el riesgo (o «mutualización») se remonta aún más atrás. Cientos de años antes de la creación de Lloyd’s, los comerciantes chinos repartían su valiosa carga en varios barcos, cada uno de los cuales transportaba una parte igual de los productos de otro comerciante. De esta manera, ninguna pérdida por sí sola sería catastrófica. Esta distribución del riesgo, por supuesto, también impedía que un comerciante se fugara con la mercancía de su barco y no se reuniera nunca con los demás comerciantes; tendría demasiado que perder. En efecto, todos tenían algo que ver con el juego, que sigue siendo uno de los elementos más esquivos de las finanzas modernas. Tanto entonces como en 1686, cuando Lloyd’s nació en una cafetería londinense, la industria mundial de los seguros era un negocio de máxima buena fe, tal como sigue siendo hoy.

Lo que aprendimos al mejorar las tasas de diversidad en Pinterest

Lo que aprendimos al mejorar las tasas de diversidad en Pinterest

Candice Morgan

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Juan Díaz-Faes para HBR

En el lugar de trabajo actual, la diversidad es más que una palabra de moda; es una forma de crear un más fuerte negocios. En Pinterest, entendemos que los equipos diversos rinden más inteligente, resultados más innovadores, que son esenciales en un sector tecnológico dinámico y competitivo. Con más de 175 millones de usuarios activos en todo el mundo, Pinterest se esfuerza por ofrecer a los usuarios ideas relevantes: qué ponerse, qué cocinar, cómo amueblar su casa y dónde viajar. Los usuarios de Pinterest que más rápido crecen están fuera de los Estados Unidos y, para los usuarios actuales y futuros, es importante que las personas que crean nuestro producto lo hagan relevante para personas de diferentes orígenes étnicos, sociales, físicos y geográficos.

Cómo su empresa puede retener mejor a los empleados que son veteranos

Kittie W. Watson, Michael Perry, Becky Ripley, Randy Chittum

Hasta 360 000 hombres y mujeres abandonan el ejército cada año y la mayoría busca trabajo. Desde 2009, más de 400 000 veteranos han encontrado empleo en cientos de organizaciones corporativas y gubernamentales, gracias en parte al trabajo de coaliciones e iniciativas como la Misión de empleo para veteranos, Iniciativa de empleo para veteranos, y Contratar a nuestros héroes. Y cientos de empleadores corporativos se han comprometido colectivamente a más de un millón total de contrataciones de veteranos en los próximos años.

Cómo puede ser el desarrollo urbano inclusivo

Richard Florida, Jodie W. McLean

La prosperidad inclusiva es la idea de que todos los segmentos de la sociedad deben compartir ampliamente las oportunidades y los beneficios del crecimiento económico. La mayoría de las ciudades están muy por debajo de ese ideal. Si bien las zonas urbanas siguen ofreciendo nuevas oportunidades a los empleados y empresas de todos los ámbitos de la vida, se dividen cada vez más entre trabajadores del conocimiento adinerados y altamente cualificados y trabajadores de servicios mal pagados.

Qué hacer cuando su corazón ya no esté en su trabajo

Andy Molinsky

En un mundo ideal, nuestra vida laboral sería completamente satisfactoria, llena de significado e intrínsecamente motivadora. Pero, ¿y si no lo están? ¿Y si está atrapado en un trabajo o una profesión que alguna vez le encantó, pero su corazón ya no está ahí?

Hay más personas en este perfil de las que cree. Según un Encuesta de Gallup de 2017, solo un tercio de los empleados estadounidenses se sienten comprometidos en el trabajo; es decir, solo uno de cada tres trabajadores aporta un nivel alto y constante de iniciativa, compromiso, pasión y productividad a su trabajo. Eso deja a la mayoría de los empleados menos que satisfechos con su trabajo.

La gente sufre en el trabajo cuando no puede hablar del sesgo racial al que se enfrenta fuera de él

Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall, Trudy Bourgeois

El mes pasado, en una muestra de solidaridad sin precedentes, 150 directores ejecutivos de las principales empresas del mundo se unieron para promover la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo y, a través de una plataforma en línea, compartieron las mejores prácticas para hacerlo. Para hacer hincapié en la urgencia, el sitio web de la coalición, CEOAction.com, dirige a los visitantes a una investigación que muestra que los equipos diversos y los líderes inclusivos dan rienda suelta a la innovación, erradican el pensamiento grupal e impulsan el crecimiento del mercado. Pero como Tim Ryan, presidente de los Estados Unidos y socio principal de PwC y uno de los organizadores de la coalición, explica, lo que impulsó al grupo fue el reconocimiento generalizado de que «vivimos en un mundo de divisiones y tensiones complejas que pueden tener un impacto significativo en nuestro entorno laboral», y hay que abordarlas abiertamente.

Cómo gestionar un desacuerdo en su equipo

Jeanne M. Brett, Stephen B. Goldberg

Cuando dirige un equipo de personas, no siempre puede asegurarse de que se lleven bien. Dados intereses, necesidades y agendas contrapuestos, puede que incluso tenga dos personas que no estén de acuerdo vehementemente. ¿Cuál es su función como jefe en una situación como esta? ¿Debería involucrarse o dejar que ellos resuelvan sus propios problemas?

Lo ideal es que pueda entrenar a sus colegas para que hablen entre sí y resuelvan su conflicto sin la participación de usted, dejando claro que su desacuerdo es perjudicial para ellos y para la organización. Pero eso no siempre es posible. En estas situaciones, creemos que es importante intervenir, no como jefe sino como mediador. Sin duda, no será un mediador neutral e independiente, ya que le interesa el resultado, pero es probable que sea más eficaz a la hora de satisfacer los intereses de todos —los suyos, los de ellos y los de la organización— si utiliza sus habilidades de mediación en lugar de su autoridad.

Cuanto más alto sea su puesto, más necesitará llevar un diario

Cuanto más alto sea su puesto, más necesitará llevar un diario

Dan Ciampa

Para los líderes que asumen el cargo de CEO por primera vez, tomarse un tiempo para aprender y pensar se traduce en éxitos tempranos. Pero el problema es que hay poco tiempo para hacer ninguna de las dos cosas. La información les llega más rápido, más personas que nunca exigen su tiempo y se les dice que las innumerables decisiones que se les presentan son todas importantes.

Si lo contratan desde fuera, hay una nueva cultura a la que acostumbrarse y no está claro en quién confiar. Incluso cuando asciende desde dentro, el ritmo puede resultar discordante en comparación con dirigir una división en la misma empresa. En ambos casos, cualquier nuevo líder debe gestionar una exposición intensa (ya que se hunde en que los principales líderes tienen pocos lugares a los que escapar) y expectativas poco realistas (tanto de sí mismo como de los demás).

Deje de posponer la diversión para cuando termine todo su trabajo

Ed O'Brien

¿Cuántas veces ha pospuesto hacer algo divertido, como hacer un viaje o darse un capricho, porque sentía que tenía demasiado trabajo por hacer y que tenía que hacerlo todo primero?

Mi laboratorio ha encuestado a personas de todos los ámbitos de la vida sobre sus preferencias por pedir trabajo y ocio. Una y otra vez, escuchamos lo mismo: por supuesto no puede simplemente irse y divertirse antes de terminar el trabajo. El trabajo es lo primero, el ocio es lo segundo.

Los nuevos directivos deberían centrarse en ayudar a sus equipos, no en complacer a sus jefes

Los nuevos directivos deberían centrarse en ayudar a sus equipos, no en complacer a sus jefes

Karen Dillon

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Cuando me convertí en gerente (un ascenso inesperado poco después de aceptar un nuevo trabajo), me sentí incómodo por el hecho de haber sido elevado por encima de mis compañeros. Aun así, mi equipo estaba en medio de un proyecto complejo por primera vez, así que quería impresionar a mi jefe con la forma en que lo gestionaba. Mi instinto inmediato fue hacer que no fuera problema de nadie más que mío. Trabajaba más horas y me asignaba todas las tareas que me daba miedo pedir a mis antiguos compañeros. Pero pronto me vio agitado por la frustración de que mis colegas no estuvieran dando un paso adelante por arte de magia. ¿De alguna manera esperaban —o lo que es peor, querían— que fracasara?

Cómo utiliza la NASA la telemedicina para atender a los astronautas en el espacio

Anil S Menon, Shannan Moynihan, Kathleen Garcia, Ashot Sargsyan

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Desde el lanzamiento de la Expedición Uno a la Estación Espacial Internacional (ISS) en 2001, la primera estancia de larga duración en la obra orbital, el equipo de Salud y Rendimiento Humanos de la NASA ha ido desarrollando su experiencia en la planificación y prestación de apoyo médico a las tripulaciones que se alojan en el entorno más remoto de nuestro mundo. Cuatro veces al año, lanzamos un nuevo equipo de astronautas y cosmonautas a la ISS, donde permanecerán de seis meses a un año realizando tareas de ingeniería, investigación, mantenimiento y mejoras para prepararse para los futuros vehículos comerciales. Durante este período, el acceso a la atención médica es crucial, ya que las alteraciones de las rutinas y la microgravedad tienen efectos desacondicionadores en los huesos y los músculos de los miembros de la tripulación, la distribución de líquidos y la función inmunológica.

¿Quiere que sus empleados confíen en usted? Demuestre que confía en ellos

¿Quiere que sus empleados confíen en usted? Demuestre que confía en ellos

Holly Henderson Brower, Scott Wayne Lester, M. Audrey Korsgaard

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Los ejecutivos y los directivos dedican mucho esfuerzo y tiempo a generar confianza en sus equipos: tanto para establecer la confianza en sus empleados como para garantizar que, a cambio, los empleados confíen en ellos. Pero muchos empleados dicen no se sienten confiables por sus gerentes. Y cuando los empleados no se sienten confiables, la productividad y el compromiso en el lugar de trabajo sufren a menudo. Corresponde a los directivos demostrar la confianza en sus empleados de manera coherente y reflexiva.

Muchos empleados son clasificados erróneamente como contratistas. He aquí por qué es importante

Muchos empleados son clasificados erróneamente como contratistas. He aquí por qué es importante

David Weil

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La historia reciente de Uber parece una tragedia de Shakespeare, y hay muchas opiniones sobre los errores de la empresa y lo que tiene que hacer en el futuro. Pero a diferencia de muchos otros, no estoy aquí para elogiar o enterrar a Uber. En cambio, estoy aquí para reflexionar sobre un tema más profundo en el que se basa gran parte de su negocio.

Incluido en un larga lista de transgresiones, Uber se ha visto perseguida por su decisión de clasificar su vasta red de conductores como contratistas independientes. Casi 400 000 conductores de Uber en California y Massachusetts alcanzaron los 100 millones de dólares acuerdo con la empresa en 2016 (un acuerdo que tuvo lugar más tarde arrojado por un tribunal federal por ser insuficiente en la indemnización que concedió a los demandantes). A finales de 2016, a dos conductores de Nueva York se les concedieron prestaciones por desempleo cuando los reguladores de ese estado dictaminaron que empleados, no contratistas independientes. Y Uber se enfrentó a desafíos similares en el extranjero cuando tres jueces de un tribunal en el Reino Unido gobernado que dos conductores de Uber deberían tener derecho al salario mínimo.

Nuestros prejuicios socavan los intentos de nuestros colegas de ser auténticos

Tina Opie, R. Edward Freeman

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El término «autenticidad» se ha convertido en una palabra de moda entre los líderes de las organizaciones, y los empleadores alientan a los candidatos a un puesto de trabajo y a los empleados a dar todo su ser a las entrevistas o al lugar de trabajo. Y si bien la autenticidad de los empleados puede ser positiva, al fin y al cabo, está relacionada con un conjunto de resultados positivos para los empleados, como compromiso, voz, satisfacción entre la vida laboral y personal, rendimiento, y bienestar — es posible que muchas organizaciones, sin darse cuenta, se estén preparando para el fracaso cuando se suben al tren de la autenticidad. De hecho, al fomentar la autenticidad de los empleados, estas organizaciones pueden estar creando una tensión insostenible y poco ética entre la autenticidad de los empleados y su aptitud.

Una forma de planificar si se le da mal planificar

Una forma de planificar si se le da mal planificar

Elizabeth Grace Saunders

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Tim Evans para HBR

Aprender a planificar, especialmente si es nuevo en la organización del tiempo, puede ser una experiencia frustrante. Y para algunas personas, la razón podría ser su cerebro.

Como entrenador de gestión del tiempo, he visto a personas increíblemente inteligentes esforzarse por planificar. Por ejemplo, las personas muy creativas que piensan en imágenes pueden tener dificultades al principio para traducir sus ideas conceptuales en acciones prácticas que, luego, encuentran un espacio en sus calendarios. Necesitan a alguien que los guíe paso a paso sobre cómo llevar a cabo este proceso. O algunas personas que hacen un trabajo increíble al identificar y ejecutar su máxima prioridad pueden fallar a la hora de rastrear y completar otras tareas al mismo tiempo, incluida la gestión de otras.

¿Qué debería ser un Apple Car?

Eddie Yoon

Tim Cook confirmado recientemente que Apple está trabajando en «sistemas autónomos». Como es habitual en Apple, los detalles son escasos, pero es probable que los coches autónomos formen parte de esto.

Apple es tan buena en conectividad, estética y entretenimiento que cualquier vehículo que desarrolle las incorporará como estacas de mesa. Con eso en mente, puedo ver tres posibles escenarios en los que Apple podría jugar en el mercado de los coches autónomos.

10 mitos sobre la negociación de su primer salario

10 mitos sobre la negociación de su primer salario

Linda Babcock, Julia Bear

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Nicholas Blechman para HBR

Acaba de recibir su primera oferta de trabajo. Es un momento emocionante y estresante. La perspectiva de negociar su salario se siente especialmente abrumador, no querrá agitar nada. Así que está pensando en saltarse la negociación por completo. Pero negociar su salario es muy importante, especialmente en su primer trabajo. Su salario inicial sirve de base a lo largo de su carrera, con aumentos, bonificaciones e incluso ahorros para la jubilación influenciados por esa cantidad inicial. Empezar demasiado bajo podría ser un error caro.

3 Steps to Better Innovation Bets

3 Steps to Better Innovation Bets

Melissa A. Schilling

Cuando las empresas desarrollan nuevas tecnologías, nunca pueden estar seguras de cómo responderá el mercado. Dicho esto, el futuro de una tecnología determinada no es tan imprevisible como parece. Cuando trabajo con empresas de tecnología en la elaboración o el perfeccionamiento de su estrategia de innovación, empiezo con un ejercicio que les ayuda a anticipar dónde estarán (o deberían) estar los próximos grandes avances. El elemento central del ejercicio es un examen de las dimensiones clave en las que ha evolucionado una tecnología (por ejemplo, la velocidad de procesamiento de la informática) y el grado en que se han satisfecho las necesidades de los usuarios. Esto puede dar a las empresas una idea de dónde centrar sus esfuerzos y su dinero y, al mismo tiempo, les ayuda a anticipar tanto los movimientos de la competencia como las amenazas de personas ajenas.

Cómo predecir la facturación de su equipo de ventas

Las empresas se preocupan por la deserción de los empleados en todos los departamentos, pero es especialmente costosa en una función: las ventas. Las estimaciones de la rotación anual de los vendedores estadounidenses llegan al 27%, el doble de la tasa de la fuerza laboral total. En muchos sectores, la permanencia media es inferior a dos años. Si bien es deseable cierta deserción, como cuando los que tienen un mal desempeño dejan de fumar o son despedidos, gran parte no lo es, y cada vez que un desempeño sólido se va, su empresa se enfrenta a una serie de costes directos e indirectos. Las empresas estadounidenses gastan 15 000 millones de dólares al año en la formación de vendedores y otros 800 000 millones de dólares en incentivos, y la deserción reduce la rentabilidad de esas inversiones. La facturación también perjudica a las ventas: los puestos pueden quedarse vacíos mientras las empresas contratan sustitutos, y los nuevos empleados deben aprender los entresijos y reconstruir las relaciones con los clientes. Si los gerentes pudieran identificar a los buenos vendedores que corren el riesgo de dejar de fumar y tomar medidas para retenerlos, sus empresas podrían ahorrar sustancialmente.

Crowded Countries Tend to Be More Long-Term Focused

Alison Beard

O liver SNG, investigador de la Universidad de Michigan, y sus colegas de la Universidad Estatal de Arizona compararon las cifras de densidad de población nacionales y estatales con los datos sobre la voluntad de los residentes de invertir en educación, ahorrar para la jubilación y planificar de otro modo para el futuro. Su análisis reveló que las personas de las zonas más pobladas mostraban una preferencia significativamente mayor por las actividades con un payoff a largo plazo. La conclusión del equipo: los lugares abarrotados hacen que la gente piense más en el futuro.

Detenga la locura de las reuniones

Detenga la locura de las reuniones

Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley, Eunice Eun

Burlarse de las reuniones es cosa de Dilbert dibujos animados, todos podemos bromear sobre lo terribles y dolorosos que son. Pero ese problema tiene consecuencias reales para los equipos y las organizaciones. En nuestras entrevistas con cientos de ejecutivos, de campos que van desde la alta tecnología y la venta minorista hasta la farmacéutica y la consultoría, muchos dijeron que se sentían abrumados por sus reuniones, ya fueran formales o informales, tradicionales o ágiles, presenciales o con mediación electrónica. Uno decía: «No puedo sacar la cabeza del agua para respirar durante la semana». Otro describió que la apuñaló en la pierna con un lápiz para dejar de gritar durante una reunión de personal particularmente tortuosa. Estas quejas cuentan con el apoyo de investigación demuestra que las reuniones han aumentado en duración y frecuencia en los últimos 50 años, hasta el punto de que los ejecutivos dedican una media de casi 23 horas a la semana a ellas, en comparación con menos de 10 horas en la década de 1960. Y eso ni siquiera incluye todas las reuniones improvisadas que no figuran en la agenda.

El CEO de SoulCycle habla sobre mantener el crecimiento en una industria caprichosa

El CEO de SoulCycle habla sobre mantener el crecimiento en una industria caprichosa

Melanie Whelan

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Carmen Chan

Tengo una regla: cada vez que tres personas me dicen algo, tengo que intentarlo. En 2008 unos amigos me dijeron lo de SoulCycle. En ese momento, tenía dos años y solo tenía un estudio, en el Upper West Side de Manhattan. Sentí curiosidad de inmediato. Me encantaban las clases grupales de acondicionamiento físico y corría de forma constante, pero no hacía spinning. Había probado el ciclismo indoor varias veces y no lo había disfrutado. Mis amigos me prometieron que este estudio era diferente.

Ginni Rometty: “Don’t Try to Protect the Past”

Ginni Rometty: “Don’t Try to Protect the Past”

Adi Ignatius

Cuando Virginia «Ginni» Rometty se convirtió en directora ejecutiva de IBM, a principios de 2012, adoptó obedientemente la estrategia de su predecesora. Sam Palmisano, que ocupó el cargo durante una década, prometió en 2010 que IBM duplicaría aproximadamente sus beneficios por acción en cinco años. Más de dos años después de su mandato, Rometty llegó a la conclusión de que intentar cumplir ese objetivo acabaría paralizando los esfuerzos de IBM por reinventarse. Abandonó el plan en octubre de 2014 y, por lo tanto, asumió la plena responsabilidad de la estrategia futura y la salud financiera de la empresa. Ha sido una atracción interesante desde entonces. Rometty, de 59 años, tiene la misión prolongada de convertir a IBM en un negocio de «soluciones» basado en la nube. Ha invertido miles de millones en tecnologías avanzadas y ha vendido divisiones antiguas que no se ajustan al nuevo modelo.

Is There a Platform in Your Product?

Is There a Platform in Your Product?

Andrei Hagiu, Elizabeth J. Altman

Cinco de las 10 empresas más valiosas del mundo actual (Apple, Alphabet, Amazon, Facebook y Microsoft) obtienen gran parte de su valor de sus plataformas multilaterales (MSP), que facilitan las interacciones o transacciones entre las partes. Muchos MSP son más valiosos que las empresas de los mismos sectores que solo ofrecen productos o servicios: por ejemplo, Airbnb vale ahora más que Marriott, la cadena hotelera más grande del mundo.

Sin embargo, las empresas que no nacieron como empresas de plataformas rara vez se dan cuenta de que pueden, al menos parcialmente, convertir sus productos y servicios en un MSP. Y aunque se den cuenta, a menudo deambulan en la oscuridad en busca de una estrategia para lograr esta transformación. Aquí ofrecemos un marco para hacerlo. Expone cuatro formas específicas de convertir los productos y servicios en plataformas y examina las ventajas y dificultades estratégicas de cada una de ellas. Estas ideas se aplican tanto a las empresas físicas como a las online.

La ciencia de las charlas de ánimo

La ciencia de las charlas de ánimo

Daniel McGinn

Alexei Vella

Alexei Vella

Erica Galos Alioto está de pie frente a 650 representantes de ventas en la oficina neoyorquina de Yelp, la empresa de reseñas online, con un par de pantalones dorados brillantes que ella llama pantalones LDOM de la suerte. LDOM es el acrónimo en Yelp de «último día del mes» y para Alioto, vicepresidenta sénior de ventas locales, significa dar un discurso que motive a su fuerza de ventas a llamar en frío a 70 clientes potenciales cada uno y cerrar operaciones antes de que los contadores finalicen los libros de ese mes.

La globalización en la era de Trump

La globalización en la era de Trump

Pankaj Ghemawat

Los líderes empresariales se esfuerzan por adaptarse a un mundo que pocos imaginaban posible hace apenas un año. El mito de un mundo sin fronteras se ha derrumbado. Los pilares tradicionales de los mercados abiertos —los Estados Unidos y el Reino Unido— se tambalean y China se posiciona como la defensora más acérrima de la globalización. En junio de 2016, la votación del Brexit sorprendió a la Unión Europea y la cobertura periodística sobre la globalización pasó a ser cada vez más negativa en los Estados Unidos a medida que avanzaba la campaña electoral presidencial.

La verdad sobre la globalización

Adi Ignatius

La opinión pública sobre la globalización ha dado un giro brusco. La elección de Donald Trump, el Brexit y el ascenso de los partidos de ultraderecha en Europa son señales del creciente descontento popular con la libre circulación del comercio, el capital, las personas y la información. Incluso entre los líderes empresariales, las dudas sobre los beneficios de la interconexión mundial surgieron durante la crisis financiera de 2008 y no han disminuido del todo.

Managing Climate Change: Lessons from the U.S. Navy

Managing Climate Change: Lessons from the U.S. Navy

Forest L. Reinhardt, Michael W. Toffel

La Marina de los Estados Unidos opera en primera línea del cambio climático. Gestiona decenas de miles de millones de dólares en activos en todos los continentes y océanos. Esos activos (barcos, submarinos, aviones, bases navales y la tecnología que lo une todo) tardan muchos años en diseñarse y construirse y, luego, tienen décadas de vida útil. Esto significa que la marina tiene que entender ahora qué tipo de misiones tendrá que realizar dentro de 10, 20 o 30 años y qué activos e infraestructuras necesitará para llevar a cabo esas misiones. Dicho de otra manera, tiene que planificar el mundo que existirá en ese momento.

Reducing CMO Turnover

Greg Welch

Every few months I get a call from a CEO asking for a private meeting to talk about the company’s current CMO. Typically, the CEO has grown unhappy with the CMO and is thinking about making a change. But first, he or she wants to talk through the various options and get a quick overview of the landscape for the very best senior talent.

It worries me that these calls come so regularly. That might seem counterintuitive, given that the livelihood of executive recruiters depends on a certain amount of turnover. But my colleagues and I are unhappy about how frequently CMOs fail.

Reflections of a Six-Time CMO

Reflections of a Six-Time CMO

Daniel McGinn

Joe Tripodi was appointed to the top marketing job at Mastercard in 1989 and since then has served as the CMO of Seagram’s, the Bank of New York, Allstate, Coca-Cola, and Subway. He spoke with HBR about the evolution and particular challenges of the job.

HBR: How has the chief marketing officer’s role changed since you first held it?

Tripodi: Originally, CMOs focused mostly on advertising and communications. Today the role requires a view of how to grow a brand and an enterprise—and how to partner with other parts of the business to drive that growth. There’s a huge focus on data and analytics and how to use them to segment and target consumers. Smart data is the future. Analytics allows for precision marketing, as opposed to a “spray and pray” approach. And now more than ever, the focus is on customers and the customer journey. More CMOs are becoming responsible for the customer experience. It’s great to create marketing plans in an ivory tower, but unless you can have an impact in the actual place where customers are—in restaurants or stores—you won’t succeed.

To Lead Across Cultures, Focus on Hierarchy and Decision Making

To Lead Across Cultures, Focus on Hierarchy and Decision Making

Erin Meyer

Las diferencias culturales en los estilos de liderazgo suelen crear malentendidos inesperados. Los estadounidenses, por ejemplo, están acostumbrados a pensar en los japoneses como jerárquicos mientras se consideran igualitarios. Sin embargo, a los japoneses les resulta confuso tratar con los estadounidenses. Aunque los jefes estadounidenses son abiertamente igualitarios (animan a los subordinados a usar su nombre de pila y a alzar la voz en las reuniones), a los japoneses les parece extremadamente autocrático en la forma en que toman decisiones. Como dijo un gerente japonés que vive en los Estados Unidos y trabaja para Mitsubishi: «No sabía cómo adaptar mi enfoque de un día para otro, porque la cultura era muy contradictoria y desconcertante».

Why It’s So Hard to Decode CEO Pay

Why It’s So Hard to Decode CEO Pay

Robert C. Pozen, S.P. Kothari

Cada año, la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa publican informes sobre los paquetes salariales de sus altos ejecutivos en los que se describe cómo sus comités de compensación llegaron a las cifras. Estos informes forman parte de las declaraciones de poder que se envían a todos los accionistas, que votan sobre los paquetes. Los votos son consultivos o vinculantes, según el país en el que esté constituida la empresa.

Cómo gestionar a su empleado estrella

Rebecca Knight

Gestionar a sus artistas estrella no debería ser nada difícil, ¿verdad? Al fin y al cabo, están obteniendo resultados y superando los objetivos. Pero no piense que puede simplemente apartarse de su camino y dejar que sobresalgan. Requieren tanta atención como todos los demás. ¿Cómo se las arregla con alguien que lo está sacando del parque? ¿Cómo mantiene a las estrellas entusiasmadas con su trabajo? ¿Y qué riesgos debe tener en cuenta?

¿Está su cadena de suministro preparada para una reforma del TLCAN?

Joe Terino

El TLCAN es se dirige a una renegociación. Los cambios podrían ir desde ajustes en las normas de origen del contenido de los productos y normas laborales más estrictas, hasta el extremo de la retirada y el retorno a los aranceles de la nación más favorecida de la Organización Mundial del Comercio. Estos cambios tendrán importantes implicaciones para la cadena de suministro y la rentabilidad de las empresas con sede en EE. UU. Sin embargo, existe un alto nivel de incertidumbre sobre el resultado final y las consecuencias para las empresas, en parte porque el efecto podría compensarse o agravarse con el ajuste de los tipos de cambio.

Para capacitar mejor a los trabajadores, averiguar dónde tienen dificultades

Para capacitar mejor a los trabajadores, averiguar dónde tienen dificultades

Ali Jaffer, Mona Mourshed

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¿Qué empresa gastaría miles —o incluso millones— de dólares, año tras año, sin saber la rentabilidad? En lo que respecta a la formación y el desarrollo de la fuerza laboral, muchos de ellos.

En un Encuesta de 2014, el 55% de los ejecutivos dijeron que uno de los principales obstáculos para invertir en formación era que no sabían cómo medir el éxito. Casi la mitad (el 49%) dijo que era difícil garantizar el retorno de la inversión (ROI). Y en otra encuesta, el 87% dijo que no puede calcular la rentabilidad cuantificable de sus inversiones en aprendizaje. En resumen, las empresas tienen poca idea de si gastan demasiado o no lo suficiente. Este es un tema particularmente grave en el nivel inicial, donde los empleadores han llegado a aceptar que los niveles altos de desgaste y los bajos niveles de productividad y calidad son normales.

El agotamiento en el trabajo no se basa solo en el agotamiento. También se trata de la soledad

El agotamiento en el trabajo no se basa solo en el agotamiento. También se trata de la soledad

Emma Seppälä, Marissa King

Cada vez más personas se sienten cansadas y solas en el trabajo. Al analizar el Encuesta Social General de 2016, descubrimos que, en comparación con hace aproximadamente 20 años, las personas tienen el doble de probabilidades de denunciar que siempre están agotadas. Cerca del 50% de las personas dicen que están agotadas a menudo o siempre por el trabajo. Se trata de una estadística sorprendentemente alta, y representa un aumento del 32% con respecto a hace dos décadas. Es más, existe una correlación significativa entre la sensación de soledad y el agotamiento laboral: cuanto más agotadas están las personas, más solas se sienten.

Investigación: Cuando una tienda minorista cierra, la delincuencia aumenta en su entorno

Investigación: Cuando una tienda minorista cierra, la delincuencia aumenta en su entorno

Tom Y. Chang, Mireille Jacobson

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De Boston a Los Ángeles, el desarrollo de «uso mixto», que combina propiedades residenciales y comerciales, va en aumento. Las ventajas que se han mencionado de la ubicación de viviendas y establecimientos comerciales incluyen la reducción de las distancias de viaje, los barrios más aptos para los peatones y un carácter local más fuerte. Investigaciones recientes sugieren otro beneficio potencial importante: los establecimientos minoristas pueden desempeñar un papel importante en la prevención de la delincuencia.

¿La diversidad realmente aumenta la creatividad?

¿La diversidad realmente aumenta la creatividad?

Tomas Chamorro-Premuzic

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Jennifer Maravillas para HBR

Dejando de lado las razones sociales, políticas y morales para fomentar un lugar de trabajo más diverso, podría decirse que no hay mejor incentivo para promover la diversidad que la premisa de que los equipos y organizaciones diversos son más creativos. Pero, ¿hay realmente alguna prueba que respalde esta idea? Y si lo hay, ¿vienen los posibles beneficios en creatividad producidos por la diversidad? a costa ¿de la armonía interpersonal y la cohesión del equipo? Estos son siete hallazgos de la ciencia:

El trolleo de patentes no ha muerto, solo se ha mudado a Delaware

El trolleo de patentes no ha muerto, solo se ha mudado a Delaware

Lauren H. Cohen, Umit G. Gurun, Scott Duke Kominers

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Durante años, la pequeña ciudad de Marshall, en el este de Texas, ha ocupado un estatus especial en los litigios sobre patentes: un ejemplo de las demandas oportunistas por «búsqueda de patentes» interpuestas por entidades no practicantes, firmas que acumulan patentes con el fin de obtener derechos de licencia y litigios. Gracias a la sentencia del Tribunal Supremo del mes pasado en TC Heartland contra el Grupo Kraft Foods, la posición dominante de Marshall como centro de búsqueda de patentes podría terminar pronto. Pero, ¿se reducirá en general la búsqueda de patentes? Es poco probable.

Un repaso a las pruebas A/B

Un repaso a las pruebas A/B

Amy Gallo

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Hoy en día todo gira en torno a los datos. Los líderes no quieren tomar decisiones a menos que tengan pruebas. Eso es bueno, por supuesto, y afortunadamente hay muchas formas de obtener información sin tener que confiar en los propios instintos. Uno de los métodos más comunes, sobre todo en entornos en línea, son las pruebas A/B.

Para entender mejor qué son las pruebas A/B, dónde se originaron y cómo utilizarlas, hablé con Kaiser Fung, que fundó el programa de analítica aplicada de la Universidad de Columbia y es autor de Junk Charts, un blog dedicado al examen crítico de datos y gráficos en los medios de comunicación de masas. Su último libro es Number Sense: How to Use Big Data to Your Advantage.

Para tomar mejores decisiones, analice todas sus opciones juntas

Shankha Basu, Krishna Savani

Tomamos miles de decisiones todos los días. Algunas son bastante sencillas (decidimos cuándo nos levantamos, qué desayunar, qué ponernos para trabajar, qué correo electrónico responder), mientras que otras son más complejas y nos obligan a sopesar diferentes opciones. Por ejemplo, al comprar un portátil, queremos comparar diferentes modelos para encontrar el que mejor se adapte a nuestro presupuesto; al elegir un plan de jubilación, comparamos las opciones para encontrar el que tenga la mayor rentabilidad en función de nuestro apetito por el riesgo; y al contratar, comparamos a varios candidatos para identificar al mejor candidato.

Cuando la IA se convierta en la nueva cara de su marca

Cuando la IA se convierta en la nueva cara de su marca

H. James Wilson, Paul R. Daugherty, Nicola Morini Bianzino

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Chat You para HBR

En el mundo del marketing, el antropomorfismo de las marcas puede ser un mecanismo poderoso para conectar con los consumidores. Es la táctica de dar a los símbolos de marca características similares a las de las personas: piense en Tony el Tigre y en el Hombre Michelin. Hoy en día, algunas empresas están llevando el antropomorfismo de las marcas a un nivel completamente nuevo con tecnologías de IA sofisticadas.

Motivar a los empleados no se basa en zanahorias o palitos

Motivar a los empleados no se basa en zanahorias o palitos

Lisa Lai

Motivar a los empleados parece que debería ser fácil. Y lo es, en teoría. Pero si bien el concepto de motivación puede ser sencillo, motivar a los empleados en situaciones de la vida real es mucho más difícil. Como líderes, se nos pide que entendamos qué es lo que motiva a cada miembro de nuestro equipo y que los gestionemos en consecuencia. Qué tarea difícil para los líderes, especialmente para aquellos con equipos grandes o dispersos y para aquellos que ya están abrumados por sus propias cargas de trabajo.

Los inversores de capital riesgo hacen preguntas diferentes a los emprendedores y eso afecta a la cantidad de financiación que reciben

Los inversores de capital riesgo hacen preguntas diferentes a los emprendedores y eso afecta a la cantidad de financiación que reciben

Dana Kanze, Laura Huang, Mark A. Conley, E. Tory Higgins

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Hay una enorme brecha de género en la financiación de capital riesgo en los Estados Unidos. Las mujeres emprendedoras solo reciben alrededor del 2% de toda la financiación de riesgo, a pesar ser propietario del 38% de las empresas en el país. La esperanza que prevalece entre los académicos, los responsables políticos y los profesionales es que esta brecha se reduzca a medida que más mujeres se conviertan en capitalistas de riesgo. Sin embargo, la homofilia no parece ser la única culpable del déficit de financiación. Durante los últimos años, EE. UU. ha registrado un aumento en el número de mujeres capitalistas de riesgo (del 3% de todos los inversores de capital riesgo en 2014 a aproximadamente el 7% en la actualidad), pero el déficit de financiación no ha hecho más que aumentar.

Las tasas de mortalidad de los estadounidenses blancos están aumentando. Algo parecido ocurrió en Rusia de 1965 a 2005

Las tasas de mortalidad de los estadounidenses blancos están aumentando. Algo parecido ocurrió en Rusia de 1965 a 2005

David A. Squires, David Blumenthal

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En 2015, los economistas de Princeton Anne Case y Angus Deaton publicó un hallazgo impresionante: Las tasas de mortalidad de los estadounidenses blancos en edad de trabajar han estado aumentando desde 1999. Que las tasas de mortalidad suban en lugar de caer es extremadamente raro en los países desarrollados, excepto como resultado de una guerra o una pandemia.

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Sin embargo, la historia sí ofrece un ejemplo reciente de un gran país industrializado en el que las tasas de mortalidad aumentaron durante un período prolongado: Rusia en las décadas anteriores y posteriores al colapso de la Unión Soviética. Aunque hay diferencias importantes entre los dos fenómenos, también hay similitudes aleccionadoras.

Por qué la nueva sede de Apple no se parece en nada al resto de Silicon Valley

Jennifer Magnolfi

«Creo que tenemos posibilidades de construir el mejor edificio de oficinas del mundo» fueron los palabras que usó Steve Jobs para describir la nueva sede de Apple en 2011. La gran visión en la que se basa su último proyecto se está dando a conocer ahora, cuando Apple finaliza la construcción del Apple Park. Cableado llamó al centro «increíblemente genial (o simplemente una locura)», y en muchos sentidos es exactamente eso.

La enorme magnitud de la nueva sede de Apple la diferencia de cualquier otro espacio de trabajo tecnológico de la costa oeste. En lugar de muchos edificios repartidos por el campus, el sitio cuenta con una estructura circular maestra (2,8 millones de pies cuadrados) llamada Ring, diseñada para albergar a 12 000 empleados. (Para conseguir un sentido de su escala, el patio interior del Anillo es más ancho que la Plaza de San Pedro de Roma. Su pared exterior rodearía el Pentágono.) El edificio de cristal de cuatro pisos diseñado por Norman Foster integra a la perfección una larga y diversa lista de logros técnicos, desde el enorme panel solar de la azotea hasta los mecanismos ocultos de gestión de cables en las estaciones de trabajo, todo ello de acuerdo con los inflexibles estándares de diseño de Jobs.

Las ventajas de adoptar un enfoque más lento de la innovación

Las ventajas de adoptar un enfoque más lento de la innovación

Sam Ford, Federico Rodriguez Tarditi

Según nuestra experiencia, los directivos tienden a centrar sus esfuerzos de innovación en procesos que son de gran escala (nuevos productos y modelos de negocio) o que se desarrollan rápidamente (hackatones, creación rápida de prototipos o plataformas emergentes). Esto no tiene nada malo, per se, ya que ambos enfoques pueden generar enormes dividendos. Pero también hay otro tipo de innovación que es más gradual y de menor escala.

Por qué debería decirle a su equipo que se tome un descanso y salga

Por qué debería decirle a su equipo que se tome un descanso y salga

Emma Seppälä, Johann Berlin

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Los programas de bienestar se están convirtiendo en una prioridad integral para la mayoría de los directores de recursos humanos. Después de todo, las investigaciones muestran que un lugar de trabajo más feliz es más productivo. Con este fin, los lugares de trabajo están añadiendo beneficios relacionados con la salud, desde salas de ejercicios hasta clases de yoga. Los líderes participan en cursos de atención plena y compasión y reciben entrenamiento para que aprendan inteligencia emocional. Sin embargo, hay un factor de bienestar importante que muchos olvidan aunque sea el más potente de todos: el acceso a los espacios verdes.

Por qué las empresas emergentes como Uber tropiezan con problemas que podrían haber evitado

Por qué las empresas emergentes como Uber tropiezan con problemas que podrían haber evitado

Chris Zook, James Allen

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La noticia de esta semana de que el CEO de Uber iba a dejar el cargo probablemente no sorprendió a quienes han estado siguiendo a la empresa en los titulares.

En nuestro trabajo a lo largo de muchos años, hemos aprendido lo suficiente como para saber que hay que estar dentro de cualquier empresa para tener una idea completa de lo que salió mal y cómo. Pero sí lo sabemos por nuestro investigación que las empresas en rápido crecimiento —especialmente los unicornios como Uber— corren un alto riesgo de tropezar.

Cómo integrar los datos y los análisis en cada parte de su organización

Cómo integrar los datos y los análisis en cada parte de su organización

Carl Carande, Paul Lipinski, Traci Gusher

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Muchas conversaciones sobre datos y análisis (D&A) comienzan centrándose en la tecnología. Tener las herramientas adecuadas es de vital importancia, pero con demasiada frecuencia los ejecutivos pasan por alto o subestiman la importancia de las personas y los componentes organizacionales necesarios para desarrollar una función de D&A exitosa.

Cuando eso ocurre, las iniciativas de D&A pueden fracasar, ya que no ofrecen la información necesaria para impulsar a la organización ni inspiran confianza en las acciones necesarias para hacerlo. Hay mucho en juego, y International Data Corporation estima que las inversiones empresariales globales en D&A lo harán superar los 200 000 millones de dólares al año en 2020.

¿Pueden las compañías de seguros incentivar a sus clientes a estar más sanos?

Adrian Gore, Peter Harmer, Marc W. Pfitzer, Nina Jais

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Los economistas del comportamiento conocen bien el poder de la gratificación instantánea y el exceso de optimismo que, con demasiada frecuencia, llevan a tomar malas decisiones, como buscar una porción de pastel extra o posponer la temida carrera matutina. Los sesgos conductuales se manifiestan en una simple paradoja: las personas consumen en exceso la atención médica, pero no consumen lo suficiente la prevención, y las aseguradoras o los contribuyentes se quedan con la factura. Lo mismo ocurre con muchas líneas de seguro, en las que los beneficios inmediatos de una mala elección superan el coste, a menudo oculto, de hacer frente a sus consecuencias, como conducir de forma imprudente o no proteger la infraestructura contra inundaciones en comunidades altamente expuestas.

Cuando los proveedores de atención médica analizan los problemas desde múltiples perspectivas, los pacientes se benefician

Cuando los proveedores de atención médica analizan los problemas desde múltiples perspectivas, los pacientes se benefician

Jemima A. Frimpong, Christopher G. Myers, Kathleen M. Sutcliffe, Yemeng Lu-Myers

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El Sr. Smith estaba listo para ser dado de alta después de la laringectomía, una operación extensa en la que se extirpa la garganta de un paciente debido a un cáncer. En opinión del Dr. Lu-Myers, era un hombre capaz que había aprobado sus evaluaciones de fisioterapia y terapia ocupacional con creces. El Sr. Smith había cumplido con la lista de criterios de alta clínica del médico y estaba deseosa de enviarlo a casa. Tenía previsto confiar a él y a su familia la gestión de sus cambios de apósito, así como de su traqueotomía y sus cuidados de drenaje, con el apoyo de visitas frecuentes de enfermería ambulatoria, todo ello siguiendo un protocolo muy rutinario, especialmente para alguien que parecía alerta y capaz.

6 razones por las que los vendedores ganan o pierden una venta

6 razones por las que los vendedores ganan o pierden una venta

Steve W. Martin

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Steven Moore para HBR

¿Por qué un vendedor pierde una venta?

Es una pregunta que he estudiado durante años, como parte de la investigación de análisis de victorias y pérdidas que realizo.

Hay una tendencia a suponer que el vendedor perdió porque su producto era inferior de alguna manera. Sin embargo, en la mayoría de las entrevistas, los compradores clasifican todos los conjuntos de funciones de los productos de la competencia como aproximadamente iguales. Esto sugiere que hay otros factores que separan al ganador de los perdedores.

Más allá de los visados H-1B para encontrar talento tecnológico

Adnan Mahmud
Las solicitudes de visado H1-B han disminuido por primera vez en años, según un informe reciente del Servicio de Ciudadanía e Inmigración de los Estados Unidos. Esto preocupa a las empresas de tecnología, muchas de las cuales esperaban un enorme aumento de solicitudes debido al incierto futuro del programa. Muchos han redoblado sus esfuerzos de contratación aumentando sus gastos en anuncios de LinkedIn y Facebook o asistiendo a eventos de redes locales para atraer a los candidatos adecuados. Pero hay una estrategia que podría tener un impacto aún mayor y que los profesionales de Recursos Humanos no parecen utilizar: aprovechar la información de los datos cívicos para crear programas de contratación y contratación más específicos. Las empresas de tecnología pueden utilizar la enorme cantidad de información que el gobierno de los Estados Unidos pone en el dominio público, de fuentes como la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, el Censo Económico y la Encuesta sobre la Comunidad Estadounidense, que provienen de la Oficina del Censo de los Estados Unidos. Los empleadores pueden utilizar entonces la información obtenida de estos datos cívicos para segmentar geográficamente los anuncios en sitios web profesionales como LinkedIn y Glassdoor, de modo que estos mensajes lleguen a los candidatos en los mercados con menos oportunidades laborales de alta calidad.
Cómo ha cambiado la analítica en los últimos 10 años (y cómo se ha mantenido igual)

Cómo ha cambiado la analítica en los últimos 10 años (y cómo se ha mantenido igual)

Thomas H. Davenport

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Foto de Ferdinand Stöhr

Hace diez años, Jeanne Harris y yo publicamos el libro Competir en análisis, y acabamos de actualizarlo para su publicación en septiembre. Una de las principales razones de la actualización es que la tecnología analítica ha cambiado drásticamente en la última década; las secciones que escribimos sobre esos temas están lamentablemente anticuadas. Así que revisar nuestro libro nos dio la oportunidad de hacer balance de 10 años de cambios en la analítica.

Utilice las historias de los clientes para destacar el propósito de su empresa

Erica Keswin

Los líderes suelen tratar de influir en la cultura de su empresa con una declaración de propósitos elevada. Pero a pesar del tiempo y el dinero que una organización dedica a elaborar su propia declaración especial, el resultado suele ser vago y genérico, suena como la declaración de objetivos de cualquier otra empresa bien intencionada.

Una forma sencilla de evitarlo es destacar historias específicas que ilustren los valores que los líderes quieren hacer hincapié. Las historias son gratuitas, siempre están disponibles y son una parte tan fundamental de nuestro ADN humano que automáticamente nos hacen sentir bien. Especialmente cuando son ciertas. Y lo mejor de todo es que cuando una empresa saca a la luz historias reales, la cultura pasa a ser la de prestar atención. Los líderes y los directivos aprenden a mantener la vista y los oídos puestos en lo que es más importante: las experiencias reales de personas reales.

El CEO del Sistema Nacional de Salud Infantil habla sobre liderazgo, innovación y prestación de cuidados especializados

El CEO del Sistema Nacional de Salud Infantil habla sobre liderazgo, innovación y prestación de cuidados especializados

Katherine Bell

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El Dr. Kurt Newman se convirtió en cirujano pediátrico porque le atraían la cultura innovadora y la extraordinaria variedad de problemas a los que se enfrentan los médicos en los hospitales infantiles, así como las dramáticas recuperaciones que pueden lograr los niños. Pasó a ser presidente y director ejecutivo del Sistema Nacional de Salud Infantil en Washington, DC, y recientemente publicó una autobiografía, Sanar a los niños: historias de un cirujano desde las fronteras de la medicina pediátrica. Hablé con él sobre las ventajas y los desafíos de los hospitales infantiles especializados. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación. 

Comprender sus opciones legales si ha sido acosado sexualmente

Joanna L. Grossman, Deborah L. Rhode

Los escándalos de acoso sexual en empresas como Uber y Fox News han sido un recordatorio no solo de que el acoso sexual sigue siendo una característica lamentablemente rutinaria de la vida laboral, sino también de que incluso algunos de los autores más poderosos pueden, eventualmente, rendir cuentas.

A pesar de más de cuatro décadas de sanciones legales y formación laboral, las conductas acosadoras siguen siendo persistentes y generalizadas. Hemos escrito en otro lugar sobre cómo la ley y el lugar de trabajo tienen que cambiar para abordar mejor el problema. Aquí nos centramos en lo que las mujeres, que representan el 90% de las víctimas del acoso, pueden hacer cuando se enfrentan a él personalmente y qué estrategias tienen más probabilidades de ser eficaces.

Uber no se puede arreglar, es hora de que los reguladores lo cierren

Uber no se puede arreglar, es hora de que los reguladores lo cierren

Benjamin Edelman

jun17-21-183352662

Desde la perspectiva de muchos pasajeros, Uber es una bendición: tarifas más bajas que los taxis, vehículos limpios, conductores corteses, pagos electrónicos sencillos. Sin embargo, la empresa montaje los escándalos revelan que algo va muy mal, y culminaron con la popa de la semana pasada informe del exfiscal general de los Estados Unidos Eric Holder.

Algunas personas atribuyen los traspiés de la empresa a la defectos personales del fundador y director ejecutivo Travis Kalanick. No cabe duda de que esto ha contribuido a los problemas de la empresa, y su renuncia probablemente sea apropiada. Kalanick y otros altos ejecutivos muestran con el ejemplo qué es y qué no es un comportamiento aceptable, y son claramente responsables de las decisiones y prácticas cuestionables de la empresa desde el punto de vista ético y legal.

La oferta entre Amazon y Whole Foods significa que el plan trienal de todos los demás minoristas está obsoleto

La oferta entre Amazon y Whole Foods significa que el plan trienal de todos los demás minoristas está obsoleto

Darrell Rigby

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Cuando Amazon anunció la semana pasada que adquiriría Whole Foods Market, una cadena de supermercados con más de 450 tiendas minoristas y un gran talento de la industria, por 13 700 millones de dólares, el precio de las acciones de Amazon subió un 2,4% con las noticias, lo que aumentó su capitalización bursátil en 11 000 millones de dólares. Al mismo tiempo, el precio de SuperValu se desplomó un 14,4%, Kroger cayó un 9,2% y Sprouts cayó un 6,3%. Casi podía escuchar los planes trienales de todas las tiendas de abarrotes y de casi todos los demás minoristas tradicionales, triturando las máquinas trituradoras.

Un nuevo enfoque para compartir de forma segura los datos de los pacientes con cáncer

Un nuevo enfoque para compartir de forma segura los datos de los pacientes con cáncer

Kathy Giusti, Richard G. Hamermesh

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Se entiende bien que lograr todo el potencial de la medicina de precisión para todos los pacientes con cáncer depende del intercambio de los datos genómicos y moleculares y la información clínica de los pacientes. Con este fin, varios esfuerzos, incluido el Datos genómicos Commons, ORIEN, y Cáncer Linq — se crearon para facilitar el intercambio de datos entre los médicos y los investigadores y para crear un entorno abierto en el que el intercambio de datos sea más común. A pesar de estas mejoras, los datos de salud de los pacientes están atrapados en silos repartidos por un ecosistema oncológico fragmentado, lo que sigue siendo uno de los obstáculos más importantes para el avance de la medicina de precisión. Creemos que la solución a este obstáculo es unir a organizaciones confiables de investigación y apoyo de terceros en un esfuerzo coordinado para involucrar directamente a los pacientes con cáncer en el intercambio de datos.

¿Qué necesita saber un aspirante a fundador?

¿Qué necesita saber un aspirante a fundador?

Tom Eisenmann, Rob Howe, Beth Altringer

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Juan Díaz-FAES para HBR

Alice, una excelente ingeniera de 24 años que trabaja para una importante empresa de tecnología, quiere lanzar su propia empresa emergente en los próximos cinco años, pero aún no tiene un concepto de empresa. ¿Qué conocimientos y habilidades necesita Alice para dirigir una empresa tecnológica? ¿Y cuál es la mejor manera de adquirir esos conocimientos? ¿Debería Alice ir a la escuela de posgrado o seguir aprendiendo en el trabajo?

¿Qué deben hacer las empresas estadounidenses si el Congreso aprueba alguna vez una exención fiscal?

¿Qué deben hacer las empresas estadounidenses si el Congreso aprueba alguna vez una exención fiscal?

Alfred Rappaport

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El plan de reforma fiscal propuesto por la administración Trump para impulsar el crecimiento económico reduciría el tipo impositivo corporativo del 35 al 15% y ofrecería a las empresas estadounidenses una tasa única de «exención fiscal» de tan solo el 10% para llevarse a casa sus reservas de dinero ganado en el extranjero. Dado que se cree que el alijo extranjero asciende a más de 2 billones de dólares, los defensores de una exención fiscal afirman que esta afluencia alentará a las empresas a invertir en sus negocios y, por lo tanto, creará millones de nuevos puestos de trabajo. Los escépticos esperan que las empresas utilicen gran parte del efectivo para volver a comprar sus acciones, tal como lo hicieron en respuesta a la exención fiscal que la administración de George W. Bush concedió en 2004. Los políticos de todo el espectro político, los ejecutivos corporativos y los comentaristas de los medios culpan a las recompras de acciones por la pérdida de puestos de trabajo, el estancamiento de los salarios y la falta de inversión en las empresas.

Cambiar la cultura empresarial requiere un movimiento, no un mandato

Cambiar la cultura empresarial requiere un movimiento, no un mandato

Bryan Walker, Sarah A. Soule

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La cultura es como el viento. Es invisible, pero su efecto se puede ver y sentir. Cuando sopla en su dirección, hace que navegue sin problemas. Cuando sopla en su contra, todo es más difícil.

Para las organizaciones que buscan ser más adaptativas e innovadoras, el cambio cultural suele ser la parte más difícil de la transformación. La innovación exige nuevos comportamientos por parte de los líderes y los empleados que, a menudo, son la antítesis de las culturas corporativas, que históricamente se centran en la excelencia y la eficiencia operativas.

Conseguir la aceptación del análisis predictivo en el cuidado de la salud

Conseguir la aceptación del análisis predictivo en el cuidado de la salud

Meetali Kakad, MD, Ronen Rozenblum, David Westfall Bates, MD

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Jennifer Maravillas para HBR

Según la Academia Nacional de Medicina (anteriormente Instituto de Medicina), el sistema de salud de los EE. UU. gasta casi un tercio de sus recursos (750 000 millones de dólares al año) en servicios innecesarios y una atención ineficiente. Las nuevas herramientas de análisis predictivo prometen reducir el despilfarro y mejorar la atención, ya que pronostican la probabilidad de que se produzca un suceso (por ejemplo, que un paciente sea readmitido en un hospital o contraiga una infección potencialmente mortal) y permiten a los proveedores adaptar los tratamientos y servicios en consecuencia. Estas herramientas se utilizan ahora en todos los ámbitos de la atención, desde la vigilancia de las enfermedades hasta la prevención de las enfermedades crónicas y la identificación de los pacientes que corren el riesgo de deteriorarse.

Sus nuevos empleados no tendrán éxito a menos que los incorpore adecuadamente

Sus nuevos empleados no tendrán éxito a menos que los incorpore adecuadamente

Allison M. Ellis, Sushil S. Nifadkar, Talya N. Bauer, Berrin Erdogan

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Nicholas Blechman para HBR

Antes, la incorporación era un proceso de solo unos días, pero una nueva investigación muestra que dedicar hasta un año ayudar a los nuevos empleados a ponerse al día en el lugar de trabajo es necesario para capitalizar las habilidades, los conocimientos y el entusiasmo que aportan a la organización. Es más, las empresas con programas de incorporación exitosos no solo tienen más probabilidades de retener a sus nuevos empleados, sino que incluso reportar un crecimiento medible de los beneficios.

El mejor enfoque para la toma de decisiones combina los datos y la experiencia de los gerentes

El mejor enfoque para la toma de decisiones combina los datos y la experiencia de los gerentes

Paolo Gaudiano

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Los datos son ahora la herramienta fundamental para gestionar muchas funciones corporativas, como el marketing, los precios, la cadena de suministro, las operaciones y más. Este movimiento se ve impulsado aún más por la promesa de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, y por la facilidad de recopilar y almacenar datos sobre todos los aspectos de nuestra vida diaria.

Pero, ¿el péndulo empieza a oscilar demasiado? Como practicante y profesor de análisis predictivo, lo que más me preocupa es lo que yo llamo el fenómeno del «big data, cerebro pequeño»: los directivos que se basan excesivamente en los datos para guiar sus decisiones y renuncian a sus conocimientos y experiencia.

¿Qué obtiene Whole Foods de Amazon? Alexa, para empezar

¿Qué obtiene Whole Foods de Amazon? Alexa, para empezar

Benjamin Gomes-Casseres

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Todo lo que se ha hablado de la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon ha sido sobre cómo será el acuerdo beneficiar a la estrategia de Amazon de «venderlo todo». ¿Y si damos la vuelta a la pregunta? ¿Qué le hace esta oferta a la estrategia de Whole Foods de «vender a un precio elevado»?

Whole Foods tiene un enorme valor de marca y un cadena de suministro socialmente responsable. Ha tenido problemas con su presencia física, experimentando con tiendas más pequeñas, reorganizando sus espacios e inventario y compitiendo con las líneas de alimentos orgánicos introducidas por cadenas de supermercados mucho más grandes. Eso suena como una batalla perdida, que ha sido reflejado en la rentabilidad de sus acciones.

¿Cómo pueden las empresas competir con Amazon? Netflix tiene la respuesta

Walter Frick

La gran ambición de Amazon se puso de manifiesto la semana pasada con la noticia de que adquirirá Whole Foods por 13.700 millones de dólares. La medida planteó la pregunta a la que se enfrentan primero los libreros, luego el resto de la venta minorista y ahora aparentemente todo el mundo: ¿cómo puede competir con el gigante minorista?

Amazon no solo quiere ser el lugar en el que haga sus compras por Internet. Quiere ser donde ve la televisión, cómo interactúa con su hogar, la infraestructura detrás de sus sitios web favoritos — incluso el lugar en el que hace lo que sea compras fuera de línea se queda cuando su gigante del comercio electrónico termine de devorarse la venta minorista física.

En la era de la IA, «ser inteligente» significará algo completamente diferente

En la era de la IA, «ser inteligente» significará algo completamente diferente

Ed Hess

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Andrew Ng ha comparado la inteligencia artificial (IA) con la electricidad en el sentido de que será tan transformadora para nosotros como lo fue la electricidad para nuestros antepasados. Solo puedo adivinar que la electricidad les resultaba desconcertante, aterradora e incluso impactante, igual que La IA lo será para muchos de nosotros. Los científicos y firmas de investigación creíbles tienen predijo que la probable automatización de los sectores de servicios y los puestos profesionales en los Estados Unidos sea más de 10 veces mayor que el número de trabajos de fabricación automatizados hasta la fecha. Esa posibilidad es alucinante.

Cómo Mayo Clinic simplifica la atención prenatal para las pacientes de bajo riesgo

Cómo Mayo Clinic simplifica la atención prenatal para las pacientes de bajo riesgo

Yvonne Butler Tobah, Abimbola Famuyide

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El embarazo no es una enfermedad. Más bien, es la máxima expresión del bienestar: crear y llevar una nueva vida a buen puerto. Sin embargo, la atención prenatal en los Estados Unidos se ha convertido en un régimen complejo de 12 a 14 citas en el transcurso de un período de 40 semanas, a menudo solo para confirmar que la futura madre y el feto están sanos.

Las mujeres embarazadas de bajo riesgo pagan un precio elevado por las citas prenatales innecesarias, en forma de tiempo fuera del trabajo y la consiguiente pérdida de salarios o días personales, gastos de cuidado de los niños, etc. También lo hacen las organizaciones de atención médica, en la forma de la utilización innecesaria de costosos recursos médicos, incluidos los proveedores de obstetricia, el tiempo de clínica y el apoyo de enfermería.

Por qué no puede simplemente decirle a una empresa «Sé más como una startup»

Por qué no puede simplemente decirle a una empresa «Sé más como una startup»

Steve Blank

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A medida que más y más empresas se enfrentan a las disrupciones causadas por la globalización, las nuevas tecnologías y las empresas emergentes que tienen más capital que las empresas tradicionales, los inversores de Wall Street siguen clamando: «¿Por qué las empresas no pueden ser tan innovadoras como las empresas emergentes?»

He aquí una razón por la que:

Las empresas emergentes pueden hacer cualquier cosa.

Las empresas solo pueden hacer lo que es legal.

Cómo los recursos humanos pueden ser ágiles (y por qué tiene que hacerlo)

Cómo los recursos humanos pueden ser ágiles (y por qué tiene que hacerlo)

Jeff Gothelf

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Si el software se ha comido el mundo, entonces la agilidad se ha comido el mundo del software. Si bien inicialmente se diseñó para mejorar la capacidad de respuesta de los equipos de desarrollo de software, más recientemente la metodología ágil se ha convertido en el modelo operativo por defecto basado en equipos para las empresas grandes y pequeñas, de todos los sectores y sectores, con la promesa de un aumento sustancial y sostenido de la productividad y la eficiencia de los equipos.

Cómo los gerentes impulsan los resultados y el compromiso de los empleados al mismo tiempo

Cómo los gerentes impulsan los resultados y el compromiso de los empleados al mismo tiempo

Jack Zenger, Joseph Folkman

¿Es posible ser un líder con altos estándares y orientado a los resultados y, al mismo tiempo, crear un equipo comprometido y divertido con el que trabajar? Mucha gente diría que hacer bien una de estas cosas hace que sea casi imposible tener éxito en la otra. Sin embargo, nuestro análisis de los datos de evaluación de 360 grados de más de 60 000 líderes nos mostró que los líderes que estaban clasificados en el cuartil superior de ambas habilidades figuraban en el percentil 91 de todos los líderes. Parece que no solo es posible hacer bien las dos cosas, sino que los mejores líderes son los que se las arreglan para hacer ambas cosas.

6 formas de integrar el cuidado personal en su jornada laboral

6 formas de integrar el cuidado personal en su jornada laboral

Amy Jen Su

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He pasado los últimos años trabajando estrechamente con líderes en la incorporación del autocuidado a su vida laboral -como componente clave de su rendimiento general- para que una ampliación de su función o de sus responsabilidades no se produzca a expensas de su salud y su bienestar. Un CEO con el que trabajé lo resumió mejor cuando dijo: “El autocuidado ya no es un lujo; forma parte del trabajo”.

Entonces, ¿qué es exactamente el autocuidado y cómo lo hacemos?

Al empezar las negociaciones del Brexit, las empresas necesitan planes de contingencia

Pankaj Ghemawat

Cualquier empresa con una exposición sustancial al Brexit que aún no haya diseñado planes de contingencia para hacer frente a una serie de resultados, incluidos los muy malos, está casi tan por detrás de la curva como parece estar el actual gobierno británico en este momento.

Tras un sorprendente resultado en las elecciones parlamentarias, la incertidumbre gira en torno a la forma en que el Reino Unido gestionará la Negociaciones sobre el Brexit. Algunos sostienen que si los conservadores hubieran obtenido la supermayoría prevista, Theresa May, la primera ministra británica, habría podido optar por algo un poco más suave que un «Brexit duro», porque no habría tenido que preocuparse por mantener de su lado a la franja extremadamente antieuropea del partido. Pero también parece que un Brexit duro no conlleva amplio apoyo de los diputados.

RRHH debe hacer que el análisis de personas sea más fácil de usar

RRHH debe hacer que el análisis de personas sea más fácil de usar

John Boudreau

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Vincent Tsui para HBR

Gestionar los datos relacionados con los recursos humanos es fundamental para el éxito de cualquier organización. Sin embargo, el progreso en la analítica de recursos humanos ha sido tremendamente lento. Firmas consultoras en los EE. UU. y Europa lamento la lentitud del progreso. Pero un Estudio analítico de Harvard Business Review realizado a 230 ejecutivos sugiere un ritmo impresionante de progreso previsto: el 15% dijo que utilizaba» análisis predictivo basándose en datos de recursos humanos y datos de otras fuentes dentro o fuera de la organización», mientras que el 48% pronosticó que lo haría en dos años. La realidad parece menos impresionante, ya que encuesta global de IBM de más de 1.700 directores ejecutivos descubrieron que el 71% identificaba el capital humano como una fuente clave de ventaja competitiva, pero un estudio global realizado por Tata Consultancy Services mostró que solo el 5% de las inversiones en macrodatos se destinaron a recursos humanos.

La atención basada en el valor por sí sola no reducirá el gasto en salud ni mejorará los resultados de los pacientes

La atención basada en el valor por sí sola no reducirá el gasto en salud ni mejorará los resultados de los pacientes

David J. Bailey

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A pesar de gastar el doble de lo que otros países desarrollados gastan per cápita en atención médica, los Estados Unidos tienen una tendencia de larga data de tener una esperanza de vida más baja, una mayor prevalencia de enfermedades crónicas y, en general, peores resultados de salud. Una solución propuesta para ello consiste en cambiar el modelo de pago de nuestro sistema de atención médica del modelo predominante de pago por servicio (FFS), que reembolsa los servicios independientemente del resultado, a un modelo basado en el valor en el que se reembolsen los resultados.

Cuando un prototipo no sea suficiente, utilice trucos teatrales para vender su idea

Cuando un prototipo no sea suficiente, utilice trucos teatrales para vender su idea

Andy Boynton

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Soy un gran fan de diseño centrado en las personas, que se centra en la empatía con los clientes, la investigación etnográfica y la creación rápida de prototipos, que ayudan a las empresas a acercarse al objetivo. Pero también me entusiasma la «escenografía», un enfoque relacionado que simula un nuevo producto o servicio para obtener reacciones reales de los usuarios al principio del proceso de desarrollo. Utiliza todos los trucos del teatro y el cine para engañar al público haciéndole creer que lo que ve, oye o incluso toca es real.

La salida de Marissa Mayer de Yahoo y el desafío de aprender lecciones de una N de 1

Tomas Chamorro-Premuzic

Aunque la caída de Yahoo era probablemente inevitable, nuestra fascinación por los líderes famosos se ha traducido en un interés extraordinario por la reciente renuncia de Marissa Mayer como directora ejecutiva, en particular por Paracaídas dorado de 23 millones de dólares. Hace cinco años, recibió su cita con ambos sorpresa y esperanza (una combinación inusual), aunque no faltaron los críticos que la predijeron muerte. Como señaló una vez Steve Jobs, siempre es más fácil unir los puntos cuando mira hacia atrás. Ahora que tenemos ese lujo en nuestras manos, he aquí algunas lecciones fundamentales de liderazgo que podemos aprender del mandato de Mayer como CEO de Yahoo.

Lo que los sistemas de salud, los hospitales y los médicos deben saber sobre la implementación de los registros médicos electrónicos

Lo que los sistemas de salud, los hospitales y los médicos deben saber sobre la implementación de los registros médicos electrónicos

Robert Pearl

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Hace una década, Kaiser Permanente instaló la historia clínica electrónica (EHR) más completa del país. La decisión la tomaron el plan de salud y el grupo médico juntos. Debido al gran tamaño de nuestra organización, la implementación era difícil y cara: el proceso duró dos años y el coste en ese momento se estimaba en unos 4 000 millones de dólares. Pero no cabe duda de que el precio y el esfuerzo necesarios para formar y motivar a los médicos y al personal merecieron la pena. La información que proporcionó el EHR, combinada con nuestro análisis de datos y nuestro sistema integrado de prestación de asistencia médica, nos ha ayudado a salvar innumerables vidas.

¿Su empresa sabe qué hacer con todos sus datos?

¿Su empresa sabe qué hacer con todos sus datos?

Thomas C. Redman

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Nicholas Blechman para HBR

Hay muchas maneras de hacer que los datos funcionen y se recomienda a las empresas, y especialmente a sus líderes, que exploren tantas de ellas como puedan. Cada uno presenta distintas oportunidades de beneficio y ventaja competitiva, desde mejoras en los productos hasta nuevas fuentes de ingresos y posibles cambios en la industria. Al mismo tiempo, cada uno presenta desafíos que hay que vivir para apreciarlos.

Lo que los directores ejecutivos estadounidenses pueden aprender del fracaso de GM en la India

Vijay Govindarajan, Gunjan Bagla

General Motors, que alguna vez fue el mayor fabricante de automóviles del mundo, ha decidido deje de vender vehículos en la India antes de finales de 2017, ya que considera que su operación en la India no es rentable. La empresa volvió a entrar en la India en proceso de liberalización en 1994, tras abandonar el país en 1954. Como si fuera un compatriota estadounidense Ford Motor Company, la cuota de mercado de GM en la India siempre ha sido de un solo dígito, pero recientemente Ford informó aumento de las ventas mensuales del 36% en la India.

Para sobrevivir, los proveedores de datos de atención médica tienen que dejar de vender datos

Para sobrevivir, los proveedores de datos de atención médica tienen que dejar de vender datos

Harsha Madannavar, Todd Clark, Joseph Johnson

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La mayoría de los proveedores de TI sanitaria (HCIT) basados en datos no van a sobrevivir. Sus modelos de negocio corren un grave riesgo de fracasar en los próximos tres a cinco años. Para superar esas probabilidades, tienen que evolucionar de forma drástica y rápida hasta un punto en el que no vendan datos en absoluto.

Como muchos sectores, la sanidad se ve transformada por la explosión de datos de bajo coste. En el sector sanitario, la transformación se debe en gran parte a la adopción de la historia clínica electrónica y la digitalización. Ha habido muchas ventajas. Los usuarios finales pueden aprovechar la cantidad de información disponible recientemente para resolver problemas relacionados con la salud de la población, el apoyo a las decisiones clínicas y la participación de los pacientes, entre otras aplicaciones. Y la facilidad de acceso significa una fácil entrada en el mercado: los proveedores de datos emergentes pueden ponerse de pie rápidamente y crear nuevas fuentes de competencia. Por ejemplo, AiCure y Propeller Health utilizan métodos muy diferentes para generar datos de adherencia a la medicación de los pacientes. La competencia se traduce en mejores ofertas y más opciones. ¿Qué podría salir mal?

La IA puede analizar sus datos para crear experiencias de cliente más atractivas

La IA puede analizar sus datos para crear experiencias de cliente más atractivas

Blake Morgan

jun17-14-hbr-Neasden-Control-Centre-01

Centro de control de Neasden para HBR

El mundo tiene más datos que nunca. De hecho, se estima que para 2020 produciremos 44 zettabytes todos los días. Eso equivale a 44 billones de gigabytes. Un gigabyte puede contener el contenido de suficientes libros como para cubrir una estantería de 30 pies de largo. Multiplique eso por 44 billones. Son muchos datos, demasiados para que la mayoría de las empresas los procesen. Sin embargo, los empleados de primera línea siguen quedándose a menudo operando con datos que son «muy pocos y demasiado tarde».

Las multinacionales tienen un futuro brillante, si sabe dónde buscar

Las multinacionales tienen un futuro brillante, si sabe dónde buscar

Anil Gupta and Haiyan Wang

jun17-14-hbr-jennifer-maravillas-innovation

Jennifer Maravillas para HBR

La creciente ola de nacionalismo económico ha provocado que muchos observadores anuncien que la globalización no solo está en retirada, sino que está a punto de morir. Sin duda, la votación sobre el Brexit y la elección de Donald Trump (así como la popularidad de varios políticos europeos de extrema derecha) plantean importantes interrogantes sobre el futuro del libre comercio. Pero la salud futura del corporación multinacional no está en duda. Su perspectiva es buena, pero las multinacionales tendrán que adaptarse a las nuevas realidades.

Qué pueden aprender los hospitales de las compañías aéreas sobre la compra de equipos

Peter Pronovost, Sezin Palmer, Alan Ravitz

Para los pacientes gravemente enfermos que utilizan respiradores, una simple medida mejora drásticamente sus probabilidades de supervivencia en casi un 10%, del 60 al 70%. Implica programar la máquina para que dé suficientes respiros para mantener la vida, pero no tanto como para dañar sus pulmones al inflarlos en exceso. Dado que esta intervención podría evitar más sufrimiento que muchos medicamentos maravillosos, cabría esperar que no hubiera mercado para un respirador que no facilitara lo más posible la ventilación preventiva de los pulmones. Pero en el cuidado de la salud, pocas cosas funcionan como se esperaba. Menos de la mitad de los pacientes, y en algunos hospitales menos del 20%, reciben esta intervención que les salva vidas.

Cómo comunicarse con claridad durante el cambio organizacional

Elsbeth Johnson

A un antiguo colega le gustaba recordar a los líderes su impacto diciéndoles: «Hay niños que nunca ha conocido que saben su nombre». El punto era simple: sus seguidores también eran madres o padres que se iban a casa y hablaban de su día delante de sus hijos. Y usted, su líder, tuvo un papel protagonista en esa historia. Como líderes, somos mucho más visibles de lo que creemos y enviamos señales a los seguidores todo el tiempo, incluso cuando no nos damos cuenta.

Sentirse poderoso en el trabajo hace que nos sintamos peor cuando llegamos a casa

Trevor A. Foulk, Klodiana Lanaj

¿Ha interactuado alguna vez con un supervisor que estaba en un «viaje de poder» y se ha sentido irrespetado, herido o molesto? Está lejos de estar solo. Abundante las investigaciones muestran que cuando las personas se sienten poderosas, tienden a abusar de los demás, lo que apoya la idea de que «el poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente». Muchos estudios muestran que los empleados maltratados sufren angustia, tener un desempeño peor, son menos creativos, y son más probabilidades de dejar sus trabajos. Los detentadores del poder abusivos, por otro lado, parecen inmunes a sus propias conductas negativas: las investigaciones sugieren que siguen con su día como si no hubiera pasado nada.

7 formas prácticas de reducir los sesgos en el proceso de contratación

7 formas prácticas de reducir los sesgos en el proceso de contratación

Rebecca Knight

Un enorme cuerpo de investigación programas que el proceso de contratación es parcial e injusto. El racismo, la discriminación por edad y el sexismo inconscientes desempeñan un papel importante en la contratación. Pero hay medidas que puede tomar para reconocer y reducir estos sesgos. ¿Por dónde debería empezar? ¿Y cómo puede ayudar a otros miembros de su equipo a hacer lo mismo?

Lo que dicen los expertos

Los sesgos inconscientes tienen un efecto crítico y «problemático» en nuestro juicio, afirma Francesca Gino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. «Hacen que tomemos decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otras». En el lugar de trabajo, esto «puede obstaculizar los esfuerzos de diversidad, contratación, ascenso y retención». Si no se controlan, los sesgos también pueden moldear la cultura y las normas de una empresa o sector, afirma Iris Bohnet, directora del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Kennedy de Harvard y autora de Qué funciona: igualdad de género desde el diseño. «Ver es creer», explica. «Si no vemos profesores de jardín de infantes o ingenieras, no asociamos naturalmente a hombres y mujeres con esos trabajos, y aplicamos diferentes estándares» a la hora de contratar, ascender y evaluar el desempeño laboral. «Los gerentes tienen que aprender a eliminar los prejuicios de sus prácticas y procedimientos». Estas son algunas estrategias.

Transformar los malos empleos de hoy en los buenos empleos de mañana

Transformar los malos empleos de hoy en los buenos empleos de mañana

Zeynep Ton, Sarah Kalloch

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Todas las miradas están puestas en el futuro del trabajo y en el impacto que la automatización y el aprendizaje automático tendrán en los empleos de EE. UU. La avalancha de conferencias, iniciativas, artículos e informes sobre cómo prepararse para los cambios que la tecnología traerá a nuestra economía es importante. Pero también lo es hoy — y nos parece que los futuristas están dejando atrás lo que está sucediendo ahora.

Cómo la IA agiliza el marketing y las ventas

Cómo la IA agiliza el marketing y las ventas

Brad Power

Jun17-12-84473550

En 1950, Alan Turing, ya famoso por ayudar a descifrar el código Enigma alemán durante la Segunda Guerra Mundial, ideó el Prueba de Turing para definir la inteligencia en las máquinas. ¿Podría un ordenador, preguntó Turing, engañar a un humano haciéndole creer que está interactuando con otra persona, o imitar tan bien las respuestas humanas que sería imposible que una persona notara la diferencia? Si la máquina pudiera, propuso Turing, podría considerarse inteligente. El experimento mental de Turing dio lugar a decenas de cuentos de ciencia ficción, como la exitosa película de 2015 Ex Machina. Ahora, la inteligencia artificial (IA) y los algoritmos autónomos no solo pasan la prueba de Turing todos los días, sino que, lo que es más importante, generan y ahorran dinero a las empresas que los implementan.

Si cree que luchar contra el cambio climático va a ser caro, calcule el coste de dejar que ocurra

Dante Disparte

Con la Administración Trump sorprendente giro de 180 grados sobre el Acuerdo de París de la COP21, Estados Unidos se encuentra con unos extraños compañeros de cama, que se unen Nicaragua y Siria al abstenerse de este importante tratado. El argumento de la Casa Blanca a favor de abandonar el tratado se basa en el nacionalismo económico: el presidente Trump, en su discurso de anuncio de la decisión, citado principalmente la «pérdida de empleos, salarios más bajos, fábricas cerradas y una producción económica enormemente disminuida» que, según él, provocaría cumplir los objetivos voluntarios del acuerdo.

El graduado universitario promedio de mediados de los cuarenta gana un 55% más que sus homólogas femeninas

Erling Barth, Claudia Goldin, Sari Pekkala Kerr, Claudia Olivetti

La existencia de una brecha salarial de género en los EE. UU. y otros países está clara. La mayoría estudia mostrar que las mujeres ganan aproximadamente un 20% menos que los hombres comparables.

Pero hay mucho menos acuerdo sobre por qué ocurre esto y cómo se puede cerrar la brecha. ¿La brecha salarial de género se debe a las habilidades más valiosas (pero difíciles de medir) que tienen los hombres en el mercado laboral o se debe a las diferentes «opciones» en relación con las compensaciones entre la carrera y la familia? ¿Y qué hay de la discriminación en el mercado laboral contra las mujeres? Puede que nunca entendamos del todo los factores que impulsan la brecha salarial de género, pero no obstante es instructivo saber cómo evolucionan los ingresos de hombres y mujeres durante los primeros 20 años de sus carreras.

Cuándo debería dejar su trabajo sin tener otro en fila

Priscilla Claman

La gente odia dimitir sin otro trabajo. No solo porque los empleadores prefieran contratar a personas que trabajen, sino también porque parece un fracaso. Parece que usted «no podría soportarlo». Pero hay veces en las que es muy importante dejarse llevar.

He aquí un ejemplo personal: mi novio nunca había hecho esquí acuático en su vida. Mi padre lo retó a intentarlo en el océano frente a Cape Cod. Mi novio estaba sentado en el agua, con los esquís delante de él mientras mi padre disparaba el motor de su barco pesquero, ridículamente poco potente. Los pies de mi novio se le salieron por debajo de él. Sonreía y se agarraba al mango, pero tenía los pies detrás de él y la cabeza estaba bajo el agua. Salté arriba y abajo gritando: «¡Suéltelo! ¡Déjelo ir!» Si no lo hubiera soltado, mi novio podría haberse ahogado y nunca nos habríamos casado y vivido felices para siempre.

La demanda de Uber-Waymo: debería ser fácil cazar talento, pero no propiedad intelectual

La demanda de Uber-Waymo: debería ser fácil cazar talento, pero no propiedad intelectual

Orly Lobel

Jun17-08-478859037

Un empleado estrella deja la empresa para unirse a un competidor o convertirse en él, y el antiguo empleador demanda tanto al empleado que se va como a la empresa que lo contrató por robar sus secretos. Las batallas legales como esa están generalizadas en todos los sectores, pero una de esas demandas más destacadas y de alto riesgo está en el centro de la carrera por los coches autónomos: la disputa entre Google y Uber. La demanda hará más que determinar el futuro de una industria importante: es una ventana al creciente número de disputas sobre la movilidad del talento y los secretos comerciales.

Por qué GE, Boeing, Lowe's y Walmart compran directamente la atención médica para los empleados

Por qué GE, Boeing, Lowe's y Walmart compran directamente la atención médica para los empleados

Jonathan R. Slotkin, Olivia A. Ross, M. Ruth Coleman, Jaewon Ryu

Jun17-08-685029781

Los pagos combinados en la atención médica se han ganado adeptos porque pueden reducir los costes y ayudar a mejorar los resultados. Básicamente, los paquetes episódicos cubren el coste de la atención del paciente de principio a fin: todos los procedimientos, dispositivos, pruebas, medicamentos y servicios que un paciente necesitará para, por ejemplo, una artroplastia de rodilla o una cirugía de espalda.

Si bien Medicare ha liderado el desarrollo de paquetes en los EE. UU., las grandes empresas ahora compran directamente paquetes de cuidados para sus empleados a través de proveedores seleccionados. No sorprende que la compra directa de paquetes de cuidados por parte del empleador sea un área floreciente de innovación en los pagos de la atención médica. Los compradores de servicios de salud se enfrentan a cargos muy dispares en los diferentes sistemas de prestación de servicios de salud por procedimientos quirúrgicos equivalentes, variando hasta un 40%. Boeing y General Electric han estado entre los líderes en la adopción de paquetes, en parte para abordar estas disparidades. Otras compañías, como Lowe’s, Walmart, McKesson y JetBlue Airways, se han asociado recientemente con el Pacific Business Group on Health (PBGH) y Health Design Plus (HDP) para lanzar la Red de Centros de Excelencia para Empleadores (ECEN), que ayuda a los empleadores a identificar proveedores de calidad y a negociar paquetes de pagos. PBGH es una organización sin fines de lucro dirigida por los empleadores que representa a los compradores de servicios de salud públicos y empresariales, incluidas varias compañías de la lista Fortune 100. HDP es un administrador externo con experiencia en el desarrollo y la gestión de programas de cirugía de viajes y se encarga de la gestión estratégica y operativa de este programa.

Tres cosas están frenando su análisis, y la tecnología no es una de ellas

Todd Clark, Dan Wiesenfeld

Durante la última década, las plataformas de análisis empresarial han pasado de soportar funciones de TI y finanzas a permitir a los usuarios empresariales de toda la empresa. Sin embargo, muchas firmas tienen dificultades para aprovechar su promesa. Hemos encontrado tres obstáculos principales para aprovechar todo el valor de la analítica, y todos ellos están relacionados con las personas, no con la tecnología: la estructura, la cultura y el enfoque de la organización para la resolución de problemas.

¿Están los superricos realmente arruinando las grandes ciudades del mundo?

Richard Florida

Cada vez que he visitado Londres en los últimos años, siempre escucho la misma historia de mi taxista. Cuando pasemos por Hyde Park de camino a o desde el aeropuerto, él dirá: «¿Ve ese edificio?» asintiendo con la cabeza hacia una moderna torre de cristal junto al hotel Mandarin Oriental. «Algunos de los apartamentos cuestan 50 millones de libras o más. Y allí no vive nadie, siempre está oscuro».

Londres, Nueva York y París están siendo superados por una invasión de los superricos del mundo, que un escritor describió como el paso del simple aburguesamiento a la total «plutocratización». Según algunos, esta afluencia está expulsando a los artistas de las ciudades y convirtiéndolos en lo que el músico David Byrne llamó «cúpulas de placer para los ricos». Para un número creciente de músicos y artistas**,** la transformación de nuestras ciudades es personal y palpable. Sí, hay cierta ironía en el espectáculo de estrellas de rock de gran éxito que suspiran por los viejos tiempos del alquiler barato, las bebidas baratas y el nirvana creativo, aunque podamos empatizar con su frustración por la conversión del CBGB en una tienda de ropa de lujo. Pero las quejas de los artistas reflejan la competencia cada vez más intensa por el espacio urbano. Los banqueros de inversión, los profesionales de los negocios, los expertos en tecnología e incluso los superricos del mundo están sacando a codazos de esos mismos lugares a artistas, músicos y otros creativos que ayudaron a transformar espacios urbanos antiguos y abandonados en estudios y espacios de trabajo en las décadas de 1970 y 1980.

Si su empresa no es buena en análisis, no está preparada para la IA

Nick Harrison, Deborah O'Neill

Los equipos directivos suelen dar por sentado que pueden saltarse las mejores prácticas de análisis de datos básicos al adoptar directamente la inteligencia artificial y otras tecnologías avanzadas. Pero las empresas que se apresuran a utilizar una inteligencia artificial sofisticada antes de alcanzar una masa crítica de procesos automatizados y análisis estructurados pueden acabar paralizadas. Pueden tener que cargar con costosas asociaciones de empresas emergentes, sistemas impenetrables de caja negra, engorrosos clústeres computacionales en la nube y kits de herramientas de código abierto sin programadores que escriban código para ellos.

La economía del comportamiento de por qué los ejecutivos invierten menos en ciberseguridad

Alex Blau

Determinar el ROI de cualquier inversión en ciberseguridad, desde la formación del personal hasta los gestores de autenticación con IA, puede describirse mejor como un enigma envuelto en un misterio. El panorama de las amenazas digitales cambia constantemente y es muy difícil saber la probabilidad de que un ataque determinado tenga éxito o qué tan grandes podrían ser las posibles pérdidas. Incluso los costes conocidos, como las sanciones por las filtraciones de datos en sectores altamente regulados, como la atención médica, son una pequeña parte del cálculo del ROI. A falta de datos buenos, los responsables de la toma de decisiones deben utilizar algo menos que perfecto para sopesar las opciones: su juicio.

Cómo un grupo médico de California reduce el agotamiento de los médicos

Cómo un grupo médico de California reduce el agotamiento de los médicos

Sophia Arabadjis, Erin E. Sullivan

Jun17-07-665494791

El agotamiento de los médicos es un problema creciente en todos los sistemas de salud de los Estados Unidos. Médicos agotados dan a luz atención de menor calidad, reducir sus horas de trabajo, o deje de practicar, reducir el acceso preocuparse por todo el país. Los médicos de atención primaria son particularmente vulnerables: tienen algunos de los tasas más altas de agotamiento de cualquier disciplina médica.

Como parte de nuestro trabajo de investigación sistemas de atención primaria de alto rendimiento, descubrimos un enfoque sistémico lanzado por el Grupo Médico Permanente del Sur de California (SCPMG) en 2004 que alivia la carga de los médicos de atención primaria. Creemos que el programa, Complete Care, puede ser un modelo viable para otras instituciones que deseen reducir el agotamiento o aumentar la satisfacción de los médicos. (Si bien el agotamiento se puede medir fácilmente, las instituciones no suelen declarar públicamente sus propias tarifas ni la rotación asociada que registran. Por lo tanto, utilizamos la satisfacción de los médicos como indicador del agotamiento en nuestra investigación.)

Las grandes empresas escalan su aprendizaje, no solo sus operaciones

Las grandes empresas escalan su aprendizaje, no solo sus operaciones

John Hagel III, John Seely Brown

Jun17-07-591407443

Ronald Coase lo dio en el clavo en 1937 cuando identificó la eficiencia escalable como el principal impulsor del crecimiento de las grandes instituciones. Es mucho más fácil y económico coordinar las actividades de un gran número de personas si están dentro de una institución en lugar de repartidas en muchas organizaciones independientes.

Pero este es el desafío. La eficiencia escalable funciona mejor en entornos estables que no evolucionan rápidamente. También supone que las circunscripciones a las que atienden estas instituciones se conformarán con productos y servicios estandarizados que cumplan con el mínimo común denominador de necesidades.

Las formas en que el cerebro gestiona la sobrecarga y cómo mejorarla

Srini Pillay

La sobrecarga de información es en todas partes, desde noticias sin parar hasta bandejas de entrada de correo electrónico sin parar. El blanco de esta avalancha de palabrería es el cerebro humanosu cerebro: dotado metafóricamente de una aspiradora que arruina la información; un contenedor para memoria a corto plazo; una batidora para integrar la información; un banco de memoria para almacenar información a largo plazo; un triturador de basura para deshacerse de la información; y un máquina de reciclaje extraordinario. Utilizar cada una de estas funciones de forma eficaz es fundamental si se quiere gestionar la sobrecarga de información. El simple uso del cerebro para tachar cosas de su lista de tareas pendientes es un mal uso de una máquina muy sofisticada. Sin embargo, pocas personas desarrollan los hábitos y estilos de vida que permiten que su cerebro funcione de la mejor manera.

¿Pueden los estados azules de los Estados Unidos abordar el cambio climático por sí solos?

¿Pueden los estados azules de los Estados Unidos abordar el cambio climático por sí solos?

Jonathan Eyer, Matthew E. Kahn

Jun17-06-723501363

¿La decisión del presidente Trump de retirarse del acuerdo climático de París significará que las emisiones de gases de efecto invernadero de los Estados Unidos aumentarán? Depende, en parte, de lo que hagan los estados y las ciudades a continuación. Varios gobernadores de estados azules ya han anunciado su compromiso con la reducción de emisiones, mientras que los estados rojos tienen muchas menos probabilidades de priorizar la acción climática.

We Overcommit Because We Don’t Want to Disappoint. But Then We Disappoint Because We’re Overcommitted

We Overcommit Because We Don’t Want to Disappoint. But Then We Disappoint Because We’re Overcommitted

Diana Kander

jun17-06-692740759

Vivimos en una cultura del «sí». Nosotros no quiero decepcionarlo nuestros jefes, colegas, familiares o amigos, así que decimos «sí» tantas veces como podemos. A menudo, decimos «sí» cuando deberíamos decir «no».

No hay nada malo en querer complacer. De hecho, estamos preparados para ello. Pero cuando nos comprometemos demasiado, dedicamos nuestro tiempo a tachar cosas de una lista en lugar de crear valor.

Este problema se ha intensificado en los últimos años a medida que la simpatía se ha convertido en determinante clave en conseguir trabajo y otras oportunidades profesionales. Pero este es el problema de tener una cultura corporativa basada en la simpatía: cuando la gente tiene miedo de rechazar proyectos que no son críticos, las buenas ideas se ahogan. Sin la capacidad de decir «no» a las tareas de bajo nivel para decir «sí» a las innovadoras, las personas dejan de innovar.

Ampliar el alcance de la atención primaria en los países en desarrollo

Kathryn Mossman, Onil Bhattacharyya, MD, Anita McGahan, Will Mitchell
Aumentar el acceso a los servicios de atención primaria es fundamental para la salud en los países en desarrollo. Si bien tener un liderazgo con experiencia clínica es claramente importante, las investigaciones muestran que las habilidades empresariales también son fundamentales. Mediante amplias visitas in situ, entrevistas, revisión de documentos y análisis estadísticos de 37 programas de atención primaria que funcionan en más de 25 países en desarrollo, se identificaron cuatro categorías de habilidades empresariales como fundamentales para una expansión exitosa: habilidades de marketing, financieras, de asociación y de gestión y liderazgo.
La forma en que define el problema determina si lo resuelve

La forma en que define el problema determina si lo resuelve

Art Markman

jun17-06-501911931

Las historias típicas de creatividad e invención se centran en encontrar formas novedosas de resolver problemas. James Dyson encontró la manera de adaptar el ciclón industrial a eliminar la bolsa de una aspiradora. Pablo Picasso y Georges Braque desarrolló el cubismo como técnica para incluir varias vistas de una escena en el mismo cuadro. El sistema operativo de escritorio desarrollado en Xerox PARC sustituyó los comandos del ordenador con una interfaz de usuario espacial.

Cómo gestionar a un empleado necesitado

Rebecca Knight

Como director, probablemente le gustaría poder prestar más atención a todos los miembros de su equipo. Pero a veces algunos empleados parecen necesitar más tiempo del que les corresponde. Tal vez le pidan repetidamente que revise su trabajo, que busque comentarios constantes o que se presente regularmente en su escritorio para charlar. ¿Qué hace con esa persona necesitada de su equipo? ¿Cómo equilibra la capacidad de respuesta de un gerente con la necesidad de hacer su propio trabajo? ¿Y cómo debe gestionar su frustración?

El liderazgo requiere autocontrol. Esto es lo que sabemos al respecto

Kai Chi (Sam) Yam, Huiwen Lian, D. Lance Ferris, Douglas Brown

jun17-05-5407890

Los filósofos y los psicólogos llevan años discutiendo la importancia del autocontrol. Platón, por ejemplo, sostuvo que la experiencia humana es una lucha constante entre nuestro deseo y la racionalidad, y que el autocontrol es necesario para lograr nuestra forma ideal. Del mismo modo, Freud sugirió que el autocontrol es la esencia de una vida civilizada.

El estudio científico del autocontrol comenzó hace unos 25 años en los campos de la criminología y la psicología. Desde entonces, cientos de estudios han demostrado los efectos positivos que se derivan de la autodisciplina. Por ejemplo, personas con niveles más altos de autocontrol comen de forma más sana, tienen menos probabilidades de abusar de sustancias, tienen un mejor desempeño en la escuela y construyen amistades de alta calidad. En el trabajo, los líderes con niveles más altos de autocontrol muestran estilos de liderazgo más efectivos — es más probable que inspirar y desafiar intelectualmente sus seguidores, en lugar de ser abusivos o microgestionarlos. Pero, ¿qué pasa cuando la gente no tiene autocontrol en el trabajo?

Cómo preparar a la próxima generación para los puestos de trabajo en la economía de la IA

Cómo preparar a la próxima generación para los puestos de trabajo en la economía de la IA

David Kosbie, Andrew W. Moore, Mark Stehlik

jun17-05-130040059

La mayoría de nosotros considera que los coches autónomos, los asistentes de voz y otras tecnologías de inteligencia artificial son revolucionarios. Sin embargo, para la próxima generación, estas maravillas siempre habrán existido. Para ellos, la IA será más que una herramienta; en muchos casos, la IA será su compañera de trabajo y una parte omnipresente de sus vidas.

Si la próxima generación quiere utilizar la IA y los macrodatos de forma eficaz, si quiere entender sus limitaciones inherentes y crear plataformas y sistemas inteligentes aún mejores, tenemos que prepararlos ya. Eso implicará algunos ajustes en la educación primaria y algunas mejoras importantes y esperadas desde hace mucho tiempo en la enseñanza de ciencias de la computación en el nivel secundario.

Por qué las empresas emergentes no deberían perseguir el rumor de los medios

Por qué las empresas emergentes no deberían perseguir el rumor de los medios

Andrew Zacharakis, Alisa Jno-Charles

jun17-05-152405595

En otoño de 2014, en medio de la controversia sobre Facebook política de nombres reales y venta de datos de usuarios, se incendió una nueva plataforma de redes sociales llamada Ello. Ello prometió serlo para siempre sin publicidad, y su empresa manifiesto concluyó audazmente con la promesa a los posibles usuarios de que «usted no es un producto». El momento no podría haber sido más perfecto. Los medios llamaron a Ello el «AntiFacebook» y, en su apogeo, la red social recibía solicitudes de membresía de más de 30 000 nuevos usuarios por hora.

El valor de enseñar a los pacientes a administrar sus propios cuidados

Alexander H. Anderson, Lindsay A. Martin, Kedar S. Mate

jun17-02-128501891

Hoy en día, los sistemas de salud funcionan según el espectro de la participación de los pacientes en la prestación de sus cuidados. Por un lado, los proveedores tradicionales informan a los pacientes de sus opciones, hacen una recomendación y proceden a prestar atención a un paciente relativamente pasivo. Por otro lado, los pacientes y sus familiares conversan con los equipos de atención, discuten los objetivos y crean planes de cuidados juntos, y los pacientes asumen un papel más activo en el proceso de toma de decisiones. Durante los últimos 20 años, la atención médica en su conjunto ha ido avanzando hacia el extremo del espectro de la atención centrada en el paciente. ¿Cuál es el siguiente paso? Atención que realmente brindan los propios pacientes. Algunos sistemas de salud están abriendo esta frontera. A juzgar por los primeros resultados, otras organizaciones de proveedores deberían considerar seriamente la posibilidad de hacer lo mismo.

Por qué las empresas deberían medir la «cuota de crecimiento», no solo la cuota de mercado

Por qué las empresas deberían medir la «cuota de crecimiento», no solo la cuota de mercado

Eddie Yoon, Seymour Burchman, Barry Sullivan

jun17-02-508476443

Acelerar el crecimiento está en la agenda de todos los directores ejecutivos. Cada año, los líderes empresariales se comprometen a cumplir un objetivo general de crecimiento de los ingresos, pero la realidad es que el crecimiento de una empresa suele ser muy desigual. Algunas piezas crecen más rápido y es de esperar que compensen las otras partes que pueden estar cayendo. Dave Calhoun, exvicepresidente de General Electric y ahora director gerente sénior de Blackstone, afirma que es mejor redoblar la apuesta por los ganadores que invertir en arreglar a los perdedores. Sin embargo, muchas empresas tienen una mentalidad de talle único en cuanto a las métricas, lo que dificulta utilizar ese criterio a la hora de asignar los recursos desde arriba.

Las acusaciones éticas perjudicarán al personal de la Casa Blanca aunque resulten ser falsas

Kristen Bell DeTienne

En las últimas semanas, hemos visto aparecer informes casi a diario sobre posibles conflictos éticos en la Casa Blanca, si es posible conflictos de intereses entre los de la familia Trump vínculos comerciales y prioridades gubernamentales o acusaciones de colusión entre campaña aliados y Inteligencia rusa. Con o sin noticias falsas, las acusaciones representan un grave problema de moral para cualquiera que trabaje para la Casa Blanca.

Las investigaciones muestran que, aunque las denuncias sobre irregularidades resulten falsas, los empleados pueden sufrir consecuencias negativas. Los estudios sugieren que muchos empleados creen que sus imagen personal se ve empañado simplemente por trabajando para una organización que se enfrenta a supuestos problemas. Además, dado que la organización para la que trabaja suele ser una fuente de identidad personal y profunda, los empleados temen que sus amigos los condenen por su afiliación con una organización que podría dedicarse a prácticas cuestionables.

5 Questions to Ask About Corporate Culture to Get Beyond the Usual Meaningless Blather

5 Questions to Ask About Corporate Culture to Get Beyond the Usual Meaningless Blather

Bill Taylor

There aren’t many leaders who would disagree with the idea that a healthy, productive culture is a defining element of business success. Yet I’ve seen so many companies with lofty-sounding “mission statements” and “core values” that have the most toxic workplaces imaginable. I’ve met so many leaders who are brilliant when it comes to product design and capital structure but who treat the people in business as an afterthought, a matter of sound administration as opposed to daring innovation.

Los nuevos directivos no deberían tener miedo de expresar sus emociones

Kristi Hedges

Cálido. Gracioso. Sincero. Motivado. Profundamente invertido.

Esas son algunas de las palabras que habría utilizado para describir a Tendai (se le han cambiado el nombre y algunos detalles), un alto directivo de una empresa de fabricación mundial, después de reunirnos para dar inicio a nuestro puesto de entrenador. Tenía un plan de sucesión para la alta dirección y quería reforzar sus habilidades de liderazgo ejecutivo.

Sin embargo, cuando hablé con varios de los colegas de Tendai y subordinados directos para conocer sus impresiones sobre él, pintaron un panorama muy diferente. Lo describieron como cuidadoso, calculador y reservado. Varios de sus compañeros cuestionaron sus intenciones, asumiendo que estaba jugando a la política de oficina cuando no pudo ponerse en contacto con ellos sobre temas clave. Su equipo quedó impresionado por su eficacia, pero no estaba seguro de su motivación. Para la mayoría, era un misterio.

11 cosas que el sector de la salud debe hacer para mejorar la ciberseguridad

Rebecca Weintraub, Joram Borenstein

Ninguna industria o sector es inmune al hackeo. Esa realidad quedó muy clara a mediados de mayo, cuando un ciberatacante el uso del ransomware WannaCry paralizó a los centros de salud y a muchos otros tipos de organizaciones en todo el mundo. En 2015, la historia clínica de más de 113 millones de estadounidenses estuvo expuesta y, en 2016, la cifra superó los 16 millones, según informes presentado a la Oficina de Derechos Civiles del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos. A principios de 2017, Experian pronosticado que el sector de la salud sería la industria vertical más atacada. Un informe de marzo de 2017 del Centro de Recursos sobre Robo de Identidad indicaba que más del 25% de todas las filtraciones de datos estuvieron relacionadas con la atención médica. La pérdida estimada para la industria es 5.600 millones de dólares al año. Estas estadísticas deberían ser una llamada de atención para todo el sector.

¿Ha demostrado Google por fin que los anuncios en línea provocan compras fuera de línea?

Niraj Dawar

Acerca de un tercio de todo el dinero de la publicidad se gasta ahora en Internet. Google, el gorila alfa de este espacio, destina aproximadamente la mitad de esos gastos como ingresos. La principal propuesta de venta de la publicidad en línea frente a la publicidad en el mundo físico es su rastreabilidad, la capacidad de conectar los puntos entre la exposición de los anuncios y las compras. En Internet, esto se puede medir (a pesar de que las medidas específicas son sigue siendo controvertido, a menudo mal utilizado, y en continuo refinamiento), porque la exposición de los anuncios y las compras se pueden rastrear y, por lo general, se pueden asignar a un usuario individual. Google tiene una imagen más completa del consumidor que ninguna otra empresa, porque sabe cuándo los consumidores ven los anuncios en las aplicaciones de Búsqueda de Google, Gmail, YouTube, Google Maps y Android. También sabe adónde van los consumidores, tanto en Internet como en el mundo físico, según las cookies y los datos de ubicación de sus teléfonos. Pero el gigante de Internet no tenía una idea muy clara de dónde compran los consumidores en el mundo físico y cuánto gastan, hasta ahora.

Los bots no solo nos ayudarán a comprar cosas. Nos ayudarán a convertirnos en mejores versiones de nosotros mismos

Los bots no solo nos ayudarán a comprar cosas. Nos ayudarán a convertirnos en mejores versiones de nosotros mismos

Michael Schrage

jun17-01-111929135

Siri es estupenda, Alexa es impresionante y Cortana es bastante inteligente, pero mejores bots y asistentes digitales no van a determinar el futuro de la productividad personal basado en los datos. Los ejecutivos más eficaces del mañana fusionarán y unirán los datos y análisis del lugar de trabajo para diseñar digitalmente versiones más productivas de sí mismos. Ese «yo» digital moldeará la forma en que se hace el trabajo.

No deje que la vergüenza se convierta en una espiral autodestructiva

Manfred F.R. Kets de Vries

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A Steven, vicepresidente de operaciones de una empresa de medios de comunicación, le pidieron que hiciera una presentación sobre el programa de transformación digital de la organización ante sus 100 principales ejecutivos durante un retiro anual sobre estrategia. Como las presentaciones en público nunca habían sido su fuerte, Steven dedicó una cantidad extraordinaria de tiempo a prepararse para el evento. Pero a pesar de estos preparativos, se quedó en blanco cuando le llegó el turno de hablar. Su presentación fue tan chapucera y confusa que Steven no pudo soportar ir a trabajar al día siguiente… ni al siguiente. El complejo conjunto de emociones que Steven estaba sintiendo tiene un nombre sencillo: vergüenza.

Cómo la sanidad estadounidense se hizo más segura centrándose en la experiencia del paciente

Cómo la sanidad estadounidense se hizo más segura centrándose en la experiencia del paciente

Thomas H. Lee

may17-31-156455379

Antes de 1999, el “rendimiento” tenía una definición simple y unidimensional para los líderes de la atención sanitaria y sus juntas directivas: Era la abreviatura del informe financiero del CFO, que resumía los márgenes operativos. En los años transcurridos desde entonces, el “rendimiento” se ha vuelto más complejo, incluyendo ahora docenas o incluso cientos de medidas de calidad. “Números que entumecen” se ha convertido en una descripción demasiado común de los informes de rendimiento en muchas organizaciones.

Las omisiones que hacen que tantas políticas sobre acoso sexual sean ineficaces

Las omisiones que hacen que tantas políticas sobre acoso sexual sean ineficaces

Debbie S. Dougherty

Nuestro investigación comenzó con una pregunta sencilla: si el 98% de las organizaciones de los Estados Unidos tienen una política de acoso sexual, ¿por qué el acoso sexual sigue siendo un problema tan persistente y devastador en el lugar de trabajo estadounidense? Como lo demuestran los titulares recientes sobre el continuo acoso sexual en el Servicio de Parques Nacionales, Uber, y Fox News, parece claro que las políticas de acoso sexual no han detenido el problema para el que se diseñaron.

¿A Silicon Valley le sigue importando el cambio climático?

Walter Frick
A principios de este mes, la firma de capital riesgo Kleiner Perkins inició el proceso de separar su inversión en tecnología limpia del resto de su fondo. Marca el final de una era. Diez años después de que la estrella de Kleiner, John Doerr, se conmoviera hasta las lágrimas durante su charla TED sobre el cambio climático, ya no cabe duda de que el interés de los capitalistas de riesgo por la energía limpia está disminuyendo. La inversión estadounidense de capital riesgo en tecnología limpia «ha caído bruscamente desde 2011», según un nuevo análisis de la Brookings Institution. Esa tendencia tiene más de cinco años, pero es especialmente notable teniendo en cuenta otras dos novedades. En primer lugar, otro análisis reciente de Brookings reveló que la innovación en tecnologías limpias en EE. UU. disminuyó de 2014 a 2016, según lo medido por las patentes. En segundo lugar, Ernst & Young, que durante años clasificó a EE. UU. como el mercado más atractivo del mundo para la inversión en energía renovable, este año lo rebajó al tercer lugar, por detrás de China e India. Estados Unidos parece estar dando marcha atrás en la innovación en tecnologías limpias cuando menos puede permitírselo.

Cómo utilizó Harley-Davidson la inteligencia artificial para aumentar las oportunidades de ventas en Nueva York un 2930%

Brad Power

Era invierno en Nueva York y el concesionario Harley-Davidson de Asaf Jacobi vendía una o dos motos a la semana. No fue suficiente.

Jacobi dio un largo paseo por Riverside Park y resulta que se encontró con Or Shani, el CEO de una empresa de IA, Adgorithms. Tras hablar de los problemas de ventas de Jacobi, Shani le sugirió que probara Albert, la plataforma de marketing basada en la IA de Adgorithm. Funciona en todos los canales digitales, como Facebook y Google, para medir y, a continuación, optimizar de forma autónoma los resultados de las campañas de marketing. Jacobi decidió hacerle a Albert una audición de un fin de semana.

Cómo el aprendizaje automático nos ayuda a predecir las enfermedades cardíacas y la diabetes

Cómo el aprendizaje automático nos ayuda a predecir las enfermedades cardíacas y la diabetes

Yannis Paschalidis

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Foto de Matthew Payne

Mientras se prolonga el debate sobre la legislación, los reglamentos y otras medidas para mejorar el sistema de salud de los EE. UU., una nueva ola de análisis y tecnología podría ayudar a reducir drásticamente las costosas e innecesarias hospitalizaciones y, al mismo tiempo, mejorar los resultados de los pacientes. Por ejemplo, si se previenen las hospitalizaciones en casos de solo dos enfermedades crónicas generalizadas, las enfermedades cardíacas y la diabetes, los Estados Unidos podrían ahorrar miles de millones de dólares al año.

¿Sabe cómo le gusta trabajar a cada persona de su equipo?

¿Sabe cómo le gusta trabajar a cada persona de su equipo?

Sabina Nawaz

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Marion Barraud para HBR

Cuando viajamos a un país que tiene una cultura diferente a la nuestra, muchos de nosotros dedicamos tiempo a aprender formas de comunicarnos y conectar con la gente de allí. Podríamos buscar el significado de los términos comunes y acceder a los mapas de las principales atracciones.

Del mismo modo, cuando se convierte en gerente, es útil dedicar tiempo desde el principio a conectar y crear un lenguaje común con su equipo. Cuando su equipo sabe cómo le gusta trabajar y cómo piensa gestionarlos, es capaz de producir resultados más rápido. Cuando sepa cómo le gusta trabajar y comunicarse a cada uno de sus subordinados directos, podrá ahorrar tiempo a la hora de fijar la dirección y hacer el seguimiento.

Cómo sortear las complejidades de hacer negocios en Rusia

Cómo sortear las complejidades de hacer negocios en Rusia

Mark McNamee

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Jennifer Maravillas para HBR

Desde el conflicto en Ucrania hasta la intromisión rusa en las elecciones estadounidenses y europeas y la gestión de la guerra siria, está claro que las relaciones entre Occidente y Rusia se han vuelto cada vez más hostiles. Sin embargo, Rusia sigue siendo una parte importante de las carteras de la mayoría de las multinacionales occidentales en los mercados emergentes. Estas empresas no son inmunes a las tensiones geopolíticas, que pueden afectar a sus negocios de forma directa e indirecta.

Los amigos del trabajo nos hacen más productivos (excepto cuando nos estresan)

David Burkus

Desde casi el principio de la investigación gerencial, sabemos que la dinámica social afecta al rendimiento laboral. De hecho, una de las preguntas fundamentales de la famosa encuesta de Gallup sobre el compromiso de los empleados es si los encuestados «tienen un mejor amigo en el trabajo». Pero si bien la amistad en el trabajo siempre es algo bueno es una suposición sólida, investigación reciente sugiere que tener un amigo cercano en el lugar de trabajo puede tener más matices de lo que suponemos. No cabe duda de que hay beneficios, pero también hay costes.

Estudio: Es menos probable que los empleadores contraten a una mujer que lleve un pañuelo en la cabeza

Estudio: Es menos probable que los empleadores contraten a una mujer que lleve un pañuelo en la cabeza

Sarah Green Carmichael

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Jennifer Maravillas para HBR

A principios de este año, el máximo tribunal de la Unión Europea dictaminó que los empleadores podían prohibir a los empleados llevar símbolos religiosos visibles en el trabajo, siempre y cuando prohibieran todos ropa religiosa y no seleccionó una religión en particular. Sin embargo, el caso se centró en dos mujeres musulmanas que habían sido despedidas por negarse a quitarse el velo mientras trabajaban, y la sentencia fue incautado por parte de políticos de Alemania, Francia y los Países Bajos como «prohibición del velo». Es el último evento de Europa tensiones latentes por las diversas formas de velo musulmán.

Cómo prohibir los ordenadores portátiles en los aviones expondría los datos de la empresa al espionaje

Luke Bencie
¿Prohibir o no prohibir los ordenadores portátiles? Millones de viajeros de todo el mundo esperan ansiosamente la respuesta a esta pregunta. Desde que el gobierno de los Estados Unidos recibió información creíble de que el ISIS había desarrollado la capacidad de ocultar artefactos explosivos en ordenadores portátiles, tabletas y otros dispositivos electrónicos grandes, estos dispositivos están prohibidos, a finales de marzo, en las cabinas de los aviones para los vuelos con origen en diez aeropuertos de Oriente Medio y el Norte de África y que viajan a los Estados Unidos. Sin embargo, la administración Trump ha estado insinuando que la prohibición podría extenderse también a los aeropuertos europeos. Esta perspectiva ha llevado a muchos periodistas, expertos en seguridad y escritores de viajes a especular sobre las repercusiones de tal acto, como la pérdida de ingresos de las compañías aéreas, la pérdida de productividad y el aumento del riesgo de espionaje corporativo. Así es como los viajeros de negocios pueden mantener cierto control sobre la propiedad intelectual y la inteligencia empresarial confidenciales mientras viajan.
Cómo mantener conversaciones difíciles cuando no le gustan los conflictos

Cómo mantener conversaciones difíciles cuando no le gustan los conflictos

Joel Garfinkle

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Evitar o retrasar una conversación difícil puede perjudicar sus relaciones y generar otros resultados negativos. Puede que al principio no parezca natural, especialmente si le asusta la discordia, pero puede aprender a sumergirse en estas duras conversaciones reformulando sus ideas.

Empiece por la curiosidad y el respeto y deje de preocuparse por que le gusten. Evitadores de conflictos a menudo se preocupan por sus simpatía. Si bien es natural querer que le gusten, eso no siempre es lo más importante. Participe en la conversación con una actitud abierta y un deseo genuino de aprender. Empiece por la curiosidad y el respeto, tanto para usted como para la otra persona. El respeto y la vulnerabilidad genuinos suelen producir más de lo mismo: respeto mutuo y vulnerabilidad compartida. Incluso cuando el tema es difícil, las conversaciones pueden seguir apoyándose mutuamente. Respete el punto de vista de la otra persona y espere que ellos respeten el suyo.

Los proveedores de atención médica deben dejar de hacer perder el tiempo a los pacientes

Los proveedores de atención médica deben dejar de hacer perder el tiempo a los pacientes

Nirav R. Shah, MD, Lynn M. Garofalo-Wright, Ronald Navarro, MD, Michael Kanter, MD

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En 2014, Jess Jacobs, directora de un laboratorio de innovación, creó blogueo sobre su experiencia al recibir tratamiento para dos enfermedades raras. Jess se formó como Cinturón Verde de Six Sigma. Así que, a diferencia de un paciente normal, ella describió una espera de 12 horas en la sala de emergencias como una «eficiencia del ciclo de proceso del 7%». Del mismo modo, determinó que solo el 29% de sus 56 visitas ambulatorias al médico fueron útiles. Hizo 20 visitas a la sala de emergencias y pasó 54 días en el hospital en nueve ingresos, pero sus cálculos mostraron que solo el 0,08% de ese tiempo se dedicó a tratar sus afecciones. «Deje de hacerme perder el tiempo», escribió Jess en una blog entrada. «Deje de desperdiciar mi vida».

Tener demasiadas opciones puede hacer que sea peor negociador

Michael Schaerer, David D. Loschelder, Roderick I. Swaab

La sabiduría convencional sobre la negociación —ya sea por un trabajo, un salario o el precio de una casa— es que está mejor posicionado para conseguir lo que quiere cuando tiene más ofertas que aprovechar. Por ejemplo, cuantas más ofertas de trabajo tenga un graduado de un MBA, mejor posicionado estará para conseguir un buen trato con un reclutador. Si está considerando varias opciones, es posible que su homólogo se sienta presionado a hacer una oferta mejor para mantenerlo en la mesa de negociaciones.

¿Los médicos empeoran a medida que envejecen?

Yusuke Tsugawa, Daniel M. Blumenthal, Joseph P. Newhouse, Alan M. Zaslavsky, Anupam B. Jena

Ha estallado un debate en la medicina sobre cómo garantizar que los médicos mantengan sus habilidades clínicas a lo largo de su carrera. La Junta Estadounidense de Medicina Interna (ABIM) lleva mucho tiempo exigiendo a los internistas que aprueben los exámenes de mantenimiento de la certificación cada 10 años para mantener su certificación. Sin embargo, esta política tiene ha sido objeto de escrutinio recientemente debido a su alta carga para los médicos y a la falta de pruebas sólidas de que los procesos de recertificación mejoren la calidad de la atención de los médicos. En respuesta, la ABIM anunciado ofrecería una nueva opción de evaluación a partir de enero de 2018, que permitiría a los médicos volver a certificarse mediante evaluaciones más cortas, pero más frecuentes. Pero no está claro que esto vaya a hacer mucha diferencia. De hecho, plantea un par de preguntas importantes: ¿Son las evaluaciones la forma más eficaz de incentivar a los médicos a mantenerse al día con los últimos conocimientos médicos y las nuevas tecnologías? ¿Por qué no medimos directamente la calidad de la atención de los médicos y los resultados de los pacientes a medida que envejecen?

Cómo las multinacionales pueden adaptarse a un estado de ánimo político que no se preocupa en absoluto por ellas

Cómo las multinacionales pueden adaptarse a un estado de ánimo político que no se preocupa en absoluto por ellas

Davide Taliente, Constanze Windorfer

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La caída del Muro de Berlín, en 1989, marcó el comienzo de una nueva era de globalización. Las personas, el capital, los bienes y las ideas se movían por el mundo con una libertad que no se había visto desde finales del siglo XIX.

Los beneficios económicos para los países en desarrollo han sido extraordinarios. El porcentaje de la población mundial que vive en la pobreza absoluta ha caído de Del 40% en 1980 al 10% en la actualidad. China e India tienen ahora clases medias que ascienden a cientos de millones.

Dar a los pacientes gravemente enfermos más opciones en cuanto a su atención

Dar a los pacientes gravemente enfermos más opciones en cuanto a su atención

Brad Stuart, Leonard L. Berry

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Casi todos los profesionales de la salud quieren reducir el despilfarro y los costes innecesarios, hasta que la conversación pasa a centrarse en las enfermedades crónicas avanzadas y los cuidados al final de la vida. Los temores de «desconectar a la abuela», por muy enferma que esté, han retrasado el progreso hacia los cuidados basados en los valores. Como señala Atul Gawande en Ser mortal, «Ese discurso, por muy cuidadosamente redactado que sea, plantea el espectro de una sociedad que se prepara para sacrificar a sus enfermos y ancianos».

Lo que aprendí al transformar el enfoque del talento del ejército de los Estados Unidos

Ash Carter

Cuando el subteniente del ejército Joseph Riley estaba en el último año de la Universidad de Virginia, ocupó el décimo lugar de 5.579 en la Lista Nacional del Orden del Mérito del Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva (ROTC). Al graduarse, fue nombrado oficial del ejército con orgullo y fue seleccionado como becario Rhodes para estudiar en Oxford, donde cursó un máster en relaciones internacionales.

Ahí fue donde empezaron los problemas. En 2015, el Ejército informó a Riley de que, debido al tiempo que pasaba fuera, no lo estaban ascendiendo junto con el 90% de sus compañeros al rango de teniente primero y que pronto se enfrentaría a una junta para determinar si debía separarse por completo del Ejército. Fue necesaria la intervención del jefe del Estado Mayor del Ejército, el general Mark Milley, para salvar a Riley. Hoy sigue usando el uniforme.

Sky Robot

HBR Editors

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Antes de aceptar un nuevo trabajo, haga 3 preguntas

Regan Walsh

may17-23-157503651

Durante la recesión de 2009, acepté un trabajo destacado en una agencia de marketing. A primera vista, parecía una oportunidad de ensueño. Los clientes eran grandes, la paga era excelente y, dado el clima económico de la época, me consideré afortunado. No, el trabajo no me entusiasmaba, pero ¿qué pensaría la gente si lo rechazara? Empecé un lunes y cada mañana de la semana me sentía cada vez más incómoda. El viernes, mientras estaba sentado en una conferencia telefónica de cuatro horas en una sala de reuniones sin ventanas, no podía fingir que no me sentía miserable. Acabé dejando de fumar ese día, solo 4,25 días después de empezar y sin un plan B, pero sentí un alivio instantáneo.

Cómo los líderes pueden presionar a los empleados sin estresarlos

Karen Firestone

Uno de los hallazgos más interesantes de un reciente Artículo de HBR sobre la química de equipo es que los tipos de personas que se convierten en líderes dentro de las organizaciones tienen alrededor de un 30% menos de probabilidades que sus compañeros de trabajo de sentirse estresadas. Como CEO de una pequeña empresa de inversiones, me sorprendió el hallazgo, pero al considerar mi propio estilo de liderazgo y mis relaciones dentro de la oficina, llegué a la conclusión de que los autores tenían razón. Además, probablemente valga la pena prestar atención a las conclusiones de una encuesta a 20 000 personas.

Cómo mejorar sus habilidades de venta, aunque no sea vendedor

Cómo mejorar sus habilidades de venta, aunque no sea vendedor

Rebecca Knight

En algún momento de su carrera, aunque no sea vendedor, tendrá que vender algo, ya sea su idea, su equipo o usted mismo. Entonces, ¿cómo puede mejorar sus habilidades de venta, especialmente si no presenta a la gente a menudo? ¿En qué debe centrarse primero? ¿Y qué debe hacer si pierde una venta?

Lo que dicen los expertos

Vender tiene mala reputación, dice Thomas Steenburgh, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. «Muy pocos padres dicen que quieren que sus hijos crezcan y se conviertan en vendedores», dice. Sus alumnos de MBA no son diferentes. «Muchos de ellos me dicen que las ventas son algo que no quieren hacer en sus carreras». Y, sin embargo, dice: «La venta es la habilidad más fundamental». Scott Edinger, el fundador de Grupo Consultor Edinger y el autor de El líder oculto, afirma que la resistencia a las ventas se debe a una «idea anticuada de que vender empuja a la gente a comprar algo que no quiere, no necesita o no puede pagar». Pero esa idea está anticuada. «Vender es mover a otra persona a la acción», afirma. Y eso es parte integral de la vida profesional. «Si observa las cosas que hace a lo largo del día, desde reuniones internas con colegas hasta llamadas de clientes, casi todas sus interacciones implican algún tipo de venta». He aquí cómo mejorar en ello.

¿Por qué es tan difícil la ciberseguridad?

Michael Daniel

Tras casi 20 años de intentos y miles de millones de dólares en inversiones, ¿por qué las organizaciones siguen teniendo problemas con la ciberseguridad? De hecho, el problema parece estar empeorando, no mejorando. Responder a esta pregunta requiere ir más allá de un examen puramente técnico de la ciberseguridad. Es cierto que los desafíos técnicos son muy reales; no sabemos cómo escribir código libre de errores, por ejemplo. Pero si analizamos el desafío de manera más amplia, incluso si resolviéramos los problemas técnicos, la ciberseguridad seguiría siendo un problema difícil por tres razones:

8 maneras de volver a encarrilar una conversación difícil

Monique Valcour

A pesar de nuestras mejores intenciones, las conversaciones pueden con frecuencia se adentra en un territorio difícil, lo que produce frustración, resentimiento y pérdida de tiempo y esfuerzo. Tomemos a David, uno de mis clientes como entrenador. Nombrado recientemente para un puesto de liderazgo en una escuela de negocios, estaba ansioso por avanzar en su agenda estratégica. Hacerlo requería fomentar el compromiso y el sentido de propiedad de los miembros de su equipo con respecto a los cambios propuestos. Cuando la gente tardaba en dar un paso adelante y asumir tareas y funciones clave, David se sentía frustrado por lo que él veía como su falta de voluntad para asumir la responsabilidad.

Investigación: Su opinión sobre el individualismo depende de su clase social

Nicole M. Stephens, Sarah Townsend

A menudo se supone que conseguir un trabajo universitario o profesional significa que una persona de clase trabajadora o de bajos ingresos finalmente «lo ha logrado» y se unirá sin problemas a la clase media o alta. La realidad, sin embargo, es a menudo muy diferente. Como Della Mae Justice, una abogada de éxito que creció en la pobreza, explicado al New York Times en 2005, «Siempre tengo nudos en el estómago preparándome para ir a una fiesta, preguntándome si llevo puesto lo correcto, si sabré qué hacer». Y continuó: «Siempre estoy pensando: ¿Cómo lo saben los demás? ¿Cómo saben cómo actuar? ¿Por qué parecen todos tan a gusto?»

Ser el favorito del jefe es genial, hasta que no lo es

Liz Kislik

Todos hemos estado en situaciones en las que el jefe tiene un favorito. Es frustrante sentirse poco dotado de recursos y poco reconocido mientras alguien más está recibiendo toda la atención. Sin embargo, irónicamente, puede ser igual de difícil darse cuenta de que usted es la nueva «mascota» del jefe.

Si bien es fantástico que le presten más atención y que se reconozca su trabajo, a menudo hay un precio que pagar por ser el favorito. Puede ponerse en riesgo de cuatro maneras. En primer lugar, sus compañeros de equipo pueden empezar a resentirse con usted por su proximidad al poder. Puede que lo vean como un informante o un intruso, dejen de confiar en usted y reduzcan el típico apoyo mutuo entre los colegas, como compartir información, conexiones y otros recursos cruciales.

Reflexionando sobre la huella de David Garvin en la dirección

Reflexionando sobre la huella de David Garvin en la dirección

Sarah Cliffe

may17-18-118246455

David Garvin, que murió a principios de este mes, fue, según todos los informes, uno de los grandes profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, e iluminó las aulas y las mentes de sus alumnos durante los últimos 38 años. Fue muy generoso con sus colegas, los profesores más jóvenes, los estudiantes y, sí, con los editores.

Garvin era un generalista más que un especialista, tal vez porque llegó a la mayoría de edad en la HBS en la década de 1980, cuando el objetivo principal de la escuela era el desarrollo de directores generales cualificados. Esa cualidad lo convirtió (podría decirse) en el autor de HBR por excelencia. No tuvo una idea distintiva, como el cuadro de mando integral de Robert S. Kaplan o la innovación disruptiva de Clayton Christensen. Pero creo que nos dio algo igual de importante: curiosidad por (y una gran visión) del retorcido y complicado trabajo que realizan los directores generales.

Cómo las leyes y la cultura frenan a las empresas con mentalidad social

Cómo las leyes y la cultura frenan a las empresas con mentalidad social

George Serafeim, Daniela Saltzman, Bronagh Ward

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Paul Garbett para HBR

Muchos líderes empresariales quieren que sus organizaciones tengan un impacto social positivo. Les gustaría perseguir un propósito y hacer el bien, no solo ofrecer resultados financieros. Entonces, ¿por qué no lo hacen? En nuestras conversaciones con los líderes empresariales hemos escuchado dos obstáculos recurrentes: la cultura del cortoplacismo y el hecho de que el derecho corporativo antepone a los accionistas.

Si bien la cultura se relaciona con la informal reglas que influyen en el comportamiento (como las normas y códigos de conducta sociales), la ley aborda la formal normas que rigen el comportamiento de las personas e instituciones. Pero, ¿qué es más importante para dar forma al comportamiento de las empresas? Nuestra nueva investigación sobre el valor del objeto social sugiere que tanto la ley como la cultura son importantes.

Ask a Drone Lawyer

Ask a Drone Lawyer

Laura Amico

The drones of the near future are a disruptive technology, straddling the earth-air divide with the power to do almost any data-collection task more quickly and cheaply than ever before. Looking for a missing person? Deploy a drone. Measuring your construction project? Deploy a drone. Weeding your cornfield? Deploy a drone.

As disruptive as this is for business, it’s not business alone that will be disrupted. The legal foundations of questions about privacy, airspace, and jurisdictional preeminence will be, too.

Cómo la tecnología digital está cambiando la agricultura en África

Ndubuisi Ekekwe

Según el Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, la población mundial alcanzará los 9 100 millones en 2050 y, para alimentar a ese número de personas, la producción mundial de alimentos tendrá que crecer un 70%. Para África, que se prevé que albergue a unos 2000 millones de personas para entonces, la productividad agrícola debe acelerarse a un ritmo más rápido que la media mundial para evitar que continúe hambre masiva.

Para cambiar su estrategia, primero cambie su forma de pensar

Para cambiar su estrategia, primero cambie su forma de pensar

Mark Bonchek, Barry Libert

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Tim Evans para HBR

Parece que hoy en día todo el mundo busca un modelo de negocio disruptivo. Pero un modelo de negocio es solo una parte de la ecuación. Igual de importante es la mental modelo detrás del modelo de negocio, así como un medición modelo para ambos. Es la combinación de modelos mentales, empresariales y de medición lo que permite que se produzca una verdadera transformación.

El sector de las compañías aéreas es un cuento con moraleja sobre lo que ocurre cuando las empresas emulan nuevos modelos de negocio sin incorporar los modelos mentales asociados.

Cómo la cadena de bloques podría ayudar a los mercados emergentes a dar un paso adelante

Cómo la cadena de bloques podría ayudar a los mercados emergentes a dar un paso adelante

Vinay Gupta, Rob Knight

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Se ha hablado mucho del potencial de las tecnologías de cadenas de bloques para abrir nuevas perspectivas para las empresas y la sociedad. Pero, ¿hay alguna manera de que esta revolucionaria tecnología dé poder a los ricos y a los pobres por igual? Sostenemos que, al igual que las ideas revolucionarias anteriores, la cadena de bloques tiene el potencial de ayudar a los países en desarrollo a superar a las economías más desarrolladas.

Samsung, la vergüenza y la expiación corporativa

Rosa Chun

Durante los últimos meses, Corea del Sur se ha visto afectada por las acusaciones de corrupción en su gobierno y en las principales empresas. El papel de las empresas familiares del país, y si se les hace rendir cuentas por las fechorías o cómo, está siendo objeto de un intenso escrutinio.

En febrero, el líder de facto de Samsung, Lee Jae-yong, fue arrestado acusado de soborno. Lee está acusado de donar 36 millones de dólares a fundaciones sin fines de lucro dirigidas por un amigo del expresidente a cambio de favores políticos. Lee tiene negó los cargos. Luego, en marzo, la presidenta de Corea del Sur, Park Geun-hye, fue destituido de su cargo, en parte por las acusaciones de que ayudó a una amiga, Choi Soon-sil, a presionar a las empresas para que hicieran donaciones a organizaciones sin fines de lucro controladas por Choi y le dio acceso a documentos gubernamentales secretos. La indignación por estos y otros escándalos similares ayudó propulsar el candidato liberal Moon Jae-in a la presidencia; hizo campaña con la promesa de reprimir las dinastías empresariales del país controladas por la familia tras el escándalo de amiguismo y corrupción de Park.

Limite los ciberataques con un modo seguro para todo el sistema

Limite los ciberataques con un modo seguro para todo el sistema

Claus Herbolzheimer

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Los ciberataques cuestan a las empresas una estimación medio billón de dólares en daños todos los años. La razón principal por la que pueden perjudicar a las empresas de manera tan asombrosa es que los sistemas de ciberseguridad actuales utilizan la supervisión centralizada, con poco más allá de sus principales firewalls para proteger al resto de la organización. Como resultado, cuando las empresas son hackeadas, los equipos de tecnología de la información pueden tardar días en aislar los sistemas infectados, eliminar los códigos maliciosos y restablecer la continuidad empresarial. Para cuando identifican, evalúan y resuelven el incidente, el código malicioso ya ha proliferado, casi sin límite, en todos los sistemas conectados o incluso relacionados de forma tangencial, lo que da a los piratas informáticos aún más tiempo para acceder a datos confidenciales y provocar fallos de funcionamiento.

Grabamos las conversaciones de los capitalistas de riesgo y analizamos en qué medida hablan de las mujeres emprendedoras

Grabamos las conversaciones de los capitalistas de riesgo y analizamos en qué medida hablan de las mujeres emprendedoras

Malin Malmström, Jeaneth Johansson, Joakim Wincent

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Cuando los capitalistas de riesgo (VC) evalúan las propuestas de inversión, el lenguaje que utilizan para describir a los emprendedores que las escriben desempeña un papel importante, pero a menudo oculto, a la hora de determinar quién recibe la financiación y por qué. Pero es difícil obtener los comentarios sin adornos de VC, dado que se pronuncian a puerta cerrada. Nos dieron acceso a las reuniones gubernamentales de toma de decisiones sobre capital riesgo en Suecia y pudimos observar los tipos de lenguaje que utilizaban los capitalistas de riesgo durante un período de dos años. Una cosa importante llamó la atención: el lenguaje utilizado para describir a los emprendedores y las mujeres era radicalmente diferente. Y estas diferencias tienen consecuencias muy reales para quienes buscan financiación y para la sociedad en general.

Redactar su currículum cuando el puesto no refleja sus responsabilidades

Redactar su currículum cuando el puesto no refleja sus responsabilidades

Jane Heifetz

may17-16-505938344

Está preparado para dar un paso profesional, a un nivel superior, a un sector diferente o a un campo completamente nuevo. Pero su puesto actual no coincide con los títulos de las ofertas de trabajo que más le interesan. ¿Cómo evita que sus solicitudes se vean desbaratadas por los filtros de recursos humanos o automatizados? ¿Cómo utiliza su currículum para contar historias que coincidan con los requisitos de esos nuevos puestos?

Drones Go to Work

Drones Go to Work

Chris Anderson

Every morning at the construction site down the street from my office, the day starts with a familiar hum. It’s the sound of the regular drone scan, when a small black quadcopter flies itself over the site in perfect lines, as if on rails. The buzz overhead is now so familiar that workers no longer look up as the aircraft does its work. It’s just part of the job, as unremarkable as the crane that shares the air above the site. In the sheer normalness of this — a flying robot turned into just another piece of construction equipment — lies the real revolution.

La mejor inversión en ciberseguridad que puede hacer es una mejor formación

La mejor inversión en ciberseguridad que puede hacer es una mejor formación

Dante Disparte, Chris Furlow

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A medida que se revelan la escala y la complejidad del panorama de las ciberamenazas, también lo hace la falta general de preparación en materia de ciberseguridad en las organizaciones, incluso en las que gastan cientos de millones de dólares en tecnología de última generación. Los inversores que han inundado el mercado de la ciberseguridad en busca del próximo «unicornio» del software aún no se han dado cuenta de que cuando se trata de un riesgo tan complejo como este, no existe una panacea, desde luego, no una que dependa únicamente de la tecnología.

Las empresas de tecnología deberían defender a los refugiados, no solo a los inmigrantes altamente cualificados

Mark Latonero

La última prohibición de viajar impuesta por la administración Trump vuelve a un tribunal federal de los Estados Unidos. El Cuarto Circuito, con sede en Virginia, y el Noveno Circuito, con sede en San Francisco, están viendo casos que impugnan laúltima orden ejecutiva prohibir la entrada a los Estados Unidos de inmigrantes y refugiados de seis países de mayoría musulmana. Se unen a la lucha 162 empresas de tecnología, cuyos abogados presentó colectivamente un amicus brief a ambos tribunales. Amazon, eBay, Google, Facebook, Netflix y Uber están entre las empresas que instan a los jueces federales a fallar en contra de la orden ejecutiva, explicando por qué es injusta y cómo perjudicaría a sus negocios.

La inmigración está en el centro de la competitividad de los Estados Unidos

La inmigración está en el centro de la competitividad de los Estados Unidos

Mohamad Ali

may17-15-91158905

Aeropuerto John F. Kennedy, 1981. Tenía 11 años y mi madre y yo acabábamos de llegar de Guyana. Juntos, teníamos 34 dólares. Nos acercamos a una máquina grande que nunca habíamos visto antes y nos quedamos en el fondo preguntándonos cuál era la mejor manera de subir y bajar de ella.

Más tarde nos enteramos de que la máquina se llamaba escalera mecánica. En ese momento, al mirar hacia arriba desde el fondo de la escalera mecánica, la idea de que algún día dirigiera una empresa de tecnología parecía insondable. Con el tiempo, me convertiría en ciudadano estadounidense, obtendría títulos de ingeniería en Stanford y trabajaría en IBM y Hewlett-Packard. Hoy soy el CEO de Carbonite, una empresa de protección de datos que cotiza en bolsa.

Los hackeos de sistemas médicos dan miedo, pero los hackeos de dispositivos médicos podrían ser aún peores

Los hackeos de sistemas médicos dan miedo, pero los hackeos de dispositivos médicos podrían ser aún peores

David Nickelson

may17-15-653934086

El viernes, un ciberataque importante afectó a los sistemas de salud de todo el mundo. En Gran Bretaña, donde el ataque afectó a los sistemas de TI de los hospitales, los médicos no podían acceder al historial de los pacientes. Se desviaron las ambulancias y se retrasó la atención de emergencia.

Lamentablemente, atacar los sistemas de TI de los hospitales es solo la punta del iceberg en lo que respecta a las cibervulnerabilidades en el sector de la salud. Los hackeos de dispositivos médicos implantados o portátiles son una amenaza aún más aleccionadora.

No se pase la vida tomando una decisión

No se pase la vida tomando una decisión

Mark Chussil

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«Huntington Hartford, que heredó una fortuna del negocio de abarrotes de A. & P. y perdió la mayor parte persiguiendo sus sueños de empresario, mecenas del arte y hombre de ocio, murió el lunes en su casa de Lyford Cay, en las Bahamas», denunció El New York Times en 2008. «Heredó aproximadamente 90 millones de dólares y perdió aproximadamente 80 millones de dólares».

Hice los cálculos. El Sr. Hartford no estaba precisamente en la indigencia, le quedaban 10 millones de dólares.

¿Sobrevivirá Snapchat si Facebook copia todas sus mejores funciones?

¿Sobrevivirá Snapchat si Facebook copia todas sus mejores funciones?

Walter Frick

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Para tener éxito, una empresa necesita ofrecer algo que los clientes quieren. Debe poder hacerlo por menos de lo que están dispuestos a pagar. Y debe haber alguna razón por la que la competencia no pueda simplemente copiarlo cuando tiene éxito. En términos de gestión, necesita un propuesta de valor, un modelo de negocio, y un estrategia.

A Snap le va bien en las dos primeras. Tiene un producto que gusta a mucha gente, y existe al menos la posibilidad de que Snap acabe siendo muy rentable, es primer informe de resultados no obstante. Pero tiene problemas con la tercera (estrategia) porque Instagram ha estado copiando sus funciones más populares.

Su cerebro no puede concentrarse tanto

Su cerebro no puede concentrarse tanto

Srini Pillay

La capacidad de concentración es un importante impulsor de la excelencia. Técnicas centradas, como listas de tareas, horarios y calendario recordatorios todos ayudan a las personas a centrarse en sus tareas. Pocos discutirían eso, y aunque lo hicieran, hay pruebas que respaldan la idea de que resistirse a la distracción y mantenerse presente tienen beneficios: practicar atención plena para 10 minutos al día, por ejemplo, puede mejorar eficacia del liderazgo ayudándole a ser más capaz de regule sus emociones y dé sentido a las experiencias pasadas. Sin embargo, por muy útil que sea centrarse, también tiene una desventaja, tal como se ve comúnmente.

Qué significa el auge de los hackers rusos para su negocio

Michael Sulmeyer

Durante años, las principales empresas se han enfrentado a los piratas informáticos que intentan entrar en sus redes y robar sus datos. En el pasado reciente, esa amenaza en su mayoría provenían de China. Ahora, ha surgido una nueva amenaza a la que las empresas deben abordar: una banda de hackers inteligentes, ricos en recursos y que asumen riesgos con vínculos con Rusia. Si los chinos fueran los ladrones borrachos del ciberespacio (para citar a la antigua El director del FBI (James Comey), estos rusos son unos matones sobrios a sangre fría.

Los directores ejecutivos que comenzaron sus carreras durante los auges tienden a ser menos éticos

Los directores ejecutivos que comenzaron sus carreras durante los auges tienden a ser menos éticos

Emily C. Bianchi, Aharon Mohliver

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Cuándo Alan Greenspan se dirigió a la promoción de 1999 de la Universidad de Harvard, compartió un mensaje de riqueza y prosperidad que se reflejó en muchos aspectos de la vida estadounidense. «Se le están legando las herramientas para lograr una existencia material que ni mi generación ni ninguna de las que la precedieron podrían haber imaginado ni remotamente al empezar el trabajo de nuestra vida», dijo a los recién graduados. El el mercado de valores se había más que duplicado en los cinco años anteriores, y el la tasa de desempleo estaba en su punto más bajo en 30 años. Los Estados Unidos, recordó Greenspan a los graduados, estaban disfrutando de «la mayor prosperidad que el mundo haya experimentado».

Cómo convertirse en entrenador o consultor después de jubilarse

Dorie Clark

La gran mayoría de los profesionales sénior no quiere «jubilarse». Tienen un trabajo interesante y satisfactorio que les gustaría continuar, pero no al ritmo frenético de los principales puestos corporativos. Por eso muchos, atraídos por la promesa de horarios flexibles, tarifas más altas e independencia de ubicación, se sienten intrigados por la idea de convertirse en consultores o entrenadores cuando se jubilen de su carrera «oficial». Por supuesto, la competencia por estos puestos de ciruela está aumentando. UN Estudio estimado de 2016 que hay más de 53 300 entrenadores profesionales en todo el mundo, y el periódico británico The Independent fijó el número de consultores de gestión en500,000.

Prevenir el agotamiento haciendo de la compasión un hábito

Prevenir el agotamiento haciendo de la compasión un hábito

Annie McKee, Kandi Wiens

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«Estoy harto de las situaciones ridículas a las que tengo que enfrentarme en el trabajo. La mezquindad, la política, la estupidez, está fuera de control. Este tipo de cosas me estresan al máximo».

El estrés mata la felicidad. Y la vida es demasiado corta para ser infeliz en el trabajo. Pero escuchamos este tipo de cosas todo el tiempo de líderes de sectores tan variados como los servicios financieros, la educación, los productos farmacéuticos y la atención médica. En nuestro entrenamiento y consultoría, estamos viendo un aumento en el número de líderes a los que les encantaba su trabajo, pero que ahora dicen cosas como: «Ya no estoy seguro de que valga la pena». Están agotados, agotados emocionalmente y cínicos, como resultado del estrés laboral crónico y agudo.

Las contraseñas son terribles, pero ¿será mejor la biometría?

Las contraseñas son terribles, pero ¿será mejor la biometría?

Anthony Rjeily, Charlie Jacco

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Las contraseñas se han convertido en un requisito omnipresente para los consumidores que desean realizar cualquier actividad en línea en un entorno seguro. Se puede decir con seguridad que la mayoría de nosotros estamos abrumados por la plétora de contraseñas (y las preguntas y protocolos de seguridad asociados) de las que debemos hacer un seguimiento solo para acceder a nuestras cuentas en línea. Ha quedado muy claro que las contraseñas son una forma insostenible de proteger nuestros datos en Internet. Y pedir a sus clientes que hagan un seguimiento de la complicada información de inicio de sesión es una experiencia de usuario mala.

Investigación: El auge de las firmas superestrellas ha sido mejor para los inversores que para los empleados

John Van Reenen, Christina Patterson

Pocas cosas son estables en la vida económica. Hace 60 años, Nicholas Kaldor acostado un hecho aparentemente inmutable: la participación de los trabajadores en la renta nacional fue constante. En otras palabras, cada año los trabajadores se llevan a casa alrededor de dos tercios del pastel económico y los propietarios del capital se quedan con el resto. La estabilidad de esta ratio fue, como dijo Lord Keynes, su colega economista de Cambridge, «algo así como un milagro».

Preparándose para el ciberataque que destruirá las redes eléctricas estadounidenses

Preparándose para el ciberataque que destruirá las redes eléctricas estadounidenses

Stuart Madnick

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Los ciberataques son inevitables, pero no vamos a dejar de usar sistemas informáticos. En cambio, debemos prepararnos para lo inevitable, incluido un ciberataque importante a las redes eléctricas y otros sistemas esenciales. Esto requiere la capacidad de anticipar no solo un suceso sin precedentes, sino también los efectos dominó que podría provocar.

He aquí un ejemplo de efectos de segundo orden (aunque no son causados por un ciberataque, son una buena forma de analizar lo que podría ocurrir en un ataque). En febrero de 2017, una zona de Wyoming se vio azotada por una fuerte tormenta de viento que derribó muchas líneas eléctricas. Se tardó alrededor de una semana en restablecer la energía, debido a las fuertes nevadas y al suelo congelado. Al principio, el tratamiento del agua y las aguas residuales continuó con generadores de respaldo. Pero las bombas que transportaban las aguas residuales de las zonas bajas a las plantas de tratamiento de los terrenos más altos no estaban diseñadas para tener generadores, ya que podían almacenar varios días de residuos. Tras tres días sin electricidad, empezaron a hacer copias de seguridad. Luego hubo que cortar el agua para evitar que las aguas residuales acumuladas llegaran a los hogares. La zona tenía nunca perdió energía durante tanto tiempo, así que nadie había previsto ese escenario.

Cómo controlar a un narcisista

Cómo controlar a un narcisista

Manfred F.R. Kets de Vries

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George, un alto ejecutivo de un gran proveedor de Internet, participó en uno de mis programas de desarrollo del liderazgo. Aunque era una persona con mucho talento, se le consideraba una molestia dentro del grupo. Tendía a monopolizar la conversación, fuera cual fuera el tema. Todos estaban de acuerdo en que no sabía escuchar. Cada vez que alguien hablaba, se impacientaba rápidamente e intentaba cambiar de tema hacia algo más cercano a sus intereses. Y tenía la costumbre de devaluar el trabajo de los demás mientras exageraba sus propios éxitos. Para los demás participantes estaba bastante claro que George consideraba a la mayoría de la gente muy por debajo de sus estándares. No era de extrañar que a la mayoría del grupo no le cayera bien George y que le resultara muy difícil tratar con él.

Cómo alimentar la creatividad de su equipo

Cómo alimentar la creatividad de su equipo

Ron Carucci

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Los CEO de una encuesta reciente coincidieron en que la creatividad es la habilidad más importante que puede tener un líder. Lo que parece menos claro es cómo cultivarla realmente. Todo líder espera esa próxima gran idea, pero muchos ejecutivos siguen tratando el pensamiento creativo como algo antitético a la productividad y el control. De hecho, el 80% de los trabajadores estadounidenses y británicos se sienten presionados para ser productivos en lugar de creativos.

5 cosas en las que los nuevos gerentes deben centrarse primero

5 cosas en las que los nuevos gerentes deben centrarse primero

Anthony K. Tjan

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Una de las transiciones profesionales más emocionantes (y aterradoras) se produce cuando se enfrenta a la perspectiva de un puesto directivo por primera vez. Durante mi carrera creando negocios, asesorando a directores ejecutivos y, más recientemente, explorando las filosofías y creencias de 100 de los líderes más respetados del mundo para mi último libro, Buena gente, he aclarado muchas de las principales cosas que puede hacer un gran nuevo gerente o líder. Tanto si sigue en fase de entrevista como si está tras un ascenso exitoso a liderazgo, hay algunos principios que debe conocer que lo situarán en el camino del éxito. Estas son cinco de ellas.

Cómo mejorar en el trabajo cuando no recibe comentarios

Jack Zenger, Joseph Folkman

Demasiados gerentes evitan dar cualquier tipo de comentario, independientemente de si es positivo o negativo. Si trabaja para un jefe que no da comentarios, es fácil sentirse sin timón. Puede resultar especialmente desorientador si es nuevo en el puesto, nuevo en la empresa o se ha graduado recientemente en la fuerza laboral. A falta de una orientación específica, ¿hay alguna forma de saber en qué querría el jefe promedio que trabajara?

What the Best Transformational Leaders Do

What the Best Transformational Leaders Do

Scott D. Anthony, Evan I. Schwartz

Companies that claim to be “transforming” seem to be everywhere. But when you look more deeply into whether those organizations are truly redefining what they are and what they do, stories of successful change efforts are exceptionally rare. In a study of S&P 500 and Global 500 firms, our team found that those leading the most successful transformations, creating new offerings and business models to push into new growth markets, share common characteristics and strategies. Before describing those, let’s look at how we identified the exceptional firms that rose to the top of our ranking, a group we call the Transformation 10.

La IA es el futuro de la ciberseguridad, para bien y para mal

La IA es el futuro de la ciberseguridad, para bien y para mal

Roman V. Yampolskiy

may17-08-128586563

En un futuro próximo, a medida que los sistemas de inteligencia artificial (IA) sean más capaces, empezaremos a ver más ataques de ingeniería social automatizados y cada vez más sofisticados. Se espera que el aumento de los ciberataques basados en la IA provoque una explosión de penetraciones en las redes, robos de datos personales y una propagación de virus informáticos inteligentes a nivel epidémico. Irónicamente, nuestra mejor esperanza de defenderse del hackeo permitido por la IA es mediante el uso de la IA. Pero es muy probable que esto lleve a una carrera armamentista de la IA, cuyas consecuencias pueden ser muy preocupantes a largo plazo, especialmente porque grandes actores gubernamentales únase a la ciberguerra.

La compensación entre la ambición y el matrimonio a la que se enfrentan demasiadas mujeres solteras

Leonardo Bursztyn, Thomas Fujiwara, Amanda Pallais

Incluso hoy en día, las investigaciones muestran que hombres aún preferir parejas femeninas que son menos ambiciosas profesionalmente que ellas. Por eso, muchas mujeres solteras se enfrentan a una compensación: las acciones que conducen al éxito profesional podrían verse de manera menos favorable en el mercado del matrimonio heterosexual.

Esta compensación puede ser generalizada y no se limita a las grandes decisiones, como ofrecerse como voluntario para un puesto de liderazgo o solicitar un ascenso. Las actividades diarias, como hablar en las reuniones, hacerse cargo de un proyecto, trabajar hasta tarde o incluso ciertos atuendos, cortes de pelo y maquillaje, pueden ser deseables en un mercado y no en el otro.

¿Debería ponerle su nombre a su empresa?

¿Debería ponerle su nombre a su empresa?

Denise Lee Yohn

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Cuando los emprendedores crean un negocio, a menudo se pelean por usar su nombre en el nombre de su empresa. Es una de las decisiones más importantes y visibles que pueden tomar; también parece una decisión muy subjetiva. Entonces, ¿debería hacerlo? Según dos trabajos de investigación recientes, la respuesta correcta podría ser: depende.

Los dos periódicos, uno realizado por académicos de la Universidad de Oklahoma y el otro de la Escuela de Negocios Fuqua de Duke llegan a conclusiones opuestas sobre el desempeño de las firmas homónimas en comparación con las que utilizan nombres distintos a los de sus fundadores. Una dice que las firmas homónimas generan una rentabilidad de los activos tres puntos porcentuales más que las que tienen otros tipos de nombres. El otro periódico dice que las firmas nombradas por el fundador valen un 8% menos que sus homólogas y que las firmas nombradas y gestionadas por el fundador tienen un 21% menos de valor.

Hablar consigo mismo (en voz alta) puede ayudarlo a aprender

Ulrich Boser

Cuando el psicólogo de la Universidad de Illinois Brian Ross se matriculó en un curso de informática, había pasado mucho tiempo desde que había ido a clase. Con su barba y su cúpula calva, destacó. Una década mayor que sus compañeros de clase, Ross era, para todos los demás estudiantes, ese tío. Estaba nervioso.

Pero tenía una ventaja. Ross es investigador del aprendizaje y está familiarizado con la eficaz, pero a menudo subestimada, estrategia de aprendizaje conocida como que se explica por sí mismo. El enfoque gira en torno a hacerse preguntas explicativas como: «¿Qué significa esto? ¿Por qué importa?» Me ayuda mucho preguntarles en voz alta. Un estudio muestra que las personas que se explican las ideas a sí mismas aprender casi tres veces más que los que no.

¿Aprenderá el presidente Trump en el trabajo?

Gautam Mukunda

Los primeros 100 días de Donald Trump como presidente de los Estados Unidos han terminado. En 10 cosas, prometido para lograr en ese lapso que se requería promulgar legislación, se quedó con las manos vacías, a pesar de que los republicanos controlaban ambas cámaras del Congreso. Su único logro sin reservas ha sido la confirmación de Neil Gorsuch en el Tribunal Supremo de los Estados Unidos, algo que probablemente deje un legado duradero, pero que podría haber hecho y lo habría hecho cualquier presidente republicano. Durante los primeros 100 días, tradicionalmente un período de luna de miel para un nuevo presidente, los índices de aprobación de Trump han sido el más bajo de todos los presidentes de los que tenemos datos.

Salvar el planeta de un desastre ecológico es una oportunidad de 12 billones de dólares

Salvar el planeta de un desastre ecológico es una oportunidad de 12 billones de dólares

John Elkington

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¿Cómo podemos crear 12 billones de dólares al año en oportunidades de mercado de aquí a 2030? ¿Qué tal cumplir los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU? Los objetivos, un conjunto de 17 objetivos ambiciosos y 169 metas relacionadas promovidos por las Naciones Unidas, son ambiciosos. Pero un informe reciente concluye que cumplir los objetivos en solo cuatro de los 60 sectores (alimentación y agricultura, ciudades, energía y materiales, y salud y bienestar) podría abrir oportunidades de mercado por un valor de hasta 12 billones de dólares al año en menos de 15 años.

La ciberseguridad tiene una grave escasez de talento. He aquí cómo solucionarlo

La ciberseguridad tiene una grave escasez de talento. He aquí cómo solucionarlo

Marc van Zadelhoff

may17-04-484034821

Es un estribillo que he estado escuchando durante los últimos 18 meses en clientes de todo el mundo: «Necesitamos más personas capacitadas para nuestro equipo de seguridad».

La necesidad es real y está bien documentada. UN informe de Frost & Sullivan y (ISC)2 descubrió que la fuerza laboral mundial de ciberseguridad tendrá más de 1,5 millones de puestos vacantes en 2020. Pero el sector de la seguridad es un mercado en rápido crecimiento, con IDC calculando que se convertirá en una oportunidad de 101 000 millones de dólares para 2020. Entonces, ¿qué causa la escasez de talento?

Por qué algunas empresas digitales deberían retrasar la rentabilidad todo lo que puedan

Por qué algunas empresas digitales deberían retrasar la rentabilidad todo lo que puedan

Maxwell Wessel, Aaron Levie, Robert Siegel

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Nicholas Blechman para HBR

Cuando se fundaron la mayoría de las grandes empresas de la era industrial, incluso los economistas más brillantes creían profundamente en la ley de retornos marginales decrecientes. En esencia, el principio significa que cuanto más se haga algo, menos valiosa será cada unidad incremental de ese algo. Si hubiera una libra de chocolate en el mundo entero, solo las personas más ricas podrían darse el lujo de probar su sabor único. Si nuestros océanos se convirtieran repentinamente en chocolate, el valor incremental de ese volumen se desplomaría; realmente tendríamos más chocolate del que realmente necesitamos. La ley de la rentabilidad marginal decreciente se mantuvo firme durante toda la era industrial. Cuanto más creábamos, menos valioso era para cada usuario en la curva de demanda.

El debate sobre la visa H-1B, explicado

El debate sobre la visa H-1B, explicado

Nicole Torres

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Es difícil exagerar la importancia (y la complejidad) del sistema de visados H-1B en los EE. UU. Es el mayor programa de visados para trabajadores huéspedes del país y un canal importante para la inmigración altamente calificada. Permite a las empresas contratar trabajadores extranjeros para puestos especializados que pueden resultar difíciles de cubrir. Ha beneficiado enormemente a la industria de la tecnología y otros sectores, como la salud, la ciencia y las finanzas, también lo han utilizado para cubrir los vacíos en su fuerza laboral.

Por qué más ejecutivos deberían considerar convertirse en Director de Recursos Humanos

Por qué más ejecutivos deberían considerar convertirse en Director de Recursos Humanos

John Boudreau, Peter Navin, David Creelman

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Steven Moore para HBR

Si es un líder empresarial que busca una oportunidad de tener un impacto real en su empresa y posicionarse para el puesto más importante, ¿cuál es la mejor trayectoria profesional? ¿CFO? ¿COO? ¿CMO? ¿Y si le dijéramos que el puesto de Director de Recursos Humanos podría ser el mejor trabajo que podría tener en la vida, con una oportunidad real de remodelar una organización? ¿Que el puesto de Director de Recursos Humanos, aunque al principio parezca limitar su carrera, puede tener más impacto que cualquier otro puesto que dependa del CEO?

A los directores de la junta solo se les debe pagar con acciones

Sanjai Bhagat

Cuando estalla un escándalo empresarial —como el reciente en Wells Fargo o los anteriores en Lehman, Enron o Qwest—, siempre se plantea la pregunta: ¿qué hacía el consejo de administración cuando los directivos de estas empresas tenían un comportamiento tan poco profesional? La respuesta es que, como la mayoría de nosotros, los directores responden a los incentivos. Y mis investigaciones sugieren que esos incentivos tienen que cambiar.

La compensación de los directores suele consistir en un componente en efectivo (anticipo), cantidades en efectivo más pequeñas que se pagan por la asistencia a las reuniones del consejo y del comité y una compensación de incentivos en forma de subvenciones sobre acciones y opciones sobre acciones que se otorgan durante un período de unos pocos años. Durante la última década, la prevalencia y la importancia de las directrices de propiedad de acciones han aumentó significativamente para las empresas del S&P 500.

Por qué realmente tiene que dejar de usar Wi-Fi público

Luke Bencie

En el ajetreado mundo actual, la comodidad parece superar las consecuencias, especialmente en lo que respecta a la forma en que las personas utilizan sus dispositivos móviles. El uso de redes Wi-Fi públicas gratuitas, por ejemplo, conlleva muchos riesgos de seguridad graves, pero las encuestas muestran que la inmensa mayoría de los estadounidenses lo hacen de todos modos. En un estudiar por privatewifi.com, la enorme cantidad de tres cuartas partes de las personas admitieron haberse conectado a su correo electrónico personal mientras estaban en una red Wi-Fi pública.

¿Por qué tantos directivos evitan elogiar?

¿Por qué tantos directivos evitan elogiar?

Jack Zenger, Joseph Folkman

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Una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente es dar su opinión. En una encuesta realizada a 7.631 personas, preguntamos si creían que dar comentarios negativos era estresante o difícil, y el 44% estuvo de acuerdo. Cuando hablamos con los directivos sobre dar comentarios, solemos escuchar comentarios como: «No dormí la noche anterior», «Solo quería terminar con esto rápido», «Me sudaban las manos y estaba nerviosa» y «No me pagan lo suficiente para hacer este trabajo». Descubrimos que, debido a esta ansiedad, algunos directivos se resisten a dar a sus subordinados directos cualquier tipo de comentario crítico: cuando pedimos a otro grupo de 7 808 personas que realizaran una autoevaluación, el 21% admitió que evitaba dar comentarios negativos.

Por qué Alemania todavía tiene tantos empleos de clase media en la industria manufacturera

Hermann Simon

Solo alrededor del 1,1% de la población mundial es alemana. Sin embargo, el 48% de los líderes del mercado mundial de tamaño mediano provienen de Alemania. Estas firmas, a las que llamo «campeonas ocultas», son parte de lo que hace que el crecimiento económico alemán sea más inclusivo: según mis cálculos, han creado 1,5 millones de nuevos puestos de trabajo, han crecido una media del 10% anual y registran cinco veces más patentes por empleado que las grandes empresas. Y son resilientes: calculo que en los últimos 25 años no más del 10% de ellas desaparecieron o fueron absorbidas, un porcentaje claramente inferior al de las grandes empresas. Casi todos sobrevivieron a la gran recesión de 2008-2009.

El debate sobre la reforma del impuesto corporativo acaba de empezar de verdad

El debate sobre la reforma del impuesto corporativo acaba de empezar de verdad

Mihir A. Desai

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El anuncio del presidente Trump de su propuesta de reforma tributaria, tan esquelético como lo era, es una noticia mejor de lo que han sugerido la mayoría de los comentaristas. En primer lugar, indica que la administración está llegando a la conclusión de que la reforma tributaria es el punto más importante del orden del día del primer mandato, y esa es una gran noticia. En segundo lugar, el hecho de que la parte corporativa de la propuesta no incluyera la plan propuesto del presidente de la Cámara de Representantes, Kevin Brady, y del presidente Paul Ryan, y su llamado impuesto de ajuste fronterizo, también son buenas noticias. Entonces, hay buenas noticias en cuanto a lo que indica y lo que no en él. ¿Qué hay de qué? es ¿en él?

Deje de centrarse en la rentabilidad y opte por el crecimiento

Michael Mankins

La crisis financiera mundial llevó a muchas empresas a ponerse manos a la obra, acumular efectivo, recortar costes y adoptar una visión cautelosa de las grandes inversiones. Sin embargo, la misma crisis marcó el comienzo de una nueva era de superabundancia de capital. El Grupo Macro Trends de Bain & Company analizó cuidadosamente el balance mundial y descubrió que el mundo está inundado de dinero. Los saldos de capital mundiales se duplicaron con creces entre 1990 y 2010 — de 220 billones de dólares (unas 6,5 veces el PIB mundial) a más de 600 billones de dólares (9,5 veces el PIB mundial). Y el capital sigue expandiéndose. Nuestros modelos sugieren que para 2025 el capital financiero mundial podría superar fácilmente los cuatrillones de dólares, más de 10 veces el PIB mundial.

¿Estamos dando demasiado poder a los accionistas?

Adi Ignatius

Es prácticamente un hecho en el capitalismo moderno que la principal prioridad de los directivos es maximizar el valor para los accionistas. Así que cuando publicamos artículos sobre cómo crear un negocio sostenible a largo plazo, a veces recibimos el rechazo de los ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa. Dicen que el objetivo es admirable, pero las presiones del mundo real les obligan a anteponer la rentabilidad de los accionistas. Cualquier otra cosa es secundaria.

4 Things That Set Successful CEOs Apart

4 Things That Set Successful CEOs Apart

Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell, Stephen Kincaid, Dina Wang

El puesto de director ejecutivo es difícil de ocupar. De 2000 a 2013, alrededor de una cuarta parte de los directores ejecutivos se van en el Fortuna 500 fueron involuntarias, según la Conference Board. Las consecuencias de estos despidos pueden ser asombrosas: la rotación forzada en la cúspide cuesta a los accionistas aproximadamente 112 000 millones de dólares en pérdida de valor de mercado al año, un estudio de PwC de 2014 de las 2500 empresas más grandes del mundo. Esas cifras son desalentadoras para los directores que tienen la difícil tarea de ungir a los directores ejecutivos y desalentadoras para cualquier líder que aspire a ocupar un puesto en la alta dirección. Está claro que muchos líderes y juntas directivas que, por lo demás, serían capaces están haciendo algo mal. La pregunta es, ¿qué?

A 30-Year Study of Formula 1 Race Cars Shows When Innovation Backfires

Scott Berinato

El profesor de la Universidad de la Ciudad de Londres, Paolo Aversa, y sus colegas documentaron todas las innovaciones en más de 300 coches de Fórmula 1 a lo largo de 30 años y, a continuación, cotejaron esos datos con la información de los resultados de las carreras de F1. Descubrieron que, en determinadas situaciones, una mayor innovación llevó a peor rendimiento. Su conclusión: a veces, menos innovación es mejor.

Profesor Aversa, defienda su investigación.

Reverso: Comenzó con la observación de que en algunas carreras, a los coches sin lujos, es decir, a los que no innovaban más allá de los requisitos mínimos de la F1, les iba bien. Mis socios de investigación —Alessandro Marino de la Universidad LUISS, Luiz Mesquita del estado de Arizona y Jaideep Anand del estado de Ohio— y luego lo llevé a un nivel superior y puse modelos estadísticos sobre 30 años de carreras. Y estaba claro que la innovación no siempre conducía a mejores resultados. Cuando trazamos la relación entre ambas, obtuvimos una U invertida, lo que demuestra que los aumentos en la innovación inicialmente ayudaron al rendimiento, pero después de un punto empezaron a perjudicarlo. Pero el verdadero avance fue ver que, en determinadas circunstancias, los coches menos innovadores funcionaban mejor. Y los conductores promedio ganaban con los coches normales.

Caso práctico: Competir contra Bling

Caso práctico: Competir contra Bling

Stephen Nason, Joseph Salvacruz, JP Stevenson

Wei Song se fijó primero en las modelos, acicalándose con sus vestidos de gasa y encaje. Flanqueaban la entrada de la tienda insignia de Shanguang Jewelers en la calle Nanjing. Un Eagle Roadster antiguo estaba estacionado cerca; una docena de hombres y mujeres adinerados se agrupaban a su alrededor. La canción podría hacer que más gente entre en la tienda, bebiendo champán. Muchos se probaban relojes.

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Cómo evalúan realmente los capitalistas de riesgo una presentación

Cómo evalúan realmente los capitalistas de riesgo una presentación

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Justyna Stasik

Antes de que Lakshmi Balachandra entrara en el mundo académico, pasó unos años trabajando para dos firmas de capital riesgo, donde presenciaba de forma rutinaria un fenómeno que la desconcertaba. Los capitalistas de riesgo recibirían un plan de negocios de un emprendedor, lo leerían y se entusiasmarían. Investigarían un poco sobre la industria y su entusiasmo aumentaría. Así que invitaban al fundador de la empresa a una reunión formal de presentación y, al final, no tendrían absolutamente ningún interés en hacer una inversión. ¿Por qué una propuesta que parecía tan prometedora en el papel no tuvo éxito cuando la persona detrás del plan la presentó? «Eso es lo que me llevó a hacer un doctorado», afirma Balachandra, ahora profesor adjunto en el Babson College. «Quería analizar y estudiar la interacción entre el capital riesgo y el emprendedor».

El CEO de State Street habla sobre la creación de empleo para jóvenes en riesgo

El CEO de State Street habla sobre la creación de empleo para jóvenes en riesgo

Joseph Hooley

En 2014, la oficina del gobernador de Massachusetts me llamó y me pidió que formara parte de una asociación público-privada. El grupo esperaba mejorar la calidad de los colegios comunitarios del Commonwealth. El desarrollo de la fuerza laboral es un tema que me preocupa, y todos los directores ejecutivos reciben llamadas así de vez en cuando. Intento ayudar cuando puedo, así que dije que sí.

Fui a algunas reuniones y rápidamente me frustré. No fue mi primera experiencia con asociaciones entre el sector público y el privado y, aunque algunas han tenido mucho éxito, demasiadas no han funcionado bien. Puede resultar adormecedor. Mientras estaba sentado en una reunión, empecé a soñar despierto con cómo State Street podría tener la influencia necesaria para atacar partes del propio problema del desarrollo de la fuerza laboral.

El pensamiento lineal en un mundo no lineal

El pensamiento lineal en un mundo no lineal

Bart de Langhe, Stefano Puntoni, Richard Larrick

Póngase a prueba con este problema verbal: imagine que es responsable de la flota de coches de su empresa. Usted gestiona dos modelos, un SUV que recorre 10 millas por galón y un sedán que llega a 20. La flota tiene el mismo número de cada uno y todos los coches viajan 10 000 millas al año. Tiene suficiente capital para sustituir un modelo por vehículos más eficientes en cuanto a combustible, reducir los costes operativos y ayudar a cumplir los objetivos de sostenibilidad.

El problema de la proliferación de productos

El problema de la proliferación de productos

Martin Mocker, Jeanne W. Ross

Royal Philips, la marca más valiosa de los Países Bajos, lleva mucho tiempo liderando la innovación de productos. Pero en los primeros 10 años del nuevo milenio, los ingresos de la empresa cayeron un 40%, los beneficios de la década se desvanecieron y su capitalización bursátil cayó significativamente. ¿Qué salió mal?

Resultó que el problema era la innovación excesiva. A principios de la década de 2000, los ejecutivos ampliaron la cartera de productos de la empresa, mediante el desarrollo y las adquisiciones internos, para abarcar una extraordinaria gama de nuevos productos y servicios. En 2003, Philips fue el principal solicitante de patentes de Europa y uno de los 10 principales de los Estados Unidos. Las innovaciones incluían bombillas de bajo consumo, escáneres médicos, cámaras con acceso a Internet, conjuntos de chips para los sistemas de entretenimiento de los coches, ofertas de software y servicios relacionados con los productos. En 2011, Philips estaba activo en más de 60 categorías de productos.

El próximo gran centro de fabricación del mundo

El próximo gran centro de fabricación del mundo

Irene Yuan Sun

En un edificio de oficinas bajo de su gigantesca fábrica de cerámica en el suroeste de Nigeria, Sun Jian insistió en que tomáramos té. Acababa de regresar de un viaje a China y se había tomado un lote de té de primera calidad que quería compartir con los visitantes, en un antiguo gesto de hospitalidad china.

El sol es de Wenzhou, una ciudad mediana del sureste de China. Hace casi 4000 años, el lustroso esmalte verde pálido llamado celadón se inventó en Wenzhou, que se convirtió en el lugar de nacimiento de la cerámica china. En la década de 1970, sin embargo, hubo tiempos difíciles. Después de la escuela primaria, Sun dejó los estudios y empezó a trabajar. En 1978, dos años después de la muerte de Mao Zedong, Wenzhou fue la primera ciudad de China en establecer empresas privadas. Sun se abrió camino en varias fábricas de procesamiento de cuero y, finalmente, ahorró lo suficiente como para iniciar su propio negocio de fabricación de cuero. Pero a finales de la década de 2000 los costes estaban subiendo a un ritmo alarmante y sabía que tenía que mudarse de China. Un amigo le sugirió que pensara en Nigeria.

Grief at Work: Talking with Sheryl Sandberg and Adam Grant

Grief at Work: Talking with Sheryl Sandberg and Adam Grant

Adi Ignatius

La vida de Sheryl Sandberg parecía ideal: tenía un gran trabajo, un libro influyente, una familia amorosa. Pero entonces, en la primavera de 2015, su esposo, Dave Goldberg, murió a causa de una afección cardíaca cuando la pareja estaba de vacaciones en México. De repente, Sandberg tuvo una identidad nueva y no deseada: viuda afligida.

Tras esforzarse por recuperar el equilibrio en casa y en el trabajo, empezó a escribir sobre su dolor. Escribió un extenso ensayo sobre su sufrimiento y su sensación de aislamiento y lo publicó en Facebook, donde es directora de operaciones (y tiene casi 2 millones de seguidores). El artículo inició una conversación mundial sobre cómo las personas pueden hacer frente a la tragedia.

La vida es obra: entrevista con Alice Waters

La vida es obra: entrevista con Alice Waters

Alison Beard

Cuando Waters abrió Chez Panisse, en Berkeley (California), en 1971, no esperaba iniciar un movimiento nacional hacia los alimentos locales, orgánicos y de origen sostenible ni inspirar a una generación de chefs a seguir sus pasos. Pero lo hizo. Ahora es una activista comprometida, es la fundadora del Edible Schoolyard Project, que ha creado programas de educación alimentaria en más de 5000 escuelas. Sigue supervisando su único restaurante.

HBR: ¿Cómo pasó de restaurador a activista?

Neurodiversity Is a Competitive Advantage

Neurodiversity Is a Competitive Advantage

Robert D. Austin, Gary P. Pisano

Conozca a John. Es un mago del análisis de datos. Su combinación de habilidad matemática y habilidad de desarrollo de software es muy inusual. Su currículum incluye dos másteres, ambos con honores. Un tipo obvio para que una empresa de tecnología lo descubra, ¿verdad?

Hasta hace poco, no. Antes de que John encontrara una empresa que había empezado a experimentar con enfoques alternativos del talento, estuvo desempleado durante más de dos años. Otras empresas con las que había hablado necesitaban con urgencia las habilidades que poseía. Pero no pudo superar el proceso de contratación.

New Leaders Need More Than Onboarding

New Leaders Need More Than Onboarding

Mark Byford, Michael D. Watkins, Lena Triantogiannis

Un ejecutivo al que llamaremos Lucas Jacobsen estaba preparado para un nuevo desafío. Así que después de más de una década en un Fortuna Empresa de fabricación 100% diversificada, donde había ascendido hasta dirigir el desarrollo de productos en la división de sistemas de alimentación, decidió seguir adelante. Aceptó una oferta para dirigir la I+D de Energix, un fabricante de instrumentos para sistemas de alimentación en rápido crecimiento. Pero su experiencia anterior no lo había preparado para operar en una empresa mucho más pequeña con una cultura basada en el consenso. Además, Energix prácticamente no ofrecía soporte de incorporación e integración. Después de que Recursos Humanos e Informática lo configuraran en sus sistemas y su jefe lo presentara en el equipo y le diera una breve descripción del puesto, se esperaba que Jacobsen descubriera cómo «funcionaban realmente» las cosas por su cuenta. Eso fue una lucha. Su estilo de conducción empedernido —combinado con algunas ideas erróneas que otros tenían sobre su mandato— le llevó a tener dificultades con sus nuevos compañeros y, en última instancia, a su partida.

Premios HBR McKinsey 2016

Los HBR McKinsey Awards, juzgados por un panel independiente de líderes empresariales y académicos, premian los artículos más destacados publicados cada año en la Harvard Business Review. Los premios se crearon en 1959 para reconocer el pensamiento gerencial práctico e innovador.

Primer lugar

Por qué fracasan los programas de diversidad
Julio—agosto de 2016
La mayoría de las firmas tratan de frenar la discriminación controlando el comportamiento de los gerentes, un enfoque que tiende a activar sesgo. Los programas más eficaces, sostienen los de la Universidad de Harvard Frank Dobbin y la Universidad de Tel Aviv Alexandra Kalev, hacer que las personas trabajen por la diversidad, aumentar su contacto con las mujeres y las minorías y aprovechar su deseo de verse bien.

Recupere su viaje al trabajo

Recupere su viaje al trabajo

Francesca Gino, Bradley R. Staats, Jon M. Jachimowicz, Julia Lee, Jochen I. Menges

Todos los días, millones de personas en todo el mundo se enfrentan a largos viajes al trabajo. Solo en los Estados Unidos, aproximadamente 25 millones de trabajadores dedican más de 90 minutos cada día a ir y venir de sus trabajos, y unos 600 000 «megaviajeros» viajan al menos 90 minutos en cada sentido, según la Oficina del Censo de los Estados Unidos. En el Reino Unido, el viaje medio de ida y vuelta tarda 54 minutos (en comparación con los 45 minutos de 2003) y en la mayoría de las principales ciudades del mundo, de Milán a Manila, más de una hora.

Silicon Valley vs. the World

Silicon Valley vs. the World

Walter Frick

En la nueva película El círculo, basada en la novela de 2013 de Dave Eggers, una joven que se une a una empresa similar a Google y queda impresionada por su campus repleto de servicios, sus talentosos empleados y su misión de unificar y simplificar la vida en línea de las personas. Sin embargo, pronto nos damos cuenta de que la influencia de The Circle en el mundo exterior es menos benigna: su líder insta a la gente a transmitir en directo toda su vida, y aquellos que de repente no se ven observados, juzgados e incluso a veces perseguidos por turbas enfurecidas.

The 2 Types of Data Strategies Every Company Needs

The 2 Types of Data Strategies Every Company Needs

Leandro DalleMule, Thomas H. Davenport

More than ever, the ability to manage torrents of data is critical to a company’s success. But even with the emergence of data-management functions and chief data officers (CDOs), most companies remain badly behind the curve. Cross-industry studies show that on average, less than half of an organization’s structured data is actively used in making decisions—and less than 1% of its unstructured data is analyzed or used at all. More than 70% of employees have access to data they should not, and 80% of analysts’ time is spent simply discovering and preparing data. Data breaches are common, rogue data sets propagate in silos, and companies’ data technology often isn’t up to the demands put on it.

The Curse of Being Labeled a Star

The Curse of Being Labeled a Star

Jennifer Petriglieri, Gianpiero Petriglieri

Hubo muchas noches durante la época de Thomas en una firma de capital privado, pero dos de ellas realmente destacan. La primera, estaba en un bar. Ese mismo día, su jefe le había hecho saber que era el mejor jugador de su cohorte. Esa noche, tomando unas copas, entabló una conversación con un socio de una firma rival. «Usted es el tipo que cerró dos operaciones en seis meses, ¿no?» preguntó el hombre. Era un momento con el que Thomas había soñado y por el que había trabajado desde que dejó su pequeño pueblo para ir a la universidad, el primero de su familia, años antes.

No renuncie al entrenamiento sobre prejuicios inconscientes, hágalo mejor

No renuncie al entrenamiento sobre prejuicios inconscientes, hágalo mejor

Joelle Emerson

Hay un creciente escepticismo sobre si la formación sobre prejuicios inconscientes es una herramienta eficaz para cumplir los objetivos de diversidad empresarial. Los críticos de este tipo de formación sostienen que no mueve visiblemente la aguja de los números de diversidad e incluso puede resultar contraproducente. Algunos estudios académicos apoyan esta perspectiva: uno estudio longitudinal descubrió que la formación tradicional sobre diversidad es el esfuerzo menos eficaz para aumentar el número de minorías subrepresentadas, mientras que investigación experimental ha demostrado que presentar pruebas de que las personas suelen basarse en los estereotipos (la información que se encuentra a menudo en las formaciones sobre diversidad) no ayuda e incluso puede condonar el uso de estereotipos. Por otro lado, un metanálisis descubrió que los entrenamientos sobre diversidad pueden ser eficaces, según muchos factores, como el contenido, la duración, el público y los esfuerzos de diversidad que los acompañan.

Un cuadro de mando que le ayuda a comparar dos trabajos

Un cuadro de mando que le ayuda a comparar dos trabajos

Allison Rimm

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Tiene que tomar una importante decisión profesional. Tal vez se le haya ofrecido una nueva y emocionante oportunidad**—**  en el otro lado del país. O tal vez usted ha estado descontento con su trabajo y necesita un cambio**—**  pero no he podido encontrar alternativas inspiradoras.

Varios de los profesionales a los que he dirigido comparten una lucha común: cómo tomar decisiones importantes que equilibren el crecimiento profesional con la satisfacción en otros ámbitos de sus vidas. Si bien a menudo es fácil ver el impacto que una determinada elección tendrá en criterios objetivos como las funciones, el cargo, el prestigio, el salario y las oportunidades de ascenso, evaluar las consideraciones «más suaves» es más difícil. Pero cosas como el ajuste cultural, la calidad de las interacciones con los colegas, la capacidad de ejercer influencia y el impacto en la vida familiar y social afectan profundamente a la satisfacción personal que una persona siente con su trabajo.

¿Y si los inversores que mantienen sus acciones durante más tiempo tuvieran más poder de voto?

¿Y si los inversores que mantienen sus acciones durante más tiempo tuvieran más poder de voto?

Roger L. Martin

apr17-27-109269781

Joe Bower y Lynn Paine «me saludaron» (para citar Jerry Maguire) con su nuevo artículo de HBR,» El error en el centro del liderazgo corporativo.» Al exponer sus datos, descubren que las empresas orientadas a largo plazo crean más valor financiero y más puestos de trabajo. De hecho, si más empresas estadounidenses se centraran en el largo plazo, los inversores tendrían 1 billón de dólares adicionales, los trabajadores tendrían 5 millones de empleos adicionales y el país tendría más de 1 billón de dólares adicionales en PIB.

Cómo actuar con rapidez sin sacrificar el pensamiento crítico

Jesse Sostrin

Una urgencia desenfrenada puede ser contraproducente y costosa. Si se apresura demasiado a reaccionar, puede acabar tomando decisiones miopes o soluciones superficiales, descuidando las causas subyacentes y creando daños colaterales en el proceso.

Pero si es demasiado deliberativo y lento a la hora de responder, puede que le pillen desprevenido, perdiendo potencialmente una oportunidad o permitiendo que un reto emergente le consuma.

Para equilibrar estos dos extremos, necesita la urgencia reflexiva -la capacidad de llevar una reflexión consciente y rápida a las prioridades del momento- para alinear su mejor pensamiento con el curso de acción más rápido. En mi trabajo, asesorando a líderes de todos los niveles a través de una variedad de dilemas de gestión, he desarrollado tres estrategias para practicar la urgencia reflexiva:

Qué separa los objetivos que alcanzamos de los objetivos que no

Qué separa los objetivos que alcanzamos de los objetivos que no

Kaitlin Woolley, Ayelet Fishbach

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La importancia de retrasar la gratificación está universalmente reconocida. Poder renunciar a los beneficios inmediatos para lograr objetivos más grandes en el futuro se considera una habilidad clave. Por ejemplo, piense en el clásico experimento de la «prueba de malvaviscos»: la capacidad de los niños para retrasar la ingesta de un malvavisco para poder comer dos malvaviscos más tarde es vinculado a una serie de resultados positivos en la vida, incluido el éxito académico y las relaciones sanas.

Si cree que la reducción de personal podría salvar su empresa, piénselo de nuevo

Michelle L. Zorn, Patricia Norman, Frank C. Butler, Manjot Bhussar

Durante la Gran Recesión de 2008, las empresas de todo el mundo redujeron su fuerza laboral. Solo las firmas estadounidenses despidieron a más de 8 millones de trabajadores desde finales de 2008 hasta mediados de 2010. Incluso en tiempos financieros más prósperos, como ahora, las empresas suelen reducir su tamaño porque se ve como una forma de reducir los costes, ajustar las estructuras y crear lugares de trabajo más ágiles y eficientes. A pesar de la prevalencia de la reducción de personal, tanto los investigadores como los empresarios siguen en desacuerdo sobre la viabilidad de esta práctica organizacional común. Añadimos a este debate nuestra nueva investigación, que indica que la reducción de personal podría, de hecho, aumentar la probabilidad de quiebra.

Cómo ser un líder inspirador

Cómo ser un líder inspirador

Eric Garton

apr17-25-15843859

Cuando los empleados no están solo comprometida, pero inspirada, ahí es cuando las organizaciones ven verdaderos avances. Los empleados inspirados son en sí mismos mucho más productivos y, a su vez, inspiran a quienes los rodean a esforzarse por alcanzar mayores alturas.

Nuestra investigación demuestra que, si bien cualquiera puede convertirse en un líder inspirador (se hace, no nace), en la mayoría de las empresas hay muy pocas. En las encuestas a empleadores que realizamos con The Economist Intelligence Unit, descubrimos que menos de la mitad de los encuestados dijeron estar de acuerdo o totalmente de acuerdo en que sus líderes inspiraban o estaban desbloqueando la motivación de los empleados. Aún menos consideraron que sus líderes fomentaron la participación o el compromiso y modelaron la cultura y los valores de la empresa.

8 formas en que los gobiernos pueden mejorar su ciberseguridad

8 formas en que los gobiernos pueden mejorar su ciberseguridad

Michael Chertoff, Jeremy Grant

apr17-25-528474480

Es difícil encontrar un ciberataque importante en los últimos cinco años en el que la identidad (por lo general una contraseña comprometida) no haya sido el vector del ataque.

Objetivo, Sony Pictures, el Comité Nacional Demócrata (DNC) y la Oficina de Administración de Personal (OPM) de los Estados Unidos cada uno fue violado porque se basaban únicamente en las contraseñas para la autenticación. Estamos en una era en la que no existe la contraseña «segura»; incluso la contraseña más compleja sigue siendo un «secreto compartido» que la aplicación y el usuario deben conocer y almacenar en los servidores para poder autenticarse. Esto hace que las contraseñas sean intrínsecamente vulnerables a una miríada de métodos de ataque, entre ellos suplantación de identidad, ataques de fuerza bruta y malware.

Por qué debería tener (al menos) dos carreras

Por qué debería tener (al menos) dos carreras

Kabir Sehgal

apr17-25-157609160

No es raro conocer a un abogado al que le gustaría trabajar en energías renovables, a un desarrollador de aplicaciones al que le gustaría escribir una novela, o a un editor que fantasea con convertirse en diseñador de paisajes. Tal vez también sueñe con cambiarse a una profesión que sea drásticamente diferente a la de su trabajo actual. Pero según mi experiencia, es raro que esas personas den el salto. Los costes del cambio parecen demasiado altos y la posibilidad de éxito parece demasiado remota.

Tenemos que preguntarnos cómo podemos hacer que el crecimiento económico sea más inclusivo

Tenemos que preguntarnos cómo podemos hacer que el crecimiento económico sea más inclusivo

Hal Gregersen

apr17-25-553000985

Algunas preguntas tienen lo que me gusta llamar un catalítico calidad. Es decir, hacen para resolver problemas de forma creativa lo que hacen los catalizadores en los procesos químicos: disuelven las barreras y aceleran el progreso por vías más productivas. Responda a la pregunta que ha surgido últimamente poner sobre la mesa política debido a la crisis de prosperidad a la que se enfrentan tantas economías maduras. La innovación abunda (especialmente en la tecnología) y se crean nuevos valores a puñetazos; sin embargo, las ganancias de riqueza resultantes van a parar a unos pocos, mientras que muchos terminan en una situación financiera peor. Por ejemplo, aunque todo el mundo se beneficie del flujo de información más libre que permite Internet, la información por sí sola no puede pagar la factura de la calefacción ni comprar una transmisión nueva para su coche. A medida que los costes de cosas como las llamadas de teléfono y la televisión han bajado, el coste de los artículos de primera necesidad como si la comida y la vivienda se hubieran disparado.

Cómo la presidencia de Macron podría impulsar más nacionalismo en Francia

Douglas Webber

Las elecciones de este fin de semana en Francia han reducido el campo de 11 candidatos a dos: la candidata más antieuropea, la nacionalista Marine Le Pen, y la más proeuropea, el centrista Emmanuel Macron. Por primera vez en los casi 60 años de historia de la Quinta República, ni la izquierda dominante ni la derecha mayoritaria tendrán un candidato en la segunda vuelta de las elecciones presidenciales. Aunque Macron es el candidato que promete más continuidad con las políticas del gobierno anterior que de ningún otro, fundó su propio movimiento político hace solo un año y nunca antes había ocupado un cargo electo. Pero aunque Macron es el gran favorito para ganar, un análisis del contexto más amplio demuestra que sus elecciones pueden ser solo un aplazamiento temporal de los sentimientos nacionalistas y antieuropeos que han ido aumentando en toda Europa.

Los 4 tipos de política organizacional

Los 4 tipos de política organizacional

Michael Jarrett

apr17-24-500100837

Los primeros 100 días suelen ser el período de luna de miel para que cualquier nuevo CEO deje su huella y consiga que otros se unan. Sin embargo, para el CEO de Airbus, Christian Streiff, fue solo un breve período antes de su abrupta salida de la compañía aeronáutica europea que forma parte del consorcio EADS, junto con DiamlerChrysler y Aerospatiale-Matra.

El afán de Streiff por acelerar la toma de decisiones, superar la burocracia y ofrecer una ejecución rápida puso de manifiesto divisiones históricas y profundas entre los ejecutivos del consorcio. Hubo informes de internecine feudo en Airbus: El ambiente interno era tenso; los puestos se asignaban según preferencias distintas de los criterios comerciales; y errores como el cableado insuficiente se debían a conflictos internos y a la desconfianza. Incluso Streiff terminó concluyendo que fue la naturaleza política de Airbus lo que le impidió convertirse en una empresa integrada. En resumen, se convirtió en la víctima involuntaria atrapada por lo que el Financial Times llamado «política organizativa bizantina».

Siempre habrá límites a la creatividad de un ordenador

Siempre habrá límites a la creatividad de un ordenador

Tony McCaffrey

apr17-24-hbr-jennifer-maravillas-project-management

Jennifer Maravillas para HBR

La inteligencia artificial está perturbando a la fuerza laboral y seguirá haciéndolo a medida que aumenten sus capacidades. Inevitablemente,» inteligencia artificial pronto podrá realizar las tareas administrativas que consumen gran parte del tiempo de los directivos de forma más rápida, mejor y con un coste menor». Pero, cuando se trata de tareas más complejas y creativas, como la innovación, la pregunta sigue siendo si la IA puede hacer su trabajo mejor que los humanos.

Cómo los padres que se quedan en casa pueden volver al trabajo

Cómo los padres que se quedan en casa pueden volver al trabajo

Dorie Clark

A la gran mayoría de las personas que se toman un tiempo libre para criar a sus hijos (u otro trabajo de cuidado) les gustaría, en última instancia, volver al lugar de trabajo. Pero volver a hacer la transición no es tan fácil. Investigar del Center for Talent Innovation demuestra que solo el 73% de las mujeres altamente cualificadas que querían volver a trabajar podían hacerlo, y solo el 40% de ellas consiguieron un trabajo normal a tiempo completo. ¿Cuál es el problema y cómo puede superarlo?

El mundo necesita un proyecto al estilo de la DARPA para prevenir las pandemias

El mundo necesita un proyecto al estilo de la DARPA para prevenir las pandemias

Tom Ridge, Dante Disparte

apr17-24-131566997

Cuando el Tormenta de nieve del 78 llegó al noreste, cogió a la región por sorpresa. Algunos meteorólogos solo habían pronosticado una tormenta de nieve menor, y las previsiones seguían siendo lo suficientemente poco fiables como para que mucha gente simplemente siguiera con sus actividades habituales. Cuando azotó la tormenta huracanada, el tráfico se paralizó por completo debido a la rápida acumulación de nieve (incluso los arados se quedaron atascados) y miles de coches quedaron abandonados. No todas las personas varadas sobrevivirían. Se necesitó más de una semana —y la ayuda de la Guardia Nacional— para volver a despejar las carreteras.

Las firmas prestigiosas realizan adquisiciones más riesgosas que otras firmas

Michael D. Pfarrer, Jason T. Kiley, Jerayr Haleblian

Las firmas de gran reputación son reconocidas por cumplir e incluso superar de manera constante las expectativas de las partes interesadas. Investigaciones anteriores sugieren que, en comparación con otras firmas, este subgrupo de firmas de élite atrae más y mejores solicitantes de empleo, comando precios más altos de productos y servicios, y sostener mayor desempeño financiero. Sin embargo, investigaciones recientes también han descubierto que las firmas con gran reputación se enfrentan a una mayor presión para lograr un crecimiento rápido.

En qué se diferencia el estilo de populismo francés del que impulsó el Brexit y Trump

En qué se diferencia el estilo de populismo francés del que impulsó el Brexit y Trump

Curt Nickisch

apr17-21-597307175

El domingo 23 de abril, los votantes franceses acudirán a las urnas para elegir entre 11 candidatos en la primera vuelta de unas elecciones presidenciales extraordinarias. Los candidatos de los dos principales partidos políticos han estado por detrás de los recién llegados políticos y de los candidatos de los partidos marginales. Se espera que los dos que más votos obtengan se enfrenten en la segunda vuelta de las elecciones el 7 de mayo.

Un costo del aumento de la globalización: más accidentes industriales

Un costo del aumento de la globalización: más accidentes industriales

Robert G. Blanton, Dursun Peksen

apr17-21-165674022

Los accidentes industriales pueden ser devastadores para las personas y las comunidades involucradas. Además de la pérdida inmediata de vidas, estos accidentes pueden dejar una huella duradera. Por ejemplo, los residentes y las víctimas del incidente de la fuga de gas de Bhopal en la India en 1984 siguen viviendo con los daños ambientales causados por Union Carbide, y protesta anual para dar a conocer sus continuos esfuerzos por obtener una indemnización financiera por los daños y justicia para los demás autores. Científicos todavía están intentando determinar los efectos a largo plazo del derrame de petróleo de BP de 2010 en el Golfo de México.

Cuando el alto rendimiento de una persona crea resentimiento en su equipo

Cuando el alto rendimiento de una persona crea resentimiento en su equipo

Hui Liao, Elizabeth M. Campbell, Aichia Chuang, Jing Zhou, Yuntao Dong

apr17-21-158447035

Las organizaciones se enfrentan a un dilema en su búsqueda de talento. Persiguen a los proverbiales «mejores y más brillantes» que pueden vender, pensar más y producir más que sus compañeros. Por eso, dedican recursos considerables a atraer y retener a las personas con alto rendimiento que destacan. Pero a menudo estas organizaciones también quieren equipos que funcionen de forma solidaria. Así que colocan a sus preciados reclutas en grupos colaborativos y dígales que se adapten.

Para triunfar en su entrevista de trabajo, entre en el personaje y ensaye

Para triunfar en su entrevista de trabajo, entre en el personaje y ensaye

Cathy Salit

apr17-21-709121015

Ha conseguido una entrevista para el trabajo de sus sueños. Es el candidato ideal para el puesto y su currículum es infalible. Ha investigado la empresa, la cultura, el trabajo y la persona que lo entrevistará. (Gracias, LinkedIn.) Tiene las respuestas preparadas y los puntos de venta preparados. Pero cuando empieza la entrevista, algo «no va bien». Quiere ser dominante, pero su nerviosismo se interpone en el camino. Su voz suena rígida. Se oye a sí mismo esforzándose demasiado, pero parece que no puede detenerse. A medida que pasan los minutos, sus respuestas suenan cada vez más a monólogos enlatados. Y su entrevistador no se está calentando, la oportunidad laboral se escapa, se escapa de su alcance.

Investigación: Los inmigrantes desempeñaron un papel enorme en la era de la innovación estadounidense

Ufuk Akcigit, John Grigsby, Tom Nicholas

Estados Unidos siempre ha sido «una nación de inmigrantes», para citar el título de John F. Kennedy libro famoso. Sin embargo, el papel de los inmigrantes en la competitividad de los Estados Unidos se ha vuelto cada vez más polémico, especialmente a la luz de las recientes elecciones presidenciales. Nuestra investigación intenta arrojar luz sobre este debate centrándonos en la historia de los inmigrantes como innovadores tecnológicos.

Para estudiar el papel de los inventores migrantes en la innovación estadounidense, vinculamos el lugar de nacimiento de millones de personas de los censos federales de 1880 a 1940 con los millones de inventores de los registros de patentes. Utilizando la información sobre la renta laboral del censo de 1940, examinamos más a fondo cómo se compensaba a los inventores inmigrantes y nacidos en el país.

¿Han cambiado realmente nuestras actitudes ante el acoso sexual?

¿Han cambiado realmente nuestras actitudes ante el acoso sexual?

Sarah Green Carmichael

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Nicholas Blechman para HBR

Así que, Bill O’Reilly, quizás el nombre más importante de las noticias por cable — ha sido despedido por Fox News tras múltiples denuncias de acoso sexual.

El hecho de que O’Reilly haya sido objeto de un acoso sexual de alto perfil reclamaciones anteriores, y recientemente firmó un nuevo contrato con Fox, a pesar de que la noticia de las acusaciones apareció en primera plana del New York Times, ha llevado a muchos observadores a preguntarse: «¿Qué ha cambiado?» Los pragmáticos han observado que docenas de los anunciantes habían abandonado su programa, El factor O’Reilly, mientras que otros han informado que los hijos de Rupert Murdoch presionado la destitución del presentador en medio de problemas financieros y la baja moral de los empleados.

Cómo pueden crecer las multinacionales en Oriente Medio y África

Cómo pueden crecer las multinacionales en Oriente Medio y África

Martina Bozadzhieva

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Jennifer Maravillas para HBR

A pesar del enfoque “América primero” del presidente Donald Trump con respecto a las empresas estadounidenses que invierten en el extranjero, y a pesar de la retórica de su administración sobre la región de Oriente Medio y África (MEA) (por ejemplo, una fuerte oposición al acuerdo nuclear con Irán; una prohibición a los viajeros de varios países de mayoría musulmana), muchas empresas siguen buscando invertir en la región.

Pensando en cómo la automatización afectará a su fuerza laboral

Pensando en cómo la automatización afectará a su fuerza laboral

Ravin Jesuthasan, John Boudreau

apr17-20–HU2775-001

Hoy en día, los ejecutivos tienen que hacer frente a un montón de bombo en torno a la automatización. Los líderes necesitan una forma clara de pensar en cómo estas tecnologías afectarán específicamente a sus organizaciones. La pregunta correcta no es qué puestos de trabajo van a ser reemplazados, sino más bien, qué trabajo se redefinirá y cómo? Basándonos en nuestro trabajo con varias organizaciones que se enfrentan a estos problemas, hemos descubierto que el siguiente enfoque de cuatro pasos puede ayudar.

Hacer tonterías al jefe en el correo electrónico hace que los empleados sientan menos confianza

David De Cremer

Ali está sentado en su escritorio, limpiando su bandeja de entrada de correo electrónico. Tamika, una colega, le ha enviado una pregunta sobre un cliente que comparten y Ali no está del todo seguro de la respuesta. Así que cuando él responda, se imagina que hará un cc a la líder de su equipo, para que ella pueda intervenir si se equivoca en algo. Ali no piensa en ello: es un entorno de trabajo colaborativo y la transparencia es algo bueno, ¿verdad? Pero Tamika lo ve de otra manera. Cinco minutos después, está en el escritorio de Ali: «¿Por qué le ha dicho a nuestro jefe ese correo electrónico? ¡Va a pensar que no puedo gestionar los clientes por mi cuenta!»

Crear reglas simples para decisiones complejas

Crear reglas simples para decisiones complejas

Jongbin Jung, Connor Concannon, Ravi Shroff, Sharad Goel, Daniel G. Goldstein

apr17-19-50695325

Las máquinas ahora pueden derrotar a los humanos en tareas complejas que parecen adaptadas a los puntos fuertes de la mente humana, como el póker, el juego de Go y el reconocimiento visual. Sin embargo, para muchas decisiones de alto riesgo que son candidatas naturales para el razonamiento automático, como los médicos que diagnostican a los pacientes y los jueces que fijan la libertad bajo fianza, los expertos suelen preferir la experiencia y la intuición antes que los datos y las estadísticas. Esta renuencia a adoptar métodos estadísticos formales tiene sentido: los sistemas de aprendizaje automático son difíciles de diseñar, aplicar y entender. Pero evitar los avances en la inteligencia artificial puede resultar caro.

La buena gestión predice el éxito de una empresa mejor que la TI, la I+D o incluso las habilidades de los empleados

La buena gestión predice el éxito de una empresa mejor que la TI, la I+D o incluso las habilidades de los empleados

Nicholas Bloom, John Van Reenen, Erik Brynjolfsson

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Nicholas Blechman para HBR

Pregúntele a cualquier aficionado a los deportes por su equipo favorito y normalmente pasará la mitad del tiempo maldiciendo o ensalzando al entrenador. Al parecer, el entrenador es responsable de todas las derrotas y quizás incluso de las victorias ocasionales. Entre en cualquier bar de Inglaterra durante la temporada de fútbol y encontrará a cientos de fanáticos enfurecidos y pelirrojos que gritan insultos a la televisión, muchos de ellos dirigidos al entrenador.

Cómo despertar la creatividad cuando está en la rutina

Priscilla Claman

¿Recuerda su primer día de trabajo? Estaba entusiasmado. Había gente nueva que conocer, nuevas habilidades que aprender, nuevos procesos o productos que entender.

Si es como la mayoría de la gente, algo más era diferente entonces, usted. Cuando no estaba seguro o no lo entendía, hacía preguntas de forma persistente. Comparó lo que tenía que hacer en este trabajo con lo que había hecho en el pasado e hizo sugerencias. Observó lo que hacían sus nuevos colegas y evaluó lo que vio. Como persona nueva, se sentía con derecho a ver las cosas de otra manera y a hacer preguntas, era una señal de su creatividad.

La primera ola de la IA corporativa está condenada al fracaso

La primera ola de la IA corporativa está condenada al fracaso

Kartik Hosanagar, Apoorv Saxena

apr17-18-48688494

La inteligencia artificial es un tema candente ahora mismo. Impulsadas por el miedo a salir perdiendo, las empresas de muchos sectores han anunciado iniciativas centradas en la IA. Lamentablemente, la mayoría de estos esfuerzos fracasarán. Fracasarán no porque la IA sea todo bombo publicitario, sino porque las empresas abordan la innovación impulsada por la IA de manera incorrecta. Y no es la primera vez que las empresas cometen este tipo de errores.

¿Rechazar una misión internacional arruinará su carrera?

¿Rechazar una misión internacional arruinará su carrera?

Mark C. Bolino, Anthony C. Klotz, William H. Turnley

apr17-18-556720859

Las misiones de expatriados son notoriamente difíciles. Requieren importantes ajustes profesionales y culturales, tanto de ida como de vuelta, y esas transiciones son tan duras para las familias como para los empleados. Cuando las personas se van a casa después de trabajar en el extranjero, suelen experimentar una disminución de la satisfacción laboral y, a veces, incluso depresión. Como resultado, la rotación de repatriados es alarmanentemente alta — hasta un 38% en el año siguiente a la devolución.

Me uní a Airbnb a los 52 años y esto es lo que aprendí sobre la edad, la sabiduría y la industria de la tecnología

Me uní a Airbnb a los 52 años y esto es lo que aprendí sobre la edad, la sabiduría y la industria de la tecnología

Chip Conley

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Foto de Joshua Ness

Cada vez más personas se sienten como una caja de leche vieja, con una fecha de caducidad estampada en la frente arrugada. Una paradoja de nuestro tiempo es que los baby boomers disfrutan de mejor salud que nunca, se mantienen jóvenes y permanecen en el lugar de trabajo más tiempo, pero se sienten cada vez menos relevantes. Se preocupan, justificadamente, que los jefes o posibles empleadores pueden ver su edad más como un pasivo que como un activo. Especialmente en la industria de la tecnología.

Por qué la migración masiva es buena para el crecimiento económico a largo plazo

Por qué la migración masiva es buena para el crecimiento económico a largo plazo

Vincenzo Bove, Leandro Elia

apr17-18-637301346

La migración internacional va en aumento. Por una estimación, el número de migrantes internacionales en todo el mundo alcanzó los 244 millones en 2015, frente a los 222 millones de 2010 y los 173 millones de 2000. La inmigración no solo aumenta el tamaño de la población en el país de destino, sino que también aumenta la diversidad demográfica y cultural, especialmente cuando los inmigrantes vienen de países muy lejanos.

Para que los consumidores confíen en la IA, muéstreles sus beneficios

Para que los consumidores confíen en la IA, muéstreles sus beneficios

Ellen Enkel

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La inteligencia artificial (IA) está surgiendo en aplicaciones como los vehículos autónomos y los dispositivos de asistencia médica. Pero incluso cuando la tecnología está lista para usarse y se ha demostrado que cumple con las demandas de los clientes, todavía hay mucho escepticismo entre los consumidores. Por ejemplo, un encuesta de más de 1000 compradores de coches en Alemania demostraron que solo el 5% preferiría un vehículo totalmente autónomo. Podemos encontrar un número similar de escépticos de sistemas de diagnóstico médico basados en la IA, como Watson de IBM. La falta de confianza del público en las aplicaciones de la IA puede hacer que descuidemos colectivamente las posibles ventajas que podríamos obtener de ellas.

Las tres etapas de un país que adopta la energía renovable

Las tres etapas de un país que adopta la energía renovable

Christoph Burger, Jens Weinmann

apr17-17-656282665

El mundo está pasando por una transformación en la forma en que obtiene su energía. En Alemania, tenemos una palabra para ello: Energiewende. Significa punto de inflexión energético. (Usamos la misma palabra Wende para describir la caída del Muro de Berlín y todos los cambios drásticos que la acompañaron.)

En esta transformación, estamos presenciando la descarbonización del consumo de energía, gracias al despliegue a gran escala de fuentes de energía renovables, como la eólica y la solar. A principios de este año, la Unión Europea anunció que sus objetivos en materia de clima y energía renovable (reducir un 20% las emisiones de gases de efecto invernadero, un 20% de la energía de la UE procedente de fuentes renovables y una mejora del 20% en la eficiencia energética) son de hecho, está en camino de hacerse realidad en el año 2020.

Cómo los equipos autogestionados pueden resolver conflictos

Cómo los equipos autogestionados pueden resolver conflictos

Amit Maimon

apr17-17-600811887

En una estructura de equipo tradicional, los conflictos se pueden llevar al jefe para que los resuelva. ¿No puede ponerse de acuerdo en cómo priorizar los proyectos o en qué plazos hay que cambiar? Pida al líder del equipo que intervenga y haga una llamada. ¿Cree que un compañero de trabajo actúa de manera sarcástica o que su trabajo es demasiado descuidado? Aconseje al gerente que le dé su opinión. Pero para los equipos planos o autogestionados, esa no es una opción. Los equipos autogestionados deben identificar diferentes formas de encontrar y abordar los conflictos del día a día.

¿Deberían los reguladores antimonopolio impedir que las empresas recopilen tantos datos?

Joe Kennedy

La innovación siempre ha requerido una iteración constante de ensayo y error, ya que las empresas utilizan los datos sobre el rendimiento actual para mejorar el rendimiento futuro. Así que no debería sorprendernos que las empresas de la era de la información quieran utilizar cada vez más datos para perfeccionar sus productos. Pero hay un debate incipiente sobre las implicaciones competitivas del big data. Algunos observadores sostienen que las empresas que acumulan demasiados datos pueden inhibir la competencia, por lo que los reguladores antimonopolio deberían tomar medidas preventivas para reducir el «big data» a «datos medianos». Otros dicen que aquí no hay nada nuevo y que la ley de competencia vigente es más que capaz de resolver cualquier problema.

Empresas como United tienen que cultivar el buen juicio y liberar a sus empleados para que lo usen

John Deighton

United Airlines se compromete a capacitar mejor a sus trabajadores para garantizar que» los empleados están preparados y facultados para anteponer a nuestros clientes» a raíz de un vídeo que muestra a un pasajero siendo arrastrado desde un avión. Es un nuevo giro en lo que ha sido un desastre de relaciones públicas para la empresa.

El público reaccionó al vídeo con horror. Esas azafatas también deben haber quedado consternadas al ver al cliente —que unos minutos antes tenían que haber sido recibido en el avión con sonrisas y saludos— ser arrastrado, sangrando por la cara, pasando junto a otros clientes. ¿Qué deben estar pensando ahora? Fuimos impotentes para intervenir, podrían decir. El civismo ya no era una opción. Llamamos a seguridad. Eso es lo que la dirección nos dijo que hiciéramos.

Cómo utilizan ya la IA las empresas

Cómo utilizan ya la IA las empresas

Satya Ramaswamy

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Cada pocos meses parece que otro estudio advierte que una gran parte de la fuerza laboral está a punto de perder su trabajo a causa de la inteligencia artificial. Hace cuatro años, una Universidad de Oxford estudiar predijo que el 47% de los trabajos podrían automatizarse en 2033. Incluso las perspectivas a corto plazo han sido bastante negativas: un 2016 informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) dijo que el 9% de los puestos de trabajo en los 21 países que forman su membresía podrían automatizarse. Y en enero de 2017, la división de investigación de McKinsey estimado Pérdida de puestos de trabajo impulsada por la IA del 5%. Mi propia empresa publicó un encuesta recientemente de 835 grandes empresas (con unos ingresos medios de 20 000 millones de dólares) que prevé una pérdida neta de puestos de trabajo de entre el 4 y el 7% en las principales funciones empresariales para el año 2020 debido a la IA.

Inequality Exists Within Jobs, Too

Inequality Exists Within Jobs, Too

Scott Berinato

When it comes to the business of inequality, the data is clear. In addition to the work of Stanford economist Nicholas Bloom, evidence mounts that differences in the fortunes of companies contribute to, maybe even drive, growing gaps in pay for workers around the world.

The economists’ data is rigorous and convincing, but usually very high-level. We know that gaps in how well firms pay is driving inequality, but can we see that playing out in the current job market? To find out, we got some data from job site Glassdoor. We looked at median salaries for four occupations across 326 companies: cashier, sales associate, marketing manager, and software engineer.

Responder a los comentarios con los que no está de acuerdo

Responder a los comentarios con los que no está de acuerdo

Sheila Heen, Debbie Goldstein

apr17-14-506882398

Tal vez sea su evaluación de desempeño. O un informe de comentarios de 360 grados. O consejo (no solicitado) de un colega. Tal vez recibió un disfraz de un cliente enfadado. O he oído el apodo que su equipo le pone. Fuera lo que fuera, estaba mal. Fuera de la base. Injusto. No entienden la situación. Ni siquiera saben realmente a qué se dedica. Además, sus consejos ni siquiera funcionarían.

Cómo algunas empresas hacen que el cuidado de los niños sea menos estresante para sus empleados

Cómo algunas empresas hacen que el cuidado de los niños sea menos estresante para sus empleados

Julia Beck

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Foto de Mike Wilson

El coste del cuidado infantil en los Estados Unidos es alto. Esto no es noticia. ElÍndice de cuidados de 2016 publicado por la Fundación New America y Care.com compartía un perfil de costes cada vez más preocupante del cuidado infantil en este momento. La media nacional de cuidados domiciliarios es de 28.354 dólares al año, mientras que la atención en un centro es de 8.589 dólares al año. Algunas de las regiones metropolitanas más caras incluyen Nueva York, Boston, Atlanta, Los Ángeles y San Francisco, ricas en el sector privado. Son las mismas ciudades en las que los empleadores tienen dificultades para contratar y mantener talentos cualificados.

Uber muestra cómo no aplicar la economía del comportamiento

Uber muestra cómo no aplicar la economía del comportamiento

Francesca Gino

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UN artículo reciente del New York Times sobre cómo Uber utiliza varios conocimientos de la economía del comportamiento para presionar o codazar a sus conductores a que cojan más tarifas, a veces con pocos beneficios para ellos, ha generado bastantes críticas a Uber. Es solo una de las varias historias recientes que han elegido a la empresa en un pobre luz.

Cuando leí el artículo, me recordó a una pregunta que los ejecutivos me hacen a menudo cuando hablo con ellos sobre los beneficios de la economía del comportamiento o les doy ejemplos de cómo podrían utilizarla en sus propias organizaciones: «¿No teme que se utilice con mala intención?»

El tiempo sin dispositivos es tan importante como el equilibrio entre la vida laboral y personal

El tiempo sin dispositivos es tan importante como el equilibrio entre la vida laboral y personal

Charlotte Lieberman

apr17-13-482384758

La idea de «conciliar la vida laboral y personal» es un invento de mediados de los 19 th siglo. La idea de cultivar la conciencia entre el trabajo y el placer surgió cuando la palabra «ocio» se hizo popular en Europa en la era industrial. El trabajo pasó a separarse de la «vida» (al menos para cierta clase de hombres) y desde entonces nos hemos esforzado por hacer malabares con ellos.

La IA añade una nueva capa al ciberriesgo

La IA añade una nueva capa al ciberriesgo

Greg Bell, Cliff Justice, Tony Buffomante, Ken Dunbar

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Computación cognitiva y inteligencia artificial (IA) están generando lo que muchos llaman un nuevo tipo de revolución industrial. Si bien ambas tecnologías hacen referencia al mismo proceso, cada una tiene un ligero matiz. Para ser específicos, Cognitive utiliza un conjunto de muchas tecnologías diseñadas para aumentar las capacidades cognitivas de la mente humana. Un sistema cognitivo puede percibir e inferir, razonar y aprender. Definimos la IA como un término amplio que se refiere vagamente a los ordenadores que pueden realizar tareas que antes requerían inteligencia humana. Como estos sistemas se pueden entrenar para analizar y entender el lenguaje natural, imitar los procesos de razonamiento humano y tomar decisiones, las empresas los utilizan cada vez más para automatizar las actividades rutinarias. Desde coches autónomos hasta drones y operaciones empresariales automatizadas, esta tecnología tiene el potencial de mejorar la productividad, dirigir el talento humano a temas críticos, acelerar la innovación y reducir los costes operativos.

Turquía necesita urgentemente un plan a largo plazo para los refugiados sirios

Turquía necesita urgentemente un plan a largo plazo para los refugiados sirios

Gunes A. Asik

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A los turcos les encanta presumir de su hospitalidad. En nuestra cultura, la gente considera que es el colmo de los malos modales no ofrecer té a los huéspedes. Cuando estalló la guerra civil en Siria y los refugiados empezaron a cruzar la frontera, las autoridades turcas proclamaron que el país daba la bienvenida a los hermanos musulmanes que huían del brutal régimen de Bashar al-Assad.

Este enfoque se basó en la premisa de que el régimen de Al Assad se derrumbaría con relativa rapidez y permitiría a los sirios regresar a sus hogares. En 2014, el Reglamento «Extranjeros bajo protección temporal» concedió a los refugiados el acceso gratuito a los servicios públicos, como la educación y la atención médica. No incluía una visión de integración a largo plazo; nadie en Turquía previó la duración y la gravedad de la crisis humanitaria siria. Además, un Acuerdo de marzo de 2016 entre la UE y Turquía cerró las fronteras de la UE a muchos refugiados y condenó a Turquía a la tarea de gestionar por sí sola a millones de sirios desplazados.

Buscando nuevas ideas en las cosas curiosas que hacen sus clientes

Taddy Hall, Eddie Yoon

Hace veinticinco años, Steve Hughes, ahora director ejecutivo de Sunrise Strategic Partners, estaba paseando por una planta de zumo de naranja cuando tuvo una revelación que se convirtió en un negocio de 500 millones de dólares.

Hughes acababa de convertirse en vicepresidente ejecutivo de Tropicana y estaba recorriendo las instalaciones para tratar de aprender sobre el negocio. Estaba en una planta y vio que algunos de los trabajadores estaban de vacaciones. Estaban cerca de una línea de fabricación que separaba la pulpa del zumo de naranja. Se dio cuenta de que cogían el exceso de pulpa, normalmente un producto de desecho, y lo volvían a poner en un lote especial de zumo para su consumo personal. «Qué gracioso», se dijo Hughes, despertando su curiosidad.

Qué hacer cuando un colega lo excluye

Qué hacer cuando un colega lo excluye

Sandra L. Robinson, Kira Schabram

Seamus (nombre ficticio) lo estaba pasando mal en el trabajo. Abogado de una gran firma, perdió un gran juicio en el que la empresa había invertido mucho. Se sintió aliviado cuando la empresa aún le ofrecía el ascenso por el que había estado trabajando, pero luego tuvo que rechazar el puesto porque habría tenido que mudarse.

Cuando las carreteras se cierran durante maratones, mueren más personas mayores de ataques cardíacos

Cuando las carreteras se cierran durante maratones, mueren más personas mayores de ataques cardíacos

Andrew Olenski, Anupam B. Jena

apr17-12-98136141

El 17 de abril th, Boston albergará su 121 st maratón anual. La maratón de Boston es la carrera de larga distancia en carretera más antigua de los Estados Unidos y una de las maratones más grandes del país. Se espera que atraiga aproximadamente30,000 corredores y un estimado500,000 espectadores que se alineen en la ruta del maratón y los animen.

Los grandes eventos públicos, como el maratón de Boston, requieren una enorme inversión de recursos para organizar y gestionar el evento, así como para garantizar la seguridad de los participantes. Además del cierre generalizado de carreteras necesario para celebrar la maratón (por definición, más de 42,2 millas), la ciudad recluta a unos 1900 profesionales médicos y 3500 miembros del ejército o la policía para que estén apostados a lo largo del recorrido de la carrera.

Pepsi, United y la velocidad de la vergüenza empresarial

Pepsi, United y la velocidad de la vergüenza empresarial

Andrew Winston

United Airlines se ha sumido en un desastre total de proporciones míticas. En un escándalo que sigue evolucionando rápidamente, los empleados de la empresa tenían oficiales del Departamento de Aviación de Chicago eliminar por la fuerza un pasajero —un cliente que paga sentado en su asiento— de un vuelo con exceso de reservas. En todo el mundo, la gente vio un vídeo del hombre ensangrentado siendo arrastrado por el pasillo. Las acciones de la empresa perdió cientos de millones de capitalización bursátil, pero el daño a la marca (y a las ventas futuras) puede ser mucho mayor.

Las compañías aéreas como United pueden pagar menos a los pasajeros golpeados por una norma gubernamental

Rafi Mohammed

A estas alturas, muchos de nosotros hemos visto el inquietante vídeo de un hombre ensangrentado al ser arrastrado del vuelo 3411 de United Airlines de Chicago a Louisville el domingo. Para dar cabida a cuatro miembros de la tripulación que tenían que ir a Louisville, United afirma que ofreció 1000 dólares por pasajero para cederles sus asientos (otros informes afirmación de que United ofreció 800 dólares). Cuando no había suficientes personas que se ofrecieran como voluntarias, en lugar de aumentar la recompensa, el United optó por jugar duro echando involuntariamente a los clientes de su avión.

Los países con más (y menos) probabilidades de verse afectados por la automatización

Los países con más (y menos) probabilidades de verse afectados por la automatización

Michael Chui, James Manyika, Mehdi Miremadi

apr17-12-bc8999-001

En todo el mundo, la automatización está transformando el trabajo, los negocios y la economía. China ya es el mayor mercado de robots del mundo, según el volumen. Todas las economías, desde Brasil y Alemania hasta la India y Arabia Saudí, se beneficiarán del fuerte aumento de la productividad que aportarán la robótica y la inteligencia artificial. El ritmo y el alcance de la adopción variarán de un país a otro, en función de factores como los niveles salariales. Pero ninguna geografía ni ningún sector permanecerán intactos.

Un plan de juego para esa conversación que ha estado posponiendo

Un plan de juego para esa conversación que ha estado posponiendo

Liane Davey

apr17-12-485557867

¿Ha estado posponiendo una conversación importante pero difícil? Tal vez no se atreva a compartir algunos comentarios negativos con un compañero. O tal vez dude en admitir algo que hizo mal. De cualquier manera, es probable que su temor crezca con el tiempo a medida que se imagina escenarios cada vez peores de cómo se desarrollará la conversación. Llevar un tema sin resolución es como tener deudas. Al final tendrá que pagar el capital (manteniendo una conversación difícil), pero cuanto más espere, más intereses pagará con ansiedad y pavor.

Cómo el sesgo de género corrompe las críticas de desempeño y qué hacer al respecto

Cómo el sesgo de género corrompe las críticas de desempeño y qué hacer al respecto

Paola Cecchi-Dimeglio

apr17-12-673865977

La revisión anual del desempeño ya tiene muchos puntos en contra. Los gerentes agobiados acaban recordando los puntos altos y bajos sobre la marcha; los empleados suelen tomar una dirección poco clara.

He aquí otro defecto: estas críticas engañan a las mujeres. En mi próximo libro sobre los prejuicios de género en el lugar de trabajo, coescrito con la periodista Kim Kleman, presentamos decenas de intervenciones exitosas que he utilizado en grandes firmas de servicios profesionales nacionales e internacionales para igualar las condiciones de juego para las mujeres en las valoraciones y los ascensos, entre otros ámbitos. Una de mis conclusiones, al analizar el contenido de las evaluaciones anuales individuales del desempeño, muestra que las mujeres tenían 1,4 veces más probabilidades de recibir comentarios subjetivos críticos (en lugar de comentarios positivos o comentarios objetivos críticos).

Consejos sobre cómo dirigir una agencia gubernamental como una startup, de alguien que lo ha probado

Maureen Hoch

La Casa Blanca creó recientemente la Oficina de Innovación Estadounidense, que tiene un enfoque declarado sobre «implementar políticas y ampliar modelos comprobados del sector privado para impulsar la creación de empleo y la innovación». Es una idea conocida: A El equipo de innovación de los SWAT está creado, listo para inyectar nuevas ideas a una burocracia onerosa. No cabe duda de que Greg Godbout, exbecario de innovación presidencial de los Estados Unidos y cofundador de 18 F, una oficina de servicios digitales de la Administración de Servicios Generales de los Estados Unidos. El 18F se debió, en parte, a los intentos del gobierno de Obama de canalizar ingenio al estilo de una startup en el gobierno, sobre todo después de desastroso lanzamiento de HealthCare.gov. Godbout fue director ejecutivo en 18F antes de partir para convertirse en director de tecnología de la EPA. Ahora es el CEO y cofundador de cBrain North America.

Hicimos un seguimiento de cada dólar que gastaron 235 hogares estadounidenses durante un año y descubrimos una vulnerabilidad financiera generalizada

Hicimos un seguimiento de cada dólar que gastaron 235 hogares estadounidenses durante un año y descubrimos una vulnerabilidad financiera generalizada

Jonathan Morduch, Rachel Schneider

apr17-12-627412695

Desigualdad de ingresos en los Estados Unidos está creciendo, pero las estadísticas económicas más comunes ocultan una parte importante de la inestabilidad financiera de los estadounidenses al basarse en los agregados anuales de ingresos y gastos. Las cifras anuales pueden ocultar las fluctuaciones que determinan si las familias tienen problemas para pagar las cuentas o para realizar inversiones importantes en un momento dado. La falta de acceso a flujos de caja estables y predecibles es la fuente difícil de ver de gran parte de la inseguridad económica actual.

Una solicitud cara a cara tiene 34 veces más éxito que un correo electrónico

Una solicitud cara a cara tiene 34 veces más éxito que un correo electrónico

Vanessa Bohns

apr17-11-559572409

Imagínese que necesita que la gente done a una causa que le importa. ¿Cómo consigue que donen el mayor número posible de personas? Puede enviar un correo electrónico a 200 de sus amigos, familiares y conocidos. O puede pedir a algunas de las personas con las que se encuentra en un día normal, cara a cara, que donen. ¿Qué método movilizaría a más personas para su causa?

A pesar del alcance del correo electrónico, preguntar en persona es el enfoque mucho más eficaz; tiene que preguntar a seis personas en persona para igualar el poder de una ráfaga de correos electrónicos de 200 destinatarios. Aun así, la mayoría de la gente tiende a pensar que la pregunta por correo electrónico será más eficaz.

La etapa en la que la mayoría de los proyectos de innovación fracasan

La etapa en la que la mayoría de los proyectos de innovación fracasan

Scott Kirsner

apr17-11-106479445

Cuando un CEO anuncie una importante iniciativa para fomentar la innovación, marque su calendario. Tres años después, muchos de estos ambiciosos proyectos habrán caducado silenciosamente sin un obituario. Entre las que han corrido esa suerte en los últimos meses están las iniciativas de Target, Alaska Airlines, Coca-Cola, el New York Times y Chubb.

El problema no es que a las grandes empresas les falten buenas ideas. En la mayoría de los casos, hemos estudiado en Innovation Leader, un recurso en línea para los responsables de la innovación y la I+D, hay un exceso de buenas ideas para nuevos productos, servicios y modelos de negocio. A menudo, hay datos preliminares que muestran que los clientes están dispuestos a comprar.

Las juezas del Tribunal Supremo son interrumpidas más por jueces y abogados hombres

Tonja Jacobi, Dylan Schweers

Durante las audiencias en el Senado sobre si debía convertirse en el próximo juez asociado del Tribunal Supremo, Neil Gorsuch mantuvo una férrea disciplina al negarse a comprometerse con cualquier puesto que pudiera ir en su contra. Gorsuch mantuvo una actitud firme y tranquila, pero mostró sus cartas en un aspecto: no pudo evitar interrumpir repetidamente a las senadoras liberales. De esta manera, demostró que estaba bien cualificado para ocupar el más alto tribunal judicial. Nuestro nuevo estudio empírico demuestra que los jueces varones interrumpen a las juezas aproximadamente tres veces más a menudo de lo que se interrumpen durante las alegaciones orales. Y los jueces conservadores interrumpen a los jueces liberales más del doble de veces que viceversa.

Cuando deja su trabajo por sus hijos

Cuando deja su trabajo por sus hijos

Daisy Dowling

apr17-11-504990940

Ha decidido dejar la organización y la decisión la impulsaron sus necesidades como padre trabajador. Tal vez esté aceptando un nuevo trabajo con menos horas o menos viajes para poder pasar más tiempo con los niños; tal vez esté «aumentando» y asumiendo un puesto con más responsabilidad, presión y salario, para que pueda pagar las facturas de la universidad que se avecinan; o tal vez haya decidido centrarse en las responsabilidades del hogar antes de buscar una oportunidad diferente.

Preguntas difíciles sobre nuestra transición a los coches sin conductor

Preguntas difíciles sobre nuestra transición a los coches sin conductor

Ashish Khanna, Simon Barrett

apr17-11-623979206

La inteligencia artificial (IA) está transformando el automóvil. Al hacerlo, transformará mucho más que eso. Dado lo central que es el transporte automotor para nuestras ciudades, el comercio y la vida diaria, decir que la IA cambiará la vida tal como la conocemos no es quedarse corto.

Para entender a dónde nos puede llevar esta nueva movilidad, es importante distinguir entre dos tipos de vehículos de motor impulsados por IA: autónomos y sin conductor. Los vehículos autónomos ofrecen las opciones de conducción automática y manual. De cualquier manera, hay alguien en el asiento del conductor. Los vehículos sin conductor, por otro lado, no tienen conductor ni (eventualmente) volante. Esta distinción es importante porque el conductor suele ser la parte más cara de un negocio de transporte, ya se trate de servicios de taxi, logística de última milla o transporte de larga distancia. Las capacidades de conducción autónoma pueden aumentar la seguridad y la productividad del conductor. Si se eliminara por completo el impulsor, las empresas podrían reducir los costes hasta un 60%, según el sector.

Si su jefe tiene mucha integridad, es más probable que comprometa la suya

Patricia Faison Hewlin, Tracy L. Dumas, Meredith F. Burnett

La idea de que los líderes deben seguir una serie de principios sólidos y políticas de apoyo que reflejen sus propios valores es una norma muy extendida, y por una buena razón. Pero la integridad tiene un lado negativo. En nuestra investigación, hemos descubierto que cuando los líderes se comportan con gran integridad, sus seguidores pueden comprometer los suyos. Crean un fachada de conformidad, suprimiendo sus propios valores y puntos de vista y fingiendo compartir los valores de la organización para sobrevivir y tener éxito en el trabajo.

Un estudio nuevo y más riguroso lo confirma: cuanto más usa Facebook, peor se siente

Un estudio nuevo y más riguroso lo confirma: cuanto más usa Facebook, peor se siente

Holly B. Shakya, Nicholas A. Christakis

apr17-05-692060793

El usuario medio de Facebook gasta casi una hora en el sitio todos los días, según los datos proporcionados por la empresa el año pasado. Una encuesta de Deloitte reveló que para muchos usuarios de teléfonos inteligentes, comprobar aplicaciones de redes sociales son lo primero que hacen por la mañana, a menudo incluso antes de levantarse de la cama. Por supuesto, la interacción social es una parte sana y necesaria de la existencia humana. Miles de estudios han concluyó que la mayoría de los seres humanos prosperan cuando tienen relaciones sólidas y positivas con otros seres humanos.

Cómo evaluar, aceptar, rechazar o negociar una oferta de trabajo

Cómo evaluar, aceptar, rechazar o negociar una oferta de trabajo

Rebecca Knight

¡Enhorabuena! Tiene el trabajo. Ahora viene lo difícil: decidir si lo acepta o no. ¿Cómo debe evaluar el salario y los demás beneficios? ¿En qué información disponible públicamente debe confiar? ¿Cómo debería intentar conseguir una oferta mejor? ¿Y cuál es la mejor manera de rechazar una oferta si no es el trabajo adecuado para usted?

Lo que dicen los expertos

Cuando un empleador le hace una oferta de trabajo, en esencia, «se enamora de usted», afirma John Lees, estratega profesional afincado en el Reino Unido y autor de El código del éxito. «Se ha comprometido psicológicamente con usted y es un momento crítico». Según Lees, «tiene más posibilidades» para dar forma a la descripción de su puesto y mejorar su paquete salarial y prestaciones «justo después de que le hagan una oferta que en sus dos primeros años de empleo». Aun así, evaluar una oferta de trabajo no siempre es sencillo, sobre todo porque puede que no pueda darse el lujo de compararla con la de otras. «Dé un paso atrás y piense ampliamente en sus objetivos», aconseja Jeff Weiss, rector de la Universidad de Lesley y autor del Guía de negociación de HBR. «Piense en la oferta en términos de su desarrollo, su calidad de vida y la variedad de trabajos que quiere realizar». Ninguna oferta de trabajo será perfecta, por lo que gran parte de la evaluación exige que «piense en las concesiones que está dispuesto a hacer». Estas son algunas ideas que le ayudarán a determinar si el trabajo es adecuado para usted.

¿Qué pasará cuando los algoritmos de su empresa salgan mal?

¿Qué pasará cuando los algoritmos de su empresa salgan mal?

Roman V. Yampolskiy

apr17-10-500879062

Cuando esté preparado para incorporar tecnologías de inteligencia artificial en su empresa, el análisis que debe realizar es el siguiente: ¿Qué puede salir mal? ¿Qué se espera que haga nuestro producto o servicio? ¿Qué pasa si no lo hace? ¿Tenemos un plan de mitigación de daños? Considere el situación embarazosa en el que Microsoft se encontró con su El fiasco de los chatbots de Tay, donde los trolls de Internet explotaron las vulnerabilidades del código del bot y lo publicaron con contenido racista, homófobo y sexista que millones de personas leen en las redes sociales.

Los representantes de atención al cliente trabajan mejor cuando colaboran, pero sólo el 12% de las empresas se lo permite

Los representantes de atención al cliente trabajan mejor cuando colaboran, pero sólo el 12% de las empresas se lo permite

Lara Ponomareff, Lauren Pragoff, Matthew Dixon

apr17-10-542718338

Entre en cualquier departamento de atención al cliente y es probable que se encuentre con una escena que se parece más a la planta de una fábrica que a un entorno de trabajadores del conocimiento. En casi todas las empresas del mundo, el centro de contacto suele estar formado por una fila tras otra de puestos de trabajo, con representantes en cada uno de ellos -con los auriculares puestos y la cabeza gacha- que realizan las mismas interacciones robotizadas y guionizadas con todos y cada uno de los clientes. Aunque los carteles de la pared pueden exhortar a los representantes a “ser ellos mismos” y “dejar que brille su personalidad”, la organización hace todo lo posible por prohibir activamente ese comportamiento, buscando en su lugar eliminar la variación de una interacción de servicio a la siguiente. Las llamadas se graban y, en última instancia, se evalúa a los representantes en función de su capacidad para cumplir un conjunto prescrito de puntos de la lista de control de calidad: por ejemplo, si utilizaron el nombre del cliente para establecer una buena relación, si le agradecieron su fidelidad, si utilizaron un saludo y una firma aprobados y, sobre todo, si dijeron algo incorrecto sobre políticas, productos o servicios que pudiera meter a la empresa en un lío.

Si los humildes son los mejores líderes, ¿por qué nos enamoramos de narcisistas carismáticos?

Si los humildes son los mejores líderes, ¿por qué nos enamoramos de narcisistas carismáticos?

Margarita Mayo

apr17-07-610032338

El investigación está claro: cuando elegimos a personas humildes y sin pretensiones como líderes, el mundo que nos rodea se convierte en un lugar mejor.

Los líderes humildes mejoran el rendimiento de una empresa a largo plazo porque crean más entornos de colaboración. Tienen una visión equilibrada de sí mismos (tanto de sus virtudes como de sus defectos) y aprecian mucho los puntos fuertes y las contribuciones de los demás, a la vez que están abiertos a nuevas ideas y comentarios. Estos «héroes anónimos» ayudan a sus creyentes a desarrollar su autoestima, superar sus expectativas y crear una comunidad que canaliza los esfuerzos individuales hacia un grupo organizado que trabaja por el bien del colectivo.

Señales de que está perdiendo el control de su negocio familiar

Señales de que está perdiendo el control de su negocio familiar

Josh Baron, Rob Lachenauer

apr17-07-3318760

Cuando el presidente y director ejecutivo no familiar dijo inesperadamente a los propietarios de negocios familiares que tenían que vivir sin dividendos o vender la empresa, Tommy se inclinó y le susurró al oído a su primo: «¿Entiende lo que pasa? Los números siempre han sido fantásticos».

A pesar de su conmoción, Tommy y otros propietarios de la familia compartieron la responsabilidad por esta dolorosa situación. Durante años, habían sido propietarios independientes y no comprometidos. Ningún miembro de la familia trabajaba en la empresa, y los que formaban parte del consejo aprobaban las decisiones de la dirección. Los propietarios permanecieron de brazos cruzados hasta que se dieron cuenta de que corrían el riesgo de perder el negocio que había pertenecido a la familia durante tres generaciones.

5 preguntas que debe hacerse antes de llamar a alguien poderoso

5 preguntas que debe hacerse antes de llamar a alguien poderoso

Megan Reitz, John Higgins

apr17-07-551988067

Un líder de la industria de la salud recordó un incidente de hace 40 años que aún lo perseguía. En las primeras etapas de su carrera, decidió que tenía que hablar sobre la mala praxis que había presenciado. Recordó la experiencia con mucha claridad: «Me llevaron ante el oficial médico del distrito… ahí estoy yo a los 21 años y él a los cincuenta y pico: ‘Joven, si cree que tiene futuro en esta carrera, desistirá de este [interrogatorio] inmediatamente. ’ Así que desistí».

6 formas de parecer más seguro durante una presentación

6 formas de parecer más seguro durante una presentación

Kasia Wezowski

apr17-06-515043305

Hace varios años, a mis colegas y a mí nos invitaron a predecir los resultados de un concurso de presentación de empresas emergentes en Viena, en el que 2500 emprendedores tecnológicos competían por ganar miles de euros en fondos. Observamos las presentaciones, pero en lugar de prestar atención a las ideas que presentaban los emprendedores, observábamos el lenguaje corporal y microexpresiones de los jueces mientras escuchaban.

Dimos nuestra predicción de quién ganaría antes de que se anunciaran los ganadores y, como pronto descubrimos nosotros y el público, dimos en el blanco. Habíamos estropeado la sorpresa.

Cómo las compañías farmacéuticas juegan con el sistema para mantener los medicamentos caros

Cómo las compañías farmacéuticas juegan con el sistema para mantener los medicamentos caros

Erin Fox

apr17-06-567900167

Ayudo al sistema hospitalario de la Universidad de Utah a gestionar sus presupuestos de medicamentos y sus políticas de consumo de medicamentos, y en 2015 me sorprendió. El coste anual de un solo medicamento en la farmacia para pacientes hospitalizados se disparó de 300 000 a 1,9 millones de dólares. Eso se debe a que el fabricante del medicamento Valeant aumentó repentinamente el precio de isoproterenol, de 440 a aproximadamente 2.700 dólares por dosis.

Las plataformas de redes sociales se pueden construir en función de la calidad, no de la escala

Las plataformas de redes sociales se pueden construir en función de la calidad, no de la escala

Lydia Laurenson

apr17-06-164466554

En la industria de los medios tradicionales, algunos medios se diferencian por la calidad, pero las redes sociales aún no lo han conseguido, no hay New York Times de las redes sociales». El panorama moderno de los periódicos y los libros es el resultado de siglos de evolución, pero los «nuevos medios» aún no han desarrollado marcas y categorías tan fuertes.

Sin embargo, aunque no hay ningún actor dominante, hay empresas de redes sociales que buscan apostar por un territorio de «alta calidad». Los enfoques más comunes son especializarse en información de alta calidad o especializarse en relaciones emocionales profundas. Por supuesto, la gente utiliza el software de comunicación y redes sociales existente para gestionar información de calidad y relaciones cercanas; la popular aplicación de chat Slack es muy utilizado por parejas y familias, por ejemplo. Pero Slack se dirige generalmente al mercado empresarial y no se especializa en relaciones íntimas. Del mismo modo, Facebook no se especializa en ofrecer periodismo, a pesar de que casi todas las empresas de noticias publican artículos en Facebook.

El agotamiento de los empleados es un problema de la empresa, no de la persona

El agotamiento de los empleados es un problema de la empresa, no de la persona

Eric Garton

apr17-06-79576683

El agotamiento de los empleados es un fenómeno común, pero las empresas tienden a tratarlo como una cuestión personal o de gestión del talento y no como un desafío organizacional más amplio. Eso es un error.

Los problemas psicológicos y físicos de los empleados agotados, que cuestan una estimación Entre 125 000 y 190 000 millones de dólares al año en el gasto sanitario en los EE. UU., son solo los impactos más obvios. El coste real para las empresas puede ser mucho mayor, gracias a la baja productividad en las organizaciones, la alta rotación y la pérdida del talento más capaz. Los ejecutivos tienen que reconocer su papel en la creación del estrés laboral que provoca agotamiento: cargas de trabajo pesadas, inseguridad laboral y rutinas de trabajo frustrantes que incluyen demasiadas reuniones y muy poco tiempo para el trabajo creativo. Una vez que los ejecutivos se enfrenten al problema a nivel organizativo, pueden utilizar medidas organizativas para abordarlo.

Cómo diseñar las reuniones a las que su equipo querrá asistir

Cómo diseñar las reuniones a las que su equipo querrá asistir

Paul Axtell

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Marion Barraud para HBR

Hay muchos consejos sobre cómo hacer que las reuniones sean más eficaces y productivas. Y si bien es cierto que liderar conversaciones centradas y deliberadas es fundamental para el rendimiento de la organización, las reuniones no lo son solo sobre la obtención de resultados. Hay otro resultado al que los líderes deberían prestar más atención: crear una experiencia de calidad para cada participante.

¿Qué es una experiencia de calidad en una reunión? Lo defino como cuando los empleados se van sintiéndose más conectados, valorados y satisfechos. Por supuesto, debe seguir centrándose en lograr los resultados de la reunión, pero las reuniones bien pensadas y las productivas no tienen por qué estar reñidas.

¿Puede la IA ser tan curiosa como los humanos?

Tomas Chamorro-Premuzic, Ben Taylor

Curiosity ha sido aclamado como uno de los más competencias críticas para el lugar de trabajo moderno. Se ha demostrado que impulsa la gente empleabilidad. Países con más curiosidad, disfrute de más libertad económica y política, así como de un PIB más alto. Por lo tanto, no es sorprendente que, a medida que los trabajos del futuro sean menos predecibles, un número creciente de organizaciones contraten a personas en función de lo que podría aprender, en lugar de con lo que ya saben.

Lo que su Moonshot puede aprender del programa Apolo

Lo que su Moonshot puede aprender del programa Apolo

John Geraci

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Archivo del Proyecto Apollo/NASA

En enero, Google puso fin al Proyecto Titán, una iniciativa para cubrir la Tierra de Wi-Fi con la ayuda de drones que funcionan con energía solar. Fue el último de una serie de proyectos lunares de Google que se cerraron. Con el anuncio, algunos medios de comunicación llegaron a la conclusión de que el Google Moonshot estaba prácticamente muerto.

«Moonshots» es el término preferido por la división exploratoria de la empresa, conocida como X, que dice en su sitio web: «Nuestra misión es inventar y lanzar tecnologías «lunares» que esperemos que algún día puedan hacer del mundo un lugar radicalmente mejor».

Cuatro cosas en las que sus esfuerzos de innovación no deberían centrarse

Cuatro cosas en las que sus esfuerzos de innovación no deberían centrarse

Alejandro Ruelas-Gossi

apr17-04-8301411

La diferenciación debe ser el principal motivador de cualquier estrategia; las empresas siempre deben buscar una ventaja. Pero con demasiada frecuencia los directores ejecutivos se encuentran atrapados en lo que yo llamo una meseta de innovación. Caen en una igualdad crónica, una inercia impulsada por la sensación de que deben centrarse en el coste, incluso en el bajo precio, para seguir siendo competitivos.

Un indicador principal del alcance de esta meseta es la disminución de la inversión empresarial en I+D, la infraestructura invisible que apoya la verdadera innovación. La inversión en ciencia fundamental, la R, ha caído de más del 2% del PIB estadounidense en la década de 1970 al 0,78% en la actualidad. Cuanta menos ciencia, menos ideas para nuevos negocios.

Qué pasa en casa cuando la gente no puede depender de un trabajo estable

Qué pasa en casa cuando la gente no puede depender de un trabajo estable

Allison J. Pugh

apr17-04-136771955

Investigación reciente de los economistas Anne Case y Angus Deaton documenta un aumento drástico de las tasas de mortalidad entre los blancos de clase trabajadora en los Estados Unidos. Las causas inmediatas de estas «muertes por desesperación», como las llaman ambos, suelen ser factores como el abuso de drogas, problemas de salud como la diabetes y el suicidio. Pero estos problemas se deben a una epidemia mayor de inseguridad laboral para los estadounidenses sin un título universitario, lo que crea una sensación de desesperanza sin límites entre millones de personas. El problema está lo suficientemente extendido como para llevar, en 2015, a el primer descenso general de la esperanza de vida en EE. UU. desde 1993.

El trabajo significativo no debe ser un privilegio de la élite

El trabajo significativo no debe ser un privilegio de la élite

Richard Straub, Julia Kirby

apr17-03-463030285

Es difícil para cualquiera ser en contra la idea de una prosperidad inclusiva. Por supuesto, la recompensa que produce el crecimiento económico debe compartirse ampliamente. Pero el diablo está en los detalles, y cuando la gente aboga por un crecimiento inclusivo no siempre tiene las mismas cosas en mente.

Algunas, por ejemplo, se inspiran en Thomas Piketty, que parece haber ambientado sin ayuda una nueva agenda para la investigación económica. Este grupo se centra en reducir las preocupantes desigualdades entre las personas» ingresos y riqueza.

La automatización abarata las cosas, entonces, ¿por qué no lo parece así?

William H. Davidow

Muchos estadounidenses sufren una inseguridad económica masiva y quieren volver a una época en la que podían ganarse la vida bien y crear una vida decente para ellos y sus familias. El presidente Trump prometió cumplir ese deseo, «hacer que Estados Unidos vuelva a tener grandeza», reduciendo las regulaciones empresariales, fijando los acuerdos comerciales y deteniendo la pérdida de puestos de trabajo en la industria manufacturera.

Algunas de esas políticas ayudarán, pero es poco probable que aborden plenamente los desafíos a los que se enfrenta la clase media.

Cómo mejorar sus habilidades financieras (aunque odie los números)

Cómo mejorar sus habilidades financieras (aunque odie los números)

Rebecca Knight

mar17-31-512155181

Si no es una persona de números, las finanzas son abrumadoras. Pero conocer términos como el EBITDA y el valor actual neto es importante sin importar en qué parte del organigrama se encuentre. ¿Cómo puede aumentar su perspicacia financiera? ¿Cómo decide qué conceptos es más importante entender para su trabajo y para su comprensión del negocio? ¿Y quién está en mejor posición para ofrecer consejos?

**Lo que dicen los expertos
**Aunque no necesite saber mucho de finanzas para hacer su trabajo diario, cuanto más versado esté en el tema, mejor le irá, según Richard Ruback, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y coautor de Guía HBR para comprar una pequeña empresa. «Si puede hablar el idioma del dinero, tendrá más éxito», afirma. Al fin y al cabo, si intenta vender un producto o una estrategia, tiene que poder demostrar que es práctico y con un margen alto. «Los responsables de la toma de decisiones querrán ver un modelo simple que muestre los ingresos, los costes, los gastos generales y el flujo de caja», afirma. «Tienen que ver por qué es una buena idea». Joe Knight, socio y consultor sénior del Instituto de Alfabetización Empresarial y coautor de Inteligencia financiera, dice que la ausencia de conocimientos financieros «limita su carrera». Si no puede contribuir a un debate sobre el desempeño de la empresa, es poco probable que avance. «No va a participar en la ejecución de proyectos a menos que comprenda las finanzas», afirma. Estas son algunas estrategias para mejorar su inteligencia financiera.

Estados Unidos no puede funcionar como un negocio

Henry Mintzberg

Donald Trump dirigió su campaña con la promesa de gestionar el gobierno de los Estados Unidos como un negocio. De hecho, acaba de anunciar que su yerno, Jared Kushner, dirigirá un «equipo SWAT» dedicado a hacer que esto suceda.

Trump asume, al igual que muchos estadounidenses, que el principal problema del país es el exceso de gobierno. En mi opinión, los Estados Unidos no sufren tanto por el exceso de gobierno como por el exceso de negocios en todo el gobierno. Este presidente asumió el cargo para desafiar a «la clase dirigente», solo para incluir a la poderosa clase empresarial del país en su gabinete, a expensas del débil establishment político de Washington.

Cómo podría ser un enfoque bipartidista de la atención médica de los Estados Unidos

John S. Toussaint

Como me dijo una vez un amigo: «El gobierno se basa en el compromiso». Ese amigo era Tommy Thompson, gobernador de Wisconsin durante cuatro mandatos que pasó a formar parte del gabinete de George W. Bush como secretario de Salud y Servicios Humanos.

Con el incumplimiento de la Ley de Salud de los Estados Unidos, propuesta recientemente por los republicanos en la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, está claro que la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA) seguirá beneficiando a millones de estadounidenses en un futuro próximo. Por supuesto, la ACA (u Obamacare) sigue siendo una ley defectuosa. Pero en lugar de permitir que «implosione» o «se derrumbe», como algunos sugieren que lo hará (por ejemplo, el presidente Trump), un grupo de líderes republicanos y demócratas de Washington debería tomar medidas y arreglar los elementos rotos de la ACA por el bien de los millones de estadounidenses que dependen de ella. Es hora de llegar a un acuerdo.

Hacer que las reformas gubernamentales funcionen

Hacer que las reformas gubernamentales funcionen

Stephen Heidari-Robinson

mar17-30-482212512

Cuando los gobiernos intentan reorganizarse, los cambios que realizan influyen enormemente en la eficacia del sector público. Pero, al igual que sus homólogos corporativos, las reorganizaciones gubernamentales tienen un mal historial de éxito. Resultados de un encuesta en HBR.org sobre la eficacia de las reorganizaciones (que abarca más de 1000 reorganizaciones en todos los sectores y geografías, de las cuales 87 eran instituciones gubernamentales), dé consejos sobre cómo hacerlas bien.

Averiguar qué empresas e industrias se verán más perjudicadas por el Brexit

Averiguar qué empresas e industrias se verán más perjudicadas por el Brexit

Pankaj Ghemawat

mar17-30-23586983

Ahora que Theresa May, la primera ministra británica, ha anunciado que el Reino Unido invocará Artículo 50, lo que ha provocado una cuenta regresiva de dos años para la retirada de la Unión Europea, algunas cosas han quedado más claras. Aunque es difícil predecir cómo se desarrollará un juego de negociación que implique emociones fuertes y economía, podemos hacer algunas conjeturas sobre lo que sucederá.

Estas conjeturas se basan principalmente en lo que he llamado la ley de la distancia — la observación de que las interacciones entre dos países son proporcionales a sus tamaños (PIB) e inversamente proporcionales a la distancia entre ellos. La distancia, en este sentido, es no solo la distancia física sino también la distancia cultural (por ejemplo, si dos países tienen idiomas oficiales diferentes o similares) y la distancia administrativa (por ejemplo, la ausencia o presencia de un vínculo histórico entre los dos países y colonizadores). La ley de la distancia se ha asociado con algunos de los resultados más sólidos de economía internacional, razón por la cual apuntaló la generalmente respetada posición del Tesoro del Reino Unido análisis, hace un año, de las consecuencias a largo plazo del Brexit.

Cómo decirle a los líderes que no son tan buenos como creen que son

Cómo decirle a los líderes que no son tan buenos como creen que son

Tomas Chamorro-Premuzic

mar17-29-583904678

Aunque vivimos en un mundo que glorifica la confianza en sí mismo y estigmatiza la duda sobre uno mismo, pensar que es mejor de lo que realmente es solo tiene dos ventajas. La primera es cuando está intentando realizar una tarea difícil. Creer que puede hacer algo difícil es la mitad de la batalla, pero si realmente sobrevalora sus habilidades, por definición fallará. La segunda es engañar a los demás en pensar que es competente. La mayoría de la gente será descubierta eventualmente, y los beneficios personales de fingir la competencia se verán compensados por las consecuencias negativas para otros. Por ejemplo, líderes engañados puede parecer carismático y talentoso, pero su exceso de confianza pone en riesgo a sus seguidores a largo plazo. Por el contrario, cuando los líderes son conscientes de sus limitaciones, es menos probable que cometan errores que pongan en peligro a sus equipos, organizaciones y países.

6 cosas que todo mentor debe hacer

6 cosas que todo mentor debe hacer

Vineet Chopra, Sanjay Saint

mar17-29-160923817

Como médicos académicos, hacemos muchas tutorías. A lo largo de nuestras carreras, y a través de nuestra investigación formal sobre la tutoría dentro y fuera del mundo académico, hemos descubierto que una buena tutoría es independiente de la disciplina. Ya sea el mentor de un médico residente o de un director de marketing, se aplican los mismos principios. Las mejores mentorías se parecen más a la relación entre un padre y un hijo adulto que entre un jefe y un empleado. Se caracterizan por el respeto mutuo, la confianza, los valores compartidos y la buena comunicación, y encuentran su apoteosis en la transición del aprendiz a mentor. También hemos visto que las mentorías disfuncionales comparten características comunes en todas las disciplinas: el lado oscuro de la tutoría, del que hablaremos más adelante.

Lo que muestra un estudio de auditores franceses sobre la homofobia en el trabajo

Lo que muestra un estudio de auditores franceses sobre la homofobia en el trabajo

Thomas Roulet, Sebastien Stenger

mar17-29-654668462

Los equipos ejecutivos de muchas empresas, compuestos exclusivamente por blancos y hombres, dejan muy claro lo bien que van las iniciativas de diversidad corporativa dirigidas a las mujeres y las minorías raciales. Más difícil de discernir es el desempeño de las empresas en cuanto a la inclusión de personas lesbianas, gays, bisexuales y transgénero. Los empleados LGBT no necesariamente dan a conocer su orientación sexual en el lugar de trabajo y, por lo tanto, a veces se les considera una minoría «invisible».

Income Inequality, by Chance or by Choice

Income Inequality, by Chance or by Choice

Daniel McGinn

Economists are increasingly focusing on how income inequality plays out at the company level, but it’s important not to lose sight of how this phenomenon affects individual employees. Working for a “losing” firm can have profound implications for earnings and upward mobility. Understanding this dynamic can be difficult, because people are reluctant to share details about their earnings.

But one group of people has unique insight into how it shapes workers’ lives: financial planners.

¿Hacer el mismo trabajo una y otra vez lo hace menos ético?

¿Hacer el mismo trabajo una y otra vez lo hace menos ético?

Rellie Derfler-Rozin, Celia Moore, Bradley R. Staats

mar17-28-629669694

Una de las muchas cosas que preocupan a los gerentes es que los empleados infrinjan las normas. Evidencia sugiere que ese comportamiento está muy extendido y puede tener consecuencias devastadoras. Las empresas han intentado muchas formas diferentes de limitar el comportamiento poco ético, desde crear códigos de conducta hasta implementar una formación ética. Pero estas intervenciones son criticadas a menudo por ser ineficaz. Puede que se deba a que son demasiado directos.

La sobrecarga de colaboración es un síntoma de un problema organizativo más profundo

La sobrecarga de colaboración es un síntoma de un problema organizativo más profundo

Michael Mankins

mar17-27-113164967

Muchos líderes son ahora conscientes de los peligros de sobrecarga de colaboración y sobrecarga de herramientas de colaboración en el lugar de trabajo. Cada vez hay más pruebas de que, para muchas organizaciones, los costes asociados con las reuniones, el correo electrónico, la mensajería instantánea y otras formas de colaboración laboral en la actualidad superar las prestaciones.

Pero lo que puede perderse en las asombrosas estadísticas sobre el exceso de correo electrónico y reuniones es lo siguiente: la sobrecarga de colaboración es casi siempre un síntoma de alguna patología organizacional más profunda y rara vez una dolencia que pueda tratarse eficazmente por sí sola. Los intentos de liberar tiempo improductivo empleando nuevas herramientas (por ejemplo, Microsoft Teams, Slack, Box) o imponiendo nuevas directrices y disciplinas de reuniones resultarán infructuosos a menos que se tomen medidas para tratar la enfermedad organizacional subyacente. Las empresas que han combatido con éxito los excesos de la sobrecarga lo han hecho centrándose en las causas fundamentales de la colaboración improductiva, y no solo en los síntomas, a la hora de idear la cura.

Investigación: Cuando los directores ejecutivos no ganan premios, realizan más adquisiciones

Investigación: Cuando los directores ejecutivos no ganan premios, realizan más adquisiciones

Wei Shi, Yan Anthea Zhang, Robert E. Hoskisson

mar17-27-152381092

Cada año, los principales medios de comunicación empresariales clasifican a los directores ejecutivos en función de su desempeño. Los pocos que ganan premios y obtienen el puesto más alto se convierten en directores ejecutivos superestrellas: ganan visibilidad y mayor reconocimiento social, y puede que incluso ganar una compensación más alta. Los directores ejecutivos galardonados también tienden a capitalizar su fama ocupando más puestos en las juntas directivas y escribiendo libros.

Un proceso de 4 pasos para ayudar a los equipos sénior a priorizar las decisiones

Un proceso de 4 pasos para ayudar a los equipos sénior a priorizar las decisiones

Peter Hopper, Jugnu Sakuja

mar17-27-145071455

Los líderes y sus equipos suelen enorgullecerse de su capacidad para hacer frente a una avalancha de decisiones. Pero la realidad es que a menudo acaban haciendo llamadas rápidas sobre temas grandes y pequeños y perdiendo el tiempo. A ellos y a sus organizaciones les vendría mejor un enfoque que tratara las decisiones como un flujo de trabajo estructurado deliberadamente.

Pensemos en la experiencia de uno de los mayores fabricantes de calzado del mundo, cuyos líderes realizaron un ejercicio que otros podían utilizar para renovar su forma de tomar decisiones. En un sector que cambia rápidamente, se avecinan grandes desafíos en muchos frentes. La fabricación automatizada e impulsada por ordenador, que podría posibilitar la reubicación de las fábricas, amenazó con volver a dibujar el mapa de la cadena de suministro. Los materiales avanzados y los nuevos métodos de construcción estaban añadiendo una complejidad mucho mayor a los procesos de fabricación. Las innovaciones en los productos (como los sensores en las zapatillas deportivas para detectar lesiones incipientes) podrían añadir niveles adicionales de complejidad. Y como todas las organizaciones, el fabricante también se enfrentaba a un flujo constante de desafíos cada vez más mundanos: cómo cumplir con las especificaciones de los productos de los clientes, mejorar los rendimientos en las plantas con bajo rendimiento o renovar la sede corporativa.

Cómo tratar a un jefe crónicamente indeciso

Cómo tratar a un jefe crónicamente indeciso

Rebecca Knight

mar17-24-526940434-1

Los directivos que no pueden elegir un curso de acción —o que cambian de opinión constantemente— pueden ser enloquecedores. Se queda dando vueltas en círculo o cambiando abruptamente de dirección, y es probable que la credibilidad de su equipo en toda la organización se vea afectada. Entonces, ¿cómo puede ayudar a un jefe indeciso a tomar decisiones? Si su gerente no está dispuesto a conducir, ¿está bien que ocupe el asiento del conductor?

Qué son las ofertas iniciales de monedas y por qué a las firmas de capital riesgo les importa

Richard Kastelein

mar17-24-522240762

La industria del capital riesgo está empezando a analizar detenidamente un nuevo instrumento financiero que surja de la comunidad de bitcoins — Ofertas iniciales de monedas, o ICO. También conocido como «venta de fichas», este nuevo fenómeno de recaudación de fondos se ve impulsado por la convergencia de la tecnología blockchain, la nueva riqueza, los emprendedores inteligentes y los criptoinversores que respaldan ideas impulsadas por la cadena de bloques. Las ICO presentan tanto ventajas como desventajas, así como amenazas y oportunidades, para el modelo de negocio tradicional de capital riesgo.

Conviértase en un mejor oyente tomando notas

Conviértase en un mejor oyente tomando notas

Sabina Nawaz

mar17-24-83190044-1

La dinámica del equipo puede hacer que una reunión triunfe o fracase. ¿Ha estado alguna vez en una reunión en la que las personas se interrumpen, presentan nuevas ideas cuando deberían basarse en la conversación y repiten el punto de vista de otra persona solo para que lo escuchen? Estos problemas de comunicación hacen perder tiempo y energía y, por lo general, llevan a más reuniones para corregir malentendidos, reiterar las decisiones o calmar los sentimientos heridos y las tensiones entre oficinas.

Cuando los médicos saben que los están vigilando, a los pacientes les va mejor

Cuando los médicos saben que los están vigilando, a los pacientes les va mejor

Andrew Olenski, Michael Barnett, Anupam B. Jena

mar17-24-517488981

En la década de 1920, se realizaron una serie de experimentos en Hawthorne Works, una fábrica de teléfonos de Western Electric en las afueras de Chicago, para estudiar los efectos de la iluminación en la productividad de los trabajadores. Los investigadores descubrieron que la mejora de la iluminación aumentaba la producción manufacturera, pero solo hasta que finalizó el estudio, cuando la productividad volvió a su nivel anterior, a pesar de que la nueva iluminación se mantuvo. Los investigadores concluyeron que fue el acto de siendo estudió, no la iluminación, lo que hizo que los trabajadores aumentaran su productividad.

Cómo cambia la moral a medida que crece una startup

Cómo cambia la moral a medida que crece una startup

David Niu, Mark Roberge

mar17-24-564722771

Cuando pensamos en la cultura de las empresas emergentes, imaginamos mesas de ping pong, kegerators y pistolas Nerf. Y lo que es más importante, imaginamos un espíritu corporal eso lleva a los empleados a quemar alegremente el petróleo de medianoche para construir la próxima gran cosa.

Sin embargo, esta utopía cultural de las empresas emergentes siempre pasa por una mala racha para alrededor del 70% de las empresas emergentes en los tres o cuatro años, independientemente de lo contento que estuviera el equipo antes. A esto lo llamamos «abismo cultural».

Cómo hacer que el empleo sea justo en la era de la contratación y el trabajo temporal

David Weil

Todos los días, muchos de nosotros comemos en restaurantes, nos alojamos en hoteles, recibimos paquetes y utilizamos nuestros dispositivos digitales con el supuesto de que la empresa a la que pagamos por estos servicios (Hilton, Amazon, Apple, etc.) también emplea a las personas que los entregan. Esta suposición es cada vez más incorrecta: nuestras entregas las hacen a menudo contratistas y nuestras habitaciones de hotel las limpian empleados temporales de las agencias de personal.

¿Su equipo coordina demasiado o no lo suficiente?

¿Su equipo coordina demasiado o no lo suficiente?

Roger Schwarz

mar17-23-638437880

Los equipos efectivos no se crean por casualidad, usted los diseña. Y dos de los elementos más importantes de ese diseño son a.) el grado en que los miembros del equipo son interdependiente — donde tienen que confiar unos en otros para llevar a cabo la tarea del equipo, y b.) cómo coordinará realmente esa interdependencia.

Este problema surgió cuando presenté a un equipo directivo los resultados de una encuesta que mostraban que los miembros del equipo tenían ideas muy diferentes sobre lo que necesitaban para coordinar activamente su trabajo para lograr los objetivos del equipo. Varios miembros creían que eran como un equipo de gimnasia: podían alcanzar los objetivos del equipo simplemente combinando el trabajo independiente de cada miembro, como un equipo de gimnasia acumula las puntuaciones de las pruebas individuales para lograr su puntuación de equipo. Otros, especialmente el líder, creían que el equipo debería funcionar más como un equipo de hockey: solo podían lograr sus objetivos mediante una coordinación compleja y, a menudo, espontánea. Le señalé que hasta que el equipo no llegara a un acuerdo sobre esta desconexión fundamental, seguirían teniendo dificultades para lograr sus objetivos.

Por qué el humilde diente de león es una metáfora mejor para los líderes que el poderoso baniano

Por qué el humilde diente de león es una metáfora mejor para los líderes que el poderoso baniano

Vivek Bapat

Los banianos se encuentran entre los árboles más grandes y longevos del mundo: uno en la India tiene más de 200 años y, según se informa, es el árbol más grande del mundo. Más grande que el Wal-Mart promedio, tiene una marquesina de más de 19 000 metros cuadrados. No es sorprendente que este distintivo visual haya llegado a simbolizar la magnificencia, la inmortalidad y la estatura, atributos que normalmente se asocian con un liderazgo fuerte y estable. En particular, en el sudeste asiático, donde crece, el baniano también tiene una profunda reverencia cultural. Está designado Árbol Nacional de la India. Institutos de liderazgo, las conferencias y los gurús de la gestión hacen referencia al poderoso baniano en sus enseñanzas.

Deje de pasar su jornada de trabajo sin pensar

Deje de pasar su jornada de trabajo sin pensar

Leah Weiss

mar17-23-123500409

¿Cuántas veces ha mirado el reloj aturdido? Porque, aunque ha estado luchando toda la mañana, ya es mediodía y no tiene ni idea de adónde pasó la hora ni qué es lo que tiene en realidad ¿logrado? Hay razones sólidas por las que nos cuesta tanto concentrarnos y, afortunadamente, hay investigaciones que muestran lo que podemos hacer al respecto.

Una de las tácticas más eficaces para centrarse en la tarea es dar un propósito a cada momento de su trabajo. Puede parecer abrumador, y sí que requiere trabajo, pero realizar tareas sin pensar (piense en leer correos electrónicos o celebrar reuniones en piloto automático) es una receta para la ineficiencia, la falta de compromiso e incluso la mala salud. Por otro lado, los beneficios para nuestra productividad, bienestar y salud de tener un propósito claro, incluso en nuestras tareas más triviales, están bien establecidos. En un estudio de 106 empleados varones en una gran empresa de TI japonesa, un mayor sentido de propósito y un sentido de interdependencia con los compañeros de trabajo se correlacionaron con una menor inflamación y una mayor resistencia viral en el cuerpo de los trabajadores. Las investigaciones también han demostrado una conexión entre el sentido de propósito en nuestra vida personal y los beneficios, incluida la disminución de la hipertensión; reducción del riesgo de un derrame cerebral y Enfermedad de Alzheimer; e incluso aumento de la longevidad.

Cómo las empresas de servicios públicos utilizan la cadena de bloques para modernizar la red

Cómo las empresas de servicios públicos utilizan la cadena de bloques para modernizar la red

James Basden, Michael Cottrell

mar17-23-686931505

En el estado de Nueva York, los vecinos están poniendo a prueba su capacidad de venderse energía solar unos a otros utilizando la tecnología blockchain. En Austria, el mayor conglomerado de servicios públicos del país, Wien Energie, es participar en una prueba de cadena de bloques se centró en el comercio de energía con otras dos empresas de servicios públicos. Mientras tanto, en Alemania, la empresa eléctrica Innogy es ejecutar un piloto para comprobar si la tecnología blockchain puede autenticar y gestionar el proceso de facturación de las estaciones de carga autónomas de vehículos eléctricos.

Los incentivos no ayudan a las personas a cambiar, pero la presión de grupo sí

Los incentivos no ayudan a las personas a cambiar, pero la presión de grupo sí

Susanna Gallani

¿Qué motiva a las personas a cambiar su forma de trabajar? Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, o cuando quieren estimular el rendimiento de determinadas prácticas empresariales, suelen formar grupos de trabajo dedicados, les asignan objetivos específicos e identifican los plazos y las recompensas financieras.

Por qué ser gerente intermedio es tan agotador

Por qué ser gerente intermedio es tan agotador

Eric Anicich, Jacob B. Hirsh

mar17-22-508958408

No faltan consejos sobre cómo gestionar la dinámica del poder en las organizaciones, desde la gestión tóxico o excepcionalmente dotado subordinados a tratar con impredecible y narcisista jefes. Los investigadores han dedicado toda su carrera a catalogar sistemáticamente las muchas formas en que quienes tienen poder se diferencian de quienes carecen de poder con respecto a sus motivaciones, comportamientos, sesgos, etc. (Puede encontrar una muestra de estos hallazgos aquí, aquí, aquí, y aquí).

El problema es que la mayoría de estas recomendaciones tienden a centrarse en la experiencia de liderar o seguir de forma aislada, sin tener en cuenta los desafíos únicos inherentes a tener que hacer ambas cosas. A pesar de nuestra fascinación por los extremos de la distribución de energía, la realidad es que la mayoría de los empleados poseen una cantidad media de energía y deben alternar repetidamente entre interactuar con colegas de mayor y menor poder. Esta experiencia es particularmente destacada entre los mandos intermedios, un grupo que se define por sus niveles de poder intermedios dentro de una organización.

La cadena de bloques podría ayudar a los artistas a sacar más provecho de sus obras creativas

La cadena de bloques podría ayudar a los artistas a sacar más provecho de sus obras creativas

Don Tapscott, Alex Tapscott

mar17-22-508332496

Cualquiera que siga las industrias culturales (el arte, la música, la edición, el teatro, el cine) conoce las luchas entre los artistas y quienes se alimentan de su talento. La cadena alimentaria tradicional en el cine, por ejemplo, es larga: entre quienes crean una película y quienes la pagan (cinéfilos, suscriptores de cable, pago por espectador, anunciantes, licenciatarios de derechos y patrocinadores institucionales como el National Endowment for the Arts) hay una multitud de intermediarios: minoristas en línea (Amazon, Walmart), servicios de streaming de vídeo (Netflix, YouTube, Hulu), salas de cine (Wanda’s AMC, Regal, Cinemark), agencias de colocación de productos y medios (Propaganda GEM, OMD de Omicom), productores de cine (Columbia Pictures, Marvel Studios, Disney-Pixar), distribuidores de películas (Sony Pictures, Universal, Warner Bros.), vendedores domésticos (Fox, HBO), servicios de cable y satélite (Comcast, DirectTV), sindicadores de vídeo (PMI, TVS), bibliotecas y archivos cinematográficos (Eastman House, Getty Images) y agencias de talentos (WME, CAA, ICM), cada una con sus propios contratos y sistemas de contabilidad. Esa es una lista asombrosamente larga.

Cuando sus conversaciones más difíciles son las que tiene consigo mismo

Cuando sus conversaciones más difíciles son las que tiene consigo mismo

Erica Ariel Fox

mar17-22-561135875

Martin dirige la división más grande de una empresa global. Siente su presencia inmediatamente cuando entra en una habitación. No porque sea llamativo o lleno de ego, sino porque no es ninguno de los dos. En cambio, es la confianza inquebrantable que se obtiene al saber exactamente quién es y el poder estelar que acompaña a cierto tipo de antigüedad. Es difícil imaginarlo en un momento de duda sobre sí mismo.

Cómo es la creatividad en el marketing hoy en día

Mark Bonchek, Cara France

¿Qué hace que el marketing sea creativo? ¿Es más imaginación o innovación? ¿Un vendedor creativo es más artista o empresario? Históricamente, el término «creatividad de marketing» se ha asociado a las palabras e imágenes que aparecen en las campañas publicitarias. Pero el marketing, al igual que otras funciones corporativas, se ha vuelto más complejo y riguroso. Los vendedores tienen que dominar el análisis de datos, la experiencia del cliente y el diseño de productos. ¿Estos cambios de funciones requieren una nueva forma de pensar sobre la creatividad en el marketing?

Investigación: Las científicas jóvenes no reciben el crédito que se merecen

Marc J. Lerchenmueller, Olav Sorenson

mar17-22-625382138

Según el Fundación Nacional de Ciencias de los Estados Unidos, las mujeres obtienen aproximadamente la mitad de los doctorados en ciencias, pero representan solo el 21% del cuerpo docente a nivel de profesor completo en los centros de investigación de los Estados Unidos.

Al explicar estas cifras, se ha prestado mucha atención al «techo de cristal», la idea de que las mujeres alcanzan un nivel cercano a la cúspide de sus organizaciones, más allá del cual simplemente no pueden avanzar. Pero las mujeres suelen encontrar barreras mucho antes de haber ascendido a los niveles más altos.

Por qué debería hacer tiempo para la autorreflexión (aunque odie hacerlo)

Jennifer Porter

Cuando la gente descubre que soy entrenador ejecutivo, a menudo se pregunta quiénes son mis clientes más difíciles. ¿Líderes sin experiencia? ¿Líderes sénior que creen que lo saben todo? ¿Líderes que intimidan y menosprecian a los demás? ¿Líderes que eluden su responsabilidad?

La respuesta no es ninguna de las anteriores. Los líderes más difíciles de entrenar son los que no reflexionan, especialmente los líderes que no reflexionan sobre ellos mismos.

¿La I+D es cada vez más difícil o las empresas simplemente lo están haciendo peor?

¿La I+D es cada vez más difícil o las empresas simplemente lo están haciendo peor?

Anne Marie Knott

mar17-21-162528697-2

Sabemos que la innovación impulsa el crecimiento empresarial. Como estrategia y denunció en su encuesta de 2015 a 1757 ejecutivos, «la innovación actual es un motor clave del crecimiento orgánico para todas las empresas, independientemente del sector o la geografía». Según ese informe, los 1000 que más gastan en I+D invirtieron 680 000 millones de dólares en I+D ese año, un 5% más que el año anterior. Históricamente, la I+D también ha sido vista como el motor del crecimiento económico nacional.

Dónde tanto la ACA como la AHCA se quedan cortas y qué es lo que realmente necesita el mercado de seguros de salud

Dónde tanto la ACA como la AHCA se quedan cortas y qué es lo que realmente necesita el mercado de seguros de salud

David Blumenthal, Sara Collins

mar17-21-494328677

La cuestión de si los Estados Unidos tendrán mercados que funcionen en los que las personas puedan comprar un seguro de salud está en el centro del debate actual sobre la derogación y la sustitución de la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA). Desde unos 20 millones de estadounidenses dependen de estos mercados de seguros y, por lo tanto, del acceso a la atención médica, su funcionamiento también es esencial para el futuro del sistema de salud de los EE. UU. Para entender las batallas en curso en torno a los mercados individuales o no grupales y su reforma, hay que tener en cuenta tres puntos.

Investigación: El aire obsoleto de la oficina hace que sea menos productivo

Joseph G. Allen

¿Con qué frecuencia considera la calidad del aire en su oficina y cómo afecta a los empleados y a su productividad? Lo más probable es que no sea frecuente.

Hay una tendencia a suponer que, mientras se cumplan los estándares de calidad del aire más utilizados, no será un problema. Pero estos estándares no son muy altos. Una norma internacional común que rige la cantidad de aire que entra del exterior, «Ventilación para una calidad interior aceptable», ni siquiera pretende garantizar una calidad del aire «sana».

¿El trabajo lo hace feliz? Evidencia del Informe sobre la felicidad mundial

Jan-Emmanuel De Neve, George Ward

Como la mayoría de nosotros pasamos gran parte de nuestra vida trabajando, es inevitable que el trabajo desempeñe un papel clave en la configuración de nuestros niveles de felicidad. En un capítulo reciente de Informe sobre la felicidad mundial — publicado anualmente coincidiendo con el Día Internacional de la Felicidad de las Naciones Unidas. Analizamos más de cerca la relación entre el trabajo y la felicidad. Nos basamos en gran medida en la Encuesta mundial de Gallup, que ha estado encuestando a personas en más de 150 países de todo el mundo desde 2006. Estos esfuerzos nos permiten analizar los datos de cientos de miles de personas en todo el mundo e investigar las formas en que los elementos de la vida laboral de las personas impulsan su bienestar.

Cerrar su negocio con elegancia

Cerrar su negocio con elegancia

Andrew Blickstein, John Mullins

mar17-20-645466025

Se ha escrito mucho sobre cómo hacer crecer un negocio. Sin embargo, lamentablemente, dadas las abrumadoras estadísticas de supervivencia empresarial, la mayoría de las empresas nunca tienen la oportunidad de crecer. Empiezan de a poco y se quedan pequeños, y muchos acaban cerrando, tarde o temprano. De las pocas que comienzan a crecer, el esfuerzo por crecer a menudo no dura, y la tan conocida montaña rusa de la vida en los negocios dirige, o amenaza con ir, cuesta abajo. Por lo tanto, un desafío mucho más común es el de escalar abajo: Cómo reducir y cerrar un negocio con elegancia —con su reputación, confianza y dignidad intactas— y vivir y construir otro negocio, en otro ámbito, otro día.

Repensando la historia de amor empresarial con el cambio

Repensando la historia de amor empresarial con el cambio

Zach First

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Los gerentes tienden a menospreciar a las personas que vemos como «resistentes al cambio», a los empleados que no cambian con la suficiente rapidez.

Pero este sesgo hacia la velocidad y el cambio —y, sobre todo, el cambio rápido— desmiente la aceptación innata y, a menudo, ventajosa de la humanidad de un mezclar del cambio y la estabilidad. El ejecutivo efectivo sabe que es cierto y acoge con satisfacción los cambios en algunas partes de la organización, a la vez que lo mantiene a raya con respecto a otras.

Los pros y los contras de la competencia entre los empleados

Anna Steinhage, Dan Cable, Duncan Wardley

La competencia entre los empleados es una parte ineludible de la vida laboral de la mayoría de las personas. De forma abierta o no, la mayoría de las empresas crean una dinámica en la que los empleados compiten entre sí por el reconocimiento, las bonificaciones y los ascensos. Tras analizar de cerca las políticas laborales de las empresas, los bancos, los bufetes de abogados y las empresas de tecnología, el New York Times llamó a la agotadora competencia la característica definitoria de los lugares de trabajo de alto nivel.

No deje que las migrañas arruinen su carrera

No deje que las migrañas arruinen su carrera

Morra Aarons-Mele

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Foto de Karina Carvalho/Ilustración de Cat Yu

Estoy en un viaje de negocios, uno que hago casi todas las semanas. Estoy sentado en la parte trasera de un taxi neoyorquino que avanza a toda velocidad por la FDR Drive. Acabo de aterrizar después de un vuelo de transbordador lleno de baches desde Boston y, al mirar hacia abajo para revisar mi teléfono, me doy cuenta: una ola de náuseas, una estrechez agobiante y la sensación de que veo colores extraños. Por reflejo, voy a darme un masaje en el cuello y los hombros, solo para recibir un ataque de dolor y náuseas aún más fuertes cuando lo hago. Sé que esto no es solo un dolor de cabeza, al menos no es algo que haya llamado dolor de cabeza. Es una migraña.

Cuanto más ocupado esté, más necesitará un momento de tranquilidad

Cuanto más ocupado esté, más necesitará un momento de tranquilidad

Justin Zorn, Leigh Marz

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En un reciente entrevista con Ezra Klein de Vox, el periodista y autor Ta-Nehisi Coates sostuvo que los pensadores y escritores serios deberían dejar Twitter.

No era una crítica al medio de 140 caracteres ni siquiera a la calidad del discurso en las redes sociales en la era de las noticias falsas.

Era un llamado para ir más allá del ruido.

Para Coates, generar buenas ideas y productos de trabajo de calidad requiere algo muy raro en la vida moderna: tranquilidad.

Los sesgos que impiden que los buenos proyectos de I+D reciban financiación

Los sesgos que impiden que los buenos proyectos de I+D reciban financiación

Paola Criscuolo, Linus Dahlander, Thorsten Grohsjean, Ammon Salter

Theodora preside el panel de selección de I+D de una empresa mundial de servicios profesionales. Hace poco tuvo que dirigir el comité para decidir si financiaba una propuesta de un ingeniero prometedor y uno de los líderes empresariales de la empresa. El proyecto se centró en cómo diseñar las habitaciones de las unidades de cuidados intensivos para minimizar las interrupciones del sueño y facilitar la curación. Gerhard, del grupo de infraestructura de Múnich, inició el debate: «Este proyecto es demasiado exagerado. No es realmente lo que hacemos». Frank, experto en ingeniería hidráulica de la unidad de consultoría de Edimburgo, dijo: «Hay que buscar financiación para el trabajo del cliente. Esto no va a generar muchos beneficios para la organización».

Cuando bromear con sus empleados provoca un mal comportamiento

Cuando bromear con sus empleados provoca un mal comportamiento

Kai Chi (Sam) Yam

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Por lo general, se supone que un lugar de trabajo lleno de risas es algo bueno. Varios estudios ha descubierto que el buen humor no solo hace que las personas se sientan mejor o hace que la jornada laboral parezca ir más rápida, sino que también ofrece beneficios finales. Los empleados que se ríen juntos han sido ha demostrado ser más creativo, más colaborativo y como resultado más productivo y rentable. Del mismo modo, También se ha demostrado que el humor mejora el estatus — ejecutivos que incorporan risas y bromas en su trabajo (siempre y cuando son de naturaleza apropiada) obtienen más apoyo para sus iniciativas, son mejores para motivar a los empleados, ganar más dinero y conseguir ascensos más rápido.

A nuestros cerebros les encantan las cosas nuevas, y están acabando con el planeta

Ann-Christine Duhaime

Su cerebro contiene casi 100 000 millones de neuronas, cada una de las cuales, de media, está conectada a unas 10 000 neuronas más. La maravilla de 1,5 kg que heredamos de nuestros antepasados tiene una potencia de cálculo y una capacidad analítica incomparables. Las fuerzas de la evolución las han moldeado a lo largo de cientos de millones de años para favorecer las conductas que, en un pasado lejano, aumentaban las posibilidades de supervivencia y reproducción.

La cadena de bloques nos ayudará a demostrar nuestra identidad en un mundo digital

Michael Mainelli

«¿Quién es usted?» bien podría ser la pregunta más frecuente del mundo. En un sitio web, en una discoteca, en un aeropuerto o frente al mostrador de un banco, todos quieren que demostremos que somos quienes decimos ser.

Pero 2.400 millones de personas pobres en todo el mundo, de los cuales unos 1500 millones son mayores de 14 años, no puede responder a esa pregunta a satisfacción de las autoridades. Mientras ellos sin duda saben quiénes son, a menudo se les excluye de la propiedad, la libre circulación y la protección social simplemente porque no pueden demostrar su identidad. Están más expuestos a la corrupción y la delincuencia, incluidas la trata de personas y la esclavitud. (Con perspicacia, las Naciones Unidas tienen como objetivo cambiar esto, con Objetivo de desarrollo sostenible #16 de la ONU, Paz, justicia e instituciones sólidas, con el objetivo de «proporcionar identidad legal a todos, incluida la inscripción de los nacimientos, de aquí a 2030».)

Un proceso de 5 pasos para sacar más provecho de los datos de su organización

Un proceso de 5 pasos para sacar más provecho de los datos de su organización

Jon M. Jachimowicz

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«Mis mejores empleados se van», me dijo Daniel, «y no sé por qué».

Daniel (nombre ficticio) era vicepresidente y director de recursos humanos en una empresa de la lista Fortune 500. Le pregunté si había recopilado algún dato que pudiera proporcionarle información sobre los patrones sistemáticos. «Me he asegurado de hacer entrevistas de fin de servicio con todos los empleados que nos van a dejar», respondió. «¡Incluso dirigí algunos personalmente! Pero no está surgiendo ningún patrón coherente. No estoy seguro de cómo puedo evitar que mis mejores empleados nos dejen en el futuro».

Cuantos más escépticos del clima haya, menos emprendedores climáticos

Matthew E. Kahn, Daxuan Zhao

Según un Encuesta de Pew de octubre de 2016, solo alrededor de la mitad de los estadounidenses cree que el cambio climático se debe a la actividad humana. Estados Unidos sigue siendo el hogar de un número considerable de «escépticos del clima», que claramente tienen un impacto en la política en torno al tema, como es poco probable que apoyen acciones costosas como los impuestos al carbono destinados a mitigar el desafío del cambio climático. El aumento de los impuestos al carbono tendría un efecto directo a la hora de alentar a los hogares y las empresas a consumir menos combustibles fósiles y aceleraría la investigación dirigida en tecnologías ecológicas, como los vehículos eléctricos, los paneles solares y otras formas de energía renovable.

La presión no tiene por qué convertirse en estrés

La presión no tiene por qué convertirse en estrés

Nicholas Petrie

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Chat You para HBR

Cuando tenía veintitantos años, me diagnosticaron un cáncer de estómago. Los médicos me operaron y me dijeron que esperara lo mejor. Regresé a Japón, donde trabajaba, e intenté olvidarlo. Los tumores regresaron un año después, esta vez en mi hígado. Tras una larga búsqueda, los cirujanos encontraron un nuevo procedimiento para extraerlos, pero sabía que, de nuevo, quizás solo se trataba de una solución temporal. Fui un desastre durante los siguientes seis meses. La parte más difícil de mi enfermedad fue mi ansiedad constante por su reaparición.

El proyecto de ley de bienestar del Partido Republicano daría demasiado poder a los empleadores

Al Lewis

La semana pasada, la Comisión de Educación y Fuerza Laboral de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos aprobó un proyecto de ley eso ampliaría el alcance de los programas de bienestar para incluir el análisis genético de los empleados y sus dependientes y aumentar las sanciones financieras para quienes decidan no participar. También resolvería los conflictos actuales entre varias leyes, como la Ley de estadounidenses con discapacidades (ADA) y la Ley de no discriminación por información genética (GINA).

Cómo pueden los entrenadores evitar jugar a favoritos

Cómo pueden los entrenadores evitar jugar a favoritos

Rebecca Knight

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Es parte de la naturaleza humana que le gusten más unos colegas que otros. Pero cuando es el jefe, tratar a los subordinados directos de manera diferente, y especialmente jugando a favoritos — es imprudente e injusto. ¿Qué medidas puede tomar para asegurarse de no mostrarle a nadie un tratamiento especial?

**Lo que dicen los expertos
**«Cuando se trata de jugar a favoritos, no importa lo justo que piense que está siendo y lo alto que piense que está su EQ, probablemente sea culpable», afirma Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y coautor de Ampliando la excelencia. Investigación sobre nuestra falta colectiva de autoconciencia respalda esto. «La mayoría de nosotros no tenemos ni idea de cómo nos vemos». Sin embargo, es natural tener diferentes relaciones con diferentes personas en el trabajo. «Por buenas razones, por defecto se decanta por las personas que considera excelentes colegas, las personas en las que puede confiar y disfrutar», afirma Karen Dillon, autora de Guía HBR de política de oficina. Pero cuando los gerentes prefieren a un empleado más que a otro, la moral y la productividad se ven afectadas. «El peligro es que esté sentando las bases para crear un equipo disfuncional a su alrededor», afirma. Estas son algunas estrategias para garantizar la equidad.

El mundo no está preparado en absoluto para una pandemia mundial

El mundo no está preparado en absoluto para una pandemia mundial

Ranu S. Dhillon, Devabhaktuni Srikrishna, David Beier

En 2003, un médico con SARS sin saberlo, infectó a varios huéspedes durante su estancia en un hotel de Hong Kong y, de la noche a la mañana, el virus se extendió por todo el mundo. China lucha actualmente contra una gripe aviar que mata a casi la mitad de las personas infectadas. Si el ébola, que se transmite a través de los líquidos, se propagara por el aire, o si el Zika, que ha llegado a más de 50 países, si fueran tan mortales como el ébola, nos enfrentaríamos a una catástrofe sin precedentes. Un brote descontrolado o un ataque bioterrorista podrían provocar una contagio que mata a más de 30 millones de personas.

Generar confianza entre sus empleados y autónomos

Generar confianza entre sus empleados y autónomos

Jon Younger, Michael Kearns

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Cada vez más empresas y organizaciones sin fines de lucro recurren a expertos externos, por proyectos o de forma temporal, para aprovechar habilidades y experiencias únicas a las que, de otro modo, tal vez no podrían acceder, pagar o localizar en su mercado. Al mismo tiempo, cada vez más personas optan por trabajar por cuenta propia como alternativa a trabajar a tiempo completo en la empresa. Esta combinación de talento interno y externo puede tener enormes beneficios para la organización (ahorro de costes, acceso a nuevas capacidades, rapidez y flexibilidad), pero tener una fuerza laboral combinada crea desafíos especiales que la mayoría de los directivos no están preparados para afrontar. El aumento del uso del talento externo crea sospechas y genera preocupación e incluso resistencia por parte de los empleados internos, que se preocupan por cuestiones como:

Qué significa la cadena de bloques para la economía colaborativa

Qué significa la cadena de bloques para la economía colaborativa

Primavera De Filippi

mar17-15-jakub-nanista

jakub nanista

Mire el modus operandi de los gigantes actuales de Internet, como Google, Facebook, Twitter, Uber o Airbnb, y se dará cuenta de que tienen una cosa en común: se basan en las contribuciones de los usuarios como medio para generar valor en sus propias plataformas. Durante los últimos 20 años, la economía se ha alejado progresivamente del modelo tradicional de organizaciones centralizadas, en el que los grandes operadores, a menudo con una posición dominante, eran responsables de prestar un servicio a un grupo de consumidores pasivos. Hoy estamos avanzando hacia un nuevo modelo de organizaciones cada vez más descentralizadas, en el que los grandes operadores son responsables de sumar los recursos de varias personas para prestar un servicio a un grupo de consumidores mucho más activo. Este cambio marca la llegada de una nueva generación de organizaciones «desmaterializadas» que no requieren oficinas físicas, activos ni siquiera empleados.

Primeras lecciones del experimento de desmonetización de la India

Bhaskar Chakravorti

¿La India acaba de lograr un milagro monetario y político?

Considere la secuencia de los acontecimientos de su saga de desmonetización. En noviembre, el gobierno llevó a cabo una intervención económica de alto riesgo y mucho en juego en la mayor democracia del mundo, con el objetivo de reducir la corrupción. De la noche a la mañana, se anuló el 86% del efectivo en circulación. En un país que depende casi un 90% del efectivo, se produjo el caos. Como dije en su momento, era un estudio de caso sobre una mala política y una ejecución aún peor.

La cadena de bloques transformará los programas de fidelización de clientes

La cadena de bloques transformará los programas de fidelización de clientes

Dan Kowalewski, Jessica McLaughlin, Alex J. Hill

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Los programas de fidelización han proliferado en los viajes, la venta minorista, los servicios financieros y otros sectores económicos. El hogar estadounidense promedio participa en 29 programas de fidelización diferentes, según el Censo de lealtad del Coloquio de 2015. El resultado es un laberinto de sistemas de puntos y opciones de canje, con procesos engorrosos de intercambio de puntos entre los socios del programa. Los programas de fidelización están listos para algún tipo de innovación disruptiva que facilite su uso.

Cómo plantear temas delicados durante una reunión virtual

Joseph Grenny

Hassan se puso una goma de borrar en la palma de la mano una y otra vez para hacer frente a su frustración.

Llevaba 80 minutos en una reunión virtual con homólogos de otros cinco países. Una recesión financiera había reducido drásticamente sus perspectivas de ingresos. A los de la convocatoria se les había encomendado la tarea de reducir un 15% de su estructura de costes para ayudar a la empresa a sobrevivir a la inminente hambruna de ingresos. En la videoconferencia del mes pasado, los seis se comprometieron a rescindir los contratos de consultoría como medida inmediata. Pero unos días después, Hassan se enteró de que su colega indonesio, que estaba en la reunión virtual, había incumplido el compromiso al extender un compromiso de tres años a un proyecto favorito. Hassan sabía que al menos otros tres compañeros de la llamada estaban al tanto del incumplimiento del compromiso. Pero nadie decía nada.

Demasiados hombres son espectadores silenciosos del acoso sexual

Demasiados hombres son espectadores silenciosos del acoso sexual

W. Brad Johnson, David G. Smith

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Nos sorprendió y desmoralizó noticias de este mes que un grupo importante de infantes de marina varones había publicado fotografías no autorizadas y comprometedoras de compañeras, aparentemente sus hermanas de armas, en una página de Facebook donde otros hombres, incluidos miles de infantes de marina actuales y anteriores, hacían comentarios despectivos y acosadores. Algunas de ellas hacían alusiones a la agresión sexual y la violación.

Como profesores de la Academia Naval de los Estados Unidos que pasan nuestros días educando y defendiendo a las mujeres para que opten por carreras de servicio como oficiales en la Marina y el Cuerpo de Infantería de Marina, nos entristece y enfada esto. Sin embargo, por inquietante que sea, aún peor es el ritmo constante de esas noticias que salen de organizaciones de todo tipo. En la Marina, varias de las primeras mujeres en ofrecerse como voluntarias para el servicio en los submarinos estadounidenses fueron filmado subrepticiamente en el baño. El año pasado, el Equipo de fútbol masculino de Harvard terminó la temporada cuando se filtró la noticia de que miembros del equipo publicaban, calificaban y discutían, en términos explícitos y despectivos, fotos no autorizadas de jugadoras del equipo femenino. Múltiple acoso sexual demandas se publicaron en Fox News durante el último año. Más reciente, Uber ha sido atacado por supuestamente tolerar una cultura de sexismo y acoso sexual desenfrenados.

La verdadera razón por la que el mercado laboral alemán está en auge

Alexandra Spitz-Oener

Teniendo en cuenta que Alemania ancla un continente europeo plagado de un alto desempleo y un lento crecimiento, su mercado laboral está en llamas. El número de desempleados se ha reducido a la mitad en la última década. Con solo 2,6 millones de personas sin trabajo, el La tasa de desempleo alemana ha bajado hasta el 5,9%. El del país las exportaciones alcanzaron casi 1,3 billones de dólares en 2016. Eso representa aproximadamente, y sorprendentemente, la mitad del PIB de Alemania, lo que representa alrededor del 9% de las exportaciones mundiales de ese año.

Deje de leer listas de cosas que hacen las personas exitosas

Emre Soyer, Robin M. Hogarth

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¿A quién no le encanta la lista de «cómo triunfar»? Son divertidos de leer y fáciles de compartir, lo que quizás explique por qué hay tantos de ellos. Y los consejos que dan a menudo parecen razonables: el Foro Económico Mundial publicó un publicación, en colaboración con Business Insider, enumerando 14 cosas que hacen las personas de éxito antes del desayuno. Incluye artículos como agua potable y cómo hacer la cama. UN lista que publicó Forbes afirma que todas las personas de éxito comparten esta cualidad: «Saben cuándo quedarse y cuándo irse». Esto lista, de Entrepreneur, aconseja a los lectores que dejen de ver los problemas y empiecen a ver las oportunidades; este, de Inc., anima a los lectores a dejar de necesitar aprobación y a obsesionarse con sus puntos débiles.

Investigación: El aumento del gasto de los médicos estadounidenses no conduce a mejores resultados para los pacientes

Yusuke Tsugawa, Anupam B. Jena

Alcanzó el gasto en atención médica en los Estados Unidos 3,2 billones de dólares en 2013, lo que representó el 17% del PIB de EE. UU. Esto es casi el doble que el Media de la OCDE del 9%, sin embargo, los resultados de salud en los EE. UU. no son el doble de buenos que en estos otros países. De hecho, muchos resultados son peores. Por ejemplo, la esperanza de vida al nacer en los EE. UU. es de 78,8 años, lo que está por debajo de la media de la OCDE de 80,5 años.

Su organización es una pérdida de tiempo. He aquí cómo solucionarlo.

Eric Garton

Un año después de trabajar, ¿cuántos empleados aún tienen la energía y el entusiasmo desenfrenados que aportaron a su primer día de trabajo? ¿Cuántos siguen creyendo que pueden marcar la diferencia?

Las rutinas improductivas, la burocracia empresarial y la «administración» acaban con la ambición y agotan la energía de demasiados empleados. Eso es desmoralizador para los empleados y un desperdicio para las empresas, que necesitan urgentemente toda la energía y el compromiso de todos sus trabajadores.

Las cadenas de suministro mundiales están a punto de mejorar, gracias a la cadena de bloques

Las cadenas de suministro mundiales están a punto de mejorar, gracias a la cadena de bloques

Michael J. Casey, Pindar Wong

mar17-13-497256567

Cuando un brote de E. coli en los puntos de venta de Chipotle Mexican Grill dejó 55 clientes enfermos, en 2015, las noticias, los cierres y las investigaciones hicieron añicos la reputación de la cadena de restaurantes. Las ventas se desplomaron y El precio de las acciones de Chipotle cayó un 42%, hasta un mínimo de tres años, donde ha languidecido desde entonces.

En el centro de la crisis de la empresa con sede en Denver estaba el problema constante al que se enfrentan las empresas que dependen de varios proveedores para entregar las piezas y los ingredientes: la falta de transparencia y responsabilidad en las complejas cadenas de suministro. Al no poder monitorear a sus proveedores en tiempo real, Chipotle no pudo prevenir la contaminación ni contenerla de forma específica una vez descubierta.

La realidad aumentada ya mejora el rendimiento de los trabajadores

La realidad aumentada ya mejora el rendimiento de los trabajadores

Magid Abraham, Marco Annunziata

mar17-13-500021748

La relación entre la tecnología y el empleo ocupa un lugar central en el debate político y académico. La discusión revela una fascinante e inquietante contradicción. Por un lado, existe un temor generalizado de que la innovación provoque la pérdida de puestos de trabajo y un aumento de la desigualdad de ingresos: la narrativa de la «carrera contra las máquinas». Por otro lado, la desaceleración del crecimiento de la productividad en las economías avanzadas ha llevado a algunos economistas a argumentar que las nuevas innovaciones no tienen ningún impacto en el crecimiento.

¿Su empresa utiliza los datos de los empleados de forma ética?

¿Su empresa utiliza los datos de los empleados de forma ética?

Kon Leong

mar17-13-696134597

Potter Stewart, juez asociado del Tribunal Supremo de los Estados Unidos, dijo una vez, «La ética es saber la diferencia entre lo que tiene derecho a hacer y lo que es correcto hacer». El juez Stewart probablemente no sabía cómo las nuevas tecnologías de datos comenzarían pronto a difuminar esos límites.

Con la aparición de las nuevas tecnologías de la información, las empresas ahora pueden acumular y analizar volúmenes sin precedentes de datos no estructurados, los datos creados por las personas, como el texto contenido en los documentos de la empresa, el correo electrónico, la mensajería instantánea y las redes sociales. La recopilación de estos datos estaba motivada originalmente por la obligación de presentar pruebas para los litigios, conservar los registros comerciales y responder a las demandas de información de los reguladores, pero ahora las empresas se han dado cuenta de que todos esos datos pueden abrir nuevas perspectivas de las capacidades de gestión, como visualizar las interacciones de los empleados, mapear la experiencia del dominio, reproducir los acontecimientos del pasado, rastrear la opinión de los empleados y proporcionar información sobre toda la actividad humana en la organización.

Por qué los millones que gastamos en el compromiso de los empleados nos dan tan poco

Jacob Morgan

mar17-10-685046217

Las organizaciones son gastar cientos de millones de dólares en los programas de participación de los empleados, sin embargo, sus puntuaciones en las encuestas de participación mantenerse abismalmente bajo. ¿Cómo es posible? Porque la mayoría de las iniciativas equivalen a una inyección de adrenalina. Se introduce una ventaja para aumentar las puntuaciones, pero con el tiempo el efecto desaparece y las puntuaciones vuelven a bajar. Se introduce otra ventaja y las puntuaciones vuelven a subir y, luego, vuelven a caer. Cuanto más se repite este ciclo, más parece manipulación. La gente empieza a reconocer las soluciones a corto plazo por lo que son.

Cómo reducir los costes de forma más estratégica

Cómo reducir los costes de forma más estratégica

Vinay Couto, Paul Leinwand

mar17-10-628559978

Todos lo hemos pasado, el proyecto de costes que se avecina. Y para muchos de nosotros, no es un buen recuerdo.

¿Cuántas iniciativas de reducción de costes han llevado a cabo nuestras empresas en los últimos doce años? Y lo que es más importante, ¿consideramos que esas iniciativas son transformadoras, ya que nos ayudan a lograr el éxito y nos llevan al crecimiento?

Para los ejecutivos de la mayoría de las grandes organizaciones, la respuesta a la primera pregunta probablemente sea «demasiadas» y la respuesta a la segunda es «no». Llámalo fatiga por la gestión de costes. Cuando investigaba para nuestro libro, descubrimos que las principales razones por las que la mayoría de las empresas padecen este síndrome son porque hacen recortes generalizados que no tienen relación con su estrategia y no logran que los recortes sean sostenibles.  La mayoría de las organizaciones esperan para actuar hasta que tienen un problema, momento en el que no tienen tiempo de hacer las concesiones adecuadas a largo plazo.

Son las 10 de la mañana. ¿Sabe lo que hacen sus representantes de ventas?

Mark Kovac, Jonathan Frick

Los ejecutivos de ventas, incluso con fuerzas de ventas distribuidas y moderadamente grandes, se basan en los datos para entender qué actividades y comportamientos conducen a los mejores resultados. Sin embargo, gran parte de los datos de fuentes como las herramientas de informes de CRM y los estudios temporales se autodeclaran y, por lo tanto, son intrínsecamente defectuosos. Eso deja a los ejecutivos en la oscuridad sobre lo que realmente ocurre en primera línea o si esas actividades promueven o impiden el progreso hacia los resultados deseados.

Elimine los prejuicios de su proceso de toma de decisiones

Elimine los prejuicios de su proceso de toma de decisiones

Thomas C. Redman

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Todos hemos sufrido la decepción de que una decisión importante no nos vaya bien. La sensación es mucho peor cuando siente que la decisión fue de alguna manera «manipulada» en su contra, que nunca tuvo la oportunidad, que su opinión no recibió lo que merecía o que solo se tuvieron en cuenta algunos de los datos. Puede aceptar una decisión justa que vaya en sentido contrario, pero una decisión amañada se siente mucho peor. Y la enfermedad se agravará.

Hacer que su tarea de expatriado sea más fácil para su familia

Hacer que su tarea de expatriado sea más fácil para su familia

Katia Vlachos

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A medida que las empresas se expanden por todo el mundo, cada vez se recurre más a los ejecutivos para tareas de expatriado. La idea es difundir el talento, la experiencia y el conocimiento desde la sede hasta las oficinas en el extranjero y viceversa. Pero son mudanzas costosas: 311 000 dólares al año, según un informe de PwC y la Escuela de Administración de Cranfield, y muchas no logran generar un retorno de la inversión. Los estudios muestran que entre el 6 y el 10% de esas tareas se rescinden anticipadamente, mientras que un porcentaje desconocido pero considerable implica esfuerzos innecesarios y un rendimiento inferior.

¿Está bien que le paguen más por tener suerte?

¿Está bien que le paguen más por tener suerte?

Ingvild Almas, Alexander W. Cappelen, Bertil Tungodden

mar17-09-142742271

Pensemos en un caso en el que dos empleados han trabajado en la misma tarea, pero uno lo ha hecho mejor que el otro. ¿Sería injusto dar una bonificación solo a los que tienen un mejor desempeño?

En un experimento a gran escala con una muestra representativa de estadounidenses, encontramos que la mayoría de la gente aceptaba la desigualdad cuando reflejaba las diferencias de méritos. En el experimento, los participantes se enfrentaron a una situación de la vida real en la que dos personas habían trabajado para nuestro grupo de investigación y nosotros habíamos dado toda la bonificación a la que tuviera un mejor desempeño. Los participantes tuvieron la oportunidad de redistribuir la bonificación entre los que tenían un mejor desempeño y los que tenían un desempeño bajo. La gran mayoría decidió no hacerlo. No es sorprendente, consideraran que el mérito era una fuente justa de desigualdad.

El problema de decir «Mi puerta está siempre abierta»

El problema de decir «Mi puerta está siempre abierta»

Megan Reitz, John Higgins

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Si ocupa una posición influyente, probablemente haya dicho palabras en el sentido de «Mi puerta siempre está abierta». Probablemente quiso decir esta declaración de manera muy genuina. Puede que sienta que es una persona bastante accesible y que los demás se sienten cómodos acudiendo a usted con sus problemas e ideas.

Puede que esto sea cierto.

Pero probablemente no lo sea.

Los líderes suelen tener una idea exagerada de lo fácil que es para los demás hablar honestamente con ellos. Nuestra estudio de investigación de dos años, que incluye entrevistas con más de 60 altos ejecutivos, así como talleres y estudios de casos, arroja luz sobre un punto ciego evidente: simplemente no nos damos cuenta de lo arriesgado que puede parecer que otros alcen la voz.

Equilibrar la paternidad y el estrés laboral: una guía

Daisy Dowling

«Pida un horario flexible, es la única manera de equilibrar el trabajo y la familia».
«Piense bien en la jornada parcial. Acabará trabajando en sus días libres de todas formas, por menos dinero».
«En el 86, cuando nació mi primera hija, aprendí a marcharme por completo por las noches y los fines de semana».
«¡Contrata más ayuda!»
«Solo se hace más difícil a medida que envejecen».

No necesitamos soluciones políticas para el comercio mundial, necesitamos soluciones prácticas

Rob Knight

¿Y si pudiéramos rastrear todos los componentes de una cadena de suministro y comprobar automáticamente su cumplimiento con las normas y leyes a medida que cruzan las fronteras y se procesan y combinan con otros para crear un producto final para la venta? ¿Y si pudiéramos comprobar los salarios y las condiciones de los trabajadores de la fábrica en cada paso del proceso? ¿Y si pudiéramos contabilizar plenamente las emisiones de carbono producidas en la fabricación, el envío y la manipulación de la mercancía? En un periódico reciente, mis colegas de Hexayurt.Capital y yo describimos un futuro en el que las cadenas de bloques, la IA y la logística automatizada expliquen cómo las organizaciones y los gobiernos pronto podrán hacer todas estas cosas y más. (Divulgación: soy socio de Hexayurt. Capital, un fondo que invierte en la creación del Internet de los acuerdos.)

Cómo presionar a su equipo para que asuma riesgos y experimente

Cómo presionar a su equipo para que asuma riesgos y experimente

Sara Critchfield

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La mayoría de los directivos que conozco quieren que sus empleados sean curiosos y experimenten, que tomen la iniciativa y desarrollen nuevos productos y soluciones. Pero resulta que a los directivos también les gusta microgestionar y controlar los resultados mediante procesos seguros y predecibles. Como resultado, los directivos acaban sofocando la misma experimentación que quieren fomentar.

Cuando se lanzó Upworthy, nos reprendieron por no utilizar las prácticas estándar del sector. Pero dos años y 50 millones de lectores mensuales después, Upworthy recibió un aluvión de solicitudes de conferencias y talleres sobre nuestras «mejores prácticas», y algunas de esas solicitudes provenían de detractores del pasado. Irónicamente, no teníamos una lista de «mejores» prácticas; simplemente teníamos la práctica de fomentar la experimentación poniendo a prueba cada contenido. De hecho, a medida que nuestro sitio crecía, empecé a sospechar de la idea misma de las mejores prácticas y me acostumbré a decir: «Las mejores prácticas son para aficionados».

Si quiere ser feliz en el trabajo, tener una vida fuera de él

Ran Zilca

Pasamos la mayoría de las horas de vigilia de nuestros adultos trabajando. La mitad de los estadounidenses siguen trabajando cuando lleguen a mediados de los sesenta y, según una encuesta de Gallup de 2015, los empleados estadounidenses a tiempo completo trabajan una media de 47 horas a la semana. Si lleva un registro en casa, son seis días de horas agrupadas en cinco. Además, muchos de nosotros hoy en día ampliamos la función del trabajo más allá de ganarnos la vida y esperamos que nuestras carreras brinden oportunidades de crecimiento y realización personales.

Muchas empresas todavía no tienen altos ejecutivos que sean mujeres

Muchas empresas todavía no tienen altos ejecutivos que sean mujeres

Sarah Green Carmichael

mar17-08-143631431

No es ningún secreto que el progreso de las mujeres en puestos de liderazgo sénior ha sido vertiginosamente lento. Alguna vez se pensó que se trataba simplemente de un problema de oleoducto y que, a medida que más mujeres fueran a la universidad y entraran en la fuerza laboral remunerada, veríamos que los altos directivos y las oficinas de las esquinas se llenarían gradualmente de mujeres. Eso no ha ocurrido.

Cómo mantener a su equipo concentrado y productivo en tiempos de incertidumbre

Amy Gallo

La incertidumbre es incómoda para todos. Ya sea que se trate de una agitación política o de una reorganización en su empresa, es probable que los empleados que están preocupados por su futuro se distraigan y se vuelvan improductivos. ¿Qué debe hacer un gerente? ¿Cómo puede mantener a las personas concentradas y, al mismo tiempo, ayudarlas a sobrellevar las sensaciones que suscitan el cambio y la ambigüedad?

La cadena de bloques le hará al sistema financiero lo que Internet le hizo a los medios

Joichi Ito, Neha Narula, Robleh Ali

Incluso años después del despliegue de Internet, muchos creían que seguía siendo una moda pasajera. Por supuesto, Internet se ha convertido desde entonces en una gran influencia en nuestras vidas, desde la forma en que compramos bienes y servicios hasta la forma en que socializamos con los amigos, la Primavera Árabe y las elecciones presidenciales estadounidenses de 2016. Sin embargo, en la década de 1990, el la prensa dominante se burló cuando Nicholas Negroponte predijo que la mayoría de nosotros leeríamos pronto las noticias en Internet en lugar de las de un periódico.

Programar reuniones de forma eficaz cuando trabaja por cuenta propia

Programar reuniones de forma eficaz cuando trabaja por cuenta propia

Dorie Clark

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Es importante que todos los profesionales utilicen su tiempo de forma eficiente. Pero es especialmente esencial para los trabajadores autónomos, que tienen mucho más poder discrecional a la hora de estructurar sus días.

Sin mandatos corporativos, como reuniones de equipo semanales o registros quincenales de proyectos, los emprendedores tienen la capacidad de eliminar la burocracia y alcanzar nuevos niveles de productividad. Pero con demasiada frecuencia terminan en el otro extremo, desperdiciando sus días porque no están seguros de cómo aprovechar su autonomía.

Encuentre un propósito incluso en sus tareas más mundanas en el trabajo

Encuentre un propósito incluso en sus tareas más mundanas en el trabajo

Valerie Keller, Caroline Webb

Cada vez son más las empresas que adoptan la idea de que pueden tener un propósito que vaya más allá de su balance, uno que haga del mundo un lugar mejor de alguna manera. Quizás se enorgullece de contar a su empresa como una de ellas. Pero una misión empresarial noble puede parecer bastante lejana de la realidad de la vida laboral diaria. ¿Cómo vamos a sentir un mayor sentido de propósito en medio del scrum diario, mientras nos metemos en tediosas reuniones y un sinfín de listas de tareas pendientes, tal vez con directivos poco inspiradores respirando en nuestros cuellos?

Cómo hacer que cada dólar de inversión en infraestructuras rinda más

Cómo hacer que cada dólar de inversión en infraestructuras rinda más

Lola Woetzel, Jan Mischke, Matthew Parsons

No es ningún secreto que gran parte de la infraestructura de EE.UU. necesita desesperadamente reparaciones o modernización, y que muchas ciudades luchan por satisfacer la demanda de infraestructuras y viviendas asequibles. Tampoco es controvertido argumentar que cualquier inversión en infraestructuras debe sacar más partido de cada dólar invertido, aumentando la productividad del sector de la construcción.

El crecimiento global de la productividad laboral en el sector de la construcción ha alcanzado una media de sólo el 1% anual en las dos últimas décadas, y fue plano en la mayoría de las economías avanzadas. En Estados Unidos, la productividad laboral del sector de la construcción es hoy más baja que en 1968. Por el contrario, muchos sectores estadounidenses, como la agricultura y la industria manufacturera, han multiplicado por diez o por quince su productividad desde la década de 1950.

Uber por fin se da cuenta de que los recursos humanos no son solo para reclutar

Uber por fin se da cuenta de que los recursos humanos no son solo para reclutar

John Boudreau

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Susan Fowler, exingeniera de confiabilidad de sitios de Uber, escribió recientemente sobre ella «Un año muy, muy extraño en Uber», caracterizado por una cultura generalizada de presunto acoso sexual. El despacho incluía actividades gerenciales inquietantes y potencialmente ilegales, como que el jefe de Fowler le dijera que la podían despedir por denunciar esas conductas. Igual de llamativa es su descripción de la organización de recursos humanos de Uber, que, según se informa, informó a Fowler de que, dado que el gerente en cuestión tenía un buen desempeño, Recursos Humanos no se sentía cómodo castigándolo.

Qué hacer cuando cree que su evaluación de desempeño es incorrecta

Dick Grote

Aún recuerdo la primera evaluación de desempeño que me hicieron, a pesar de que han pasado casi 50 años desde que Ray Moeller, mi primer jefe en GE, me llamó a su oficina y me entregó un documento que llamó «evaluación del desempeño».

Lo he leído. Me dolió.

En la escala de cuatro niveles de GE de entonces, me calificó en la siguiente categoría. Ray no dudó en señalar todas las áreas en las que yo, un aprendiz novato en el Programa de Formación de Fabricación de GE, no cumplí sus altas expectativas. La reseña terminó con Ray diciendo que, si tuviera que hacerlo de nuevo, no contrataría a Dick Grote.

Este programa utiliza técnicas de Lean Startup para convertir a los científicos en emprendedores

Este programa utiliza técnicas de Lean Startup para convertir a los científicos en emprendedores

Greg Satell

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Chat You para HBR

Cuándo Subra Suresh fue elegido para dirigir la Fundación Nacional de Ciencias (NSF). En 2010, se dio cuenta de que muchos de los descubrimientos innovadores desarrollados a través de las subvenciones de la agencia no estaban llegando al mercado, por lo que buscó fomentar mejores vínculos entre el gobierno y la industria.

Esta, por supuesto, no era una idea del todo nueva. A lo largo de los años, se han realizado numerosos esfuerzos, que van desde la Ley Bayh-Dole, de 1980, a numerosas iniciativas para renovar las oficinas de transferencia de tecnología en las agencias gubernamentales, pero nada parecía capaz de acelerar los nuevos descubrimientos de los laboratorios y llevarlos al mercado.

Los vendedores B2B tienen que actuar más como agencias de viajes

Los vendedores B2B tienen que actuar más como agencias de viajes

Nick Toman, Brent Adamson, Cristina Gomez

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Tener más información no siempre facilita la decisión. Piense en lo que ha pasado con los viajes: con la explosión de los sitios de viajes por Internet en la década de 2000, los consumidores se hicieron cargo de sus propios viajes y las agencias de viajes hicieron una hemorragia de negocios. Avanzamos rápidamente hasta el día de hoy. Según la firma de marketing de viajes y ocio MMGY, el uso de agencias de viajes aumentó un 50% de 2014 a 2015. ¿Por qué? Porque los consumidores, abrumados por la información e inundados de opciones, vuelven a recurrir a las agencias de viajes para evitar el trabajo de planificar los viajes.

Investigación: Los clientes se dan cuenta cuando los productos se encogen más que cuando crecen

Pierre Chandon

¿Le suena familiar? Está promocionando una nueva opción, por ejemplo, con un 20% más de producto o un 50% más de minutos en un plan de llamadas, pero no puede lograr que los clientes paguen ni una fracción del valor adicional. Algunos ni siquiera se dan cuenta. Sin embargo, en el momento en que reduzca solo unos porcentajes de la cantidad normal, los mismos clientes se dan cuenta de inmediato, exigen un descuento y se quejan en voz alta en las redes sociales o incluso inician una petición para recuperar la talla anterior. No es exagerado. Cinco diferentes peticiones se lanzaron en Change.org para que la empresa de alimentos Mondelez International devolviera el tamaño original de su Toblerone barras de chocolate, que se habían reducido en un esfuerzo por reducir costes.

Las ciudades más atractivas para mudarse por trabajo

Las ciudades más atractivas para mudarse por trabajo

Kevin Randall

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Chat You para HBR

A pesar de los actuales obstáculos políticos que soplan contra la globalización, las empresas siguen reclutando talento de todo el mundo y las personas con talento siguen deseando tener experiencia laboral en el extranjero.

Para las empresas, se ha vuelto imperativo mirar más allá de las fronteras geográficas para atraer y retener a los mejores talentos. Esto se debe en parte al hecho de que el 77% de los directores ejecutivos afirman estar preocupados por la disponibilidad de las habilidades clave, según PwC. El setenta y siete por ciento también está de acuerdo o totalmente de acuerdo en que trasladan el talento a donde lo necesita. Marshall Goldsmith, que ha entrenado a directores ejecutivos en docenas de directores ejecutivos de todo el mundo Fortuna 500 empresas, me dijeron que el juego del talento está dejando de tener fronteras geográficas. «Lo que las empresas quieren es una base de liderazgo que, al menos, sea un poco paralela a su base de clientes. Así que no tiene un grupo de líderes que no tenga nada en común con sus clientes».

La promesa de la cadena de bloques es un mundo sin intermediarios

La promesa de la cadena de bloques es un mundo sin intermediarios

Vinay Gupta

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La cadena de bloques es una revolución que se basa en otra revolución técnica tan antigua que solo la recuerdan los más experimentados: la invención de la base de datos. Creada por primera vez en IBM en 1970, no se puede exagerar la importancia de estas bases de datos relacionales para nuestra vida diaria actual. Literalmente, todos los aspectos de nuestra civilización dependen ahora de esta abstracción para almacenar y recuperar los datos. Y ahora la cadena de bloques está a punto de revolucionar las bases de datos, lo que a su vez revolucionará literalmente todos los aspectos de nuestra civilización.

Para motivar a los empleados, mostrarles cómo ayudan a los clientes

Para motivar a los empleados, mostrarles cómo ayudan a los clientes

Francesca Gino

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Piense en su primer día de trabajo. Si es como la mayoría de la gente, tenía ganas y ganas de ponerse manos a la obra. Pero basándome en los resultados de una investigación de campo que realicé recientemente, me imagino que solo unos meses después la emoción se disipó y comenzó a sentir insatisfacción, incluso aburrimiento, con algunos aspectos de su trabajo. Probablemente también haya sido testigo de una tendencia similar entre los empleados que ha contratado y dirigido.

Cuando Estados Unidos era más innovador y por qué

Cuando Estados Unidos era más innovador y por qué

Ufuk Akcigit, John Grigsby, Tom Nicholas

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La competitividad de la economía estadounidense depende del progreso tecnológico, pero los datos recientes sugieren que la innovación es cada vez más difícil y el ritmo de crecimiento se está ralentizando. Uno de los principales desafíos en los ámbitos empresarial y político es entender los entornos que más propician la innovación. Una forma de hacerlo es echar un vistazo a la historia. En nuestra investigación nos centramos en la era dorada de la invención: finales del siglo XIX y principios del XX, cuando Estados Unidos se convirtió en la nación industrial más importante del mundo.

¿Por qué se quedan los empleados? Una trayectoria profesional clara y una buena paga, para empezar

Andrew Chamberlain

La rotación de empleados es cara. Sustituir a un empleado que deja de fumar cuesta, de media, El 21% de su salario anual. Si bien es tentador descartar la rotación como una realidad en el rápido mercado laboral actual, nuevas investigaciones muestran lo contrario. Muchas razones por las que los empleados abandonan el barco son sorprendentemente simples, y los líderes empresariales que no preguntan por qué los trabajadores quieren ir pueden estar perdiendo innecesariamente a personas que es caro reemplazar.

El potencial de la cadena de bloques para transformar los registros médicos electrónicos

El potencial de la cadena de bloques para transformar los registros médicos electrónicos

John D. Halamka, Andrew Lippman, Ariel Ekblaw

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Un problema acuciante al que se enfrentan los sistemas de salud de todo el mundo es cómo compartir más datos médicos con más partes interesadas con más fines y, al mismo tiempo, garantizar la integridad de los datos y proteger la privacidad de los pacientes.

Tradicionalmente, la interoperabilidad de los datos médicos entre las instituciones ha seguido tres modelos: empujar, tirar y ver (que se analizan más adelante), cada uno de los cuales tiene sus puntos fuertes y débiles. La cadena de bloques ofrece un cuarto modelo, que tiene el potencial de permitir el intercambio seguro de por vida de los historiales médicos entre los proveedores.

Las nuevas tarifas de clase económica básica de las compañías aéreas muestran el poder de los precios sin lujos

Las nuevas tarifas de clase económica básica de las compañías aéreas muestran el poder de los precios sin lujos

Rafi Mohammed

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American Airlines y United Airlines se unieron recientemente a Delta para ofrecer a los pasajeros una opción de vuelo más barata: economía básica. ¿Quiere ahorrar un par de dólares en su próximo vuelo? Considere hacer algunos sacrificios, que varían según la compañía aérea, como pagar tasas por el equipaje facturado y de mano, hacer que la aerolínea (en lugar de usted) seleccione su asiento, embarcar en último lugar o dejar pasar la oportunidad de hacer cambios de vuelo.

Cómo Estados Unidos se dio por vencido ante el cambio

Walter Frick

En su último libro, el economista Tyler Cowen escribió sobre cómo la inteligencia artificial podría cambiar el mundo. En su nuevo libro, La clase complaciente, escribe sobre las fuerzas que impiden que se produzca el cambio. En particular, sostiene que Estados Unidos se ha vuelto más reacio al cambio en las últimas décadas y que esto ha transformado nuestro trabajo, nuestro ocio y nuestros barrios.

Le pedí a Cowen que explicara su tesis y lo que significa para nuestras empresas, nuestras carreras e incluso nuestra política. La conversación se editó para mayor claridad y concisión. 

Cómo las aplicaciones de la cadena de bloques irán más allá de las finanzas

Cómo las aplicaciones de la cadena de bloques irán más allá de las finanzas

Christian Catalini

Para entender la transformación que está provocando la tecnología blockchain, es útil empezar por su mayor implementación hasta la fecha: el bitcoin.

En otoño de 2014, mi colega Catherine Tucker y yo dirigimos una gran experimento en el MIT, en el que a 4.494 estudiantes de pregrado se les ofreció acceso a bitcoins. La gran mayoría de los estudiantes acabaron acaparando la criptomoneda, con la esperanza de que su valor aumentara. Distribuida inicialmente a los estudiantes a 350 dólares por bitcoin, la moneda digital es ahora vale más de 1.100 dólares por bitcoin, lo que sugiere que muchos de los estudiantes se dieron cuenta de que uno de los primeros casos de uso del bitcoin fue la especulación.

Cómo figurar en la lista de finalistas para la alta dirección

Cassandra Frangos

La pregunta profesional que más me hacen los altos líderes en ascenso es la siguiente: «¿Cómo puedo entrar en la lista de finalistas de alta dirección?»

La literatura de gestión está repleta de consejos para convertirse en el jefe. Sin embargo, el camino se estrecha significativamente a medida que los ejecutivos se acercan a los primeros puestos. Tras haber desempeñado un papel en muchas sucesiones de altos directivos, he descubierto que no existe un enfoque talle único. Todas las organizaciones son diferentes y cada ejecutivo aporta puntos fuertes y una experiencia únicos. Dicho esto, he identificado algunos fundamentos que encabezan la lista.

Cómo nuestro hotel utilizó los datos para hacer que nuestro servicio de lavandería fuera glamuroso

Cómo nuestro hotel utilizó los datos para hacer que nuestro servicio de lavandería fuera glamuroso

Ana Brant

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A principios de 2016, aparecieron algunas cifras en algunos de los hoteles de lujo de la Colección Dorchester que llamaron la atención de los líderes: las quejas sobre nuestro servicio de lavandería iban en aumento, al igual que el coste de compensar a los huéspedes por los daños en su ropa.

Un hotel tuvo que sustituir un vestido de noche de Givenchy, fabulosamente caro. En otro, un Hermès Birkin bolsa, que es casi imposible de comprar a menos que sea una celebridad, tuvo que restaurarse, con un gran gasto, después de que un camarero le derramara vino y nuestra ropa sucia empeorara los daños al intentar limpiarla. En otro hotel hubo 55 quejas relacionadas con la lavandería solo en enero de 2016.

Las grandes empresas se obsesionan con la productividad, no con la eficiencia

Las grandes empresas se obsesionan con la productividad, no con la eficiencia

Michael Mankins

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Los líderes empresariales suelen pensar en «eficiencia» y «productividad» como sinónimos, dos caras de la misma moneda.

Sin embargo, en lo que respecta a la estrategia, la eficiencia y la productividad son muy diferentes. En un momento en que tantas empresas están hambrientas de crecer, los altos directivos deben aportar una mentalidad de productividad a sus negocios y eliminar los obstáculos organizativos a la productividad de la fuerza laboral. Este punto de vista difiere sustancialmente del incesante enfoque en la eficiencia que ha caracterizado el pensamiento de la dirección durante la mayor parte de las últimas tres décadas, pero es absolutamente esencial si las empresas quieren impulsar la innovación y reactivar el crecimiento rentable.

Cómo deben evaluar las juntas directivas su propio desempeño

David Larcker, Taylor Griffin, Brian Tayan, Stephen Miles

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La Bolsa de Valores de Nueva York exige que los consejos de administración de todas las sociedades que cotizan en bolsa realicen una autoevaluación al menos una vez al año para determinar si funcionan de manera eficaz. El objetivo del ejercicio es garantizar que las juntas directivas cuenten con el personal y la dirección adecuadas, que los miembros de la junta cumplan sus obligaciones de forma eficaz y que existan procesos fiables para cumplir con los importantes requisitos de supervisión.

Motivar a la gente empieza por tener la actitud correcta

Motivar a la gente empieza por tener la actitud correcta

Monique Valcour

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La mayoría de los líderes saben lo que es una motivación fuerte. Cuando pido a los clientes de desarrollo del liderazgo que describan el tipo de motivación que les gustaría ver en sus equipos, mencionan cualidades como la persistencia, la iniciativa, el sentido de la responsabilidad y el compromiso con el logro de los resultados y la disposición a hacer un esfuerzo adicional en los proyectos o a ayudar a otros miembros del equipo. Pero muchos líderes tienen poca idea de cómo aumentar o mantener ese nivel de motivación.

Cómo la cadena de bloques está cambiando las finanzas

Cómo la cadena de bloques está cambiando las finanzas

Alex Tapscott, Don Tapscott

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Nuestro sistema financiero global mueve billones de dólares al día y sirve a miles de millones de personas. Pero el sistema está plagado de problemas, ya que añaden costes debido a las tasas y las demoras, crean fricciones debido al papeleo redundante y oneroso y abren oportunidades para el fraude y la delincuencia. A saber, El 45% de los intermediarios financieros, como las redes de pago, las bolsas de valores y los servicios de transferencia de dinero, sufren delitos económicos cada año; la cifra es del 37% en toda la economía y solo del 20 y el 27% en los sectores de los servicios profesionales y la tecnología, respectivamente. No es de extrañar que los costes regulatorios siguen aumentando y siguen siendo una de las principales preocupaciones de los banqueros. Todo esto añade costes y, en última instancia, los consumidores asumen la carga.

Qué entiende Trump sobre el uso de las redes sociales para llamar la atención

Barbara Bickart, Susan Fournier, Martin Nisenholtz

Durante la reciente campaña presidencial de los Estados Unidos, comentaristas de todo tipo político instaron a Donald Trump a dejar de usar su cuenta de Twitter. Los ignoró, pasando por alto los principales medios de comunicación en favor de una tecnología que seguía transmitiendo sus mensajes provocativos de forma directa, frecuente, a todas horas y sin filtros. Si bien no hay pruebas contundentes de que sus tuits lo situaran exagerando en las elecciones, es innegable que llamaron la atención de un público amplio, incluidos los medios de comunicación, y siguen haciéndolo. Esto es lo que los líderes empresariales pueden aprender del tuitero en jefe sobre cómo tratar de ganarse a grandes segmentos de consumidores a través de las redes sociales.

¿Cuál es el valor de un me gusta?

¿Cuál es el valor de un me gusta?

Leslie K. John, Daniel Mochon, Oliver Emrich, Janet Schwartz

Las marcas gastan miles de millones de dólares al año en esfuerzos elaborados para establecer y mantener una presencia en las redes sociales. Piense en el vídeo transmitido en directo de un hombre batiendo un récord mundial haciendo paracaidismo desde 128 000 pies (Red Bull) y en los extraños tuits enviados desde una cuenta de Twitter supuestamente hackeada que, de hecho, tiene su origen en la propia empresa (Chipotle).

Facebook es la plataforma preferida: el 80% de Fortuna 500 empresas tienen páginas de Facebook activas. Cada día aparecen enormes cantidades de contenido generado por las marcas (artículos, fotos, vídeos, etc.) en esas páginas y en otras plataformas de redes sociales, todo ello diseñado para atraer a la gente a seguir las marcas, interactuar con ellas y comprar en ellas. Incluso el Departamento de Estado de los Estados Unidos parece enamorado de conseguir seguidores, ya que gastó 630 000 dólares entre 2011 y 2013 para conseguir «me gusta» en Facebook.

¿Funcionan realmente los anuncios de búsqueda?

¿Funcionan realmente los anuncios de búsqueda?

Ballykdy/iStock

Ballykdy/iStock

Hace más de un siglo, el magnate de los grandes almacenes John Wanamaker se quejó de su incapacidad para evaluar la eficacia del dinero que gastaba en publicidad. Desde entonces, tecnologías como la radio, la televisión e Internet han dado a las empresas nuevos espacios de autopromoción, pero el antiguo problema persiste: ¿cómo saber si el dinero de la publicidad realmente está impulsando las ventas?

Esa pregunta es uno de los factores que llevan a las empresas a transferir el dinero de la publicidad a los medios digitales. La gente no solo pasa más tiempo en Internet, sino que los anunciantes creen que empresas como Facebook y Google, que rastrean los hábitos de las personas en Internet, pueden poner los anuncios correctos delante de las personas con más probabilidades de comprar (y las empresas pueden medir los resultados). Según datos de Accenture, los medios digitales representan ahora el 41% del gasto en publicidad de las grandes empresas y los pronosticadores esperan que supere el 50% en 2018.

A Brief History of Personality Tests

A Brief History of Personality Tests

Eben Harrell

First used by the U.S. Army during World War I to try to predict which soldiers would suffer from “shell shock,” personality testing today is a roughly $500 million industry, with an annual growth rate estimated at 10% to 15%. Millions of workers take assessments each year as part of personnel selection, to improve collaboration and teamwork, and to identify satisfying career paths.

But personality screening is not without controversy. In recent lawsuits, courts have ruled that the use of certain tests discriminates against protected classes of workers, particularly those with disabilities. Research suggests that many beliefs held by HR professionals about personality screening run counter to scientific evidence. And management scholars worry that fixating on personality as the primary source of conflict at work can cause managers to overlook the crucial role they play in creating the enabling conditions for teams to succeed—whatever their composition.

A Guide for Choosing the Right Reorganization at the Right Time

A Guide for Choosing the Right Reorganization at the Right Time

Stéphane J.G. Girod, Samina Karim

Para hacer frente a las condiciones del mercado en constante cambio, las empresas suelen tener que reorganizarse. Pero los líderes suelen recibir consejos contradictorios sobre cuándo y cómo hacerlo. ¿La empresa necesita una nueva estructura o debería modificar la existente? ¿Los beneficios de una reorganización superarán los costes? ¿Se puede realizar el trabajo antes de que las condiciones vuelvan a cambiar? ¿Hasta dónde deberían llegar los cambios?

Durante las últimas tres décadas, nos hemos esforzado por ayudar a los ejecutivos a responder a esas preguntas con estudios cualitativos y cuantitativos sobre los dos tipos principales de reorganización. Reestructuración implica cambiar el arquetipo estructural en torno al cual se agrupan y coordinan los recursos y las actividades. Las empresas suelen organizarse en función, línea de negocio, segmento de clientes, plataforma tecnológica, ubicación geográfica o una combinación matricial de estos factores. El cambio de Microsoft, en 2013, de un organigrama centrado en las líneas de negocio a uno que gira en torno a funciones, como la ingeniería, el marketing, el desarrollo empresarial y la evangelización, y la estrategia e investigación avanzadas, es un buen ejemplo. Reconfiguración implica añadir, dividir, transferir, combinar o disolver unidades de negocio sin modificar la estructura subyacente de la empresa. Novartis reconfiguró cuatro negocios globales en cinco en 2016 al dividir la división de productos farmacéuticos en oncología y productos farmacéuticos.

An Inside Look at the Ups and Downs of Walmart’s Journey

An Inside Look at the Ups and Downs of Walmart’s Journey

Adi Ignatius

Durante años, Walmart pareció entender exactamente lo que querían sus clientes. Desarrolló complicados análisis de consumo y utilizó esos datos, junto con una presión incesante sobre los proveedores, para convertirse en una potencia minorista que vendía prácticamente todo al precio más bajo posible.

Luego llegó Internet. De repente, los rivales advenedizos descubrieron cómo rastrear y pronosticar como Walmart. Y el rápido éxito de Amazon y otros pioneros del comercio electrónico puso en duda si un gigante físico, especialmente uno con 4 600 tiendas solo en los Estados Unidos, podría sobrevivir, y mucho menos prosperar.

Bursting Out of the CEO Bubble

Bursting Out of the CEO Bubble

Hal Gregersen

Cuando es el CEO de una organización grande (o incluso de una pequeña), su mayor responsabilidad es reconocer si se necesita un cambio de dirección importante. De hecho, no se puede lanzar ningún nuevo y audaz curso de acción sin su consentimiento. Sin embargo, su poder y sus privilegios lo aíslan —quizás más que a nadie en la empresa— de la información que podría cuestionar sus suposiciones y permitirle percibir una amenaza u oportunidad que se avecina. Irónicamente, para hacer lo que exige su exaltada posición, debe escapar de alguna manera de su exaltada posición.

Coach Mike Krzyzewski: To Recruit the Best, Tell the Truth About Who You Are

Coach Mike Krzyzewski: To Recruit the Best, Tell the Truth About Who You Are

Alison Beard

Lance King/Getty Images3

Lance King/Getty Images

Más de cuatro décadas como entrenador de baloncesto masculino, incluida una temporada en su alma máter, West Point, 36 temporadas completas en la Universidad de Duke y 11 años simultáneos con la selección nacional de los Estados Unidos, Krzyzewski, de 70 años, ha conseguido más de 1000 victorias, cinco campeonatos de la NCAA y tres medallas de oro olímpicas. «El entrenador K» es un maestro reclutador, mentor y gestor de talentos.

Cómo conseguir la aceptación del ecosistema

Cómo conseguir la aceptación del ecosistema

Martin Ihrig, Ian MacMillan

En varios sectores actuales, incluidos el aeroespacial, la electrónica, los productos químicos, el software, la construcción global, la banca comercial y de inversiones mundial y la fabricación internacional, incluso las simples innovaciones en productos o servicios pueden resultar complicadas. Esto se debe a que las empresas suelen operar en ecosistemas compuestos por partes interesadas poderosas y altamente interconectadas.

Tomemos la telefonía móvil. Cuando, por ejemplo, Samsung o Huawei lanzan un nuevo teléfono, no solo deben captar la atención de los usuarios, sino también de los operadores que poseen y gestionan las redes móviles y de los principales proveedores de aplicaciones, como Google. Una función de pago instantáneo, por ejemplo, puede resultar atractiva para los usuarios y los operadores, pero no tanto para los proveedores de aplicaciones o los minoristas, debido a los cambios necesarios en la infraestructura de pago existente.

Does Air Pollution Bring Down the Stock Market?

Scott Berinato

W Cuando el profesor de economía de la Universidad de Ottawa, Anthony Heyes, y sus colegas compararon los datos diarios del índice S&P 500 con los datos diarios sobre la calidad del aire de un sensor de la EPA cercano a Wall Street, descubrieron una conexión entre una mayor contaminación y una menor rentabilidad de las acciones. Su conclusión: la contaminación del aire hace caer el mercado de valores.

Profesor Heyes, defienda su investigación.

Hola, Sí: El efecto fue fuerte. Cada vez que la calidad del aire disminuía una desviación estándar, veíamos una reducción del 12% en las devoluciones de las acciones. O dicho en otros términos, si pidiera 100 días hábiles en Nueva York, desde el día con aire más limpio hasta el día con aire más sucio, el rendimiento del S&P 500 sería un 15% peor el 75 día más limpio que el 25 día más limpio. También replicamos este análisis con datos de la Bolsa de Valores de Nueva York y el Nasdaq y obtuvimos el mismo efecto.

El CEO de Tiffany habla sobre la creación de una cadena de suministro sostenible

Frederic Cumenal

Dustin Cohen

Dustin Cohen

Nota del editor: El 5 de febrero de 2017, tras la publicación de la edición de marzo-abril de HBR, Frederic Cumenal dejó el cargo de CEO de Tiffany & Co.

Si tenemos en cuenta nuestras ventajas competitivas en Tiffany, la integración vertical destaca por dos razones: la firme convicción empresarial de que las grandes casas de lujo deben crear sus propios diseños y la convicción igualmente firme de que la trazabilidad es la mejor manera de garantizar la responsabilidad social y medioambiental.

El Edison de la medicina

El Edison de la medicina

Steven Prokesch

Una mañana del año pasado, James Dahlman acudió a la oficina de Bob Langer en el Instituto Koch de Investigación Integral del Cáncer del MIT para despedirse. Se estaba reuniendo con Langer y Dan Anderson, sus asesores de doctorado. El joven de 29 años estaba a punto de ocupar su primer puesto de profesor, en el departamento de ingeniería biomédica de Georgia Tech, y quería su consejo.

«Haga algo que sea grande», le dijo Langer. «Haga algo que realmente pueda cambiar el mundo en lugar de algo gradual».

El líder aislado

Adi Ignatius

¿Los directores ejecutivos saben menos que sus empleados sobre lo que realmente sucede en la empresa? Esa es una de las provocadoras preguntas planteadas este mes por Hal Gregersen, director ejecutivo del Centro de Liderazgo del MIT, en «Romper la burbuja de los directores ejecutivos».

Gregersen, cuyo artículo se basa en entrevistas con más de 200 altos ejecutivos, afirma que el estatus y la autoridad suelen aislar a los directores ejecutivos de información crítica que puede cuestionar sus suposiciones y estrategias. Nadie quiere darle una mala noticia al jefe, así que puede que el CEO sea el último en enterarse.

Estudio de caso: ¿La holocracia es para nosotros?

Estudio de caso: ¿La holocracia es para nosotros?

Erik Roelofsen, Tao Yue

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Robert Samuel Hanson

El discurso de principio de año de Rogier Maes no mencionó ni una sola vez la holocracia o los equipos autogestionados.

Derek Melis, su amigo y director financiero, se sintió aliviado. Rogier era el CEO de la empresa de construcción global Conect; él, su equipo ejecutivo y la junta llevaban meses hablando de la transición a un sistema de este tipo.

Derek seguía odiando la idea; era demasiado arriesgado dejar que 200 oficinas y filiales de todo el mundo tomaran las decisiones importantes sin la aprobación de la sede de Eindhoven. Pero Rogier pensó que era la clave para impulsar la participación y el rendimiento,1 y había insinuado que podría aprovechar la reunión anual de todos los empleados de 2017 de Conect (su oportunidad de anunciar nuevas metas y celebrar los logros del año anterior) para introducir el cambio.

How to Identify and Hire Truly Entrepreneurial Leaders

How to Identify and Hire Truly Entrepreneurial Leaders

Timothy Butler

Los emprendedores se han convertido en los nuevos héroes del mundo empresarial. De la misma manera que Robert McNamara y sus colegas de Ford Motor Company «Whiz Kids» elevaron a los directores generales a estrellas, figuras como Mark Zuckerberg y Steve Jobs han convertido a los emprendedores en los últimos íconos empresariales. En la Escuela de Negocios de Harvard, donde asesoro el programa de desarrollo profesional, incluso los estudiantes que tienen previsto unirse a firmas de primera línea y no tienen intención de lanzar nunca empresas emergentes se sentirían insultados si alguien les dijera que no son «emprendedores». Entiendo por qué: el emprendimiento es muy valorado en el mercado laboral actual. Las empresas de todas las formas y tamaños aspiran a que las vean como altamente innovadoras, ágiles y ágiles, cualidades que tradicionalmente se atribuyen a los emprendedores.

La estrategia en la era del capital superabundante

La estrategia en la era del capital superabundante

Michael Mankins, Karen Harris, David Harding

Durante la mayor parte de los últimos 50 años, los líderes empresariales vieron el capital financiero como su recurso más preciado. Se esforzaron para garantizar que cada centavo se destinara únicamente a financiar los proyectos más prometedores. A una generación de ejecutivos se le enseñó a aplicar tasas límite que reflejaban los altos costes de capital que prevalecieron durante la mayor parte de las décadas de 1980 y 1990. Y empresas como General Electric y Berkshire Hathaway fueron elogiadas por la disciplina con la que invirtieron.

Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians

Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians

Suzanne Vickberg, Kim Christfort

Organizations aren’t getting the performance they need from their teams. That’s the message we hear from many of our clients, who wrestle with complex challenges ranging from strategic planning to change management. But often, the fault doesn’t lie with the team members, our research suggests. Rather, it rests with leaders who fail to effectively tap diverse work styles and perspectives—even at the senior-most levels. Some managers just don’t recognize how profound the differences between their people are; others don’t know how to manage the gaps and tensions or understand the costs of not doing so. As a result, some of the best ideas go unheard or unrealized, and performance suffers.

The New B2B Sales Imperative

The New B2B Sales Imperative

Nick Toman, Brent Adamson, Cristina Gomez

La mayoría de los vendedores B2B piensan que sus clientes están en el asiento del conductor: tienen el poder, tienen la información hasta los dientes y tienen tan claras sus necesidades que no se molestan en contactar con los proveedores hasta una fase avanzada del proceso, cuando su decisión de compra está prácticamente completa.

Los clientes no lo ven así. Puede que estén mejor informados que nunca, pero las investigaciones del CEB muestran que están muy inseguros y estresados. Comprar soluciones complejas, como software empresarial o equipos de fabricación, nunca ha sido fácil. Pero con una gran cantidad de datos sobre cualquier solución, una serie de partes interesadas que participan en cada compra y una gama de opciones cada vez mayor, cada vez más ofertas se estancan o incluso se paralizan por completo. Los clientes están cada vez más abrumados y, a menudo, más paralizados que empoderados.

Una codependencia incómoda

Una codependencia incómoda

Adi Ignatius

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Tessarola/iStock

Suponiendo que las líneas de tendencia se mantengan, el eventual cambio de la supremacía mundial de los Estados Unidos a China será el espectáculo del siglo. La pregunta es si esto conducirá a más conflictos o a más cooperación.

Para muchos ciudadanos estadounidenses, la identidad nacional consiste en ser el «número uno», sea lo que sea que eso signifique exactamente. Si una China cada vez más próspera, estable y segura de sí misma logra afirmarse como líder mundial, no es probable que los estadounidenses pasen con suavidad a un segundo plano.

Your Company Just Got Bought Out. What Do You Do Next?

Your Company Just Got Bought Out. What Do You Do Next?

Mitchell Lee Marks, Philip Mirvis, Ron Ashkenas

Robert Samuel Hanson

Robert Samuel Hanson

Para los gerentes y empleados individuales, una fusión o adquisición no es solo una estrategia corporativa, sino un acontecimiento personal perturbador y, a menudo, traumático. Lo que los ejecutivos y consultores de alta dirección llaman eufemísticamente «integración posterior a la fusión» suele ser un período de tensión, incertidumbre e incluso caos. Las cargas de trabajo aumentan, al igual que la presión y el estrés. Puede que tenga que adaptarse rápidamente a políticas, prácticas y políticas desconocidas; trabajar con desconocidos de diferentes culturas corporativas o incluso nacionales; o informar a nuevos jefes que no saben nada de su trayectoria o ambiciones. Mientras tanto, no hay garantía de un trabajo en la organización resultante, y mucho menos de una carrera a largo plazo. De media, aproximadamente el 30% de los empleados son declarados despedidos tras una fusión o adquisición en el mismo sector.

Cómo establecer un día sin reuniones cada semana

Cómo establecer un día sin reuniones cada semana

Elizabeth Grace Saunders

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Un ajuste en su agenda semanal podría marcar la diferencia entre cumplir sus objetivos estratégicos con confianza y esforzarse por mantenerse al día con el día a día. ¿Ese simple cambio? Tener un día sin reuniones.

Establecer un día sin reuniones es una técnica que utilizé durante todo 2016 para completar una propuesta de libro y escribir el manuscrito de mi tercer libro. También es una estrategia que utilizo con mis clientes de asesoramiento sobre gestión del tiempo. Al disponer de un día sin reuniones a la semana, reduce el cambio de contexto que puede ralentizar el trabajo dedicado a los proyectos. No tiene que dedicar los 10 minutos anteriores a una reunión a terminar una tarea y a prepararse para la reunión, y luego otros 15 o 30 minutos después de la reunión a cerrar los cabos sueltos y a volver a concentrarse. Simplemente trabaja.

Estudio de caso: ¿Cómo debería competir una marca de lujo discreta contra Bling?

Estudio de caso: ¿Cómo debería competir una marca de lujo discreta contra Bling?

Stephen Nason, Joseph Salvacruz, JP Stevenson

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Anh Phan

Wei Song vio primero las modelos de moda. Acicalados con vestidos de chifón y encaje, flanquearon la entrada de la tienda insignia de Shanguang Jewelers en la calle Nanjing. Cerca había aparcado un Eagle roadster antiguo, con una docena de hombres y mujeres adinerados agrupados a su alrededor. Song podría ver a mucha más gente dentro de la tienda, bebiendo champán. Muchos se estaban probando relojes.

«Es todo un acontecimiento», le dijo a su colega, Pearl Zhang, que estaba de pie junto a él, al otro lado de la calle.

Investigación: Los empleados negros tienen más probabilidades de ser ascendidos cuando los remite otro empleado

Jennifer Merluzzi, Adina Sterling

Ha sido estimado que más de las tres cuartas partes de todos los trabajos se encuentran en las redes sociales. Esto se conoce como contratación basada en referencias. A medida que las referencias han crecido en popularidad, también lo ha hecho el debate sobre su impacto.

Por el lado positivo, las derivaciones pueden resultar en una mejora de las coincidencias laborales y reducción de la rotación de empleados. Las empresas de contratación pueden obtener información «privilegiada» sobre un candidato de su empleado remitente, mientras que la propia recomendación sirve como un mecanismo de confirmación que indica la competencia o la confiabilidad del candidato. Los solicitantes de empleo pueden descubrir aspectos intangibles de un trabajo y una organización a través de su contacto interno, lo que les ayuda a evaluar mejor su aptitud general en una empresa.

Una agenda para el futuro de los negocios globales

Una agenda para el futuro de los negocios globales

Martin Reeves, Johann Harnoss

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A pesar de toda la incertidumbre y la ansiedad que aparecen en los titulares de hoy, el mundo es un lugar mucho mejor que nunca. En los mercados emergentes, miles de millones de personas han salido de la pobreza extrema. En el mundo desarrollado, disfrutamos de mejores medicamentos, conectividad y movilidad de lo que la mayoría de nosotros podríamos haber imaginado hace 20 años. La promesa del progreso mundial se ha hecho realidad para muchos, pero no para todos.

Cómo los fabricantes pueden ser más rápidos, flexibles y baratos

Cómo los fabricantes pueden ser más rápidos, flexibles y baratos

Raghav Narsalay, Aarohi Sen, Dave Light

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Satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a personalización y personalización requiere flexibilidad. Y esa flexibilidad puede ofrecer una clara ventaja competitiva, siempre y cuando los costes no se descontrolen en espiral. En un estudio de casi 250 fabricantes en un período de 10 años (2005-2015), descubrimos que el 78% de las empresas habían mejorado su capacidad de cubrir la demanda total real del mercado, pero habían perdido el control de los costes. Al parecer, perseguir al cliente, a menudo esquivo, tenía un coste que muchos consejos de administración y accionistas habían pasado por alto de alguna manera (o habían descontado discretamente). También descubrimos que el 11% de las empresas estudiadas habían sufrido una disminución en su porcentaje de cumplimiento de la demanda y un aumento en sus costes de conversión, los costes laborales y generales incurridos al convertir las materias primas en productos terminados. No es un puesto deseable.

El problema de gestión del tiempo de su equipo podría ser un problema de concentración

El problema de gestión del tiempo de su equipo podría ser un problema de concentración

Maura Thomas

feb17-27-592356083

«Mi equipo tiene un problema de gestión del tiempo», me dicen a menudo los líderes. Por ejemplo, un ejecutivo podría decir que sus equipos no están avanzando en proyectos importantes, pero el personal parece ocupado y estresado. La «gestión del tiempo» se convierte en una solución general a este problema y quieren contratarme para que les dé consejos y técnicas sobre cosas como priorizar y utilizar mejor sus calendarios.

Qué hacen los mejores mentores

Anthony K. Tjan

La tutoría tiene muchos sabores. No siempre funciona a menos que los líderes tengan en cuenta algunos principios comunes.

Durante los últimos tres años, como parte de mi próxima publicación libro, He estado investigando cómo los líderes pueden juzgar y desarrollar mejor su talento a la luz de un entorno de trabajo cambiante, más impulsado por los propósitos y más tecnológico. Tras entrevistar a cerca de 100 de los líderes más admirados de los negocios, la cultura, las artes y el gobierno, destaca una característica importante: hacen todo lo posible para imprimir su «bondad» en los demás de manera que los demás sientan que son versiones más completas de sí mismos. Dicho de otra manera, los mejores líderes practican una forma de liderazgo que se centra menos en crear seguidores y más en crear otros líderes. ¿Cómo lo hacen? He notado cuatro cosas que hacen los mejores mentores:

Si los demócratas quieren desafiar a Trump, necesitan una nueva estrategia

Gautam Mukunda

En el momento en que Donald Trump tomó posesión como presidente de los Estados Unidos, el Partido Demócrata pasó a ser el más débil, en términos de cargos electos, de toda la historia de los Estados Unidos. Si bien los republicanos en el Congreso han empezado a mostrar cierto interés en investigar los vínculos preelectorales de la campaña de Trump con Rusia, sigue siendo cierto que la competencia entre partidos, no los frenos y contrapesos entre los poderes del gobierno, es la restricción más importante al poder del presidente. Eso significa que los demócratas en el Congreso, por más débiles que sean, son el único obstáculo importante entre Trump y el control total del gobierno de los Estados Unidos.

Por qué tenemos que dejar de obsesionarnos con los ratios salariales de los directores ejecutivos

Alex Edmans

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Las cifras son llamativas. En 2015, los directores ejecutivos de los Estados Unidos ganaron 335 veces la paga del trabajador promedio. En el Reino Unido. ganan 129 veces más; el centro de altos salarios marcó el «miércoles de gatos gordos» (4 de enero de 2017) como el día en que un CEO ya gana más de lo que gana un trabajador promedio en todo el año.

Este ratio es la prueba número uno de que los salarios de los ejecutivos son excesivos y la estadística número uno que los defensores de la reforma salarial sostienen que debería fijarse. En consecuencia, la Ley Dodd-Frank obliga a las empresas estadounidenses a divulgar este ratio a partir de este año; el Reino Unido está contemplando una legislación similar. El mayor inversor del mundo, BlackRock, quiere ir más allá simplemente revelar las ratios salariales, para limitar la ratio de algunas formas de pago. Hace poco escribió a más de 300 empresas del Reino Unido para decirles que solo aprobaría los aumentos salariales para los altos ejecutivos si los salarios de los trabajadores aumentaban en una cantidad similar.

Tres formas de hacer más ahora mismo

Tres formas de hacer más ahora mismo

Kabir Sehgal

feb17-23-cat-yu-kaktus

Cat Yu para HBR

Cuando necesito hacer algo con prisa, utilizo tres tácticas de gestión del tiempo para maximizar el tiempo disponible y concentrarme mejor. Por ejemplo, cuando regresé a casa el año pasado de mi despliegue militar activo, tuve que readaptarme rápidamente a mi trabajo corporativo y ponerme al día con las prioridades y los plazos del equipo. Mientras tanto, mi actividad secundaria como productor musical profesional era llamar. Tenía poco tiempo para grabar mi siguiente proyecto, una ópera de jazz sobre la crisis financiera europea, o me arriesgué a tener que esperar varios meses para encontrar una cita que funcionara para los músicos y el estudio.

Investigación: Los inventores árabes hacen que Estados Unidos sea más innovador

Sami Mahroum, Georg Zahradnik, Bernhard Dachs

Desde Hassan Kamel Al-Sabbah, inventor en serie estadounidense nacido en Líbano, a Ahmed Zewail, ganador del Nobel de Química en 1999, a Farouk El-Baz, un científico de la NASA y el MIT que ayudó a planificar el aterrizaje del Apolo, a Elias A. Zerhouni, el decimoquinto director de los Institutos Nacionales de Salud, los inmigrantes árabes han hecho importantes contribuciones a la ciencia y la tecnología estadounidenses.

Mientras la administración Trump intenta limitar la inmigración desde varios estados árabes, estas contribuciones merecen una atención especial. El problema es que, hasta la fecha, se ha trabajado poco para documentar el alcance de las contribuciones árabes a la innovación estadounidense. Hace poco nos propusimos solucionarlo y nuestros análisis sugieren que los inventores árabes desempeñan un papel importante en la innovación estadounidense. También contribuyen de manera significativa al éxito de las principales empresas de tecnología de EE. UU.

Por qué las juntas directivas no se ocupan de las ciberamenazas

Por qué las juntas directivas no se ocupan de las ciberamenazas

J. Yo-Jud Cheng, Boris Groysberg

feb17-22-488148160

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las juntas directivas hoy en día es para el que los directores se sienten menos preparados: la ciberseguridad. La revelación de Yahoo en diciembre de lo que podría ser la mayor violación de datos de la historia no fue un incidente aislado. De hecho, The Guardian denominó 2016 como «el año del hackeo», y las ciberamenazas son cada vez más comunes en todos los sectores.

La duración de la llamada es la peor forma de medir el servicio al cliente

La duración de la llamada es la peor forma de medir el servicio al cliente

Pete Slease, Rick DeLisi, Matthew Dixon

feb17-22-86803233

Tanto los profesionales como los expertos llevan mucho tiempo debatiendo qué métrica es la mejor para evaluar el rendimiento de una organización de servicios. ¿Es la bala de plata la satisfacción del cliente, la puntuación neta del promotor, la puntuación del esfuerzo del cliente o alguna otra medida? Aunque es poco probable que este debate se zanje pronto, nosotros afirmaríamos que no hay duda de cuál es la peor métrica para el servicio: el tiempo medio de gestión (AHT), que es principalmente una medida de la duración de la llamada o, más sencillamente, del tiempo de conversación.

Para aumentar las tasas de vacunación, comparta información sobre los brotes de enfermedades

Para aumentar las tasas de vacunación, comparta información sobre los brotes de enfermedades

Anupam B. Jena, Dhruv Khullar

feb17-22-543987206

La comunidad médica ha desmentido en repetidas ocasiones el mito de que las vacunas causan autismo y ha condenado a quienes lo han promovido. Sin embargo, vacunas continuar para salir en las noticias. Por eso, para desafiar de manera más eficaz las posiciones equivocadas sobre la seguridad de las vacunas, es importante entender por qué persisten a pesar de los intentos de la comunidad médica de calmar las preocupaciones de los padres escépticos.

Por qué algunos esfuerzos de crowdsourcing funcionan y otros no

Por qué algunos esfuerzos de crowdsourcing funcionan y otros no

Linus Dahlander, Henning Piezunka

feb17-21-627020984

Las organizaciones se esfuerzan por aprovechar el potencial del crowdsourcing pidiendo a personas de todo el mundo que propongan ideas. Pero, ¿qué hace que el crowdsourcing funcione? Llevamos a cabo un proyecto de investigación a gran escala para entender por qué algunas organizaciones logran atraer multitudes y otras fracasan.

Los esfuerzos para aprovechar los conocimientos de los colaboradores externos se han utilizado durante siglos. Por ejemplo, el Parlamento británico utilizó la colaboración colectiva para encontrar la solución al problema de la longitud, que era uno de los problemas científicos más apremiantes del siglo XVIII. Del mismo modo, Napoleón se esforzó por suministrar alimentos nutritivos a sus tropas que libraban guerras lejos de casa y recurrió a la colaboración colectiva para encontrar una solución.

Por qué su organización necesita un centro de redacción

Por qué su organización necesita un centro de redacción

Josh Bernoff

feb17-21-519159640

Cuando piense en grandes escritores, probablemente no piense en los banqueros.

Pero esta es la historia de cómo un grupo de examinadores de bancos del Banco de la Reserva Federal de Filadelfia, uno de los 12 bancos del Sistema de la Reserva Federal de los Estados Unidos, mejoraron drásticamente la claridad y el impacto de sus informes escritos.

Las 250 personas del grupo de supervisión, regulación y crédito del banco de Filadelfia supervisan los bancos comerciales y minoristas con sede en su distrito. Eso significa que redactan informes detallados, a veces de 40 páginas, para los ejecutivos y consejos de administración de los bancos, en los que especifican los cambios que tienen que realizar para cumplir con las normas bancarias gubernamentales.

Las empresas son malas a la hora de identificar a los empleados con alto potencial

Las empresas son malas a la hora de identificar a los empleados con alto potencial

Jack Zenger, Joseph Folkman

feb17-17-0519-000739

Un empleado con alto potencial suele estar entre el 5% más alto de los empleados de una organización. Se cree que estas personas son las más capaces, más motivadas y con más probabilidades de ascender a puestos de responsabilidad y poder de la organización. Para ayudar a estos empleados a prepararse para los puestos de liderazgo de una manera reflexiva y eficiente, las empresas suelen instituir programas formales de alto potencial (HIPO).

Lo que nos han enseñado 20 años como organización remota sobre la gestión de equipos remotos

Lo que nos han enseñado 20 años como organización remota sobre la gestión de equipos remotos

Randy Street, Dina Wang, Vamsi Tetali

En su Entrevista de 1974 con ABC News, el autor de ciencia ficción Arthur C. Clarke pintó un cuadro de cómo los ordenadores cambiarían nuestro modo de vida para el año 2001. Una de sus muchas predicciones extraordinariamente precisas: «Cualquier empresario, cualquier ejecutivo, podría vivir en casi cualquier parte del mundo y seguir haciendo sus negocios a través de un dispositivo como este».

A todo el mundo le gusta el horario flexible, pero castigamos a las mujeres que lo utilizan

A todo el mundo le gusta el horario flexible, pero castigamos a las mujeres que lo utilizan

David Burkus

feb17-17–488874902

Ofrecer horarios de trabajo flexibles parece una obviedad. El trabajo se ha vuelto más flexible (está menos vinculado a momentos y lugares específicos) y los roles de género han cambiado. Dejar que los empleados cambien sus horarios para adaptarse a sus agitados horarios de vida tiene sentido. Las encuestas muestran que los rangos horarios flexibles alto en el lista de las prestaciones que los empleados desean y que las mujeres lo valoran aún más que los hombres.

Si la estrategia de Snap es crear nuevos productos, no estará a la altura de su precio de OPI

Nathan Furr

A la luz de La OPI de Snap, se ha especulado muchísimo sobre la viabilidad a largo plazo de la estrategia de la empresa. Dos elementos han llamado la atención: la declaración de Snap de que es una «empresa de cámaras», y su intención de reinvertir sus ingresos en desarrollando nuevos productos eso implicará mucho tiempo y dinero, pero cree que puede desarrollarse más rápido que la competencia.

¿Cómo debe interpretar la viabilidad de la estrategia de Snap entre las numerosas opiniones? La cacofonía de comentarios no es exclusiva de Snap, sino que también contagia la visión general de la transformación digital y digital. La sabiduría convencional sostiene que todos los sectores están siendo perturbados y todas las normas han cambiado. Pero, ¿lo han hecho? Un análisis detallado de las ideas fundamentales de la estrategia tecnológica sugiere que detrás del ruido y la furia hay un conjunto de principios fundamentales que pueden guiar a los líderes a la hora de tomar decisiones inteligentes. Estos mismos principios pueden ayudar a eliminar parte de la confusión en torno a la viabilidad de la estrategia de Snap. Voy a compartir cuatro de estos principios aquí.

Lo que los directores ejecutivos deben saber sobre alzar la voz sobre temas políticos

Lo que los directores ejecutivos deben saber sobre alzar la voz sobre temas políticos

Leslie Gaines-Ross

feb17-17–90339991

La imprevisibilidad de nuestro entorno político actual, en los EE. UU. y en todo el mundo, ha llevado a los líderes de las empresas a una vorágine. Los directores ejecutivos no saben si un tuit presidencial pondrá a su empresa en el centro de atención o si una política controvertida los presionará para que se pronuncien. Por ejemplo, había ansiedad entre los directores ejecutivos sobre cómo responder a la reciente orden ejecutiva restringir la inmigración. Incluso hay un aplicación que notifica a los usuarios cuando el presidente tuitea sobre una empresa en particular.

Cómo los fundadores pueden reconocer y combatir la depresión

Jordana Valencia

Eric es, sin duda, un empresario de mucho éxito. Su empresa de tecnología ha crecido considerablemente en los últimos cinco años. Ha recaudado dos rondas de financiación, tiene una base de clientes de miles y dirige un equipo de ocho empleados.

Aunque sus compañeros emprendedores lo admiran, Eric guarda un oscuro secreto: va a casa todas las noches sintiéndose extremadamente agotado e infeliz. Naturalmente, una persona tranquila, Eric se ha angustiado por el sinfín de redes, recaudación de fondos y gestión de personas que se le exige que haga. Se siente agotado física y emocionalmente, ya no puede dormir bien ni concentrarse durante el día. Se da cuenta de que el trabajo ya no es tan agradable como antes, por lo que su motivación y su rendimiento se han visto afectados.

¿Cuándo fue la última vez que se enfrentó a un nuevo desafío?

¿Cuándo fue la última vez que se enfrentó a un nuevo desafío?

Karen Firestone

feb17-17-639619213

Cada enero trae consigo un deseo renovado de ponernos a prueba y aprender algo nuevo. Pero en febrero la energía empieza a disminuir. Dominar algo lleva demasiado tiempo, perdemos la motivación para practicar, nos cuesta prestar atención en clase después de un largo día de trabajo, la lista de razones es interminable.

Hace poco descubrí una motivación para seguir con una nueva actividad. Hace unas semanas leí un artículo en el New York Times sobre los «superancianos», personas que se desempeñan en niveles extremadamente altos (académico, profesional y físico) hasta bien entrados los ochenta. Su rendimiento en las pruebas de memoria y concentración es comparable al de las personas de un tercio de su edad.

Estar comprometido en el trabajo no es lo mismo que ser productivo

Estar comprometido en el trabajo no es lo mismo que ser productivo

Ryan Fuller, Nina Shikaloff

El santo grial del lugar de trabajo actual es un alto compromiso de los empleados. Según la investigación de Gallup sobre el tema, citada a menudo, sólo alrededor de un tercio de los empleados estadounidenses están comprometidos en el trabajo. Esa cifra desciende al 13% en todo el mundo, y se ha mantenido estable durante años. Muchas empresas están invirtiendo mucho para identificar lo que conduce a un alto compromiso con el fin de motivar a los empleados, aumentando así su felicidad y productividad.

¿El cortoplacismo empresarial es realmente un problema? El jurado aún está deliberando

¿El cortoplacismo empresarial es realmente un problema? El jurado aún está deliberando

Lawrence H. Summers

feb17-17-475705333

McKinsey tiene un nuevo estudio sobre un tema importante: la cuestión de si las empresas adoptan sistemáticamente una visión demasiado corta y no invierten lo suficiente a largo plazo. Si lo hacen, como creen muchos directores ejecutivos, se trata de una grave acusación contra los actuales acuerdos de gobierno corporativo y tiene importantes implicaciones políticas. Para tomar algo cerca de mi corazón, si el cortoplacismo provoca una falta de inversión, será la causa de estancamiento secular.

Ni siquiera las innovaciones que salvan vidas se venden solas

Ni siquiera las innovaciones que salvan vidas se venden solas

Taz Hussein, Matt Plummer

feb17-16-92412943

La mayoría de las empresas no sobrevivirían sin impulsar la demanda de sus productos o servicios, ya sea a través del marketing y la publicidad o implicando a los usuarios tan profundamente en el diseño del producto que el boca a boca estimule la adopción. Lo mismo ocurre con los innovadores sociales. Sin embargo, a diferencia de muchos líderes empresariales, es fácil que los innovadores sociales pasen por alto hacer un esfuerzo intencionado por impulsar la demanda, porque la necesidad de innovar es enorme. Pero ni siquiera la innovación más necesaria se vende sola.

Las prestaciones más solicitadas para los empleados

Las prestaciones más solicitadas para los empleados

Kerry Jones

feb17-15-134103537

En el mercado de contratación actual, un paquete de prestaciones generoso es esencial para atraer y retener a los mejores talentos. Según Encuesta de confianza laboral de Glassdoor de 2015, acerca de El 60% de las personas afirman que las prestaciones y los beneficios son un factor importante al considerar la posibilidad de aceptar una oferta de trabajo. La encuesta también reveló que el 80% de los empleados elegirían prestaciones adicionales en lugar de un aumento salarial.

Debería considerar la posibilidad de comprar una pequeña empresa. Pero, ¿cuándo?

Debería considerar la posibilidad de comprar una pequeña empresa. Pero, ¿cuándo?

Richard S. Ruback, Royce Yudkoff

feb17-15-108914987

Durante los últimos cinco años, hemos impartido un curso en la Escuela de Negocios de Harvard que prepara a los estudiantes para buscar, comprar y administrar una pequeña empresa. El curso siempre se imparte en el trimestre de primavera del segundo año del programa de dos años y, de hecho, a medida que se acerca la graduación, nuestros alumnos tienen que decidir si buscan una empresa para comprar y, de ser así, cuándo hacerlo. Cada año, aproximadamente un tercio de los aproximadamente 80 estudiantes decide empezar su búsqueda justo después de graduarse; un tercio decide que la trayectoria profesional no tiene sentido para ellos, al menos a corto plazo; y un tercio nos dice que tiene previsto trabajar unos años, aprender un poco más sobre los negocios, cumplir con algunas obligaciones, saldar algunas deudas, pero que sin duda, dentro de dos años o menos, buscarán un negocio para comprar.

El auge de la IA hace que la inteligencia emocional sea más importante

El auge de la IA hace que la inteligencia emocional sea más importante

Megan Beck, Barry Libert

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El floreciente crecimiento del aprendizaje automático y la inteligencia artificial (IA), como la mayoría de las tecnologías transformadoras, es a la vez emocionante y aterrador. Es emocionante tener en cuenta todas las formas en que nuestras vidas pueden mejorar, desde gestionar nuestros calendarios hasta hacer diagnósticos médicos, pero da miedo tener en cuenta las implicaciones sociales y personales y, sobre todo, las implicaciones para nuestras carreras. A medida que el aprendizaje automático sigue creciendo, todos necesitamos desarrollar nuevas habilidades para diferenciarnos. Pero, ¿cuáles?

Los jueces privados de sueño imponen castigos más severos

Los jueces privados de sueño imponen castigos más severos

Christopher M. Barnes

Uno de los aspectos desagradables de ser gerente es que tiene que tratar con los empleados que cometen delitos punibles, como atribuirse el mérito del trabajo de otro empleado, culpar a otra persona por un error, acosar a un compañero de trabajo o infringir las políticas de la empresa. Algunas medidas disciplinarias típicas pueden incluir la reasignación, la suspensión, la evaluación formal de su desempeño, la eliminación de las bonificaciones o incluso el despido. Un buen gerente sabe que este tipo de consecuencias solo son efectivas si son proporcionales a la infracción. Demasiado ligero y no comunicarán suficientemente la gravedad de la infracción, tanto al empleado que ha infringido las normas como a los compañeros que están viendo. Demasiado pesado y usted crea un entorno injusto que infringe las expectativas de justicia de todos.

Tres formas de hacer tiempo para las pequeñas tareas para las que nunca tiene tiempo

Tres formas de hacer tiempo para las pequeñas tareas para las que nunca tiene tiempo

Dorie Clark

feb17-14-494331051

A todos nos gustaría dedicar nuestro tiempo en el trabajo a actividades de alto valor: establecer una estrategia, fomentar la innovación, asesorar a los empleados prometedores y más. Pero todos los profesionales se enfrentan a una avalancha incesante de tareas molestas: la bandeja de entrada desbordada, las presentaciones que prometió hacer, el montón de papeleo que tiene que archivar o los artículos que realmente debería leer.

Esta obra de bajo valor es particularmente irritante a la luz de la Principio de Pareto, el adagio —ahora evangelio en Silicon Valley y en muchos círculos empresariales— de que el 20% de sus actividades son responsables del 80% del valor que crea. Si puede desechar lo que es menos importante, según se piensa, puede redoblar su apuesta por lo que impulsa sus contribuciones más importantes.

Una métrica mejor para el valor de un programa de formación laboral

Una métrica mejor para el valor de un programa de formación laboral

Ali Jaffer, Mona Mourshed

feb17-14-535457342

Los Estados Unidos tienen miles de programas de desarrollo y formación laboral, dirigidos por los sectores público, social y privado. Algunas son excelentes; otras, no tanto. El problema es que no sabemos cuáles son cuáles.

Esa falta de conocimiento es cara. Según el Centro de Educación y Fuerza Laboral de la Universidad de Georgetown, el gasto en programas en los EE. UU. para quienes no van a universidades de cuatro años (desde iniciativas laborales federales y estatales hasta formación práctica, certificaciones, colegios comunitarios y formación para empleadores) es de al menos 300 000 millones de dólares al año. Pero según el Banco Mundial, solo el 30% de los programas de empleo juvenil tienen éxito, y muchos de ellos solo ofrecen prestaciones marginales. Y la mayoría de los programas no tienen ningún efecto positivo.

¿Quiere ser más productivo? Sentarse al lado de alguien que esté

Jason Corsello, Dylan Minor

Para aumentar el rendimiento de los trabajadores, los empleadores suelen invertir en varias cosas, desde recompensas e incentivos hasta educación y formación. Estos enfoques tradicionales desarrollan las habilidades de los empleados y enriquecen su experiencia laboral. Pero descubrimos una forma sorprendentemente sencilla de aumentar la productividad, una que era de bajo coste y que tenía un impacto inmediato: una mejor disposición de los asientos de la oficina.

Investigación que llevamos a cabo sugiere que el lugar al lado de un empleado afecta a su desempeño, y agrupar a los tipos correctos de compañeros de trabajo puede mejorar la productividad y la calidad del trabajo.

Un muro no asegurará la frontera entre Estados Unidos y México, pero la política económica sí

Un muro no asegurará la frontera entre Estados Unidos y México, pero la política económica sí

David McAdams

feb17-14-602874161

El presidente Trump hizo campaña con la promesa de «construir un genial, gran muralla en nuestra frontera sur». Tras su toma de posesión como presidente, su administración dijo que estaba considerando gravar las importaciones de México para cubrir el coste estimado de 21 600 millones de dólares. (Eso Estimación del Departamento de Seguridad Nacional es aproximadamente el doble El precio de Trump, de 8 a 12 000 millones de dólares; otros fijan el coste mucho más alto). Muchos economistas se apresuraron a observar cómo un impuesto así sería aumentar el costo de los productos mexicanos en los Estados Unidos e infringir la otra promesa de campaña de Trump de «hacer que México pague». En la práctica, los estadounidenses pagarían dos veces: por adelantado por el muro y otra vez en forma de precios más altos para los productos mexicanos.

Un repaso sobre la planificación basada en el descubrimiento

Un repaso sobre la planificación basada en el descubrimiento

Amy Gallo

feb17-13-2-147621453

Está trabajando en una nueva empresa y sabe que tiene que crear un plan para ejecutarla. Así que analiza los proyectos anteriores, recopila y analiza los datos de mercado relevantes, hace predicciones sobre la cantidad de ingresos que podrá generar, decide qué recursos necesitará y establece hitos para alcanzar sus objetivos. ¿Verdad? No tan rápido. Ese proceso puede funcionar para las líneas de negocio convencionales o en curso, pero las nuevas empresas, que son menos predecibles, requieren un conjunto diferente de herramientas de planificación y control. Ahí es donde el planificación basada en el descubrimiento Entra el proceso (DDP).

Las grandes empresas no pagan tan bien como antes

Walter Frick

Durante gran parte del siglo XX, a los trabajadores de las grandes empresas se les pagaba mejor que a los trabajadores de las pequeñas. Un empleado de una empresa con más de 500 empleados ganaba históricamente entre un 30 y un 50% más que alguien que hacía el mismo trabajo en una empresa con menos de 25 empleados, por ejemplo. Pero la brecha salarial entre las grandes y pequeñas empresas se ha reducido en los últimos años, y esa caída es una de las razones del aumento de la desigualdad en Estados Unidos.

¿Trabajarán los empleados federales para un presidente con el que no estén de acuerdo?

¿Trabajarán los empleados federales para un presidente con el que no estén de acuerdo?

Alexander D. Bolton, John M. de Figueiredo, David E. Lewis

feb17-10-685045285

Tras la toma de posesión del presidente Trump, hubo numerosos historias sobre la salida de los empleados federales del Departamento de Estado, y quizás haya más por venir en las agencias ambientales y científicas. Varios exfuncionarios del gobierno expresado preocuparse que las salidas privarían al gobierno de experiencia y continuidad precisamente cuando son más necesarias. Esto plantea la pregunta: ¿cuánta rotación es normal cuando una nueva administración asume el cargo?

Nos propusimos responder a esta pregunta con datos obtenidos de la Oficina de Administración de Personal del gobierno de los Estados Unidos. Hemos seguido las carreras de millones de empleados federales entre 1988 y 2011 para determinar el efecto de las nuevas administraciones presidenciales en sus elecciones profesionales. Resulta que cuando un nuevo gobierno toma posesión, no son solo las personas nombradas por el expresidente las que se van. Muchos altos funcionarios públicos también se van.

La mayoría de las reorganizaciones no son lo suficientemente ambiciosas

La mayoría de las reorganizaciones no son lo suficientemente ambiciosas

Ron Carucci

feb17-10-157740229

Para muchos ejecutivos, el concepto de diseño de la organización es un oxímoron. Están tan consumidos por el trabajo en la organización que carecen de paciencia para trabajar en la organización. No realizan el intrincado y complejo trabajo de configurar su organización para ejecutar la estrategia. En su lugar, cambian casillas en un organigrama, atornillan más recursos que fueron solicitados por un ejecutivo celoso, o recortan costes en todos los ámbitos. Se centran en comunicar mensajes de forma más inclusiva o en reasignar líderes más fuertes a departamentos con problemas.

Rompa los malos hábitos con una lista de verificación sencilla

Rompa los malos hábitos con una lista de verificación sencilla

Sabina Nawaz

feb17-10-537347220

Cuando empezamos con un nuevo objetivo, estamos llenos de energía y entusiasmo. Hacemos cambios con impaciencia y tomamos medidas en nuestra nueva dirección en las primeras semanas. Pero a medida que pasa el tiempo, la novedad desaparece. Nuestra energía se agota y perdemos de vista nuestro objetivo. En última instancia, volvemos al status quo.

No importa lo sofisticadas que sean sus estrategias para deshacerse de los malos hábitos y crear otros buenos, es menos probable que tenga éxito si no hace un seguimiento y revisa su progreso con frecuencia. Tomar nota de sus mejoras cada día lo anima a seguir adelante. Y al identificar en qué se queda corto, se dará cuenta de los patrones y hará ajustes, de modo que no se sentirá atrapado en hábitos que no parecen naturales o que no están produciendo un cambio real.

Cómo la ingeniería de sistemas puede ayudar a arreglar la atención médica

Cómo la ingeniería de sistemas puede ayudar a arreglar la atención médica

Peter Pronovost, Alan Ravitz, Conrad Grant

Cuando un fabricante de aviones decide crear un nuevo modelo, no pide a los pilotos y a la tripulación que identifiquen la mejor cabina, alas, motores a reacción y otras piezas, y que luego junten todas las piezas. Un avión desarrollado de esa manera no volaría. La empresa comienza con un objetivo, como transportar de forma segura a 250 pasajeros sin escalas de Nueva York a Londres en menos de seis horas, y sigue un enfoque disciplinado para identificar los componentes y subsistemas que cumplen esos requisitos.

En una conversación difícil, escuche más de lo que habla

En una conversación difícil, escuche más de lo que habla

Emma Seppälä, Jennifer Stevenson

feb17-09-94255986

Cuando Jared entró en una reunión para hablar sobre un nuevo enfoque de marketing para un producto, la conversación no tuvo éxito. Cinco minutos después del diálogo, la directora de producto, Françoise, empezó a interrumpirlo con preguntas que tenía previsto responder más adelante en la presentación. A medida que la conversación se descarrilaba, Jared se esforzó por mantener una actitud tranquila, mientras Françoise hacía múltiples tareas a la vez; Jared vio con frustración cómo enviaba al menos cinco mensajes de texto durante su altercado. Jared salió de la reunión sintiéndose menospreciado y desmoralizado. Françoise se fue agotada e irritada, no tuvo tiempo de sentarse a ver una presentación mal pensada. ¡Había mucho más trabajo por hacer!

Tener más opciones puede hacer que evaluemos el riesgo de manera diferente

Uzma Khan, Daniella Kupor

¿Qué sorteo es más atractivo: uno que ofrezca una escapada a la playa con todo incluido o otro que ofrezca la misma escapada y la oportunidad de ganar premios más pequeños?

Obviamente tiene más posibilidades de ganar algo en el sorteo que ofrece más premios. Esta es la razón por la que los vendedores suelen destacar todos o muchos de los posibles resultados de un riesgo, en lugar de solo el más importante. Por ejemplo, Enterprise introdujo un ascenso en 2016, que ofrecía el gran premio de cuatro días de vacaciones pagadas y numerosos premios más pequeños (por ejemplo, una docena de pelotas de golf).

Cómo responder a un comentario ofensivo en el trabajo

Cómo responder a un comentario ofensivo en el trabajo

Amy Gallo

feb17-08-594486775

Nota del editor: Revisamos este artículo después de que varios lectores señalaran que la versión original imponía al destinatario de un comentario ofensivo la carga de abordar los sesgos sistémicos más amplios. Se han añadido nuevas perspectivas de expertos para abordar esas preocupaciones.

Su colega dice algo que inmediatamente hace que se sienta incómodo. Cree que solo es gracioso, pero el comentario es inapropiado, tal vez incluso ofensivo, sexista o racista. ¿Qué debe decir o hacer si se encuentra en esta situación? ¿Hay alguna forma de llamar la atención sobre el comentario sin empeorar la situación? ¿Y pone en riesgo su reputación, trabajo o carrera al alzar la voz?

Unos pocos unicornios no sustituyen a una economía competitiva e innovadora

Unos pocos unicornios no sustituyen a una economía competitiva e innovadora

Gary Hamel, Michele Zanini

feb17-08-541305978

Los unicornios del mundo, empresas emergentes respaldadas por capital de riesgo con un valor superior a los mil millones de dólares, han recibido mucha prensa últimamente. Por el momento, Google News muestra unos 16 millones de resultados de Uber y 7 millones de resultados de Snapchat. Por el contrario, hay menos de 3,5 millones de historias sobre Walmart, 2,6 millones sobre General Motors y menos de 700 000 centradas en Exxon. Los unicornios son para los periodistas de negocios lo que Kim Kardashian es para los usuarios de Instagram.

Si quiere motivar a los empleados, deje de confiar en sus instintos

Si quiere motivar a los empleados, deje de confiar en sus instintos

Tomas Chamorro-Premuzic, Lewis Garrad

feb17-08-117903409

Pocos temas han recibido más atención en la gestión del talento que la motivación, definida como el intento deliberado de influir en el comportamiento de los empleados con el objetivo de mejorar su rendimiento y, a su vez, su eficacia organizativa. De hecho, aparte del talento, la motivación es el factor clave del desempeño laboral, ya que determina el nivel de esfuerzo y persistencia los empleados se esforzarán. También está claro que los mejores jugadores tienden a destacar tanto por su motivación en cuanto a su talento.

Las diferentes razones por las que hombres y mujeres abandonan sus exitosas empresas

Rachida Justo

El fracaso es común en el mundo de las empresas emergentes, y algunos estudios han descubierto que las tasas de fracaso son especialmente altas entre las mujeres emprendedoras. Investigar Dirigí con Dawn R. Detienne y Philipp Sieger desafía tanto la prevalencia del fracaso en general como las tasas más altas de fracaso en las mujeres.

Al analizar la cuestión de si las mujeres emprendedoras fracasan más que sus homólogos masculinos, mis colegas y yo nos dimos cuenta de que las conclusiones sobre el supuesto bajo rendimiento de las mujeres se basaban en pruebas sobre tasas de salida más altas para las empresas dirigidas por mujeres. Investigaciones anteriores supuso que la salida fue involuntaria, como resultado de una mala actuación. Por lo tanto, el éxito empresarial estaba estrechamente relacionado con la supervivencia de la empresa.

Por qué todos los anuncios actuales parecen políticos (aunque no lo sean)

Por qué todos los anuncios actuales parecen políticos (aunque no lo sean)

Christopher Graves

feb17-07-639077866

Incluso antes de que se emitieran, varios de los anuncios de la Super Bowl LI crearon un vórtice de turbulencias y reacciones violentas. Se ha considerado que cinco de los anuncios abordan de manera casual o conspirativa temas sociales que dividen a la población estadounidense, especialmente tras nuestras últimas elecciones. Pero la mayoría de los anuncios de la Super Bowl requieren muchos meses de planificación. Son propuestas de tan alto riesgo que puede haber docenas de ejecuciones diferentes (un colega informa que un cliente creó 30 versiones de un anuncio) que se prueban antes de fijar una mejor apuesta. Puede que algunos no den buenos resultados, por lo que la empresa puede volver a tener un ganador anterior. Pero solo en raras ocasiones (véase más abajo) los anuncios se publican de manera oportuna para captar un estado de ánimo o reproducir un acontecimiento actual.

Por último, la evidencia de que gestionar a largo plazo vale la pena

Por último, la evidencia de que gestionar a largo plazo vale la pena

Dominic Barton, James Manyika, Sarah Keohane Williamson

Las empresas obtienen resultados superiores cuando los ejecutivos gestionar la creación de valor a largo plazo y resistirse a la presión de los analistas e inversores para que se centren excesivamente en cumplir las expectativas de beneficios trimestrales de Wall Street. Hace tiempo que esto nos parece intuitivamente cierto. Hemos visto a compañías como Unilever, AT&T y Amazon triunfar al mantener firmemente una visión a largo plazo. Sin embargo, no teníamos los datos exhaustivos necesarios para cuantificar el payoff de la gestión a largo plazo, hasta ahora.

¿Qué tan alineada está su organización?

¿Qué tan alineada está su organización?

Jonathan Trevor, Barry Varcoe

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La mayoría de los ejecutivos actuales saben que sus empresas deben alinearse. Saben que sus estrategias, capacidades organizativas, recursos y sistemas de gestión deben organizarse para apoyar el propósito de la empresa. El desafío es que los ejecutivos tienden a centrarse en una de estas áreas excluyendo las demás, pero lo que realmente importa para el rendimiento es la forma en que encajen todas.

Pensemos en McDonald’s. ¿Qué se necesita para poder atender a más del 1% de la población mundial (más de 70 millones de clientes) todos los días y prácticamente en todos los países del mundo? Atención fanática al diseño y la gestión de procesos, rutinas y una cultura de trabajo escalables mediante la cual se vendan productos simples, independientes y estandarizados en todo el mundo a un volumen, calidad y coste predecibles y, por lo tanto, gestionables. Maximizar las economías de escala es la base del modelo de negocio de McDonald’s centrado en los productos. La eficiencia está integrada en el diseño de su organización ganadora en forma de jerarquías formalizadas de responsabilidad por el desempeño, una alta división del trabajo, sistematización de las tareas especializadas y trabajo en equipo en el punto de venta. McDonald’s ha sido el líder del mercado en su sector durante décadas.

Rediseño de la atención para pacientes costosos y de alto riesgo

Rediseño de la atención para pacientes costosos y de alto riesgo

Zubin J. Eapen, Sachin H. Jain

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En medio de las incertidumbres políticas que siguen enturbiando el futuro de la atención médica estadounidense, una cosa no ha cambiado: los pacientes, los médicos, los planes de salud, los pagadores y los responsables políticos siguen esforzándose por lograr mejores resultados a un coste menor. Dado el una pesada carga financiera que la atención médica se está imponiendo en el país, la principal prioridad debería ser cambiar radicalmente la forma en que atendemos a los pacientes costosos y de alto riesgo. Rediseñar su atención es una de las principales formas de mejorar vidas y reducir de forma sostenible los costes generales de la atención médica.

El aprendizaje permanente es bueno para su salud, su bolsillo y su vida social

El aprendizaje permanente es bueno para su salud, su bolsillo y su vida social

John Coleman

feb17-07-3427440

En 2015, Doreetha Daniels se licenció como asociada en Ciencias Sociales en el College of the Canyons de Santa Clarita (California). Pero Daniels no era una estudiante típica: era 99 años. En el Comunicado de prensa del COC acerca de su graduación, Daniels indicó que quería obtener su título simplemente para superarse; sus seis años en la escuela durante esa actividad fueron un testimonio de su voluntad, determinación y compromiso con el aprendizaje.

La inteligencia emocional tiene 12 elementos. ¿En cuáles necesita trabajar?

La inteligencia emocional tiene 12 elementos. ¿En cuáles necesita trabajar?

Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis

Esther es una directora muy querida de un equipo pequeño. Amable y respetuosa, es sensible a las necesidades de los demás. Es una solucionadora de problemas; tiende a ver los contratiempos como oportunidades. Siempre está comprometida y es una fuente de tranquilidad para sus colegas. Su jefe se siente afortunado de tener una subordinada directa con la que es tan fácil trabajar y a menudo felicita a Esther por sus altos niveles de inteligencia emocional, o IE. Y Esther, de hecho, cuenta con la IE como uno de sus puntos fuertes; está agradecida por al menos una cosa en la que no tiene que trabajar como parte de su desarrollo de liderazgo. Sin embargo, es extraño: incluso con su perspectiva positiva, Esther empieza a sentirse estancada en su carrera. Simplemente no ha sido capaz de demostrar el tipo de rendimiento que busca su empresa. Demasiado para la inteligencia emocional, está empezando a pensar.

Por qué necesita un chivo expiatorio imaginario

Por qué necesita un chivo expiatorio imaginario

Nir Eyal

feb17-06-hbr-scapegoat

Cat Yu para HBR

DJ Khaled, el meme unipersonal de Internet, es conocido por advertir a sus decenas de millones de seguidores en las redes sociales sobre un grupo de villanos a los que llama «ellos».

Ellos no quiero que se motive. Ellos no quiero que se inspire», dijo a todo volumen ante la cámara. » Ellos no quiero que gane», dijo advierte. En el programa de entrevistas de Ellen DeGeneres, Khaled instó al anfitrión, «Por favor, Ellen, manténgase alejada de ellos!”

Necesita gestionar los proyectos digitales para obtener resultados, no para obtener resultados

Jeff Gothelf, Josh Seiden

¿Cuándo termina un proyecto? Para la mayoría de nosotros, parece bastante sencillo: cuando enviamos el producto o lanzamos el servicio. Pero tenemos que dar un paso atrás y considerar lo que realmente significa «hecho».

La mayoría de los equipos de negocios trabajan para crear una salida. Pero el hecho de que hayamos terminado de hacer una cosa no significa que vaya a crear valor económico para nosotros. Si queremos hablar del éxito, tenemos que hablar de resultados, no solo salidas. Y a medida que el mundo se sigue digitalizando y casi todos los productos y servicios se basan más en el software (o al menos se integran con él), esta necesidad se hace aún más fuerte.

Qué hacer cuando su jefe le dice que no

Qué hacer cuando su jefe le dice que no

Scott Sonenshein

feb17-06-485458872

Hace varios años hablé con el CEO de una empresa minorista en rápido crecimiento. La empresa comenzó como una sola tienda, pero aproximadamente una década después pasó a ser una cadena nacional tras la presentación de una OPI. Le pregunté al CEO, a quien llamaré Mike, sobre el secreto del rápido crecimiento de su empresa. Su respuesta me dejó boquiabierto.

«¡Diga que no!» Me dijo que normalmente decía que no, a más personal, a mayores presupuestos de marketing, a equipos adicionales.

Las bajas cifras de aprobación de Trump importan. He aquí por qué

Las bajas cifras de aprobación de Trump importan. He aquí por qué

Dan Cassino

feb17-03-a0022-000113

El presidente Trump ingresó a la Casa Blanca con los índices de aprobación más bajos que haya tenido un presidente al asumir el cargo y no es probable que suban durante un período prolongado. Incluso si Trump no cree en las encuestas, como ha declarado, es probable que unos índices de aprobación tan bajos tengan consecuencias reales para él.

El día que prestó juramento, el rastreador de Gallup mostró que solo el 45% del público estadounidense dijo que aprobaba el trabajo que hacía Trump, y un número igual lo desaprobó. Desde entonces, su aprobación ha disminuido ligeramente y su desaprobación ha subido a niveles históricamente altos.

Los médicos inmigrantes brindan una mejor atención, según un estudio sobre 1,2 millones de hospitalizaciones

Los médicos inmigrantes brindan una mejor atención, según un estudio sobre 1,2 millones de hospitalizaciones

Yusuke Tsugawa, Anupam B. Jena, Ashish K. Jha

feb17-03-530825165

El 27 de enero, el presidente Trump firmó una orden ejecutiva que impedía la entrada a los Estados Unidos de ciudadanos, incluidos los médicos, de siete países de mayoría musulmana durante 90 días. Esto puede tener un impacto mensurable en el sistema de salud de los EE. UU. Muchos médicos pueden ser se le impide regresar a los EE. UU. después de salir del país. Según datos de 2010, de los aproximadamente 850 000 médicos que prestan atención directa a los pacientes en los EE. UU., 4 180 médicos eran ciudadanos iraníes y 3 412 médicos eran ciudadanos sirios.

Un anuncio de la Super Bowl equivale a incendiar dinero (lo que puede ser más estratégico de lo que parece)

Tim Sullivan, Ray Fisman

Todo el mundo sabe que susurrar «Te quiero» a alguien que acaba de conocer con un ritmo vertiginoso en el club a las 3 de la mañana no tiene ninguna posibilidad de éxito. Del mismo modo, es probable que las afirmaciones sospechosas de honestidad o autenticidad en los negocios reciban grandes descuentos por parte de un homólogo escéptico por parte de un homólogo escéptico. Entonces, ¿por qué hacer estas propuestas? Porque si bien las ventajas son limitadas, el coste no solo es barato, es nulo; pruébelo y espero que haya alguien por ahí que le crea. El desafío al que se enfrentan los vendedores de un producto genuino —ya sea un amor verdadero a altas horas de la noche o un collar de Tiffany en eBay— y los compradores que los buscan es demostrar que no están llenos de palabras vacías.

8 formas de leer (muchos) más libros este año

8 formas de leer (muchos) más libros este año

Neil Pasricha

feb17-03-166835944

¿Cuánto lee?

Durante la mayor parte de mi vida adulta leí unos cinco libros al año, si tenía suerte. Leería un par de vacaciones y siempre tenía unas cuantas películas de combustión lenta rondando en la mesita de noche durante meses.

Y el año pasado me sorprendí leyendo 50 libros. Este año voy a ritmo de 100. Nunca me había sentido tan vivo creativamente en todos los ámbitos de mi vida. Me siento más interesante, me siento un padre mejor y mi producción literaria ha aumentado drásticamente. Amplificar mi ritmo de lectura ha sido la ficha de dominó que se ha inclinado sobre muchas otras.

Cómo la industria farmacéutica puede arreglar su reputación y su negocio al mismo tiempo

Cómo la industria farmacéutica puede arreglar su reputación y su negocio al mismo tiempo

Damiano de Felice

feb17-03-513483229

El modelo de negocio de las compañías farmacéuticas basadas en la investigación está sometido a una presión significativa. Su rentabilidad de la inversión en I+D ha caído a sus niveles más bajos en décadas y su reputación pública en los Estados Unidos y en el extranjero es peor que nunca.

Un antídoto para estos problemas es transformar el «acceso a los medicamentos» de un eslogan activista implacable a una estrategia empresarial completa. Con eso quiero decir que las compañías farmacéuticas deben desarrollar tratamientos innovadores para las necesidades médicas generalizadas e insatisfechas; evitar la corrupción, la colusión y otras prácticas de marketing poco éticas; y asegurarse de que sus productos lleguen al mayor número posible de pacientes de todo el mundo. Esta estrategia aprovechará el crecimiento potencial en los mercados emergentes, limitará los riesgos de mala conducta y mejorará la confianza del público en el sector.

1 in 7 Employees Are Stars. The Best Companies Cluster Them Together.

1 in 7 Employees Are Stars. The Best Companies Cluster Them Together.

Michael Mankins

feb17-03-nasa-esa-opo9926a

NASA/ESA

El talento es lo que separa a los mejores del resto. Las empresas con mejor desempeño simplemente tienen mejores personas. ¿Verdad?

Sin duda, eso es lo que pensábamos antes de que Bain & Company lanzara su investigación en profundidad sobre la productividad de la fuerza laboral. Tras evaluar las prácticas de las empresas globales y encuestar a los altos ejecutivos, descubrimos que las mejores empresas tienen aproximadamente el mismo porcentaje de talento estrella que el resto, ni más ni menos. Resulta que lo que separa a las empresas con mejor desempeño de las demás es la forma en que despliegan el talento.

Los directores ejecutivos dedican el 25% del tiempo a tareas que las máquinas podrían realizar

James Manyika, Michael Chui, Katy George

Poco después de asumir el cargo, el nuevo presidente creó una comisión nacional para examinar el impacto de la automatización. Ninguna familia debería pagar un precio injusto por el progreso, anunció, pero la automatización no debe verse como un enemigo. «Si la entendemos, si la planificamos, si la aplicamos bien, la automatización no destruirá puestos de trabajo ni una familia desplazada. En cambio, puede eliminar el aburrimiento de la obra del hombre y proporcionarle más de lo que el hombre ha tenido antes».

Por qué los deportes son una pésima metáfora para los negocios

Por qué los deportes son una pésima metáfora para los negocios

Bill Taylor

feb17-03-3238672

Aquí en los Estados Unidos, estamos a solo unos días de Domingo de la Super Bowl. Los rumores en torno al partido más importante del deporte más importante de los Estados Unidos tienen que ver, como siempre, con algo más que el fútbol. También tiene que ver con los negocios y el liderazgo. ¿La excelencia constante de los Patriots en los últimos 15 años ofrece ¿ideas sobre el trabajo en equipo que trascienden al fútbol? ¿El inigualable historial de Bill Belichick habla de sus habilidades no solo como entrenador sino también como ¿líder del que otros pueden aprender? Incluso una publicación tan altiva como The Economist se ve envuelta de vez en cuando en las conexiones entre el deporte y los negocios. Hace unos años, escribía sobre un equipo que dominaba un tipo diferente de fútbol, la revista afirmó que el FC Barcelona, el famoso club de fútbol, «ha ofrecido una solución distintiva a algunos de los problemas más polémicos de la teoría de la gestión». ¡Guau!

Liderar a la gente es demasiado inteligente para ser dirigido

Liderar a la gente es demasiado inteligente para ser dirigido

Robert C. Wolcott

feb17-02-108091999

Un genetista evolutivo, un jugador profesional y un profesor de escuela de negocios entran en un bar. Lo que podría parecer el comienzo de una broma terriblemente nerd es simplemente una escena que podría tener lugar cualquier noche en el Instituto Santa Fe (SFI) de Santa Fe, Nuevo México. Y lo hizo hace poco, cuando visité al presidente de la SFI, el genetista evolutivo David Krakauer.

¿Alguna vez ha querido hacer estallar la burocracia de su organización? Eso es lo que hicieron los fundadores de SFI. Fundada en 1984 por científicos, incluidos cuatro premios Nobel, el SFI es uno de los principales centros de investigación del mundo, pero no se parece a ninguna otra universidad. Nacido en parte por la frustración con las burocracias universitarias tradicionales, el SFI no tiene departamentos, jerarquías formales ni titularidad.

Cómo superar el aislamiento ejecutivo

Cómo superar el aislamiento ejecutivo

Ron Ashkenas

feb17-02-612293004

El soledad eso que a menudo viene con ser CEO puede parecer un precio pequeño a pagar por las recompensas, el reconocimiento y el poder que conlleva el trabajo. Como dice el viejo chiste: «Puede que se sienta solo en la cima, pero la vista es estupenda».

Pero ser aislado en la cima puede comprometer la eficacia de su toma de decisiones y de liderazgo, y ambas requieren disponer de la mayor cantidad posible de información de primera mano sobre una situación. Los altos ejecutivos suelen estar protegidos de los problemas y los datos organizativos; reciben información limitada y filtrada sobre sus operaciones, empleados y clientes. Si bien las limitaciones de tiempo hacen que algunos de estos filtros sean necesarios, tener una capa de gestores que tomen sus propias decisiones sobre lo que el líder debe o no debe ver agrava el aislamiento.

Los directores ejecutivos ganan menos en firmas más prestigiosas

Los directores ejecutivos ganan menos en firmas más prestigiosas

Florens Focke, Ernst Maug, Alexandra Niessen-Ruenzi

feb17-02-98955729

Investigación ha descubierto que los directores ejecutivos superestrellas, los que ganan premios como el de «CEO del año», pueden ganar una media de unos 7,8 millones de dólares más en salario anual. Pero, ¿qué pasa con las firmas superestrellas? ¿Pueden las empresas prestigiosas salirse con la suya pagando menos a sus directores ejecutivos?

Investigamos esta cuestión en un análisis empírico publicado en el Journal of Financial Economics. Identificamos firmas prestigiosas como las que figuraron entre las 100 empresas más admiradas de los Estados Unidos (MAC) de Fortune entre 1992 y 2010. La clasificación se basa en encuestas a altos ejecutivos, directores externos y analistas financieros, que seleccionan las 10 firmas que más admiran. También obtuvimos datos sobre los salarios de los directores ejecutivos estadounidenses de ExecuComp, un conjunto de datos sobre la compensación de los altos ejecutivos de todas las firmas del S&P 1500. Comparamos la paga de los directores ejecutivos de las 100 empresas más admiradas con la de los directores ejecutivos de las otras 900 empresas más grandes de EE. UU. Nuestra muestra final incluyó a 1.711 firmas y 3.191 directores ejecutivos.

La reforma del sistema de salud de los Estados Unidos exigirá que los políticos cambien de actitud

Eric J. McNulty

No es ningún secreto que reemplazar la Ley de Cuidado de Salud Asequible, conocida popularmente como Obamacare o ACA, ocupa un lugar destacado en la agenda de la próxima administración y el Congreso republicanos. El presidente Paul Ryan ha dicho que la ley ha «fracasado». En los debates de la campaña, Donald Trump dijo que era «destruyendo nuestro país». Pero a pesar de que la nueva administración ha emitido sus órdenes ejecutivas iniciales, los republicanos aún no han ofrecido un plan alternativo real y el momento de sustituirlo sigue siendo confuso.

Los cambios en la política del presidente ya están perjudicando a la innovación estadounidense

Los cambios en la política del presidente ya están perjudicando a la innovación estadounidense

Maxwell Wessel

La acción del presidente Trump para cumplir sus promesas de campaña ha sido rápida. Durante la campaña electoral, habló de la importancia de crear puestos de trabajo, reformar el código tributario corporativo y mejorar la seguridad nacional. Todos estos temas son preocupaciones legítimas del pueblo estadounidense y merecen ser objeto de un debate político serio. Y ahora que está en el cargo, Trump tiene todo el derecho de cumplir esas promesas. Pero otra de sus promesas era impulsar la economía estadounidense. Las órdenes ejecutivas que ha firmado en sus dos primeras semanas en el cargo (y la manera en que se han emitido esas órdenes) ya socavan ese objetivo.

Tres cosas que impulsan el crecimiento empresarial en África

Ronald Klingebiel, Christian Stadler

Puede que se esté agotando el interés de algunos inversores occidentales por la innovación africana, especialmente aquellos que aún no han cosechado recompensas de las que presumir. Incluso una empresa estrella como la minorista en línea nigeriana Jumia ( conocida por algunos como la potencial «Amazonía africana») se esfuerza por devolver las ganancias a Rocket Internet, de Alemania, uno de los primeros inversores.

¿Por qué ese estado de ánimo deprimente? Una de las razones que hemos observado es que, si bien el emprendimiento africano está prosperando, pocas empresas son lo suficientemente grandes para los inversores institucionales occidentales. Otra razón es que los inversores están obsesionados con miopía por la tecnología elegante.

Incluso en un mundo digital, la globalización no es inevitable

Incluso en un mundo digital, la globalización no es inevitable

Pankaj Ghemawat

feb17-01-16708809

Tras la votación del Reino Unido sobre el Brexit y la elección de Donald Trump en los Estados Unidos, la globalización es vista como un

patata caliente política en lugar de un billete caliente hacia la prosperidad. Esta reacción populista nos recuerda que las recompensas de la globalización no se distribuyen de manera uniforme y, como resultado, se ha cuestionado la idea de que las fronteras deben estar abiertas al comercio, así como la preocupación por lo que podría suceder en su lugar. En la semana transcurrida desde la elección de Trump, el número de búsquedas en Google sobre «guerra comercial» se ha multiplicado por siete y sigue aumentando.

La diversidad no se queda sin inclusión

Laura Sherbin, Ripa Rashid

feb17-01-145958992

Los líderes han reconocido desde hace tiempo que una fuerza laboral diversa compuesta por mujeres, personas de color y personas LGBT confiere una ventaja competitiva en términos de venta de productos o servicios a diversos usuarios finales. Sin embargo, persiste una gran brecha entre reconocer los comportamientos de liderazgo que desbloquean esta capacidad y practicarlos realmente.

Parte del problema es que «diversidad» e «inclusión» se agrupan tan a menudo que se supone que son lo mismo. Pero simplemente ese no es el caso. En el contexto del lugar de trabajo, la diversidad es igual a la representación. Sin embargo, sin inclusión, las conexiones cruciales que atraen a diversos talentos, fomentan su participación, fomentan la innovación y conducen al crecimiento empresarial no se producirán. Como destacado defensor de la diversidad Verna Myers dice: «Se invita a la diversidad a la fiesta. La inclusión es que le pidan bailar».

Los directores ejecutivos se enfrentan a Trump (o no)

Daniel McGinn

Los estadounidenses se han acostumbrado a que los directores ejecutivos ofrezcan sus puntos de vista sobre temas políticos, pero rara vez son testigos de las escenas que tuvieron lugar el fin de semana pasado. Pocas horas después de que el presidente Trump ordenara suspender 90 días los viajes a los Estados Unidos desde siete países predominantemente musulmanes, los directores ejecutivos —principalmente de la industria tecnológica— empezaron a criticar al nuevo presidente.

Si su equipo está de acuerdo en todo, trabajar juntos no tiene sentido

Si su equipo está de acuerdo en todo, trabajar juntos no tiene sentido

Liane Davey

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La colaboración se está desmoronando por el peso de nuestras expectativas. Lo que debería ser un proceso desordenado de ida y vuelta con demasiada frecuencia es víctima de nuestro deseo de mantener las cosas armoniosas y eficientes. La promesa de la colaboración de una mayor innovación y una mejor mitigación de los riesgos puede no cumplirse debido a las normas culturales que dicen que todos deben estar de acuerdo, apoyar y sonreír siempre. La versión común de la colaboración necesita desesperadamente un poco más de conflicto.

Qué tienen en común las empresas del lado correcto de la brecha empresarial digital

Qué tienen en común las empresas del lado correcto de la brecha empresarial digital

Robert Bock, Marco Iansiti, Karim R. Lakhani

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En solo unos años, la tecnología digital ha conectado a un número cada vez mayor de personas, sensores y dispositivos. Ha creado nuevos negocios y redes sociales, ha dado lugar a nuevos ecosistemas y ha transformado nuestra economía. Por supuesto, no todas las organizaciones han respondido de la misma manera. Si bien algunos han invertido significativamente en cambios tecnológicos, operativos y culturales, otros van a la zaga. Nuestra investigación muestra que la transformación digital está dando sus frutos para quienes la adoptan: las organizaciones transformadas digitalmente («líderes digitales») obtuvieron un desempeño mucho mejor que las organizaciones que se quedaron atrás («rezagadas digitales»), creando de manera efectiva un «brecha digital» entre las empresas.

Las mejores formas en que su organización puede apoyar a los padres que trabajan

Las mejores formas en que su organización puede apoyar a los padres que trabajan

Daisy Dowling

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Ilimitado salir. Ejecutivo entrenadores para madres primerizas. Comida vales de comida para llevar. «Niñeras voladoras» que únase a sus empleadores ejecutivos en viajes de negocios. En sus esfuerzos por hacer lo correcto y atraer el talento, las organizaciones de todo tipo buscan soluciones que acaparen los titulares. Pero, ¿y si su organización no puede ¿ofrecen beneficios brillantes y vanguardistas? ¿Y si son demasiado costosos, no funcionan estructuralmente, van en contra de su cultura corporativa o no cuentan con el apoyo de la alta dirección?

Investigación: ¿Los clientes son leales a su empresa o a las personas que trabajan en ella?

Investigación: ¿Los clientes son leales a su empresa o a las personas que trabajan en ella?

Joe Raffiee

jan17-31-534450138

La rotación de empleados puede ser un gran desafío para las empresas. Pero esto crea un problema único para las firmas de servicios profesionales, que tienen que preocuparse de que los empleados se lleven a los clientes si se van.

Debido a la naturaleza personalizada y orientada al cliente del trabajo de servicio, como en derecho o consultoría, los clientes pueden fidelizar a los empleados individuales más que a las firmas. Esto afecta a empresas de todos los tamaños y puede resultar bastante caro. Por ejemplo, cuando el gestor de bonos Bill Gross dejó Pacific Investment Management Co (Pimco) en 2014 para unirse a la firma rival Janus Capital, sus clientes rápidamente retiró más de 23 500 millones de dólares de los fondos de Pimco. La industria se lanzó entonces a intensa competencia para ganarse a estos clientes, con varios de ellos elegir seguir a Gross. Propietarios de pequeñas empresas y emprendedores también se centran en aumentar sus tasas de retención de clientes en caso de que sus empleados se vayan. Sin embargo, debido a las limitaciones de los datos, la investigación empírica a gran escala sobre este tema ha faltado.

El papel vital de los recursos humanos en la forma en que los empleados dedican su tiempo, talento y energía

El papel vital de los recursos humanos en la forma en que los empleados dedican su tiempo, talento y energía

Eric Garton

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El valor y la eficacia de RRHH son tema de debate favorito en los negocios. Las quejas sobre RRHH incluyen cosas que van desde una asociación empresarial débil y reactiva hasta una mala contratación y desarrollo de talentos, desde procesos que hacen perder tiempo hasta comunicaciones incomprensibles. No pretendo defender los recursos humanos ni dar orientación sobre cómo cambiar todos los procesos de recursos humanos que no han dado buenos resultados. Pero mis colegas y yo vamos a explicar por qué odiar a los recursos humanos puede ser malo para la empresa y por qué los recursos humanos tienen un papel vital que desempeñar para ayudar a una organización a aprovechar al máximo su capital humano.

El aprendizaje profundo cambiará radicalmente la forma en que interactuamos con la tecnología

El aprendizaje profundo cambiará radicalmente la forma en que interactuamos con la tecnología

Aditya Singh

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A pesar de que el calor y el sonido son formas de energía, cuando era niño, probablemente no necesitaran que le dijeran que no hablara por convección térmica. Y cada vez que sus hijos se encuentren con un animal callejero, es probable que no tengan que ensayar de forma autoconsciente una subrutina de atributos zoológicos para decidir si es un gato o un perro. Los seres humanos vienen precargados con el equipo cognitivo para simplemente percibir estas distinciones. Las diferencias parecen tan obvias, y conocerlas es tan natural para nosotros, que lo llamamos sentido común. Los ordenadores, por el contrario, necesitan ser cogidos paso a paso (en forma de algoritmos deterministas) para emitir incluso los juicios más básicos. A pesar de décadas de avances ininterrumpidos en velocidad y capacidad de procesamiento, las máquinas no pueden hacer lo que hace un niño pequeño sin siquiera intentarlo. Eso es, hasta ahora.

Lo mejor de HBR en decir no a más trabajo

Amy Gallo

Enero casi ha terminado. Como muchos profesionales, he aprovechado este mes para reflexionar sobre lo que quería lograr en 2017. Intenté mantener mi lista de objetivos corta y centrada, pero empecé el año con mucho en el plato. ¿Cómo voy a dejar espacio para aceptar estas cosas nuevas? Ahí es donde entra en juego una habilidad importante: decir no.

La mayoría de las personas tienen mucho más que hacer de lo que pueden caber en su semana laboral. Los más inteligentes cambian constantemente las prioridades de sus listas de tareas pendientes. ( Este artículo tiene una matriz de 2 × 2 muy útil para decidir qué objetivos y tareas priorizar, elevar, delegar o tolerar.) Para evitar que más cosas, o cosas equivocadas, entren en su lista, tiene que empezar a decir que no.

Para abordar los prejuicios de género en su empresa, comience con los equipos

Para abordar los prejuicios de género en su empresa, comience con los equipos

Todd Warner, Michelle King

jan16-27-165907618

En la última década, las organizaciones han invertido importantes recursos para tratar de abordar la brecha de género en la alta dirección. Pero estos esfuerzos no funcionan realmente. Las mujeres representan solo el 3% de los directores ejecutivos de Fortune 500 y menos del 15% de los ejecutivos corporativos de las principales empresas en todo el mundo. El único ámbito en el que las mujeres superan a los hombres es en los recursos humanos, donde representan El 71% de todos los directores de recursos humanos.

Cuándo fijar objetivos rígidos y cuándo ser flexible

Steve Martin, Helen Mankin

Para fomentar la fidelidad, los clientes que compren vino en la tienda online Yesmywine reciben un sello en forma de «medalla del país» cada vez que compran una botella. Los clientes que consigan 12 medallas en el transcurso de un año reciben una recompensa, como una botella de vino gratis.

Suena como la mayoría de los programas de fidelización estándar, ¿verdad? No lo es, hay un truco.

Para clasificarse, los clientes deben recoger sus 12 medallas nacionales en el orden específico establecido por la tienda. Por ejemplo, en enero puede que les digan que tienen que comprar un Chardonnay francés. En febrero, un rojo australiano. En marzo, un Malbec argentino, etc.

The Trans-Pacific Partnership Was a Mistake — Don't Mourn It

The Trans-Pacific Partnership Was a Mistake — Don't Mourn It

Clyde Prestowitz

jan17-26-636643732

El presidente Trump es formal retirada de los Estados Unidos por las negociaciones de la Asociación Transpacífica (TPP) ha precipitado una avalancha de lágrimas y advertencias sobre el fin del libre comercio y la creciente hegemonía china por parte de economistas y expertos ortodoxos.

Pero no hay motivo para llorar ni motivos para temer. El TPP fue un error. Allí nunca hubo nada. Aunque se anunciaba como transpacífico, unos 500 millones de los 750 millones de personas que vivían en los países cubiertos por el acuerdo estaban en las Américas (Canadá, Estados Unidos, México, Perú y Chile) y ya formaban parte de acuerdos de libre comercio entrelazados.

Un plan de 3 pasos para convertir las debilidades en puntos fuertes

Un plan de 3 pasos para convertir las debilidades en puntos fuertes

Joseph Grenny

jan17-26-599212414

Yan Wang, exdirector financiero de VitalSmarts, no sobrevivió a la China de Mao al correr riesgos descabellados, como interrogar a quienes ocupaban puestos de autoridad. Como nuestra CFO, hizo un trabajo impecable con los más altos estándares éticos. Pero desafiar el status quo le preocupaba profundamente, especialmente si eso significaba criticar las acciones de uno de los propietarios de nuestra empresa.

Un día estaba literalmente temblando cuando le sugirió a mi colega Al que los pocos dólares que traía a casa por la venta de copias de nuestro libro en actos públicos no valían la pena ni el tiempo que nuestro equipo de contabilidad tardó en procesarlos. Ella dio vueltas al tema a tientas hasta que Al dijo: «Entonces, ¿qué me sugiere que haga, Yan?» Se tragó una enorme cantidad de aire y, finalmente, confesó: «Sería más inteligente regalarlos». Al está de acuerdo. Yan casi siempre tenía razón. Me llevó un tiempo averiguar cuál era su opinión.

Los grandes equipos tienen que ver con las personalidades, no solo con las habilidades

Los grandes equipos tienen que ver con las personalidades, no solo con las habilidades

Dave Winsborough, Tomas Chamorro-Premuzic

jan17-25-468430106

A principios de 2016, Google anunciado que había descubierto los ingredientes secretos del equipo perfecto. Tras años de analizar entrevistas y datos de más de 100 equipos, descubrió que los factores que impulsan el rendimiento efectivo del equipo son el nivel promedio del grupo de inteligencia emocional y un subidón grado de comunicación entre miembros. La receta de Google de siendo amable y unirse tiene mucho sentido (y no es contradictorio).

Quizás lo más sorprendente sea que la investigación de Google implica que el tipos de las personas del equipo no son tan relevantes. Si bien eso puede ser cierto en Google, una empresa en la que las personas son preseleccionadas en función de su personalidad (o «Búsqueda en Google»), esta conclusión es incompatible con la más amplia pruebas científicas, lo que indica con toda claridad que la personalidad de las personas desempeña un papel importante a la hora de determinar el rendimiento del equipo. En particular, la personalidad afecta a:

Es más resiliente de lo que cree

Es más resiliente de lo que cree

Andy Molinsky

jan17-25-6449673

En mi puesto de profesor en la Escuela Internacional de Negocios de Brandeis, imparto un curso cada otoño sobre actuar fuera de su zona de confort. Cada estudiante de la clase elige un comportamiento fuera de su zona de confort en el que trabajar. Para algunos, es hablar en público; para otros, es establecer contactos, hablar triviales con extraños o ser asertivo. Los estudiantes tienen que ir a eventos de networking o dar discursos ante un público real. Después de los hechos, recopilan un diario sobre sus experiencias y nosotros lo discutimos e informamos en clase.

How and When Selflessness at Work Backfires

How and When Selflessness at Work Backfires

Adam Grant, Reb Rebele

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Una buena estrategia digital crea una atracción gravitacional

Una buena estrategia digital crea una atracción gravitacional

Mark Bonchek

jan17-25-551958445

Gracias a las redes sociales, las empresas tienen que cambiar su forma de pensar sobre la influencia. Puede controlar lo que dice en un anuncio, una reunión de ventas o una nota de la empresa, pero cuando la gente se conecta de igual a igual, pierde el control directo sobre lo que se dice o hace. El nuevo desafío es cómo influir desde la distancia.

Nuestros modelos mentales, como los que provienen del campo de batalla o biología — no son adecuados para este desafío. Para entender la influencia desde la distancia, debemos analizar un tipo diferente de fuerza: no mecánica o biológica, sino gravitacional.

Cómo la tecnología puede ayudar a cerrar la brecha de género

Cómo la tecnología puede ayudar a cerrar la brecha de género

Sallie Krawcheck

jan17-25-509251669

¿Cuál es la experiencia de una mujer en las empresas estadounidenses hoy en día? Probablemente escuche mucho sobre las iniciativas de diversidad por parte de la dirección de su empresa, pero probablemente tenga muy poco que mostrarle, excepto un puñado de días sobre la diversidad, programas de tutoría, grupos de defensa de los empleados y otros programas de género. Los consejos de administración y la alta dirección de su empresa permanecen hombre testarudo, y las mujeres siguen ganando menos que los hombres para un trabajo comparable.

Las ciudades medianas son la verdadera prueba del espíritu empresarial

Las ciudades medianas son la verdadera prueba del espíritu empresarial

Daniel Isenberg, Vincent Onyemah

jan17-24-493971234

Cuando se trata del crecimiento regional impulsado por el emprendimiento, algunos grandes centros de población se llevan el glamour, ya sea Boston, el área de la bahía del norte de California, Bangalore o Beijing. Esto no es mera óptica: la gran parte del pastel mundial de capital riesgo de 50 000 millones de dólares que impulsa el crecimiento empresarial se concentra en unos pocos o cerca de ellos grandes regiones urbanas. Además, las megaciudades parecen ser focos naturales de crecimiento: solo por ejemplo, Londres, con unos 10 millones de personas, actualmente tiene una incidencia un 50% mayor de empresas de alto crecimiento en comparación con otras regiones del Reino Unido, y una cuarta parte de las empresas con alto crecimiento del país en general.

Haga del aprendizaje un hábito para toda la vida

Haga del aprendizaje un hábito para toda la vida

John Coleman

Hace poco leí las dos primeras biografías de Edmund Morris sobre Teddy Roosevelt, El ascenso de Theodore Roosevelt y Théodore Rex. Roosevelt no carecía de defectos, pero era, según casi todos los informes, fascinante e intelectualmente voraz. Publicó su primer libro, La guerra naval de 1812, a los 23 años, y siguió escribiendo sobre todo, desde conservación hasta política y biografías. Según Morris, en ciertos períodos se rumoreaba que leía un libro al día, y podría decirse que toda esta lectura y escritura lo hicieron carismático y con una preparación única para abordar la serie de temas que abordó como presidente: los esfuerzos nacionales de conservación, la expansión naval, la regulación fiduciaria y muchos otros.

Cómo priorizar su trabajo cuando su jefe no lo hace

Amy Jen Su

Priorizar el trabajo puede ser frustrante, sobre todo si trabaja para un jefe que no se mete con nadie o para una empresa que no le da objetivos claros. La mayoría de nosotros nos enfrentamos a esta realidad todos los días. Las investigaciones de Robert Kaplan y David Norton, citadas con frecuencia, muestran que más del 90% de los empleados no comprenden del todo la estrategia de su empresa ni saben qué se espera de ellos para ayudar a alcanzar los objetivos de la compañía. Para agravar el problema, una investigación reciente muestra que los ejecutivos de todo el mundo afirman tener demasiadas prioridades en conflicto. En un mundo en el que las prioridades conflictivas y poco claras son la norma, ¿cómo puede aprender a priorizar su propio trabajo y seguir sintiendo satisfacción por un trabajo bien hecho?

Beat Generosity Burnout

Beat Generosity Burnout

Adam Grant, Reb Rebele

When the leaders of the world dispense advice to the next generation, they tend to emphasize the same message: Help others. That was a key theme in almost two-thirds of the talks in a study of graduation speeches at U.S. universities.

Los seguidores no ven a sus líderes como personas reales

Los seguidores no ven a sus líderes como personas reales

Nathan T. Washburn, Benjamin Galvin

jan17-23-186738373

Los grandes líderes, especialmente en las grandes organizaciones, no son realmente personas. Son imágenes mentales.

Puede que sean de carne y hueso para el equipo sénior y los asistentes de la alta dirección, pero para las personas de las órbitas exteriores, desde los departamentos de operaciones hasta las unidades de negocio, son construcciones imaginarias. Los empleados crean imágenes de lo que parecen ser los líderes, basándose en los correos electrónicos, tuits, discursos y vídeos acumulados por los jefes, además de cualquier dato que se recoja aquí y allá.

Cuando dé comentarios críticos, concéntrese en sus señales no verbales

Cuando dé comentarios críticos, concéntrese en sus señales no verbales

Emma Seppälä

jan17-20-587366629

Dar su opinión puede ser uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrenta un entrenador. Por un lado, tiene que ser honesto; por otro lado, no querrá alejar a su empleado. Usted traza una línea muy fina entre mantener la cordialidad y hacer entender su punto de vista con éxito.

Una cultura laboral positiva es esencial para el compromiso y la productividad de los empleados.  La empatía en el trabajo crea seguridad psicológica, que investigación de Amy Edmondson de Harvard demuestra se crea cuando los gerentes son inclusivos y humildes y animan a su personal a alzar la voz o pedir ayuda. La seguridad psicológica mejora los resultados de aprendizaje y rendimiento. Más importante aún, sentirse seguro en el lugar de trabajo ayuda a fomentar el espíritu de experimentación que es tan fundamental para la innovación.

Cómo la grosería impide que la gente trabaje junta

Christine Porath

La falta de cortesía puede fracturar un equipo, destruir la colaboración, dividir la sensación de seguridad psicológica de los miembros y obstaculizar la eficacia del equipo. Los comentarios denigrantes y degradantes, los insultos, las murmuraciones y otros comportamientos groseros pueden desinflar la confianza, hundir la confianza y erosionar la ayuda, incluso para quienes no son el objetivo de estas conductas.

Un estudio reciente documentado cómo la incivilidad disminuye la colaboración y el rendimiento en los entornos médicos. Se invitó a 24 equipos médicos de cuatro unidades de cuidados intensivos neonatales de Israel a un taller de formación diseñado para mejorar la calidad de los cuidados. Como parte del entrenamiento, los equipos necesitaron tratar a un bebé prematuro cuyo estado se deterioró repentinamente debido a una enfermedad intestinal grave (solo era una simulación; la salud de ningún bebé estaba en peligro). El personal tuvo que identificar y diagnosticar la afección y administrar el tratamiento adecuado, incluida la RCP. A los equipos se les dijo que un experto de los Estados Unidos los vigilaba de forma remota (con vídeo) y, de vez en cuando, les comentaba y asesoraba. Ese «experto» era miembro del equipo de investigación. La mitad de los equipos recibieron mensajes de un experto neutral que habló sobre la importancia de la formación y la práctica mediante simulaciones, pero no hizo comentarios sobre la calidad de su trabajo. La otra mitad recibió mensajes insultantes sobre su desempeño y la «mala calidad» de la atención médica israelí.

¿Las guerras de tareas en casa lo están impidiendo en el trabajo?

¿Las guerras de tareas en casa lo están impidiendo en el trabajo?

Rebecca Shambaugh

jan17-19-128401719

Jane es directora de marketing en una empresa de tecnología, donde dirige un equipo pequeño, trabaja hasta tarde y viaja una vez por trimestre. Su esposo, Paul, dirige su propio negocio de jardinería, que a menudo requiere trabajar muchas horas seis días a la semana. (He cambiado sus nombres y algunos detalles.) Al principio de su matrimonio, hace cuatro años, la pareja estuvo de acuerdo en que, como tenían trabajos igual de exigentes, cada uno de ellos sería responsable de ciertas tareas de la casa.

Por qué los principales filántropos donan más dinero a una sola causa

Por qué los principales filántropos donan más dinero a una sola causa

William Foster, Alison Powell

jan17-19-626532871

En su reciente Revista de Derecho de Harvard, opus, el presidente Barack Obama destacó la enorme oportunidad que tienen los líderes de ambos lados del pasillo político de reparar el sistema de justicia penal, en parte cambiando las leyes de sentencia y poniendo fin al «proceso de la escuela a la prisión».

A pesar de las prestaciones económicas y sociales, se teme que la reforma no sea una prioridad para la nueva administración o los líderes del Congreso. Afortunadamente, los financiadores privados están intensificando sus esfuerzos para ayudar a abordar no solo la reforma de la justicia penal, sino también varios otros desafíos sociales y ambientales a los que se enfrenta los Estados Unidos, como la conservación, la inmigración y la reforma educativa.

Su carrera necesita muchos mentores, no solo uno

Su carrera necesita muchos mentores, no solo uno

Dorie Clark

Hoy en día todo el mundo lo sabe encontrar un mentor es valioso. Pero cada vez es más raro que tengamos uno. En un estudio en profundidad de las firmas de servicios profesionales, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Thomas DeLong y sus colegas descubrieron: «Todas las personas con las que hablamos mayores de 40 años podían nombrar un mentor en su vida profesional, pero los jóvenes a menudo no podían». Señalan: «Los jóvenes profesionales que se unieron a una firma hace 20 años podían contar con que los socios los trataran como a protegidos». Hoy en día, la rotación de puestos, los despidos y el aumento de las presiones finales han hecho mella en ese «acuerdo implícito». Sin embargo, la respuesta no es dejar de buscar un mentor, sino ampliar nuestra búsqueda.

Libérese de lo que «debería» hacer

Libérese de lo que «debería» hacer

Andy Molinsky

jan17-18-156967378

Muchas personas dudan en dejar sus funciones y rutinas habituales. La idea de ponerse en condiciones de fracasar puede resultar aterradora o estresante. Pero a veces lo que lo mantiene en un solo lugar puede no ser su propio interés. De hecho, los deseos de otras personas y la sensación de que «debe» quedarse quieto pueden estar reduciendo sus propias preferencias. Lo que lo frena puede ser el cumplimiento, no la comodidad.

Ser un líder estratégico consiste en hacer las preguntas correctas

Ser un líder estratégico consiste en hacer las preguntas correctas

Lisa Lai

Si preguntara a los líderes empresariales más exitosos del mundo qué significa «ser estratégico», ¿cuántas respuestas diferentes cree que obtendría? Considere este número: 115 800 000. Es el número de enlaces únicos que se muestran cuando busqué en Internet «liderazgo estratégico».

Cómo lanzar críticas para que los empleados presten atención

Cómo lanzar críticas para que los empleados presten atención

Deborah Bright

jan17-17-130431361

En mis días de universidad, figuré entre las 10 mejores mujeres buceadoras de los Estados Unidos. Llegué tan lejos no solo porque me esforzaba (practicaba todos los días en sesiones de cuatro a seis horas), sino también porque tenía un entrenador extremadamente duro que de forma rutinaria me ofrecía tanto un apoyo afectuoso como críticas duras. Al principio de nuestra relación, explicó cómo funcionaría: «Cuando parar gritando es cuando más le vale empezar a preocuparse». Y lo entendí: como creía en mí, me presionaba, con fuerza.

Qué es lo que más le importa a su fuerza laboral que el dinero

Qué es lo que más le importa a su fuerza laboral que el dinero

Andrew Chamberlain

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Los economistas llevan mucho tiempo argumentando que el dinero no compra la felicidad. Pero la compensación sigue siendo un factor importante para nosotros a la hora de pensar en dónde trabajar. ¿Qué sabemos sobre cómo los salarios influyen más en las motivaciones de los empleados?

Esa información puede marcar la diferencia entre una fuerza laboral satisfecha y productiva y otra que no, lo que le cuesta dinero a la empresa a largo plazo.

Cómo la atención plena ayudó a un ejercicio de diversidad en el lugar de trabajo

Cómo la atención plena ayudó a un ejercicio de diversidad en el lugar de trabajo

Patricia Thompson

jan17-16-52450494

Hace un par de años me invitaron a impartir una formación externa para el comité de diversidad de una empresa de la lista Fortune 500. En una era en la que «diversidad» se ha convertido en una palabra de moda en el mundo empresarial, el interés de la empresa por el tema era a la vez admirable y comprensible. Las investigaciones muestran que tener una fuerza laboral inclusiva y diversa es asociado a la creatividad y la innovación, y la exposición a la diversidad racial ha estado vinculada a mayores habilidades de resolución de problemas y a una perspectiva ampliada. El comité de diversidad, que llevaba unos seis meses reuniéndose, parecía interesado en probar algo nuevo. Me dijeron que me invitaron a dirigir la sesión precisamente porque no era «formador de diversidad».

Cómo convertir un puesto provisional en un trabajo permanente

Cómo convertir un puesto provisional en un trabajo permanente

Ben Dattner

jan17-16-591174194

¡Enhorabuena! Su organización le acaba de informar de que se le ha nombrado para un nuevo puesto provisional y que, si tiene éxito, el puesto real será suyo. Inmediatamente experimenta sentimientos poderosos pero contradictorios: conseguir este puesto provisional es una validación significativa de sus contribuciones, talento y potencial, pero ¿por qué el período de prueba? ¿No podrían haberle dado el trabajo sin que fuera «provisional»? ¿El verdadero trabajo es suyo para ganar o el suyo para perder? ¿Recibirá el apoyo que necesita para triunfar?

For the First Time in 17 Years, People’s Trust Declined in Every Kind of Institution We Asked About

Matthew Harrington

Vivimos en una era de reacciones violentas contra la autoridad. Hasta ahora, el gobierno y los medios de comunicación han sufrido la peor parte de la ira populista, mientras que las empresas se han mantenido al margen de la lucha. A pesar de los movimientos de protesta del pasado, como Occupy Wall Street, la indignación masiva aún no se ha dirigido directamente a la élite empresarial. Pero hay indicios de que esto está cambiando.

Tres formas en que los paneles de datos pueden engañarlo

Tres formas en que los paneles de datos pueden engañarlo

Joel Shapiro

jan17-13-9794335

A los ejecutivos les encantan los cuadros de mando, ¿y por qué no? Las «instantáneas» en una sola pantalla de los procesos operativos, las métricas de marketing y los indicadores clave de rendimiento (KPI) pueden ser visualmente elegantes e intuitivas. Muestran vistas justo a tiempo de lo que funciona y lo que no, sin necesidad de esperar a los informes semanales o mensuales de un centro de datos centralizado. Un escaneo rápido de un panel de control brinda a los directivos de primera línea transparencia e, idealmente, la oportunidad de hacer ajustes rápidos.

Evidencia de que las minorías tienen peores resultados con directivos sesgados

Evidencia de que las minorías tienen peores resultados con directivos sesgados

Amanda Pallais

jan17-13-614733264-2

Hay un creciente cuerpo de investigación demostrando que las minorías se enfrentan a prejuicios en el proceso de solicitud de empleo. Cuando se envían currículums idénticos (uno con el nombre de Emily y otro con el nombre de Lakisha, por ejemplo) a las ofertas de trabajo, El currículum de Emily recibe muchas más llamadas. E incluso con las mismas credenciales que otros candidatos, es menos probable que contraten a las minorías.

Pero sabemos mucho menos sobre cómo se desarrollan los prejuicios cuando se contrata a las minorías, especialmente en lo que respecta al desempeño y la productividad en el trabajo. Investigaciones recientes Dirigí junto a Dylan Glover y William Pariente, que se publicará próximamente en el Quarterly Journal of Economics, intentos de abordar esta brecha. Descubrimos que cuando los directivos tienen creencias negativas, incluso inconscientes, sobre los trabajadores minoritarios, los empleados minoritarios obtienen resultados mucho peores que con los jefes imparciales. En otras palabras, los sesgos de los directivos pueden convertirse en profecías autocumplidas.

Cómo decirle a su jefe que tiene demasiado trabajo

Cómo decirle a su jefe que tiene demasiado trabajo

Rebecca Knight

Hoy en día parece que la mayoría de la gente tiene demasiado trabajo. Todo el mundo se queja de sentirse sobrecargado de trabajo. Entonces, ¿cómo decirle a su jefe que simplemente tiene demasiado trabajo? Nadie quiere parecer perezoso, poco comprometido o que no trabaja en equipo. ¿Cómo puede proteger su imagen de trabajador duro y al mismo tiempo decir que no?

Lo que dicen los expertos

Por muy ocupado que esté, puede resultar extremadamente difícil hablar con su jefe sobre su gran carga de trabajo. La razón es doble, según Julie Morgenstern, experta en productividad y autora de Never Check Email in the Morning. En primer lugar, puede preocuparle que al decir algo vaya a perder su trabajo. “En el fondo de su barriga está esa sensación de que si usted no puede con el trabajo, hay otra persona que sí puede; se siente prescindible”, dice. En segundo lugar, “la tendencia natural es pensar: ‘No estoy trabajando lo suficientemente duro, inteligente o eficientemente. Debería ser capaz de manejar esto’. Así que sufres en silencio”. Pero hacerlo es peligroso para su carrera, dice Liane Davey, cofundadora de 3COze Inc. y autora de You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done. “Uno se compromete en exceso porque es ambicioso o quiere impresionar a su jefe, pero luego, cuando no cumple -o entrega un trabajo apresurado o de mala calidad-, envía el mensaje de que no es de fiar”. Por eso, cuando se sienta desbordado, debe hacérselo saber a su jefe. He aquí algunas formas de hacer que la conversación sea más fluida.

Cómo reaccionan los inversores cuando las empresas anuncian que están pasando a un modelo de negocio SaaS

Cómo reaccionan los inversores cuando las empresas anuncian que están pasando a un modelo de negocio SaaS

Jaakko Nurkka, Josef Waltl, Oliver Alexy

jan17-12-539478894

El 23 de abril de 2012, Adobe Inc. lanzó una versión por suscripción de software como servicio (SaaS) de su principal línea de productos, Creative Suite, lo que provocó que sus ingresos netos se desplomaran casi un 35 por ciento al año siguiente. Sin embargo, en abril de 2016, el precio de las acciones de Adobe casi se había triplicado con respecto a su valor cuatro años antes. La transformación radical de Adobe de un modelo de negocio basado en productos a uno basado en servicios sorprendió al sector, y muchos vendedores de software se preguntan ahora con qué radicalidad deberían abordar el modelo SaaS.

Lo que los investigadores del cáncer pueden aprender de las empresas que venden directamente

Lo que los investigadores del cáncer pueden aprender de las empresas que venden directamente

Kathy Giusti, Richard G. Hamermesh

jan17-12-104080563

Las organizaciones que se esfuerzan por encontrar nuevas formas de atacar el cáncer tienen mucho que aprender de las empresas que venden directamente al consumidor (DTC). En concreto, pueden sacar provecho de la experiencia de las firmas de DTC para persuadir a sus clientes de que proporcionen y compartan sus datos. Esto es algo que muchos pacientes con cáncer no hacen porque desconocen la importancia de los datos o su poder para dar instrucciones a las instituciones para que los compartan.

Las desventajas de ser muy inteligente emocionalmente

Tomas Chamorro-Premuzic, Adam Yearsley

Gemma es extremadamente cariñosa y sensible. Presta mucha atención a las emociones de los demás y es amable y considerada. Gemma también es muy optimista. Por lo general, es optimista y se mantiene positiva incluso ante las malas noticias. A sus compañeros les encanta trabajar con ella porque la ven como un modelo de calma. No importa cuánto estrés y presión haya en el trabajo, Gemma es entusiasta y nunca pierde la calma.

Contrate a expertos externos para que asesoren a su equipo

Contrate a expertos externos para que asesoren a su equipo

Jon Younger

jan17-11-645471173

Las organizaciones dependen cada vez más de trabajadores temporales e independientes, incluso para trabajos de misión crítica. A este subconjunto de autónomos que realizan trabajos estratégicos en empresas u organizaciones sin fines de lucro talento ágil. Aportan conocimientos técnicos que una organización no tiene aún a un proyecto o iniciativa fundamental. Al proporcionar apoyo temporal, permiten a las organizaciones asignar recursos a sus actividades críticas de forma más rentable.

Una visión desde dentro de cómo LVMH hace que el lujo sea más sostenible

Una visión desde dentro de cómo LVMH hace que el lujo sea más sostenible

Andrew Winston

jan17-11-508535950

Las empresas que más hablan sobre los temas ambientales y sociales tienden a ser grandes marcas del mercado masivo — conocido minoristas, gigantes de los productos de consumo, y las firmas de tecnología que cuentan una nueva historia a los consumidores que se preocupan cada vez más por la sostenibilidad. Puede parecer que las empresas de artículos de lujo no sentirían la misma presión, pero las marcas de alta gama se enfrentan a importantes preguntas sobre la forma en que sus negocios impactan en el mundo. Estas empresas no puede ignorar la sostenibilidad.

Por qué es tan difícil entrenar a alguien para que tome una decisión ética

Por qué es tan difícil entrenar a alguien para que tome una decisión ética

Eugene Soltes

jan17-11-665481195

Uno de los acertijos de la toma de decisiones éticas es que muchas decisiones morales que son bastante sencillas —incluso fáciles— de resolver en el aula o durante los ejercicios de entrenamiento parecen mucho más difíciles de resolver con éxito cuando se abordan durante la toma de decisiones del día a día.

Tome la decisión de Sam Waksal, exdirector ejecutivo de la emergente empresa de biotecnología ImClone Systems. A finales de 2001, ImClone esperaba la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) de su tan anunciado nuevo tratamiento contra el cáncer, pero inesperadamente la FDA decidió rechazar la solicitud de la empresa. Tras enterarse en privado de la decisión de la FDA, Waksal llamó a su hija y le dijo que vendiera sus acciones de ImClone antes de que la noticia se hiciera pública y las acciones se desplomaran.

Investigación: Hacer una broma en el trabajo puede hacer que parezca más competente

Investigación: Hacer una broma en el trabajo puede hacer que parezca más competente

Alison Wood Brooks

jan17-11-512187029

Como sociedad, solemos emitir juicios sobre las personas basándonos en pequeños fragmentos de su comportamiento. Por ejemplo, podemos juzgar la confianza, la competencia y el estatus de una persona en función del éxito de una sola broma. Contar un chiste a un público desconocido es arriesgado. ¿Se reirán? ¿Se ofenderán? Incluso si se ríen, ¿lo harán? en serio¿Cree que el chiste es gracioso? Tome estos dos tuits:

«Mañana, primer día completo como COO de Twitter. Tarea #1: socavar al CEO, consolidar el poder».
—Dick Costolo, la noche antes de unirse a Twitter como director de operaciones

Investigación: Realizar un ritual antes de una tarea estresante mejora el rendimiento

Investigación: Realizar un ritual antes de una tarea estresante mejora el rendimiento

Alison Wood Brooks

jan17-10-463013037

Nota del editor, 6 de noviembre de 2024: Este artículo hace referencia a un artículo académico del que se ha retractado desde entonces.

David «Big Papi» Ortiz se retiró en 2016 como uno de los mejores jugadores de béisbol de la historia de los Medias Rojas de Boston. Papi era conocido por sus excepcionales turnos al bate, con más de 540 jonrones en su carrera. Cada vez que Papi se acercaba a la caja del bateador, apoyaba el bate contra sus piernas, le escupía en la mano derecha y aplaudía. Este ritual colocó a Papi entre un grupo de atletas, artistas y oradores públicos excepcionales que participan en rituales previos a la actuación. Estos rituales no se limitan a los ricos y famosos: más del 45% de las personas afirman que realizan un ritual antes de completar una tarea estresante. Pero un ritual alocado e irracional no puede mejorar el rendimiento, ¿verdad?

No podemos deshacer la globalización, pero podemos mejorarla

No podemos deshacer la globalización, pero podemos mejorarla

Gary Pinkus, James Manyika, Sree Ramaswamy

jan17-10-544734070

No puede ir hacia adelante yendo hacia atrás. Tomemos el debate actual sobre el comercio y la globalización, por ejemplo. Si bien el impulso de erigir barreras comerciales es comprensible, dados los problemas que han sufrido los trabajadores de una variedad de industrias y comunidades en los últimos años, no es la manera de crear un crecimiento duradero y una prosperidad compartida.

Eso no significa que debamos seguir haciendo las mismas cosas de siempre. Ignorar los costes muy reales del comercio y la globalización no solo es contraproducente sino indefendible. En cambio, los Estados Unidos tienen que seguir adelante basado en una nueva agenda económica, uno que promueva la inclusión y ayude a los trabajadores y las comunidades atrapados en la transición.

Los humanos trabajan detrás del telón de la IA

Mary L. Gray, Siddharth Suri

¿Qué tan artificial es la inteligencia artificial? Facebook creó un Tormenta de fuego en RR.PP. el verano pasado, cuando los reporteros descubrieron un «equipo editorial» humano —en lugar de solo algoritmos imparciales— que seleccionaba historias para su sección de temas de actualidad. La revelación puso de relieve un elefante en la habitación de nuestro mundo tecnológico: las empresas que venden la velocidad mágica, la omnipotencia y la neutralidad de la inteligencia artificial (IA) a menudo no pueden cumplir sus promesas sin mantener a la gente al tanto, a menudo trabajando de forma invisible en segundo plano.

Lo que necesita para destacar en un mundo ruidoso

Dorie Clark

Durante años, he estado lidiando con la cuestión de cómo los profesionales de un mundo cada vez más ruidoso y frenético pueden garantizar que su experiencia es reconocida.

En el curso de la investigación para mi libro Destacar, entrevisté a más de 50 importantes líderes de opinión de diferentes campos para obtener las mejores prácticas y puntos en común. He encontrado muchas técnicas útiles, desde cultivar un copiloto de confianza para ayudar a promocionarlo entre los demás, para identificar puntos en común con las personas en las que busca influir para que sean más receptivas a su mensaje.

Estamos pensando mal en la cultura organizacional

John Traphagan

Un hilo conductor en el estudio de la cultura organizacional es la idea de la cultura como una fuerza unificadora que une a las personas para trabajar de manera productiva y lograr los objetivos organizacionales. En este enfoque, la cultura organizacional se entiende como una variable que se utiliza en los proyectos de ingeniería social destinados a crear unidad y cohesión.

Pero la cultura no trata realmente de eso ni es una forma útil de pensar en las organizaciones. ¿Por qué? Porque la cultura no tiene que ver solo con la unidad, sino también con la división. Más que una «cosa» determinista que moldea el comportamiento y unifica a las personas, la cultura es algo que la gente utiliza, a menudo de forma estratégica, para lograr sus objetivos. También puede proporcionar una base sobre la que las personas impugnen y contrarresten determinadas ideas y valores y, al mismo tiempo, acepten otros valores asociados a un contexto cultural determinado.

Por qué la ley francesa de correo electrónico no restablece el equilibrio entre la vida laboral y personal

Por qué la ley francesa de correo electrónico no restablece el equilibrio entre la vida laboral y personal

Michael Mankins

jan16-06-wl

El 1 de enero de este año entró en vigor en Francia una nueva ley que establece el «derecho a desconectarse» de los trabajadores. La ley exige que las empresas con más de 50 empleados establezcan horarios en los que el personal no debe enviar ni responder correos electrónicos. En un entrevista con la BBC, el legislador francés Benoit Hamon describió la ley como una respuesta a las dificultades de los empleados que «dejan la oficina, pero no abandonan su trabajo». Permanecen atados por una especie de correa electrónica, como un perro».

Para recuperarse del fracaso, pruebe un poco de autocompasión

Christopher Germer

Si un buen amigo le habla de una terrible experiencia a la que se enfrenta o de un error que ha cometido, ¿cómo responde normalmente? Lo más probable es que ofrezca amabilidad y consuelo, tal vez hablando en un tono cálido y relajante, y quizás ofreciendo un abrazo para demostrar lo mucho que le importa. Cuando su amigo se recupere y la conversación continúe, lo más probable es que amplíe su apoyo animando a su amigo a tomar las medidas necesarias o trate de descubrir cómo mantenerse alejado de dificultades similares.

Los problemas de los medios estadounidenses van mucho más allá de las noticias falsas y las burbujas de filtros

Los problemas de los medios estadounidenses van mucho más allá de las noticias falsas y las burbujas de filtros

Bharat N. Anand

jan17-05-134368172

Los medios estadounidenses han sido objeto de un intenso escrutinio, con analistas, los políticos e incluso los propios periodistas lo acusan de sesgo y sensacionalismo —de habernos fallado— en su cobertura de las elecciones presidenciales. Los críticos de todo el espectro político han dicho que noticias falsas y ciberataques desempeñó un papel importante en la determinación del curso de los acontecimientos. La lógica imperante tiene un tenor de «si tan solo»: Si tan solo los medios de comunicación se habían dejado llevar menos por las historias impactantes, si tan solo se había purgado el sesgo en los medios de comunicación, y si tan solo si se hubieran eliminado las noticias falsas y se hubieran reducido los ciberataques, el resultado habría sido diferente. La transición presidencial se ha caracterizado por la misma actitud: si tan solo los medios de comunicación distraían menos y los titulares eran más precisos.

Si quiere que le asciendan, dígalo

Si quiere que le asciendan, dígalo

Sabina Nawaz

Jan17-05-promotion

Jason, director general de una empresa de Fortune 100, se esforzó mucho. Sus negocios prosperaban y a su equipo le gustaba trabajar para él. Dados sus éxitos del año pasado, Jason esperaba ser ascendido pronto a vicepresidente. Su empresa suele anunciar los ascensos a vicepresidente en septiembre y febrero. Pero en septiembre, Jason no ascendió; otro gerente general sí.

Compare la situación de Jason con la de Bohdan. Bohdan era considerado un líder con alto potencial, el tipo de empleado que entusiasma a los directores ejecutivos. Parecía tener una carrera en ascenso con un enorme futuro por delante. Bohdan es exactamente el tipo de candidatos en los que a las empresas les gusta invertir, por lo que él y otros 30 líderes con alto potencial fueron invitados a un retiro de tres días con el CEO y miembros de la alta dirección. Durante el retiro, Bohdan preguntó al CEO y al CMO: «¿Tiene algún comentario para mí sobre cómo prepararme para ser vicepresidente algún día?»

Por qué ser impredecible es una mala estrategia

Por qué ser impredecible es una mala estrategia

Mark Chussil

jan17-05-103838603-2

Mis clientes y estudiantes asumen que los competidores deberían sorprenderse unos a otros con sus estrategias. Sus competidores, piensan, no deberían tener ni idea de lo que va a hacer.

Predigo que muchos de ustedes dirán: Por supuesto. Ser impredecible es una ventaja competitiva.

No tan rápido.

Guardar secretos puede proteger la ventaja competitiva. Imagínese la invasión de Normandía por el Día D si los aliados hubieran anunciado las fechas y los lugares. Pida a Coca-Cola su receta secreta y escuche reír a toda una empresa.

Puede mejorar su respuesta por defecto al estrés

Michelle Gielan

Una mañana mientras estaba de presentador The Early Show en Nueva York, uno de mis copresentadores se confundió y me lanzó el programa cinco minutos antes de que apareciera en mi siguiente segmento, que cubría las noticias de última hora sobre la corrupción política en Washington. El teleprompter apuntaba a una historia diferente, que, si no recuerdo mal, trataba sobre gatos en un refugio local. Me encontré en directo en la televisión nacional ante millones de televidentes, con la configuración equivocada y con un vídeo de gatos de un refugio en lugar de gatos gordos en Washington.

Cómo lideré el cambio en la burocracia del Departamento de Estado de los Estados Unidos

Tom Cochran

Liderar el cambio en cualquier organización grande es difícil, y el Departamento de Estado de los Estados Unidos es una burocracia muy grande. Hasta principios de noviembre, ayudé a dirigir una oficina relativamente pequeña (400 personas) dentro de la misma. Mi experiencia como líder digital en el gobierno de Obama confirmó mi optimismo de que el cambio puede llegar a las grandes burocracias.

Al ser testigo del fracaso y el éxito en el gobierno, vi tres elementos comunes necesarios para lograr un cambio organizacional positivo.

No deje que la inexperiencia le impida participar en las reuniones

No deje que la inexperiencia le impida participar en las reuniones

Andy Molinsky, Melissa Hahn

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Cuando era un joven profesional, probablemente se haya encontrado en esta situación: está en una reunión y tiene algo que decir, pero se pregunta si es demasiado joven, inexperto o nuevo para alzar la voz. Tal vez no esté seguro de si lo que tiene que decir es realmente un buen argumento, o tiene miedo de que la gente que dirige la reunión no en serio quieren saber de usted, aunque hayan fomentado abiertamente las preguntas y el debate. O tal vez le paraliza la ansiedad por el rendimiento y le preocupa que si abre la boca, le tiemble la voz o se avergüence.

El 80% de las empresas no saben si sus productos contienen minerales conflictivos

Yong H. Kim, Gerald F. Davis

La fabricación solía estar altamente integrada verticalmente en los EE. UU. Por ejemplo, la planta Ford en River Rouge no solo ensamblaba automóviles sino que también fabricaba su propio acero, vidrio, tejidos, energía y cemento in situ. Pero dado que la subcontratación se ha convertido en un enfoque cada vez más común para reducir costes, muchos productores dependen ahora en gran medida de cadenas de suministro dispersas por todo el mundo. Por ejemplo, Apple trabaja con al menos 200 proveedores y 242 fundiciones y refinerías en todo el mundo. Hay historias similares en la industria electrónica, comida para mascotas, productos farmacéuticos e incluso seguridad nacional. No es de extrañar tantos consumidores no tienen ni idea de dónde vienen sus marcas favoritas.

Cómo hacer que un empleado trabaje más rápido

Cómo hacer que un empleado trabaje más rápido

Carolyn O’Hara

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No cabe duda de que el ritmo de trabajo en todas partes ha aumentado. Se espera que todos hagamos más en menos tiempo. Entonces, ¿qué hace si tiene una tortuga en su equipo? ¿Cómo diagnostica por qué tarda tanto en hacer su trabajo? ¿Y cómo lo ayuda entonces a entender la importancia de acelerar el ritmo y lo apoya en ello?

**Lo que dicen los expertos
**Un trabajador más lento no solo reduce la productividad del equipo, sino que también puede perjudicar la moral de sus colegas, afirma Lindsay McGregor, coautora de Preparado para actuar y cofundador de Vega Factor. «Cuando todo el mundo está bajo presión para cumplir, cualquier cosa que frene a un equipo puede resultar muy desmotivante». Sin embargo, asustar a la gente para que acelere solo acabará siendo contraproducente, afirma Elizabeth Grace Saunders, una entrenadora del tiempo y fundadora de Real Life E Time Coaching & Training. «Quiere ser un socio en el proceso de mejora», afirma, y mostrarle al empleado que trabajar más rápido también consiste en convertirlo en el empleado más exitoso posible, lo que es bueno no solo para su producto de trabajo, sino también para su progreso.

Un estudio realizado a 46 000 compradores demuestra que la venta minorista omnicanal funciona

Un estudio realizado a 46 000 compradores demuestra que la venta minorista omnicanal funciona

Emma Sopadjieva, Utpal M. Dholakia, Beth Benjamin

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Los minoristas tradicionales están sintiendo la presión. Incluso cuando la competencia se intensifica, visitas de los compradores a tiendas minoristas están disminuyendo cada año, lo que lleva a un veterano de la industria a pregunte a sus compañeros, «Es alguien no ¿está viendo grandes descensos de tráfico?»

La venta minorista en línea, por otro lado, está prosperando. Las ventas minoristas a través de los canales digitales (incluidas las ventas móviles) aumentaron un enorme 23% en 2015. Gran parte de estas ganancias se han destinado a minoristas en línea. Amazon es el principal beneficiario, ahora lo que representa el 26% de todas las ventas minoristas en línea. Es más, a medida que sigue expandiéndose agresivamente a nuevas categorías, como abarrotes y moda, La amenaza existencial de Amazon a las tiendas tradicionales es mayor que nunca. Pregúntele a Alexa.

Si los empleados no confían en usted, es usted quien debe arreglarlo

Sue Bingham

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Hace tres años,37% de los directores ejecutivos estaban preocupados por la falta de confianza en las empresas, según la encuesta anual mundial de directores ejecutivos de PwC. En todos los sectores, esa cifra ha subido hasta el 55%.

Un alto nivel de confianza entre los directivos y los empleados define la mejores lugares de trabajo e impulsa el rendimiento y los ingresos generales de la empresa. Como escribe Stephen M. R. Covey en La velocidad de la confianza, «Cuando la confianza disminuye (en una relación, en un equipo, en una organización o con un socio o un cliente), la velocidad disminuye y los costes aumentan… Lo contrario es igualmente cierto: cuando la confianza aumenta, los costes bajan y la velocidad aumenta». Porque menos del 50% si los empleados de nivel inferior (no ejecutivos, no directivos) confían en las empresas para las que trabajan, los empleadores tienen que considerar detenidamente cómo pueden construir relaciones de confianza con sus empleados.

Cómo 4 minoristas se convirtieron en «los mejores lugares para trabajar»

Cómo 4 minoristas se convirtieron en «los mejores lugares para trabajar»

Zeynep Ton, Sarah Kalloch

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HEB, Costco, Trader Joe’s y QuikTrip, todos hechos Lista de los «mejores lugares para trabajar: elección de los empleados» de 2017 de Glassdoor, publicado a principios de diciembre. Estos minoristas pagan mejor que muchos otros y eso cuenta mucho en una industria con salarios bajos, como la venta minorista. Pero también tienen una puntuación más alta en cultura. ¿Qué tienen sus culturas que los convierte en tan buenos lugares para trabajar?

Tres técnicas populares para fijar objetivos que los gerentes deben evitar

Tres técnicas populares para fijar objetivos que los gerentes deben evitar

Dick Grote

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En 2002, los profesores Edwin A. Locke y Gary P. Latham, dos de los investigadores académicos más conocidos sobre la fijación de objetivos, escribieron un artículo en Psicólogo estadounidense resumiendo sus 35 años de investigación. Entre sus hallazgos:

  • Fijarse metas específicas y difíciles de manera constante conduce a un mayor rendimiento que simplemente instar a las personas a dar lo mejor de sí.
  • Los objetivos altos generan más esfuerzo que los objetivos bajos, y los objetivos más altos o más difíciles producen los mayores niveles de esfuerzo y rendimiento.
  • Los plazos ajustados conducen a un ritmo de trabajo más rápido que los plazos flexibles.
  • Comprometerse públicamente con una meta mejora el compromiso personal.
  • Que la meta la fije de mutuo acuerdo o solo por el jefe no hay una gran diferencia en el logro de las metas.

Así que el argumento a favor de la fijación de objetivos estratégicos parecía resuelto. Fije objetivos específicos y difíciles con plazos ajustados. No se preocupe demasiado de si la meta la fijan conjuntamente la persona y el gerente juntos, o si el jefe se limita a entregar al subordinado la lista de objetivos que espera que el subordinado alcance junto con una fecha de vencimiento difícil. Que todo el mundo sepa cuáles son sus objetivos. El resultado predecible: mayor esfuerzo, mayor persistencia y mejor rendimiento.

¿Está resolviendo los problemas correctos?

¿Está resolviendo los problemas correctos?

Thomas Wedell-Wedellsborg

¿Qué tan buena es su empresa en la resolución de problemas? Probablemente bastante bien, si sus directivos son como los de las empresas que he estudiado. Resulta que lo que les cuesta no es resolver los problemas sino averiguar cuáles son los problemas. En encuestas realizadas a 106 altos ejecutivos que representaban a 91 empresas de los sectores público y privado en 17 países, descubrí que un 85% estaba totalmente de acuerdo o estaba de acuerdo en que sus organizaciones eran malas en el diagnóstico de problemas, y el 87% estaba totalmente de acuerdo o de acuerdo en que este defecto implicaba costes significativos. Menos de uno de cada 10 dijo que el problema no le afectaba. El patrón es claro: impulsados por la inclinación por la acción, los directivos tienden a cambiar rápidamente al modo de solución sin comprobar si realmente entienden el problema.

Can You Really Engineer a Blockbuster?

Can You Really Engineer a Blockbuster?

Tim Sullivan

¿Qué es un éxito? Esta es una pregunta aparentemente sencilla. Elija un medio y cualquiera le dará un ejemplo satisfactorio: la serie de Harry Potter, un libro de Malcolm Gladwell, «Hotline Bling» de Drake, Mandíbulas. Reconocemos uno cuando lo vemos. Sin embargo ex ante la respuesta a la pregunta es mucho más difícil. ¿Cómo puede identificar un golpe antes de que se convierta en uno o, lo que es más difícil, utilizar las características de los golpes en general para producir otro? Como bromeó el guionista William Goldman: «Nadie sabe nada».

Comprar su camino hacia el emprendimiento

Comprar su camino hacia el emprendimiento

Richard S. Ruback, Royce Yudkoff

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Isla Sam

Muchos aspirantes a líderes toman las rutas convencionales hacia la cima de los negocios: asumen puestos de alta dirección en una gran empresa, ascienden hasta convertirse en socios en una consultora o firma de inversiones o lanzan su propia empresa emergente. Pero hay otra trayectoria profesional que se ha hecho cada vez más popular en los últimos años: comprar y dirigir una operación existente, o lo que llamamos adquisiciones, emprendimiento. UN número récord de transacciones de este tipo ocurrió en los Estados Unidos durante los tres primeros trimestres de 2016, según BizBuySell, un mercado online para pequeñas empresas.

Conseguir que sus estrellas colaboren

Conseguir que sus estrellas colaboren

Heidi K. Gardner

¿Cómo puede transformar una cultura competitiva impulsada por las estrellas en una cultura colaborativa? Las empresas tienen problemas con esa pregunta, sobre todo cuando la oferta es el trabajo con el conocimiento. Esta es la tensión subyacente: sus expertos en la materia deben sumergirse profundamente en sus disciplinas para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, esa experiencia debe integrarse en todos los campos y áreas de práctica para resolver los complejos problemas que enfrentan los clientes actuales cara.

Customer Loyalty Is Overrated

Customer Loyalty Is Overrated

A.G. Lafley, Roger L. Martin

Late in the spring of 2016 Facebook’s category-leading photo-sharing application, Instagram, abandoned its original icon, a retro camera familiar to the app’s 400- million-plus users, and replaced it with a flat modernist design that, as the head of design explained, “suggests a camera.” At a time when Instagram was under a growing threat from its rival Snapchat, he offered this rationale for the switch: The icon “was beginning to feel…not reflective of the community, and we thought we could make it better.”

El CEO de T-Mobile habla sobre ganar cuota de mercado con rivales que hablan mal

El CEO de T-Mobile habla sobre ganar cuota de mercado con rivales que hablan mal

John Legere

Andy Reynolds Andy Reynolds

En 2011, tras 10 años como CEO de Global Crossing, vendí la empresa y dejé el puesto. Era la primera vez en mi vida adulta que no trabajaba a tiempo completo y acabé divorciándome el mismo mes. Fue una etapa muy diferente de mi vida. Pasé algún tiempo sentado, leyendo El poder del ahora, y autorrealizándose. Rápidamente me di cuenta de que era pésimo no trabajar. Cuando un cazatalentos me pidió una entrevista para el puesto más importante en T-Mobile, hice algunas comprobaciones y decidí ir a la reunión.

Estudio de caso: ¿Cuánto debería cambiar las cosas un nuevo CEO?

Estudio de caso: ¿Cuánto debería cambiar las cosas un nuevo CEO?

Paul M. Healy

Sena Aslan, director ejecutivo de FDM Turquía, desearía que el viaje desde el aeropuerto de Ankara hasta la sucursal más grande del banco fuera un poco más largo. Había hecho de las visitas in situ un sello distintivo de su breve mandato al frente de la empresa, porque le ayudaron a ver cómo los empleados de primera línea estaban capeando los cambios que había estado encabezando en todo el banco. También los utilizó para buscar talentos, vigilando a los jóvenes directivos dispuestos a ocupar puestos de mayor responsabilidad y quizás a ser trasladados a la sede. Pero esta vez Sena no iba a hacer el viaje solo. Sophie Renou, su amiga y mentora desde hace mucho tiempo y miembro del consejo de administración de la compañía madre francesa de FDM Turquía, iba con ella en el coche y a las dos mujeres les habría gustado mucho más de media hora ponerse al día.

Is Your Success Really Shaped by Your Genes?

Alison Beard

Cuando el profesor de la Facultad de Medicina de la Universidad de Duke, Daniel Belsky, y sus colegas hicieron referencias cruzadas con los datos de un estudio longitudinal realizado a 918 personas de Dunedin (Nueva Zelanda), descubrieron una conexión entre la presencia de genes específicos y el logro de mejores resultados socioeconómicos. Su conclusión: su éxito depende de sus genes.

Profesor Belsky, defienda su investigación.

Belsky: Aunque el ADN no es el destino, sí tiene algo que decir sobre el tipo de personas en las que nos convertimos y lo que logramos. Cuando estudiamos este conjunto de datos existente de un grupo de personas que nacieron todas en una sola ciudad y, luego, fueron encuestadas a intervalos regulares a lo largo de las cuatro primeras décadas de su vida, descubrimos que las personas que eran portadoras de ciertas variantes genéticas —aquellas que ya se habían relacionado con el nivel educativo en otros estudios— alcanzaron los puntos de referencia del desarrollo antes de niños y tenían aspiraciones más altas en la adolescencia. Luego, de adultos, obtuvieron más educación, tuvieron trabajos más prestigiosos, obtuvieron ingresos más altos, se asociaron con amigos más acomodados, tuvieron más movilidad social y geográfica, administraron su dinero de manera más eficaz y acumularon más activos. Todo eso sugiere que nuestros genes pueden afectar a nuestro futuro. Pero también sabemos que el desarrollo humano se debe a una interacción compleja de los genes que heredamos y los entornos en los que nos encontramos. La naturaleza y la crianza se combinan para convertirnos en quienes somos. Acabamos de empezar a entender cómo funciona esa interacción.

Jerry Seinfeld: Comedian, Innovator, Micromanager

Daniel McGinn

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Andrew Hetherington/Redux

Tras años como monólogo, Jerry Seinfeld conquistó la televisión de los 90 con la comedia que lleva su nombre. Dos décadas después, vuelve a atraer espectadores y elogios, esta vez por su ingenioso programa de entrevistas en línea, Comediantes en coches tomando un café—incluso cuando una nueva generación descubra Seinfeld en streaming de vídeo.

HBR: ¿Cómo lo hizo? Comediantes en los coches ¿originar?

Seinfeld: Es muy importante saber lo que no le gusta. Una gran parte de la innovación consiste en decir: «¿Sabe de qué estoy harto?» Para mí, eran programas de entrevistas en los que suena música, alguien se acerca a un escritorio, estrecha la mano del presentador y se sienta. «¿Cómo está?» «Se ve muy bien». También estoy harto de la gente que realmente está ahí para vender su programa o producto. «¿De qué estoy harto realmente?» es donde comienza la innovación.

La neurociencia de la confianza

La neurociencia de la confianza

Paul J. Zak

Las empresas se están haciendo nudos para empoderar y desafiar a sus empleados. Están preocupados por el triste estado del compromiso, y con razón, dado el valor que están perdiendo. Pensemos en el de Gallup metanálisis datos de décadas: demuestra que un alto compromiso (que se define en gran medida como tener una fuerte conexión con el trabajo y los compañeros, sentirse un verdadero contribuyente y disfrutar de amplias oportunidades de aprendizaje) conduce de manera constante a resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. Las recompensas incluyen una mayor productividad, productos de mejor calidad y una mayor rentabilidad.

La nueva generación de innovadores de África

La nueva generación de innovadores de África

Clayton M. Christensen, Efosa Ojomo, Derek van Bever

Desde hace años, los líderes empresariales e inversores de todo el mundo han esperado a que la narrativa del ascenso de África pase de ser una promesa a una realidad. Es comprensible que el continente haya sido el centro de una inversión y una atención crecientes desde principios de siglo. Con una población joven y en proceso de urbanización, abundantes recursos naturales y una clase media en crecimiento, África parece tener todos los ingredientes necesarios para un crecimiento vertiginoso, tal vez incluso superando a las llamadas economías tigre del este de Asia hace una generación. De hecho, un informe de 2010 del Instituto Global McKinsey titulado «Leones en movimiento» hizo expresamente esta comparación y pronosticó que el gasto de los consumidores en el continente crecería un 40% y el PIB en 1 billón de dólares entre 2008 y 2020.

La paradoja de los objetivos ambiciosos

La paradoja de los objetivos ambiciosos

Sim B. Sitkin, C. Chet Miller, Kelly E. See

Cuando Marissa Mayer fue nombrada directora ejecutiva de Yahoo, en julio de 2012, los medios de comunicación no se cansaron de sus sinceras valoraciones sobre los puntos fuertes y débiles de la empresa en crisis, y de sus ambiciosos objetivos de volver a encarrilar al gigante de Internet. ¿Puede Marissa Mayer salvar a Yahoo? se preguntó el Neoyorquino, el Guardián, y Fortuna. Los ingresos anuales de Yahoo habían caído de 7 200 millones de dólares a 4 900 millones de dólares en los cuatro años anteriores, los empleados estaban desmoralizados y la cultura estaba lejos de ser vibrante. En resumen, Yahoo tenía una larga racha de derrotas. La respuesta de Mayer a esta actuación irregular fue proclamar con optimismo que su objetivo era devolver a Yahoo al nivel de las Cuatro Grandes: «hacer que una empresa icónica volviera a la grandeza». Expuso el objetivo excepcionalmente difícil de lograr un crecimiento anual de dos dígitos en cinco años y ocho objetivos adicionales muy desafiantes.

La verdad sobre la cadena de bloques

La verdad sobre la cadena de bloques

Marco Iansiti, Karim R. Lakhani

Los contratos, las transacciones y su registro son algunas de las estructuras definitorias de nuestros sistemas económico, legal y político. Protegen los activos y fijan los límites organizacionales. Establecen y verifican las identidades y narran los acontecimientos. Regulan las interacciones entre las naciones, las organizaciones, las comunidades y las personas. Guían la acción social y gerencial. Sin embargo, estas herramientas fundamentales y las burocracias creadas para gestionarlas no han estado a la altura de la economía transformación digital. Son como un estancamiento en hora punta que atrapa a un coche de carreras de Fórmula 1. En un mundo digital, la forma en que regulamos y mantenemos el control administrativo tiene que cambiar.

Servicio al cliente espectacular

Servicio al cliente espectacular

Matthew Dixon, Lara Ponomareff, Scott Turner, Rick DeLisi

Piense en la última vez que viajó por avión. Cuando facturó, ¿utilizó una opción de autoservicio -como la página web de la aerolínea, la aplicación o el quiosco del aeropuerto- para facturar sus maletas, elegir su asiento e imprimir su tarjeta de embarque? ¿O esperó en la cola en el aeropuerto para hablar con un ser humano? Si usted es como la mayoría de la gente; ha utilizado la opción de autoservicio. Si es como la mayoría de la gente, utilizó la opción de autoservicio. De hecho, nuestros datos muestran una preferencia abrumadora por el autoservicio: En todos los sectores, el 81% de los clientes intentan resolver sus asuntos por sí mismos antes de ponerse en contacto con un representante.

Start Your Customer Surveys by Asking What Went Right

Start Your Customer Surveys by Asking What Went Right

La mayoría de las organizaciones utilizan las encuestas a los clientes para medir la satisfacción, identificar las áreas de mejora o simplemente permitir que los clientes descontentos se desahoguen. El enfoque se enmarca en una mentalidad pesimista, centrada en los problemas. «Se ha condicionado a los clientes a buscar siempre lo que está mal», afirma Sterling Bone, profesor asociado de marketing en la Escuela de Negocios Huntsman del estado de Utah. De hecho, la gran mayoría de las investigaciones sobre el servicio de atención al cliente tratan sobre la «recuperación del servicio», es decir, cómo reaccionar cuando un cliente se queja.

Stop Chasing the Wrong Kind of Growth

Stop Chasing the Wrong Kind of Growth

Marshall Fisher, Vishal Gaur, Herb Kleinberger

Con el tiempo, las empresas de todos los sectores ven cómo sus ingresos crecen lentamente. Los minoristas no son la excepción. Los consumidores caprichosos, la competencia intensa, los mercados cambiantes y la rápida invasión de la venta minorista en línea se combinan para ejercer presión sobre la primera línea. El cementerio minorista está lleno de cadenas como Circuit City, Austin Reed, Linens ’n Things, Loehmann’s, British Home Stores, RadioShack y Sports Authority, que se expandieron rápidamente y, luego, ante la caída del crecimiento, no pudieron encontrar la manera de cambiar de rumbo.

Una nueva imagen para una nueva era

Adi Ignatius

Puede que se haya dado cuenta de que nuestra revista impresa es diferente a la HBR a la que está acostumbrado. Contiene más artículos y su aspecto y tacto son más lujosos. Nuestro equipo de diseño, dirigido por el director creativo James de Vries, ha hecho un gran trabajo al inyectar nueva elegancia y energía a nuestras páginas.

Lo que no ha cambiado es nuestra profundidad y rigor, que verá en pantalla completa en el menú ampliado de funciones. El artículo principal del Spotlight El paquete presenta una nueva teoría de la estrategia: si bien algunos estudiosos sostienen que los rápidos cambios del mercado actual hacen que cualquier ventaja competitiva sea insostenible, el exdirector ejecutivo de Procter & Gamble, A.G. Lafley, y el profesor de Rotman, Roger Martin, sostienen que, de hecho, se puede obtener un rendimiento sostenido. Lograr lo que ellos llaman ventaja acumulativa no depende de fomentar la lealtad de los clientes sino de generar un hábito en los clientes.

Your Company Needs an Energy Strategy

Your Company Needs an Energy Strategy

Andrew Winston, George Favaloro, Tim Healy

Las grandes empresas gastan millones, o miles de millones, de dólares directamente en energía cada año, y millones más de forma indirecta, en costes de cadena de suministro, subcontratación y logística. Sin embargo, fuera de los sectores que más energía consumen, la mayoría de las empresas abordan la energía simplemente como un coste que gestionar. Es un error estratégico que pasa por alto las enormes oportunidades de reducir el riesgo, mejorar la resiliencia y crear nuevo valor.

Deje de fijarse metas que realmente no le importan

Deje de fijarse metas que realmente no le importan

Elizabeth Grace Saunders

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A principios de 2016, me hice una pregunta: «¿Cómo puedo lograr mis objetivos de crecimiento profesional sin esfuerzo?» Me pareció que la respuesta era elegante y sencilla, centrándose en los objetivos de alineación.

Muchas personas no cumplen sus objetivos de desarrollo profesional para el año porque se proponen muchos objetivos, objetivos que consideran que «deberían» cumplir pero que, en última instancia, no les dan energía. Por ejemplo, tal vez se digan a sí mismos que necesitan leer un montón de libros para obtener más información, mantenerse al día con sus colegas o simplemente mantenerse al día con su sector. Pero si sentarse a leer parece más una tarea, es poco probable que progrese y puede que se sienta mal por no lograr su objetivo cuando el año llegue a su fin. Si bien el objetivo en sí parecía algo que se ajustaba a las necesidades de su función profesional, no coincidía con las preferencias o ambiciones de la persona.

¿Por qué los fabricantes de automóviles no adoptan los modelos de negocio digitales?

¿Por qué los fabricantes de automóviles no adoptan los modelos de negocio digitales?

Andrew Shipilov

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BMW es uno de los mejores fabricantes de coches del planeta. También se trata de pensar seriamente en lo que la transformación digital significa para el negocio de los automóviles.

Sus coches ahora tienen Connected Drive, una plataforma que permite a los conductores comprar aplicaciones para el tráfico, la mensajería y para arrancar el motor a distancia. El nuevo BMW también incluye dispositivos electrónicos que permiten al usuario disfrutar de diferentes modos de conducción, desde el deportivo hasta el de ahorro de gasolina, lo que cambia sustancialmente la sensación de conducción del coche.

Lo que aprendí sobre la utilidad cuando usé un bastón en lugar de muletas

Lo que aprendí sobre la utilidad cuando usé un bastón en lugar de muletas

Allison Rimm

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Ocurrió algo curioso de camino al quirófano. En los meses previos a la cirugía para corregir un problema, experimenté una amplia gama de respuestas con el bastón y las muletas. Una persona me dejó cerrar una puerta con desdén mientras me esforzaba por hacer malabares con bolsas, libros y un bastón. En el otro extremo del espectro, un alma amable se ofreció a cargar mi plato en una cola de bufé en una reunión de negocios cuando tenía las manos ocupadas maniobrando muletas. Parece que la gente suele tomar decisiones subconscientes sobre si ser amable con un extraño que necesita un poco de ayuda y cómo hacerlo. Deje que se lo explique.

Cómo hacer mejores predicciones cuando no tiene suficientes datos

Cómo hacer mejores predicciones cuando no tiene suficientes datos

Kira Radinsky, Yoni Acriche

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Cuando Donald Trump declaró por primera vez su candidatura a la presidencia de los Estados Unidos, la mayoría de los analistas pronosticaron que tenía muy pocas posibilidades de convertirse en el candidato republicano. Probablemente el más destacado de ellos fuera Nate Silver de FiveThirtyEight. Él estimado que Trump tenía un 2% de probabilidades de ganar la nominación. Esta estimación se basó en varios datos históricos importantes sobre los candidatos anteriores, como los antecedentes de los que procedían, si contaban con el amplio respaldo del partido y sus éxitos y fracasos en el pasado. Se trata de un enfoque de predicción estándar basado en la suposición subyacente de que lo que intenta predecir (Trump) es comparable a sus antecedentes históricos (candidatos anteriores del Partido Republicano) y, por lo tanto, puede evaluarse en función de su desempeño. Sin embargo, como tenemos claro ahora, en algunos casos únicos, como el fenómeno Trump, solo pudimos aprender poco de la historia directa reciente.

Qué puede hacer para mejorar la ética en su empresa

Qué puede hacer para mejorar la ética en su empresa

Christopher McLaverty, Annie McKee

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Enron. Wells Fargo. Volkswagen. Es difícil para las personas buenas y éticas imaginar cómo podrían ocurrir estas crisis. Suponemos que solo los Ken Lays y Bernie Madoff del mundo engañan a la gente. Pero, ¿qué pasa con los ingenieros, gerentes y empleados comunes que diseñan coches para burlar los controles de contaminación de los automóviles o abrir cuentas bancarias sin el permiso de los clientes? Nos decimos a nosotros mismos que nunca haríamos esas cosas. Y, la verdad es que la mayoría de nosotros no cocinamos los libros, robamos a los clientes ni aceptamos ese soborno.

Si su jefe pudiera hacer su trabajo, es más probable que sea feliz en el trabajo

Si su jefe pudiera hacer su trabajo, es más probable que sea feliz en el trabajo

Benjamin Artz, Amanda Goodall, Andrew J. Oswald

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«La gente no deja malos trabajos, deja malos jefes», según una vieja sierra. Nuestro investigación sugiere que hay algo de verdad detrás de este dicho: los jefes importan mucho más para la satisfacción laboral de los empleados que cualquier otro factor que hayamos medido. Pero, ¿qué hace que alguien sea un gran jefe?

Los estudios sobre los líderes suelen centrarse en su estilo o carisma, pero queríamos analizar cómo afecta a los trabajadores la competencia técnica. Es decir, ¿el jefe es un verdadero experto en la actividad principal de la organización? ¿Cuánta experiencia tiene? Admito que la competencia del jefe es un concepto multifacético. Por lo tanto, lo medimos de tres maneras diferentes:

Las razones más comunes por las que los programas de experiencia del cliente fallan

Ryan Smith, Luke Williams

La mayoría de los programas de experiencia del cliente (CX) se posicionan como estratégicos, pero se alejan rápidamente de los objetivos empresariales y se centran simplemente en el seguimiento de las métricas de la CX. El tiempo pasa despacio, los datos siguen aumentando y se produce la parálisis. Los grandes objetivos estratégicos se convierten en mejoras de puntuación e incrementalismo en lugar de cosechar información útil que permite cambiar con confianza.

Aceptar las malas ideas para llegar a las buenas ideas

John Geraci

«¿Podemos hacer un estudio más?»

Escuché a la alta dirección hacer esa pregunta muchas veces durante los dos años que pasé trabajando en nuevos productos en The New York Times.

Es una pregunta que se hace a menudo en muchas grandes empresas cuando se discute una nueva idea. En el caso de The New York Times, lo que la dirección nos preguntaba realmente a mis colegas y a mí: ¿los tres productos de pago en los que ha estado trabajando, que se lanzarán próximamente, van a ser buenos o estamos desperdiciando nuestro dinero?

El problema de recompensar a los artistas individuales

Jay Van Bavel, Dominic Packer

En 1968, el equipo de fútbol Ohio State Buckeyes creó una de las tradiciones más preciadas del deporte estadounidense. Según leyenda del equipo, un miembro del cuerpo técnico propuso una idea para motivar a los jugadores. Después de cada partido, los entrenadores premiaban a los mejores jugadores con pequeñas pegatinas parecidas a hojas de castaño de indias para ponerlas en sus cascos. El personal razonó que recompensar las actuaciones individuales estelares sería el incentivo adecuado para sobresalir. Los Buckeyes ganaron el campeonato nacional ese año y los equipos de fútbol de todo el país han copiado la tradición de premiar la excelencia individual.

Cuando las grandes empresas son mejores en el espíritu empresarial que las empresas emergentes

Cuando las grandes empresas son mejores en el espíritu empresarial que las empresas emergentes

Chris Zook

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Las grandes empresas que crean negocios desde cero se han convertido en algo muy importante. En muchos casos, estas grandes apuestas volátiles crean movimientos mayores, al alza y a la baja, en el precio de las acciones de una empresa que en su actividad principal (más estable).

Por ejemplo, la reestructuración de Google en Alphabet puso de relieve cuánto gasta la empresa en nuevos negocios, desde coches autónomos hasta exploración del espacio y más. Ford anunció recientemente que una unidad llamada Ford Smart Mobility, con sede en Silicon Valley, creará nuevos negocios, como aplicaciones para compartir coches y localizar aparcamientos. David Kenny, el nuevo director de Watson de IBM, define ese negocio como «la IA (inteligencia artificial) como servicio», una parte central del mercado de análisis de datos que, según la directora ejecutiva de IBM, Virginia Rometty, es una oportunidad de 2 billones de dólares. Y el trimestre pasado, Amazon comenzó a publicar los resultados financieros de Amazon Web Services, que generaron un impresionante 67% de los ingresos de explotación de Amazon en el primer trimestre de este año, aunque representan menos de una décima parte de los ingresos totales de Amazon. En cada caso, vemos que las grandes empresas crean nuevos negocios principales en lugar de expandir gradualmente su núcleo actual o diversificarse mediante adquisiciones.

Por qué los mejores hospitales los gestionan médicos

Por qué los mejores hospitales los gestionan médicos

James K. Stoller, Amanda Goodall, Agnes Baker

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La atención médica se ha vuelto extraordinariamente compleja: el equilibrio entre la calidad y el coste y entre la tecnología y la humanidad imponen cada vez más exigencias a los médicos. Estos desafíos requieren líderes extraordinarios. Antes se consideraba que los médicos estaban mal preparados para las funciones de liderazgo porque su selección y formación los llevaron a convertirse en «heroicos curanderos solitarios». Pero esto está cambiando. El énfasis en la atención centrada en el paciente y en la eficiencia en la obtención de resultados clínicos significa que los médicos ahora se preparan para el liderazgo.

Cuatro formas de mejorar sus habilidades de pensamiento estratégico

Nina A. Bowman

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Si alguna vez ha recibido comentarios de que «tiene que ser más estratégico», sabe lo frustrante que puede resultar. Para colmo de males, los comentarios rara vez vienen con una guía concreta sobre qué hacer al respecto. Una de mis clientas de entrenamiento, Lisa, vicepresidenta de Recursos Humanos, se encontraba en esta situación y explica: «Me acaban de decir que tuviera una visión más amplia y que fuera más estratégica. Parecía que me habían dado la definición de una palabra con el uso de la misma palabra. Simplemente no ayudó».

El hecho de que esté al mando no significa que deba organizar todas las reuniones

Paul Axtell

Las reuniones bien gestionadas permiten a usted y a su equipo aclarar las cuestiones, fijar la dirección y hacer avanzar los objetivos. Son esenciales para el éxito de su equipo. Y, sin embargo, parece que nunca hay tiempo suficiente para planificar y ejecutar las reuniones correctamente.

Quizá sea el momento de replantearse si debería dirigir sus propias reuniones.

Cuando trabajo con gerentes y ejecutivos, a menudo me sorprende ver cuántos asumen que la dirección de la reunión recae en la persona de más alto rango de la sala.

La gran desconexión de su estrategia de talento y cómo solucionarla

La gran desconexión de su estrategia de talento y cómo solucionarla

John Boudreau, Mara Swan, Amy Doyle

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Marion Barraud para HBR

Los líderes actuales deben dirigir la obra, no solo a los empleados. El talento puede entrar y salir de una organización, a través de un creciente gama de opciones como autónomo plataformas, esfuerzos de crowdsourcing y trabajo temporal, por contrato o a tiempo parcial. El índice de fuerza laboral contingente de ManpowerGroup de 2013 mostró que el 40% de todos los contratos de consultoría de ManpowerGroup combinaban trabajadores permanentes y eventuales.

Hablando de ética en todas las culturas

Mary C. Gentile

Hace unos años, estaba enseñando un programa de dos días sobre ética en la India para emprendedores y profesores de negocios que enseñaban emprendimiento. Era un programa que llevaba años perfeccionando, basándome en investigaciones que sugieren que ensayar (preguionar, practicar la voz y el entrenamiento entre compañeros) es una forma eficaz de desarrollar la memoria muscular moral, la competencia, la confianza y el hábito de actuar de forma ética. En lugar de simplemente predicar y fingir, queríamos abordar las realidades del día a día que crean presión para actuar de forma poco ética, incluso cuando los empleados saben y quieren hacerlo mejor.

El tipo correcto de conflicto conduce a mejores productos

David S. Thompson, Gary Butkus, Alan Colquitt, John Boudreau

Las ostras y las alianzas tienen algo en común: un poco de irritación puede producir algo hermoso. Cuando los socios de una alianza entran en conflicto, puede ser justo lo que se necesita para producir un producto exitoso desde el punto de vista técnico y comercial.

Eli Lilly and Company mide la salud de sus alianzas con una «Encuesta sobre la voz de la alianza». Los miembros de cada organización asociada valoran la alianza en áreas relacionadas con la adecuación estratégica, operativa y cultural. Algunos ejemplos de preguntas incluyen: «Los conocimientos y la información de nuestra pareja se comparten libremente con nosotros» y «Nuestra pareja escucha abiertamente nuestras ideas y opiniones». Lilly analizó hace poco catorce años de datos para entender la relación entre la salud de estas alianzas (como lo demuestran las valoraciones de la encuesta) y el éxito técnico y comercial de los productos en los que trabajaban.

Hacer negocios en la India requiere una estrategia que dé prioridad a los dispositivos móviles

Vijay Govindarajan, Gunjan Bagla

Si quiere ver cómo la tecnología móvil puede generar disrupción en los modelos y hábitos empresariales establecidos a lo largo de cientos, si no miles, de años, mire lo que está sucediendo en la India. La revolución de las telecomunicaciones, hacia los servicios móviles de cuarta generación (4G), transformará el panorama del consumidor en los próximos 5 a 10 años. Esta revolución transformará la India de la misma manera que los automóviles cambiaron los Estados Unidos hace 100 años, pero a una velocidad diez veces mayor: los ordenadores, portátiles y tabletas quedarán marginados a medida que la India dé el salto a la 4G móvil en 2020. Las consecuencias son mucho más revolucionarias de lo que han considerado las empresas multinacionales y los empresarios. Para crear valor en la India en la próxima década, las empresas deben tener una estrategia que dé prioridad a los dispositivos móviles.

Las ideas de gestión que más importaban en 2016

Las ideas de gestión que más importaban en 2016

Katherine Bell

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Juan Díaz-Faes para HBR

Una de nuestras partes favoritas del año HBR es echar un vistazo a lo que publicamos para encontrar las ideas que, en retrospectiva, más destacan: artículos que nos enseñaron algo realmente nuevo o que nos sorprendieron con formas completamente nuevas de pensar sobre temas que creíamos que estábamos hartos, así como los artículos que nuestros lectores encontraron más interesantes o útiles. En 2016, el diagrama de Venn de lo que estábamos más orgullosos y lo que pasaba más tiempo leyendo se superpuso más que nunca. Y este año ha sido particularmente fácil ver surgir temas.

Qué hacer cuando un compañero de trabajo pasa por alto

Amy Gallo

Es exasperante cuando un colega pasa por alto ante su jefe. No solo lo han dejado fuera de la conversación, sino que pueden hacer que quede mal. ¿Qué puede decir y hacer cuando alguien trata de eludirlo? ¿Cómo debe abordarlo con su colega? ¿Y cómo se asegura de que no perjudica su reputación ante su jefe?

**Lo que dicen los expertos
**Hay razones tanto prácticas como psicológicas por las que un colega podría intentar superarlo, afirma Adam Galinsky, profesor de la Escuela de Negocios de Columbia y coautor de Amigo y enemigo: cuándo cooperar, cuándo competir y cómo triunfar en ambos. En términos prácticos, puede que quieran una respuesta o un resultado diferente al que usted ha dado. Psicológicamente, es posible que quieran demostrar que tienen más influencia o autoridad que usted. También puede ser que sean reacios a los conflictos y tengan miedo de abordar el tema directamente con usted. Puede que tenga la tentación de ir al escritorio de la persona y leerle la ley antidisturbios. «Tiene que ser un santo para no estar molesto, estresado o nervioso por que algo así suceda», dice Caroline Webb, autora de Cómo tener un buen día: aproveche el poder de la ciencia del comportamiento para transformar su vida laboral. Pero, como ocurre con cualquier conflicto, incluso cuando sienta que lo han menospreciado, es mejor adoptar un enfoque más mesurado. He aquí cómo.

Cómo afecta el desempleo a la autoestima de los veinteañeros

Cómo afecta el desempleo a la autoestima de los veinteañeros

Jeylan Mortimer, Mike Vuolo, Jeremy Staff

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¿El desempleo amenaza el desarrollo de la confianza de los adultos jóvenes? ¿Deberían los padres acudir en su ayuda proporcionándoles ayuda financiera o invitándolos a vivir en casa durante un tiempo?

Estas preguntas son importantes, ya que las tasas de desempleo de los jóvenes (de 16 a 24 años) en los Estados Unidos suelen ser el doble que las de toda la fuerza laboral (tanto en las buenas como en las malas) económico veces), y desde que regresar a casa después del desempleo u otras dificultades también es cada vez más frecuente. Tanto el desempleo como el «fracaso en el lanzamiento» poner en peligro la transición a la edad adulta, ya que muchos jóvenes, con perspectivas laborales limitadas, retrasan el final de la escuela, posponen la creación de sus propios hogares y la formación de una familia, y siguen dependiendo económicamente.

El gobierno corporativo debería combinar lo mejor del capital privado y las empresas familiares

El gobierno corporativo debería combinar lo mejor del capital privado y las empresas familiares

Dominic Houlder, Nandu Nandkishore

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La corporación pública suele estar plagada de la brecha entre los intereses de los gerentes y los accionistas. A lo largo de los años, la gobernanza ha intentado cerrar esa brecha alineando los incentivos con las medidas del desempeño. Estos intentos han fracasado a menudo. Pero cuando lo han conseguido, han hecho que las empresas públicas se dejen llevar cada vez más por los resultados a corto plazo (que son fáciles de medir) a expensas del éxito futuro.

6 rasgos que predicen el comportamiento ético en el trabajo

6 rasgos que predicen el comportamiento ético en el trabajo

David De Cremer

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La confianza y la franqueza son elementos cruciales de una cultura organizacional ética. Solo cuando los empleados sean capaces de expresar los problemas que ven, se pueden discutir y resolver los errores éticos. El primer paso para construir este tipo de cultura implica un enfoque de contratación en el que las empresas busquen activamente a las personas que se inclinan a alzar la voz cuando surgen desafíos éticos. Según los hallazgos de las ciencias del comportamiento, algunas disposiciones individuales merecen la atención de todos los comités de selección.

Si la SEC midiera correctamente los paquetes salariales de los directores ejecutivos, parecerían aún más escandalosos

William Lazonick, Matt Hopkins

El 7 de diciembre, Portland (Oregón) aprobó una ley que impondrá un recargo a los impuestos empresariales locales que paguen las empresas que operan en la ciudad cuando la compensación del CEO sea 100 veces o más los ingresos medios de los empleados de la empresa. Para controlar esta ratio, la ley de Portland utilizará los datos que, a partir de 2017, las empresas públicas estadounidenses deberán presentar ante la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) de los Estados Unidos en virtud del Regla de divulgación de la ratio salarial. El nuevo requisito de divulgación de la SEC implementa una sección de la Ley Dodd-Frank de 2010 que busca exponer las brechas salariales extremas dentro de las empresas y permitir comparar entre empresas la desigualdad salarial entre los directores ejecutivos de los trabajadores.

Un proceso de 5 pasos para reorganizarse tras una fusión

Un proceso de 5 pasos para reorganizarse tras una fusión

Stephen Heidari-Robinson, Suzanne Heywood, Barry Edmonstone-West

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Las reorganizaciones pueden ser una útil herramienta de gestión para encontrar nuevo valor y, a menudo, son esenciales como parte de una integración de fusiones o adquisiciones. Hacer bien este tipo de reorganización permite unir sin problemas las unidades de negocio de las empresas que se fusionan, estandarizar y agilizar las actividades corporativas, alinear a las personas en torno a los resultados deseados y ofrecer sinergias de integración rápidamente.

Por qué los líderes siguen dudando tanto a la hora de invertir en nuevos modelos de negocio

Por qué los líderes siguen dudando tanto a la hora de invertir en nuevos modelos de negocio

Barry Libert, Megan Beck, Steven Cracknell

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A pesar de que los ejecutivos podrían mejorar el valor y el rendimiento de sus empresas transfiriendo el capital de las unidades de negocio con un rendimiento inferior a las unidades con mejor rendimiento, la mayoría opta por asignar sus recursos a de la misma manera año tras año. Más preocupante, nuestra propia investigación muestra que incluso cuando los líderes empresariales son proactivo asignadores de recursos, todavía dudan en invertir en nuevos modelos de negocio. A medida que la tecnología sigue cambiando y desafiando incluso a las organizaciones tradicionales más exitosas de todos los sectores, el coste de la inercia aumenta.

Video: Fostering Rebel Talent Inside Pixar

HBR Editors

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Investigación: Cómo las sutiles señales de clase pueden resultar contraproducentes en su currículum

Investigación: Cómo las sutiles señales de clase pueden resultar contraproducentes en su currículum

Lauren Rivera, András Tilcsik

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Cada otoño, decenas de miles de estudiantes de derecho compiten por un pequeño número de codiciadas becas de verano en los principales bufetes de abogados del país. Hay mucho en juego: conseguir una de estas raras pasantías prácticamente garantiza un empleo a tiempo completo después de la escuela de derecho. Los salarios son imbatibles, sumas de seis cifras que catapultan a los jóvenes estudiantes al 5% más alto de los ingresos familiares a nivel nacional y, a menudo, cuadruplican los que se ofrecen en otros sectores de la práctica legal. Estos trabajos también abren las puertas a empleos aún más lucrativos en el sector privado, así como a puestos prestigiosos en el poder judicial y el gobierno. Por estas razones, el empleo en los principales bufetes de abogados se denomina el 1% de la profesión legal.

Las 5 habilidades que los líderes innovadores tienen en común

Las 5 habilidades que los líderes innovadores tienen en común

Katherine Graham-Leviss

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La innovación es fundamental en la economía del conocimiento, ya que impulsa el crecimiento, los nuevos productos y los nuevos métodos de ofrecer valor a los clientes. Según Estudio de 2015 de PwC sobre la innovación global, las empresas estadounidenses gastan 145 000 millones de dólares en el país en I+D cada año. Sin embargo, a pesar de su importancia, la innovación es una cualidad difícil de cultivar tanto en los líderes como en las organizaciones. En Estudio del CEO Challenge de 2015 de Conference Board, 943 directores ejecutivos clasificaron el «capital humano» y la «innovación» como sus dos principales desafíos a largo plazo para impulsar el crecimiento empresarial. Este es un desafío de talento clave para la mayoría de las organizaciones y una brecha de talento que hay que cerrar, empezando por los más altos, con el puesto de CEO.

Las razones por las que compramos (y comemos) demasiada comida

Las razones por las que compramos (y comemos) demasiada comida

Pierre Chandon

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Hace unas 2.300 temporadas navideñas, el filósofo griego Epicuro escribió un carta a su amigo Menoeceus, en la que señaló: «una persona sabia no se limita a elegir la mayor cantidad de comida, sino la comida más agradable».

A medida que nos encontramos en otra temporada de alegres excesos, puede que nos preguntemos por qué no seguimos este consejo.

Desde luego, no es porque ya comamos disciplinadamente. Brian Wansink, coautor desde hace mucho tiempo, y dos de sus colegas utilizaron los datos de las básculas inalámbricas para registrar el peso diario de 2.924 personas en el transcurso de un año. Ellos encontrado un aumento medio de peso de 0,6 kg en los días posteriores a Navidad en los Estados Unidos y de 0,8 kg en Alemania. Seis meses después, la mitad de este aumento de peso aún no se había perdido.

El imperativo de «hacer negocios en la sociedad» para los directores ejecutivos

Ben W. Heineman, Jr.

El CEO contemporáneo no solo debe ser experto en abordar la comercial verdades de productos, mercados y competidores. También debe tener la experiencia y la capacidad para abordar negocios en la sociedad temas —la legislación, la regulación, la investigación, la aplicación y los litigios— que ahora crean riesgos y oportunidades en todas las dimensiones de la actividad empresarial.

Los recientes acontecimientos mundiales subrayan la importancia de estos problemas sociales. Las elecciones presidenciales de los Estados Unidos y la transición presentan una mezcla confusa (y confusa) de temas a favor y en contra de los negocios. Por un lado, el proteccionismo, el populismo y la desconfianza generalizada hacia el papel de las empresas en la política están amenazando a las empresas internacionales (piense en Carrier, Boeing y los aranceles e impuestos por la tercerización y la subcontratación). Por otro lado, la reforma tributaria, la infraestructura, la desregulación y la inclusión de más empresarios en el Gabinete pueden crearles oportunidades. Del mismo modo, aún no se sabe si la votación sobre el Brexit del pasado mes de junio ayudará o perjudicará a las empresas del Reino Unido y la UE.

Hacer negocios en la Cuba posterior a Fidel

Hacer negocios en la Cuba posterior a Fidel

Pablo González Alonso, Alec Lee

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La histórica visita del presidente Obama a Cuba en marzo de 2016 despertó el entusiasmo de las empresas teniendo en cuenta el mercado que la isla podría convertirse. La medida permitió imaginar el fin del embargo estadounidense a Cuba (que se mantiene firme) y, en consecuencia, una mejora brusca de las condiciones económicas de Cuba.

Sin embargo, en los meses siguientes, Cuba no logró avanzar en la liberalización económica y se topó con una fiscal crisis, vio a los Estados Unidos elegir a un presidente potencialmente hostil y perdió a su líder revolucionario. Ya no está claro si Cuba recibirá reformas nacionales o una mayor participación de los Estados Unidos.

Un modelo de pago que evita tratamientos médicos innecesarios

Un modelo de pago que evita tratamientos médicos innecesarios

David J. Jacofsky, Derek A. Haas

A medida que los pagadores y los proveedores del sistema de salud de los EE. UU. pasan de pagar por servicio a enfoques basados en el valor que pagan a los proveedores por su calidad, están recurriendo a dos modelos: uno es paquetes de pagos basados en procedimientos y DRG que pagan un precio por todos los cuidados relacionados con el tratamiento de una afección. La otra es pagos «globales» o «capitalizados» basados en la población» como las organizaciones de cuidados responsables en las que se paga a un proveedor una cantidad fija para cubrir todas las necesidades de salud del paciente durante un período de tiempo específico. El Centro de Investigación y Educación Ortopédica (o Instituto CORE), un grupo de médicos musculoesqueléticos, neurológicos y de rehabilitación de Arizona y Michigan que incluye médicos ortopédicos, de la columna vertebral y del tratamiento del dolor y varios otros tipos de médicos, es pionero en un enfoque que representa un punto medio. Aborda una crítica central a los pagos combinados: que el enfoque no impide una atención innecesaria.

Cómo los directores ejecutivos pueden gestionar las tensiones estratégicas

Cómo los directores ejecutivos pueden gestionar las tensiones estratégicas

John Goddard, Aubry Pierre

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Uno de los desafíos de ser CEO es que rara vez se le pide que elija entre una respuesta correcta o incorrecta. En cambio, a los directores ejecutivos se les suelen presentar dos respuestas «correctas», pero una es un poco peor. La estrategia, al fin y al cabo, consiste en hacer concesiones: elegir dónde centrarse. A nivel estratégico, elegir una opción un poco mejor puede generar un enorme valor. Elija la que sea un poco peor y las consecuencias pueden ser de gran alcance.

Cómo los médicos pueden mantenerse al día con la explosión del conocimiento en la medicina

Cómo los médicos pueden mantenerse al día con la explosión del conocimiento en la medicina

Lynda Chin, Greg Satell

Imagínese que un oncólogo con más de una década de experiencia en el consultorio evalúa hoy a un paciente con cáncer de pulmón. Durante su entrenamiento, hace años, habría habido un puñado de opciones de terapia a tener en cuenta. Hoy en día hay docenas de opciones adicionales, además de cientos de ensayos clínicos abiertos, cada uno de los cuales representa un tratamiento potencialmente más eficaz para el paciente. No solo tiene que conocer estos nuevos fármacos y los ensayos clínicos en curso, sino que también debe estar al día con todos los artículos publicados en esta área para poder entender la ciencia detrás de cada opción de tratamiento y tomar las mejores decisiones para su paciente.

¿Por qué no hay más estadounidenses de origen asiático en puestos de liderazgo?

Stefanie K. Johnson, Thomas Sy

Desde la década de 1960, los estadounidenses de origen asiático se han convertido en «minoría modelo», en gran parte debido a los importantes aumentos de la movilidad que tienen en su mayoría (aunque quizás de forma inexacta) se ha atribuido a la educación.

Los asiáticos superan a otras minorías y a los blancos en lo que respecta a la educación, el empleo y los ingresos. Según Datos de 2010 del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, los asiáticos tienen mejor educación que otras razas, con más asiáticos de 25 años o más que se hayan graduado de la universidad (52%) que los blancos de la misma edad (32%); los asiáticos tienen una tasa de desempleo más baja (un 7,5%) que los blancos (un 8,7%); y los asiáticos, de media, ganan más a la semana (855 dólares) que los blancos (765 dólares). Sin embargo, esta narrativa en torno al éxito de los asiáticos oculta el hecho de que están infrarrepresentados en los puestos de liderazgo, un fenómeno conocido como «techo de bambú».

In 2017, Don't Set Too Many Goals for Yourself

In 2017, Don't Set Too Many Goals for Yourself

Dorie Clark

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Trabajamos en una era que cambia rápidamente en la que estamos sobrecargados de información y debemos priorizar y centrarnos para tener éxito. Ese es sin duda el caso de las empresas actuales. Pero también es cierto para nosotros como individuos. Para lograr nuestros objetivos más significativos, tenemos que luchar contra dos impulsos peligrosos: seguir demasiado de cerca un plan fijo e intentar hacer demasiado a la vez.

Puede parecer que el antídoto contra el ruido y las distracciones del mundo laboral sería fijar objetivos a largo plazo y, luego, mantener la cabeza agachada y trabajar sistemáticamente para lograrlos con el tiempo. Pero según la investigación de Rita McGrath, profesora de la Escuela de Negocios de Columbia, esa es una decisión equivocada. Como describe en su libro El fin de la ventaja competitiva, las empresas más exitosas que describió «hacen inversiones considerables en flexibilidad».

La mayoría de las industrias no están ni cerca de aprovechar el potencial de la analítica

La mayoría de las industrias no están ni cerca de aprovechar el potencial de la analítica

Nicolaus Henke, Jacques Bughin, Michael Chui

dec16-16-146597001

En 2011, el Instituto Global McKinsey publicó un informe sobre el potencial transformador del big data, y se necesitaría un superordenador para procesar todos los artículos que se han publicado desde entonces instando a las empresas a sumarse antes de que algún disruptor digital las deje obsoletas. Sin embargo, a pesar de todo el bombo publicitario, la mayoría de los sectores aún no han estado ni cerca de aprovechar todo el potencial de los datos y la analítica.

Lo que la atención médica puede aprender de la transformación de los servicios financieros

Lo que la atención médica puede aprender de la transformación de los servicios financieros

Yuhgo Yamaguchi

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El sistema de salud de los EE. UU. está experimentando un cambio disruptivo a medida que avanza hacia un modelo basado en valores eso hace que los proveedores rindan más cuentas ante sus pacientes y los pagadores. A medida que los actores de todo el sistema se esfuerzan por adaptarse, deberían prestar atención al sector de los servicios financieros, que ha sufrido una transformación similar en los últimos 20 años a medida que ha evolucionado para ofrecer una mayor transparencia y responsabilidad. El desafío cultural y operativo para las firmas de servicios financieros tradicionales era enorme. Pero a medida que los inversores accedieron a una gran cantidad de información a través de Internet y tomaron decisiones más informadas por sí mismos, los servicios financieros no tuvieron más remedio que evolucionar. En respuesta, estas empresas realizaron tres cambios importantes en sus ofertas: (1) convirtieron los servicios en productos; (2) mejoraron la comodidad y redujeron los costes; y (3) aprovecharon los macrodatos para ofrecer soluciones personalizadas a los clientes.

Dónde Trump tiene (y no) influencia con China

Dónde Trump tiene (y no) influencia con China

Thomas Hout

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Parece que al presidente electo Donald Trump no le interesa que todo siga igual con China. Igual que su intervención en Carrier Corporation en Indiana indica que intervendrá en las decisiones de las empresas donde los presidentes estadounidenses no suelen hacerlo, su incumplimiento del protocolo llamada telefónica con la presidenta de Taiwán, Tsai Ing-wen —la primera comunicación de este tipo desde que Estados Unidos reconoció a China continental en 1979— indica que está dispuesto a traspasar los límites en su esfuerzo por revertir lo que considera que Estados Unidos pierde el poder en manos de Beijing. Su movimiento con Carrier puede ir en la dirección correcta, pero la llamada telefónica de Taiwán no.

Los grandes directores ejecutivos ven la importancia de que los entiendan

Los grandes directores ejecutivos ven la importancia de que los entiendan

Michael Schrage

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Nadie que escucha a Alan Mulally describir el notable cambio de Ford se escapa de su interpretación de Un Ford, Un equipo, y Trabajando juntos. «Son algo más que palabras», declaró apasionadamente. Se esperaba que los empleados de Ford llevaran consigo el mensaje de «unidad» de su director ejecutivo en tarjetas laminadas.

Los mantras de Mulally reformulaban literalmente cómo un Ford dividido en facciones forjaría la unidad de propósito. La ambigüedad fue aniquilada sin piedad; el nuevo vocabulario creó una nueva responsabilidad. Advirtió que los empleados que no podían o no querían hablar Ford con fluidez no podían quedarse. Este idioma proporcionaba un andamiaje de expectativas, comunicación y comportamiento. Ford no lo habría conseguido sin él.

Por qué las personas éticas toman decisiones poco éticas

Por qué las personas éticas toman decisiones poco éticas

Ron Carucci

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La mayoría de las empresas tienen políticas de ética y cumplimiento que son revisadas y firmadas anualmente por todos los empleados. “Se encarga a los empleados que lleven a cabo sus asuntos empresariales de acuerdo con las normas éticas más estrictas”, reza uno de estos ejemplos. “Tanto las obligaciones morales como las legales se cumplirán de forma que reflejen con orgullo el nombre de la empresa”. Por supuesto, esa política procede directamente de Enron. Está claro que hace falta algo más que una política de cumplimiento o una Declaración de Valores para sostener un lugar de trabajo verdaderamente ético.

La manera correcta de reconstruir la infraestructura de los Estados Unidos

Eben Harrell

Tras la elección de Donald Trump, el gasto en infraestructura estadounidense parece ser un área en la que los demócratas y los republicanos están de acuerdo, al menos en principio. Trump se ha comprometido a impulsar 1 billón de dólares para nuevos gastos en carreteras, puentes y más; pero algunos demócratas (y algunos conservadores también) han criticado la forma en que Trump planea encontrar el dinero. John Macomber, profesor titular de la unidad de finanzas de la Escuela de Negocios de Harvard, ha estudiado financiación de infraestructuras en todo el mundo. En un intercambio escrito de correos electrónicos, compartió su opinión sobre el futuro del gasto, la inversión y la entrega en infraestructura de los EE. UU. La siguiente entrevista ha sido editada y resumida.

La energía solar se ve frenada por las regulaciones, no por la tecnología

La energía solar se ve frenada por las regulaciones, no por la tecnología

Joshua M. Pearce

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Debido a la caída de los costes de la tecnología solar y aumentos en las tarifas de los servicios eléctricos, la electricidad generada por energía solar fotovoltaica es ahora más barata que la electricidad de la red, y la adopción está aumentando rápidamente en los EE. UU. De hecho, Bloomberg informó que el La industria solar estadounidense tuvo un primer trimestre récord en 2016 y, por primera vez, impulsó la mayoría de la nueva generación de energía. Como yo escribió anteriormente, la industria solar estadounidense ahora está creando suficientes trabajos (contratar nuevos trabajadores 12 veces más rápido que en la economía en general) que, de hecho, podría absorber todos los empleos del carbón que se perderían si la industria del carbón se cerrara por completo.

Cómo el sistema de salud de Geisinger utiliza el Big Data para salvar vidas

Alistair R. Erskine, MD, Bipin Karunakaran, Jonathan R. Slotkin, David A. Thomas

Los principales sectores, desde el comercio minorista hasta la aeronáutica, están aprovechando el big data. Pero a pesar de la abundancia de datos en la atención médica y de la clara promesa del análisis de macrodatos, el sector ha tardado en ponerlo en práctica. Entre los obstáculos para la adopción están las leyes destinadas a proteger la información de los pacientes y la escasez de talento técnico; los hospitales y las clínicas compiten por ingenieros de big data cuyas habilidades técnicas se pueden aplicar de forma agnóstica en todos los sectores. Sin embargo, en 2015, Geisinger Health System implementó un sistema de TI llamado Arquitectura Unificada de Datos (UDA) que nos permitía integrar el big data en nuestros sistemas de análisis y gestión de datos existentes. Utilizamos las capacidades de macrodatos de la UDA para rastrear y analizar los resultados de los pacientes, correlacionar sus secuencias genómicas con la atención clínica y visualizar los datos de salud de las cohortes de pacientes y las redes de proveedores. La ADU de Geisinger es la mayor aplicación práctica del big data en los puntos de atención médica, con miles de CPU que procesan y entregan cientos de terabytes de datos cada hora.

Investigación: Por qué los estadounidenses están tan impresionados por el ajetreo

Investigación: Por qué los estadounidenses están tan impresionados por el ajetreo

Silvia Bellezza, Neeru Paharia, Anat Keinan

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«¿Qué es un ‘fin de semana’?» Violet Crawley, la condesa viuda de Grantham, preguntó durante la primera temporada de Abadía de Downton, ambientada en 1912. El chiste, por supuesto, es que la condesa viuda es demasiado aristocrática como para reconocer el concepto de una semana dividida entre trabajo y ocio. De acuerdo con esta interpretación, Thorstein Veblen, uno de los principales teóricos de la señalización del estatus, sugirió en 1899 que vivir una vida tranquila y no trabajar (lo que él denomina «abstención conspicua de trabajar») es la manera más poderosa de señalar el estatus de uno a los ojos de los demás. Esto tiene sentido: si es muy rico, puede permitirse todo el tiempo libre que desee.

Un estudio de caso sobre el crowdsourcing que salió mal

Un estudio de caso sobre el crowdsourcing que salió mal

Sebastian K. Fixson, Tucker J. Marion

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Marrion Barraud para HBR

Para aquellos que creen en la promesa de la innovación abierta, la startup Quirky de 2009 fue una empresa excepcionalmente interesante. Fundada por el empresario Ben Kaufman, Quirky desarrolló una plataforma que conectaba a la empresa con inventores y colaboradores de proyectos externos. En pocos años, la empresa creó una comunidad de más de un millón de miembros, comercializó más de 100 productos y recaudó más de 180 millones de dólares en fondos de capital riesgo. Sin embargo, en septiembre de 2015, Quirky quebró.

En defensa del cosmopolitismo

Gianpiero Petriglieri

Son tiempos oscuros para los cosmopolitas. El descontento con la globalización y el resentimiento hacia las minorías, los inmigrantes y los intelectuales han alimentado la el auge del nacionalismo en Europa y los Estados Unidos. Vestidos con neologismos falsos neutrales como «posverdad» y «derecha alternativa», la propaganda, el racismo y la xenofobia se han abierto paso a codazos para volver a la corriente principal. Y a los cosmopolitas se les presenta como una élite distante e indulgente.

Lo que hacen los grandes directivos a diario

Lo que hacen los grandes directivos a diario

Ryan Fuller, Nina Shikaloff

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Mucho depende de los gerentes. Por ejemplo, un estudio de Gallup descubrió que al menos el 70% de la variación en las puntuaciones de compromiso de los empleados se debe a quién es el jefe. Esto es desconcertante porque la misma investigación descubrió que alrededor del 70% de las personas ocupan puestos directivos no están bien preparados para el trabajo. Esta situación no solo perjudica el compromiso y la calidad de vida de los empleados, sino también el desempeño corporativo.

Por qué los directores ejecutivos deberían comprometerse a muchas batallas pequeñas en lugar de a una sola gran

Por qué los directores ejecutivos deberían comprometerse a muchas batallas pequeñas en lugar de a una sola gran

James Allen

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Si es el CEO de una empresa grande y consolidada, debería poder disfrutar de las ventajas del tamaño, incluida la posibilidad de aprender de una base de clientes amplia y antigua. Con más clientes de los que solicitar comentarios, su empresa debería ser capaz de detectar los cambios en el mercado más rápido que los competidores más pequeños. Y con el tamaño vienen los recursos para ofrecer lo que el mercado quiere.

Entrevistamos a los líderes de la salud sobre su industria y están preocupados

Entrevistamos a los líderes de la salud sobre su industria y están preocupados

Michael Poku, Kevin A. Schulman

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No importa cómo la administración Trump y el Congreso republicano de los Estados Unidos sustituyan o renueven la Ley de Cuidado de Salud Asequible, es poco probable que detengan el continuo paso de los Estados Unidos del difamado sistema de pago por servicio a uno que pague por la «relación calidad-precio», es decir, la calidad de los resultados en relación con el precio. A pesar de los avances logrados, aún queda un largo camino por recorrer. ¿Qué nuevas inversiones se necesitarán? ¿En qué costes tradicionales se incurrirá a medida que los proveedores se esfuercen por optimizar sus procesos empresariales para ofrecer una atención médica integral basada en la relación calidad-precio? ¿Cómo organizarán los equipos de liderazgo y los consejos de administración las transformaciones estratégicas de sus negocios actuales que tienen éxito?

Cómo llega Unilever a los consumidores rurales de los mercados emergentes

Cómo llega Unilever a los consumidores rurales de los mercados emergentes

Vijay Mahajan

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Los mercados de consumo del mundo en desarrollo son una oportunidad enorme, pero aún sin explotar, para las empresas que buscan nuevas fuentes de crecimiento. Dentro de ese grupo hay una oportunidad que se pasa por alto aún más: el consumidor rural.

Por su gran tamaño, tiene un enorme potencial. En todo el mundo, hay 3 400 millones de consumidores rurales y unos 3 000 millones de ellos viven en países en desarrollo de Asia y África. No todos son pobres; en muchos países, está surgiendo o expandiéndose una clase media rural. La tecnología facilita la conexión con los consumidores rurales en las llamadas áreas oscuras de los medios de comunicación.

Los empleos de Wall Street no se librarán de la automatización

Los empleos de Wall Street no se librarán de la automatización

Thomas H. Davenport

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Participé en una conferencia sobre tecnologías cognitivas unos días después de las elecciones del 8 de noviembre, y gran parte de lo que se habló en los descansos (y algo en el escenario) versó sobre los resultados de las elecciones y las razones detrás de las mismas. Había una sensación general de que el «Cinturón Óxido» había sido el principal responsable de la victoria de Donald Trump, y una comprensión creciente, aunque tardía, de la difícil situación económica de algunos ciudadanos de esa región del Medio Oeste.

La fallida guerra de la India contra el dinero

Bhaskar Chakravorti

La India está inmersa en un experimento social sin precedentes sobre la disrupción digital forzada y el mundo tiene mucho que aprender de ello.

El primer ministro Narendra Modi lanzó una sorpresa a principios de noviembre, desmonetizar billetes de 500 y 1000 rupias. La guerra de Modi contra el dinero en efectivo no carece de precedentes internacionales: Singapur, por ejemplo, retiró su moneda más importante recientemente; el Banco Central Europeo eliminó el billete de 500 euros; Corea del Sur planea eliminar al menos todas las monedas antes de 2020.

Cómo priorizar los proyectos de su empresa

Cómo priorizar los proyectos de su empresa

Antonio Nieto-Rodriguez

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Cada organización necesita lo que yo llamo una «jerarquía de propósitos». Sin uno, es casi imposible priorizar de forma eficaz.

Cuando me uní a BNP Paribas Fortis, por ejemplo, dos bancos más jóvenes y dinámicos acababan de superarnos. Aunque llevábamos muchos años siendo líderes del mercado, nuestros nuevos productos se lanzaron varios meses más tarde que los de la competencia; de hecho, nuestro tiempo de comercialización se había duplicado en los tres años anteriores. Detrás de ese problema había otro más profundo: teníamos en marcha más de 100 grandes proyectos (cada uno con un valor superior a los 500 000 euros). Nadie tenía una visión clara del estado de esas inversiones, ni siquiera de los beneficios previstos. El banco utilizaba una herramienta de gestión de proyectos, pero la falta de disciplina a la hora de mantenerla actualizada hizo que fuera prácticamente infructuosa. La capacidad, no la estrategia, era lo que determinaba qué proyectos se lanzaban y cuándo. Si había personas disponibles, se lanzaba el proyecto. Si no, se paralizó o murió.

La participación en los beneficios aumenta la productividad y la satisfacción de los empleados

La participación en los beneficios aumenta la productividad y la satisfacción de los empleados

Alex Bryson, Richard Freeman

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Juan Díaz-Faes para HBR

Todos sabemos que las personas responden a los incentivos. La economía 101 enseña que los trabajadores se esfuerzan más cuando estos esfuerzos se ven recompensados económicamente, y los mejores talentos tienden a inclinarse por los trabajos y las empresas, donde las recompensas se centran en el rendimiento.

Sin embargo, en su mayor parte, la investigación que nos ha llevado a estas conclusiones se ha centrado en los incentivos por desempeño para los trabajadores individuales, como los salarios a destajo, la paga por méritos, las comisiones individuales y las bonificaciones.

Cómo Atrius Health está pasando del volumen al valor

Cómo Atrius Health está pasando del volumen al valor

Ted Toussaint, Karen DaSilva, John S. Toussaint

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El control republicano de la Casa Blanca y el Congreso no cambiará el paso de la atención médica estadounidense del sistema tradicional de pago por servicio a uno que se basa en la relación calidad-precio y paga a los proveedores en función de la calidad de los resultados obtenidos con el dinero gastado. En consecuencia, los proveedores de cuidados seguirán bajo una enorme presión para que cambien.

Uno de los líderes en la transición es Atrius Health. Una organización innovadora de proveedores de cuidados en el este de Massachusetts con 30 consultorios médicos y una agencia de cuidados paliativos y de cuidados paliativos a domicilio, ya recibe casi el 80% de los ingresos de los pagos globales (un pago fijo por todo el tratamiento médico del paciente durante un período de tiempo específico) u otros contratos de riesgo. Ver cómo Atrius orquestó la transición de ser un proveedor de pago por servicio a uno que se basa principalmente en el pago basado en el valor puede beneficiar a otros que persiguen el mismo objetivo.

Deje de dejar que las cifras trimestrales dicten su estrategia

Deje de dejar que las cifras trimestrales dicten su estrategia

David Hersh

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En 2008, como CEO de una empresa de software que acababa de no cumplir su objetivo por segundo trimestre consecutivo, tenía tanta intención de alcanzar nuestra cifra de ingresos del cuarto trimestre de 8 millones de dólares —y tenía tanto miedo por mi trabajo— que le prometí a la empresa que me haría un tatuaje con el número en alguna parte del cuerpo si lo lográbamos.

Ninguna métrica tiene más dramatismo que los ingresos trimestrales. Hágalo y será un héroe. Lo pierda y puede que no tenga trabajo. Pero debajo del drama hay un verdadero peligro. Según mi experiencia, nada ha hecho más daño a largo plazo a las empresas jóvenes y prometedoras que centrarse en los ingresos trimestrales.

Los vendedores trabajan de manera diferente en las diferentes partes de los EE. UU., en 6 gráficos

Los vendedores trabajan de manera diferente en las diferentes partes de los EE. UU., en 6 gráficos

Steve W. Martin

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Los líderes de ventas que dirigen organizaciones de ventas nacionales saben que hay una gran diferencia entre vender entre Nueva York y Carolina del Norte, entre Kansas y California. En una nueva investigación, hemos examinado el impacto que la ubicación geográfica tiene en los atributos, actitudes y acciones personales que influyen en la productividad de los vendedores de campo.

Estos resultados se basan en las respuestas de más de 250 vendedores de campo de empresa a empresa que completaron una amplia encuesta de 43 partes sobre personas de ventas sobre temas como las preferencias de estrategia de ventas, el historial de rendimiento de las cuotas y las creencias personales.

6 formas de seleccionar a los candidatos a un puesto de trabajo con un pensamiento estratégico

John Sullivan

Toda organización necesita pensadores estratégicos. En un Encuesta del Grupo de Investigación Administrativa de 2013, cuando se les pidió a los ejecutivos que seleccionaran las conductas de liderazgo que eran más importantes para el éxito futuro de su organización, el 97% de las veces optaron por ser estratégicas.

Esto se debe a que las personas que son capaces de pensar estratégicamente añaden valor de cuatro maneras. En primer lugar, al mirar hacia el futuro, ayudan a garantizar que la organización esté totalmente preparada para un futuro difícil de predecir. En segundo lugar, su perspectiva general ayuda a la empresa a evitar problemas y conflictos importantes al unir los puntos y ver las interrelaciones entre los elementos empresariales. En tercer lugar, su enfoque externo mantiene a todos al tanto de las tendencias emergentes de la economía y la industria. Y cuarto, tienen una perspectiva global.

Contratación y gestión en tiempos turbulentos

Contratación y gestión en tiempos turbulentos

Claudio Fernández-Aráoz

dec16-12-503849155

Durante el último mes, viajé desde mi base en Argentina a los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido para dar una serie de discursos y pronto partiré para otra gira, esta vez a Italia. Es comprensible que los ejecutivos con los que me reúno estén nerviosos. En cada país, tras las recientes elecciones y referendos, se enfrentan a incertidumbres políticas, sociales y económicas que nunca nos habríamos imaginado hace apenas un año.

Un plan para medir los resultados de la atención médica

Un plan para medir los resultados de la atención médica

Jason Arora, Jan Hazelzet, Maarten Koudstaal

dec16-12-156604301

El punto de partida para lograr valor en cualquier sistema de salud es medir los resultados. Aunque esto puede presentar desafíos de liderazgo relacionado con los cambios de estrategia, cultura y operaciones, desde luego no es ciencia espacial. Hay cientos de organizaciones de proveedores en todo el mundo que ya han implementado la medición de los resultados, y esta cifra aumenta cada semana. En cualquier caso, muchos proveedores siguen creyendo que medir los resultados es demasiado difícil de hacer.

Cómo redescubrir el ADN de su empresa

Cómo redescubrir el ADN de su empresa

Mark Bonchek

dec16-12-470435423

El término «ADN empresarial» se utiliza a veces como taquigrafía para la cultura y la estrategia de una organización, una metáfora de lo que la hace única. Pero puede que haya más en la metáfora. Comprender el ADN de su empresa puede ayudarle a saber lo que puede y lo que no puede hacer y cómo lograr agilidad y autenticidad en un mundo cambiante.

Sabemos por la biología que el ADN contiene las instrucciones que un organismo necesita para desarrollarse, funcionar y reproducirse. Se forma en el momento de la concepción y no cambia. Sin embargo, el mismo ADN puede expresarse de diferentes maneras según el entorno. Es la razón por la que los gemelos idénticos tienen huellas dactilares diferentes. En este proceso, llamado «expresión», las instrucciones del ADN se convierten en proteínas y otros productos celulares.

Si Trump abandona el TPP, China será la mayor ganadora

Pankaj Ghemawat

La frase «la trampa de Tucídides» se refiere a la probabilidad de que se produzcan tensiones e incluso una guerra entre una potencia establecida y una retadora en ascenso. Incluso antes de la elección de Donald Trump a la presidencia de los Estados Unidos, la relación entre Estados Unidos y China se expresaba a menudo en estos términos, con analistas como Graham Allison concluyendo que la guerra no fue un resultado inimaginable. ¿Cómo influyen las elecciones de Trump y las recientes declaraciones, si es que lo hacen, en nuestra evaluación de esa relación?

Para hacer que un equipo sea más eficaz, encuentre sus puntos en común

Para hacer que un equipo sea más eficaz, encuentre sus puntos en común

David DeSteno

dec16-12-559168253

Los equipos, no las personas, son el futuro del trabajo. A medida que las organizaciones se movilizan para resolver problemas cada vez más complejos a un ritmo cada vez más rápido, la cooperación y la confianza entre los empleados se han vuelto primordiales. Pero, ¿cómo hace que los compañeros de equipo pasen de un comportamiento universitario a una verdadera colaboración? Construyendo su empatía y compasión.

Para que las personas se sientan cómodas sugiriendo nuevas ideas, necesitan saber que otros miembros de su grupo las apoyarán o, al menos, no las criticarán. Para que las personas trabajen juntas, necesitan saber que se compartirán la mano de obra y el crédito. En resumen, necesitan compañeros de equipo que entiendan sus sentimientos (es decir, la empatía) y que se preocupen por su bienestar (es decir, la compasión).

Google contra la UE explica la economía digital

Google contra la UE explica la economía digital

Bala Iyer, U. Srinivasa Rangan

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Sebastián Davenport Handley

La batalla antimonopolio de Google con la Unión Europea parece estar intensificándose. En las últimas semanas, la empresa ha refutado la Los cargos de la Comisión Europea que utiliza su motor de búsqueda en Internet para dar a sus servicios de compras una ventaja injusta sobre sus rivales, utiliza indebidamente su servicio de colocación de anuncios AdSense para impedir que sitios web de terceros muestren anuncios de búsqueda de la competencia de Google y explota injustamente la posición dominante de su sistema operativo Android entre los fabricantes de teléfonos inteligentes y los operadores de redes móviles (consulte su 3 de noviembre y 10 de noviembre entradas de blog.)

5 pasos para ayudarlo a recuperarse de un revés

Neal J. Roese

No ha sido su mejor semana. Algo no salió bien. Digamos que fue una negociación que no funcionó a su manera.

¿Qué hace después? Puede ir a un bar con amigos, hablar con su cónyuge o llamar a su madre. Pero esas son solo tácticas dilatorias. Pronto empezará la rumiación. Se preguntará qué salió mal y se echará la culpa a sí mismo, a los demás o a factores externos. Cuando eso se haga agotador, se dirá a sí mismo que tiene que olvidar el pasado y centrarse en lo que viene.

Los experimentos de un hospital en la atención médica virtual

Los experimentos de un hospital en la atención médica virtual

Adam Licurse

dec16-09-623360332

Pocas tendencias recientes en la prestación de servicios de salud tienen más poder para mejorar la salud de la población, la experiencia de los pacientes y los proveedores y los modelos de negocio de los hospitales que la atención virtual. Sin embargo, para una industria que depende de las instalaciones físicas y, en muchos sentidos, está limitada por ellas, este movimiento supondrá una importante disrupción para los proveedores. A medida que más pagadores comerciales y estatales ofrecen cobertura de telesalud y los pacientes esperan que la atención virtual sea una práctica habitual, satisfacer la demanda se convierte rápidamente en imperativo desde el punto de vista clínico y financiero.

Los algoritmos de contratación no son neutrales

Gideon Mann, Cathy O'Neil

Cada vez más, los directores de recursos humanos confían en algoritmos basados en datos para ayudar a tomar decisiones de contratación y para navegar por una enorme cantidad de posibles candidatos a un puesto de trabajo. En algunos casos, estos sistemas de software pueden ser tan eficaces a la hora de analizar los currículums y evaluar las pruebas de personalidad que El 72% de los currículums se eliminan antes de que un humano los vea. Pero este nivel de eficiencia tiene inconvenientes. Los algoritmos creados por el hombre son falibles y pueden reforzar sin darse cuenta la discriminación en las prácticas de contratación. Cualquier director de recursos humanos que utilice un sistema de este tipo tiene que ser consciente de sus limitaciones y tener un plan para abordarlas.

Cómo Fox News creó la guerra en Navidad

Cómo Fox News creó la guerra en Navidad

Dan Cassino

dec16-09-463494735

A principios de esta semana, el exdirector de campaña del presidente electo Donald Trump declaró que era seguro volver a decir «Feliz Navidad», reflexionando La promesa de campaña de Trump que, si ganaba, todas las tiendas dirían «Feliz Navidad» y «Felices fiestas» estaría fuera. Trump había hecho anteriormente llamó las tazas navideñas de Starbucks por no estar lo suficientemente orientado a la Navidad, una crítica compartida por muchas personas en las redes sociales por segundo año consecutivo. Gap, Target, The Home Depot y muchos otros minoristas han recibido críticas en el pasado. La controversia, que ahora es anual, sobre la «guerra contra la Navidad» pone de relieve las dificultades a las que se enfrenta ahora cualquier empresa que quiera evitar ofender en vísperas de las vacaciones de invierno.

Una forma sencilla de medir los resultados de la atención médica

Una forma sencilla de medir los resultados de la atención médica

John Schupbach, Amitabh Chandra, Robert S. Huckman

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A pesar de la incertidumbre actual en torno al destino de la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA), los líderes de la atención médica no deben permitir que los debates sobre el acceso resten valor a lo que tiene que suceder independientemente del destino de la legislación: sus organizaciones deben mejorar el valor de la atención que prestan. Cuando se aprobó la ACA, en 2010, muchos observaron que, si bien la ACA ampliaba el acceso a la atención médica, no hacía tanto para abordar la cuestión igualmente crítica de mejorar la prestación de esa atención. Independientemente de si se deroga la ACA, este desafío permanece.

¿El comercio con China hizo que la fabricación estadounidense fuera menos innovadora?

¿El comercio con China hizo que la fabricación estadounidense fuera menos innovadora?

Walter Frick

dece16-08-678891081

A principios de 2016, los economistas David Autor, David Dorn y Gordon Hanson publicó un influyente artículo que puso de relieve algunos de los costes del comercio mundial. Revisaron la literatura e informaron de que el comercio con China le había costado a los Estados Unidos hasta un millón de puestos de trabajo en la industria desde 1999, había reducido los salarios y no había creado los nuevos empleos e industrias que los defensores del comercio habían prometido.

Estudio de caso: ¿La holocracia es para nosotros?

Estudio de caso: ¿La holocracia es para nosotros?

Erik Roelofsen, Tao Yue

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Robert Samuel Hanson

El discurso de principio de año de Rogier Maes no mencionó ni una sola vez la holocracia o los equipos autogestionados.

Derek Melis, su amigo y director financiero, se sintió aliviado. Rogier era el CEO de la empresa de construcción global Conect; él, su equipo ejecutivo y la junta llevaban meses hablando de la transición a un sistema de este tipo.

Derek seguía odiando la idea; era demasiado arriesgado dejar que 200 oficinas y filiales de todo el mundo tomaran las decisiones importantes sin la aprobación de la sede de Eindhoven. Pero Rogier pensó que era la clave para impulsar la participación y el rendimiento,1 y había insinuado que podría aprovechar la reunión anual de todos los empleados de 2017 de Conect (su oportunidad de anunciar nuevas metas y celebrar los logros del año anterior) para introducir el cambio.

6 razones para mejorar en la dirección de las reuniones

6 razones para mejorar en la dirección de las reuniones

Paul Axtell

La mayoría de la gente ve las reuniones como una carga, una pérdida de tiempo o una molestia general. Pero las reuniones no van a desaparecer. La buena noticia es que los líderes tienen la oportunidad de mejorar significativamente la gestión de las reuniones en su empresa, lo que podría impulsar su influencia y su carrera.

Una guía para resolver problemas sociales con el aprendizaje automático

Jon Kleinberg, Jens Ludwig, Sendhil Mullainathan

Es domingo por la noche. Es el vicealcalde de una gran ciudad. Se sienta a ver una película y pide ayuda a Netflix. («¿Me gustará Birdemic? ¿Ishtar? ¿Zoolander 2?») El algoritmo de recomendación de Netflix predice la película que le gustaría al extraer datos de millones de espectadores anteriores mediante sofisticadas herramientas de aprendizaje automático. Y al día siguiente, vaya a trabajar y cada una de sus agencias tomará decisiones de contratación sin tener ni idea de qué candidatos serían buenos trabajadores; los estudiantes de colegios comunitarios tendrán que decidir qué cursos son demasiado difíciles o fáciles para ellos; y su sistema de servicios sociales implementará un enfoque reactivo más que preventivo para las personas sin hogar, porque no creen que sea posible pronosticar qué familias acabarán en la calle.

Qué hacer cuando su jefe es socialmente incómodo

Qué hacer cuando su jefe es socialmente incómodo

Rebecca Knight

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Todos hemos trabajado con esa persona que no sabe cómo charlar, no puede hacer contacto visual o incluso dice cosas inapropiadas de vez en cuando. Cuando esa persona es su jefe, puede resultar muy incómodo. ¿Cómo se construye una relación con un gerente al que no se le dan bien las relaciones? ¿Cómo puede superar su torpeza social? ¿Lo ignora? ¿O intentar ayudarlo a ser más consciente de sí mismo?

Cómo una cultura del silencio corroe su empresa

Cómo una cultura del silencio corroe su empresa

David Maxfield

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La mayoría de la gente piensa que alzará la voz cuando pase algo negativo en el trabajo, pero pocos lo hacen realmente. Tome estos ejemplos de una encuesta reciente que realizamos con directores y empleados:

«Teníamos un asistente que creaba un ambiente muy conflictivo. Caminamos sobre cáscaras de huevo a su alrededor. La gente prefiere hacer su trabajo por sí misma que interactuar con ella. Su jefe ni siquiera se traicionaría con ella. Esto se prolongó durante años hasta que se retiró».

Los 7 principios de un buen proceso de sucesión de directores ejecutivos

Victoria Luby, Jane Edison Stevenson

Quizás ningún factor tenga un mayor impacto en el futuro de una empresa —para bien o para mal— que la selección de un nuevo CEO. Elegir un CEO es una propuesta de alto riesgo, podría decirse que es la decisión más importante que puede tomar una junta.

Si bien algunas situaciones exigen sucesores externos, como un cambio o un cambio discontinuo en el sector y la estrategia, creemos que los candidatos internos siguen siendo los futuros directores ejecutivos preferidos. Y seguir el ritmo de la innovación en un entorno empresarial cada vez más complejo y en constante transformación requiere un nuevo tipo de líder, uno que pueda crear redes sociales complejas y aprovechar la «innovación latente» de la organización y sus socios comerciales. No es sorprendente que la ventaja recaiga a menudo en alguien que es una cantidad conocida, que es respetado por la organización y el ecosistema en general en el que opera.

Los hombres que mentoran a las mujeres

Los hombres que mentoran a las mujeres

Anna Marie Valerio, Katina Sawyer

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Mientras las mujeres hacen las paces El 51,5% de todos los directivos, muchas menos mujeres llegan a la alta dirección. Una encuesta realizada a 25 000 graduados de la Escuela de Negocios de Harvard reveló que, aunque los graduados masculinos y femeninos tenían niveles de ambición similares, los hombres tenían muchas más probabilidades de ocupar puestos en la alta dirección, subordinados directos y responsabilidad de pérdidas y ganancias.

Sabemos que tener un patrocinador que apoye su carrera puede ayudar a igualar las condiciones de juego para las mujeres. Entonces, ¿quiénes son los hombres de su organización conocidos como defensores informales de las mujeres, por la forma en que sus comportamientos promueven a las mujeres líderes? ¿Y qué tienen en común?

Cómo el ejército de los Estados Unidos personalizó su atención de salud mental

Cómo el ejército de los Estados Unidos personalizó su atención de salud mental

Jayakanth Srinivasan, Millard D. Brown, Christopher G. Ivany, Jonathan Woodson

dec16-07-101630786

Los esfuerzos del Ejército de los Estados Unidos para hacer frente al drástico aumento de las condiciones de comportamiento relacionadas con la guerra en los últimos 13 años ofrecen valiosas lecciones para llevar una atención de salud mental de precisión al mundo civil.

Prácticamente todo el mundo se da cuenta de que la medicina de precisión, cuyo objetivo es adaptar la atención a las necesidades individuales de los pacientes, es esencial. Sin embargo, en los últimos años, en un intento de adoptar enfoques de la atención médica centrados en el paciente y basados en los resultados, la salud mental ha pasado a un segundo plano frente a otras áreas de la atención médica. Casi el único de los países industrializados, los Estados Unidos no recopilan sistemáticamente datos sobre los resultados de la atención de la salud mental y carecen de medios nacionales para aprovecharlos. Además, la amplia gama de afecciones difíciles, las terapias que compiten y las diferentes profesiones dentro de la atención de la salud mental han hecho que no parezca un buen candidato para la evaluación precisa, la monitorización continua y los comentarios individualizados que son componentes necesarios para hacer realidad la medicina de precisión.

Por qué no obtiene valor de su ciencia de datos

Por qué no obtiene valor de su ciencia de datos

Kalyan Veeramachaneni

dec16-07-674734177

Las empresas actuales generan enormes cantidades de datos constantemente, pero eso no siempre se traduce en información procesable. Durante los últimos años, mi grupo de investigación en el MIT y yo hemos buscado respuestas a una pregunta fundamental: ¿qué necesitarían las empresas para aprovechar todo el potencial de sus repositorios de datos con el aprendizaje automático?

Mientras trabajábamos para diseñar soluciones basadas en el aprendizaje automático con varios socios del sector, nos sorprendió descubrir que las respuestas existentes a esta pregunta a menudo no se aplicaban. ¿Por qué?

Piense estratégicamente en el desarrollo de su carrera

Dorie Clark

En un mundo en el que un empleado promedio envía y recibe 122 correos electrónicos al día y asiste a una media de 62 reuniones al mes, su jefe o los líderes de Recursos Humanos simplemente no tienen el tiempo ni el ancho de banda para pensar adecuadamente cuál es la mejor manera de aprovechar su talento en el futuro. En cambio, tenemos que tomar el control de nuestra planificación profesional para asegurarnos de que estamos en condiciones de crecer a largo plazo. Estas son cuatro formas de ser más estratégico en cuanto al proceso.

Por qué el marketing necesita vínculos más estrechos con la TI

Por qué el marketing necesita vínculos más estrechos con la TI

Adele Sweetwood

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Si bien muchos equipos de su organización contribuyen a su éxito, uno que no se puede pasar por alto ni subestimar es la relación con su grupo de TI. A medida que el marketing sigue cambiando y mejorando, confiamos en la TI para proporcionarnos experiencia en la tecnología actual y, quizás lo más importante, para ofrecer una hoja de ruta que muestre hacia dónde nos llevará la tecnología, dónde la integración es fundamental y cómo aprovechar al máximo las herramientas cada vez más sofisticadas.

Los problemas reales (e imaginarios) del Código de Impuestos Corporativos de los Estados Unidos

Los problemas reales (e imaginarios) del Código de Impuestos Corporativos de los Estados Unidos

Kimberly Clausing

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El sistema tributario corporativo de los Estados Unidos necesita urgentemente una reforma y hay muchos motivos de descontento. Estados Unidos recauda menos ingresos por impuestos corporativos que los países homólogos, y el sistema es tremendamente complejo, plagado de distorsiones y, en general, se lo considera injusto. A la comunidad empresarial también le preocupa que nuestro sistema actual inhiba la competitividad y frene a las empresas estadounidenses.

Sin embargo, no todas estas quejas son iguales; hay pocos indicios de que las empresas multinacionales estadounidenses tengan un problema de competitividad. El código tributario corporativo de los EE. UU. debería reformarse, pero no todas las soluciones propuestas son buenas. Para fijar los impuestos corporativos, tenemos que entender qué críticas a nuestro sistema actual son legítimas y responder en consecuencia.

Las formas correctas e incorrectas de regular los coches autónomos

Larry Downes

Los vehículos autónomos y autónomos —un tema de especulación, si no de ciencia ficción, hace apenas cinco años— se están generalizando de repente. Todos los principales fabricantes de automóviles ofrecen prototipos o los primeros modelos de coches que conducen la mayor parte de la conducción de forma automática, incluidos los de lujo modelos de Tesla con función de «piloto automático» integrada. Empresas emergentes y grandes empresas de tecnología, en particular La división Google X de Alphabet, están invirtiendo mucho en tecnología de coches inteligentes, al igual que las compañías de viajes compartidos en red como Uber y Lyft.

Su programa de desarrollo del liderazgo necesita una reforma

Su programa de desarrollo del liderazgo necesita una reforma

Milan Samani, Robert J. Thomas

dec16-05-498908012

La mayoría de las empresas hacen grandes inversiones en el desarrollo del liderazgo, poniendo en marcha programas internos intensivos para personas con alto potencial, enviando a los principales líderes a costosos programas de formación ejecutiva o contratando entrenadores personales para quienes ocupan puestos clave en la cúspide de la empresa. Pero según nuestra experiencia, este enfoque tradicional del desarrollo del liderazgo ya no satisface las necesidades de las empresas. Los negocios van demasiado rápido.

Silencia las voces críticas de su cabeza

Silencia las voces críticas de su cabeza

Sabina Nawaz

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Hay un comportamiento debilitante del que la mayoría de nosotros somos víctimas con gran regularidad: escuchar las voces críticas en nuestra cabeza. Ya sea que provengan de críticas externas o de nuestros propios miedos y dudas, estas voces negativas nos dicen que no somos lo suficientemente buenos, amables o productivos. La investigación muestra que hacerse eco de pensamientos negativos en nuestra cabeza aumenta nuestras probabilidades de depresión, nos aísla de los demás y nos impide perseguir objetivos.

Romper los silos de datos

Romper los silos de datos

Edd Wilder-James

dec16-05-133196011

Análisis predictivo, ciencia de datos, inteligencia artificial, bots. Las oleadas de avances en la aplicación de los datos siguen llegando. No puede leer las páginas de los principales medios de comunicación o empresariales sin que le impresione la oportunidad. Sin embargo, aunque el poder de la analítica es moneda corriente, es se habla de ello mucho más a menudo de lo que se practica. El mayor obstáculo para utilizar el análisis de datos avanzado no es la base de habilidades o la tecnología; es simplemente el acceso antiguo a los datos.

Los hombres pueden mejorar la forma en que son mentores de las mujeres. He aquí cómo.

David G. Smith, W. Brad Johnson

El año pasado, científico del Nobel, Tim Hunt comentó que tenía problemas para trabajar con «chicas» porque «ocurren tres cosas cuando están en el laboratorio: uno se enamora de ellas, ellas se enamoran de usted y cuando las critica, lloran». Tras recibir amplias críticas en los medios de comunicación, respondió que solo intentaba ser honesto y que no pretendía hacer daño.

Cómo ganarse el respeto de su gerente

Rebecca Knight

Todos queremos que nos valoren —y que nos vean como valiosos— en el trabajo. Pero el respeto no es un hecho, tiene que ganárselo. Ya sea que tenga un nuevo gerente o que haya trabajado con su jefe actual durante años, ¿qué puede hacer para asegurarse de que su jefe aprecia lo que aporta al puesto? Cuál es la mejor manera de generar confianza? ¿Y cómo pide respeto si no siente que se lo han dado?

Cómo el pensamiento de diseño convirtió un hospital en un lugar luminoso y reconfortante

Dirk Deichmann, Roel van der Heijde

Pasillos largos y aburridos, salas de espera impersonales, olor a desinfectante: los hospitales suelen ser lugares anónimos y deprimentes. Incluso si solo está allí de visita, seguramente se preguntará: «¿Cómo puede mi amigo recuperarse en un lugar tan horrible? ¿Saldré de aquí sin contraer una infección?»

Pero la transformación del Hospital oftalmológico de Róterdam sugiere que no tiene por qué ser así. Durante los últimos 10 años, los directores del hospital han transformado su institución, que pasó de ser el habitual y sombrío taller de reparación humana a un lugar luminoso y reconfortante. Al incorporar el pensamiento de diseño y los principios del diseño en su proceso de planificación, los ejecutivos del hospital, con el apoyo de diseñadores externos, han convertido el hospital en un lugar de exposición que ha ganado varios premios de seguridad, calidad y diseño, incluido un nominación al prestigioso Premio de Diseño Holandés. Aún más importante para la organización sin fines de lucro: la admisión de pacientes aumentó un 47%.

Liderar en un mundo sin secretos

Robert D. Austin, Richard Nolan

Enterrado en medio del furor de las especulaciones sobre lo que los resultados de las elecciones estadounidenses significan para las empresas hay un hecho que recibe muy poca atención, pero al que los directores ejecutivos y líderes empresariales definitivamente tendrán que adaptarse: cada vez es más difícil guardar los secretos de su empresa. Las comunicaciones filtradas que se presumieron privadas en ese momento han tenido al parecer un gran impacto en los acontecimientos mundiales. Es una tendencia que ya estaba muy avanzada en los negocios, con hackea a empresas como Ashley Madison, y filtraciones de correos electrónicos de empresas como Sony. Tendemos a pensar en ellos principalmente como fallos técnicos solucionables. Ahora deberíamos darnos cuenta de que también reflejan una nueva realidad en lo que respecta a guardar secretos comerciales legítimos, lo que exige una nueva mentalidad y estrategias por parte de quienes dirigen todo tipo de empresas, especialmente en los sectores con un uso intensivo de conocimiento.

Por qué somos tan descuidados con las cosas que tenemos

Silvia Bellezza, Francesca Gino

En una extraña serie de acontecimientos, un consumidor calienta en el microondas su teléfono móvil en lugar de un burrito, un trabajador de laboratorio deja caer su dispositivo móvil en una cuba de lodo tóxico y una viajera arroja su teléfono al asiento trasero de un taxi que sale. ¿Errores horribles? No. Como queda claro al final de esto Anuncio de televisión de Virgin Mobile, todos estos propietarios de teléfonos tienen la intención de destruir o perder «accidentalmente» sus dispositivos, así necesitando una compra de mejora. ¿Se trata simplemente de un anuncio humorístico o el conocimiento de la disponibilidad de las mejoras de los productos puede llevar a los consumidores a maltratar los productos que tienen? Junto con Josh Ackerman de la Universidad de Michigan, dirigimos algunas investigaciones para averiguarlo.

Las empresas más empáticas, 2016

Las empresas más empáticas, 2016

Belinda Parmar

dec16-01-497256617

La empatía nunca ha tenido una demanda tan explícita por parte de los líderes corporativos, especialmente después de unas elecciones presidenciales estadounidenses divisivas y en medio de la continua incertidumbre económica en todo el mundo. Como el recién publicadoÍndice de empatía de 2016 demuestra que la empatía, que consiste en entender nuestro impacto emocional en los demás y, como resultado, lograr cambios, es más importante para una empresa exitosa que nunca, ya que se correlaciona con el crecimiento, la productividad y los ingresos por empleado.

Cómo llevar la atención plena a los líderes de su empresa

Megan Reitz, Michael Chaskalson

La atención plena está de moda en los círculos de desarrollo del liderazgo. En una conferencia sobre el terreno reciente, vimos un fervor de tipo misionero entre algunos entrenadores que afirmaban que la atención plena podía curar todos los males del mundo organizacional. Es fácil sucumbir a una hipérbole entusiasta; una directora de recursos humanos con la que hablamos se mostró encantada de presentar un taller de dos horas a su junta directiva para ayudarla a ser más resiliente, más centrada y más abierta a los desafíos.

Corregir la discriminación en los mercados en línea

Corregir la discriminación en los mercados en línea

Ray Fisman, Michael Luca

A finales de la década de 1980, los profesores de derecho Ian Ayres y Peter Siegelman se propusieron averiguar si los negros y las mujeres tenían las mismas ofertas que los hombres blancos a la hora de comprar un coche nuevo. Capacitaron a 38 personas —algunas blancas y otras negras, otras hombres y otras mujeres— para que negociaran una compra con un guion fijo y descubrieron diferencias inquietantes: en 153 concesionarios, los compradores negros y femeninos pagaban más por los mismos coches que los hombres blancos, y las mujeres negras eran las que más pagaban (de media, casi 900 dólares más que los hombres blancos). Aunque los hallazgos no sorprendieron a la mayoría de la gente, y menos aún a los negros y las mujeres, fueron una demostración convincente de lo discriminatorios que pueden ser los mercados.

Estudio de caso: ¿Debería volver a contratar a alguien que se fue por un competidor?

Jyotsna Bhatnagar, Nakul Gupta

Ram Kapur y su hermano Shayam estaban cubiertos de pies a cabeza con pinturas de colores brillantes. Habían salido a celebrar —era Holi, el festival de los colores de la India— y ahora regresaban a la casa que compartían con sus padres, en Gurgaon, para disfrutar juntos de la tradicional comida familiar. El teléfono de Ram sonó justo cuando entraban por la puerta, y levantó la pantalla para mostrarle a Shayam el nombre de la persona que llamaba: Hari Shukla.

How to Bring Real Competition to the Health Care Industry

How to Bring Real Competition to the Health Care Industry

Leemore S. Dafny, Thomas H. Lee

Estas son las buenas noticias: Gracias a la Ley de Asistencia Sanitaria Asequible, u Obamacare, más estadounidenses tienen acceso a la atención sanitaria que nunca. ¿La mala noticia? La atención en sí no ha mejorado mucho. A pesar del duro trabajo de unos proveedores entregados, nuestro sistema sanitario sigue siendo caótico, poco fiable, ineficaz y aplastantemente caro.

No faltan propuestas de solución, muchas de las cuales han aparecido en estas páginas. Pero en el centro de las mejores de ellas está la idea de que la sanidad necesita más competencia. En otros sectores de la economía, la competencia mejora la calidad y la eficacia, estimula la innovación y reduce los costes. La sanidad no debería ser una excepción.

La aterradora verdad sobre la supervivencia empresarial

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Patrick George

Es una de esas estadísticas que se publica constantemente en las conferencias: el 80% de las empresas que existían antes de 1980 ya no existen y es probable que otro 17% no esté aquí dentro de cinco años. El profesor de Dartmouth, Vijay Govindarajan, escuchó versiones de esto con tanta frecuencia que, finalmente, comenzó a usarlas él mismo, aunque no sabía si era precisa o, si lo era, por qué era cierta. Así que su colega Anup Srivastava y él decidieron analizar rigurosamente la longevidad empresarial.

La carga del filántropo

La carga del filántropo

Tim Sullivan

Sam Chivers

Sam Chivers

Si cree que ganar dinero es difícil, intente regalarlo.

Esa es una lección evidente en Un camión lleno de dinero, El nuevo libro de Tracy Kidder sobre Paul English, el ahora millonario cofundador del sitio web de viajes Kayak.com. Kidder, tras hacer una crónica de la revolución del hardware en su libro de 1981 El alma de una máquina nueva, quería volver al tema de la informática. Se puso la mira en el inglés, un prodigio de la programación que estaba vendiendo su exitoso sitio de reservas de viajes por miles de millones de dólares. El inglés es un personaje interesante —posiblemente bipolar, sin duda motivado— que tuvo éxito más allá de sus sueños más locos. Verá, nunca pretendió convertirse en millonario. Solo quería un sitio que funcionara bien, una base de usuarios felices que siguiera regresando y un equipo que tarareara y se divirtiera. El dinero era un subproducto.

Lidiando con un sesgo inesperado

Adi Ignatius

Los mercados digitales tienen el potencial de reducir la discriminación. De hecho, en las primeras plataformas —piense en eBay alrededor de 1999— las transacciones eran anónimas. Pero a medida que los mercados evolucionaron, empezaron a incluir datos de identificación, como nombres y fotos. En Uber, Airbnb y muchas otras plataformas, queda claro de inmediato si es blanco o negro, hombre o mujer, y esos detalles pueden afectar a los precios que paga como comprador y a los que pide como vendedor o incluso a si puede hacer negocios.

Life's Work: An Interview with Brian Wilson on Revolutionizing Music

Alison Beard

Brian Bowen Smith

Brian Bowen Smith

Brian Wilson superó la sordera parcial, el miedo escénico, la enfermedad mental y la drogadicción para escribir, producir e interpretar algunas de las músicas más influyentes de la década de 1960, primero como miembro de los Beach Boys y más tarde como solista. Es famoso por ser reticente, ya tiene una nueva autobiografía publicada.

HBR: Sus canciones se han llamado rompedoras. ¿Dónde empezó la innovación?

Los MBA son más egoístas que otros CEO

Los MBA son más egoístas que otros CEO

Nicole Torres

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Patrick George

La investigación: Danny Miller, profesor de investigación de HEC Montreal, se asoció con Xiaowei Xu, profesora adjunta de la Universidad de Rhode Island, para analizar el rendimiento de 444 célebres CEO estadounidenses, aquellos que aparecieron en las portadas de Fortune, Forbes y BusinessWeek entre 1970 y 2008. Miller y Xu hicieron un seguimiento de las estrategias de crecimiento y los resultados de las empresas, así como de la remuneración de los CEO, y descubrieron que los CEO con MBA eran más propensos a adoptar comportamientos que les beneficiaban a ellos pero perjudicaban a sus empresas. En concreto, siguieron estrategias de crecimiento más costosas y fueron menos capaces de mantener un rendimiento superior que sus homólogos sin MBA.

PayPal’s CEO on Serving Customers Without Credit

PayPal’s CEO on Serving Customers Without Credit

Dan Schulman

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Cody Pickens

Hace aproximadamente una década, cuando era CEO de Virgin Mobile, un colega y yo aceptamos un desafío inusual: pasar 24 horas viviendo en la calle en la ciudad de Nueva York como lo haría una persona sin hogar, sin dinero ni tarjetas de crédito, sin teléfonos móviles y solo con la ropa que llevamos puesta. Virgin había estado apoyando una organización benéfica para jóvenes sin hogar y, durante un acto para empleados, alguien de la organización benéfica nos dijo que la única manera de aprender sobre la importancia de su trabajo era conocer la vida de las personas a las que servía. Estoy de acuerdo en hacerlo. Fue una de esas experiencias que nunca se olvida. Mendigamos y no se me daba muy bien. Tardé seis horas en solicitar suficiente dinero para comprar un poco de comida. La mayoría de la gente miraba justo a mi lado, como si fuera invisible. Pasamos mucho tiempo intentando encontrar un lugar seguro donde dormir. No dejaban de echarnos de los sitios y, finalmente, acabamos en un parque de patinetas. Viví así solo 24 horas, lo que por supuesto no es nada, y fue durante el verano, así que el tiempo no era terrible, pero fue suficiente para darme una gran dosis de empatía por la gente que tiene que vivir en la calle.

The Secrets of Great CEO Selection

The Secrets of Great CEO Selection

Ram Charan

Nothing good comes of having the wrong CEO. Mentoring, coaching, senior team members with complementary skills, and special help from the board can’t compensate. The misses are devastating—and very public. Yet some boards still pick chief executives who aren’t right for the job—repeatedly. The revolving doors at HP before Meg Whitman, at Apple before Steve Jobs’s second tenure, and at Yahoo during the past decade are only a few of many recent examples.

What to Do When You Hate Your Boss

What to Do When You Hate Your Boss

Manfred F.R. Kets de Vries

A Stacey le encantaba su trabajo en una empresa tecnológica puntera, hasta que su jefe se marchó a otra firma. Al nuevo jefe, Peter, parecía no gustarle casi nadie del equipo que había heredado, independientemente de su rendimiento individual o colectivo. Era distante, propenso a la microgestión y propenso a descartar cualquier proyecto que no fuera obra suya. En un año había sustituido a varios colegas de Stacey.

Al principio, Stacey (cuyo nombre, como otros en este artículo, se ha cambiado para proteger su confidencialidad) intentó ganarse la confianza y el respeto de su nuevo jefe pidiéndole su opinión y orientación. Pero Peter no respondía. A pesar de sus esfuerzos, Stacey no conseguía que la relación cuajara. Cuando, al cabo de varios meses, decidió por fin plantear el problema a RRHH, no obtuvo más que simpatía. La empresa no estaba dispuesta a sancionar a Peter, porque el rendimiento de su unidad no se había deteriorado materialmente y nadie más había presentado una queja.

¿Su empresa tiene un rendimiento inferior? Su CEO podría estar jugando demasiado al golf

¿Su empresa tiene un rendimiento inferior? Su CEO podría estar jugando demasiado al golf

Lee Biggerstaff, David C. Cicero, Andy Puckett

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Un año antes de la quiebra de Bear Stearns durante la crisis financiera, había indicios de que la firma de Wall Street estaba en problemas. Durante julio de 2007, dos de los grandes fondos de cobertura de Bear Stearns quebraron. ¿Qué hacía el CEO James Cayne en ese momento? Ese mes, pasó diez días «trabajando» ya sea jugando al golf o al bridge.

La prensa popular está plagada de anécdotas de directores ejecutivos que no cumplen con sus funciones con la vigilancia que los accionistas desean de ellos. Sin duda, siempre hay algunos malos actores a los que convertir en villanos. Pero los directores ejecutivos no marcan un reloj. Y dadas las diferentes exigencias del puesto, los directores ejecutivos participan en una amplia variedad de actividades en diferentes momentos y en diferentes empresas. ¿Cómo podemos saber si el CEO está haciendo todo lo que puede?

Qué tienen en común los movimientos exitosos

Qué tienen en común los movimientos exitosos

Greg Satell

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La declaración de rendición se promocionó como un triunfo:» A Microsoft le encanta Linux», decía el titular, pero apenas una década antes, el entonces CEO de la firma, Steve Ballmer, había llamado cáncer a Linux. El todopoderoso gigante tecnológico había perdido y perdido con creces —contra una banda heterogénea de revolucionarios, nada menos—, pero aun así parecía extrañamente optimista.

Los derrocamientos como estos son cada vez más comunes y no solo en los negocios. Como Moisés Naím observado en su libro, El fin del poder, instituciones de todo tipo, desde corporaciones y gobiernos hasta iglesias tradicionales, organizaciones benéficas y ejércitos, están siendo interrumpidas. «La energía se ha vuelto más fácil de conseguir, pero más difícil de usar o conservar», escribe.

Cuando es la persona con la que sus colegas siempre se desahogan

Cuando es la persona con la que sus colegas siempre se desahogan

Sandra L. Robinson, Kira Schabram

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Divani (nombre ficticio) es analista sénior en una gran empresa de telecomunicaciones. Se describe con orgullo como la «animadora residente» de su departamento. Como ella dice: «Siempre he sido la persona a la que la gente acude en busca de apoyo… Escucho muy bien y me gusta escuchar, me gusta ayudar». Pero un año antes de hablar con ella, la organización de Divani estaba llevando a cabo una importante iniciativa de cambio: «Ya tenía mucho que hacer y muchos colegas se apoyaban en mí y recurrían a mí para procesar, compadecerme y pedirme consejo. Era difícil cumplir mis propios plazos y también estar ahí para mis compañeros de trabajo. Me estaba ahogando en el estrés y a punto de agotarme». Nos habló de que se sentía deprimida los domingos por la noche, de que se sentía cada vez más enfadada y cínica y de que tenía problemas para dormir porque no podía «cerrar mi mente». Empezó a fumar después de haber dejado de fumar durante cuatro años y dejó que su rutina de ejercicios fallara.

Para persuadir a la gente, cambie PowerPoint por papel maché

Para persuadir a la gente, cambie PowerPoint por papel maché

Michael Brennan

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Alguien me dijo una vez que la mayoría de las presentaciones de PowerPoint no tienen ni poder ni sentido. No puedo recordar, en 30 años de trabajo, una sola presentación de PowerPoint que haya visto o hecho que haya alterado el curso de algo. Sin embargo, en reuniones tras reuniones en todo el mundo, PowerPoint es el medio preferido. De hecho, según Microsoft, hay más 30 millones de PowerPoint presentaciones que se dan todos los días.

La promesa y el desafío del Big Data para la industria farmacéutica

La promesa y el desafío del Big Data para la industria farmacéutica

Ryan Copping, Michael Li

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La aparición de los macrodatos, así como los avances en los enfoques y la tecnología de la ciencia de datos, están brindando a las compañías farmacéuticas la oportunidad de obtener información novedosa que puede mejorar y acelerar el desarrollo de fármacos. Ayudará cada vez más a las agencias de salud gubernamentales, a los pagadores y a los proveedores a tomar decisiones sobre temas como el descubrimiento de fármacos, el acceso de los pacientes y el marketing. Desde nuestros puntos de vista únicos en Genentech, una empresa biotecnológica líder con una importante práctica en ciencia de datos, y La incubadora de datos, una empresa de educación sobre ciencias de datos que coloca y capacita a científicos de datos, hemos visto cómo la industria farmacéutica ha aprovechado los macrodatos para algunos avances potencialmente revolucionarios y los desafíos a los que se ha enfrentado a lo largo del camino.

Los pequeños empujones pueden mejorar la forma en que los estudiantes se postulan a la universidad

Los pequeños empujones pueden mejorar la forma en que los estudiantes se postulan a la universidad

Lindsay Page

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Si pasa algún tiempo cerca de un estudiante estadounidense que está en el último año del instituto, ya sabe que es «esa» época del año. Los estudiantes comienzan a imaginarse la vida después del instituto, y muchos están deseando pensar en la universidad, preguntándose si van a postularse y, de ser así, dónde. Este es un período emocionante y repleto de acción para los estudiantes que ven un sinfín de posibilidades, que tienen una idea clara de sus propias perspectivas y objetivos, y que entienden y cuentan con el apoyo para navegar por el complejo terreno de la solicitud de ingreso a la universidad.

Lo que se necesitará para que confiemos en la IA

Lo que se necesitará para que confiemos en la IA

Guru Banavar

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Los primeros días de la inteligencia artificial han sido recibidos con algunos retorcimientos de manos muy públicos. Tecnólogos y líderes empresariales respetados han expresado su preocupación por el desarrollo (responsable) de la IA. Y el apetito de Hollywood por las narrativas distópicas de la IA parece no tener fondo.

Esto no es inusual ni descabellado. Los cambios, tecnológicos o de otro tipo, siempre despiertan la imaginación. Y a menudo nos hace sentir un poco incómodos.

El problema de la economía estadounidense no es algo que los políticos puedan solucionar

El problema de la economía estadounidense no es algo que los políticos puedan solucionar

Marc Levinson

En agosto de 2016, el Centro de Investigación Pew preguntó a más de 2000 adultos estadounidenses sobre el estado de la nación. Casi la mitad estuvo de acuerdo en que «en comparación con hace 50 años, la vida de personas como usted en Estados Unidos hoy en día es peor». De los que dijeron que apoyaban la campaña presidencial de Donald Trump, el 81% pensaba que la vida había empeorado.

Cómo diferenciar entre desahogarse y chismes de oficina

Cómo diferenciar entre desahogarse y chismes de oficina

Liane Davey

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Está sentado tranquilamente en su escritorio cuando Tony se acerca, se posa en su archivador y empieza a criticar a su colega Sam. Es incómodo, pero asiente con la cabeza y sonríe y de vez en cuando dice «eh, eh», porque eso parece lo único que puede hacer en este momento. Cuando Tony se vaya, lo primero que querrá es expresar su preocupación por los inapropiados chismes de Tony a su jefe. Parece lo correcto para acabar con este comportamiento tóxico, pero ¿lo es? La forma en que responde cuando alguien empieza a desahogarse puede tener un impacto significativo en la dinámica de su oficina.

Cómo gestionar sus emociones sin luchar contra ellas

Cómo gestionar sus emociones sin luchar contra ellas

Susan David

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A menudo escuchamos consejos y trucos que nos ayudan a «controlar» nuestras emociones, pero esa es una idea equivocada: las emociones fuertes no son malas y no es necesario presionarlas ni controlarlas; son, de hecho, datos. Nuestras emociones evolucionaron como un sistema de señalización, una forma de ayudarnos a comunicarnos y a entendernos mejor a nosotros mismos. Lo que tenemos que hacer es aprender a desarrollarnos agilidad emocional, la capacidad de extraer incluso las emociones más difíciles para obtener datos que puedan ayudarnos a tomar mejores decisiones.

Un obstáculo para curar el cáncer: los datos de los pacientes no se comparten

Un obstáculo para curar el cáncer: los datos de los pacientes no se comparten

Richard G. Hamermesh, Kathy Giusti

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Los esfuerzos científicos para encontrar curas para el cáncer se verán gravemente obstaculizados si la comunidad científica no cambia la forma en que se recopilan, comparten y analizan los datos de los pacientes. El desarrollo de las terapias dirigidas y las inmunoterapias (las dos mayores esperanzas de cura del cáncer) depende de la existencia de grandes conjuntos de datos que contienen la información genética y clínica de los pacientes. Hoy en día, esos datos están fragmentados y guardados en silos. De hecho, el secreto bien guardado en el ámbito del cáncer es que el progreso en la búsqueda de curas se ve impedido tanto por la falta de participación de los actores del ecosistema de la medicina de precisión como por la terquedad de la ciencia subyacente.

Cómo Domino's Pizza se reinventó

Cómo Domino's Pizza se reinventó

Bill Taylor

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He pasado los últimos 18 meses investigando y escribiendo un libro sobre cómo las organizaciones y los líderes pueden hacer cosas extraordinarias, incluso si operan en campos bastante comunes. No tiene que ser programador en Silicon Valley ni empalmador de genes en biotecnología para dar rienda suelta a innovaciones interesantes y crear un enorme valor. En cambio, puede replantearse lo que significa estar en el negocio de la banca minorista, el negocio de la distribución industrial o el negocio de la limpieza de oficinas. Sin embargo, no sabía que algunas de las innovaciones más extraordinarias que he visto se llevarían a cabo en el pizza negocios.

Mejores preguntas para hacer a sus científicos de datos

Mejores preguntas para hacer a sus científicos de datos

Michael Li, Madina Kassengaliyeva, Raymond Perkins

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Juan Díaz-Faes para HBR

La intersección del big data y los negocios crece a diario. Aunque las empresas llevan décadas estudiando la analítica, la ciencia de datos es una capacidad relativamente nueva. E interactuar en una nueva cultura basada en los datos puede resultar difícil, especialmente para quienes no son expertos en datos.

Un desafío en particular al que se enfrentan muchas de estas personas es cómo solicitar nuevos datos o análisis a los científicos de datos. No saben las preguntas correctas, los términos correctos que deben usar ni la gama de factores a tener en cuenta para obtener la información que necesitan. Al final, los analistas no están seguros de cómo proceder y los directivos se sienten frustrados cuando la información que reciben no es la que pretendían.

«Reúna a las tropas» y otras metáforas empresariales de las que puede prescindir

«Reúna a las tropas» y otras metáforas empresariales de las que puede prescindir

Mark Chussil

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Cincuenta ejecutivos en un programa de formación ejecutiva en una importante escuela de negocios. Una mencionó que un competidor había intentado dañar deliberadamente a su empresa.

El facilitador preguntó: «¿Cuántos de ustedes creen que un competidor ha intentado perjudicar su negocio?» Cincuenta manos extendidas. El facilitador preguntó: «¿Cuántos de ustedes han trabajado para una empresa que ha intentado perjudicar el negocio de la competencia?» Cincuenta manos retraídas.

La cuestión no es si los ejecutivos tenían razón. El punto es la creencia más profunda que revelan sus manos extendidas y retraídas, la creencia de que habían sido atacados por competidores que se comportaban con una hostilidad deliberada.

5 errores que cometen los empleados cuando desafían el status quo

5 errores que cometen los empleados cuando desafían el status quo

Lois Kelly, Carmen Medina

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Es hora de que las empresas adopten sus talento rebelde como una forma de fomentar la innovación, el compromiso de los empleados y el cambio desde dentro.

Pero, ¿qué ocurre cuando una empleada valiente decide desafiar la conformidad organizacional y ofrecer nuevas ideas que, sinceramente, cree que mejorarían las operaciones, antes de que la empresa adopte la idea del talento rebelde? A menudo está sola, se lo inventa a medida que avanza, a menudo tropieza con baches de la organización y pisa minas terrestres culturales.

¿Llevamos 30 años pensando mal en la fuerza de voluntad?

¿Llevamos 30 años pensando mal en la fuerza de voluntad?

Nir Eyal

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No hace mucho, mi rutina después del trabajo era la siguiente: después de un día particularmente agotador, me sentaba en el sofá con verduras durante horas, haciendo mi versión de «Netflix y relájate», lo que significaba hacer compañía con una pinta de helado. A pesar de que sabía que comer helado y estar sentado durante mucho tiempo probablemente eran malas ideas, me dije que relajarse era mi merecida recompensa por tanto esfuerzo.

Prepare a sus empleados para la era de la automatización

Prepare a sus empleados para la era de la automatización

Christoph Knoess, Ron Harbour, Steve Scemama

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Internet ha cambiado drásticamente la forma en que operan las empresas. La enorme capacidad de almacenamiento de datos, la transmisión de datos superrápida y los dispositivos de movilidad, junto con las elegantes interfaces de los programas de aplicaciones, han hecho que las empresas se esfuercen por adaptarse.

Hoy en día, las innovaciones en la digitalización y la robotización están sentando rápidamente las bases para otro cambio empresarial disruptivo. Por ejemplo, Anheuser-Busch, que trabaja con Uber (y Otto), acaba de entregar 2000 cajas de Budweiser en un camión autónomoCommerzbank ha anunciado planes para digitalizar el 80% de sus procesos en un plazo de tres años. Estimamos que la robotización, la digitalización, los autoservicios digitales, el asesoramiento y las ventas digitales distribuidos y los roboasesores podrían provocar una reducción del 60 al 70% en la fuerza laboral de los proveedores de servicios, desde los servicios financieros hasta las telecomunicaciones. Los fabricantes ya han registrado reducciones, aunque a niveles más bajos. El ritmo de adopción de los robots puede sorprendernos, ya que Internet se extendió más rápido de lo que muchos esperaban.

Por qué algunas personas se agotan y otras no

Por qué algunas personas se agotan y otras no

Kandi Wiens, Annie McKee

El estrés y el agotamiento no son lo mismo. Y aunque sabemos que el estrés a menudo conduce al agotamiento, es posible gestionar la avalancha de largas horas, alta presión y crisis laborales de una manera que lo proteja del agotamiento emocional, el cinismo y la falta de confianza en las habilidades propias que caracterizan agotamiento. La clave está en aprovechar su inteligencia emocional.

Esto es lo que uno de nosotros (Kandi) descubrió en un estudio reciente (» Liderar a través del agotamiento»), donde evaluamos a 35 directores médicos (CMO) de 35 grandes hospitales para determinar su nivel de estrés y tratamos de determinar qué hacen, si es que hacen algo, para tratar el agotamiento. Los hallazgos nos sorprendieron, a pesar de que un abrumador 69% de los CMO describieron su nivel de estrés actual como grave, muy grave, o lo peor posible, la mayoría eran no quemado según el Inventario de agotamiento de Maslach. En nuestras entrevistas con estos directores de marketing, descubrimos un tema común sobre lo que mantenía su estrés bajo control: la inteligencia emocional.

Cómo escribir correos electrónicos con precisión militar

Cómo escribir correos electrónicos con precisión militar

Kabir Sehgal

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En el ejército, un correo electrónico mal formateado puede marcar la diferencia entre una misión cumplida y un fracaso de la misión. Durante mi servicio activo, aprendí a estructurar los correos electrónicos para maximizar las posibilidades de éxito de una misión. Desde que regresé del servicio, he aplicado estas lecciones a los correos electrónicos que escribo para mi trabajo corporativo y, por lo tanto, mis misivas se han vuelto más nítidas y limpias, y obtienen respuestas más rápidas y de mayor calidad por parte de colegas y clientes. Estos son tres de los principales consejos que aprendí sobre cómo formatear sus correos electrónicos con precisión militar:

5 formas de aumentar sus ventas cruzadas

5 formas de aumentar sus ventas cruzadas

John Senior, Tom Springer, Lori Sherer

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La firma de servicios financieros USAA premia sus relaciones con los clientes y obtiene de forma constante las puntuaciones más altas de fidelización de los clientes del sector tanto en sus negocios bancarios como de seguros estadounidenses. El alto nivel de confianza permite a USAA acceder a una gran cantidad de datos de clientes que utiliza para realizar ventas cruzadas y adicionales personalizadas. La empresa realiza una minería profunda de datos a través de múltiples fuentes para detectar eventos importantes en la vida de los clientes. Esos eventos hacen que USAA contacte con el cliente en el momento justo, con la oferta adecuada, como un seguro de automóvil cuando la hija de un cliente está a punto de cumplir 16 años. Como resultado, USAA supera a la mayoría de la competencia en cuanto al número de productos que tienen sus clientes.

Qué puede hacer si tiene un jefe chismoso

Joseph Grenny

¿Qué debe hacer con un jefe que habla mal? Consideremos este ejemplo hipotético: Karen odia el hecho de que su jefe, Tom, le diga con frecuencia cosas negativas sobre sus compañeros. Ella le expresó amablemente su malestar varias veces, tras lo cual él se disculpó y continuó con sus críticas. Hace dos meses, una de sus compañeras le dijo que Tom había criticado su capacidad analítica. Estaba sorprendida. De alguna manera, pensó que los comentarios chismosos de Tom sobre sus compañeros significaban que había tomado su confianza exclusiva. Desde entonces, siente resentimiento hacia Tom y desconfía de sus motivos. Pero su evaluación de desempeño es mañana y no sabe si sacar a colación este comportamiento.

Dar a los pacientes una función activa en su atención médica

Dar a los pacientes una función activa en su atención médica

Leonard A. Schlesinger, John Fox

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A medida que los modelos de pago y prestación de cuidados cambian en los Estados Unidos, pasando de la atención episódica de pago por servicio a la salud de la población y el reembolso basado en el valor, los líderes de la salud se centran más que nunca en la participación de los pacientes como clave para reducir los costes y mejorar los resultados. Sin embargo, como muchos de nosotros sabemos que hemos intentado gestionar nuestra propia atención o atender a familiares enfermos, el sistema de salud de los EE. UU. rara vez parece que se ha creado para ayudarnos a tener éxito.

Cómo una empresa de ropa combina la IA y la experiencia humana

Cómo una empresa de ropa combina la IA y la experiencia humana

H. James Wilson, Paul R. Daugherty, Prashant Shukla

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Cuando pensamos en la inteligencia artificial, a menudo nos imaginamos robots realizando tareas en el almacén o la fábrica que antes eran obra exclusiva de personas. Esto evoca el espectro de la pérdida de empleos y la agitación para muchos trabajadores. Sin embargo, también puede parecer un poco remoto, algo que ocurrirá en «el futuro». Pero el futuro está mucho más cerca de lo que muchos creen. También parece más prometedor de lo que muchos habían previsto.

Calificación del dominio del inglés de los países e industrias de todo el mundo

Calificación del dominio del inglés de los países e industrias de todo el mundo

Minh Tran, Peter Burman

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En la industria de la aviación, la falta de comunicación puede ser mortal. Más de 1000 muertes en los accidentes aéreos se deben a fallos de comunicación, a menudo entre tripulaciones que hablan inglés y tripulaciones que no.

Desde 2001, el inglés es el idioma internacional de los pilotos y controladores de tráfico aéreo, y las compañías aéreas de todo el mundo han invertido en programas de formación en inglés para pilotos, azafatas y otros miembros del personal de atención al cliente.

Una forma sencilla de mantener los pies en los momentos estresantes

Una forma sencilla de mantener los pies en los momentos estresantes

Leah Weiss

La atención plena debe ser tanto una práctica física como mental. Por su nombre, podría pensar que la atención plena es algo que solo se hace con la mente. De hecho, muchos estudios, incluido el mío, han demostrado que prestar atención a nuestro cuerpo suele ser una forma fácil de lograr la atención plena y nos ayuda a reducir el estrés mientras ocurre.

Esto puede parecer contradictorio, porque cuando nuestra mente está abrumada, nuestro cuerpo suele ser lo último en lo que pensamos. Si nos damos cuenta de nuestro cuerpo en los momentos de estrés, lo más probable es que sea cuando interrumpen: síndrome del túnel carpiano, dolor de espalda, extracción de leche, citas para limpiarse los dientes, dolor de pies, días de enfermedad o simplemente el hambre rutinario que nos obliga a dejar de hacer lo que hacemos varias veces al día y a comer. Sin embargo, si centramos nuestra atención en nuestro cuerpo, puede ser nuestro ancla en lo que está sucediendo ahora mismo, aunque las sensaciones sean desagradables.

Etiquetas como «Millennial» y «Boomer» están obsoletas

Etiquetas como «Millennial» y «Boomer» están obsoletas

Niraj Dawar

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Apenas una presentación sobre las tendencias de marketing está completa sin hacer referencia a los segmentos del boom, la generación X, la generación Y y la generación Z y alusiones a las expectativas, los comportamientos, las actitudes y los valores únicos de cada generación. La gran conclusión siempre es que estos distintos segmentos demográficos definen patrones de consumo específicos de cada generación que los vendedores ignoran por su cuenta y riesgo. La generación X, nacida entre mediados de la década de 1960 y la de 1980, es la generación sucesora de los Boomers, nacidos entre el final de la Segunda Guerra Mundial y mediados de la década de 1960, y cada generación sucesiva dura unos 20 años. El argumento es que cada generación tiene un conjunto de experiencias definitorias que la han dado forma y que, a su vez, los moldean como consumidores. Este esquema de segmentación es quizás el producto más exitoso de los vendedores. Y, lamentablemente, en su mayoría es una tontería.

Qué pueden aprender los trabajadores más jóvenes de los trabajadores mayores y viceversa

Lynda Gratton, Andrew Scott

El entrenamiento y la tutoría en todos los grupos de edad tiene sentido. Seguro que hay mucho que cada uno puede aprender del otro. Por lo general, nos imaginamos que los jóvenes pueden ayudar a los viejos a entender la tecnología y los viejos pueden impartir sabiduría general.

Pero, ¿hay más información sobre el posible aprendizaje intergeneracional que estas observaciones comunes? ¿Qué más, específicamente, pueden aprender los jóvenes de los viejos y los viejos de los jóvenes?

Cómo responder cuando se queda fuera de las reuniones importantes

Cómo responder cuando se queda fuera de las reuniones importantes

Melissa Raffoni

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Ya nos han dejado a todos fuera de la lista de invitados. Se entera de una reunión importante, una reunión cuyo resultado les afecta a usted y a su equipo, después sucede. Cuando lo pasan por alto en una reunión, se siente mal personal y profesionalmente. Quedar excluido puede evocar emociones en la escuela primaria de ser excluido o sentir que su opinión y sus aportaciones no son valoradas. Y ser el último en enterarse de las decisiones clave puede hacer retroceder a su equipo y poner en tela de juicio su liderazgo. Cuando no tiene un asiento en la mesa y eso afecta negativamente a la capacidad de su equipo de colaborar, coordinar y comunicarse a medida que trabaja para alcanzar los objetivos de la organización, es su responsabilidad dar la cara, abogar por usted y su equipo y plantear la cuestión de una manera constructiva.

Una forma mejor para que los empleadores contraten atención médica

Una forma mejor para que los empleadores contraten atención médica

Robert S. Mecklenburg

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La adquisición de bienes y servicios es la base de las buenas prácticas empresariales. Las empresas estadounidenses gestionan sus cadenas de suministro con diligencia para garantizar que los proveedores cumplan con sus estándares de calidad y asequibilidad, pero la gran mayoría no se comporta de esta manera al comprar servicios de atención médica. Es un error costoso. Sin embargo, las experiencias de un puñado de grandes empleadores (incluidos Intel, Boeing y el estado de Washington) que utilizan su influencia adquisitiva para mejorar la calidad y la asequibilidad de la atención médica que reciben sus empleados y sus dependientes demuestran que existe una alternativa superior.

What Motivates the Gig Economy, According to 85 Interviews with Uber and Lyft Drivers

What Motivates the Gig Economy, According to 85 Interviews with Uber and Lyft Drivers

Alex Rosenblat

nov16-17-91120503

La fuerza laboral de la economía colaborativa es en crecimiento. Un nuevo Centro de Investigación Pew encuesta on the sharing economy muestra que el 8% de los adultos estadounidenses ganaron dinero en una plataforma de empleo en línea el último año en sectores, como el transporte público, las tareas en línea y la limpieza o la lavandería. Estos trabajadores de la economía colaborativa se ven impulsados por una serie de motivaciones, desde carecer de otros trabajos hasta querer controlar su agenda y buscar una conexión social. Sin embargo, hay grandes diferencias que separan a los que dependen más económicamente del trabajo por encargo (el 56% de los trabajadores encuestados) de los trabajadores por encargo «ocasionales» (el 42%), que afirman que podrían vivir cómodamente sin ingresos adicionales. Si bien el trabajo por encargo es una necesidad para algunos, es un lujo para otros.

La simple economía de la inteligencia artificial

La simple economía de la inteligencia artificial

Ajay Agrawal, Joshua Gans, Avi Goldfarb

nov16-17-499178960

El año 1995 se anunció como el comienzo de la «nueva economía». La comunicación digital estaba destinada a revolucionar los mercados y cambiarlo todo. Pero los economistas, en general, no creyeron en el bombo publicitario. No es que no reconociéramos que algo cambió. Fue porque nos dimos cuenta de que la antigua lente de la economía seguía siendo útil para analizar los cambios que se estaban produciendo. La economía de la «nueva economía» podría describirse en un nivel alto: la tecnología digital reduciría los costes de búsqueda y comunicación. Esto llevaría a más búsquedas, más comunicación y más actividades relacionadas con la búsqueda y la comunicación. Eso es básicamente lo que pasó.

Investigación: Cómo un nuevo CEO puede hacer que una empresa sea más emprendedora

Investigación: Cómo un nuevo CEO puede hacer que una empresa sea más emprendedora

Bastian Grühn, Steffen Strese, Malte Brettel

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Una nueva cara en la cúspide trae nuevas esperanzas y, a menudo, nuevas prioridades estratégicas. Cuando Target contrató a Brian Cornell como CEO en 2014, había grandes expectativas de que inyectar energía fresca en una de las cadenas minoristas más grandes de EE. UU. Cuando ese mismo año Microsoft sustituyó al CEO Steve Ballmer por Satya Nadella, la medida marcó el posibilidad de un cambio importante. De hecho, la empresa finalmente anunció su estrategia de incursionar masivamente en la computación en nube.

Cómo negociar después de una asombrosa derrota: un manual para los demócratas

Cómo negociar después de una asombrosa derrota: un manual para los demócratas

Deepak Malhotra

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Hay un adagio en los círculos diplomáticos: Si no está en la mesa, está en el menú. Desde que perdieron el control de la Casa Blanca y de ambas cámaras del Congreso, es fácil imaginarse que los demócratas (y otros que votaron en contra del presidente electo Donald Trump) piensen que no tienen un asiento en la mesa. Y si eso es cierto, todo lo que aprecian y todas las políticas que les importan podrían estar a un simple juramento presidencial de ser sacrificados en el altar de la visión de Trump para Estados Unidos.

Qué aspecto podría tener una visita a un hospital con inteligencia artificial

R “Ray” Wang

La combinación del aprendizaje automático, el aprendizaje profundo, el procesamiento del lenguaje natural y la computación cognitiva cambiará pronto la forma en que interactuamos con nuestros entornos. Los servicios inteligentes impulsados por la IA detectarán lo que hacemos, sabrán cuáles son nuestras preferencias de nuestro comportamiento anterior y nos guiarán sutilmente a lo largo de nuestra vida diaria de manera que parezca realmente fluida.

Quizás la mejor manera de explorar cómo podrían funcionar esos sistemas sea viendo un ejemplo: una visita a un hospital.

Mejore la Ley de Cuidado de Salud Asequible, no la derogue

Mejore la Ley de Cuidado de Salud Asequible, no la derogue

John S. Toussaint

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Los republicanos están a punto de utilizar su control de la presidencia y de ambas cámaras del Congreso para derogar partes importantes de la Ley de Cuidado de Salud Asequible. Sin embargo, una revisión cuidadosa revela que partes importantes de la ACA están funcionando realmente. En concreto, ha permitido una expansión significativa de la cobertura del seguro y está acelerando la transición de un sistema de financiación que paga el volumen de servicios prestados a uno que recompensa a los proveedores de cuidados por ofrecer una atención de mayor calidad. Por estas razones, los republicanos deberían tratar de mejorar la ACA, no abandonarla en gran medida.

Por qué este sistema de salud ofrece reembolsos a los pacientes insatisfechos

Jonathan R. Slotkin, Chanin D. Wendling, Alistair R. Erskine, MD, David T. Feinberg, MD

Poco después de que Karen Hull, de 46 años, se sometiera a una cirugía discal electiva en uno de nuestros hospitales, utilizó un nuevo Aplicación Geisinger para solicitar el reembolso de 150 dólares de su responsabilidad financiera de 2250 dólares. El problema no estaba en la cirugía, salió bien. Pero Karen no estaba contenta con la llamada que había recibido antes de un representante del hospital que le había pedido un «pago de buena fe», lo que le hizo sentir que no confiábamos en que acudiera a la cirugía. Tampoco le gustaba que la hubieran hecho esperar para comer después de la cirugía cuando no había comido en todo el día. Los 150 dólares en sí no eran especialmente importantes para ella, pero la solicitud, explicó, era simbólicamente importante; quería asegurarse de que entendíamos lo que no lo hizo le va muy bien la experiencia.

Si no puede empatizar con sus empleados, más vale que aprenda a

Si no puede empatizar con sus empleados, más vale que aprenda a

Annie McKee

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Marion Barraud para HBR

La empatía (la capacidad de leer y entender las emociones, las necesidades y los pensamientos de los demás) es una de las principales competencias de la inteligencia emocional y una habilidad fundamental de liderazgo. Es lo que nos permite influir, inspirar y ayudar a las personas a alcanzar sus sueños y metas. La empatía nos permite conectar con los demás de una manera real y significativa, lo que a su vez nos convierte más feliz (y más eficaz) en el trabajo.

Enseñar a un algoritmo a entender el bien y el mal

Enseñar a un algoritmo a entender el bien y el mal

Greg Satell

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En suÉtica nicomáquea, Aristóteles afirma que es un hecho que «todo conocimiento y cada búsqueda tienen como objetivo algo bueno», pero luego continúa: «¿Qué queremos decir entonces con lo bueno?» Eso, en esencia, resume el dilema ético. Todos estamos de acuerdo en que debemos ser buenos y justos, pero es mucho más difícil decidir lo que eso implica.

Desde la época de Aristóteles, las preguntas que planteó se discuten y debaten continuamente. De las obras de grandes filósofos como Kant, Bentham, y Rawls a las fiestas de cócteles modernas y a las sesiones de toros nocturnas en dormitorios, los temas se reflexionan y discuten sin cesar, pero nunca llegan a una conclusión satisfactoria.

Las fusiones pueden ser rentables, pero ¿son buenas para la economía?

Bruce A. Blonigen, Justin R. Pierce

Los últimos dos años han visto niveles récord de la actividad de fusiones y adquisiciones (fusiones y adquisiciones), sino también creciente preocupación sobre la concentración de la industria y sus efectos negativos. Y aunque se ha escrito mucho para especular sobre si las fusiones mejoran o perjudican el bienestar económico, hay pocas pruebas empíricas que respalden ninguna de las dos caras del argumento. En una investigación reciente, proporcionamos nuevas pruebas de que, si bien las fusiones pueden aumentar los beneficios, muchas no logran aumentar la eficiencia que podría aumentar la prosperidad general.

Lo que busco en los candidatos que hacen entrevistas en mi startup

Caren Maio

Incluso en el mundo de las empresas emergentes, donde un brecha de talento significa que los empleados de tecnología tienen una gran demanda, un currículum sólido no garantiza el empleo. ¿Por qué? Porque la personalidad, el ajuste cultural y las primeras impresiones importan. La entrevista es su primera y posiblemente la única oportunidad de destacar. Es su oportunidad de mostrar un empleador, todas las virtudes que lo diferencian. Pero he descubierto que a muchos candidatos les cuesta pasar de simplemente repetir lo que hay en sus currículums a demostrar realmente lo que los hace especialmente cualificados.

Asegúrese de que la carga de trabajo de su equipo se divide de manera justa

Rebecca Knight

Una parte importante de su trabajo como director es asegurarse de que todos los miembros de su equipo tienen la cantidad adecuada de trabajo. Es tentador darle al caballo de batalla más proyectos que a otros (especialmente si los hace más rápido) o relajar a alguien que tiene dificultades, pero también tiene que ser justo. ¿Cómo se asegura de que el trabajo de su equipo se distribuye de manera uniforme? ¿Qué hace con la persona a la que se le da bien decir que no y la que no puede decir que no?

Lo que piensan realmente los directores de la junta directiva de las cuotas de género

Lo que piensan realmente los directores de la junta directiva de las cuotas de género

Margarethe Wiersema, Marie Louise Mors

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Hace más de una década, los países de Europa empezaron a tomar medidas para aumentar la diversidad de género en sus consejos de administración corporativos. Noruega fue la primera en adoptar una cuota de mujeres en los consejos de administración (40%) en 2004. Otros países siguieron su ejemplo y adoptaron cuotas obligatorias (Alemania, Francia, Bélgica, Islandia, Italia) o metas voluntarias (Austria, Finlandia, los Países Bajos, España, Suecia y el Reino Unido), con objetivos de representación femenina que oscilaban entre el 25 y el 40%.

Nuestras suposiciones sobre los trabajadores mayores y jóvenes son erróneas

Nuestras suposiciones sobre los trabajadores mayores y jóvenes son erróneas

Lynda Gratton, Andrew Scott

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Es casi algo natural crear estereotipos de las personas en función de la edad. Si alguien tiene veintitantos años, debe ser experto en tecnología, obsesionado con mantenerse en forma, dispuesto a cambiar de trabajo con frecuencia y, obviamente, buscar un trabajo significativo. Los de sesenta y setenta años deben estar menos interesados en el trabajo y probablemente estén agotados y anticipando el tiempo libre que ofrece una jubilación prolongada.

Contratar a su primer director de IA

Andrew Ng

Hace cien años, la electricidad transformó innumerables industrias; hace 20 años, Internet también lo hizo. La inteligencia artificial está a punto de hacer lo mismo. Para aprovechar, las empresas tienen que entender qué puede hacer la IA y cómo se relaciona con sus estrategias. Pero, ¿cómo debe organizar su equipo directivo para prepararse mejor para la próxima disrupción? Siga la historia.

Hace cien años, la electricidad era muy complicada. Tenía que elegir entre alimentación de corriente alterna y continua, diferentes voltajes, diferentes niveles de fiabilidad, precios, etc. Y era difícil averiguar cómo usar la electricidad: ¿Debería centrarse en construir luces eléctricas? ¿O reemplazar su turbina de gas por un motor eléctrico? Por lo tanto, muchas empresas contrataron a un vicepresidente de electricidad para que les ayudara a organizar sus esfuerzos y asegurarse de que cada función de la empresa tenía en cuenta la electricidad para sus propios fines o sus productos. A medida que la electricidad maduró, el papel desapareció.

El antídoto contra los chismes de oficina

Alicia Bassuk, Claire Lew

Sara*, el CEO de una empresa de software, despidió recientemente a un empleado. En un abrir y cerrar de ojos, los chismes sobre el quién, el cómo y el por qué del despido empezaron a extenderse por la vid de la oficina, como la varicela en un aula de jardín de infantes.

El comentario de la sala de fotocopias era rotundamente falso. Pero el rumor rápidamente infectó a su equipo con el rumor de que había más gente en la tabla de cortar, a pesar de que esto estaba lejos de la verdad.

Lo que mucha gente no entiende de la clase trabajadora estadounidense

Joan C. Williams

Mi suegro creció comiendo sopa de sangre. Lo odiaba, ya fuera por el sabor o por la humillación, nunca lo supe. Su padre alcohólico bebía con regularidad el salario familiar y la familia a menudo tenía poco dinero para comer. Los desalojaron de un apartamento tras otro.

Abandonó la escuela en octavo grado para ayudar a mantener a la familia. Al final, consiguió un trabajo bueno y estable que realmente odiaba, como inspector en una fábrica que fabricaba esas máquinas que miden los niveles de humedad en los museos. Intentó abrir varios negocios paralelos, pero ninguno funcionó, así que mantuvo ese trabajo durante 38 años. Pasó de la pobreza a una vida de clase media: el coche, la casa, dos hijos en una escuela católica, la esposa que solo trabajaba a tiempo parcial. Trabajaba sin cesar. Tenía dos trabajos además de su puesto a tiempo completo, uno trabajando en el jardín para un magnate local y otro transportando basura al basurero.

Lo que la Administración Trump debe hacer en materia de sanidad

Leemore S. Dafny, Thomas H. Lee

El 20 de enero Donald Trump jurará su cargo como 45º presidente de Estados Unidos. No está claro cómo exactamente él y el Congreso controlado por los republicanos remodelarán la política y las instituciones estadounidenses, pero su enfoque de la reforma sanitaria tendrá profundas repercusiones en la salud y el bienestar del pueblo estadounidense y en la economía del país. El objetivo declarado de Trump es derogar y sustituir la Ley de Asistencia Sanitaria Asequible (Obamacare), pero aún se desconocen los detalles de su plan. No podemos permitirnos un periodo prolongado de parálisis y debate. La administración Trump debe actuar con rapidez para aplicar lo aprendido hasta ahora a un nuevo programa que aborde el coste, la calidad y la accesibilidad de la atención sanitaria.

Para conseguir un ascenso, reciba comentarios de sus críticos

Sabina Nawaz

Las personas a menudo tienen dificultades para saber dónde tienen que crecer para pasar al siguiente nivel. Una de las mejores estrategias para que los aspirantes a líderes asciendan en las organizaciones es crear un junta directiva personal. La junta es un grupo de seis a ocho personas que usted selecciona para que le ayuden a su desarrollo profesional, personas que pueden ayudarlo a descubrir sus puntos ciegos, ofrecer comentarios específicos al verlo en acción y, en algunas situaciones, abogar por usted. Pueden ayudarlo a navegar en aguas políticas tumultuosas, proporcionarle información de forma regular que pueda informar su forma de trabajar y pensar, e incluso hacer cambiar de opinión a sus críticos más duros.

Llevar el poder de las plataformas a la atención médica

Llevar el poder de las plataformas a la atención médica

Jonathan Bush, John Fox

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El mes pasado, uno de nosotros (Jonathan) dio una charla en Stanford ante una sala llena de emprendedores de la salud. Los comentarios comenzaban con una broma favorita que se utilizaba, con el efecto deseado, muchas veces a lo largo de los años: «De verdad creo que… esto de Internet va a triunfar». Allí, a la sombra de la sede mundial de Google, el público se rió en el momento oportuno y rápidamente se dio cuenta del embarazoso punto: estamos en 2016 y esta industria de 3 billones de dólares de la que dependen nuestras vidas todavía depende de los faxes, los portapapeles y las instancias aisladas de software antiguo encerradas en los sótanos de los hospitales.

Tres formas de entender mejor sus emociones

Tres formas de entender mejor sus emociones

Susan David

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Marion Barraud para HBR

Lidiar eficazmente las emociones es un habilidad clave de liderazgo. Y poner nombre a nuestras emociones — lo que los psicólogos llaman etiquetado— es un primer paso importante para tratarlos de forma eficaz. Pero es más difícil de lo que parece; a muchos de nosotros nos cuesta identificar exactamente lo que sentimos y, a menudo, la etiqueta más obvia no es la más precisa.

Hay varias razones por las que es tan difícil: nos han entrenado para creer que las emociones fuertes deben suprimirse. Tenemos ciertas reglas sociales y organizativas (a veces tácitas) que prohíben expresarlas. O nunca hemos aprendido un idioma que describa nuestras emociones con precisión. Considere estos dos ejemplos:

Trump está a punto de poner a prueba nuestra teoría de cuándo los líderes realmente importan

Gautam Mukunda

No voy a fingir que es una pieza fácil de escribir para mí. Estaba absolutamente seguro de que Hillary Clinton no solo ganaría, sino que ganaría con facilidad, e igualmente seguro de que Donald Trump, si fuera elegido, sería un desastre como presidente, tanto porque no estaba de acuerdo con sus políticas como porque pensaba que su combinación de errática toma de decisiones e ignorancia sobre los conceptos básicos del gobierno significaba una catástrofe casi segura. Solo espero que se demuestre que estoy tan equivocado con lo segundo como con lo primero.

Por qué la economía de México no depende del próximo presidente de los Estados Unidos

Alejandro Ruelas-Gossi

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El peso mexicano inicialmente cayó un 13% en las operaciones después de que el republicano Donald Trump ganara la presidencia de los Estados Unidos con un sorpresivo resultado sobre la candidata demócrata Hillary Clinton. Fue la mayor caída de la divisa desde la crisis económica de 1994.

El presidente electo Trump ha amenazado con romper y renegociar El acuerdo de libre comercio más importante de México: el TLCAN. La Asociación Transpacífica que habría vinculó a México en un acuerdo de libre comercio con los Estados Unidos y otros 11 países están ahora prácticamente muertos. Sin duda, estos obstáculos para fomentar el comercio y la inversión perjudicarán a la economía de México a corto y medio plazo. Sin embargo, me temo que México, si continúa con su actual estrategia económica basada en el comercio, no necesariamente producirá resultados diferentes a largo plazo.— como no lo haría con ningún otro país en desarrollo.

Cómo los líderes pueden centrarse en el panorama general

Cómo los líderes pueden centrarse en el panorama general

Elsbeth Johnson

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Todos los líderes saben que no deben microgestionar — incluso si algunos de nosotros todavía lo hacemos. Pero si bien entendemos las desventajas de la microgestión y hemos tomado medidas para evitarla, todavía no hemos aprovechado lo suficiente las ventajas de no microgestión.

La principal ventaja es que los líderes tienen más tiempo para dedicarlo a lo que llamamos macrogestión. Aunque hay diferentes definiciones de este término por ahí, cuando hablo con los ejecutivos, lo utilizo para referirme a la gestión de los grandes problemas y no de los pequeños. El tiempo y el esfuerzo dedicados a la macrogestión permiten a los líderes ser tan claros, decisivos y disciplinados a nivel macroeconómico (en las grandes cuestiones estratégicas a las que se enfrenta la organización) como lo son sus directivos a nivel microeconómico, es decir, en cuanto a la forma en que podrían implementarse estas decisiones.

Cuatro pasos para mantener la mejora de la atención médica

Cuatro pasos para mantener la mejora de la atención médica

Kedar S. Mate, Jeffrey Rakover

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Nadie quiere esforzarse en mejorar la atención de la salud solo para ver que el progreso desaparece a medida que los sistemas y los procesos vuelven a la antigua forma de hacer las cosas. Las principales organizaciones de salud reconocen que mejorar la atención no basta; tener un enfoque sistemático para mantener la mejora es igual de importante.

Para aprender a crear sistemas que sostengan la mejora, el Instituto para la Mejora de la Salud estudió organizaciones de salud que pudieron lograr resultados sobresalientes y, luego, aprovecharlos: organizaciones como Intermountain Healthcare en Salt Lake City; la Región de Salud de Saskatoon en Saskatchewan (Canadá) y Virginia Mason Health System en Seattle. Estos sistemas de salud de alto rendimiento ofrecían una visión clave: para mantener el cambio, se necesita una estrategia sólida que involucre y estandarice el trabajo de los gerentes de primera línea. A partir de sus esfuerzos, derivamos cuatro pasos sobre cómo empezar con la introducción de nuevos procesos de trabajo estándar para el personal de los centros de atención.

Andrew Ng: What AI Can and Can’t Do

Andrew Ng

Muchos ejecutivos me preguntan qué puede hacer la inteligencia artificial. Quieren saber cómo va a generar disrupción en su sector y cómo pueden usarlo para reinventar sus propias empresas. Pero últimamente los medios de comunicación han pintado a veces un panorama poco realista de los poderes de la IA. (¡Quizás pronto se apodere del mundo!) La IA ya está transformando las búsquedas web, la publicidad, el comercio electrónico, las finanzas, la logística, los medios de comunicación y más. Como director fundador del equipo Google Brain, exdirector del Laboratorio de Inteligencia Artificial de Stanford y ahora director general del equipo de IA de Baidu, compuesto por unas 1200 personas, he tenido el privilegio de fomentar muchos de los principales grupos de IA del mundo y de haber creado muchos productos de IA que utilizan cientos de millones de personas. Tras haber visto el impacto de la IA, puedo decir que la IA transformará muchos sectores. Pero no es magia. Para entender las implicaciones para su negocio, dejemos el bombo publicitario y veamos qué es lo que realmente hace la IA en la actualidad.

Los productos de colaboración colectiva se venden mejor cuando se promocionan de esa manera

Los productos de colaboración colectiva se venden mejor cuando se promocionan de esa manera

Martin Schreier, Hidehiko Nishikawa, Christoph Fuchs, Susumu Ogawa

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Juan Díaz-Faes para HBR

Las empresas utilizan cada vez más el crowdsourcing para identificar ideas prometedoras que puedan traducir en nuevos productos ganadores. Nuestras investigaciones anteriores destacan lo prometedor de esta tendencia: en el caso de una importante empresa de productos para bebés, por ejemplo, las mejores ideas generadas por los usuarios identificadas fueron incluso más innovador y ofrecía mejores beneficios al consumidor que las mejores ideas generadas por los diseñadores de la firma. En el caso de la empresa japonesa de bienes de consumo Muji, descubrimos que los productos de colaboración colectiva vendían mejor y eran más rentables.

Reglas éticas sencillas para una mejor gestión de los riesgos

Dante Disparte

Durante demasiado tiempo, la gestión del riesgo ha sido vista como una función empresarial esotérica, diseñada para controlar las pérdidas y cumplir con las normas de cumplimiento. Pero a medida que más organizaciones son víctimas de riesgos intangibles complejos, desde la divulgación no deseada debido a las ciberamenazas desenfrenadas hasta las infracciones de conducta impulsadas por sistemas de incentivos sesgados, la apertura de la gestión de riesgos pasa de proteger el balance a promover el liderazgo ético y la toma de decisiones basada en valores.

Cómo las ventas B2B pueden beneficiarse de la venta social

Cómo las ventas B2B pueden beneficiarse de la venta social

Laurence Minsky, Keith A. Quesenberry

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Las ventas B2B salientes son cada vez menos eficaces. De hecho, un reciente encuesta descubrió que conectar con un cliente potencial ahora requiere 18 o más llamadas, las tasas de devolución de llamadas están por debajo del 1% y solo el 24% de los correos electrónicos de ventas salientes se abren alguna vez. Mientras tanto, El 84% de los compradores B2B están empezando el proceso de compra con una recomendación y recomendaciones de pares influyen en más del 90% de todas las decisiones de compra B2B.

Cómo tomar mejores decisiones con menos datos

Tanya Menon, Leigh Thompson

María, una ejecutiva de servicios financieros, se quedó mirando otra invitación del calendario en Outlook que seguramente le acabaría con tres horas del día. Cada vez que se presentaba un problema difícil, la respuesta precipitada de su jefe era: «¡Recopile más datos!» María apreciaba el enfoque analítico de su jefe, pero a medida que las encuestas, los informes y las estadísticas empezaron a acumularse, quedó claro que el equipo estaba atrapado en la parálisis del análisis. Y a pesar de las numerosas reuniones, grupos de trabajo, sesiones de intercambio de ideas y talleres que se creaban para resolver un tema determinado, el equipo tendía a ofrecer las mismas soluciones, a menudo recicladas de problemas anteriores.

Medir las formas invisibles de influencia de sus empleados

Medir las formas invisibles de influencia de sus empleados

Chantrelle Nielsen, David Niu, Si Meng

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Las empresas siempre buscan las mejores formas de evaluar el potencial de los empleados. Los directivos quieren entender cómo sus equipos contribuyen a la organización y quieren identificar a los líderes con alto rendimiento y a los posibles líderes a lo largo del camino. Muchos conocen y utilizan el modelo de nueve cajas, por ejemplo, para comparar el desempeño pasado con el potencial de liderazgo futuro. Las personas que el modelo identifica como las que más prometen suelen ser en las que la empresa invierte a través de programas adicionales de formación y desarrollo del talento.

Cómo preparar su empresa para el aprendizaje automático

Cómo preparar su empresa para el aprendizaje automático

James Hodson

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En los últimos años, se ha producido un aumento asombroso del interés por los sistemas inteligentes, ya que se aplican a todo, desde la atención al cliente hasta la cura del cáncer. El simple hecho de incluir el término «IA» en las presentaciones de las empresas emergentes parece aumentar las probabilidades de tener acceso a la financiación. T Los medios de comunicación informan continuamente de que La IA nos va a robar los puestos de trabajo, y el gobierno de los Estados Unidos parece preocupado sobre la perspectiva de robots asesinos superinteligentes, ya que se trata de abordar la mayor disparidad de riqueza de la historia del país. Comparativamente, se ha discutido muy poco sobre qué inteligencia artificial es, y dónde debemos esperar que afecte realmente a las empresas.

Cómo las encuestas sobreestiman el apoyo a los candidatos de terceros

Dan Cassino

Hillary Clinton y Donald Trump son los dos candidatos presidenciales que más no les gustan desde la llegada de las encuestas modernas en la década de 1950, por lo que no sorprende que las últimas encuestas sitúen el apoyo al principal candidato de terceros en la carrera presidencial, el libertario Gary Johnson, en hasta un 15%, y la candidata verde Jill Stein reciba hasta un 5% de apoyo. Sin embargo, los resultados de un nuevo experimento indican que esos resultados están exagerando drásticamente el apoyo a estos candidatos, ya que el apoyo real de Johnson es inferior al 7% y Stein muestra niveles insignificantes de apoyo por parte de los votantes. Las encuestas crean una ilusión de apoyo significativo cuando en realidad existe muy poco. Si bien estas elecciones pueden ser la mejor oportunidad que han tenido los candidatos de terceros en mucho tiempo, todavía no están ni cerca de desafiar de manera efectiva al sistema bipartidista.

La gente está enfadada por la globalización. Esto es lo que debe hacer al respecto.

Pankaj Ghemawat

Estados Unidos está en medio de una campaña presidencial en la que ambos candidatos han adoptado posturas anticomercio y uno se ha llevado un francamente xenófobo, aislacionista postura. El Reino Unido ha votado a favor salir de la Unión Europea. Gran parte de la Europa continental está convulsionada con combinaciones similares de desafección, proteccionismo y, en algunos casos, nacionalismo e incluso el racismo, que se ha transformado en un enfado más o menos generalizado contra la globalización.

Why Your Mindfulness Efforts Aren’t Working

Why Your Mindfulness Efforts Aren’t Working

Megan Reitz, Michael Chaskalson

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La última tendencia en el desarrollo del liderazgo es el entrenamiento de atención plena. Hay una creciente variedad de aplicaciones, libros de autoayuda e intervenciones corporativas diseñadas para ayudar a los líderes a ser más conscientes y, por lo tanto, más resilientes, centrados y conscientes, cualidades que muchos ejecutivos creen que pueden hacer que sean más eficaces en sus funciones.

La atención plena, una forma de prestar atención con cuidado y discernimiento a sí mismo, a los demás y al mundo que lo rodea, ha sido objeto de mucha investigación. Pero aunque las pruebas de los contextos clínicos sugieren que la atención plena proporciona muchos beneficios, se han realizado pocos estudios con líderes empresariales. Esto significa que las preguntas básicas siguen sin respuesta. Por ejemplo, ¿el entrenamiento de atención plena mejora realmente las capacidades de liderazgo? Si es así, ¿cómo? ¿Y cuánto esfuerzo tiene que hacer para lograr resultados?

Su proyecto necesita una carta. Esto es lo que significa.

HBR Editors

Cada proyecto debe tener un estatuto que especifique la naturaleza y el alcance de la obra y las expectativas de la dirección en cuanto a los resultados. Un estatuto es un documento escrito conciso que contiene algunos o todos los siguientes elementos:

  • Nombre del patrocinador del proyecto
  • Los beneficios del proyecto para la organización
  • Breve descripción de los objetivos
  • Marco temporal previsto
  • Presupuesto y recursos disponibles
  • Autoridad del director del proyecto
  • Firma del patrocinador

La creación de un estatuto obliga a los altos directivos a articular claramente lo que debe hacer el proyecto.

Las cuatro fases de la gestión de proyectos

Las cuatro fases de la gestión de proyectos

HBR Editors

Ya sea que se encargue del desarrollo de un sitio web, del diseño de un coche, del traslado de un departamento a una nueva instalación, de la actualización de un sistema de información o de casi cualquier otro proyecto (grande o pequeño), pasará por las mismas cuatro fases de la gestión del proyecto: planificación, creación, implementación, y cierre. A pesar de que las fases tienen cualidades distintas, se superponen.

Por ejemplo, normalmente empezará a planificar con una cifra presupuestaria aproximada y una fecha estimada de finalización. Cuando esté en las fases de creación e implementación, definirá y empezará a ejecutar los detalles del plan del proyecto. Eso le dará nueva información, así que revisará su presupuesto y su fecha de finalización; en otras palabras, planificar más—según su comprensión más clara del panorama general.

Por qué el problema del aprendizaje es desaprender

Mark Bonchek

Desde la publicación de Peter Senge La quinta disciplina, hace 25 años, las empresas buscaban convertirse en «organizaciones de aprendizaje» que se transformaran continuamente. En nuestra era de disrupción digital, este objetivo es más importante que nunca. Pero incluso las mejores empresas siguen luchar para lograr un progreso real en esta área.

Un problema es que se han centrado en lo incorrecto. El problema no es aprender: es desaprender. En todos los aspectos de los negocios, operamos con modelos mentales que han quedado anticuados u obsoletos, desde la estrategia hasta el marketing, la organización y el liderazgo. Para adoptar la nueva lógica de la creación de valor, tenemos que desaprender la anterior.

Conectar a los jóvenes desempleados con las organizaciones que necesitan talento

Conectar a los jóvenes desempleados con las organizaciones que necesitan talento

Willa Seldon, Katie Smith Milway

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Gap Inc. entiende tanto las matemáticas de contratación como la estrategia competitiva cuando se trata de cubrir puestos de primer nivel en sus más de 3000 tiendas Gap, Banana Republic y Old Navy. En los EE. UU., se crearán casi 6 millones de empleos de nivel inicial entre 2012 y 2022, según la Oficina de Estadísticas Laborales. Con un bajo nivel de desempleo, la competencia por el talento sigue siendo feroz. Gap se une a un grupo creciente de grandes empresas que están recurriendo a una reserva de talentos principiantes que se pasa por alto: los 5,5 millones de jóvenes de 16 a 24 años, llamados «jóvenes con oportunidades», que no van a la escuela ni tienen trabajo. Alrededor de la mitad de estos jóvenes, antes conocidos como «jóvenes en riesgo» o «jóvenes desconectados», son negros o hispanos, y dos tercios se enfrentan a circunstancias de vida difíciles. Muchos provienen de familias con ingresos por debajo del umbral de pobreza y carecen de apoyo educativo y profesional.

Las empresas no deberían esperar a prepararse para el mundo posterior al Brexit

Las empresas no deberían esperar a prepararse para el mundo posterior al Brexit

Martin Reeves, Philipp Carlsson-Szlezak, Stuart Quickenden

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¿Qué pasa con el Brexit? ¿Dónde están todos los malos resultados que predijeron los expertos? La renta variable está al alza que antes de la votación, los consumidores siguen comprando con confianza y la confianza empresarial es optimista. Si no fuera por la cotización de la libra esterlina a la baja y por la presencia de un nuevo gobierno del Reino Unido en el poder, las cosas seguirían igual. De hecho, aunque el Brexit sigue ocupando un lugar destacado en los titulares y círculos políticos del Reino Unido, observamos en las conversaciones con los líderes empresariales que la mayoría ha vuelto a centrar su atención en los desafíos anteriores al Brexit.

No necesita Big Data, necesita los datos correctos

No necesita Big Data, necesita los datos correctos

Maxwell Wessel

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Marion Barraud para HBR

El término «macrodatos» es omnipresente. Con exabytes de información fluyendo por las tuberías de banda ancha, las empresas compiten por hacerse con los conjuntos de datos más grandes y audaces. Y empresas de todo tipo (antiguas y nuevas, industriales y digitales, grandes y pequeñas) están entrando en el juego.

Se están aprovechando enormes cantidades de datos sociales, meteorológicos y gubernamentales para predecir las interrupciones de la cadena de suministro. Se están produciendo enormes cantidades de datos de usuario aprovechado a escala para identificar a las personas entre un mar de clics en sitios web. Y las empresas incluso están empezando a aprovechar enormes cantidades de intercambios de texto para crear algoritmos capaces de mantener conversaciones con los clientes.

Cómo lidiar con un jefe que se comporta de manera impredecible

Cómo lidiar con un jefe que se comporta de manera impredecible

Carolyn O’Hara

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No puede entender a su jefe. A veces es muy amistoso y agradable; otras veces lo menosprecia delante del equipo. ¿Cómo se maneja a un entrenador que actúa como Jekyll y Hyde? ¿Debería abordar la situación con él, especialmente si cree que eso sacará a relucir al acosador? ¿Recluta a otros para que averigüen lo que pasa?

**Lo que dicen los expertos
**«Lo que hace que los jefes de Jekyll y Hyde sean aún más desafiantes es que nunca se sabe qué jefe va a presentarse», afirma Nancy Rothbard, profesora de Administración David Pottruck en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. «Puede ser el amigo o el acosador. Y cuando se enfrenta a una persona del tipo montaña rusa emocional, a menudo sus desafíos en el trabajo son infinitamente mayores». Cuando es el blanco de algunos de los arrebatos del jefe, «puede resultar muy difícil no culparse, al menos en algún nivel», afirma Nathanael Fast, profesor adjunto de administración en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. Pero lo más probable es que no tenga nada que ver con usted. Sin embargo, lo que sí significa es que «tiene que elegir sus batallas con un poco más de cuidado». He aquí cómo hacer frente a un gerente malhumorado.

Cuando se siente presionado a hacer algo incorrecto en el trabajo

Joseph L. Badaracco

Probablemente ya haya oído la historia de las prácticas comerciales fraudulentas en Wells Fargo, el banco que presionó a los empleados para que crear cuentas de tarjetas de crédito y depósitos falsas. ¿Se ha preguntado qué haría si fuera empleado? enfrentarse a ese tipo de presión? En otras palabras, ¿cómo gestiona una situación en la que los incentivos parecen decirle que haga algo que usted cree que es malo para sus clientes y clientes, o tal vez incluso ilegal? ¿Y si está claro que su jefe quiere que participe en el programa y su bono, un ascenso o incluso su trabajo están en juego?

Cuando se siente presionado a hacer algo incorrecto en el trabajo

Joseph L. Badaracco

Probablemente ya haya oído la historia de las prácticas comerciales fraudulentas en Wells Fargo, el banco que presionó a los empleados para que crear cuentas de tarjetas de crédito y depósitos falsas. ¿Se ha preguntado qué haría si fuera empleado? enfrentarse a ese tipo de presión? En otras palabras, ¿cómo gestiona una situación en la que los incentivos parecen decirle que haga algo que usted cree que es malo para sus clientes y clientes, o tal vez incluso ilegal? ¿Y si está claro que su jefe quiere que participe en el programa y su bono, un ascenso o incluso su trabajo están en juego?

Los líderes pueden convertir la creatividad en una ventaja competitiva

Tim Brown

En 1985, Peter Drucker presentó argumentos esperanzadores a favor de una sociedad empresarial en la que la innovación y la creación de nuevas empresas compensaran con creces la pérdida de puestos de trabajo provocada por la retirada de las industrias manufactureras en los EE. UU. y otras economías desarrolladas. Desde entonces, Estados Unidos depende cada vez más de la innovación y el espíritu empresarial para impulsar el crecimiento, pero no hemos alcanzado la escala de sociedad empresarial que necesitamos para compensar los efectos de la globalización y la automatización.

Los recursos humanos no pueden cambiar la cultura empresarial por sí solos

Los recursos humanos no pueden cambiar la cultura empresarial por sí solos

Rebecca Newton

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Una cultura sólida es vital para el éxito organizacional, como lo demuestra la relación entre cultura y liderazgo, compromiso de los empleados, satisfacción del cliente, y innovación. Pero «fuerte» no significa fijo. A medida que los objetivos y la estrategia de la organización cambian con el tiempo, también se debe cambiar la cultura intencionalmente. Los mejores líderes se preguntan: «¿Quiénes tenemos que ser (cultura) para lograr lo que intentamos hacer (objetivos estratégicos)?» Pero hay una barrera que impide a muchas organizaciones lograr un cambio cultural genuino y exitoso: la propiedad. La primera pregunta que debe hacerse cuando se acerca un cambio cultural no debería ser: «¿Cómo lo hacemos?» sino más bien: «¿Quién es el propietario de esto?»

Cómo la inteligencia artificial redefinirá la gestión

Cómo la inteligencia artificial redefinirá la gestión

Vegard Kolbjørnsrud, Richard Amico, Robert J. Thomas

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Han sonado muchas alarmas sobre la posibilidad de que las tecnologías de inteligencia artificial (IA) pongan patas arriba a la fuerza laboral, especialmente en los trabajos fáciles de automatizar. Pero los gerentes de todos los niveles tendrán que adaptarse al mundo de las máquinas inteligentes. El hecho es que la inteligencia artificial pronto podrá realizar las tareas administrativas que consumen gran parte del tiempo de los directivos de forma más rápida, mejor y con un coste menor.

¿Los directores ejecutivos están sobrevalorados y sobrepagados?

Tomas Chamorro-Premuzic

¿Cuánto importan realmente los directores ejecutivos? En todo el mundo occidental, y cada vez más en otros lugares, el rendimiento individual se glorifica por encima del esfuerzo colectivo en equipo. Esto es particularmente cierto cuando se trata de líderes y emprendedores. Por ejemplo, Steve Jobs, Jeff Bezos y Elon Musk gozan de un estatus de culto y son ampliamente considerados magnates modernos de la innovación.

Aunque es posible que esos sentimientos no se apliquen a la mayoría de los directores ejecutivos, ni siquiera el CEO anónimo se beneficia del impulso: la mayoría de los directores ejecutivos del mundo ganar entre 50 y 100 veces más que el trabajador promedio. La relación salarial entre directores ejecutivos y trabajadores en Estados Unidos es aún mayor, de 350:1.

Tenemos que aumentar los impuestos para los accionistas y reducirlos para las empresas

Tenemos que aumentar los impuestos para los accionistas y reducirlos para las empresas

Eric Toder, Alan D. Viard

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Durante la campaña presidencial de este año, tanto Donald Trump como Hillary Clinton sugirieron cambiar los impuestos que gravan los ingresos corporativos. Trump ha propuesto reducir los impuestos corporativos y de los accionistas, y Clinton ha propuesto aumentarlos. Lamentablemente, ambos candidatos han pasado por alto una forma de mejorar los impuestos, reducir la evasión fiscal y mejorar el nivel de vida de los trabajadores estadounidenses.

Los ingresos corporativos se gravan en dos niveles diferentes. Una empresa paga el impuesto sobre la renta corporativa sobre sus beneficios y, después, sus accionistas pagan un impuesto adicional sobre los dividendos que la empresa pague con sus beneficios después de impuestos. Si la empresa reinvierte los beneficios, las acciones se vuelven más valiosas y los accionistas pagan impuestos sobre las ganancias de capital resultantes al venderlas. Los dividendos y las ganancias de capital se gravan con un tipo impositivo inferior al de los ingresos ordinarios, y la carga tributaria sobre las ganancias de capital se reduce aún más porque el impuesto se retrasa hasta que los accionistas vendan (y nunca se paga si los accionistas mueren antes de vender).

¿Dónde están las mujeres?

Adi Ignatius

Por cuarto año consecutivo, Harvard Business Review presenta su lista de los 100 directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo. Y por cuarto año consecutivo, hay una ausencia desalentadora de mujeres.

Nuestro objetivo con la lista es medir a los directores ejecutivos en función de su desempeño a largo plazo. Nuestra fórmula analiza la rentabilidad total ajustada de los accionistas y el aumento de la capitalización bursátil a lo largo de todo el mandato del director ejecutivo. También tenemos en cuenta dos calificaciones distintas del desempeño ESG (ambiental, social y de gobierno corporativo) corporativo, para asegurarnos de que evaluamos a los ejecutivos en función de algo más que el precio de las acciones de sus empresas.

4 Steps to Beating Burnout

Monique Valcour

Thomas Hedger

Thomas Hedger

Las grandes cargas de trabajo y la presión de los plazos son una realidad en la vida gerencial. ¿Quién no se siente abrumado o estirado a veces? Pero cuando el estrés laboral incesante lo lleva a un estado debilitante que llamamos agotamiento, se convierte en un problema grave que afecta no solo a su rendimiento y bienestar, tanto en el trabajo como fuera, sino también al de su equipo y a su organización.

An Interview with Marina Abramović

Alison Beard

Paola + Murray

Paola + Murray

Marina Abramović ha superado durante décadas los límites de las artes escénicas: se lanza contra las paredes, se corta con hojas de afeitar y permanece sentada inmóvil durante 750 horas. Aunque empezó con espectáculos paralelos, con el tiempo llegó a las principales salas, como la Bienal de Venecia y el Museo de Arte Moderno de Nueva York. Su libro de memorias, Atraviesa las paredes, ya está disponible.

Caso práctico: ¿Cómo salvaría esta granja?

Forest L. Reinhardt, Alison Beard

A Pete Walker le gustaba empezar cada mañana dando una vuelta por el campo. Por supuesto, podía controlar sus cosechas escaneando las pantallas de los ordenadores en la granja, pero le gustaba ver y oler la tierra labrada, los zarcillos que brotaban, los árboles tupidos y los productos maduros para sí mismo. Se recostó en el asiento de su Jeep, tomó un sorbo de café y miró al horizonte. Los 23.000 acres de Walker Farms se extendían ante él bajo un cielo californiano azul pálido e invariablemente despejado.

Corporate VCs Are Forgetting Their Purpose

Tim Bradford

Tim Bradford

La mayoría de la gente está familiarizada con el enfoque tradicional del capital riesgo: una empresa de inversión reparte cuidadosamente el capital entre una cartera de empresas emergentes, sabiendo que la mayoría fracasará, pero que con suerte, la rentabilidad financiera de los pocos ganadores hará que el ejercicio sea extremadamente rentable. Sin embargo, durante más de 40 años, también ha existido otro modelo: el capital riesgo corporativo, en el que una empresa muy grande invierte en empresas emergentes, a menudo en sectores adyacentes. Si bien los capitalistas de riesgo tradicionales tienen que ver con la rentabilidad financiera, la mayoría de los capitalistas de riesgo corporativos están motivados por los beneficios estratégicos. Reconocen que las grandes empresas a menudo no pueden igualar la capacidad de las empresas emergentes para crear innovaciones revolucionarias, por lo que utilizan su operación interna de capital riesgo para obtener información sobre nuevos productos que podrían afectar a su posición competitiva, y quizás para apresurarse a adquirir la empresa emergente si su innovación resulta cambiar las reglas del juego.

Cross-Industry Innovation That Actually Works

Cross-Industry Innovation That Actually Works

Nathan Furr, Kate O’Keeffe, Jeff Dyer

On an October morning in 2015, inside an aging beer factory in the Tempelhof neighborhood of Berlin, a group of people assembled amid idle machinery in the hope of transforming their respective industries with a novel approach to innovation. Standing shoulder to shoulder around oil barrels converted into temporary tables were innovation mavericks and senior executives at large established companies—Airbus, DHL, Caterpillar, and Cisco.

The gathering, hosted by Cisco, the California-based networking and technology company, was a crucial point in a process carefully designed to tackle the most pressing challenges at the intersection of supply chain and digitization. The goal: launch partnerships for groundbreaking solutions to shared problems within the next six months.

Disruption: It’s Not the Tech, It’s the Timing

Disruption: It’s Not the Tech, It’s the Timing

Ron Adner, Rahul Kapoor

For the past 30 years, “creative destruction” has been a source of fascination at top-tier business schools and in magazines like this one. The almost obsessive interest in this topic is unsurprising, given the ever-changing, never-ending list of transformative threats—which today include the internet of things, 3-D printing, cloud computing, personalized medicine, alternative energy, and virtual reality.

Our understanding of the shifts that disrupt businesses, industries, and sectors has profoundly improved over the past 20 years: We know far more about how to identify those shifts and what dangers they pose to incumbent firms. But the timing of technological change remains a mystery. Even as some technologies and enterprises seem to take off overnight (ride sharing and Uber; social networking and Twitter), others take decades to unfold (high-definition TV, cloud computing). For firms and their managers, this creates a problem: Although we have become quite savvy about determining whether a new innovation poses a threat, we have very poor tools for knowing when such a transition will happen.

El CEO de SAP habla sobre ser el director estadounidense de una multinacional alemana

Bill McDermott

Sally Montana

Sally Montana

Crecí en una familia de clase trabajadora en Long Island y no subí a un avión hasta los 18 años. Para nosotros, un viaje a la costa de Jersey fue todo un placer. A pesar de que no había viajado mucho, aprendí mucho sobre la diversidad en mi propio vecindario. Long Island era un crisol de culturas y tenía muchos trabajos (una ruta de papel, el bombeo de gasolina, el abastecimiento de las estanterías de un supermercado) que me enseñaron a tratar con todo tipo de personas. En el instituto compré la pequeña tienda de delicatessen en la que trabajaba cuando se enfrentaba a una venta urgente. Pedí un préstamo de 7.500 dólares, intereses incluidos, y prometí devolverlos en un año. Yo administré la tienda de delicatessen y utilizé las ganancias para ayudar a mi familia y para poder ir a la universidad. Tratar con 500 clientes al día me ayudó a desarrollar empatía por las demás personas y a darme cuenta de que un pequeño gesto, como dar crédito a un cliente (o simplemente respetarlo), puede marcar una gran diferencia. Es un concepto universal que se aplica a cualquier parte del mundo.

Hacer bien las reorgs

Hacer bien las reorgs

Stephen Heidari-Robinson, Suzanne Heywood

Lo más probable es que haya sufrido al menos una reorganización empresarial y posiblemente varias. Las reorganizaciones pueden ser una excelente manera de generar valor: dos tercios de ellas ofrecen al menos alguna mejora en el rendimiento y, a medida que los cambios en el entorno empresarial se aceleran, son cada vez más comunes. Como nos dijo John Ferraro, exdirector de operaciones de Ernst & Young: «Hoy en día, todas las empresas se ven afectadas por la disrupción y, por lo tanto, deben reorganizarse con frecuencia para mantenerse al día con el increíble ritmo de los cambios. Los que puedan hacerlo bien prosperarán en el entorno actual y serán los ganadores del mañana».

Let’s Not Kill Performance Reviews Yet

Let’s Not Kill Performance Reviews Yet

Lori Goler, Janelle Gale, Adam Grant

La larga marcha hasta la oficina del jefe para que nos evalúen, es un momento que todos tememos. Las críticas de desempeño son incómodas. Están sesgados. Nos meten en cajas y nos dejan esperando demasiado tiempo para recibir comentarios. No sorprende que a finales de 2015, al menos 30 de los Fortuna 500 empresas tenían abandonado evaluaciones de desempeño en total. Pero no tiremos al bebé con el agua de la bañera.

The Annoying Truth About White-Collar Crime

JM Olejarz

Thomas Hedger

Thomas Hedger

La delincuencia, especialmente los delitos violentos, puede ser nuestra obsesión nacional. Domina las noticias, es el tema de las novelas populares y sale en toda la televisión, desde FX El pueblo contra O.J. Simpson a HBO La noche de a la de Netflix Hacer un asesino.

Nuestra actitud hacia los delitos de cuello blanco es un poco diferente. Por un lado, nos fascina: ¿Por qué los profesionales bien remunerados lo cometen, solos, con sus colegas o como parte de una colaboración en toda la organización? Por otro lado, nos aburre: los planes financieros complicados son difíciles de entender y los autores y las víctimas suelen no estar claros. ¿Quién sufre cuando una empresa cambia los números de una hoja de cálculo? ¿Quién tiene la culpa cuando tiene miles de empleados y niveles de burocracia? E incluso si pudiéramos identificar a los responsables, ¿cómo debemos castigarlos? Dos libros nuevos arrojan luz sobre estas y otras cuestiones.

The Best-Performing CEOs in the World

The Best-Performing CEOs in the World

HBR Editors

Ranking: The Best-Performing CEOs

Overview: Resisting the Lure of Short-Termism

Roundtable: What CEOs Really Worry About

Methodology: How We Calculated the Ranking

Ranking: The Best-Performing CEOs

Overview: Resisting the Lure of Short-Termism

Roundtable: What CEOs Really Worry About

Methodology: How We Calculated the Ranking

There are so many reasons for leaders to focus on the short term: slow growth, shareholder activism, political turmoil—to name just a few. Yet some CEOs still manage to train their sights on the long term and deliver strong performance over many years. Our 2016 list of top performers reveals who they are.

Los banqueros profesionales por sí solos no pueden resolver los problemas del sector financiero

Los banqueros profesionales por sí solos no pueden resolver los problemas del sector financiero

Nicholas C. Lovegrove

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El sector bancario está sumido en un estado de crisis permanente. Algunas firmas, como el Deutsche Bank, siguen intentando salir de los huecos que cavaron antes de la crisis financiera, negociando acuerdos multimillonarios con el Departamento de Justicia. Otros, como Wells Fargo, tienen cavó hoyos completamente nuevos por sí mismos, incurriendo en formas de mala conducta en Main Street que habrían avergonzado a los banqueros de inversión de alto nivel de Wall Street.

Haga que su estrategia sea más ágil

Tim Leberecht

¿Puede correr rápido y profundizar al mismo tiempo?

Originario del desarrollo ágil de software, el sprint ha entrado en la corriente empresarial como un medio cada vez más popular de acelerar la innovación en modelos de negocio, productos o servicios. Los sprints dividen un proceso que, por lo demás, sería largo y complejo en partes importantes y alcanzables que se pueden realizar a mayor velocidad. Como Google Ventures método de cinco días ha demostrado que los sprints ayudan a eludir la burocracia, la «parálisis del análisis» y los interminables ciclos de debate. Permiten a la empresa ser más ágil y adaptarse de manera más eficaz a la disrupción digital.

AT&T, Time Warner y qué hace que las fusiones verticales tengan éxito

AT&T, Time Warner y qué hace que las fusiones verticales tengan éxito

Bharat N. Anand

En la mayor oferta propuesta del año, AT&T llegó a un acuerdo para comprar Time Warner. Algunos observadores se muestran escépticos, comparar la adquisición a la espectacular y fallida fusión entre AOL y Time Warner en el 2000. Otros dicen que la nueva empresa será «central eléctrica».

¿El resultado será diferente esta vez? Las acciones de AT&T no están sobrevaloradas enormemente, como lo estaban las de AOL. La banda ancha ha hecho que la experiencia de consumir contenido sea mucho mejor que con el acceso telefónico. Y los consumidores están abandonando la televisión y optando por los dispositivos móviles. La combinación del segundo mayor proveedor de telefonía móvil con la cuarta mayor empresa de entretenimiento (una empresa cuyos impresionantes activos incluyen HBO y CNN) probablemente cree un negocio de entretenimiento móvil irrefutable.

Los exescépticos pueden ser sus mejores portavoces

Los exescépticos pueden ser sus mejores portavoces

Christopher Graves, Steve Simpson

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En un serie de conversaciones antes de las elecciones presidenciales de los Estados Unidos, Christopher Graves, recientemente residente en Bellagio de la Fundación Rockefeller en ciencias del comportamiento, presidente mundial de Relaciones Públicas de Ogilvy y presidente del Consejo de RR.PP. y Steve Simpson, director creativo de Ogilvy & Mather en Norteamérica, analizan y debaten las estrategias y técnicas de comunicación y marketing de los candidatos.

Tumbas: Steve, ¿cuál cree que es la forma más poderosa de convencer a los escépticos de que cambien de opinión, ya sea que elijan entre marcas o candidatos políticos?

Video: Rebel Talent at Osteria Francescana

HBR Editors

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La automatización de las relaciones con los clientes es el nuevo CRM

La automatización de las relaciones con los clientes es el nuevo CRM

Clara Shih

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Nuestro universo digital es vasto y crece exponencialmente, se espera que crezca hasta 44 zettabytes de datos para 2020. (Como referencia, un zettabyte equivale a 1 000 000 000 000 de gigabytes).

Las empresas han intentado utilizar esta enorme cantidad de datos para mejorar nuestras vidas. En el mundo del consumo, los minoristas analizan y aplican los datos en tiempo real para varios usos: predecir los comportamientos de compra y optimizar los productos que aparecen en una página cuando alguien se desplaza; permitir a las instituciones financieras detectar y detener las transacciones fraudulentas en una fracción de milisegundo; y ayudar a las empresas de atención médica a diagnosticar y tratar a los pacientes de forma más eficaz, por citar solo algunos ejemplos.

Cómo dar un codazo a sus clientes sin alejarlos

Cómo dar un codazo a sus clientes sin alejarlos

Mary Steffel, Elanor F. Williams, Ruth Pogacar

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La gente no siempre toma decisiones en su mejor interés. Hay muchos ejemplos: de media, los estadounidenses pesan 16 libras más que su peso corporal objetivo; el 68% de las personas ahorre menos para la jubilación de lo que pretenden; y aunque el 85% afirma que le gustaría ser donante de órganos, solo el 28% lo son.

Diseñar las decisiones de manera que empujen, pero no obliguen, a los consumidores a tomar mejores decisiones ofrece una manera de aliviar muchos de los problemas de la sociedad. Los valores predeterminados son una forma de dar un codazo a los consumidores. Pueden inscribir automáticamente a las personas en una opción designada, a menos que alguien tome la decisión activa de excluirse, o pueden alejar a las personas de una opción exigiéndoles que se suscriban activamente. Trabajan por la gente sesgo bien establecido a la hora de elegir las opciones por defecto.

Cómo calmar los nervios antes de una gran presentación

Cómo calmar los nervios antes de una gran presentación

Amy Jen Su

No es fácil prepararse para una gran presentación. Puede parecer mucho lo que está en juego y, en nuestro deseo de que las cosas salgan bien, aumenta la expectación. El miedo, la ansiedad o incluso la parálisis pueden hacer acto de presencia. ¿Qué puede hacer para calmar los nervios cuando esto sucede?

Observar, aceptar y reformular

En primer lugar, reconozca que sentirse ansioso o estar nervioso antes de una gran presentación es normal. La respuesta humana de lucha o huida se pone en marcha, intentando alejar la amenaza. Pero en lugar de huir o luchar, lo que sólo crea más resistencia y angustia, simplemente observe esos instintos y siéntase cómodo con la idea de que la incomodidad forma parte del juego.

Asegúrese de que sus empleados tienen suficientes trabajos interesantes que hacer

Graham Kenny

Cuando la productividad empieza a caer, no siempre es fácil determinar la causa. Nuestro primer impulso suele ser analizar de cerca cómo podemos mejorar los procesos laborales. ¿Es un problema de gestión del tiempo? ¿Podría ser que la tecnología no esté a la altura?

Muy a menudo estas son las respuestas, pero de vez en cuando, ve que todos los signos vitales tradicionales están en orden. En estas situaciones, a menudo descubro que el problema es más estratégico porque tiene que ver con las decisiones que toman las empresas sobre el tipo de negocios que emprenden, algo que yo llamo «combinación de trabajos».

Cómo los robots de precios podrían formar cárteles y encarecer las cosas

Maurice E. Stucke, Ariel Ezrachi

¿Qué tan competitiva es nuestra economía de mercado? No tanto como debería ser. Y el crecimiento del big data amenaza con empeorar aún más las cosas. Los reguladores antimonopolio ya luchan por mantener la competitividad de los mercados. ¿Cómo les irá en un mundo en el que los algoritmos inteligentes de precios se confabulen sutilmente entre sí?

Antes de que veamos cómo los algoritmos de precios pueden confabularse, vale la pena revisar el estado de la regulación antimonopolio en los EE. UU. Cada vez nos damos cuenta más de los fallos y deficiencias del mercado de la política antimonopolio de los Estados Unidos en los últimos 30 años. En abril de 2016, la Casa Blanca publicó un orden ejecutiva y informe sobre el estado de la competencia en los EE. UU. El informe identificó varias señales preocupantes del declive de la competencia desde la década de 1970. La competencia parece estar disminuyendo en muchos sectores económicos, incluida una disminución de décadas en el número de nuevas empresas que se crean y en el ritmo al que los trabajadores cambian de trabajo. Al mismo tiempo, muchos sectores se han concentrado más y los beneficios caen cada vez más en manos de menos empresas.

Quién gana en la economía colaborativa y quién pierde

Diane Mulcahy

Los ganadores y los perdedores de la economía estadounidense han sido tradicionalmente fáciles de identificar. Si tuviera un trabajo a tiempo completo, ganaría. Un trabajo a tiempo completo proporcionó los ingresos estables necesarios para apoyar nuestra versión tradicional del sueño americano: la vivienda altamente apalancada y de alto coste fijo; los automóviles; los últimos bienes de consumo. Un trabajo a tiempo completo también era la única manera de acceder a importantes prestaciones ofrecidas por el empleador, como el seguro médico y la pensión, así como a la protección contra las lesiones laborales, la discriminación y el acoso. Sin un trabajo a tiempo completo, no había una verdadera sensación de seguridad, las prestaciones eran inaccesibles y era más probable que se quedara atrapado al margen del mercado laboral, observando el sueño americano en lugar de vivirlo.

¿Por qué los inmigrantes son más emprendedores?

Peter Vandor, Nikolaus Franke

¿Qué tienen en común Arianna Huffington (Huffington Post), Dietrich Mateschitz (Red Bull), Elon Musk (Tesla, SpaceX) y Sergey Brin (Google)? Además de su éxito como emprendedores, todos comparten una característica distintiva: una amplia experiencia transcultural. Huffington creció en Atenas y estudió en Londres antes de empezar su carrera como política y empresaria de medios. Mateschitz pasó un tiempo considerable en el extranjero como vendedor de marketing antes de fundar Red Bull. Musk emigró de Sudáfrica a los Estados Unidos cuando era un adulto joven. Brin dejó la Unión Soviética con su familia tras enfrentarse al creciente antisemitismo y se mudó a los Estados Unidos, donde más tarde fue cofundador de Google.

Haga del pensamiento estratégico parte de su trabajo

Ron Carucci

Es una queja común entre los altos ejecutivos: “Me paso todo el tiempo gestionando problemas triviales y tácticos, y no tengo tiempo para ocuparme de las cosas importantes”. Y sin embargo, cuando pregunto a mis clientes ejecutivos: “Si despejara su calendario durante todo un día para liberarle y poder ser ‘más estratégico’, ¿qué haría en realidad?”, la mayoría no tiene ni idea. A menudo obtengo como respuesta un encogimiento de hombros y una mirada perdida. Algunas personas asumen que pensar estratégicamente es una función de idear “grandes pensamientos” o leer investigaciones eruditas sobre tendencias empresariales. Otros asumen que ver charlas TED o conferencias de futuristas les ayudará a pensar de forma más estratégica.

El aprendizaje automático ya no es solo para expertos

El aprendizaje automático ya no es solo para expertos

Josh Schwartz

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Si aún no usa el aprendizaje profundo, debería hacerlo. Ese fue el mensaje del legendario ingeniero de Google Jeff Dean al final de su discurso de apertura a principios de este año en una conferencia sobre búsquedas en la web y minería de datos. Dean se refería al rápido aumento de la precisión de los algoritmos de aprendizaje automático, impulsado por los recientes avances en el aprendizaje profundo y al potencial aún sin explotar de estos algoritmos mejorados para cambiar el mundo en el que vivimos y los productos que creamos.

Por qué la crisis del Note 7 de Samsung no perjudicará a su marca a largo plazo

Por qué la crisis del Note 7 de Samsung no perjudicará a su marca a largo plazo

Utpal M. Dholakia

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Las cosas se ven bastante sombrío para Samsung en este momento. A las pocas semanas del lanzamiento de su smartphone insignia, el Galaxy Note 7, la empresa tuvo que recordar todos los más de 3 millones de dispositivos se había vendido, tras recibir informes de sobrecalentamiento y explosión de las baterías. Poco después, detuvo la producción y desechó el producto en su totalidad. En total, las estimaciones actuales indican que el coste de la retirada superará los 6 000 millones de dólares (con una estimación incluso más alto). Pero lo que más preocupa es el impacto a largo plazo de la marca Samsung. Al fin y al cabo, es una de las marcas mundiales más valiosas. La consultora de marca Interbrand estimó el valor de marca de Samsung en 2016 en 51.800 millones de dólares.

Dé a su equipo comentarios positivos más eficaces

Christine Porath

Investigación demuestra que una de las mejores formas de ayudar a los empleados a prosperar es darles su opinión. Es una de las principales palancas que tienen los líderes para aumentar la sensación de aprendizaje y la vitalidad. Dar a sus subordinados directos actualizaciones periódicas sobre el desempeño personal y sobre el desempeño de la empresa ayuda a que se sientan valorados. Los comentarios negativos o directivos proporcionan orientación y llevan a las personas a tener, con el tiempo, más seguras de su comportamiento y más confianza en su competencia.

Cómo Avaya cambió las valoraciones de sus clientes

Cómo Avaya cambió las valoraciones de sus clientes

Uri Neren

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PERSONAL DE HBR

En 2011, Avaya tuvo un gran problema de simpatía y el rendimiento del mercado adecuado que cabría esperar. Tras los crecientes problemas de una fusión de 475 millones de dólares con Nortel, la empresa de comunicación empresarial se enfrentó a una persistente desilusión de los clientes y a la caída de los beneficios.

El Net Promoter Score (NPS) de 2011 de Avaya fue de 20 (en una escala del -100 al +100), lo que sugiere que tendría dificultades para mantener los clientes que tenía, y mucho menos crecer de boca en boca.

Assessment: Are You a “Constructive Nonconformist”?

Assessment: Are You a “Constructive Nonconformist”?

Francesca Gino

For decades, prevailing management wisdom has encouraged leaders to focus on designing efficient processes and getting employees to follow them. But conformity can hurt businesses. Innovation and high performance often result from behaviors that defy organizational norms—established ways of thinking and of doing things. How much does your company pressure you to conform? And are you succumbing to the pressure and hurting your chances of success? Take the following assessment (adapted from my ongoing research) to discover whether you’re engaging in what I call constructive nonconformity: deviant behavior that benefits the organization.

Una sociedad emprendedora necesita un estado emprendedor

Mariana Mazzucato

El crecimiento impulsado por la innovación puede cuadrar un círculo que desafía al capitalismo moderno: cómo generar un crecimiento económico sostenido y sostenible, basado en empleos de alto valor y bien remunerados. Esto está en el centro de las sociedades emprendedoras y es un buen objetivo. El problema es cómo llegar. Aunque muchos países se han fijado el objetivo, pocos lo han logrado.

La razón de esta elusión radica en los malentendidos generalizados sobre cómo se ha logrado un crecimiento impulsado por la innovación en el pasado. Estos malentendidos han permitido que narrativas equivocadas impulsen la formulación de políticas, con los empresarios y las empresas individuales como personajes centrales de la historia. Si no se cuestiona, esta narrativa lleva a una formulación de políticas contraproducentes y a una distribución de las recompensas del crecimiento que no refleja la distribución real de los riesgos.

Una buena ciberseguridad no trata de prevenir todos los ataques

Greg Bell

Hablo de ciberseguridad con cientos de ejecutivos cada año. El mayor error que veo es que las empresas tratan la ciberseguridad únicamente como un asunto tecnológico que deben resolver los departamentos de TI. Pero no lo es. Es una oportunidad para toda la empresa que es de vital importancia.

Si el objetivo final es impedir que suceda algo malo, las empresas suelen perder tiempo y dinero en inútiles intentos de construir un muro de sistemas impenetrable. Incluso si fuera posible construir un muro que fuera 100% seguro, no ayudaría a proteger la cantidad cada vez mayor de datos confidenciales que fluyen fuera del firewall a través de dispositivos y sistemas que escapan al control directo de la empresa.

Cómo la mentalidad analítica cambia la cultura del marketing

Cómo la mentalidad analítica cambia la cultura del marketing

Adele Sweetwood

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PERSONAL DE HBR

El cambio cultural más importante en la actualidad para los equipos de marketing es la adopción de un enfoque de marketing analítico. Se nos ha impuesto un cambio debido a la creación constante de nuevos canales digitales que han influido en las expectativas de los clientes. El problema es que, si bien los vendedores son pensando de manera diferente en cuanto a sus datos, en muchos casos no lo son actuación de manera diferente según lo que les digan los datos.

Let Your Workers Rebel

Let Your Workers Rebel

Francesca Gino

Editor’s Note, August 4, 2023: This article references an academic paper that has since been retracted.

Throughout our careers, we are taught to conform — to the status quo, to the opinions and behaviors of others, and to information that supports our views. The pressure only grows as we climb the organizational ladder. By the time we reach high-level positions, conformity has been so hammered into us that we perpetuate it in our enterprises. In a recent survey I conducted of more than 2,000 employees across a wide range of industries, nearly half the respondents reported working in organizations where they regularly feel the need to conform, and more than half said that people in their organizations do not question the status quo. The results were similar when I surveyed high-level executives and midlevel managers. As this data suggests, organizations consciously or unconsciously urge employees to check a good chunk of their real selves at the door. Workers and their organizations both pay a price: decreased engagement, productivity, and innovation (see the exhibit “The Perils of Conformity”).

Cómo deciden los mejores estrategas

Cómo deciden los mejores estrategas

Mark Chussil

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Cuando se trata de establecer una estrategia, ¿qué es más eficaz: un gran pensador o un público sabio?

Para averiguarlo, pasé a mi continuo Torneo más caro, en el que 884 personas (gerentes, consultores, profesores, estudiantes) toman decisiones de estrategia de precios para una empresa de genéricos que compite con otras empresas de genéricos. Las opciones de decisión disponibles para cada persona permiten elaborar 14 739 estrategias posibles en cada una de las tres industrias de genéricos.

Qué hacer cuando su compañero se convierte en su jefe

Qué hacer cuando su compañero se convierte en su jefe

Amy Gallo

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Marion Barraud para HBR

Su colega acaba de recibir un ascenso. Ahora, en lugar de ser su compañera, es su jefa. ¿Su relación tiene que cambiar? ¿Debería actuar de otra manera o esperar que lo trate de manera diferente? En otras palabras, ¿cómo se las arregla con alguien que acaba de saltar un nivel por encima de usted y que podría haber sido un amigo?

Lo que dicen los expertos
«Estar en una situación extraña», admite Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y autor de La regla de no ser imbécil, tanto para usted como el nuevo jefe. Sutton dice que hay dos riesgos principales. La primera es que su antiguo compañero «no puede aceptar del todo el nuevo papel, finge que nada va a cambiar y sigue actuando como su amigo», lo que puede sonarle bien, pero «no es bueno para el grupo». La segunda es esa» el poder va a su cabeza: Hablan demasiado, presionan a todo el mundo y no escuchan».

Para obtener más valor de sus datos, véndalos

Para obtener más valor de sus datos, véndalos

Alan Lewis, Dan McKone

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Es una historia tan antigua como la propia empresa: una empresa genera un subproducto en el transcurso de sus operaciones rutinarias y luego descubre que otra empresa está dispuesta a pagarlo. Se crea una nueva línea de negocio rentable. Hay innumerables ejemplos: los molineros de maíz venden desde hace tiempo la «harina de gluten» que queda de la producción de almidón y aceite de maíz como alimento para el ganado; las compañías petroleras venden de forma rutinaria el hidrógeno que crean como subproducto del proceso de refinación.

El argumento empresarial integral a favor de la sostenibilidad

El argumento empresarial integral a favor de la sostenibilidad

Tensie Whelan, Carly Fink

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Los ejecutivos actuales se enfrentan a una mezcla compleja y sin precedentes de tendencias sociales, ambientales, de mercado y tecnológicas. Requieren una gestión sofisticada y basada en la sostenibilidad. Sin embargo, los ejecutivos suelen ser reacios a situar la sostenibilidad en el centro de la estrategia empresarial de su empresa con la creencia errónea de que los costes superan a los beneficios. Por el contrario, la investigación académica y la experiencia empresarial apuntan todo lo contrario.

Lo que requiere una verdadera disculpa

Lo que requiere una verdadera disculpa

Joseph Grenny

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La mayoría de lo que se ha escrito sobre las disculpas es fundamentalmente manipulador, porque se centra en la técnica, en aplicar la psicología para obtener el perdón de los demás, como en: «¿Qué tengo que decir para que mi jefe/hijo/vecino vuelva a confiar en mí?» Esta visión de las disculpas es uno de los ataques más perniciosos a la confianza de la actualidad.

En el mejor de los casos, una disculpa es el fruto de un cambio personal, no una herramienta de persuasión interpersonal.

Por qué no debería insultar a Siri

Por qué no debería insultar a Siri

Michael Schrage

oct16-21-165678010

Deje de insultar a Siri. Deje de maldecir a Cortana. A medida que los dispositivos digitales se hacen más inteligentes, ser bárbaro con los bots podría costarle el trabajo.

A medida que proliferan las capacidades de aprendizaje automático e inteligencia artificial, la sensibilidad del diseño de las interfaces digitales comienza a acelerarse desde eseuomórfico a antropomórfico. Considere cómo Slack y Hipchat ahora utilizan bots que van más allá de la automatización de las interfaces para facilitar experiencias de usuario más inteligentes y atractivas. Eso es Chatbot 1.0. La continua innovación algorítmica garantiza que los bots de la próxima generación sean mucho más nítidos y más empático.

Empiece a establecer contactos con personas ajenas a su sector

Dorie Clark

La mayoría de los profesionales crean su red con el tiempo a través de la proximidad: personas de su escuela de negocios, grupo de estudio o colegas de su empresa actual o de trabajos anteriores. Puede que tenga algunos valores atípicos en la mezcla, pero a menos que haya sido deliberado con respecto a su creación de redes, la gran mayoría de las personas que conoce probablemente trabajen en el mismo campo o sector que usted. Puede parecer inocuo, pero esa miopía inadvertida puede poner en grave riesgo profesional.

Los dos mayores errores de comunicación durante una reorganización

Los dos mayores errores de comunicación durante una reorganización

Stephen Heidari-Robinson, Suzanne Heywood

oct16-20-91311047

Los líderes de las reorganizaciones suelen caer en una de dos trampas cuando se comunican con sus empleados. Llamaremos al primero esperar y ver y el segundo idealismo de una torre de marfil. Quizás haya visto una, o ambas, en sus propias reorganizaciones.

En la primera trampa, esperar y ver, el líder de la reorganización cree que todo debe mantenerse en secreto hasta el último momento, cuando tenga todas las respuestas. El líder hace que el equipo de reorganización y los líderes juren guardar el secreto y, luego, se sorprende cuando la noticia se filtra a la organización en general (nos temo que siempre lo hace). A medida que el equipo de reorganización comienza a interactuar con el resto de la organización, aumentan los rumores sobre el enfriador de agua: «Se preguntaban qué es lo que hace mi equipo», «Tuve que rellenar un formulario de análisis de actividad», «He oído que el 20 por ciento de los puestos se van a perder». Todo el mundo piensa que la verdadera razón de la reorganización es la pérdida de puestos de trabajo (lo sea o no). El líder, desesperado por tomar el control de la situación, presiona al equipo para que desarrolle «la respuesta» para poder dársela a la organización. Sin una «respuesta», el líder cree que cualquier comunicación parecería defensiva. Como máximo, el ejecutivo aprueba algunas sesiones de preguntas y respuestas sobre la reorganización. Pero una comunicación a gran escala tiene que esperar. Al final, el líder tiene la respuesta: el equipo de reorganización elabora un organigrama de alto nivel. El líder anuncia entonces la nueva organización: estos son los nuevos líderes, esta es la estructura, es necesario perder algunos puestos de trabajo, pero esto nos va a ayudar a obtener resultados fantásticos. Los empleados, al escuchar esto, solo escuchan que el jefe de su jefe va a cambiar y que algunos de ellos van a perder sus trabajos. Nada de lo que ha dicho su líder contrarresta las impresiones que se formaron en el enfriador de agua.

El único tipo de líder que puede cambiar una escuela que fracasa

El único tipo de líder que puede cambiar una escuela que fracasa

Alex Hill, Liz Mellon, Benjamin Laker, Jules Goddard

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La fuerza de una nación economía y el la vitalidad de su sociedad depende del calidad de sus escuelas. Entonces, ¿por qué el Reino Unido sigue a la zaga de sus pares, a pesar de invertir más que ellos? El estudio del Programa de Evaluación Internacional de Estudiantes (PISA) de la OCDE de 2012 mostró que el Reino Unido fue el octavo mayor de los 34 países de la OCDE, pero solo ocupó el puesto 19 en matemáticas, el 14 en ciencias y el 16 en lectura.

La reacción de la globalización está repercutiendo en las salas de juntas

La reacción de la globalización está repercutiendo en las salas de juntas

Dambisa Moyo

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Las pruebas de la desglobalización —piénsese en el Brexit y otros ataques a la interdependencia internacional— están en todas partes. Esto tiene implicaciones importantes y de gran alcance para la toma de decisiones corporativas.

Los consejos de administración de las empresas globales se enfrentarán cada vez más a decisiones estratégicas y de asignación de capital en el marco de los crecientes riesgos geopolíticos. Tres tendencias caracterizan el entorno en el que deben enfrentarse las empresas globales: el aumento del proteccionismo comercial y la consiguiente caída de los volúmenes del comercio mundial, la disminución de los flujos de capital transfronterizos y el aumento de los requisitos reglamentarios. En la práctica, por ejemplo, estos cambios en el régimen político global están obligando a las empresas multinacionales a reducir y vender partes de sus operaciones internacionales.

Nuevas pruebas muestran que los motores de búsqueda refuerzan los estereotipos sociales

Nuevas pruebas muestran que los motores de búsqueda refuerzan los estereotipos sociales

Jahna Otterbacher

oct16-20-30-150411279

En abril, una estudiante de MBA llamada Bonnie Kamona, denunció que una búsqueda de imágenes en Google de «pelo poco profesional para el trabajo» produjo un conjunto de imágenes que mostraban casi exclusivamente a mujeres de color. Por el contrario, su búsqueda de «peluquería profesional» arrojó imágenes de mujeres blancas. Dos meses después, el tuitero Ali Kabir informe en una búsqueda de imágenes de «tres adolescentes negros» dio como resultado una buena cantidad de fotos policiales, mientras que «tres adolescentes blancos» recuperó imágenes de jóvenes divirtiéndose.

Cuando las grandes empresas tienen más probabilidades de innovar

J.P. Eggers, Aseem Kaul

Las empresas grandes y establecidas tienen mala reputación por no ser innovadoras. La sabiduría convencional sugiere que estas empresas tienen menos probabilidades de crear nuevas tecnologías innovadoras. Algunos sostienen que esto se debe a que las empresas establecidas tienen menos probabilidades de perseguir ideas radicalmente nuevas; se vuelven autocomplacientes o no quieren canibalizar su propio éxito. Otros afirman que las empresas establecidas pueden intentar innovar, pero están demasiado empeñadas en sus antiguas formas de triunfar.

Haga que sea más fácil para los clientes satisfechos comprar más

Haga que sea más fácil para los clientes satisfechos comprar más

Rob Markey

oct16-19-shop

PERSONAL DE HBR

Tiene excelentes puntuaciones de fidelización y una baja rotación de clientes. Pero las ventas se mantienen estables o, lo que es peor, caen. ¿Qué pasa? En la mayoría de los casos, esto ocurre porque no ha logrado aprovechar el potencial económico del fondo de comercio de su base de clientes.

La baja pérdida de clientes y las puntuaciones de fidelización altas suelen significar que los clientes se sienten bien con su empresa. Les gusta hacer negocios con usted. Se inclinan a quedarse más tiempo, comprar más y contarles a sus amigos sus buenas experiencias. ¡Genial! Pero el beneficio económico solo se obtiene cuando los clientes actúan según esos sentimientos, y las empresas pueden hacer que sea más fácil o más difícil hacerlo. Estas son tres formas de transformar la lealtad en resultados finales:

Cómo mantenerse alejado de los chismes de la oficina

Victor Lipman

«¿Escuchó lo que Beagle le dijo ayer a Doberman? Schnauzer me dijo que Beagle le dijo a Doberman que iba a invitar a salir a Spaniel, ese guapo nuevo empleado de desarrollo de productos».

Los chismes en el lugar de trabajo son tan comunes como la hierba; adoptan muchas formas y crecen en casi todas partes. El ejemplo anterior es solo una de las aproximadamente 12 millones de variaciones. Si bien está perfectamente bien que no todas las conversaciones de oficina giren en torno al trabajo, y aunque puede estar bien que los compañeros chismeen (dentro de lo razonable) unos sobre otros, como gerente se lo pensaría dos veces antes de participar en los chismes de la oficina. Participar en ello (por agradable que sea) es una forma bastante fácil de dar un dudoso ejemplo, disminuir su posición directiva y probablemente perder el respeto.

Por qué no confiamos en los coches autónomos, ni siquiera cuando deberíamos

Kartik Hosanagar, Imran Cronk

El 7 de mayo de 2016, Joshua Brown, un empresario y entusiasta de la tecnología de 40 años de Canton (Ohio), estaba sentado al volante de su sedán Tesla Model S cuando un tractor-remolque se cruzó en su camino. El Tesla, que utilizaba su modo de piloto automático autónomo, no pudo registrar el tractor-remolque blanco contra el brillante y soleado cielo de Florida. El Sr. Brown tampoco puso los frenos a tiempo. Su Tesla chocó contra el camión a 74 millas por hora y lo mató casi al instante.

Una herramienta para equilibrar las inversiones digitales de su empresa

Joe Peppard

¿Cómo gestiona su organización el dinero que gasta en tecnología digital? Un hallazgo sorprendente de mi investigación es que la mayoría no distingue entre los diferentes tipos de inversiones digitales, sino que tratan todas de manera similar. Esta situación existe porque, aunque no lo crea, muchas organizaciones carecen de mecanismos que les ayuden a gestionar activamente la evaluación, la selección, el seguimiento y el ajuste de las inversiones digitales para lograr resultados empresariales claramente definidos y, al mismo tiempo, cumplir con expectativas claras de riesgo y rentabilidad.

La toma de decisiones centralizada ayuda a acabar con los productos defectuosos

La toma de decisiones centralizada ayuda a acabar con los productos defectuosos

John Joseph, Ronald Klingebiel

oct16-18-106957355

A cualquiera que haya visitado las torres de oficinas de Samsung en Seúl (Corea del Sur) no le sorprenderá saber que la familia Lee — la dinastía que controla el conglomerado — dirige un barco estrecho. Las tres torres, que dominan el paisaje del distrito de Gangnam, se construyeron para consolidar muchas de las actividades de la empresa; su imponente presencia es emblemática de la cultura jerárquica de la empresa. En el interior, los elaborados procedimientos de seguridad, las largas jornadas de trabajo y la deferencia hacia los altos directivos están a la vista. También queda a la vista la reciente decisión de la empresa de emitir un retiro masivo de y luego terminar el Galaxy Note 7.

¿Su empleado está preparado para ser gerente?

¿Su empleado está preparado para ser gerente?

Rebecca Knight

oct16-17-HN4680-001

Tiene un miembro del equipo ambicioso que pide ser ascendido a entrenador. Es muy bueno en su trabajo, pero ¿está realmente preparado para liderar? ¿Cómo juzga sus habilidades y experiencia? ¿Cuál es la mejor manera de medir su potencial?

**Qué dicen los expertos
**Como gerente, siempre está buscando la próxima generación de talentos en su organización. Pero intentando averiguar si un en particular el informe directo es material de gestión no siempre es sencillo, dice Anna Ranieri, entrenador ejecutivo y autor del próximo Conectar los puntos: contar la historia para avanzar en su carrera. «Se requieren habilidades diferentes para gestionar que para ser una colaboradora individual», afirma. «Y como quiere que su decisión de ascender sea la correcta, se pregunta: ‘¿Cómo puedo hacer una apuesta suficientemente segura?’» La buena noticia es que «las personas pueden desarrollar su capacidad de liderazgo», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder. «Lo que busca son pruebas conductuales de que esta persona tiene el potencial y el talento para gestionar». Si tiene éxito en la fase de evaluación, estará en mejores condiciones de «anticipar las debilidades de la persona y poder ayudar a incorporarla a un puesto directivo cuando llegue el momento». Estas son algunas formas de hacerlo.

Los líderes necesitan diferentes habilidades para prosperar en la tecnología

Joseph Grenny, David Maxfield

Aceptó su primer trabajo como gerente en una empresa de tecnología de rápido crecimiento y pensó: «¿Qué tan diferente podría ser esto de mi antigua empresa, una empresa de servicios financieros? La administración es la administración, ¿verdad?»

Pero al final del primer mes se siente confundido y desorientado. Una serie de experiencias discordantes le han enseñado que:

  • Su autoridad de gestión no tiene sentido en una cultura que adora a los ingenieros.
  • La mitad de sus colegas trabajaron por encima, por debajo o juntos en empresas anteriores.
  • Dos de sus más altos directivos nunca hacen ni un ápice de trabajo y solo están en nómina para evitar que la competencia los contrate.
  • Un mandato de dos años lo convierte en un «veterano».

La combinación de competencia a alta velocidad, complejidad, talento global e interdependencia entre los rivales de la industria tecnológica hace que sea un entorno verdaderamente único, que requiere un conjunto distinto de habilidades de liderazgo. Las densas concentraciones geográficas en regiones como Silicon Valley, Seattle, Boston y Bangalore fomentan aún más idiosincrasias culturales.

Los líderes que entienden bien el cambio saben escuchar

Los líderes que entienden bien el cambio saben escuchar

Patti Sanchez

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El cambio organizativo tiene un precio. Exige que las personas sacrifiquen algo que valoran, ya sea tiempo, dinero, responsabilidades, control, estatus, comodidad o relaciones. Cuanto más su esfuerzo de cambio interrumpa esas cosas, más personas se resistirán o incluso se enfurecerán contra ello.

Eso ayuda a explicar por qué el fracaso es tan común, pero hay más. En un Encuesta de PWC de más de 2000 ejecutivos, directivos y empleados globales, solo el 54% de los encuestados dijo que sus iniciativas de cambio habían tenido éxito, y el problema mencionado con más frecuencia (según el 65% de los encuestados) fue la fatiga por los cambios. Como el cambio es casi constante en muchas organizaciones, las personas se ven afectadas por una ola tras otra y se sienten agotadas. Otro gran problema es la dificultad para que las personas conecten con una visión más amplia: el 44% de los encuestados dijeron que se resistían a los esfuerzos de cambio porque no entendían la iniciativa y el 38% dijo que no estaba de acuerdo con el cambio.

La proactividad puede ser un arma de doble filo

Andreas Wihler, Jon M. Jachimowicz

Un amigo nuestro nos contó hace poco una historia sobre un nuevo colega, llamémoslo Max. Cuando Max comenzó su nuevo trabajo, su supervisor lo animó a presentar nuevas ideas sobre cómo mejorar la forma de trabajar del equipo. Con el tiempo, Max descubrió que había varios procedimientos que complicaban innecesariamente su trabajo, por lo que planteó estas cuestiones a su supervisor. Aunque el jefe estaba interesado, le dijo a Max que no tenía tiempo de revisar estas sugerencias. Max volvió a plantear sus ideas unas semanas después, y esta vez su supervisor fue francamente duro: rechazó las sugerencias de Max al señalar los defectos mortales que impedían su aplicación.

Cómo construir una rampa de salida para los seguidores de Trump

Cómo construir una rampa de salida para los seguidores de Trump

Deepak Malhotra

oct16-17-56314804

A pesar de los recientes reveses —desde un vídeo en el que Donald Trump presume de haber cometido agresiones sexuales, hasta la creciente preocupación por su preparación y temperamento, hasta el ritmo sin precedentes al que republicanos de alto perfil están obteniendo su apoyo—, las encuestas muestran que aproximadamente el 40% de los posibles votantes siguen apoyando a Trump. Por un lado, son buenas noticias para los seguidores de Clinton, que prevén un cómodo margen de victoria. Por otro lado, a menos que Trump pierda por márgenes históricos, son malas noticias para los Estados Unidos.

Cómo los directivos pueden ayudar a sus introvertidos a establecer contactos

Cómo los directivos pueden ayudar a sus introvertidos a establecer contactos

Dana Rousmaniere

oct16-14-107895179

Introvertidos a menudo teme las grandes conferencias o eventos de networking impersonales. Pero tener una red amplia y variada es esencial para el éxito empresarial y profesional. Si es entrenador, es probable que los introvertidos representen entre un tercio y la mitad de su equipo. Entonces, ¿cómo los anima a establecer nuevas conexiones comerciales? Para obtener algunos consejos prácticos, recurrimos a Susan Cain, autora de Silencio: El poder de los introvertidos en un mundo que no puede dejar de hablar y cofundador de Revolución silenciosa. Esta es nuestra conversación editada.

Por qué el desarrollo del liderazgo no es desarrollar líderes

Por qué el desarrollo del liderazgo no es desarrollar líderes

Deborah Rowland

oct16-14-163925827

Hoy en día, demasiados líderes empresariales están fuera de contacto con los empleados que dirigen. Edelman estima que uno de cada tres empleados no confía en su empleador — a pesar de que miles de millones son dedicaba todos los años al desarrollo del liderazgo. Parte del problema: nuestro método principal para desarrollar líderes es la antítesis del tipo de liderazgo que necesitamos.

La gran mayoría de los programas de liderazgo son planes de estudio establecidos que se imparten mediante métodos que se enseñan en el aula, basados en la racionalidad y centrados en las personas. Se saca a los participantes de sus lugares de trabajo diarios para inspirarse en profesores expertos, trabajar en estudios de casos, recibir comentarios personales y llevarse las últimas ideas de liderazgo (y distintivos para sus currículums). Sin embargo, estudio tras estudio, incluida la mía, nos dice que las cualidades que los líderes del mundo actual necesitan son intuitivas, dinámicas, colaborativas y basadas en inteligencia emocional aquí y ahora.

Cómo cambia el marketing cuando las compras se automatizan

Cómo cambia el marketing cuando las compras se automatizan

Niraj Dawar

oct16-14-automation

Gran parte del marketing se basa en que las empresas envíen mensajes a los clientes para influir en sus compras y consumo. De hecho, los principales anunciantes del mundo son empresas como Procter & Gamble, Nestlé y Unilever, que venden productos de marca de baja participación que se compran y consumen de forma rutinaria a un ritmo normal. El propósito de gran parte de las decenas de miles de millones de dólares que gastan en publicidad es recordar a los consumidores que deben comprar detergente para ropa, sopa, café, yogur o comida para mascotas en su próximo viaje de compras. Pero dentro de unos años, este modelo de marketing, publicidad y compras quedará obsoleto. Los comienzos de esto ya son evidentes en Los botones Dash de Amazon, que hacen que las compras de rutina sean más sencillas y aún más rutinarias.

We’re All One Bad Night’s Sleep Away from Being an Abusive Boss

Mary Mawritz, Rebecca L. Greenbaum, Marcus Butts, Katrina Graham

Se espera que los jefes sean una fuente de apoyo, motivación y protección para sus empleados. Pero el comportamiento abusivo sí se produce y produce una serie de resultados no deseados para empleados y organizaciones, sin beneficios aparentes. De hecho, algunas investigaciones sugieren esa supervisión abusiva cuesta a las empresas estadounidenses 23 800 millones de dólares al año.

Cuando somos víctimas de un jefe abusivo, es fácil convertir a esa persona como un villano porque, sin duda, nosotros mismos nunca ridiculizaríamos a un subordinado, lo menospreciaríamos ni invadiríamos su privacidad. El abuso debe ser causado por el jefe mal temperamento o deseo de vengarse en respuesta a siendo provocado, ¿verdad?

¿Entiende lo que significa realmente la responsabilidad?

Jonathan Raymond

Todos los líderes que he conocido ven la responsabilidad como un ingrediente fundamental de una cultura sana y sostenible. El problema es que, como suele ocurrir con las ideas de liderazgo y gestión, utilizamos la palabra sin entender realmente lo que significa.

Por lo general, cometemos el error de aferrarnos a una o ambas de estas creencias ocultas:

  • Tenemos una asociación profundamente arraigada entre la responsabilidad y el castigo, en lugar de considerarlo una herramienta para ayudar a las personas a alcanzar su yo más elevado.
  • Tenemos la firme suposición de que la responsabilidad es un hecho puntual, en lugar de pensar que se trata de una conversación personal a largo plazo entre el gerente y el empleado.

Es irónico porque la mayoría de nosotros hemos tenido al menos una experiencia que va en contra de eso. Cuando alguien en una posición de autoridad en nuestra vida —un jefe, un padre, un profesor— no nos dejó tomar la salida más fácil: «Aquí es donde se encuentra ahora mismo. Aquí es donde dice que quiere estar. Según lo que he aprendido en mi vida, esto es lo que se necesitará para lograrlo. Porque me preocupo por usted, veo que es mi trabajo hacerle saber cuando se desvía del camino».

Los líderes pueden moldear la cultura empresarial a través de sus comportamientos

Los líderes pueden moldear la cultura empresarial a través de sus comportamientos

Jim Whitehurst

oct16-13-179985587

Una palabra empresarial de moda que escuchamos casi a diario es «cultura», ya que nuestra organización tiene una cultura «fuerte» o «innovadora» o incluso «tóxica». Pero, ¿qué queremos decir realmente cuando decimos esto?

Para mí, la cultura organizacional se define por la forma en que las personas de la organización interactúan entre sí. La cultura es un comportamiento aprendido, no es un subproducto de las operaciones. No es una superposición. Creamos nuestra cultura organizacional a partir de las acciones que tomamos, no al revés.

Las 3 formas en que se puede automatizar el trabajo

George Zarkadakis, Ravin Jesuthasan, Tracey Malcolm

Estamos en un punto de inflexión interesante con respecto a cómo y dónde se hace el trabajo. Como líderes y gerentes empresariales, somos cada vez más capaces de contratar una fuerza laboral que sea una combinación de virtual e in situ, a tiempo parcial y completo, permanente y contingente. Pero justo cuando hemos determinado las rutinas de gestión preferidas, está surgiendo un panorama completamente nuevo con las opciones tecnológicas fundamentales para el trabajo y, posiblemente, para su modelo de negocio: la automatización del trabajo. ¿Cómo, cuándo y dónde deberían pensar los líderes en aplicar las distintas tecnologías de automatización a sus negocios?

Los atributos de un líder mundial eficaz

Los atributos de un líder mundial eficaz

Sylvia Ann Hewlett

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Desde principios de 2015, cuando comenzó a trabajar en el comité ejecutivo de Sodexo como director de transformación de la empresa de servicios globales, Sunil Nayak ha llevado a cabo su propia transformación de liderazgo. El nuevo puesto requería que el exdirector ejecutivo de Sodexo India On-Site Services trabajara con un equipo de 15 ejecutivos de diferentes nacionalidades y culturas, lo que exigía un cambio hacia un estilo de liderazgo más inclusivo. «En el mundo actual, el éxito de cualquier líder consiste en ser un buen influencer», afirma Nayak, que desde entonces ha sido ascendido a CEO de los Servicios Corporativos de Sodexo para Asia-Pacífico. «Si impone su método, si no es sensible o no conoce el método de la otra persona, o no tomará una decisión o no recibirá la aceptación».

Los ejecutivos necesitan saber cómo los acuerdos comerciales dan forma a sus mercados

Los ejecutivos necesitan saber cómo los acuerdos comerciales dan forma a sus mercados

Marc L. Busch

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Laura Schneider para HBR

La mayoría de los estrategas corporativos se centran en encontrar formas de ganar en el mercado, es decir, buscan fuentes de ventaja competitiva en función de los clientes a los que atienden, los productos que venden, los proveedores que utilizan, etc. Pero tienden a pasar por alto sus fuera de mercado estrategia. La estrategia ajena al mercado significa utilizar y dar forma a las reglas del comercio mundial, como los acuerdos comerciales, por medios legales y políticos.

La forma equivocada de presentar a la gente por correo electrónico

La forma equivocada de presentar a la gente por correo electrónico

David Burkus

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Cuando era joven y acababa de empezar mi carrera, uno de los principios de creación de redes que seguí era el consejo común de «presentar a dos personas cada semana». Así que cada semana, encendía mi ordenador y escribía un correo electrónico de presentación para dos personas en las que había pensado esa semana y que se beneficiarían de conocerse.

Unas semanas más tarde, tras presentarle a un amigo mío a un autor bastante conocido con el que había colaborado, recibí un correo electrónico del autor. Su mensaje era breve pero ajustado a los huesos: «No mola. Póngase primero en contacto con nosotros para obtener permiso para compartir mi información de contacto». Sin consultarlo primero, le había dado permiso a esta nueva persona para que contactara con él cuando y para siempre.

Utilizar comentarios duros para impulsar su carrera

William Treseder

La primera vez que intenté alistarme en la Infantería de Marina, en la oficina del reclutador se rieron de mí. Con 300 libras regordetas, no era el candidato ideal. El reclutador estaba jugando con las probabilidades cuando me echó un vistazo, señaló la puerta y me dijo que dejara de hacerle perder el tiempo.

Después de meses de dieta y ejercicio, conseguí que un reclutador me tomara en serio y, finalmente, me gradué en el campo de entrenamiento con 185 libras, 18 meses después de ese intento fallido inicial. Los duros comentarios que recibí en los Marines eran exactamente lo que necesitaba para arreglar mi vida.

Las empresas deben entender dónde prospera la ciberdelincuencia

William J. Osborn, David M. Upton

A medida que aumenta la ciberdelincuencia mundial, los gobiernos y las empresas se esfuerzan por mantenerse al día con las amenazas a las que se enfrentan. Debido a los cambiantes e innovadores métodos de ataque que se utilizan en su contra, es de suma importancia que perfeccione constantemente sus conocimientos sobre los enemigos particulares a los que se enfrenta.

Nuestro propósito aquí es arrojar algo de luz sobre las dos principales fuentes de ciberdelincuencia perpetradas por las agencias no gubernamentales: Brasil y los antiguos estados de la Unión Soviética. Basándonos en estos ejemplos, también esperamos darle algunos consejos sobre cómo hacer frente al creciente número y variedad de bandas de ciberdelincuentes.

La clave para que las empresas se adapten es desarrollar sin descanso a las personas

Andy Fleming

Hay organizaciones que son excelentes en lo que hacen, que son implacables en ello. Pero resulta que hay muy pocos que sean buenos e implacables en el desarrollo de las personas. Cuando se trata de preparar a las organizaciones para un futuro complejo y de alta velocidad, muchas personas que trabajan en esas organizaciones, o en la ciencia de la gestión, hablan del imperativo de» mejora continua» en operaciones. Pero una cosa es ser implacable en la mejora continua de los procesos mediante los que se realiza el trabajo; otra muy distinta, e igual de necesaria, es ser implacable a la hora de mejorar continuamente a las personas que hacen el trabajo.

4 pasos para tener más momentos de «ajá»

4 pasos para tener más momentos de «ajá»

David Rock, Josh Davis

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Marion Barraud para HBR

A la propietaria de una firma de diseño gráfico le preocupa que sus clientes se hayan agotado a pesar de sus esfuerzos. Incluso un plan de marketing aparentemente infalible que funcionó en el pasado ahora está dando lugar a grillos. ¿Qué debe hacer? ¿Y cómo debe decidir exactamente qué es lo mejor para su negocio?

Puede que su instinto de resolución de problemas le diga que es mejor que empiece a hacer una lluvia de ideas y a crear una hoja de cálculo detallada con un plan paso a paso. Pero tanto las pruebas anecdóticas como las investigaciones publicadas sugieren que tomarse un momento de inacción puede ser igual de importante, si no más.

La automatización nos hará replantearnos lo que realmente es un «trabajo»

La automatización nos hará replantearnos lo que realmente es un «trabajo»

Ravin Jesuthasan, Tracey Malcolm, George Zarkadakis

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A medida que las empresas se adentran en las aguas inexploradas de la inteligencia artificial, en la que las máquinas aprenden mediante la experiencia y mejoran su rendimiento con el tiempo, los investigadores intentan predecir su impacto en los puestos de trabajo y el trabajo. Optimistas sugieren que, al hacerse cargo de las tareas cognitivas pero que requieren mucha mano de obra, las máquinas inteligentes liberarán a los trabajadores humanos para que realicen más tareas «creativas» y que, al trabajar codo a codo con nosotros, impulsarán nuestra imaginación para lograr más. Experiencia con Automatización robótica de procesos (RPA) parece confirmar esta predicción. Pesimistas pronostican enormes niveles de desempleo, ya que casi la mitad de los puestos de trabajo existentes parecen propensos a la automatización y, por lo tanto, a la extinción.

Cómo benefician (y no) las calificaciones y los premios a las empresas

Gabriel Rossman, Oliver Schilke

En la alta cocina, una estrella Michelin se considera normalmente la máxima certificación de que un restaurante cumple con un estándar de excelencia particular. Como resultado, las estrellas Michelin atraen a comensales dispuestos a pagar cientos de dólares por persona. Sin embargo, lo que la mayoría de los forasteros de la industria no aprecian es cuánto implica lograr y mantener una valoración por estrellas.

Por ejemplo, los chefs se quejan de que Michelin prioriza la «consistencia», lo que significa que los chefs con estrellas Michelin deben renunciar a la oportunidad de experimentar. Además, Michelin espera que los restaurantes mantengan ciertos estándares de decoración, un menú largo, una bodega bien surtida y un gran personal, todo lo cual puede resultar tremendamente caro. Como resultado, los restaurantes pueden pensar que el aumento de la demanda atraída por las estrellas Michelin no vale la pena los gastos y restricciones adicionales, y algunos incluso han llegado a devolver sus estrellas.

Por qué la escritura de Peter Drucker sigue siendo tan relevante

Hermann Simon

En una era de rápidos cambios tecnológicos y sociales, en la que las nuevas jergas gerenciales parecen crecer incluso más rápido que las disruptivas empresas emergentes que las acuñan, la carrera de Peter Drucker es quizás tan instructiva como sus propios escritos. ¿Por qué sus escritos siguen siendo tan frescos y vibrantes hoy en día? ¿Cómo evitó tanto ser autor de modas pasajeras como subirse al tren de los demás?

Cómo el aprendizaje y el desarrollo son cada vez más ágiles

Jon Younger

La fuerza laboral actual está diseñada para ofrecer velocidad y flexibilidad. Para lograr estos objetivos, las organizaciones utilizan más autónomos a tiempo parcial y basados en proyectos para complementar su personal interno. Nuestra investigación en Agile Talent Collaborative refuerza las conclusiones de Accenture y otras firmas de consultoría e investigación: el uso de autónomos, o talentos ágiles como los llamamos, está creciendo y por razones que van mucho más allá de la rentabilidad. Según los ejecutivos encuestados por The Collaborative, el acceso a una experiencia técnica o funcional difícil de encontrar, la velocidad, la flexibilidad y la innovación son los cinco principales impulsores del uso del talento fuera de su organización.

Cómo Microsoft utilizó una mudanza de oficina para impulsar la colaboración

Chantrelle Nielsen

¿Qué tipo de diseño de oficina es mejor para la productividad y el compromiso? Hoy en día, esta pregunta común tiende a tener dos respuestas distintas. Por un lado están las empresas emergentes de tecnología, que abogan por planes de oficinas abiertas que hagan hincapié en los encuentros casuales. El nuevo campus de Google está diseñado para maximizar los encuentros casuales y la nueva sede de Facebook cuenta con la oficina abierta más grande del mundo. Samsung también está estudiando el uso de más espacio exterior para fomentar la conversación entre los empleados. Como Scott Birnbaum, vicepresidente de Samsung, le dijo a HBR, «Las ideas más creativas no van a llegar sentado frente a su monitor». Su nuevo edificio «está realmente diseñado para impulsar no solo la colaboración, sino también la innovación que se ve cuando las personas chocan».

Una lista de verificación para presentaciones más persuasivas

Una lista de verificación para presentaciones más persuasivas

Dorie Clark

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Todos conocemos los conceptos básicos de las buenas habilidades de presentación: no lea un guion; no abrume a su público con diapositivas detalladas y cosas por el estilo. Pero para un tipo particular de presentación de alto riesgo, una en la que intente conseguir la aceptación de los principales responsables de la toma de decisiones: lo básico no es suficiente.

Para persuadir a las personas que tienen el poder de que aprueben su idea o la dejen morir, tiene que empezar con un esquema sólido. Estas son las preguntas que debe hacerse para poder estructurar una presentación, desde el principio, que desactive las posibles objeciones por adelantado y sea tan convincente que un «sí» sea mucho más probable.

Los latinos estadounidenses sienten que no pueden ser ellos mismos en el trabajo

Sylvia Ann Hewlett, Noni Allwood, Laura Sherbin

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El Mes de la Herencia Hispana, que se celebra generalmente a partir del 15 de septiembre la-15 de octubre la, es un momento para celebrar las contribuciones y la herencia única de los hispanos y los latinos, excepto, según muchos latinos, en el lugar de trabajo.

Según un nuevo estudio publicado por el Center for Talent Innovation, Los latinos en el trabajo: dar rienda suelta al poder de la cultura, la mayoría de los latinos en los Estados Unidos no creen que puedan aportar todo su ser a la oficina. Descubrimos que la gran mayoría de los latinos (el 76%) reprimen partes de su personalidad en el trabajo. Modifican su apariencia, lenguaje corporal y estilo de comunicación, todos componentes de la presencia ejecutiva (EP), ese elemento intangible que define el material de liderazgo.

Cuando decir algo bonito es la única manera de hacerle cambiar de opinión a alguien

Christopher Graves

Cuando participó en el ayuntamiento Karl Becker tiene la pregunta final en el segundo debate presidencial, me encantó verlo preguntar la misma pregunta que había hecho a openquestionforum.org la semana anterior. Puede que algunos televidentes se hayan reído de la ingenuidad de nuestra sugerencia a nivel de guardería de decir algo positivo sobre su oponente. Pero no los científicos del comportamiento.

A menudo parece imposible hacer que la gente cambie de opinión sobre un tema. La mayoría de los intentos de persuadir son contraproducentes y convertir el abismo entre los grupos de puntos de vista opuestos en un abismo aún mayor, lleno de alcantarillado verbal tóxico. Se podría pensar que los humanos educados en el siglo XXI podrían considerar las pruebas y ajustar sus puntos de vista en consecuencia. Pero la ciencia del comportamiento demuestra que cuantos más hechos y pruebas aporte al argumento, más conflictivas se vuelven las cosas para la mayoría de los humanos y más se aleja de la reconciliación.

Por qué Lincoln ocultó sus sentimientos más fuertes al público

Nancy Koehn

Abraham Lincoln es quizás el último líder al que esperaba que se invocara durante el humillante debate presidencial estadounidense de anoche, una conversación que, como gran parte de esta campaña, degradó no solo a los candidatos y comentaristas, sino también a todos los demás estadounidenses. Aun así, cuando la moderadora Martha Raddatz le pidió a Hillary Clinton que explicara los comentarios que supuestamente había hecho en un discurso ante Goldman Sachs, comentarios filtrado recientemente y parcialmente de Wikileaks, en la que supuestamente dijo que los líderes a veces necesitan una posición pública y privada sobre ciertos temas, Clinton respondió:

The Lesson from This Year's Nobel Prize in Economics

The Lesson from This Year's Nobel Prize in Economics

Benjamin Gomes-Casseres

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Juan Díaz-Faes para HBR

Detrás de cada asociación se esconde un «contrato incompleto», un concepto para el que Oliver Hart, de Harvard acaba de ganar un Premio Nobel de Economía con Bengt Holmstrom del MIT, que trabajó en temas relacionados. Este Nobel es el tercero que se entrega a académicos que trabajan en lo que los economistas hoy en día llaman teoría de contratos. El fallecido Ronald Coase, el abuelo del campo, y Oliver Williamson, de la Universidad de California en Berkeley, ya han recibido el Premio Nobel de Economía por esta línea de pensamiento.

Cómo construir una relación sólida con un nuevo jefe

Carolyn O’Hara

Su jefe ha decidido seguir adelante y alguien más ocupará su lugar. ¿Cómo debe establecer una relación de trabajo positiva y productiva con su nuevo gerente? ¿Cómo puede conocerlos sin que parezca un beso? ¿Y cuál es su función para ponerlos al día en el trabajo?

Lo que dicen los expertos

Es importante empezar con buen pie con su nuevo jefe. «Reconozca que la gente se hace una impresión sobre usted con bastante rapidez», afirma Karen Dillon, coautora de Competir contra la suerte y el Guía HBR de política de oficina. Y depende de usted asegurarse de que esas primeras impresiones son positivas. Es probable que su nuevo gerente tenga mucho que hacer, así que asuma la responsabilidad de establecer una buena relación de trabajo desde el principio. No se centre en lo que necesita; póngase en su lugar, aconseja Michael Watkins, presidente de Genesis Advisors y autor de Los primeros 90 días. «Siga preguntándose: ‘¿Cómo puedo ayudarlos a ponerse al día más rápido?’» He aquí cómo construir una relación sólida desde el primer día.

Dos formas de entrar en el mercado de consumo de la India

Dos formas de entrar en el mercado de consumo de la India

Vijay Govindarajan, Gunjan Bagla

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Si bien la India es la principal economía de más rápido crecimiento del mundo en la actualidad, algunas empresas extranjeras siguen esforzándose por entrar en el mercado de ese país. Sin embargo, los últimos acontecimientos han abierto nuevas puertas para que las empresas de productos de consumo amplíen su presencia y ventas en la India, con un riesgo mucho menor.

Empresas gigantes como Coca Cola , L’Oréal y PepsiCo han realizado inversiones importantes y rentables en la India, pero muchas otras están ausentes o se han retirado, entre ellas Henkel, Mary Kay y Sara Lee.

A medida que el trabajo cambia, el desarrollo del liderazgo tiene que mantenerse al día

A medida que el trabajo cambia, el desarrollo del liderazgo tiene que mantenerse al día

Ravin Jesuthasan, Marie S. Holmstrom

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A medida que el trabajo en sí cambia, se ponen a prueba algunos de los principios básicos del desarrollo del liderazgo. La idea misma de liderar a las personas en los puestos de trabajo está cambiando con la democratización del trabajo y el continuo avance de la tecnología digital. Estas fuerzas gemelas están haciendo que el trabajo vaya más allá de la estructura tradicional de actividades, que se organizan en puestos estables dentro de una organización aislada. El trabajo se desagrega en tareas que se pueden dispersar dentro y fuera de la organización: la «uberización» del trabajo.

Una oda a la hoja de cálculo infravalorada

Una oda a la hoja de cálculo infravalorada

Alexandra Samuel

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Las hojas de cálculo reciben un trato injusto. Dependemos tanto de herramientas como Excel y Google Sheets para gestionar los presupuestos y las pérdidas y ganancias que es fácil caer en la trampa de ver las hojas de cálculo solo como aplicaciones para gestionar el dinero o, como mínimo, para trabajar con números.

Sin embargo, la estructura y las características de las hojas de cálculo las hacen muy útiles para una gama más amplia de propósitos, desde la planificación de proyectos hasta la redacción. Dividir la información o el texto en celdas le ayuda a dividir su trabajo en partes del tamaño de un bocado para que pueda encontrar diferentes formas de estructurarlo. La posibilidad de ordenar y filtrar las celdas facilita la búsqueda, la categorización o la reorganización de las listas o el contenido. Y sí, es bueno poder hacer cálculos rápidos cuando son trabajar con números.

¿Insultar a los seguidores de su rival es alguna vez una buena idea?

Christopher Graves, Steve Simpson

En un serie de conversaciones Antes de las elecciones presidenciales estadounidenses de noviembre, Christopher Graves, recientemente homenajeado en Ciencias del Comportamiento por la Fundación Rockefeller en Bellagio, presidente mundial de Relaciones Públicas de Ogilvy y presidente del Consejo de Relaciones Públicas, y Steve Simpson, director creativo de Ogilvy & Mather North America, analizarán y debatirán las estrategias y técnicas de comunicación y marketing de los candidatos.

Simpson: Hillary Clinton provocó una avalancha de críticas al decir que «podría meter a la mitad de los seguidores de Trump en lo que yo llamo la cesta de los deplorables». Su comentario tenía poder de permanencia; provocó una serie de contraataques por parte de la campaña de Donald Trump y volvió a aparecer en el debate vicepresidencial. La pregunta que me interesa es, ¿cuándo debería su estrategia competitiva implicar atacar no solo al rival sino también a sus seguidores? ¿Puede esa táctica tener éxito, ya sea en la política o en los negocios?

Su empresa necesita un plan de comunicación para las violaciones de datos

Holly Rollo, Peter Tran

En un instante, cualquier empresa puede encontrarse en la aterradora posición de ver cómo la marca por la que se ha esforzado tanto por crear se pone de rodillas por un ciberataque. Pocas cosas dañan más la reputación de una marca que un hackeo en los titulares y, en caso de un incidente de seguridad pública, es muy probable que el director de marketing (CMO) y el director de seguridad (CSO) sean las primeras personas a las que el CEO acuda y diga: «¿Qué hacemos ahora?»

Cómo utiliza Microsoft una mentalidad de crecimiento para desarrollar a los líderes

Carol Dweck, Kathleen Hogan

Los estudios muestran que los gerentes ven mucho más potencial de liderazgo en sus empleados cuando sus las empresas adoptan una mentalidad de crecimiento — la creencia de que el talento debe desarrollarse en todos, no verse como un don fijo e innato que algunos tienen y otros no. Pero, ¿qué están haciendo esas organizaciones para fomentar su talento?

Para explorar esta cuestión, echemos un vistazo a Microsoft, que crea deliberadamente una cultura con mentalidad de crecimiento y, en ese contexto, se replantea su enfoque del desarrollo. Como resultado, los líderes no identificados anteriormente, pero hábiles, están ascendiendo a niveles que quizás no hubieran tenido en un modelo de desarrollo tradicional.

La economía conductual del reciclaje

La economía conductual del reciclaje

Remi Trudel

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Todos sabemos que debemos reciclar, pero incluso los recicladores comprometidos pueden ser erráticos, limpian y clasifican las botellas un día y tiran el vidrio a la basura al siguiente. ¿Por qué? Resulta que una serie de sesgos influyen en nuestras decisiones sobre qué poner en la papelera verde y qué tirar a la basura.

Dos de esos sesgos surgieron en una investigación que mis colegas y yo realizamos recientemente sobre los hábitos de eliminación. Primero, descubrimos que las personas tienen más probabilidades de reciclar artículos que no se han distorsionado, como latas de refresco sin dientes y papel que no se ha roto en pedazos (lo llamamos «sesgo de distorsión»). En segundo lugar, es más probable que reciclen artículos relacionados con un elemento de su identidad, un vaso de Starbucks con su nombre, por ejemplo (el «sesgo de identidad»). Un tercer factor no afecta a lo que reciclamos, sino a la cantidad que hacemos: las personas que saben que van a reciclar después de completar una tarea que genera residuos usar muchos más recursos de lo que habrían hecho de otro modo.

Los puntos ciegos del liderazgo en Wells Fargo

Susan M. Ochs

El escrutinio posterior al escándalo de la cultura de Wells Fargo se ha centrado hasta ahora en el entorno de ventas de alta presión que llevó a los empleados a crear hasta dos millones de cuentas falsas. Antiguos empleados han alegado un Cultura «aplastante» de miedo e intimidación diaria por parte de los gerentes, donde los presionaban para que alcanzaran objetivos de ventas extremos, algunos infringiendo la ley. Desde entonces, el banco ha despedido a 5.300 empleados por conducta ilegal y eliminó por completo los objetivos de ventas de los bancos minoristas.

Los 5 elementos de una cartera de liderazgo sólida

Los 5 elementos de una cartera de liderazgo sólida

Josh Bersin

oct16-06-hbr-paul-garbett-entrepreneurship

Paul Garbett para HBR

Las inversiones en el desarrollo del liderazgo tradicional suelen ser equivocado y una pérdida de dinero.

No es que el desarrollo en sí mismo no sea importante. En un estudio de Deloitte realizado en 7 000 organizaciones este año, el 89% de los ejecutivos calificaron» fortalecer la cartera de líderes» un tema urgente. Eso representa un aumento con respecto al 86% del año pasado y la tendencia tiene sentido. Las organizaciones ascienden continuamente a las personas a puestos directivos y esos nuevos líderes tienen dificultades con la transición. Para ayudarlas en sus nuevas funciones, las empresas gastan casi 14 000 millones de dólares al año en cursos, libros, vídeos, entrenadores, exámenes y programas de educación ejecutiva, y ese gasto aumentó un 10% el año pasado.

El CEO de Hootsuite habla sobre lo que aprendió al ser hackeado en las redes sociales

El CEO de Hootsuite habla sobre lo que aprendió al ser hackeado en las redes sociales

Ryan Holmes

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«Hola, soy nuestro equipo minero, solo estamos poniendo a prueba su seguridad, envíenos un mensaje».

A principios de este verano, ese mensaje llegó a mis seguidores en Twitter, solo que no lo envié. Me habían hackeado.

Fue embarazoso. Dirijo Hootsuite, una empresa de gestión de redes sociales que se enorgullece de ofrecer una seguridad de primera clase para nuestros clientes. ¿Cómo pudo suceder esto? ¿Qué hice mal?

En los días siguientes, me enteré de que Ev Williams, cofundador de Twitter, había víctima caída a los mismos hackers. Y poco antes, las cuentas de Twitter y Pinterest de Mark Zuckerberg estaban comprometidos. Así que no fui el único que podría haber sido más proactivo en materia de seguridad.

El debate político que falta sobre la economía digital

El debate político que falta sobre la economía digital

Bhaskar Chakravorti

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Esta temporada de elecciones presidenciales de los Estados Unidos nos lleva a replantearnos muchas normas. Pero si bien parece que gran parte de nuestra sabiduría política convencional se está poniendo patas arriba, una cosa que no parece avanzar es la forma en que hablamos de la economía. Nos centramos en los puestos de trabajo, pero nos saltamos un debate necesario sobre cómo la economía digital está moldeando esos puestos de trabajo. El contenido de las campañas todavía parece estar arraigado en gran medida en el siglo XX, mientras que gran parte de nuestro trabajo se centra en cumplir con las exigencias del siglo XXI.

Hay una palabra para usar hechos veraces para engañar: palidez

Francesca Gino

Prácticamente todo el mundo miente cuando interactuamos o nos comunicamos con otras personas. ¿Es difícil de creer? Bueno, esto es lo que evidencia nos dice: gente (¡usted y yo incluidos!) diga, de media, una o dos mentiras al día. Muchas de estas mentiras son inofensivas: por ejemplo, no queremos decir halagos a su cónyuge o amigo. Sin embargo, otros, cuando se mezclan con hechos reales, tienen consecuencias importantes.

Tomemos como ejemplo la política, en la que los candidatos utilizan con demasiada frecuencia esas distorsiones para influir en los votantes.

Le guste o no, siempre predica con el ejemplo

Michael Schrage

Incluso la psicometría y el análisis de personas más sofisticados aún no han hecho que el desarrollo del liderazgo sea más ciencia que arte. La competencia, el carácter, la creatividad y el carisma siguen siendo cualidades difíciles de cuantificar, y mucho menos de cultivar. Hacer crecer líderes eficaces es un trabajo difícil.

Pero tal vez estamos midiendo cosas equivocadas. Cuando los emprendedores, los innovadores y los ejecutivos describen el tipo de líderes que quieren ser y/o contratar, siempre sale a la luz una triste verdad: los atributos que tanto admiran a menudo no son los comportamientos que muestran. Sus obviedades carecen de pragmatismo.

¿Puede poner una cantidad en dólares al ciberriesgo de su empresa?

¿Puede poner una cantidad en dólares al ciberriesgo de su empresa?

Leslie Chacko, Evan Sekeris, Claus Herbolzheimer

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Las ciberfiltraciones son una de las amenazas más probables y caras para las empresas. Sin embargo, pocas empresas pueden cuantificar la magnitud real de su exposición al ciberriesgo, lo que les impide protegerse de forma eficaz.

La mayoría de los directivos se basan en las directrices cualitativas de los «mapas de calor» que describen su vulnerabilidad como «baja» o «alta», basándose en estimaciones vagas que agrupan las pérdidas pequeñas frecuentes y las grandes pérdidas poco frecuentes. Pero este enfoque no ayuda a los gerentes a entender si tienen un problema de 10 millones de dólares o uno de 100 millones de dólares, y mucho menos si deben invertir en defensas contra el malware o en la protección del correo electrónico. Como resultado, las empresas siguen juzgando mal las capacidades de ciberseguridad que deben priorizar y, a menudo, obtienen una protección de seguro de ciberseguridad insuficiente.

4 funciones que toda organización de marketing necesita ahora

4 funciones que toda organización de marketing necesita ahora

Adele Sweetwood

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El surgimiento de la ciencia de datos y la proliferación de nuevos canales de medios han cambiado radicalmente algunos trabajos de marketing tradicionales y han creado otros nuevos. En general, todos estos cambios son parte de la evolución del marketing simplemente como arte a un híbrido de arte y ciencia.

Hoy en día, todos los vendedores necesitan habilidades básicas en datos y análisis. El vendedor actual necesita ir mucho más allá de los informes y las métricas, y dominar una amplia gama de habilidades analíticas, que incluyen el conocimiento de los principios de la gestión de datos y las estrategias analíticas, y una comprensión del papel de la calidad de los datos, la importancia de la gobernanza de los datos y el valor de los datos en las disciplinas del marketing. Los vendedores actuales también necesitan una comprensión matizada de los canales digitales actuales y emergentes.

Deje de intentar parecer inteligente cuando escribe

Deje de intentar parecer inteligente cuando escribe

Liane Davey

oct16-05-67176689

Cuando leo un artículo de negocios, ya sea una propuesta, un informe o un simple correo electrónico, me desanima la gente que ha invertido más energía en intentar sonido más inteligente que al intentar ser inteligente. Lo ideal es leer las comunicaciones en las que no me dé cuenta en absoluto de lo que está escrito. La mejor escritura es tan transparente que no oculta el mensaje subyacente. Puede lograrlo en su escritura invirtiendo en un buen contenido y, después, quitando cualquier cosa que le reste valor.

Investigación: Los refugiados pueden impulsar la economía de una región

Investigación: Los refugiados pueden impulsar la economía de una región

J. Edward Taylor

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La población mundial de refugiados ha aumentado considerablemente en los últimos años, lo que ha llevado a los gobiernos a discutir qué países deberían acoger a las personas desplazadas por la guerra u otras calamidades. En el centro de este debate están los costes: normalmente se considera que los refugiados son una carga económica para los países que los acogen. Por lo tanto, el argumento normalmente se reduce a que una parte sostiene que el coste es demasiado alto y la otra parte sostiene que la necesidad humanitaria supera el coste.

6 señales de que vive en una sociedad empresarial

6 señales de que vive en una sociedad empresarial

Efosa Ojomo

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Juan Díaz-Faes para HBR

En su histórico libro de 1985, Innovación y emprendimiento, el famoso autor y educador Peter Drucker escribió sobre una sociedad empresarial y su impacto en el desarrollo económico. «El espíritu empresarial se basa en una teoría de la economía y la sociedad», escribió. «La teoría considera que el cambio es normal y, de hecho, saludable. Y considera que la principal tarea de la sociedad —y especialmente de la economía— es hacer algo diferente en lugar de hacer mejor lo que ya se está haciendo». ¿Qué significa, entonces, vivir en una sociedad que cada vez es más emprendedora? Veo seis señales principales:

La incorporación de la realidad aumentada: una breve historia

La incorporación de la realidad aumentada: una breve historia

Ana Javornik

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El lanzamiento de Pokémon Go este verano fue un gran éxito, tanto para la industria del juego como para la realidad aumentada (AR). Tras su lanzamiento en julio de 2016, el juego alcanzó su punto máximo en agosto con casi 45 millones de usuarios. A pesar de que Niantic, la empresa estadounidense de desarrollo de software que desarrolló Pokémon Go, tiene no pudo mantener altos niveles de participación en el juego (su base de usuarios actual es ahora de 30 millones de usuarios), el fenómeno demostró el potencial de la AR para ser adoptada por la cultura dominante.

Establecer contactos con personas que no puede conocer en persona

Establecer contactos con personas que no puede conocer en persona

Dorie Clark

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Hoy en día, la mayoría de los profesionales trabajan con clientes o colegas de todo el mundo, lo que significa que se encuentra en una grave desventaja si limita sus esfuerzos de creación de contactos a reuniones de la industria local o a invitar a la gente a tomar un café. Para desarrollar relaciones profesionales sólidas con contactos fuera de su área geográfica inmediata, es cada vez más esencial dominar los matices de las redes virtuales.

Por qué no denunciamos el acoso sexual

Por qué no denunciamos el acoso sexual

Stefanie K. Johnson, Jessica F. Kirk, Ksenia Keplinger

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El mes pasado, Fox News accedió a pagar a Gretchen Carlson 20 millones de dólares para resolver su demanda por acoso sexual contra Roger Ailes, el expresidente y director ejecutivo de la cadena, quien renunció en verano. A la luz del aumento evidencia contra Ailes, sus colegas y figuras destacadas que anteriormente dudaba de Carlson comenzó disculparse por no apoyarla. Por ejemplo, Geraldo Rivera dijo en una publicación de Facebook, «Al igual que las víctimas de agresión sexual, las personas que denuncian acoso se merecen la presunción de credibilidad».

Redacción de una carta de rechazo (con muestras)

Redacción de una carta de rechazo (con muestras)

Sarah Green Carmichael

Tengo un amigo que valora antigüedades: asigna un valor en dólares al antiguo jarrón chino que su abuela utilizaba para guardar lápices y le dice cuánto valen esas chucherías de plata de la tía Fern. Dice que la parte más difícil de su trabajo, la parte que más teme, es decirle a la gente que su tesoro no vale nada.

Puedo empatizar. Siento que lo hago también, cada vez que le digo a un posible autor de HBR que sus ideas, investigaciones o escritos simplemente no son lo suficientemente buenos como para pasar el corte.

¿Está su empresa preparada para un ataque de ransomware?

¿Está su empresa preparada para un ataque de ransomware?

Mohamad Ali

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A principios de este año, los administradores del Hospital Presbiteriano de Hollywood descubrieron repentinamente que habían perdido el acceso a sus ordenadores. A los médicos se les bloqueó el registro médico de sus pacientes y no podían acceder a sus propios informes. Los datos de su sistema estaban cifrados por un software malicioso. Mientras todos estos datos estaban retenidos como rehenes, el personal tuvo que dirigir a los enfermos a otros hospitales. Después de dos semanas de anotarlo todo en papel, el hospital pagó un rescate de 17 000 dólares en bitcoins para recuperar el acceso a sus sistemas informáticos. El ransomware no solo cuesta dinero, sino que pone en peligro vidas.

Por qué las empresas pasan por alto a los grandes candidatos internos

Por qué las empresas pasan por alto a los grandes candidatos internos

Wade Burgess

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Si bien los días en que se jubilaba de una empresa después de 40 años de carrera pueden haber quedado atrás, muchos creen que el péndulo parece haber ido en la dirección opuesta. En julio, por ejemplo, la rotación voluntaria alcanzó un nivel no visto desde los días anteriores a la recesión de 2007, según la Oficina de Estadísticas Laborales. Y el tan documentado tendencia de cambio de trabajo podría parecer indicar que los empleados han dejado la lealtad a la empresa en el espejo retrovisor.

Los inmigrantes desempeñan un papel desproporcionado en el emprendimiento estadounidense

Los inmigrantes desempeñan un papel desproporcionado en el emprendimiento estadounidense

Sari Pekkala Kerr, William Kerr

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La inmigración es uno de los temas más divisivos y polarizadores de la actualidad. ¿Los inmigrantes se quedan con los empleos estadounidenses o ayudan a que nuestra economía crezca? ¿Los inmigrantes agotan nuestros fondos de asistencia social o pueden ayudar a rellenar las arcas públicas a medida que nuestros baby boomers se jubilan?

Un argumento que suele escuchar en el debate sobre la inmigración en los Estados Unidos es que hay un número fijo de puestos de trabajo en la economía, y los inmigrantes simplemente compiten por una porción del pastel en lugar de ayudar a que el pastel crezca. Sin embargo, esta perspectiva prevalece menos cuando se habla de empresas emergentes, ya que la tasa de emprendimiento ha disminuido significativamente en los EE. UU. en los últimos 30 años, y hoy se generan menos empresas emergentes.

Cómo gestionar a un empleado tóxico

Cómo gestionar a un empleado tóxico

Amy Gallo

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Hay una persona en su equipo, la manzana podrida que no tiene nada positivo que decir, irrita a otros miembros del equipo y hace que la vida laboral sea miserable. Si no puede despedirlo, ¿cómo responde a su comportamiento? ¿Qué comentarios da? ¿Cómo mitiga el daño que inflige?

**Lo que dicen los expertos
**Hay una diferencia entre un empleado difícil y uno tóxico, dice Dylan Minor, profesor adjunto de la Escuela de Administración de Kellogg que estudia este tema. «Los llamo tóxicos porque no solo causan daño, sino que también transmiten su comportamiento a los demás», explica. «Hay un patrón de desenergizar, frustrar o menospreciar a los compañeros de equipo», añade Christine Porath, profesora asociada en Georgetown y autora de Dominar el civismo: un manifiesto a favor del lugar de trabajo. «No es solo que Joe sea grosero. Todo el equipo sufre por ello». Por supuesto, su primer paso como gerente debería ser evitar contratar a personas tóxicas en primer lugar, pero una vez están en su equipo, puede ser difícil deshacerse de ellos. «A menudo, el comportamiento no va en contra de nada legal, por lo que no puede despedirlos si otros miembros de la organización no están de acuerdo en que se ha cruzado la línea», explica Porath. Esto es lo que debe hacer en su lugar.

Breve historia de los paracaídas dorados

Breve historia de los paracaídas dorados

Peer Fiss

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Parece que los paracaídas dorados no pueden permanecer fuera de las noticias. El año pasado, Jeff Smisek, exdirector ejecutivo de United Airlines, recibió una indemnización por separación de 4,875 millones de dólares en efectivo, junto con premios de capital adicionales y otros beneficios para un total cercano a los 37 millones de dólares tras ser expulsado de su empresa. Se informó que el presidente de FOX News, Roger Ailes, recibió un paquete de salida valorado en 40 millones de dólares tras ser destituido de su trabajo en medio de denuncias de acoso sexual. Y el CEO de Wells Fargo, John Stumpf, ya está siendo criticado por un plan fraudulento de cuentas bancarias, se ha enfrentado a duras preguntas sobre su salario y la paquete de jubilación multimillonario de Carrie Tolstedt, una importante ejecutiva relacionada con el escándalo. Tanto Stumpf como Tolstedt han sido obligado a perder millones en opciones sobre acciones y otras compensaciones.

Avoiding the Behaviors That Turn Nice Employees into Mean Bosses

Avoiding the Behaviors That Turn Nice Employees into Mean Bosses

Dacher Keltner

In the behavioral research I’ve conducted over the past 20 years, I’ve uncovered a disturbing pattern: While people usually gain power through traits and actions that advance the interests of others, such as empathy, collaboration, openness, fairness, and sharing; when they start to feel powerful or enjoy a position of privilege, those qualities begin to fade. The powerful are more likely than other people to engage in rude, selfish, and unethical behavior. The 19th-century historian and politician Lord Acton got it right: Power does tend to corrupt.

El CEO de Popeyes habla sobre tratar a los franquiciados como los clientes más importantes

Cheryl A. Bachelder

Gregory Miller

Gregory Miller

Mi primer día oficial como CEO de Popeyes Louisiana Kitchen fue el 1 de noviembre de 2007, pero la empresa celebró una gran reunión de franquiciados en Orlando unos días antes. Técnicamente, todavía no era empleado, pero decidí asistir y hacer una presentación. Mi esperanza era inspirar a los emprendedores que son propietarios y dirigen los restaurantes Popeyes sobre el brillante futuro de la marca. En retrospectiva, fui ingenuo y demasiado optimista.

El ecosistema del valor compartido

El ecosistema del valor compartido

Mark R. Kramer, Marc W. Pfitzer

En el pasado, las empresas rara vez se percibían a sí mismas como agentes del cambio social. Sin embargo, la conexión entre el progreso social y el éxito empresarial es cada vez más clara. Considere estos ejemplos: la empresa minera global Anglo American introdujo el primer programa a gran escala para diagnosticar y tratar el VIH/SIDA en Sudáfrica para proteger a su fuerza laboral y reducir el absentismo. La empresa energética italiana Enel, de 76 000 millones de euros, genera ahora el 45% de su energía a partir de fuentes de energía renovables y neutras en carbono, lo que evita 92 millones de toneladas de CO2 emisiones anuales. Y MasterCard ha llevado la tecnología de la banca móvil a más de 200 millones de personas en los países en desarrollo que antes no tenían acceso a los servicios financieros.

Es probable que viva más si se jubila después de los 65

Nicole Torres

Melinda Beck

Melinda Beck

La investigación: Chenkai Wu, estudiante de doctorado en salud pública en la Universidad Estatal de Oregón, se asoció con los profesores de la OSU Robert Stawski y Michelle Odden y con Gwenith Fisher, del estado de Colorado, para examinar los datos del Estudio de Salud y Jubilación, una encuesta longitudinal realizada a estadounidenses de 50 años o más. Al analizar la muestra de 2.956 personas que habían empezado a participar en el estudio en 1992 y se habían jubilado en 2010, los investigadores descubrieron que la mayoría se había jubilado alrededor de los 65 años. Pero un análisis estadístico mostró que cuando las personas se jubilan a los 66 años, sus tasas de mortalidad cayeron un 11%.

Estudio de caso: ¿Cómo se compite con un Goliat?

Jill Avery

«Se siente raro escuchar a escondidas así», dijo Alejandra Chirinos a Ricardo Rodríguez, su vicepresidente de marketing, y a Miguel Martínez, su jefe de ventas. Estaban en una sala de conferencias de Lima viendo un grupo de discusión en Surrey (Inglaterra), por Skype, mientras el grupo hablaba sobre los ponchos de moda diseñados y fabricados por la empresa de Alejandra, Tela, de cinco años.

OWEN DAVEY

OWEN DAVEY

Ricardo se rió entre dientes. «Saben que los están vigilando», dijo.

Inside AT&T’s Radical Talent Overhaul

Inside AT&T’s Radical Talent Overhaul

John Donovan, Cathy Benko

Having built the United States’ telegraph and telephone infrastructure in the last century, AT&T could once claim to be the company “where the future was invented.” But now the Dallas-based firm, like many in the technology sector, faces a future in which its legacy businesses are quickly becoming obsolete. With its industry moving from cables and hardware to the internet and the cloud, AT&T is in a sprint to reinvent itself.

Kahneman habla sobre «Ruido»

Adi Ignatius

Daniel Kahneman es sin duda uno de los pensadores más ágiles del mundo. En 2002 compartió el Premio Nobel de Ciencias Económicas, un buen truco para un psicólogo que afirma que nunca asistió a un curso de economía. También ha hecho valiosas contribuciones al campo de la gestión y sospecho que tampoco hizo muchos trabajos de clase en esa área. Kahneman ha coescrito un par de artículos para Harvard Business Review—sobre cómo los equipos pueden tomar mejores decisiones identificando y reduciendo los sesgos que inevitablemente aparecen en su forma de pensar, y sobre cómo un optimismo delirante puede llevar a los ejecutivos a elegir la vía estratégica equivocada.

La vida es obra: entrevista con Penn Jillette

Alison Beard

Ian Spanier; Nadia Shalini (Grooming)

Michael Lewis

Penn Jillette es la mitad del dúo mágico Penn & Teller, que lanzaron su actuación con gran éxito en la década de 1980, pero nunca han dejado de cambiarla. Artista en el escenario y el cine durante más de 40 años, recientemente perdió más de 100 libras, una experiencia que narra en su nuevo libro,¡Listo!

HBR: A lo largo de una carrera tan larga, ¿cómo se mantiene a la vanguardia?
Jillette: Creo que si le preocupa mantenerse a la vanguardia, es menos probable que se tope con ello. Para tener alguna posibilidad de innovación, tiene que empezar por la pasión. A veces eso significa cosas nuevas, pero a veces significa que hacemos algo de hace 100 años. Muchos, muchos artistas alcanzan cierto nivel de éxito y luego vienen a Las Vegas para hacer el mismo espectáculo, jugar al golf y morir. El público cambia, por lo que hay muy poca presión económica para cambiar el programa. Pero mi idea de diversión no es el golf, es escribir y ensayar. Así que desarrollamos material nuevo, no para el público ni para que siga siendo interesante para nosotros, sino porque tenemos ideas.

Resistirse a la venta dura

Kevin Evers

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Owen Davey

El lado nefasto de la persuasión ha sido objeto de investigación filosófica desde Aristóteles, quien advirtió a sus compatriotas griegos sobre los peligros de dejarse cegar por el carisma y el carácter de una persona. Imploró a sus oyentes que se centraran únicamente en los hechos de una discusión para evitar que los manipularan emocionalmente.

Más de 2000 años después, ese consejo sigue siendo válido. Pero seamos honestos: somos pésimos alumnos. No importa cuánto nos esforcemos por mantener la objetividad, nos seducen las ingeniosas campañas de publicidad, las presentaciones llamativas, las promesas poderosas y los representantes de ventas, colegas, socios y candidatos a un puesto de trabajo que hacen que las malas ideas suenen muy bien.

Ruido: cómo superar el alto coste oculto de una toma de decisiones incoherente

Ruido: cómo superar el alto coste oculto de una toma de decisiones incoherente

Daniel Kahneman, Andrew M. Rosenfield, Linnea Gandhi, Tom Blaser

En una empresa internacional de servicios financieros con la que trabajábamos, un cliente antiguo presentó accidentalmente el mismo expediente de solicitud en dos oficinas. Aunque se suponía que los empleados que revisaron el expediente debían seguir las mismas pautas y, por lo tanto, obtener resultados similares, las distintas oficinas arrojaron cotizaciones muy diferentes. Sorprendido, el cliente cedió el negocio a un competidor. Desde el punto de vista de la empresa, los empleados del mismo puesto deberían haber sido intercambiables, pero en este caso no lo eran. Lamentablemente, este es un problema común.

The 6 Elements of Truly Transformative Business Models

The 6 Elements of Truly Transformative Business Models

Stelios Kavadias, Kostas Ladas, Christoph Loch

Por lo general, asociamos la transformación de un sector con la adopción de una nueva tecnología. Pero aunque las nuevas tecnologías suelen ser factores importantes, nunca han transformado un sector por sí solas. Lo que sí logra esa transformación es un modelo de negocio que pueda vincular una nueva tecnología a las necesidades de los mercados emergentes.

La tecnología MP3 es un ejemplo clásico. Los primeros dispositivos MP3 representaban un aumento de capacidad de un orden de magnitud en comparación con las cintas magnéticas y los CD: los usuarios podían llevar miles de canciones en un dispositivo pequeño. Pero los reproductores MP3 revolucionaron el mercado de los dispositivos de audio solo después de que Apple uniera el iPod con iTunes en un nuevo modelo de negocio, lo que trasladó rápidamente las ventas de grabaciones de música del mundo físico al virtual.

The Case Against Long-Term Incentive Pay

Melinda Beck

Melinda Beck

Alexander Pepper pasó 27 años en una gran firma de contabilidad ayudando a las empresas clientes a idear formas de compensar a los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos. A partir de principios de la década de 1990, los paquetes salariales solían incluir planes de incentivos de capital a largo plazo destinados a alinear los intereses de los directivos y los accionistas. Pero con el tiempo Pepper se desilusionó. «Empecé a darme cuenta de que a las personas para las que creábamos los paquetes no necesariamente les gustaban mucho y que los planes no hacían lo que tenían previsto», afirma. A principios de la década de 2000, Pepper volvió a la escuela y, finalmente, obtuvo un DBA; enseña en la Escuela de Economía de Londres. Hoy investiga por qué los planes de pago por desempeño no funcionan. «Formé parte del sistema y, posteriormente, he llegado a decir que no es muy eficaz», afirma.

The Future of Performance Reviews

The Future of Performance Reviews

Peter Cappelli, Anna Tavis

When Brian Jensen told his audience of HR executives that Colorcon wasn’t bothering with annual reviews anymore, they were appalled. This was in 2002, during his tenure as the drugmaker’s head of global human resources. In his presentation at the Wharton School, Jensen explained that Colorcon had found a more effective way of reinforcing desired behaviors and managing performance: Supervisors were giving people instant feedback, tying it to individuals’ own goals, and handing out small weekly bonuses to employees they saw doing good things.

Why Carlos Ghosn Isn’t Worried About Tesla

Why Carlos Ghosn Isn’t Worried About Tesla

Adi Ignatius

Carlos Ghosn ha hecho una carrera gestionando las crisis. En la década de 1990, el célebre ejecutivo automovilístico salvó primero a Renault y luego a Nissan, y durante los últimos 11 años ha sido CEO de ambos. Franco-libanés nacido en Brasil, la encarnación misma de la globalización, de alguna manera se las arregla para ser un ejecutivo práctico en dos continentes.

También es una de las figuras más reconocidas de la industria. Al reestructurar Renault y devolverle la rentabilidad, se ganó el apodo de «Le Cost Killer». Por su éxito en la reforma de Nissan, que formó una alianza con Renault en 1999, Ghosn ganó el sobrenombre de «Sr. Fix-It». Y es famoso por su interpretación de superhéroe en una serie de cómics japonesa.

Para triunfar como líder primerizo, relájese

Para triunfar como líder primerizo, relájese

David Brendel

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Cuando se recurre a los colaboradores individuales para gestionar proyectos a gran escala, supervisar las subordinaciones directas o participar en la planificación estratégica, tienen que desarrollar nuevas habilidades sobre la marcha, habilidades como la destreza interpersonal, la agilidad emocional y el conocimiento de la comunicación. Por muy importantes que sean estas habilidades de liderazgo, igual de importante para la transición de liderazgo es aprender a dejar de lado las viejas formas de pensar y relajarse en el puesto.

El argumento en contra de la transparencia salarial

El argumento en contra de la transparencia salarial

Todd Zenger

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Abundan los llamamientos a favor de la transparencia salarial como cura para la discriminación salarial. Según el argumento, si todo el mundo conoce el nivel salarial de los demás, se difundirán patrones de discriminación, por lo que aumentará la presión para remediarlos. Sin embargo, las afirmaciones sobre los poderes beneficiosos de la transparencia salarial van mucho más allá de remediar la discriminación salarial y se extienden a impulsar la moral y el desempeño generales de la organización.

Cada gerente necesita practicar dos tipos de entrenamiento

Dick Grote

Las reseñas de desempeño no desapareció bastante todavía. «A pesar de todo el rumor sobre la abolición de las evaluaciones formales de desempeño, la gran mayoría de las organizaciones siguen empleando vehículos tradicionales para compartir información relacionada con el rendimiento», informó recientemente estudiar de un ejecutivo de recursos humanos. Un mundo en el trabajo similar investigación, de prácticas como las reseñas sin valoraciones y los comentarios de colaboración colectiva, descubrió que, a pesar de todo lo que se habla, estas novedosas técnicas solo las utilizan una fracción de las grandes organizaciones.

Por qué más hombres estadounidenses se sienten discriminados

Por qué más hombres estadounidenses se sienten discriminados

Dan Cassino

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Los hombres estadounidenses de hoy ganan alrededor de un 20% más que sus homólogos femeninos y ocupan el 96% de los puestos de CEO de Fortune 500. Constituyen más del 80% de la Cámara de Representantes y el Senado, y tienen una racha inigualable de 44 a 0 en la victoria de la presidencia. Pero en 2016 también es cada vez más probable que los hombres estadounidenses digan que son ellos los que sufren discriminación.

Los inversores actuales prefieren las empresas con menos activos físicos

Los inversores actuales prefieren las empresas con menos activos físicos

Barry Libert, Megan Beck, Yoram (Jerry) Wind

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Tener material físico simplemente no es tan bueno como antes.

En casa, somos Marie Kondo, que nos abre camino hacia el minimalismo, compramos experiencias en lugar de cosas y utilizamos los servicios (Netflix, Spotify, Uber) en lugar de ser propietarios de activos como películas, música y coches. Las empresas que ofrecen esos servicios y nos permiten compartir lo que tenemos (información, relaciones, activos) con otras personas no solo las valoran más los inversores, sino que también tienen relativamente pocos activos. Amazon solo tiene un puñado de tiendas físicas, Uber no gestiona una flota de coches y Ebay no gestiona una cadena de suministro.

Desarrolle un conocimiento profundo en su organización y manténgalo

Dorothy Leonard

Los mejores líderes entienden que el éxito actual de sus negocios, y cualquier innovación futura, depende de la «inteligencia profunda» de sus empleados: los conocimientos fundamentales para la empresa y basados en la experiencia que los empleados llevan consigo. Los líderes apasionados por desarrollar las habilidades de los empleados y aquellos que entienden la necesidad de transferir conocimientos entre generaciones de trabajadores saben lo importante que es vincular la educación interna con la planificación estratégica.

¿Viaja por trabajo? Usted es el objetivo principal de los hackers

¿Viaja por trabajo? Usted es el objetivo principal de los hackers

Paul Everton

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Como si el estrés y quebraderos de cabeza de los viajes de negocios no fueran suficientes, hay una cosa más de la que preocuparse cuando se viaja por lugares desconocidos: la seguridad del correo electrónico. Gracias al rápido ascenso de correo espía — correo electrónico que revela en secreto la ubicación y el comportamiento del destinatario cuando se abre: los delincuentes pueden invadir la bandeja de entrada de un ejecutivo que está fuera de la oficina para robar información confidencial.

La contaminación del aire hace que los trabajadores de oficina sean menos productivos

Tom Y. Chang, Joshua Graff Zivin, Tal Gross, Matthew Neidell

Las empresas invierten mucho tiempo y dinero en intervenciones que pretenden aumentar la productividad de los trabajadores mediante la formación práctica, los nuevos protocolos, el asesoramiento de los consultores, etc. Investigaciones recientes sugieren que hay una contribución sorprendente a la productividad en la que nadie piensa nunca: el aire limpio.

Incluso un impuesto alimentario de 14 centavos podría llevar a tomar decisiones más saludables

Romana Khan, Kanishka Misra, Vishal Singh

Más de un tercio (el 37,7%, o 91,4 millones) de los adultos estadounidenses son considerados obesos, lo que es uno de los tasas de obesidad más altas en el mundo. La afección muestra un marcado gradiente socioeconómico, con tasas significativamente más altas entre las minorías y los pobres, y se asocia con un mayor riesgo de enfermedades crónicas evitables, como enfermedades cardíacas, accidentes cerebrovasculares y diabetes tipo 2. Estimaciones de la costes médicos anuales de la obesidad van desde Entre 147 y 210 000 millones de dólares, aproximadamente el 40% de la cual se financia con Medicare y Medicaid.

Qué se necesitará para evitar que las mujeres abandonen STEM

Qué se necesitará para evitar que las mujeres abandonen STEM

Athena Vongalis-Macrow

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Una encuesta reciente mostró que Los títulos de STEM están entre los más lucrativos para graduados. Si observa el desglose por género de los estudiantes que ingresan a estos campos, es alrededor del 60% de hombres y un 40% de mujeres, y a nivel de doctorado las cifras están más cerca. Pero, ¿qué ocurre a medida que avanzan las trayectorias profesionales de las personas? Con el tiempo, esas mujeres con talento con un doctorado en STEM comienzan a abandonar las carreras técnicas e industriales. Para cuando las carreras alcancen los niveles de liderazgo, tan solo un 15% de esas mujeres con talento permanecen, según algunas estimaciones.

Su escritura no es tan buena como cree

Su escritura no es tan buena como cree

Josh Bernoff

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Tiene que escribir de vez en cuando como parte de su trabajo. Probablemente piense que se le da bien, incluso cuando se dé cuenta de la mala calidad de la escritura que llega a su pantalla por parte de los demás.

Como descubrí cuando encuestó a 547 personas que escriben como parte de su trabajo, aquí hay un problema central: todos pensamos que los problemas de calidad de la escritura son culpa de otra persona.

Cómo los mejores directores ejecutivos hacen el importante trabajo

Cómo los mejores directores ejecutivos hacen el importante trabajo

James Allen

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PERSONAL DE HBR

Si es director ejecutivo, su trabajo es ejecutar. Está escrito directamente en su título. Pero, ¿qué significa, en términos de tareas diarias, ser el principal «ejecutor» de la empresa? Después de todo, los directores ejecutivos en realidad no construyen fábricas ni venden productos.

Por lo tanto, es tentador ver al CEO principalmente como un pensador; alguien que reflexiona y da forma a la estrategia. Eso forma parte del trabajo del director ejecutivo, por supuesto. Pero los mejores directores ejecutivos saben que la estrategia es solo teoría, a menos que se traduzca realmente en rutinas de primera línea, a menos que el resto de la empresa lo sea ejecutar la estrategia.

Cuando hacer networking, ser usted mismo realmente funciona

Francesca Gino

Imagínese que va a una feria de empleo y ha identificado algunos reclutadores clave a los que le gustaría contactar. O tal vez asista al retiro anual de su empresa y le interese hablar con colegas sénior que son posibles mentores y que podrían ayudarlo a lo largo de su carrera. O supongamos que está delante de su ordenador, escaneando los perfiles en LinkedIn de los ejecutivos con los que le gustaría conectarse. En todas estas situaciones, es probable que una cosa sea la misma: es probable que se sienta ansioso e inseguro sobre la mejor manera de añadir a estas personas a su red.

Aplicar la teoría de juegos a la lucha por la confirmación del Tribunal Supremo

Aplicar la teoría de juegos a la lucha por la confirmación del Tribunal Supremo

Avinash K. Dixit, David McAdams

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PERSONAL DE HBR

«La política no es un juego», Winston Churchill dijo una vez. «Es un asunto serio». Sin embargo, como cualquier negocio, la política está plagada de desafíos y oportunidades estratégicos que la teoría de juegos puede ayudar a dilucidar. Con eso en mente, centremos nuestra atención en el último ejemplo evidente de asuntos políticos que no se están haciendo: el puesto que sigue vacante en el Tribunal Supremo de los Estados Unidos.

¿Debería hablar de política en el trabajo?

Rebecca Knight

Cuando la política es tan acalorada como lo ha sido en los Estados Unidos en este ciclo electoral, es difícil resistirse al deseo de hablar de lo que pasa con sus compañeros de trabajo. Pero, ¿es la oficina el lugar adecuado para hablar sobre si es un fan de Clinton o de Trump? ¿O si está contento y furioso por el Brexit? ¿Cuál es la forma más discreta de hacerlo? ¿Y qué debe hacer con el compañero de trabajo que no puede aplacar su entusiasmo y habla sin descanso de política?

¿Funcionaría el experimento de 30 horas a la semana de Amazon en su empresa?

¿Funcionaría el experimento de 30 horas a la semana de Amazon en su empresa?

Scott Behson

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Marion Barraud para HBR

Una amiga mía estaba teniendo dificultades para equilibrar su carrera en una gran firma financiera con las exigencias de su familia. Trabajaba en uno de esos lugares de trabajo demasiado típicos en los que se espera que los empleados trabajen unas 60 horas a la semana, un ejemplo perfecto de lo que yo llamo un» cultura del exceso de trabajo.”

Me dijo que iba a tomar el opción de trabajo a tiempo parcial su empleador lo había ofrecido. Trabajaría unas 30 horas a la semana con un salario reducido y se quedaría con sus prestaciones. Para ella, esto le pareció una buena solución.

No pierda su tiempo en eventos de networking

No pierda su tiempo en eventos de networking

Derek Coburn

Los grandes eventos tradicionales de networking empresarial son una institución tradicional. Han sido un elemento básico entre los aspirantes y los profesionales exitosos durante tanto tiempo que la mayoría de los consejos sobre creación de redes no se centran en si debería asistir, pero sobre cómo aprovechar al máximo estos eventos cuando hacer asistir. En teoría, son una de las mejores formas de hacer crecer su negocio.

Este es el problema: es probable que no obtenga los resultados consistentes que busca. Independientemente de cómo defina la creación de redes, su éxito dependerá directamente de su capacidad de interactuar con las personas que buscan lograr muchas de las mismas cosas que usted.

No se deje tiranizar por las viejas métricas

No se deje tiranizar por las viejas métricas

Robert C. Wolcott

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PERSONAL DE HBR

A muchos líderes empresariales les gusta la falsa cita de Peter Drucker de que «no puede gestionar lo que no puede medir». Esta atractiva cita apócrifa se desglosa al inspeccionarla. Si bien las métricas eficaces son esenciales para centrar la atención y lograr resultados, también pueden superar el sentido común. Un error de medición puede provocar una mala administración.

La mayoría de las industrias se acobardan ante unos pocos indicadores centrales, los criterios que definen a los ganadores y los perdedores. Por ejemplo, las ventas en la misma tienda o las ventas por pie cuadrado miden el éxito en la industria minorista, y varias medidas de volumen lo hacen en las industrias de productos básicos. Las métricas probadas y comprobadas a lo largo de los años se convierten en una guía de lo que es importante e impulsan la asignación de recursos. Pero estas métricas pueden convertirse en tiranos. Cuando las cosas cambian, las métricas anticuadas pueden amenazar la supervivencia de una empresa.

No puede delegar la gestión del talento en el Departamento de Recursos Humanos

Ron Ashkenas

Identificar, desarrollar y retener con éxito el talento directivo es fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier organización. Por eso muchos de ellos, especialmente los más grandes, confían en profesionales de la «gestión del talento» a tiempo completo, que trabajan en coordinación con otras partes de Recursos Humanos.

Estos gestores del talento crean procesos para evaluar las capacidades de liderazgo y fijan la estrategia para mejorar el talento directivo con el tiempo. El personal de gestión del talento de GE, por ejemplo, desempeña un papel fundamental, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio, a la hora de cubrir los puestos clave, garantizar una sucesión fluida, impulsar los procesos de revisión en toda la empresa y crear herramientas que los directivos puedan utilizar para dirigir sus propias carreras.

Una buena ciberseguridad puede ser un buen marketing

James Lucas, Laurence Minsky, Ben DiSanti

Reciente investigación llevado a cabo por IBM entre ejecutivos de salas de juntas y alta dirección mundiales en 28 países descubrió que una mejor ciberseguridad es una de sus principales prioridades tecnológicas. Pero si bien los CMO «son los principales impulsores del crecimiento basado en la tecnología digital para la mayoría de las organizaciones, muchos no tienen la costumbre de trabajar con el CIO y, desde luego, no tienen el hábito de trabajar con el departamento de seguridad». De hecho, además de expresar su deseo de ofrecer una experiencia de cliente perfecta, los CMO se han mostrado reacios a participar más en la identificación de los clientes en línea y otras decisiones de ciberseguridad. Los expertos en seguridad generalmente han traducido este deseo en procedimientos que son lo más fáciles e invisibles posible para los compradores de marcas, y que también ofrecen cierto grado de seguridad en Internet.

Cómo empezar a establecer contactos en una nueva ciudad

Cómo empezar a establecer contactos en una nueva ciudad

Meredith Fineman

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Establecer contactos es complicado para todo el mundo, ya sea introvertido o extrovertido, novato o un agente de negocios experimentado. Pero dado que las redes crecen exponencialmente (una persona le presenta a tres más, cada una de las cuales le presenta a tres más), puede resultar muy difícil entrar cuando realmente no conoce a nadie. Si acaba de desarraigarse para mudarse a una nueva ciudad o país, por ejemplo, ¿por dónde empieza?

Su mayor debilidad en ciberseguridad es su teléfono

Su mayor debilidad en ciberseguridad es su teléfono

Larry Dignan

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Los dispositivos móviles son uno de los eslabones más débiles de la seguridad empresarial. Los ejecutivos se esfuerzan por gestionar la proliferación de dispositivos, proteger los datos, proteger las redes y formar a los empleados para que se tomen la seguridad en serio. En nuestro Encuesta de Tech Pro Research de los directores de información, ejecutivos de tecnología y empleados de TI, el 45% de los encuestados consideraban que los dispositivos móviles eran el punto débil de las defensas de su empresa. (Los datos de los empleados se citaron un 37%, seguidos del acceso inalámbrico a las redes, un 34%, y los esfuerzos de llevar su propio dispositivo, un 29%).

Cómo trabajar a distancia sin perder la motivación

Alison Buckholtz

Los teletrabajadores pueden sentirse culpables o desagradecidos al admitirlo, pero seamos sinceros: a menudo echamos de menos la oficina. Incluso los colegas demasiado habladores, demasiado desordenados o demasiado despiadados a los que quería ignorar cuando estaban sentados cerca de usted pueden parecer entrañables cuando se esfuerza hasta el tictac del reloj de la cocina.

Llevo casi 15 años trabajando a distancia. A veces ha cruzado océanos y zonas horarias (somos una familia de militares) y, a veces, ha estado al otro lado de la ciudad (la oficina tenía poco espacio; yo era esclavo de los horarios de mis hijos; toda la operación era virtual). En este momento de mi carrera como escritora, editora y consultora independiente, he trabajado para corporaciones multinacionales, bancos internacionales de desarrollo, asociaciones y organizaciones sin fines de lucro. He identificado una constante en este medio de vida a distancia: no importa lo satisfactoria que sea la lista de tareas pendientes (o lo introvertido que crea que es), el teletrabajo lo deja con ganas de compañía.

Los datos incorrectos cuestan a los EE. UU. 3 billones de dólares al año

Los datos incorrectos cuestan a los EE. UU. 3 billones de dólares al año

Thomas C. Redman

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Considere esta cifra: 136 000 millones de dólares al año. Esa es la La estimación de la firma de investigación IDC del tamaño del mercado de macrodatos, mundial, en 2016. Esta cifra no debería sorprender a nadie interesado en el big data.

Pero he aquí otro número: 3,1 dólares billón, La estimación de IBM del coste anual de los datos de mala calidad, solo en EE. UU., en 2016. Si bien la mayoría de las personas que comercian con datos todos los días saben que los datos incorrectos son costosos, esta cifra sorprende.

Asegúrese de que sus empleados digan cosas buenas sobre usted a sus espaldas

Asegúrese de que sus empleados digan cosas buenas sobre usted a sus espaldas

Nathan T. Washburn, Benjamin Galvin

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Un liderazgo poderoso e inspirador solo puede lograrse si los empleados desarrollan un vínculo emocional con el jefe. Los mejores ejecutivos lo saben. Pero, ¿cómo se fomenta este tipo de apego en una gran empresa donde la gente está dispersa por todo el mundo?

Si es como la mayoría de los líderes sénior, trata de cerrar las distancias mediante el correo electrónico, las publicaciones internas en las redes sociales, las reuniones ocasionales en persona, los discursos y los vídeos. Que no son muy buenas para desarrollar relaciones. Por todo tipo de razones, incluida la naturaleza normalmente sosa y guionada de muchas comunicaciones, los empleados tienden a desconectar los mensajes oficiales.

Para recibir más comentarios, actúe de forma más entrenable

Jean-François Manzoni

Es difícil decir quién teme más los comentarios críticos: el gerente que los da o la persona que los recibe. Como receptor, puede resultar incómodo y estresante escuchar que no está actuando bien. Y el gerente, sabiendo esto, teme que el receptor no reaccione de manera productiva y, por lo tanto, es probable que posponga la publicación de sus puntos de vista.

Pero todos necesitamos y queremos comentarios. Así es como mejoramos en nuestro trabajo y avanzamos en nuestras carreras. Así que le toca a usted demostrarle a su jefe que está dispuesto a escuchar los comentarios y actuar en función de ellos. Cuanto más lo perciba su jefe como «entrenable», es más probable que asuma el riesgo y el tiempo para darle su opinión.

Cómo dar feedback a personas que lloran, gritan o se ponen a la defensiva

Cómo dar feedback a personas que lloran, gritan o se ponen a la defensiva

Amy Jen Su

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No se puede negar que la temporada de revisión del rendimiento puede ser un quebradero de cabeza para los directivos. El proceso de redactar las revisiones y entregar los comentarios lleva mucho tiempo (sobre todo si se hace con cuidado) y puede provocar una ansiedad especial si tiene en su equipo a alguien que tiende a tener una reacción emocional difícil o negativa a los comentarios. Entonces, ¿cómo prepararse para dar retroalimentación a alguien que podría llorar, gritar o ponerse a la defensiva?

Los negocios que las plataformas realmente están interrumpiendo

Los negocios que las plataformas realmente están interrumpiendo

David S. Evans, Richard Schmalensee

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Las plataformas están de moda hoy en día. Impulsados por las tecnologías en línea, se están extendiendo por el panorama económico y están derribando a empresas grandes y pequeñas. El ataque mundial de Uber a la industria del taxi es bien conocido. Muchas plataformas, algunas conocidas y otras que trabajan en la oscuridad, están haciendo lo mismo en otros sectores.

Al analizar estos cambios, podría concluir que si su empresa no es una plataforma, más le vale preocuparse de que se le presente una. Todos, desde los fabricantes de automóviles hasta los fontaneros, deberían contar sus días como negocios tradicionales. Y tal vez usted también debería subirse al tren de las plataformas. Si funcionó para Airbnb, ¿por qué no usted?

Los buenos equipos de ventas saben cuándo dejar de vender

Mark Kovac

A algunos clientes les encanta la experiencia de hacer negocios con su empresa; por desgracia, otros tienen problemas con la experiencia. Pero, ¿no son todos los clientes un juego limpio para una propuesta de venta cruzada o adicional?

No tan rápido. Piénselo bien antes de comprometerse a ciegas con otro argumento de venta. En particular, deje de perder tiempo y energía vendiendo a clientes que son detractores de su empresa.

Qué nos dice la ciencia sobre el potencial de liderazgo

Qué nos dice la ciencia sobre el potencial de liderazgo

Tomas Chamorro-Premuzic

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Aunque el estudio científico del liderazgo está bien establecido, la mayoría de las personas desconocen sus principales descubrimientos, incluida una proporción alarmante de los responsables de evaluar y seleccionar a los líderes.

Esta brecha entre los profesionales de la ciencia explica nuestra decepcionante situación. Los líderes deberían impulsar el compromiso de los empleados, pero solo el 30% de los empleados se comprometen, lo que cuesta a la economía de los EE. UU. 550 mil millones de dólares un año de pérdida de productividad. Además, una amplia encuesta mundial sobre las actitudes de los empleados hacia la dirección sugiere que un enorme 82% de las personas no confíe en su jefe. Solo tiene que buscar en Google «mi jefe es…» o «mi gerente es…» y ver cuál es el texto de autocompletado para hacerse una idea de lo que la mayoría de la gente piensa de sus líderes.

Cómo mejorar en la gestión del cambio

Cómo mejorar en la gestión del cambio

Nick Tasler

El cambio es una constante inevitable en nuestra vida laboral. A veces está bajo nuestro control, pero la mayoría de las veces no. Nuestros trabajos o funciones cambian, y no siempre para mejor. Nuestras organizaciones se someten a reorganizaciones y renuevan sus estrategias, y tenemos que adaptarnos.

Afortunadamente, hay formas de adaptarse al cambio e incluso de aprovecharlo.

Encuentre el humor en la situación.

Intentar encontrar un momento divertido en una situación que por lo demás no sería divertida puede ser una manera fantástica de crear la frivolidad necesaria para ver un problema irritante desde una nueva perspectiva. También puede ayudar a otras personas a sentirse mejor.

Una guía sobre el correo electrónico en frío

Una guía sobre el correo electrónico en frío

Tucker Max

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Enviar correos electrónicos en frío es más difícil que la mayoría de las comunicaciones por dos razones. Aún no tiene ninguna relación con su público y le faltan comentarios no verbales, por lo que no puede modificar su enfoque en tiempo real. Como resultado, la mayoría de los correos electrónicos inactivos fallan.

Pero ellos puede funciona bien. La gente ha creado carreras y lanzó empresas emergentes con poco más que correos electrónicos fríos. (Por cierto, no me refiero a los correos electrónicos de ventas, que suelen enviarse de forma masiva. Este artículo trata sobre enviar correos electrónicos en frío a una persona específica.)

Wells Fargo y la resbaladiza pendiente de los incentivos de ventas

Wells Fargo y la resbaladiza pendiente de los incentivos de ventas

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

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A principios de septiembre, Wells Fargo acordó pagar una multa de 185 millones de dólares y devolver 5 millones de dólares en comisiones cobradas indebidamente a los clientes. El acuerdo se debe a que los empleados del banco supuestamente abrieron más de 2 millones de cuentas bancarias y de tarjetas de crédito sin el permiso de los clientes. El CEO de Wells Fargo, John Stumpf, se disculpó el martes ante un panel del Congreso, diciendo en una declaración: “Acepto toda la responsabilidad por todas las prácticas de venta poco éticas”.

Los 5 modelos de propiedad de una empresa familiar

Los 5 modelos de propiedad de una empresa familiar

Josh Baron, Rob Lachenauer

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Una de las primeras preguntas que hacemos a los clientes es: «¿Cómo es dueño de su empresa familiar?» A menudo, la respuesta es legalista: «Somos una sociedad de responsabilidad limitada» o «Nuestras acciones están en fideicomiso». Esta información es esencial, por supuesto, pero deja sin respuesta a las preguntas más fundamentales: «En su sistema empresarial familiar, quién consigue ¿ser propietario? ¿Y qué significa exactamente la propiedad para usted?»

La falta de conciencia de que la propiedad de una empresa familiar requiere un conjunto de opciones es quizás la mayor (y más perjudicial) idea errónea en el campo de la empresa familiar. De hecho, no entender sus opciones de propiedad puede, en última instancia, paralizar su empresa y hacer que pierda su ventaja competitiva e incluso provocar compras o ventas que nadie quiere realmente.

Estudio de caso: ¿Debería volver a contratar a alguien que se fue por un competidor?

Estudio de caso: ¿Debería volver a contratar a alguien que se fue por un competidor?

Jyotsna Bhatnagar, Nakul Gupta

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Ram Kapur y su hermano Shayam estaban cubiertos de pies a cabeza con pinturas de colores brillantes. Habían salido a celebrar —era Holi, el festival de los colores de la India— y ahora regresaban a la casa que compartían con sus padres, en Gurgaon, para disfrutar juntos de la tradicional comida familiar. El teléfono de Ram sonó justo cuando entraban por la puerta, y levantó la pantalla para mostrarle a Shayam el nombre de la persona que llamaba: Hari Shukla.

Necesitamos una forma mejor de visualizar las habilidades de las personas

Michelle Weise

Para 2020, se espera que la economía estadounidense cree 55 millones de ofertas de trabajo: 24 millones de ellas serán puestos completamente nuevos. Y el 48 por ciento de los nuevos puestos de trabajo, según el Centro de Educación y Fuerza Laboral de Georgetown, harán hincapié en una combinación de habilidades intelectuales duras y blandas, como las competencias de escucha activa, liderazgo, comunicación, análisis y administración.

¿Cómo pueden las empresas hacerse una mejor idea de las habilidades que tienen los empleados y los candidatos a un puesto de trabajo? Si bien los títulos y calificaciones universitarios han hecho ese trabajo durante mucho tiempo, lo han hecho imperfectamente. En la rápida evolución de la economía del conocimiento actual, las insignias, los nanogrados y los certificados tienen como objetivo cerrar la brecha, pero también dejar mucho que desear. Si bien los departamentos de recursos humanos están ansiosos por mejorar el «análisis de personas», ese concepto aún es confuso. Y no basta con recopilar datos, para usarlos, los datos tienen que presentarse de manera útil.

Cómo mantener su red profesional a lo largo de los años

Cómo mantener su red profesional a lo largo de los años

Rebecca Knight

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Todo el mundo sabe que es importante crear una red. Pero una vez que ha establecido una conexión con alguien, ¿cómo la mantiene a largo plazo para poder llamar a la persona cuando necesita ayuda (por ejemplo, una referencia laboral o un favor profesional)? ¿Con qué frecuencia debe estar en contacto con sus contactos? ¿Y cómo se equilibran los esfuerzos para atraer gente nueva y, al mismo tiempo, mantenerse en contacto con las personas que conoce desde hace tiempo?

Estos seis sectores de la economía africana están preparados para crecer

Estos seis sectores de la economía africana están preparados para crecer

Acha Leke, Paul Jacobson, Susan Lund

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En 2011, publicamos un artículo en HBR, en el que se examina el sorprendente crecimiento rápido de las economías y los mercados de consumo africanos. Ayudó a despertar nuevos niveles de interés en África por parte de la comunidad empresarial internacional, y desde entonces empresas de una variedad de sectores (desde bienes de consumo hasta servicios financieros y tecnología) han ampliado su presencia en África.

Sin embargo, hoy en día, muchos inversores y líderes empresariales se preguntan si el crecimiento de África se ha agotado. Los precios más bajos de los recursos y los niveles más altos de inestabilidad sociopolítica se han hecho mella: el PIB real de África creció una media del 3,3% anual entre 2010 y 2015, considerablemente más lento que el 5,4% de 2000 a 2010.

Por qué interrumpen más a Hillary Clinton que a Donald Trump

Francesca Gino

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Muchos medios de comunicación han criticado Hoy el presentador Matt Lauer por tratar a Hillary Clinton y Donald Trump de manera diferente cuando moderó el Foro de Comandantes en Jefe de la NBC a principios de este mes. Ya sea de forma consciente o no, Lauer se comportó con los candidatos presidenciales de una manera que fue coherente con gran parte de las investigaciones sobre los estereotipos de género y la discriminación. En concreto, interrumpió a Clinton con más frecuencia que a Trump, le hizo preguntas más desafiantes y cuestionó sus declaraciones con más frecuencia.

Contratación de científicos de datos de fuera de los EE. UU.: Introducción a los visados

Michael Li, Michael J. Wildes, Adam W. Moses

No es ningún secreto que hay escasez de científicos de datos en la fuerza laboral estadounidense. Muchas empresas buscan contratar en el extranjero para ayudar a reducir el déficit de talento nacional (de hecho, uno de cada tres científicos de datos nace fuera de los EE. UU.) por lo que entender los entresijos de los visados se está convirtiendo rápidamente en una necesidad empresarial. No todos los visados se crean de la misma manera. Algunas son mucho más caras, pueden tener procesos de aprobación prolongados y tasas de aprobación bajas. En un mercado laboral ajustado, es imperativo que el gerente de contratación comprenda los problemas de inmigración que afectan a quién puede contratar y cómo.

Las mayores amenazas de ciberseguridad están dentro de su empresa

Marc van Zadelhoff

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Cuando las brechas de seguridad aparecen en los titulares, suelen tener que ver con actores nefastos en otro país o con el catastrófico fallo de la tecnología. Este tipo de historias son interesantes de leer y son más fáciles de admitir para la empresa hackeada. Pero la realidad es que no importa el tamaño o el alcance de una infracción, normalmente se debe a una acción o un fallo de alguien de la empresa.

Las empresas globales necesitan adoptar precios ágiles en los mercados emergentes

Las empresas globales necesitan adoptar precios ágiles en los mercados emergentes

Martina Bozadzhieva

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Un día de diciembre de 2014, Sergey, el director general ruso de una multinacional de bienes de consumo, se levantó temprano por la mañana viendo cómo el valor del rublo caía minuto a minuto. Cuando la moneda se desplomaba, se enfrentó a un difícil dilema: subir los precios para recuperar las pérdidas y alcanzar su objetivo anual (fijado en dólares estadounidenses) o esperar a que pasara otros dos meses y esperar a que el rublo se recuperara, ya que eso le daría una ventaja sobre sus competidores.

Los argumentos a favor del comercio y por qué los líderes estadounidenses tienen que triunfar

Los argumentos a favor del comercio y por qué los líderes estadounidenses tienen que triunfar

Robert B. Zoellick

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Vincent Tsui para HBR

El comercio tiene problemas en la política estadounidense. Los candidatos presidenciales republicanos y demócratas, Donald Trump y Hillary Clinton, han culpado a los acuerdos comerciales estadounidenses de la pérdida de puestos de trabajo y de una serie de problemas económicos. El presidente Barack Obama desperdició la oportunidad al no defender el comercio durante sus primeros cinco años en el cargo; ahora el plazo del presidente para la aprobación de la Asociación Transpacífica (TPP) se está cerrando. El apoyo de los demócratas al comercio en el Congreso ha disminuido a lo largo de los años y ahora más republicanos en el Congreso también están dudando.

¿Sabe lo que valen los datos de su empresa?

¿Sabe lo que valen los datos de su empresa?

Dante Disparte, Daniel Wagner

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Medir con precisión valor empresarial (EV) nunca ha sido tan importante o desafiante. Más aún porque las empresas se enfrentan a volúmenes de datos cada vez mayores y lo que está en juego en malinterpretar el valor de esos datos ha alcanzado nuevas cotas.

Los datos ya no son del dominio de las empresas de tecnología o los departamentos de TI, sino que se están convirtiendo rápidamente en una pieza central de la creación de valor empresarial en general. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones se basan en los datos en un grado u otro. Los datos contribuyen no solo al valor de la marca, sino también a lo que constituye la entrega de productos y servicios en mercados hipercompetitivos y conectados a nivel mundial. Por lo tanto, no cuantificar con precisión el valor empresarial de los datos (EvD) podría infravalorar lamentablemente la importancia de las inversiones en ciberseguridad, así como los valores nominales que normalmente se aplican a las pólizas de ciberseguro.

Presionar a los empleados para que hagan un esfuerzo adicional puede ser contraproducente

Presionar a los empleados para que hagan un esfuerzo adicional puede ser contraproducente

Kai Chi (Sam) Yam, Anthony C. Klotz, Wei He, Scott Reynolds

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Convencer a los empleados de que vayan más allá del deber puede ser el epítome de la gestión de personal. Todos queremos que nuestros empleados estén comprometidos y motivados. Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo.

Algunas personas están intrínsecamente motivadas para superar las descripciones de sus puestos con el fin de apoyar los objetivos de la organización. Estos emprendedores no necesitan señales externas para ayudar a un compañero de trabajo a aprender una nueva habilidad, ofrecer sugerencias para mejorar los procesos, contratar a un nuevo empleado o ofrecerse como voluntarios para una tarea. Sin embargo, la mayoría necesita alguna motivación externa para ir más allá de sus trabajos, lo que a menudo entra en la categoría de «coacción suave», presión que se transmite en el tono del gerente con los empleados y en las influencias e incentivos culturales que utiliza para promover conductas discrecionales positivas en el trabajo. El resultado de una coerción tan suave —al menos al principio— suele ser lo que se pretende: una buena ciudadanía organizacional. Pero, ¿esforzarse demasiado para crear «buenos soldados» puede tener consecuencias imprevistas?

Cuando las críticas positivas de los productos son contraproducentes para los minoristas

Alec Minnema, Tammo H.A. Bijmolt, Sonja Gensler, Thorsten Wiesel

Las devoluciones de productos son un problema caro para los minoristas. Se ha estimado que los clientes estadounidenses devuelven un fuerte Productos por valor de 264 000 millones de dólares anualmente, casi el 9% de las ventas totales. En la venta minorista en línea, las tasas de devolución son un problema aún mayor. UN 2013 Artículo del Wall Street Journal indicó que hasta un tercio de las compras por Internet se devuelven, y los estudios han descubierto que gestionar estas devoluciones puede costaba entre 6 y 18 dólares por artículo.

¿Cuántas personas combinan realmente los viajes de trabajo con las vacaciones?

¿Cuántas personas combinan realmente los viajes de trabajo con las vacaciones?

Ronald Hobson, Catalin Ciobanu

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En los viajes de empresa, extender un viaje de negocios con fines personales se conoce como «ocio», un término incómodo que solo salva gracia es que es menos terrible que la alternativa, «bizcation».

Los viajes de placer han recibido mucha atención últimamente, y algunas encuestas de viajeros sugieren que hasta 6 de cada 10 personas han dedicado tiempo personal a un viaje de negocios. Esas encuestas sugieren que el ocio surgió como una tendencia en respuesta a los horarios de trabajo cada vez más exigentes y porque las líneas entre el trabajo y la vida se han difuminado debido a la tecnología de otras maneras, por lo que es natural que los viajes también lo sigan.

Investigación: Dejamos caer a las personas que nos dan comentarios críticos

Investigación: Dejamos caer a las personas que nos dan comentarios críticos

Francesca Gino

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Piense en las personas en el trabajo que forman parte de su red, las personas que lo ayudan a mejorar su rendimiento o le brindan apoyo emocional cuando está pasando por una mala racha. Si es como la mayoría de las personas, los compañeros que se le vienen a la mente son aquellos con los que se lleva bien y que tienen una buena impresión de usted. Pero, ¿alguien de su red le ha dado comentarios duros?

Grecia tiene que ser honesta con respecto a las cifras

Grecia tiene que ser honesta con respecto a las cifras

Michael G. Jacobides

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Las empresas —o incluso los países— que se meten en problemas suelen tener números arriesgados. Si no tiene los datos correctos, toma decisiones equivocadas; y cuando ha tomado decisiones equivocadas (por falta de juicio, mala suerte y especialmente por incompetencia), a menudo se lo inventa para tratar de que las cifras se vean un poco mejor y le dé un poco de espacio para respirar. A menos que puedan romper este círculo vicioso de malas cifras y malas decisiones, las organizaciones que han pasado por malos momentos no pueden esperar arreglarse.

Cuanto más dé energía a sus compañeros de trabajo, mejor será el desempeño de todos

Cuanto más dé energía a sus compañeros de trabajo, mejor será el desempeño de todos

Wayne Baker

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Marion Barraud para HBR

¿Cuánta energía tiene en el trabajo? ¿Se siente revitalizado y comprometido o deprimido y desconectado? De cualquier manera, la razón podrían ser sus compañeros de trabajo: lo están contagiando con su energía, positiva o negativa.

«Captamos» la energía a través de nuestras interacciones con las personas (algo llamado «energía relacional») y eso afecta a nuestro rendimiento en el trabajo. Esto es lo que mis colegas Bradley Owens, Dana Sumpter, Kim Cameron y yo aprendimos en un artículo que publicamos a principios de este año. Nos motivó hacer esta investigación porque la energía es un recurso personal y organizacional vital, pero las investigaciones sobre las fuentes de energía han descuidado una fuente que todo el mundo experimenta en la vida diaria: nuestras relaciones con los demás. En una serie de cuatro estudios empíricos, pretendimos establecer la energía relacional como una construcción científica válida y evaluar su impacto en el compromiso y el rendimiento laboral de los empleados.

El arte y la ciencia detrás de los anuncios televisivos negativos de Trump y Clinton

El arte y la ciencia detrás de los anuncios televisivos negativos de Trump y Clinton

Christopher Graves, Steve Simpson

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En una serie de conversaciones previas a las elecciones presidenciales de los Estados Unidos de noviembre, Christopher Graves, recientemente residente en el Bellagio de la Fundación Rockefeller en ciencias del comportamiento, presidente mundial de Relaciones Públicas de Ogilvy y presidente del Consejo de RR.PP., y Steve Simpson, director creativo de Ogilvy & Mather en Norteamérica, analizarán y debatirán las estrategias y técnicas de comunicación y marketing de los candidatos.

La personalidad de un director ejecutivo puede socavar la planificación de la sucesión

Ben Dattner, Tomas Chamorro-Premuzic

Érase una vez un líder organizacional ilustrado que habló con franqueza sobre su próxima jubilación. «Tengo miedo de la siguiente fase de mi vida», decía, y continuaba: «No estoy seguro de qué es o será mi vida sin mi trabajo, sin mi carrera. ¿A qué dedicaré mi tiempo? ¿Cómo voy a enfrentarme al hecho de que soy reemplazable, de que el mundo puede y seguirá adelante sin mí? ¿Cómo voy a obtener un sentido de identidad, poder, agencia y significado una vez que me jubile?» Incluso añadía: «Me casé con mi cónyuge para bien o para mal, para ser más rico o para más pobre, pero no para comer. ¿Cómo vamos a pasar todo ese tiempo juntos?»

La escritura corporativa no tiene por qué parecer que la escribe un comité

Josh Bernoff

Hoy, su trabajo es redactar un documento importante. Puede ser un ejemplar para su sitio web, un libro blanco para los clientes o un documento de política interna. Sea lo que sea, es lo suficientemente importante como para que dedique semanas a ello.

Este es el problema: documentos como este pasan por procesos de revisión. Y en la mayoría de las empresas, esos procesos de revisión convierten su documento cuidadosamente redactado y bien diseñado en un lío incoherente.

7 formas en las que la gente deja sus trabajos

Anthony C. Klotz, Mark C. Bolino

Todos los días, los empleados renuncian a sus trabajos. En los Estados Unidos y Europa occidental, las tasas anuales de renuncia se sitúan justo por debajo del diez por ciento, con tasas mucho más altas encontrado en partes de Asia. Se espera que los que se están incorporando actualmente a la fuerza laboral dedicarse aún más a cambiar de trabajo que las generaciones anteriores, lo que sugiere que los empleadores tal vez quieran ir más allá de la simple política de preaviso del manual empresarial y aprender a animar a los empleados a renunciar de manera constructiva.

El descifrado gubernamental clandestino perjudica a mi negocio y al suyo

El descifrado gubernamental clandestino perjudica a mi negocio y al suyo

Mohamad Ali

El debate sobre el cifrado (y el descifrado) se ha intensificado cuando los senadores estadounidenses Richard Burr y Dianne Feinstein presentaron un proyecto de ley bipartidista que obligaría a todas las empresas de tecnología a descifrar los datos de los clientes a petición de un tribunal. Los patrocinadores sostienen que, tras el ataque terrorista de San Bernardino y la subsiguiente investigación del FBI sobre el iPhone de Apple del tirador, las autoridades» necesita saber cuándo los terroristas conspiran para matar a estadounidenses.» Los opositores han criticado el proyecto de ley y se han centrado en las implicaciones para la privacidad.

Cómo encuentran los altos ejecutivos tiempo para ser creativos

Cómo encuentran los altos ejecutivos tiempo para ser creativos

Emma Seppälä

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El atributo número uno que buscan los directores ejecutivos en su fuerza laboral entrante (según una encuesta de IBM realizada a más de 1500 directores ejecutivos de 33 sectores y 60 países) no es la disciplina, la integridad, la inteligencia o la inteligencia emocional. Es creatividad.

Al fin y al cabo, todas las empresas quieren estar a la vanguardia de su industria y a la vanguardia de la innovación. Y para eso, necesita empleados muy creativos.

Cómo hablar de política en el trabajo sin alejar a la gente

Cómo hablar de política en el trabajo sin alejar a la gente

David Maxfield, Joseph Grenny, Candace Bertotti, Chase McMillan

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La comida parece bastante aburrida hasta que su jefe anuncia: «¡Construya un muro y deporte a todos! ¿Quién está conmigo?» o «Solo los locos quieren armas de asalto. ¡Deberíamos prohibirlas todas mañana!»

Se produce un silencio incómodo mientras su jefe espera su confirmación. Este es el problema: está en desacuerdo con vehemencia, pero le encantan su trabajo y sus colegas, incluido su jefe. También le preocupa que guardar silencio se interprete como un acuerdo.

Preparándose para un ciberataque en Black Swan

Preparándose para un ciberataque en Black Swan

Claus Herbolzheimer

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Las principales instituciones, como los bancos, tienen un largo historial de creación de sistemas redundantes para sobrevivir a los ciberataques. Pero a medida que los ciberataques graves afectan a las empresas, los gobiernos, los servicios públicos y los hospitales con mayor regularidad, queda cada vez más claro que las organizaciones ahora necesitan dos manuales: uno que ya tienen para las ciberamenazas comunes, como el malware, la suplantación de identidad y los ataques de denegación de servicio, y uno nuevo que cubra algo aún peor. Deben prepararse para las cibercrisis que podrían paralizar no solo sus propias operaciones, sino también extenderse por su industria y otros.

Por qué no debe etiquetar a la gente como «de bajo rendimiento»

Por qué no debe etiquetar a la gente como «de bajo rendimiento»

Ryan Quinn

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PERSONAL DE HBR

La participación de los empleados es el santo grial de la dirección. Pero si bien la imagen de una organización en la que se dé rienda suelta al potencial de todos los empleados al servicio de la organización es convincente, en un mundo en el que El 87% de los empleados de todo el mundo ni siquiera participan en el trabajo, esta imagen puede parecer poco realista, incluso utópica. ¿Qué pueden hacer los gerentes para dar rienda suelta al potencial de sus empleados? La respuesta a esta pregunta puede provenir de un cambio simple y personal: reinvente las categorías que utiliza para dar sentido a sus empleados.

Assessment: Is Your Power Corrupting You?

Dacher Keltner

People usually gain power through traits and actions that advance the interests of others, such as empathy, collaboration, openness, fairness, and sharing. When they start to feel powerful or to enjoy a position of privilege, however, those qualities begin to fade. The powerful are more likely than other people to engage in rude, selfish, and unethical behavior. My research has shown that the 19th-century historian and politician Lord Acton was right when he wrote that power corrupts.

¿Debería charlar de manera informal antes de una entrevista?

¿Debería charlar de manera informal antes de una entrevista?

Brian Swider, Brad Harris, Murray Barrick

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Las entrevistas de trabajo suelen empezar con una serie de preguntas aparentemente inocuas que no tienen relación con el trabajo:¿Qué tal su día? ¿Tiene planes para el fin de semana? ¿Cómo estaba el tráfico en su entrada?

Se suele suponer que tanto los candidatos como los entrevistadores prefieren empezar con este tipo de preguntas en lugar de simplemente sumergirse en los temas de las entrevistas estructuradas, más rígidas y formales. Después de todo, las charlas triviales suelen ser la forma en que comienzan la mayoría de las interacciones entre desconocidos. Los entrevistadores también creen que estas pequeñas interacciones, denominadas académicamente «creación de una buena relación», ayudan a relajar a los nerviosos candidatos a un puesto de trabajo y conducen a respuestas sinceras en las posteriores preguntas relacionadas con el trabajo. (Nota: aunque esta premisa es intuitiva, las investigaciones aún no la han corroborado.)

Los hombres eligen de manera diferente cuando eligen con otros hombres

Hristina Nikolova, Cait Lamberton

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Tomamos muchas decisiones conjuntas a diario. Ya sea que elija comprar un coche o una casa con su cónyuge, tomar decisiones de negocios con sus compañeros de trabajo o simplemente decidir dónde cenar con un amigo, nos vemos constantemente teniendo que tomar decisiones con los demás. Pero a la hora de elegir conjuntamente, ¿es probable que tomemos las mismas decisiones que tomaríamos si estuviéramos solos? Nuestra investigación sugiere que la respuesta puede depender de la composición de género del grupo.

Para triunfar en la tecnología, las mujeres necesitan más visibilidad

Para triunfar en la tecnología, las mujeres necesitan más visibilidad

Shelley J. Correll, Lori Nishiura Mackenzie

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Marion Barraud para HBR

Las empresas de Silicon Valley son noticia estos días por sus esfuerzos para arreglar la infrarrepresentación de las mujeres en la tecnología. Muchos se centran en aumentar la cartera de mujeres que estudian STEM en el instituto y la universidad. Pero los factores de cartera no son la única razón del bajo número de mujeres: las empresas no logran retener a las empleadas que tienen. Un estudio de Jennifer Glass y sus coautores en 2013 descubrió que las mujeres abandonan los campos de STEM a un ritmo dramáticamente más alto que las mujeres en otros ocupaciones. Después de 12 años, el 50% de las mujeres técnicas, predominantemente en ingeniería e informática, se habían cambiado a otros campos; el 20% de las otras mujeres profesionales habían hecho lo mismo.

Supere la resistencia al cambio reclutando a las personas adecuadas

Todd Warner

Las iniciativas de cambio fracasan cuando los altos líderes no ven que sus organizaciones son sistemas sociales. Las organizaciones se definen por conjuntos de relaciones locales, expectativas sociales y reglas no escritas que existen entre miles de personas. Estas personas crean tribus, grupos de personas con ideas afines que crean patrones en torno a la forma en que se hace el trabajo. Este sistema es muy resistente al cambio, como sabe cualquiera que haya intentado «imponer» un cambio en un sistema.

La única regla inquebrantable de la escritura empresarial

La única regla inquebrantable de la escritura empresarial

Tucker Max

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En la redacción de negocios, hay una regla que no puede infringir: tiene que tener que ver con el lector, no con usted.

La mayoría de la gente ya lo entiende, al menos intelectualmente. Son compradores sofisticados de productos y servicios y utilizan una lente similar para decidir si leen algo: calculan si les aportará valor. Sin embargo, cuando los papeles se invierten y son los escritores, a menudo olvidan esta lección: son compradores inteligentes pero vendedores irracionales. Esto se debe a que ven su escritura, en algún nivel, como una parte de sí mismos. Creen que confirmará y validará sus ideas.

Gestión de los departamentos de policía después de Ferguson

Gestión de los departamentos de policía después de Ferguson

Scott Wolfe, Justin Nix

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Dirigir un departamento de policía es un trabajo duro, y el crisis de legitimidad enfrentarse actualmente a la policía estadounidense lo ha hecho aún más difícil. Los directores de policía actuales, desde jefes y alguaciles hasta sargentos y comandantes de guardia, corren el riesgo de perder la moral y la productividad de los oficiales en forma de despegamiento de la policía (se retiran de sus funciones) y comienzan a presenciar contratación y retención problemas.

Utilice señales sutiles para fomentar mejores reuniones

Utilice señales sutiles para fomentar mejores reuniones

Jordan Cohen

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En cualquier entorno de trabajo colaborativo, la reunión es el componente principal de la vida de oficina. Pero aunque las reuniones son el principal mecanismo a través del cual se toman las decisiones, también son la queja habitual de muchos ejecutivos.

Para empezar, hay demasiados. En 2013, Julian Birkinshaw y yo descubrimos que los trabajadores del conocimiento gastan El 67% de su tiempo en reuniones. Por otro lado, demasiadas reuniones están mal gestionadas. De alguna manera, a pesar de la infinidad de artículos, libros, plantillas y vídeos que ofrece reglas simples para mejorar las reuniones, proliferan las malas reuniones. ¿Cómo puede asegurarse de que su organización acabe con reuniones más eficaces?

Gestione las ventas B2B basándose en los datos, no en presentimientos

Gestione las ventas B2B basándose en los datos, no en presentimientos

Rob Markey

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Vincent Tsui para HBR

La toma de decisiones en las grandes empresas B2B suele estar sesgada por anécdotas y mitos: un informe preocupado del vendedor más vocal sobre la última jugada de la competencia; una queja de un cliente que resulta que fue presentada por un alto ejecutivo. El flujo de historias puntuales suele tener una enorme influencia en la forma en que los altos directivos dan forma a la interacción de la empresa con los clientes.

Lo que Aristóteles puede enseñar a las empresas sobre la RSE

Lo que Aristóteles puede enseñar a las empresas sobre la RSE

Rosa Chun

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Hace poco, hablé con los principales líderes de una firma de la lista Fortune 500. Es líder en filantropía, pero los ejecutivos piensan que todas sus donaciones corporativas no son apreciadas. «Hacemos todo lo correcto, pero el público siempre nos critica», me dijeron. «¿Qué pasa?»

Eso es algo que oigo cada vez más. El público ha crecido cada vez más escéptico ante las motivaciones detrás de la responsabilidad social empresarial (RSE) esfuerzos. No los culpo. Creo que esto se debe a la discrepancia entre los dos enfoques dominantes a la hora de racionalizar por qué las empresas deben ser éticas. Para entender esto, es útil examinar una historia filosófica importante. Básicamente, las empresas actúan de la manera en que las enseñanzas filosóficas de Jeremy Bentham o los de Immanuel Kant se lo diría. Creo —y según mis investigaciones— que sería prudente aprender algunas lecciones aristotélicas e incorporar mejor el papel de la emoción en sus esfuerzos de RSE.

Cómo causar una buena primera impresión

Cómo causar una buena primera impresión

Rebecca Knight

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El dicho «Solo tiene una oportunidad de causar una primera impresión» es válido en muchas situaciones, desde entrevistas de trabajo hasta llamadas de ventas. ¿Cómo puede asegurarse de empezar con el pie derecho en cualquiera de estos escenarios? ¿Qué debería decir realmente? ¿Y cuál es la mejor manera de hacer un seguimiento?

Qué dicen los expertos
Las primeras impresiones importan mucho porque ocurren rápido y son testarudos, dice Whitney Johnson, el autor de Disrumpa usted mismo: poner en práctica el poder de la innovación disruptiva. «Tomamos decisiones [sobre otras personas] en un nanosegundo». Y una vez que se forma esa impresión, es «muy, muy difícil cambiarla». En pocas palabras, sus relaciones e interacciones serán mucho más fáciles si es capaz de empezar con fuerza de inmediato. «Se lleva el beneficio de la duda», dice Dorie Clark, autora de Reinventarlo_: Defina su marca, imagine su futuro_. «Entonces, si alguna vez dice algo incorrecto, comete un error o llega tarde al trabajo, es más probable que la otra persona asuma lo mejor». Una primera impresión fuerte, dice, «le da más libertad para ser humano». Estas son algunas estrategias para ayudar a garantizar que los demás vean lo mejor de usted desde el principio.

¿El mundo sería diferente con Merkel, May y Clinton al mando?

¿El mundo sería diferente con Merkel, May y Clinton al mando?

Deborah M. Kolb, Mara Olekalns

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Para enero de 2017, puede que tengamos una situación sin precedentes en la política mundial: tres mujeres líderes en el G7. Puede que a Angela Merkel de Alemania y a Theresa May de Gran Bretaña se unan una tercera, Hillary Clinton de los Estados Unidos. ¿Qué diferencias, si las hay, podemos esperar en el estilo y el contenido de las conversaciones geopolíticas si hay tres mujeres líderes en la mesa o, al menos, que marcan la agenda y quizás el tono de sus equipos negociadores?

Las buenas presentaciones tienen que hacer que la gente se sienta incómoda

Las buenas presentaciones tienen que hacer que la gente se sienta incómoda

Josh Bersin

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Tim Gouw

No es ningún secreto que nuestras herramientas de comunicación digital nos están abrumando. Un estudio de Deloitte descubrió que los trabajadores estadounidenses (en conjunto) miran sus teléfonos casi 8 mil millones de veces al día, y las investigaciones muestran que La productividad estadounidense ha disminuido desde la presentación del teléfono inteligente. Pero el mundo de los negocios necesita una forma de unir a las personas para que compartan información y expliquen ideas, y para que alcancen los mismos objetivos. Entonces, ¿cuál es el punto medio que buscamos?

La realidad virtual y aumentada remodelarán la venta minorista

La realidad virtual y aumentada remodelarán la venta minorista

Dan McKone, Robert Haslehurst, Maria Steingoltz

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Se acerca su viaje de acampada. Usted y un amigo van a comprar una tienda de campaña. Al ver uno que le guste, los dos se meten dentro para comprobar la capacidad. Pero hay algo inusual en este escenario: está en Boston. Su amigo está en Houston. Y ninguno de los dos está cerca de una tienda de artículos deportivos.

La realidad virtual (VR), junto con su tecnología hermana, la realidad aumentada (AR), ofrecen a los minoristas la oportunidad de transformar la forma en que la gente compra. Un cliente puede probarse camisas sin tener que ir a la tienda. Otro podría pedir muebles en el acto, con la confianza de que son los adecuados para la casa. Las aplicaciones que utilizan cualquiera de las dos tecnologías ayudan a eliminar los puntos débiles de los clientes, mejorar el servicio de atención al cliente y crear una experiencia de cliente diferenciada y personalizada. La exitosa incorporación de la realidad virtual y la realidad aumentada en los modelos minoristas también tiene el potencial de cambiar enormemente la forma en que los minoristas piensan sobre las tiendas del futuro.

Cuando los objetivos de rendimiento estrictos llevan a hacer trampa

Colm Healy, Karen Niven

Cuando Enron, una de las mayores compañías energéticas del mundo, se desplomó en 2001, conmocionó al mundo empresarial. Las revelaciones del fraude, el engaño y la corrupción sistemáticos en toda la organización mostraron las devastadoras consecuencias de un comportamiento poco ético en las organizaciones. El escándalo de Enron planteó la cuestión fundamental de por qué se produjo ese comportamiento (y se institucionalizó) en primer lugar. Una responder, proporcionada tanto por investigadores independientes como por funcionarios de la empresa, fue que las prácticas de Enron para fijar objetivos, que implicaban establecer objetivos de desempeño difíciles y específicos para los empleados, estaban en el centro de la mala conducta.

Pensar con claridad en el propósito de su empresa

Pensar con claridad en el propósito de su empresa

Graham Kenny

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He creado algunos negocios y puedo decir sinceramente que no los creé por un propósito moral. Otras dos P son las que me impulsaron y, diría yo, son las que impulsan a los otros emprendedores que conozco: problemas y beneficios.

Crear un negocio empieza por identificar un problema que debe resolverse: una mejor mezcladora de transporte de concreto, una forma más fácil de reservar alojamiento en línea, una forma automática de cambiar de marcha en un coche. Pero este problema tiene que ser lo suficientemente grande y valioso como para que los clientes lo paguen y, de ahí, los beneficios.

Gestionar el estrés oculto del trabajo emocional

Gestionar el estrés oculto del trabajo emocional

Susan David

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Con la posible excepción de Barrio Sésamo es Oscar el Gruñón, muy pocos de nosotros podemos darnos el lujo de poder ser total y absolutamente nosotros mismos todo el tiempo en el trabajo. Al resto de nosotros se nos pide que hagamos lo que los psicólogos llaman» trabajo emocional» — el esfuerzo que se necesita para mantener su cara de juego profesional puesta cuando lo que hace no concuerda con lo que siente. También lo hacemos fuera de la oficina (me viene a la mente charlar educadamente en el ascensor cuando se siente cansado y malhumorado), pero quizás sea más importante en el trabajo, porque la mayoría de nosotros estamos allí muchas horas a la semana y nuestra imagen profesional y nuestros medios de vida dependen de ello.

Cuestionando afirmaciones que son demasiado buenas para ser verdad

Karen Firestone

Uno de los principios de la asunción de riesgos sensata es mostrarse escéptico ante las promesas y las proyecciones. Sin embargo, esto es difícil de hacer en la práctica. Estamos rodeados de personas (y empresas) que exageran sus habilidades, conocimientos o características, y a menudo somos culpables de ello.

Este comportamiento se denomina «exageración» y las investigaciones sugieren que está relacionado con la forma en que las personas perciben su competencia. UN serie de estudios descubrió que tener cierta experiencia en la materia puede llevar a la gente a sobreestimar sus conocimientos. Así que cuando las personas creen que tienen un buen conocimiento de un tema (por ejemplo, las finanzas), tienden a exagerar más y afirman que conocen los conceptos que los investigadores les presentan, incluso cuando los conceptos están inventados. En lugar de decir que no saben qué es algo (el absurdo término «crédito colateral meta-diferencial», por ejemplo), afirman entender el falso concepto, ya sea un instrumento financiero, un dispositivo médico o una jugada de ajedrez.

Cómo una startup desarrolló un modelo de ventas que funcionara en los mercados emergentes

Cómo una startup desarrolló un modelo de ventas que funcionara en los mercados emergentes

Jonathan Cedar

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Mientras el calor sigue aumentando durante este verano en Nueva York, pienso en la primera vez que compré un aire acondicionado: recién salido de la universidad. Fue una inversión desalentadora, pero valió la pena mejorar la calidad de vida. Encontré algunas redadas de Consumer Reports en Internet, pedí consejo a amigos y compañeros de trabajo y, finalmente, me encontré en una ferretería local, donde el propietario me enseñó el complejo mundo de las BTU, los filtros reemplazables y los cálculos de pies cuadrados. En 30 minutos tenía una caja gigante en una plataforma rodante y 300 puntos más en mi tarjeta de crédito abierta recientemente.

Escribir mal está destruyendo la productividad de su empresa

Escribir mal está destruyendo la productividad de su empresa

Josh Bernoff

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Una fuente oculta de fricción es la desaceleración de su empresa. Sus trabajadores son cómplices de ello. También lo es su dirección. Y está volviendo locos a todo el mundo.

Es un mal negocio escribir.

Encuesté a 547 empresarios en los tres primeros meses de este año. Me fijé específicamente en las personas que escriben al menos dos horas a la semana, además del correo electrónico. Me dijeron que dedican una media de 25,5 horas a la semana a leer para ir al trabajo. (Alrededor de un tercio es correo electrónico).

Los errores que cometen las firmas de educación física cuando eligen directores ejecutivos para las sociedades de cartera

Matt Brubaker, MaryCay Durrant

Cuando una firma de capital privado añade una nueva empresa a su cartera, los analistas evalúan rigurosamente su situación financiera, operativa y competitiva. Sin embargo, a pesar de todo ese conocimiento y esfuerzo, muchas sociedades de capital privado siguen sin hacer un buen trabajo a la hora de decidir si mantienen al CEO en el cargo o seleccionan un nuevo CEO.

De hecho, la consultora de gestión Bain & Co. ha descubierto que casi la mitad de las firmas de capital privado que estudió sustituyeron a los directores ejecutivos que dirigían sus sociedades de cartera y, en el 60% de esos casos, la firma de capital privado no tenía previsto hacer el cambio al principio.

Investigación: Sí, ayudar es agotador

Klodiana Lanaj

Imagínese un día ajetreado en el trabajo. Uno de sus compañeros de trabajo va a su oficina y le pide ayuda. Le cuesta entender algunas proyecciones financieras. Deje de lado lo que está haciendo y dedique los próximos 45 minutos a ayudarlo a ordenar las fórmulas y los números. Sale de su oficina con una mejor comprensión de las proyecciones.

¿Cómo se sentiría después de esta interacción? ¿Le alegra haber ayudado a un compañero de trabajo necesitado? ¿Le preocupa que esta interrupción interfiera con su propio trabajo? ¿Cansado porque gastó energía mental en resolver su problema? La mayoría de las investigaciones publicadas sobre la ayuda sugieren que se sentiría feliz y con energía. Mis experiencias personales (y, supongo, las suyas) tienden a ser contradictorias.

Los líderes exitosos saben qué los convirtió en quienes son

Bernie Swain

¿Puede identificar a la única persona, suceso o influencia que lo convirtió en lo que es como líder y persona? Durante los últimos 10 años, he hecho esa pregunta a cien de las personas eminentes a las que representé como presidenta de la Oficina de Oradores de Washington: Madeleine Albright, Tom Brokaw, Colin Powell, Terry Bradshaw, Condoleezza Rice y muchos otros. Tenía curiosidad por saber cuáles consideraban los puntos de inflexión de sus vidas, los momentos decisivos y las influencias de los que extraen motivación e inspiración.

Qué debe saber antes de firmar un contrato de pago por resultados

Qué debe saber antes de firmar un contrato de pago por resultados

David Lancefield, Carlo Gagliardi

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Samuel Castro

Pagar por los resultados está de moda. El concepto es bastante sencillo: las partes definen el resultado desde el principio, se ponen de acuerdo en una base, determinan la confianza de la organización en la obtención del resultado y, a continuación, especifican la expectativa y el pago en el contrato. La idea no es nueva (está bien establecida en la publicidad online, por ejemplo), pero su aplicación se está generalizando en los sectores público y privado.

El exceso de gestión cuesta a los EE. UU. 3 billones de dólares al año

El exceso de gestión cuesta a los EE. UU. 3 billones de dólares al año

Gary Hamel, Michele Zanini

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Juan Díaz-Faes para HBR

Más personas son trabajando en organizaciones grandes y burocráticas que nunca. Sin embargo, hay pruebas convincentes de que la burocracia supone un obstáculo significativo para la productividad, la resiliencia y la innovación de las organizaciones. Según nuestros cálculos, el coste del exceso de burocracia en la economía estadounidense asciende a más de 3 billones de dólares en pérdida de producción económica, o alrededor del 17% del PIB.

Lo que nos dicen 100 000 tuits sobre el escándalo de Volkswagen sobre clientes enojados

Lo que nos dicen 100 000 tuits sobre el escándalo de Volkswagen sobre clientes enojados

Vanitha Swaminathan, Suyun Mah

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En septiembre de 2015 la Agencia de Protección Ambiental encontró que muchos coches Volkswagen vendidos en los Estados Unidos estaban equipados con un software que podía mejorar falsamente el rendimiento de los motores diésel en las pruebas de emisiones. Esta trampa fue posterior reconocido por el fabricante de automóviles.

Entre las muchas cuestiones en juego para la empresa estaba la de la percepción pública. Las pruebas anecdóticas de la época del incidente sugerían un daño irreparable a la marca Volkswagen. Entonces, ¿podría Volkswagen recuperarse a corto plazo en este sentido? Y la pregunta más amplia, ¿cómo puede medir la percepción de la marca en tiempos de escándalo, especialmente en una era en la que las redes sociales pueden provocar que las noticias negativas proliferen y repercutan con el tiempo?

Desarrollar las fortalezas de los empleados aumenta las ventas, los beneficios y el compromiso

Desarrollar las fortalezas de los empleados aumenta las ventas, los beneficios y el compromiso

Brandon Rigoni, Ph.D., Jim Asplund

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¿Deberían las empresas centrarse principalmente en aprovechar los puntos fuertes de sus empleados o ayudarlos a mejorar sus puntos débiles? Esta pregunta es particularmente importante hoy, dado que baja participación en el lugar de trabajo y mayores expectativas de los trabajadores sobre lo que implica un gran trabajo.

Gallup ha estudiado miles de equipos de trabajo y millones de líderes, gerentes y empleados durante más de cinco décadas. Hemos descubierto que hay un potencial significativo en desarrollar lo que es correcto de forma innata en las personas en lugar de tratar de arreglar lo que les pasa.

Por qué la localización del marketing no siempre funciona

Por qué la localización del marketing no siempre funciona

Niraj Dawar

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La localización de los programas de marketing de marcas globales sigue siendo uno de los debates más polémicos en las organizaciones multinacionales. Por un lado, los directores de marcas locales suelen argumentar que los hábitos de los consumidores en su mercado son diferentes, el comportamiento de compra de sus consumidores es diferente, las preferencias y los gustos son diferentes, los medios de comunicación y el comercio minorista son diferentes y, por lo tanto, sus clientes requieren un manejo único, personalizado y delicado. La oficina central, por su parte, adopta la posición de que lograr la escala justifica perder algunos clientes locales a cambio de una eficiencia global.

El género puede ser un factor más importante que la raza en las negociaciones sobre el aumento

El género puede ser un factor más importante que la raza en las negociaciones sobre el aumento

Kerry Jones

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Vincent Tsui para HBR

A principios de este año, un estudio de mi equipo de Fractl analizó las conversaciones difíciles en el lugar de trabajo. Nuestra investigación incluyó un hallazgo preocupante, pero no sorprendente: las mujeres se sienten menos cómodas negociando un aumento que los hombres.

En un estudio de seguimiento, que es una extensión de nuestra investigación en curso sobre temas laborales, examinamos la relación entre el género y la raza y pedimos un aumento salarial. Como parte de nuestra investigación, encuestamos a un grupo racialmente diverso de 550 afroamericanos, 550 estadounidenses de origen asiático, 550 hispanoamericanos o latinoamericanos y 350 estadounidenses blancos sobre las negociaciones de aumento de sueldo. Nuestra encuesta reveló que los hombres se sienten más cómodos solicitando un aumento, que es más probable que lo hayan pedido a lo largo de sus carreras y que piden más dinero que las mujeres. Si bien el género era un factor más importante que la raza en las negociaciones salariales, también encontramos diferencias raciales significativas. Y al examinar la raza y el género juntos, hubo efectos multiplicativos.

¿Por qué se vilipendia a algunos denunciantes y se celebra a otros?

¿Por qué se vilipendia a algunos denunciantes y se celebra a otros?

David M. Mayer

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En un caso reciente de denunciante, Daniel Donovan, director de información de Volkswagen, presentó una demanda alegando que lo habían despedido ilegalmente porque la gente de la empresa temía que fuera a denunciar a las autoridades la destrucción de documentos relacionados con la instalación por parte de VW de software ilegal en los motores diésel con el fin de hacer trampa en las pruebas de emisiones. (Más tarde retiró el caso tras lo que algunos sospechan que era un acuerdo privado).

¿El Proyecto Europa está condenado al fracaso?

¿El Proyecto Europa está condenado al fracaso?

David Champion

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Christopher DeLorenzo

Hace diez años, Project Europe tenía un éxito rotundo. Una Alemania reunificada estaba en el centro del segundo mercado más grande del mundo, la Unión Europea, un gigante económico de 27 países, muchos de los cuales compartían una moneda común, el euro. Los ciudadanos de la UE eran libres de vivir y trabajar en cualquier país miembro, y los controles en la mayoría de las fronteras eran leves. Durante un tiempo pareció que la UE había logrado lo que Francis Fukuyama describió como «el fin de la historia».

Building an Insights Engine

Building an Insights Engine

Frank van den Driest, Stan Sthanunathan, Keith Weed

Operational skill used to confer long-term advantage. If you had leaner manufacturing, made higher-quality products, or had superior distribution, you could outrun competitors. But today those capabilities are table stakes. The new source of competitive advantage is customer centricity: deeply understanding your customers’ needs and fulfilling them better than anyone else.

You need data to accomplish this. Yet having troves of data is of little value in and of itself. What increasingly separates the winners from the losers is the ability to transform data into insights about consumers’ motivations and to turn those insights into strategy. This alchemy requires innovative organizational capabilities that, collectively, we call the “insights engine.”

Cómo abordar sus decisiones más difíciles

Joseph L. Badaracco

Christopher DeLorenzo

Christopher DeLorenzo

Todos los directivos toman decisiones difíciles, vienen con el trabajo. Y las decisiones más difíciles vienen en las zonas grises, situaciones en las que usted y su equipo se han esforzado por recopilar los datos y han hecho los mejores análisis posibles, pero aún no sabe qué hacer. Es fácil quedar paralizado ante estos desafíos. Sin embargo, como líder, tiene que tomar una decisión y seguir adelante. Su juicio pasa a ser crítico.

Conozca los 'trabajos por hacer' de sus clientes

Conozca los 'trabajos por hacer' de sus clientes

Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan
¿Es la innovación inherentemente un esfuerzo de éxito o error? No si entiendes por qué los clientes toman las decisiones que toman.
Convertir los productos en servicios

Convertir los productos en servicios

Mohanbir Sawhney

Las firmas de servicios profesionales de alto nivel que atienden a clientes corporativos tienen una clara ventaja: dado que ofrecen experiencia especializada, sus ofertas pueden resultar muy lucrativas. Pero hay un inconveniente menos obvio: si una consultora, por ejemplo, o un bufete de abogados quiere duplicar sus ingresos, tiene que duplicar su plantilla de consultores o abogados. Las consultorías, los bufetes de abogados, las agencias de publicidad y otras firmas de servicios profesionales se esfuerzan por superar sus márgenes brutos por encima del 40% a medida que van escalando. Compare eso con empresas de productos como Google y Adobe, que no tienen que enfrentarse a la misma estructura de costes y que disfrutan de márgenes brutos del 60 al 90%.

Crear un plan de respaldo socava el rendimiento

Alison Beard

Paul Garland

Paul Garland

El estudio: Jihae Shin, de la Escuela de Negocios de Wisconsin, y su coautora, Katherine Milkman de Wharton, encargaron a 160 estudiantes universitarios la tarea de descifrar frases y prometieron una barrita energética a quienes la hicieran bien. Antes de recibir el texto en el que trabajar, se les pidió a la mitad de los participantes que pensaran en diferentes formas de obtener comida gratis en el campus en caso de que no se ganaran la merienda. Las personas que se pusieron a pensar en esos planes de respaldo descifraron significativamente menos frases, de media, que las personas a las que no se les había pedido que formularan un plan B.

Estudio de caso: Un romance en la oficina que salió mal

J. Neil Bearden

Brad: ¿Beber después de la conferencia?
Elizabeth: ¿Toda la banda?
Brad: Solo yo. Otros vuelan de regreso esta noche.
Elizabeth: Está bien. ¿Bar del hotel @ 7?
Brad: Nos vemos allí.

No pasó nada esa primera noche. Sí, Brad había coqueteado. Sí, Elizabeth había vuelto a coquetear. Habían bebido más de una copa. Pero sabía que no debía ir más lejos. Era el director financiero de su empresa, una empresa emergente de software con unos 75 empleados. Era su vendedora estrella. Estuvieron en una conferencia, con contactos del sector por todas partes, utilizando sus cuentas de gastos corporativos. Tal vez el coqueteo lleve a algo; quizás no. Pero si lo hizo, quería que empezara bien.

How an Ex–Goldman Sachs Banker Is Transforming the Lives of Afghan Women

How an Ex–Goldman Sachs Banker Is Transforming the Lives of Afghan Women

Connie Duckworth

Matthew Gilson

Matthew Gilson

Visité Afganistán por primera vez en 2003, como parte de una delegación estadounidense centrada en mejorar la vida de las mujeres. Me interesaba especialmente el empoderamiento económico de las mujeres y al principio pensé en crear un negocio en torno a algún tipo de producto que las mujeres afganas pudieran fabricar y que pudiéramos vender con fines de lucro en los Estados Unidos.

Hasta ese viaje, no tenía ni idea de a qué nos enfrentábamos. Afganistán era peligroso: los aviones apagaron las luces para aterrizar en Kabul y fuimos el primer grupo de civiles al que se les permitió permanecer en el país durante la noche desde que comenzó la guerra. Los pueblos no tenían electricidad, así que era difícil imaginarse crear una planta de fabricación ligera. Se seguía considerando a las mujeres como bienes muebles y no se les permitía salir de sus hogares para buscar un trabajo. Así que era difícil imaginarme cómo mi plan podría empoderarlos.

Life's Work: entrevista con Jimmie Johnson

Life's Work: entrevista con Jimmie Johnson

Daniel McGinn

Ethan Hill

Ethan Hill

Jimmie Johnson comenzó a conducir motocicletas pequeñas en pistas de tierra a los cinco años. En 2002 había llegado a la élite de la Sprint Cup Series de la NASCAR, donde finalmente ganó seis campeonatos (lo que lo situó justo por detrás de Richard Petty y Dale Earnhardt, que ganaron siete cada uno). Fuera de la pista, Johnson, que ahora tiene 40 años, compite en medias maratones y triatlones.

Por qué la gente deja sus trabajos

Paul Garland

Paul Garland

Imagine que está mirando el smartphone de su empresa y ve un correo electrónico de LinkedIn: «¡Estas empresas buscan candidatos como usted!» No necesariamente está buscando trabajo, pero siempre está abierto a oportunidades, así que, por curiosidad, hace clic en el enlace. Unos minutos más tarde, su jefe aparece en su escritorio. «Nos hemos dado cuenta de que últimamente pasa más tiempo en LinkedIn, así que quería hablar con usted sobre su carrera y sobre si es feliz aquí», afirma. Uh-oh.

Prosperar en un panorama mundial volátil

Adi Ignatius

Hace quince años, Henry Kissinger publicó un libro con un título provocador¿Estados Unidos necesita una política exterior? A Kissinger le preocupaba que, con el fin de la Guerra Fría, los responsables políticos se hubieran vuelto reacios a articular una visión clara del interés propio de los Estados Unidos.

Vamos a presentar una idea propia y provocadora en este mes Gran idea, «Por qué su empresa necesita una política exterior». En el artículo, John Chipman, director ejecutivo del Instituto Internacional de Estudios Estratégicos, con sede en Londres, sostiene que las empresas también necesitan una estrategia para proteger sus intereses en un mundo cada vez más inestable.

The 30 Elements of Consumer Value: A Hierarchy

The 30 Elements of Consumer Value: A Hierarchy

Eric Almquist, John Senior, Nicolas Bloch

When customers evaluate a product or service, they weigh its perceived value against the asking price. Marketers have generally focused much of their time and energy on managing the price side of that equation, since raising prices can immediately boost profits. But that’s the easy part: Pricing usually consists of managing a relatively small set of numbers, and pricing analytics and tactics are highly evolved.

What consumers truly value, however, can be difficult to pin down and psychologically complicated. How can leadership teams actively manage value or devise ways to deliver more of it, whether functional (saving time, reducing cost) or emotional (reducing anxiety, providing entertainment)? Discrete choice analysis—which simulates demand for different combinations of product features, pricing, and other components—and similar research techniques are powerful and useful tools, but they are designed to test consumer reactions to preconceived concepts of value—the concepts that managers are accustomed to judging. Coming up with new concepts requires anticipating what else people might consider valuable.

What Negotiators Can Learn from Baseball Salary Arbitrations

What Negotiators Can Learn from Baseball Salary Arbitrations

Max H. Bazerman, Daniel Kahneman

Por favor, responda a dos preguntas rápidas:

1. A la hora de negociar, ¿quiere que la otra parte sea razonable?

2. ¿Es buena idea ser razonable en las negociaciones?

Todas las personas a las que preguntamos dicen que sí a la primera pregunta, pero las respuestas varían en respuesta a la segunda. Los académicos se inclinan por el sí, pero los empresarios y los abogados suelen dudar. En disputas legales, reclamaciones de seguro impugnadas y negociaciones similares y contradictorias, señalan, es probable que la otra parte abra con una reclamación exagerada o una oferta baja. Si la posición de la otra parte no es razonable, sugieren estos profesionales, no tiene mucho sentido ser razonable usted mismo.

Working for a Scandal-Tainted Company Hurts Your Future Earnings

Working for a Scandal-Tainted Company Hurts Your Future Earnings

Boris Groysberg, Eric Lin, George Serafeim, Robin Abrahams

En septiembre de 2015, se descubrió que Volkswagen había establecido intencionalmente los controles de sus motores diésel para tergiversar sus niveles de emisiones. Unos 11 millones de coches en todo el mundo tenían instalado el programa de «derrota». Este descubrimiento provocó una caída inmediata del precio de las acciones de Volkswagen; a investigaciones gubernamentales en Norteamérica, Europa y Asia; a la renuncia de su CEO y a la suspensión de otros ejecutivos; a la pérdida récord de la empresa en 2015; y a una cuenta estimada en más de 19 000 millones de dólares para corregir los problemas. El escándalo causó un daño incalculable a la marca Volkswagen. Imagine que es ingeniero en México, ejecutivo de recursos humanos en los Estados Unidos o experto en logística en Polonia. Trabajó para Volkswagen de 2004 a 2008, incluso antes de que se pusieran en marcha los nuevos controles de emisiones, y nunca trabajó en las divisiones que crearon la engañosa programación. Últimamente no está contento con su trabajo actual y está pensando en hacer un cambio. Su asociación de hace mucho tiempo con VW no debería ser un problema, ¿verdad?

Your Company Needs a Foreign Policy

Your Company Needs a Foreign Policy

John Chipman

En febrero de 2014, Rusia invadió la península ucraniana de Crimea y, al mes siguiente, anunció la anexión de Crimea. Este acto repentino marcó el comienzo de la primera gran crisis estratégica en Europa en una generación y sirvió de llamada de atención a los líderes empresariales. A medida que se desarrollaba la crisis, el Banco de Inglaterra encuestó a ejecutivos de empresas sobre sus puntos de vista sobre el riesgo sistémico y, en junio, publicó los impactantes resultados: el 57% citó el riesgo geopolítico como el mayor desafío al que se enfrentaban sus negocios, frente al 13% del año anterior. Todas las encuestas posteriores del Banco de Inglaterra clasificaron el riesgo geopolítico como el riesgo más difícil de gestionar, por encima de los ciberataques, las perturbaciones financieras e incluso una recesión económica.

Qué podría significar la recopilación de datos de los clientes para los trabajadores

Solon Barocas, Karen Levy

Tiendas físicas se esfuerzan por entender a sus clientes. Ante la intensa competencia de los minoristas en línea, que pueden recopilar datos exhaustivos sobre el comportamiento de los usuarios, los minoristas tradicionales también han empezado a rastrear las actividades de los clientes en las tiendas. Desde equipos especiales que captan las señales de los teléfonos móviles de la zona hasta un software que identifica a las personas en las imágenes de vídeo, los físicos aprenden más sobre sus clientes, a menudo sin que ellos lo sepan.

El poder de diseñar productos para clientes que aún no tiene

El poder de diseñar productos para clientes que aún no tiene

Karen Dillon

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Paul Garbett para HBR

Cuando mis hijas eran pequeñas, cada vez que una de ellas recibía una tarjeta de cumpleaños o Navidad de sus abuelos con 20 dólares, le prometí en silencio que por fin abriría una cuenta de ahorros para ella en nuestro banco local para que pudieran empezar a aprender las virtudes del ahorro y el interés compuesto. Pero de forma rutinaria, meses después, me topaba con el dinero olvidado hace mucho tiempo, aún en la tarjeta, que había guardado en una bolsa o en el cajón del escritorio. Abrir una cuenta para un niño es complicado. Saldos mínimos, prácticamente sin acumulación de intereses. No estaba seguro de que valiera la pena.

Cómo sobrevivir a un escándalo empresarial con el que no tuvo nada que ver

Boris Groysberg, Eric Lin, George Serafeim, Robin Abrahams

Como la mano muerta que se levanta de la tumba en una película de terror, una relación laboral interrumpida desde hace mucho tiempo puede surgir de su pasado y hacer tropezar con su movilidad profesional, especialmente si el empleador se ha visto afectado alguna vez por un escándalo. Como hemos señalado, aunque no haya tenido absolutamente nada que ver con el escándalo en cuestión, debe saber que afectará a sus perspectivas laborales y estar preparado para abordarlo: tendrá que ser franco sobre los hechos, hacer todo lo posible para mejorar su reputación e incluso estar dispuesto a aceptar un «trabajo de rehabilitación».

La brecha de género en los comentarios y la autopercepción

La brecha de género en los comentarios y la autopercepción

Margarita Mayo

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La mayoría de nosotros tendemos a tener una opinión demasiado alta de nosotros mismos, según la ciencia. Los investigadores han descubierto constantemente que los humanos tendemos a sobreestimar nuestro propio desempeño. Esto crea un desafío para los compañeros que nos dan comentarios críticos: incluso los compañeros amables es probable que perciban que tenemos más puntos débiles de los que nos atribuiríamos a nosotros mismos. Cuando nos enfrentamos a información contradictoria sobre nuestras habilidades (nuestras propias opiniones y las de otras personas), ¿cómo respondemos?

Cómo lidiar con una telenovela de oficina

Cómo lidiar con una telenovela de oficina

Alicia Bassuk

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Marion Barraud para HBR

¿Alguna vez ha caminado por la calle y se ha encontrado con un charlatán y sermoneo que grita a todo el mundo cómo deben vivir sus vidas? ¿Qué hay del predicador de la esquina que suena un megáfono? ¿Y el profeta apocalíptico que todo lo sabe y lleva letreros que habla a rabiar sobre las conspiraciones gubernamentales?

Esto se llama caja de jabón, un término que proviene de una época en la que una persona literalmente se paraba en una caja de jabón como escenario y gritaba al mundo que conocía la manera correcta, la única, de hacer cualquier cosa. Afortunadamente, en la calle puede simplemente pasar por la versión moderna y escapar de la diatriba.

Extraer información de vastos almacenes de datos

Extraer información de vastos almacenes de datos

Rishad Tobaccowala, Sunil Gupta

aug16-30-7460915

Las empresas han invertido millones de dólares en macrodatos y análisis, pero informes recientes sugieren que la mayoría aún no ha visto el payoff de estas inversiones. En una era en la que los datos son el nuevo petróleo, ¿cómo extraen las empresas inteligentes información de estos enormes depósitos de datos para tomar decisiones rentables?

En una provocadora e influyente artículo, Chris Anderson, editor de la revista Wired, sostuvo: «… ante la enorme cantidad de datos, este enfoque de la ciencia —hipotetizar, modelar, probar— está quedando obsoleto… Ahora hay una manera mejor. Los petabytes nos permiten decir: »La correlación es suficiente». Podemos dejar de buscar modelos. Podemos analizar los datos sin hipótesis sobre lo que podrían mostrar».

Ser un empresario exitoso no se trata solo de tener las mejores ideas

Andy Molinsky

La mayoría de la gente piensa que ser emprendedor consiste en tener una gran idea. Y lo es. Para empezar algo nuevo, tiene que tener una idea que funcione: algo que la gente necesite, algo que quiera y, lo que es más importante, al menos para las personas que invierten en su idea, algo que sea escalable.

Pero lo que he descubierto al entrevistar a varios emprendedores que se centran en la consultoría, Internet y el desarrollo de software es que sin la capacidad de ejecutar una idea, de tomar una idea y convertirla en una organización viva y viable, está condenado al fracaso. Y para muchos empresarios que son pensadores, más que hacedores, esta es una idea aterradora.

La investigación sobre la delegación muestra lo incómodo que nos resulta tomar decisiones para los demás

La investigación sobre la delegación muestra lo incómodo que nos resulta tomar decisiones para los demás

Mary Steffel, Elanor F. Williams, Jaclyn Perrmann-Graham

aug16-30-82481509

La gente puede mostrarse notoriamente reacia a ceder el control. Los directivos suelen dudar en delegar las tareas y la toma de decisiones en otros, incluso cuando les beneficiaría hacerlo. Sin embargo, cualquiera que haya trabajado en una organización grande le dirá que, con la misma frecuencia, las decisiones se transmiten de una persona a otra, lo que dificulta que todos puedan hacer su trabajo. Entonces, ¿cómo podemos fomentar la delegación cuando es beneficiosa y reducirla cuando no lo es?

Cómo gestionar los gerentes

Amy Gallo

Cuando dirige a los gerentes, sus responsabilidades son dobles: tiene que asegurarse de que están haciendo un buen trabajo (como con cualquier empleado) y de que apoyan eficazmente a sus equipos. Puede que sepa cómo hacer lo primero, pero ¿cómo hace lo segundo? ¿Necesita impartir formación? ¿Entrenamiento? ¿Y cómo es un buen modelo a seguir?

**Lo que dicen los expertos
**En cierto modo, la gestión de los gerentes es similar a la gestión de cualquier otra persona: tiene que alinear sus objetivos con los suyos, dar su opinión y ayudarlos a avanzar en sus carreras, afirma Sydney Finkelstein, profesora de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth y autora de Superjefes: Cómo los líderes excepcionales gestionan el flujo del talento. Pero hay una diferencia importante: la dirección de los directivos también requiere un entrenamiento de liderazgo: hay que entrenar a «los directivos para que desarrollen la cultura y las capacidades que los miembros de su equipo necesitan», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder. Esto es especialmente importante porque pasar de ser un colaborador individual a un gerente es una «transición que a menudo se descuida». En la mayoría de las organizaciones, «los primerizos no reciben mucha formación formal», afirma Hill. Así es como puede cubrir el vacío y ayudar a sus subordinados directos a ser excelentes gerentes.

El punto óptimo de la previsión entre lo microscópico y lo macroeconómico

El punto óptimo de la previsión entre lo microscópico y lo macroeconómico

Eddie Yoon, Jeremy Bartlow, Tim Joyce

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La previsión es la tercera línea de los negocios. Pocas empresas son muy buenas en eso y se pueden imponer grandes sanciones por equivocarse. De hecho, un encuesta de más de 500 altos ejecutivos mostraron que solo el 1% de las empresas alcanzaron sus previsiones financieras en tres años y solo una de cada cinco está dentro del 5%. En general, las empresas perdieron un 13%, lo que afectó al valor accionarial en un 6%.

Lo que revela «El arte de negociar» sobre los cuentos de hadas sobre el liderazgo

Lo que revela «El arte de negociar» sobre los cuentos de hadas sobre el liderazgo

Gianpiero Petriglieri

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2016 podría ser el año en que reconocimos el impacto de un género literario a menudo ridiculizado: la autoayuda en el liderazgo. Me di cuenta en una visita reciente a la librería de la Universidad de Pensilvania, donde el libro de un exalumno descansaba entre los últimos lanzamientos sobre los principales inmuebles de la mesa de los más vendidos: el de Donald Trump El arte de negociar.

El autor —o, más precisamente, el protagonista— miraba con orgullo desde la portada. «Trump hace que uno vuelva a creer por un momento en el sueño americano», decía una cita del libro Reseña del New York Times. Me pregunto si el crítico del Times, en alusión a la vida media de los consejos inspiradores que siguen siendo un elemento básico del género, podría haberse imaginado que ese momento se extendería tanto.

Cómo la explosión del Big Data ha cambiado la toma de decisiones

Cómo la explosión del Big Data ha cambiado la toma de decisiones

Michael Schrage

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Las organizaciones con las que trabajo se esfuerzan cada vez más por superar dos principios operativos que se polarizan dolorosamente. Por un lado, buscan desesperadamente una mayor agilidad; por otro, realmente quieren incluir a todas las partes interesadas adecuadas en sus procesos. Este conflicto trasciende incómodamente los debates tradicionales sobre la «centralización y descentralización». Los clientes y los clientes exigen una mayor agilidad, y los empleados y socios esperan un mayor empoderamiento. Así que las empresas se esfuerzan por ofrecer ambas cosas.

Utilizar los datos para reforzar sus conexiones con los clientes

Utilizar los datos para reforzar sus conexiones con los clientes

Nick Harrison, Deborah O'Neill

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Marion Barraud para HBR

La información, la segmentación y el seguimiento del comportamiento de los clientes han proliferado en los últimos años. Sin embargo, su impacto en las ventas ha sido decepcionante, sobre todo porque ignoran las necesidades de un componente clave: el empleado de primera línea que trabaja para tomar las mejores decisiones de marketing posibles día a día.

En todos los sectores, el personal, como los directores de categorías minoristas, los representantes de ventas, los asesores financieros y los gestores de patrimonio, están repletos de informes e ideas que reconfortan a los altos ejecutivos de sus empresas y les hacen sentir que lideran una organización «Centrado en los clientes». Pero los directivos de las trincheras suelen describir los datos de estos informes como poco útiles, contradictorios y que distraen. Peor aún, se desmoralizan cuando las soluciones y algoritmos centralizados de «caja negra» toman decisiones estratégicas por ellos.

A demasiados ejecutivos les falta la parte más importante del CRM

Charlie Brown

A pesar del énfasis que se pone en las relaciones con los clientes hoy en día, muy pocas grandes organizaciones entienden realmente cómo gestionarlas. Sea una corporación, una organización sin fines de lucro o una agencia gubernamental, lo más probable es que su enfoque de las relaciones con los clientes a nivel de todo el sistema comience y termine con el software CRM (gestión de relaciones con los clientes); sin embargo, su implementación rara vez contribuye en gran medida a fomentar relaciones reales. Como consultor, he visto docenas de implementaciones de CRM en una amplia gama de organizaciones y siempre he descubierto que fracasan más de lo que tienen éxito. No es culpa de la tecnología ni del CTO, que normalmente la gestiona. Es el resultado de una estrategia equivocada.

Los superjefes no tienen miedo de delegar sus decisiones más importantes

Sydney Finkelstein

La respuesta a microgestión excesiva, nos dicen a menudo, es aprender a confiar en nuestros informes, lo que les permite tomar decisiones por sí mismos. Sin embargo, eso suena mucho más fácil de lo que realmente es. En la práctica, muchos jefes no delegan porque no han cultivado una mentalidad y prácticas subyacentes.

Durante la última década, he estudiado a los mejores jefes del mundo, líderes de un éxito extraordinario que también han dado rienda suelta a enormes reservas de talento. Estos» superjefes», como los llamaba, abarcó docenas de industrias e incluyó a figuras legendarias como el magnate de los restaurantes de comida rápida e informal Norman Brinker, el titán de los alimentos envasados Michael Miles, el magnate de la tecnología Larry Ellison, el pionero de los fondos de cobertura Julian Robertson, la ícono de los medios de comunicación Oprah Winfrey y muchos más.

Cómo una empresa utilizó los datos para replantearse la trayectoria del cliente

Cómo una empresa utilizó los datos para replantearse la trayectoria del cliente

Adele Sweetwood

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¿Qué tan personal quieren que sea los clientes su experiencia con una empresa al realizar una compra? Hace unos años, los clientes podrían haber dicho que los intentos de una empresa de ofrecer una experiencia única y personalizada se parecían demasiado a un acoso. Ahora, con tanto tiempo en Internet, esas expectativas han cambiado.

Los clientes saben que las empresas en las que compran tienen acceso a sus intereses y comportamientos. Como consumidores, deben estar dispuestos a compartir su información si esperan una experiencia fluida, inteligente y relevante en todos los canales e interacciones. A cambio, esperan ofertas personalizadas, previo aviso, sugerencias específicas y un servicio de atención al cliente de alto nivel. Los clientes deben ser plenamente conscientes de que están generando una huella digital rica con cada transacción, clic y movimiento que genera datos. Cuando esos datos se utilicen adecuadamente, ayudarán a consolidar una relación con los clientes leales.

La charla sobre los prejuicios raciales que deberían tener las empresas

Michael Gee

En su lecho de muerte, mi padre me hizo un comentario desconcertante.

Era un veterano afroamericano de 82 años de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, que murió de enfisema y enfermedad de Alzheimer tras demasiados años de tabaquismo y estrés laboral.

Estaba débil y listo para partir, pero aun así pensativo.

«No sé cómo lo hizo».

Sin entender muy bien, le pregunté: «¿Hizo qué, papá?»

Mirándome profundamente a los ojos, dijo: «Quiero decir, lo superó. Lo hizo con el hombre blanco».

7 gráficos muestran cómo la afiliación política da forma a las juntas directivas estadounidenses

J. Yo-Jud Cheng, Boris Groysberg

¿Los consejos corporativos están tan polarizados políticamente como la población en general? Esa es una de las preguntas que nos hicimos al realizar una encuesta a directores de empresas públicas y privadas con sede en los Estados Unidos.

Nuestros socios de investigación y nosotros descubrimos que los republicanos están más representados en las juntas directivas que en la población en general: eran un 50% republicanos, un 24% demócratas y un 26% independientes, mientras que el público estadounidense, según Gallup, es un 28% de republicanos, un 31% de demócratas y un 39% de independientes. Pero la afiliación no garantiza el entusiasmo, como revela esta muestra de comentarios de la encuesta: «De año sabático con el Partido Demócrata», «Republicano, a menos que sigan actuando como tontos» e «Independientes (¡especialmente este año!)».

Las declaraciones auditadas falsas están frenando a África

Las declaraciones auditadas falsas están frenando a África

Ndubuisi Ekekwe

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La Gran Recesión reveló uno de los eslabones más débiles de la búsqueda de África por crear mercados de capitales fuertes: las declaraciones auditadas falsas. Tras la caída de Lehman Brothers, las fichas de dominó en cascada se extendieron por todo el mundo, paralizando los mercados y diezmando las empresas. A pesar de la avalancha financiera diseñada por Wall Street, los inversores perdieron dinero en acciones africanas, en gran parte porque se reveló que algunos estados auditados eran manifiestamente engañosos.

La conexión entre el orgullo y la persistencia

David DeSteno

La mayoría de los directivos lo saben elogiar a los empleados cuando tienen un buen desempeño es importante, pero muchos siguen ocultando elogios. Parecen apegados a la anticuada creencia de que el orgullo puede socavar la motivación de los trabajadores e incluso hacer que sean un poco perezosos. Esta visión del orgullo no es correcta, ni en lo más mínimo. De hecho, el orgullo forma parte de un grupo selecto de emociones que engendran la perseverancia y el éxito en el trabajo. Como muestran las nuevas investigaciones, el orgullo da determinación a las personas, no la disminuye.

Un repaso sobre la miopía de marketing

Un repaso sobre la miopía de marketing

Amy Gallo

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Paul Garbett para HBR

Cada año, la gran mayoría de los lanzamientos de productos fracasan. Hay un debate sobre qué porcentaje exacto… algunos dicen que es el 75%, otros afirma que se acerca al 95%. Sea cual sea el número correcto, no cabe duda de que se dedica mucho tiempo y energía a comercializar productos que dejarán de existir dentro de un año. ¿Por qué es esto? Es probable que parte del fracaso se atribuya al hecho de que muchos líderes de la empresa, incluidos los ejecutivos, tienen lo que se llama miopía de marketing—un enfoque miope en la venta de productos y servicios, en lugar de ver el «panorama general» de lo que los consumidores realmente quieren.

No deje que los mecanismos de defensa del cerebro impidan una retroalimentación eficaz

James R. Detert, Ethan Burris

El cerebro humano es muy protector, lo que nos lleva a detectar y responder al peligro automáticamente. Esto es muy útil cuando la amenaza es real, ya sea un oso hambriento o un jefe furioso. Pero a menudo percibimos más peligro del que realmente hay, y eso puede resultar debilitante.

Piense, por ejemplo, en lo fácil que es ponernos nerviosos (y leer la respuesta como «negativa») cuando iniciamos una conversación honesta pero difícil con un compañero o un jefe. Y piense en lo fácil que es sentirse atacado y crudo cuando recibimos comentarios duros, independientemente de que la persona que los dé sea realmente ofensiva, defensiva o enfadada. Como rara vez comprobamos la precisión de estas reacciones, nuestros pensamientos llegan rápidamente a un punto en el que ya no son útiles. Nuestro sensible «radar de peligro» nos hace sentir más seguros a corto plazo, pero puede socavar nuestros objetivos a largo plazo, por ejemplo, mantener conversaciones honestas que permitan aprender y hacer que ambas partes se sientan psicológicamente intactas.

Lo que Airbnb entiende sobre el «trabajo por hacer» de los clientes

Lo que Airbnb entiende sobre el «trabajo por hacer» de los clientes

Karen Dillon

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Andrew Nguyen/PERSONAL DE HBR

En un viaje de negocios reciente a Londres, sorprendí a los organizadores de la conferencia al rechazar la oportunidad de alojarme en el elegante hotel que albergaba la conferencia en favor de un apartamento de Airbnb bastante modesto. No cabe duda de que el hotel era mucho más lujoso. El piso tendría que tomar el metro o un Uber hasta el evento. ¿Quién en su sano juicio tomaría esa decisión?

¿Por qué seguimos clasificando las empresas por sector?

¿Por qué seguimos clasificando las empresas por sector?

Barry Libert, Megan Beck, Yoram (Jerry) Wind

aug16-18-167611371

Durante más de 60 años, los inversores, los analistas, los líderes empresariales e incluso los gobiernos han clasificado las empresas en función de los sectores. Primero fueron los códigos de clasificación industrial estándar, que se introdujeron en 1937, luego el Sistema de Clasificación Industrial de Norteamérica y ahora tenemos Standard and Poor’s Norma de clasificación industrial mundial (GICS). A pesar de que estos sistemas se actualizan con regularidad, ya no podemos confiar en los estándares y medidas que se desarrollaron en otra época para reflejar la realidad actual, especialmente cuando evaluamos a las empresas de tecnología.

Qué hacer cuando usted y su jefe no se llevan bien

Rebecca Knight

Incluso las mejores relaciones de oficina llegan a un punto muerto, pero si es la relación con su jefe la que se ve afectada, el trabajo puede resultar especialmente difícil. Tal vez ha perdido su confianza, o no ha estado de acuerdo últimamente, o tal vez nunca se ha llevado bien. Sea cual sea la razón, ¿cómo puede crear una conexión que sea más que «simplemente buena»? ¿Qué medidas puede tomar para mejorar sus interacciones? ¿Y hay momentos en los que tiene que aceptar que la relación puede que nunca mejore?

La lucha contra el zika no puede esperar a que llegue una vacuna

La lucha contra el zika no puede esperar a que llegue una vacuna

Ranu S. Dhillon, Devabhaktuni Srikrishna, David Beier

aug16-18-zika

Como Congreso juega a la política por encima de los fondos de emergencia solicitados hace meses, el zika está a punto de extendiéndose por los Estados Unidos.

Cuando una epidemia es inminente, las vacunas no se pueden desarrollar con la suficiente rapidez porque garantizar su eficacia y seguridad requieren ensayos que tardan meses o años en completarse. Vacunas candidatas porque el zika no comenzará los ensayos a gran escala hasta 2017 y, suponiendo que funcionen de forma segura, no estarán disponibles hasta 2018 o después.

¿Por qué la microgestión es tan contagiosa?

¿Por qué la microgestión es tan contagiosa?

Niko Canner, Ethan Bernstein

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Parte del atractivo de las organizaciones autogestionadas, como las que exploramos en nuestro artículo reciente de HBR, es su promesa de liberarnos de la enfermedad de la microgestión. Pero no son la única cura.

Antes de pasar a lo que funciona, consideremos qué es realmente la microgestión y qué lo pone en riesgo de hacerlo. No es solo un rasgo de personalidad o liderazgo que pueda atribuirse a la composición genética o a un mal entrenamiento, como algunos argumentos dicen. Más bien, es un desglose de los fundamentos de la delegación.

Las tres condiciones previas para una sociedad empresarial

Las tres condiciones previas para una sociedad empresarial

Julian Birkinshaw

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En 1985 Peter Drucker argumentó para un cambio hacia una sociedad empresarial, en la que «los ejecutivos de todas las instituciones… hagan de la innovación y el espíritu empresarial una actividad diaria normal y continua». Esta visión intencionalmente amplia requiere un cambio fundamental de mentalidad. Drucker nos presionaba para que pensáramos y actuáramos menos como los empleados que reciben órdenes y más como agentes libres, alertas y receptivos a las oportunidades, ya sea que trabajemos en una empresa emergente o en una gran empresa.

Para sacar más provecho de las redes sociales, piense como un antropólogo

Susan Fournier, John Quelch, Bob Rietveld

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Hay algo que los directores de marketing parecen olvidar de Internet: se hizo para las personas, no para las empresas y las marcas. Como tal, ofrece a los directivos una fuente de información que nunca tuvieron: la escucha social.

Escuchar a escondidas las conversaciones de los consumidores en las redes sociales permite a los vendedores observar de forma económica y regular la vida de las personas tal como la viven, sin introducir sesgos a través de la interacción directa. Armados con rastros de opiniones y comportamientos revelados, los directivos pueden descubrir por fin las manifestaciones y los efectos dominó de sus acciones en el comportamiento de los consumidores. Los claros indicios de la ciencia del marketing subrayan cómo las conversaciones afectan a las ventas, al estado de la marca e incluso al rendimiento de las acciones. La competencia de escucha social será fundamental para obtener una ventaja competitiva en la era digital.

Las leyes de no discriminación hacen que los Estados Unidos sean más innovadores

Huasheng Gao, Wei Zhang

En 2013, Tim Cook, el CEO de Apple, instó al Congreso de los Estados Unidos adoptar la Ley federal de no discriminación laboral (ENDA) para prohibir la discriminación por orientación sexual e identidad de género en el lugar de trabajo. Sostuvo que no solo protegería los derechos de una fuerza laboral diversa, sino que también fomentaría la innovación: «Abrazar la individualidad de las personas es una cuestión de dignidad humana y derechos civiles básicos. También resulta fantástico para la creatividad que impulsa nuestro negocio». Esto nos llevó a preguntarnos si las políticas de no discriminación, específicamente los END, fomentan realmente la creatividad en el lugar de trabajo y, de ser así, cómo.

El lado oscuro del alto compromiso de los empleados

Lewis Garrad, Tomas Chamorro-Premuzic

Aunque el compromiso de los empleados se ha convertido en una especie de moda de recursos humanos, sería difícil negar que importa. De hecho, robusto estudios metaanalíticos demostrar que los niveles más altos de compromiso aumentan el bienestar, el rendimiento y la retención de los empleados. Por ejemplo, las unidades de negocio comprometidas tienden a ofrecer un mejor rendimiento, medido en términos de ingresos y beneficios, y las organizaciones con empleados entusiastas tienden a tener mejores calidad del servicio y valoraciones de clientes.

Las barreras a las que se enfrentan las grandes empresas cuando intentan actuar como empresas emergentes esbeltas

Scott Kirsner

Sería difícil elegir dos palabras que describan menos la vida dentro de una gran organización que «esbelta» y «empresa emergente».

Sin embargo, la metodología Lean Startup, que nació en Silicon Valley como una forma de que las empresas emergentes se adaptaran a las necesidades de los clientes con recursos limitados, ha ido cobrando un gran impulso en grandes empresas como General Electric, Alaska Airlines, Telefónica, 3M y W.L. Gore. Cuando mi publicación, Innovation Leader, encuestado 170 ejecutivos que trabajan en I+D, estrategia y desarrollo de nuevos productos en grandes empresas públicas, descubrimos que el 82% dijo que ya había desplegado algunos elementos del enfoque de creación ágil.

Utilice el Big Data para crear valor para los clientes, no solo para dirigirse a ellos

Utilice el Big Data para crear valor para los clientes, no solo para dirigirse a ellos

Niraj Dawar

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Los macrodatos ofrecen grandes promesas en materia de marketing. En particular, se compromete a responder a dos de las preguntas más irritantes que han obstaculizado a los vendedores desde que empezaron a vender: 1) ¿quién compra qué, cuándo y a qué precio? y 2) ¿podemos vincular lo que los consumidores escuchan, leen y ven con lo que compran y consumen?

Responder a estas preguntas hace que el marketing sea más eficiente al mejorar la segmentación e identificar y eliminar los famosa mitad del presupuesto de marketing que se desperdicia. Para responder a estas preguntas, los vendedores han entrenado sus telescopios de macrodatos en un solo punto: predecir la próxima transacción de cada cliente. En busca de este premio, los vendedores se esfuerzan por pintar un retrato cada vez más detallado de cada consumidor, memorizando sus preferencias mediáticas, analizando sus hábitos de compra y catalogando sus intereses, aspiraciones y deseos. El resultado es un primer plano detallado y en alta resolución de cada cliente que revela su siguiente movimiento.

Hacer frente a los efectos de un trabajo emocionalmente difícil

Hacer frente a los efectos de un trabajo emocionalmente difícil

Judy Clair, Jamie J. Ladge, Richard D. Cotton

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PERSONAL DE HBR

La policía debe cumplir las órdenes y hacer arrestos para hacer cumplir la ley. Los terapeutas deben exponer a los pacientes a propósito a sus mayores miedos (por ejemplo, las arañas, las alturas) para tratar los trastornos de ansiedad. Los cobradores de facturas deben exigir dinero a los deudores para que las empresas reciban una remuneración. Y los médicos deben decir a los pacientes que pongan sus asuntos en orden porque tienen una enfermedad terminal. Los investigadores se refieren a este tipo de trabajos como» males necesarios», porque exige que una persona haga daño a otras en aras de algún bien que se perciba como mayor. Hay relativamente pocas ocupaciones que no impliquen llevar a cabo los males necesarios y, desde luego, los gerentes no son inmunes.

4 Assumptions About Risk You Shouldn’t Be Making

Scott D. Anthony

 “Two roads diverged in a wood, and I—I took the one less traveled by, and that has made all the difference.” The line is instantly recognizable as the conclusion of “The Road Not Taken” by Robert Frost. And, the misunderstood poem helps to highlight how innovation-seeking executives need to reframe the word risk.

Most readers assume Frost’s poem is hopeful, describing the value of the rugged individualism that has long served as an American hallmark. However, a measured reading shows a wistful tone that borders on regret (“I shall be telling this with a sigh”), with critics arguing that the poem’s key message is how we rationalize bad decisions after the fact.

Investigación: Delegar más puede aumentar sus ganancias

Investigación: Delegar más puede aumentar sus ganancias

Thomas N. Hubbard

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Marion Barraud para HBR

¿Cómo puede un profesional ocupado ser más productivo cuando hay un límite de tiempo en el día?

Una respuesta sencilla: delegue más de lo que no tenga que hacer usted mismo. Esto le libera tiempo para que pueda dedicarlo a lo que realmente valga la pena.

No hay nada nuevo en delegar, por supuesto. Los médicos tratantes delegan en los residentes, los consultores sénior en consultores jóvenes y los directores de marketing en sus directores de marketing. Los directores ejecutivos, siguiendo el ejemplo del antiguo director ejecutivo de General Motors, Alfred P. Sloan, y la recomendación de innumerables profesores de administración», gestionar por excepción.”

Qué hacer cuando ha tomado una mala decisión

Dorie Clark

Puede resultar doloroso admitir que hemos tomado una mala decisión. Tal vez contrató a la persona equivocada, aceptó un trabajo que no era adecuado o lanzó una nueva línea de productos que nadie parece querer. Es parte de la naturaleza humana ser optimista y asumir que el éxito está a la vuelta de la esquina.

Con el tiempo, a medida que aumenten las ominosas pruebas, puede que empiece a dudar de su idea. Pero puede resultar abrumador admitir el error ante sus colegas y su red profesional. Esto es lo que debe hacer cuando se dé cuenta de que ha tomado una mala decisión.

Qué hacer después de decirle a su jefe que se va

Carolyn O’Hara

Ha decidido dejar su trabajo y se lo ha dicho a su jefe. Pero una vez que haya superado esa difícil conversación, tendrá que averiguar cómo decírselo a los demás. Quizás tenga un mentor que haya desempeñado un papel fundamental en la configuración de su carrera. ¿Y qué hay de los miembros del equipo con los que ha trabajado durante mucho tiempo? ¿Tiene que decírselo a todo el mundo en persona o bastará con un correo electrónico? ¿Cómo informa a la gente de una manera que mantenga sus relaciones intactas y respete la política de la oficina de su organización?

Un ejercicio sencillo puede ayudar a las mujeres a superar las dudas sobre sí mismas para triunfar

Un ejercicio sencillo puede ayudar a las mujeres a superar las dudas sobre sí mismas para triunfar

Zoe Kinias

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Más de 35 años después de que se acuñara el término «techo de cristal», las mujeres siguen estando dramáticamente infrarrepresentadas en los principales cargos empresariales. Aunque los esfuerzos por contratar y desarrollar a las mujeres, garantizar prácticas justas y eliminar los prejuicios son tan importantes como siempre, ¿hay alguna idea nueva para ayudar a las empresas a luchar por la paridad de género?

Mi investigación con Jessica Sim sugiere que reflexionar sobre los valores personales fundamentales puede ser beneficioso para las mujeres en entornos empresariales competitivos.

Cómo utilizar el estrés a su favor

Cómo utilizar el estrés a su favor

Susan David

No puede pasar más de cinco minutos estos días sin oír hablar del estrés: las pruebas de esfuerzo, el control del estrés, cómo la causa final de muerte de todo el mundo probablemente sea, lo ha adivinado, el estrés. Nos jactamos con humildad del estrés, nos quejamos de él, vamos a clases de yoga y meditamos para deshacernos de él. Estamos obsesionados.

Pero voy a proponer algo que puede parecer una locura: no necesita librarse del estrés para vivir una vida feliz y plena.

¿Qué tan inusual es el caso de acoso sexual de Roger Ailes?

Deborah L. Rhode

El reciente destitución de Roger Ailes como CEO de Fox News dice mucho sobre nuestro progreso parcial en materia de acoso sexual en el lugar de trabajo. Durante siglos, las mujeres fueron acosadas sin un nombre ni un remedio para el problema. Y cuando tenían un «problema» con su supervisor, el problema siempre era suyo, no el suyo. Todo eso ha cambiado, como refleja la renuncia de Ailes. Pero el hecho de que su comportamiento persistiera durante más de un cuarto de siglo e implicara, según el recuento actual, al menos 25 mujeres, muestra el progreso que aún no se ha realizado.

Investigación: Mantener separados el trabajo y la vida es más difícil de lo que vale la pena

Investigación: Mantener separados el trabajo y la vida es más difícil de lo que vale la pena

David Burkus

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Muchos ejecutivos y empleados se esfuerzan (y tienen dificultades con) conciliar la vida laboral y personal. Encontrar tiempo suficiente en la semana para crear experiencias hogareñas significativas y también para completar las tareas de trabajo de alta prioridad parece dejar ambos dominios agotados y, con demasiada frecuencia, nos quedamos con problemas y estrés. Para tratar de controlar ese estrés, muchos de nosotros tratamos de imponernos mejores límites a nosotros mismos y a nuestro tiempo: establecemos normas estrictas sobre cuándo revisamos y no el correo del trabajo, dónde llevamos y dónde no traemos nuestros teléfonos móviles y con qué frecuencia podemos y no podemos llevarnos el trabajo a casa.

La nueva fase del capital privado

Dave Ulrich, Justin Allen

Un cambio sísmico y silencioso ha alterado drásticamente la propiedad empresarial y el gobierno empresarial en todo el mundo. De 1996 a 2015, el número de empresas que cotizan en bolsa solo en los Estados Unidos cayó casi un 50%. Parte de este cambio de propiedad incluye el fracaso de las empresas o adquisición de firmas en grandes conglomerados (nacionales o extranjeras), pero gran parte del cambio de exclusión de la lista se debe a que las empresas que cotizan en bolsa pasan a ser privadas.

Guía rápida de precios basados en el valor

Utpal M. Dholakia

En mis más de 15 años trabajando en empresas e impartiendo cursos sobre estrategias de precios a estudiantes de MBA, he descubierto que los precios basados en el valor (también conocidos como «precios con relación calidad-precio») son más discutido concepto que también es el más incomprendido. Crea más confusión entre los vendedores, incluso entre muchos expertos en precios, que cualquier otro concepto de precios. Es más, estos conceptos erróneos suelen llevar a las empresas a evitar su uso y, en lugar de ello, a conformarse con métodos de precios basados en los costes u otros métodos que dejan dinero sobre la mesa.

Por qué su programa de diversidad puede ayudar a las mujeres pero no a las minorías (o viceversa)

Por qué su programa de diversidad puede ayudar a las mujeres pero no a las minorías (o viceversa)

Evan Apfelbaum

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En lo que respecta a las cuestiones de raza, género y diversidad en las organizaciones, los investigadores han revelado los problemas con cada vez más detalle. Hemos encontrado mucho menos que decir sobre lo que hace trabajar: qué pueden hacer las organizaciones para crear las condiciones en las que los grupos estigmatizados puedan alcanzar su potencial y tener éxito. Por eso mis colaboradores — Nicole Stephens en la Escuela de Administración de Kellogg y Ray Reagan en el MIT Sloan, y decidí estudiar qué pueden hacer las organizaciones para aumentar el rendimiento y la persistencia de los grupos tradicionalmente estigmatizados y reducir las tasas desproporcionadamente altas de abandono de sus puestos de trabajo.

La próxima ola de innovación hospitalaria para que los pacientes estén más seguros

La próxima ola de innovación hospitalaria para que los pacientes estén más seguros

Amir A. Ghaferi, Christopher G. Myers, Kathleen M. Sutcliffe, Peter Pronovost

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En 1999, el Instituto de Medicina de los Estados Unidos publicó lo que se convertiría en un informe fundamental, Errar es humano, que estima que entre 44 000 y 98 000 personas mueren en los hospitales cada año a causa de errores médicos que podrían haberse evitado. Hizo que la idea de crear un sistema de salud más seguro pasara a primer plano en la mente del público.

Desde entonces, mejorar los resultados de la atención médica se ha convertido en un objetivo central en todo, desde la formación clínica y los estudios de investigación hasta las iniciativas gubernamentales y el debate político. Los médicos, los hospitales, las organizaciones profesionales y los investigadores han logrado avances importantes en la última década y media en la mejora de la seguridad de los pacientes. En muchos sentidos, los pacientes de hoy están más seguros que nunca. Sin embargo, varios informes independientes han descubierto que los errores médicos siguen siendo un problema generalizado, con investigaciones recientes sugiriendo que los errores médicos evitables son responsables del 3 al 5% de las muertes hospitalarias, o de 21 000 a 35 000 muertes evitables solo en los EE. UU. Si bien estas cifras siguen siendo examinado y mejorado, está claro que queda más por hacer para que los pacientes estén más seguros.

4 herramientas que le ayudan a identificar las habilidades que necesita para crecer

4 herramientas que le ayudan a identificar las habilidades que necesita para crecer

Dana Rousmaniere

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Marion Barraud para HBR

En el entorno empresarial altamente competitivo actual, todos necesitamos estar en modo de aprendizaje constante. Nadie puede darse el lujo de tomarse unas vacaciones para desarrollar nuevas habilidades, sobre todo porque la incertidumbre económica y política amenaza la estabilidad empresarial y hace que las perspectivas profesionales futuras no estén claras. Entonces, ¿cómo se asegura de que sus habilidades —o las de los miembros de su equipo— están a la altura del ritmo de los cambios? ¿Cómo identifica las habilidades que es más importante que usted o su equipo aprendan? ¿Y cómo determina si necesita hacer un cambio de carrera para seguir aprendiendo y mantener el compromiso, o si hay suficientes oportunidades de crecimiento en el lugar en el que se encuentra ahora? Las tres evaluaciones siguientes ofrecen una guía práctica sobre cómo empezar. También hay una herramienta de Heidi Grant Halvorson que aumentará las probabilidades de cumplir sus objetivos de desarrollo una vez que los haya fijado.

¿Y si todos los trabajadores estadounidenses del carbón se volvieran a capacitar para trabajar en energía solar?

¿Y si todos los trabajadores estadounidenses del carbón se volvieran a capacitar para trabajar en energía solar?

Joshua M. Pearce

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La economía mundial está en una transición masiva de un sistema energético basado en combustibles fósiles a uno que utiliza sofisticadas tecnologías de energía renovable. Sin embargo, para decenas de miles de trabajadores de combustibles fósiles, las perspectivas de la industria energética no son prometedoras. Para los trabajadores de la industria del carbón, el futuro parece particularmente sombrío. Sin embargo, una investigación que realicé con Edward Louie, de la Universidad Estatal de Oregón, ofrece la esperanza de un futuro mejor basado en el reciclaje de los trabajadores. Nuestro estudio (publicado en la revista Economía de la energía) cuantificó los costes y beneficios de volver a capacitar a los trabajadores del carbón para que trabajen en la industria de la energía solar fotovoltaica, en rápida expansión, y explora diferentes formas de pagar este reciclaje.

Una guía definitiva para las negociaciones del Brexit

Deepak Malhotra

Tras una acalorada campaña política, los votantes del Reino Unido decidieron por un estrecho margen, el 23 de junio, abandonar la Unión Europea, lo que llevó a un cambio de gobierno. Ahora que un nuevo primer ministro ha asumido el cargo, se plantea la siguiente gran pregunta: ¿Cómo negociarán el Reino Unido y la UE su división?

Llevo casi 20 años investigando, enseñando, escribiendo y asesorando a empresas y gobiernos sobre cómo negociar cuando las cosas parecen imposibles. En este artículo ofrezco un análisis del panorama negociador al que se enfrentan los negociadores del Reino Unido y la UE, junto con consejos sobre cómo podrían gestionar el proceso de forma más eficaz. Para que conste, ninguna de las partes me ha pedido (en el momento de escribir este artículo) que asesore en las negociaciones.

Los Juegos Olímpicos necesitan un nuevo modelo de negocio

Curt Nickisch

Los Juegos Olímpicos de Verano de 2016 se inauguran en Río de Janeiro debido a problemas medioambientales y de salud que van desde el virus del Zika hasta la contaminación de las aguas de competición. Brasil, que fue sede del Mundial en 2014, sufre una profunda recesión y una crisis política. Mientras el Comité Olímpico Internacional promociona las ciudades anfitrionas» legado económico, la inmensa desafío operativo de organizar un megaevento crea intensas presiones logísticas, de seguridad y financieras. Para obtener ideas sobre cómo mejorar los Juegos Olímpicos del futuro, hablé con Chris Dempsey, miembro fundador del grupo que rechazó la candidatura de Boston a los Juegos de Verano de 2024. El exconsultor de Bain & Company sostiene que los sobrecostes recurrentes y la suspensión de las sedes ponen de relieve la necesidad de que los Juegos Olímpicos cambien su modelo de negocio.

Cómo invierten las empresas industriales en energía renovable de forma asequible

Cómo invierten las empresas industriales en energía renovable de forma asequible

Andrew Winston

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Las grandes empresas han estado comprando mucha energía limpia últimamente — 3,5 gigavatios de capacidad renovable el año pasado solo (una buena parte de toda la capacidad añadida*). Estos líderes, en su mayoría marcas orientadas al consumidor como Google, Apple, Microsoft, Walmart e IKEA, han estado cubriendo sus techos y llenando enormes campos con paneles solares y turbinas eólicas. Para ello, han utilizado sobre todo acuerdos de compra de energía (PPA) para comprar energía limpia. Según esta estructura de financiación, la empresa contrata la compra de kilovatios, no las turbinas y los paneles. Casi no aportan capital y, por lo general, reducen sus costes de energía diarios.

What 160 UK Academies Show About How to Turn Around a Failing School

What 160 UK Academies Show About How to Turn Around a Failing School

Alex Hill, Liz Mellon, Jules Goddard, Benjamin Laker

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Decir que las reformas escolares son un área controvertida es quedarse corto. Hay algunas opiniones muy arraigadas en la educación sobre lo que mejora una escuela, como aumentar los estándares de enseñanza y reducir el tamaño de las clases.

Nuestros hallazgos desafían algunas de estas creencias. Para entender cómo cambiar rápidamente una escuela que fracasa con el menor número de recursos posible, estudiamos los cambios introducidos por 160 academias del Reino Unido después de que la Oficina de Normas de Educación, Servicios y Habilidades para Niños (OFSTED) los introdujera en medidas correctivas hasta hace siete años. (En el Reino Unido, una academia es una escuela o grupo de escuelas financiadas con fondos públicos. Una escuela puede adquirir otras para formar un grupo, que comparta los recursos, facilite la inversión y reduzca los gastos. Las academias han transferido los poderes de toma de decisiones, sin pasar por alto al gobierno local.)

Uso de las redes sociales para desarrollar habilidades profesionales

Uso de las redes sociales para desarrollar habilidades profesionales

Alexandra Samuel

Si piensa que las redes sociales son la única provincia de selfies y recetas de magdalenas durante las vacaciones, la idea de utilizarlas para un auténtico desarrollo profesional puede parecer absurda. Pero hay muchas maneras en las que puede utilizar las redes sociales para desarrollar habilidades, conocimientos y relaciones profesionales, sin dejarse abrumar.

Para innovar, piense como un granero del siglo XIX

John Geraci, Christopher Chavez

A las 7 de la mañana del 13 de mayo de 2014, un grupo de miembros de la comunidad amish se reunió en una obra en construcción en la zona rural de Ohio. Su objetivo era construir un enorme granero con varias estructuras para un vecino. A las 5 de la tarde, apenas 10 horas después, el granero terminado estaba sobre sus cimientos.

Todo el proceso se puede ver en este vídeo de lapso de tiempo:

Por qué las mujeres sienten más estrés en el trabajo

Andrea S. Kramer, Alton B. Harris

Todos en los lugares de trabajo sobrealimentados de hoy en día sufren estrés. Sin embargo, las mujeres ejecutivas y profesionales tienen una experiencia constante más estrés, ansiedad y angustia psicológica que los hombres. Hay, sin duda, un variedad de razones para esto, inmediatamente le vienen a la mente más responsabilidades domésticas, haber sido socializado para decir «sí» a todas las solicitudes y recibir un salario más bajo por un trabajo similar. Pero, basándonos en nuestra experiencia como entrenador y mentora de miles de mujeres a lo largo de los años, creemos que las mujeres sufren más estrés laboral que los hombres, sobre todo porque deben hacer frente a las amenazas estereotipadas, un fenómeno prácticamente desconocido para los hombres.

Las dos cosas que matan su capacidad de concentración

Las dos cosas que matan su capacidad de concentración

William Treseder

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Solía despertarme, tropezar con mi teléfono e inmediatamente me perdía en una oleada de notificaciones inútiles. Esta neblina digital continuó durante todo el día y me impidió realizar tareas importantes. Estaba distraído, ansioso e ineficaz como líder. Sabía que tenía que cambiar, pero no podía liberarme de los comportamientos que me mantenían atrapado en el mismo ciclo.

Este problema no es inusual. Los ejecutivos de todo el mundo tropiezan cada día prácticamente de la misma manera. Dos desafíos principales están destruyendo nuestra capacidad de concentración.

Hillary Clinton, Donald Trump y el peligro de comparar estilos de liderazgo

Gianpiero Petriglieri

En cuanto a las gafas de liderazgo, las elecciones presidenciales estadounidenses de 2016 equivalen a una superproducción de Hollywood. Cuenta con nombres conocidos en los papeles principales, un reparto de personajes secundarios de primera clase, un montón de villanías e intrigas convincentes y lo que se perfila como un final de suspenso. Todos los rasgos, trucos y defectos de liderazgo de los libros están en exhibición.

Y se podrían escribir libros sobre los estilos de liderazgo de los candidatos, amplificados ingeniosamente en la organización de las contrastantes convenciones de nominación de sus partidos. El comportamiento inflamable, directo del instinto e independiente de Donald Trump, al blandir su cuenta de Twitter contra un mundo hostil, contrasta marcadamente con la tenacidad nerd, la reserva compuesta y el clan de sustitutos repleto de estrellas de Hillary Clinton que avalan la compasión que ardía bajo su férrea determinación.

Cómo las empresas autogestionadas ayudan a las personas a aprender en el trabajo

Ethan Bernstein, Niko Canner, Charlotte Dobbs

El estudio autodirigido está transformando la forma en que los empleados aprenden, y organizaciones autogestionadas lideran la acusación. La principal forma en que los miembros de estas organizaciones impulsan su propio aprendizaje es mediante experimentando con la forma en que estructuran las funciones, las relaciones, las responsabilidades y los procesos de toma de decisiones. Nada es sagrado.

Por supuesto, si la experimentación es el principal camino de aprendizaje de su organización, tiene que prepararse para que sucedan cosas inesperadas. Esto se debe a que hay personas que interactúan con (y dentro) de sistemas interdependientes, y ambos son muy impredecibles.

La verdadera razón por la que Uber se da por vencido en China

La verdadera razón por la que Uber se da por vencido en China

William C. Kirby

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El pasado mes de septiembre, algunos de los principales líderes de la industria tecnológica del mundo se reunieron en Seattle con Xi Jinping, presidente de China. En una fotografía de grupo, 30 directores ejecutivos con una capitalización bursátil combinada de 2,5 billones de dólares sonrieron ante la cámara junto al líder chino. Entre ellos estaban el CEO de Microsoft, Satya Nadella, el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, y los líderes de algunas de las empresas más importantes de la «economía colaborativa»: el CEO de Airbnb, Brian Chesky, y el CEO de Didi Chuxing, Cheng Wei, el director de la principal aplicación de taxis y vehículos privados de China. Llamativamente ausente en la foto estaba el CEO de Uber, Travis Kalanick.

Las mejores plataformas son más que Matchmakers

Las mejores plataformas son más que Matchmakers

Marshall W. Van Alstyne, Michael Schrage

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El poder de las plataformas digitales para generar disrupción de forma rentable en las industrias sigue impresionando. Los líderes de plataformas como Amazon, Facebook, Airbnb, Uber y Google redefinen la experiencia y las expectativas de los usuarios. Su éxito continuo empuja a las empresas tradicionales a revisar alternativamente las principales suposiciones empresariales y a solicitar una ayuda regulatoria.

¿Qué es lo que realmente hace que funcionen? Los verdaderos innovadores de plataformas no son solo los casadores de mercado que utilizan algoritmos basados en datos para lograr una mejor correspondencia entre el comprador y el vendedor, sino que invierten en la creación de nuevo valor. En los mercados de plataformas, cultivar la capacidad de los usuarios pasa a ser tan importante desde el punto de vista estratégico como reducir los costes de transacción. Las plataformas de éxito empoderan a sus usuarios.

Por qué debe entrevistar a las personas después de que rechacen un trabajo en su empresa

Por qué debe entrevistar a las personas después de que rechacen un trabajo en su empresa

Ben Dattner

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Competir con éxito por los mejores talentos implica vender puestos a los mejores candidatos y retener a los titulares con mejor desempeño. Para que lo vean como el empleador preferido con una propuesta de valor convincente para los empleados, muchas empresas miden la rotación y la conducta entrevistas de salida con los empleados que se van para recopilar comentarios sobre las experiencias que la gente ha tenido trabajando allí y las razones por las que se van. Pero una práctica menos común es hacer un seguimiento del número de personas que rechazan las ofertas de trabajo en su empresa, y una práctica aún menos común es recopilar comentarios de los candidatos que reciben ofertas pero no las aceptan. Al igual que las «entrevistas de salida», estas entrevistas de «oferta rechazada» pueden arrojar mucha información sobre su propia organización, así como datos valiosos sobre su sector y la competencia.

Cómo funcionan las encuestas políticas actuales

Dan Cassino

En lo que va del año, las encuestadoras han publicado más de 400 encuestas para las elecciones generales presidenciales nacionales, una media de unas dos por día; si las elecciones de 2012 sirven de guía, las encuestadoras publicarán hasta cuatro por día a medida que se acerque el día de las elecciones. Si bien estas publicaciones electorales son objeto de un intenso interés en los medios de comunicación, ese interés se centra en los resultados de las encuestas y se presta mucha menos atención a la forma en que se llevan a cabo realmente las encuestas. Las encuestas políticas son una de las pocas áreas de la vida estadounidense que ha sobrevivido básicamente sin cambios desde la llegada de Internet, y aunque eso puede estar a punto de cambiar, no está del todo claro que sea algo bueno.

Virgin Atlantic puso a prueba tres formas de cambiar el comportamiento de los empleados

Virgin Atlantic puso a prueba tres formas de cambiar el comportamiento de los empleados

Robert Metcalfe, Greer Gosnell, John A. List

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Una estimación El 21% de las emisiones de carbono en los Estados Unidos se pueden atribuir a las empresas y, sin embargo, hasta la fecha hay pocos estudios sobre cómo hacer que las operaciones de las empresas sean más eficientes en términos de reducción de la contaminación. Sin embargo, las cifras sugieren que lograr que los empleados cambien su comportamiento podría tener un impacto significativo en el cambio climático. Así que nos asociamos con Virgin Atlantic Airways en un experimento de campo para entender cómo el comportamiento de los empleados (en este caso, los capitanes de las compañías aéreas) influye en la eficiencia del combustible y cómo las intervenciones de bajo coste de la empresa pueden influir en su comportamiento.

La forma correcta de comprobar las referencias de alguien

Rebecca Knight

Cree que ha encontrado al candidato adecuado para cubrir su puesto vacante y ahora es el momento de comprobar las referencias. ¿Cuál es la mejor manera de obtener la información que necesita? ¿Debería hacerle a cada persona las mismas preguntas? ¿Qué lee, si es que lee algo, en el tono de su voz? ¿Y cómo puede superar el hecho de que tantas empresas solo le permiten hablar con Recursos Humanos y confirmar la información más básica?

Cómo superar la procrastinación

Cómo superar la procrastinación

Caroline Webb

La procrastinación viene de muchos disfraces. Puede que nos decidamos a abordar una tarea, pero encontramos un sinfín de razones para aplazarla. Podríamos priorizar las cosas que podemos marcar fácilmente de nuestra lista de tareas pendientes (responder a los correos electrónicos, por ejemplo) y dejar las cosas importantes y complejas intactas para otro día. Podemos parecer y sentirnos ocupados y, al mismo tiempo, evitar ingeniosamente las tareas que realmente importan. Y cuando vemos esos objetos rodantes e intactos durante mucho tiempo al final de nuestra lista de tareas pendientes, no podemos evitar sentirnos un poco decepcionados de nosotros mismos.

No se lleve el estrés laboral a casa

No se lleve el estrés laboral a casa

Jackie Coleman, John Coleman

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Cindy Tang

Después de un largo día en la oficina, muchos de nosotros nos encontramos quitando el estrés con amigos, niños o personas importantes. Y si no tenemos cuidado, permitimos que nuestro estrés laboral se convierta en estrés doméstico, a menudo a expensas de nuestras familias y relaciones o de nuestra salud.

En el Reino Unido, el Ejecutivo de Salud y Seguridad encontrado que el 43% de los días perdidos por enfermedad estuvieron relacionados con el estrés. Otro estudiar, de la Asociación Estadounidense de Psicología (APA), descubrió que los dos factores estresantes más comunes entre los encuestados eran el trabajo y el dinero, y la incidencia del estrés a menudo provoca irritabilidad, enfado, nerviosismo y ansiedad, todos comportamientos que pueden provocar tensión cuando se lleva a casa después del trabajo.

Evalúe si tiene algún problema de calidad de los datos

Evalúe si tiene algún problema de calidad de los datos

Thomas C. Redman

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Los responsables de la toma de decisiones, los líderes, los científicos de datos y los gerentes suelen evaluar rápidamente si pueden confiar en un conjunto de datos, si pueden incluirlo en un análisis o si lo necesitan para tomar una nueva dirección. Si bien hay miles de variantes, su pregunta básica es: «¿Tengo algún problema de calidad de los datos?»

He creado un método sencillo que ayuda a cualquiera a responder a esta pregunta. La llamo «Medición de los viernes por la tarde» (FAM) y está dirigida a los directivos de cualquier nivel cuyo trabajo depende de los datos. (De hecho, la familia es un buen ejercicio para saber si espera ser lo que yo llamo un provocador de datos.) El método le ayuda a medir fácilmente el nivel actual de calidad de los datos, a desarrollar una estimación de alto nivel de su impacto y a sintetizar los resultados. Es fungible, lo que significa que se adapta bien a diferentes empresas, procesos y conjuntos de datos. Para seguir su metodología, siga estos cuatro pasos.

Mejorar la forma en que interactúan las juntas directivas, los directores ejecutivos y los accionistas

Mejorar la forma en que interactúan las juntas directivas, los directores ejecutivos y los accionistas

Simon C.Y. Wong

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Marion Barraud para HBR

UN grupo de destacados líderes corporativos e inversores institucionales — incluidos Warren Buffett, Jeffrey Immelt y Larry Fink — presentó recientemente el Principios sensatos del gobierno corporativo. Con el objetivo de reforzar el gobierno corporativo de las empresas estadounidenses, las directrices contienen recomendaciones útiles (aunque no del todo novedosas o innovadoras), como compensar a los directores externos con acciones, dar a los directores no ejecutivos un acceso sin restricciones a la dirección y desalentar la práctica de la orientación sobre beneficios.

El antídoto para nuestros tiempos de ansiedad es una mentalidad de aprendizaje

El antídoto para nuestros tiempos de ansiedad es una mentalidad de aprendizaje

Carol Dweck

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Durante la agitación de la temporada electoral en los Estados Unidos y la votación del Brexit en el Reino Unido, la gente de la clase trabajadora deja claro que está preocupada por el futuro. Y en cierto sentido, su ansiedad está justificada. Muchas de sus opciones laborales (trabajo en fábricas, trabajo agrícola, trabajo postal, trabajo de ventas) están disminuyendo y se preguntan qué será lo siguiente.

¿Quién habla con ellos? Las voces más fuertes, tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, suelen ser las que predican el odio y la exclusión. Pero el odio y la exclusión no generarán empleo.

Lo que tiene que hacer la industria bancaria africana para sobrevivir

Lo que tiene que hacer la industria bancaria africana para sobrevivir

Ndubuisi Ekekwe

En toda África, se está rediseñando la banca. La tecnología se ha convertido en un arma competitiva para impulsar la excelencia operativa y una calidad de servicio superior. Si bien los bancos compiten entre sí, se enfrentan a amenazas existenciales por parte de una amalgama de entidades, que no necesariamente poseen licencias bancarias.

El informe flash: Cómo están cambiando los modelos de negocio digitales

Sarah Green Carmichael

A medida que las empresas digitales maduran, sus modelos de negocio tienen que cambiar, como en cualquier empresa que esté madurando. Pero hay un detalle para los gigantes digitales actuales. La rápida aparición y evolución de las nuevas tecnologías hacen que surjan (y se evaporen) nuevas oportunidades de hacer dinero a una velocidad sin precedentes. En esta edición de Flash Report, las editoras Katherine Bell, Maureen Hoch y Sarah Green Carmichael hablan sobre algunos de los artículos más reveladores sobre este tema de la serie reciente en HBR.org.

Por qué su empresa necesita más ceremonias

Patti Sanchez

A principios del año pasado, nuestra empresa, Duarte Inc., entró en una gran temporada de cambios. Habíamos puesto nuestro organigrama de un lado, de modo que casi todas las personas de la empresa tenían un nuevo jefe o eran un jefe nuevo. Nos habíamos mudado a otro edificio. Habíamos implementado nuevas herramientas de software. Estábamos a punto de publicar un nuevo libro. Y todo esto lo hacíamos intentando realizar nuestro trabajo al más alto nivel posible. La gente estaba cansada y estresada.

Cómo crear una mentalidad exponencial

Cómo crear una mentalidad exponencial

Mark Bonchek

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Los modelos de negocio digitales son un nombre un poco inapropiado. No es la tecnología digital lo que los define, es su capacidad de crear un valor exponencial. Las industrias de la música y el vídeo, por ejemplo, no se redefinieron mediante la conversión de los formatos analógicos a digitales. Pregúntele a Sony sobre Minidisco reproductores y Netflix sobre su negocio de DVD.

Para crear una exponencial valor, es imperativo crear primero una exponencial mentalidad. La mentalidad incremental se centra en crear algo mejor, mientras que la mentalidad exponencial es hacer algo diferente. El incremento se satisface con un 10%. Exponential está listo para 10 veces.

Los grandes empleadores son la clave para reformar el sistema de salud

Robert S. Mecklenburg, Lindsay A. Martin

En un reseña reflexiva de la Ley de Cuidado de Salud Asequible en La revista de la Asociación Médica Estadounidense, el presidente Obama termina con un debate sobre las «lecciones para los futuros responsables políticos». Habla de las dificultades para instituir el cambio ante el «hiperpartidismo» y los «intereses especiales» y aboga por el «pragmatismo». Dada la situación actual en Washington, esto puede parecer una ilusión. Pero creemos que no todo es inútil y que los grandes empleadores pueden desempeñar un papel importante a la hora de aprovechar lo que la ACA y otras iniciativas han logrado hasta la fecha y acelerar la transformación positiva del sistema de salud de los EE. UU.

Los mitos más comunes sobre las críticas de rendimiento, desmentidos

Peter Cappelli

Las evaluaciones del desempeño son uno de los protocolos más omnipresentes e impopulares en el lugar de trabajo. De hecho, varios empresas han aparecido recientemente en los titulares en sus intentos de abordarlos de otra manera. Pero en medio de estos cambios, ¿cuántas organizaciones han analizado de cerca el funcionamiento real de las evaluaciones de desempeño en su propio lugar de trabajo, a largo plazo?

Mi colega Martin Conyon y hace poco tuve la oportunidad de sumergirse profundamente para hacer precisamente esto, analizando los datos de evaluación del desempeño de una gran corporación estadounidense entre 2001 y 2007. Hemos analizado todas las puntuaciones y los resultados laborales asociados a lo largo de estos años, y lo que descubrimos acaba con muchos de los mitos sobre las evaluaciones de desempeño que se han desarrollado con el tiempo.

El Internet de «Cosas que su madre ya no hará por usted»

El Internet de «Cosas que su madre ya no hará por usted»

Ray Fisman, Tim Sullivan

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Todas las empresas emergentes de Silicon Valley quieren ser la próxima Facebook, con sus mil millones de usuarios, o LinkedIn, que acaba de venderse a Microsoft por 26 000 millones de dólares. ¿Y por qué no? Su modelo de negocio es algo hermoso: las plataformas (también conocidas como mercados bilaterales o multilaterales) tienen pocos activos y ganan dinero al sentarse entre diferentes partes, controlar el mercado y quedarse con una parte de cada transacción. Considere Care.com, que conecta a padres y niñeras que de otro modo tendrían problemas para encontrarse y, lo que es igual de importante, garantiza la fiabilidad de la otra parte. Si los propietarios de Care.com se ganan una comisión considerable, lo hacen haciendo del mundo un lugar mejor, una pareja de niñeras a la vez.

Cómo los despidos «neutrales» afectan desproporcionadamente a las mujeres y las minorías

Cómo los despidos «neutrales» afectan desproporcionadamente a las mujeres y las minorías

Alexandra Kalev

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Cuando las empresas reducen su tamaño, la diversidad se ve afectada, incluso si antes se la trataba como una prioridad. Así es como se desarrolla.

En un esfuerzo por ser transparentes y justos con los empleados, las organizaciones utilizan normas formales para decidir quién se queda y quién se va durante los despidos. Pero mi análisis muestra que, dado que las empresas dependen en gran medida de la posición y la permanencia para tomar esas decisiones, acaban con la mayoría o todos los avances que han obtenido en materia de diversidad. La razón es simple: las empresas que están recortando consideran prescindibles las funciones que las mujeres y las minorías tienden a desempeñar. En su mayor parte, si han llegado a la dirección, son de nivel inferior o medio, han sido nombrados recientemente o trabajan en áreas como los recursos humanos, los departamentos legales y las relaciones públicas, funciones que son beneficiosas, pero que no suelen percibirse como fundamentales para la empresa. Cuando las mujeres y las minorías ocupan puestos de línea, suelen trabajar en líneas de productos pequeñas y no esenciales que se pueden tirar por la borda con bastante facilidad.

Cómo el CFO y el consejero general pueden asociarse de forma más eficaz

Ben W. Heineman, Jr.

Los comentaristas e investigadores se han centrado en el papel crucial del CEO a la hora de liderar una acción corporativa eficaz para promover alto rendimiento, alta integridad, y una buena gestión de riesgos. Lo que recibe mucha menos atención es que, cada vez más en nuestro mundo empresarial cada vez más complejo, volátil y totalmente globalizado, la eficacia de estas medidas depende de una asociación poderosa entre el Director Financiero (CFO) y el Consejero General (GC). Esta alianza fundamental necesita y merece un análisis y una aplicación mucho mayores.

Por qué las empresas sociales necesitan un pensamiento sistémico

Por qué las empresas sociales necesitan un pensamiento sistémico

Vanessa Kirsch, Jim Bildner, Jeff Walker

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Cuando Evan Marwell decidió fundar EducationSuperHighway (ESH), una organización sin fines de lucro dedicada a llevar el acceso a Internet de banda ancha a todas las aulas de las escuelas públicas de los EE. UU., abordó la tarea con la mentalidad de un emprendedor en serie exitoso.

Esa mentalidad empresarial está arraigada en el tejido de los Estados Unidos del siglo XXI. Gracias al ritmo de los cambios en la tecnología de la información durante el último cuarto de siglo, nos han condicionado a creer que una sola empresa innovadora impulsada por un emprendedor visionario puede cambiar el mundo. Para muchos, esta idea suena cierta cuando nos fijamos en empresas como Amazon, Google, Facebook y Uber, entre otras.

Arregla tu estrategia de redes sociales volviendo a lo básico

Arregla tu estrategia de redes sociales volviendo a lo básico

Keith A. Quesenberry

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Laura Schneider para HBR

Un reciente Encuesta de CMO indica que los vendedores tienen previsto duplicar sus gastos en las redes sociales en los próximos cinco años. Sin embargo Estudio de alta dirección de IBM informa que casi la mitad de los directores de marketing creen que no están preparados para gestionar los desafíos de las redes sociales. Esta disparidad pone de relieve un problema importante y potencialmente costoso: los vendedores siguen aumentando el gasto en redes sociales, pero muchos aún no están seguros de la gestión, las estrategias y la integración.

Tres formas de conseguir su propia plataforma digital

Tres formas de conseguir su propia plataforma digital

Barry Libert, Megan Beck, Yoram (Jerry) Wind

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Así que quiere tener una plataforma digital. Es natural, todos los niños guays lo hacen. Las empresas emergentes multimillonarias creadas en torno a plataformas digitales están atrayendo a clientes, empleados e inversores. Y a pesar de su existencia relativamente corta, las plataformas digitales como Uber, Airbnb, Pinterest y Snapchat están causando estragos en las empresas tradicionales.

Lo que diferencia a la mayoría de estas empresas emergentes es la forma en que crean valor. Reúnen a una red de personas que crean y comparten ese valor. Los negocios en red siempre han existido, desde casamenteras hasta agentes inmobiliarios, pero es el paso a las plataformas digitales lo que ha provocado efectos que sacuden el mercado. Las plataformas digitales, como los canales de comunicación o los mercados en línea, permiten una ampliación rápida y económica, entre otras ventajas. Las plataformas digitales son grasa para el volante y facilitan el rápido intercambio de valor entre los participantes de la red con un coste marginal cercano a cero.

El equipo ejecutivo de Ballooning

Jacques Neatby

Los equipos ejecutivos repletos de expertos funcionales (directores financieros, CHRO, etc.) son tan comunes hoy en día que uno olvida que no siempre fueron la norma. De hecho, se remontan a los GM Alfred Sloan, que reunió a un puñado de líderes de unidades de negocio (BU) para abordar temas de toda la empresa. Este modelo de equipo pequeño con personal de líderes de la BU fue el modelo durante muchas décadas, aunque algunas empresas nombraron a un COO para que actuara como intermediario entre el CEO y los líderes de la BU.

Por qué su equipo de innovación necesita un abogado

Erica Dhawan

Probablemente le haya pasado a usted. Un equipo inicia una nueva gran idea. Quizás sea para facilitar la comunicación a todos los miembros de su organización global. O tal vez sea para llevar su perfil corporativo a la estratosfera. Sea cual sea el objetivo, cuando la idea esté lista para lanzarse, el equipo estará agotado, pero encantado de cosechar por fin los frutos de todo su arduo trabajo.

Cómo afecta su estado de ánimo matutino a toda su jornada de trabajo

Cómo afecta su estado de ánimo matutino a toda su jornada de trabajo

Nancy P. Rothbard

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PERSONAL DE HBR

¿Ha pensado alguna vez en lo que les pasa a sus empleados justo antes de que vayan a trabajar? A veces todos nos despertamos en el lado equivocado de la cama y nos cuesta orientarnos. Otras veces, puede que empecemos bien, pero tengamos un viaje horrible al trabajo o una pelea a gritos con un adolescente justo antes de ir a trabajar. Prestar atención al estado de ánimo matutino de sus empleados puede dar dividendos. En mi investigación con Steffanie Wilk, profesora asociada de la Escuela de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio, descubrimos que este estado de ánimo para empezar el día puede durar más de lo que piensa y tener un efecto importante en el rendimiento laboral.

Cómo Amazon adaptó su modelo de negocio a la India

Vijay Govindarajan, Anita Warren

Cuando Amazon decidió entrar en el mercado indio de comercio electrónico, estaba claro desde el principio que algo tendría que ceder. Ese algo era el mismo modelo de negocio que convirtió a Amazon en una potencia de Internet en los EE. UU.

Amazon.com debutó como librería en línea en 1994. El modelo de negocio inicial del fundador Jeff Bezos era bastante simple: compraba un solo tipo de producto de mayoristas y editoriales y lo vendía directamente a los consumidores en la entonces incipiente Internet. Gracias a la visión de Bezos y a un sitio web de gran éxito y fácil de usar, en 1997 Amazon.com ya el primer minorista en línea que presume de un millón de clientes. A medida que la empresa añadía más títulos y ampliaba su línea de productos, desarrolló un ecosistema basado en la compra mayorista de productos, en los enormes centros logísticos ubicados estratégicamente y en los contratos con compañías nacionales y regionales que enviaban sus productos a los EE. UU. y a otros países.

¿Por qué Jamie Dimon no les dice a los clientes que también aumenten los salarios?

¿Por qué Jamie Dimon no les dice a los clientes que también aumenten los salarios?

Thomas A. Kochan

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PERSONAL DE HBR

Es fantástico que JPMorgan Chase aumentará el salario inicial de sus cajeros y empleados con salarios bajos. Pero, ¿por qué el banco comercial y de inversiones no les dice a sus clientes corporativos que hagan lo mismo?

En su artículo de opinión reciente del New York Times, el CEO Jamie Dimon dijo que el aumento salarial reduciría la desigualdad de ingresos y también tendría sentido desde el punto de vista empresarial:

Cómo afecta la ansiedad a la toma de decisiones del CEO

Cómo afecta la ansiedad a la toma de decisiones del CEO

Mike Mannor, Adam Wowak, Viva Ona Bartkus, Luis R. Gomez-Mejia

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Si bien a los altos ejecutivos se les suele considerar un grupo seguro de sí mismo, no son menos susceptibles a la ansiedad que el resto de nosotros. Después de todo, tienen que tomar decisiones importantes de forma rutinaria, a menudo en condiciones de incertidumbre, que afectan a innumerables personas, organizaciones e industrias.

Sin embargo, está menos claro qué significa esta ansiedad para la forma en que hacen su trabajo. Psicología investigación ha demostrado que la ansiedad influye en la toma de decisiones; por ejemplo, la ansiedad laboral puede hacer que las personas se obsesionen con las posibles amenazas y, por lo tanto, perder grandes oportunidades. Esto nos hizo preguntarnos si los consejos de administración o los empleados deberían preocuparse de que la ansiedad influyera en la toma de decisiones estratégicas de su director ejecutivo de manera que pudiera frenar a su empresa.

Los fondos públicos de pensiones funcionan mejor cuando mantienen a raya la política

Simon C.Y. Wong

La enormidad de la desafíos enfrentarse a los fondos de pensiones —incluidos déficits sustanciales, una economía mundial tumultuosa y un entorno de baja rentabilidad— significa que tienen que poder centrarse en maximizar la rentabilidad de las inversiones sin distracciones. Para quienes trabajan en el sector público, esto incluye protegerse de la política gubernamental.

Interferencia de funcionarios electos — desde la imposición de obligaciones de desarrollo económico local hasta restricciones excesivas a la plantilla y la compensación que impiden la contratación de personal con talento, ha contribuido a tomar malas decisiones de inversión, a aumentar los costes totales, a disminuir las organizaciones y a un desempeño decepcionante en algunas instituciones.

Cómo se benefician las empresas de la inteligencia artificial «ligera»

Cómo se benefician las empresas de la inteligencia artificial «ligera»

Seth Earley

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La inteligencia artificial está de moda, pero también es abrumadora. Los últimos avances, conocidos como computación cognitiva, aprendizaje automático y aprendizaje profundo, parecen complicados y caros. Y ellos son, a pesar del enorme potencial que aportan al mercado. Para muchas empresas, el precio y el compromiso de recursos son un obstáculo demasiado alto. Y por otras razones, incluso un gigante como Manzana se enfrenta a desafíos.

Pero la buena noticia es que los primeros dividendos de la IA ya están al alcance de la mayoría de las medianas empresas, que buscan formas de ampliar sus límites digitales. De hecho, los componentes básicos de la IA pueden producir excelentes resultados con menos requisitos técnicos y menos tiempo y dinero de lo que muchas empresas creen. Es más, los que den este primer paso van a tener una ventaja sobre el futuro de la IA, ya que ese paso va a ser un requisito previo para todo lo que siga.

La dinámica familiar con la que crecimos da forma a nuestra forma de trabajar

Roger Jones

¿Su CEO le recuerda a su hermano mayor acosador? ¿O la madre que siempre le volvía a doblar la ropa porque no hacía un trabajo lo suficientemente bueno? ¿O el padre emocionalmente distante que nunca lo elogió? Tenga cuidado: lo más probable es que su CEO esté recreando la misma dinámica que dio forma a sus primeros años de vida familiar. Todo el equipo ejecutivo y su misión pueden verse afectados a menos que el CEO lo reconozca y tome medidas conscientes para cambiar su comportamiento subconsciente.

La conexión entre la confianza de los empleados y el desempeño financiero

Stephen M. R. Covey, Douglas R. Conant

Un edificio rodeado de alambre de púas. Una torre de vigilancia que se cierne sobre el perímetro. Maleza y maleza flanquean el sombrío exterior. Dentro: colores monótonos, pintura descascarada y plantas muertas en descomposición en las zonas comunes. ¿Era una prisión? No. Esta era la sede de Campbell Soup Company cuando uno de nosotros, Doug Conant, tomó las riendas como CEO en 2001.

¿Fue un intento deliberado de encarcelar a los empleados y sofocarles la energía? No otra vez. Fue un ejemplo vívido de cómo los líderes organizacionales descuidan la importancia de generar confianza. Contrariamente a la creencia popular, cultivar una cultura de alta confianza no es una habilidad «blanda», es una necesidad imperiosa. Dicho de otra manera, es el elemento fundamental de las organizaciones de alto rendimiento.

Cuando las tecnologías antiguas crean nuevas industrias

Cuando las tecnologías antiguas crean nuevas industrias

Juan Pablo Vazquez Sampere

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Es comprensible que la gente se entusiasme con las nuevas tecnologías digitales, ya sea la cámara digital, que es más barata que desarrollar rollos sobre rollos de película, o las aplicaciones para compartir fotos que, a su vez, hacen que la cámara del iPhone sea más fácil de usar que la antigua cámara digital.

La nueva tecnología es tan divertida que puede ser fácil olvidar esa nueva modelos de negocio son los que hacen avanzar a las industrias, y esa tecnología antigua puede seguir siendo valiosa siempre y cuando se combine con una estrategia inteligente.

Utilizar un algoritmo para averiguar lo que realmente quieren los clientes de lujo

Utilizar un algoritmo para averiguar lo que realmente quieren los clientes de lujo

Ana Brant

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Conocí a la madre de Metis en Los Ángeles en el verano de 2014. Nos presentó un amigo en común. En esa época, Metis, llamada así por la diosa griega de la sabiduría, era nueva. Es una ayudante de campo de análisis de macrodatos comisariada —no del todo a nivel de inteligencia artificial, pero sí de cerca— y habla con acento británico.

Su madre, Kyle Richey, y su cofundador, David Richey, son conocidos por ayudar a las empresas de servicios de lujo (incluidas la hostelería, la venta minorista, la moda y los deportes profesionales) a desarrollar estándares de servicio que definan la marca. Como director global de experiencia e innovación para los huéspedes de los hoteles de ultralujo de la Colección Dorchester, me intrigaba porque tenía un problema que pensaba que Metis podría ayudarme a resolver.

Deje de hacer que el CEO pague por un tema político

Deje de hacer que el CEO pague por un tema político

Alex Edmans

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Los candidatos presidenciales alguna vez hicieron campaña en favor de los impuestos, el gasto público y la política exterior. Pero más recientemente, la compensación de los ejecutivos se ha convertido de repente en un tema candente para obtener la aprobación del público. En los Estados Unidos, Donald Trump ha llamado los altos salarios de los directores ejecutivos son «una broma total y total» y «vergonzoso», con el argumento de que los directores ejecutivos apilan tablas con sus amigos que aprueban los salarios excesivos. Hillary Clinton se ha lamentado de eso «Algo va mal cuando el CEO estadounidense promedio gana 300 veces más que un trabajador estadounidense típico». Y en el Reino Unido, Theresa May lanzó su exitosa campaña para convertirse en primera ministra con un discurso en el que proponía reducir la paga de los ejecutivos.

La caída de Kodak no fue por la tecnología

Scott D. Anthony

Hace una generación, un “momento Kodak” significaba algo que merecía la pena guardar y saborear. Hoy, el término sirve cada vez más como un coco corporativo que advierte a los ejecutivos de la necesidad de levantarse y responder cuando los desarrollos disruptivos invaden su mercado. Por desgracia, a medida que pasa el tiempo se van olvidando las sutilezas de lo que realmente le ocurrió a Eastman Kodak, lo que lleva a los ejecutivos a sacar conclusiones erróneas de sus luchas.

Breve reseña del plan de innovación de Hillary Clinton

Breve reseña del plan de innovación de Hillary Clinton

Larry Downes

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A finales de junio, la candidata presidencial Hillary Clinton sorprendió a los líderes empresariales con publicación de una plataforma de tecnología e innovación detallada. Los líderes tecnológicos y empresariales deberían tomar nota. La próxima persona que gane la Casa Blanca se enfrentará inevitablemente a una serie de decisiones importantes sobre el futuro de los sectores de la tecnología y las empresas emergentes.

Es posible que el plan de Clinton se haya diseñado para desviar la creciente preocupación aquí en California (donde trabajo) y otros centros de innovación por las críticas a la economía tecnológica por parte del gobierno de Obama y otros demócratas de la izquierda. Justo un día después de que se publicara el plan, por ejemplo, la senadora demócrata Elizabeth Warren de Massachusetts atacó a las principales empresas de tecnología, incluidos Apple, Amazon y Google, dando a entender que habían crecido demasiado como para escapar del contundente instrumento antimonopolio que los dividía.

Lo que hacen realmente los grandes oyentes

Lo que hacen realmente los grandes oyentes

Jack Zenger, Joseph Folkman

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Laura Schneider para HBR

Lo más probable es que piense que es un buen oyente. La valoración de la gente sobre su capacidad de escucha es muy parecida a su evaluación de sus habilidades de conducción, en el sentido de que la gran mayoría de los adultos piensan que están por encima de la media.

Según nuestra experiencia, la mayoría de la gente piensa que escuchar bien se reduce a hacer tres cosas:

7 preguntas que debe hacerse antes de su próxima transformación digital

7 preguntas que debe hacerse antes de su próxima transformación digital

Barry Libert, Megan Beck, Yoram (Jerry) Wind

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Aunque la inversión digital es casi sin duda el curso de acción correcto para la mayoría de las empresas, las organizaciones siguen esforzándose por lograr los resultados deseados. Las estimaciones de los fracasos de la transformación digital van desde66% a84%. Una tasa de fracaso tan alta no sorprende, ya que los líderes están intentando crear competencias completamente nuevas e incluirlas en una organización con culturas y modelos operativos heredados sólidos.

Para fomentar la innovación, conectar a compañeros de trabajo que comparten aspiraciones

Para fomentar la innovación, conectar a compañeros de trabajo que comparten aspiraciones

Celia de Anca, Salvador Aragón

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Hay tres tipos de identidades que todos tenemos como seres humanos. Identidades de origen que nos dan al nacer: género, raza o religión, entre otras. Más tarde, formamos identidades de crecimiento, aquellas en las que buscamos satisfacer nuestras necesidades emocionales, en función de lo que nos gusta y lo que no. Por último, a medida que nos hacemos más independientes, a menudo buscamos hacer una contribución a la sociedad a través de nuestras identidades de aspiración.

Las mejores empresas no tienen miedo de reemplazar sus productos más rentables

Howard Yu, Thomas W. Malnight

Durante mucho tiempo, el modelo de financiación de Silicon Valley ha sido aclamado como una poderosa alternativa a la asfixiante forma en que funcionan las empresas estadounidenses. Muchos apuestan por la nueva generación de firmas de tecnología para desestabilizar a la vieja guardia. Hoy en día, el número de unicornios (empresas emergentes valoradas en mil millones de dólares o más) es asombroso. Fortuna contado más de 170 de las míticas criaturas, con una media de un unicornio nacido todas las semanas durante 2015. En 2009, solo había cuatro empresas eso cumplía con los requisitos.

Tres cosas para ver a medida que se desarrolla la faceta digital de las campañas presidenciales de los Estados Unidos

Tres cosas para ver a medida que se desarrolla la faceta digital de las campañas presidenciales de los Estados Unidos

Sophie-Charlotte Moatti

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Para la campaña presidencial de 2008, Barack Obama contrató a uno de los primeros empleados de Facebook, Chris Hughes, para impulsar la estrategia tecnológica de la campaña. Hughes creó herramientas sociales que ahorraron a la campaña millones de dólares y meses de construcción de comunidades de base, algunas de las cuales se describen en el libro Barack, Inc.

Sin embargo, en aquel entonces, la contribución de Hughes ayudó a movilizar a una parte relativamente pequeña de voluntarios, quienes ya estaban familiarizados con las redes sociales, principalmente jóvenes y primeros usuarios. Es difícil recordarlo teniendo en cuenta la adopción generalizada en la actualidad, pero el primer iPhone no se lanzó hasta 2007, unos meses antes del inicio de la campaña; y Facebook solo tenía unos 100 millones de usuarios en esa época, muchos de ellos estudiantes universitarios.

Por qué siempre debe salirse del guion en una entrevista de trabajo

Por qué siempre debe salirse del guion en una entrevista de trabajo

Tanya Menon, Leigh Thompson

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Acaba de conseguir una entrevista para el trabajo de sus sueños. Si es como la mayoría de las personas, dedicará horas, quizás días, a prepararse para la entrevista. Investigará la empresa y el sector, anticipará las preguntas que le harán y ensayará las respuestas perfectas. Probablemente haya seguido todas las mejores prácticas en las entrevistas: sea usted mismo, vístase adecuadamente, concéntrese en sus puntos fuertes, no interrumpa y prepare las preguntas con antelación.

Cómo la subida del salario mínimo de Jamie Dimon podría resultar contraproducente

Cómo la subida del salario mínimo de Jamie Dimon podría resultar contraproducente

Walter Frick

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Hay dos razones para que una empresa aumente los salarios: para mejorar la rentabilidad o para mejorar la vida de sus trabajadores. Cuando los salarios suben en la economía, esas dos motivaciones se superponen. Cuando los salarios están estancados, pueden entrar en conflicto.

Jamie Dimon quiere que sepa que JPMorgan Chase está aumentando los salarios y que no lo hace únicamente para mejorar su rentabilidad. «Un aumento salarial es lo correcto», escribió hoy en un artículo de opinión del New York Times, porque «permite a más personas empezar a compartir las recompensas del crecimiento económico».

Utilizar las fusiones y adquisiciones para aumentar su capacidad de crecimiento

Utilizar las fusiones y adquisiciones para aumentar su capacidad de crecimiento

Martin Reeves, Johann Harnoss, Rachel Bergman

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Las empresas grandes y bien establecidas que necesitan crecer a largo plazo suelen recurrir a fusiones y adquisiciones. Me vienen a la mente Kraft Foods y Heinz, AB Inbev y SABMiller o Royal Dutch Shell y British Gas. Sin embargo, el enfoque típico de fusiones y adquisiciones y de integración posterior a la fusión (PMI) tiene una mala trayectoria famosa: cerca de El 60% de las fusiones y adquisiciones no crean valor. ¿Qué tiene que cambiar?

El argumento basado en los datos a favor de las vacaciones

El argumento basado en los datos a favor de las vacaciones

Shawn Achor, Michelle Gielan

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Durante los últimos tres años, nos hemos asociado con la Asociación de Viajes de los Estados Unidos para entender más claramente la relación entre el bienestar y ausentarse del trabajo. Nuestra hipótesis es que sin períodos de recuperación, nuestra capacidad para seguir rindiendo a niveles altos disminuye significativamente. Esto entra en conflicto directo con la idea errónea de que cuanto más tiempo persevere en el trabajo, más éxito tendrá.

Por qué los prejuicios sutiles suelen ser peores que la discriminación descarada

Por qué los prejuicios sutiles suelen ser peores que la discriminación descarada

Eden King, Kristen Jones

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Los titulares de hoy están llenos de ejemplos flagrantes de prejuicios laborales, de empleados que dan a compañeros de trabajo negros sogas, a disparidades salariales en el fútbol, a las advertencias de los supervisores de que las mujeres tienen que» llevarse bien con los chicos.» Son comportamientos obvios, incendiarios y ofensivos que merecen un escrutinio riguroso.

Sin embargo, la atención a las formas descaradas del sesgo no debería desviar la atención de las sutiles. De hecho, social ciencia datos muestra que es mucho más probable que las personas se encuentren con formas sutiles de sesgo que con formas manifiestas. Los profesionales de recursos humanos ya no colocan letreros que digan «los negros no necesitan postularse» y los gerentes rara vez engañan a sus subordinadas femeninas. En cambio, los directivos podrían ignorar las opiniones de una mujer o elogiar la elocuencia de un empleado negro. Estos últimos comportamientos suelen ser involuntarios y pueden reflejar creencias inconscientes sobre las características de las mujeres y las personas de color.

Los 4 errores que cometen la mayoría de los directivos con la analítica

Anja Lambrecht, Catherine Tucker

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Hay mucho revuelo en torno a los datos y la analítica. Se exhorta constantemente a las empresas a establecer estrategias para recopilar y analizar macrodatos, y se les advierte de las posibles consecuencias negativas de no hacerlo. Por ejemplo, el Wall Street Journal sugirió recientemente que las empresas tienen un tesoro de datos de clientes, pero que en su mayor parte no saben cómo usarlos. En este artículo analizamos por qué. Basándonos en nuestro trabajo con empresas que intentan encontrar información concreta y útil a partir de petabytes de datos, hemos identificado cuatro errores comunes que cometen los gerentes en lo que respecta a los datos.

Un enfoque de la creatividad grupal basado en datos

Bastian Bergmann, Joe Schaeppi

¿Cómo puede asegurarse de que su empresa cuenta con equipos innovadores? Basándonos en nuestra experiencia en la creación de equipos de innovación y en el asesoramiento para empresas de la lista Fortune 500 sobre la creación de procesos de innovación, un componente clave que ha demostrado ser primordial, pero que se ha descuidado constantemente es la evaluación psicológica.

Aunque muchas organizaciones ya utilizan la evaluación para contratación, desarrollo de liderazgo, formación de equipos, y entrenamiento ejecutivo, no se ha extendido mucho a contratar y construir mejores innovación equipos. ¿Por qué importa esto? Importa porque la innovación requiere tipos de personalidad, características y un entorno específicos que engendre seguridad psicológica, para dar rienda suelta. En seleccionar estudios, los equipos de innovación que aprovechaban los tipos de personalidad generaban 95 veces más beneficios y aumentaban la velocidad y la eficacia del desarrollo de nuevos negocios en más de un 900% en comparación con sus homólogos.

Cómo reescribimos la política de salud mental de nuestra empresa

Cómo reescribimos la política de salud mental de nuestra empresa

Kelsey Raymond

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Imagínese cómo reaccionaría si una de sus empleadas entrara arrastrándose en su oficina con una pierna rota o se enfermara visiblemente en su escritorio. No ignoraría su salud física ni le diría que realmente necesita guardar sus problemas personales en casa; la ayudaría a ir a la sala de emergencias y le preguntaría cómo puede ayudarla durante su recuperación.

La verdad es que la salud de sus empleados rara vez es tan obvia como una fractura de hueso o la gripe. A veces, sus empleados luchan silenciosamente contra enfermedades que usted nunca ve, pero su necesidad de una atención médica inclusiva y solidaria y de adaptaciones adecuadas es igual de grande.

6 maneras de aprovechar al máximo su pasantía

6 maneras de aprovechar al máximo su pasantía

John Coleman

Alrededor de El 75% de los estudiantes universitarios, en algún momento, trabajar en una pasantía. Estas experiencias pueden ser tremendamente valiosas, ya que brindan a los jóvenes trabajadores la oportunidad de desarrollar habilidades para sus currículums y conocer a personas que trabajan en su sector preferido. Cada vez más, son los más probables ruta hacia un empleo a tiempo completo e incluso se ofrecen durante todo el año en lugar de solo durante los meses de verano. Pero también pueden ser ajustes difíciles para los jóvenes que tienen poca o ninguna experiencia en despachos profesionales. Puede ser difícil para alguien destacar y causar la impresión correcta durante un período de tres meses adaptándose a un entorno tan nuevo.

Airbnb se enfrenta a un problema de expansión existencial

Airbnb se enfrenta a un problema de expansión existencial

Tom Slee

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PERSONAL DE HBR

Sorprendentemente, el nuevo Airbnb campaña publicitaria lo exhorta a no ser turista: «No vaya a París, no haga giras por París y, por favor, no vaya a París». Pero luego el chiste: «Vivir en París… aunque sea solo por una noche». Jonathan Mildenhall, ejecutivo de Airbnb le dijo a Adweek que la campaña refleja la creciente «demanda de experiencias que no sean como las típicas experiencias turísticas, que de hecho reflejen más lo que es vivir en lugares locales».

Por qué el emprendimiento africano está en auge

Por qué el emprendimiento africano está en auge

Ndubuisi Ekekwe

jul16-11-102910511

El mes pasado, visité mi pueblo de Ovim, en el sureste de Nigeria. Conocí a un pintor que también fabrica la pintura que utiliza para sus obras. Según él, su negocio estuvo a punto de derrumbarse a principios de año al no poder acceder al mercado de divisas para importar las materias primas necesarias para su producción de pinturas. En ese momento, el banco central de Nigeria dirigía un régimen de control de divisas lo que sofocó la importación de productos para pequeñas empresas.

Dirigir mejores debates en la sala de juntas

Dirigir mejores debates en la sala de juntas

Andrew Campbell

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Formo parte de una junta como director no ejecutivo y, a menudo, me incomoda la cantidad de tiempo disponible para plantear preguntas y debatir temas. Además, hace poco trabajé con otra junta directiva sobre cómo añadir más valor al negocio. En este puesto, me encontré aconsejando a uno de los directores que hiciera menos preguntas y hiciera menos comentarios.

¿Cuántos comentarios o preguntas debe plantear un miembro de la junta en una reunión de la junta? Antes de convertirme en director, pregunté a los presidentes de la junta qué cualidades aprecian más en un director no ejecutivo. Uno decía: «Alguien que solo hace un comentario en cada reunión. Pero es una contribución muy importante». ¿Es correcto? ¿Debería una persona no ejecutiva esperar hacer una contribución por reunión, una contribución por tema del orden del día o qué?

Cómo las empresas chinas irrumpen mediante la innovación en los modelos de negocio

Cómo las empresas chinas irrumpen mediante la innovación en los modelos de negocio

Bill Fischer, Denis Simon

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Los expertos siguen debatiendo si los negocios chinos son realmente disruptivos. Para algunas industrias de Occidente, esta pregunta parece un poco ridícula. Las industrias textil y de confección estadounidenses, por ejemplo, le dirán que las pruebas se encuentran en la sangre del suelo, en su sangre, en lo que antes era su suelo. Las industrias metalúrgicas estadounidenses y europeas y los productores de turbinas eólicas y paneles solares se harán eco de la misma impresión.

Para parecer segura, hay que ver a las mujeres como cálidas

Margarita Mayo

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¿Por qué hay tan pocas mujeres en puestos de liderazgo? Mis colaboradoras en la investigación (Laura Guillen de la ESMT y Natalia Karelaia del INSEAD) y creo que hemos arrojado nueva luz sobre este acertijo. Pero primero, algunos antecedentes.

Una razón que se cita con frecuencia tiene que ver con la confianza. En un estudio anterior mis colegas y yo descubrimos que las mujeres tienden a calificar sus habilidades con precisión, mientras que los hombres tienden a confiar demasiado en las suyas. Por lo tanto, según un argumento, las mujeres tienen menos confianza que los hombres, lo que perjudica sus posibilidades de ascenso.

El verdadero desafío para la economía de Turquía no es el terrorismo

El verdadero desafío para la economía de Turquía no es el terrorismo

H. Akin Unver

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Tres atacantes armados con ametralladoras y atados con explosivos llevaron a cabo un ataque frontal contra el aeropuerto Atatürk de Estambul el 28 de junio. El brutal ataque dejó decenas de muertos y cientos de heridos. Excluyendo los atentados con bombas a menor escala contra objetivos policiales y militares, el atentado con bomba en el aeropuerto ha sido el undécimo incidente terrorista con víctimas civiles en Turquía desde junio de 2015, dejando más de 250 civiles muertos.

Todo el mundo padece el síndrome del impostor. He aquí cómo tratarlo

Todo el mundo padece el síndrome del impostor. He aquí cómo tratarlo

Andy Molinsky

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Una de las mayores barreras para salir de su zona de confort es el miedo a que sea un impostor, a que no se lo merezca, a que no pueda estar cualificado para hacer lo que sea que se proponga hacer. Es un miedo que nos afecta a muchos de nosotros: síndrome del impostor.

Sé que he tenido esas ideas al publicar artículos escritos, ya sean blogs o libros. Los tuve cuando daba mis primeras clases en la universidad y daba discursos ante el público corporativo. Parezco confiado por fuera, pero me siento profundamente inseguro por dentro, preguntándome quién soy para subir a este escenario. ¿Qué podría decir que alguien querría oír?

No deje que la cultura de su empresa suceda por sí sola

No deje que la cultura de su empresa suceda por sí sola

Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Kavi Guppta

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Ahora mismo 7 de cada 10 personas de su organización no lo son activamente comprometido en el trabajo. La falta de compromiso de la fuerza laboral es un problema mundial y los costes son altos. Solo en los EE. UU., las empresas son pérdida de productividad entre 450 000 y 550 000 millones de dólares cada año.

Las empresas tratan de motivar a sus empleados con incentivos y ventajas únicas, como salas de ping pong y comidas gratis, pero ninguno de esos enfoques abordar la cuestión más profunda de por qué los empleados están tan desconectados.

Cómo saber qué tendencias digitales vale la pena seguir

Cómo saber qué tendencias digitales vale la pena seguir

Robert Haslehurst, Chris Randall, Jon Weber, Charlie Sullivan

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El rápido ritmo del cambio digital ha colocado a las empresas en una posición poco envidiable de intentar decidir en qué tendencias tecnológicas invertir y cuándo. Con demasiada frecuencia, las tan promocionadas innovaciones «revolucionarias» solo ofrecen beneficios incrementales en el mejor de los casos; en el peor de los casos, son una distracción costosa. Sin embargo, las tecnologías adecuadas pueden ser increíblemente valiosas, ya que aumentan la satisfacción de los clientes y, posiblemente, incluso proporcionan una ventaja competitiva sostenible.

La teoría de Ricitos de Oro del éxito de los productos

Jonah Berger

Si bien el éxito de empresas como Apple se atribuye a menudo a que «piensan de manera diferente», las diferentes ideas fracasan con la misma frecuencia. ¿Recuerda el Segway, el Newton o las Google Glass? Además, los grandes éxitos de Apple y otras empresas suelen llegar en áreas en las que son seguidores, no líderes. Apple no presentó el primer smartphone; IBM sí. Casi el 50% de los pioneros del mercado fracasan y, más adelante, los participantes u organizaciones que no entran primero en un mercado suelen acabar teniendo más éxito.

Con la paz, Colombia se prepara para una mayor prosperidad

Con la paz, Colombia se prepara para una mayor prosperidad

Richard H.K. Vietor

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La paz está al alcance de la mano en Colombia. Sería difícil exagerar su importancia.

Las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, conocidas como las FARC, accedió el 23 de junio a desarmarse. Se espera que se firme un tratado formal con el gobierno de Colombia a finales de julio. Acabaría con medio siglo de guerra civil, una que ha tenido una tremenda coste humano así como uno económico inmenso.

En los últimos 50 años, han muerto unas 220 000 personas, el 80% de las cuales eran civiles. Más de 6 millones de personas se han visto desplazadas internamente, una población igual a la de los refugiados sirios. Casi 500 000 mujeres han sufrido violencia sexual y 27 000 personas han desaparecido.

6 formas en que el Acuerdo de Economía Limpia de Norteamérica afectará a las empresas

6 formas en que el Acuerdo de Economía Limpia de Norteamérica afectará a las empresas

Andrew Winston

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Laura Schneider para HBR

En una semana, dos continentes se embarcaron en caminos muy divergentes. La unión europea recibió un golpe potencialmente mortal, mientras que Norteamérica se comprometió con una relación más profunda: Canadá, EE. UU. y México emitió un compromiso conjunto a construir una economía limpia. Es un gran paso adelante para la cooperación transfronteriza y las ramificaciones para los productores y usuarios de energía (es decir, para todos) podrían ser enormes.

¿Los acuerdos de fusiones y adquisiciones crean realmente sinergias?

¿Los acuerdos de fusiones y adquisiciones crean realmente sinergias?

Todd Zenger

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Cada vez que una empresa lanza una oferta pública de adquisición de otra, la justificación siempre tiene que ver con las sinergias. Cuanto más y más grandes sean, mejor será la oferta. La oferta en efectivo de 26 000 millones de dólares anunciada recientemente por Microsoft para LinkedIn es el último ejemplo de ello. Todos los directores ejecutivos de ambas empresas y los medios de comunicación se han centrado en las sinergias a la hora de comunicar y discutir el acuerdo.

Los motores de recomendación personalizados están llegando a la atención médica

Sam Glick

En la última década, los consumidores han pasado de preocuparse por compartir información financiera personal cuando compran en Internet a seguir las recomendaciones de los minoristas en línea para ellos. Esto se debe a que las mejores tiendas en línea ofrecen a los clientes una experiencia de compra cuidada y altamente personalizada. Permiten a los compradores obtener información exhaustiva sobre los productos y opiniones de sus pares y parece que saben lo que busca el consumidor antes de que la persona se lo pida y, a veces, incluso antes de que sepa que lo quiere.

Las sociedades que envejecen deberían centrarse más en la tutoría

Marc Freedman, Trent Stamp

El año pasado hubo una gran variedad de películas que mostraban las conexiones entre un mentor sabio y mayor y una persona más joven que necesitaba una guía sabia, de maneras que a menudo desafiaban los estereotipos vanos, desde películas de arte como La abuela de Lily Tomlin hasta éxitos de taquilla como La guerra de las galaxias: El despertar de la fuerza. En Creed, Sylvester Stallone es el mentor y entrenador contrario al hijo de su amigo fallecido y antiguo rival en el boxeo, mientras que The Intern une a la empresaria Anne Hathaway con el ex Toro Salvaje Robert DeNiro como becario homónimo. (Esta última película lleva el subtítulo «La experiencia nunca pasa de moda», sin duda una buena noticia para cualquier habitante de la generación del boom que esté pensando en su próximo capítulo en el mundo laboral.) Spoiler: Aunque el becario de DeNiro es técnicamente el subordinado, acaba dando al personaje de Hathaway importantes lecciones sobre lo que significa triunfar en el trabajo y en la vida.

El desafío del mercado laboral de Arabia Saudí

Laura El-Katiri

Arabia Saudí está en medio de una importante transformación económica, cuyo alcance e intensidad podrían merecer la etiqueta de «sin precedentes».

La reforma forma parte de una nueva estrategia económica a largo plazo, denominada Visión 2030, y su plan de transformación nacional destinado a destetar a la economía saudí de su adicción al petróleo y ayudar a Arabia Saudí a mantenerse competitiva en un mundo con precios bajos del petróleo. Los ambiciosos planes estratégicos del Reino incluyen más que triplicar con creces los ingresos no petroleros de aquí a 2030 y crear más de 450 000 puestos de trabajo, incluidos trabajos para mujeres, en el sector privado. Arabia Saudí espera que el sector público, que emplea a más de dos tercios de los ciudadanos saudíes, reduzca su masa salarial, que hoy representa más de El 45% del gasto total del gobierno.

Casi todos los directivos tienen al menos un hábito que limita su carrera

Casi todos los directivos tienen al menos un hábito que limita su carrera

Joseph Grenny

El jefe de Rick cree que Rick es a la vez brillante y un tirano. Hace poco le dijo a Rick que no tiene planes de sucesión para convertirse en el próximo CEO porque su temperamento volátil podría destruir la empresa. Al final, Rick se retiró pronto y se enfadó, alternando entre el resentimiento y la autorrecriminación por no lograr su objetivo.

Tres razones por las que la gestión del talento ya no funciona

Todd Warner

Todos los directores ejecutivos afirman que tienen dificultades con el desafío de conseguir el «talento» adecuado, pero ¿qué significa esto realmente? Su verdadera preocupación es: ¿Tengo a las personas que entiendan mi agenda y sean capaces de cambiar realmente la forma en que se hace el trabajo, a su ritmo? Es una pregunta equivocada.

Las personas pueden marcar la diferencia en una organización, pero un sistema social, especialmente en las grandes organizaciones, siempre es más fuerte.

El Brexit podría agravar la recesión digital europea

El Brexit podría agravar la recesión digital europea

Bhaskar Chakravorti

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El Brexit, como se denomina ampliamente al referéndum británico para salir de la UE, ha provocado turbulencias en la política y las acciones y ha hecho temblar la cabeza de los socios del Reino Unido. Todo esto, por supuesto, se produce inmediatamente después de muchas crisis superpuestas que afectan a Europa.

Además de las que salen habitualmente en las noticias, tengo discutió anteriormente en HBR que se está desarrollando una crisis fundamental a largo plazo: el continente sufre una «recesión digital» — una pérdida de impulso en su evolución hacia una economía digital. De los 50 países que estudió utilizando un índice de evolución digital que creamos, 15 países europeos han estado perdiendo el impulso digital desde 2008 y los países de la UE ocupan los 9 últimos puestos de nuestra clasificación de impulso digital (empezando por Noruega, ocupa el puesto #42 y, después de ellos, Dinamarca, España, Hungría, Francia, Bélgica, Finlandia, República Checa y, por último, los Países Bajos).

El problema de las adquisiciones adicionales en un mundo digital

Jon Kolko

Estaba en una startup que la adquirieron. En MyEdu, habíamos desarrollado un producto para perfiles de estudiantes universitarios y Blackboard, una de las mayores empresas de software educativo del mundo, compró nuestra empresa para complementar su cartera de productos actual con esta nueva e innovadora capacidad. Con el perfil, los estudiantes que utilizan el software de Blackboard pueden presentarse ante sus compañeros de clase, profesores y posibles empleadores.

Hay todo tipo de buenas razones para que una empresa adquiera otra. Podría ser un aumento de beneficios, en el que la empresa tras la adquisición siga operando de forma independiente y, al mismo tiempo, aumente el valor de la compañía madre. Podría ser sacar a un competidor de la acción, comprar una empresa y luego cerrarla. Puede ser para comprar talento. Podría ser para optimizar las implicaciones fiscales de los nuevos desarrollos. O podría ser para acelerar el desarrollo de productos (y crear una cartera de productos más rica) mediante la compra de capacidades de productos en toda la cadena de valor del mercado.

Ser un buen jefe en tiempos oscuros

Ser un buen jefe en tiempos oscuros

Jennifer Porter

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Los actos de violencia sin sentido nos afectan a todos. Tiroteos masivos, terroristas suicidas, asesinatos: las emociones que provocan estos acontecimientos son fuertes, aunque nuestra conexión personal con los acontecimientos no lo sea. Los sentimientos de tristeza, dolor, confusión e enfado no se controlan en la puerta de la oficina. Si dirige un equipo o una organización, ¿cómo puede ayudar a gestionar la cultura emocional ¿de las personas de las que es responsable?

Dejando las cosas claras: utilizar una oferta externa para obtener un aumento

Dejando las cosas claras: utilizar una oferta externa para obtener un aumento

Amy Gallo

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Probablemente haya escuchado esto antes: «La única manera de conseguir un aumento es conseguir otra oferta de trabajo». ¿Es cierto? Hablé con expertos que estudian las negociaciones para conocer su punto de vista sobre si este consejo que se da con frecuencia es válido en la práctica y en contra de la investigación.

Entonces, lo primero es lo primero: Sí, la oferta externa puede funcionar, y a menudo funciona. Hannah Riley Bowles, profesora titular de la Escuela Kennedy de Harvard que estudia negociación, admite que la práctica está «bien establecida». Y añade: «Se reconoce como una forma legítima de obtener una compensación más alta». Sus estudios muestran que cuando las personas solicitan un aumento con una oferta externa en la mano, su «solicitud se percibe como más legítima y justificada».

Cómo afecta la geografía al lugar donde las consultoras de élite contratan

JM Olejarz

No debería ser noticia para nadie que las principales firmas contraten a los mejores colegios. Las investigaciones han demostrado que asistir a una universidad de élite puede aumentar o reducir las posibilidades de que un estudiante sea contratado por las mejores firmas ( si esa estrategia tiene sentido o no para las empresas). Pero un estudio reciente, realizado por Russell Weinstein, del Instituto Politécnico Rensselaer, descubrió que «las mejores escuelas» son una categoría menos obvia de lo que parece y, en algunos casos, sería mejor que los estudiantes evitaran por completo las mejores escuelas obvias.

Reuniones que funcionan tanto para los directivos como para los fabricantes

Reuniones que funcionan tanto para los directivos como para los fabricantes

Shani Harmon

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Paul Garbett para HBR

Cuando se trata de diseñar y dirigir reuniones que produzcan resultados, cuando usted conoce importa tanto como la forma en que se conoce. Esto es particularmente cierto en las organizaciones en las que los empleados son ambos, lo que Paul Graham llama «fabricantes» y «gerentes». Los creadores, también conocidos como colaboradores individuales, son los desarrolladores, ingenieros, arquitectos, escritores e investigadores de software que producen conocimiento. Los gerentes, por otro lado, son los líderes que integran todas las disciplinas y sirven de interfaz entre las necesidades de los clientes y la estrategia de la organización. Debido a estas funciones distintas, los dos grupos tienen necesidades muy diferentes en cuanto a su ritmo diario y sus calendarios.

Qué bases faltan en el desarrollo de capacidades

Dan Pallotta

Durante los últimos cinco años, cada vez más fundaciones se han dado cuenta de que la infraestructura de sus beneficiarios sin fines de lucro necesita más amor y más subvenciones. Darren Walker, presidente de la Fundación Ford, ha llegado a emitir esta valiente declaración sobre la práctica histórica de Ford de permitir que solo el 10% de las subvenciones para proyectos se destine a los costes operativos básicos de una organización (y exige que el 90% vaya directamente al programa de servicio específico objeto de la subvención):

Si ofrece pasantías a mitad de carrera, haga alarde de ello

Carol Fishman Cohen

¿Ha oído hablar de el becario de 40 años? O ¿el becario de 50 años? Se trata de personas que regresan a la fuerza laboral después de una pausa profesional por cuidado de niños, ancianos u otros motivos personales mediante una pasantía como la que podría haber tenido al terminar la universidad o el posgrado.

Las pasantías profesionales a mitad de carrera se basan en el mismo principio que cualquier otra pasantía: brindan a los empleados la oportunidad de ser evaluados según una muestra de trabajo real en lugar de una serie de entrevistas por parte de un empleador que podría querer contratarlos. En parte trabajo, en parte formación y en parte exposición a la cultura empresarial para ver si hay alguna coincidencia, los programas de pasantías profesionales son acuerdos laborales de corta duración y no vinculantes que proporcionan un período de pruebas. Para los empleadores o gerentes de contratación que consideran que contratar a personas de la bolsa de regreso al trabajo es una propuesta más arriesgada, este período de prueba reduce la percepción del riesgo.

Las altas valoraciones de los usuarios en Internet no significan realmente que vaya a recibir un producto de calidad

Bart de Langhe, Phil Fernbach, Donald R. Lichtenstein

Cuando uno de nosotros (Bart) quiso comprar una silla de coche para su nuevo hijo, fue a Amazon.com, introdujo algunos términos de búsqueda y clasificó los resultados según la valoración media por estrellas. Redujo su elección a dos opciones: una era considerablemente más cara, pero tenía una valoración media más alta, de 4,6 a 3,8. Al final, optó por esta opción, con el argumento de que la calidad adicional merecía la pena dada la importancia de la compra.

Conseguir que más mujeres negras entren en la alta dirección

Conseguir que más mujeres negras entren en la alta dirección

Melinda Marshall, Tai Wingfield

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A finales de 2014, a punto de publicar un informe sobre ambición femenina, nos topamos con un hecho sorprendente: las mujeres negras tienen casi tres veces más probabilidades que las blancas de aspirar a un puesto de poder con un título prestigioso.

Sin embargo, las mujeres blancas tienen aproximadamente el doble de probabilidades que las mujeres negras de conseguirlo.

Unas veinte mujeres dirigen una empresa de la lista Fortune 500. Tras la partida de Ursula Burns de Xerox, ninguna de esas mujeres será negra.

Reclamar la idea del valor para los accionistas

Reclamar la idea del valor para los accionistas

Michael J. Mauboussin, Alfred Rappaport

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Las cuestiones de gobierno corporativo aparecen constantemente en los titulares. Los inversores activistas desafían las estrategias de gestión. Inversores y otros pregunte por qué las empresas se dan un atracón de recompras y escatiman en oportunidades de inversión que crean valor. Pero las discusiones sobre el gobierno corporativo siempre pasan por alto el verdadero problema: la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa tienen procedimientos de gobierno exhaustivos, pero ningún objetivo de gobierno. Como resultado, no existe una base sólida para que las partes interesadas, incluidos los accionistas, evalúen el desempeño de la empresa y sus ejecutivos.

Cómo ejercer la presión adecuada sobre su equipo

Cómo ejercer la presión adecuada sobre su equipo

Liane Davey

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Si bien la prensa popular habla del estrés como algo negativo que debe evitarse, los directivos experimentados lo saben mejor. Si está intentando crear nuevos negocios, hacer el pedido de un cliente a tiempo o alcanzar sus números del trimestre, un poco de estrés ayuda mucho. Es aún más importante cuando intenta transformar su negocio o revitalizar una cultura floja. Ahí es cuando necesita suficiente estrés como para motivar a la acción.

¿Se puede redimir el capitalismo?

¿Se puede redimir el capitalismo?

Jeff Kehoe

Brosmind

Brosmind

El baloncesto uno contra uno ofrece dos formas de jugar: en «ganadores», la persona que marque tendrá la siguiente posesión y la oportunidad de volver a hacerlo. En «perdedores», quien marque en su contra recibe el balón y la oportunidad de igualarlo. De niño, jugaba a los «perdedores» en la pequeña cancha detrás de mi casa, porque me parecía intrínsecamente más justo. Pero cuando estaba en la cancha de otra persona, o me enfrentaba a un jugador más grande y fuerte, a menudo tenía que jugar a los «ganadores». Mi oponente estableció las reglas.

Arreglar un sistema roto

Adi Ignatius

Recuerde el concurso de «titulares aburridos» que Michael Kinsley lanzó en La Nueva República ¿Hace 30 años? Kinsley se había «inspirado» en un New York Times Artículo de opinión titulado «La iniciativa canadiense que vale la pena». Los lectores enviaron sus favoritos, pero al final nada se consideró más aburrido que el Veces es una joya. (Sí, todo el asunto fue insensible para los canadienses. Pero se convirtió en una leyenda del periodismo.)

Caso práctico: ¿Debería ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

Mitchell Weiss

«¡Hay otro!» Dijo el hijo de Cameron Burke, señalando una farola oscura del otro lado del parque. «¡Pero también ha salido!» Cameron lamentó haber empezado este juego con su hijo de cuatro años. Su empresa, Lumiscape, producía farolas inteligentes y conectadas que se habían instalado en ciudades de los Estados Unidos, incluida Cleveland, donde estaban ahora, visitando a sus padres. Graham y él habían decidido dar un paseo hasta Forest Hill Park antes de dormir, y él retó al chico a contar todas las luces que pudiera encontrar. Pero ya habían visto tres que no funcionaban correctamente.

Cómo negociar con un mentiroso

Cómo negociar con un mentiroso

Leslie K. John

Brosmind

Brosmind

Una sólida investigación en psicología social indica que las personas mienten y mienten a menudo. Uno estudio destacado descubrió que la gente dice, de media, una o dos mentiras todos los días. Los negociadores no son la excepción. A juzgar por los estudios realizados en1999 y en 2005, aproximadamente la mitad de los que hacen tratos mentirán cuando tengan un motivo y la oportunidad de hacerlo. Por lo general, lo ven como una forma de ganar ventaja (aunque en realidad puede provocar una reacción violenta e impedir el tipo de resolución creativa de problemas que lleva a acuerdos en los que todos ganan). Por lo tanto, el engaño es uno de los intangibles para los que los negociadores deben prepararse y tomar medidas para evitarlo.

Cómo pagar la atención médica

Cómo pagar la atención médica

Michael E. Porter, Robert S. Kaplan

_Nota del editor: Los Estados Unidos están a punto de cambiar radicalmente su forma de pagar la atención médica. Los expertos están de acuerdo en que el método actual (pago por servicio) alimenta el despilfarro y no promueve una atención de alta calidad. La gran pregunta es: ¿qué debería sustituirlo?

En nuestro paquete Fixing Health Care, analizamos los dos modelos principales. En este artículo, Michael E. Porter y Robert S. Kaplan abogan por los pagos combinados, ya que creen que generan el tipo de competencia entre los proveedores que mejora el valor de la atención médica. En el artículo adjunto «, Argumentos a favor de la capitación», Brent C. James y Gregory P. Poulsen defienden el pago capitalizado. Dicen que ese enfoque es el único que alentaría a los proveedores de atención médica a atacar todo tipo de residuos._

Designing a Bias-Free Organization

Designing a Bias-Free Organization

Gardiner Morse

Iris Bohnet thinks firms are wasting their money on diversity training. The problem is, most programs just don’t work. Rather than run more workshops or try to eradicate the biases that cause discrimination, she says, companies need to redesign their processes to prevent biased choices in the first place.

Bohnet directs the Women and Public Policy Program at the Harvard Kennedy School and cochairs its Behavioral Insights Group. Her new book, What Works, describes how simple changes—from eliminating the practice of sharing self-evaluations to rewarding office volunteerism—can reduce the biased behaviors that undermine organizational performance. In this edited interview with HBR senior editor Gardiner Morse, Bohnet describes how behavioral design can neutralize our biases and unleash untapped talent.

El CEO de WPP habla sobre cómo convertir una cartera de empresas en una máquina de crecimiento

El CEO de WPP habla sobre cómo convertir una cartera de empresas en una máquina de crecimiento

Martin Sorrell

Tony Luong

Tony Luong

A principios de 1992 fui a la sede londinense de J.P. Morgan, que en ese momento estaba ubicada en un edificio escolar reconvertido. Me sentí como si me llamaran a la oficina del director. Fui a ver a los banqueros del WPP y no estaban contentos. Dos años antes habíamos pedido un préstamo para realizar una enorme adquisición; poco después, se produjo una recesión mundial y nos costó pagar la deuda. Tenía que reunirme con los banqueros cada trimestre; ellos repasaban todos nuestros gastos y cuestionaban nuestro enfoque. De esa experiencia cercana a la muerte nació la estrategia que ha impulsado nuestro crecimiento durante los últimos 25 años.

Los directores ejecutivos no deberían tratar de encarnar la cultura de sus empresas

Alison Beard

Eric Nyquist

Eric Nyquist

La investigación: Angelo Kinicki, de la Universidad Estatal de Arizona, y Chad Hartnell, de la Universidad Estatal de Georgia, dirigieron un equipo que encuestó a los principales directivos de 114 empresas. Se pidió a los ejecutivos que calificaran el estilo de liderazgo de sus directores ejecutivos y la cultura de sus organizaciones como orientado a las tareas y los resultados o orientado a las personas o las relaciones. En las organizaciones con mejor desempeño, según el estudio, la orientación del CEO difería de la cultura corporativa en lugar de alinearse con ella.

Más allá del bombo de la holocracia

Más allá del bombo de la holocracia

Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner, Michael Y. Lee

Era un jueves por la tarde en Las Vegas. Cinco empleados acamparon en una sala de equipo en Zappos, la mayor empresa hasta ahora en implementar la holacracia, una forma de autogestión que confiere el poder de decisión a los equipos fluidos, o «círculos», y a las funciones, más que a las personas. Ese día en concreto, en mayo de 2015, el círculo encargado de supervisar la adopción de la holocracia cuestionaba la eficacia del método.

Why Diversity Programs Fail

Why Diversity Programs Fail

Frank Dobbin, Alexandra Kalev

Businesses started caring a lot more about diversity after a series of high-profile lawsuits rocked the financial industry. In the late 1990s and early 2000s, Morgan Stanley shelled out $54 million—and Smith Barney and Merrill Lynch more than $100 million each—to settle sex discrimination claims. In 2007, Morgan was back at the table, facing a new class action, which cost the company $46 million. In 2013, Bank of America Merrill Lynch settled a race discrimination suit for $160 million. Cases like these brought Merrill’s total 15-year payout to nearly half a billion dollars.

La delgada línea entre un empleado que colabora y uno que no hace lo suficiente

Rebecca Shambaugh

Tony estaba desconcertado. Su subordinado directo, Susan, fue enormemente productivo. Está claro que a su equipo le encantó trabajar con ella y la consideraban con un gran potencial en la organización. Sin embargo, siempre parecía arrastrada en una docena de direcciones en lugar de centrarse en las áreas que Tony había indicado como prioridades estratégicas.

Si bien admiraba su atención a los detalles y su habilidad para realizar múltiples tareas, Tony vio la otra cara de estos puntos fuertes como la tendencia a quedarse atrapado en las minucias de un proyecto y la incapacidad de delegar. Además, Susan parecía menos decisiva y directiva de lo que debería ser un alto dirigente. Tony sabía que su estilo extremadamente colaborativo la hacía muy querida por su equipo y otras unidades de negocio, que siempre le pedían que formara parte de comités interdepartamentales, pero le pareció que llevaba innecesariamente tiempo y era reacio a los conflictos.

Una guía del CEO para navegar por el Brexit

Martin Reeves, Philipp Carlsson-Szlezak

La victoria de la campaña Leave, con un margen de 3,8 puntos porcentuales, probablemente haya dado paso a una fase prolongada de incertidumbre para las economías del Reino Unido, la UE y el mundo. El Brexit, un choque sistémico que trasciende las industrias y las fronteras, plantea importantes desafíos estratégicos para los líderes empresariales a la hora de hacer frente a las consecuencias. A juzgar por nuestras interacciones con los directores ejecutivos de todo el mundo hasta la fecha, algunas de sus preguntas candentes son:

Cómo Facebook trata de impedir la política de la oficina

Jay Parikh

Cuando las motivaciones personales triunfan sobre los objetivos de la empresa, puede obstaculizar la capacidad de la empresa para hacer las cosas. Desde nuestros primeros días en Facebook, hemos sido conscientes de no dejar que las maniobras de oficina envenenen la vida laboral. Habíamos visto los efectos negativos que ciertos tipos de comportamiento político pueden tener cuando entran en la vida de oficina y queríamos asegurarnos de no dejar que se colaran en la nuestra.

Tres formas en que los emprendedores sociales pueden resolver su problema de talento

Tres formas en que los emprendedores sociales pueden resolver su problema de talento

Rebecca Doherty, Alfonso Pulido

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Vincent Tsui para HBR

El impacto de los «emprendedores sociales» (personas que despliegan la innovación y las fuerzas del mercado para satisfacer las necesidades sociales) está aumentando. Trayendo vuelo a África, banca móvil a Bangladesh, atención médica de bajo coste a Nepal, o mejores almuerzos escolares a la cafetería estadounidense: En todos estos casos, el sector privado desempeña una parte importante de la acción.

No cabe duda de que los emprendedores sociales pueden marcar la diferencia ( aquí son docenas de ejemplos). Pero queda mucho potencial por desbloquear. ¿Qué necesitan estas empresas para crecer? ¿Y cómo pueden hacerlo?

Qué tienen en común los mejores directivos transculturales

Qué tienen en común los mejores directivos transculturales

Linda Brimm

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La mayoría de las grandes organizaciones actuales buscan líderes que puedan moverse de forma fácil y eficaz entre países y culturas, que asuman tareas de expatriado, entiendan los distintos mercados y gestionen equipos diversos. ¿Dónde pueden encontrar ese talento?

Mi consejo es que busque a un grupo de personas a las que llamo «cosmopolitas del mundo», profesionales multilingües y con un alto nivel educativo que ya hayan vivido, trabajado y estudiado durante períodos prolongados fuera de sus regiones de origen. Ya sea que su exposición internacional comience en su infancia o más tarde, como resultado de una reubicación por motivos de educación o trabajo, mi experiencia e investigaciones confirman que estas personas suelen poseer cinco características clave que las dejan mejor preparadas para abordar desafíos complejos que sus pares menos globales:

Deje de hacer que la gratitud se centre en usted

Heidi Grant

Últimamente ha leído mucho sobre investigaciones que muestran que practicar la gratitud (hacer un punto deliberado de dar las gracias por las cosas buenas de la vida) tiene todo tipo de beneficios para la felicidad y el bienestar. Estos artículos suelen terminar con un llamado a crear un diario de agradecimiento para aprovechar todos los beneficios del agradecimiento.

Eso no tiene nada de malo. Pero debemos tener en cuenta que la gratitud es otro propósito, podría decirse que incluso más importante: fortalecer nuestras relaciones con las personas en las que confiamos.

La UE tiene que asegurarse de que los países continentales no salen

Pankaj Ghemawat

Las votaciones han llegado y las reacciones inmediatas al Brexit no han sido positivas. Los mercados bursátiles mundiales se tambalearon rápidamente. La libra esterlina se desplomó. Y HBO tuvo que asegurar a los televidentes que la producción de Juego de tronos, parte de la cual se rodó en Irlanda del Norte, no se interrumpiría.

Como prácticamente todos los que creen en la globalización, deploro el Brexit y creo que los mercados (y Juego de tronos fans) tienen razón al preocuparse. El informe de 200 páginas del Tesoro del Reino Unido de abril de 2016, titulado sin rodeos «El impacto económico a largo plazo de la pertenencia a la UE y las alternativas «, parece un índice de referencia útil y bien ejecutado. Como resultado, predice que el PIB del Reino Unido bajará significativamente en 2030 (su estimación central es del 6%). El respetado Centro de Investigación de Política Económica sugiere que puede ser un eufemismo significativo.

Para hacer que alguien rinda cuentas, primero defina qué significa rendir cuentas

Para hacer que alguien rinda cuentas, primero defina qué significa rendir cuentas

Bob Frisch, Cary Greene

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Al final de una reunión, la mayoría de los líderes saben que deben resumir los próximos pasos y determinar quién es responsable de cada uno de ellos. Según lo recetado en el de uso común modelos de responsabilidad — RACI, RAPID y los demás: la responsabilidad debe recaer en una (y solo una) persona por artículo, incluso si el trabajo en cuestión requiere la opinión y las contribuciones de otras personas. Por desgracia, a lo largo de los años que hemos dedicado a asesorar a las organizaciones, hemos descubierto que la palabra «responsable» puede significar diferentes cosas para diferentes personas.

Una nueva forma de pensar en la TI para que los emprendedores

Bala Iyer, Thomas H. Davenport

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Históricamente, los emprendedores han adoptado uno de dos enfoques de la TI. La mayoría piensa en la TI como un «mal necesario». Para este grupo, la TI es para el apoyo administrativo a sus ideas de negocio. Por lo general, contratan a terceros para que les ayuden con la TI y nunca la convierten en parte de su actividad principal. Un segundo grupo de emprendedores se centra en los bienes de la información y piensan en la TI como el producto. Estos emprendedores suelen tener formación en ingeniería y las escuelas que apoyan este enfoque tienen departamentos de ingeniería sólidos. Dadas sus capacidades, estos emprendedores adoptan un enfoque de «hágalo usted mismo» y desarrollan software para satisfacer las necesidades de la organización.

¿Qué MBA ganan más: consultores o propietarios de pequeñas empresas?

¿Qué MBA ganan más: consultores o propietarios de pequeñas empresas?

Richard S. Ruback, Royce Yudkoff

jun16-28-hbr-income

PERSONAL DE HBR

La compensación es, por supuesto, más que dinero. Incluye otros aspectos, como cuánto disfruta de su carrera, si le proporciona satisfacción, cuánta flexibilidad tiene y cuánta influencia tiene en lo que hace y cuándo lo hace.

En nuestro trabajo sobre el emprendimiento mediante la adquisición (eTA), en el que las personas compran una pequeña empresa existente para ser propietarios y dirigir ellas mismas, hemos descubierto que la mayoría de los estudiantes de MBA que se gradúan están de acuerdo en que ser el CEO de una pequeña empresa domina las carreras tradicionales posteriores al MBA, como la consultoría, la banca de inversión, el capital privado y similares, en estas dimensiones no pecuniarias. Los propietarios de pequeñas empresas pueden fijar su propio horario, tomar sus propias decisiones de gestión y enorgullecerse de ser propietarios de su trabajo.

¿Por qué dedicamos tanto a desarrollar a los líderes sénior y tan poco a formar a los nuevos directivos?

¿Por qué dedicamos tanto a desarrollar a los líderes sénior y tan poco a formar a los nuevos directivos?

Victor Lipman

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Durante los últimos cinco años de mi carrera en dirección corporativa, desarrollé mucho el liderazgo. Junto con muchos otros ejecutivos, asistí a charlas de destacados autores de gestión, asistí a ejercicios (a menudo prolongados) de formación de equipos y participé en debates sobre diferentes estilos de liderazgo. Estaba bien, extremadamente perspicaz a veces, moderadamente interesante otras, pero a menudo me mantenía alejado de las exigencias de la gestión diaria.

Los líderes empresariales han abandonado la clase media

Umair Haque

El Brexit parece haber despertado por fin a las élites políticas y económicas de ambos lados del Atlántico a una realidad que llevan años intentando ignorar desesperadamente: la clase media está sufriendo, y terriblemente.

Tanto en el Reino Unido como en los EE. UU., los ingresos medios han sido estancado durante décadas. Mientras tanto, las personas sufren una especie de vulnerabilidad e inseguridad sin precedentes en la historia moderna de los países ricos. En el Reino Unido, los niveles de vida han caído para todos excepto para los más ricos. En los EE. UU., la mayoría de los niños de las escuelas públicas están ahora en la pobreza, la clase media es por primera vez una minoría demográfica, y la esperanza de vida es plano en general y de hecho cayó para blancos.

Cómo cambiará el trabajo cuando la mayoría de nosotros vivamos hasta los 100

Lynda Gratton, Andrew Scott

Hoy en día en los Estados Unidos hay 72 000 centenarios. En todo el mundo, probablemente 450 000. Si las tendencias actuales continúan, para 2050 habrá más de un millón solo en los EE. UU. Según la obra del demógrafo, el profesor James Vaupel y sus coinvestigadores, el 50% de los bebés nacidos en los Estados Unidos en 2007 tienen una esperanza de vida de 104 o más. En términos generales, lo mismo ocurre en el Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y Canadá y en Japón. El 50% de los bebés de 2007 pueden esperar vivir hasta la asombrosa cifra de 107.

5 formas de aumentar su resiliencia en el trabajo

5 formas de aumentar su resiliencia en el trabajo

Rich Fernandez

jun16-27-157404045

En la actualidad, una cuarta parte de los empleados ven su trabajo como el principal factor estresante de sus vidas, según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades. La Organización Mundial de la Salud describe el estrés como» epidemia de salud mundial del siglo XXI.». Muchos de nosotros trabajamos ahora en culturas laborales constantemente conectadas, siempre activas y muy exigentes, en las que el estrés y el riesgo de agotamiento están muy extendidos. Dado que no es probable que el ritmo y la intensidad de la cultura laboral contemporánea cambien, es más importante que nunca desarrollar habilidades de resiliencia para afrontar su vida laboral de forma eficaz.

Las normas de neutralidad de la red convertirán a las empresas en ganadores y perdedores

Las normas de neutralidad de la red convertirán a las empresas en ganadores y perdedores

Shane Greenstein, Martin Peitz, Tommaso M. Valletti

jun16-27-124625723

Internet forma parte de la estructura del funcionamiento de las empresas y de la forma en que vivimos nuestras vidas. Y a medida que esta tecnología ha crecido, también lo han hecho las complicaciones de la forma en que la creamos, gestionamos y regulamos. Esto debería resultarle familiar a quienes tengan un oído para la historia de la infraestructura. Construir y operar cada infraestructura nueva y grande (por ejemplo, líneas ferroviarias, líneas telefónicas, líneas eléctricas o aeropuertos) cuesta mucho. Alguien tenía que pagarlo y gestionar la infraestructura. Poco después, aparecen normas para compartir su uso.

Los procesos empresariales están aprendiendo a hackearse solos

H. James Wilson, Allan Alter, Sharad Sachdev

jun16-27-124625723

La fábrica es una maravilla de la automatización. Con solo pulsar un botón, parece que todo el lugar funciona solo. Pero aunque las fábricas actuales utilizan flujos de trabajo automatizados, el cambio de procesos sigue siendo mayoritariamente manual. Cuando surgen demandas en un entorno industrial, los gerentes e ingenieros deben interrumpir la automatización para actualizar los procesos que hacen funcionar las máquinas.

Ahora, gracias a los algoritmos de aprendizaje automático, un software inteligente puede analizar los datos de diversas fuentes (sensores de las máquinas o cambios en las cadenas de suministro, por ejemplo) y rediseñar los procesos en tiempo real.

Investigación: Por qué las mejores prácticas no se traducen en todas las culturas

Investigación: Por qué las mejores prácticas no se traducen en todas las culturas

Pamela Hinds

jun16-27-77455277

Tenía sentido. Una gran empresa de alta tecnología había establecido un centro de innovación en una de sus oficinas de EE. UU., donde los empleados eran emprendedores, participaban, tenían ganas de ir a trabajar y, como resultado, desarrollaban rápidamente nuevas ideas para productos orientados al cliente. Así que la empresa quería replicar ese éxito en otros lugares, a saber, India y China. Los líderes estadounidenses organizaron talleres de una semana de duración diseñados para exponer a los trabajadores de las plantas de China e India a las prácticas desarrolladas en Estados Unidos de ciclos de desarrollo rápidos, diseño centrado en el usuario y colaboración en un diseño de oficina abierta. Los líderes también proporcionaron a los sitios instrucciones detalladas sobre cómo implementar estas nuevas prácticas. Incluso enviaron a uno de los empleados estadounidenses a trabajar in situ en la India durante un año.

Qué tienen que hacer los responsables políticos británicos, europeos y estadounidenses ahora

Walter Frick

La noticia de la votación del Reino Unido a favor de abandonar la Unión Europea sacudió los mercados financieros el viernes y marcó el inicio de posibles años de incertidumbre económica para Europa. ¿Qué pueden hacer los responsables políticos en respuesta? Pregunté Adam Posen, presidente del Instituto Peterson de Economía Internacional. Anteriormente, fue nombrado por el Ministro de Hacienda del Reino Unido como miembro externo del Comité de Política Monetaria del Banco de Inglaterra, que fija tipos.

Breve historia de la relación de Gran Bretaña con Europa, que comenzó en el 6000 a. C.

Ian Morris

Hace apenas seis meses, en forma segura y sin parecerse en nada a un hombre que pronto se quedaría sin trabajo, David Cameron asegurado un público en Hamburgo que «no quiero que nunca levantemos el puente levadizo y nos retiremos del mundo».

Habría hecho mejor en tomar prestadas las palabras más contundentes de otra primera ministra conservadora, Margaret Thatcher. En 1975, la última vez que el Brexit estuvo sobre la mesa, contado la prensa que dice: «Somos parte inextricablemente de Europa. [Nadie] podrá sacarnos nunca «de Europa», porque Europa es donde estamos y donde siempre hemos estado».

Qué significa el Brexit para la apertura de la economía mundial

Qué significa el Brexit para la apertura de la economía mundial

Gautam Mukunda

jun16-24-hbr-global-strat

PERSONAL DE HBR

El Reino Unido es, sin duda, el aliado más importante de los Estados Unidos. Conserva la capacidad de proyectar un poder a nivel mundial muy superior a su tamaño relativo. Tanto en las operaciones militares directas como en el mundo oculto de la inteligencia, el Reino Unido contribuye más de lo que le corresponde a la paz y la estabilidad mundiales y al buen funcionamiento de la alianza de la OTAN.

El Brexit y el triunfo de la insularidad

David Champion

Lo hicieron. No creía que lo hicieran, pero lo hicieron.

Permítame decir mis prejuicios desde el principio: soy de nacionalidad británica. He vivido en Francia los últimos 10 años. A pesar de todos sus defectos, me encanta la Unión Europea.

Cincuenta y dos por ciento de mis compatriotas claramente no están de acuerdo. La votación del Brexit es, sin duda, un triunfo para Boris Johnson y Nigel Farage, los protagonistas de la campaña Leave. Este último se ha referido triunfalmente al resultado como «de Gran Bretaña» día de la independencia», posiblemente una alusión a un conmovedor discurso en la ciencia ficción de Hollywood película del mismo nombre, en el que aparecían extraterrestres que dan mucho miedo. Boris, por su parte, tiene los ojos puestos en relevar al primer ministro británico David Cameron de las llaves del número 10 de Downing Street, sin duda su principal motivación para asumir el liderazgo de la campaña Leave.

Así es como se desarrollará la reacción contra los multimillonarios de la tecnología

Así es como se desarrollará la reacción contra los multimillonarios de la tecnología

Sam Wilkin

jun16-24-2015-127772907

El mes pasado ocurrió algo notable en Gran Bretaña, aunque pasó prácticamente desapercibido. El periódico The Guardian, de tendencia izquierdista, y el libertario Financial Times publicaron artículos de opinión, con pocos días de diferencia, sobre mismo tema y hacer más o menos el mismo argumento: El reciente aumento de la desigualdad de ingresos se debe, en parte, al crecimiento de las «ganancias de los monopolios», específicamente las ganancias de los monopolios que, según se dice, se obtienen en el sector de la tecnología.

La resiliencia tiene que ver con cómo se recarga, no con cómo aguanta

La resiliencia tiene que ver con cómo se recarga, no con cómo aguanta

Shawn Achor, Michelle Gielan

jun16-24-611469745

Como viajeros constantes y padres de un niño de 2 años, a veces fantaseamos con cuánto trabajo podemos hacer cuando uno de nosotros sube a un avión, sin distraernos con los teléfonos, los amigos y Buscando a Nemo. Corremos para hacer todo nuestro trabajo preliminar: hacer las maletas, pasar por la TSA, hacer una llamada de trabajo de última hora, llamarnos y luego abordar el avión. Entonces, cuando intentamos tener esa increíble sesión de trabajo durante el vuelo, no conseguimos hacer nada. Peor aún, después de actualizar nuestro correo electrónico o leer los mismos estudios una y otra vez, estamos demasiado agotados cuando aterrizamos como para seguir adelante con los correos electrónicos que, inevitablemente, siguen acumulándose.

El pensador de gestión que nunca deberíamos haber olvidado

El pensador de gestión que nunca deberíamos haber olvidado

Joshua Macht

jun16-24-hbr-laura-schneider-management Laura Schneider para HBR

Gotemburgo (Suecia) está muy lejos de Boston para tener una idea innovadora en la gestión, especialmente una que tiene más de 40 años. Hice el viaje para asistir a una reunión sobre el cuidado de la salud en la que Don Berwick, exdirector del Instituto para la Mejora de la Salud, con sede en Cambridge, Massachusetts, pronunció la conferencia de apertura.

La charla de Berwick comenzó comparando hábilmente a Frederick Winslow Taylor y William Edwards Deming: el primero, un industrial que equiparaba las máquinas y los seres humanos (ambos para gestionarlos con el máximo rendimiento), el segundo, un humanista que veía al individuo motivado internamente para hacer un trabajo bueno y significativo. La charla de Berwick abarcó un panteón de pensadores de gestión para mostrar al público lo lejos que hemos llegado de Taylor a Deming en el siglo XX.

Luchar contra los síntomas físicos del estrés

Luchar contra los síntomas físicos del estrés

Parneet Pal

jun16-23-hbr-stress

PERSONAL DE HBR

Steve debería haber estado celebrando. Emprendedor de 30 años en el Área de la Bahía, acababa de cerrar una ronda multimillonaria de financiación de serie A para su empresa emergente.

En cambio, se encontró en el consultorio del médico: 25 libras de sobrepeso, agotado físicamente, sin dormir y con un diagnóstico de diabetes tipo 2. Esta noticia no hizo más que agravar la ansiedad y la desconexión que había estado sintiendo durante meses.

Para aprovechar el futuro, cree un círculo de líderes

Para aprovechar el futuro, cree un círculo de líderes

Joseph Pistrui

jun16-23-hbr-paul-garbett-managing-org
paul Garbett para HBR

Una empresa farmacéutica mundial estaba a punto de perder la ventaja estratégica de que varios medicamentos taquilleros quedaran patentados. En cinco años, el déficit de ingresos sería significativo. Los directores comerciales y científicos sénior formaron un «círculo de líderes» compuesto por 23 altos directivos que no tenían un historial significativo de colaboración en iniciativas estratégicas. La esperanza era que la diversidad de la capacidad intelectual y las perspectivas produjeran formas imaginativas de superar el déficit.

Los trabajos del conocimiento tienen más probabilidades de automatizarse

Los trabajos del conocimiento tienen más probabilidades de automatizarse

Julia Kirby, Thomas H. Davenport

jun16-22-629361597

¿Qué tipos de trabajadores del conocimiento corren un alto riesgo de perder su trabajo gracias a las máquinas inteligentes? Por lo general, no nos encanta recibir esa pregunta, porque la respuesta no es la sencilla que buscan los entrevistadores.

Muchos trabajos incluyen tareas que pueden automatizarse y se automatizarán, pero del mismo modo, casi todos los trabajos tienen elementos importantes que, en un futuro próximo, no podrán gestionar los ordenadores. Por lo tanto, nuestro consejo no puede reducirse a un claro «evite las carreras en a, b y c» o «solicite un puesto de trabajo x, y o z». Sin embargo, debemos admitir que hay algunos trabajos relacionados con el conocimiento que simplemente sucumbirán ante el auge de los robots. Se componen demasiado a fondo de trabajo que puede codificarse en pasos estándar y de decisiones basadas en datos con un formato limpio. Acaba de salir un ejemplo perfecto en las noticias. El titular como El Wall Street Journal escribe que es esto: «Las firmas financieras recurren a la inteligencia artificial para gestionar la sobrecarga de cumplimiento».

Todos aplauden la planificación a medio plazo

Todos aplauden la planificación a medio plazo

Dominic Houlder, Nandu Nandkishore

jun16-23-566379591

Hay una tierra de nadie cronológica de la que los ejecutivos se mantienen alejados con diligencia, como si se tratara de una especie de triángulo de las Bermudas. Piénselo. ¿Cuándo oyó por última vez a un CEO pronunciar las palabras: «Dentro de nueve meses…» o «Por esta época el año que viene…» o «Para el otoño…»

Hemos trabajado con empresas de todo el mundo y la frase que simplemente nunca escuchamos es la siguiente: «a medio plazo».

¿Es seguro que los directores ejecutivos expresen opiniones políticas firmes?

¿Es seguro que los directores ejecutivos expresen opiniones políticas firmes?

Leslie Gaines-Ross

jun16-23-478012010

A principios de este mes, Jonah Peretti, fundador y CEO de la empresa mundial de noticias por Internet BuzzFeed, adoptó una postura política pública. Él rompió un acuerdo de publicidad con un valor del Comité Nacional Republicano (RNC) de 1,3 millones de dólares, debido a la campaña del presunto candidato presidencial Donald Trump. En una nota dirigida a los empleados, Peretti escribió: «La campaña de Trump se opone directamente a las libertades de nuestros empleados en los Estados Unidos y en todo el mundo y, en algunos casos, como su propuesta de prohibir los viajes internacionales a los musulmanes, imposibilitaría que nuestros empleados hicieran su trabajo».

Cómo afrontar una transformación digital

Cómo afrontar una transformación digital

Barry Libert, Megan Beck, Yoram (Jerry) Wind

Una organización es básicamente la suma total de su capital físico, financiero, humano, intelectual y de relaciones. Los diferentes sectores y modelos de negocio siempre han mantenido diferentes porcentajes de estos tipos de activos. Los fabricantes invierten la mayor parte de su capital en activos físicos, mientras que las empresas de alta tecnología invierten en I+D para crear nuevo capital intelectual. Pero no todos los activos se crean de la misma manera, especialmente a medida que cambia el panorama tecnológico.

El auge de la tecnología financiera en las cadenas de suministro

El auge de la tecnología financiera en las cadenas de suministro

Dale Rogers, Rudolf Leuschner, Thomas Y. Choi

jun16-22-28340365

Un nuevo tipo de empresa de servicios podría transformar las cadenas de suministro mundiales: empresas de tecnología financiera que actúan como intermediarias para facilitar las transacciones entre una empresa y sus proveedores. Permiten al comprador y al proveedor mejorar su capital de trabajo, ya que permiten al primero ampliar sus cuentas por pagar y, al mismo tiempo, acelerar el pago al segundo. Esto proporciona ventajas a ambas partes, como una mayor liquidez y una menor variabilidad en los plazos de los pagos.

El éxito del producto no tiene que ver con el espíritu de la época

El éxito del producto no tiene que ver con el espíritu de la época

Cass R. Sunstein

jun16-22-15198241

La guerra de las galaxias se ha convertido en una de las sagas definitorias de nuestro tiempo. Hasta ahora, ha ganado más de 30 000 millones de dólares. Nadie predijo ese nivel de éxito. La mayoría de la gente pensaba Una nueva esperanza, la primera película de La guerra de las galaxias, fracasaría.

Twentieth Century Fox tenía poca fe en ello. George Lucas, su escritor y director, más tarde dijo eso» nadie pensaba que iba a ser un gran éxito». Cuándo Una nueva esperanza fue puesto en libertad, la mayoría de los expertos pensaban que tenían un fracaso en sus manos. ¿Cómo pudieron haberse equivocado tanto?

La clave de las evaluaciones de desempeño es la preparación

Ben Dattner

Redactar y publicar reseñas de desempeño puede ser una de las tareas más difíciles para cualquier gerente. Es difícil hacer una reseña que navegue con éxito por la dinámica emocional e interpersonal y, al mismo tiempo, equilibre los objetivos complejos y contrapuestos que están presentes en la mayoría de las reseñas de desempeño. En mi trabajo como entrenador ejecutivo, una de las solicitudes más frecuentes que recibo de los clientes es que me den su opinión sobre las reseñas de desempeño que han redactado antes de entregarlas. La mayoría de las veces, mis comentarios se centran en hacerles las cinco preguntas siguientes.

Los planes estratégicos son menos importantes que la planificación estratégica

Graham Kenny

Mencione la palabra «plan» a la mayoría de los gerentes y la imagen que se les ocurre podría ser un plan de viaje. Elaborados por las agencias de viajes, muestran de forma clara y segura la secuencia de su viaje y qué esperar y cuándo, especificando: de dónde va, su destino, dónde se quedará en el camino y cuándo, cómo viajará, etc.

O pensarán en el tipo de planes que emplean los constructores, a menudo denominados «planos». El resultado es prácticamente el mismo que con los viajes: un principio y un final específicos con pasos precisos a lo largo del camino. Ambos planes son claros, prescritos, decididos y manejables. Usted decide qué hacer y luego lo hace.

Evite el agotamiento haciendo esta pregunta

Evite el agotamiento haciendo esta pregunta

Neil Pasricha

jun16-21-hbr-vincent-tsui-health-stress

Vincent Tsui para HBR

A finales de la década de 1990 empecé una licenciatura en Administración de Empresas en la Queen’s University de Kingston, Ontario. Después de casi reprobar Economía 101 y jugar con la mayoría de los deportes y equipos, finalmente encontré mi hogar entre un grupo de inadaptados interdocentes en el periódico de comedia Golden Words.

Golden Words era el periódico de humor semanal más importante del país, un Cebolla-estilo papel que publica 25 números al año, con un nuevo número todos los miércoles del año escolar. Durante los cuatro años siguientes, pasé todos los domingos saliendo con un grupo de personas escribiendo artículos que nos hacían reír a todos. Nos reunimos alrededor del mediodía y escribimos hasta altas horas de la madrugada del lunes. No me pagaron ni un centavo, pero la emoción de crear, reír y ver mi obra publicada me dio un subidón.

Lo que podemos aprender de los acuerdos de fusión que nunca se realizaron

Benjamin Gomes-Casseres

Las autoridades reguladoras de los Estados Unidos han estado cuestionando activamente las fusiones de varias grandes empresas. Y a varios los han detenido en seco.

¿Qué hay detrás del rechazo de los reguladores a la reciente ola de fusiones? La política, quizás, pero el gobierno de Obama tiene no ha estado más activo a la hora de detener las fusiones que las administraciones anteriores. Algunos de estos acuerdos recientes fueron demasiado ricos o inteligentes para su propio bien, y otros llevaron demasiado lejos la consolidación de la industria. Es el momento para ello. La ola de acciones antimonopolio puede deberse a la enorme cosecha de anuncios de fusiones del año pasado.

Los robots aprenden tareas complejas con solo ver a los humanos hacerlas

Julie Shah

Los robots industriales solían ser grandes, difíciles de manejar y peligrosos, pero ahora son habituales los nuevos robots «seguros para las personas» en las líneas de automóviles, que trabajan junto a las personas. Sin embargo, estos robots son compañeros de trabajo incómodos; coexisten con nosotros pero no colaboran de manera significativa. A los robots a menudo hay que decirles explícitamente cómo ayudar o cuándo mantenerse alejados, cosas que los compañeros de equipo humanos parecen aprender de forma intuitiva. Un buen aprendiz de humano es un gran observador, que deduce reglas y costumbres tácitas, observa cómo trabajan los demás y, luego, generaliza este conocimiento para situaciones nuevas. Somos capaces de lograrlo en parte porque la mente humana es capaz de procesar información muy compleja de manera muy eficiente. Este tipo de inferencias han sido tradicionalmente difíciles de realizar para las máquinas.

Las mujeres necesitan atención plena incluso más que los hombres

Las mujeres necesitan atención plena incluso más que los hombres

Beth Cabrera

jun16-21-66313571

¿Cuántas mujeres conoce que se enorgullecen de ser mejores que los hombres en la multitarea? Incluso el medios parece querer «demostrar» que las mujeres hacen mejores tareas a la vez. Por ejemplo, cuando un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Pensilvania descubrió que hay más conexiones neuronales entre el lado izquierdo y el derecho del cerebro de las mujeres que entre los hombres, un noticia señaló esto como una prueba de que el cerebro de las mujeres está hecho para realizar múltiples tareas, a pesar de que los investigadores nunca mencionaron la multitarea en su artículo científico.

Las 8 herramientas de productividad digital que todos deberían adoptar

Alexandra Samuel

Soy un superadoptante. Me encanta probar cientos de aplicaciones, redes sociales y dispositivos nuevos cada año. Pero no todo el mundo quiere vivir el estilo de vida de las mil aplicaciones. Para la mayoría de las personas, el objetivo es adoptar el el más pequeño número de herramientas necesarias para trabajar de forma eficiente. Por eso mis amigos y colegas me preguntan a menudo qué tecnologías considero imprescindibles: las herramientas y las tácticas que tendrán un gran impacto en su productividad sin gastar mucho tiempo ni dinero en ponerlas en marcha.

Medidas a tomar cuando empieza a sentirse agotado

Medidas a tomar cuando empieza a sentirse agotado

Monique Valcour

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Andrew Nguyen/PERSONAL DE HBR

El agotamiento duele. Cuando se agota en el trabajo, se siente disminuido, como si una parte de usted hubiera pasado a la clandestinidad. Los desafíos que antes eran manejables parecen insuperables. Es el extremo opuesto del espectro al compromiso. El empleado comprometido tiene energía, se involucra y tiene un alto rendimiento; el empleado agotado está agotado, cínico y abrumado.

Las investigaciones muestran que El agotamiento tiene tres dimensiones: agotamiento emocional, despersonalización y reducción de los logros personales. Cuando está agotado emocionalmente, se siente agotado, no solo emocionalmente, sino también a menudo física y cognitivamente. No puede concentrarse. Se enfada o se enfada con facilidad, se enferma más a menudo y tiene dificultades para dormir. La despersonalización se manifiesta en los sentimientos de alienación y cinismo hacia las personas con las que su trabajo exige que interactúe. Uno de mis clientes como entrenador lo resumió así: «Siento que me estoy viendo a mí mismo en una obra. Sé cuál es mi papel, puedo recitar mis líneas, pero no me importa». Lo que es peor, aunque no puede imaginarse seguir así por mucho más tiempo, no ve una forma factible de salir de su apuro.

Un retrato de un vendedor con un rendimiento excesivo

Steve W. Martin

¿Cuáles son los atributos, actitudes y acciones personales que influyen en la productividad de las ventas personales? Hace poco realicé un amplio estudio con más de 1000 vendedores y líderes de gestión de ventas para determinar los atributos de los mejores profesionales de ventas, aquellos que alcanzaron más del 125% de su cuota asignada el año pasado. Se trata de un grupo muy selecto, ya que solo el 15% de los participantes del estudio cumplían el criterio.

¿Los gerentes y los líderes realmente hacen cosas diferentes?

John O’Leary

A los empresarios y a los teóricos de los negocios les encanta hacer distinciones entre la gestión y el liderazgo. Nos dicen que «los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto» y «la gestión es administración, pero el liderazgo es innovación».

La administración, parece que pensamos, es lo que necesitar hacer, pero el liderazgo es lo que nosotros querer hacer.

Es un acertijo que muchos de nosotros describimos, pero ¿es real? ¿El liderazgo y la dirección tienen funciones fundamentalmente diferentes en la práctica? ¿O simplemente exigen que nos centremos en cosas diferentes?

No se deje sorprender por el agotamiento

No se deje sorprender por el agotamiento

Steven D’Souza

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Al regresar al Reino Unido después de un intenso viaje de consulta de tres días, estuve al borde de un ataque de pánico. Durante unos segundos, tuve un vívido «día a día» en el hospital, rodeado de médicos, sin forma de arreglármelas ni de comunicarme de manera coherente. Al pasar la visión, me di cuenta, por primera vez en mucho tiempo, de una gran pesadez y cansancio en mi cuerpo. Me di cuenta —con cierta sorpresa— de que estaba agotada.

El crecimiento tiene que venir de toda la empresa

El crecimiento tiene que venir de toda la empresa

Gerald Adolph, Paul Leinwand, Cesare Mainardi

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Las organizaciones, ya sean empresas u organizaciones sin fines de lucro, persiguen casi universalmente crecimiento. De hecho, el 94% de los altos ejecutivos que respondieron a una encuesta mundial reciente realizada por nuestra firma, Strategy&, dijeron que el crecimiento era una prioridad para sus empresas. El 30 por ciento dijo que el crecimiento era más importante que cualquier otra cosa.

Pero el objetivo de un crecimiento sostenido sigue siendo difícil de alcanzar. Más del 60% de los ejecutivos encuestados, por ejemplo, dijeron que no están totalmente seguros de que su empresa vaya a alcanzar sus objetivos de crecimiento; el 70% dijo que ahora es más difícil generar un crecimiento rentable que en el pasado; y el 66% dijo que saber qué vía de crecimiento seguir es más difícil que hace una década.

Una mirada profunda a la economía de Matchmaker de Apple Pay

David S. Evans, Richard Schmalensee

Al subir al escenario el 9 de septiembre de 2014 en la Conferencia Mundial de Desarrolladores (WWDC) de Apple, Tim Cook anunció: «Hemos creado un proceso de pago completamente nuevo y lo hemos llamado Apple Pay». Cook mostró un vídeo de una mujer que sujetaba su iPhone 6, la próxima mejora de la empresa, cerca de una terminal de pago. Pagó en un abrir y cerrar de ojos. «Ya está», dijo Cook, exclamando dos veces sobre «qué tan rápido y fácil» era el nuevo método de pago. Un comunicado de prensa de Apple reclamado el nuevo servicio «transformaría los pagos móviles».

Cómo negociar por sí mismo cuando la gente no espera que lo haga

Cómo negociar por sí mismo cuando la gente no espera que lo haga

Deborah M. Kolb, Debra A. Noumair

jun16-17-121439423

Cuando los directivos negocian en las organizaciones, con sus jefes o colegas, lo hacen en el contexto de cómo (o si) han negociado anteriormente. Vuelven a desempeñar los papeles que han desempeñado tradicionalmente y sus homólogos esperan que actúen como lo han hecho en el pasado.

En los programas de desarrollo del liderazgo que organizamos para mujeres ejecutivas en las principales empresas, utilizamos el término «velcro» para describir estos patrones de comportamiento_,_ porque, como el tejido pegajoso, pueden encerrar a las personas en una posición negociadora más débil, lo que socava su crecimiento profesional y su éxito.

Por qué las empresas se convierten en empresas B

Por qué las empresas se convierten en empresas B

Suntae Kim, Matthew J. Karlesky, Christopher G. Myers, Todd Schifeling

jun16-17-nypl-b-corp De la Biblioteca Pública de Nueva York

El panorama de las empresas estadounidenses está cambiando. Desde la financialización de la economía a finales de la década de 1970, las prácticas de gobierno corporativo han vinculado estrechamente el propósito de los negocios con la maximización del valor para los accionistas. Sin embargo, como el 21 st century pushes on, there has an increased emphasis on other stakeholder values, particularly social and environmental concerns. Esta tendencia en el gobierno corporativo —que ha llevado al crecimiento de la idea del «triple resultado» — ha impulsado la aparición de una nueva forma organizativa: la empresa B certificada.

Cómo hablar de la política de la oficina con un nuevo colega

Cómo hablar de la política de la oficina con un nuevo colega

Karen Dillon

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John tenía solo unos días en un nuevo trabajo cuando se encontró en un viaje de 40 minutos en coche para ir a una reunión externa con uno de sus nuevos colegas, Chris (se han cambiado los nombres). Como novato, John estaba ansioso por causar una buena impresión y le preocupaba mantener una charla. Chris, que llevaba más de una década en la empresa, no tanto.

Durante casi todo el viaje, Chris le dio a John su opinión sin restricciones sobre todos los miembros de la oficina. «Me refiero a todo el mundo, desde las secretarias hasta los principales líderes, incluso me dijeron que pensaba que había que despedir al director de la oficina», recuerda John ahora. Permaneció prácticamente en silencio mientras su colega aguantaba, pero silenciosamente se asustó por lo que escuchaba.

Cómo los emprendedores pueden evitar que su pasión se desvanezca

Veroniek Collewaert, Frederik Anseel

jun16-16-hbr-passion

PERSONAL DE HBR

Una y otra vez, se ha mencionado la pasión como un ingrediente clave del éxito empresarial. Es lo que motiva a las personas a crear un nuevo negocio. También es lo que les ayuda a perseverar cuando las cosas se ponen difíciles. Es el «fuego en la barriga» lo que hace que los emprendedores persigan sus sueños y lo improbable posible. O, como Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, famosa dijo, «Para triunfar tiene que creer en algo con tanta pasión que se haga realidad».

Repensando lo que significa la masculinidad en la oficina

Avivah Wittenberg-Cox

«La verdad es que no me identificaba en absoluto con este grupo ni con esta cultura», dijo un hombre en una sesión reciente de desarrollo del liderazgo que estaba organizando. Estaba de pie entre un grupo de colegas varones para hablar de lo que es ser un hombre hoy en día. «La verdad es que no me gusta competir por la posición, las voces fuertes, la falsa alegría», explicó. El ejecutivo que tenía enfrente —exmilitar, mide 6'5» — parecía asombrado. «Eso es todo lo que nos enseñaron a hacer», dijo, «Tome una posición y manténgala».

Uso de los datos del IoT para entender el rendimiento de sus productos

Uso de los datos del IoT para entender el rendimiento de sus productos

Satya Ramaswamy

jun16-16-108174529

Todos hemos visto cifras llamativas en los últimos años sobre el Internet de las cosas (IoT). Desde 2011, General Electric ha declarado públicamente que gastaría más de mil millones de dólares en el desarrollo de sensores, dispositivos inalámbricos y software relacionado para instalarlos en los motores de sus aviones, turbinas eléctricas, locomotoras y otra maquinaria. Empresas como Ford, Toyota y Caterpillar también han realizado grandes inversiones. Y nuestro encuesta propia de 795 grandes empresas (ingresos medios de 22 000 millones de dólares) en Norteamérica, Europa, Asia-Pacífico y Latinoamérica descubrieron que se proyectaba que el gasto medio por empresa en iniciativas de IoT (86 millones de dólares en 2015) aumentaría hasta alcanzar los 103 millones de dólares en 2018.

La forma correcta de utilizar la inteligencia competitiva

La forma correcta de utilizar la inteligencia competitiva

Benjamin Gilad, Magnus Hoppe

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Laura Schneider para HBR

En julio de 2015, Novartis lanzó su nuevo fármaco para la insuficiencia cardíaca, Entresto, que Forbes en 2014 pronosticó que sería un éxito de taquilla, con ventas esperadas de 10 000 millones de dólares al año, ya que el mercado potencial en los EE. UU. supera los 5 millones de personas con una afección de insuficiencia cardíaca. Sin embargo, en el primer trimestre de 2016, la empresa solo vendió 17 millones de dólares de Entresto en el mercado estadounidense.

Qué hacer cuando su jefe tiene un favorito (y no es usted)

Rebecca Knight

Hay alguien en su equipo que parece no hacer nada malo a los ojos de su jefe. Tiene todas las tareas de elección, va a cualquier conferencia que quiera y también se le dan otros beneficios especiales. Cuál es la mejor manera de gestionar no ¿siendo el favorito del jefe? ¿Debería alzar la voz y exigir la igualdad de trato? ¿O debería intentar emularla para obtener las buenas gracias de su jefe?

8 reglas básicas para grandes reuniones

8 reglas básicas para grandes reuniones

Roger Schwarz

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Si quiere que su equipo sea eficaz, necesita cumplir las reglas básicas y necesita un acuerdo sobre cómo usarlas. Muchos equipos que tienen reglas básicas no las usan con regularidad. Pero contar con reglas que haga cumplir de manera coherente puede mejorar significativamente la forma en que su equipo resuelve los problemas y toma decisiones.

Hay diferentes tipos de reglas básicas. Algunas son procedimentales, como «Empezar a tiempo y terminar a tiempo» y «Poner los teléfonos inteligentes a vibrar». Las reglas básicas de procedimiento son útiles, pero no ayudan a su equipo a crear un comportamiento productivo más allá de, por ejemplo, que todos lleguen a tiempo y tengan sus teléfonos inteligentes encendidos.

Qué se necesita para innovar en las grandes empresas

Qué se necesita para innovar en las grandes empresas

Simone Bhan Ahuja

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«Estas cosas hacen que mi piel parezca tiza». Esa fue la reacción inmediata de Balanda Atis, de 13 años, cuando se miró al espejo.

Probarse el maquillaje es un rito de iniciación para muchas adolescentes, y eso hizo que fuera aún más decepcionante para Atis cuando se aplicó una base líquida por primera vez y los resultados no fueron impresionantes. Resultó que las compañías de cosméticos no fabricaban tonos que se adaptaran a su tono de piel. Atis y sus amigos haitiano-estadounidenses de East Orange, Nueva Jersey, descubrieron que las bases líquidas y en polvo tenían un efecto poco atractivo de color blanco ceniza en la piel más oscura. Era un problema sin importar la marca, la fórmula o el producto, hasta que Atis se propuso resolverlo de una vez por todas.

¿La adquisición de LinkedIn es un intento de Microsoft de crear su propio alfabeto?

¿La adquisición de LinkedIn es un intento de Microsoft de crear su propio alfabeto?

Benjamin Gomes-Casseres

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La adquisición de LinkedIn por parte de Microsoft es grande y audaz, y es probable que tenga consecuencias. Precisamente qué tan consecuente y de qué manera sigue siendo un rompecabezas para los observadores.

Una de las razones de la incertidumbre es que aún no sabemos qué tipo de adquisición se trata. Veo tres posibilidades, cada una con su propia razón de ser y trayectoria.

Un tipo de adquisición es la remix estratégico. En este modelo, los activos y capacidades adquiridos se combinan con los activos existentes para generar nuevos negocios o ahorrar costes. ¿Es esto lo que están haciendo Microsoft y LinkedIn?

Por qué abastecerse de comida local es tan difícil para los restaurantes

Nicole Torres

A medida que la globalización ha creado cadenas de suministro de alimentos más largas y complejas, se ha producido un aumento concomitante de la demanda de alimentos de origen local. Algunas empresas han subido a esta ola. Chipotle, por ejemplo, se diferenció de otros restaurantes al crear una marca en torno a la promesa de ingredientes frescos y locales. Pero después la cadena estaba relacionada con brotes de E. coli, norovirus y salmonela el año pasado, su énfasis en el abastecimiento local fue puesto en tela de juicio.

Investigación: Los líderes privados de sueño son menos inspiradores

Investigación: Los líderes privados de sueño son menos inspiradores

Christopher M. Barnes

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PERSONAL DE HBR

Los líderes tienen horarios exigentes y, a menudo, se encuentran cambiando el sueño por más tiempo de trabajo, es decir, cambian la calidad del trabajo por más cantidad de trabajo. Algunos de mis investigación reciente indica que esta idea de comprometer la calidad se aplica también al concepto de liderazgo, con importantes implicaciones para el rendimiento de su equipo.

En un artículo anterior de HBR, destaqué cómo la mala calidad del sueño de un líder puede aumentar las probabilidades de ser un imbécil al día siguiente, lo que a su vez reduce la participación del equipo. En este artículo, me centro más en el lado positivo del liderazgo: liderazgo carismático, en la que los líderes inspiran a los seguidores y fomentan la impresión de que el líder y la misión son extraordinarios. El liderazgo carismático es una habilidad poderosa para cualquier líder que quiera aumentar el rendimiento de sus equipos.

¿Los hombres de la generación del milenio estadounidenses son tan sexistas como sus padres?

Andrea S. Kramer, Alton B. Harris

A menudo se habla de los millennials, esos estadounidenses que ahora tienen entre 16 y 36 años, como si estuvieran marcando el comienzo de una nueva era de relaciones interpersonales ilustradas. Por ejemplo, en Time de 2013 pronosticado Los millennials «nos salvarían a todos» porque «aceptan más las diferencias… en todos». Ese mismo año, The Atlantic declarado que los millennials tienen la «creencia sin precedentes históricos de que no hay roles inherentemente masculinos o femeninos en la sociedad». Y en 2015, el Huffington Post escribió que los hombres de la generación del milenio «es probable que vean a las mujeres como iguales».

Mantener una actitud profesional cuando trabaja en una empresa familiar

Carolyn O’Hara

Trabajar en la empresa familiar puede ser difícil. Cuando su gerente también es su padre, hermano u otro pariente, ¿cómo mantiene las cosas profesionales? ¿Pide que lo traten de la misma manera que a los demás o acepta que tendrá un tipo diferente de relación en la oficina? ¿Llama públicamente a su madre «mamá» o a su padre «papá»? ¿Y qué hay de recibir comentarios sinceros para su propio crecimiento y desarrollo?

6 formas de estar en desacuerdo con la alta dirección

Priscilla Claman

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Un vicepresidente sénior que conozco estaba trabajando en una fusión y se había topado con un obstáculo.

Reunió al equipo de implementación de la fusión a una sala y dijo: «La hemos analizado una y otra vez, pero realmente no es posible completar esta fusión en el plazo que Walter quiere. Ahora, ¿qué hacemos?»

Walter era el CEO. Tenía fama de no escuchar a nadie que no estuviera de acuerdo con él. Sin embargo, no cumplir con la fecha límite de fusión sería un fracaso embarazoso y muy público. Walter había hecho un gran esfuerzo por completar la fusión en tres meses. Alguien tuvo que convencerlo de que la fusión no se iba a producir entonces, pero nadie quiso ofrecerse como voluntario. Todo el mundo sabía que Walter era de los que disparaban al mensajero.

Cómo evaluar, gestionar y reforzar su resiliencia

Cómo evaluar, gestionar y reforzar su resiliencia

David Kopans

Piense en su última reunión fuera del sitio. Es probable que usted y el resto de su equipo hayan analizado informes y hojas de cálculo, datos y cifras. Por la mesa estaban probablemente las herramientas de su oficio: montones de datos, balances y pérdidas y ganancias. Los directivos entienden que un análisis lúcido, tanto cuantitativo como cualitativo, es la clave para crear una empresa resiliente. Sin embargo, cuando se trata de medir y fortalecer nuestra propia capacidad de adaptación, crecimiento y prosperidad, rara vez aplicamos el mismo enfoque metódico.

Tres maneras de dejar de ser pasivo-agresivo

Tres maneras de dejar de ser pasivo-agresivo

Peter Bregman

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PERSONAL DE HBR

Cuando entré en el gimnasio de nuestro pequeño edificio de apartamentos a las 7:30 de la mañana del lunes, había una colchoneta de yoga y un rodillo de espuma en el único espacio abierto donde tenía previsto hacer ejercicio. Mary* corría en la cinta.

«Hola Mary. ¿Es suya esta colchoneta de yoga?» Se lo pregunté.

«Sí», respondió ella, «lo usaré pronto».

Así que empecé a hacer ejercicio en el pequeño espacio que había entre dos postes.

Solucionar el problema de los incentivos de la industria farmacéutica tras la crisis de los opioides en EE. UU.

Solucionar el problema de los incentivos de la industria farmacéutica tras la crisis de los opioides en EE. UU.

Christopher Bowe

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No importa cómo se mire, la introducción y la comercialización de los opioides recetados de próxima generación han tenido resultados terribles e imprevistos. Desde 1999, tres años después de que Purdue Pharmaceuticals presentara OxyContin, la tasa de sobredosis de fármacos en los EE. UU. se ha cuadruplicado, según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC). Casi medio millón de personas han muerto, una cifra impulsada principalmente por sobredosis de opioides recetados. En 2014, murieron más personas en los EE. UU. por sobredosis de drogas que en ningún otro año registrado en la agencia, y al menos la mitad de esas muertes se debieron a opioides recetados.

La inteligencia artificial nos permitirá a todos trabajar como directores ejecutivos

La inteligencia artificial nos permitirá a todos trabajar como directores ejecutivos

Shivon Zilis

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Cuando empecé mi carrera, me sorprendió lo sobrehumanos que eran algunos ejecutivos de la lista Fortune 500. Parecía que eran magos. Cada vez que respondían a una pregunta improvisada, la respuesta era refinada. Todos los correos electrónicos que enviaban estaban redactados a la perfección, cada decisión que tomaban se basaba en un profundo conocimiento del mercado y en información actualizada. ¿Cómo lo hicieron?

Claro, son gente inteligente, pero también tienen un arma secreta: su personal de apoyo. Tienen equipos de marketing que pueden reunir la investigación en horas. Tienen jefes de gabinete que les dan agendas cuidadosamente elaboradas para cada día, junto con expedientes sobre todas las personas con las que se van a reunir. Tienen ejecutivos de ventas y operaciones que se aseguran de tener una visión general actualizada al minuto de todos los aspectos relevantes de las operaciones de su empresa. Estos equipos dan a los ejecutivos de la lista Fortune 500 lo que parece un conocimiento sobrehumano.

Los beneficios ocultos de los viajes de negocios de corta duración

Los beneficios ocultos de los viajes de negocios de corta duración

Andy Molinsky, Melissa Hahn

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Se ha escrito mucho sobre el largo plazo misiones de expatriados, pero para muchos de nosotros, una «tarea» más común es el viaje de negocios de corta duración, esa excursión de cuatro días a Dubái o el viaje de ida y vuelta a Buenos Aires. Con demasiada frecuencia, estas caminatas vertiginosas nos dejan adormecidos. Cuando pasamos de una cadena hotelera a otra y pedimos la misma bebida de Starbucks en Londres que en Shanghái o Tokio, puede parecer un viaje de negocios más, no una aventura intercultural con significado personal.

Negociar con clientes que no puede darse el lujo de perder

Negociar con clientes que no puede darse el lujo de perder

Reed K. Holden

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PERSONAL DE HBR

Todos los proveedores conocen el procedimiento: usted identifica a sus clientes más valiosos y los clasifica como «cuentas estratégicas». No puede darse el lujo de perderlos. Pidan lo que pidan, usted lo cumple con su mejor equipo y la mejor respuesta, aunque no sea razonable o rentable. Los clientes saben que son una cuenta estratégica, así que harán todo lo posible para ahorrar costes. Incluso los clientes que utilizan análisis exhaustivos y un riguroso proceso de calificación para identificar al proveedor ideal han aprendido que los descuentos se generarán si hacen que un proveedor pase por el precio de aprovisionamiento «de moda». Es un proceso brutal. No es de extrañar que un estudio reciente demostró que los vendedores se preocupan más por la conversación sobre los precios que por cualquier otra parte del ciclo de ventas.

Por qué los vendedores necesitan desarrollar la «inteligencia artificial»

Por qué los vendedores necesitan desarrollar la «inteligencia artificial»

Thomas Baumgartner, Homayoun Hatami, Maria Valdivieso

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La inteligencia artificial (IA) está en auge, desde AlphaGo de Google, que a principios de este año derrotó al campeón mundial de Go Lee Sedol cuatro partidos a uno, hasta el Echo de Amazon, el asistente digital activado por voz.

La tendencia también está calentando el campo de ventas, lo que permite formas de venta completamente nuevas. Las compras, por ejemplo, están pasando a los bots automatizados, con entre el 15 y el 20% del gasto total ya proviene de plataformas electrónicas. Para 2020, los clientes gestionarán el 85% de su relación con una empresa sin interactuar con un humano. Las principales empresas están experimentando con lo que estas tecnologías pueden hacer por ellas, normalmente en torno a los procesos transaccionales en las primeras etapas del recorrido del cliente.

Lecciones de empresas que anteponen su propósito a los beneficios a corto plazo

Lecciones de empresas que anteponen su propósito a los beneficios a corto plazo

Andrew White

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Recientemente hemos visto a varias empresas tomar decisiones que, según las normas históricas, parecen estar en desacuerdo con lo que cabría esperar de los líderes de las principales empresas. Considere estos tres ejemplos:

En 2014, el minorista estadounidense de productos sanitarios CVS decidió dejar de vender cigarrillos, con un coste estimado de 2000 millones de dólares, porque era «lo correcto que hacíamos para nuestros clientes y nuestra empresa para ayudar a las personas en su camino hacia una mejor salud», según Larry Merlo, CEO. Y continuó diciendo: «En pocas palabras, la venta de productos de tabaco no es coherente con nuestro propósito».

Estudiamos 38 incidentes de mala conducta de un CEO y medimos sus consecuencias

David Larcker, Brian Tayan

La mayoría de los consejos de administración saben qué hacer cuando acusan a su CEO de actividad ilegal. Llevan a cabo una investigación independiente y, si se verifican las acusaciones, toman las medidas correctivas. En la mayoría de los casos, se despide al CEO.

Es mucho menos obvio qué medidas debe tomar la junta cuando se acusa al CEO de un comportamiento que cuestionable pero no ilegal. Por ejemplo, si el CEO hace declaraciones públicas controvertidas, tiene relaciones personales con un empleado o contratista o se gana la reputación de ser grosero, autoritario o verbalmente combativo, la junta debe decidir qué es lo que merece una investigación. También debe decidir si aborda los asuntos de forma pública o privada. Estas decisiones cobran aún más importancia cuando los medios de comunicación se dan cuenta de la mala conducta del CEO, lo que atrae la atención del público no deseada y puede tener un impacto en la organización y su reputación.

Algunas empresas prohíben el correo electrónico y hacen más cosas

Algunas empresas prohíben el correo electrónico y hacen más cosas

David Burkus

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PERSONAL DE HBR

Tenemos una relación de amor y odio con el correo electrónico. Por un lado, enviamos más de 108 000 millones de mensajes de correo electrónico todos los días. Por otro lado, la mayoría de nosotros odiamos revisar nuestra bandeja de entrada. El correo electrónico ocupa 23 por ciento de la jornada laboral promedio de un empleado, y ese empleado promedio envía o recibe 112 correos electrónicos al día.

Tres situaciones en las que la comunicación transcultural se interrumpe

Tres situaciones en las que la comunicación transcultural se interrumpe

Ginka Toegel, Jean-Louis Barsoux

El punto fuerte de los equipos interculturales es su diversidad de experiencias, perspectivas y puntos de vista. Pero para hacerse con esa riqueza, los colegas deben comprometerse con una comunicación abierta, deben atreverse a compartir. Por desgracia, esto rara vez es fácil. En los 25 años que hemos dedicado a investigar grupos de trabajo globales, hemos descubierto que los desafíos suelen surgir en tres áreas.

Qué pensamos de la innovación en Cisco

Qué pensamos de la innovación en Cisco

Stephan Monterde

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Nadie duda de que el futuro pertenece al Internet de las cosas. Desde drones hasta refrigeradores, desde enormes robots industriales hasta pequeños dispositivos médicos implantados, las máquinas ya se comunican con otras máquinas, comparten datos y, sin la guía humana, realizan tareas cada vez más sofisticadas. Gartner predice que este año se utilizarán más de 6 400 millones de «cosas» conectadas y prevé que el IoT abarcará 21 000 millones de cosas en 2020, casi tres dispositivos por cada ser humano del planeta. Solo en el sector manufacturero, empresa de inteligencia de mercado IDC espera el mercado de la IoT crecerá hasta unos 100 000 millones de dólares en 2018, una tasa de crecimiento anual combinada (CAGR) a cinco años del 18%.

Por qué los ricos no son tan felices como podrían serlo

Por qué los ricos no son tan felices como podrían serlo

Raj Raghunathan

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«He sido pobre y he sido rico», bromeó la comediante Sophie Tucker. «Rico es mejor».

El argumento de Tucker tiene fundamento. En igualdad de condiciones, más dinero es mejor. Esto se debe a que, como señalan los profesores Elizabeth Dunn y Michael Norton en su útil libro, Feliz dinero, el dinero proporciona acceso a cosas (productos, experiencias y servicios) que mejoran los niveles de felicidad.

Sin embargo, también hay una serie de investigaciones que muestran que las personas más ricas no son más felices.

9 consejos para autónomos que negocian nuevos trabajos

Jon Younger

La revolución de los autónomos o economía colaborativa —llámalo como quiera— es un fenómeno de rápido crecimiento. Así como los líderes de la organización han reconocido su creciente dependencia del talento externo temporal en la tecnología y en muchos otros campos, un número cada vez mayor de profesionales —en una gama cada vez mayor de campos— han optado por seguir una carrera como talento ágil.

Para estos profesionales, negociar una tarifa justa y relación porque su trabajo es una competencia fundamental, no se trata solo del dinero. E incluso cuando la negociación la gestiona o «organiza» una agencia o plataforma de talentos, como ocurre a veces, el talento ágil necesita la visión de sí mismo, el conocimiento y la habilidad para negociar con éxito relaciones en las que todos salgan ganando con las organizaciones de los clientes.

Los peligros de contratar a un buen CEO

Elena Lytkina Botelho, Dina Wang, Kim Rosenkoetter Powell

Un CEO con el que hemos trabajado —llamémoslo «Gary» — se enorgullece de ser un líder colaborativo que invierte en el consenso y construye relaciones. Gary se preocupa mucho por sus empleados y está ansioso por cumplir. Cuando lo contrataron por primera vez hace un par de años, la junta quedó profundamente impresionada por los valores, la actitud de confianza y su enfoque colaborativo de Gary. Por desgracia, cuando conocimos a Gary, sus hábitos de «buen CEO» estaban a punto de costarle el puesto.

Incluso las pequeñas recompensas pueden motivar a las personas a hacer un esfuerzo adicional

Gerhard Furtmüller, Christian Garaus, Wolfgang H. Güttel

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Los profesores de las escuelas de negocios suelen lamentarse de que sus estudiantes dan demasiada importancia a los cursos de economía y finanzas y no lo suficiente a los más humanistas, como la gestión de los recursos humanos. La condescendencia hacia esos cursos es tan equivocada como común, según la queja. Como Rosabeth Moss Kanter una vez comentó sobre su experiencia con los graduados del MBA de Harvard: «Cinco años después, suelen decir que desearían haber hecho menos cursos de finanzas y más cursos orientados a las personas».

Las empresas trabajan con los consumidores para reducir los residuos

Las empresas trabajan con los consumidores para reducir los residuos

Mark Esposito, Terence Tse, Khaled Soufani

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Como consumidores, desperdiciamos mucho. Cada año, el mundo genera 1.300 millones de toneladas de residuos sólidos. Se espera que esto suba a 2.200 millones de aquí a 2025. El Países de la OCDE son responsables del 44% de los residuos y solo en los EE. UU., la persona promedio tira su peso corporal a la basura cada mes.

La sabiduría convencional parece sugerir que las empresas no tienen ningún incentivo para alargar el ciclo de vida de sus productos y reducir los ingresos que obtendrían con la venta de nuevos productos. Sin embargo, cada vez más empresas piensan en cómo reducir el despilfarro de los consumidores. Esto se debe en parte al aumento del precio de las materias primas y los metales y, en parte, a que tanto los consumidores como las empresas son más conscientes de la necesidad de proteger nuestro medio ambiente.

Cómo fingir cuando no se siente seguro

Rebecca Knight

A veces siente que está exagerando. Tal vez haya conseguido un gran ascenso o dirija una nueva iniciativa de alto perfil, pero le preocupa no tener las habilidades o la experiencia adecuadas para triunfar. ¿Hay estrategias que pueda utilizar para aumentar su confianza? ¿Cómo «lo finge hasta que lo logre»? ¿Y ese enfoque tiene riesgos? 

Lo que dicen los expertos
Sentirse ansioso por un nuevo desafío profesional es natural. De hecho, síndrome del impostor — el miedo progresivo de que los demás descubran que no es tan inteligente, capaz o creativo como creen que es, es mucho más común de lo que imagina. La mayoría de las personas sienten que son un fraude de vez en cuando y «muchos de nosotros nunca nos deshacemos por completo de esos miedos, sino que los solucionamos a medida que vienen», dice Amy J. C. Cuddy, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de Presencia: Llevando su yo más audaz a sus mayores desafíos. La clave para hacerlo, dice, es «engañarse a sí misma para salir del estado de duda sobre sí misma». Fingir hasta que lo consiga no se trata de fingir que tiene habilidades que no tiene, añade. Se trata de «fingir que tiene confianza» para que pueda trabajar duro y hacer su trabajo. Así que, para empezar, «deje de lado la autoflagelación». A menudo, la raíz de la inseguridad implica su estilo de liderazgo personal, dice Herminia Ibarra, profesor del INSEAD y autor de Actúe como un líder, piense como un líder. Su tarea es averiguar «cómo es creíble, cómo transmite su competencia a los demás y cómo comunica sus ideas de una manera auténtica». Estas son algunas formas de hacerlo.

Conozca el trabajo para el que contrataron su producto (con la ayuda de las selfies de los clientes)

Clayton M. Christensen, Bob Moesta

¿En qué mundo compite una barra de Snickers con una ensalada de col rizada?

Cuando una cadena de comida rápida saludable pidió recientemente a sus clientes que compartieran selfies posando con aperitivos saludables para llevar, recibió algunas imágenes inesperadas, incluidas fotos de clientes con barras de Snickers. «Nos centramos en los productos orgánicos y en los nuevos macronutrientes geniales, y a nuestros consumidores les gustan la quinua, la col rizada y los brotes de soja», dijo Alex Blair, propietario de cuatro franquicias de Freshi, una cadena de establecimientos de comida rápida saludable con sede en Toronto, dijo al New York Times. «Pero algunas de estas fotos estaban tan lejos de esa longitud de onda, que nos están ayudando a realinearnos con el mercado masivo».

Qué es lo que el pensamiento de diseño está haciendo para la Ópera de San Francisco

David Hoyt, Robert I. Sutton

El 2 de marzo de 2015, una fila de personas que se extendía a la vuelta de la manzana esperó para llegar a la parada de rickshaw de Fell Street en San Francisco. Esto no era como la mayoría de las noches en el bar y local de música funky; la gente en la cola no esperaba a ver una banda independiente o a bailar al ritmo de la música de un DJ. Esta noche el entretenimiento sería la ópera… una especie. La velada, organizada por la Ópera de San Francisco (SFO), se llamó «Apenas ópera» y el lema «Esta no es la ópera de su abuela». Con una «Rueda de canciones» que el público podía girar para seleccionar la siguiente canción, un DJ en directo, bebidas con temática de ópera y disfraces para que los asistentes se probaran, se diseñó para eliminar la intimidación que suelen sentir los nuevos en la ópera e introducir a un público más joven y moderno en la música operística.

Una herramienta para planificar su próxima iniciativa digital

Una herramienta para planificar su próxima iniciativa digital

Joe Peppard

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Dada toda la atención que está recibiendo lo «digital» en este momento, se le perdonará por pensar que de alguna manera es nuevo. De hecho, la incesante campaña por adoptar las tecnologías digitales ha estado en marcha durante muchas décadas.

Lo que también parece que se ha olvidado son las lecciones de estos intentos anteriores de aprovechar la TI (recuerde que la TI es una tecnología digital). Lamentablemente, el historial de las inversiones en TI en la mayoría de las organizaciones está lejos de ser estelar: las investigaciones realizadas a lo largo de los años sugieren que la tasa total de fracasos de los proyectos de TI ronda el 70%. Sabemos que cuando los proyectos de TI fracasan, normalmente no es porque la tecnología no funcione (aunque a veces puede ser así), sino porque los cambios necesarios a nivel organizativo y de los empleados no se gestionaron de forma eficaz. Sencillamente, añadir tecnología no confiere automáticamente los beneficios esperados; estos beneficios tienen que desbloquearse y esto solo puede lograrse mediante la introducción de cambios organizativos.

Pregunté a los lectores de HBR cómo negocian. Esto es lo que descubrí

Pregunté a los lectores de HBR cómo negocian. Esto es lo que descubrí

Michael Wheeler

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Vincent Tsui PARA HBR

¿Cuál es su estilo de negociación preferido y cuáles son las consecuencias de sus decisiones tácticas? Eso es lo que más de 14 000 lectores de HBR de todo el mundo, en diversas etapas de sus carreras, se propusieron aprender sobre sí mismos cuando terminaran esta autoevaluación, que creé basándome en una extensa investigación. Tras revisar sus respuestas, me sorprenden dos conclusiones: una esperada y otra no. Ambos apuntan a ideas útiles para los negociadores.

Cómo los líderes pueden dejarse llevar sin perder el control

Cómo los líderes pueden dejarse llevar sin perder el control

Mark Bonchek

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Enormes bandadas de estorninos, conocidas como murmuraciones, muestran una combinación poco común de velocidad y escala. Los pájaros se coordinan con una agilidad extraordinaria para encontrar comida y evitar los ataques. Cardumbres de peces haga lo mismo.

Lo que llama la atención de estas murmuraciones es la falta de un líder. En cambio, cada pájaro sigue a tres reglas simples: (1) muévase hacia el centro, (2) siga a su vecino y (3) no choque. Las reglas permiten a cada pájaro actuar de forma independiente y, al mismo tiempo, garantizan que el grupo actúe de forma coherente.

Las 4 formas principales de innovar en una economía digital

Tucker J. Marion, Sebastian K. Fixson

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Durante los últimos 20 años, las herramientas de diseño y colaboración digitales han alterado radicalmente la forma en que las empresas abordan la innovación. En la era predigital, el desarrollo de productos y servicios lo realizaban normalmente expertos que trabajaban en firmas o a través de vendedores expertos contratados por esas firmas.

Hoy, con la ayuda de diseño digital y herramientas de fabricación por un lado y comunidades de redes sociales y herramientas de colaboración e intercambio Por otro lado, un «panorama de la innovación» ampliado se caracteriza por nuevas formas de participación y propiedad, con nuevos participantes que entran en nuevos mercados y nuevos acuerdos de innovación colectiva.

Cómo saber si alguien está preparado para ser gerente

Cómo saber si alguien está preparado para ser gerente

Anna Ranieri

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Cuando contrata a un nuevo gerente, hay mucho en juego. Necesita a alguien que pueda dirigir a las personas de manera eficaz, gestionar un presupuesto, mantener el enlace con la alta dirección y, normalmente, que lo haga todo desde el primer día. Pero, ¿y si un posible empleado aún no tiene un historial en hacer todo lo anterior? ¿Contrataría o ascendería a un jugador estrella a un puesto directivo si nunca hubiera dirigido a nadie? Para tener una perspectiva sobre cómo gestionar este tipo de desafíos, contacté con algunos expertos en gestión para que me dieran su punto de vista sobre las habilidades y las personalidades que debía buscar.

Las tres cosas que hacen que las empresas crezcan

Chris Zook, James Allen

El crecimiento crea complejidad y la complejidad es la asesina silenciosa del crecimiento. Esta paradoja explica por qué solo sobre una empresa de cada nueve ha mantenido un nivel de crecimiento rentable superior al mínimo durante la última década, y por qué El 85 por ciento de los ejecutivos culpan a los factores internos por su déficit, no a los externos fuera de su control. Las raíces del rendimiento sostenido comienzan en lo más profundo.

Cómo las mujeres (y los hombres) pueden encontrar modelos a seguir cuando ninguno es obvio

Wendy Murphy

UN nuevo informe de la Fundación Rockefeller ilustra algunos de los desafíos para las mujeres en el liderazgo, incluida la falta de mentores y modelos a seguir. De hecho, el 65% de los estadounidenses dice que es importante que las mujeres que comienzan sus carreras tengan a mujeres en el liderazgo como modelos a seguir. Con solo 20 mujeres directoras ejecutivas de Fortune 500, tenemos un problema numérico evidente.

Enseño a estudiantes de todas las edades sobre la tutoría y lo importante que es para sus carreras. Como las carreras actuales son tan complejas, necesitamos varios mentores, un junta directiva personal o lo que los académicos llaman un red de desarrollo. Estas relaciones proporcionan apoyo profesional y emocional y un modelo a seguir para ayudarlo a avanzar, aprender y crecer. Sin embargo, la pregunta que siempre me hacen las mujeres es: «¿Dónde puedo encontrar modelos a seguir?»

Para digitalizarse, los líderes tienen que cambiar algunas creencias fundamentales

Para digitalizarse, los líderes tienen que cambiar algunas creencias fundamentales

Barry Libert, Megan Beck, Yoram (Jerry) Wind

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A pesar de hablar de boquilla sobre la transformación digital, el efecto de todas estas fantásticas palabras en la mayoría de las empresas es el siguiente: no mucho.

La transformación digital se detiene o fracasa por muchas razones, pero la mayoría de las veces se debe a que pequeños cambios superficiales no afectan a las operaciones fundamentales de la empresa. Nombrar un director digital, sin presupuesto ni un mandato claro, no es una transformación digital. Aumentar el presupuesto de marketing en las redes sociales no es una transformación digital. Incluso crear una aplicación no es una transformación digital. Muchas organizaciones establecidas esperan poder seguir siendo competitivas haciendo solo pequeños ajustes, cuando estos nuevos disruptores tienen un enfoque diferente en todo.

Cómo abordan General Mills y Kellogg las emisiones de gases de efecto invernadero

Cómo abordan General Mills y Kellogg las emisiones de gases de efecto invernadero

Andrew Winston

jun16-01-hbr-jennifer-maravillas-sustainability

jennifer maravillas PARA HBR

En el esfuerzo mundial por limitar el cambio climático y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), los sectores de la energía y el transporte son los objetivos más obvios, pero quizás no sean los más importantes. Piense en el negocio de la comida. La agricultura por sí sola, sin incluir la importante industria de procesamiento de alimentos, produce hasta El 35% de las emisiones mundiales de gases de efecto invernadero (y usos El 70% del agua).

¿Quién controla Internet?

Walter Frick

Sam Peet; Courtesy of Earl Gibson

Sam Peet

En 1986, Stephen Wolff aceptó un trabajo poco conocido en el gobierno de los Estados Unidos: director de la división de redes de la Fundación Nacional de Ciencias. Esto significaba que estaba a cargo de Internet, que en ese momento era un conducto para los mensajes académicos y el intercambio de archivos. Pero en los años siguientes, Wolff se dio cuenta de que si hacía bien su trabajo, se dejaría fuera de uno. Pensó que, con el tiempo, la red que supervisaba podría, debería y estaría abierta a todo el mundo y, por lo tanto, sería demasiado grande y compleja para que la gestionara una sola persona o agencia.

Cómo las firmas de capital privado contratan a los directores ejecutivos

Tom Redfern

Tom Redfern

Los consejos corporativos suelen decir que la planificación de la sucesión es su principal prioridad, pero en las empresas que cotizan en bolsa, los directores rara vez pueden convertir esa planificación en acciones: la permanencia media de los directores ejecutivos en las firmas del S&P 500 es de casi 10 años. Eso contrasta marcadamente con el mundo del capital privado. Las firmas de capital privado invierten en docenas de empresas y, después de realizar una inversión, casi siempre sustituyen al CEO. Como resultado, aunque el típico director de una empresa que cotiza en bolsa puede ayudar a contratar a un CEO varias veces a lo largo de su carrera, los ejecutivos veteranos de educación física contratan a varios directores ejecutivos cada año y muchas docenas a lo largo de una carrera, lo que les da una capacidad mucho mayor para observar las tendencias y aprender de los éxitos y los errores.

El CEO de Pure Storage habla sobre cómo elegir el momento adecuado para una OPI

Scott Dietzen

Winni Wintermeyer

Winni Wintermeyer

La OPI de Pure Storage, en octubre de 2015, fue la culminación de un largo proceso. La empresa tenía seis años y había completado seis rondas de financiación privada. Pure tenía casi 1200 empleados y sus ingresos anualizados eran de casi 500 millones de dólares. Habíamos esperado más y crecido más que muchas empresas emergentes antes de salir a bolsa. Podríamos haberlo hecho aproximadamente un año antes, y había riesgos al esperar: cuando por fin cotizamos en la Bolsa de Valores de Nueva York, el mercado de las OPI se había enfriado; de hecho, algunas empresas retiraron sus ofertas ante la debilidad del mercado.

Jubilación de próxima generación

Jubilación de próxima generación

Heather C. Vough, Christine D. Bataille, Leisa Sargent, Mary Dean Lee

Sam Peet Sam Peet

Todos los días en los Estados Unidos, más de 10 000 personas cumplen 65 años. Durante décadas, esta fue la edad de jubilación típica. A principios de los cincuenta, pero sin duda a los 70, se esperaba que las personas terminaran sus carreras y se dedicaran a una vida de ocio. Pero en los últimos 20 años, ese paradigma ha cambiado drásticamente. La mitad de los jóvenes actuales de 60 años vivirán al menos hasta los 90 años, según Lynda Gratton y Andrew Scott, autores de Los 100 años de vida, que se basa en las investigaciones de los demógrafos Jim Oeppen y James Vaupel. Mientras tanto, la era de los planes de pensiones corporativos y gubernamentales que prometían seguridad financiera de por vida ha terminado. Por esta y otras razones, muchos ejecutivos se están replanteando lo que significa jubilarse.

La vida es obra: una entrevista con Yo-Yo Ma

Alison Beard

Maarten de Boer/Contour by Getty Images

Maarten de Boer/Contour de Getty Images

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A los 30 años, Yo-Yo Ma era considerado uno de los mejores violonchelistas clásicos del mundo, tanto en el escenario como en el estudio. Luego se expandió: al bluegrass, el tango, el jazz y otros géneros, y también a proyectos con cineastas, artistas y diseñadores. La música de desconocidos, un documental sobre el Silk Road Ensemble, un grupo que formó en 2000 para presentar a compositores e intérpretes de todo el mundo, se estrenará este mes.

Los generalistas reciben mejores ofertas de trabajo que los especialistas

Nicole Torres

Tom Redfern Tom Redfern

La investigación: Jennifer Merluzzi, profesora adjunta en Tulane, formó equipo con Damon Phillips, profesor de la Escuela de Negocios de Columbia, para estudiar el historial de casi 400 estudiantes que se graduaron en los mejores programas de MBA de los Estados Unidos en 2008 y 2009 y luego se dedicaron a la banca de inversión. Los dos investigadores crearon un perfil detallado de cada persona, incluidas las calificaciones y el historial laboral antes, durante y después de la escuela de negocios. Sus análisis reveló que los estudiantes que se habían especializado en banca de inversión tenían menos probabilidades de recibir varias ofertas de trabajo que los estudiantes con antecedentes y experiencias más amplios.

M&A: Lo único que necesita para hacer bien

M&A: Lo único que necesita para hacer bien

Roger L. Martin

El mundo financiero estableció un récord en 2015 en fusiones y adquisiciones. El valor de estas operaciones superó el récord anterior, establecido en 2007, que había superado su máximo anterior en 1999. Quizás esto no sea auspicioso: parece (siga el ritmo del difunto Príncipe) que estamos de fiesta como si se tratara de 1999 y, además, 2007. Lo embriagador de esos años no era un buen augurio ni para el 2000-2002 ni para el 2008-2009.

Maravilla, aventura y aprendizaje

Adi Ignatius

El difunto y gran Warren Bennis creía que los líderes necesitan dos atributos esenciales: la inteligencia emocional y la capacidad de seguir aprendiendo.

«Los ejecutivos que no son derrocados», dijo en una entrevista de 2001 con Ivey Business Journal, «son los que siguen con las cejas levantadas ante el asombro y la aventura, y están aprendiendo todo el tiempo».

A Bennis, que murió hace dos años, le habría encantado «Por qué las organizaciones no aprenden», un artículo de HBR del pasado mes de noviembre de Francesca Gino, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Bradley Staats, de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte.

Visualizaciones que realmente funcionan

Visualizaciones que realmente funcionan

Scott Berinato

No hace mucho, la habilidad de crear visualizaciones de datos inteligentes, o visualización de datos, era una habilidad agradable de tener. En su mayor parte, benefició a los gerentes preocupados por el diseño y los datos, que tomaron la decisión deliberada de invertir en su adquisición. Eso ha cambiado. Ahora la comunicación visual es una habilidad imprescindible para todos los directivos, porque cada vez más a menudo es la única manera de dar sentido al trabajo que realizan.

Wicked-Problem Solvers

Wicked-Problem Solvers

Amy C. Edmondson

Companies have long cooperated within their ecosystems, working with suppliers, partners, customers, and even competitors. But as the premium on innovating grows, especially for wicked problems—those with incomplete, contradictory, or changing requirements—more organizations are tapping the capabilities of new and far-flung partners. That such cross-industry collaborations can generate radical innovations is clear. How to build and run them is another matter.

The challenge arises from the broad mix of expertise common on cross-industry teams. Participants often live in different intellectual worlds and have distinct technical languages. The gulfs between behavioral norms and values across industries and professions can be even wider. Within an industry, for example, people commonly share assumptions about the mission, how people at different levels should interact, the quality needed at various project stages, and so on. These assumptions shape behavior in subtle ways—and deviations, by definition, feel off. Thus when cross-industry teams come together, they often suffer from culture clash. A digital start-up in Germany and a large health care provider in the United States will have very different cultures—but if the companies are going to innovate together, they’ll need to get on the same page.

Los lugares de trabajo felices también pueden ser lugares de trabajo sinceros

Los lugares de trabajo felices también pueden ser lugares de trabajo sinceros

Emma Seppälä, Kim Cameron

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Recientemente, Communications Workers of America, el sindicato que representa a los empleados de T-Mobile, impugnado una cláusula del manual del empleado de T-Mobile sobre el mantenimiento de un entorno de trabajo positivo. La cláusula dice lo siguiente: «Se espera que los empleados mantengan un entorno de trabajo positivo comunicándose de una manera que propicie relaciones laborales eficaces con los clientes, compañeros de trabajo y la dirección internos y externos». Su razonamiento era que, si los empleados están descontentos, tienen que poder expresar libremente ese disgusto. La Junta Nacional de Relaciones Laborales de los Estados Unidos estuvo de acuerdo con ellos y falló a favor del sindicato. «Es oficial: los empleadores no pueden obligarlo a ser feliz. Aleluya», lloró el guardián.

Dos tercios de los graduados universitarios luchan por lanzar sus carreras

Jeffrey J. Selingo

Cada año, los estudiantes de instituto y sus padres dedican mucho tiempo, esfuerzo y dinero a la búsqueda de universidades. En comparación, dedican muy poco tiempo a centrarse en cómo van a pasar sus años de pregrado mientras estén en la universidad. Sin embargo, una serie de decisiones que comienzan en el momento en que se aseguran su plaza en el primer año —desde elegir una especialidad y los cursos hasta encontrar pasantías— desempeñan cada vez más un papel mucho más importante en la vida después de graduarse que cuando alguien va a la universidad.

Qué decir y hacer cuando su empleado tiene otra oferta de trabajo

Qué decir y hacer cuando su empleado tiene otra oferta de trabajo

Amy Gallo

Es normal tener una sensación de hundimiento cuando uno de sus empleados le dice: “Tengo algo que decirle”. Ningún directivo quiere oír que alguien de su equipo tiene otra oferta de trabajo entre manos. Pero, ¿cómo debe responder realmente a la noticia? ¿Debe hacer una contraoferta? ¿O simplemente aceptar que siguen adelante? ¿Y cómo puede saber si el empleado sólo va de farol para conseguir un aumento?

Lo que dicen los expertos

La realidad es que la gente deja el trabajo, y no siempre en el horario que usted preferiría. En lugar de dejarse llevar por el pánico, saque partido de la situación. “Tanto si el empleado acaba aceptando la otra oferta como si no, se trata de una oportunidad enriquecedora”, afirma Dick Grote, consultor en gestión del rendimiento y autor de las Herramientas HBR sobre fijación de objetivos y evaluaciones del rendimiento. Debería ser un momento de autorreflexión para usted como directivo, añade Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de la empresa de búsqueda de ejecutivos globales Egon Zehnder y autor de No es el cómo ni el qué sino el quién: Succeed by Surrounding Yourself with the Best, una oportunidad para “aprender más sobre su propia organización, su equipo y usted mismo”. He aquí cómo.

Los países que más se beneficiarían de un mundo sin efectivo

Los países que más se beneficiarían de un mundo sin efectivo

Bhaskar Chakravorti, Ravi Shankar Chaturvedi, Benjamin Mazzotta

Han pasado casi 300 años desde que se aceptó el papel moneda de curso legal. Si bien han cambiado muchas cosas en la forma en que fabricamos, vendemos y compramos productos, el dinero se ha quedado. Solo recientemente, el camino hacia una sociedad más amplia sin dinero en efectivo ha empezado a tomar forma de verdad. Desde aplicaciones como PayPal, Venmo o Square Cash hasta plataformas de pago móvil como mPesa de Kenia, bKash de Bangladesh o Apple Pay, hay indicios de que el dinero en efectivo sigue el camino de otros «bienes de información», como fotografías impresas, cintas de casete y DVD, al ser reemplazado por alternativas digitales.

Mantenga una lista de cosas poco éticas que nunca hará

Mantenga una lista de cosas poco éticas que nunca hará

Mark Chussil

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PERSONAL DE HBR

La gestión se basa en el compromiso, la ejecución y el seguimiento. ¿Actuó? Bien. ¿Funcionó? Hágalo de nuevo. ¿No lo hizo? Haga otra cosa. Por encima de todo, siga haciendo cosas, siga tomando medidas.

Imparto un curso de controles estratégicos en la Universidad de Portland. En una clase reciente hablamos de acciones poco virtuosas que hemos visto en los negocios. Contabilidad fraudulenta que acabó con puestos de trabajo e inversores. Operaciones eficientes que causan miseria a los animales destinados al consumo. Atajos y encubrimientos que cuestan la vida a las personas. Es fácil crear una lista larga y es difícil no deprimirse por ella.

Liderar en todas las culturas requiere flexibilidad y curiosidad

Deborah Rowland

¿Cuántas noches ha pasado en un hotel de una ciudad a muchos kilómetros de su casa? Tal vez nervioso por la reunión de la mañana, se encuentra tumbado en la cama hojeando los canales de televisión en busca de algo que ver que lo mantenga despierto y compensar el creciente desfase horario. Automáticamente, busca canales y películas en su propio idioma.

Es una oportunidad perdida. Incluso sin hablar el idioma local, puede aprender mucho sobre la cultura de un país viendo programas de televisión locales, especialmente programas de comedia. Cuando dirigía el desarrollo organizativo y directivo en Pepsi International, animaba a nuestros ejecutivos internacionales a estudiar programas de comedia locales. La comedia puede ser particularmente difícil de «entender» si no es de la cultura originaria, pero precisamente por eso arroja luz sobre cómo funcionan las diferentes culturas («The Office», que se distribuyó en unos 80 países pero que creó versiones localizadas en ocho, es la ejemplo clásico). Puede ayudarlo a ver el mundo como lo ven los demás.

La razón por la que los viajes en avión son terribles y tan pocas compañías aéreas son rentables

La razón por la que los viajes en avión son terribles y tan pocas compañías aéreas son rentables

Juan Pablo Vazquez Sampere

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¿Por qué es tan mala la industria de las aerolíneas?

¿Qué viajero frecuente no se ha hecho esta pregunta?

Hay una respuesta y tiene que ver con la dinámica de la disrupción. Uno de los mecanismos de crecimiento empresarial más poderosos —y en el centro de la teoría de la disrupción— es avanzar en el mercado de lujo. Perseguir al próximo consumidor con márgenes más altos requiere que tanto las nuevas empresas como las tradicionales aprovechen sus recursos, procesos y prioridades. En lugar de entrar en una guerra de precios o pelearse por la contracción del mercado, tanto los disruptores como los operadores tradicionales encuentran nuevas formas de crear valor. Esto beneficia a los clientes (tanto a los clientes de gama alta que persiguen las empresas tradicionales como a los consumidores del mercado medio o bajo a los que atienden los disruptores) y a la industria en general.

Su estrategia de marketing de contenidos no tiene por qué ser complicada

Su estrategia de marketing de contenidos no tiene por qué ser complicada

Nick Westergaard

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Ya sea en las últimas tendencias de marketing digital o en la presentación de un evento del sector, nos dicen constantemente que «el contenido es el rey» y que debemos «pensar como un editor» si queremos destacar en Internet hoy en día.

Es fácil asentir, arremangarse y sumergirse de lleno en el negocio del marketing de contenidos. Al principio se siente muy bien. ¡Estamos creando! Publicar entradas de blog, vídeos, podcasts, libros electrónicos, infografías y mucho más. Al final del día, hay algo que está ahí ahora que no estaba antes como resultado de nuestro arduo trabajo. Según los últimos datos del Instituto de Marketing de Contenidos, el 88% de los vendedores utilizan el marketing de contenidos, y otro 76% afirma que van por buen camino para producir más contenido este año que el año pasado.

Los directores ejecutivos con muchas opciones sobre acciones tienen más probabilidades de infringir las leyes

Dylan Minor

Hace tiempo que se sabe que los paquetes de compensación para ejecutivos influyen en el comportamiento de los directores ejecutivos. Muchos han estudiado, por ejemplo, cómo las diferentes formas de compensación afectan a los resultados empresariales a partir del aumento asunción de riesgos e innovación para mejorar adquisiciones y cesiones.

Sin embargo, estos resultados no siempre son positivos. La compensación también se ha relacionado con hechos drásticamente perjudiciales. En 2011, por ejemplo, la Comisión de Investigación de la Crisis Financiera reclamado que los sistemas de compensación de los ejecutivos contribuyeron a la Gran Recesión al ofrecer enormes recompensas por las ganancias financieras y pocas sanciones por las pérdidas. Y los directores ejecutivos de BP, Lord Browne y Tony Hayward, recibieron grandes y poderosos paquetes de compensación para ejecutivos justo antes de los famosos derrames de petróleo que cada uno supervisó respectivamente. Esto ha llevado a un debate vigoroso acerca de cómo ( o incluso si) Hay que pagar a los directores ejecutivos por su desempeño.

¿Puede la fabricación ajustada acabar con los talleres clandestinos?

¿Puede la fabricación ajustada acabar con los talleres clandestinos?

Greg Distelhorst

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Si bien nadie aboga por los abusos laborales, las malas condiciones de trabajo suelen considerarse una consecuencia inevitable del comercio mundial. Los productores de los países menos desarrollados compiten manteniendo los costes bajos. La opinión popular sostiene que mejorar las condiciones de trabajo (lo que normalmente cuesta dinero) socavaría la ventaja competitiva de la que disfrutan estas empresas.

Nuestra investigación sugiere una alternativa a esta carrera hacia el fondo. Implica sustituir la fabricación en masa tradicional por los principios de la «fabricación ajustada». Durante los últimos treinta años, el enfoque ajustado —desarrollado por los fabricantes de automóviles japoneses— se ha extendido al sector manufacturero de los países desarrollados, pero se usa con mucha menos frecuencia en el mundo en desarrollo.

Los grupos de presión están detrás del aumento de los beneficios corporativos

Los grupos de presión están detrás del aumento de los beneficios corporativos

James Bessen

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PERSONAL DE HBR

Los beneficios han subido. Los márgenes operativos de las empresas que cotizan en bolsa en EE. UU. muestran un aumento sustancial y sostenido. Las valoraciones corporativas también han subido. Son buenas noticias para los gestores e inversores. Pero, ¿son buenas noticias para la sociedad?

Economistas como Joseph Stiglitz y Luigi Zingales considera que el aumento es potencialmente preocupante por dos razones. En primer lugar, el aumento de los beneficios crea una mayor desigualdad económica. El aumento de los beneficios agregados corresponde a una caída de la participación de los trabajadores en la producción, lo que contribuye al estancamiento de los salarios. Además, mayores beneficios para algunas empresas, pero no para otras podría crear una mayor desigualdad salarial.

Escuchar es una herramienta de liderazgo que se pasa por alto

Escuchar es una herramienta de liderazgo que se pasa por alto

Melissa Daimler

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PERSONAL DE HBR

«¿Qué opina?»

Hago esta pregunta mucho. Mi equipo sabe que cuando me hacen una pregunta, es probable que esta sea la pregunta que me haga primero. A veces incluso lo prefacio con: «No lo sé». Como líderes de nuestras organizaciones, nos toca a nosotros capacitar a nuestros colegas y empleados para encontrar la respuesta. La mayoría de las veces, cuando hago esta pregunta, mi equipo tiene una respuesta mejor que la mía, o una en la que no había pensado antes.

Donde el análisis predictivo está teniendo el mayor impacto

Donde el análisis predictivo está teniendo el mayor impacto

Jacob LaRiviere, Preston McAfee, Justin Rao, Vijay K. Narayanan, Walter Sun

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vincent tsui PARA HBR

Se acerca la revolución de los macrodatos. Las empresas se esfuerzan por contratar una nueva marca de analistas denominados «científicos de datos», y las universidades han respondido a esta demanda introduciendo cursos de ciencia de datos en grados que van desde la informática hasta los negocios. Los informes basados en encuestas revelan que las empresas gastan actualmente aproximadamente 36 000 millones de dólares en almacenamiento e infraestructura, y se espera que el doble para 2020.

En los mejores equipos de ventas, alrededor de la mitad de las personas desempeñan funciones de apoyo

Michael Viertler, David Sprengel, Sebastian Kuchler, Jochen Ulrich

Los representantes de ventas son más eficaces cuando tienen la cantidad adecuada de personal de soporte, pero ¿cuánto personal de soporte necesita exactamente una empresa y cómo debe estructurarse? Llámalo un dilema de Ricitos de Oro: muy poco apoyo y sus vendedores no pueden hacer bien su trabajo; demasiado y está desperdiciando dinero. Pero hágalo bien y sus esfuerzos de venta pueden impulsar la productividad y el crecimiento.

Al analizar los datos detallados de ventas de 40 empresas de sectores relacionados con la tecnología, hemos identificado las directrices sobre la cantidad y el tipo óptimos de soporte y gestión de ventas. Esto incluye todas las funciones de la organización que no implican cuotas: soporte orientado al cliente, operaciones y administración de ventas y gestión de ventas.

No evitamos a los compañeros de trabajo poco éticos si tienen un alto rendimiento

No evitamos a los compañeros de trabajo poco éticos si tienen un alto rendimiento

Rebecca L. Greenbaum, Matthew J. Quade

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Por lo general, se alienta a las organizaciones a adoptar una postura firme contra las conductas poco éticas de los empleados. Al fin y al cabo, los escándalos en Enron, Arthur Anderson y AIG han demostrado que las conductas poco éticas pueden empañar la reputación de una organización, provocar pérdidas monetarias considerables e incluso provocar procesos legales y cierres de empresas.

Así que nos dicen que debemos asegurarnos de que los códigos de conducta son procesable e ir más allá de un escaparate. Se recomienda sancionar rápidamente a los empleados que infrinjan las normas éticas.

Los minoristas en línea deberían preocuparse más por la experiencia posterior a la compra

Los minoristas en línea deberían preocuparse más por la experiencia posterior a la compra

Amit Sharma

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En 2005, A.G. Lafley, que en ese momento era CEO del mayor anunciante del mundo, Procter & Gamble, presentó un concepto de marketing que denominó «el momento de la verdad» para fidelizar la marca. Pronto, las marcas minoristas alinearon sus estrategias en torno a dos momentos críticos: 1) cuando un cliente decide si compra un producto y 2) cuando un cliente usa el producto por primera vez. Con el auge de las nuevas tecnologías, como Internet y los dispositivos móviles, se producen otros momentos críticos para aumentar la probabilidad de compra, incluso en la fase de investigación. Hace cinco años, sitios de opiniones online como Yelp y TripAdvisor llevaron a Google a presentar el cero momento de la verdad, una parte crucial del proceso de compra. Mientras tanto, programa de estadísticas que la mitad del comercio electrónico se realiza ahora en dispositivos móviles, lo que anuncia el momento de la verdad móvil.

Por qué John Deere mide la moral de los empleados cada dos semanas

Brad Power

Muchas empresas hacen todo lo posible cada uno o dos años para determinar qué tan motivada está realmente su fuerza laboral. Tradicionalmente, hacían que vendedores como Gallup encuestaran el compromiso de los empleados. Más recientemente, sitios en línea como Puerta de cristal y Bóveda permitir que los directores de recursos humanos vean de forma anónima los elogios y quejas de empleados y exempleados sobre su empresa, comentarios que todo el mundo puede ver.

Cambie su carrera sin tener que empezar de nuevo

Cambie su carrera sin tener que empezar de nuevo

Dorie Clark

may16-24-546999959

A muchos profesionales con experiencia les gustaría hacer una transición profesional. Pero la idea de dejar la antigüedad que tanto les costó ganar y empezar de nuevo desde abajo es simplemente demasiado desmoralizante, por lo que se mantienen, a veces desgraciadamente, en su lugar. Pero como descubrí al investigar mi libro Reinventándolo, hay maneras de cambiar de trabajo o incluso de profesión sin renunciar a su situación profesional. En cambio, puede trabajar de forma creativa para transferirlo y, aunque comience en un campo completamente diferente, se beneficie de sus años de trabajo. Estas son cuatro formas de sacar provecho de su experiencia pasada.

Las diferentes culturas ven los plazos de manera diferente

Bhaskar Pant

Todos tenemos la tendencia a mirar otras culturas a través de la lente de la nuestra. Si bien esto es natural, puede provocar malentendidos a la hora de comunicarse y gestionar a colegas de todo el mundo. En mi experiencia trabajando y enseñando en diferentes culturas, he observado un área importante en la que esto suele provocar conflictos: los plazos.

Para entender cómo un supuesto concepto blanco y negro puede interpretarse de diferentes maneras, primero tiene que entender cómo las diferentes culturas perciben el tiempo. Las culturas occidentales tienden a ver el tiempo como lineal, con un principio y un final definitivos. Se considera que la oferta de tiempo es limitada, por lo que los occidentales estructuran sus vidas, especialmente las operaciones comerciales, en función de hitos y plazos. No cumplirlos podría interpretarse como tener una mala ética laboral o ser incompetente.

Las combinaciones emocionales que hacen que las historias se hagan virales

Kerry Jones, Kelsey Libert, Kristin Tynski

El contenido viral suele evocar emociones de alta excitación, como la alegría o el miedo. Pero una nueva investigación sugiere que la excitación es solo uno de los factores subyacentes del contenido viral. El alto dominio, o la sensación de tener el control, pueden ser otro factor clave detrás del contenido que se comparte ampliamente.

Nueva obra de Jacopo Staiano de la Universidad de la Sorbona y Marco Guerini de Trento Rise arroja luz sobre los papeles que desempeñan la valencia, la excitación y el dominio en el contenido que se hace viral. Los hallazgos indican que las emociones individuales pueden no determinar la viralidad; lo que realmente importa es dónde entran las emociones dentro del modelo de valencia, excitación y dominio (VAD). Esta escala se utiliza con frecuencia en psicología para clasificar las emociones. Cada emoción individual es una combinación de tres características:

Nunca termina de encontrar un propósito en el trabajo

Dan Pontefract

¿Le da miedo ir a la oficina el lunes por la mañana? Tal vez un nuevo jefe haya entrado en la ecuación, creando una brecha entre lo que sentía antes y lo que siente ahora. Quizás su empresa ha sido adquirida recientemente, lo que ha cambiado la cultura. Tal vez simplemente ha superado su papel y se aburre hasta llorar en su cubículo.

He descubierto que si disfrutamos de nuestro trabajo a menudo se reduce a cómo nuestro trabajo se ajusta a nuestro sentido de propósito. El lugar en el que trabajamos, el puesto que desempeñamos, nuestro propósito más amplio: los tres están sujetos a cambios. Por lo tanto, si queremos mantenernos en el «punto óptimo» entre estos tres, no debemos temer las transiciones profesionales ni siquiera el cambio en sí mismo; de hecho, debemos buscarlas.

La calidad de los datos debe ser tarea de todos

La calidad de los datos debe ser tarea de todos

Thomas C. Redman

may16-20-9038545

Todos dependemos de los datos creados en otros lugares para hacer nuestro trabajo. Ante los errores, la reacción natural de la mayoría de la gente es corregir esos errores en los datos que necesitan — al fin y al cabo, cuando se enfrenta a una montaña de exigencias del día tras día, esa parece la forma más rápida y eficaz de completar la tarea en cuestión. El problema es que encontrar y corregir datos defectuosos pronto se convierte en algo permanente. Escriba en grande, es caro y lleva mucho tiempo. Lo peor de todo es que no funciona bien: se filtran demasiados errores, que salen a la luz más adelante y provocan errores mayores, malas decisiones y clientes enfadados.

Cómo tiene que cambiar su liderazgo a medida que su start-up crece

Cómo tiene que cambiar su liderazgo a medida que su start-up crece

Jeffrey W. Hull

may16-20-hbr-laura-schneider-organizational-culture

laura schneider PARA HBR

Cuando se trata de nuevos trucos, a veces los perros nuevos son tan difíciles de enseñar como los viejos. Al menos, eso es lo que se me pasó por la cabeza cuando asistí recientemente a una reunión del equipo sénior en una empresa de comercio electrónico de dos años de rápido crecimiento. Me estremecí cuando Daniel, el CEO de 32 años, dijo: «Vamos, chicos, necesito que se centren más en la ejecución. Si queremos escalar con éxito al ritmo que hemos establecido, tenemos que ejecutar más rápido y delegar más. Quiero que se esfuerce con fuerza en sus equipos. ¡Haga que den un paso adelante y ejecuten! Por eso hemos traído a Jeff aquí, para que nos enseñe a todos cómo motivar a las tropas». Sonreí tímidamente.¿En serio? Eso pensé. No es lo que tenía en mente.

Los 7 factores del buen diseño de oficinas

Los 7 factores del buen diseño de oficinas

Peter Bacevice, Liz Burow, Mat Triebner

may16-20-89789493

Las empresas inteligentes entienden que los espacios de trabajo son una herramienta empresarial. Un entorno de oficina refleja y refuerza los valores fundamentales de una empresa, mediante la colocación de diferentes equipos y funciones y elementos de diseño que reflejan la cultura, la marca y los valores.

Por ejemplo, hemos visto una explosión de diseños de oficinas abiertos, en parte porque la franqueza, la transparencia y la colaboración son algunos de los atributos por los que las empresas se esfuerzan hoy en día. A veces estos diseños funcionan bien; sin embargo, las investigaciones muestran que esto impulso colaborativo puede ser demasiado bueno. Cada vez más, la gente redescubre la valor de la tranquilidad y la concentración y pidiendo espacios en los que puedan concentrarse.

Supere su reticencia y empiece a negociar su salario

Supere su reticencia y empiece a negociar su salario

Judith White

may16-19-157437389

Negociar su salario puede dar frutos enormes beneficios a largo plazo, y negociar acuerdos con socios internos y externos puede crear valor y hacer avanzar su carrera. Entonces, ¿qué le impide hacerlo? A lo largo de mis 15 años de negociaciones como profesor y entrenador, escucho las mismas tres excusas una y otra vez: «¿Y si se enfadan conmigo por preguntar?» «¿Y si dicen que no?» y «No es propio de mí preguntar». En este post describiré por qué inventamos estas excusas y le diré cómo superarlas.

Toda su empresa tiene que ser distintiva, no solo su producto

Toda su empresa tiene que ser distintiva, no solo su producto

Paul Leinwand, Cesare Mainardi

may16-19-41633860

Desde que la idea de la estrategia llegó al mundo empresarial a principios de la década de 1960, el objetivo de la diferenciación ha sido primordial. Los clientes eligen la empresa que les da un valor que otras empresas no pueden igualar. Una empresa que puede demostrar que es diferente de otras empresas, de una manera relevante para los clientes, gana una importante ventaja competitiva.

Como estrategas empresariales, vemos un sinfín de artículos sobre cómo lograr la diferenciación. Y vemos a muchos ejecutivos que se toman muy en serio este consejo. Pero también se nos recuerda con regularidad la falta de una verdadera diferenciación en la mayoría de las principales empresas del mundo y, por lo tanto, las oportunidades que están desperdiciando.

Pagar más a los trabajadores cualificados crearía más trabajadores cualificados

Thijs van Rens

Cuando los ordenadores llegaron a los lugares de trabajo, en la década de 1980, los mecanógrafos tenían un problema. A medida que los ordenadores sustituyeron a las máquinas de escribir tradicionales, las habilidades de los mecanógrafos que no sabían trabajar con un procesador de textos quedaron obsoletas. Sin embargo, pocos dirían que la tecnología de la información aumentó permanentemente el desempleo. Aunque la tasa de desempleo subió en la década de 1980, al final volvió a bajar, por lo que la tasa media de desempleo en la década de 1990 fue similar al ritmo de la década de 1970. La fuerza laboral se adaptó a una nueva tecnología que sustituyó a una más antigua.

La gente prefiere los naturales antes que los que luchan, a pesar de que digan lo contrario

Scott Barry Kaufman, Chia-Jung Tsay

Nuestra sociedad tiene un profundo conflicto con respecto a la fuente de la excelencia. Por un lado, nos fascinan los niños prodigios, y los retrata como maravillas de la naturaleza. Por otro lado, nos encanta una buena historia de «superar la adversidad», ya que nos inspira a todos a alcanzar la grandeza.

Pero cuando se trata de emitir juicios sobre el desempeño individual, ¿qué influye en nuestras evaluaciones? Las investigaciones anteriores han encontrado que el potencial ser bueno en algo a menudo conlleva más peso que en realidad siendo bueno en eso. Pero, ¿por qué es así?

Nos guste o no, los «medicamentos inteligentes» están llegando a la oficina

Nos guste o no, los «medicamentos inteligentes» están llegando a la oficina

Carl Cederström

may16-19-smartdrugs

Ha dirigido el mismo equipo durante los últimos cinco años y, un día, descubre que su empleado más exitoso consume fármacos que mejoran la cognición en el trabajo.

Puede que este escenario no sea hipotético por mucho tiempo. El uso no autorizado de medicamentos con receta, como los medicamentos para el TDAH Adderall y el Ritalin, y el modafinil, un medicamento para la narcolepsia, es ahora común entre los estudiantes universitarios estadounidenses. Utilizan estos medicamentos no para escapar del trabajo y evitar la responsabilidad, sino para poder trabajar más y mejor.

Cómo las grandes ONG utilizan los datos para transformarse

Cómo las grandes ONG utilizan los datos para transformarse

Kelly Campbell, Shazeen Virani, Jessica Lanney

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No muchos asociarían la innovación con las grandes organizaciones sin fines de lucro orientadas a los servicios con décadas de historia. Pero en nuestro estudio de muchas de esas organizaciones, incluidas World Vision, Habitat for Humanity, El Ejército de Salvación y Save the Children, descubrimos que unas pocas están innovando buscando datos, tomándolos en serio y, luego, utilizándolos para cambiar su enfoque, pasando de atender las necesidades de los electores a abordar los problemas subyacentes que los producen.

No somos éticos en el trabajo porque olvidamos nuestras fechorías

No somos éticos en el trabajo porque olvidamos nuestras fechorías

Francesca Gino, Maryam Kouchaki

may16-18-hbr-paul-garbett-projectmanagement

paul garbett PARA HBR

Hace poco, Mitsubishi Motors, el sexto mayor fabricante de automóviles de Japón, admitió que durante 25 años había utilizado métodos para comprobar el ahorro de combustible de sus vehículos que no cumplían con la normativa gubernamental japonesa. La empresa confesó que había manipulado repetidamente los datos de las pruebas de cuatro de sus modelos nacionales de minivehículos y realizado pruebas que no cumplían con las normas japonesas en muchos otros modelos.

Investigación: Las mayores brechas culturales se encuentran dentro de los países, no entre ellos

Investigación: Las mayores brechas culturales se encuentran dentro de los países, no entre ellos

Bradley Kirkman, Vas Taras, Piers Steel

may16-18-89401829

Cuando hablamos de gestionar las distintas culturas, solemos pensar en las palabras «cultura» y «país» de forma intercambiable. Por ejemplo, es una idea ampliamente aceptada que en los países del Este, como China y Japón, las normas culturales dictan que la armonía grupal prevalece sobre el reconocimiento y los logros individuales en el lugar de trabajo, mientras que en los países occidentales, como EE. UU. y Alemania, se hace más hincapié en los logros y el rendimiento individuales en el trabajo. Así que los directivos se refieren a la «cultura japonesa» o a la» A la manera estadounidense» de hacer cosas haciendo referencia a las creencias, normas, valores, comportamientos y prácticas relacionadas con el trabajo. La suposición de que «el país es igual a la cultura» hace que los gerentes de expatriados traten de hacer las cosas a la manera japonesa en Japón, a la brasileña en Brasil, y así sucesivamente.

Las mejores empresas digitales están preparadas para no dejar de innovar nunca

Las mejores empresas digitales están preparadas para no dejar de innovar nunca

Brad Power

may16-17-75683715

Las empresas nacidas antes de que Internet se afianzara se enfrentan a un enorme desafío: mejorar sus productos y servicios en línea a la velocidad vertiginosa de sus competidores en línea. La posibilidad de hacer miles de cambios un día a su servicio minorista en línea ha sido una de las principales razones por las que Amazon está ampliando su ventaja en línea sobre Walmart y otros minoristas históricos «físicos». El crecimiento de los ingresos por comercio electrónico de Amazon fue 10 veces mayor que el de Walmart el año pasado en dólares y 1,5 veces más rápido en términos porcentuales.

Las nuevas reformas económicas de Arabia Saudí: una explicación concisa

Las nuevas reformas económicas de Arabia Saudí: una explicación concisa

Laura El-Katiri

La remodelación del gobierno de Arabia Saudí a principios de mayo es más que un hito político. El reino conservador, en el corazón del mundo árabe-islámico y uno de los principales productores de petróleo del mundo, se encuentra en medio de un proceso de reestructuración fundamental que se centra en la gran economía del país, pero que depende del petróleo.

Cómo saber si unirse a una startup es lo correcto para usted

Rebecca Knight

Está pensando en hacer un cambio de carrera (o quizás conseguir su primer trabajo de verdad al terminar el posgrado) y está buscando diferentes tipos de organizaciones. Las empresas emergentes atraen por la emoción y las oportunidades, pero ¿prosperará en una organización menos estructurada y acelerada? ¿Cómo puede evaluar si esa es la cultura laboral adecuada para usted? ¿Qué factores debe tener en cuenta y qué preguntas debe hacerse?

**Lo que dicen los expertos
**Hubo un tiempo en que aceptar un trabajo en una startup se consideraba arriesgado, incluso absurdo, porque no sabía cuánto tiempo iba a durar la empresa. Pero en una época en la que Google y Facebook —fundadas en 1998 y 2004, respectivamente— son dos de las empresas más grandes del mundo, esos días han terminado. «Las empresas emergentes ya no son de nicho, se han generalizado», afirma Daniel Gulati, coautor de Pasión y propósito. Trabajar para uno ahora tiene cierto prestigio. «Se ve como una oportunidad real y convincente», afirma. Sin embargo, no todas las empresas emergentes se crean de la misma manera, así que hay que tener cuidado, afirma Len Schlesinger, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y coautor de Simplemente empiece. «Cuando le entusiasma la oportunidad, es probable que exagere su atractivo y subestime enormemente su riesgo», afirma. Debe sopesar la «pasión y el entusiasmo» que puede sentir por el posible trabajo «con el tiempo, el dinero y el capital reputacional» que consume. Estos son algunos consejos sobre cómo hacerlo.

Una forma sencilla de poner a prueba la alineación estratégica de su empresa

Una forma sencilla de poner a prueba la alineación estratégica de su empresa

Jonathan Trevor, Barry Varcoe

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No existe una receta universal ni de talle único para un negocio ganador. Pero los líderes corporativos actuales parecen estar de acuerdo en que la alineación estratégica ocupa un lugar destacado en la lista.

La alineación estratégica, para nosotros, significa que todos los elementos de una empresa, incluida la estrategia de mercado y la forma en que se organiza la propia empresa, se organizan de tal manera que respalden mejor el cumplimiento de su propósito a largo plazo. Si bien el propósito de una empresa generalmente no cambia, las estrategias y las estructuras organizativas sí, lo que puede hacer que perseguir la «alineación» entre la estrategia y la organización parezca perseguir una esquiva voluntad.

Cuando su jefe es pésimo dirigiendo reuniones

Cuando su jefe es pésimo dirigiendo reuniones

Paul Axtell

may16-16-11487999

Si cree que su jefe es ineficaz a la hora de dirigir las reuniones, no está solo.

Pocos directores o supervisores dominan el arte de las reuniones y aún menos organizaciones lo han convertido en una prioridad. Agregue a eso el hecho de que los líderes están ocupados y, a menudo, no tienen tiempo para prepararse adecuadamente, y tiene una receta para reuniones ineficaces.

La pregunta es, ¿qué puede hacer al respecto?

Lo que aprendí al dirigir un ministerio tunecino durante la Primavera Árabe

Lo que aprendí al dirigir un ministerio tunecino durante la Primavera Árabe

Tawfik Jelassi

may16-16-hbr-vincent-tsui-managing-people

vincent tsui PARA HBR

¿Qué haría si le ofrecieran un nuevo trabajo y le dijeran que lo despedirían después de un año, pero que no se le permitiría dejar de fumar durante su mandato? ¿Que le pagarían cacahuetes en comparación con su antiguo y más cómodo trabajo, y que los medios de comunicación lo acosarían y golpearían constantemente? ¿Y no se le permitiría quejarse?

Probablemente diría «no, gracias», ¿verdad?

El mercado castigó a las firmas de los «Papeles de Panamá» con 230 000 millones de dólares

El mercado castigó a las firmas de los «Papeles de Panamá» con 230 000 millones de dólares

Curt Nickisch

may16-16-123762129

Desde que se publicaron por primera vez el 3 de abril, los Papeles de Panamá han puesto de relieve a los políticos, celebridades y empresas del mundo que esconden dinero en el extranjero. La mayor publicación de datos de la historia sobre el mundo secreto de las sociedades extranjeras provocó la renuncia del primer ministro de Islandia. También creó una ganancia académica inesperada: la oportunidad de estudiar el impacto financiero real de los vehículos extranjeros. En esta entrevista con el editor sénior Curt Nickisch, el profesor de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, Stefan Zeume, habla sobre las nuevas investigaciones que surgieron de una oportunidad inesperada y lo que él y sus coautores descubrieron: miles de millones de dólares en pérdida de capitalización bursátil.

Por qué el 1% mundial y la clase media asiática son los que más se han beneficiado de la globalización

Por qué el 1% mundial y la clase media asiática son los que más se han beneficiado de la globalización

Branko Milanovic

may16-13-000018469992-1

Ya es bien sabido que el período comprendido entre mediados de la década de 1980 y la actualidad ha sido el período de la mayor remodelación de los ingresos personales desde la Revolución Industrial. También es la primera vez que la desigualdad mundial disminuye en los últimos doscientos años. Los «ganadores» fueron las clases media y alta de los países asiáticos relativamente pobres y el 1% más rico del mundo. Los (relativos) «perdedores» fueron las personas de las partes bajas y medias de la distribución de los ingresos de los países ricos, según datos detallados de encuestas de hogares de más de 100 países entre 1988 y 2008, recopilados y analizados por Christoph Lakner y yo, así como mi libro Desigualdad global: un nuevo enfoque para la era de la globalización, que incluye información actualizada a 2011.

Qué necesita el sector sin fines de lucro para alcanzar su máximo potencial

Dan Pallotta

El sector sin fines de lucro tiene extremidades. Tiene dedos que llegan a los rincones más abandonados de la sociedad, antebrazos que dirigen grandes capítulos nacionales y organizaciones afiliadas, piernas formadas por las fundaciones del país y una enorme base de donantes individuales que la financian y ayudan a que avance. Tiene sangre corriendo por sus venas: 10 millones de personas hacen sus buenas obras día tras día. Tiene un sistema nervioso central que lo alerta del dolor en forma de amenazas inminentes de la política federal a la exención de impuestos y otras funciones principales. Tiene ojos y oídos en forma de ejército de oficiales de programas y funciones de evaluación interna que intentan analizar el impacto de su trabajo.

Investigación: Tiene menos amigos de los que cree

Investigación: Tiene menos amigos de los que cree

Alex “Sandy” Pentland

La gente generalmente asume que cuando considera a otra persona como un «amigo», esa persona también piensa en ella como un amigo. En otras palabras, la amistad es recíproca. Pero cuando analizamos las encuestas sobre relaciones autoinformadas de varios experimentos en todo el mundo, descubrimos que, si bien la mayoría de la gente asume que las amistades son bidireccionales, solo alrededor de la mitad de las amistades son realmente recíprocas. Estos hallazgos indican una profunda incapacidad de las personas para saber quiénes son sus amigos, tal vez porque la posibilidad de una amistad no recíproca pone a prueba la imagen de uno mismo. Nos gustan, debemos gustarles.

Volver a encarrilar su carrera tras un catastrófico error

Volver a encarrilar su carrera tras un catastrófico error

Maryanne Peabody, Larry Stybel

Todo el mundo comete errores en el trabajo. Sin embargo, los errores de juicio de algunas personas tienen enormes implicaciones, ya que se traducen en despidos públicos o renuncias forzadas. Incluso las personas que cometen errores graves tienen que ganarse la vida. ¿Cómo se recupera profesionalmente de un terrible error de juicio?

Lo que los millennials quieren de un nuevo trabajo

Lo que los millennials quieren de un nuevo trabajo

Brandon Rigoni, Ph.D., Amy Adkins

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Los millennials, al parecer, son realmente los que buscan trabajo que la gente dice que son. Los nacidos entre 1980 y 1996 son los que tienen más probabilidades de buscar y cambiar de trabajo, según el nuevo informe de Gallup» Cómo quieren trabajar y vivir los millennials.”

Nuestra investigación, que ofrece un análisis en profundidad de lo que define a los millennials como empleados, personas y consumidores, confirma y deja de lado algunos de los mitos sobre esta generación en particular. Pinta un panorama matizado que puede ayudar a informar a las empresas que buscan contratar y retener a los empleados de la generación del milenio, un grupo que ahora la generación más grande en los EE. UU.

7 cosas que decir cuando una conversación se vuelve negativa

Kathleen Kelley Reardon

Cada persona es responsable al menos en un 75% de cómo la tratan los demás. Nuestras acciones verbales y no verbales limitan o amplían las opciones de los demás. Por ejemplo, si alguien pregunta: “¿Cómo estás?” al pasar, usted sabe que no debe darse la vuelta y caminar con ellos para darles una respuesta extensa. Al seguir caminando a su lado, la persona le indica que sólo espera un movimiento de cabeza o una respuesta breve. Sin embargo, si esa persona se detuviera y le mirara a los ojos al hacerle la misma pregunta, sus opciones cambian. Su comportamiento ha invitado a algo más que una respuesta refleja.

Qué hacen las plataformas de manera diferente a las empresas tradicionales

Qué hacen las plataformas de manera diferente a las empresas tradicionales

David S. Evans, Richard Schmalensee

may16-11-68755663

Uno de los modelos de negocio más antiguos del mundo consiste en utilizar las nuevas tecnologías para pisotear las empresas tradicionales, impulsar la innovación y crear nuevas e inmensas fuentes de valor. Matchmakers, los tema de nuestro nuevo libro, facilitan que dos o más grupos de clientes, como conductores y pasajeros en el caso de Uber, se reúnan y hagan negocios. Operan plataformas que facilitan y eficientemente a los participantes la conexión e intercambio de valores.

La mayoría de los empleados se sienten auténticos en el trabajo, pero puede llevar un tiempo

Vanessa Buote

La mayoría de nosotros hacemos autopresentaciones en el lugar de trabajo, al menos de vez en cuando. Gestionamos activamente nuestro comportamiento, nuestras emociones o la forma en que nos perciben los compañeros de trabajo y los jefes. Lo hacemos por diversas razones: algunas personas sienten que no pueden expresar sus emociones libremente en el trabajo_,_ otros creen que no pueden compartir su sentido del humor y otros piensan que deben «tenerlo todo junto» o corren el riesgo de perjudicar su reputación o credibilidad.

La desigualdad empresarial es el hecho que define los negocios hoy en día

La desigualdad empresarial es el hecho que define los negocios hoy en día

Walter Frick

may16-11-147949378

Quizás el aspecto de la desigualdad económica que más se pasa por alto ha sido el papel que desempeñan las empresas en ella.

Las empresas con mejores resultados parecen estar alejándose del resto, según un creciente número de investigaciones, y ese hecho explica gran parte del aumento de la desigualdad entre las personas. El resultado, al menos en los países desarrollados, es un panorama empresarial muy desigual, en el que algunas empresas son increíblemente productivas y la cantidad de dinero que gana una persona está vinculada a la empresa para la que trabaja, no solo al trabajo que desempeña.

4 errores organizativos que afectan a los trabajadores del conocimiento modernos

4 errores organizativos que afectan a los trabajadores del conocimiento modernos

Maura Thomas

may16-10-hbr-vincent-tsui-sustainability

vincent tsui PARA HBR

En el nuevo mundo del «trabajo sin paredes», se trabaja en el cerebro en lugar de en las fábricas, en los planos de planta abiertos en lugar de en las oficinas privadas y en los partidos de fútbol, las playas y las cafeterías, además de en las sedes corporativas. Sin embargo, en mi trabajo con los clientes, descubro a menudo ideas antiguas sobre la gestión del tiempo que no tienen en cuenta esta nueva realidad. Cuatro errores en particular aparecen una y otra vez.

Muchos acuerdos de fusiones y adquisiciones fracasan porque las empresas pasan por alto esta simple estrategia

Muchos acuerdos de fusiones y adquisiciones fracasan porque las empresas pasan por alto esta simple estrategia

Alan Lewis, Dan McKone

may16-10-173255658

Todos hemos visto o oído hablar de casos destacados en los que las operaciones de fusiones y adquisiciones no funcionaron. AOL: Time Warner, HP-Compaq, Quaker-Snapple — estas son solo algunas de las más importantes. Un análisis de 2500 operaciones de este tipo realizado por nuestra firma demuestra que más del 60% de ellos destruyen el valor accionarial. Quizás esos acuerdos deberían ir acompañados de una advertencia oficial: «Las adquisiciones pueden provocar graves daños a la salud empresarial, incluso la muerte».

No subestime el poder de los movimientos profesionales laterales para el crecimiento profesional

Kirsten Helvey

may16-10-63916047

Puede que sus empleados estén más interesados en los cambios profesionales laterales de lo que cree.

UN estudio reciente realizado por mi empresa, Cornerstone On Demand, arroja algo de luz sobre lo que influye en este tipo de decisiones profesionales. En colaboración con Kelton, una de las principales firmas de información del mundo, realizamos una encuesta en línea a más de 2000 empleados estadounidenses a tiempo completo de varios sectores, preguntándoles sobre todo, desde cuántas carreras creen que tendrán en su vida hasta cuál creen que es la ventaja más importante que puede ofrecer una empresa.

Reconocer a los empleados es la forma más sencilla de mejorar la moral

David Novak

Hace poco estoy en tratamiento para un cáncer y he tenido acceso a un oncólogo líder en un centro médico de renombre mundial. En un momento dado de una visita, hablamos del tiempo que lleva ejerciendo su especialidad. Dijo que lleva más de 40 años en el mismo hospital. Luego le pregunté qué le habían regalado sus empleadores para destacar ese increíble hito: ¡cuatro décadas salvando vidas! Con un encogimiento de hombros de aceptación más que de indignación, se rió y me mostró un llavero de plástico que le habían enviado por correo. Está claro que ese regalo fue un error clásico del empleador, un intento trivial de reconocimiento que no solo no dio en el blanco, sino que también decepcionó más que inspiró.

Construya su marca como una relación

Construya su marca como una relación

Mark Bonchek, Cara France

may16-09-42181452

La forma en que pensamos sobre las marcas tiene que cambiar. En el pasado, eran objetos o conceptos. Tuvo una relación con una marca. Pero en esta era social, las marcas son las relaciones. Al definir el tipo particular de relación de una marca, las empresas pueden crear un mayor compromiso, diferenciación y lealtad.

Para entender este nuevo modelo mental para las marcas, es útil ver cómo ha evolucionado el concepto. Una marca empezó como una marca de identificación. Los propietarios de ganado «marcaban» su ganado para indicar su propiedad. Todavía podemos ver el modelo de «la marca como objeto» en la Asociación Estadounidense de Marketing definición: «Nombre, término, diseño, símbolo o cualquier otro elemento que identifique el producto o servicio de un vendedor y lo diferencie de los de otros vendedores». Desde este punto de vista, una marca es algo que se aplica a lo que hace.

Las empresas están tomando medidas en favor de los derechos de las personas LGBT. ¿Será el cambio climático el próximo?

Las empresas están tomando medidas en favor de los derechos de las personas LGBT. ¿Será el cambio climático el próximo?

Andrew Winston

may16-09-124323657

Tras la aprobación de Carolina del Norte una extraña ley de baños para personas transgénero con amplias implicaciones (una que, según el Departamento de Justicia, probablemente sea ilegal), una impresionante lista de grandes empresas han dado a conocer su descontento. Los directores ejecutivos de docenas de gigantes corporativos —incluidos Alcoa, Apple, Bank of America, Citibank, Facebook, Google, IBM, Kellogg, Marriott, PwC y Starbucks— enviaron un carta abierta al gobernador para defender «la protección de las personas LGBT». PayPal planes cancelados para un centro de operaciones en el estado y Deutsche Bank anunciado congelaría la incorporación de 250 empleados en el estado debido a la ley.

Por qué elegimos líderes con respuestas engañosamente simples

Gianpiero Petriglieri

Para la gente afligida en tiempos difíciles, los líderes menos racionales son los que tienen más sentido. Esta teoría centenaria se remonta a la obra de Sigmund Freud, y tener que recurrir a ella para explicar el ascenso de un líder nunca es una buena noticia.

Al fin y al cabo, una década después de arrojar luz sobre las fuerzas sociales que hundirían a Europa en el abismo del totalitarismo, un Freud enfermo se vio obligado a huir de Viena hacia Londres, donde podía, como él dijo, «morir en libertad». Era 1938. Poco después, cientos de miles de personas empezaron a morir por ello.

Cómo los incentivos para la gestión a largo plazo son contraproducentes

Cómo los incentivos para la gestión a largo plazo son contraproducentes

Blair Jones, Seymour Burchman

may16-06-138981443

Para escuchar a los inversores a largo plazo decirlo, los ejecutivos de la empresa han adoptado el pensamiento a corto plazo como nunca antes. Dos pruebas obvias: las uso de las ganancias para la recompra de acciones que cuestan más de lo que valen y aumentos de dividendos que desvían efectivo de la inversión a largo plazo. Cuatrocientas setenta y una empresas del S&P 500 recompraron acciones el año pasado y 372 empresas ampliaron sus dividendos, medidas adoptadas a pesar de la necesidad de realizar grandes inversiones para mantenerse al día con los cambios del mercado mundial.

Cómo es el liderazgo en las diferentes culturas

Tomas Chamorro-Premuzic, Michael Sanger

¿Qué hace que un líder sea un gran líder? Aunque los ingredientes principales del liderazgo son universales (buen juicio, integridad y habilidades interpersonales), la receta completa para un liderazgo exitoso requiere condimentos específicos de la cultura. La razón principal de esto es que las culturas difieren en sus teorías implícitas del liderazgo, las creencias laicas sobre las cualidades que las personas deben demostrar para ser consideradas líderes. Según el contexto cultural, su estilo y tendencias de comportamiento típicos pueden ser una ventaja o un punto débil. En otras palabras, un buen liderazgo es en gran medida personalidad en el lugar correcto.

Para que la delegación funcione, tiene que venir con el entrenamiento

Sabina Nawaz

Los altos directivos quieren creer que delegar una tarea es tan fácil como pulsar un interruptor. Simplemente dé instrucciones claras y quedará relevado de responsabilidad al instante, lo que le dará más tiempo en su agenda.

Ese es el sueño. En realidad, todos sabemos que casi nunca funciona así. A menudo se ve obligado a intervenir en el último momento para guardar una entrega fallida. Y como intervino para salvar el día, los empleados no tienen la oportunidad de aprender. No se les deja lidiar con las consecuencias de sus acciones y, por lo tanto, se les priva de la oportunidad de descubrir soluciones creativas. Es más, la moral se ve afectada: los empleados comienzan a creer que no importa lo que hagan, su trabajo no es lo suficientemente bueno.

Cómo los mejores vendedores organizan reuniones difíciles de conseguir

Cómo los mejores vendedores organizan reuniones difíciles de conseguir

Stu Heinecke

may16-05-566272577

Richard Branson dicho famosamente, «Tener éxito en los negocios se basa en establecer conexiones». No cabe duda de que el Sr. Branson tiene pocos problemas para hablar por teléfono con quien quiera, pero al resto de nosotros nos vendría bien un poco de ayuda.

Mientras investigaba para mi nuevo libro, Cómo conseguir una reunión con alguien, pregunté a los 100 principales líderes de opinión en ventas del mundo: «Cuando es absolutamente necesario contactar con alguien que es muy importante pero casi imposible de contactar, ¿cómo lo hace?» Lo que descubrí fue una práctica clandestina que ha sido extremadamente eficaz para llegar a contactos críticos, pero en realidad nadie tenía un nombre para ella.

Mejore su currículum convirtiendo las viñetas en historias

Mejore su currículum convirtiendo las viñetas en historias

Jane Heifetz

may16-04-600681903

Está buscando un nuevo trabajo. Actualizar su perfil y currículum de LinkedIn. Describa sus logros en viñetas de dos o tres líneas que comiencen con poderosos verbos de acción y terminen con resultados cuantificables.

Ya conoce el consejo estándar. Pero en su mayor parte, los reclutadores no llaman. Y en las raras ocasiones en que consigue una entrevista, se topa con preguntas sobre lo que aportaría a la empresa de alquiler y por qué es la persona perfecta. Entonces, ¿cómo puede hacer que su currículum, perfil y entrevista sean más eficaces?

Seguimiento de las tendencias de hacer que nuestros propios dispositivos funcionen

Seguimiento de las tendencias de hacer que nuestros propios dispositivos funcionen

Jane McConnell

may16-04-78836625

Durante los últimos cinco años, más o menos, uno de los principales debates en el mundo de la TI empresarial ha girado en torno a los temas relacionados con la consumerización de la TI y los empleados que llevan sus dispositivos personales al trabajo (el llamado movimiento BYO, que significa «traiga los suyos»). I explorado el movimiento BYO, analizando las políticas oficiales y las prácticas de la vida real para BYOD (traiga su propio dispositivo), BYOPC (traiga su propio ordenador) y BYOA (traiga su propia aplicación, incluido el uso de la nube pública). Descubrí que, si bien el movimiento BYO se ha estancado en general, ha aumentado significativamente en una parte de la fuerza laboral: los empleados que están orientados a los clientes. También es más común entre las personas con mejor desempeño de esa categoría.

Por qué la idea de que el ganador se lo lleva todo no se aplica a la economía de plataformas

David S. Evans, Richard Schmalensee

El negocio principal de Yahoo no vale casi nada, y los compradores tienen dificultades para ver si hay alguno ahí. La capitalización bursátil de Twitter acaba de caer en picado tras un informe de malos ingresos. Con esa noticia, parece que las empresas que han dominado sus mercados se están enterando de que el elixir mágico de efectos de red y el ganador se lo lleva todo las ventajas son casi tan fiables como las curas para la calvicie.

La equidad salarial no se trata solo de enseñar a los empleados a negociar

La equidad salarial no se trata solo de enseñar a los empleados a negociar

Christie Hunter Arscott

may16-04-55329128

Después de publicar un nuevo datos revelando que la razón principal por la que las mujeres de alrededor de 30 años abandonan las organizaciones no es por la flexibilidad o el equilibrio entre la vida laboral y personal, sino porque quieren ganar salarios más altos, he escuchado muchas historias como estas de mujeres:

«Dejé mi primer trabajo porque mis colegas varones que llevaban allí el mismo tiempo que yo y que tenían las mismas responsabilidades recibieron de repente aumentos que representaban alrededor de un tercio de lo que era nuestro salario. Básicamente porque lo preguntaron primero. Cuando pregunté por mí fue como: ‘Lo siento, se me acabó el dinero’».

Un enfoque no intervencionista de la innovación abierta no funciona

Un enfoque no intervencionista de la innovación abierta no funciona

Raghav Narsalay, Jitendra Kavathekar, Dave Light

may16-03-144821747

En los negocios, ganar suele ser cuestión de rapidez (llegar a nuevos mercados con nuevas ofertas) más que de ir lento y constante. Y este es precisamente el problema al que se enfrentan muchas empresas en sus esfuerzos por colaborar con los socios, compartir recursos y conocimientos y crear nuevos productos y servicios.

Para muchos líderes empresariales, el 85%, según un encuesta reciente de Accenture — tal innovación abierta es fundamental para sus planes estratégicos. En concreto, las grandes empresas quieren asociarse con pequeñas empresas que hayan desarrollado tecnologías avanzadas que cambien las reglas del juego. Las pequeñas empresas también ven las ventajas de estas asociaciones, en forma de acceso a recursos que están muy fuera de su alcance.

5 formas en las que las reuniones se desvían y cómo evitar cada una de ellas

Roger Schwarz

may16-03-137053980

Todos hemos estado en reuniones frustrantes en las que una persona sigue yendo por la tangente. Si el equipo no puede volver a encarrilar a la persona, las decisiones importantes se retrasan o la reunión se prolonga más allá de la hora de finalización. Es una de las formas más comunes en las que las reuniones se descarrilan y una de las más sencillas de abordar. Pero los equipos tienen muchas maneras de desviarse y, por lo general, lo hacen de forma colaborativa y sutil, y cada miembro del equipo actúa de buena fe. Estas son cinco formas en las que las reuniones suelen desviarse y cómo evitarlas:

Cómo utilizan las empresas el aprendizaje automático para ser más rápidas y eficientes

H. James Wilson, Sharad Sachdev, Allan Alter

Reingeniería de máquinas es una forma de automatizar los procesos empresariales mediante el aprendizaje automático. Aunque la reingeniería de máquinas es nueva, las empresas ya están obteniendo resultados sorprendentes con ella, sobre todo en cuanto al aumento de la velocidad y la eficiencia. Al estudiar a 168 pioneros, hemos visto mejoras de velocidad dos veces o más en la mayoría de los procesos empresariales, y algunas organizaciones informan de mejoras de velocidad de 10 veces o más.

Cuatro factores que predicen el éxito de una startup y uno que no

Cuatro factores que predicen el éxito de una startup y uno que no

Tucker J. Marion

may16-03-538758771

¿Qué hace que una inversión de capital riesgo sea exitosa? Algunos de los datos más interesantes sobre esta cuestión provienen de un análisis publicado el año pasado por la firma de capital riesgo First Round Capital. El conjunto de datos único de la empresa incluye información sobre más de 300 empresas y casi 600 fundadores, incluidas las características de los fundadores, como la edad, el sexo, la educación, la ubicación de la empresa y la experiencia laboral previa y en empresas emergentes. El estudio encontró varios correlatos con el éxito: algunos tranquilizadores y otros sorprendentes.

Por qué los abogados son buenas contrataciones en las primeras etapas de una startup

Por qué los abogados son buenas contrataciones en las primeras etapas de una startup

Daniel Doktori, Sarah Reed

may16-02-91195257

Es una tontería emergente que el emprendimiento y la educación formal no mezclan. Para íconos como Mark Zuckerberg y Bill Gates, según la tradición, terminar una licenciatura no habría hecho más que sofocar la creatividad que llevó a sus empresas a alcanzar un éxito estratosférico. El fundador de PayPal, Peter Thiel, ofrece una beca de 100 000 dólares a «jóvenes que quieran crear cosas nuevas en lugar de quedarse sentados en un aula». Se cree que los títulos de posgrado no hacen más que agravar el problema de pensar demasiado y hacer muy poco. Y si bien los esfuerzos destacados de las principales escuelas de negocios para enseñar y promover el espíritu empresarial han reducido el estigma en torno al MBA, la licenciatura en derecho sigue ocupando un lugar único de villanía entre las empresas emergentes. Al fin y al cabo, YouTube, Uber y Airbnb, entre muchos otros, se basaron en ideas que desafiaban, si no infringieron, las leyes y reglamentos. Cuando se trata de una empresa emergente de tecnología, los abogados son un bicho, no una característica. ¿Cierto?

“Both/And” Leadership

“Both/And” Leadership

Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis, Michael L. Tushman

Jack Welch once claimed that great leaders are “relentless and boring.” Management thinkers largely agree: Good leaders, so the narrative goes, are consistent in their decision making, stick to their commitments, and remain on-message. The trouble is, much as we may value consistency in our leaders, we don’t live in a world that rewards it—at least not in the long term.

We all know that leaders face contradictory challenges. They may be under pressure to improve their existing products incrementally at the same time that they invent radically new products based on new business models. Or they may be striving to reach a global network while also serving distinct local needs. Some CEOs respond by prioritizing one challenge over the other; some seek an integrative middle ground, negotiating acceptable trade-offs that all stakeholders can abide by. What those approaches have in common is that they aim to provide a stable resolution of the conflicting challenges—the implicit assumption being that stability is what organizations need in order to prosper.

«Tenemos que intensificar nuestro sentido de urgencia»: entrevista con Meg Whitman

«Tenemos que intensificar nuestro sentido de urgencia»: entrevista con Meg Whitman

Adi Ignatius

Cuando Meg Whitman se convirtió en directora ejecutiva de Hewlett-Packard, en 2011, estaba tomando las riendas de una empresa gravemente dañada. Whitman fue la tercera alta ejecutiva en solo tres años, y sus predecesores inmediatos, Mark Hurd y Léo Apotheker, se enfurecieron en desgracia. HP, que alguna vez fue un modelo de innovación y éxito, perdió el rumbo.

Whitman no era un candidato obvio para el puesto. Como directora ejecutiva de eBay, cargo que ocupó de 1998 a 2007, se ganó elogios por guiar con éxito a la empresa de una startup de 30 personas a una potencia que cotiza en bolsa. Pero luego pasó a la política y gastó una gran parte de su fortuna en una candidatura infructuosa a gobernadora de California. También se unió a varios consejos de administración, incluido el de HP. Cuando Apotheker fue destituido tras solo 11 meses en el cargo, debido en parte a su desastrosa decisión de comprar la empresa de software británica Autonomy, que provocó una cancelación de 8 800 millones de dólares, el consejo de administración de HP le pidió a Whitman que interviniera.

Adoptar la metodología ágil

Adoptar la metodología ágil

Darrell Rigby, Jeff Sutherland, Hirotaka Takeuchi

Los métodos de innovación ágiles han revolucionado la tecnología de la información. Durante los últimos 25 a 30 años, han aumentado considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software, han mejorado la calidad y la velocidad de comercialización y han aumentado la motivación y la productividad de los equipos de TI.

Ahora las metodologías ágiles, que implican nuevos valores, principios, prácticas y beneficios y son una alternativa radical a la gestión tipo mando y control, se están extendiendo a una amplia gama de sectores y funciones e incluso a la alta dirección. La Radio Pública Nacional emplea métodos ágiles para crear nuevos programas. John Deere los usa para desarrollar nuevas máquinas y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis, líder en servicios de respaldo en la nube, los utiliza en marketing. C.H. Robinson, un proveedor logístico externo global, los aplica a los recursos humanos. La bodega Mission Bell los utiliza para todo, desde la producción de vino hasta el almacenamiento y para dirigir su grupo de liderazgo sénior. Y GE confía en ellos para acelerar una transición muy publicitada de un conglomerado del siglo XX a una «empresa industrial digital» del siglo XXI. Al sacar a las personas de sus silos funcionales y colocarlas en equipos multidisciplinarios autogestionados y centrados en el cliente, el enfoque ágil no solo acelera el crecimiento rentable, sino que también ayuda a crear una nueva generación de directores generales cualificados.

Aprenda a amar la creación de redes

Aprenda a amar la creación de redes

Francesca Gino, Maryam Kouchaki, Tiziana Casciaro

Rami Niemi Rami Niemi

Nota del editor, 4 de agosto de 2023: Este artículo hace referencia a un artículo académico del que se ha retractado desde entonces.

«Odio la creación de redes». Lo escuchamos todo el tiempo de ejecutivos, otros profesionales y estudiantes de MBA. Nos dicen que la creación de redes hace que se sientan incómodos y falsos, incluso sucios. Aunque algunas personas tienen una pasión natural por ello, es decir, los extrovertidos a los que les encanta y prosperan con la interacción social, es comprensible que muchos la vean como algo moreno, explotador y poco auténtico.

Aumente su rentabilidad en caso de fracaso

Aumente su rentabilidad en caso de fracaso

Julian Birkinshaw, Martine Haas

Una de las razones más importantes (y más arraigadas) por las que las empresas establecidas tienen dificultades para crecer es el miedo al fracaso. De hecho, en una encuesta de 2015 de Boston Consulting Group, el 31% de los encuestados identificó una cultura de aversión al riesgo como un obstáculo clave para la innovación.

Los altos ejecutivos son muy conscientes de este problema. Por un lado, reconocen la utilidad del fracaso. Como dijo una vez el legendario presidente de 3M, William McKnight: «El mejor y más duro trabajo se hace con un espíritu de aventura y desafío… Se cometerán errores». El presidente de Pixar, Ed Catmull, tiene un punto de vista similar. «Los errores no son un mal necesario», ha dicho. «No son malos en absoluto. Son una consecuencia inevitable de hacer algo nuevo… y deben considerarse valiosas».

El CEO de Upwork habla sobre cómo un ingeniero introvertido aprendió a liderar

Stephane Kasriel

Winni Wintermeyer Winni Wintermeyer

Nunca aspiré a ser un ingeniero tradicional, pero la asignatura me quedaba bien. Crecí rodeado de ordenadores y empecé a escribir programas cuando tenía 12 años. He leído sobre Steve Jobs y Bill Gates en revistas de informática. Mientras pensaba en el trabajo que podría hacer de adulto, esperaba dedicar mucho tiempo a escribir código. En cierto modo, yo era como los niños típicos de Silicon Valley de hoy en día, excepto que fue en París en la década de 1980.

Exposición de oficina

Exposición de oficina

Daniel McGinn

Rami Niemi Rami Niemi

Durante 2013 y 2014, siempre me emocionaba cuando en mi bandeja de entrada aparecía un correo electrónico de mi amigo Dan Lyons. Antiguo colega y periodista de tecnología desde hace mucho tiempo, había dejado el negocio de las revistas para unirse a HubSpot, una empresa de software de marketing del área de Boston, pero el trabajo no le quedó bien al instante y obviamente. Aunque los fundadores lo contrataron como «becario de marketing», sus supervisores no sabían con precisión qué hacer con él. Su punto fuerte era escribir análisis inteligentes de la estrategia tecnológica, mientras que la moneda del reino en HubSpot eran publicaciones como «35 de las mejores fuentes gratuitas que debería descargar ahora». Cuando tenía 52 años, Lyons trabajaba con un grupo de veinteañeros que lo consideraban un viejo extraño. Para desahogarse, de vez en cuando me reenviaba los absurdos memorandos de su jefe o me enviaba historias sobre otras idioteces. Una o dos veces mencionó que su experiencia surrealista sería una gran autobiografía. Me imaginé que estaba bromeando.

Hacia un futuro más ágil

Adi Ignatius

Vivimos en un mundo que cambia rápidamente. Pero aún hay algunas certezas (más allá de, ya sabe, la muerte y los impuestos).

Por ejemplo: (1) El fracaso ocurre, (2) la estrategia tiene que adaptarse constantemente y (3) en algún momento tendrá que averiguar «ágil».

En este número, intentamos aportar una nueva perspectiva a los tres.

Todos sabemos que el fracaso es una parte fundamental de un viaje empresarial exitoso. Pero, ¿cómo podemos asegurarnos de que es realmente una herramienta instructiva? En «Aumente su rentabilidad en caso de fracaso», Julian Birkinshaw, de la Escuela de Negocios de Londres, y Martine Haas, de Wharton, demuestran que, en realidad, no toleramos el fracaso como creemos. Sin embargo, ofrecen consejos sobre cómo aprovecharlo al máximo.

La vida es obra: entrevista con Isabel Allende

Alison Beard

Drew Kelly Drew Kelly

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Isabel Allende concibió su primera novela, La casa de los espíritus, como carta a su abuelo moribundo. Aunque se convirtió en un éxito de ventas internacional, escribiría otro libro exitoso antes de sentirse lo suficientemente segura como para dejar su trabajo diario. Su catálogo abarca ahora más de 20 títulos, entre ellos El amante japonés, publicado el año pasado.

Los títulos de trabajo creativos pueden dar energía a los trabajadores

Los títulos de trabajo creativos pueden dar energía a los trabajadores

Los títulos de trabajo no suelen generar mucho entusiasmo. Están impresas en tarjetas de presentación, estampadas en las páginas de LinkedIn y se utilizan en las presentaciones formales. Sin embargo, algunas organizaciones las ven como una oportunidad para ser creativos. Pensemos en Disney, que llama a sus trabajadores de parques temáticos «miembros del reparto» y a sus ingenieros y expertos en multimedia «imaginadores». Los trabajadores de la línea de metro son «artistas de sándwiches». En algunas empresas, los recepcionistas son «directores de primeras impresiones» y los de RR.PP. son «evangelistas de la marca».

Planned Opportunism

Planned Opportunism

Vijay Govindarajan

In the first few years of the new millennium, at the height of the boom in the offshore call-center business, Tata Consultancy Services, the Indian technology-services giant, made the counterintuitive decision to divest its call-center operations.

Why? Because although outsourced call centers were a fast-growing piece of its current business, TCS’s leadership had come to believe that they would soon be burdensome. Employee churn was exceptionally high, forcing the HR department into a round-the-clock effort to hire and train as many as half a million new reps annually. This drained resources and distracted the company from its real goal—to develop more-sophisticated capabilities and service offerings. By moving out of call centers even though demand was stronger than ever, TCS was acting to prevent the right future from being swamped by the wrong one.

Organice reuniones que sean justas para los introvertidos, las mujeres y los trabajadores remotos

Organice reuniones que sean justas para los introvertidos, las mujeres y los trabajadores remotos

Renee Cullinan

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En la reunión ideal, todos los asistentes participan y aportan puntos de vista diversos y piensan juntos para alcanzar nuevos puntos de vista. Pero pocas reuniones están a la altura de este ideal, en gran parte porque no todo el mundo es capaz de contribuir de manera eficaz. Hace poco hicimos una pregunta a los empleados de un gran banco global: «Cuando tiene una contribución que hacer en una reunión, ¿con qué frecuencia puede hacerlo?» Solo el 35% dijo que se sentía capaz de hacer una contribución en todo momento.

El informe flash: La economía digital mundial

Sarah Green Carmichael

A medida que nuestra economía se globaliza y se vuelve más digital, las empresas han tenido que cambiar sus estrategias competitivas, técnicas de marketing y modelos de negocio. ¿Uno de los cambios más poderosos? El auge de los efectos de red. En esta edición del informe flash, hablamos de algunos de estos grandes cambios con Kerry Jones, un investigador de Fractl que ha estudiado las redes digitales. Explica cómo la estructura de la red puede dar forma a la estrategia de marketing, por qué el tamaño de la red puede no importar tanto como cree y cómo los vendedores pueden utilizar las redes para crear «la ilusión mayoritaria».

La ética corporativa no se puede reducir al cumplimiento

La ética corporativa no se puede reducir al cumplimiento

Peter Rea, Alan Kolp, Wendy Ritz, Michelle D. Steward

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En las empresas de todo el mundo, los niveles de los mecanismos de cumplimiento están creciendo. A primera vista, esto parece tener sentido: quizás el método más obvio y directo para prevenir conductas poco éticas o dañinas sea aumentar el número de normas diseñadas para restringirlas. Sin embargo, una de las consecuencias más inquietantes e imprevistas de centrarse exclusivamente en la ética como cumplimiento es la mentalidad de casillas de verificación que da la ilusión de reducir el riesgo sin hacerlo realmente. Además, a menos que una organización sea cuidadosa, un enfoque centrado en el cumplimiento para eliminar las conductas poco éticas puede obstaculizar los esfuerzos de una empresa por innovar y asumir riesgos inteligentes.

Planificación de su carrera después de la jubilación

Dorie Clark

Retirarse para ir a jugar al golf en Florida no es el atractivo que solía ser. En un Encuesta de Bank of America Merrill Lynch de 2014, el 72% de los empleados mayores de 50 años dijeron que les gustaría seguir trabajando cuando se jubilen. En parte, eso es una respuesta a la Gran Recesión y una necesidad de compensar la disminución de los ahorros; un Estudio del Conference Board mostró que en los últimos ocho años, casi dos tercios de las personas de 45 a 60 años experimentaron una caída del 20% o más en sus activos.

Céntrese en mantenerse al día con sus clientes, no con sus competidores

Mark Bonchek, Gene Cornfield

Hoy en día, todas las empresas parecen estar contemplando o persiguiendo la transformación digital. La mayoría cita la necesidad de mantenerse al día con los competidores disruptivos y bien establecidos. Pero quizás este enfoque sea demasiado limitado. Creemos que el mayor desafío para las empresas hoy en día es no mantenerse al día con sus competidores, pero con los suyos clientes.

Una de las razones es que las personas se transforman a lo digital más rápido que las organizaciones. Piense por un momento en las personas como pequeñas empresas. Han rediseñado sus procesos principales en el área del aprovisionamiento (compras en línea), la adquisición de talento (mercados), la colaboración (redes sociales), los estudios de mercado (revisiones por pares), las finanzas (pagos móviles) y los viajes (habitaciones y viajes compartidos). ¿Ha reinventado sus procesos principales en la misma medida?

La extraña relación entre el poder y la soledad

La extraña relación entre el poder y la soledad

Adam Waytz

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Tanto el poder como la soledad se estudian ampliamente en las ciencias sociales, pero pocos investigadores han examinado la relación entre ambos. Así que mis colegas y yo realizamos ocho estudios para hacer exactamente eso, encontrar pruebas que no es tan solitario en la cima como la mayoría de nosotros suponemos. En nuestra investigación, alcanzar el poder llevó a la gente a sentir menos aislado de los demás, y carecer de él los llevó a sentirse más aislados.

Las ventajas de los mentores virtuales

Las ventajas de los mentores virtuales

Bala Iyer, Wendy Murphy

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Tener un mentor siempre ha ayudado al desarrollo profesional y al avance profesional, pero en el complejo lugar de trabajo actual, un mentor por sí solo no suele ser suficiente. Para impulsar la innovación y la creación de ideas, los empleados suelen necesitar información de varias áreas en tiempo real. Por eso es necesario que tengamos varios mentores con experiencia en varios ámbitos. La buena noticia es que la rápida expansión de las redes sociales dentro y fuera de las empresas ha permitido a los aspirantes a líderes perfeccionar su oficio con los mejores expertos en muchos ámbitos a través de Internet o los sistemas de gestión del conocimiento (KM). Pueden convertirse en sus mentores virtuales.

Cómo las empresas utilizan los anuncios programados estratégicamente para confundir el mercado

Cómo las empresas utilizan los anuncios programados estratégicamente para confundir el mercado

Scott D. Graffin, Steven Boivie

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El 23 de octubre de 1996, el día en que AT&T anunció que John Walter, un forastero del sector, sería nombrado CEO, la valoración de mercado de la empresa cayó 4 000 millones de dólares. En su libro En busca de un salvador corporativo, Rakesh Khurana, de la Escuela de Negocios de Harvard, señaló que esta reacción negativa del mercado se convirtió en una profecía autocumplida, lo que provocó que el consejo de administración y otros altos ejecutivos perdieran la confianza en Walter y provocó su destitución solo nueve meses después de asumir el cargo.

El verdadero poder de las plataformas es ayudar a la gente a autoorganizarse

El verdadero poder de las plataformas es ayudar a la gente a autoorganizarse

Jim Whitehurst

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Uber, el servicio de vehículos compartidos, se ha hecho omnipresente. Ahora es un negocio mundial multimillonario. Incluso se ha convertido en una especie de sustantivo — uberización— que la gente usa para describir un cambio disruptivo en una industria sólida y lista para la innovación (aunque, sin duda, la popularización de la palabra «disruptivo» significa que se usa a menudo de maneras que el autor del concepto, Clay Christensen, no era mi intención).

Lo que Intel debe recordar sobre el marketing

Niraj Dawar

De Intel anuncio de reestructuración la semana pasada describe sus planes de reducir la plantilla en 12 000, o el 11% de su fuerza laboral, y de buscar el crecimiento en mercados como el Internet de las cosas (IoT) y el procesamiento de centros de datos. El mercado de chips para ordenadores personales (PC), que la empresa dominó durante más de tres décadas y que representó la mayor parte de sus ventas durante ese período, está ahora en declive y representa solo el 50% de los ingresos, frente al 65% de 2012. Las tabletas y los teléfonos inteligentes ahora se venden más que los PC, pero los chips de Intel están a la zaga en ese mercado, que utiliza procesadores diseñados por ARM y fabricados por compañías como Qualcomm.

Por qué contratar para Cultural Fit puede frustrar sus esfuerzos por la diversidad

Por qué contratar para Cultural Fit puede frustrar sus esfuerzos por la diversidad

Celia de Anca

Hace poco tuve una conversación reveladora con el director de ventas de una empresa de marketing global. Hablaba de la visión de la diversidad de su empresa. Como alguien que ha estudiado la diversidad durante mucho tiempo, lo que dijo fue música para mis oídos. Describió cómo el mercado ha cambiado y se ha globalizado en los últimos 10 años, y cómo hoy es impensable no tener diversidad en nuestras organizaciones.

Qué aspecto tiene el trabajo para las mujeres de 50 años

Avivah Wittenberg-Cox

«Los cincuenta fueron la década profesional más emocionante de mi vida hasta ahora», dice Babette Pettersen, «y parece que mis opciones solo mejoran a medida que cumplo 60 años». Babette forma parte de un número creciente de personas, especialmente mujeres, cuyas carreras se han acelerado a medida que se acercan a lo que antes se consideraba la edad de jubilación.

Pettersen pasó sus años a mitad de carrera en el Dow Corning. Este período de 22 años, hasta los 30 y 40 años, le permitió «progresar con suavidad, paso a paso, manteniendo un equilibrio razonable entre la vida laboral y personal» mientras criaba a sus cuatro hijos. Los años 50 vieron un gran cambio. Primero, la buscaron para unirse a Dutch DSM, una empresa mundial de base científica, una de las pocas mujeres de su equipo ejecutivo. Unos años más tarde, se unió a una startup llamada BioAmber, que producía productos químicos intermedios con azúcares en lugar de combustibles fósiles. Fue un cambio significativo, que le permitió impulsar alternativas más sostenibles a la petroquímica. «Es casi como si hubiera vivido mi carrera al revés», se ríe, «con toda la experiencia de cambios y empresas emergentes al final y no al principio».

Cómo hablar en las reuniones cuando odia hablar en las reuniones

Cómo hablar en las reuniones cuando odia hablar en las reuniones

Dana Rousmaniere

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A nadie le encantan las reuniones. Pero pueden resultar especialmente agotadores para las personas que desean un entorno más tranquilo para intercambiar ideas o pensar en los temas, o que tienen dificultades para que se escuche su voz en una sala llena de personas que hablan en voz alta. ¿Cómo pueden estas personas asegurarse de que sus ideas están bien representadas en las reuniones de equipo? Para obtener algunos consejos prácticos, recurrimos a Susan Cain, autora de Silencio: El poder de los introvertidos en un mundo que no puede dejar de hablar y cofundador de El Instituto de Liderazgo Silencioso, que ayuda a las empresas a liberar el poder de la mitad introvertida de la fuerza laboral. Sigue una versión editada de nuestra conversación:

El valor único del crowdfunding no es el dinero, es la comunidad

Ethan Mollick

El crowdfunding ha crecido de forma explosiva, con más de 2000 millones de dólares recaudados mediante el crowdfunding de capital y recompensas en los Estados Unidos solo en 2015. (Esto vídeo explica los diferentes tipos de financiación colectiva.) Sin embargo, el crowdfunding es más que otra forma de recaudar fondos. Al conectar a los creadores y emprendedores directamente con los clientes y los financiadores, transforma el opaco y oligárquico mercado de la recaudación de fondos en fase inicial en uno más democrático y abierto. En lugar de confiar en los capitalistas de riesgo y los vendedores para tratar de proyectar la incipiente demanda de nuevas innovaciones, los creadores pueden ponerse en contacto directamente con los clientes y las comunidades para refinar las ideas y medir el interés. El crowdfunding actúa como una plataforma, pone en contacto a los innovadores con los que necesitan innovar y, por lo tanto, está remodelando las ideas que salen al mercado.

Hacer del análisis predictivo una parte rutinaria de la atención al paciente

Hacer del análisis predictivo una parte rutinaria de la atención al paciente

Ravi B. Parikh, Ziad Obermeyer, David Westfall Bates, MD

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laura schneider PARA HBR

Durante los últimos cinco años, los registros médicos electrónicos (EHR) se han implementado ampliamente en los Estados Unidos y los sistemas de salud ahora tienen acceso a enormes cantidades de datos. Mientras comienzan a aplicar técnicas de «macrodatos» para predecir los resultados individuales, como complicaciones postoperatorias y riesgo de diabetes, los macrodatos siguen siendo en gran medida una palabra de moda, no una realidad, en la prestación rutinaria de la atención médica. Los sistemas de salud aún están aprendiendo a aplicar estos análisis de manera amplia, aparte de los ejemplos de casos, para mejorar los resultados de los pacientes y, al mismo tiempo, reducir el gasto. De un revisión de la literatura sobre los sistemas de salud que han integrado con éxito el análisis predictivo en la práctica clínica, hemos identificado las medidas para que los algoritmos predictivos formen parte integral de la atención rutinaria de los pacientes.

Cómo recuperarse tras una negociación fallida

Carolyn O’Hara

A veces, a pesar de sus esfuerzos, una negociación no le sale bien. Tal vez un cliente pidió un descuento mayor del que quería hacer, o un posible cliente optó por el enfoque de la competencia en un proyecto. Ante una decepción, una en la que pueda parecer el «perdedor», ¿cómo puede salvar las apariencias? ¿Cómo se asegura de que su reputación no se ve dañada y de que la relación con su homólogo está intacta?

Investigación: Somos mucho más duros con las mujeres líderes que toman malas decisiones

Investigación: Somos mucho más duros con las mujeres líderes que toman malas decisiones

Therese Huston

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La directora ejecutiva de tecnología Marissa Mayer y la candidata presidencial Hillary Clinton lo tienen difícil ahora mismo. Activistas e inversores dicen que deberían despedir a Marissa Mayer por administrar mal Yahoo, y Hillary Clinton se está defendiendo de las críticas por el uso de un servidor de correo electrónico privado y para cobrando altos honorarios de uso de la palabra por parte de Goldman Sachs.

No cabe duda de que ambos líderes han cometido errores. Desde que Mayer entró en la alta dirección, Yahoo ha gastado más de 2500 millones de dólares en la adquisición de otros negocios y ha cometido una serie de errores estratégicos y de contratación. Las decisiones de Clinton la han dejado expuesta a duros ataques tanto de la derecha como de la izquierda durante la carrera presidencial.

La historia secreta de la innovación ágil

La historia secreta de la innovación ágil

Darrell Rigby, Jeff Sutherland, Hirotaka Takeuchi

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Hoy en día escucha mucho sobre la «innovación ágil». Los equipos que utilizan métodos ágiles hacen las cosas más rápido que los equipos que utilizan los procesos tradicionales. Hacen que los clientes estén más contentos. Disfrutan más de su trabajo. La agilidad ha transformado indiscutiblemente el desarrollo de software y muchos expertos creen que ahora está a punto de expandirse mucho más allá de la TI.

Irónicamente, ahí es donde empezó, fuera de la TI.

No tiene que ser una empresa de software para pensar como tal

No tiene que ser una empresa de software para pensar como tal

Vijay Gurbaxani

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Todas las empresas compiten, voluntaria o involuntariamente, en el campo de juego del software, sin importar el sector en el que se encuentren. Está compitiendo contra plataformas como Uber en el transporte, Google en la automoción, Airbnb en la hostelería, LinkedIn en la contratación, Netflix en la televisión, y la lista continúa. En un mundo respaldado por plataformas tecnológicas públicas, cada vez más potentes y asequibles, el software sigue siendo el rey. Y su importancia como fuente de valor no hará más que crecer.

El coste social de una mala comercialización en línea

Alexandra Samuel

El libro de Dan Lyons Interrumpido  es un recorrido a menudo encantador por la cultura de las empresas emergentes, basado en la experiencia del autor trabajando en la empresa de marketing online HubSpot. A pesar de adoptar la actitud falsa y cascarrabias de un antropólogo que explora el extraño mundo de los hombres de negocios, es realmente un embudo de ventas eso ¿muy novedoso? — La disección de Lyons sobre el mundo de las startups es con un humor cálido mucho más a menudo que fríamente cínica.

La paradoja de la productividad laboral

Ryan Fuller

En su forma más básica, la productividad es la cantidad de valor producido dividida por la cantidad de coste (o tiempo) necesaria para hacerlo. Y aunque esta ecuación parece bastante simple a primera vista, las estrategias para optimizarla han evolucionado drásticamente en las últimas dos décadas. La tecnología ha permitido aumentar enormemente la productividad personal: los ordenadores, las hojas de cálculo, el correo electrónico y otros avances han hecho posible que un trabajador del conocimiento produzca más en un día de lo que antes era posible en un año. Es tentador concluir que, si las personas son capaces de realizar su trabajo mucho mejor y más rápido, la productividad general debe estar aumentando.

Las redes sociales son demasiado importantes para dejarlas en manos del departamento de marketing

Keith A. Quesenberry

Cuando los clientes necesitan ayuda, esperan que las empresas la ofrezcan rápidamente y a través de varios canales de redes sociales, pero la mayoría de las empresas no están preparadas para hacerlo. Algunas empresas aumentan su personal en redes sociales para ofrecer respuestas en directo durante grandes eventos, como la Super Bowl o los Grammy, pero luego vuelven a centrarse predominantemente en las redes sociales o al marketing de contenidos unidireccionales. Desde 2013, el número de clientes que esperan una respuesta en las redes sociales se ha duplicado, según una investigación de Sprout Social, sin embargo, siete de cada ocho mensajes a las empresas quedan sin respuesta durante 72 horas.

Los directores ejecutivos forasteros van en aumento en las empresas más grandes del mundo

Los directores ejecutivos forasteros van en aumento en las empresas más grandes del mundo

Curt Nickisch

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Era difícil ser más un conocedor de The Walt Disney Company que el COO Thomas Staggs. El veterano de 26 años en la empresa había sido visto en general como el heredero aparente del CEO Bob Iger, es decir, hasta que Staggs renunció abruptamente este mes. Los titulares de las noticias pregonaban «Los inversores de Walt Disney Co están al límite» y «El plan de sucesión de Disney está desorganizado». Dado que el contrato de Iger finaliza en 2018, la empresa dijo que su consejo de administración «ampliará el alcance de su proceso de planificación de la sucesión para identificar y evaluar una lista sólida de candidatos para su consideración».

La batalla por los iPhones en la India

Bhaskar Chakravorti

Ganarse a los consumidores indios parece haberse convertido oficialmente en una de las próximas grandes cosas de la industria tecnológica mundial. Algunos estimaciones indicar que habrá mil millones de usuarios en línea en el país de aquí a 2030. Aunque solo una quinta parte de sus 1300 millones de personas tiene acceso a Internet en la actualidad, la India ya superado EE. UU., convirtiéndose en el segundo mercado de teléfonos inteligentes más grande del mundo.

5 ideas erróneas sobre la creación de redes

Herminia Ibarra

Una buena red lo mantiene informado. Le enseña cosas nuevas. Hace que sea más innovador. Le da una caja de resonancia para desarrollar sus ideas. Le ayuda a hacer las cosas cuando tiene prisa. Y mucho más (consulte mi reciente Vídeo de Lean In sobre la forma en que las redes aumentan su impacto).

Pero, por cada persona que ve el valor de mantener un conjunto de conexiones profesionales diversas y de gran alcance, muchas más luchan por superar la resistencia innata, si no el desagrado, por la creación de redes. En mis 20 años enseñando sobre cómo crear y utilizar redes de manera más eficaz, he descubierto que las mayores barreras a las que se enfrentan las personas no son cuestión de habilidad sino de mentalidad.

Diseñar las máquinas que diseñarán la estrategia

Diseñar las máquinas que diseñarán la estrategia

Martin Reeves, Daichi Ueda

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kenneth andersson PARA HBR

AlphaGo causó revuelo al derrotar al 18 veces campeón del mundo Lee Sedol en Go, un juego que la IA cree impenetrable durante otros 10 años. El éxito de AlphaGo es emblemático de una tendencia más amplia: la explosión de datos y los avances en los algoritmos han hecho que la tecnología sea más inteligente que nunca. Las máquinas ahora pueden realizar tareas que van desde recomendar películas hasta diagnosticar el cáncer, de forma independiente y, en muchos casos, mejor que los humanos. Además de ejecutar tareas bien definidas, la tecnología está empezando a abordar problemas más amplios y ambiguos. No es inverosímil imaginar que algún día un «estratega en una caja» pueda desarrollar y ejecutar de forma autónoma una estrategia empresarial. Hemos hablado con líderes que expresan esa visión, y con empresas como Amazon y Alibaba ya están empezando a hacerlo realidad.

Un repaso sobre el método Payback

Un repaso sobre el método Payback

Amy Gallo

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Las empresas tienen que hacer inversiones para crecer, eso es un hecho. Pero, ¿cómo sabe qué inversiones pueden valer la pena? Hay varias formas de calcular la rentabilidad de la inversión (ROI) — valor actual neto, tasa interna de rendimiento, punto de equilibrio — pero lo más simple es el período de amortización.

Hablé con Joe Knight, autor de HBR TOOLS: Retorno de la inversión y cofundador y propietario de www.business-literacy.com, para obtener más información sobre cómo entender y utilizar este método de ROI en particular.

Cómo eliminar los prejuicios de las entrevistas

Cómo eliminar los prejuicios de las entrevistas

Iris Bohnet

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PERSONAL DE HBR

Si es usted director de contratación, probablemente sea más feliz haciéndose una idea de un candidato a través de entrevistas no estructuradas, que le permiten explorar al azar detalles que le parecen interesantes y relevantes. (¿Qué piensa la candidata de su anterior empleador? ¿Le gusta Chicago? ¿Qué hace en su tiempo libre?) Después de todo, ¿no es su trabajo conocer al candidato? Pero aunque las entrevistas no estructuradas reciben sistemáticamente las calificaciones más altas en cuanto a eficacia percibida por parte de los directores de contratación, docenas de estudios han descubierto que se encuentran entre los peores predictores del rendimiento real en el puesto de trabajo, mucho menos fiables que las pruebas generales de capacidad mental, las pruebas de aptitud o los tests de personalidad.

Por qué dar un codazo a sus clientes puede resultar contraproducente

Utpal M. Dholakia

En los aproximadamente ocho años transcurridos desde el libro Empujar, de Richard Thaler y Cass Sunstein, salió, los codazos se han convertido en ampliamente utilizado estrategia de influencia del consumidor. Empujar el marketing se refiere a manipular deliberadamente la forma en que se presentan las opciones a los consumidores. Su objetivo es influir en lo que los consumidores eligen, ya sea para guiarlos hacia las opciones que el vendedor considere buenas para ellos o simplemente para estimular las compras y aumentar las ventas.

A los optimistas se les da mejor encontrar nuevos trabajos

A los optimistas se les da mejor encontrar nuevos trabajos

Michelle Gielan

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Dado que soy investigador de la felicidad, podría pensar que me esforzaría por ayudar a las personas a eliminar la infelicidad en sus carreras. Pero la infelicidad en realidad cumple una función crucial, ya que indica la necesidad de un cambio, nos lleva a cambiar de empresa o campo o incluso simplemente nos motiva a actualizar secretamente nuestro currículum en casa (por si acaso). Infelicidad es lo que me motivó pasar de ingeniero informático a presentador nacional de noticias de la CBS y ahora, felizmente, investigador de psicología positiva.

El auge de WhatsApp en Brasil tiene que ver con algo más que la mensajería

El auge de WhatsApp en Brasil tiene que ver con algo más que la mensajería

Fernanda Saboia

Para la mayoría de la gente en Brasil, los mensajes de texto nunca fueron realmente accesibles. El coste de los SMS en el país era de 55 veces más que en Norteamérica y es demasiado caro para la mayoría de los residentes. Entonces, cuando el servicio de mensajería WhatsApp entró en el mercado, en 2009, que permitía a los usuarios enviar mensajes a cualquier persona de forma gratuita e independientemente del operador de telefonía móvil, la gente se inclinó por la plataforma. Hoy, El 96% de los brasileños con acceso a un smartphone utilizan WhatsApp como principal método de comunicación.

Una forma sencilla de combatir el estrés crónico

Una forma sencilla de combatir el estrés crónico

Alexander Caillet, Jeremy Hirshberg, Stefano Petti

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Para la mayoría de los líderes actuales, el estrés frecuente es inevitable. Pero con conciencia y un poco de habilidad, sus impactos negativos no lo son.

Las experiencias negativas e intensas de estrés son muy comunes. Pensemos en Stefano, coautor de este artículo. En 1998, Stefano comenzó una carrera en el extranjero y, al mismo tiempo, completó un MBA. Trabajaba y estudiaba 14 horas al día, los siete días de la semana, impulsado por un flujo constante de hormonas del estrés. Al final de ese año, sufría de fatiga, dolores de cabeza, impaciencia e irritabilidad, pero ignoró sus síntomas y siguió adelante. Pronto esos síntomas se convirtieron en agotamiento total: mareos, palpitaciones cardíacas, incapacidad para concentrarse, ataques de pánico, apatía, insomnio y depresión. Finalmente, decidió que tenía que tomarse seis meses completos para recuperar su bienestar físico y mental antes de poder volver a trabajar.

La economía bajo demanda está creciendo, y no solo para los jóvenes y los ricos

La economía bajo demanda está creciendo, y no solo para los jóvenes y los ricos

Charles Colby, Kelly Bell

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jennifer maravillas PARA HBR

La economía bajo demanda es grande y está creciendo. Las actividades económicas centradas en las plataformas en línea, en las que los vendedores independientes pueden ofrecer bienes o servicios a los clientes, están atrayendo la atención y el gasto de los consumidores de manera significativa, según nuevos datos de la Encuesta Nacional de Preparación Tecnológica (NTRS) *, que hace un seguimiento de los comportamientos y creencias tecnológicos en los EE. UU. desde 1999. El estudio más reciente, realizado en octubre de 2015, encuestó a 933 adultos estadounidenses seleccionados al azar en un panel de investigación de consumidores.

Los datos dicen que el cambio climático podría costar billones a los inversores

Los datos dicen que el cambio climático podría costar billones a los inversores

Andrew Winston

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Un importante nuevo estudio, publicado en la revista Nature Climate Change, dice que el cambio climático será caro. Extremadamente caro. Resulta que si se mete con el termostato del planeta, no es bueno para la economía ni para las inversiones. Olvídese de los osos polares; sus fondos de pensiones y jubilación están en problemas.

No es la primera vez que los economistas nos advierten sobre los costes del cambio climático. Algunos estudios anteriores sobre economía climática, como el famoso Informe Stern Hace una década, evaluó el riesgo macroeconómico para el PIB en su conjunto. Otros han profundizado para explorar lo que la acción mundial para controlar el carbono significaría específicamente para las inversiones en combustibles fósiles. Pero este nuevo informe, al estimar el riesgo de todos activos y carteras financieros, encuentra un punto medio poderoso que debería llamar la atención de los inversores.

Cumplir con las políticas de licencia favorables a la familia no es suficiente

Cumplir con las políticas de licencia favorables a la familia no es suficiente

Julia Beck, Scott Behson

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Nueva York se convirtió recientemente en el quinto estado en pasar licencia parental remunerada. Obviamente, esta medida tiene importantes implicaciones para los empleadores estadounidenses, ya que los Estados Unidos son el único país desarrollado sin licencia de maternidad remunerada. También refleja una tendencia creciente de estados y municipios a promulgar importantes leyes relacionadas con la familia y el empleo.

El desafío de los directivos es cómo llevar estas políticas «en los libros» y llevarlas más allá del simple cumplimiento a un lugar de excelencia en la ejecución. En nuestro trabajo con los empleadores, descubrimos que cuando los gerentes adoptan nuevas políticas y reglamentos en lugar de cumplirlos a regañadientes, aportan el cambio necesario a la cultura laboral.

No lo llame el «fin de la siesta»: lo que realmente significan los nuevos horarios de trabajo de España

No lo llame el «fin de la siesta»: lo que realmente significan los nuevos horarios de trabajo de España

Margarita Mayo

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Los medios internacionales han tenido un día de campo cubriendo el del primer ministro español anuncio, a principios de abril, que quiere devolver España a la GMT y alinear los horarios y prácticas de trabajo del país con los del resto de Europa. Algunos periódicos en Gran Bretaña y los Estados Unidos incluso fue tan lejos en cuanto a interpretar los comentarios de Mariano Rajoy como una promesa de acabar con la famosa siesta española.

Por qué la jubilación es un concepto erróneo

Por qué la jubilación es un concepto erróneo

Neil Pasricha

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steven moore PARA HBR

Todos los días hay otro artículo sobre cómo todas nuestras jubilaciones están condenadas al fracaso. Promesas de pensiones públicas en los EE. UU. superar con creces su capacidad de pago. Ahora necesitamos casi 400 000 dólares a los 65 años solo para cubrir los gastos de atención médica. Y la jubilación en sí aumenta su riesgo de depresión en un 40%.

Para muchos de nosotros, empieza a parecer que la luz al final del túnel de la vida ha sido bloqueada por una puerta de acero con tres tornillos. ¿Quién tiene la culpa de este lío?

Para gestionar una plataforma, considérela como un micromercado

Para gestionar una plataforma, considérela como un micromercado

Umair Haque

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Nos guste o no, los mercados están remodelando nuestras vidas. Esta vez no están hechos de acuerdos comerciales, sino de partes. Algunos las llaman plataformas; yo las llamaré micromercados. Es una descripción más verdadera de lo que son.

A medida que los micromercados remodelan nuestras vidas, también introducen nuevas tensiones o aumentan las muy antiguas. Así es como los líderes pueden gestionar estas tensiones y preparar sus micromercados para lograr el éxito a largo plazo.

Si el trabajo es digital, ¿por qué seguimos yendo a la oficina?

Carlo Ratti, Matthew Claudel

«La distancia morirá», o eso predijeron la economista británica Frances Cairncross, junto con muchos teóricos de las redes sociales y los medios de comunicación, tras la expansión de Internet en la década de 1990. Argumentaron que cuando cada lugar se conectara instantáneamente con todos los demás lugares del planeta, el espacio en sí mismo pasaría a ser irrelevante. En ese momento, ya no necesitaríamos oficinas: ¿Por qué ir a trabajar cuando puede trabajar para usted?

Cómo no pelearse con su cónyuge cuando llega a casa del trabajo

Cómo no pelearse con su cónyuge cuando llega a casa del trabajo

Ed Batista

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Mis clientes como entrenador tienen trabajos difíciles con grandes responsabilidades que generan mucho estrés, y muchos de sus cónyuges y parejas tienen carreras igualmente exigentes. Sin embargo, una de las experiencias más difíciles de su día no ocurre en el trabajo, sino en los primeros 15 minutos después de llegar a casa y saludarse.

Cuando ese encuentro personal inicial al final de la jornada laboral va bien, puede ayudar a ambas partes a sentir una sensación de cuidado y aprecio que les ayude a relajarse y a prepararse mejor para el día siguiente. Y sin embargo, tan a menudo pasa muy mal, creando frustración y una sensación de decepción que puede envenenar el resto de la noche. Hay varios factores que hacen que esta situación sea tan difícil de gestionar para las parejas.

Los empleos híbridos exigen una educación híbrida

Joseph E. Aoun

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Es esa época del año en la que los estudiantes universitarios se entrevistan para los trabajos que esperan ocupar después de graduarse. Pero además de trabajos tan conocidos, como ingeniero, consultor o analista financiero, vemos cada vez más nuevos puestos: tecnólogo forense, narrador digital y director de automatización de marketing.

Los datos del mercado laboral nos dicen que estos empleos «híbridos» están aumentando rápidamente. Según un informe de la firma de análisis de la fuerza laboral Burning Glass, se abrieron más de un cuarto de millón de puestos de este tipo entre abril de 2014 y marzo de 2015. Estos trabajos —muchos de ellos en campos bien remunerados, como el diseño de la experiencia de usuario— requieren conjuntos de habilidades que normalmente no se enseñan en paquete. Por ejemplo, los puestos en el desarrollo móvil, que combinan habilidades de ingeniería, programación e informática, han crecido un 135 por ciento desde 2011.

Cómo reducir la desigualdad de género podría impulsar el PIB de EE. UU. en 2,1 billones de dólares

Cómo reducir la desigualdad de género podría impulsar el PIB de EE. UU. en 2,1 billones de dólares

Kweilin Ellingrud, James Manyika, Vivian Riefberg

apr16-12-137086336

Es sorprendente que la desigualdad de género en los Estados Unidos, la mayor economía del mundo, siga siendo tan alta. Si bien muchos sostienen que la igualdad de género es lo «correcto», ahora está claro que la igualdad también es lo «inteligente» desde el punto de vista económico. Nueva investigación del McKinsey Global Institute (MGI) concluye que todos los estados y ciudades de los EE. UU. podrían añadir al menos un 5% al PIB de aquí a 2025 si promovieran el potencial económico de las mujeres. La mitad de los estados de EE. UU. podrían añadir más del 10% y las 50 ciudades más grandes del país podrían añadir entre un 6 y un 13% del PIB. Descubrimos que podrían añadirse unos 2,1 billones de dólares al PIB del país en 2025 si todos los estados igualaran al estado con el progreso más rápido de los últimos 10 años en tres áreas: la participación de las mujeres en la fuerza laboral, la proporción de trabajos femeninos a tiempo completo y la combinación de sectores en los que trabajan las mujeres. Eso es un 10% más que si no se toman medidas para reducir la brecha de género en EE. UU., y significa que se podría añadir una economía del tamaño de Texas en menos de una década. Estas cifras no se acercan al valor económico de la verdadera igualdad entre hombres y mujeres, lo que haría que la economía estadounidense alcanzara los 4,3 billones de dólares en 2025.

Conozca a las empresas de tecnología que crean oportunidades en África

Conozca a las empresas de tecnología que crean oportunidades en África

Jonathan Berman

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FERIDUN AKGÜNGÖR

Para nuestra familia, es la rutina del regreso a casa. Llego a la casa y mi hijo sale volando del coche para inspeccionar la o dos cajas de la escalera principal. Papá Noel solo hace entregas una vez al año, pero Amazon deja algo en nuestra puerta cada dos días.

Amazon sabe nuestra dirección, pero más de la mitad de la gente del mundo tiene sin dirección formal. Y no todos son pobres. Cientos de millones de personas tienen dinero y acceso a Internet y están listas para comprar. Es que identificar dónde dejar la caja es un problema. Por lo general, dan su dirección como algo parecido a «en la calle Nkomba, justo enfrente de la oficina de correos».

Nueva investigación: Las mujeres que no negocian pueden tener una buena razón

Christine Exley, Muriel Niederle, Lise Vesterlund

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Acaba de recibir una oferta salarial. Al ser mujer, sabe que las mujeres, de media, ganan menos que los hombres y que la renuencia de las mujeres a negociar podría contribuir a esta diferencia. Entonces, ¿debería negociar?

Por un lado, le han dicho en repetidas ocasiones que debe negociar una oferta salarial y sabe que este consejo no es específico para usted. Encuestas recientes confirman que el 70% de los encuestados cree que las mujeres deberían negociar sus salarios con más frecuencia y el 69% tiene más probabilidades de alentar a las mujeres que a los hombres a negociar.

Los grandes líderes abrazan la política de oficina

Michael C. Wenderoth

Una joven ejecutiva en ascenso fue derrocada estratégicamente en un juego de poder interno. Jill tenía todas las habilidades para estar a la altura de la oficina de la esquina: constante entre el 10% de los mejores, trabajadora, inteligente, agradable, motivada, multilingüe, un MBA de una escuela de primer nivel. Notas de agradecimiento manuscritas del CEO adornaban con orgullo su pared.

¿Qué ha pasado?

Cuando conocí a Jill (no es su nombre real), estaba esforzándose por encontrarle sentido al revés de su carrera.

Las conversaciones laborales que más nos asustan, según una investigación

Las conversaciones laborales que más nos asustan, según una investigación

Kerry Jones

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La próxima vez que entre en una conversación que le dé miedo, tenga la seguridad de que la otra parte probablemente se sienta igual de incómoda. Mejor aún, su homólogo puede incluso hacer todo lo posible para que se sienta a gusto.

Estos hallazgos provienen de una encuesta reciente realizado por Fractl, en el que preguntamos a casi 1100 personas sobre las conversaciones difíciles en el trabajo.

Lo que Donald Trump no entiende de la negociación

Lo que Donald Trump no entiende de la negociación

Deepak Malhotra, Jonathan Powell

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El próximo presidente de los Estados Unidos tendrá que ser un negociador extremadamente eficaz. Abundan los conflictos armados, el estancamiento político y las crisis diplomáticas. El presidente tendrá que resolver la guerra en Siria, gestionar relaciones complejas con Rusia e Irán, gestionar puntos críticos como Corea del Norte, Libia y Ucrania, gestionar las tensiones competitivas con China y reactivar un mínimo de bipartidismo en el Congreso. Irónicamente, el único candidato presidencial que ha hecho valer su destreza como gran negociador es alguien que tiene precisamente los instintos y la experiencia equivocados para los tipos de conflictos a los que se enfrentará el presidente. El enfoque de Donald Trump en la negociación no solo sería ineficaz sino también desastroso, y hay razones claramente identificables para ello.

Por qué la disrupción de las plataformas es mucho mayor que la disrupción de los productos

Por qué la disrupción de las plataformas es mucho mayor que la disrupción de los productos

Juan Pablo Vazquez Sampere

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¿En qué se diferencia la innovación disruptiva cuando se aplica a un producto y a una plataforma?

En aras de la claridad, llamemos a un producto «una plataforma que se utiliza para uno o muy pocos productos» y a una plataforma «una estructura sobre la que se crean muchos tipos de productos». Estas definiciones reconocen que producto frente a plataforma no es blanco y negro, pero usémoslos con fines prácticos. Por ejemplo, según esta definición, la batería de un coche Tesla es un producto, ya que solo alimenta a unos pocos coches. Pero a medida que entren más coches eléctricos en el mercado (incluidos más modelos Tesla) y se utilicen más las baterías eléctricas recargables, quizás algún día la batería suba en la escala y se parezca más a una plataforma.

Los buenos jefes crean más bienestar que los planes de bienestar

Los buenos jefes crean más bienestar que los planes de bienestar

Emma Seppälä

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En nombre del bienestar de los empleados y en respuesta a las demandas de las compañías de seguros, las empresas ofrecen iniciativas de bienestar con incentivos financieros. Realice esta prueba de colesterol, por ejemplo, y recibirá 100 dólares más a su cheque de pago; participe en varios programas de bienestar y recibirá otra bonificación. Sin embargo, en este afán por aumentar el bienestar de los empleados, las organizaciones suelen empeorar las cosas sin saberlo. ¿Sorprende a alguien que estudios iniciales en los programas de bienestar, ¿están demostrando que no conducen a ningún resultado visible?

Por qué el futuro del comercio electrónico depende de mejores carreteras

Edward Humes

En el cavernoso sótano del Edificio Olímpico, una fila de camiones de reparto cuadrados de color marrón oscuro llega a las calles del centro de Los Ángeles a primera hora de la mañana, con un coro de neumáticos que crujen sobre concreto liso. Cinco pisos más arriba, en la oficina del presidente del distrito de UPS, Noel Massie se da un breve momento de satisfacción al sentir que el edificio vibra a su alrededor y luego se detiene con la última salida de su flota. Esta es la tranquilizadora señal física de que su parte de la economía que nunca cesa y hágalo ahora ha dado un paso más en su ciclo sin fin, un ciclo que se repite en 2000 centros de entrega similares de United Parcel Service en todo el país y el mundo.

¿Qué es lo que realmente quieren los millennials en el trabajo? Las mismas cosas que hacemos el resto de nosotros

¿Qué es lo que realmente quieren los millennials en el trabajo? Las mismas cosas que hacemos el resto de nosotros

Bruce N. Pfau

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Sábado por la noche en directo publicó recientemente un sketch en el que se burlaba de los millennials. Comienza con una joven enviando mensajes frenéticos de texto en su iPhone, acercándose a su jefe y pidiéndole un ascenso. El jefe le pregunta cuánto tiempo lleva en la empresa. Ella responde: «Tres días».

Todo el mundo lo entiende. La sabiduría convencional sostiene que los millennials tienen derecho, se distraen fácilmente, son impacientes, ensimismados, perezosos y es poco probable que permanezcan en algún trabajo por mucho tiempo. En el lado positivo, también buscan un propósito, comentarios y un equilibrio en su vida personal en su trabajo. Las empresas de todo tipo están obsesionadas con entenderlas mejor.

La tecnología cambia, la buena gestión no

La tecnología cambia, la buena gestión no

Zach First

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Siempre me ha gustado el contraste entre la Ley de Moore —la afirmación de Gordon Moore de que la potencia de los chips de silicio se duplicaría cada 18 meses— y la declaración mucho más sobria de Peter Drucker sobre el arte de gestionar personas: «No vamos a crear una nueva raza de superhombres. Tendremos que dirigir nuestras organizaciones con las personas tal como son». Juntos captan la diferencia entre el progreso tecnológico, que en ciertos períodos se produce de forma exponencial, y el «progreso» que logramos en el cambio de la naturaleza humana, es decir, ningún progreso.

La transición de su empresa de un producto a una plataforma

La transición de su empresa de un producto a una plataforma

Nathan Furr

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Las plataformas pueden ser una fuente importante de ventajas competitivas. Pero, ¿cómo se crea una plataforma exitosa si solo tiene productos? En nuestro reciente artículo de HBR, explicamos los fundamentos de la transformación de los productos en plataformas. Como andar en bicicleta, es fácil describir la física, pero difícil de hacer realmente. ¿Cuáles son las «mejores prácticas» para crear plataformas a partir de productos?

En nuestra investigación, descubrimos que las plataformas surgen y crecen, al igual que las empresas, las personas y los productos. No solo aparecen, sino que evolucionan. Una gestión cuidadosa tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta puede facilitar la transición.

La demanda mundial de alimentos está aumentando. ¿Podemos conocerlo?

Maarten Elferink, Florian Schierhorn

Durante el último siglo, la población mundial se cuadruplicó. En 1915, había 1800 millones de personas en el mundo. Hoy, según el estimación más reciente de la ONU, hay 7 300 millones de personas y es posible que lleguemos a 9 700 millones en 2050. Este crecimiento, junto con el aumento de los ingresos en los países en desarrollo (que provocan cambios en la dieta, como comer más proteínas y carne) son conduciendo hasta aquí demanda mundial de alimentos.

Equilibrar la vida laboral y personal es más fácil cuando su gerente sabe cómo evaluar el desempeño

Equilibrar la vida laboral y personal es más fácil cuando su gerente sabe cómo evaluar el desempeño

Scott Behson

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Dave Wheeler PARA HBR

No hace mucho, un gerente me pidió que dijera la prestación laboral y personal más importante para los empleados. Le respondí que la prestación más importante no es una prestación en absoluto. Por supuesto, las políticas de cuidado de niños, horarios flexibles y licencia familiar son importantes, pero según mi experiencia, lo mejor que podemos hacer para apoyar a los padres que trabajan (y a todos los empleados) es mejorar en una de las funciones más básicas y mal ejecutadas de los directivos: las evaluaciones del desempeño.

Las empresas conjuntas reducen el riesgo de las principales inversiones de capital

Herman Vantrappen, Daniel Deneffe

En muchos sectores, el capital necesario para crear un activo de una escala mínima eficiente está aumentando. Por ejemplo, el coste de construir y equipar un equipo de vanguardia fábrica de semiconductores ha subido a 7 000 millones de dólares, a medida que la tecnología necesaria para fabricar chips más avanzados es cada vez más compleja. El coste de construir una plataforma petrolera ha aumentado de manera constante, hasta superar los 600 millones de dólares, debido al aumento de los costes de las materias primas y la mano de obra, los crecientes desafíos técnicos, los requisitos reglamentarios más estrictos y el aumento de la especulación. Impulsado por las economías de escala, tamaño de portacontenedores ha ido aumentando durante décadas, y los barcos más grandes cuestan ahora unos 200 millones de dólares. Construir una gran escala centro biofarmacéutico requiere hasta 500 millones de dólares. La última reactor nuclear los diseños, que prometen una mayor seguridad, una vida útil más larga y unos costes operativos más bajos, cuestan hasta 25 000 millones de dólares después de tener en cuenta los enormes sobrecostos presupuestarios.

Para recuperarse más rápido del rechazo, cambie su forma de pensar

Nicole Torres

Todo el mundo sabe cómo se siente el rechazo. Es una experiencia universal (y universalmente disgusta), pero es una que cada uno vive de manera diferente. En su mayor parte, a la gente se le da muy bien seguir adelante con sus vidas — incluso mejor de lo que podrían imaginar. Sin embargo, a veces que nos rechacen duele más de lo que esperamos, especialmente si nuestra respuesta inmediata es hacerse autocrítico.

La verdad sobre la forma en que la aplicación Uber gestiona a los conductores

La verdad sobre la forma en que la aplicación Uber gestiona a los conductores

Alex Rosenblat

Desde la fundación de Uber, en 2009, su plantilla ha seguido creciendo de manera exponencial: se consideran 400 000 conductores» activo» en la plataforma Uber en la actualidad y 1,1 millones de conductores están activos en la plataforma en todo el mundo. La empresa gestiona una plantilla numerosa y desagregada de «socios conductores» que ofrecen una experiencia relativamente estandarizada a los pasajeros y, al mismo tiempo, promocionan a los conductores como emprendedores independientes cuyo trabajo se caracteriza por la libertad, la flexibilidad y la independencia.

Los costes del juego de adivinanzas sobre el presupuesto anual de la India

Los costes del juego de adivinanzas sobre el presupuesto anual de la India

Vineet Nayar

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Cada mes de febrero, las empresas de la India esperan con gran expectación a que el ministro de Finanzas del país anuncie la Presupuesto de la Unión. Todas las decisiones importantes (inversión, expansión, diversificación) se paralizan a medida que los líderes empresariales juegan a las adivinanzas sobre el presupuesto. ¿Subirán o bajarán los impuestos? ¿Se anunciarán nuevas concesiones? ¿Se abrirán aún más las puertas a la inversión extranjera o a la competencia? En el bombo que rodea este momento cada año, los periódicos dedican docenas de artículos a este juego de adivinanzas. Los dibujantes pasan de la política al circo económico y los canales de televisión reúnen a todos los «expertos» para pontificar.

Navegar por el lado emocional de una transición profesional

Ron Ashkenas

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Permítame empezar este post con una confesión personal: aunque he hablado con muchos directivos sobre las transiciones profesionales a lo largo de los años, nunca he tenido una transición profesional hasta ahora.

Durante los últimos 37 años he trabajado como consultor de gestión en la misma firma en la que empecé al terminar el posgrado. Pasé de asociado junior a socio, socio gerente y, finalmente, a socio principal. Pero hace varios años, empecé a pensar en lo que vendría después y en cuándo debería llegar el próximo. A fin de cuentas (intereses, edad, salud, finanzas), principios de 2016 parecía el momento adecuado.

Tres preguntas que debe hacerse antes de adoptar un modelo de negocio de plataformas

Charlie Brown

A estas alturas, casi todos los ejecutivos han participado en al menos un debate sobre si su organización debe esforzarse por convertirse en una plataforma. Los modelos de plataforma suelen ser elogiados como el camino hacia la próxima industria disruptiva. Los líderes que tienen dificultades para responder a las presiones de las plataformas deberían considerar una respuesta más estratégica que el sí o el no.

Un modelo de negocio de plataformas crea un ecosistema que promueve el valor compartido en lugar de las relaciones transaccionales tradicionales. Piense en eBay o Airbnb, empresas que realmente negocian la confianza entre el comprador y el vendedor en lugar de almacenar el inventario. Si bien las plataformas de eBay y Airbnb se basan en Internet, las plataformas no siempre requieren tecnología y no son necesariamente un enfoque nuevo. Pensemos en Avon, fundada por David H. McConnell, en 1886. Lo ideal para un representante de Avon exitoso era vender un volumen de productos mediante la movilización de una red para convertirse en usuarios de los productos de Avon y, finalmente, convertir a esos usuarios en más representantes de ventas. La plataforma de Avon es más que maquillaje; de hecho, es un modelo descentralizado de empoderamiento económico para las mujeres, en el que los productos fluyen a través de la plataforma como objeto de conexión.

Cómo creó Intuit un mejor sistema de apoyo para los intraemprendedores

Simone Bhan Ahuja

La mayoría de las empresas afirman que apoyan el comportamiento empresarial, pero sus empleados no están tan seguros. La investigación dice mucho: solo el 20% de los empleados de un Estudio de Accenture dijo que sus directivos fomentan las ideas empresariales. Otra encuesta mostró que70% de emprendedores de éxito desarrollaron su gran idea mientras trabajaban en una organización establecida y luego se fueron para comercializarla por su cuenta.

Según Vijay Anand, vicepresidente sénior de Intuit, no es la falta de deseo lo que impide que las empresas apoyen el espíritu empresarial, sino simplemente la forma en que están diseñadas. Según Anand, «las grandes organizaciones se centran necesariamente en administrar el negocio y en gestionar la continuidad. Eso no siempre es malo, pero rara vez deja mucho espacio para nuevas formas de trabajar».

Por qué comprar una empresa puede ser mejor que crear una

Richard S. Ruback, Royce Yudkoff

Quizás su elección profesional más fundamental sea si trabajará en la empresa de otra persona o para usted. Pero para la mayoría de la gente, «trabajar para usted» se parece mucho a «crear su propio negocio», lo que parece arriesgado y sin forma, y también requiere una muy buena idea de negocio, que la mayoría de nosotros no llevamos en el bolsillo trasero.

Pero hay una tercera opción: puede comprar una empresa existente, ahora mismo, y dirigirla como CEO. A esto lo llamamos emprendimiento mediante adquisiciones y lo hemos estado estudiando con nuestros alumnos en la Escuela de Negocios de Harvard.

Cómo prepararse mentalmente para una conversación difícil

Cómo prepararse mentalmente para una conversación difícil

Amy Gallo

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Su colega le envió un correo electrónico pasivo-agresivo y quiere sentarse y dirigirlo cara a cara. O tal vez tenga algún comentario duro que quiera darle a un compañero de trabajo. O tal vez ha decidido hablar con su jefe sobre la creciente tensión en su equipo. Cuando ha decidido hablar sobre un problema con un colega, es tentador mantener la conversación de inmediato. No hay mejor momento que el presente, ¿verdad? Bueno, no del todo. Cuando habla de un conflicto, las emociones suelen aumentar y entrar en la conversación con frialdad puede prepararlo para un debate improductivo y polémico. Dedicar tiempo a prepararse mentalmente le ayudará a mantener la calma, a aumentar las probabilidades de que la conversación vaya bien y a mejorar la solución definitiva.

Los empleados internos necesitan tanto apoyo como los externos

Michael D. Watkins

Adrian llevaba años trabajando de forma constante para conseguir este ascenso. Pero apenas cuatro meses después de su nuevo trabajo, como líder de una unidad de negocio en un gran fabricante de productos químicos y plásticos especializados, se enfrentaba a los desafíos de gestionar una empresa global con más de 3000 empleados.

Había pasado toda su carrera de 14 años en la empresa, había trabajado duro y había ascendido rápidamente en ventas y marketing. La culminación fue su ascenso a líder de la unidad de negocio de Plastic Resins, una de las unidades con mejor rendimiento de la empresa. Heredó un equipo fuerte con una trayectoria comprobada.

No necesitamos un régimen regulador completamente nuevo para plataformas como Uber y Airbnb

No necesitamos un régimen regulador completamente nuevo para plataformas como Uber y Airbnb

Robert Haslehurst, Alan Lewis

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Muchas empresas de plataformas en línea, como Uber y Airbnb, han tenido hasta ahora un viaje bastante fácil en lo que respecta a la regulación. Es probable que su anfitrión de Airbnb no tenga que preocuparse por las inspecciones de los códigos de incendios de la ciudad, por ejemplo, y depende de usted, basándose únicamente en la reseña del conductor de la aplicación, decidir si cree que el vehículo de Uber en el que está a punto de subirse es seguro y está en condiciones de circular.

Por qué las multinacionales están redoblando su apuesta por Rusia

Por qué las multinacionales están redoblando su apuesta por Rusia

Martina Bozadzhieva

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Rusia siempre ha sido vista como un lugar difícil para hacer negocios, especialmente entre las multinacionales occidentales. Sin embargo, a pesar de la percepción de una corrupción arraigada, las turbulencias económicas y el riesgo político, muchas grandes firmas han invertido y mantenido su presencia en el país. Y aunque dos años de reducción del crecimiento del PIB, sanciones, y la volatilidad del rublo han llevado a algunas empresas como GM para salir del mercado, no ha habido un éxodo a gran escala de multinacionales de Rusia.

Un repaso sobre la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del capital

Amy Gallo

apr16-04-86808881

Las ganancias son las reyes, como dice el refrán. Hay personas que no están de acuerdo con ese adagio, por supuesto, y algunas dicen que el efectivo y el flujo de caja son más importantes (y con demasiada frecuencia se ignoran). Pero nadie estaría en desacuerdo con que necesita controlar la rentabilidad de su empresa para garantizar su salud financiera. Hay varios ratios que puede consultar que le ayudarán a evaluar si su empresa puede generar ventas y controlar sus gastos.

Los anuncios segmentados no solo hacen que sea más probable que compre, sino que pueden cambiar su opinión sobre sí mismo

Los anuncios segmentados no solo hacen que sea más probable que compre, sino que pueden cambiar su opinión sobre sí mismo

Rebecca Walker Reczek, Christopher Summers, Robert Smith

apr16-04-ads2

Gracias a Internet tecnología de rastreo, los vendedores ya no tienen que confiar en suposiciones sobre el comportamiento de los consumidores. En cambio, pueden publicar anuncios segmentados específicamente a las personas en función de su comportamiento en Internet. Los vendedores saben desde hace tiempo que este tipo de publicidad personalizada es más eficaz a la hora de generar clics y conversiones, pero no han entendido del todo la psicología del consumidor que hace que estos anuncios segmentados por comportamiento sean tan eficaces.

Hedi Slimane: El Steve Jobs de la moda

Umair Haque

Puso patas arriba la forma en que se hacían las cosas. Pero se esforzó demasiado y lo expulsaron. Pasó años en la naturaleza. Le pidieron que regresara. Esta vez, la rebelión fue refinada, pulida, perfeccionada. Ganó miles de millones, no millones. El mundo aplaudió.

No me refiero a Steve Jobs. Permítame presentarle al mayor genio creativo del que probablemente nunca haya oído hablar: Hedi Slimane, el recién jubilado Director creativo de Yves Saint Laurent y probablemente lo más parecido que tiene el mundo empresarial a una figura jobsiana en la actualidad. Quién si no ha redefinido no una sino tres grandes marcas mundiales —Yves Saint Laurent Rive Gauche Homme en los 90, Dior Homme en la década de 2000 (donde presentó los pantalones ajustados) y Saint Laurent en la actualidad—, revitalizó una industria estancada, dividió las opiniones, creó una secta y, finalmente, se convirtió en algo así como una celebridad por derecho propio. Sin embargo, a pesar de su alto perfil en la industria de la moda, pocos fuera del sector parecen saber quién es.

El sistema de producción de Toyota también funciona para las relaciones

Ed Batista

Las innovaciones del Sistema de producción Toyota (El TPS) está bien documentado en la literatura de gestión y en las características estándar de los planes de estudio de las escuelas de negocios de todo el mundo. Estos conceptos se suelen tratar en el contexto de las operaciones industriales, pero también veo que son aplicables a los problemas interpersonales a los que se enfrentan mis clientes y alumnos todos los días.

El término TPS jidoka significa «automatización con un toque humano». En lugar de ignorar los problemas y seguir adelante sin pensar, las líneas de montaje de Toyota están diseñadas para detenerse por sí mismas, de modo que se pueda aplicar una visión de orden superior para entender y abordar mejor el problema antes de que se reanude la producción. Así es como Toyota describe la secuencia de los acontecimientos:

Convencer a su jefe de que lo convierta en gerente

Anna Ranieri

¿Es usted, o es alguien que conoce, un colaborador individual que quiere pasar a un puesto directivo, ya sea en su organización actual o en una nueva? Pero, ¿cómo puede venderse como gerente cuando en realidad nunca lo ha sido?

El hecho básico es que cada el gerente originalmente carecía de experiencia profesional en gestión y, sin embargo, por supuesto, muchas personas terminan como gerentes. El abismo entre el colaborador individual y el gerente puede enfadarse, pero solo si puede demostrar y describir de manera eficaz sus habilidades de gestión.

Los hackatones no son solo para programadores

Elizabeth Spaulding, Greg Caimi

Facebook organizó recientemente su 50º hackatón. Era el material de la tradición de Silicon Valley: Los empleados de toda la empresa se tomaron un descanso de sus proyectos habituales para desarrollar ideas alucinantes sobre la inteligencia artificial durante un intenso período de 24 horas. Los pensadores nocturnos disfrutaron de una comida a la una de la madrugada para repostar.

Inevitablemente, no todas las propuestas finales fueron ganadoras, pero, para Facebook, la posibilidad de descubrir innovaciones innovadoras vale la pena alejar a un par de cientos de ingenieros de sus tareas diarias. Al fin y al cabo, sus hackatones anteriores han dado lugar a funciones muy populares, como la función de mensajería instantánea Facebook Chat y la herramienta de lapso de tiempo Hyperlapse de Instagram.

Las empresas necesitan un mejor enfoque de las políticas públicas

Ben W. Heineman, Jr.

Todas las empresas que operan a nivel internacional se enfrentan a un sorprendente doble desafío a la hora de abordar las políticas públicas: los países de todo el mundo promulgan una serie de leyes y reglamentos detallados en constante cambio y expansión para proteger a los trabajadores, los consumidores, los inversores y el bienestar público, y estas diversas normas dan forma a lo que las empresas pueden y no pueden hacer. Además, no se confía en las empresas en esta era de descontento populista porque su papel en la configuración de las políticas públicas a menudo se considera comprado con dinero, moldeado por las élites y preocupado únicamente por los intereses privados, no públicos

Cómo trabajar para un jefe narcisista

Cómo trabajar para un jefe narcisista

Rebecca Knight

Las investigaciones demuestran que hay un gran número de narcisistas que se convierten en líderes. Si tiene la mala suerte de tener a una de estas personas como jefe, puede que no le consuele estar en buena compañía. Entonces, ¿cómo mantenerse cuerdo? ¿Cuál es la mejor manera de reducir el impacto del comportamiento egocéntrico de su jefe?

Lo que dicen los expertos

Es fácil dejarse engañar por un narcisista, al menos al principio, dice Tomas Chamorro-Premuzic, CEO de Hogan Assessment Systems, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y miembro del profesorado de la Universidad de Columbia. “Un narcisista da la impresión de ser encantador, carismático y seguro de sí mismo”, afirma. " Parece el tipo de persona para la que quieres trabajar;sólo más tarde ves el lado oscuro". Y el lado oscuro no es bonito, dice Michael Maccoby, presidente de The Maccoby Group y autor, más recientemente, de Inteligencia estratégica: Herramientas conceptuales para liderar el cambio. Los narcisistas tienen un exagerado sentido del derecho y requieren admiración constante. Se apresuran a atribuirse el mérito de los logros de los demás y culpan a sus colegas de sus propios fracasos. Sólo les importa su propio éxito y están dispuestos a aprovecharse de los demás para conseguir lo que necesitan. En resumen, es increíblemente difícil trabajar para ellos. Si está atrapado con uno de estos jefes, he aquí algunas estrategias que podrían ayudarle.

¿Qué industrias son las más digitales (y por qué)?

Prashant Gandhi, Somesh Khanna, Sree Ramaswamy

Cuando los líderes empresariales hablan de la digitalización, muchos no están seguros de lo que eso significa más allá de comprar el último sistema de TI. Las empresas necesitan activos como ordenadores, servidores, redes y software, pero esas compras son solo el principio. Los líderes digitales se diferencian de sus competidores en dos aspectos: en la forma en que utilizan lo digital, especialmente en la interacción con los clientes y los proveedores, y en la intensidad con la que sus empleados utilizan las herramientas digitales en todos los aspectos de sus actividades diarias.

El CEO de Priceline habla sobre la creación de un servicio de atención al cliente multilingüe interno

Darren Huston

R1604A_KOOLS Maarten Kools

Cuando estaba en el instituto, hace unos 30 años, estudié dos años en el extranjero en un pequeño pueblo italiano donde nadie hablaba inglés. Incluso cuando iba a una ciudad, como Venecia, rara vez encontraba gente que hablara mi idioma nativo. Eso ha cambiado por completo. Puede hacer negocios en inglés en casi cualquier parte del mundo desarrollado, con la posible excepción de Japón.

Pero en una empresa global orientada al consumidor, no hay duda de que debe hablar el idioma de sus clientes estén donde estén. En Booking.com, la mayor empresa mundial del Grupo Priceline (opera en más de 220 países y territorios), nos esforzamos por cumplir ese objetivo contratando a personas que puedan responder a las llamadas en docenas de idiomas. A pesar de que estamos diseñados para facilitar las reservas en línea, los viajeros nos llaman por todo tipo de motivos. Los viajes son un artículo caro y la gente quiere hacerlo bien. A veces quieren confirmar los detalles o no se dan cuenta de que pueden hacer cambios en Internet. A veces simplemente quieren hablar con un ser humano.

Escalamiento relámpago

Escalamiento relámpago

Tim Sullivan

Reid Hoffman es uno de los adultos de Silicon Valley. Tras ayudar a fundar PayPal, fundó LinkedIn, en 2002, lo que lo convirtió en multimillonario. Fue uno de los primeros inversores en Facebook y ahora es socio de la firma de capital riesgo Greylock. Ha escrito dos libros, La puesta en marcha de usted (con Ben Casnocha) y La alianza: gestionar el talento en la era de las redes (con Casnocha y Chris Yeh).

Hacer que las entrevistas de fin de servicio cuenten

Hacer que las entrevistas de fin de servicio cuenten

Everett Spain, Boris Groysberg

Una empresa internacional de servicios financieros contrató a un gerente de nivel medio para supervisar un departamento de 17 empleados. Un año después, solo quedaban ocho: cuatro habían dimitido y cinco habían sido trasladados. Para entender qué llevó al éxodo, un ejecutivo analizó las entrevistas de fin de servicio de los cuatro empleados que habían renunciado y descubrió que todos habían contado la misma historia: el gerente carecía de habilidades de liderazgo fundamentales, como mostrar aprecio, generar compromiso y comunicar la visión y la estrategia. Y lo que es más importante, las entrevistas sugerían un problema sistémico más profundo: la organización promocionaba a los gerentes sobre la base de sus habilidades técnicas más que de gestión. El comité ejecutivo ajustó el proceso de ascensos de la empresa en consecuencia.

La cultura no es la culpable

La cultura no es la culpable

Jay W. Lorsch, Emily McTague

Cuando las organizaciones se meten en grandes problemas, la receta suele ser arreglar la cultura. Eso es lo que casi todo el mundo dijo que General Motors tenía que hacer tras su crisis de retiradas en 2014, y desde entonces, la directora ejecutiva Mary Barra se ha centrado en crear» el entorno adecuado» para promover la rendición de cuentas y evitar futuros desastres. Los expertos de todo el mundo pidieron el mismo remedio en lo que respecta a la luz que el Departamento de Asuntos de Veteranos de los Estados Unidos, considerada una burocracia corrosiva por los investigadores federales, hizo que los veteranos esperaran meses para recibir atención médica crítica. También se ha propuesto la reforma cultural como solución al uso excesivo de la fuerza por parte de departamentos de policía, comportamiento poco ético en los bancos, y casi cualquier otro problema organizativo importante que se le ocurra. Todos los ojos están puestos en la cultura como la causa y la cura.

Lo mejor de HBR

Adi Ignatius

Aquí en Harvard Business Review, En cada artículo que publicamos nos esforzamos por ofrecer las ideas, los puntos de vista y la orientación práctica que necesita para acelerar su negocio o avanzar en su carrera.

Cada año, un augusto panel de jueces, procedentes del mundo académico y del sector privado, selecciona nuestro mejor artículo, que recibe el HBR McKinsey. Los jueces puntúan los artículos de fondo de cada número en función de su rigor, relevancia y legibilidad. Los artículos con mayor puntuación pasan a la papeleta, que volvemos a presentar a los jueces, así como a los miembros de nuestro Consejo Asesor de Lectores, para la votación final.

Network Effects Aren’t Enough

Network Effects Aren’t Enough

Andrei Hagiu, Simon Rothman

In many ways, online marketplaces are the perfect business model. Since they just facilitate transactions between suppliers and customers rather than take possession of or full responsibility for products or services, they have very low cost structures and very high gross margins—70% for eBay, 60% for Etsy. And network effects make them highly defensible. Alibaba, Craigslist, eBay, and Rakuten are more than 15 years old, but they still dominate their sectors.

Premios HBR McKinsey 2015

Los premios McKinsey de la HBR, juzgados por un panel independiente de líderes empresariales y académicos, premian los mejores artículos publicados cada año en Harvard Business Review. Los premios se crearon en 1959 para reconocer el pensamiento gerencial práctico e innovador.

Primer lugar

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«Diseñar innovaciones inversas»

Julio—agosto de 2015

Ingeniero mecánico del MIT, Amos Winter, y un profesor de administración de Dartmouth, Vijay Govindarajan, siguió las experiencias de un equipo que creó una silla de ruedas para el mundo en desarrollo. Este estudio de caso ilustra los principios de la innovación inversa y el pensamiento de diseño.

Sigue intentando hacer más cosas

Daniel McGinn

Greg Kletsel Greg Kletsel

Psssst. Sí, usted. Sé que está ocupado, pero deje de hacer lo que está haciendo y lea esto en su lugar. Tengo algunos consejos que le cambiarán la vida. No abdominales cincelados ni mejor sexo, los dejaremos para Salud masculina y Cosmopolita. Se trata de emprender el camino hacia ese nirvana de clase profesional hacer más. Se merece un descanso, y no hay forma más virtuosa de procrastinación que leer sobre nuevas formas de trabajar más rápido, un cuerpo de ciberanzuelo que se conoce como «pornografía de productividad».

Spontaneous Deregulation

Spontaneous Deregulation

Benjamin Edelman, Damien Geradin

Many successful platform businesses—think Airbnb, Uber, and YouTube—ignore laws and regulations that appear to preclude their approach. Caught up, perhaps, by enthusiasm for their model and a belief in its utility for customers, the founders and managers of these companies seem to see many of the existing rules as unwanted holdovers from a bygone era not yet ready for their innovations. In this worldview, the laws and regulations need to be changed to reflect new tech-enabled realities. Perhaps the rule breakers also remember the maxim credited to Grace Murray Hopper, a pioneering naval officer and computer programmer: It’s easier to ask for forgiveness than to get permission.

Un antídoto contra la falta de civismo

Christine Porath

Greg Kletsel Greg Kletsel

Cuando tenía 22 años, conseguí el que creía que era el trabajo de mis sueños. Me mudé del nevado Medio Oeste a la soleada Florida con un grupo de exatletas universitarios para ayudar a una marca deportiva mundial a lanzar una academia deportiva. Pero en dos años, muchos de mis compañeros y yo habíamos dejado nuestros trabajos.

Habíamos sido víctimas de una cultura laboral plagada de acoso, groserías y otras formas de descortesía que fue impuesta por el jefe dictatorial de la organización y que se había extendido por las filas. Los empleados, en el mejor de los casos, estaban desconectados; en el peor de los casos, cometían actos de sabotaje o transmitían su frustración a familiares y amigos. Cuando me fui, muchos de nosotros éramos cascarones de lo que éramos antes.

6 razones por las que las plataformas fallan

Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary

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El éxito de las empresas de plataformas como Alibaba, Airbnb y Uber es tan notable que al hablar sobre ellas a menudo se pasa por alto lo difícil que es crearlas. Por cada plataforma exitosa, hay muchas más que tienen dificultades o simplemente no lo logran. Apple y Google, dos de las empresas más valiosas del mundo, han tenido su parte de fracasos de plataforma, como veremos. Al estudiar estos éxitos y fracasos, hemos identificado media docena de razones clave por las que las plataformas fallan, todas las cuales se reducen a un malentendido de los directivos sobre cómo funcionan y compiten las plataformas.

Los grandes innovadores crean el futuro, gestionan el presente y olvidan selectivamente el pasado

Vijay Govindarajan

Durante mucho tiempo, me preocupa ver con qué frecuencia las organizaciones no invierten de manera inteligente en su futuro y, en cambio, ponen un énfasis dominante en el presente. Sin duda, el presente es de vital importancia. Su negocio actual es el motor de alto rendimiento. Financia las operaciones diarias y genera beneficios para el futuro. Los problemas surgen cuando el presente desplaza otras prioridades estratégicas, por ejemplo, cuando solo las habilidades que se aportan a una empresa son las que sirven al núcleo actual. Eso es una falta de visión en todos los sentidos de la palabra.

Esta es una forma mejor para que las empresas aborden los grandes problemas sociales

John Browne

No es casualidad que cuando tuve éxito en los negocios, fuera a menudo porque me comprometí de manera eficaz y sostenible con el mundo ajeno a la empresa, y cuando fracasé, normalmente fue porque me equivoqué. Investigación de McKinsey programas que, de media, el 30% de los beneficios corporativos están en juego en lo que respecta a las relaciones de una empresa con la sociedad. De hecho, cuando se supo que habían acusado a Volkswagen de haciendo trampa en las pruebas de normas de emisiones el año pasado, el precio de sus acciones cayó casi un 35% en los dos días siguientes de cotización.

Cómo gestionar a los detractores de su equipo

Jennifer Porter

Hace poco más de un año, hablé con el vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de una empresa de Fortune 100 sobre Joe*, un miembro del equipo directivo sénior: «Joe tiene buenas ideas, pero es muy negativo y siempre hace el papel del abogado del diablo. El CEO ya no escucha a Joe en las reuniones porque está cansado de escuchar las impugnaciones y la oposición. Creo que el CEO por fin ha terminado de intentar que funcione».

Un repaso sobre los experimentos controlados aleatorios

Amy Gallo

Para tomar decisiones inteligentes en el trabajo, necesitamos datos. El origen de esos datos y la forma en que los analicemos dependen de muchos factores, por ejemplo, lo que intentemos hacer con los resultados, el grado de precisión que necesitamos que sean los hallazgos y el presupuesto del que dispongamos. Hay una variedad de experimentos que los gerentes pueden realizar, desde experimentos rápidos e informales hasta estudios piloto, experimentos de campo e investigaciones de laboratorio. Uno de los experimentos más estructurados es el experimento controlado aleatorio.

Estudio de caso: ¿Qué clientes debería escuchar este restaurante?

Estudio de caso: ¿Qué clientes debería escuchar este restaurante?

Sandeep Puri, Kirti Khanzode, Alison Beard

Rohit estaba haciendo malabares con huevos. Óvalos lisos y marrones: en una mano u otra durante una fracción de segundo y, luego, arriba, arriba en el aire. Primero fueron tres, luego cuatro, luego cinco…¿De dónde vienen? se preguntó, pero mantuvo los brazos en movimiento y los bucles en marcha, y la multitud que tenía delante lo vitoreaba.¿Dónde estoy? ¿Quiénes son estas personas? Quería echar un vistazo a su alrededor, pero sabía que no podía apartar la vista de los huevos. Entonces, de repente, se convirtieron en cosas diferentes: una pierna de pollo, un calabacín, un tomate, una patata y una bolsa de lentejas. Intentó seguir haciendo malabares, pero sus dedos se deslizaron sobre la piel resbaladiza del pollo, tiró las lentejas demasiado bajo y la papa demasiado alto, y todo se estrelló contra el suelo. Miró hacia abajo, pero el lío no era lo que esperaba. A su alrededor había huevos rotos (docenas de ellos), claras y yemas que salían por las cáscaras astilladas.

Una mala reputación le cuesta a la empresa al menos un 10% más por contratación

Una mala reputación le cuesta a la empresa al menos un 10% más por contratación

Wade Burgess

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Hace unos años, la empresa de registro de dominios y alojamiento web GoDaddy era conocida por su anuncios picantes con la piloto de NASCAR Danica Patrick y El mayor perdedor estrella Jillian Michaels. Si bien pueden haber llamado la atención en los medios de comunicación, no ayudaron a la empresa a hacer una cosa importante: contratar mujeres.

En 2014, las mujeres representaban solo el 14% de los pasantes de ingeniería y los recién graduados contratados por GoDaddy. Al darse cuenta de que tenía un problema, la empresa abordó el tema de frente, hablando en conferencias sobre la mujer en la tecnología, capacitando a los directores de contratación para abordar los prejuicios y transmitiendo en directo eventos en los que aparecían mujeres inspiradoras o destacaban cuestiones de los derechos de las mujeres. Hoy, casi el 40% de las contrataciones tecnológicas de GoDaddy son mujeres.

Las consecuencias no deseadas de las declaraciones sobre diversidad

Las consecuencias no deseadas de las declaraciones sobre diversidad

Sonia Kang, Katherine A. DeCelles, András Tilcsik, Sora Jun

Los mensajes a favor de la diversidad están en todas partes, ya sea que esté buscando trabajo, jugando fútbol, o viendo el Óscar. Su punto es simple: la diversidad es buena y necesitamos más. En el mundo empresarial, por ejemplo, sabemos que los grupos más diversos tienden a ser más innovador, creativo, trabajador, y mejor en resolver problemas. Sin embargo, a pesar de la proliferación del interés por la diversidad y caro iniciativas destinadas a aumentarla, la discriminación sigue siendo un problema importante en el mercado laboral.

Tiene que practicar ser su yo futuro

Tiene que practicar ser su yo futuro

Peter Bregman

Estaba entrenando a Sanjay*, un líder de una empresa de tecnología que se sentía atrapado y frustrado. No estaba donde quería estar en este momento de su carrera.

Había venido a nuestra sesión de entrenamiento, como siempre, preparado para hablar de los desafíos a los que se enfrentaba actualmente. Esta vez, era su plan para mantener conversaciones sobre compensación con cada uno de sus empleados. Tras unos minutos de escucharlo hablar de sus planes, lo interrumpí.

Muchas empresas aún no saben cómo competir en la era digital

Muchas empresas aún no saben cómo competir en la era digital

Ron Adner

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La naturaleza de la disrupción está cambiando. En el pasado, la disrupción se producía a nivel de tecnologías de productos y servicios discretos que competían por ofrecer una mejor relación calidad-precio a los clientes (por ejemplo, unidades de disco de 2,5 pulgadas frente a 3,5 pulgadas; televisores LCD frente a CRT; bancos en línea frente a bancos físicos). Hoy en día, se produce a nivel de los ecosistemas.

El Internet de las cosas es un buen ejemplo de este cambio. Todos los sectores, por tradicionales que sean (agricultura, automoción, aviación, energía), están siendo revolucionados con la incorporación de sensores, conectividad a Internet y software. El éxito en este entorno dependerá de algo más que de crear mejores productos con tecnología digital; dependerá de la creación de estrategias a nivel de los ecosistemas que abarquen las numerosas piezas móviles que se unen para crear la nueva propuesta de valor.

Por qué el siglo XXI pertenecerá a las empresas familiares

Josh Baron

Hace poco me pidieron que diera una charla sobre empresas familiares y el organizador de la conferencia me dijo que ni siquiera mencionara la «regla de las tres generaciones». Como él dijo: «Todo el mundo ya sabe que las empresas familiares no duran».

Tiene toda la razón. Un estadística citada con frecuencia es que solo el 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación, del 10 al 15% a la tercera y del 3 al 5% a la cuarta. Son cifras desalentadoras.

Algunas de las plataformas más exitosas son aquellas de las que nunca ha oído hablar

David S. Evans, Richard Schmalensee

Cuando la mayoría de nosotros pensamos en plataformas multifacéticas, las que nos vienen a la mente son las que, como Apple y Facebook, generan mucho dinero. O unicornios como Uber que, si las tablas con mayúsculas significan algo, algún día lo hará. Por supuesto, cualquiera que conozca realmente la historia de las plataformas puede recordar a las muchas que aspiraban a ganar montones de dinero, pero nunca lo hicieron y murieron rápidamente (piense en las numerosas bolsas B2B que nunca llegaron al otro lado de la caída de las puntocom). Y no olvide la gran idea de plataforma de su cuñado, que los hará ricos a los dos si tan solo invirtieran los ahorros de toda su vida en su empresa emergente.

Por qué las empresas anuncian su marca principal

Por qué las empresas anuncian su marca principal

Denise Lee Yohn

mar16-28-170840058

Hace poco, tanto Hershey como Coca-Cola han pasado a una estrategia de marca maestra. En lugar de promocionar, por ejemplo, el sirope de Hershey’s, las barras de chocolate y los besos de Hershey’s por separado, la empresa lleva a cabo una campaña publicitaria que reúne todas las golosinas de la marca Hershey en un solo anuncio, haciendo hincapié en la marca corporativa por encima de las líneas de productos individuales.

La promesa de una sociedad verdaderamente emprendedora

La promesa de una sociedad verdaderamente emprendedora

Richard Straub

mar16-25-hbr-laura-schneider-entrepreneurship

laura schneider PARA HBR

Durante los últimos 200 años, la destreza empresarial posibilitada por el capital financiero ha impulsado un prolongado aumento del crecimiento económico. Durante los principales ciclos de innovación, el sistema capitalista ha sido lo suficientemente resiliente como para absorber los efectos de las caídas causadas por la pura especulación y aprovecharlos. El capital de producción tomó la delantera por encima del capital financiero y el valor real por encima del valor del papel, como tan bien ha demostrado Carlota Pérez en su libro Revoluciones tecnológicas y capital financiero.

Por qué más MBA deberían comprar pequeñas empresas

Por qué más MBA deberían comprar pequeñas empresas

Richard S. Ruback, Royce Yudkoff

mar16-25-571253771-02

Buscar una pequeña empresa para comprar y administrar en lugar de aceptar un trabajo más tradicional después del MBA, como consultoría, es una idea que estamos viendo ponerse de moda en las mejores escuelas de negocios. En la Escuela de Negocios de Harvard, por ejemplo, el número de MBA que deciden buscar un negocio para adquirirlo justo después de graduarse ha pasado de menos de unos pocos hace una década a más de una docena y, en un año ocasional, el doble de esa cantidad. De Stanford estudio más reciente sobre fondos de búsqueda también informa de un número récord de fondos de búsqueda activos. Aun así, a menudo nos preguntamos por qué más estudiantes no siguen el camino del emprendimiento a través de la adquisición.

Cómo construir una narrativa estratégica

Mark Bonchek

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Hoy en día es un estribillo común en las suites ejecutivas: «Necesitamos una nueva narrativa».

Ya no basta con decir «hacemos artilugios». Con los cambios que se producen tan rápido desde tantas direcciones (la competencia, la regulación, la tecnología, el talento, el comportamiento de los clientes), es fácil que la historia de uno pase a ser genérica o anticuado.

Quiere una historia que inspire a los empleados, entusiasme a los socios, atraiga clientes e involucre a las personas influyentes. Una historia concisa pero completa. Específico, pero con espacio para crecer. Uno que defina la visión de la empresa, comunique la estrategia y encarne la cultura.

Competir con plataformas que ignoran la ley

Competir con plataformas que ignoran la ley

Benjamin Edelman, Damien Geradin

Como consumidores, es fácil que les encante la última generación de empresas emergentes de tecnología. Uber ofrece viajes más baratos y cómodos de forma fiable. Airbnb es igual de atractivo: precios más bajos para más espacio que en la mayoría de las habitaciones de hotel. Mientras tanto, Zenefits moderniza los flujos de trabajo de recursos humanos con un software ingenioso para reemplazar el papel anticuado. Y De Theranos las pruebas médicas avanzadas prometen reducir los frascos de extracción de sangre con pequeños pinchazos en el pulgar. ¿Quién podría resistirse?

Qué puede y debe hacer con los viajes de sus clientes

Qué puede y debe hacer con los viajes de sus clientes

Adam Richardson

mar16-25-148361844

Planear todos los pasos que toma un cliente mientras interactúa con su empresa es una forma eficaz de mejorar la experiencia. Los mapas del recorrido del cliente aclaran lo que los clientes intentan hacer, las barreras a las que se enfrentan y cómo se sienten durante cada interacción con su producto o servicio. Perfeccionar estos pasos más pequeños, como la forma en que la gente completa una compra en línea o presenta una queja, es por lo que son conocidos los mapas de viajes. Lo que muchas empresas no se dan cuenta es que estos mapas también pueden ayudarlas a identificar oportunidades de negocio más amplias si dan un paso atrás y analizan el viaje de manera más integral.

Tener una conversación difícil con alguien de otra cultura

Melissa Hahn, Andy Molinsky

A la mayoría de nosotros no nos gusta tener conversaciones difíciles, punto, pero cuando involucran a alguien de nuestra propia cultura, normalmente podemos basarnos en algunas suposiciones básicas compartidas sobre cómo debe ser la interacción. Sin embargo, cuando tenemos una conversación difícil con alguien de otra cultura, nuestra tarea se hace un orden de magnitud más difícil. Bien, no solo tenemos que abordar un tema que podría ser espinoso, sino que debemos hacerlo mientras maniobramos con gracia en torno a una serie de cables de viaje cultural.

Clayton Christensen: Lo que echaré de menos de Andy Grove

Clayton Christensen: Lo que echaré de menos de Andy Grove

Clayton M. Christensen

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Federico Beccari

Soy fácilmente un pie más alto que Andy Grove. Pero cada vez que estaba con él, sentía que era el gigante.

Hay cuatro elementos de este gigante que echaré de menos. En primer lugar, nunca creyó que él y sus colegas tuvieran la respuesta. Siempre discutían por todo. Sabía que tenían que tomar decisiones, por supuesto. Pero él veía cada decisión simplemente como un hito que señalaba el progreso en el camino de la discusión sobre cómo mejorar.

Las 4 cosas que se necesitan para triunfar en la economía digital

Lindsey Anderson, Irving Wladawsky-Berger

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Desde hace varios años, lo digital ha sido un apéndice de «seguir como de costumbre». Sin embargo, recientemente, las transformaciones digitales han llegado a un punto de inflexión en el que lo digital se ha convertido en «seguir como de costumbre»; la cola se ha convertido en el perro. Lo digital no es solo una parte de la economía, sino que es la economía.

Es una economía de oportunidades ilimitadas para algunos y de perturbaciones y desplazamientos para otros. Muchas firmas —como Kodak, Blockbuster, Sears y Blackberry— no pudieron adaptarse, mientras que otras prosperan. Según Investigación del MIT Sloan, las empresas que se están adaptando a un mundo digital son un 26% más rentables que sus homólogas del sector.

Las empresas dirigidas por el fundador superan al resto. He aquí por qué

Las empresas dirigidas por el fundador superan al resto. He aquí por qué

Chris Zook

mar16-24-464710253

UN estudio reciente de tres profesores de la Escuela de Administración Krannert de Purdue forma parte de un creciente montaña de pruebas del desempeño superior y más duradero de las empresas en las que el fundador sigue desempeñando un papel importante como CEO, presidente, miembro del consejo de administración o propietario o asesor. En concreto, el estudio reveló que las empresas del S&P 500 en las que el fundador sigue siendo CEO son más innovadoras, generan un 31% más de patentes, crean patentes que son más valiosas y tienen más probabilidades de realizar inversiones audaces para renovar y adaptar el modelo de negocio, lo que demuestra su voluntad de correr riesgos para inventar el futuro.

Los ordenadores no acaban con los puestos de trabajo, pero sí aumentan la desigualdad

Los ordenadores no acaban con los puestos de trabajo, pero sí aumentan la desigualdad

James Bessen

mar16-24-553400487

La desigualdad económica se ha convertido en un tema destacado en las elecciones presidenciales estadounidenses de este año. Los candidatos de ambos partidos sostienen que los ricos han inclinado el sistema político en su propio beneficio económico. Y mientras los ricos se hacen más ricos, los salarios del trabajador medio se han estancado. Según muchos indicadores, la brecha entre las personas con ingresos altos y bajos se ha ampliado sustancialmente.

Cómo trabajar para un adicto al trabajo

Cómo trabajar para un adicto al trabajo

Rebecca Knight

mar16-24-566264531

Parece que algunas personas simplemente no se cansan de trabajar. Se quedan hasta tarde en la oficina, revisan su correo electrónico a cualquier hora e incluso llegan los fines de semana. Si su gerente mantiene este tipo de horarios, ¿tiene que hacerlo usted también? ¿Cómo establece las expectativas y los límites correctos? ¿Qué puede hacer para asegurarse de que no parece un holgazán en comparación?

**Qué dicen los expertos
**En determinadas circunstancias, «trabajar para un gerente orientado a las tareas y con una gran necesidad de logros puede resultar motivador», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe. Pero si ese gerente de alto rendimiento también es un adicto al trabajo obsesionado con la oficina y conectado al iPhone, puede ser todo lo contrario. «Si no hay saldo y su el jefe no brinda apoyo y un trabajo que sea significativo, sus posibilidades de agotándose son geniales». Lo que molesta a la mayoría de la gente en situaciones como esta es «la falta de límites», dice Nancy Rothbard, el profesor David Pottruck de Administración en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. Cuando se presenta a un adicto al trabajo compulsivo, de repente, «el trabajo se extiende a todos los aspectos de su vida y es extremadamente estresante». Ya sea que su jefe esté acumulando demasiadas tareas, quiera estar constantemente cara a cara o tenga expectativas poco razonables de capacidad de respuesta las 24 horas del día, los 7 días de la semana (o todo lo anterior), aquí tiene algunos consejos sobre cómo arreglárselas.

28 años de datos bursátiles muestran una relación entre la satisfacción de los empleados y el valor a largo plazo

28 años de datos bursátiles muestran una relación entre la satisfacción de los empleados y el valor a largo plazo

Alex Edmans

mar16-24-144112472

¿La satisfacción de los empleados mejora el valor de la empresa? La respuesta a esta pregunta no es obvia. Si bien parece natural que la satisfacción facilite la contratación, la retención y la motivación de los trabajadores, invertirla es caro. Así que la pregunta es, ¿los beneficios superan a los costes?

La respuesta es un sí rotundo. En un periódico en el Perspectivas de la Academia de Gestión, resumido en un TEDx hablar, Estudié 28 años de datos y descubrí que las empresas con una alta satisfacción de los empleados superan a sus pares entre un 2,3% y un 3,8% por año en la rentabilidad de las acciones a largo plazo (del 89 al 184% acumulados), incluso después de tener en cuenta otros factores que impulsan la rentabilidad. Además, los resultados sugieren que es la satisfacción de los empleados lo que provoca un buen desempeño, y no que un buen desempeño permita a la empresa invertir en la satisfacción de los empleados.

Recordando a Andy Grove, el profesor

Recordando a Andy Grove, el profesor

Robert A. Burgelman

mar16-23-grove-01

Otros están mejor cualificados que yo para comentar las numerosas contribuciones de Andy Grove como miembro del equipo fundador de Intel Corporation, como CEO y presidente, o como ciudadano estadounidense y filántropo comprometido, pero quizás pueda destacar algunas de sus contribuciones académicas a la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford durante los casi 25 años que trabajamos juntos allí.

Comenzó en agosto de 1988, con un mensaje de correo electrónico de la oficina del decano en el que se decía que Andy había expresado su interés en participar en la vida académica de la escuela. En ese momento, se creía que Andy tenía la intención de jubilarse como CEO de Intel cuando cumpliera 55 años, dentro de solo unos años. Más tarde leí que Gordon Moore había dicho que era tan probable que se cumpliera como el límite de velocidad de 55 millas por hora. (Como de costumbre, y por suerte para Stanford, Gordon tenía razón.)

Cómo evoluciona la toma de decisiones a medida que crece una startup

Cómo evoluciona la toma de decisiones a medida que crece una startup

Brian Halligan

mar16-23-hbr-vincent-tsui-decision-making

vincent tsui PARA HBR

A medida que se acerca el décimo aniversario de HubSpot, la empresa de software de marketing y ventas de la que soy CEO, he estado reflexionando sobre las decisiones que he tomado, tanto correctas como incorrectas. Ha habido una parte justa de ambos. También he estado pensando en cómo ha evolucionado mi proceso de toma de decisiones a medida que la empresa pasó de ser una empresa emergente en fase de crecimiento a una empresa en fase de crecimiento. Comprender mi propia evolución en la toma de decisiones y las herramientas que utilizo hoy en día puede ayudar a evitar a otros líderes de la expansión algunos quebraderos de cabeza no deseados.

¿Qué se necesitaría para interrumpir una plataforma como Facebook?

¿Qué se necesitaría para interrumpir una plataforma como Facebook?

Joshua Gans

Hasta el día de hoy, Microsoft Office sigue siendo el paquete de software de oficina dominante, posición que ocupa desde la década de 1990. Si bien la competencia ha surgido para atraer a diferentes nichos de clientes (Google Docs con colaboración o usuarios de iWork para Mac), para muchas personas el valor de usar Office reside en el hecho de que muchos otros lo utilizan; ha resistido la prueba del tiempo. Esto ilustra una de las ventajas estratégicas de las plataformas: una vez establecidas, son difíciles de desalojar. La salida de una plataforma normalmente requiere que los clientes se vayan de forma coordinada.

Se penaliza a las mujeres y las minorías por promover la diversidad

Se penaliza a las mujeres y las minorías por promover la diversidad

Stefanie K. Johnson, David R. Hekman

mar16-23-168168042

Aproximadamente85% de los ejecutivos corporativos y miembros del consejo de administración son hombres blancos. Esta cifra no ha cambiado durante décadas, lo que sugiere que los hombres blancos siguen seleccionando y ascendiendo a otros hombres blancos.

Lo es muy conocido que las personas tienden a favorecer y promover a quienes son similares a ellas, y que este sesgo dentro del grupo es problemático porque refuerza los estereotipos y la desigualdad. Sin embargo, si bien es una tendencia común, no a todo el mundo se le permite abogar por su propio grupo. A veces, cuando las mujeres y las minorías promueven su propio grupo, reciben críticas de otros.

4 preguntas difíciles de hacer sobre el propósito de su empresa

4 preguntas difíciles de hacer sobre el propósito de su empresa

Dominic Houlder, Nandu Nandkishore

mar16-22-hbr-jennifer-maravillas-project-management

jennifer maravillas PARA HBR

A principios de la década de 1930, los coches en Europa seguían siendo un lujo para los ricos. Pero en 1933 el Dr. Ferdinand Porsche lanzó el coche popular: Volkswagen. Su propósito era mejorar la vida de las personas mediante una excelente ingeniería que ofreciera a todos un coche accesible y de alta calidad. El propósito detrás del coche popular resonó a lo largo del siglo XX, y Volkswagen creció y prosperó.

Su deseo de hacer las cosas puede socavar su eficacia

Francesca Gino, Bradley R. Staats

Tengo dos tipos de problemas: los urgentes y los importantes. Lo urgente no es importante y lo importante nunca es urgente.—Dwight D. Eisenhower

El presidente Eisenhower no estaba solo: en su vida laboral, las personas se sienten arrastradas de forma rutinaria entre las tareas que exigen atención inmediata y las tareas que son importantes, las que las acercan a la consecución de sus objetivos a largo plazo. Por desgracia, nuestras investigaciones y las de otros muestran que las personas tienen una tendencia natural a centrarse demasiado en lo primero (como responder a correos electrónicos mundanos) a expensas de lo segundo.

Los dos rasgos que todo emprendedor necesita

Jim Dougherty

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¿Cuáles son los atributos más importantes que necesita si quiere lanzar un nuevo negocio con éxito?

Reducirlo a un puñado de características y comportamientos es difícil: hay tantas que se necesitan para triunfar como emprendedor.

Pero si tuviera que elegir solo dos, los que han ejemplificado casi todos los emprendedores de éxito que he conocido, elegiría la concentración y la tenacidad.

Aprendí la importancia y el desafío de centrarse pronto, cuando fui CEO de una empresa emergente llamada Intralinks. La empresa crea espacios de trabajo digitales para grandes transacciones financieras. Cuando sustituí a los fundadores, tenía 3 millones de dólares en ingresos anuales y perdía 18 millones de dólares al año. En ese momento tenía siete productos diferentes y estaba a punto de quebrar.

Las industrias que más están siendo perturbadas por la tecnología digital

Rhys Grossman

Estamos en un momento crítico para la economía digital. Lo digital ya no es la brillante interfaz de la organización, sino que está integrado en todos los aspectos de las empresas actuales. A medida que las tecnologías digitales siguen transformando la economía, muchos líderes se esfuerzan por establecer una estrategia digital, cambiar las estructuras organizativas y eliminar las barreras que les impiden maximizar el impacto potencial de las nuevas tecnologías digitales.

La relación entre la desigualdad de ingresos y el dolor físico

Eileen Y. Chou, Bidhan L. Parmar, Adam D. Galinsky

Los Estados Unidos están en una crisis de dolor. El uso de analgésicos aumentó un 50% entre 2006 y 2012 y una estimación reciente situó el coste del dolor físico en la economía estadounidense en 635 000 millones de dólares, un 1000% más que 20 años antes. Al mismo tiempo, la creciente brecha de ingresos, la creciente sensación de desesperación financiera y la erosión de la clase media han elevado la inseguridad económica a lo más alto de la agenda política de los Estados Unidos.

Más personas con información privilegiada se convierten en directores ejecutivos, y eso es bueno

Más personas con información privilegiada se convierten en directores ejecutivos, y eso es bueno

Joseph L. Bower

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La semana pasada, Joann Lublin denunció en The Wall Street Journal que más puestos de CEO van a parar a candidatos internos. Según su historia, una encuesta realizada por la firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart reveló que alrededor de cuatro de cada cinco empresas del S&P 500 que eligieron un nuevo CEO el año pasado ascendieron a personas con información privilegiada. Es la proporción más alta desde que la empresa empezó a realizar la encuesta en 2004 y un gran aumento desde 2012. Son buenas noticias para las empresas implicadas. Mi investigación sobre la sucesión, resumida en el libro El CEO interno, reveló que los directores ejecutivos traídos de fuera de la empresa tenían menos éxito que los expertos, incluso cuando el mal desempeño de la empresa parecía haber justificado la búsqueda de un nuevo líder.

AlphaGo y los límites de la intuición de las máquinas

Dae Ryun Chang

Con el una desigual derrota 4-1 de AlphaGo de Google ante el gran maestro de Go Lee Sedol, la conclusión fácil es que la inteligencia artificial (IA) ha logrado otro hito contra los humanos, lo que aumenta el espectro de que las máquinas podrían eventualmente reemplazar a las personas, incluso los gerentes. Pero al ganar incluso de una manera tan convincente, AlphaGo ha revelado que la IA todavía tiene varios defectos, sobre todo en lo que respecta a la intuición hecha por las máquinas.

Las tres cosas que hacen que la formación técnica valga la pena

Michael Li

Los gerentes entienden que tener empleados que entiendan las herramientas y tecnologías más recientes es vital para mantener la competitividad de la empresa. Pero capacitar a los empleados en esas herramientas y tecnologías puede ser una tarea costosa (las empresas gastan 130 000 millones de dólares en formación empresarial en general en 2014) y con demasiada frecuencia la formación simplemente no logra el objetivo de dar a los empleados las habilidades que necesitan.

Cerrar la brecha entre el marketing y la TI

Amy Protexter, Jeff Shumway

El mercado digital ha creado el imperativo empresarial de que cada empresa sea, de alguna manera, una empresa de tecnología. Esto significa que los departamentos de TI están abandonando su tradicional función de «guardianes» de proteger la infraestructura tecnológica principal para colaborar en toda la empresa y lograr resultados empresariales.

Si bien casi todas las unidades de negocio, como RRHH y Ventas, han empezado a trabajar más estrechamente con la TI, nos interesa especialmente la relación entre marketing y TI porque hemos visto de primera mano cuánto del marketing se basa cada vez más en la tecnología. Incluso los aspectos del marketing que tradicionalmente no se consideran impulsados por la tecnología, como el marketing de eventos y las campañas de correo, ahora sí lo son.

La cultura de su empresa no puede desconectarse de sus clientes

Dave Ulrich, Wayne Brockbank

Pocos líderes actuales negarían la importancia de la cultura organizacional, ya que da forma y sostiene tanto la productividad de los empleados como los resultados empresariales. Pero aunque la cultura es importante para los gerentes que intentan transformar sus organizaciones e incluso para los auditores que ahora trabajan para documentar la cultura, a menudo es ambiguo y difícil de definir.

La cultura es más que el talento individual y es más que un conjunto aleatorio de valores, comportamientos o emociones bien intencionados y de origen interno. Proponemos tres niveles de comprensión de la cultura. En el primer nivel, la cultura se ve a través de los símbolos, los rituales, las historias y otros eventos de la organización. Son los primeros artefactos culturales que vemos cuando nos unimos o visitamos una organización. En el segundo nivel, la cultura se refleja en la forma en que las personas piensan, se comportan y sienten en la organización, según criterios definidos internamente. La cultura aparece en los valores, las normas, las reglas no escritas, las respuestas emocionales o los flujos de la forma en que se hacen las cosas en una empresa. La mayoría de las definiciones de cultura permanecen en el nivel uno o dos. Pero creemos que hay un nivel más avanzado de comprensión de la cultura que hace que sea aún más valiosa para los líderes empresariales.

Un repaso sobre la tasa interna de rendimiento

Un repaso sobre la tasa interna de rendimiento

Amy Gallo

mar16-17-000059117174

Este artículo se ha actualizado.

Tiene una gran idea para un nuevo producto que aumente los ingresos o un nuevo sistema que reduzca los costes de la empresa. Pero, ¿cómo puede estar seguro de que es una inversión que vale la pena? Cada vez que proponga un gasto de capital, puede estar seguro de que los altos directivos querrán saber cuál es el rendimiento de la inversión (ROI). Hay varios métodos que puede utilizar para calcular el ROI — valor actual neto, venganza, punto de equilibrio — y tasa interna de rendimiento, o TIR.

La delgada línea entre cuando los precios bajos funcionan y cuando no

La delgada línea entre cuando los precios bajos funcionan y cuando no

Hermann Simon

mar16-17-200395376-001

Ganar con precios bajos no es simplemente un juego de matemáticas en el que se mantenga un escalón por debajo de la competencia, sino que es mucho más un juego de cultura y actitud. Se necesita un tipo de empresa especial, desde el CEO en adelante, para que un puesto de bajo precio sea sostenible y rentable. Las habilidades y características para lograrlo, como la conciencia de los costes, la eficiencia incansable y el diseño orientado al cliente, deben estar arraigadas en la empresa y su cultura desde el principio.

El trabajo en el futuro se dividirá en estas 4 categorías

John Boudreau

mar16-17-nypl-category De la Biblioteca Pública de Nueva York

Las organizaciones no tienen límites, son más ágiles, globales y transparentes, y lo serán aún más en el futuro. El trabajo y los trabajadores (sí, las personas) siempre serán esenciales para las organizaciones, pero las propias organizaciones serán más diversas y el trabajo se organizará, estructurará y realizará de nuevas formas, cada vez más a través de acuerdos fuera de un empleo regular a tiempo completo. ¿Cómo pueden los líderes navegar por este nuevo ecosistema de trabajo digital? ¿Cómo debe planificar su organización los cambios futuros?

Cómo estar en desacuerdo con alguien más poderoso que usted

Cómo estar en desacuerdo con alguien más poderoso que usted

Amy Gallo

mar16-17-139554614

Su jefe propone una nueva iniciativa que cree que no va a funcionar. Su colega principal describe el calendario de un proyecto que cree que no es realista. ¿Qué dice cuando no está de acuerdo con alguien que tiene más poder que usted? ¿Cómo decide si vale la pena alzar la voz? Y si lo hace, ¿qué debe decir exactamente?

**Lo que dicen los expertos
**Es una reacción humana natural evitar estar en desacuerdo con un superior. «Nuestro cuerpo se especializa en la supervivencia, por lo que tenemos un sesgo natural para evitar situaciones que puedan perjudicarnos», afirma Joseph Grenny, coautor de Conversaciones cruciales y el cofundador de Inteligencia vital, una empresa de formación corporativa. «El meollo de la ansiedad es que haya implicaciones negativas», añade Holly Weeks, autora de Falta de comunicación. Inmediatamente pensamos: «No le voy a gustar», «Va a pensar que soy un fastidio» o tal vez incluso «Me van a despedir». Aunque «es simplemente más fácil ponerse de acuerdo», Weeks dice que no siempre es lo correcto. He aquí cómo estar en desacuerdo con alguien más poderoso que usted.

Por qué el desarrollo del liderazgo tiene que ocurrir en el trabajo

Por qué el desarrollo del liderazgo tiene que ocurrir en el trabajo

Melissa Daimler

mar16-16-556743333

En una cumbre de liderazgo que celebramos recientemente en Twitter con 100 de nuestros principales líderes mundiales, nuestra agenda consistía en hablar de nuestra dirección estratégica y alinearnos como equipo de liderazgo. Luego, un día antes de la cumbre, se filtró la noticia de la salida de varios ejecutivos. El contexto de nuestras conversaciones había cambiado.

Seguro que usted mismo ha experimentado esos cambios de contexto como líder. Durante los últimos 10 años, hemos visto cómo el estilo de liderazgo de mando y control ha dado paso a un enfoque más plano y colaborativo. Ahora veo que se está produciendo otro cambio, a un debate cada vez mayor sobre contextual liderazgo. Como dijo Tony Mayo, director de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard: «El éxito en el siglo XXI requerirá que los líderes presten atención al contexto cambiante» en el que opera una empresa. Los líderes contextuales facilitan la adaptación al cambio al ayudar a sus personas a entender la naturaleza de los nuevos desafíos y oportunidades y a abordarlos en el momento.

No redacte una estrategia digital solo porque todos los demás lo estén

No redacte una estrategia digital solo porque todos los demás lo estén

Ken Favaro

mar16-16-000012261391

Cuando el CEO de GE anuncie que se convertirá en una empresa industrial digital y el CEO de Citigroup dice se convertirá en el principal banco digital del mundo, ya sabe que una nueva prioridad estratégica está arrasando en el mundo empresarial. Solía ser «¿Cuál es su estrategia de TI?» Luego fue «¿Cuál es su estrategia de Internet?» Ahora es «¿Cuál es su estrategia digital?»

Los líderes empresariales se están ahogando en la hipérbole que rodea el potencial «disruptivo» de la tecnología digital. Reconocen el potencial del Internet de las Cosas, el big data y la conectividad permanente de los clientes, y les aterroriza lo que otros puedan hacerles con esas mismas tecnologías. Todo lo que necesita son unos asesores empresariales influyentes y un grupo de vendedores de tecnología voraces para ponerle un poco de líquido para encendedores y una cerilla encendida y, ¡listo! — la estrategia digital está en auge como la estrategia de «moda» actual.

5 consejos para gestionar con éxito misiones en el extranjero

5 consejos para gestionar con éxito misiones en el extranjero

Andy Molinsky, Melissa Hahn

mar16-16-abroad

PERSONAL DE HBR

Enviar empleados con talento al extranjero puede ser una forma prometedora de aprovechar los beneficios de una economía mundial. Pero los trabajos de expatriados pueden resultar extremadamente caros: hasta tres veces más caro del salario anual típico de una persona, según algunas estadísticas. Y a pesar de la inversión, muchas organizaciones carecer de los conocimientos para optimizar los posibles beneficios, dejándolos decepcionados con los resultados. La desafortunada realidad es que incluso las empresas que ofrecen paquetes de reubicación bien diseñados (incluida la tan importante formación cultural) pueden no contar con los mecanismos de gestión del talento necesarios para aprovechar realmente las valiosas habilidades que los empleados expatriados adquieren durante sus tareas.

Vender a clientes que hacen sus deberes en Internet

Vender a clientes que hacen sus deberes en Internet

Frank V. Cespedes, Jared Hamilton

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jennifer maravillas PARA HBR

Alfred P. Sloan, CEO de GM desde la década de 1920 hasta la década de 1940 y arquitecto del sistema de distribución de automóviles estadounidense, resumió bien el desafío del comprador de coches: «El automóvil… es un producto mecánico muy complejo. Representa una gran inversión para el comprador medio. Espera operarlo, quizás a diario, pero lo más probable es que tenga pocos o ningún conocimiento de mecánica. Depende de su concesionario».

El potencial y las dificultades de hacer negocios en Cuba

Pablo González Alonso, Alec Lee

Cuando el presidente Obama visite Cuba el 21 de marzo, habrán pasado poco más de 57 años desde el fin de la revolución cubana y poco menos de 55 años desde la aplicación inicial del embargo estadounidense.

En medio de este histórico viaje y de la avalancha de cambios reglamentarios y diplomáticos (incluida la nueva decisión de flexibilizar algunas normas de viaje adicionales) que han ocurrido desde la primera vez del presidente Obama reunión con el presidente cubano Raúl Castro el otoño pasado, es importante que los líderes empresariales estadounidenses que están considerando invertir en Cuba entiendan el estado actual de su economía y los factores clave que influirán en su futuro.

Las competencias de liderazgo más importantes, según los líderes de todo el mundo

Las competencias de liderazgo más importantes, según los líderes de todo el mundo

Sunnie Giles

¿Qué hace que un líder sea eficaz? Esta pregunta es el tema central de mi investigación como científico organizacional, entrenador ejecutivo y consultor de desarrollo del liderazgo. Buscando respuestas, acabo de terminar la primera ronda de un estudio sobre 195 líderes de 15 países de 30 organizaciones globales. Se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74. He agrupado los principales en cinco temas principales que sugieren un conjunto de prioridades para los líderes y los programas de desarrollo del liderazgo. Si bien algunas no le sorprenden, todas son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlas requiere actuar en contra de nuestra naturaleza.

Las decisiones son más eficaces cuando hay más personas implicadas desde el principio

Las decisiones son más eficaces cuando hay más personas implicadas desde el principio

Jim Whitehurst

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¿Por qué es tan difícil hacer que la gente cambie? Esa es una de las quejas más comunes que escucho de los ejecutivos de otras organizaciones. Ellos y sus juntas toman decisiones y envían los pedidos y, entonces… no pasa nada.

Frustrados por lo que creen que es la incapacidad de su personal para ejecutar sus decisiones, estos ejecutivos suelen recurrir a la ayuda externa de consultores para que los ayuden a llevar a cabo las llamadas iniciativas de «gestión del cambio».

Los sprints son el secreto para hacer más

Los sprints son el secreto para hacer más

John Zeratsky

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ANDREW NGUYEN/Personal de HBR

La mayoría de los días de trabajo no son muy productivos. Dedicamos demasiado tiempo al correo electrónico, tenemos demasiadas reuniones y luego nos cuesta encontrar la fuerza de voluntad y la energía para centrarnos en lo que es realmente importante.

Aunque muchos expertos han propuesto sistemas y filosofías para hacer más en el trabajo, mi compañero de escritura Jake Knapp decidió en 2009 encontrar su propia solución: el sprint. Es un proceso de cinco días que ayuda a los equipos a centrarse en un gran objetivo y pasar de la idea al prototipo y a la investigación de clientes en tan poco tiempo. La idea es acelerar un proyecto para que pueda ver cómo podría ser el resultado final y cómo reaccionará el mercado. También es una construcción popular enágil gestión de proyectos.

Por qué tantas mujeres treintañeras abandonan su empresa

Christie Hunter Arscott

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¿Cuál es la razón principal por la que las mujeres de treinta años dejan su empresa?

Los líderes de la organización informan que las mujeres se van principalmente por necesidades de flexibilidad y exigencias familiares. Las mujeres de treinta años no están de acuerdo.

Un ICEDR mundial reciente estudiar reveló que los líderes creen que la mayoría de las mujeres de alrededor de 30 años se van porque tienen dificultades para conciliar la vida laboral y personal o tienen previsto tener hijos, mientras que los hombres se van por una compensación. Sin embargo, según las propias mujeres (y en marcado contraste con las percepciones de sus líderes), el principal factor que influye en su decisión de dejar sus organizaciones es la remuneración. De hecho, las mujeres tienen más probabilidades de irse por una compensación que los hombres.

Cómo dar comentarios negativos cuando su organización es «buena»

Cómo dar comentarios negativos cuando su organización es «buena»

Jennifer Porter

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La semana pasada me reuní con un cliente, el CEO de una firma global de servicios financieros. Al final de nuestra conversación, me preguntó qué comentarios tenía para él sobre su organización. Como se trata de una firma por la que siento un profundo respeto y admiración, he compartido una lista muy larga de observaciones positivas sobre las personas, su cultura y sus impresionantes logros. Y luego le dije que pensaba que la mayor oportunidad de mejora era crear una cultura más sincera y rica en comentarios. Me alegró oírlo responder que quería hacer exactamente eso, y no me sorprendió oírlo decir que no sabía por dónde empezar.

La globalización se centra más en los datos y menos en las cosas

Susan Lund, James Manyika, Jacques Bughin

La globalización no es lo que era hace una década. Lo que une al mundo ha cambiado de manera fundamental y, para muchas empresas, tener éxito en este nuevo entorno operativo requerirá replantearse muchas decisiones y suposiciones del pasado.

La versión de la globalización del siglo XX se definió por el rápido crecimiento del comercio de bienes, ya que las principales multinacionales crearon cadenas de suministro que se extendieron por todo el mundo. En la actualidad, el crecimiento del comercio mundial se ha estabilizado y parece poco probable que recupere pronto su máximo anterior en relación con el PIB mundial. Lo mismo ocurre con los flujos financieros transfronterizos.

¿De quién es el trabajo de gestionar autónomos?

Jon Younger, Rishon Blumberg

La confianza empresarial en la economía de los autónomos sigue creciendo. Las organizaciones de todos los sectores y países están cada vez más en deuda con el talento externo, al que denominamos talento ágil, para aumentar sus recursos en áreas estratégicas. Los beneficios son sustanciales: el talento ágil proporciona a las organizaciones mayor flexibilidad, velocidad y visión competitiva. Y como parte de una estrategia de personal contingente, las empresas emergentes y las empresas emergentes pueden permitirse el acceso a destacados expertos técnicos que, de otro modo, tendrían un coste prohibitivo a tiempo completo. (Aunque el talento ágil abarca todos los conjuntos de habilidades y sectores, descubrimos que es un modelo de personal que es particularmente popular en los campos técnicos en este momento).

Las grandes empresas se mantienen fieles al espíritu de sus fundadores

James Allen

Las empresas que aún están dirigidas por sus fundadores tienen cierta magia. No es solo un presentimiento: entre las empresas que cotizan en bolsa, desde 1990, la rentabilidad para los accionistas fue tres veces mayor en las firmas en las que el fundador sigue formando parte del equipo directivo. En un próximo libro y en un reciente artículo en Harvard Business Review, mi coautor Christopher Zook y yo identificamos las cualidades de «la mentalidad del fundador» y mostramos cómo todas las organizaciones, incluso aquellas cuyos fundadores se jubilaron hace mucho tiempo, pueden aprovechar sus efectos revitalizantes. Creemos que la mejor esperanza de una empresa para mantener un crecimiento rentable es mantenerse fiel a las características que poseen naturalmente los grandes equipos directivos fundadores.

El crecimiento económico no ha terminado, pero no crea puestos de trabajo como antes

El crecimiento económico no ha terminado, pero no crea puestos de trabajo como antes

Martin Ford

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Robert J. Gordon, economista de la Universidad Northwestern, ha publicado recientemente un nuevo e importante libro, El ascenso y la caída del crecimiento estadounidense, que sostiene que Estados Unidos ha entrado en una nueva era de estancamiento en la que nuestras esperanzas de un futuro cada vez más próspero se evaporarán en gran medida. Si bien el argumento de Gordon se suele describir como opuesto al que he hecho en mis dos libros sobre el impacto del avance de la tecnología de automatización en el mercado laboral (el más reciente, El auge de los robots), hay muchos aspectos en los que creo que estamos de acuerdo.

El trabajo en equipo funciona mejor cuando se recompensa a los mejores

El trabajo en equipo funciona mejor cuando se recompensa a los mejores

Bradley Kirkman, Ning Li, Xiaoming Zheng, Brad Harris, Xin Liu

Desde principios de la década de 1990, cuando los equipos se convirtieron en una tendencia empresarial, mucho trabajo se ha convertido en trabajo en equipo. Las empresas han asignado cada vez más responsabilidades a los equipos, en lugar de a los empleados o departamentos individuales, y la colaboración se considera fundamental para hacer un buen trabajo. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de gestión del rendimiento siguen basándose en un conjunto de programas de reconocimiento y recompensas destinados principalmente a motivar y guiar a los empleados para que alcancen sus objetivos individuales. Esto va en contra de una de las premisas más fundamentales de los campos de la psicología, la gestión y la economía: es más probable que las personas hagan cosas por las que se les reconoce y recompensa. Recompensar a los empleados en función del desempeño individual y, al mismo tiempo, esperar que trabajen en equipo es un ejemplo clásico de «recompensar a A mientras espero que llegue B.» Entonces, ¿por qué más empresas no utilizan los reconocimientos y recompensas basados en los equipos?

La verdadera razón por la que a los directores ejecutivos no les gustan los inversores activistas

Walter Frick

Cuando los ejecutivos se quejan de los fondos especulativos de los activistas, a menudo con el pretexto del cortoplacismo. Los activistas son malos, según se piensa, porque presionan a las empresas para que prioricen los beneficios trimestrales por encima de la creación de valor a largo plazo.

Esa opinión no está bien respaldada por las pruebas.

En cambio, hay una razón más obvia por la que a los directores ejecutivos no les gustan los activistas, respaldada por un nueva investigación artículo de Thomas Keusch de la Universidad Erasmus de Rotterdam. Quizás la razón por la que a los directores ejecutivos no les importan los activistas es porque los inversores activistas suelen despedir a los directores ejecutivos, cambian su compensación y perjudican su reputación.

La psicografía es tan importante para los vendedores como la demografía

La psicografía es tan importante para los vendedores como la demografía

Alexandra Samuel

mar16-10-laura-schneider

laura schneider PARA HBR

Los vendedores están acostumbrados a pensar y hablar en demografía, ya que dividir un mercado por edad, género, etnia y otras variables generales puede ayudar a entender las diferencias y los puntos en común entre los clientes. Piense en «nuestro público objetivo son jóvenes de 14 a 34 años» o «vamos a lanzar una campaña dirigida a los latinos de las zonas urbanas». Pero psicografía, que mide las actitudes e intereses de los clientes en lugar de criterios demográficos «objetivos», puede ofrecer una visión profunda que complementa lo que aprendemos de la demografía.

Después de 20 años, es más difícil ignorar el lado oscuro de la economía digital

Después de 20 años, es más difícil ignorar el lado oscuro de la economía digital

Don Tapscott

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En 1995, publiqué La economía digital, un libro que se convirtió en uno de los primeros superventas sobre Internet en los negocios. Para celebrar su vigésimo aniversario, mi editor me pidió que escribiera una docena de minicapítulos para un nueva edición. Al revisarlo, me llamó la atención lo lejos que hemos llegado desde 1995 y cuántos conceptos del libro han resistido la prueba del tiempo. El término «economía digital» en sí mismo ha pasado a formar parte de la lengua vernácula.

Cómo nos enteramos de (casi) todo lo que está mal en los datos del censo de los Estados Unidos

Cómo nos enteramos de (casi) todo lo que está mal en los datos del censo de los Estados Unidos

David S. Evans, Richard Schmalensee

mar16-10-502728922

El gobierno de los Estados Unidos recopila constantemente enormes cantidades de datos sobre los detalles del sector minorista (compra y venta, compra y gasto), al igual que hace un seguimiento de la información y los datos del censo sobre indicadores económicos como el PIB, el empleo y el desempleo y la inflación.

Como economistas que llevan mucho tiempo utilizando muchos datos del gobierno, siempre nos ha encantado que el gobierno federal tuviera programas sistemáticos y gestionados de forma profesional para recopilar datos y publicar información importante. Pero una experiencia reciente ha hecho tambalear nuestra confianza en esa creencia.

La economía de las empresas emergentes de EE. UU. está mejor o peor de lo que pensábamos

Walter Frick

La actividad de las empresas emergentes puede indicar el potencial económico de una ciudad, pero en realidad lo que importa es la calidad de las empresas emergentes, no la cantidad.

Esa es solo una de las varias conclusiones importantes de un periódico publicado esta semana por Jorge Guzmán y Scott Stern, ambos del MIT. El periódico examina el panorama del emprendimiento estadounidense y ofrece una imagen optimista del mismo y de las perspectivas futuras de la economía estadounidense.

Los mejores emprendedores piensan a nivel mundial, no solo digitalmente

Michael Schrage

«Born Global» se está convirtiendo en el nuevo «Born Digital». Las redes sociales y las plataformas digitales que dan a las empresas emergentes locales un alcance mundial facilitan cada vez más las empresas emergentes «nacidas a nivel mundial». El paradigma de «dos tipos en un garaje de Silicon Valley» es rendirse a las colaboraciones transfronterizas entre «dos tipos en un garaje de Noe Valley, tres programadoras en un parque de oficinas de Pune y una maquinista de género indeterminado con un grupo de impresoras 3D en Nankín».

¿Su junta necesita un experto en tecnología?

¿Su junta necesita un experto en tecnología?

Dambisa Moyo

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Solo el seis por ciento de los directores que supervisan los bancos más grandes del mundo tienen experiencia en tecnología. Esa cifra, de un informe de Accenture, sorprende dado que el sector bancario está cada vez más digitalizado. Sin embargo, la banca no está sola. La tecnología está transformando las reglas de las empresas y remodelando las industrias en casi todos los sectores.

Entonces, ¿qué papel debe desempeñar una junta directiva a la hora de decidir las inversiones en tecnología y dar forma a las empresas en la era digital? Y más específicamente, ¿qué significa esto para la dotación de personal del consejo de administración de una empresa?

Cómo aprovechar al máximo los cheques de referencia

Cómo aprovechar al máximo los cheques de referencia

Priscilla Claman

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Cree que ha encontrado a la candidata perfecta para su equipo, pero tiene que dar un paso más antes de ofrecerle oficialmente el puesto: comprobar las referencias. En lugar de ver los controles de referencias como un último obstáculo, aprovéchelos como una oportunidad para conocer realmente al candidato.

Si lo piensa, en realidad hay dos tipos de referencias: la referencia habitual, en la que se consulta con las personas que su candidato le ha recomendado, y la referencia «por la puerta trasera», en la que consulta con personas que conoce y que también conocen al candidato. He aquí cómo aprovechar al máximo ambos escenarios.

Las mujeres mayores se ven obligadas a abandonar la fuerza laboral

Lauren Stiller Rikleen

Susan* es una mujer de unos 60 años que lleva décadas trabajando en el negocio de los seguros. Tras años de críticas de desempeño que describían su sobresaliente ética laboral, su suerte cambió cuando empezó a reportar a una mujer 20 años menor que ella. Con su nuevo gerente, Susan se sintió preparada para fracasar: le asignaron más casos y la obligaron a cumplir con estándares mucho más altos que a sus colegas más jóvenes. El gerente de Susan publicó una evaluación formal de desempeño en la que la caracterizó por no cumplir con sus funciones. Aunque Susan tenía 90 días para mejorar, su gerente la despidió a los pocos días. Desde entonces, Susan ha demandado a su empleador por discriminación por edad.

Cómo decirle a un compañero de trabajo que lo está molestando

Cómo decirle a un compañero de trabajo que lo está molestando

Caroline Webb

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Cuando trabajamos en estrecha colaboración con otras personas, es fácil que surjan tensiones debido a las diferencias en los estilos y prioridades personales. Cuando lo hagan, tenemos una opción: ¿debemos plantear la cuestión o quedarnos callados? Muchos de nosotros nos mordemos la lengua por la preocupación de que alzar la voz perjudique una relación importante.

Pero las investigaciones sugieren que dejar que algo hierva a fuego lento puede empeorar las cosas, por varias razones. Cuando estamos estresados, nuestro cerebro tiende a generar una respuesta defensiva de «luchar, huir o paralizarse», durante la cual hay reducción de la actividad en las áreas del cerebro  responsable del razonamiento, el autocontrol y la visión de futuro. Y intentando suprimir nuestra irritación se ha encontrado para crear la respuesta defensiva de nuestro cerebro más pronunciado en lugar de menos. Así que es poco probable que cantar «Estoy bien» repetidamente nos haga volver a estar en equilibrio.

Dos tercios de los gerentes se sienten incómodos al comunicarse con los empleados

Lou Solomon

Solía llegar cinco minutos tarde a todos los sitios a los que iba, ya que creía que el universo generalmente aceptaba un margen de cinco minutos. Un día, una clienta y mentora llamada Nancy me miró a los ojos y me dijo algo de una manera amable pero sensata: «Parte de la imagen que proyecta a la gente es que siempre llega tarde. No deje que se interponga».

Llego entre 5 y 10 minutos antes desde entonces.

Por qué Estonia permite que los emprendedores se conviertan en «residentes electrónicos»

Por qué Estonia permite que los emprendedores se conviertan en «residentes electrónicos»

Juan Pablo Vazquez Sampere

mar16-09-65357709

Un error común que cometen los gobiernos es suponer que una economía «más digital» equivaldrá al crecimiento económico. Pero la digitalización no se traduce necesariamente en crecimiento.

Por ejemplo, en el artículo de HBR» Dónde la economía digital avanza más rápido», el país con el ritmo de desarrollo digital más rápido del pasado y la trayectoria más pronunciada para la digitalización futura es Singapur. Sin embargo, como el gobierno singapurense se está dando cuenta poco a poco, la correlación no significa causalidad y la digitalización no significa crecimiento. La tasa de crecimiento de la economía singapurense pasó del 6,2% en 2011 al 2,9% en 2014.

La innovación surge de un inesperado encuentro de mentes

Beth Comstock

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¿Busca el próximo avance? Esté dispuesto a cruzar.

Los cruces son lo que ocurre cuando un invento, una idea o un conjunto de conocimientos de un campo pasa a otro y el resultado es un gran avance. A veces, las personas y las piezas que necesitamos juntar para hacer el trabajo vienen de los lugares más improbables:

  • Los trajes espaciales que usaron los astronautas del Apolo no los fabricó el contratista aeroespacial Hamilton Standard, como pretendía originalmente la NASA, sino el costureras del ILC Dover, más conocido como Playtex. Resultó que conocer la alta costura, el arte de confeccionar prendas que se ajustaran perfectamente al cuerpo, era más importante para ayudar a los humanos a sobrevivir al vacío del espacio de lo que los ingenieros aeroespaciales pensaban inicialmente.
  • El primer marcapasos no se concibió en un laboratorio sino en un encuentro casual en un comedor de Cornell entre dos cardiólogos visitantes y un estudiante de ingeniería eléctrica. El GPS se creó durante una larga comida en el Laboratorio de Física Aplicada de la Universidad Johns Hopkins.
  • Los avances recientes de la medicina provienen de los juegos de ordenador. En solo tres semanas, los jugadores de Pliéguelo, que simula el plegamiento de proteínas, descifró una parte de la estructura molecular del VIH/SIDA que había eludido a los investigadores médicos durante más de una década.
  • Al llevar los ritmos y la actitud del hip-hop a una biografía histórica de Alexander Hamilton, el compositor, letrista y actor Lin-Manuel Miranda creó un momento de «cruce» en forma de Hamilton, el exitoso musical que ganó el Grammy en 2016 al mejor álbum de teatro musical.

La lección: si no deja espacio para un inesperado encuentro de ideas, podría perderse el próximo gran avance. Los líderes visionarios lo entienden. Crearon los entornos creativos y colaborativos que fomentan los crossovers y las innovaciones que se derivan de ellos. Las investigaciones han validado este enfoque. UN estudio de Martin Ruef, profesor de la Universidad de Duke, descubrió que las redes horizontales de personas con una diversidad de conocimientos tenían tres veces más probabilidades de innovar que las redes verticales uniformes.

La mejor manera de mejorar la prestación de atención médica es con un equipo pequeño y dedicado

La mejor manera de mejorar la prestación de atención médica es con un equipo pequeño y dedicado

Chris Trimble

mar16-08-200417773-071

Impulsados por los nuevos modelos de pago y los nuevos incentivos, los sistemas de salud están aumentando sus compromisos con la innovación en la prestación de servicios de salud. Lamentablemente, muchos sistemas pasan por alto toda una clase de innovaciones que son de tamaño modesto, de bajo riesgo y que tienen muchas probabilidades de generar beneficios tanto para los pacientes como para los beneficios.

Estas innovaciones adoptan la forma de pequeñas, pero a tiempo completo equipos clínicos que se encargan de rediseñar y brindar atención a una población de pacientes en particular. Por ejemplo, en 1998, Salud esencial, en Duluth (Minnesota), creó un equipo pequeño y a tiempo completo para atender mejor a los pacientes dados de alta del hospital por insuficiencia cardíaca congestiva (ICC), un equipo que inicialmente estaba formado solo por un enfermero practicante y un asistente médico con el apoyo de un director médico a tiempo parcial y un cardiólogo de guardia.

Qué se necesita para convertir una startup en una marca

Qué se necesita para convertir una startup en una marca

Michael J. Silverstein

mar16-09-175481578

Cuando Howard Schultz le propuso inicialmente comprar Starbucks a sus fundadores, la cadena tenía tres tiendas; él tenía un plan de ampliarse a 150 tiendas. Hoy Starbucks tiene más de 22 000 tiendas y ahora abre en Italia, el sueño de toda la vida para Schultz.

Cuando Leslie Wexner abrió su primera tienda, esperaba poder expandirse a una cadena de tres o cuatro tiendas para lograr economías de escala. Hoy dirige una empresa que ha creado en total más de 10 000 tiendas. Su premio, Victoria’s Secret, generará 8 000 millones de dólares en ingresos este año y opera en una docena de países.

Los poderosos reaccionan de forma más poco ética a los incentivos

JM Olejarz

Los incentivos son una herramienta potente para moldear el comportamiento humano, pero se sabe que son difíciles de conseguir bien. Nuevo investigación, publicado en Basic and Applied Social Psychology, ha descubierto una alarmante arruga que complica aún más los incentivos: pueden hacer que las personas poderosas sean menos éticas.

El estudio, dirigido por Jessica Swanner de la Universidad Estatal de Iowa y Denise Beike de la Universidad de Arkansas, involucró a 250 estudiantes de pregrado de la Universidad de Texas en El Paso. Los investigadores crearon un escenario en el que se les pedía a los estudiantes que informaran sobre un compañero de estudios que había confiado en ellos.

Solo el 11% de los estudios de casos de las principales escuelas de negocios tienen una protagonista femenina

Solo el 11% de los estudios de casos de las principales escuelas de negocios tienen una protagonista femenina

Lesley Symons

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El pasado mes de agosto, la Casa Blanca organizó un acto con un extenso título:» Los decanos de las escuelas de negocios y la comunidad empresarial hablan sobre la ampliación de las oportunidades para las mujeres en los negocios.» Como parte de la cumbre, 45 escuelas de negocios se comprometieron con un documento de mejores prácticas que ofrece ejemplos concretos para ayudar a las mujeres a tener éxito en sus instituciones. Entre las recomendaciones está hacer que los estudios de casos, un método de enseñanza dominante en algunos centros, sean más representativos del lugar de trabajo moderno actual:

Incluso los ejecutivos con experiencia evitan los conflictos

Ron Ashkenas

Pocos gerentes admitirán que evitan activamente las conversaciones difíciles con sus colegas. Pero me he dado cuenta de que, si bien muchos hablan de la importancia de la franqueza para hacer las cosas, los directivos suelen eludir o mantenerse alejados de situaciones cargadas de emociones fingiendo que no existen, retrasando el día del juicio final o atrayendo a terceros comprensivos.

Hace poco tuve que ocuparme de este tema cuando trabajaba en una empresa (disfrazada aquí) que estaba lidiando con un inusual conflicto entre la alta dirección. En este caso, el consejo de administración de una pequeña empresa de la industria alimentaria contrató a un nuevo CEO para acelerar la comercialización de su tecnología. Sus primeros seis meses fueron un éxito: recaudó una nueva ronda de financiación, simplificó el proceso de fabricación y centró la empresa en unos pocos objetivos fundamentales, en particular la aprobación clave de seguridad por parte de los reguladores federales. También contrató a varios altos directivos con años de experiencia en la industria alimentaria y relaciones sólidas con las autoridades reguladoras.

Por qué el equilibrio de género no puede esperar

Por qué el equilibrio de género no puede esperar

Michel Landel

mar16-08-402506

El reciente Foro Económico Mundial Informe mundial sobre la brecha de género de 2015 nos ofrece una gran cantidad de detalles sobre el continuo desequilibrio mundial en materia de igualdad de género y lo que significa para el futuro.

En algunos ámbitos, las noticias son buenas. La representación política, por ejemplo, ha logrado grandes avances en los 10 años que abarca el estudio. En general, el 50% de los países tienen o han tenido una mujer jefa de estado. Y se ha demostrado que, una vez que las mujeres ocupan puestos de liderazgo, el número de mujeres que ocupan puestos de responsabilidad comienza a aumentar. La escocesa Nicola Sturgeon, la primera mujer jefa de estado del país, ya logró el equilibrio de género en su gabinete.

Cómo la evaluación comparativa puede ayudar a los países a ser más digitales

Cómo la evaluación comparativa puede ayudar a los países a ser más digitales

Bhaskar Chakravorti, Ravi Shankar Chaturvedi

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Cuando se trata de entender el ritmo de la evolución digital mundial, el crecimiento digital de los países desarrollados normalmente tiene poco que decirnos sobre el futuro digital de los países en desarrollo. Esto tiene grandes implicaciones para las empresas, los emprendedores y los innovadores que buscan crecer más allá de sus mercados nacionales: simplemente no existe una aplicación o un enfoque que sirva para todos los casos para aumentar la escala en la economía digital mundial. Pero si un país quiere ser atractivo para los nuevos inversores, lo que puede hacer es aprender de sus pares mejor conectados y hacer un poco de «puesta al día digital».

Cómo las grandes empresas crearon la política de la ira

Mark R. Kramer

Las empresas no tienen la culpa directa del enfado y la frustración que han distorsionado tanto esta temporada de las primarias presidenciales. Tampoco son del todo inocentes. La creciente desigualdad económica que polariza la política estadounidense no es solo el resultado inevitable de nuestro sistema de libre mercado, sino también una consecuencia de las decisiones que toman nuestros líderes empresariales. Y esas decisiones han contribuido a la actitud antiempresarial que han adoptado ambas partes.

Para seguir siendo relevantes, su empresa y sus empleados deben seguir aprendiendo

Para seguir siendo relevantes, su empresa y sus empleados deben seguir aprendiendo

Pat Wadors

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El año pasado, hablé con varios centros profesionales de las universidades. La pregunta más común que me hacen es: «¿Cuál es la mejor manera de preparar a nuestros alumnos para el ‘mundo real’?» Es una buena pregunta (y una que muchas mentes delicadas están intentando entender), pero para aquellos de nosotros que dirigimos grandes organizaciones en la economía digital actual, no es la correcta.

No se trata de aprender un conjunto de habilidades y, luego, de estar «preparado» para la vida. Se trata de aprender a aprender continuamente a lo largo de toda su carrera. Como Randall Stephenson, CEO y presidente de AT&T, contado recientemente el New York Times: «Es necesario reorganizarse y no debe esperar que vaya a parar… Las personas que no dedican de cinco a 10 horas a la semana a aprender en línea quedarán obsoletas con la tecnología».

Los límites del método Lean Startup

Ted Ladd

Los defensores de la método Lean Startup para crear una empresa, aconseje a los emprendedores, así como a los intraemprendedores corporativos, que documenten, pongan a prueba y refinen sus suposiciones sobre el modelo de negocio de una nueva empresa a través de conversaciones y experimentos con los clientes. Mi investigación reciente sobre 250 equipos que participaron en un programa estadounidense de aceleración de tecnologías limpias durante los últimos 10 años descubrió que, si bien el enfoque simplificado puede ser eficaz, tener una estrategia sólida es más importante que realizar un enorme número de pruebas de mercado.

Por qué sus veintitantos años son la peor época de su vida

Ran Zilca

A medida que envejece, puede ser difícil recordar cómo era realmente tener veinte años. No es como se ve en las despreocupadas fotos de Instagram de sus empleados ni en sus álbumes de fotos antiguos (¿los recuerda?) , sino cómo se sintió realmente en ese momento.

Es decir, tener veinte años es a menudo confuso y solitario, ya que dos independiente estudia publicado este año encontrado. Cuando los adultos jóvenes consiguen su primer trabajo y se mudan a sus propios apartamentos, van solos, normalmente por primera vez. Además, cuando intentan establecer su condición de adultos, su entorno les envía mensajes contradictorios: independientemente de sus logros profesionales o personales, otros los siguen considerando «niños», especialmente antes de casarse y tener hijos.

Una lista de verificación para tomar decisiones mejores y más rápidas

Una lista de verificación para tomar decisiones mejores y más rápidas

Erik Larson

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Los gerentes toman unos tres mil millones de decisiones cada año y casi todas se pueden tomar mejor. Lo que está en juego es real: las decisiones son la herramienta más poderosa que tienen los administradores para hacer las cosas. Fijarse objetivos (otra herramienta) es una aspiración, pero la toma de decisiones en realidad impulsa la acción. Nuestra investigación ha demostrado que las personas suelen hacer lo que deciden hacer. La buena noticia es que hay formas de tomar mejores decisiones de forma consistente mediante el uso de prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento.

Una lista de verificación para tomar decisiones mejores y más rápidas

Una lista de verificación para tomar decisiones mejores y más rápidas

Erik Larson

mar16-07-113366225

Los gerentes toman unos tres mil millones de decisiones cada año y casi todas se pueden tomar mejor. Lo que está en juego es real: las decisiones son la herramienta más poderosa que tienen los administradores para hacer las cosas. Fijarse objetivos (otra herramienta) es una aspiración, pero la toma de decisiones en realidad impulsa la acción. Nuestra investigación ha demostrado que las personas suelen hacer lo que deciden hacer. La buena noticia es que hay formas de tomar mejores decisiones de forma consistente mediante el uso de prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento.

Cuando descubra que un compañero de trabajo gana más dinero que usted

Cuando descubra que un compañero de trabajo gana más dinero que usted

Rebecca Knight

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En la mayoría de las organizaciones, la información sobre compensaciones no se hace pública. La mayoría de nosotros no sabemos cuánto dinero ganan nuestros compañeros de trabajo. Pero, ¿qué pasa cuando se topa con este tipo de información y descubre que un compañero gana más dinero que usted? ¿Cómo debe reaccionar? ¿Debería decirle a su colega que ya sabe? ¿Hablar con su jefe? ¿Cómo puede utilizar la información para pedir un aumento?

De hecho, debe comprobar el correo electrónico a primera hora de la mañana

De hecho, debe comprobar el correo electrónico a primera hora de la mañana

Dorie Clark

mar16-07-100480511

A pesar de la creciente popularidad de los servicios de mensajería como Slack, el correo electrónico sigue siendo el medio de comunicación empresarial preferido: más de Se enviaban 205 mil millones de correos electrónicos al día en 2015. No sorprende, entonces, que el correo electrónico también sea un factor de estrés importante en el lugar de trabajo, con El 92% de los empleados mostrar presión arterial y frecuencia cardíaca elevadas cuando usa el correo electrónico en el trabajo. Incluso cuando ignoran el correo electrónico, a menudo les corroe la conciencia; líderes como el CEO de Zappos, Tony Hsieh, han hablado de su culpa y ansiedad por no vaciar su bandeja de entrada y responder a los mensajes a tiempo.

Cómo practicar la atención plena durante la jornada de trabajo

Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter

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feridun akgüngör

Probablemente conozca muy bien la sensación: llega a la oficina con un plan claro para el día y luego, en lo que parece solo un momento, se encuentra de camino a casa. Han pasado nueve o 10 horas, pero solo ha cumplido algunas de sus prioridades. Y lo más probable es que no recuerde exactamente lo que hizo en todo el día. Si esto le suena familiar, no se preocupe. No está solo. Investigación muestra que las personas pasan casi el 47% de sus horas de vigilia pensando en algo diferente a lo que están haciendo. En otras palabras, muchos de nosotros operamos en piloto automático.

Las empresas emergentes no pueden girar en torno a sus fundadores si quieren tener éxito

Ranjay Gulati, Alicia DeSantola

Incluso cuando las empresas emergentes tienen excelentes productos e intereses de los clientes, tienen dificultades para crecer a largo plazo. A menudo, según muestran nuestras investigaciones, los mayores obstáculos son los propios emprendedores. Para tomar prestada una analogía de Shikhar Ghosh, nuestro colega de la Escuela de Negocios de Harvard, sus empresas no son asesinadas por el mercado, sino que se suicidan porque los fundadores no pueden o no quieren adaptarse a las necesidades cambiantes de las organizaciones.

Las empresas quieren divulgar los datos de salud de los empleados a los accionistas, y es una mala idea

Las empresas quieren divulgar los datos de salud de los empleados a los accionistas, y es una mala idea

Al Lewis

Un grupo de trabajo entre cuyos miembros se encuentran Humana, IBM, Johnson & Johnson, Merck, PepsiCo, Unilever y la aseguradora sudafricana Discovery recientemente propuesto que las empresas que cotizan en bolsa ofrezcan una visión general de la salud de su fuerza laboral en sus diversas formas de divulgación pública, incluidos los informes anuales, las 10 K y los informes de sostenibilidad.

Cuando sea difícil alzar la voz, pida ayuda a sus compañeros de trabajo

Cuando sea difícil alzar la voz, pida ayuda a sus compañeros de trabajo

James R. Detert, Ethan Burris

mar161-04-000060618882

Cuando piense que es arriesgado compartir sus preocupaciones con su gerente, la sabiduría convencional dice que debe elegir sus palabras con mucho cuidado, evitando las minas terrestres políticas y los puntos candentes emocionales. Y cuando le preocupa que sus sugerencias no vayan a ningún lado (aunque plantearlas corra poco riesgo), la receta habitual es presentar un argumento orientado a las soluciones y basado en los datos, prestando mucha atención a las prioridades, los factores estresantes y otros factores actuales de su jefe para poder enmarcar y transmitir un mensaje que tenga más probabilidades de obligar a actuar.

Los mejores líderes se dejan persuadir

Al Pittampalli

Cuando pensamos en los grandes líderes, nos vienen a la mente ciertas características: tienen confianza en sus habilidades y convicción en sus creencias. Ellos «confían en sus instintos», «mantienen el rumbo» y «demuestran que los demás se equivocan». No son «fáciles de convencer» y, desde luego, no «chanclas». Pero este arquetipo está muy anticuado. Después de haber pasado tres años estudiando a muchos de los líderes más exitosos del mundo para mi nuevo libro, Persuadible, he aprendido una cosa sorprendente que tienen en común: la voluntad de ser persuadidos.

Las empresas emergentes necesitan relaciones antes de pedir dinero

Las empresas emergentes necesitan relaciones antes de pedir dinero

Evan Baehr

mar16-03-126442989

Muchos fundadores caen en la misma trampa: centran toda su energía y sus recursos en crear un producto y encontrar clientes, y cuando salen a tomar aire, se dan cuenta de que necesitan recaudar capital externo. Así que se esfuerzan por elaborar una propuesta, encontrar posibles inversores y pedir dinero, y por lo general fracasan. Acaban sin dinero y, a veces, sin empresa.

Recaudar capital suele ser la parte más difícil e importante de lanzar un negocio, y puede llevar mucho tiempo. La ronda media de financiación externa con capital, desde el principio de la gira hasta que se transfiere el dinero, tarda seis meses. Pero llegar a ese punto puede llevar incluso más tiempo, sobre todo porque a los inversores les gusta financiar proyectos de fundadores con los que están familiarizados. Eso significa que puede que necesite dedicar doce meses a forjar relaciones antes de poder recaudar dinero con éxito.

Cómo optimizó Google los aperitivos saludables para la oficina

Cómo optimizó Google los aperitivos saludables para la oficina

Zoe Chance, Ravi Dhar, Michelle Hatzis, Michiel Bakker

mar16-03-000009150827

Los empleadores necesitan formas sencillas y económicas de ayudar a los empleados a tomar decisiones saludables. Los efectos de la mala salud y la obesidad cuestan a las empresas estadounidenses 225 000 millones de dólares cada año, según los Centros para el Control de Enfermedades, y esta cifra aumenta rápidamente. Si bien algunos programas de bienestar patrocinados por los empleadores han arrojado grandes beneficios (Johnson & Johnson informó de una rentabilidad del 170% de sus gastos de bienestar en la década de 2000), el sector del bienestar para los empleados en su conjunto se ha esforzado por demostrar su valor.

Un plan para un crecimiento económico más inclusivo

Amy Liu

UN encuesta reciente de exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard descubrió que el 71% de los encuestados pensaba que sus negocios se veían perjudicados por el aumento de la desigualdad, el estancamiento de la clase media, el aumento de la pobreza o la limitada movilidad económica. Y el 66% de los encuestados consideró que abordar estas cuestiones importaba más que promover el crecimiento económico.

Sin embargo, demasiados empleadores siguen actuando como si mejorar el bienestar de los trabajadores y las familias fuera el trabajo de otra persona.

Guía para la gestión de una fuerza laboral voluntaria

Guía para la gestión de una fuerza laboral voluntaria

Joe McCannon, Hahrie Han

mar16-02-150134004

Si bien el dinero importa mucho en la política estadounidense, cualquiera que haya participado en una gran campaña sabe que un grupo de voluntarios fuerte y comprometido puede ser igual de fundamental para el éxito. Una y otra vez, un juego terrestre eficaz que captura el espíritu del público (y su agudeza de sudor) se cita como el motivo del avance de un candidato.

En nuestra experiencia al dirigir y estudiar esfuerzos de cambio a gran escala de muchos tipos, desde movimientos sociales hasta contiendas electorales, nos hemos dado cuenta de que la mala gestión de los voluntarios es una de las fuentes más comunes de fracaso. Las investigaciones muestran que siete de cada 10 personas que se ofrecen como voluntarias nunca regresan, socavando gravemente la energía y la continuidad que requiere un gran esfuerzo. Por el contrario, la rara campaña que estructura cuidadosamente la experiencia del voluntariado puede fomentar una acción colectiva y sostenida y generar una enorme creatividad. En algunos casos, el resultado es una base de voluntarios tan capaz que se puede reutilizar a perpetuidad. La campaña Freedom to Marry, por ejemplo, que ayudó a ganar la decisión del Tribunal Supremo de legalizar el matrimonio homosexual en 2015, ahora se ha convertido en Freedom for All Americans, que se moviliza para poner fin a toda discriminación contra los ciudadanos gays y transgénero.

Por qué toda startup debería arrancar

Ryan Smith

Como han demostrado los últimos años, recaudar dinero para una startup es fácil. Pero crear un negocio rentable y sostenible sigue siendo muy difícil. Tanto los mercados públicos como los privados están empezando a recordar esto, corrigiendo años de una financiación demasiado exuberante para empresas emergentes. A medida que se agote la financiación, los empresarios harían bien en recordar los beneficios de arrancar.

Aunque aceptar dinero de los inversores puede parecer el camino hacia el éxito, arrancar tiene varias ventajas. En primer lugar, le ayuda a mantenerse rudo y a darse cuenta de talentos que quizás no supiera que tenía. En segundo lugar, y de manera contradictoria, puede ayudar a atraer al talento adecuado. Y, por último, le ayuda a mantener el control de su empresa y a encontrar los socios adecuados que le ayudan a crecer.

Los mejores servicios de lujo son personalizados, no estandarizados

Ana Brant

Se aloja en su suite de lujo de 1000 dólares por noche. Su baño es precioso, está repleto de champú, gel de baño, lociones y jabones. Sus toallas son lujosas, abundantes y están bien dobladas. Esto es genial. Pero, ¿dónde está la laca para el pelo? Tiene una reunión en una hora. Necesita laca para el cabello.

Llame a la recepción. La recepción dice: «Lo vendemos en la tienda de regalos, señora».

Nuestra economía está obsesionada con la eficiencia y es terrible en todo lo demás

Umair Haque

Quién no no ¿quiere ser más eficiente? Pague a otra persona para que haga sus compras y limpie su casa, pasee a su perro y lleve ese paquete a la oficina de correos. Mezcle su comida para que no tenga que perder tiempo masticándolo. No pierda el tiempo acordándose de comprar papel higiénico, basta con suscribirse a Amazon Prime.

Desliza el dedo hacia la derecha. Toque una aplicación. ¿Qué otra cosa bajo demanda entregada con un dron el mismo día de la próxima hora necesita? ¡Eficiencia! ¡Sí!

¿Hasta qué punto Trump realmente perturba la política, como de costumbre?

Joshua Gans

¿Donald Trump es una anomalía que tiene una larga racha? ¿O representa Trump un cambio fundamental en el sistema político estadounidense?

Estas preguntas son difíciles de responder, por supuesto. Pero como profesor de estrategia, me preguntaba qué herramientas del estudio de la gestión podrían ayudar. El conjunto de herramientas obvio es el que se asocia a la teoría de la disrupción, que aborda si algo permanente ha cambiado de manera fundamental. Lo usamos para entender cómo las empresas que estaban en lo más alto de su juego tenían dificultades unos años después o, lo que es peor, a las puertas de la muerte. Piense Blockbuster, RIM o Nokia a finales de la década de 2000.

Hacer que las organizaciones matriciales funcionen de verdad

Herman Vantrappen, Frederic Wirtz

La mayoría de las discusiones sobre las organizaciones matriciales suelen convertirse rápidamente en un debate entre dos bandos: los que adoran odiar The Matrix y los que odian amar The Matrix. La primera afirma que una estructura matricial ralentiza la toma de decisiones y ofusca la responsabilidad. Estos últimos replican que una estructura matricial es un requisito previo ineludible para la coordinación lateral en las grandes empresas complejas. Por nuestras dos décadas de experiencia en diseño organizacional, tendemos a ponernos del lado de lo segundo. De hecho, puede que incluso pertenezcamos a un tercer bando, a los que les encanta Matrix. Pero nuestro amor está condicionado a su uso prudente y prudente.

Por qué los centros de investigación corporativos actuales tienen que estar en las ciudades

Por qué los centros de investigación corporativos actuales tienen que estar en las ciudades

Scott Andes, Bruce J. Katz

mar16-01-77747591

Algo está pasando en el centro de Atlanta. El campus de Georgia Tech, centrado en la ciudad, se ha convertido en uno de los principales destinos del país para los centros de investigación corporativos. Durante la última década, Tech Square, el área de ocho manzanas de Midtown diseñada para facilitar las iniciativas de investigación públicas y privadas, ha atraído a los centros de investigación corporativa de 12 compañías de la lista Fortune 500, incluidas AT&T, Panasonic y Coca-Cola, así como a cientos de pequeñas empresas emergentes de tecnología. Y hace poco, NCR, una de las mayores empresas de electrónica de EE. UU., trasladó su sede mundial de los suburbios a Tech Square, con 3.600 empleados.

Qué hacen realmente las aceleradoras de empresas emergentes

Ian Hathaway

El tan publicitado auge de las empresas emergentes y el capital riesgo en los últimos años ha coincidido con la aparición de nuevos actores en los ecosistemas de empresas emergentes. Una de ellas, las aceleradoras de empresas emergentes, ha recibido mucha atención pero también poco escrutinio. Además, por lo general se malinterpretan o se las agrupa erróneamente con otras instituciones que apoyan a las empresas emergentes en fase inicial, como las incubadoras, los inversores ángeles y los capitalistas de riesgo en fase inicial.

Cuándo saltarse una conversación difícil

Cuándo saltarse una conversación difícil

Deborah Grayson Riegel

mar16-01-510789226

Los líderes saben que de vez en cuando tienen que dar comentarios contundentes a sus empleados, colegas y clientes. Sin embargo, no importa la habilidad o la experiencia que tengan en ello, la mayoría también haría cualquier cosa para encontrar una salida. Como explican Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen en su libro, Conversaciones difíciles, esta lucha interna es natural: «Si tratamos de evitar el problema, sentiremos que se aprovechan de nosotros, nuestros sentimientos se agravarán… y le robaremos a la otra persona la oportunidad de mejorar las cosas. Pero si nos enfrentamos al problema, puede que nos rechacen o ataquen, que hagamos daño a la otra persona de formas que no pretendíamos y que la relación se vea afectada».

Aprender a aprender

Aprender a aprender

Erika Andersen

Tamara Shopsin Tamara Shops en

Las organizaciones actuales están en constante cambio. Los sectores se están consolidando, están surgiendo nuevos modelos de negocio, se están desarrollando nuevas tecnologías y los comportamientos de los consumidores están evolucionando. Para los ejecutivos, el ritmo cada vez mayor de los cambios puede resultar especialmente exigente. Los obliga a entender y responder rápidamente a los grandes cambios en la forma en que operan las empresas y en la forma en que se debe hacer el trabajo. En palabras de Arie de Geus, un teórico empresarial, «La capacidad de aprender más rápido que la competencia puede ser la única ventaja competitiva sostenible».

Caso práctico: ¿Deberían despedirlo por esa publicación en Facebook?

Caso práctico: ¿Deberían despedirlo por esa publicación en Facebook?

Mary Anne Watson, Gabrielle R. Lopiano

Cuando Susannah Winslow recordó que tenía el timbre apagado, ya tenía siete mensajes de texto de su padre, Dell, que también era su jefe. Dell era el presidente de Downcity Motors, propietaria de concesionarios BMW, Range Rover y Mercedes-Benz en Charlotte (Carolina del Norte), y había pertenecido a la familia Winslow durante tres generaciones. Susannah, la directora general, estaba a punto de tomar el relevo en cinco años, cuando su padre se retiró.

Cómo construir una cultura de la originalidad

Cómo construir una cultura de la originalidad

Adam Grant

Si hay un lugar en la tierra en el que la originalidad vaya a morir, me las habría arreglado. Me acusaron de impulsar la innovación y el cambio en el máximo bastión de la burocracia. Era un lugar en el que la gente aceptaba los impagos sin cuestionar, seguía las reglas sin explicación y se aferraba a las tradiciones y tecnologías mucho después de quedar obsoletas: la Marina de los Estados Unidos.

El caso de los inversores activistas

El caso de los inversores activistas

Walter Frick

Tamara Shopsin Tamara Shops en

En 1926, Benjamin Graham escribió una carta a Northern Pipeline con una simple solicitud. Tenía una pequeña participación en la empresa y se dio cuenta de que poseía millones en bonos ferroviarios y otros valores. El hombre que algún día sería conocido como el decano de Wall Street y el padre de la inversión en valores quería que vendiera esos valores y distribuyera los beneficios entre los accionistas en forma de dividendos.

El CEO de Rio Tinto habla sobre la gestión en una industria hipercíclica

El CEO de Rio Tinto habla sobre la gestión en una industria hipercíclica

Sam Walsh

Chris Gloag Chris Gloag

Mi nombramiento como director ejecutivo de Rio Tinto, la empresa metalúrgica y minera anglo-australiana, tuvo un marcado sabor tropical. Estaba de vacaciones con mi esposa en Singapur en enero de 2013 cuando recibí un correo electrónico del presidente de Rio Tinto, Jan du Plessis, en el que me pedía que viajara inmediatamente a Londres para una reunión de emergencia de la junta. El presidente entendió que estaba fuera de casa, así que el correo me decía que lo dejara todo y «venga como está».

Hacer que las empresas emergentes sean más resilientes

Adi Ignatius

Ser una startup no es fácil. Claro, los «unicornios» ocasionales, como Uber y Airbnb, capturan nuestra imaginación, recaudan enormes cantidades de dinero y marcan el camino para un rápido crecimiento. Pero la mayoría de las empresas emergentes fracasan, incluso las que tienen clientes, dinero y un modelo de negocio prometedor. En muchos casos, simplemente no pueden escalar. Y la respuesta estándar (atraer a «adultos» para profesionalizar la organización) no suele funcionar.

La marca en la era de las redes sociales

La marca en la era de las redes sociales

Douglas Holt

En la era de Facebook y YouTube, la creación de marca se ha convertido en un desafío agotador. No es así como se suponía que iban a resultar las cosas. Hace una década, la mayoría de las empresas anunciaban la llegada de una nueva era dorada de las marcas. Contrataron agencias creativas y ejércitos de tecnólogos para insertar las marcas en todo el universo digital. Viral, zumbido, memes, pegajosidad, y factor de forma se convirtió en la lengua franca de la marca. Pero a pesar de todo el alboroto, esos esfuerzos han tenido muy pocos payoff.

La otra disrupción

La otra disrupción

Joshua Gans

Desde que Clayton Christensen publicó El dilema del innovador, en 1997, los estudiosos de administración se centraron en las innovaciones que pueden generar disrupción en los patrones de demanda de los clientes. La historia normalmente se desarrolla así. Un nuevo participante desarrolla un producto innovador que inicialmente solo es atractivo para un segmento de clientes especializado y que puede tener un rendimiento inferior al de los productos principales con las medidas tradicionales. Al principio, los clientes rechazan la innovación, pero a medida que mejora rápidamente en las dimensiones de rendimiento que les interesan, comienzan a adoptarla y el nuevo participante se convierte en una verdadera amenaza para los operadores tradicionales.

La vida es obra: entrevista con Kevin Spacey

La vida es obra: entrevista con Kevin Spacey

Alison Beard

Jay L. Clendenin/Contour by Getty Images

Jay L. Clendenin/Contour de Getty Images

Kevin Spacey actuó en Broadway en la década de 1980, tuvo éxito en Hollywood en la década de 1990 y, luego, sorprendió a todo el mundo al mudarse a Londres para convertirse en director del teatro Old Vic. En 2013 regresó a la pantalla, produciendo y protagonizando la primera serie en streaming de Netflix, House of Cards. ¿Por qué todos esos movimientos profesionales poco convencionales? Como dijo a una audiencia del Foro Empresarial Mundial de 2015: «Son los que asumen riesgos los que reciben recompensas».

Lean Strategy

Lean Strategy

David J. Collis

Strategy and entrepreneurship are often viewed as polar opposites. Strategy is seen as the pursuit of a clearly defined path—one systematically identified in advance—through a carefully chosen set of activities. Entrepreneurship is seen as the epitome of opportunism—requiring ventures to pivot in new directions continually, as information comes in and markets shift rapidly. Yet the two desperately need each other. Strategy without entrepreneurship is central planning. Entrepreneurship without strategy leads to chaos.

Los pensadores rápidos son más carismáticos

Nicole Torres

Angus Greig

Angus Greig

La investigación: William von Hippel, de la Universidad de Queensland, y un equipo de investigadores reclutaron a docenas de pequeños grupos de amigos para un estudio. Hicieron pruebas de inteligencia y personalidad a los participantes y luego pidieron a cada sujeto que respondiera a 30 preguntas de conocimiento común, como «¿Cómo se llama una joya preciosa?» —lo más rápido posible. Los participantes también valoraron el carisma y las habilidades sociales de sus amigos. Los investigadores descubrieron que las personas que respondían a las preguntas más rápido eran percibidas como más carismáticas, independientemente de su coeficiente intelectual, conocimientos o personalidad.

Recuperar a los clientes perdidos

Recuperar a los clientes perdidos

Para cualquier empresa de servicios que facture de forma recurrente, una variable clave es la tasa de abandono: ¿cuántos clientes cancelan? En muchos sectores competitivos, la pérdida de clientes puede ser considerable; algunos operadores de telefonía móvil, por ejemplo, pierden el 3% de los suscriptores cada mes. (Otros negocios plagados de pérdida de clientes son las compañías de seguros, los gimnasios y los servicios de streaming en línea). Las empresas con una alta pérdida de clientes suelen gastar enormes sumas en marketing para tratar de reemplazar a todos esos desertores. Una nueva investigación muestra que les vendría mejor estrategias inteligentes destinadas a conseguir que los clientes perdidos regresen al redil.

Reigniting Growth

Reigniting Growth

Chris Zook, James Allen

Most successful companies eventually face a predictable crisis that we call stall-out—a sudden large drop in revenue and profit growth or a collapse of once high shareholder returns to well below the cost of capital. Stall-out occurs when the growth engine that powered a company to success stops working. This rarely happens because the business model has suddenly become obsolete—a common misconception. Rather, our research shows that the business has almost always become too complex, most often owing to bureaucracy that slows the company’s metabolism, or internal dysfunction that distorts information and hampers managers’ ability to make rapid decisions and take swift action on them. When we talk to executives about the symptoms of stall-out, their words vary, but the reasons remain the same. We’ve lost touch with customers. We’re drowning in process and PowerPoint. We have no shortage of opportunities, but somehow we can no longer act decisively. What was once such a high-energy ride now feels like trying to pilot a plane with no thrust and unresponsive controls.

Cómo ve una nueva generación de líderes empresariales la filantropía

Paula Goldman

El consejo de Andrew Carnegie en el ensayo de 1889 «Riqueza» fue pasar la primera parte de su vida recibiendo la mayor educación posible, gastar la segunda parte en ganar todo el dinero que pudiera y dedicar la última parte a donarlo todo por causas que valieran la pena.

Hoy en día, los líderes empresariales no solo intentan abordar los problemas comunitarios y globales a una edad más temprana, sino que también cuestionan la brecha tradicional entre el comercio y la filantropía. Como me dijo el destacado gestor de fondos de cobertura Bill Ackman: «Cuando me gradué en la escuela de negocios pensaba que los negocios se basaban en hacer dinero y la filantropía en hacer el bien. Ahora creo que ambos pueden usarse como métodos para cambiar el mundo». Sir Ronald Cohen, el padre del capital riesgo británico, está de acuerdo. «Estamos al borde de una revolución», explica. «Así como la tecnología y el emprendimiento han transformado nuestra forma de vivir, aplicar las herramientas empresariales y de inversión a los problemas sociales está alterando todo, desde la filantropía hasta los gobiernos y la inversión».

¿Qué se entiende realmente por "transformación" empresarial?

¿Qué se entiende realmente por "transformación" empresarial?

Scott D. Anthony

La palabra clave empresarial de hoy en día es transformación, y por una buena razón. Un estudio sugiere que el 75% del S&P 500 se transformará en los próximos 15 años. Otro dice que una de cada tres empresas dejará de cotizar en bolsa en los próximos cinco años. Un tercero muestra que la “tasa de derrocamiento” de los líderes del sector que caen de su posición se ha duplicado en una generación. El software se está comiendo el mundo. Los unicornios no paran de brincar. Los ejecutivos de las grandes empresas reconocen con razón que deben responder a su vez.

No acepte dinero de los capitalistas de riesgo hasta que no haya hecho 4 preguntas

Diane Mulcahy

En la carrera por tener el control en la mano, la mayoría de los empresarios no actúan con la debida diligencia exhaustiva (ni ninguna diligencia debida) con las firmas de capital riesgo (VC) que presentan. Los equipos fundadores deseosos de reunir capital para hacer crecer sus empresas establecen asociaciones a largo plazo con firmas de capital riesgo que no conocen bien. Es una estrategia arriesgada que puede dejar a los directores ejecutivos de empresas emergentes en asociaciones desalineadas con expectativas poco realistas.

Caso práctico: ¿Debería abordar el comportamiento errático de un colega?

John Quelch, Carin-Isabel Knoop, Amy Gallo

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Rami Niemi

Cuando Carlos Guerrero caminó hacia la pizarra blanca donde el equipo de desarrollo de aplicaciones se había reunido para hacer monólogos diarios, se dio cuenta de que Larry Berman había vuelto a ausentarse. Pero esta vez no se molestó en preguntarle a nadie al respecto. Acaba de seguir adelante.

«Buenos días», dijo, mirando fijamente la vertiginosa variedad de notas adhesivas de la pizarra blanca. «Envíeme sus actualizaciones».

Cómo aprovechar al máximo una entrevista informativa

Rebecca Knight

Cuando busca trabajo o explora una nueva trayectoria profesional, es inteligente acudir a entrevistas informativas. Pero, ¿qué debe decir cuando está realmente en uno? ¿Qué preguntas le ayudarán a obtener más información? ¿Hay algún tema que deba evitar? ¿Y cómo puede pedir más ayuda si la necesita?

Lo que dicen los expertos

«Las entrevistas informativas son esenciales para ayudarlo a obtener más información sobre el tipo de sector, empresa o puesto que le interesa», afirma Dorie Clark, autora de Destacar la creación de redes__.  «Puede que piense que ya sabe todo sobre un puesto determinado, pero hablar directamente con alguien le da la oportunidad de poner a prueba sus suposiciones». John Lees, estratega profesional afincado en el Reino Unido y autor de El código del éxito, está de acuerdo. Las entrevistas informativas «le dan exposición, una forma de darse a conocer en el mercado laboral oculto», afirma. «La visibilidad puede ponerlo directamente en una lista corta, incluso si no se anuncia un trabajo». También pueden ser un gran impulso para su autoestima. «Puede usar ropa de negocios elegante y visitar los lugares de trabajo, lo que mantiene sus niveles de confianza en la búsqueda de empleo», explica. Ya sea que esté intentando cambiar activamente de puesto o simplemente esté explorando diferentes vías profesionales, estos son algunos consejos sobre cómo aprovechar al máximo una entrevista informativa.

Para predecir la trayectoria del Internet de las Cosas, mire a la industria del software

Bala Iyer

Con más de 50 000 millones de dispositivos conectados previstos para 2020, el Internet de las cosas (IoT) está a punto de tener un gran impacto. Sin embargo, lo que no está claro es cómo evolucionará y proliferará el complejo ecosistema del IoT (una red flexible de productos y servicios que interactúan, que se muestra a continuación) y qué empresas emergerán como líderes. (Haga clic aquí para obtener una versión que puede ampliar para ver más detalles.) Los nodos rojos representan a las empresas de plataformas; los grises son las empresas que ofrecen un producto o servicio.

¿La tecnología realmente nos ayuda a hacer más?

Michael Mankins

Hace veinte años, las nuevas tecnologías de oficina, como el correo electrónico y la teleconferencia, contribuyeron a aumentar drásticamente la productividad. Los flujos de información se aceleraron. La colaboración con los compañeros de trabajo se hizo cada vez más fácil. La productividad creció significativamente más rápido durante la década de 1990 y principios de la década de 2000 que en años anteriores.

Hoy en día, el crecimiento de la productividad tiene rechazado apreciablemente. Desde 2007 ni siquiera ha seguido el ritmo de inflación.

Una guía para ser compasivo durante los despidos

Kenneth W. Freeman

Con demasiada frecuencia, los líderes que cierran o reducen una operación adoptan el enfoque de los viejos y rudos. Toman la decisión difícil, actúan con rapidez para cosechar el máximo ahorro y hacen todo lo que pueden para complacer a Wall Street. Pero en mis más de 40 años en la industria, gran parte de ellos en situaciones de cambio, me he convencido de que el enfoque del tipo duro no tiene sentido. Puede alejar a los empleados supervivientes, enfadar a los clientes y proveedores y destruir el valor accionarial. Los líderes pueden evitar, o al menos minimizar en gran medida, estas repercusiones tomando lo que yo llamo un enfoque de «manos suaves», tratar a los electores importantes con consideración y compasión. Se compone de cuatro principios esenciales que pueden parecer obvios y de sentido común, pero que a menudo se ignoran.

El movimiento climático necesita más grupos de presión corporativos

El movimiento climático necesita más grupos de presión corporativos

Sheldon Whitehouse

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En todas las empresas estadounidenses, hay un amplio apoyo a la acción contra el cambio climático. Las principales empresas y ejecutivos apoyaron abiertamente al presidente Obama en el Acuerdo de París. Muchas empresas se han comprometido a seguir un camino sostenible y muchas están impulsando su compromiso en sus cadenas de suministro. Esto es bueno y es importante.

Pero hace que en el Congreso nos sintamos un poco excluidos. La presencia del cabildeo corporativo en el Congreso es inmensa. Pero según mi experiencia, nada exacto se dedica a presionar a favor de un buen proyecto de ley bipartidista sobre el clima.

Una encuesta mundial explica por qué sus empleados no innovan

David Sturt, Jordan Rogers

Pregúntele a una sala llena de directores ejecutivos si quieren una fuerza laboral que innove y se sorprenderá no ver todas las manos en el aire.

Pero, ¿cuántos directores ejecutivos quieren decir realmente lo que dicen? ¿De verdad creen que el trabajo innovador puede dejarse en manos de personas ajenas a la dirección y dan a los contribuyentes individuales el tiempo y los recursos que necesitan para hacerlo?

Encuestamos a casi 3 500 personas de empresas de EE. UU., Canadá, el Reino Unido, Alemania e India. Lo que descubrimos es que, aunque la mayoría de los empleados dicen que la innovación es responsabilidad de todos, no todos reciben realmente los recursos necesarios para innovar.

Cree una gran cultura empresarial con la ayuda de la tecnología

Ashley Goldsmith, Leighanne Levensaler

La cultura, y cómo crear y mantener una, es uno de los desafíos más difíciles para los directivos, especialmente en las organizaciones actuales, aceleradas y altamente competitivas. Todas las organizaciones quieren crear una cultura que funcione a partir de un conjunto de valores fundamentales, en la que todos estén de acuerdo en cuanto a lo que es importante, hacia dónde va la empresa y cómo va a lograrlo. Pero, ¿qué pasa cuando el entorno competitivo externo (y la dirección de la empresa) cambian? ¿Y qué ocurre cuando los avances de la tecnología cambian constantemente la forma en que los clientes y los empleados esperan interactuar con su empresa? ¿Cómo gestiona la evolución de la cultura de su empresa y se aferra a lo que lo hace grande, incluso a medida que cambia y crece?

Esta coalición de 20 empresas cree que puede cambiar la atención médica de los EE. UU.

Esta coalición de 20 empresas cree que puede cambiar la atención médica de los EE. UU.

Lindsay A. Martin, Alexander H. Anderson, Robert S. Mecklenburg

feb16-24-573910169

Durante demasiado tiempo, los empleadores han subcontratado la gestión de las prestaciones de atención médica de sus empleados a personas con pocos incentivos para mejorar la relación calidad-precio. Para apartarse de esta norma, 20 grandes empresas a principios de este mes anunció que estaban uniendo sus fuerzas para crear el Alianza para la transformación de la salud (HTA) para ayudarlos a desempeñar un papel mucho más activo en la salud y el cuidado de la salud de sus empleados y beneficiarios (unos 4 millones de personas). El objetivo que se describe a sí misma de la HTA es «mejorar la forma en que las empresas ofrecen prestaciones de atención médica en un esfuerzo por crear mejores resultados de atención médica para sus empleados» mediante la suma del poder adquisitivo de sus miembros y su uso para obtener más influencia entre los proveedores de atención médica.

Por qué los empresarios deberían unirse a los clubes de lectura

Por qué los empresarios deberían unirse a los clubes de lectura

John Coleman

feb16-23-151181679

Una de mis actividades habituales favoritas es participar en un club de lectura llamado Six Pillars, organizado por mi amigo Stan. Stan creó el grupo hace varios años para reunir a amigos, diversificar sus propios hábitos de lectura y establecer nuevas conexiones. Seis pilares se llama así porque cada año leemos seis libros sobre seis disciplinas clave. El grupo se reúne cada dos meses, Stan organiza y prepara la cena, y durante dos horas en un grupo de 10 a 12 personas hablamos del libro que hemos leído.

El primer error que cometen la mayoría de los fundadores de startups

El primer error que cometen la mayoría de los fundadores de startups

Noam Wasserman, Thomas Hellmann

feb16-23-000010025349

Este artículo se actualizó el 25 de febrero.

Los fundadores se enfrentan a una amplia gama de decisiones a la hora de crear sus empresas emergentes: decisiones de mercado, decisiones de productos, decisiones de financiación y muchas más. La tentación es priorizar estas opciones antes que las decisiones sobre cómo estructurar sus propios equipos fundadores. Es comprensible, pero peligroso. Nuestra investigación, que se publicará próximamente en Ciencias de la gestión, identifica uno de esos importantes escollos: la división del capital de los fundadores, es decir, la forma en que los fundadores se asignan la propiedad entre sí al crear su empresa.

Cómo seleccionar al autónomo adecuado para la obra

Cómo seleccionar al autónomo adecuado para la obra

Jon Younger, Telma Viale, Norm Smallwood, Aaron Younger

feb16-23-172253382

Las principales organizaciones de los sectores público y privado dependen cada vez más de expertos externos. Las ventajas son convincentes: mayor flexibilidad, velocidad e innovación, así como gestión de costes. A medida que las organizaciones se enfrentan a nuevos desafíos competitivos y tecnologías disruptivos, un enfoque ágil del talento proporciona un medio de cambio estratégico rápido y una forma de aumentar la capacidad estratégica. Sin embargo, la selección de talentos externos (consultores basados en proyectos, asesores técnicos y gigantes) suele ser un desafío.

La estructura de su red importa más que su tamaño

La estructura de su red importa más que su tamaño

Kelsey Libert

feb16-23-519378367-1

Un estudio reciente de Schlesinger Associates para Augure descubrió que El 75% de los vendedores considere encontrar a las personas influyentes adecuadas es el aspecto más difícil de un estrategia de marketing de influenciadores. Tal vez eso se deba a un enfoque equivocado en el que el tamaño del seguimiento de una persona se trata como el principal punto de referencia de su influencia.

Una nueva investigación muestra que solo necesita un puñado de personas influyentes para dar la impresión de que todo el mundo habla de su marca.

La remuneración basada en el desempeño para los ejecutivos sigue funcionando

Alex Edmans

La remuneración basada en el rendimiento ha sido objeto de críticas desde la crisis financiera mundial. Y de hecho, las pruebas sugieren que la paga basada en incentivos puede resultar perjudicial en muchos entornos. Esta investigación se resume en un artículo reciente de Dan Cable y Freek Vermeulen de la Escuela de Negocios de Londres. Sin embargo, muy pocas de las investigaciones que citan se realizaron realmente sobre ejecutivos de negocios. La investigación que se ha realizado sobre los líderes empresariales sugiere que los incentivos financieros pueden funcionar… y muy a menudo lo hacen.

La magia de las reuniones de 30 minutos

La magia de las reuniones de 30 minutos

Peter Bregman

feb16-22-594169921

Hace cinco años, después de sentirme frustrado por mi infructuosa tendencia a hacer malabares con varias actividades a la vez, hice un experimento: durante una semana, Yo no haría múltiples tareas y vería lo que pasa.

El experimento lo cambió todo para mejor. Mis relaciones mejoraron, mi estrés se disolvió y mi productividad se disparó. No hay ningún inconveniente en centrarse en una cosa a la vez sin distracciones.

Uno de los beneficios secundarios de centrarme en una tarea sin distracciones fue una nueva y casi insoportable impaciencia por la pérdida de tiempo. En el pasado, si estaba atendiendo una llamada que no iba a ningún lado, enviaba correos electrónicos o navegaba por Internet. En mi mundo posterior a la multitarea, centrarse en una llamada de arrastre era doloroso.

Los emprendedores se dedican a la fabricación

Los emprendedores se dedican a la fabricación

Mark Muro

feb16-22-482135629

Cuando se trata de las industrias de servicios orientadas al consumidor, como el comercio electrónico, los medios de comunicación y los viajes compartidos o apartamentos, no es nuevo sugerir que «el software se está comiendo el mundo», usar el frase del capitalista de riesgo Marc Andreessen.

Sin embargo, en los últimos años también se ha producido una explosión paralela de herramientas y servicios digitales en el ámbito de la fabricación, que ha incorporado el diseño asistido por ordenador y los equipos de impresión 3D a los sistemas operativos de código abierto, la nube y el Internet de las cosas (IoT).

Acelerar la digitalización de la atención médica estadounidense

Acelerar la digitalización de la atención médica estadounidense

David Blumenthal, Aneesh Chopra

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Andrew Nguyen/Personal de HBR

No más de esos exasperantes formularios para rellenar en los consultorios médicos: toda la información está en el ordenador. Los médicos y los hospitales no repiten las pruebas que le han hecho en otro lugar: están todas en el ordenador. Todos sus cuidadores saben exactamente qué medicamentos está tomando y a qué es alérgico: está en el ordenador. Cuando su madre anciana se traslada de un hospital a un centro de rehabilitación, las enfermeras y los médicos de allí saben todo sobre ella antes de que llegue: todo en el ordenador.

El compromiso es un medio, no un fin

Michael Schrage

Una amiga ejecutiva de una organización y un sector divididos por la disrupción digital y la caída de los márgenes confió durante el almuerzo lo dramáticamente que su nuevo CEO había impresionado a todos en un reciente ejecutivo externo. «Escuchó atentamente las quejas de las personas sobre todos los procesos y obstáculos que consideraban que se interponían en su trabajo», dijo mi amiga, «y en lugar de rechazarlas o desafiarlas, accedió y dijo que haría todo lo posible para eliminar esos obstáculos… La gente quedó asombrada y llena de energía».

Toda empresa necesita un gestor de crecimiento

Jeffrey Bussgang, Nadav Benbarak

Aumentar los ingresos y los beneficios es un objetivo principal de la mayoría de las empresas y es responsabilidad de cada función contribuir a la consecución de este objetivo. Sin embargo, en los últimos años, las empresas emergentes de tecnología han adoptado un nuevo puesto, director de crecimiento (también conocido como Growth Hacker, Growth PM o Head of Growth) que se centra exclusivamente en ello. Al ver el desarrollo de productos y el marketing como funciones integradas, no como silos, las principales empresas de tecnología como Facebook y Pinterest se están replanteando su enfoque para impulsar el crecimiento y lograr resultados innovadores.

Técnicas de entrevista que van más allá de las respuestas enlatadas

Técnicas de entrevista que van más allá de las respuestas enlatadas

Alicia Bassuk, Jodi Glickman

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jennifer maravillas PARA HBR

Según Elon Musk, una buena manera de saber si un candidato miente sobre sus cualificaciones es si puede utilizar una historia personal para ilustrar una experiencia particularmente reveladora. «Si alguien fue realmente la persona que resolvió un problema, podrá responder a la pregunta en varios niveles»,él dice. «Cualquiera que realmente resuelva un problema nunca lo olvida».

Ya sea porque esconden algo o porque están simplemente nerviosos, los candidatos a un puesto de trabajo suelen ofrecer respuestas enlatadas. Una opción es despedir a la persona rotundamente, pero puede que se esté perdiendo a un gran candidato que instintivamente se inclina por las respuestas a las preguntas que ha dedicado tiempo a preparar.

Cómo tener un MBA en lugar de un título en derecho da forma a su red

Cómo tener un MBA en lugar de un título en derecho da forma a su red

Adina Sterling

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Probablemente haya escuchado la expresión «Lo que importa no es lo que sabe, sino a quién conoce». El sentimiento es bastante desmotivador. Después de todo, ¿por qué hacer un esfuerzo adicional si el éxito lo determinan las conexiones?

Es cierto que las redes influyen en los recursos, el apoyo y la promoción que recibe a lo largo de su carrera, pero las redes se pueden formar de muchas maneras diferentes. (Buenas noticias para los que no sean tan aficionados a los eventos de networking.) Al estudiar cómo los jóvenes profesionales forman redes, descubrí que no es necesario ser sociable o estar bien conectado para conocer a las personas adecuadas y salir adelante en el trabajo. Más bien, en ciertos contextos, lo que más importa para hacer crecer su red es qué tan cualificado para el puesto que aparenta estar. Resulta que qué ya sabe que afecta quién usted conoce.

Cómo los grupos sin líderes terminan con líderes

Cómo los grupos sin líderes terminan con líderes

Srini Pillay

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PERSONAL DE HBR

Siempre hemos sabido que la comunicación es una importante habilidad de liderazgo. Pero la mayoría de las investigaciones y consejos sobre liderazgo se centran en lo que dicen los líderes y en cómo lo dicen, no en los procesos neuronales subyacentes que rigen la comunicación entre las personas.

UN nuevo hallazgo en la ciencia del cerebro revela una dinámica curiosa —una sincronización neuronal— durante la comunicación entre líderes y seguidores: la actividad cerebral de los líderes y seguidores está más sincronizada que la actividad cerebral entre seguidores y seguidores.

El trabajo significativo siempre supera a las ventajas exageradas

El trabajo significativo siempre supera a las ventajas exageradas

Patty McCord

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Hace unos años, visité una empresa emergente del Área de la Bahía y, cuando la recepcionista me saludó en el vestíbulo, me hizo una pregunta habitual: «¿Quiere algo de beber?» Pedí agua, pero ella respondió con una contraoferta: «Hoy serviremos un Chardonnay muy rico en roble».

Era justo después de comer —un poco pronto para tomar vino, al menos para mí—, pero cuando levanté una ceja ante mi aspirante a sumiller, ella continuó: «También tenemos un camarero que viene a las 3 de la tarde todos los días y hace un mojito buenísimo».

Cuando necesita especialistas en ventas, no generalistas de ventas

Cuando necesita especialistas en ventas, no generalistas de ventas

Mark Kovac

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Las empresas que compiten en los mercados de empresa a empresa han confiado tradicionalmente en representantes de ventas generalistas para descubrir y cerrar oportunidades. Sin embargo, a medida que las empresas amplían su gama de productos o soluciones, ningún generalista puede vender todas las ofertas de manera creíble. Por lo tanto, estas empresas tienen que formarse y contratar para obtener experiencia específica en productos, tecnologías o sectores.

Sin embargo, añadir más especialistas en el sector y el dominio puede añadir complejidad que socava la capacidad de vender de manera eficiente. Los especialistas suelen dejarse llevar por la generación de leads o ser desplegados en leads de baja calidad. ¿Cómo sabe si tiene demasiados o muy pocos especialistas y si están desplegados en las mejores oportunidades? Hay varias formas de crear una imagen fiable de dónde tiene sentido añadir y dónde recortar.

Las marcas se comportan como las religiones organizadas

Las marcas se comportan como las religiones organizadas

Utpal M. Dholakia

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La religión organizada ha dado forma a prácticamente todos los aspectos del comportamiento humano durante miles de años. Algunos historiadores incluso han argumentado que la religión era integral a la supervivencia humana. Tal vez no sorprenda, entonces, que los expertos en marketing hayan descubierto que pueden utilizar algunos de los mismos principios básicos para conectar con sus clientes, y que las marcas hayan adquirido tanta importancia para los consumidores.

Sin embargo, las creencias, valores, rituales y comunidades formulados de forma restringida, egoístas y centrados en el consumo que ofrecen las marcas suelen tener poco que ofrecer más allá de los límites de sus productos y servicios. Los vendedores reflexivos deberían entender cómo se está desarrollando esto (cómo algunas marcas están adoptando las características de la religión organizada) para poder pensar críticamente si es algo que quieren hacer.

Una propuesta modesta: eliminar el correo electrónico

Una propuesta modesta: eliminar el correo electrónico

Cal Newport

A principios de la década de 1980, IBM decidió implementar un sistema de correo electrónico interno. Siguiendo el típico estilo cuidadoso de IBM, empezaron midiendo la comunicación de los empleados para poder estimar el número de mensajes que se enviarían en el nuevo sistema. Basándose en esta investigación, IBM aprovisionó un mainframe de 10 millones de dólares para hacer funcionar su servidor de correo electrónico, una cantidad de potencia de procesamiento que debería haber gestionado fácilmente el volumen típico de interacción dentro de la oficina.

Cómo responder cuando su empleado pide un aumento

Cómo responder cuando su empleado pide un aumento

Amy Gallo

feb16-17-48262680

Uno de sus subordinados directos quiere más dinero. Dice que está mal pagado. O cree que está haciendo un trabajo por encima de su título actual. Sea o no quien controle los hilos del bolsillo de su equipo u organización, esta es una situación difícil para los directivos. ¿Cómo debe responder?

**Lo que dicen los expertos
**No importa quién haga la solicitud, su actor estrella o uno normal, es probable que se sienta desconcertado o molesto por que lo pongan en esta posición. La mayoría de los directivos sí, dice Dick Grote, consultor de gestión del rendimiento y autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones del desempeño. Esto se debe a que la compensación rara vez es un tema sencillo, afirma Karen Dillon, autora de Guía HBR de política de oficina. «Como gerente, empieza con un cuadro impresionista sobre cómo se paga a la gente y si es justo», afirma. «Además, es raro que dar el aumento dependa totalmente de usted, y hay cien cosas que tiene que tener en cuenta. Con una decisión como esta, siempre hay un efecto dominó». He aquí cómo gestionar la conversación con cuidado y obtener el mejor resultado posible para usted, el empleado y su empresa.

Abordar los grandes desafíos mundiales con una innovación de bajo coste

Abordar los grandes desafíos mundiales con una innovación de bajo coste

Navi Radjou

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dave wheeler PARA HBR

Las plataformas digitales como Uber y Airbnb aprovechan el poder de Internet para ofrecer un mercado sin fricciones que combine a la perfección la oferta y la demanda, a fin de poner a disposición de los clientes conjuntos de activos completamente nuevos. Airbnb permite a los propietarios de habitaciones libres ganar dinero con su activo ocioso y hace que más viajeros puedan acceder al activo fácilmente.

La tecnología no basta para empoderar a los empleados, ni siquiera en un mundo digital

Donald A. Marchand, Joe Peppard

En los últimos 10 años, se ha producido un cambio básico, pasando de una visión del despliegue de TI del mundo de los grandes sistemas e incluso de los proyectos más grandes a una visión del hardware, la información y la colaboración y las redes humanas centrada en las personas y orientada al usuario. Los consumidores se han adaptado con bastante rapidez a este cambio: si no es útil, borre la aplicación, los datos y las personas con las que elegimos no establecer red.

6 formas de reclutar talentos superestrellas para su nueva empresa

6 formas de reclutar talentos superestrellas para su nueva empresa

Bastian Bergmann

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Contratar en el ultracompetitivo mercado laboral actual es difícil y el éxito a menudo depende del equipo que ya tiene. Algunas fuentes sugieren que en el mundo de las empresas emergentes el equipo solo es superado por el tiempo en lo que respecta a la contratación. El equipo es más importante que la idea, el modelo de negocio y la financiación. Lo mismo puede decirse de las empresas establecidas. Sin grandes personas y sin atraer continuamente a nuevos talentos importantes, tarde o temprano va a fracasar. Tanto si es el fundador de una empresa emergente, un joven CEO o un líder veterano, si tiene grandes planes, tiene un trabajo: formar el equipo más fuerte posible.

Cuando la confianza se rompe fácilmente y cuando no

Cuando la confianza se rompe fácilmente y cuando no

Michael Haselhuhn, Maurice Schweitzer, Laura Kray, Jessica A. Kennedy

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«No puedo olvidar las locuras y los vicios de los demás tan pronto como debería, ni sus delitos contra mí», le dice Darcy a Elizabeth Bennet en un momento crucial en Orgullo y prejuicio, antes de admitir: «Mi buena opinión, una vez perdida, se pierde para siempre».

Mucha gente estaría de acuerdo con el Sr. Darcy en cuestiones de confianza: esa confianza es difícil de ganar, fácil de romper y difícil de reparar una vez rota. O dirían que una violación grave de la confianza tiene más probabilidades de provocar la ruptura de una relación que una infracción menor.

Los temas políticos que más importan a los directores de la junta

Los temas políticos que más importan a los directores de la junta

Boris Groysberg, J. Yo-Jud Cheng

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Con la temporada de elecciones presidenciales estadounidenses de 2016 a la vuelta de la esquina, ¿qué temas políticos preocupan más a los líderes empresariales? A la cabeza de la lista están la economía, el entorno regulador y la ciberseguridad, según nuestra encuesta mundial a más de 4 000 directores corporativos, realizada en asociación con la Fundación de Mujeres Directoras Corporativas, dirigida por Susan Stautberg, Spencer Stuart, dirigida por Julie Hembrock Daum, y la investigadora independiente Deborah Bell. Además de estas tres preocupaciones generales, los directores también están preocupados por los tipos del impuesto corporativo, la inestabilidad política y los costes de la atención médica.

Cómo enfriar una negociación acalorada

Cómo enfriar una negociación acalorada

Jeff Weiss

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Muchas personas temen que, independientemente de cómo se preparen, su negociación se convierta en un debate improductivo o en una pelea a gritos. Incluso si aborda la negociación con una mentalidad colaborativa y de resolución conjunta de problemas, es posible que las cosas se pongan acaloradas. Ya sabe cuando sucede: Tal vez sienta que se pone emocional. Siente que su presión arterial está aumentando, que se enfada o se pone ansioso. Quizá su homólogo esté haciendo lo mismo. Puede que el volumen esté subiendo o que uno o ambos hayan empezado a gritar.

Nuestro enfoque del crecimiento económico no funciona

Robert D. Atkinson

Se entiende ampliamente que la Gran Recesión fue provocada por una crisis financiera, pero ese análisis desvía la atención de una corriente aún más maligna que amenaza con erosionar la economía estadounidense desde sus cimientos: nuestra productividad en los años transcurridos desde la recesión solo ha crecido a la mitad de su media histórica y, en los últimos dos años, en el contexto de una supuesta recuperación, se ha mantenido prácticamente estancada. Este debería ser el tema económico central de nuestro tiempo, porque la productividad es el motor más importante del bienestar económico general, la condición sine qua non para aumentar los ingresos de las personas y mejorar su nivel de vida.

Un repaso sobre la significación estadística

Un repaso sobre la significación estadística

Amy Gallo

Cuando realiza un experimento o analiza datos, quiere saber si sus hallazgos son «significativos». Pero la relevancia empresarial (es decir, la importancia práctica) no siempre es lo mismo que la confianza en que un resultado no se debe únicamente al azar (es decir, a la significación estadística). Esta es una distinción importante; lamentablemente, significación estadística a menudo se malinterpreta y se utiliza indebidamente en las organizaciones actuales. Sin embargo, dado que cada vez más empresas confían en los datos para tomar decisiones empresariales críticas, es un concepto esencial que los gerentes deben entender.

Existe una relación comprobada entre un liderazgo eficaz y dormir lo suficiente

Existe una relación comprobada entre un liderazgo eficaz y dormir lo suficiente

Nick van Dam, Els van der Helm

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Kenneth Andersson PARA HBR

En nuestro mundo hiperconectado y abierto las 24 horas del día, los 7 días de la semana, muchos de nosotros estamos perdiendo el sueño, literalmente. Nuestra propia encuesta realizada a más de 180 líderes empresariales reveló que cuatro de cada 10 (el 43%) afirman que no duermen lo suficiente al menos cuatro noches a la semana. Estas deficiencias de sueño pueden socavar formas importantes de comportamiento de liderazgo y, finalmente, perjudicar el desempeño financiero. Este artículo explorará la relación entre el sueño y el liderazgo antes de analizar las soluciones que pueden mejorar tanto el bienestar individual como la eficiencia y la eficacia de la organización.

Cómo crear una empresa apasionada

Jim Whitehurst

Los ejecutivos han empezado a entender que para crear un gran negocio, las empresas necesitan un objetivo mayor, uno que trascienda los resultados tradicionales. Los mejores y más brillantes talentos se sienten atraídos por las organizaciones que ofrecen un propósito más amplio. Pero no basta con definir un propósito. Es solo un primer paso, la apuesta de su organización para entrar en el juego. Lo que diferencia a las empresas, las empresas en las que a la gente le encanta trabajar, es la pasión. La gente quiere que le apasione lo que hace y quiere estar rodeada de personas a las que también les apasione lo que hacen.

Llevar a más estudiantes a la universidad, sin romper los presupuestos escolares

Lindsay Page

Hace unos años, mi hija Nora, que ahora tiene ocho años, anunció enfáticamente que quería aprender a tocar el piano. Con el deleite y la ingenuidad de una madre primeriza, la apunté a clases con visiones del momento feliz que pasábamos juntos al piano.

Bien, si es padre de un niño pequeño que incluso ha incursionado en las clases de música, «alegre» puede que no sea el primer descriptor que se le ocurra. La apariencia de novedad se desgastó rápidamente y fue reemplazada por la comprensión de que aprender a tocar un instrumento implica un progreso lento e gradual. Llevamos dos años juntos y, aunque estoy seguro de que todavía dedicamos más tiempo a negociar sobre los entrenamientos que a tocar realmente, me sorprende la dificultad de algunas de las piezas que ha aprendido.

Cómo contratar sin dejarse engañar por las primeras impresiones

Tanya Menon, Leigh Thompson

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El Dr. James es un destacado oftalmólogo en una importante clínica médica. Apasionado por la medicina, quería contratar a alguien para que dirigiera las operaciones comerciales de su consultorio. Revisó detenidamente más de 200 currículums y verificó sus antecedentes, y finalmente decidió contratar a Mike, un MBA altamente acreditado que parecía cumplir todos los requisitos que el Dr. James buscaba en el nuevo empleado.

Pero en cuestión de semanas, el Dr. James se dio cuenta de que había cometido un grave error de contratación. A pesar de una actuación estelar en la entrevista, Mike interrumpió la oficina en su primer mes de trabajo. Se comunicaba con el personal principalmente por correo electrónico o mediante tareas en hojas de cálculo, y cuando asistía a las reuniones parecía absorto con su smartphone y ponía los ojos en blanco cuando el personal no entendía ciertos términos contables o financieros.

Mantener la flexibilidad laboral, incluso con los cambios en las normas de horas extras de los EE. UU.

Mantener la flexibilidad laboral, incluso con los cambios en las normas de horas extras de los EE. UU.

Liz Morris

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Dave Wheeler PARA HBR

Se espera que el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos publique un reglamento este año que aportará una 13,5 millones trabajadores según los requisitos de horas extras de la Ley de Normas Laborales Justas. Estos trabajadores recién cubiertos incluirían a los empleados que actualmente no tienen derecho al pago de horas extras porque tienen funciones ejecutivas, administrativas o profesionales y se les paga según un salario anual. Cuarenta y nueve por ciento de los trabajadores que estarían recién cubiertos por la expansión de horas extras del DOL en ocupaciones de oficina y de apoyo administrativo.

Cómo utiliza GM las redes sociales para mejorar los coches y el servicio de atención al cliente

Cómo utiliza GM las redes sociales para mejorar los coches y el servicio de atención al cliente

Alicia Boler-Davis

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En 1933, el presidente y director ejecutivo de General Motors, Alfred Sloan, creó el primer departamento de investigación del consumidor a tiempo completo de la industria del automóvil bajo la dirección de Henry «Buck» Weaver, un pionero en la toma de decisiones basada en el mercado. El personal de Weaver enviaba tres millones de correos al año a clientes de GM y a personas que no eran de GM, lo que lograba una notable tasa de respuesta del 25%. Se preguntó a las personas sobre los productos, las texturas de la tapicería, los colores, los diseños y la tecnología de los vehículos de GM, y sus comentarios se incorporaron a los vehículos de GM. El enfoque era tan novedoso que la revista Time publicó a Weaver en su portada en noviembre de 1938 e informó que su investigación llevó a realizar 185 mejoras en los vehículos, que iban desde parachoques más largos y pedales acolchados de goma hasta el aire acondicionado y la eliminación parcial de los estribos.

Cómo evaluar a un candidato a un puesto que no se ajusta al molde

Anna Ranieri

Cuando busca contratar para un puesto vacante, su candidato ideal es alguien que cumpla con todos los requisitos laborales, ¿verdad? Quizá no. Incluso la descripción del puesto mejor elaborada puede no captar a todas las personas que podrían prosperar en el puesto y algunos candidatos con antecedentes poco tradicionales o trayectorias profesionales no estándar pueden ofrecer algo que no querrá perderse.

Entonces, ¿cómo se asegura de no perder a los candidatos que aportan talentos, intereses y experiencias inusuales adicionales que pueden ser una verdadera bendición para su organización? Como director de contratación, tiene que leer atentamente los currículums y las cartas de presentación, escuche atentamente la historia profesional de cada candidato, y considere lo que es realmente más importante para el puesto, no solo lo que aparece en la descripción del puesto.

La forma correcta de comprobar una referencia

Claudio Fernández-Aráoz

A lo largo de mi carrera, solo he despedido a dos personas y ambas trabajaban en el rancho de mi familia. (De hecho, volví a contratar a uno de ellos unos años después.) Sin embargo, en mis funciones como director de línea de operaciones y logística en Argentina, consultor de gestión en Europa y líder en la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder, mi índice de despidos ha sido cero. Como consultor de búsqueda de ejecutivos, mi objetivo es ofrecer lo mismo a los clientes: muy pocos de los candidatos que he presentado han sido despedidos y ninguno lo ha hecho a corto plazo.

Motivar a los millennials requiere algo más que políticas de trabajo flexibles

Tracy Benson

Una encuesta de Gallup de 2015 descubrió que los millennials son la cohorte menos comprometida en el lugar de trabajo, y solo el 28,9% afirma que se compromete en el trabajo. Esto, combinado con altas tasas de rotación y más oportunidades de autónomos y emprendedores significan que si las empresas quieren retener a estos valiosos trabajadores, tendrán que redoblar sus esfuerzos para llegar a los Millennials donde están.

UN 2015 reportaje sobre los Millennials de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos hizo hincapié en el horario flexible como una forma de hacerlo. Descubrió que tres de cada cuatro millennials dijeron que el equilibrio entre la vida laboral y personal impulsa sus elecciones profesionales. Y, de hecho, muchas empresas están empezando a ofrecer horarios de trabajo flexibles, políticas de trabajo desde casa y valoraciones de los puestos basadas en los resultados y los entregables.

Por qué las empresas digitales crecen sin añadir personal

Tom Perrault

A estas alturas todos conocemos los ejemplos de empresas digitales pequeñas y esbeltas que aparecen de la nada y compiten más que las empresas más grandes y establecidas. Las empresas emergentes insurgentes, como Instagram y Snapchat, se las arreglan para operar con muchos menos recursos que las empresas tradicionales del mismo sector en la era «predigital». Instagram solo tenía 13 empleados cuando se vendió por mil millones de dólares a Facebook en 2012, y Snapchat tiene aproximadamente 350 empleados. Compare eso con Kodak, que en su apogeo empleaba a más de 60 000 empleados.

Alinear su organización con una fuerza laboral ágil

Jon Younger, Norm Smallwood

Los líderes reconocen que las estrategias empresariales ágiles y ágiles requieren nuevas formas de acceder al talento para cubrir los vacíos críticos, sin necesidad de contratar más empleados a tiempo completo. Pero la mayoría de las organizaciones no están preparadas para aprovechar al máximo las relaciones laborales no tradicionales. En este extracto de su libro, Talento ágil, Younger y Smallwood explican cómo alinear su organización con las necesidades y expectativas de una fuerza laboral cada vez más externa, basada en proyectos y flexible.

Cómo los empleos poderosos y de bajo estatus conducen al conflicto

Cómo los empleos poderosos y de bajo estatus conducen al conflicto

Eric Anicich, Nathanael J. Fast, Nir Halevy, Adam D. Galinsky

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El insufrible compañero de trabajo. El jefe abusivo. Cuando se trata de conflictos en el lugar de trabajo, tendemos a pensar que gente son el problema.

Hay algo de verdad en esta idea. Desde diferentes valores y orígenes para inseguridades personales, características individuales suelen ser una fuente importante de conflictos. Sin embargo, al centrarnos en las personas y sus rasgos de personalidad, ignoramos un ingrediente crucial del cóctel del conflicto: el posición estructural en la organización.

7 reglas para las preguntas en las entrevistas de trabajo que se traducen en buenas contrataciones

7 reglas para las preguntas en las entrevistas de trabajo que se traducen en buenas contrataciones

John Sullivan

Algunas de las ideas de larga data sobre cómo realizar las entrevistas ya no son precisas. Por ejemplo, ya no existe tal cosa como una pregunta sorpresa para una entrevista. Con sitios como Glassdoor.com, los candidatos pueden identificar cada una de las preguntas probables de la entrevista y las respuestas esperadas con antelación. Con esa información, los candidatos ahora preparan y graban de forma rutinaria sus entrevistas de práctica hasta el punto de que sus respuestas son impresionantes en general, si no genuinas o precisas.

No deje que las estructuras de gestión anticuadas acaben con su empresa

No deje que las estructuras de gestión anticuadas acaben con su empresa

Vineet Nayar

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dave wheeler PARA HBR

Durante un contrato de consultoría en un conglomerado de 50 000 millones de dólares, hablé con un joven que estaba preocupado por una posible superación del proyecto. Le pregunté si se había topado con un obstáculo. «La verdad es que no es para tanto. Sé que tenemos la experiencia interna para resolverlo», dijo. «Solo necesito involucrar a algunos compañeros de otro equipo». «Entonces, ¿cuál es el problema?» Pregunté. «Estoy esperando a que mi jefe me dé el visto bueno», respondió.

Lo que el correo electrónico del trabajo puede revelar sobre el rendimiento y el potencial

Lo que el correo electrónico del trabajo puede revelar sobre el rendimiento y el potencial

Chantrelle Nielsen

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En muchas oficinas, la norma es utilizar herramientas digitales para charlar o colaborar con los compañeros, incluso con las personas con las que está sentado justo al lado. Herramientas como Skype, Slack y el correo anticuado son prácticas y un poco adictivas.

Pero si bien la colaboración digital puede ser útil y atractiva, todos sabemos que también puede ser una bendición desigual. Un enfoque estratégico para gestionar las redes digitales y la colaboración a nivel empresarial puede ayudarnos a entender mejor qué tipos de comunicación digital son productivos, tanto para los empleados como para la empresa.

Evite estos errores comunes de marketing de contenidos B2B

Evite estos errores comunes de marketing de contenidos B2B

Brent Adamson, Patrick Spenner

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Los compradores B2B suelen decidir acerca de una compra incluso antes de que un representante de ventas entre en la puerta. No es de extrañar, entonces, que más del 90% de los vendedores B2B hayan recurrido al marketing de contenidos para recuperar el acceso a los compradores en las primeras fases del proceso de compra. Sin embargo, una investigación del CEB revela que la mayoría de estos esfuerzos no están a la altura de las expectativas. ¿Por qué? La investigación, en la que participaron más de 5000 participantes en compras B2B en 12 sectores, descubrió tres errores que socavan el marketing de contenidos de las empresas.

La prueba de que las mujeres reciben menos crédito por el trabajo en equipo

La prueba de que las mujeres reciben menos crédito por el trabajo en equipo

Nicole Torres

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Poder trabajar bien con otras personas es un requisito estándar para la mayoría de los trabajos actuales. Pero una nueva estudiar sugiere que las mujeres no reciben su parte justa de crédito por el trabajo en grupo, especialmente cuando trabajan con hombres.

Heather Sarsons, doctoranda en Economía en Harvard, recopiló datos sobre economistas para ver cómo trabajar en equipo con otras personas (en este caso para ser coautora de un artículo) afecta a la probabilidad de conseguir un ascenso (es decir, de conseguir un puesto) y si difiere según el género. Descubrió que los artículos de coautoría se correlacionan con un menor número de ascensos para mujeres académicas. Básicamente, las mujeres sufren una sanción por colaboración, que es más pronunciada cuando las mujeres son coautoras con hombres y menos pronunciada cuantas más coautoras hay en un artículo. Sin embargo, a los hombres no se les penaliza en absoluto por colaborar.

Estudio: Las empresas con más mujeres en la alta dirección son más rentables

Marcus Noland, Tyler Moran

Si bien las mujeres líderes exitosas han aparecido en los titulares en los últimos años —me vienen a la mente Marissa Mayer, Sheryl Sandberg e Indra Nooyi—, siguen siendo la excepción a la regla.

Sin embargo, en los Estados Unidos las mujeres representan casi El 40% de los graduados de un MBA y El 40% de los gerentes. En muchos países representan una proporción igual o mayor de los graduados de educación superior y de la fuerza laboral profesional y técnica. Y en todo el mundo están alcanzando a los hombres en cuanto a niveles de educación y participación en la fuerza laboral. Entonces, ¿por qué sigue siendo difícil encontrar mujeres en la sala de juntas corporativas y en la alta dirección?

Contrate a las mejores personas y deje que trabajen desde donde estén

Cassandra Frangos

Me encontré con un antiguo colega de Recursos Humanos en una conferencia el mes pasado. Empezamos a hablar y ella mencionó que le resultaba difícil contratar a un experto en ciberseguridad. No me sorprendió. El talento de seguridad escasea en el sector tecnológico ahora mismo. «He encontrado a alguien fenomenal, pero está en el estado de Washington y no se mudará a nuestro grupo de ciberseguridad de San Francisco», lamentó mi amigo.

Las empresas están reimaginando los procesos de negocio con algoritmos

Las empresas están reimaginando los procesos de negocio con algoritmos

H. James Wilson, Allan Alter, Prashant Shukla

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A principios de la década de 1990, los ejecutivos y gerentes dieron la bienvenida a la tecnología de la información (bases de datos, estaciones de trabajo de PC y sistemas automatizados) en sus oficinas. Vieron el potencial de obtener importantes beneficios empresariales. Los ordenadores no solo acelerarían los procesos o automatizarían ciertas tareas, sino que podrían alterar casi todos los procesos empresariales y permitir a los ejecutivos replantearse las operaciones desde cero. Y así, el movimiento de reingeniería nació.

Las marcas de lujo ya no pueden ignorar la sostenibilidad

Andrew Winston

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Si le pidiera que se imaginara el mercado del lujo de consumo, podría imaginarse joyas, coches deportivos, relojes, bebidas de primera calidad, zapatos y prendas de alta gama, etc. Una combinación de alta calidad, glamour, celebridad y actitud. Con algunas excepciones, ha sido una industria que no se asocia tradicionalmente con la preocupación por el impacto ambiental, los derechos humanos y el bienestar, a pesar de que esas tendencias se han extendido en el principal sector de productos de consumo. Pero según un nuevo informe, Predicciones para 2016 para la industria del lujo: sostenibilidad e innovación, esa brecha de sostenibilidad se está cerrando rápidamente.

Las economías más y menos resilientes del África subsahariana

Las economías más y menos resilientes del África subsahariana

Anna Rosenberg

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El año pasado fue difícil para muchos mercados del África subsahariana (SSA). Las drásticas fluctuaciones cambiarias, la caída de los precios de materias primas como el petróleo y el cobre y la lenta demanda de China y Europa (los principales socios comerciales de África) han ejercido presión sobre las economías de la región. Mientras la SSA estaba predijo para crecer por encima del 5% interanual en 2015 a principios de año, es más probable que el crecimiento real del PIB se sitúe en torno al 3 o el 4% interanual. Es poco probable que el crecimiento en 2016 sea mucho mayor.

La forma correcta de despedir a alguien

La forma correcta de despedir a alguien

Rebecca Knight

Ha decidido que es hora de dejar ir a los de bajo rendimiento de su equipo. Ha cubierto sus bases en términos de documentación y se ha coordinado con Recursos Humanos. Pero ahora tiene que tener la temida conversación. ¿Cuál es la mejor manera de dar la noticia? ¿Quién debería estar en la habitación con usted? ¿Qué dice y qué no dice? ¿Y cómo se lo dice al resto del equipo?

Puede hablar de innovación sin recurrir a clichés

Puede hablar de innovación sin recurrir a clichés

Ken Gordon

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PERSONAL DE HBR

Un cliché está fresco para un día.

Los clichés no nacen como clichés. Llegan al mundo como poesía, una nueva forma de hablar, pensar y ver. La primera persona que dijo «patear el balde» para significar «morir», por ejemplo, se dio cuenta de algo grande.

Luego, algunas personas adoptan el término. Durante un tiempo, su uso se convierte en un ejercicio de lingüística cadera. Con el tiempo, las masas se dan cuenta de que está sucediendo algo raro y arruinan la fiesta lingüística. Y en poco tiempo, una frase que alguna vez fue brillante se ha hecho todo Woo Woo sobre nosotros.

La buena comunicación requiere experimentar con su idioma

Michael Luca, Oliver Hauser

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Pensemos en un contribuyente moroso que recibe una de las dos cartas siguientes por correo:

Letra 1: Le escribimos para informarle de que aún no hemos recibido su pago de impuestos de 5000$. Es imperativo que se ponga en contacto con nosotros.

Letra 2: Le escribimos para informarle de que aún no hemos recibido su pago de impuestos de 5000$. A estas alturas, 9 de cada 10 personas de su ciudad han pagado sus impuestos. Es imperativo que se ponga en contacto con nosotros.

Un cuadro de mando para tomar mejores decisiones de contratación

Ben Dattner

Dado que la mayoría de las organizaciones gastan aproximadamente el 70% de sus presupuestos operativos en gastos de personal, cabe destacar lo poco frecuente que es que las organizaciones medir el éxito de los gerentes de contratación en su capacidad para seleccionar a los candidatos correctos. También es raro que las personas se hagan responsables de convertirse en mejores entrevistadores con el tiempo. Al utilizar una tarjeta de puntuación cuantitativa de las entrevistas para evaluar las cualificaciones y la idoneidad de los candidatos a un puesto y al comparar las predicciones basadas en las entrevistas con el desempeño posterior en el puesto, es posible aumentar la tasa de éxito de las entrevistas y la rentabilidad de la inversión en capital humano de su organización con el tiempo.

Para luchar contra la pandemia de zika, aprenda del ébola

Para luchar contra la pandemia de zika, aprenda del ébola

Ranu S. Dhillon, Robert Glatter, Devabhaktuni Srikrishna

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Esta semana, la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró el virus del Zika una emergencia de salud pública internacional. Aunque aún no se ha confirmado, se sospecha que el zika causa microcefalia — bebés que nacen con cabezas pequeñas y un desarrollo cerebral anormal, y parálisis en los adultos. El virus es «propagándose de forma explosiva» en Sudamérica y Centroamérica, con casos confirmados en más de 20 países. La OMS prevé que hasta 4 millones de personas podrían infectarse antes de fin de año y, con el gran número de viajeros que entran y salen de la región, el zika podría extenderse a otras partes del mundo.

Antes de una reunión, dígale a su equipo que el silencio denota acuerdo

Antes de una reunión, dígale a su equipo que el silencio denota acuerdo

Bob Frisch, Cary Greene

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PERSONAL DE HBR

La reunión pareció ir bien. Bill, el vicepresidente ejecutivo de ventas de una empresa global, había reunido a su amplio equipo directivo (un grupo de más de 20 personas) y había descrito su último plan para reconfigurar la organización de ventas. Cuando preguntó si alguien tenía alguna duda, hubo algunas preguntas, pero nadie planteó ningún obstáculo o problema importante, y algunos de los miembros más sénior del equipo se pronunciaron a favor del plan. Bill pensó que todos estaban de acuerdo y listos para partir.

Las 5 cosas que IBM debe hacer para triunfar en la IA

Las 5 cosas que IBM debe hacer para triunfar en la IA

Evangelos Simoudis, Brad Power

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¿Puede el danza del elefante ¿otra vez? Hace veinte años, Louis Gerstner transformó IBM haciendo hincapié en los servicios de consultoría y tecnología, no solo en la tecnología, para resolver los problemas de los clientes. Hoy, a medida que la ola de digitalización sigue creciendo y abarcando a todas las empresas del mundo, IBM vuelve a encontrarse en un momento crucial. La directora ejecutiva Ginni Rometty lleva a la empresa a nuevas áreas y apuesta fuerte por el software Watson y la computación en la nube. Pero estos nuevos servicios aún no han crecido lo suficientemente rápido para suplantar la caída de beneficios de los productos tradicionales de la empresa, que se están erosionando.

¿Es un líder o simplemente se hace pasar por uno?

¿Es un líder o simplemente se hace pasar por uno?

Umair Haque

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Pocas veces hemos necesitado más líderes, pero queríamos a los líderes que tenemos menos.

Es como si hubiéramos olvidado lo que es realmente el liderazgo y lo hubiéramos confundido con lo que no es.

¿Qué no es liderazgo? Por un lado, actuar. El liderazgo no consiste en poner las caras correctas, memorizar las líneas correctas, meter el puño exactamente de la manera correcta en el momento justo. Es siendo. Deje que le explique la diferencia. ¿Qué ocurre, por ejemplo, cuando la situación se sale del guion, cuando el público interrumpe o cuando las paredes del teatro comienzan a derrumbarse? El actor, si no puede improvisar, queda paralizado. Sin embargo, eso es lo que vemos hoy: líder tras líder que se queda paralizado por la inesperada agitación de una era difícil en un mundo incierto, ya sean líderes políticos, sociales, culturales o corporativos. Así que estudiamos los guiones, memorizamos las líneas y examinamos cuidadosamente el ángulo de nuestras bombas de puño.

Cómo evitar contratar a un empleado tóxico

Cómo evitar contratar a un empleado tóxico

Christine Porath

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Nada es más caro para la cultura de una organización que un empleado tóxico. Investigación muestra que la grosería es como el resfriado común: es contagiosa, se propaga rápidamente y cualquiera puede ser portador.

Dylan Minor, profesor adjunto visitante en la Escuela de Negocios de Harvard, y Michael Housman, director de análisis de Cornerstone OnDemand, estudió lo caros que son los empleados tóxicos utilizando un gran conjunto de datos de casi 60 000 trabajadores de 11 firmas de varios sectores, incluidos las comunicaciones, los servicios al consumidor, los servicios financieros, la atención médica, los seguros y la venta minorista.

El auge de la toma de decisiones basada en los datos es real pero desigual

Kristina McElheran, Erik Brynjolfsson

Las crecientes oportunidades de recopilar y aprovechar la información digital han llevado a muchos directivos a cambiar su forma de tomar decisiones, basándose menos en la intuición y más en los datos. Como bromeó Jim Barksdale, exdirector ejecutivo de Netscape: «Si tenemos datos, analicemos los datos. Si lo único que tenemos son opiniones, sigamos con las mías». Siguiendo a pioneros como el CEO de Caesar’s, Gary Loveman, que atribuye el éxito de su empresa al uso de bases de datos y herramientas analíticas de vanguardia, los gerentes de muchos niveles consumen ahora datos y resultados analíticos de una manera sin precedentes.

El impacto cada vez menor de Apple en la industria de los teléfonos inteligentes

Juan Pablo Vazquez Sampere

Apple es el ejemplo de cómo hacer que una estrategia de disrupción tenga éxito a lo largo del tiempo.

En 2007, cuando lanzó el iPhone, Apple tomó funciones que pocos dispositivos móviles habían ofrecido anteriormente y las puso a disposición de millones de consumidores. Las versiones posteriores del iPhone mejoraron aún más las aplicaciones disponibles: el iPhone 4 introdujo el sistema multitarea de Apple (diseñado especialmente para aplicaciones); el iPhone 5 ofrecía aplicaciones que utilizaban otras herramientas de desarrollador*, como el SDK de Xcode e iOS; y entre esas generaciones de iPhone, Apple lanzó versiones de cada una de ellas que mejoraban y refinaban las nuevas funciones (iPhone 4s, iPhone 5c, etc.).

Cuando la oportunidad reside en los límites

Cuando la oportunidad reside en los límites

Alan Lewis, Dan McKone

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Andrew Nguyen/PERSONAL DE HBR

Todo el mundo busca una ventaja en los negocios. ¿Cómo ganamos? ¿Cómo podemos salir adelante? ¿Cuál es el ángulo que impulsará el éxito de nuestra empresa? Pero una ventaja no es solo un término para la ventaja en sí misma, sino que también puede ser el lugar en el que puede encontrar esa ventaja.

Definimos «borde» como el borde exterior que enmarca lo que hace y lo separa, con bastante comodidad, de lo que no. Los bordes son fronteras más allá de las cuales algo cambia. Cuando va más allá de esta frontera en los negocios, lo principal que cambia es el riesgo.

Cómo las empresas pueden apoyar una economía circular

Cómo las empresas pueden apoyar una economía circular

Terence Tse, Mark Esposito, Khaled Soufani

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Desde la revolución industrial, hemos podido salirnos con la suya al confiar en los recursos naturales para mejorar nuestro nivel de vida. Pero a medida que estos recursos escasean y se encarecen, necesitamos encontrar nuevas formas de crear un medio ambiente más sostenible.

Este fue el punto central de la reciente Cumbre del Clima de París. Si bien la mayor parte del debate giró en torno a los objetivos de reducción de emisiones, los líderes mundiales también hablaron de la necesidad de un economía circular, que básicamente implica desvincular el crecimiento económico de la extracción y el consumo de recursos escasos con una huella negativa y hacer que los recursos existentes sean productivos durante el mayor tiempo posible. En su discurso en la COP21, el comisario de Medio Ambiente, Asuntos Marítimos y Pesca de la Unión Europea, Karmenu Vella hizo hincapié en la necesidad para cambiar a una economía más circular. Dijo que la UE había reservado 650 millones de euros para financiar formas innovadoras para cambiar el uso de las materias primas por parte de los consumidores, reducir el desperdicio electrónico y de alimentos, desarrollar nuevas técnicas de reciclaje, crear nuevos materiales de construcción y nuevas formas de utilizar los antiguos y crear nuevas fuentes de energía a partir de los residuos.

Make It Delightful y otras formas de encantar a sus empleados

Tim Leberecht

La palabra «encantamiento» originalmente quería decir rodearse de canciones o encantamientos, lanzar un hechizo con sonidos. La definición moderna es un poco más amplia: activar los sentidos, elevar el espíritu y dejar a la persona «paralizada en un estado de asombro a la vez placentero y asombroso», como Jane Bennett escribe en su libro Encantamiento. Lo encontramos a menudo cuando disfrutamos de la naturaleza, el arte o el entretenimiento y, por supuesto, cuando nos enamoramos.

Contratar vendedores estrella no es la mejor manera de crecer

Contratar vendedores estrella no es la mejor manera de crecer

Frank V. Cespedes, Jacco van der Kooij

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Dave Wheeler PARA HBR

Verá Principio de Pareto se aplica a las ventas todo el tiempo (el 20% más rico de la fuerza de ventas produce el 80% de los ingresos y márgenes de la empresa) y se aplica a varios sectores. En contextos B2B, por ejemplo, el rendimiento de los representantes en territorios similares suele variar un 300% entre los quintiles superiores e inferiores, y en las tiendas minoristas la productividad de venta normalmente varía en función de tres a cuatro. Así que no sorprende que la respuesta habitual de una empresa ante el estancamiento del crecimiento sea contratar más estrellas.

Cómo la atención plena mejora el entrenamiento ejecutivo

Cómo la atención plena mejora el entrenamiento ejecutivo

David Brendel, Emmie Roe Stamell

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El beneficios de la meditación de atención plena para los líderes empresariales son apreciados y confirmados cada vez más por la investigación empírica. Los ejecutivos y los profesionales de alto rendimiento utilizan cada vez más la meditación para gestionar estrés, mantener el enfoque estratégico, mejorar el rendimiento cognitivo, promover la inteligencia emocional y mejorar las relaciones interpersonales. Los programas de meditación se ofrecen cada vez más en el lugar de trabajo para promover estas ventajas. Posibles riesgos de los programas de atención plena se puede evitar y las ventajas aumentan cuando los trabajadores participan de forma voluntaria y proactiva en el proceso.

Para mejorar en su trabajo, la práctica laboral en su rutina

Robert H. Schaffer

El desarrollo de habilidades requiere práctica. En la mayoría de los esfuerzos, los que quieren mejorar lo consideran evidente. Las grandes tareas se dividen de forma rutinaria en pequeños elementos en los que se puede trabajar una y otra vez: las escalas en la música, los magnates del esquí, ciertas situaciones de tablero en el ajedrez.

Sin embargo, esto rara vez ocurre en la dirección, a pesar de que debemos desarrollar e integrar docenas de habilidades discretas. Algunas son necesarias casi universalmente, por ejemplo, fijar objetivos, coordinar entre las unidades e intervenir cuando el desempeño de un subordinado está cayendo. Otros son específicos para cada trabajo, como criticar planes de proyectos complejos y negociar acuerdos con proveedores y clientes.

Cómo aumentar la productividad de su equipo

Rebecca Knight

Todos tenemos demasiado que hacer y muy poco tiempo para hacerlo. Como jefe, puede que ya haya aprendido a planificar, priorizar y optimizar su trabajo. Pero, ¿cómo puede ayudar a los miembros de su equipo a hacer lo mismo? ¿Debería dictar los procesos y las herramientas que utilizan? ¿Cómo está? evitar que la gente asuma demasiado y se agote ¿o hacen girar sus ruedas continuamente?

Lo que dicen los expertos

En el complejo y colaborativo lugar de trabajo actual, el verdadero desafío es gestionar no solo su carga de trabajo personal sino también la colectiva, afirma Jordan Cohen, experto en productividad y director sénior de eficacia organizacional, aprendizaje y desarrollo de Weight Watchers. «Ayudar a su equipo a gestionar bien su tiempo es un factor fundamental para su éxito». Elizabeth Grace Saunders, autora de Cómo invertir su tiempo como si fuera dinero y el fundador de Entrenamiento y entrenamiento en tiempo real, está de acuerdo. Como gerente, su función consiste tanto en «fijar la visión estratégica» como en «amortiguar las expectativas irrazonables» del resto de la organización. Estos son algunos consejos para garantizar que su equipo trabaja de forma productiva.

Gestión del talento bajo demanda

Gestión del talento bajo demanda

Jon Younger, Norm Smallwood

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Dave Wheeler PARA HBR

Para mantenerse ágiles y competitivas, muchas organizaciones actuales confían en talentos expertos procedentes de cualquier parte del mundo, de diversas formas que quedan fuera del modelo de empleo tradicional. La globalización del talento y la tecnología permite a las empresas experimentar con nuevas formas de cubrir las brechas de habilidades críticas y, al mismo tiempo, mantenerse ágiles. A esto lo llamamos fenómeno talento ágil.

Nuestra investigación, que es la base de nuestro nuevo libro Talento ágil, descubrió que más de la mitad de los ejecutivos afirman que están aumentando el uso de experiencia externa y que buscan talento de «la nube». Si bien el coste es claramente una consideración, los directivos describen las principales ventajas del talento ágil como el aumento de la flexibilidad, la velocidad y la innovación. En resumen: es mejor, no más barato.

4 cosas que los líderes del cambio exitosos hacen bien

4 cosas que los líderes del cambio exitosos hacen bien

Douglas A. Ready

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Sabemos que dos tercios de los esfuerzos de transformación a gran escala fracasan. Pero ese dato no es muy útil, a menos que busquemos confirmación de que es difícil, muy difícil. Lo que es útil es entender lo que los líderes pueden hacer para aumentar sustancialmente las probabilidades de que sus empresas no estén entre los dos tercios de las que quiebran. Tras investigar y trabajar con empresas de todo el mundo que lideran iniciativas de transformación a gran escala, estas son las cuatro cosas que he descubierto que prácticamente todos los líderes de cambio exitosos hacen muy bien:

Cómo despedir a alguien sin destruirlo

Cómo despedir a alguien sin destruirlo

Anese Cavanaugh

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Que te despidan puede ser una de las experiencias más dolorosas, humillantes y devastadoras de la vida, pero no tiene por qué ser la peor. La forma en que un gerente gestione el proceso tendrá un enorme impacto en la forma en que el exempleado avance y en la forma en que recordará este momento que le cambió la vida en el futuro.

Exploremos dos formas en las que podrían dejar ir a Jack (no es su nombre real):

Por qué algunas personas aceptan intencionalmente un recorte salarial cuando reanudan sus carreras

Carol Fishman Cohen

Las compensaciones son típicas cuando se relanza una carrera después de un tiempo fuera por el cuidado de niños, el cuidado de personas mayores u otros motivos. Los estudios académicos sobre la población que regresa al trabajo informan que los profesionales sufren un Disminución del 37% en compensación tras una pausa profesional de tres años o más. Pero la atención de los medios de comunicación que se centra en la caída estadística de los ingresos puede pasar por alto la historia de fondo más profunda: en lugar de indicar una devaluación de la población que regresa al trabajo, la compensación más baja puede reflejar un elección intencional del profesional que regresa.

Por qué las empresas son ciegas ante el trabajo infantil

Danny Zane, Julie Irwin, Rebecca Walker Reczek

Muchas empresas afirman que siguen políticas estrictas sobre el trabajo infantil. Por ejemplo, Apple afirma que cada vez que encuentra a un trabajador menor de edad en su cadena de suministro, lo envía sano y salvo a casa, sigue pagando su salario e incluso financia la educación del niño y le ofrece empleo una vez que es legal. Samsung ha dicho que sus contratos con cualquier proveedor que utilice mano de obra infantil se rescindirán inmediatamente.

Qué deberían hacer los Estados Unidos para proteger la propiedad intelectual

Dan Breznitz, Michael Murphree

Estados Unidos invierte enormes cantidades en innovación — 135 000 millones de dólares solo de fuentes del gobierno federal en 2015, pero carece de una estrategia de propiedad intelectual coherente que garantice que la inversión dé sus frutos. ¿Los Estados Unidos son ingenuos? ¿Negligente? Es desconcertante.

Numerosos países, desde Singapur hasta Japón, han establecido estrategias de propiedad intelectual destinadas a lograr los mayores beneficios públicos posibles de las ideas innovadoras de sus empresas, principalmente garantizando que las tecnologías nacionales dominen a nivel mundial en sus campos.

Cómo entrevistar y evaluar a una persona que salta un trabajo en serie

Priscilla Claman

Ningún gerente quiere contratar a alguien que se dé la vuelta y deje de fumar después de un año en el trabajo. Pero, ¿cómo puede saber si un candidato se va a quedar, especialmente si tiene un historial de cambios de trabajo?

Eche un vistazo más de cerca. Los currículums pueden ser engañosos, así que no descarte inmediatamente a un candidato que haya tenido tres trabajos en dos años. Puede que haya una buena razón. Por ejemplo, si está viendo el currículum de un recién graduado universitario, puede que haya cometido un error de novato al incluir todas sus pasantías junto con su trabajo actual en «Empleo». (Le recomiendo incluir las pasantías en «Educación» o en una sección separada de «Pasantías»). El candidato parece un buscador de trabajo cuando en realidad es un adicto al trabajo, ya que obtiene un promedio de 3,7 mientras equilibra una pasantía y un trabajo a tiempo parcial como camarero. Ese es el tipo de persona que busca, alguien que pueda equilibrar con éxito muchas responsabilidades.

Cómo una cadena de comida rápida mantiene sus tasas de facturación absurdamente bajas

Cómo una cadena de comida rápida mantiene sus tasas de facturación absurdamente bajas

Bill Taylor

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Muchos de los que estamos deseosos de recibir los últimos despachos del guerra por el talento mire a Silicon Valley. Queremos saber El secreto de Google para contratar a los mejores o la de Mark Zuckerberg un consejo para contratar empleados. Pero en un mundo en el que la mayoría de las empresas no operan en las fronteras de la transformación digital y la mayoría de los empleados no son fanáticos de la tecnología ni desarrolladores de aplicaciones, nuestro apetito por estrategias de talento poco convencionales probablemente debería extenderse a los sectores más convencionales de la economía. Como, digamos, una increíble cadena de comida rápida llamada El servicio repentino de un amigo.

Los planes de sugerencias de los empleados no tienen por qué ser ejercicios inútiles

Los planes de sugerencias de los empleados no tienen por qué ser ejercicios inútiles

Ethan Burris

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PERSONAL DE HBR

He aquí la ironía de avanzar en la mayoría de las organizaciones: tiene más poder para hacer cambios, pero menos visibilidad de lo que debería cambiar. Como ya no está en primera línea y se enfrenta directamente a muchas de las necesidades más apremiantes de la organización, debe confiar en los empleados de nivel inferior para compartir sus observaciones e ideas. Pero recopilar información de cientos o miles de empleados puede ser un proceso abrumador. Nadie tiene tiempo para sentarse con todos de forma individual o incluso en grupos.

Solo la mitad de las empresas utilizan realmente la información competitiva que recopilan

Benjamin Gilad, Leonard M. Fuld

Durante más de 30 años, la mayoría las grandes empresas de todo el mundo han adoptado la inteligencia competitiva (CI) como una forma de acelerar las buenas decisiones. Sin embargo, para casi todas las empresas que utilizan CI en la toma de decisiones, hay otra que ignora la combinación de análisis industriales, posiciones rivales y visión del mercado de CI, en su detrimento.

Hace poco realizamos una encuesta a los gerentes y analistas de CI que han seguido nuestro programa de formación para ver en qué medida sus conclusiones influyeron en las principales decisiones de la empresa y por qué. Recibimos 236 respuestas de 21 sectores de empresas estadounidenses y europeas, de analistas formados en TI en marketing, desarrollo empresarial, estrategia, I+D, finanzas y otros campos. Tenían una media de 6,3 años de experiencia en el uso de marcos y herramientas de inteligencia artificial, y el 62% procedían de empresas con más de mil millones de dólares en ingresos por ventas anuales.

Dejar un trabajo estable para crear la carrera de sus sueños

Monique Valcour

Lo mejor de las carreras en los 21 st siglo es en el que puede decidir lo que quiere hacer. Y si no le gusta lo que hace, puede cambiarse. Si bien esto es liberador, también da miedo y es confuso. La complejidad del panorama laboral actual es abrumadora. Gestionar su carrera requiere hacer frente a la ambigüedad y la incertidumbre y aprender algunos conocimientos básicos de navegación. Tras años de investigar y entrenar a personas sobre las transiciones profesionales, esto es lo que le recomiendo:

Por qué Estados Unidos necesita un seguro salarial

Por qué Estados Unidos necesita un seguro salarial

Lori G. Kletzer

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«Supongamos que un estadounidense trabajador pierde su trabajo; no debemos limitarnos a asegurarnos de que puede contratar el seguro de desempleo, sino que debemos asegurarnos de que el programa lo aliente a volver a capacitarse para una empresa que esté lista para contratarlo. Si ese nuevo trabajo no paga tanto, debería existir un sistema de seguro salarial para que pueda seguir pagando sus cuentas».

—El presidente Obama, discurso sobre el estado de la Unión de 2016

La Florencia renacentista fue un mejor modelo de innovación que Silicon Valley

Eric Weiner

Los planificadores urbanos de todo el mundo anhelan replicar el éxito de Silicon Valley: vea Thames Valley (Inglaterra) y Silicon Oasis (Dubái), por nombrar solo dos de estos intentos. Invariablemente, estos esfuerzos bien intencionados fracasan por la sencilla razón de que intentan replicar un modelo incorrecto. Silicon Valley también es demasiado nueva ahora, para aprender lecciones. Aquellos que deseen lanzar el próximo gran centro de innovación del mundo deberían buscar un grupo de genios más antiguo e incluso más notable: la Florencia renacentista. La ciudad-estado italiana produjo una explosión de grandes obras de arte e ideas brillantes, como las que el mundo no ha visto antes ni después. Este criadero de innovación ofrece lecciones tan relevantes y valiosas hoy como lo fueron hace 500 años. Estas son algunas de ellas.

¿Su empresa parece demasiado masculina?

¿Su empresa parece demasiado masculina?

Avivah Wittenberg-Cox

jan16-25-jennifer-maravillas-hbr-web-billboards

jennifer maravillas PARA HBR

«¡Oh, no!» El director de estrategia de una gran empresa de TI puso la cabeza en sus manos. «No puedo creer que acabemos de hacer eso».

Estaba horrorizado y no había dicho ni una palabra. Lo único que había hecho era mostrarle a él y al resto del equipo ejecutivo una serie de anuncios de otras empresas. Los eligieron cuidadosamente, por supuesto. Algunas estaban dirigidas estratégicamente a las mujeres, otras estaban diseñadas cuidadosamente para los hombres. Hasta ahora, todo bien. Todos los directivos, hombres o mujeres, vieron la diferencia muy rápido, sin ningún sermón de mi parte. Luego les mostré su propia publicidad, y fue entonces cuando el estratega jefe se estremeció. No tenía ni idea de que el anuncio que acababan de publicar para lanzar su último dispositivo para el mercado masivo estaba tan orientado a los hombres. ¡Había pensado que estaba bien!

Cómo decidir en qué habilidad trabajar a continuación

Erika Andersen

La mayoría de nosotros sabemos que el éxito en el mundo laboral actual requiere un crecimiento y un aprendizaje continuos. No puede confiar únicamente en sus conocimientos y experiencia actuales si espera mantenerse al día, y mucho menos avanzar. Pero, ¿cómo identifica las áreas en las que los esfuerzos de desarrollo generarán la mejor rentabilidad de su inversión?

En nuestros años como entrenador de ejecutivos, mis colegas y yo nos hemos dado cuenta de que las personas que mejoran de la manera que mejor apoyan su éxito buscan la superposición entre lo que su organización necesita y lo que les da más satisfacción. Lo hemos descubierto con una versión de Jim Collins idea de «erizo», desde De bueno a genial, ayuda a los clientes a pensarlo bien. Collins descubrió que las grandes organizaciones se centran en tres cosas: qué es lo que impulsa su motor económico, en qué pueden ser las mejores del mundo y qué es lo que más les apasiona. El enfoque, ha señalado, es igual de bueno para averiguar cómo llegar a ser «genial» de forma individual. Así es como funciona:

Los esfuerzos de cambio pueden fracasar a menos que estén coordinados

Rebecca Newton

Tenemos que centrarnos tanto en cómo impulsamos el cambio como el cambio que impulsamos. Investigar que llevamos a cabo en la Escuela de Economía de Londres sugieren que la resistencia al cambio se debe a menudo a una experiencia negativa de liderazgo en el cambio, más que a la resistencia al cambio en sí.

Sabemos que para que el cambio tenga éxito, como líderes necesitamos comunicarnos e interactuar con nuestros equipos. Lo que a menudo falta es la forma en que nos comunicamos e interactuamos unos con otros como líderes del cambio. La realidad de la vida organizacional es que se están produciendo varios cambios importantes de forma simultánea. Un liderazgo eficaz para el cambio requiere coordinar los esfuerzos y las prioridades en toda la organización.

La mayoría de las empresas digitales están dejando atrás a todas las demás

James Manyika, Gary Pinkus, Sree Ramaswamy

Los Estados Unidos se enorgullecen de estar a la vanguardia de todo lo digital, y con razón: las innovaciones e innovadores estadounidenses han marcado el camino. Sin embargo, según investigación reciente del McKinsey Global Institute, la economía estadounidense solo representa el 18% de su potencial digital y el tipo de aumento de productividad que las tecnologías digitales deberían permitir no se está reflejando en la economía en general. ¿Por qué es eso?

Los edificios antiguos son el mayor desafío de sostenibilidad de las ciudades estadounidenses

Iain Campbell, Koben Calhoun

En los Estados Unidos, los edificios consumen El 41 por ciento de la energía total del país utilizar, mediante la iluminación, la calefacción, el aire acondicionado, los ascensores y los miles de objetos conectados a sus enchufes. En los grandes centros urbanos, como Chicago y Nueva York, la cifra supera el 70%. Mientras el mundo busca forjar el camino hacia un futuro con energía limpia, el simple hecho es que necesitamos reducir la energía que utilizan las ciudades y sus edificios.

Cómo las personas exitosas establecen contactos entre sí

Dorie Clark

A medida que avanza en su carrera, tiene más experiencia y más conexiones a las que recurrir para establecer contactos. Pero lo más probable es que también esté mucho más ocupado, al igual que las personas realmente exitosas que ahora intenta conocer. ¿Cómo llama la atención de las personas que reciben docenas de invitaciones a la semana y cientos de correos electrónicos al día? ¿Y cómo usted ¿encontrar tiempo para establecer contactos con posibles nuevos clientes o para contratar nuevos empleados cuando tiene la agenda apretada?

Ninguna empresa puede resolver un enorme problema mundial por sí sola

Ninguna empresa puede resolver un enorme problema mundial por sí sola

Wiebe Draijer, Jane Nelson, Lisa Dreier

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Los líderes empresariales saben cómo transformar sus empresas para aprovechar las oportunidades o hacer frente a los principales desafíos, aunque sea más fácil decirlo que hacerlo. Pero también deben hacer frente a las amenazas que escapan con creces al control de cualquier empresa y que requieren la transformación de sectores enteros. ¿Cómo puede una organización empezar a intentar resolver un problema global complejo como el cambio climático, la inseguridad alimentaria, el deterioro de la infraestructura o la desigualdad económica?

Ayude a su equipo a gestionar el estrés, la ansiedad y el agotamiento

Ayude a su equipo a gestionar el estrés, la ansiedad y el agotamiento

Rich Fernandez

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dave wheeler PARA HBR

Puede ser bastante difícil controlar su propio estrés. Pero, ¿cómo puede, como entrenador, ayudar a los miembros de su equipo a gestionar sus ¿sensaciones de estrés, agotamiento o desconexión?

Como el trabajo es cada vez más exigente y complejo, y dado que muchos de nosotros ahora trabajamos en entornos 24 horas al día, 7 días a la semana, la ansiedad y el agotamiento no son infrecuentes. En nuestros lugares de trabajo de alta presión, mantener la productividad y el compromiso puede ser un desafío.

Para solucionar un problema crónico, intente improvisar

Michael Lipson

Los problemas en el trabajo adoptan muchas formas, pero se parecen en un sentido: tienden a ser repetitivos. Nadie se queja porque su jefe se enfadó una vez o porque un colega no intervino ni una vez. Casi todos los infractores que llaman la atención de Recursos Humanos son reincidentes. Y reuniones aburridas tienden a ser aburridos de la misma manera semana tras semana.

Los líderes empresariales acuden a mí con vapor brotando de sus oídos y fuego disparándose de sus ojos al describir la sensación de problemas laborales demasiado familiares: Oh, genial, ¡aquí viene! O,¡Aquí vamos de nuevo! Puede que hayan intentado todo tipo de respuestas razonables. En general, admiten que responden de la misma manera, una y otra vez, al mismo problema intratable, con resultados predeciblemente malos.

El aumento del nivel del mar no arruinará a las ciudades costeras de EE. UU.

El aumento del nivel del mar no arruinará a las ciudades costeras de EE. UU.

Matthew E. Kahn

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En el verano de 2013, Rolling Stone publicó un largo artículo titulada «Adiós, Miami», en la que se afirmaba que el cambio climático sumergiría gran parte de la ciudad titular. «Para finales de siglo», advertía el artículo, «el aumento del nivel del mar convertirá la fantasía urbana del país en una Atlántida estadounidense. Pero mucho antes de que la ciudad quede completamente bajo el agua, empezará el caos».

Esas predicciones no son infrecuentes a medida que la ciencia detrás del cambio climático se hace cada vez más inexpugnable y no es exclusiva de Miami. Solo en Estados Unidos, la mayoría de la población vive a menos de 50 millas de la costa. Muchas de las ciudades más hermosas y productivas del país (Nueva York, Seattle, San Francisco y otras) colindan con los océanos Atlántico y Pacífico. A medida que suba el nivel del mar, ¿están condenadas estas ciudades a un futuro submarino?

Para conectar entre culturas, descubra lo que tiene en común

Para conectar entre culturas, descubra lo que tiene en común

Andy Molinsky, Sujin Jang

jan16-20-jennifer-Maravillas-HBR-web-org-culture

jennifer Maravillas PARA HBR

Lo primero que hacemos la mayoría de nosotros cuando trabajamos con personas de una nueva cultura es aprender sobre las diferencias. Y hay razones muy sensatas para hacerlo. Le ayuda a evitar un paso en falso cultural. Por ejemplo, si es probable que su empleado coreano se sienta avergonzado si lo elogia en público, sería bueno saberlo con antelación para poder anticipar su reacción y modificar su propio plan de comportamiento. Del mismo modo, si sabe que un empleador estadounidense espera que la mire a los ojos, le dé un apretón de manos firme y hable de manera positiva sobre usted, es importante que también lo sepa, incluso si esas mismas conductas se considerarían inapropiadas en el lugar de donde viene. Centrarse en las diferencias culturales también le ayuda a aprender a interpretar correctamente y a dar sentido al comportamiento de los demás.

Por qué California es un imán de talentos

Por qué California es un imán de talentos

Orly Lobel

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Al apoyar la movilidad de los trabajadores, las ciudades pueden fomentar el crecimiento de redes de talentos más densas dentro de sus fronteras y aumentar la probabilidad de innovación tecnológica y productiva. Sin embargo, algunas ciudades parecen atraer el talento con mucha más facilidad que otras. Las ciudades de California han demostrado ser especialmente buenas en esto a pesar de su alto coste de vida. ¿Cómo lo hacen?

Están dirigidos a jóvenes. Los jóvenes profesionales, especialmente los de entre 25 y 34 años, suelen ser los que tienen más movilidad (es mucho más fácil mudarse antes de tener un cónyuge, una hipoteca o hijos), por lo que es más fácil inducirlos a que se muden a su ciudad.

De qué se esconde cuando revisa constantemente su teléfono

Charlotte Lieberman

Todo el mundo está de acuerdo en que los millennials son una generación abrumadoramente «conectada». El 85% de los millennials tienen teléfonos inteligentes, y El 80% duerme con sus teléfonos junto a ellos en la cama. Soy uno de esos milenarios.

Sin embargo, otras investigaciones sugieren que los millennials parecen encontrar estresante la tecnología. Las encuestas han demostrado que la tecnología nos está causando todos— Los millennials, la generación X, los boomers — más estrés. Pero según ambos un estudio reciente de la Universidad de Cambridge y un estudio reciente de la Universidad del Sur de California, los millennials están aún más estresados por la tecnología que las generaciones mayores. Además, un estudio de 2014 en la Universidad Estatal de California sugirió que los Millennials consideraran no estar cerca de sus teléfonos inteligentes es un factor importante de ansiedad. Así que nos estresamos cuando estamos cerca de nuestros teléfonos, pero también nos estresa su ausencia.

Un estudio de 10 años revela lo que saben y hacen los grandes ejecutivos

Un estudio de 10 años revela lo que saben y hacen los grandes ejecutivos

Ron Carucci

A pesar del enorme impacto que los ejecutivos pueden tener en sus organizaciones, los índices de fracaso siguen siendo elevados. Las recetas sobre lo que hay que hacer siguen quedándose cortas. Así que nos preguntamos: Si estudiáramos detenidamente a los ejecutivos que triunfan en los puestos más altos una vez nombrados, ¿podríamos identificar los rasgos distintivos que los diferencian y definen su éxito?

Como parte de nuestro estudio longitudinal de diez años sobre las transiciones de los ejecutivos, que incluyó más de 2.700 entrevistas de liderazgo, realizamos un riguroso análisis estadístico (que incluyó más de 90 análisis de regresión) para aislar las aptitudes de los ejecutivos con mejores resultados. Aislamos siete factores de rendimiento correlacionados con un sólido rendimiento organizativo, así como con los puntos fuertes del liderazgo, a través de las herramientas de análisis de contenido de IBM Watson, así como de las revisiones históricas del rendimiento de estos líderes y de sus subordinados directos. Estos siete factores nos llevaron al descubrimiento de cuatro patrones recurrentes que distinguían a los ejecutivos excepcionales. Lo que separaba a los “mejores entre los mejores” de todos los demás era una muestra coherente de dominio en cuatro dimensiones altamente correlacionadas, mientras que los “buenos” ejecutivos podían haber destacado sólo en dos o tres. Los ejecutivos que brillan en las cuatro dimensiones alcanzan el mayor éxito para sí mismos y para sus organizaciones.

Por qué los nuevos esfuerzos de productividad personal no se mantienen

Maura Thomas, Shawn Thomas

Todos tenemos «sistemas de productividad», ya sea que los diseñemos con intención o simplemente dejemos que crezcan a nuestro alrededor. Un sistema de productividad es simplemente un conjunto de comportamientos, que se repiten de forma coherente y en un orden determinado, además de las herramientas que los respaldan.

A menudo escuchamos a la gente decir algo como: «No tengo un sistema, llevaría demasiado tiempo. Es tiempo que me vendría bien para hacer las cosas». Pero normalmente esto es simplemente confuso actividad a favor de la productividad. Es fácil estar siempre «haciendo», y simplemente «hacer» es un sistema en sí mismo, reactivo. El resultado es estar ocupado constantemente, pero no siempre haciendo las cosas bien.

Los 4 tipos de ciudades y cómo prepararlas para el futuro

John D. Macomber

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De la Biblioteca Pública de Nueva York

La perspectiva de la innovación urbana despierta la imaginación. Pero soñar con cómo será una «ciudad inteligente» en un futuro reluciente es, por su naturaleza, un ejercicio utópico. La cruda verdad es que las ciudades no son lo mismo, e incluso el enfoque más innovador nunca podrá lograr un impacto universal. Lo que atrae a los intelectuales de Copenhague o Ámsterdam es poco probable que ayude a millones de trabajadores en Yakarta o Lagos. Para marcar realmente la diferencia, los empresarios privados y los empresarios cívicos tienen que adaptar los proyectos a las circunstancias específicas. Un punto de partida eficaz es dividir las ciudades en cuatro segmentos con dos distinciones: las ciudades antiguas frente a las nuevas y las economías desarrolladas frente a las emergentes. Las oportunidades de innovar diferirán mucho según el segmento.

Engañarse para dejar un mal hábito

Engañarse para dejar un mal hábito

Joseph Grenny

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Seamos sinceros, todos tenemos un hábito que limita su carrera. Ya sea por la debilidad de las habilidades interpersonales, la tendencia a postergar las cosas o una destreza técnica buena, pero no muy buena, uno de los mayores impedimentos para nuestra movilidad ascendente es un hábito que nos cuesta cambiar.

Hace unos años, mis colegas y yo estudiamos a 5000 personas que habían intentado cambiar un hábito obstinado que limitaba su carrera. Menos del 10% logró crear un cambio profundo y duradero.

La forma correcta de desembarcar a un empleado que se marcha

Rebecca Knight

Cuando un una empleada valiosa le dice que se va, es comprensible preocuparse por perder sus conocimientos y experiencia institucionales. ¿Cómo puede supervisar la transición de manera que le ayude a conservar esa experiencia? ¿Quién debería participar? ¿Con cuánto tiempo de antelación a la fecha de finalización del empleado tiene que empezar? ¿Y cómo motiva al colega que se marcha a cooperar?

Lo que dicen los expertos

En muchas organizaciones, el proceso típico de baja es un torbellino de resúmenes de proyectos, papeleo y entrevistas de fin de servicio. «El gerente puede pedirle a la persona que se va que escriba un [informe] que comparta sus conocimientos, pero a menudo no hay tiempo suficiente para eso», afirma John Sullivan, profesor de administración en la Universidad Estatal de San Francisco, experto en recursos humanos y autor de 1000 formas de reclutar a los mejores talentos. Pero no captar los conocimientos específicos organizativos del empleado que se marcha es una falta de visión, especialmente si la persona que se va tiene» inteligencia profunda — es decir, conocimiento fundamental para la empresa y basado en la experiencia», afirma Dorothy Leonard, profesora emérita de la Escuela de Negocios de Harvard y asesora principal de la consultora Leonard-Barton Group. «Son las personas que tienen tanto conocimiento tribal y son tan valiosas que se vuelven casi insustituibles», afirma_._ Afortunadamente, muchos de estos conocimientos se pueden transmitir si lo convierte en una prioridad. «No va a poder clonar a la empleada, pero puede identificar sus comportamientos, patrones de pensamiento y procesos que la han convertido en una persona muy valiosa para la toma de decisiones». He aquí cómo:

Coches sin conductor: ¿qué podría salir mal?

Robert Hutchinson

Si hay que creer a los entusiastas, los coches eléctricos sin conductor augurarán el fin de todos los problemas de tráfico de la humanidad. Con la ingeniosa «movilidad bajo demanda» al alcance de la mano, viviremos en ciudades que, como una sola La empresa emergente de conducción autónoma imagina — tener «sin congestión, sin muertes de tráfico, aparcamiento instantáneo disponible bajo demanda, rutas seguras para coches, bicicletas y peatones y una infraestructura moderna, eficiente y actualizada».

Las diferencias culturales son más complicadas que el país del que es

Las diferencias culturales son más complicadas que el país del que es

Andy Molinsky

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jennifer maravillas PARA HBR

Como parte de hacer negocios a nivel mundial y operar en diferentes culturas, a menudo queremos predecir cómo se comportarán los demás. Nuestra heurística típica, comprensiblemente, es la cultura. Leímos un libro, un artículo o una entrada de blog sobre las diferencias culturales. Aprendemos en qué se diferencian los alemanes, los chinos o los italianos de nosotros (cómo piensan, actúan o incluso expresan sus emociones de una manera diferente) y sentimos que hemos hecho nuestros deberes. Nos sentimos preparados.

Los antiguos colegas son más valiosos de lo que cree

Los antiguos colegas son más valiosos de lo que cree

David Burkus

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El Año Nuevo es una época en la que mucha gente decide empezar a hacer cambios, incluidos cambios en el lugar de trabajo. Si bien las cartas de renuncia no suelen tener fecha del 1 de enero, para muchas personas el plan de salida comienza con el cambio de año. Pero si está planificando un cambio de trabajo en 2016, asegúrese de tener un plan para mantener intactas sus relaciones con su antiguo empleador incluso después de haber empezado en otro lugar.

La atención plena no es mucho más difícil que la falta de sentido

La atención plena no es mucho más difícil que la falta de sentido

Ellen Langer

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Llevo investigando la atención plena desde principios de la década de 1970. Cada año surgen nuevos hallazgos en nuestro laboratorio y en otros que muestran el poderoso factor que es la atención plena con respecto a nuestra salud, felicidad y eficacia. Todo lo que hacemos, lo hacemos con o sin pensar, lo que sugiere que puede ser uno de los impulsores más importantes de nuestro bienestar. Es fácil entender por qué alguien puede decidir saltarse el gimnasio, comerse una rosquilla o no terminar una tarea. Pero, ¿qué sentido tiene elegir ser tonto?

Qué significa realmente tener una «mentalidad de crecimiento»

Qué significa realmente tener una «mentalidad de crecimiento»

Carol Dweck

Los académicos se sienten profundamente gratificados cuando sus ideas se hacen populares. Y se sienten aún más satisfechos cuando sus ideas marcan la diferencia: mejoran la motivación, la innovación o la productividad, por ejemplo. Pero la popularidad tiene un precio: la gente a veces distorsiona las ideas y, por lo tanto, no obtiene sus beneficios. Esto ha empezado a suceder con mi investigación sobre la mentalidad de «crecimiento» frente a la «fija» entre las personas y dentro de las organizaciones.

Aprendemos más cuando aprendemos juntos

Aprendemos más cuando aprendemos juntos

Jane E. Dutton, Emily Heaphy

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Dave Wheeler PARA HBR

Rara vez crecemos solos. De hecho, algunos psicólogos han presentado argumentos convincentes de que solo crecer en relación con los demás. Sin embargo, no necesitamos aprender con otros en los programas formales de formación o desarrollo: podemos diseñar nuestras propias oportunidades para obtener información, conocimientos y habilidades que nos impulsen en una trayectoria ascendente. Podemos tener más control sobre nuestro aprendizaje en el trabajo si hacemos que crear conexiones de alta calidad sea una prioridad.

Cómo utilizan los gobiernos locales la tecnología para servir mejor a los ciudadanos

Steve Ressler

En nuestro mundo conectado y centrado en los clientes, los clientes esperan que sus necesidades se satisfagan de forma rápida y sin problemas, especialmente en las ciudades, donde Instacart entrega la comida a su apartamento, Amazon entrega el mismo día y Uber y Lyft compiten por tener un coche en su puerta en cuestión de minutos.

Sin embargo, los gobiernos locales han ofrecido con demasiada frecuencia una experiencia diferente: los formularios tienen que imprimirse y enviarse por correo; los pagos solo se aceptan en efectivo o con cheque; las citas tienen que concertarse en persona y en las oficinas solo abren de 9 a. m. a 5 p. m. (o de 9 a medianoche los viernes). Esta experiencia choca cada vez más con lo que los residentes de la ciudad esperan de empresas como Zillow, Kayak y Yelp. Por lo tanto, tenemos un mundo en el que a los ciudadanos les resulta más fácil comparar bares que escuelas públicas, comparar hoteles que hospitales. Es una oportunidad perdida para que los gobiernos no solo mejoren la vida de las personas a las que sirven, sino también de demostrar su valor y aumentar el compromiso cívico.

Por qué la caída del mercado chino no sorprende tanto

Linda Yueh

Otra caída en los mercados chinos ha provocado turbulencias en los mercados mundiales. Deberíamos acostumbrarnos.

Uno de mis predicciones para 2016 era que deberíamos esperar una mayor volatilidad en los mercados chinos tras la caída bursátil del verano pasado. Tengo escrito antes sobre cómo la naturaleza inusual de los mercados bursátiles de China, que están dominados por pequeños inversores y están cerrados en gran medida a los extranjeros, los hace propensos a un comportamiento volátil.

La desigualdad de ingresos hace menos felices a países enteros

La desigualdad de ingresos hace menos felices a países enteros

Jan-Emmanuel De Neve, Nattavudh (Nick) Powdthavee

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La mayoría de las conversaciones sobre la desigualdad de ingresos se centran en los problemas de los más pobres o en las implicaciones socioeconómicas más amplias del aumento de la desigualdad. Lo que es menos conocido es que la desigualdad de ingresos hace que todos estemos menos contentos con nuestras vidas, incluso si somos relativamente acomodados.

Examinamos los datos de la Encuesta Mundial Gallup y de la Base de Datos de los Ingresos Mundiales Más Altos y descubrimos que cuanto más se concentran los ingresos en manos de unos pocos, más probable es que los individuos declaren niveles más bajos de satisfacción vital y experiencias emocionales diarias más negativas. Es decir, cuanto mayor es la proporción de la renta nacional que está en manos del 1% más rico, menor es el bienestar general de la población en general. En concreto, descubrimos que un aumento del 1% en la parte de la renta imponible en manos del 1% más rico perjudica la satisfacción vital tanto como un aumento del 1,4% en la tasa de desempleo a nivel nacional.

Cómo desactivar una conversación emocionalmente cargada con un colega

Ron Friedman

Trabaje con cualquier persona el tiempo suficiente y seguro que se encontrará con alguna diferencia de opinión. La mayoría de las veces, estos desacuerdos se resuelven amistosamente. Pero si es como la mayoría de la gente, de vez en cuando se ve inmerso en una conversación tan cargada emocionalmente que parece no tener nada que ver con los temas que supuestamente están discutiendo.

¿Qué hacer cuando una conversación se descontrola? ¿Cuando ha intentado escuchar con toda la paciencia de que es capaz y la otra persona sigue sin ceder? ¿Cómo consigue que la conversación vuelva a su cauce?

La manera correcta de hacer que las personas rindan cuentas

Peter Bregman

John* hacía todo lo que podía por mantener la calma, pero su frustración era palpable. Jeanine estaba explicando que había pocas posibilidades de que su grupo alcanzara los números de este trimestre. «¿Sinceramente?» dijo ella. «Los números no eran realistas desde el principio. Era muy poco probable que los fuéramos a hacer».

Fue entonces cuando John lo perdió. «¡Estuvo de acuerdo con las cifras en nuestra reunión de presupuesto! ¡Se le ocurrieron!»

The Right Way to Hold People Accountable

Peter Bregman

John* was doing his best to be calm, but his frustration was palpable. Jeanine was explaining that there was little chance her group was going to make the numbers for this quarter. “Honestly?” she said. “The numbers weren’t realistic to begin with. It was really unlikely that we were going to make them.”

That’s when John lost it. “You agreed to the numbers in our budget meeting! You came up with them!”

¿Quién es mejor en estrategia: los directores financieros o los CSO?

¿Quién es mejor en estrategia: los directores financieros o los CSO?

Ankur Agrawal, Emma Gibbs, Jean-Hugues Monier

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Hace treinta años, la estrategia era tarea del CEO. Desde entonces, a medida que la composición de los principales equipos ejecutivos ha cambiado, más miembros de la alta dirección han compartido la responsabilidad de liderar el desarrollo de la estrategia. En la década de 1990 surgió el CFO estratégico y, más recientemente, muchas empresas crearon un puesto de director de estrategia (CSO). Para los directores ejecutivos, desarrollar una buena estrategia es un desafío de gestión que, en el mejor de los casos, implica maximizar las contribuciones únicas de ejecutivos muy diferentes y, en el peor de los casos, requiere gestionar la tensión contraproducente y las guerras territoriales entre los directores financieros, los CSO y, con bastante frecuencia, los directores de las unidades de negocio.

La gestión del rendimiento en la economía colaborativa

Jon Younger, Norm Smallwood

Vemos grandes cambios en el futuro en la gestión del rendimiento. Organizaciones como GE y Accenture son experimentar con nuevos enfoques a ese viejo shibboleth: la revisión anual del desempeño. Y las empresas con visión de futuro son sustituyendo el proceso anual de clasificación y clasificación con una captura más oportuna de los incidentes críticos y comentarios puntuales auténticos.

Pero una población importante y creciente en las organizaciones no se está beneficiando de este renacimiento de la retroalimentación. Son los profesionales externos con los que su organización cuenta cada vez más: autónomos, gigantes, asesores y consultores, las personas a las que llamamos talento ágil en nuestro nuevo libro. En nuestro investigación, la gestión del rendimiento es el eslabón más débil para gestionar y captar el talento ágil y para obtener la mayor productividad con su inversión externa en talento.

El futuro de las ciudades depende de una financiación innovadora

John D. Macomber

Las megaciudades actuales tienen un problema de huellas. Se están desarrollando horizontalmente, no verticalmente, con vastas áreas de baja extensión que se extienden kilómetros desde São Paulo, Lagos, Nueva Delhi, Guangzhou, Yakarta y muchos otros. Una cuestión central que nuestra civilización debe abordar es cómo podemos evitar convertirnos en un planeta de barrios marginales informales.

Cada año, cientos de millones de personas en todo el mundo se mudan del entorno rural al urbano en busca de oportunidades. En un mundo perfecto, los gobiernos tendrían el dinero y el consenso para financiar y coordinar la construcción de la infraestructura necesaria para adaptarse de forma sostenible a un mundo que se urbaniza rápidamente. Pero pocos gobiernos parecen tener el dinero o el voluntad política para cubrir los costes iniciales para prevenir o combatir la fragmentación.

Cómo dejar de preocuparse por quedar obsoleto en el trabajo

Mark Bonchek

Por si se lo perdió, FOMO es ahora una palabra oficial en inglés. El «miedo a perderse algo» aparece ahora en el Oxford Dictionary, que lo describe como la «ansiedad de que un hecho emocionante o interesante pueda estar ocurriendo en otro lugar, que a menudo despiertan las publicaciones vistas en un sitio web de redes sociales».

Quizás el FOMO se haya convertido en un problema contemporáneo porque las cosas van mucho más rápido. Pero creo que hay un miedo más profundo, el miedo a quedar obsoleto. Tenemos miedo de estar dejado fuera porque tenemos miedo de estar dejado atrás.

La tecnología de seguimiento de clientes puede funcionar sin ser espeluznante

La tecnología de seguimiento de clientes puede funcionar sin ser espeluznante

Ric Merrifield

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Los dispositivos de rastreo inteligentes están proliferando rápidamente. Ya están en nuestros parques temáticos, nuestras casas y nuestros coches. Y pronto llegarán a dominios más sofisticados, como la atención médica.

Gran parte de la discusión sobre el Internet de las cosas se ha centrado en la tecnología que lo hace posible, pero la tecnología es la parte más fácil. El verdadero trabajo está en el lado humano de la ecuación: qué partes de la experiencia del cliente cambiar y cuáles dejar intactas. Las organizaciones tienen que preguntarse si las formas en que utilizan el Internet de las cosas fortalecerán su relación con sus clientes o la socavarán, y tienen que ser honestas en cuanto a sus respuestas.

Puede aprender y trabajar al mismo tiempo

Puede aprender y trabajar al mismo tiempo

Liane Davey

Al pensar en cómo quiere aprender y crecer este año, no caiga en la trampa común de crear su plan de desarrollo en torno a un programa de aprendizaje formal. Aunque por defecto equiparamos el desarrollo con actividades estructuradas y dirigidas por un instructor, sería mejor que pensara en los programas formales como el aperitivo o el postre de su desarrollo, que como el plato principal.

Corre tres riesgos cuando depende de los cursos formales para alimentarse. En primer lugar, corre el riesgo de decepcionarse si su solicitud no puede financiarse porque otras prioridades tienen prioridad. En segundo lugar, subestima lo caro que le resulta estar fuera del trabajo, tanto en lo que respecta al aumento de la carga de trabajo antes y después de la formación como en el precio que su equipo paga para sustituirlo. Por último, centrarse en el desarrollo formal puede reforzar una mentalidad pasiva y dejar la falsa impresión de que su desarrollo está en manos de otra persona.

Cómo tratar a un colega pasivo-agresivo

Cómo tratar a un colega pasivo-agresivo

Amy Gallo

Su colega dice una cosa en una reunión y luego hace otra. Se cruza con usted en el pasillo sin saludarlo y habla por encima de usted en las reuniones. Pero cuando pide hablar con él al respecto, insiste en que todo va bien y que el problema está en su cabeza. ¡Eh! Es muy frustrante trabajar con alguien que actúa de forma pasivo-agresiva. ¿Aborda el comportamiento directamente? ¿O tratar de ignorarlo? ¿Cómo puede llegar al meollo de la cuestión cuando su colega finge que no pasa nada?

Haga coincidir su táctica motivacional con la situación

Haga coincidir su táctica motivacional con la situación

Juliana Schroeder, Ayelet Fishbach

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¿Cómo sabe si está seleccionando las estrategias de motivación adecuadas para convencer a sus empleados, compañeros e incluso a usted mismo de que trabajan de forma más inteligente y dura?

Los científicos del comportamiento llevan décadas investigando las diferentes formas en que las personas se motivan a sí mismas y a los demás. Sus experimentos han demostrado, por ejemplo, que las personas se esfuerzan más cuando reciben comentarios, se fijan metas ambiciosas y reciben incentivos.

Crear una cultura en la que los empleados alcen la voz

Crear una cultura en la que los empleados alcen la voz

Sylvia Ann Hewlett

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Todos aspiramos a trabajar para líderes que realmente valoren nuestra opinión. Buscamos una «cultura de alzar la voz», un tipo de lugar de trabajo en el que nos sintamos bienvenidos e incluidos, libres de expresar nuestros puntos de vista y opiniones y con la confianza de que nuestras ideas serán escuchadas y reconocidas. Pero no son solo los empleados los que se benefician de este tipo de cultura laboral. También lo hacen los empleadores y los accionistas.

Cuando ha ganado suficiente dinero como para provocar tensión familiar

Josh Baron, Rob Lachenauer, Diane Coutu

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Imagine que usted, como fundador de una empresa con un éxito extraordinario, acaba de unirse a las filas exclusivas de las 200 000 personas de todo el mundo con un patrimonio neto de más de 30 millones de dólares.

Su enfoque láser en el negocio está a punto de dar paso a lo que llamamos un Segundo Acto.

Un Segundo Acto exitoso a menudo plantea una crisis existencial porque requiere un enfoque muy diferente al del Primer Acto. El Primer Acto implicó un intenso impulso para construir el negocio. Su Segunda Ley probablemente implique la creación de algún tipo de empresa familiar_,_ lo que significa que  habrá alguna toma de decisiones familiares colectiva sobre los activos compartidos, como una fundación, una cartera de inversiones, quizás algunos negocios y, probablemente, propiedades familiares.

Cómo las suscripciones crean ganadores y perdedores en el comercio minorista

Chris Randall, Alan Lewis, Amanda Davis

Los consumidores no siempre han comprado en grandes centros comerciales, centros comerciales y supermercados. Antes de que todo estuviera disponible en un solo lugar, muchos proveedores especializados les entregaban de forma rutinaria los productos básicos que utilizaban de forma habitual (huevos, leche, carne) en sus hogares. Las grandes tiendas acabaron con este modelo hace décadas, como resultado de su menor coste inmobiliario, lo que permitía mejores precios y una mayor selección.

Los estereotipos culturales pueden hacer que sea un negociador menos ético

Los estereotipos culturales pueden hacer que sea un negociador menos ético

Yu Yang, David De Cremer

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jennifer maravillas PARA HBR

¿Las personas son más o menos éticas cuando negocian con un extranjero que con un compatriota? En un estudio reciente con 810 adultos en EE. UU. y China, realizado con el coautor Chao Wang, analizamos la probabilidad de que las personas utilizaran tácticas poco éticas o cuestionables desde el punto de vista ético, como mentir u ofrecer sobornos, según con quién negociaran. Nos centramos en estos dos países porque actualmente son las dos economías más grandes del mundo. Las negociaciones entre ellos tienen un valor de miles de millones de dólares casi todos los meses.

La gestión del cambio y el desarrollo del liderazgo tienen que ir de la mano

Ryan Quinn, Robert E. Quinn

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El desarrollo del liderazgo y la gestión del cambio suelen ser las principales prioridades de muchas organizaciones. A pesar de esto, la mayoría de las organizaciones tienden a quedarse muy por debajo de sus objetivos para ambos. Una de las principales razones por las que las organizaciones tienen dificultades es porque tratan tanto el desarrollo del liderazgo como la gestión del cambio como desafíos separados y no interrelacionados. Los cambios culturales no pueden ocurrir sin el liderazgo, y los esfuerzos por cambiar la cultura son el crisol en el que se desarrolla el liderazgo.

Cómo los directivos pueden promover debates saludables sobre la raza

Cómo los directivos pueden promover debates saludables sobre la raza

Kira Hudson Banks

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Tim Wolfe, expresidente del sistema universitario de Misuri, no perdió su trabajo a causa de los incidentes racistas en el campus. Perdió su trabajo porque no habló de ellos.

Reacio a reconocer a los manifestantes durante el desfile de bienvenida y no puede responder eficazmente a las preguntas sobre opresión sistemática, Los estudiantes consideraban que Wolfe no estaba interesado en abordar sus preocupaciones, preocupaciones que habían intentado plantearle una y otra vez.

Planifique su desarrollo profesional para el año

Dorie Clark

Con la llegada de 2016, probablemente se haya fijado objetivos comerciales para el próximo año: lanzar el nuevo producto, aumentar las ventas un 20% o completar la adquisición. Puede que incluso se haya fijado propósitos personales de Año Nuevo, como perder 10 libras o ir al gimnasio tres veces por semana o, por fin, aprender español.

Pero el desarrollo profesional (mejorarse en el trabajo más allá de cumplir sus objetivos de desempeño específicos) se deja con demasiada frecuencia en manos de marcar las casillas de memoria de las evaluaciones anuales de desempeño. Para pasar con éxito al siguiente nivel, tenemos que preguntarnos:¿Cómo puedo asegurarme de que valgo más al final del año que al principio?

Tenemos que ampliar la definición de innovación disruptiva

Robin Chase

Zipcar cuenta como una innovación disruptiva. Uber no. Esto último según Clayton Christensen, Michael Raynor y Rory McDonald en su reciente artículo de HBR»¿Qué es la innovación disruptiva?» Los autores explican que la disrupción «describe un proceso por el que una empresa más pequeña con menos recursos es capaz de desafiar con éxito a las empresas tradicionales establecidas». También escriben que «las innovaciones disruptivas se originan en puntos de apoyo de gama baja o nuevos mercados».

Qué hacer si su jefe le pide que infrinja las reglas

Qué hacer si su jefe le pide que infrinja las reglas

Peter T. Coleman, Robert Ferguson

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Andrew Nguyen/PERSONAL DE HBR

A todos, en algún momento u otro, se nos pide que infrinjamos las reglas en el trabajo.

Puede ser una acción pequeña, como redondear al alza o a la baja en un libro de cuentas, o una pequeña inacción, como mirar para otro lado mientras otros lo hacen. Puede que sea una solicitud única, como cuando a uno de nosotros le pidieron que modificara la documentación de un paciente de un hospital para el que trabajaba. O puede que sea una norma, como cuando el personal de enfermería del mismo hospital nos animó a apuntar a otros empleados que estaban ausentes. Puede que no sea gran cosa: oye, las reglas están hechas para infringirlas, ¿verdad? O puede que sea algo importante: piense en Volkswagen, Enron y WorldCom.

Mejor servicio, más rápido: un caso práctico de pensamiento de diseño

Mejor servicio, más rápido: un caso práctico de pensamiento de diseño

Robert I. Sutton, David Hoyt

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El 14 de febrero de 2014, Elizabeth Woodson y Saul Gurdus, estudiantes de Stanford, condujeron un Winnebago alquilado hasta la oficina de San Mateo del Centro Regional Golden Gate (GGRC), donde saludaron a ocho curiosos miembros del personal del GGRC.

El GGRC ofrece servicios y apoyo financiero a personas con problemas de desarrollo en el área de la bahía de San Francisco. Pero para los padres de niños con discapacidades, navegar por el largo y a veces desconcertante proceso burocrático que se requiere para obtener esos servicios a menudo pone a prueba su paciencia y persistencia. Antes de que el GGRC pueda determinar qué servicios, si los hay, son los mejores para un niño, el personal realiza una evaluación exhaustiva que incluye reuniones con los padres, visitas domiciliarias de trabajadores sociales y evaluaciones por parte de profesionales médicos, incluidos patólogos del habla, psicólogos y enfermeros.

Cuantificar la cultura emocional de su empresa

Cuantificar la cultura emocional de su empresa

Sigal Barsade, Olivia (Mandy) O’Neill

Los directivos tienden a ver las emociones como algo «suave» que realmente no se puede medir. Pero puede (y debe) hacer un seguimiento de las emociones de forma cuantitativa, de la misma manera que haría un seguimiento de las demás actitudes y comportamientos de los empleados: mediante encuestas. Sin embargo, hay una diferencia clave en el enfoque.

En una encuesta que hemos utilizado en muchos entornos organizativos, la gente no nos dice cómo sentir. Más bien, empleados o evaluadores externos observar la cultura emocional que las rodea, es decir, las normas, los valores, los artefactos y las suposiciones que rigen los sentimientos que las personas pueden tener y deben expresar en el trabajo. Esto nos ayuda a tener una visión panorámica de lo que está sucediendo con el grupo en su conjunto. Preguntamos: «¿Hasta qué punto otras personas de esta organización (o división o unidad) muestran las siguientes emociones?» Las opciones incluyen entusiasmo, cariño, compasión, frustración, ansiedad y energía, por nombrar algunas. Luego nos preguntamos qué emociones deben o no expresar las personas en su organización.

Cómo hacer que el aprendizaje sea más automático

Cómo hacer que el aprendizaje sea más automático

Gretchen Rubin

Llega el año nuevo y, para muchos de nosotros, eso significa propósitos. En el trabajo, a menudo se traduce en un vago deseo de ampliar nuestros horizontes o aprender cosas nuevas. Pero para lograr un progreso realmente constante, tenemos que convertir el aprendizaje en un hábito. Los hábitos son liberadores porque nos salvan del difícil y agotador negocio de tomar decisiones y ejercer nuestro autocontrol. Como alrededor del 40% de la vida diaria está determinada por los hábitos, si tenemos hábitos que nos funcionan tenemos muchas más probabilidades de ser más felices, sanos y productivos.

Assessment: Is Your Company About to Fail?

Assessment: Is Your Company About to Fail?

Martin Reeves, Simon Levin, Daichi Ueda

Businesses are dying faster than ever: As we report in our HBR article “The Biology of Corporate Survival,” a recent BCG study shows that one in three firms will be delisted in the next five years for reasons such as bankruptcy, liquidation, and M&A. That mortality rate is six times as high as the rate 40 years ago. Why? Because companies are struggling to adapt to increasingly complex business environments.

Si es leal a un grupo, ¿compromete eso su ética?

Francesca Gino

Las historias de los medios de comunicación sobre todo tipo de temas, desde escándalos empresariales hasta maquinaciones políticas y asesinatos entre bandas, suelen citar la lealtad como la principal impulsora de la corrupción. Leímos sobre empleados que no denunciaron una mala conducta por lealtad a sus colegas deshonestos o sobre un grupo de empleados que malversaron dinero de la organización sin dejar de ser leales unos a otros.

La mayoría de nosotros sentimos lealtad, ya sea a nuestro clan, a nuestros camaradas, a una organización o a una causa. Estas lealtades suelen ser aspectos importantes de nuestra identidad social. La lealtad al grupo, que alguna vez fue una necesidad para la supervivencia y la propagación de la especie, está profundamente arraigada en la evolución humana.

No pierda la noción de los grandes artistas que se toman una pausa

Carol Fishman Cohen

Cuando trabajo con los empleadores para desarrollar programas de regreso al trabajo para los profesionales que se reincorporan a la fuerza laboral tras una pausa profesional, siempre me surge una pregunta clave: «¿Dónde encontramos a los profesionales que regresan?»

Si bien hay varias fuentes que los empleadores pueden utilizar para localizar a los que regresan (exalumnos universitarios, oficinas de servicios profesionales, referencias de empleados actuales y conferencias sobre el regreso al trabajo), hay una fuente que no deben pasar por alto: sus propias «lamentables pérdidas», es decir, los de alto rendimiento que se van para hacer una pausa profesional.

Sus algoritmos no están a salvo de los piratas informáticos

Kira Radinsky

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La ciberseguridad se ha convertido en una de las mayores preocupaciones del CEO, según varios encuestas. Las empresas invierten miles de millones en la protección de sus sistemas y en la formación de sus empleados. El mercado mundial de ciberseguridad ha sido estimado 77 000 millones de dólares en 2015 y serán 170 000 millones de dólares en 2020. Sin embargo, el campo se ha centrado principalmente en proteger los sistemas de las vulnerabilidades del software y el hardware. Las amenazas actuales ya no se limitan a esos dos lugares. A medida que las organizaciones confían cada vez más en los algoritmos basados en datos, los riesgos están cada vez más presentes en los propios datos.

Cómo decir no a las cosas que quiere hacer

Cómo decir no a las cosas que quiere hacer

Dorie Clark

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Todos hemos escuchado el consejo: si quiere ser más productivo, deje de hacer maratones de televisión y Facebook y, milagrosamente, podrá recuperar de cinco a 10 horas de su vida cada semana.

Esa es una sugerencia absurda para los profesionales empedernidos.

Ya hemos eliminado la grasa de nuestras agendas. Escuchamos audiolibros mientras lavamos los platos, respondemos a los correos electrónicos mientras hacemos cola en el supermercado y devolvemos los correos de voz cuando volvemos a casa del trabajo. No queda más eficiencia que extraer de los límites de nuestros días.

Las redes sociales también funcionan para las ventas B2B

Las redes sociales también funcionan para las ventas B2B

Mark Kovac

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Hace poco, el director de marketing de un importante proveedor de tecnología expresó su preocupación, que he escuchado de varios otros directores de marketing: «Nuestros clientes se han adelantado con creces a nuestros esfuerzos de venta. Con demasiada frecuencia, ni siquiera nos invitan al baile». El sitio web de esta empresa de tecnología, como muchos otros, está repleto de información sobre las características del producto, pero ofrece pocas perspectivas sobre cómo los productos resuelven realmente los problemas de los clientes.

El entrenamiento basado en las fortalezas puede realmente debilitarlo

Tomas Chamorro-Premuzic

En la última década, ha habido mucho entusiasmo por la idea de que las intervenciones de cambio de comportamiento son más eficaces cuando se centran exclusivamente en mejorar lo inherente de las personas puntos fuertes, en lugar de abordar también sus puntos débiles. Esto es particularmente cierto en los programas de desarrollo de empleados y líderes, ya que los puntos fuertes tienen un seguimiento de culto entre los profesionales de RRHH y gestión del talento.

Las políticas de diversidad rara vez hacen que las empresas sean más justas y parecen una amenaza para los hombres blancos

Las políticas de diversidad rara vez hacen que las empresas sean más justas y parecen una amenaza para los hombres blancos

Tessa L. Dover, Brenda Major, Cheryl R. Kaiser

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Empresas estadounidenses gastar  millones anualmente sobre programas y políticas de diversidad. Las declaraciones de misión y los materiales de contratación que promocionan el compromiso de las empresas con la diversidad están en todas partes. Y muchos directivos tienen la compleja tarea de «gestionar la diversidad», que puede significar cualquier cosa, desde garantizar el cumplimiento de la igualdad de oportunidades laborales hasta instituir programas de formación sobre sensibilidad cultural y centrarse en la contratación y retención de minorías y mujeres.

Can Your Employees Really Speak Freely?

Can Your Employees Really Speak Freely?

James R. Detert, Ethan Burris

Chances are, your employees are withholding valuable intelligence from you. Maybe it’s about a project that’s gone off track or a manager who’s behaving badly. Or maybe they’re not sharing their thoughts on ways the business could grow its sales or improve operations. No matter how open you are as a manager, our research shows, many of your people are more likely to keep mum than to question initiatives or suggest new ideas at work.

Collaborative Overload

Collaborative Overload

Rob Cross, Reb Rebele, Adam Grant

Collaboration is taking over the workplace. As business becomes increasingly global and cross-functional, silos are breaking down, connectivity is increasing, and teamwork is seen as a key to organizational success. According to data we have collected over the past two decades, the time spent by managers and employees in collaborative activities has ballooned by 50% or more.

Cómo crecen los unicornios

Cómo crecen los unicornios

Hace siete años, Uber no existía. Hace cinco años estaba limitado a San Francisco. Hoy en día ofrece viajes en más de 65 países y, al momento de escribir este artículo, está valorada en más de 50 000 millones de dólares. A lo largo del camino, la empresa ha acumulado un impresionante cofre de guerra para financiar su expansión y alejar a la competencia: ha recaudado más de 8 000 millones de dólares de inversores privados.

Cómo hacer que los números extremos resuenen

Tanto los números colosalmente grandes como los infinitesimalmente pequeños pueden ser difíciles de entender, porque son muy abstractos. La visualización puede facilitar la comprensión de los datos en los extremos. La clave para hacerlo bien es encontrar la escala y el enfoque correctos. Estos son tres ejemplos de imágenes que facilitan la comprensión de números enormes, números pequeños y números en movimiento.

Qué tan grande es 18 mil millones ¿cápsulas de café?

Desafío: Green Mountain vendió 18 000 millones de cápsulas de café en dos años. ¿Cómo puede dar a la gente una idea concreta de cuántos objetos hay?

El fundador de TOMS habla sobre cómo reimaginar la misión de la empresa

Blake Mycoskie

Kendrick Brinson Kendrick Brinson

En otoño de 2012 hice algo que nunca pensé que haría: me tomé un año sabático en TOMS. No era el típico año sabático de viajar por el mundo. Mi esposa, Heather, y yo nos mudamos a Austin, Texas, donde había crecido, y aproveché la separación física y psicológica de la empresa para hacer un examen de conciencia.

En los seis años transcurridos desde que fundé TOMS, pasó de ser una empresa emergente con sede en mi apartamento de Venice (California) a convertirse en una empresa global con más de 300 millones de dólares en ingresos. Todavía era dueño del 100% y seguíamos cumpliendo nuestra promesa de regalar un par de zapatos a alguien que lo necesitara por cada par que vendiéramos, pero me desilusionó. Mis días eran monótonos y había perdido la conexión con muchos de los ejecutivos que dirigían las operaciones diarias. La que antes era mi razón de ser ahora parecía un trabajo.

El lado más suave del rendimiento

Adi Ignatius

Cuando buscamos construir el lugar de trabajo ideal, tendemos a centrarnos en grandes conceptos cerebrales, como el propósito y los valores compartidos. Pero puede que eso no sea suficiente. Los líderes también tienen que prestar atención a los sentimientos de los empleados, según Sigal Barsade y Olivia O’Neill. En «Gestione su cultura emocional», los autores explican cómo el estado emocional de la fuerza laboral puede influir en todo, desde la satisfacción de los empleados hasta la rentabilidad.

El poder innovador de la crítica

El poder innovador de la crítica

Roberto Verganti

El mundo empresarial está repleto de ideas para nuevos productos, servicios y modelos de negocio. Gracias a los poderosos enfoques de ideación, como el pensamiento de diseño y el crowdsourcing, se ha vuelto increíblemente fácil y relativamente económico para las empresas obtener un gran número de conceptos novedosos, tanto de personas con información privilegiada como de personas ajenas, como clientes, diseñadores y científicos. Sin embargo, muchas organizaciones siguen esforzándose por identificar y aprovechar las grandes oportunidades. Un jefe de división de una empresa mundial de electrónica de consumo me dijo hace poco: «Tenemos un montón de ideas, pero sinceramente, no sabemos qué hacer con ellas. Si bien hemos intentado explorar algunas vías inusuales, hemos acabado comprometiéndonos con ideas que ya nos son conocidas». Por lo que he observado, su empresa es la regla más que la excepción.

La vida es obra: entrevista con Neil deGrasse Tyson

La vida es obra: entrevista con Neil deGrasse Tyson

Alison Beard

Neil deGrasse Tyson decidió que quería ser astrofísico a los nueve años, tras su primera visita al Planetario Hayden de Nueva York. Menos de 30 años después, fue nombrado su director. Desde entonces, el doctorado de la Universidad de Columbia ha convertido su pasión por la ciencia en una carrera en los medios de comunicación que abarca la radio, la televisión y Twitter.

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Los algoritmos también necesitan gerentes

Los algoritmos también necesitan gerentes

Michael Luca, Jon Kleinberg, Sendhil Mullainathan

La mayoría de los trabajos de los gerentes implican hacer predicciones. Cuando los especialistas en recursos humanos deciden a quién contratar, predicen quién será más eficaz. Cuando los vendedores eligen los canales de distribución que utilizan, predicen dónde se venderá mejor un producto. Cuando los capitalistas de riesgo determinan si financian una startup, predicen si tendrá éxito. Para hacer estas y muchas otras predicciones empresariales, las empresas actuales recurren cada vez más a los algoritmos informáticos, que realizan operaciones analíticas paso a paso a una velocidad y una escala increíbles.

Los secretos de los superjefes

Sydney Finkelstein

Kelly Blair Kelly Blair

¿Qué tienen en común Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat, Bill Walsh, George Lucas, Bob Noyce, Lorne Michaels y Mary Kay Ash?

No cabe duda de que todos son conocidos por su talento y su éxito —incluso legendarios— en sus respectivos campos. Todos tienen fama de innovadores que fueron pioneros en nuevos modelos de negocio, productos o servicios que crearon un valor de miles de millones de dólares. Pero hay una cosa que distingue a estos íconos empresariales de sus homólogos igualmente famosos: la habilidad de preparar talento. No solo crearon organizaciones, sino que identificaron, capacitaron y desarrollaron a una futura generación de líderes. Pertenecen a una categoría más allá de las superestrellas: superjefes.

Manage Your Emotional Culture

Manage Your Emotional Culture

Sigal Barsade, Olivia (Mandy) O’Neill

Before leaving work each day, employees at Ubiquity Retirement + Savings press a button in the lobby. They’re not punching out—not in the traditional sense, anyway. They’re actually registering their emotions. They have five buttons to choose from: a smiley face if they felt happy at work that day, a frowny face if they felt sad, and so on.

This may sound like an HR gimmick (“See? Management cares how you feel!”) or an instrument of forced satisfaction (“The team with the most smiley faces wins!”). But it’s neither. Ubiquity is using the data it collects to understand what motivates employees—to learn what makes them feel a sense of belonging and excitement at work. Other organizations are starting to do the same. Some use apps that record how much fun people are having. Some hire technology consultants who specialize in the monthly, weekly, daily, or even hourly tracking of moods. Unfortunately, though, these organizations are in the minority. Most companies pay little attention to how employees are—or should be—feeling. They don’t realize how central emotions are to building the right culture.

Para detener el mal comportamiento, muestre una cita virtuosa

Scott Berinato

Noma Bar

Bar Noma

La investigación: Sreedhari Desai, profesor adjunto de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la UNC, llevó a cabo una serie de estudios en los que los sujetos creían que formaban parte de un equipo virtual que jugaba a un juego. A los sujetos se les dijo que ganarían más dinero si hacían que sus compañeros de equipo difundieran una mentira sin darse cuenta. Sin que los participantes lo supieran, los demás jugadores eran todos investigadores. En las firmas de los correos electrónicos a los asuntos, algunos incluían una cita sobre la integridad, otras una cita neutra y otros no comillas. Los sujetos tenían menos probabilidades de pedir a las personas que ponían el dicho virtuoso en sus mensajes que cumplieran sus órdenes poco éticas.

9 consejos de productividad de personas que escriben sobre productividad

Ron Friedman

En los últimos años, el trabajo se ha vuelto infinitamente más complejo.

Las innovaciones tecnológicas han dado lugar a horarios de trabajo ininterrumpidos y a expectativas cada vez mayores. Nuestras tareas se han vuelto más colaborativas y requieren más coordinación, conferencias telefónicas y reuniones. Ahora nos enfrentamos a un aluvión interminable de distracciones, desde las vibraciones y alertas de nuestros teléfonos inteligentes hasta las noticias de última hora y los vídeos virales que nos esperan en nuestros escritorios.

Cuatro maneras de aprender mejor

Cuatro maneras de aprender mejor

Monique Valcour

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El CEO sentado frente a mí explica cómo a él y a los demás ejecutivos de una empresa de telecomunicaciones les sorprendió desprevenidos una nueva tecnología que interrumpió los negocios de la empresa. «No veíamos venir WhatsApp», dice, sacudiendo la cabeza. Quiere aumentar su capacidad de aprender, detectar y entender las novedades dentro y fuera de la empresa. Cree que esto es vital no solo para un mejor desempeño ahora, sino también para el éxito continuo de su carrera. «Tengo poco más de 50 años y me temo que la próxima vez que quiera cambiar de trabajo, la gente me vea irrelevante. He visto que le pasa a muchos otros. ¿Cómo puedo mantenerme fresco y convencer a la gente de que todavía tengo mucho que aportar?»

El pensamiento de diseño puede ayudar a mejorar la atención de las personas mayores

El pensamiento de diseño puede ayudar a mejorar la atención de las personas mayores

Rebecca Weintraub, José Colucci, Jr.

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Para 2050, el número de estadounidenses mayores de 65 años será más del doble. Nuestro sistema de salud actual no está preparado para adaptarse a sus crecientes necesidades. El desafío para los proveedores de salud, los pagadores, las empresas y el gobierno es rediseñar los servicios para satisfacer esas necesidades.

En respuesta, la comunidad tecnológica está creando una gran cantidad de dispositivos para monitorear y motivar a la población mayor a hacer ejercicio, comer bien, tomar sus medicamentos y llevar una vida más comprometida. Pero para marcar la diferencia, estos productos deben integrarse en la vida diaria de la población y en el flujo de trabajo diario de los proveedores de atención médica. Pensamiento de diseño, que un autor de HBR describe como «una herramienta esencial para simplificar y humanizar», puede ayudar a conseguirlo. Un ejemplo de ello es el uso de la tecnología para ayudar a las personas mayores a seguir sus regímenes de medicación.

Solo el 8% de los líderes son buenos tanto en la estrategia como en la ejecución

Solo el 8% de los líderes son buenos tanto en la estrategia como en la ejecución

Paul Leinwand, Cesare Mainardi, Art Kleiner

dec15-30-dave-wheeler-strategy DAVE WHEELER PARA HBR

En un 2013 encuesta de casi 700 ejecutivos de diversos sectores, nuestra empresa pidió a los encuestados que evaluaran la eficacia de los principales líderes de sus empresas. ¿Cuántos se destacaron en estrategia? ¿Cuántos sobresalieron en la ejecución? Los resultados se muestran en el siguiente gráfico. Estas respuestas son aleccionadoras: solo el 16% de los principales líderes recibieron una calificación de muy eficaces en la estrategia o la ejecución. Solo el 8% fue muy eficaz en ambas, mientras que el 63% obtuvo una valoración neutra o peor en al menos una dimensión.

Solo 6 segundos de atención plena pueden hacer que sea más eficaz

Solo 6 segundos de atención plena pueden hacer que sea más eficaz

Chade-Meng Tan

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Algunos días es muy agotador ser un alto ejecutivo. Usted asiste a las reuniones durante horas y horas y cada decisión que tiene que tomar es difícil; todas las decisiones fáciles ya se han tomado en niveles inferiores a usted. En esos días, sabe que podría ser un líder mucho más eficaz si pudiera abordar cada reunión con una perspectiva nueva. Pero para ello, primero tiene que dejar el equipaje que llevó de todas sus reuniones anteriores. Usted puede hágalo. Y puede hacerlo en solo seis segundos.

Si la atención plena le incomoda, está funcionando

Si la atención plena le incomoda, está funcionando

Amy Jen Su

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Hace poco mantuve una conversación con una clienta llamada Claire, que me contó que su empresa había estado promocionando los beneficios de la atención plena, y que ella estaba probando con una aplicación de meditación. Pero se sentía frustrada porque no le estaba ayudando a sentirse más relajada, sino que últimamente estaba un poco más agitada. Aunque la situación era claramente una fuente de consternación para Claire, no significaba que la aplicación de meditación no estuviera funcionando.

Cómo Cisco recibe comentarios brutalmente honestos a los principales líderes

Cassandra Frangos

Cualquier CEO estaría de acuerdo en que es fundamental contar con un núcleo sólido de ejecutivos experimentados al frente de la alta dirección. Sin embargo, muchas organizaciones no han superado la fase de corazonada en términos de saber qué tan fuertes son realmente sus principales líderes. En Cisco, diseñamos una evaluación ejecutiva exhaustiva para ayudarnos a perfilar a cada uno de nuestros principales líderes: puntos fuertes, necesidades de desarrollo, aspiraciones, capacidades estratégicas, puntos ciegos, capacidades operativas, cómo desarrollan sus equipos, cómo les va en las comunicaciones en el gran escenario frente a las individuales, etc.

Cómo decir no a aceptar más trabajo

Cómo decir no a aceptar más trabajo

Rebecca Knight

A veces tiene demasiadas cosas que hacer o simplemente no le interesa emprender un proyecto en el que le han pedido que trabaje. Puede que no tenga otra opción al respecto, pero si la tiene, ¿cómo rechaza la oportunidad de una manera que no ofenda a la persona que la ofrece? ¿Cómo puede evitar que lo etiqueten como «no es un jugador de equipo» o «es difícil trabajar con él»?

Cómo los vendedores B2B pueden empezar con las redes sociales

Cómo los vendedores B2B pueden empezar con las redes sociales

Laurence Minsky, Keith A. Quesenberry

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Muchos Directores ejecutivos B2B sigo creyendo que las redes sociales no son adecuadas para ellos. Y no es ninguna sorpresa. La atención que se presta a las redes sociales hoy en día se centra principalmente en llegar a los consumidores. Sin embargo, el marketing en las redes sociales puede ofrecer a los vendedores B2B una serie de beneficios si lo aprovechan, desde aumentar la participación e influir en la toma de decisiones antes de la convocatoria de ventas hasta personalizar los mensajes de venta y mejorar la reputación de la empresa.

No deje que la frustración lo haga decir algo incorrecto

No deje que la frustración lo haga decir algo incorrecto

Tara Healey, Jonathan Roberts

Digamos que un colega con el que ha tenido algunas dificultades le hace un comentario brusco en mitad de una reunión. Puede que haya sido un desaire sutil, no una diatriba descarada, pero en un entorno insular como una oficina (o en un entorno aún más insular, como una reunión), un comentario brusco puede repercutir como una pelota de squash lanzada contra una tienda de bolas de nieve.

Cuando lo muerden así, es difícil no volver a morder. No hay nada de malo en querer hacerlo. Sin embargo, siempre hay un momento en el que aparece una brecha entre lo que querer decir y lo que sabemos es lo mejor que decir (que, en muchos casos, puede que no sea nada en absoluto). Encontrar ese vacío —y tomar una decisión que no sea morder— requiere atención plena.

El potencial desaprovechado de las API de atención médica

Robert S. Huckman, Maya Uppaluru

Los líderes de la mayoría de las empresas basadas en Internet se han dado cuenta de la importancia fundamental de utilizar interfaces de programación de aplicaciones (API) abiertas para ampliar el alcance de sus organizaciones. Si la industria de la salud siguiera su ejemplo, el impacto en la calidad y el coste de la atención, la experiencia del paciente y la innovación podría ser enorme.

Las API son rutinas o protocolos de programación que permiten a las aplicaciones de software compartir datos. Organizaciones como Amazon, IBM, Salesforce.com, Facebook y Google han publicado importantes «lanzamientos» de API que permiten a los desarrolladores acceder a la información para poder crear nuevas aplicaciones o negocios. Para muchas de estas organizaciones, existe un enorme potencial para crear nuevo valor. En última instancia, este tipo de innovación sirve al cliente final, ya que crea una mejor funcionalidad y una experiencia para el usuario.

Calmar el cerebro durante un conflicto

Calmar el cerebro durante un conflicto

Diane Musho Hamilton

El conflicto causa estragos en nuestro cerebro. La evolución nos prepara para protegernos cada vez que percibimos una amenaza. En nuestro contexto moderno, no luchamos como un tejón con un coyote ni huimos como un conejo de un zorro. Pero nuestro impulso básico de protegernos es automático e inconsciente.

Tenemos dos amígdalas, una a cada lado del cerebro, detrás de los ojos y de los nervios ópticos. El Dr. Bessel Van Der Kolk, en su libro El cuerpo guarda el marcador, llama a esto el «detector de humo» del cerebro. Es responsable de detectar el miedo y de preparar nuestro cuerpo para una respuesta de emergencia.

Involucrar a los especialistas médicos en la mejora del valor de la atención médica

Jeffrey O. Greenberg, MD, Jessica Dudley

Durante la última década, los pacientes, los pagadores, el gobierno y otros han analizado cada vez más la atención que brindan los médicos. Los programas de pago por desempeño han permitido a los pagadores hacer que los proveedores rindan cuentas por el desempeño en cuanto a las medidas de calidad. La información pública ha hecho que los datos de calidad y seguridad sean más transparentes. Cada vez son más los proveedores que rinden cuentas por el coste de la atención además de por la calidad. Es fundamental que los médicos participen activamente en estos esfuerzos, pero los hospitales y los sistemas de salud se esfuerzan por involucrarlos en la mejora de la atención. Además, gran parte del rediseño de la atención médica se ha centrado en los médicos de atención primaria, a pesar de que la atención especializada es responsable de la mayoría del gasto en atención médica. Para contratar a especialistas en la mejora de la atención, la Organización de Médicos Brigham and Women’s (BWPO) ha lanzado varios programas, entre ellos la creación de «directores de mejora del rendimiento» (DPI) departamentales, que describiremos aquí.

5 formas de cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución

Paul Leinwand, Cesare Mainardi, Art Kleiner

En un encuesta mundial en curso a altos ejecutivos, más de la mitad de los encuestados dijeron que no creían que su empresa tuviera una estrategia ganadora y dos tercios dijeron que no creían que su organización tuviera las capacidades adecuadas para ejecutar su estrategia. Desconcertados por estos hallazgos, nos propusimos buscar y estudiar ejemplos de empresas extraordinarias que cierran la brecha entre la estrategia y la ejecución, empresas como Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (la empresa de aperitivos de PepsiCo) y Haier. Lo que descubrimos nos sorprendió: las empresas que son buenas tanto en la estrategia como en la ejecución no siguen las prácticas actuales de sus sectores. En cambio, los líderes de estas empresas destacan en cinco actos poco convencionales, prácticas de gestión que contradicen la sabiduría convencional.

No, los mejores estudiantes de ciencias no se convierten en financistas

Nicole Torres

A mucha gente le preocupa la elección profesional de los estudiantes de ciencia e ingeniería con más talento de la actualidad. Y no solo sus padres.

Desde la crisis financiera de 2008, los responsables políticos, los profesores, los políticos y otros han expresado su preocupación por el hecho de que las mejores y más brillantes mentes de los Estados Unidos hayan elegido trabajar en las finanzas en lugar de seguir carreras que podrían tener más valor social en la ciencia, la medicina y la ingeniería. Justo el pasado mes de abril, el profesor de economía de Harvard Sendhil Mullainathan escribió en el New York Times, «Muchos de los mejores estudiantes no van a investigar el cáncer, a enseñar e inspirar a la próxima generación ni a embarcarse en una carrera en el servicio público. En cambio, un gran número se convierte en comerciantes, corredores y banqueros».

Cómo detectar a un mal jefe durante una entrevista

Cómo detectar a un mal jefe durante una entrevista

Sara Stibitz

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PERSONAL DE HBR

Uno de los mejores indicadores de su felicidad en el trabajo es la relación con su gerente. Así que cuando esté pensando en un nuevo trabajo, es importante que sepa cómo le va a ir con su nuevo jefe. Esto puede resultar difícil de evaluar en una entrevista cuando se esfuerza por demostrar por qué ella debería contratar usted. Pero también es importante evaluarla. ¿Qué tipo de preguntas debe hacer para entender su estilo de gestión? ¿Debería intentar hablar con otras personas a las que dirige? ¿Hay señales de alerta a las que deba prestar atención?

Todo el mundo odia el aumento de precios de Uber. He aquí cómo solucionarlo

Todo el mundo odia el aumento de precios de Uber. He aquí cómo solucionarlo

Utpal M. Dholakia

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Durante los períodos de demanda excesiva o escasez de oferta, cuando hay muchos más pasajeros que conductores, Uber aumenta sus tarifas normales con un multiplicador cuyo valor depende de la escasez de conductores disponibles. Este llamado aumento de precios utiliza la microeconomía para calcular un precio de mercado tanto para pasajeros como para conductores. El objetivo del aumento de precios es encontrar el «precio de equilibrio» al que la oferta de conductores se adapte a la demanda de los pasajeros y se minimice el tiempo de espera de los pasajeros. Los estudios muestran ese aumento de precios logra lo que se diseñó: pone a más conductores en línea y asigna los viajes disponibles a quienes los valoran más.

Entender el debate sobre la desigualdad, las habilidades y el aumento del 1%

Walter Frick

Pregúntele a los directores ejecutivos sobre la desigualdad de ingresos y el estancamiento de los salarios e inevitablemente se enterará de las habilidades. El argumento es el siguiente: los trabajadores de hoy se enfrentan a la competencia mundial e incluso a la amenaza de la automatización. Los que pueden trabajar con la tecnología y poseen las habilidades más solicitadas en campos como la programación de ordenadores están prosperando en el mercado laboral. Los que no tienen un título universitario o habilidades especializadas tienen dificultades.

Cuanto más ocupado esté, más necesitará la atención plena

Cuanto más ocupado esté, más necesitará la atención plena

Shawn Achor, Michelle Gielan

dec15-18-jennifer-maravillas-hbr-focus

jennifer maravillas para HBR

Las empresas con más visión de futuro están dispuestas a correr riesgos para alcanzar la grandeza. La mayoría de los líderes hablan de boquilla sobre esta idea, pero pocos la hacen realmente. Hemos trabajado con bancos dispuestos a asumir activos tóxicos (de nuevo) y con fondos de cobertura dispuestos a apostar 100 millones de dólares por una empresa en quiebra. Pero sus líderes seguirían aterrorizados si pidieran a sus empleados que dejaran de trabajar dos minutos al día para ver cómo entran y salen el aliento.

How to Tell If a Company Is Good at Innovating or Just Good at PR

How to Tell If a Company Is Good at Innovating or Just Good at PR

Scott D. Anthony

The video was beautiful. Obviously professionally produced, it highlighted the space the company had set up for innovation. Drone footage showed an open space replete with sticky notes. A 3D printer whirred in the background. A foosball table was involved. Clearly, money was being spent.

But further investigation showed that the video was nothing more than a beautiful piece of “innoganda” — innovation propaganda describing an effort that had little hope of driving any material impact.

La fórmula de compromiso de los empleados de IDEO

Duane Bray

La historia del origen de IDEO a veces suena como un mito o una fábula, pero en realidad es cierta. David Kelley fundó la empresa con un objetivo simple: crear un lugar de trabajo compuesto por sus mejores amigos. De hecho, al principio contrató a algunos de sus amigos más cercanos para fundar la firma de Silicon Valley que se convertiría en IDEO. Más de 30 años después, somos una empresa de diseño global que emplea a más de 650 personas. Obviamente, no llegamos a ese tamaño contratando solo a nuestros amigos. Pero la intención inicial de David todavía influye en gran medida en nuestra forma de trabajar. De hecho, hay cuatro elementos de nuestra cultura que provienen directamente de su declaración fundacional. Creemos que son factores esenciales para mantener el compromiso de los empleados, no solo en nuestra empresa, sino en cualquier empresa.

Cuando le preocupa la salud mental de un colega

Cuando le preocupa la salud mental de un colega

Amy Gallo

Su colega, por lo general confiable, no cumple con los plazos, no termina su trabajo, desaparece durante largos períodos de tiempo o, de repente, es propenso a arrebatos y otros comportamientos erráticos. Puede que se pregunte si está pasando algo grave. Podría ser ansiedad, un enfermedad mental como depresión, ¿o un trastorno del estado de ánimo? ¿Cómo aborda lo que está sucediendo? ¿Y debería hacerlo? ¿Cómo puede ser un colega cariñoso sin intentar hacer el papel de psicólogo?

Cómo transformamos la atención de emergencia en nuestro hospital

Cómo transformamos la atención de emergencia en nuestro hospital

Richard Zane, MD

dec15-17-542039785

El servicio de urgencias (DE) ya no es solo la puerta principal del hospital, a menudo superpoblada, para emergencias médicas, accidentes y traumatismos, o una red de seguridad para las personas que no tienen acceso a la atención. Los servicios de urgencias sirven como centros de diagnóstico y como una intersección fundamental entre los servicios para pacientes hospitalizados y ambulatorios. Esa es una responsabilidad muy amplia.

Muchos hospitales han respondido al hacinamiento construyendo salas de urgencias más grandes. Los resultados han sido decepcionantes. En lugar de ser pequeños, abarrotados y disfuncionales, muchos servicios de urgencias son ahora grande, abarrotado y disfuncional. Eso no es progreso.

Las organizaciones sin fines de lucro no pueden seguir ignorando el desarrollo del talento

Las organizaciones sin fines de lucro no pueden seguir ignorando el desarrollo del talento

Libbie Landles-Cobb, Kirk Kramer, Katie Smith Milway

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¿Su empresa social pierde su talento local, a menudo a manos de otras empresas sociales? En los últimos dos años, solo el 30% de los puestos vacantes de alta dirección en el sector de las organizaciones sin fines de lucro los ocupó un candidato interno ( la tasa en las organizaciones con fines de lucro es del 60% de los puestos). Y casi la mitad de sus sustitutos procedían de otras organizaciones sin fines de lucro. Esto tiene un coste financiero y de productividad significativo para todas las organizaciones, como lo demuestra investigación en entornos corporativos: Incorporar a una contratación externa puede costar hasta el doble del salario del ejecutivo saliente, y el tiempo que tarda una contratación externa en ser productiva es el doble que para una persona contratada desde dentro.

Silenciar el ruido no deseado en una oficina abierta

Joel Beckerman

Ah, la oficina de planta abierta, ese brillante ejemplo de diseño igualitario, el gran nivelador del sistema de castas corporativo. Solo hay un problema: no hay privacidad. Las oficinas de planta abierta son ruidosas y distraen. Su propósito es impulsar la colaboración y la productividad, pero en realidad estos diseños han hecho todo lo contrario. La investigación muestra que los espacios de trabajo de planta abierta perjudican la capacidad de atención, los niveles de estrés, la memoria a corto plazo, la productividad, el pensamiento creativo y la satisfacción de los empleados. UN Estudio de Herman Miller de 2003 sobre cuestiones de privacidad citó la «conversación escuchada por casualidad» como la mayor queja de los trabajadores. De hecho, la charla en la oficina es una forma tan común de matar el rendimiento que el resultado incluso tiene un nombre:» el irrelevante efecto discurso.» Sin embargo, el 70% de los lugares de trabajo estadounidenses siguen adoptando un entorno de planta abierta.

La economía de los Estados Unidos solo hace la mitad de su trabajo

Jan W. Rivkin

Estados Unidos produce una gran prosperidad. Como muestra el siguiente gráfico, la economía estadounidense salió de la Gran Recesión más rápido que otras economías avanzadas y, de hecho, había estado superando a esas economías mucho antes de la recesión.W151020_RIVKIN_AMERICAIS

Las grandes empresas de los Estados Unidos prosperan junto con la economía en su conjunto. En términos de dólares ajustados a la inflación y como parte del PIB, los beneficios empresariales estadounidenses han estado cerca de los máximos históricos de los últimos años.W151020_RIVKIN_LARGECOMPANIES

Ejecutivos, protejan su tiempo a solas

Ejecutivos, protejan su tiempo a solas

Scott Barry Kaufman, Carolyn Gregoire

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Andrew Nguyen/Personal de HBR

En nuestras oficinas contemporáneas y en nuestras vidas siempre ocupadas, puede resultar difícil encontrar tiempo a solas. Pero los pensadores creativos de éxito comparten la necesidad de soledad. Tienen la costumbre de alejarse de las distracciones de la vida diaria para dar a sus mentes espacio para reflexionar, establecer nuevas conexiones y encontrar significado.

Los grandes pensadores y líderes de la historia —desde Virginia Woolf hasta Marcel Proust y el cofundador de Apple, Steve Wozniak— han elogiado la importancia de tener una habitación metafórica propia. Pero la cultura actual hace demasiado hincapié en la importancia de la interacción social constante, debido en parte a las redes sociales. Tendemos a ver el tiempo que pasamos a solas como una pérdida de tiempo o como un indicio de una personalidad antisocial o melancólica. En cambio, debemos verlo como una señal de madurez emocional y un desarrollo psicológico saludable.

Lo que sabe Facebook sobre la contratación de los empleados de la generación del milenio

Lori Goler

Los millennials ahora superan en número a los de la generación X en el lugar de trabajo estadounidense. Según datos de Pew Research, representan más de un tercio de todos los empleados estadounidenses y, en 2025, representarán el 44% de la fuerza laboral nacional. Facebook tiene la distinción de ser el primero Fortuna 500 empresas que fundará y dirigirá un milenario, y nos enorgullecemos de haber creado un lugar de trabajo diseñado por y para esta generación. Entonces, ¿qué se necesita para atraer y retener el talento de la generación del milenio?

¿OpenAI resuelve un problema incorrecto?

James Allworth

A finales de la semana pasada, Se anunció OpenAI — una empresa de investigación de inteligencia artificial sin fines de lucro, respaldada por un grupo de estrellas de la industria tecnológica como Elon Musk, Reid Hoffman, Jessica Livingston, Sam Altman y Peter Thiel. (Además de algunos fondos de Amazon Web Services.) En conjunto, han comprometido más de mil millones de dólares para la empresa. ¿Por qué su interés? El documento fundacional menciona las enormes ventajas de la IA para la humanidad, pero más aún las desventajas, si se abusa de la IA. Dada esa posible gama de resultados, es fantástico que haya un grupo de personas tan inteligentes (y bien financiadas) que sean tan reflexivas con el tema. Pero hay un tema en la razón de ser de la creación de la empresa que realmente destaca:

Qué significa el cambio climático para las empresas antes y después de París

Sarah Cliffe

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El acuerdo internacional alcanzado en París sobre el cambio climático es el de mayor alcance en muchos años. Hablamos con el profesor de HBS Forest Reinhardt, copresidente del Seminario sobre Energía Global de la escuela, para que nos explicara cómo piensan los empresarios sobre la sostenibilidad. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.

HBR: ¿Cómo han evolucionado las actitudes de los empresarios ante las cuestiones ambientales a lo largo de los años?

¿Cuántas de sus tareas diarias podrían automatizarse?

Michael Chui, James Manyika, Mehdi Miremadi

Se ha dedicado un mar de tinta y horas de vídeo a la inminente batalla entre los humanos y las máquinas, y a menudo se llega a la conclusión de que las máquinas ganan y los trabajadores humanos pierden. Es una narración casi irresistible, que ha quedado plasmada en libros como el de Martin Ford El auge de los robots y La segunda era de las máquinas, de Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee. También ha inspirado estudios de académicos como Carl Benedikt Frey y Michael Osborne, de la Universidad de Oxford, que estiman que el 47% de las ocupaciones en los Estados Unidos podrían automatizarse en 20 años, y David Autor, del MIT, que sostiene que la capacidad de las máquinas para realizar trabajos humanos está exagerada enormemente.

Ha pasado otro año, pero la lista de enormes problemas globales sigue siendo la misma

Joseph L. Bower

En otoño de 2007 e invierno de 2008, dos colegas de la Escuela de Negocios de Harvard y yo celebramos cuatro foros con grupos de unos quince líderes empresariales cada uno en Europa, Asia, América Latina y los Estados Unidos. El propósito de estas reuniones era generar un diálogo con algunos de los mejores líderes del mundo sobre los desafíos que creían que tenían por delante las empresas y para el capitalismo en particular: qué problemas, preguntamos, enfrentaríamos en el siglo XXI a los que la Escuela debería ¿preparar a sus alumnos? La recesión aún no había empezado y, tras la caída del otoño de 2008, la opinión popular era que nadie lo había visto venir. Pero muchos de los líderes con los que hablamos en aquel entonces describieron las debilidades del sistema junto con una lista de problemas ahora obvios.

Cómo la contabilidad puede ayudar a construir una economía sostenible

Cómo la contabilidad puede ayudar a construir una economía sostenible

Eben Harrell

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Los inversores suelen denominar «información no financiera» a las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG). Como Robert G. Eccles, un profesor de prácticas de gestión en la Escuela de Negocios de Harvard señala que eso no se debe a que estas cuestiones no tengan consecuencias financieras. Más bien, se debe a que no hay normas sobre cómo medir e informar sobre las cuestiones de ESG, a diferencia de las finanzas de una empresa. Eccles, matemático de formación y uno de los principales expertos en información corporativa, lleva cinco años trabajando en la creación de normas de contabilidad de sostenibilidad para la comunidad de inversores (también es el presidente de la firma de gestión de activos ESG) Arabesque (socios). Ha ido despacio. Mientras los líderes mundiales se reunían en París para la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2015, hablé con Eccles sobre el esfuerzo por proporcionar información no financiera con el mismo nivel de rigor contable que los informes tradicionales y lo que eso significaría para el esfuerzo mundial por construir una economía sostenible.

Cómo es ser propiedad de Berkshire Hathaway

Cómo es ser propiedad de Berkshire Hathaway

David Larcker, Brian Tayan

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DAVE WHEELER PARA HBR

Warren Buffett es admirado, con razón, por su historial de inversiones como presidente y CEO de Berkshire Hathaway, que ha superado al índice S&P 500 en más de 10% anual durante sus 50 años en el cargo.

Sin embargo, se presta mucha menos atención a la manera en que Buffett dirige la propia empresa. Esto sorprende un poco, dado que su sistema de gestión es muy diferente al de otras empresas que cotizan en bolsa.

Cómo beneficia la meditación a los directores ejecutivos

Emma Seppälä

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Patrick Pilz

La atención plena sigue rápidamente al yoga en convertirse una industria multimillonaria. No sorprende, entonces, que la popularidad de la meditación —una forma de practicar la atención plena— también esté creciendo entre los directores ejecutivos y altos ejecutivos. ¿Por qué los líderes empresariales adoptan la meditación en lugar de, por ejemplo, los masajes o el ping-pong? Porque hay algo en la meditación que parece beneficiar a los directores ejecutivos más que la recreación o la relajación por sí solas.

El tipo correcto de estrés puede unir a su equipo

Shawn Achor

El otoño pasado, hice un documental con HBO, dirigido por Peter Berg y producida por Michael Strahan, llamado Estado de la cuestión: Felicidad. En la película, exploramos cómo crear una cultura positiva en las organizaciones en las que la cultura o las condiciones dificultan hablar de «felicidad». Durante la primera mitad del documental, examinamos la NFL para ver cómo las personas crean felicidad en una organización en la que la carrera promedio es de 3,3 años, donde hay un alto potencial de lesión, donde la competencia es alta y donde se percibe una cultura de ser demasiado duro para hablar de emociones. En la segunda parte, contrapusimos la NFL con el ejército, específicamente con los Navy SEAL. Las conclusiones que sacamos de estos estudios de casos pueden sorprenderle. Una de esas conclusiones fue que el estrés en realidad hacía que las personas sintieran más vínculos con sus organizaciones.

Estudio de caso: ¿Deberían despedirlo por esa publicación en Facebook?

Estudio de caso: ¿Deberían despedirlo por esa publicación en Facebook?

Mary Anne Watson, Gabrielle R. Lopiano

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Cuando Susannah Winslow recordó que tenía el timbre apagado, había recibido siete mensajes de texto de su padre, Dell, que también era su jefe. Dell fue el presidente de Downcity Motors, propietaria de concesionarios BMW, Range Rover y Mercedes-Benz en Charlotte (Carolina del Norte), y había pertenecido a la familia Winslow durante tres generaciones. Susannah, la directora general, estaba a punto de ocupar el cargo en cinco años, cuando su padre se jubilara.

Los empleadores deberían ofrecer pruebas gratuitas de detección de la depresión

Los empleadores deberían ofrecer pruebas gratuitas de detección de la depresión

Douglas Jacobs

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La fuerza laboral estadounidense está en crisis, ya que una epidemia silenciosa corroe la economía estadounidense debido a la pérdida de productividad y un rendimiento inferior. Y lo que es más importante, si esta crisis de salud no se controla, se cobrará vidas.

No es el SIDA, el cáncer o la diabetes. Es una depresión clínica y sigue costando dinero a la fuerza laboral estadounidense aunque no tenga que hacerlo.

Cómo liberar su creatividad innata

Annie McKee

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Andrew Nguyen/PERSONAL DE HBR

La creatividad puede parecer un accidente. De repente, de la nada, aparece una idea novedosa en el pensamiento consciente y hemos resuelto ese problema persistente. O, después de días mirando una página en blanco, las palabras salen volando de nuestras manos y hemos escrito la entrada de blog o editorial perfecta. Algunos atribuyen la creatividad a la brillantez, pero ahora sabemos que ser inteligente no basta.

Las señales no verbales hacen que los empleados abran o cierren

Las señales no verbales hacen que los empleados abran o cierren

James R. Detert, Ethan Burris

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Estudios sobre posando de poder demuestre que ajustar intencionalmente la postura corporal, las expresiones faciales y la voz puede ayudarlo a expresar sus ideas e inquietudes y a obtener una mayor influencia. Esto es cierto sin importar el título o cargo que ocupe. Simplemente comodándose como si estar uno o dos peldaños más arriba hace que la gente actúe con más deferencia con usted. A menudo, no son plenamente conscientes de que responden de esta manera, pero el efecto es pleno en cualquier tipo de jerarquía, ya sea que se base en un estatus formal o informal.

Los grandes factores que atraen a los mejores autónomos

Jon Younger, Spencer Patterson, Aaron Younger

Durante los últimos dos años, el sitio web Funciona, no funciona ha publicado los resultados de una encuesta en la que se pregunta a los autónomos creativos dónde más les gustaría trabajar a tiempo completo. La lista de las principales empresas incluye a las empresas emergentes más conocidas y disruptivas habituales (Tesla, AirBnB), pero también algunas entradas inesperadas, como firmas de la «vieja economía», como The New York Times y Disney. Pero esta pregunta lleva implícito otro tema de votación, más interesante: Autónomos, ¿dónde es lo que más le gusta trabajar ahora?

Tres cosas que hacen los líderes más creativos

Tres cosas que hacen los líderes más creativos

Tom Kelley

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Durante las últimas tres décadas en IDEO, he trabajado con algunas de las empresas más innovadoras del mundo y he visto a muchos líderes creativos en acción. He prestado atención a cómo funcionan los mejores, a cómo fomentan la creatividad que los rodea, y me he dado cuenta de tres cosas:

Crean las principales comunidades de entusiastas dentro y fuera de sus organizaciones. Chris Anderson, CEO del fabricante de drones 3D Robotics, comenzó a buscar conocimientos y puntos de vista de los aficionados a los drones con su sitio web DIYdrones mucho antes de contratar a su primer empleado, y ha seguido practicando la innovación de código abierto en los años transcurridos desde entonces. La empresa fomenta su comunidad creativa y reconoce la participación en todos los niveles. Cuando un colaborador hace la más sencilla aportación, la empresa le envía una camiseta, lo que significa su inclusión en la tribu de «expertos» de 3D Robotics. A medida que personas brillantes de todo el mundo aumenten su participación, tal vez consigan billetes de avión para poder ir a la sede de la empresa y reunirse con sus líderes en persona. Algunos eventualmente se mudan para convertirse en empleados a tiempo completo. El intercambio fluido, en el que los empleados, socios y colaboradores obtienen capital social a través de sus aportaciones creativas, ha ayudado a impulsar el crecimiento. Actualmente, 3D Robotics fabrica más drones comerciales y de consumo que ninguna otra empresa de los Estados Unidos.

Involucrar a sus empleados es bueno, pero no se detenga ahí

Involucrar a sus empleados es bueno, pero no se detenga ahí

Eric Garton, Michael Mankins

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La genialidad, como declaró Thomas A. Edison, puede ser un 1% de inspiración y un 99% de transpiración. Pero crear una empresa que los empleados amen de verdad invierte la ecuación: casi todo es inspiración y el sudor solo tiene un poco que ver con eso. Esta es la inesperada conclusión de una nueva investigación de Bain & Company, realizada en colaboración con la Unidad de Inteligencia de The Economist.

Para rediseñar radicalmente la atención médica, comience con una unidad

John S. Toussaint

Los líderes de la salud creen ampliamente que es muy importante comparar sus hospitales y clínicas con los de sus pares. La evaluación comparativa parece garantizar a los líderes que mientras el desempeño de su organización sea el 50% de la media nacional o más, las cosas van bien. Pero la calidad y la seguridad de la atención médica de los EE. UU. son pésimas: el pruebas sugiere que cada año se producen entre 240 000 y 400 000 muertes a causa de errores médicos. Probablemente más no se denuncien. Por lo tanto, un rendimiento de «un 50% o más» no sirve de consuelo para los pacientes.

El crecimiento de China: una breve historia

Linda Yueh

China ha logrado una hazaña notable al pasar de ser uno de los países más pobres del mundo a su segunda economía más grande en solo 30 años. Sin embargo, los determinantes de su éxito están lejos de estar establecidos o se entienden bien. Con tanto debate en torno a la causa y la trayectoria de la desaceleración de China, vale la pena centrarse en lo que revelan las pruebas sobre lo que ha impulsado su crecimiento en el pasado y lo que podría hacer que la economía siguiera adelante en los próximos años.

Es mejor evitar a un empleado tóxico que contratar a una superestrella

Nicole Torres

Los empleados superestrellas son la obsesión del mundo empresarial. Están muy solicitado, dado el más atención y el mejores oportunidades, generosamente recompensado, y expresamente tranquilizado después de los reveses. Y aunque algunos se preguntan si un tratamiento tan especial es apropiado, está claro que este grupo tiene una influencia enorme: se ha estimado que los de alto rendimiento son cuatro veces más productivo como trabajadores promedio, y las investigaciones han demostrado que pueden generar El 80% de los beneficios de una empresa y atraer a otros empleados estrella. Pueden representar entre el 3 y el 20% más importante de la fuerza laboral de una empresa.

8 tendencias tecnológicas a tener en cuenta en 2016

Amy Webb

Probablemente más de una vez haya analizado algún nuevo desarrollo digital o tecnológico y se haya preguntado: «¿Cómo nos lo perdimos?»

Para trazar el mejor camino a seguir, debe entender las tendencias emergentes: qué son, qué no son y cómo funcionan. Estas tendencias son más que objetos brillantes, son manifestaciones de cambios sostenidos en un sector industrial, una sociedad o el comportamiento humano. Las tendencias son una forma de ver e interpretar nuestra realidad actual, que proporcionan un marco útil para organizar nuestra forma de pensar, especialmente cuando buscamos lo desconocido. Las modas pasan. Las tendencias nos ayudan a pronosticar el futuro.

Cómo hacer que los historiales médicos electrónicos sean una ventaja en lugar de una carga

Cómo hacer que los historiales médicos electrónicos sean una ventaja en lugar de una carga

Jeff Butler, John Fox

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PERSONAL DE HBR

Este otoño, athenahealth lanzó una campaña llamada «Dejemos que los médicos sean médicos». El objetivo de la ira de la campaña, lo que se interponía en el camino de los médicos, era la historia clínica electrónica o EHR. La verdad es que tocó un nervio: el vídeo asociado ha sido reproducido 25 000 veces, la etiqueta correspondiente ha registrado más de 4 millones de impresiones y más de 600 médicos han publicado comentarios apasionados en una caja de resonancia en Internet.

Trate a los empleados como propietarios de negocios

John Case

La lealtad y el compromiso de los empleados son temas candentes, y por una buena razón. Las empresas quieren atraer y retener a personas con talento que realmente se dediquen a su trabajo. Pero la mayoría de los empleadores ignoran dos de las herramientas más poderosas para lograrlo.

La herramienta #1 permite a los empleados crear una verdadera propiedad en la empresa.

Por supuesto, muchas empresas públicas ofrecen planes de compra de acciones o similares como parte de su prestación de jubilación. Y todo el mundo conoce las opciones que recopilan unos pocos en Silicon Valley y otros centros tecnológicos. Pero la propiedad significativa (la concesión considerable de acciones a los empleados de base año tras año, para ayudarlos a adquirir una participación importante en la empresa) es muy poco frecuente.

Tres formas de actuar ante la incertidumbre

Tres formas de actuar ante la incertidumbre

Jonathan Berman

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Si alguna vez ha atrapado un ciervo en los faros, ha visto que la primera reacción ante la incertidumbre es quedarse paralizado. El status quo parece la situación más segura a partir de la cual evaluar.

No es un instinto limitado a la naturaleza. Tras la crisis financiera de 2008, las empresas estadounidenses han dudado a menudo en invertir, alegando «incertidumbre» mientras están en un histórica montaña de dinero. Los empleados también han sido dejar sus trabajos menos a menudo y EE. UU. las familias no se han mudado tanto. En relación con nuestro pasado, estamos parados, haciendo balance.

¿Sus clientes de telefonía móvil pueden darse el lujo de ver sus anuncios?

¿Sus clientes de telefonía móvil pueden darse el lujo de ver sus anuncios?

James Gross, Chris Bolman

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A medida que los dispositivos móviles y las redes tecnológicas sin fronteras, como Facebook, Google y Tencent, conectan cada vez más a miles de millones de personas en todo el mundo, todo lo relacionado con el ritmo, el perfil y la aplicación de los medios modernos está cambiando. Ha llegado el nuevo cliente móvil y está obligando a las empresas a replantearse las herramientas y los sistemas que utilizan para llegar a los consumidores e impulsar las compras.

Prototipos que son menos propensos a fallar

Adam Richardson

Cuando era un joven diseñador industrial en la antigua Sun Microsystems (que ahora es propiedad de Oracle), estaba trabajando en el diseño de un servidor grande. El producto tenía módulos que los administradores del sistema podían quitar y reemplazar rápidamente si algo salía mal. Queríamos encontrar el diseño más intuitivo para los cierres giratorios de cada lado de cada módulo. Como la ingeniería tenía un calendario apretado y faltaban meses para que los prototipos físicos estuvieran listos, optamos por hacer «prototipos en papel», en el que mostramos los dibujos a los usuarios de los módulos con diferentes diseños de cierre.

Los grandes líderes saben que no son perfectos

Ron Carucci

No es raro que los ejecutivos accedan a un nuevo puesto de trabajo con sentimientos muy arraigados de ser unos impostores. Nuestra investigación sobre miles de líderes que ascienden a puestos más importantes reveló que el 69% se sienten poco preparados para las funciones que asumen. El 45% tenía un conocimiento mínimo de los retos a los que se enfrentarían y el 76% afirmó que sus organizaciones no les ayudaron a prepararse. Por miedo a quedar expuestos como un fraude, muchos líderes sobrecompensan con intentos extremos de ser impecables. Hay tres creencias comunes, pero erróneas, que comparten:

Las empresas nunca resolverán el cambio climático

Naomi Oreskes, Auden Schendler

Los activistas climáticos estadounidenses que han acudido en masa a la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2015 en París esta semana tienden a tener una cosa en común: muchos son propietarios del coche de moda para su tribu, el VW Jetta Wagon TDI. Con 49 MPG, al Jetta le va mejor que a muchos híbridos y también conduce en alemán. Coche y conductor la revista lo celebró como un coche «ecológico» que incluso un entusiasta de los automóviles podría amar. Eso lo llevó a ser un culto entre los más verdes; durante años fue difícil encontrar uno incluso en los anuncios de búsqueda.

Cómo organizar una reunión de personas de diferentes culturas

Cómo organizar una reunión de personas de diferentes culturas

Rebecca Knight

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Cuando organice una reunión con personas de diferentes culturas, debe tener en cuenta las diferentes necesidades y enfoques de sus colegas. ¿Cómo hace una lluvia de ideas, toma decisiones y aborda los conflictos de una manera que sea cómoda para todos? ¿Qué preferencias culturales deberían ser las predeterminadas? ¿Y cómo puede estar seguro de que las personas que no son de la cultura dominante participan y son escuchadas?

**Qué dicen los expertos
**Las reuniones multiculturales pueden ser difíciles de organizar. «Las personas llevan consigo su equipaje cultural dondequiera que vayan, y eso incluye al lugar de trabajo», afirma Jeanne M. Brett, profesora de resolución de conflictos y negociación en la Escuela de Administración de Kellogg. Los estilos de comunicación varían de una cultura a otra al igual que las nociones de autoridad y jerarquía, que solo aumentan la posibilidad de malentendidos y resentimientos. «Si no se prepara para las diferencias culturales y las anticipa desde el principio, es mucho más difícil abordarlas después de los hechos», afirma. Es abrumador, pero no tiene por qué sentirse abrumado, afirma Erin Meyer, profesora del INSEAD y autora de Los mapas culturales. Aborde su reunión intercultural con una mente abierta. Y tenga fe en sus habilidades porque «es probable que tenga más experiencia de la que cree», añade Andy Molinsky, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Internacionales de la Universidad de Brandeis y autor del libro Destreza global. «Probablemente haya organizado reuniones en las que había bastante diversidad, ya fuera diversidad de género, diversidad funcional, diversidad de antigüedad o simplemente de diferentes personalidades; la cultura es un elemento más», afirma. Estas son algunas ideas que le ayudarán a garantizar que sus reuniones multiculturales se desarrollen sin problemas.

Qué deben hacer los líderes de la salud para mejorar el valor para los pacientes

Qué deben hacer los líderes de la salud para mejorar el valor para los pacientes

Jacob Lippa, Claude Pinnock, Jessica Aisenbrey

Cada vez son más las organizaciones de salud que comienzan a hacer un seguimiento de su desempeño en función de los resultados, y se dan cuenta de que empezar no es fácil. El cambio que se necesita puede ser abrumador. Para medir los resultados es necesario rediseñar los flujos de trabajo, mejorar la coordinación entre los departamentos e invertir en nuevos recursos. Por encima de todo, se requiere una firme determinación y un liderazgo experto.

Por qué Mark Zuckerberg y Priscilla Chan deberían utilizar su dinero para recaudar fondos

Por qué Mark Zuckerberg y Priscilla Chan deberían utilizar su dinero para recaudar fondos

Dan Pallotta

En las últimas 72 horas ha habido una lluvia de críticas por la promesa de Mark Zuckerberg y Priscilla Chan de donar el 99% de su patrimonio. «La verdad es que no lo dona a obras de caridad, ha creado una LLC y parte de ella se invertirá en organizaciones con fines de lucro». «¡Las enormes exenciones fiscales son su verdadera motivación!» «El capitalismo en su peor momento: están estableciendo prioridades sociales que solo el gobierno debería establecer».

Las perspectivas de los mercados emergentes no son tan malas como ha oído

Anil Gupta and Haiyan Wang

Es obvio que los mercados emergentes se enfrentan a fuertes obstáculos. 2015 será el quinto año consecutivo de desaceleración del crecimiento económico. Los días de crecimiento vertiginoso en China han pasado para siempre. La volatilidad mundial —junto con la fortaleza de la economía estadounidense— están haciendo que los inversores se retiren a la seguridad del dólar estadounidense. Un resultado directo ha sido la depreciación de las monedas de los mercados emergentes. Desde mediados de 2014, frente al dólar estadounidense, el real brasileño ha bajado un 42%, el rublo ruso un 46%, el ringgit malasio un 26% y el rand sudafricano un 22%. 2015 será el primer año desde la década de 1980 en el que las salidas de capital de los mercados emergentes superen las entradas de capital.

Las cosas intangibles que los empleados quieren de los empleadores

Las cosas intangibles que los empleados quieren de los empleadores

Anne Bahr Thompson

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Hay algunas empresas a las que observamos, admiramos y decimos: «Vaya, tengo muchas ganas de trabajar para ellas». Estas empresas entienden que los empleados son tan importantes como los clientes que pagan y que consumen los productos y servicios que venden. Y saben que la transparencia de las redes sociales significa que la reputación de la empresa depende en gran medida de lo que digan sus empleados.

Nunca ha sido más importante que las empresas traten bien y de manera justa a los empleados, pero tampoco ha sido tan complicado hacerlo. Con tantas generaciones diferentes en la fuerza laboral, cada una de las cuales espera cosas diferentes de sus empleadores, ¿qué tipo de relaciones deberían fomentar las empresas con los empleados y cómo deberían hacerlo?

Qué separa a los mejores clientes de los simplemente satisfechos

Qué separa a los mejores clientes de los simplemente satisfechos

Scott Magids, Alan Zorfas, Daniel Leemon

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Las marcas invierten miles de millones en aumentar el conocimiento, la satisfacción y la lealtad, pero a menudo pasan por alto el factor más poderoso del valor para el cliente: la conexión emocional. Nuestra investigación, en la que participaron cientos de marcas de docenas de categorías, muestra que los consumidores que tienen una conexión emocional con una marca son entre un 25 y un 100% más valiosos en términos de ingresos y rentabilidad que los que están «simplemente» muy satisfechos con ella (para obtener más información, consulte nuestro artículo de HBR) La nueva ciencia de las emociones de los clientes).

Rescatar el capitalismo de sí mismo

Rescatar el capitalismo de sí mismo

Henry Mintzberg

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PERSONAL DE HBR

En 1989, cuando el Muro de Berlín cayó junto con el comunismo en Europa del Este, los expertos de Occidente proclamaron el triunfo del capitalismo. El historiador estadounidense Francis Fukuyama incluso declaró» el fin de la historia», escribiendo en Interés nacional del verano de 1989, en el que decía «la universalización de la democracia liberal occidental como la forma final de gobierno humano».

No ha funcionado de esa manera. Desde 1989, los Estados Unidos han sufrido algunos cambios alarmantes, por ejemplo, la infiltración masiva del dinero corporativo en las elecciones públicas, los inquietantes niveles de corrupción en las empresas, el aumento de las disparidades de ingresos y la disminución, por todos los factores de este país, de la movilidad social. Estados Unidos va a celebrar una fiesta de té, ¿de acuerdo? Es para grandes empresas, con el lema «Sin impuestos» con representación».

Cómo Southwest Airlines contrata a personas tan dedicadas

Julie Weber

Southwest Airlines recibe una solicitud de empleo cada dos segundos. Dada la escasez de talento a la que se enfrenta nuestro sector, pensaría que estaríamos tentados a elegir a muchos de esos candidatos, especialmente a los que tienen experiencia en ingeniería y tecnología. Pero, desde que se fundó la empresa, incluso antes de nuestro primer vuelo el 18 de junio de 1971, hemos sido extremadamente selectivos a la hora de contratar. En lo que va del año, por ejemplo, hemos revisado 287 422 currículums, hemos elegido 102 112 candidatos para entrevistar y solo hemos contratado a 6 582 personas, o menos del 2% de todos los solicitantes.

Los proveedores de atención médica necesitan una oficina de gestión de valores

Robert S. Kaplan, Catherine H. MacLean, Alexander Dresner, Derek A. Haas, Thomas W. Feeley

Hoy en día, muchas organizaciones de salud se esfuerzan por ofrecer mejores resultados a los pacientes a un coste menor y por recibir recompensas por lograr ambas cosas. La mayoría ha empezado este viaje con proyectos piloto para obtener medidas válidas de los resultados y el coste de una o dos afecciones médicas. Implementa la mejora de los procesos y estandariza las vías de atención desde la visita inicial del paciente al consultorio hasta todos los aspectos del tratamiento de la afección, y luego exploran la posibilidad de ofrecer nuevos modelos de pago basados en el valor, incluidos los pagos combinados, para esas afecciones. Para acelerar la difusión y la adopción de esto agenda de valores para muchas más afecciones médicas, los líderes deberían considerar ahora la posibilidad de establecer una nueva oficina central para supervisar la creación de todas las capacidades y la información para este tipo de iniciativas.

Liderar en todas las culturas es más complicado para las mujeres

Liderar en todas las culturas es más complicado para las mujeres

Sylvia Ann Hewlett, Ripa Rashid

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JENNIFER MARAVILLAS PARA HBR

Cada vez más empresas estadounidenses descubren el atractivo y las oportunidades del talento en los mercados emergentes. Las mujeres inteligentes y ambiciosas representan la mayoría de esta reserva de talentos, pero una y otra vez, se pasa por alto a estas mujeres a la hora de asignar puestos de liderazgo. ¿Qué se necesita para que el talento femenino de los mercados emergentes entre en las filas ejecutivas de una multinacional con sede en EE. UU.?

La prueba de que las culturas laborales positivas son más productivas

La prueba de que las culturas laborales positivas son más productivas

Emma Seppälä, Kim Cameron

Demasiadas empresas apuestan por tener una cultura feroz, de alta presión y de no tomar prisioneros para impulsar su éxito financiero.

Sin embargo, un amplio y creciente número de investigaciones sobre psicología organizacional positiva demuestra que un entorno despiadado no solo es perjudicial para la productividad con el tiempo, sino que un entorno positivo generará enormes beneficios para los empleadores, los empleados y los resultados finales.

Aunque se supone que el estrés y la presión empujan a los empleados a rendir más, mejor y más rápido, lo que las organizaciones despiadadas no reconocen son los costes ocultos en los que incurre.

Los ejecutivos reciben la TI que se merecen

Los ejecutivos reciben la TI que se merecen

Joe Peppard

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Muchos ejecutivos desean que sus sistemas de TI internos les ofrezcan una experiencia más sencilla para el consumidor. Señalan la sencillez, la facilidad de uso y la naturaleza sencilla de los servicios digitales que utilizan en su vida personal: las aplicaciones de su teléfono inteligente que hacen que los servicios estén disponibles con solo pulsar un botón, el software que se puede instalar y configurar con solo hacer clic en un icono, la posibilidad de conectar una impresora al puerto USB de un portátil y tenerla lista para imprimir, una tableta que se puede conectar a Internet sin ventanas emergentes de advertencia sobre la posibilidad riesgos de seguridad o posibles problemas de compatibilidad.

7 formas de dar las gracias a la gente de su red

Evan Baehr

Expresar su gratitud a los demás requiere cierto tipo de atención.

Y llegar a un acuerdo intelectual sobre los méritos de la gratitud a la práctica diaria no es tarea fácil.

Andy Mills, expresidente de Thomson Financial y mentor mío, lleva una «libreta de regalos» en la que anota pequeñas observaciones o cosas que escucha de las personas más cercanas a él. Cuando se acerca el cumpleaños de su esposa o la graduación de su hijo y necesita un regalo, recurre al libro. Cuando haga observaciones minuciosas, anótelas en alguna parte.

Darse por vencido es el enemigo de la creatividad

Brian J. Lucas, Loran Nordgren

¿Qué determina si las ideas que generamos son realmente creativas? Reciente nuestra investigación encuentra que un factor común a menudo se interpone: tendemos a infravalorar los beneficios de la persistencia.

En una serie de experimentos, observamos que las personas subestimaban constantemente la cantidad de ideas que podían generar mientras resolvían un desafío creativo. En una, llevamos a 24 estudiantes universitarios al laboratorio durante la semana anterior al Día de Acción de Gracias y les pedimos que dedicaran diez minutos a idear tantas ideas de platos para servir en la cena de Acción de Gracias como pudieran. Luego hicimos que pronosticaran cuántas ideas más podrían generar si persistían en la tarea durante diez minutos más. Después de eso, persistieron durante diez minutos.

¿Qué es la innovación disruptiva?

¿Qué es la innovación disruptiva?

Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Rory McDonald

Por favor, disfrute de este HBR Classic.

La teoría de la innovación disruptiva, presentado en estas páginas en 1995, ha demostrado ser una forma poderosa de pensar sobre el crecimiento impulsado por la innovación. Muchos líderes de pequeñas empresas emprendedoras la elogian como su estrella guía, al igual que muchos ejecutivos de organizaciones grandes y bien establecidas, como Intel, la Universidad del Sur de New Hampshire y Salesforce.com.

Por desgracia, la teoría de la disrupción corre el peligro de convertirse en víctima de su propio éxito. A pesar de amplia difusión, los conceptos básicos de la teoría se han malinterpretado ampliamente y sus principios básicos con frecuencia se han aplicado mal. Además, los refinamientos esenciales de la teoría en los últimos 20 años parecen haberse visto ensombrecidos por la popularidad de la formulación inicial. Como resultado, la teoría es criticada a veces por defectos que ya se han abordado.

¿Qué hace que una empresa emergente sea el empleador preferido?

¿Qué hace que una empresa emergente sea el empleador preferido?

Anders Wenngren Anders Wenngren

Todas las empresas necesitan los empleados adecuados para tener éxito, pero para las empresas emergentes, que carecen de reconocimiento y se las percibe como más riesgosas que las empresas establecidas, atraer a buenas personas puede resultar especialmente difícil. Aunque las investigaciones han examinado qué es lo que impulsa la percepción de los solicitantes de empleo sobre la marca de un posible empleador, se ha investigado poco sobre qué es lo que hace que las nuevas empresas atraigan a las posibles contrataciones.

Cómo evitar la sobrefacturación

Anders Wenngren Anders Wenngren

La sobrefacturación y otros tipos de fraude están muy extendidos. Pero tal vez sea posible inducir a los vendedores, contratistas y empleados a ser más éticos simplemente cambiando la forma en que les pide que rindan cuentas por su trabajo. Centrarse en las unidades (horas necesarias, tareas realizadas, artilugios producidos) más que en el precio total fomenta la responsabilidad de los proveedores.

Ese es el hallazgo de un nuevo investigación con estudiantes universitarios, participantes en línea y talleres de reparación de automóviles. En cuatro estudios, las personas tenían entre un 26 y un 59% menos de probabilidades de facturar de más si se les pedía que declararan el volumen de trabajo realizado o proyectado antes de declarar la cantidad de dinero adeudada, y no al revés.

Formación de equipos en la cafetería

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Algunas empresas hacen todo lo posible para crear vínculos entre los trabajadores. En el fabricante de unidades de disco Seagate Technology, por ejemplo, el exCEO Bill Watkins solía llevar a grupos de 200 empleados a una carrera de aventuras de 40 kilómetros por el centro de Nueva Zelanda. Fortuna Jeffrey O’Brien describió la «Semana ecológica» de Seagate como un mitin de ánimo que no existía como recompensa sino como un intento de crear equipos extremos. Watkins, escribió O’Brien, «cree que la Semana Ecológica… ayuda a crear una empresa más colaborativa y orientada a los equipos».

Gestión de recursos à la Ancien Régime

En el siglo XVII, a medida que el Imperio Británico se extendía por más partes del mundo, Francia buscó igualar su fuerza naval. Y para reforzar su marina, el Antiguo Régimen necesitaba madera para barcos. Así, cuando Luis XIV llegó al poder, en 1661, juró: «De ahora en adelante, me dedicaré a la creación de un estatuto para los bosques de mi reino… ya que hace tiempo que tengo grandes planes para la marina».

Getting to Si, Ja, Oui, Hai, and Da

Getting to Si, Ja, Oui, Hai, and Da

Erin Meyer

Tim Carr, an American working for a defense company based in the midwestern United States, was about to enter a sensitive bargaining session with a high-level Saudi Arabian customer, but he wasn’t particularly concerned. Carr was an experienced negotiator and was well-trained in basic principles: Separate the people from the problem. Define your BATNA (best alternative to a negotiated agreement) up front. Focus on interests, not positions. He’d been there, read that, and done the training.

Incluso las mujeres piensan que los hombres son más creativos

Kate Adams

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La investigación: Devon Proudfoot, candidata a doctorado en Duke, y sus colegas Aaron Kay y Christy Koval realizaron varios estudios sobre los prejuicios de género y la creatividad. En una, los sujetos calificaron la importancia de ciertas características de la personalidad para la creatividad. Los resultados mostraron que tanto hombres como mujeres asociaban la creatividad con rasgos estereotipados «masculinos» (independencia, audacia) más que con rasgos «femeninos», como la cooperación y la sensibilidad. En otro estudio, los investigadores pidieron a los sujetos que evaluaran el diseño de una casa, pero variaron el género del arquitecto. Tanto los hombres como las mujeres valoraron más la creatividad cuando se les dijo que el arquitecto era un hombre.

La conversación sobre la disrupción

Adi Ignatius

Disrupción. Puede que sea la palabra más utilizada en exceso (y mal utilizada) del léxico empresarial actual. (De Grist.org) informe el año pasado con mayonesa «disruptiva» lo dice todo.)

El término también genera una gran pasión. Steve Jobs dijo que estaba «profundamente influenciado» por el libro que presentó el concepto al mundo: el de Clayton Christensen El dilema del innovador. Otro fan destacado, el CEO de Amazon, Jeff Bezos, exige que sus altos ejecutivos lean el libro.

La trampa de la sobrevaloración

La trampa de la sobrevaloración

Roger L. Martin, Alison Kemper

El 9 de julio de 2007, Chuck Prince, entonces CEO de Citigroup, hizo un comentario que se hizo famoso: «Cuando la música se detenga, en términos de liquidez, las cosas se complicarán. Pero mientras suene la música, tiene que levantarse y bailar. Seguimos bailando». Prince tenía buenas intenciones. Quería tranquilizar a los periodistas en Japón de que las señales de debilidad en el mercado hipotecario estadounidense de alto riesgo no llevarían a Citigroup, uno de los principales actores de ese mercado, a dejar de prestar más allí.

Life's Work: entrevista con Katie Couric

Daniel McGinn

Ben Baker/Redux

Katie Couric dirigió las series de la NBC Hoy obtuvo los índices de audiencia dominantes durante sus 15 años como copresentadora. Se convirtió en la primera presentadora femenina solista de noticias vespertinas de la cadena de televisión (en un período de cinco años en la CBS) y lanzó un programa de entrevistas diurno ( Katie), todo ello mientras abogaba por la prevención del cáncer. Desde 2013 es presentadora de noticias mundiales para Yahoo.

Saber cuándo reinventarse

Saber cuándo reinventarse

Mark Bertolini, David S. Duncan, Andrew Waldeck

Ningún negocio sobrevive a largo plazo sin reinventarse. Pero saber cuándo llevar a cabo una transformación estratégica deliberada (cuándo cambiar los principales productos o el modelo de negocio de una empresa) puede ser la decisión más difícil a la que se enfrenta un líder. Este tipo de cambio exige superar grandes obstáculos: los empleados se sienten amenazados, los clientes pueden confundirse, a los inversores no les gustan las estrategias no comprobadas. Y el riesgo de fracaso es alto. Una investigación realizada por dos de nosotros sugiere que, aunque más del 80% de los ejecutivos de las grandes empresas reconocen la necesidad de una transformación, solo alrededor de un tercio confía en que puede hacer su trabajo en un plazo de cinco a 10 años. La decisión de reinventarse es aún más difícil cuando el desempeño de la empresa es bueno y Wall Street está contento; es tentador adoptar un enfoque de esperar y ver qué pasa, a menos que las pruebas demuestren claramente que la disrupción del sector es inminente. Pero para entonces puede que sea demasiado tarde, como lo demuestran muy bien los casos con moraleja, desde Borders y Blockbuster hasta Compaq y Kodak.

Tener éxito en situaciones nuevas

Tener éxito en situaciones nuevas

Keith Rollag

Jeffrey Decoster

El éxito casi siempre requiere ponerse en situaciones nuevas. Para avanzar en su carrera, debe aceptar nuevos puestos, unirse a nuevas organizaciones, trasladarse a nuevas oficinas y conocer y entablar relaciones con nuevos clientes, proveedores y colegas del sector.

Los ejecutivos reciben muchos consejos sobre cómo gestionar estos escenarios: un nuevo empleado debe negociar sus objetivos y responsabilidades por adelantado. Un líder recién ascendido debe generar credibilidad e influencia con victorias tempranas. Una expatriada reubicada debería estudiar su nuevo país y su cultura. Los asistentes novatos a la conferencia que deseen establecer contactos deberían llegar con una lista de contactos objetivo en mente.

Vidas de las que podemos aprender

Vidas de las que podemos aprender

Lisa Burrell

BR1512_SYN_WARNHAM Hayley Warnham

Los líderes concienzudos piensan mucho en su legado. Preguntan:¿Cómo me recordarán? ¿Qué voy a transmitir? ¿Qué ideas y valores me sobrevivirán? Estas preguntas pueden resultar tan abrumadoras que es tentador vivir su vida y dejar que otros escriban el elogio (o, como bromeó una vez mi profesor favorito, «déjelo todo en manos del gato»), pero las memorias reflexivas tienen una forma de luchar con ellas. Tres publicadas este año, de grandes pensadores y hacedores que escriben tarde en la vida, ofrecen información valiosa sobre lo que importa y lo que perdura.

Cómo apoyar la salud de los empleados en lugar de mermarla

Cómo apoyar la salud de los empleados en lugar de mermarla

Ron Friedman

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DAVE WHEELER PARA HBR

¿Cómo se crea un gran lugar de trabajo?

Antes, pagar bien a la gente, ofrecer tareas interesantes y proporcionar reconocimiento podía haber sido suficiente.

Pero la naturaleza del trabajo ha cambiado. En la última década, los avances tecnológicos nos han permitido trabajar a todas horas, a menudo a costa de nuestro sueño. Estamos rodeados de dispositivos que hacen que todo parezca urgente, salpicándonos de distracciones y contribuyendo a una experiencia continua de estrés. Y nos hemos vuelto más sedentarios, ya que las tareas que requieren movimiento han desaparecido silenciosamente.

Qué hace que los médicos valoren los comentarios de los pacientes

Qué hace que los médicos valoren los comentarios de los pacientes

Deirdre E. Mylod, Thomas H. Lee

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Recopilar y utilizar las evaluaciones de los pacientes sobre sus proveedores ha sido un trabajo en progreso durante los últimos treinta años, pero el aspecto del “progreso” se está acelerando de repente. El objetivo original de encuestar a los pacientes era garantizar la calidad: asegurarse de que no pasaba nada terrible. Hoy en día, el objetivo es la mejora real de la calidad y, como resultado, el uso de los datos generados por los pacientes se ha vuelto mucho más cargado, especialmente cuando se trata de proporcionar retroalimentación a los médicos individuales. Esto podría crear un abismo entre los médicos y la dirección. Pero, bien hecho, en realidad puede alinearlos.

Resolver una pelea con un colega remoto

Resolver una pelea con un colega remoto

Amy Gallo

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Ya sea que intercambie correos electrónicos sarcásticos, esté en desacuerdo abierto en una conferencia telefónica o se dé un trato silencioso, es frustrante y doloroso pelear con un colega cuando no está en la misma oficina o zona horaria. Sin el beneficio del tiempo cara a cara y de la unión forzada, los desacuerdos pueden quedar fácilmente sin abordar o perder rápidamente el control. ¿Qué hace que luchar desde lejos sea tan problemático? ¿Cuál es la mejor manera de resolver un desacuerdo con alguien que está en otro lugar? ¿Y cómo se arregla la relación si no puede mirar a la otra persona a los ojos?

Los profesores de negocios necesitan pasar tiempo en las empresas

Holly Henderson Brower, Michelle D. Steward

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Hoy en día, cada vez más estudiantes, padres y contribuyentes exigen una mayor devolución de los gastos de la educación universitaria. El Economista lo ha llamado una «revolución» y una «crisis de costes» en la educación universitaria. La gente se pregunta con razón si hay una rentabilidad razonable de su inversión en la matrícula y podría decirse que las escuelas de negocios están bajo el microscopio sobre todo.

Esto es una oscilación de péndulo de la década de 1950, cuando las investigaciones de las fundaciones Ford y Carnegie descubrieron que se centraba demasiado en la formación profesional, y la educación empresarial fue criticada por ser demasiado técnica y aplicada. Las escuelas de negocios respondieron. Ahora, años después, se ha criticado a los educadores por ir demasiado lejos. Un crítico notable, Warren Bennis, un reconocido académico de liderazgo de la Universidad del Sur de California, afirma que las escuelas de negocios «hacen demasiado hincapié en el rigor y poco en la relevancia».

Lo que los jefes increíbles hacen de manera diferente

Lo que los jefes increíbles hacen de manera diferente

Sydney Finkelstein

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Todos sabemos que la satisfacción laboral a menudo depende de la calidad de las relaciones que tengamos con nuestros jefes. Sin embargo, en los lugares de trabajo actuales, en rápida evolución y que funcionan las 24 horas del día, los 7 días de la semana, no siempre está claro qué deben hacer los directivos para crear las experiencias de trabajo más satisfactorias y los empleados más felices. Mi investigación sobre los jefes más exitosos del mundo ha descubierto algunas prácticas comunes que hacen que el trabajo sea mucho más significativo y agradable. Si supervisa a otras personas, asegúrese de hacer lo siguiente:

Las empresas más (y menos) empáticas

Las empresas más (y menos) empáticas

Belinda Parmar

nov15-27-corp-empathy PERSONAL DE HBR

Existe una relación directa entre la empatía y el éxito comercial. Las empresas son más rentables y productivas cuando actúan de forma ética, tratan bien a su personal y se comunican mejor con sus clientes, según el último índice mundial de empatía de Lady Geek. Las 10 principales empresas del índice mundial de empatía de 2015 aumentaron su valor más del doble que las 10 últimas y generaron un 50% más de beneficios. Los beneficios medios de los 10 primeros subieron un 6% este año, mientras que los beneficios medios de los 10 más pobres cayeron un 9%. (Puede encontrar el índice de empatía del año pasado) aquí.)

La poderosa forma en que la incorporación puede fomentar la autenticidad

Dan Cable, Francesca Gino, Bradley R. Staats

La mayoría de las organizaciones quieren contratar empleados para realizar una serie de tareas. Así que anuncian el trabajo disponible, ofrecen un paquete de compensación competitivo y un formulario de cola. La cola la forman personas que necesitan dinero para pagar sus gastos de manutención, como la comida y el alquiler. En un modelo como este, el trabajo es solo un medio para lograr un fin.

Dos cosas que hacer después de cada reunión

Paul Axtell

Steve Jobs insistió en que cada punto del orden del día de una reunión tuviera una persona designada responsable de esa tarea y de cualquier trabajo de seguimiento realizado. Llamó a esa persona la DRI, la persona directamente responsable. Sabía que la responsabilidad pública garantizaría que un proyecto o una tarea se llevara a cabo realmente, y quería establecer instrucciones claras y organizadas para que su equipo las siguiera.

Suena bastante simple y, sin embargo, la mayoría de los gerentes y líderes no lo hacen en absoluto. Todos salimos de las reuniones sintiéndonos bien con lo que discutimos y más tarde nos preguntamos por qué pasó tan poco como resultado. ¿A dónde se fue el impulso?

Por qué nadie implementará la mejor solución al estancamiento económico

Por qué nadie implementará la mejor solución al estancamiento económico

Umair Haque

nov15-26-122682264

El otro día ocurrió algo extraordinario. Una de las marcas más queridas del mundo atribuyó sus malos resultados no a la competencia, la innovación o el talento… sino a ingresos fijos. La persona común, dijo Hershey, era simplemente demasiado pobre para seguir comprando sus productos y, por lo tanto, permitir que la empresa creciera.

Hershey, De Campbell, P&G, Heinz — las principales marcas de clase media del siglo XX — se están dando cuenta del tema económico central de principios del siglo XXI. Estancamiento.

Cómo la cultura empresarial moldea la motivación de los empleados

Cómo la cultura empresarial moldea la motivación de los empleados

Lindsay McGregor, Neel Doshi

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DAVE WHEELER PARA HBR

En una reunión de estrategia reciente a la que asistimos con los líderes de una empresa de la lista Fortune 500, la palabra «cultura» apareció 27 veces en 90 minutos. Líderes empresariales creer una cultura organizacional sólida es fundamental para el éxito, pero la cultura tiende a parecer una fuerza mágica que pocos saben cómo controlar. Así que la mayoría de los ejecutivos lo gestionan según su intuición.

Cómo una aplicación de pedidos de comida irrumpió en un mercado abarrotado

Benjamin Gilad

No es fácil encontrar empresas que realmente hagan las cosas de manera diferente. Pero para los fundadores de la aplicación de pedidos de comida para llevar Eat24, hacer las cosas de otra manera es lo que les ha permitido convertir su empresa en un objetivo de adquisición atractivo; recientemente completaron un acuerdo de 134 millones de dólares con Yelp.

La idea del negocio se le ocurrió a Nadav Sharon, un excocinero de la Marina israelí que vivía en San Francisco y dirigía una pequeña pizzería familiar, cuando se dio cuenta del tiempo que perdía atendiendo un sinfín de pedidos por teléfono. En 2008, reunió a otros cuatro israelíes que vivían en San Francisco para que fueran sus cofundadores y contrataron a un programador en Ucrania a través de Craigslist y le pagaron por desarrollar una aplicación de pedidos.

El proceso de resolución de problemas que impide el pensamiento grupal

Art Markman

Hay dos razones por las que a la mayoría de nosotros no se nos da muy bien resolver problemas de forma creativa. En primer lugar, pocas personas se forman para ser creativas en su educación. En segundo lugar, pocas personas entienden la dinámica de los grupos lo suficientemente bien como para aprovechar su poder y ayudar a los grupos a maximizar su creatividad.

Resolver el primer problema requiere que sus empleados aprendan más sobre su forma de pensar… una tarea difícil para los gerentes. Sin embargo, el segundo tema está dentro de sus posibilidades de cambio.

Lo que realmente se necesita para atraer a los mejores talentos

Lo que realmente se necesita para atraer a los mejores talentos

Peter Cappelli

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¿Recuerda la frase «empleador preferido» del boom de las puntocom? Fue un período de desempleo ridículamente bajo, una época en la que las empresas se esforzaban no solo por encontrar el talento adecuado al precio correcto, sino también por encontrar talento, punto. Así que hicieron todo lo posible para atraer a los candidatos con una serie de nuevas ventajas: servicios de conserjería que recogerían su tintorería y lo ayudarían a realizar las tareas domésticas básicas, comida gratis en la oficina, futbolín para el ocio, códigos de vestimenta casual, etc. ¿Esos beneficios los convertían en los empleadores preferidos? La verdad es que no. Una vez que todos se los ofrecieron, simplemente subieron las apuestas para conseguir una buena contratación.

Cómo gestionar mejor las facturas de servicios públicos de su empresa

James Mandel, Mark Dyson, Peter Bronski

En general, gestionar las facturas de energía ha sido tradicionalmente una prioridad bastante baja para la mayoría de las empresas. Para todos excepto para unos pocos empresas centradas en los procesos o aquellos con instalaciones que consumen mucha energía, como centros de datos, la factura de los servicios públicos suele figurar en la lista de costos incontrolables de hacer negocios, tómalo o déjalo. Fuera del tema candente de quién va a controlar el termostato, la mayoría de los gerentes solo quieren saber que las luces se encenderán y los servidores informáticos no se interrumpirán.

Para liderar el cambio, explique el contexto

Para liderar el cambio, explique el contexto

Ron Ashkenas

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Imagine que su jefe le pide que corra lo más rápido posible en una dirección y, después de unos minutos, hace sonar el silbato y le pide que corra en sentido contrario. Imagínese que esto ocurre una y otra vez. Después de un tiempo, no solo se cansaría, sino que se sentiría frustrado por las instrucciones sin sentido y la falta de progreso. Y estaría menos dispuesto a volver a postularse la semana que viene, ya que ya no confiaría en que su jefe tuviera un plan real.

Utilice la narración de historias para explicar el propósito de su empresa

John Coleman

La idea del «propósito» se ha extendido por el mundo empresarial. Animado por los evangelistas como Simon Sinek, miríadas de firmas como Nike, Adidas, Pepsi y Coca-Cola dedican tiempo y atención reales a explicar por qué lo hacen. La idea del propósito era fundamental para un libro Soy coautor.

Pero activar el propósito es imposible sin contar historias, tanto a nivel corporativo como individual. Como He escrito anteriormente, si bien el propósito es esencial para una cultura corporativa sólida, a menudo se activa y refuerza a través de la narrativa. Las personas deben aprender a conectar sus impulsos con el propósito de la organización y a contar su historia a los demás.

El acuerdo entre Pfizer-Allergan no debería tener que ver solo con la inversión de impuestos

El acuerdo entre Pfizer-Allergan no debería tener que ver solo con la inversión de impuestos

Benjamin Gomes-Casseres

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PERSONAL DE HBR

Pfizer y Allergan se fusionarán en la mayor combinación del año, valorada en 160 000 millones de dólares. Es importante en términos del total de los activos corporativos que se están reasignando a nuevos propietarios. Pero, ¿también es importante en términos del valor conjunto que probablemente se cree?

El tamaño de una operación de fusión y el valor conjunto creado son conceptos diferentes. Piénselo de esta manera: si le vendo mi coche, se transferirá la propiedad del vehículo, pero no es probable que se cree un nuevo valor; probablemente conduzca el coche por la ciudad como yo. Como alternativa, si vendo mi coche a un conductor de Uber o al propietario de un medallón de taxis, ese mismo activo puede tener un uso diferente y pasar a ser más valioso para los clientes o la sociedad. De esta forma, la combinación del coche y el medallón del taxi puede crear un valor conjunto que no estaría disponible de otro modo. (Deje de lado por el momento que podría alquilar mi coche; es un tipo diferente de combinación que también puede resultar en la creación de valor conjunto).

¿Qué clase de pensador es?

¿Qué clase de pensador es?

Mark Bonchek, Elisa Steele

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PERSONAL DE HBR

Todos aspiramos a trabajar mejor juntos. La tecnología está facilitando parte de ese esfuerzo. Pero las herramientas digitales son solo una parte de la respuesta. Son las personas las que, en última instancia, marcan la diferencia.

El problema es que las tecnologías de colaboración mejoran más rápido que la capacidad de las personas de aprender a usarlas. ¿Qué se puede hacer para cerrar esa brecha? Hace un año nos propusimos encontrar la respuesta, basándonos en la experiencia colectiva de docenas de comunidades colaborativas y organizaciones de aprendizaje. Esto es lo que encontramos_._

Su empresa está llena de buenos experimentos (solo tiene que reconocerlos)

Su empresa está llena de buenos experimentos (solo tiene que reconocerlos)

Oliver Hauser, Michael Luca

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Los gerentes a veces se preocupan cuando escuchan la palabra «experimento». ¿Será complicado? ¿Caro? ¿Injusto para los clientes o los empleados? Y, por lo tanto, muchos directivos mantienen el status quo, tengan o no una buena razón para hacerlo.

Pero esta reticencia rara vez se justifica; de hecho, los directivos hacen experimentos todo el tiempo sin ni siquiera darse cuenta, y lo hacen precisamente porque es simple, económico y justo.

Por qué las personas creativas tienen más probabilidades de ser deshonestas

Por qué las personas creativas tienen más probabilidades de ser deshonestas

Lynne C. Vincent, Maryam Kouchaki

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Valoramos la creatividad. Ser capaz de producir una idea, una solución o un producto novedoso y útil es lo que impulsa la innovación y lo diferencia de la competencia. Esto ayuda a explicar por qué, en un reciente informe mundial encuesta, más de 1500 líderes del sector corporativo y público informaron que la creatividad es la cualidad más importante que debe tener un líder.

Sin embargo, la creatividad también tiene un lado oscuro innegable, que puede resultar muy caro para las empresas si no se controla. Las investigaciones han demostrado que, si bien las personas creativas son expertas en idear nuevas ideas, también tienen más probabilidades de adoptar conductas cuestionables desde el punto de vista moral. En un conjunto de estudios, Francesca Gino de la Escuela de Negocios de Harvard y Dan Ariely de la Universidad de Duke descubrieron que los pensadores creativos racionalizan mejor la deshonestidad que los pensadores poco creativos. «Pensar de forma innovadora» puede llevar a actuar de forma poco ética.

Hacer que los empleados se entusiasmen con una nueva dirección

Hacer que los empleados se entusiasmen con una nueva dirección

Douglas A. Ready

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Cuando su empresa tiene problemas (un nuevo competidor o la tecnología amenaza su modelo de negocio, su estructura de costes cambia, la economía se derrumba), tiene una tarea como líder: volver a encarrilar la empresa. La crisis es una razón imperiosa para el cambio y, si las empresas pueden capearla, pueden salir con más fuerza. Pero hoy en día ninguna empresa puede dormirse en los laureles. Disruptores puede venir de cualquier parte y en cualquier momento. Los líderes, especialmente los de organizaciones grandes y exitosas, deben crear un entorno en el que las personas prosperen gracias a su pasión y un propósito, y que sean tan ágiles e innovadoras como sus posibles disruptores. ¿Cómo se puede tomar una empresa exitosa —una que ya es muy apreciada por los empleados, los clientes y los accionistas por igual— y reavivar la pasión de la gente? ¿Cómo puede darles energía e impulsarlos en torno a un nuevo rumbo?

Utilizar las cadenas de suministro para hacer crecer su negocio

Utilizar las cadenas de suministro para hacer crecer su negocio

Daniel Isenberg, Timothy Coates

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Hasta hace unos años, Steve Cronce Industrias Raphael hacía 1 millón de dólares al año en pintura industrial especializada para clientes que se encontraban a poca distancia en coche de su planta de Milwaukee, Wisconsin. Resulta que una de ellas fue GE Healthcare, que envió piezas de tubos de rayos X «muertas» de Raphael para volver a recubrirlas y ponerlas en servicio. Desafiado por otros emprendedores en Amplíe Milwaukee Programa Scalerator para elaborar un plan para impulsar rápidamente su negocio, Cronce se preguntó: «¿Y si redefiniera a Raphael como un eslabón estratégico en la cadena de suministro mundial de imágenes médicas, y no como un taller de pintura?» Esta revelación en la cadena de suministro está llevando a Raphael a trabajar 10 millones de dólares al año, al adentrarse en la red global de GE y servir a sus competidores. Está a punto de convertirse en el líder de este segmento de un mercado multimillonario. «Como socio de suministro de GE y otros fabricantes de equipos, el mundo entero está ahora en mi mira. Ya no estoy limitado por la geografía».

Evite que las hojas de cálculo estrangulen su startup

Vineet Nayar

Los emprendedores son el salvavidas de cualquier economía, y las empresas emergentes de alto crecimiento, en particular, son responsables de la gran mayoría de la creación de nuevos empleos. Es preocupante, entonces, que según varios informes el número de nuevas empresas que se están creando en los EE. UU. se ha estancado desde el final de la recesión.

Como mentor de muchos emprendedores de empresas emergentes, esta desaceleración me parece preocupante, y veo una razón de la que rara vez se habla y que necesita analizarse más de cerca: lo que yo llamo asfixia en hojas de cálculo. He escuchado repetidamente a jóvenes emprendedores decir que, a medida que llegan los gestores de fondos, introducen demasiados controles para los flujos de caja, las proyecciones de ingresos, la presupuestación, el análisis de riesgos y la modelización financiera; la lista es interminable.

Tres formas en las que las empresas de tecnología ofrecen la licencia parental

Tres formas en las que las empresas de tecnología ofrecen la licencia parental

Joan C. Williams

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Las empresas de tecnología compiten por la contratación y la retención: lo mismo de siempre, lo mismo de siempre. Lo nuevo es su estrategia, algo más que los masajes, las salas de siestas y los cortes de pelo in situ. Google, Facebook, Netflix y, más recientemente, Amazon, ahora presumen de sus políticas generosas de licencia familiar. ¿Quién lo habría pensado?

Las empresas han escuchado el mensaje: los mejores talentos de hoy en día se preocupan por el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero el diablo está en los detalles. ¿Qué modelo de licencia familiar atraerá y retendrá realmente a valiosos empleados? La reciente de Mark Zuckerberg anuncio de su intención de tomarse dos meses de licencia parental es la clave crucial.

Estrategias para triunfar en el Brasil actual

Estrategias para triunfar en el Brasil actual

Pablo González Alonso

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A principios de la década de 2000, Brasil se convirtió en el favorito de la inversión corporativa. Contaba con un rápido crecimiento económico, abundantes recursos naturales y un mercado grande (y cada vez más rico) de 200 millones de consumidores. Las políticas gubernamentales a favor del crecimiento y el gasto abundante no hicieron más que aumentar el interés empresarial y los planes de expansión multinacional. Para 2007, Brasil había recuperado su posición como el principal destino de la inversión extranjera en la región en manos de México, según CEPAL, una de las cinco comisiones regionales de la ONU; Brasil también representaba entre el 30 y el 40% de la cartera típica de una multinacional en Latinoamérica, según nuestra encuesta interna a clientes. Pocas economías importantes han sido tan importantes para los ingresos de las empresas mundiales y, luego, han tropezado con la misma brusquedad.

No deje que su empresa quede atrapada por el éxito

Martin Reeves, Johann Harnoss

Es más difícil mantenerse en la cima que llegar allí. Para cada Apple, hay un Atari, para cada Fuji una Polaroid y para cada Zara una American Apparel. ¿Cómo puede evitar lo que parece inevitable y seguir siendo una «corporación imperecedera» que crece de forma rentable y que se mantiene en la cima?

Realización de una auditoría de redes sociales

Keith A. Quesenberry

Les guste o no a los vendedores, los consumidores están generando más de 25% del contenido que aparece en las búsquedas web de marcas específicas, y los consumidores suelen confiar en ellas mensajes en las redes sociales más que publicidad o artículos de noticias sobre la marca. Investigar ha demostrado que los consumidores consideran que este «boca a boca electrónico» es fiable y afecta significativamente al valor percibido por la empresa.

Pero con tanta variedad de canales, ¿cómo pueden los vendedores de redes sociales hacer un seguimiento de lo que dice la gente? ¿Y qué estrategias se pueden implementar para que esos consumidores influyan en la conversación? Ahí es donde una auditoría cuidadosa de las redes sociales puede ayudar. Es un análisis sistemático de los datos sociales para ayudar a los vendedores a descubrir, clasificar y evaluar todo lo que se habla en las redes sociales sobre una marca. Este enfoque capta lo que los consumidores dicen sobre una marca, lo que hacen los competidores en las redes sociales y lo que hace la propia marca.

Pedir un aumento cuando tiene miedo de hacerlo

Lolly Daskal

Se ha escrito mucho sobre cómo negociar un salario mejor. Pero, ¿qué pasa cuando no está seguro de merecerse un aumento en primer lugar?

Como entrenador ejecutivo durante más de 30 años, he trabajado con muchos líderes importantes que parecen tener mucho éxito externo, pero que tienen problemas con su autoestima. Michael, un líder muy apreciado de su empresa, destaca en particular. Era dedicado y leal, y llevaba años haciendo su trabajo con diligencia.

Diseñe una jubilación que lo entusiasme

Jeff Giesea

Cuando George Thorne entra en su consultorio médico en Austin, Texas, el personal lo recibe calurosamente y entabla una conversación amistosa sobre los niños y las mascotas. Oftalmólogo desde hace más de treinta años, habla rápidamente con cariño de sus pacientes, socios médicos y equipo. Está claro que le ha encantado su carrera. Pero a los 65 años, recientemente decidió dejar de realizar la cirugía y dejar gradualmente su consultorio por completo. «No estoy seguro de qué hay al otro lado de esto», me dijo con un toque de angustia, «pero ya es hora».

La junta directiva de VW necesitaba más forasteros

Ludo Van der Heyden

Las empresas que separan las funciones de CEO y presidente y nombran a personas fuertes ajenas para este último puesto pueden tener una ventaja: es más probable que se beneficien de una gobernanza sólida. La debacle de Volkswagen, al igual que otras grandes crisis, nos recuerda lo cara que puede resultar una gobernanza débil.

Con un presidente fuerte, competente e independiente capaz de intervenir y asumir la responsabilidad (y posiblemente actuar como CEO interino), una empresa en una crisis que destruya su liderazgo está en mejores condiciones para sortear la tormenta.

No puede involucrar a los empleados copiando la forma en que lo hacen otras empresas

No puede involucrar a los empleados copiando la forma en que lo hacen otras empresas

Michael Beer

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La confianza de los empleados en la dirección y el compromiso con la empresa han sido en declive durante décadas. Sin embargo, sabemos que la confianza y el compromiso son esencial para un alto rendimiento individual y corporativo. Solo una minoría de empresas ha conseguido resistirse a esta caída y han creado empresas dignas del espíritu humano. ¿Cómo lo hacen?

Empecemos por lo que no funciona. Incentivos u otras recompensas extrínsecas (planes de bonificaciones individuales, promesas de buenos cargos y títulos y otros beneficios tangibles) crear relaciones transaccionales, no vínculos profundos con un empleador. De hecho, hay una buena cantidad de evidencia que el uso de esos incentivos individuales en realidad crea interés propio, reduce la confianza, se traduce en un mal trabajo en equipo y disminuye el compromiso.

Los países con un alto dominio del inglés son más innovadores

Minh Tran

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PERSONAL DE HBR

Jack Ma, el fundador de Alibaba, es uno de los emprendedores de Internet más exitosos del mundo. Pero mamá nunca escribió una línea de código. No se formó como ingeniero. En cambio, mamá estudió inglés en la universidad y trabajó como profesora de inglés y traductora antes de dedicarse al emprendimiento.

Eso no me sorprende. El bilingüismo de Ma le ayudó a trabajar de forma eficaz a través de culturas y fronteras, y a adaptarse a las tendencias mundiales que le dieron una ventaja crítica en la década de 1990, cuando Internet llegó a China.

¿Los directores ejecutivos exitosos son solo suerte?

¿Los directores ejecutivos exitosos son solo suerte?

Walter Frick

NOV15_16_119316095_2 «Pregúntele a los directores ejecutivos por qué sus empresas tienen un desempeño tan bueno y, por lo general, le darán crédito a una estrategia brillante junto con una ejecución dura y diligente. Cuando le pregunta a Lars Sørensen, de Novo Nordisk, qué fuerzas lo impulsaron a ocupar lo más alto de la clasificación de 2015 de los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo de HBR, cita algo muy diferente: la suerte».

Los macrodatos son solo la mitad de los datos que necesitan los vendedores

Los macrodatos son solo la mitad de los datos que necesitan los vendedores

Mikkel B. Rasmussen, Andreas W. Hansen

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Para los vendedores, los datos realmente valiosos de los clientes se presentan de dos formas: datos gruesos y macrodatos. Los etnógrafos, antropólogos y otras personas expertas en observar el comportamiento humano y sus motivaciones subyacentes generan datos densos. Los macrodatos los generan los millones de puntos de contacto que las empresas tienen con los clientes. Hasta la fecha, personas muy diferentes han promovido y empleado los macrodatos y los macrodatos. Los datos gruesos han sido gestionados por empresas basadas en las ciencias sociales. El big data lo han promovido personas con títulos en analítica, que a menudo ocupan funciones de TI corporativas. Ha habido muy poco diálogo entre los dos.

Cómo ser bueno en la gestión de introvertidos y extrovertidos

Rebecca Knight

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Como jefe, su objetivo es que todos sus empleados operen al máximo nivel de energía, eficiencia y motivación, lo que puede suponer un desafío cuando se trata de dirigir un equipo compuesto por introvertidos y extrovertidos. ¿Cómo gestiona estas personalidades y preferencias laborales tan diferentes? ¿Cómo saca a sus introvertidos y hace que sus extrovertidos escuchen? ¿Cuál es la mejor manera de adaptar su estilo de gestión para que funcione para todos?

Si los directores ejecutivos se preocupan por el largo plazo, ¿por qué no hablan de ello?

Si los directores ejecutivos se preocupan por el largo plazo, ¿por qué no hablan de ello?

Sakis Kotsantonis, Shalini Rao, Daniela Saltzman, George Serafeim

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Los directores ejecutivos se sienten cada vez más frustrados por la orientación a corto plazo de los inversores. Dicen que los mercados infravaloran las inversiones a largo plazo e ignoran cuestiones como el bienestar de los empleados y los clientes, al tiempo que presionan a las empresas para que tomen decisiones que maximicen los beneficios a corto plazo y las cotizaciones de las acciones. Los directores ejecutivos quizás tengan razón en cuanto a que algunos inversores están orientados al corto plazo y, como resultado, perjudican el éxito a largo plazo de las empresas. Sin embargo, según una investigación de nuestras organizaciones (KKS Advisors y The Generation Foundation), pocos directores ejecutivos proporcionan información relevante a los inversores que fomente la asignación de capital orientada a largo plazo.

Cómo utilizar las tareas de estiramiento para apoyar el bien social

Cómo utilizar las tareas de estiramiento para apoyar el bien social

Mark Horoszowski

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KENNETH ANDERSSON PARA HBR

Una forma comprobada de salir adelante en su carrera es aceptar tareas ambiciosas. Estos proyectos pueden desarrollar sus habilidades y su confianza, así como demostrar a los líderes que puede triunfar en el siguiente nivel. Muchas empresas van a grandes longitudes para crear estas tareas para los empleados como parte de una estrategia de retención y desarrollo, y por una buena razón: si los empleados no pueden encontrar oportunidades de expansión, se van. De hecho, la razón principal por la que las personas dejan sus trabajos es porque no tienen una trayectoria profesional, según un reciente investigación. Este hecho es especialmente relevante para los millennials, que suelen valorar el significado de sus carreras y buscan activamente oportunidad de convertirse en líderes.

Qué hacer con todas las tarjetas de presentación de su última conferencia

Qué hacer con todas las tarjetas de presentación de su última conferencia

Alexandra Samuel

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Los viajes de negocios deberían consistir en construir relaciones, pero muchas veces el estrés de la logística y la ansiedad de conocer a un montón de gente nueva impiden que sea una forma eficaz de conectar, especialmente en las conferencias. El uso de las herramientas sociales puede centrar su tiempo de viaje en las personas que realmente quiere conocer.

Esta es mi estrategia de siete pasos para utilizar las redes sociales y convertir las presentaciones a las conferencias en conexiones continuas:

El potencial de la geolocalización para revolucionar la venta minorista

Robert Haslehurst, Dan McKone

Las tiendas minoristas tradicionales tienen muchas desventajas a la hora de competir contra sus homólogos en línea. Las tiendas online están siempre abiertas y disponibles en cualquier lugar, tienen «pasillos infinitos» y pueden utilizar herramientas digitales para personalizar las ofertas según las preferencias de los clientes. Sin embargo, las tiendas físicas ofrecen a los clientes una serie de ventajas importantes, como la inmediatez, un servicio personalizado y la posibilidad de ofrecer una experiencia realmente inmersiva. Sin embargo, recientemente, las principales tiendas físicas descubrieron que pueden también aproveche el poder de las potentes herramientas de marketing digital e intégrelas directamente en la experiencia en la tienda. La nueva tecnología promete permitir a los minoristas derrotar a los jugadores en línea en su propio juego, transformando la experiencia del cliente y mejorando drásticamente su posicionamiento.

La conversación de ética que no estamos manteniendo sobre los datos

La conversación de ética que no estamos manteniendo sobre los datos

Kaiser Fung

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En la ciencia de datos, ha surgido un patrón de escándalos. Los de Volkswagen juegos de los datos de emisiones es el ejemplo más reciente.

En julio, el CEO de Whole Foods Markets publicó un mea culpa después del supermercado fue encontrado haber manipulado los datos del producto, exagerando el peso de los productos y carnes preenvasados. Durante el verano, la controversia se apoderó de Ashley Madison, la red social para personas casadas que buscaban otras parejas, ya que los hackers lograron extraer una enorme cantidad de datos privados desde los servidores de la empresa. También se reveló que General Motors tenía información oculta sobre un interruptor de encendido defectuoso que se ha relacionado con más de cien muertes.

Los lugares de trabajo auténticos no intentan que todos sean iguales

Rob Goffee, Gareth Jones

Mire a su organización, a las personas con las que interactúa todos los días. ¿Qué ve? ¿Su lugar de trabajo refleja un equilibrio relativo de hombres y mujeres en los puestos de liderazgo? ¿Una amplia gama de diversidad en términos de edad, color de piel, convicciones religiosas, cultura u orientación sexual? ¿Sí? Antes de felicitarse por la diversidad de su lugar de trabajo, ¿y si le dijéramos que puede que no sea diverso? suficiente —¿o al menos no de la manera que más importa?

Realice experimentos de campo para darle sentido a su Big Data

Spyros Zoumpoulis, Duncan Simester, Theodoros Evgeniou

Tomar decisiones de marketing basándose en un análisis del Big Data puede resultar arriesgado si no se hace correctamente, porque los datos rara vez revelan la relación causal entre los eventos correlacionados. Tomemos el caso de un gran minorista que estudiamos. La empresa se dio cuenta de que los clientes que compraban productos perecederos también tendían a comprar televisores de pantalla grande. Basándose en esta observación, la empresa realizó una importante inversión en actividades de marketing destinadas a aumentar las compras de productos perecederos, con la esperanza de que esto generara más compras de televisores. Pero aunque vendían más productos perecederos, no lograron cambiar más televisores y los beneficios de la venta de más productos perecederos no fueron suficientes para cubrir la inversión en marketing.

El correo electrónico es la mejor manera de llegar a los millennials

Kristin Naragon

Con un poder adquisitivo anual de 200 000 millones de dólares en 2017, los millennials se han convertido en los codiciados clientes de todas las marcas. Pero, ¿cuál es la mejor manera de llegar a ellos? 

La respuesta es el correo electrónico.

A pesar de todo lo que se habla de la muerte del correo electrónico, ¡demasiado ruido! ¡Demasiado spam! ¡Demasiadas distracciones! ¡Snapchat! — el correo electrónico sigue siendo el estándar de la comunicación digital. De hecho, los millennials revisan el correo electrónico más que ningún otro grupo de edad y casi la mitad no puede ir al baño sin comprobarlo, según un reciente Estudio de Adobe.

Marissa Mayer tenía razón al pedir a los ejecutivos que se comprometieran a permanecer en Yahoo

Reid Hoffman, Ben Casnocha, Chris Yeh

Kara Swisher denunciado en Re/code esta semana, cuando la directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer, pidió a sus altos ejecutivos que se comprometieran explícitamente a permanecer en Yahoo, a que se comprometieran a hacer una «promesa». Swisher escribe: «Esa medida parece haber sido un poco contraproducente, lo que ha provocado varios cambios importantes recientemente, como la directora europea Dawn Airey, la directora de marketing y medios Kathy Savitt, la directora de desarrollo Jackie Reses y muchos otros para ocupar otros puestos». (La propia Mayer lo había hecho antes reclamado en la convocatoria de resultados del tercer trimestre de Yahoo, que las salidas se planificaron cuidadosamente.)

Los clientes no son muy buenos para juzgar las tallas de los productos

Pierre Chandon

La gente no es muy buena para juzgar los cambios de tamaño. Por ejemplo, he encontrado en mi investigación con mis colegas que cuando se hace algo más grande, la gente subestima rutinariamente lo mucho más grande que es. Esto ocurre porque, al estimar el volumen de los objetos, sumamos visualmente en lugar de multiplicar los cambios de altura, anchura y longitud. Aunque aumentar la altura, el ancho y el largo de cualquier objeto en un 26% es suficiente para duplicar su volumen (porque (1,26)3=2), a nuestros ojos solo se verá un 78% más grande (o un 26% x3).

Cómo Upworthy hace que su personal se fije

Cómo Upworthy hace que su personal se fije

Harrison Monarth

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¿Qué es lo que mantiene despiertos a la mayoría de los líderes corporativos por la noche? No es una perturbación. No velocidad de comercialización. No datos de clientes. El tema número uno en sus mentes es el compromiso y la cultura de los empleados, según un encuesta de 3.300 líderes empresariales y de recursos humanos de Deloitte Consulting.

De hecho, un enfoque laissez-faire en cuanto al compromiso de los empleados puede poner ahora más que nunca a la empresa en una clara desventaja competitiva, especialmente a la hora de encontrar y retener el talento. La fuerza laboral altamente conectada de hoy en día puede obtener información sobre la cultura de una organización antes de decidir si existe una adecuada, gracias a las redes sociales y las aplicaciones que permiten a los empleados compartir de forma anónima lo que piensan de sus empleadores. Esta transparencia también ofrece a los competidores que buscan a los mejores talentos una oportunidad clara de alejar a los posibles candidatos de sus rivales.

Caso práctico: Cuando una tragedia azota su cadena de suministro

Caso práctico: Cuando una tragedia azota su cadena de suministro

Ram Subramanian

Laura Cronenberg, directora ejecutiva de Tots & Teens, se tomó un sorbo de té negro en la sala del aeropuerto internacional de Shahjalal y se tomó un tiempo para recogerse antes de que despegara su vuelo. Los últimos días habían sido un torbellino y todavía estaba intentando encontrarle sentido a la forma en que su vida laboral había pasado tan abruptamente de una celebración a una crisis.

El lunes había estado celebrando a los empleados de T&T en reconocimiento al desempeño de la empresa en el ejercicio fiscal. La tienda de ropa infantil con sede en Nueva Jersey había aumentado sus beneficios un 5% y Laura había reunido a todo el mundo en la sede para brindar con champán. Pero entonces el director de operaciones de T&T, Jim Zappa, la llevó a un lado para darle la impactante noticia: una fábrica de ropa en Bangladesh que producía y empaquetaba productos para T&T y otros minoristas se derrumbó en mitad de una jornada laboral. Jim y ella reservaron un vuelo de inmediato, aterrizaron en Daca a la mañana siguiente y cogieron un coche hasta el lugar del desastre.

Qué separa a los líderes con alto rendimiento de los de la media

Todd Warner

Las investigaciones muestran que los empleados no le gustan sus trabajos, no confíe en sus líderes, y no están comprometidos. Si es un líder —o aspira a serlo— debería tener miedo. ¿Las organizaciones del mundo moderno están hechas para que los líderes fracasen? O puede superar estos desafíos de liderazgo y, de ser así, ¿cómo? ¿Cómo puede convertirse en un mejor líder, si no en uno excelente, en este entorno?

Durante décadas, la respuesta a esas preguntas ha sido» competencias», un método psicométrico para evaluar y desarrollar el comportamiento de los líderes. Las organizaciones determinan las competencias que los líderes necesitan para tener éxito, les ayudan a desarrollarlas y, después, las miden en la organización. Las competencias representan miles de millones de dólares industria, donde ejércitos de consultores de gestión entran con sus bibliotecas de competencias para ayudar a definir la colección «correcta» de comportamientos y atributos necesarios para que los líderes tengan éxito.

Nos gustan los líderes que se infravaloran a sí mismos

Jack Zenger, Joseph Folkman

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La Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford preguntó a los miembros de su Consejo Asesor qué habilidades eran más importantes que aprendieran sus estudiantes de MBA. La respuesta más frecuente fue la autoconciencia: tener una visión precisa de sus habilidades, habilidades y defectos, además de entender cómo las personas perciben su comportamiento.

Gran parte de los libros de investigación sobre inteligencia emocional publicados en las últimas dos décadas refuerzan la importancia del autoconocimiento. Por ejemplo, los investigadores académicos han descubierto que las personas son más felices y se adaptan mejor cuando su visión de sí mismas coincide con la opinión de los demás sobre ellas. Y Korn-Ferry incluso ha publicado una investigación que sugiere que el desempeño financiero de una empresa está relacionado con el nivel de autoconciencia del equipo directivo de la empresa.

Una forma mejor de calcular el ROI de su inversión en marketing

Werner J. Reinartz, Rajkumar Venkatesan

Tradicionalmente, los vendedores calculan el ROI de una inversión de marketing midiendo cuánto aumentaron las ventas después. Es una métrica contundente: tal vez el consumidor tuvo una interacción diferente con la marca que lo influyó. O tal vez tenían una preferencia intrínseca por la marca y habrían hecho una compra de todos modos.

Hoy la situación ha cambiado. Los vendedores tienen acceso a los datos que les permiten rastrear las diversas interacciones de las personas con una marca antes de la compra y entender mejor el papel que desempeñó cada interacción (y preferencias individuales) en la venta final.

La gestión del cambio se une a las redes sociales

Sarah Jensen Clayton

Si bien el cambio suele ser lo mejor para una empresa a largo plazo, puede causar estragos en los empleados de una organización a corto plazo. Los períodos de cambio a gran escala (crisis, fusiones y adquisiciones, despidos masivos) pueden erosionar especialmente el compromiso, la lealtad y la confianza de los empleados. En la mayoría de los casos, las cosas que hacen las empresas para anticiparse al cambio, como una comunicación más frecuente o la formación de directivos, tienen una eficacia mínima.

Los viajeros de negocios de todos los días son blancos fáciles del espionaje

Luke Bencie

Puede que James Bond sea el espía más conocido del mundo, pero hoy en día incluso un desconocido viajero de negocios internacional podría enfrentarse a amenazas de vigilancia similares por parte de un servicio de inteligencia extranjero hostil o incluso de un competidor de negocios. Por ejemplo, aunque la mayoría de los viajeros de negocios estadounidenses no conocen las amenazas del espionaje, los peligros son mayores y más frecuentes que nunca. Según el FBI, se estima que cada año se roban propiedad intelectual e inteligencia empresarial (IP/BI) estadounidenses por valor de 300 000 millones de dólares mediante espionaje, principalmente por parte de personas como China, Rusia, Irán, Corea del Norte e incluso Francia. Y esta estimación se considera baja, ya que muchas empresas públicas nunca declaran sus pérdidas por miedo a debilitar la confianza de los inversores.

De dónde viene la innovación disruptiva

Donald Sull

Tras una larga y exitosa campaña, la teoría de la innovación disruptiva ha sido atacada últimamente. El año pasado, El neoyorquino publicado una pieza de Jill Lepore, profesora de historia en Harvard, atacando toda la idea por exagerada y basándose en una beca de mala calidad. En un reciente Revisión de la gestión de Sloan artículo, preguntó Andrew King, profesor de Dartmouth»¿Qué tan útil es la teoría de la innovación disruptiva?» y llegó a la conclusión de que no es tan valioso como sostienen sus defensores.

Qué es lo que realmente hace que los clientes compren un producto

Hugh N. Wilson, Emma K. Macdonald, Shane Baxendale

Hace poco, una fría tarde inglesa de otoño, nos encontramos los tres juntos en el bar de nuestra escuela de negocios, Escuela de Administración de Cranfield, junto con algunos clientes. Emma, una australiana de educación, hizo algo totalmente inesperado: pidió la bebida veraniega por excelencia de Wimbledon, un De Pimm. No dijo que fuera una buena idea ni elogió a Pimm’s de Cranfield, lo acaba de pedir. La mayoría del grupo la siguió al instante.

Lo más fácil que puede hacer para ser un gran jefe

David Sturt

Sorprendentemente, la mayoría de los líderes reciben poco desarrollo antes de asumir sus primeras funciones de supervisión. De hecho, muchos no reciben ninguna formación de liderazgo hasta que llevan casi una década en las filas ejecutivas, alcanzando, de media, 42 años.

Pero haya recibido formación formal o no, hay una acción simple que puede aumentar drásticamente el éxito de cualquier gerente a la hora de conseguir el apoyo y la participación de los subordinados: reconocer un gran trabajo. Eso significa destacar los excelentes logros de sus empleados de inmediato y hacerlo de forma constante y regular desde el principio.

¿Su empresa anima a los empleados a compartir lo que saben?

¿Su empresa anima a los empleados a compartir lo que saben?

Christopher G. Myers

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Muchas de las cosas que necesitamos saber para tener éxito (innovar, colaborar, resolver problemas e identificar nuevas oportunidades) no se aprenden simplemente a través de la escuela, la formación o la experiencia personal. Especialmente para el trabajo actual basado en el conocimiento, gran parte de lo que necesitamos saber lo aprendemos de las experiencias de los demás, a través de lo que se denomina aprendizaje indirecto.

Las organizaciones saben que este aprendizaje es importante, por lo que invierten importantes recursos en manuales, protocolos, programas formales de tutoría y sistemas de gestión del conocimiento para compartir las experiencias de los empleados. Sin embargo, las estimaciones de los analistas sugieren que las empresas del Fortuna 500 siguen perdiendo un total 31 500 millones de dólares al año porque los empleados no comparten sus conocimientos de manera efectiva. Al intentar recrear la rueda, repetir los errores de los demás o perder el tiempo buscando información o experiencia especializada, los empleados incurren costes de productividad y costes de oportunidad para la organización. Porque, si bien los sistemas formales pueden ayudar a comunicar las mejores prácticas establecidas (la qué), a menudo no explican cómo una persona debería aplicarlos a su propia obra. Como gerente de Bain & Co. resumido, este enfoque de la gestión del conocimiento solo ofrece «una imagen de un pastel sin dar la receta».

Cómo evitar frustrantes percances en viajes de negocios

Sarah Green Carmichael

Está en el aeropuerto, listo para iniciar un viaje de negocios de dos semanas. Pero el quiosco de facturación no encuentra su billete. Vaya al mostrador. El representante es al principio alegre, luego confundido. Llama a su supervisor. De alguna manera, a pesar de la confirmación impresa que tiene en la mano, no hay ningún billete para usted en el ordenador. Protesta, cortésmente, pero el representante es firme: por razones desconocidas, no tiene billete y, si quiere comprar uno ahora, le costará 4.000,59 dólares. De ida. Además de lo que ya ha pagado.

Por qué el enfoque rápido a los fracasos no es adecuado para empresas innovadoras

Por qué el enfoque rápido a los fracasos no es adecuado para empresas innovadoras

Henry Kressel, Norman Winarsky

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El fracaso se ha convertido en algo de rigor, especialmente en las empresas emergentes de software que inicialmente requieren poco capital y equipos pequeños. La idea parece bastante simple: se empieza con un concepto de empresa inicial, se forma un equipo y se lanza la empresa. Desarrolla productos mínimamente viables, sigue probando diferentes hipótesis de mercado y producto y cambia en función de los comentarios del mercado que recibe. Espera fracasar repetidamente y espera, eventualmente, llegar a una adaptación al mercado de productos.

Cuando su empleado no acepta comentarios

Deborah Grayson Riegel

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En mi década como entrenador de liderazgo, he escuchado innumerables versiones de la misma preocupación por parte de mis clientes (líderes comprometidos que entienden la importancia de dar comentarios prácticos a los miembros de su equipo) que se ven frustrados cuando la persona que los recibe se porta mal, se cierra o no cumple sus promesas. Estos gerentes pueden dar comentarios, pero no pueden hacer que su gente tomar eso. ¿O pueden?

Deje de cuestionar sus decisiones en el trabajo

Deje de cuestionar sus decisiones en el trabajo

Carolyn O’Hara

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Por fin ha tomado una decisión. Es hora de tacharlo de su lista y seguir adelante. ¿O no? ¿Se encuentra revisando cada decisión que toma, preocupándose por saber si realmente fue la correcta?

**Lo que dicen los expertos
**Todo el mundo tiene momentos de duda. Pero «las dudas constantes pueden afectar realmente a su liderazgo y a la percepción de su liderazgo entre otras personas», afirma Sydney Finkelstein, directora docente del Tuck Center for Leadership de Dartmouth y autora del próximo libro, Superjefes. También puede causar daños no intencionados. «Si duda excesivamente de una contratación que ha hecho, por ejemplo, reduce las probabilidades de que esa contratación tenga éxito», afirma Finkelstein. «Existe el riesgo de que una profecía se autocumpla». Y eso no es todo. «Las dudas también tienen un impacto real en la productividad», afirma Amy Jen Su, cofundadora de la firma de desarrollo del liderazgo ejecutivo Paravis Partners y coautora de Sea dueño de la habitación. «Cuando toma una decisión, no sigue adelante. Solo está sentado en este purgatorio de dudas». He aquí cómo dejar de mirar hacia atrás con arrepentimiento.

Los bloqueadores de anuncios y el próximo capítulo de Internet

Doc Searls

El 29 de septiembre de 2015, Techdirt publicado» Ahora puede desactivar los anuncios en Techdirt», explicando todas las razones por las que concedían a los lectores el poder de no ver los anuncios. Quizás lo más revelador fue esta frase: «Vamos a permitir que decida cuál es la mejor manera de apoyar este sitio y confiar en que encontrará la mejor manera, en lugar de imponerle la elección». Pero observe quién sigue teniendo el poder, o la agencia, en esta no negociación: es el editor, no el lector.

Qué pasa realmente cuando las empresas anulan las calificaciones de desempeño

David Rock, Beth Jones

El alejamiento de la gestión del rendimiento convencional y basada en las calificaciones sigue cobrando impulso. Para noviembre de este año, al menos 52 grandes empresas habían dejado la práctica de evaluar el desempeño una vez al año; se estima que cientos de empresas más están considerando seguir su ejemplo. Están representados una amplia gama de sectores, desde la tecnología (el 39% de los 52) hasta los servicios empresariales (el 19%).

Cómo se amplía la brecha salarial de género a medida que las mujeres ascienden

Lydia Frank

Todos hemos escuchado las cifras en torno a la brecha salarial de género, que las mujeres ganan 70 y tantos centavos por dólar, según la fuente de datos que utilice, en comparación con los hombres. Mucho de lo que contribuye a esa brecha es la variación en el potencial de ingresos entre las industrias y los tipos de trabajo que dominan las mujeres y los hombres, ya que las mujeres ocupan más trabajos de «cuidado» (por ejemplo, atención médica, trabajo social, educación) en nuestra sociedad, mientras que los hombres ocupan más trabajos técnicos (por ejemplo, ingeniería, informática). Otro factor importante es la falta de mujeres en puestos de liderazgo bien remunerados: solo el 4% de los directores ejecutivos del S&P 500 son mujeres, según Catalizador.

¿Y si las ideas de gestión realmente importaran?

¿Y si las ideas de gestión realmente importaran?

Gianpiero Petriglieri

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Greg Rakozy

En agosto de 1993, el profesor Donald Hambrick pronunció un memorable discurso en la reunión anual de la Academia de Administración. Como presidente, su pregunta a los miles de miembros de la mayor asociación de estudiosos de gestión del mundo no podría descartarse:¿Y si la Academia realmente importara?

La palabra «en realidad» de Hambrick se refería a los hombres y mujeres, fuera de la Academia, que se ocupan de la dirección real en las organizaciones reales. El panorama del provincialismo académico que pintó era crudo pero familiar.

Sus datos no ayudan a sus vendedores si no pueden acceder a ellos

Laura Beaudin, Mark Brinda

Los vendedores actuales pueden captar y analizar los patrones de ventas con todo detalle. Pueden geolocalizar a los clientes y extraer el historial de transacciones. Pueden ver que los patrones surgen de flujos de información completamente nuevos, como lo que la gente dice sobre la empresa en las redes sociales. Como gran parte de los datos llegan a la empresa en tiempo real, también pueden ver lo que están haciendo sus clientes ahora mismo.

Dos palabras que le ayudarán a comprobar sus instintos profesionales

Dos palabras que le ayudarán a comprobar sus instintos profesionales

Mark Chussil

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Me encanta mi carrera en estrategia competitiva, investigación y enseñanza. Me involucra la mente. Tengo una sensación continua de descubrimiento. Me gusta ayudar a las personas a tomar decisiones que les den más de lo que quieren.

Aun así, cuando pienso en mi infancia, no recuerdo haber pensado nunca que de grande quería ayudar a las grandes empresas a crecer. De niño no sentía ningún interés especial por los productos farmacéuticos, las telecomunicaciones, los ordenadores, el petróleo y el gas, los productos de salud y belleza, los dispositivos médicos, las compañías aéreas o la construcción naval, todos los cuales simulaba o hacía juegos de guerra. No reflexioné sobre si el patrimonio de los accionistas debería ser el único deber fiduciario de la alta dirección. No tenía ganas de cambiar de avión en Atlanta.

«Cualidades de liderazgo» frente a competencia: ¿qué importa más?

«Cualidades de liderazgo» frente a competencia: ¿qué importa más?

Sarah Cliffe

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A veces hay una desconexión entre la forma en que hablamos de las cualidades de liderazgo (solemos usar palabras como autoridad, potencia, y inteligencia emocional) y lo que realmente necesitamos de las personas que dirigen los equipos y otros grupos de trabajo (podría decirse que son competencia y un conocimiento profundo del trabajo específico que hay que realizar). En una próxima publicación Revista de psicología aplicada artículo, investigadores de Stanford y la Universidad Erasmus exploran qué conjunto de cualidades son más importantes para el rendimiento del equipo. El documento también analiza cuándo las diferencias de poder contribuyen al éxito del equipo y cuándo lo perjudican.

Para mejorar su concentración, observe cómo la pierde

Michael Lipson

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Todos hemos estado ahí. Intenta concentrarse en una tarea y pronto mira por la ventana, se pregunta por la cena, analiza su juego de golf, fantasea con su amante. ¿Cómo acabó pensando en Cancún cuando tenía que pensar en la estrategia del primer trimestre?

El acto normal de concentración o atención es un lío, pero es un lío con una estructura específica. Para aprender a agudizar su concentración, puede empezar por entender esta «estructura de la distracción»: cómo, exactamente, su concentración se desvía en primer lugar.

En la publicidad móvil, el tiempo lo es todo

En la publicidad móvil, el tiempo lo es todo

Sunil Gupta

La historia de la publicidad demuestra que, para cualquier medio nuevo, la industria tiende a utilizar el mismo enfoque que funcionaba en el antiguo medio. El primer anuncio de televisión fue producida por Bulova watch y mostraba la imagen del producto con una voz en off, básicamente igual que en un anuncio de radio. Los primeros anuncios en Internet imitaban el formato de los anuncios impresos conocidos. De Google ver de los anuncios móviles refleja su ADN de búsqueda, a pesar de que ha terminado El 85 por ciento de las veces la gente gasta en dispositivos móviles es en aplicaciones, no en navegadores móviles. Y ahora las empresas invierten miles de millones de dólares en anuncios irrelevantes y molestos en los teléfonos móviles que son básicamente réplicas en miniatura de la versión de escritorio.

Qué aspecto tiene la ingeniería de una innovación inversa

Amos Winter, Vijay Govindarajan

Cuando una empresa investiga una nueva oportunidad de producto, es importante definir el problema y los requisitos que dictarán una solución viable, independientemente de las líneas actuales de productos similares de la empresa o de las ideas preconcebidas sobre lo que debe implicar una solución. Esto es especialmente cierto cuando las empresas están considerando entrar en los mercados emergentes o aspirar a aprovechar las oportunidades para crear productos y servicios de alto rendimiento y alto valor que atraigan tanto a los consumidores de los países pobres como a los ricos.

Por qué las organizaciones tienen que dificultar el aprendizaje

Por qué las organizaciones tienen que dificultar el aprendizaje

Dorothy Leonard

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En estos días de todo rápido (comida, conexiones a Internet, citas), puede entender por qué la gente piensa que las clases también deben ser fácilmente accesibles. Dé las soluciones con viñetas. Permita que la gente compruebe sus respuestas a los problemas de inmediato. Anímelos a memorizar las respuestas y a seguir adelante.

Por desgracia, el aprendizaje real —es decir, el que incorpora conocimientos y habilidades en la memoria a largo plazo— nunca es sencillo. De hecho, entrar con facilidad (poco esfuerzo por retener temporalmente la lección) normalmente resulta en una salida difícil (dificultad para recuperarla cuando la necesita). Décadas de investigación, sobre todo de Robert Bjork de la UCLA y sus colegas, han demostrado varias razones para esta aparente paradoja.

Los riesgos para la salud de los viajes de negocios

Tomas Chamorro-Premuzic

Aunque la mayoría de la gente equipara los viajes de negocios con un estilo de vida rockero, quienes los viven de forma regular tienden a tener una experiencia bastante diferente. De hecho, pocas cosas desagradables son tan glamorizadas como los viajes frecuentes de negocios, sobre todo a la luz de las abrumadoras pruebas de sus perjudiciales efectos psicológicos, sociales y físicos.

Como recientemente reseña según estudios científicos anteriores, los viajes frecuentes de negocios, especialmente los viajes de larga distancia, aceleran el envejecimiento y aumentan la probabilidad de sufrir un derrame cerebral, un ataque al corazón y una trombosis venosa profunda. También expone a los viajeros a niveles patológicos de gérmenes y radiación. Si vuela más de 85 000 millas al año, absorbe niveles de radiación por encima del límite reglamentario de la mayoría de los países. (Hay incluso revistas académicas, como la Diario de medicina de viajes y Medicina para viajes y enfermedades infecciosas, dedicado casi exclusivamente a los efectos tóxicos de los viajes.)

Las raras reglas que rigen lo que descargamos

Kyle Wiens

Había sido un gran día: cena con amigos, historias estridentes, cerveza fría, muchas risas. Y ahora, una película para colmo, una película nueva y digna de un Óscar. No hay ningún éxito de taquilla en mi ciudad (las pocas tiendas de vídeos físicas que quedan parecen testarudas de una época pasada). Para bien o para mal, los medios (películas, libros, música) existen ahora en el mundo digital. Unos pocos clics del ratón son lo único que nos separaba de una nueva versión.

Los consumidores no entienden la relación entre el tiempo y la velocidad

Los consumidores no entienden la relación entre el tiempo y la velocidad

Stefano Puntoni, Bart de Langhe

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Hace casi un siglo, el famoso economista John Keynes predijo el surgimiento de una «sociedad del ocio» con mucho tiempo libre. La realidad resultó ser muy diferente. Hoy en día, el tiempo es un recurso escaso. Nuestra «pobreza temporal» nos lleva —a los consumidores y a las organizaciones— a cambiar dinero por velocidad. Por ejemplo, la gente está dispuesta a pagar más por las conexiones a Internet que descargan más megabits por segundo (Mbps). De esa manera, obtienen la información más rápido. Están ganando tiempo.

Deje de llamar «reunión» a cada conversación

Deje de llamar «reunión» a cada conversación

Al Pittampalli

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Acabo de volver de dar una charla en un evento con 500 asistentes en la costa oeste. La empresa la denominó reunión anual. Hoy tengo programada una conversación con dos personas de una pequeña empresa de tecnología sobre la colaboración en un proyecto. También van a convocar una reunión. Es extraño, porque lo único que tienen en común estas dos «reuniones» es ese apodo.

Discutir sobre la semántica puede parecer absurdo, pero no lo es. Las organizaciones son ahogándose en reuniones improductivas, y parte del problema es el hecho de que nos referimos a todos de la misma manera. Un lenguaje vago e impreciso oculta el verdadero propósito de estas reuniones y dificulta saber cómo optimizar su éxito. También hace que sea más difícil distinguir los que valen la pena de los que no valen nada.

Cuando tratar bien a los trabajadores conduce a una mayor innovación

Cuando tratar bien a los trabajadores conduce a una mayor innovación

Walter Frick

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PERSONAL DE HBR

Hay una razón por la que empresas como Google y Facebook ofrecen tantos beneficios a sus empleados, según una nueva investigación: las empresas que tratan mejor a los trabajadores son más innovadoras.

En un documento de trabajo reciente, que actualmente está siendo revisada por el Journal of Corporate Finance, investigadores de la Universidad de Monash y la Universidad LaTrobe de Australia compararon una medida común del trato de los trabajadores con los datos de patentes y descubrieron que las empresas con puntuaciones más altas en el trato de los trabajadores producían más patentes y más patentes citadas. No solo eso, las empresas con mejores puntuaciones en el trato de los trabajadores produjeron patentes más relevantes, que se alinearon más estrechamente con la experiencia actual de la empresa.

Cómo las marcas de lujo pueden motivar a los empleados de servicio

Cómo las marcas de lujo pueden motivar a los empleados de servicio

Edward Mady

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¿Habrían tolerado Marilyn Monroe o Elizabeth Taylor un servicio de atención al cliente basado únicamente en una lista de verificación? No. Tampoco los huéspedes de hoy del hotel Beverly Hills, una de las favoritas de esas dos actrices. Mientras dirigía a los 1000 empleados del Beverly Hills y del Hotel Bel-Air, he visto cómo la experiencia del cliente puede cambiar en función de algo tan pequeño como una sonrisa. En esos momentos, las operaciones fluidas y los procesos eficientes no sustituyen a un empleado comprometido y motivado con el instinto de hacer lo correcto.

Lo que dijo Peter Drucker sobre la automatización

Lo que dijo Peter Drucker sobre la automatización

Rick Wartzman

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PERSONAL DE HBR

Al hablar de su nuevo libro, Máquinas de la gracia amorosa: la búsqueda de puntos en común entre humanos y robots, el periodista John Markoff señaló lo polarizante que suele ser el tema de la automatización y su efecto en el empleo.

«Puede ir de la Federación Internacional de Robótica, por un lado, que sostiene que estamos en la cúspide del mayor renacimiento laboral de la historia, a Moshe Vardi, un científico informático de Rice, que sostiene que todos los trabajos humanos quedarán obsoletos en 2045», Markoff observó. «¿Qué grupo tiene razón?»

Cómo la economía colaborativa puede mejorar su próximo viaje de negocios

Alexandra Samuel

Cuando está de viaje, cada minuto cuenta, incluso más de lo habitual. Añada los costes financieros del pasaje aéreo, el alojamiento y las comidas a los costes de oportunidad de estar fuera del trabajo y de la familia, y querrá asegurarse de que aprovecha al máximo su tiempo de viaje.

Una nueva generación de sitios web y aplicaciones móviles bajo demanda lo ayudan a hacer precisamente eso: no solo Uber y Airbnb, sino toda una gama de servicios en línea que llevan el mundo a su puerta, esté donde esté su puerta temporal. Al facilitarle la obtención del transporte, el apoyo y los recursos que necesita, los servicios entre pares le permiten reducir el tiempo perdido en sus viajes de negocios e incluso le ayudan a replantearse la naturaleza de los viajes de negocios en sí.

¿Quién tuvo el mejor desempeño financiero sin ajustar?

T este año, por primera vez, nuestro clasificación incluye a los directores ejecutivos que empezaron en sus puestos antes de 1995. Como las devoluciones empresariales ajustadas por el sector no estuvieron disponibles en los años anteriores a 1995, omitimos a esos directores ejecutivos en el pasado. Este año hemos calculado su desempeño como si hubieran asumido el cargo el 1 de enero de 1995. Si bien eso puede resultar impreciso y probablemente subestime los resultados de los directores ejecutivos que llevan mucho tiempo en el cargo (muchos de los cuales obtienen cifras espectaculares al principio de su mandato), creemos que es más justo que excluirlos por completo.

The New Science of Customer Emotions

The New Science of Customer Emotions

Scott Magids, Alan Zorfas, Daniel Leemon

When companies connect with customers’ emotions, the payoff can be huge. Consider these examples: After a major bank introduced a credit card for Millennials that was designed to inspire emotional connection, use among the segment increased by 70% and new account growth rose by 40%. Within a year of launching products and messaging to maximize emotional connection, a leading household cleaner turned market share losses into double-digit growth. And when a nationwide apparel retailer reoriented its merchandising and customer experience to its most emotionally connected customer segments, same-store sales growth accelerated more than threefold.

«Vacune» a los compradores contra la decepción

«Vacune» a los compradores contra la decepción

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Prácticamente todas las empresas consideran que las disculpas, los descuentos y otras formas de «recuperación» son la única manera de mantener la satisfacción de los clientes ante las interrupciones del servicio. Pero investigadores de Alemania e Inglaterra descubrieron un enfoque diferente: Administrar una vacuna psicológica.

El equipo de investigación envió a los clientes de una aerolínea europea correos electrónicos redactados cuidadosamente antes de sus vuelos. La primera contenía elogios para la aerolínea («su compromiso con la calidad del servicio le ha valido varios premios»); la segunda refutaba con suavidad una posible queja («no se pueden eliminar los largos tiempos de espera en la recogida de equipaje»).

Cómo aprenden las máquinas (y usted gana)

«Aprendizaje automático». Ha escuchado el término y probablemente asiente con la cabeza cuando alguien le diga lo importante que es. Pero en secreto puede que no esté seguro de qué es o cómo funciona. Pida a sus científicos de datos que se lo expliquen y puede que se pierda en un mar de charlas especializadas sobre bifurcaciones, nodos foliares, puntos de división y recursiones. Olvídese de todo eso. Lo único que necesita saber es que el aprendizaje automático aplica modelos estadísticos a los datos de los que dispone para hacer predicciones inteligentes sobre los datos que no tiene.

Competing on Customer Journeys

Competing on Customer Journeys

David C. Edelman, Marc Singer

The explosion of digital technologies over the past decade has created “empowered” consumers so expert in their use of tools and information that they can call the shots, hunting down what they want when they want it and getting it delivered to their doorsteps at a rock-bottom price. In response, retailers and service providers have scrambled to develop big data and analytics capabilities in order to understand their customers and wrest back control. For much of this time, companies have been reacting to customers, trying to anticipate their next moves and position themselves in shoppers’ paths as they navigate the decision journey from consideration to purchase.

Don’t Let Big Data Bury Your Brand

Don’t Let Big Data Bury Your Brand

Peter Horst, Robert Duboff

Deep into the second quarter, the chief marketing officer of a restaurant chain arrives at work to find that the CEO has dropped by. In this business, as in many others, “CMO” means chief revenue officer to the CEO, who’s here to talk sales. “There’s only a month left,” he says, “and I need a boost to compensate for what we lost because of the weather. The data analysts over in IT tell me we get the highest response to burger and apps offers. So, time for some coupons?”

El CEO de Analysis Group habla sobre la gestión con Soft Metrics

Martha Samuelson

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Ken Richardson

Mi padre es economista en Yale, a la que asistí cuando era estudiante. Estaba sumido en una rebelión adolescente, así que no quería tener nada que ver con la economía; no hice ni un solo curso sobre el tema. Tras graduarme fui a la Facultad de Derecho de Harvard y ejercité la abogacía durante cinco años.

La primera señal de que estaba capitulando ante los genes de mi familia llegó cuando llevé a casa a la persona con la que finalmente me casé: es hijo de Paul Samuelson, el economista ganador del Premio Nobel. Luego, cansado de ejercer la abogacía, fui al MIT para estudiar administración, un programa que incluía cursos de economía.

El CEO de Novo Nordisk, Lars Sørensen, habla sobre lo que lo llevó a la cima

El CEO de Novo Nordisk, Lars Sørensen, habla sobre lo que lo llevó a la cima

Adi Ignatius, Daniel McGinn

Thomas Skou Thomas Skou

Pregúntele a los directores ejecutivos por qué sus empresas tienen un desempeño tan bueno y, por lo general, darán crédito a una estrategia brillante junto con una ejecución dura y diligente. Pero cuando le pregunta a Lars Sørensen de Novo Nordisk qué fuerzas lo impulsaron a llegar a la cima de HBR en 2015 clasificación de los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo, cita algo muy diferente: la suerte. Con sede en Copenhague, Novo Nordisk se fundó en la década de 1920 para fabricar insulina, entonces un fármaco recién descubierto. En los años transcurridos desde entonces, la demanda de tratamientos para la diabetes se ha disparado; hoy en día, cerca de 400 millones de personas padecen la enfermedad. La empresa controla ahora casi la mitad del mercado de productos de insulina, que solo son superados por los medicamentos oncológicos como la categoría de productos farmacéuticos de más rápido crecimiento. La firma también se ha diversificado en las hormonas del crecimiento, las terapias de reemplazo hormonal y los medicamentos para tratar la hemofilia.

El enfoque del Prius

El enfoque del Prius

Nathan Furr, Daniel Snow

La bombilla de Thomas Edison marcó el comienzo de la era de la luz de gas de la misma manera que marcó el comienzo de la era de la energía eléctrica. Pero las compañías de gas no fueron víctimas de una perturbación de inmediato y se podría argumentar que nunca sucumbieron del todo.

Cuando el invento de Edison amenazó por primera vez la iluminación a gas, las empresas tradicionales pidieron prestada la tecnología de filamentos de la bombilla eléctrica para mejorar cinco veces la eficiencia de su iluminación de gas, lo que privó a la nueva empresa de Edison de beneficios durante 12 años y estuvo a punto de llevarlo a la quiebra. Los expertos en innovación disruptiva señalan ese tipo de medidas para impulsar una tecnología condenada al fracaso como el último suspiro de una industria en decadencia y, por supuesto, tienen razón: Edison y la iluminación eléctrica se impusieron al final. Pero cuando se produjo la disrupción, las compañías de gas, que se habían comprado más de una década de espacio para respirar con su bombilla de gas, habían preparado una salida rentable al negocio de calefacción adyacente.

La salud económica y las elecciones de 2016

Adi Ignatius

Las primeras etapas de las elecciones presidenciales de los Estados Unidos tienden a hacer que uno tema por la democracia. Para evitar el ruido, los aspirantes a candidatos suelen recurrir a una retórica simplista o incluso a una demagogia odiosa para acaparar los titulares y dar energía a una base.

Por el lado positivo, las campañas también pueden dar a conocer ideas interesantes, y eso ya está sucediendo en el frente económico. Jeb Bush, candidato republicano, ha presentado una propuesta que simplificaría en gran medida el código tributario de los Estados Unidos. Su plan introduciría recortes de impuestos que beneficiarían a los ricos, pero también cerraría algunas lagunas que ahora benefician a las empresas y a los gestores de fondos de cobertura. Como mínimo, es para iniciar una conversación.

La vida es obra: entrevista con Bill T. Jones

Dana Lissy, Alison Beard

Flora Hanitijo Flora Hanitijo

Bill T. Jones revolucionó la danza moderna con la compañía que fundó en 1982 con su pareja Arnie Zane, que más tarde murió a causa de un linfoma relacionado con el SIDA. Desde entonces, ha coreografiado más de 120 obras (incluida la exitosa de Broadway)¡Muchachón!). Ahora tiene 63 años y es director artístico de New York Live Arts, regresa a los escenarios para actuar en solitario esta temporada.

Los directores ejecutivos con hijas dirigen firmas más responsables desde el punto de vista social: entrevista con Henrik Cronqvist

Los directores ejecutivos con hijas dirigen firmas más responsables desde el punto de vista social: entrevista con Henrik Cronqvist

Alison Beard

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El estudio: Henrik Cronqvist, de la Universidad de Miami, y Frank Yu, de la Escuela Internacional de Negocios China Europe, compararon las calificaciones de responsabilidad social corporativa de las empresas del S&P 500 con la información sobre los hijos de sus directores ejecutivos. Los investigadores descubrieron que cuando una empresa estaba dirigida por un CEO con al menos una hija, obtenía una puntuación media un 11,9% más alta en las métricas de la RSC y gastaba un 13,4% más de sus ingresos netos en RSE que en la mediana.

Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo

Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo

HBR Editors

El CEO con mejor desempeño del mundo no es un nombre conocido. De hecho, Lars Rebien Sorensen ni siquiera parece un gran ejecutivo mundial. Hace poco viajamos a la tranquila ciudad de Ridgefield, Connecticut, para reunirnos con el CEO del gigante farmacéutico danés Novo Nordisk en su casa de verano frente al lago. Nos recibió con pantalones cortos, sandalias y un polo, vestido para dar un paseo en bicicleta más tarde ese mismo día.

Por qué las organizaciones no aprenden

Por qué las organizaciones no aprenden

Francesca Gino, Bradley R. Staats

Prácticamente todos los líderes creen que, para seguir siendo competitivas, sus empresas deben aprender y mejorar cada día. Pero incluso las empresas veneradas por su dedicación al aprendizaje continuo tienen dificultades para practicar siempre lo que predican.

Piense en Toyota: la mejora continua es uno de los pilares de su famosa filosofía empresarial. Después de que graves problemas a finales de 2009 llevaran a Toyota a retirar más de 9 millones de vehículos en todo el mundo, sus líderes confesaron que su intento de convertirse en el mayor productor de automóviles del mundo había comprometido su dedicación al aprendizaje.

Robots más inteligentes, pequeños y seguros

Robots más inteligentes, pequeños y seguros

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La velocidad y la fuerza de los robots, y el hecho de que no se aburran ni sufran lesiones por estrés repetitivo, los convierten en una obviedad para la fabricación. Pero requieren un compromiso. Para integrarlos en una fábrica, hay que colocarlos con precisión (dentro de milímetros), atornillarlos al suelo y cercarlos para mantener a los trabajadores fuera de peligro.

Al menos, eso es lo usado ser obligatorio. «En la fabricación, es difícil mover un robot, pero cada vez es menos difícil», afirma Julie Shah, profesora asociada y directora del Grupo de Robótica Interactiva del MIT. Shah lidera la investigación sobre una nueva generación de robots adaptativos que son más inteligentes, pequeños y seguros. También son más flexibles: pueden aprender nuevas tareas de los trabajadores según sea necesario. Ellos mismos son más eficientes y también hacen que los trabajadores sean más eficientes.

Sea su mejor defensor

Sea su mejor defensor

Deborah M. Kolb

Nov15 MY Kolb1 Romualdo Faura

La mayoría de los gerentes experimentados saben cómo gestionar las negociaciones formales en el trabajo: con los clientes por encima de los contratos, con los jefes por encima de los presupuestos, con los empleadores por la compensación. Pero, ¿qué pasa con todas las oportunidades de negociación informal que se presentan? ¿Sabe cómo reconocer y aprovechar las oportunidades para pasar a un puesto mejor, cambiar una situación insostenible o asegurarse de que le dan crédito por un trabajo extra?

Cómo las mejoras de rendimiento del 1% llevaron al oro olímpico

Eben Harrell

Cuando Sir Dave Brailsford se convirtió en director del ciclismo británico en 2002, el equipo casi no tenía ningún historial de éxitos: el ciclismo británico solo había ganado una medalla de oro en sus 76 años de historia. Eso cambió rápidamente bajo el liderazgo de Sir Dave. En los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, su equipo ganó siete de las 10 medallas de oro disponibles en ciclismo en pista e igualaron el logro en los Juegos Olímpicos de Londres cuatro años después. Sir Dave dirige ahora el primer equipo ciclista profesional de Gran Bretaña, que ha ganado tres de las cuatro últimas pruebas del Tour de Francia.

Mantenerse al día con el movimiento «etiqueta limpia»

Andrew Winston

En Alemania, McDonald’s está experimentando con la venta de un hamburguesa hecha con carne de vacuno ecológica. Subway acaba de unirse a una creciente lista de empresas (incluida, de nuevo, McDonald’s) que se comprometen a comprar principalmente carne sin antibióticos. ¿Por qué las grandes empresas alimentarias populares optan por ingredientes más naturales? Está claro que hay una tendencia amplia hacia la salud y el bienestar, pero esa no es la gran noticia.

Cuando alguien le pide una referencia

Cuando alguien le pide una referencia

Rebecca Knight

Un colega se sincera con usted y le dice que se está entrevistando para un nuevo trabajo. Él le pide que sea su referencia. ¿Debería decir que sí? Y si lo hace, ¿qué puede decirle a un posible nuevo empleador para transmitir mejor las habilidades y la experiencia del solicitante?

Una guía para miembros de la junta directiva sobre el gasto político corporativo

Constance E. Bagley, Bruce Freed, Karl Sandstrom

El ciclo electoral estadounidense de 2016 va por buen camino para batir récords de gasto político, y las contribuciones empresariales representarán una gran parte de eso. Más que nunca, es responsabilidad de los directores determinar cuándo y cómo su empresa debe participar en actividades políticas. Pero, ¿los miembros del consejo de administración saben realmente cómo supervisar adecuadamente y ayudar a sus empresas a navegar por este peligroso panorama? Nuestra afirmación es que no. A pesar de la prevalencia del gasto político corporativo, nuestras conversaciones con los líderes de las empresas han revelado un vacío de conocimiento sobre la profundidad y la amplitud de los riesgos que implican, así como sobre la supervisión necesaria. Estos riesgos se extienden a la reputación de la empresa, a sus relaciones con los empleados, a las relaciones con los clientes y los accionistas, a su base legal y a la consecución de sus estrategias empresariales.

La tecnología no amenaza a nuestra humanidad, nosotros sí

La tecnología no amenaza a nuestra humanidad, nosotros sí

Gianpiero Petriglieri

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PERSONAL DE HBR

Una tarde temprano, hace unas semanas, salí a pasear por las calles de Viena. Estuve allí para asistir a una reunión de ejecutivos de Recursos Humanos, la tercera conferencia a la que asisto este otoño, cuyo tema central fue la «revolución tecnológica» y sus implicaciones para el empleo, la educación y los estilos de vida.

Una hora antes, mientras estaba en un panel, respondí a los tuits de algunos miembros del público, lo que provocó una pequeña controversia entre los asistentes. ¿Leer desde esa tableta en el escenario mejoró o disminuyó mi humanidad? ¿Me hizo estar más conectado o desconectado? Todavía estaba reflexionando sobre ello cuando una hilera de bancos en una calle lateral me distrajo.

¿Se puede confiar en sus datos?

Thomas C. Redman

oct15-29-160589297

Tiene una decisión importante que debe tomarse en un plazo de dos semanas y acaba de enterarse de algunos datos nuevos que, combinados con los datos existentes, podrían ofrecer información que podría cambiar las reglas del juego. Pero no hay ningún indicio claro de si se puede confiar en esta nueva información. ¿Cómo debe proceder?

Por supuesto, no hay una respuesta sencilla. Si bien muchos gerentes se muestran escépticos ante los nuevos datos y otros los aceptan de todo corazón, los gerentes más reflexivos adoptan un enfoque matizado. Saben que algunos datos (quizás incluso la mayoría) son malos y no se pueden usar, y otros son buenos y se debe confiar en ellos de manera implícita. Pero también se dan cuenta de que algunos datos son erróneos, pero se pueden usar con cautela. Estos datos les parecen interesantes y están ansiosos por llevarlos al límite, ya que saben que ahí pueden residir ideas que cambien las reglas del juego.

Cómo diseñar (y analizar) un experimento empresarial

Cómo diseñar (y analizar) un experimento empresarial

Oliver Hauser, Michael Luca

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Jimmy Musto

El auge de las evaluaciones experimentales en las organizaciones (o lo que los economistas denominan experimentos de campo) tiene el potencial de transformar la toma de decisiones organizativas y proporcionar una nueva visión de áreas que van desde el diseño de productos hasta los recursos humanos y las políticas públicas. Las empresas que invierten en evaluaciones aleatorias pueden obtener una ventaja que cambiará las reglas del juego.

Los clientes que están dispuestos a pagar más por menos

Los clientes que están dispuestos a pagar más por menos

Pierre Chandon

oct15-29-137579244

El tamaño es quizás la herramienta de marketing más olvidada. En busca de La fuente empresarial de EBSCO completa, he contado no menos de 1890 artículos publicados en revistas de marketing en los últimos 10 años sobre precios, pero solo 22 que abordan cuestiones de tamaño de paquetes o servicios. Parece que los directores de marketing rara vez cuestionan las tallas de los productos que han heredado.

A veces, estas tallas las imponía el reglamento, pero en la mayoría de las categorías de productos cualquier reglamento de este tipo ha dejado de aplicarse hace tiempo (excepto en algunos casos especiales, como el del alcohol). Los paquetes de mantequilla en los EE. UU., por ejemplo, antes tenían un tamaño mínimo de 225 g (ocho onzas), lo que significaba que la gama de tallas estadounidenses era diferente de la disponible en Europa: 125 g, 250 g o 500 g. La normativa ya no se aplica, pero los fabricantes han mantenido estas tallas en las dos regiones.

4 maneras en que los líderes desperdician su poder

4 maneras en que los líderes desperdician su poder

Ron Carucci

oct15-29-90401821

“Lo último que quiero es que me perciban como un traficante de poder”. Eso fue lo que me dijo recientemente un alto ejecutivo, y el sentimiento entre los altos dirigentes es común. El ejecutivo que malversa dinero, se gana el favor con sobornos o se ve envuelto en asuntos sórdidos aparece en los titulares y es justamente ridiculizado. Pero nuestro estudio longitudinal de 10 años reveló que el ejecutivo paralizado es igual de peligroso, y probablemente más común.

Volkswagen y el fin del giro corporativo

Rob Goffee, Gareth Jones

El ondas de choque que proviene de Wolfsburg (Alemania), continúe. Miles de personas que trabajan para VW, sus familias y su comunidad están enfadadas, consternadas y temerosas. Están incrédulos de que una empresa de enorme éxito, en la que muchos han invertido toda su vida laboral, pueda haber incurrido en un engaño sistémico y a tan gran escala. Y millones de clientes en todo el mundo también se sienten engañados.

Y la historia seguirá y seguirá, a medida que VW decida cómo gestionar este drama que se está desarrollando, en particular, a la hora de decidir qué información está dispuesta a compartir y cuánta. Estas decisiones serán fundamentales en su intento de recuperar la confianza.

Cómo usa realmente la gente el Internet de las cosas

Cómo usa realmente la gente el Internet de las cosas

H. James Wilson, Baiju Shah, Brian Whipple

En estos primeros días del Internet de las Cosas (IoT), gran parte de la atención se ha centrado en las aplicaciones industriales, como la mejora de las operaciones con máquinas autónomas o en los productos de consumo independientes, como un Fitbit. Pero según nuestra investigación, estamos viendo que está empezando a surgir una categoría de actividad de IoT más centrada en las personas. Se trata menos de la automatización y más del aumento personal; menos de los dispositivos individuales y más de los «servicios vivos» que permiten a las personas programar y conectar dispositivos inteligentes como quieran.

Todo el mundo dice que escucha a sus clientes. He aquí cómo hacerlo realmente

Todo el mundo dice que escucha a sus clientes. He aquí cómo hacerlo realmente

Ana Brant

oct15-28-000026276308

Casi todo el mundo en la industria de los servicios de lujo habla de «escuchar la voz del cliente». Pero escuchar no es lo mismo que entender. La forma en que escucha y a quién escucha es fundamental. Incluso una empresa inteligente y de alto nivel puede dejarse llevar por el mal camino malinterpretando los puntos fuertes y débiles de los diferentes canales de comentarios de los clientes.

En este artículo, expondré algunos de los puntos fuertes y débiles de algunos de los canales más comunes, basándome en mi experiencia como director global de experiencia e innovación para los huéspedes en la Colección Dorchester de hoteles de lujo.

Los mejores narradores de datos no siempre son los números, la gente

Los mejores narradores de datos no siempre son los números, la gente

Alexandra Samuel

oct15-28-5988-062536

Siguiendo el ejemplo del auge del periodismo de datos, las marcas que se basan en el marketing de contenidos están empezando a utilizar los datos para contar historias sobre sus marcas, clientes y productos. Lo que diferencia a este tipo de «narración de datos» de cualquier otro tipo de narración son, obviamente, los datos: se centran en los números. Y es eficaz, ya sea que se refiera a compras navideñas o gastos de salud de los empleados, la información cuantitativa es la única capaz de captar la atención, transmitir una historia de forma visual y reforzar su credibilidad.

Por qué las redes publicitarias fraudulentas siguen prosperando

Por qué las redes publicitarias fraudulentas siguen prosperando

Kaiser Fung

oct15-28-558968675

En una empresa de dispositivos médicos, un director de marca estaba examinando un gráfico del tráfico diario de su sitio web. En el gráfico, vio que un día de agosto, el tráfico web se desplomó y se mantuvo en una nueva normalidad, aproximadamente la mitad de su nivel anterior. Para alguien responsable del tráfico de un sitio web, la magnitud y la rapidez de la caída deberían haberlo hecho jadear, pero el director asintió a sabiendas.

Cómo utilizar realmente sus datos de marketing

Cómo utilizar realmente sus datos de marketing

Benjamin Gilad

oct15-27-DAVE_WHEELER_Analytics-and-Data

Dave Wheeler PARA HBR

En la mayoría de las empresas, los vendedores se encargan de evaluar a la competencia. Por eso, cerca del 60 por ciento de los profesionales de la inteligencia competitiva dependen del marketing. Sin embargo, la mayoría de los vendedores no utilizan a sus analistas de la competencia de manera estratégica, sino que los utilizan para recopilar más datos de «reconocimiento». En otras palabras, están tomando una instantánea del presente, no con una perspectiva del futuro.

Una base de datos médica en línea reduce los errores de diagnóstico

Rebecca Weintraub, Yannis K. Valtis, Peter Bonis

Los errores de diagnóstico son una carga para los proveedores, los pagadores y los pacientes de todo el mundo. Conducen a enfermedades, sufrimientos y malos resultados de salud evitables y aumentan significativamente los costes de la atención. El acceso a contenido médico basado en la evidencia en el centro de atención que responda a las preguntas clínicas y garantice la precisión del diagnóstico puede reducir los errores de diagnóstico y mejorar los resultados. Nuestras organizaciones participan en los esfuerzos por ampliar el acceso global. Animamos a otros a unirse a nosotros en este esfuerzo y ofrecemos tres recomendaciones para acelerar esta campaña.

La otra crisis de Europa: una recesión digital

La otra crisis de Europa: una recesión digital

Bhaskar Chakravorti, Ravi Shankar Chaturvedi

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Puede que haya oído que Europa está en un estado de crisis. Esto no tiene nada que ver con la afluencia de refugiados, ni con la deuda griega, ni siquiera con el futuro de la Unión Europea. La crisis de la que hablamos tiene consecuencias aún más graves para la competitividad mundial de Europa. En nuestra investigación sobre el estado y el ritmo de la evolución digital en todo el mundo, descubrimos que el viejo continente está en medio de una «recesión digital».

Cuando la autenticidad hace más daño que bien

Cuando la autenticidad hace más daño que bien

Michael Schrage

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Andrew Nguyen/Personal de HBR

Un cliente empresarial desde hace mucho tiempo me dijo que quería transformar su único foro mundial de clientes de alto perfil en un nuevo evento de venta de productos. Dado el compromiso declarado de la dirección con la satisfacción del cliente y puntuaciones netas de promotores, me pareció un grave error; la medida socavaría la credibilidad ganada con tanto esfuerzo e inhibiría los comentarios honestos de los clientes más inteligentes de la empresa.

Por qué más fusiones y adquisiciones son una señal de que la escala ya no es una ventaja

Nicco Mele

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Estamos viviendo una era de notable consolidación empresarial estadounidense. Un estudio reciente de la USC muestra que, en varios y diversos mercados, las industrias tienen un 25% más de probabilidades de estar «altamente concentradas» que hace 20 años. De la banca a informática a cerveza, las fusiones y adquisiciones se acumulan a un ritmo vertiginoso, planteando problemas antimonopolio en medio de un polémico ciclo de elecciones presidenciales. Sin embargo, al mismo tiempo, las empresas más grandes de los Estados Unidos son más del doble de probabilidades perder cuota de mercado que en 1980.

Qué le pasa a su cerebro cuando negocia por dinero

Kabir Sehgal

Ni una sola vez en la edición original de Llegar al Sí: negociar un acuerdo sin rendirse, que se publicó en 1981, mencionaba la palabra «cerebro». Sin duda, se invocó la «mente» varias veces para hablar de los aspectos psicológicos de la negociación. La ausencia del «cerebro» es de esperar, ya que la neurociencia no reveló información sobre la negociación y el uso del dinero hasta mediados de la década de 2000, después de que se introdujera la resonancia magnética funcional (fMRI) una década antes.

La oportunidad multimillonaria en la comida de una sola porción

La oportunidad multimillonaria en la comida de una sola porción

Eddie Yoon, Michelle Stacy

oct15-23-76517551

Imagínese poder comprar un medallón de filete de Kobe. ¿O quizás dos raciones individuales de pasta, porque le gusta el pelo de ángel y a su pareja le gusta el rigatoni?

Como consumidores, queremos lo que queremos, cuando lo queremos y como lo queremos, lo que impulsa la demanda de personalización y personalización. Hay que reconocer que estamos dispuestos a pagar una prima por ello. Esto no es diferente a pedir una porción de pizza en lugar de una tarta entera. O comprar una sola canción, en lugar de un álbum entero. O preparar una sola taza de café (con la marca, tostado y saborizante exactos que desee) en lugar de hacer una olla entera. Ese último ejemplo es muy relevante para una de nosotras (Michelle), ya que, como presidenta de Keurig de 2008 a 2014, ayudó a llevar ese concepto a una categoría de 5000 millones de dólares.

Qué hacer y decir tras una dura reorganización

Rebecca Knight

Sobrevivir a una reorganización corporativa puede ser duro. A menudo hay mucha confusión e incertidumbre, y si despidieron a sus colegas, la gente también puede estar triste o enfadada. ¿Cómo puede facilitar la situación para usted y sus colegas? ¿Qué medidas debe tomar para proteger su trabajo? ¿Cómo mantiene una actitud positiva? ¿Y cómo sabe cuándo es el momento de seguir adelante?

Lo que dicen los expertos

Las reestructuraciones pueden ser una parte inevitable de la vida organizacional, pero superarlas —incluso cuando es uno de los afortunados que sigue en pie— es difícil y estresante. A nivel personal, «de verdad ha perdido algunos amigos» en la organización, afirma Kevin Coyne, cofundador y director gerente de la consultora estratégica Coyne Partners y profesor de la Escuela de Negocios Goizueta de Emory. Y a nivel profesional, es probable que se sienta inquieto porque «no está claro cómo será la vida bajo el nuevo régimen». Las reacciones suelen ser variadas, afirma Gretchen Spreitzer, profesora de la Escuela de Negocios Ross de Michigan y coautora de Cómo ser un líder positivo. «Algunas personas son cínicas: hay una sensación de ‘Despidió a mis amigos’ y ‘Esta reorganización nunca va a funcionar’». Luego están: «los heridos ambulantes que temen por el futuro y se preocupan por los que fueron despedidos». Incluso las estrellas pueden tener problemas para mantener una actitud positiva. «Si tiene un alto rendimiento, puede que sienta una pérdida de control y empiece a cuestionar sus opciones». Pero Spreitzer dice que es importante abordar los cambios con una mentalidad «optimista». «Quiere ser una de las defensoras activas que toman la iniciativa para que la reorganización funcione», afirma. Estos son algunos consejos sobre cómo hacerlo.

Cuando los anuncios optimistas son contraproducentes

Cuando los anuncios optimistas son contraproducentes

Nancy M. Puccinelli, Dhruv Grewal, Keith Wilcox

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El panorama de la publicidad televisiva nunca ha sido tan difícil para los vendedores. Una vez cautivos, los televidentes ahora tienen una variedad de herramientas que les permiten desconectar los anuncios, como controles remotos, DVR y pantallas alternativas en teléfonos inteligentes y tabletas. Tal vez con la esperanza de captar la atención de los espectadores en este entorno competitivo, los anuncios de televisión tienen cada vez más energía: coloridos, ruidosos y, a menudo, optimistas, con narradores y portavoces entusiastas. Cuando analizamos los anuncios del servicio de vídeo Hulu, con publicidad, por ejemplo, descubrimos que más del 80% de los anuncios eran lo que podría describirse con seguridad como «enérgicos».

Las empresas están desperdiciando millones reclutando solo en unos pocos campus

Lauren Rivera

Ir a la universidad es importante. Y aunque el estribillo, en ambos popular y erudito discurso, eso va a cualquiera la universidad importa, la verdadera respuesta es que depende del lugar al que quiera ir después de graduarse. No es solo que ciertos colegios estén conocido por su excelencia en un campo determinado u ofrecer cursos y formación relevantes para una trayectoria profesional específica. Más bien, los empleadores más prestigiosos van directamente a un conjunto limitado de centros para contratar nuevos talentos, lo que sesga sistemáticamente las condiciones de juego hacia los estudiantes de un puñado de centros.

El modelo de Mayo Clinic para dirigir un programa de mejora del valor

El modelo de Mayo Clinic para dirigir un programa de mejora del valor

Derek A. Haas, Richard A. Helmers, March Rucci, Meredith Brady, Robert S. Kaplan

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En los últimos seis años, un equipo de la Escuela de Negocios de Harvard ha trabajado con docenas de organizaciones de salud para ayudarles a entender los costes reales de sus tratamientos para muchas afecciones médicas. Estos esfuerzos formaban parte del intento de los proveedores por aumentar el valor de sus cuidados; en otras palabras, lograr mejores resultados al menor coste posible. El equipo de HBS ha estado usando Costes basados en actividades basados en el tiempo (TDABC), un enfoque propuesto inicialmente por uno de nosotros (Bob Kaplan) y Michael Porter, para ayudar a los proveedores a perseguir la prestación de cuidados basada en el valor.

Por qué a tantos millennials no les gustan los movimientos de protesta

Por qué a tantos millennials no les gustan los movimientos de protesta

Noa Gafni

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Desde la crisis financiera de 2008, hemos oído hablar mucho de los movimientos sociales y, en particular, de los movimientos de protesta. Desde los «indignados» de Madrid hasta los que ocuparon Wall Street y provocaron la Primavera Árabe, los manifestantes —especialmente los de la generación del milenio— estuvieron por todas partes.

Los millennials no están solos en su deseo de cambiar el mundo. Pero la mentalidad de los millennials difiere del optimismo juvenil de las generaciones anteriores. Sin embargo, a pesar de estos movimientos y de centrarse en el activismo popular (desde firmar peticiones en línea hasta salir a la calle), los millennials generalmente confían en las principales instituciones establecidas, al menos, más que sus ancianos del boom y la generación X cuando eran jóvenes.

Las empresas valoran la curiosidad, pero la sofocan de todos modos

Todd B. Kashdan

De niños, cualquier cosa despierta nuestra curiosidad. La caja intriga tanto como el regalo, y el paisaje que se ve fuera de la ventanilla de un coche puede encantar durante horas. Buscamos saberlo y realizamos la actividad esencial para averiguarlo. Cuestionamos.

Y, sin embargo, a medida que envejecemos, la curiosidad tiende a desaparecer. Los padres, las escuelas y los lugares de trabajo imponen normas y desalientan el riesgo. En lugar de provocar con la pregunta, insisten en las respuestas correctas. Un niño hace 300 preguntas al día. Para el instituto, el número se ha reducido prácticamente a ninguno. En la edad adulta, nuestra disposición a los interrogatorios puede ir desde lo tímido hasta lo hostil.

Los hospitales no pueden mejorar sin mejores sistemas de gestión

Los hospitales no pueden mejorar sin mejores sistemas de gestión

John S. Toussaint

oct15-21-165786214

En todos los debates ruidosos y necesarios sobre cómo reformar la atención médica en los Estados Unidos antes de que lleve al país a la quiebra, hay un elemento que se pasa por alto continuamente: los sistemas de gestión empleados por los hospitales. Los líderes de los buenos hospitales de todo el país están trabajando arduamente para reducir el despilfarro y los costes adicionales y mejorar la calidad de la atención y la satisfacción de los pacientes. Los equipos se esfuerzan por mejorar la atención médica en sus instituciones de diversas maneras, incluida la reducción del número de pacientes readmitidos en los hospitales a los 30 días del alta, las esperas en la sala de emergencias, el tiempo entre un ataque al corazón y una angioplastia con balón, por nombrar algunas. Sin embargo, muchos de esos fervientes reformadores se están postulando con furia porque no tienen el sistema de gestión que respalde sus objetivos. Peor aún, los anticuados sistemas de gestión por objetivos suelen funcionar para socavar todas las buenas obras de los equipos de mejora de primera línea.

Cuando los medios cubren la desigualdad de género, la alta dirección escucha

Leslie Gaines-Ross

Las mujeres aún tienen un largo camino por recorrer en lo que respecta a unirse a las filas de la alta dirección. UN estudio reciente de mi empresa, Weber Shandwick, demuestra que la proporción de mujeres en los equipos de alta dirección en las empresas de la lista Fortune 100 es solo del 12,5%. Casi tres de cada 10 empresas de nuestro índice no tienen ninguna mujer en sus equipos de alta dirección (el 29%) y ni una sola tiene equilibrio de género. Esta es la exigua situación tras décadas de mujeres que exigen una representación equitativa.

5 principios esenciales para entender la analítica

5 principios esenciales para entender la analítica

Thomas H. Davenport

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PERSONAL DE HBR

Estoy convencido de que el ingrediente que más escasea para el uso eficaz de los datos y el análisis es que los directivos entiendan lo que es posible. Los datos, el hardware y el software están disponibles en masa, pero la comprensión humana de las posibilidades que ofrecen es mucho menos común. Dado ese problema, hay una gran necesidad de más educación sobre este tema. Y usted Lamentablemente, no hay muchas otras buenas opciones para los gerentes no cuantitativos que quieren aprender sobre la analítica. Los MOOC y los cursos académicos tradicionales se centran principalmente en los métodos. Y aunque hay muchos programas ejecutivos de «Contabilidad y finanzas para gerentes no financieros», no hay ninguno que conozca sobre «Análisis para gerentes no cuantitativos».

Las ventajas de marca de lugares como la Guinness Storehouse

Las ventajas de marca de lugares como la Guinness Storehouse

Christian Lachel

oct15-20-000004184206

Los vendedores saben desde hace tiempo que las historias captan la atención de los consumidores y, por lo general, se tejen narración en sus mensajes de marketing. Pero a medida que las interacciones con los consumidores se vuelven cada vez más digitales, quizás porque de esto: los consumidores buscan interacciones en el mundo real con las marcas y sus historias. En respuesta, un número cada vez mayor de agencias de diseño de experiencias (entre ellas la mía) crean «hogares de marcas experienciales» como el Almacén Guinness en Dublín: destinos físicos (considérelos parques temáticos para la marca) que atraen a los clientes y fidelizan.

Un gráfico sencillo explica la compleja lógica de la fusión entre las grandes cerveceras

Niraj Dawar, Charan K. Bagga

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En la mayor fusión de la historia en el negocio cervecero, AB InBev planea adquirir SABMiller. Gran parte del precio de 100 000 millones de dólares se destinará a la cartera de marcas de la empresa adquirida. ¿Cuál es la razón estratégica de la adquisición de esta cartera y cuál es el resultado probable de la fusión? Una herramienta que hemos desarrollado para evaluar la posición y la estrategia de la marca ofrece una visión.

Las cambiantes reglas de la confianza en la era digital

Las cambiantes reglas de la confianza en la era digital

Rachel Botsman

Durante una estancia reciente en el hotel Disney Swan de Florida, confieso que hice algo en el baño que había hecho muchas veces antes. He usado demasiadas toallas y las he dejado en el suelo sin cuidado. No es algo en lo que haya pensado mucho antes: salgo del hotel y ¿quién lo sabe? Pero algo me llamó la atención al salir por la puerta. Yo nunca haría esto como huésped que se alojara en un sitio de Airbnb. Me comporto de manera diferente debido al sistema de reputación vigente, lo que significa que no solo califico a los anfitriones, sino que ellos me califican a mí. La confianza está íntimamente entre las percepciones de los dos usuarios.

Eliminar los «eventos de Nunca Jamás» en los hospitales

Timothy Morgenthaler, Charles M. Harper

oct15-20-487701613

Impulsado por la publicación fundamental del informe del Instituto de Medicina Errar es humano: crear un sistema de salud más seguro en 1999, el movimiento por la seguridad de los pacientes se tradujo en mejoras sustanciales en la seguridad y la calidad de la atención que prestan los hospitales. Se han utilizado varias técnicas y herramientas de mejora de los procesos de dentro y fuera del sector: ingeniería simplificada para simplificar y estandarizar la atención, gestión de los recursos de la tripulación para mejorar el trabajo en equipo, listas de verificación para ayudar a los equipos a centrarse y mejorar la fiabilidad, etc. La ciencia de los factores humanos, que estudia la relación entre los seres humanos y los sistemas para mejorar la eficiencia, la seguridad y la eficacia, ahora se aplica ampliamente en la atención médica, desde la gestión de la información hasta el diseño de quirófanos.

Pasar de ejecutor estrella a gestor estrella

Pasar de ejecutor estrella a gestor estrella

Annie McKee

Usted siempre ha sido una persona de alto rendimiento: la mejor de su clase, capitana de sus equipos deportivos, una estrella en el trabajo. Ahora, va a dirigir un equipo de alto rendimiento en una división de su empresa de la que todo el mundo habla maravillas. Confía en que podrá afrontar este nuevo reto con el éxito que le caracteriza.

Está entusiasmado. Se fija objetivos claros para usted y metas para la división. Es muy consciente de que tendrá que recurrir a sus habilidades de inteligencia emocional para comprender y trabajar con la dinámica de su nuevo equipo. Está centrado en alcanzar sus objetivos y obtener resultados… pero al poco tiempo, tiene problemas. Su equipo no parece estar a bordo con su plan y no están cumpliendo. Peor aún, parece que le están dejando de lado. Desesperado, acude a algunos mentores de confianza que le dicen:

Es más difícil empatizar con la gente si ha estado en su lugar

Rachel Ruttan, Mary-Hunter McDonnell, Loran Nordgren

Imagine que acaba de ser padre primerizo. Abrumado y agotado, su desempeño en el trabajo se ve afectado. Quiere desesperadamente trabajar desde casa a tiempo parcial para dedicar más atención a su familia. Uno de sus supervisores tuvo hijos cuando ascendió en los escalafones corporativos y el otro no. ¿Qué supervisor es más probable que acepte su solicitud?

La mayoría de la gente recomendaría ponerse en contacto con el supervisor que tiene hijos, basándose en la intuición de que la experiencia compartida genera empatía. Al fin y al cabo, ella «ha estado ahí» y, por lo tanto, parece la que está en mejores condiciones de entender su situación.

Recibir pagos combinados directamente en la atención médica

Recibir pagos combinados directamente en la atención médica

Derek A. Haas, Robert S. Kaplan, Dereesa Reid, Jonathan Warsh, Michael E. West

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Los pagos combinados (pagos únicos que cubren toda la atención de la afección o el tratamiento del paciente durante un período específico) se utilizan cada vez más para motivar la obtención de mejores resultados para los pacientes a un coste menor. Hasta la fecha, los pagos combinados se han utilizado de forma voluntaria en los Estados Unidos. Los ejemplos incluyen la Pagos combinados para mejorar la atención (BPCI) para los pacientes de Medicare, los acuerdos entre las aseguradoras y los proveedores comerciales y, cada vez más, en los contratos negociados directamente entre grandes empleadores, como Boeing, Lowes y Wal-Mart y los principales proveedores de afecciones médicas complejas.

Cómo entender la UE-EE. UU. Brecha digital

Larry Downes

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Tras dos décadas de esfuerzos fallidos para impulsar la innovación y la competencia en el rezagado sector de las comunicaciones de Europa, el La Comisión ha prometido «una reforma ambiciosa» el año que viene como parte de su iniciativa de gran alcance para el mercado único digital. Hasta ahora, la UE esperaba reducir los precios de los servicios de Internet basados en la DSL obligando a los proveedores de redes a abrir sus instalaciones a precios reducidos a los nuevos participantes. Pero esa política se produjo a costa de una grave degradación de los incentivos para que los proveedores invirtieran en nuevas tecnologías, lo que dejó a la UE con un mínimo de Internet por cable, redes de fibra óptica o banda ancha móvil de alta velocidad.

Por qué la gratitud de los clientes triunfa sobre la lealtad

Mark Bonchek

Las marcas quieren clientes leales. Compran más, pagan más y refieren más. Pero investigación demuestra que la lealtad está disminuyendo. Los consumidores están pensando en comprar más marcas y cambiarse de proveedor con más frecuencia que nunca.

Entonces, ¿qué pueden hacer los vendedores con sus programas de fidelización para ganarse más confianza, compromiso y promoción? La respuesta no son más sorteos, cupones, puntos, promociones o correos electrónicos. Es necesario replantearse lo que realmente significa la lealtad en la era digital.

El fin de la experiencia

El fin de la experiencia

Bill Fischer

oct15-19-153968582

¿Y si lo que sabe ya no importara? ¿Y si el conocimiento se convirtiera en una mercancía? ¿Y si todo el mundo pudiera ser experto?

¿Cree que es exagerado? Bueno, de hecho, el «qué pasaría si» ya no es especulativo; ya está aquí. Hable con personas de sectores de servicios profesionales como la banca privada, la auditoría, la consultoría e incluso la ingeniería, y empezará a escuchar su preocupación por la mercantilización del conocimiento profesional.

Qué pueden hacer los empleadores para acelerar la reforma del sistema de salud

Qué pueden hacer los empleadores para acelerar la reforma del sistema de salud

Robert S. Mecklenburg

oct15-16-161657472

Para pasar de una postura reactiva a una posición de liderazgo proactiva a la hora de impulsar la reforma del sistema de salud, los grandes empleadores tienen una palanca al alcance de la mano que no utilizan a menudo para adquirir atención médica: su poder adquisitivo. Los proveedores y los planes de salud son proveedores de servicios pagados por los empleadores. Los empleadores pueden aplicar fácilmente las fuerzas del mercado y las herramientas de la cadena de suministro para mejorar el rendimiento de ambas.

Cómo hacer una presentación con muchos datos

Alexandra Samuel

La narración de datos se ha convertido en una parte importante del conjunto de herramientas de comunicación, ya que permite a los periodistas y a los vendedores comunicar los mensajes clave mediante el uso de los datos y la visualización de datos para publicar artículos, entradas de blog e informes. Pero el poder de la narración de datos no se limita a la comunicación escrita: también puede utilizar los datos para ofrecer presentaciones que sean más creíbles y atractivas visualmente.

Piense como un autor, no como un propietario

Piense como un autor, no como un propietario

César A. Hidalgo

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Puede que nunca haya oído hablar de Oswald El conejo afortunado, pero a finales de la década de 1920 era más famoso que Mickey Mouse.

La historia de Oswald comenzó cuando Walt Disney y Ubbe Iwerks, el artista gráfico estrella de Disney, se mudaron a California. Disney e Iwerks se habían hecho un nombre en Kansas haciendo cortos de animación, pero cuando los dibujos animados resultaron ser menos rentables de lo que esperaban, decidieron mudarse al oeste. En Tinseltown, el dúo dio a luz a Oswald, que se convirtió en el nuevo favorito de la gran pantalla.

Cómo Brigham & Women's financia la innovación en el cuidado de la salud

Cómo Brigham & Women's financia la innovación en el cuidado de la salud

Karl Laskowski, Jessica Dudley

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Uno de los mayores desafíos de la atención médica es cómo ofrecer una atención especializada innovadora y de alta tecnología y, al mismo tiempo, controlar los costes. Especialmente en un gran centro médico académico como el nuestro, ofrecer una atención cada vez mejor y tratar a los más enfermos a menudo parece inevitablemente caro. Pero no tiene por qué serlo siempre. Desde 2013, hemos recurrido a nuestra primera línea (nuestros 1500 médicos y miles más de enfermeras, PA, farmacéuticos y otros médicos) para mejorar la atención y reducir los costes, mediante un modelo de incubadora de innovación que adapta los enfoques de inversión de capital riesgo para encontrar y ampliar las mejores ideas. Hasta la fecha, estas innovaciones han ahorrado aproximadamente 4 millones de dólares en gastos médicos anuales y, al mismo tiempo, han mejorado de manera decisiva la calidad. Así es como lo hicimos.

Por qué las grandes empresas tienen dificultades para comercializar en línea

Por qué las grandes empresas tienen dificultades para comercializar en línea

Juan Pablo Vazquez Sampere

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Kenneth Andersson PARA HBR

A pesar de toda su retórica sobre el futuro digital, las firmas establecidas de la mayoría de los sectores siguen vendiendo principalmente a través de los canales tradicionales, mientras que las recién llegadas se apoderan del territorio virtual. Tome la venta minorista: Walmart vende más de mil millones de dólares al día en sus tiendas, pero en Internet vende una sexta parte que Amazon. Los motivos de esto varían hasta cierto punto según el contexto de la industria, pero en general estarán en juego uno o más de los siguientes factores:

Los programas de bienestar corporativos pierden dinero

Al Lewis, Vik Khanna

Las pruebas de que los programas de bienestar pierden dinero se han ido acumulando. Estas pruebas provienen no solo de críticos como nosotros, pero incluso de miembros de la industria del bienestar. En total, las pruebas son lo suficientemente convincentes como para que las empresas que planifican o ejecutan actualmente sus propios programas quieran reconsiderar su compromiso con estos programas o, como mínimo, recalcular los ahorros con la calculadora disponible. Esto es especialmente cierto para las empresas en las que estos programas están demostrando ser lo suficientemente impopulares como para necesitar ahorros importantes para justificar el impacto negativo en la moral que suelen implicar estos programas.

Un argumento de por qué los sistemas de salud deberían asociarse con las farmacias

Un argumento de por qué los sistemas de salud deberían asociarse con las farmacias

William H. Shrank, MD

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personal de hbr

El sector de la salud se centra ahora en la atención basada en el valor: mejorar la salud de las poblaciones y reducir los costes. A medida que los proveedores aspiran a competir en este nuevo contexto empresarial, se asocian con empresas cuyos datos y servicios pueden aumentar la coordinación de la atención y prevenir enfermedades. En CVS Health, creemos que las farmacias minoristas comunitarias desempeñan un papel fundamental en ese esfuerzo, una opinión que confirma nuestra experiencia en más de 60 asociaciones con los sistemas de salud en los Estados Unidos. Esas relaciones tienen éxito porque se basan en cinco realidades de la gestión de la salud de la población.

Una fórmula sencilla para cambiar nuestro comportamiento

Una fórmula sencilla para cambiar nuestro comportamiento

Peter Bregman

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«¡Guau! ¿Qué está haciendo?» Pregunté horrorizada.

Acababa de entrar en la habitación de mi hija cuando estaba trabajando en un proyecto científico. Normalmente, me habría gustado ver eso. Pero esta vez, su proyecto incluía arena. Mucho. Y, aunque había puesto un poco de plástico debajo de su área de trabajo, no era suficiente. La arena se esparcía por todos nuestros pisos recién renovados.

Mi hija, que inmediatamente sintió mi disgusto, empezó a defenderse. «¡Usé plástico!» respondió con enfado.

Cómo los emprendedores sociales hacen que el cambio se produzca

Cómo los emprendedores sociales hacen que el cambio se produzca

Roger L. Martin, Sally R. Osberg

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Para tener éxito, Riders for Health necesitaba colaborar estrechamente con los trabajadores de la salud comunitarios. Foto cortesía de Riders for Health.

¿Quién impulsa la transformación de nuestra sociedad y cómo la hace? Roger Martin y Sally Osberg discuten en su nuevo libro, Ir más allá de lo mejor, que la respuesta son los emprendedores sociales, que atacan los sistemas injustos e insostenibles (o «equilibrios») y los transforman en equilibrios completamente nuevos, superiores y sostenibles. En este extracto, cuentan una historia que ilustra cómo la visión es la clave del éxito de la transformación.

Las formas en que los estadounidenses pagan las cosas están lamentablemente anticuadas

Las formas en que los estadounidenses pagan las cosas están lamentablemente anticuadas

Jordan Lampe

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Cualquiera a quien le hayan dicho que «el cheque está en el correo» o «el tiempo es dinero» sabe que cuanto más rápido, mejor en lo que respecta a recibir el pago.

Sin embargo, aunque los Estados Unidos fueron pioneros en la economía instantánea, en la que con un solo clic se puede llevar casi cualquier cosa a la puerta de su casa en cuestión de horas (si no antes), el dinero puede tardar días en transferirse entre dos partes en Estados Unidos. Tanto los países industrializados (incluidos el Reino Unido, Singapur y Australia) como los estados en desarrollo (como China, Nigeria y Chile) han instituido sistemas nacionales de pago en tiempo real para adaptarse a la velocidad de los negocios.

Cómo un videojuego ayudó a la gente a tomar mejores decisiones

Cómo un videojuego ayudó a la gente a tomar mejores decisiones

Carey K. Morewedge

Los investigadores de los últimos años han catalogado y hecho una crónica exhaustiva de los sesgos que afectan a nuestras decisiones. Todos sabemos los estragos que pueden causar las decisiones sesgadas. Desde creencias equivocadas sobre los efectos secundarios de vacunar a nuestros hijos hasta fallos en los análisis de nuestra comunidad de inteligencia, los sesgos en la toma de decisiones contribuyen a crear problemas en los negocios, las políticas públicas, la medicina, el derecho, la educación y la vida privada.

Qué esperar de la oferta entre Dell y EMC

Qué esperar de la oferta entre Dell y EMC

Benjamin Gomes-Casseres

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La noticia de que Dell adquirirá EMC es un déjà vu de nuevo en la industria de la tecnología. Hace veinte años, IBM compró Lotus y Compaq compró Digital Equipment Corporation (DEC). Estas dos historias tuvieron un resultado diferente: la primera fue un éxito y la segunda un fracaso. A medida que la historia se repite, ¿qué lecciones debemos aprender de la última oferta?

En la década de 1990 se produjo una ola de fusiones similar a la actual. El resultado de estas oleadas es siempre el mismo: los activos de las empresas se remezclan. Cada vez más, la ventaja competitiva se debe a la forma en que las empresas combinan y recombinan sus recursos, los suyos y los de sus socios de fusiones y alianzas. Sin embargo, a veces esta remezcla toma un camino complicado.

Las estafas publicitarias en línea a las que todo vendedor debe prestar atención

Benjamin Edelman

Imagine que dirige una tienda minorista y contrata a un panfletista para que distribuya volantes y atraiga nuevos clientes. Puede evaluar su eficacia contando el número de clientes que llegaron con su folleto y, quizás, presentándolo para obtener un descuento. Pero supongamos que se ha dado cuenta de que el panfletista estaba justo delante de la puerta principal de su tienda, dando volantes a todos los que entraban. La «eficacia» medida sería una artimaña, ya que se limitaría a contar a los clientes que habrían llegado de todos modos. Se pondría furioso y la despediría en un instante. Afortunadamente, eso no sería realmente necesario: anticipándose a que lo descubrieran, pocos panfletistas intentarían un plan así.

5 formas de facilitar la creación de redes de conferencias

5 formas de facilitar la creación de redes de conferencias

Dorie Clark

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Hacer networking en una conferencia normalmente significa correr entre una multitud abarrotada para tomar café e intentar entablar una charla trivial. Como introvertido, esa escena no es para mí. Si bien me gusta conocer gente uno a uno o en grupos pequeños, gritar para que me escuchen desconocidos y entablar conversaciones al estilo de las citas rápidas es una pesadilla. Sin embargo, asisto a conferencias con regularidad, como orador profesional, con un promedio de al menos 60 eventos al año. Así es como he aprendido a aprovechar mis puntos fuertes y a establecer contactos con éxito de formas inesperadas.

Cómo Estados Unidos puede reducir el despilfarro en gastos de atención médica en 1 billón de dólares

Nikhil R. Sahni, Anuraag Chigurupati, Bob Kocher, MD, David M. Cutler

Durante la campaña presidencial, los estadounidenses serán bombardeados con propuestas para mejorar el sistema de salud de los Estados Unidos en formas grandes y pequeñas, que se basarían en la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA) o la renovarían radicalmente. Todos afirmarán que reducen los costes y mejoran la calidad. Para lograrlo, las propuestas se centrarán en gran medida en lo que se denomina «despilfarro de gastos» en atención médica, gastos no asociados a una mejora de la calidad que, por algunas estimaciones, representa más de una cuarta parte del gasto total en atención médica.

¿Dónde está Warren Buffett?

W Darren Buffett es elogiado habitualmente por obtener beneficios astronómicos durante sus 45 años como CEO de Berkshire Hathaway. Entonces, ¿por qué no aparece en nuestra clasificación? De hecho, Buffett apenas perdió el límite, quedando en el puesto #101, un puesto menos. Si la lista se hubiera basado únicamente en la rentabilidad total de los accionistas, Buffett se habría colocado casi en lo más alto. Pero dos factores de la metodología de HBR hicieron que su clasificación bajara.

Cómo funcionan los pagos combinados de atención médica en los Países Bajos

Jeroen N. Struijs

El sistema de pago a los proveedores de atención médica está extremadamente fragmentado. En respuesta, tanto los Estados Unidos como los Países Bajos están experimentando con modelos de pagos combinados, mediante la cual se realiza un único pago prospectivo por todos los servicios para un paciente con una afección determinada, incluso cuando varios proveedores prestan esa atención. Creo que la experiencia holandesa actual con los pagos combinados tiene lecciones únicas para los responsables políticos estadounidenses.

Cómo hacer que establecer contactos en las conferencias sea menos asqueroso

Francesca Gino

Nota del editor, 4 de agosto de 2023: Este artículo hace referencia a un artículo académico del que se ha retractado desde entonces.

Le guste asistir a ellas o no, las conferencias ofrecen grandes oportunidades para establecer contactos. En las conferencias, puede ampliar su red conociendo gente nueva, incluidos posibles empleadores o empleados, y puede ponerse al día con las personas que ya conoce y recibir actualizaciones de ellas.

De hecho, la creación de redes se ha convertido en un factor clave para ascenso profesional yéxito profesional. Tanto si es un extrovertido que se adapta de forma natural a cualquier situación como alguien a quien le cuesta charlar con gente nueva, establecer contactos es una habilidad necesaria si quiere salir adelante. Pero si bien es evidente que unos pocos afortunados tienen un talento natural para desarrollar relaciones comerciales y aprovechar los recursos que las acompañan, la mayoría de las personas consideran que la creación de redes es incómoda, estresante e incluso manipuladora. He estudiado por qué las personas tienen estos sentimientos y tengo algunas sugerencias sobre cómo superarlos.

Sí, el cortoplacismo es realmente un problema

Sí, el cortoplacismo es realmente un problema

Roger L. Martin

oct15-06-000023288269

Con Las propuestas fiscales de Hillary Clinton para fomentar la inversión a largo plazo, el debate sobre si las empresas estadounidenses están demasiado obsesionadas con el corto plazo ha pasado de las oficinas con poca luz de los expertos en política serios a los focos de la temporada de las primarias estadounidenses. Muchos comentaristas se han lanzado a la lucha para declarar que hay (o no hay) un problema con el cortoplacismo, promocionando estudios de investigación de diferentes edades y relevancia.

Las relaciones sólidas entre el paciente y el proveedor conducen a resultados más saludables

Erin E. Sullivan, Andy Ellner, MD

«El objetivo adecuado de cualquier sistema de prestación de servicios de salud es mejorar el valor que se ofrece a los pacientes… Para gestionar adecuadamente el valor, tanto los resultados como los costes deben medirse a nivel del paciente», dijeron Robert Kaplan y Michael Porter, de Harvard díganos. Pero, ¿por qué solo definimos el valor para el paciente según los resultados y el coste?

Con más del 50% de los proveedores de atención primaria que creen que los esfuerzos por medir resultados relacionados con la calidad de hecho, empeoran la calidad, parece que falta algo en la ecuación. Las relaciones pueden ser la clave. Las encuestas demuestran consistentemente que los pacientes dan prioridad tanto a atributos interpersonales de sus proveedores y sus relaciones individuales con los proveedores por encima de todo. Los médicos también atribuyen un gran valor a las relaciones. Kurt Stange, experto en medicina de familia y sistemas de salud, llama a las relaciones «el antídoto para un sistema de salud cada vez más fragmentado y despersonalizado».

Cómo los Carl Icahn del mundo benefician a las empresas pero no a los trabajadores

Walter Frick

Hay dos historias que puede contar sobre las finanzas en los Estados Unidos. En la primera, el sector financiero ayuda a hacer crecer el pastel económico al transferir los recursos a las personas y las empresas que pueden darles el mejor uso. En la segunda, Wall Street captura valor en lugar de crearlo; como dijo una vez el economista Tyler Cowen: «Es como si los principales bancos hubieran abierto un hueco en la caja social y estuvieran bebiendo de ella con una pajita».

Cuando su jefe es más joven que usted

Cuando su jefe es más joven que usted

Rebecca Knight

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PERSONAL DE HBR

Tal vez haya aceptado un nuevo trabajo o su colega acaba de ser ascendido y ahora su jefe es más joven que usted. ¿Cómo deja de lado la edad y se centra en lo que tiene que aprender de su entrenador? ¿Cómo evita que su ego se interponga en su relación? ¿Y qué puede hacer para apoyar mejor a su jefe, que es su trabajo sin importar la edad de su entrenador?

Cómo los introvertidos pueden aprovechar al máximo las conferencias

Dana Rousmaniere

Para los introvertidos, asistir a una conferencia puede resultar agotador. Pero si evita las conferencias —o simplemente evita hablar con alguien mientras asiste a ellas— puede perjudicar su carrera y su negocio. La buena noticia es que no tiene que ir a contracorriente de su propia personalidad para sacar provecho de las conferencias y otros eventos de networking. Para obtener consejos prácticos sobre las mejores formas de gestionar las conferencias como introvertido, acudimos a Susan Cain, autora de Silencio: el poder de los introvertidos en un mundo que no puede dejar de hablar y cofundador de Revolución silenciosa. Sigue una versión editada de nuestra conversación.

Convertir la atención sanitaria basada en el valor en un modelo empresarial real

Laura S. Kaiser, Thomas H. Lee

El cambio de una atención sanitaria basada en el volumen a otra basada en el valor es inevitable. Aunque esa tendencia se está produciendo lentamente en algunas comunidades, los pagadores basan cada vez más los reembolsos en la calidad de la atención prestada, no sólo en el número y el tipo de procedimientos. Pero como los modelos de negocio de la mayoría de los proveedores siguen dependiendo de los ingresos por honorarios, reducir el volumen (y aumentar el valor) recorta los beneficios a corto plazo. Entonces, ¿cómo están rediseñando la atención los proveedores innovadores para que, a pesar del dolor financiero a corto plazo, logren el éxito a largo plazo?

Lo que los clientes quieren de la economía colaborativa

Lo que los clientes quieren de la economía colaborativa

Alexandra Samuel

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Dave Wheeler PARA HBR

Ahora tenemos una investigación que demuestra que las empresas tienen que adoptar las principales innovaciones de la economía colaborativa si quieren prosperar en la era de Kickstarter, Uber y Taskrabbit.

Esa es la idea clave de Las nuevas reglas de la economía colaborativa, un informe del que soy coautor con Jeremiah Owyang y publicado esta semana por Visión crítica y Empresas multitudinarias.

Cuando escribimos el primer estudio a gran escala sobre clientes de la economía colaborativa Hace dieciocho meses, encontramos muchas pruebas de que compartir era más que una moda hipster. Resulta que los clientes de empresas emergentes como Car2Go, Airbnb y Etsy se parecen mucho a la población en general, y que sus razones para utilizar los servicios bajo demanda y peer-to-peer pronosticaban un crecimiento a largo plazo.

Elimine sus malos hábitos sabiendo qué es lo que los desencadena

Elimine sus malos hábitos sabiendo qué es lo que los desencadena

Peter Bregman

oct15-08-000015293679

Uno de nuestros clientes, Jeff*, era el CEO de una empresa de alta tecnología y rápido crecimiento y tenía fama de perder los nervios. Una vez tiró un teléfono al otro lado de la habitación. Y una silla. Pero, sobre todo, alzó la voz y criticó. No siempre, pero a menudo.

Estuvimos en una reunión externa de dos días con su equipo directivo, en la que discutimos la estrategia de la empresa y abordamos varios temas que parecían estar limitando su ejecución. Nick, el COO, estaba al frente de la sala, facilitando la conversación cuando, de repente, Jeff irrumpió. Con la cara roja, lanzó las manos al aire y denunció la falta de responsabilidad de Nick.

No pasa nada si ir a una conferencia no parece un trabajo de verdad

Karen Dillon

Cuando estaba empezando mi carrera, ir a conferencias me pareció una gran ventaja. Por lo general, se celebraban en destinos divertidos y era emocionante mezclarse con líderes de opinión inteligentes. Pero rápidamente me enteré de que la asistencia también tenía un precio tácito. No solo faltaba a cualquier trabajo que se me exigiera en la oficina central (trabajo que tenía que averiguar cómo hacer mientras estaba de viaje o una vez que regresaba), sino que también sentía la carga de demostrar que valía la pena enviarme a la conferencia desde el principio. Que el pasaje aéreo, la habitación de hotel y los viajes en taxi fueron dinero bien gastado.

Cómo una firma de contabilidad convenció a sus empleados de que podían cambiar el mundo

Cómo una firma de contabilidad convenció a sus empleados de que podían cambiar el mundo

Bruce N. Pfau

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Es una historia legendaria sobre el intercambio de un conserje con el presidente Kennedy durante los primeros días de la NASA: «¿A qué se dedica?» El presidente supuestamente se lo preguntó al hombre de una escoba durante una visita a Cabo Cañaveral. «Bueno, señor Presidente, estoy ayudando a llevar a un hombre a la luna».

Puede que esta reunión no se haya celebrado realmente. Pero hay una buena razón por la que es una de las anécdotas de gestión que se repiten con más frecuencia: ilustra la idea de que una fuerza laboral motivada por un fuerte sentido de un propósito superior es esencial para la participación. UN encuesta de Calling Brands descubrió que trabajar para una organización con un propósito claramente definido es superado solo por los salarios y las prestaciones en importancia para los empleados, y está por delante de las oportunidades de ascenso, las responsabilidades laborales y la cultura laboral. Dos tercios dijeron un propósito superior los motivaría a hacer un esfuerzo adicional en sus trabajos. Un similar estudio de Net Impact mostró que casi la mitad de la fuerza laboral actual necesitaría un recorte salarial del 15% para trabajar en una organización con un propósito inspirador.

Una nueva forma de definir el valor de los precios de los medicamentos

Peter B. Bach, MD

Los precios de los medicamentos especializados en los Estados Unidos están fuera de control, con el gasto aumenta mucho más rápido que en muchos otros ámbitos de la atención médica. Algunos programas estatales de Medicaid han sido llevado al borde del abismo por el coste de los nuevos medicamentos para enfermedades como la hepatitis C, para las que 12 semanas de tratamiento con Sovaldi puede costar casi 100 000 dólares.

Mucha gente aplaude una nueva posible solución: pagar los medicamentos según lo bien que funcionen realmente. Esta idea de sentido común tiene varios sabores, de los que hablaré más adelante, pero los principios subyacentes son los mismos. Un medicamento que funciona vale algo; uno que no lo hace no lo es. Si un medicamento nuevo no funciona mejor que uno anterior, los dos tienen el mismo valor. Si un medicamento cuesta mucho, solo está bien si hace que las personas estén tan sanas que reduce sus gastos en otras formas de atención médica.

No tiene que ir a una conferencia para disfrutarla

No tiene que ir a una conferencia para disfrutarla

Saul Kaplan

oct15-06-84337943

¿Está celoso de sus colegas cuando viajan en avión para asistir a otra conferencia sobre innovación? ¿Sufre de FOMO ¿cuando ve a personas de su red enviando tuits y publicando fotos de TED, SxSw o Burning Man? ¿Cómo tienen el tiempo, el dinero o las conexiones para ir siempre a todas las conferencias interesantes? Pero no tiene que sentir envidia. Para un número cada vez mayor de conferencias, ahora puede participar sin ir realmente. No me refiero a leer pasivamente un informe posterior a una conferencia, ni a leer detenidamente las entradas del blog que resumen los puntos clave después de los hechos, ni a ver vídeos como un voyeur. Lo que digo es que puede participar activamente en la conversación, aprender, contribuir e incluso influir en ella. Esto es cada vez más posible a medida que las plataformas de redes sociales aumentan el acceso al contenido, a los ponentes y a los participantes en tiempo real. No necesita estar en Austin, Vancouver o Black Rock Desert. Puede asistir desde cualquier lugar en el que se encuentre.

Necesitamos redes y comunidades

Henry Mintzberg

Si quiere entender la diferencia entre una red y una comunidad, pida a sus amigos de Facebook que le ayuden a pintar su casa.

No cabe duda de que las redes sociales nos conectan con quien esté al otro lado de la línea y, por lo tanto, amplían nuestras redes sociales de formas asombrosas. Pero esto puede llegar a costa de relaciones personales más profundas. Cuando parece que estamos al día con la vida de nuestros amigos a través de Facebook o Instagram, puede que nos convertimos es menos probable que los llame, y mucho menos que se reúna. Las redes se conectan; las comunidades se preocupan.

Tres cuestiones estratégicas de las que depende el futuro de la industria de los medios

Tres cuestiones estratégicas de las que depende el futuro de la industria de los medios

Janet Balis

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PERSONAL DE HBR

No cabe duda de que la industria de los medios de comunicación está experimentando una enorme disrupción en muchos frentes: en la forma en que crea contenido, distribuye el contenido a los consumidores y monetiza las audiencias. Estos cambios son impulsado por cambios sísmicos en el comportamiento de los consumidores y una explosión de tecnologías orientadas al consumidor y al B2B. La disrupción se revela en el rápido crecimiento de las nuevas marcas de contenido, como Refinería 29 y Vicio, el aumento del uso de tecnologías como Exencéfalo y Tabú para impulsar el tráfico y el crecimiento de los enfoques programáticos de los ingresos por publicidad. Al reflexionar sobre la disrupción en el sector, hay cuestiones estratégicas clave, todas las cuales tienen en cuenta fundamentalmente el equilibrio:

Una mejor curación con un mejor diseño de hospital

Yuhgo Yamaguchi

Vestíbulos hermosos y luminosos con un atrio repleto de flora local. Habitaciones con ventanas grandes y acceso a jardines exteriores. Opciones gastronómicas servidas por uno de los mejores chefs del mundo.

Los nuevos e innovadores diseños de hospitales han cambiado las experiencias y expectativas de los pacientes sobre lo que debe ser un hospital. Estos elegantes edificios tienen características de diseño que se encuentran en muchos hoteles de alta gama y se construyen con la intención expresa no solo de aumentar la satisfacción de los pacientes, sino también de reducir los costes y mejorar los resultados.

La mayoría de la gente no tiene ni idea de si se les paga de manera justa

La mayoría de la gente no tiene ni idea de si se les paga de manera justa

Dave Smith

Los gerentes saben que los empleados comprometidos son más eficaces. Pero a pesar de la enorme cantidad de investigación sobre el compromiso de los empleados ahí fuera, muy poco se centra en la razón principal de una persona para trabajar en primer lugar: que le paguen.

Escala salarial, la empresa de software de compensación en la que trabajo, encuestó a 71 000 empleados para estudiar la relación entre la remuneración y el compromiso de los empleados. Los resultados del estudio revelaron que uno de los principales factores de predicción de la confianza de los empleados, incluidas la «satisfacción» y la «intención de marcharse», era la capacidad de la empresa de comunicarse con claridad sobre la compensación. De hecho, se descubrió que un debate abierto y honesto en torno a la remuneración era más importante que las medidas típicas del compromiso de los empleados, como las oportunidades de ascenso profesional, el aprecio del empleador y el entusiasmo futuro por la empresa.

No base las asociaciones comerciales en la química personal

Benjamin Gomes-Casseres

Cuando me enteré de que dos directores ejecutivos están llegando a un acuerdo, en parte porque se llevan bien personalmente, me estremezco. Por supuesto, una buena relación personal puede ayudarlo a ver oportunidades al trabajar juntos y a lograr un acuerdo complejo. Y en las asociaciones a largo plazo, es esencial que gestionar las inevitables circunstancias imprevistas. Pero no se base en la química —sobre todo si esa química es entre solo unos pocos de los directores involucrados— para decidir y gestionar un acuerdo importante. Incluso la confianza es una base poco fiable cuando la sostienen individuos y no la apoyan intereses organizacionales más amplios.

Cómo los directivos pueden ver el futuro con más claridad

Joseph Pistrui

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La gestión es una lente. Es la mejor manera inventada hasta ahora de centrar los recursos de capital, humanos y tiempo de la organización en los objetivos de la empresa. Muchos han observado que las empresas pueden tener objetivos admirables, pero si se gestionan mal, el éxito resulta difícil de alcanzar.

Supongamos que la lente de gestión estaba manchada, incluso opaca. En este caso, la dirección podría fácilmente utilizar indebidamente los recursos. O supongamos que la lente fuera un espejo que mirara solo las formas pasadas de desplegar recursos.

Nuevos directivos: acepte su condición de novato

Liz Wiseman

Cuando pasa de miembro del equipo a entrenador, no solo pasa a una liga superior, sino que juega en un juego completamente nuevo. ¿Cómo evita los errores? Aceptando su condición de novato.

Dejar ir a la gente buena cuando llegue el momento

Dejar ir a la gente buena cuando llegue el momento

Pat Wadors

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Supongamos que es gerente de una empresa que se está expandiendo o preparándose para algún otro tipo de transformación. Su trabajo más importante ahora mismo es liderar a su equipo en todo momento y ayudar a todos a adaptarse. Pronto se dará cuenta de que algunas personas están bien preparadas para los cambios que hay que hacer, pero otras no, y tendrá que despedir a varios buenos empleados.

¿Le suena familiar? Me ha pasado a mí, muchas veces. Esto es especialmente común en la alta tecnología, donde el mercado evoluciona constantemente. Pero en realidad, todas las empresas necesitan diferentes tipos de talento en diferentes momentos de su ciclo de vida. Para crecer, puede que tengan que separarse de empleados universitarios y con talento que ya no son los adecuados.

Ayudar a un empleado a superar sus dudas sobre sí mismo

Tara Sophia Mohr

Quiere darle a un miembro de su equipo una tarea difícil, pero ella le dice que «aún no está lista», que le gustaría adquirir más experiencia antes de aceptarla.

Se ofrece a hacer una valiosa presentación para alguien a quien sea su mentora. Al principio parecía entusiasmado con eso, pero no hace un seguimiento. Más tarde, descubre que se sentía intimidado, como si no tuviera nada que decir.

Como directivos y mentores, con frecuencia nos encontramos con situaciones como estas, en las que nos topamos con las voces limitantes de duda sobre sí mismas en las personas a las que apoyamos.

Los costes de las disparidades raciales en la atención médica

John Z. Ayanian, MD

Las disparidades raciales en la esperanza de vida son un indicador clave de la inequidad en los resultados de salud. Aunque los Estados Unidos han progresado en reducir la brecha en la esperanza de vida entre negros y blancos, de 7,6 años en 1970 a 3,8 años en 2010, sigue existiendo una disparidad, en gran medida por parte de los negros tasas de mortalidad más altas a edades más tempranas por enfermedades cardíacas, diabetes y cáncer, así como por un mayor riesgo de infección por el VIH, homicidio y mortalidad infantil.

¿Los CMO realmente añaden valor?

¿Los CMO realmente añaden valor?

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Ha sido un debate de larga data en la investigación académica y en la prensa empresarial: ¿Se benefician económicamente las empresas de tener un ejecutivo de marketing en la alta dirección? Un estudio de 2008 muy citado, por ejemplo, reveló que la presencia de un director de marketing no tiene ningún efecto en el rendimiento de la empresa, lo que contradice un artículo de 2003 que muestra que estos líderes impulsan el crecimiento de las ventas. Luego llegó un 2012 Forbes artículo que proclama: «El CMO ha muerto». La incertidumbre se refleja dentro de las propias organizaciones: según una encuesta reciente, dos tercios de los directores de marketing se sienten presionados por el consejo de administración o el CEO para que demuestren el valor del marketing.

“Companies Don’t Go Global, People Do”: An Interview with Andy Molinsky

“Companies Don’t Go Global, People Do”: An Interview with Andy Molinsky

Sarah Cliffe

Andy Molinsky, the author of Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior Across Cultures Without Losing Yourself in the Process, urges us to focus on the everyday means by which tasks get done all over the world. Drawing on his years of field research, teaching, and consulting, the Brandeis professor advises experimenting with ways of working that don’t violate your sense of self but do adapt to new cultural norms. Here he talks with HBR’s executive editor about the difficulties—and pleasures—of cross-cultural learning.

Agricultura ilustrada

Cuando la Ilustración se extendió por Europa occidental, en los siglos XVII y XVIII, trajo consigo una revolución agrícola. Los científicos y otros centraron su atención en la cuestión de la productividad de los cultivos y la cría de animales; los rendimientos no habían cambiado durante siglos.

En medio de toda esta efervescencia, François Joseph Rey de Planazu, miembro de la Société Physique et Économique de Zúrich, pronunció una serie de conferencias en 1786 sobre agricultura y tecnología. Sus charlas se hicieron populares y dieron lugar a invitaciones a varias fincas nobles del este de Francia, tanto para compartir sus conocimientos como para recopilar información sobre las innovaciones allí.

Certeza de la pregunta

Certeza de la pregunta

Walter Frick

James Graham

Según la leyenda, alrededor del 550 a. C., Creso, el rey de Lidia, celebró uno de los primeros torneos de predicción del mundo. Envió emisarios a siete oráculos para pedirles que pronosticaran lo que haría ese día. Pythia, el Oráculo de Delfos, respondió correctamente: estaría cocinando un guiso de cordero y tortuga.

Croesus no hizo este ejercicio por mera curiosidad. Tenía que tomar una decisión. Confiado en haber descubierto un oráculo fiable, el rey preguntó entonces a Pitia si debía atacar Persia. Dijo que si lo hacía, destruiría un poderoso imperio. Croesus atacó pero fue derrotado. El problema era la interpretación: Pythia nunca dijo qué poderoso imperio sería destruido.

Colaborar con compañeros creativos

Colaborar con compañeros creativos

Kimberly D. Elsbach, Brooke Brown-Saracino, Francis J. Flynn

Jennifer Maravillas

No hace mucho, mientras estudiábamos el desarrollo de nuevos productos, fuimos testigos de una interrupción en el proceso de colaboración creativa. Una empresa de juguetes necesitaba una oferta exitosa para la próxima temporada de compras navideñas. Al principio, un vendedor al que llamaremos Kyle acudió a una reunión en la que uno de los desarrolladores de juegos más talentosos de la empresa estaba haciendo una vista previa de un concepto de juego de coches y circuitos de carreras. Durante la conversación, Kyle siguió su consejo: «Necesita algún tipo de criatura». El desarrollador prestó poca atención. En todo caso, le molestaban los comentarios de alguien que no tenía experiencia en diseño creativo.

Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando las empresas

Cómo los productos inteligentes y conectados están transformando las empresas

Michael E. Porter, James E. Heppelmann

La evolución de los productos hacia dispositivos inteligentes y conectados, que están cada vez más integrados en sistemas más amplios, está remodelando radicalmente las empresas y la competencia.

Los termostatos inteligentes controlan una gama cada vez mayor de dispositivos domésticos y transmiten datos sobre su uso a los fabricantes. Las máquinas industriales inteligentes y conectadas en red coordinan y optimizan el trabajo de forma autónoma. Los coches transmiten datos sobre su funcionamiento, ubicación y entorno a sus fabricantes y reciben actualizaciones de software que mejoran su rendimiento o evitan los problemas antes de que se produzcan. Los productos siguen evolucionando mucho después de entrar en servicio. La relación que una empresa tiene con sus productos (y con sus clientes) se está volviendo continua e indefinida.

Cuando el cliente está estresado

Leonard L. Berry, Scott W. Davis, Jody Wilmet

Fredrik Broden

Las valoraciones de los clientes sobre la calidad y la relación calidad-precio, las decisiones sobre qué y dónde comprar y las recomendaciones a los demás están influenciadas por las emociones. Pero con demasiada frecuencia las empresas no anticipan adecuadamente esas emociones y, por lo tanto, no pueden mitigar las negativas en el diseño de sus ofertas. Esto es especialmente cierto para servicios de alta emoción—aquellos que despiertan sentimientos fuertes incluso antes de que comience el servicio. Los servicios relacionados con acontecimientos importantes de la vida, como el nacimiento, el matrimonio, la enfermedad o la muerte, entran en esta categoría, al igual que los viajes en avión, la reparación de automóviles y ordenadores y la compra, venta y renovación de viviendas.

Cuando las plataformas atacan

Cuando las plataformas atacan

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Amazon comenzó su andadura como una librería en línea, pero 20 años después hay pocos productos que no pueda comprar en el sitio. Para muchos productos, la empresa actúa como minorista tradicional y obtiene beneficios mediante márgenes. Otros productos los ofrecen vendedores externos, comerciantes que pagan por usar Amazon como plataforma de ventas, igual que la gente paga por vender artículos en eBay. Los modelos de negocio de plataformas, que utilizan la tecnología para vincular a compradores y vendedores, nunca han estado tan de moda. Los ejemplos incluyen Uber y Airbnb (que conectan a los pasajeros con los conductores y a los viajeros con el alojamiento, respectivamente) y empresas de tecnología como Facebook, Apple y Twitter (que abren sus ecosistemas a desarrolladores externos de software y aplicaciones). A los capitalistas de riesgo les encanta el modelo de plataforma, porque permite a las empresas crecer con fondos limitados: Airbnb, por ejemplo, pudo crecer mucho más rápido como casamentera que si hubiera tenido que construir y operar hoteles.

El CEO de Bolthouse Farms habla sobre Making Carrots Cool despierta interés en las zanahorias

Jeffrey Dunn

Dave Lauridsen

H_¿Cómo se hacen las zanahorias frías?_ En 2008, cuando fui nombrado CEO de Bolthouse Farms, esa era la pregunta que teníamos que responder. Como la mayoría de las empresas agrícolas, la empresa había estado preocupada durante gran parte de sus 93 años de historia por la oferta: llevar sus productos (principalmente zanahorias, pero también zumos y aderezos) del campo y la fábrica a la mesa familiar. Nos gustaba una demanda constante y predecible, por supuesto, pero nadie buscaba un crecimiento radical.

El futuro y cómo sobrevivir a él

El futuro y cómo sobrevivir a él

Richard Dobbs, Tim Koller, Sree Ramaswamy

Lo llamaríamos lo opuesto a una tormenta perfecta: un conjunto de circunstancias externas que, en conjunto, crean un entorno económico excepcionalmente favorable. Las mayores corporaciones multinacionales de Norteamérica y Europa han estado navegando por una durante los últimos 30 años. Durante ese tiempo, han disfrutado de su racha más larga y sólida de aumento de la rentabilidad en la era de la posguerra, gracias a un entorno que ha respaldado un sólido crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.

Global Teams That Work

Global Teams That Work

Tsedal Neeley

To succeed in the global economy today, more and more companies are relying on a geographically dispersed workforce. They build teams that offer the best functional expertise from around the world, combined with deep, local knowledge of the most promising markets. They draw on the benefits of international diversity, bringing together people from many cultures with varied work experiences and different perspectives on strategic and organizational challenges. All this helps multinational companies compete in the current business environment.

La decepción hace que confíe más: entrevista con Luis Martínez

Sam Haas

Dave Wheeler Dave Wheeler

La investigación: Luis F. Martinez, de la Escuela de Negocios y Economía Nova, y su socio de investigación, Marcel Zeelenberg de la Universidad de Tilburg, pidieron a la gente que jugara a un clásico juego económico en el que dos socios transfieren dinero de un lado a otro. La cantidad cambiada indica su nivel de confianza. Antes de jugar, algunos sujetos estaban preparados para arrepentirse; otros estaban preparados para sentir decepción. Un tercer grupo no estaba preparado y servía de control. En tres experimentos, los sujetos arrepentidos transfirieron menos dinero y, por lo tanto, mostraron menos confianza que los otros grupos. Los sujetos decepcionados fueron los que enviaron las mayores sumas, lo que demostró una confianza significativamente mayor.

La forma equivocada de reducir la pérdida de clientes

La forma equivocada de reducir la pérdida de clientes

MUTI

La pérdida de clientes afecta a muchas empresas de la industria de servicios, desde los proveedores de telecomunicaciones y televisión por cable hasta las compañías de tarjetas de crédito y los gimnasios. La tasa de abandono de clientes de telefonía móvil en Europa, por ejemplo, se estimó recientemente entre el 21 y el 38% anual.

Los esfuerzos por evitar la pérdida de clientes ayudando a los nuevos clientes a elegir el mejor plan para ellos (con herramientas como las calculadoras de costes, por ejemplo) han demostrado ser en gran medida inútiles, en parte debido a los complejos menús de precios que son difíciles de navegar incluso con ayuda. Muchas personas acaban con planes que no se ajustan a sus necesidades (utilizan más minutos de teléfono de los que se les asignan, por ejemplo) y, luego, abandonan el barco por la falta de coincidencia. Así que las empresas han adoptado otro enfoque: identificar a los clientes que corren el riesgo de desertar y sugerirles otros planes que les sirvan mejor. A primera vista, esa divulgación debería ser beneficiosa para todos: si su proveedor encuentra la manera de ahorrarle dinero, ¿por qué no acepta la oferta y se queda?

La vida es obra: entrevista con Andre Agassi

La vida es obra: entrevista con Andre Agassi

Alison Beard

Maki Galimberti/Redux

Andre Agassi comenzó su carrera en el tenis «en pañales» y la terminó a los 36 años, tras haber ganado ocho títulos de Grand Slam. Casado (con la también campeona Steffi Graf) y con dos hijos, ahora dirige una fundación y una escuela autónoma en Las Vegas, donde la responsabilidad es el mantra. Sin embargo, no hay tribunales en el campus. «La idea de que tenga éxito en su muerte no se ajusta a la cultura», explica.

Preparándose para el Nuevo Mundo

Adi Ignatius

Nunca haga predicciones», advirtió una vez la leyenda del béisbol Casey Stengel, «especialmente sobre el futuro». Es una buena regla general, pero nos vamos a dar un capricho este mes de todas formas. En este número, un trío de autores de McKinsey ofrecen una visión aleccionadora del cambiante panorama económico y algunas ideas interesantes sobre cómo gestionarlo.

En «El futuro y cómo sobrevivir a él», Richard Dobbs, Tim Koller y Sree Ramaswamy sostienen que estamos al final de lo que ha sido una notable y prolongada era de crecimiento mundial. El entorno empresarial está a punto de convertirse en un desafío especial para las multinacionales occidentales, que tendrán que hacer frente tanto a una desaceleración como a nuevos competidores ágiles.

When Culture Doesn’t Translate

When Culture Doesn’t Translate

Erin Meyer

Until recently most of us worked in organizations that were largely local. We interacted with colleagues and clients who were with us and culturally like us. Fellow staff members were often in the same building and at the very least were in the same country, which meant that they had similar ways of communicating and making decisions.

But as companies internationalize, their employees become geographically dispersed and lose their shared assumptions and norms. People in different countries react to inputs differently, communicate differently, and make decisions differently. Organically grown corporate cultures that were long taken for granted begin to break down. Miscommunication becomes more frequent, and trust erodes, especially between the head office and the regional units. In their efforts to fix these problems, companies risk compromising attributes that underlie their commercial success.

Qué hacer cuando no confía en su equipo

Qué hacer cuando no confía en su equipo

Wanda T. Wallace, David Creelman

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PERSONAL DE HBR

¿Confía en la gente de su equipo? Es una pregunta incómoda de hacer, porque, como buenos líderes, nos esforzamos por crear un entorno de apoyo y ganarnos la confianza de las personas que dependen de nosotros. Pero, ¿y si usted no confío ellos? De nuevo, como buen líder, tendría que ser capaz de mantener una conversación abierta y honesta con su subordinado directo, con comentarios constructivos de sobra, para tratar de que esa persona cambiara su comportamiento, ¿verdad? No, no siempre. El problema podría tener más que ver con usted.

Los nuevos gerentes no tienen que tener todas las respuestas

Steven D’Souza, Diana Renner

Si es un gerente recién ascendido y se siente presionado por tener todas las respuestas que se esperan de usted desde el primer día, no se desespere. No está solo.

Un nuevo puesto viene con expectativas completamente nuevas. Hay un contrato social implícito (y quizás explícito) con su equipo para mostrar el camino, demostrar que le importa y garantizar la estabilidad y la claridad. Casi todas las organizaciones dan prioridad a la competencia y la experiencia. Mientras trata de orientarse hacia su nueva función y responsabilidades, puede que sienta la presión de enmascarar esos incómodos (aunque infundados) sentimientos de incompetencia o insuficiencia; de fingir que tiene las respuestas, incluso cuando no las tiene.

Cuando la competencia intenta cazar furtivamente a su mejor empleado

Cuando la competencia intenta cazar furtivamente a su mejor empleado

Rebecca Knight

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Si tiene gente inteligente y con talento en su equipo, lo más probable es que reciban llamadas de los reclutadores. ¿Cómo debe responder cuando un competidor corteja a uno de sus empleados? ¿Cómo sabe si un miembro de su equipo realmente está considerando la oferta o está fanfarroneando? ¿Debería hacer una contraoferta? ¿Y qué puede hacer para evitar que su gente abandone el barco?

**Qué dicen los expertos
**Ningún líder quiere que un rival atrape a un empleado importante. «Primero, hay que reemplazar el talento y, en una época de mercados laborales ajustados, es una tarea muy dura y muy cara», explica John Sullivan, experto en recursos humanos, profesor de administración en la Universidad Estatal de San Francisco y autor de 1000 formas de reclutar a los mejores talentos. «Y segundo, el talento es llevarse las ideas a un competidor». Desafortunadamente, afirma Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de una firma mundial de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y autor de No es el cómo ni el qué, sino el quién: triunfe rodeándose de los mejores, es probable que los directivos se enfrenten cada vez más a situaciones como estas, debido a la globalización de los negocios, las tendencias demográficas y las malas prácticas de desarrollo del liderazgo en las empresas. » La guerra por el talento se intensificará y será más difícil» para los directivos mantener a buenas personas, afirma. Si teme que uno de sus empleados esté a punto de ser cazado furtivamente (o que ya tenga una oferta en mano), puede tomar medidas para evitar o minimizar la pérdida.

La mayoría de las empresas bajo demanda no son realmente disruptivas

La mayoría de las empresas bajo demanda no son realmente disruptivas

Shiv Sachdev, Maxwell Wessel

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Saque el teléfono del bolsillo, pulse un botón y se cumplirá casi cualquier deseo.

Llámalo como quiera: un iPhone, un Samsung Galaxy, un Nexus… si lo reduce hasta la médula, es un genio en una botellita de aluminio y vidrio. Ese teléfono puede hacer que cualquier cosa que quiera aparezca «bajo demanda».

La importancia de este cambio se pierde en nadie. En la Cumbre sobre la Agenda Global del WEF del año pasado, directores ejecutivos, académicos y consultores de multinacionales predicaron la necesidad de que las empresas se adapten a la economía bajo demanda. Pero para los emprendedores, inversores e innovadores corporativos que desean crear estos negocios, es importante reconocer que no todas las oportunidades en este mercado se crean de la misma manera. Es decir, cada vez son más las empresas bajo demanda que vemos a diario se fundan sobre propuestas de valor cada vez más débiles; comodidad sin ningún tipo de ventaja de coste sostenible.

Cuando la opinión pública cambia, ¿cómo debe responder su empresa?

Pino G. Audia

En una era en la que las disculpas corporativas son algo habitual, las renuncias de los directores ejecutivos ya no nos sorprenden y los empleados de primera línea rinden cuentas por sus publicaciones personales en las redes sociales, está claro que la opinión pública es importante para las empresas hoy en día, quizás más que nunca. Las investigaciones han demostrado que ni siquiera los jueces del Tribunal Supremo nombrados de por vida son inmunes a preocuparse por lo que piensen los demás. En un entorno tan elevado, ¿cómo pueden saber los líderes empresariales si están respondiendo adecuadamente a la presión pública o si son demasiado reactivos? ¿Cómo decidimos cuándo mantener la línea y cuándo cambiarla?

Comprender el problema del cortoplacismo de la atención médica

Comprender el problema del cortoplacismo de la atención médica

Amitabh Chandra, Dana Goldman

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«Pagar por una buena relación calidad-precio» es uno de los tropos más utilizados en la actualidad en el cuidado de la salud. También es el que menos se entiende, porque su significado lo manipula cada stakeholder. Para quienes pagan las facturas (empleadores, planes de salud e incluso el gobierno), la relación calidad-precio a menudo significa pagar lo menos posible por los servicios. Para los pacientes, muchos de los cuales no pagan el precio total de la atención que reciben, la relación calidad-precio suele significar mejores resultados independientemente del coste.

Los mejores gerentes son gerentes aburridos

Los mejores gerentes son gerentes aburridos

Tomas Chamorro-Premuzic

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¿Cómo sería el gestor de robots perfecto? Dejando de lado, podría decirse que sería objetivo, transparente, desinteresado y apolítico. Por eso, asignaría la tarea correcta a cada persona y recompensaría las conductas desinteresadas del equipo, creando una cultura de confianza y manteniendo la moral alta. Supervisaría el rendimiento individual y del equipo con la precisión de la mejor aplicación de autodeterminación cuantificada y proporcionaría comentarios en tiempo real para aumentar la productividad de todos. Sin lugar a dudas, operaría según los datos más que según la intuición y solo haría recomendaciones basadas en la evidencia. En resumen, el gestor de robots perfecto sería absolutamente predecible y completamente aburrido.

Tres claves para cambiar la forma en que pagamos la atención médica

Tres claves para cambiar la forma en que pagamos la atención médica

Todd Rothenhaus, MD, John Fox

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En 1998, Ben Lecomte se convirtió en la primera persona en cruzar el Atlántico a nado. Tardó 73 días en completar el viaje de 3.716 millas. Cuando se le preguntó cómo se las arreglaba cada día para enfrentarse al vasto océano que tenía por delante, respondió: «Nunca salto al agua pensando en todo el océano, simplemente lo corto en trozos pequeños. Cuando estoy en medio del océano, pienso en estar en una piscina y la piscina se mueve conmigo».

Evaluando los pecados de Volkswagen, Toyota y General Motors

Evaluando los pecados de Volkswagen, Toyota y General Motors

Jeffrey Liker

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Parece que algo ha ido muy mal en la industria automovilística mundial. En primer lugar, muy venerado Toyota fue acusado de vender coches con problemas de aceleración no intencionados que la empresa no se tomó en serio durante más de un año. Entonces General Motors tenía un interruptor de encendido defectuoso que provocó cientos de accidentes y 124 muertes. Y más recientemente, Volkswagen ha admitido que añadió software a sus motores diésel para engañar a las agencias medioambientales haciéndoles creer que los motores cumplían con las normas de emisiones.

Los riesgos de las fusiones de compañías de seguros de salud

Leemore S. Dafny

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Las grandes aseguradoras se están tomando un descanso de lo nuevo, descubriendo cómo pagar por la relación calidad-precio, más que por el volumen, de la atención, y optan por lo probado y verdadero: devorar a las aseguradoras más pequeñas. La acción hasta ahora involucra a firmas nacionales con fines de lucro, como las adquisiciones propuestas de Cigna de Anthem y Humana de Aetna.

Casi nada entusiasma a Wall Street como la intriga de las fusiones y adquisiciones, y los defensores de las fusiones prometen reducir los costes, mejorar la calidad y subir las cotizaciones de las acciones. Pero si la historia sirve de guía, las fusiones en el sector de los seguros deberían preocupar a los consumidores (de hecho, a todos los compradores de seguros).

Cómo los sistemas visuales facilitan el seguimiento del trabajo del conocimiento

Daniel Markovitz

Vaya a cualquier centro de fitness, club de bienestar o gimnasio del país y lo verá usted mismo. O mejor dicho, reflexiones de usted mismo. No importa si el gimnasio está a un paso de una cueva o de un elegante emporio de acondicionamiento físico de Park Avenue, verá espejos y muchos de ellos. Los espejos no son una manifestación del narcisismo de los clientes. De hecho, están ahí con un propósito importante: ayudar a las personas a hacer sus ejercicios correctamente. Los espejos comprueban su actividad en tiempo real y le permiten adaptarse inmediatamente para garantizar su seguridad y la calidad de su ejercicio.

Tres cosas que los gerentes deberían hacer todos los días

Tres cosas que los gerentes deberían hacer todos los días

Linda A. Hill, Kent Lineback

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«¿Cuándo vamos a hacer todo? eso?» Esa es la pregunta que nos hacen constantemente los nuevos gerentes, que solo llevan semanas o meses en sus nuevos puestos, cuando describimos las tres actividades clave en las que deben centrarse para tener éxito como líderes: generar confianza, crear un equipo y crear una red más amplia. Para su consternación, la mayoría de ellos han descubierto que rara vez terminan un día en sus nuevos puestos después de haber hecho lo que tenían previsto hacer. Dedican la mayor parte del tiempo a resolver problemas inesperados y a asegurarse de que sus grupos hacen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con los estándares. Se sienten desesperadamente fuera de control porque lo que es urgente— el trabajo diario, siempre parece secuestrar lo que es importante— su trabajo continuo como directivos y líderes.

Cómo construir los lazos sociales que necesita en el trabajo

Amy Gallo

Las relaciones en el trabajo importan. Llevarse bien con sus compañeros de trabajo no solo hace que sus días sean más agradables pero también hace que sea mejor en su trabajo. Entonces, ¿qué debe hacer si se da cuenta de que almuerza solo todos los días o de que ni siquiera intercambia bromas con sus compañeros? ¿Cómo puede crear más conexiones sociales en la oficina? ¿Cómo se pone en contacto con la gente, especialmente si es introvertido o trabaja de forma remota?

¿Qué tiene el mayor impacto en las tasas de reingresos hospitalarios?

¿Qué tiene el mayor impacto en las tasas de reingresos hospitalarios?

Claire Senot, Aravind Chandrasekaran

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PERSONAL DE HBR

Los spas, las chimeneas de piedra y los chefs de restaurantes de cinco estrellas son servicios que normalmente se asocian a marcas de hoteles de lujo como The Ritz-Carlton y Four Seasons. Se encuentran cada vez más en EE. UU. hospitales deseosos de mejorar sus puntuaciones en cuanto a la experiencia de los pacientes, que ahora afectan a los reembolsos de Medicare. Si bien invertir en estos activos materiales es fácil y proporciona una gratificación inmediata, según las conclusiones de nuestra investigación El uso de datos de seis años de casi 3000 hospitales de cuidados intensivos sugiere que es la comunicación entre los cuidadores y los pacientes lo que tiene el mayor impacto en la reducción de los reingresos. De hecho, los resultados indican que un hospital reduciría, de media, su tasa de reingresos un 5% si priorizara la comunicación con los pacientes además de cumplir con los estándares de atención basados en la evidencia.

Explicando las diferencias de género en la cúspide

Explicando las diferencias de género en la cúspide

Francesca Gino, Alison Wood Brooks

Incluso en las sociedades y organizaciones que valoran la igualdad de género e invierten en iniciativas para alcanzarla, las mujeres están infrarrepresentadas en la mayoría de los puestos de liderazgo de alto nivel. Representan menos del 5% de los directores ejecutivos de Fortune 500, menos del 15% de los directores ejecutivos de esas empresas, menos del 20% de los profesores de ciencias naturales y solo el 6% de los socios de firmas de capital riesgo.

Para reducir el estrés, acepte el tipo B que lleva dentro

Victor Lipman

Abiertamente, la mayoría de nosotros decimos que no nos gusta el estrés. Pero a menudo nos aferramos inconscientemente a ello, pensando: Así es como actúan los verdaderos líderes.

El estrés y yo hemos tenido una relación larga y complicada. Al principio de mi carrera, a menudo sentía que mi estilo de gestión silencioso y con menos estrés era un impedimento para el ascenso.

Hace muchos años, cuando era joven siendo considerado para puestos ejecutivos en una empresa de la lista Fortune 500, tuve la misma conversación extraña, con solo pequeños cambios de redacción, con varios altos ejecutivos en diferentes ocasiones. Al hablar de mi futuro, el diálogo fue así:

¿Está seguro de que quiere ser gerente?

Joseph Grenny

Al reconocido restaurador Danny Meyer le gusta decir a los supervisores recién ascendidos que les acaban de dar el «don del fuego». Como jefe, ahora tienen un poder nuevo y poderoso, pero Meyer quiere asegurarse de que entienden los usos apropiados (e inapropiados) de este don. El fuego, explica Meyer, se puede utilizar para calentar y reconfortar. Se puede usar para iluminar la oscuridad. Se puede utilizar para hacer que la comida sea más nutritiva y agradable. Cuando se alimenta en una fogata, proporciona un lugar para que la gente se reúna. Y de vez en cuando, se usa para quemar, como cuando un líder dice verdades dolorosas a los demás.

Quién se beneficia de los MOOC y por qué

Quién se beneficia de los MOOC y por qué

Chen Zhenghao, Brandon Alcorn, Gayle Christensen, Nicholas Eriksson, Daphne Koller, Ezekiel J. Emanuel


PERSONAL DE HBR

En los últimos tres años, más de 25 millones de personas de todo el mundo se han inscrito en los cursos masivos y abiertos en línea (MOOC) que ofrecen Coursera, edX y otras plataformas. Inicialmente anunciada como una revolución en el acceso a la educación superior, las expectativas se han atenuado a medida que las investigaciones revelaron que solo un pequeño porcentaje de estos millones estaba completando los cursos, aproximadamente el 80% ya tenía al menos una licenciatura, casi el 60% tenía un empleo a tiempo completo y el 60% procedía de países desarrollados (definidos como miembros de la OCDE). Los MOOC parecían ser los más aventajados, los titulares salían a todo volumen y la mayoría de la gente ni siquiera los completaba.

Sigue faltando empatía en los líderes que más la necesitan

Sigue faltando empatía en los líderes que más la necesitan

Ernest J. Wilson III

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PERSONAL DE HBR

Muchas personas y muchos comentaristas retrocedieron instintivamente ante las crueles prácticas de gestión descritas en un mordaz New York Times artículo el mes pasado sobre Amazon. También lo hizo Jeff Bezos, fundador y director ejecutivo de Amazon. En un memorándum a los empleados de Amazon, escribió: «Nuestra tolerancia ante cualquier falta de empatía de este tipo tiene que ser cero».

Tiene razón, no solo por motivos humanitarios, sino también por razones que deberían atraer a un hombre de negocios testarudo como él. En Amazon y otras empresas, la «palabra electrónica» debería ser la consigna.

Cómo pueden las empresas ayudar a reconstruir los recursos comunes de los Estados Unidos

Karen G. Mills, Chris Rudnicki

Todas las empresas se benefician de una población educada. Todas las empresas necesitan mano de obra cualificada. Todas las empresas necesitan infraestructuras (carreteras, puentes, puertos) y todas las empresas se benefician de las nuevas tecnologías que son posibles gracias a la investigación científica básica. En resumen, todas las empresas se benefician de «los comunes», el conjunto de recursos comunales que permiten a las empresas y a los trabajadores ser productivos.

En Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas colaboraron con el gobierno para garantizar la inversión continua en este bien común, reconociendo que sin él su propia competitividad se vería afectada. Como escribió el historiador Geoffrey Jones, la posguerra fue buena para las empresas estadounidenses y, a su vez, reinvirtieron en sus comunidades:

Conseguir que el público recuerde su presentación

Art Markman

Muchos artículos sobre dar algo bueno presentaciones centrarse en la estructura y el estilo. Los consejos se centran en el papel de las historias para que la gente se interese por el material, el valor de los resúmenes al final de la charla y las muchas facetas del rendimiento de la presentación, como la forma en que debe ponerse de pie y las formas de usar las manos y los brazos mientras habla.

Medir la calidad de la atención a los pacientes más enfermos

Diane E. Meier, MD

Dedico mucho tiempo a pensar en la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA) y en cómo afectará a los pacientes más enfermos, vulnerables y, por lo tanto, más costosos de los EE. UU. Trabajo en la relativamente nueva especialidad interdisciplinaria de medicina paliativa, cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de las personas con enfermedades graves y complejas. Así que todos mis pacientes viven con una fatiga profunda, dolor, falta de aliento, estrés financiero y familiar y montañas de preocupación. El hecho de que la ACA se centre en la calidad por encima de la cantidad podría aumentar la atención a las necesidades de esos pacientes. O, with its twin focus on reducing outcontrol spending, the ACA might prompt a Race to the bottom, as necessary —but expensive— treatments are summarily avoided.

¿Qué hace cuando los empleados comienzan a utilizar un servicio en la nube gratuito?

Robert Plant

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¿Qué hace como CIO cuando la gente de su empresa empieza a utilizar un servicio en la nube gratuito que es mejor que un servicio similar que les implementó con un precio elevado? Por ejemplo, ¿qué pasa si sus empleados dedican tiempo a una plataforma social de Jive porque es más rápida y fácil de usar que la solución que creó con orgullo el año pasado?

Podría prohibir el servicio en la nube o restringir rigurosamente su acceso al mismo. O podría adoptar el enfoque más abierto que se utiliza en IBM, uno de los principales proveedores de servicios en la nube. IBM ofrece a los empleados un amplio margen de acceso a los recursos de la nube para el uso no confidencial de datos y aplicaciones.

Comprender el auge de la fabricación en la India

Vijay Govindarajan, Gunjan Bagla

Cuando muchos ejecutivos piensan en la fabricación, lo primero que se les viene a la mente es China. Pero hay otros actores que están acaparando un poco de esa atención, como la India. A pesar de la sabiduría convencional que dice que el lugar de la India en la economía mundial gira en torno a los bits y servicios digitales más que a los átomos materiales, el país está empezando a llamar más la atención por su potencial de fabricación por varias razones: la India es la tercera economía más grande en paridad de poder adquisitivo después de EE. UU. y China, tiene una gran población de ingenieros y trabajadores industriales, su propiedad intelectual es muy respetada y allí es fácil encontrar gerentes que hablen inglés.

Hacer preguntas abiertas ayuda a los nuevos gerentes a generar confianza

David Brendel

En muchas empresas y organizaciones, los nuevos gerentes se seleccionan por su éxito en las funciones técnicas y operativas. Este parece un enfoque sensato, ya que el gerente tiene que entender los desafíos a los que se enfrentan sus subordinados directos. Al mismo tiempo, tiene un defecto fundamental. El conjunto de habilidades requerido para sobresalir en un puesto técnico u operativo es diferente al conjunto de habilidades requerido para tener éxito como gerente.

Cómo trabajar con colegas que son menos creativos que usted

Cómo trabajar con colegas que son menos creativos que usted

Kimberly D. Elsbach, Brooke Brown-Saracino, Francis J. Flynn

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Los proyectos creativos que requieren la colaboración suelen fracasar por una razón sorprendente. Nuestros estudios sobre grupos que trabajan en proyectos de diseño, redacción e I+D muestran que muy pocas veces sufren de falta de buenas ideas. Con mucha más frecuencia, el problema está en incorporar las distintas ideas a la producción. En concreto, descubrimos que los miembros del equipo que se consideran «artistas» de su profesión, es decir, productores de producción creativa que llevan su estilo característico y triunfan en condiciones que van más allá de lo puramente comercial, tienen una mayor tendencia a rechazar las ideas creativas de los demás. Puede que sean muy buenos en la creación de ideas, pero pueden ser pésimos en la toma de ideas.

Qué han aprendido las empresas al perder miles de millones en los mercados emergentes

Neal Hochberg, John Klick, Edward Reilly

Las empresas multinacionales llevan mucho tiempo buscando oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes. Pero tras la Gran Recesión de 2007-2009, cuando las economías desarrolladas se congelaron de hecho, su apetito no hizo más que agudizarse. Y ese hambre continúa hoy en día. En 2014, según la última estimación de las Naciones Unidas, la inversión extranjera directa (IED) en los mercados emergentes alcanzó más de 700 000 millones de dólares, lo que representa más de la mitad (el 56%) de todos los flujos mundiales de IED por primera vez.

Por qué es difícil medir la mejora de la salud de la población

Sandro Galea

Los programas ambiciosos para mejorar el sistema de salud de los EE. UU. suelen incluir mejorar la salud de la población entre sus objetivos. Por ejemplo, ese es uno de los del Instituto para la Mejora de la Atención Médica «Triple objetivo» (además de mejorar la experiencia del paciente y reducir el coste per cápita de la atención). Del mismo modo, la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA) está diseñada para mejorar la salud de la población de múltiples maneras, la más obvia es mejorar el acceso a la atención. Pero la ACA también tiene como objetivo mejorar la calidad de la atención, mejorar la prevención y promover la salud mediante la implementación de organizaciones de cuidados asequibles (ACO) y el establecimiento de una nueva Fondo de Prevención y Salud Pública.

Qué hacer primero cuando dirige a antiguos compañeros

Qué hacer primero cuando dirige a antiguos compañeros

Liane Davey

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STEVEN MOORE PARA HBR

Acaba de enterarse de que ha sido ascendido y que ahora dirigirá un equipo formado por sus antiguos compañeros. ¡Qué buena noticia! Es decir, hasta el momento en que se dé cuenta de que su buena suerte significa una decepción para sus compañeros de trabajo que no consiguieron el trabajo. Cuando le ascienden por encima de personas que siempre han sido amigos (o rivales), la relación de poder se altera inevitablemente.

Los nuevos directivos necesitan una filosofía sobre cómo van a liderar

Los nuevos directivos necesitan una filosofía sobre cómo van a liderar

Carol A. Walker

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Ser ascendido a entrenador es una buena señal de que ha tenido éxito hasta la fecha. Sin embargo, el camino de ahora en adelante se hace más difícil de recorrer. Su trabajo ya no consiste solo en hacer el trabajo. Ahora es más probable que se encuentre haciendo malabares con demandas contradictorias, entregando mensajes difíciles y solucionando problemas de rendimiento. Si bien no hay una guía de respuestas sencillas a su nuevos desafíos, tener una filosofía clara puede proporcionar una base firme desde la que operar.

Un ejercicio de una página para controlar el estrés

Allison Rimm

«Tengo tanto que hacer que vivo con el miedo constante de dejar caer la pelota, no cumplir con las expectativas o algo peor». Este es un estribillo común que escucho de los ejecutivos y médicos con los que trabajo que se esfuerzan por hacer malabares con las implacables exigencias de cumplir con las obligaciones profesionales, familiares, sociales y comunitarias. Demasiados días frenéticos pueden hacer que se sienta agotado, desequilibrado e insatisfecho, como si estuviera intentando hacer tanto que no lo hace nada bien.

Un repaso sobre la ratio actual

Amy Gallo

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Uno de los mayores temores del propietario de una pequeña empresa es quedarse sin dinero. Pero las grandes empresas con problemas financieros corren el mismo riesgo. Para saber si una empresa está realmente a punto de alcanzar un saldo de 0 dólares en sus cuentas, no puede simplemente mirar el estado de resultados. Tiene que hacer un cálculo sencillo con unas cuantas cifras.

Ahí es donde entra en juego la ratio actual. Hablé con Joe Knight, autor de HBR TOOLS: Retorno de la inversión y cofundador y propietario de www.business-literacy.com, para obtener más información sobre esta situación financiera.

Consumir noticias negativas puede hacer que sea menos eficaz en el trabajo

Shawn Achor, Michelle Gielan

Hace tiempo que sabemos que escuchar programas de noticias negativos puede tener un efecto inmediato en su nivel de estrés, pero una nueva investigación que acabamos de realizar en asociación con Arianna Huffington demuestra lo importantes que pueden ser estos efectos negativos en nuestra jornada laboral. Solo unos minutos consumiendo noticias negativas por la mañana pueden afectar a toda la trayectoria emocional del día.

En 2012, llevamos a cabo una publicación que aún no se ha publicado estudio preliminar con Martin Seligman en la Universidad de Pensilvania, donde descubrimos que solo unos minutos de noticias negativas tienen un efecto significativo en el estado de ánimo. Este año, nosotros se asoció con Arianna Huffington para examinar el impacto a largo plazo de las noticias en el bienestar y el rendimiento. En este estudio, 110 participantes fueron sometidos a ciegas a una de dos condiciones: un grupo vio tres minutos de noticias negativas antes de las 10 de la mañana; el segundo grupo vio tres minutos de noticias centradas en las soluciones. Esto es importante: el segundo grupo no vio historias con sacarina sobre lindos cachorros, arcoíris y ardillas que esquian agua (aunque nos encanta ese vídeo viral). El grupo de noticias centrado en las soluciones vio historias de resiliencia para crear la creencia de que nuestro comportamiento importa. Dos de los vídeos mostraban a niños del centro de la ciudad que trabajaban duro para tener éxito en un concurso escolar y a un hombre de 70 años que se hizo el GED tras no aprobar el examen docenas de veces. Luego, seis horas después se les envió un correo electrónico a los participantes y se les pidió que rellenaran una encuesta en un plazo de dos horas. Esta encuesta contenía una batería de métricas psicológicas positivas para medir factores como el estrés y el estado de ánimo. Los resultados nos sorprendieron (incluso volvimos a hacer los análisis para comprobarlo) porque los efectos fueron mucho más importantes y dramáticos de lo que esperábamos. Las personas que solo veían tres minutos de noticias negativas por la mañana tenían la enorme cantidad Un 27% más de probabilidades de denunciar su día como infeliz seis u ocho horas después en comparación con el estado positivo.

Los 7 atributos de los líderes de ventas más eficaces

Los 7 atributos de los líderes de ventas más eficaces

Steve W. Martin

Todos los vendedores saben que la calidad de su director de ventas tendrá un profundo impacto en su propio éxito. Un estudio reciente que realicé lo demuestra. El 69 por ciento de los vendedores que superaron su cuota anual calificaron a su gerente de ventas como excelente o por encima de la media. Además, la calidad de la organización de ventas está directamente relacionada con la calidad del liderazgo de ventas. El 56 por ciento de los vendedores que calificaron su organización de ventas como excelente también calificaron a su gerente de ventas como excelente, en comparación con solo el 3% que calificó a su organización como media.

Cómo pueden crecer las empresas emergentes israelíes

Cómo pueden crecer las empresas emergentes israelíes

Jeffrey Bussgang, Omri Stern

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A Israel se le ha tildado de «nación emergente». Por una buena razón: un país pequeño de solo 8 millones de personas (el 0,1% de la población mundial) cotiza más empresas en el NASDAQ que en ningún otro país del mundo salvar a los Estados Unidos y China. Citado con frecuencia como uno de los centros de innovación más vibrantes del mundo, Israel presume de tener más empresas emergentes per cápita que en ningún otro país del mundo.

6 formas de evitar que las buenas ideas mueran en su empresa

Scott Kirsner

Cualquiera que haya trabajado en una gran organización puede hacer una larga lista de las cosas que normalmente acaban con las ideas prometedoras: conflictos con las empresas existentes, detractores, problemas de gestión, recursos insuficientes.

Sin embargo, cuando las empresas de repente deciden «ser más innovadoras», iniciar hackatones, concursos de ideas y programas de aceleración, normalmente se olvidan de abordar todas esas cosas que acaban con las ideas perfectamente buenas una vez eclosionadas.

Ayudar a un compañero de trabajo que está estresado

Liane Davey

El estrés en el lugar de trabajo es un tema importante durante al menos una cuarta parte de la población trabajadora en los Estados Unidos. De manera alarmante, ese porcentaje se duplica hasta casi el 50% para los que tienen trabajos de oficina. Estadísticamente, eso significa que uno de los compañeros de trabajo sentados a su lado probablemente esté sufriendo una cantidad considerable de estrés. En algún momento, seguro que le afectará, directa o indirectamente. Entonces, ¿qué debe hacer?

¿Puede predecir el éxito de una startup basándose únicamente en el concepto?

Walter Frick

Es fácil burlarse de las malas ideas para una empresa emergente —¿Airbnb para baños? — pero no es tan fácil elegir los buenos con antelación. Pregúntele a los capitalistas de riesgo, la gran mayoría de los cuales pierden dinero. La dificultad de separar las buenas ideas de las malas es parte del por qué los inversores ángeles acaban invirtiendo basándose en gran medida en el equipo fundador.

Entonces, ¿la idea inicial importa algo para el éxito de una startup?

Lo que un año de rechazos laborales me enseñó sobre lanzarme

Lo que un año de rechazos laborales me enseñó sobre lanzarme

Nina Mufleh

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Tras enviar cientos de copias de mi currículum a docenas de empresas durante el último año, me di cuenta de que no iba a ir a ningún lado porque mi enfoque era incorrecto.

Hice todo lo que me enseñaron: creé una lista de las 20 principales empresas en las que quería trabajar, personalicé mi currículum para cada vacante, establecí contactos online y offline. Conocí a gente fantástica a lo largo del proceso, pero nada me acercó a conseguir un puesto, ni siquiera a la oportunidad de entrevistarme.

Tómese las promesas que se hace a sí mismo con la misma seriedad que las promesas a los demás

Tómese las promesas que se hace a sí mismo con la misma seriedad que las promesas a los demás

Michael E. Kibler

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ANDREW NGUYEN/PERSONAL DE HBR

Los líderes exitosos cumplen sus promesas. Se toman en serio sus responsabilidades con los demás y, cuando es necesario, dejan de lado sus propias necesidades por el bien de la organización. Como dijo Simon Sinek en su libro más vendido, Los líderes comen Último:  «Los líderes son los que están dispuestos a dar algo propio por nosotros: su tiempo, su energía, su dinero, tal vez incluso la comida de su plato… A menos que alguien esté dispuesto a hacer sacrificios personales por el bien de los demás para ganarse un lugar en la jerarquía, no son realmente ‘material alfa’».

La desaceleración de China: la primera etapa del efecto látigo

La desaceleración de China: la primera etapa del efecto látigo

Yossi Sheffi

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Durante los últimos dos meses, las cadenas de suministro mundiales han estado pasando por la primera etapa de un efecto látigo provocado por las incertidumbres sobre la gravedad de la desaceleración económica de China. Si bien las contracciones de la actividad empresarial a lo largo de las cadenas de suministro mundiales harán que las empresas reduzcan las inversiones de capital y los inventarios, debemos recordar que esta es solo la primera pata del fenómeno. Es probable que la segunda etapa del látigo implique una demanda renovada, y los pedidos repercutan aguas arriba a medida que aumentan las amplitudes. En consecuencia, aunque las empresas deberían reducir los costes ahora, deberían estar atentas al rápido repunte que probablemente se produzca.

Tomar mejores decisiones en su negocio familiar

Josh Baron, Rob Lachenauer, Sebastian Ehrensberger

Las decisiones a las que se enfrentan las familias de negocios pueden ser desgarradoras, y las implicaciones de estas decisiones pueden ser enormes tanto para el futuro de la familia como para el de la empresa: «¿Quién debería ser el próximo CEO, mi hija o mi hijo?» «¿Deberíamos sacar a nuestro primo del negocio?» «¿Se puede confiar en que los directores no familiares tomen decisiones clave para nuestro negocio?»

Para ayudar a nuestros clientes, utilizamos una analogía simple de cómo y dónde las empresas familiares fuertes toman decisiones. Justo cuando separamos el dormitorio de la cocina en nuestras casas, las empresas familiares exitosas construyen y amueblan cuatro habitaciones: la habitación del propietario, la sala de juntas, la sala de administración y la sala familiar.

Gestione el estrés sabiendo lo que valora

David Brendel

Se ha escrito mucho sobre las técnicas de «gestión del estrés» que son principalmente de naturaleza conductual, como dormir lo suficiente, hacer ejercicio con regularidad y tiempo de inactividad mental, tomarse vacaciones, controlar la respiración, practicar yoga o meditación de atención plena o recibir tratamientos de acupuntura. Pero recientemente se ha escrito relativamente poco sobre los beneficios de articular de manera autodisciplinada una visión filosófica del mundo y los valores fundamentales que nos ayudan a capear las tormentas y devastaciones que inevitablemente sacuden nuestras vidas y carreras.

Por qué cada vez más empresas abandonan las calificaciones de desempeño

David Rock, Beth Jones

Hace unos años, me di cuenta de que alrededor de media docena de empresas valientes estaban iniciando experimentos para eliminar las puntuaciones de sus sistemas de gestión del rendimiento. Empresas como Juniper y Adobe dejaron de dar a las personas una valoración del uno al cinco o de evaluar a los empleados según una «curva de rendimiento», también conocido como enfoque de «clasificación forzada». Seguían diferenciando el desempeño de varias maneras y seguían utilizando un enfoque de pago por desempeño, pero no a través de un simple sistema de clasificación.

Tres formas de fomentar un trabajo en equipo más inteligente

Tres formas de fomentar un trabajo en equipo más inteligente

Jim Whitehurst

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Los problemas empresariales actuales son demasiado grandes para que los resuelva una sola persona. Los equipos ágiles son mucho más eficaces a la hora de resolver problemas que los genios solitarios. Entonces, ¿por qué seguimos recompensando más a las personas más inteligentes de la sala que a las que se destacan trabajando con otros? Ya sabe de quién hablo: de las personas que se apoderan descaradamente de las reuniones haciendo alarde de lo mucho que saben o de lo ingeniosas que pueden ser a expensas de cualquier otra voz en la sala, y que a menudo acaban acaparando toda la atención del jefe.

Los juegos pueden hacer que sea mejor estratega

Martin Reeves, Georg Wittenburg

El juego ha infundido durante mucho tiempo el lenguaje de los negocios: hablamos de jugadores, jugadas, finales de partidas, libros de juegos, etc. Y ahora oímos hablar a menudo de la «gamificación» del trabajo, que utiliza elementos como la competencia, los comentarios y la puntuación para fidelizar mejor a los empleados e incluso hacer un seguimiento del desempeño. Aun así, los juegos de verdad siguen siendo tabú en la mayoría de las organizaciones; el estereotipo de que el empleado que evita trabajar consigue nuevos récords en Buscaminas ha dado mala fama a los juegos. Y aún es poco frecuente que el ejecutivo corporativo juegue para mejorar sus habilidades de creación de estrategias. Esto es lamentable. Creemos que los juegos ocupan un lugar importante en la formación de buenos estrategas y que ahora más que nunca los juegos pueden dar a los ejecutivos una ventaja sobre la competencia.

Los errores más comunes que cometen las empresas con el marketing global

Los errores más comunes que cometen las empresas con el marketing global

Nataly Kelly

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Los vendedores suelen estar a la vanguardia de la expansión global de una empresa. El equipo de marketing suele ser responsable de llevar a cabo el estudio de mercado para determinar dónde debe expandirse una empresa y, por lo general, se encarga de crear un plan para atraer clientes.

Como exconsultor empresarial de ejecutivos de marketing de empresas que intentan expandirse a nivel mundial, me he dado cuenta de algunos obstáculos de marketing comunes que pueden impedir el éxito internacional:

El poderoso efecto de darse cuenta de las cosas buenas en el trabajo

Joyce E. Bono, Theresa M. Glomb

En el transcurso de una jornada de trabajo normal, inevitablemente le suceden cosas negativas y positivas. Si es como la mayoría de las personas, tiende a centrarse principalmente, o incluso exclusivamente, en las experiencias negativas. Son lo que reflexiona, de lo que habla con su amigo mientras conduce a su casa, de lo que habla con su pareja por la noche. A veces se siente bien hablar de lo negativo, se siente terapéutico.

Los albores de la era del trabajo flexible

Los albores de la era del trabajo flexible

Andrei Hagiu, Rob Biederman

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El paradigma imperante de que las personas trabajan como empleados a tiempo completo para una sola organización ha dejado de ser útil. Produce un exceso de volatilidad a lo largo del ciclo económico, lo que se traduce en costes económicos mensurables, tanto para las personas como para las empresas para las que trabajan.

Nuestra visión es clara: la mayoría de las personas se convertirán en contratistas independientes con la flexibilidad de trabajar a tiempo parcial para varias organizaciones al mismo tiempo, o hacer una serie de trabajos cortos a tiempo completo en diferentes empresas a lo largo de un año. Las empresas mantendrán solo una plantilla mínima de ejecutivos, directores clave y profesionales a tiempo completo y aportarán el resto del talento necesario según sea necesario de forma específica, flexible y deliberada.

Muchos directores ejecutivos no son innovadores rompedores (y no pasa nada)

Muchos directores ejecutivos no son innovadores rompedores (y no pasa nada)

Felix Barber, Julia Bistrova

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En general, se considera que la innovación es importante para el rendimiento empresarial a largo plazo. Sin embargo, los directores ejecutivos no suelen tener la trayectoria profesional ni la educación que les permitan dirigir personalmente el proceso de desarrollo de nuevos productos. Hemos descubierto que los directores ejecutivos de las grandes compañías farmacéuticas, por ejemplo, tienen más probabilidades de tener experiencia como abogados de empresa, vendedores o directores financieros que en I+D en medicina o productos farmacéuticos.

5 preguntas de estrategia a las que todo líder debe dedicar tiempo

Freek Vermeulen

Lo ha notado alguna vez cuando le pregunta a alguien de su empresa: «¿Cómo está?» es más probable que respondan: «¡Ocupado!» que «Muy bien, gracias»? Esto se debe a que la norma en la mayoría de las empresas es que debe estar muy ocupado —o al menos fingir que lo está— porque, de lo contrario, no puede ser tan importante. Las respuestas «No tengo ganas de mucho» y «De hecho, tengo algo de tiempo libre» no van a servir de mucho para su situación interna y su carrera.

El gobierno de los Estados Unidos necesita contratar a más geeks

John Paul Farmer

Randy Watson está ahogando las lágrimas. Es un orgulloso y canoso veterano de Vietnam, que se presenta ante una audiencia de cientos de personas. Con la ayuda de su hija, Randy acaba de conducir 1.100 millas desde su casa en Joplin (Misuri) hasta Washington, DC para contar la historia de cómo estuvo a punto de morir. Pero mientras está en el escenario abrumado por la emoción, Randy está muy vivo. Y quiere dar las gracias a los responsables: expertos en políticas y fanáticos de los datos.

Una nueva forma de calificar a los minoristas por ofrecer buenos empleos

Zeynep Ton

Los ejecutivos pueden elegir la forma en que dirigen sus operaciones. Pueden hacerlos funcionar de una manera que utilice a las personas como piezas intercambiables. O pueden administrarlos de una manera que aproveche una fuerza laboral capacitada, capaz y motivada. Ambas formas pueden ser rentables. Pero la forma centrada en los empleados es una forma mejor, incluso en la venta minorista de bajo coste.

En mi investigación, he descubierto que los minoristas utilizan una estrategia de operaciones centrada en los empleados, que yo llamo buena estrategia de empleo, tienen dos ventajas estratégicas. En primer lugar, se diferencian por ofrecer precios bajos y un buen servicio al mismo tiempo. En segundo lugar, se adaptan mejor a los cambios en la demanda, la tecnología y la regulación de los clientes. La estrategia de buenos empleos es una estrategia en la que todos (clientes, empleados e inversores) ganan.

Hágase inmune al estrés de segunda mano

Hágase inmune al estrés de segunda mano

Shawn Achor, Michelle Gielan

Durante la última década, hemos aprendido que nuestro cerebro está programado para el contagio emocional. Las emociones se propagan a través de una red inalámbrica de neuronas espejo, que son pequeñas partes del cerebro que nos permiten sentir empatía con las personas y entender lo que sienten. Cuando ve a alguien bostezar, las neuronas espejo se activan y hacen que bostece, por turno. Su cerebro capta la respuesta a la fatiga de alguien sentado al otro lado de la habitación. Pero no son solo las sonrisas y los bostezos los que se difunden. Podemos captar la negatividad, el estrés y la incertidumbre como el humo de segunda mano. Los investigadores Howard Friedman y Ronald Riggio de la Universidad de California en Riverside descubrieron que si alguien en su campo visual es ansioso y muy expresivo, ya sea de forma verbal o no verbal, hay una alta probabilidad de que también experimente esas emociones, lo que repercute negativamente en el rendimiento de su cerebro.

Para convertirse en líder, piense más allá de su función

Robert Steven Kaplan

El mundo está lleno de personas con opiniones. La televisión, la radio y otros medios de comunicación están repletos de comentaristas que hacen sugerencias y ofrecen consejos aparentemente fidedignos a funcionarios del gobierno y ejecutivos corporativos sobre lo que deben hacer. En las cenas y los cócteles, y en torno al enfriador de agua del trabajo, hablamos de lo que los demás deberían hacer o deberían haber hecho, o de los defectos de nuestros jefes.

A medida que se apodera la desesperanza, el Grexit puede ser inevitable

A medida que se apodera la desesperanza, el Grexit puede ser inevitable

Loizos Heracleous

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Cuando la Unión Europea finalmente tenga aprobado El paquete de rescate de 86 000 millones de euros de Grecia y Grecia ha utilizado parte del dinero para reembolsar el Banco Central Europeo, ¿por qué la incertidumbre sigue persiguiendo el futuro del país? ¿Por qué Alexis Tsipras, que dirigió la lucha de Grecia contra la UE hasta hace poco, dimitir como primer ministro, ¿forzando elecciones generales por tercera vez en 2015?

Tiene que vivir en Grecia o pasar tiempo allí para entender por qué. El mes pasado, dos noches antes de que Grecia votara las condiciones que la UE había fijado para que el país permaneciera en la zona del euro, estaba haciendo cola en la caja de un pequeño supermercado de Atenas. He visto a al menos una compradora obligada a devolver unos limones en el mostrador para que tuviera dinero suficiente para pagar su otra comida. Otra compradora le preguntó cuántos euros había retirado en caso de que los bancos locales no abrieran el lunes siguiente; simplemente se encogió de hombros. El extraño que tenía delante se dio la vuelta y dijo: «No veo un buen futuro para los griegos».

Por qué el futuro de las ciencias sociales está en las empresas privadas

Michael Schrage

Nullius en Verba—no confíe en la palabra de nadie— es el Sociedad Real es un gran lema. La prueba, no el prestigio, debe ser la verdadera persuasión. Así que cuando un grupo de psicólogos investigadores académicos decidieron tomárselo en serio, toda la disciplina se vio sacudida por los resultados. El Proyecto de reproducibilidad descubrió que podía replicar sustancialmente los resultados de menos del 40% de los 100 experimentos de alto perfil publicados en revistas revisadas por pares. Un estudio que no se replicó afirmó que animar a la gente a creer que no existe tal cosa como libre albedrío hizo que hicieran más trampa. Otro estudio que no pasó la prueba informó sobre el efecto de distancia física sobre la cercanía emocional. Los voluntarios a los que se les pidió que trazaran dos puntos que estaban muy separados en papel cuadriculado informaron más tarde de un apego emocional más débil con los miembros de la familia, en comparación con los sujetos que habían graficado puntos muy juntos.

Colabore de verdad

Alison Beard

Tom Froese

Como dicen las palabras de moda empresarial, «colaborar» y sus derivados son sin duda los favoritos modernos. ¿Solicita un trabajo? Haga hincapié en sus habilidades de colaboración. ¿Cortejando a los clientes? Promete una relación de colaboración. ¿Está cortejando nuevos empleados o inversores? Hable sobre su cultura colaborativa.

Los académicos, los profesionales y especialmente los consultores parecen obsesionados con estos términos, y con razón. Cualquier empresa funciona mejor cuando sus empleados, equipos, divisiones y líderes comparten ideas y recursos para perseguir un objetivo común. Pero, ¿cómo podemos convertir la jerga siempre presente en la realidad cotidiana? Cuatro libros nuevos ofrecen consejos.

Cómo aceptar cambios complejos

Cómo aceptar cambios complejos

Linda Brimm

Lee Wright

Denise Wang se sentía asentada en su vida en Londres. Tuvo un excelente trabajo como directora de marketing de una empresa de bienes de consumo con sede en el Reino Unido; un esposo que lo apoyaba, Phil, que era socio de una consultora internacional; y dos hijas, de ocho y 10 años, que durante los tres años anteriores habían asistido a la misma escuela de su vecindario. La familia tenía buenos amigos y una excelente au pair, y los padres belgas de Phil podían visitarlos y hospedarlos con frecuencia.

Cómo la certeza transforma la persuasión

Cómo la certeza transforma la persuasión

Zakary L. Tormala, Derek D. Rucker

La certeza moldea profundamente nuestro comportamiento. Cuanto más seguros estemos de una creencia, independientemente de su corrección objetiva, más duradera será y mayor será su influencia en lo que hacemos. En docenas de estudios que abarcan más de dos décadas, los psicólogos sociales y del consumidor han demostrado que las personas que están seguras de sus creencias tienen más probabilidades de comprar, comprar antes y gastar más. Es más probable que firmen peticiones y voten. Están más dispuestos a expresar sus opiniones, a respaldar productos, a abogar por causas y a tratar de persuadir a los demás para que adopten sus puntos de vista. Son más capaces de resistir los ataques contra sus propias creencias y están más inclinados a desafiar a sus oponentes.

Contemplar la naturaleza hace que sea más productivo: entrevista con Kate Lee

Contemplar la naturaleza hace que sea más productivo: entrevista con Kate Lee

Nicole Torres

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Izhar Cohen

La investigación: Los investigadores de la Universidad de Melbourne Kate Lee, Kathryn Williams, Leisa Sargent, Nicholas Williams y Katherine Johnson asignaron a 150 sujetos una tarea de poca monta que consistía en pulsar determinadas teclas cuando ciertos números aparecían en la pantalla de un ordenador. Después de cinco minutos, los sujetos tuvieron un descanso de 40 segundos y en sus pantallas apareció una imagen de una azotea rodeada de edificios altos. La mitad de los sujetos vieron un techo de hormigón liso; los demás vieron un techo cubierto por una pradera verde y floreciente. Ambos grupos reanudaron entonces la tarea. Tras el descanso, los niveles de concentración cayeron un 8% entre las personas que vieron el techo de hormigón, cuyo rendimiento se hizo menos constante. Pero entre los que vieron el techo verde, los niveles de concentración aumentaron un 6% y el rendimiento se mantuvo estable.

Design for Action

Design for Action

Tim Brown, Roger L. Martin

Throughout most of history, design was a process applied to physical objects. Raymond Loewy designed trains. Frank Lloyd Wright designed houses. Charles Eames designed furniture. Coco Chanel designed haute couture. Paul Rand designed logos. David Kelley designed products, including (most famously) the mouse for the Apple computer.

But as it became clear that smart, effective design was behind the success of many commercial goods, companies began employing it in more and more contexts. High-tech firms that hired designers to work on hardware (to, say, come up with the shape and layout of a smartphone) began asking them to create the look and feel of user-interface software. Then designers were asked to help improve user experiences. Soon firms were treating corporate strategy making as an exercise in design. Today design is even applied to helping multiple stakeholders and organizations work better as a system.

Design Thinking Comes of Age

Design Thinking Comes of Age

Jon Kolko

There’s a shift under way in large organizations, one that puts design much closer to the center of the enterprise. But the shift isn’t about aesthetics. It’s about applying the principles of design to the way people work.

This new approach is in large part a response to the increasing complexity of modern technology and modern business. That complexity takes many forms. Sometimes software is at the center of a product and needs to be integrated with hardware (itself a complex task) and made intuitive and simple from the user’s point of view (another difficult challenge). Sometimes the problem being tackled is itself multi-faceted: Think about how much tougher it is to reinvent a health care delivery system than to design a shoe. And sometimes the business environment is so volatile that a company must experiment with multiple paths in order to survive.

El diseño como estrategia

Adi Ignatius

El pensamiento de diseño no es nuevo. Pero muchas empresas aún no están seguras de cómo pueden mejorar sus negocios.

El Spotlight de este mes debería ser de ayuda, ya que ilustra algunas de las formas en que el pensamiento de diseño está empezando a impulsar la estrategia corporativa.

El énfasis en el diseño está pasando claramente a la alta dirección, y cada vez más organizaciones están creando un puesto de director de diseño. Un ejemplo notable es PepsiCo, que robó furtivamente a Mauro Porcini de 3M para inyectar el pensamiento de diseño en casi todos los aspectos del negocio. Para ver cómo va eso, consulte nuestro entrevista con la directora ejecutiva Indra Nooyi y acompañante ideas de Porcini en este número.

El factor humano de la ciberseguridad: lecciones del Pentágono

El factor humano de la ciberseguridad: lecciones del Pentágono

James A. (Sandy) Winnefeld Jr., Christopher Kirchhoff, David M. Upton

La gran mayoría de las empresas están más expuestas a los ciberataques de lo que deberían estar. Para cerrar las brechas en su seguridad, los directores ejecutivos pueden seguir el ejemplo del ejército de los Estados Unidos. Alguna vez fue un coloso de la TI vulnerable, se está convirtiendo en un hábil operador de redes bien defendidas. Hoy en día, los militares pueden detectar y solucionar las intrusiones en cuestión de horas, si no minutos. Solo desde septiembre de 2014 hasta junio de 2015, repelió más de 30 millones de ataques malintencionados conocidos en los límites de sus redes. Del pequeño número que lo consiguió, menos del 0,1% puso en peligro los sistemas de alguna manera. Dada la sofisticación de los ciberadversarios del ejército, ese historial es una hazaña importante.

El lamentable estado de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro

Los directores de organizaciones sin fines de lucro suelen quedarse cortos en términos de conocimientos y experiencia, y sus consejos de administración en su conjunto necesitan una planificación y unos procedimientos más rigurosos. Esas son algunas de las conclusiones de los investigadores de Stanford que recientemente encuestaron a 924 directores de organizaciones sin fines de lucro. Algunos hallazgos específicos:

Los directores carecen de habilidades críticas

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Los directores que afirman que los demás miembros del consejo de administración carecen de una comprensión profunda de la misión y la estrategia de la organización

El presidente de SRI Ventures habla sobre cómo dar vida a Siri

Norman Winarsky

Jeff Singer

En el largo proceso de diseño y perfeccionamiento de un producto, suele haber un momento en el que la reacción de un cliente potencial ayuda a superar las dudas que rodean cualquier esfuerzo creativo. Para Siri, el asistente personal virtual que ahora forma parte integral del iPhone de Apple, ese momento llegó en un avión en 2009. Acababa de ocupar mi asiento en un vuelo retrasado cuando un pasajero me preguntó a qué hora tenía previsto que aterrizaríamos. Como era una de las pocas docenas de personas que probaban Siri, saqué mi teléfono y dije: «Siri, ¿a qué hora se espera que llegue el vuelo 98 de United?» Cuando Siri respondió con la hora de llegada actualizada, el pasajero quedó atónito. Él dijo: «Solo tengo una pregunta: ¿Por qué está sentado en el autobús? ¡Debería ser multimillonario!»

La disculpa organizacional

La disculpa organizacional

Maurice Schweitzer, Alison Wood Brooks, Adam D. Galinsky

El El Washington Post lo llamó «espeluznante». El Atlántico dijo que «podría haber sido ilegal». Un defensor de la privacidad se preguntó si eso podría haber hecho que la gente se suicidara. Esas fueron solo algunas de las reacciones a la revelación, en junio de 2014, de que Facebook había permitido a investigadores académicos manipular las fuentes de noticias de 689.000 usuarios durante una semana. El experimento, en el que la mitad de los usuarios vieron menos publicaciones positivas de lo habitual y la otra mitad menos negativas de lo habitual, se diseñó para determinar si los cambios harían que la gente escribiera más publicaciones positivas o negativas. De hecho, los investigadores encontraron pruebas de «contagio emocional» y publicaron los resultados en una prestigiosa revista científica. Pero sus conclusiones se vieron eclipsadas por la protesta pública.

La vida es obra: entrevista con Salman Rushdie

Alison Beard

Salman Rushdie es mejor conocido por su quinto libro, Los versos satánicos, lo que provocó una fatwa en su contra en 1989. Pero en los últimos 40 años ha publicado otros 16, entre ellos Los niños de medianoche—ganador de tres premios Booker— y su última novela, Dos años, ocho meses y veintiocho noches. Un trabajador disciplinado de día y un socializador de noche, dice que se esfuerza por escribir que «resista el paso del tiempo».

Las marcas de lujo pasan desapercibidas

Las marcas de lujo pasan desapercibidas

Durante casi una década, los vendedores han estado hablando del auge del «consumo discreto»: la creciente afinidad de los consumidores de élite por los lujos discretos más que por los de marca tradicional. Giana Eckhardt, profesora de marketing en la Royal Holloway de la Universidad de Londres, observó con interés la evolución de la tendencia en Europa y los Estados Unidos. Pero fue necesario un año sabático en 2012 en China para convencerla de que se trataba de un fenómeno mundial al que ella y todos los directores de marketing del sector del lujo debían dedicar toda su atención.

Por qué algunos vídeos se hacen virales

Un vídeo viral es el sueño de todo vendedor. Es la forma más segura de evitar el ruido de Internet. Y los estudios muestran que los espectadores de las redes sociales (las personas que ven contenido compartido en lugar de vídeos que han encontrado navegando) tienen muchas más probabilidades de comprar un producto y recomendárselo a otras personas.

Cómo deben juzgar los gerentes los experimentos de psicología

Cómo deben juzgar los gerentes los experimentos de psicología

Utpal M. Dholakia

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Nicholas Blechman para HBR

El flujo de asombrosos resultados de investigación con implicaciones empresariales nunca ha sido tan grande. Casi todos los días nos enteramos de algún estudio contrario a la intuición de la economía del comportamiento o la psicología social. Considere un experimento que muestre que simplemente aumentar la altura de una persona (una metáfora de la virtud) en una escalera mecánica aumenta sus contribuciones a la caridad. O el descubrimiento de que después de que los espectadores vean un noticia mediática sobre la muerte, como un informe sobre un accidente de coche, suelen preferir las marcas nacionales antes que las extranjeras.

¿El exceso de trabajo lo está matando?

¿El exceso de trabajo lo está matando?

Gianpiero Petriglieri

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Kenneth Andersson para HBR

Cada vez que la conversación se convierte en exceso de trabajo, como suele ocurrir hoy en día, pienso en Arthur (un seudónimo). Cuando lo conocí, hace mucho, se estaba recuperando después de un año duro. Arthur, un director financiero experimentado con una mente aguda y un estilo abrasivo, había perdido su trabajo por un desacuerdo con el nuevo CEO de su empresa.

No lo había visto venir y le dio un duro golpe. «No me había dado cuenta de lo mucho que me importaba, de lo mucho que me importaba el trabajo, hasta entonces», explicó, compartiendo una sensación que he oído describir a muchos gerentes. La inesperada punzada de pérdida que sintió cuando desactivaron el correo electrónico de su trabajo. Había limpiado su escritorio de manera desafiante, pero ahora, con su otrora rebosante bandeja de entrada seca, estaba abrumado por el dolor.

6 formas de reducir el estrés de la presentación

Joseph Grenny

En los últimos 30 años, he dado más de 3000 discursos ante audiencias de todo el mundo. Las presentaciones han sido una parte tan importante de mi trabajo que muchos de los que mejor me conocen se han sorprendido al enterarse de la cantidad de ansiedad que antes me causaban. Después de la cuarta endodoncia, mi dentista me señaló que parecía que estaba rechinando los dientes por la noche. Sugirió un protector bucal. Durante los próximos años, superé tres de ellos. Afortunadamente, la ciencia de los materiales avanzó más rápido que mi rectificado y, al final, recibí una más duradera. Aun así, casi me había resignado al hecho de que dormir mal, las piernas inquietas y una variedad de dolores en todo el cuerpo eran el precio de la profesión que había elegido.

Las culturas empresariales que ayudan (u obstaculizan) la transformación digital

Jane McConnell

Muchas empresas tienen problemas con la transformación digital. Va en contra de las formas de trabajo establecidas y es una amenaza para las prácticas de gestión que existen desde hace décadas. Las herramientas digitales permiten a las personas de la organización compartir información fácilmente. Los directores de comunicación ya no tienen el control total sobre el mensaje, el objetivo y el momento de las noticias y los anuncios. Los flujos de información horizontales y de abajo hacia arriba se fortalecen a expensas de los tradicionales de arriba hacia abajo.

Cuando todo el mundo piensa en el diseño, ¿sigue siendo una ventaja competitiva?

Tim Brown

El pensamiento de diseño ha recorrido un largo camino ya que escribí sobre ello aquí en 2008. El la empresa más valiosa del mundo sitúa el diseño en el centro de todo lo que hace. Los diseñadores forman parte del equipo fundador de innumerables empresas emergentes disruptivas. Los ámbitos como la salud, la educación y el gobierno han empezado a crear prototipos, iterar y construir con más agilidad con un enfoque centrado en las personas.

Qué significan los coches sin conductor para los fabricantes de automóviles actuales

Maxwell Wessel

Por fin se han confirmado los rumores: Apple está fabricando su propio coche autónomo. Con la entrada de Apple, está claro. La industria de la automoción se ha vuelto a abrir. Los fabricantes con los que nos hemos familiarizado tanto durante el último siglo (Daimler, Ford, BMW, Volkswagen, Toyota y General Motors) no son necesariamente los vendedores en los que pensaremos en el futuro. La competencia vendrá cada vez más de firmas de tecnología como Tesla, Google y Apple, cada una de las cuales se esfuerza por lograr un futuro de vehículos autónomos que son básicamente ordenadores sobre ruedas muy avanzados.

Incluso para las empresas, Estados Unidos está dividido entre los que tienen y los que no tienen

Incluso para las empresas, Estados Unidos está dividido entre los que tienen y los que no tienen

Sam Wilkin

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La tendencia mundial al aumento de la desigualdad económica se aplica no solo a las personas. Tenga en cuenta lo que pasa entre las empresas.

Las empresas que se encuentran entre la quinta parte más alta de la rentabilidad obtienen, en total, unas 70 veces más beneficios económicos (beneficio contable menos coste de capital) que las que se encuentran entre las tres quintas partes intermedias juntas, según La base de datos de McKinsey de 3000 grandes firmas estadounidenses no financieras que cotizan en bolsa.

Investigación: la tecnología solo hace que las habilidades sociales sean más importantes

Investigación: la tecnología solo hace que las habilidades sociales sean más importantes

Nicole Torres

La ansiedad por la automatización alcanzó nuevos niveles en 2013, cuando Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne, investigadores de la Escuela Martin de Oxford, publicaron un periódico estimando que el 47% de todos los empleos estadounidenses estaban «en riesgo» de informatizarse en las próximas dos décadas. Aunque el jurado aún está deliberando sobre robots robando puestos de trabajo, el ritmo al que avanzan la IA y las tecnologías de aprendizaje profundo no está disminuyendo la preocupación por un futuro de trabajo que desaparezca. A medida que las máquinas realizan tareas cada vez más complejas que antes se pensaba que estaban reservadas de forma segura para los humanos, cada vez es más difícil ignorar la pregunta: qué trabajos quedarán gente?

El estrés es su cerebro intentando evitar algo

Art Markman

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El estrés existe en todos los lugares de trabajo y probablemente todos hayamos probado algunos enfoques modernos de gestión del estrés. Pero en lugar de probar la última moda, puede que sea más eficaz entender cómo funciona el estrés y de dónde viene, de modo que pueda crear sus propios métodos para afrontarlo.

El estrés es una respuesta emocional; como todas las respuestas emocionales, surge del funcionamiento del sistema de motivación. Su sistema de motivación se centra en las metas y les da energía para que pueda perseguirlas. En pocas palabras, cuando tiene éxito en sus objetivos, se siente bien y cuando no lo logra se siente mal.

Por qué la gente se siente atraída por los narcisistas como Donald Trump

Michael Maccoby

Donald Trump es un funcionario fenómeno. El éxito continuo del magnate inmobiliario y celebridad de la televisión como candidato presidencial demuestra que ha tocado claramente la fibra sensible de muchos votantes. También ha confundido a muchos ciudadanos y expertos que predijeron que las arrogantes humillaciones y grandiosas afirmaciones de Trump lo condenarían a un rápido rechazo por parte de los votantes republicanos. ¿Cómo es eso después? arrebatos eso no se toleraría en un aula, ¿la relación de Trump con sus seguidores no hace más que fortalecerse? ¿Qué les gusta de Trump a sus seguidores?

¿Se pierde algo cuando utilizamos la atención plena como herramienta de productividad?

Charlotte Lieberman

Llegué a la atención plena como práctica de curación después de superar una adicción al Adderall en mi tercer año de universidad. Me encontré en esta situación porque pensaba que usar Adderall para ayudarme a concentrarme no era para tanto, una actitud compartida por El 81% de los estudiantes de todo el país.

Adderall simplemente parecía un atajo inocuo para hacer las cosas, y para hacerlo de manera eficiente y sin esfuerzo. Aún recuerdo la prisa que sentí mi primera noche en Adderall: terminé todas las páginas de la lectura asignada de Faulkner (no fue fácil), empecé y terminé un artículo varias semanas antes de la fecha límite (porque ¿por qué no?) , Cambió el dedo de mi habitación (dos veces) y respondió a todos mis correos electrónicos no leídos (incluso a los irrelevantes). Probablemente también valga la pena señalar que me había olvidado de comer toda la noche y, de alguna manera, me encontré aún despierto a las 4 de la mañana, con la mandíbula apretada y el estómago retumbando. Dormir no estaba a la vista.

Las agotadoras horas de los bufetes de abogados están convirtiendo a los desertores en competidores

Joan C. Williams

En esta última oleada de debate sobre trabajando muchas horas, algunos han insinuado que el exceso de trabajo es inevitable en industrias altamente competitivas como la ley, las finanzas y la alta tecnología.

Pero eso simplemente no es cierto.

Todos ya hemos oído que la productividad disminuye con el exceso de trabajo, mientras que los costes de deserción y atención médica aumentan. Lo que quizás no haya oído es que las empresas que impulsan a las personas crean sin descanso competidores que cazan furtivamente a los mejores talentos al ofrecer una forma de trabajar más humana.

Qué hace bien el programa de entrenamiento antiprejuicios de Facebook

Francesca Gino

No importa lo mucho que piense de su organización, lo más probable es que sus miembros —incluido usted— tengan prejuicios que perjudiquen tanto a usted como a los demás. Décadas de investigación nos dicen que los errores sistemáticos afectan a nuestros juicios y decisiones en el trabajo, así como a la forma en que interactuamos con los demás. Y algunos de estos sesgos son inconscientes, incluida la discriminación racial, de género y de ingresos. Las consecuencias de estos sesgos insidiosos pueden resultar bastante costosas para una organización, desde llevarla a contratar o ascender a los candidatos equivocados hasta invertir en ideas menos innovadoras solo por quién las propuso para cruzar los límites éticos.

Los directores ejecutivos no pueden dar comentarios solo a sus subordinados directos

Los directores ejecutivos no pueden dar comentarios solo a sus subordinados directos

Douglas R. Conant

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Steven Moore para HBR

Empecé mi mandato como CEO de Campbell Soup Company en 2001 con el mandato de dar la vuelta a una empresa de productos de consumo icónica pero en apuros. Poco después, pedí a Gallup que realizara una encuesta sobre la participación de nuestros líderes para evaluar el nivel de compromiso personal que sentían los empleados con la organización y sus objetivos. Es importante medirlo porque se ha demostrado que las empresas con tasas de participación más altas superar significativamente a los que tienen poca participación. Los resultados de la encuesta inicial de Gallup sobre Campbell fueron muy malos, uno de los peores que habían visto en la lista Fortune 500.

Investigación: Para que una disculpa corporativa funcione, el CEO debería estar triste

Investigación: Para que una disculpa corporativa funcione, el CEO debería estar triste

Sarah Green Carmichael

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«Sin rodeos, cometimos algunos errores», dijeron los codirectores ejecutivos de Whole Foods, John Mackey y Walter Robb dijo a principios de este año en respuesta a un escándalo de sobreprecios.

«No estábamos preparados para la crisis y dejamos caer la pelota», escribió Brian Chesky, CEO de AirBnB, en 2011, después de que un huésped destruyera la casa de un anfitrión.

«Esto no debería haber ocurrido nunca. Es simplemente inaceptable», dijo Mary Barra, directora ejecutiva de GM, en una de varias disculpas públicas tras los escándalos de seguridad en el fabricante de automóviles.

La productividad se está disparando en las principales firmas y es lenta en todos los demás

Chiara Criscuolo

Se está librando un animado debate sobre el futuro de la tecnología y la productividad. Algunos sostienen que lo más fácil ya está recogido: la revolución de la TI ha seguido su curso y otras nuevas tecnologías, como la biotecnología, aún no han tenido un impacto importante en nuestras vidas. Otros ven que la revolución de la TI continúa a buen ritmo, lo que impulsa nuevos modelos de negocio disruptivos y permite una nueva ola de crecimiento de la productividad en toda la economía. O el progreso tecnológico se está ralentizando o se está acelerando. ¿Qué punto de vista es el correcto? En la OCDE, creemos que las investigaciones de nuestro El futuro de la productividad el proyecto ayuda a resolver esta paradoja.

Cómo dejar de microgestionar su equipo

Cómo dejar de microgestionar su equipo

Rebecca Knight

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La microgestión es un hábito difícil de dejar. Puede restar importancia a sus propensiones etiquetándose como» fanático del control» o afirmando que simplemente le gusta vigilar de cerca a su equipo, pero esas son malas excusas para una intromisión excesiva. ¿Qué puede hacer para dar a su gente el espacio que necesitan para triunfar y aprender? ¿Cómo debe priorizar lo que importa? ¿Y cómo se siente cómodo dando un paso atrás?

Un repaso sobre la elasticidad de los precios

Un repaso sobre la elasticidad de los precios

Amy Gallo

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Fijar el precio correcto para su producto o servicio es difícil. De hecho, determinar el precio es una de las cosas más difíciles que tiene que hacer un vendedor, en gran parte porque tiene un gran impacto en los resultados de la empresa. Uno de los elementos fundamentales de los precios es entender lo que los economistas llaman elasticidad de precios.

Para entender mejor este concepto y su impacto en el marketing, hablé con Jill Avery, profesora titular de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de HBR Herramientas para ir al mercado.

Las empresas necesitan una opción entre contratista y empleado

Andrei Hagiu, Rob Biederman

Hace poco, un juez federal de distrito de California creó audiencias en un caso destinado a determinar si los conductores de Uber deben ser considerados legalmente empleados en lugar de contratistas independientes. También están en marcha otros casos similares relacionados con otros mercados de servicios (por ejemplo, Postmates, Lyft, Washio).

Corresponde a los tribunales decidir si los conductores de Uber y los trabajadores de otras bolsas de servicios caen de un lado u otro de la línea divisoria entre los contratistas independientes y los empleados, tal como la interpreta actualmente la ley, lo que no es tarea fácil dado que el Servicio de Impuestos Internos de los Estados Unidos enumera unos 20 factores que deben tenerse en cuenta.

Qué dice la mudanza de Sesame Street a HBO sobre el negocio de los medios

Janet Balis

La decisión de Sesame Street la semana pasada de asociarse con HBO sorprendió a algunos, pero tiene mucho sentido dadas las amplias tendencias de la industria de los medios actual. El nuevo mundo de los medios premia tanto el contenido de alta calidad como la tecnología de alta calidad. De hecho, para prosperar realmente necesita ambas cosas. Y por esa razón, Sesame Street Workshop tomó una decisión inteligente para reforzar la distribución y cubrir los vacíos de su modelo de negocio.

Los poco atractivos fundamentos de los grandes recursos humanos

Marc Effron, Miriam Ort

Dado investigación coherente indicando la decepción de los directores ejecutivos con los Recursos Humanos, la petición de cambio que apareció en la portada del número del mes pasado de HBR_( Es hora de hacer estallar los recursos humanos y crear algo nuevo. Así es cómo_) es predecible y está justificado. Sin embargo, no estamos de acuerdo tanto con la premisa de que hay que derrocar por completo a Recursos Humanos como con las soluciones propuestas para lograrlo. Creemos que es mucho más fácil proponer una reinvención dramática y nuevas prácticas modernas que ejecutar los fundamentos, a veces aburridos, de los buenos recursos humanos. Como profesión, preferimos las nuevas tendencias antes que el trabajo duro, del mismo modo que un niño prefiere el postre antes que la cena.

La investigación es clara: largas jornadas son contraproducentes para las personas y las empresas

La investigación es clara: largas jornadas son contraproducentes para las personas y las empresas

Sarah Green Carmichael

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Andrew Nguyen/PERSONAL DE HBR

Los gerentes quieren que los empleados trabajen días largos, respondan a sus correos electrónicos a todas horas y donen voluntariamente sus horas libres (noches, fines de semana, vacaciones) sin quejarse. Los subordinados de esta ecuación tienen poco control; el exceso de trabajo se extiende en cascada desde la parte superior de la pirámide organizativa hasta la inferior. Al menos, esa es una narración del exceso de trabajo. En esta versión, trabajamos muchas horas porque nuestros jefes nos dicen que lo hagamos. (Esa es la versión que más se ha exhibido en los últimos tiempos) New York Times opus en Amazon.)

Cuándo dar su opinión en grupo y cuándo hacerlo de forma individual

Roger Schwarz

Si es como la mayoría de los líderes, probablemente se muestre reacio a dar un comentario individual en una reunión de equipo. Probablemente haya aprendido a elogiar en público y a criticar en privado. Puede que le preocupe que si da su opinión en grupo, ponga a esa persona en aprietos, la ponga a la defensiva, haga que todos los demás en la sala se sientan incómodos y ponga a prueba las relaciones laborales del equipo. Por eso los líderes tienden a centrarse en los riesgos de dar comentarios en un equipo, pero pasan por alto los riesgos de dar comentarios individuales de manera inapropiada.

Crear un sistema eficaz de revisión por pares

Crear un sistema eficaz de revisión por pares

Eric Mosley

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Las evaluaciones del desempeño de los empleados vuelven a ser un tema candente. Deloitte y Accenture han abandonado las evaluaciones y clasificaciones anuales y, según la edición de julio/agosto de HBR, es hora de «hacer estallar» los recursos humanos tradicionales. ¿Qué prácticas deberían instituirse en su lugar? Mucha gente piensa revisiones por pares en tiempo real será una pieza clave del rompecabezas. ¿Por qué? Al reconocer de forma instantánea y continua el comportamiento positivo, normalmente a través de una plataforma social pública, proporcionan más y más datos sobre los empleados, lo que ofrece a los directivos una imagen más clara de los puntos fuertes y débiles de un equipo o empresa y a todos una mejor idea de su desempeño.

Cómo recibir comentarios como autónomo

Steve King

Si trabaja como autónomo o consultor independiente, no siempre es fácil recibir los comentarios que necesita para seguir siendo competitivo. Pero es una parte crucial de la gestión de su propio negocio. El boca a boca y las referencias de clientes son clasificado consistentemente por autónomos como su fuente más importante de nuevos negocios. Sin críticas honestas de su trabajo, es difícil saber si los clientes están realmente satisfechos y, por lo tanto, es probable que vuelvan a contratar sus servicios o le recomienden nuevos negocios.

Alphabet no es un conglomerado típico

Alphabet no es un conglomerado típico

Venkat Venkatraman

Alfabeto, el nuevo holding creado por los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, es una cartera de ideas audaces integradas en un ecosistema de talento y capital financiero para hacer frente a los desafíos más difíciles del mundo. En los próximos años, Alphabet podría influir drásticamente en los modelos de negocio de muchos sectores.

La apuesta de Microsoft por hacer que Outlook sea más que el correo electrónico

Feng Zhu

El correo electrónico tal como lo conocemos está cambiando, y también lo está haciendo la estrategia de Microsoft para su producto principal, Outlook. La semana pasada, la empresa anunciado asociaciones con empresas de terceros para integrar funciones adicionales (incluidas las de Uber, Yelp, Evernote, PayPal y Boomerang) en el correo electrónico de Outlook. Estos «complementos» permiten a los usuarios de Outlook programar un viaje en Uber antes de una reunión, por ejemplo, enviar dinero a PayPal a través de un correo electrónico o compartir información fácilmente desde y hacia Evernote. La mayoría de las funciones se incorporarán a Outlook 2013 y Outlook Web para Office 365, y es probable que haya más asociaciones. Este anuncio sugiere un cambio hacia una estrategia de plataformas, en la que Microsoft actúa como intermediario para conectar a terceros con los usuarios de Outlook.

Google no podría sobrevivir con una sola estrategia

Google no podría sobrevivir con una sola estrategia

Martin Reeves

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Cuando Google anunció la creación de Alfabeto, su nueva organización coordinadora que separa las empresas «básicas» de Google, como Google Search y YouTube, de empresas más riesgosas o no esenciales, como GoogleX y Google Capital, los accionistas se alegraron. Como escribe Todd Zenger en su reciente artículo de HBR,» Por qué Google pasó a ser Alphabet», los inversores estaban un poco preocupados con el enfoque de Google de mezclar inversiones, adquisiciones y negocios no relacionados, porque parecía limitar la transparencia, la responsabilidad y la disciplina. También había beneficios de marca al cambio, como explicó Kevin Lane Keller en otro artículo.

Amazon tiene razón en que el desacuerdo se traduce en mejores decisiones

Amazon tiene razón en que el desacuerdo se traduce en mejores decisiones

Cass R. Sunstein

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Kenneth Andersson para HBR

Cuando trabajaba en el gobierno federal, me sorprendió la gran cantidad de errores fácticos en las historias más leídas, incluso en los mejores periódicos. Como observó un colega mío, un demócrata acérrimo, en 2009: «Ahora creo que al menos la mitad de las cosas que más me disgustaron de la administración Bush… nunca sucedieron».

Cuento esta pequeña historia porque la larga New York Times historia, que detalla algunos rasgos aparentemente brutales de la cultura de Amazon, debe tomarse con reservas. Pero aunque la historia esté llena de imprecisiones y dejemos de lado la supuesta dureza de la empresa, el enfoque de Amazon ofrece una guía indispensable para las empresas, tanto grandes como pequeñas, a la hora de decidir cómo tomar decisiones grupales.

Admitir que no sabe, cuando es el CEO

Erika Andersen

Frank* simplemente no sabe qué hacer. El recién nombrado CEO de una prestigiosa editorial, Frank es un impresor de principio a fin. Pasó veinte años trabajando en la parte editorial y está entusiasmado con el reto de llevar el gran contenido de la empresa a los 21 st siglo. De hecho, sabe que una de las razones por las que el consejo lo ha elegido para reemplazar al CEO que se retira es porque se centra en encontrar nuevos medios y plataformas para la gran cantidad de contenido de la organización.

Cómo gestionar los comentarios negativos

Cómo gestionar los comentarios negativos

Dick Grote

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No faltan consejos sobre cómo reaccionar ante los comentarios negativos. Ya sea que el crítico sea un jefe o un compañero de trabajo, siempre se presenta la misma guía familiar: escuche con atención, no se ponga a la defensiva, pida tiempo.

Estas tres sugerencias no tienen nada malo, por supuesto. Pero en el momento en que un colega descontento le dice en voz alta que el plan de proyecto que creó omitió algunos componentes clave obvios, o su jefe lo lleva a la tarea por los tropiezos que cometió al organizar una reunión importante, es difícil recordar estos consejos válidos, ponerlos en práctica y ponerlos en práctica.

Lo que quizás no sepa sobre la economía cubana

Lo que quizás no sepa sobre la economía cubana

Jorge I. Dominguez

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Hace poco, en la portada de un periódico cubano apareció un artículo sobre una casa de dos pisos en el casco antiguo de La Habana que se derrumbó y que, durante su derrumbe, mató a cuatro personas. Esta es una visión dura de la realidad física a la que se enfrentan muchos de los edificios de La Habana y otros lugares del país. Pero también es una metáfora de gran parte de la economía cubana. Cuba es, en muchos sentidos, una economía estancada en el tiempo y que corre el riesgo de seguir desmoronándose.

Convertir su compleja trayectoria profesional en una historia coherente

Convertir su compleja trayectoria profesional en una historia coherente

Anna Ranieri

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ANDREW NGUYEN/PERSONAL DE HBR

Es difícil cuando ha tenido una trayectoria profesional no estándar y quiere volver a entrar en la fuerza laboral, pasar a un puesto más alto o entrar en un nuevo campo. ¿Una empresa de marketing lo verá como un buen candidato de liderazgo si siempre ha sido un recaudador de fondos profesional y propietario de una pequeña empresa? ¿Una empresa de dispositivos médicos lo consideraría capaz de aprender su línea de productos si hubiera trabajado en la industria del automóvil o la hostelería? ¿Un director de contratación corporativo lo tomará en serio si ha pasado los últimos 10 años principalmente como voluntario? En estos casos, puede que no sea el candidato perfecto. Pero es más probable que convenza a un director de contratación, financiador de riesgo o miembro del consejo de administración ilustrado si puede explicar cómo todas sus variadas experiencias y habilidades realmente lo convierten en un mejor más candidato que el solicitante convencional.

Cree una cultura en la que las conversaciones difíciles no sean tan difíciles

Cree una cultura en la que las conversaciones difíciles no sean tan difíciles

Jim Whitehurst

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Foto de TOM EVERSLEY

Trabajé como consultor durante muchos años antes de convertirme en CEO de Red Hat. Uno de los aspectos más sorprendentes de ese trabajo era que la gente se abría a mí, a un forastero, sobre todos los elefantes de la sala, pero eran demasiado educados o avergonzados como para denunciar los problemas obvios o culpar a sus compañeros de sus propias organizaciones. Mis colegas consultores y yo bromeábamos a veces diciendo que casi todas las personas de una empresa podían decirle inmediatamente lo que iba mal y lo que había que arreglar. Pero cada vez que todo el mundo se reunía para señalar esos mismos temas, no escuchaba ni un ápice sobre nada que pudiera percibirse como negativo. Para nuestro asombro, estaban más abiertos a escuchar los comentarios de nosotros, los de fuera, que de sus propios colegas.

La lógica de marca detrás de la creación de Alphabet por parte de Google

La lógica de marca detrás de la creación de Alphabet por parte de Google

Kevin Lane Keller

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La marca Google es una de las marcas más valiosas del mundo. En 2014, Interbrand situó la valoración de la marca en 107 430 millones de dólares, solo por detrás de la marca Apple en valor.

Una persona razonable podría preguntarse, si la marca Google es tan conocida, ¿por qué enturbiar las aguas con la introducción de una nueva marca matriz, Alphabet? Para ayudar a responder a esta pregunta, las historias de otras dos marcas icónicas, Starbucks y Virgin, son instructivas.

Cómo recibir comentarios cuando nadie los ofrece como voluntario

Karie Willyerd, Barbara Mistick

Probablemente no reciba los comentarios que quiere o necesita, según nuestra investigación realizado con SuccessFactors y Oxford Economics. Menos de la mitad de los encuestados en nuestra encuesta de 27 países afirman que sus directivos obtienen buenos comentarios, ya sea de forma formal durante sus evaluaciones de desempeño (el 49%) o de forma informal y regular (el 43%). Se pone peor.

Cuanto más alto suba en una organización y más éxito tenga, es menos probable que la gente le ofrezca comentarios de forma voluntaria. Recibirá menos en general, y puede que esté tan difuso que sea irreconocible o inútil. Como resultado, la búsqueda de comentarios genuinos pasa a ser cada vez más su responsabilidad a lo largo de la carrera.

Cree un «grupo de mentes maestras» que lo ayude en su carrera

Cree un «grupo de mentes maestras» que lo ayude en su carrera

Dorie Clark

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Llegar a lo más alto de su campo es un desafío, pero es más fácil con el apoyo de una red de pares sólida. Un grupo de colegas de confianza, a menudo conocidos como grupo de mentes maestras — puede ofrecer comentarios honestos, ayudarlo a refinar sus ideas y compartir ideas y clientes potenciales. También pueden inspirarlo con sus éxitos y apoyarlo cuando se enfrenta a reveses. La mayoría de nosotros tenemos contactos profesionales útiles, pero si quiere formar parte de una comunidad de personas centradas en ayudarse unas a otras, es probable que necesite tomar medidas para crearla.

La medida Alphabet de Google está reorganizando 101

Sarah Cliffe

El anuncio de que Google se reorganizaría en un holding llamado Alphabet ya se ha interpretado en múltiple, a menudo conflictivo, formas. Joseph Bower, profesor de estrategia en la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece la interpretación más sencilla posible: los líderes de la empresa hacen exactamente lo que los ejecutivos han hecho, en circunstancias similares, desde la década de 1920. En otras palabras, es Management 101. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.

Dar retroalimentación cuando se tiene aversión al conflicto

Amy Jen Su

“Los que evitan los conflictos suelen ser personas que valoran la armonía en el lugar de trabajo”, escribe Amy Gallo en la Guía HBR para gestionar los conflictos en el trabajo. “Cuando perciben que se está gestando un desacuerdo, suelen intentar aplacar a la otra persona o cambiar de tema. No se trata de comportamientos pasivos, sino de cosas activas que hacen para evitar que el conflicto se convierta en un problema.”

La economía colaborativa es real si sabe dónde buscar

Ian Hathaway

UN número de informes en las últimas semanas han hecho hincapié en que los efectos sobre el empleo de la llamada economía colaborativa (trabajadores contratados en plataformas de software como Uber y Airbnb) se han exagerado. Como mínimo, según indican estos informes, cualquier aumento en el empleo en la economía colaborativa no aparece en las estadísticas agregadas, al menos no todavía.

Pero mi análisis cuenta una historia diferente, ya que demuestra que los impactos se pueden ver si analiza más a fondo los datos y en los lugares correctos.

La equidad digital contra el sueño de Facebook de dominar el mundo

Bhaskar Chakravorti, Ravi Shankar Chaturvedi

Como fundador de la nación de» Facebook Tayikistán», Mark Zuckerberg tiene las manos ocupadas con más de mil millones de usuarios en todo el mundo. Pero como pueda tener escuchado, tiene un sueño aún mayor: conectar a los 4.500 millones de personas en todo el mundo que carecen de acceso a Internet. La iniciativa liderada por Facebook de hace un año, llamada Internet.org, está diseñado para ofrecer acceso gratuito a un conjunto selecto de sitios web, como un» versión lite» de Facebook, Wikipedia y otros, junto con un número limitado de servicios de contenido para teléfonos móviles. Facebook y el consumidor llegan a un acuerdo: el consumidor tiene acceso gratuito a una forma limitada de Internet y es seguro que a medida que más personas tengan este acceso, el propio Facebook será uno de los principales beneficiarios.

Lo que el ejército de los Estados Unidos ha aprendido sobre cómo frustrar los ciberataques

Lo que el ejército de los Estados Unidos ha aprendido sobre cómo frustrar los ciberataques

James A. (Sandy) Winnefeld Jr.

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En cuanto mis coautores y yo dimos los últimos retoques a nuestra Harvard Business Review artículo eso sostiene el enfoque militar estadounidense de la ciberdefensa como modelo que noticias reveló que se había producido una violación grave del sistema de correo electrónico no clasificado utilizado por los empleados del Estado Mayor Conjunto de los Estados Unidos en el Pentágono. Pero, de hecho, el incidente subraya en gran medida nuestro punto principal.

El ejemplo que Larry y Sergey deben seguir (no es Buffett)

Tom Eisenmann

La cobertura de la reestructuración de Google se ha centrado en la idea de Alphabet como un nuevo tipo de conglomerado de la era de Internet. Los optimistas comparan la nueva entidad con Berkshire Hathaway de Warren Buffett; los escépticos señalan que el modelo de conglomerados rara vez funciona.

Pero hay una comparación mejor que la de Buffett: es John Malone, el «mente maestra»  quién creó la potencia de la televisión por cable Liberty Media. Malone es un brillante ingeniero financiero que crea estructuras de capital independientes (cada una con acciones únicas) para sus diferentes líneas de negocio. Liberty Media, el holding de Malone, es propietario de una parte de las acciones de cada negocio. Este enfoque permite a Malone atraer a inversores en acciones y deuda cuyas preferencias en cuanto al riesgo y el horizonte de pago coinciden con las de la empresa en cuestión.

Una buena experiencia de usuario no garantiza una buena experiencia de cliente

Una buena experiencia de usuario no garantiza una buena experiencia de cliente

Adam Richardson

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Una cosa es crear un producto atractivo que sea fácil de usar. Otra es crear una gran experiencia que siga mejorando, deleitando y ampliando su alcance con el tiempo. La primera es la experiencia de usuario. La segunda es experiencia de cliente.

Los dos se usan a menudo indistintamente. Pero, por lo general, la experiencia del usuario se centra en el diseño de un dispositivo o pantalla en particular y en las interacciones que se producen en él, mientras que la experiencia del cliente los une con muchos otros puntos de contacto (personal de primera línea, correos electrónicos promocionales, entorno de la tienda, etc.) repartidos a lo largo del tiempo.

El desarrollo del rendimiento en tiempo real de GE

Leonardo Baldassarre, Brian Finken

Como directivos de una organización grande y compleja en GE, nos enfrentamos a un desafío diario: asegurarnos de que nuestros empleados colaboran, toman decisiones empresariales rápidas y eficaces y ofrecen a nuestros clientes productos y servicios de primera calidad. Pero al igual que en otras empresas, nuestros equipos y departamentos tienden a centrarse en su parte del negocio, un comportamiento aislado que provoca frustración e impide objetivos más amplios.

Para fomentar equipos empoderados, colaborativos e interfuncionales, hemos estado experimentando con un nuevo enfoque del desarrollo del rendimiento. Nuestros equipos fueron de los primeros en adoptarlo como parte de un proyecto piloto y lo hemos utilizado para multiplicar por cinco la productividad en los últimos 12 meses. GE lo está implementando ahora en toda la empresa y sustituirá a nuestro antiguo Sistema de Gestión de Empleados (EMS) a finales de 2016.

Las emociones que nos hacen más creativos

Scott Barry Kaufman

Artistas y científicos a lo largo de la historia han destacado la felicidad que acompaña a una visión creativa repentina. Einstein describió su realización de la teoría general de la relatividad como el momento más feliz de su vida. Más poéticamente, Virginia Woolf observó una vez: «Es extraño cómo el poder creativo pone orden en todo el universo a la vez».

Pero, ¿qué pasa con antes¿esos momentos de perspicacia creativa? ¿Qué emociones impulsan realmente la creatividad?

Por qué Google se convirtió en Alphabet

Todd Zenger

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La empresa que ayer se conocía como Google es ahora un conjunto de empresas distintas, propiedad de un nuevo holding llamado Alphabet. La marca «Google» es la más grande de esas empresas e incluye búsquedas, publicidad, mapas, aplicaciones, YouTube y Android. Las actividades menos relacionadas de la empresa (el proyecto de investigación biotecnológica Calico, el termostato Nest, el servicio de Internet por fibra, el laboratorio X «a la luna», Google Ventures y Google Capital) son ahora empresas independientes que dependen de Alphabet.

Las propuestas de Clinton sobre la recompra de acciones no van lo suficientemente lejos

William Lazonick

El debate sobre cómo revertir la creciente desigualdad de ingresos ha ocupado un lugar central en la campaña presidencial demócrata. En los discursos del 13 y 24 de julio, la candidata Hillary Clinton primero la describió y luego dio más detalles sobre ella agenda política por combatir lo que ella llama «capitalismo trimestral». Al hacer hincapié en la necesidad de una inversión empresarial que cree valor en una economía en la que los intereses financieros que extraen valor impulsan las decisiones corporativas de asignación de recursos, el paquete de reforma económica de Clinton es novedoso y refrescante para un candidato presidencial demócrata.

Cuando se recompensa a los que se mudan primero y cuando no

Ronald Klingebiel, John Joseph

Cuando se trata de lanzar nuevos productos, ¿su empresa debe ser pionera o seguidora? Esta pregunta presenta un dilema constante para algunas empresas. Los pioneros de los productos se enfrentan a más riesgos, pero pueden cosechar grandes recompensas cuando una innovación tiene éxito. Los que se mudan, por otro lado, tienen aseguradas devoluciones más fiables. Pero cuanto más esperen, mayores serán las probabilidades de que el mayor botín ya haya ido a parar a otros jugadores más atrevidos. Entonces, ¿qué estrategia de cronometraje es mejor?

El director de diseño de PepsiCo habla sobre la creación de una organización en la que el diseño pueda prosperar

El director de diseño de PepsiCo habla sobre la creación de una organización en la que el diseño pueda prosperar

James de Vries

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Mauro Porcini es el director de diseño de PepsiCo, el primero en ocupar el cargo, donde supervisa la innovación impulsada por el diseño en todas las marcas de la empresa en CEO Indra Nooyi. A continuación se muestra una versión editada de mi conversación con Porcini sobre diversos temas, desde la creación de prototipos hasta las cualidades esenciales de una buena organización de diseño.

¿Cómo define el diseño?

El diseño puede significar muchas cosas diferentes. En PepsiCo, aprovechamos el diseño para crear experiencias de marca significativas y relevantes para nuestros clientes cada vez que interactúan con nuestra cartera de productos. Nuestro trabajo abarca la identidad visual de cada marca, desde el propio producto hasta las actividades de marketing y comercialización que dan vida a una marca en diferentes plataformas: música, deportes, moda, etc.

Cómo dar comentarios duros que ayuden a la gente a crecer

Cómo dar comentarios duros que ayuden a la gente a crecer

Monique Valcour

A lo largo de los años, he preguntado a cientos de estudiantes ejecutivos qué habilidades creen que son esenciales para los líderes. «La capacidad de dar comentarios duros» aparece con frecuencia. Pero, ¿qué es exactamente «comentarios duros»? La frase connota malas noticias, como cuando tiene que decirle a un miembro del equipo que ha metido la pata en algo importante. Duros también significa lo que creemos que debemos ser cuando damos comentarios negativos: firmes, decididos e inflexibles.

Cómo evitar que el apoyo a su proyecto se evapore

Cómo evitar que el apoyo a su proyecto se evapore

Allison Rimm

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Incluso años después, sigo considerándolo mi mayor fracaso profesional: un programa de formación de empleados para toda la empresa que había desarrollado y sometido a varias rondas de investigación de antecedentes fue rechazado en el último momento. Fue una sorpresa dolorosa y, desde entonces, cambió la forma en que he buscado apoyo para nuevas iniciativas.

A medida que los hospitales migran cada vez más sus historiales médicos de archivos en papel a medios digitales, sus empleados se enfrentan al desafío de hacer que los proveedores puedan acceder fácilmente a la información y, al mismo tiempo, proteger adecuadamente la privacidad de los pacientes. En mi hospital, fui vicepresidente sénior con una larga trayectoria en el establecimiento de programas exitosos y tenía la responsabilidad de supervisar los departamentos de TI e Información Sanitaria del hospital.

Los emprendedores, el crecimiento económico y la Ilustración

Los emprendedores, el crecimiento económico y la Ilustración

Tim Sullivan

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La de Diderot Enciclopedia, más conocida como depósito de los principios de la Ilustración del siglo XVIII, también podría servir como una interesante visión de lo que hace que las economías crezcan.

El Enciclopedia fue un proyecto encabezado por Denis Diderot, publicado en 28 volúmenes entre 1751 y 1772. Su objetivo era recopilar todo el conocimiento del mundo y, con 71 818 artículos y más de 3000 ilustraciones, fue un esfuerzo valiente. Mientras que el Enciclopedia (o, más correctamente, Encyclopédie, ou dictionnaire raisonné des sciences, des arts et des métiers [ Enciclopedia o diccionario sistemático de ciencias, artes y oficios]) es famosa, con razón, por contener ensayos de artistas como Rousseau, Montesquieu y Voltaire, y por promover valores como el laicismo, la razón y la tolerancia, es ciencias y oficios— la obra de artes mecánicas — que nos interesa aquí.

¿La forma en que entrega los comentarios hace más daño que bien?

Tomas Chamorro-Premuzic

Los comentarios son la clave para mejorar el rendimiento. Y, sin embargo, cuando las sesiones de comentarios se imparten mal, dañar niveles de compromiso y productividad de los empleados. Un seminal metanálisis sugirió que, aunque casi el 70% de los destinatarios de los comentarios realizarían intervenciones por encima de la media, el 30% de los comentarios en realidad dolido actuación.

Entonces, ¿cuáles son los principales indicadores de comentarios perjudiciales? Estas son cinco señales críticas de que lo está haciendo mal:

La automatización no sustituirá a las personas como su ventaja competitiva

Thomas H. Davenport, Julia Kirby

El nuevo libro de Geoff Colvin insiste en que los humanos están infravalorados. Es una divertida declaración de seguimiento de su libro anterior, que nos enseñó que el talento está sobrevalorado.

Las dos cosas no son tan incompatibles como parece. El argumento de Colvin en el libro anterior era que las personas con talento siempre tienen éxito en el contexto de un sistema, y es difícil valorar el talento independientemente de su contexto. Como resultado, las estrellas suelen recibir más crédito por sus éxitos del que se merecen. (La investigación de Boris Groysberg respalda esto al mostrar cómo resulta el alto rendimiento de las estrellas en varios campos no va a ser portátil cuando otros empleadores los contratan fuera.) De hecho, a menudo es un sistema bien diseñado lo que hace que alguien sea valioso; los mejores sistemas son capaces de obtener resultados «A» de los jugadores «B». Si puede crear ese tipo de sistema como empresa, no hay razón para arruinarse reclutando superestrellas o permitir que los percentiles más altos de su talento se queden con recompensas de «el ganador se lo lleva todo».

Una estructura de 6 partes para dar comentarios claros y prácticos

Marshall Goldsmith

Robert era el director de una compañía de seguros de la costa este. Su mayor baza era su personalidad grande y extrovertida. Era el clásico vendedor alegre, bofetadas en la espalda y lleno de energía. Su problema también era conocido: un gran vendedor, incluso uno con carisma, no es necesariamente un gran líder.

Tras recibir comentarios de 360 grados, nos reunimos para hablar de los datos. Había recibido puntuaciones bajas con goles y una dirección claros, lo que indica un estilo de gestión caótico. Su desafío, en mi opinión, era doble: tenía que cambiarse a sí mismo y a su entorno simultáneamente, lo que significaba alinear el comportamiento de su equipo con el suyo propio.

Cómo gestionar a las personas que son más inteligentes que usted

Cómo gestionar a las personas que son más inteligentes que usted

Rebecca Knight

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Los mejores directivos contratan a personas inteligentes para que trabajen para ellos. Pero, ¿y si su los informes directos son más inteligentes ¿gracias a usted? ¿Cómo gestiona a las personas que tienen más experiencia o más conocimientos? ¿Cómo los entrena si no tiene el mismo nivel de experiencia?

**Qué dicen los expertos
**Conseguir un ascenso a un puesto que incluya la responsabilidad de áreas ajenas a su dominio puede resultar francamente aterrador. Sus empleados pueden hacer preguntas de las que usted no sabe las respuestas y puede que ni siquiera comprenda del todo. «Cuando es un experto técnico, sabe lo que vale para la organización», afirma Wanda Wallace, presidenta y directora ejecutiva de Leadership Forum y autora de Llegar a la cima. «Pero cuando no tiene la experiencia en contenido, o la «mejor» experiencia en contenido, tiene problemas con: ¿cuál es mi valor?» Averiguar la respuesta a esa pregunta requiere un cambio de mentalidad. «Su función ya no es ser colaboradora individual», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe. «Su trabajo es sentar las bases y, por definición, eso significa que tendrá personas con más experiencia, más actualizadas y más experiencia trabajando con usted». Y aunque al principio pueda parecer desconcertante desde el punto de vista profesional, es un buen augurio para su futuro. «Cuanto más alto llegue en una organización, más se espera que tome decisiones en las que puede que no tenga experiencia o conocimientos directos», afirma Roger Schwarz, psicólogo organizacional y autor de Líderes inteligentes, equipos más inteligentes. «Es el principio de un cambio en su carrera». Estos son algunos consejos sobre cómo hacer que la transición sea lo más fluida posible.

Lo que más valoran los inversores ángeles a la hora de elegir qué financiar

Lo que más valoran los inversores ángeles a la hora de elegir qué financiar

Nicole Torres

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Steven Moore

A pesar de toda la atención de los medios de comunicación que recibe el capital riesgo, está lejos de ser la fuente más común de financiación para empresas emergentes. Como explicó Diane Mulcahy en un 2013 Harvard Business Review artículo:» Los inversores ángeles (personas adineradas que invierten cantidades de capital más pequeñas en una fase más temprana que los inversores de capital riesgo) financian más de 16 veces más empresas que los inversores de capital riesgo», escribió, «y sus acciones están creciendo».

Hacer que las fusiones, adquisiciones y otras combinaciones de negocios funcionen

Hacer que las fusiones, adquisiciones y otras combinaciones de negocios funcionen

Benjamin Gomes-Casseres

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Cuando busca socios externos para adquirir recursos y capacidades, su organización necesita una hoja de ruta práctica que responda a algunas preguntas fundamentales: ¿qué tipo de socios y combinaciones de negocios necesitamos? ¿Cómo los gestionaremos con el tiempo? ¿Qué beneficios obtendremos y justificarán nuestra inversión? El siguiente extracto de Estrategia de remezclas: las tres leyes de las combinaciones de negocios ofrece un marco simple, pero potente, que le ayuda a tomar esas decisiones.

Identificar las habilidades que pueden ayudarlo a cambiar de profesión

Christopher Bowe

Mucha gente con talento se enfrenta a la disrupción de tener que cambiar de trabajo o profesión y a averiguar cómo se pueden aplicar las habilidades de su profesión actual de una manera nueva y satisfactoria. La buena noticia es que otros sectores pueden valorar su talento tanto, si no más, que el actual. Los desafíos son entender cuáles son esos talentos y empaquetarlos de manera que su valor para los demás sea evidente.

La clave para dar y recibir comentarios negativos

Joseph Grenny

Rich era director de planta con una fuerza laboral de 10 000 personas que producía mil millones de dólares en productos al año. Era un profesional en su oficio y muy respetado en su industria. Me reuní con él y su equipo semanalmente como consultores de desarrollo organizacional durante un par de años. Alguien de Recursos Humanos le pidió que participara en un nuevo programa llamado «360 Feedback». Nunca había oído hablar de algo así, pero pensó que merecía la pena. «Al fin y al cabo», me dijo, «los comentarios son el desayuno de los campeones».

Cómo Filipinas se convirtió en la nueva fuente de talento de las empresas emergentes tecnológicas

Cómo Filipinas se convirtió en la nueva fuente de talento de las empresas emergentes tecnológicas

Oliver Segovia

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Hace quince años, Fort Bonifacio en Filipinas era una antigua base militar que todavía estaba salpicada de cuarteles construidos en la Segunda Guerra Mundial. Gracias a un agresivo programa de privatización y conversión, Bonifacio Global City —como se conoce hoy en día a la base— es un distrito financiero moderno y bullicioso repleto de bloques de rascacielos, centros comerciales y condominios de lujo.

El rápido crecimiento de la ciudad del sudeste asiático se hace eco de la historia de la llamada «unicornios» — empresas emergentes de tecnología que crecieron rápidamente hasta alcanzar una valoración de mil millones de dólares y más. Hasta ahora, 2015 ha produjo 30 unicornios. Pero a medida que las empresas emergentes maduren, la narrativa del crecimiento a toda costa será sustituida por una fuga hacia la eficiencia y la rentabilidad del capital.

Para ayudar realmente a los pobres del mundo, crear una tecnología por la que paguen

Para ayudar realmente a los pobres del mundo, crear una tecnología por la que paguen

Alex Deng

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Invertir en tecnología puede ayudar a sacar a las personas de la pobreza, y las inversiones que utilizan la tecnología para el desarrollo son buenas para las empresas y crean millones de nuevos clientes. Pero el panorama del desarrollo está plagado de proyectos que nunca pasaron de la fase piloto. Cuando se acabe la financiación inicial de las organizaciones filantrópicas o los gobiernos, si los proyectos no han inscrito a suficientes usuarios que paguen, no hay nada que impulse el crecimiento.

Lo que los vendedores deben saber sobre el nuevo panorama B2B

Frank V. Cespedes, Tiffani Bova

Vender siempre ha tenido más que ver con el comprador que con el vendedor. Así que cualquier modelo de venta eficaz debe adaptarse a los cambios en los protocolos de compra, no ignorarlos ni resistirse a ellos. Se trata de una gran transición para las empresas, cuyas herramientas de marketing, formación y habilitación de ventas y los procesos organizativos más amplios reflejan suposiciones anticuadas sobre las compras en sus mercados.

Cómo organizar bien las reuniones a pie

Cómo organizar bien las reuniones a pie

Russell Clayton, Christopher Thomas, Jack Smothers

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Fran Melmed es la fundadora de contexto, una consultora de comunicación y gestión del cambio. Dedica sus días a realizar auditorías de comunicación para organizaciones y a reunirse con clientes. Parece una receta para una jornada de trabajo sedentaria, ¿verdad? Al contrario. Fran forma parte de una tendencia creciente conocida como reuniones ambulantes o «caminar y hablar».

Una reunión ambulante es simplemente eso: una reunión que tiene lugar durante un paseo en lugar de en una oficina, sala de juntas o cafetería donde se suelen celebrar reuniones. Nilofer Merchant escribió en HBR sobre su propia transición a las reuniones a pie después de darse cuenta de que, como muchos estadounidenses, estaba demasiado tiempo sentada mientras trabajaba. Un comerciante cambió sus reuniones en la cafetería por reuniones ambulantes e inmediatamente se dio cuenta de las ventajas. Del mismo modo, Melmed descubre que el mero hecho de celebrar algunas de sus reuniones mientras camina le ha dado el tiempo de «desconexión» necesario que necesita para ser una escritora eficaz.

Cuándo está bien ignorar los comentarios

Cuándo está bien ignorar los comentarios

Dorie Clark

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TOM EVERSLEY

Si nunca escuchamos los comentarios, nunca mejoraremos. No cabe duda de que es cierto, pero en un mundo en el que todo el mundo tenga una opinión (ya sea sobre El armario de Hillary Clinton o El estilo de liderazgo de Ellen Pao), ¿a quién debería escuchar realmente?

Durante los últimos meses, he aparecido en más de 130 podcasts para promocionar mi nuevo libro, Destacar. La mayoría de las consultas son las mismas, pero cuando alguien me preguntó hace poco sobre el papel de los comentarios en mi vida —una pregunta que no había recibido antes—, mi respuesta me sorprendió. «Intento no escuchar los comentarios», le dije. «La mayor parte es inútil o destructiva».

How to Help Transgender Employees Feel Safe at Work

How to Help Transgender Employees Feel Safe at Work

Jeffrey W. Hull

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«Aplaudo el coraje [de Caitlin Jenner] al salir de una manera tan pública. Pero el verdadero coraje para una persona trans viene con ir a trabajar, a un trabajo, todos los días. Algo que Caitlin probablemente no tenga que hacer», dijo Jeremy Wallace, un transgénero que participó en mi programa de formación de liderazgo y autor de la autobiografía Tomar la ruta panorámica hacia la hombría. Tiene razón. Las estadísticas son sombrías. Las personas transgénero tienen un 40% más de probabilidades de intentar suicidarse y un 50% más de probabilidades de quedarse desempleadas o sin hogar que la población en general. La dura verdad es que, a pesar del llamativo surgimiento de Caitlin, anteriormente Bruce, Jenner, como transgénero, la mayoría de las personas trans de nuestra sociedad permanecen prácticamente invisibles, y rara vez se las ve en los grandes entornos organizacionales, y mucho menos en las funciones de liderazgo. La «excursión» de una celebridad o figura deportiva importante (¿recuerda a Renée Richards de los 70?) Hasta ahora, apenas ha hecho mella en la dura realidad que la mayoría de las personas trans viven todos los días.

El ritmo de la investigación científica se está acelerando

Dr. Ijad Madisch

¿Qué pasa realmente en la ciencia? Durante siglos no hubo una forma real de saberlo. Se necesitaron meses y, a veces, años para averiguar si un estudio importaba, en la ciencia y en el mundo real. Eso está cambiando, gracias a Internet.

Cuando dejé el mundo académico hace cinco años, era científico publicado y los comentarios eran lentos. La mayoría de mis artículos aparecieron alrededor del año 2008, pero 2012 fue el año en que recibí más citas de otros trabajos académicos. Las citas son un indicador de la influencia en la ciencia. Si alguien cita lo que escribió, significa que se está leyendo y, potencialmente, se utiliza para promover una idea o llevarla en una nueva dirección. En mi caso, cuando mi trabajo influyó, había cambiado mi bata de laboratorio por mi portátil y había creado una empresa.

Ya es más persuasivo de lo que cree

Ya es más persuasivo de lo que cree

Vanessa Bohns

Son increíbles las oportunidades que perdemos porque dudamos de nuestro propio poder de persuasión.

Nuestros jefes toman decisiones miopes, pero no sugerimos una alternativa, pensando que no escucharían de todos modos. O tenemos una idea que requeriría un esfuerzo grupal, pero no intentamos convencerla a nuestros compañeros, pensamos que sería una batalla demasiado cuesta arriba. Incluso cuando necesitamos un favor personal, como cubrir una ausencia, evitamos pedírselo a nuestros compañeros por miedo a que nos rechacen.

Las empresas recopilan inteligencia competitiva, pero no la utilizan

Las empresas recopilan inteligencia competitiva, pero no la utilizan

Benjamin Gilad

El primer requisito para ser competitivo es saber qué otros en su espacio ofrecen o tienen previsto ofrecer para que pueda juzgar la propuesta de valor única de sus mudanzas. Esto es solo sentido común. El segundo requisito es anticipar la respuesta a su movimientos competitivos para que no se vean frustrados por reacciones inesperadas. Eso también es solo sentido común.

Lo que echa de menos cuando toma notas en su portátil

Maggy McGloin

Incluso en mi relativamente corta incursión en la vida de oficina, me he dado cuenta de que pocas personas llevan bolígrafo y cuaderno a las reuniones. Me han dicho que, a lo largo de los años, los cuadernos y bolígrafos en espiral que antes prevalecían en las reuniones semanales han sido sustituidos por ordenadores portátiles y tabletas delgadas con pantalla táctil.

Supongo que tiene sentido. En una nueva era tecnológica exigente, se espera que enviemos enlaces, accedamos a materiales en línea y mantengamos charlas virtuales mientras Se está celebrando una reunión. Queremos una gratificación instantánea, y enviar cosas después de la reunión cuando esté de vuelta en su escritorio parece demasiado tiempo para esperar. Parece que tomar notas digitales es simplemente más práctico.

Lo que la industria automotriz puede aprender de la computación en nube

Lo que la industria automotriz puede aprender de la computación en nube

Maxwell Wessel

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El transporte es uno de los sectores más grandes del mundo. Las cinco compañías de automoción más grandes del mundo generan más de 750 000 millones de euros en ingresos anuales. Los nombres del sector son marcas mundiales: BMW, Ford, Daimler. Sin embargo, a pesar de su tamaño y prestigio, también es una industria en plena transformación. Hoy en día, los nuevos vendedores de transporte como Uber, Lyft, Zipcar y Grabtaxi están cambiando nuestra relación con los coches.

Deje de intentar complacer a todo el mundo

Ron Ashkenas, Matthew McCreight

Muchos de nosotros conocemos el concepto de Llegando a Sí, una icónica estrategia de negociación desarrollada por un profesor de Harvard Roger Fisher y otros. Sin embargo, para muchos directivos, el desafío más difícil del día a día es «llegar al no», que es como llamamos al proceso para ponerse de acuerdo sobre qué no hacer.

«Llegar a no» es un tema de gestión clásico, ya que la gran mayoría de nosotros tendemos a aceptar solicitudes y tareas sin filtrarlas primero por lo que es posible, lo que es urgente y lo que no es prioritario. En una época en la que nos animan a ser «jugadores de equipo» y a responder a los compañeros, puede parecer contradictorio o incluso egoísta animar a los directivos a decir no más a menudo, pero eso es exactamente lo que muchos tienen que hacer. Si bien decir sí a todos los trabajos puede complacer inicialmente a los altos ejecutivos, por lo general deja a la gente demasiado estresada e inundada de trabajo, mucho del cual termina a medio terminar o en el olvido. A la larga, nadie es feliz.

¿Quién se beneficia de la economía entre pares?

Robin Chase

Elizabeth Ann Berwick condujo para Uber ocho semanas en 2014. Ella y otras dos personas presentaron entonces una demanda contra la empresa. El 16 de junio, la Comisión Laboral de California dictaminó que ella, como conductora debería haber sido clasificado como empleado — no era una contratista independiente — y que era adeudado más de 4.000 dólares en gastos y penalizaciones. Como era de esperar, Uber presentó su refutación el 9 de julio, respaldada por declaraciones escritas de más de 400 conductores que apoyaban a la empresa.

Write a Resume Summary That'll Stop Recruiters in Their Tracks

Write a Resume Summary That'll Stop Recruiters in Their Tracks

Jane Heifetz

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¿Cuánto tiempo dedicarán los reclutadores a su currículum antes de decidir tirarlo a la papelera de reciclaje? Seis segundos, dice el sitio de búsqueda de empleo en línea The Ladders. Son unas 20 o 30 palabras.

Entonces, ¿cómo escribe las primeras líneas de su currículum (la sección de resúmenes) para obligar al reclutador a seguir leyendo? ¿Cómo se asegura de recibir la llamada y no el lanzamiento? ¿Cómo hace que su resumen sea memorable?

Cómo pensar en el futuro de los coches

Maxwell Wessel

El estadounidense promedio en plena edad de trabajar conduce más de 15 mil millas al año. Para estos viajeros, la idea de no tener un coche es absurda. Con horas cada día en transporte público, no sorprende que a menudo se obsesionen con el tipo de coche que tienen y las rutas que deben tomar para ir al trabajo.

Pero a pesar del protagonismo de la cultura de conducción actual, la disrupción ha echado sus raíces con firmeza en la industria del transporte. Las innovaciones en los viajes compartidos, los vehículos compartidos y el transporte de larga distancia nos están acercando más que nunca a un mundo en el que ser propietario del automóvil es una opción, no un requisito.

Por qué es tan difícil hacer bien la ciberseguridad

Por qué es tan difícil hacer bien la ciberseguridad

JM Olejarz

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Parece que apenas pasa una semana sin noticias de una violación de datos en otra empresa. Y parece que cada vez es más común que las infracciones rompan récords en la cantidad de información robada. Si es una empresa que intenta proteger sus datos, ¿por dónde empieza? ¿Qué debería pensar? Para responder a estas preguntas, hablé con Marc van Zadelhoff, vicepresidente de IBM Security, sobre el estado actual de la ciberseguridad y el Ponemon Institute Estudio de 2015 de ciberseguridad en todo el mundo, patrocinada por IBM.

La tecnología antigua de Samsung Pay podría ser una ventaja

Dae Ryun Chang

Hay mucho en juego en el mercado de las carteras móviles, y se prevé que más de 140 000 millones de dólares en 2019. Más recientemente, Samsung anunció que se desplegará un sistema de pago llamado Samsung Pay a finales de este año y ya ha empezado a hacer pruebas beta en Corea. Su incursión en esta industria se produce inmediatamente después de la entrada de productos de Google y Apple. Pero la nueva estrategia de monederos móviles de Samsung puede ser una señal de que por fin se están convirtiendo en un verdadero líder y están perdiendo su imagen de seguidor rápido. La ironía es que están adoptando una tecnología de pago antigua para allanar el camino a un nuevo crecimiento, una nueva visibilidad y un nuevo margen de maniobra estratégico.

Por qué escribo en PowerPoint

Nancy Duarte

Al escribir documentos de empresa (aparte de los correos electrónicos), la mayoría de las personas recurren a un software de procesamiento de textos. No es la única opción. Puede hacer de todo (esquemas, borradores, revisiones e incluso maquetaciones, si lo desea) en PowerPoint o programas de presentaciones similares.

Para detener a las mujeres, seguir tratándolas como hombres

Para detener a las mujeres, seguir tratándolas como hombres

Avivah Wittenberg-Cox

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¿Los hombres y las mujeres son diferentes? Si bien casi todos los ejecutivos que he conocido, en cualquier parte del mundo, dicen que sí, la mayoría de las políticas de diversidad están diseñadas como si la respuesta fuera no.

La semana pasada, la directora global de diversidad de una importante firma de servicios profesionales me dijo que «no quería que la trataran de manera diferente». Respondí que esa es la razón por la que la mayoría de las firmas de servicios profesionales siguen rondando muy por debajo del 20% del nivel de pareja femenina. Mientras las organizaciones traten exactamente igual a hombres y mujeres, la mayoría de las mujeres seguirán siendo excluidas de los puestos de responsabilidad.

Cómo volver a enamorarse de su trabajo

Cómo volver a enamorarse de su trabajo

Carolyn O’Hara

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Incluso los trabajos interesantes tienen días aburridos. Y cuando hace las mismas tareas, va a la misma oficina y trabaja con las mismas personas día tras día, es seguro que de vez en cuando cae en la rutina. Cuando eso ocurre, ¿cómo reconoce lo que está sucediendo y lo contrarresta? ¿Qué puede hacer para reavivar el interés por su trabajo? ¿Y cómo sabe la diferencia entre estar en una mala racha temporal y tener que dejar su trabajo?

Evite el correo electrónico de terror con un retraso de 2 minutos en el envío

Evite el correo electrónico de terror con un retraso de 2 minutos en el envío

Katie Smith Milway

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La directora de marketing Grier estaba simplemente cansada de que sus colegas hicieran de expertos en su dominio. Cuando un diseñador le envió un correo electrónico preguntándole su elección de cotizaciones para un nuevo folleto de productos, se puso nerviosa.

«¡Qué tal si usted hace su trabajo y yo hago el mío!» volvió a escribir rápidamente y pulsó «enviar». Una fracción de segundo después, ojalá no lo hubiera hecho. Más vale que supiera que una dosis de circunspección la habría salvado del control de daños, ahora cara a cara, que tenía que ver con un colega ofendido.

Su equipo no puede leerle la mente

Su equipo no puede leerle la mente

Anna Ranieri

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Steven Moore para HBR

Cuando vive o trabaja con personas durante un tiempo, es fácil suponer que ellos pueden leer su mente y que usted puede leer la suya. Ya sea su cónyuge o un miembro del equipo desde hace mucho tiempo, puede suponer que sabe lo que piensan y que puede ahorrar tiempo y esfuerzo al no tener que explicarlo todo. Sin embargo, lamentablemente, leer la mente es un atajo arriesgado y es más probable que sea contraproducente que no.

Estudio de caso: ¿Vale la pena esconder quién es un ascenso?

Estudio de caso: ¿Vale la pena esconder quién es un ascenso?

Karthik Ramanna

Cliff Mills Cliff Mills

«Tengo noticias», le dijo David Lee a Mark Brown, miembro de su equipo. David era el presidente de la división estadounidense del conglomerado coreano Hanguk Industries, donde Mark, vicepresidente de tecnología, dependía de él.

«¿Buenas noticias?» Preguntó Mark.

«Eso depende, supongo», dijo David, con un aspecto un poco indeciso. «Lo quieren para el trabajo en Seúl. Pronto recibirá el correo oficial de Recursos Humanos».

Hanguk era una empresa grande y de rápido crecimiento con intereses diversificados que abarcaban la electrónica, la biotecnología, el transporte, la construcción y los productos químicos. Su división más exitosa, la telefonía móvil, buscaba un nuevo director de desarrollo de software en la sede de Seúl. La división acababa de conseguir un importante contrato con un importante operador de telefonía móvil de Catar y necesitaba personalizar un sistema de teléfonos inteligentes para la red del cliente en todo Oriente Medio en los próximos seis meses. Los líderes de Hanguk vigilarían el proyecto de cerca, porque la expansión al mundo árabe era uno de sus principales objetivos estratégicos. Era el trabajo de sus sueños para Mark, y ahora, al parecer, lo tenía si lo quería.

Cómo diseñar proyectos de trabajo para obtener el máximo aprendizaje

Cómo diseñar proyectos de trabajo para obtener el máximo aprendizaje

Jonathan M. Stearn

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El desarrollo de las habilidades es claramente una de las principales prioridades para las empresas y los directivos hoy en día. La matrícula en los programas de aprendizaje ha aumentado en los últimos años hasta generar un mercado mundial de educación ejecutiva de más de 70 000 millones de dólares al año. Sus jefes o Recursos Humanos también piden a las personas que asistan a conferencias, lean estudios de casos, vean vídeos y prueben suerte con las simulaciones, todo ello con el objetivo de aprender nuevas ideas y técnicas.

La investigación que hemos ignorado sobre la felicidad en el trabajo

La investigación que hemos ignorado sobre la felicidad en el trabajo

André Spicer, Carl Cederström

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Hace poco, asistimos a seminarios de motivación en nuestros respectivos lugares de trabajo. Ambos acontecimientos predicaron el evangelio de la felicidad. En una, un orador explicó que la felicidad puede hacer que esté más sano, amable, productivo e incluso más probabilidades de conseguir un ascenso.

El otro seminario incluía bailes obligatorios del tipo más salvaje. Se suponía que nos llenaría el cuerpo de alegría. También llevó a uno de nosotros a salir a hurtadillas y refugiarse en el baño más cercano.

La impresión 3D está cambiando nuestra forma de pensar

TJ McCue

Las encuestas indican que más del 30 por ciento de las 300 principales marcas mundiales utilizan o evalúan ahora la impresión 3D (a menudo con tecnología de impresión interna), ya sea para la creación de prototipos y otros proyectos de innovación o para la producción real de lo que venden. Más de 200 universidades e institutos ya ofrecen cursos de 3D en sus planes de estudio, que abarcan aspectos no solo de la impresión 3D, sino también del escaneo y el diseño 3D. En mi opinión, no cabe duda de que el 3D ha llegado, como sostiene Richard D’Aveni, de Dartmouth, en un reciente HBR artículo, un punto de inflexión.

Is Management Better in the Digital Age?

Henry Mintzberg

La gestión no cambia, no de manera fundamental. Es una práctica, arraigada en el arte y la artesanía, no en una ciencia o una profesión, basada principalmente en el análisis. El tema de la gestión ciertamente cambia, todo el tiempo, al igual que los estilos que algunos directivos prefieren, pero no la práctica básica.

Reclutar para Cultural Fit

Reclutar para Cultural Fit

Katie Bouton

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El ajuste cultural es el pegamento que mantiene unida a una organización. Por eso es un rasgo clave a tener en cuenta a la hora de contratar. El resultado de un mal ajuste cultural debido a la rotación puede costar a una organización entre el 50 y el 60% del salario anual de la persona, según el [Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM)](http://www.shrm.org/about/foundation/research/Documents/Retaining%20Talent- Final.pdf). Pero antes de que el equipo de contratación comience a medir la adecuación cultural de los candidatos, tiene que ser capaz de definir y articular la cultura de la organización (sus valores, objetivos y prácticas) y, luego, integrar esta comprensión en el proceso de contratación.

El vídeo OTT crea extensores de cables, no cortadores de cables

Jay Samit

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La papeleta de los Emmy de este año se seleccionará entre el mayor número de dramas con guion elegibles en la historia de la Academia de Televisión. De El naranja es el nuevo negro a Juego de tronos, desde Castillo de naipes a Grace y Frankie, estamos disfrutando de algunos de los programas de televisión de mayor calidad que se hayan producido y estamos viendo maratones de muchos programas cuando y donde queramos. La ironía de la llamada «Edad de Oro de la televisión» es que en los pasillos corporativos de la industria de la televisión, muchos siguen buscando la olla de oro al final de este arcoíris de programación; en otras palabras, seguimos buscando un modelo financiero sostenible que asegure el futuro del medio.

¿Ayudará el crecimiento de África a los pueblos de África?

¿Ayudará el crecimiento de África a los pueblos de África?

Kanayo F. Nwanze

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El mar Mediterráneo se ha convertido en un cementerio para los jóvenes de África. Todos los días vemos imágenes de lo que parece ser un continente asolado por el conflicto y la pobreza, y de personas que se arriesgan —a menudo pierden— la vida en un intento de huir. Sin embargo, África tiene 11 de las 20 economías de más rápido crecimiento del mundo. África tiene recursos enormes y casi la mitad de las tierras baldías del mundo son aptas para el cultivo de alimentos. Entonces, ¿por qué tanta gente está desesperada por dejar atrás una tierra de tantas oportunidades?

Su empresa debería ayudar a los clientes en las redes sociales

Maher Masri, Dianne Esber, Hugo Sarrazin, Marc Singer

Los menores de 35 años gastan casi cuatro horas al día en las redes sociales, y dedica más de ese tiempo a interactuar con las marcas. Nuestra investigación ha demostrado que el volumen de tuits dirigidos a las marcas y sus cuentas de servicio de Twitter, por ejemplo, se ha multiplicado por 2,5 en los últimos dos años. Del mismo modo, el porcentaje de personas que han utilizado Twitter como servicio de atención al cliente aumentó casi un 70%, del 22 al 37% de 2013 a 2014. El análisis de McKinsey muestra que el 30% de los usuarios de redes sociales prefieren asistencia social a llamar al servicio de atención al cliente.

Cambiar la cultura de una organización, sin resistencia ni culpa

Tom DiDonato, Noelle Gill

Uno de los mayores desafíos a los que puede enfrentarse una empresa es cambiar el comportamiento de las personas: lograr que colaboren y sean humildes, por ejemplo, o antepongan los intereses a largo plazo de la empresa. La mayoría de las iniciativas de cambio de comportamiento logran poco, en el mejor de los casos.

Así que cuando nos enfrentamos a ese desafío en Lear Corporation, un Fortuna 200 proveedores de automóviles con 136 000 empleados en todo el mundo, sabíamos que las probabilidades estaban en nuestra contra. Nos preguntamos: ¿Qué podríamos hacer de otra manera?

Las seducciones de la infosfera

Las seducciones de la infosfera

Charles Handy

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Nicholas Blechman para HBR

La infósfera, como la llama Luciano Floridi, es la combinación de Internet y la tecnología informática que está revolucionando nuestras vidas y nuestro trabajo. Lleva el intrigante título de profesor de Filosofía y Ética de la Información en la Universidad de Oxford, lo que implica que la revolución tiene que ver tanto con cuestiones de moralidad, identidad y significado como con la tecnología.

La infosfera es una perspectiva interesante que ofrece innumerables nuevas perspectivas de creación de riqueza y empleo, la mayoría aún por descubrir. La idea de una vida mejor para todos es, por supuesto, atractiva. Pero hay pocas bendiciones sin mezclar en este mundo, así que debemos tener cuidado de no perder algo de lo mejor de nosotros mismos en esta nueva era. A las tecnologías actuales les gustaría reclasificarnos como paquetes de datos (ya sean palabras, números o imágenes) que la infosfera pueda procesar más fácilmente. Por ejemplo, el ordenador de la línea de ayuda puede que me llame por mi nombre, pero en realidad me interpreta como un dato más, no como yo mismo me conozco, lleno de gustos, prejuicios, miedos y esperanzas. Este tipo de sociedad algorítmica, con sus programas y rutinas, eliminará el estrés de la vida, pero también gran parte de su significado si lo permitimos.

Cómo Reddit la empresa perdió el contacto con Reddit la cultura

Adrienne Debigare, David Weinberger

Una empresa impulsada por la comunidad no tiene por qué funcionar sola como lo hace su comunidad, del mismo modo que el backoffice de una aerolínea no debería estar dirigido por dos personas en la cabina. Pero la empresa tiene que entender con fluidez los valores y la dinámica de su comunidad, del mismo modo que el CEO de la aerolínea tiene que entender que los pasajeros deben recibir un trato diferente al de la carga. Eso ayuda a explicar por qué la semana pasada los usuarios de Reddit.com, un popular foro de mensajes, se pusieron en pie de guerra.

Identifique las métricas de marketing que realmente importan

Identifique las métricas de marketing que realmente importan

Linda J. Popky

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El Internet de las cosas recopilará y transmitirá cantidades de datos sin precedentes. Esto plantea un gran problema para los vendedores, que pueden acabar metidos en una madriguera de información infructuosa. Ahora, más que nunca, los vendedores tienen que medir las cosas correctas. Sin embargo, demasiados ejecutivos se basan en métricas que se ven bien en un informe, pero que en realidad no afectan a los objetivos de la organización.

Cómo codirigir un equipo

Cómo codirigir un equipo

Rebecca Newton

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No lideramos solos. Lideramos con los demás. Los días de la teoría del liderazgo del «gran hombre», en la que un solo líder gobierna a las masas desde su torre de marfil, han quedado atrás.

Algunos de nosotros lideramos literalmente con otra persona; codirigimos un proyecto, un equipo o una organización con un compañero. Un estudio de Pearce and Sims (2002), publicado en Dinámica de grupos, descubrió que el liderazgo compartido es un útil indicador de la eficacia del equipo. Otras investigaciones sugieren que el liderazgo compartido también puede conducir a una mayor interacción en equipo, a una mayor colaboración y coordinación, así como a soluciones novedosas e innovadoras. Pero si bien el coliderazgo puede resultar energizante y gratificante, si la relación no es sólida, el acuerdo puede resultar fácilmente agotador y frustrante.

Una forma de saber si sus objetivos corporativos son demasiado agresivos

Michael E. Raynor, Derek Pankratz

¿Su empresa se ha fijado un objetivo sin darse cuenta con solo una probabilidad de éxito entre 20?

Eso puede ocurrir con demasiada facilidad y las consecuencias son potencialmente graves. Fijar objetivos de desempeño financiero demasiado agresivos puede significar que ni siquiera los mejores esfuerzos queden recompensados, lo que deja a la gente desmoralizada. Peor aún, en un intento de cumplir objetivos poco realistas, las personas pueden sentirse cada vez más tentadas a tomar atajos o a recurrir a conductas poco éticas o ilegales que, de otro modo, serían reacias a contemplar. Sin embargo, fijar objetivos demasiado conservadores no es una alternativa; pueden dejar dinero sobre la mesa, dejar a la gente desmotivada y dar lugar a acusaciones de sacos de arena.

El hecho de que sea feliz no significa que no esté agotado

Scott Behson

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UN nuevo informe de encuesta publicado recientemente por Staples Advantage ofrece un conjunto paradójico de hallazgos sobre los trabajadores de oficina estadounidenses. Abrumadoramente, son felices. Sin embargo, la mayoría de ellos se sienten agotados. ¿Cómo pueden ser ciertas ambas cosas?

Primero, un vistazo a las estadísticas. La buena noticia es que el 43% de los encuestados afirma estar «muy contento» en el trabajo y otro 43% dice que está «un poco contento». Eso es un respaldo bastante rotundo al trabajo de oficina, especialmente en una cultura en la que Dilbert cómics y La Oficina parece que tocan esa fibra sensible. Sin embargo, la mala noticia es que el 53% de la misma población de trabajadores de oficina afirma que se siente agotado en el trabajo.

Cómo cambiar de trabajo

Cómo cambiar de trabajo

Amy Gallo

“Permanezca en un trabajo al menos dos años”. “Nunca deje un trabajo hasta que tenga preparado el siguiente”. Todo el mundo, desde su madre hasta su mentor, tiene consejos sobre la mejor manera de cambiar de trabajo. Pero, ¿cómo saber en quién confiar? Sobre todo porque lo que era cierto en el mercado laboral hace 20 años -incluso hace dos- no es necesariamente cierto ahora. Y el mercado cambia constantemente.

Las empresas emergentes exitosas no hacen del dinero su misión principal

Las empresas emergentes exitosas no hacen del dinero su misión principal

Kevin Laws

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Algunas personas miran a Silicon Valley y ven un mundo lleno de buscadores de fortuna que vienen a hacerse ricos.

Sí, el Valle tiene su parte de mercenarios. Pero nunca ha oído hablar de las empresas que fundaron o dirigieron, porque esas empresas emergentes no podían atraer o retener buenos talentos, conseguir un sólido respaldo de inversiones ni ganarse la buena voluntad de los clientes.

Lo que impulsa a las empresas emergentes más exitosas no es el dinero, es la misión. Los fundadores que se dedican a crear el mayor valor para ellos y sus inversores son aquellos con la visión de cambiar el mundo de alguna manera.

Comunicar una visión corporativa a su equipo

Kelly Decker, Ben Decker

Amit* dirige un equipo de 40 personas en todo el mundo para una enorme empresa de tecnología. Tras meses trabajando a rabiar en un nuevo producto para ser el primero en salir al mercado, su jefe le dijo que la estrategia de la empresa había cambiado. Los planes de lanzamiento del producto se retrasaron entonces y la competencia empezó a tragarse cuota de mercado. El equipo de Amit se sentía desinflado. En lugar de celebrar un lanzamiento, se vieron sumidos en más negociaciones de contratos, desafíos tácticos y llamadas de seguimiento. Dudaban de la nueva estrategia. Amit tuvo que devolverles la confianza y la motivación. Necesitaba comunicar su visión.

El solo hecho de oír el zumbido del teléfono perjudica su productividad

El solo hecho de oír el zumbido del teléfono perjudica su productividad

Nicole Torres

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A estas alturas ya sabemos que estamos (en su mayoría) se supone que no debe realizar múltiples tareas— que no podemos hacer muy bien dos cosas a la vez y que tardamos un tiempo en volver a concentrarnos cuando cambiamos de una tarea a otra. Por eso colocamos nuestros teléfonos con la pantalla hacia abajo y un poco fuera de nuestro alcance cuando queremos centrarnos en algo o mostrarle a alguien que estamos prestando atención. Pero a menos que su teléfono esté totalmente silenciado o apagado, probablemente lo siga distrayendo. Lo familiar zumbido, zumbido de una nueva notificación no es tan inocuo como parece.

Una forma de evaluar y priorizar sus esfuerzos de cambio

Perry Keenan, Stephanie Mingardon, Jennifer Tankersley, Harold L. Sirkin

El cambio es el status quo. Las empresas de todo el mundo se dan cuenta de que el éxito depende de su capacidad para responder a las nuevas oportunidades y amenazas a medida que surgen y de seguir replanteándose sus estrategias, estructuras y tácticas para obtener ventajas competitivas efímeras.

Como resultado, las iniciativas de cambio se han vuelto más complejas que nunca, ya que afectan a las divisiones y funciones en lugar de quedarse confinadas en silos. También son globales y a menudo se extienden a través de las fronteras a varios países con diferentes culturas.

Qué medir si está impulsado por una misión

Zach First

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Mi cita errónea favorita de Peter Drucker es: «Si no puede medirlo, no puede gestionarlo». Drucker escribió mucho sobre cómo los gerentes deben medir el desempeño, pero esta frase en particular no viene de su bolígrafo. En cambio, sus consejos de medición estaban relacionados con su creencia en «gestionar por objetivos» y, sobre todo, instaba a los directivos a «centrarse en los resultados».

El desafío es que, con demasiada frecuencia, los directivos no se preguntan qué resultados quieren lograr en última instancia. La mayor parte de lo que una organización decide medir y hacer depende de esta pregunta. Hace poco tuve la oportunidad de aprender de lo que, en términos de diseño, podríamos llamar un «caso límite» de esto: la cuestión de qué medidas deben guiar la gestión de una iglesia.

La oportunidad única de África de promover el crecimiento inclusivo

La oportunidad única de África de promover el crecimiento inclusivo

Jonathan Berman

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Seis años después del inicio de la recesión mundial, muchas partes del mundo siguen teniendo dificultades para lograr el crecimiento. Durante la última década, el PIB de África ha crecido rápidamente. Según el FMI, es probable que siga siendo así en un futuro próximo:

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La pregunta que los africanos hacen a sus líderes ahora es: ¿Creceremos de manera justa?

La desigualdad de ingresos pone a prueba la credibilidad de las instituciones y los líderes en todo el mundo y África no es la excepción. Sin embargo, con tasas de crecimiento sólidas y economías liberadas de las estructuras heredadas del siglo pasado, los africanos pueden innovar más allá de lo que hacen otros.

Cómo gestionar la rebelión en su equipo

Cómo gestionar la rebelión en su equipo

Richard E. Boyatzis

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Foto de Andrew Nguyen

¿Alguna vez lo han sorprendido en una reunión? Se ha preparado adecuadamente. Los objetivos estaban claros. Pero entonces, ¡BLAM! Alguien se opone a una de sus suposiciones aproximadamente a la mitad de la reunión y otros simplemente se suman a las objeciones. Intenta explicar su razonamiento, pero nadie sale en su defensa. Otros se unen y se siente como si estuviera en el fondo de una pila de rugby. Parece que el caos y la anarquía se han apoderado y su reunión está a punto de terminar sin una resolución clara.

Cómo aprovechar al máximo una conferencia

Cómo aprovechar al máximo una conferencia

Rebecca Knight

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Las conferencias son una avalancha abrumadora de presentaciones, conversaciones y posibles reuniones, y puede resultar difícil saber en qué dedicar su tiempo. ¿Cómo sabe a qué sesiones asistir? ¿Debería saltarse el discurso de apertura para reunirse con un contacto importante? ¿Cuántos dátiles para tomar café son demasiados? ¿Y qué debe hacer si es un introvertido que odia las charlas triviales?

**Qué dicen los expertos
**Las conferencias profesionales son un hecho inevitable de la vida laboral. E incluso si es un introvertido que teme la extravagancia de varios días de charlas informales y sesiones de networking repletas de cócteles, debe resistirse al impulso de quedarse en casa, afirma Francesca Gino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. «Saltarse las conferencias es problemático porque se pierde las ventajas de la creación de redes», afirma. «Hoy en día, probablemente incluso más que nunca, las redes son una forma clave de capital social para alcanzar sus objetivos en la vida profesional y personal». Y conocer gente en las conferencias «que probablemente tengan los mismos intereses que usted y que sean muy relevantes para su trabajo» es una buena forma de fomentar y ampliar su red, afirma Dorie Clark, autora de Destaque las redes. «El hecho de que la tecnología haya facilitado la interacción con personas que se encuentran a grandes distancias y zonas horarias hace que la interacción cara a cara sea aún más valiosa». He aquí cómo aprovechar al máximo las conferencias a las que asiste.

Los gestos serán la interfaz del Internet de las cosas

Paul R. Daugherty, Olof Schybergson, H. James Wilson

El cuerpo humano interactúa con el mundo físico de formas sutiles y sofisticadas. Nuestros ojos ven un arcoíris de colores, nuestros oídos escuchan una gama de frecuencias y nuestras manos son excelentes para agarrar cualquier herramienta que nuestro cerebro creativo pueda inventar. Pero la tecnología actual a veces puede parecer que no está sincronizada con nuestros sentidos cuando miramos pantallas pequeñas, movemos y pellizcamos los dedos por superficies lisas y leemos tuits «escritos» por robots creados por programadores. Estas nuevas tecnologías pueden hacer que nos sintamos cada vez más desencarnados.

Por qué las reuniones del Excom son el lugar equivocado para tomar decisiones

Por qué las reuniones del Excom son el lugar equivocado para tomar decisiones

Jacques Neatby

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Es una queja antigua: las reuniones del equipo ejecutivo son «una pérdida de tiempo». Investigue más y descubrirá que son «aburridos», «en serie cara a cara con el CEO» y un lugar en el que «las decisiones se evitan, no se toman».

Los ejecutivos y los consultores han intentado mejorar las reuniones de ExCom (o ExComm según las siglas que elija) mediante la fijación de agendas inclusivas y orientadas a la toma de decisiones o mediante la contratación de facilitadores para mantener a la gente centrada en el tema. Pero los intentos no parecen triunfar. Hay tres razones para ello:

Los grandes líderes pueden pensar como cada miembro de su equipo

Los grandes líderes pueden pensar como cada miembro de su equipo

Brian Uzzi

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El dinero no era lo único que permitía al financiero Cosme de Médici convertirse de hecho gobernante de Florencia durante gran parte del Renacimiento italiano. Ejemplificó una habilidad de liderazgo especial: la capacidad de conseguir que diversos equipos de banqueros, comerciantes y operadores contendientes colaboren de manera eficaz. ¿Cómo? Se identificó con los sentimientos y la mentalidad de cada grupo. Con ese entendimiento, tuvo éxito donde otros fracasaron: construyó nuevos puentes con un propósito común, lo que dio como resultado un «equipo» que produjo un valor económico, social y cultural mayor y más sostenido para todas las partes y para la sociedad en general.

Qué hace que los vendedores sean buenos

Ryan Fuller

¿Qué comportamientos impulsan a los vendedores de éxito? El año pasado, Una investigación de mi empresa de análisis de personas VoloMetrix identificó tres cosas que estaban altamente correlacionadas con los mejores representantes: más tiempo dedicado a los clientes, redes internas más grandes y más tiempo dedicado a los gerentes y altos directivos. Estos tres comportamientos persistieron independientemente de la región, el territorio o el puesto de ventas, lo que sugiere que son los ingredientes fundamentales del éxito.

Lo que todo directivo debe saber sobre el aprendizaje automático

Lo que todo directivo debe saber sobre el aprendizaje automático

Mike Yeomans

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Quizás se ha enterado hace poco de un nuevo algoritmo que puede conducir un coche? ¿O inventar una receta? ¿O escanear una imagen y encontrar su rostro entre la multitud? Parece que cada semana las empresas encuentran nuevos usos para los algoritmos que se adaptan a medida que encuentran nuevos datos. El año pasado Cotizado por Wired un exempleado de Google dijo que «todo en la empresa se basa realmente en el aprendizaje automático».

Comparar el ROI del marketing de contenidos y la publicidad nativa

Kelsey Libert

Hoy en día, muchas empresas confían en el marketing de contenidos y la publicidad nativa para ganar visibilidad para su marca; al fin y al cabo, El 70% de las personas dicen que prefieren aprender sobre los productos a través del contenido que a través de la publicidad tradicional. Pero, ¿el marketing de contenidos o la publicidad nativa son una forma infalible de aumentar el conocimiento de la marca? ¿Y cuál ofrece más por su precio?

Los riesgos de cambiar los precios con demasiada frecuencia

Los riesgos de cambiar los precios con demasiada frecuencia

Utpal M. Dholakia

Las tecnologías actuales permiten a las empresas digitales (así como a una lista cada vez mayor de empresas tradicionales) cambiar los precios con frecuencia, incluso minuto a minuto en tiempo real si así lo desean. No es inusual que los precios cambien en sitios como Amazon, Expedia y Priceline varias veces al día. Pero los directivos se esfuerzan por entender estas tácticas. ¿Con qué frecuencia deberían cambiar realmente las empresas sus precios?

La guía resumida para organizar reuniones

La guía resumida para organizar reuniones

Amy Gallo

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Nos encanta odiar las reuniones. Y con razón: nos obstruyen los días y dificultan trabajar en los huecos, y muchos parecen una pérdida de tiempo. Hay hay muchos consejos por ahí sobre cómo dejar de dedicar tanto tiempo a las reuniones o aprovechar mejor el tiempo, pero ¿se mantiene en la realidad? ¿De verdad puede hacer que las reuniones sean más eficaces y recuperar el control de su calendario?

Paul Axtell, que ha trabajado durante 35 años como consultor de eficacia personal y escribió Las reuniones importan: 8 estrategias poderosas para conversaciones notables, dice que este es un gran problema para casi todos los directivos con los que trabaja. «La gente está absolutamente resignada. Han renunciado a la esperanza de que pudiera ser diferente. La gente busca tácticas, consejos e ideas ingeniosas y no siempre funcionan», afirma. Pregunté a Axtell y a Francesca Gino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de Desviado: Por qué nuestras decisiones se descarrilan y cómo podemos seguir con el plan si gran parte de la sabiduría convencional es cierta.

Lo que Apple, Lending Club y AirBnB saben sobre la colaboración con los clientes

Lo que Apple, Lending Club y AirBnB saben sobre la colaboración con los clientes

Barry Libert, Yoram (Jerry) Wind, Megan Beck

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La idea de «cocrear» con los clientes ha estado circulando durante años, pero hasta hace poco pocas empresas explotaban su poder de manera efectiva o entendían su contribución a los resultados. Es cierto que los clientes pueden personalizar sus M&M, construir sus propias bicicletas con Trek Project One, crear puertas únicas para su casa en Jen-Weld y diseñar sus propias zapatillas Nike para correr. Pero estos modelos de cocreación producen solo bienes físicos únicos y ninguno representa un cambio fundamental en la forma en que estas empresas crean valor; son periféricos a la actividad principal.

7 mitos sobre hacer negocios en el África subsahariana

7 mitos sobre hacer negocios en el África subsahariana

Anna Rosenberg

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Estamos en 2015 y ya incluso las empresas multinacionales que llegan tarde han decidido incluir a los países africanos en sus carteras de mercados emergentes. Sin embargo, muchas empresas no están aprovechando al máximo la oportunidad del África subsahariana debido a ideas erróneas sobre lo que se necesita para triunfar en la región.

El África subsahariana se refiere a los países que se encuentran por debajo del desierto del Sahara, como Kenia, Angola, Nigeria y Sudáfrica. (Muchas empresas separan sus operaciones en África subsahariana y en el norte de África debido a las fuertes diferencias culturales, económicas y lingüísticas entre las dos regiones).

Un experimento para animar a los equipos estancados

Pat Wadors

Las personas hacen cambios importantes y difíciles por dos razones clave: para cosechar recompensas y evitar el dolor.

Pero, ¿qué pasa con equipos enteros que están profundamente arraigados? ¿Cómo los sacude? Como ejecutivo de recursos humanos, he descubierto que a veces hay que mostrarles futuro recompensas o dolor, especialmente si ahora se sienten cómodos y tienen éxito. Aunque pueda ver lo escrito en la pared, puede resultar difícil hacer que lo vean. Ahí es donde entran en juego los experimentos basados en datos. Ayudan a arrojar luz sobre las oportunidades y los riesgos que se avecinan, lo que puede motivar a los equipos estancados a empezar a pensar y comportarse de manera diferente.

Descubra el estilo de comunicación de su gerente

HBR Editors

La comunicación eficaz requiere un toque hábil cuando se las arregla. Si sus intentos de persuadir son demasiado obvios, puede que no tengan éxito. Sin embargo, tiene que ser deliberado en su enfoque.

A medida que participe con su jefa en las actividades diarias, trate de identificar los mensajes detrás de su discurso y comportamiento. Las palabras y los hechos importan, por supuesto, pero los valores que los sustentan suelen significar más. Escuchar con buen oído y observar con un ojo agudo puede marcar la diferencia a la hora de entender, no solo etiquetar, el estilo de comunicación de su gerente.

Un marco para que los estrategas evalúen los mercados emergentes

Un marco para que los estrategas evalúen los mercados emergentes

Tim Cooper, Mark Purdy

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Steven Moore para HBR

Muchas empresas comienzan su búsqueda del crecimiento mundial en una sopa de letras de agrupaciones de mercados emergentes, como la BRIC, CIVETAS, MENTA, Las próximas 11, y así sucesivamente. ¿Es eso inteligente?

La verdad es que no, sugiere nuestro análisis. Hay varios defectos en el uso de esas siglas como base para entrar en los mercados extranjeros.

Los grupos de países tienden a ocultar más sobre el crecimiento de un país de lo que revelan. Por ejemplo, desde que Goldman Sachs acuñó el término BRIC, China e India han superado a Brasil y Rusia, cuyo crecimiento cayó por debajo de la media del grupo entre 2001 y 2013. Del mismo modo, Nigeria es la potencia entre los países MINT, mientras que el desempeño de México puede hacer que los inversores se cuestionen los motivos de su inclusión.

Las 5 paradojas del liderazgo empresarial digital

Tomas Nielsen, Patrick Meehan

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Históricamente, «liderazgo» se ha referido al «liderazgo industrial», los estilos y estructuras gerenciales que sirvieron bien a las empresas industriales durante un siglo. Sin embargo, el liderazgo de las empresas digitales en la era posindustrial es fundamentalmente diferente y se define mediante cinco paradojas. Comprenderlas puede ayudar a los líderes digitales a identificar y desarrollar las capacidades que necesitarán para transformar la empresa de una empresa tradicional a una empresa totalmente digital.

Informe: una herramienta sencilla para ayudar a su equipo a abordar problemas difíciles

Doug Sundheim

Su equipo ha identificado un objetivo importante que alcanzar, un desafío que abordar o una oportunidad que perseguir. Convoca una o dos reuniones, establece objetivos, elabora un plan y empieza a ejecutarlo. Todo se ve bien en el papel.

Pero entonces su plan empieza a tener algunos inconvenientes. Ciertos objetivos son más difíciles de cumplir de lo que esperaba. Los actores críticos se ven arrastrados a otro proyecto. Los plazos tardan más de lo que había previsto. El impacto es menor de lo que necesita.

Por qué el pago de horas extras no cambia la cantidad que trabajamos

Por qué el pago de horas extras no cambia la cantidad que trabajamos

Walter Frick

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Kenneth Andersson para HBR

Estados Unidos trabaja demasiado. La mitad de los trabajadores asalariados denunciar que trabaja al menos 50 horas a la semana, y encuestas a profesionales de cuello blanco reportar aún más alto cifras. Largas horas agotar nuestra capacidad de tomar buenas decisiones y hacer que sea más difícil caber una noche completa de sueño. Como resultado, los trabajadores son menos productivos, menos sanos y aún menos éticos. Las largas jornadas también dificultan que las mujeres asciendan a puestos de liderazgo.

Qué viene después de los productos inteligentes

Qué viene después de los productos inteligentes

Bala Iyer, Venkat Venkatraman

Las empresas actuales están pasando de la digitalización 1.0 a la digitalización 2.0. Esto significa pasar de simplemente superponer la funcionalidad digital en las ofertas existentes a aprender el contexto del cliente a través de productos y servicios conectados y adaptarlos a las necesidades de los clientes.

«Incendiaron la casa»: entrevista con Michael Lynton

«Incendiaron la casa»: entrevista con Michael Lynton

Adi Ignatius

«El cisne negro» de Michael Lynton se materializó a finales del año pasado, cuando alguien —el gobierno de los Estados Unidos dice que fue Corea del Norte— llevó a cabo el hackeo más devastador de la historia empresarial. Lynton, el CEO de Sony Pictures Entertainment, tuvo que ver que información empresarial altamente confidencial —detalles salariales, correos electrónicos privados (algunos de ellos con duras críticas a los mejores talentos de Hollywood), películas inéditas— se filtraba para que todo el mundo la viera. Por si acaso, los hackers borraron enormes cantidades de datos de los servidores de la empresa.

Azar la evaluación

Azar la evaluación

Tomas Chamorro-Premuzic

Ryan Chapman

Si pensaba que sus días de examen terminaron cuando dejó la escuela, piénselo de nuevo. Investigaciones recientes muestran que alrededor del 76% de organizaciones con más de 100 empleados, confíe en herramientas de evaluación, como las pruebas de aptitud y personalidad, para la contratación externa. Se espera que esa cifra suba al 88% en los próximos años. No estamos hablando solo de la selección de reclutas jóvenes. Cuanto más alto sea el puesto, es más probable que el empleador utilice las evaluaciones para identificar a los candidatos con los rasgos y habilidades correctos. Estimaciones globales sugieren que las pruebas se utilizan para el 72% de los puestos de dirección media y hasta el 80% de los puestos de responsabilidad, en comparación con el 59% de los puestos de nivel inicial. Así que aunque nunca se haya hecho una evaluación, lo más probable es que tenga que hacerlo en su próxima búsqueda de trabajo.

Cómo negociar con proveedores poderosos

Cómo negociar con proveedores poderosos

Petros Paranikas, Grace Puma Whiteford, Bob Tevelson, Dan Belz

En muchos sectores, el equilibrio de poder ha cambiado drásticamente de los compradores a los proveedores. Un ejemplo clásico es el de la industria ferroviaria. En 1900, Norteamérica tenía 35 proveedores de ruedas fundidas para rieles; los fabricantes de ferrocarriles podían elegir entre ellos. Un siglo después, nadie que quisiera construir un ferrocarril podía darse este lujo, ya que solo quedaban dos proveedores. Hoy solo hay uno, lo que significa que los constructores de ferrocarriles no tienen más remedio que aceptar el precio del proveedor.

Cómo vivir con los riesgos

Tras una crisis, los reguladores y los directivos toman medidas de forma natural para evitar que se repita. En 2002, después de que Enron y WorldCom sucumbieran a un fraude contable masivo, los legisladores estadounidenses aprobaron la Ley Sarbanes-Oxley, que asignaba a los directores y ejecutivos nuevas responsabilidades de supervisión. Tras la crisis financiera de 2008, muchos bancos grandes cambiaron sus modelos de negocio y otras empresas implementaron sistemas para gestionar mejor los riesgos crediticios o eliminar la dependencia excesiva de los modelos matemáticos.

El presidente de Tommy Hilfiger habla sobre pasar a la bolsa para provocar un cambio

Fred Gehring

Maarten Kools

Conocí a Tommy Hilfiger alrededor de 1990, cuando ya era muy conocido en la industria de la moda. A finales de la década de 1960, era adolescente en el norte del estado de Nueva York, pero quería tener acceso a ropa de moda que no podía encontrar en las tiendas locales. Así que él y unos amigos conducían hasta la ciudad de Nueva York, compraban docenas de pares de pantalones acampanados y otra ropa hippie, regresaban al norte del estado y vendían la ropa del maletero de su Volkswagen. Antes de los 20 años, Tommy y un socio habían abierto una tienda en el sótano llamada People’s Place, que creció hasta convertirse en una pequeña cadena de tiendas. A mediados de la década de 1980, Tommy se mudó a la ciudad de Nueva York y encontró un patrocinador para lanzar su propia marca: ropa clásica de la costa este con un toque casual y despreocupado, inspirada en el tiempo que había pasado en California. En 1985, su agencia de publicidad puso un cartel en Times Square en el que se comparaba a Tommy Hilfiger con Calvin Klein, Ralph Lauren y Perry Ellis. Era una declaración audaz, pero lo puso en el mapa y tenía la visión creativa necesaria para cumplirla.

La reacción de la felicidad

Alison Beard

Sam Taylor

Nada me deprime más que leer sobre la felicidad. ¿Por qué? Porque hay demasiados consejos sobre cómo lograrlo. Como señala Frédéric Lenoir en La felicidad: una guía para filósofos (traducido recientemente de su francés original), grandes pensadores llevan más de 2000 años discutiendo este tema. Pero las opiniones al respecto siguen siendo diferentes. Simplemente escanee los 14 700 títulos que figuran en el subgénero «felicidad» de los libros de autoayuda en Amazon o vea las 55 charlas TED etiquetadas en la misma categoría. ¿Qué nos hace felices? Salud, dinero, conexión social, propósito, «flujo», generosidad, gratitud, paz interior, pensamiento positivo… Las investigaciones muestran que algo (¿o todo?) si las respuestas anteriores son correctas. Los científicos sociales nos dicen que incluso los trucos más simples (contar nuestras bendiciones, meditar 10 minutos al día, forzar sonrisas) pueden llevarnos a un estado mental más feliz.

La revolución de la atención médica dirigida por los empleadores

La revolución de la atención médica dirigida por los empleadores

Patricia A. McDonald, Robert S. Mecklenburg, Lindsay A. Martin

En los años previos a 2009, Intel probó varios enfoques populares para controlar sus crecientes costes de la atención médica. Para alentar a los empleados y sus familias a participar más en la compra de sus cuidados y a conocer su costo real, la empresa implementó ofertas de «atención médica impulsada por el consumidor», como planes con deducibles más altos con primas más bajas, cuentas con ventajas fiscales y opciones de proveedores por niveles. Para ahorrar tiempo a los empleados y mejorar el acceso, abrió clínicas de atención primaria en los centros de trabajo de Intel en Oregón, Nuevo México y Arizona. Ofrecía incentivos de bienestar y acondicionamiento físico, incluidos controles de salud anuales opcionales que reducirían las primas o los deducibles, asesores de salud y clases de acondicionamiento físico gratuitas in situ.

Las señales manuales que impulsaron los negocios en la Europa renacentista

Las señales manuales que impulsaron los negocios en la Europa renacentista

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El libro de texto en la que aparecían estas señales con las manos fue escrita por Girolamo Tagliente en Venecia alrededor de 1515. Según un estudioso, el libro de Tagliente se imprimió a lo largo del siglo XVI y contribuyó en gran medida a dar forma a la enseñanza de las matemáticas, una disciplina vital para los comerciantes y comerciantes.

Los mercados de la Europa renacentista eran bazares políglotas que atraían a comerciantes de todo el continente y más allá, que hablaban diferentes idiomas y utilizaban diferentes divisas. ¿Cómo se comunicaban los empresarios? ¿Y cómo se mantuvieron al tanto de los tipos de cambio?

Life's Work: entrevista con Ken Burns

Life's Work: entrevista con Ken Burns

Daniel McGinn

Ken Burns utiliza su estilo distintivo de cine documental para llevar a los espectadores a la vida de presidentes, exploradores, atletas y músicos. Historiador aficionado de corazón, Burns ha ayudado durante 34 años a millones de personas a conectarse con el pasado de los Estados Unidos a través de su obra ganadora de un Emmy. Su serie histórica La Guerra Civil se retransmitirá en PBS en septiembre.

¿Por qué los líderes empresariales deberían estudiar historia?

Marcas fuertes, salarios débiles

Es un principio fundamental del marketing: los consumidores creen, en cierto modo, que el uso de una marca prestigiosa mejora su propia imagen, por lo que están dispuestos a pagar más por una. Del mismo modo, a los ejecutivos les gusta estar vinculados con empleadores que tienen marcas conocidas y resulta que están dispuestos a «pagar» por la asociación aceptando una compensación sustancialmente más baja.

Un equipo dirigido por Nader T. Tavassoli, de la Escuela de Negocios de Londres, llegó a esta conclusión tras comparar la compensación de 2717 altos ejecutivos estadounidenses con la fortaleza de la marca de sus firmas productos líderes. Para las cifras salariales, los investigadores utilizaron la base de datos ExecuComp de Standard & Poor’s; para conocer la fortaleza de la marca, las encuestas de consumidores de BAV Consulting. Examinaron los datos del 2000 al 2010 y realizaron más de 10 000 observaciones sobre marcas de compensación en total.

Para los fundadores, la preparación triunfa sobre la pasión

Marie Assénat

Muchos aspirantes a emprendedores ven su pasión como la clave del éxito. Por ejemplo, en las páginas de financiación colectiva compiten por superarse unos a otros a la hora de hacer hincapié en su entusiasmo por sus proyectos. Y cuando se trata de la recaudación de fondos, ese enfoque puede funcionar: la pasión tiende a atraer a los inversores no profesionales deseosos de financiar la próxima gran idea.

Repensando los recursos humanos

Adi Ignatius

Puede parecer que lo tenemos en materia de recursos humanos. Un artículo de nuestra edición de abril instó a las empresas a eliminar una práctica de recursos humanos muy apreciada: la clasificación forzada de los empleados. Y este mes, nuestro Spotlight aboga por repensar los recursos humanos de arriba a abajo. No es que no nos gusten los Recursos Humanos, es que creemos que se pueden mejorar.

En el artículo principal, «Por qué nos encanta odiar los recursos humanos… y qué puede hacer al respecto», Peter Cappelli, de Wharton, sostiene que Recursos Humanos debería eliminar muchas «mejores prácticas» antiguas y, en cambio, establecer una agenda con visión de futuro.

Rompa los cuellos de botella de su industria

Rompa los cuellos de botella de su industria

Barrett Ersek, Eileen Weisenbach Keller, John Mullins

Si quiere crear un negocio exitoso, tiene que hacer algo más que ganar su parte de clientes o controlar los costes: tiene que infringir las reglas y anular la sabiduría recibida sobre cómo funcionan las cosas.

Pensemos en la industria de las aerolíneas. Las elevadas tasas de aterrizaje son solo un coste de hacer negocios, ¿verdad? Ryanair no lo cree. Convirtió las pistas de aterrizaje europeas no utilizadas de la Segunda Guerra Mundial en aeropuertos de muy bajo coste. Para ser proveedor de servicios de telefonía móvil, tiene que invertir en torres, redes, sistemas de facturación y más, ¿no? La india Airtel dijo que no y arrendó prácticamente todo lo que necesitaba a otras personas. Al reducir drásticamente sus costes y mejorar su modelo de capital de trabajo, Airtel pudo ofrecer a los empobrecidos consumidores de la India un servicio de telefonía móvil a un precio drásticamente reducido.

Uso de los datos para aumentar la participación de los pacientes en la atención médica

Uso de los datos para aumentar la participación de los pacientes en la atención médica

Todd Rothenhaus M.D.

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El gran maestro inglés Pantalón corto Nigel declaró recientemente que los ordenadores están despojando al ajedrez de su misterio; al procesar montones de datos, los ordenadores pueden deconstruir posiciones del tablero que antes eran oscuras en cuestión de segundos y revelar la jugada óptima. Algo similar acaba de empezar a suceder en el cuidado de la salud.

Tomemos mi empresa, athenahealth. Nuestra plataforma de software basada en la nube recopila los datos de rendimiento clínico y financiero casi en tiempo real de más de 65 000 proveedores médicos de los EE. UU. Podemos analizar nuestra red y ver de cerca el sector de la salud estadounidense en acción, una reclamación de facturación o una remisión a un especialista cada vez.

¿LinkedIn y Medium han acabado con el blog anticuado?

¿LinkedIn y Medium han acabado con el blog anticuado?

Alexandra Samuel

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No fundé mi negocio: sí lo hizo mi blog.

Cuando empecé a bloguear en 2004, acababa de terminar el posgrado y estaba intentando averiguar lo que iba a ser de mayor. Sabía que no iba a seguir una carrera académica tradicional, pero no estaba seguro de para qué más me había preparado un doctorado.

Pero la aparición de la web social significó que había un conjunto cada vez mayor de sitios web y herramientas impulsados por el mismo tipo de participación en línea que había investigado para mi tesis. Sitios como Delicious, Flickr y 43Things estaban marcando el comienzo del nuevo fenómeno del «contenido generado por los usuarios», y tecnologías como el RSS y el etiquetado proporcionaban nuevas formas a los usuarios habituales de la web de organizar y compartir el contenido. De repente, mi pregunta principal de investigación: ¿qué impulsa la participación en línea? —era algo que preocupaba a muchas organizaciones.

Recompense a sus mejores equipos, no solo a los jugadores estrella

Recompense a sus mejores equipos, no solo a los jugadores estrella

Michael Schrage

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Sí, hay una «I» en el equipo. Pero es la sigla incentivos. Hablar del trabajo en equipo sin identificar sus incentivos es como debatir sobre dietas eficaces e ignorar la fuerza de voluntad: puede que falte el ingrediente más importante. Ya sea que trabajen en equipos, grupos o de forma individual, las personas responden a los incentivos. También responden a la ausencia de incentivos. Y los incentivos que la alta dirección ignora pueden resultar más reveladores que los que celebra.

Respirar es la clave para hablar en público de manera persuasiva

Allison Shapira

¿Se ha preguntado alguna vez por qué dos personas pueden decir exactamente lo mismo en una reunión, pero solo a una de ellas se le da crédito por ello? Muchas veces es la forma en que sonido eso marca la diferencia entre si realmente estamos o no escuchado.

Todos sabemos cuando alguien suena nervioso o confiado. Piense en la siguiente frase pronunciada con vacilación: «¿Tengo algo que decir?» contra el mismo mensaje que declaraba con confianza: «Tengo algo que decir». Haga clic aquí escuchar la diferencia: ambos casos son mi propia voz, pero las diferencias son notables. ¿Qué voz quiere que usen sus empleados cuando hablen con los clientes?

Más razones por las que las mujeres tienen que negociar sus salarios

Margaret A. Neale, Thomas Z. Lys

¿Cómo acaban las empresas con importantes desigualdades salariales de género si no pretenden discriminar a las mujeres? He aquí un modelo económico sencillo para mostrar cómo puede suceder esto:

Supongamos que su organización tiene dos tipos de posibles contrataciones igualmente cualificadas y valiosas: una tiene una baja aversión a la negociación (llamémoslas de tipo M) y la otra (tipo W) tiene una aversión considerablemente mayor. Ambos superarán esta aversión si la brecha entre lo que valen (digamos 100 000 dólares) y lo que se les ofrece es lo suficientemente grande. Para el tipo M, supongamos que el punto de inflexión es de 10 000$. Así que es probable que los tipos M acepten una oferta de 90 000 dólares sin intentar negociar. Por el contrario, el punto de inflexión son 30 000 dólares para el Tipo W, lo que significa que aceptarán un salario de 70 000 dólares sin negociar. Si alguno de los dos tipos negocia, se queda con lo que vale: 100 000 dólares.

El Internet de las cosas cambia la relación entre la empresa y el cliente

Paul Weichselbaum

Con el auge del Internet de las cosas, nuestros marcos tecnológicos individuales (nuestras redes personales de dispositivos inteligentes y conectados) se complican rápidamente a medida que más y más dispositivos de una creciente profusión de vendedores realizan trabajos cada vez más complejos. De hecho, las investigaciones del sector indican que el número de dispositivos de estos sobres se triplicará en los próximos años y, a falta de un conjunto común de normas, la complejidad de estos sobres no hará más que aumentar.

Póngase en el estado mental adecuado para las vacaciones

Póngase en el estado mental adecuado para las vacaciones

Alexander Caillet, Jeremy Hirshberg, Stefano Petti

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¿Ha estado alguna vez de vacaciones y no ha podido relajarse? El objetivo de tomarse un tiempo libre es lograr la calma, la felicidad y la energía (CHE) estados mentales que nos hacen más productivos y eficaces tanto cuando estamos fuera como cuando volvemos a la oficina. Entonces, ¿cómo puede asegurarse de que eso suceda?

**Etapa 1: Preparar
**Prepararse para unas vacaciones (decidir si completar, delegar, retrasar o dejar el trabajo y cómo hacerlo) puede resultar estresante y generar ansiedad, frustración e incluso enfado. Pero si sucumbe a estos estados mentales improductivos, agrava el problema: será menos probable que lo haga todo y tendrá más de qué preocuparse durante las vacaciones. Incluso durante este período de dificultades, debe trabajar para lograr la CHE centrándose únicamente en las actividades más críticas, ignorando las distracciones y tomando descansos regulares que le permitan respirar, estirar el cuerpo, despejar la mente, reflexionar y socializar, todas técnicas comprobadas para inspirar estados mentales superiores.

El Grexit sería aún más peligroso de lo que creen los economistas

Michael G. Jacobides

Tras meses de duras negociaciones, y a pesar del importante acercamiento entre su posición y la de sus acreedores, el gobierno de coalición griego ha interrumpido inesperadamente las conversaciones de negociación, anunciar un referéndum anticipado para el domingo 5 de julio la, por la propuesta de acuerdo con la UE.

Es una jugada desconcertante. La propia propuesta del gobierno griego a los acreedores incluía 8 000 millones de euros en medidas adicionales, ocho veces la cantidad acordada por el gobierno anterior en diciembre. Las posiciones entre las dos partes parecían pequeñas. Tras negociaciones prolongadas y contusiones, parecía que había un acuerdo en juego. La parte griega no había insinuado que pudiera ser necesario un referéndum y, aunque lo fuera, habría tenido que celebrarse el 29 de junio la a más tardar, ya que el actual programa de rescate vence el 30 de junio la.

Por qué Xiaomi no puede triunfar sin la India

Anil Gupta and Haiyan Wang

Solo cinco años después de su lanzamiento, Xiaomi, el fabricante chino de teléfonos inteligentes, se ha convertido en la startup más valiosa del mundo. Su valor de mercado de 46 000 millones de dólares (en junio de 2015) es mayor que la de Uber, Snapchat o incluso Palantir.

El año pasado, Xiaomi superó a Samsung y se convirtió en el líder del mercado chino. La empresa utiliza las ventas directas desde su sitio web, las redes sociales, la participación de los fans y las actualizaciones semanales de su sistema operativo basado en Android para adelantarse a sus rivales. Vende teléfonos inteligentes comparables a los modelos de gama alta de Samsung a precios entre un 30 y un 50% más bajos. Esto se debe en parte a que Xiaomi subvenciona los precios del hardware, según los analistas, mediante la venta de software y servicios a través de una tienda de aplicaciones exclusiva.

No establezca el proceso sin la opinión de los trabajadores de primera línea

Steve New

¿Conoce a los tipos de los portapapeles y las listas de verificación? ¿Esos tipos molestos que hablan sin parar sobre el cumplimiento y el procedimiento? ¿Esos fanáticos que encuentran razones por las que no se pueden hacer las cosas? Todas las grandes instituciones las tienen. Son los nerds del proceso. Y en muchas empresas, se libra una guerra tribal entre estos nerds y todos los demás. Pero las mejores organizaciones del mundo convocan una tregua: están aprendiendo a convertir el poder potencialmente destructivo del proceso y el procedimiento en beneficio de todos.

Cerrar tiendas no tiene por qué ser malo para el negocio

Nate Craig, Ananth Raman

Cuando The Gap anunció recientemente sus planes para cerrar 175 de sus 675 tiendas en Norteamérica, se unió a otras cadenas minoristas —incluidas Staples, Office Depot, Target y Radio Shack— que han cerrado o cerrarán pronto un montón de puntos de venta por una razón u otra. Un desafío importante para todos los minoristas es gestionar los cierres de manera que se maximicen los ingresos y los beneficios. En nuestro investigación, hemos descubierto que los minoristas suelen gestionar los cierres mucho mejor que ellos.

¿Los reguladores son más fáciles con las empresas socialmente responsables?

Walter Frick

¿Qué gana una empresa con fines de lucro al invertir en responsabilidad social o medioambiental? Una respuesta es la reputación. Los clientes pueden reaccionar de manera más positiva ante una empresa socialmente responsable, al igual que las posibles contrataciones.

Pero un nuevo documento de trabajo sugiere que los clientes y los empleados no son los únicos en los que la responsabilidad social puede influir. Los autores sostienen que los reguladores también lo notan.

3 alternativas emergentes a los métodos de contratación tradicionales

3 alternativas emergentes a los métodos de contratación tradicionales

Tomas Chamorro-Premuzic

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Al evaluar el talento para la contratación o el desarrollo, solo tiene dos preguntas clave que responder: ¿Qué debe evaluar? ¿Y cómo?

El qué la pregunta depende en parte del contexto. (Por ejemplo, las habilidades y los conocimientos necesarios para ser un buen neurocirujano son muy diferentes a los que se necesitan para ser un buen abogado, banquero o ingeniero de software). Sin embargo, también buscará ciertas características universales asociado a los empleados efectivos, independientemente de su trabajo o función. Primero, estará atento a los mejores estudiantes y solucionadores de problemas, aquellos que tienen buen juicio y son el más capaz para hacer el trabajo_._ En segundo lugar, querrá saber qué personas son el más dispuesto trabajar duro. Y en tercer lugar, intentará identificar a los que son los lo más gratificante para tratar, lo más agradable y agradable en sus interacciones con los demás.

Cómo decirle a alguien que lo van a despedir

Cómo decirle a alguien que lo van a despedir

Rebecca Knight

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Despedir a un empleado es una de las tareas más desagradables de la dirección. Es probable que provoque muchos sentimientos encontrados: simpatía, tristeza y ansiedad. Incluso si despedir al empleado (o a los empleados) es lo mejor para la empresa, puede que se sienta culpable. ¿Cuál es la mejor forma de dar la noticia? ¿Cómo logra el equilibrio entre ser directo y compasivo? ¿Cuánto debe dejar que se demuestren sus emociones?

La alta dirección necesita un director empresarial

Alexander Osterwalder

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Los mejores directores ejecutivos son excelentes para hacer crecer y dirigir una empresa dentro de un modelo de negocio conocido. Lo que no hacen lo suficientemente bien es reinventar e innovar. No es porque sean incompetentes, simplemente se quedan cortos en la tarea.

Claro, hay excepciones que son directores ejecutivos e innovadores visionarios (Steve Jobs y Jeff Bezos, por ejemplo), pero hay muy pocas empresas que puedan soportar ese tipo de liderazgo.

Un vistazo a las operaciones de Lockheed Martin en la era espacial

Un vistazo a las operaciones de Lockheed Martin en la era espacial

Brynn Watson

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En Lockheed Martin Space Systems Company, tenemos el privilegio de trabajar para clientes ambiciosos; sus planes incluyen misiones a Marte, exámenes de asteroides y exploraciones científicas que se adentran cada vez más en el sistema solar. Ya sean militares, gubernamentales o comerciales, están realizando una labor emocionante y, en la medida en que lo logren, todos nos beneficiamos: de una seguridad nacional más sólida, una mejor comunicación y navegación, una medición más precisa del tiempo y el clima y un mayor conocimiento de nuestro universo.

Cómo planificar un equipo externo que realmente funcione

Cómo planificar un equipo externo que realmente funcione

Ben Dattner

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En todo el mundo, los equipos grandes y pequeños se reúnen en ubicaciones externas para alejarse un paso de su trabajo diario y fomentar un espíritu de equipo. Lamentablemente, muchos equipos de formación de equipos fuera de las instalaciones resultan ineficaces o algo peor. A veces, es porque la sensación de unidad y cohesión que se crea cuando todos están juntos «divirtiéndose» fuera de la oficina no dura mucho una vez que todos vuelven a trabajar. Otras veces, las «actividades de formación de equipos» tienen consecuencia imprevista de sacar a relucir la competencia y la hostilidad entre las personas en lugar de mejorar el compromiso y la cohesión dentro del equipo.

No necesita un ascenso para crecer en el trabajo

Jordan Stark, Katie Smith Milway

A medida que las organizaciones se vuelven más esbeltas y planas, su capacidad para ascender puede estancarse mucho antes en su carrera porque, sencillamente, no hay adónde ir. Esto es cierto tanto si trabaja para una corporación, una organización sin ánimo de lucro o un organismo público. Entonces, ¿qué debe hacer cuando llegue a esa meseta y sólo esté a mitad de su carrera? En primer lugar, haga balance. ¿Disfruta y aprende de sus colegas? ¿Sigue lleno de energía por la misión de la organización? Si la respuesta es negativa, puede que sea el momento de seguir adelante. Pero si la respuesta es sí, considere formas de crecer en la meseta.

Cómo el contexto local da forma a los negocios digitales en el extranjero

Cómo el contexto local da forma a los negocios digitales en el extranjero

William Kerr

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Una de las oportunidades empresariales mundiales más atractivas de la actualidad es tomar un modelo de negocio digital que funcione en los EE. UU. y trasplantarlo a otro lugar, especialmente en un país en desarrollo.

Varios alumnos de mi clase de Leading Global Ventures en la Escuela de Negocios de Harvard han hecho precisamente eso en los últimos años y a muchos más les gustaría hacer lo mismo. El atractivo es fácil de entender: no tiene que inventar un nuevo modelo de negocio y la naturaleza digital de estas empresas parece prometer una transición sin problemas a un nuevo entorno. Parece que no hay ninguna cadena de suministro ni maquinaria pesada de la que preocuparse.

Practical Wisdom for a Programmed World

Practical Wisdom for a Programmed World

Johan Roos

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¿Quién no se sorprende de los avances que la ciencia y sus hermanas STEM (tecnología, ingeniería y matemáticas) han creado para mejorar nuestro mundo? Pero desde la época de Aristóteles, también se ha reconocido que las ciencias duras y las humanidades deben gobernar la acción humana una al lado de la otra.

Aristóteles elogió la «sabiduría práctica» (la palabra en griego antiguo es frénesis) — el punto medio entre el conocimiento científico (en griego, epistema) y lo que él llamaba la «inteligencia astuta» (en griego, metis) de políticos, generales militares y líderes empresariales maquiavélicos. En su Ética a Nicomache, rechazó que el conocimiento científico por sí solo pudiera determinar los asuntos del mundo social humano, que reconoció como demasiado complejo e impredecible para gobernarlo con certeza. Del mismo modo, se dio cuenta de que la astucia no bastaba para dar forma a una sociedad llena de «buena vida». Aristóteles insistió en que se necesitaba sabiduría práctica para hacer avanzar a la raza humana, porque tendría en cuenta lo que él llamaba «el bien común», hacer lo correcto para la mayoría de las personas que viven juntas en la sociedad.

Navegando por las docenas de opciones de estrategia diferentes

Navegando por las docenas de opciones de estrategia diferentes

Martin Reeves, Knut Haanaes, Janmejaya Sinha

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_En esta adaptación del nuevo libro, Su estrategia necesita una estrategia (HBR Press, 2015), los expertos en estrategia de BCG dan sentido a todos los diferentes y competitivos enfoques de la estrategia: ¿qué estrategia es la adecuada para su empresa? ¿Cuándo y cómo debe implementarlo? La práctica herramienta que se ofrece aquí ayuda a los ejecutivos a responder a preguntas como: ¿Qué sustituye a la planificación cuando el ciclo anual queda obsoleto? ¿Dónde podemos (y cuándo debemos) dar forma al juego a nuestra favor? ¿Cómo implementamos simultáneamente diferentes estrategias en las diferentes unidades de negocio?
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Las principales quejas de los empleados sobre sus líderes

Las principales quejas de los empleados sobre sus líderes

Lou Solomon

Si es el tipo de jefe que no logra establecer conexiones genuinas con sus subordinados directos, preste atención: el 91% de los empleados afirma que los problemas de comunicación pueden hacer caer a los ejecutivos, según los resultados de nuestro nuevo Interactuar/Encuesta de Harris, que se realizó en línea con unos 1000 trabajadores estadounidenses.

En la encuesta, los empleados denunciaron el tipo de delitos de gestión que apuntan a una sorprendente falta de inteligencia emocional entre los líderes empresariales, incluidos la microgestión, el acoso, el narcisismo, la indecisión y más. En orden de clasificación, los siguientes son los principales problemas de comunicación que, según la gente, impedían a los líderes empresariales ser eficaces:

Cómo los sistemas industriales se convierten en servicios digitales

Joe Sinfield, Ned Calder, Ben Geheb

Para algunos, los rodamientos de bolas son aburridos, a pesar de que estas pequeñas esferas de acero son las que impiden que todo, desde las máquinas de fábrica y los aerogeneradores, hasta los coches, camiones, aviones y trenes, se mueva sin problemas y de forma segura. Pero para el Grupo SKF, con sede en Suecia, la empresa líder en el mercado mundial de sistemas de rodamientos de bolas de 76 000 millones de dólares, estos objetos son heroicos y están destinados a convertirse en el «cerebro de la maquinaria rotativa» al transmitir datos para aumentar el rendimiento, reducir el tiempo de inactividad y prevenir accidentes.

Los límites de la impresión 3D

Matthias Holweg

Al contrario de lo que dicen algunos, la impresión 3D es no va a revolucionar el sector manufacturero, haciendo que las fábricas tradicionales queden obsoletas. El simple hecho es que la economía de la impresión 3D ahora y en el futuro previsible hace que sea una forma inviable de producir la gran mayoría de las piezas que se fabrican en la actualidad. Así que, en lugar de considerarlo como un sustituto de la fabricación actual, deberíamos buscar nuevas áreas en las que pueda aprovechar sus capacidades únicas para complementar procesos de fabricación tradicionales.

Los 6 errores más comunes de las empresas en materia de innovación

Scott D. Anthony, David S. Duncan, Pontus M.A. Siren

El problema estaba claro. El equipo ejecutivo de una empresa de atención sanitaria al consumidor había llegado a la conclusión de que el auge de los nuevos competidores significaba que la empresa necesitaba mejorar su juego de innovación. La empresa había pasado las dos últimas décadas centrada en la implantación de procesos Seis Sigma en toda la empresa y estaba preparada para ejecutar las mejores y más inteligentes ideas.

Les aconsejamos que la solución del problema requería un conjunto de intervenciones cuidadosamente orquestadas en las que “combatiríamos los sistemas con sistemas”, asegurándonos de vincular una estrategia de innovación coherente con procesos de innovación sólidos, estructuras habilitadoras y trabajo para hacer que la cultura subyacente apoyara más los comportamientos y las mentalidades que impulsan la innovación con éxito.

El 75% de los equipos interfuncionales son disfuncionales

Behnam Tabrizi

Cuando estaba investigando qué hacía que los equipos interfuncionales tuvieran éxito (y descubrí que muchos de ellos fracasaban), descubrí un proyecto de desarrollo profundamente disfuncional en una enorme empresa multinacional de TI. La empresa había invertido 100 millones de dólares en el proyecto, en el que participaban tres divisiones. La mayoría del equipo, e incluso algunos ejecutivos, sabían que el proyecto estaba en un callejón sin salida dos años antes de que la empresa finalmente lo cancelara. Como me dijo un gerente intermedio: «Nadie estaba dispuesto a ir a la dirección y decir: ‘Redistribuyamos a todos, incluido yo, y hagamos otra cosa porque este proyecto no funciona’».

¿Es la publicidad programática el futuro del marketing?

¿Es la publicidad programática el futuro del marketing?

Jeffrey F. Rayport

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Nicholas Blechman para HBR

Han pasado 21 años desde que apareció el primer banner publicitario en la Web. Se publicaba en un sitio llamado Hotwired.com, el sitio web original de Revista Wired, y preguntó: «¿Alguna vez ha hecho clic con el ratón AQUÍ?» Una flecha apuntaba a una predicción que sonaba ominosa, que estaba escrita en mayúsculas y decía: «LO HARÁ». Formaba parte de una campaña que pretendía visualizar el futuro digital que le presentó AT&T. Las viñetas eran proféticas en casi todos los casos, excepto en un anuncio televisivo muy parodiado que preguntaba: «¿Alguna vez ha enviado un fax desde la playa? LO HARÁ.»

¿Está su cadena de suministro preparada para la crisis de congestión?

George Stalk, Jr., Petros Paranikas

Hace unos años, uno de nosotros (George) y su esposa decidimos vender su casa grande en el centro de Toronto. Con solo uno de sus seis hijos viviendo en casa, ahora era el momento. Pero, ¿quién en esta era de familias más pequeñas querría nuestra casa? Para nuestra sorpresa, se vendió en 20 minutos por un 25% más que el precio de venta. Una pareja sin hijos que vivía a 20 millas de distancia compró la casa porque estaban hartos de ir al trabajo a la ciudad.

Un repaso sobre la cantidad de equilibrio

Un repaso sobre la cantidad de equilibrio

Amy Gallo

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Los vendedores suelen tener que decidir si una determinada inversión de marketing vale la pena. ¿Puede justificar el precio del anuncio que quiere comprar o de la campaña de marketing que espera lanzar el próximo trimestre? Una de las formas más sencillas de responder a esta pregunta es realizar un análisis de punto de equilibrio, que le dirá cuántas unidades incrementales necesita vender para recuperar el dinero que ha invertido.

Cómo ser un gerente a favor de las vacaciones en una industria de alta presión

Cómo ser un gerente a favor de las vacaciones en una industria de alta presión

Laura J. Waitz

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El sector de los servicios financieros es conocido por tener un listón muy alto y una sólida ética de trabajo. Es difícil para la gente del sector dejar su trabajo debido al entorno acelerado y de alta presión. Sin embargo, las ventajas de tomarse un descanso son indiscutibles.

Una colega me habló una vez de unas vacaciones particularmente memorables que se tomó durante su segundo año como analista bancaria, en otra firma de Wall Street. Llevaba muchas horas trabajando, pero por fin se había encontrado en condiciones de permitirse unas merecidas y especiales vacaciones. Así que eligió Australia y le dijo a su entrenador que se iría dos semanas. La respuesta fue decepcionante: «No haga eso», le había dicho su gerente, «se reflejará mal en usted». Para no dejarse disuadir de tomarse las vacaciones que se había ganado, mi colega se fue de todos modos, dejando su trabajo en buenas manos durante su ausencia. Cuando regresó de Australia, renovada y con nuevas energías, descubrió que prácticamente se había quedado sin personal en todos sus proyectos preexistentes, ya que se le había asignado a otra persona que los dirigiera en su ausencia. Estaba dispuesta a aceptar nuevos encargos y pronto se vio repleta de nuevas ofertas (grandes ofertas de primera línea) y su excepcional desempeño en ellas se convirtió en el sello distintivo de su carrera juvenil. Con el tiempo, la ayudaron a ascender en las filas hasta convertirse en asociada y más allá. Al final, las ventajas de las vacaciones de mi colega fueron dobles: pudo desconectarse del entorno de alta presión y regresar de las vacaciones con la mente renovada y despejada; al mismo tiempo, tuvo la nueva energía necesaria para lanzarse de lleno a las nuevas ofertas que le habían asignado y sentar las bases de su floreciente carrera.

Los comportamientos de liderazgo que hacen o deshacen a un equipo global

David Champion

Todos conocemos la promesa de las operaciones globales. No se trata solo de acceder a los grandes mercados nuevos, sino que el mayor payoff, coincide la mayoría de la gente, proviene de ampliar la reserva de talentos de la empresa y reunir una diversidad de perspectivas que se combinarán para hacer que la empresa sea más productiva e innovadora.

Bueno, esa es la idea, pero como saben muchas personas que han trabajado en un equipo global, la realidad a menudo es muy diferente. El equipo de la oficina central siente que lleva a la gente a trabajar de forma remota, mientras que estos últimos sienten que son ignorados e infravalorados.

Cómo negociar unas vacaciones

Deborah M. Kolb, Sharon M. Brady

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Marisa recibió recientemente una oferta de trabajo de un importante minorista de servicios de alimentación para dirigir su grupo de mejora continua. Como anteriormente había trabajado para una pequeña empresa de consultoría, donde los horarios eran totalmente autodirigidos, no tiene claro cómo negociar los beneficios con una gran empresa que parece tener solo paquetes estándar y bastante rígidos.

Tom, director de marketing de carteras de una empresa de servicios financieros, quedó encantado cuando su jefe le ofreció un ascenso a vicepresidente del grupo. Pero también le decepcionó enterarse de que, debido a las difíciles condiciones comerciales, la empresa no podría aumentar su compensación en consecuencia.

Qué conocimiento pueden obtener los trabajadores con la automatización

Mary C. Lacity, Leslie Willcocks

Ya es una declaración obvia de que las empresas compiten en función de los puntos fuertes de sus trabajadores del conocimiento — personas que «piensan para ganarse la vida» aplicando habilidades de pensamiento convergente, divergente y creativo. Sin embargo, más de 50 años después Peter Drucker ideó el término trabajador del conocimiento, es bastante decepcionante echar un vistazo a las operaciones de una organización grande y ver lo poco que los trabajadores del conocimiento dedican realmente a tareas de pensamiento de orden superior. El principal culpable es el enfoque que han adoptado sus empresas al aplicar las tecnologías de oficina. Ante la elección, como dijo la autora Shoshana Zuboff, de automatizar o informar, han tendido a lo primero: transferir las tareas de las manos de los trabajadores a las máquinas, en lugar de dotar a las personas de mayores capacidades y hacer que trabajen en simbiosis con la tecnología.

La tecnología personalizada cambiará la relación entre el médico y el paciente

Sundar Subramanian, Carl Dumont, Christoph Dankert, Audris Wong

Dentro de unos años, la idea de recibir tratamiento médico exclusivamente en el consultorio del médico o en el hospital parecerá pintoresca. Las tecnologías portátiles, los dispositivos implantados y las aplicaciones para teléfonos inteligentes permiten la monitorización continua y crean una imagen digitalizada omnipresente de su salud las 24 horas del día, los 7 días de la semana, a la que se puede acceder y analizar en tiempo real y en cualquier lugar. La recopilación de datos no es la única fuerza para sacar el tratamiento del consultorio del médico; la telemedicina, el diagnóstico domiciliario y las clínicas minoristas tratan cada vez más a los pacientes donde viven y trabajan. En la próxima década, estas tendencias crearán una verdadera fiebre del oro en los datos de los pacientes y las opciones de los consumidores.

Cómo los bots se apoderaron de Twitter

Cómo los bots se apoderaron de Twitter

Alexandra Samuel

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Durante el último año, Twitter estuvo plagado de historias de su declive— historias que cobraron un nuevo impulso con la empresa último informe trimestral y la salida del CEO Dick Costolo. En sus explicaciones de por qué Twitter no es lo que era, los críticos suelen citar el proliferación de cuentas de spam: robots que existen únicamente para rellenar los números de seguidores y secuestrar etiquetas.

Pero los robots que son en serio Estos farsantes totalmente automatizados no están arruinando Twitter. Son los farsantes semiautomáticos: nosotros. Muchos de nosotros utilizamos herramientas desde hace tiempo que nos permiten acelerar nuestras publicaciones en las redes sociales; por ejemplo, he utilizado Buffer y HootSuite durante varios años para mantener el ritmo de mis tuits y mantener activa mi presencia en las redes sociales. Pero ahora estas empresas no solo ofrecen la posibilidad de programar tuits, sino que también pueden sugerirle tuits para que los publique.

Una guía para obtener apoyo para su nueva idea o proyecto

Rebecca Knight

Tiene una idea para algo que mejore los resultados de su empresa o la convierta en un mejor lugar para trabajar. Bien hecho. Pasemos ahora a lo difícil: ¿Cómo consigue que la gente participe? ¿Cómo consigue la financiación? ¿Y qué debe hacer si su idea no tiene éxito?

**Lo que dicen los expertos
**En un mundo ideal, se le ocurriría una idea nueva y genial, se la contaría a sus compañeros de trabajo y ellos comprenderían inmediatamente su brillantez. A su jefe le encantaría, ¡y a usted! — y darle los recursos que necesita para ejecutarlo. Pero esa no es la realidad. «Es muy difícil iniciar una nueva iniciativa», afirma John Butman, autor de Rompiendo: cómo generar influencia en un mundo de ideas contrapuestas. «Es difícil lograr que la gente escuche su idea, la entienda y tome medidas». Puede que sea difícil, pero también es una habilidad vital que dominar. «Las organizaciones tienen que seguir cambiando, adaptándose e innovando», afirma. «Si no lo hacen, se estancan y desaparecen». Pero no es solo el éxito de su empresa lo que está en juego, afirma Susan Ashford, profesora de Administración y Organización de la Escuela de Negocios Ross de Michigan. La capacidad de poner en marcha nuevas iniciativas también es fundamental para su carrera. «Quiere destacar, ser visible y hacerse notar como líder», afirma. «Y una de las formas de hacerlo es sugiriendo ideas de cambio e implementándolas». Estos son algunos consejos sobre cómo hacer avanzar su idea.

Estimado jefe: Su equipo quiere que se vaya de vacaciones

Ron Friedman

En la última década, un asombroso número de estudios ha demostrado que nuestro rendimiento laboral cae en picado cuando trabajamos periodos prolongados sin descanso. Sabemos que los empleados con exceso de trabajo son propensos a los cambios de humor, la toma de decisiones impulsivas y la falta de concentración. Son más propensos a arremeter contra los desaires percibidos y les cuesta empatizar con sus compañeros. Peor aún, son propensos a la negatividad - y esa negatividad es contagiosa.

Por qué las empresas emergentes tienen más éxito que nunca a la hora de separar a las empresas tradicionales

Por qué las empresas emergentes tienen más éxito que nunca a la hora de separar a las empresas tradicionales

Hemant Taneja

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La escala no es lo que era antes. Nunca ha sido tan fácil crear una empresa y, como resultado, los nuevos participantes están desagrupando los negocios de los tradicionales y están reduciendo su ventaja. Empresas emergentes como The Honest Company, Warby Parker y Airbnb son capaces de ganar rápidamente cuota de mercado de empresas líderes como Procter and Gamble, Luxotica y Starwood Hotels al descomponer los mercados en nichos altamente personalizados para que las empresas tradicionales no puedan competir a gran escala por sí solas. Y ya está claro que estas empresas están bien posicionadas para lograr un éxito mayor del previsto originalmente y podrían desplazar a muchas de las marcas de Fortune 500 en la próxima década o dos.

Las empresas necesitan un plan para crear sus sistemas de TI

Donald A. Marchand, Joe Peppard

La Winchester House de San José (California) fue alguna vez la residencia de Sarah Winchester, la viuda del magnate de las armas William Winchester. Esta mansión es famosa por su tamaño, sus curiosidades arquitectónicas y su falta de un plan maestro de construcción. Lamentablemente, también es una gran analogía con el número de organizaciones que han creado sus sistemas de TI.

La Sra. Winchester comenzó a construir su mansión en 1884 y su construcción continuó sin interrupción hasta su muerte en 1922. Los trabajadores trabajaron en la casa día y noche hasta que se convirtió en una mansión de siete pisos con 160 habitaciones, incluidas 40 dormitorios, 47 chimeneas, 17 chimeneas y más de 10 000 paneles de cristal.

Las tres formas en que las personas reaccionan ante los desastres profesionales

Las tres formas en que las personas reaccionan ante los desastres profesionales

Philip Mirvis, Mitchell Lee Marks, Ron Ashkenas

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Lo que realmente importa no es la fuerza con la que se cae, sino cómo se levanta. Eso es lo que aprendimos de más de 9000 respuestas a nuestra encuesta de HBR sobre recuperarse de los reveses profesionales. La resiliencia por sí sola no es suficiente, tiene que hacer una autorreflexión seria.

Trabajamos con Douglas (Tim) Hall, un destacado experto en carreras, y su estudiante de doctorado Lan Wang, de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston, para analizar los datos sobre cómo los gerentes dijeron que se recuperaron. Surgieron tres patrones generales. Algunos se enfurecieron por su pérdida y se quedaron atrapados en un ciclo de autojustificación. Otros trataron de superar sus reveses, pero se esforzaron por adaptarse a sus nuevas realidades. Pero casi la mitad de los encuestados se centraron en aprender de su pérdida a través del «trabajo de identidad»: pensaron en el papel que desempeñaban, solicitaron la opinión de diferentes personas y tomaron medidas para cuidar de sí mismos. Fueron los que pudieron avanzar con mayor eficacia.

Lo que los inversores de capital privado creen que hacen por las empresas que compran

Lo que los inversores de capital privado creen que hacen por las empresas que compran

Paul Gompers, Steven, Vladimir Mukharlyamov

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El sector del capital privado ha crecido notablemente en los últimos 20 años y sabemos más que antes sobre sus efectos en la economía. También sabemos que los fondos de capital privado han tenido un rendimiento superior al de los mercados de valores públicos en las últimas tres décadas, incluso después de tener en cuenta las comisiones que cobran. Lo que se ha explorado menos son las medidas específicas adoptadas por los gestores de fondos de capital privado (PE). Las firmas de capital privado suelen comprar acciones mayoritarias de firmas públicas o privadas, a menudo financiadas con deuda, con la esperanza de hacerlas públicas más adelante o venderlas a otra empresa con el fin de obtener beneficios. Pero, ¿cómo deciden las firmas de capital privado qué empresas comprar? ¿Y qué hacen una vez que los compran?

Liderar a la gente cuando saben más que usted

Liderar a la gente cuando saben más que usted

Wanda T. Wallace, David Creelman

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Si es gerente en un sector impulsado por el conocimiento, lo más probable es que sea un experto en el área que dirige. Imagínese a un líder sin esta experiencia haciendo su trabajo. Probablemente se dé cuenta de que no se puede hacer. Pero a medida que avance su carrera, en algún momento lo ascenderán a un puesto que incluye la responsabilidad en áreas ajenas a su especialidad. Sus subordinados harán preguntas que usted no puede responder y que puede que ni siquiera comprenda. ¿Cómo puede guiarlos cuando saben mucho más sobre su trabajo que usted? Bienvenido a la realidad: ahora es el líder sin experiencia, y aquí es donde, posiblemente por primera vez en su carrera, se encuentra fracasando. Se siente frustrado, cansado y desorientado, incluso enfadado. Este es el punto en el que las carreras pueden descarrilar. Si llega a este punto o se ve yendo en esta dirección, ¿qué puede hacer?

Cómo una empresa redujo el correo electrónico un 64%

Cómo una empresa redujo el correo electrónico un 64%

Andrew Shipilov, Robert J. Crawford

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Si quiere crecer en la economía del conocimiento, sus empleados necesitan poder encontrar rápidamente personas dentro y fuera de la empresa cuya experiencia les ayude a resolver problemas empresariales críticos. Para eso se necesita una herramienta de comunicación muy eficaz.

Oh, ya lo tenemos, podría decir: correo electrónico.

De hecho, el correo electrónico es bueno para que los empleados se comuniquen con sus colegas que ya conocen. Pero no ha cambiado mucho en todos estos años y sigue siendo poco adecuado para ayudar a los empleados a encontrar expertos que no ya sabe, sobre todo en otras empresas.

Cómo IBM, Intuit y Rich Products se centraron más en el cliente

Brad Power, Steve Stanton

¿Qué tan bien conoce a sus clientes? Esta parece ser una pregunta clave en la mente no solo de los vendedores, sino también de los estrategas empresariales hoy en día. Hemos pasado de un panorama competitivo en el que las empresas se centran más exclusivamente en lo externo fuerzas afectando a sus industrias y sectores, a uno que se ha convertido en algo significativamente mayor Centrado en los clientes. Esta atención intensiva al cliente ha aumentado a medida que la transparencia posibilitada por la tecnología y las redes sociales en línea aceleran un inexorable flujo de poder de mercado río abajo desde proveedores hasta clientes. Ahora, todas las empresas de cualquier escala y sector quieren estar más cerca de sus clientes, entenderlos más a fondo y adaptar sus productos y servicios para que les sirvan con mayor precisión.

Resolver problemas sociales complejos mediante la colaboración

Resolver problemas sociales complejos mediante la colaboración

Cameron Conaway

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Geneva Global, una pequeña pero poderosa consultora filantrópica que se especializa en el desarrollo internacional, ayuda a cambiar el mundo desde su pequeño rincón suburbano de Wayne, Pensilvania. Con un equipo de solo 52 miembros, están impulsando silenciosamente el bien social a escala mundial mediante la aplicación repetitiva de un enfoque llamado colaboración con mancuernas.

«Por un lado de la mancuerna están los donantes, filántropos privados o fundaciones, y por el otro, las organizaciones sin fines de lucro», explica Ava Lala, directora de Ginebra Global. «Ambos quieren resolver problemas sociales complejos, como la esclavitud moderna, pero la ambición de los donantes suele superar sus recursos y las organizaciones sin fines de lucro suelen dedicar un tiempo precioso a intentar ponerse en contacto con los donantes. La solución, tal como la vemos, consiste en agrupar cada uno de estos extremos para que sea el asa del centro que los conecte».

Los peligros del marketing basado en algoritmos

Los peligros del marketing basado en algoritmos

Utpal M. Dholakia

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Si le dijera que este artículo lo escribió un algoritmo (y me creería), lo más probable es que se asuste, desconfíe del contenido y sea incapaz de reunir mucha o ninguna respuesta emocional ante él.

Esa es una respuesta natural. Sin embargo, las empresas no parecen ser capaces de ver los algoritmos desde el punto de vista del consumidor. No piensan en desplegar algoritmos como herramientas de marketing. En cambio, deberían buscar formas de inyectar humanidad —y, sí, humanos de verdad— en sus esfuerzos por llegar a los clientes.

Los mejores estrategas digitales no piensan en términos de lo uno o lo otro

Mark Bonchek, Cara France

Se ha convertido en un axioma que «la estrategia consiste en tomar decisiones difíciles», como nos han aconsejado durante más de 20 años destacados pensadores, como Michael Porter y Roger Martin. Pero nuestro trabajo con un comunidad de altos ejecutivos en el Área de la Bahía sugiere que los líderes actuales del mercado siguen el consejo de Yogi Berra: «Cuando llegue a una bifurcación, hágala». Ante decisiones difíciles, los innovadores encuentran formas de trascender las compensaciones. Si bien sus competidores toman la difícil decisión entre uno u otro camino, estas empresas se benefician de ambos.

Liderar en un mundo de restricciones de recursos y condiciones meteorológicas extremas

Andrew Winston

Mi padre trabajó en IBM durante 35 años. Me habló de los días, hace décadas, cuando se topó por primera vez con una nueva generación de ejecutivos y pensó: «¿Qué diablos es un CIO?» Estos líderes centrados en la información surgieron a medida que el mundo cambiaba y las capacidades que las empresas necesitaban cambiaban con el tiempo. Y como Libro blanco de HBS señala que incluso algunos de los ejecutivos más populares de la actualidad —desde el CTO hasta el CFO— alguna vez fueron solo nuevos puestos creados para hacer frente a «las importantes oportunidades y riesgos que surgen de las disrupciones tecnológicas o sociales».

Los robots parecen mejorar la productividad, no costar puestos de trabajo

Mark Muro, Scott Andes

Hace casi 30 años, en 1987, el economista Robert Solow, ganador del Nobel, hizo una encuesta sobre el impacto de la TI en la economía y llegó a la conclusión de que «se puede ver la era de los ordenadores en todas partes excepto en las estadísticas de productividad».

La broma de Solow cristalizó una frustrante desconexión en la década de 1980. ¿Por qué el auge tecnológico observado coincidió con una caída prolongada de los datos de productividad? Las empresas utilizaban ordenadores, pero no parecía que fueran más productivas.

Céntrese en los clientes que quiere, no en los que tiene

J.P. Eggers

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En la década de 1990, trabajaba para una empresa cuyo eslogan era:» Creamos negocios digitales.». Lo que muchos emprendedores se dan cuenta rápidamente es que crear el negocio suele ser la parte fácil. Hacer crecer y mantener el negocio puede resultar mucho más difícil, y averiguar cómo atraer a los nuevos consumidores no es tarea fácil.

Una de las razones es que los consumidores están lejos de ser homogéneos. Los diferentes segmentos tienen diferentes tolerancias al riesgo, formas de tomar decisiones y, quizás lo más difícil para las empresas en crecimiento, preferencias en cuanto a cuándo y cómo adoptan las innovaciones.

Simplifique su estrategia de análisis

Narendra Mulani

Mientras que el intereses en la analítica y los beneficios resultantes aumentan día a día, algunas empresas se enfrentan al desafío de la complejidad y la confusión que pueden generar los análisis. Las empresas pueden quedarse atrapadas intentando analizar todo lo que es posible y todo lo que pueden hacer a través de la analítica, cuando deberían dar el siguiente paso para reconocer lo que es importante y lo que deben hacer, para sus clientes, las partes interesadas y los empleados. Descubrir oportunidades de negocio reales y lograr los resultados deseados puede resultar difícil de alcanzar.

La era de los robots inteligentes, seguros y baratos ya está aquí

Mehdi Miremadi, Subu Narayanan, Richard Sellschop, Jonathan Tilley

Los robots llevan más de medio siglo haciendo un duro trabajo, sobre todo en el sector de la automoción, pero probablemente hayan tenido un mayor impacto en las películas de Hollywood que en las fábricas.

Eso está a punto de cambiar.

Los robots actuales puede ver mejor, pensar más rápido, adaptarse a las situaciones cambiantes y trabajar con un toque más amable. Algunos de ellos ya no están atornillados a la fábrica y van más allá de la fabricación de automóviles. También son cada vez más baratos.

Cómo hacer que el tiempo de vacaciones ilimitado funcione en su empresa

David Burkus

Cuando el fundador de Netflix, Reed Hastings, publicó la Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad en SlideShare tuvo un impacto inesperadamente enorme. La presentación de diapositivas en sí se vio más de 11 millones de veces y los periódicos de todo el mundo la publicaron. La COO de Facebook, Sheryl Sandberg, calificó la baraja como el documento más importante de la historia de Silicon Valley.

De las 128 diapositivas del documento, la que la mayoría de la gente recuerda es sobre vacaciones ilimitadas. O más específicamente, una política de «no política de vacaciones». Los líderes de Netflix habían decidido dejar de registrar el número de días de vacaciones que se tomaban sus empleados. La razón, según el tobogán, fue: «Nos dimos cuenta de que debemos centrarnos en lo que la gente hace, no en el número de días que trabajan. Así como no tenemos una política de días laborables de 9 a 17 horas, no necesitamos una política de vacaciones». En cambio, los empleados se toman tantos o tan pocos días de vacaciones como crean que necesitan.

¿Qué pasa cuando un CEO interino asume el cargo?

Walter Frick

El jefe de Twitter Dick Costolo deja su puesto en dos semanas, y el cofundador y presidente Jack Dorsey tomará las riendas como CEO interino. No es la primera reorganización del liderazgo de la empresa, pero a diferencia de los anteriores, es una respuesta a la lentitud del desempeño, más que al rápido crecimiento.

Entonces, ¿qué pasa ahora? En 2007, investigadores de la Universidad de Virginia exploró el fenómeno del CEO interino, y sus hallazgos proporcionan el contexto de cómo le irá a Twitter con Dorsey.

Las plataformas en línea están igualando las condiciones para los solicitantes de empleo de todo el mundo

Minh Tran

LinkedIn, la mayor red profesional del mundo, empezó hace poco a preguntar a los miembros de países que no hablan inglés si quieren tomar el Examen de inglés estándar EF (EFSET) y comparta sus puntuaciones en sus perfiles. El programa piloto, que se lanzó esta primavera, tiene como objetivo ayudar a los profesionales de todo el mundo a certificar y promover sus conocimientos de inglés.

Esta colaboración parece ser el último avance de una tendencia que llamamos «democratización de las credenciales». Esto ha surgido en los últimos años, cuando tanto las principales universidades como las nuevas empresas educativas han empezado a ofrecer más servicios en línea para las personas que desean aprender y certificar sus habilidades. Están facilitando la adquisición, el desarrollo y la promoción de nuevas habilidades, y están transformando la forma en que los solicitantes de empleo, especialmente en la tecnología, se hacen notar y la forma en que las empresas contratan. En última instancia, esto afectará al valor que se da a las credenciales tradicionales, como los títulos universitarios y los certificados de inglés.

Estrategias para trabajar sin problemas con sus compañeros

Rebecca Newton

Su jefe lo apoya y quiere lo mejor para usted; al fin y al cabo, lo contrató. Sus empleados lo apoyan y sus clientes lo valoran. Pero, ¿qué hay de sus compañeros? Una y otra vez, me he encontrado con profesionales de éxito cuya única barrera de confianza parece ser su relación con sus compañeros.

¿Por qué podemos sentirnos menos seguros de nosotros mismos delante de nuestros compañeros? ¿Y qué podemos hacer al respecto?

A las mujeres negras cualificadas se les está impidiendo ocupar puestos directivos

Sylvia Ann Hewlett, Tai Wingfield

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En la consultora en la que trabajaba, Karla Martin, Google, directora de Estrategia Empresarial Global, vio a una socia ofrecer repetidamente el puesto principal en nuevos negocios a un hombre blanco al que había dirigido anteriormente un enorme proyecto de reducción de costes para un cliente multimillonario. «Ese socio simplemente no podía recordar que era mi liderazgo, mi trabajo, con la ayuda, por supuesto, del equipo y de ese tipo (lo llamaremos Jim) — y que había desempeñado un papel decisivo en la contratación de Jim y en su ascenso mientras la dirigía», afirma. «Me miraba directamente a los ojos y decía: ‘¿Por qué no ponemos a Jim en esta nueva cuenta? Hizo un gran trabajo con ese proyecto de reducción de costes. ‘»

Cómo Europa puede crear su propio Silicon Valley

Cómo Europa puede crear su propio Silicon Valley

Larry Downes

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La UE lleva veinte años intentando crear el tipo de condiciones de mercado necesarias para un crecimiento explosivo que se ve en otros sectores de la economía digital. Hasta ahora, nada ha funcionado. Y Europa lo ha hecho casi todo, el último de los cuales es el presidente electo de la UE, Jean-Claude Juncker nuevo marco.

De las 15 mayores empresas públicas de Internet de la actualidad, ninguno es europeo. Once tienen su sede en EE. UU. y el resto son empresas chinas.

Deje de diseñar para la generación del milenio

Timothy Morey, Allison Schoop

Parece que todas las empresas están intentando entrar en el mercado de la generación del milenio. Y por una buena razón: este año, Pew está pronosticando superarán en número a los baby boomers, con alrededor de 75 millones de personas en los Estados Unidos menores de 34 años. Y están llegando a una era de consumo independiente, están empezando a tener hijos y se están convirtiendo en una presencia en la fuerza laboral.

Cómo gestionar las solicitudes de vacaciones de su equipo

Karen Dillon

Hay palabras que ningún gerente quiere escuchar de sus empleados más valiosos: «No cumplí con el plazo», «Nuestro principal competidor me está cortejando» o… «Estoy planificando mis vacaciones».

Pocos directivos admitirán que esa última declaración puede provocar el mismo pánico temporal que las dos primeras, pero con demasiada frecuencia es cierto. Confieso que cuando era nuevo entrenador, hace años, mi corazón siempre se hundía un poco cuando alguien de mi equipo me decía que esperaba planear unas vacaciones largas. La fea realidad de serlo o… ¡jadea! — dos, perder jugadores clave en un momento crucial fue difícil para todos. Hoy en día, pocas empresas tienen exceso de personal o tienen dinero del presupuesto asignado a empleados temporales para que las vacaciones no afecten al equipo. El trabajo aún tiene que hacerse y eso implica a menudo a todos, incluido el empleado de vacaciones, al que se le pide que «se registre» o que se esfuerce más antes de partir para asegurarse de que todo su trabajo está cubierto. El manual del empleado puede fomentar las vacaciones, pero los gerentes envían todo tipo de señales sutiles a nuestros equipos de que sería más fácil si no lo convirtieran en una prioridad. ¿Cuántas personas conoce que tienen un saldo continuo de vacaciones «arrastradas» porque nunca llegan a quedarse con lo que tienen derecho? Una encuesta de Glassdoor encontró que solo el 26% de los estadounidenses se toman todo su tiempo de vacaciones.

Encuentre el eslabón débil de su cadena de suministro

Encuentre el eslabón débil de su cadena de suministro

David Simchi-Levi

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Un gran desafío en el mundo actual de cadenas de suministro complejas y lejanas es la limitada comprensión del impacto en sus operaciones de las interrupciones inesperadas en las instalaciones de un proveedor. Para abordar este tema, mis colegas William Schmidt de Cornell, Yehua Wei de Duke y yo desarrollamos un método para ayudar a priorizar el impacto financiero u operativo del riesgo que permite a las empresas centrar sus esfuerzos de mitigación en los proveedores y las áreas de riesgo más importantes. El método se implementó con éxito en Ford Motor Company, un esfuerzo que describimos en este artículo de HBR. Pero desde entonces, nos encontramos con un problema importante: los proveedores tienden a mostrarse optimistas con respecto a la información que proporcionan. En respuesta, hemos desarrollado una solución.

Cómo afecta un escándalo similar al de la FIFA a su cartera de talentos

Jennifer Petriglieri

El desmoronamiento del liderazgo carismático a menudo sigue un arco conocido. Escándalo. Negación. Dimisión. Incertidumbre sobre lo que vendrá después. Elúltima versión de este trágico espectáculo tuvo lugar la semana pasada, cuando el presidente de la FIFA, Sepp Blatter, primero se presentó obstinadamente y ganó una dramática reelección, y luego renunció rápidamente a medida que aumentaban las pruebas de que la supuesta corrupción generalizada de la FIFA involucró a su círculo íntimo.

Las alianzas corporativas importan menos gracias a las API

Bala Iyer, Mohan Subramaniam

Hace 18 años, cinco compañías aéreas (Lufthansa, Air Canada, United Airlines, Thai Airways y Scandinavian Airlines) formaron una alianza con la visión de ofrecer mejores servicios a sus clientes. Bajo la bandera de Star Alliance, estas empresas empezaron a compartir recursos, como oficinas de ventas, instalaciones de mantenimiento, personal operativo y capacidad de asientos. Como consecuencia, podrían ofrecer a los clientes un conjunto más amplio de destinos, opciones de acumular y utilizar puntos de kilometraje en las compañías aéreas asociadas y precios más bajos gracias a la consolidación de costes. Los clientes vieron un valor inmediato en esta mejora sin fisuras en la gama de los servicios. Incluso cuando trata con una sola compañía aérea, puede disfrutar de acceso a los recursos de varias compañías aéreas. Aclamada como una de las alianzas más exitosas de la historia empresarial, Star Alliance, cuyo número de socios llegó a 27, pronto inspiró la formación de alianzas entre compañías aéreas rivales, como One World y Sky Team.

Aliviar el dolor de volver al trabajo después de un tiempo libre

Aliviar el dolor de volver al trabajo después de un tiempo libre

Alexandra Samuel

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Foto de Andrew Nguyen

Por mucho que todos necesitemos vacaciones, el día o la semana después unas vacaciones a menudo nos hacen preguntarnos si el placer de las vacaciones vale la pena el esfuerzo de volver a trabajar. Entre la acumulación de correos electrónicos, el dolor del reajuste y la lucha por volver a ponerse la ropa de trabajo después de dos semanas de comerse todas las galletas de Oregón (estrictamente hipotéticamente), puede que sienta que necesita otro vacaciones solo para recuperarse del estrés de volver a su ritmo de trabajo. Sin embargo, un conjunto simple de herramientas y prácticas digitales puede facilitar la recuperación de su encanto laboral, especialmente si sienta las bases antes de sus vacaciones.

5 reglas para unas vacaciones que realmente valen la pena

5 reglas para unas vacaciones que realmente valen la pena

Claudio Fernández-Aráoz

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Foto de Jacob Walti

«Un maestro en el arte de vivir no hace ninguna distinción clara entre su obra y su obra; su trabajo y su ocio; su mente y su cuerpo; su educación y su recreo. Apenas sabe cuál es cuál. Simplemente persigue su visión de la excelencia a través de lo que hace y deja que otros determinen si trabaja o juega. Para sí mismo, siempre parece estar haciendo ambas cosas».

El Internet de las cosas está cambiando la forma en que gestionamos las relaciones con los clientes

El Internet de las cosas está cambiando la forma en que gestionamos las relaciones con los clientes

Ric Merrifield

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Steven Moore para HBR

Así como es difícil recordar cómo era la vida antes del iPhone, puede ser difícil recordar los negocios antes de que existiera el software de CRM, cuando todavía tenía que explicar que eran las siglas de «gestión de relaciones con los clientes». Hoy en día, la CRM está presente en la forma en que muchas empresas rastrean y miden la forma en que interactúan con otras organizaciones, en muchos departamentos: marketing, ventas, servicio de atención al cliente, soporte y otros. El CRM permitía determinar con precisión quién respondía a una campaña de marketing específica y, después, quién pasaba a ser cliente de pago, qué cliente llamaba más para solicitar asistencia, etc. Dio a las empresas una medida general de los ingresos en comparación con la inversión en marketing, algo que se describe en este Artículo de 2007 en El New York Times.

El rendimiento no se puede medir solo con el crecimiento de la empresa

Michael E. Raynor, Derek Pankratz

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¿Su empresa se centra en las prioridades correctas? ¿Cómo lo sabe?

Las empresas miden el desempeño no solo para saber dónde han estado, sino también para averiguar hacia dónde se dirigen. Dado que los escasos recursos suelen requerir establecer prioridades (hacer más de una cosa a costa de hacer menos de otra), saber dónde los esfuerzos de mejora van a generar la mayor rentabilidad es fundamental para aprovechar al máximo una inversión determinada.

La zonificación puede hacerlo más productivo

La zonificación puede hacerlo más productivo

Josh Davis

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Gracias a nuestros teléfonos inteligentes, tabletas, ordenadores portátiles y otros dispositivos, ya no hay una razón tecnológica por la que no podamos trabajar todos los minutos de cada día. En principio, eso debería ayudarnos a realizar más trabajos útiles; podemos utilizar cada minuto para obtener la máxima eficiencia. Pero si bien es obvio que nuestros dispositivos nos hacen más productivos de alguna manera, lo que es menos obvio es una forma importante en la que pueden perjudicar nuestra productividad: al interferir con la divagación mental, también conocida como soñar despierto.

Cómo alzar la voz sobre las cuestiones éticas en el trabajo

Amy Gallo

A veces siente que algo no va bien en el trabajo. Sospecha que su colega de finanzas puede estar manipulando números, que su jefe no le dice la verdad a su gerente sobre un proyecto importante o que su compañera de trabajo se va pronto a la oficina pero deja su ordenador encendido para que parezca que está al final del pasillo. ¿Cómo sabe cuándo vale la pena alzar la voz o no? ¿Puede protegerse de las posibles consecuencias de denunciar la mala conducta? Y cuando decide decir algo, ¿qué dice y a quién?

Estados Unidos no puede contar con la tecnología para reactivar el mercado laboral

Estados Unidos no puede contar con la tecnología para reactivar el mercado laboral

Uday Karmarkar

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La recuperación del empleo tras la recesión de 2007 se está produciendo, pero lentamente, y el crecimiento salarial sigue siendo anémico. Además de los efectos de la recesión, existe la preocupación por el futuro del empleo en los Estados Unidos. Otros y yo creemos que la recesión puede haber precipitado o acelerado ciertos cambios a largo plazo en los patrones de empleo que se traducirán en una creación de empleo más lenta, una menor rentabilidad total de la mano de obra, mayores requisitos de calificación y problemas con la desigualdad de ingresos. Se deben a múltiples causas, como el cambio de la economía hacia los servicios y las actividades intensivas en información, el crecimiento de la productividad, la aparición de nuevos productos y servicios, la demografía y la continua tercerización en el extranjero, que ahora incluye servicios que van desde centros de llamadas hasta procedimientos médicos.

Hacer las citas de forma rápida y sencilla debe ser la principal prioridad de la atención médica

Hacer las citas de forma rápida y sencilla debe ser la principal prioridad de la atención médica

Jonathan Bush

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Voy a muchas conferencias sobre el cuidado de la salud y últimamente hay una diapositiva aparentemente obligatoria que aparece en casi todos los PowerPoint. Es una imagen ahora icónica de un triángulo dividido en partes iguales y con la siguiente etiqueta: «mejorar la experiencia del paciente», «mejorar la salud de las poblaciones» y «reducir el coste de la atención per cápita». Esto es de la atención médica» Triple puntería» y no cabe duda de que es tendencia. El marco, presentado por el Dr. Don Berwick y el Instituto para la Mejora de la Salud en 2008, propone que para lograr el cambio que buscamos en nuestro inflado sistema de salud debemos perseguir «simultáneamente» estos tres objetivos.

Cómo tomarse unas vacaciones productivas y refrescantes

Dorie Clark

Algunas personas se enfurecerán ante la idea aparentemente oxímorónica de unas «vacaciones productivas». Pero como empresario durante la última década, si voy a tomarme unas vacaciones, tienen que ser productivas; de lo contrario, sin la red de seguridad de días de vacaciones pagados y compañeros de trabajo que me cubran, también podría seguir trabajando. Eso no quiere decir que no me tome vacaciones largas y agradables; anteriormente escribí para HBR sobre mi estancia de un mes, desconectado viajar por la India. Pero todos tenemos tiempo libre limitado, así que tenemos que elegir con prudencia. Así es como compagino unas vacaciones productivas y refrescantes.

Desarrollar empleados que piensen por sí mismos

Desarrollar empleados que piensen por sí mismos

Francesca Gino, Bradley R. Staats

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Cuando hablamos con los gerentes sobre lo que les falta a sus trabajadores, escuchamos un estribillo común: «Necesitamos empleados que puedan pensar, no que solo sigan las órdenes». La queja suele ir seguida de una observación sobre cómo el mundo cambia demasiado rápido como para predecir las demandas de los clientes, o que la competencia está a su alcance. La única manera de prosperar, o incluso sobrevivir, concluyen estos directivos, es encontrar trabajadores que puedan cocrear valor con los clientes y mejorar constantemente las operaciones.

Zappos y la conexión entre estructura y estrategia

Juan Pablo Vazquez Sampere

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Los líderes de las grandes empresas se esfuerzan por equilibrar la necesidad de hacer que su actividad principal sea más eficiente con la necesidad de pasar con agilidad a nuevos procesos y modelos de negocio, especialmente ante las amenazas de las empresas emergentes disruptivas. Es un hecho que conocemos y conocemos bien.

Pero es menos conocido que la eficiencia también es un problema para las empresas emergentes, cuyos procesos también se vuelven menos flexibles a medida que se centran en la eficiencia en su intento por hacer crecer el mercado. Curiosamente, algunas empresas emergentes están ideando formas innovadoras y características de abordar el problema. Considere Zappos nuevo diseño organizativo de «holocracia» como un ejemplo novedoso de cómo una empresa trata de evitar que la eficiencia obstaculice el nuevo crecimiento neto.

Facilite que su jefe diga sí a una solicitud de vacaciones

Facilite que su jefe diga sí a una solicitud de vacaciones

Holly Weeks

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Foto de Andrew Nguyen

En una oficina en la que el exceso de trabajo es una insignia de honor -si no un deporte de competición-, una solicitud de vacaciones puede resultar desalentadora, incluso si éstas forman parte de su paquete retributivo. Lo preocupante no es tanto la solicitud en sí, sino sentirse juzgado por hacerla. ¿Y si su jefe le hace parecer que no trabaja en equipo? ¿Que no está tan comprometido con su trabajo como podría estarlo? ¿No tan ambicioso como otros? ¿Y si le dice que no?

Cómo saber si habla demasiado

Mark Goulston

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Puede que haya oído el dicho: «Cuando está enamorado, le entra humo en los ojos». Bueno, cuando habla, le entra humo en los ojos y orejas. Una vez que está en racha, es muy fácil no darse cuenta de que se ha agotado su bienvenida. Puede que ni siquiera se dé cuenta de que la otra persona está intentando decir una palabra cortésmente o le está indicando sutilmente que tiene que estar en otro lugar (posiblemente, en cualquier lugar si no, si ha sido muy aburrido).

Irse de vacaciones no tiene por qué estresarlo en el trabajo

Elizabeth Grace Saunders

Las vacaciones son la cosa de la que están hechos los sueños y los anuncios de cruceros. Lo ideal es que vuelva refrescado, recargado y listo para salir. Pero a veces ocurre exactamente lo contrario. Quién de nosotros no ha dicho en algún momento, normalmente un día antes de partir: «Intentar tomarse estas vacaciones es tan estresante que habría sido mejor no ir». A veces, el estrés vacacional es inevitable, pero la mayoría de las veces es manejable si simplemente somos más estratégicos. Como propietario de una empresa de entrenamiento y entrenamiento del tiempo, muchos de mis clientes me dicen que, tras utilizar las siguientes estrategias, pudieron tomarse sus primeras vacaciones realmente refrescantes en años:

Está bien bajar (sí, bajar) en la cadena de valor

Bradley R. Staats, David M. Upton

Los líderes de muchas empresas —de sectores que van desde la fabricación por contrato y los servicios de software hasta la consultoría y la atención médica— nos dicen lo mismo: «Queremos ascender en la cadena de valor». Esto parece tener mucho sentido: pasar a un trabajo de mayor valor (desde la perspectiva del cliente) permite obtener un margen más alto. Además, los clientes suelen ver este trabajo de mayor valor como más «estratégico», lo que permite a su proveedor pasar de ser un proveedor de productos básicos a un asesor de confianza.

Sea un líder que pueda admitir sus errores

Sea un líder que pueda admitir sus errores

Jim Whitehurst

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Puede parecer obvio, pero si quiere crear una fuerza laboral más comprometida tiene que, bueno, comprometerse. Eso significa que, tanto si es CEO como gerente de primera línea, tiene que esforzarse mucho para conectarse, cara a cara, con su gente. Eso puede significar cualquier cosa, desde pasear y hacer paradas en boxes en oficinas y cubículos hasta mantener conversaciones en el ayuntamiento con sus equipos y quedarse para responder a las preguntas después. Pero la mayoría de los líderes simplemente no pueden tener tiempo para sentarse con todas las personas de la empresa, en todas las oficinas del mundo, de forma regular. Es matemáticamente imposible. Entonces, ¿qué deben hacer los líderes en su lugar?

La innovación no es la respuesta a todos sus problemas

Scott D. Anthony, David S. Duncan, Pontus M.A. Siren

¿Qué deben hacer los líderes para impulsar la capacidad de innovación de su organización? Hay una lista aparentemente interminable de opciones a considerar. Cree un grupo de nuevo crecimiento. Lance un concurso de ideas. Cambie los sistemas de recompensa. Ejecute un programa de aprendizaje activo para desarrollar la capacidad del equipo directivo para enfrentarse a la ambigüedad. Forme un fondo de inversión de riesgo. Haga un viaje por carretera a Israel o a Silicon Valley. Construya una plataforma de innovación abierta. Traiga a ponentes externos. Contrate a innovadores experimentados. Pinte las paredes de azul. Compre muchos libros.

El momento adecuado para mencionar sus planes de vacaciones en una entrevista de trabajo

John Lees

La entrevista va bien y cree que podría ser el candidato preferido. Sin embargo, tiene un problema. Usted sabe que el arrendatario quiere cubrir el puesto rápidamente, pero ya tiene reservadas unas vacaciones prolongadas. El trabajo empieza en julio, pero sus billetes de avión no reembolsables están reservados para agosto.

¿Cuándo menciona esto?

Los candidatos se preocupan por cualquier cosa que piensen que pueda interponerse en una oferta de trabajo, y el tiempo libre ocupa un lugar destacado en la lista. ¿Cuándo es el momento adecuado del proceso de contratación para mencionar los planes de vacaciones existentes o preguntar por las políticas de tiempo libre?

Priorice su vida antes de que su gerente la haga por usted

Priorice su vida antes de que su gerente la haga por usted

Greg McKeown

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En sus varios años trabajando juntos, Jin-Yung nunca había negociado realmente con su gerente. Ella simplemente decía que sí aunque eso supusiera su vida en un lío temporal, como pasaba a menudo. Había dedicado horas desconocidas a ejecutar cada solicitud y tarea, entregándolas con diligencia en paquetes limpios y completos, sin importar el sacrificio.

Después de ir a un taller, estaba enseñando sobre «esencialismo» o la búsqueda disciplinada de menos, decidió crear un contrato social para establecer algunos límites en el trabajo. En concreto, describía cómo podría aumentar su productividad en el trabajo y, al mismo tiempo, tener cinco días libres para centrarse por completo en la preparación de su próxima boda. El gerente de Jin-Yung aceptó las condiciones que presentó y quedó sorprendida y encantada cuando dedicó varios días especialmente concentrados y terminó su trabajo habitual antes de lo previsto. Esto le dio a Jin-Yung la oportunidad de sumergirse en los días ininterrumpidos de planificación de la boda a los que su jefe había accedido.

Cómo evoluciona el marketing en América Latina

Nataly Kelly

Latinoamérica es el sueño de un vendedor moderno, y no solo por su tamaño. Para 2020, casi uno de cada 10 dólares de la economía mundial vendrá de Latinoamérica. La región representará pronto el 10% de la población mundial y el 9% del PIB mundial, con 640 millones de clientes. También tiene el cuarto mercado móvil más grande en el mundo, con la adopción de las redes sociales incluso superando al de los Estados Unidos. Posicionada a la vanguardia de la adopción digital y móvil, Latinoamérica ofrece una interesante visión de cómo las nuevas tendencias de marketing se están afianzando a escala mundial.

Demasiadas ganancias pueden arruinar a su empresa

Demasiadas ganancias pueden arruinar a su empresa

Brad Power, Ric Merrifield

¿Qué define el éxito de una empresa? Durante la mayor parte del siglo pasado, fueron las ganancias. Las principales empresas del mundo fueron las que crearon un modelo de negocio rentable y lo aprovecharon con el tiempo. La rentabilidad como medida clave del éxito empresarial era similar a una ley de la física, como la gravedad, una suposición fundamental que todos damos por sentado: hay que generar beneficios para crear valor accionarial a largo plazo. Pero lo que antes era una característica natural del panorama competitivo ahora se ha convertido en una trampa para las personas y las empresas que no son capaces de adaptarse a un nuevo panorama y cambiar su enfoque.

La mejor manera de contratar desde dentro de su empresa

JR Keller

Hace unos años, empecé a darme cuenta de una tendencia interesante: frustradas por encontrar e integrar buenos candidatos externos, las organizaciones empezaron a invertir cada vez más tiempo, energía y dinero en desarrollar sus capacidades de contratación interna.

Hay motivos para creer que estas inversiones darán sus frutos. Una investigación reciente de mi colega de Wharton, Matthew Bidwell, por ejemplo, muestra que las contrataciones internas superan rutinariamente a las contrataciones externas.

Beyond Automation

Beyond Automation

Thomas H. Davenport, Julia Kirby

After hearing of a recent Oxford University study on advancing automation and its potential to displace workers, Yuh-Mei Hutt, of Tallahassee, Florida, wrote, “The idea that half of today’s jobs may vanish has changed my view of my children’s future.” Hutt was reacting not only as a mother; she heads a business and occasionally blogs about emerging technologies. Familiar as she is with the upside of computerization, the downside looms large. “How will they compete against AI?” she asked. “How will they compete against a much older and experienced workforce vying for even fewer positions?”

Conquistar la distracción digital

Larry Rosen, Alexandra Samuel

SINAN KOCASLAN

Sinan Koçaslan/iStock photo

La sobrecarga digital puede ser el problema que defina el lugar de trabajo actual. Todo el día y la noche, en ordenadores de sobremesa, portátiles, tabletas y teléfonos inteligentes, nos bombardean con tantos mensajes y alertas que, incluso cuando queremos concentrarnos, es casi imposible. Y cuando tenemos la tentación de posponer las cosas, las distracciones están a solo un clic de distancia.

Esta cultura de conexión constante pasa factura tanto a nivel profesional como personal. Perdemos tiempo, atención y energía en información e interacciones relativamente poco importantes, manteniéndonos ocupados pero produciendo poco valor. Como el fallecido Clifford Nass y sus colegas de la Universidad de Stanford han mostrado, las personas que hacen malabares con varios flujos de contenido no prestan atención, memorizan ni gestionan sus tareas, así como las que se centran en una cosa a la vez. El resultado es una reducción de la productividad y el compromiso, tanto en la oficina como en casa. The Information Overload Research Group, un consorcio sin fines de lucro formado por profesionales de negocios, investigadores y consultores, informes que los trabajadores del conocimiento de los Estados Unidos pierden el 25% del tiempo ocupándose de sus enormes y crecientes flujos de datos, lo que le cuesta a la economía 997 000 millones de dólares al año.

Cuándo olvidar el espejo retrovisor

Cuándo olvidar el espejo retrovisor

Matt Chase

Matt Chase

¿Cómo pueden los vendedores predecir si el público pagará por ver una nueva película o descargar una canción nueva? Estas previsiones son notoriamente complicadas. Los investigadores académicos llaman a las películas y las canciones «productos de moda» porque sus ventas se ven impulsadas por la volatilidad de los gustos de los consumidores. Los productos de moda suelen tener ciclos de vida cortos y se basan en decisiones de compra impulsivas.

El hombre, la máquina y el trabajo

Adi Ignatius

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Obra de arte: Gordon Bennett, BORG 3, 2010, madera, metal, baquelita, vidrio, plástico, caucho, pintura

Su miedo a los robots es totalmente razonable. La cultura popular nos ha bombardeado con imágenes inolvidables de diabólicos autómatas. Son asesinos (HAL en 2001: Una odisea del espacio); son arrogantes (guapa en la de Isaac Asimov) Yo, Robot); y, más concretamente, nos roban el trabajo (los droides de la casa de Karel Čapek) R.U.R., la obra de 1920 que acuñó la palabra «robot»).

La vida es obra: entrevista con George Mitchell

Alison Beard

Ethan Hill

George Mitchell era un chico de clase trabajadora de Maine que creció hasta convertirse en el líder de la mayoría en el Senado de los Estados Unidos y, como enviado a Irlanda del Norte, uno de los negociadores de paz más respetados del mundo. Ahora tiene 81 años, explica su espíritu en una autobiografía publicada este mes: «Siento la gran obligación de ayudar a una sociedad de la que he recibido tanto».

Las fábricas de talentos del lujo

Las fábricas de talentos del lujo

Andrew Shipilov, Frédéric Godart

Hace cincuenta años, la moda y los artículos de lujo tenían que ver con empresas familiares y diseñadores emprendedores. Hoy en día, la mayoría de las principales marcas y marcas del mundo pertenecen a uno de los pocos grupos, de los cuales el mayor por ingresos es LVMH, propietario de Moët & Chandon y Louis Vuitton. Otros dos grupos —Richemont, propietario de Cartier y Chloé, y Kering (antes PPR), propietario de Gucci y Saint Laurent— hacen que LVMH compita ferozmente.

Necesita una estrategia de innovación

Necesita una estrategia de innovación

Gary P. Pisano

A pesar de las enormes inversiones de tiempo y dinero de gestión, la innovación sigue siendo una búsqueda frustrante en muchas empresas. Las iniciativas de innovación suelen fracasar y los innovadores que tienen éxito tienen dificultades para mantener su rendimiento, como han descubierto Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard y muchos otros. ¿Por qué es tan difícil crear y mantener la capacidad de innovar? Las razones van mucho más allá de la causa más citada: la falta de ejecución. El problema con los esfuerzos de mejora de la innovación tiene su origen en la falta de un estrategia de innovación.

No podemos recordar los logotipos que vemos todos los días: entrevista con Alan Castel

Alison Beard

La investigación: El profesor de la UCLA Alan Castel y sus colegas pidieron a más de 100 estudiantes que dibujaran el logotipo de Apple de memoria. Aunque muchos eran usuarios de Mac y iPhone y la mayoría estaban razonablemente seguros de que podían completar la tarea con precisión, solo una persona lo hizo. Cuando se les pidió a los participantes que eligieran el logotipo correcto de un cartel que incluía variaciones modificadas, menos de la mitad eligió correctamente.

Tenga cuidado con las correlaciones falsas

Todos conocemos la obviedad de que «la correlación no implica causalidad», pero cuando vemos líneas que se inclinan juntas, barras que se juntan o puntos en un diagrama de dispersión que se agrupan, los datos prácticamente nos piden que le demos un motivo. Queremos creer que existe uno.

Sin embargo, estadísticamente no podemos dar ese salto. Los gráficos que muestran una estrecha correlación suelen basarse en un truco de salón visual para dar a entender una relación. Tyler Vigen, estudiante de doctorado en la Facultad de Derecho de Harvard y autor de Correlaciones espurias, ha hecho deporte de ello en su sitio web, que muestra correlaciones absurdas, por ejemplo, entre el consumo de margarina per cápita de EE. UU. y la tasa de divorcios en Maine.

Transparencia, confianza y Bitcoin

Tim Sullivan

En la película de ciencia ficción de 1973 Soylent Green, ambientada en el año 2022, Charlton Heston interpreta a Frank Thorn, un detective de la policía de Nueva York que trabaja en una distopía marcada por la superpoblación, el agotamiento de los recursos, la mugre y la desigualdad, todo ello con un telón de fondo de un verano perpetuo, húmedo y contaminado. La comida de verdad ya no está disponible, por lo que todo el mundo subsiste con alimentos sintéticos procesados.

Una forma mejor de mapear la estrategia de marca

Una forma mejor de mapear la estrategia de marca

Niraj Dawar, Charan K. Bagga

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When Your Boss Wears Metal Pants

When Your Boss Wears Metal Pants

Walter Frick

At a 2013 robotics conference the MIT researcher Kate Darling invited attendees to play with animatronic toy dinosaurs called Pleos, which are about the size of a Chihuahua. The participants were told to name their robots and interact with them. They quickly learned that their Pleos could communicate: The dinos made it clear through gestures and facial expressions that they liked to be petted and didn’t like to be picked up by the tail. After an hour, Darling gave the participants a break. When they returned, she handed out knives and hatchets and asked them to torture and dismember their Pleos.

Los proveedores ocultos pueden hacer o deshacer sus operaciones

Thomas Y. Choi, Benjamin B. M. Shao, Zhan Michael Shi

Con el aumento del tamaño y la complejidad de las cadenas de suministro, las empresas se enfrentan a un enorme desafío: identificar los nodos críticos que se esconden en la enorme extensión de sus redes de suministro. Se trata de proveedores, o sitios de proveedores, que pueden estar en el segundo nivel o en un nivel inferior, lo que significa que las grandes empresas compradoras normalmente no tienen contacto y puede que ni siquiera sepan que existen.

4 razones por las que los directivos deberían dedicar más tiempo al entrenamiento

4 razones por las que los directivos deberían dedicar más tiempo al entrenamiento

Joseph R. Weintraub, James M. Hunt

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Steven Moore para HBR

Hay directivos que entrenan y directivos que no. Los líderes de esta última categoría no son necesariamente malos directivos, sino que descuidan una herramienta eficaz para desarrollar el talento. Hemos estado investigando a los directivos que entrenan y qué los distingue. Lo que ha destacado en nuestras entrevistas con cientos de directivos que entrenan a sus subordinados directos es su forma de pensar: creen en el valor del entrenamiento y piensan en su papel como gerente de una manera que hace que el entrenamiento sea una parte natural de su conjunto de herramientas de gestión. No son entrenadores profesionales. Son líderes de línea y de personal que dirigen un grupo de personas, y son personas ocupadas y trabajadoras. Entonces, ¿por qué dan tan fácilmente al entrenamiento un lugar importante en su agenda? Estas son cuatro razones:

Cómo utilizar su perfil de LinkedIn para impulsar una transición profesional

Cómo utilizar su perfil de LinkedIn para impulsar una transición profesional

Jane Heifetz

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Kenneth Andersson para HBR

¿Tiene ganas de cambiar de profesión? Entrar en una línea de trabajo completamente nueva que le haga saltar de la cama, ¿feliz de ir a trabajar todos los días? ¿Transformar las pasiones personales en actividades profesionales? ¿O centrarse en una clientela, tipo de producto o servicio diferente?

Todos conocemos el poder de LinkedIn para buscar trabajo y establecer contactos. Pero, ¿cómo lo utilizamos para ayudar? cambio carreras: ¿para asegurarnos de que nos encuentran los reclutadores, directores de contratación y colegas adecuados, no los de nuestro pasado, sino de nuestras futuras carreras?

Haga llegar su mensaje a un público escéptico

Steve Martin

Persuadir a los responsables de la toma de decisiones de que sus propuestas y recomendaciones merecen su tiempo y atención es un duro desafío, incluso para los expertos más experimentados y admirados. Entonces, ¿qué debe hacer si tiene que persuadir a un público que no conoce (o incluso se muestra escéptico ante) sus conocimientos y experiencia?

Los investigadores de la persuasión saben que los responsables de la toma de decisiones suelen depositar su fe menos en lo que se dice y más en quién lo dice. Por una buena razón: seguir a una autoridad de confianza suele reducir la sensación de incertidumbre. En el entorno empresarial actual, en constante cambio, es cada vez más el mensajero el que se impone, no el mensaje.

La industria de la salud tiene que empezar a tomarse a las mujeres en serio

La industria de la salud tiene que empezar a tomarse a las mujeres en serio

Carolyn Buck Luce, Julia Taylor Kennedy

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¿Cuál es el mayor impedimento que impide a los estadounidenses recibir una buena atención médica? Sorprendentemente, no es el costo de la atención. En cambio, según una nueva investigación del Centro de Innovación del Talento (CTI), la cuestión fundamental es que la industria de la salud no ha desarrollado una comprensión matizada y un compromiso con las mujeres como consumidoras y responsables de la toma de decisiones.

Según nuestro informe El poder del bolsillo: involucrar a las mujeres responsables de la toma de decisiones para obtener resultados saludables, que se basó en una encuesta multimercado realizada a 9.218 personas en EE. UU., el Reino Unido, Alemania, Japón y Brasil, los consumidores de servicios de salud son abrumadoramente mujeres y tienen enormes necesidades insatisfechas. Para las mujeres, el tiempo es escaso: el 77% no hace lo que sabe que debe hacer para mantenerse sanas porque, según el 62%, le falta tiempo. Las mujeres están nadando en la información de salud, pero no saben en qué fuentes creer: el 53% piensa que puede obtener la mejor información de salud en Internet, mientras que solo el 31% de estas mujeres confía en las fuentes en línea. Las mujeres no solo están hambrientas de recursos, sino que no confían en los profesionales que tratan de atenderlas. De las mujeres encuestadas, el 78% no confía plenamente en su proveedor de seguros, el 83% no confía plenamente en la empresa farmacéutica que fabrica sus medicamentos y el 35% no confía plenamente en su médico.

A pesar de lo que diga Zappos, los mandos intermedios siguen siendo importantes

Jim Whitehurst

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A los mandos intermedios no les ha ido bien. Sus filas se han visto diezmadas en muchas organizaciones, y las que han sobrevivido suelen ser percibidas como impotentes o, lo que es peor, como burocráticos pegados a la basura. Esto no es justo y está totalmente mal.

Tomemos lo que está pasando con Zappos en este momento. Se ha escrito mucho sobre su adopción de un sistema de autogestión— holocracia—sin puestos ni gerentes. Esa medida de principios de este mes hizo que el 14% de su fuerza laboral decidiera dejar la tienda. Si bien aplaudo sus esfuerzos por derribar muros innecesarios, deshacerse de los directivos no es la respuesta.

¿Para qué sirve realmente la investigación de gestión?

Gerald F. Davis

San José (California) alberga una de las estructuras más peculiares de la historia: la Winchester Mystery House, una mansión victoriana de 160 habitaciones que incluye 40 dormitorios, dos salones de baile, 47 chimeneas, candelabros dorados y plateados, suelos de parqué y otros detalles de alto nivel. Cuenta con una serie de detalles arquitectónicos que no sirven para nada: puertas que dan a las paredes, pasillos laberínticos que no llevan a ninguna parte y escaleras que solo llegan al techo.

Un manual para hacer que Estados Unidos sea más emprendedor

Karen G. Mills

Los estadounidenses llevan mucho tiempo creyendo en la importancia de los emprendedores para la salud de nuestra economía. Nos vemos como personas que asumen riesgos e innovadores. Hoy más que nunca, se celebra al emprendedor, se acepta el fracaso como coste de hacer negocios y crear su propia empresa se ve como un camino hacia la consecución del sueño americano. Aunque es difícil de medir directamente, el espíritu empresarial se entiende como un camino hacia una vida de clase media. En una economía en la que los empleos industriales tradicionales se han ido al extranjero y la globalización y la tecnología han ejercido presión sobre los salarios estadounidenses, las pequeñas empresas pueden ser una vía aún más importante que nunca hacia la movilidad y las oportunidades, no solo para el propietario de la empresa, sino también para quienes ocupan los puestos que crea la empresa.

Qué descubrió Stitch Fix sobre la personalización masiva

Simone Bhan Ahuja

Las experiencias minoristas físicas apenas han cambiado en décadas.

Tomemos la moda como ejemplo. Va a una tienda, selecciona ropa de entre una increíble variedad de opciones, se prueba artículos en un probador mal iluminado, hace cola para hacer una compra y, si no funciona, vuelve a la tienda y hace cola una vez más para devolver los artículos. Puede que haya contado o no con la ayuda de una persona que, en teoría, podría proporcionarle una experiencia muy personal, pero probablemente no lo hizo.

Viajar por el mundo me ha hecho mejor emprendedor

Viajar por el mundo me ha hecho mejor emprendedor

Gillian Morris

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Foto de Andrew Nguyen

Después de la universidad, seguí una trayectoria profesional poco convencional. Sin contrato de dos años con un banco o una consultora, sin trabajo de asistente legal, ni siquiera una temporada en el sofá de mis padres. Conseguí un contrato para enseñar inglés en China durante un mes y decidí que descubriría el resto a lo largo del camino.

Durante los siguientes cinco años, viví y trabajé en Mongolia, Rusia, Tailandia, Afganistán, Siria, Kuwait, Qatar y Turquía. Enseñé inglés, trabajé como periodista independiente, escribí análisis para una consultora y organicé fiestas para reunir a la gente fascinante que conocí en el camino.

Cómo gestionar el dolor compartido en el trabajo

Anna Ranieri

Hace años, trabajé en una consultora especializada en asesoramiento ejecutivo, gestión del cambio y recolocación. Mis colegas y yo ayudábamos regularmente a otras personas a sobrellevar la pérdida y el dolor que sufrían cuando un trabajo, un puesto en particular o toda una organización terminaba. Se nos daba bien y nuestro director ejecutivo nos animó a hacer siempre todo lo posible para apoyarlos en estos tiempos difíciles. Era un jefe de primera categoría: nos proporcionaba todos los recursos que necesitábamos y eliminaba cualquier obstáculo que se interpusiera en el camino para ayudar eficazmente a los demás a reconocer su dolor y seguir adelante.

El problema del trabajo a tiempo parcial es que rara vez es a tiempo parcial

Laura Vanderkam

Una mujer quiere volver a trabajar después de la licencia de maternidad, pero no puede soportar dedicar las horas que hacía antes. Así que le pide a su jefe lo que parece lo mejor de ambos mundos: un puesto a tiempo parcial. En un Centro de Investigación Pew de 2012 encuesta de las madres, casi la mitad pensó que ese escenario sería ideal, mientras que porcentajes significativamente más bajos dijeron que preferirían quedarse en casa o trabajar a tiempo completo.

¿Cuándo debe despedir a un empleado «lo suficientemente bueno»?

Jodi Glickman, Alicia Bassuk

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Craig*, vicepresidente de inventario de una empresa de envasado de alimentos, siempre ha tenido un gran desempeño. Llevaba tres años en la empresa, tenía fama de adoptar un enfoque innovador y tenía buenas relaciones con su equipo. El jefe de Craig, Louise*, había contado con Craig por su pericia y experiencia. Sin embargo, durante una mudanza de fábrica, Craig empezó a decepcionar. Se tomó muchos días personales durante la mudanza, y Louise se encontró con una capa delgada y estirada para él. Para echar más leña al fuego, cuando le pidieron a Craig que contratara a varios empleados nuevos, señaló la falta de liderazgo de RRHH como excusa para retrasar el proceso indefinidamente.

Tres reglas para los expertos que quieren más influencia

Dorie Clark

En estos días de golpes en el pecho en las redes sociales, parece que todo el mundo se hace llamar experto. Esta declaración suele ser inversamente proporcional a lo conocida que sea la persona; en los primeros días de mi carrera como consultora, yo también pedí a gritos que me tildaran de «experto», como si eso tranquilizara a los posibles clientes que nunca habían oído hablar de mí. No tanto.

Cómo poner al día a un nuevo empleado

Cómo poner al día a un nuevo empleado

Sara Stibitz

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Desde la perspectiva del gerente, un nuevo empleado no puede llegar a toda velocidad con la suficiente rapidez. Equilibrar la necesidad de la recién llegada de aprender los entresijos y su deseo de que produzca rápidamente es un desafío para cualquier jefe con poco tiempo. ¿Cuál es la mejor manera de incorporar a su nuevo empleado? ¿A quién recluta en la formación? ¿Y cuánto tiempo espera que tarde?

**Lo que dicen los expertos
**«Si quiere que la gente se desempeñe bien, tiene que hacer que tengan un buen comienzo. Eso es bastante obvio, ¿no?» dice Dick Grote, consultor de gestión del rendimiento y autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones del desempeño. Es importante que sean reflexivos y deliberados con respecto a sus primeros meses. «La gente está muy entusiasmada y es muy vulnerable cuando aceptan nuevos trabajos, así que es un momento en el que usted puede tener un gran impacto», afirma Michael Watkins, autor del exitoso libro, Los primeros 90 días. «A menudo, las personas que reciben menos atención son las que hacen movimientos internos», afirma Watkins, pero esas transiciones «pueden resultar muy difíciles». Tanto si su nuevo empleado se une a la empresa por primera vez como si hace la transición desde otra parte de la organización, aquí le explicamos cómo hacerlo lo más fácil posible para todos.

Señales de que es demasiado testarudo

Muriel Maignan Wilkins

Son testarudos. Les encantan los tacones. Ya conoce el tipo: personas que son demasiado tercas para su propio bien. Si bien es fácil señalar con el dedo a otras personas que muestran este comportamiento, puede resultar difícil reconocer este rasgo en uno mismo. Estas son las señales de que está siendo demasiado inflexible:

  • Mantiene una idea o un plan, o insiste en exponer su punto de vista, incluso cuando sabe que se equivoca.
  • Haga lo que quiera hacer aunque nadie más quiera hacerlo.
  • Cuando otros presentan una idea, tiende a señalar todas las razones por las que no funciona.
  • Siente visiblemente enfado, frustración e impaciencia cuando otros intentan persuadirlo de algo con lo que no está de acuerdo.
  • Acepta o se compromete a medias con las peticiones de los demás, cuando sabe desde el principio que va a hacer algo completamente diferente.

La terquedad es el lado feo de la perseverancia. Quienes muestran este atributo se aferran a la idea de que son apasionados, decisivos, llenos de convicción y capaces de mantenerse firmes, todas ellas características de liderazgo admirables. Ser terco no siempre es malo. Pero si se mantiene firme por razones equivocadas (por ejemplo, no puede soportar equivocarse, solo quiere hacer las cosas a su manera), ¿realmente está haciendo lo correcto?

¿La energía solar en los tejados es por fin lo suficientemente buena como para interrumpir la red?

Nathan Richter

Durante las últimas dos décadas, ha habido muchos intentos de reformar el mercado de los servicios eléctricos. Las costosas y complejas operaciones de transporte de energía han convertido a las empresas de servicios públicos en monopolios naturales, mientras que las barreras regulatorias y los altos costes fijos de construir y mantener la infraestructura de la red eléctrica regional también han mantenido a raya a gran parte de la competencia. Pero los recientes avances tecnológicos y los nuevos modelos de negocio ahora permiten a los actores ágiles competir y ofrecer a los consumidores alternativas que ahorran costes. Con el auge de las formas de energía distribuidas, como la energía solar en los tejados, y baterías, se ha vuelto mucho más factible hacer coincidir la demanda individual de electricidad con la producción in situ.

El problema del secreto no eran los trolls

El problema del secreto no eran los trolls

Lydia Laurenson

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A finales de abril, Secret, la empresa emergente de Silicon Valley, optó por devolver un montón de dinero a los capitalistas de riesgo y cerrar. Secret había creado una aplicación que permitía a sus usuarios compartir ideas anónimas. Recaudaron más de 35 millones de dólares y las publicaron en todas las principales publicaciones de tecnología, así como en algunos de los principales medios de comunicación.

Aunque Secret hizo todo lo posible por cerrar discretamente, la controvertida empresa estaba destinada a atraer autopsias, incluida una artículo de opinión en el New York Times que culpó al «ciberacoso» y a la «novedad». La mayoría de estas autopsias están plagadas de malentendidos sobre el ecosistema de las empresas emergentes, las redes sociales y el anonimato digital. Por ejemplo, muchos comentaristas afirman que Secret falló porque las plataformas de intercambio anónimo no funcionan. Ignoran la plataforma de intercambio anónimo YikYak, que tiene dos millones de usuarios y 72 millones de dólares en capital riesgo, y su competidor Whisper, que tiene diez millones de usuarios y 61 millones de dólares.

Concéntrese en ganar corazones o mentes

Lisa Lai

Todos hemos escuchado el axioma de que para persuadir a los demás de manera eficaz, tenemos que ganarnos los corazones y las mentes de nuestro público. Para las personas que son persuasivas por naturaleza (o abrumadoramente carismáticas), esto es algo natural. El resto de nosotros tenemos que cultivar la capacidad de persuadir a los demás. Con demasiada frecuencia, ganarse corazones y mentes parece una paradoja. ¿Por qué? Las personas son complicadas y también lo son los problemas que estamos resolviendo. Intentar aprovechar tanto la emoción como la lógica puede hacer que seamos menos influyentes si no tenemos un plan.

Cómo ganarse el respeto como líder

Jim Whitehurst

_En esta adaptación de su nuevo libro, el CEO de Red Hat, Jim Whitehurst, comparte consejos sobre cómo crear credibilidad en una organización, especialmente si es nuevo en ello, tiene una formación diferente a la de los demás miembros de su equipo o no ocupa un puesto de autoridad.
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¿Cómo lo percibirían en la meritocracia de su organización? Pregúntese si inspira respeto porque la gente tener que respetarlo o, mejor dicho, porque se ha ganado de verdad el respeto. Muchas personas aspiran a los títulos porque eso obliga a los demás a respetarlos. Pero, para mí, esta es la forma más baja de respeto, especialmente si la persona de la que recibe respeto es más joven que usted o trabaja en un peldaño inferior de la burocracia. El respeto hay que ganárselo. No se trata de un título.

Cuatro modelos de negocio para la era de los datos

Thomas C. Redman

Las organizaciones siempre han dependido de los datos para gestionar las operaciones, comunicarse con los clientes, pagar a los empleados y proveedores, planificar su futuro, etc. Los que tienen los mejores datos han disfrutado de claras ventajas: en el comercio, por ejemplo, entender mejor el mercado lleva a ofrecer mejores productos a mejores precios, etc. Los datos han permitido la estrategia, pero, con pocas excepciones, ni la han impulsado ni han estado en el centro.

La manera correcta de presumir de sí mismo

Francesca Gino

Tanto en nuestras interacciones sociales como profesionales, solemos centrarnos en gestionar las impresiones que los demás se forman de nosotros, especialmente cuando los demás no nos conocen bien. De hecho, cuando abordamos estas situaciones por primera vez y hay mucho en juego (por ejemplo, durante una entrevista de trabajo, una reunión con un nuevo cliente o una primera cita importante), solemos recibir el mismo consejo de colegas, mentores y amigos: tratar de causar una buena impresión. Al fin y al cabo, causar una impresión positiva en los demás a menudo se traduce en importantes resultados a largo plazo, como conseguir un trabajo o iniciar una relación romántica. Aunque en general este es un buen consejo, nuestras intuiciones sobre qué tipos de estrategias pueden crear una impresión positiva suelen ser erróneas.

Entienda los 4 componentes de la influencia

Nick Morgan

Todos hemos encontrado personas que dicen menos pero lo que dicen importa más; personas que saben cómo usar el silencio para dominar un intercambio. Así que tener influencia significa algo más que hablar, se trata de tomar las riendas y entender las funciones que desempeñan el poder posicional, la emoción, la experiencia y las señales no verbales. Es esencial dominar estos cuatro aspectos de la influencia si quiere tener éxito como líder.

Enseñar a los adolescentes a desarrollar su inteligencia emocional

Marc Brackett, Diana Divecha, Robin Stern

Si EE. UU. quiere seguir siendo competitivo en un entorno empresarial cada vez más global, necesitamos una fuerza laboral futura que esté preparada. Pero la realidad es que los jóvenes que serán los innovadores, los educadores, los políticos y los profesionales de negocios del mañana no están preparados para cumplir esas expectativas competitivas, no tanto porque no estén capacitados, sino porque no están preparados emocionalmente. Para ser competitivos en el futuro, los líderes empresariales tienen que hacer algo al respecto hoy.

La revolución se gestionará

Greg Satell

El 17 de septiembre de 2011, Ocupar Wall Street se apoderó del parque Zuccotti, en el corazón del distrito financiero del Bajo Manhattan. Al declarar: «Somos el 99%» y difamando a los líderes empresariales, llamaron la atención del país. Sin embargo, en unos meses, el parque estaba despejado y los manifestantes se fueron a sus casas, con poco o nada.

En 1998, un movimiento similar, Otpor, comenzó en Serbia. En dos años derrocaron al gobierno autoritario y corrupto de Milosević. Tras la llegada del cambio a Serbia, El movimiento de Otpor se extendió aún más. Organizaciones como Kmara en Georgia, Porá en Ucrania y el Movimiento del 6 de abril en Egipto, recibió consejos y formación del grupo y tuvo un éxito similar. Sigue viviendo en lugares tan lejanos y diversos como Irán, Birmania y Zimbabue, solo por nombrar algunos.

Dando sentido a la guerra de Zappos contra los directivos

Dando sentido a la guerra de Zappos contra los directivos

Gianpiero Petriglieri

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A principios de la década de 1980, Ralph Stayer envió una larga nota y un cheque de 200 dólares a todos los empleados de su empresa familiar. Desde que asumió el cargo de CEO, las ventas se habían multiplicado por quince. Los beneficios subieron un 150%. La plantilla estaba creciendo. La expansión regional estaba en marcha. Pero Stayer no estaba contento. La calidad del producto y la moral de los empleados no estaban tan altos como quería. Todo, lo había resuelto, tenía que cambiar.

La nueva estrategia de Tesla tiene más de 100 años

Josh Suskewicz

Contrariamente a la creencia popular, Thomas Edison no inventó la bombilla. Unos veinte inventores y laboratorios ya habían creado diseños similares cuando patentó el suyo en 1879. Lo que realmente inventó Edison fue la luz eléctrica asequible y accesible.

Las emociones de sus empleados son pistas de lo que los motiva

Art Markman

Uno de los objetivos del desarrollo de la inteligencia emocional es entender mejor a las personas que lo rodean. Esto puede ayudarlo a interactuar con ellos de forma más eficaz y a entender lo que quieren. También puede ayudarlo a entender las motivaciones de las personas, que incluso ellas mismas podrían tener problemas para articular.

La «inteligencia competitiva» no debería centrarse solo en sus competidores

Benjamin Gilad

En abril de 2010, Mars, una de las mayores empresas privadas del mundo, se embarcó en una iniciativa innovadora. Durante el año siguiente, Jessica Eliasi, entonces directora de Inteligencia Competitiva de Mars Chocolate, viajó por el mundo realizando juegos de «simulación competitiva» con equipos del mercado local, desde Rusia hasta México, Turquía e Inglaterra.

Estas simulaciones no eran juegos hipotéticos basados en ordenador. Fueron talleres de inmersión intensos, basados en la inteligencia y en juegos de rol que permitieron a los líderes ver el mercado desde una perspectiva diferente y desconocida.

Explique su nueva estrategia haciendo hincapié en lo que no es

Explique su nueva estrategia haciendo hincapié en lo que no es

Nick Tasler

Es casi imposible de traducir, y mucho menos ejecutar — una estrategia que no entiende. Sin embargo, según La investigación de Donald Sull en la edición de marzo de HBR, casi la mitad de los altos ejecutivos no pueden unir los puntos entre las prioridades estratégicas de su empresa; y dos de cada tres directivos intermedios dicen que simplemente no entienden su dirección estratégica. McKinsey and Company denunciado hallazgos similares de su índice de salud organizacional a los de Timothy Devinney, de la Universidad de Tecnología de Australia, en un experimento. En conjunto, esta investigación apunta al hecho de que la mayoría de los líderes simplemente no conseguir lo que sus organizaciones están intentando hacer.

Lo que los directores ejecutivos han aprendido sobre las redes sociales

Lo que los directores ejecutivos han aprendido sobre las redes sociales

Leslie Gaines-Ross

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En lo que respecta a las redes sociales, los directores ejecutivos actuales han realizado una transición notable en los últimos cinco años. Un análisis reciente de mi empresa, Weber Shandwick, reveló que el 80% de los directores ejecutivos del mundo las 50 empresas más grandes participan en Internet y en las redes sociales. Los resultados, publicados en» Socializar a su CEO: de lo marginal a lo convencional», muestran que la sociabilidad de los directores ejecutivos se ha más que duplicado desde que empezamos a rastrear las actividades sociales de los directores ejecutivos en 2010, cuando solo el 36% de los directores ejecutivos eran sociales.

El cumplimiento por sí solo no hará que su empresa sea segura

El cumplimiento por sí solo no hará que su empresa sea segura

David De Cremer, Bjarne Lemmich

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Muchos líderes empresariales, si no todos, estarían de acuerdo en que saber lo que ocurre en la empresa es un requisito previo para el éxito empresarial. Aunque esto suena cierto de manera intuitiva, es preocupante ver que muchas empresas culpan de los casos de fracaso o fraude a no saber lo que ocurre en sus propios departamentos. Considere los siguientes ejemplos:

  • En 2007-2008, un antiguo comerciante de Credit Suisse Group AG cometió fraude electrónico y manipuló los libros sobre valores respaldados por hipotecas para mejorar el rendimiento e impulsar las bonificaciones de fin de año. Como reacción al caso, Credit Suisse dijo que no lo sabía y se presentó a sí misma como víctimas de las medidas adoptadas por su empleado.
  • En 2009, se descubrió que una empresa india de contabilidad de servicios de TI, llamada Satyam, había aumentado sus ingresos en 1500 millones de dólares gracias a las acciones de su fundador y presidente, quienes falsificaron ingresos, márgenes y saldos de caja. La empresa finalmente se enteró porque el propio presidente escribió una carta de renuncia a su junta directiva.
  • En 2012, un comerciante de JP Morgan Chase & Co, apodado la ballena de Londres, llevó a la Oficina Principal de Inversiones a perder 6 200 millones de dólares en una serie de operaciones de alto riesgo. A pesar de algunas advertencias tempranas, tanto los reguladores como la empresa no hicieron un seguimiento del caso hasta que ya era demasiado tarde. Esta falta de atención hizo que JP Morgan pagara cuantiosas multas.

Estos ejemplos dejan claro que las empresas a menudo no saben lo que pasa en sus propias oficinas, lo que puede dañar gravemente su reputación.

Las empresas agotan la ambición de las mujeres después de solo 2 años

Las empresas agotan la ambición de las mujeres después de solo 2 años

Orit Gadiesh, Julie Coffman

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Kenneth Andersson para HBR

Bain & Company lanzó recientemente un estudiar que hizo dos preguntas a más de 1000 hombres y mujeres de una mezcla de empresas estadounidenses: «¿Aspira a ocupar puestos de alta dirección en una gran empresa?» y «¿Tiene la confianza de que puede contactar con la alta dirección?»

Las mujeres con dos años o menos de experiencia laboral lideraron ligeramente a los hombres en ambición. Pero para las mujeres que llevaban más de dos años en el trabajo, las aspiraciones y la confianza se desplomaron un 60 y casi un 50%, respectivamente. Estos descensos se produjeron independientemente del estado civil y materno, y en comparación con cambios mucho menores en los hombres, que solo experimentaron una caída del 10% en su confianza.

Cómo obtener los comentarios que necesita

Cómo obtener los comentarios que necesita

Carolyn O’Hara

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Necesita comentarios para aprender y crecer, y si está esperando a su revisión anual para saber su desempeño, no recibe lo suficiente. Pero, ¿cómo obtiene la información concentrada que necesita? Y si su jefe es tacaño con las sugerencias y los consejos, ¿cómo la anima a que le dé más? ¿A quién más debería pedir que lo ayude a mejorar?

**Lo que dicen los expertos
**Recibir comentarios puede ser «una experiencia estresante», afirma Ed Batista, entrenador ejecutivo e profesor de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford. Por eso mucha gente duda en pedirlo. Pero cuanto más a menudo lo haga, cuanto menos estresante se hace para iniciar la conversación y escuchar los comentarios. «Si mantiene una conversación de comentarios cada semana, hay menos de lo que sorprenderse y más oportunidades de modificar su comportamiento», explica Batista. El proceso también hará que sea más feliz y productivo en el trabajo, añade Sheila Heen, autora de Gracias por los comentarios: La ciencia y el arte de recibir bien los comentarios. «Las personas que salen y solicitan comentarios negativos, lo que significa que no solo buscan cumplidos, declaran que están más satisfechas», afirma. «Se adaptan más rápido a los nuevos puestos, reciben mejores críticas y demuestran a los demás que se comprometen a hacer su trabajo». He aquí cómo solicitar comentarios que le ayuden a salir adelante.

Puede que su equipo tenga demasiados priorizadores y planificadores

Puede que su equipo tenga demasiados priorizadores y planificadores

Carson Tate

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Más de 46 000 de ustedes han completado esta evaluación para identificar su estilo de productividad personal. El objetivo de las preguntas era ayudar a los usuarios a entender cómo piensan, aprenden y se comunican mejor. Al analizar los datos, he observado algunas tendencias interesantes.

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Hasta ahora, la mayoría de las personas que se presentan al examen han sido priorizadores (47%) y planificadores (37%). Estos estilos de trabajo (analíticos, lineales, orientados a los datos y los detalles, organizados y comprometidos con el cumplimiento de los plazos) se alinean con las expectativas y los principales impulsores del rendimiento en muchas de las organizaciones actuales, más ágiles y optimizadas. De hecho, las tres afirmaciones que más personas respondieron «siempre» fueron: «Cuando planifico un proyecto, primero pienso en el objetivo que debo alcanzar», «Cumplo los plazos» y «Analizo un proyecto antes de empezar». Estos hallazgos reflejan lo que he visto en mi trabajo de consultoría: los priorizadores y los planificadores también constituyen la mayoría en las organizaciones de mis clientes; parece que tienen más probabilidades de ser reconocidos y ascendidos.

Lo que los padres deben decir a sus hijos sobre la búsqueda de una profesión

Lo que los padres deben decir a sus hijos sobre la búsqueda de una profesión

James M. Citrin

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Foto de Andrew Nguyen

«Después de la cena con pensión, inevitablemente nos sentamos y hablamos de nuestros hijos y sus carreras», me dijo recientemente Dave Calhoun. «Francamente, a menudo no sabemos cómo ayudarlos». Si alguien con la experiencia de Calhoun tiene problemas con esto (es presidente del consejo de administración de Nielsen, forma parte de los consejos de administración de Boeing y Caterpillar y forma parte del comité de gestión de Blackstone), sé que no puede estar solo.

Qué hace que un director de estrategia sea un gran director de estrategia

Qué hace que un director de estrategia sea un gran director de estrategia

Michael Birshan, Emma Gibbs, Kurt Strovink

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Crear una buena estrategia es más importante (y más difícil) que nunca. Las poderosas fuerzas mundiales (tecnologías que cambian las reglas del juego, un crecimiento sin precedentes en los mercados emergentes y el rápido envejecimiento de la población, por nombrar algunas) están transformando la economía mundial y, con ella, la forma en que las empresas planifican y llevan a cabo sus negocios.

Muchas empresas tienen ahora un director de estrategia (CSO) u otro ejecutivo que guíe su estrategia, pero no basta con tener a alguien en el puesto. El entorno empresarial actual es muy impredecible y las organizaciones necesitan estrategias que puedan hacer frente tanto a los cambios a gran escala como a las perturbaciones ocasionales del sistema, por ejemplo, la fluctuación de los precios del petróleo. Este nuevo entorno puede estar reñido con la que tradicionalmente ha sido una de las principales responsabilidades del CSO: dirigir un proceso anual de planificación estratégica.

Lean no siempre crea los mejores productos

Jon Kolko

Nuestra solución mágica actual es Lean. El movimiento Lean comenzó en la fabricación, entonces arrasó en el mundo de las empresas emergentes y ahora la metodología se ha colado en empresas de todo tipo y tamaño, tanto en la práctica como en la jerga. Se ha dicho mucho y escrito elogiando los beneficios del enfoque Lean. Pero, ¿qué es lo que se ha perdido? No se ha prestado suficiente atención a esta pregunta.

McDonald's tiene que hacer más que manipular el precio de sus acciones

William Lazonick, Matt Hopkins, Ken Jacobson

El «plan de recuperación» recientemente anunciado por McDonald’s incluye un agresivo programa para aumentar de forma manipuladora sus cotizaciones bursátiles mediante la recompra de acciones, una actividad que se ha convertido en el objetivo principal de su estrategia corporativa durante la última década. Un punto central del plan es «devolver entre 8 000 y 9 000 millones de dólares a los accionistas en 2015 y alcanzar el límite máximo de su objetivo trienal de devolverles entre 18 000 y 20 000 millones de dólares antes de finales de 2016». En 2014, McDonald’s gastó 3 200 millones de dólares cada uno en recompras y dividendos, lo que equivale al 134% de sus ingresos netos, y sus ejecutivos pueden hacer hasta 8 100 millones de dólares en recompras en 2015 con su actual programa de recompra autorizado por el consejo.

Deje de castigar al padre de familia

Deje de castigar al padre de familia

Josh Levs

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Jay Ramsay recibió una llamada aterradora en la oficina. Treinta y siete semanas de embarazo de su esposa, el bebé había dejado de moverse. Los médicos estaban organizando un parto de emergencia. «Estaba en modo de pánico, llorando», dice.

Esa noche trajo, por suerte, un bebé sano. Jay se fue el resto de la semana. De vuelta al trabajo el lunes, lo llamaron a una reunión privada. «Mi jefe me dijo que ‘debería haberlo sabido mejor’ y ‘debería haber planificado mejor’», dice. «¿Se va a tomar tantos días libres del trabajo?» exclamó el jefe. «¡Tenemos mucho que hacer aquí!»

La jugada equivocada de Whole Foods para los millennials

Robyn Bolton

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La noticia de que Whole Foods abrirá una cadena de tiendas independiente diseñada para atraer a los millennials me detuvo a mitad del pasillo. Según el codirector ejecutivo de Whole Foods, Walter Robb, estas futuras tiendas contarán con «un diseño moderno y estilizado, tecnología innovadora y una selección selecta» de alimentos orgánicos y naturales más baratos.

Como escribirían los millennials: palma facial.

Mi consternación no tiene que ver con el concepto. Después de todo, ¿a quién no le encantaría comprar alimentos orgánicos y naturales más baratos en una tienda con un diseño limpio y moderno? Mi consternación es la forma en que esta nueva cadena se comunica al público y se diseña para ganar en el mercado.

Por qué la gente prospera en los espacios de coworking

Por qué la gente prospera en los espacios de coworking

Gretchen M. Spreitzer, Peter Bacevice, Lyndon Garrett

Shonagh Rae

Shonagh Rae

Parece que hay algo especial en los espacios de coworking. Como investigadores que, durante años, estudió cómo prosperan los empleados, nos sorprendió descubrir que las personas que les pertenecen reportan niveles de prosperidad que se acercan a una media de 6 en una escala de 7 puntos. Esto es al menos un punto más que la media de los empleados que hacen su trabajo en oficinas normales, y algo tan inaudito que tuvimos que volver a analizar los datos.

La infraestructura de transporte de los Estados Unidos necesita emprendedores

La infraestructura de transporte de los Estados Unidos necesita emprendedores

Rosabeth Moss Kanter

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Foto de Andrew Nguyen

Los sensores, los teléfonos inteligentes, las tabletas, las redes inalámbricas y el Big Data están empezando a transformar el transporte y la infraestructura. Pero no lo suficientemente rápido. Los reductores de velocidad se deben a una tensión clásica entre los emprendedores que fundan empresas o las cambian y las organizaciones establecidas, ya sean empresas tradicionales del sector o entidades gubernamentales.

La Semana Nacional de la Infraestructura, del 11 al 15 de mayo, debería marcar la aceleración de la tarea de dar a los emprendedores e innovadores un lugar destacado en la mesa, añadiendo oportunidades tecnológicas para resolver los problemas de infraestructura de los Estados Unidos.

¿Qué es la estrategia, otra vez?

¿Qué es la estrategia, otra vez?

Andrea Ovans

Si leyó lo que Peter Drucker dijo sobre la competencia a finales de los 50 y principios de los 60, en realidad solo habló de una cosa: la competencia por precios. No estaba solo. Evidentemente, así es como la mayoría de los economistas pensaban también sobre la competencia.

Fue esta opinión recibida que Michael Porter cuestionaba cuando, en 1979, trazó cuatro fuerzas competitivas adicionales en» Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia.» «La competencia de precios no puede ser todo lo que hay», me explicó, cuando durante actualizando ese artículo fundamental en 2008, le pregunté por los orígenes del marco de las Cinco Fuerzas.

Las pequeñas victorias ayudan en gran medida a mejorar el transporte ferroviario de EE. UU.

Rosabeth Moss Kanter

Los grandes cambios en los sistemas pueden parecer abrumadores. Problemas como reinventar la educación, abordar el cambio climático, mejorar los resultados de salud, transformar las grandes empresas o renovar la infraestructura de transporte —mi tema durante la Semana Nacional de la Infraestructura, del 11 al 15 de mayo— son de larga duración, implican factores que escapan al control de cualquier organización y, a veces, carecen de un camino claro a seguir. Por ejemplo, volver a colocar la infraestructura estadounidense en la posición de liderazgo que alguna vez ocupó en el mundo podría requerir billones de dólares. Retos como ese tientan a algunas personas a pasar a otro tema.

Lo que tanto Tesla como Apple saben sobre la entrada en nuevos mercados

Ron Adner

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El fabricante de coches eléctricos Tesla acaparó los titulares recientemente cuando planes anunciados para entrar en el mercado de sistemas de respaldo de energía basados en baterías para hogares, negocios y servicios públicos. En la medida en que el entusiasmo por la entrada de Tesla en el mercado esté justificado —y yo sostengo que sí— no es por el elegante diseño y la ingeniosa marca de Tesla Powerwall sistema en sí. Más bien se justifica por el potencial de Tesla para implementar una verdadera estrategia de ecosistema que ponga en marcha lo que hasta ahora ha sido un juego basado en productos.

Para ganarse a la gente, hablar de sus deseos y necesidades

Nancy Duarte

Practicar la empatía puede ser difícil, porque tiene que salir de su zona de confort para entender el punto de vista de otra persona. Pero es esencial para ejercer la influencia.

Es la forma en que los actores nos mueven a sentir, pensar o actuar de manera diferente: se sumergen profundamente en sus personajes, prueban nuevas formas de ser y comportarse. A veces sus experimentos de identidad son incluso parte de la historia, como en Ser John Malkovich, Avatar, y Tootsie.

Gestionar el desempeño cuando es difícil de medir

Gestionar el desempeño cuando es difícil de medir

Jim Whitehurst

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Las organizaciones de todo tipo llevan mucho tiempo esforzándose por medir con precisión el desempeño de los miembros individuales. El enfoque típico consiste en evaluar el desempeño de una persona en función de una métrica que normalmente depende de si ha realizado o no una tarea y a la cantidad de resultados que ha generado al hacerlo. Hay muchas cosas en juego en estas evaluaciones: desde aumentos de compensación y pagos de bonificaciones hasta promociones. Y como sabe cualquiera que haya hecho o recibido una evaluación de desempeño tradicional, este proceso puede ser muy subjetivo, incluso en las organizaciones más obsesionadas con las métricas.

Qué se necesitará para arreglar la desmoronada infraestructura de los Estados Unidos

Qué se necesitará para arreglar la desmoronada infraestructura de los Estados Unidos

Rosabeth Moss Kanter

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Del 11 al 15 de mayo es la Semana Nacional de la Infraestructura en los EE. UU., pero no saque los sombreros de fiesta. No es una celebración. Es más bien un grito de auxilio. Los puentes se derrumban, los autobuses han pasado su mejor momento, las carreteras necesitan urgentemente reparaciones, los aeropuertos están en mal estado, los trenes no pueden alcanzar altas velocidades y la congestión del tráfico afecta a todas las ciudades. ¿Cómo podría un país avanzado, que alguna vez fue el modelo de las innovaciones de transporte más modernas del mundo, caer tan mal?

Una forma de evaluar el rendimiento real de su empresa

Michael E. Raynor, Derek Pankratz

¿Tiene una idea precisa de la posición de su empresa?

Determinar el desempeño relativo de una empresa es tremendamente problemático. Depende de qué otras empresas estén incluidas en su comparación. Simplemente cambie el grupo de compañeros y un rezagado se convierte en líder, o viceversa.

Y si el desempeño relativo de una empresa está en duda, también lo están sus objetivos, porque ambos están estrechamente relacionados. Cuando Jack Welch era CEO de GE, se hizo famoso por encargar a cada empresa que alcanzara el puesto número 1 o número 2 de su sector, un principio de establecimiento de objetivos que se ha hecho eco a lo largo de las décadas. Pero aplicar este punto de referencia de forma eficaz requiere elegir un grupo de comparación, y hay dos desafíos que inevitablemente se presentan: lo que llamamos los problemas del «microscopio» y del «telescopio». Es decir, obtiene un resultado sin sentido si observa un grupo de comparación demasiado pequeño y una respuesta igualmente sin sentido si la muestra es demasiado grande y heterogénea.

Cómo las nuevas tecnologías nos empujan hacia el pasado

William H. Davidow, Michael S. Malone

Al leer todas las historias y escuchar los rumores sobre los vehículos autónomos de Apple, los drones de Google y los experimentos de Amazon con nuevos sistemas de entrega, es fácil imaginarse mirar por la ventana dentro de unos pocos años y ver un mundo que es positivo Como los Jetsons. Sin embargo, piense en las implicaciones de estas tecnologías y surgirá una visión aún más sorprendente: el futuro se parecerá más al pasado.

Recuperándose de un arrebato emocional en el trabajo

Recuperándose de un arrebato emocional en el trabajo

Susan David

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Sucede, todos nos emocionamos en el trabajo. Puede gritar, llorar o golpear la mesa y patear sus pies. Este no es el comportamiento ideal en la oficina, por supuesto, y estos arrebatos tienen ramificaciones, pero tampoco tienen por qué acabar con su carrera. Si analiza de cerca lo que pasó, por qué actuó de la manera en que lo hizo y toma medidas para solucionar la situación, puede convertir un arrebato en una oportunidad.

Caso práctico: Tras una crisis, ¿quién debería asumir la culpa?

Caso práctico: Tras una crisis, ¿quién debería asumir la culpa?

Jana Seijts

Las cuatro semanas transcurridas desde que los hackers atacaron su empresa habían sido las más estresantes de la carrera de Jake Santini. Sentado en la mesa de la cocina tras otro largo día de reuniones y entrevistas, el CEO volvió a leer el correo electrónico del presidente de su junta directiva, esta vez en voz alta dirigido a su esposa, Fleura:

«La junta tiene la firme sensación de que hay que hacer a alguien responsable públicamente por lo sucedido. Si bien estamos seguros de que el tema se ha resuelto, creemos que se trata de un paso fundamental para hacer las paces con nuestros clientes y restaurar nuestra imagen ante el público».

Los equipos de ventas necesitan más (y mejor) coaching

Los equipos de ventas necesitan más (y mejor) coaching

Scott Edinger

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En el viaje de vuelta de Redwood City a San Francisco, mi jefe John y yo apenas nos dirigimos la palabra. Acabábamos de salir de la sede de Oracle y de una de mis peores llamadas de ventas. Durante la reunión, había hecho todo lo posible por identificar los objetivos específicos que podría tener la empresa y que se beneficiarían de nuestros programas de formación en ventas y liderazgo. Hablé del problema de disminuir la rotación de personal, de cómo fomentar el trabajo en equipo favorece la venta cruzada, del reto de mejorar el lanzamiento de nuevos productos. Nada resonó. Intenté discutir el impacto de las condiciones actuales del mercado, como las presiones de la competencia sobre los márgenes, y las circunstancias específicas creadas por una reciente adquisición, para sondear una oportunidad de aportar valor. Incluso describí circunstancias similares de clientes para ilustrar el tipo de resultados que habíamos logrado. No recibí ningún interés. Nada, nada, nada.

Una defensa parcial de nuestra obsesión por las ganancias a corto plazo

Una defensa parcial de nuestra obsesión por las ganancias a corto plazo

Sarah Cliffe

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He aquí un acertijo: por un lado, hay un consenso entre reflexivo negocios líderes que demasiadas empresas están sacrificando el crecimiento a largo plazo en aras de unos beneficios a corto plazo estables y confiables. Por otro lado, la mayoría de los estudios de muestras extensas de la literatura contable muestran algo diferente: las empresas que gestionan sus beneficios obtienen mejores resultados que las que no lo hacen (y no solo a corto plazo).

Por qué la compasión es una táctica de gestión mejor que la dureza

Por qué la compasión es una táctica de gestión mejor que la dureza

Emma Seppälä

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El Dr. James Doty, neurocirujano de la Universidad de Stanford, cuenta la historia de la cirugía del tumor cerebral de un niño pequeño. En mitad del procedimiento, el residente que lo ayuda se distrae y accidentalmente se perfora una vena. Con sangre derramándose por todas partes, Doty ya no puede ver la delicada zona del cerebro en la que está trabajando. La vida del niño está en juego. A Doty no le queda otra opción que meter la mano a ciegas en la zona afectada con la esperanza de localizar y pinzar la vena. Por suerte, tiene éxito.

Cómo promocionar la iGeneration

Joan Schneider

La cantidad de contenido escrito sobre los Millennials es asombrosa. Están naturales con tecnología y pueden usar su teléfono simultáneamente para pedir una taza de café en Starbucks, publicar en Instagram una foto de su nombre mal escrito en la taza de café, responder a un amigo por mensaje de texto y hablar con su compañero de trabajo sobre el torneo de sóftbol de la empresa. Las corporaciones, los minoristas, las universidades y sus padres han estado intentando resolver a los Millennials durante años.

Lo que las grandes empresas se equivocan con respecto a las métricas de innovación

Lo que las grandes empresas se equivocan con respecto a las métricas de innovación

Scott Kirsner

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Kenneth Andersson para HBR

El miedo a ser educados en Netflix o Uber está impulsando a las grandes empresas a aumentar su inversión en innovación. Empresas tan diversas como AIG, Disney e Intuit han creado equipos de innovación, han lanzado programas de «aceleración» para atraer a empresas emergentes prometedoras y han dado a los empleados financiación inicial para que pongan a prueba nuevas ideas con clientes reales.

Pero a medida que aumenta la inversión, muchas empresas se enfrentan a una pregunta difícil: ¿cómo sabe si la estrategia de innovación que ha elegido realmente está dando sus frutos?

Aprender el lenguaje de la indireccionalidad

Andy Molinsky, Melissa Hahn

Imagínese la siguiente situación: es el 15 de marzo la, y Mark, un gerente estadounidense, está fijando una fecha para la instalación de un nuevo y potente sistema informático para una empresa japonesa. Con la ayuda de sus colegas, Mark ha fijado una fecha a fin de mes y la comunica a sus homólogos japoneses. Mark recibe inmediatamente una nota de la empresa japonesa dándole las gracias por haber seleccionado la fecha y mencionando lo ansiosos que están por poner en marcha la instalación. Encantado, Mark guarda el correo electrónico y pasa al siguiente punto de su orden del día. Sin embargo, al día siguiente, Mark se sorprende por completo al recibir una llamada frenética de su jefe diciéndole lo molesta que está la empresa japonesa por la fecha de instalación y porque necesitan completar la instalación más rápido para evitar perder el cliente por completo.

Ha llegado el momento de pensar en el futuro de la impresión 3D

Ha llegado el momento de pensar en el futuro de la impresión 3D

Richard D’Aveni

Es probable que la impresión 3D, o fabricación aditiva, revolucione los negocios en los próximos años. La tecnología, que a menudo se descarta en la mentalidad popular como una herramienta para los «fabricantes» de juguetes y baratijas desde casa, está ganando impulso en la industria a gran escala. Ya ha ido mucho más allá de la creación de prototipos y, como explico en un nuevo artículo de HBR, se utilizará cada vez más para producir piezas y productos de gran volumen en varios sectores.

Establecer contactos cuando odia hablar con extraños

Dorie Clark

El poder de la serendipia está de moda en los círculos empresariales. Los campus de Silicon Valley se han construido para fomentar más «colisiones aleatorias». Una de las claves de la creatividad, dicen muchos pensadores, son las interacciones inesperadas. «Cree espacios en los que deambule y se exponga a gente nueva», John Hagel, del Center for the Edge de Deloitte me dijo en una entrevista. Y el capitalista de riesgo Anthony Tjan y sus colegas dirigieron un encuesta exhaustiva a emprendedores eso reveló una cuarta parte de ellos se autoidentificó como afortunado y atribuyó su éxito a la aceptación de encuentros fortuitos.

Internet está obligando por fin a la dirección a preocuparse por la gente

Steve Denning

La vertiente humanista del pensamiento gerencial que celebra los equipos y la colaboración mediante el respeto por los clientes y los trabajadores como seres humanos tiene una larga y distinguida historia. Incluye a Mary Parker Follett (década de 1920), Elton Mayo y Chester Barnard (década de 1930), Abraham Maslow (década de 1940), Douglas McGregor (década de 1960), Peter Drucker (década de 1970), Peters y Waterman (década de 1980), Katzenbach y Smith (década de 1990) y Gary Hamel (década de 2000).

Hoja de trucos para vendedores sobre el futuro de las plataformas digitales

Hoja de trucos para vendedores sobre el futuro de las plataformas digitales

Mark Bonchek, Cara France

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Steven Moore para HBR

La participación de los clientes nunca ha sido tan urgente ni tan difícil de alcanzar. La verdadera participación, del tipo que va más allá de una impresión momentánea a una interacción significativa, no ocurre en los canales tradicionales. Está sucediendo hoy en plataformas digitales como Twitter, Facebook, LinkedIn, Pinterest, YouTube, SnapChat e Instagram.

Para entender el futuro de las plataformas digitales y lo que significa para los vendedores, hablamos con altos ejecutivos en un comunidad de los mejores vendedores de Silicon Valley. Las perspectivas de estos ejecutivos sugieren que el ritmo de la innovación no da señales de ralentizarse.

Cómo documentar una evaluación del desempeño

HBR Editors

La evaluación anual del desempeño puede resultar estresante. Pero aunque muchos directivos centran su atención en lo que dirán en la conversación cara a cara, olvidan la importancia de documentar sus impresiones de la manera correcta. La siguiente pieza, adaptada del libro Reseñas de desempeño, le ayudará a escribir sus comentarios de una manera que cumpla con los requisitos de su organización y allane el camino para un debate eficaz.

Una vez que haya analizado el desempeño de su empleado, registre sus comentarios de forma que puedan compartirse y guardarse. Al preparar una evaluación escrita formal, consulte las directrices de su empresa para seguir el formato adecuado. Si su empresa no tiene un formulario estándar, cree uno.

Adopte el estado mental adecuado para cualquier negociación

Adopte el estado mental adecuado para cualquier negociación

Michael Wheeler

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Foto de Andrew Nguyen

Steve Jobs y Bill Gates tenían una relación espinosa. Por un lado, sus dos empresas hacían importantes negocios entre sí. (De hecho, Microsoft creó software para algunos dispositivos Apple.) Pero los dos hombres también eran rivales, tanto en el mercado como en el centro de atención pública. El biógrafo de Jobs, Walter Isaacson, describió su relación como «una danza de escorpiones, en la que ambas partes dan vueltas con cautela sabiendo que una picadura de cualquiera de las dos podría causar problemas a ambas».

Cuando la satisfacción laboral viene de tener 4 trabajos

Cuando la satisfacción laboral viene de tener 4 trabajos

Brianna Barker Caza, Sherry Moss

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Si su trabajo parece que lo está agotando, pruebe esto: haga más.

Incluso si se siente sobrecargado de trabajo y demasiado ocupado como para incluir otra cosa en su agenda, la solución puede ser asumir más responsabilidades.

No solo más responsabilidades en general, sino más del tipo correcto. Intente añadir un nuevo proyecto favorito o incluso hacer una prueba a un trabajo completamente nuevo que le interese y que le apasione. Puede que tenga que aprender un poco de malabares intensivos, pero las pruebas que hemos recopilado de un estudio sobre personas fascinantes de muchos ámbitos de la vida sugieren que a veces más, un mucho más — es mejor, especialmente cuando «más» implica una diversidad de tareas. Y, paradójicamente, hacer más puede acabar haciendo que se sienta más centrado y completo.

Lo que el Dalai Lama le enseñó a Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional

Andrea Ovans

Dos décadas antes Daniel Goleman escribió por primera vez sobre inteligencia emocional en las páginas de HBR, conoció a Su Santidad los 14 la El Dalai Lama del Amherst College, que mencionó al joven periodista científico para el New York Times que estaba interesado en reunirse con científicos. Así comenzó una larga y rica amistad, ya que Goleman se involucró a lo largo de los años en la organización de lo que él denomina «diálogos prolongados» entre el líder espiritual budista e investigadores de campos que van desde la ecología hasta la neurociencia. Durante los siguientes 30 años, mientras Goleman dedicaba su propio trabajo como psicólogo y pensador empresarial, ha llegado a ver al Dalai Lama como un líder muy poco común. Y así, comprensiblemente, quedó encantado cuando, con motivo de los 80 años de su amigo la cumpleaños, le pidieron que escribiera un libro en el que describiera el enfoque compasivo del Dalai Lama para abordar los problemas más difíciles del mundo. Se estrenará en junio, Fuerza para el bien, que se basa tanto en la formación de Goleman en ciencias cognitivas como en su larga relación con el Dalai Lama_,_ es a la vez una exploración de la ciencia y el poder de la compasión y un llamado a la acción. Con curiosidad por el libro y por saber cómo las opiniones del Dalai Lama sobre la compasión influyeron en la forma de pensar de Goleman sobre la inteligencia emocional, hablé con Goleman por teléfono. Lo que sigue son extractos editados de nuestra conversación.

Por qué la gente llora en el trabajo

Por qué la gente llora en el trabajo

Anna Ranieri

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El estrés del lugar de trabajo puede despertar muchos sentimientos en todos nosotros. Como entrenador ejecutivo, veo alegría, tristeza, frustración y decepción a diario. Pero si bien podemos experimentar una variedad de emociones en el trabajo, hay un consenso general de que no debemos ver a nadie reducido a llorar, a la desesperanza o a la derrota en el trabajo. Si usted, como gerente, ha hecho llorar a un empleado, su objetivo principal es no dejar que vuelva a suceder. ¿Cómo?

La planificación de la jubilación necesita una mejor experiencia de usuario

La planificación de la jubilación necesita una mejor experiencia de usuario

Shlomo Benartzi

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El presidente Obama pidió recientemente una nueva norma fiduciaria para los asesores de planes de jubilación, diciendo: «Las normas que rigen las inversiones para la jubilación se redactaron hace 40 años… Pido al DOL que actualice las normas». Puede que se haya perdido esta historia, o al menos haya asumido que diseñar una norma fiduciaria es una ardua tarea de los responsables políticos. Sin embargo, la realidad es que este tema está profundamente relacionado con la forma en que tomamos las decisiones en las pantallas digitales, lo cual es de crucial importancia para los inversores, las empresas y los responsables políticos.

Cómo mantienen su poder los jefes ávidos de poder

F1505A_WALENTA_A Tomasz Walenta

Es un comportamiento establecido en el reino animal: los chimpancés que están en lo más alto de la jerarquía suelen ser hostiles hacia los miembros de menor rango que podrían ser lo suficientemente poderosos como para desafiar su autoridad, y dividen a los subordinados para evitar que formen alianzas.

Nueva investigación muestra que algunos jefes humanos hacen lo mismo.

Charleen Case y Jon Maner, investigadores de la Kellogg School de Northwestern, encuestaron a estudiantes universitarios para identificar a las personas a las que les gusta ejercer autoridad sobre los demás. Luego demostraron que cuando esas personas se sentían inseguras con respecto a sus posiciones, trataban de impedir que «subordinados» altamente cualificados crearan vínculos y entablaran relaciones de cooperación. Cuando se les pidió que eligieran la disposición de los asientos, por ejemplo, estos líderes separaron a los subordinados más capaces de todas las demás personas. Al hacerlo, bloquearon los tipos de interacciones entre pares que fomentan el éxito del grupo, a pesar de que se les había dicho que la cooperación entre los subordinados mejoraría el desempeño del grupo.

Convertirse en líder, convertirse en usted mismo

Adi Ignatius

Warren Bennis tenía un don para hacer que un liderazgo estelar pareciera a la vez poco común y alcanzable. «Convertirse en líder», escribió, «es sinónimo de convertirse en uno mismo. Es precisamente así de simple y también tan difícil». Nadie escribió mejor o con más claridad sobre el imperativo y los desafíos de ser un gran ejecutivo.

Para honrar su legado, Harvard Business Review y la Escuela de Negocios Marshall de la USC, donde Warren enseñó durante muchos años antes de su muerte el verano pasado, crearon conjuntamente el Premio Warren Bennis, para reconocer el mejor artículo sobre liderazgo de cada año en HBR.

Datos de clientes: diseñar para la transparencia y la confianza

Datos de clientes: diseñar para la transparencia y la confianza

Timothy Morey, Theodore “Theo” Forbath, Allison Schoop

Con la explosión de las tecnologías digitales, las empresas están acumulando enormes cantidades de datos sobre las actividades de los consumidores, tanto en Internet como fuera de ella. Los nuevos productos inteligentes y conectados, desde rastreadores de actividad física hasta sistemas domésticos, que recopilan y transmiten información detallada.

Aunque algunas empresas son abiertas en cuanto a sus prácticas de datos, la mayoría prefiere mantener a los consumidores en la oscuridad, elegir el control antes que compartir y pedir perdón en lugar de permiso. Tampoco es inusual que las empresas recopilen discretamente datos personales que no utilizan inmediatamente, con el argumento de que algún día podrían ser valiosos.

Dos claves para una empresa social sostenible

Dos claves para una empresa social sostenible

Sally R. Osberg, Roger L. Martin

El emprendimiento social ha surgido en las últimas décadas como una forma de identificar y provocar un cambio social potencialmente transformador. Las empresas sociales, un híbrido entre la intervención del gobierno y el emprendimiento empresarial puro, pueden abordar problemas que tienen un alcance demasiado limitado como para provocar el activismo legislativo o atraer capital privado.

Para tener éxito, estas empresas deben cumplir tanto los objetivos sociales como las fuertes restricciones financieras. Por lo general, el objetivo es beneficiar a un grupo específico de personas, transformando sus vidas de forma permanente mediante la alteración del equilibrio socioeconómico imperante que redunda en su desventaja. A veces, como ocurre con el emprendimiento ambiental, el beneficio puede extenderse a un grupo más amplio una vez que el proyecto haya presentado una prueba de concepto. Pero lo más frecuente es que el objetivo de la prestación sea un segmento de la sociedad económicamente desfavorecido o marginado que no tenga los medios para transformar sus perspectivas sociales o económicas sin ayuda.

El arte de la evangelización

Guy Kawasaki

The Art of Evangelism Lead Image

Cerca de Cos Ntaskas

«Evangelismo» se convirtió en una palabra de moda empresarial durante el auge de Internet de finales de la década de 1990. De hecho, como segundo evangelista del software de Apple, ayudé a popularizar el término. La idea es simple: deriva de una palabra griega que significa, aproximadamente, «anunciar buenas noticias», la evangelización consiste en explicar al mundo cómo su producto o servicio puede mejorar la vida de las personas.

El CEO de Cisco habla sobre mantenerse a la vanguardia de los cambios tecnológicos

John Chambers

Jeff Singer

Nuestro éxito en Cisco se ha definido por la forma en que anticipamos, captamos y lideramos las transiciones del mercado. A lo largo de los años, he visto desaparecer empresas icónicas (Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment) al no poder anticipar el rumbo del mercado. Hoy estamos atravesando varias transiciones tecnológicas fundamentales, como la computación en la nube, la movilidad y el Internet de las cosas. Estas transiciones nos obligan a nosotros y a nuestros clientes a pensar de manera diferente en los datos, la seguridad y los modelos de negocio. Eso significa tomar decisiones difíciles y sumergirnos en un proceso de disrupción del mercado y, a veces, de nosotros mismos. Cuando es una empresa grande con una cuota de mercado significativa, es tentador ver las perturbaciones del mercado como una amenaza, pero nosotros las vemos como una oportunidad. Cuando un mercado no está en transición, es difícil ganar cuota de mercado; se lucha por quedarse con uno o dos puntos de participación de la competencia. Por eso estamos transformando todo nuestro negocio, expandiéndonos para captar el crecimiento y pensando de manera muy diferente en el futuro de la tecnología de la información.

Fooled by Experience

Fooled by Experience

Emre Soyer, Robin M. Hogarth

We rely on the weight of experience to make judgments and decisions. We interpret the past—what we’ve seen and what we’ve been told—to chart a course for the future, secure in the wisdom of our insights. After all, didn’t our ability to make sense of what we’ve been through get us where we are now? It’s reasonable that we go back to the same well to make new decisions.

It could also be a mistake.

La revolución de la impresión 3D

La revolución de la impresión 3D

Richard D’Aveni

La impresión 3D industrial está en un punto de inflexión, a punto de generalizarse a lo grande. La mayoría de los ejecutivos y muchos ingenieros no se dan cuenta, pero esta tecnología ha ido mucho más allá de la creación de prototipos, las herramientas rápidas, las baratijas y los juguetes. La «fabricación aditiva» consiste en crear productos duraderos y seguros para venderlos a clientes reales en cantidades moderadas o grandes.

La vida es obra: entrevista con Brian Grazer

Alison Beard

Dave Lauridsen

Brian Grazer se abrió camino en Hollywood, de empleado legal de Warner Brothers a productor ganador de un Óscar. Su primer éxito fue Splash; muchos otros, de Apolo 13 a los televisores24, seguido. ¿La clave de su éxito? Hacer buenas preguntas a los empleados, colaboradores y personas brillantes de otros campos. Su nuevo libro se titula Una mente curiosa.

HBR: Dice que la curiosidad lo ayudó en su carrera. ¿Cómo es eso?

Leaders as Decision Architects

Leaders as Decision Architects

John Beshears, Francesca Gino

Editor’s Note, August 4, 2023: This article references an academic paper that has since been retracted. 

All employees, from CEOs to frontline workers, commit preventable mistakes: We underestimate how long it will take to finish a task, overlook or ignore information that reveals a flaw in our planning, or fail to take advantage of company benefits that are in our best interests. It’s extraordinarily difficult to rewire the human brain to undo the patterns that lead to such mistakes. But there is another approach: Alter the environment in which decisions are made so that people are more likely to make choices that lead to good outcomes.

Liderazgo en todas las culturas

Dirigir una empresa global requiere inteligencia emocional sobre las diferencias culturales, así como conocimientos del sector y experiencia técnica. Gurnek Bains (el autor de ADN cultural) y su equipo en YSC analizó informes sobre 1500 altos ejecutivos para revelar sus puntos fuertes y débiles y ofrecer algunos consejos prácticos para estos líderes y para quienes interactúan con ellos.

Los programas de bienestar corporativos nos hacen sentir mal: entrevista con André Spicer

Scott Berinato

Doug Chayka

Doug Chayka

La investigación: André Spicer, profesor de la Escuela de Negocios Cass de la City University de Londres, realizó un análisis cultural e histórico de las ideas sobre el bienestar en las empresas (que publicó recientemente en un libro, El síndrome del bienestar, en coautoría con Carl Cederström de la Universidad de Estocolmo). Llegó a la conclusión de que los programas de bienestar corporativos no solo ofrecen una baja rentabilidad de la inversión, sino que, en realidad, son contraproducentes, ya que hacen que muchos empleados estén menos sanos y estén más ansiosos por su trabajo.

Outsmart Your Own Biases

Outsmart Your Own Biases

Jack B. Soll, Katherine L. Milkman, John W. Payne

Suppose you’re evaluating a job candidate to lead a new office in a different country. On paper this is by far the most qualified person you’ve seen. Her responses to your interview questions are flawless. She has impeccable social skills. Still, something doesn’t feel right. You can’t put your finger on what—you just have a sense. How do you decide whether to hire her?

You might trust your intuition, which has guided you well in the past, and send her on her way. That’s what most executives say they’d do when we pose this scenario in our classes on managerial decision making. The problem is, unless you occasionally go against your gut, you haven’t put your intuition to the test. You can’t really know it’s helping you make good choices if you’ve never seen what happens when you ignore it.

Por qué las ofertas de trabajo no son iguales a puestos de trabajo

Los economistas utilizan a veces las ofertas de trabajo en línea para evaluar la demanda de empleo. Pero esos datos resultan ser un proxy poco fiable.

¿Por qué? Por un lado, los trabajadores de la tecnología y otros trabajadores de cuello blanco tienen más probabilidades que otros de buscar trabajo en Internet (al fin y al cabo, ahí es donde trabajan muchos de ellos), por lo que es más probable que los empleadores publiquen ofertas de esos puestos y, a menudo, anuncien el mismo trabajo varias veces. Además, las empresas tienden a inundar las bolsas de trabajo cuando las empresas que cotizan en bolsa ofrecen descuentos, independientemente de su necesidad de trabajadores. Chris Aberle, de Economic Modeling Specialists Intl., una empresa que hace un seguimiento de estas cifras, afirma que, si bien las disparidades pueden igualarse a nivel nacional, utilizar las publicaciones para entender la demanda dentro de una categoría o región laboral específica no funciona realmente. «Estos datos son populares porque son más fáciles de entender que los datos tradicionales del mercado laboral», afirma. «Pero el riesgo de una mala aplicación es muy real».

Tesla no es tan disruptiva como podría pensar

Tesla no es tan disruptiva como podría pensar

En otoño de 2014, un inversor contactó con el profesor de HBS, Clayton Christensen, para hacerle una impugnación amistosa. Christensen es mejor conocido por su teoría de la innovación disruptiva, que describe cómo las empresas que introducen productos rudimentarios pueden, con el tiempo, superar a las empresas establecidas al mejorar sistemáticamente los productos hasta que satisfagan las necesidades de los principales consumidores, generalmente a precios bajos. El inversor, accionista de la empresa de vehículos eléctricos Tesla, sugirió que el fundador de Tesla, Elon Musk, está creando un nuevo modelo de disrupción, en el que los productos comiencen por la gama alta y bajen. Durante sus 10 años de historia, Tesla solo fabricó 59 500 coches, la mayoría de los cuales cuestan más de 100 000 dólares. Pero espera lanzar un modelo a finales de 2015 con un precio fijo de unos 70 000 dólares, y en 2017 tiene previsto lanzar uno por 35 000 dólares. Musk habla abiertamente sobre su objetivo: crear un vehículo eléctrico asequible para el mercado masivo que sustituya a los coches que funcionan con gasolina.

Las suposiciones que hacen que dar comentarios duros sea aún más difícil

Las suposiciones que hacen que dar comentarios duros sea aún más difícil

Jack Zenger, Joseph Folkman

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Kenneth Andersson para HBR

¿Cómo es estar en el lado repartidor de una dura conversación de comentarios? En una conversación que mantuvimos hace poco, un líder describió su experiencia:

P: ¿Qué hace para prepararse cuando tiene comentarios difíciles que dar a un subordinado?

R: Estoy muy concentrado. No dejo de decirme: «Sea honesto y totalmente directo».

P: ¿Es fácil ser totalmente directo y honesto con otra persona acerca de su actuación?

Un repaso sobre el coste del capital

Un repaso sobre el coste del capital

Amy Gallo

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Babo Schokker

Tiene una idea para una nueva línea de productos, una forma de renovar su sistema de gestión de inventario o un equipo que le facilite el trabajo. Pero antes de gastar el dinero que tanto le costó ganar la empresa, tiene que demostrar a los líderes de la empresa que vale la pena la inversión. Es probable que le pidan que demuestre que la rentabilidad de la inversión será mejor que la de su empresa coste de capital. Pero, ¿está seguro de que sabe exactamente qué es eso? ¿Y cómo lo usa su empresa?

Cómo responder cuando alguien se atribuye el mérito de su trabajo

Cómo responder cuando alguien se atribuye el mérito de su trabajo

Amy Gallo

No hay nada más exasperante que alguien se atribuya el mérito de su trabajo. A todos nos ha pasado alguna vez: comparte una idea con un colega y luego le oye repetirla en una reunión; se queda hasta tarde para terminar una presentación y, sin embargo, el miembro de su equipo acepta todos los elogios; dirige un proyecto largamente retrasado hasta su finalización y su jefe dice a los superiores que fue cosa suya. ¿Cómo debe manejar estas situaciones? ¿Está bien hablar en ese mismo momento? ¿O debe guardar silencio? ¿Y cómo puede asegurarse de obtener el crédito que merece en el futuro?

¿Ayudará realmente ese entrenador transcultural a su equipo?

Andy Molinsky, Christian Höferle

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No es raro que las empresas globales se enfrenten a desafíos interculturales cada vez más complejos. ¿Cómo se hace que una fusión internacional sea un éxito? ¿Cómo puede ayudar a los equipos de países y continentes a colaborar mejor? Para hacer frente a estos problemas, muchas empresas recurren a entrenadores que se especializan en ayudar a diversos equipos a hacer frente a las trampas culturales. Parece una solución inteligente, ¿verdad?

Cómo la tecnología ha afectado a los salarios durante los últimos 200 años

Cómo la tecnología ha afectado a los salarios durante los últimos 200 años

James Bessen

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La gran paradoja de hoy es que sentimos el impacto de la tecnología en todas partes (en los coches, los teléfonos, el supermercado, el consultorio del médico), pero no en nuestros cheques de pago. Trabajamos de manera diferente, nos comunicamos de manera diferente, creamos de manera diferente y nos entretenemos de manera diferente, todo gracias a la nueva tecnología. Sin embargo, desde el inicio de la revolución de los ordenadores personales hace tres décadas, el salario medio ha permanecido estancado.

Por qué algunos hombres fingen trabajar 80 horas a la semana

Erin Reid

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En muchos trabajos profesionales, las expectativas de ser un «trabajador ideal» —totalmente dedicado y disponible para el trabajo, sin responsabilidades o intereses personales que interfieran con su compromiso con el trabajo— están muy extendidas. A menudo pensamos que los problemas con estas expectativas son problemas de mujeres. Pero los hombres también pueden tener problemas con ellos: mi investigación en una importante consultora de estrategia, publicada por primera vez en Ciencia organizacional, reveló que muchos hombres consideraban que estas expectativas eran difíciles de cumplir o incluso de mal gusto. Sin duda, algunos hombres parecían cumplir felizmente con las expectativas de la empresa, trabajaban muchas horas y viajaban constantemente, pero la mayoría no estaba satisfecho. Me quejaron de que los niños lloraban cuando se perdían los partidos de fútbol, de problemas de salud y de adicciones a sustancias causadas por la forma en que trabajaban y de una sensación general de «exceso de trabajo y sin familia».

Cómo la inteligencia emocional se convirtió en una habilidad clave de liderazgo

Cómo la inteligencia emocional se convirtió en una habilidad clave de liderazgo

Andrea Ovans

A cualquiera que intente ponerse al día con la inteligencia emocional lo tendría bastante fácil, ya que el concepto es notablemente reciente y su aplicación a los negocios es aún más nueva. El término lo acuñaron en 1990 en un artículo de investigación dos profesores de psicología, John D. Mayer de la UNH y Peter Salovey de Yale. Algunos años después, Mayer lo definió en HBR de esta manera:

Por qué —y cómo— contratar a jóvenes sin diplomas

Por qué —y cómo— contratar a jóvenes sin diplomas

Susan Wolf Ditkoff, Willa Seldon

Cuando un ejecutivo de la empresa global de servicios UBS Americas retó a los alumnos en prácticas a diseñar una estrategia de ahorro de costes, una joven propuso que la empresa instalara un software que pusiera el ordenador en modo de suspensión tras un período de inactividad. Se calculó que esta idea ahorraría hasta 400 000 dólares al año por cada 1000 ordenadores y la práctica se adoptó rápidamente.

La forma en que toma las decisiones es tan importante como lo que decide

La forma en que toma las decisiones es tan importante como lo que decide

Laurence Minsky, Julia Tang Peters

El pensamiento convencional sugiere que los puestos de liderazgo son para quienes planifican sus carreras de manera agresiva con un buen ojo para desarrollar las habilidades adecuadas para llegar a los mejores puestos. Otros creen que los líderes nacen, no se hacen. Pero según una investigación que una de nosotras (Julia) realizó para su libro Puntos de pivote, el principal diferenciador entre el arco profesional de alguien que se convierte en un líder empresarial exitoso y el de la persona promedio es la coherencia en cómo la persona toma las decisiones importantes.

Vender GE Capital fue a la vez una idea valiente y buena

Vender GE Capital fue a la vez una idea valiente y buena

Juan Pablo Vazquez Sampere

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Steven Moore para HBR

Imagine que tiene una empresa con dos unidades de negocio. Y en aras de la sencillez, supongamos que la unidad de negocio A se dedica a los servicios financieros y todas sus ofertas tienen un ROI del 80%, y la unidad de negocio B se dedica a la fabricación y todas sus ofertas obtienen un ROI del 20%.

Resulta que la unidad A solo tiene cinco años y la unidad B tiene 100 años. Pero en solo cinco años, debido al ROI acumulado del 80% que se acumula año tras año, la unidad A ya es dos tercios más grande que la unidad B en términos de beneficios.

Los nuevos MBA deberían empezar sus carreras en los mercados fronterizos

Jonathan Berman

«¿Dónde están las tiendas?» preguntó el ejecutivo escandinavo. Strive Masiyiwa lo estaba entrevistando para ser director ejecutivo de la empresa de telecomunicaciones nigeriana dirigida por Econet Group, que Strive fundó y preside.

«Teníamos una enorme cantidad en juego, más de mil millones de dólares en inversiones planificadas, y nuestra junta quería contratar a los mejores del mundo», afirma Masiyiwa, nacida en Zimbabue, a quien Fortune clasificó el año pasado como una de las Los 50 mejores líderes del mundo. «Reclutamos en todo el mundo y este candidato era absolutamente de primera categoría. Pero cuando llegó a Nigeria, preguntó: «¿Dónde están las tiendas? Necesitaremos tiendas para vender tiempo de emisión. Le dije que no necesitábamos tiendas, que estábamos en Lagos, el supermercado más grande del mundo. Lo llevé a la ventana de la parte trasera de la oficina y le dije: «Mire, ahí abajo. Las hileras de mujeres que venden verduras. Los grupos de jóvenes que venden carne fresca. Esta ciudad cuenta con algunos de los equipos de ventas más eficaces del mundo, si sabe lo que busca. Y así es como venderemos el tiempo de emisión, de la misma manera. ‘» Con otro CEO, Econet Wireless Nigeria creó una red nacional de venta ambulante de tiempo de emisión.

Conquiste sus nervios antes de su presentación

Nancy Duarte

Ya conoce la sensación: está a punto de hacer una gran presentación (tal vez ni siquiera sea tan grande) y se le ponen los nervios de punta. Siente presión en el pecho. Su respiración se hace superficial. Su presión arterial aumenta. Y de repente parece inevitable que vaya a estropear esto y todo el mundo lo verá.

Hay una razón evolutiva por la que se siente así. Solía ser que el aumento adrenalina y cortisol bombear su sistema en momentos de estrés nos ayudó a huir o a luchar contra los depredadores. En los negocios, las amenazas a nuestro bienestar son en gran medida psicológicas más que físicas; sin embargo, nuestro cuerpo no logra diferenciar significativamente entre ambas.

Una meditación de 10 minutos para ayudarlo a resolver conflictos en el trabajo

Una meditación de 10 minutos para ayudarlo a resolver conflictos en el trabajo

Monique Valcour

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Hay pocas cosas en el trabajo tan estresantes como sentir que no puede comunicarse con alguien que repercuta en lo bien que hace su trabajo y en la calidad de su experiencia en el trabajo. ¿Cuántas veces ha pensado detenidamente en algo que quiere comunicar a su jefe, a un colega o a un subordinado, y se da cuenta de que abandona la conversación enfadado o frustrado por lo que ha ido?

50 empresas que tienen Twitter y 50 que no

50 empresas que tienen Twitter y 50 que no

Belinda Parmar

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Los tuiteros corporativos deben saber que no solo promocionan una marca o resuelven un problema, sino que actúan para el público, ayudan a los clientes a lo largo de su recorrido e incluso, sutilmente, venden. Los mejores, como American Airlines, hacer que parezca natural. Han dado a su personal de redes sociales una misión clara y una gran autonomía; los administradores de la cuenta conversan con los clientes, ofrecen ayuda inmediata para resolver los problemas y empatizan con los viajeros frustrados.

Cómo les va a las mujeres en las escuelas de negocios de todo el mundo

Avivah Wittenberg-Cox, Lesley Symons

Puede esperar que las organizaciones que enseñan lo último en teoría del liderazgo practiquen lo que predican. No está sucediendo. Hay un una serie de investigaciones demostrar que mejorar el equilibrio de género conduce a mejorar el rendimiento empresarial. Pero las escuelas de negocios, que sirven como reservas de talento para las empresas que trabajan por su propio equilibrio de género, parecen atrapadas en las estadísticas de ayer.

Las mujeres representan el 60% de los graduados universitarios, pero esa cifra cae vertiginosamente en las escuelas de negocios. Hay aún menos mujeres en el cuerpo docente. Nuestra Cuadro de mando del equilibrio de género en las escuelas de negocios, el primer cuadro de mando que hicimos para escuelas de B**,** ofrece una visión general de las 100 mejores escuelas (clasificación del Financial Times, 2015). También analiza en profundidad las 12 mejores escuelas de negocios y su evolución desde 2010. Basado en una investigación de uno de nosotros (Lesley), se centra en el equilibrio de género logrado en dos niveles: entre los estudiantes de MBA y entre el profesorado.

Cómo planificar su semana para tener el fin de semana libre

Cómo planificar su semana para tener el fin de semana libre

Elizabeth Grace Saunders

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Foto de Andrew Nguyen

«Lo terminaré durante el fin de semana».

Esta frase se ha convertido en una solución de talle único cuando no podemos trabajar en un proyecto, responder al correo electrónico o simplemente eliminar cosas de nuestra lista de tareas durante la semana.

Y aunque es cierto, puede trabajar un poco durante el fin de semana (sobre todo si es de los que interrumpen a menudo y descubre que los fines de semana son un oasis de concentración poco común), puede que no le interese nunca tomarse un descanso del trabajo. Si no tiene tiempo libre dedicado cada fin de semana para relajarse sin sentirse culpable, se está preparando para el resentimiento por su trabajo y, finalmente, para el agotamiento.

Una lista de verificación contra la creatividad para 2015

Una lista de verificación contra la creatividad para 2015

Youngme Moon

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Hace cinco años publiqué una versión de esta irónica lista de verificación en HBR.org que destacaba cómo las organizaciones matan la creatividad. La verdad es que tocó un nervio: la gente inundó el post con ejemplos de sus propias organizaciones sobre cómo sus gerentes y colegas sofocaron la innovación. Incluso los clichés como «Siempre lo hemos hecho así» parecían estar vivos y coleando en aquel entonces. Teniendo en cuenta todo lo que se ha dicho en los últimos años sobre dar rienda suelta a la creatividad en las organizaciones, me preguntaba si los mismos asesinos de la creatividad siguen funcionando hoy en día. Así que voy a publicar una versión un poco editada del vídeo original para preguntar a los televidentes de todo el mundo qué ha cambiado. ¿Qué pasa hoy en su organización que frena el pensamiento creativo? Por favor, publique sus ejemplos de anticreatividad en la sección de comentarios. Gracias, y que disfrute.

El ensayo y el error no son forma de crear una estrategia

El ensayo y el error no son forma de crear una estrategia

Todd Zenger

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Desde hace décadas, tanto los consultores como los académicos sostienen que el mundo se ha vuelto tan rápido, tan hipercompetitivo, tan complejo, tan ambiguo y tan incierto, que ha sonado la sentencia de muerte para el concepto central de la estrategia de ventaja competitiva sostenible. La ventaja competitiva se ha vuelto fugaz y actores tanto dentro como fuera de la industria la interrumpen fácilmente.

La receta más común para competir en ausencia de una ventaja competitiva es el concepto de agilidad estratégica o adaptabilidad, que implica cambios rápidos, autordisrupción y abundante experimentación. El éxito, en esta visión del mundo, a menudo implica imitar el lean startup, maniobrar estratégicamente con agilidad y flexibilidad.

Cómo ayudar a alguien a desarrollar la inteligencia emocional

Annie McKee

Si es una de las personas desafortunadas que debe tratar con un colega despistado o un jefe brutal, no está solo. Lamentablemente, demasiadas personas en el trabajo carecen de inteligencia emocional básica. Simplemente no parecen tener la conciencia de sí mismos y las habilidades sociales necesarias para trabajar en nuestras complicadas empresas multiculturales y de rápido movimiento. Estas personas hacen que la vida sea un infierno para el resto de nosotros.

¿Los directores ejecutivos realmente tienen el poder de aumentar los salarios?

¿Los directores ejecutivos realmente tienen el poder de aumentar los salarios?

Walter Frick

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Así es como un libro de texto de introducción a la economía comienza su discusión sobre cuánto se les paga a los trabajadores:

«Explicamos cómo se determina el salario prácticamente de la misma manera que explicaríamos cómo se determina el precio de la soja. Lo hacemos por una sencilla razón: funciona».

Excepto que no siempre funciona. La oferta y la demanda no pueden explicar por qué Dan Price, el fundador de una pequeña empresa de procesamiento de tarjetas de crédito, aumentaría el salario mínimo en su empresa a 70 000 dólares. Price está «reduciendo su salario de casi 1 millón de dólares a 70 000 dólares y destinando del 75 al 80 por ciento de los 2,2 millones de dólares de beneficios previstos para la empresa este año» para pagar a sus empleados. Es difícil imaginar que suceda lo mismo en el mercado de la soja.

Un proceso para un diseño de productos empático

Jon Kolko

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La disciplina de la gestión de productos está pasando de un enfoque externo en el mercado, o un enfoque interno en la tecnología, a un enfoque empático en las personas. Si bien no es demasiado difícil reunir a la gente en torno a esta idea general, al principio puede resultar difícil entender cómo traducirla en tácticas. En este artículo explicaré cómo aplicamos este enfoque a un producto en concreto en una empresa emergente y cómo llevó a su adopción a gran escala y, en última instancia, a la adquisición de la empresa.

Los principios básicos de la estrategia no han cambiado en 30 años

Andrew Campbell

Casi cada vez que enseño los conceptos básicos de la estrategia, la marco de cinco fuerzas o los principios de la ventaja competitiva. Me hacen la misma pregunta. «Estas ideas tienen más de 30 años», se quejan los directivos. «¿No hay nada más reciente?»

Lamentablemente, esta pregunta demuestra una falta de comprensión de la naturaleza del conocimiento. Es lo mismo que decirle a un profesor de matemáticas que le explica los principios del cálculo: «Estas ideas tienen más de 100 años. ¿Cuáles son las nuevas ideas?»

Una breve historia de las formas en que las empresas compiten

Ken Favaro

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Desde finales del siglo XIX, hemos visto cinco movimientos distintos en la forma en que las empresas compiten. La primera fue eficiencia. Este era el propósito original de la creación de empresas: facilitar la producción de productos y servicios con la menor pérdida de tiempo, materiales y mano de obra. El intento de convertir los negocios en una ciencia de la eficiencia, también conocida como» Taylorismo», marcó el punto culminante de este movimiento. Muchas empresas siguen compitiendo de esta manera y sigue habiendo sucesores del taylorismo, entre ellos reingeniería de procesos empresariales y producción ajustada.

Deje de fantasear con el trabajo perfecto

Deje de fantasear con el trabajo perfecto

John Lees

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Algunas carreras parecen mantener un poderoso atractivo. Muchas personas fantasean con dejar su trabajo por carreras que parecen ofrecer un significado profundo, como la enseñanza o el trabajo sin fines de lucro, o una aparente autonomía, como el emprendimiento. A otros les atraen las ocupaciones de alto estatus y altos salarios, como el derecho y la consultoría. Otros quieren trabajar en la radiodifusión o la publicación, por ejemplo, lo que mantiene un atractivo glamuroso. La ironía es que probablemente haya tantas personas deseosas de dejar estos papeles como personas que luchan por entrar. En cualquier industria, no solo en estas, es bastante fácil encontrar personas a las que no les guste el trabajo que realizan.

La formación en gestión del tiempo no funciona

La formación en gestión del tiempo no funciona

Maura Thomas

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Nicholas Blechman para HBR

Hoy en día, los trabajadores del conocimiento utilizan dispositivos y plataformas con los que no habríamos soñado hace 15 años, en espacios de trabajo que probablemente tampoco veíamos venir (adiós, oficinas privadas; hola, teletrabajo).

Pero si bien el trabajo ha cambiado, la formación que recibimos sobre cómo gestionar nuestro tiempo tiene prácticamente el mismo aspecto de siempre. La gestión tradicional del tiempo nos enseña a «empezar cada mañana a hacer una lista de las cosas que hacer ese día». Pero una vez que compruebe su correo electrónico, esa lista ya está muy anticuada. La gestión del tiempo enseña «Prioriza A, B, C» Pero hoy en día, todo parece urgente y compite por la máxima prioridad. La gestión del tiempo nos enseña a «cerrar la puerta» para hacer un trabajo importante, pero no aborda nuestros sesos giratorios y el atractivo de Internet al alcance de la mano (y mucho menos el hecho de que ya no tenemos una puerta). Sea cual sea el «horario» que se nos ocurra, normalmente sale por la ventana a las 8:01 de la mañana.

Por qué algunos directivos prosperan en nuevos y difíciles trabajos mientras que otros se hartan

Yuntao Dong, Myeong-Gu Seo, Kathryn M. Bartol

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Se supone que el desarrollo profesional debe mantener a los jóvenes directivos comprometidos y motivados, pero a veces resulta contraproducente y los lleva a empezar a buscar una salida de la empresa. Esto se debe a que las nuevas responsabilidades que facilitan el aprendizaje en el trabajo pueden llevarlos mucho más allá de su zona de confort y hacer que se sientan frustrados, enojados o temerosos del fracaso.

Sin embargo, algunos directivos parecen prosperar en este tipo de adversidades. ¿Cómo puede predecir quién se verá desanimado por un movimiento desagradable de desarrollo profesional y quién reaccionará positivamente?

¿Por qué nos emocionan tanto las marcas?

Andrew O’Connell

Sinceramente, es desconcertante que algo inanimado e imaginario, como una marca, parezca tener género.

Pero obviamente las marcas envían señales de género y, a veces, son bastante fuertes. De hecho, investigaciones recientes muestran que cuanto más intensas son las señales de género, mayor es el valor de la marca, por lo que no solo percibimos fácilmente el género en las marcas, sino que así de percibir el género en las marcas.

Hacerse poderoso hace que sea menos empático

Lou Solomon

El año pasado, trabajé con un alto ejecutivo —llamémoslo Steve— que había recibido comentarios de su jefe de que llevaba el poder de su nuevo título de una manera desagradable. El jefe de Steve le dijo que había desarrollado una forma sutil de tener razón en las reuniones que absorbía todo el oxígeno de la sala. Nadie quería ofrecer ideas una vez que Steve hubiera declarado la respuesta correcta. Desde su ascenso, Steve se había convertido menos en un jugador de equipo y más en un superior que sabía más que otros. En resumen, había perdido la empatía.

Todavía hay dos formas de competir

Todavía hay dos formas de competir

Roger L. Martin

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Foto de Andrew Nguyen

A principios de la década de 1960, el gran fundador y teórico de la estrategia de Boston Consulting Group Bruce Henderson afirmó que solo había una manera de competir con éxito: conseguir una ventaja relativa en cuota de mercado sobre todos los competidores y tener costes más bajos que todos ellos. La payoff es que coloca a la empresa en condiciones de reducir aún más esos costes relativos a medida que se desarrolla la competencia, debido a la ventaja de la curva de aprendizaje.

Por qué «cultura empresarial» es un término engañoso

Por qué «cultura empresarial» es un término engañoso

John Traphagan

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Kenneth Andersson para HBR

En los últimos treinta años, más o menos, se ha dedicado mucha tinta a la idea de la cultura corporativa u organizacional. En la década de 1980, cogí un libro ahora famoso, de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman En busca de la excelencia, que elogió la estructura de gestión y la cultura corporativa únicas de la entonces gigante informática Digital Equipment Corporation (DEC). Trabajaba en DEC en esa época y, como muchos otros empleados de la empresa, estaba orgulloso de la cultura de DEC y del hecho de que se considerara un buen lugar de trabajo y un modelo para otras empresas, donde los empleados llamaban simplemente «Ken» al CEO Ken Olsen. El libro de Peters y Waterman creó toda una industria de consultores de cultura corporativa y un sinfín de libros sobre la cultura corporativa y organizacional han seguido hasta el presente.

¿Debería su voz determinar si lo contratan?

Tomas Chamorro-Premuzic, Seymour Adler

La tecnología está cambiando todas las facetas del trabajo, incluida la forma en que las empresas perfilan y seleccionan a sus empleados. El desarrollo de diferentes aplicaciones, software y algoritmos ha producido muchas metodologías novedosas para seleccionar a los candidatos a un puesto y evaluar su posible aptitud para un puesto u organización.

Por qué los ejecutivos deberían hablar de los prejuicios raciales en el trabajo

Por qué los ejecutivos deberían hablar de los prejuicios raciales en el trabajo

Muriel Maignan Wilkins

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Durante los últimos meses, parecía que dondequiera que miraba la gente hablaba de eventos en Ferguson, Staten Island y North Charleston (en salas de estar, aulas, salas de presentación) en todas partes, excepto en la mayoría de las salas de conferencias corporativas. De hecho, no he escuchado a ningún líder corporativo establecer el vínculo entre lo que ocurre en estos lugares y lo que ocurre dentro de sus organizaciones.

Por qué tantos de nosotros sufrimos una crisis de la mediana edad

Por qué tantos de nosotros sufrimos una crisis de la mediana edad

Hannes Schwandt

Una crisis a mitad de carrera le puede pasar a cualquiera. Puede afectar incluso a quienes objetivamente tienen los trabajos más satisfactorios. Cuando lo hace, causa dolor a la persona que lo sufre y provoca pérdidas de productividad a los empleadores. Sin embargo, el fenómeno sigue estigmatizado y poco investigado, lo que deja preguntas cruciales sin respuesta. ¿Cuáles son las causas? ¿Por qué este malestar parece aparecer a la mediana edad? ¿Y cómo pueden los que están atrapados en sus garras liberarse?

Los rasgos de las empresas socialmente innovadoras

Los rasgos de las empresas socialmente innovadoras

Gerald F. Davis, Christopher White

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_En este artículo adaptado de su nuevo libro, Jerry Davis y Chris White exploran qué hace que algunas empresas sean más fértiles para la innovación social, es decir, las iniciativas continuas (y no puntuales) que tienen un impacto social positivo y, al mismo tiempo, promueven la misión principal de una empresa. Si bien hay algunos factores que hacen que la innovación social sea más probable que no, como los intraemprendedores que la defenderán, Davis y White descubren que la competencia por el talento, las marcas sólidas y las transiciones de liderazgo se correlacionan con iniciativas sociales más sólidas.
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Los vendedores B2B pueden sobrevivir si se reimaginan sus funciones

James A. Narus

«La muerte de un vendedor B2B», un nuevo informe de Forrester Research, da urgencia a la necesidad de que las empresas se replanteen y transformen radicalmente sus modelos de venta mediante la incorporación de los medios digitales en sus procesos. El estudio encontró que, por un factor de 3 a 1, los compradores B2B quieren autoeducarse yendo a los sitios web de los vendedores para obtener información sobre las ofertas, y la mayoría de los compradores prefieren hacer compras en línea. A pesar de este cambio, muchos vendedores siguen obligando a los clientes a hablar con un representante de ventas para obtener información sobre los precios y completar la transacción, según Forrester.

Las mejores presentaciones se adaptan al público

Las mejores presentaciones se adaptan al público

HBR Editors

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Nicholas Blechman para HBR

Al preparar una presentación, todos recordamos pensar en lo básico: lo que quiere decir, los datos que necesita para hacer una copia de seguridad, cualquier elemento visual que pueda ayudar. Pero, ¿qué hay de las personas a las que se presenta? El siguiente extracto del libro Presentaciones  le ayudará a entender mejor a su público y a adaptar su mensaje a sus necesidades.

Cuanto mejor comprenda los objetivos y preocupaciones de su público, más probabilidades tendrá de lograr su objetivo y los resultados deseados. Y mejor podrá medir esos éxitos.

A todos se nos da muy mal entendernos

A todos se nos da muy mal entendernos

Heidi Grant

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Sea lo que sea que haya oído sobre lo contrario, Chip Wilson no es idiota. El fundador y exdirector ejecutivo y presidente de Lululemon Atheltica es, de hecho, un empresario, filántropo, innovador y multimillonario que se ha hecho a sí mismo de gran éxito. Los idiotas rara vez son una de esas cosas.

Pero una entrevista televisiva de Bloomberg en 2013 con él y su esposa Shannon, la diseñadora original de ropa deportiva de Lululemon, no fue uno de sus mejores momentos. Cuando le preguntaron por las denuncias de clientes que se quejaban de «hacer bolitas» en la nueva línea de pantalones de yoga de alta gama de la empresa, respondió a la defensiva que «el cuerpo de algunas mujeres simplemente no funciona» con los pantalones de yoga, y que el problema era «realmente por el roce en los muslos, la cantidad de presión que hay». Traducción: Si sus muslos gordos están arruinando sus caros pantalones de yoga Lululemon, ese es su problema. Quizá mis pantalones no sean para usted. (Por cierto, si ve el vídeo, verá a Shannon Wilson echarle un vistazo en ese momento que seguramente lo habría convertido en piedra si se hubiera dado cuenta, cosa que no hizo.)

Las «tareas del hogar en la oficina» se interponen en el camino de las mujeres

Las «tareas del hogar en la oficina» se interponen en el camino de las mujeres

Deborah M. Kolb, Jessica L. Porter

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La mayoría de las veces, las mujeres son las que ayudan a los demás cuando se les pide: planifican las reuniones, toman las notas y se ocupan de otros tipos de «tareas del hogar de la oficina», según la inmortal frase de Rosabeth Moss Kanter. Estas tareas ingratas pero necesarias hacen que las organizaciones sigan funcionando. Pero como señalaron Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook, y Adam Grant, profesor de Wharton, en un New York Times artículo, si bien se espera que las mujeres hagan más de este trabajo, no se les atribuye crédito por ello y sufren una reacción violenta cuando se niegan a hacerlo. «Cuando una mujer se niega a ayudar a un colega, a la gente le gusta menos y su carrera se ve afectada», escribieron, citando diferentes estudios de las profesoras Madeline Heilman, Joan C. Williams y Joyce K. Fletcher, «pero cuando un hombre dice que no, no se enfrenta a ninguna reacción violenta. Un hombre que no ayuda está «ocupado»; una mujer es «egoísta».

A los directores ejecutivos no les importa lo suficiente la asignación del capital

José Antonio Marco-Izquierdo

En su carta de 1987 a los inversores, Warren Buffet hizo la siguiente observación: «los directores de muchas empresas no son expertos en la asignación de capital y… no es sorprendente, porque la mayoría de los jefes llegan a la cima porque se han destacado en áreas como el marketing, la producción, la ingeniería, la administración o, a veces, la política institucional».

Un cuarto de siglo después, no parece que haya cambiado mucho: menos de cinco de los 100 directores ejecutivos de Lista de directores ejecutivos con mejor desempeño de 2014 de HBR incluso mencionan la «rentabilidad del capital» en su biografía oficial, y ninguna de las cinco principales empresas que cotizan en el Dow Jones Industrial Average (DJIA) o en el EuroStoxx50.

10 tácticas para lanzar un producto en las redes sociales

Joan Schneider

He sido testigo de un cambio radical en la forma en que se lanzan los nuevos productos durante la última década. Como fundador de una empresa que ayuda a lanzar productos, servicios, negocios y comunidades, he visto desaparecer los días de una fecha de lanzamiento embargada y una sola noticia exclusiva para los medios de comunicación. Internet ha cambiado el proceso de lanzamiento: ahora las empresas siembran productos con personas influyentes, filtran información a periodistas, blogueros y consumidores, transmiten en directo los eventos de lanzamiento en todo el mundo y recompensan a los defensores de la marca con exclusivas. El insaciable ciclo de noticias 24 horas al día, 7 días a la semana, y el dominio de las redes sociales hacen que lanzar un nuevo producto sea mucho más fácil en algunos sentidos y más difícil en otros.

No correr riesgos es el movimiento profesional más arriesgado de todos

Anne Kreamer

Mark era un superviviente. Hasta que lo despidieron en 2012, seis meses antes de los 50 la cumpleaños, lo había hecho todo bien: ascendiendo en las filas de la industria editorial de libros, de asistente editorial a editor asociado, editor sénior y luego a la dirección como editor en jefe. Pero a medida que los libros electrónicos y Amazon desestabilizaron la industria y las oleadas de consolidación redujeron los puestos de trabajo disponibles, Mark (no es su nombre real) admite hoy que no había «prestado atención a lo que está escrito en la pared». Confesó que había pasado los 18 meses anteriores a su despido viviendo negándolo mientras su equipo se reorganizaba. «A pesar de eso», dice, «me aferré a mi trabajo antes que empezar a pensar en cómo irme. En ese momento, no podía concebir una vida fuera de los límites de la edición corporativa, no estar en el centro del club del que había formado parte —y en el que había sido una estrella— desde los 21 años».

Tres formas de tomar decisiones menos sesgadas

Howard J. Ross

Los prejuicios inconscientes (juicios y comportamientos hacia los demás de los que no somos conscientes) están en todas partes de nuestras vidas. Y si bien este tipo de sesgo puede parecer menos peligroso en el lugar de trabajo que en el calles de Ferguson, Missouri., o en una sala de audiencias, sigue llevando a la injusticia racial.

En marzo de 2013, un informe de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de los Estados Unidos identificó «los prejuicios y percepciones inconscientes sobre los afroamericanos» como uno de los siete «principales obstáculos que impiden la igualdad de oportunidades para los afroamericanos en la fuerza laboral federal».

¿Puede Nokia volver a reinventarse?

Rita McGrath

Nokia, la actual empresa de redes de telecomunicaciones, ha convertido la transformación empresarial en una forma de arte. Fundada originalmente en 1865 como fábrica de papel, pasó a ser una empresa pública en 1868. Durante las décadas siguientes, la empresa se expandió a una gama de categorías de productos cada vez más desconcertante.

A menudo entraba en nuevas categorías mediante adquisiciones, y en un momento dado fabricó botas y neumáticos de goma; cables de teléfono y alimentación; incluso productos para el hogar, como papel higiénico (los he visto yo mismo). Pero fue la generación de energía la que ayudó a Nokia a sobrevivir a su primera crisis existencial: tras la Primera Guerra Mundial, la empresa amenazó con declararse en quiebra y fue adquirida por un importante cliente, Finnish Rubber Works, para mantener su suministro eléctrico. (De ahí vienen las botas de goma.)

Qué hacer si una disputa amenaza su negocio familiar

Qué hacer si una disputa amenaza su negocio familiar

Josh Baron, Rob Lachenauer

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Leyendo los titulares de las pancartas sobre empresas familiares que se estropearon — Cesta bursátil, Rollins, L’Oréal, entre otros, la gente suele llegar a la conclusión de que los conflictos en las empresas familiares se descontrolan en espiral, como los poderosos tornados que destruyen todo a su paso. De hecho, los desacuerdos fuertes son inevitables en todas las relaciones humanas, pero las familias que son propietarias de negocios corren más riesgo de sufrir conflictos graves que las familias comunes, porque el poder, el estatus y el dinero en juego son mayores y, por lo tanto, las decisiones a las que se enfrentan estas familias también tienen mayores consecuencias.

La economía del telemarketing benéfico

La economía del telemarketing benéfico

Dan Pallotta

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Parece que a nadie le gustan los vendedores por teléfono de organizaciones benéficas. He oído esta declaración tantas veces que solo puedo suponer que viene pregrabada en la corteza frontal humana al nacer: «Los vendedores por teléfono de organizaciones benéficas se quedan con el 95% de cada dólar que dona. Acabo de colgarlas».

No estoy aquí para elogiar ni condenar a los vendedores por teléfono de organizaciones benéficas, sino para arrojar algo de luz sobre la economía de su trabajo. La opinión popular es una percepción errónea peligrosa y costosa. He aquí por qué:

Superar los desafíos más difíciles y comunes como entrenador

Amy Gallo

Los grandes directivos se esfuerzan por hacer lo correcto por parte de sus empleados: tratarlos bien, motivarlos para tener éxito y proporcionar el apoyo y el entrenamiento que cada persona necesita. A menudo es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente cuando se trata de entrenar. Eso es porque el entrenamiento requiere tiempo, habilidad y una planificación cuidadosa. Y hay ciertos tipos de personas que pueden resultar particularmente difíciles de entrenar para los gerentes. Piense en el Eeyore de su equipo, que es pesimista en todo momento, o en la persona que rechaza su consejo con una sonrisa en la cara. No es justo para usted ni para el empleado darse por vencido, entonces, ¿qué hace?

El divorcio no tiene por qué hacer descarrilar su carrera

El divorcio no tiene por qué hacer descarrilar su carrera

Alicia Bassuk, Jodi Glickman

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El Inventario de estrés de Holmes-Rahe sitúa el divorcio como el segundo estrés de la vida, justo por debajo de la muerte del cónyuge, pero por encima de la cárcel y las enfermedades o lesiones personales graves. Probablemente esto no nos sorprenda a los que hemos tenido que pasar por eso. El divorcio causa estragos en todas las partes involucradas. Pero, ¿tiene que hacer descarrilar profesionalmente? Nosotros (uno divorciado y el otro hijo del divorcio) decimos sin duda que no. Nos pusimos en contacto con clientes y colegas divorciados y descubrimos que el divorcio puede impulsar su carrera si se permite obtener tres perspectivas a partir de la experiencia: espacio y tiempo para usted, un umbral de riesgo diferente y la capacidad de romper viejos patrones.

What Harvard Business School Has Learned About Online Collaboration From HBX

What Harvard Business School Has Learned About Online Collaboration From HBX

Jan Hammond, V.G. Narayanan, Bharat N. Anand

In June 2014, Harvard Business School launched HBX, its new online education initiative. At the time, the norm, increasingly, in many online courses was to create a “lean back”, individualized experience where students would primarily watch streamed video lectures that centered on experts. Stimulating lectures with star professors, perhaps, but lectures nonetheless — with a passive, individualized learner experience. We wanted to change that.

To that end, we designed a program that would:

Apple Pay es solo un gran obsequio para las compañías de tarjetas de crédito

Apple Pay es solo un gran obsequio para las compañías de tarjetas de crédito

Juan Pablo Vazquez Sampere

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Es fácil suponer que Apple Pay forma parte de una larga lista de innovaciones disruptivas del maestro de la disrupción en serie. Pero esta vez ese no es el caso. Apple no se comporta como un disruptor en este caso, sino que actúa como revendedor.

Parece una distinción fácil de detectar, pero no siempre es así. Al igual que los disruptores, los revendedores pueden entrar en un sector con un modelo de negocio diferente y dirigirse a clientes poco atractivos para las empresas establecidas. Pero amplían la estructura de distribución de la industria en lugar de generar disrupción. Así, por ejemplo, los agentes de seguros independientes (que, a diferencia de los propios agentes de una compañía de seguros, pueden dirigir a los clientes a una amplia variedad de aseguradoras en busca de la mejor oferta) actúan como un canal de venta adicional para el sector, especialmente teniendo en cuenta los precios, no como una alternativa disruptiva. Ellos lo haría ser disruptivo si vendieran seguros de una compañía nueva en el sector a través de un canal de distribución independiente y de bajo coste, como directamente al cliente, por teléfono o en línea.

Por qué las relaciones sólidas con los clientes triunfan sobre las marcas poderosas

Christof Binder, Dominique M. Hanssens

Desde el nacimiento del comercio electrónico, los expertos en marketing no están de acuerdo sobre el papel futuro de las marcas. Algunos han pronosticado que las tecnologías digitales acelerarán la desaparición de las marcas porque los clientes tendrán fácil acceso a la información que necesitan para tomar decisiones de compra y, por lo tanto, la palabra «marca» pasará a ser menos relevante. Otros han profetizado una importancia creciente de la marca como una forma sencilla de evaluar las opciones en una era de exceso de información.

El tipo de inversiones socialmente responsables que hacen que las empresas sean más rentables

El tipo de inversiones socialmente responsables que hacen que las empresas sean más rentables

George Serafeim

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Uno de los temas más polémicos de los negocios gira en torno al papel de las empresas con fines de lucro a la hora de abordar los problemas sociales y ambientales. Debería una empresa conducir un «conversación» sobre la raza o presionando a los estados de EE. UU. ¿para reformar las leyes discriminatorias? Y como se preguntan inevitablemente los inversores, ¿la participación en estas cuestiones va en detrimento de la generación de beneficios?

Announcing the First Ever Winner of the Warren Bennis Prize

Announcing the First Ever Winner of the Warren Bennis Prize

Amy Bernstein

Warren Bennis, who died last summer, was one of the world’s most influential thinkers on the topic of leadership. In dozens of books and articles, he identified the qualities that make a brilliant leader and showed how to attain them. As HBR’s editor in chief, Adi Ignatius, notes in the May 2015 issue of HBR, “No one wrote better, or with more clarity, about the imperative and challenges of being a great executive.”

Las 15 enfermedades del liderazgo, según el Papa Francisco

Las 15 enfermedades del liderazgo, según el Papa Francisco

Gary Hamel

El Papa Francisco no ha ocultado su intención de reformar radicalmente las estructuras administrativas de la Iglesia católica, que considera insulares, imperiosas y burocráticas. Entiende que, en un mundo hipercinético, los líderes encerrados en sí mismos y obsesionados con sí mismos son un lastre.

El año pasado, justo antes de Navidad, el Papa se dirigió a los dirigentes de la Curia Romana, los cardenales y otros funcionarios encargados de dirigir la bizantina red de organismos administrativos de la Iglesia. El mensaje del Papa a sus colegas fue contundente. Los líderes son susceptibles a una serie de enfermedades debilitantes, como la arrogancia, la intolerancia, la miopía y la mezquindad. Cuando esas enfermedades no se tratan, la propia organización se debilita. Para tener una iglesia sana, necesitamos líderes sanos.

¿Utiliza las API para obtener una ventaja competitiva?

¿Utiliza las API para obtener una ventaja competitiva?

Bala Iyer, Mohan Subramaniam

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Steven Moore para HBR

¿Qué tienen en común Uber (servicios de taxi), Airbnb (servicios de alojamiento), Facebook (redes sociales), Alibaba (comercio electrónico) y Paypal (pago en línea)? Las cosas obvias incluyen: todas ellas centran sus operaciones principales en las plataformas de Internet y tienen valoraciones astronómicamente altas sin ningún activo físico notable. Sin embargo, no es tan evidente el hecho de que sobresalgan en el uso de las interfaces de programas de aplicaciones (API) para generar una ventaja competitiva. Como destacamos en un artículo anterior, las API son una tecnología que permite a las empresas interactuar y compartir información con otras empresas a una escala sin precedentes, aprovechando el enorme progreso de la digitalización y la creciente influencia del software en nuestra vida diaria.

Prediga el futuro de su negocio

Maxwell Wessel

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Cuando la gente se refiere a Warren Buffett como el Oráculo de Omaha, no es porque sepa que cuando deja caer una papa sabe que va a caer al suelo. Warren Buffett se ha ganado su apodo porque ha demostrado una y otra vez que tiene buen ojo para predecir cómo cambiarán los mercados y qué empresas tendrán éxito después.

Predicciones como esta se basan en la comprensión de la dinámica de algo que los profesores de las escuelas de negocios denominan «redes de valor», el sistema de empresas y proveedores de servicios que trabajan juntos para crear valor para los clientes. Cuando los mercados o las tecnologías cambian, a menudo es necesario reinventar segmentos enteros de la red de valores. Tomemos, por ejemplo, la llegada de la interfaz gráfica de usuario en Xerox PARC. La GUI cuestionó la suposición de que solo los programadores de computadoras podían utilizar los ordenadores y dio lugar a una serie de nuevos productos y negocios.

Lo que deben hacer las empresas emergentes africanas para contratar y conservar grandes talentos

Lo que deben hacer las empresas emergentes africanas para contratar y conservar grandes talentos

Ndubuisi Ekekwe

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En el panorama de las empresas emergentes de tecnología de África, uno de los desafíos más difíciles es atraer y retener el talento. Las herramientas que utilizan Silicon Valley, Londres y París para contratar a los mejores talentos (es decir, opciones sobre acciones) rara vez funcionan en África. Con oportunidades de salida limitadas a través de ofertas públicas iniciales ( OPI) y las adquisiciones, los jóvenes inteligentes lo entienden opciones sobre acciones rara vez traen un gran día de pago. Así comienza un ciclo de frustración en el sector tecnológico africano en torno a la posibilidad de contratar y retener al equipo adecuado.

Una guía turística para cambiar de profesión

Jon Acuff

«Crecer es una trampa», dice el Dr. Robbins en Incluso las vaqueras se ponen tristes.» Cuando le dicen que se calle, quieren decir que deje de hablar. Cuando le dicen que crezca, quieren decir que deje de crecer». La gente se identifica tanto con esa idea que tiene lo convirtió en un meme.

Pero en realidad, crecer es lo mejor. Puede comer cereales cuando quiera. Nadie le dice cuándo ir a dormir. Tiene dinero para pagar cosas. Puede conducir coches. (Los rápidos si lo de «tener dinero» va bien.) Hay un millón de razones por las que crecer puede ser una experiencia maravillosa, pero el deseo de la cultura de evitarlo sí dice algo interesante sobre lo que creemos.

Trabajar muchas horas hace que bebamos más

Sarah Green Carmichael

Tras un ajetreado día de trabajo, quizás vaya al bar a tomar una cerveza con sus compañeros de piso. O tal vez sea una noche de sake y karaoke con el jefe. O jarras de margaritas en el restaurante rápido e informal de su parque de oficinas. Trabajo y alcohol: dondequiera que estemos, parece que van de la mano, como las empresas emergentes y los carritos de cerveza.

Con moderación, eso no tiene nada de malo. Pero, ¿qué pasa cuando se convierte en un problema? Marianna Virtanen, del Instituto Finlandés de Salud Ocupacional, y sus colegas descubrieron que las personas que trabajan muchas horas tienen aproximadamente un 12% más de probabilidades de convertirse en bebedoras empedernidas.

Diseñar un proyecto piloto de mejora de la vida laboral

Cali Williams Yost

Imagínese que está de pie frente a un bufé repleto con todas sus comidas favoritas. ¿Cuál es su plan de ataque? ¿Exprime un bocado de todo en su plato? ¿Come tanto que se pone enfermo? ¿Se siente abrumado por las opciones y queda insatisfecho, sin importar lo que elija?

Las oportunidades, tanto en el trabajo como en el resto de la vida, son como ese aparador sobrecargado. Todo está delicioso, pero no podemos comerlo todo (aunque podemos intentarlo). Tenemos que ser más intencionales y deliberados.

Cómo negociar bien sin ser fácil de convencer

Cómo negociar bien sin ser fácil de convencer

Carolyn O’Hara

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Todos queremos las dos cosas: conseguir lo que queremos de una negociación dura y marcharnos con nuestra relación intacta. La buena noticia es que ese tipo de resultado es posible. Pero, ¿cómo logra exactamente un duro negocio y, al mismo tiempo, emplea habilidades blandas? ¿Cómo puede abogar por lo que quiere sin quemar puentes importantes?

Lo que dicen los expertos
Una negociación es «un noviazgo, un baile», afirma Michael Wheeler, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de El arte de la negociación: cómo improvisar un acuerdo en un mundo caótico. «Pero no tiene que hacer concesiones y conformarse con menos para mantener buenas relaciones». Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultora con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y gestión de relaciones, y autor del Guía de negociación del HBR,  está de acuerdo. La gente piensa que o tiene que ser amable para evitar resentimientos o demasiado duros para ganar, dice. Pero esa es «una falsa dicotomía e increíblemente peligrosa». He aquí cómo negociar para lograr una relación duradera y un resultado que le funcione.

El error más común que comete la gente al calcular el ROI

El error más común que comete la gente al calcular el ROI

Joe Knight

Su empresa está lista para hacer una gran compra: una flota de coches, un equipo de fabricación, un nuevo sistema informático. Pero antes de que alguien emita un cheque, tiene que calcular el retorno de la inversión (ROI) comparando los beneficios esperados con los costes. Analizar el ROI no siempre es tan sencillo como parece y hay un error que cometen muchos directivos: confundir efectivo y beneficios.

¿De verdad no puede darse el lujo de cambiar de trabajo?

¿De verdad no puede darse el lujo de cambiar de trabajo?

Whitney Johnson

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Babo Schokker

Durante la última década, me he convertido en una especie de experto en perturbación personal, tras dejar un puesto destacado en Wall Street, seguir varias trayectorias empresariales, cofundar dos firmas de inversión y reinventarme como escritor y orador. Si va a generar disrupción en su carrera, hay muchas preguntas. Pero tal vez el mayor obstáculo sea la pregunta de «puedo»: «¿Puedo darme el lujo de hacer el cambio»?

Las sutiles formas en que nuestras pantallas nos separan

Karen Sobel-Lojeski

Una vez le pregunté a un exalmirante de la Marina de los Estados Unidos a cargo de una flota de portaaviones qué pensaba de colaborar con la gente a través del correo electrónico, los ordenadores, los teléfonos inteligentes, etc. En respuesta, me contó la siguiente historia:

«Yo nunca enviaría a un piloto novato a aterrizar un avión de combate en la cubierta de un portaaviones en mitad de la noche, en medio del océano en luna nueva. Está completamente negro. No puede ver su mano delante de su cara. El piloto tiene todos sus instrumentos preparados. Siempre sabe su altitud, velocidad y distancia exactas desde el barco. Pero no tiene lo único crucial que necesita para aterrizar de forma segura. No tiene ninguna percepción de profundidad. Y eso es lo que siento cuando «hablo» con la gente en Internet, no tengo una percepción profunda».

8 razones por las que las empresas no capturan más valor

Stefan Michel

En general, las empresas no dedican suficiente tiempo a pensar en captura de valores. Sus esfuerzos de innovación tienden a centrarse exclusivamente en la creación de un nuevo valor; mientras tanto, la cuestión de cómo se les compensará exactamente por ello no suele examinarse. ¿Por qué es eso? Una razón típica es que los altos ejecutivos no han conseguido aclarar algo aún más fundamental: la prioridad que dan al aumento de los márgenes de beneficio.

Construir relaciones en culturas que no hablen trivialidades

Andy Molinsky, Melissa Hahn

Michael lleva alrededor de una semana en Fráncfort y echa mucho de menos su oficina central en Chicago. Todo el mundo en Alemania parece que se toma muy en serio el trabajo. Sin charlas triviales, sin conversación sobre el fin de semana, sin interés por su origen estadounidense; de hecho, no hay ningún interés real en él, al parecer.

Al principio, Michael culpó a los «indiferentes» alemanes. Pero entonces empezó a preguntarse si_él_ era, de hecho, el problema. Tal vez si fuera más amable o se esforzara aún más, podría hacer amistades rápidas para facilitar su transición. Decidido a que esto sucediera, Michael empezó a hablar trivialmente en cualquier lugar y en todos los lugares que pudo. Pero estos esfuerzos parecieron caer en saco roto y, lo que es peor, alejar a sus colegas, que parecían más distantes que nunca. Mientras pensaba en los próximos pasos, Michael se preguntó:¿Qué pudo haber salido mal?

Cómo desarrollar experiencia en un nuevo campo

Dorothy Leonard

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¿Mejor salario, más alegría en el trabajo o requisito previo para el ascenso? Sean cuales sean los motivos para decidir adquirir experiencia en un nuevo campo, la pregunta es cómo llegar allí.

Su objetivo, por supuesto, es convertirse en un tomador de decisiones rápido y sensato en este nuevo ámbito, capaz de diagnosticar problemas y evaluar las oportunidades en varios contextos. Quiere lo que yo llamo «inteligencia profunda»: conocimientos fundamentales para la empresa y basados en la experiencia. Por lo general, esta inteligencia tarda años en desarrollarse; se gana con esfuerzo. Pero eso no significa que sea demasiado tarde para que pase a otro campo. Los siguientes pasos pueden acelerar la adquisición de esa experiencia.

Los beneficios de desconectarse en equipo

Zach First

Cuando la leyenda del cambio Lou Gerstner tomó el mando de IBM en 1993, uno de sus más audaces acciones tempranas era sorprendentemente sencillo. Cuando la bombilla del proyector se calentó para el teatro ritualizado de otra reunión de alta dirección, Gerstner se acercó al frente de la sala, apagó la máquina y dijo, lo más cortésmente que pudo: «Hablemos de sus asuntos».

Dos décadas después, a pesar de ese soplo de aire fresco e incluso cuando los gastos generales han cedido el paso a la pantalla táctil, lo mejor que piensan los altos ejecutivos siguen siendo sofocados por los aparatos: la TI, que alguna vez fue un acrónimo que prometía «tecnología de la información», ha hecho que los equipos ejecutivos se centren demasiado en la «T» y no lo suficiente en la «I».

Lo que todo el mundo necesita saber para ser más productivo

Lo que todo el mundo necesita saber para ser más productivo

Dana Rousmaniere

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Foto de Andrew Nguyen

¿Parece que no tiene suficientes horas en el día para hacer todo lo que tiene que hacer? Con tantas exigencias contrapuestas en nuestro tiempo, todos podemos beneficiarnos de aprender a aumentar nuestra propia productividad personal. HBR publicó recientemente una serie llamada Hacer más trabajo. A continuación se presenta un resumen de los consejos y las mejores prácticas que nuestros expertos han contribuido a la serie:

En primer lugar, no existe un enfoque de talle único, así que empiece por determinar su propio estilo de productividad personal. Pruebe esta evaluación para averiguar cómo alinee sus estrategias de trabajo con su estilo cognitivo. Puede que ya lo esté haciendo o no de forma subconsciente, pero es útil pensarlo detenidamente: ¿Es planificador? ¿Arreglista? ¿Un visualizador?

La gestión en una era en la que el ganador se lo lleva todo

La gestión en una era en la que el ganador se lo lleva todo

Richard Straub

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Durante los últimos 250 años, oleadas tras oleadas de avances científicos y de ingeniería han provocado una aceleración aumento del nivel de vida que ni siquiera las dos guerras más mortíferas de la historia pudieron revertir. En las últimas décadas, la revolución digital, impulsada por Ley de Moore, ha creado el más trascendental hasta la fecha de tecnologías de uso general: la conectividad digital, que está transformando toda la economía al aumentar la potencia del cerebro humano con la misma seguridad que el vapor, el motor de combustión interna y la electricidad transformaron el mundo al aumentar la fuerza humana.

5 señales de que es hora de un nuevo trabajo

Tomas Chamorro-Premuzic

Independientemente de su edad, origen o logros, es probable que haya fantaseado con la posibilidad de una nueva carrera en algún momento de su vida; los que no lo han hecho son la excepción.

LinkedIn informes que de sus 313 millones de miembros, el 25% buscan empleo activamente, mientras que el 60% pueden considerarse solicitantes de empleo pasivos, personas que no buscan un nuevo trabajo de forma proactiva, sino que están dispuestas seriamente a considerar las oportunidades. Además, ha habido un aumento constante de trabajadores autónomos y temporales en las últimas dos décadas. Esto es cierto incluso en las economías ricas con tasas de desempleo bajas, como la EE. UU.. y el REINO UNIDO., en parte por la glamorización del emprendimiento, el auge de la economía colaborativa, y la ubicuidad de administración incompetente, lo que hace que la perspectiva de no tener un jefe sea bastante atractiva.

Qué hacer si se siente atrapado en la profesión equivocada

Qué hacer si se siente atrapado en la profesión equivocada

Dana Rousmaniere

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Si está a mitad de su carrera y se siente atrapado, no está solo. Tal vez el trabajo ya no tenga sentido, o su sector haya evolucionado drásticamente o sus valores e intereses hayan cambiado. Pase lo que pase, su yo de 40 años es una persona muy diferente a la de 20 que era cuando empezó. El hecho de que sea una experiencia tan común no hace que sea más fácil de manejar cuando le está sucediendo a usted.

Contratación de altos ejecutivos por algoritmo

Contratación de altos ejecutivos por algoritmo

Sarah Green Carmichael

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Los exámenes y las evaluaciones ya no son una parte inusual del proceso de contratación. ¿Pero para los más altos ejecutivos? ¿Para puestos de alta dirección? El reclutador de ejecutivos Korn Ferry presentó recientemente un nuevo sistema, llamado KF4D, para ayudarlos a hacer mejores apuestas por los talentos más altos de la clasificación. Es solo otra forma en la que todos tendremos que acostumbrarnos más a colaboración con algoritmos.

Lo que sigue es una versión editada de mi conversación con Michael Distefano, vicepresidente sénior y director de marketing, y Dana Landis, vicepresidenta de evaluación y análisis de talentos globales.

Calcular el valor de mercado del liderazgo

Calcular el valor de mercado del liderazgo

Allan Freed, Dave Ulrich

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En los últimos años, los inversores han aprendido que definir el valor de mercado de una empresa no puede basarse únicamente en las finanzas. Los estándares de los PCGA y la FASB exigen la presentación de informes financieros sobre los beneficios, el flujo de caja y la rentabilidad, medidas que los inversores han examinado tradicionalmente. Sin embargo, recientemente, se ha descubierto que estos resultados financieros solo predicen alrededor del 50% del valor de mercado de una empresa. Otro desafío es que esta información financiera se ha hecho ampliamente conocida y compartida, lo que significa que la información que ofrece a los inversores no es única.

Deje de intentar encontrar su verdadero yo en el trabajo

Gianpiero Petriglieri

Clarity visita a menudo de forma inesperada y rara vez se queda mucho tiempo. Especialmente cuando se trata de quiénes somos realmente.

Una mañana del invierno pasado, me agarré distraídamente a un remonte, medio disfrutando viendo cómo arrastraban a Jen y a nuestros hijos por la montaña delante de mí y medio preocupándome por una frase que no dejaba de reorganizar en mi mente.

Me había levantado temprano después de escribir tarde por la noche para cumplir con una fecha límite que se avecinaba, y ni el café caliente ni el sol frío habían conseguido despertarme del todo.

Reimaginando la sala de juntas para una era de realidad virtual e IA

Reimaginando la sala de juntas para una era de realidad virtual e IA

David Lancefield, Carlo Gagliardi

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Las juntas directivas desafían a sus ejecutivos a adaptarse a la era digital, pero muchos no han seguido sus buenos consejos.

Están empezando utilizar más herramientas digitales para recopilar información, publicar preguntas y comentarios, conectar a personas en lugares remotos y presentar ideas de forma más visual. (Los ejemplos incluyen plataformas de colaboración como Conozca a X, Sala de juntas virtual, Diligente, y Bloc de cartón.) Pero hay muchas otras herramientas que podrían utilizar para hacer mejor su trabajo, tecnologías que han demostrado ser útiles en otros contextos.

Los diferentes estilos de trabajo pueden ayudar al rendimiento del equipo

Los diferentes estilos de trabajo pueden ayudar al rendimiento del equipo

Carson Tate

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La mayoría de los líderes reconocen ahora que los mejores equipos aprovechan la diversidad para lograr el éxito a largo plazo. Pero muchos lo piensan en términos bastante limitados: género, etnia, religión, orientación sexual y/o edad. A veces también tienen en cuenta los atributos de la organización, como la función o el rango.

Pero hay otro tipo de diversidad que podría ser aún más útil: las diferencias en el estilo de trabajo, o la forma en que pensamos, organizamos y completamos las tareas.

Lo que nos enseñan los nombres populares para bebés sobre el análisis de datos

Kaiser Fung

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Un análisis típico de macrodatos es el siguiente: primero, un científico de datos encuentra algunos datos poco conocidos que se acumulan en un servidor. Luego, pasa días o semanas cortando y cortando los números y, finalmente, se topa con ideas inusuales. Luego, se organiza una reunión para presentar las conclusiones a los directores de empresas, tras la cual, el científico se siente descontento o incluso irrespetado, mientras que los gerentes desearían poder tomarse el tiempo atrás.

Tener información privilegiada lleva a peores decisiones

Tener información privilegiada lleva a peores decisiones

Srini Pillay

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Los avisos en los negocios son sorprendentemente comunes (y, excepto el uso de información privilegiada en el mercado de valores, legales) y, a menudo, hacen que la persona que recibe se sienta especial; ahora sabe algo que los demás no saben y tiene la oportunidad de ser de los primeros en actuar en función de esta nueva información. Por ejemplo, su jefe podría revelar información privilegiada sobre un próximo cambio organizativo y hacerle saber cómo podrían afectarle esos cambios. O un cliente podría mencionar una decisión reciente que aún no ha sido pública y que tenga consecuencias para la relación de su empresa con su empresa. Si bien esta información secreta puede parecernos beneficiosa cuando formamos parte de la minoría privilegiada que la recibe, investigaciones recientes sobre imágenes cerebrales sugieren lo contrario.

Cómo superar el agotamiento y mantenerse motivado

Cómo superar el agotamiento y mantenerse motivado

Rebecca Knight

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Incluso si le encanta su trabajo, es común que se sienta agotado de vez en cuando. Tal vez acaba de terminar un gran proyecto y tiene problemas para conseguir motivación para el siguiente. Puede ser que su vida hogareña consuma más energía de lo habitual. O tal vez solo está aburrido. ¿Cuál es la mejor forma de recargar? ¿Algunas formas de rejuvenecimiento son mejores que otras? ¿Cómo sabe si lo que siente es un agotamiento normal o algo diferente, como una insatisfacción crónica?

Por qué es importante la imagen de sí mismo en las ventas B2B

Brent Adamson, Karl Schmidt, Anna Bird

Los vendedores de B2C saben desde hace tiempo que la clave para el corazón y la mente de los clientes es establecer la conexión entre la marca y el sentido de sí mismo de los clientes. Las marcas poderosas (piense en Apple y Nike) refuerzan la imagen positiva de los clientes de sí mismos. Los vendedores B2B, por otro lado, han rehuido la idea y, en cambio, han abordado la venta como un proceso racional y basado en números en el que gana la mejor propuesta de valor. En consecuencia, hasta hace poco prestaban poca atención a las necesidades psicológicas de las partes interesadas individuales de una organización de compras. Pero eso está cambiando a medida que los proveedores se dan cuenta de que las empresas no compran cosas, las personas sí.

Trabajos de alta presión y enfermedad mental

Diane Coutu

Tras el trágico accidente de Germanwings, nos enfrentamos una vez más a lo lejos que estamos de entender cómo tratar las enfermedades mentales en el lugar de trabajo, especialmente en las profesiones de alto riesgo.

¿Deberíamos permitir que los pilotos con un historial de depresión vuelen aviones de pasajeros? ¿Deberían los gerentes de medicamentos supervisar las operaciones delicadas o complejas? ¿Deberían ascender a niveles superiores los empleados que buscan atención psiquiátrica? Nos tropezamos torpemente en el diálogo en torno a estas preguntas y, sin embargo, las respuestas tienen enormes implicaciones para la forma en que dirigimos nuestros negocios y para quién y cómo contratamos.

Qué hacen los grandes gerentes para contratar a los empleados

Jim Harter, Amy Adkins

Menos de un tercio de los estadounidenses desempeñan su trabajo en un año determinado. Esta conclusión se ha mantenido constante desde el año 2000, cuando Gallup comenzó a medir e informar sobre el compromiso laboral en EE. UU.

Gallup define a los empleados comprometidos como aquellos que participan y se entusiasman con su trabajo y su lugar de trabajo. Pero la mayoría de los empleados son indiferentes y caminan sonámbulos durante su jornada laboral sin tener en cuenta su desempeño o el de su organización. Como resultado, están en riesgo factores económicos vitales, como el crecimiento y la innovación.

Los líderes se ganan la confianza cuando muestran un poco de humanidad

Tim Leberecht

La confianza en el liderazgo empresarial está en mínimos históricos, según encuestas de Edelman y el Foro Económico Mundial. Una razón podría ser lo que los profesores del INSEAD Gianpiero y Jennifer Petriglieri llaman» deshumanización del liderazgo», es decir, nuestra tendencia a pensar en los líderes como fundamentales (que persiguen un objetivo empresarial determinado) o heroicos (que persiguen una visión única). En resumen, queremos supermáquinas o superhumanos, o ambos, en la cúspide de nuestras organizaciones, y muchos directores ejecutivos se esfuerzan por cumplir esas expectativas. Están entrenados para ocultar las vulnerabilidades, planificar y mantener el rumbo, minimizar el riesgo y ser coherentes, sensatos y tener el control total en todo momento. Sin embargo, es inevitable que se queden cortos.

Conecta a los inventores con los problemas correctos

Conecta a los inventores con los problemas correctos

Jay Walker, Robert Litan

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Cuando uno de nosotros (Walker) ayudó a desarrollar la idea que se convirtió en Priceline.com, el desafío consistía en resolver un problema de décadas: ¿cómo podían los aviones y los hoteles llenar sus últimas habitaciones y asientos, que de otro modo estarían vacíos y perecederos y, al mismo tiempo, mantener raya el precio y la rentabilidad de la mayoría de las reservas? La exclusiva «oferta de compra condicional» de Priceline, que permitía a los postores hacer ofertas baratas que estaban obligados a cumplir en caso de ser aceptadas, fue una solución innovadora que enseñó una gran lección: cuando los activos infrautilizados se explotan al máximo, todos pueden ganar.

Colaborar en línea es a veces mejor que cara a cara

Colaborar en línea es a veces mejor que cara a cara

Alexandra Samuel

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Si está adoptando la colaboración en línea como un mal necesario (la única manera de trabajar con un equipo cada vez más disperso de trabajadores globales o remotos, por ejemplo), entonces lo está haciendo mal. La colaboración en línea no es el segundo mejor sustituto del trabajo presencial: es un complemento con sus propias ventajas y ventajas.

Sí, unir a su equipo con herramientas de comunicación online como Yammer y Slack puede ayudarle a mitigar el impacto disruptivo de las personas que trabajan desde casa y no en la oficina. Sí, las herramientas de gestión de proyectos orientadas a los equipos, como Basecamp, pueden ayudar con los desafíos de coordinación que implica trabajar con equipos repartidos por todo el mundo en lugar de por todo el edificio. Y sí, compartir conocimientos con wikis o Evernote, o ser coautor a través de Google Drive, son opciones útiles cuando no puede simplemente pasarle un documento a la persona del final del pasillo.

¿Es hora de acabar con las clasificaciones forzadas?

Adi Ignatius

Recursos Humanos siempre es un objetivo popular, ya que se ocupa de muchos de los aspectos menos queridos de la vida empresarial. Todo el mundo parece pensar que conoce una forma mejor.

Añada Deloitte a la lista. El gigante de los servicios profesionales se está deshaciendo de los 360, las revisiones anuales y las temibles clasificaciones forzadas y está reinventando la gestión del rendimiento. En este mes Gran idea, el exitoso autor y consultor Marcus Buckingham y la ejecutiva de Deloitte Ashley Goodall describen cómo y por qué la empresa está haciendo el cambio. Los gerentes ahora hablan con sus empleados semanalmente y se centran mucho más en el potencial que en los resultados anteriores. El objetivo es «impulsar» el rendimiento en lugar de puntuarlo. El nuevo enfoque aún está en marcha, pero Deloitte cree que está en camino de arreglar un sistema que no funcionaba.

¿Hola? ¿Alguien en HQ escucha?

Cuando los líderes de las multinacionales con sede en el mundo desarrollado hablan de la alta tasa de rotación de ejecutivos en Asia, suelen ser fatalistas: ¿no es un subproducto inevitable del alto crecimiento?

No necesariamente. La rotación es alta debido a factores específicos a los que los líderes corporativos pueden afectar, según un encuesta de CEB y Russell Reynolds Associates con más de 1000 directores ejecutivos y otros ejecutivos con sede en Asia. Estos incluyen la falta de confianza entre los líderes locales de que la sede entiende sus regiones y valora sus opiniones. Aunque la larga familiaridad que los ejecutivos indios tienen con las multinacionales occidentales parece darles una visión relativamente favorable de las sedes, sus homólogos de China, Hong Kong y Singapur piensan que los jefes corporativos no los escuchan.

Cómo lanzar su plataforma digital

Cómo lanzar su plataforma digital

Benjamin Edelman

Para las empresas de plataformas en línea, los desafíos de movilización de clientes son importantes. Las plataformas más exitosas conectan dos o más tipos de usuarios (compradores y vendedores en un portal de compras, viajeros y operadores hoteleros en un servicio de reservas) y, por lo general, un lanzamiento sólido requiere convencer a los primeros usuarios de que se unan incluso antes de que la plataforma alcance su escala.

Los clientes consideran que vale la pena instalar Skype solo si hay personas en la plataforma con las que hablar. ¿Quién se uniría a PayPal si no hubiera nadie que pagara? Todas las plataformas comienzan vacías, lo que hace que estas preocupaciones sean particularmente graves. Para las plataformas multilaterales, que no solo necesitan muchos usuarios, sino también muchos usuarios de diferentes tipos, el riesgo es aún mayor. No basta con que una plataforma de viajes compartidos tenga una base grande de clientes que quieran reservar taxis con un teléfono inteligente. También necesita conductores dispuestos a aceptar esas reservas.

Cómo los consumidores entienden (y malinterpretan) las señales de precios

Cómo los consumidores entienden (y malinterpretan) las señales de precios


Imágenes Getty

Las tiendas gigantes de los suburbios con expositores de mal gusto siempre tienen los mejores precios, ¿verdad? ¿Así como las tiendas urbanas con hermosas secciones gourmet tienen las más altas?

Una nueva investigación sugiere que la gente sigue creyendo en estos estereotipos, aunque no siempre son ciertos.

Ryan Hamilton, de la Escuela de Negocios Goizueta de la Universidad de Emory, y Alexander Chernev, de la Kellogg School de Northwestern, estaban fascinados por la forma en que ciertas tiendas de descuento, especialmente Walmart, hacen un buen trabajo al proyectar una imagen de precios bajos que los consumidores creen que sus precios están tocando fondo a pesar de la realidad más matizada. Otras tiendas, como Whole Foods Market, no pueden evitar la idea errónea de que sus precios siempre están más altos. Hamilton y Chernev se dieron cuenta de que proyectar una imagen de precios es como enviar a los consumidores un mensaje codificado. En un estudio académico, describen tres señales que los minoristas deben entender y gestionar para evitar enviar señales incorrectas.

El CEO de SC Johnson habla sobre hacer lo correcto, incluso cuando perjudica a las empresas

Fisk Johnson

SC Johnson tiene un largo historial de medidas para abordar las preocupaciones relacionadas con los efectos ambientales o en la salud de las sustancias químicas de nuestros productos. A menudo hacíamos cambios en la formulación de los productos antes de que los reglamentos nos exigieran hacerlo, aunque eso perjudicara a las ventas. Uno de los ejemplos más notables de esta decisión fue el de Saran Wrap, no solo líder del mercado desde hace mucho tiempo, sino también una de las marcas más reconocidas de nuestra cartera.

Este es su cerebro en estado frío

Este es su cerebro en estado frío

Kevin Evers

Malina Omut

Estoy obsesionado con The Criterion Collection, un sello boutique de vídeos caseros que se especializa en clásicos estadounidenses y extranjeros. Es una marca de referencia para los cinéfilos como yo, porque carga sus Blu-rays y sets con entrevistas, documentales y material entre bastidores y los empaqueta todos con magníficas imágenes de portada diseñadas por grandes ilustradores y directores de arte. Los criterios son una maravilla, y me enorgullece exhibir los aproximadamente 40 que tengo en la estantería de mi sala de estar. En pocas palabras, me hacen sentir guay.

How to Really Motivate Salespeople

How to Really Motivate Salespeople

Doug J. Chung

Before I became a business school professor, I worked as a management consultant. One engagement in particular had a profound influence on my career. The project involved working with the Asia-based sales force of a global consumer products company. This company practiced “route sales,” which meant reps spent their days visiting mom-and-pop convenience stores, servicing accounts. One thing about the organization surprised me: Its sales managers spent inordinate time listening to the reps complain about their compensation.

La vida es obra: entrevista con Garry Kasparov

Alison Beard

Peter Murphy

Peter Murphy

Garry Kasparov fue el mejor jugador de ajedrez del mundo durante 20 años. Formado en el sistema soviético, se ha convertido en mentor de jugadores más jóvenes, en un ferviente promotor de este deporte y en un firme crítico de la corrupción tanto en la Federación Mundial de Ajedrez como en el gobierno ruso.

HBR: ¿Qué pueden aprender los empresarios de los mejores jugadores de ajedrez?

Las bolsas reutilizables hacen que la gente compre productos orgánicos y basura: entrevista con Uma Karmarkar

Scott Berinato

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Lew Robertson/Getty Images

La investigación: Uma Karmarkar, profesora adjunta de marketing en la Escuela de Negocios de Harvard, y su socio de investigación Bryan Bollinger, de la Escuela de Negocios Fuqua de Duke, estudiaron las facturas de comida de miles de compradores de California. Como los recibos mostraban pequeños descuentos concedidos a las personas que habían proporcionado sus propias bolsas reutilizables, fue posible estudiar si sus compras diferían de las de otros compradores. Las comparaciones mostraron que las personas que traían sus propias bolsas tenían más probabilidades de comprar productos orgánicos, pero también tenían más probabilidades de acumular basura con alto contenido de grasas y calorías.

Las ciudades conectadas son ciudades económicamente sanas

¿Aumentar sus conexiones en línea con amigos y contactos de negocios podría beneficiar a toda la ciudad?

Quizá. Una mayor conexión con LinkedIn en un área metropolitana (el número de personas con las que está conectado cada usuario, de media) se asocia a un crecimiento más rápido del empleo allí. De 2010 a 2014, tras la Gran Recesión, las áreas metropolitanas de EE. UU. con el mayor número medio de conexiones por usuario tuvieron más del doble de crecimiento laboral que las áreas menos conectadas, según un estudio patrocinado por LinkedIn.

Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares

Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares

Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, Jörg Ritter

No es ningún secreto que las empresas familiares pueden tener problemas con la gobernanza, las transiciones de liderazgo e incluso la supervivencia. Pensemos en algunos ejemplos destacados: el Banco Espírito Santo fue rescatado por el gobierno portugués el año pasado tras la renuncia de su director ejecutivo, bisnieto del fundador del banco, en medio de acusaciones de irregularidades financieras. El Grupo Doosan, un conglomerado surcoreano, se vio sumido en la confusión cuando el clan que lo dirige sustituyó a un hermano por otro en el puesto de director ejecutivo. Fiat, el grupo automovilístico italiano dirigido por los herederos de Gianni Agnelli, pasó por cinco directores ejecutivos y tres presidentes en dos años antes de contratar a un extraño para que lo dirigiera. Y en los Estados Unidos, la cadena de supermercados Market Basket de Nueva Inglaterra se enfrentó a protestas de sus empleados y perdió 583 millones de dólares en ventas, ya que dos primos —uno miembro del consejo de administración y otro director ejecutivo, ambos nietos del fundador— compitieron públicamente por el control de la empresa.

Los directores ejecutivos también necesitan mentores

Los directores ejecutivos también necesitan mentores

Suzanne de Janasz, Maury Peiperl

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Matt Dorfman

En 2010, cuando David Nish fue ascendido de CFO a CEO en Standard Life, sabía la magnitud del desafío al que se enfrentaba su empresa. El gigante de 185 años acababa de embarcarse en una transformación radical de una aseguradora a una sociedad de ahorros e inversiones a largo plazo. Nish también sabía que, como persona que lideraba el cambio, se pondría a prueba con decisiones y situaciones de gestión a las que no se había enfrentado en el pasado. Seguro de que podría beneficiarse de la perspectiva de alguien que había recorrido caminos similares antes, Nish recurrió a un asesor un tanto inusual: Niall FitzGerald, expresidente de Unilever.

Medir el rendimiento del personaje

Medir el rendimiento del personaje

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Cuando nos enteramos de ejecutivos poco éticos cuyas carreras y empresas se han hundido en llamas, lamentablemente no sorprende. La arrogancia y la codicia tienen una manera de alcanzar a la gente, que luego pierde el poder y la riqueza que tanto han perseguido. Pero, ¿también es cierto lo contrario? ¿Los líderes con altos principios y sus organizaciones se desempeñan especialmente bien?

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Según un nuevo estudio de KRW International, una consultora de liderazgo con sede en Minneapolis. Los investigadores descubrieron que los directores ejecutivos cuyos empleados les dieron calificaciones altas por su carácter obtuvieron una rentabilidad media de los activos del 9,35% en un período de dos años. Eso es casi cinco veces más que lo que tenían los que tenían puntuaciones de caracteres bajas; su ROA fue de solo un 1,93%.

Premios HBR McKinsey 2014

Los premios HBR McKinsey, juzgados por un panel independiente de líderes empresariales y académicos, elogian los artículos sobresalientes publicados cada año en Harvard Business Review. Los premios se crearon en 1959 para reconocer el pensamiento directivo práctico e innovador.

Primer puesto

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«Ganancias sin prosperidad»

Septiembre de 2014

Un estudio meticulosamente investigado realizado por William Lazonick, profesor de la Universidad de Massachusetts en Lowell, sugiere que los ejecutivos utilizan las recompras masivas de acciones para manipular los precios de las acciones y aumentar sus propios salarios, lo que supone un gran coste para la innovación y el empleo.

Reinventando la gestión del rendimiento

Reinventando la gestión del rendimiento

Marcus Buckingham, Ashley Goodall

En Deloitte estamos rediseñando nuestro sistema de gestión del rendimiento. Puede que esto no le sorprenda. Como muchas otras empresas, nos damos cuenta de que nuestro proceso actual de evaluación del trabajo de nuestro personal (y, luego, formarlos, ascenderlos y pagarlos en consecuencia) va cada vez más en sintonía con nuestros objetivos.

En público encuesta Deloitte llevó a cabo recientemente, más de la mitad de los ejecutivos encuestados (el 58%) creen que su enfoque actual de gestión del rendimiento no impulsa el compromiso de los empleados ni el alto rendimiento. Ellos y nosotros necesitamos algo más ágil, en tiempo real e individualizado, algo que se centre directamente en impulsar el rendimiento en el futuro más que en evaluarlo en el pasado.

Who’s Your Most Valuable Salesperson?

Who’s Your Most Valuable Salesperson?

V. Kumar, Sarang Sunder, Robert P. Leone

Companies have become savvy customers, often determining the solution they need, the supplier they want, and the price they’ll pay before a salesperson sets foot through the door. In this competitive environment, the premium on finding, training, motivating, and retaining star salespeople has never been higher. That’s why U.S. businesses spend a whopping $800 billion annually on sales force compensation and another $15 billion on sales training.

Yet companies currently rely on backward-looking methods to gauge the impact of this spending. Because firms measure only past sales performance (using metrics such as revenue generated, unit sales, and conversion rates), they have limited insight into how a salesperson will do going forward and what types of training and incentives will be most effective. As a result, many firms overvalue their poor performers and undervalue their stars, misdirecting their sales force investments.

Reinventar la forma en que Medicaid brinda atención

Reinventar la forma en que Medicaid brinda atención

Sachin H. Jain, Leeba Lessin

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Unos 68 millones de estadounidenses reciben cobertura a través de Medicaid, el plan de salud federal-estatal para estadounidenses de bajos ingresos, lo que lo convierte en la mayor fuente de cobertura médica de los Estados Unidos. Gran parte del crecimiento de la cobertura del seguro médico con Obama Care se debe a la expansión de Medicaid.

Sin embargo, el programa de Medicaid ha cambiado poco desde que se creó por primera vez en 1965. En la mayoría de los entornos, ha imitado el diseño y el mal funcionamiento de otros programas de seguro médico. Los pacientes reciben cobertura de atención primaria básica y un conjunto de servicios de cuidados intensivos cuando están enfermos y, a menudo, tienen un acceso deficiente a la atención, un problema que se agrava por la escasez de proveedores que acepten Medicaid. Hay poco que tenga como objetivo proteger y preservar su salud y que esté diseñado para satisfacer las necesidades especiales de la población que recibe Medicaid.

Saque más provecho de sus gastos en eventos

Saque más provecho de sus gastos en eventos

Frank V. Cespedes, Pankaj Prasad

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El marketing de eventos es actualmente un proceso muy caro y descuidado en la mayoría de las empresas, ya que la información relevante está fragmentada, es difícil de reunir y la «base de datos» suele ser un montón de tarjetas de presentación. Pero no tiene por qué ser así. Los medios para pensar más detenidamente en las grandes cantidades de dinero que puede que ya esté gastando están al alcance de su mano.

Encuentre el entrenador profesional adecuado para usted

Dorie Clark

Cuando se encuentra en medio de una crisis a mitad de su carrera o de una reinvención profesional, el entrenador profesional adecuado puede salvarle la vida y ayudarlo a identificar las posibles direcciones futuras y el camino para alcanzarlas. Pero, ¿cómo encuentra el correcto? Como industria no regulada, cualquiera puede colgarse una teja y declararse «entrenador profesional», «entrenador ejecutivo» o incluso «entrenador de vida». Algunos tienen talento y conocimientos, y otros no tanto. Desde que escribió Reinventándolo, Me han pedido a menudo recomendaciones sobre la contratación de un entrenador profesional. Este es el consejo que doy.

Encuentre el entrenador profesional adecuado para usted

Dorie Clark

Cuando se encuentra en medio de una crisis a mitad de su carrera o de una reinvención profesional, el entrenador profesional adecuado puede salvarle la vida y ayudarlo a identificar las posibles direcciones futuras y el camino para alcanzarlas. Pero, ¿cómo encuentra el correcto? Como industria no regulada, cualquiera puede colgarse una teja y declararse «entrenador profesional», «entrenador ejecutivo» o incluso «entrenador de vida». Algunos tienen talento y conocimientos, y otros no tanto. Desde que escribió Reinventándolo, Me han pedido a menudo recomendaciones sobre la contratación de un entrenador profesional. Este es el consejo que doy.

Definición de la estrategia, la implementación y la ejecución

Definición de la estrategia, la implementación y la ejecución

Ken Favaro

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Llama la atención la confusión que hay entre la estrategia, la implementación y ejecución. ¿La «estrategia» es cuestión de tomar decisiones sobre hacia dónde queremos ir, dónde jugamos y cómo ganamos, de fijar objetivos y acciones, de cómo creamos y capturamos valor económico a lo largo del tiempo? ¿Incluye crear soluciones a problemas imprevistos y aprovechar oportunidades inesperadas? ¿Es «hacer las cosas» lo que queremos decir con implementación o ejecución? ¿«Ejecuta» o «implementa» una estrategia? ¿Y puede separarlos de la formación de estrategias??

Para los profesionales que regresan al trabajo, hay poder en la cohorte

Carol Fishman Cohen

Andrea Chermayeff desearía haber llevado un diario durante el otoño de 2013. Esa fue la época en que Chermayeff, graduada de la Escuela de Negocios de Harvard que había dejado la fuerza laboral durante 15 años para quedarse en casa con sus cuatro hijos, fue miembro de la promoción inaugural del programa ReEntry de J.P. Morgan, uno de los crecientes programas de regreso al trabajo que ofrecen las firmas de Wall Street y otros empleadores profesionales. «Ojalá hubiera documentado lo petrificada que estaba», recuerda. «Sentí que no coincidiría, que alguien lo descubriría y que sería… se acabó el juego».

Internet ha sido una enorme decepción económica

William H. Davidow

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Internet es uno de los mayores avances técnicos de la humanidad. Sin embargo, en comparación con los grandes inventos tecnológicos del pasado, también es una enorme decepción económica.

Me refiero a los empleos.

Sí, los jóvenes programadores van a conseguir trabajo nada más salir de la universidad con salarios de seis cifras. Pero me refiero a los empleos en un sentido profundo y sostenible: empleo que supera con creces el «1 por ciento».

Supere la resistencia de su empresa a los datos

Thomas C. Redman

Cuando empecé a trabajar en la calidad de los datos hace casi 30 años, no tenía ni idea de lo revolucionario que encontraría la mayoría de la gente el concepto de prevenir los errores de datos en sus fuentes. Tampoco anticipé la enorme resistencia que generaría poner en práctica esta simple idea. A lo largo de los años, he aprendido algunas lecciones difíciles sobre lo que se necesita para promover una agenda de datos, ya sea abogar por un nuevo programa de calidad de los datos, un tipo diferente de datos o una nueva estrategia que se base en los datos. Estas lecciones son particularmente oportunas, ya que cada vez más personas encuentran la oportunidad de llevar los datos a un territorio antes inexplorado.

Cómo dar una mala noticia a sus empleados

Cómo dar una mala noticia a sus empleados

Amy Gallo

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Kenneth Andersson para HBR

Dar malas noticias es duro. Es aún más difícil cuando no está de acuerdo con el mensaje o la decisión que está comunicando. Tal vez tenga que decirle a su estrella que Recursos Humanos rechazó su solicitud de aumento o informar a su equipo de que la empresa no quiere que sigan trabajando desde casa. ¿Debería seguir las reglas y actuar como si estuviera de acuerdo con la decisión o con la nueva política? ¿O debería romper filas y explicar lo molesto que está también?

La forma más productiva de desarrollarse como líder

Herminia Ibarra

A todo el mundo le encanta la superación personal. Queremos ser más inteligentes, mejorar la red, estar conectados, equilibrar nuestras vidas, etc. Por eso somos tan ávidos consumidores de las listas de las «10 mejores» cosas que hacer para ser un líder más eficaz, productivo, promocionable y consciente, lo que sea. Leemos todas las listas, pero nos cuesta ceñirnos a los «pasos fáciles» porque, aunque todos queremos aprovechar los beneficios del cambio, rara vez queremos hacer el arduo trabajo del cambio.

Reevalúe los hábitos de participación social de los mileniales

Judith E. Glaser, Ashley Blundetto

Los millennials suelen ser difamados por su uso constante de la tecnología y su obsesión por la aprobación social que muestran los me gusta, las acciones y los retuits. Pero las organizaciones tienen que empezar a reconocer los beneficios de ese comportamiento y a aprovecharlo. Esta cohorte generacional lo hará, por algunas estimaciones, representarán casi el 75% de la fuerza laboral en 2025. Y, según una encuesta reciente de Deloitte de 7.800 personas de 29 países, solo el 28% de los Millennials empleados actualmente creen que sus empresas utilizan plenamente sus habilidades.

Cómo organizar una gran reunión virtual

Keith Ferrazzi

Las reuniones virtuales no tienen por qué verse como una pérdida de tiempo. De hecho, pueden ser más valiosas que las reuniones presenciales tradicionales. Más allá del hecho de que son formas económicas de unir a las personas (piense: sin gastos de viaje y con tecnología fácilmente disponible), también son grandes oportunidades para fomentar el compromiso, la confianza y la franqueza entre los equipos.

Hace varios años, el Instituto de Investigación de mi empresa se embarcó en una exploración del «La gente nueva gobierna en un mundo virtual» para explorar cómo la tecnología está dando forma a nuestras relaciones y a la forma en que colaboramos. Este viaje de varios años también hizo evolucionar mi forma de pensar sobre el tema y me ayudó a reconocer que lo virtual no es el enemigo de lo físico si se mantienen y respetan las reglas y los procesos clave.

El director de ventas que convirtió el trabajo en una competición de deportes de fantasía

El director de ventas que convirtió el trabajo en una competición de deportes de fantasía

Ethan Bernstein, Hayley Blunden

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Ahora que todo lo que hacemos en el trabajo puede ser observado, medido, rastreado y reportado — gracias a las tecnologías de detección y a la barata potencia de procesamiento, cada vez más organizaciones dependen en gran medida de «los datos» para gestionar el rendimiento de los empleados. Se esfuerzan por evaluar a las personas estrictamente por sus méritos: qué tan productivas son, qué tan bien colaboran, cuánto valor crean.

Caso práctico: ¿Se trata de burlas o acoso?

Caso práctico: ¿Se trata de burlas o acoso?

Dianne Bevelander, Jacqueline Nolan, Michael Page

«¡Caramba, qué pequeño es! Debe ser la mujer más pequeña del mundo. ¡Hola, Dot!»

Fueron las primeras palabras que Jack Matthews le dijo a Sema Isaura-Mans.

Sema, director de cuentas de la consultora holandesa-británica de servicios financieros Dirksen-Hall, se trasladó recientemente de su oficina de Ankara a su sede, en Ámsterdam. Jack, el vicepresidente ejecutivo de proyectos especiales, era su nuevo jefe. También acababa de mudarse, de Manchester, donde había sido vicepresidente de ventas. Se reunían por primera vez al principio para un gran proyecto al que habían sido asignados ambos.

Volver a aprender el arte de hacer preguntas

Tom Pohlmann, Neethi Mary Thomas

El interrogatorio adecuado se ha convertido en un arte perdido. El curioso niño de cuatro años hace muchas preguntas, incesantes chorros de «¿Por qué?» y «¿Por qué no?» puede que le suene, pero a medida que envejecemos, nuestras preguntas disminuyen. En una encuesta reciente realizada a más de 200 de nuestros clientes, descubrimos que los que tenían hijos estimaban que entre el 70 y el 80% de los diálogos de sus hijos con otras personas se componían de preguntas. Pero esos mismos clientes dijeron que solo entre el 15 y el 25% de sus interacciones consistían en preguntas.¿Por qué la entrega?

Qué significa Joven contra UPS para las trabajadoras embarazadas y sus jefes

Liz Morris, Cynthia Thomas Calvert, Joan C. Williams

El caso del Tribunal Supremo de los Estados Unidos decidido esta semana aumenta significativamente las probabilidades de que las mujeres embarazadas a las que se les niegue la adaptación laboral prosperen en sus demandas legales contra los empleadores que las denegaron.

Del Tribunal decisión en Young contra UPS sostiene que puede haber algunos situaciones en las que los empleadores pueden dar cabida a algunos grupos de empleados, sin dar cabida también a las empleadas embarazadas, pero luego crean una prueba tan estricta que, de hecho, elimina la capacidad de los empleadores de hacer precisamente eso.

Cómo los CMO y los CRO pueden ser aliados

Cómo los CMO y los CRO pueden ser aliados

Benjamin Ellis, Brian Gregg, Marie-Claude Nadeau, Alexis Krivkovich

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Puede parecer que los directores de marketing (CMO) y los directores de riesgos (CRO) tienen poco en común. Históricamente, el CMO se ha centrado en impulsar el crecimiento y el compromiso con la marca; el CRO normalmente se ha centrado en proteger los resultados y minimizar la exposición no deseada. Pero la llegada del Big Data, las sofisticadas técnicas de modelado y los algoritmos sólidos están abriendo una puerta a la cooperación y a oportunidades que antes no habían sido posibles.

Cómo separar lo personal y lo profesional en las redes sociales

Cómo separar lo personal y lo profesional en las redes sociales

Ariane Ollier-Malaterre, Nancy P. Rothbard

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Admitámoslo: las redes sociales son riesgosas. Un solo post desafortunado puede desviar una carrera. Y, sin embargo, en una era en la que los trabajadores más jóvenes son conectado con una media de 16 compañeros de trabajo en línea y donde entre el 40 y el 60% de los directores de contratación utilizar las redes sociales para evaluar a las posibles contrataciones, simplemente no es razonable mantenerse alejado por completo de las redes sociales. Entonces, ¿cómo podemos equilibrar lo personal y lo profesional en Internet?

¿Qué empresas estadounidenses están realizando más I+D en China e India?

¿Qué empresas estadounidenses están realizando más I+D en China e India?

Vijay Govindarajan, Gunjan Bagla, Avinash Agrawal

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Más de 200 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa tienen presupuestos de I+D que superan los 100 millones de dólares anuales. ¿Qué empresas asignan la mayor proporción de ese presupuesto a la ingeniería en China e India, específicamente? ¿Y qué impulsa su éxito con estas iniciativas de ingeniería globales?

Para averiguarlo, desarrollamos una medida y acuñamos el término Intensidad de Ingeniería Global (GEI) como la relación entre la plantilla de personal de I+D en la India más China y el gasto anual actual de I+D de una empresa. El recuento del personal de I+D de cada empresa se obtuvo consultando en LinkedIn. Si bien ambas medidas distan de ser perfectas y reconocemos que muchas empresas utilizan centros de ingeniería de Europa del Este y Sudamérica, el GEI funciona bien para demostrar la diversidad de los sectores (no se trata solo del software y la TI), con una parte importante de su I+D en el extranjero. Las treinta principales empresas se muestran a continuación.

Una lista de verificación para planificar su próxima gran reunión

Una lista de verificación para planificar su próxima gran reunión

HBR Editors

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En teoría, todo el mundo entiende que la preparación puede hacer triunfar o deshacer una reunión importante. Cuanto más trabajo haga antes de entrar en la sala, más productivo y eficiente será. Pero, ¿quién tiene tiempo para prepararse adecuadamente? Nuestra lista de verificación hace que la preparación de la reunión sea rápida y fácil. Asegúrese de imprimirla o guardarla para más adelante. Cada paso se describe con más detalle a continuación. El uso de la lista de verificación y los principios en los que se basa garantizará que ha cubierto todas sus bases y no le hará perder el tiempo a nadie (incluido el suyo).

La tecnología puede salvar la incorporación de sí misma

Keith Ferrazzi

La competencia entre las empresas más innovadoras es cada vez más acalorada por uno de los recursos más codiciados del mercado: los empleados con talento. Pero, lamentablemente, demasiados nuevos empleados se escapan por una mala experiencia inicial con sus nuevas empresas. Tenga en cuenta las siguientes estadísticas, que representan datos generales en los Estados Unidos:

El problema es que la vida de los directivos es más ajetreada que nunca, así que no es tan fácil asegurarse de que los primeros meses de un empleado en la empresa sean lo más acogedores, estimulantes y productivos posible. La incorporación ineficaz ha sido un desafío sistémico desde que tengo memoria. Kristin Yetto, vicepresidenta sénior de Recursos Humanos de eBay, estuvo totalmente de acuerdo en una conversación que mantuvimos hace poco y señaló que «cuando los empleados comienzan con mal pie en una empresa, puede tener importantes implicaciones para [su] integración a largo plazo». La desafortunada realidad, como Kristin y muchos de sus colegas de Recursos Humanos saben muy bien, es que la mayoría de las empresas —según admiten— prestan poca o ninguna atención al proceso de incorporación:

La campaña «Corre juntos» de Starbucks y las ventajas del activismo de los directores ejecutivos

Aaron “Ronnie” Chatterji, Michael W. Toffel

El CEO de Starbucks, Howard Schultz, se ha enfrentado críticas intensas por pedir a sus camareros que involucraran a los clientes en un debate sobre la raza en Estados Unidos. Pero este tipo de «activismo de los directores ejecutivos» es en realidad un paso adelante para la participación empresarial en la plaza pública. Como investigadores que estudian la intersección entre las empresas y las políticas públicas, hemos observado el auge del activismo de los directores ejecutivos y su creciente influencia, y vemos la necesidad tanto de fomentarlo como de definir sus límites.

Los 5 sesgos que empujan a las mujeres a abandonar las STEM

Joan C. Williams

A estas alturas, todos hemos oído hablar del bajo número de mujeres estadounidenses en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM). Algunos sostienen que es un tema pendiente, que si podemos interesar a más niñas por las materias STEM, el tema se resolverá solo con el tiempo. Pero eso no es convincente. Al fin y al cabo, el porcentaje de mujeres en la informática tiene disminuido desde1991.

Otra teoría es que las mujeres eligen renunciar a sus carreras en STEM para lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la familia, en lugar de ser expulsadas por los prejuicios. Pero las pruebas de eso también son escasas. Varios estudios nuevos se suman a la creciente cantidad de pruebas que documentan el papel de los prejuicios de género en la expulsión de las mujeres de las carreras científicas. Un estudio aleatorizado y doble ciego de 2012 dio a los profesores de ciencias de universidades intensivas en investigación el material de solicitud de un estudiante ficticio al que se le asignó al azar un nombre masculino o femenino, y descubrió que tanto el profesorado masculino como femenino calificaba al candidato masculino como significativamente más competente y contratable que a la mujer con un material de solicitud idéntico. Un estudio de 2014 descubrió que tanto hombres como mujeres tenían el doble de probabilidades de contratar a un hombre para un trabajo que requería matemáticas.

Vea su empresa a través de los ojos de un hacker

Vea su empresa a través de los ojos de un hacker

Nathaniel C. Fick

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JP Morgan Chase. Objetivo. Sony. Cada uno de ellos ha formado parte del creciente número de ciberataques contra empresas privadas en todo el mundo en los últimos años. En los dos últimos casos, los directores ejecutivos se vieron obligados a dimitir a raíz de la infracción. Los ataques son cada vez más sofisticados y dañinos y se dirigen a lo que las empresas más valoran: los datos de sus clientes, su propiedad intelectual y su reputación.

Por qué las empresas familiares de Asia Oriental luchan por la sucesión

Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, Jörg Ritter

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En todo el mundo, encontrará empresas familiares que han caído en declive debido a una gobernanza inadecuada, a una mala gestión del talento y a una planificación de la sucesión ausente o inadecuada. Como lo explicamos en el último número de HBR, solo el 30% de las empresas de propiedad o control familiar duran hasta la segunda generación, y se necesita una disciplina extrema para instituir las mejores prácticas necesarias para escapar a ese destino.

Colaboración, desde los hermanos Wright hasta los robots

Michael Schrage

Watson y Crick. Braque y Picasso. Los hermanos Wright. Wozniak y Jobs… y Jony Ive. Todas grandes colaboraciones. Transformador. Pero, ¿qué es lo que realmente hizo que funcionaran? ¿Cómo amplificaron las relaciones de colaboración de manera tan ingeniosa el talento y el impacto individuales? ¿Había algún secreto para el éxito?

Cuando escribí el libro Mentes compartidas: Las nuevas tecnologías de la colaboración Hace 25 años (!) , la tecnología me pareció fundamental para las respuestas. El libro fue el primero en examinar explícitamente cómo las herramientas y las tecnologías dan forma a la colaboración creativa en la ciencia, los negocios y las artes. Argumenté que la nueva tecnología invitaría e inspiraría nuevas formas de colaboración. Al igual que la comunicación, la colaboración tendría que pasar a estar más en red y ser más digital.

6 reglas para crear y ampliar la cultura empresarial

6 reglas para crear y ampliar la cultura empresarial

Anthony K. Tjan

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Los grandes fundadores crean negocios no para crear una empresa, sino para resolver un problema, para cumplir una vocación y para entender que tienen un propósito que, de hecho, puede marcar una diferencia significativa. Pero, por supuesto, también quieren que sus negocios sobrevivan (y prosperen) después de que se muden.

Un gran desempeño nunca puede lograrse sin personas y una cultura excelentes, y también es cierto lo contrario: las personas y la cultura excelentes están más afiliadas a las organizaciones de alto rendimiento. Podemos discutir qué impulsa al otro. Pero hay una verdad innegable: cuando una empresa está en sus inicios, cuando no hay rendimiento ni cifras de las que hablar, los principales diferenciadores son el equipo, su propósito y su cultura. El equipo es el ADN crudo de la empresa, el propósito, su religión y cultura, su forma única de operar basada en principios, normas y valores comunes. Como apuntar un cohete a la órbita, si se equivoca desde el principio, su trayectoria solo empeorará con el tiempo.

Qué piensa un equipo de la NBA sobre los datos, el talento y los precios

Dana Rousmaniere

El baloncesto es en el cerebro en marzo. Y aunque el diferencias están en abundancia entre el baloncesto universitario y el baloncesto profesional, esta temporada deportiva nos hizo pensar en el negocio del atletismo. Entre la venta de entradas, los patrocinios, la comercialización y los derechos de prensa, Price Waterhouse Coopers estima Los ingresos deportivos mundiales crecerán hasta alcanzar un total de unos 145 000 millones de dólares. Para ver desde dentro algunas de las tendencias que dan forma al negocio del baloncesto, me puse en contacto con Rich Gotham, presidente de los Boston Celtics. A continuación figura una versión editada de nuestra conversación:

Cuando vale la pena pensar como un director financiero

Cuando vale la pena pensar como un director financiero

Joe Knight

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Si quiere que se apruebe un nuevo proyecto (comprar nuevos equipos o sistemas informáticos, solicitar una patente, construir una nueva tienda), lo más probable es que necesite la participación del departamento de finanzas de su empresa. Para obtener luz verde, ayuda a entender cómo piensan los financieros.

La mayoría de los directores financieros de las grandes y pequeñas empresas reciben numerosas propuestas de inversiones de capital y muchas de las personas que proponen estas inversiones no tienen una idea clara de la rentabilidad. Básicamente, están pidiendo a la empresa que coja el dinero que ha generado a través de sus operaciones comerciales y lo gaste en algo con una rentabilidad futura incierta.

La empatía es la clave de una gran reunión

La empatía es la clave de una gran reunión

Annie McKee

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Sí, todos odiamos las reuniones. Sí, suelen ser una pérdida de tiempo. Y sí, están aquí para quedarse. Así que es su responsabilidad como líder hacer que sean mejores. Esto no significa simplemente hacerlos más cortos, eficientes y organizados. La gente tiene que disfrutarlos y, me atrevería a decirlo, divertirse.

La felicidad importa mucho en el trabajo — cómo no, cuando muchos de nosotros pasamos la mayor parte de nuestras horas de vigilia allí. Las alternativas —la frustración crónica, el descontento y el odio descarado hacia nuestro trabajo— simplemente no son aceptables. Los sentimientos negativos interfieren con creatividad e innovación, sin mencionar la colaboración. Y seamos sinceros, las reuniones siguen siendo, en su mayor parte, donde muchos colaboración, creatividad e innovación suceder. Si las reuniones no funcionan, lo más probable es que no podamos hacer lo que tenemos que hacer.

Cuando aprender en el trabajo se hace abrumador

David DeLong

Muchos trabajos cualificados requieren una cantidad considerable de aprendizaje mientras se hacen, pero los requisitos de aprendizaje han alcanzado niveles poco realistas en muchos puestos y situaciones laborales actuales. Este fenómeno de «demasiado que aprender» no es solo la alimentación la percepción de la escasez crítica de habilidades en muchos sectores, pero también puede acelerar el agotamiento.

Tenga en cuenta lo siguiente: los directores de enfermería (CNO), que supervisan a las grandes plantillas de enfermería en los sistemas de salud medianos y grandes, tienen trabajos que requieren un uso intensivo de conocimientos para empezar. Estos líderes apenas tienen tiempo de cepillarse los dientes. Pero con la rápida implementación de los historiales médicos electrónicos (EHR), ahora se espera que los CNO dominen las nuevas tendencias de las tecnologías de la información sanitaria para involucrar a los líderes de los hospitales en los debates estratégicos sobre las principales inversiones en tecnología.

De hecho, pocas empresas tienen éxito en la globalización

De hecho, pocas empresas tienen éxito en la globalización

Christian Stadler, Michael Mayer, Julia Hautz

A todos nos gusta aprender de los mejores. En lo que respecta al crecimiento, es tentador tomar como modelos a seguir a empresas de alto rendimiento a nivel mundial, como GE, IBM, Shell o BMW, y buscar oportunidades fuera de los mercados nacionales.

El problema es que estos modelos globales son mucho más fáciles de admirar que de imitar. En un análisis de 20 000 empresas en 30 países, descubrimos que las empresas que vendían en el extranjero tenían una rentabilidad de los activos (ROA) media de menos Un 1% siempre y cuando cinco años después de su mudanza. Se necesitan 10 años para alcanzar un modesto +1% y solo el 40% de las empresas obtienen más del 3%.

La inteligencia artificial está casi lista para los negocios

La inteligencia artificial está casi lista para los negocios

Brad Power

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Inteligencia artificial ( AI) es una idea que ha oscilado a lo largo de muchos ciclos de bombo a lo largo de muchos años, ya que científicos y visionarios de la ciencia ficción han declarado la inminente llegada de las máquinas pensantes. Pero parece que ahora estamos en un verdadero punto de inflexión. IA, sistemas expertos y inteligencia empresarial llevan décadas con nosotros, pero esta vez la realidad casi coincide con la retórica, impulsada por el crecimiento exponencial de las capacidades tecnológicas (por ejemplo, Ley de Moore), motores de análisis más inteligentes y el aumento de los datos.

Cómo diseñar una agenda para una reunión eficaz

Cómo diseñar una agenda para una reunión eficaz

Roger Schwarz

Todos hemos estado en reuniones en las que los participantes no estaban preparados, la gente se desviaba del tema y los temas tratados eran una pérdida de tiempo para el equipo. Estos problemas -y otros similares- tienen su origen en un mal diseño del orden del día. Un orden del día eficaz establece expectativas claras sobre lo que debe ocurrir antes y durante una reunión. Ayuda a los miembros del equipo a prepararse, distribuye el tiempo con prudencia, pone rápidamente a todo el mundo en el mismo tema e identifica cuándo se ha completado la discusión. Si aun así surgen problemas durante la reunión, un orden del día bien diseñado aumenta la capacidad del equipo para abordarlos con eficacia y rapidez.

Las pruebas de personalidad pueden ayudar a equilibrar un equipo

Tomas Chamorro-Premuzic, Dave Winsborough

Es simplemente difícil conseguir que la gente trabaje junta de la manera que le gustaría. Esto se debe a que, si lo dejamos a nuestra suerte, a menudo somos demasiado codiciosos y egocéntricos como para colaborar, y preferimos competir de forma individual. Sigmund Freud hizo este punto al comparar a los humanos con los erizos en invierno: cuando los erizos se enfrían, se acurrucan para calentarse, pero luego las cosas se ponen insoportablemente espinosas al picarse unos a otros con las espinas.

Qué separa a los vendedores más fuertes de los más débiles

Qué separa a los vendedores más fuertes de los más débiles

Steve W. Martin

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¿Qué diferencia a los vendedores con alto rendimiento que superan su cuota de los que tienen un rendimiento inferior y que no cumplen sus cuotas en más de un 25%?

Hace poco llevé a cabo un proyecto de investigación en el que participaron casi 800 vendedores y líderes de ventas para responder mejor a esta pregunta. Además, he tenido el privilegio de entrevistar a más de 1000 de los mejores vendedores que venden para algunas de las mejores empresas del mundo. La información de estas dos fuentes proporciona información interesante sobre los atributos de los mejores vendedores con alto rendimiento en comparación con sus homólogos con menos éxito.

Consejos para entrenar a alguien de forma remota

Consejos para entrenar a alguien de forma remota

Ed Batista

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Los líderes están dando instrucciones menos explícitas a sus empleados hoy en día y se basan más en el entrenamiento como herramienta de liderazgo, a medida que las organizaciones se vuelven más planas y dependen más del trabajo con conocimientos. Pero muchas personas también dirigen equipos que abarcan ubicaciones y zonas horarias, lo que significa que deben hacer al menos parte de su entrenamiento de forma virtual.

Si bien la mayoría de mis clases con clientes y estudiantes de MBA en Stanford se llevan a cabo presencialmente en el Área de la Bahía, durante la última década he trabajado con personas en los EE. UU. e internacionalmente, desde Brasil hasta Londres y Sudáfrica. Estas son algunas directrices para el entrenamiento virtual que me han parecido útiles.

Los equipos positivos son más productivos

Los equipos positivos son más productivos

Emma Seppälä

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A todos los directivos les gustaría que sus equipos fueran más productivos. Sin embargo, la mayoría de las empresas utilizan los mismos métodos de siempre: planes estratégicos, establecimiento de objetivos, racionalización de las operaciones, reducción de la ineficiencia. Otros ofrecen beneficios a los empleados, como comida, guardería o gimnasios en las instalaciones. Otros ofrecen bonificaciones más grandes o horarios flexibles.

Sin embargo, Kim Cameron y sus colegas de la Universidad de Michigan han descubierto una forma de mejorar el rendimiento que no tiene nada que ver con la distribución de beneficios o el despliegue de nuevos procesos. En un artículo de investigación publicado en el Revista de Ciencias del Comportamiento Aplicadas Cameron y sus coautores descubrieron que un lugar de trabajo caracterizado por prácticas positivas y virtuosas es excelente en varios ámbitos.

Cómo saber si hay demasiada gente en su reunión

HBR Editors

A la hora de organizar una reunión, las personas a las que invita son tan importantes como lo que necesita hacer. Incluir a demasiadas personas —o muy pocas— puede ser una pérdida de tiempo para todos los involucrados. El siguiente extracto del libro Dirigir reuniones le ayudará a decidir quién debe estar en la sala para que la reunión sea lo más eficaz posible.

Puede que sea fácil invitar por defecto a una multitud de personas a una reunión; de esa forma, no tendrá que identificar a los participantes más críticos, evitará cualquier duda, tendrá a todos los involucrados a mano para tomar una decisión y no tendrá que repetir sus comunicaciones por separado después. O tal vez su tendencia es querer mantener las cosas pequeñas: puede que se sienta tentado a invitar solo a un grupo pequeño de personas cuyas opiniones valore más.

La licencia parental no puede ser solo para las madres

Avivah Wittenberg-Cox

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Foto de Andrew Nguyen

Parece que muchas empresas y países siguen pensando que la mayoría de los niños solo tienen madres. Hablan de «licencia de maternidad» y «horario flexible para las madres» y «aumento gradual para las nuevas mamás». Otras empresas y países se han mudado a un terreno completamente nuevo, en el que la paternidad se ha convertido en un concepto neutral en cuanto al género.

El ejemplo que todo el mundo conoce es Suecia, donde «permiso parental» sustituyó a «permiso de maternidad» en 1974, para «garantizar que las mujeres y los hombres disfruten de las mismas oportunidades, derechos y obligaciones en todos los ámbitos de la vida.» (La cursiva es mía). Así que a hombres y mujeres se les permite compartir las casi 70 semanas de vacaciones pagadas. La política principal es que los hombres están obligados a quedarse al menos 8 semanas o pierden la prestación. O, en sueco neutral en cuanto al género: «Cada padre tiene derecho a dos meses de prestaciones intransferibles». En Noruega, son 14 semanas. El director de una de las asociaciones de empleadores más importantes del país explica que la ley «fortalece la posición del hombre en la familia y la de la mujer en el lugar de trabajo. Noruega aún lo necesita».

Para crear hábitos exitosos, sepa lo que lo motiva

Gretchen Rubin

¿Alguna vez se ha vuelto loco por el persistente cuestionamiento de un compañero de trabajo sobre lo que hace el equipo, por qué y si las cosas podrían hacerse de manera más eficiente, o se ha vuelto loco por la negativa de un colega a abordar esas cuestiones cruciales?

¿Ha trabajado alguna vez con alguien que cumplía con los plazos y seguía adelante para el equipo, pero que por alguna razón, no podía avanzar en los objetivos que se había fijado? O quizás esa descripción encaje usted?

Involucre a sus empleados de larga data para mejorar el rendimiento

Involucre a sus empleados de larga data para mejorar el rendimiento

Jim Harter

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Que esto sea una llamada de atención para los líderes empresariales: los empleados con el mandato más prolongado en la empresa también son los que tienen menos probabilidades de participar.

En algún momento del camino, la mayoría de los trabajadores pierden parte de su motivación para marcar la diferencia y crear valor para sus empleadores. Muchos se vuelven apáticos con el tiempo y dedican cada día a hacer lo mínimo para sobrevivir. Algunas enfermeras guardan rencor durante años e incluso socavan a la empresa cuando tienen la oportunidad.

Sus correos electrónicos nocturnos están perjudicando a su equipo

Maura Thomas

Alrededor de las 11 de la noche, se da cuenta de que hay un paso clave que su equipo debe dar en un proyecto actual. Así que, envía un correo electrónico a los miembros del equipo mientras lo piensa.

No hay mejor momento que el presente, ¿verdad?

Incorrecto. Como formador de productividad especializado en gestión de la atención, he visto en la última década cómo los correos electrónicos fuera del horario laboral aceleran la cultura empresarial y eso, a su vez, debilita la creatividad, la innovación y la verdadera productividad.

Introvertidos, extrovertidos y las complejidades de la dinámica de los equipos

Introvertidos, extrovertidos y las complejidades de la dinámica de los equipos

Francesca Gino

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Empecemos con un breve test de personalidad. Para cada una de las siguientes dimensiones, indique hasta qué punto lo describe cada una de las siguientes palabras, con un 5 que indique «mucho» y un 1 que indique «en absoluto»: asertivo, hablador, audaz, no reservado y enérgico. Ahora resuma sus puntuaciones. ¿Cuál es el total?

Si obtuvo menos de 10 puntos, es probable que tenga una personalidad introvertida más que extrovertida. Si ese es el caso, no está solo. Los estudios revelan que los introvertidos representan entre un tercio y la mitad de la población. Sin embargo, la mayoría de los lugares de trabajo se crean exclusivamente pensando en los extrovertidos, un hecho que queda claro si nos fijamos en los rasgos asociados a los dos tipos de personalidad.

Impida que el ruido arruine su oficina abierta

Christopher Calisi, Justin Stout

Una oficina bien diseñada puede ser un factor útil a la hora de contratar y retener el talento. Los nuevos lugares de trabajo actuales pueden contener sin oficina oficinas, sin cubos tierras cúbicas y espacios de colaboración que solo están rodeados de paredes de cristal. No cabe duda de que estos espacios de trabajo tienen un aspecto único y hacen una declaración contundente sobre la cultura empresarial, especialmente para los posibles empleados que entran por la puerta para una entrevista.

Lo que todo el mundo debe saber sobre la organización de reuniones productivas

Dana Rousmaniere

Levante la mano si cree que la mayoría de las reuniones son una pérdida total de tiempo, sin mencionar el tiempo de su organización. No necesita ir muy lejos para encontrar pruebas que lo confirmen. Tenga en cuenta los datos sobre la reunión semanal del comité ejecutivo de una empresa se extendió por la organización de una manera profundamente inquietante, lo que en última instancia lleva hasta 300 000 horas al año.

La sede corporativa es un anacronismo

La sede corporativa es un anacronismo

Raghu Krishnamoorthy

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La sede suele ser el lugar donde se encuentran los líderes más sénior de una organización. El último piso del edificio de la sede suele estar reservado para esos líderes, incluidos el CEO y sus lugartenientes, y aquí es donde se toman las decisiones y se difunden, se asignan los fondos y se determinan los ascensos. El siguiente peldaño de líderes que operan desde diferentes geografías o pérdidas y pérdidas de segundo nivel a menudo tienen que converger en este centro de gravedad para recibir críticas y alguna que otra reprimenda. Ha llegado el momento de que nos replanteemos esta concentración de liderazgo.

Cómo hacer que su equipo se entrene

Stewart D. Friedman

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Nadie crece como líder sin el apoyo de otras personas. Un entrenamiento eficaz entre pares puede ofrecer el estímulo que las personas necesitan para superar el miedo a empezar algo nuevo. Los entrenadores pares, al igual que los entrenadores profesionales, también pueden hacer que sus «clientes» rindan cuentas por avanzar en una nueva dirección.

Crear una red de entrenamiento entre pares en el equipo que dirige puede acelerar el aprendizaje de su equipo. Llevo décadas ofreciendo oportunidades de entrenamiento entre pares, en mis cursos de Wharton y en todo tipo de organizaciones y, más recientemente, en un MOOC (curso masivo y abierto en línea) que enseño en Coursera llamado Mejor líder, una vida más rica. En este artículo, explicaré cómo crear una red de entrenamiento entre pares de coaching no directivo, según la tradición socrática (en la que el cliente descubre soluciones a los problemas a través del diálogo), en contraposición a la retroalimentación instructiva, evaluativa y directiva (en la que un entrenador experto resuelve el problema del cliente). Mediante una investigación compasiva y afectuosa, todos pueden desarrollar y mejorar sus habilidades mediante la práctica y la reflexión sobre lo que funciona (y lo que no).

Si Grecia acepta la incertidumbre, la innovación vendrá después

George Serafeim

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Pase lo que pase con el rescate griego, todas las partes están de acuerdo en que el Economía griega tendrá que ser más competitivo. Muchos políticos y comentaristas mencionan dos factores fundamentales para lograrlo: aumentar la capacidad de innovación y reducir la burocracia. Ambas son importantes, pero son mucho más difíciles de conseguir de lo que muchos piensan porque están, en gran medida, influenciadas por la cultura.

La «cultura» puede sonar como un comodín, una forma práctica de echar la culpa fuera del ámbito de la política, pero me refiero a una dimensión específica de la cultura: evitar la incertidumbre.

Cuando un empleado deja de fumar y no lo veía venir

Rebecca Knight

Es viernes por la tarde y uno de sus empleados pide una reunión privada. Incluso antes de que cierre la puerta, le dice que ha encontrado otro trabajo y que deja la empresa. Una vez que supere el shock, ¿cómo debe responder? ¿Cómo cubre sus responsabilidades? ¿Y cómo se asegura de que el resto de su equipo no se vea sobrecargado cuando se vaya?

**Lo que dicen los expertos
**Las renuncias inesperadas representan grandes desafíos para los líderes, especialmente para aquellos que no están acostumbrados a tratar con ellas. «Probablemente sea una frustración que hace tiempo que no siente y si es un gerente relativamente nuevo, puede que no tenga nunca ya había experimentado esto antes», afirma Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una consultora con sede en Boston y colaboradora del Guía de HBR para conseguir el trabajo correcto. Las salidas abruptas de los empleados son especialmente duras para la psique. Si ha llegado a confiar realmente en esa persona, «puede que se sienta desierto y solo», afirma Anat Lechner, profesora clínica asociada de administración y organizaciones en la Universidad de Nueva York Stern. «Se queda psicológica y prácticamente sin una persona clave». Estos son algunos consejos que le ayudarán a gestionar la separación y a que la transición sea lo más fluida posible.

Los desafíos a los que se enfrentan las empresas emergentes de comercio electrónico en África

Los desafíos a los que se enfrentan las empresas emergentes de comercio electrónico en África

Ndubuisi Ekekwe

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Las recientes tasas de crecimiento económico de África y el aumento de la población juvenil han hecho que cada vez más emprendedores buscando posibles oportunidades de negocio. La estrategia típica consiste en introducir nuevas empresas recreando modelos de negocio extranjeros en el continente. Pero para las empresas emergentes de comercio electrónico, no es tan fácil.

Mire mi propia experiencia. En 2010, mi empresa creó una tienda de aplicaciones. Luego creamos una gran tienda de aplicaciones local que proporcionaba una plataforma para llegar a los usuarios africanos, ya que Google Play tenía algunas restricciones. A eso le siguió una plataforma de financiación colectiva e incluso abrimos un sitio web de comercio electrónico que vendía kits de diseño electrónico a través de asociaciones con los gigantes estadounidenses Altera y Microchip. Si bien las empresas en línea tuvieron éxitos vertiginosos, rápidamente nos dimos cuenta de que el camino hacia la rentabilidad sería largo y tortuoso, y requeriría una inyección constante de capital. Al final, los cerramos.

Investigación: No somos muy conscientes de nosotros mismos, especialmente en el trabajo

Erich C. Dierdorff, Robert S. Rubin

Si ha participado en un programa de formación o desarrollo en las últimas dos décadas, es probable que haya hecho una evaluación diseñada para aumentar el autoconocimiento. Si bien puede que haya descubierto su «tipo», «perfil» o «estilo», probablemente no le haya ayudado a convertirse en un líder o miembro del equipo más eficaz.

En pocas palabras, la autoconciencia es entender quiénes somos y en qué nos parecemos o nos diferenciamos de los demás. Una faceta clave es el autoconocimiento: cómo vemos nuestros diversos rasgos de personalidad, valores, actitudes y comportamientos. Pero otro aspecto es ser consciente de lo coherente (o inconsistente) que es nuestra visión de nosotros mismos en comparación con una valoración externa, la forma en que nos ven los demás o en contra de los datos objetivos. Esto último es esencial para transformar el autoconocimiento, más allá de la mera introspección personal, en una autoconciencia precisa.

Las herramientas que necesita para que cada reunión sea más productiva

Alexandra Samuel

Las reuniones pueden parecer la máxima resistencia a la digitalización de la vida laboral: al fin y al cabo, ¿qué hay más analógico que hablar directamente con otra persona? A pesar de que el trabajo principal de una reunión (escuchar a otras personas y conectarse con ellas) no ha cambiado, hay muchas maneras en que la tecnología puede hacer que ese trabajo sea más fácil y eficaz. Teniendo en cuenta la cantidad de nuestra vida laboral que dedicamos a las reuniones, crear un conjunto de herramientas para reuniones digitales es una de las inversiones más inteligentes que puede hacer en la productividad de los expertos en tecnología. Estas son las herramientas que necesita:

La forma correcta de terminar una reunión

Paul Axtell

Una queja común entre los directivos es que las conversaciones que mantienen con los empleados no dan resultados: «Seguimos hablando del mismo tema una y otra vez, ¡pero parece que nunca pasa nada!» Esto se debe a que a la mayoría de los directivos les falta una habilidad vital: la capacidad de cerrar deliberadamente una conversación. Si termina bien una conversación, mejorará todas y cada una de las interacciones que tenga y, en última instancia, generará impacto.

Cómo dirigir a alguien que no puede manejar la ambigüedad

Manfred F.R. Kets de Vries

Joan, una alta ejecutiva a la que entrené una vez, tenía muchas cualidades de liderazgo excelentes. Era creativa, trabajadora y extremadamente conocedora de su sector. Pero a la mayoría de las personas que trabajaban con o para ella también les resultaba imposible tratar con ella.

Rígidamente obstinada y propensa a los arrebatos de ira, criticaba constantemente todo y a todos y jugaba viciosamente a la política de oficina. Con Joan o estabas a su favor o en su contra - no había término medio. Sólo trataba con la gente que percibía como “buena”, y no perdía tiempo en vilipendiar a los que percibía como “malos”. La consecuencia de este comportamiento eran intensos conflictos allá donde iba.

Por qué su programa de fidelización de clientes no funciona

Michael Schrage

Medidas agresivas de las compañías aéreas para migrar las métricas de los viajeros frecuentes desde millas voladas hasta dólares gastados han provocado que los guerreros de la carretera que buscan gangas en todo el mundo se quejen de los «programas de deslealtad». UN Reseña de PricewaterhouseCoopers sugiere que aproximadamente el 45% de los volantes perderían con los nuevos planes. Por el contrario, alrededor del 40% se beneficiaría.

Los volantes que hagan viajes más cortos y caros, en otras palabras, obtendrán más ventajas que los pasajeros que compren descuentos de larga distancia. Esto no debería sorprender. Las compañías aéreas han calculado claramente que los clientes que gastan más son más valiosos para ellas que los clientes que vuelan más. La economía es simple y directa.

La forma correcta (e incorrecta) de establecer contactos

La forma correcta (e incorrecta) de establecer contactos

Dorie Clark

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Algunas personas hacen cola para comer y tomar café porque buscan trabajo, financiación de riesgo o clientes para su empresa. Pero si esa es la razón por la que va a celebrar una reunión de networking, no es probable que usted (y su invitado) queden muy satisfechos. Como Francesca Gino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, y sus colegas haber anotado, «creación de redes transaccionales», es decir, «crear redes con el objetivo de avanzar», a menudo hace que los participantes se sientan tan mal consigo mismos que se sienten «sucios».

Por qué Grecia y Chipre podrían estar mejor sin el euro

Loizos Heracleous

Puede que las batallas hayan terminado, pero la guerra acaba de empezar. Aunque los 19 ministros de Finanzas de la Eurozona lanzaron recientemente a Grecia una muy necesaria salvavidas económico, y este último reembolsó la primera de las cuatro cuotas del préstamo que debe al FMI en marzo de 2015, no se vislumbra ningún alivio a largo plazo para la atribulada economía.

Grecia solo ha conseguido conseguir la prórroga de cuatro meses de un programa de estabilidad. Pronto, el recién elegido gobierno de Alexis Tsipras tendrá que empezar a aplicar la medidas de reducción de costes que había prometido a los votantes que evitaría. La pregunta es si el programa de austeridad ayudará o perjudicará a Grecia.

Por qué el Congreso tiene que aprobar la Ley de Innovación esta vez

Larry Downes

En 1939, el político más conocido de la notoriamente corrupta Chicago fue Alderman Mathias «Paddy» Bauler. Cuando logró derrotar a un oponente con mentalidad reformista por solo 243 votos (cuatro de los cuales fueron emitidos por votantes fantasmas que pretendían vivir en la dirección de la propia taberna de Bauler), hizo una declaración que sigue vigente hoy en día: «Chicago no está lista para la reforma».

Teniendo en cuenta las actuales solicitudes de reforma de la ley de patentes, ¿estamos en el mismo estado de preparación? Nuestro sistema de patentes, diseñado para proteger a los inventores concediéndoles monopolios por tiempo limitado sobre sus innovaciones, se ha derrumbado en gran medida en los últimos veinte años, enterrado bajo una avalancha de patentes nuevas y generosamente concedidas para los denominados «métodos empresariales» y para las invenciones relacionadas con el software, que están doblemente protegidas por la ley de derechos de autor.

Cómo los directores ejecutivos inteligentes utilizan las herramientas sociales en su beneficio

Cómo los directores ejecutivos inteligentes utilizan las herramientas sociales en su beneficio

Robert J. Thomas, Yaarit Silverstone

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Los avances en la tecnología digital y su uso en las organizaciones prometen enormemente empoderar a las personas en todos los niveles. Las redes sociales y las herramientas de colaboración no solo abren la puerta a un intercambio de conocimientos más rápido y extenso, sino que también permiten conversaciones que se saltan niveles, rompen silos y se autoorganizan. El big data y la analítica pueden hacer que las organizaciones sean más eficientes y ágiles, ya que permiten a los directivos de nivel medio y remoto tomar decisiones y aprovechar las oportunidades de negocio que antes requerían pocos datos y la aprobación ejecutiva. Pero sin una comprensión en toda la organización de lo que es bueno para la empresa y lo que no, estas poderosas herramientas pueden resultar peligrosas. El empoderamiento, sea cual sea su forma, requiere alinearse en torno al propósito, la intención estratégica y los límites dentro de los que se pueden tomar las decisiones. De lo contrario, podría provocar confusión, comportamientos contradictorios y caos.

Dejando las cosas claras en la negociación de su salario

Amy Gallo

Tiene el trabajo. Ahora solo tiene que resolver los detalles, en particular, cuánto le pagarán. Si es como muchas personas, esto le da un hoyo en el estómago y lo envía directamente a Internet (o a un amigo o a un mentor) en busca de consejos. ¿Se supone que debe negociar sin importar lo que ofrezcan? ¿Debería empezar con un número muy alto sabiendo que tendrá que bajar? ¿Esperan que juegue duro para demostrar que tiene habilidades de negociación? El problema es que hay muchos consejos contradictorios por ahí.

Aprenda a convertirse en un gerente menos autocrático

Jeffrey W. Hull

Mark, un veterano de diez años en el mundo de la I+D farmacéutica y con un doctorado en estadística, fue la elección obvia para dirigir el grupo de gestión de software y datos de SAS de una corporación sanitaria mundial cuando el actual director se fue repentinamente. Tras haber dirigido un pequeño equipo de bioestadísticos con éxito durante tres años, ascenderlo a director parecía una obviedad. Sin embargo, en seis meses, a pesar de que la alta dirección lo veía como de «alto potencial», había conseguido alejar a casi todo el mundo.

Si quiere ser el jefe, diga «nosotros», no «yo»

Si quiere ser el jefe, diga «nosotros», no «yo»

David Burkus

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El «nosotros» real tiene una historia larga e interesante. Muchos atribuyen su primer uso al rey Enrique II, quien en 1169 lo usó para dar a entender que hablaba tanto por sí mismo como por Dios. Con el tiempo, los líderes empezaron a utilizarla para dar a entender a ellos y a sus electores (una distinción que se hizo un poco borrosa cuando Margaret Thatcher proclamó «nos hemos convertido en abuela» y recibió un castigo significativo). Pero más allá de usar el pronombre en plural para indicar que habla en nombre de otra persona (o deidad), resulta que usar «nosotros» también podría significar que es más considerado con los demás y, posiblemente, incluso un mejor líder.

Capacitar a los departamentos de policía para que sean menos sesgados

Capacitar a los departamentos de policía para que sean menos sesgados

Sarah Green Carmichael

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Los feroces debates sobre una policía sesgada siguen resonando en los Estados Unidos, y vuelven a aparecer en las portadas tras una investigación especial sobre el departamento de policía de Ferguson, Misuri. Los investigadores llegaron a la conclusión de que el agente de policía blanco que disparó contra Michael Brown, un hombre negro, estaba justificado en el uso de la fuerza. Pero también descubrieron que el departamento de policía de Ferguson había vigilado en exceso a la población negra de la ciudad. Y aparecieron varios mensajes de correo electrónico plagados de racismo virulento.

5 mitos de los grandes lugares de trabajo

Ron Friedman

Suponga que esta misma tarde, después de alejarse del teclado, ponerse el abrigo y volver a casa para cenar, su organización experimenta una transformación mágica, convirtiéndose en el mejor lugar de trabajo del mundo.

¿Cómo lo sabría? ¿Qué sería diferente la próxima vez que entrara en el edificio?

Cuando pensamos en lugares de trabajo extraordinarios, solemos pensar en las empresas multimillonarias que encabezan la lista anual de la revista Fortune. Nos imaginamos un campus en expansión, repleto de generosas comodidades; un destino utópico donde el éxito es constante, las colaboraciones son fluidas y abunda la felicidad de los empleados.

Haga que sus empleados hagan mejores sugerencias

Haga que sus empleados hagan mejores sugerencias

David A. Hofmann, John J. Sumanth

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Los líderes suelen tener dificultades para que sus empleados hablen honestamente sobre lo que realmente sucede en sus organizaciones. Con demasiada frecuencia, los empleados eligen deliberadamente autocensurarse por miedo a las repercusiones negativas en su carrera o posición social. Sin embargo, cuando los empleados eligen alzar la voz, la investigación sugiere que pueden pasar muchas cosas positivas, incluyendo mayor compromiso de los empleados y satisfacción laboral, mayor aprendizaje, mejora de la innovación y la creatividad, menos accidentes y lugares de trabajo más seguros, e incluso mejor desempeño financiero de la unidad.

Las dos reglas de Reid Hoffman para las decisiones estratégicas

Ben Casnocha

Reid Hoffman —cofundador y presidente de LinkedIn y socio de la firma de capital riesgo Greylock— es un destacado estratega de Silicon Valley. Hace poco terminé con mi período de servicio como jefe de gabinete de Reid y escribió un largo ensayo sobre esa experiencia 10 000 horas con Reid Hoffman: lecciones aprendidas sobre los negocios y la vida.» Estas son las dos principales lecciones de toma de decisiones estratégicas que aprendí al trabajar tan de cerca con él.

Lo que los ejecutivos valoran de sus directores ejecutivos

Lo que los ejecutivos valoran de sus directores ejecutivos

Leslie Gaines-Ross

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Steven Moore para HBR

La reputación del director ejecutivo es una parte clave del éxito de una empresa.

Pocos estarían en desacuerdo con eso. Pero, ¿qué hay de los detalles? Weber Shandwick realizó una nueva investigación con KRC Research, La prima de reputación del CEO: ganando ventaja en la era del compromiso, entre más de 1750 ejecutivos de 19 mercados de todo el mundo. Buscamos las perspectivas de las personas más cercanas al CEO, las que están en mejores condiciones de juzgar.

Proyectos zombi: Cómo encontrarlos y matarlos

Scott D. Anthony, David S. Duncan, Pontus M.A. Siren

“Nunca los encontrará”, dijo un alto dirigente de una empresa de IT multimillonaria.

Los “ellos” a los que se refería el líder eran los proyectos zombis: los nefastos enemigos de los esfuerzos de innovación bienintencionados en todo el mundo. Los zombis son proyectos que, por cualquier número de razones, no cumplen su promesa y, sin embargo, siguen arrastrando los pies, chupando recursos sin ninguna esperanza real de tener un impacto significativo en la estrategia de la empresa o en sus perspectivas de ingresos.

7 formas de captar la atención de alguien

Ben Parr

Su éxito a largo plazo depende de llamar la atención de los demás. Si su jefe no se da cuenta de su trabajo, ¿cómo va a conseguir un ascenso? Si su equipo no lo escucha, ¿cómo puede liderar de forma eficaz? Y si no puede captar la atención de los clientes, ¿cómo sobrevivirá su negocio o su carrera?

«La atención es la moneda más importante que alguien le puede dar», me dijo una vez Steve Rubel de Edelman. «Vale más que el dinero, las posesiones o las cosas».

¿Las redes sociales ayudan realmente a los resultados de su empresa?

¿Las redes sociales ayudan realmente a los resultados de su empresa?

Frank V. Cespedes

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Cuando se trata de negocios, hablamos demasiado de las redes sociales y esperamos muy poco. Es como el viejo chiste sobre los vendedores: una persona dice: «Hoy he hecho algunos contactos valiosos» y la otra responde: «Tampoco he recibido ningún pedido». Las empresas miden los resultados de mercado de sus inversiones en ventas. Pero pocos tienen medidas o incluso tienen gerentes responsables por sus inversiones en redes sociales, y solo el 7% dice que sus organizaciones «comprenda el valor exacto en juego de lo digital». Mientras tanto, según una encuesta de Gallup, el 62% de los adultos estadounidenses que utilizan las redes sociales afirman que estos sitios no influyen en sus decisiones de compra y solo el 5% afirma que tienen una gran influencia.

La diferencia entre entrenar a novatos y a veteranos

La diferencia entre entrenar a novatos y a veteranos

Liz Wiseman

Tras años jugando en lo más alto de su juego, Tiger Woods pasó por una mala racha, luchando por ganar grandes torneos. En febrero de 2015, se retiró del Honda Classic, declarando su «juego» no está preparado para el torneo.» Paul Azinger, analista deportivo de ESPN, reclamado que Woods se había vuelto mecánico y «se había sobrediseñado a sí mismo por ser genial». Los comentaristas sugirieron que Woods no necesitaba aprender, necesitaba desaprender.

Los monopolios de datos como Google amenazan la economía

Los monopolios de datos como Google amenazan la economía

Kira Radinsky

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La Casa Blanca publicó recientemente un informe sobre el peligro del big data en nuestras vidas. Su objetivo principal era el mismo tema de siempre: cómo puede perjudicar la privacidad de los clientes. El Comisión Federal de Comercio y Administración Nacional de Telecomunicaciones e Información también han expresado su preocupación por la privacidad de los consumidores, al igual que PwC y el Wall Street Journal.

Sin embargo, los macrodatos conllevan muchos otros riesgos. La principal de ellas, en mi opinión, es la amenaza a la competencia en el libre mercado.

Lo que su biografía profesional necesita para hacerse notar

Lo que su biografía profesional necesita para hacerse notar

Meredith Fineman

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Una biografía profesional es algo que todo el mundo necesita, pero no todo el mundo se molesta en escribirla. O escriben uno una vez y luego nunca lo actualizan. O esperan a que el organizador de la conferencia les pida que envíen una y anotan las primeras cosas que se les ocurre.

Es una oportunidad perdida bastante grande. Su biografía es una jugada de estrategia y debe tratarse como tal. Una biografía puede ayudarlo a que lo contraten, a ganar visibilidad y a ganarse un gran respeto. Por eso, cuando trabajo con mis clientes, lo primero en lo que trabajamos es en su biografía.

Cosas: Cuando menos es más

Cosas: Cuando menos es más

Hoy utilizamos muchos menos materiales que antes para hacer las mismas cosas, un fenómeno conocido como «desmaterialización». Pero, paradójicamente, esta eficiencia parece impulsar el consumo total. En Creando el mundo moderno: materiales y desmaterialización, un perfil estadístico del uso mundial de materiales investigado en profundidad, el autor Vaclav Smil explica la cantidad de cosas que necesitamos para vivir una vida moderna.

Hacemos más con menos…

La intensidad del material sigue cayendo drásticamente. En EE. UU., la cantidad de recursos extraídos por dólar del PIB ha disminuido casi un 75% en los últimos 90 años.

Cumbres de liderazgo que funcionan

Cumbres de liderazgo que funcionan

Bob Frisch, Cary Greene

Cada año, en prácticamente todas las grandes y medianas empresas, los líderes de alto nivel se reúnen en una cumbre de líderes.

Estos eventos suelen durar de dos a cuatro días y pueden acumular millones de dólares en costes: billetes de avión y alojamiento para los aproximadamente 50 o 500 asistentes, tasas para ponentes externos, gastos de producción, los muchos días de persona que se necesitan para planificarlos y el enorme coste de oportunidad que supone alejar a tantos altos directivos de sus tareas habituales durante varios días.

El campo minado de la estrategia

Adi Ignatius

¿Quiere saber por qué publicamos tanto sobre estrategia? ¡Porque es duro! Pregúntele a cualquiera que haya intentado liderar una transformación estratégica. Pueden salir muchas cosas mal.

Nuestro tema principal en este número, «Donde la estrategia tropieza», aborda este desafío. Analizamos algunos de los obstáculos más comunes para una implementación exitosa y ofrecemos información sobre cómo superarlos.

En el artículo principal, Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull se propusieron desmentir varios mitos perniciosos sobre la ejecución de la estrategia, como la idea de que los mejores resultados requieren «seguir el plan». Su objetivo es presentar una perspectiva más precisa, basándose en una encuesta realizada a 7 600 directivos de más de 250 empresas y en docenas de experimentos en organizaciones en proceso de cambio.

El CEO de Sodexo habla de diversificación inteligente

Michel Landel

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Stéphane Lavoué

Las raíces del negocio de Sodexo se encuentran en una pequeña empresa de suministros marítimos dirigida por la familia de Pierre Bellon, que desde principios del siglo XX había dirigido un negocio de manipulación de barcos en Marsella. Pierre Bellon creó Sodexo en 1966 porque vio una oportunidad de negocio en la prestación de servicios de comida y catering a empresas locales y, luego, a escuelas, hospitales y otras instituciones. Justo un año después, el CNES, la agencia espacial francesa, que era cliente, pidió a Sodexo que organizara también la limpieza y el mantenimiento de su base en Guyana. Esa fue una señal temprana de que, si hacíamos un buen trabajo para nuestros clientes, podrían llevarnos a expandirnos a servicios que no habíamos imaginado ofrecer.

Gobierno corporativo 2.0

Gobierno corporativo 2.0

Guhan Subramanian

Aunque el gobierno corporativo es un tema candente en las salas de juntas hoy en día, es un campo de estudio relativamente nuevo. Sus raíces se remontan a la obra fundamental de Adolf Berle y Gardiner Means en la década de 1930, pero el campo tal como lo conocemos ahora no surgió hasta la década de 1970. El logro de las mejores prácticas se ha visto obstaculizado por un sistema de regulación heterogéneo, una mezcla de responsables políticos públicos y privados y la falta de una métrica aceptada para determinar qué constituye un gobierno corporativo exitoso. La naturaleza del debate tampoco ayuda: voces estridentes, una brecha aparentemente infranqueable entre los accionistas, los activistas y los directivos, conflictos de intereses desenfrenados y posiciones que antes estaban reñidas y que excluyen un debate reflexivo. El resultado es un sistema que nadie habría diseñado desde cero, con consecuencias imprevistas que, en ocasiones, subvierten tanto el sentido común como las políticas públicas.

Hacer la venta por consenso

Hacer la venta por consenso

Karl Schmidt, Brent Adamson, Anna Bird

A los representantes de ventas se les ha enseñado durante mucho tiempo a buscar al ejecutivo que pueda aprobar un acuerdo en una empresa sin ayuda de nadie. Pero ya sea que vendan a un cliente con 50 o 50 000 empleados, los representantes actuales rara vez encuentran a una persona que tome las decisiones unilaterales. Más a menudo, descubren que la autoridad para tomar decisiones recae en grupos de personas, todas las cuales tienen diferentes funciones y todas tienen poder de veto. Llegar a un consenso y cerrar acuerdos se ha convertido en un proceso cada vez más difícil y prolongado tanto para los clientes como para los proveedores.

La ciencia del marketing sensorial

Durante dos décadas, los vendedores de diversos sectores han ido adquiriendo experiencia para llegar a los consumidores a través de los cinco sentidos, aprendiendo a utilizar señales, como el aguijón de un trago de enjuague bucal y el sonido de un rotulador, que pueden intensificar la percepción de las marcas. El año pasado despertó un gran interés por el tema entre los académicos. Una nueva investigación sugiere que estamos a punto de entrar en una era en la que muchas más empresas de productos de consumo aprovecharán el marketing basado en los sentidos.

La tecnología no siempre supera a los trabajadores

La tecnología no siempre supera a los trabajadores

Walter Frick

BR1503_SYNTHESIS Tom Froese

«La historia no revela ninguna tragedia más horrible que la extinción gradual de los tejedores ingleses en telares manuales», escribió Marx en 1867. Dondequiera que mirara, los humanos estaban siendo desplazados «por el rápido y persistente progreso de la maquinaria».

Un siglo y medio después, nos preocupa una vez más el potencial de las nuevas tecnologías para dejar a las personas sin trabajo. El año pasado, Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee del MIT destacaron los peligros (junto con las promesas) de nuestro acelerado futuro digital en su libro La segunda era de las máquinas. Este año, el fundador de XPrize, Peter Diamandis, y el periodista Steven Kotler abrazan sin reservas el poder de la tecnología en su (menos convincente) libro Atrevido. Este manual para emprendedores radicalmente innovadores ofrece consejos sobre cómo crear «organizaciones exponenciales», es decir, aquellas cuyo impacto sea desproporcionadamente mayor que su plantilla. Después de todo, ¿quién necesita la mano de obra humana cuando ha creado inteligencia artificial o una red mundial que puede aprovechar la sabiduría de la multitud?

La vida es obra: entrevista con Goldie Hawn

La vida es obra: entrevista con Goldie Hawn

Alison Beard

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Esquema de Emily Shur/Corbis

Goldie Hawn saltó a la fama como la rubia tonta en Riéndose, pero es decididamente más seria fuera de la pantalla. Actriz, productora y directora de éxito, y también madre y abuela prácticas, ha dirigido durante la última década una fundación que enseña resiliencia y atención plena a 400 000 niños de todo el mundo.

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Era famoso a los 21 años. ¿Cómo se adaptó?

Llegar a los consumidores más pobres del mundo rico

Llegar a los consumidores más pobres del mundo rico

Muhammad Yunus, Frédéric Dalsace, David Menascé, Bénédicte Faivre-Tavignot

La pobreza no es solo un problema de los mercados emergentes. En los Estados Unidos, más de 45 millones de personas, o el 15% de la población, son oficialmente pobres, según la Oficina del Censo. Es más, este porcentaje ha aumentado todos los años excepto uno (2006) desde que comenzó el siglo XXI. Con un 16%, a Japón no le va mejor. Y en la Unión Europea casi 120 millones de personas —una de cada cuatro— están clasificadas como en riesgo de pobreza o exclusión social.

No es tan global como pensamos

Nuestro mundo hiperconectado no está tan estrechamente vinculado como lo estaba durante el apogeo de la globalización, en 2007, justo antes de que estallara la crisis financiera. Ese es el mensaje delÍndice de conectividad global de DHL 2014.

El índice utiliza los flujos del comercio, el capital, las personas y la información para mostrar lo entrelazados que estamos los ciudadanos del mundo. Mide esos flujos en dos dimensiones: la profundidad refleja el volumen de la actividad internacional, mientras que la amplitud refleja su distribución geográfica. Por ejemplo, el turismo en las Bahamas obtiene una puntuación alta en cuanto a profundidad, porque mucha gente viaja allí, pero baja en anchura, porque la mayoría viene de un país, los EE. UU.

Red Ocean Traps

Red Ocean Traps

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

In America, corporate performance has been deteriorating for decades. According to Deloitte’s landmark study “The Shift Index,” the aggregate return on assets of U.S. public companies has fallen below 1%, to about a quarter of its 1965 level. As market power has moved from companies to consumers, and global competition has intensified, managers in almost all industries have come to face steep performance challenges. To turn things around, they need to be more creative in developing and executing their competitive strategies. But long-term success will not be achieved through competitiveness alone. Increasingly, it will depend on the ability to generate new demand and create and capture new markets.

Reducir la distancia psicológica

Reducir la distancia psicológica

Rebecca Hamilton

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Federico Jordania

Y Está negociando un contrato con un cliente importante cuyo presupuesto es ajustado, pero su jefe lo presiona para que aumente los márgenes. ¿Cómo cierra el trato?

Hace varias semanas accedió a dar una charla en un acto para exalumnos de la universidad, pero ahora está muy ocupado en el trabajo y se arrepiente de la decisión.

Un empleado subalterno dice que le gustaría un puesto de liderazgo, pero no lo conoce bien y no está seguro de que esté preparado. ¿Cómo sugiere objetivos razonables?

When Senior Managers Won’t Collaborate

When Senior Managers Won’t Collaborate

Heidi K. Gardner

Today’s professional services firms face a conundrum. As clients have globalized and confronted more-sophisticated technological, regulatory, economic, and environmental demands, they’ve sought help on increasingly complex problems. To keep up, most top-tier firms have created or acquired narrowly defined practice areas and encouraged partners to specialize. As a result, their collective expertise has been distributed across more and more people, places, and practice groups. The only way to address clients’ most complex issues, then, is for specialists to work together across the boundaries of their expertise.

¿La innovación tiene más que ver con las personas o con los procesos?

Andrea Ovans

¿Qué es más importante para producir una innovación rompedora: encontrar personas creativas o encontrar ideas creativas? Esta es una pregunta que el director de Pixar, Ed Catmull, ha hecho a mucha gente, y dice que tienden a estar prácticamente divididos al 50%.

Esto asombró a Catmull. Recién conseguido ocho éxitos taquilleros seguidos en 2008, argumentaba en su artículo» Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva» que la gente exagera la importancia de la idea inicial, mientras que, como él dijo simplemente, «el talento es poco frecuente».

Lo que Grecia tiene que hacer ahora: arreglar su economía

Lo que Grecia tiene que hacer ahora: arreglar su economía

Michael G. Jacobides

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Tras semanas de frenesí mediático en torno al Las elecciones griegas y los otrora ambiciosos planes del nuevo gobierno a renegociar con la eurozona por su crisis de deuda, los reflectores de la publicidad están cambiando. A pesar de su bravuconería, Grecia se vio acorralada en un acuerdo de undécima hora que ampliará un acuerdo de rescate durante cuatro meses más. Y aunque se le ha dado un salvavidas temporal, poco se ha resuelto.

Los millennials quieren que los entrenen en el trabajo

Los millennials quieren que los entrenen en el trabajo

Karie Willyerd

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Imagínese presentarse a jugar un importante partido de baloncesto universitario en la legendaria cancha local de un rival, solo para descubrir que ha olvidado sus zapatos. Ahora piense en lo que puede esperar de su entrenador tras perder el partido. ¿Un miembro de la realeza mascando por no tener la cabeza metida en el juego? ¿La espalda fría? ¿Peor?

Tampoco, según Grant Hill, miembro del Salón de la Fama de la NBA, al recordar el incidente. Su entrenador fue Mike Krzyzewski de Duke, conocido cariñosamente como «Entrenador K» y ganador de más de 1000 partidos, incluida la medalla de oro olímpica de 1992. En lugar de una abrasadora por parte del entrenador K, hubo una fiesta de helado y otro entrenamiento para ayudar al equipo a recuperarse de la humillación de la derrota. El entrenador K no se centraba en la derrota, sino en formar equipos y en preparar las cabezas de los jugadores jóvenes para el siguiente partido. Y se recuperaron, ganando dos títulos nacionales en1991 y1992.

He aquí por qué la gente confía en el juicio humano antes que en los algoritmos

Walter Frick

Se podría pensar que después de años de usar Google Maps confiamos en que sabe lo que hace. Aun así, pensamos: «Tal vez ir por caminos secundarios sería más rápido».

Es un ejemplo de lo que los investigadores llaman «aversión a los algoritmos»: incluso cuando un algoritmo supera constantemente el juicio humano, la gente prefiere seguir sus instintos. Esto puede tener costes muy reales, desde quedarse atrapado en el tráfico hasta no cumplir un objetivo de ventas o diagnosticar mal a un paciente.

Cuando la multitarea lo hace feliz y cuando no

Cuando la multitarea lo hace feliz y cuando no

Jordan Etkin, Cassie Mogilner

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¿Sería más feliz si dedicara una hora a hacer malabares con los correos electrónicos, las reuniones y el análisis de datos, o si dedicara esa hora únicamente al análisis de datos? ¿Qué le gustaría más: pasar un sábado haciendo recados, preparando una cena elaborada, jugando con los niños o un sábado dedicado únicamente a jugar con los niños? En resumen, ¿cómo influye la variedad de actividades en la felicidad? Nuestra investigación aborda esta cuestión fundamental.

La gamificación puede ayudar a las personas a utilizar las herramientas de análisis

Lori Sherer

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Si está intentando utilizar la analítica avanzada para mejorar las decisiones de su organización, únase al club. La mayoría de las empresas con las que hablo se han embarcado en esa misión. Pero es difícil.

El desafío tecnológico ya es bastante difícil. Tiene que identificar los datos correctos y desarrollar herramientas útiles, como algoritmos predictivos. Pero luego viene una tarea aún más difícil: hacer que la gente utilice realmente las nuevas herramientas.

El experimento de entrega de comida a domicilio de Uber en Barcelona

Juan Pablo Vazquez Sampere

Por qué es Uber entra en el negocio de la comida a domicilio ¿en Barcelona?

Una de las formas más eficaces de lanzar una innovación disruptiva exitosa en un sector altamente regulado es crear su modelo de negocio en la categoría «otros». Los reglamentos tienden a clasificarse según las industrias y los tipos de productos: el seguro de automóvil entra en un conjunto de reglamentos, por ejemplo, el seguro de propietario de vivienda en otro. Del mismo modo, las compañías de taxis, que transportan personas, se rigen por un conjunto de normas diferentes a las de los servicios de mensajería, que transportan documentos y paquetes ligeros. En cualquier conjunto de reglamentos siempre hay una categoría de «otros» para las empresas que son nuevas, raras o que simplemente no entran en ninguna de las categorías reguladas. En todos los países, por ejemplo, encontrará las categorías «otras formas de seguro» o «otras formas de transporte».

¿Puede Walmart hacer que compremos productos sostenibles?

Andrew Winston

Todos queremos comprar los mejores productos que podamos encontrar y pagar. Pero, ¿qué significa realmente «mejor»? ¿Los que ofrecen la mejor relación calidad-precio, duran más o nos dan más orgullo de ser propietarios? ¿Qué tal un producto que minimice su impacto ambiental o intente hacer del mundo un lugar mejor? Identificar las empresas que fabrican estos productos más «sostenibles» ha sido casi imposible… hasta ahora.

El martes, el mayor minorista del mundo dio un paso importante para ayudarnos a todos a comprar de forma más inteligente. El sitio de comercio electrónico de Walmart ahora etiqueta 3000 productos, fabricado por más de 100 empresas, con un distintivo que dice «Hecho por un líder en sostenibilidad». Por primera vez, un importante minorista ofrece un espacio destacado en las estanterías, aunque sea virtual, a las empresas que operan de una manera mejor.

Cuando los clientes paguen (de buena gana) más por menos

Gardiner Morse

La semana pasada, AT&T lanzó su servicio de Internet GigaPower en Kansas City y sus alrededores con un curioso tipo de precios escalonados: 70 dólares al mes si deja que la empresa rastree su navegación por Internet y 99 dólares si no lo hace. De hecho, AT&T se queda con su producto base, el servicio de Internet con seguimiento, y, por 29 dólares adicionales al mes, quitando algo.

Este es un giro interesante en una estrategia estándar de marketing de productos conocida como» control de versiones.» Con el control de versiones, un vendedor toma un producto base (por ejemplo, un reproductor de DVD) y ofrece la unidad normal por un precio, otra con detalles por un importe mayor y una versión reducida con descuento. Lo que los vendedores no hacen normalmente es quitar un producto y subir el precio. Puede imaginarse que esto podría resultar muy contraproducente si los consumidores sienten que los llevan de paseo. Pero si se hace con cuidado, cobrar una prima por un producto que carece de ciertos componentes puede ofrecer valor tanto a las empresas como a los clientes. Simplemente identifique un aspecto de su oferta base por el que algún segmento de clientes pague voluntariamente («voluntariamente» es la clave) por evitar y elimínelo. Llamémoslo estrategia de «producto menos».

Navegando por la transición de amigo a jefe

Bill Gentry

Un tío entra en un bar.

El camarero se da cuenta de lo triste que se ve y pregunta: «¿Está bien?»

«Acabo de perder a mi mejor amigo», dice el tío.

«¿Cómo ocurrió?»

«Me convertí en su jefe».

Todos necesitamos amigos en el trabajo. ¿Busca asesoramiento para un proyecto? ¿Quiere celebrar la victoria o el hito de un cliente importante? ¿Necesita desahogarse sobre lo exigente, controlador, irrazonable, ignorante, horrible y estúpido que es el jefe? Para eso están los amigos.

Cómo saber si una spin-off tendrá éxito

Herman Vantrappen, Enrico Polastro

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Hay poco consenso sobre si las empresas que se separan de otras empresas —ya sea como empresas nuevas e independientes o bajo la dirección de nuevas sociedades matrices— obtienen mejores o peores resultados que antes. Un 1992 muy citado estudiar descubrió que, de media, el rendimiento de las unidades cedidas tras la escisión no mejora (y es igual de probable que disminuya) en comparación con los tres años anteriores a la desinversión. Pero un estudiar de 1999 descubrió que el desempeño a largo plazo tanto de la antigua compañía madre como de la unidad cedida es muy positivo, siempre que la escisión aumente el enfoque de la empresa. UN 2010 metanálisis detalló muchos de los diferentes temas que hacen que la desinversión sea tan difícil de evaluar de forma coherente.

Utilice su reunión de personal para el entrenamiento entre pares

Keith Ferrazzi

Una de las consecuencias no deseadas del constante ajuste del tamaño y el aplastamiento de nuestras organizaciones es que ahora vivimos en un mundo en el que los directivos simplemente no tienen tiempo para hacer todo lo que se les exige en su trabajo diario, y mucho menos de encontrar tiempo para entrenar a sus empleados.

Sin embargo, el entrenamiento es un trabajo fundamental para cualquier entrenador que quiera mejorar el rendimiento de su equipo. La investigación muestra que el entrenamiento por sí solo puede mejorar el rendimiento un 22%, mientras que el entrenamiento acompañado del entrenamiento (es decir, la resolución colaborativa de problemas, la retroalimentación y la evaluación) puede mejorar el rendimiento un 88%.

Lo que teme los directores ejecutivos

Roger Jones

Los miedos profundamente arraigados —de quedar en el ridículo, perder el estatus social, alzar la voz y mucho, mucho más— ensillan a los niños en el comedor del instituto, a los adultos en el sofá del terapeuta e incluso, según mis investigaciones, a los ejecutivos de la alta dirección. Si bien pocos ejecutivos hablan de ellos, los temores privados profundos e incontrolados pueden fomentar conductas defensivas que socavan la forma en que ellos y sus colegas establecen y ejecutan la estrategia empresarial.

Lo que los millennials quieren del trabajo, en todo el mundo

Lo que los millennials quieren del trabajo, en todo el mundo

Henrik Bresman

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Cortesia del GSFC de la NASA

A medida que más millennials asumen puestos de liderazgo en todo el mundo, las organizaciones se preocupan cada vez más por garantizar su éxito. Sin embargo, la mayoría de las investigaciones existentes sobre las personas nacidas entre principios de los 80 y finales de los 90 se inclinan por entender lo que quiere una población estrecha y típicamente occidental. Las conclusiones basadas en una muestra tan limitada podrían llevar a tomar malas decisiones (y a perder oportunidades) en torno a atraer, retener y desarrollar a los líderes de la generación del milenio en un entorno empresarial global.

Cómo participan los mejores directores de junta

Bill Huyett, Rodney Zemmel

«Pregúnteme cualquier cosa», comentó una vez Napoleón Bonaparte, «excepto tiempo». Los miembros de la junta directiva de hoy tampoco pueden darse ese lujo. Los directores siguen bajo la presión de los inversores activistas y otros electores, la regulación es cada vez más exigente y los negocios se vuelven más complejos. Investigación de McKinsey sugiere que los directores más eficaces están haciendo frente a estos desafíos dedicando el doble de días al año a las actividades del consejo que otros directores.

El capital inicial se está extendiendo por los EE. UU.

Ian Hathaway

Las empresas emergentes tienen aparentemente nunca ha sido más popular, especialmente en los EE. UU. Tal vez haya algo en el espíritu estadounidense que atraiga a ponerse en marcha por su cuenta, o quizás sea que la conectividad a Internet y la computación en nube teóricamente han permitido crear y hacer crecer negocios escalables desde casi cualquier lugar. A los inversores les gusta Steve Case y Brad Feld están apostando por empresas ajenas a Silicon Valley, pronosticando que «el ascenso del resto» igualará geográficamente el campo de juego empresarial y hará comunidades de empresas emergentes más frecuente en todo el país.

Por qué desmentir los mitos sobre las vacunas no ha convencido a los padres dudosos

Christopher Graves

Hace 17 años, un médico del Reino Unido publicó un estudio sobre doce niños a los que se les había administrado la vacuna MMR (sarampión, paperas y rubéola). Implicaba una correlación aterradora entre la vacuna y el autismo. Pero tras una investigación más profunda y otros estudios clínicos, se desestimó el hallazgo original, la revista médica se retractó del artículo y se descubrió que el médico tenía intereses económicos poco éticos en los hallazgos. Finalmente, le quitaron la licencia para ejercer la medicina.

¿Qué pasa si Apple empieza a fabricar coches?

Michael Schrage

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Los fanáticos de Apple y los de «La próxima gran cosa» de Samsung se echarían a reír burlonamente si El Wall Street Journal o Financial Times informó que GM o Ford tenían previsto reescribir las reglas de la innovación de los teléfonos inteligentes. Pero cuando la cobertura de los medios sugiere que Apple podría rediseñar el automóvil, incluso los amantes de los coches más cínicos se estremecen de una curiosidad justificada. Deberían.

¿Su empleado es entrenable?

¿Su empleado es entrenable?

Muriel Maignan Wilkins

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Como gerente, usted proporciona cierto nivel de entrenamiento a todos sus subordinados directos, lo que ayuda a algunos a alcanzar niveles más altos de rendimiento profesional y ayuda a otros a mejorar su desempeño para cumplir con sus funciones actuales. Pero si bien cada entrenador debe tener la capacidad de entrenar, también debe tener la capacidad de discernir cuando el entrenamiento no funciona.

Cuando su subordinado directo no mejora a pesar de sus mejores esfuerzos, tiene que considerar si esa persona es entrenable. La «capacidad de entrenamiento» exige dos cosas a su subordinado directo:

Donde la economía digital se mueve más rápido

Donde la economía digital se mueve más rápido

Bhaskar Chakravorti, Christopher Tunnard, Ravi Shankar Chaturvedi

La transición a una economía digital mundial en 2014 fue esporádica: rápida en algunos países, agitada en otros. Al final del año, los siete principales mercados emergentes estaban más grande que el G7, en términos de paridad del poder adquisitivo. Además, los consumidores de la región de Asia y el Pacífico se esperaban gastar más en Internet el año pasado que los consumidores en Norteamérica. Las oportunidades de atender al consumidor electrónico estaban aumentando, si supiera dónde buscar.

Reinvente su proceso de venta sin dejar de alcanzar sus cifras

Frank V. Cespedes, Tiffani Bova

Si tiene un monopolio, su recompensa es una vida tranquila, sin tener que hacer frente a la competencia. Pero la mayoría de las empresas se enfrentan a cambios en la competencia, a amenazas a su base instalada y a las expectativas trimestrales de los inversores, lo que a veces impone exigencias contradictorias a las iniciativas de venta. Se espera que los equipos de ventas:

Mantener el negocio actual: sea predecible y coherente. Como la empresa depende de las fuentes de ingresos existentes para mantener el negocio en marcha, las ventas se enfrentan a una presión constante para «alcanzar las cifras» y centrarse en el corto plazo. «No pasa nada hasta que haga una venta» y alcance los números objetivo, y normalmente hay consecuencias en toda la empresa si no lo hace.

Cómo los grandes entrenadores preguntan, escuchan y empatizan

Cómo los grandes entrenadores preguntan, escuchan y empatizan

Ed Batista

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Históricamente, los líderes lograron su puesto gracias a la experiencia en el trabajo y a un conocimiento profundo. Se esperaba que tener respuestas y para proporcionarlos fácilmente cuando los empleados no estaban seguros de qué hacer o cómo hacerlo. El líder era la persona que era el que más sabía, y esa era la base de su autoridad.

Los líderes de hoy todavía tienen que entender sus negocios a fondo, pero es poco realista y desacertado esperar que tengan todos las respuestas. Las organizaciones son simplemente demasiado complejas para que los líderes gobiernen sobre esa base. Una forma de que los líderes se adapten a este cambio es adoptar una nueva función: la de entrenador. Al utilizar los métodos y técnicas de entrenamiento en las situaciones adecuadas, los líderes pueden seguir siendo eficaces sin saber todas las respuestas y sin decir a los empleados qué hacer.

Visualizando El arte de la guerra de Sun Tzu

Scott Berinato

Jessica Hagy es una escritora e ilustradora profesional conocida por sus ilustraciones minimalistas con tinta sobre tarjetas de índice, que se encuentran en su sitio web Indexado. La carta típica de Hagy es un diagrama de Venn o un diagrama en X y de una idea engañosamente simple con un chiste. Como esto:

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Un día, cuando Hagy estaba limpiando sus estanterías, se dio cuenta de que tenía tres ejemplares de El arte de la guerra, la legendaria cartilla de Sun Tzu sobre la estrategia militar ganadora. Hagy sabía lo que era, quién no ha escuchado a un entrenador o ejecutivo citarlo en algún momento, pero nunca lo había leído. Así que lo hizo.

Las recompensas financieras hacen que la gente sugiera menos ideas pero mejores

Nicole Torres

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Los empleados han demostrado ser una fuente valiosa de ideas innovadoras. Por eso cada vez más empresas están probando iniciativas de crowdsourcing y otras formas de animar a la gente a innovar. Ofrecer incentivos financieros ha sido, durante mucho tiempo, una forma de hacerlo. Pero la investigación sobre si las recompensas realmente generan más innovación es variada. Por un lado, las recompensas pueden motivar a los empleados a alzar la voz; por otro, aportan una avalancha de ideas que no son realmente viables. En las páginas de HBR, hemos dicho que centrarse en la cultura en lugar de en el dinero y para evite ofrecer grandes recompensas para la innovación, porque atraer a los empleados con premios llamativos puede matar la motivación intrínseca.

Las mujeres directoras cambian la forma en que funcionan las juntas

Laura Liswood

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Sabemos que tener más mujeres en los equipos puede mejorar el rendimiento. Los ejemplos son numerosos: citando un estudio interno privado realizado en 20 000 equipos de clientes, la vicepresidenta de EY, Beth Brooke, ha dicho que los equipos más diversos tenían una mayor rentabilidad y una gran satisfacción de los clientes que los equipos no diversos. Y los profesores Anita Woolley y Thomas W. Malone han aprendido que aumentar el número de mujeres en un equipo también aumenta su inteligencia colectiva.

El marketing ha muerto y la lealtad lo ha matado

Alexander Jutkowitz

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Así que, se ha abierto camino en los escalafones corporativos hasta convertirse en director de marketing. Dese una palmadita en la espalda, ¡se lo merece! ¿Todo listo? Bien. Ahora, por favor, acepte mis condolencias. Su trabajo está obsoleto y, a menos que se convierta en director de fidelización, seguro que eventualmente lo sustituirán por uno.

¿Quiere pruebas? No busque más, consulte la publicación de resultados de Apple del mes pasado, que batió récords. Todos sabemos que el coloso de Cupertino tiene productos increíbles y trabaja constantemente en nuevas formas de deslumbrar y generar disrupción, desde el Apple Watch hasta el Apple Pay. Pero el informe de resultados deja en claro que la intensa lealtad al iPhone… 87% la lealtad, para ser precisos, es lo que realmente impulsa su éxito. Instintivamente, todos lo sabemos, porque todos podemos pensar en alguien que reserva cada nueva versión del iPhone antes de que se acabe el brillo de la anterior. Ese tipo de lealtad extrema inspira confianza en los demás, lo que a su vez impulsa nuevas ventas (74,5 millones de teléfonos nuevos el trimestre pasado) sin que Apple tenga que mover un dedo. De hecho, aparte de algunos anuncios de televisión y vallas publicitarias aquí y allá, Apple prácticamente ignora el marketing y la publicidad.

Progresar (un poco) con la paga de los directores ejecutivos

Graham Kenny

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Dado que las empresas no pueden resolver el el problema divisivo de los exorbitantes salarios de los directores ejecutivos por sí sola, la legislación podría convertirse en la mejor solución. Así es como empieza a ayudar en varias partes del mundo, aunque aún queda mucho trabajo por hacer.

Los inscritos en la SEC en EE. UU. —empresas públicas, fondos de inversión, asesores de inversiones, agencias de transferencias y agentes de bolsa— están obligados por la Ley Dodd-Frank (aprobada por el Congreso en 2010) a celebrar votaciones consultivas a los accionistas al menos una vez cada tres años sobre la compensación de los miembros del consejo de administración y los ejecutivos mejor pagados. Los inversores han utilizado este proceso para expresar sus preocupaciones, lo cual es muy bueno (presiona a las empresas para que cambien sus prácticas), pero las votaciones no son vinculantes. En 2012, por ejemplo, los accionistas dijeron que no a casi 15 millones de dólares en compensación para Vikram Pandit en Citigroup y a casi 6 millones de dólares para Fernando Aguirre en Chiquita Brands. A pesar de que ambos directores ejecutivos recibieron sus paquetes, en contra el mejor juicio de los inversores, desde entonces se han visto obligados a salir por su decepcionante desempeño.

Lo que todo el mundo debe saber sobre la política de la oficina

Dana Rousmaniere

A nadie le gusta realmente la política de oficina. De hecho, la mayoría de nosotros tratamos de evitarlo a toda costa. Pero la realidad es que las empresas son, por naturaleza, organizaciones políticas, lo que significa que si quiere sobrevivir y prosperar en el trabajo, no puede quedarse sentado al margen. Si quiere tener un impacto en su propia organización, le guste o no, tendrá que aprender a jugar. Eso no significa que tenga que jugar sucio, pero tiene que averiguar cómo influir en quienes lo rodean.

La industria del taxi también puede innovar

Rafi Mohammed

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En un viaje reciente a Manhattan, me encontré siendo conducido por un conductor de Uber que seguía obsesivamente las instrucciones de su GPS. Me irrité y me convencí de que la ruta que tomamos no era directa y estaba mucho más congestionada en comparación con la que habría tomado un taxista experimentado. Me ha encantado usar Uber desde su lanzamiento en 2009, pero mi afición por él ha empezado a desaparecer.

Cuándo y por qué separarse de un cliente

Lior Arussy

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Foto de Andrew Nguyen

Enumere tres clientes a los que desearía poder despedir ahora mismo. Eso no llevó mucho tiempo, ¿verdad? Despedir a los clientes, cuando se agoten todas las demás opciones, debería ser una opción legítima, tanto si trabaja con un cliente multimillonario de empresa a empresa como con un cliente de 10 dólares de empresa a consumidor. El cliente es no siempre tiene la razón y, en algunos casos, no debería ser el cliente en absoluto. Es hora de acabar con el miedo a comentarios del público de los clientes y empezar a gestionar las relaciones con los clientes abusivos de forma disciplinada.

Los gobiernos municipales utilizan Yelp para decirle dónde no debe comer

Michael Luca, Luther Lowe

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Los gobiernos locales no son conocidos por estar a la vanguardia de la innovación y la tecnología. Puede que eso esté a punto de cambiar.

Las ciudades están empezando a darse cuenta del valor de utilizar los sitios de comentarios de los consumidores para mejorar la eficiencia, proporcionar a los ciudadanos datos de salud importantes y presionar a los restaurantes antihigiénicos para que limpien sus actos.

Traza una línea punteada hacia el futuro y verá cómo las redes sociales podrían transformar la relación de los ciudadanos con todo tipo de agencias y servicios gubernamentales.

Haga que el software empresarial le encante de verdad a la gente

Jon Kolko

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Se está produciendo un cambio enorme e importante en el diseño de productos digitales. Durante mucho tiempo, ha habido una clara división entre el software empresarial (a menudo llamado Enterprise o B2B) y software de consumo (B2C o simplemente «productos»). Esa división es cada vez más irrelevante.

Como diseñador de productos, me inicié en el software empresarial en Trilogía en Austin; desarrollamos herramientas de configuración para Ford y Nissan, soluciones de precios para el sector de los seguros y software de gestión de la cadena de suministro y las ventas para muchas empresas diferentes. Esta categoría de software se caracteriza normalmente como «rico en funciones». De hecho, estos productos se venden como listas de funciones a los altos ejecutivos, y la opinión generalizada a lo largo de muchos años ha sido que el paquete con más funciones gana. Por desgracia, el ejecutivo que firma el cheque rara vez tiene que usar el producto que acaba de comprar, por lo que esas funciones que se ven tan bien en PowerPoint se manifiestan como un lío de complejidad inutilizable para los colaboradores individuales de la empresa.

Lo que las empresas chinas quieren de las ofertas internacionales

Li Ma, Jeanne M. Brett, Hao Wang, Zhi-Xue Zhang

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Si es uno de los muchos directivos que deben negociar con las empresas de China, la mayor economía emergente del mundo, probablemente necesite cambiar su enfoque. Lo que funcionó hace uno o dos años ya no funciona, porque el entorno competitivo y reglamentario se ha transformado muy rápido.

El año pasado, la inversión extranjera directa (IED) saliente de China superó a la IED entrante por primera vez. Es un gran cambio con respecto a principios del milenio, cuando el gobierno cortejaba a los inversores que podían aportar capital, conocimientos de fabricación y puestos de trabajo. Las empresas chinas buscan cosas diferentes ahora, y es fundamental saber cuáles son esas cosas si quiere que su empresa sea un inversor, socio o objetivo de adquisición más atractivo en China. Estos días se centran en tres cosas:

No desperdicie esos intervalos de 30 minutos entre reuniones

Jordan Cohen

Todos tenemos intervalos de 30 minutos en nuestros horarios de trabajo que no hemos planificado ni acordado. Podemos culpar por ello a las plataformas de programación automatizada que las empresas implementaron en las décadas de 1990 y 2000. Estos sistemas, sobre todo Microsoft Office, han tenido consecuencias no deseadas en nuestro tiempo: las reuniones suelen programarse para un futuro lejano, asiste más gente y, posiblemente la consecuencia más frustrante de todas, los intervalos de 30 minutos se encuentran dispersos a lo largo del día. Los sistemas que se desarrollaron para mejorar nuestra eficiencia están, de hecho, acabando con nuestra productividad. Hemos cedido literalmente el control de lo que hay en nuestro calendario diario, con quién nos reunimos el lunes por la mañana y en qué orden o cadencia pasamos nuestra jornada laboral. Es hora de recuperar el control, al menos donde podamos.

La atención plena en el trabajo tiene riesgos

David Brendel

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La atención plena está cerca de convertirse en una secta en el mundo empresarial. Pero como ocurre con cualquier movimiento que crezca rápidamente, independientemente de sus posibles beneficios, hay motivos de sobra para ser cautelosos.

Defendido durante muchos años por investigadores pioneros como Ellen Langer y Jon Kabat-Zinn, la atención plena es una orientación mental y un conjunto de estrategias para centrar la mente en las experiencias del aquí y el ahora, como los movimientos de los músculos abdominales durante la respiración o el canto de los pájaros frente a la ventana. Tiene sus raíces en las filosofías orientales antiguas, como Taoísmo y Budismo. Contemporáneo investigación empírica demuestra sus beneficios para reducir la ansiedad y el estrés mental. Un reciente estudio sugirió que también podría reducir el riesgo de accidente cerebrovascular y ataque cardíaco.

5 formas de ser más consciente de sí mismo

Anthony K. Tjan

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No puede ser un buen líder sin conciencia de sí mismo.

Está en la raíz de un carácter fuerte, que nos da la capacidad de liderar con un sentido de propósito, autenticidad, franqueza y confianza. Explica nuestros éxitos y nuestros fracasos. Y al darnos una mejor idea de quiénes somos, la autoconciencia nos permite entender mejor lo que más necesitamos de las demás personas, para complementar nuestras propias deficiencias de liderazgo.

Entender la confianza, en China y Occidente

David De Cremer

China es la segunda economía más grande del mundo y se espera que supere a los Estados Unidos en la próxima década. Este cambio en el poder económico hace que sea aún más importante que los ejecutivos occidentales establezcan relaciones exitosas y de alta calidad con sus homólogos chinos. Pero esas relaciones no siempre son fáciles. Considere los siguientes ejemplos:

  • Los representantes occidentales de una multinacional pensaron que sus negociaciones con un importante proveedor chino estaban casi finalizadas cuando los negociadores chinos empezaron a hacer preguntas que la parte occidental creía que ya estaban de acuerdo. Hizo que los negociadores occidentales sintieran que la parte china no había hecho ningún intento de entender sus preocupaciones.
  • Una empresa internacional creó una plataforma que sus centros de I+D podían utilizar para compartir sus últimos avances y analizar cualquier desafío. La idea era fomentar que cada centro de I+D fuera más proactivo a la hora de responder a las cambiantes condiciones del mercado. Sin embargo, se hizo evidente que el centro de I+D chino apenas participaba.
  • Un director de departamento internacional con sede en Wenzhou tenía dificultades de forma regular para que sus directivos chinos aceptaran tareas en el extranjero. Este director internacional no tenía claro por qué algunos de sus directivos chinos dudaban tanto en desarrollar relaciones estratégicas con personal no chino en otras partes del mundo.

¿Cuál es el problema común que subyace a estos tres ejemplos? Todo tiene que ver con la confianza y con la forma en que se construye.

Cómo gestionar los subordinados directos remotos

Cómo gestionar los subordinados directos remotos

Rebecca Knight

Los equipos dispersos geográficamente son cada vez más comunes en los lugares de trabajo modernos. Quizás esté en la sede de su empresa en Nueva York y su equipo trabaje en oficinas de Denver y Charlotte o quizás esté en San Francisco y gestione a teletrabajadores en Los Ángeles y a un grupo de desarrolladores en Minsk. ¿Cómo supera los desafíos de supervisar a los empleados en diferentes lugares y zonas horarias? Qué medidas debe tomar para generar confianza ¿y líneas de comunicación abiertas? ¿Cómo debe establecer las rutinas? ¿Y cómo ayuda a los trabajadores remotos a sentir parte de un equipo?

Proyecto Maneje su vida

Proyecto Maneje su vida

Dana Rousmaniere

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Más y más empresas están adoptando marcos de desarrollo de software y productos comoÁgil, Scrum, y Kanban , que promueven una producción rápida, iterativa y ajustada, para ofrecer productos de mayor calidad y más rápido. Estos métodos ayudan a los equipos a lograr mejoras rápidas y continuas, mediante la comunicación cara a cara diaria y los flujos de trabajo visuales.

Si estos métodos pueden ayudar a los equipos a estar en sintonía, agilizar las tareas y alcanzar las metas colectivas con mayor rapidez, ¿también pueden ayudar a las personas a ser más productivas en su vida personal? Hace poco hablé con Frank Saucier, entrenador ejecutivo y de agilidad en Agilidad independiente, sobre cómo aplica estos métodos en su vida familiar. (Divulgación: ha enseñado y entrenado a muchos equipos de HBR sobre cómo utilizar estas mismas prácticas.) Sigue un extracto editado de nuestra conversación:

Por qué Sprint y Radio Shack se están uniendo

Denise Dahlhoff

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La vida de RadioShack tras la quiebra en una asociación minorista con el operador inalámbrico Sprint parece un matrimonio improbable. Pero podría ser el mejor camino a seguir para las dos marcas, que se han enfrentado cada una a sus propios retos. RadioShack ha sufrido durante mucho tiempo de un posicionamiento desenfocado, mientras que Sprint ha luchado con problemas de retención de clientes y con la presión de las adquisiciones en un mercado dominado por los gigantes de la telefonía móvil AT&T y Verizon. La unión de fuerzas podría insuflar nueva vida a ambas marcas.

Cuando los inversores quieren saber cómo trata a la gente

David Creelman, John Boudreau

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¿Cuánto tiempo dedica a mejorar su cultura organizacional, su cartera de liderazgo y su marca empresarial? ¿Qué tan bien se informa de esos esfuerzos a sus inversores? Si es típico, entonces su cultura, liderazgo y marca laboral se describen vagamente o no se describen en absoluto. Eso puede estar cambiando a medida que informes «mejorados» o «integrados» gana impulso en todo el mundo. Ofrece grandes beneficios a los líderes que tienen una sólida historia de capital humano que contar con números y plantea dilemas a quienes no están preparados para medir su capital humano y su capacidad organizativa con mayor precisión.

Si los datos son dinero, ¿por qué las empresas no los mantienen seguros?

Tim Cooper, Ryan LaSalle, Kuangyi Wei

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Los datos personales son la nueva moneda de la economía digital. Al igual que el dinero, puede fluir fácilmente a través de las fronteras y tiene un valor intrínseco: la información que se genera a partir de los datos personales ayuda a ofrecer beneficios tanto a las personas, las empresas y los gobiernos. Sin embargo, a diferencia del dinero, el mercado de datos personales es relativamente embrionario. Las cuestiones importantes, como quién es el «propietario» de los datos personales y qué responsabilidades tienen las empresas como custodios de los mismos, son temas de debate candentes. Si las empresas quieren seguir utilizando los datos personales para crear valor para sí mismas y para sus clientes, tendrán que gestionarlos con tanto cuidado como lo harían con el dinero, de cuatro maneras clave.

Los líderes inteligentes están de acuerdo con parecer inciertos

Don A. Moore

La expresión de confianza está íntimamente relacionada con el liderazgo. Los aspirantes a líderes tienen cuidado de presentar una cara de confianza porque les ayuda a ganar credibilidad y a convencer a los demás de que saben lo que hacen.

Cuando George W. Bush se enfrentó a John Kerry en su primer debate presidencial en 2004, Bush criticó a Kerry por haber vacilado en la guerra de Irak. «Solo sé cómo funciona este mundo», declaró Bush. «Y en los consejos de gobierno, debe haber certeza por parte del presidente de los Estados Unidos». Incluso quienes no estén de acuerdo con las políticas de Bush pueden apoyar este punto de vista. En su perfil del presidente Barack Obama, Michael Lewis lo expresó así: «Una vez que haya tomado su decisión, tiene que fingir que está totalmente seguro de ello. La gente que está siendo dirigida no quiere pensar de forma probabilística».

La mayoría de los datos de recursos humanos son datos incorrectos

Marcus Buckingham

¿Qué tan buen evaluador cree que es? Si fuera mi entrenador y hubiera visto mi actuación durante todo un año, ¿qué tan precisas cree que serían sus valoraciones sobre mí en atributos como mi «promocionabilidad» o «potencial»?

¿Qué tal atributos más específicos, como mi enfoque en el cliente o mi agilidad de aprendizaje? ¿Cree que es una de esas personas que, si dedica suficiente tiempo a observarme, podría calificar de forma fiable estos aspectos de mi actuación en una escala del 1 al 5? ¿Y qué hay de las personas que lo rodean: sus compañeros, subordinados directos o su jefe? ¿Cree que con suficiente formación podrían convertirse en evaluadores fiables de usted?

Su junta directiva debería pensar como los activistas

Ram Charan, Michael Useem, Dennis Carey

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Con más de dos siglos fabricando de todo, desde pólvora hasta nailon, y Tyvek, Dupont Co. ha renovado sus líneas de productos muchas veces. Ahora se le presiona para que renueve también su junta de gobierno. Sus directores han cambiado muchas veces, por supuesto, pero Trian Fund Management, dirigida por el activista Nelson Peltz, exige mucho más que un remake rutinario, ya que exige cuatro asientos de su elección en la mesa. Esto, a pesar de los buenos resultados de Dupont en los últimos dos años, sus acciones superaron al índice S&P 500 en un 47 por ciento. Dupont no cedió a las exigencias de Nelson Pelz, pero hizo grandes cambios en su junta.

Cómo afecta la energía a su productividad

Cómo afecta la energía a su productividad

Annie McKee

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Piense en la última vez que llegó a casa del trabajo completamente agotado. No me refiero al buen cansancio, cuando se ha esforzado y ha hecho algo. Me refiero al agotamiento, coloreado por la frustración y teñido de enfado. Tal vez incluso se sentía desesperado. Estaba harto, intentaba ser amable, pero se burlaba de la familia, no quería nada más que meterse en la cama (o sumergirse en una botella de vino). Si es como yo, sentirse cabreado y desesperado no es su estado natural. Y para los que amamos nuestro trabajo, sentirse negativo es doblemente doloroso, porque simplemente no debería ser de esta manera.

Uber necesita nuestro permiso para crecer

Derek van Bever

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La semana pasada, recibí una consulta de un New York Times reportero preguntándome si me gustaría comentario sobre el aparente cambio de opinión (y estrategia) en marcha en Uber. Ya sabe, el nuevo Uber «más amable y amable», el Uber que está deseoso de colaborar con los gobiernos locales y calcular su contribución a la sostenibilidad y a sacar los coches de las carreteras, el que se toma en serio la idea de reforzar sus salvaguardias de acceso a los datos de los pasajeros. A primera vista, era muy poco probable que opinara sobre este tema: soy casi la única persona que conozco que no está loca por la experiencia de Uber. Tampoco soy fan de su enfoque agresivo ni siquiera con reglamentos tan anticuados como los que rigen la industria del taxi, lo que el CEO Travis Kalanick ha denominado la postura de Uber de «confrontación basada en principios».

No existen los datos anónimos

Scott Berinato

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Foto de Andrew Nguyen

Hace aproximadamente una década, un hacker me dijo rotundamente: «Suponga que todas las tarjetas de su cartera están comprometidas y proceda en consecuencia». Tenía razón. Los consumidores se han adaptado a un ritmo constante de notificaciones de violaciones de datos, cargos aleatorios con tarjetas de crédito y sustituciones inesperadas de tarjetas. A partir de esto, ha surgido un complejo industrial de privacidad: tecnología, servicios y políticas, todos ellos destinados a tratar de proteger los datos y, al mismo tiempo, permitir que fluyan con la suficiente libertad como para que el bazar electrónico moderno siga prosperando. Una estrategia clave en esto ha sido «limpiar» los datos, lo que significa eliminar la información de identificación personal (PII) para que, aunque alguien accediera a ella, no pudiera relacionarla con una persona.

Cómo proteger su tiempo sin alejar su red

Dorie Clark

Es una ley de la naturaleza: cuanto más suba, más gente exigirá su tiempo. Algunas de esas solicitudes son egoístas: la entrevista informativa, el consejo laboral, la solicitud de conexión, una carta de recomendación o la financiación de ángeles. Otras pueden resultarle muy beneficiosas: la oferta de una charla remunerada, una prestigiosa entrevista con los medios de comunicación o una invitación a una conferencia exclusiva. La respuesta fácil es ignorar todas estas solicitudes, eliminarlas a medida que llegan o, lo que es aún más extremo, declarar algún tipo de quiebra por correo electrónico. Pero, por supuesto, eso corre el riesgo de alejar a algunos de sus principales defensores.

Todo lo que necesita saber para escuchar mejor

Sarah Green Carmichael

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«Se puede afirmar, prácticamente sin reservas», escriben Ralph G. Nichols y Leonard A. Stevens en un artículo de HBR de 1957, «que la gente en general no sabe escuchar. Tienen oídos que oyen muy bien, pero rara vez han adquirido las habilidades auditivas necesarias que les permitan utilizar esos oídos de forma eficaz para lo que se llama escuchando.». En un estudio realizado a miles de estudiantes y cientos de empresarios, descubrieron que la mayoría retuvo solo la mitad de lo que oyó — y esto inmediatamente después de que lo hayan oído. Seis meses después, la mayoría de las personas solo retuvieron el 25%.

Los pronombres importan a la hora de ponerse psicoactivo

Ozlem Ayduk, Ethan Kross

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Parece que algunas personas tienen una habilidad asombrosa para mantenerse racionales pase lo que pase. Toman decisiones buenas y claras de manera eficiente, mientras que el resto de nosotros desperdiciamos energía en cosas como entrar en pánico por las próximas tareas, reflexionar sin sentido o negarnos a dejar atrás nuestros fracasos. Esos racionalistas serenos también parecen expertos en salir adelante, mientras estamos sumidos en nuestros hábitos de pensamiento sesgados y demasiado humanos. ¿Podríamos llegar a ser como ellos? El abismo entre los dos tipos de personas parece enorme e infranqueable.

Qué hacer cuando su colega se declara transgénero

Dorie Clark

A estas alturas, muchos profesionales tienen colegas abiertamente homosexuales en el trabajo, incluidos los 66 000 empleados estadounidenses de Apple, cuyo CEO, Tim Cook, se convirtió en el primer CEO de Fortune 500 en salir del armario en octubre pasado. Pero son muchas menos las personas que han tenido la experiencia de trabajar con un colega abiertamente transgénero (es decir, alguien «cuya identidad o expresión de género es diferente a las que normalmente se le asocian con el sexo que se le asigna al nacer», según el grupo de defensa Campaña por los derechos humanos).

Haga más centrándose menos en el trabajo

Stewart D. Friedman

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Foto de Andrew Nguyen

Cuando la gente quiere hacer más en el trabajo, doblan el tiempo que dedican a su trabajo. Adoptan un nuevo enfoque de productividad, se quedan en la oficina hasta tarde, trabajan los fines de semana, renuevan las listas de tareas pendientes e intentan hacer más cada día. Pero, ¿y si el secreto para tener un mejor desempeño en el trabajo y sentirse más satisfecho no es poner más esfuerzo y energía en el trabajo, pero menos? En lugar de trabajar más y más tiempo, ¿y si integrara mejor los cuatro dominios de su vida: el trabajo, el hogar, la comunidad y el yo?   Mi investigación ha demostrado precisamente eso: si se centra más en las áreas de la vida que más le importan, aunque no sean el trabajo, tendrá un mejor desempeño en su trabajo.

Cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución del Océano Azul

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Al más alto nivel, hay tres propuestas esencial para el éxito de la estrategia: la propuesta de valor, la propuesta de beneficios y la propuesta de personas. Para que cualquier estrategia tenga éxito y sea sostenible, una organización debe desarrollar una oferta que atraiga a los compradores; debe crear un modelo de negocio que permita a la empresa ganar dinero con su oferta y debe motivar a las personas que trabajan para o con la empresa a ejecutar la estrategia. Si bien un buen contenido estratégico se basa en una propuesta de valor atractiva para los compradores con una sólida propuesta de beneficios para la organización, la ejecución sostenible de la estrategia se basa en gran medida en una propuesta que motiva a las personas. Motivar a la gente requiere algo más que superar los obstáculos organizativos y ganarse la confianza de la gente con un proceso justo. También se basa en incentivos alineados y justos.

Cómo construir una carrera significativa

Amy Gallo

Todo el mundo aspira a tener un propósito o un significado en su carrera, pero ¿cómo lo hace realmente? ¿Qué medidas prácticas puede tomar hoy o este mes para asegurarse de que no solo está trabajando duro en su escritorio, sino que hace algo que realmente le importa?

**Lo que dicen los expertos
**Por desgracia, la mayoría de nosotros no sabemos cómo tomar las decisiones laborales que conducen a la satisfacción. Nathaniel Koloc, el CEO de Retrabajo, que ofrece servicios de contratación a empresas que ofrecen trabajos con un propósito, dice que eso se debe a que en realidad nadie nos enseña cómo hacerlo: «Muy pocos padres, profesores y mentores nos instan a pensar en esto o nos dan modelos mentales para usarlos», afirma. «Solemos comer solo bocados de lo que es un trabajo significativo a los veinte». Como resultado, a menudo elegimos trabajo por motivos equivocados, afirma Karen Dillon, coautora de ¿Cómo medirá su vida?. «Buscamos cosas de las que nos enorgullece hablar en un cóctel o que queden bien en un currículum». Pero rara vez son esas las cosas que se traducen en satisfacción. Estos son los principios que puede seguir para encontrar una profesión (y un trabajo específico) que no solo disfrute, sino que le encante.

Cosas que comprar, descargar o hacer cuando se trabaja de forma remota

Alexandra Samuel

Ya sea que trabaje desde casa a tiempo completo, viva la vida como un guerrero de la carretera o simplemente trabaje algún día ocasional fuera de la oficina, será más eficaz si tiene la infraestructura digital adecuada para el trabajo remoto. Lo que debe incluir ese conjunto de herramientas depende del tipo de trabajo que realice, de su estilo de trabajo personal y de su vida familiar: una desarrolladora de software soltera puede trabajar tranquilamente desde su sala de estar con solo su portátil, mientras que una profesional del desarrollo empresarial con niños pequeños necesitará una habitación privada con una puerta cerrada para las llamadas de ventas remotas.

No debería dejarnos deslumbrar por el informe de resultados de Apple

Juan Pablo Vazquez Sampere

El informe récord de ganancias del primer trimestre de Apple puede haber hecho creer a algunos consumidores que la «vieja» Apple ha regresado. Y el mundo quiere recuperar esa Apple. Queremos la Apple que revolucionó las industrias y la comunicación en la última década.

Pero, ¿el hecho de que haya ganado más dinero en un trimestre que ninguna otra empresa de la historia significa que nuestra querida Apple está viva y coleando? Un vistazo al panorama general en el que se encuentran estos números sugiere una visión alternativa.

Gestionar su identidad profesional durante un cambio de género

Dorie Clark

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Puede ser complicado cambiarse el nombre después de casarse. Con varias cuentas de redes sociales y años de resultados de búsqueda en Google a sus espaldas, a menudo se trata de una transición difícil para su marca personal, ya que sobre lo que escribió anteriormente para HBR. Jess Samuels, que se casó en 2013 y tomó el nombre de su esposo, escribió un entrada de blog detallada sobre la logística, incluidos consejos útiles, como el uso del sitio web Conocerlo, que le permite comprobar si su nuevo nombre de usuario preferido está disponible en varias redes.

Cómo reactivar una cadena agotada

Herminia Ibarra

En una escala del uno al cinco, ¿qué importancia tiene tener una buena red para lograr sus objetivos? Cuando hago esta pregunta a mis alumnos de ejecutivo, la mayoría responde de cuatro a cinco. Incluso los más ingenuos están de acuerdo en que, nos guste o no, las relaciones son la clave tanto de su capacidad actual como de su éxito futuro.

Una auditoría de red

Piense en hasta diez personas con las que haya hablado de asuntos laborales importantes en los últimos meses (no es necesario que venga a diez). Puede que los haya pedido consejo, para compartir ideas con ellos, que lo ayuden a evaluar las oportunidades o que lo ayuden a elaborar estrategias para movimientos importantes. No se preocupe por quiénes deberían ser. Nombre únicamente a las personas a las que haya acudido en busca de ayuda recientemente.

7 pasos para ofrecer mejores experiencias a los clientes

Denise Lee Yohn

Algo sorprendente ocurrió durante una reciente sesión de intercambio de ideas que dirigí para un cliente minorista. Se suponía que teníamos ideas para mejorar la experiencia de los clientes de la empresa, pero al director de operaciones no se le ocurrió ni una sola idea nueva de servicio de atención al cliente que explorar. Y el líder del desarrollo no identificó ninguna idea nueva para el diseño de la tienda o las características del edificio. Y el vicepresidente de comercialización tuvo dificultades para entender por qué «producto» era una de las categorías de las que hablábamos.

Aumente las probabilidades de lograr sus objetivos fijándolos con su cónyuge

Jackie Coleman, John Coleman

Haga una búsqueda rápida en Google de «equilibrio entre la vida laboral y personal» y más de 260 millones de resultados inundarán su pantalla. Pero la conversación actual a menudo trata el «trabajo» y la «vida» como cosas separadas y, con demasiada frecuencia, en tensión. Hacemos resoluciones anuales, planes diarios detallados y listas de tareas pendientes, pero lo hacemos de forma individual y, por lo general, no compartimos esos planes ni planificamos conjuntamente con las personas más cercanas a nosotros. Y a menudo pensamos que nuestras metas personales y profesionales ocupan ámbitos distintos y separados. Pero, ¿y si las «esferas» del trabajo y el hogar pudieran fusionarse y mejorar realmente las probabilidades de que logremos nuestros objetivos?

Lo que nos dicen las investigaciones sobre hacer predicciones precisas

Walter Frick

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«Predecir es muy difícil», dice el viejo castaño, «especialmente en lo que respecta al futuro». Y durante años, las ciencias sociales estuvieron de acuerdo. Numerosos estudios detallaban los fracasos de previsión incluso de los llamados expertos. Predecir el futuro es demasiado difícil, se pensaba; HBR incluso publicó un artículo sobre cómo el arte de pronosticar no tenía nada que ver con la predicción.

Eso está cambiando, gracias a las nuevas investigaciones.

Llevar una mentalidad emprendedora a los sistemas que fallan en el mundo

Char Love, Rachel Sinha

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Un clérigo de pelo blanco se inclina hacia adelante en una conversación profunda e intencionada con una señora con la cabeza rapada. A la derecha, tres banqueros de inversión con un traje brillante se agrupan en torno a un activista de la reforma bancaria de unos veinte años. A lo largo de la noche, 60 personas beben vino tinto y se ríen juntas en el corazón de Londres mientras ven a una cantante de ópera improvisada resumir las conclusiones del día: las características de un sistema financiero al que estarían orgullosos de poner su nombre.

Prioridades para impulsar la economía industrial de los EE. UU.

Dominic Barton, Bruce J. Katz

El fábrica de Aquion Energy de Pittsburgh no se parece mucho a las acerías que alguna vez poblaron esta ciudad de Rust Belt. La maquinaria rediseñada de la era industrial se encuentra junto a los equipos de fabricación robótica. Los profesionales de la ciencia y la ingeniería trabajan en estrecha colaboración con técnicos experimentados para producir baterías de próxima generación, no metal forjado.

Pero al igual que lo hizo U.S. Steel en una era anterior de fabricación, Aquion y firmas innovadoras similares están encabezando el crecimiento económico y del empleo en todo el país. Creada en el departamento de investigación científica de los materiales de Carnegie Mellon en 2008, Aquion emplea ahora a 130 trabajadores y fabrica baterías para almacenar la electricidad generada por recursos renovables intermitentes. Este es el tipo de tecnología (y el tipo de empresa) que hará que la energía renovable sea más eficiente y rentable.

No pida nuevas ideas si no está preparado para ponerlas en práctica

Ron Ashkenas

Las empresas que se centran en la innovación suelen preocuparse por cómo animar a la gente a aportar ideas. Pero, ¿qué pasa cuando pide a la gente que participe en un esfuerzo de innovación y luego recibe demasiadas sugerencias?

Ese es el dilema que describió uno de mis clientes no hace mucho. Ante la caída del mercado y la necesidad de acelerar su crecimiento, la empresa decidió aprovechar la capacidad intelectual colectiva de los empleados. Uso de una intranet crowdsourcing enfoque, la dirección pidió a los empleados que le sugirieran ideas para nuevos productos y servicios, cómo aumentar las ventas y cómo mejorar la satisfacción de los clientes. Una campaña de comunicación también animó a la gente a utilizar la plataforma para comentar y dar «me gusta» a las opiniones de los demás. En unos días, llegaron cientos de ideas e hilos de debate. Cuando terminó el período de presentación, la empresa tenía más de mil ideas.

Para mantenerse concentrado, gestionar sus emociones

Ed Batista

El recurso más preciado de un líder no es su tiempo. Es su atención centrada. El tiempo simplemente pasa, mientras que la atención concentrada hace que las cosas sucedan. Cuando podemos reunir y centrar nuestra atención en una tarea o interacción en particular, podemos tener un impacto significativo en un tiempo mínimo. Pero cuando no podemos centrar nuestra atención en el trabajo que nos ocupa, todo el tiempo del mundo es insuficiente. Entonces, ¿qué implicaciones tiene esto para los líderes?

Cómo escuchar realmente a sus empleados

Cómo escuchar realmente a sus empleados

Sara Stibitz

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Seamos sinceros: los líderes fuertes tienden a caracterizarse por sus opiniones firmes, sus acciones decisivas y su actitud de no tomar prisioneros. Son rasgos importantes, pero es igual de importante que los directivos se retiren y escuchen. Sin embargo, a muchos líderes les cuesta hacerlo, en parte porque se han acostumbrado más a hablar que a escuchar. Entonces, ¿cómo puede desarrollar este músculo? Qué son las barreras para escuchar bien ¿y cómo los supera?

El declive del hospital rural estadounidense y cómo revertirlo

Nathan T. Washburn, Karen A. Brown

Hay dos tipos de innovación en el cuidado de la salud: más por más y más por menos.

El sistema sanitario estadounidense ejemplifica el primer tipo, ya que ofrece cada vez más valor a un coste cada vez mayor. Si tiene el dinero y puede viajar, los Estados Unidos son el lugar para aprovechar las últimas innovaciones, como la radioterapia contra el cáncer con haz de protones, para la que el equipo y las instalaciones cuestan unos mil millones de dólares.

Las Google Glass fallaron porque simplemente no molaban

Umair Haque

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Era aclamado como el mejor producto desde el iPod… la rueda… el coche. En cambio, resultó ser más como New Coke o el Segway. Entonces, ¿qué pasó con las Google Glass?

No es que las Google Glass parecieran absurdas, la gente lleva modas tontas todos los días. No es que fuera demasiado caro, la gente también colecciona relojes y bolsos de lujo todos los días. El fracaso de Google Glass fue la historia de un producto visionario que no lo fue por completo guay.

Lograr más comprometiéndose con menos

Elizabeth Grace Saunders

Creer que más es siempre más es una suposición peligrosa.

La complejidad tiene un coste. Cada vez que se compromete con algo nuevo, no solo se compromete a hacer el trabajo en sí, sino también a recordar hacer el trabajo, a gestionar los gastos administrativos y a hacerlo todo con los límites de tiempo que ello implica.

El desafortunado resultado de asumir todo lo que se le presenta es que acaba dedicando más tiempo a gestionar el trabajo y menos tiempo invertir en sumergirse de verdad en lo que es más importante y satisfactorio. Muchas personas de grandes organizaciones dedican una gran cantidad de tiempo a ir a reuniones para hablar sobre el trabajo, a escribir correos electrónicos para comunicarse sobre el trabajo y a preocuparse por cómo van a hacer su trabajo, pero rara vez logran avances significativos semanalmente. Consideran que decir «sí» a todo y tener una lista de tareas en constante crecimiento es, en el mejor de los casos, un indicador de éxito y, en el peor, algo que no se puede evitar de todos modos.

Una importante lección de datos de un escándalo futbolístico sin importancia

Kaiser Fung

Como» Deflategate» sacude a la National Football League en vísperas de la Super Bowl de este año, los analistas de datos se han lanzado en picado, incluido Warren Sharp, uno de los muchos autodenominados analistas de fútbol que bloguean sobre el tema. En una pizarra artículo analiza el ritmo de torpeza de los New England Patriots, el equipo acusado de desinflar los balones de fútbol a propósito para obtener una ventaja. El titular de su análisis califica la tasa de fumble de los Patriots en comparación con el resto de la liga como «casi imposible».

Tres preguntas para aprovechar al máximo los datos de su empresa

James Allworth, Maxwell Wessel, Aaron Levie

Nuestro mundo es sensible. Los sitios web ven donde miramos. Las aplicaciones móviles hacen un seguimiento de nuestros tiempos de respuesta. Las empresas aprenden qué botones nos gusta pulsar y cuáles no. Con las cámaras, los micrófonos y los termómetros, la raza humana regala objetos inanimados por todas partes: ojos, oídos y piel. Y con toda esta observación, hemos creado una enorme capa de información nueva.

Jonah Peretti, el CEO de Buzzfeed, sabe que esta capa de información se puede utilizar para probar, aprender e iterar en ciclos rápidos. En este mundo, puede saber, con cierto nivel de certeza, la manera de crear el título correcto para un artículo, ya sea periodismo de investigación o un vídeo de un gato. «Esto no es posible en las películas impresas, televisivas o tradicionales, por lo que la industria de los medios de comunicación es un lugar tan disfuncional», Peretti ha dicho. «Los ejecutivos hacen grandes apuestas basándose en su instinto, es muy caro correr riesgos y la mayoría de los proyectos fracasan».

Gestione la atención de su equipo

Julian Birkinshaw

¿Cuál es su recurso más escaso en el trabajo?

La mayoría de la gente responde, sin dudarlo, que es hora. No cabe duda de que es finito, pero yo diría que el tiempo no es su recurso más escaso. Al fin y al cabo, todos tienen la misma cantidad de tiempo y, sin embargo, las diferencias individuales en la productividad pueden ser enormes.

Una respuesta mejor podría ser su atención — su capacidad personal para ocuparse de las cosas correctas durante el tiempo adecuado. Como sugirió por primera vez Herbert Simon, ganador del Premio Nobel, hace 40 años, cuando la información abunda, la atención se convierte en el recurso escaso.

Qué tiene HoloLens que no tenían las Google Glass

Scott Berinato

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Admito que cuando Microsoft presentó su motor de computación holográfica en su evento de Windows 10 la semana pasada, no presté mucha atención. A pesar de algunos prensa positiva, se parecía demasiado a Google Glass (y el escepticismo ante esa plataforma parece cada vez más justificado) y me recordó a muchos anuncios recientes de Microsoft. ( Este me viene a la mente.)

James McQuivey, analista principal y vicepresidente de Forrester, sugirió que los ejecutivos se sentaran y prestaran atención a HoloLens. No estaba convencido, pero cuando me escribió diciendo que «los hologramas llegan rápido y están aquí para quedarse; ignórelos por su propio y próximo riesgo», reconsideré mi desdén.

Cómo los médicos (o cualquier persona) pueden elaborar un mensaje más persuasivo

Steve Martin

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El reciente brote de sarampión empezar en Disneyland, California, es un recordatorio aleccionador para los médicos de que, incluso cuando el mensaje que están transmitiendo es convincente —respaldado por pruebas sólidas—, los intentos de influir y persuadir a los demás a veces no son suficientes.

En los últimos años, he trabajó en el NHS británico en numerosos programas diseñados para cambiar la percepción y el comportamiento de las personas en relación con la protección de la salud. Nuestro trabajo ha descubierto algunas ideas fundamentales sobre los mensajes persuasivos.

El horario de trabajo ideal, determinado por los ritmos circadianos

El horario de trabajo ideal, determinado por los ritmos circadianos

Christopher M. Barnes

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Los seres humanos tenemos un reloj interno bien definido que determina nuestros niveles de energía a lo largo del día: nuestro proceso circadiano, que a menudo se denomina ritmo circadiano porque tiende a ser muy regular. Si alguna vez ha tenido desfase horario, ya sabe lo persistentes que pueden ser los ritmos circadianos. Este flujo y reflujo naturales (y programados) en nuestra capacidad de sentirnos alerta o somnolientos tiene importantes implicaciones para usted y sus empleados.

Un plan gradual para mejorar la colaboración entre el CMO y el director de operaciones

David C. Edelman, Dorian Stone, Harald Fanderl

Un viajero llega a un país extranjero e intenta usar su tarjeta de crédito para realizar una compra. Es la misma tarjeta que usó para comprar el billete de avión y reservar el hotel. Si bien esto parece suficiente para alertar al banco de su inminente viaje al extranjero, aparece «transacción denegada» en la pantalla del terminal, lo que deja a este cliente de mucho tiempo varado, furioso y ya no es tan leal.

Tener experiencia no lo convierte automáticamente en un gran mentor

Andy Molinsky

El entrenamiento y la tutoría son más populares que nunca, y por una buena razón. A medida que las personas progresan en sus trabajos y carreras, se enfrentan constantemente al desafío de desarrollar sus habilidades y actuar fuera de su zona de confort. Los ejecutivos tímidos tienen que aprender a pronunciar discursos motivadores; los directivos que evitan los conflictos tienen que aprender a dar malas noticias; y los apacibles solicitantes de empleo tienen que presentarse y promocionarse en los eventos de networking.

Lo que sabemos ahora sobre el poder disruptivo de Internet

Lo que sabemos ahora sobre el poder disruptivo de Internet

Andrea Ovans

En 1979, antes de que se vendiera un solo ordenador IBM, de que se creara la primera red de telefonía móvil o incluso de que se concibiera el estándar de televisión de alta definición digital, el sociólogo de Harvard Daniel Bell no tuvo problemas en prever la convergencia de los ordenadores, la televisión y los teléfonos en un único sistema que permitiría la transmisión de datos y la interacción de personas y ordenadores en tiempo real. En un artículo de HBR de ese año titulado «La tecnología de la comunicación, para bien o para mal», imaginó fácilmente un mundo en el que la gente comprara coches en Internet o los compartiera para ir al trabajo en lugar de ser propietario del suyo propio; leyera las noticias, conociera el clima, consultara los anuncios clasificados, examinara detenidamente los catálogos y accediera a la información financiera de sus pantallas de televisión; y trabajara juntos desde lugares remotos a través de conexiones digitales.

Cuatro formas de hacer que las teleconferencias sean menos terribles

Rob Bellmar

Nadie quiere sentarse en una aburrida teleconferencia, especialmente cuando tiene otro trabajo que hacer. Pero esa es la realidad para mucha gente, al menos según una investigación reciente de InterCall sobre el auge de las conferencias telefónicas móviles y comportamiento de los empleados en las conferencias. Dado que el 82% de los empleados admiten que se centran en otros trabajos durante una llamada (junto con otras distracciones no laborales de menos gusto), la falta de compromiso —al menos durante las reuniones virtuales— ha empezado a convertirse en una práctica habitual. Si bien algunos pueden argumentar que estos empleados siguen realizando otros trabajos, esto plantea dudas sobre la productividad y el valor de estas reuniones.

Estudio de caso: ¿Puede una política de trabajo desde casa perjudicar la moral?

Estudio de caso: ¿Puede una política de trabajo desde casa perjudicar la moral?

Sangeeta Shah Bharadwaj

Maria Raymondsdotter María Raymondsdotter

Amrita Trivedi no pudo evitar escuchar la acalorada discusión frente a la puerta de su oficina. Como directora general de la oficina de KGDV en Noida (India), una empresa global de subcontratación de procesos de conocimiento (KPO), siempre había fomentado un debate saludable en su equipo, pero le sorprendió que su director de recursos humanos, Vijay Nayak, y su principal director de proyectos, Matt Parker, lo hicieran en el pasillo.

La economía colaborativa no se trata en absoluto de compartir

La economía colaborativa no se trata en absoluto de compartir

Giana M. Eckhardt, Fleura Bardhi

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La economía colaborativa ha sido ampliamente aclamada como un sector de importante crecimiento, por fuentes que van desde Fortuna revista al presidente Obama. Ha revolucionado las industrias maduras, como la hotelería y la automoción, al ofrecer a los consumidores un acceso práctico y rentable a los recursos sin la carga financiera, emocional o social de la propiedad. Pero la economía colaborativa no es en absoluto una economía «colaborativa», sino una economía de acceso.

Haga más durante su viaje al trabajo

Peter Bregman

A estas alturas, todos sabemos que la multitarea no funciona. Nuestro cerebro es incapaz de centrarse en más de una cosa a la vez. Puede que pensemos que estamos realizando múltiples tareas al escanear nuestro correo electrónico durante una conferencia telefónica, pero no lo estamos. De hecho, cambiamos de tarea, cambiamos rápidamente la atención de una cosa a otra y, luego, a la inversa, lo que diluye nuestra concentración y pierde preciosos segundos cada vez que cambiamos. Esos segundos suman muchas horas de tiempo perdido cada semana.

¿Cuándo pasan a ser más importantes los reguladores que los clientes?

Michael Schrage

Mientras trabajaba en una enorme empresa rusa de hidrocarburos en Texas el año pasado, nuestra conversación sobre la innovación se centró rápidamente en los clientes. ¿Quién era el cliente más importante del gigante energético? ¿Qué cliente tuvo el mayor impacto en la creación de nuevo valor? ¿Qué cliente importaría más en cinco años?

El amplio debate entre inglés y ruso duró 20 minutos. Entonces, uno de los ejecutivos de ingeniería, un entusiasta del fracking y campeón de las tecnologías de extracción poco convencionales, habló. La respuesta, declaró, ahora era obvia. El cliente más importante de la empresa —con diferencia— era el gobierno ruso. El éxito estratégico requería complacer al Kremlin de Vladimir Putin.

¿Qué tipo de líder quiere ser?

¿Qué tipo de líder quiere ser?

Rebecca Newton

Es la pregunta que falta en gran parte del desarrollo del liderazgo: «¿Qué tipo de líder es usted? querer ¿estar?»

Facilitamos y fomentamos el autoconocimiento entre los líderes emergentes (qué tipo de líder es), hacemos que planifiquen su trayectoria hasta ahora (qué lo ha convertido en el líder que es), compartan conocimientos e ideas (qué tipo de líder debe ser) y los ayudamos a adquirir nuevas habilidades y adoptar nuevos comportamientos (así es como puede convertirse en ese tipo de líder).

El desafío cultural de GE después de Welch e Immelt

Raghu Krishnamoorthy

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Es un hecho comprobado que los ciclos de vida de las empresas y muchos productos se han ido reduciendo. Pero lo que a menudo no se aprecia es que la cultura también tiene un ciclo de vida y que también se está acortando.

La cultura se asocia a menudo con la persona que está al frente, tanto es así que el regreso de un exjefe (Steve Jobs regresa a Apple, A.G. Lafley vuelve a P&G) a menudo pretende y se ve como una especie de restauración. Sin embargo, un verdadero cambio cultural requiere un cambio psicológico total en toda la organización. Es relativamente fácil para las nuevas organizaciones empezar con una hoja de papel en blanco para crear una cultura. Pero para las organizaciones que existen desde hace tiempo, el cambio implica un poco de desprendimiento y recableado.

Una guía para consultores sobre cómo despedir a un cliente

Dorie Clark

Todos tenemos un tiempo limitado y, a pesar de nuestros esfuerzos de clasificación, el correo electrónico y las reuniones probablemente siempre sigan siendo molestas poco. Pero si quiere mejorar drásticamente su productividad, vale la pena centrarse en la mayor fuente de estrés y pérdida de tiempo: los clientes problemáticos.

Algunos empresarios y ejecutivos luchan por mantener el negocio a toda costa, reconociendo que es más fácil retener a un cliente que conseguir uno nuevo. Es cierto, pero muchos líderes empresariales son reacios a despedir a sus clientes, aunque sea lo correcto. He sido consultor durante los últimos nueve años y mi lista de clientes actual tiene un aspecto muy diferente al de cuando lo lancé, en gran parte por las decisiones estratégicas que tomé para dejar ir a algunos clientes y contratar a otros. He aquí cómo reconocer cuándo es el momento de que su relación comercial termine.

Tres formas en las que las empresas abordan la desigualdad en los mercados emergentes

Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti

El año pasado, el Banco Mundial añadió una nueva misión a su objetivo original de reducir la pobreza: impulsar la prosperidad compartida. El cambio refleja el estado del mundo actual: la fracción de la población mundial en situación de pobreza extrema, definida como las personas que ganan menos de 1,25 dólares al día, ha caído al 12% desde el 36% de 1990. Sin embargo, la desigualdad de ingresos es más pronunciada que nunca. Según un informe publicado por Oxfam International el lunes, las 80 personas más ricas del mundo tienen tanta riqueza como los 3 500 millones más pobres. El presidente del Banco Mundial, Jim Kim, ha calificado esta realidad de» mancha en nuestra conciencia colectiva», explicando que impulsar la prosperidad compartida es la mejor manera de luchar contra la desigualdad. Estamos totalmente de acuerdo con ese enfoque. Y creemos que las empresas deben desempeñar un papel importante para que esto suceda.

Cómo realizar una entrevista de trabajo eficaz

Rebecca Knight

La pila virtual de currículums de su bandeja de entrada está llena de ventanas y algunos candidatos han pasado la pantalla del teléfono. El siguiente paso: entrevistas en persona. ¿Cómo debería utilizar el tiempo relativamente breve para conocer (y evaluar) a un casi desconocido? ¿Cuántas personas de su empresa deberían participar? ¿Cómo puede saber si un candidato encajará bien? Y, por último, ¿realmente debería hacer preguntas como: «¿Cuál es su mayor debilidad?»

¿Qué es un modelo de negocio?

¿Qué es un modelo de negocio?

Andrea Ovans

En Lo nuevo, lo nuevo, Michael Lewis se refiere a la frase modelo de negocio como «un término artístico». Y como el arte en sí mismo, es una de esas cosas que muchas personas sienten que pueden reconocer cuando la ven (especialmente una cosa particularmente inteligente o mala), pero que no pueden definir del todo.

Eso es menos sorprendente de lo que parece, porque la forma en que la gente defina el término depende realmente de cómo lo utilice.

Un ejercicio para que su equipo piense de manera diferente sobre el futuro

Un ejercicio para que su equipo piense de manera diferente sobre el futuro

Leonard M. Fuld

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Pensar en el futuro es difícil, sobre todo porque estamos pegados al presente. Daniel Kahneman, economista ganador del Premio Nobel y autor de Pensar, rápido y despacio, observó que los responsables de la toma de decisiones se quedan atrapados en un ciclo de memoria y solo pueden predecir el futuro como un reflejo del pasado. Él denomina a esta dinámica «falacia narrativa»; ve el futuro como una ligera variación de las noticias de ayer. Hemos descubierto que una forma de evitar esta falacia es una versión de la planificación de escenarios para citas rápidas, una que lleve horas en lugar de meses.

Un experimento de trabajo desde casa demuestra que a los de alto rendimiento les gusta más

Nicholas Bloom, John Roberts

La mudanza de Marissa Mayer a prohibir trabajar desde casa en Yahoo en 2013 provocó un tormenta mediática por los costes y beneficios de este consultorio en rápido crecimiento. La gente hizo cola para defender ambas versiones del argumento: ¿Las políticas de trabajo desde casa (FMH) alientan a los empleados a «eludir su casa» o son una forma esencial de hacer que nuestra vida laboral moderna funcione realmente?

Para responder a la pregunta de forma sistemática y científica, dos de nuestros alumnos y nosotros hicimos un experimento con Ctrip, la mayor agencia de viajes de China. Ctrip quería poner a prueba una política de la FMH tanto para reducir los costes de oficina (que se estaban convirtiendo en un porcentaje cada vez más alto de los costes totales debido al aumento de los alquileres en la base de Shanghái de la empresa) como para reducir la alta tasa anual de rotación de personal de la empresa (un 50%). Sin embargo, a la dirección de Ctrip le preocupaba que permitir a los empleados trabajar desde casa pudiera tener un impacto negativo en su desempeño, por lo que querían probar la política antes de extenderla a toda la empresa.

Lo que saben Netflix y Starbucks sobre el flujo de caja

Eddie Yoon

Netflix acaba de anunciar su mejor trimestre de la historia. Su número de suscriptores aumentó 13 millones en todo el mundo y los inversores están entusiasmados. Su actividad en EE. UU. finalizó 2014 con 39,1 millones de suscriptores, no muy lejos de nuestra predicción de 2012 de que había al menos 40 millones de hogares estadounidenses que parecían propensos a suscribirse a su servicio de streaming de vídeo.

El éxito del que está disfrutando Netflix está lejos de ser seguro, si recuerda el verano de 2011. Fue entonces cuando la empresa sufrió la Controversia más rápida y una protesta por la subida de precios. Estaba en minoría cuando Escribí que el aumento de precio era algo bueno. La escribí no como estratega de crecimiento, sino como consumidor de Netflix leal y feliz. Estoy muy satisfecho con mi relación de una década con Netflix. Confiaba en la marca. Sabía que mi demanda de streaming aumentaría con el tiempo. Y estaba seguro de que Netflix cogería mi dólar extra al mes y lo invertiría sabiamente en mi beneficio.

Evalúe su programa de desarrollo de liderazgo

Harrison Monarth

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A pesar de estudia demostrando que la sucesión es una parte esencial de la planificación estratégica, muchas empresas ignoran el desarrollo del liderazgo para centrarse en los desafíos más inmediatos. Pero el éxito futuro de su organización depende de la identificación y el desarrollo de la próxima generación de sus líderes.

Según un Encuesta de 2014 de Deloitte, el 86% de los líderes empresariales saben que el futuro de sus organizaciones depende de la eficacia de sus carteras de liderazgo, pero un encuesta a 2200 líderes mundiales de recursos humanos descubrió que solo el 13% confía en sus planes de sucesión, y el 54% afirma haber sufrido daños en sus negocios debido a la escasez de talento. Para mejorar su estrategia de desarrollo del liderazgo, analice los criterios que utiliza para identificar a los posibles líderes, lo que hace para ayudarlos a desarrollarse y la forma en que mide su éxito.

Por qué un espacio de trabajo desordenado socava su persistencia

Por qué un espacio de trabajo desordenado socava su persistencia

Boyoun (Grace) Chae, Rui (Juliet) Zhu

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La acumulación desorganizada de papeles y tazas de café repartidos por su escritorio puede ayudarlo a proyectar la impresión de que está trabajando a toda velocidad, pero de hecho probablemente lo esté arrastrando hacia abajo. Hemos descubierto que las personas sentadas en escritorios desordenados son menos eficientes, menos persistentes y más frustradas y cansadas que las que están en escritorios limpios.

Pero espere, puede decir. Nadie que haya trabajado en una oficina ajetreada durante más de una semana puede mantener un escritorio ordenado; el trabajo le llega demasiado rápido. O puede decir que como su lío, que es tan reconfortante como un nido pequeño. A lo que decimos que sí, puede resultar difícil mantener un escritorio ordenado. Y sí, un lío puede ser reconfortante, incluso liberador, en cierto sentido: no tiene que preocuparse de que las cosas se desordenen, porque ya están desordenadas.

Un enfoque para acabar con la pobreza que funcione

Susan Davis

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Acabar con la pobreza extrema para 2030 es el BHAG —el gran y audaz objetivo— de nuestra generación. Si bien abunda el escepticismo, el impulso está de nuestro lado, con las tasas de pobreza cayendo en todas las regiones del mundo.

Lamentablemente, estas tendencias siguen teniendo poco o ningún impacto en la vida de un subgrupo crítico y crónicamente marginado de las personas que viven en situación de pobreza extrema en todo el mundo, que viven con menos de 60 a 70 centavos al día. En BRAC, donde trabajo, llamamos a este subgrupo los «ultramobres». La microfinanciación y otras intervenciones basadas en el mercado no suelen llegar a ellos. Predominantemente mujeres, se enfrentan a una inseguridad alimentaria crónica, desnutrición, discriminación de género y, a menudo, a abusos. También son los más afectados por el cambio climático, especialmente en las zonas rurales, donde las inclemencias del tiempo y la creciente frecuencia de las tormentas pueden perjudicar el rendimiento agrícola y contribuir a la desnutrición, sin mencionar los muchos otros desafíos externos.

El 99% de la creación de redes es una pérdida de tiempo

El 99% de la creación de redes es una pérdida de tiempo

Greg McKeown

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Construir las relaciones adecuadas (la creación de redes) es fundamental en los negocios. Puede que sea exagerado decir que las relaciones lo son todo, pero no una relación importante. Las personas con las que pasamos tiempo determinan en gran medida las oportunidades que tenemos a nuestra disposición. Como capitalista de riesgo y empresario Rich Stromback me dijo en una serie de entrevistas: «Las oportunidades no flotan como las nubes en el cielo. Están apegados a las personas».

Cómo Estados Unidos e India pueden fortalecer sus lazos comerciales

Vijay Govindarajan, Gunjan Bagla

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Barack Obama es el primer presidente estadounidense que visita la India dos veces mientras aún estaba en el cargo. Cuando deje Nueva Delhi el 27 de enero, los beneficios bilaterales del tiempo invertido podrían prolongarse durante una década o más, pero dependerá de lo bien que ambas partes gestionen algunas de las barreras que han impedido que los dos países gigantes trabajen bien juntos en el pasado. Como ejecutivos con amplia experiencia en ambos países, vemos al menos tres formas en las que el presidente (y cualquiera que desarrolle negocios en la India) puede mejorar el entendimiento mutuo entre los dos países.

Cómo crear una campaña de marketing ágil

Jayson DeMers

Las campañas de marketing diseñadas meticulosamente son una reliquia. Como investigación sobre disrupción y transiciones del mercado sugiere que hoy en día le va mejor si puede identificar rápidamente los cambios en su entorno y adaptarse a ellos. Claro, puede anticipar varios resultados, con planes ramificados de si es entonces y escenarios hipotéticos, pero esos planes solo son eficaces en la medida en que los acontecimientos son predecibles. Es extremadamente difícil decir cuánto tiempo las tendencias actuales seguirán siendo importantes (las tecnologías innovadoras están apareciendo más rápido de lo que podemos prever) y es imposible saber qué nuevas tendencias podrían surgir durante su campaña y frustrar sus esfuerzos.

Los productos disfuncionales provienen de organizaciones disfuncionales

Jon Kolko

Producir grandes productos no se basa solo en la creatividad y la ejecución. También se trata de alineación organizacional. Permítame contarle una historia rápida. Uno de mis exalumnos, Eli, acaba de terminar un contrato con una agencia de transporte del gobierno. Se le había encomendado la tarea de pasar tiempo con los clientes de la agencia —ciudadanos comunes— para identificar los problemas de usabilidad en su aplicación móvil. Rápidamente descubrió que la aplicación era básicamente un desastre. La gente no podía entender cómo usarlo, con frecuencia perdía dinero durante el proceso de compra de billetes y, a menudo, se frustraba al intentar pagar el billete de autobús con un billete electrónico.

Cuando se trata de innovación digital, menos acción y más reflexión

Cuando se trata de innovación digital, menos acción y más reflexión

Scott D. Anthony

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Hace unos años, tuvimos una idea para una nueva oportunidad de negocio. Uno de nuestros colegas tenía un restaurante y se quejaba de la cantidad de dinero que perdía porque a menudo se perdían botellas caras de licor (el sector lo denomina “mermas”). Se trata de un problema que afecta a decenas de miles de restaurantes: un atractivo mercado objetivo. Así que, como buenos innovadores, empezamos a trabajar en una solución al problema de nuestro colega construyendo un sistema automático de gestión del inventario de licores.

Deje de jugar a la víctima con su tiempo

Elizabeth Grace Saunders

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Simplemente no es justo. Siempre hay demasiado que hacer. Todo el mundo sigue esforzándome más. Me siento tan impotente.

¿Le suena? Si es así, no está solo. Muchas personas sienten que reciben un número aplastante de solicitudes de todos lados que las convierten en víctimas de sus circunstancias. Ven fuerzas externas a sí mismos como la razón por la que no tienen tiempo para hacer ejercicio, no pueden salir del trabajo a una hora razonable o, en general, tienen dificultades para hacerlo todo. Aunque en ocasiones hay situaciones que están fuera de su control (por ejemplo, un reciente ataque de gripe, por ejemplo), la mayoría no lo están. Y aunque a corto plazo puede resultar gratificante culpar a otros por su situación, esta actitud hacia su inversión de tiempo lo dejará realmente impotente a largo plazo.

Robert Reich habla sobre la redefinición del trabajo a tiempo completo, el Obamacare y las prestaciones a los empleadores

Walter Frick

¿Una de las primeras leyes del Congreso de los Estados Unidos de 2015? Intentando redefinir lo que se considera trabajo a tiempo completo, de 30 horas a la semana a 40. Es parte del último intento de los republicanos de modificar la ley de salud firmada por Obama, la Ley de Cuidado de Salud Asequible, y ya ha sido aprobado en la Cámara de Representantes. Pero también ha tenido el efecto quizás inesperado de poner la brecha entre los trabajadores a tiempo completo y parcial en el centro de la política estadounidense.

Por qué fracasó la expansión canadiense de Target

Denise Dahlhoff

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El paso de Target por Canadá fue breve. Menos de dos años después de abrir allí, Target anunció la semana pasada que cerraría sus 133 tiendas canadienses. Algunos clientes canadienses de Target respondieron emocionados a la noticia en el sitio web de Target Canadá en Facebook (“totalmente desconsolados”, “por favor, no se vayan”, “que les vaya bien”, “obviamente no entienden a los canadienses”).

El CEO de Target, Brian Cornell, decidió cerrar las tiendas tras determinar que no serían rentables al menos hasta 2021. La salida del mercado detendrá las continuas pérdidas de Target en Canadá y ayudará a la empresa a centrarse en sus iniciativas estratégicas en EE.UU., como tiendas más pequeñas en lugares urbanos, móviles y en línea, y su enfoque de merchandising chic barato: “volver a ser cool”, como dijo Cornell a los empleados de Target en otoño.

Los defectos de la iniciativa de ciberseguridad de Obama

David M. Upton

El nuevo presidente Obama serie de propuestas tienen como objetivo abordar la creciente preocupación de que Estados Unidos no esté tomando medidas lo suficientemente duras contra el creciente problema de ciberseguridad de los estados nacionales y los delincuentes (normalmente bandas criminales) que atacan a los consumidores y las organizaciones estadounidenses. La motivación de los malhechores para hacerlo suele ser el dinero, pero también se roba la propiedad intelectual e Internet también se utiliza para cualquier cosa, desde el robo de identidad hasta objetivos políticos ilícitos.

El desafío de la productividad de una fuerza laboral mundial que envejece

James Manyika, Jaana Remes, Richard Dobbs

El mundo está envejeciendo y eso es importante para el crecimiento. En el pasado, una mano de obra abundante y creciente era un poderoso motor de la economía mundial; hoy en día, el número de trabajadores está empezando a disminuir en muchos países. Esto no deja otra alternativa que las empresas, las personas y los gobiernos trabajen de manera más inteligente. En una era de profundos cambios demográficos, es necesaria otra revolución de la productividad.

Investigación: Las relaciones de amor y odio en el trabajo podrían ser buenas para usted

Investigación: Las relaciones de amor y odio en el trabajo podrían ser buenas para usted

Shimul Melwani, Naomi B. Rothman

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Las relaciones laborales son complejas. Los colegas compiten y cooperan con usted por las bonificaciones. Los amigos en el trabajo que son confidentes de confianza pueden entonces cotillear sobre usted. Los compañeros de trabajo que lo alientan también pueden menospreciarlo delante de los demás. Podría llamar a estas personas «amigos enemigos». Pero los investigadores como nosotros califican este tipo de conexiones como «relaciones ambivalentes».

Las relaciones ambivalentes se caracterizan por la tensión y el conflicto e implican sentimientos positivos y negativos hacia la otra persona. Estas relaciones de amor y odio también están muy extendidas, compuesto por cerca de la mitad de los miembros importantes de las redes sociales. Investigación realizada en familias muestra que las personas tienden a ver a sus padres, suegros y personas importantes con más ambivalencia que a sus amigos. ¿Por qué? Es relativamente fácil dejar de llamar a un amigo, pero mucho más difícil evitar mantenerse en contacto con su madre. Cuando está atrapado en una relación, probablemente sea más ambivalente al respecto. Esta misma dinámica —las interacciones constantes y forzadas con los colegas y la falta de opciones de salida— convierten a las organizaciones en un caldo de cultivo para relaciones ambivalentes.

Los pros y los contras de hacer una cosa a la vez

Los pros y los contras de hacer una cosa a la vez

Andrew O’Connell

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La idea de que es mejor terminar las tareas en secuencia que saltar de una a otra es muy difícil de aceptar, al menos para mí.

Va en contra de mi arraigado hábito de hacer malabares con las tareas, y he llegado a creer que es la razón por la que puedo cumplir mis múltiples y cambiantes plazos.

Pero tres investigadores —Decio Coviello del HEC de Montreal, Andrea Ichino de la Universidad de Bolonia y Nicola Persico de la Escuela Kellogg de la Universidad Northwestern— han demostrado por qué enfoque secuencial completar las tareas tiene mucho sentido.

Lo que tienen en común los principales equipos de ventas, en 5 gráficos

Steve W. Martin

¿Qué separa a las organizaciones de ventas con alto rendimiento de las organizaciones de ventas promedio y con bajo rendimiento? Para responder a esta pregunta, hace poco realicé una amplia encuesta de 42 partes con 786 profesionales de ventas. Se pidió a los participantes que compartieran sus opiniones sobre su organización de ventas y sus datos personales sobre el rendimiento de sus cuotas.

El veintidós por ciento de los participantes en la encuesta eran líderes de ventas de alto nivel, como vicepresidentes de ventas, el 14% eran gerentes de ventas de primera línea que gestionan a los vendedores, el 17% eran gerentes de ventas híbridos que venden directamente a los clientes y gestionan a otros vendedores, y el 47% eran vendedores que tienen sus propias cuotas.

Los argumentos a favor de prestar a sus artistas estrella

Ravin Jesuthasan, David Creelman, John Boudreau

¿Cómo consigue el talento que necesita? O sale y lo compra o desarrolla el talento que ya tiene. Históricamente, las organizaciones han oscilado entre estos dos extremos del espectro externo e interno según la economía, la mano de obra y el imperativo estratégico. ¿Necesitamos nuevos talentos y capacidades ahora mismo o tenemos tiempo para hacerlos crecer? Pero hay una tercera vía emergente: los préstamos para talentos.

Pedir prestado y prestar talento ofrece claras ventajas que los métodos tradicionales no ofrecen. Cuando pide prestado talento, obtiene lo que necesita de forma más rentable que contratarlo y sin asumir un compromiso a largo plazo; y cuando presta talento, ofrece a sus estrellas y a personas con alto potencial nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo que de otro modo no podrían encontrar dentro de los límites de su organización.

Cómo engañarse a sí mismo para que haga las tareas que teme

Alexandra Samuel

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Para algunos de nosotros, marcar cada elemento de nuestra lista de tareas pendientes proporciona la descarga de endorfinas que necesitamos para que completar las tareas sea un placer intrínseco. Pero la mayoría de nosotros necesitamos un poco más de motivación, especialmente para trabajos aburridos, como registrar las horas facturables, tareas incómodas, como entablar conversaciones incómodas con clientes insatisfechos, o proyectos importantes, como escribir un estudio de caso complejo. Configurar un sistema de recompensas atractivo puede ayudarle a superar sus tareas pendientes.

No intente ser editor y plataforma al mismo tiempo

Lydia Laurenson

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Tras la disrupción digital, las nuevas compañías de medios buscan escala y legitimidad, mientras que las antiguas compañías de medios exploran nuevos modelos de negocio.

La «plataforma» es un nuevo modelo de empresa de medios que ha sido perfeccionado por la industria de la tecnología. Las plataformas pueden ampliarse fácilmente para atender a un público enorme, y sus lucrativas posibilidades atraen a los actores establecidos, a los que a menudo se les llama «editores». Mientras tanto, muchos editores tienen una identidad de marca sólida que atrae a las plataformas. Así que los editores y las plataformas están experimentando con nuevas combinaciones, pero ¿es realmente posible combinar un editor con una plataforma a largo plazo?

Ayude a su abrumado y estresado equipo

Ayude a su abrumado y estresado equipo

Julie Mosow

¿Su equipo está estresado? Hoy en día, todo el mundo parece abrumado y demasiado ocupado. Pero incluso cuando los miembros de su equipo tienen mucho que hacer, no tienen que sacrificar su salud ni su felicidad. ¿Qué puede hacer para reducir el estrés de su equipo? ¿Cómo puede ayudarlos a centrarse en lo que realmente hay que hacer?

La política de oficina es solo la influencia de otro nombre

Annie McKee

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La mayoría de nosotros nos estremecemos cuando pensamos en la política de la oficina. Es un desastre asqueroso e inmoral que tratamos de evitar. Después de todo, ¿quién quiere participar en apuñalar por la espalda, mentir, hacer trampa, culpar, chupar y hacer que la gente se enfrente? O tal vez adopte una visión un poco menos ofensiva de la política de oficina y la vea como controlar las agendas, crear alianzas encubiertas, proteger el acceso a los principales líderes y celebrar «reuniones antes de la reunión». No importa su opinión, no es de extrañar que la gente honesta no quiera participar.

Sobrevivir en un negocio familiar cuando no forma parte de la familia

Josh Baron, Rob Lachenauer

Vemos todo tipo de políticas de oficina —la buena, la mala y la fea— en las empresas familiares. Las familias pueden ser organizaciones intensamente políticas, y los ejecutivos no familiares deben saber cómo jugar a la política tanto en la propia empresa como en la peligrosa zona fronteriza entre la empresa y la familia. Tras analizar el trabajo que nuestra empresa ha realizado con más de 200 familias empresariales de todo el mundo, hemos identificado algunas medidas políticas ganadoras que pueden tomar los ejecutivos no familiares:

Su estrategia digital no debería centrarse en la atención

Umair Haque

¿Hablan de su marca? ¿Las 24 horas del día? ¿De Facefriend a Tweeter e Instapal?

Pssst.

Probablemente esa no sea la pregunta correcta.

Hoy en día, demasiados estrategas creen que un plan inteligente para llamar la atención de Internet es una buena estrategia digital.

No lo es. ¿Por qué? La dolorosa verdad es que la atención en sí misma no vale tanto como piensan los vendedores, las salas de juntas y los beancounters actuales. No es solo que haya buena y mala atención, asombro contra desprecio, por ejemplo. La atención es algo voluble y fugaz sobre lo que construir un modelo de negocio, y mucho menos un negocio, y mucho menos una institución. Por lo tanto, la atención sin relación es como los ingresos sin beneficios: una mala inversión.

El error que cometen la mayoría de los directivos con la formación intercultural

Andy Molinsky

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Mark es director de recursos humanos y busca mejorar las habilidades interculturales de su empresa, especialmente en Alemania, donde su empresa hace cada vez más negocios. Tras una investigación exhaustiva, Mark contrata a una empresa para que le dé una solución de formación que se parezca justo a lo que recetó el médico. Es una herramienta que permite a los empleados descubrir su «perfil cultural» y, a continuación, compararlo con el de otras culturas. El programa, que es de autoaprendizaje y está disponible en cualquier dispositivo digital, también permite a los empleados hacer clic en un país y conocer su historia, valores y «suposiciones» culturales.

Las capacidades que su organización necesita para mantener la innovación

Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Lineback

¿Por qué algunas organizaciones son capaces de innovar una y otra vez y otras apenas innovan? ¿Cómo pueden cientos de personas en una empresa como Estudios de animación Pixar, por ejemplo, trabajar juntos para producir superproducción tras superproducción durante casi dos décadas, ¿un récord que ningún otro cineasta ha estado cerca de igualar? ¿Qué tiene de diferente Pixar que le permite no solo lograr, sino también mantener la innovación?

Es una pregunta crucial. En los últimos años, muchas personas han intentado entender cómo funciona la innovación organizacional, con la esperanza de arrojar luz sobre la dinámica y los principios más amplios y profundos en juego. Han desmentido el mito del genio solitario, desacreditando la idea de que la innovación es simplemente un acto solitario o un destello de perspicacia en la mente de una persona creativa.

Por qué la estrategia digital de Nordstrom funciona (y la suya probablemente no)

Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath, Ina Sebastian

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En una encuesta reciente del CISR del MIT, el 42% de los encuestados dijeron que esperaban obtener una ventaja competitiva con las tecnologías sociales, móviles, de análisis, de nube e Internet de las cosas (SMACIT).

Pero adivine qué? Eso no va a suceder. La característica más notable de esas tecnologías es su accesibilidad para los clientes, los empleados, los socios y la competencia. Como son tan accesibles, es muy difícil generar una ventaja competitiva a partir de alguno de ellos. Eso no significa que pueda ignorarlos. Pero la verdad es que, en su mayor parte, redefinen los requisitos mínimos para operar en un sector determinado, no las ventajas.

Cuatro estrategias para que las mujeres naveguen por la política de la oficina

Cuatro estrategias para que las mujeres naveguen por la política de la oficina

Kathryn Heath

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La política de la vida en la oficina rara vez deja de desconcertar y frustrar a las principales ejecutivas que mis parejas y yo entrenamos y formamos. En 2013, realizamos varias entrevistas y encuestamos a 270 mujeres directivas en Fortuna 500 organizaciones para determinar qué les gustaba y qué no les gustaba de las reuniones de negocios. La política fue una de las cosas que en repetidas ocasiones cayó en la columna de la aversión. De hecho, tanto hombres como mujeres dijeron que las mujeres tienen más probabilidades de ponerse nerviosas e incómodas en las reuniones cuando surgen conflictos interpersonales y otros desafíos políticos. Hemos observado una y otra vez en las encuestas de comentarios de 360 grados que las mujeres ejecutivas creen que la política les presenta un dilema particular. Por un lado, se sienten incómodos con un comportamiento quid-pro-quo y con maniobras políticas. Por otro lado, reconocen que es casi imposible operar por encima de la contienda política.

Evite que sus artistas estrella pierdan la pasión por su trabajo

Michael E. Kibler

Cuando Mohamed El-Erian renunció abruptamente a su destacado y lucrativo puesto como codirector de inversiones de Pimco hace un año, la mayoría de los observadores se sorprendieron. No lo estaba.

Como investigador y consultor de ejecutivos de diversos sectores, sé lo común que es que las personas exitosas y de alto rendimiento pierdan la pasión por el trabajo (y el compromiso con sus organizaciones) con el tiempo. Yo llamo a este fenómeno «pérdida de poder ejecutivo» y los detalles de la partida de El-Erian (sin mencionar reportaje más reciente sobre la conducta de su codirector de TI Bill Gross (que también ha renunciado desde entonces) no hizo más que confirmar mi opinión de que muy probablemente lo padecía. El-Erian dijo que decidió marcharse tras recibir una nota de su hija de 10 años en la que describía 22 hitos de su vida que no había cumplido.

El asesoramiento y la credibilidad van de la mano para los directivos

El asesoramiento y la credibilidad van de la mano para los directivos

David A. Garvin, Joshua D. Margolis

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Los directivos que buscan y dan consejos de forma eficaz también es probable que ejerzan un poder blando, nuestras investigaciones muestran. Pero corre el riesgo de dañar su reputación si su comportamiento tiene una pizca de falta de autenticidad, si utiliza un abogado para ganarse el favor, por ejemplo, o para promover una agenda. Así que tenga cuidado. Se necesita mucho tiempo para generar confianza y capital político, pero puede perder credibilidad muy rápido.

Por qué las redes sociales aún no han resuelto el rompecabezas de la búsqueda de empleo

Juan Pablo Vazquez Sampere

Facebook está preparando una versión de su sitio para el lugar de trabajo diseñado, según se sugiere, para competir directamente con LinkedIn. Esto es desconcertante a primera vista, ya que Facebook at Work parece orientado a permitir que las personas conecten y colaboren con sus colegas y compañeros en sus trabajos actuales, mientras que LinkedIn se centra más en crear conexiones profesionales con personas ajenas a la empresa.

A primera vista, parecen ser dos mercados completamente diferentes, con Facebook at Work jugando en el mercado de la productividad laboral (compitiendo con empresas como Microsoft Office, Webex, y software de gestión de proyectos), mientras que LinkedIn forma parte de la industria de la búsqueda de talentos.

Un colegio comunitario gratuito ayudaría a corregir la brecha de habilidades

James Bessen

El viernes, el presidente Obama propuesto un programa que haría que la matrícula de los colegios comunitarios fuera gratuita para la mayoría de los estudiantes. Un programa así podría contribuir en gran medida a proporcionar a los empleadores una fuerza laboral mejor cualificada; también restauraría las crecientes oportunidades económicas para muchos trabajadores.

Siguiendo el modelo de un programa que se está iniciando en Tennessee, el programa propuesto por Obama pagaría la matrícula a los estudiantes de colegios comunitarios que estén matriculados en un programa de grado al menos medio tiempo y que mantengan una media de 2,5 puntos. El gobierno federal aportaría 60 000 millones de dólares en 10 años para cubrir el 75% del coste; los estados pagarían el resto.

La política de la oficina no es algo en lo que pueda ausentarse

Kathleen Kelley Reardon

Pregúntele a la mayoría de la gente sobre la política laboral y dirán que prefieren evitarla. Sin embargo, la mayoría también sabe que desarrollar la competencia política no es una opción, es una necesidad. Los que consiguen llegar al círculo íntimo tienen una gran ventaja. Hacen más, pero también son reconocidos por su competencia y capacidad para gestionar las relaciones interpersonales.

Cuando no entiende el panorama político de su empresa, se nota. Surgen preguntas. ¿Puede llegar hasta el final, gestionar los momentos difíciles, inspirar a las tropas, hacer el trabajo y ganarse el respeto? Los trabajadores jóvenes, especialmente, suelen cometer el error de suponer que no es necesario entender la política de la oficina. Esa suposición lleva a la pérdida de un valioso tiempo de aprendizaje. Cuando ya no es tan ecológico y empieza a convertirse en una amenaza para los demás, las cosas cambian. Los conocimientos políticos pasan a ser importantes, y quienes no desarrollan esas habilidades suelen ser los que se quedan atrás.

Qué pueden aprender las empresas del gobierno

Lawrence Greenspun, Rick Wartzman

En 1989, Peter Drucker escribió un artículo para Harvard Business Review titulado «Lo que las empresas pueden aprender de las organizaciones sin fines de lucro». Según cuenta la historia, el concepto era tan contradictorio que los lectores pensaron que la revista había cometido un enorme error tipográfico; sin duda, había hecho las cosas al revés.

No nos sorprendería que los lectores reaccionaran igual al ver el titular que encabeza este artículo. Al fin y al cabo, ¿qué podría enseñar el gobierno a los negocios?

Cómo entrar en el círculo íntimo de su CEO

Jacques Neatby

Existe la creencia generalizada de que las decisiones estratégicas las toma de forma colectiva el equipo ejecutivo de una organización, los altos ejecutivos que dependen directamente del CEO. Sin embargo, en muchas organizaciones, nada podría estar más lejos de la verdad. El poder de toma de decisiones reside en un grupo mucho más pequeño, que forma lo que podría llamar el gabinete interno del CEO. Los miembros de este club de élite ejercen una influencia desproporcionada, por lo que la mayoría de los ejecutivos quieren unirse.

Por qué los minoristas en línea comienzan a preocuparse por sus sentimientos

Por qué los minoristas en línea comienzan a preocuparse por sus sentimientos

Robyn Bolton

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Cuando crecía en los suburbios de Cleveland, el centro comercial lo era todo. Fue donde salí con amigos, me gané mi primer cheque de pago y ejercí mi nueva independencia. Ahora ese centro comercial está prácticamente vacío. Los escaparates están vacíos. Puede oír los pasos de los pocos compradores que resuenan en el pasillo.

Todos sabemos que comprar no se trata solo de comprar cosas, y que hay motivos emocionales y sociales que nos llevan a elegir determinadas experiencias de compra en lugar de otras. Con la prisa por conectarse a Internet, los minoristas se centraron en crear equivalentes digitales más económicos para sus tiendas, dejando atrás muchas de las conexiones humanas de las que alguna vez disfrutamos. Pero en la última ola de modelos de negocio digitales, los minoristas electrónicos buscan satisfacer no solo las necesidades funcionales, sino también los complejos «trabajos por hacer» emocionales y sociales que antes convertían a los centros comerciales en destinos.

Por qué el inglés, no el mandarín, es el idioma de la innovación

Bill Fisher

En octubre pasado, Mark Zuckerberg sorprendió al mundo cuando se dirigió a un grupo de estudiantes en la Universidad de Tsinghua de Beijing completamente en mandarín. Los medios elogiaron o ridiculizaron su comprensión elemental; algunos incluso lo llamaron alucinante.

La historia reavivó un debate de décadas: ¿Superará el mandarín al inglés como idioma mundial?

Para Zuckerberg, no cabe duda de que es eficaz, lo que llevó al ministro de Administración del Ciberespacio de China, Liu Wei, a visita para una reunión en el escritorio de Zuckerberg en diciembre.

Consejos para tratar con un líder empedernido

Joe McCormack

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Puede resultar difícil decirle a la gente que habla demasiado. Y en los casos en que el infractor sea alguien más poderoso, como un alto ejecutivo o un cliente importante, puede resultar totalmente arriesgado. Como resultado, muchas «víctimas» llevan años sufriendo en silencio en reuniones que no terminan nunca o en conversaciones que les agotan la vida. Como dice el refrán, las bromas de un hombre rico siempre son divertidas.

Deje de permitir los chismes en su equipo

Joseph Grenny

Todos los viernes, el CEO de una importante empresa de tecnología (lo llamaré Ken) reúne a sus tropas en el patio de su campus para recibir actualizaciones críticas. El nivel de franqueza en estas reuniones es impresionante, pero lo más fascinante, y lo que hace que esta empresa sea tan única, son las preguntas y respuestas que siguen. Es una bolsa sin restricciones que dejaría sin aliento a la mayoría de los gerentes corporativos. El CEO implora a la gente que haga preguntas difíciles. Un viernes reciente a las 16:55, cuando quedaban segundos para la reunión, Ken señala a un empleado con la mano levantada. El empleado dice:

Por qué Europa encabeza la lista de riesgos globales de 2015

Jeff Kehoe

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Rusia y Ucrania. ISIS. Irán y Siria. El Hackeo de Sony de Corea del Norte. En 2014, la volatilidad política mundial alcanzó una intensidad no vista desde el final de la Guerra Fría. ¿Cuáles son los principales riesgos políticos y económicos de cara al próximo año? En conjunto, ¿qué significan para las empresas globales?

Para obtener una perspectiva experta sobre estas cuestiones y más, hablé con Ian Bremmer, presidente de Grupo Eurasia. La firma acaba de publicar su evaluación anual de Principales riesgos. A continuación encontrará una versión editada de nuestra conversación.

Cómo gestionar las conversaciones difíciles en el trabajo

Cómo gestionar las conversaciones difíciles en el trabajo

Rebecca Knight

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Las conversaciones difíciles, ya sea para decirle a un cliente que el proyecto se ha retrasado o para presidir una evaluación de desempeño poco entusiasta, son una parte inevitable de la gestión. ¿Cómo debe prepararse para este tipo de debate? ¿Cómo está usted encuentre las palabras adecuadas ¿en este momento? Y, ¿cómo puede gestionar la bolsa para que funcione de la mejor manera posible?

**Qué dicen los expertos
**«Todos hemos tenido malas experiencias con este tipo de conversaciones en el pasado», afirma Holly Weeks, autora de Falta de comunicación. Quizás su jefe lo atacó durante una acalorada discusión, o su subordinado directo empezó a llorar durante una evaluación de desempeño; tal vez su cliente le colgó el teléfono. Como resultado, tendemos a evitarlos. Pero esa no es la respuesta correcta. Al fin y al cabo, las conversaciones difíciles «no son cisnes negros», afirma Jean-Francois Manzoni, profesor de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional en el INSEAD. La clave es aprender a manejarlos de manera que produzca «un mejor resultado: menos dolor para usted y menos dolor para la persona con la que está hablando», afirma. He aquí cómo obtener lo que necesita de estas conversaciones difíciles, y también mantener sus relaciones intactas.

A veces, reducir el gasto en I+D puede generar más innovación

Ram Mudambi, Tim Swift, T.J. Hannigan

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Puede que suene como si tuviéramos nuestros datos atrasados, pero su empresa puede, de manera significativa aumentar su producción de conocimiento mediante la reducción del gasto en I+D.

Todo es cuestión de cuándo reduzca sus gastos y por qué.

Tomemos a Cisco, por ejemplo. Los gastos de I+D de la empresa se redujeron unos 1500 millones de dólares entre 2002 y 2004. Basándonos en datos de la Oficina Nacional de Investigación Económica de los Estados Unidos, descubrimos que, durante este período, la producción de conocimientos patentados de la empresa aumentó significativamente.

La atención plena puede cambiar literalmente su cerebro

Christina Congleton, Britta K. Hölzel, Sara W. Lazar

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El mundo empresarial está repleto de atención plena. Pero quizás no haya oído que el bombo publicitario está respaldado por ciencia dura. Investigaciones recientes proporcionan pruebas contundentes de que practicar la conciencia del momento presente sin juzgar (también conocida como atención plena) cambia el cerebro, y es lo hace de maneras que cualquier persona que trabaje en el complejo entorno empresarial actual y, desde luego, todos los líderes, deberían conocer.

Contribuimos a esta investigación en 2011 con un estudio sobre los participantes que completaron un programa de atención plena de ocho semanas. Hemos observado aumentos significativos en la densidad de su materia gris. En los años transcurridos desde entonces, otros laboratorios de neurociencia de todo el mundo también han investigado las formas en que la meditación, una forma clave de practicar la atención plena, cambia el cerebro. Este año, un equipo de científicos de la Universidad de Columbia Británica y la Universidad de Tecnología de Chemnitz pudo agrupar datos de más de 20 estudios para determinar qué áreas del cerebro se ven afectadas de manera constante. Identificaron al menos ocho regiones diferentes. Aquí nos centraremos en dos que creemos que son de especial interés para los profesionales de los negocios.

Nunca tiene demasiada experiencia para fingirlo hasta que lo aprende

Herminia Ibarra

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Los novatos emulan a sus jefes y colegas favoritos en un esfuerzo por mirar y hablar como si supieran lo que hacen, incluso cuando no tienen ni idea. Es la forma en que se desarrollan y crecen (igual que hacen los niños, primero imitando a sus padres y luego a sus compañeros). Pero este proceso de aprendizaje natural (y eficiente) tiende a interrumpirse a medida que las personas adquieren experiencia y prestigio. A medida que nos hacemos más seguros de lo que «sabemos» y de quiénes somos, la idea de imitar a los demás parece artificial, incluso de mal gusto. Así que nos quedamos con lo que es natural y cómodo. Y eso es precisamente lo que nos mete en problemas cuando llegamos a transiciones profesionales que exigen nuevas y diferentes formas de liderar.

La empatía empresarial no es un oxímoron

Belinda Parmar

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En un mundo transparente dominado por las redes sociales, las empresas sienten la necesidad de responder realmente a las necesidades de sus clientes y empleados. El mundo empresarial es un espacio cada vez más inmediato, íntimo e interactivo. El llamado a las empresas a entablar un diálogo auténtico es cada vez más fuerte. Sin embargo, este deseo de cambio se ve obstaculizado por el miedo a parecer débiles y vulnerables, lo que significa que la mayoría de las empresas siguen sufriendo un déficit de empatía. Como confió el CEO de un banco británico en el Foro Económico Mundial del año pasado: «Todos sabemos que es importante ser empático, pero ¿cómo puedo impulsar a 48 000 personas a participar en mis operaciones en el Reino Unido, la mayoría de las cuales piensan que la empatía es para los débiles?»

Saber cuándo despedir a alguien

Allison Rimm, Celia Brown

George es el ejecutivo más talentoso y productivo que Roy ha tenido que despedir.

George había conseguido una serie de célebres victorias y se había ganado la reputación de tener un buen desempeño. Tras haber sido contratado para dirigir el programa de cumplimiento de su hospital, a medida que la normativa se hacía cada vez más compleja, puso las políticas y los procedimientos en orden, logrando un objetivo que la organización había eludido durante años.

El tipo de innovación que construye las naciones

Bryan Mezue

La innovación impulsa el crecimiento económico.

Esta lógica ha llegado a dominar el discurso en los círculos del desarrollo, y los líderes gubernamentales, las personas influyentes en la política y los líderes empresariales con mentalidad de desarrollo están adoptando plenamente la innovación como panacea para el desempleo y el bajo rendimiento económico. Echando la vista atrás a 2014, no es difícil ver esta globalización de la mentalidad innovadora en acción. Narendra Modi de la India llamado recientemente por una reactivación de la fabricación india y una mayor innovación para estimular el crecimiento. El empresario nigeriano Tony Elumelu lanzó recientemente un Programa panafricano de becas empresariales de 100 millones de dólares para desbloquear el potencial económico de África. Es casi tan probable que las aceleradoras de empresas emergentes se encuentren en los países emergentes como en Silicon Valley. Mientras tanto, las ONG hacen cada vez más hincapié en el papel de la innovación en su trabajo.

Cuando un error público requiere una disculpa anticuada

Cuando un error público requiere una disculpa anticuada

Ron Ashkenas

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Todo el mundo comete errores. Tomamos malas decisiones y hacemos declaraciones insensibles, hablamos antes de pensar y dejamos que nuestras emociones se apoderen de nosotros. Pero como exigimos a los altos ejecutivos un estándar más alto, cuando se equivocan, a menudo se convierte en un espectáculo público.

Pensemos en el caso del CEO de AOL, Tim Armstrong. El 9 de agosto de 2013, una época de decepcionantes resultados trimestrales, realizó una conferencia telefónica con 1000 empleados de Patch (la división de noticias hiperlocal de AOL). Durante la reunión, que se convocó para anunciar despidos y cierres de sedes, Armstrong despidió públicamente al director creativo de Patch por, al parecer, grabar la reunión. Esto «brutal» el despido creó una tormenta de publicidad negativa tanto para AOL como para Armstrong. Varios días después, Armstrong publicó un disculpa a todos los empleados de AOL, en la que admitió que había «actuado demasiado rápido… [y] aprendido una enorme lección…

El valor estratégico de las API

Bala Iyer, Mohan Subramaniam

Hoy en día, una empresa sin interfaces de programas de aplicaciones (API) que permitan a los programas de software interactuar entre sí es como Internet sin la World Wide Web. Así como la World Wide Web abrió el potencial de Internet para que lo utilizaran miles de millones de personas, las API (especificaciones o protocolos sobre cómo intercambiar información o solicitar servicios en línea a una organización) permiten a las empresas hacer crecer sus negocios a un ritmo sin precedentes al compartir servicios con firmas externas.

Una lista de verificación para alguien a punto de aceptar un trabajo más duro

Ed Batista

Las carreras implican numerosas transiciones cuando «damos un paso adelante» a un nuevo puesto, normalmente uno con mayores recompensas, mayores responsabilidades y apuestas más altas. Somos muy conscientes de que estas oportunidades son el resultado del esfuerzo y la diligencia en nuestro puesto anterior, pero no nos damos cuenta de cuánto esfuerzo hay que trabajar una vez hecha la transición para asegurarnos de que es exitosa. Los líderes sénior de mi práctica como entrenador y mis estudiantes de MBA en Stanford suelen estar en medio de una de esas transiciones, y mi trabajo con ellos ha puesto de relieve una serie de cuestiones que debemos abordar al dar un paso adelante, junto con la correspondiente serie de preguntas críticas que hacer a lo largo del camino a modo de «lista de control».

La curiosa ciencia de cuando la multitarea funciona

Walter Frick

Intentando hacer dos cosas a la vez suele ser una receta para hacer las dos mal, según una larga línea de investigación. Somos más lentos y menos precisos cuando intentamos hacer malabares con dos cosas. Los expertos llegaron a creer que no se podía hacer mucho al respecto, así que la mayoría de los consejos de HBR han sido evite la multitarea en la medida de lo posible.

Pero si dejar la multitarea no es una opción, un nuevo estudio publicado en Ciencia psicológica ofrece algo de esperanza: su capacidad para realizar múltiples tareas puede depender de si lo entrenaron para realizar las dos tareas por separado o simultáneamente.

Qué significa la resiliencia y por qué es importante

Qué significa la resiliencia y por qué es importante

Andrea Ovans

Una nueva encuesta pequeña pero intrigante realizada por un par de consultores británicos confirma la importancia de la resiliencia para el éxito empresarial. La mayoría definió la resiliencia como la capacidad de recuperarse de los reveses, adaptarse bien al cambio y seguir adelante ante la adversidad. Pero cuando Sarah Bond y Gillian Shapiro preguntaron a 835 empleados de firmas públicas, privadas y sin fines de lucro en Gran Bretaña qué estaba sucediendo en sus vidas que les obligaba a recurrir a esas reservas, no señalaron tragedias como los atentados del metro de Londres, los terribles errores empresariales, la necesidad de mantenerse al día con el inexorable ritmo del cambio o los desafíos de una economía aún difícil, sino que señalaron a sus compañeros de trabajo.

Cómo y por qué mentimos en el trabajo

Cómo y por qué mentimos en el trabajo

Tomas Chamorro-Premuzic

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Aunque todas las sociedades condenan la mentira, sigue siendo una característica común en la vida cotidiana. Investigar sugiere que los estadounidenses tienen un promedio de casi dos mentiras al día, aunque hay una enorme variabilidad entre las personas. De hecho, el distribución de mentiras sigue el principio de Pareto: el 20% de las personas dicen el 80% de las mentiras y el 80% de las personas explican el 20% restante de las mentiras.

Donde las tablas se quedan cortas

Donde las tablas se quedan cortas

Dominic Barton, Mark Wiseman

Las tablas no funcionan. Ha pasado más de una década desde la primera ola de reformas regulatorias posteriores a Enron y, a pesar de una serie de directrices de organismos de control independientes, como la Red Internacional de Gobierno Corporativo, la mayoría de los consejos de administración no están cumpliendo su misión principal: proporcionar una supervisión sólida y un apoyo estratégico a los esfuerzos de la dirección por crear valor a largo plazo. Esta no es solo nuestra opinión. Los directores también creen que las juntas directivas se están quedando cortas, sugiere nuestra investigación.

El CEO de Intuit habla sobre la creación de una empresa impulsada por el diseño

Brad Smith

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Timothy Archibald

Cuando Scott Cook cofundó Intuit, en 1983, muchas otras empresas ya ofrecían software para ayudar a las personas a llevar un registro de sus finanzas. De hecho, al menos 46 productos similares se lanzaron antes que Quicken, el producto que creó Cook, por lo que a veces bromeamos diciendo que, en lugar de tener la ventaja de ser el primero en moverse, Intuit tenía la «ventaja de ser el primero en moverse». La versión original de Quicken ofrecía solo un tercio de las funciones que tenían muchos productos de la competencia, pero con una diferencia importante: estaba bien diseñada. En lugar de parecer una hoja de cálculo, mostraba las conocidas imágenes de una caja registradora y un cheque individual. Como el diseño hacía que el uso del producto fuera tan intuitivo, Quicken se convirtió inmediatamente en el líder del mercado de software de finanzas personales. Ha ocupado ese cargo durante tres décadas.

Gestionar sus conocimientos fundamentales para la misión

Gestionar sus conocimientos fundamentales para la misión

Martin Ihrig, Ian MacMillan

Cuando los ejecutivos hablan hoy de «gestión del conocimiento», la conversación suele centrarse rápidamente en el desafío de los macrodatos y la analítica. No es de extrañar: la mayoría de los gerentes disponen ahora de cantidades extraordinarias de datos enriquecidos y complicados sobre los clientes, las operaciones y los empleados, pero esos datos están resultando difíciles de traducir en conocimientos útiles. Sin duda, la idea es que si se dedican a esos megabytes a los expertos y las herramientas adecuadas, surgirán ideas estratégicas brillantes.

Impulsar la demanda en la «economía de la experiencia»

Cuando se inauguró el Acuario de Georgia, en 2005, era el acuario más grande del mundo. Durante su primer año, más de 3,5 millones de visitantes acudieron a ver sus exhibiciones, que muestran unos 120 000 animales repartidos en 60 hábitats en más de 8 millones de galones de agua. «No teníamos que hacer nada de marketing», afirma Carey Rountree, vicepresidente sénior de ventas y marketing. «Fue un caso en el que se cierran las puertas y entran por las ventanas». La demanda era tan grande que las entradas solo estaban disponibles con reserva y los tiempos de espera se prolongaron seis meses o más.

La desventaja de los descuentos

Es un círculo vicioso que conocen la mayoría de las empresas que se dedican a las ventas B2B: un cliente amenaza con pasarse a un competidor a menos que reciba un descuento. Así que el vendedor reduce el precio con la esperanza de mantenerse firme la próxima vez, pero el precedente hace que sea aún más difícil de hacer.

Para entender mejor la dinámica de las excepciones en los precios, Vantage Partners, una consultora que ayuda a los clientes a mejorar sus habilidades de negociación y relación con los clientes, encuestó a 83 líderes de ventas sénior en Fortuna 500 empresas de 11 sectores. Descubrió que los descuentos pueden reducir rápidamente el precio medio de todos clientes, por lo que, aunque a menudo hay buenas razones para ajustar los precios a corto plazo, las empresas tienen que pensar detenidamente en las consecuencias a largo plazo para el poder de fijar precios.
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Las ratas pueden ser más inteligentes que las personas

El estudio: Ben Vermaercke y sus colegas de la Universidad de Lovaina asignaron dos tareas de aprendizaje cognitivo a ratas de laboratorio y a estudiantes. Con ambas tareas, los sujetos fueron entrenados para distinguir entre patrones «buenos» y «malos» y, a continuación, se puso a prueba su capacidad para aplicar esos conocimientos a nuevos tipos de patrones. En la primera tarea, los patrones variaban en una sola dimensión (la orientación o el espaciado) y las ratas y los humanos la realizaron igual de bien. En la segunda, los patrones variaban en ambas dimensiones y a las ratas les fue mejor que a los humanos. Entrevista de Alison Beard

Life's Work: entrevista con Marc Newson

Life's Work: entrevista con Marc Newson

James de Vries

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Trevor Ray Hart

Marc Newson estudió fabricación de joyas en su Australia natal, pero luego diseñó productos para algunas de las empresas más importantes del mundo. Piense en los interiores del A380 de Qantas, los barcos Riva y las botellas Dom Pérignon. Un nómada comprometido, ahora trabaja a tiempo parcial en Apple, donde su amigo Jony Ive será su jefe. Entrevistado por James de Vries

¿Cómo aprendió a navegar por el mundo de las grandes empresas?

Lo que los juegos de mesa pueden enseñar negocios

Lo que los juegos de mesa pueden enseñar negocios

Andrew Innes

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Patrick Hruby

Un juego de mesa es un universo pequeño: las reglas son las leyes de la física o las normas sociales, el tablero es el entorno físico, las cartas suelen funcionar como recursos o catalizadores, los dados proporcionan una pizca de aleatoriedad. ¿Y esos peones pequeños? Somos usted y yo.

Se lo voy a pegar, voy a hacer que sangre y… «Ey, ¿puede traerme una cerveza mientras está despierto?»

Por qué importan las identidades sociales de sus clientes

Por qué importan las identidades sociales de sus clientes

Guy Champniss, Hugh N. Wilson, Emma K. Macdonald

¿Por qué los clientes no hacen lo que dicen que van a hacer? Considere la experiencia del fabricante de electrodomésticos Electrolux. Basándose en los comentarios de sus clientes, alguna vez contempló ofrecer lavadoras gratis y utilizar tecnología inteligente en su interior para cobrar a los clientes por lavado.

En la investigación previa al lanzamiento, los consumidores acogieron con satisfacción la idea por varias razones: las lavadoras no implicaban costes de compra iniciales, consumían menos energía, se mejoraban sin coste alguno y podían repararse de forma más rápida y precisa, gracias a las funciones de diagnóstico integradas en ellas. ¿Seguro que este era el futuro de la lavandería? Pero cuando se hizo una prueba en Suecia, simplemente no había demanda de lavadoras gratuitas y el proyecto quedó archivado.

The Art of Giving and Receiving Advice

The Art of Giving and Receiving Advice

David A. Garvin, Joshua D. Margolis

Seeking and giving advice are central to effective leadership and decision making. Yet managers seldom view them as practical skills they can learn and improve. Receiving guidance is often seen as the passive consumption of wisdom. And advising is typically treated as a matter of “good judgment”—you either have it or you don’t—rather than a competency to be mastered.

Un HBR.org mejor

Adi Ignatius

Si es de los que encuentra valor en Harvard Business Review, Espero que pase tiempo en nuestro sitio web.

Con la ayuda de la firma de diseño digital Huge de Brooklyn, recientemente relanzamos HBR.org, añadiendo funciones que creemos que harán que nuestro contenido sea mucho más relevante. Si aún no lo ha visitado, le insto a que lo visite.

Uno de nuestros objetivos era transformar HBR.org en un destino más de primera calidad. Los lectores consumen cada vez más artículos largos en formato digital y queremos que esa experiencia sea más gratificante para nuestro público. Hemos mejorado el sitio con gráficos, gráficos y vídeos más explicativos, hemos destacado las conexiones entre las ideas y hemos facilitado la búsqueda en el archivo HBR.

Una segunda oportunidad para causar la impresión correcta

Heidi Grant

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Romualdo Faura

Hace años, un amigo mío, Gordon, fue entrevistado para un puesto en una importante universidad. Durante su visita de un día al campus, almorzó con un profesor sénior (llamémoslo Bob) que tenía la última palabra sobre la contratación. Cuando llegó la comida, Bob dijo sobre su comida: «Sabe, esto está buenísimo. Debería probar esto». A pesar de que Gordon sabía que era un plato que no le gustaría, se sintió presionado a comer algo para no ofender a su posible futuro jefe. La comida continuó de forma agradable, con Gordon enumerando sus logros y Bob respondiendo positivamente. Por lo tanto, Gordon se sorprendió más que un poco cuando no consiguió el trabajo.

Señales de que le falta inteligencia emocional

Señales de que le falta inteligencia emocional

Muriel Maignan Wilkins

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En mis diez años como entrenador ejecutivo, nunca alguien ha levantado la mano y declarado que tiene que trabajar en su inteligencia emocional. Sin embargo, no puedo contar el número de veces que la gente me ha dicho que lo único en lo que su colega necesita trabajar es en la inteligencia emocional. Este es el problema: los que más necesitan desarrollarlo son los que menos se dan cuenta. El datos demostrar que la inteligencia emocional es un diferenciador clave entre los artistas estrella y el resto del grupo es irrefutable. Sin embargo, hay quienes nunca adoptan la habilidad por sí mismos o que esperan a que sea demasiado tarde.

Trabajar demasiado dificulta el liderazgo

Ron Friedman

En 2007, el mismo día en que Steve Jobs presentó el primer iPhone y el mismo año en que Twitter debutó en el SXSW, el coach ejecutivo Marshall Goldsmith publicó un libro titulado What Got You Here Won’t Get You There.

En él, Goldsmith defiende que muchos de los comportamientos que inicialmente impulsan a las personas de alto rendimiento a ascender en la escala corporativa son, paradójicamente, los mismos que les impiden llegar a lo más alto. Hábitos como ganar demasiado (la necesidad de ganar todos los desacuerdos en el lugar de trabajo, incluso cuando no importan), añadir demasiado valor (aportar su granito de arena a cada discusión) y la obsesión por los objetivos (enfrascarse tanto en la consecución de objetivos a corto plazo que se olvida de la misión más importante).

Haga que sus resoluciones laborales se mantengan

Rebecca Knight

Muchas personas tienen resoluciones en el cerebro en esta época del año. Pero una cosa es ponerse objetivos (establecer más redes, aprender a meditar o mejorar en la escritura) y otra muy distinta cumplirlos realmente. ¿Cuáles son los tipos correctos de resoluciones que tomar? ¿Cómo se mantiene motivado? ¿Cómo convierte sus intenciones en realidad?

Lo que dicen los expertos

Mucha gente se pone metas personales y profesionales en esta época del año, pero muy pocos tienen éxito. Esto se debe a que a menudo «nos fijamos metas que van en contra de nuestra naturaleza», según Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de Psicología Empresarial en el University College de Londres (UCL) y autor de Confianza. «Todos tenemos predisposiciones, rasgos de carácter y hábitos que hemos desarrollado a lo largo de muchos años», afirma. «La mayoría de nuestros propósitos y metas de Año Nuevo implican romper estos patrones, lo cual es muy difícil de hacer y requiere mucho trabajo». Así que tiene que ser deliberado y estratégico a la hora de fijar objetivos y mantenerse en el buen camino. «Es importante centrarse», afirma Joseph Weintraub, fundador y director del cuerpo docente del Programa Babson de Entrenamiento para el Liderazgo y el Trabajo en Equipo. «Tiene que fijar los objetivos correctos en el plazo adecuado». Estos son algunos consejos sobre cómo hacer que sus resoluciones se mantengan.

Cómo gestionar 3 tipos de conversaciones difíciles

Karen Dillon

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Muchos de nosotros nos encontramos en situaciones profesionales en las que creemos que alguien nos ha hecho daño, nos ha tratado mal o simplemente nos ha hecho enfadar. El consejo de los expertos suele ser tener el coraje de mantener una conversación honesta, dar a conocer la queja. Nadie puede ayudarlo a resolver un problema si no sabe que lo tiene. Pero es más fácil decirlo que hacerlo, ¿verdad?

El ascenso del CEO no tan experimentado

Roselinde Torres

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Cuando quieren contratar a un nuevo CEO, los consejos de administración corporativos eluden cada vez más a los ejecutivos de nivel C y nombran a líderes con menos experiencia.

Siguen buscando jefes con los atributos tradicionales de inteligencia, integridad y resistencia, rasgos que han definido a los grandes ejecutivos durante décadas. Pero las juntas directivas ahora también buscan directores ejecutivos que entiendan las señales en el impredecible entorno actual y que se sientan cómodos actuando en consecuencia, habilidades que los directores esperan que compensen con creces la relativa inexperiencia de los candidatos. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos de nivel C se centran demasiado en los asuntos internos y optan por invertir en oportunidades conocidas en lugar de correr riesgos audaces.

La psicología subyacente de la política de oficina

La psicología subyacente de la política de oficina

Tomas Chamorro-Premuzic

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Todas las organizaciones son políticas y, hasta cierto punto, siempre lo serán. Las razones subyacentes son psicológicas. En primer lugar, el trabajo implica tratar con personas. Eso significa encontrar un compromiso entre lo que ellos quieren y lo que queremos nosotros; y a menudo se trata de un juego de suma cero. En segundo lugar, los humanos son criaturas emocionales, sesgados por necesidades inconscientes y plagados de inseguridades. Como observó una vez el gran Dale Carnegie, que probablemente sabía más sobre el arte de la política que nadie: «Cuando trate con personas, recuerde que no se trata de criaturas de la lógica sino de criaturas de las emociones».

La crisis mundial de la vivienda no necesita una solución revolucionaria

Lola Woetzel, Jan Mischke, Sangeeth Ram

Desde Lagos hasta Londres, las personas se quedan atrapadas en viviendas inadecuadas o pagan una parte tan grande de sus ingresos por la vivienda que renuncian a otros artículos de primera necesidad. La falta de acceso a una vivienda decente y asequible es un problema en las economías ricas y pobres. Incluso en los países ricos, las familias de bajos ingresos que tienen viviendas inadecuadas tienen niveles más altos de desempleo y sus hijos tienen más probabilidades de tener un mal desempeño en la escuela y dejar de fumar antes que otros estudiantes. Los altos costes de la vivienda reducen a las familias con ingresos medios y, en las ciudades más caras, incluso los hogares que ganan mucho más que la renta media pueden verse presionados financieramente por los pagos del alquiler o la hipoteca, lo que limita el crecimiento de la economía local.

Supere sus prejuicios y cree un gran equipo

Raj Gupta

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Tuve un viaje poco probable a la cima. Nacido en la India, llegué a los Estados Unidos en enero de 1968 cuando tenía 22 años con 8 dólares en el bolsillo y una licenciatura en ingeniería mecánica en el IIT de Bombay. Treinta y un años después, pasé a ser presidente y director ejecutivo de una empresa global de la lista Fortune 300. ¿Cómo ocurrió esto? Tuve suerte, sin duda. Pero hay una lección más profunda en mi historia que espero ayude a otros a crear equipos excepcionales y excepcionalmente diversos. Irónicamente, mi historia es una historia sobre cómo superar mis propios prejuicios sobre la diversidad y, luego, utilizar estos conocimientos ganados con tanto esfuerzo para crear uno de los equipos de liderazgo y junta directiva más diversos del mundo.

Hacer que la investigación de las escuelas de negocios sea más relevante

Jon Eckhardt, James C. Wetherbe

En un 2005 histórico Harvard Business Review artículo, los profesores de negocios de la USC Warren Bennis y James O’Toole sostuvieron que las habilidades que impartían la mayoría de las escuelas de negocios no eran relevantes para los estudiantes y sus posibles empleadores. Los autores culparon a la investigación científicamente rigurosa de las escuelas de negocios sobre áreas arcanas (estudios cuyas teorías no había que demostrar que funcionaban en el mundo real, solo a las revistas académicas en las que esperaban publicar (y, según ellos, de las que dependía la titularidad). ¿Los profesores de administración «creen que el respeto de sus compañeros es más importante que estudiar lo que realmente importa a los ejecutivos que pueden poner sus ideas en práctica?» Escribieron Bennis y O’Toole. «Aparentemente sí».

Una forma mejor de pensar en el riesgo

Srini Pillay

Pocas personas cuestionarían el valor de la evaluación del riesgo. Sin él, nos sumergiríamos sin pensar en situaciones que podrían provocar un daño considerable. Pero tras una inspección más cercana, la evaluación del riesgo es en sí misma un peligroso arma de doble filo.

Los boomers que se jubilan deberían considerar vender sus empresas a los millennials

Allison Tepley

Cuatro millones de empresas privadas cambiarán de manos en las próximas dos décadas a medida que los baby boomers, el mayor grupo de propietarios de estas empresas, sigan jubilándose. Para un 75% de estos propietarios, según se informa, no existe un plan de salida.

Hay una transición de propiedad en la que pocas de estas empresas han pensado: encontrar un milenial con talento, recién salido de la escuela de negocios, y ponerlo al mando. Pero lo crea o no, esta es una opción cada vez más atractiva.

Qué hacer si su jefe es un fanático del control

Karen Dillon

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Puede que al principio pareciera bien intencionado. Su jefe vigilaba de cerca su trabajo y se aseguraba de que se presentaba bien en toda la empresa. Pero ahora que ya no aprende su papel, la correa apretada parece absolutamente opresiva y embarazosa. Su jefe no solo lo está microgestionando, sino que lo está asfixiando. ¿Qué pasa?

A pesar de lo que piense, la raíz de su microgestión probablemente no sea que su jefe sea un imbécil o que se sienta amenazado por usted. Más bien, sus acciones podrían explicarse por factores que tienen poco que ver con usted, como una mala comprensión de su función como gerente, la microgestión de sus propios jefes, la falta de motivación para preguntarse cómo siempre ha hecho las cosas o la inseguridad personal.

Cómo promocionarse sin quedar como un imbécil

Cómo promocionarse sin quedar como un imbécil

Dorie Clark

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La autopromoción puede resultar incómoda para muchas personas. Eso es ciertamente cierto para profesionales extranjeros en Estados Unidos, que tienen que navegar por las diferentes costumbres culturales en el país más alcista del mundo en lo que respecta a la marca personal. Pero incluso para muchos estadounidenses, es una perspectiva difícil: ¿cómo puede asegúrese de que se reconozca su talento ¿sin alejar a sus colegas y quedar como un imbécil?

El primer paso es entender el verdadero valor de la autopromoción. Por supuesto, puede conseguir mejores ofertas de trabajo o trabajos si lo ven como un actor estrella. Pero no todo gira en torno a usted, un útil recordatorio para las personas a las que les desanima la caricatura de la marca personal (como la creación de redes) como sin rodeos transaccional. En cambio, cuando se promociona de la manera correcta, todos ganan. Es probable que sus colegas y directivos no tengan tiempo para entender completamente sus intereses, talentos y habilidades. Si puede dejarles claro dónde puede contribuir más, les está haciendo la vida más fácil y ayudando a la empresa en general.

Cómo pueden triunfar las empresas estadounidenses en la India en 2015

Vijay Govindarajan, Gunjan Bagla

El 26 de enero de 2015, el presidente Obama se convertirá en el primer presidente de los Estados Unidos en funciones en visitar la India dos veces. Antes de la visita del primer ministro indio Narendra Modi a Washington el pasado mes de septiembre, el Consejo Empresarial Estados Unidos-India descubrió que los miembros de sus grandes empresas estaban dispuestos a invertir 40 000 millones de dólares en la India de aquí a 2017. Esto en un momento en que la economía de Brasil tartamudea, el expansionismo de Vladimir Putin ha convertido a Rusia en un paria y el mundo rico busca a alguien que no sea China a quien amar. En la hipérbole de los medios de comunicación en línea, un titular dice: La India es el último BRIC en pie.

Deje de usar metáforas de batalla en la estrategia de su empresa

Frank V. Cespedes

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El economista Fritz Machlup escribió un ensayo acerca de palabras comadreja: «palabras que ocultan vacíos de pensamiento… utilizadas para evitar el compromiso… que destruyen la fuerza de una declaración como una comadreja arruina un huevo al chupar su contenido». Machlup hablaba de cómo los economistas suelen utilizar palabras como «estructura» en lugar de vínculos empíricos de causa y efecto. Irónicamente, después de años de libros, artículos y programas de MBA dedicados al pensamiento estratégico, ese es el peligro con la forma estrategia se usa en reuniones de negocios. Con demasiada frecuencia es una forma de sonar inteligente o de líder y se usa para evitar las decisiones necesarias.

Caso práctico: ¿Puede una unidad de negocio tener 2 modelos de ingresos?

Caso práctico: ¿Puede una unidad de negocio tener 2 modelos de ingresos?

Marco Bertini, Nader Tavassoli

Cuando dos de sus unidades de negocio estaban completando su fusión, Peter Noll, jefe de la división de Diagnóstico de Scherr Pharmaceuticals, con sede en Fráncfort, consideró que había llegado el momento de abordar un tema persistente: la entidad combinada no tenía un modelo de ingresos global.

Esta deficiencia le pesaba desde hacía un año, desde que el CEO, el equipo ejecutivo y el consejo de administración aprobaron la fusión. Aunque las dos unidades tenían productos similares, se basaban en diferentes estrategias para ganar dinero. Sus fuerzas de ventas a veces incluso llamaban a los mismos clientes, lo que dejaba a los posibles compradores confundidos por las diferentes ofertas de los representantes. «¿Qué sentido tiene?» preguntaba con frecuencia. El único problema real parecía ser qué modelo de ingresos heredado debía permitir que prevaleciera y cuál debía matar con gracia. Pero no podía negar que los modelos flexibles e ingeniosos que las dos unidades habían seguido durante años les habían funcionado bien. ¿Estaba demasiado centrado en la estrategia —demasiado rígido— en esta situación única?

Cómo escribir un currículum que destaque

Cómo escribir un currículum que destaque

Amy Gallo

El currículum: hay muchas recomendaciones contradictorias por ahí. ¿Debería mantenerlo en una página? ¿Pone un resumen en la parte superior? ¿Incluye intereses personales y trabajos de voluntariado? ¿Y cómo hace que destaque, especialmente cuando sabe que el director de contratación recibe toneladas de solicitudes? Puede que esta sea su mejor oportunidad de causar una buena primera impresión, así que tiene que hacerlo bien.

Lo que dicen los expertos

«Elaborar un currículum eficaz no tiene nada de rápido ni fácil», afirma Jane Heifetz, experta en currículums y fundadora de Right Resumes. No creo que se vaya a sentar a trabajar en una hora. «Tiene que pensar detenidamente qué decir y cómo decirlo para que la directora de contratación piense: ‘Esta persona puede hacer lo que tenga que hacer’», afirma. Al fin y al cabo, es más que un currículum; «es un documento de marketing», afirma John Lees, estratega profesional afincado en el Reino Unido y autor de Currículum nocaut. No son solo los gerentes de contratación los que son su público ideal. También puede enviarlo a personas de su red que puedan ayudarlo a hacer presentaciones. «En un mercado difícil, su currículum tiene que hacer que lo recuerden y lo recomienden», afirma. He aquí cómo escribir un currículum que sin duda llamará la atención.

Su jefe no dirá que sí si las emociones están aumentando

James R. Detert, Susan (Sue) Ashford

Presentar una idea a los superiores inevitablemente despierta emociones. Siente una sensación de inversión y urgencia; al fin y al cabo, es su bebé. Al presentar argumentos convincentes para rediseñar un proceso clave o desarrollar una nueva oferta prometedora, por ejemplo, puede tener un gran impacto en la productividad o los ingresos. (Y si usted no consigue la aceptación, la organización podría verse afectada, junto con su carrera.) Para complicar aún más las cosas, los responsables de la toma de decisiones pueden resistirse si piensan que está siendo demasiado emocional o pueden ponerse a la defensiva si propone un cambio en algo tienen hecho.

Jugar para ganar: cómo funciona realmente la estrategia

Cuando las empresas no ganan en el mercado, a menudo es porque no tienen una estrategia. La estrategia consiste en ganar y ganar consiste en tomar decisiones claras sobre dónde y cómo jugar.

En Jugar para ganar: cómo funciona realmente la estrategia, Roger Martin y su coautor, A.G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, explicaron qué es la estrategia para (ganar) y de qué se trata (elegir). Explicaron cómo las organizaciones grandes y pequeñas pueden guiar la acción diaria con objetivos estratégicos más amplios: ganar en lugar de simplemente jugar.

Cómo evitar que los expertos acumulen conocimientos

Dorothy Leonard

Al preguntarle si estaría dispuesto a compartir los conocimientos que tanto le costó ganar con otros miembros de la empresa antes de jubilarse, el ingeniero se rió. «¿Por qué haría eso?» preguntó. «En primer lugar, no le debo nada a esta empresa algo más. He dedicado 35 años a este atuendo y espero que me echen de menos cuando no esté. O», añadió con un poco de brillo, «vuelva a contratarme con el doble salario como consultor».

Dejando las cosas claras sobre la gestión de su jefe

Dejando las cosas claras sobre la gestión de su jefe

Amy Gallo

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Todo el mundo sabe lo útil que es tener una relación positiva con su jefe y que depende de usted hacer que funcione. Pero, ¿sabe cuál es la mejor manera de interactuar con su gerente para conseguir lo que necesita, apoyarla en su éxito y sobresalir en su trabajo?

Lo más probable es que haya recibido algún consejo sobre este tema, de un amigo bien intencionado, de un mentor o incluso un artículo o libro. Pero, ¿está recibiendo la orientación adecuada? Preguntamos a los lectores (y a nuestros propios editores) qué consejos escuchan con más frecuencia y, después, hablamos con dos expertos para que nos dieran su punto de vista sobre si la sabiduría convencional es válida en la práctica y en contra de la investigación.

5 maneras de mejorar a la hora de pedir ayuda

Wayne Baker

Parece que los líderes siempre se lamentan de la falta de cooperación y colaboración en sus organizaciones. Pero la mayoría de las veces, el culpable no es la falta de voluntad de sus empleados para echar una mano a los demás, sino el hecho de que la mayoría de las personas simplemente no piden o no quieren pedir ayuda.

¿Por qué? En primer lugar, pedir ayuda se percibe a menudo como una señal de debilidad o ignorancia, lo que implica que una persona no puede hacer su trabajo por sí sola. Una segunda barrera común es el nerviosismo por contraer deudas u obligaciones sociales: «¿Qué le debo ahora a esta persona?»

Las trabajadoras embarazadas tienen derechos, diga lo que diga el Tribunal Supremo sobre UPS

Joan C. Williams, Liz Morris

Parte de los rumores generados recientemente por la prensa popular sugieren que la próxima decisión del Tribunal Supremo en Young contra United Parcel Service determinará si los empleadores deben dar cabida a las mujeres embarazadas en el lugar de trabajo. Si bien esta caracterización del caso sin duda llama la atención, también es muy engañosa. En realidad, no importa lo que decida el Tribunal Superior, los empleadores estadounidenses están obligados actualmente —y seguirán teniendo— a ofrecer adaptaciones razonables a las empleadas embarazadas con discapacidades en virtud de la Ley de estadounidenses con discapacidades (ADA), que se amplió en 2008 para exigir precisamente eso.

Calcule cuánto debe invertir su empresa en innovación

Scott D. Anthony, David S. Duncan, Pontus M.A. Siren

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¿Cuánto necesita invertir su empresa en innovación? Parece una pregunta bastante sencilla, pero responderla con cierto rigor suele poner de manifiesto una brecha mayor de lo que cree entre sus objetivos financieros futuros y sus inversiones actuales en crecimiento.

Identificar esta llamada “brecha de crecimiento” es fundamental, porque cuanto mayor es la brecha, más necesita una empresa mirar más allá de sus ofertas, mercados y modelos de negocio actuales para encontrar oportunidades de crecimiento.

El hackeo de Sony demuestra lo ilegal que es Internet en realidad

Michael Schrage

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Si el de Walt Disney Guardianes de la galaxia demostró ser el mayor éxito sorpresa de Hollywood este año, y luego dio crédito a Sony» Guardianes de la paz» con la producción del mayor truco sorpresa de Tinseltown. Es como sacado de una película: personajes importantes, estrellas de primera categoría, misterio, farsa, intriga internacional, venganza y efectos especiales generados por ordenador diseñados para cautivar al público mundial. No hay negocio como el mundo del espectáculo.

Lo que los economistas no entienden del aumento de precios de Uber

Tim Sullivan

Durante la crisis de los rehenes del domingo en Sídney (Australia), Uber, el servicio de coches, subió sus precios. El algoritmo de la empresa lo hace automáticamente cuando la demanda aumenta, por ejemplo, durante una tormenta o en una noche ajetreada, como Nochevieja. Ya ha recibido críticas para este consultorio. Pero dado que se trataba de un conjunto de circunstancias ligeramente diferentes (un hombre mentalmente inestable había tomado rehenes en un café), el aumento de precios creó una situación casi inmediata alboroto, ja, ja eso fue justo al otro lado de la frontera hacia la indignación moral.

Lidiar con un jefe que no interviene

Jean-François Manzoni

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Tener un gerente sin intervención puede ser un arma de doble filo. Por un lado, estos jefes dan a los empleados una iniciativa y un empoderamiento considerables. Por otro lado, a veces pueden estar tan alejados de la acción que no pueden intervenir cuando es necesario, lo que hace que los empleados sientan que tienen que valerse por sí mismos. Un gerente práctico es igualmente problemático. Por lo general, estos directivos son capaces de intervenir antes de que las cosas se vayan de las manos y poseen conocimientos suficientes como para ofrecer sugerencias perspicaces, pero a menudo reducen el empoderamiento al sofocar la iniciativa y consumir mucha energía de los empleados al pedir demasiado seguimiento.

Cuatro razones para acabar con la fiesta navideña de la oficina y una razón para salvarla

Julia Kirby

Al principio de Dickens Cuento de Navidad, el primer espíritu que visita a Scrooge evoca una escena alegre de su juventud: el viejo baile de Fezziwig. Cuando el libro se publicó con gran éxito en 1843, los jefes de ambos lados del Atlántico quedaron tan conmovidos por el alegre ejemplo de Fezziwig, y el aterrador de Marley, que rápidamente se unieron a Scrooge para repartir pavos y conceder días libres. Es muy posible que tengamos que dar las gracias a Dickens por la perdurable tradición de la fiesta navideña en la oficina.

Cómo Yahoo traicionó a sus usuarios al hacer lo que pedían

David Weinberger

Los clientes del servicio para compartir fotos en Flickr de Yahoo no deberían haberse sorprendido cuando Yahoo anunció vendería copias de sus fotos. De hecho, deberían haber estado encantados. Al fin y al cabo, Yahoo solo vende fotos para las que los propios usuarios han licenciado explícitamente para ese propósito.

Sin embargo, para muchos de nosotros nos pareció una traición. El motivo de esa sensación nos habla de una brecha fundamental que las empresas ignoran por su cuenta y riesgo.

Por qué la gestión de arriba hacia abajo no funciona en la lucha contra el ébola

Amy C. Edmondson

Mientras el virus del Ébola continuaba haciendo estragos en África occidental en octubre, el presidente Obama nombró a Ron Klain para coordinar la respuesta de los Estados Unidos a la enfermedad. Según se informa, Obama consideró que la situación requería a alguien que pudiera establecer prioridades y ayudar a las agencias gubernamentales y a las organizaciones del sector privado de todo tipo a colaborar e innovar.

El término «zar», utilizado ampliamente por el prensa e incluso algunos en el gobierno, fue lamentable; no podría estar más en contra del concepto de mejora de la colaboración de Obama. Los zares imponen soluciones de arriba hacia abajo e insisten en la conformidad. Los coordinadores cruzan las fronteras para saber lo que aportan las otras partes y lo que necesitan. Para que varias entidades avancen, deben averiguar las interdependencias e identificar las posibilidades y soluciones a medida que avanzan. Cumplir con los dictados zaristas predeterminados es un fracaso.

Encuentre al experto adecuado para cualquier problema

Encuentre al experto adecuado para cualquier problema

Marion Poetz, Reinhard Prügl

Los directores de I+D son cada vez más conscientes de que aprovechar la experiencia de las personas lejanas, campos análogos puede ofrecer soluciones muy novedosas a los problemas de innovación. Pero encontrar a estos expertos supone un importante desafío en sí mismo. ¿Quiénes y dónde podrían estar? La perspectiva de buscarlos puede parecer abrumadora.

Supongamos, por ejemplo, que es gerente de una empresa que fabrica carretillas elevadoras montadas en camiones y, a pesar de sus mejores esfuerzos, no sabe cómo hacer que el montaje y el desmontaje de los montacargas sean más seguros, eficientes y fáciles de usar. Tiene la sensación de que podrían estar flotando soluciones radicales en otros sectores, pero ¿dónde empezaría a buscar campos análogos a los suyos?

Los grandes equipos necesitan inteligencia social, igualdad de participación y más mujeres

Cass R. Sunstein, Reid Hastie

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En los deportes, algunas personas son famosas por «hacer que otros jugadores sean mejores». Magic Johnson, el gran jugador de baloncesto y ganador de cinco campeonatos de la NBA, no solo fue un gran goleador, pasador y reboteador, sino que también transformó a sus compañeros de equipo, algunos jugadores normales, en estrellas. Al principio de su carrera, Michael Jordan era conocido por ser grande, quizás incluso el mejor de los grandes, pero sus equipos simplemente no ganaban. La gente se preguntaba si alguna vez podría ganar un campeonato, porque «no era un jugador de equipo».

Necesita un algoritmo, no un científico de datos

Kira Radinsky

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Mark Twain dijo una vez: «El pasado no se repite, sino que rima». Aunque los acontecimientos futuros tienen circunstancias únicas, suelen seguir patrones pasados conocidos. Hoy en día, los científicos de datos pueden predecirlo todo desde brotes de enfermedades a mortalidad a disturbios.

No sorprende, entonces, que las empresas que intentan escuchar las rimas y ver los patrones de sus conversiones de ventas estén intentando analizar manualmente sus propios datos, contratar los mejores científicos de datos y capacitar a sus gerentes para ser más cuantitativo.

El antídoto contra la fragmentación de la atención médica

El antídoto contra la fragmentación de la atención médica

Kedar S. Mate, Amy L. Compton-Phillips

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Cuando Dottie Phillips, la suegra sana de 85 años de una de nosotras (Amy), se rompió el codo, el ortopedista hizo un magnífico trabajo reparando quirúrgicamente la lesión. Por desgracia, Dottie contrajo una neumonía en el hospital durante su recuperación y necesitó antibióticos potentes. Esto provocó una posterior infección por Clostridium difficile (C. diff), que produjo una diarrea debilitante. Su prolongada estancia en el hospital la debilitó, por lo que la dieron de alta a un centro de rehabilitación con un equipo de cuidados completamente nuevo. Un mes después regresó a su casa y su médico de cabecera se hizo cargo de sus cuidados, que tenía poco contacto con el hospital o el centro de rehabilitación.

No faltan líderes

Gianpiero Petriglieri

Nuestro mundo busca en vano un liderazgo fuerte», lamentó el comentario para un nuevo informe del Foro Económico Mundial sobre la perspectivas mundiales para 2015. La fundación con sede en Ginebra, más conocida por sus reuniones de líderes mundiales, encuestó 1.767 expertos sobre las principales tendencias que probablemente nos sigan preocupando en el próximo año.

A pesar de provenir de campos, sectores, países y generaciones que a menudo están en desacuerdo (o incluso en conflicto) entre sí, los encuestados dejan sus diferencias a un lado a la hora de evaluar a los líderes. El 86% está de acuerdo en que el mundo se enfrenta a un» crisis de liderazgo.”

Gestionarse sin chupar

Whitney Johnson

Cuando oigo la frase «gestionar», pienso por reflejo en el aparentemente cobarde J. Pierrepont Finch, que pasa de limpiacristales a presidente de Worldwide Wicket Company en Cómo triunfar en los negocios sin intentarlo realmente..= Mentiendo: le dice al director de Recursos Humanos que el CEO le dijo que le diera un trabajo cuando no lo había hecho. Intrigando: Finch apoya a un rival para un ascenso, no por ser desinteresado, sino porque es un trabajo sin futuro. Y manipulando: cuando van a despedir a J. Pierrepont por un lío, se refiere a todos sus compañeros de trabajo como familia, lo que le salva el pellejo.

La ineludible paradoja de gestionar la creatividad

La ineludible paradoja de gestionar la creatividad

Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Lineback

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Cuando se enfrentan al desafío de dar rienda suelta a la innovación organizacional, muchos líderes fracasan. Algunos intentan ayudar a sus equipos a prosperar concediéndoles libertades casi ilimitadas, solo para descubrir que han creado el caos, no un alto rendimiento. Otros intentan forzar la creatividad de sus empleados mediante programas y actividades prescritos, lo que normalmente arroja resultados aburridos en el mejor de los casos.

Centro de información

Las preguntas de los buenos entrenadores

Amy Jen Su

En la Guía HBR para el coaching de empleados, el coach ejecutivo Ed Batista define el coaching como un estilo de dirección caracterizado por la formulación de preguntas. Con esas preguntas puede pasar del liderazgo de ordeno y mando a una dinámica en la que su subordinado directo crezca a través de la autorreflexión.

Formular las preguntas de coaching adecuadas marca la diferencia entre un interrogatorio unidireccional y una sesión de aprendizaje dinámico. Las buenas preguntas de coaching dan a alguien ocupado y competente el espacio necesario para dar un paso atrás y examinarse a sí mismo. La pregunta adecuada puede pararla en seco cuando por fin ve sus propias acciones desde una perspectiva diferente o imagina una nueva solución a un viejo problema. De hecho, puede aprender a cuestionarse a sí misma para que la próxima vez pueda sorprenderse en el acto y cambiar sus acciones en el momento.

Qué hacer si es más inteligente que su jefe

Qué hacer si es más inteligente que su jefe

Amy Gallo

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Quiere trabajar para un gran jefe, alguien a quien pueda respetar y de quien pueda aprender. Pero, ¿y si su gerente no es bueno en su trabajo? ¿Y si es más competente o tiene más habilidades? ¿Debería crear un alboroto o mantener la cabeza agachada? ¿Y cómo consigue lo que necesita sin hacer quedar mal a su jefe?

**Lo que dicen los expertos
**«Hay un montón de malos gerentes ahí fuera», dice Annie McKee, fundadora del Instituto de Liderazgo de Teleos y coautora de Liderazgo primitivo. Así que no es raro sentirse más inteligente o más cualificado que su jefe. Aun así, estar en buena compañía no hace que la situación sea más sostenible. Trabajar duro con alguien que considera incompetente puede resultar desmoralizante. Pero no todas las esperanzas están perdidas. Incluso los jefes menos que buenos tienen algo que enseñar, afirma Linda Hill, profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Genio colectivo y Ser el jefe: «Hay muy pocas personas en este mundo de las que no creo que pueda aprender». Así que trate de no subestimar por completo a su jefe. He aquí cómo aprovechar al máximo la situación, a menudo frustrante.

Trabajar sin problemas con un jefe virtual

Trabajar sin problemas con un jefe virtual

Keith Ferrazzi

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La realidad de hacer negocios hoy en día a menudo exige que los empleados y sus gerentes trabajen desde diferentes lugares. Cuando no está ubicado junto a su jefe (a menudo separados por grandes distancias y zonas horarias), entran en juego una serie de consideraciones diferentes, ya que nunca se encontrarán por casualidad en el pasillo de la oficina o junto al enfriador de agua. Tiene que cambiar su enfoque para trabajar con un jefe virtual y adaptarse a ella.

Cómo detener el consumo excesivo de la atención médica

Cómo detener el consumo excesivo de la atención médica

Eve A. Kerr, MD, John Z. Ayanian, MD

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Los médicos y los pacientes de los Estados Unidos deben trabajar juntos para minimizar el despilfarro en la atención médica. Los millones de decisiones de atención médica que se toman cada día (consultar a un proveedor, hacerse un examen médico, surtir una receta o someterse a un procedimiento) conllevan beneficios, riesgos y costes. Muchas de las opciones se basan en las pruebas clínicas y la experiencia. Pero con demasiada frecuencia se ven impulsados por el hábito, las corazonadas o los incentivos económicos desalineados, lo que lleva a un uso excesivo y sustancial de servicios innecesarios e incluso dañinos. El Instituto de Medicina estima que los servicios innecesarios representan alrededor del 10% de todo el gasto en atención médica de los EE. UU., casi 300 000 millones de dólares al año.

Qué ganan los jefes con ser vulnerables

Qué ganan los jefes con ser vulnerables

Emma Seppälä

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Una mañana en Bangalore, en el sur de la India, Archana Patchirajan, fundadora de una empresa de tecnología, convocó a todo su personal para una reunión. Cuando estaban todos sentados, anunció que tenía que dejarlos ir porque la startup se había quedado sin fondos. Ya no podía pagarles. Sorprendentemente, su equipo de ingenieros de alto calibre, que podían elegir entre sus trabajos en el floreciente Silicon Valley de la India, se negó a ir. Dijeron que preferían trabajar por el 50% de su salario que dejarla. Se quedaron y siguieron trabajando tan duro que, unos años después, la empresa de Archana, el Hubbl, que ofrece soluciones de publicidad en Internet, se vendió por 14 millones de dólares. Archana sigue trabajando en empresas emergentes de EE. UU. y su personal, aunque está a miles de kilómetros de ella, sigue trabajando para ella.

Un enfoque Lean Startup para el desarrollo internacional

Un enfoque Lean Startup para el desarrollo internacional

Serguei Netessine, Ioana Popescu

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Intentando encontrar soluciones a los problemas a los que se enfrentan las personas que viven en el parte inferior de la pirámide es frustrante y enormemente caro; los expertos dicen que tres de cada cuatro proyectos de desarrollo en África fracasan. PlayPump, un carrusel infantil diseñado para ayudar a bombear agua limpia en África es un ejemplo típico. A pesar de haber recibido 16 millones de dólares en financiación, no logró ganar terreno.

Crear una empresa en la que todo el mundo busque nuevas ideas

Kamalini Ramdas

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Las firmas más grandes suelen tener es más difícil innovar que los más pequeños. Para empezar, sus enormes y bien financiadas instalaciones de I+D, llenas de ingenieros y diseñadores inteligentes, no necesariamente capturan todas las buenas innovaciones que se están produciendo. Es más, es muy difícil para los directores corporativos analizar y seleccionar las mejores ideas que se presentan.

Para tener éxito en la innovación, se necesita una cultura en la que todos los miembros de la empresa busquen ideas constantemente. Me gusta pensar en la organización innovadora como una enorme anémona marina con miles de tentáculos, cada uno de los cuales detecta constantemente el entorno y trabaja en conjunto para canalizar mejores prospectos a través del proceso de desarrollo de ideas. Pero eso solo puede suceder si todos los tentáculos saben exactamente qué buscar en toda la flora y la fauna que flotan cerca.

¿Qué le pasa a la sociedad cuando los robots sustituyen a los trabajadores?

William H. Davidow, Michael S. Malone

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Las tecnologías del pasado, al reemplazar la fuerza humana, aumentaron el valor del esfuerzo humano y, de paso, impulsaron un rápido progreso económico. Los del futuro, al sustituir los sentidos y el cerebro del hombre, acelerarán ese proceso, pero con el riesgo de crear millones de ciudadanos que simplemente no puedan contribuir económicamente y con un mayor daño a una clase media que ya está en declive.

Las estimaciones de los ritmos generales del progreso tecnológico son siempre imprecisas, pero es justo decir que, en el pasado, el progreso se producía más despacio. Henry Adams, el historiador, midió el progreso tecnológico según la energía generada a partir del carbón y estimó que la producción de energía se duplicó cada diez años entre 1840 y 1900, una tasa de progreso compuesta de alrededor del 7% anual. La realidad probablemente fuera mucho menor. Por ejemplo, en 1848, se alcanzó el récord mundial de velocidad ferroviaria 60 millas por hora. Un siglo después, los aviones comerciales podían transportar pasajeros a velocidades cercanas 600 millas por hora, un ritmo de progreso de solo alrededor del 2% anual.

Qué hacen los innovadores frugales

Navi Radjou, Jaideep Prabhu

La innovación frugal es más que una estrategia. Denota un nuevo estado mental: uno que ve las restricciones de recursos no como una desventaja sino como una oportunidad, y otro que favorece la agilidad por encima de la eficiencia. Las organizaciones frugales no buscan sorprender a los clientes con productos técnicamente sofisticados, sino que se esfuerzan por crear soluciones de buena calidad que ofrezcan la mayor relación calidad-precio a los clientes al menor coste.

Sí, las pruebas A/B siguen siendo necesarias

Kaiser Fung

La disponibilidad de datos está transformando gradualmente la toma de decisiones de la dirección empresarial. Como lo ha hecho Tom Davenport señaló, las empresas pasan por un proceso de maduración al incorporar los datos en las decisiones. Uno de los puntos de inflexión es cuando los ejecutivos comienzan a exigir respuestas científicas a las preguntas del «por qué», y ya no están dispuestos a aceptar una ostentación visceral. Los gerentes que llegan en este momento descubren que los informes y paneles semanales carecen de información profunda y comienzan a invertir en pruebas A/B.

Cómo gestionar su primera reunión con un nuevo jefe

Cómo gestionar su primera reunión con un nuevo jefe

Lew McCreary

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Reunirse con un nuevo jefe por primera vez puede parecer un encuentro decisivo, especialmente si es ella la que es nueva en la empresa y presumiblemente busca cosas que cambiar. Puede que se sienta tentado a empezar con su agenda personal. Si lo hace, formará parte de un desfile constante de peticionarios, cada uno con (como lo ve el líder) un conjunto limitado de demandas.

No llegue a esa reunión inicial con montones gruesos de documentos y una presentación en PowerPoint. Y no prepare una audición ansiosa que recapitule sus recomendaciones de LinkedIn. En vez de eso, haga preguntas y escuche las respuestas. Descubra quién es la nueva jefa, cómo le gusta trabajar, qué es lo que aún no sabe y puede ayudarla a aprender. Responda también a sus preguntas con franqueza y no se quede tan apretado como para dejar que el jefe vea quién es usted.

Los tres elementos de una identidad corporativa sólida

Paul Leinwand, Cesare Mainardi

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Si preguntara a sus empleados: «¿Cómo creamos valor para nuestros clientes?» ¿tendría una respuesta clara? ¿Y tres personas diferentes tendrían la misma opinión?

La pregunta sobre la forma en que una empresa crea valor para los clientes es probablemente uno de los elementos más fundamentales de la estrategia. Lo que hace que sorprenda aún más que pocas organizaciones sean capaces de responder con certeza y claridad. Las declaraciones de propósito y misión de las empresas a menudo no ayudan, ya que son tan vagas como «queremos ser la empresa que elijan nuestros clientes» o «nos comprometemos a ofrecer la más amplia y de la más alta calidad a nuestros clientes».

La mejor manera en que los directores ejecutivos pueden gestionar sus juntas directivas

La mejor manera en que los directores ejecutivos pueden gestionar sus juntas directivas

Michael Useem

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Liderar: ayudar a los que están por encima de nosotros a liderar bien y lograr lo que todos queremos (es decir, el éxito de la empresa), es una habilidad fundamental para todos los empleados, incluidos los ejecutivos de la cúspide de la pirámide empresarial. En una época anterior, los directores ejecutivos estaban en la cúspide y no rendían cuentas a nadie. Pero como los inversores se han hecho más poderosos y las juntas directivas son más soberanas, los directores ejecutivos han tenido que aprender a gestionar no solo hacia abajo en las filas de sus empresas, sino también hacia arriba. Para dirigir a sus directores e inversores de forma más activa y eficaz, les sugiero el siguiente plan de cuatro puntos, que se basa en nuestro estudio de ejecutivos y directores de varias empresas en los EE. UU. y el extranjero.

Cómo cambiarse el nombre y conservar su identidad profesional

Dorie Clark

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El sello distintivo de la era digital es el pasado que nunca podrá borrar: los amigos del instituto pueden encontrarlo en un instante en Facebook, y legiones de jóvenes profesionales han sudado con las fotos de la universidad con las que el departamento de Recursos Humanos podría tropezar. Pero si decide cambiarse el nombre, a menudo por matrimonio o divorcio, se produce un nuevo problema. En lugar de dejarse perseguir por el pasado, ahora es un fantasma y carece de los identificadores típicos de la credibilidad profesional (entradas de blog, menciones en los medios de comunicación, artículos que ha publicado, etc.). En la era digital, ¿cómo puede cambiarse la marca con éxito tras un cambio de nombre?

Dos palabras que acaban con la innovación

Dos palabras que acaban con la innovación

Roger L. Martin

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Durante los últimos 50 años, las prácticas de gestión se han vuelto cada vez más científicas y cuantitativas. La gestión según las cifras, el uso de la analítica empresarial y el aprovechamiento del Big Data se consideran bienes puros, lo que indica una gestión ilustrada. Sin lugar a dudas, los datos y la analítica tienen sus funciones y sus ventajas. Pero también tienen un lado oscuro muy importante, y cuando los directivos no ven ese lado oscuro, acaban accidentalmente con la innovación.

Tres mitos sobre el talento de ingeniería en China e India

Vijay Govindarajan, Gunjan Bagla

La sabiduría convencional sostiene que el típico ingeniero o científico de la India o China podría trabajar para un proveedor de servicios subcontratado que se dedica a la programación de ordenadores de gama baja a cambio de unos salarios exiguos. Del mismo modo, se cree que la razón principal por la que las empresas occidentales contratan ingenieros en el extranjero es para suministrar a los mercados de China e India versiones reducidas de productos estadounidenses a precios bajísimos.

No trate la innovación como una panacea

William McKinley, Scott Latham, Michael Braun

Si su organización está en declive, no espere que la innovación sea una panacea. A veces la innovación puede acelerar un declive.

A nadie le gusta decir eso. A nadie le gusta arruinar una buena charla de ánimo sobre el futuro de una empresa señalando las posibles consecuencias negativas de la innovación. Pero son reales, así que ¿por qué no habla de ellos?

En el mundo empresarial, el enamoramiento por la innovación es profundo. Casi cualquier idea para un nuevo producto o proceso puede llamar la atención de la dirección, y las empresas suelen seguir adelante con los inventos con un espíritu de experimentación; de hecho, ahora hay una gran cantidad de literatura sobre el valor de tomar un experimental, fallar rápido y fallar a menudo mentalidad.

Qué hacer cuando no le gusta a su jefe

Qué hacer cuando no le gusta a su jefe

Liane Davey

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Su relación con su jefe es un indicador importante de su experiencia en el trabajo. Las buenas relaciones aumentan la probabilidad de que reciba tareas interesantes, comentarios significativos y reconocimientos por sus contribuciones. Las malas relaciones significan, bueno, todo lo contrario. Si su relación con su gerente es espinosa, fría, distante o tensa, su trabajo (y su carrera) sin duda se verán afectados. La buena noticia es que hay medidas que puede tomar para cambiar las cosas para mejor.

Por qué tantas nuevas empresas de tecnología se dedican a la atención médica

Por qué tantas nuevas empresas de tecnología se dedican a la atención médica

Bob Kocher, MD, Bryan Roberts

DEC_08_466399579 Una avalancha de nuevas empresas de TI para el cuidado de la salud ha estado irrumpiendo en el mercado de la salud estadounidense. La causa de este torrente: el reconocimiento de que, a medida que las fuerzas reguladoras y del mercado modifiquen los incentivos en la atención médica, las empresas de TI desempeñarán un papel importante en la lucha contra el sobreempleo y la caída de la productividad que han asolado a este sector y en la ayuda a los proveedores a mejorar la calidad de la atención.

El capitalismo necesita pensamiento de diseño

Tim Brown, Roger L. Martin, Shoshana Berger

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Tim Brown y Roger Martin hablan sobre el pensamiento de diseño desde 2002 y su influencia mutua en la forma de pensar del otro ha ayudado a dar forma a la forma en que se practica la disciplina en el mundo empresarial desde entonces. Este es un extracto editado de su conversación más reciente, moderada por la directora editorial de IDEO, Shoshana Berger. Puede encontrar una transcripción de toda la conversación aquí.

Cómo afecta su estado mental a su rendimiento

Alexander Caillet, Jeremy Hirshberg, Stefano Petti

Don, vicepresidente sénior de ventas de una empresa de fabricación mundial, se despierta tarde, se esfuerza por ducharse y vestirse, discute con su hija adolescente durante el desayuno, se queda atrapado en el tráfico de camino al trabajo y se da cuenta de que llegará tarde a su primera reunión.

Donna, una ejecutiva de marketing, se despierta a las 6 de la mañana para dar una vuelta rápida en la bicicleta estática, se toma un momento para estirarse y relajarse, luego se prepara rápidamente, viste y da de comer a sus dos hijos antes de llevarlos al autobús y luego coge el tren hasta la oficina.

Cómo solicitar comentarios que realmente lo ayuden

Peter Bregman

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«Entonces», le pregunté a Mary*. «¿Tiene algún comentario para mí? ¿Qué puedo hacer mejor la próxima vez?»

Acabábamos de dar una formación de liderazgo a altos ejecutivos de una gran empresa de servicios financieros. Mi relación laboral con Mary era un poco difícil; era mi coentrenadora y también mi clienta, ya que trabajaba a tiempo completo en el banco.

Mary tenía algunos comentarios para mí, que fueron perspicaces y útiles. Después de darle las gracias, me preguntó si tenía algún comentario para ella.

Lo que realmente significa ser director de innovación

Lo que realmente significa ser director de innovación

Thomas Wedell-Wedellsborg

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Cada vez más, las empresas crean funciones formales de innovación fuera del departamento de I+D. En un estudio de Cap Gemini de 2012 sobre 260 organizaciones, el 43% de los encuestados dijeron que tenían un director de innovación o similar, frente al 33% del año anterior. Por debajo del nivel de alta dirección, los líderes locales de la organización están afanosamente creando puestos dedicados a la innovación, con puestos como director de innovación, director de innovación o vicepresidente de innovación. Más personas que nunca, independientemente de su función, se enfrentan ahora a la opción de aceptar un trabajo de innovación.

5 pasos para construir excelentes relaciones comerciales

Jim Dougherty

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Era principios de la década de 1990, la semana entre Navidad y Año Nuevo. Trabajaba como representante de ventas para una importante empresa de software. Al visitar a mis clientes de Wall Street, les deseé unas felices fiestas y les di las gracias por su trabajo.

Cuando salía de una cita con el CIO de un banco de inversiones muy grande, le estreché la mano y le deseé un feliz año nuevo. Me detuvo, volvió a su escritorio, cogió una hoja de papel y me la entregó. Era un pedido firmado por el CEO que aumentaba drásticamente su compra de nuestro software y renovaba su contrato seis meses antes.

El arte de compartir agresivamente en redes sociales

Guy Kawasaki, Peg Fitzpatrick

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En su base, las redes sociales son simples: si comparte cosas buenas, la gente las volverá a compartir y obtendrá más interacción y más seguidores. Todo lo demás es optimización (o engaño). Este artículo (un extracto editado de nuestro nuevo libro) explica lo que se necesita para crear publicaciones perfectas que añadan valor a la vida de sus seguidores, creen su plataforma y difundan su historia. Abogamos por las prácticas de intercambio más agresivas en las redes sociales, así que abróchese el cinturón de seguridad y póngase el casco.

Cómo deberían empezar el día todos los hospitales

Cómo deberían empezar el día todos los hospitales

Rishi Sikka, Kate Kovich, Lee Sacks

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En la primavera de 2013, Advocate Health Care, uno de los sistemas de salud más grandes de EE. UU., prohibió todas las reuniones entre las 7:00 y las 9:00 de la mañana y, en cambio, instituyó «reuniones» obligatorias de líderes en todo el hospital para hablar sobre cuestiones de seguridad. La mayoría de estas reuniones solo duran 15 minutos y permiten a los líderes del hospital desarrollar un conocimiento de la situación (una comprensión colectiva del estado de las operaciones) e informar y anticipar los eventos de seguridad, como caídas, errores de medicación y retrasos en la atención. Con la introducción de las reuniones, las denuncias de eventos de seguridad en los 12 hospitales de cuidados intensivos de Advocate aumentaron un 40% (lo que indica una mejora de la detección), ya que los miembros del personal respondieron al compromiso de los líderes con la seguridad y la transparencia, mientras que los eventos de seguridad han seguido disminuyendo drásticamente. Los problemas que antes se desconocían o no se resolvían ahora en uno o dos días bajo la dirección del presidente del hospital. Hoy en día, las reuniones se producen los siete días de la semana, los 365 días del año.

La manera correcta de causarle un problema a su jefe

Amy Gallo

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¿Su proyecto superó en 10.000 dólares el presupuesto? ¿Un cazador furtivo rival, su artista estrella? ¿Su competidor le ganó en el mercado con un nuevo producto? A ninguno de nosotros nos gusta dar un mensaje difícil, pero si se hace correctamente, puede ser una forma valiosa de construir una relación de confianza con su jefe.

Usted sabe que nunca debe plantear un problema a su jefe sin una solución propuesta. Pero a menudo nos olvidamos de encuadrar la situación de manera que nos ayude a obtener los recursos o la aprobación necesarios para empezar a buscar una solución.

El horario flexible no tiene por qué ser una política de recursos humanos

Scott Behson

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Hace poco, un amigo me envió lo siguiente:

«Le pregunté a mi jefe si podía tomarme medio día libre para poder estar en casa con mis hijas por la tarde, e incluso me ofrecí a iniciar sesión desde casa si era necesario. Pero, a pesar de que no había ninguna emergencia laboral urgente en particular, tengo el dedo medio gerencial. ¿Qué dice cuando un empleador deniega su solicitud de tiempo que tiene que utilizar antes de fin de año y usted se ofrece a INICIAR SESIÓN EN EL TRABAJO DURANTE SUS VACACIONES si es necesario? Creo que tengo que arreglar mi currículum».

Cómo la analítica puede guiar la política de atención al paciente y de salud

Josh Gray

La Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA) es la legislación de salud más importante de los EE. UU. desde la introducción del programa Medicare hace casi 50 años. Es probable que los efectos de la ACA en la práctica médica y la experiencia del consumidor con la atención sean profundos, aunque difíciles de pronosticar. Desentrañar los efectos de la ACA también genera controversia: los críticos y partidarios de la legislación aprovechan casi cualquier estadística publicada recientemente y la utilizan para confirmar sus posiciones arraigadas.

Cómo dejar su trabajo sin quemar puentes

Rebecca Knight

Quién no ha fantaseado con entrar en la oficina del jefe y decir: «¡Renuncio!» ¿y luego marchar directamente por la puerta? El lado racional de usted sabe, por supuesto, que esa es la forma equivocada de renunciar a un trabajo. Pero, ¿cuál es el enfoque correcto? ¿A quién se lo debe decir primero? ¿Con cuánto tiempo de antelación debe dar? ¿Y qué tan honesto debe ser con respecto a sus motivos para marcharse?

El problema de los gremios, desde los plateros hasta los taxistas

Justin Fox

Los gremios de comerciantes y artesanos que dominaron la vida económica en gran parte de Europa desde la Edad Media hasta la Revolución Industrial son a menudo retratadas como instituciones útiles que promovió la formación, el comercio y la mejora de la calidad. Pero Sheilagh Ogilvie, profesor de historia económica en la Universidad de Cambridge, no tiene nada de eso.

En un artículo sobre» La economía de los gremios» en la edición de otoño de Journal of Economic Perspectives, Ogilvie escribe:

Por qué es peligroso amar a su jefe

Por qué es peligroso amar a su jefe

Annie McKee

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Los malos jefes nos vuelven locos. Los grandes jefes, por otro lado, son, bueno… ¡geniales! Nos tratan con respeto, desarrollan nuestras habilidades y nos ayudan a alcanzar nuestros objetivos. Tienen sentido del humor y saben cómo animarnos. Nos inspiran y nos ayudan a reconcentrarnos cuando las cosas van mal. Es divertido salir con ellos. Es raro tener un jefe al que pueda admirar. Aún es más raro tener uno, puede idolatrar.

Qué tienen en común los dos estados más favorables a la innovación

Anne Marie Knott

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Este artículo se actualizó el 5 de diciembre de 2014 a las 16:55 p.m. Met.

Durante años, la gente ha reconocido que las industrias se agrupan geográficamente y que la agrupación puede llevar a empresas superiores. Por ejemplo, los mejores relojes vienen de Suiza, los coches de Alemania y los productos farmacéuticos de los EE. UU. En 1880, el economista Alfred Marshall señaló que los distritos industriales se benefician de la puesta en común y los efectos indirectos del mercado laboral.

No aísle la innovación en un laboratorio de I+D

No aísle la innovación en un laboratorio de I+D

Yves Doz, Keeley Wilson

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Si bien los líderes corporativos han reconocido desde hace tiempo las ventajas competitivas que se derivan de la adopción de sistemas flexibles de producción y gestión de la cadena de suministro, pocos han empezado a implementar estrategias diseñadas para ofrecer la agilidad y la flexibilidad equivalentes a sus actividades de innovación global. La mayoría está atrapada en un paradigma en el que la innovación se encuentra en centros de I+D «físicos», cuando lo que se necesita es una capacidad adaptativa y dispersa por todo el mundo para acceder a conocimientos críticos de diferentes mercados, industrias y puntos críticos de innovación emergentes.

Las empresas familiares necesitan a una persona para conquistar y a otra para gobernar

Josh Baron, Rob Lachenauer

A veces, cuando trabajamos con los emprendedores fundadores de empresas familiares, los escuchamos quejarse de que la próxima generación carece de la determinación necesaria para dirigir la empresa. Se empantanan en los asuntos familiares. No se involucran en el meollo de la toma de decisiones diarias. Simplemente no se centran en los detalles, ni son lo suficientemente ahorrativos ni tienen suficiente hambre. Simplemente les falta el material correcto.

Estas quejas son inherentes a la creencia de que en realidad solo hay un tipo de líder. A estos líderes los llamamos «conquistadores». Los directores ejecutivos conquistadores desempeñan un papel de liderazgo esencial. Crean grandes negocios. De hecho, no habría negocio sin la obsesiva devoción de los conquistadores por hacer crecer la empresa.

Los 7 atributos de los directores ejecutivos que utilizan las redes sociales

Ted Coiné, Mark Babbitt

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Peter Aceto, el CEO de Tangerine, dijo recientemente en El mundo y el correo, «Prefiero entablar una conversación en Twitter con un solo cliente que ver a nuestra empresa intentando llamar la atención de millones de personas en un codiciado anuncio de la Super Bowl».

Esta es la preferencia de un CEO verdaderamente social. Por desgracia, los directores ejecutivos que aceptan y comprenden la promesa de las redes sociales son poco frecuentes, tan raros que los llamamos «unicornios azules» en nuestro libro, Un mundo que se ha vuelto social. ¿Por qué unicornios azules? Porque los directores ejecutivos que abrazan las redes sociales tanto como líderes como Aceto siguen siendo tan poco comunes que no solo buscamos cualquier unicornio, estamos buscando un unicornio específico color de unicornio.

La caída de los precios del petróleo podría ser mala para los negocios

Andrew Winston

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La OPEP anunció la semana pasada que no reduciría su producción de petróleo, lo que aceleró un enorme caída de los precios del petróleo. Si bien los precios más bajos de la gasolina en las gasolineras y el impulso de la economía son en general bienvenidos, no debemos celebrar esta vez. Si esta (probable) caída de los precios a corto plazo frena la inversión en formas de energía más limpias, todos pagaremos a largo plazo.

Cómo saber si su empresa tiene una cultura creativa

David Burkus

«Los negocios solo tienen dos funciones: el marketing y la innovación», dijo una vez Peter Drucker. La innovación genera nuevos productos y modelos de negocio, y el marketing permite que el mundo conozca esas innovaciones. Ambas disciplinas se ven a menudo como el fruto de la creatividad. Pero cuando se trata de crear la cultura creativa necesaria para ejecutar correctamente el marketing y la innovación, muchos líderes se quedan perplejos ante la forma de crear una cultura creativa.

Qué se pierde cuando los expertos se jubilan

Dorothy Leonard, Walter Swap, Gavin Barton

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En todo el mundo, hay un tsunami de jubilaciones de los baby boomers. Es una buena noticia para ellos y para los compañeros más jóvenes que ocuparán su lugar. Pero, qué significa esto en términos de perder conocimientos fundamentales para el negocio y basados en la experiencia, lo que llamamos inteligencia profunda? Una organización informó que la próxima ola prevista de casi 700 jubilaciones significaría la pérdida de más de 27 000 años de experiencia. Si esos conocimientos y esas habilidades (o otras mejores) se pueden contratar en el mercado abierto, no hay problema. O si la planificación de la sucesión ha sido meticulosa y un sucesor altamente cualificado puede ocupar directamente la vacante, fantástico.

Qué puede hacer RRHH para corregir la brecha salarial de género

Deborah Ashton

No es ningún secreto que a las mujeres se les paga menos que a los hombres, incluso cuando las ocupaciones se mantienen constantes e incluso cuando esas ocupaciones son bien remuneradas y altamente cualificadas. Según la Oficina de Estadísticas Laborales, el salario medio semanal de las médicas estadounidenses que trabajan a tiempo completo es de 1497 dólares, mientras que el de los hombres es de 2087 dólares. Un informe de la BLS de 2013 muestra la desigualdad salarial por ocupación para las mujeres de todas las razas: las mujeres en ocupaciones de arquitectura e ingeniería ganan un 83,7% por dólar en comparación con los hombres y en ocupaciones de informática y matemáticas un 81% por dólar en comparación con los hombres. Cuando Forbes analizó los ingresos semanales medios de 2012 de los trabajadores asalariados y asalariados a tiempo completo de la BLS para las profesiones mejor pagadas, descubrió que las mujeres ganaban de media aproximadamente un 83% por cada dólar que ganaban los hombres.

El cambio de TED del viejo al nuevo poder

Jeremy Heimans, Henry Timms

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Los dos hemos pensado mucho en la naturaleza del poder, tanto político como económico, y últimamente nos hemos convencido de que está cambiando de manera fundamental. Si observamos las grandes disrupciones que estamos viendo en muchos ámbitos, nos sorprende la frecuencia con la que esos cambios se ven impulsados por nuevos modelos de abajo hacia arriba, participativos o impulsados por pares que funcionan de manera muy diferente a los de las instituciones tradicionales.

Build an Innovation Engine in 90 Days

Build an Innovation Engine in 90 Days

Scott D. Anthony, David S. Duncan, Pontus M.A. Siren

Practically every company innovates. But few do so in an orderly, reliable way. In far too many organizations, the big breakthroughs happen despite the company. Successful innovations typically follow invisible development paths and require acts of individual heroism or a heavy dose of serendipity. Successive efforts to jump-start innovation through, say, hack-a-thons, cash prizes for inventive concepts, and on-again, off-again task forces frequently prove fruitless. Great ideas remain captive in the heads of employees, innovation initiatives take way too long, and the ideas that are developed are not necessarily the best efforts or the best fit with strategic priorities.

El CEO de Delta habla sobre el uso de ideas innovadoras para reactivar una aerolínea en quiebra

Richard H. Anderson

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Akio Kon/Getty Images

La idea: Las medidas poco convencionales —desde la participación de los empleados en las ganancias hasta la compra de una refinería de petróleo— han convertido a la aerolínea estadounidense de nuevo en líder del sector.

En Delta entendemos los peligros del modelo de negocio tradicional de las compañías aéreas. En las últimas décadas, la industria es conocida por su pensamiento cortoplacista, su toma de decisiones destructiva y sus malas relaciones con los empleados. Sin embargo, en 2007, tras salir de la quiebra, nuestra empresa decidió que seríamos diferentes.

Entender el «nuevo poder»

Entender el «nuevo poder»

Jeremy Heimans, Henry Timms

Todos sentimos que el poder está cambiando en el mundo. Vemos un aumento de las protestas políticas, una crisis de representación y gobierno y empresas advenedizas que están revolucionando las industrias tradicionales. Pero la naturaleza de este cambio tiende a idealizarse tremendamente o a subestimarse peligrosamente.

Hay quienes aprecian visiones vertiginosas de una nueva tecnoutopía en la que el aumento de la conectividad produzca una democratización y una prosperidad instantáneas. Los gigantes corporativos y burocráticos serán derribados y la multitud será coronada. Cada uno de nosotros llevará su propia corona impresa en 3D. También hay quienes han visto todo esto antes. Dicen que las cosas no están cambiando tanto. Se supone que Twitter derrocó a un dictador en Egipto, pero simplemente apareció otro en su lugar. Estamos entusiasmados con la última empresa emergente de economía colaborativa, pero las empresas y las personas más poderosas parecen hacerse más poderosas.

Hacer bien los equipos virtuales

Hacer bien los equipos virtuales

Keith Ferrazzi

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Los equipos «virtuales» (compuestos por personas en diferentes ubicaciones físicas) van en aumento. A medida que las empresas se expanden geográficamente y el teletrabajo se hace más común, los grupos de trabajo suelen abarcar oficinas lejanas, espacios de trabajo compartidos, hogares privados y habitaciones de hotel. Cuando mi empresa, Ferrazzi Greenlight, encuestó recientemente a 1.700 trabajadores del conocimiento, el 79% afirmó que trabajaba siempre o con frecuencia en equipos dispersos. Con ordenadores portátiles, wifi y teléfonos móviles, la mayoría de los profesionales pueden hacer su trabajo desde cualquier parte.

Hacer que los grupos tontos sean más inteligentes

Hacer que los grupos tontos sean más inteligentes

Cass R. Sunstein, Reid Hastie

Desde el principio de la historia de la humanidad, las personas han tomado decisiones en grupos. Como dice el refrán, dos cabezas son mejores que una. Si es así, tres cabezas deberían ser mejores que dos y cuatro mejor aún. Con cien o mil, entonces, las cosas van a ir bien, de ahí la supuesta sabiduría de las multitudes.

La ventaja de un grupo, escribió Aristóteles, uno de los primeros defensores de la inteligencia colectiva, es que «cuando hay muchos que contribuyen al proceso de deliberación, cada uno puede aportar su parte de bondad y prudencia moral… algunos aprecian una parte, otros otra y todos juntos lo aprecian todo». La clave es la agregación de la información: diferentes personas toman nota de las diferentes «partes» y, si esas partes se agrupan correctamente, harán que el grupo sepa más (y mejor) que ningún individuo.

Innovación sobre la marcha

Adi Ignatius

El origen de la frase «innovar o morir» es motivo de controversia. Es famosa la declaración de Peter Drucker, aunque es posible que otros hayan compartido sus monedas. Pero sea cual sea su génesis, el sentimiento ahora está muy extendido: manténgase a la vanguardia del ritmo del cambio o estará perdido.

Por supuesto, no todas las empresas tienen los recursos o el tiempo para desarrollar un laboratorio de I+D que pruebe y desarrolle la próxima gran novedad. (Si su empresa hace tener los recursos o el tiempo, querrá leer esto.) Y, sin embargo, todas las empresas sienten la necesidad de adaptar su estrategia y su gama de productos con la misma eficacia que, por ejemplo, lo hace un gigante como Procter & Gamble. Entonces, ¿qué van a hacer las empresas? Abordamos eso en Spotlight de este mes: «Innovación sobre la marcha».

Liderar todo un sistema

Jeff Kehoe

BR1412_SYNTHESIS Gluekit; Getty Images (Pope); Chip Somodevilla/Getty Images (Boehner); Thomas Samson/Getty Images (Clinton)

John Boehner lo ha tenido mal. Su función como presidente de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos consiste en liderar a sus compañeros republicanos y colaborar con los demócratas en la elaboración y aprobación de leyes. Cuando las facciones están en desacuerdo, se supone que debe unirlas, o conseguir suficientes como para llegar a un acuerdo. Pero durante sus años en el cargo, lo hemos visto a menudo preparado para actuar, solo para retirarse, sin los votos necesarios. ¿Qué ha pasado?

Por qué las funciones corporativas se tambalean

Por qué las funciones corporativas se tambalean

Sven Kunisch, Günter Müller-Stewens, Andrew Campbell

A medida que las empresas con unidades o divisiones de negocio están en mejores condiciones de estandarizar y centralizar sus operaciones, las funciones tradicionales de la sede, como finanzas, recursos humanos, TI, marketing y estrategia, han aumentado en tamaño e influencia. Mientras tanto, están surgiendo nuevas funciones en áreas como la gestión de riesgos y el cumplimiento. En una encuesta a 761 de las mayores empresas de Norteamérica y Europa, que realizamos en colaboración con el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard David Collis, casi un tercio de las empresas informaron de un aumento en el número de funciones corporativas (y menos del 10% informaron de una reducción) entre 2007 y 2010. Los líderes de tres de cada cuatro empresas creían que la influencia de sus funciones corporativas había crecido.

Por qué los directores de recursos humanos son excelentes directores ejecutivos

Durante décadas, el departamento de recursos humanos corporativo fue visto como una función administrativa, un centro de costes centrado en tareas administrativas mundanas, como la gestión de los planes de compensación y prestaciones. Pero en los últimos 15 años Ellie Filler ha notado un cambio drástico. Filler, socio principal de clientes de la oficina suiza de la firma de contratación de ejecutivos Korn Ferry, se especializa en el nombramiento de directores de recursos humanos (CHRO) en empresas globales. Durante años, muchos de los jefes de recursos humanos que contrató dependían del COO o del CFO y se quejaron de que carecían de una influencia real en la alta dirección. Hoy en día, dice, suelen rendir cuentas directamente al CEO, son los principales asesores del CEO y hacen presentaciones frecuentes ante la junta. Y cuando las empresas buscan nuevos directores de recursos humanos, muchas ahora se centran en las habilidades de liderazgo y de implementación de estrategias de nivel superior. «Este puesto está ganando importancia como nunca antes», afirma Filler. «Ha dejado de ser una función administrativa o de apoyo para convertirse mucho más en un punto de inflexión y en la persona que posibilita la estrategia empresarial».

Repiense lo que «sabe» sobre las mujeres de alto rendimiento

Repiense lo que «sabe» sobre las mujeres de alto rendimiento

Robin J. Ely, Pamela Stone, Colleen Ammerman

Como investigadoras que han dedicado más de 20 años a estudiar a mujeres profesionales, hemos observado con interés el reciente aumento de la atención que se presta a las carreras de las mujeres, los conflictos entre la vida laboral y familiar y la brecha de género en el liderazgo. Entre las contribuciones más visibles a esta conversación pública se encuentra Anne-Marie Slaughter de 2012 Atlántico artículo «Por qué las mujeres aún no pueden tenerlo todo» y el libro de Sheryl Sandberg Apóyese, las cuales provocaron un feroz debate público.

Gestionar 3 tipos de malos jefes

Vineet Nayar

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Una fría mañana de París de hace algunos años, estaba hablando con un grupo de jóvenes directivos sobre la creación de equipos de alto rendimiento. A medida que avanzaba nuestra conversación, les pregunté por qué no habían ejecutado ya algunas de las ideas de las que habíamos estado hablando. La respuesta me sorprendió por completo: la mayoría culpó a sus jefes por su inercia. Pensaban que tenían los peores supervisores y que no había forma de evitarlos.

¿Su ordenador está «fabricado en Kazajistán»?

¿Qué países tienen las economías manufactureras «más tecnológicas»? Puede que adivine China, pero se equivoca. Varios países más pequeños con economías menos diversificadas exportan mucha más alta tecnología como porcentaje del total de las exportaciones de productos manufacturados (tenga cuidado con Kazajistán y Costa Rica). Aun así, el número de China está aumentando, algo que no ocurre en muchos lugares, especialmente en Occidente.

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Las oportunidades de trabajo pueden ser una verdadera deprimente

El estudio: Utilizando los resultados de una encuesta telefónica realizada entre 2004 y 2005 entre adultos estadounidenses en edad de trabajar, el profesor de Vanderbilt Lijun Song y Wenhong Chen de la Universidad de Texas midieron la asociación entre la situación laboral, la recepción de información no solicitada sobre oportunidades profesionales y la depresión. Cuando analizaron a las personas que tenían trabajos a tiempo completo, descubrieron que las que habían recibido oportunidades de nuevos trabajos durante el año anterior, sin buscarlas activamente, tenían muchos más síntomas depresivos que las que no tenían oportunidades. Entrevista de Alison Beard

¿Puede ser amigo de su jefe?

Karen Dillon

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Hace unos años, me sentí incómodo al presenciar una ruptura dolorosa. Pero no era una pareja luchando por el divorcio; era la ruptura de una amistad, complicada por el hecho de que las dos personas en cuestión también eran un jefe y su subordinado. Una vez estuvieron tan cerca que el jefe, Jason (no es su nombre real) y Martin (tampoco es su nombre real), se fueron de vacaciones familiares juntos. Como también viajaban juntos con frecuencia de ida y vuelta al trabajo, el resto de nosotros nos dimos cuenta de que Martin tenía un acceso único a nuestro jefe y que estaba en una posición de poder por ello.

4 directores ejecutivos que están haciendo que la innovación frugal funcione

4 directores ejecutivos que están haciendo que la innovación frugal funcione

Navi Radjou, Jaideep Prabhu

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En 2004, el fabricante de automóviles francés Renault lanzó Logan, un sedán sencillo con un precio de 5000 euros (6000 dólares). Destinado inicialmente a los mercados emergentes, el coche de bajo coste se convirtió en un gran éxito en Europa occidental, donde, debido a la recesión, los consumidores preocupados por su presupuesto empezaron a buscar productos asequibles que ofrecieran una mejor relación calidad-precio. Percibiendo una oportunidad, Carlos Ghosn, CEO de la Alianza Renault-Nissan (una asociación estratégica entre Renault y Nissan), lanzó el desarrollo de una línea de productos completamente nueva de vehículos básicos con la marca Dacia.

Por qué es más difícil motivar a los trabajadores del gobierno

Robert Lavigna

No es ningún secreto que la gestión en el sector público es diferente de la gestión en el mundo de los negocios. A menudo, los entornos en los que operan los administradores del gobierno pueden hacer que más  difícil de triunfar. Eso es lo Fortuna la revista pareció terminar después de pasar un tiempo en 2012 con el comisario de policía de la ciudad de Nueva York. Encabezar su artículo con una pregunta: «¿Tiene Ray Kelly el trabajo más duro del mundo?» — informó:

Cuando su jefe le da mensajes contradictorios

Leonard A. Schlesinger, Charlie Kiefer

Los gerentes suelen dar a los empleados mensajes contradictorios. «Sea innovador» y «Siga el protocolo establecido». «Corra riesgos» y «No exponga a la empresa a la mala prensa». «Céntrese en la iniciativa #1 de la empresa» y «Todos estos proyectos son prioritarios». Tenemos escrito anteriormente sobre la doble encuadernación que muchas organizaciones contratan a sus empleados y dan algunos consejos a los líderes sobre cómo mitigar el impacto que estos mensajes contradictorios tienen en las personas. Pero, ¿y si usted es el empleado y su gerente no reconoce la posición imposible en la que lo ha colocado?

¿Necesita cambiarse? Llevar un diario

Charalambos Vlachoutsicos

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Jean-Claude, el director francés nombrado por el inversor occidental para dirigir el equipo de ventas de una empresa conjunta en Rumanía, se encontró con la resistencia de los directores de ventas que dependían de él. Los resultados estuvieron por debajo del objetivo y Jean-Claude echó la culpa directamente a la fuerza de ventas.

La junta me pidió que investigara qué era lo que iba mal y lo primero que hice fue asistir a la reunión semanal de Jean-Claude con la dirección. Se tardaron unos cinco minutos en identificar el problema.

Qué obtiene Airbnb de la cultura que Uber no

Arun Sundararajan

La semana pasada, cuando Uber luchó contra una tormenta mediática tras un alto ejecutivo habló de investigar a periodistas hostiles y el gerente de una empresa en realidad usó su función «God View» para rastrear las idas y venidas de un periodista, Airbnb dio la bienvenida a más de 1500 de sus proveedores más productivos a su primera organizar una convención, una celebración inmersiva que un experto asistente comparó con una Evento Mary Kay. Los felices #AirbnbOpen sentimiento de los programas envueltos para regalo, las campañas de donación de alimentos y un nuevo logotipo de la empresa que también sirve de columpio llenó mi cuenta de Twitter, pintando un marcado contraste con el cinismo de lo distópico#ubergate tuitea.

La estrategia de mercados emergentes de IBM se basa en tres pilares

Jonathan Berman

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Las empresas globales pueden obtener una ventaja competitiva en los mercados fronterizos de rápido crecimiento si abordan los grandes desafíos sociales de esos países, descritos anteriormente en HBR como «jugar al desarrollo para ganar». Un ejemplo es IBM.

La directora ejecutiva Ginni Rometty y yo hablamos hace poco sobre la estrategia global de la empresa y su aspecto en los mercados emergentes. Algunas personas entran en una habitación con energía. Rometty crea energía en la habitación. Demuestra pasión por su empresa y está muy interesada no solo en lo que dice, sino también en lo que dicen los demás. Hace muchas preguntas y escucha las respuestas.

Una estrategia de participación no sirve para todos

Una estrategia de participación no sirve para todos

Natalie Baumgartner

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Probablemente haya escuchado estas historias antes: un programa de entrenamiento que funcionaba para un empleado fracasó y otro que se enfrenta a los mismos obstáculos. Un sistema de recompensas que aumentaba el rendimiento de un equipo en realidad hacía que los trabajadores de otro grupo se sintieran descontentos. Los programas de gestión del talento que tuvieron un éxito rotundo en un caso se replicaron en otro y fracasaron.

Al utilizar los mismos sistemas de recompensas, las mismas tácticas de participación, los mismos programas de entrenamiento, gestiona a sus empleados como si fueran todos exactamente la misma persona. No lo son. Así que deje de tratarlos como clones.

Las responsabilidades reales de un director de innovación

Alessandro Di Fiore

Los esfuerzos de innovación corporativa en las grandes empresas suelen carecer de una misión y un marco claros. En una empresa energética europea que analizamos, se suponía que no menos de cuatro grupos diferentes estaban trabajando en la innovación, pero ninguno apoyaba lo que realmente estaba sucediendo a nivel de unidad de negocio. Para empeorar las cosas, los grupos implicados competían internamente por el espacio y los recursos mientras duplicaban el trabajo de los demás.

Dos formas de recuperar la confianza de su jefe

David DeSteno

Ha perdido la confianza de su supervisor. ¿Y ahora qué? Ese hoyo en el estómago probablemente se deba a la incómoda comprensión de que su estatus y sus posibilidades de ascenso se han visto afectados repentinamente y no deseado. Al fin y al cabo, la confiabilidad es la moneda de la mayoría de los lugares de trabajo. Le permite construir relaciones productivas y ganarse una mayor responsabilidad. Sin él, es poco probable que tenga éxito.

Cómo hacer que la atención médica rinda cuentas cuando no sabemos lo que funciona

Cómo hacer que la atención médica rinda cuentas cuando no sabemos lo que funciona

Barak Richman

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En general, se considera que las organizaciones de cuidados responsables (ACO) son parte de la solución a un sistema de salud fragmentado, plagado de servicios duplicados, errores evitables y otros impedimentos a la eficiencia y la calidad. Sin embargo, 20 años de esfuerzos de reforma han llevado a una ola de consolidación de los proveedores que ha avanzado poco en la coordinación eficiente de la atención. Los proveedores siguen una estrategia que ha demostrado tener pocas pruebas de éxito.

Una improbable lección de marketing de los abogados de patentes

Betsy D. Gelb, Gabriel M. Gelb

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Puede que a los abogados no les guste rotundamente en las empresas por su tendencia a obsesionarse con los detalles minuciosos, pero de vez en cuando se les ocurre una idea que puede ayudar a iluminar el panorama general para todos los miembros de la organización.

La idea de la que hablamos es una que le ayude a entender el valor real de sus productos y sus distintas características. Se debe a la obsesión de los abogados por, entre todas las cosas, un detalle de la ley de patentes, difícilmente un campo que haga que los corazones de los ejecutivos latan más rápido. Tenga paciencia con nosotros mientras tratamos de explicarlo con el espíritu, al menos, de John Oliver, quien recientemente demostró que prácticamente cualquier tema arcano puede resultar apasionante si se presenta bien.

Obtenga más ideas prácticas de sus empleados

Thomas Wedell-Wedellsborg, Paddy Miller

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¿Por qué sus propias empresas rechazan sus ideas a tantas personas?

El problema, según nuestra experiencia, es que la mayoría de los líderes no fijan objetivos claros de innovación. Seducidos por la idea de que la creatividad consiste en dar libertad a las personas, los líderes no especifican en qué tipo de ideas es probable que invierta la empresa. Como resultado, reciben muchas ideas que pueden ser «buenas» en un sentido general, pero que, sin embargo, hay que rechazar porque no están alineadas con los objetivos actuales de la empresa. Eso, como era de esperar, tiende a frustrar a los empleados y hace que sea menos probable que presenten ideas en el futuro.

El CEO de Uber tiene un poco de Vanderbilt en él

Justin Fox

En sus primeros días como capitán de barcos de vapor y empresario, Cornelius Vanderbilt Jr. no rehuyó las tácticas rudas. Ignoró las órdenes judiciales, bloqueó a sus rivales en sus propios banquillos y, de vez en cuando, golpeaba a quienes lo irritaban hasta dejarlos inconsciente.

«La ley, el rango, los lazos sociales tradicionales, estas cosas no significaban nada para él», El biógrafo de Vanderbilt, T.J. Stiles, escribió. «Solo el poder se ganaba su respeto».

Cómo estar en desacuerdo con su jefe

Cómo estar en desacuerdo con su jefe

Joseph Grenny

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Harsha pensaba que las cosas iban bien en su nuevo puesto. Seis meses antes, Najib, un hombre rico y poderoso de Dubái, lo contrató para cambiar la mala reputación y las perspectivas de un hotel de negocios de cinco estrellas. Harsha tardó poco en identificar tres áreas de enfoque que confiaba en que mejorarían rápidamente las valoraciones en los sitios de reseñas populares. Primero, actualizaría el aspecto del hotel; segundo, invertiría más en la formación del personal; y tercero, acabaría con la reputación del hotel como refugio para las trabajadoras sexuales reforzando las patrullas de seguridad y pidiendo a las mujeres que se fueran.

Llevar la voz del cliente a la medicina

Danielle Cass

Los proveedores de salud estadounidenses tienen 10 millones de pacientes recién asegurados que atender este año. Son 10 millones de clientes de los que no saben mucho, lo que hace que la innovación sea aún más importante. Ya estamos viviendo una primera ola de transformación impulsada por la tecnología: historiales médicos electrónicos, teléfonos móviles, sensores y telemedicina robots están haciendo que la atención sea más eficaz y eficiente. Ahora es el momento de una segunda ola, una que esté impulsada por las necesidades de los clientes. Las organizaciones de salud deben acudir a los pacientes y a las personas que los cuidan en busca de ayuda para imaginar el futuro.

Los datos concretos sobre ser un buen jefe

Emma Seppälä

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Hay una pregunta muy antigua: ¿Es mejor ser un «buen» líder para que le guste a su personal? ¿O ser duro como una uña para inspirar respeto y trabajo duro? A pesar del reciente entusiasmo por las iniciativas de bienestar, como la atención plena y la meditación, en la oficina, y a pesar del movimiento hacia organigramas más horizontales, la mayoría de la gente sigue asumiendo que esto último es lo mejor.

El servicio de atención al cliente tiene que ser más o menos robótico

Rafe Sagarin

Cada vez me encuentro más en lo que los expertos en robótica llaman el valle misterioso — que no es un lugar físico sino un concepto que capta la descabellada rareza casi humana de ciertas formas de inteligencia artificial. La última vez fue cuando llamé para pedir comida para llevar a lo que supuse que era mi sucursal local de la cadena mundial de restaurantes P.F. Chang’s.

A veces las mejores ideas vienen de fuera de su sector

Marion Poetz, Nikolaus Franke, Martin Schreier

Es una idea extraña, pero la solución al problema de innovación de su empresa puede ser dar una vuelta por la cabeza de alguien que se gana la vida maquillando teatral.

O juega al fútbol robótico. O instala maquinaria pesada en las minas. O hace otra cosa que aparentemente no tiene relación con el problema con el que ha estado luchando.

A lo largo de los años que estudiamos la innovación, hemos descubierto que hay un gran poder en unir a las personas que trabajan en campos que son diferentes entre sí, pero que son análogos a un nivel estructural profundo. Sorprendentemente, como infecciones quirúrgicas y de maquillaje. O gestión de inventario y juegos de robots. O centros comerciales y minas.

Establecer estándares para el Internet de las cosas

Thomas H. Davenport, Sanjay E. Sarma

Hace quince años, tuvo lugar una de las primeras iniciativas importantes del Internet de las Cosas. En 1999, se creó el Auto-ID Center en el MIT; más tarde, se convirtió en Auto-ID Labs, un consorcio mundial de investigadores y profesionales. El objetivo de ambas organizaciones era investigar y ayudar a implementar los dispositivos de identificación por radiofrecuencia (más conocidos por sus siglas, RFID). Ese mismo año también fue el primer uso registrado del término Internet de las cosas (IoT) por parte de un codirector de identificación automática. (Si bien el concepto de cosas conectadas se remonta al menos a dos décadas, que sepamos fue Kevin Ashton, cofundador del Centro de Identificación Automática del MIT, quien utilizó por primera vez el atractivo término IoT en 1999). Podría decirse que la RFID fue la primera tecnología importante de IoT de cualquier escala. Si bien no todos los dispositivos RFID están conectados a Internet, desde el principio la tecnología implicó una colección de sensores en red que monitorizaban los dispositivos físicos.

Cómo saber si ha tomado una buena decisión

Justin Fox

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Hace cincuenta años, después de ayudar a un grupo de ingenieros nucleares de General Electric a decidir si debían añadir un sobrecalentador a un nuevo reactor, el profesor de ingeniería Ronald Howard se sentó a analizar lo que acababa de hacer. «Análisis de decisiones», lo llamó, y lo describió como «un procedimiento lógico para equilibrar los factores que influyen en una decisión» que tenía en cuenta «las incertidumbres, los valores y las preferencias».

Los MBA tienen que dejar de dar por sentado que los mercados siempre funcionan

Pankaj Ghemawat

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Muchos expertos en gestión que instan a las empresas a mejorar su desempeño social han tendido a ignorar un par de verdades sobre por qué los mercados pueden no funcionar bien, verdades que la mayoría de los economistas conocen.

En primer lugar, tienden a pasar por alto el hecho de que el propio mecanismo de mercado está sujeto a una variedad de posibles fallos (o al menos a limitaciones). Y segundo, incluso cuando traten de tener en cuenta ambos fallos de mercado y fallos de gestión (que es relativamente raro), tienden a no reconocer que las primeras son, en cierto sentido, más fundamentales porque las deficiencias del mercado son las que hacen que las fallas de la gestión importen. Por ejemplo, las malas decisiones de los directivos de una empresa individual solo importan a la sociedad si la empresa es una de las pocas (por ejemplo, demasiado grande para quebrar) o, lo que es peor, si es un monopolio.

Consejos para trabajar con un jefe de tipo A

Melissa Raffoni

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Muchos de nosotros hemos trabajado para un jefe de tipo A. Estos líderes, si bien son motivados, exitosos, creativos y llenos de pasión, también puede ser difícil trabajar con ellos. Como yo escribió anteriormente, Los tipos A tienden a dominar, a ser exigentes y a distraerse, y esto puede frustrar y desmotivar a los subordinados. Si bien los jefes deberían esforzarse por frenar estas tendencias y ser mejores gerentes, hay enfoques que puede emplear para mejorar la relación con su jefe y, en última instancia, hacer que su trabajo sea más agradable. Después de haber trabajado con muchos directores ejecutivos de tipo A, he resumido algunos consejos que pueden ayudar a los empleados a mejorar sus relaciones con sus jefes y a hacer que su trabajo sea más agradable.

Cuando le da un gol a su equipo, lo convierte en un rango

Steve Martin

¡Goles! A los gerentes les encanta ponerlos. Empleados (ojalá) quiere lograrlos. Y por una buena razón. Un objetivo bien construido y bien considerado puede resultar extremadamente motivador y gratificante. No sorprende, entonces, que sean un elemento básico en el conjunto de herramientas de motivación de cualquier gerente moderno. ¿Quiere centrar su organización en conseguir nuevos negocios? Luego, fijó al equipo de ventas un objetivo para el número de llamadas salientes realizadas, reuniones de desarrollo empresarial organizadas y seguimiento de los contactos en ferias comerciales. ¿Necesita aumentar los índices de satisfacción de los clientes de su empresa? Luego, fije un objetivo para el tiempo que tardan los asociados en responder a las llamadas y para que los supervisores resuelvan las quejas, y cuente el número de testimonios obtenidos de clientes encantados… ya entiende la idea.

Lo que el valor actual neto no puede decirle

Lo que el valor actual neto no puede decirle

Maxwell Wessel

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Permítame hacerle una pregunta: ¿Qué es más valioso?

  1. Invertir 10 millones de dólares en un programa que devolverá 20 millones de dólares en 3 años con un 100% de certeza… o
  2. ¿Invertir 1 millón de dólares en un programa que devolverá 3 millones de dólares en 3 años con un 50% de certeza?

La teoría básica dice que la primera opción es más valiosa. Puedo esperar acumular 10 millones de beneficios con una inversión inicial de 10 millones. En el segundo escenario, si puedo encontrar 10 inversiones similares, puedo esperar recibir 5 millones de beneficios, ya que voy a perder el capital de la mitad de mis inversiones. A pesar de los enormes costes administrativos que están generalizados en tantas organizaciones corporativas, es fácil darse cuenta de que 10 millones son más que 5 millones, así que, como ejecutivo de finanzas corporativas, ahí es donde apostaré.

Busque en el gobierno —sí, en el gobierno— nuevas innovaciones sociales

Christian Bason, Philip Colligan

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Si se les pidiera identificar el semillero de la innovación social en este momento, muchas personas probablemente señalarían el nueva filantropía de Silicon Valley o las iniciativas de emprendimiento social apoyadas por Ashoka, Echoing Green, y Fundación Skoll. Muy pocas personas, si es que las hay, mencionarían la capital de su estado o el Capitolio. Si bien es posible que los gobiernos locales y nacionales hayan promulgado algunos de los mayores avances de la historia de la humanidad, desde la educación pública hasta poner a un hombre en la luna, se sabe más que las burocracias públicas sofocan la innovación.

Qué tienen en común Airbnb, Uber y Alibaba

Barry Libert, Yoram (Jerry) Wind, Megan Beck

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Cuando Facebook adquirió el servicio de mensajería WhatsApp por 19 000 millones de dólares en la primavera de 2014, todo el mundo se preguntaba:¿Realmente el servicio se merece una valoración de casi 20 veces los ingresos proyectados?

La valoración de WhatsApp puede ser extrema, pero cada vez son más comunes las enormes brechas entre los ingresos y la valoración. El servicio para compartir en la nube Dropbox recibió financiación de capital riesgo con una valoración de 10 000 millones de dólares, es decir, 40 veces los ingresos. Airbnb.com recaudó financiación con un valor de 10 000 millones de dólares, lo que haría que valiera casi 20 veces sus ingresos y valdría más que Hyatt Hotels o Wyndham Worldwide. El servicio de reemplazo de taxis Uber está recaudando fondos actualmente y es espera tener una valoración de 30 000 millones de dólares, se estima en más de 15 veces los ingresos. Más recientemente, la OPI de Alibaba recaudó fondos a un valor aproximado de 10 veces los ingresos.

Para que cualquier producto tenga éxito, la empatía es clave

Jon Kolko

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Conozca a Mary, una estudiante universitaria que conocí en una escuela estatal de Texas. Es junior y ha cambiado de especialidad tres veces. Eligió su primera especialidad porque su madre se lo dijo. Eligió su curso de estudios más reciente porque su mejor amiga también lo está haciendo. Mary quiere viajar por el mundo cuando se gradúe. Es muy consciente de lo que su educación le cuesta a su familia. Le encanta la universidad, pero está ansiosa por su futuro. Está preocupada por las decisiones. Está ansiosa por todo.

Cómo mejorar su redacción empresarial

Cómo mejorar su redacción empresarial

Carolyn O’Hara

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Probablemente escriba en el trabajo todo el tiempo: propuestas a los clientes, memorandos a los altos ejecutivos, un flujo constante de correos electrónicos a sus colegas. Pero, ¿cómo puede asegurarse de que su escritura es lo más clara y eficaz posible? ¿Cómo hace que sus comunicaciones destaquen?

**Lo que dicen los expertos
**Los directivos con exceso de trabajo y con poco tiempo podrían pensar que mejorar su escritura es un ejercicio tedioso o incluso frívolo. Pero saber cómo crear una frase interesante e inteligente es esencial para comunicarse de forma eficaz, ganar negocios y diferenciarse. «Como dijo memorablemente Marvin Swift: escribir con claridad significa pensar con claridad», dijo Kara Blackburn, profesora titular de comunicación gerencial en la Escuela de Administración Sloan del MIT. «Puede tener todas las grandes ideas del mundo y, si no puede comunicarse, nadie las escuchará». Por suerte, todo el mundo tiene la capacidad de mejorar, afirma Bryan Garner, autor de La guía de HBR para una mejor escritura empresarial. La escritura eficaz «no es un don con el que se nazca», afirma. «Es una habilidad que se cultiva». He aquí cómo escribir de forma sencilla, clara y precisa.

Una lista de objetivos no es una estrategia

Graham Kenny

Supongamos que se reúne con otros directivos y empleados para desarrollar la estrategia de su organización o unidad. No importa cuánto debate y entusiasmo dedique a la tarea, es probable que salga con una lista como la siguiente:

  • Crecimiento
  • Resultados operativos superiores gracias a prácticas laborales eficientes
  • Hacerse competitivo en un mercado existente
  • Aumentar las ventas de productos para ocupar el liderazgo del mercado
  • Expandirse a otras regiones
  • Optimizar el ROI
  • Desarrollar un modelo de prestación de servicios que incorpore proyectos tácticos

Cuando termine, puede rascarse la cabeza y reflexionar: Creo que esto se ve bien. No. Contiene lo que podría denominarse metas, objetivos, acciones y declaraciones de intenciones vagas, pero lamentablemente, no estrategias.

El CEO de The Container Store habla sobre la búsqueda y el mantenimiento del talento de primera línea

Kip Tindell

En el negocio minorista, usted vive y muere por la calidad de sus empleados. En The Container Store, siempre estamos buscando nuevos empleados excepcionales que puedan desarrollar un conocimiento profundo de nuestros productos, cultivar relaciones sólidas con los proveedores o los clientes, inspirar a sus compañeros de trabajo y, como resultado, crear un valor significativo para nuestra empresa y nuestros accionistas. Solemos decir que una gran persona es mejor que tres buenas personas.

Un repaso sobre el valor actual neto

Un repaso sobre el valor actual neto

Amy Gallo

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La mayoría de la gente sabe que el dinero que tiene en la mano ahora vale más que el dinero que acumule más adelante. Esto se debe a que puede usarlo para ganar más dinero dirigiendo un negocio, o comprando algo ahora y vendiéndolo más tarde por más, o simplemente depositándolo en el banco y ganando intereses. El dinero del futuro también tiene menos valor porque la inflación erosiona su poder adquisitivo. Esto se llama valor temporal del dinero. Pero, ¿cómo compara exactamente el valor del dinero ahora con el valor del dinero en el futuro? Ahí es donde valor actual neto entra.

Es más fácil medir el coste de la atención médica que su valor

Dana Goldman, Amitabh Chandra, Darius Lakdawalla

2014NOV19-3

¿Cómo es posible que no haya un tratamiento o una vacuna autorizados para el ébola, una enfermedad con una tasa de mortalidad muy alta que ha provocado una emergencia de salud pública mundial?

La respuesta es difícil, pero clara: el potencial de beneficios de los tratamientos contra el ébola era demasiado pequeño para interesar a los grandes fabricantes. Históricamente, el ébola ha amenazado a los países de África occidental que tienen niveles de vida bajos. El pequeño laboratorio canadiense que produjo una vacuna experimental lo financió el gobierno canadiense y se eligió el ébola como objetivo de investigación porque es un buen modelo para otras enfermedades infecciosas.

Lo que quieren las personas de alto rendimiento en el trabajo

Lo que quieren las personas de alto rendimiento en el trabajo

Karie Willyerd

2014NOV19-12

Un buen desempeño puede ofrecen un 400% más de productividad que el actor promedio.

A pesar de ello, cuando la mayoría de los directivos consultan las estadísticas de la fuerza laboral, todos los empleados tienden a agruparse en una categoría tan amplia que resulta difícil tomar decisiones significativas. Si la antigüedad media de sus empleados es de seis años, ¿es bueno o malo? Podría comparar las 500 de la lista Fortune y darse cuenta de que, de hecho, se vería bastante bien, empatado a 40 th lugar. Pero si las personas que mantiene son las de bajo rendimiento y sus de alto rendimiento se van, ¿sería realmente genial?

Por qué Silicon Valley no debería ser el modelo de innovación

Dan Breznitz

2014NOV19-2

En todo el mundo, los políticos y los responsables políticos desean la innovación y la proclaman la solución definitiva para todos los males económicos en todo el mundo. Prácticamente todos los países aspiran a crear su propio Silicon Valley.

Qué mala idea.

Silicon Valley no solo es prácticamente imposible de recrear como innovación ecosistema, tampoco es el único paradigma mundial de innovación. El mundo ha cambiado drásticamente. Pero nuestra comprensión de cómo funciona la innovación y quién se beneficia no ha cambiado con ella.

Por qué es importante la caída de la tasa de desempleo de EE. UU.

Jeff Stibel

A principios de este año, nuestros datos privados nos llevaron a hacer una predicción audaz: calculamos que la tasa oficial de desempleo de los Estados Unidos alcanzaría el 5% en julio de 2015 (en ese momento, la tasa era del 6,3%). El informe se publicó en HBR aquí, y los comentarios de los lectores eran agresivos, y muchos en sentido figurado y uno o dos literalmente me animaban a tirar mis proyecciones a la basura. Parece que nunca se gana al hacer proyecciones audaces, pero en este caso, los datos apuntaban a un hecho obvio: estábamos subestimando enormemente la cantidad de puestos de trabajo que estarían disponibles.

En realidad, nadie sabe cómo regular Internet

Justin Fox

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He aquí un pequeño secreto: nadie sabe realmente cuáles serán las ramificaciones económicas y sociales si la Comisión Federal de Comunicaciones hace caso La llamada del presidente Obama para clasificar Internet de banda ancha como un servicio (más precisamente, un «servicio de telecomunicaciones»). Esto le sorprenderá si ha estado escuchando durante la última semana a los combatientes de ambos bandos declarar con aparente certeza que tal medida salvaría Internet o lo arruinaría. Pero es un poco como ese dicho acerca de que los argumentos académicos son tan despiadados porque hay muy poco en juego; aquí las condenas son quizás tan sólidas porque las pruebas no son concluyentes.

La inteligencia artificial no puede reemplazar los conocimientos ganados con tanto esfuerzo, todavía

Walter Swap, Dorothy Leonard

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En la Edad Media de la década de 1980, antes de Google y Siri, nos considerábamos en los albores de la verdadera inteligencia artificial. Nos estábamos acostumbrando a los cajeros automáticos; teníamos sistemas de apoyo a la toma de decisiones y «sistemas expertos» que pretendían captar los procesos de pensamiento de los más inteligentes. Algunos ordenadores pueden incluso cantar «Daisy, Daisy». Estábamos de camino.

Hoy, el nuevo coche que compre habrá sido construido en gran medida por una flota de robots especializados, con la ayuda de un número cada vez menor de humanos. Y pronto esos robots podrían ser entregados ellos mismos a la fábrica en un camión sin conductor. La semana citó recientemente a expertos en inteligencia artificial quienes dicen que hay un 50% de probabilidades de que un ordenador tenga verdadera inteligencia humana para 2050, con consecuencias desconocidas (y quizás nefastas) para los mortales. A medida que la tecnología siga avanzando, ¿quedarán obsoletos los conocimientos adquiridos con tanto esfuerzo y basados en la experiencia?

El costo real de los medicamentos «caros»

Michael Rosenblatt

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Gran parte de la prensa reciente sobre los precios de los medicamentos ha adoptado una visión limitada del tema. Como director médico de una empresa farmacéutica global, considero que el acceso de los pacientes a los medicamentos es un tema de tal importancia que exige una perspectiva más amplia. También veo el asunto desde otros dos puntos de vista: como médico que ha atendido a pacientes y como académico que dirigió un hospital universitario y una escuela de medicina de Boston. Con estas perspectivas complementarias, evalúo el valor de un medicamento no de forma aislada, sino como parte de un sistema interconectado en el que el paciente es el centro. Tenga en cuenta estos principios y políticas clave relacionados con los precios:

Las 7 leyes de las empresas regenerativas

Kim C. Korn and B. Joseph Pine II

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La gestión nos desconcierta con su complejidad. Los líderes que buscan mejorar la gestión no saben por dónde empezar y mucho menos por dónde terminar. Así que, a pesar de que los vendavales de la destrucción creativa amenazan continuamente a sus empresas, no necesariamente consideran que la solución obvia sea revisar radicalmente su gestión. Pero eso es exactamente lo que necesitan sus empresas.

En su reciente HBR artículo, Gary Hamel describió las dolencias de las empresas tradicionales como inerciales, incrementales e insípidas. Y continúa señalando: «Hasta que no desafiemos nuestras creencias fundamentales, no podremos crear organizaciones que sean sustancialmente más capaces que las que tenemos hoy en día». ¡Qué cierto! Pero es difícil desafiar las creencias actuales cuando la gestión por sí sola sigue siendo un poco misteriosa. Desde hace demasiado tiempo, no tenemos un marco de gestión práctico que nos guíe a la hora de dar forma a las empresas hacia fines específicos que son tan necesarios, como la revitalización en lugar de la optimización, la regeneración constante durante la transformación episódica y la destrucción creativa interna frente a la preservación de la estabilidad.

Encontrar la metáfora adecuada para su presentación

Encontrar la metáfora adecuada para su presentación

Nancy Duarte

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Cuando tratamos de persuadir a las personas de que piensen y actúen de manera diferente, estudiamos sus deseos y necesidades, lo que les importa y lo que los mantiene despiertos por la noche. A veces nos comunicamos con ellos con argumentos claros y concisos que aborden esas preocupaciones. Pero a menudo se necesita algo más para atraer al público.

Las metáforas pueden ayudar al aprovechar lo que los teóricos del aprendizaje llaman conocimiento previo para establecer una conexión entre lo que la gente ya entiende a través de la experiencia y lo que aún no ha descubierto. Lo hacemos de forma natural en la conversación, por ejemplo, «Las noticias le llegan como a un tren de carga». Al comparar la situación con algo que la gente ya sabe o al menos puede imaginar, transmitimos su intensidad y urgencia. Pero cuando explicamos nuestras ideas en las presentaciones, a veces nos mostramos reacios a utilizar metáforas verbales o visuales para relacionarnos con el público. He oído a la gente decir que las metáforas están «fuera de tema» o, lo que es peor, «baratas». Aunque usar una cursi puede provocar gemidos, la mayoría de las veces, las metáforas ofrecen un atajo para entender.

Introducción a la medición del compromiso de los empleados

Ryan Fuller

Se ha estudiado mucho sobre el impacto del compromiso de los empleados en el rendimiento de la empresa, y hay acuerdo general en que el aumento del compromiso impulsa los resultados: Gallup, por ejemplo, sugiere un aumento del 20% o más en la productividad y la rentabilidad para empresas con un alto nivel de compromiso. Sin embargo, estas empresas pueden ser pocas y distantes entre sí: Gallup también informa que solo El 30% de los trabajadores estadounidenses, y El 13% de los trabajadores del mundo, se dedican a su trabajo.

Por qué nadie lee su contenido de marketing

Jayson DeMers

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Ha habido escrito en abundancia sobre cómo crear de forma inteligente contenido de marketing digital. Pero se presta menos atención a lo que ocurre después de hacer clic en «publicar» y a si sus vídeos, infografías, publicaciones en las redes sociales y otros contenidos llegan realmente a las personas adecuadas. Según Altimeter, únicamente una cuarta parte de los vendedores de contenido de hecho, invierten en distribución, a pesar de que más de la mitad reconoce que es una necesidad fundamental.

5 formas en las que el diseño de productos debe evolucionar para el Internet de las cosas

Paul R. Daugherty, Prith Banerjee, Allan Alter

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¿Qué significa el diseño de productos cuando los productos ya no son solo bienes físicos? Esa es la difícil pregunta a la que se enfrentan los diseñadores hoy en día. Cuando las máquinas son ambas conectado e inteligente, se convierten en un híbrido de productos y servicios. Los ejemplos incluyen las bombas que anticipan cuándo dejarán de funcionar, los bancos de ascensores que reducen los tiempos de espera al saber adónde quieren ir los pasajeros antes de subir y las transmisiones de los camiones que anticipan las pendientes de la carretera al cambiar de marcha.

Cómo motivarse cuando su jefe no lo hace

Julie Mosow

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Admitámoslo: algunos jefes no son inspiradores. No nos motivan a dar lo mejor de nosotros, y mucho menos a mejorar nuestras habilidades. ¿Qué debe hacer si su jefe es demasiado imparcial, ambivalente o francamente desmotivador? ¿Cómo puede mantener su compromiso y sus propios objetivos profesionales por buen camino? ¿Es posible motivarse?

**Lo que dicen los expertos
**La buena noticia es que, si bien su jefe tiene mucha influencia en cuanto a su compromiso en el trabajo, puede ponerse en el asiento del conductor. «Los empleados tienen más control del que creen sobre su capacidad para fomentar y mantener la motivación en el lugar de trabajo», afirma Heidi Grant Halvorson, psicóloga motivacional y autora de Nueve cosas que las personas exitosas hacen de manera diferente. Hay muchos factores que influyen en la motivación, pero «el más importante es la sensación de progreso», afirma Monique Valcour, profesora de administración de la Escuela de Negocios EDHEC de Francia, citando el libro de Teresa Amabile y Steven Kramer, El principio del progreso. «Y eso se debe a la sensación de que estamos haciendo un trabajo que es significativo para nosotros, nuestros colegas, la organización y el mundo en general». Halvorson añade: «Cambiar su forma de pensar y sus hábitos puede impulsar un enfoque de trabajo más satisfactorio y motivado sin importar quién sea su gerente». He aquí cómo motivarse cuando su jefe no lo hace.

Lleve la agilidad a toda la organización

Jeff Gothelf

2014NOV17_10

El software se ha comido el mundo. Y a medida que sigue consumiendo industrias nuevas y diversas, está transformando la forma de hacer negocios. Ahora todos estamos en el «negocio del software», independientemente del producto o servicio que ofrezcamos, lo que nos obliga a volver a examinar la forma en que estructuramos y gestionamos nuestras organizaciones.

Cuando pregunto a los gerentes si sus organizaciones practican «ágil» casi siempre dicen que sí. Profundizar un poco más revela que la mayor parte de esta agilidad comienza y termina en los equipos de desarrollo de productos, específicamente en la ingeniería de software. Rara vez se menciona la «agilidad en el grupo de recursos humanos» o la «mejora continua en las finanzas». Sin embargo, es en estas disciplinas de infraestructura donde la agilidad debe arraigarse para apoyar a las empresas impulsadas por el software.

Ser feliz en el trabajo importa

Ser feliz en el trabajo importa

Annie McKee

2014NOV17_9

La gente creía que no tenía que ser feliz en el trabajo para triunfar. Y no necesitaba que le gustaran las personas con las que trabaja, ni siquiera compartir sus valores. «El trabajo es no personal», fue la idea. Esto es una tontería.

Mi investigación con docenas de empresas y cientos de personas, así como la investigación realizada por personas como neurocientíficos Richard Davidson y V. S. Ramachandran y estudiosos como Shawn Achor — apunta cada vez más a un hecho simple: las personas felices trabajan mejor. Los que se comprometen con su trabajo y sus colegas trabajan más duro y de manera más inteligente.

Su viaje en coche al trabajo es una oportunidad para practicar la atención plena

Maria Gonzalez

2014NOV14-12

Para quienes conducen al trabajo, el viaje diario al trabajo suele ser una época tensa de atascos de parachoques a parachoques, conducción errática y peligrosa, retrasos, cierres de carreteras y construcción. Y lo mejor de todo es que podemos hacerlo dos veces al día. Preocupados por perder el tiempo, a menudo tratamos de ponernos al día con todas las «pequeñas» cosas que creemos que podemos hacer cuando estamos atrapados en el tráfico o en un semáforo en rojo: anotar listas de tareas pendientes o leer el correo electrónico.

No se moleste en quejarse de los planes de salud con deducibles altos

Leah Binder

2014NOV14-11

En Maine, donde crecí, nuestro pasatiempo número uno es quejarse del clima. Sin embargo, odiamos los paraguas y obstinadamente nunca los llevamos. La lluvia llega inevitablemente, muchos de nosotros nos mojamos.

Mientras viajo por el país para asistir a conferencias sobre el cuidado de la salud, la sola mención de los planes de salud con deducibles altos (HDHP) me pone los pelos de punta. La gente empieza a opinar al instante de que los HDHP son una mala idea, o una gran idea, o ambas cosas. Estos debates, si bien son interesantes, desvían la atención de un hecho inalterable: los HDHP se están convirtiendo rápidamente en los planes preferidos: para los empleadores, para otros compradores de prestaciones de salud y para los planes del sector público que se ofrecen en las bolsas estatales en virtud de la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA). En resumen, los HDHP han desatado fuerzas que obligarán a las partes interesadas a adaptarse a las nuevas realidades, y todo el mundo se mojará.

La recompensa de la productividad de las aplicaciones móviles en el trabajo

Joe Panepinto

2014NOV14-10

¿Qué hace la persona promedio 150 veces al día? Si usted dijera:» Interactuar con su dispositivo móvil», tendría razón.

La revolución móvil ha cambiado para siempre muchas de nuestras experiencias diarias: la forma en que nos mantenemos en contacto con los amigos, la forma en que aprendemos, la forma en que recibimos las noticias y el entretenimiento, cómo pasamos el tiempo esperando en la cola o sentados en el tren. ¿No es de extrañar, entonces, que también esté transformando nuestra experiencia en el trabajo?

Una forma fácil de hacer que sus empleados sean más felices

Una forma fácil de hacer que sus empleados sean más felices

Liz Wiseman

2014NOV14-9

La satisfacción de los empleados ha bajado en las empresas de todos los tamaños. SHM informa que, si bien el 86% de los estadounidenses estaban satisfechos con su trabajo en 2009, ese porcentaje ha estado cayendo de forma lenta pero constante desde entonces. De Gallup El estado del lugar de trabajo mundial descubre que solo el 13% de las personas en todo el mundo se sienten comprometidas en el trabajo.

Algunas empresas responden haciendo que sus gerentes rindan cuentas por los niveles de satisfacción en sus departamentos. Otros buscan involucrar a los empleados en programas de visiones y valores cuidadosamente diseñados. Las nuevas empresas emergentes de Silicon Valley atraen y deleitan a los talentos con masajes y comida gratis.

Por qué Citi se deshizo de los escritorios asignados

Ellen Galinsky, Eve Tahmincioglu

2014NOV13-2

Puede parecer extraño utilizar un mundo distópico como modelo para un espacio de trabajo de oficina, pero eso es justo lo que hizo Citi.

Susan Catalano, directora general y directora de operaciones de recursos humanos de Citi, estaba leyendo el Divergente serie — sobre una sociedad futura dividida en cinco facciones sociales que cultivan diferentes virtudes; casi al mismo tiempo, le pidieron que ayudara con un plano de planta abierto para el nuevo espacio de trabajo del grupo de recursos humanos. El libro influyó en el producto final. «Creamos lo que llamamos barrios (un vecindario de compensación, un vecindario de aprendizaje y desarrollo, etc.) para ayudar a las personas a sentir que son «dueñas» de su espacio, aunque nadie tenga un espacio de trabajo designado ni una oficina privada», explica.

La casa que realmente facilita el Internet de las cosas

Sarah Green Carmichael

2014NOV13-12

David Rose es el CEO deÍdem, un servicio de reconocimiento de imágenes para marcas. También es científico visitante en el Media Lab del MIT y CEO de Vitality, el fabricante del primer envase de medicamentos conectado a Internet (GlowCap). También es autor de Objetos encantados: diseño, deseo humano e Internet de las cosas. Lo llamé para preguntarle qué hace que un objeto sea «encantado» y cómo utilizaremos realmente todos estos nuevos artilugios y qué significa para las empresas que los fabrican. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.

El auge de los distritos de innovación urbana

Bruce J. Katz, Julie Wagner

2014NOV13_11

La geografía de la innovación está cambiando. Como prueba, empiece con Google, que en los últimos 10 años ha tomado las principales actividades orientadas a la I+D y la innovación que antes solo albergaba en Silicon Valley y las ha extendido a las ciudades. La presencia de la empresa en Tech City de Londres, el distrito de Chelsea de Nueva York y Bakery Square de Pittsburgh refleja el cálculo de la dirección de que estar en las ciudades aumenta el acceso de la empresa a los crecientes ecosistemas orientados a la tecnología, a las instituciones de investigación avanzada, a las grandes reservas de talento y a las distintas especializaciones regionales.

Cómo se enganchan los clientes a los productos

Nir Eyal

2014NOV13-10 «Soy infinitamente leal», dijo mi esposa, mirándome fijamente a los ojos. Pero no estaba hablando de nuestro matrimonio, estaba jurando su lealtad a una pieza de software.

«Nunca dejaré Office», me dijo. «Hace demasiado como para dejarlo». Por un momento me pregunté si había engendrado la misma reverencia, pero luego recordé que las cosas en Microsoft no son todo vino y rosas. De hecho, la conversación con mi esposa la provocó un debate sobre el cambio de Office a Google Docs para nuestro negocio desde casa.

Encontrar el dinero en el Internet de las cosas

John Hagel III

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Los ejecutivos han oído hablar del Internet de las cosas (IoT), pero es comprensible que desconfíen de todo el bombo publicitario. La única pregunta que tienen en mente es: ¿dónde está el dinero? ¿Dónde y cómo generará esta nueva tecnología un valor económico significativo para la empresa? A falta de una respuesta clara y convincente a esta pregunta, hasta la fecha hay mucho interés, pero una inversión relativamente limitada, en una tecnología prometedora.

Reducir la brecha entre la innovación y la educación en la atención médica

Regina E. Herzlinger, Vasant Kumar Ramaswamy, Kevin A. Schulman

A pesar de la excelencia de sus componentes de prestación, seguro y tecnología, el sector de la salud en los Estados Unidos está plagado de costes altísimos, acceso desigual y calidad errática. Esta situación sigue siendo un gran lastre para la economía estadounidense.

Según un análisis de McKinsey, si bien la productividad de la industria estadounidense de ordenadores y semiconductores creció un 7,6% anual en el período 1990-2007, la productividad de la industria de la salud estadounidense dejado caer un 0,8% anual. Para cambiar esta sombría estadística, el ritmo de la innovación debe aumentar drásticamente. Pero para lograrlo, debemos cambiar la forma en que educamos a los futuros líderes de la salud. A pesar de la enorme participación del sector de la salud en el PIB de los Estados Unidos, la mayoría de los programas de posgrado en administración de la salud y de MD/MBA no han alineado sus planes de estudio para abordar la necesidad de innovación.

Cómo una empresa política emergente trata de luchar contra el estancamiento

William A. Galston

2014NOV12-12

Según algunos indicadores, los partidos políticos estadounidenses están tan profundamente divididos hoy como lo han estado en más de un siglo. A pesar de algunas fisuras internas, cada partido se ha vuelto cada vez más homogéneo en las últimas décadas. La mayoría de los conservadores han abandonado el Partido Demócrata, y el Partido Republicano, que alguna vez contó con un importante contingente no conservador en el noreste, se ha convertido en una zona franca de liberales.

Qué quieren los inversores occidentales de los emprendedores africanos

Ronald Klingebiel, Christian Stadler

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África ya alberga un vigoroso panorama empresarial. El fuerte crecimiento y la falta de empresas tecnológicas tradicionales locales han generado la tasa de empresas emergentes más alta del mundo.

Muchas son esencialmente inversiones totalmente nuevas. Las empresas emergentes que tengan éxito tendrán la ventaja de ser las primeras en moverse y el potencial de dominar su mercado. A medida que las sociedades de consumo africanas siguen creciendo, esto promete beneficios sustanciales. Los inversores inteligentes están prestando atención y aprendiendo cómo su enfoque tiene que adaptarse a la realidad africana.

Dejando las cosas claras sobre las entrevistas de trabajo

Amy Gallo

Ha conseguido una entrevista de trabajo y ahora es el momento de prepararse. Antes de empezar a prepararse, tiene que tener en cuenta los consejos de quién seguir. ¿Debería creer a su colega cuando le dice que tiene que llevar un traje aunque esté entrevistando en una startup tecnológica? ¿O confía en su amigo que dice: «Sea usted mismo»? Hay tantos consejos contradictorios que puede resultar difícil decidir cuál es el mejor enfoque para usted. Así que preguntamos a los lectores (y a nuestros propios editores) qué consejos escuchan con más frecuencia y, después, hablamos con dos expertos para que nos dieran su punto de vista sobre si la sabiduría convencional es válida en la práctica y en contra de la investigación.

Cómo pasar los últimos 10 minutos del día

Ron Friedman

2014NOV11-2

¿Cuánto durmió anoche? Si la respuesta es “no lo suficiente”, no está solo. Según las estimaciones de Gallup, casi la mitad de las personas con las que se cruzará hoy sufren algún nivel de privación de sueño.

A menudo descartamos un poco de fatiga matutina como un inconveniente, pero he aquí la realidad. La falta de sueño empeora su estado de ánimo, debilita su memoria y perjudica su toma de decisiones durante todo el día. Dispersa su concentración, le impide pensar con flexibilidad y le hace más susceptible a la ansiedad. (¿Se ha preguntado alguna vez por qué los problemas parecen mucho más abrumadores a la 1:00 de la madrugada que a primera hora del día? Es porque nuestro cerebro amplifica el miedo cuando estamos cansados.)Cuando llegamos somnolientos al trabajo, todo nos parece más difícil y nos lleva más tiempo. Según un estudio, no somos más eficaces trabajando privados de sueño que cuando estamos legalmente borrachos.

Deje que los empleados elijan cuándo, dónde y cómo trabajar

Deje que los empleados elijan cuándo, dónde y cómo trabajar

Nathaniel Koloc

2014NOV11-1

Un sentido de libertad — la posibilidad de elegir en qué trabaja, así como cómo, cuándo y dónde desempeña su trabajo, es una prioridad cada vez mayor para los profesionales con talento de todos los sectores e industrias, y uno de los elementos principales de una carrera satisfactoria.

Según un Informe Forrester de 2009, para 2016, se espera que el 43% de la fuerza laboral estadounidense (63 millones de personas) trabaje desde casa; 34 millones de personas ya lo hacen. Esta tendencia se debe a varios factores, incluido el deseo de los profesionales de tener el control de su vida laboral diaria. Los millennials están especialmente interesados ( hasta un 92% en una encuesta) para evitar la vida en la oficina y tener más libertad en cuanto a dónde y cuándo trabajan.

Caso práctico: ¿Debería vender ese producto?

Caso práctico: ¿Debería vender ese producto?

Gregory Fairchild

2014NOV11-10

Cuando corría por la mañana por el parque Golden Gate, Olivia Torres solía no pensar en el trabajo, pero hoy no ha podido evitarlo. Como directora de marketing y desarrollo de nuevos productos de Chartoff Publishing, acababa de proponer una línea de libros electrónicos, la serie El Diablo, al equipo directivo de la empresa, y a todos les encantó la presentación. Olivia se fue de la reunión eufórica y un correo electrónico al final del día de Harris Chartoff, el fundador y CEO de la empresa: Buena presentación la de hoy, Olivia. Dígale a su equipo que estoy impresionado con su trabajo— solo la había entusiasmado más.

Clay Christensen habla sobre Peter Drucker

Julia Kirby

2014NOV11_11

Desde que expuso por primera vez su reveladora visión de cómo las empresas tradicionales son víctimas de la disrupción, Clay Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha seguido trabajando en la ambiciosa tarea de «desarrollar teorías». El ámbito que está intentando crear modelos para explicar —la gestión eficaz de la innovación— no podría ser más fundamental para el éxito empresarial. Los directivos de hoy saben que sus empresas dependen de una innovación importante y frecuente, pero carecen de buenos marcos y herramientas para actuar en función de ese reconocimiento. La ciencia de la gestión tal como se enseña hoy en día y está integrada en las estructuras y los procesos de las empresas sigue asumiendo que la introducción de una nueva oferta —y mucho menos de un nuevo modelo de negocio— es un hecho excepcional y no la norma.

Tácticas para hacer buenas preguntas de seguimiento

Richard Davis

2014NOV10-1

Ya sea que quiera contratar a alguien, decidir si confiar en alguien o establecer una asociación comercial, cuanto mejor juzgue a las personas, mejor le irá. Por desgracia, a la mayoría de la gente se le da muy mal leer a los demás. Varias décadas de investigación entre psicólogos han indicado todo tipo de puntos ciegos, sesgos y errores de juicio que cometemos al evaluar a las personas. Gran parte de esa investigación se ha centrado en los procesos mentales que utilizamos para interpretar lo que vemos u oímos. Pero los errores también se producen mucho antes; el problema puede empezar con las preguntas que hacemos para entender a la gente en primer lugar.

Qué hace que alguien sea un líder atractivo

Ken Oehler, Lorraine Stomski, Magdalena Kustra-Olszewska

«¿Cómo podemos tener la rentabilidad más alta en cinco años y seguir teniendo brechas en el compromiso de los empleados?» pregunta a un ejecutivo de una gran empresa de productos industriales. La realidad es que las dos no necesariamente van de la mano. Este equipo directivo, como muchos otros, se ha esforzado por aumentar la rentabilidad mediante la transformación empresarial, la reestructuración y la reducción de costes, sin pensar demasiado en mantener a los empleados comprometidos y conectados. Como resultado, es posible que a la empresa le resulte difícil mantener las ganancias y mucho menos impulsar el crecimiento futuro. La agilidad organizacional, la innovación y el crecimiento son muy difíciles sin empleados comprometidos.

Google añade beneficios, Walmart los reduce; curiosamente, la lógica es la misma

Peter Cappelli

2014NOV10_10

En este momento, la mayoría de la gente se burla un poco de las prestaciones y ventajas para los empleados que ahora ofrecen las empresas de Silicon Valley y la industria de la tecnología: comida gratis, masajes gratis, servicios de conserjería para cumplir sus órdenes, reparación de bicicletas, cuidado del cabello y más. Incluso las prestaciones tradicionales para los empleados, como la cobertura del seguro médico y los planes de jubilación, se han ampliado, con seguros para mascotas, programas de bienestar personalizados y pagos especiales para ayudar a los niños con trastornos como el autismo.

Investigación: Su jefe abusivo probablemente tenga insomnio

Christopher M. Barnes

2014NOV10_8

Cuando un jefe actúa como un imbécil, se crean muchos problemas en el lugar de trabajo. Durante las últimas décadas, los investigadores de gestión han estudiado lo que llamamos supervisión abusiva, que implica un comportamiento verbal y no verbal hostil (pero excluye el contacto físico). UN gran cantidad de investigaciones demuestra que la supervisión abusiva conduce a una letanía de resultados negativos para los subordinados, como el estrés, la baja satisfacción laboral, las conductas desviadas (como el robo), el bajo rendimiento y la intención de dejar el trabajo.

Lo único de la personalidad de su cónyuge que realmente afecta a su carrera

Lo único de la personalidad de su cónyuge que realmente afecta a su carrera

Andrew O’Connell

2014NOV07-2

Hay algo que es obvio, pero al mismo tiempo no: todos somos mucho más de lo que parece en el trabajo.

Tenemos otras dimensiones que son invisibles para nuestras empresas, los supervisores, los subordinados directos y la mayoría de nuestros colegas, y esas dimensiones invisibles tienen un profundo impacto en nuestro trabajo.

Un par de investigaciones me hicieron pensar en ello. Uno es un estudio diario de parejas con doble ingreso mostrando que las personas dedican más tiempo al trabajo cuando sus relaciones íntimas van bien, porque la ausencia de drama en casa les da más vigor emocional, cognitivo y físico que aportar al lugar de trabajo.

Investigación: Cómo las mujeres directoras ejecutivas llegan realmente a la cima

Investigación: Cómo las mujeres directoras ejecutivas llegan realmente a la cima

Sarah Dillard, Vanessa Lipschitz

A las jóvenes ambiciosas que desean dirigir un negocio importante algún día se les suele recomendar que sigan una trayectoria profesional determinada: obtener una licenciatura en la universidad más prestigiosa que pueda, un MBA en una escuela de negocios selectiva y, luego, conseguir un trabajo en una importante consultora o banco de inversiones. A partir de ahí, muévase de una empresa a otra a medida que se abre paso con rayuela hacia puestos más importantes y más responsabilidades.

Por qué IBM da un mes a los mejores empleados para que presten servicios en el extranjero

Rachael Chong, Melissa Fleming

2014NOV06-7

«Ocho de cada 10 participantes en el programa del Cuerpo de Servicios Corporativos afirman que esto aumenta significativamente las probabilidades de que terminen su carrera en IBM», nos dijo Stanley Litow, vicepresidente de Ciudadanía Corporativa y Asuntos Corporativos.

Reconociendo que la responsabilidad corporativa puede ofrecer a una empresa una ventaja competitiva en la actualidad, nos interesamos por IBM como empresa pionera en el establecimiento de una iniciativa de voluntariado basada en las habilidades que también influye en sus estrategias de talento y desarrollo profesional. Varios ejecutivos de la empresa se ofrecieron a hablar con nosotros para averiguar por qué el programa ha tenido tanto éxito, no solo como un gesto filantrópico, sino como un sistema de desarrollo del talento. Como dijo Litow: «Si la participación en estos programas aumenta nuestra tasa de retención, contrata a los mejores talentos y desarrolla las habilidades de nuestra fuerza laboral, entonces se trata de abordar la cuestión fundamental de la competitividad».

Tres trampas que bloquean la transformación empresarial

Vineet Nayar

2014NOV06-6

La necesidad de transformación nunca antes se había sentido tan profundamente en el mundo empresarial. Las empresas que priorizan lo digital, como Amazon, Facebook, Google y Twitter, están acumulando cuota de mercado y capitalización, pero solo unas pocas empresas físicas (piense en Apple, Nissan y HCL Technologies) han podido cambiar con la suficiente rapidez como para ponerse al día con sus rivales. ¿Por qué las empresas que pierden su relevancia tienen tantas dificultades para recuperarse?

Uso de algoritmos para predecir el próximo brote

Kira Radinsky

2014NOV06-2

No cabe duda de que nuestro mundo se enfrenta a desafíos complejos, desde el calentamiento del clima hasta levantamientos violentos, la inestabilidad política y los brotes de enfermedades. El número de estas crisis que se están desarrollando actualmente, en combinación con la persistente incertidumbre económica, ha llevado a muchos líderes a lamentar el auge de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. La resiliencia y la adaptabilidad, al parecer, son nuestro único recurso.

Nuestro apego emocional a las monedas locales

Celia de Anca

2014NOV06-4

La libra de Brixton se emitió por primera vez como papel moneda en septiembre de 2009. Dos años después, la electrónica Plataforma de pago por texto de B£ se anunció. Lanzada con la asociación de la cooperativa de ahorro y crédito de Bristol, la libra de Bristol, otra moneda complementaria, la utilizan ahora 650 empresas, con 528.000 libras esterlinas de la moneda en uso tanto en formato electrónico como en papel.

Involucrar a sus trabajadores de más edad

Involucrar a sus trabajadores de más edad

Peter Cappelli

2014NOV06-1

Los trabajadores de más edad (aquellos que están en la edad tradicional de jubilación de 65 años o se acercan a ella) son el segmento de la fuerza laboral que más rápido crece y uno de los grupos de más rápido crecimiento de la población total. En los EE. UU., el el número de personas de 65 años o más aumentará alrededor de un 66% de aquí a 2035. El crecimiento se debe en parte a la generación de los baby boomers, pero más aún por el aumento de la esperanza de vida, lo que crea más años de salud para más personas.

El motor conectado a Internet cambiará el transporte por carretera

George Westerman

2014NOV05-6

Nos ha pasado a todos. Está conduciendo por la carretera y aparece la luz de «comprobar el motor» en el salpicadero. Podría ser algo simple, como la hora de cambiar el aceite, o podría ser algo más grande. ¿Qué es lo que hace? ¿Perdió su coche por un día mientras lo iba a una estación de servicio? ¿Seguir conduciendo y esperar lo mejor?

Si es conductor de camiones comerciales, hay más en juego. Una visita de reparación no planificada significa perder un día de ingresos y, potencialmente, perjudicar su calendario de entregas, por un problema que puede ser muy leve. Pero si decide seguir conduciendo, corre el riesgo de que le pase algo mucho peor a su motor y a su sustento.

Gánese a la persona que bloquea su oferta

Paul V. Weinstein

2014NOV05-4

Después de dos décadas y media haciendo negocios en Silicon Valley, podría escribir una tesis sobre lo que he descubierto. En cambio, plantearé una idea grande y fundamental que se les escapa incluso a los negociadores más experimentados: el éxito en la negociación no se basa principalmente en los números, las relaciones o incluso el tiempo. Lo que más importa en los niveles más altos de los negocios es la capacidad de aprovechar la dinámica de la posición.

Cuando las recompras de acciones no son una pérdida de dinero

Justin Fox

2014NOV05-2

La recompra de acciones, prácticamente la actividad favorita de las empresas estadounidenses con su dinero en la última década, ha recibido muchas críticas este otoño. En un épico septiembre de 2014 HBR artículo», Beneficios sin prosperidad», economista William Lazonick culpó a las recompras de gran parte de lo que aqueja a la economía estadounidense. Sus argumentos tienen empezado a ponerse al día, en los medios al menos.

Sin embargo, hace dos años, HBR Press publicó un libro que arrojaba las recompras desde una perspectiva muy diferente. En Los forasteros: ocho directores ejecutivos poco convencionales y su plan radicalmente racional para el éxito, Will Thorndike describió cómo las recompras de acciones ayudaron a impulsar varios de los éxitos corporativos más notables del último medio siglo. Los forasteros tiene descrito por El Wall Street Journal como el «manual de estrategias» para muchos de los inversores activistas que actualmente presionan a las empresas a volver a comprar más acciones.

7 tecnologías de marketing que toda empresa debe utilizar

Louis Gudema

2014NOV4-6

Con más de 1000 empresas intentando vender algún tipo de tecnología de marketing en más de 40 categorías, no es sorprendente que la palabra más común que utilizan los vendedores para describirse a sí mismos sea «abrumado». De hecho, según mi investigación sobre 351 empresas B2B del mercado intermedio, excepto en las empresas de software, la tasa de adopción de la tecnología de marketing es muy baja: las empresas de otros sectores utilizan una media de solo 2 de los 9 principales programas de tecnología de marketing que he identificado.

Cómo participar en el entrenamiento de su empleado

Ben Dattner

2014NOV4-5

Érase una vez, el coaching ejecutivo se veía como una intervención correctiva para los ejecutivos y gerentes que necesitaban ser «arreglados» de alguna manera. No se esperaba que los directivos participaran particularmente en la exploración o el viaje del coachee. El entrenamiento incluso se veía a veces como una «subcontratación» de la gestión de un empleado difícil.

Pero hoy en día, el coaching ejecutivo se considera a menudo una inversión estratégica en capital humano (una ventaja reservada a los empleados con un gran potencial) y los directivos se han dado cuenta de que tienen que participar en el proceso. Si es un gerente con un subordinado directo que trabaja con un entrenador externo, hay varias cosas que puede hacer al principio de una contratación de entrenador para que tenga éxito:

El ascenso del rudo director de contratación

Anne Kreamer

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Cuando su entrevista de tres horas con la junta terminó con una oferta para tomar una cerveza con los ejecutivos, Martin*, de 35 años, pensó que había dado en el clavo. Había pasado los dos últimos meses haciendo entrevistas para un puesto de director de operaciones en una empresa de artículos deportivos. Su currículum era perfecto: había pasado cinco años como representante de ventas de artículos deportivos y varios años como director de operaciones haciendo «de todo, desde hacer pedidos para tiendas hasta hablar con concesionarios y vender». La alta dirección de la nueva empresa lo conocía, su exitosa trayectoria y las empresas en las que había trabajado. Un mate, ¿verdad? Incorrecto.

Ayude a sus empleados a ser ellos mismos en el trabajo

Dorie Clark, Christie Smith

¿Cómo pueden los gerentes crear entornos laborales en los que las personas se sientan cómodas siendo ellas mismas? Las investigaciones han demostrado que esconder nuestra verdadera identidad puede paralizar el desempeño profesional. Por ejemplo, los empleados LGBT encerrados se sienten mucho más aislados en el trabajo que sus compañeros abiertamente homosexuales, y el 52% de los empleados encubiertos sienten que sus carreras se han estancado, en comparación con poco más de un tercio de sus colegas fuera. «Este parece ser el caso en gran medida porque los trabajadores encerrados sufren ansiedad por la forma en que sus colegas y gerentes pueden juzgarlos», escriben las autoras del estudio Sylvia Ann Hewlett y Karen Sumberg, «y se esfuerzan enormemente en ocultar su orientación, lo que les deja menos energía para el trabajo real».

¿Vale la pena luchar por un espacio adicional para las piernas?

Michael Segalla, Dominique Rouziès

Los consumidores pagan más para conseguir más, ya sea carne por libra, televisores por tamaño de pantalla o entradas para partidos en la cancha. Pero con las tarifas aéreas en clase económica no hay correlación entre el precio y la comodidad, incluido el espacio para las piernas. Incluso antes de los recientes incidentes en los que los aviones se desviaron debido a una pelea de pasajeros por asientos reclinables, los clientes exigían más comodidad a precios razonables. JetBlue y United ofrecen ahora asientos en clase económica con «espacio adicional para las piernas» con tarifas más altas, que siguen siendo muy inferiores al coste de los asientos en clase ejecutiva. Espere que más compañías aéreas experimenten con modelos de precios de pago por pulgadas.

Cómo las empresas pueden sacar provecho de una «mentalidad de crecimiento»

HBR Editors

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Cuando Carol Dweck era estudiante de posgrado, a principios de la década de 1970, comenzó a estudiar cómo los niños afrontan el fracaso, y rápidamente se dio cuenta de que «hacer frente» no era la palabra correcta. «Algunos no solo se las arreglaron, sino que lo disfrutaron», dice. «Para algunas personas, el fracaso es el fin del mundo, pero para otras, es una nueva y emocionante oportunidad». Dweck, ahora profesora de psicología en Stanford, pasó las siguientes décadas estudiando esta dicotomía, que originalmente describió con los torpes apodos académicos de «teoría de entidades de mentalidad fija» y «teoría incremental». A principios de la década de 2000, mientras escribía un libro para el mercado masivo sobre el tema, creó etiquetas más atractivas. Ahora se refiere a las personas que ven el talento como una cualidad que poseen o de la que carecen con una «mentalidad fija». Las personas con una «mentalidad de crecimiento», por el contrario, disfrutan de los desafíos, se esfuerzan por aprender y ven constantemente el potencial de desarrollar nuevas habilidades. El marco de Dweck ha tenido un impacto significativo: su libro Mentalidad, publicado en 2006, ha vendido más de 800 000 ejemplares y el concepto de mentalidad de crecimiento ha llegado a impregnar campos como la educación y el entrenamiento deportivo.

Cómo seguir aprendiendo y seguir teniendo una vida

Cómo seguir aprendiendo y seguir teniendo una vida

Lisa Burrell

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Malina Omut

Un colega mío hizo hace poco esta predicción: las personas que trabajan juntas pronto empezarán a preguntarse: «¿Qué cursos está tomando?» Será el nuevo «¿Qué está leyendo?»

Probablemente tenga razón y eso me preocupa un poco, pero no porque no me guste aprender. Me gusta tanto que habría seguido en la escuela unas décadas si hubiera podido pagar mis cuentas. No estoy seguro de cómo pondría un montón de seminarios y MOOC (cursos masivos y abiertos en línea) al borde de mi maravilloso trabajo y de mi vida como madre, que ya pone el listón de calidad por debajo de lo que le gustaría.

Convierta su ciencia en un negocio

Convierta su ciencia en un negocio

Reddi Kotha, Phillip H. Kim, Oliver Alexy

El cuerpo humano adulto promedio contiene unos 40 litros de agua para apoyar sus procesos metabólicos. Las víctimas de quemaduras pueden perder casi 37 litros de agua al día debido a los daños en la piel. El tratamiento tradicional de los pacientes con quemaduras implica una cirugía dolorosa y, a menudo, una agotadora serie de operaciones de seguimiento. Tras presenciar un procedimiento en un granjero gravemente quemado, Lynn Allen-Hoffmann se comprometió a encontrar la manera de ayudar a estos pacientes. Se embarcó en una década de investigación y llevó a cabo más de 1000 experimentos, y en 1999 patentó un sustituto de la piel derivado de líneas celulares de tejidos normales.

Dónde buscar información

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Matt Chase

Escuche la palabra «innovación» y podría pensar en un laboratorio de I+D, un grupo de diseño o una empresa emergente. Pero hoy en día hay demanda de innovadores en todas partes, desde la fábrica hasta la sala de ventas, desde la mesa de ayuda de TI hasta el departamento de recursos humanos, desde la cafetería de los empleados hasta la alta dirección. La innovación no es un departamento. Es una mentalidad que debería impregnar a toda su empresa.

El presidente estadounidense de PwC habla sobre cómo mantener el compromiso de los millennials

Bob Moritz

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Ethan Hill

La idea: Los empleados jóvenes no hacen del trabajo su principal prioridad. Moritz explica cómo los motiva su empresa.

A veces me pregunto cuál habría sido mi reacción si, cuando tenía veintitantos años y empecé en Price Waterhouse hace casi tres décadas, me hubieran transportado mágicamente al PwC actual.

Me habría sorprendido lo mucho que había cambiado. Durante la mayor parte de mi carrera en la firma, el sistema de recompensas se centró más en la cantidad que en la calidad del trabajo, aunque los clientes exigían estándares tan altos entonces como los que exigen ahora. Las bonificaciones y los ascensos más grandes se destinaron a quienes sacrificaron más de su vida personal, mientras que nuestras políticas actuales de recursos humanos premian principalmente la calidad y valoran las necesidades laborales y personales de cada persona. Entre mis colegas, los millennials hacen hincapié en encontrar satisfacción en su trabajo y están dispuestos a expresar lo que quieren de una carrera y una empresa. También tienen una orientación extremadamente global: saben y se preocupan mucho más por lo que sucede en todo el mundo que yo a su edad. Y son expertos en aprovechar los avances tecnológicos para ser más flexibles.

En racha a largo plazo

Adi Ignatius

La gente le advierte de la risa de Jeff Bezos. Es un arrebato sorprendente y agudo (piense en Mozart de Tom Hulce en Amadeus) eso puede confundir a un entrevistador.

Pero el CEO de Amazon se ha ganado el derecho a carcajadas. Claro, los autores lo han acusado de ser un acosador en las batallas de la empresa con los editores, y el nuevo Fire Phone aún no se ha hecho popular. Pero Bezos sigue en racha. Ha desafiado constantemente a los escépticos y ha cumplido con los inversores, hasta tal punto que es el número uno en Lista de 2014 de HBR de los 100 directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo.

Estudio de caso: ¿Se mezclan los negocios y la política?

Brian K. Richter

Tan pronto como Harold Leeson, el CEO de Natural Foods, llegó al aparcamiento de la sede de su empresa, sonó su teléfono. Era Kenneth King, uno de los miembros de su junta directiva. Harold se preparó antes de responder.

«Esto es un desastre total», dijo Ken de inmediato.

«Lo sé», respondió Harold, con el agotamiento en su voz. «Pero nuestro equipo de publicidad me dice que las cosas se calmarán pronto; la gente lo olvidará».

How Smart, Connected Products Are Transforming Competition

How Smart, Connected Products Are Transforming Competition

Michael E. Porter, James E. Heppelmann

Information technology is revolutionizing products. Once composed solely of mechanical and electrical parts, products have become complex systems that combine hardware, sensors, data storage, microprocessors, software, and connectivity in myriad ways. These “smart, connected products”—made possible by vast improvements in processing power and device miniaturization and by the network benefits of ubiquitous wireless connectivity—have unleashed a new era of competition.

Smart, connected products offer exponentially expanding opportunities for new functionality, far greater reliability, much higher product utilization, and capabilities that cut across and transcend traditional product boundaries. The changing nature of products is also disrupting value chains, forcing companies to rethink and retool nearly everything they do internally.

La vida es obra: entrevista con Norman Lear

Alison Beard

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Norman Lear, de 92 años, reinventó la televisión estadounidense en la década de 1970 con Todo en la familia y una serie de otras comedias realistas. Como publicista de estrellas de Broadway, guionista para los mejores comediantes, productor y director de Hollywood y un ferviente activista político, ha disfrutado de una carrera entre bastidores. Su autobiografía saldrá este mes.

Sus programas fueron innovadores. ¿Se propuso generar disrupción en el status quo de la televisión?

Los cocineros hacen la comida más sabrosa cuando pueden ver a sus clientes

HBR Editors

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Ida Mae Astute/Getty Images

La investigación: Ryan W. Buell, profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Harvard; Tami Kim, estudiante de doctorado en la HBS; y Chia-Jung Tsay, profesora adjunta del University College de Londres, organizaron cuatro escenarios en una verdadera cafetería durante dos semanas. En la primera, los comensales y los cocineros no podían verse; en la segunda, los comensales podían ver a los cocineros; en la tercera, los cocineros podían ver a los comensales; y en la cuarta, tanto los comensales como los cocineros estaban visibles entre sí. Los investigadores cronometraron la preparación y realizaron encuestas sobre el servicio y la comida. Los resultados mostraron que cuando los cocineros podían ver a sus clientes, la calidad de la comida obtenía puntuaciones más altas. Entrevista de Scott Berinato

With Big Data Comes Big Responsibility

With Big Data Comes Big Responsibility

HBR Editors

Big data and the “internet of things”—in which everyday objects can send and receive data—promise revolutionary change to management and society. But their success rests on an assumption: that all the data being generated by internet companies and devices scattered across the planet belongs to the organizations collecting it. What if it doesn’t?

Alex “Sandy” Pentland, the Toshiba Professor of Media Arts and Sciences at MIT, suggests that companies don’t own the data, and that without rules defining who does, consumers will revolt, regulators will swoop down, and the internet of things will fail to reach its potential. To avoid this, Pentland has proposed a set of principles and practices to define the ownership of data and control its flow. He calls it the New Deal on Data. It’s no less ambitious than it sounds. In this edited conversation with HBR senior editor Scott Berinato, Pentland talks about how the New Deal is being received and how it’s already working—in a little town in the Italian Alps.

Las principales incompetencias de la empresa

Gary Hamel

Las grandes organizaciones de todo tipo sufren una variedad de discapacidades congénitas que ninguna cantidad de terapia incremental puede curar. En primer lugar, son inercial. Con frecuencia se ven atrapados por el futuro y rara vez cambian en ausencia de una crisis. Los cambios profundos, cuando se producen, son tardíos y convulsos y, por lo general, requieren una reforma del equipo de liderazgo. Sin un derramamiento de sangre, la dinámica del cambio en las empresas más grandes del mundo no es muy diferente de la que se ve en un régimen autoritario y mal gobernado, y por la misma razón: hay pocos mecanismos, si es que los hay, que faciliten la renovación proactiva de abajo hacia arriba.

Cómo el mercado arruinó Twitter

Justin Fox

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Hubo un tiempo en que Twitter podía describirse como «fontanería». Ahora, la mejor descripción podría ser: «cuenta bancaria gigante con una empresa adjunta». Es difícil no ver esto como un gran paso atrás y preguntarse si la trayectoria estándar del capital riesgo a la empresa pública está resultando totalmente errónea para una empresa como Twitter.

Deje que me explique, empezando por las tuberías. La cita viene del autor, pensador tecnológico, y ahora Personalidad de la televisión pública Steven Johnson: «La historia de Internet sugiere que ha habido sitios web interesantes que pasan y pasan de moda y, luego, ha habido estándares abiertos que se convierten en fontanería», le habló a David Carr de El New York Times en enero de 2010. «Twitter se parece cada vez más a la fontanería, y la fontanería es eterna».

Vuelva a poner la «y» en «Ventas y marketing»

Jenny Cermak, Maryanne Hancock, Homayoun Hatami, Roland John

En ningún otro lugar de la suite ejecutiva de una empresa típica hay dos funciones tan estrechamente entrelazadas como las de ventas y marketing. Sin embargo, a pesar de toda la responsabilidad compartida, la relación de marketing y ventas ha sido a menudo polémica y desigual, ya que las ventas dominan en los sectores B2B, mientras que el marketing lidera en los B2C.

El desafío conjunto hoy en día para los directores de marketing y los jefes de ventas (o CSO, directores de ventas) es cómo pueden trabajar juntos para descubrir la información que importa, diseñar las ofertas y las experiencias de cliente adecuadas en función de esa información y, luego, ofrecerlas de forma eficaz a las personas adecuadas en varios canales para impulsar el crecimiento. Una investigación de McKinsey muestra que las empresas con capacidades avanzadas de marketing y ventas tienden a aumentar sus ingresos dos o tres veces más que la empresa media de su sector.

Por qué la salida de Tim Cook es importante para Apple y los negocios

Dorie Clark

Ellen. Anderson Cooper. Michael Sam. Los tres rompieron barreras al salir del armario en sus respectivas industrias: la comedia, las noticias de televisión y el fútbol. Ahora se les une el CEO de Apple, Tim Cook, quien acaba de anunciar que es « orgulloso de ser gay» y, en el proceso, se convirtió en el primer CEO de Fortune 500 en salir. A principios de este año, salieron dos directores ejecutivos de firmas que cotizan en bolsa —aunque mucho más pequeñas—. Pero hasta la declaración de Tim Cook, «no pregunte, no diga» reinó en los niveles más altos de las empresas estadounidenses, casi impactante en 2014, dado que El 91% de las firmas de Fortune 500 prohibir la discriminación por motivos de orientación sexual.

Más datos no convertirán a los empleados en máquinas de alto rendimiento

Tomas Chamorro-Premuzic

En gran parte del mundo industrializado, el trabajo ha cambiado drásticamente en los últimos 100 años. Hemos recorrido un largo camino desde los primeros días de las líneas de montaje y el fordismo. Hoy hablamos de ofrecer a los empleados una experiencia similar a la de los consumidores: no de «trabajos», sino de carreras significativas; no de «funciones», sino de un sentido de propósito. Al menos en nuestra narrativa, el compromiso ha sustituido a la productividad: el trabajo debe ser gratificante y divertido, los compañeros deben ser amigos y el equilibrio entre la vida laboral y personal se ha sustituido por la integración entre la vida laboral y personal (ya que trabajamos desde casa a la 1 de la madrugada y vamos a la sala de meditación o al bar de la empresa a la 1 p. m.). Mientras que antes Marx lamentó la alienación capitalista, los gurús de la gestión del talento actuales celebran la gamificación y ofrecer a los empleados una experiencia similar a la de los consumidores.

Consejos de comunicación para equipos virtuales globales

Paul Berry

Uno de mis diseñadores vive en Turkmenistán. Todos los días, se despierta con correos electrónicos y tareas para crear hermosos diseños de front-end para nuestro equipo comercial en Nueva York y San Francisco. Cuando termina, los envía a un desarrollador en Ucrania para que los implemente. A lo largo del día trabajan en varios proyectos y, cuando se van a dormir, nuestros equipos de diseño y desarrollo de Nueva York toman el relevo. El sistema funciona sin problemas y eso significa que mi equipo trabaja sin problemas las 24 horas del día, sin que ninguna persona trabaje las 24 horas del día.

Qué hacer después de una mala valoración de rendimiento

Qué hacer después de una mala valoración de rendimiento

Carolyn O’Hara

Puede ser difícil recuperarse de una evaluación de rendimiento poco estelar, especialmente de una que no se veía venir. Puede que se sienta enfadado, avergonzado y confundido. ¿Cómo recupera la confianza profesional? ¿Y cómo aprovecha al máximo los comentarios críticos?

**Lo que dicen los expertos
**Los comentarios negativos a menudo contradicen las historias que contamos sobre nosotros mismos (lo que se nos da bien, lo que somos capaces de hacer) y, a veces, confirman nuestros peores temores. Pero no deje que una crítica negativa revele la historia de quién es usted. «Nadie batea mil», afirma Mitchell Marks, profesor de administración en la Universidad Estatal de San Francisco y presidente de la consultora JoiningForces.org. «Somos seres humanos. Y, a veces, comprobar la realidad es muy valiosa». Sin comentarios, al fin y al cabo, no habría ninguna posibilidad de crecimiento. «Recibir siempre una crítica entusiasta significa que no se desafía a sí misma», afirma Sheila Heen, autora de Gracias por los comentarios: La ciencia y el arte de recibir bien los comentarios. La entrada crítica puede ser «una señal de que está abordando cosas que lo están esforzando». Aun así, no se siente bien. He aquí cómo recuperarse de una crítica negativa.

El valor de mantener a los clientes correctos

Amy Gallo

Según el estudio en el que crea y el sector en el que se encuentre, adquirir un nuevo cliente es entre cinco y 25 veces más caro que retener uno existente. Tiene sentido: no tiene que dedicar tiempo ni recursos a salir a buscar un nuevo cliente, solo tiene que mantener feliz al que tiene. Si no está convencido de que retener a los clientes sea tan valioso, considere investigación realizada por Frederick Reichheld de Bain & Company (el inventor del puntuación neta de promotor) que muestra que aumentar las tasas de retención de clientes un 5% aumenta los beneficios entre un 25 y un 95%.

No hay excusa para evitar la estrategia

Frank V. Cespedes

Estrategia se ha reducido. Para muchas firmas e incluso para algunos destacados consultores de estrategia, el concepto no es más que «toma de decisiones justo a tiempo» o «algunas iniciativas críticas» u otras variaciones de la «adaptabilidad». Este punto de vista se basa en un conjunto de suposiciones: que tomar e integrar decisiones estratégicas» asume un mundo relativamente estable y predecible», y que la velocidad de los flujos de información y los cambios en nuestro mundo acelerado hacen que se busque una ventaja sostenible un ejercicio efímero eso no vale la pena.

Por qué a su cerebro le encanta contar buenas historias

Paul J. Zak

Es silencioso y oscuro. El teatro es silencioso. James Bond bordea el borde de un edificio mientras su enemigo apunta. Aquí en el público, la frecuencia cardíaca aumenta y las palmas de las manos sudan. Sé que es cierto porque, en lugar de disfrutar de la película, mido la actividad cerebral de una docena de espectadores. Para mí, la emoción tiene una fuente diferente: estoy viendo un increíble ballet neuronal en el que una historia cambia la actividad del cerebro de las personas.

Libere la innovación de los empleados que se adapte a su estrategia

Bill Fischer

En los círculos de la innovación, el empoderamiento es ahora un tema conocido; los equipos de proyectos que trabajan de forma altamente autónoma han estado detrás de muchas de las ofertas más innovadoras del mundo. Pero mi trabajo con colegas que estudian empresas de éxito sugiere que la máxima producción innovadora se produce cuando los colaboradores creen que tienen absoluta libertad de contribuir y perseguir ideas innovadoras, mientras al mismo tiempo, la alta dirección cree que mantiene el control total.

Haga un seguimiento de la experiencia del cliente, pero no olvide las finanzas

Bill Fotsch

Las empresas siempre están a la caza de los comentarios de los clientes. Nos envían encuestas por correo electrónico. Nos piden que permanezcamos al teléfono después de una llamada de servicio para valorar la interacción. Muchos se basan en métricas como la Puntuación Net Promoter para hacer un seguimiento de lo que piensan los clientes de ellos. Las empresas más disciplinadas no solo explotan los datos para identificar problemas con sus productos y servicios, sino que también hacen que todos los miembros del personal participen en su solución.

La clave del cambio son los mandos intermedios

Behnam Tabrizi

En la reunión inaugural de una iniciativa de transformación del cambio que se estaba llevando a cabo en un hospital de San José (California), la enfermera Michelle DeLaCalle se enfrentó a una sala llena de personas que se sentían desalentadas por los anteriores intentos de cambio de la organización. Se puso de pie y compartió su propia historia sobre cómo hacer que la gente esperara durante horas en el servicio de urgencias parecía una violación de su función de cuidadora. Su historia pareció conmover a la gente. «Podía sentir mi propia intensidad», dijo, y cuando terminó de hablar, se dio cuenta de que la gente por fin entendía la necesidad de cambiar.

Deje de ser tan positivo

Gabriele Oettingen

Todos hemos oído hablar mucho sobre el poder del pensamiento positivo. Las organizaciones lo fomentan entre sus empleados en un esfuerzo por aumentar el rendimiento y la participación, y es un principio clave para «gestionarse bien»; los mensajes afirmativos sobre la perseverancia, la resiliencia y la visión adornan las paredes de muchas oficinas. Tras la Gran Recesión, algunas empresas incluso contrataron entrenadores de la felicidad para que sus trabajadores vieran el lado positivo. Y se espera una actitud optimista de los líderes; los políticos y los ejecutivos corporativos siempre deberían mostrar ese espíritu de «piénselo, hágalo».

¿Podría un niño de cuatro años hacer lo que hace Carl Icahn?

Justin Fox

Es un dicho muy desgastado, que presumiblemente se remonta a cuando el arte se hizo «moderno»: «Mi hijo de cuatro años podría hacerlo». O «niño de cinco años» o» niño», o alguna otra variante.

Los que van al museo, están viendo un Rothko o un Pollock, se rascaron la cabeza y se preguntaron qué era exactamente lo que hacía que estas obras fueran tan valiosas, mientras que los líos aparentemente similares que sus hijos se llevaban a casa de la clase de arte eran simplemente… un lío.

Por qué las superestrellas luchan por crear vínculos con sus equipos

Andrew O’Connell

Desde el momento en que empieza cada jornada laboral, está sujeto a dos impulsos humanos básicos: sobresalir y adaptarse.

Si las personas de su entorno inmediato son artistas increíbles, tal vez pueda hacer ambas cosas a la vez: al sobresalir, cumple con la norma de sus espectaculares compañeros de trabajo. Pero eso es raro. Estoy bastante seguro de que en la mayoría de los entornos de trabajo, tan pronto como sobresale, parar conforme. Si elige un camino de alto rendimiento, se diferencia de sus compañeros de trabajo. Ya no es uno de esos. No importa lo orgulloso que esté de sus logros, dígame que no está de más cuando vea a su antiguo grupo de amigos regresar de una comida que de alguna manera no conocía.

El Internet de las cosas cambiará su empresa, no solo sus productos

Joey Fitts

He ocupado un asiento en primera fila mientras las empresas se esforzaban por entrar en el emergente mundo del Internet de las cosas. Primero, hace 10 años, como vicepresidente de Dispositivos ambientales, una empresa derivada de MIT Media Lab que fue pionera en la comercialización de dispositivos de IoT y, luego, como consultora.

Uno de los mayores obstáculos es que los departamentos funcionales tradicionales a menudo no pueden satisfacer las necesidades de los modelos de negocio de la IoT y tienen que evolucionar. Estos son algunos de los desafíos que he observado:

Mi dentista imprimió mi corona en 3D

Saul Kaplan

Como adicto a la tecnología y aspirante a geek, he estado prestando atención a la impresión 3D y al creciente movimiento de los fabricantes. Cuando digo prestar atención, me refiero a leer sobre ello, ver a hackers y aficionados crear cosas y preguntarme si hay algo más en la tecnología que las baratijas de plástico de colores brillantes que abarrotan mi escritorio. La impresión 3D realmente no me ha afectado todavía. Eso fue hasta que hace poco me rompí un diente y no tuve más remedio que ir al dentista de mi familia. Fue el sillón del dentista lo que más que ningún otro artículo o demostración me convirtió en el potencial de la impresión 3D. A veces, la disrupción tiene que darle justo en la boca antes de que preste atención.

Diseñe un espacio de trabajo que también dé privacidad a los extrovertidos

Christine Congdon

Algunas de las personas más improbables han confesado ser introvertidas últimamente. Una conocida reciente, mientras conversaba amablemente durante una sesión de networking previa al evento, se inclinó para decirme en voz baja que en realidad es una introvertida. Sentía que tenía que aprender más comportamientos extrovertidos para triunfar en su carrera. Y no es la única.

Parece que todo el mundo habla de su posición en el espectro de la introversión estos días, y por una buena razón. Desde Susan Cain, autora de Silencio: El poder de los introvertidos en un mundo que no puede dejar de hablar la entregó Charla TED en 2012, el público es más consciente de este importante aspecto de nuestra personalidad y de cómo afecta a nuestros comportamientos, emociones y decisiones. Ahora sabemos que los introvertidos no son tímidos, simplemente responden a los estímulos con mayor sensibilidad. Son personas reflexivas que no dominan una conversación ni llaman la atención, pero su preferencia por la soledad los lleva a una visión y una creatividad profundas. Ser introvertido ya no es un problema que resolver o encubrir, se ha convertido en algo guay. Y las empresas buscan formas de ofrecer a los introvertidos la soledad que tanto desean en el trabajo.

A los innovadores de éxito no les importa innovar

Doug Sundheim

Los innovadores de éxito se preocupan por resolver problemas interesantes e importantes; la innovación no es más que un subproducto. Si esta distinción parece partirse los pelos, no lo es. Los dos enfoques crean realidades muy diferentes.

Centrarse en la innovación —como un objetivo que vale la pena en sí mismo— tiende a nacer de motivos egocéntricos: Tenemos que protegernos de las fuerzas competitivas. Tenemos que asegurarnos de tener un motor de crecimiento. Tenemos que mantenernos al día con otras empresas. Para hacer todas estas cosas, necesitamos innovar. Suele ser una perspectiva de la CYA que viene de una suite ejecutiva que busca proteger su territorio. No es intrínsecamente malo. Es que este enfoque tiende a crear una cultura en la que los clientes están al margen, no en el centro del diálogo.

Ignore la inteligencia emocional bajo su propio riesgo

Claudio Fernández-Aráoz

Llámalo Grant contra Goleman. Dos pesos pesados del mundo académico se enfrentan en un tema que todos los estudiantes de liderazgo y recursos humanos importan —o al menos escuchan— mucho: la inteligencia emocional. Adam Grant, profesor de Wharton, comienza con una entrada de blog en LinkedIn», La inteligencia emocional está sobrevalorada», argumentando que «es un error basar las decisiones de contratación o ascenso en ello» y que «incluso en un trabajo emocionalmente exigente, en lo que respecta al rendimiento laboral, la capacidad cognitiva sigue siendo más importante que la inteligencia emocional». Daniel Goleman, el psicólogo al que se le atribuye haber acuñado el término Inteligencia Artificial (y, sin rodeos, un amigo), emite su refutación,» No subestimemos la inteligencia emocional», cuestionando la evaluación específica de la IE utilizada por Grant y refiriéndose a los diversos estudios realizados por» El Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional.» Y los comentarios vuelan.

Cómo elegir las referencias correctas

Rebecca Knight

Ha superado la última ronda de entrevistas y ahora su posible empleador quiere comprobar sus referencias. ¿A quién debe preguntar? ¿Qué personas pueden dar mejor fe de usted? ¿Podrán describir todas sus cualidades y habilidades relevantes y explicarle por qué es apto para el nuevo puesto?

**Lo que dicen los expertos
**Uno de los mayores errores que cometen los solicitantes de empleo es no entender «lo increíblemente importantes que son las referencias» en el proceso de contratación, afirma Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y autor de No se trata del cómo ni el qué, sino del quién: triunfe rodeándose de los mejores. Las referencias proporcionan «una evaluación precisa y externa de sus puntos fuertes y débiles para que los gerentes puedan contratar con toda la información», explica. «Si tuviera la opción de entrevistar a un candidato sin comprobar las referencias o comprobar las referencias sin entrevistar, yo elegiría esta última». Como candidato a un puesto, debe ser reflexivo y estratégico con respecto a las personas a las que pregunta y cómo las prepara para que hablen en su nombre, según Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una consultora con sede en Boston y colaboradora del Guía de HBR para conseguir el trabajo adecuado. «Quiere que sus referencias presenten una historia coherente sobre quién es, en qué es lo que se le da bien y qué es lo que quiere hacer» con su carrera, afirma. Estas son algunas cosas que debe tener en cuenta.

Antes de responder a ese correo electrónico, haga una pausa

Anthony K. Tjan

Alguien le envía un mensaje de correo electrónico o un mensaje de texto y no está seguro de cómo responder. Se trata de una negociación compleja o de una situación políticamente delicada. O tal vez solo sea de una persona que lo pone nervioso.

Por un momento, haga una pausa. Pero para la mayoría de nosotros, la mayoría de las veces, esa pausa no dura mucho. En cambio, reaccionamos y sentimos la necesidad de elaborar una respuesta inmediata. Y a menudo pulsamos «enviar» sin pensarlo bien. El resultado: un mensaje incómodo o incompleto que hace que el destinatario haga una pausa y, a continuación, reaccione y, a menudo, inicie o continúe un ciclo de falta de comunicación y un malentendido.

Para luchar contra el ébola, deje de señalar con el dedo

Brook Manville

La creciente crisis del ébola afectó a los estadounidenses la otra semana con la muerte de un liberiano en Dallas. Los errores en el tratamiento de Thomas Eric Duncan pusieron en riesgo a dos enfermeras bien intencionadas y podrían exponer a muchas otras. Estos acontecimientos acabaron con la confianza proyectada de los principales médicos y funcionarios del Centro para el Control de Enfermedades en que la enfermedad era una amenaza de bajo riesgo para nuestro país con sus sistemas médicos avanzados.

Vea: Dominar las cinco habilidades de los innovadores disruptivos

Angelia Herrin

¿Domina las cinco habilidades que distinguen a los emprendedores y ejecutivos innovadores de los gerentes comunes?

En El ADN del innovador, coautores Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, y Clayton Christensen (El dilema del innovador, la solución del innovador) se basó en lo que se sabe sobre la innovación disruptiva para mostrar cómo las personas pueden desarrollar las habilidades necesarias para pasar de la idea al impacto.

A través de su investigación sobre los mejores innovadores del mundo, incluidos los líderes de Amazon, Apple, Google, Skype y Virgin Group, estos autores han identificado cinco habilidades clave que diferencian a los grandes innovadores.
En este interactivo Harvard Business Review seminario web, Tintorería describe estas cinco habilidades clave y explica cómo los gerentes pueden desarrollarlas. Habla de cómo generar nuevas ideas innovadoras, colaborar con sus colegas para implementarlas y fomentar la innovación en toda la organización. También detalla los cambios de comportamiento necesarios para impulsar la innovación y mejorar el impacto creativo.

Qué debe hacer Apple con sus enormes montones de dinero

William Lazonick

Carta abierta a Tim Cook, CEO de Apple

Estimado Sr. Cook:

En un artículo reciente publicado en este sitio web, critiqué la de Carl Icahn llamar para que su empresa intensifique sus recompras de acciones. En esta carta, me gustaría explicar con más detalle por qué considero que los 51 000 millones de dólares que Apple ya ha gastado en la recompra de acciones en el mercado abierto (incluida la acelerada) bajo su liderazgo son una importante mala asignación de recursos tanto para la empresa como para la economía estadounidense.

En Amazon, todo gira en torno al flujo de caja

Justin Fox

Dentro de unos días, Amazon declarará sus resultados trimestrales. Si los últimos trimestres sirven de indicio, se hablará con mucha preocupación antes y después del anuncio sobre los minúsculos o quizás incluso negativos beneficios de la empresa. Si el precio de sus acciones sigue cayendo a la baja, probablemente la historia sea que los inversores están perder la paciencia con los márgenes de beneficio persistentemente bajos de Amazon.

Tal vez eso sea cierto. La razón por la que los precios de las acciones hacen lo que hacen a corto plazo es un misterio perdurable, y no voy a pretender resolverlo aquí. Pero dado que los márgenes de beneficio de la empresa nunca han sido muy importantes, es un poco difícil entender por qué eso de repente sería importante ahora.

La verdadera revolución de la educación en línea no son los MOOC

Michelle Weise

Los datos confirman lo que ya sabemos: la contratación es una actividad imprecisa y los títulos no comunican mucho sobre el potencial y la aptitud del candidato. Los empleadores necesitan saber qué es lo que es un estudiante sabe y puede hacer.

Es evidente que algo va mal cuando solo11% de líderes empresariales, en comparación con96% de los directores académicos: cree que los graduados tienen las habilidades necesarias para la fuerza laboral. Por lo tanto, es poco probable que los líderes empresariales sigan de cerca lo que sucede en la educación superior. Incluso el último alboroto en torno a los cursos en línea masivos y abiertos (MOOC) equivale a más de lo mismo: los académicos diseñan los cursos que se corresponden con sus propios intereses y no con las necesidades de la fuerza laboral, pero ahora lo hacen en línea.

Cómo inventar el futuro

Nilofer Merchant

Necesitamos algo más que grandes ideas, palabras concisas o una visión ultra clara para inventar el futuro.

Por extraño que parezca hablar de innovación y gestión, me acuerdo de un experimento de sociología realizado en la década de 1960). Colocaron cinco monos en una jaula, con un lote de plátanos colgados del techo y una escalera colocada justo debajo. Uno de los monos solo tardó unos segundos en subir corriendo la escalera para coger los plátanos.

Lo que come afecta a su productividad

Ron Friedman

Piense en su día de trabajo más productivo de la semana pasada. Ahora pregúntese: Esa tarde, ¿qué almorzó?

Cuando pensamos en los factores que contribuyen al rendimiento en el lugar de trabajo, rara vez damos mucha importancia a la comida. Para aquellos de nosotros que luchamos por mantenernos al día con los correos electrónicos, las reuniones y los plazos, la comida es simplemente combustible.

Pero resulta que esta analogía es engañosa. Los alimentos que ingerimos nos afectan más de lo que creemos. Con el combustible, puede esperar fiablemente el mismo rendimiento de su coche independientemente de la marca de sin plomo que ponga en el depósito. Los alimentos son diferentes. Imagínese un mundo en el que repostar en Mobil significara evitar todo el tráfico y utilizar BP significara conducir a no más de 32 kilómetros por hora. ¿Sería entonces tan arrogante sobre dónde compra su gasolina?

Las universidades corporativas deberían reflejar los ideales de una empresa

Raghu Krishnamoorthy

Si el número de ejecutivos de otras empresas que han estado evaluando los centros de desarrollo gerencial de GE es un indicio, el interés por crear universidades corporativas va en aumento. Si bien a estos visitantes siempre les intriga el compromiso y el sentido de misión que observan, muchos tienden a centrarse en las métricas tradicionales, como el número de clases, el número de participantes por año y el coste. Pero a veces no entienden que una universidad corporativa puede y debe utilizarse para impulsar el cambio estratégico y cultural y para promover el crecimiento individual y colectivo. Estos son algunos de los principios de GE para lograr esos objetivos esenciales:

Hacer que el Internet de las Cosas sea más adecuado para los humanos

H. James Wilson

En investigación temprana, McKinsey hizo hincapié en que el carácter distintivo del Internet de las Cosas, que se prevé que sea un mercado de 7,1 billones de dólares antes de 2020 — radicaba en su capacidad de operar con poca o ninguna «intervención humana». La visión inicial consistía en integrar sensores y actuadores en objetos físicos, como paquetes UPS y maquinaria industrial, para detectar el entorno, transmitir «enormes volúmenes de datos» y facilitar nuevos tipos de automatización.

Cómo tratar a un colega mezquino

Cómo tratar a un colega mezquino

Amy Gallo

Cuando un colega se porta mal con usted, puede resultar difícil saber cómo responder. Algunas personas sienten la tentación de dejar pasar el comportamiento agresivo con la esperanza de que la persona deje de hacerlo. Otras se encuentran contraatacando. Cuando un compañero de trabajo le trata mal, ¿cómo puede cambiar la dinámica? Y si el comportamiento persiste o empeora, ¿cómo sabe cuándo está tratando con un verdadero acosador?

Lo que dicen los expertos

“Cuando se trata de mal comportamiento en el trabajo, hay un amplio espectro”, con acosadores declarados en un extremo y personas que simplemente son groseras en el otro, dice Michele Woodward, coach de ejecutivos y anfitriona del reciente seminario web de HBR: “Bullies, Jerks, and Other Annoyances: Identificar y desactivar a las personas difíciles en el trabajo”. Es posible que no sepa con qué extremo del espectro está tratando hasta que aborde realmente el comportamiento. Si se trata de un acosador, puede ser difícil -si no imposible- conseguir que la persona cambie, dice Gary Namie, fundador del Workplace Bullying Institute y autor de The Bully at Work. Pero en la mayoría de los casos, puede -y debe- tomar medidas. “Sepa que tiene una solución, que no es impotente”, dice Woodward. He aquí algunas tácticas a tener en cuenta al tratar con un colega agresivo.

Cómo convertirse (poco a poco) en una empresa diferente

Herman Vantrappen, Daniel Deneffe

Varios anuncios recientes de desinversiones y escisiones de empresas, que acapararon los titulares, como CV(escindiendo sus negocios de ordenadores e impresoras), EDAD(la venta de su negocio de electrodomésticos a Electrolux), Bayer(la salida a bolsa de su negocio de productos químicos para la ciencia de los materiales), y Royal Philips (su división en dos empresas autónomas, Lighting y HealthTech) vuelven a poner de relieve el fenómeno del «cambio de núcleo»: cómo una empresa, mediante un proceso sostenido de adquisición y desinversión de activos, cambia la combinación de su cartera de negocios y, por lo tanto, cambia a propósito el núcleo de sus actividades.

Xiaomi, no Apple, está cambiando la industria de los teléfonos inteligentes

Juan Pablo Vazquez Sampere

Determinar a qué cliente dirigirse primero es una de las decisiones más importantes del proceso empresarial. Los clientes que corren menos riesgo y son más predecibles pueden facilitar que las nuevas empresas se afiancen en el mercado. Uno de esos grupos de clientes es la naciente clase media de las economías emergentes.

¿Por qué? En primer lugar, a medida que su situación financiera mejora, están ansiosos por comprar cosas nuevas. No pueden permitirse las mejores marcas, pero están dispuestos a pagar un poco más por algo que perciben que podría estar cerca. En segundo lugar, como todavía no pueden permitirse los altos márgenes de las principales marcas, no son del todo atractivas para las empresas tradicionales preocupadas por generar suficiente efectivo para cubrir sus altos costes fijos y variables. Así que existen en un punto óptimo desde el punto de vista del emprendedor: lo suficientemente ricos y numerosos como para impulsar el crecimiento de una empresa emergente y también lo suficientemente pobres como para no incitar a las empresas tradicionales a responder.

Haga que una editorial importante dé a conocer su propuesta

Kelsey Libert

Hoy en día, las voces de los editoriales son superados en número por profesionales de relaciones públicas por casi 5:1, algo que la mayoría de los editores lamentan. El problema con esta plaga de propuestas es que los editores están hartos y están empezando a implementar filtros de spam estrictos para mantener las propuestas de relaciones públicas fuera de sus bandejas de entrada. En un esfuerzo por crear conciencia, realicé una encuesta exclusiva con más de 500 de los principales editores digitales para averiguar qué podemos hacer para mejorar la relación ruido/valor de las personas que desean prensa.

Cómo Uber y la economía colaborativa pueden ganarse a los reguladores

Sarah Cannon, Lawrence H. Summers

Las empresas de economía colaborativa están revolucionando las industrias tradicionales de todo el mundo. Para prueba, no busque más, Airbnb, que, con 10 000 millones de dólares, puede presumir de una valoración superior a la de la cadena hotelera Hyatt. Uber es actualmente valorado en 18 200 millones de dólares en relación con Hertz a 12.500 millones de dólares y Avis a 5.200 millones de dólares. Más allá de las empresas individuales, ahora hay más de 1000 ciudades en cuatro continentes donde las personas pueden compartir coches. El mercado mundial de economía colaborativa era valorado en 26 000 millones de dólares en 2013 y algunos predicen que crecerá hasta convertirse en un mercado de ingresos de 110 000 millones de dólares en los próximos años, lo que lo hará más grande que EE. UU. cadena de restaurantes. Los ingresos que fluyen a través de la economía colaborativa directamente a las carteras de las personas superarán 3.500 millones de dólares este año, con un crecimiento superior al 25%, según Forbes. El modelo de negocio, en el que los pares pueden ofrecer y comprar bienes y servicios unos a otros a través de una plataforma en línea, se sigue aplicando a nuevos sectores, desde el uso compartido de coches hasta la moda entre pares, entre muchos otros.

Cada vez más empresas quieren una parte del próximo Snapchat

Walter Frick

Las empresas estadounidenses quieren participar en la próxima «gran cosa» y están dispuestas a pagar por ese privilegio. Tras su gran victoria con Alibaba, aparece Yahoo cerca de invertir en la aplicación de mensajería Snapchat, y no es la única. La inversión de capital riesgo ha alcanzado niveles no vistos desde la caída de las puntocom y el dinero corporativo desempeña un papel importante.

Hay argumentos a favor del capital riesgo corporativo como estrategia, pero las investigaciones sugieren que probablemente este sea el momento equivocado para utilizarlo.

Amazon’s Brick-and-Mortar Store Shouldn’t Come as a Surprise

Amy Bernstein

Did you do a double-take when you heard that Amazon’s opening an actual brick-and-mortar outlet? The web’s biggest store, the one that has posed such a threat to traditional retailers, is planning to open an outlet right in the heart of New York City, just footsteps from that department store grande dame, Macy’s.

Actually, it’s not as surprising as you might think. As Darrell K. Rigby, a partner at Bain, explains in a recent HBR feature, many retailers are now combining digital and physical consumer experiences. We’ve seen it for years, but in the more familiar storyline of traditional retailers create websites. “In the early days of the digital revolution, many leaders of established companies did their best to ignore the upheaval, convinced that the threat from new technologies wouldn’t ever amount to much,” writes Rigby. “As that premise faltered, many flipped in their thinking, concluding that digital would inexorably destroy their positions. To survive, it seemed, they’d have to stop throwing money at the old businesses, salvage what they could, and launch independent digital ventures. The existing units probably wouldn’t survive, but disruptive digital businesses could replace the zombies in a company’s portfolio.”

Hacer que la gente crea en algo que aún no puede imaginar

Lee E. Miller, Kathleen Hays Onieal

¿Qué haría si tuviera un prototipo funcional de una tableta revolucionaria que recibiera muy buenas críticas mucho antes de que Apple lanzara su iPad? ¿Cancelar más financiación para el proyecto a favor del desarrollo de una versión actualizada de un producto empresarial existente? En retrospectiva, parece una locura, pero es exactamente lo que hizo Microsoft con su prototipo de tableta «Courier».

Liderazgo en tiempos limínicos

Liderazgo en tiempos limínicos

Dan Pontefract

Los líderes siempre han demostrado su valía en tiempos de liminalidad. El término proviene de Arnold van Gennep, el antropólogo belga que describió por primera vez los patrones comunes en la forma en que las culturas marcan las transiciones de un estado humano a otro (por ejemplo, de la adolescencia a la edad adulta). En su libro de 1909 Los ritos de iniciación describió tres etapas de separación de un mundo y entrada en otro. La fase liminal (o umbral) es fundamental. Comentando más tarde la obra de van Gennep, el antropólogo Victor Turner lo explicó como «un momento en el que quienes estaban siendo trasladados de acuerdo con un guion cultural se liberaron de las exigencias normativas, cuando, de hecho, entre y entre sucesivos alojamientos en los sistemas políticos jurados. En este espacio entre mundos ordenados puede pasar casi cualquier cosa».

Poner fin a la discriminación de género requiere algo más que un programa de formación

Francesca Gino

Esta semana, se invitó a unas 9000 empleadas actuales y anteriores de KPMG a unirse una demanda colectiva contra la empresa, alegando que les pagaban menos que a sus homólogos masculinos, en violación de la Ley de Igualdad Salarial de los Estados Unidos. Esa discriminación de género parece persistir en muchos lugares de trabajo. Las mujeres siguen infrarrepresentadas en la mayoría de los puestos de alto nivel: representan menos del 5% de los directores ejecutivos de Fortune 500, menos del 15% de los funcionarios ejecutivos y menos del 20% de los profesores de tiempo completo de ciencias naturales. Y, como se informó en un reciente New York Times artículo, las mujeres representan solo el 17% de los empleados de ingeniería de Google y el 21% de sus directivos.

Cómo hacer que sus empleados alcen la voz

Rebecca Knight

Obtener opiniones sinceras de sus subordinados directos puede resultar difícil. Después de todo, nadie quiere disgustar al jefe. Pero escuchar mensajes de los niveles más bajos, incluidas las opiniones de los clientes de su empresa, comentarios sobre su actuación y la información de otros departamentos o unidades son fundamentales para el éxito de su organización. ¿Cómo puede animar a los miembros de su equipo a mantener conversaciones honestas con usted y a alzar la voz cuando es importante?

Tres grandes ideas económicas en espera

Robert Litan

En lo que ahora se ha convertido en una declaración icónica sobre la política estadounidense, y quizás sobre la política en todas partes, el exjefe de gabinete de la Casa Blanca, Rahm Emanuel (ahora alcalde de Chicago), declaró que «es terrible desperdiciar una crisis». Estaba señalando que siempre es difícil reunir la voluntad para promulgar grandes y nuevas ideas políticas, incluso cuando parecen perfectamente lógicas. Hasta que algún acontecimiento dramático impulse a la gente a actuar, se queda en la estantería. Y qué pena que ese dramático momento pase y ahí sigan sentados, quizás para que nunca se convierta en ley o reglamento.

Deje de intentar controlar la forma en que los exempleados utilizan sus conocimientos

Orly Lobel, James Bessen

La libre circulación de trabajadores entre las empresas es fundamental para el crecimiento económico y la innovación. Sin embargo, los empleadores emprenden cada vez más acciones legales para impedir que los exempleados utilicen los conocimientos y habilidades aprendidos en el trabajo.

Cada vez con más frecuencia, las firmas son preguntando nuevos empleados firmarán acuerdos posempleo, que impiden a los exempleados trabajar en firmas rivales o crear sus propias empresas en el sector. Y los responsables políticos estatales de los Estados Unidos han ayudado e instigado estos esfuerzos al cambiar la ley para permitir que los empleadores controlen los conocimientos de los trabajadores. Los estados que siguen del lado de que las firmas controlen en lugar de los empleados cualificados están obstaculizando sus perspectivas económicas y provocando la fuga de cerebros a lugares más ilustrados.

Estudio de caso: Reflexiones sobre un cambio de estrategia

Elie Ofek, Jill Avery

Augustín Rey, un célebre empresario europeo y el nuevo presidente de la centenaria minorista Emilia, condujo una camioneta llena de adolescentes hasta la ciudad española de León para mostrarles la revolución de primera mano.

Unas horas antes había estado visitando a unos amigos cercanos, Camilo y María Veiga, en su casa cerca de la capital de la provincia, y les había explicado de forma animada su plan de renovar la estrategia de comercialización de la cadena y rediseñar algunas de sus tiendas más baratas. La tienda de León, por ejemplo, se estaba remodelando por completo: una «plaza» central interior proporcionaría espacio para que los jóvenes escucharan a los músicos o vieran películas proyectadas en las paredes; los puestos y carritos a lo largo de «calles» radiantes ofrecían productos seleccionados para atraer a la cultura juvenil de España.

Un repaso sobre la narración 101

JD Schramm

A la hora de dormir, les cuento cuentos a mis ahijados, Anna y Noah, cuando sus padres me invitan a cuidarlos. Su capacidad para narrar historias me sorprende. Piden «solo uno más» y luego «solo uno más». Parece que estamos programados para disfrutar de una historia bien contada.

Y a medida que crecemos, no perdemos la sed de historias. Trabajo con los futuros líderes en Stanford para ayudarlos a desarrollar historias convincentes que logren sus objetivos de gestión, y he desarrollado una fórmula de siete partes para contar historias con éxito en presentaciones y reuniones de negocios.

Ayude a los empleados reacios a poner en práctica las herramientas de análisis

Michael Mankins, Lori Sherer

Incorporar herramientas de análisis avanzadas a su organización puede ayudarlo clone a sus mejores tomadores de decisiones para que pueda tomar decisiones mejores y más rápidas en cada situación que requiera el juicio humano. Pero puede que tenga que renueve sus procesos de decisión para que las herramientas funcionen sin problemas. Y sin duda tendrá que enfrentarse a ese molesto factor humano: la renuencia natural de las personas a adoptar nuevas formas de hacer las cosas.

Una gran estrategia comienza con un CEO en primera línea

Brent Saunders, Ken Banta

Crear una estrategia ganadora comienza por reconocer que la estrategia es demasiado importante como para delegarla en un departamento de estrategia. No cabe duda de que puede resultar valioso contar con la ayuda de los oficiales o equipos de estrategia para refinar e implementar la estrategia, pero la estrategia en sí misma debe ser concebida y ser propiedad del CEO (o el equivalente de una división). De lo contrario, la estrategia suele convertirse en un producto difuso del pensamiento grupal y de los compromisos entre las distintas partes interesadas de la organización.

Póngase en el lugar de su colega

Jordan Cohen

Empiezo mis mañanas dando una vuelta por Central Park en Nueva York. Durante los últimos 18 meses, se ha convertido más en esquivar a los ciclistas mientras doy la vuelta a la circunvalación que en ir a correr relajadamente. Maldecir, voltear el pájaro, incluso casi fallar, son frecuentes, ya que estos dos grupos de atletas tratan de hacer su entrenamiento diario. Incluso he visto a un ciclista escupir a un corredor.

Tres estrategias terribles para las empresas que buscan crecer

Umair Haque

Algún llamado es una depresión. Algunos lo llaman recesión sin fin. Algunos lo llaman desconectar o un desacoplamiento. Algunos lo llaman una recuperación no del todo.

Esta es la verdad. Economía no tiene una palabra para lo que sea en lo que nos encontremos… porque sea lo que sea que estemos infringe las llamadas leyes de la economía. Los resultados trimestrales son excelentes; el crecimiento del empleo está «al alza» y los mercados financieros están en auge. Entonces, ¿por qué muchos siguen en peor situación que antes? ¿Por qué todo este «crecimiento» no se ha traducido realmente en una verdadera sensación de prosperidad? Y, como a muchos directores ejecutivos les gustaría saber, ¿hay alguna forma de ganar dinero en esta era de semiestancamiento permanente?

Integre la analítica en toda su empresa

Brian McCarthy

Un Encuesta de Accenture realizado el año pasado, descubrió que solo una de cada cinco empresas dijo estar «muy satisfecha» con las devoluciones que había recibido de los análisis hasta la fecha. Una de las razones por las que la analítica funciona para las empresas de este selecto grupo es porque tienden a implementar tecnologías y conocimientos de análisis en toda la empresa. Sin embargo, la encuesta también reveló que solo el 33% de las empresas de EE. UU. y Europa occidental están adoptando la analítica de forma agresiva en toda la empresa. Este porcentaje representa un aumento de casi cuatro veces en la tendencia de adopción empresarial en comparación con una encuesta realizada tres años antes, pero aún queda por hacerse la pregunta: ¿cómo podemos mejorar esta cifra?

El ejercicio regular forma parte de su trabajo

Ron Friedman

Cuando pensamos en el valor del ejercicio, tendemos a centrarnos en los beneficios físicos. Una presión arterial más baja, un corazón más sano, un físico más atractivo. Pero durante la última década, los científicos sociales han acumulado silenciosamente pruebas convincentes que sugieren que existe otro beneficio más inmediato del ejercicio regular: su impacto en nuestra forma de pensar_._

Los estudios indican que nuestra potencia mental está directamente relacionada con nuestro régimen físico. Y en ninguna parte son las implicaciones más relevantes que en nuestro rendimiento en el trabajo. Considere los siguientes beneficios cognitivos, todos los cuales puede esperar como resultado de incorporar el ejercicio regular a su rutina:

Un experimento de oficina abierta que realmente funcionó

Paul Rosenberg, Kelly Campbell

Hoy en día, mucha gente ve las oficinas de planta abierta con escepticismo, restos de una moda que alguna vez fue guay en los espacios de trabajo y que provocó más distracción que innovación. Como este artículo explica que el exceso de transparencia tiene sus desventajas.

Pero en The Bridgespan Group decidimos poner a prueba esa sabiduría convencional hace seis meses, cuando trasladamos a 70 empleados de oficinas y cubículos de dos pisos de un edificio en Back Bay, en Boston, a un espacio dramáticamente diferente creado a partir del destripado último piso de una torre a cuatro cuadras de distancia.

Preguntas sobre tecnología que todo CMO debe hacer

Aditya Joshi

Los vendedores actuales se encuentran con una asombrosa variedad de tecnologías. Los directores de marketing con los que hablo se ven abrumados por las solicitudes de reunión de los vendedores de tecnología y la mayoría siente una fuerte presión por subirse al tren de la tecnología. Pero les preocupa la enorme distracción de las evaluaciones tecnológicas a gran escala y el riesgo de comprar herramientas caras que no estén a la altura de su potencial.

Luchar contra el ébola significa gestionar el miedo

William A. Fischer II, Bill Fischer

El peor brote de ébola de la historia —una fiebre hemorrágica que en el pasado mató a nueve de cada 10 personas que la contraen— se está extendiendo por los países de África occidental, Guinea, Liberia y Sierra Leona, con consecuencias tan graves que el ministro de Defensa de Liberia lo calificó de «… que se extiende como la pólvora, devorando todo a su paso.”

Por qué su equipo necesita novatos

Liz Wiseman

Los gerentes de contratación suelen ver a los recién llegados a sus organizaciones no solo como activos a largo plazo sino también como cargas a corto plazo: personas que necesitan ser admitidas, formadas y recibir cargas más ligeras a medida que se ponen al día, lo que inevitablemente ralentiza a todos los demás.

Pero ese no tiene por qué ser así. En mi investigación sobre cómo las personas sin experiencia abordan los desafíos difíciles, he descubierto constantemente que los novatos (ya sean recién graduados universitarios o profesionales con experiencia que vienen de otras organizaciones o funciones) tienen un desempeño sorprendentemente bueno.

Las ideas más atractivas dejan algo fuera

Matthew E. May

Los círculos blancos que ve en la cuadrícula de abajo no existen realmente, ni las líneas diagonales blancas que ve que los conectan. Sin embargo, son la parte más interesante de la ilustración. Incluso si intenta ignorar los espacios en blanco, su cerebro anulará el orden:

Grid-circles

Como cualquier artista visual le dirá, el espacio en blanco es tan importante como el dibujo. También en la música, las pausas importan tanto como el sonido. Sin embargo, en los negocios, nos apresuramos a llenar cualquier espacio vacío con ruido: una nueva oferta, más funciones, otra conferencia telefónica.

Cuándo no usar el feminismo para vender cosas a las mujeres

Meredith Fineman

Hacer marketing dirigido a las mujeres mediante la defensa de los ideales feministas nunca ha sido tan oportuno ni tan popular. Pero es una propuesta peligrosa que las empresas actuales y futuras deben tratar con mucho cuidado.

Un ejemplo: ayer en París, el El desfile SS15 de Chanel terminó con una marcha de «protesta» que incluía a un grupo de modelos (todas blancas) pavoneándose de alta costura con pancartas en las que se leían declaraciones a favor de la mujer que decían cosas como «Las mujeres primero» y «Feministas pero femeninas». Parecía artificial y no parecía que hubiera mucha reflexión detrás del mensaje. Quizás eso se deba a Karl Lagerfeld no ha sido exactamente una defensora del feminismo en el pasado.

¿Debería una directora «bajar el tono»?

Boris Groysberg, Deborah Bell

Por último, Pensó Sarah. J.P. Offutt, el CEO, había fijado una hora en la que podrían reunirse.

Sarah era directora de la empresa que dirigía J.P., un grupo de desarrollo de centros comerciales con sede en Florida, y se dedicaba tanto a él como a su empresa. Pero las reuniones de la junta habían sido tensas últimamente y J.P. se había distanciado.

En opinión de Sarah, el problema era obvio: Sid Yerby, el CFO. A pesar de las reiteradas solicitudes de Sarah de estados financieros exhaustivos, siguió acudiendo a las reuniones del consejo con solo dos páginas de análisis sin ninguna explicación. ¿Cómo podrían ella o alguno de los demás directores supervisar las finanzas sin acceso a los detalles de las operaciones o la contabilidad de la empresa?

A la gente no le gusta que nada (ni nadie) se mueva hacia ellos

Yanping Tu

El estudio: En ocho experimentos, el estudiante de doctorado Yanping Tu y tres colaboradores —Christopher K. Hsee de la Universidad de Chicago y Zoe Y. Lu y Bowen Ruan de la Universidad de Wisconsin— descubrieron que las personas se sienten más negativas con las personas, las imágenes y los sonidos si se percibe que esos «estímulos» se acercan a ellas. Esta aversión tiene implicaciones de advertencia para los oradores públicos a los que les gusta acercarse a su público, así como para los vendedores que hacen hincapié en los productos de los anuncios.

Balancing “We” and “Me”: The Best Collaborative Spaces Also Support Solitude

Christine Congdon, Donna Flynn, Melanie Redman

Artwork: Michael Wolf, The Transparent City 11, 2008

Let us know what you think of your workspace and see how you compare with others.

_For a look at workplace dynamics around the world, visit Christine Congdon’s article “How Culture Shapes the Office” (HBR May 2013).
_

The open office has a lot of critics these days. But it remains the dominant form of workplace design for a reason: It can foster collaboration, promote learning, and nurture a strong culture. It’s the right idea; unfortunately, it’s often poorly executed—even as a way to support collaboration.

Capture más valor

Stefan Michel

Cuando Vestergaard, con sede en Suiza, presentó su LifeStraw tecnología, demostró que podía innovar. Los LifeStraws eliminan el 99,99999% de las bacterias y el 99,9% de los quistes protozoarios del agua contaminada. El producto es uno de los favoritos de las organizaciones de ayuda: durante la última década, LifeStraws se ha distribuido después de casi todos los desastres.

Pero no todos los lugares con agua potable de mala calidad son zonas de socorro; 780 millones de personas en el mundo no tienen acceso a agua limpia en su vida diaria. Así que Vestergaard vio un mercado potencial mucho mayor que su base de clientes de ONG y demostró que podía innovar de otra manera. El desafío era el coste de LifeStraw, que supera las posibilidades de la mayoría de los hogares de los países en desarrollo. La empresa encontró un medio inteligente para que las familias financiaran sus compras: con créditos de compensación de emisiones de carbono. Gracias al comercio mundial de emisiones de carbono, cualquier C0 documentado2 los ahorros ahora se pueden monetizar, y usar LifeStraws significa no tener que quemar gasolina o leña para hervir agua sucia. De Vestergaard Carbono para agua la iniciativa ha permitido a cientos de miles de familias kenianas pagar por su producto, lo que ha hecho crecer su negocio de forma sustancial.

Comience su próxima reunión con una broma

Los equipos de tres miembros con al menos una persona de buen humor tenían más del doble de probabilidades de resolver un acertijo que los equipos cuyos miembros estaban todos de humor neutral, según un experimento de Kyle J. Emich, de la Universidad de Fordham. Esto se debe a que las personas de buen humor tienen más probabilidades de compartir conocimientos y buscar información de otras personas, lo que hace que el resto del grupo haga lo mismo.

El auge (y la probable caída) de la economía del talento

Roger L. Martin

Cuando Roberto Goizueta murió de cáncer en 1997, a los 65 años, era multimillonario. Nada mal para un emigrado cubano que había llegado a los Estados Unidos de adolescente. No fue en absoluto el primer inmigrante a Estados Unidos en convertirse en multimillonario, pero los demás hicieron su fortuna fundando y construyendo empresas o haciéndolas públicas. Goizueta lo hizo como CEO de Coca-Cola.

Su sincronización fue impecable. En 1980 se convirtió en director ejecutivo de una empresa que no poseía recursos naturales y tenía muy poco capital físico. La economía del talento acababa de alcanzar la mayoría de edad y las recompensas por sus principales activos productivos supusieron un cambio de época, a su favor. Su empresa estaba entre las más valiosas del mundo por su icónica marca y el talento que la creó y mantuvo. Goizueta personificó ese talento y los inversores pagaron por él como nunca antes.

El dolor de la invisibilidad

En una encuesta, el 91% de los miembros del personal de la universidad dijeron que los habían ignorado, evitado, excluido de las conversaciones o tratado como invisibles durante el año anterior, según un estudio dirigido por Jane O’Reilly, de la Universidad de Ottawa. Las investigaciones muestran que el ostracismo causa más daño psicológico y provoca una mayor rotación que el acoso absoluto, que es mucho menos común.

El peligro de promocionar un producto como «el mejor»

Jingjing Ma, Neal J. Roese

Una empresa tiene un gran producto y, naturalmente, quiere que los consumidores lo vean como lo mejor que pueden comprar. Así que el equipo de marketing lanza una campaña de publicidad en la que demuestra por qué el producto es superior a la competencia en cuanto a características y precio, y se ve recompensado con ventas sólidas. Sin embargo, en lugar de poder disfrutar de ese éxito, la empresa empieza a recibir muchas quejas y a recibir muchas devoluciones. Está claro que la estrategia fue contraproducente, pero ¿por qué?

El presidente de Fallon habla sobre cómo lograr que los clientes asuman riesgos creativos

El presidente de Fallon habla sobre cómo lograr que los clientes asuman riesgos creativos

Pat Fallon

Fotografía: David Bowman

La idea: Incluso las empresas que dicen que quieren una campaña atrevida suelen resistirse cuando se presenta. Fallon describe cómo su equipo evalúa si los clientes están realmente abiertos a algo poco convencional y, luego, los convence de que den el salto.

Me gradué en la universidad en 1968 con un título en filosofía y humanidades, así que no estaba preparado para absolutamente nada que pudiera alinearse con ganar dinero, y no me gustaba ser pobre. Así que acepté un trabajo en el programa de formación de Leo Burnett en Chicago. Me dediqué a la publicidad y luego me enamoré de ella. Después de un año en Chicago, me mudé a Minneapolis y trabajé en un par de agencias más: una durante siete años y otra durante cinco.

El problema de diversidad del hackeo de la tecnología

El problema de diversidad del hackeo de la tecnología

Joan C. Williams

Bogdan Dreava/EyeEm/Getty Images

Cuando Google, Yahoo, LinkedIn y Facebook revelaron sus lamentablemente bajos niveles de empleo femenino en el verano de 2014 y admitieron que tenían mucho trabajo por hacer para mejorarlos, marcaron un cambio en la industria de la tecnología. Es notable que el sector por fin dé un paso adelante en materia de diversidad, y es refrescante que se centre en las métricas más que en la retórica.

Hacer que la caridad pague

Michael I. Norton, Jill Avery

Las empresas experimentan cada vez más con el uso de la filantropía para aumentar la lealtad de los consumidores, el conocimiento de la marca y las ventas. Pero incluso los enfoques muy creativos que generan mucha expectación a menudo no cumplen con los objetivos de venta, lo que lleva a muchas empresas a concluir, prematuramente, que la caridad no paga. Nuestras investigaciones, por el contrario, sugieren que la caridad puede impulsar la participación, cuando se hace bien.

La innovación, antes y ahora

Walter Frick

En el segundo episodio de Detener y prender fuego, En el nuevo programa de AMC sobre el nacimiento de la informática personal, el protagonista anima a sus dos reclutas, un ingeniero de hardware y un programador, a ignorar un revés reciente y a seguir trabajando para crear un nuevo tipo de PC. «Pensé que tal vez podríamos hacer esto precisamente porque todos somos personas irrazonables», les dice, tomando prestado algo de George Bernard Shaw. «Y el progreso depende de que cambiemos el mundo para que se adapte a nosotros, no al revés».

La vida es obra: entrevista con Bobbi Brown

La vida es obra: entrevista con Bobbi Brown

Alison Beard

Fotografía: Spencer Heyfron

Bobbi Brown lanzó una línea de cosméticos en 1991 porque estaba harta del lápiz labial rojo. Cuatro años después, Estée Lauder adquirió la marca «aspecto natural», que le ofrecía tanto dinero como control creativo. La marca sigue siendo líder del sector, con Brown, una madre de tres hijos que realiza múltiples tareas, al frente.

Empezó como maquillador independiente. En esa etapa temprana de su carrera, ¿cómo encontró clientes y los convenció de que lo contrataran?

Los beneficios están en la base de la pirámide

Erik Simanis, Duncan Duke

Durante la última década, muchas multinacionales se han quedado cortas en su intento de obtener beneficios resolviendo las necesidades apremiantes de las comunidades de bajos ingresos. Preocupadas por sus misiones sociales, las empresas han emprendido proyectos desafiantes con optimismo, solo para sorprenderse cuando la débil demanda de los consumidores y obstáculos como las carreteras en mal estado mantienen los ingresos bajos y los costes altos. Sobrecargados y desilusionados, muchos cambian de tema y reconstituyen sus empresas como inversiones sociales que alcanzan el punto de equilibrio y que están destinadas a seguir siendo pequeñas.

Poner las ventas en el centro de la estrategia

Frank V. Cespedes

Durante muchos años, Document Security Management (un seudónimo) tuvo un próspero negocio de recuperar y triturar o almacenar de forma segura los documentos de las organizaciones. A los ejecutivos y sus asistentes les encantó su propuesta de valor de ventanilla única, y el personal de ventas cultivó relaciones profundas con ellos. Sin embargo, a principios de la década de 2000, estaba claro que una tecnología de almacenamiento digital más barata, especialmente la nube, generaría disrupción en la empresa. Así que DSM presentó su propio almacenamiento basado en la nube y ordenó a la fuerza de ventas que lo combinara con los servicios tradicionales.

Recordando a Warren Bennis

¿Cómo se mide el impacto de un hombre?

Warren Bennis, que murió este verano a los 89 años, es sin duda uno de los pensadores más influyentes del mundo en el tema del liderazgo. Lo exploró en más de dos docenas de libros y en innumerables artículos, muchos de ellos para HBR. No es exagerado decir que llevó el estudio del liderazgo de los márgenes del mundo académico a la corriente principal, siempre con el argumento de que los líderes tienen que ser más democráticos que autocráticos. Pero su mayor y más perdurable regalo puede haber sido su generosidad de espíritu. Como dice David Wan, director ejecutivo de Harvard Business Publishing (y amigo de Warren): «Todo el mundo veía a Warren como un mentor».

Recuperándose de los reveses de su carrera

Mitchell Lee Marks, Philip Mirvis, Ron Ashkenas

¿Qué tan bien se recupera de los reveses profesionales? Llévese esto autoevaluación para averiguarlo.

Brian era una estrella en ascenso en su empresa. Ascendió en varios puestos de alta dirección y pronto fue elegido para dirigir una unidad de negocio, que dependía directamente del CEO. Pero después de unos dos años en el cargo, a pesar de sus excelentes resultados financieros, su jefe lo despidió repentinamente. A Brian le dijeron que la empresa estaba intentando ser una empresa global más abierta, comprometida y que su agresivo estilo de liderazgo no reflejaba esos valores.

The Transparency Trap

Ethan Bernstein

Artwork: Michael Wolf, The Transparent City 75, 2008, France

“Transparency” is a watchword in management these days, and it’s easy to understand why. After all, if people conduct their work in plain view, won’t they be more open and accountable? Won’t they flag and fix problems more easily, and share information and their good ideas more freely?

That’s certainly what I expected to discover a few years ago, when I went in search of empirical evidence that transparency improves performance in organizations. But through rigorous field research and experiments, and observations by embedded researchers, I learned that it’s not that simple. My findings, which complement various studies on open workspaces (see “Balancing ‘We’ and ‘Me’” in this issue), suggest that more-transparent environments are not always better. Privacy is just as essential for performance.

La jubilación de cada empleado es única

Charalambos Vlachoutsicos

Cuando la gente lleva mucho tiempo, usted tiende a dar por sentado lo que aportan a la mesa y no se da cuenta de lo que pierde hasta que se van.

Recuerdo los estragos que causó la jubilación del gerente de la tienda de nuestra empresa familiar en El Pireo. Conocía muy bien a cada uno de nuestros clientes de toda Grecia, sus preferencias y caprichos distintivos. Si era el cumpleaños de un cliente, veía su nombre en la parte superior de su lista de tareas diarias.

Tenga cuidado con el cuello de botella de la analítica

Brian McCarthy

En los próximos tres años, habrá más de 20 000 millones de dispositivos conectados (por ejemplo, oleoductos, ciudades inteligentes, hogares y negocios conectados, etc.) que pueden potenciar la empresa digital o intimidarla. Con el ritmo de los dispositivos de streaming digitales «siempre activos» y la aceleración de la innovación tecnológica, se podría pensar que la tecnología seguiría representando un desafío para las empresas. Históricamente, las nuevas tecnologías, desde el mainframe hasta el cliente-servidor y el ERP, si bien permitían a las organizaciones perseguir nuevos objetivos empresariales, se convertían en un obstáculo para el progreso. Esto se debe a limitaciones como la lentitud de los procesos de implementación y la inflexibilidad para adaptarse a los cambios de las condiciones empresariales. Resulta que ese no es el caso hoy en día. Hay un nuevo obstáculo, aún más difícil de alcanzar: la propia organización y su capacidad de adoptar y adaptar las capacidades de macrodatos y análisis.

La forma en que las grandes ciudades piensan sobre el cambio a gran escala

Ben Hecht

El cambio a gran escala requiere que las personas se unan de formas nuevas y diferentes y que se reimaginen lo que es posible. Este tipo de cambio es difícil, pero no imposible.

En 2010, Living Cities, una colaboración de larga data entre 22 de las principales fundaciones e instituciones financieras del mundo, creó la Iniciativa de integración para acelerar el ritmo de los cambios en las ciudades estadounidenses. Trabajamos con cinco ciudades para abordar desafíos aparentemente intratables, como la revitalización urbana en Detroit y la educación y la salud en Newark.

Qué aporta un economista a la estrategia empresarial

Robert Litan

Aunque muchos ejecutivos de negocios asistieron a uno, o quizás a varios, cursos de economía mientras estaban en la escuela, lo más probable es que se llevaran poco más que los gráficos de oferta y demanda que les presentaron al principio del primer curso. Pregúnteles si aplican mucho más de la economía en sus carreras empresariales reales, y es probable que escuche «no mucho».

Puede que les sorprenda la forma en que ciertas nociones económicas se han aplicado directamente en los negocios, con resultados en gran medida positivos. He aquí algunos ejemplos notables.

Las inesperadas consecuencias del éxito

Srini Pillay

A todo el mundo le encantan los ganadores, ¿verdad? No, lamentablemente, no siempre. En mi práctica como entrenador, muchos ejecutivos y emprendedores expresan su frustración ante las inesperadas consecuencias negativas de su éxito, como la ansiedad por poder mantener su racha de victorias, el miedo a que se les haga caer y la envidia que los demás sienten hacia ellos por su buena suerte. Resulta que, según una investigación reciente, este tipo de preocupaciones no están solo en sus cabezas, sino que son muy reales. He aquí un resumen de esa investigación, junto con sugerencias para superar estas trampas.

Por qué la Reserva Federal es tan débil

Justin Fox

La captura regulatoria —cuando los reguladores actúan principalmente en beneficio de las industrias que regulan— es un fenómeno que han estado experimentando economistas, politólogos y expertos en derecho escribir sobre durante décadas. Los reguladores bancarios, en particular, han sido representado como cautivos durante años, e incluso he llevado a describiéndose a sí mismos como tal.

Sin embargo, presenciar la captura en la naturaleza es diferente, y el nuevo Esta vida americana episodio con grabaciones secretas de examinadores de bancos del Banco de la Reserva Federal de Nueva York haciendo su trabajo va a centrar mucha más atención en el fenómeno. Está muy bien hecho, y usted debería escúchelo, leer la transcripción, y/o leer la historia del reportero de ProPublica Jake Bernstein.

Qué hacer cuando no puede predecir sus necesidades de talento

John Boudreau

Los análisis predictivos se utilizan a menudo en planificación estratégica de la fuerza laboral (SWP), para pronosticar y cerrar la brecha entre el talento futuro que tendrá y el talento futuro que necesitará. Ahora, las poderosas herramientas analíticas impulsan ese cálculo organizacional. Esas herramientas predecir quién se marchará y cuándo, dónde el talento será abundante y escaso y cómo el talento se moverá de un puesto a otro. Pero hay un inconveniente: hacer coincidir el talento con «el futuro» de manera muy precisa tiene poco valor si ese futuro no se produce. Por ejemplo, pueden pasar cinco años o más hasta que los altos potenciales actuales se conviertan en puestos de liderazgo. ¿Puede saber hoy el futuro de cinco años para el que debe prepararlos? Cada vez más, no puede. Sin embargo, porque la estrategia de recursos humanos normalmente reacciona a la estrategia de la organización, el SWP suele asumir un único futuro como objetivo.

Encuentre los mejores mercados locales para impulsar el crecimiento

Eddie Yoon

A medida que las familias vuelven a la escuela, los padres comienzan a preocuparse por los virus que se propagan de forma natural cuando los niños se agrupan en las clases. Mi colega Tim Joyce y yo hemos descubierto un fenómeno viral similar con superconsumidores— nuestro término para las personas que compran grandes volúmenes de un producto o servicio, pero a las que a menudo se les puede convencer de que compren aún más.

No puede colaborar a menos que esté de acuerdo en el problema

Gabriele Rosani, Elisa Farri, Alessandro Di Fiore

Para diseñar y desarrollar nuevos productos hoy en día, no es raro que su equipo de investigación e ingeniería colabore con los clientes y otras partes interesadas externas. En efecto, usted da a estas personas el derecho a participar en su proceso de innovación e influir en su resultado final.

Este tipo de colaboración está bien documentado en el contexto B2C (donde a menudo se denomina «crowdsourcing» o «cocreación»), pero también lo vemos en las empresas B2B. Sin embargo, en la colaboración B2B con los clientes, el cliente tiende a dejarse llevar por objetivos empresariales específicos más que por la pasión por su marca o categoría de productos.

Lo que las empresas que predicen el futuro hacen de manera diferente

Jeanne Harris, Mark McDonald

Si el conocimiento es poder, el análisis predictivo promete el conocimiento definitivo, el del futuro. Este conocimiento no se obtiene fácilmente, pero la creciente densidad de la información digital, las conexiones automatizadas más profundas entre las empresas y el aumento de la potencia de almacenamiento y computación crean nuevas opciones para los líderes empresariales. Por primera vez en la historia, el futuro predictivo (el aumento de la conciencia y la probabilidad de posibles acciones y resultados futuros) está al alcance de la mano. No es de extrañar, entonces, que los ejecutivos hayan colocado el análisis predictivo en lo más alto de la agenda ejecutiva desde 2012, según un encuesta reciente de Accenture.

Gestionar personas de 5 generaciones

Rebecca Knight

Por primera vez en la historia, cinco generaciones trabajarán pronto una al lado de la otra. Pero que este lugar de trabajo multigeneracional sea feliz y productivo o desafiante y estresante depende, en gran medida, de usted: el jefe. ¿Cómo debe relacionarse con los empleados de los diferentes grupos de edad? ¿Cómo motiva a alguien mucho mayor o mucho más joven que usted? Y, por último, ¿qué puede hacer para animar a los empleados de diferentes generaciones a compartir sus conocimientos?

El largo plazo es tan malo como el cortoplacismo

Ken Favaro

Quienes piden arreglar nuestro sistema financiero y reformar nuestros mercados de capitales suelen citar el «cortoplacismo» de las empresas estadounidenses y su falta de pensamiento corporativo a largo plazo. ¿Su solución? Controle a los inversores a corto plazo, sustituya las herramientas y los indicadores miopes que aplastan la innovación, regulan la política financiera empresarial y sustituya el «capitalismo accionarial» por» capitalismo de clientes.”

Pero necesitamos una reforma de la gestión más que una reforma del sistema financiero y los mercados de capitales.

No tenemos que deshacernos del capitalismo para luchar contra el cambio climático

Rebecca M. Henderson

El riesgo del cambio climático es real, inmediato y muy grave. Si la gran mayoría de los médicos a los que consulté me dijeran que consumir grandes cantidades de mantequilla aumentaba significativamente mi riesgo de sufrir un ataque al corazón, contrataría un pequeño «seguro» y reduciría mi consumo de mantequilla. Por supuesto, es posible que más del 95% de los científicos que han explorado el tema y las academias científicas nacionales de todos los países importantes se equivoquen y que las emisiones incontroladas de gases de efecto invernadero no representen ningún riesgo de desestabilizar el clima. Personalmente, eso espero. Pero no creo que tenga sentido apostar a que este es el caso.

Cómo priorizar su presupuesto de innovación

Brad Power, Steve Stanton

Esta es la escena: se ha producido un problema con uno de sus vendedores de la cadena de suministro que amenaza con retrasar el envío puntual de su producto. Al mismo tiempo, aparece una posible oportunidad que, con un poco de exploración e inversión, podría conducir a una nueva generación de productos en el futuro. ¿A qué responde primero?

Probablemente coja su sombrero de bombero para extinguir el problema a corto plazo. Y ahí radica un problema mayor. Los líderes y las organizaciones están más presionados que nunca por hacer dos cosas al mismo tiempo: cumplir los compromisos apremiantes de hoy mediante la solución de problemas y el perfeccionamiento de los procesos; y encontrar oportunidades de innovación e invertir en ellas que generen el éxito del mañana. La forma en que su organización responde a este estrés a la hora de asignar los escasos recursos es una cuestión crucial, pero a menudo no se aborda. El sesgo natural es responder inmediatamente a lo que tiene delante (como responder a un sinfín de correos electrónicos a medida que llegan, por ejemplo). El problema es que este instinto excluye el pensamiento innovador a largo plazo.

Recopile los datos de sus empleados sin invadir su privacidad

Chantrelle Nielsen

Las investigaciones muestran que las empresas que utilizan la toma de decisiones basadas en los datos, el análisis predictivo y los macrodatos son más competitivas y tener rentabilidades más altas que las empresas que no lo hacen. Por eso, las empresas más ambiciosas están librando una especie de carrera armamentista para obtener más datos, de ambos clientes y sus propios empleados. Pero recopilar información de este último grupo en particular puede ser complicado. Entonces, ¿cómo deberían las empresas recopilar datos valiosos sobre el uso del tiempo, las actividades y las relaciones en el trabajo y, al mismo tiempo, respetar los límites y la información personal de sus empleados?

Para generar influencia, domine la forma en que entra en una habitación

Nick Morgan

Un ejecutivo del sector aéreo ha sido ascendido de forma regular durante más de dos décadas porque es bueno en las crisis. Es guay, competente y autoritario cuando el resto del equipo entra en pánico. Pero ahora se encuentra a cargo de una enorme parte de la empresa y de un gran número de empleados. Y la junta le pide algo diferente: necesita motivar a la gente. Para eso, tiene que emocionar, para demostrar a la gente que le importa, algo que ha ocultado durante más de veinte años. ¿Por dónde empezar? ¿Cómo puede ejercer la influencia siendo empático? Empieza por la forma en que entra en una habitación.

Los clientes son mejores estrategas que los gerentes

Graham Kenny

Una vez me nombraron director ejecutivo de una empresa que necesitaba un cambio. Hicimos armazones y armazones para casas, y una mañana, después de llevar unos tres meses en el trabajo, me encontré mirando por la ventana viendo los camiones y montacargas de abajo. Pensé: ¿Qué hago aquí? ¿Puedo, con los dedos de una mano, enumerar los ingredientes del éxito en esta industria?

En las semanas y meses siguientes, el equipo de la alta dirección y yo tomamos una serie de decisiones importantes sobre el futuro de la empresa. Como equipo, observé, estábamos ocupados haciendo cosas y haciendo cambios, todo lo cual tenía sentido para nosotros como entrenadores. Pero a medida que pasaba el tiempo, volví a hacerme estas preguntas una y otra vez: ¿Qué tan bien sabemos lo que quieren nuestros clientes? ¿Qué tan bien sabemos lo que esperan nuestros proveedores y empleados? ¿Qué se necesitaría para satisfacer esas necesidades mejor que nuestros competidores?

¿Sabe quién es el propietario de los análisis en su empresa?

Bill Franks

A nivel corporativo, ¿quién es el responsable final de la analítica en su organización? Las respuestas que recibo más a menudo son «Nadie» o «No lo sé». Cuando me dan un nombre, suele variar según a quién le pregunte: un ejecutivo de marketing señala a una persona, mientras que finanzas identifica a otra. Eso no está bien. ¿Cómo puede la analítica convertirse en un componente estratégico y fundamental de una organización si no hay un propietario y un líder claros de la analítica a nivel corporativo?

A los directores ejecutivos se les paga demasiado, según casi todo el mundo

Gretchen Gavett

Los rumores de descontento sobre los salarios de los ejecutivos, el 1% y las brechas de riqueza no conocen fronteras. Y tampoco lo hace el feroz debate sobre la desigualdad de ingresos en general. Pero hasta ahora, no está relativamente claro cuánto piensa la gente que los directores ejecutivos deberían ganar realmente en comparación con otros trabajadores a escala mundial.

En su investigación reciente, que se publicará en un próximo número de Perspectivas de la ciencia psicológica, Sorapop Kiatpongsan, de la Universidad de Chulalongkorn, y Michael Norton, de la Escuela de Negocios de Harvard, investigan «qué diferencias de tamaño desean las personas» y si esas brechas son consistentes entre personas de diferentes países y orígenes.

Dele un aumento a sus héroes anónimos de la oficina

Ben Waber

Lo más importante que hace en el trabajo es interactuar con otras personas. Esa es la visión clave de Espacios de trabajo que mueven a las personas, el largometraje de HBR que escribí junto a Greg Lindsay y Jennifer Magnolfi.

Si suena a sabiduría genérica imdemostrable, académico exagerado, no lo es. Tenemos datos recopilados de trabajadores que llevan sensores que miden cómo las personas se hablan entre sí, quién habla con quién, cómo se mueven las personas por la oficina y dónde pasan el tiempo. De forma coherente, los datos muestran que lo que llamamos «colisiones» (encuentros fortuitos e interacciones no planificadas entre trabajadores del conocimiento, tanto dentro como fuera de la organización) es lo que mejora el rendimiento. Hemos diseñado los espacios para aumentar las colisiones y hemos observado cómo el rendimiento se refleja en él, ya se trate de baches en la productividad o incluso de saltos bruscos en las ventas. Es importante tener en cuenta que no recopilamos datos sobre el contenido de las interacciones. Es el acto de mezclarse en sí mismo lo que parece ganarse la actuación.

Las juntas directivas son pésimas en su trabajo más importante

Lisa Walsh, Libbie Landles-Cobb

La principal responsabilidad de cualquier consejo de administración es la dirección del alto ejecutivo. Sin embargo, una encuesta reciente de Bridgespan Group a directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro reveló que casi la mitad (el 46%) recibió poca o ninguna ayuda de sus consejos de administración para la incorporación. Como dijo un ejecutivo: «La junta básicamente dijo: ‘Nos alegra que esté aquí. Estas son las llaves. Estamos cansados. ‘»

Superar un revés profesional: un ejemplo y una prueba

Ron Ashkenas, Mitchell Lee Marks, Philip Mirvis

Los directivos suelen pensar en sus carreras en términos de ganar o perder. Los ganadores ascienden en los escalafones corporativos y reciben elogios, reconocimientos, bonificaciones y los mejores puestos. Pero, ¿qué pasa con aquellos cuyas carreras se desvían o se descarrilan cuando se les pasa por alto para un puesto clave o un gran ascenso? ¿O aquellos que se encuentran en el extremo corto en la última selección de reorganización o fusión? ¿Están estos «perdedores» fuera de la carrera por el ascenso profesional o pueden recuperar el equilibrio, reorientar la mira y seguir ascendiendo?

Cómo saber si debe confiar en sus modelos estadísticos

Theodoros Evgeniou

El análisis predictivo a menudo suena un poco a la mecánica cuántica: tremendamente complejo de analizar y tremendamente contrario a la intuición. Entonces, cuando alguien le vende una herramienta, ¿cómo puede comprobar que la caja negra es adecuada para su propósito o que está a la altura de las afirmaciones del vendedor?

Por supuesto, nunca hay garantías irrefutables en torno a las predicciones; el futuro puede tener más formas y colores de los que imaginamos. Pero tendrá más probabilidades de sacar el máximo provecho de su análisis predictivo si hace las siguientes preguntas básicas a la hora de evaluar los nuevos modelos predictivos:

La brecha salarial entre las empresas tacañeras y generosas está aumentando

Walter Frick

¿Qué hay detrás de la creciente desigualdad de ingresos: la diferencia salarial entre los conserjes y los directores ejecutivos, o la brecha entre la forma en que los diferentes empleadores pagan cada puesto? Históricamente, la desigualdad de ingresos en los Estados Unidos tiene más que ver con lo primero. Pero un nuevo artículo del NBER sostiene que el aumento de la desigualdad en los últimos años se debe en gran medida a esto último.

Para cambiar el comportamiento de los empleados o los clientes, empiece con algo pequeño

John Beshears, Francesca Gino

En todos los sectores, las organizaciones pueden beneficiarse enormemente de hacer pequeños cambios en sus procesos para tener en cuenta el comportamiento real de los empleados y los clientes, como que no les guste que les digan lo que tienen que hacer. Nuestra investigación y la de otros han descubierto que incluso algunos pequeños ajustes pueden tener un gran impacto.

Por ejemplo, piense en lo que Google hace en sus cafeterías para animar a los empleados a adoptar hábitos alimenticios más saludables. Cuando los «Googlers» cogen un plato, se encuentran con un letrero que les informa de que las personas con platos más grandes tienden a comer más que las que tienen platos más pequeños. El letrero no les dice qué hacer, pero sí los guía para que avancen en una dirección más saludable. El resultado: el uso de placas pequeñas se ha duplicado, hasta el 32% de todo el tráfico de planchas.

Cómo la filosofía lo convierte en un mejor líder

David Brendel

El objetivo de la mayoría del entrenamiento ejecutivo y el desarrollo del liderazgo es cambiar el comportamiento: ayudar a la persona a identificar y cambiar los comportamientos que se interponen en el camino de un liderazgo efectivo y a reforzar los comportamientos asociados con él. Pero, ¿qué hay de las creencias y valores que conducir ¿comportamiento?

Los beneficios de la introspección y la reflexión sobre el propio carácter y las creencias reciben menos atención en una sesión de entrenamiento típica que a los beneficios del cambio de comportamiento. Quizás esto no sorprenda en nuestro vertiginoso mundo empresarial impulsado por la tecnología, en el que hay poco tiempo para detenerse a pensar y en el que la gente quiere (y paga) resultados inmediatos. A pesar del creciente reconocimiento de las ventajas de» atención plena» actividades (como yoga y meditación) y un introvertido estilo, la autorreflexión sobre temas filosóficos —como los valores, las virtudes del carácter y la sabiduría— está relativamente descuidada. Los programas de entrenamiento ejecutivo y desarrollo del liderazgo rara vez incluyen mucho, si es que incluyen algo, sobre el poder de aclarar la cosmovisión filosófica. Pero cada vez hay más pruebas de que deberían hacerlo.

6 nuevos espacios de trabajo que están acabando con el campus corporativo

Greg Lindsay

Según cuenta Samuel Pepys, el cronista del siglo XVII y empleado de la Royal Navy fue el primer trabajador móvil del mundo. Como arquitecto Frank Duffy notas en su libro El trabajo y la ciudad, Pepys recorrió Londres sin descanso dando y recibiendo órdenes e intercambiando chismes, ya fuera en los muelles, en los tribunales o en una de las nuevas y modernas cafeterías de la ciudad. ¿Su mayor enfado? Haber «perdido el trabajo» cuando un señor u otro no se presentó a una reunión.

La mayoría de la gente no quiere ser gerente

Nicole Torres

La mayoría de los trabajadores estadounidenses no están interesados en ser gerentes. Al menos, eso es lo que nueva encuesta sobre CareerBuilder parece sugerir.

De los miles encuestados, solo alrededor de un tercio de los trabajadores (el 34%) dijeron que aspiran a ocupar puestos de liderazgo y solo el 7% se esfuerza por conseguir puestos directivos de nivel C (el resto dijo que aspira a puestos de dirección media o de jefe de departamento). Desglosados aún más, los resultados muestran que más hombres (un 40%) esperan ocupar un puesto de liderazgo que mujeres (un 29%) y que los afroamericanos (un 39%) y los trabajadores LGBT (un 44%) tienen más probabilidades de querer ascender en los escalafones corporativos que la media nacional.

El plan de 100 días del director de innovación

Scott D. Anthony, Robyn Bolton

¡Enhorabuena! Su energía y su historial de éxito en el lanzamiento de iniciativas de gran repercusión le han valido un puesto de primer orden al frente de la innovación. Las expectativas son altas, pero algunos escépticos de la organización piensan que la innovación es una palabra de moda exagerada que no justifica que sea una función separada. Entonces, ¿qué puede hacer en sus primeros 100 días para que las cosas vayan por el buen camino?

Los trabajadores no tienen las habilidades que necesitan y lo saben

James Bessen

¿Qué opinan los trabajadores de la adecuación de sus habilidades? Hasta ahora, pocos estudios han examinado sus puntos de vista. Hoy, un encuesta de los empleados se está publicando, lo que confirma con contundencia la idea de que los empleados necesitan mejores habilidades para hacer bien su trabajo, especialmente las habilidades relacionadas con la tecnología.

Durante la última década, los empleadores han denunciado en repetidas ocasiones que tienen dificultades para encontrar trabajadores con las habilidades necesarias para los trabajos actuales. Pero voces influyentes han impugnado esta conclusión. Por ejemplo, El New York Times Consejo editorial llamadas la idea de una brecha de habilidades «sobre todo una ficción corporativa», que dice «no culpe a la fuerza laboral». Afirman que los empleadores solo «quieren que las escuelas y, por extensión, el gobierno asuman una mayor parte de los costes de formación de los trabajadores que antes cubrían las empresas como parte del desarrollo de los empleados en el trabajo».

Lo que Apple hace bien con su reloj inteligente

James L. McQuivey

Cuando la gente dice que Apple ha creado cosas que la gente no sabía que necesitaba, no es realmente cierto. Apple ha creado cosas que satisfacen las necesidades de las personas siempre. Más que ninguna otra empresa de consumo, Apple obtiene lo que la gente realmente, fundamentalmente necesitar. Por eso los anuncios como el Apple Watch de la semana pasada suelen tener el impacto cultural que tienen.

Cuando pensamos en las necesidades y los productos, a menudo vamos directamente a La jerarquía de necesidades de Maslow, la omnipresente teoría de que las necesidades humanas se manifiestan en una secuencia específica, desde la supervivencia básica hasta la cúspide de la autorrealización. Los vendedores llevan décadas averiguando en qué nivel de la jerarquía de Maslow están atrapados sus clientes y, luego, ofrecen productos y marketing para esas necesidades. Piense en la campaña «MMM-mmm Good» de Campbell por un lado y en «La incesante búsqueda de la perfección» de Lexus por el otro. Si Maslow tenía razón, las marcas tenían que centrarse en una sola necesidad, satisfacerla bien y hacerlo.

Hacer que la atención médica africana sea radicalmente más barata

Bryan Mezue

Cuando volé a Lagos el mes pasado, solo unos días después de que Nigeria confirmara su primer caso de la enfermedad por el virus del Ébola, la ciudad estaba claramente inmersa en la gestión del riesgo. Las agencias gubernamentales se esforzaban por comunicar información coherente a los lugareños, mientras que las empresas internacionales hacían cola a los empleados en las salas de embarque de los aeropuertos para llevarlos a un lugar seguro. En las cercanías de Guinea, Liberia y Sierra Leona, la situación era aún más grave, con el cierre de fronteras y la prohibición de vuelos internacionales en vigor.

¿De qué sirve la inversión de impacto?

Justin Fox

Inversión de impacto va en aumento. ¡Hurra! Pero, um, ¿qué es? El año pasado, Michael Drexler y Abigail Noble, del Foro Económico Mundial, intentaron definirlo como «un enfoque de inversión que busca generar intencionalmente una rentabilidad financiera y un impacto social positivo que se mida de forma activa». Es decir, tiene que pretender hacerlo bien, y tiene que medida si lo está logrando. Estaba en un informe llamado De los márgenes a la corriente principal eso contribuyó en gran medida a introducir la inversión de impacto en el resto del mundo de la inversión. Ahora Drexler y Noble han publicado un nuevo informe, Trazando el rumbo, eso profundiza en el meollo de la forma en que se podría invertir con impacto. (En una especie de señal de los tiempos, no es el único gran informe sobre inversiones de impacto publicado esta semana; el G8 El grupo de trabajo sobre inversiones con impacto social también ha intervenido.)

Utilice los datos para corregir la brecha crediticia para pequeñas empresas

Karen G. Mills

El acceso al crédito es una limitación clave para los emprendedores. Y la limitación del crédito se debe en parte a la dificultad de predecir qué pequeñas empresas tendrán éxito y qué no. En el pasado, un banco comunitario tenía una relación con las empresas de Main Street y, cuando llegaba el momento de pedir un préstamo, había una gran cantidad de información informal para aumentar la solicitud de préstamo. Hoy, bancos comunitarios se están consolidando y los bancos más grandes confían cada vez más en la calificación crediticia basada en datos para conceder préstamos a pequeñas empresas, si es que los están concediendo.

Una prueba para eliminar a los consultores que no debería contratar

Robert H. Schaffer, Jonathan M. Stearn

Hemos visto muchos «errores» de consultoría a lo largo de los años: productos y servicios de gestión pulidos que no logran lo que los clientes quieren. A menudo se debe a que los ejecutivos contratan a sus consultores de manera equivocada.

Por lo general, comienzan la búsqueda con sensatez: buscan recomendaciones de colegas o amigos respetados, una reputación por su trabajo de vanguardia, una cartera de trabajos similares realizados en otros lugares, amplios conocimientos en la materia y experiencia en el sector. Todas estas son buenas razones para incluir una empresa en su lista inicial de candidatos. Pero una vez que haya reducido el campo a unos pocos candidatos y haya leído detenidamente sus propuestas, es importante ponerlas a prueba en otras dos dimensiones:

Necesita una comunidad, no una red

Brook Manville

Internet es fantástico para difundir información y reunir a multitudes, pero no se puede movilizar a las personas para que colaboren y creen algo de valor duradero simplemente conectándolas a través de la web. Para obtener resultados serios de una red, se necesita compromiso y continuidad en las relaciones entre los participantes.

Para tomar prestado el lenguaje del filósofo Avishai Margalit, la web es una» Creo que nosotros» tipo de red. Los participantes tienden a pertenecer por motivos individualistas. Tienen poco en común con otros miembros y se muestran reacios a hacer mucho por la cadena. Un gran objetivo requiere una red de «nosotros densos», una comunidad de personas que se sientan responsables de colaborar en pos de un propósito compartido que consideren que supera sus necesidades individuales. Los miembros de una comunidad, a diferencia de una red simple, esperan que las relaciones dentro del grupo continúen e incluso se hacen responsables unos a otros por su esfuerzo y desempeño.

Para cerrar un trato, busque un campeón

Paul V. Weinstein

En la mitología griega, Caronte es el barquero que guía a las almas a través del río Estigia hasta el inframundo. Los que no emplean sus servicios se ven obligados a deambular por las costas, perdidos durante cien años.

Los negociadores que traten de «hacerlo solos» pueden esperar correr una suerte similar. Cerrar un acuerdo importante con un Fortuna La empresa del 2000 rara vez es sencilla. Las grandes organizaciones son tan complicadas y difusas que, con frecuencia, incluso las personas que trabajan allí no tienen claro lo que se necesita para que algo importante suceda. Sin una guía, se desperdician tiempo y esfuerzo y el trato no va a ningún lado.

Haga que su equipo deje de cuestionar las decisiones

Nick Tasler

No hace mucho, el director de división de una multinacional de fabricación tuvo un problema. Tras fijarse un ambicioso objetivo de crecimiento anual del 12%, se reunió con su equipo y, tras un montón de investigaciones, reuniones y debates, elaboraron un plan estratégico en torno a 17 iniciativas clave, que iban desde la reforma de una planta de producción en Nebraska hasta la integración total de un nuevo distribuidor en Nigeria. Todos los miembros del equipo estaban de acuerdo con el plan y se mostraron optimistas en cuanto al resultado. Pero apenas unas semanas antes del inicio del año fiscal, empezaron a dudar de su capacidad para ejecutar tantas iniciativas a la vez y empezaron a dudar de su dirección general.

Cómo ser filmado cambia el comportamiento de los empleados

Ethan Bernstein

Desde el tiroteo de Michael Brown en Ferguson, Misuri, más de 154 000 personas han firmado un» Nosotros, el pueblo» petición a la Casa Blanca para «exigir a todos los policías estatales, del condado y locales que lleven una cámara» para frenar la mala conducta. La policía de Ferguson recibió recientemente información sobre 50 cámaras, siguiendo una tendencia nacional hacia la transparencia basada en la tecnología.

El público puede esperar que las cámaras eliminen el sesgo de la interpretación del comportamiento policial. Si pudiéramos simplemente ver qué pasó, la idea dice, sabremos quién se equivocó.

Qué deben hacer primero los nuevos líderes de equipo

Qué deben hacer primero los nuevos líderes de equipo

Carolyn O’Hara

Hacer que las personas trabajen juntas no es fácil y, lamentablemente, muchos líderes se saltan los conceptos básicos de la formación de equipos con prisa para empezar a alcanzar sus objetivos. Sin embargo, sus acciones en las primeras semanas y meses pueden tener un gran impacto en la obtención de resultados en última instancia por parte de su equipo. ¿Qué medidas debe tomar para preparar a su equipo para el éxito? ¿Cómo se forman normas grupales, se establecen objetivos claros y se crea un entorno en el que todos se sientan cómodos y motivados para contribuir?

Rotary fortaleció su marca simplificándola

Laurence Minsky, Colleen Fahey

No sorprende que la sencillez venda. Demasiadas opciones pueden sobrecargar la memoria a corto plazo, inhibir la capacidad de procesar la información, crear sobrecarga cognitiva. Además, el exceso de opciones puede provocar sentimientos de remordimiento después de las transacciones, ya que los clientes siguen preguntándose si han tomado la decisión correcta.

Pero crear «sencillez de decisión» presenta solo una parte del panorama de sencillez de la marca. Sephora, Carrefour y Amazon son ejemplos de marcas sencillas y exitosas, a pesar de ofrecer una amplia gama de opciones a sus clientes.

Las industrias plagadas de mayor incertidumbre

Jeff Dyer, Nathan Furr, Curtis Lefrandt

Es un tópico decir que el mundo es más incierto que nunca, pero pocos se dan cuenta de cuánto ha aumentado la incertidumbre en los últimos 50 años. Para ilustrarlo, considere que las solicitudes de patentes en EE.UU. se han multiplicado por 6 (de 100.000 a 600.000 anuales) y, en todo el mundo, las start-ups han pasado de 10 millones a casi 100 millones al año. Eso significa que las nuevas tecnologías y los nuevos competidores están llegando al mercado a un ritmo sin precedentes. Aunque la incertidumbre se está acelerando, no está afectando a todas las industrias de la misma manera. Esto se debe a que existen dos tipos principales de incertidumbre -la incertidumbre de la demanda (¿comprarán los clientes su producto?) y la incertidumbre tecnológica (¿podemos fabricar una solución deseable?)- y el grado de incertidumbre al que se enfrenta su industria depende de la interacción de ambas.

Un discurso no es un ensayo

John Coleman

Leer un ensayo al público puede aburrirlo hasta las lágrimas. Hace poco asistí a una conferencia en la que un hombre brillante habló sobre un tema en el que era uno de los expertos mundiales. Por desgracia, lo que pronunció no fue un discurso sino un ensayo. Este reconocido académico dominaba la forma escrita, pero presumió erróneamente que se podía usar el mismo estilo en un podio en el contexto de un discurso público de una hora de duración. Entregó al público un contenido excepcional que era casi imposible de seguir: monótono, plano, leído de un guion e interpretado desde detrás de un podio alto.

Deje que los algoritmos decidan (y actúen) por su empresa

Bill Franks

En un futuro próximo, el simple hecho de tener modelos predictivos que sugieran lo que se podría hacer no bastará para mantenerse por delante de la competencia. En cambio, las organizaciones inteligentes están llevando la analítica a un nivel aún más profundo en los procesos empresariales: para tomar decisiones operativas en tiempo real, a diario. Estos análisis operativos están integrados, son prescriptivos, automatizados y se ejecutan a escala para impulsar directamente las decisiones empresariales. No solo predicen cuál es la siguiente mejor acción, sino que también hacen que la acción se lleve a cabo sin la intervención humana. Puede que eso suene radical al principio, pero en realidad no lo es. De hecho, se trata simplemente de permitir que la analítica siga la misma evolución por la que pasó la fabricación durante la revolución industrial.

Cómo los microeconomistas hicieron posible Amazon

Robert Litan

Con la era digital ha llegado la celebración de las «plataformas». El concepto es que una empresa puede añadir valor en cualquiera de los dos niveles. Puede proporcionar una base amplia sobre la que otros puedan construir de forma rentable, o puede ser uno de esos últimos esfuerzos, aprovechar una plataforma existente y ofrecer soluciones que se centren más en oportunidades específicas.

Cuando la gente habla de plataformas valiosas, normalmente piensa en cosas como los sistemas operativos de los ordenadores personales, tabletas y teléfonos inteligentes, todos los cuales permiten y, de hecho, alientan a los desarrolladores de software a inventar «aplicaciones»; o el sistema de ventas de Amazon, que proporciona una capa de funciones logísticas básicas para los minoristas independientes. Pero las plataformas tienen un linaje más largo que estas. En una época anterior, los economistas reconocían las «tecnologías de uso general», como las redes eléctricas y de comunicaciones, como su propia categoría, porque proporcionaban insumos vitales para todo tipo de empresas, revolucionaban la forma de hacer negocios en general y, literalmente, redefinían lo que significaba vivir en la sociedad moderna.

El futuro del capitalismo ya está aquí

Steve Denning

El 13 de septiembre de 1970, The New York Times publicado un artículo de Milton Friedman castigar a cualquier gerente de empresa que «gastara el dinero de otra persona en un interés social general», es decir, exigir a los clientes que paguen más, a los empleados que paguen menos o a los propietarios que acepten beneficios más pequeños para que la empresa pueda demostrar cierto grado de responsabilidad social más allá de los requisitos de la ley. Ya, en su libro de 1962 Capitalismo y libertad Friedman había declarado que «las empresas tienen una y solo una responsabilidad social: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios siempre y cuando se mantengan dentro de las reglas del juego, es decir, participar en una competencia abierta y libre sin engaños ni fraudes». Argumentó que las decisiones sobre si utilizar el dinero y cómo para solucionar los problemas sociales deberían dejarse en manos de las personas, que estarían en mejores condiciones de proporcionárselo si los gerentes corporativos no les cobraran impuestos, ya que pensaban que tenían mejores ideas sobre cómo gastarlo.

¿Escapará Tim Cook alguna vez de la sombra de Steve Jobs?

Roberto Verganti

Ser el sucesor de un líder exitoso es uno de los desafíos más difíciles. ¿Cómo puede hacer más? Hay mucho que perder y pocas oportunidades de ganar. ¿Debería replicar el estilo de liderazgo ganador de su predecesor? Lo más probable es que le vaya peor. ¿Debería cambiar y crear un nuevo estilo? Se arriesga a destruir una máquina bien ajustada que funciona a la perfección.

Hace tres años, Tim Cook aceptó ese desafío. Tras tres años sin lanzamientos importantes de productos innovadores, ayer dio a conocer su primer paso hacia una nueva categoría de productos: los relojes inteligentes. Anunció el Apple Watch con la conocida frase que usó Steve Jobs al final de sus discursos: «Una cosa más…» Independientemente de lo que piense del último reloj inteligente, esas palabras son motivo de preocupación.

La razón por la que su equipo no se arriesga

Ron Ashkenas, Lisa Bodell

La mayoría de los altos directivos están de acuerdo en que correr riesgos es importante para la innovación, pero en demasiados casos, no actúan como si se lo creyeran. Por ejemplo, una organización mundial, en la que uno de nosotros realizó una encuesta cultural hace varios años, consideró que apoyaba firmemente el desarrollo de nuevos productos, servicios y prácticas. Sin embargo, cuando se preguntó a varios cientos de profesionales qué pasaría si desarrollaran y probaran «ideas nuevas y no probadas», solo el 17% dijo que ese comportamiento sería recompensado o aprobado; el 47% dijo que la reacción de sus superiores sería «impredecible».

Cómo clonar a sus mejores responsables de la toma de decisiones

Michael Mankins, Lori Sherer

Las decisiones de cualquier empresa están en un espectro. Por un lado están las pequeñas decisiones cotidianas que acumulan mucho valor con el tiempo. Amazon, Capital One y otros ya han descubierto cómo automatizar muchos de ellos, por ejemplo, si recomiendan el producto B a un cliente que compra el producto A o qué límite de gasto es adecuado para los clientes con determinadas características.

En el otro extremo del espectro están las decisiones estratégicas importantes y poco frecuentes, como dónde ubicar la próxima planta de fabricación de 20 000 millones de dólares. Las empresas recopilan todos los datos y la tecnología que pueden encontrar para ayudar a tomar esas decisiones, incluidas herramientas de análisis como Simulaciones de Montecarlo. Pero la elección depende en última instancia del juicio de los altos ejecutivos.

Para triunfar en Alemania, Uber necesita crecer

Stephan Richter

¿Cómo debe hacer Uber para conquistar el mundo? Actualmente, parece que funciona con el modelo de «invadir primero, preguntar después».

Esto se convirtió en un problema para la empresa la semana pasada, cuando la empresa de taxis descubrió que un tribunal alemán había bloqueado su aplicación debido a una infracción de la Ley de Transporte de Pasajeros del país. Mientras la decisión es solo temporal hasta que se celebre una audiencia completa, el caso pone de relieve las crecientes dificultades legales de Uber en Europa.

Si sus hijos reciben atención médica gratuita, es más probable que cree una empresa

Walter Frick

Abrir un negocio ya es bastante arriesgado en el mejor de los casos. La mayoría de las nuevas empresas fracasan y la perspectiva de renunciar a un salario basta para evitar que muchos aspirantes a emprendedores den el paso.

Pero piense en lo difícil que sería si su hija tuviera un problema de salud y no pudiera contratar su seguro si lo contratara por su cuenta.

Eso es un problema menor en los Estados Unidos que hace unos años, gracias al Obamacare, pero hasta hace poco era un verdadero acertijo. Entonces, ¿la extensión del seguro médico con aprovisionamiento público impulsa a más personas a crear empresas? Esa es la pregunta que se hace un papel publicado a principios de este año por Gareth Olds de la Escuela de Negocios de Harvard.

¿Los intereses empresariales han capturado a los economistas?

Justin Fox

Para ser economista, tiene que creer que la gente responder a los incentivos económicos. Pero cuando alguien sugiere que los puntos de vista de un economista podrían estar moldeados por los incentivos económicos a los que se enfrenta, ese economista tiende a ponerse de mala forma. Esto ocurrió quizás lo más famoso en el documental Trabajo interno, en la que el cineasta Charles Ferguson hacía sus preguntas a gente como Glenn Hubbard y Rick Mishkin de la manera más tendenciosa posible para provocar esa reacción. Pero en realidad es bastante común escuchar a los economistas decir cosas como: esto es del normalmente sensato John Cochrane de la Universidad de Chicago — «la idea de que cualquiera de nosotros haga lo que hace porque nos pagan con altos salarios de Wall Street o con cómodos años sabáticos en Hoover es simplemente ridícula».

No se trata del cómo ni el qué, sino del quién: triunfe rodeándose de los mejores

¿Se rodea de las personas adecuadas?

Sí, su éxito depende de su propia actuación. Pero, ¿ha pensado en cómo los que lo rodean afectan a su rendimiento? ¿Lo fortalecen o debilitan? ¿Ayudar u obstaculizar su progreso?

En su perspicaz libro No es el cómo ni el qué, sino el quién (una frase adaptada de Jeff Bezos de Amazon), reconocido experto mundial en gestión del talento Claudio Fernández-Araoz explica por qué las decisiones de las personas (las elecciones sobre amigos, cónyuges, empleados, parejas y mentores) son más importantes que cualquier otra. Para prosperar, necesita a los mejores de su lado y de su equipo. Sin embargo, pocas personas saben cómo hacerlo bien.

Un marco para entender la VUCA

Scott Berinato

Los ejecutivos han empezado a utilizar las siglas militares VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad) para describir el mundo en el que operan y se hacen la pregunta: En un mundo de VUCA, ¿de qué sirve la estrategia?

La estrategia sigue teniendo un propósito, pero crear uno en un entorno de VUCA requiere una reflexión más matizada. Y tratar esos cuatro rasgos como una sola idea conduce a una mala toma de decisiones. Vea y escuche mientras Nathan Bennett ofrece un marco, que apareció por primera vez en un Artículo de HBR, para saber cómo debe abordar un mundo que incluye V, U, C y A.

Consejos para enviar correos electrónicos en frío a personas intimidantes y poderosas

Consejos para enviar correos electrónicos en frío a personas intimidantes y poderosas

Peter Sims

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Los directores ejecutivos están sedientos de información desde primera línea. Sin embargo, los que estamos en primera línea, ya seamos clientes o empleados, a menudo dudamos en contactar con los altos líderes que están a solo un correo electrónico de distancia.

Lo vi el otro día en un amigo que trabaja para Salesforce. Mi amigo es un gerente de nivel medio y es muy observador y brillante. Tiene un montón de perspicacia y perspectiva sobre Salesforce que sería mejor que conociera Marc Benioff, el fundador y CEO de Salesforce. Y, aunque no conozca a Benioff, apuesto con confianza a que anhela esta información, porque podría utilizarla para tomar mejores decisiones. Eso es lo que descubrí al trabajar con Bill George, exdirector ejecutivo de Medtronic y ahora profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, en True North. Entrevista tras entrevista, descubrimos que los directores ejecutivos querían tener una mejor idea de lo que querían sus empleados y clientes. Los directores ejecutivos nos dijeron repetidamente lo inesperadamente aislante que encontraron el trabajo. Pero cuando le pregunté a mi amigo si enviaría un correo electrónico a Benioff, receló, ya que no quería arruinar ninguna pluma en la jerarquía.

Los mejores líderes son estudiantes insaciables

Bill Taylor

Hace casi un cuarto de siglo, en una reunión en Phoenix, Arizona, John W. Gardner pronunció un discurso que podría ser uno de los discursos más discretamente influyentes en la historia de los negocios estadounidenses: un texto que los altos ejecutivos de algunas de las empresas y organizaciones más importantes del mundo han fotocopiado, distribuido, subrayado y enlazado con enlaces. Sin embargo, me pregunto cuántos de estos líderes (y el mundo empresarial en general) han asimilado realmente las lecciones que compartió ese día.

¿Debería hacer un MBA?

Ed Batista

Al menos una vez al mes, una persona ambiciosa y trabajadora de unos 20 años me pregunta: «¿Debería hacer un MBA?» Obtuve mi MBA en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford en el año 2000 y, desde 2007, soy instructor y entrenador interno en la GSB, lo que ayuda a cientos de estudiantes a desarrollar sus habilidades interpersonales y de liderazgo. Así es como respondo a esas consultas. En primer lugar, es fundamental determinar si sus expectativas de un MBA están alineadas con lo que el título probablemente le sirva. Los programas de MBA ofrecen tres tipos diferentes de beneficios, todos los cuales varían enormemente de un colegio a otro.

Cómo el comportamiento poco ético se convierte en hábito

Francesca Gino, Lisa D. Ordóñez, David Welsh

Nota del editor, 4 de agosto de 2023: Este artículo hace referencia a un artículo académico del que se ha retractado desde entonces.

Cuando la secretaria de un excliente fue arrestada por malversación de fondos años antes de que se descubrieran sus propios delitos, Bernie Madoff comentó a su propia secretaria: «Bueno, ya sabe lo que pasa es que empieza con usted llevándose un poco, quizás unos cientos, unos pocos miles. Se siente cómodo con eso y, antes de que se dé cuenta, se convierte en algo grande».

El Ice Bucket Challenge no resolverá el mayor problema de la organización benéfica

Dan Pallotta

Me encanta el Ice Bucket Challenge. Punto. Es una expresión colectiva de amor en un mundo con muy poco. Ha generado lágrimas en el público en una época con muy pocas. Restaura la fe. Se conecta. Y, a partir de la semana pasada, recaudó más de 100 millones de dólares para la Asociación de Esclerosis Lateral Amiotrófica, frente a las donaciones de 2,8 millones de dólares del mismo período del año pasado.

El credo del folclorista corporativo

Patti Sanchez

La narración de historias es clave para una marca y una cultura sólidas, si se hace bien. Tener un folclorista corporativo sobre el personal ayuda a transmitir el propósito y los valores de la organización a través de historias y artefactos. Pero dado que es una función relativamente nueva, le vendría bien un credo para informar e inspirar un buen trabajo.

Los médicos tienen el Juramento hipocrático, los periodistas tienen el Credo del periodista, y los reclutas militares tienen el Juramento de alistamiento. Incluso de niña, tenía que acatar a las Girl Scouts Ley (y vender un vagón lleno de Thin Mints a alguien que no sea mi padre) si quisiera añadir insignias a mi banda de Brownie.

El propósito de su empresa no es su visión, misión o valores

Graham Kenny

Cada vez escuchamos más que las organizaciones deben tener un «propósito» convincente, pero ¿qué significa eso? ¿No hay ya un montón de etiquetas que describan la dirección de la organización? ¿Necesitamos otro?

Creo que sí, y he creado una especie de tipología para ayudar a distinguir todos estos términos unos de otros.

UN visión declaración dice cómo quiere ser la organización dentro de unos años. Por lo general, lo elabora la alta dirección, en un esfuerzo por llevar la idea más allá de la actividad diaria de una manera clara y memorable. Por ejemplo, la empresa sueca Ericsson (un proveedor mundial de equipos, software y servicios de comunicaciones) define su visión como «el principal impulsor de un mundo totalmente comunicado».

Cómo gestionar el software de programación de forma justa

Ethan Bernstein, Saravanan Kesavan, Bradley R. Staats

Los trabajadores de Starbucks anotaron recientemente un punto contra la máquina. Tras un largo New York Times historia, la empresa decidió ajustar algunas de sus controvertidas prácticas de programación, eliminando la «clausura» (cuando los trabajadores tienen que cerrar por la noche y volver a abrir por la mañana) y exigiendo al menos una semana de antelación para conocer los próximos horarios.

En este caso, «la máquina» hace referencia a una máquina real: el sofisticado software automatizado que Starbucks utiliza para programar a sus 130 000 camareros y, a veces, les avisa con menos de unos días de antelación sobre sus horarios para «optimizar» su fuerza laboral.

Un manual de análisis predictivo

Thomas H. Davenport

Nadie tiene la capacidad de capturar y analizar datos del futuro. Sin embargo, hay una forma de predecir el futuro con datos del pasado. Se llama análisis predictivo, y las organizaciones lo hacen todos los días.

Qué hacer el primer día de regreso de vacaciones

Peter Bregman

Vuelve de vacaciones y empieza su juego de ponerse al día. Este es un juego especialmente desafiante si es un líder sénior. Tiene cientos, quizás miles de correos electrónicos, una acumulación de mensajes de voz acumulados y una lista de tareas pendientes que duplicó o triplicó su longitud mientras estaba fuera. Tiene que responder a las necesidades acumuladas de los clientes, gerentes, colegas, empleados y proveedores. Tiene que combatir los incendios. Tiene que recuperar el control.

Cómo las balizas están cambiando la experiencia de compra

Chuck Martin

Las balizas están arrasando en el mundo de la telefonía móvil. Son transmisores de radio de bajo consumo que pueden enviar señales a los teléfonos inteligentes que entran en sus inmediaciones, mediante la tecnología Bluetooth de bajo consumo. En los próximos meses y años, veremos cómo la baliza se aplica de todo tipo de formas valiosas.

Para los vendedores en particular, las balizas son importantes porque permiten segmentar con mayor precisión a los clientes de un lugar. Un cliente que se acerque a un mostrador de joyas de una tienda departamental, por ejemplo, puede recibir un mensaje de una baliza que funciona con pilas instalada allí con información o una promoción relacionada específicamente con los productos que se muestran allí. En otro departamento de la misma tienda, otra baliza transmite un mensaje diferente. Antes de las balizas, los vendedores podían utilizar la tecnología de geofencing para enviar un mensaje, un anuncio o un cupón a los consumidores cuando se encontraban dentro de un rango determinado de un área geovallada, por ejemplo, en un radio de una manzana de una tienda. Sin embargo, esa tecnología normalmente se basa en el rastreo por GPS, que solo funciona bien fuera de la tienda. Con la baliza, los vendedores pueden dirigir y dirigir a los clientes a áreas y productos específicos de una tienda o centro comercial.

Lo que los sindicatos ya no hacen

Justin Fox

Hace cuarenta años, alrededor de una cuarta parte de los trabajadores estadounidenses pertenecían a sindicatos, y esos sindicatos eran una fuerza económica y política importante. Ahora la afiliación sindical se ha reducido al 11,2% de la fuerza laboral estadounidense y se concentra cada vez más en el sector público: solo el 6,7% de los trabajadores del sector privado estaban afiliados a un sindicato en 2013.

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Esto no es exactamente noticia, y los profesores y los expertos llevan años analizando las causas del declive de la mano de obra. Sin embargo, de lo que no se habla tanto son las consecuencias. La desigualdad de ingresos, por ejemplo, se ha convertido en un tema candente. Se podría pensar que la disminución de una institución que dedicaba gran parte de su energía a igualar los ingresos sería una parte importante de ese debate. No lo ha sido.

¿Alguna vez está bien incumplir una promesa?

Neil Bearden

Para: Patrick Fishburn, subdirector de operaciones
DESDE: Sameer Hopskin, subdirector de operaciones**
FECHA:** 20 de enero de 2012 20:41**
ASUNTO:** RE: ¿Almorzamos hoy?

gracias por los burritos y los consejos. Estoy totalmente convencido de que tengo que hacer un MBA y dedicarme a la parte empresarial. He aprendido mucho aquí, ¡pero no puedo ser peón de fábrica con educación universitaria para siempre! pero tío, ¡la matrícula es tremendamente cara!

A: Ioana Romano, vicepresidenta de operaciones**
DESDE:** Sameer Hopskin**
FECHA:** 23 de enero de 2012 14:18
ASUNTO: Reunión con el Sr. Baba

Contextual Intelligence

Tarun Khanna

Photography: Studio Tomás Saraceno, 2013

Artwork: Tomás Saraceno, Poetic Cosmos of the Breath, 2013, Hong Kong, China

Whether as managers or as academics, we study business to extract learning, formalize it, and apply it to puzzles we wish to solve. That’s why we go to business school, why we write case studies and develop analytic frameworks, why we read HBR. I believe deeply in the importance of that work: I’ve spent my career studying business as it is practiced in varied global settings.

El camino hacia el éxito

El 51% de una serie de problemas de aritmética mental los resolvieron correctamente estudiantes de primer año de la universidad a los que se les pidió que visualizaran el resto de sus años de pregrado como lugares a lo largo de un camino que se extendía en la distancia, mientras que los estudiantes a los que se les pidió que visualizaran esos años como una serie de contenedores resolvieron solo el 39%, según un equipo dirigido por Mark J. Landau, de la Universidad de Kansas. Los hallazgos sugieren que los directivos podrían utilizar metáforas del viaje para fomentar la acción dirigida a objetivos.

El CEO de Williams-Sonoma habla sobre cómo mezclar el instinto con el análisis

El CEO de Williams-Sonoma habla sobre cómo mezclar el instinto con el análisis

Laura Alber

Fotografía: Stephanie Diani

La idea: Gracias a su herencia en el catálogo, el minorista estaba bien posicionado para recopilar y utilizar datos de los clientes y otras fuentes. Ahora se ha reorganizado para llevar sus análisis a un nivel completamente nuevo.

Cada día que entro a la sede de Williams-Sonoma, en el paseo marítimo de San Francisco, me sorprende la variedad de tipos de creatividad que se muestran. En un área, los diseñadores desarrollan textiles, pintan muebles o hilan cerámica. En otro, los especialistas en marcas y productos revisan las fotografías y revisan los diseños de los catálogos y sitios web según las ventas proyectadas. Y en otro, los analistas de datos están frente a sus ordenadores calculando números, creando modelos y analizando informes.

El peligro desde dentro

David M. Upton, Sadie Creese

Tome esto evaluación para ver qué tan resiliente es su organización ante los ciberataques internos y si está ayudando o perjudicando a la causa.

Todos conocemos el ciberataque de 2013 a Target, en el que unos delincuentes robaron los números de las tarjetas de pago de unos 40 millones de clientes y los datos personales de unos 70 millones. Esto empañó la reputación de la empresa, provocó la caída de sus beneficios y costó sus puestos de trabajo a su CEO y CIO. Lo que es menos conocido es que, aunque los ladrones eran forasteros, accedieron a los sistemas de la cadena minorista con las credenciales de un informante: uno de los vendedores de refrigeradores de la empresa.

El solo hecho de pensar que ha dormido mal puede perjudicar su rendimiento

Kristi Erdal

El estudio: La profesora del Colorado College Kristi Erdal y la estudiante de psicología Christina Draganich engañaron a los sujetos haciéndoles creer que la calidad de su sueño de la noche anterior podía determinarse midiendo sus ondas cerebrales. Los seleccionados al azar para que les dijeran que habían tenido un porcentaje de sueño REM inferior a la media tuvieron un rendimiento significativamente inferior en un examen de matemáticas auditivas, independientemente de cómo hubieran dormido realmente, lo que refleja los efectos de la falta de sueño real.

Ganancias sin prosperidad

William Lazonick

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La vida es obra: entrevista con J. Craig Venter

La vida es obra: entrevista con J. Craig Venter

Alison Beard

Fotografía: Michael Lewis

J. Craig Venter causó sensación en 1998 cuando él y su empresa con fines de lucro, Celera, desafiaron al Proyecto Genoma Humano público a una carrera por secuenciar el ADN. (Terminó en empate dos años después.) Despedido de Celera en 2002, el biólogo ahora dirige un instituto sin fines de lucro y dos firmas biotecnológicas, Human Longevity y Synthetic Genomics.

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Llegar a «Nosotros»

George C. Halvorson

Los humanos son criaturas sociales; caemos fácilmente en las lealtades grupales. Dividimos el mundo por instinto en «nosotros» y «ellos» y tratamos a los demás de manera muy diferente según la categoría en la que se encuentren. Activar la energía de nosotros contra ellos es la herramienta de liderazgo más antigua de la lista. En los entornos empresariales, los efectos pueden ser fantásticos. Pero también pueden ser terribles, ya que dan lugar a facciones en guerra interna y limitan las posibilidades de colaboración externa. Sorprende la cantidad de directores de empresas que no piensan mucho en el uso de esta herramienta.

Los líderes que hacen que las fusiones y adquisiciones funcionen

J. Keith Dunbar

A pesar de la popularidad de las estrategias de crecimiento basadas en fusiones y adquisiciones, los desafíos de ejecución son importantes: entre el 40 y el 80% de las fusiones no cumplen los objetivos.

Para entender la alta tasa de fracasos, investigadores anteriores examinaron las características financieras, las adaptaciones de capacidades y los factores humanos, como la cultura. Lo que faltaba era una investigación cuantitativa sustantiva sobre la capacidad de liderazgo colectivo como motor del éxito de las fusiones y adquisiciones.

Mezclas digitales y físicas

Darrell Rigby

En los primeros días de la revolución digital, muchos líderes de empresas establecidas hicieron todo lo posible por ignorar la agitación, convencidos de que la amenaza de las nuevas tecnologías no llegaría nunca a ser demasiado. A medida que esa premisa fallaba, muchos cambiaron su forma de pensar y llegaron a la conclusión de que lo digital destruiría inexorablemente sus posiciones. Para sobrevivir, al parecer, tendrían que dejar de gastar dinero en los antiguos negocios, salvar lo que pudieran y lanzar empresas digitales independientes. Es probable que las unidades actuales no sobrevivan, pero los negocios digitales disruptivos podrían reemplazar a los zombis de la cartera de una empresa.

Saque lo mejor de su equipo

Bryan L. Bonner, Alexander R. Bolinger

Cuando los equipos se forman para asumir tareas, rara vez son capaces de aprovechar todos los conocimientos de cada miembro, en gran parte porque las personas más seguras de sí mismas y extrovertidas son las que tienen más tiempo de emisión, aunque no sean las más expertas. Mientras tanto, los verdaderos expertos pasan a un segundo plano y, por lo tanto, tienen un impacto limitado.

Pero hemos descubierto que esta dinámica se puede cambiar mediante una intervención breve: al principio de la tarea, se debe animar a los miembros del equipo a analizar los conocimientos relevantes que cada uno aporta. En una serie de experimentos de laboratorio, los grupos que se sometieron a esta intervención superaron a otros grupos.

Seguro a cualquier velocidad

Los corredores de autos aficionados son más racionales en cuanto al riesgo que la mayoría de nosotros, según un estudio de María Riddel, de la Universidad de Nevada, Las Vegas, y Sonja Kolstoe, de la Universidad de Oregón. Las encuestas muestran que son menos propensos al «sesgo de posibilidad», un miedo exagerado a los eventos negativos de baja probabilidad y una expectativa exagerada a los positivos de baja probabilidad. El posible sesgo puede llevar, entre otras cosas, a tomar malas decisiones financieras, como sobreasegurarse contra pérdidas improbables e invertir en exceso en planes poco probables.

Spotlight on Managing Across Borders

SPOTLIGHTINTRO_SARACENO

Photography: Alessandro Coco

Artwork: Tomás Saraceno, Galaxies Forming Along Filaments, Like Droplets Along the Strands of a Spider’s Web, 2009, Venice

Contextual Intelligence by Tarun KhannaWhat’s Your Language Strategy? by Tsedal Neeley and Robert Steven KaplanVoices from the Front Lines

About the Spotlight Artist

Each month we illustrate our Spotlight package with a series of works from an accomplished artist. The lively and cerebral creations of these photographers, painters, and installation artists are meant to infuse our pages with additional energy and intelligence to amplify what are often complex and abstract concepts.

Superando los límites de la personalización

Scott Berinato

El termostato Nest, recientemente adquirido por Google, rastrea los movimientos de las personas por la casa y «aprende» qué tan cálidas les gusta mantener las habitaciones. Facebook ofrece una aplicación que enciende el micrófono del dispositivo de una persona y escucha los sonidos que capta, al parecer para segmentar mejor las opciones de música y televisión. El nuevo smartphone de Amazon tiene cámaras que no solo rastrean los movimientos de las pupilas y la cabeza, sino que también pueden utilizar los datos de reconocimiento facial para estimar el sexo, la edad y el origen étnico de la persona que mira la pantalla. (Amazon dice que aún no ha activado esa función.) La reciente rearquitectura de Disney World se centra en las pulseras RFID que monitorizan las acciones y transacciones del usuario en el parque.

Trabajo + Hogar + Comunidad + Yo

Stewart D. Friedman

Realice una evaluación—producida en colaboración con Qualtrics— sobre sus habilidades de liderazgo total y aprenda a fortalecerlas y a las personas que las ejemplifican.

Comprometido en exceso. Distraído. Estresado. Estirado demasiado fino. Así es como muchos de nosotros nos describimos hoy en día. Lo escucho de hombres y mujeres; de jóvenes y ancianos; de ejecutivos, estudiantes de MBA, médicos, minoristas, artesanos, investigadores, soldados, padres que se quedan en casa, profesores e ingenieros de todo el mundo. En una era de comunicación constante y presión económica, todo el mundo se esfuerza por tener un trabajo significativo, la felicidad doméstica, la participación de la comunidad y una vida interior satisfactoria. Algunos ya han renunciado a la idea de tenerlo todo: como descubrí el año pasado en un estudio en el que se comparan estudiantes de pregrado de las clases de 1992 y 2012 en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, un número significativo de millennials (la generación nacida de 1980 a 2000) deciden no ser padres, porque no ven cómo pueden incluir a los niños en sus ajetreadas vidas.

Un enfoque chino de la gestión

Thomas Hout, David Michael

China Inc. podría parecer una fuente improbable de nuevas ideas gerenciales. Sus empresas estatales son, en su mayoría, gigantes regulados que están experimentando con las prácticas de gestión occidentales. China aún no ha creado una empresa de talla mundial como GE o Samsung, y fuera del país la mayoría de sus empresarios son más conocidos por acumular riqueza que por sus ideas de gestión innovadoras. Sin embargo, China ofrece más clases de gestión hoy en día que la mayoría de los demás países.

Un llamado a la valentía

Han pasado cinco años desde el fin oficial de la Gran Recesión, pero la economía estadounidense sigue rezagada. Es cierto que los beneficios corporativos están sanos y el mercado de valores se ha disparado, pero la mayoría de los estadounidenses no participan en la recuperación. En «Ganancias sin prosperidad», William Lazonick señala a un culpable fundamental: la creciente tendencia de asignar los beneficios corporativos a la recompra de acciones.

Lazonick, profesor de economía en la Universidad de Massachusetts en Lowell, ha realizado un estudio sobre las empresas del S&P 500 que cotizaron en bolsa entre 2003 y 2012. Demuestra que durante ese tiempo utilizaron el 54% de sus ganancias (un total de 2,4 billones de dólares) para volver a comprar sus propias acciones. Un 37% adicional se destinó a dividendos. Esto, según él, dejó poco para invertir en sus capacidades productivas, y mucho menos para aumentar los salarios de sus empleados. Lo que se necesita, dice Lazonick, es «coraje en Washington», para frenar las recompras de acciones y los salarios de los ejecutivos, y fomentar la formación de capital productivo.

What’s Your Language Strategy?

Tsedal Neeley, Robert Steven Kaplan

Photography: altrospazio, Roma

Artwork: Tomás Saraceno, Cloudy Dunes. When Friedman meets Bucky on Air-Port-City, 2006

Language pervades every aspect of organizational life. It touches everything. Yet remarkably, leaders of global organizations, whose employees speak a multitude of languages, often pay too little attention to it in their approach to talent management. As we have observed in countless organizations, unrestricted multilingualism creates inefficiency in even the most dedicated and talented workforces. It can lead to friction in cross-border interactions, lost sales, and a host of other serious problems that may jeopardize competitiveness (see also “Global Business Speaks English,” by Tsedal Neeley, HBR May 2012). Developing a comprehensive strategy for managing language can help transform that vulnerability into a source of competitive advantage.

El nuevo movimiento obrero estadounidense

Sarah Green Carmichael

Eche un vistazo a los números de la Harvard Business Review de los años 50 o 60 y verá un ritmo constante de artículos sobre relaciones laborales. Pero si busca en Google hoy, nuestro mayor éxito en los sindicatos es de hace 20 años. John Hoerr sigue siendo interesante»¿Qué deben hacer los sindicatos?

El sector público estadounidense también ha encontrado nuevos temas en los que centrarse, como lo ha hecho Roger Martin argumentado de manera persuasiva, los demócratas ahora se preocupan por los intereses de los accionistas e inversores, y los republicanos por los talentos de primer nivel.

¿Qué pasó con la administración corporativa?

Rick Wartzman

En noviembre de 1956, Hora la revista exploró un fenómeno que tenía varios nombres: «capitalismo con conciencia», «conservadurismo ilustrado», «capitalismo popular» y, lo más popular, «El nuevo conservadurismo».

No importaba la etiqueta que se prefiriera, el concepto básico estaba claro: los líderes empresariales demostraban una voluntad cada vez mayor, según la historia, de «asumir una serie de nuevas responsabilidades» y «juzgar sus acciones, no solo desde el punto de vista de los beneficios y pérdidas» en sus resultados financieros, «sino también de los beneficios y pérdidas para la comunidad».

En Estados Unidos, los trabajadores no tienen amigos

Roger L. Martin

Me imagino que los trabajadores están muy melancólicos por el Día del Trabajo de 2014. Ha pasado un tiempo desde que los trabajadores, especialmente los trabajadores organizados, tuvieron mucho que celebrar. Y las perspectivas de cara al futuro no son particularmente prometedoras.

Los salarios reales de los trabajadores de producción y no supervisores han disminuido desde mediados de la década de 1970. La proporción de empleos sindicalizados ha vuelto a caer casi hasta el nivel que tenía antes de 1935, cuando la Ley Nacional de Relaciones Laborales (NLRA) facilitó un enorme aumento de la sindicalización. El alto desempleo ha persistido durante la recuperación sin empleo. Para los que tienen la suerte de tener un empleo a tiempo completo, la seguridad laboral ha bajado y las prestaciones de pensión y salud se están reduciendo. Ninguna tendencia laboral es positiva.

Cómo Internet salvó los productos hechos a mano

Larry Downes, Paul Nunes

Un artículo reciente en El economista, citando la obra de Ryan Raffaelli en la Escuela de Negocios de Harvard, señala lo que denomina una «paradoja» tras la innovación disruptiva. Algunas tecnologías antiguas, tras quedar obsoletas debido a alternativas mejores y más baratas (de hecho, incluso después de que industrias enteras basadas en ellas hayan sido diezmadas), consiguen «resurgir» hasta el punto de sustentar empresas prósperas. Piense en los relojes suizos mecánicos, que ahora están disfrutando de fuertes ventas. O plumas estilográficas o discos de vinilo. O productos hechos a mano en lotes pequeños, desde vermut a chocolate a pepinillos.

¿Los incentivos de su empresa recompensan el mal comportamiento?

Steve Kerr

La actual pausa en los combates entre General Motors y el Congreso brinda una gran oportunidad para analizar qué no lo era discutido en el furor por las recientes retiradas de la empresa y sus errores admitidos en materia de seguridad de los automóviles: a saber, recompensas y castigos.

Por ejemplo, durante la reunión de la directora ejecutiva Mary Barra testimonio en Washington, pocos legisladores parecían interesados en saber exactamente cómo planea GM cambiar sus procesos, y Barra, si bien reconoció que la empresa necesita mejorar los procedimientos de seguridad, dejó claro que la empresa no compartirá los datos de su investigación interna sobre los defectos de los interruptores de encendido.

La curiosidad es tan importante como la inteligencia

Tomas Chamorro-Premuzic

Parece haber un amplio apoyo a la idea de que vivimos en una «era de complejidad», lo que implica que el mundo nunca ha sido tan complejo. Esta idea se basa en el rápido ritmo de los cambios tecnológicos y en la enorme cantidad de información que generamos (ambas cosas están relacionadas). Sin embargo, considere que filósofos como Leibniz (17) la siglo) y Diderot (18) la siglo) ya nos quejábamos de la sobrecarga de información. El «horrible masa de libros» Puede que a los que se refirieron solo representaran una pequeña parte de lo que sabemos hoy, pero gran parte de lo que sabemos hoy será igual de insignificante para las generaciones futuras.

Los mejores departamentos de recursos humanos no se centran solo en las personas

Wayne Brockbank

Durante la última década, más o menos, el paradigma del talento ha cobrado un impulso considerable en el campo de los recursos humanos. Piense en todos los libros que hay sobre el tema, en todas las prácticas de consultoría de gestión del talento que han proliferado y en todas las funciones de gestión del talento que ahora funcionan en los departamentos de recursos humanos, sin mencionar los departamentos de recursos humanos que se han renombrado para centrarse en el talento.

Anteponga los intereses de la empresa a los de su unidad

Douglas A. Ready

Imagine que dirige la banca minorista para una gran empresa de servicios financieros diversificados. Se centra en construir el negocio minorista y se le recompensa por ello. Tiene un éxito rotundo. El CEO lo convierte en parte del equipo ejecutivo sénior.

Sigue dirigiendo la venta minorista, por supuesto, y tiene algunos miembros del equipo que son vitales para hacer sus números. Pero también podrían ayudar a otra división a conseguir grandes cuentas que marcarán una mayor diferencia para la empresa en su conjunto a largo plazo. Como líder del negocio minorista, es, naturalmente, reacio a regalar un recurso. ¿Se plantearía entregar a un miembro de su equipo y permitir que su unidad se quede corta en beneficio del bien común?

¿Quién paga los impuestos corporativos? Posiblemente usted

Justin Fox

¿Quién paga los impuestos sobre la renta corporativa? Solo una cosa es segura: no son empresas.

Esto se debe a que, como Mitt Romney lo puso famosamente, «las empresas son personas, amigo mío». También venden a la gente, le compran a la gente y son propiedad de la gente. Sí, a veces hay que hurgar en capas de otras corporaciones, fondos de pensiones, fundaciones y cosas así para llegar a estas personas. Pero están en alguna parte, intentando evitar que se vean afectados por los impuestos corporativos.

¿Qué puede hacer un robot campanero que un humano no pueda?

Walter Frick

Hace años, trabajé un breve tiempo como camarero de hotel, saludando a los huéspedes, llevando el equipaje a sus habitaciones y ayudándolos a llevárselo de nuevo cuando se marcharon. Era un trabajo social y diestro: levantar esquís, tablas de snowboard, bolsas de todos los tamaños, navegar por pasillos estrechos, charlar trivialidades y buscar una propina. En otras palabras, el tipo de cosas que supuestamente son difíciles de automatizar.

Así que me intrigó leer la semana pasada sobre un «mayordomo» robótico que se estaba haciendo pruebas en la línea Aloft de los hoteles Starwood, en su sucursal de Cupertino. El «Botlr» puede entregar cepillos de dientes, maquinillas de afeitar y artículos similares a las habitaciones de los huéspedes, sustituyendo la necesidad de personal humano para hacerlo.

Los empleadores no se limitan a lloriquear, la «brecha de habilidades» es real

James Bessen

Cada año, Manpower Group, una consultora de recursos humanos, lleva a cabo una «encuesta sobre escasez de talentos» mundial. El año pasado, el 35% de los 38 000 empleadores declararon tener dificultades para cubrir puestos de trabajo por falta de talento disponible; en los EE. UU., el 39% de los empleadores sí. Sin embargo, la idea de una «brecha de habilidades», tal como se identifica en esta y otras encuestas, ha sido muy criticada. Peter Cappelli pregunta si estos estudios son solo una señal de «lloriqueos del empleador»; Paul Krugman llama a la brecha de habilidades una «idea zombi» que «las pruebas deberían haberlo matado, pero se niega a morir». El New York Times afirma que es «sobre todo una ficción corporativa, basada en parte en el interés propio y en una interpretación errónea de los datos del gobierno». Según el Times, las respuestas a la encuesta son un esfuerzo de los ejecutivos por lograr que «el gobierno asuma una mayor parte de los costes de la formación de los trabajadores».

Cómo Watson cambió IBM

Cómo Watson cambió IBM

Brad Power

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Recuerde cuando el ordenador «Watson» de IBM compitió en la serie de juegos de televisión «Jeopardy» y ganó? La mayoría de la gente probablemente pensó: «Vaya, qué guay», o quizás recordaron brevemente la leyenda de John Henry y la actual contienda entre el hombre y la máquina. Sin embargo, más allá del revuelo mediático que causó, el suceso fue visto como un gran avance en muchos frentes. Watson demostró que las máquinas podían entender e interactuar en un lenguaje natural, en formato de preguntas y respuestas, y aprender de sus errores. Esto significaba que las máquinas podían hacer frente al crecimiento vertiginoso de la información no numérica que cada vez es más difícil de rastrear para los humanos: por citar dos ejemplos destacados y de crucial importancia, mantenerse al día con todo el conocimiento que surge de investigación del genoma humano, o llevar un registro de toda la información médica del historial de los pacientes.

Las universidades se adaptan a un nuevo grupo demográfico: los boomers

Marc Freedman

Durante sus años en la Universidad de Virginia, Jerry Reid fue, en su mayor parte, un típico miembro ocupado de la promoción de 2014. Trabajó duro en sus clases, se unió a una fraternidad, fue miembro de la sociedad de debate, jugó al fútbol bandera y animó a los equipos deportivos de la escuela.

Pero en un sentido significativo, Reid estaba lejos de ser típico: se matriculó en la universidad a los 66 años y se licenció esta primavera a los 70. «Me he convertido en el hombre que siempre quise ser», dijo el triunfante recién graduado a CBS News.

La conversación que deberíamos mantener sobre los impuestos corporativos

Justin Fox

La inversión corporativa —cuando una empresa estadounidense adopta la identidad legal de una filial extranjera, normalmente para reducir sus impuestos— se ha vuelto casi tan controvertida como los temas de finanzas corporativas. El presidente Obama ha calificado esas transacciones de «antipatrióticas».». Otros tienen los defendió como una forma para que las empresas estadounidenses sigan siendo competitivas ante un código tributario únicamente intrusivo.

Escuela de Negocios de Harvard Mihir Desai y Bill George ambos caen sobre todo en el segundo campamento, pero con algunos giros sorprendentes que surgieron cuando hablé con ellos hace poco. Desai es profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y en la Facultad de Derecho de Harvard que ha mucha investigación sobre los impuestos corporativos y escribió el julio-agosto de 2012 HBR artículo» Una forma mejor de gravar a las empresas estadounidenses.». George es profesor en HBS y exCEO de Medtronic, que ha participado en una de las transacciones de inversión más destacadas de este año, un fusión con Covidien, con sede en Irlanda.

Comprar por Internet no es tan rentable como cree

Darrell Rigby

Cuando sostengo que no es probable que el comercio electrónico destruya minoristas omnicanal innovadores, normalmente recibo respuestas apasionadas. ¿De verdad estoy sugiriendo que el crecimiento del comercio electrónico se desacelerará antes de aniquilar la mayoría de la venta minorista física? ¿Y cómo podría argumentar que la economía de los minoristas omnicanal es tan favorable como la de los minoristas electrónicos que juegan exclusivamente?

Las tasas de crecimiento son lo primero. Varias organizaciones rastrean las ventas de comercio electrónico, como la Oficina del Censo de los Estados Unidos, comScore, eMarketer y Forrester. Todos muestran tendencias similares. Por ejemplo, los datos de Forrester sobre las 30 principales categorías de productos (que representan el 97% del total de ventas por comercio electrónico) indican que el crecimiento del comercio electrónico fluctúa con las condiciones económicas, pero es evidente que se está desacelerando en general:

Arreglar una relación laboral que se estropeó

Amy Gallo

A veces se queda atrapado en la rutina con alguien en el trabajo: un jefe, un compañero de trabajo, un subordinado directo. Tal vez haya rencor entre usted o simplemente no se lleva bien. ¿Qué puede hacer para cambiar la relación? ¿Es posible empezar de nuevo?

**Lo que dicen los expertos
**La buena noticia es que incluso algunas de las relaciones más tensas se pueden reparar. De hecho, una relación negativa convertida en positiva puede ser una relación muy fuerte. «Pasar por experiencias difíciles puede ser la base de las relaciones más fuertes y resilientes», afirma Susan David, fundadora del Instituto de Entrenamiento Harvard/McLean y autora del artículo de HBR,» Agilidad emocional.» La mala noticia es que arreglar una relación requiere un gran esfuerzo. «La mayoría de las personas simplemente reducen sus expectativas porque es más fácil que abordar los problemas reales en cuestión», afirma Brian Uzzi, profesor de liderazgo y cambio organizacional en la Kellogg School of Management de Northwestern y autor del artículo de HBR,» Convierta a sus enemigos en sus aliados.» Pero, afirma, el esfuerzo suele valer la pena, especialmente en un entorno laboral en el que la productividad y el rendimiento están en juego. He aquí cómo transformar una relación laboral que se ha estropeado.

Cómo hacer una presentación ante un público reducido

JD Schramm

Es fácil asociar la entrega de presentaciones con estar de pie frente al público y hacer un gesto hacia las diapositivas proyectadas. Sin embargo, en muchas reuniones o presentaciones participan menos de diez participantes en una sala, donde todos permanecen sentados y recorren juntos la misma presentación de diapositivas. Este es un escenario muy diferente, con más restricciones para el presentador y menos herramientas para captar la atención del público. Pero una planificación cuidadosa y el conocimiento de las señales no verbales pueden hacer que estas «no presentaciones» tengan éxito.

Las personas más productivas saben a quién ignorar

Ed Batista

Uno de mis clientes de coaching es socio gerente de un bufete de abogados muy grande, y uno de los temas en los que hemos estado trabajando es cómo hacer frente de manera más eficaz a las intensas exigencias de su tiempo: clientes que esperan que esté disponible, socios del bufete y otros empleados que quieren que aborde sus dudas y resuelva disputas, una bandeja de entrada repleta de mensajes de estos mismos (¡y otros más!) gente y una lista interminable de tareas pendientes. Para agravar este desafío, por supuesto, está la importancia de dedicar tiempo a sus seres queridos y amigos, al ejercicio y a otras necesidades personales.

Yo era una ciberamenaza para mi empresa. ¿Lo es usted?

Steve Prokesch

Parece que cada dos días recibo una notificación de otra actualización de Adobe Flash Player para instalarla en mi ordenador. Al principio pensé que estos mensajes eran simplemente molestos. Pero luego me di cuenta de que también son potencialmente peligrosos, después de trabajar con David M. Upton y Sadie Creese de la Universidad de Oxford en su artículo de HBR «El peligro desde dentro». Mi práctica de instalar las actualizaciones sin pensar podría haber comprometido los sistemas informáticos de mi empresa.

Lo que hace realmente la gente cuando está en una conferencia telefónica

Gretchen Gavett

Si lee esto en una conferencia telefónica, quizás incluso en el baño, no está solo. Resulta que muchos empleados estadounidenses prefieren hacer casi cualquier cosa antes que escuchar atentamente a sus compañeros de trabajo desde un lugar remoto.

Según InterCall, la mayor empresa de conferencias telefónicas del mundo (la utilizan el 85% de las empresas de la lista Fortune 100), el porcentaje de personas que utilizan el teléfono móvil para marcar conferencias telefónicas ha aumentado de manera constante en los últimos tres años, del 19,4% de todas las llamadas en 2011 al 21,2% en 2013.

4 formas de arreglar la sesión de preguntas y respuestas

Thomas Wedell-Wedellsborg

Como orador público profesional sobre innovación, a menudo me he preguntado por qué la gente parece tan apegada a la idea de terminar las conferencias magistrales con una sesión de preguntas y respuestas. La mayoría de las sesiones de preguntas y respuestas son experiencias mediocres en el mejor de los casos: un interludio que se olvida al instante antes de la pausa para tomar café. Yo diría que el mismo formato es una reliquia disfuncional del pasado, que se añade sin pensarlo a las agendas de todo el mundo, y creo que tenemos que repensarlo.

La edad y el género importan en el marketing viral

Kelsey Libert

Casi todos los vendedores digitales tienen el objetivo de crear una campaña viral. Conseguir una exposición masiva de contenido de alta calidad ofrece un enorme valor a los clientes, pero no siempre es fácil de lograr; se necesita entender la complejidad de las emociones humanas y cómo influyen en el consumo y el intercambio de contenido en línea.

Para obtener una mejor visión de lo que hace que las personas compartan contenido en Internet, Fractl estudió las emociones asociadas al marketing viral campañas, trazando las que se asocian más comúnmente con el contenido viral en la exhaustiva película de Robert Plutchik Rueda de las emociones:

Cómo financiar la expansión de su empresa

Daniel Isenberg, Daniel Lawton

Tom Szaky sabe bien el significado del dicho**“** Tenga cuidado con sus sueños, ya que pueden hacerse realidad. A medida que se acercaba rápidamente la temporada de ventas navideñas de 2004, estaba haciendo todo lo posible para crecer TerraCycle, una empresa de dos años que vendía excrementos líquidos de lombriz como fertilizante en botellas de PET usadas. Hasta ahora, había tenido éxito distribuyendo en muchos minoristas más pequeños, pero se había topado con una avalancha de rechazos en las grandes tiendas. Sin dejarse intimidar, Szaky finalmente consiguió una reunión de 15 minutos con el comprador de Walmart Canada. En lugar de decirle a Szaky que «dejara la faz de la tierra» (le habían advertido que era probable), Walmart Canada hizo un pedido enorme, para cada una de sus tiendas. Pero como relata en su libro atractivo, cumplir su sueño rápidamente se convirtió en una pesadilla cuando se enfrentó a una cruda realidad: habían vendido a Walmart sin contar con la infraestructura necesaria para gestionar el enorme aumento de volumen. Afortunadamente para Szaky, él tenía ya ha sentado las bases de la financiación por parte de proveedores, inversores en acciones y otros para permitirles duplicar las ventas en dos meses.

¿Debería incluir World of Warcraft en su currículum?

Michael Schrage

Warren Buffett y Bill Gates son famosos por su amor y destreza en el bridge. Harvard ha utilizado el póquer con apuestas altas como laboratorio de teoría de juegos del mundo real para el pensamiento estratégico. Por pura bonhomía y unión, el golf sigue siendo una oportunidad mundial para que los ejecutivos estadounidenses, asiáticos y europeos mezclen los negocios con el placer. Según el sector, un buen MBA que sea golfista de rasca y gana puede tener una ventaja en una entrevista de trabajo o reunión de ventas.

Cuando una escisión tiene sentido desde el punto de vista estratégico

Andrew Campbell

Gannett Corporation, al igual que Time Warner y News Corp, anunció recientemente que dividió sus negocios de noticias impresas (USA Today y otros 80 periódicos) de sus negocios de medios (canales de televisión, Cars.com y otros negocios de Internet).

Una separación como esta no es noticia. Las empresas llevan más de veinte años dividiendo y separando empresas, y la lógica suele ser bastante obvia para el observador lego. Las escisiones y las divisiones se pueden justificar modelando financieramente en torno a la rentabilidad relativa y las perspectivas de crecimiento de las unidades implicadas, dando a la empresa una mayor concentración o permitiéndole deshacerse de las unidades que han supuesto un lastre para el crecimiento.

Ferguson demuestra que «probado» ya no basta

Nilofer Merchant

Piense en el jefe de policía de Ferguson, Misuri, no como un policía, sino como un líder fallido.

Para empezar, el jefe Thomas Jackson ya no tiene jurisdicción sobre la seguridad de su ciudad; el gobernador de Misuri ha pedido al capitán de la Patrulla de Caminos de su estado, Ronald S. Johnson, que tome el relevo. Esto se produce después de una protesta nacional contra la respuesta de la policía a las protestas tras el tiroteo del sábado contra Michael Brown, de 18 años.

Creación de redes para introvertidos

Dorie Clark

La noche anterior a una conferencia en la que tenía previsto hablar, me encontré en un bar abarrotado justo al sur de Greenwich Village. Los organizadores habían organizado una recepción VIP y, como acababa de mudarme a Nueva York, pensé que debía ir. De hecho, he mantenido buenas conversaciones con cuatro personas interesantes con las que probablemente me mantendré en contacto. Pero cuando salí por la puerta una hora después, me entusiasmó mi revelación: No voy a volver a hacer eso nunca más.

La guía profesional para unas vacaciones sin estrés

Carolyn O’Hara

Hay muchos consejos sobre cómo desconectarse del trabajo y regrese a la oficina refrescado. Pero, ¿cuál es el enfoque de vacaciones adecuado para usted? ¿Es mejor estar completamente desfasado? ¿Y cómo puede aumentar las probabilidades de que vuelva relajado y revitalizado?

**Lo que dicen los expertos
**Si le importa su trabajo, se asegurará de tomarse vacaciones con regularidad. «De hecho, empeorará en su trabajo si no tiene intervalos de descanso en medio del estrés», afirma Scott Edinger, fundador de Edinger Consulting Group. «Es como trabajar demasiado un músculo. Si no descansa ese músculo, comienza a fatigarse y, en última instancia, se debilita». Y como estamos muy hiperestimulados todo el día, todos los días, ya sea que nos bombardeen con el correo electrónico a todas horas, consultando Facebook en nuestros teléfonos en cada oportunidad o siguiendo la cobertura de las noticias las 24 horas del día, «hemos perdido incluso los micromomentos del día» que nos dan un descanso al cerebro, afirma Shawn Achor, autor de La ventaja de la felicidad. «Nuestro cerebro nunca tiene el ancho de banda necesario para recargarse o rejuvenecerse». He aquí cómo ir de vacaciones de la manera correcta.

Cómo la gente de tipo A puede jugar bien con los demás

Melissa Raffoni

La gente siempre ha comentado que tengo muchas ganas, del «Tipo A» al T. Me pongo metas personales, gestiono varios proyectos a la vez y corro a la velocidad de la luz. A veces, siento que ya estoy en 2015**.** Pero lo que viene con esta personalidad de alto rendimiento es la tendencia a —digámoslo así— cabrear a la gente o alejarla.

En mi trabajo diario ayudando a los directores ejecutivos a crear culturas ganadoras, he sido testigo de los efectos, positivos y negativos, que los rasgos del tipo A tienen en los demás. Y he discernido tres tendencias conductuales de los artistas de alto rendimiento de tipo A, a las que llamo la maldición de High D. Son la tendencia a dominar, ser exigente, y ser (o aparentar ser) distraído. Si bien acepto las bendiciones de ser del tipo A, ser consciente de mis propios rasgos demoníacos me ayuda a mantenerlos bajo control. Estos son algunos trucos que me han funcionado:

El comercio electrónico no se come la venta minorista

Darrell Rigby

Los titulares recientes sobre la venta minorista no son más que provocativos. » Los compradores huyen de las tiendas físicas.” “ El gran éxodo de los centros comerciales.” “ Macy’s se enfrenta a la crisis del American Mall.» Parecen reforzar la predicción de Marc Andreessen de que para finales de esta década» los vendedores minoristas van a cerrar y el comercio electrónico se convertirá en el lugar en el que todos compren.”

Lamentablemente, los artículos de miedo pasan por alto por completo la historia real. Y los minoristas asustados que se confunden acerca de lo que realmente está sucediendo irán en direcciones peligrosas.

Los CMO y los CIO se ven cada vez más cara a cara

Mike Sutcliff

Durante los últimos cuatro años, Accenture ha llevado a cabo una encuesta anual de directores de marketing (CMO) y directores de información (CIO) para entender el estado de su colaboración. Durante ese tiempo, hemos registrado cambios drásticos en las actitudes. El titular: hoy en día, el 69 por ciento de los directores de marketing afirman que necesitan alinear e interactuar con la TI en función de sus prioridades estratégicas. (Compare esto con el 56 por ciento en 2012.) Y el 83 por ciento de los CIO afirman que necesitan alinearse e interactuar con el marketing. (Era del 77 por ciento en 2012.)

Los emprendedores internos no tienen que estar solos

Leonard A. Schlesinger, Charlie Kiefer

Recientes investigación confirma que emprendedores internos las organizaciones grandes y establecidas (que abreviaremos como IE) siguen en gran medida lo mismo lógica de actuar, aprender y construir como nuevos emprendedores de riesgo, pero con algunas diferencias significativas. Una de las mayores dificultades de las que informa el EI es que tienen pocos colegas (y a veces ninguno) con los que hablar, explorar ideas o recibir apoyo emocional.

Un nuevo emprendedor residente en Silicon Valley, por ejemplo, puede pasear por University Avenue en Palo Alto, abordar e invitar a un prácticamente desconocido a tomar un café con leche en un Starbucks cercano y pasar una hora con una persona de ideas afines en una conversación profunda, productiva y generativa. Pero los EI afirman que se siente bastante solo. A pesar de que están rodeados de gente en el trabajo, por lo general no tienen compañeros de intercambio de ideas ni personas con ideas afines dentro de su organización, y nos dicen que, como apoyo, suelen confiar en libros y conferencias populares. No cabe duda de que pueden ser útiles, pero están totalmente incompletas y son terribles como sustituto de las relaciones humanas.

Por qué las sanciones contra Rusia occidental no importan (todavía)

Simon J. Evenett

La preocupación por el riesgo político ha aumentado a la luz de las sanciones ojo por ojo entre Rusia y Occidente. Muchos observadores parecen realmente sorprendidos por la magnitud de la reacción rusa ante tres series de sanciones occidentales impuestas desde la anexión de Crimea a principios de este año. Pero, ¿realmente afectarán estas sanciones? Los detalles sugieren que no.

¿Puede la tecnología crediticia reactivar las pequeñas empresas estadounidenses?

Karen G. Mills

Desde los primeros días de la recuperación, ha sido un estribillo común decir que Wall Street pudo salir de la Gran Recesión mientras Main Street se quedaba atrás. Es más que solo retórica.

De hecho, Main Street ha tardado más en recuperarse de la recesión y el capital que tanto necesitan las pequeñas empresas escasea. Factores que van desde la debilidad de la demanda hasta la consolidación bancaria se han combinado para perjudicar a muchas pequeñas empresas y, si no se abordan estos factores, podrían seguir impidiendo el crecimiento del empleo y la seguridad económica de EE. UU.

Cuándo (y por qué) pagar por los tuits

Ryan Holmes

Si está en las redes sociales, los ha visto: anuncios disfrazados para que se vean (casi) exactamente como los tuits, publicaciones de Facebook y actualizaciones de LinkedIn normales de sus amigos y seguidores. Se llaman anuncios sociales nativos y, aunque las opiniones de los usuarios van desde la indiferencia hasta el enfado, los resultados parecen hablar por sí solos.

Los anuncios nativos de Facebook que aparecen en las fuentes de noticias de los usuarios reciben 49 veces más clics que los banners tradicionales de la barra lateral derecha, según AdRoll. Mientras tanto, los tuits promocionados muestran tasas de participación del 1 al 3%. Solo se hace clic en los anuncios de banner normales el 0,2% de las veces.

La gestión del ébola requerirá una comunicación poderosa

Christopher Graves

Que se pueda gestionar el brote de ébola más aterrador del mundo puede depender de las comunicaciones. ¿Pueden los gobiernos, las ONG y los médicos comunicarse con públicos muy diferentes, con precisión, agilidad e ingenio? ¿Pueden ser convincentes?

Tras años de guerra civil, muchas personas en los países afectados no confían en sus gobiernos ni en los extranjeros que llevan trajes por peligro biológico y que parecen traer consigo el virus. No entienden cómo se propaga el virus. La costumbre local es bañar los cuerpos de los muertos, pero al hacerlo, los vivos contraen el virus. Las fuentes tradicionales de alimento (los animales salvajes) también son portadoras del virus.

Haga que recibir comentarios sea menos estresante

Ed Batista

Gran parte de mi trabajo como entrenador ejecutivo e instructor en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford consiste en ayudar a las personas a mejorar sus habilidades para ofrecer comentarios de manera más eficaz. Es una habilidad fundamental, especialmente tanto para los líderes de organizaciones planas, donde dar órdenes suele ser contraproducente, como para cualquiera que necesite gestionar o cruzar influyendo en sus jefes o compañeros. Y es un tema sobre el que he escrito extensamente, no solo en publicaciones sobre mi sitio y en HBR.org, sino también en el Guía de HBR para entrenar a sus empleados.

Es hora de reorganizar los recursos humanos, no de dividirlos

John Boudreau

Que quede claro. La recomendación de Ram Charan es errónea. Los directores ejecutivos y los líderes de la organización que lean solo su columna (o lo que es peor, solo el título) y dividan los recursos humanos como él sugiere, cometerán un grave error que destruirá el valor para sus accionistas y electores. Si bien puede que se equivoque, también puede que sea tan sabio como Solomon.

Wikipedia describe la parábola de Salomón de la Biblia: «El juicio de Salomón se refiere a una historia del Biblia hebrea en el que El rey Salomón de Israel gobernó entre dos mujeres que afirmaban ser madres de un niño engañando a las partes para que revelaran sus verdaderos sentimientos». En la parábola, la sugerencia de Solomon de partir al bebé por la mitad motivó a la verdadera madre del bebé a revelarse al implorar a Solomon que le diera el bebé a la otra mujer, en lugar de que lo mataran. Todo el mundo ve lo malo que hay en partir a un bebé por la mitad, así que la maniobra funciona.

Cómo explica Uber nuestro momento económico

Andrew McAfee

De vez en cuando tiene una de esas «experiencias de microcosmos» que resumen a la perfección las tendencias que dan forma a nuestro mundo. La más reciente llegó la semana pasada, durante una Uber paseo.

Necesitaba ir de mi casa en Cambridge al EBUR estudios en Boston para poder ser invitado en una leyenda local De Christopher Lydon nuevo programa Radio de código abierto. Ray Kurzweil, el otro huésped, llamaba desde California. En lugar de caminar (demasiado lejos), conducir (no hay aparcamiento) o tomar un taxi (poco fiable, incómodo y desagradable), hice lo que mucho de lo que la gente lo hace hoy en día: usé la aplicación Uber de mi iPhone para pedir un viaje. Como lo estaba pagando yo y soy tacaño, elegí UberX, donde los conductores utilizan sus coches privados en lugar de limusinas. Un par de minutos después, un coche nuevo y limpio se detuvo; subí y nos fuimos.

¿Deberían los empleadores prohibir el correo electrónico después del horario de trabajo?

Jim Harter

Como muchos de ustedes, suelo trabajar fuera del horario habitual de oficina cuando estoy en casa, en el aeropuerto y, a veces, de vacaciones. La tecnología móvil ha creado una «nueva vida laboral normal» para muchos de nosotros: La investigación de Gallup revela que casi todos los trabajadores estadounidenses a tiempo completo (el 96%) tienen acceso a un ordenador, un teléfono inteligente o una tableta, y el 86% utiliza un teléfono inteligente o una tableta o ambos. Y dos tercios de los estadounidenses afirman que la cantidad de trabajo que realizan fuera del horario de trabajo normal ha aumentado «de poco» a «mucho» debido a los avances de la tecnología móvil de la última década.

Una forma más justa de dar crédito a lo que se merece

Joe McCannon, Sachin H. Jain

La gente tiene una profunda necesidad de sentir que sus contribuciones al grupo son reconocidas, incluso celebradas. La compensación financiera por sí sola no puede cumplir ese requisito.

Asignación justa del crédito, sin embargo, es difícil. En una economía del conocimiento, es muy difícil documentar el origen intelectual de una idea determinada. Si bien los nuevos conceptos se conciben a menudo de forma colaborativa, ¿cómo sabemos a quién se debe el crédito? Si un empleado insiste en que ha hecho más esfuerzo o ha contribuido más a un resultado que otro, ¿cómo podemos verificarlo? Conseguir que los empleados discutan el tema puede resultar difícil, dado que muchos se sienten conflictivos al respecto: quieren que se les reconozca, pero les avergüenza su deseo de recibir reconocimiento externo.

¿Apple pierde su encanto creativo?

Karan Girotra, Serguei Netessine

Ahora tenemos una cita: 9 de septiembre, el día en que se espera el lanzamiento del iPhone6. Aún queda un mes, el circo de lanzamientos del iPhone y su reparto habitual de personajes ya están en la ciudad. Los medios tecnológicos están aprovechando toda la información que se puede deducir de la cadena de suministro de Apple sobre las posibles especificaciones del teléfono (para que conste, estamos esperando que Apple presente un hermano en la gran pantalla al teléfono actual y producirlo en números récord).

Qué hacer si su equipo está atrapado

Rebecca Knight

Otra sesión de lluvia de ideas, otro montón de ideas agotadas. Su equipo está atrapado, pero ¿qué puede hacer al respecto? ¿Cómo puede empujar a todo el mundo a ser más creativo? ¿Dónde debe buscar inspiración? ¿Cuál es la mejor manera de aportar nuevas perspectivas? Y, por último, ¿cómo se evita que el grupo vuelva a quedar atrapado?

Lo que dicen los expertos
Los equipos se quedan obsoletos de vez en cuando por todo tipo de razones. Al fin y al cabo, todo el mundo «ve los mismos datos, interactúa con las mismas personas y mantiene las mismas conversaciones, así que no sorprende que las ideas que surgen parezcan ya hechas antes», afirma Scott Anthony, socio director de Innosight y autor de La primera milla. Pero puede hacer que su gente vuelva al ritmo con un poco de trabajo, afirma Thomas Wedell-Wedellsborg, socio de The Innovation Architects, la firma de asesoría, y coautor de La innovación como de costumbre. «A veces tiene que replantearse lo que está haciendo». Estas son algunas formas de hacer fluir la creatividad de su equipo.

Incluso el más mínimo error puede costar millones a una empresa

Thomas C. Redman

Piense en sus datos como un montón de rocas. Todos los directivos saben que tienen que poder clasificar las rocas y contarlas, pero los mejores también pueden voltear cada roca para ver qué sale arrastrándose. Al hacerlo, puede hacer algunos descubrimientos sorprendentes.

Un ejemplo de este enfoque más profundo es el de AT&T, donde Bob Pautke, director de Access Financial Assurance, y su equipo se encargaron de garantizar que AT&T pagara la cantidad correcta por ciertos servicios que compraba a otras compañías telefónicas. Su trabajo era fácil de definir pero difícil de interpretar. Los servicios eran complejos, el enorme número de facturas era elevado y había muchos errores. AT&T temía pagar de más, posiblemente decenas de millones de dólares.

Guarde su próxima reunión de personal de sí misma

Costas Andriopoulos

Si bien muchos líderes consideran que las reuniones del personal son vitales para el éxito de su organización, la mayoría de los empleados las consideran una dura pérdida de tiempo. Como resultado, los empleados llegan o se van cuando quieren, revisan sus correos electrónicos, hacen garabatos o utilizan el tiempo para hacer listas de tareas con todas las cosas que tienen no terminar en su reunión. El resultado es una aletargada espiral descendente.

Un relato interno sobre la oferta entre Yahoo y Alibaba

Sue Decker

Nota del editor: Cuando el gigante chino del comercio electrónico Alibaba salga a bolsa, como lo hará pronto, Yahoo ganará muchas veces su importante participación original en la empresa, un final sorprendente para una historia de experimentación y descubrimiento. Sue Decker, expresidenta de Yahoo, describe cómo se creó el acuerdo y lo que Yahoo aprendió al hacer negocios en China.

En mayo de 2005, el CEO de Yahoo, Terry Semel, el cofundador Jerry Yang, el ejecutivo de desarrollo corporativo Toby Coppel y yo —entonces era director financiero de la empresa de Internet de Silicon Valley— hicimos lo que se convertiría en un fatídico viaje a China. Menos de una década después, la participación en la propiedad que se derivó de ese viaje ha sido la gracia salvadora para la empresa que dominó los inicios de Internet. De hecho, el valor de las acciones compradas entonces representa una gran parte del valor de Yahoo en la actualidad, y la ganancia inesperada de esa compra es lo que muchos esperan que permita a la empresa rehacer su futuro.

Evalúe su perfil cultural

David Champion

Cuando la gente habla de culturas, suele pintar con un pincel ancho: es tan estadounidense, tan francés o tan japonés. Sin embargo, las personas de una cultura varían enormemente en sus comportamientos y actitudes, y muchas sociedades tienen subculturas distintas. Incluso un país pequeño como Suiza (que tiene cuatro idiomas nacionales) está lejos de ser homogéneo.

Erin Meyer, autora de El mapa cultural  y «Navegar por el campo minado cultural» (HBR, mayo de 2014), ha identificado ocho dimensiones que, en conjunto, capturan la mayoría de las diferencias dentro y entre las culturas, un enfoque mucho más matizado que centrarse solo en uno o dos elementos, como suele hacer la gente.

El renacimiento del CMO

Peter Dahlstrom, Chris Davis, Fabian Hieronimus, Marc Singer

El puesto de director de marketing está renaciendo. Las nociones demasiado simplistas («las personas que hacen la publicidad») se basaban en estereotipos que nunca reflejaban con precisión la gama de responsabilidades que tenían muchos directores de marketing. Esas nociones están aún más anticuadas ahora.

En cambio, en los últimos años se ha producido una proliferación de títulos de alta dirección que incluyen un componente de marketing. Algunos son directores de atención al cliente, directores de experiencia, directores de clientes o directores digitales. Esta diversidad refleja no solo una comprensión cada vez más profunda de la conexión entre el crecimiento y la satisfacción de los clientes, sino también una conciencia mucho mayor de lo que el marketing puede hacer para ayudar a forjar ese vínculo.

La financiación de capital riesgo puede ser mala para su empresa emergente

John Mullins

Hace más de dos generaciones, la comunidad de capital riesgo (inversores de capital riesgo, inversores informales, incubadoras y otros) convenció al mundo empresarial de que la redacción de planes de negocios y la recaudación de capital riesgo constituían los dos pilares del esfuerzo empresarial. Lo hicieron por buenas razones: las devoluciones, a veces asombrosas, que han obtenido y las empresas increíblemente grandes y valiosas que ha creado su ecosistema.

Pero la gran mayoría de los emprendedores de éxito nunca tome ninguno capital riesgo.

Warren Bennis, pionero del liderazgo

Julia Kirby

La triste noticia llegó el fin de semana de la muerte de Warren Bennis. Para nosotros en HBR es la pérdida de un escritor y amigo desde hace mucho tiempo. Muchos, muchos más también lo echarán de menos, como profesor y consejero.

Definamos «mucho tiempo»: la primera pieza de Warren en HBR apareció en 1961. Se llamaba «Teoría revisionista del liderazgo» y eso es lo que ofrecía. Medio siglo después, su mensaje no suena tan revisionista: que en un entorno empresarial marcado por una complejidad cada vez mayor y un cambio constante, las organizaciones no necesitan autócratas en la cúspide, sino líderes con estilos más humanistas y democráticos. (Para abreviar, a Bennis le gustó la frase de «macho a maestro»). Sin embargo, en ese momento, era muy poco probable que los titanes corporativos vieran las cosas de esa manera.

Así que quiere unirse a una junta

Fred Hassan, Ken Banta

Muchos altos directivos desean unirse a un consejo de administración y están cualificados. Y muchas empresas de todo el mundo se beneficiarían enormemente de la infusión de nuevos talentos y conocimientos en sus consejos de administración. Sin embargo, con demasiada frecuencia los puestos en la junta directiva son para personas que ya están formando parte de otras juntas directivas. Entonces, ¿cómo puede usted, un nuevo director prometedor, hacer realidad su aspiración?

Market Basket muestra lo mejor y lo peor de los negocios familiares

John A. Davis

Las empresas familiares rara vez reciben mucha atención pública a menos que estén en crisis. Al público le encantan las buenas tragedias griegas. Y periódicamente, las familias en los negocios les dan uno.

Ahora mismo tenemos una tragedia griega honesta en Market Basket, una gran cadena de supermercados de propiedad familiar que está siendo arruinada por la familia Demoulas (sí, greco-estadounidense) en disputa. La historia es noticia de primera plana en Boston y está llamando la atención a nivel nacional e incluso fuera de los Estados Unidos. Este drama cuenta con primos antagonistas, Arthur T. Demoulas y Arthur S. Demoulas, cada uno de los cuales lleva el nombre del fundador de la empresa familiar, Arthur Demoulas. No puede inventar estas cosas.

Programe un descanso de 15 minutos antes de agotarse

Ron Friedman

Cuando corre a 90 millas por hora, lo último que quiere hacer es bajar el ritmo.

Así es como se siente en esos días estimulantes en los que está completamente concentrado, arrasando con su lista de tareas pendientes, acumulando logros. Sólo quiere seguir adelante.

Puede que también le preocupe que, si se toma un descanso, pierda el impulso y le resulte imposible recuperar el paso.

Pero la investigación nos dice lo contrario. Los estudios demuestran que tenemos una capacidad limitada para concentrarnos durante periodos de tiempo prolongados, y aunque no tengamos práctica en reconocer los síntomas de la fatiga, éstos descarrilan inevitablemente nuestro trabajo. Por muy comprometidos que estemos en una actividad, nuestro cerebro se cansa inevitablemente. Y cuando lo hacen, los síntomas no son necesariamente evidentes. No siempre bostezamos o sentimos que cabeceamos. En cambio, nos volvemos más [vulnerables a las distracciones](http://psycnet.apa.org/psycinfo/2012-04928-001/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed:%20apa-journals-ofp-apl %28Online First Publication: Journal of Applied Psychology%29&utm_content=Google Reader).

Si siempre trabaja, nunca trabaja bien

Michael Harris

A principios de abril, aparecieron en Internet una serie de informes en los Estados Unidos y el Reino Unido en los que se lamentaba de los «franceses perezosos». Al parecer, una nueva ley laboral en Francia prohibía a las organizaciones enviar correos electrónicos a sus empleados después de las 6 de la tarde. De hecho, resultó ser más un caso de «periodistas perezosos» que de «francés perezoso»: como The Economist explicó, la «ley» no era una ley en absoluto sino un acuerdo laboral destinado a mejorar la salud de un grupo específico de profesionales, y ni siquiera había un toque de queda estricto para la comunicación digital.

El valor de la experiencia del cliente, cuantificado

Peter Kriss

De forma intuitiva, la mayoría de las personas reconocen el valor de una excelente experiencia de cliente. Las marcas que las ofrecen son aquellas con las que queremos interactuar como clientes, a las que nos hacemos leales y que recomendamos a nuestros amigos y familiares. Pero como ejecutivos que dirigen empresas, el valor de ofrecer una experiencia así suele estar mucho menos claro, porque puede resultar difícil de cuantificar. Las razones para centrarse en la experiencia del cliente tienden a estar impulsadas por la creencia instintiva de que es simplemente «lo correcto». El problema con esto es que, a menudo, si la experiencia es una prioridad o no, simplemente se convierte en una batalla de opiniones.

En la cumbre entre Estados Unidos y África, los líderes tienen que señalar un cambio

Jonathan Berman

Washington suele estar tranquilo en agosto, pero un acontecimiento la semana que viene tiene el potencial de cambiar las cosas en los negocios y la política exterior.

Más de 200 directores ejecutivos estadounidenses y africanos, incluidos los directores de General Electric, Walmart, Blackstone, Google y Coca-Cola, se reunirán el 5 de agosto para asistir a la primera Foro empresarial entre Estados Unidos y África. Convocado por la Casa Blanca, el foro es la pieza central de una cumbre de líderes entre Estados Unidos y África de tres días de duración, cuyo objetivo es fortalecer los lazos y reunirá a líderes empresariales y a más de 40 jefes de estado africanos, un número sin precedentes en Washington a la vez.

Cómo aborda la próxima generación los mayores problemas de la sociedad

William A. Sahlman, Sir Ronald Cohen

Aunque los gobiernos de todo el mundo han organizado campañas masivas para abordar la pobreza, la atención médica cara (y mala), la delincuencia y la ineficacia de la educación, persisten desafíos abrumadores. Afortunadamente, estamos siendo testigos de tres cambios fundamentales que ofrecen esperanza.

En primer lugar, los ciudadanos privados, especialmente los jóvenes, eligen diferentes tipos de trayectorias profesionales. El antiguo modelo (conseguir un trabajo, ganar dinero, pagar) está siendo reemplazado por un compromiso anterior de cambio. Wendy Kopp, que fundó Teach For America, y Linda Rottenberg, que fundó Endeavor son solo dos ejemplos muy conocidos. En segundo lugar, los cambios en la tecnología han reducido drásticamente el coste de la experimentación y han creado una transparencia sin precedentes en cuanto a los problemas, las soluciones y los resultados. Por último, la innovación en los mercados financieros está financiando enfoques novedosos para abordar estos problemas.

Por qué los gerentes y los recursos humanos no se llevan bien

Ron Ashkenas

¿Se ha fijado alguna vez en lo ambivalentes que son los gerentes de línea con respecto a la función de Recursos Humanos? Por un lado, la mayoría quiere que su personal de RRHH participe en las decisiones estratégicas clave; por otro, quieren asegurarse de que cualquier cosa que hagan no se perciba como un «programa de recursos humanos». Los directivos suelen confiar en sus socios de recursos humanos para que les ayuden a crear un equipo eficaz, pero luego se irritan con ellos por obligarlos a «seguir el proceso». En resumen, como argumentó Ram Charan en su artículo reciente de HBR, es que muchos gerentes de línea están decepcionados con su gente de Recursos Humanos.

Cómo contar una gran historia

Carolyn O’Hara

Siempre contamos historias a nuestros compañeros de trabajo y compañeros, para persuadir a alguien de que apoye nuestro proyecto, para que le explique a un empleado cómo podría mejorar o para inspirar a un equipo que se enfrenta a desafíos. Es una habilidad esencial, pero ¿qué hace que una historia sea atractiva en un contexto empresarial? ¿Y cómo puede mejorar su habilidad para contar historias que convenzan?

Lo que dicen los expertos
En nuestra era saturada de información, los líderes empresariales «no serán escuchados a menos que cuenten historias», afirma Nick Morgan, autor de Señales de alimentación y presidente y fundador de Palabras públicas, una consultora de comunicaciones. «Los hechos y las cifras y todas las cosas racionales que creemos que son importantes en el mundo empresarial no se nos quedan nada en la mente», afirma. Pero las historias crean recuerdos «pegajosos» al unir emociones a las cosas que suceden. Eso significa que los líderes que pueden crear y compartir buenas historias tienen una poderosa ventaja sobre los demás. Y, afortunadamente, todo el mundo tiene la capacidad de convertirse en un mejor narrador de historias. Nuestra biología evolutiva nos programa para ser consumidores y creadores de historias», afirma Jonah Sachs, CEO de Estudios Free Range y autor de Ganar la guerra de la historia. «No cabe duda de que se puede enseñar y aprender». Aquí le mostramos cómo utilizar la narración en su beneficio.

Las tres eras de la dirección: una breve historia

Rita McGrath

La organización como máquina: estas imágenes de nuestro pasado industrial siguen ensombreciendo nuestra forma de pensar sobre la gestión actual. No es la única idea arraigada y poco examinada que afecta a la forma en que se dirigen las organizaciones. Los directivos siguen asumiendo que la estabilidad es la situación normal y que el cambio es un estado inusual (un punto que pongo particularmente en duda El fin de la ventaja competitiva). Las organizaciones siguen haciendo hincapié explotación de las ventajas existentes, conducir un orientación a corto plazo tantos se lamentan. (Clayton Christensen ha acusado al pensamiento cortoplacista de nada menos que de una disminución crónica de la capacidad de innovación, quien lo denominó «El dilema del capitalista».) Las empresas siguen centrarse demasiado en los accionistas, con terribles consecuencias, incluso en las grandes empresas como IBM.

No divida los recursos humanos, al menos no a la manera de Ram Charan

Dave Ulrich

La columna reciente de Ram Charan» Es hora de dividir los recursos humanos» ha creado un gran revuelo. Sostiene que es el raro Director de Recursos Humanos que puede servir como líder estratégico para el CEO y también gestionar las preocupaciones internas de la organización. La mayoría de los directores de recursos humanos, dice, no pueden «relacionar los recursos humanos con las necesidades empresariales del mundo real». No saben cómo se toman las decisiones clave y tienen grandes dificultades para analizar por qué las personas (o partes enteras de la organización) no cumplen los objetivos de rendimiento de la empresa. »

Estudio de caso: ¿Debería una directora «bajar el tono»?

Boris Groysberg, Deborah Bell

Por último, pensó Sarah.

J.P. Offutt, el CEO, había fijado una hora en la que podrían reunirse.

Sarah fue directora durante mucho tiempo de la empresa que dirigía J.P., un grupo de desarrollo de centros comerciales con sede en Florida, y se dedicó tanto a él como a su empresa.

Pero las reuniones de la junta habían sido tensas últimamente y J.P. se había distanciado.

En opinión de Sarah, el problema era obvio: Sid Yerby, el CFO. A pesar de sus reiteradas solicitudes de estados financieros exhaustivos, él siguió acudiendo a las reuniones del consejo con solo dos páginas de análisis sin ninguna explicación. ¿Cómo podrían ella o alguno de los demás directores supervisar las finanzas sin acceso a los detalles de las operaciones o la contabilidad de la empresa? Sin embargo, cada vez más, la suya parecía ser la opinión minoritaria y empezaba a sentirse aislada.

Qué se necesitará para arreglar RRHH

Cathy Benko, Erica Volini

En la edición de julio/agosto de HBRRam Charan argumenta que se elimine el puesto de director de Recursos Humanos (CHRO) y que las responsabilidades de recursos humanos se canalicen en dos direcciones distintas: administración, dirigido por los tipos tradicionales de recursos humanos, que dependen del CFO; y estrategia de talento, dirigido por gerentes de línea de alto potencial, que dependen de la oficina de la esquina. Si bien mi colega y yo estamos totalmente de acuerdo en que el status quo de Recursos Humanos inhibe el crecimiento, con el mismo fervor no estamos de acuerdo con la solución propuesta por Ram.

Los pecados capitales de la política de innovación

Dan Breznitz

Ocurre cada vez que hay un gran anuncio sobre una política de innovación nacional o regional que nos lleve al futuro: se nos presentan planes para reforzar los derechos de propiedad intelectual, ampliar la reserva de financiación del riesgo y mejorar las universidades, al tiempo que las presionan para que colaboren más con la industria. Si tenemos mucha suerte, nos hablan de la construcción de un nuevo parque científico a la vuelta de la esquina.

Promocionar al candidato no obvio

Raghu Krishnamoorthy

Los sistemas de gestión del talento convencionales hacen hincapié en la necesidad de ofrecer a las personas con alto rendimiento las experiencias adecuadas que les ayuden a ascender a niveles más altos de dirección. Las empresas definen las trayectorias profesionales en consecuencia y trazan cuidadosamente, a menudo de forma lineal, las distintas funciones que hay que desempeñar para llegar a los puestos directivos más altos.

Sin embargo, además de preparar a los más destacados que tienen éxito en un dominio determinado, los sistemas de gestión del talento también deberían analizar deliberadamente a los candidatos no obvios. Tienen un alto rendimiento en otros dominios y no se ajustan automáticamente a los requisitos. Esto puede deberse a que no tienen los conocimientos o la experiencia que normalmente se consideran relevantes para el puesto. Pero tienen, por ejemplo, sólidas habilidades de liderazgo o un conjunto diferente de experiencias que pueden resultar útiles en un contexto más amplio.

Por qué ya nadie se sale con la suya hablando basura

Nate Bennett

Este verano, se me ocurrió un hito: me di cuenta de que habían pasado veinticinco años desde que empecé mi carrera como profesor. Así que, naturalmente, he dedicado algún tiempo a reflexionar sobre cómo ha funcionado mi elección de profesión. Paso la mayor parte del tiempo de clase con ejecutivos que están allí porque no están contentos con el lugar en el que se encuentran o, al menos, entienden que no estarán satisfechos por mucho tiempo. Su esperanza es que cualquier cosa que hagamos juntos en clase les ayude a encontrar algo que les dé más satisfacción. Qué agradecido estoy de no haber tenido que luchar nunca con eso.

5 cosas que los CMO digitales hacen mejor

Jake Sorofman

Si es un vendedor a mitad o final de su carrera, lo más probable es que su trabajo hoy en día esté prácticamente irreconocible por lo que ha firmado. Quizás ninguna otra función empresarial haya cambiado tan drásticamente en la última década.

¿Por qué? Tras un golpe silencioso, la coronación ha terminado: el cliente es el rey. Con una gran cantidad de información y opciones, los clientes ahora guían su propio proceso de toma de decisiones autodirigido a medida que atraviesan experiencias conectadas que difuminan las líneas entre lo físico y lo virtual y codifican las señales de los vendedores para segmentar.

No intente leer la mente de sus empleados

Steven Berglas

En Ensayo sobre la crítica, Alexander Pope escribió: «Aprender un poco es algo peligroso». Pienso en esta cita a menudo cuando observo a los ejecutivos con un «poco de aprendizaje» de la inteligencia emocional (también llamada «EQ»).

No me malinterprete; las ideas beneficiosas y los avances gerenciales derivados de la investigación sobre la inteligencia emocional han cambiado las reglas del juego. Pero apreciar un concepto poderoso no es lo mismo que entenderlo lo suficientemente bien como para usarlo de forma productiva. A veces, «un poco de conocimiento» sobre el ecualizador incita a la ilusión de que conoce a la gente mejor de lo que realmente sabe.

Colabore entre equipos, silos e incluso empresas

Rebecca Newton

Dondequiera que vaya ahora mismo, oigo a los líderes hablar de su necesidad de un liderazgo colaborativo. Se identifica como el diferenciador fundamental para lograr los objetivos estratégicos. Sin embargo, para marcar la diferencia, tiene que ir más allá de las conductas educadas y reflexivas de involucrar a otras personas, compartir información y dar fuerza cuando es necesario. Defino el verdadero liderazgo colaborativo como: facilitar las conexiones y actividades interpersonales constructivas entre grupos heterogéneos para lograr objetivos compartidos. Es proactivo y se basa en un propósito.

Las pruebas están disponibles: los trolls de patentes perjudican la innovación

James Bessen

Durante los últimos dos años, se ha escrito mucho sobre los trolls de patentes, firmas que ganan dinero haciendo valer sus patentes contra otras empresas, pero no fabrican un producto útil propio. Tanto la Casa Blanca como los líderes del Congreso han pedido una reforma de las patentes para solucionar los problemas subyacentes que dan lugar a demandas por parte de los trolls de patentes. No tan rápido, dicen Stephen Haber y Ross Levine en un Artículo de opinión del Wall Street Journal («El mito del malvado troll de patentes»). Dicen que no debemos reformar el sistema de patentes porque no hay pruebas de que los trolls estén obstaculizando la innovación; estos llamamientos los impulsan solo unas pocas grandes empresas que no quieren pagar a los inventores.

Directores ejecutivos, conozca a sus rivales

Leonard M. Fuld

En una entrevista, el CEO de Cisco, John Chambers, una vez comentó sobre su profundo conocimiento de los directores ejecutivos rivales. Afirmó que, basándose en esta visión, podía anticipar sus movimientos del mercado con uno o incluso dos pasos de antelación. Pensé que podría estar exagerando, haciendo una buena copia pero carente de sustancia.

Decidí poner a prueba su afirmación entrevistando a altos ejecutivos actuales y anteriores, entre ellos Bob Crandall, exdirector ejecutivo de American Airlines; David Norton, exdirector de marketing de los casinos Harrah’s; Will Ethridge, director ejecutivo de Pearson Education; y Pat O’Keefe, exdirector ejecutivo de Watts Water Technologies. Desde equipos de fontanería hasta casinos, todos estos ejecutivos estuvieron de acuerdo: lo que dijo Chambers no solo era cierto sino casi quedarse corto. De hecho, empecé a ver cuatro estrategias diferentes para hacer un seguimiento de los rivales y superarlos en maniobras:

Por qué los directores ejecutivos deberían seguir las protestas de la cesta del mercado

Zeynep Ton

Alguien debe haber hecho algo muy bien en Market Basket.

Miles de empleados de la cadena de supermercados se han organizado mítines en sus tiendas locales y en la sede de la empresa durante la última semana. ¿Estos empleados se estaban uniendo por salarios más altos, mejores prestaciones y horarios predecibles, las necesidades a las que se enfrentan muchos empleados minoristas? No, se estaban manifestando para ayudar a sus derrocado CEO, Arthur T. Demoulas, recupere su trabajo (lo despidieron en junio tras un golpe de estado dirigido por su primo, Arthur S. Demoulas).

Cómo los emprendedores internos pueden hacer frente al fuego amigo

Leonard A. Schlesinger, Charlie Kiefer

Sabemos que a algunos de ustedes les resulta decepcionantemente difícil ser un «emprendedor interno». Se siente frustrado por los empleadores que frustran sus esfuerzos empresariales de forma rutinaria. ¡Pero así es como tiene que ser! Las grandes organizaciones, con raras excepciones, se crean para ampliar y dominar la repetición sin errores ni variaciones. Son máquinas profesionales de predecir, planificar y ejecutar («PP&E») y, a medida que han evolucionado con el tiempo, se diseñan cuidadosamente para eliminar cualquier cosa que genere incertidumbre. El mercado de valores lo exige, y los sistemas, estructuras y procedimientos (incluida la trayectoria profesional de su jefe) lo respaldan y recompensan. Que espere que esta situación cambie rápidamente o sin dolor es ingenuo y, muy posiblemente, mezquino. Imagine que es un corredor profesional de larga distancia y decide cambiar de profesión y convertirse en jugador de tenis profesional. ¿Cree que puede llevar un tiempo? Las organizaciones pueden tardar 10 veces más en cambiar.

La respuesta a todas las preguntas de negocios es «depende»

Scott Schaefer

¿Qué pasa cuando pone a tres profesores de negocios en un coche de alquiler y los envía a hablar con los propietarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas? ¿Descubrirían que sus marcos de MBA son un montón de tonterías académicas sin una aplicabilidad real?

Durante los últimos años, los profesores Mike Mazzeo (Kellogg), Paul Oyer (Stanford) y yo (Utah) hemos estado recorriendo las carreteras secundarias de Estados Unidos, tocando puertas y preguntando a los empresarios cómo lo hacen. Caminamos con dificultad entre el hielo y la nieve en Enid (Oklahoma), cruzamos los pasos montañosos cerca de Missoula (Montana) y esquivamos gigantescas gotas de lluvia en Hattiesburg (Misisipi). Nos perdimos docenas de veces, comimos comidas poco fiables y, lo que es más importante, aprendimos mucho de negocios.

Un gobierno más grande no siempre significa menos espíritu empresarial

Walter Frick

La opinión popular sostiene que hay una compensación entre un estado de bienestar expansivo y el dinamismo de la economía de un país. Se piensa que un gobierno más grande se interpone en el camino del espíritu empresarial y, por lo tanto, frena la innovación y la creación de empleo.

Cuatro cosas que pensaba que eran ciertas sobre la gestión del tiempo

Amy Gallo

No conozco a nadie que no tenga problemas para aprovechar al máximo su tiempo en el trabajo. ¿Cómo se mantiene al tanto de una bandeja de entrada desbordada? ¿Cómo hace el trabajo cuando le ocupan el día las reuniones? ¿Cómo puede obtener una lista de tareas en constante expansión? ¿Cómo encuentra tiempo para hacer una lista en primer lugar?

Para empeorar las cosas, hay muchos conceptos erróneos sobre a qué se reduce realmente la gestión del tiempo y cómo lograrlo. Analicemos algunas de las sugerencias más comunes y evaluemos si son realmente ciertas.

Expresar su vulnerabilidad lo hace más fuerte

David Brendel

¿Puede la vulnerabilidad impulsar el crecimiento y el éxito? Pensemos en la histórica investigación de la psicóloga Brené Brown, descrita en su libro Atreverse a lo grande: cómo el coraje de ser vulnerable transforma la forma en que vivimos, amamos, criamos y lideramos. Demuestra que prosperamos en nuestras relaciones y carreras cuando nos involucramos profundamente en escenarios complejos y estresantes. El éxito consiste en participar de forma proactiva en la vida, no en ganar un juego o obtener beneficios monetarios. «No hay triunfo sin vulnerabilidad», escribe.

Cuatro formas de arreglar la atención médica

Jonathan Bush

En el cuidado de la salud, el juramento hipocrático («primero, no hacer daño») puede tener tanta influencia en la sala de juntas como en la sala de exámenes. Entre los líderes de la salud, puede tener el efecto no deseado de promover la inacción ante el cambio y la innovación. Como resultado, la atención médica estadounidense se ha convertido en algo parecido a un niño asfixiado: asfixiado y arrestado. Si le diéramos un poco de espacio para respirar, si abriéramos metafóricamente las puertas para que pudiera correr por fuera, correr riesgos y caer de vez en cuando, podría convertirse en algo diferente, sorprendente y más satisfactorio que cualquier cosa que pudiéramos haber imaginado. Es hora, en mi opinión, de dejar que nuestra preciada crezca.

Reinventar el director de marketing: entrevista con el director de marketing de Unilever, Keith Weed

Gardiner Morse

Se está produciendo una revolución del marketing y en ningún lugar es más visible que en el papel transformador del CMO. Keith Weed, CMO de Unilever, encarna este nuevo pedido como arquitecto y líder del plan de la firma de duplicar los ingresos y reducir a la mitad su impacto ambiental. En esta entrevista editada, Weed describe un nuevo tipo de organización de marketing y el papel cada vez más estratégico del CMO.

La manera correcta de presentar su caso de empresa

La manera correcta de presentar su caso de empresa

Carolyn O’Hara

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Nicholas Blechman para HBR

Ya se ha esforzado mucho en preparar un argumento de negocio sólido para su proyecto o idea. Pero cuando se trata de la fase crítica de la presentación, ¿cómo se gana el apoyo de los responsables de la toma de decisiones en la sala? ¿Cómo presenta su caso para que sea claro y directo, a la vez que persuasivo?

Lo que dicen los expertos
Sin una entrega ganadora, incluso los planes de negocios mejor trazados están en desventaja. «La idea puede ser estupenda, pero si no se comunica bien, no tendrá ningún éxito», afirma Nancy Duarte, autora del Guía HBR de presentaciones persuasivas y CEO de Duarte, Inc., una empresa especializada en presentaciones y talleres de mensajería corporativa. Una presentación memorable transforma los «números de una página» en algo más tangible, afirma Raymond Sheen, autor del Guía de HBR para desarrollar su modelo de negocio. «Se convierte en una oportunidad de negocio que aprovechamos, en un problema que resolvemos, en un paso adelante para la empresa». He aquí cómo crear un discurso persuasivo.

Evitar que el tiempo y la emoción acaben con una negociación

Anthony K. Tjan

Tiempo y emoción: son las dos cosas que más se desperdician durante una negociación. Simplemente dedicamos demasiado tiempo a cosas que realmente no importan, porque dejamos que nuestras emociones anulen cualquier apariencia de lógica. Es una respuesta humana natural actuar de manera negativa, reactiva y emocional ante cualquier punto de negociación que vaya en contra de las posiciones predispuestas. También es una mala práctica de negociación.

El mero hecho de tener una posición es la raíz de por qué nos vemos atrapados en el drama de una negociación, en lugar de centrarnos en la trama o el final (es decir, el objetivo) por el que nos esforzamos. En la escuela de negocios, los estudiantes son a veces enseñó la diferencia entre basado en la posición contra basado en intereses negociación. Si se centra en las diferencias entre sus posiciones más que en los intereses comunes, se puede avanzar poco. No hay nada necesariamente malo en tener una posición negociadora inicial, y no podemos evitar tener suposiciones y deseos preexistentes. Pero cuando no conseguimos lo que queremos y sobreviene la frustración, ¿qué podemos hacer? La clave es entender cinco áreas que pueden ayudar a hacer avanzar una negociación y, al hacerlo, normalmente llevarnos a donde queremos estar:

Resentimiento, celos, disputas: un vistazo al equipo fundador de Intel

Michael S. Malone

En el transcurso de un mes he publicado un libro y he terminado otro. El libro publicado es una historia de Intel Corporation, narrada en gran medida a través de sus tres famosos fundadores. El libro terminado, en coautoría con un viejo amigo (y actual editor de Forbes), trata sobre la ciencia emergente de la creación y la gestión de equipos. Y en la intersección de las dos hay una historia interesante —y creo que esclarecedora—.

Lo que le enseñó a este consultor escribir un libro

Jonathan Berman

Emocionante, aterrador, absolutamente genial. Nueve meses después de publicar mi primer libro, esa es mi valoración de la experiencia del autor. Ahora que he vuelto a la era de la consultoría estratégica, estoy descubriendo que algo de lo que he aprendido en el proceso de redacción es útil en el trabajo con los clientes. Se me ocurrió compartir lo que he aprendido hasta ahora.

Espero que aquí haya una perspectiva útil para los consultores, contadores, profesionales de RR.PP., cualquiera que se gane la vida dando consejos. Por motivos de brevedad, me referiré a todos nosotros como consultores.

La mayoría de los vendedores fracasan en las interacciones con los clientes en tiempo real

Roland T. Rust

Si alguna vez ha intentado aprender una habilidad física compleja de adulto, ya sabe lo que es ser vendedor hoy en día.

Cuando los adultos se proponen adquirir una habilidad como el golf, el snowboard o el tango, suelen desglosarla para asegurarse de aprender cada uno de sus movimientos antes de hacer el ridículo en el campo de golf, la colina o el parquet. Practican pisar, agacharse y girar hasta que son buenos en cada componente, y luego salen y hacen el ridículo de todos modos, porque hacer una serie de movimientos en tiempo real es un orden de magnitud más difícil que hacerlos de forma aislada.

La revolución industrial que nunca existió

Marc Levinson

Todos los escolares aprenden que la revolución industrial comenzó en Inglaterra. Se han talado bosques para demostrar por qué Inglaterra, y solo Inglaterra, tenía la cultura y las instituciones necesarias para ser el lugar de nacimiento del capitalismo industrial moderno a finales del siglo XVIII. Sin embargo, la creación de fábricas a gran escala estuvo a punto de comenzar no en Inglaterra, sino en las colonias estadounidenses de Gran Bretaña, hace 250 años. La versión estadounidense fracasó estrepitosamente, porque la cultura y las instituciones no bastaron para iniciar una revolución económica.

No venda un producto, venda una forma de pensar completamente nueva

Mark Bonchek

Todos conocemos la historia. Un equipo crea una nueva innovación innovadora solo para verla sumida en debates internos. Cuando finalmente se lance al mercado, hay una oleada inicial de ventas a los primeros en adoptarlo, pero luego los ciclos de venta se vuelven lentos. Los clientes de Pilot están entusiasmados, pero la adopción más amplia es lenta, incluso con la atención al cliente y la formación. Todas las piezas están en su lugar para crear» innovación disruptiva» y para» cruzar el abismo», pero los resultados son decepcionantes. ¿Qué falta?

IBM y Apple: ¿de rivales a socios en 30 años?

Benjamin Gomes-Casseres

El eje de la nueva alianza entre IBM y Apple será esta sencilla frase de la primera frase de su comunicado de prensa conjunto: «una asociación exclusiva». Suena muy inocente, un sentimiento que se refleja en todos los matrimonios humanos. Los dos pasarán a ser uno.

Pero las combinaciones de negocios no son matrimonios humanos. Hace unos diez años, cuando La jueza del Tribunal Superior de Nueva Jersey, Margaret McVeigh, resolvió una disputa de asociación entre Amazon.com y Toys-R-Us, escribió: «El compromiso a largo plazo en un mundo en el que la tecnología avanza casi a diario es difícil de mantener. .Lo que constituye una asociación exclusiva sigue siendo un desafío no solo para las personas que trabajan en la asociación a diario, sino también para las entidades empresariales».

La trampa de la autenticidad para los trabajadores que no son hombres blancos heterosexuales

Sylvia Ann Hewlett

A muchos empleados se les anima a «ser usted mismo», solo para que su autenticidad (y sus ambiciones profesionales) se vean limitadas por las normas no escritas de la oficina sobre la apariencia, el habla y el comportamiento. Los profesionales de color, las mujeres y las personas LGBT encuentran que hay un margen de aceptación mucho más estrecho, y las restricciones son más fuertes que llevar atuendos más pulidos, cortarse el pelo decente o incluso restarle importancia al acento. Porque los líderes sénior son abrumadoramente «pálidos y hombres» — los profesionales de color ocupan solo el 11% de los puestos ejecutivos en las empresas estadounidenses, las mujeres representan actualmente solo el 5% de los directores ejecutivos de Fortune 500, y hay aún menos directores ejecutivos abiertamente homosexuales — a menudo sienten que tienen que eliminar los identificadores étnicos, religiosos, raciales, socioeconómicos y educativos que los convierten en quienes son en serio son.

Tres razones por las que subestima el riesgo

Srini Pillay

En retrospectiva, muchos riesgos parecen obvios. Y cuando nos tomamos el tiempo para evaluar los posibles riesgos, no suelen tener mucho de profundo. Sin embargo, muchos de nosotros caemos víctimas de riesgos imprevistos, creyendo que surgieron de la nada o que no podían preverse. Si bien esto puede ser cierto en algunos casos, la mayoría de las veces la ceguera por riesgo se debe a la forma en que está conectado nuestro cerebro. Estas son tres razones por las que no vemos el riesgo y qué podemos hacer al respecto.

Cómo el Big Data une el marketing y las finanzas

Wes Nichols

Cuando Raja Rajamannar se convirtió en CMO de MasterCard Worldwide en 2013, actuó rápidamente para transformar la forma en que el gigante de las tarjetas de crédito mide el marketing. Su artillería: análisis avanzado de Big Data. MasterCard siempre había sido una organización basada en los datos. Pero el marketing no aprovechaba plenamente el verdadero poder y todo el potencial de los datos.

Rajamannar implicó la financiación desde el principio. Para encabezar las iniciativas analíticas, asignó a una persona de finanzas, que ya estaba relacionada con el marketing, la tarea de crear un marco de evaluación del ROI y la integró más profundamente en la función de marketing. Con una mejor comprensión del contexto del marketing, ha aportado un nuevo nivel de disciplina y rigor financieros al equipo de marketing. Esto ha reformulado la conversación para equilibrar los intereses de ambas partes.

El futuro del marketing, visto en los Cannes Lions

John Winsor

El año pasado escribí un post titulado Los dinosaurios de Cannes sobre la escena del Festival de Leones de Cannes, la entrega anual de premios de la industria de la publicidad repleta de estrellas. Le dije: «Mientras caminaba por La Croisette el resto de la semana, podía ver a muchos dinosaurios disfrutando de su gloria mientras se preguntaban qué eran todos esos seres peludos y emplumados que corrían a sus pies y volaban por encima de ellos». Este año, los nuevos mamíferos y aves de la industria han empezado a presumir de lo que hacen.

En China, los vínculos políticos correctos cuentan

Walter Frick

A nadie que haya hecho negocios en China le sorprenderá enterarse de que las relaciones con el gobierno importan. Los ejecutivos de China dedican un cantidad sustancial de tiempo a la interacción con el gobierno, incluso con la actual liberalización económica del país.

UN nuevo artículo mide el retorno a las empresas de las conexiones políticas en China y arroja luz sobre cuándo dan sus frutos y cuándo no. Sí, los vínculos políticos a veces pueden mejorar las posibilidades de éxito de las empresas, pero no todas las conexiones son igual de importantes.

La forma correcta de desconectarse cuando está de vacaciones

Alexandra Samuel

Las vacaciones son para desconectarse: al fin y al cabo, todos necesitamos escapar de la rutina diaria de vez en cuando. Pero eso no tiene por qué significar desconectarse de todo Internet. De hecho, puede que tenga unas vacaciones más agradables y significativas si se mantiene conectado, siempre y cuando se mantenga conectado con la diversión, los amigos y la familia, en lugar de con el trabajo.

Eso requiere una combinación de planificación, trucos técnicos y autodisciplina. En un mundo ideal, protegería sus dispositivos y actividades en línea para poder utilizar el teléfono, el ordenador o Internet sin entrar en contacto con ningún objeto relacionado con el trabajo.

Por qué el marketing necesita contratar a un folclorista corporativo

Patti Sanchez

A principios del año pasado, ayudé a preparar una presentación para una reunión de altos directivos de una empresa de ropa. Buscando un gancho, hice preguntas sobre épocas anteriores, en las que sus líderes se enfrentaban a desafíos como los que se enfrentan hoy en día.

«Oh, tiene que hablar con nuestro historiador corporativo», me dijo su director de comunicación.

El historiador guardaba las llaves de un cajón tras otro con artefactos de todas las épocas de la existencia de la empresa: máquinas de coser, bocetos de productos, objetos efímeros vintage, cartas de amor de fans e incluso el peto más antiguo del mundo. Eran cosas con una historia que contar, y las usó precisamente con ese propósito. Viajó por el mundo haciendo presentaciones con estos artefactos para ilustrar la promesa de marca de la empresa a través de una experiencia visceral que ningún folleto o entrada de blog podría igualar.

¿Qué tan valiosos son sus clientes?

Amy Gallo

No todos los clientes se crean de la misma manera. Si alguna vez ha dirigido una empresa (o incluso ha sido cliente), sabrá que algunos clientes proporcionan más ingresos (e incurren en menos costes) que otros. Determinar en qué centrarse e invertir es fundamental si quiere maximizar sus beneficios.

Muchas empresas utilizan un cálculo llamado valor vitalicio del cliente (CLV) para determinar cuánto vale un cliente en comparación con otros. Incluso si no tiene que calcular la CLV usted mismo (hay muchos herramientas que harán los cálculos por usted), es importante entender el concepto para que pueda decidir si lo utiliza a la hora de tomar decisiones de marketing y ventas.

Cómo prepararse para la licencia de maternidad

Julie Mosow

Puede resultar estresante dejar su trabajo durante tres meses, por muy feliz que sea la ocasión. ¿Cómo puede estar seguro de que ha preparado a los que lo rodean para su ausencia? ¿Y cómo puede configurar las cosas para no volver a ser un desastre total? ¿Cuánto confía en los demás en lugar de dejar las cosas en suspenso? ¿Necesita que alguien lo sustituya?

Lo que dicen los expertos
«Parte de dirigir una empresa del siglo XXI con una fuerza laboral del siglo XXI consiste en establecer sistemas que permitan a las mujeres salir y regresar de la licencia de maternidad con un impacto mínimo en la empresa o en sus carreras», afirma Joan Williams, directora fundadora del Centro de Derecho Laboral y Vida de la Facultad de Derecho de Hastings de la Universidad de California. Sin embargo, pocas organizaciones ofrecen directrices claras sobre los detalles de la gestión de las licencias. A menudo, tendrá que averiguar cómo preparar a sus compañeros, subcontratar el trabajo, mantenerse en contacto con la oficina y volver a entrar con un mínimo de interrupciones por su cuenta. Es un desafío, especialmente para las muchas mujeres que forman una familia al mismo tiempo que asumen mayores responsabilidades profesionales y gerenciales. Pero «planificar su licencia de maternidad es una oportunidad para demostrar a todo el mundo que está en el juego», afirma Carol Walker, presidenta de la consultora Prepared to Lead, que forma a jóvenes ejecutivas. Le mostramos cómo hacerse cargo del proceso y garantizar una transferencia de responsabilidades sin problemas antes de que se vaya, mientras esté fuera y cuando regrese.

Los currículums arruinan la contratación

Terence Tse, Mark Esposito, Olaf Groth

Si bien estamos rodeados de una ola de nuevas tecnologías y aplicaciones disruptivos, RRHH aún no ha mejorado la forma en que evalúa a la posible fuerza laboral. Los procesos de contratación tradicionales que giran en torno a los currículums ya no son suficientes: no determinan las cualidades correctas que se exigen a los líderes en la actualidad y sus criterios anticuados impiden que muchas personas con talento pasen a la luz.

Actúe como un emprendedor dentro de su organización

Leonard A. Schlesinger, Charlie Kiefer

A menudo nos relacionamos con los miembros de grandes organizaciones sobre cómo ser más innovadores y emprendedores**.**  Prácticamente en todos los casos escuchamos algo como esto:

«Tengo una idea para un nuevo producto (o proceso, sistema, programa, etc.). No estoy muy seguro de que se pueda lograr, pero si pudiera, podría tener un impacto significativo en el negocio. No está dentro del ámbito diario de mi trabajo y, desde luego, no quiero correr un riesgo significativo ni para mí ni para la empresa, pero sería una pena que no tratara de hacer avanzar la idea de alguna manera. ¿Cómo lo hago en una organización bastante tradicional?»

Incluso cuando las mujeres piden un aumento, no piden lo suficiente

Kathryn Heath

A Margot, mi cliente, le ofrecieron un «excelente» trabajo como directora financiera de una unidad incipiente de su empresa. Fue un buen paso adelante para ella y estaba entusiasmada con la perspectiva. Margot se había ganado este ascenso al pasar los seis meses anteriores dirigiendo su departamento mientras su jefe estaba de licencia. Hizo un trabajo ejemplar al frente de una gran parte de la empresa y fue recompensada con un modesto ascenso. ¿Lo primero que pensé? Vaya, Margot.

Cómo explicar una carrera que parece estancada

John Lees

La gente conserva sus trabajos durante demasiado tiempo por todo tipo de razones. A veces es la lealtad a los compañeros de trabajo de una empresa que ha superado, o tal vez pasó mucho tiempo pensando que estaba a punto de conseguir un ascenso… pero nunca recibió la llamada. O tal vez simplemente tenía muchas cosas que hacer en su vida personal y su trabajo, un tanto aburrido, parecía tranquilizador. Durante la recesión, muchas personas decidieron quedarse en el trabajo que tuvieran, pensando que cualquier trabajo era mejor que ningún trabajo.

Estrategias para atraer a superpotencias a los talentos de marketing

Cara France, Mark Bonchek

El mercado más competitivo actual no es la tecnología sino el talento. El desafío de atraer y retener el talento es particularmente grave para los vendedores. Su función se ha puesto patas arriba y al revés como resultado de la tecnología digital, el empoderamiento de los empleados y los clientes conectados.

En este nuevo mundo, los mejores vendedores tienen cinco superpoderes, cada uno de los cuales requiere nuevos tipos de talento. Nuestro artículo anterior describe cada uno de estos superpoderes con ejemplos de Intuit, Sephora y otros. En resumen, son: escuchar lo que nadie más puede oír; formar parte de la conversación, incluso cuando no está en la sala; saltar montones de datos de una sola vez; hacer desaparecer los silos; y sacar a relucir los superpoderes de los demás.

Cuatro cosas que pensaba que eran ciertas sobre la gestión de los millennials

Amy Gallo

Parece haber una fascinación infinita por los millennials en el trabajo. Hay estudios, libros, artículos, entradas de blog y libros blancos, todos sobre lo que los hace tan diferentes de las generaciones anteriores. Y a medida que siguen ingresando y ocupando la fuerza laboral, se escribe más y más sobre cómo se comportan (o se portan mal) en la oficina.

Pero, ¿son realmente ciertos estos gritos? ¿Gestionarlos es muy diferente a gestionar a los miembros de la generación X o a los baby boomers? Veamos algunas de las afirmaciones más comunes sobre los Millennials.

Las partes interesadas que necesita para cerrar un gran negocio

Paul V. Weinstein

Una inversión de 27 millones de dólares de Andreessen Horowitz impulsó el explosivo ascenso de Pinterest en el panorama de las empresas emergentes. La asociación con Starbucks llevó a la empresa de pagos móviles Square a un nivel completamente nuevo. Toda empresa de alto crecimiento puede recordar un momento de afirmación que lo cambió todo: esa primera gran victoria que estableció su credibilidad y creó la plataforma de lanzamiento para lo que siguió. Pero, ¿cómo se cierra realmente ese acuerdo crucial?

Cómo evitar la fatiga de la colaboración

Nick Tasler

Es casi imposible escapar de una reunión o conferencia telefónica sin que alguien promocione las virtudes de la colaboración. Al fin y al cabo, los investigadores han vinculado la colaboración con el aumento de la innovación y muchos han defendido de manera convincente el papel de la colaboración en mejor desempeño de liderazgo. Solo colaboración siente claro, como un fuerte abrazo o un cachorro caliente.

Pero la colaboración también tiene un lado oscuro que se pasa por alto.

Un mejor enfoque de la planificación de la infraestructura

Chris Caplice, Shardul Phadnis

Sabemos en los EE. UU. que la infraestructura de transporte del país necesita inversiones urgentes. Lo mismo ocurre en muchas otras partes del mundo. ¿Por qué no hay más proyectos en marcha?

Muchos asumen que es por falta de financiación. Sin embargo, más a menudo es por falta de acuerdo sobre lo que se debe hacer. Para que los proyectos propuestos ganen terreno, las distintas partes interesadas deben estar alineadas; las principales son las empresas que dependen de los sistemas de transporte para conectarse con clientes y proveedores, y los planificadores gubernamentales responsables de construir estas arterias comerciales. Sin embargo, en términos de sus objetivos y horizontes de planificación, a menudo hay una brecha enorme entre los actores del sector público y privado.

Restaure la confianza en el trabajo con estas tres palabras

Reid Hoffman, Ben Casnocha, Chris Yeh

Somos aliados. Tres palabras sencillas. Sin embargo, cuando un gerente le dice a un empleado, estas pueden ser tres de las palabras más poderosas posibles.

La mayoría de nosotros pasamos la mayoría de nuestras horas de vigilia en el trabajo, de camino y desde el trabajo, o pensando en el trabajo. Cuando conocemos a alguien nuevo, la primera pregunta que se hacen y se hacen los estadounidenses suele ser: «Entonces, ¿a qué se dedica?» Cuando describimos a otra persona, solemos empezar con su profesión: «Es doctora».

Lo que necesita saber sobre la segmentación

Gretchen Gavett

Los vendedores del test de embarazo Clearblue Advanced, un producto que puede indicarle si está embarazada de una, dos semanas o más de tres semanas, pidieron a un par de celebridades de la lista D que tuitearan sus pruebas positivas en 2013. Como BusinessWeeks Jessica Grose informó, el fabricante de la prueba, Swiss Precision Diagnostics, tiene una participación del 25% en la industria de las pruebas de embarazo caseras y centra sus esfuerzos de marketing en los millennials. Grose cita a la investigadora de IBISWorld, Jocelyn Phillips, cuando señala los aspectos de alta tecnología del test de Clearblue, y también señala que las mujeres jóvenes podrían estar más dispuestas a desembolsar más dinero en esa tecnología: la versión digital cuesta unos 5 dólares más que la aburrida versión antigua de líneas azules y rosas.

¿Deberían tener más poder el marketing o la I+D?

Andrew O’Connell

La I+D y el marketing suelen abordar el desarrollo de productos desde diferentes ángulos, y el enfoque de la I+D de «las cosas» suele estar reñido con el enfoque del marketing en «las personas». En las empresas donde la I+D es muy poderosa, a veces se escucha a los vendedores quejarse de productos que son difíciles de entender y utilizar. Cuando el marketing es más importante, las quejas de la I+D suelen ser por falta de imaginación, por demasiadas innovaciones graduales.

Utilice las pequeñas ganancias para generar confianza entre las empresas asociadas

Andrew Shipilov

Niños del Duero es un grupo de cinco bodegas independientes en el valle del río Duero en Portugal que crearon una red de alianzas al darse cuenta de que no podían competir por sí mismas. Los socios actúan casi como una sola empresa, que comparte conocimientos sobre la elaboración del vino y los mercados. Sus vinos, como «Quinta do Vallado» o «Niepoort», ahora obtienen más de 90 puntos según el Wine Spectator y las ventas se han duplicado en los últimos diez años.

Por qué la tecnología no acabará con la jerarquía del marketing

George Day

Hace unos años, una de las preguntas más irritantes para los ejecutivos de marketing era si las grandes empresas iban a tener que hacer lo que había hecho Bharti Airtel.

En 2004, Bharti Airtel, la empresa india de telecomunicaciones, había subcontratado sus amplias operaciones de red y TI, una medida que Ranjay Gulati vio como indicativo» más progresista y con visión de futuro» pensando de lo que era evidente en muchas empresas occidentales. Sostuvo que el modelo tradicional cerrado, jerárquico y orientado a la eficiencia consistía en vivir del tiempo prestado.

Cuatro formas en que los líderes pueden crear una cultura sincera

Joseph Grenny

Cuando los líderes quieren crear una cultura abierta en la que las personas estén dispuestas a alzar la voz y a desafiarse unas a otras, suelen empezar por escuchar. Es un buen instinto. Pero escuchar con los oídos solo lo llevará hasta cierto punto. También tiene que demostrar con palabras que realmente quiere que la gente plantee temas riesgosos.

Tomemos como ejemplo al expresidente de una importante empresa de defensa, a quien llamaré Phil. Nadie en la firma de 13 000 empleados le creyó a Phil cuando anunció que iba a crear una cultura de franqueza y apertura. ¿Y por qué deberían hacerlo? Ya tenía tres huelgas en su contra: su fuerza laboral, su desempeño pasado y sus modales.

Cómo iniciar una conversación que teme

Peter Bregman

Preveía que la conversación sería difícil.

Shari* y yo llevábamos muchos años trabajando juntos y sabía que esperaba que la contratara para dirigir un programa de liderazgo para uno de mis clientes, Ganta, una empresa de alta tecnología. Pero no creía que Shari fuera la persona adecuada para Ganta o, francamente, para el papel de dirigir la formación de liderazgo. De hecho, había hecho cada vez más críticas con su actuación reciente, aunque aún no le había mencionado nada al respecto.

Para hacer una apuesta mejor, utilice prueba y error

Jeff Stibel

Tendemos a idealizar a los emprendedores, los inventores y las grandes mentes empresariales. Tenemos la idea de que son una raza rara de personas que tienen la suerte de recibir golpes de brillantez que el resto de nosotros ni siquiera podemos entender. En esos momentos, se les ocurre la próxima gran idea (la bombilla, el automóvil, el iPhone, Twitter) y, luego, se despiertan y ejecutan sus visiones y se convierten en leyendas. Pero la verdad es que la ciencia no funciona de esa manera y los negocios tampoco. Para tener éxito, realmente necesitamos cambiar nuestras sesiones de lluvia de ideas en el cielo azul por un anticuado de prueba y error.

Un método para tomar mejores decisiones de marketing

Gardiner Morse

El marketing debe ir cada vez más allá de las fronteras con otras funciones, como la TI, las ventas y las finanzas, para ejecutar decisiones compartidas. Pero es en estos puntos donde la comunicación se interrumpe con más frecuencia y los procesos se estancan. La clave para una colaboración eficaz es definir funciones y procesos claros para la toma de decisiones compartida. Este vídeo, basado en Marketing impulsado por la toma de decisiones — un artículo publicado en la edición de julio/agosto de 2014 de HBR de Aditya Joshi y Eduardo Giménez, de Bain, muestra cómo mejorar la toma de decisiones de manera uniforme.

Aprender a alzar la voz cuando viene de una cultura de deferencia

Andy Molinsky

A muchos de nosotros nos incomoda hablar con personas de un estatus superior. Podemos sentirnos cohibidos, inseguros de qué decir y temerosos de que lo que vamos a decir —o lo que decimos— no es correcto. Después de estas conversaciones, solemos reproducir en nuestras cabezas lo que dijimos, analizamos lo que no deberíamos haber dicho o nos damos cuenta de lo que deberíamos haber dicho pero no hicimos.

Pero imagine cómo es la comunicación en la jerarquía para las personas de países y culturas en los que las nociones de jerarquía son mucho más profundas y están mucho más arraigadas que las nuestras. Donde incluso de niño pequeño se le enseña a hablar solo cuando se le habla, y que en presencia de figuras de autoridad, como sus padres, sus profesores o su jefe, debe permanecer callado, agachar la cabeza, hacer un buen trabajo y esperar que se haga notar.

Hombres valientes se toman la licencia de paternidad

Gretchen Gavett

«A muchos padres les encantaría estar en casa durante las primeras semanas de su nuevo bebé en el mundo», El presidente Obama dijo recientemente durante una cumbre de la Casa Blanca sobre las familias trabajadoras. Pero, en general, no lo son. Aparte del hecho de que muchas empresas ni siquiera la ofrecen, y que la licencia de paternidad remunerada solo está disponible en 70 países, si bien la licencia de maternidad remunerada está disponible en todos los casos excepto en tres, su uso conlleva un estigma considerable.

La innovación también es el trabajo del marketing

Beth Comstock

Cuando asumí el cargo de director de marketing de GE, el mandato del CEO Jeff Immelt consistía en hacer del marketing una función operativa vital que pudiera impulsar el crecimiento orgánico. Desde el principio nos dimos cuenta de que no bastaría con que los vendedores se centraran en la publicidad y la mensajería externa. Estábamos en una posición única para integrar las ideas y los equipos de toda la empresa y obtener información del mundo exterior. Así que nos apuntamos para luchar de una manera más grande para el mercado y el lugar de GE en él.

Cómo contratar a un CEO al que no querrá despedir

Reshmi Paul, Dionne Hosten

Últimamente se les está mostrando la puerta a muchos directores ejecutivos. Solo en la industria de la confección, simplemente visto el final de Dov Charney, de American Apparel, y la destitución del fundador de Lululemon Athletica, Chip Wilson, además de la toma de posesión de directores ejecutivos interinos en Target y JC Penney tras los despidos de sus líderes anteriores. Estas empresas tienen problemas y sus consejos de administración deben seleccionar nuevos directores ejecutivos en circunstancias muy difíciles.

Cuando dos de sus compañeros de trabajo se pelean

Cuando dos de sus compañeros de trabajo se pelean

Amy Gallo

La gente no está de acuerdo en el trabajo. Eso es un hecho. Pero, ¿y si hay una guerra total entre dos de sus compañeros de trabajo? ¿Cuál es la forma correcta de responder? Si las personas que se pelean son sus subordinados directos, tiene el deber de intervenir, pero ¿y si son sus compañeros? ¿Debe desempeñar el papel de pacificador? ¿O debería mantenerse al margen?

Lo que dicen los expertos

Que se implique o no dependerá de lo implicado que esté en la situación. Si alguna de las dos personas se acerca a usted para quejarse o para solicitar su ayuda, tendrá que responder de alguna manera. Y aunque usted no sea su jefe, tiene la responsabilidad de asegurarse de que el trabajo se hace. “Si está obstaculizando el trabajo en equipo, hable con ellos”, dice Anna Ranieri, orientadora profesional, coach ejecutiva y coautora de ¿Cómo puedo ayudar?

El renacimiento que necesitamos en la educación empresarial

Johan Roos

Tras haber enseñado en cinco escuelas de negocios durante varias décadas y haber sido decano de dos, he llegado a una conclusión: las instituciones educativas en las que se forman nuestros futuros líderes empresariales deben recalibrarse y transformarse drásticamente.

La educación empresarial actual es anacrónica tanto en la forma en que se imparte como en lo que se centra su contenido. Nuestras instituciones tradicionales no han alcanzado en modo alguno lo que las tecnologías actuales hacen posible en términos de aprendizaje virtual e instrucción individualizada y personalizada. Y lo que es más importante, la educación empresarial tiene que evolucionar una vez más y revisar sus objetivos para formar a los líderes del futuro que tengan un nuevo conjunto de habilidades: un pensamiento global sostenible, talentos emprendedores e innovadores y una toma de decisiones basada en sabiduría práctica.

Una guía rápida para el análisis del punto de equilibrio

Amy Gallo

En un mundo de hojas de cálculo de Excel y herramientas en línea, damos por sentados muchos cálculos. Tomemos el análisis del punto de equilibrio. Probablemente haya oído hablar de ello. Tal vez incluso usó el término antes, o dijo: «¿En qué momento alcanzamos el punto de equilibrio?» Pero como puede que no comprenda del todo las matemáticas —y porque entender la fórmula solo puede profundizar su comprensión del concepto—, he aquí un análisis más detallado de cómo funciona el concepto en la realidad.

La revolución del marketing de contenidos

Alexander Jutkowitz

En la actualidad, estamos en medio de una transformación histórica para las marcas y las empresas de todo el mundo, y se centra en el contenido.

Nueve de cada diez organizaciones ahora están haciendo marketing con contenido — es decir, ir más allá de los argumentos de venta tradicionales y, en cambio, mejorar las marcas publicando (o difundiendo) información, ideas y entretenimiento relevantes que los clientes valorarán. El éxito del marketing de contenidos ha radicalizado la forma en que las empresas se comunican. Para las marcas innovadoras, un Tumblr galardonado ahora tiene una gran influencia; las campañas de hashtags se han vuelto tan atractivas como los lemas; y los Digiday Awards son tan codiciados como los Stevies. La revolución del marketing de contenidos marca algo más que una simple moda de marketing. Marca un nuevo e importante capítulo en la historia de la comunicación empresarial: la era de la ilustración empresarial.

Liderar a través de las fronteras requiere algo más que un entorno multicultural

Erin Meyer

Hace poco tuve una conversación telefónica con Cosimo Turroturro, que dirige una asociación de oradores con sede en Londres. Simplemente por su nombre, supuse antes de la llamada que era italiano. Pero en cuanto habló, empezando las frases con la «ja» en alemán, su acento dejó claro que no lo estaba.

Turroturro explicó: «Mi madre era serbia, mi padre era italiano, nací en Italia y crecí en Alemania, aunque he pasado la mayor parte de mi vida adulta en el Reino Unido. Así que verá, estas diferencias culturales de las que habla, no necesito hablar con nadie más para experimentarlas. Tengo todos estos desafíos dentro de mí».

La decisión de Elon Musk sobre la patente refleja tres verdades estratégicas

Paul Nunes, Joshua Bellin

El 12 de junio th entrada de blog que causó sensación al instante, Elon Musk, fundador y CEO del fabricante de vehículos eléctricos (EV) Tesla Motors, declaró: «Tesla no iniciará demandas por patentes contra nadie que, de buena fe, quiera utilizar nuestra tecnología». Las palabras contrastaban marcadamente con la mayoría de las demás noticias recientes sobre patentes: los titulares de guerras que libran en los tribunales, por ejemplo, Apple, Samsung y Google Android.

Qué significa el impulso del cambio climático para las empresas

Andrew Winston

El cambio climático es real, real, fáctico y tangible. Y es muy caro. Este es el mensaje claro de» Un negocio arriesgado», un nuevo informe publicado por exsecretarios del Tesoro de los Estados Unidos, como Robert Rubin y Hank Paulson, y otros personajes importantes como Michael Bloomberg.

Su informe es solo uno de los muchos ritmos de batería a favor de la acción contra el clima, ritmos de batería que se han hecho mucho más fuertes en las últimas semanas. Cuatro exjefes de la EPA, todos republicanos, fue al Congreso para pedir a sus compañeros de partido que tomen medidas, por ejemplo. Y Hank Paulson, secretario del Tesoro de George W. Bush, escribió hace poco un artículo de opinión titulado» La próxima crisis climática» como preludio del informe Risky Business. Comparó la creciente crisis climática con la crisis fiscal de 2008, un lío al que tuvo que enfrentarse de primera mano. De hecho, este republicano y exejecutivo de Goldman Sachs pidió un impuesto sobre el carbono. Deje que eso se asiente un momento.

¿De verdad tiene que fallar para triunfar?

Daniel McGinn

¿Qué es lo mejor que le ha pasado en la vida? ¿Conocer a su cónyuge? ¿Convertirse en padre? ¿Algún momento decisivo de éxito profesional? Cuando la periodista Megan McArdle realizó una encuesta web sobre el tema, la mayoría de los encuestados ofrecieron alguna variación sobre el tema del amor, los hijos y el trabajo. Pero luego recurrió a Google y se encontró con algunas sorpresas. Divorciarse ocupa un lugar destacado. También lo es que le diagnostiquen cáncer. Y que lo despidan. Completando los resultados de la búsqueda: Ir a la cárcel.

¿Dónde lanzarlo en África?

Eugene Soltes

Benard Kenani vio a su tío en cuanto entró en el vestíbulo del hotel. El tío Michael estaba sentado en una mesa de la esquina con otros dos hombres, también de traje, los cuales se reían de una de sus bromas. Eso era típico de Michael, un ejecutivo exitoso en Nigeria. A todo el mundo le encantó su carácter afable. Se puso de pie rápidamente cuando vio a su sobrino.

Adelántese apostando mal

J.P. Eggers

Las empresas que invierten mucho en I+D suelen estar divididas entre las tecnologías emergentes y se preguntan cuál ganará en el mercado y, por lo tanto, es la que desarrollará. (El ejemplo clásico son las grabadoras de vídeo VHS contra las Betamax.) La sabiduría convencional sugiere que pagan caro por equivocarse. Pero mis investigaciones muestran que apostar por una tecnología perdedora y, luego, cambiar a la ganadora puede posicionar a una empresa para que se sitúe por delante de la competencia que siempre ha ido por buen camino.

Clasificación de Robin Hood

Las personas de las culturas que aceptan relativamente la desigualdad en el poder o la riqueza tienen menos probabilidades de donar a los necesitados, según una investigación de Karen Page Winterich, de la Universidad Estatal de Pensilvania y Yinlong Zhang, de la Universidad de Texas en San Antonio. Se descubrió que los países con niveles altos de donaciones, incluidos Australia, Canadá, Irlanda, Nueva Zelanda y los EE. UU., aceptaban menos la desigualdad; los que tenían niveles bajos de donaciones, como Bulgaria, China, India, Rusia y Serbia, aceptaban más la desigualdad. Según los investigadores, la aceptación de la desigualdad puede reducir el sentido de responsabilidad de las personas por los demás.

Cómo los «turistas de marca» pueden aumentar las ventas

Silvia Bellezza, Anat Keinan

Hacer crecer una marca exclusiva bajando el mercado puede resultar complicado: estos esfuerzos suelen diluir el valor simbólico para los principales clientes. Piense en lo que ocurrió después de que Burberry llevara su icónica tela escocesa a una serie de productos nuevos (incluidas correas para perros) a principios de la década de 2000. Las ventas se dispararon, pero pronto la ubicuidad de la marca provocó el ridículo de los medios de comunicación (y un montón de falsificaciones). Para devolverle su prestigio, Burberry reservó la tela escocesa para usarla en forros y otros lugares discretos. Tiffany, Gucci y Pierre Cardin han aprendido lecciones difíciles y similares.

Cómo sobrevivió la otra central de Fukushima

Ranjay Gulati, Charles Casto, Charlotte Krontiris

Cuando oímos las palabras “catástrofe de Fukushima”, la mayoría de nosotros pensamos en Fukushima Daiichi, la central nuclear asolada por tres fusiones del núcleo y tres explosiones de edificios de reactores tras el terremoto y el tsunami de marzo de 2011 en Japón. Sin electricidad para hacer funcionar los sistemas de refrigeración de la central, directivos y trabajadores no pudieron evitar la catástrofe: Personas de todo el mundo vieron imágenes granuladas de las explosiones, columnas grises de humo y vapor que manchaban el horizonte. Desde el tsunami, Daiichi se ha visto consumida por el reto de contener y reducir el agua radiactiva y los escombros dejados atrás.

Convertirse en un anunciador de primera clase

Max H. Bazerman

He pasado la última década estudiando por qué algunas personas se dan cuenta de las amenazas y oportunidades de la organización y actúan en consecuencia, mientras que otras no. El hecho de que los líderes no se den cuenta de las transgresiones éticas ha sido un área clave de mi investigación. ¿Cómo es que los gerentes inteligentes y honestos pasan por alto (o hacen la vista gorda ante) las malas acciones que, en última instancia, ponen en peligro sus negocios? Uno de mis momentos personales de aprendizaje llegó en 2005, cuando fui testigo de lo que más tarde me di cuenta de que era una infracción ética y, a pesar de mis conocimientos, experiencia, formación y valores, al principio no hice nada al respecto.

Decision-Driven Marketing

Aditya Joshi, Eduardo Giménez

Artwork: Markus Linnenbrink, HOWTOSURVIVE, 2012, epoxy resin on wood, 13″ x 17″

Marketers have always had to build brands, create demand, promote sales, and help their companies earn customers’ loyalty. But today’s turbulent environment means they must play critical new roles: They must be strategists, allocating scarce resources to support company priorities and increasing return on investment. They must be technologists, tracking and capitalizing on the most useful of the sophisticated technologies that are flooding their field. And they must be scientists, because the future of their business may not look much like the past: Experiments that were once sideshows to preplanned campaigns are increasingly central to a marketer’s job.

El CEO de Ozon habla sobre la creación de un gigante del comercio electrónico en una economía solo en efectivo

El CEO de Ozon habla sobre la creación de un gigante del comercio electrónico en una economía solo en efectivo

Maëlle Gavet
Reimpresión: R1407A La autora dejó el Boston Consulting Group para unirse a Ozon, en parte porque alguna vez fue emprendedora y se perdió la emoción, pero sobre todo porque vio el potencial de la empresa para convertirse en la Amazon de Rusia. Los rusos se conectaban a Internet a un ritmo extraordinario; si Ozon pudiera averiguar cómo entregar productos en un mercado de comercio electrónico, a pesar de los inestables sistemas de distribución del país, su crecimiento se dispararía. El éxito de la empresa en el comercio electrónico dependería de la logística y la atención al cliente. Ozon tuvo que convencer a la gente de que podían conseguir sus productos de forma más rápida y fiable pidiéndolos por Internet y haciendo que se los entregaran que con la esperanza de encontrarlos en stock en una tienda. Necesitaba una forma de coger y procesar de forma segura el dinero con el que suelen pagar los rusos. Y tenía que proporcionar un contacto personal con los clientes y recopilar datos sobre sus compras y preferencias. Esta es la historia de cómo Gavet y su equipo superaron esos desafíos.

Es hora de dividir los recursos humanos

Ram Charan

Es hora de decir adiós al Departamento de Recursos Humanos. Bueno, no las útiles tareas que realiza. Pero el departamento en sí mismo debe desaparecer.

Hablo con directores ejecutivos de todo el mundo que están decepcionados con su personal de recursos humanos. Les gustaría poder utilizar a sus directores de recursos humanos (CHRO) de la misma manera que utilizan a sus directores financieros (como cajas de resonancia y socios de confianza) y confiar en sus habilidades para vincular a las personas y los números para diagnosticar las debilidades y los puntos fuertes de la organización, encontrar la opción adecuada entre los empleados y los puestos y asesorar sobre las implicaciones de la estrategia de la empresa para el talento.

Gestionar el cambio, un día a la vez

Keith Ferrazzi

En una reunión externa con un cliente hace unos años, di una charla sobre cómo las empresas pueden provocar un cambio cultural drástico, el objetivo del trabajo de consultoría de mi empresa. Al final, un hombre se acercó en voz baja y preguntó: «¿Es amigo de Bill?» Al ver mi expresión confusa, intentó hacer una aclaración: «¿Es amigo de Bill W?» «¿Quién es Bill W?» Lo dije. El hombre le explicó que Bill Wilson fue el fundador de Alcohólicos Anónimos y que los miembros utilizan la pregunta «¿Es amigo de Bill?» para preguntar discretamente si sus conocidos están en AA. «No lo estoy», respondí. «¿Por qué lo pregunta?» Dijo que los métodos que había descrito para liderar el cambio le recordaban a los métodos que AA utiliza para ayudar a las personas a dejar de beber, tanto es así que se preguntó si yo hacía 12 pasos. Me pareció un intercambio interesante, pero no lo pensé más en ese momento.

La confianza y la potencia mundial

Adi Ignatius

En HBR solemos teorizar sobre lo que significa ser una empresa verdaderamente global. En la práctica, pocos encarnan mejor el ideal que Lenovo, el fabricante de ordenadores con sede en Beijing y Morrisville (Carolina del Norte) (que forma parte del Triángulo de la Investigación del estado).

Yang Yuanqing, presidente y director ejecutivo de Lenovo, dirige el posicionamiento global de la empresa. Hace casi una década, YY, como se le conoce, se mudó con su familia de Pekín a Carolina del Norte. Me reuní con él hace poco en el Prestonwood Country Club, donde estaba presidiendo una reunión de Lenovo que parecía en parte estrategia y en parte porrista. Yang, que tiene 49 años, habló conmigo sobre la emoción de convertirse en el principal productor de ordenadores del mundo y los desafíos de dominar un sector que probablemente caiga a nivel mundial. (Consulte el Entrevista en HBR.)

La entrevista de HBR: «Regresé porque la empresa me necesitaba»

La entrevista de HBR: «Regresé porque la empresa me necesitaba»

Fotografía: Lisa Gotwals

Algunos directores ejecutivos se hacen pasar por filósofos y a otros parece que les encanta vender cosas. Yang Yuanqing, el director del gigante chino de ordenadores Lenovo, de 49 años, es uno de estos últimos. Y es uno de los mejores del juego.

Yang, que estudió informática en su China natal, tomó las riendas en 2001, cuando el fundador de la empresa, Liu Chuanzhi, pasó a ser presidente. Yang fue CEO durante tres años antes de suceder a Liu como presidente, y él y Liu diseñaron la impresionante adquisición en 2005 del negocio de ordenadores personales de IBM. De repente, el acuerdo convirtió a Lenovo (antes conocida como Legend) en el tercer mayor fabricante de ordenadores del mundo. En 2009, cuando Lenovo empezara a flaquear durante la recesión mundial, el consejo le pidió a Yang que regresara como CEO, cargo que ocupa desde entonces.

La sostenibilidad en la sala de juntas

Lynn S. Paine

Lea la entrevista: Jill Ker Conway habla en profundidad con Lynn Paine sobre sus experiencias en Nike y el papel de un comité de responsabilidad corporativa a nivel de junta directiva.

Un miembro de la junta estaba intercambiando unas palabras con el CEO de un fabricante de ropa deportiva en rápido crecimiento antes de la junta anual de accionistas, cuando los dos vieron a un grupo de activistas laborales al final del pasillo. El grupo era conocido por protestar contra las condiciones laborales en las fábricas por contrato asiáticas donde se fabricaban los productos de la empresa. El CEO se dirigió a la directora y, sin previo aviso, le dijo que tenía previsto pedirle que se hiciera cargo de la reunión en caso de que se produjera alguna interrupción. Cuando los activistas marcharon al frente del auditorio a mitad de la reunión, eso es exactamente lo que hizo.

La vida es obra: entrevista con Pelé

La vida es obra: entrevista con Pelé

Alison Beard

Fotografía: Michael Donald/Redux

Pelé fue una estrella del fútbol a los 16 años y se convirtió en leyenda del deporte en los siguientes cuatro torneos de la Copa del Mundo, marcando 12 goles y llevando a Brasil (el país anfitrión de este año) a tres victorias. Ahora tiene 73 años, dice que todavía tiene tres amores: la familia, fútbol, y el público. Su último libro se llama Por qué importa el fútbol.

Los gerentes rechazan las ideas que los clientes quieren

Jennifer Mueller

La investigación: Jennifer Mueller, de la Universidad de San Diego, Jeff Loewenstein, de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, y Jennifer Deal, del Centro de Liderazgo Creativo, estudiaron una empresa que estaba considerando docenas de nuevas ideas de productos. Los investigadores pidieron a los mandos intermedios, altos ejecutivos, generadores de ideas y otras partes interesadas que calificaran cada idea en función de su creatividad, viabilidad y rentabilidad. Luego preguntaron a los clientes qué tan atractiva era cada idea. Los clientes querían las ideas más creativas, descubrió el equipo, pero no las ideas que la gente de la empresa pensaba que serían las más rentables o factibles.

Muchas partes interesadas, una historia

Steve Girsky

Durante las dos primeras décadas de mi carrera, trabajé como analista de Wall Street y, por encima de todo, una cosa me impulsó al éxito: el esfuerzo que dediqué a sintetizar todos los mensajes que salen de una empresa en una historia sólida.

No haga que sea tan difícil para la gente discernir su narrativa.

De vez en cuando, los ejecutivos corporativos pedían consejos para mejorar su relación con la calle. Mi consejo era bastante simple: no haga que sea tan difícil para la gente discernir su narrativa. Comunique una historia clara y coherente y ofrezca puntos de datos a lo largo del tiempo que demuestren el progreso hacia su visión.

Querido diario...

Los empleados que dedicaron los últimos 15 minutos de cada día de su período de formación a escribir y reflexionar sobre lo que habían aprendido obtuvieron un 23% mejor en el examen final de formación que los demás empleados, según un estudio por Giada Di Stefano, de HEC Paris; Francesca Gino y Gary Pisano, de la Escuela de Negocios de Harvard; y Bradley Staats, de la Universidad de Carolina del Norte. Según el estudio, «aprender haciendo» es más eficaz cuando se combina con una reflexión deliberada o «aprender pensando».

Una conversación con Jill Ker Conway

Lea el artículo de Lynn S. Paine: Haga clic aquí para ver en profundidad lo que otras empresas pueden aprender de la experiencia de Nike en la creación de un comité de responsabilidad corporativa a nivel de consejo de administración.=» bodybold» >

Ex presidenta del Smith College, Jill Ker Conway fue contratada para formar parte del consejo de administración de Nike por el cofundador y entonces director ejecutivo, Phil Knight, en 1987. Se retiró tras 25 años de servicio, incluida una década como presidenta del comité de responsabilidad corporativa, creado por sugerencia suya en 2001. Cinco años antes de la fundación del comité, las críticas por las prácticas laborales en las fábricas por contrato asiáticas que fabricaban productos Nike amenazaban a la marca de la empresa. Para verlo de primera mano, Conway se ofreció a visitar varias de las fábricas en relación con un viaje que tenía previsto hacer a su Australia natal. Ese viaje sembró las semillas de las primeras iniciativas de responsabilidad corporativa de Nike y preparó a Conway para una tarea inesperada en la junta anual de accionistas de 1996: cuando un grupo de activistas laborales tomó la palabra, Knight se hizo a un lado como presidente de la reunión y le pidió a Conway que lo presidiera.

La recompensa de pagar por adelantado

Gretchen Gavett

Usted me rasca la espalda y yo me rasco la suya. Pero si me rasca la espalda, ¿es más probable que me rasque la de otra persona?

La mayoría de nosotros estamos familiarizados con la reciprocidad directa, la idea de que las personas responden a las acciones amables que se les dirige con otras acciones amables. Pero la reciprocidad generalizada («usted me ayuda y yo ayudo a otra persona») puede ser un poco más difícil de medir. Sin embargo, una nueva investigación muestra que las empresas podrían fomentar esa generosidad entre los empleados.

Todo lo que necesita saber sobre dar comentarios negativos

Sarah Green Carmichael

Hay muchos consejos contradictorios sobre cómo dar comentarios correctivos. Si realmente necesita criticar la obra de alguien, ¿cómo debe hacerlo? He buscado en nuestros archivos nuestros mejores consejos, basados en la investigación y la experiencia, sobre qué hacer y qué evitar.

Nunca, nunca, le dé a alguien un «sándwich». No cierre su crítica con cumplidos. No suena sincero y corre el riesgo de diluir su mensaje. En vez de eso, separe sus comentarios negativos de sus elogios y no oculte.

Anime a sus empleados a hablar sobre otras ofertas de trabajo

Reid Hoffman, Ben Casnocha, Chris Yeh

¿Por qué los empleados no pueden hablar honestamente sobre sus objetivos profesionales con sus directivos? Se debe a la creencia razonable de que hacerlo es arriesgado y limita su carrera si las aspiraciones del empleado no coinciden perfectamente con las opiniones y los horizontes temporales actuales del gerente. Parece más seguro esperar a que haya otra oferta de trabajo disponible, de modo que si el gerente reacciona mal ante las ideas propias, no haya peligro de que lo pasen por alto para su desarrollo profesional continuo o, lo que es peor, de que se quede desempleado. Es una profecía que se cumple a sí misma: una vez que una empleada ha ido muy lejos con otro posible empleador, le resulta difícil mantener una relación positiva con su empresa actual.

El poder de satisfacer las necesidades de sus empleados

Tony Schwartz, Christine Porath

¿Qué nos impide estar más satisfechos y ser más productivos en el trabajo? Esa es la pregunta fundamental a la que queríamos responder en un encuesta que realizamos con HBR el otoño pasado. Hasta ahora, más de 19 000 personas, de todos los niveles de las empresas y de una amplia gama de sectores, han respondido a las preguntas que les hemos hecho.

Lo que descubrimos es que las personas se sienten mejor y se desempeñan mejor y de manera más sostenible cuando se satisfacen cuatro necesidades básicas: renovación (física), valor (emocional), concentración (mental) y propósito (espiritual). No es una noticia sorprendente, por supuesto. ¿Hay alguna duda de que cuando nos sentimos más llenos de energía, apreciados, centrados y decididos, nos desempeñamos mejor? Piénselo: la oportunidad y el estímulo para descansar y renovar energía de forma intermitente durante la jornada laboral sirven de antídoto contra la creciente sobrecarga que muchos de nosotros sentimos en un mundo de una demanda en constante aumento. Sentirse valorado crea un nivel más profundo de confianza y seguridad en el trabajo, lo que nos permite dedicar menos energía a buscar y defender nuestro valor y más energía a crearlo. En un mundo en el que nuestra atención está cada vez más asediada, centrarse mejor permite hacer más trabajo, en menos tiempo y con un nivel de calidad superior. Y, por último, un propósito superior —la sensación de que lo que hacemos importa y sirve a algo más amplio que nuestro interés propio inmediato— es una fuente de motivación única y poderosa.

Gánese a un oponente pidiéndole consejo

Katie Liljenquist, Adam D. Galinsky

¿Qué tienen en común una factura quirúrgica exagerada, un promotor inmobiliario furioso y una temida evaluación del desempeño? Todo se puede mitigar con un simple gesto: una solicitud de consejo.

Pedimos consejos a diario, sobre todo, desde quién asa la mejor hamburguesa de la ciudad hasta cómo gestionar una situación difícil con un compañero de trabajo. Sin embargo, mucha gente no aprecia del todo lo poderoso que puede ser solicitar orientación. Solicitar asesoramiento le proporcionará información que no tenía antes, pero hay otras ventajas que quizás no haya considerado:

Formas comprobadas de ganarse la confianza de sus empleados

Carolyn O’Hara

A menudo se habla de la confianza como la base del éxito de una empresa. La mayoría de la gente piensa en el tema en términos de clientes: tienen que creer en usted y en sus productos y servicios. Pero la confianza dentro de la organización es igual de importante: sus empleados deben creer unos en otros. Cuando no lo hacen, la comunicación, el trabajo en equipo y el rendimiento se ven inevitablemente afectados. Después New York Times El editor Arthur Sulzberger despidió a la editora del periódico, Jill Abramson, en mayo, y él le explicó que le había advertido repetidamente de que estaba perder la confianza de la sala de redacción. Pero, ¿cómo se genera confianza en el lugar de trabajo?

Cuatro formas de reducir los conflictos en los equipos globales

Pamela Hinds

Trabajar en un equipo repartido por todo el mundo puede resultar un desafío. Las diferencias en las zonas horarias, el idioma y las diferencias culturales hacen que sea difícil conocer a los miembros del equipo y confiar en ellos. No puede ver lo que hacen sus compañeros de trabajo ni caminar por el pasillo para resolver los problemas antes de que se agraven. A veces, sin las señales sutiles de las que se trabaja cara a cara, ni siquiera se da cuenta de que se está gestando un conflicto hasta que estalla. Pero no tiene por qué ser así.

Para resolver un conflicto, primero decida: ¿Hace frío o calor?

Mark Gerzon

Como líder, se enfrentará a un conflicto. Viene con el territorio. Pero antes de intentar resolver un conflicto, primero tiene que detenerse y hacerse la siguiente pregunta:

¿Lo es? caliente o frío?

Para ayudarle a responder a esta pregunta vital, tenga en cuenta estas dos definiciones:

Conflicto candente es cuando una o más partes se muestran muy emocionales y hacen una o más de las siguientes cosas: hablan en voz alta o gritan; se muestran físicamente agresivas, salvajes o amenazantes; utilizan un lenguaje incendiario; parecen estar fuera de control y ser potencialmente explosivas.

Cuándo programar su trabajo más importante

Ron Friedman

Si trabaja en equipo, lo más probable es que su bandeja de entrada esté a menudo inundada de invitaciones. Reuniones internas, conferencias telefónicas con clientes, la ocasional petición de un almuerzo. Suponiendo que tenga cierto control sobre su calendario, la forma de responder a estas ofertas depende generalmente de dos factores: el valor de asistir a la reunión y su disponibilidad.

Rara vez, sin embargo, la mayoría tenemos en cuenta un tercer factor en nuestros criterios de decisión: la hora del día en la que usted es más productivo.

Los buenos directivos van más allá de sus «sospechosos habituales»

Ron Ashkenas

En la película Casablanca, hay una escena famosa en la que el capitán Renault, el jefe de la policía francesa, evita investigar el asesinato de un oficial nazi diciéndole a su gente que «detenga a los sospechosos habituales». La implicación, por supuesto, es que todo el mundo debe tener un aspecto ocupado y profesional, aunque la rutina no sirva de nada.

Siempre me acuerdo de esta frase cuando veo que los gerentes responden a los desafíos de desempeño creando un grupo de trabajo con los «sospechosos habituales» para tratar el tema. Estos miembros del grupo de trabajo suelen terminar con varios trabajos especializados además de sus funciones habituales. Y debido a que estas pocas personas a las que acudir están tan dispersas, en última instancia no logran tanto.

No juegue con serpientes muertas y otros consejos de gestión

Justin Fox

«Si ve una serpiente, mátela. No juegue con serpientes muertas. Y al principio todo parece una serpiente». Parece que podría ser un consejo de un amante de la naturaleza paranoico. Pero su autor, Jim Barksdale, lo decía como una guía del mundo empresarialese entorno peligroso en el que, como es famoso, solo los paranoicos sobreviven.

Durante una larga e ilustre carrera que está lejos de terminar (puede leer todo sobre uno de sus proyectos más recientes, la creación de la conexión de fibra óptica más directa entre Chicago y Nueva York), en el primer capítulo de El nuevo libro de Michael Lewis), Barksdale cree firmemente en el valor del aforismo popular como herramienta de gestión. El exvendedor de IBM, director de operaciones de FedEx y director ejecutivo de AT&T Wireless y Netscape Communications, nacido en Misisipi, sostiene que los dichos divertidos, especialmente si se refieren a animales, se quedan con las personas de una manera que las diapositivas de estrategia de PowerPoint normalmente no lo hacen.__

El coste de combinar las funciones de CEO y presidente

Andrea Ovans

¿Se arrepentirán los accionistas de Netflix de que votó a favor de dejar que Reed Hastings siguiera como CEO y presidente? Un vistazo a las investigaciones sobre la combinación y la separación de las dos funciones sugiere que, como en la mayoría de las divisiones de la vida, la respuesta es… complicada.

A pesar de los accionistas de Netflix, la mayoría de las personas asumen que la respuesta correcta es mantener las dos funciones separadas, en aras de la diversidad de ideas y de una supervisión adecuada del CEO. Y así es como comienzan prácticamente todos los informes de investigación, antes de pasar a explicar por qué probablemente no sea así.

Competir por el talento en todos los lugares

Raghu Krishnamoorthy

A finales de la década de 1990, Steven Hankin de McKinsey provocó mucha discusión cuando acuñó la frase «la guerra por el talento». A medida que la frase se hizo más popular (y se elaboró en un libro), otros lo utilizaron para advertir a las empresas de la inminente escasez de talento y abogaron por que se considerara un desafío empresarial estratégico que requería atención al más alto nivel. Con la irrupción de las puntocom, la recesión y otros trastornos, el imperativo pasó a un segundo plano, pero el desafío sigue existiendo.

Decir no sin quemar puentes

Holly Weeks

A muchos de nosotros no nos gusta decir que no a un compañero de trabajo o a un jefe -por ejemplo, cuando el jefe pide un plazo más ajustado o un miembro del equipo necesita uno más largo- porque nos preocupa dañar la relación. Eso se debe a que a menudo se siente como sinónimo de confrontación. Y tanto si usted es reacio a los conflictos como si está preparado para ellos, es posible que su homólogo no siempre gestione el hecho de oír un no como usted esperaba.

Cómo triunfar en los negocios agrupando y separando

Justin Fox

Hasta ahora, gran parte de la historia empresarial de la era digital ha consistido en desarmar productos e instituciones — desagregación ellos. Los CD de música se dividían en MP3 que se vendían (y descargaban ilícitamente) de forma individual. Los periódicos se han dividido en blogs y sitios de anuncios clasificados. Ahora, las empresas emergentes de la educación digital están intentando separar la universidad.

Sin embargo, lo que queda claro a medida que pasa el tiempo es que no se trata de un proceso unidireccional. Sí, la tecnología digital permite una gran desagregación. Pero siguen apareciendo nuevos paquetes.

Para una innovación innovadora, céntrese en las posibilidades, no en la rentabilidad

Michelle Stacy

Más de 15 años después de su fundación, Google sigue siendo una empresa que inspira una profunda admiración y, a veces, un poco de confusión.

La empresa invierte actualmente en coches autónomos, una idea futurista que algunos creen que nunca se logrará. También está lanzando Google Glass, un dispositivo informático portátil que ha inspirado escepticismo y algunas burlas.

La burla está fuera de lugar. Como alguien que ha participado en innovaciones revolucionarias del marketing, estoy convencido de que el enfoque de Google es el correcto. Google se centra en posibilidad en lugar de rentabilidad — una mentalidad necesaria para crear innovaciones que transformen las categorías. Muchas de las innovaciones revolucionarias que he dirigido se han visto afectadas cuando dejé que la mentalidad de rentabilidad se apoderara. Hay que admirar a Google por haberse propuesto primero responder a la pregunta: «¿Es posible?»

Cómo ayudar a un rendimiento inferior

Amy Gallo

Como gerente, no puede aceptar un bajo rendimiento. Es frustrante, lleva mucho tiempo y puede desmoralizar a los demás miembros de su equipo. Pero, ¿qué hace con un empleado que no está rindiendo a la altura? ¿Cómo ayuda a cambiar la conducta problemática? ¿Y cuánto tiempo deja que continúe antes de reducir sus pérdidas?

**Lo que dicen los expertos
**Puede que su empresa tenga una forma prescrita de gestionar un rendimiento inferior, pero la mayoría de los procesos recomendados no son tan útiles, afirma Jean-François Manzoni, profesor de gestión del INSEAD y coautor de El síndrome de la preparación para el fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las grandes personas fracasen.» Cuando habla con los altos ejecutivos, normalmente reconocen que esos no funcionan», afirma. Lo más probable es que sea usted, como gerente, quien decida qué hacer. «Cuando las personas tienen problemas de bajo rendimiento, en realidad están solas», afirma Joseph Weintraub, profesor de gestión y comportamiento organizacional en el Babson College y coautor del libro, El director de entrenamiento: Desarrollar a los mejores talentos en los negocios. He aquí cómo organizar una intervención productiva.

Buenos días, la gente es menos ética por la noche

Christopher M. Barnes, Brian Gunia, Sunita Sah

Los empleados se enfrentan a muchas tentaciones de comportarse de forma poco ética en el trabajo. Resistir esas tentaciones requiere energía y esfuerzo. Pero la energía que es esencial para ejercer el autocontrol aumenta y disminuye. Y cuando esa energía está baja, la gente es más probabilidades de comportarse de forma poco ética. Esto abre la posibilidad de que, incluso en el mismo día, una persona determinada pueda ser ética en un momento dado y poco ética en otro momento.

Señales de que está siendo pasivo-agresivo

Muriel Maignan Wilkins

¿Cuándo fue la última vez que hizo algo de lo siguiente en el trabajo?

  • No compartió su punto de vista honesto sobre un tema, ni siquiera cuando se le preguntó.
  • Se enfadó con alguien, pero no le dijo por qué.
  • Ha postergado completar una entrega, principalmente porque no veía su valor.
  • Elogió a alguien en público, pero lo criticó en privado.
  • Respondió a un intercambio con: «Lo que quiera está bien. Simplemente dígame lo que quiere que haga», cuando en realidad, es no lo era le parece bien.

Sea intencional o no, todas estas son señales de que está siendo pasivo-agresivo. Siempre que hay una desconexión entre lo que dice (pasivo) y lo que hace (agresivo), cae en ese campo. Y aunque es fácil reconocer a un compañero de trabajo pasivo-agresivo (al colega que está de acuerdo a la cara pero que habla mal de la idea a sus espaldas o al sarcástico subordinado directo cuya respuesta constante es «pero era solo una broma»), reconocer las propias conductas pasivo-agresivas en el trabajo puede resultar bastante difícil.

¿Vale la pena el Mundial los miles de millones que Brasil invirtió?

Allison Stewart

Con el Mundial en pleno apogeo, las calles de Brasil se llenan de aplausos para los atletas de los 32 países que compiten por la victoria. Sin embargo, el jurado aún no sabe si Brasil ganará a largo plazo por ser el anfitrión de estos eventos o si se convertirá en un episodio fallido y embarazoso de la historia del país. Hay tres categorías principales de inversiones que vale la pena evaluar:

Por qué las mujeres no negocian sus ofertas de trabajo

Por qué las mujeres no negocian sus ofertas de trabajo

Hannah Riley Bowles

Eva Bee/Getty Images

Las investigaciones muestran que las mujeres son más reticentes que los hombres a negociar sus ofertas salariales. Por ejemplo, un estudio de los estudiantes que se graduaban de un MBA descubrieron que la mitad de los hombres habían negociado sus ofertas de trabajo, en comparación con solo una octava parte de las mujeres. Este patrón general se ha replicado en estudios de encuestas de adultos que trabajan y en experimentos de laboratorio. Se plantea la pregunta: ¿Por qué? ¿Es un problema de «confianza»? ¿La negociación es una habilidad en la que los hombres simplemente están mejor socializados que las mujeres? ¿Por qué dejar dinero sobre la mesa?

Gestione una conversación difícil con la inteligencia emocional

Susan David

Una vez trabajé con un líder —lo llamaremos Karl— que necesitaba mantener una conversación difícil con un miembro del equipo con bajo rendimiento (pero clave). Para prepararse, Karl creó munición creando una lista de los defectos del empleado. Tenía la sensación de que la interacción acabaría mal y se sentía muy ansioso por ello.

Los conflictos laborales como este suelen ser inevitables. Así como no está de acuerdo con su cónyuge, su mejor amigo o sus padres, en algún momento es probable que no esté de acuerdo con alguien en el trabajo. Muchos líderes, como Karl, optan por abordar las situaciones de conflicto con la lógica: si un miembro del equipo no hace su parte, obtenga pruebas; si su compañera de oficina comete un error atroz, tome nota de las formas en que su error infringe la política de la empresa.

La educación debe tener en cuenta el espíritu empresarial

Scott Gerber

Casi todos los debates sobre el «valor» de un título universitario se basan en dos preguntas: «¿Vale la pena ir a la universidad?» y «¿Alguien con un título gana más que alguien sin él?» Ambas preguntas aparecen año tras año en los titulares, a pesar de que, a nivel macroeconómico, la respuesta a ambas es un sí rotundo.

Lamentablemente, ambas preguntas enmarcan el debate como si los empleos y los ingresos de los Estados Unidos se recuperarían automáticamente, independientemente de nuestra interdependencia de la economía global y del ritmo cada vez más rápido del cambio tecnológico. En cambio, hay una tercera pregunta que debemos hacernos y tiene una importancia mucho mayor a largo plazo para la economía: «¿Los títulos universitarios enseñan adecuadamente la creación de valor?»

Qué hacer si ya odia su nuevo trabajo

Carolyn O’Hara

Todo el mundo tiene días malos en la oficina. Pero, ¿qué debe hacer si se convence cada vez más de que se ha equivocado de trabajo? ¿Debería dejar de fumar ahora mismo o intentar que el puesto le funcione? ¿Y cómo puede volver a emprender la trayectoria profesional correcta?

**Lo que dicen los expertos
**«Todos los trabajos van a tener ventajas y desventajas», afirma Dorie Clark, autora de Reinventarlo: defina su marca, imagine su futuro. Su mayor desafío es averiguar si los problemas son temporales o están relacionados con la naturaleza de su nueva función. Ahí es donde vale la pena empezar a hacerse las preguntas correctas, tanto para usted como para su jefe. «La mayoría de las personas que se equivocan de trabajo no han investigado lo suficiente para entrar», afirma Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, Inc., una firma de orientación profesional con sede en Boston. Pero no dé por sentado que el trabajo no puede cambiar de formas que lo animen a quedarse. He aquí cómo hacer que un mal cambio profesional funcione para usted.

El secreto de la cultura de Alibaba es el apartamento de Jack Ma

Walter Frick

En 2002, el año en que Alibaba.com comenzó a ser rentable, el fundador Jack Ma reunió a un puñado de empleados en su oficina y les dijo que había un proyecto secreto al que tenían la oportunidad de unirse. Pero para ello, tendrían que dejar Alibaba, trabajar desde un lugar secreto y abstenerse de hablar a sus amigos, familiares o al personal de Alibaba sobre la nueva empresa emergente que van a crear.

El lanzamiento de Amazon Fire: qué hay de nuevo y qué le robaron a Apple

Joan Schneider

Ayer, Amazon presentó el nuevo producto por el que nos había hecho llegar a un punto álgido. Es nuevo Amazon Fire es un teléfono con pantalla Gorilla Glass de alta definición, carcasa de goma, cámara de 13 megapíxeles, servicio de atención al cliente 24 horas al día, 7 días a la semana hasta MayDay, almacenamiento ilimitado de fotos en la nube y 12 meses de membresía gratuita a Amazon Prime (con un valor de 99 dólares). ¿El coste? 199 dólares por un teléfono de 32 GB o 299 dólares por un teléfono de 64 GB, según los precios del sitio web de AT&T.

Cómo emplear los 10 primeros minutos del día

Ron Friedman

Si trabaja en la cocina de Anthony Bourdain, legendario chef de la Brasserie Les Halles, autor de best-sellers y afamada personalidad de la televisión, no se atreverá ni a hervir agua caliente sin atender a un ritual esencial para cualquier chef que se precie: la mise-en-place.

Estudio de caso: ¿Alguna vez está bien incumplir una promesa?

Neil Bearden

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.

Para: Patrick Fishburn, subdirector de operaciones
De: Sameer Hopskin, subdirector de operaciones
Fecha: 20 de enero de 2012 20:41
Asunto: RE: ¿Almorzamos hoy?

La norma de privacidad de la UE no perjudicará a la innovación

Michelle Frasher

Los consumidores tienen el «derecho al olvido», al menos en la UE. El mes pasado, el Tribunal de Justicia Europeo (TJCE) clasificó a Google como controlador de datos y dictaminó que debía cumplir con las solicitudes de las personas de eliminar ciertos enlaces a datos personales. Google tiene afirmó que esto afectará negativamente a la innovación, pero esas afirmaciones son prematuras. Los puntos de vista de la UE centrados en los derechos humanos han estado influyendo estándares globales y las prácticas de privacidad en el Oriente Medio durante décadas, y las empresas se han adaptado a mercados más restrictivos, como China y Corea del Norte, y prosperó. La sentencia ofrece oportunidades para establecer relaciones rentables con los clientes europeos que desean servicios basados en la privacidad. Las empresas tienen que ver la privacidad como otro mercado propicio para la innovación, uno que puede generar beneficios a nivel mundial, porque adaptarse a las preocupaciones de la UE significa ampliar su alcance en el mercado en todo el mundo.

Dos tipos de personas con las que nunca debería negociar

Judith White

Lo primero que enseñan los expertos en negociación es a» separar a las personas del problema.». La gran mayoría de las veces, es un buen consejo. Pero como psicólogo, lo sé aproximadamente el 1% de las veces, personas son el problema. Y en esos casos, las estrategias de negociación normales simplemente no funcionan. He aquí cómo reconocer esa rara situación y qué hacer al respecto.

En primer lugar, determine con qué tipo de persona o personas está intentando negociar (es decir, su contraparte).

No haga lo que le gusta; haga lo que hace

Charlotte Lieberman

El pasado mes de abril, apenas dos semanas antes de graduarme en la Universidad de Harvard, decidí hacer un doctorado en inglés (mi tesis podría tratar sobre Faulkner y las nociones medievales del género). O quizás me haría un máster en escritura creativa. Apenas dos semanas después de tener mi diploma en la mano, decidí que sería mejor que fuera acupunturista.

Ahora, casi un año después, no he hecho ningún progreso con las solicitudes de posgrado ni con mi carrera en acupuntura. En cambio, me he convertido, de repente, en un escritor independiente que trabaja para un conjunto diverso de empresas y organizaciones, desde una fundación que invierte en nuevas iniciativas digitales para el cambio, una empresa de limpieza de zumos con sede en Shanghái, y Cosmopolita revista, entre otras.

Su empresa no es una familia

Reid Hoffman, Ben Casnocha, Chris Yeh

Cuando los directores ejecutivos describen su empresa como «como una familia», creemos que tienen buenas intenciones. Están buscando un modelo que represente el tipo de relaciones que quieren tener con sus empleados, una relación de por vida con un sentido de pertenencia. Pero el uso del término familia facilita que surjan malentendidos.

En una familia de verdad, los padres no pueden despedir a sus hijos. Imagínese repudiar a su hijo por su mal desempeño: «Lo sentimos, Susie, pero su madre y yo hemos decidido que no es una buena opción. Su esfuerzo por poner la mesa se ha ido deteriorando durante los últimos 6 meses y su obsesión por los ponis simplemente no añade ningún valor. Vamos a tener que dejar que se vaya. Pero no se lo tome a mal, es solo familia».

Tesla va a lo grande, no a casa

Serguei Netessine, Karan Girotra

La semana pasada, Elon Musk, el iconoclasta CEO de Tesla Motors, declaró que Tesla permitiría efectivamente a cualquier competidor utilizar su cartera de patentes. Poco después, BMW y Nissan anunció que querían cooperar con Tesla en tecnología y estándares. Entre ellos, estos tres fabricantes de automóviles son propietarios de casi todo el mercado de vehículos eléctricos y, como tales, son competidores naturales. Entonces, ¿qué motiva esta cooperación reciente? ¿Se trata simplemente de buenas relaciones públicas, es simplemente altruismo o hay algo más calculado?

Gestionar un equipo en 5 zonas horarias

Donna Flynn

Son las 17:00 en mi casa de Nederland, Colorado, y recuerdo que tengo una reunión de equipo de 18:00 a 19:30 horas. Tengo que planificar la cena familiar en torno a esto. Voy a la cocina a preparar pollo y verduras, cronometrándolos para que se asen y descansen durante mi reunión y podamos sentarnos a comer en cuanto termine. En Grand Rapids, varios miembros del equipo se unirán a la reunión a las 20:00 horas, después de cenar y planificar la noche. En Hong Kong, serán las 8:00 de la mañana y Elise y Yushi estarán en el estudio o se quedarán en casa, ya que el viaje en tren puede llevar un tiempo. En San Francisco, es probable que Meike llame desde el estudio Coalesse. La reunión de hoy es «no en París», ya que son las 2:00 de la mañana y Beatriz dormirá.

Cómo dar su opinión a su equipo

Rebecca Knight

Los libros, revistas y blogs de negocios están repletos de consejos sobre cómo a  dar  comentarios a las personas, pero ¿cómo hace lo mismo con todo su equipo? ¿Qué tipo de crítica constructiva es apropiada en un entorno grupal? ¿Cuánto es demasiado? ¿Y cómo deberían ayudar sus colegas?

Lo que dicen los expertos
Hacer comentarios no es únicamente responsabilidad del líder del equipo, según Mary Shapiro, que enseña comportamiento organizacional en el Simmons College y es autora del Guía HBR para liderar equipos. Para empezar, eso no sería práctico. «No puede ser el único que haga que todos rindan cuentas porque no puede observar todo lo que sucede», afirma. En segundo lugar, si es el único que elogia o critica, la dinámica de grupo se ve afectada. «Quiere dar a todo el mundo la oportunidad de decir lo que piensa», afirma. Su trabajo como director consiste en garantizar que los miembros del equipo «proporcionen comentarios constructivos con regularidad», afirma Roger Schwarz, psicólogo organizacional y autor de Líderes inteligentes, equipos más inteligentes.  «Tiene que haber una expectativa dentro del equipo de que se trata de una responsabilidad de liderazgo compartida», afirma. Estos son algunos principios que le ayudarán a sentar las bases para garantizar y mejorar esta práctica eficaz en equipo.

Elija las palabras correctas en una discusión

Elija las palabras correctas en una discusión

Amy Gallo

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Al abordar un conflicto con un colega, las palabras importan. A veces, por muy buenas que sean sus intenciones, lo que diga puede disgustar aún más a su compañero de trabajo y empeorar la situación. Otras veces puede decir exactamente lo que ayuda a la persona a pasar de estar hirviendo como una locura a estar fría como un pepino.

Así que, cuando las cosas se ponen difíciles con un colega (no está de acuerdo en un proyecto o no está contento con la forma en que lo trataron en una reunión, por ejemplo), ¿cómo puede elegir sus palabras con cuidado? Para ayudarme a responder a esta pregunta, hablé con Linda Hill, profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y directora de la Iniciativa de Liderazgo. También es coautora de El genio colectivo: El arte y la práctica de liderar la innovación  y Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder.

Las empresas emergentes necesitan una marca mínima viable

Denise Lee Yohn

A veces parece que El famoso campo de distorsión de la realidad de Steve Jobs se ha extendido a todo Silicon Valley. Algunos emprendedores ansiosos piensan que su nuevo producto es tan brillante y tan diferente a cualquier otro que existe, que solo tienen que ponerlo a disposición y la gente empezará a clamar por él. Otras empresas emergentes desarrollan una tecnología básica que tiene innumerables usos posibles y no están muy seguras de cuál será la más atractiva, por lo que tienen previsto lanzarla al mercado y dejar que los clientes decidan.

Cómo la industria del software redefine la gestión de productos

Brad Power

Rápido, nombre un producto que se haya desarrollado sin utilizar software. Es difícil, si no imposible. El software se ha convertido en una parte crucial de casi todos los bienes y servicios. Se utiliza para diseñar y desarrollar casi cualquier producto que se le ocurra, desde bienes de consumo hasta equipos industriales, o cualquier servicio o experiencia, desde interacciones con el servicio de atención al cliente minorista hasta estancias en hoteles de lujo. Del mismo modo, es fundamental para comprar casi cualquier cosa hoy en día y es una parte cada vez mayor de la experiencia de los clientes y las empresas en general.

Ninguna innovación es inmediatamente rentable

Scott D. Anthony

La reunión iba viento en popa. El equipo había pasado los dos últimos meses formulando lo que consideraba una idea disruptiva de gran potencial. Ahora estaba pidiendo a los altos mandos de la unidad de negocio que invirtieran una suma relativamente modesta para empezar a comercializar el concepto.

Los miembros del equipo habían investigado a fondo el mercado. Habían presentado un caso convincente: La idea abordaba una necesidad importante que preocupaba a los clientes. Utilizaba un activo único que daba a la empresa una ventaja sobre sus competidores. Empleaba un modelo de negocio que haría muy difícil la respuesta del actual líder del mercado. La huella clásica del éxito disruptivo.

La historia respalda el intercambio de patentes de Tesla

James Bessen

Ayer, Elon Musk, CEO de Tesla, la empresa de coches eléctricos, anunció que Tesla pondría sus patentes a disposición gratuita de la competencia. Para mucha gente, este anuncio pareció sorprendente, si no impactante. Al fin y al cabo, la opinión generalizada sostiene que las patentes son esenciales para evitar que la competencia imite las innovaciones, especialmente para las pequeñas empresas emergentes. Si los rivales imitan, harán bajar los precios y acabarán con los posibles beneficios de la innovación y, por lo tanto, dificultarán o imposibilitarán obtener beneficios de las inversiones en I+D.

Por qué luchamos en el trabajo

Annie McKee

Los desacuerdos y el debate en el trabajo son saludables. Luchar no lo es. Esto se debe a que luchar con el jefe es tan confuso y destructivo como luchar con un miembro poderoso de la familia. Pelear con un colega es como pelear con un amigo o un hermano. Luchar con personas que tienen más o menos poder que nosotros parece acoso.

Naturalmente, tenemos que aprender a lidiar con la agresión en el trabajo. Pero primero, tenemos que entender las verdaderas fuentes de los conflictos, no los temas de los libros de texto de la «lucha por los recursos», sino las razones psicológicas subyacentes por las que la gente lucha. Entonces, podemos desarrollar formas de participar en conflictos que nos mantengan cuerdos, ayuden a los demás y, con suerte, apoyen a la organización.

Los padres que trabajan también necesitan «tiempo para mí»

Alyssa F. Westring, Stewart D. Friedman

El Día de la Madre es ampliamente reconocido como un día para reconocer a las madres que con demasiada frecuencia abandonan la relajación y el cuidado personal por sus responsabilidades familiares, laborales y comunitarias. No es de extrañar que muchos regalos para el Día de la Madre estén diseñados para que mamá tenga un día para anteponer a sí misma (por ejemplo, dormir hasta tarde, descansar de las tareas y cocinar, recibir un masaje o pedicura). Sin embargo, a medida que se acerca el Día del Padre, pocas personas reconocen el hecho de que los padres también se dedican cada vez más al cuidado de los niños y a las responsabilidades del hogar, además de exigir trabajos.

Lo que Tesla sabe que otros titulares de patentes no saben

Walter Frick

Tesla ha hecho hoy un movimiento aparentemente inusual: ha invitado a la competencia a utilizar sus patentes de forma gratuita. En un publicación en el blog de la empresa, el CEO Elon Musk declaró que «la verdadera competencia no es el pequeño chorrito de coches eléctricos que no son de Tesla que se producen, sino la enorme avalancha de coches de gasolina que salen de las fábricas del mundo todos los días».

No ofrezca a los empleados grandes recompensas por la innovación

Oliver Baumann, Nils Stieglitz

Es lógico que si quiere que sus empleados propongan ideas poderosas, tenga que ofrecer recompensas muy poderosas. Por eso Google creó sus Founders Awards, para ofrecer acciones con un valor de hasta varios millones de dólares como incentivo a la innovación.

Pero nuestro investigación muestra que las recompensas de gran potencia no son mejores que los incentivos de baja potencia para producir innovaciones radicales. Puede que generen entusiasmo y grandes esperanzas, pero dan como resultado pocos conceptos innovadores.

La sabiduría empresarial de los ponentes de graduación de 2014

Walter Frick

Los oradores de graduación se enfrentan a un desafío imposible: inspirar, asesorar y entretener, sin quedarse más tiempo que la bienvenida. En la era de YouTube, existe la presión añadida para elaborar un discurso que pueda hacerse viral, y quizás incluso inspire un libro. Y este año, los invitados a subir al podio sin duda conocían la protestas estudiantiles eso obligó a algunos altavoces a cancelar.

Es comprensible entonces que los ponentes recurran a un conjunto de temas similares: los graduados deberían soñar a lo grande, el fracaso forma parte del camino hacia el éxito, esta generación acude al rescate de un mundo que necesita ahorrar. Sin embargo, varios de los ponentes de este año dieron su toque único a estos y otros temas, como la inspiradora descripción de Janet Yellen de su predecesor Ben Bernanke o Sal Khan poniendo el afán de lucro en una perspectiva histórica. Otros encontraron un nuevo ángulo a través de sus propias historias, como el fundador de Chobani, Hamdi Ulukaya, hablando del inusual primer pedido que hizo como CEO.

¿Qué aspecto tiene el genio colectivo de Pixar?

Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Lineback

¿Qué pasa cuando una organización innova? ¿Qué aspecto tiene ese proceso?

Es una pregunta importante si quiere más innovación, porque la respuesta moldeará lo que haga como líder. Si cree, como muchos, que la innovación proviene de contratar a unas cuantas personas «creativas» e implementar sus mejores ideas, entonces puede asumir que su trabajo consiste en encontrar a esas personas, recluirlas en I+D o desarrollo de productos, revisar las soluciones que proponen y adoptar a los ganadores.

La clave para retener a los empleados tras una adquisición

Craig Walker

He sido CEO de tres empresas emergentes, dos de las cuales han sido adquiridas por grandes empresas (Yahoo y Google). Lo que he aprendido acerca de mantener un equipo cohesionado después de una adquisición es que, en última instancia, no se trata de lo que se hace para tratar de retener a todo el mundo (después de una adquisición no se puede hacer mucho), sino del tipo de personas que se elige contratar en primer lugar.

No se esconda cuando su jefe esté enfadado con usted

Karen Dillon

Hace años, como editor de una prestigiosa revista especializada, recuerdo haber perdido la calma con uno de los mejores reporteros. Compartíamos un taxi nocturno a casa desde la oficina, los dos habían sido un día largo, y cuando la presioné cuando por fin vi el artículo muy tarde por el que había estado trabajando, me dijo que no estaba segura de cumplir la fecha límite ni ninguna fecha límite que permitiera imprimir el artículo en el próximo número de la revista. Tomado por sorpresa, lo perdí y empecé a gritarle. Se me estaban pasando por la cabeza todas las cosas que tendría que hacer para solucionar el problema. Estaba más enfadado que nunca en mi carrera profesional y, cuando salí de la cabina, cerré la puerta con todas las fuerzas que pude. Me evitó todo el día siguiente en el trabajo y la tensión entre nosotros se agravó durante unos días hasta que se me ocurrió una nueva pieza para llenar el vacío de la revista. Solo entonces pude hablar racionalmente de su artículo con ella y, cuando por fin lo terminó, fue un gran artículo.

La oportunidad digital ante las tarjetas de crédito

Michael Luca, Chelsea Burkett

Las compañías de tarjetas de crédito podrían estar haciendo un trabajo mucho mejor al salvarnos de nosotros mismos.

Es bien sabido que muy pocos consumidores conocen las condiciones de sus acuerdos de tarjetas de crédito y que aún menos conocen las implicaciones de esas condiciones. Cuestionario sorpresa: ¿Cuáles son los tipos de interés y las comisiones de su tarjeta favorita? Si le cobrara 1000 dólares y solo hiciera el pago mínimo cada mes, ¿cuánto tardaría en pagarlo?

Negociar no es lo mismo que regatear

Jeff Weiss

Existe la idea errónea de que en una negociación puede «ganar» o preservar la relación con su homólogo (su jefe, un cliente, un socio comercial), pero no puede hacer ambas cosas. La gente asume que tiene que elegir entre obtener buenos resultados (siendo duros y negociando a toda costa) o desarrollar una buena relación (siendo blando y haciendo concesiones para construir la relación). Sin embargo, pensar así es peligroso, porque necesita ambas cosas: tiene que ser capaz de mantenerse firme y mantener relaciones importantes.

¿La raza o el género importan más para su cheque de pago?

Deborah Ashton

En 2013, las mujeres estadounidenses ganaban 82 centavos por cada dólar que ganaba un hombre y 80 centavos por cada dólar que ganaba un hombre blanco, frente a los 79 y 77 centavos, respectivamente, de 2012, según la Oficina de Estadísticas Laborales. Sin embargo, los blancos y los asiáticos, independientemente de su género, ganan más que los negros y los hispanos, independientemente de sus género.

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Entonces, cuando se trata de las brechas salariales, ¿la raza y la etnia triunfan sobre el género? Me propuse averiguarlo.

Reducir el abismo entre los profesionales de RR.PP. y Wikipedia

Sam Ford

Los profesionales de las relaciones públicas y la comunicación (y los programas académicos que los forman) se encuentran trabajando en un entorno radicalmente nuevo. Como Emily Yellin describe en su libro Su llamada es (no tan) importante para nosotros, «relaciones públicas» fue la frase que se utilizó inicialmente para describir el servicio de atención al cliente. Pero, con el tiempo, la mayoría del trabajo de RR.PP. se centró en presentar a periodistas que trabajaban para organizaciones de medios profesionales. Como resultado, se estableció una relación simbiótica, con profesionales de la comunicación que proporcionaban información, contexto, declaraciones y expertos para los periodistas que trabajaban en artículos, a quienes, a cambio, se les pagaba por analizar las diversas propuestas de los profesionales de RR.PP. para encontrar lo que mejor pudiera ayudar a su historia y, presumiblemente, a su público.

Las universidades se están perdiendo un sector en crecimiento explosivo: el suyo propio

Michael Staton

La educación está al borde de un cambio rápido que creará mucho valor para los innovadores. ¿Pero sigue sentado al margen? Los que toman las decisiones y controlan las finanzas de las instituciones de educación superior tradicionales.

Un ejemplo representativo: el de abril Cumbre de innovación educativa, donde más de 2000 personas discutieron enérgicamente cómo la tecnología y los mercados están trazando el futuro de la educación a nivel mundial. Los organizadores de la cumbre afirmaron que asistieron 80 universidades, pero un análisis más detallado de la lista de asistentes reveló que solo había un puñado de responsables de la toma de decisiones de alto nivel, y exactamente una fundación universitaria. La mayoría de los asistentes de instituciones de educación superior eran profesores o decanos de escuelas de educación. Mientras tanto, las salas se llenaban de cientos de inversores y cientos de emprendedores más.

Dirigir a dos personas que se odian

Liane Davey

Gestionar a las personas nunca es fácil, pero cuando la animosidad entre dos de sus subordinados directos se intensifica hasta el nivel de odio, ¿cómo minimiza el drama y mantiene a su equipo en el buen camino? Antes de llamar a un mediador profesional, recuerde que esta es una parte fundamental de su trabajo como gerente. Si puede llegar a la raíz del miedo de sus empleados, puede ayudarlos a reconstruir su relación. Y si lo hace de la manera correcta, la vulnerabilidad compartida empezará a fomentar la confianza en lugar del odio. Pruebe el siguiente enfoque para llegar a la raíz del problema y resolver el conflicto de una vez por todas:

Los emprendedores necesitan una forma mejor de retirar dinero

Kanyi Maqubela

Los emprendedores más exitosos y visionarios no sueñan con millones de dólares, sino con un mundo en el que sus productos cambien la cultura. Pero en las empresas emergentes de tecnología, especialmente en las empresas de tecnología respaldadas por empresas, el clima de inversión actual no siempre apoya esa visión. La sabiduría popular sugiere que solo hay dos formas de salir de una empresa: o crece para poder realizar una oferta pública inicial, o es adquirida o se fusiona con un socio estratégico. Durante el tiempo que ha sido una industria, estas han sido las dos únicas formas de que una empresa respaldada por capital riesgo tenga éxito. Tiene que haber una forma mejor.

Sí, puede hacer que las reuniones sean más productivas

Michael Mankins

La alta productividad del capital humano, una de las claves para obtener buenos resultados financieros, requiere contratar a las personas adecuadas, uniéndolos de forma eficaz, y eliminar las barreras organizativas al alto rendimiento. También requiere prestar mucha atención a la forma en que interactúan las personas de la organización. En muchas empresas, dedican demasiado tiempo a responder correos electrónicos y a asistir a reuniones improductivas.

¿Por qué debería ser así? La culpa es de la ley de Metcalfe.

Supere su miedo al conflicto

Supere su miedo al conflicto

Amy Jen Su

La mayoría de nosotros tenemos cierta resistencia al conflicto. En lugar de abordar los problemas directamente, intentamos ser “amables” y acabamos pasando una cantidad de tiempo desmesurada hablando con nosotros mismos o con los demás: quejándonos, sintiéndonos frustrados, rumiando algo que ya ha ocurrido o anticipando algo que podría ocurrir. Estas conversaciones suelen sonar algo así

“Mi colega me ha vuelto a interrumpir. Se supone que debemos dirigir juntos este esfuerzo y ésta es su forma de demostrar que es el jefe. Me hace quedar mal delante del equipo. Lo repito en mi mente una y otra vez”.

Si su marca promete autenticidad, más vale que la entregue

Rebecca Newton

Su cultura puede ser positiva. Los mensajes de su marca pueden ser poderosos. Pero el mayor potencial que tiene su organización es el caso especial en el que la cultura y la marca están completamente alineadas. La más mínima divergencia entre ellas puede socavar incluso la campaña de marketing más brillante (y cara).

Imagínese: una gran cadena de cafeterías gasta millones en una sólida campaña de marketing que dice a los clientes de todo el mundo que su café local será como en casa. Los anuncios son geniales, muestran un lugar donde puedo leer y relajarme, pensar y trabajar, o simplemente pasar horas con amigos sin que me presionen para que me ceda el asiento solo porque mi café con leche se acabó hace mucho. Entonces imagine si voy allí y recibo un amistoso: «¡Buenos días! ¿En qué puedo ayudarlo? ¿Qué le gustaría?» de una mujer con el distintivo con el nombre «Margot». Pido algo y oigo: «Su bebida estará lista en un minuto. Encontrará la leche y el azúcar allí. Que tenga un buen día». Cuando me doy la vuelta para recoger mi bebida, veo una sugerencia «amistosa» de que no utilice mi portátil durante las horas punta. En este caso acabaría con dos cosas: un café con leche y una disonancia.

Cómo negociar con alguien más poderoso que usted

Cómo negociar con alguien más poderoso que usted

Carolyn O’Hara

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PERSONAL DE HBR

Entrar en una negociación con alguien que tiene más poder que usted puede ser una perspectiva abrumadora. Ya sea que le pida a su jefe un nuevo trabajo o que intente conseguir un acuerdo comercial importante con un cliente, su enfoque de la negociación puede afectar drásticamente a sus posibilidades de éxito. ¿Cómo puede hacer los mejores argumentos para lo que quiere?

**Lo que dicen los expertos
**«A menudo hay fortaleza en la debilidad», afirma Margaret Neale, profesora distinguida de Administración de Empresas de Adams en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford. Tener energía normalmente reduce la capacidad de una persona para entender cómo piensan, ven y sienten los demás, por lo que estar en una posición menos poderosa le da una mejor ventaja para evaluar con precisión lo que la otra parte quiere y la mejor manera de conseguirlo. Y cuando hace sus deberes, a menudo se da cuenta de que «ha subestimado su propio poder y ha sobreestimado el de ellos», afirma Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultora con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y gestión de relaciones, y autor de Guía de negociación de HBR.  He aquí cómo negociar para tener éxito.

¿Puede GM hacer que los empleados alcen la voz de forma segura?

Gretchen Gavett

A principios de abril, tras la noticia de un fallo en los interruptores de encendido y la retirada de más de 6 millones de coches, Mary Barra, directora ejecutiva de GM anunció el programa «Alce la voz por la seguridad». «GM debe adoptar una cultura en la que la seguridad y la calidad sean lo primero», dijo Barra en una reunión en el ayuntamiento de la empresa. «Los empleados de GM deberían plantear sus problemas de seguridad de forma rápida y contundente, y que se les reconozca por hacerlo». (Desde abril, el número de vehículos que la empresa ha retirado del mercado por diversos motivos se ha duplicado.)

La carrera de las operaciones de alta frecuencia y las finanzas hacia la irrelevancia

James Allworth

John Maynard Keynes propuso que las acciones de los agentes racionales en un mercado eran similares a un concurso de periódicos ficticio, donde se pedía a las participantes que eligieran quién, de un grupo de seis mujeres, era la más bella. Los que hayan elegido con éxito el rostro más popular podrían ganar un premio. Keynes afirmó que una estrategia ingenua en un juego así sería que el participante eligiera en función de su opinión personal sobre la belleza; y que una estrategia mucho más sofisticada sería hacer una selección basada en la percepción pública más amplia de lo que es la belleza. La idea subyacente detrás del concurso de belleza keynesiano cuando se aplica a los mercados de capitales: que las personas valoran una acción no en función de lo que realmente creen que es su valor, sino más bien en función de lo que creen que es su valor.

Cómo reparar una relación profesional dañada

Dorie Clark

Si ha pasado suficiente tiempo en la fuerza laboral, es casi seguro que tiene un rastro de relaciones profesionales dañadas a sus espaldas. Eso no significa que sea un mal gerente o empleado; es simplemente un hecho que algunas personas no se llevan bien y cuando tenemos que confiar el uno en el otro (para terminar el informe, ejecutar la campaña, cerrar el acuerdo), es probable que haya cruces y decepciones.

Encontrando el equilibrio entre el entrenamiento y la gestión

Jack Zenger, Joseph Folkman

Pregúntele a 100 personas si tienen sentido común y más del 95% le dirá que sí. Pregúnteles si son buenos entrenadores y casi la misma cantidad dirá que sí. Los ejecutivos con los que hablamos asumen que si son buenos directivos, ser un buen entrenador es como su sombra en un día soleado. Se sigue de forma natural.

Sería una buena noticia si fuera así, ya que cada vez más altos ejecutivos esperan que los directivos entrenen a sus subordinados. De hecho, uno de Wells Fargo anunció que espera que los gerentes del banco dediquen su totalidad dos tercios de su tiempo entrenando a sus subordinados.

Para negociar de forma eficaz, primero dé la mano

Francesca Gino

Las negociaciones, especialmente cuando implican mucho en juego, cuestiones complejas y varias partes, requieren mucha reflexión y preparación por parte de cada lado de la mesa de negociaciones. Pensemos en las recientes negociaciones sobre el programa nuclear de Irán. Incluso antes de que comenzaran las polémicas conversaciones, el presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, y el presidente iraní, Hassan Rouhani, programaron una reunión que tardó meses en organizarse. Solo había un punto en el orden del día de la reunión: un apretón de manos. Sin embargo, en el último momento, Rouhani decidió no reunirse con Obama, lo que llevó a los expertos estadounidenses a calificar el incidente de «histórico no apretón de manos» que corría el riesgo de comprometer la calidad de las negociaciones subsiguientes.

Comparta sus finanzas para atraer a los empleados

Bill Fotsch, John Case

Si está buscando formas de mejorar la participación de los empleados, encontrará muchas listas de tareas pendientes. Catorce consejos. Siete escalones. El» Diez C.». La mayoría de estas fuentes contienen consejos buenos, pero básicos, como ofrecer tutoría, fomentar la comunicación bidireccional y reconocer a las personas cuando hacen un gran trabajo.

Pero las estadísticas sugieren que seguir esos consejos, como seguir una dieta, es más difícil de lo que parece, algunos70% de los trabajadores estadounidenses dicen que no se sienten comprometidos con el trabajo, una cifra que no ha cambiado mucho en los últimos años. Si los propietarios o gerentes hambrientos de tiempo no acatan de forma natural todas esas panaceas, ¿es probable que comiencen ahora?

Equilibrio entre la vida laboral y personal mediante el entrenamiento a intervalos

Scott Behson

En un Instituto ThirdPath Hace unas semanas, surgió un gran debate en torno al hecho de que las cargas de trabajo tienden a ir y venir, y es importante saber cómo alternar entre los períodos de máximo esfuerzo y recuperación. En poco tiempo, alguien señaló la analogía con el alto rendimiento en los deportes y usó una frase que despertó mi curiosidad: Atleta corporativo. Me encantó tanto el término que lo anoté pensando en hacer algo con él en mi escritura y consultoría. Luego lo busqué en Google.

Empiece con una teoría, no con una estrategia

Todd Zenger

Las estrategias bien elaboradas son hojas de ruta hacia lugares que generen una ventaja competitiva y generen valor para la empresa. Pero una vez que llegue, no lo llevarán a ningún otro sitio. Eso es un problema para las empresas que están bajo la continua presión de los inversores para encontrar nuevo fuentes de ventaja competitiva.

Hace poco almorcé con el CEO de una gran empresa privada que ilustró este dilema. Tras dos décadas de fuerte crecimiento, se dio cuenta de que su estrategia había seguido su curso. En la mente de sus inversores, su éxito se debía al valor actual de su empresa y querían saber dónde iba a encontrar más.

Las opiniones en línea podrían ayudar a arreglar la medicina

Thomas H. Lee

Un principio básico de la atención sanitaria es que todo el mundo es partidario de la transparencia, para todos menos para sí mismo. “La luz del sol es el desinfectante más potente” es la expresión más utilizada que apoya el hecho de poner la información a la vista de todos. Dicho esto, a todos los stakeholder de la sanidad les pone un poco nerviosos exponer sus propios datos. Se apresuran a citar los posibles inconvenientes: que los pacientes no serán capaces de comprender las limitaciones de la información, que el ajuste de riesgos será inadecuado para explicar por qué su rendimiento parece inferior a la media, que en realidad pueden estar por debajo de la media.

La forma más sencilla de generar confianza

David DeSteno

En medio de una negociación intensa, es difícil saber qué es lo que motiva a la persona del otro lado de la mesa. ¿Está dispuesta a cooperar con usted para satisfacer sus intereses o solo quiere servir a los suyos? Tiene que generar confianza con su homólogo para poder alinear sus intereses y aumentar las probabilidades de que cumpla sus compromisos.

Una forma poderosa de generar confianza es emplear uno de los mecanismos más básicos de la mente para determinar la lealtad: la percepción de la similitud. Si puede hacer que alguien sienta un vínculo con usted, su empatía y su voluntad de cooperar con usted aumentarán.

Argumentos a favor de la desobediencia empresarial

Thomas Wedell-Wedellsborg

Si su empresa lo pone a cargo del desarrollo de un mercado extranjero o una nueva línea de negocio, sus desafíos son en muchos sentidos similares a los que se enfrenta una empresa emergente. Antes de poder ampliar el negocio, tiene que entender lo que sus clientes realmente quieren y valoran y cómo ofrecérselo, y ese proceso requiere mucha flexibilidad.

En teoría, tiene probabilidades decentes de hacerlo bien. A diferencia de los emprendedores que trabajan en el proverbial garaje, usted puede recurrir a los recursos de su empresa para hacer las cosas. Pero como Steve Blank, Henry Chesbrough y otros he señalado, esa ventaja se ve compensada por el abrumador hecho de que los innovadores corporativos tienen que librar una guerra en dos frentes. Como una empresa emergente, tiene que adaptarse bien al mercado, pero también tiene que luchar contra los sistemas corporativos al mismo tiempo, abordando las normas, los procedimientos y los procesos de aprobación que toda gran empresa tiene establecidos para respaldar su estrategia. Es una lucha que todos los directivos conocen, pero en ningún lugar el desafío es mayor que cuando la estrategia actual no está alineada con las exigencias de la situación en la que se encuentra.

Cerrar un negocio con elegancia

Charalambos Vlachoutsicos

Nuestra empresa familiar, fundada por mi abuelo en 1880, importaba y distribuía conservas en el mercado griego. Teníamos productos secos como azúcar, café, judías, lentejas, guisantes y garbanzos. También almacenábamos conservas de pescado que suministrábamos a los pueblos de montaña, muchos de los cuales no tenían electricidad: arenques ahumados holandeses, sardinas saladas de Portugal y bacalao salado de Noruega, Islandia y Canadá, todo ello empaquetado en cajas de madera o bolsas de yute de 50 kilos.

Cómo Xiaomi supera a Apple en el lanzamiento de sus productos

Karan Girotra, Serguei Netessine

El iPhone 6 saldrá en septiembre.

Es casi seguro que el período previo a su lanzamiento seguirá el modus operandi de Steve Jobs. Las especificaciones del dispositivo permanecerán en secreto hasta la fecha de lanzamiento (a menos que un empleado olvide su teléfono en un bar). Habrá largas colas en las tiendas. Probablemente no podamos conseguir el producto hasta dentro de un par de meses después del lanzamiento. Y, por supuesto, los usuarios (nosotros) no participarán en lo que realmente tengamos; la máxima de Steve Jobs de que «la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestres» sigue siendo un acto de fe para la dirección de Apple.

¿Adónde ha ido, Horatio Alger?

Tim Sullivan

La idea de la meritocracia —un sistema en el que se reconoce a los más merecedores por su habilidad y resultados y, por lo tanto, avanzan— está integrada en el carácter estadounidense. La digna victoria. La calidad lo dirá. O eso dice la historia.

Los libros de negocios adoptan este espíritu como parte de su base: si sigue sus consejos, mejorará y superará a la competencia, ya sea personal o profesionalmente.

Basándose en una ferretería, educación

Edward E. Nusbaum

Los auditores son como los inspectores de edificios: comprobamos la estructura y los sistemas de una empresa y damos fe de su integridad para que los inversores puedan invertir su dinero con confianza. Pero como crecí trabajando en el negocio de mi padre, una ferretería en Cleveland, siempre me ha gustado otra faceta de este oficio: ayudar a la gente a construir cosas.

Vender hardware en un lugar donde la gente hablaba con sus vecinos, mi padre tenía que saber lo que hacía. Los clientes solían pedir consejos y, si les vendíamos algo incorrecto, acababan metidos en problemas. Fue un desafío cuando alguien nos contó cuál era su proyecto y nos dimos cuenta de que estaba utilizando el hardware incorrecto, pero tenía prisa o no era receptivo. Servir bien a los clientes dependía de llevarlos hacia lo que realmente necesitaban y, al mismo tiempo, de mantener una relación positiva.

Búsqueda de talentos del siglo XXI

Claudio Fernández-Aráoz

Hace unos años, me pidieron que ayudara a encontrar un nuevo CEO para una tienda familiar de productos electrónicos que quería profesionalizar su gestión y ampliar sus operaciones. Trabajé en estrecha colaboración con el director ejecutivo saliente y la junta para determinar las competencias pertinentes para el puesto y, a continuación, buscar y evaluar a los candidatos. El hombre que contratamos tenía todas las credenciales correctas: había asistido a las mejores escuelas profesionales y trabajado en algunas de las mejores organizaciones del sector, y fue un exitoso director nacional en una de las empresas más admiradas del mundo. Y lo que es más importante, obtuvo una puntuación por encima del nivel objetivo en cada una de las competencias que habíamos identificado. Pero nada de eso importaba. A pesar de su impresionante formación y su gran aptitud, no pudo adaptarse a los enormes cambios tecnológicos, competitivos y reglamentarios que se estaban produciendo en el mercado en ese momento. Tras tres años de actuación mediocre, le pidieron que se fuera.

Cómo los hablantes no nativos pueden romper el techo de cristal

Laura Huang, Marcia Frideger, Jone L. Pearce

Hace tiempo que es ilegal en los Estados Unidos discriminar por motivos de origen nacional, pero para muchos angloparlantes no nativos bien cualificados, las barreras invisibles siguen siendo una realidad. Un ejemplo es la dificultad que tienen cuando buscan puestos ejecutivos. Otra es que tienen menos probabilidades que los hablantes nativos de obtener financiación para proyectos empresariales. Dos estudios que realizamos ofrecen una explicación: muchas personas perciben que los hablantes no nativos tienen menos habilidades políticas que otros y, por lo tanto, carecen de la influencia necesaria para ser líderes o defensores exitosos.

Dominar los intermediarios

Benjamin Edelman

En nuestro mundo cada vez más digital, las empresas y los consumidores dependen cada vez más de una serie de plataformas potentes. Por supuesto, las plataformas no son nuevas. Durante tres décadas, las compañías aéreas han confiado en los sistemas de reservas computarizados para llegar a las agencias de viajes y a los principales clientes. Pero la dependencia de las plataformas es ahora omnipresente. Casi todos los minoristas recurren a Google para recomendar clientes y es raro encontrar un fabricante cuyos productos no se vendan en Amazon.

El dilema de Wall Street

Adi Ignatius

Clay Christensen lleva años estudiando cómo las empresas innovan y compiten. Su libro de 1997 El dilema del innovador inspiró a una generación de líderes empresariales, incluidos Steve Jobs de Apple y Jeff Bezos de Amazon.

En el número de este mes, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard aborda otro tema importante: ¿Por qué tantas empresas tienen tanto capital disponible pero invierten tan poco en innovación? Estamos sentados con enormes cantidades de dinero, y elegimos hacer crecer los negocios de forma gradual en lugar de ambiciosamente, se lamenta. El capitalismo, concluye, no funciona.

Elecciones profesionales cuando la vida es corta

Joshua D. Margolis, Amy Gallo

La noticia: Una semana después del diagnóstico

Los líderes de GlobalScope no solían derramar lágrimas en sus reuniones semanales, pero esta era la excepción. Gil Lehner, uno de los cuatro fundadores de la empresa emergente, acababa de hablar a los demás sobre su diagnóstico: tenía un cáncer de pulmón microcítico y, aunque tenía previsto combatirlo con su tenacidad característica, sus probabilidades de sobrevivir más de cinco años eran solo de alrededor del 18%.

Genio colectivo

Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Lineback

El asombroso éxito de Google en su primera década ahora parece haber sido casi inevitable. Pero entre en su grupo de infraestructura de sistemas y descubrirá rápidamente lo contrario. El meteórico crecimiento de la empresa dependió en gran parte de su capacidad para innovar y ampliar su infraestructura a un ritmo sin precedentes. Bill Coughran, como vicepresidente sénior de ingeniería, dirigió el grupo del 2003 al 2011. Su organización de 1000 personas creó la «sala de máquinas» de Google, los sistemas y equipos que nos permiten a todos usar Google y sus numerosos servicios las 24 horas del día, los 7 días de la semana. «Hacíamos un trabajo que nadie más en el mundo hacía», dice. «Así que cuando surgía un problema, no podíamos simplemente salir y comprar una solución. Teníamos que crearlo».

Gestione el tiempo colectivo de su equipo

Leslie A. Perlow

La mayoría de los profesionales abordan la gestión del tiempo de manera incorrecta. Se considera que las personas que se retrasan en el trabajo son un fracaso personal, del mismo modo que las personas que abandonan sus planes de dieta o ejercicio carecen de autocontrol o disciplina. En respuesta, innumerables expertos en gestión del tiempo se centran en los hábitos individuales, al igual que lo hacen los entrenadores de autoayuda. Ofrecen consejos sobre cosas como llevar mejores listas de tareas pendientes, no revisar el correo electrónico sin cesar y no posponer las cosas. Por supuesto, todos podríamos gestionar mejor nuestro tiempo. Pero en el lugar de trabajo moderno, con su énfasis en la conectividad y la colaboración, el verdadero problema no es la forma en que las personas gestionan su tiempo. Es la forma en que gestionamos nuestro tiempo colectivo, la forma en que trabajamos juntos para hacer el trabajo. Aquí es donde reside la verdadera oportunidad de aumentar la productividad.

Implicar a los médicos en la revolución sanitaria

Thomas H. Lee, Toby Cosgrove, MD

A pesar de los maravillosos avances de la medicina y la tecnología, la sanidad fracasa regularmente en la tarea fundamental de cualquier empresa: ofrecer de forma fiable lo que sus clientes necesitan. Ante una complejidad cada vez mayor, el trabajo duro y las mejores intenciones de los médicos individuales ya no pueden garantizar una atención eficaz y de alta calidad. Arreglar la asistencia sanitaria exigirá una transformación radical, pasando de un sistema organizado en torno a médicos individuales a un enfoque basado en el equipo y centrado en los pacientes. Los médicos, por supuesto, deben ser actores centrales de la transformación: Cualquier estrategia ambiciosa que no abracen está condenada al fracaso.

Ir al extranjero en busca de una mayor productividad en su país

Laurence Capron, Olivier Bertrand

Tiene el ojo puesto en una empresa extranjera con un modelo de negocio interesante —o tal vez tenga el conocimiento del que carece su empresa— y se está planteando la posibilidad de adquirirlo. En teoría, la adquisición daría a su empresa nuevos conocimientos y la ayudaría a crecer, pero la integración de una empresa extranjera podría obstaculizar sus operaciones nacionales. ¿Debería hacer la compra?

Hasta ahora, los líderes han tenido que hacer un acto de fe en que la integración de la empresa objetivo no generaría disrupción en las operaciones nacionales. Sin embargo, nuestro estudio sobre las firmas francesas proporciona una base sólida para actuar. Las empresas que habían adquirido firmas en otros países mostraron una mayor productividad en sus operaciones nacionales tres años después que las empresas que no lo habían hecho. También descubrimos que las adquisiciones transfronterizas generaban más aprendizaje que las nacionales.

La vida es obra: entrevista con Ruth Reichl

La vida es obra: entrevista con Ruth Reichl

Alison Beard

Fotografía: Spencer Heyfron

Ruth Reichl dice que las mejores jugadas profesionales son las que le asustan. Primero cocinero, luego crítico y escritor de memorias, y luego editor de Gourmet hasta su abrupto cierre, en 2009, aprendió a abrazar la transición. Cuando su última aventura, el sitio de comida de lujo Gilt Taste, también cerró, se dedicó a la escritura de ficción. Su novela,¡Delicioso! , ya está disponible.

¿Cómo hizo el cambio de productor individual a director cuando asumió el cargo de ¿Gourmet?

Liberar la riqueza en los mercados rurales

Mamta Kapur, Sanjay Dawar, Vineet R. Ahuja

Si bien la demanda urbana de productos de consumo sigue siendo lenta en todo el mundo, los mercados rurales crecen más rápido que nunca en algunas de las economías emergentes más grandes. El aumento de los salarios está creando una clase media en crecimiento y, en países como China, México y Sudáfrica, los residentes rurales afirman que se muestran más optimistas con respecto a los futuros aumentos salariales que sus homólogos urbanos. En China, la demanda en el campo ya ha empezado a superar a la demanda en las ciudades.

Llegar pronto es mejor que ser mejor

Henrich R. Greve, Marc-David L. Seidel

El estudio: Henrich Greve y Marc-David Seidel estudiaron el papel de la ventaja de ser los primeros en actuar a la hora de determinar qué tecnologías se adoptan y cuáles no. Hicieron un seguimiento del historial de ventas de dos aviones de fuselaje ancho: el McDonnell Douglas DC-10 y el Lockheed L-1011 TriStar. Los investigadores llegaron a la conclusión de que la ventaja de un año de la DC-10 contribuyó a su mayor éxito en el mercado, a pesar de la superioridad técnica de la L-1011. El DC-10 tenía defectos de diseño que provocaron varios accidentes, pero, aun así, pudo recuperarse y seguir vendiéndose.

Managing Investors

Managing Investors

Photography: Peter Murphy

During his decade as CEO of IBM, Sam Palmisano didn’t say a lot in public about the financial markets and their impact on his decision making. He didn’t say a lot in public, period. He’d made a conscious choice to keep a low profile, and he began breaking with that choice only toward the end of his tenure.

Behind the scenes, though, Palmisano, then-CFO Mark Loughridge, and others at IBM were engaged in a sustained effort to win over Wall Street on their own terms. At its core was what Palmisano calls “the model,” a rolling multiyear road map for earnings growth and cash generation. IBM committed to increase earnings per share from $6 in 2006 to $10 in 2010, described the mix of growth and cost-cutting necessary to achieve that goal, and invited investors to judge its process along the way. It also used the metrics in the model to shape employee compensation.

Mujeres, encuentren su voz

Kathryn Heath, Jill Flynn, Mary Davis Holt

Se le pide a un alto directivo que renuncie a un puesto en el comité ejecutivo porque el CEO quiere reducir el tamaño del grupo y planea retener solo a los miembros «más comprometidos».

El líder de una división de 50 millones de dólares es ignorado para el ascenso a la alta dirección tras no participar plenamente en las discusiones estratégicas en las que «hay que gritar para que lo escuchen».

Objetivos ambiciosos, más trampas

Los objetivos altos suelen mejorar el rendimiento, pero también agravan el comportamiento poco ético: en un ejercicio de investigación, los participantes a los que se les presentaron los problemas matemáticos más difíciles fueron Un 84% más de probabilidades de hacer trampa que otros participantes, de media. Los investigadores… David T. Welsh, de la Universidad de Washington y Lisa D. Ordonez, de la Universidad de Arizona, diga que las tareas exigentes agotan los recursos de autorregulación de las personas con el tiempo y que los directivos deben ser conscientes de las consecuencias organizativas negativas de los objetivos rigurosos consecutivos.

Spotlight: Are Investors Bad for Business?

Artwork: Hubert Blanz, Four Elevators, 117, 2006 black-and-white baryta print on aluminum, 80 x 211 cm

The financial sector’s power can have unintended, harmful effects on executive decision making—but there are ways to mitigate the damage.The Capitalist’s Dilemma by Clayton M. Christensen and Derek van BeverThe Price of Wall Street’s Power by Gautam MukundaManaging Investors An interview with Sam Palmisano

About the Spotlight Artist

Each month we illustrate our Spotlight package with a series of works from an accomplished artist. The lively and cerebral creations of these photographers, painters, and installation artists are meant to infuse our pages with additional energy and intelligence to amplify what are often complex and abstract concepts.

Incluso las negociaciones pequeñas requieren preparación y creatividad

Jeff Weiss

Lo sepa o no, está negociando todo el tiempo. Cuando le pide más recursos a su jefe, llega a un acuerdo con un proveedor sobre el precio, hace una evaluación del desempeño, convence a un socio comercial de que una sus fuerzas con las de su empresa o incluso cuando decide con su cónyuge adónde ir de vacaciones, está entablando una conversación potencialmente llena de conflictos y trabajando para encontrar una solución conjunta.

¿La dirección va a renacer?

David K. Hurst

De vez en cuando, un pensador pide un renacimiento en algún campo de trabajo: un renacimiento o volver a las raíces clásicas después de un período de alejamiento de ellas. ¿La dirección —que aún no es una disciplina muy antigua— necesita una? Cuando Richard Straub, presidente de la Sociedad Europea Peter Drucker, recientemente así lo declaró, me hizo pensar por analogía en cómo podría ocurrir uno.

El primer Renacimiento fue, por supuesto, el amplio movimiento cultural que comenzó en 14 th Florencia del siglo y, con la ayuda de la recién inventada imprenta, se extendió por toda Europa. Duró hasta los 17 th Siglo, cuando le sucedió la Ilustración europea. Las causas del movimiento son complejas y se debaten mucho. Durante el largo declive del Imperio Romano, Italia sufrió una afluencia constante de eruditos y textos griegos. Su aparición despertó un nuevo interés por los escritos clásicos. Al mismo tiempo, crecían las críticas a la estéril escolástica de las universidades medievales, que se había centrado en defender el dogma con un análisis conceptual riguroso y una argumentación vigorosa. En cambio, había un nuevo enfoque en la naturaleza y la experiencia y en lo que significaba ser humano. Algunos dicen que la peste negra, que afectó especialmente a Italia a mediados de los 14 th siglo, catalizó esta preocupación por el humanismo. En lugar de preocuparse por el más allá, la gente centró su atención en la vida en la Tierra. Por lo tanto, la recuperación de la sabiduría antigua estuvo acompañada de la búsqueda de nuevas perspectivas (literalmente, en el caso de la pintura) que ofrecieran una imagen más realista de la condición humana.

Los mejores equipos se hacen responsables

Joseph Grenny

¿Quiere crear un equipo de alto rendimiento? ¿Quiere limitar el tiempo que dedica a resolver disputas entre los miembros del equipo? Resulta que esos dos temas están estrechamente relacionados: Nuestra investigación muestra que en los equipos con mejor desempeño, los compañeros se enfrentan de forma inmediata y respetuosa cuando surgen problemas. Esto no solo impulsa una mayor innovación, confianza y productividad, sino que también libera al jefe de ser el monitor del patio de recreo.

No puede delegar la gestión del cambio

Ron Ashkenas, Rizwan Khan

Muchos directivos, incluso en los niveles más altos, no aprecian del todo la diferencia entre anunciar una iniciativa de cambio importante y hacerla realidad. Cuando los altos líderes desaparecen tras un gran anuncio de cambio y dejan que los directivos de nivel inferior lo ejecuten, faltan en acción. Y probablemente sea más común de lo que la mayoría cree.

El anuncio es la parte fácil; hace que el gerente parezca audaz y decisivo. La implementación es más difícil, porque no importa lo buenos y convincentes que sean los datos, siempre habrá resistencias, racionalizaciones, debates y distracciones activas y pasivas, especialmente cuando los cambios requieren nuevas formas de trabajar o recortes dolorosos. Para superarlo, los directivos tienen que ensuciarse las manos, hacer que sus equipos tomen decisiones y, a veces, enfrentarse a colegas recalcitrantes, ninguno de los cuales puede delegarse en subordinados o consultores.

Reinvente su empresa reevaluando sus puntos fuertes

Ken Favaro

La coherencia estratégica es el sello distintivo de muchas grandes empresas. La estrategia de décadas de Southwest Airlines de «servicio de corta distancia, alta frecuencia, punto a punto y tarifas bajas» produjo lo que no fue solo uno de los compañías aéreas con mejor desempeño en los Estados Unidos durante el último medio siglo, pero también en uno de los empresas con mejor desempeño en cualquier sector. Durante más de 50 años, Wal-Mart ha seguido básicamente la misma estrategia de «ofrecer el precio más bajo para que sus clientes puedan vivir mejor». Wells Fargo se ha convertido en el banco más valioso del mundo manteniendo su estrategia de crear una propuesta de valor en torno a vender más productos por cliente que nadie. Y la esencia de la estrategia original de Walt Disney permanece intacta hoy en día: construir una serie de negocios (desde películas de animación hasta parques de atracciones, televisión, tiendas minoristas, cruceros y más) en torno a un grupo de personajes atractivos y aptos para toda la familia.

El problema de la «cultura deportiva» en la oficina

Jim Dougherty

Hace unos años, me hice cargo de una gran empresa de investigación que estaba peligrosamente cerca de la caída libre. Las ventas se redujeron durante 13 trimestres consecutivos. Muchas de las mejores personas se habían ido a pastos más verdes; las peores personas habían sido despedidas. Uno de los miembros de la junta bromeó diciendo que los únicos empleados que quedaban eran jugadores mediocres con adeptos políticos. Eso no era del todo cierto, pero tampoco era del todo falso.

Nueva investigación: Cómo cuatro prácticas de talento se traducen en grandes ganancias de ingresos

Jim Harter, Randall Beck

Demasiadas empresas pierden enormes oportunidades de crecimiento y rentabilidad porque no aprecian el impacto de una excelente gestión del talento. Ahora, un estudio de Gallup aclara la relación entre el uso por parte de las empresas de cuatro prácticas específicas de capital humano y el crecimiento de sus ingresos. Y lo que es más importante, revela el poder de implementar las cuatro prácticas juntas; los empleadores que las combinan ven importantes efectos aditivos.

El duro enfoque de China y un orden económico mundial cambiante

Jeff Kehoe

La atención internacional vuelve a centrarse en China, ya que su comportamiento en el Mar de China Meridional ha provocado violentas protestas en Vietnam, un aumento de las tensiones regionales, una oleada de cobertura mediática y dudas sobre el rumbo de todo esto.

Hicimos algunas de esas preguntas a Ian Bremmer, presidente del Grupo Eurasia y autor de Cada nación por sí sola: ganadores y perdedores en un mundo G-Zero. A continuación encontrará una versión editada de nuestra conversación.

Ganar en un conflicto laboral

Jeffrey Pfeffer

No importa lo sólidas o bien intencionadas que sean sus ideas, siempre habrá personas dentro (y fuera) de su organización que se opondrán a usted. Hacer las cosas a menudo significa que va a ir cara a cara con personas que tienen agendas contrapuestas. En mi carrera estudiando el comportamiento organizacional, he tenido el privilegio de presenciar algunas técnicas de gestión de conflictos increíblemente eficaces. He resumido algunas de ellas en unas reglas para tratar los conflictos organizacionales:

Cómo romper con su mentor

Carolyn O’Hara

Tener un gran mentor puede hacer maravillas en su desarrollo profesional y en su carrera. Pero incluso las mejores relaciones de mentoría pueden seguir su curso o resultar ineficaces. ¿Cómo sabe cuándo es el momento de seguir adelante? ¿Y cuál es la mejor manera de terminar la relación sin quemar puentes?

**Lo que dicen los expertos
**«Una buena relación de mentoría dura tanto como debe ser y ya no», afirma Jodi Glickman, autora de Excelente en el trabajo. Si ya no aprende de su mentor o la química simplemente no existe, «no tiene sentido prolongarla». Se hace un flaco favor a sí mismo y a su mentor si mantiene una relación que no satisface sus necesidades. «Si para crecer, es necesario seguir adelante», no dude en interrumpirlo, afirma Kathy Kram, profesora Shipley de Administración en la Escuela de Administración de la Universidad de Boston y coautora del próximo Relaciones estratégicas en el trabajo. He aquí cómo terminar las cosas con amabilidad.

Los orígenes de la planificación basada en el descubrimiento

Rita McGrath, Ian MacMillan

Cuando HBR nos pidió que escribiéramos sobre los orígenes de planificación basada en el descubrimiento, teníamos que reírnos. Todo comenzó a mediados de la década de 1990, con el archivo de «fracasos» de Rita, su colección de proyectos que habían perdido a su compañía madre al menos 50 millones de dólares. (¿Alguien quiere el perfume de la gente que fabrica bolígrafos de plástico baratos? ¿Qué tal gelatina con sabor vegetal?)

A medida que estudiábamos esos fracasos, nos quedó claro un patrón. Todos los proyectos se planificaban como si se tratara de innovaciones graduales en un entorno predecible: la suposición era que las organizaciones que los lanzaban tenían una plataforma rica de experiencia y conocimientos en la que basarse. Los líderes de la empresa hicieron suposiciones críticas que nunca se pusieron a prueba. La financiación era a menudo importante y se aprobaba y repartía de una vez. Los líderes se comprometieron personalmente con la estrategia particular que seguían las empresas. Y pasaron mucho tiempo y mucho dinero antes de que se dieran cuenta de que el proyecto había estado avanzando a toda velocidad, quemando toneladas de dinero, pero se dirigía al desastre.

Cuando aprendemos del fracaso (y cuando no)

Gretchen Gavett

¿Cuándo pasa la pelota y cuándo asume la culpa? Una nueva investigación muestra que la mayoría de nosotros solo nos enfrentamos a los fracasos si no se pueden atribuir a algo (o a alguien) más. Pero cuando esquivamos la responsabilidad, nos impedimos aprender.

En sus documento de trabajo reciente de la HBS, Christopher G. Myers, Bradley R. Staats y Francesca Gino identifican lo que llaman un ambigüedad de responsabilidad, que desempeña un papel importante a la hora de determinar cuándo se aprende del fracaso y cuándo no.

Gestionar a un jefe negativo y desfasado

Richard E. Boyatzis

La pregunta más frecuente que me hacen las 250 000 personas inscritas en mi MOOC sobre liderazgo es: «¿Cómo trato con mi jefe, que no solo es disonante, sino también muy negativo?» Estos jefes son «disonantes» en el sentido de que han perdido el contacto consigo mismos, con los demás y con su entorno, y no es nada nuevo. Se muestran negativos, egocéntricos, centrados en los números y sus empleados sienten que los tratan como recursos o activos (no como seres humanos).

Cuantifique el tiempo que pierde su empresa

Ryan Fuller

Cuarenta y cuatro horas de reuniones a la semana. Cuarenta y seis asistentes de media por reunión. Veintidós horas de correo electrónico a la semana.

Estas cifras no son una dramatización; son las medias anuales reales del vicepresidente de una gran empresa de tecnología. Y a nivel gerencial, las cosas no se ven mucho mejor: un director de TI, por ejemplo, dedica 35 horas a la semana a las reuniones, envía correos electrónicos durante el 85% de esas reuniones e interactúa con una media de ocho equipos diferentes cada día.

Encontrar a sus superconsumidores cuando no es obvio quiénes son

Eddie Yoon

En la edición de marzo de HBR, algunos colegas y yo describió una estrategia de crecimiento de vender más a personas a las que llamamos «superconsumidores». En el artículo, la mayoría de los ejemplos se refieren a empresas de bienes de consumo envasados (CPG); el ejemplo central se refiere a la marca Velveeta de Kraft. La esencia de la estrategia es que, en lugar de intentar convencer a los nuevos clientes de que compren sus productos, los gerentes inteligentes deberían encontrar formas de hacer que sus mejores clientes compren aún más.

Tratar con los inversores a la manera de Sam Palmisano

Justin Fox

El otoño pasado, cuando aún no estaba claro quién sería el próximo director ejecutivo de Microsoft, Jack Welch recomendó a Sam Palmisano para el puesto.

Los dos eran sentado en el escenario del Radio City Music Hall hablando de cosas de negocios cuando el CEO retirado de GE hizo la sugerencia, y me sorprendió un poco que el CEO retirado de IBM no la descartara de las manos.

Me interesaría, respondió Palmisano, pero solo «si Bill convirtiera la empresa en privada».

Por qué Alemania domina a los EE. UU. en innovación

Dan Breznitz

Al leer los titulares, podría pensar que la pregunta más urgente sobre el éxito nacional en la innovación y el crecimiento es si EE. UU. o China deberían llevarse la medalla de oro. La verdad es que Alemania gana sin lugar a dudas.

Alemania hace un mejor trabajo en materia de innovación en áreas tan diversas como los sistemas de energía sostenibles, la biotecnología molecular, los láseres y la ingeniería de software experimental. De hecho, como parte de un esfuerzo por aprender de Alemania sobre la innovación eficaz, los estados estadounidenses han alentado a la Sociedad Fraunhofer, un centro de estudios alemán sobre ciencias aplicadas, a crear no menos de siete institutos en los Estados Unidos.

Donde no hay margen para un liderazgo tóxico

Robert Sher

Para hacer crecer una empresa mediana se necesita un equipo de primer nivel con cero eslabones débiles. Incluso un ejecutivo ineficaz debilita la capacidad de la empresa para abordar grandes problemas. Pero crear un equipo de alta dirección fuerte y constante es difícil por al menos tres razones: la tendencia a ser leal a los miembros actuales, la falta de profundidad directiva desde la que ascender y la falta de experiencia de muchos directores ejecutivos en muchas áreas funcionales.

¿Qué tan separada debe estar una escisión corporativa?

Andrew Campbell

Las empresas a veces necesitan invertir en nuevas oportunidades que no se ajustan bien al negocio o la estrategia actuales. El consejo tradicional, de El trabajo de Clayton Christensen sobre los innovaciones disruptivos y Michael Tushman habla sobre la ambidestreza organizacional, consiste en configurar la nueva actividad como una unidad independiente, que dependa de un gerente de la sede corporativa, que pueda patrocinar la nueva actividad y ayudar a integrarla con el resto de la empresa.

Los profesores de las escuelas de negocios deberían ser como los directores de cine

Olaf Groth, Mark Esposito, Terence Tse

Como profesores de escuelas de negocios, siempre nos preguntamos por qué nos necesitan. Porque formamos a los futuros líderes y moldeamos la forma en que las organizaciones crean valor para las sociedades. Pero, ¿los estudiantes nos necesitarán en la misma capacidad en el futuro? No si no cambiamos para adaptarnos a las cambiantes necesidades educativas.

Un mes de enero Economista artículo sobre el El futuro de los empleos citó a expertos que dijeron que el 47% de todas las categorías laborales, incluidas las profesiones altamente cualificadas de la medicina y el derecho, se automatizarán en dos décadas. Entre las profesiones que se dijo que estaban a salvo de la automatización (por el momento) están las que requieren la interacción humana y las competencias emotivas y sociales, como la gestión; las que se basan en el dominio del oficio, como los terapeutas y actores recreativos; y las que implican entender los complejos sistemas de interacción humana e institucional, como los economistas. Por suerte, los profesores de secundaria parecen ser híbridos de economista, terapeuta, actor y director. Tenemos conocimientos que ofrecer a los estudiantes, un escenario para practicar nuestro oficio y capacidades de diseño para la pedagogía.

Una encrucijada para la India y su panorama empresarial

Ravi Venkatesan

Por primera vez en tres décadas, el Partido Bharatiya Janata ( BJP) ha ganado muchos escaños (282 de 543) en Las elecciones generales de la India han concluido recientemente que puede esperar estar en el cargo durante los próximos cinco años sin el apoyo de otro partido político. Eso no solo le da al BJP un mandato inequívoco de cambio, sino que también permite al partido de centro-derecha adoptar una perspectiva a largo plazo a la hora de tomar decisiones políticas. La mayoría de los indios están jubilosos, los mercado de valores Se ha disparado un 20% y, una semana después de que se anunciaran los resultados, la rupia india fue la que más se apreció entre las 78 divisas que Bloomberg rastrea.

Referencia: compruebe su futuro jefe

David Galloreese

¿Qué desearía haber sabido de su gerente? antes ¿Empezó su trabajo actual? ¿Estilo de trabajo? ¿Personalidad? ¿Enfoque de gestión? ¿Capacidad (o incapacidad) de empatizar? La mayoría de los consejos disponibles búsqueda de trabajo y entrevistas se ha hecho de conocimiento común: Investigue la empresa, hacer preguntas sobre la cultura empresarial, enviar una nota de agradecimiento, etc. Pero si bien esta rutina puede informarle (y entusiasmarlo) sobre una empresa determinada, en realidad no le informa sobre la persona para la que trabajará.

Por qué los sitios web aún no pueden predecir exactamente lo que quiere

Kaiser Fung

Debería ser una época dorada para la personalización en Internet y los algoritmos predictivos que la impulsan. Los científicos de datos, apoyados por el impresionante crecimiento de la recopilación y el procesamiento de los llamados macrodatos, pueden extraer patrones de enormes almacenes de datos de navegación y ventas para predecir lo que nos gusta y lo que no nos gusta y adaptarnos las experiencias de marketing.

Los algoritmos predictivos suelen diseñarse para impresionar, y los diseñan a lo largo de los años equipos de doctorados de las mejores universidades. En 2006, Netflix aprovechó estas ideas y ofreció un millón de dólares a cualquiera que mejorara su algoritmo local para predecir las puntuaciones de las películas. Pasaron tres años antes de que un equipo combinado de siete investigadores alcanzara el objetivo de una mejora del diez por ciento en las predicciones. La entrada ganadora no fue un algoritmo sino un conjunto de más cien algoritmos, con nombres exóticos como máquinas de Boltzmann restringidas y descomposición de valores singulares. El big data ejerció sus músculos.

Para romper el techo de cristal, empiece con el capital riesgo

Jules Pieri

En un baby shower reciente, junto con los aproximadamente 35 invitados reunidos, me pidieron que escribiera un deseo específico para la niña recién nacida: «Espero que crezca y se convierta en…» Como era de esperar, la mayoría de los consejos decían «conviértase en una buena persona» o «haga realidad sus sueños».

Me sentí un poco cohibida cuando escribí: «Espero que de grande se convierta en CEO». Incluso como directora ejecutiva, declarar este objetivo en público parecía un contraste discordante con todos los bonitos lazos rosas y magdalenas de encaje de la fiesta. Pero también me vi obligado a sugerir esta posibilidad porque puede que no se le ocurra a nadie más.

Tres problemas que hablar no puede resolver

Srini Pillay

Las conversaciones constructivas son una parte vital de la descripción del puesto de cualquier líder. Pero la importancia de la conversación y la comunicación como habilidad de liderazgo es algo que a menudo pasa desapercibido. Ahora hay amplias pruebas que muestran que hay un momento y un lugar para la conversación, y que cualquier líder o aspirante a líder probablemente se beneficiaría de una consideración más seria de las dificultades de algunos tipos de diálogo. Lo que es más importante, los matices que se encuentran dentro y alrededor de las conversaciones suelen ser tan importantes como las propias conversaciones.

Los chicos del cable tienen que encontrar un argumento mejor

Justin Fox

Hace un par de semanas, en la reunión anual de la industria conocida como El programa de cable, CEO de la Asociación Nacional de Cable y Telecomunicaciones Michael Powell argumentó contra quienes piensan que el acceso a Internet de banda ancha debe regularse como un servicio público:

El atractivo intuitivo de este argumento es comprensible, pero los baches que se ven a través del parabrisas, el escalofrío que se siente en una cámara frigorífica tras una tormenta de nieve que deja sin electricidad y las roturas de las tuberías principales de agua a lo largo del viaje deberían impedir que se abracen las ilusorias virtudes de la regulación de los servicios públicos.

Cómo las juntas directivas pueden innovar

Michael Useem, Dennis Carey, Ram Charan

Los consejos de gobierno pueden parecer el último lugar para la innovación. Al fin y al cabo, son el firme sistema de guía de la empresa, que se encarga de mantener la estabilidad en aguas turbulentas. Los directores corporativos son el volante, el guardián de la llama, el preservador de la tradición.

Todo eso es cierto, o al menos debería serlo, pero las empresas también tienen que reinventarse para siempre (IBM, Nucor y Wipro solo tienen un mínimo parecido con sus formas de fundación) y las juntas directivas deberían estar a la vanguardia de esas transformaciones, no en la retaguardia ni la resistencia. Los nuevos productos son, por supuesto, competencia de los equipos de I+D o los socios de investigación. Sin embargo, las nuevas estrategias y estructuras son directamente del dominio del consejo de administración, y hemos visto muchos consejos de administración innovar con la gestión, no solo con la supervisión.

El peligro de los empleados principiantes sin formación

David Smith

Hallazgos recién publicados del Encuesta de empleo de Accenture para graduados universitarios de 2014 ofrecen buenas y malas noticias para los empleadores de talentos principiantes. Primero, la mala noticia: la mayoría de esos empleadores no están haciendo mucho para ofrecer a sus nuevos empleados la formación y el apoyo que necesitan para que sus carreras tengan un buen comienzo. Más de la mitad (52 por ciento) de los encuestados que se graduaron en 2012 y 2013 y lograron encontrar trabajo nos dicen que no recibieron cualquier formación formal en esos puestos.

Por qué Estados Unidos pierde su ventaja empresarial

Eric Garland

Estados Unidos es uno de los pocos países del mundo en los que la creación de empresas privadas con fines de lucro se considera un acto casi heroico. La cultura empresarial resultante ha capturado la imaginación del mundo y ha llevado al país a una gran prosperidad. Sin embargo, ahora es evidente que está fallando.

En un nuevo artículo que ya ha suscitado mucho debate, los economistas Ian Hathaway de Ennsyte Economics y Robert Litan de la Brookings Institution documentan cuatro décadas de» Disminución del dinamismo empresarial en los Estados Unidos.». Mirando datos de los cincuenta estados y áreas metropolitanas, Hathaway y Litan llegan a la conclusión de que se ha producido un declive secular de la formación de empresas en todo el país, con un aumento simultáneo de la disolución de empresas. La tasa de formación de empresas en 2011 fue casi la mitad de la de 1978, y la tasa de disolución fue algo superior a la de las últimas dos décadas. Cuando lo repiten de otra manera, las implicaciones quedan más claras:» Sea cual sea la razón, a las empresas antiguas y más grandes les va mejor en comparación con las más jóvenes y pequeñas.». Nos rodea un cambio económico profundo y disruptivo, pero los datos indican que la respuesta nacional no ha sido, contrariamente a nuestros mitos e historia, una respuesta de aumento del espíritu empresarial.

La mayoría de los conflictos laborales no se deben a la personalidad

Ben Dattner

Los conflictos se producen en todas partes, incluso en el lugar de trabajo. Cuando lo hace, es tentador echarle la culpa a las personalidades. Pero la mayoría de las veces, la verdadera causa subyacente de los conflictos en el lugar de trabajo es la situación en sí misma, y no las personas involucradas. Entonces, ¿por qué culpamos automáticamente a nuestros compañeros de trabajo? Asígnelo a la psicología y la política organizacional, que nos hacen simplificar demasiado y sacar conclusiones incorrectas o incompletas.

Introducción a las decisiones basadas en datos para los directivos a los que no les gustan las matemáticas

Walter Frick

No pasa una semana sin que publiquemos algo aquí en HBR sobre el valor de los datos en los negocios. Macrodatos, pequeños datos, internos, externos, experimentales, observacionales: dondequiera que miremos, la información se captura, cuantifica y utiliza para tomar decisiones empresariales.

No todo el mundo necesita convertirse en cuantitativo. Pero vale la pena repasar los conceptos básicos del análisis cuantitativo para entender y mejorar el uso de los datos en su empresa. Hemos creado una lista de lectura con los mejores artículos de HBR sobre el tema para que pueda empezar.

Una herramienta sencilla para hacer mejores previsiones

Don A. Moore, Uriel Haran

Una de las claves más básicas para una buena toma de decisiones es pronosticar el futuro con precisión. Para obtener los mejores resultados, una empresa debe anticipar correctamente los estados futuros más probables del mundo. Sin embargo, a pesar de su importancia, las empresas no solo cometen errores básicos de previsión de forma rutinaria, sino que también se pegan un tiro en el pie al aplicar procedimientos que dificultan la obtención de predicciones precisas.

¿Sabe el New York Times cómo despedir a alguien?

Ben W. Heineman, Jr.

Mientras los observadores de los medios exploran todos los ángulos del despido sin contemplaciones de Jill Abramson del New York Times, una pregunta clave de la Administración 101 es si se le dio una oportunidad justa de abordar las cuestiones de gestión que, según Veces El editor Arthur Sulzberger, Jr., lo llevó a despedirla.

El día después del despido de Abramson, los funcionarios del Veces refutó los informes de que había enfurecido a Sulzberger con la exigencia de aumentarle el salario —que, según ella, era inferior al de su predecesor masculino—, y volvió a hacer hincapié en que los verdaderos problemas eran su estilo de liderazgo y la gestión de la sala de redacción. Sulzberger dijo en una carta al personal: «El motivo, el único motivo, de la decisión fue la preocupación que tenía sobre algunos aspectos de la gestión de Jill en nuestra sala de redacción, que le había dejado claro anteriormente, tanto cara a cara como en mi evaluación anual».

¿Quién teme a la gestión basada en los datos?

Jeff Bladt, Bob Filbin

Desde el punto de vista de la gestión, tomar decisiones en función de los datos es una clara victoria. Sin embargo, a menudo es difícil adoptar una cultura basada en los datos. En todas las organizaciones, hay equipos y empleados que aceptan esta transición y quienes la socavan. Para convertir a sus mayores escépticos de los datos, el primer paso es entender la psicología de su resistencia.

Una visión de los datos sin una acción posterior es como una llave sin que alguien la gire: inútil. Un buen científico de datos puede identificar qué compañeros de trabajo utilizarán la información de los datos para abrir nuevas puertas a la empresa y cuáles seguirán basándose en la intuición. Esto se debe a que los empleados que actúan en función de los datos lo hacen por dos razones principales: para mejorar su rendimiento real o percibido. Desde nuestra perspectiva, hay cuatro tipos de empleados en cualquier organización:

Aumentar el volumen de la innovación estratégica

Graham Kenny

A medida que los modelos de negocio de generaciones antiguas se ven alterados por las innovaciones en la venta minorista, los servicios financieros, la venta de libros y muchos otros sectores, las empresas deben ajustar continuamente su posicionamiento estratégico para superar a sus rivales. Pero a los altos ejecutivos a menudo les resulta difícil conceptualizar todos los ajustes y reajustes que hay que hacer, y mucho menos explicárselo a sus empleados. Como resultado, las personas de todas las filas suelen estar confundidas acerca de lo que su empresa intenta lograr en el mercado.

La absurda cruzada de Apple por los teléfonos inteligentes

Larry Downes

Eche un vistazo al ultracompetitivo mercado actual de teléfonos inteligentes y verá algo parecido a las guerras religiosas de la Edad Media. No se trata de una recreación pintoresca de un fin de semana de verano. Las armas que se blanden son patentes construidas endiabladamente; las reglas de combate, los arcanos procedimientos de los tribunales federales. Y los estragos que se están causando —precios más altos, dispositivos prohibidos y una innovación sofocada— están arruinando el panorama industrial.

Haga que sus emociones trabajen para usted en las negociaciones

Shirli Kopelman

Sus emociones importan en las negociaciones. Alimentan sus comportamientos, le dan energía y le permiten fortalecer —o distanciar y dañar— las relaciones con las personas con las que está negociando. Pero con demasiada frecuencia, las personas se niegan a reconocer toda su gama de sentimientos porque tienen miedo de perder la capacidad de pensar racionalmente y actuar estratégicamente. Por eso, investigadores y expertos en los campos de la psicología y los negocios han ofrecido soluciones para ayudar a las personas a gestionar, derrotar o incluso ignorar sus emociones.

Cómo GE forma a los empleados con más experiencia

Raghu Krishnamoorthy

Los programas de prácticas para nuevos estudiantes de licenciatura, máster y doctorado existen desde hace años. Cada año, las organizaciones se apresuran a ir a los campus y se quedan con los reclutas que consideran mejores para su reserva de talentos. Una vez en el programa, los recién graduados pasan por varias funciones y departamentos, además de formación y tutoría periódicas. Para cuando las personas terminen el programa de uno o dos años, se espera que estén completamente preparadas y cultivadas para el largo plazo dentro de la empresa.

Cómo Samsung lleva las innovaciones al mercado

Thomas Wedell-Wedellsborg, Paddy Miller

Supongamos que trabaja en un mercado nuevo, lejos de la sede central, y necesita la aprobación de una iniciativa que va un poco fuera de la estrategia actual de la empresa. ¿A qué se dedica?

Un estudio de caso que acabamos de publicar El equipo de innovación europea de Samsung ofrece algunas ideas útiles. Detalla cómo, en 2010, Samsung creó un pequeño equipo de innovación centrado en el consumidor en Londres, dirigido por Luke Mansfield. La misión del equipo era crear nuevos productos para el mercado europeo y, luego, de manera significativa, convencer a la alta dirección de Corea del Sur de que invirtiera en esos proyectos, varios de los cuales resultó que obligaron a Samsung a desviarse de su estrategia actual dentro de las categorías de productos en cuestión.

¿Quién es el responsable del escándalo de Walmart en México?

Ben W. Heineman, Jr.

El escándalo de sobornos de Walmart es uno de los casos más vigilados de cerca de supuesta malversación por parte de una empresa global. Se hizo público en abril de 2012, cuando el New York Times publicó un extenso artículo de investigación alegando el soborno de Walmart en una filial mexicana y un encubrimiento en su sede mundial de Bentonville, Arkansas. La pieza, que ganó un Premio Pulitzer para el reportero David Barstow, generó una serie de responsabilidades personales y cuestiones de gobierno corporativo para la empresa.

Cree su propio equipo All-Star

Michael Mankins

Imaginemos que lo ha hecho recientemente evaluó el talento de su empresa, y que encontró muchos ejecutivos y empleados de alto rendimiento. Sin embargo, de alguna manera, el desempeño general de su empresa no está donde debería estar, todos esos actores «A» simplemente no están haciendo su trabajo. ¿Por qué?

El hecho es que no basta con contratar a los mejores. Si quiere aumentar la productividad del capital humano de su organización, también tiene que desplegar a las personas con alto rendimiento de forma eficaz, ponerlas a trabajar para que puedan ofrecer los resultados de los que son capaces. Uno de los métodos de despliegue más eficaces que he visto es crear equipos estelares. Los equipos como estos son una especie de multiplicador de fuerza: si agrupa (por ejemplo) a tres personas de su lista de jugadores A en un equipo, normalmente obtendrá más de tres veces el resultado.

El proyecto de TI que puso de rodillas a un banco

Joe Peppard, John Thorp

Sir Christopher Kelly, un exalto funcionario británico, produjo recientemente un informe condenatorio, en la que se analizaban los acontecimientos que provocaron el déficit de capital de 1500 millones de libras anunciado por el Banco Cooperativo del Reino Unido en junio de 2013. Este déficit provocó que su empresa matriz, Co-operative Group, cediera el control del banco a los tenedores de bonos, incluidos los fondos de cobertura estadounidenses. En una sección se destacan los problemas a los que se enfrentó el banco al intentar reemplazar sus sistemas bancarios principales, un programa que se canceló en 2013 con un coste de casi 300 millones de libras esterlinas.

Una mejor gestión podría impulsar una nueva era de crecimiento económico

Richard Straub, Julia Kirby

Entre los economistas, los líderes empresariales y otros, continúa el debate sobre lo que Tyler Cowen, de la Universidad George Mason, llama «El gran estancamiento» de la economía estadounidense y qué intervenciones podrían devolverla al crecimiento. Cowen señala el hecho de que los niveles salariales en los Estados Unidos se han estancado. Sostiene, en términos más generales, que todos los «frutos fáciles» producidos por algunos avances irrepetibles (incluidos los triunfos tecnológicos fundamentales) se han recogido. De ahora en adelante, tendremos que esforzarnos más para lograr cualquier aumento en la productividad y la prosperidad, y se producirán más despacio.

Alibaba se parece más a GE que a Google

Walter Frick

Alibaba, el titán chino de Internet que solicitó una OPI en los EE. UU. la semana pasada, podría ser la mayor OPI tecnológica de la historia. Pero Alibaba no se parece mucho a Facebook, Google o incluso Amazon. En cambio, funciona más como GE.

Abarcando el comercio electrónico, los pagos, la mensajería, el software empresarial, el entretenimiento, y más, Alibaba se parece mucho a un conglomerado. Y establece una estrategia como una, según un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard de la profesora Julie Wulf. La competencia triunfa sobre la cooperación y la toma de decisiones distribuida por las unidades de negocio individuales triunfa sobre la estrategia universal.

Cómo tratar con un compañero de trabajo holgazán

Cómo tratar con un compañero de trabajo holgazán

Carolyn O’Hara

A nadie le gusta ocupar el holgura de otra persona. Pero cuando un colega se va antes de tiempo, no cumple con los plazos y no dedica el 100% a un proyecto, puede resultar difícil determinar el mejor curso de acción. ¿Debería hablar con ellos por su comportamiento? ¿Hablar con su jefe? ¿O meterse en sus propios asuntos?

Cuándo dejar pasar una gran oportunidad de negocio

Andrew Campbell

Imagine que es el CEO de una de las compañías de seguros más antiguas y posiblemente menos innovadoras de Gran Bretaña, The Prudential. Uno de sus mejores directivos se le ocurre la idea de crear un banco por Internet. O es miembro del consejo de supervisión de Mannesmann, una sólida empresa de ingeniería alemana, y su equipo ejecutivo sugiere que la empresa haga una oferta por una licencia de telefonía móvil. ¿Invierte en una nueva y emocionante oportunidad a pesar de que no se ajusta a su estrategia actual?

Las reglas de Beijing para el capitalismo de estado están cambiando

Jeffrey Towson, Lola Woetzel

Cuando Shanghai Chaori Solar Energy, un fabricante chino de células solares y generadores de energía, no pagó los intereses de sus bonos en febrero de 2014, el gobierno chino no intervino. Como resultado, Shanghai Chaori pasó a ser la primera empresa china en dejar de pagar sobre el servicio de su deuda, desde 1997.

Eso llevó inmediatamente a todo el mundo a conjeturar que había llegado el «momento Lehman Brothers» de China. Tras la debacle de Chaori en Shanghái, los expertos temían que se produjeran más impagos y que los mercados financieros y bursátiles de China se desplomaran, lo que desencadenaría una crisis económica, como ocurrió en los Estados Unidos en 2008, tras la quiebra de Lehman Brothers. No pasó nada parecido, por supuesto.

La presión persuasiva de las clasificaciones entre pares

Robyn Bolton

Introducir un nuevo producto es básicamente un ejercicio para persuadir a las personas de que cambien su comportamiento. Muchas empresas intentan hacer frente a este desafío haciendo que las ventajas funcionales de lo nuevo parezcan mucho más atractivas que las antiguas. Pero este enfoque rara vez funciona. Después de todo, ¿a cuántos de nosotros, de niños, nos gustaba comer verduras solo porque nuestras madres decían que eran mejores para nosotros que el postre?

Con el horario flexible, los jefes prefieren los madrugadores a los noctámbulos

Christopher M. Barnes, Kai Chi Yam, Ryan Fehr

Los programas de horario flexible nunca han sido tan populares como lo son hoy en día. Google permite a muchos empleados fijar su propio horario. En Microsoft, muchos empleados pueden elegir cuándo empezar el día, siempre y cuando sea entre las 9 y las 11 de la mañana. En la «cuatro grandes» firma de auditoría KPMG, algunos El 70 por ciento de los empleados trabajar en horarios flexibles.

A los empleados les encantan estos programas porque les ayudan a evitar compromisos entre el hogar y el trabajo. Sí, a menudo hay límites dentro de los que la jornada laboral debe empezar y terminar, y al menos una parte de las horas principales que siguen siendo comunes entre los empleados. Pero dentro de esos límites, los trabajadores pueden programar su horario de oficina en función de las demás exigencias de su tiempo, lo que les da un mayor control sobre sus vidas y les permite lograr más. Y como a los empleados les encantan los programas, las empresas también han aprendido a adorarlos. Las investigaciones muestran que, en general, las prácticas laborales flexibles conducen a un aumento de la productividad, a una mayor satisfacción laboral y a una disminución de las intenciones de rotación.

¿Es mejor ser estratégico u oportunista?

Sarah Cliffe

Hablé con colaborador Don Sull, que enseña estrategia en el MIT y en la Escuela de Negocios de Londres, sobre la tensión entre los académicos que sitúan la ventaja competitiva sostenible en el centro de la estrategia y los que sostienen que algunos sectores están cambiando demasiado rápido como para permitir un rendimiento sostenido. Esta es nuestra conversación editada:

¿Quién tiene razón, los tradicionalistas de la «ventaja sostenible» o los que se oponen a la «ventaja transitoria»?

Por qué Twitter necesita a la India

Misiek Piskorski

Los números de Twitter muestran que tiene un gran problema. La plataforma atrae cada vez menos usuarios nuevos en EE. UU., y sus usuarios actuales son abandonarlo a un ritmo cada vez mayor. Los directivos de Twitter han intentado solucionar el problema cambiando el aspecto de los perfiles de Twitter. Algunos observadores sugerir cambios más profundos a la plataforma: hacer que la experiencia sea mucho más fácil de usar, desarrollar mejores algoritmos para mostrar contenido interesante o mejorar las funcionalidades de búsqueda.

Entender la nueva batalla por la neutralidad de la red

Justin Fox

Actualización: Después de mucho Sturm und Drang y rumores de cambios en los últimos días, la FCC votó (3-2, con todos los comisionados demócratas a favor y los republicanos en contra) para seguir adelante con nuevas normas propuestas en la línea que se describe a continuación. Esto da inicio a un período de comentarios públicos que finalizará en julio, lo que significa que este debate acaba de empezar.

Se espera que la Comisión Federal de Comunicaciones publique una nueva propuesta de normas esta semana sobre la «neutralidad de la red», el principio según el cual los proveedores de servicios de Internet de banda ancha no pueden discriminar entre los contenidos que circulan por sus canales. Los primeros indicios son que será y Granja de animales tipo de la neutralidad de la red, con algunas redes más neutrales que otras. Tom Wheeler, presidente de la FCC prometido hace poco que su agencia «no permitirá que algunas empresas obliguen a los usuarios de Internet a ir por una vía lenta para que otras con privilegios especiales puedan tener un servicio superior». Pero parece probable que la norma permita a los ISP cerrar acuerdos con las empresas de contenido para garantizar que sus paquetes se entreguen sin problemas, como Netflix accedió a regañadientes con Comcast en febrero y Verizon la semana pasada. Lo que, por definición, significa que van en un carril más rápido que otros, ¿no?

Los mejores líderes son líderes humildes

Jeanine Prime, Elizabeth Salib

En un mercado global en el que los problemas son cada vez más complejos, no uno la persona tendrá alguna vez todas las respuestas. Por eso, el vicepresidente sénior de operaciones de personal de Google, Lazlo Bock, afirma que la humildad es uno de los rasgos que busca en las nuevas contrataciones. «Su objetivo final», explicó Bock, «es lo que podemos hacer juntos para resolver los problemas. He contribuido con mi artículo y, luego, doy un paso atrás». Y no se trata solo de humildad a la hora de crear un espacio para que otros contribuyan, afirma Bock, sino de «humildad intelectual». Sin humildad, no puede aprender».

Los robots están empezando a hacer que la deslocalización sea menos atractiva

Colin W.P. Lewis

El bombo en torno a que los robots acepten trabajos está llegando a su punto álgido, en respuesta a un nuevo y perspicaz libro La segunda era de las máquinas de Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee, así como un estudio de la Oxford Martin School:El futuro del empleo: ¿Qué tan susceptibles son los empleos a la informatización? La primera afirma que la tecnología digital y la robótica avanzan a un ritmo tal que: «Las profesiones de todo tipo, desde abogados hasta conductores de camiones, cambiarán para siempre. Las empresas se verán obligadas a transformarse o morir». Esta última afirma que hasta el 47 por ciento de los empleos estadounidenses son susceptibles a los robots y la automatización en los próximos siete a 10 años.

Qué es realmente un ecosistema empresarial

Daniel Isenberg

Fomentar el espíritu empresarial se ha convertido en un componente fundamental del desarrollo económico en las ciudades y países de todo el mundo. La metáfora predominante para fomentar el espíritu empresarial como estrategia de desarrollo económico es el «ecosistema empresarial». Sin embargo, no debería sorprender que a medida que se difunde una idea innovadora, también lo hagan los conceptos erróneos y la mitología. He aquí una prueba rápida de verdadero y falso que servirá para comprobar la realidad de los ecosistemas empresariales y de la conexión entre el emprendimiento y el desarrollo en general. Es importante hacerlo bien, porque el surgimiento del emprendimiento como prioridad política ha sido paralela (y responde al menos en parte a) la decepción con la política industrial dictada, estéril» cúmulo» las estrategias y el fracaso de centrarse de forma limitada en un conjunto de condiciones marco macroeconómicas (las llamadas» Consenso de Washington «). Si queremos evitar que el entusiasmo por los ecosistemas empresariales también se desvanezca, tenemos que entender mejor lo que realmente significa el término.

Cómo respondió la visualización de datos a una de las preguntas más irritantes del comercio minorista

Gretchen Gavett

A veces es relativamente fácil saber lo que hacen sus clientes. En el comercio electrónico, los avances en el seguimiento y la analítica han permitido a los minoristas entender lo que hacen los clientes individuales antes hacen una compra y recopilan y analizan cientos y miles de puntos de datos para identificar las tendencias.

Tiendas físicas no tienen la misma ventaja.

«Todos los minoristas utilizan los datos de los escáneres para rastrear lo que ocurrió en el momento de venta», afirma Sam Hui, profesor asociado de marketing en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. «Pero no tienen ni idea de lo que ocurre realmente en un punto de compra decisión.”

Las emociones también son datos

Gianpiero Petriglieri

Casi no pasa un día sin que lo entienda, la lucha con las emociones en el trabajo.

La incomprendida colega, llena de frustración, que intenta no demostrarlo; la ejecutiva se pregunta cómo hacer frente a la falta de entusiasmo de su equipo; la estudiante duda en confesar su afecto a un compañero de clase.

Ha sido dos décadas desde la inteligencia emocional se convirtió en la piedra angular de los proyectos de superación personal de los directivos. La meditación ha irrumpido en la alta dirección. Los machos y hembras alfa ensalzan las virtudes de atención plena. Y aún no sabemos qué hacer con las emociones en el trabajo.

Cómo contratar a más jugadores de alto rendimiento

Michael Mankins

¿Cuánto vale su mejor vendedor? ¿Su ingeniero estrella? ¿Su mejor vendedor? Todo el mundo sabe que algunas personas obtienen mejores resultados que otras. Pero los mejores no son solo un poco mejores que los demás, sino que normalmente son mucho mejor. La investigación de Bain & Company, discutida aquí, sugiere que los mejores jugadores son aproximadamente cuatro veces más productivos que los de la media. A veces la diferencia es mucho mayor. Por ejemplo, el mejor asociado de ventas de Nordstrom vende al menos ocho veces más que el asociado de ventas promedio en otros grandes almacenes.

Las medianas empresas pueden sobrevivir a una crisis de efectivo

Robert Sher

Las crisis operativas pueden devorar el dinero de una mediana empresa. Sin el capital externo adecuado, una hemorragia financiera puede convertirse en una caída de la liquidez, un momento horrible en el que no se paga a nadie. En un momento así, los líderes de la empresa deben centrarse sin descanso en una cosa: encontrar dinero y conservarlo. Ni crecimiento, ni siquiera beneficios.

Cuando las empresas emergentes se quedan sin dinero, suelen resolver el problema con tarjetas de crédito o con una inyección rápida de capital riesgo. Pero las medianas empresas suelen necesitar millones de dólares para sobrevivir. Si no lo reciben, cientos de empleados y sus familias sufren, al igual que el ecosistema más amplio de clientes y proveedores. Las grandes empresas rara vez se enfrentan a este asesino del crecimiento, ya que la mayoría de ellas mantienen enormes reservas de efectivo, tienen acceso a los mercados financieros y poseen la disciplina financiera necesaria para reaccionar mucho antes de una caída.

Tres mitos que acaban con la planificación estratégica

Nick Tasler

En su forma más simple, el pensamiento estratégico consiste en decidir en qué oportunidades centrar el tiempo, las personas y el dinero, y en qué oportunidades morir de hambre. Napoleón Bonaparte, uno de los mejores pensadores estratégicos de la historia, lo resumió así: «Para concentrar una fuerza superior en un lugar, hay que hacer economía de fuerza en otros lugares». Si los emperadores franceses muertos y despóticos no son realmente su estilo, Michael Porter lo dijo así: «La esencia de la estrategia es elegir lo que no se debe hacer».

Haga que su equipo se sienta poderoso

Harrison Monarth

Las investigaciones han demostrado que ayudar a otras personas a sentirse más poderosas puede aumentar la productividad, mejorar el rendimiento y hacer que los empleados se sientan más satisfechos en el trabajo. Un estudio realizado por Yona Kifer, de la Universidad de Tel Aviv y publicado en Psychological Science descubrió que los empleados estaban un 26% más satisfechos en sus funciones cuando ocupaban puestos de poder.

Los investigadores descubrieron que la sensación de poder también se tradujo en más autenticidad y sensación de bienestar. El poder hizo que los sujetos se sintieran más «fieles a sí mismos», lo que les permitió participar en acciones que reflejaban auténticamente los valores que aprecian. Esta sensación subjetiva de autenticidad, a su vez, creó una mayor sensación de bienestar y felicidad.

El marketing ya no puede confiar en el embudo

Mark Bonchek, Cara France

Uno de los conceptos centrales del marketing y las ventas es el embudo — mediante el cual las empresas deben hacer que los clientes potenciales pasen de la notoriedad a la contraprestación a la compra.

Sin embargo, los consumidores están ahora más informados, conectados y empoderados que nunca. ¿El embudo sigue funcionando en la era digital, social y móvil?

Pedimos a algunos de los principales vendedores del mundo (empresas como Google, Intuit, Sephora, SAP, Twitter y Visa) que evaluaran la relevancia del embudo de marketing. Lo que descubrimos dice tanto del futuro de los negocios como del futuro del marketing.

Un cerebro social es un cerebro más inteligente

Andy Zynga

Está bien establecido que los juegos mentales y los acertijos actúan como calistenia para nuestro cerebro, ya que amplían su capacidad y mejoran su salud en general. Más sorprendentes son las conclusiones de un estudio dirigido por investigadores de la Universidad de Michigan. Demuestra que igual de eficaces en el desarrollo de la fuerza cognitiva son interacciones sociales.

El diseño del estudio era simple: los investigadores cogieron un grupo de participantes, emparejaron a las personas al azar y les dieron instrucciones para que se conocieran haciendo preguntas de sondeo. Después de diez minutos de esa interacción, a los participantes se les hizo una batería de pruebas cognitivas. Paralelamente, a los participantes de un segundo grupo se les asignaron actividades desafiantes de juegos cerebrales para que las realizaran, también durante diez minutos, y seguidas de las mismas pruebas cognitivas. Un tercer grupo sirvió de control y se hizo las pruebas sin preludio. ¿El resultado? El grupo de interacción social superó al grupo de control en las pruebas cognitivas y no se diferenció del grupo de juegos mentales. Para los investigadores, esto sugiere que la toma de perspectiva activa que se hace en la conversación implica una gimnasia mental tan exigente como cualquier acertijo.

El discurso de graduación que los padres necesitan escuchar

Lauren Stiller Rikleen

Para los estudiantes de último año que se gradúan, la primavera marca la temporada de consejos tan predecible como las chanclas bajo sus gorras y batas. Durante los rituales de mayo y junio de las celebraciones del Día de la Clase y las ceremonias de graduación, los miembros exitosos de las generaciones mayores instarán a los millennials de este año a perseguir sus sueños y, por extensión, a recorrer el mismo camino que ellos. Pero la mayoría de su público joven ya lo sabe mejor. Saben que se enfrentan a una cuesta arriba en su camino hacia la independencia económica y los hitos de edad adulta completa.

Generar datos sobre lo que los clientes realmente quieren

Juan Pablo Vazquez Sampere

En un nivel fundamental, las decisiones que toman los gerentes sobre los ingresos y los beneficios se dividen en dos categorías: las relacionadas con el crecimiento y las relacionadas con la reducción de costes. Ambos tipos tienen como objetivo aumentar los márgenes. Pero la forma en que se utilizan los datos en cada proceso de toma de decisiones es completamente diferente.

Los datos de reducción de costes son precisos. Las empresas conocen muy bien su estructura de costes y pueden calcular con un nivel de certeza razonable los ahorros que generará cada alternativa que se esté considerando. Los directivos utilizan los datos relacionados con los costes como información objetiva para la toma de decisiones, ya que los consideran fiables y razonablemente predecibles.

La mejor conferencia que he escuchado

Greg McKeown

El Sr. Frost, mi magnífico profesor de economía en Inglaterra, contó una vez la historia de dos personas que hablaban de una conferencia impartida por el fallecido Milton Friedman, el padre del monetarismo. El primero decía: «¡Hace veinte años, fui a la peor conferencia que he oído en mi vida! Lo dio Friedman y aún recuerdo cómo murmuró una y otra vez y lo único que pude entender fue la palabra «dinero». El segundo hombre respondió: «Si puede recordar cuál fue el mensaje clave unos veinte años después, creo que podría ser la mejor conferencia que haya escuchado en la vida».

Gane más ventas con una estrategia indirecta

Steve W. Martin

Durante las últimas dos décadas, las ventas de empresa a empresa se han realizado básicamente de la misma manera. Los vendedores se acercan directamente a los clientes con los datos, las características y las ventajas de sus productos para convencerlos de que compren. Sin embargo, la toma de decisiones de los clientes ha cambiado y los compradores actuales son más inteligentes y sofisticados que nunca. Además, los competidores no se han quedado de brazos cruzados. Se centran en derrotarlo, por lo que se han informado sobre sus productos y tácticas de venta.

El problema de las teorías del liderazgo

Doug Sundheim

Hace varios años, un cliente mío, Rob, se enamoró del libro de Jim Collins De bueno a excelente. En un mes había regalado copias a todos los miembros de su equipo. Poco después, el lenguaje del libro llegó al discurso diario de Rob.

Una idea que le gustó especialmente fue el liderazgo de nivel 5. «Si queremos ser geniales», decía Rob, «necesitamos más liderazgo de nivel 5».

Rápidamente me cansé de oírlo decirlo. Sus referencias al tema eran demasiado vagas y predicadoras. Me di cuenta de que su equipo también se estaba cansando de ello.

Cómo una asociación público-privada salva vidas

Michael Rosenblatt

Cada día, unas 800 madres mueren dando nueva vida al mundo. Si no se hace nada, se traducirá en unos 3 millones de muertes en la próxima década. Pero si las empresas se unen al sector público para reconocer que este problema es una convergencia de factores sociales, económicos y culturales y aplican buenas prácticas de gestión para abordarlo, podemos cambiar la curva.

Esta es una de las principales conclusiones de Merck para madres, una iniciativa de 10 años y 500 millones de dólares que mi empresa ha llevado a cabo. Ahora en su segundo año**,** el objetivo de la iniciativa es crear un mundo en el que ninguna mujer muera por complicaciones durante el embarazo y el parto. Se están llevando a cabo más de 75 programas en los que participan una amplia gama de socios (expertos y proveedores de salud materna, ONG, gobiernos, instituciones académicas, organizaciones profesionales y de mejora de la calidad, empresas del sector privado y científicos) en 30 países, incluidos los Estados Unidos.

El estrés no es una amenaza, es una señal de cambio

David Brendel

¿El estrés perjudica su rendimiento en el trabajo y compromete sus relaciones? Cambiar su forma de pensar sobre el estrés puede ayudarle a convertir el estrés en un aliado y a utilizarlo para mejorar la agilidad mental y el rendimiento laboral; un informe en el Revista de psicología experimental mostró que los beneficios fisiológicos y cognitivos se obtienen al pensar en el estrés como «funcional y adaptativo» y no como un significante de «amenaza».

Si no se siente apreciado, dé crédito a otra persona

Josh Baron, Rob Lachenauer

Harry es uno de nuestros clientes de empresas familiares más exitosos. Se graduó del instituto, su primer trabajo fue vertiendo hormigón. Una vez que se unió a la empresa familiar, demostró un verdadero don para el liderazgo. Estratégicamente brillante, desarmadoramente divertido, un trabajador motivado y aún basándose en sus valores profundos, Harry hizo crecer la empresa en más de un 15% anual. Encarna gran parte de lo que todos admiramos en los líderes.

Cómo los emprendedores sociales pueden tener el mayor impacto

Katie Smith Milway

La empresa social en los EE. UU. es un movimiento que crece rápidamente, pero está fragmentado. Viendo una publicación reciente de datos de El gran censo de empresas sociales, solo una quinta parte supera los 2 millones de dólares de presupuesto, solo el 8% emplea a más de 100 personas y el 60% se fundó en los últimos 8 años, cuando el movimiento realmente comenzó a cobrar impulso.

¿Qué pasó en 2006? ¿Y este tipo de crecimiento rápido es una buena noticia?

Controlar a la competencia como empresa emergente

Michael Fertik

Las grandes empresas lo tienen fácil a la hora de recopilar y utilizar la inteligencia competitiva. Tienen una marca definida y una imagen bastante clara de la penetración en el mercado, los diferenciadores y los productos y servicios existentes.

Las empresas emergentes, especialmente las de alta tecnología, no suelen darse el mismo lujo. Sin embargo, la inteligencia competitiva (datos recopilados en su mayoría de fuentes públicas y analizados para determinar patrones, tendencias y posicionamiento) es importante para los inversores y los accionistas, los clientes y los empleados (desde el desarrollo empresarial hasta el producto y el servicio de atención al cliente). Les dice a los inversores por qué podría tener éxito en este mercado en particular o en la creación de uno nuevo, y quién podría venir pisándole los talones. También puede ayudarlo a superar a los competidores más expertos y a adquirir más cuota de mercado. No utilizarlo puede ser muy perjudicial para las empresas en ciernes. Entonces, ¿por dónde empiezan los perdedores?

¿Puede crecer una empresa con personal voluntario?

Robert I. Sutton, Huggy Rao

El mapa proyectado en la pantalla tenía un punto por cada lugar en el que vivía un voluntario de BrainGame. Lena Klug, la directora ejecutiva, estaba orgullosa del alcance global de la empresa. Había incluso un punto en Samoa, muy lejos de la oficina de la empresa en Berlín.

Ahora tiene cuatro años, BrainGame había empezado de a poco. Su fundador, Hans Faust, no podía darse el lujo de contratar desarrolladores desde el principio, así que contrató voluntarios para que lo ayudaran a diseñar, crear, probar y depurar el nuevo tipo de juego en línea que quería ofrecer al mundo. Muchas personas estaban dispuestas a trabajar sin goce de sueldo porque creían en su misión: crear productos positivos, no violentos y viables desde el punto de vista comercial que recompensaran la empatía y el cariño en lugar de la agresión y la venganza.

Blue Ocean Leadership

Blue Ocean Leadership

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

It’s a sad truth about the workplace: Just 30% of employees are actively committed to doing a good job. According to Gallup’s 2013 State of the American Workplace report, 50% of employees merely put their time in, while the remaining 20% act out their discontent in counterproductive ways, negatively influencing their coworkers, missing days on the job, and driving customers away through poor service. Gallup estimates that the 20% group alone costs the U.S. economy around half a trillion dollars each year.

Cómo burlar a los inversores activistas

Bill George, Jay W. Lorsch

En julio de 2013, el inversor activista Nelson Peltz llamó a la presidenta y directora ejecutiva de PepsiCo, Indra Nooyi, para decirle que su Trian Fund Management había acumulado una participación de más de 1.300 millones de dólares en su empresa. Exigió que PepsiCo adquiriera Mondelēz International, la antigua empresa de aperitivos de Kraft (en la que Peltz tenía una participación de mil millones de dólares), y que luego dividiera PepsiCo en dos entidades, una centrada en las bebidas y otra en la comida.

Cuidado con la próxima gran novedad

Julian Birkinshaw

¿De dónde vienen las nuevas prácticas de gestión? Algunos salen completamente formados de la mente de académicos y consultores, pero la gran mayoría provienen de ejecutivos corporativos que experimentan con nuevas ideas en sus propias organizaciones. Un ejemplo de ello es la tienda online Zappos, que está sustituyendo su jerarquía tradicional por un «sistema operativo» autoorganizado conocido como holocracia.

El experimento de Zappos está recibiendo mucha atención. Como muchas innovaciones de gestión anteriores, la holocracia tiene un atractivo emocionante en el espíritu de la época. Al menos algunos ejecutivos de otras firmas sin duda se preguntan, dada la presión actual por innovar y la naturaleza cambiante de la fuerza laboral, ¿es esta la idea de gestión del momento? ¿Podría dar a mi empresa una ventaja competitiva? ¿Cuáles son los riesgos de intentar importarlo?

De moda ir de compras

Los compradores en línea tenían un 46% más de probabilidades de ir a una página de «compras» cuando la temperatura media diaria era de 77 °F (25 °C) que cuando era de 68 °F (20 °C), según un estudio de Yonat Zwebner, de la Universidad Hebrea de Jerusalén, Leonard Lee, de Columbia y Jacob Goldenberg, del Centro Interdisciplinario de Israel. Y la gente en una habitación cálida estaba generalmente dispuesta a pagar más por los artículos que la gente en una habitación fría. Según los investigadores, el calor físico activa el calor emocional, lo que provoca reacciones positivas ante los productos y estimaciones más altas de su valor.

Dejándolo todo en el campo

Jeff Jordan

Muchas personas hacen la observación de que es un desafío dirigir una empresa emergente de tecnología en rápido crecimiento, y tienen razón. Pero lo más difícil no es ampliar la tecnología y el modelo de negocio. Se trata de aumentar sus propias capacidades como líder.

Tenía una experiencia muy modesta en la gestión de un negocio cuando llegué a eBay, en 1999. La mayor parte de la gestión que había realizado había sido de grupos funcionales dentro de las organizaciones, por ejemplo, como director financiero de Disney Store. Había trabajado seis meses como CEO de Reel.com, la ya desaparecida supertienda de películas que Amazon arrasó cuando se expandió más allá de los libros. Pero no estoy seguro de que la experiencia haya contado. Es difícil afirmar que una empresa que gastó 40 millones de dólares en marketing para vender 40 millones de dólares en DVD alguna vez haya sido realmente un negocio.

Del propósito al impacto

Nick Craig, Scott A. Snook

Los dos días más importantes de su vida son el día en que nace y el día en que descubre por qué. —Mark Twain

Durante los últimos cinco años, ha habido una explosión de interés por el liderazgo con un propósito. Los académicos sostienen de manera persuasiva que la función más importante de un ejecutivo es administrar el propósito de la organización. Los expertos en negocios sostienen que el propósito es la clave para un desempeño excepcional, mientras que los psicólogos lo describen como el camino hacia un mayor bienestar.

Descuentos móviles: cuestión de distancia y tiempo

Zheng Fang, Xueming Luo, Michelle Andrews, Chee Wei Phang

Para los vendedores, una de las grandes oportunidades que presenta la tecnología de los teléfonos inteligentes es el uso de la geolocalización para ofrecer a los consumidores descuentos e incentivos en tiempo real. Empresas como la tienda de ropa H&M y la cadena de supermercados gourmet Central Market ya utilizan el GPS y la triangulación inalámbrica para saber cuándo un consumidor se encuentra en las inmediaciones de una tienda (o dentro de ella) y poder transmitir ofertas promocionales en el acto.

El CEO de TJX habla sobre cómo capacitar a compradores de primera clase

El CEO de TJX habla sobre cómo capacitar a compradores de primera clase

Carol Meyrowitz

Fotografía: Jared Leeds

La idea: El negocio del minorista se basa en la contratación de compradores que puedan ser flexibles y detectar oportunidades. Meyrowitz explica cómo la empresa forma a su próxima generación.

La moda es cosa de mi familia. Mi padre trabajaba al por mayor y mi madre es artista. Mi padre era un muy buen hombre de negocios, inteligente y empático. Crecí pasando mucho tiempo en su tienda de Nueva York y desde el principio supe que los negocios y trabajar con la gente eran mis pasiones. Antes y durante la universidad, donde me especialicé en marketing y administración, fui empleado de ventas a tiempo parcial en Fortunoff. Tras graduarme, me uní a Saks Fifth Avenue en Nueva York y luego a Bamberger’s. En 1983 me mudé a Boston para unirme primero a Hit or Miss, una cadena de tiendas de moda que más tarde pasó a formar parte de TJX, y luego a Chadwick’s of Boston, la antigua división de catálogos de mi empresa. Ocupé varios puestos ejecutivos en TJX antes de convertirme en CEO, en 2007.

El mito del oasis de la oficina

¿Las personas que tienen malas relaciones dedican más tiempo a su trabajo y escapan a la relativa santidad de la oficina, como se suele hipotetizar? Todo lo contrario, dice un equipo dirigido por Dana Unger, de la Universidad de Mannheim. Un estudio diario realizado en 76 parejas con dos ingresos mostró que la mayoría de los empleados recortan el trabajo cuando las cosas no iban bien en casa, con ganas de arreglar cosas. Trabajaban más horas los días en que estaban satisfechos con sus relaciones, tal vez por el aumento de vigor.

En la contratación, los algoritmos vencen al instinto

Nathan R. Kuncel, Deniz S. Ones, David M. Klieger

Conoce su empresa a la perfección. Conoce los requisitos del puesto que tiene que cubrir. Y ahora que Recursos Humanos ha terminado sus entrevistas y simulaciones, también conoce a los candidatos, quizás incluso mejor que sus amigos. Su cerebro, sabio y experimentado, está preparado para sintetizar los datos y elegir al mejor candidato para el puesto.

En cambio, debería dar un paso atrás en el proceso. Si se limita a analizar los datos de los candidatos y aplicar el análisis resultante a los criterios del puesto, probablemente acabe con una contratación mejor.

Estrategia: La migración en un clima cambiante

Carter Roberts

Nunca olvidaré mi 25ª reunión de la Escuela de Negocios de Harvard, cuando el profesor Howard Stevenson dio una conferencia titulada «Haga su propia suerte». Ante una sala repleta, reveló esta verdad: si quiere tener un gran éxito, cree un negocio que responda a las grandes tendencias. Cuando nos dio el impulso, el público ofreció voluntariamente los más importantes del mundo: el crecimiento de China, la escasez de recursos y el cambio climático. Luego hubo un silencio absoluto. ¿Alguna de nuestras estrategias organizativas se basó en ellas?

Gestionar los «Invisibles»

David Zweig

En octubre de 2004, un proyecto de Skunkworks llamado Lab126, compuesto por ingenieros brillantes y expertos, inició una aventura de tres años en el desarrollo de un dispositivo que revolucionaría la industria. Apenas un año después, la enorme empresa de tecnología detrás de esto contrató a una empresa externa para crear un componente clave del producto: su nombre.

Michael Cronan, el director de la firma, finalmente eligió una palabra que significa «provocar un incendio, provocar». La empresa que creó Cronan es Amazon. El producto es, por supuesto, el Kindle. Puede que veamos los nombres de los productos como una idea tardía de problemas más graves en un proceso de I+D, pero Jeff Bezos, el CEO de Amazon, pensaba otra cosa. «Jeff quería hablar sobre el futuro de la lectura, pero de una manera pequeña, no fanfarroneando», dijo Karin Hibma, exsocia de negocios de Cronan y ahora viuda, en una entrevista con el periodista de diseño Steven Heller. El nombre tenía que dar el tono justo y proporcionar una base sólida para los numerosos spin-offs esperados. «No queríamos que fuera ’técnico’ o trillado». Hibma continuó citando a Voltaire: «La instrucción que encontramos en los libros es como el fuego. Lo buscamos de nuestros vecinos, lo encendemos en casa, se lo comunicamos a los demás y pasa a ser propiedad de todos».

Get Your Team to Do What It Says It’s Going to Do

Heidi Grant

Artwork: Mark Dorf, //_path/untitled 32, 2013, archival pigment print

Say you’re in the early stages of planning your department’s budget for the next fiscal year. Your management team meets to establish short-term priorities and starts to think about longer-term resource allocation. You identify next steps and decide to reconvene in a week—but when you do, you find that very little progress has been made. What’s the holdup? Your to-dos probably look something like this:

Hacer que el «Freemium» funcione

Vineet Kumar

Durante la última década, el «freemium», una combinación de «gratuito» y «premium», se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre las empresas emergentes de Internet y los desarrolladores de aplicaciones para teléfonos inteligentes. Los usuarios obtienen las funciones básicas sin coste alguno y pueden acceder a funciones más completas por una cuota de suscripción. Si ha trabajado en red en LinkedIn, ha compartido archivos a través de Dropbox, ha visto programas de televisión en Hulu o ha buscado un amigo en Match, ha visto el modelo de primera mano. También funciona para empresas B2B; por ejemplo, Box, Splunk y Yammer.

Justo a la mitad: cómo las empresas israelíes se globalizan

Jonathan Friedrich, Amit Noam, Elie Ofek

Cuando los líderes de las pequeñas y medianas empresas que están creciendo más que sus mercados nacionales contemplan la posibilidad de expandirse en el extranjero, la perspectiva de tener que enfrentarse a dos grupos de competidores formidables a menudo les hace pensar. Un grupo son las empresas multinacionales, que cuentan con amplios recursos, marcas sólidas y economías de escala. La otra son los actores locales en los mercados extranjeros, que tienen un conocimiento profundo de las necesidades de los consumidores, saben cómo operar en sus entornos regulatorios y mantienen estrechas relaciones con los proveedores, distribuidores, minoristas y, a veces, funcionarios del gobierno. Intentar encontrar el punto óptimo entre los «gigantes» y los «locales» puede resultar abrumador para las empresas con recursos limitados. Y si los líderes no son prudentes en la búsqueda, pueden poner en riesgo a sus empresas.

La vida es obra: entrevista con Alain Ducasse

La vida es obra: entrevista con Alain Ducasse

HBR Editors

Fotografía: Eric Leleu

Alain Ducasse aprendió a amar la comida en la granja de sus padres. Recibió su primera calificación de tres estrellas Michelin —con Le Louis XV, en Mónaco— cuando tenía tan solo 33 años y ahora dirige un imperio de más de 20 restaurantes (con un total de 19 estrellas Michelin) en ciudades desde Tokio hasta Las Vegas. Entrevistado por Patrice Piquard

Se describe a sí mismo como «director artístico» de su empresa. ¿Qué implica ese trabajo?

Liderar con humor

Alison Beard

El lugar de trabajo necesita risas. Según una investigación de instituciones tan serias como Wharton, el MIT y la Escuela de Negocios de Londres, cada risa o carcajada trae consigo una serie de beneficios empresariales. La risa alivia el estrés y el aburrimiento, aumenta el compromiso y el bienestar y estimula no solo la creatividad y la colaboración, sino también la precisión analítica y la productividad.

Sin embargo, como dijo recientemente Eric Tsytsylin, candidato al MBA, en una presentación en vídeo publicada en el sitio web de Stanford, los adultos que trabajan están «en medio de una sequía de risas». Los bebés se ríen, de media, 400 veces al día; las personas mayores de 35 años, solo 15. Un estudio reciente de los datos de Gallup en EE. UU. descubrió que nos reímos mucho menos de lunes a viernes que los fines de semana. El trabajo es un esfuerzo sobrio.

Navigating the Cultural Minefield

Erin Meyer

When Aaron arrived in Moscow to take charge of the manufacturing plant his Israeli-owned company had just purchased, he expected to settle in quickly. Although he’d grown up in Tel Aviv, his parents were Russian-born, so he knew the culture and spoke the language well. He’d been highly successful managing Israeli teams and had led a large organization in Canada. Yet six months into his new job, he was still struggling to supervise his team in Moscow. What, specifically, was he doing wrong?

Por la tarde, la pendiente moral se hace más resbaladiza

Maryam Kouchaki

El estudio: Maryam Kouchaki, de Harvard, y un colega, Isaac H. Smith, de la Universidad de Utah, reclutaron a los participantes para lo que aparentemente era un experimento de toma de decisiones, pero en realidad fue un estudio sobre el comportamiento deshonesto. Si los sujetos mintieran, podrían ganar más dinero. Los investigadores descubrieron que la tendencia de la gente a mentir era mayor por la tarde que por la mañana. Atribuyeron este resultado al «agotamiento psicológico» que experimentan las personas a medida que pasa el día, lo que las debilita cognitivamente.

Your Scarcest Resource

Michael Mankins, Chris Brahm, Greg Caimi

Artwork: Mark Dorf, //_path/untitled 21, archival pigment print

Most companies have elaborate procedures for managing capital. They require a compelling business case for any new investment. They set hurdle rates. They delegate authority carefully, prescribing spending limits for each level.

An organization’s time, in contrast, goes largely unmanaged. Although phone calls, e-mails, instant messages, meetings, and teleconferences eat up hours in every executive’s day, companies have few rules to govern those interactions. In fact, most companies have no clear understanding of how their leaders and employees are spending their collective time. Not surprisingly, that time is often squandered—on long e-mail chains, needless conference calls, and countless unproductive meetings. This takes a heavy toll. Time devoted to internal meetings detracts from time spent with customers. Organizations become bloated, bureaucratic, and slow, and their financial performance suffers. Employees spend an ever-increasing number of hours away from their families and friends, with little to show for it.

Las 7 etapas del estrés de los viajes de negocios

Scott Berinato

¿Qué tan estresantes son los viajes de negocios? Muy. Especialmente si es una mujer vicepresidenta. Lo sabemos porque Michael Segalla y Dominique Rouziès de HEC París colaboró con Catalin Ciobanu y Vincent Lebunetel de Carlson Wagonlit Travel a la encuesta miles de viajeros de negocios sobre el estrés que sienten en cada etapa del viaje.

Cuando se mapean en la cronología de un viaje de negocios estándar, los datos ofrecen una visión de quién está estresado y qué. Los vicepresidentes odian los informes de gastos. Los altos ejecutivos tienen un miedo sorprendentemente alto a volar. Y sí, los viajes de negocios estresan mucho más a las mujeres que a los hombres.

La forma correcta de medir la diversidad ejecutiva

Lauren Leader-Chivée

Tras haber pasado los últimos cinco años de mi carrera trabajando mano a mano con muchas de las empresas más conocidas del mundo en un esfuerzo por hacer que las mujeres y diversos profesionales ocupen puestos de liderazgo, leí con interés el reciente estudio y entrada de blog de mi estimada colega Avivah Wittenberg-Cox. Avivah ha creado un ambicioso cuadro de mando para medir el progreso de las mujeres en el liderazgo empresarial en todo el mundo. Lamentablemente, su enfoque, que se ha convertido en el típico de los enfoques para medir el progreso en materia de diversidad, pasa por alto dimensiones significativas e importantes del camino hacia el progreso. A pesar de lo importante que es hacer un seguimiento del progreso en términos numéricos, es igual de importante reconocer otras formas mensurables, pero más sutiles, en las que la diversidad tiene un impacto en la empresa y su negocio. Deberíamos tener en cuenta la cultura, el clima y, especialmente, el compromiso con la diversidad y la inclusión del liderazgo, independientemente de quién se siente a la mesa.

Esta reunión semanal ocupaba 300 000 horas al año

Michael Mankins

¿Cuánto tiempo pierde su organización? Mis colegas y yo recopilamos datos sobre el uso del tiempo en una gran empresa y descubrimos que la gente allí pasaba 300 000 horas al año solo apoya la reunión semanal del comité ejecutivo. Haga clic en la flecha de abajo para saber adónde fueron todas esas horas:

Si los clientes supieran cómo utiliza sus datos, ¿lo llamarían espeluznante?

Sara M. Watson

Lo que los datos pueden hacer es muy prometedor, ya que abre oportunidades de optimización y descubre información a partir de las correlaciones. Cada día llegan más datos de más lugares y todos los sectores de la economía se basan cada vez más en los datos. Pero si bien los datos fluyen de formas novedosas, para la mayoría de los consumidores todo está oculto en una caja negra de macrodatos.

Aereo no es ilegal solo porque amenace a las emisoras

Orly Lobel

La semana pasada, el Tribunal Supremo escuchó los argumentos orales para determinar el destino de Aereo, una empresa emergente con sede en Manhattan. La cuestión ante el tribunal es si el modelo de negocio de Aereo infringe la Ley de Derechos de Autor. Aereo permite a sus clientes ver la televisión abierta a través de Internet. En lugar de comprar caras orejas de conejo o una antena torpe (ni respetuosa con el medio ambiente ni desde el punto de vista estético, especialmente en las grandes ciudades), Aereo reduce las orejas de conejo al tamaño de una moneda de diez centavos y ofrece a los clientes la posibilidad de almacenar programas en un DVR remoto basado en la nube y reproducirlos en el dispositivo que prefieran, ya sea un portátil, una tableta o un teléfono inteligente.

Cómo es realmente la escasez de mujeres en los negocios estudios de casos

Lesley Symons, Herminia Ibarra

«La escuela le debía algo mejor y le prometo que será mejor» Nitin Nohria, decano de la Escuela de Negocios de Harvard dijo a una audiencia de exalumnos en enero, reconociendo y disculpándose por la pasado problemático en relación con la igualdad de género. Luego se comprometió a duplicar el número de estudios de casos de negocios en los que una mujer es la protagonista hasta un nivel del 20% en los próximos cinco años.

¿Cambiará finalmente la economía de paradigma?

Justin Fox

La economía espera un cambio de paradigma. Ese es el argumento del administrador de dinero británico George Cooper es un nuevo libro muy interesante, aunque poco afortunado, Dinero, sangre y revolución: cómo Darwin y el doctor del rey Carlos I podrían convertir la economía en una ciencia. También es, para ser justos, algo de lo que los economistas han estado hablando durante décadas. Sin embargo, es sigue sin suceder. ¿Por qué es eso?

Una herramienta que traza las diferencias culturales

David Champion

Entender las diferencias culturales no es fácil, incluso cuando ha vivido en muchos países diferentes (divulgación: soy británico, crecí en el sudeste asiático, viví y trabajé en Suiza y los Estados Unidos, y ahora vivo y trabajo en Francia). Justo cuando piensa que tiene una cultura clavada, ocurre algo que su modelo mental no predijo.

Los estadounidenses, famosos en todo el mundo por su franqueza y franqueza, tienen dificultades cuando se trata de dar comentarios contundentes, incluso cuando son necesarios. Los franceses, por otro lado, que son famosos por su insistencia en los buenos modales (simplemente sienta la sensación cuando se olvide de decir bonjour a su panadería), deléitese con sus duras críticas. Paradojas como esta aparecen todo el tiempo y, obviamente, son una buena fuente de anécdotas. Pero en un mundo empresarial que se basa cada vez más en fuerzas laborales y equipos que mezclan culturas, también son recetas para el fracaso.

Las medianas empresas no pueden permitirse problemas operativos

Robert Sher

Muchas empresas medianas sueñan con unirse a la Fortuna 500 algún día o de convertirse en la próxima General Electric, Microsoft o Amazon. Pero no piensan lo suficiente en las crisis operativas, fallas tecnológicas y otros problemas que pueden hacer que quiebren. Como resultado, la mayoría no está especialmente preparada para hacerles frente.

Esta falta de adaptabilidad no es un problema en la mayoría de las pequeñas empresas. Por lo general, reconocen rápidamente los problemas operativos y los solucionan antes de que se conviertan en desastres. Si no lo hacen, podrían quebrar de la noche a la mañana. Tomemos como ejemplo Instagram, la empresa de redes sociales con sede en San Francisco. En octubre de 2010, cuando sus fundadores lanzaron su sitio web al mundo, 25 000 espectadores lo inundaron. Los fundadores de Instagram llamaron a sus amigos de la Universidad de Stanford y todo el grupo trabajó las 24 horas del día para evitar que los servidores se bloquearan y transfirieron su tráfico a los servidores de Amazon. Un mes después, el sitio podía gestionar un millón de usuarios simultáneos. Instagram esquivó una crisis operativa que podría haber hecho que la empresa emergente muriera al llegar.

«Capital» de Piketty, en mucho menos de 696 páginas

Justin Fox

Solo se publicó en inglés hace unas semanas, pero el economista francés Thomas Piketty El capital en el siglo XXI ya se ha hecho ineludible. Las razones comienzan con la confluencia del tema y el autor. Hoy en día hay mucho interés por la desigualdad económica, y una investigación realizada en los últimos 15 años por Piketty, un profesor de la Escuela de Economía de París, es una de las principales razones para ello. En los Estados Unidos, Piketty y Emmanuel Saez, de la Universidad de California en Berkeley, transformaron un debate manso sobre los quintiles y deciles de ingresos en un debate agudo sobre el aumento vertiginoso de los ingresos del 1% —y las asombrosas ganancias del 0,1% y el 0,01%— mediante la recopilación y publicación ingresos datos fiscales que a nadie le había molestado antes. Piketty estuvo detrás de proyectos similares en Francia, Gran Bretaña, Japón y otros países.

Cómo aplica GE las prácticas de Lean Startup

Brad Power

Ahora todos estamos delgados, o pronto lo estaremos. A medida que el mundo se digitaliza cada vez más, genera más información sobre los productos y servicios y acelera los procesos, las grandes y pequeñas empresas de todos los sectores, incluso la fabricación, comienzan a competir más como la industria del software, con ciclos de vida de los productos más cortos y una toma de decisiones rápida.

GE ha respondido a este afán de rapidez y a la necesidad de adaptarse más a las necesidades de los clientes con una nueva técnica llamada «FastWorks». Es un marco para emprendedores, basado en «The Lean Startup» de Eric Ries. El Lean Startup es un enfoque para desarrollar nuevos productos que surgió del desarrollo de software «ágil», con «sprints» (entregas rápidas) y aprendizaje rápido. Ahora se está probando en la industria, ya que GE y otros creen que los ciclos de aprendizaje rápidos con los clientes reducirán el riesgo de que construya algo que no pueda vender.

Cómo las medianas empresas pueden evitar adquisiciones mortales

Robert Sher

Los departamentos de desarrollo corporativo de las grandes empresas sueñan con adquisiciones que aumenten sustancialmente los ingresos o generen activos que impulsen el crecimiento. Los directores ejecutivos de medianas empresas que he conocido en los últimos 30 años comparten el mismo sueño. Pero son mucho más cautelosos, como deberían ser. A diferencia de un Fortuna 500 empresas que pueden aceptar una amortización de manera casual, una empresa mediana a menudo no puede recuperarse de una adquisición estratégica que se incendia. Y hay muchos más.

Incluso los buenos empleados acumulan grandes ideas

Ron Ashkenas

Uno de los debates más acalorados sobre la innovación gira en torno a la mejor manera de incentivar a las personas a desarrollar e implementar nuevas ideas. La investigación sobre este tema ofrece una amplia gama de conclusiones. Por ejemplo, uno reciente informe de investigación sugirió que ofrecer incentivos financieros solo aumentaba el número de ideas mediocres y tenía poco impacto en la innovación innovadora. Por otro lado, un Estudio del MIT llegó a la conclusión de que los incentivos grupales y las recompensas a largo plazo tienen un impacto positivo en la innovación. Y otro más encuesta de 20 empresas de diferentes sectores descubrieron que el 90% de los encuestados pensaba que incentivar y recompensar la innovación era «algo que deberíamos hacer mejor».

Estudio: Las mujeres ejecutivas progresan, pero sobre todo en funciones de apoyo

Avivah Wittenberg-Cox

El sesenta por ciento de las principales empresas estadounidenses tienen ahora al menos dos mujeres en sus comités ejecutivos. Ocho empresas (incluidas IBM, Pepsico, Lockheed Martin y General Motors) tienen una mujer como directora ejecutiva. Pero una inspección más cercana muestra que queda un largo camino por recorrer.

Mi consultora de género, 20-First, acaba de publicar su cuadro de mando anual sobre el equilibrio de género ( pdf) de las 300 principales empresas del mundo en EE. UU., Europa y Asia. Como de costumbre, intentamos ampliar el enfoque, pasando de los rumores actuales en torno a los consejos de administración corporativos a la métrica más relevante del equilibrio de género en los comités ejecutivos.

Ayude a sus empleados a encontrar el flujo

Terri Griffith

Holocracia. Entornos de trabajo solo para resultados. Estas formas de trabajo nuevas y más flexibles pueden ser un paso demasiado lejos para muchas organizaciones. Aun así, una mayor libertad de los empleados puede crear una mejor sensación de «flujo», lo que mejora la participación, la retención y el rendimiento. Esto se puede lograr relajando el control de las prácticas laborales, pero no tiene que dejarse llevar por completo: eliminar los obstáculos, establecer límites y objetivos significativos y, luego, dejar que el trabajo siga su curso.

Lo rápido y sucio de la visualización de datos

Nancy Duarte

Mostrar los datos puede ser una propuesta complicada, ya que se aplican diferentes reglas en diferentes contextos. Un director de ventas que presente sus proyecciones financieras a un grupo de representantes de campo no visualizaría sus datos de la misma manera que lo haría una consultora de diseño en una propuesta escrita a un posible cliente.

Entonces, ¿cómo toma las decisiones correctas para su situación? Antes de mostrar sus datos, hágase estas cinco preguntas:

Los comentarios torpes son un regalo mal envuelto

Roger Schwarz

La gente de su equipo le ofrece regalos, no solo en ocasiones especiales, sino durante todo el año. Estos regalos no son tangibles y no están envueltos en cajas preciosas con bonitos lazos. Estos regalos están bien envueltos en un cumplido o, más a menudo, no tan bien envueltos en una crítica o queja.

Los líderes eficaces abren estos regalos, independientemente del envoltorio, para aprender lo que están haciendo y que afecta negativamente a los demás miembros de su equipo. Por ejemplo, cuando su jefe dice: «Hizo un gran trabajo en esa presentación», el cumplido es el envoltorio. Puede ir más allá del envoltorio y abrir el regalo para obtener más información diciendo algo como: «Gracias. Tengo curiosidad, ¿qué hice que estuvo bien? Quiero asegurarme de seguir haciéndolo».

Cómo GE e IBM juegan al desarrollo global para ganar

Jonathan Berman

La mayoría de las grandes corporaciones siguen las tendencias de desarrollo global. Donde hay crecimiento económico, hay oportunidades y las empresas que pueden predecir dónde se producirá el crecimiento están mejor posicionadas para aprovecharlas. Ese es el enfoque reactivo del desarrollo económico.

En los últimos años, una dinámica más poderosa ha ganado terreno. Los directores ejecutivos colaboran de forma proactiva con los gobiernos de los mercados emergentes para impulsar el desarrollo económico y crear oportunidades para sus empresas. En los mercados de rápido crecimiento de Asia, África y América Latina, los gobiernos nacionales están respondiendo a una ciudadanía más empoderada y buscan socios corporativos para lograr sus objetivos de desarrollo. Las empresas que satisfacen esa necesidad de forma eficaz están haciendo más que reaccionar ante el desarrollo. Están jugando al desarrollo para ganar.

Su negocio no siempre tiene que cambiar

Andrea Coville, Paul B. Brown

Evolucionar o morir. Si no está roto, rómpelo. Si no le gustan los cambios, le va a gustar aún menos la obsolescencia.

A estas alturas, la idea de que las organizaciones deben adaptarse para mantener la relevancia y la cuota de mercado en un mundo que cambia rápidamente está tan arraigada que se ha reducido a dichos concisos. Y hay muchas organizaciones —desde Blockbuster hasta Kodak, desde periódicos solo impresos hasta fabricantes de teléfonos de pago— que sin duda desearían haber seguido el consejo.

El poder indispensable de la historia

Anthony K. Tjan

Algunas personas tienen una manera de dejar claro el complejo. Saben quiénes son, por qué hacen lo que hacen y adónde quieren ir. Como han internalizado todo esto, son capaces de cristalizar con precisión las ideas y la visión. Hablan en términos simples e identificables. Y pueden conseguir un mucho logrado.

Hacer que sus palabras sean comprensibles e inspiradoras no se trata de hacerlas tontas. En cambio, requiere incorporar elementos como la anécdota, la mnemotécnica, la metáfora, la narración y la analogía de manera que conecten la esencia del mensaje con la lógica y la emoción. Casi todo el mundo que lidera o crea tiene una visión, pero el desafío suele consistir en expresarla de maneras que se relacionen y conecten. Rápido, piense en algunos expresidentes de los Estados Unidos y candidatos presidenciales. ¿Cuáles son las más memorables? ¿Cuáles son las más agradables? ¿Cuáles ganaron? Los líderes que se quedan en su mente son probablemente los que humanizan su mensaje y lo transmiten de manera que conecten con todo el mundo en algún nivel, lo que a su vez inspira a los demás a relacionarse con ellos y, al mismo tiempo, aprecian mejor la misión en cuestión.

Heartbleed, la marca de un bicho e Internet de las cosas

Scott Berinato

Una semana después, y el Error Heartbleed El ciclo de noticias está llegando a su fin sin que se conozca ningún informe de daños catastróficos. ¿Un caso de experto en seguridad, lobo llorón? No, afirma el criptógrafo y experto en seguridad Bruce Schneier, conocido por sus respuestas mesuradas y reflexivas a las vulnerabilidades, y la calificó de «catastrófica». HBR habló con Schneier sobre lo que él considera una respuesta sorprendentemente eficaz a Heartbleed, lo difícil que es la seguridad a causa de los humanos y por qué se alegra de que Heartbleed no se haya descubierto en un futuro próximo, cuando el Internet de las cosas dificultará mucho la corrección de errores.

La verdadera razón por la que los nuevos MBA quieren trabajar para Goldman Sachs

Gretchen Gavett

¿Qué atrae a los mejores talentos? ¿Se trata de grandes ventajas, horarios flexibles, paquetes salariales elevados o una formación de última generación? Una nueva investigación sugiere que es algo más simple, pero más difícil de conseguir.

Prestigio.

El estatus de una empresa es muy posiblemente el principal impulsor para atraer a lo mejor de lo mejor, al menos en la banca de inversión, según un periódico aceptado recientemente por el Diario de gestión estratégica. Matthew Bidwell, profesor adjunto en Wharton, y sus colegas querían entender mejor cómo algo no tan concreto, como la reputación, se compara con los atractivos más tangibles. Y, en concreto, querían saber si la posibilidad de ofrecer más dinero es realmente una ventaja competitiva. La banca de inversión, en particular, ofreció un buen campo de pruebas para estas preguntas, ya que hay una jerarquía clara de firmas y porque el lugar de una empresa en ese orden jerárquico se puede cuantificar fácilmente mediante encuestas en sitios web como Vault.com.

La principal razón para contratar empleados superestrellas no es el trabajo que realizan

Walter Frick

La mayoría de las empresas le dirán que quieren contratar y retener a «jugadores A», ¿y por qué no? Es difícil oponerse a crear una empresa en torno a los mejores talentos posibles. Pero, ¿qué tiene el talento de las superestrellas que realmente mejora el rendimiento? Un artículo reciente de la Oficina Nacional de Investigación Económica examina esta cuestión analizando los departamentos académicos, donde la productividad se puede medir en términos de artículos publicados y citas de otros investigadores. Las superestrellas se definieron como académicos que se clasificaron por encima del percentil 90 según las publicaciones ponderadas por citas. El artículo señala tres formas diferentes en las que las superestrellas pueden mejorar una organización y mide la magnitud de cada una de ellas en el contexto de los departamentos académicos de biología evolutiva. La primera, y la más obvia, es el aumento directo de la producción que puede tener una superestrella. Contrate a alguien que pueda hacer un gran trabajo de forma rápida y su organización, por definición, producirá más trabajos excelentes. Pero, tal vez sorprenda, esto representa solo una pequeña fracción del cambio que las superestrellas tienen en la producción. Los autores escriben:

Erradicar la arrogancia, antes de una caída

Steven Berglas

La arrogancia, el pecado del orgullo o la arrogancia desmesurados, puede que sea el trastorno más incomprendido al que se enfrente un ejecutivo. No es solo narcisismo, es mucho más peligroso que eso.

De hecho, nadie entendió mejor la naturaleza y la dinámica de este problema que Esopo: la liebre, en una circunstancia en la que debería imponerse (corriendo con la tortuga), arrebata la derrota de las fauces de la victoria, después de hacer el imbécil con su parloteo previo a la carrera. Si la liebre hubiera evitado la arrogancia (y su famosa siesta), habría derrotado fácilmente a la tortuga y habría pasado a firmar autógrafos y a conceder entrevistas a la prensa. El orgullo no solo llegó antes de la caída, sino que de hecho causado el otoño.

Lo que se interpone en el camino de la escucha

Amy Jen Su, Muriel Maignan Wilkins

A medida que su función crece en escala e influencia, también debe hacerlo su capacidad para escuchar. Pero escuchar es una de las habilidades más difíciles de dominar - y requiere descubrir barreras más profundas dentro de uno mismo.

Tomemos, por ejemplo, a nuestra clienta, Janet, una directora de éxito en una empresa de consultoría de gestión. Recientemente recibió un feedback de 360 grados de sus colegas en el que le decían que necesitaba mejorar su capacidad de escucha. Esto la confundió: siempre se había considerado una oyente activa. Cuando preguntamos a sus colegas por qué, nos describieron cómo ella no respondía exactamente a las preguntas en las reuniones - y cómo a menudo tenía conclusiones diferentes a las del resto del equipo. Janet quería explorar lo que estaba ocurriendo. Parecía bastante sencillo y, sin embargo, ¿por qué tenía problemas? La clave, irónicamente, es centrarse en uno mismo.

8 formas de no gestionar el correo electrónico (y 5 tácticas y media que funcionan)

Sarah Green Carmichael

En 1635, el rey Carlos I de Inglaterra amplió el servicio de entrega de correo de la isla al público, con los gastos de envío pagados por el destinatario y en función del peso de la carta. Si la tía abuela Henrietta le escribiera una carta de 10 páginas preguntándole por qué aún no estaba casado, en la mayor parte del país pagó por el privilegio de recibirla. No fue hasta 1840 que el Royal Mail cambió a un sistema en el que el remitente pagaba por adelantado los gastos de envío.

Cómo Founder Control frena a las empresas emergentes

Walter Frick

Después de que la empresa emergente de tecnología empresarial Box se declarara pública el mes pasado, revelando que la participación restante del fundador Aaron Levie era solo más del 4% (más opciones sobre acciones), comentaristas se vio obligado a darse cuenta del control que el fundador, de 28 años, había cedido en la carretera hacia una OPI. Un usuario de Quora le preguntó a Levie qué se sentía al ver a sus inversores «reír al banco después de 10 años de sangre, sudor y lágrimas». TechCrunch era un poco más comprensivo, escribiendo que «Levie no tenía muchas opciones. Box necesitaba esa financiación».

Por qué la tecnología de consumo es tan irritante que aumenta

Juan Pablo Vazquez Sampere

A finales de la década de 1960, Michelin introdujo el neumático radial en el mercado estadounidense. Esto no sorprendió a los cinco principales fabricantes de neumáticos con capa oblicua con sede en EE. UU. (Goodyear, Firestone, Uniroyal, B.F. Goodrich y General Tire). Al fin y al cabo, no se trataba de una tecnología nueva; las primeras patentes de neumáticos radiales se habían presentado más de 40 años antes. Y todos habían visto cómo los neumáticos radiales se apoderaban del mercado europeo.

Generación tras generación: cómo salvar la empresa familiar

Boris Groysberg, Deborah Bell

La mayoría de las empresas familiares: aproximadamente el 70%—dura solo una generación. Dado que se estima que el 80% de las empresas de todo el mundo son de propiedad familiar, la baja tasa de supervivencia tiene consecuencias alarmantes. Tenga en cuenta lo siguiente: solo en los Estados Unidos, las empresas familiares (FOB) son responsables de El 60% del empleo total en EE. UU. y generar el 78% de todos los nuevos puestos de trabajo. Además, algunas de las empresas más grandes del mundo son de propiedad familiar (News Corp, Samsung, Tata Group y Walmart, por nombrar solo algunas) y más de un tercio de las empresas de la lista Fortune 500 son de propiedad familiar.

Por qué sus empleados deberían jugar con robots de Lego

Colin W.P. Lewis

Hace dos años, el gigante sueco de la tecnología de la comunicación Ericsson se encontró buscando una forma de explicar el valor que veía en el Internet de las cosas. En lugar de publicar otro documento técnico sobre el tema, la empresa creó una herramienta de comunicación diferente: piezas de Lego. Más específicamente, robots de Lego.

Ericsson usó los robots Lego Mindstorm en una manifestación en el Mobile World Congress de 2012 para hacer realidad su visión de cómo las máquinas conectadas podrían cambiar nuestra forma de vida. Un robot de lavandería clasificó los calcetines por color y los colocó en diferentes cestas mientras charlaba con la lavadora. Un robot de jardinería regaba las plantas cuando las plantas decían que tenían sed. Un robot limpiador se desplomó y tiró a la basura las tazas de café de cartón vacías que había recogido de la mesa, y un robot parecido a un perro cogió el periódico cuando sonó el despertador.

El poder de su voto no debe reflejar el tamaño de su cartera

Christopher Meyer

En septiembre de 2004, asistí a una reunión de mi clase en la Escuela de Negocios de Harvard, cuatro años después de la decisión del Tribunal Supremo que puso a George W. Bush en el cargo e inmediatamente antes de las próximas elecciones presidenciales. Invitamos Elaine Kamarck, luego en la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard, para hablar sobre las elecciones en un país en el que el electorado estaba dividido en partes iguales. Explicó cómo las campañas demasiado cercanas a las convocatorias impulsaron la carrera armamentista por la financiación a nuevas cotas.

Cómo hablar sobre la paga con sus empleados

Amy Gallo

Hablar de dinero con sus empleados puede resultar incómodo. Incluso cuando tiene una buena noticia que compartir (una generosa bonificación o un merecido ascenso), asignar un número al valor del trabajo de alguien es difícil. Es especialmente difícil si no es usted quien toma las decisiones (la mayoría de los directivos no fijan sus propios presupuestos de compensación). Sea su decisión o no, una cosa es segura: es una parte fundamental del trabajo de un gerente mantener conversaciones francas y abiertas con los empleados sobre la remuneración.

La gratitud es la nueva fuerza de voluntad

David DeSteno

La paciencia es una virtud, especialmente cuando se trata de acumular capital. Pero como ocurre con la mayoría de las virtudes, no siempre es fácil de reunir, ya que normalmente requiere resistirse a las tentaciones en busca de la gratificación cuanto antes. ¿Debería destinar los 1000 dólares adicionales ganados este mes a sus ahorros para la jubilación o utilizarlos para comprar un traje nuevo? ¿Debería aprobar el dinero del fondo para «días de lluvia» de la empresa para cubrir los viajes de los altos ejecutivos (incluido usted) a una lujosa conferencia este verano o dejar que se siga acumulando como amortiguador para los desafíos futuros? Esas decisiones, un tipo al que los economistas se refieren como elecciones intertemporales — se caracterizan por opciones que ofrecen diferentes recompensas a medida que pasa el tiempo. Es decir, contrastan los placeres o ganancias más pequeños ahora con los placeres o ganancias más grandes más adelante.

Lo que las empresas pueden aprender de la mejor remontada de la historia del deporte

Nate Bennett, Dave Forquer

Durante la Copa América del otoño pasado, el Oracle Team USA protagonizó la mejor remontada de la historia del deporte moderno. El 18 de septiembre, la tripulación del capitán Jimmy Spithill se quedó atrás 8-1 en la serie al mejor de 17. En poco más de una semana, lograron ocho victorias consecutivas para derrotar al equipo de Nueva Zelanda por 9-8. Nueva Zelanda no fue más lenta; Oracle lo hizo mucho más rápido.

El PIB de Nigeria acaba de duplicarse en el papel: qué significa en la práctica

Bryan Mezue

A principios de esta semana, Nigeria ascendió al puesto de La economía más grande de África tras un nuevo cálculo de su PIB por parte del país Oficina Nacional de Estadísticas. El ejercicio, pendiente desde hace mucho tiempo (el último fue en 1990) casi duplicó la economía del país, lo que llevó al PIB a 510 000 millones de dólares desde 270 000 millones de dólares. Hay un consenso general entre los analistas y comentaristas económicos de que los cambios son meramente cosméticos; desde luego, no afectan a la vida diaria de la mayoría de los nigerianos comunes y corrientes, y su momento podría tener motivaciones políticas, dadas las próximas elecciones de 2015, que se espera que sean muy disputadas. Sin embargo, desde la perspectiva de los directivos y directores ejecutivos que operan en Nigeria, hay algunas implicaciones importantes.

Lo que importa de Mozilla: los empleados lideraron el golpe

Gerald F. Davis

Brendan Eich era CEO de Mozilla solo dos semanas cuando renunció bajo presión el jueves pasado porque había apoyado económicamente la Proposición 8 de California, que prohíbe el matrimonio entre personas del mismo sexo, en 2008. Ya sea que vea su renuncia como una forma de gobierno de la mafia que sofoca la libertad de expresión o como un resultado necesario para una organización de código abierto impulsada por una misión que debe mantener la buena voluntad de los empleados, una cosa está clara: vamos a ver mucho más de esto.

Cuatro formas de adaptarse a una fuerza laboral que envejece

Michael North, Hal Hershfield

Los llamamientos para maximizar la utilidad de los trabajadores de más edad —honrando la experiencia, ofreciendo oportunidades de formación y ofreciendo opciones flexibles de trabajo y jubilación— empezaron a sonar hace al menos una década. Los colaboradores de HBR nos sugirieron que» jubilarse «y» adaptarse a una fuerza laboral que envejece.”

Pero proponer una reforma es una cosa. Instituirlo es otra. ¿Las empresas han hecho un seguimiento? Nuestro análisis sugiere que algunos están empezando a hacerlo. Hemos encontrado cuatro prácticas recomendadas para dar cabida a los trabajadores de más edad que deberían servir de modelo para otras organizaciones:

Cómo las empresas africanas pueden aprovechar al máximo la inversión externa

Bryan Mezue

Comercio entre África y China superó los 200 000 millones de dólares este año, fortaleciendo la posición de China como el principal socio comercial de África, cargo que ocupa desde 2009. Hace menos de 15 años, el valor correspondiente era de unos modestos 10 000 millones de dólares. Esta estadística demuestra el creciente poder de atracción que África tiene para los inversores extranjeros. Más allá de las relaciones comerciales, los inversores miran cada vez más a los consumidores africanos y ven inmensas oportunidades de invertir a nivel local. Para las empresas africanas, esto representa una oportunidad especial de ascender en la cadena alimentaria de la competitividad mundial.

El problema de ser demasiado amable

Michael Fertik

Los líderes están sometidos a una enorme presión para que sean identificables, humanos y… agradables. Muchos ceden a este instinto, porque es mucho más fácil que les guste. Pocos quieren ser los malos. Pero también se espera que los líderes tomen las decisiones difíciles que redunden en beneficio de la empresa o del equipo. Estando también lo bueno puede ser perezoso, ineficiente, irresponsable y perjudicial para las personas y la organización.

¿Cuántos años tienen los principales fundadores de Silicon Valley? Estos son los datos

Walter Frick

La semana pasada, The New Republic publicó un extensa exploración de la discriminación por edad en Silicon Valley, la idea de que los capitalistas de riesgo discriminan a los emprendedores de más edad y que las empresas emergentes discriminan a los solicitantes de empleo de más edad. La evidencia central era en gran medida anecdótica: varias citas populares de destacados expertos en tecnología que hablaban de la naturaleza innovadora de los fundadores más jóvenes, las dificultades de un empresario «cuarentón» en Boston, la tesis de un inversor ángel que apuesta por fundadores mayores y ignorados y las reflexiones sociológicas de un cirujano plástico que ha visto a más hombres de mediana edad acudir a él para parecer jóvenes como una forma de ayudarlos en su carrera. Sin embargo, era suficiente para VC Fred Wilson admitir que: «Sí, la tecnología tiene un sesgo hacia los jóvenes».

Estudio de caso: Elecciones profesionales cuando la vida es corta

Joshua D. Margolis

Los líderes de MedPath no solían derramar lágrimas en sus reuniones semanales, pero esta fue una excepción. Gil Lehner, uno de los cuatro fundadores de la empresa emergente, acababa de hablar a los demás sobre su diagnóstico: tenía un cáncer de pulmón de células pequeñas y, aunque tenía previsto combatirlo con su tenacidad característica, sus probabilidades de sobrevivir más de cinco años eran solo de alrededor del 18%.

Tras unos momentos de sombrío silencio, Gil aplaudió y se sentó erguido. «Aún no estoy muerto», bromeó. El joven israelí tuvo una actitud siempre positiva y se negó a consentir la tristeza del equipo durante mucho tiempo. Tenían demasiado trabajo por hacer.

Por qué Facebook debería preocuparse por Tencent

Jeffrey Towson

Desde el momento en Facebook anunció en febrero de 2014, cuando compró el servicio de mensajería móvil WhatsApp, todo el mundo hablaba del precio que el CEO Mark Zuckenberg se desprendió por la adquisición. Diecinueve mil millones de dólares (aunque 4 000 millones en efectivo y el resto en acciones de Facebook) es una de las mayores sumas jamás pagadas por una empresa emergente respaldada por capital riesgo que tiene tan solo cinco años.

Deje de intentar controlar a la gente o hacerla feliz

Yves Morieux, Peter Tollman

Tanto si ha oído hablar de ellos como si no, dos gurús de principios de los 20 th el siglo sigue dominando el pensamiento y la práctica de la gestión, en nuestro detrimento. Han pasado más de 100 años desde que Frederick Taylor, un ingeniero estadounidense que trabaja en el negocio del acero, publicó su obra fundamental en los principios de la gestión científica. Y han pasado más de 80 años desde que Elton Mayo, un académico de Harvard nacido en Australia, publicó su estudios pioneros sobre las relaciones humanas en el lugar de trabajo. Sin embargo, los directivos siguen siguiendo el enfoque «duro» de Taylor (crear nuevas estructuras, procesos y sistemas) cuando necesitan abordar un desafío de gestión. De ahí la introducción de, por ejemplo, un equipo de gestión de riesgos, una unidad de cumplimiento o un zar de la innovación. Y cuando los directivos necesitan levantar la moral y hacer que las personas trabajen mejor juntas, siguen siguiendo el enfoque «suave» de Mayo: lanzan iniciativas populares, como retiros fuera de las instalaciones, eventos de afiliación o incluso clases de yoga a la hora de comer. Si estos enfoques tenían sentido en la primera mitad del siglo XX (y eso es cuestionable), no lo tienen hoy en día. De hecho, si acaso, su uso continuo empeora las cosas.

El arte de la resistencia empresarial

Eric Knight

Desde pequeños nos enseñan a ser rápidos.

De niños, nos recompensan por ser el atleta con mayor velocidad. En la universidad, nos examinan por falta de tiempo. Y en la vida empresarial, los directores ejecutivos incentivan y promocionan a los altos ejecutivos que pueden lanzar nuevas ideas al mercado más rápido que la competencia.

Pero, ¿y si la velocidad no es la medida correcta del éxito?

¿Y si, en lugar de ser rápido, lo que importa es la resistencia, la capacidad de mantener una ventaja competitiva durante más tiempo y de manera más dominante que otros?

¿Los robots también pueden ser gerentes?

James Young, Derek Cormier

Los robots están empezando a entrar en las casas como limpiadores automáticos, a trabajar en la búsqueda y el rescate urbanos como seudocompañeros de equipo que realizan trabajos de reconocimiento y peligrosos, e incluso a servir como compañeros de mascotas. La gente tiende a tratar a los robots con los que trabaja en estrecha colaboración como si fueran seres sociales vivos, y atribuirles emociones, intenciones y personalidades. Los diseñadores de robots han estado aprovechando esto, desarrollando robots sociales que interactúan con las personas de forma natural, utilizando habilidades avanzadas de comunicación humana, como el habla, los gestos e incluso la mirada. A diferencia de los robots mecánicos de fábrica del pasado, estos robots sociales se convierten en un miembro único de nuestros grupos sociales.

Por qué esos tipos ganaron los Nobel de Economía

Justin Fox

Cuando los premios Riksbank de Ciencias Económicas (también conocidos como los Nobel de economía) eran anunciado el otoño pasado, la noticia fue recibida con cierta confusión y diversión. Los suecos le habían dado el premio a un hombre, Eugene Fama, que es mejor conocido por crear algo llamado la hipótesis del mercado eficiente, otro tío, Robert Shiller, quién una vez llamado la hipótesis del mercado eficiente «uno de los errores más notables de la historia del pensamiento económico», y un tercer tipo, Lars Peter Hansen, cuya obra es tan densa que ni siquiera los economistas académicos podrían explicarla satisfactoriamente ni su relación con Fama y Shiller. Los premios se entregaron «por su análisis empírico de los precios de los activos», pero lo que los tres habían estado haciendo desde fuera parecía menos una empresa común que un argumento no tan coherente.

La complicada economía de la adopción de perros

Paul Oyer

Mucha gente busca un compañero canino que les alegre la vida, y siempre hay muchos perros «en el mercado» en los refugios o criadores. Sin embargo, demasiados perros no encuentran un hogar y, a menudo, pagan el precio más alto ( especialmente si están en Sochi). Entonces, ¿qué impide que los perros y los dueños se encuentren?

Para empezar, la oferta y la demanda en un momento dado y un área determinada suelen ser escasas y aleatorias. Afortunadamente, las tablas de mascotas en línea han hecho crecer el mercado al permitir a los posibles adoptantes, especialmente a los que quieren rescatar a un perro, encontrar una gama más amplia de opciones en lugar de conformarse con lo que tenga el refugio el día que vayan allí. Sitios como petfinder.com conducen a muchas adopciones, muchas de las cuales cruzan un territorio geográfico importante.

Un propósito compartido impulsa la colaboración

Vineet Nayar

Imagínese volver a casa del trabajo, llamar a la familia a la sala de estar e instar a todos a colaborar más. Suena raro, ¿no? ¿Alguna vez se ha preguntado qué hace que la colaboración parezca tan natural en casa pero poco natural en el trabajo?

Siete cosas que hacen los grandes empleadores (que otros no hacen)

Peter Flade, Jim Harter, Jim Asplund

Para la mayoría de las personas, el trabajo remunerado es inquietante y agota la energía. A pesar de que el compromiso de los empleados está aumentando en la lista prioritaria de directores ejecutivos (consulte, por ejemplo, The Conference Board Desafío del CEO 2014), nuestro investigar sobre los lugares de trabajo de todo el mundo revela una lamentable situación: los trabajadores que están activamente desconectado superan en número a sus colegas comprometidos en un abrumador factor de 2:1. La buena noticia es que hay empresas que se oponen a la tendencia y hemos descubierto cómo hacerlo.

Si el consejo de administración supervisa a la empresa, ¿quién supervisa el consejo?

Michael Useem, Dennis Carey, Ram Charan

Ahora que las participaciones en acciones de las principales firmas están en manos de un grupo relativamente pequeño de mega-tenedores, los grandes inversores han ayudado a rejuvenecer la sala de juntas. La función de supervisión independiente de la junta siempre ha estado ahí de nombre, pero ahora se ha generalizado más de hecho:

  • Los consejos de administración de más de nueve de cada diez de las compañías del S&P 500 tienen un director principal o presidente, en comparación con ninguno una década antes.
  • Las píldoras venenosas han bajado en los últimos quince años, del 59 por ciento en el S&P 500 a solo el 7 por ciento.
  • Más del 90 por ciento de las firmas eligen ahora a todos los directores anualmente, frente al 39 por ciento en 1998.
  • El CEO es el único director no independiente en el 60 por ciento de los consejos de administración, frente al 23 por ciento.
  • La paga de los ejecutivos ha pasado de ser fija a ser contingente. En 1982, un ejecutivo de fabricación que llegara a trabajar el primer día del nuevo año podía esperar al menos las tres quintas partes del paquete salarial al final del año, independientemente del desempeño de la empresa. Para 2013, esa parte fija había bajado del 63 al 16 por ciento, mientras que la fracción de incentivos se disparó del 17 al 66 por ciento.

Con el impulso de los inversores institucionales, los consejos de administración se han convertido en supervisores de la gestión mucho más eficaces que hace una década. Sin embargo, al hacerlo, también han fortalecido la posición de liderazgo de la junta. Los directores ejecutivos siguen dirigiendo la empresa, pero los directores de muchos de ellos dan cada vez más pasos adelante para dirigir la empresa en asociación con la dirección.

Cuente toda su historia en una entrevista

Lara Galinsky

Empiezo las entrevistas de trabajo con la misma pregunta cada vez: «Hábleme de su trayectoria hasta el día de hoy. ¿Por qué este puesto es el adecuado para usted ahora?»

Lo que suceda después es predecible:

«Mi primer trabajo al salir de la universidad fue en una organización de ayuda internacional…»

«Trabajé varios años en la industria editorial antes de…»

«Empecé en finanzas, pero luego…»

Normalmente espero a que haya una pausa y pido a los candidatos que comiencen antes. Les digo que quiero escuchar los detalles de su historia que ilustren lo que los impulsa, su propósito. A menudo levantan las cejas, se ríen nerviosamente o se cruzan de brazos.

¿Cuál es la mejor rotación de la junta directiva?

George M. Anderson, David Chun

Algunos critican a las juntas directivas por dejar la evolución de su composición al azar, lo que permite que la jubilación de los directores dicte el ritmo del cambio. El apoyo a las elecciones anuales de directores y a una mayor transparencia en torno a las nominaciones de los directores sugiere que a algunos accionistas les gustaría ver una mayor rotación. ¿Hay pruebas de que las empresas y los accionistas se benefician realmente cuando los consejos de administración añaden sangre fresca? Si es así, ¿cuántos cambios son deseables?

¿Puede un banco «ético» apoyar las armas y el fracking?

Christopher Marquis, Juan Almandoz

Como fundador y presidente de un nuevo banco ético centrado en la sostenibilidad medioambiental, Jay McGuane se dio cuenta de que él y su junta tenían que establecer directrices sobre qué préstamos aprobar y cuáles rechazar por motivos de «valores», y rápido. En su afán por iniciar el negocio, pospuso el tema. Pero ahora el banco se enfrenta a dos solicitudes problemáticas: una de una empresa dedicada al fracking y la otra de un fabricante de armas.

15 reglas para negociar una oferta de trabajo

15 reglas para negociar una oferta de trabajo

Deepak Malhotra

La negociación de ofertas de trabajo rara vez es fácil. Considere tres escenarios típicos:

Está en una tercera ronda de entrevistas para un trabajo en una empresa que le gusta, pero una empresa que admira aún más lo acaba de invitar a entrar. De repente, el primer gerente de contratación va al grano: «Como sabe, estamos considerando a muchos candidatos. Nos gusta y esperamos que el sentimiento sea mutuo. Si le hacemos una oferta competitiva, ¿la aceptará?»

Behave Yourself!

Amy Bernstein

Let’s admit it. We all slip up occasionally. Maybe we don’t respond promptly to every e-mail message, or we swear under our breath from time to time. But we’re doing OK, right? Do we really need to worry about the finer points of correct behavior?

Let me answer that question with a polite “Yes.”

In an age when offices have given way to cubicles, when electronic devices keep us in constant communication, and when the boundaries between our professional and personal lives are dissolving, we need the rules of etiquette more than ever. Etiquette, after all, is just a code of conduct that allows us to live and work together with relative ease, fosters good relationships, and reduces the social frictions that impede our happiness and even our professional success. As Peggy Post and Peter Post argue in their update to Emily Post’s The Etiquette Advantage in Business, “Knowing how to behave in a wide variety of professional settings not only makes you a more pleasant, confident, and enjoyable person to work with; it also provides you with all-important tools…that will help propel you and your company toward your mutual goals.” Or, as Judith Martin puts it tartly in her recent Miss Manners Minds Your Business (coauthored with her son, Nicholas Ivor Martin), we’re all fumbling with a “wider cultural confusion that has left the workplace riddled with etiquette land mines. Whether you blame resistance to relaxing the old rigidity of behavior or ignorance of traditional businesslike behavior, everybody…seems to be getting on everybody else’s nerves.”

Coaching del líder tóxico

Manfred F.R. Kets de Vries

Los altos ejecutivos tienen el poder de crear un entorno que permita a las personas crecer y dar lo mejor de sí mismas, o un lugar de trabajo tóxico en el que todos sean infelices. El modo en que los ejecutivos acaben utilizando ese poder depende en parte de su salud mental. Los jefes sólidos y estables suelen construir empresas en las que las normas tienen sentido para los empleados, liberándoles para que se centren en realizar bien su trabajo. Pero si la constitución psicológica del jefe está deformada, los planes de negocio, las ideas, las interacciones e incluso los sistemas y la estructura de la propia organización reflejarán sus patologías.

Crear una cultura de calidad

Ashwin Srinivasan, Bryan Kurey

En la mayoría de los sectores, la calidad nunca ha importado más. Las nuevas tecnologías han permitido a los clientes buscar y comparar una gama infinita de productos de todo el mundo. Los compradores pueden hacer clic para encontrar datos objetivos recopilados por expertos de organizaciones como Consumer Reports y J.D. Power y conectarse a Internet para leer las reseñas generadas por los usuarios en sitios como Amazon; juntas, estas fuentes proporcionan un sistema de alerta temprana que alerta al público de los problemas de calidad. Y cuando los clientes no estén satisfechos con un producto o servicio, pueden utilizar las redes sociales para difundir su disgusto. En las encuestas, el 26% de los consumidores afirman haber utilizado las redes sociales para expresar quejas sobre una empresa y sus productos. Y este tema no se limita al espacio de consumo: el 75% de los clientes B2B afirman que confían en el boca a boca, incluidas las redes sociales, a la hora de tomar decisiones de compra.

Cuando la controversia hace ruido y cuándo no

Jonah Berger, Zoey Chen

No es ningún secreto que los anuncios provocativos son riesgosos. United Colors of Benetton, por ejemplo, se ha enfrentado a numerosos boicots y demandas por su «publicidad impactante»; el uso por parte de Kraft de un modelo masculino casi desnudo para promocionar su sabroso aderezo italiano para ensaladas provocó fuertes protestas el año pasado (aunque la empresa finalmente decidió continuar con la campaña publicitaria). Pero hay otra razón por la que los vendedores deben actuar con cautela: los temas que son también el calor no suele generar ningún zumbido, y el umbral para «demasiado calor» es sorprendentemente bajo. Si un tema es más que un poco polémico, según nuestras investigaciones, la incomodidad que inspira suele superar al interés y la probabilidad de que la gente hable de ello disminuye.

El CEO de Automattic habla sobre la celebración de «audiciones» para crear un equipo fuerte

El CEO de Automattic habla sobre la celebración de «audiciones» para crear un equipo fuerte

Matt Mullenweg

Fotografía: Liz Caruana

La idea: En sus primeros años, Automattic se basó en la tradicional selección de currículums y en las entrevistas para contratar. Pero con el tiempo, Mullenweg pasó a centrarse en las pruebas, en las que a los candidatos finales se les paga por pasar varias semanas trabajando en un proyecto.

Automattic emplea a 230 personas. Estamos ubicados en 170 ciudades de todo el mundo. Aunque tenemos una oficina en San Francisco que funciona como un espacio de coworking, la mayoría de nuestros empleados trabajan en otro lugar que no sea nuestra base de operaciones. Algunos incluso son nómadas y viajan de un lugar a otro y de un sofá a otro.

Gracias a Dios, ¡es lunes!

Para los empleados con niveles educativos altos, la satisfacción con la vida es constante durante la semana laboral, pero disminuye los fines de semana, pasando de unos 7,2 a 7,0 (de cada 10). ¿Por qué? Durante el fin de semana, anticipan el estrés de la próxima semana, según una encuesta realizada a trabajadores alemanes dirigida por Wolfgang Maennig, de la Universidad de Hamburgo. Según los investigadores, las personas con menos educación no son tan propensas a preocuparse los fines de semana.

Hacer de los negocios algo personal

Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming, Matthew Miller

Hasta un punto que nosotros mismos estamos empezando a apreciar, la mayoría de las personas en el trabajo, incluso en las organizaciones de alto rendimiento, dedican una cantidad considerable de energía todos los días a un segundo trabajo para el que nadie los ha contratado: preservar su reputación, dar lo mejor de sí mismos y ocultar sus insuficiencias a los demás y a sí mismos. Creemos que esta es la principal causa del despilfarro de recursos en casi todas las empresas actuales.

Honrando a los nuestros

Adi Ignatius

Nuestro objetivo principal en HBR es publicar las ideas más importantes y útiles para los negocios. Si bien esperamos que todo lo de nuestras páginas sirva a esa misión, cada año dedicamos tiempo a celebrar a los ganadores de los premios HBR McKinsey, que se otorgan a los artículos más destacados de los últimos 12 meses.

Para determinar la honores de 2013, convocamos a dos grupos de jueces. Primero, un panel de 11 expertos independientes leyó todos los artículos de fondo publicados durante el año y los calificó según su rigor y relevancia. Luego seleccionó una de las tres mejores de su lista (de hecho, cuatro, ya que este año empató en el tercer puesto). Luego, más de 100 miembros de nuestro Consejo Asesor de lectores comprometidos revisaron las cuatro obras finalistas y eligieron el primer lugar.

La corporación pública por fin está en Eclipse

Roger L. Martin

En su clásico artículo de HBR de 1989 «El eclipse de la corporación pública», Michael Jensen analizó las primeras compras apalancadas e identificó una nueva forma de organización corporativa, la asociación LBO. Creía que superaría a la empresa pública tradicional gracias a «los sistemas de compensación de pago por desempeño, la importante participación accionaria de los gerentes y directores y los contratos con propietarios y acreedores que limitan tanto las subvenciones cruzadas entre las unidades de negocio como el despilfarro del flujo de caja libre». Para Jensen, las ventajas inherentes de esta estructura eran tan grandes que estaba destinada a convertirse en el estándar. Sin embargo, aquí estamos, 25 años después, y las empresas públicas siguen dominando el panorama empresarial. En un mundo que supuestamente cambia a una velocidad sin precedentes, ¿cómo puede ser esto?

La transformación es una era, no un acontecimiento

William L. McComb

Cuando llegué a Liz Claiborne, en 2006, no esperaba liderar una transformación importante. La junta me había contratado para dar sentido a una cartera cada vez mayor compuesta principalmente por marcas mayoristas (más de 45 en total) y todo apuntaba a una oportunidad de «realineamiento». Pero en mi sexto mes de trabajo, los equipos de negocio llegaron con noticias tan malas que tuvimos que publicar una guía de beneficios por debajo del consenso en un 65%. Los simples ajustes no nos salvarían; la transformación era el único camino.

La vida es obra: entrevista con Zandra Rhodes

La vida es obra: entrevista con Zandra Rhodes

Alison Beard

Fotografía: Webb Chappell

Puede que Zandra Rhodes tenga 73 años, pero aún lleva tacones de plataforma y pelo rosa intenso. La diseñadora británica saltó a la fama por su atrevida línea homónima en la década de 1970, solo para cerrar su tienda en la década de 1990. Pero ahora está en medio de un renacimiento, que quienes participaron en una retrospectiva de MassArt sobre su obra atribuyen a su «originalidad, autenticidad y tenacidad».

Las fábricas de soluciones de Europa

Stephen E. Chick, Arnd Huchzermeier, Serguei Netessine

Hasta hace aproximadamente una década, la mejor manera de hacer que sus operaciones de fabricación fueran competitivas era aplicar las prácticas de la gestión optimizada. Pero a medida que esas prácticas se han hecho más universales, producen menos diferenciación en cuanto a costes y calidad.

Esto representa un gran desafío para los fabricantes de los países desarrollados de Europa y Norteamérica. No pueden competir en precio; las plantas de las grandes economías emergentes, como China, México y Brasil, vienen a la mesa con costes laborales significativamente más bajos. Y muchas de esas fábricas de bajo coste tienen altos estándares de calidad, la capacidad de producir a gran escala y métodos de fabricación tan avanzados como los de cualquier parte del mundo.

Las mujeres también responden a las señales sexuales asumiendo más riesgos

Anouk Festjens

El estudio: Anouk Festjens y sus colegas invitaron a estudiantes de sexo femenino a realizar un «estudio de clientes» para una empresa de ropa examinando bóxers o camisetas de hombre y, a continuación, calificando los artículos en función de factores como la calidad del tejido. Cuando los participantes del estudio respondieron más tarde a las preguntas sobre las opciones financieras, los investigadores descubrieron que los sujetos que habían manejado los boxers (una «señal sexual») estaban más dispuestos a correr riesgos y más impacientes por las recompensas que los asignados a evaluar las camisetas o a mirar únicamente los boxers.

Los límites de la escala

Hanna Halaburda, Felix Oberholzer-Gee

El valor de muchos productos y servicios aumenta o disminuye con el número de clientes que los utilizan. Cuantas menos máquinas de fax se utilicen, por ejemplo, menos importante es tener una. En sectores tan variados como las tarjetas de crédito, la moda y los juegos en línea, estos «efectos de red» influyen en las decisiones de los consumidores y limitan el número de empresas que pueden competir.

Los estrategas han desarrollado algunas reglas muy conocidas para navegar en los entornos empresariales con efectos de red. «Muévete primero» es una. «Llegar a lo grande rápido» —aumentando agresivamente la cuota de mercado, manteniendo los precios bajos y adquiriendo jugadores más pequeños— es otra. Hemos estudiado docenas de empresas de todo el mundo para comprobar si estas normas realmente conducen al éxito. Descubrimos que, en muchos casos, las reglas proporcionaban un manual para un rendimiento superior. Pero también descubrimos un número inquietante de situaciones en las que la opinión popular estaba totalmente equivocada. Y cuando las normas no funcionaban, el motivo era siempre el mismo: al crecer rápidamente, la empresa no tenía en cuenta las diferencias entre sus clientes.

Premios HBR McKinsey de 2013

Los premios McKinsey de la HBR, juzgados por un panel independiente de líderes empresariales y académicos, premian los mejores artículos publicados cada año en Harvard Business Review. Los premios se crearon en 1959 para reconocer el pensamiento gerencial práctico e innovador. Obtenga más información en hbr.org/mckinseyawards.

Primer lugar

El líder centrado
Diciembre de 2013
El reconocido psicólogo Daniel Goleman analiza cómo los líderes utilizan su recurso más valioso: su propia atención. Goleman es codirector del Consorcio para la Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers y autor de Enfoque: El impulsor oculto de la excelencia.

Resilience in a Hotter World

Andrew Winston

Artwork: Julie Dodd, Paper Eggs, 2011, recycled magazine pages, 3″ x 2.5″ x 2.5″

Wild weather is taking a toll on people and businesses around the globe.

In late 2011 devastating floods struck Thailand, upending supply chains. With suppliers of critical auto parts knocked out, the production of Toyota, Honda, and other carmakers fell by hundreds of thousands of vehicles (and Toyota took an earnings hit of $1.5 billion). In October 2012, when Hurricane Sandy flooded New York, a Con Edison electric substation exploded, plunging lower Manhattan into nearly four days of darkness. The record-setting 14-foot storm surge cost the utility more than $500 million—and New York businesses a total of $6 billion. A year later, Typhoon Haiyan, reportedly the most powerful storm to ever make landfall, ravaged the Philippines, killing more than 6,000 people and causing an estimated $14 billion in damage.

Simplemente soy el mejor

En un examen de lógica en línea realizado a voluntarios, los que obtuvieron las puntuaciones más bajas sobreestimaron enormemente su habilidad: los encuestados que habían respondido correctamente a cero de las 10 preguntas creían que habían acertado 7, de media. Según Thomas Schlösser, de la Universidad de Colonia y David Dunning, de Cornell, las personas que carecen de las habilidades para desempeñarse bien también tienden a carecer de la capacidad de juzgar el desempeño, incluido el suyo propio. Pero esto no está escrito en piedra: enseñar a los que tienen poco éxito el razonamiento lógico les ayuda reconocer sus propios errores y evaluar sus habilidades.

Spotlight on Practical Sustainability

Artwork: Julie Dodd, Paper Eggs, 2011, recycled magazine pages, 3″ x 2.5″ x 2.5″

Resilience in a Hotter World by Andrew Winston
Sustainability a CFO Can Love by Kurt Kuehn with Lynnette McIntire
The Collaboration Imperative by Ram Nidumolu, Jib Ellison, John Whalen, and Erin Billman
How to Survive Climate Change and Still Run a Thriving Business by Eric Lowitt

About the Spotlight Artist

Each month we illustrate our Spotlight package with a series of works from an accomplished artist. The lively and cerebral creations of these photographers, painters, and installation artists are meant to infuse our pages with additional energy and intelligence to amplify what are often complex and abstract concepts.

Sustainability a CFO Can Love

Kurt Kuehn, Lynnette McIntire

Artwork: Julie Dodd, Inner Beauty, 2012, 800+ pieces of recycled magazine pages

As a CFO who advocates sustainability, I’ve noticed that many of my peers take a lukewarm view of the idea, perhaps because they simply don’t see how sustainability can produce returns for a business. I can relate: I, too, am always looking for ways to allocate resources effectively and create value. Yet most companies do have sustainability programs, and the finance folks obviously approved the expenditures. My question is, What was the process by which those investments got green-lighted? In particular, how were certain projects chosen over all the other possibilities?

El mejor truco de productividad serán los asistentes robóticos

Colin W.P. Lewis

Nuestra fase actual de evolución tecnológica está convirtiendo conceptos de ciencia ficción en hechos científicos: los coches sin conductor han recorrido cientos de miles de millas en las carreteras de los Estados Unidos y partes de Europa; las prótesis robóticas controladas por el pensamiento ayudan a las personas que han perdido miembros a recuperar la capacidad de caminar y «agarrar» los objetos cotidianos que tienen en la mano; aprendizaje automático: la capacidad de un programa de software para aprender activamente de textos anteriores y enviar sugerencias, en nuestros teléfonos inteligentes y sistemas informáticos codazos nosotros hacia qué película ver o reservar comprar.

Cómo mejorar sus habilidades de toma de decisiones

Srini Pillay

Nos enfrentamos a la necesidad de tomar decisiones todos los días. ¿Deberíamos lanzar el producto A o B al mercado? ¿Qué estrategia de marketing debemos utilizar? De las opciones que tenemos disponibles, ¿quién es la mejor persona para contratar o quién sería el mejor socio? En cada caso, intentamos basarnos en tantos datos como podemos para poder hacer una estimación razonable del mejor camino a seguir. A primera vista, el enfoque de sopesar las pruebas de forma racional parece perfectamente razonable. Sin embargo, en muchos casos, las predicciones racionales fallan. ¿Por qué es eso? ¿Y qué podemos hacer al respecto?

Atención plena para personas que están demasiado ocupadas para meditar

Maria Gonzalez

Atención plena se ha convertido casi en una palabra de moda. Pero, ¿qué es realmente? La atención plena es, sencillamente, la habilidad de estar presente y consciente, momento a momento, independientemente de las circunstancias.

Por ejemplo, los investigadores han descubierto que la atención plena puede reprogramar el cerebro para que sea más racional y menos emocional. Al tomar una decisión, los meditadores mostraron un aumento de la actividad en la península posterior del cerebro, lo que se ha relacionado con la toma de decisiones racional. Esto les permitió tomar decisiones basándose más en los hechos que en las emociones. Es una buena noticia, ya que otras investigaciones han descubierto que el razonamiento está realmente impregnado de emociones. No solo son inseparables, sino que nuestros sentimientos positivos y negativos sobre las personas, las cosas y las ideas surgen mucho más rápido que nuestros pensamientos conscientes, en cuestión de milisegundos. Rechazamos la información amenazante y mantenemos cerca la información amistosa. Aplicamos los reflejos de lucha o huida no solo a los depredadores sino también a los propios datos.

Ir al lugar donde se está haciendo el trabajo real

Daniel Markovitz

¿Suele sentirse reactivo en lugar de proactivo? ¿La gente se queja de que las decisiones en la cúspide tardan demasiado en llegar a la primera línea? Si es así, probablemente gestione su organización y sus subordinados directos mediante reuniones semanales y correo electrónico. En su lugar, debería considerar» trabajo estándar de líder.”

El trabajo estándar de líder es un término que se utiliza a menudo en la fabricación ajustada. Sin embargo, no tiene por qué limitarse a la fábrica, sino que es igual de valioso en cualquier parte de la organización. En su forma más simple, el trabajo estándar de un líder es una cadencia regular de actividades y preguntas que ponen a los líderes en contacto físico con los gerentes y los empleados de primera línea. Hace que los líderes salgan de sus oficinas y los lleven a la empresa, donde se realiza el trabajo real.

«Empresario del gobierno» no es un oxímoron

Mitchell Weiss

Emprender casi siempre implica ir en contra del status quo para aprovechar las oportunidades y crear valor. Así que no debería sorprender que un nuevo modelo de negocio, como los viajes compartidos, interrumpa los sistemas existentes y provoque fricciones entre los emprendedores y los funcionarios del gobierno local, ¿verdad?

Pero imagine si la carretera que conducía al Audiencias de transporte compartido en el Ayuntamiento de Seattle este mes, con sentencias que restringen drásticamente UberX, Lyft y Sidecar operaciones allí, había sido una muy diferente. Imagine que los líderes públicos hubieran concebido y creado una plataforma para ofrecer este nuevo modelo de transporte compartido. O como mínimo, que en lugar de hacer una revolución del actual régimen de tránsito a Líderes públicos de Seattle, ya estaba hecho con ellos. En medio de la acritud, cuesta imaginar que los líderes públicos puedan imaginar y operar una plataforma así, o que los innovadores privados puedan trabajar con ellos de forma más colaborativa en ella, pero no es imposible. ¿Qué se necesitaría? Respuesta: más emprendedores públicos.

El enfoque científico de Google para conciliar la vida laboral y personal (y mucho más)

Laszlo Bock

Hace más de 65 años, en Massachusetts, los médicos iniciaron un estudio longitudinal que transformaría nuestra comprensión de las enfermedades cardíacas. El Estudio cardíaco de Framingham, que comenzó con más de 5000 personas y continúa hasta el día de hoy, se ha convertido en una fuente de datos no solo sobre las enfermedades cardíacas, sino también sobre la pérdida de peso (ajustar las redes sociales ayuda a las personas a perder peso), la genética (patrones de herencia) e incluso la felicidad (vivir a menos de una milla de un amigo feliz tiene un 25% de probabilidades de hacerlo más feliz).

Dónde encontrar emprendedores auténticos

William Barnett

Todavía recuerdo cuando Steve Jobs apareció en estudios de casos de escuelas de negocios como ejemplo de un mal estilo de liderazgo. En esa época, Apple era una empresa de ordenadores que no tenía mucho éxito, y Steve —siempre solitario— había pasado a crear Next, otra empresa que no tenía mucho éxito. Cuando las cosas van mal para un inconformista, qué fácil es llamarlo tonto. Pero en las raras ocasiones en que el solitario lo hace bien (consulte a Jobs unos años después, cuando regresó a Apple), lo hace a lo grande. Nada da más buenos resultados que una estrategia inconformista que gane.

Los argumentos a favor de la diversidad de los equipos mejoran aún más

David Feitler

Sabemos por intuición que los equipos multifuncionales de «SWAT», que tienen una composición diversa, cumplen bien los objetivos de innovación. Como argumentó Andy Zynga en una publicación anterior, la diversidad es una forma de superar los sesgos cognitivos que impiden que las personas vean nuevos enfoques o los involucren cuando los encuentran. Pero si bien esto parece lógico, ¿hay pruebas empíricas que lo respalden? Cuando se impone esa diversidad, ¿podemos esperar que produzca resultados? ¿Cómo sabemos que «más es mejor»?

Para mejorar la colaboración, pruebe una rama de olivo con esteroides

Mark Goulston

Con la excepción de los implacables «teñidos en la lana» (ya sabe, la gente a la que le encanta arruinar las cenas navideñas familiares), una de las cosas contra las que casi todos estamos indefensos es de una disculpa sincera, sincera y no solicitada.

A pesar de su poder, no hay un número reducido de personas en este mundo que nunca lo han recibido, y un número igual de personas que nunca han sentido que se lo deben a alguien. Sin embargo, para la mayoría de las personas, es lo suficientemente desarmante e intrigante como para bajar la guardia y escuchar lo que dice el que se disculpa.

Directores ejecutivos: Sea dueño de la crisis o será suya

Lauren Leader-Chivée

La mala prensa para GM sigue llegando. El New York Times reportado esta semana que GM mintió a las familias afligidas sobre los motivos de la muerte de sus seres queridos e incluso amenazó agresivamente a las familias en caso de que demandaran a la empresa. Esto se suma a las recientes revelaciones de que los funcionarios de GM sabían del problema del defectuoso y mortal interruptor de encendido del Chevy Cobalt durante años antes de retirar los coches. Todo esto ocurre solo unos meses después del mandato de Mary Barra como CEO. Si bien la crisis de GM es dramática y específica, la crisis y la forma en que Barra la gestiona ofrecen una amplia gama de lecciones y una buena dosis de controversia sobre lo que es un buen liderazgo y cómo algunos medios de comunicación juzgan de manera diferente a los líderes masculinos y femeninos.

Encuentre el mentor adecuado durante una transición profesional

Priscilla Claman

Al dar los siguientes pasos en su carrera, ¿tiene el mentor adecuado? Puede que piense que un mentor es una persona de su organización que tiene más experiencia que usted, que lo entrena y lo cuida a medida que asciende en las filas. Puede confiar en el consejo de estos mentores debido a su perspectiva más sénior. Si bien esta definición es técnicamente precisa, solo tiene en cuenta un tipo de mentor. Es un gran apoyo tener este tipo de mentor, pero ¿puede un mentor de la empresa ofrecer el mismo nivel de apoyo si quiere ir más allá de su organización actual? Puede que puedan empezar con consejos o pistas, pero su área de influencia suele estar dentro de una sola organización.

¿Por qué los desarrolladores de aplicaciones siguen viviendo con sus madres?

Gerald F. Davis

Con la virtual desaparición de los principales empleadores de cuello blanco, como Eastman, Kodak y Westinghouse, que alguna vez fueron avances profesionales bastante confiables, los jóvenes talentos se centran en el emprendimiento como camino a seguir. Algunos niños se saltan la universidad por completo y se dirigen directamente a los negocios, lo que apunta al éxito de abandonos como Bill Gates, Steve Jobs y Mark Zuckerberg. Pero es poco probable que el emprendimiento no escolarizado acabe felizmente para la mayoría.

Convierta su próxima interrupción en una oportunidad

Douglas R. Conant

La vida moderna, especialmente la vida laboral, se ha vuelto cada vez más frenética**.** Hay exigencias incesantes en las reuniones, los correos electrónicos, los mensajes de texto, las preguntas que responder, los problemas que resolver, los incendios que apagar. Puede empezar a parecer que nunca hay tiempo para hacer el «trabajo de verdad». Si se siente abrumado por las interminables interrupciones en el trabajo, no está solo.

Una de las lecciones más poderosas que he aprendido en mis más de treinta y cinco años de experiencia en liderazgo es que estas miles de pequeñas interrupciones no le impiden ir al trabajo, son la obra. Si lo mira de esta manera, se abre todo un mundo de oportunidades. Piénselo. Cada interacción está plagada de la posibilidad de convertirse en el punto culminante o el punto más bajo del día de alguien. Cada «interrupción» ofrece la oportunidad de liderar con impacto, establecer expectativas, aclarar un tema o infundir energía y perspicacia a un problema. Para replantear estos momentos de una manera empoderadora, los llamo» puntos de contacto.». Si elegimos con un propósito ver estos momentos no como distracciones de nuestro trabajo, sino como el trabajo, entonces podremos empezar a liderar de manera más significativa en todos y cada uno de los momentos.

Por qué debe dejar de hacer una lluvia de ideas

Tony McCaffrey

¿Cuántas veces ha estado en una sesión de intercambio de ideas esta semana? Lo más probable es que la respuesta sea: «Más de lo que puedo contar». Pero ningún estudio ha demostrado que la lluvia de ideas funcione bien, a pesar de que es el método de referencia para la generación de ideas desde 1953.

Pero hay una alternativa. Tras investigar por qué la lluvia de ideas inhibe la creatividad y la innovación, mis colegas y yo ideamos un nuevo proceso que llamamos calentamiento cerebral. Vea el siguiente vídeo para obtener más información sobre qué es y cómo puede implementarlo:

El fracaso de Google Flu Trends demuestra buenos datos > Big Data

Kaiser Fung

En su libro más vendido de 2013 Big Data: una revolución que transformará la forma en que vivimos, trabajamos y pensamos, los autores Viktor Mayer-Schönberger y Kenneth Cukier seleccionaron Google Flu Trends (GFT) como protagonista del primer capítulo. Explicaron cómo el algoritmo de Google extrajo cinco años de registros web, que contenían cientos de miles de millones de búsquedas, y creó un modelo predictivo con 45 términos de búsqueda que «demostró ser un indicador más útil y oportuno [de la gripe] que las estadísticas gubernamentales, con sus retrasos naturales en la presentación de informes».

La guía del hereje para hacer más cosas

David Brendel

¿Trabaja sin parar pero no logra todo lo que quiere? ¿Le intriga que la atención continua al trabajo no se traduzca en un progreso satisfactorio hacia sus objetivos? ¿Tan centrado en el trabajo en el que no piensa ni en hacer mucho más? Si es así, puede que no le esté dando a su cerebro el beneficio de un tiempo de inactividad adecuado. Un artículo reciente en Scientific American, Por qué su cerebro necesita más tiempo de inactividad, resume las pruebas de que «las pausas mentales aumentan la productividad, reponen la atención, solidifican los recuerdos y fomentan la creatividad».

La oportunidad digital sin explotar de las compañías de seguros

Tanguy Catlin, Pradip Patiath, Ido Segev

Los consumidores se enfurecieron por el lanzamiento de HealthCare.gov y las bolsas de seguros médicos estatales el otoño pasado. En primer lugar, no podían conectarse a Internet. Entonces, una vez que lo hicieron, la información era difícil de entender. Para los consumidores acostumbrados a comprar fácilmente en Amazon o eBay, elegir un plan de seguro médico por Internet era un ejercicio de frustración.

Esa frustración pone de relieve lo importante que es para las aseguradoras —no solo las aseguradoras de salud, sino también las de propiedades y accidentes y, cada vez más, las aseguradoras de vida— dominar lo digital. Si bien los minoristas y las compañías de cable trasladaron sus negocios a Internet hace años, muchas aseguradoras, que tienen problemas con la tecnología tradicional y las estructuras organizativas anticuadas, están intentando ponerse al día. Sin embargo, el cambio a lo digital mejoraría el rendimiento en tres áreas:

Aumentar la flexibilidad en el lugar de trabajo y aumentar el rendimiento

Scott Behson

El posibles beneficios de la variabilidad en el lugar de trabajo son numerosos (aumento de la moral, la motivación y la capacidad de atraer y retener el talento), sin embargo, muchos directivos no sabe por dónde empezar. Otros temen que el rendimiento se vea afectado o que algo importante pase desapercibido.

Incluso a los directivos más orientados a los empleados les preocupa que los empleados trabajen fuera del horario normal de trabajo o en lugares distintos de la oficina. Sin embargo, al adoptar un enfoque de diseño laboral para la flexibilidad laboral, los gerentes pueden aprovechar las ventajas de ofrecer más flexibilidad y minimizar las desventajas. Esto es lo que necesita saber:

Autopromoción para profesionales de países en los que presumir es malo

Dorie Clark, Andy Molinsky

En la India, son cangrejos en un balde; al que intenta escapar lo detienen sus compatriotas. En Australia, son amapolas altas, y a la más alta le arrancan la cabeza. En Japón, el clavo que sobresale lo golpean. Casi todas las culturas tienen su propia metáfora sobre lo que les pasa a las personas que sus compañeros juzgan que se están extralimitando.

Sin embargo, en los Estados Unidos, conocidos por su adopción de la asertiva confianza en sí mismo, es una historia diferente. La marca personal se ve como una forma positiva de diferenciarse en el lugar de trabajo estadounidense. Pero para los profesionales extranjeros que crecieron con un conjunto de costumbres culturales muy diferentes y que ahora necesitan triunfar en los Estados Unidos u otros contextos en los que la marca personal es importante, esto puede resultar un ajuste bastante difícil.

Tres imperativos para los buenos directores de proyectos

Eric Knight

Todos tenemos buenas ideas. Lo difícil es hacer que sucedan.

A los departamentos de recursos humanos les encanta repartir hojas de trabajo sobre cómo planificar su tiempo. Los gurús de la gestión han escrito cientos de páginas con consejos sobre cómo gestionar mejor la semana, el día y la hora.

Pero, ¿qué pasa cuando intenta aplicar ese consejo a su equipo u organización? ¿Cómo se ofrece complejo, multinivel, multinivel- año programas de trabajo en todos los equipos y unidades de negocio que pueden estar, sinceramente, sumidos en un caos?

Cómo la tecnología crea puestos de trabajo para los trabajadores con menos formación

James Bessen

La opinión popular sostiene que la nueva tecnología requiere trabajadores con un alto nivel de formación. No cabe duda de que las nuevas tecnologías han afectado gravemente a los trabajadores con menos formación, no solo en las industrias manufactureras, sino también en los trabajos rutinarios de oficina. En muchos casos, estos trabajadores habían acumulado una valiosa experiencia que ahora ha quedado obsoleta.

Sin embargo, es un error que los directivos asuman que necesitan contratar trabajadores con un alto nivel de formación para gestionar las nuevas tecnologías; los empleados adquieren muchos conocimientos fundamentales sobre las nuevas tecnologías a través de la experiencia en el trabajo y ese aprendizaje a menudo no requiere un alto grado de educación. Los directivos deben entender el papel de la madurez tecnológica, el valor de la experiencia y cómo se desarrollan las habilidades técnicas de los empleados en los diferentes modelos de negocio. De hecho, investigación económica muestra que la nueva tecnología aumenta la necesidad de trabajadores más educados al principio, pero, a medida que la tecnología madura, se contratan trabajadores con menos formación en general.

La lucha por Tesla demuestra el poco valor que añaden los concesionarios

Karan Girotra, Serguei Netessine

La semana pasada, Nueva Jersey comenzó a imponer la prohibición de venta directa por parte de Tesla Motors de su innovador modelo S. Las ventas directas de Tesla también han tenido problemas en varios otros estados: los legisladores de Ohio están debatiendo la prohibición de la venta directa de Tesla y Texas, Arizona y Virginia también se oponen. Los defensores de la prohibición de la venta directa afirman que actúan en interés de los clientes. Pero, ¿son los intereses de los clientes a los que siguen o más bien las órdenes del poderoso lobby de los concesionarios de automóviles?

La lección de gestión de crisis de Toyota y GM: «Es nuestro problema en cuanto nos enteramos de ello»

Ben W. Heineman, Jr.

La demora en hacer frente a las crisis es mortal. Los líderes corporativos deben tener procesos para aprender las cuestiones importantes de seguridad. Entonces deben tomar el control de inmediato y liderar una respuesta sistemática. La gestión de crisis es la prueba de resistencia definitiva para el CEO y otros altos líderes de las empresas. El mantra de todos los líderes de la gestión de crisis debe ser: «Es nuestro problema en cuanto nos enteramos de ello. Nos juzgarán de ahora en adelante por todo lo que hagamos y dejemos de hacer».

Cómo trabajarán los robots con nosotros no es solo una cuestión tecnológica

Jodi Forlizzi

Quedan muchas preguntas sin respuesta sobre la forma en que interactuarán los humanos y los robots, incluso en el lugar de trabajo. Solo sabemos que se producirán muchas más de estas interacciones, a medida que los robots sigan desempeñando un papel más importante en nuestras vidas. En muchas de nuestras conversaciones sobre los robots falta el papel de la interacción entre humanos y robots (HRI). Tendemos a centrarnos en lo que pueden hacer los robots, más que en cómo vamos a trabajar con ellos.

Arreglar una débil cultura de seguridad en General Motors

Amy C. Edmondson

El lunes, la directora ejecutiva de GM, Mary Barra, pidió disculpas por 12 muertes y 31 accidentes relacionados con el retraso en la retirada de 1,6 millones de coches pequeños con un defecto en los interruptores de encendido, y dijo que la empresa tardó demasiado en decir a los propietarios que llevaran los coches para su reparación. Los interruptores podrían, si son golpeados o agobiados por un llavero pesado, cortar la potencia del motor y desactivar los airbags.

Ayudar a un líder bipolar

Manfred F.R. Kets de Vries

Creo que todos conocemos a alguien como John (nombre ficticio), un ejecutivo con talento al que una vez entrené. Tenía un empuje y un carisma extraordinarios. Todas las personas que dependían de él estaban de acuerdo en que había ejercido un liderazgo extraordinario en la última crisis de la empresa; su negativa a doblegarse ante la adversidad y su capacidad para reunir a la gente detrás de él habían sido realmente notables.

Hacer que la jubilación gradual de un cofundador funcione

Karen Firestone

La mayoría de la gente espera jubilarse. Están ansiosos por jugar más al golf con sus amigos, viajar, salir con los nietos, quizás dedicar más tiempo a organizaciones sin fines de lucro y, en general, llevar un estilo de vida más relajado. Pero algunos de nosotros realmente no queremos jubilarnos. Como mi pareja, con la que cofundé nuestra empresa de servicios financieros.

David se retira muy lento. Era inevitable que dejara la empresa antes que yo: es 20 años mayor. Esta diferencia de edad es una de las razones por las que nuestra pareja ha tenido tanto éxito; hemos atraído clientes de diferentes generaciones y la edad de David realza su aura de sabiduría de estadista.

No deje que la ley de patentes frene el diseño de interacción

Sohrab Vossoughi

La ley de patentes es una herramienta poderosa para fomentar la innovación, pero también es temperamental. Como esfuerzos recientes para desalentar a los trolls de patentes, no basta con hacer cumplir las normas, sino que también hay que actualizarlas y ajustarlas para responder a la tecnología y la economía que las rodean. Por eso el estado actual de la ley de patentes en el diseño interactivo es tan alarmante. Lo que tenemos en este momento es un entorno legal que aún no se ha adaptado a la tecnología actual, y la tan discutida demanda por «pellizcar para hacer zoom» deja claro que esta desconexión está empezando a ser un lastre para la innovación.

Los algoritmos pueden evitar que las redes sean una ruleta de tarjetas de presentación

Walter Frick

La creación de redes puede ser una especie de juego de azar. Aunque puede que haya alguien en la sala a quien realmente debería conocer, alguien cuya relación pueda ayudarlo profesionalmente, a menudo es imposible determinar quién es con precisión. Así que vamos a conferencias del sector y compartimos tarjetas de presentación como aerosol para escopetas, con la esperanza de que, con un poco de suerte, podamos establecer una conexión útil. En las grandes organizaciones, lo mismo ocurre con la creación de redes en las funciones de la empresa; seguro que hay alguien en otro departamento a quien sería útil conocer, pero al escanear la habitación en la fiesta de Navidad no siempre queda claro quién es.

Las rutinas diarias de los genios

Sarah Green Carmichael

Juan Ponce de León se pasó la vida buscando la fuente de la juventud. He pasado la mía buscando la rutina diaria ideal. Pero a medida que años de calendarios de papel codificados por colores han dado paso a las aplicaciones de programación basadas en la nube, la rutina sigue eludiéndome; cada día es un nuevo día, tan impredecible como un paseo en un toro de rodeo y termina con la misma rapidez.

Los propietarios de empresas familiares deben fijar la agenda (sin microgestión)

Josh Baron, Rob Lachenauer

«Es nuestro dinero».

Con esas tres palabritas, Charles cambió el rumbo del negocio naviero de su familia**, destacando el papel que los propietarios pueden desempeñar en una empresa familiar. Su padre había fundado la empresa en la década de 1960 y, tras convertirla en 500 millones de dólares en ingresos, pasó la propiedad a Charles y sus cuatro hermanos, y luego se fue de la suite ejecutiva y, finalmente, del consejo de administración.

¿Qué mujeres están llegando a la cima?

M. Ellen Peebles

Es responsabilidad de la dirección abordar la diversidad de género, Avivah Wittenberg-Cox escribió recientemente en este sitio. Deje de culpar a las mujeres por lo que hacen o no hacen, y capacite a los líderes para que gestionen y desarrollen una fuerza laboral más equilibrada. Ella tiene un gran argumento. Cualquier cambio cultural se produce sin problemas con la participación activa del CEO y su equipo (normalmente su). Y no es realista ni justo esperar que la mitad de la fuerza laboral simplemente adapte su comportamiento a la otra mitad, solo porque esta última está al mando.

Haga que su equipo virtual comience rápidamente

Keith Ferrazzi

Tanto si es un líder de equipo virtual como un miembro de un equipo, ya no hay período de luna de miel. La presión por ser productivo desde el primer día es enorme.

No cabe duda de que podemos hacer un mejor trabajo incorporando personas a los equipos, especialmente cuando los equipos no están ubicados en el mismo lugar. Con demasiada frecuencia, los planes de incorporación consisten en una docena o más de documentos que los miembros del equipo deben leer y digerir por sí mismos.

¿Puede el diseño salvar a Silicon Valley?

Jules Pieri

Los titanes de la tecnología de Silicon Valley están dando vueltas activamente al valor estratégico del diseño. No me tomé en serio sus intereses hasta que ha visto las noticias en diciembre, cuando John Maeda, expresidente de la Escuela de Diseño de Rhode Island, se unió a la venerable firma de capital riesgo Kleiner Perkins. Es el primer socio de diseño del Valle. Es un paso serio en el círculo más importante de la profesión del diseño.

Dedique tiempo y espacio a la inversión de impacto para desarrollarse

Sasha Dichter

La inversión de impacto ha capturado la imaginación del mundo. Solo seis años después de que la Fundación Rockefeller acuñara el término, el sector está en auge. Se estima que 250 fondos recaudan capital activamente en un mercado que la Red Global de Inversiones de Impacto se estima en 25 000 millones de dólares. Promesa de donación miembros describió la inversión de impacto como el «tema más candente» en su reunión de mayo de 2012, y el primer ministro David Cameron ensalzó el potencial del sector en la última cumbre del G8. Sir Ronald Cohen y el profesor de HBS William A. Sahlman describen la inversión de impacto como el nuevo capital riesgo, lo que implica que, en los próximos 5 a 10 años, entrará en las principales carteras financieras, desbloqueando miles o billones de dólares en nuevo capital.

Una presentación no siempre es la forma correcta de comunicarse

Nancy Duarte

Rara vez pensamos en si las presentaciones son las mejor forma de expresar nuestras ideas; simplemente las creamos y entregamos a ciegas. Según algunas estimaciones, 350 presentaciones, de media, se entregan cada segundo de cada día.

Lamentablemente, las presentaciones no pueden ser la navaja suiza de la comunicación. Aunque son una de las herramientas más poderosas que tenemos para conmover a la audiencia, ni siquiera las charlas más cuidadosamente elaboradas serán eficaces si no se pronuncian en el contexto adecuado. A veces, una conversación es mucho más apropiada y eficaz.

Cómo una empresa contuvo los costes de la atención médica y mejoró la moral

Ellen Galinsky, Anne Weisberg

En lugar de limitarse a ofrecer un seguro médico, los empleadores expertos están abordando los costes de la atención médica apoyando a todo el empleado, desde sus finanzas hasta su desarrollo profesional y su salud física. Esto no solo es bueno para las personas, es bueno para los negocios.

La salud de la fuerza laboral estadounidense está empeorando, reducir tanto la productividad como los beneficios de la empresa. En respuesta, cada vez más empleadores ofrecen programas de asistencia a los empleados (un 74% en 2012, frente al 46% de 2005) y programas de bienestar (un 63% en 2012, frente al 47% de 2005). Sin embargo, estos programas se basan en que las personas cambien su comportamiento y, a menudo, no afectan significativamente a los resultados en lo que respecta a los costes de la atención médica.

Preguntar si los líderes nacen o se hacen es una pregunta equivocada

Connson Chou Locke

¿Los líderes nacen o se hacen? Cuando hago esta pregunta a los ejecutivos o a los profesionales de recursos humanos, la gran mayoría dice que los líderes se hacen; es decir, el liderazgo es algo que se puede aprender. Sin embargo, los investigadores han encontrado rasgos, como la extraversión y la inteligencia, que diferencian a los líderes de los demás. Esto parece implicar que podemos identificar a los futuros líderes teniendo en cuenta sus rasgos, pero debemos ser cautelosos a la hora de sacar esas conclusiones.

Qué frena a las mujeres en las industrias de la ciencia y la tecnología

Sylvia Ann Hewlett

Virginia Rometty en IBM. Marillyn Hewson en Lockheed Martin. Meg Whitman de HP. Ellen Kullman en DuPont. Marissa Mayer de Yahoo. Phebe Novakovic de General Dynamics. La presencia de estas mujeres implicaría que las industrias de la ciencia, la ingeniería y la tecnología (SET) dan la bienvenida a las mujeres.

El hecho es que las mujeres líderes sénior en las industrias de la SET siguen siendo muy pocas y distantes entre sí. A pesar de que estas mujeres abren puertas de golpe e abren caminos, nueva investigación (PDF) de la Centro para la Innovación del Talento demuestra que las mujeres estadounidenses que trabajan en los campos de la SET tienen un 45% más de probabilidades que sus pares varones de dejar la industria en un año.

¿Debería automatizar su vida para poder trabajar más duro?

Sarah Green Carmichael

¿Pagaría a alguien en Filipinas para que respondiera a sus correos electrónicos, incluso a sus mensajes personales? ¿O contratar a desconocidos en Internet para que planifiquen la gran fiesta de cumpleaños de su cónyuge? ¿O poner carne, verduras y mantequilla en una batidora y dar por terminado cena?

Estas son solo algunas de las técnicas actuales de «automatización de la vida» que utilizan los emprendedores ocupados.

Pensemos en el caso de Maneesh Sethi. Quizás más conocido como el hombre que se distrae con facilidad quien pagó a una mujer para que le diera una bofetada cada vez que consultaba Facebook, ahora trabaja en un producto eso permitirá que sus amigos de Facebook lo maten, a través de un dispositivo portátil similar a un collar de amortiguación, si no cumple sus objetivos autoproclamados. Habló en South by Southwest en Austin (Texas) sobre cómo ahora ha contratado a un hombre en Manila (Caleb) para que compruebe su correo electrónico. Caleb, a quien Sethi encontró en Staff.com, revisa el correo electrónico de Sethi, tanto laboral como personal, todas las mañanas y marca los mensajes importantes para su seguimiento, además de categorizar y redactar las respuestas para el resto. Para cuando Sethi se despierta, su correo electrónico ya estaba ordenado y, al final del día, todos los mensajes habían sido respondidos. Y Sethi nunca tuvo que escribir ni una sola respuesta él mismo.

Por qué los buenos directivos son tan raros

Randall Beck, Jim Harter

Gallup ha descubierto que una de las decisiones más importantes que toman las empresas es simplemente a quién nombran gerente. Sin embargo, nuestros análisis sugieren que normalmente se equivocan. De hecho, Gallup descubre que las empresas no eligen al candidato con el talento adecuado para el puesto el 82% de las veces.

Los malos gerentes cuestan a las empresas miles de millones de dólares cada año, y tener demasiados puede hacer caer una empresa. La única defensa contra este enorme problema es un buen ataque, porque cuando las empresas se equivocan en estas decisiones, nada lo arregla. Sin embargo, las empresas que lo hagan bien y que contraten a los gerentes en función del talento prosperarán y obtendrán una ventaja competitiva significativa.

Investigación: Los directores ejecutivos importan más hoy que nunca, al menos en Estados Unidos

Walter Frick

¿Cuánto crédito se merece el CEO cuando una empresa tiene un buen desempeño? ¿El éxito se puede atribuir realmente a un solo ejecutivo o son las tendencias económicas e industriales las responsables en última instancia? ¿Qué pasa con el resto de la organización? Estas preguntas forman parte de una rica tradición de investigación que busca explicar qué factores explican el desempeño de una empresa. Se presta especial atención a un factor conocido como «efecto CEO», que es la parte del desempeño de la empresa que se asocia con quién está al mando.

Cómo la analítica de ubicación transformará el comercio minorista

Tony Costa

Cualquier empresa que cree una presencia en Internet no se lo pensaría dos veces antes de necesitar una analítica web sofisticada. De hecho, El 98% de las tiendas IR500 utilizar algún tipo de análisis web. Se ha convertido en una herramienta esencial para entender el comportamiento de los clientes en Internet e impulsar los esfuerzos de mejora del sitio.

A pesar de su éxito en Internet, relativamente pocas empresas con sedes físicas emplean soluciones de análisis avanzadas que rastreen el comportamiento de los clientes en sus espacios físicos. Como resultado, la mayoría de las empresas vuelan a ciegas cuando se trata de entender a sus clientes en el mundo analógico.

Sea amable con sus empleados, pero no siempre sea amable

Dan Pallotta

A los 39 años, era director ejecutivo de una empresa con unos cientos de empleados. Según el día y el empleado al que le pregunte, yo le daría una puntuación del cero al siete en la escala de falta de amabilidad (10 es un tirano). Supongo que normalmente rondaba los 4,5. Dudo que alguien me hubiera dado un 10, eso requiere un tipo particular de malevolencia. No me llevaron a la furia, excepto en una ocasión, cuando las vidas de los participantes en nuestra atracción por la vacuna contra el SIDA en Montana (un paseo en bicicleta de 1500 personas y siete días por las Montañas Rocosas para combatir la enfermedad) estuvieron en peligro durante una terrible tormenta de viento en una montaña que, literalmente, hizo estallar nuestra ciudad temporal. Pero el día a día, fui siempre firme y serio.

El manual de comunicación en caso de crisis: lo que Mary Barra (y todos los líderes) de GM necesitan saber

Paul A. Argenti

Imagine que lo acaban de nombrar para un puesto de CEO en una importante empresa. Tiene que ser una de las aventuras más emocionantes de su vida. Pero después de solo unas semanas de trabajo, se entera de que la empresa lleva más de una década ocultando información sobre un defecto de producto que se ha cobrado la vida de 13 personas, y tendrá que retirar millones de unidades de los consumidores. Mary Barra, directora ejecutiva de GM, no tiene que imaginarse la situación; la está viviendo. La mayoría de las personas que acaban en los puestos más importantes nunca han tenido formación ni experiencia en el manejo de la comunicación en una crisis en el gran escenario. Me pareció útil elaborar un manual de estrategias que todos los líderes deberían tener preparado cuando se dé cuenta del aficionado.

El irresistible poder de la narración como herramienta empresarial estratégica

Harrison Monarth

No es frecuente que oiga mencionar a Budweiser y Shakespeare al mismo tiempo. Pero según una nueva investigación de la Universidad Johns Hopkins, la hábil aplicación de las técnicas narrativas por parte del bardo ocupó un lugar destacado en el anuncio de la Super Bowl de la empresa cervecera.

En «Puppy Love», un adorable laboratorio amarillo se hace amigo inseparable de un Clydesdale. Al salir a hurtadillas de su corral, el cachorro y el caballo «hablan» en los establos y retozan en una idílica granja, hasta que alguien viene a adoptar al perro. El angustiado cachorro lloriquea y coloca sus patas contra la ventanilla del coche, listo para llevarlo a su nuevo hogar. Todo parece perdido hasta que el Clydesdale reúne a los demás caballos para impedir que el vehículo se vaya. Reunidos, los dos comienzan a retozar en el pasto de caballos y, asumimos, a vivir felices para siempre.

Deje que su equipo lo ayude a gestionar su tiempo

John Beeson

Los buenos directivos estudian técnicas de gestión del tiempo. Analizan sus calendarios y priorizan sus listas de tareas pendientes en un esfuerzo por conseguir unos puntos porcentuales de productividad personal adicional, lo cual es muy bueno. Los grandes directores, por el contrario, se dan cuenta de un hecho fundamental: su tiempo, no el presupuesto ni los niveles de personal, es su recurso más escaso y su equipo debe contar con personal y organizado de manera que maximice su impacto personal.

Cuando es hora de que el CEO se vaya

Manfred F.R. Kets de Vries

En una reunión de directores de una empresa especializada en electrodomésticos a la que asesoraba hace unos años, en el orden del día figuraba el informe del comité de selección presentado por Stefan, presidente y CEO. Los miembros del consejo esperaban obtener una lista de los candidatos a suceder a Stefan, que ya había superado la edad de jubilación. Sin embargo, Stefan informó a la junta de que, a pesar de una búsqueda exhaustiva, el comité de selección había determinado que ningún candidato estaba aún cualificado: los tres internos necesitaban al menos de cuatro a seis años de experiencia, mientras que los externos (a pesar de sus excelentes historiales) carecían del tipo de experiencia que se ajustaría a las necesidades futuras de la empresa.

Ganar como profecía autocumplida

William Barnett

La dama de honor estaba consolando a la novia, intentando desesperadamente evitar que su maquillaje se licua. El yate estaba perfecto, por supuesto, y la mayoría de las damas de honor estuvieron allí según lo previsto. Entonces, ¿cuál era el problema? Sin fotos. El fotógrafo no se presentó. Bueno, la novia se aseguraría de no tener otro trabajo destacado. Y pensar que las mejores familias estaban entusiasmadas con su genialidad.

Dibuje su discurso de ascensor

Deborah Mills-Scofield, Liza Donnelly

Cuando se trata de un buen discurso de presentación, la brevedad y la memorabilidad lo son todo. La mayoría de las parcelas de los ascensores no lo son.

Uno de nosotros ( Liza) es dibujante de plantilla del Neoyorquino, mientras que el otro ( Deb) es el mentor de muchos fundadores de empresas emergentes. Empezamos a hablar del problema de crear una presentación breve y memorable y del impacto de unas imágenes potentes, y empezamos a hablar de cómo cualquier nueva empresa o proyecto podría beneficiarse de una caricatura concisa que resuma su propuesta de valor. Después de todo, la mayoría de las personas aprenden visualmente. Y muchas personas —incluida Deb— recurren primero a los dibujos animados cuando reciben su copia del Neoyorquino. Entonces, ¿por qué los emprendedores e intraemprendedores no deberían utilizar ese impulso humano en su beneficio?

Desarrollar líderes conscientes para la alta dirección

Bill George

Revista Time publicó recientemente «La revolución de la atención plena» en su portada, lo que podría considerarse una exageración de la última moda empresarial o una señal de un cambio importante en la forma de pensar de los líderes ejecutivos. Creo que es lo último.

El uso de prácticas de atención plena, como la meditación, la introspección y el registro de un diario, se está afianzando en empresas tan exitosas como Google, General Mills, Goldman Sachs, Apple, Medtronic y Aetna, y contribuyen al éxito de estas notables organizaciones. Veamos algunos ejemplos:

La importancia de dar crédito

Sachin H. Jain

Prácticamente todo el mundo ha experimentado o sido testigo de casos en los que el crédito se asignó de manera injusta: los gerentes se atribuyeron descaradamente el mérito del trabajo de sus personal invisible y trabajador; a los artistas silenciosos se les reconoció inadecuadamente por sus contribuciones; se asignó el crédito a las personas equivocadas y por las cosas equivocadas.

Si una empresa asigna crédito de forma fiable a las personas y los equipos que lo merecen, la consiguiente creencia de que el sistema es justo y que recompensará honestamente las contribuciones animará a los empleados a dar todo lo que pueda. Por otro lado, si el crédito se asigna mal con frecuencia, surge una especie de cáncer organizacional y las personas y los equipos no sentirán el impulso de dar lo mejor de sí porque no confiarán en que nadie lo reconozca si lo hacen.

«Mis años con General Motors», cincuenta años después

Walter A. Friedman

Para los fanáticos de los libros de gestión, este mes es un gran aniversario. Era hace cincuenta años que Alfred Sloan es ahora un clásico Mis años con General Motors llegó a las librerías e inmediatamente apareció en El New York Times lista de los más vendidos de no ficción.

Con las últimas ediciones publicadas en polaco y portugués, la autobiografía de Alfred Sloan aún triunfa atención por una razón de peso: porque la General Motors de Sloan parecía lograr lo imposible. Cuando Sloan se hizo cargo de la empresa a principios de la década de 1920, General Motors era un desastre. Su fundador, William C. Durant, creó la corporación reuniendo a más de una docena de fabricantes más pequeños de automóviles y piezas, con una lógica poco obvia. Peor aún, ninguno de los productos variados de la empresa podría empezar a competir con el Modelo T de Ford en precio o calidad. La mayoría perdía dinero.

Deje de usar su bandeja de entrada como lista de tareas pendientes

Alexandra Samuel

¿Deja los correos electrónicos en su bandeja de entrada para recordar leerlos o abordarlos? Si es así, utiliza el correo electrónico para gestionar sus tareas y, de hecho, son dos cosas muy diferentes. El uso de un administrador de tareas diferente, que esté estrechamente relacionado con el correo electrónico, puede ayudarle a dedicar menos tiempo a revisar la bandeja de entrada y más tiempo a realizar su trabajo más importante.

¿Por qué algunas personas son tan críticas?

Steven Berglas

Los críticos duros suelen ser personas talentosas, inteligentes y productivas. Lamentablemente, tienen un defecto que los obliga a menospreciar a los demás, casi, a veces, como si estuvieran diagnosticando una enfermedad que necesita ser erradicada. Parece que viven según la famosa broma de Mark Twain: «Nada necesita más reforma que los hábitos de los demás».

En el lenguaje de los movimientos de autoayuda y recuperación, estas personas suelen padecer un trastorno conocido como «Si lo ve, lo tiene [IYSIYGI]». Funciona así: se da cuenta de que el colega X tiene lo que, en su mente, es una aflicción. Entonces se encarga de castigarlo por su aflicción, independientemente de si ello perjudica o no a su desempeño en el trabajo o si tiene un efecto negativo en la moral del grupo.

Cómo GE da tiempo a los líderes para que asesoren y reflexionen

Raghu Krishnamoorthy

Son las 6:00 de la mañana. David empieza su primer día como «líder residente» en Crotonville, el instituto de liderazgo global de GE, con una carrera por la pista de atletismo con un par de veinteañeros que tienen la mitad de su edad y podrían estar cinco niveles por debajo de él en un organigrama. Su carrera es agradable; su discusión, sincera. Es un momento fortuito de conexión que los tres siempre compartirán.

Cinco preguntas para identificar a las principales partes interesadas

Graham Kenny

Supongamos que se reúne con un grupo de directivos y miembros del personal para determinar quiénes son sus principales partes interesadas. (Es una tarea importante, porque con recursos limitados, su organización o unidad no puede hacer todo por todos.) La gente presentará sus ideas y, en poco tiempo, tendrá una lista grande y, potencialmente, una pesadilla. Si no se centra en las relaciones que más importan, la dirección y el personal irán en todas direcciones, sin satisfacer muy bien las necesidades de nadie.

Cuando la investigación debería venir con una etiqueta de advertencia

Trevor Butterworth

En su nuevo y atractivo libro, Las noticias: un manual de usuario, el filósofo Alain de Botton describe la experiencia de consumir noticias como si nos despertara cada mañana un funcionario frenético armado con «un maletín lleno de una serie de temas desconcertantes y, al final, agotadores: «Se prevé que cinco hospitales superen sus límites de crédito antes de fin de mes», «El banco central está preocupado por su capacidad de recaudar dinero en los mercados de bonos», «Un buque de guerra chino acaba de abandonar el continente de camino a Vietnam»… ¿Qué queremos pensar? ¿Qué lugar debería ocupar todo esto en nuestras mentes?»

¿Ucrania es un premio que solo Rusia quiere ganar?

Joel Kurtzman

Rusia contra Occidente es más que un desajuste. Desde una perspectiva económica, la economía de Rusia solo tiene alrededor de un octavo del tamaño de la de los Estados Unidos y también un octavo del tamaño de la UE. Enfrentarse a un grupo de adversarios que, en conjunto, son 16 veces más ricos que usted no es una apuesta acertada. Pero el presidente ruso Putin se lo lleva.

¿Por qué cree que puede desafiar a Europa y los Estados Unidos en lo que respecta a Ucrania y, al parecer, ganar?

Por qué el trabajo es solitario

Gianpiero Petriglieri

Hay una vieja caricatura que enseño a menudo a los directivos con los que trabajo. Representa a un equipo ejecutivo sonriente alrededor de una mesa larga. El presidente pregunta: «¿Todos están a favor?» Todos levantan la mano. Mientras tanto, la nube que se cierne sobre cada cabeza contiene una visión disonante: «Tiene que estar bromeando», «Dios no lo quiera», «Que perezca la idea». Nunca deja de provocar risas incómodas de autorreconocimiento.

Para alcanzar sus objetivos, haga una película mental

Srini Pillay

Warren Bennis, una de las autoridades de liderazgo más respetadas del mundo, dijo: «El liderazgo es la capacidad de convertir la visión en realidad». A primera vista, esto suena superficial. Pero si examinamos esto con más profundidad, surgen varias implicaciones importantes. Si el liderazgo es la capacidad de traducir la visión en realidad, ¿cuál es el método para hacerlo? Una forma, según las últimas investigaciones, es utilizar el cerebro para optimizar nuestras posibilidades de éxito.

Visualizar los vínculos económicos entre Rusia, Ucrania y Europa

Walter Frick, Sarah Green Carmichael

A medida que la situación entre Ucrania y Rusia sigue desarrollándose, Europa y los Estados Unidos reflexionan sobre el efecto que las sanciones económicas podrían tener, no solo en Rusia, sino también en sus propias economías vulnerables. Esta interdependencia económica es particularmente evidente en lo que respecta a la energía y puede visualizarse mediante el El Observatorio de la Complejidad Económica, del grupo Macro Connections del Media Lab del MIT, que traza el flujo de importaciones y exportaciones en todo el mundo. Estos, por ejemplo, son los países a los que Rusia exporta (los datos que se muestran a continuación son de 2011, pero los gráficos son interactivos, así que juegue con ellos para obtener más datos):

Empresas establecidas, prepárense para la economía colaborativa

Alexandra Samuel

A medida que más y más empresas emergentes como Airbnb, Etsy y Kickstarter se adentran en el espacio de la economía colaborativa, las grandes marcas también comienzan a participar en la acción. Staples vende productos desarrollados en Quirky; Avis ha adquirido Zipcar; Walgreens se ha asociado con TaskRabbit para la entrega.

Y es probable que esas empresas sean solo el principio, dado el número de personas que ya participan en la economía colaborativa y cuánto es probable que crezca durante el próximo año. Ahora hay 113 millones de personas que comparten en los EE. UU., el Reino Unido y Canadá: el 40% de la población adulta. Esas cifras provienen de una encuesta a 90.112 personas que realizamos para Compartir es la nueva compra, un informe publicado recientemente del que soy coautor con Jeremiah Owyang de Empresas multitudinarias y mi Visión crítica colega Andrew Grenville.

El debate sobre la inmigración en los Estados Unidos no es de izquierda contra derecha

Andrew McAfee

A veces me cuesta creer que los actuales sistemas de inmigración de los Estados Unidos no hayan sido diseñados por nuestros enemigos. Unas políticas más liberales y unos procedimientos simplificados aportarían talento técnico y energía empresarial en un momento en el que claramente los necesitamos. Sin embargo, estas reformas siguen fuera de su alcance.

Por abrumadora mayoría, los mejores y más brillantes del mundo todavía quieren venir aquí para estudiar, trabajar y crear empresas; un encuesta mundial de Gallup de 2012 reveló que Estados Unidos «ostenta el título indiscutible como el destino más deseado del mundo para los posibles migrantes».

Conozca al alto ejecutivo que más rápido ha crecido en la lista Fortune 100

Lisa Burrell

Jill Hazelbaker ha avanzado más rápido que ningún otro alto ejecutivo del Fortuna 100, según investigación en la edición de marzo de HBR, y es la líder más joven en ese conjunto de datos exclusivo. Se esforzó en la política electoral, desarrollando rápidamente las habilidades y la confianza necesarias para prosperar en una empresa de alto octanaje como Google, donde ahora es directora de comunicaciones, comunicaciones internas y relaciones gubernamentales para Europa, Oriente Medio y África. En esta breve entrevista con HBR, Hazelbaker atribuye gran parte de su éxito profesional a la tutoría de «algunos de los grandes», a la preparación incansable y a la voluntad de aprovechar las oportunidades de crecimiento adecuadas y avanzar en busca de ellas.

Un Cadillac provocativo, que rescata la marca de Bland

Grant McCracken

El nuevo spot de Cadillac Junto a la piscina está explotando. Muestra a un tipo paseando por su hermosa casa reflexionando sobre las virtudes, los valores y los logros estadounidenses. Se estrenó en la Super Bowl y volvió a presentarse el domingo por la noche durante los Óscar.

Naturalmente, el mundo se puso loco. Hoy en día, en nuestro momento de conflicto ideológico, no podemos decir cualquier cosa sobre el experimento estadounidense de provocar seguidores, denigradores y una gran tormenta de controversia.

Cuando cruce culturas, no olvide los elogios

Andy Molinsky, Christian Höferle

Cuando sus primeros empleados renunciaron, Stephanie Muller no pensó mucho en ello. Para Stephanie, una ejecutiva de marketing nacida en Alemania para una empresa de ingeniería global en los EE. UU., eran empleados con un rendimiento inferior y estaba de acuerdo con que se fueran. Pero cuando un importante representante de ventas se fue y, tres semanas después, un director de marketing se fue sin previo aviso, Stephanie empezó a preocuparse de verdad. ¿No pagaba lo suficiente? ¿Las tareas eran mundanas? ¿La competencia cazaba furtivamente a sus mejores empleados?

Contrata despacio, dispara rápido

Greg McKeown

Muchas empresas emergentes contratan rápido y disparan despacio. El sesgo por la velocidad, combinado con la presión por un alto crecimiento, lleva a muchos líderes a contratar rápidamente («Tenemos que cubrir este puesto) ahora!») pero es lento para despedir a los empleados con bajo rendimiento porque están ocupados y prefieren posponer las conversaciones incómodas y difíciles. Puede llevar a lo que Guy Kawasaki, cuando aún estaba en Apple, llamó «la explosión del bozo».

Reduzca el estrés persiguiendo victorias a cuatro bandas

Stewart D. Friedman

El péndulo por fin se está recuperando del apogeo de la inmersión total en el trabajo como ideal empresarial. Un gran clamor ahora se esfuerza por contener nuestro descontrol cultura del exceso de trabajo. Sabemos que reduce la productividad, destruye el compromiso cívico y produce todo tipo de problemas de salud relacionados con el estrés.

La buena noticia es que puede hacer algo al respecto, para usted y sus empleados. Puede estar menos estresado y ser más productivo gastando menos hora en y menos atención al trabajo, a la vez que se compromete más con su familia, su comunidad y las cosas que hace solo por usted. Puede tomar medidas conscientes y deliberadas para perseguir victorias a cuatro bandas: medidas prácticas para hacer que las cosas sean demostrablemente mejores en todos partes de su vida: en el trabajo, en su casa, en su comunidad y en su vida privada.

¿En quién puede confiar?

David DeSteno

Imagine que está negociando un acuerdo de varios años para prestar servicios de subcontratación a una gran empresa. La clienta le dice que su empresa quiere contratar un nivel de servicios determinado, pero le gustaría que estuviera dispuesto a ofrecer más sobre la marcha, confiando en que podrá fijar las condiciones de los recursos adicionales a medida que vaya siendo necesario. ¿Debería estar de acuerdo?

O imagine que un posible socio de negocios quiere comprarle servicios por valor de 12 millones de dólares, pero solo puede gastar 10 millones de dólares debido a restricciones presupuestarias temporales. Deja caer la perspectiva de oportunidades de ingresos a largo plazo a cambio del descuento, pero dice que todavía no puede comprometerse con nada. ¿Debería hacerle el trato?

Anticipar el dolor es peor que sentirlo

Giles Story

El estudio: Giles Story colocó electrodos que aplicaban descargas eléctricas en las manos de 35 sujetos e infligían un dolor leve que iba desde un ligero zumbido hasta algo que parecía una fuerte picadura de insecto. Los sujetos tenían que elegir entre recibir choques más leves después de un intervalo de hasta 15 minutos o choques más fuertes de forma más inmediata. La mayoría de los sujetos optaron por recibir los estímulos más intensos de inmediato, en lugar de sentir el miedo de esperar a que llegaran los menos intensos.

Cómo la cultura urbana trasciende las fronteras

Marlene Morris Towns

El sentimiento antiestadounidense representa un desafío para las empresas que buscan exportar a algunas regiones del mundo, sobre todo a partes de Asia y Oriente Medio. Al mismo tiempo, los segmentos de esas regiones se identifican profundamente con la cultura juvenil urbana de los Estados Unidos, el mundo del hip-hop y el rap. Una investigación que realicé entre estudiantes chinos sugiere que esta identificación podría mitigar la hostilidad hacia los Estados Unidos y aumentar la disposición de la gente a comprar marcas estadounidenses, una buena noticia para las empresas interesadas en ampliar su alcance global.

Cuando el universo de Twitter se vuelve en su contra

Jana Seijts

Charlene Thompson cogió su teléfono en la mesita de noche. Aún eran antes de las 6:00 SOY, así que el resplandor del iPhone era la única luz de la habitación. Su esposo, James, se dio la vuelta y gimió.

«Es un hábito horrible», dijo. «Siempre debería tomar un café antes de facturar su bandeja de entrada».

«Esto es importante, cariño», susurró. «Necesito ver qué pasa con el concurso».

Charlene era la directora de relaciones públicas de Canadian Jet. Ayer, con la ayuda de la firma de RR.PP. de la empresa, Wrigley&Walters, la aerolínea lanzó su primer concurso en Twitter: la persona que publicara el tuit más creativo con la etiqueta #CanJetLuxury ganaría dos billetes de ida y vuelta a cualquiera de los destinos de la compañía.

El CEO de Kering habla sobre cómo encontrar la fórmula esquiva para hacer crecer las marcas adquiridas

El CEO de Kering habla sobre cómo encontrar la fórmula esquiva para hacer crecer las marcas adquiridas

François-Henri Pinault

Fotografía: Ben Baker/Redux

La idea: Cuando el equipo de Pinault compra una nueva marca de lujo, impulsa el crecimiento orgánico al ayudar a la marca con el desarrollo de productos, la logística y las tiendas minoristas, y al unir a diseñadores creativos con ejecutivos de negocios sólidos.

En 2003, mi padre me invitó a cenar a su restaurante favorito de París, donde vivimos los dos. Fue presidente de Artemis, el holding familiar que controla PPR, el conglomerado que fundó en 1963, y de varios otros negocios, incluida Christie’s, la casa de subastas. Me había graduado en la escuela de negocios HEC en 1985, trabajaba en la empresa desde 1987 y había cumplido 40 años unos meses antes. Durante la cena, mi padre me dijo que quería dejar el cargo y nombrarme presidente y CEO de Artemis. Me sorprendió el momento y se lo dije. «¿Qué va a hacer si deja de trabajar?» Se lo pregunté. Pero mi padre tenía 67 años y hacía poco había visto a un amigo morir inesperadamente sin haberse preparado para la sucesión en su negocio familiar, así que pensó que era el momento.

El gen mentiroso

Un «estudio de gemelos» dirigido por Peter J. Loewen, de la Universidad de Toronto, revela que las actitudes ante el comportamiento deshonesto cotidiano tienen un gran componente genético. Según los investigadores, los genes son responsables del 26% de las opiniones de sus sujetos sobre la evasión de impuestos y del 42% de sus opiniones sobre la necesidad de ausentarse por enfermedad. (Los estudios sobre gemelos se basan en la idea de que los factores genéticos explican mayores similitudes de comportamiento entre los gemelos idénticos, que comparten un código genético, que entre los gemelos fraternos).

El miedo a ser diferente ahoga el talento

Kenji Yoshino, Christie Smith

La diversidad es un valor casi universal en las empresas estadounidenses, pero los niveles superiores de la dirección siguen siendo obstinadamente homogéneos. Considere Fortuna 500 directores ejecutivos: solo 23 son mujeres, solo seis son negros y ninguno es abiertamente gay. ¿Por qué hay tan pocos avances en la cima? Creemos que un factor es un fenómeno que los sociólogos llaman «encubrir», por el que las personas restan importancia a sus diferencias con la corriente principal. Una persona con una discapacidad podría renunciar a su bastón en el trabajo, por ejemplo, mientras que un hombre gay podría evitar usar «él» o «él» si se le pregunta por su pareja. Este comportamiento se debe no solo a la autocensura o a los sesgos internalizados, sino también a la presión de los directivos. Disminuye la confianza y el compromiso de los empleados y, creemos, frena a las mujeres y las minorías.

Elegir al cliente adecuado

Robert Simons

Todas las empresas afirman que sus estrategias están impulsadas por los clientes. Pero el término «cliente» es uno de los más elásticos de la teoría de la gestión. Una definición práctica podría ser que sus clientes son las personas o entidades que compran sus productos y servicios y le proporcionan ingresos. Eso incluye cualquier número de actores de la cadena de valor de una empresa: consumidores, mayoristas, minoristas, departamentos de compras, etc. Algunas empresas van tan lejos como para etiquetar las unidades internas como clientes: la fabricación es un cliente de I+D, por ejemplo, y ambos son clientes de recursos humanos.

Haga que sus mejores clientes sean aún mejores

Eddie Yoon, Steve Carlotti, Dennis Moore

Hace poco más de un año, los directivos de Kraft creían que su marca Velveeta solo tenía perspectivas de crecimiento moderadas. Con la migración de los consumidores hacia los productos naturales y orgánicos, las ventas de Velveeta, un «alimento con queso» procesado y sin refrigerar, habían languidecido. Los clientes que lo compraban normalmente lo utilizaban una o dos veces al año, normalmente para hacer un chapuzón para una fiesta. Pero cuando empezamos a trabajar con Kraft y a analizar los datos de los escáneres de los supermercados y los paneles de consumidores, encontramos un grupo empedernido de fanáticos de Velveeta. Representaban el 10% de los compradores, pero representaban entre el 30 y el 40% de los ingresos y más del 50% de los beneficios. En los grupos focales, estos compradores, a los que denominamos superconsumidores, dijeron que piensan que Velveeta es un queso de calidad superior. Les encanta la forma en que se derrite sin problemas y con facilidad, y tiene innumerables usos, que van mucho más allá de las salsas (una persona incluso afirmó que usaba un poco cuando hacía dulce de azúcar). Cuando terminamos de interrogar a los superconsumidores, intercambiaron recetas, correos electrónicos y números de teléfono entre sí, lo que hizo amistades en torno a su pasión compartida por Velveeta.

La revolución silenciosa de la sala de juntas

Richard D. Parsons, Marc A. Feigen

En los últimos 10 años, bajo la presión de los accionistas, las bolsas de valores y los gobiernos estatales y federales, los consejos corporativos han cambiado drásticamente. Un director que regrese a su sala de juntas después de un año sabático de 10 años podría reconocer poco más que los paneles de la pared.

La normativa actual exige que la mayoría de los directores sean independientes, una práctica que antes era opcional. Si el presidente también es el CEO, la mayoría de los consejos (el 97% de los del S&P 500) nombran a un director independiente principal o presidente, que tiene mucha más influencia dentro y fuera de la sala de juntas que antes. Los directores independientes se reúnen regularmente en sesión ejecutiva sin la presencia del CEO, una práctica relativamente nueva. Los accionistas pueden revisar las decisiones del comité de compensación y los miembros del comité de auditoría han ampliado significativamente su responsabilidad y rendición de cuentas. Los directores individuales deben asistir a las reuniones con más frecuencia, dedicar más tiempo a la dirección y conocer mejor las empresas que dirigen.

La vida es obra: entrevista con John Cleese

La vida es obra: entrevista con John Cleese

Adi Ignatius

Fotografía: RexUSA

John Cleese se convirtió en un icono de la comedia en la década de 1970 por su trabajo en El circo volador de Monty Python y Torres Fawlty. Más tarde, mientras seguía actuando, se aventuró en la formación empresarial, produciendo vídeos que mezclaban la sabiduría de la gestión con el árido ingenio británico. Ahora está trabajando en una autobiografía, haciendo monólogos para pagar sus cuentas de pensión alimenticia y preparándose para una tan esperada reunión de Python.

Líderes poderosos, resultados más bajos

Los sentimientos del poder impulsan a los líderes a dominar verbalmente y a resistirse a las ideas de los demás, según una expedición simulada por ordenador al Everest dirigida por Leigh Plunkett Tost, de la Universidad de Michigan; Francesca Gino, de Harvard; y Richard P. Larrick, de Duke. El rendimiento del equipo se ve afectado como resultado: los equipos a los que se les pidió a los líderes que «pensaran en un momento en el que había tenido poder sobre alguien» cumplieron solo el 59% de sus objetivos, frente al 76% de otros equipos. Las empresas podrían contrarrestar este efecto recordando a los directivos la importancia de los subordinados y alentando a los trabajadores a cuestionar a los jefes autoritarios.

Manage Your Work, Manage Your Life

Boris Groysberg, Robin Abrahams

Artwork detail: Liliana Porter, Man with String, 2009, string and pencil lines on paper, 12 3/4″ x 15 3/4″

Work/life balance is at best an elusive ideal and at worst a complete myth, today’s senior executives will tell you. But by making deliberate choices about which opportunities they’ll pursue and which they’ll decline, rather than simply reacting to emergencies, leaders can and do engage meaningfully with work, family, and community. They’ve discovered through hard experience that prospering in the senior ranks is a matter of carefully combining work and home so as not to lose themselves, their loved ones, or their foothold on success. Those who do this most effectively involve their families in work decisions and activities. They also vigilantly manage their own human capital, endeavoring to give both work and home their due—over a period of years, not weeks or days.

Mi trabajo, mi vida

Adi Ignatius

Es uno de los grandes desafíos ejecutivos de nuestro tiempo: ¿Cómo puedo darlo todo por mi trabajo y, sin embargo, vivir una vida personal rica y gratificante?

Hablamos mucho sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal, lo que implica que el 50/50 es la división ideal entre nuestro trabajo y todo lo demás. Pero como muestran Boris Groysberg y Robin Abrahams, de la Escuela de Negocios de Harvard, en «Gestione su trabajo, gestione su vida», lograr ese equilibrio es un objetivo difícil de alcanzar, si no imposible. En cambio, sugieren los autores, los líderes deberían tomar decisiones deliberadas sobre las vidas que quieren llevar, sobre qué oportunidades perseguir y cuáles rechazar. De lo contrario, tienden a hacer malabares constantemente con las prioridades y rara vez se dedican de lleno a algo.

Plomo desde el corazón

Gail McGovern

Cuando un ejecutivo viene del sector privado a una organización sin fines de lucro, lo que se suele entender es que está ahí para inyectar un poco de disciplina empresarial. Cuando llegué a la Cruz Roja de los Estados Unidos, no cabe duda de que había problemas que abordar. Las cuentas se cerraron el año fiscal 2008 solo seis días después de empezar, con un déficit operativo de 209 millones de dólares. La organización llevaba algunos años acumulando déficits, pidiendo préstamos solo para proporcionar capital de trabajo, y teníamos una deuda de más de 600 millones de dólares. Francamente, no se nos daba muy bien la recaudación de fondos. Sí, teníamos una marca estupenda, la segunda más conocida del mundo, pero incluso esa necesitaba refrescarse.

Por qué China no puede innovar

Regina M. Abrami, William C. Kirby, F. Warren McFarlan

Los chinos inventaron la pólvora, la brújula, la noria, el papel moneda, la banca a distancia, la administración pública y los ascensos por méritos. Hasta principios del siglo XIX, la economía de China estaba más abierta e impulsada por el mercado que las economías de Europa. Sin embargo, hoy en día muchos creen que Occidente es el hogar de pensadores e innovadores empresariales creativos, y que China es, en gran medida, una tierra de personas que aprenden de memoria sujetas a normas, un lugar en el que la I+D se lleva a cabo con diligencia, pero los avances son poco frecuentes.

Por qué nos encantan las historias de desastres

Andrew O’Connell

Hay un punto en cada historia de un desastre, de la crónica del Everest de 1997 de Jon Krakauer, En el aire, a la taquillera película sobre el espacio del año pasado, Gravedad— cuando piensa: ¿Podría empeorar?

Por supuesto, siempre lo hace. Y como lectores o televidentes, no nos cansamos.

¿Por qué estos libros y películas son tan atractivos? ¿Simplemente nos fascina la desgracia de los demás? ¿Cuanto peor sea su suerte, mayor será nuestra emoción? ¿O es una necesidad de catarsis, de reconocer y liberar todas nuestras ansiedades reprimidas por las cosas que podrían hacernos daño?

Un antropólogo entra en un bar...

Christian Madsbjerg, Mikkel B. Rasmussen

En 2006, una importante empresa cervecera europea a la que llamaremos BeerCo se enfrentó a una caída de las ventas en bares y pubs y, a pesar de los intensos estudios de mercado y los análisis de la competencia, no pudo entender por qué. A los clientes les gustó su producto principal, una cerveza estándar, y las ventas en la tienda aumentaron. Pero algo no era hacer clic en las barras y las promociones agresivas no ayudaban. ¿Qué pasaba?

Un Bretton Woods para el siglo XXI

Don Tapscott

Si es el líder de una gran organización (o solo de usted) que se preocupa por mejorar el mundo, he aquí una pregunta que debe tener en cuenta: ¿Cómo participará en las redes de soluciones globales que gestionan cada vez más los problemas del mundo?

Una red de soluciones globales es un grupo de partes independientes que se han unido en torno a un problema o tarea global que todos consideran importante, pero que ninguno puede gestionar por sí solo. Se convierten en una red cuando comienzan a comunicar y coordinar sus actividades para progresar, en lugar de trabajar de forma unilateral y competitiva (como, por ejemplo, hace una industria en una economía de mercado).

Venta de desempates

James C. Anderson, James A. Narus, Marc Wouters

Los clientes de los mercados B2B son cada vez más sofisticados a la hora de comprar. Al darse cuenta de que la mayoría de los productos y servicios que compran no son estratégicos para sus negocios, comienzan simplemente por buscar proveedores que cumplan con sus especificaciones básicas a un precio competitivo. Luego, después de derrotar a los contendientes, suelen pedir a los finalistas que ofrezcan «algo más».

Muchos proveedores malinterpretan esta solicitud. Responderán con la popular táctica de hacer hincapié en las características que tienen sus ofertas pero de las que carece la competencia y, cuando eso no funciona, proponen descuentos en los precios. Pero resulta que los clientes no buscan ninguna de esas cosas.

Who’s Got Those Top Jobs?

Peter Cappelli, Monika Hamori, Rocio Bonet

Artwork: Liliana Porter, Axe Man (with green shirt), 2011, figurine on cube, 7 1/4″ x 6″ x 6″

Each era has its own senior-executive profile. A century ago many of the largest, most powerful corporations were led by entrepreneurs—Henry Ford, for example, who had founded his automaker, and Alfred P. Sloan, whose company had been acquired by General Motors. By the 1920s professional managers were hopping from company to company to fill high-level management positions. By the 1950s lifelong employees of corporations were working their way up the ladder to claim the top jobs.

En una era de autopromoción, celebrando a los invisibles

David Zweig

Entre las películas nominadas al Óscar este domingo, me quedo con una en particular. De Morgan Neville «A veinte pies del estrellato», aspirante a la categoría de mejor largometraje documental, es un examen de los coristas de la música pop y pone sus temas, al menos brevemente, en el centro de atención. Estos artistas han hecho contribuciones cruciales a las obras de algunos de los nombres más importantes de la música (The Rolling Stones, Michael Jackson, Stevie Wonder, Bruce Springsteen, Luther Vandross), pero para la mayoría de los fans son completamente anónimos.

Dé un paso atrás para impulsar su carrera

Dorie Clark

Con mi primer trabajo de verdad después del posgrado, gané 26 000 dólares al año como reportero a tiempo completo. No era un salario atractivo; de hecho, apenas podía vivir con él, pero era que le paguen por escribir. Eso es más de lo que puedo decir sobre cómo paso gran parte de mi tiempo hoy en día. Para el lanzamiento de mi primer libro, Reinventándolo, pasé seis meses escribiendo decenas de artículos y entradas de blog para varios medios, y gi Ving da charlas en universidades, librerías y negocios, muchas de ellas gratis.

Deje de fingir que no puede dar comentarios sinceros

Ron Ashkenas

Todos hemos escuchado el famoso bromuro de que «la honestidad es la mejor política». Pero cuando se trata de comentarios sobre el desempeño, la honestidad a menudo se queda en el camino. Muchos directivos se esconden detrás de las listas de control del rendimiento o diluyen sus comentarios con generalizaciones. Y al otro lado de la ecuación, los empleados tienden a posicionarse de la manera más favorable posible en sus autoevaluaciones y a evitar dar comentarios constructivos al jefe, incluso cuando se los solicita. El resultado es una falta de diálogo sincero entre el jefe y el subordinado, lo que no solo impide que la organización mejore, sino que también obstaculiza el desarrollo individual.

Una «pesadilla» puede generar grandes ideas nuevas

Simone Bhan Ahuja, Ranjan Banerjee, Neil Bendle

El CEO de una región autónoma de una multinacional llamó con un problema. «Tenemos demasiado éxito», dijo. «Somos los números uno del país, no solo en mi empresa sino en todo el sector. Elija la métrica (beneficios, cuota de mercado y satisfacción del cliente), nosotros ganamos».

Entonces, ¿cuál era el problema? Su éxito actual se debe a las innovaciones y estrategias puestas en marcha hace tres años. Desde entonces, todo había seguido ronroneando. Dado que los elogiaban constantemente como ejemplos de mejores prácticas, le resultaba difícil motivar a los altos directivos a innovar para lograr el éxito del mañana. En sus palabras: «Es difícil impulsar el cambio cuando todo el mundo le da unas palmaditas en la espalda».

Dé un paseo, claro, pero no lo llame descanso

Dan Pallotta

Todas las mañanas de lunes a viernes, doy un paseo de tres millas y media por mi vecindario, prácticamente con cualquier clima que me dé en mi ciudad de Nueva Inglaterra. Parto una manzana y le doy la mitad a cada uno de los caballos de la esquina de Cross Street. El sonido de sus mordiscos y sorbos me llena de felicidad indirecta.

Cuando era niño iba a la escuela todos los días con John Flaherty, Doug Casey y Rollie Graham. Al final del día, después de la práctica del debate, Bill Bailey, Paul Salamanca y yo caminábamos a casa. No paramos de hablar ni un minuto y nos vendría bien una hora más cada día para decir todo lo que teníamos en mente.

Utilice un mapa de tareas para mejorar el rendimiento de su equipo

Allison Rimm

Si se ha dado cuenta de que su equipo funciona de manera desigual y su espíritu de cuerpo no es el que esperaba, es hora de que se pregunte si su personal está desplegado de manera óptima.

Las habilidades e intereses de los empleados pueden evolucionar con el tiempo, al igual que los objetivos de su grupo, por lo que pueden producirse desajustes sin que se dé cuenta. Esa persona a la que contrataron para hacer análisis, pero que se ha convertido en un motivador de primer nivel y le encanta trabajar con grupos: ¿Sigue atrapado frente a un ordenador haciendo análisis? ¿La empleada que fue contratada como formadora se siente frustrada porque no tiene la oportunidad de aprovechar su extraordinario talento para la escritura?

No deje que su carrera cause arrepentimientos en su vida personal

Kenneth W. Freeman

Cuando era mis primeros días como CEO de Quest Diagnostics, trabajando arduamente para dar un giro a una empresa que entonces tenía problemas, mi hija sufrió una enfermedad que puso en peligro su vida. Era estudiante de primer año en la universidad en una ciudad lejana. Como haría cualquier padre, corrí a su cama. Mientras estaba allí, contemplando su incierto futuro, me embargó el arrepentimiento al pensar en mis frecuentes ausencias durante su juventud. Hablé con ella con franqueza sobre esos arrepentimientos. Aunque me alivió oírla decir que sentía que siempre había estado ahí para ella, nunca más di por sentado que los conflictos de la vida laboral y personal de alguna manera se resolverían por sí solos.

Por qué su empresa podría algún día aceptar bitcoins (o algo parecido)

Walter Frick

Cada día aparece un nuevo titular sobre el Bitcoin, la moneda digital creada por primera vez en 2008 por el programador seudónimo Satoshi Nakamoto. La noticia de ayer de que Mt. Gox, la mayor bolsa de bitcoins del mundo, se declarará en quiebra debido al robo de casi el seis por ciento de la oferta mundial de bitcoins, es un recordatorio de que la moneda digital está lejos de estar lista para el horario estelar.

¿Qué significa el éxito para usted?

Boris Groysberg, Robin Abrahams

¿Cómo sabe si tiene éxito? ¿Se basa en gran medida en métricas objetivas, como el cargo, el tamaño de su cuenta bancaria o las universidades a las que van a ir sus hijos? ¿O se centra más en lo subjetivo, como la satisfacción de resolver problemas espinosos en el trabajo, el placer de colaborar con compañeros inteligentes o lo feliz que es en casa?

Puede que ni siquiera se dé cuenta de dónde pone más énfasis hasta que intente trazar sus métricas de éxito en una cuadrícula como esta:

Cómo decir «esto es basura» en diferentes culturas

Erin Meyer

Llevaba seis horas encerrado en una sala de conferencias oscura con 12 directivos. Era un día de entrenamiento grupal y cada ejecutivo tenía 30 minutos para describir con detalle el desafío intercultural al que se enfrentaba en el trabajo y para recibir comentarios y sugerencias de los demás presentes en la mesa.

Era el turno de Willem, uno de los participantes holandeses, que relató un incómodo error cuando trabajaba con clientes asiáticos. «¿Cómo puedo arreglar esta relación?» Preguntó Willem a su grupo de colegas internacionales.

Política de oficina: una habilidad en la que las mujeres deberían apoyarse

Kathryn Heath

¿Quién dice que a las mujeres no les gusta la política de oficina? Casi todo el mundo: mis clientes. Mis colegas. Mi madre. El sumiller del restaurante francés en el que almorcé el fin de semana pasado. Todos se han quejado de la política de la oficina. Algunas mujeres afirman que no se les da bien, mientras que otras simplemente evitan ciertas situaciones comerciales candentes porque piensan que jugar a la política es «sórdido».

Caso práctico: ¿Puede crecer una empresa basada en el voluntariado?

Robert I. Sutton, Huggy Rao

El mapa proyectado en la pantalla tenía un punto por cada lugar en el que vivía un voluntario de BrainGame. Lena Klug, la directora ejecutiva, estaba orgullosa del alcance global de la empresa. Había incluso un punto en Samoa, muy lejos de la oficina de la empresa en Berlín.

Ahora tiene cuatro años, BrainGame había empezado de a poco. Su fundador, Hans Faust, no podía darse el lujo de contratar desarrolladores desde el principio, así que contrató voluntarios para que lo ayudaran a diseñar, crear, probar y depurar el nuevo tipo de juego en línea que quería ofrecer al mundo. Muchas personas estaban dispuestas a trabajar gratis porque creían en su misión: crear productos positivos, no violentos y viables desde el punto de vista comercial que recompensaran la empatía y el cariño en lugar de la agresión y la venganza.

Lo que los vendedores obsesionados con los datos no entienden

Jake Sorofman, Andrew Frank

El big data se ha convertido en el factor X del marketing moderno, el héroe de la historia de todo vendedor. Pero es una promesa que corre el riesgo de decepcionarlo. Puede que piense que los datos convertirán mágicamente el marketing de la liga Bush en una actuación ganadora de «Moneyball». Pero eso es un artefacto de nuestra obsesión por los macrodatos. Los datos, por sí solos, no son lo que hace que el marketing mueva la aguja para los negocios.

La competitividad estadounidense exige una reforma migratoria

Lauren Leader-Chivée

La mayoría de los estadounidenses —y ambos partidos políticos— han llegado a la conclusión de que atraer inmigrantes cualificados es bueno para la economía estadounidense. El republicano principios de la reforma migratoria publicado este mes, destacó los miles de estudiantes extranjeros que estudian en universidades estadounidenses y pidió retener a «estas personas excepcionales para que ayuden a hacer crecer nuestra economía». El presidente Obama en su El discurso sobre el estado de la Unión decía, «cuando la gente viene aquí para cumplir sus sueños (estudiar, inventar, contribuir a nuestra cultura), hacen de nuestro país un lugar más atractivo para que las empresas se establezcan y creen puestos de trabajo para todos». La noticia de que la reforma migratoria puede no avanzar este año es una mala noticia para los inmigrantes, pero una noticia aún peor para las empresas estadounidenses.

¿Por qué una aplicación vale tanto como un yacimiento petrolífero pequeño?

Robert Fabricant

Desde la adquisición de WhatsApp por parte de Facebook, los comentaristas han debatido si la aplicación era vale la pena o no. ¿Y si le sugiriera que el mejor lugar para buscar respuestas podrían ser los yacimientos petrolíferos de esquisto bituminoso de Dakota del Norte?

Si bien a primera vista, el sucio negocio de los combustibles fósiles no se parece en nada a Silicon Valley, muchos miembros del negocio petrolero han ido más allá del modelo estándar de valor actual neto (VAN) para evaluar el mérito de las inversiones. Si está evaluando los derechos a las nuevas reservas de petróleo de esquisto bituminoso en un lugar como Dakota del Norte, hoy se basaría en un modelo económico diferente: el valor de las opciones.

Comprenda los sacrificios antes de lanzar una empresa emergente

Frederic Kerrest

Tomar la decisión de fundar su propio negocio es una experiencia que le cambia la vida. Por supuesto, es lo que viene después de ese momento decisivo (qué tan única es la idea, qué tan rápido se mueve, cómo se sigue innovando) lo que, en última instancia, separa el trigo de la paja.

Y ya sea que se dedique a las artes culinarias, a la publicación de libros o a la tecnología en la nube, cuando se convierte en emprendedor, el equilibrio entre la vida laboral y personal pasa a ser cosa del pasado. Su trabajo debe subsumir su vida si quiere tener alguna oportunidad de triunfar.

El «becario de 40 años» va a Wall Street

Carol Fishman Cohen

A mediados de septiembre de 2013, 10 profesionales que regresaban de pausas profesionales de varios años acudieron al 270 de Park Avenue, en la ciudad de Nueva York, para iniciar el Programa de Reingreso de J.P. Morgan. En otros lugares de Wall Street, Morgan Stanley y Credit Suisse han iniciado recientemente programas de pasantías para profesionales que regresan al trabajo. La beca Onramp para abogados que regresan, respaldada por cuatro importantes bufetes de abogados en 15 ciudades, abrió sus solicitudes el mes pasado y MetLife acaba de anunciar un programa similar que comenzará esta primavera.

Cómo Mayo Clinic utiliza los iPads para capacitar a los pacientes

David J. Cook, Jeffrey E. Thompson, Joseph A. Dearani, Sharon K. Prinsen

En todo el mundo, las empresas utilizan los dispositivos móviles para fijar las expectativas de los clientes, hacer que satisfagan sus propias necesidades y lograr que los trabajadores sigan las mejores prácticas. Un esfuerzo en marcha en la Clínica Mayo muestra cómo se puede utilizar esa tecnología para mejorar los resultados y reducir los costes de la atención médica.

Es crucial definir la atención que un paciente puede esperar recibir y cómo será el camino hacia la recuperación. Cuando las expectativas de atención no están bien definidas o comunicadas, el proceso de atención puede desviarse y provocar variaciones injustificadas, una menor previsibilidad, estancias hospitalarias más prolongadas, costes más altos, peores resultados e insatisfacción de los pacientes y el proveedor.

Nueva investigación: Una cultura de apoyo protege a las mujeres de los efectos negativos de las largas jornadas

Alyssa F. Westring

Mientras las mujeres siguen lidiando con el nuevo imperativo de «apoyarse», cortesía del superventas de ese título de la poderosa empresa de Facebook Sheryl Sandberg, gran parte del rechazo proviene de quienes cuestionan la sabiduría de la sobremarcha profesional sin parar.

Sí, la multimillonaria COO deja el trabajo a las 5:30 para cenar con sus hijos, pero ese dato tan publicitado oculta las verdaderas exigencias de su trabajo. Mientras escribe: «Facebook está disponible en todo el mundo las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y en su mayor parte, yo también. Los días en los que pensaba en desconectarme para un fin de semana o unas vacaciones han quedado atrás».

La lógica detrás de las recientes medidas de Facebook

Jeff Stibel

Hace poco, dos estudiantes de posgrado de Princeton publicó un estudio predecir la desaparición de Facebook en 2017, utilizando conceptos de la epidemiología. Tan pronto como los medios de comunicación publicaron los resultados del estudio, se publicaron numerosas refutaciones. Algunos científicos de datos de Facebook se divirtieron mucho con publicar sus análisis mostrando que la Universidad de Princeton se quedaría sin estudiantes en 2021 y que la Tierra se quedaría sin aire en 2060.

Para crear una urgencia saludable, céntrese en una gran oportunidad

John P. Kotter

Hay dos tipos básicos de energía en las organizaciones. Uno, provocado por una gran oportunidad, puede crear impulso en la dirección correcta y mantenerlo a lo largo del tiempo. La otra, basada en el miedo o la ansiedad, podría superar la autocomplacencia durante un tiempo, pero no genera ningún impulso ni lo mantiene. En cambio, puede crear pánico, con todas las evidentes consecuencias negativas: estresar a la gente y, finalmente, agotar a una organización de la misma energía que los líderes querían generar.

Contrate a un mentor en un proyecto a corto plazo

Karie Willyerd

El verano pasado, mi amigo Rick recibió a su sobrino, recién graduado en la universidad, durante dos semanas como pasante en su empresa de consultoría. Bajo la dirección de Rick, su sobrino preparó presentaciones, ayudó en proyectos de fidelización de clientes, creó una hoja de cálculo de programación, sugirió recomendaciones de marketing y formalizó un plan de desarrollo después de la pasantía. Aunque no se paga, los beneficios incluían alojamiento y pensión completos y aventuras de fin de semana en las cercanías de San Francisco.

Por qué las personas racionales no pueden triunfar como pronosticadores económicos

Justin Fox

Todos estamos acostumbrados a las previsiones económicas. También estamos acostumbrados a que se equivoquen. Pero hubo un tiempo en que las previsiones eran nuevas y emocionantes, y la gente se sorprendía genuinamente cuando no daban resultado. Fue durante las primeras décadas del siglo anterior, una época en la que el historiador de la Escuela de Negocios de Harvard Walter Friedman crónicas en su nuevo libro Los adivinos: la historia de los primeros pronosticadores económicos de los Estados Unidos.

En defensa de los programas de bienestar corporativo

Rajiv Kumar

Un blog reciente de HBR propuso entregar» Programa de bienestar corporativo The Cure for the Common.» Pero como con cualquier receta, no debería tragarse esta a menos que se hayan respondido a todas sus preguntas al respecto. Como médico, paciente y hombre de negocios, veo mucho que cuestionar en la crítica de Al Lewis y Vik Khanna a las iniciativas de bienestar en el lugar de trabajo.

Con su generalización inicial de que «muchos programas de bienestar» tienen graves defectos, los autores descartan una prestación de la que disfruta una mayoría sana de los trabajadores estadounidenses. Hoy en día, casi el 80% de las personas que trabajan para organizaciones con 50 o más empleados tienen acceso a un programa de bienestar, según un estudio de RAND de 2013 encargado por el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos y el Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos.

La pesimismo sobre la economía estadounidense es una elección

Joel Kurtzman

Todo lo que se habla del desempleo permanente en los Estados Unidos es poner nerviosa a la gente. Puede leer sobre ello en los números recientes de El economista, El New York Times, y en el libro La segunda era de las máquinas de Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee del Instituto de Tecnología de Massachusetts. Los argumentos me son conocidos. Las formas avanzadas de automatización que ahora están llegando al lugar de trabajo pondrán fin al envidiable historial de creación de empleo de los Estados Unidos. El lento crecimiento del empleo actual, según el argumento, no es una réplica de la Gran Recesión, es una ventana al futuro. Los Estados Unidos crearán puestos de trabajo con todo el dinamismo de un coche aparcado.

Cómo prosperar mientras dirige una empresa familiar

Josh Baron, Rob Lachenauer

Hemos visto a ambos lados del espectro: los ejecutivos de familia odian sus trabajos, sus negocios, sus familias, se sienten infravalorados por sus esfuerzos, agotados por toda esa «locura», no quieren más que «vender esa maldita cosa». Y hemos visto a ejecutivos de familia prosperar con recompensas más ricas y profundas de las que podría obtener el líder de una empresa que cotiza en bolsa. La empresa florece, la familia tiene un propósito colectivo que los une y los niños prosperan.

¿Facebook paga demasiado por WhatsApp?

Karan Girotra, Serguei Netessine

Con 19 mil millones de dólares, Facebook podría haber comprado Sony o Gap o cuatro portaaviones. En cambio, compró WhatsApp, una pequeña empresa emergente que hasta ahora apenas había acumulado 60 millones de dólares en financiación, en su mayoría de Sequoia. Podría decir que es una locura; aunque se acerca el mundo de la mensajería móvil, es una enorme cantidad de dinero.

Pero piense en lo que Facebook compra exactamente:

Usuarios jóvenes. WhatsApp adquirió unos 450 millones de usuarios activos al mes en 5 años, el 70% de los cuales están activos cada día, unas tres veces más que Facebook después de 5 años y casi 10 veces más que Twitter o Skype. Sin duda, estas cifras se traducen en ingresos minúsculos y es probable que la mayoría de los usuarios estén en Facebook de todos modos. Por otro lado, son las personas que más le preocupa perder a Facebook.

Lo que los ejecutivos realmente necesitan saber sobre la «crisis de los mercados emergentes»

Joel Whitaker

A medida que las divisas y los mercados bursátiles se desploman en los mercados emergentes, los medios empresariales se han visto dominados por los gritos de una «crisis de los mercados emergentes». A los ejecutivos corporativos les vendría bien apagar la televisión. Las multinacionales tienen mucho trabajo por delante y deberían echar un segundo vistazo a sus planes para 2014, pero esto requiere separar la señal del ruido y centrarse en sus desafíos de gestión más importantes.

Cómo explorar la causa y el efecto como un científico de datos

Thomas C. Redman

La capacidad de pensar de forma analítica es importante para cualquier gerente en la actualidad. Los primeros pasos, como he explicado antes, implican recopilar datos, hacer algunos gráficos sencillos, sacar conclusiones básicas y planificar los próximos pasos. Pero los datos no revelan sus secretos fácilmente. Si bien podemos utilizar los datos para entender la correlación, la comprensión más fundamental de la causa y el efecto requiere más. Y confundir las dos cosas puede llevar a resultados desastrosos.

El arma secreta del empresario «mayor»

Jules Pieri

En los primeros días de la fundación de mi empresa actual, La arandela, me reuní con un destacado capitalista de riesgo. Su empresa tenía un programa de incubadoras de verano para estudiantes emprendedores. Mientras charlábamos, pasaron dos de esos jóvenes fundadores residentes. El inversor sacudió la cabeza con admiración y me dijo: «Esos niños están aquí a todas horas del día». Luego hizo una pausa pensativa y preguntó: «¿Puede hacerlo?»

Supongo que supuso que, como mujer de 47 años con tres hijos en casa, me convertía en calabaza a las 5 de la tarde todos los días, y la llamada de la preparación de la cena exigía mi presencia. Ignoré el evidente sesgo y respondí: «¿Qué quiere decir? podría ¿Trabajo así? Ya lo hago».

Entender la guerra de los derechos de autor: Aereo, Google y GoldieBlox

Orly Lobel

Hasta el infinito… ¡y más allá! , llora Buzz Lightyear de Pixar. Disney, que compró Pixar en 2006, sabe lo que es el infinito: la protección de los derechos de autor. Debido en gran parte a las iniciativas de cabildeo de Disney, la protección de los derechos de autor ahora se extiende a lo largo de la vida del autor y 70 años más. Para las obras corporativas, los derechos de autor duran 120 años desde su creación o 95 años después de su publicación.

Tres errores que debe evitar al establecer contactos

Dorie Clark

Todos sabemos que la creación de redes tiene el potencial de mejorar drásticamente nuestras carreras; crear nuevas conexiones puede proporcionarnos nueva y valiosa información, oportunidades laborales y mucho más. Pero a pesar de eso, muchos de nosotros lo hacemos mal, y no me refiero solo al banal error de coleccionar tarjetas de presentación en una función corporativa y no hacer un seguimiento adecuado. Muchos ejecutivos, incluso cuando quieren desesperadamente cultivar un nuevo contacto, no están seguros de cómo hacerse notar y dar la impresión correcta.

Camine hacia un liderazgo más eficaz

Louis W. Sullivan

En 1978, mi esposa, Ginger, y yo empezamos a dar paseos diarios de 30 a 60 minutos por nuestro vecindario para controlar el peso. Hemos descubierto que disfrutamos de esta actividad juntos. Es el momento en que hablamos de una amplia gama de temas: asuntos familiares, discusiones financieras, decisiones profesionales, intercambio de información e incluso chismes vecinales.

Caminar se ha convertido en una parte importante de nuestras vidas y nos ha enriquecido física, mental, espiritual y profesionalmente. Con Ginger conmigo a menudo, he caminado por casi todas las ciudades importantes de los Estados Unidos y por muchas más pequeñas en el transcurso de mis actividades diarias durante los últimos 36 años. He caminado por unos 45 países de Norteamérica, Europa, Asia, Oriente Medio y África.

La fusión de Comcast-Time Warner no es una señal de fortaleza

Larry Downes

El anuncio a finales de la semana pasada de la fusión de 45 000 millones de dólares de Comcast con Time Warner Cable desencadenó un predecible frenesí de hiperventilación por parte de gran parte de los medios tecnológicos y los autoproclamados grupos de defensa del consumidor. Nos dijeron que el trato sería un» desastre para los consumidores» y» malo para los Estados Unidos.». Crearía un «acosador en el patio de la escuela» que podría «cimentar el tipo de monopolios monolíticos que han plagado a los suscriptores de cable desde el principio» y llevar a una temida desde hace mucho tiempo» distopía media.”

Por qué un ejecutivo deja los viajes de negocios por la noche

Daniel McGinn

Si quiere tener una reunión en persona con un capitalista de riesgo Brad Feld, solo hay un lugar donde puede hacerlo: Boulder, Colorado. El año pasado, Feld, director gerente de Foundry Group y cofundador de TechStars, anunció que ya no viajaría por negocios. Equipó sus oficinas de Boulder con sistemas de videoconferencia de última generación y ahora celebra reuniones con esta tecnología o pide a sus socios de negocios que se desplacen para verlo. Feld, quien recientemente escribió sobre esta decisión en Revista Inc., contó a HBR por qué lo dejó de golpe. Extractos:

Tres decisiones que definieron el legado de liderazgo de George Washington

Nick Tasler

Un cínico podría concluir que George Washington, el primer presidente de los Estados Unidos, debe su legado a su imponente estatura física y a otras características superficiales. El hombre parece un líder, y tal vez eso lo convirtió en un práctico mascarón de proa en el que colgamos virtudes idealizadas. Pero el cínico se equivocaría. Estas son tres decisiones contraintuitivas que Washington tomó y que demuestran lo excepcional que fue realmente un líder.

Cómo hacer que trabaje cuando simplemente no quiere

Cómo hacer que trabaje cuando simplemente no quiere

Heidi Grant

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Está ese proyecto que ha dejado en un segundo plano, el que tiene una fecha límite que se acerca incómodamente. Y está el cliente al que realmente debería devolver la llamada, el que no hace más que quejarse y consumir su valioso tiempo. Espere, ¿no iba a intentar ir al gimnasio más a menudo este año?

¿Se imagina cuánto menos culpa, estrés y frustración sentiría si pudiera obligarse de alguna manera a hacer las cosas que no quiere hacer cuando realmente tiene que hacerlas? ¿Sin mencionar lo feliz y eficaz que sería?

Cuando unas vacaciones reducen el estrés y cuando no

Shawn Achor

Me pareció simple: las vacaciones son divertidas, los estadounidenses están estresados y la felicidad aumenta la productividad y las ventas. Por lo tanto, la gente debería tomarse más vacaciones, ¿verdad? Pero la investigación no mantiene esa línea de pensamiento. No todas las vacaciones son iguales.

Según un informe de 2013 del Centro de Investigación Económica y Política, EE. UU. es el único país desarrollado que no exige legalmente un solo día de vacaciones pagadas. El gobierno declara feriados para los empleados federales, pero no hay ninguna ley que diga que los empleadores tengan que pagar los «días de vacaciones». La UE, por otro lado, exige legalmente 20 días de vacaciones pagadas como mínimo. Francia necesita 30. Si quiere ponerse más celoso, Austria, Bélgica y Dinamarca pagan a los empleados más cuando esté de vacaciones para compensar los gastos de viaje. En serio.

Cuatro razones para creer en un segundo siglo estadounidense

Joel Kurtzman

A pesar de las pruebas en contrario, a los estadounidenses les gusta pensar que nuestra nación está a punto de quedar eclipsada. Cuando era niño, a la gente le preocupaba la Unión Soviética nos enterraría. (¿Cómo funcionó eso?) Al principio de mi carrera, muchos comentaristas estaban seguros Japón estaba en camino de convertirse en el número uno. Ahora es De China girar para avanzar.

No tengo nada en contra de China ni de ningún otro país. ¿Pero superar a los Estados Unidos? No hasta dentro de un tiempo. Llevo décadas observando la economía mundial y me parece que el crecimiento en los Estados Unidos está a punto de acelerarse, mientras que el crecimiento en los mercados emergentes es ralentizando.

La cultura empresarial forma parte de su modelo de negocio

Jim Dougherty

Hace unos años, esperaba a que cambiara la luz a las 51 st Calle y Quinta Avenida en Nueva York. Mientras estaba allí, un anciano del sur de Asia se acercó a mí con un carro lleno de comida para el desayuno que iba a entregar a una reunión. Cuando la luz cambió, los dos avanzamos. Mientras empujaba el carro, no vio un pequeño hueco en el borde de la acera. Las ruedas de su carro se atascaron. Siguió empujando, el carro se cayó y la comida (aún en sus envoltorios) se extendió por toda la carretera.

Cómo saber si alguien miente

David DeSteno

Los investigadores de las comunidades académica, empresarial y militar llevan años intentando descubrir algunos métodos sencillos para detectar la confiabilidad, pero, a pesar de sus esfuerzos, siguen quedándose cortos. ¿Todos esos libros que prometen enseñarle a detectar a los mentirosos a través del lenguaje corporal? Ninguno tiene respaldo empírico.

La tentación, por supuesto, es buscar una «señal» que indique que no se puede confiar en alguien. ¿Es una sonrisa falsa? ¿Ojos turbios? Sin embargo, la realidad es que cualquier señal es ambigua. Si alguien le toca la cara, puede que inconscientemente esté intentando esconder algo o puede que le dé comezón.

Con menos firmas nuevas, el sector de la alta tecnología pierde su dinamismo

Ian Hathaway

Lo crea o no, el sector de alta tecnología estadounidense se ha vuelto menos dinámico y menos emprendedor en la última década. Esa es la conclusión clave de una reciente Fundación Kauffman informe Soy coautor.

A pesar de la fanfarria que han recibido este segmento vital de la economía y sus empresas emergentes en los últimos años, el sector de la alta tecnología está experimentando una consolidación de la actividad, pasando de las empresas jóvenes a las más maduras, y el ritmo de creación de empleo ha estado disminuyendo de forma persistente. Si bien es cierto que las empresas de alta tecnología han estado bien representadas entre las empresas de más rápido crecimiento en los últimos años, el sector de la alta tecnología —al igual que el resto de la economía— es menos dinámico en general.

El arte de elaborar una declaración de estrategia de 15 palabras

Alessandro Di Fiore

En la edición de enero de HBR, Roger Martin estableció algunas reglas para evitar errores comunes en la elaboración de estrategias. Mientras escribe en» La gran mentira de la planificación estratégica «, la primera regla es «mantenga la declaración de estrategia sencilla». En lugar de un documento largo y a menudo impreciso, la estrategia de la empresa debería resumir los clientes objetivo elegidos y la propuesta de valor en una página.

¿No puede encontrar un Steve Jobs? En su lugar, contrate a un organizador de innovación

Tom Agan

Mejorar la innovación es una de las competencias clave que las empresas suelen buscar cuando sustituyen a un CEO. Sin embargo, los comités responsables de recomendar candidatos a menudo se esfuerzan por encontrar a la persona adecuada para el puesto cuando un emperador de la innovación como Steve Jobs no está disponible.

UN estudio de las más de dos docenas de empresas de bienes de consumo envasados que dirigí cuando trabajaba como alto ejecutivo en Nielsen revela exactamente lo que deberían buscar: un organizador de la innovación.

Deje de «arreglar» a las mujeres y empiece a arreglar a los gerentes

Avivah Wittenberg-Cox

Por fin estamos llegando a un punto de inflexión en el análisis de los desequilibrios de género en las empresas. Tras décadas de señalar con el dedo a las mujeres y lo que hacen, no hacen o hacen demasiado, por fin se está levantando un coro de voces que ponen la responsabilidad del equilibrio donde pertenece: con los líderes empresariales.

La falta de mujeres en una organización es un fracaso de la gestión», dice un informe reciente publicado por el King’s College de Londres y patrocinado por KPMG. He visto lo mismo en mi trabajo con grandes multinacionales: solo hay uno criterios clave de éxito para las organizaciones que equilibran el equilibrio de género, y eso es liderazgo.

Abordar los conflictos con la conversación

Judith E. Glaser

Mi esposo y yo nos casamos después de solo tres citas. Tres semanas después de la boda, tuvimos nuestra primera pelea. Como evitador extremo de conflictos, hice las maletas y me fui. Rich me persiguió. «Dese la vuelta», dijo. «Sentémonos y tengamos una conversación. Hay dos cosas que tenemos que aprender a hacer: una es luchar y la otra es hacer las paces». Llevamos 44 años practicando ambas.

El liderazgo efectivo, como un buen matrimonio, depende de la forma en que afronte las cosas difíciles. Pero abordar y resolver los conflictos requiere una enorme fuerza mental y emocional, razón por la cual muchos de nosotros tratamos de evitarla. Cuando nos enfrentamos a un problema o disputa, nos alejamos (huimos del lugar, confiamos en los demás para resolverlo), nos movemos en contra (utilizamos discretamente el poder posicional para sofocar los argumentos contrarios) o avanzamos (hacer las paces, ceder). Esto es natural. Instintivamente queremos evitar el riesgo de pérdidas y vergüenza social, mantener nuestros puntos de vista, preservar las relaciones y el status quo.

¿Su problema de innovación es realmente un problema de estrategia?

Tim Kastelle

A veces, el problema que creemos que estamos resolviendo no es el verdadero problema al que nos enfrentamos.

Estaba dirigiendo un taller en una multinacional de ingeniería cuando me topé con un ejemplo perfecto de sándwich aéreo, que ilustra este punto. Nilofer Merchant describe este peligroso obstáculo a la innovación en El nuevo cómo como «el vacío en una organización entre la estrategia de alto nivel evocada en la estratosfera y la realización de esa visión sobre el terreno».

Las inesperadas ventajas de la creación rápida de prototipos

Roger L. Martin

Tuve el gran placer de recibir a mi querido amigo David Kelley en un charla y conversación en el escenario en la Escuela Rotman la semana pasada. Además de diseñar objetos como el primer ratón comercial, David es famoso por ser uno de los primeros defensores del diseño centrado en el usuario y por ser el creador del concepto de creación rápida e iterativa de prototipos. Al igual que sus productos icónicos, ambos métodos son jonrones reconocidos, pero siempre he creído que el segundo es una contribución mayor al campo.

Los artistas estrella necesitan una afirmación adicional después de un revés

Sarah Green Carmichael

Hay dos razones principales por las que el béisbol ha sido una gran ayuda para los estadísticos que intentan medir el rendimiento humano. En primer lugar, el tamaño de la muestra: solo en los Estados Unidos hay 30 equipos de las Grandes Ligas, cada uno con una plantilla de 40 jugadores, que juegan 162 partidos de temporada regular. Cada juego incluye cientos de jugadas. En segundo lugar, por la forma en que está diseñado el juego, realmente puede medir el rendimiento individual y el rendimiento del equipo.

Utilice la Coopetencia para crear nuevas líneas de ingresos

Marquis Cabrera

Hay ejemplos de colaboraciones empresariales fallidas de alto perfil en todas partes. Desde la adquisición de WordPerfect-Novell que llevó a la quiebra hasta los fracasos del experimento navideño de Target-Neiman, está claro que, a pesar de la plétora de literatura de gestión sobre cómo lanzar una asociación exitosa, las colaboraciones suelen fracasar. Resulta que cuando se puede ganar dinero, prevalece el interés propio y, por lo tanto, triunfa sobre la cooperación en el proceso.

Ocho elementos esenciales para crecer sin meter la pata

Robert I. Sutton

En 2006, mi colega Abrazando a Rao y lancé un programa de educación ejecutiva en Stanford llamado «Innovación centrada en el cliente». Las mañanas consistían en clases y estudios de casos en un aula tradicional de la Escuela de Negocios de Stanford; esta era la parte del programa de «modelos limpios». Por las tardes, trasladábamos el grupo al (entonces) nuevo Instituto de Diseño Hasso Plattner, o» Escuela de Medicina de Stanford,» para la parte de «manos a la obra». Esa transición del mediodía podría resultar discordante. La escuela de medicina estaba en un tráiler de doble ancho abarrotado, desordenado y bastante deteriorado en aquellos días. Y luego estaba el trabajo de campo. Ese primer año, el equipo de d.school (dirigido por Perry Klebahn) envió a los ejecutivos a observar y entrevistar a los clientes de las gasolineras de BP. Su tarea consistía en crear prototipos de soluciones a los problemas de los que se enteraran, revisarlas en respuesta a los comentarios de los usuarios y, a continuación, presentarlas a un grupo exigente de ejecutivos de BP.

La lección de CVS: Carpe Diem

Paul A. Argenti

Cuando CVS/Caremark anunció recientemente que renunciaría a unos 2000 millones de dólares en ventas de tabaco y productos relacionados, el CEO Larry J. Merlo declaró que: «Tomamos la decisión de que ofrecer atención médica y vender cigarrillos simplemente no van de la mano en el mismo entorno». Sin embargo, lo que no dijo es cómo ese enfoque láser en la estrategia de la empresa también convirtió el riesgo reputacional en una oportunidad. CVS forma ahora parte de un pequeño grupo de empresas que se han dado cuenta de que su reputación es el activo más valioso que tienen y de que construir una reputación más sólida evitando los riesgos para esa reputación puede crear una ventaja competitiva significativa. Veamos cómo estas empresas protegen su reputación y sus marcas y, al mismo tiempo, mejoran y obtienen su valor estratégico a partir de ellas.

¿Cómo suena su marca?

Laurence Minsky, Colleen Fahey

La marca es una de las principales preocupaciones de los directores ejecutivos y directores de marketing, y las empresas inteligentes invierten tanto como siempre en iniciativas de marca, incluso en línea. Por ejemplo, en agosto, eMarketer informó que solo en el ámbito digital, los anunciantes estadounidenses gastarán aproximadamente «17 460 millones de dólares» en marcas, o el 41,6% del gasto digital total. Para 2017, se espera que la inversión en marca [en línea] crezca hasta alcanzar los 29 330 millones de dólares, o un 48,5% de participación».

Desarrolle pensadores estratégicos en toda su organización

Robert Kabacoff

Estudio tras estudio, se descubre que los pensadores estratégicos están entre los líderes más eficaces. Y si bien hay muchos cursos, libros, artículos y opiniones sobre el proceso de planificación estratégica, normalmente se centra en un proceso aislado que puede tener lugar una o dos veces al año. Por el contrario, un verdadero líder estratégico piensa y actúa estratégicamente todos los días.

Entonces, ¿hay alguna manera de fomentar el pensamiento estratégico rutinario en toda la organización?

La expansión es un problema de más y menos

Robert I. Sutton

Abrazo a Rao y me gusta referirme a los desafíos de escala como» El problema de más» porque siempre implican conseguir alguna semilla de excelencia existente en la que echar raíces más gente y más lugares. El lenguaje de «más» impregna las discusiones sobre el tema. Pregúntele a cualquier grupo de ejecutivos o líderes de organizaciones sin fines de lucro sobre cómo escalar, haga una búsqueda en Internet sobre «escalar» o «llevar a escala», estudie detenidamente artículos, casos o investigaciones sobre el tema, encontrará que las palabras y frases dominantes tienen que ver con la suma y la multiplicación: crecer, expandir, propagar, replicar, amplificar, acumular, clonar, copiar, ampliar, magnificar, incubar, acelerar, multiplicar y así sucesivamente.

Limite el tiempo que dedica al correo electrónico

Alexandra Samuel

Muchos de nosotros nos resistimos a la idea de limitar el tiempo total que dedicamos al correo electrónico. En cambio, permitimos que el volumen de correo electrónico que recibimos y el número de mensajes que requieren respuesta determinen cuánto de nuestro día dedicamos al ciclo interminable de enviar y recibir.

Pero dejar que el correo electrónico marque el ritmo y la estructura de su vida laboral solo tiene sentido si responder al correo electrónico es la parte más importante de su trabajo. A menos que trabaje en primera línea del servicio de atención al cliente, probablemente haya muchos otros trabajos que sean más importantes, aunque no parezca tan urgente como el mensaje que acaba de llegar. En cambio, comprometerse con una cantidad mínima y máxima de tiempo que dedicará al correo electrónico le permite centrarse en el trabajo cuando lo necesite y, lo que es igual de importante, aprovechar el tiempo de inactividad real.

Hágase digno de un patrocinio

Sylvia Ann Hewlett

Evalúe si está preparado para un patrocinador tomando esta breve evaluación.

«Siempre he dado el 110%», dice Maggie. «Quienquiera para quien trabajara, lo daba todo, todos los días, 10 horas al día, fines de semana y festivos, cueste lo que fuera necesario. Eso me hizo querer a muchos hombres poderosos».

Esa dedicación y lealtad deberían haber convertido a Maggie en una estrella. Sin embargo, aunque ascendió en la organización, porque no era estratégica en cuanto a a quién le daba el 110%, desperdició sus dones en líderes que no invirtieron en ella. Sin patrocinador para destacar sus atributos, ofrecerle oportunidades e impulsar su carrera a toda velocidad durante años, se encontró atrapada en lo que ella llama «síndrome del teniente permanente».

Cómo Microsoft evitó el Principio de Peter con Nadella

Dennis Carey, Michael Useem

En una de las sucesiones de directores ejecutivos más analizadas de la historia, los directores de Microsoft seleccionaron a Satya Nadella, con información privilegiada, para dirigir la empresa, solo su tercera elección de CEO en los casi 40 años de historia de la empresa. Sus desafíos serán enormes. Para empezar, dirigirá una empresa de más de 75 000 millones de dólares con unos 100 000 empleados, un ejército de ingenieros de software y muchas piezas móviles. Para los que terminen, tendrá que cambiar su banda de rodadura (redirigir su estrategia) mientras recorre una autopista sin un mapa de lo que tiene por delante.

La primera pregunta estratégica que toda empresa debe hacerse

Anthony K. Tjan

¿En qué negocio se dedica? Parece una pregunta sencilla y que no debería tardar en responderse. Pero la verdad es que la mayoría de los líderes empresariales son demasiado limitados a la hora de definir su panorama competitivo o su espacio de mercado. No ven el potencial de los competidores «no tradicionales» y, por lo tanto, a menudo malinterpretan su definición empresarial básica y su futuro espacio de mercado.

Esto se debe a que es mucho más fácil ver el mundo a través de la lente actual y a través de la lente de los analistas de investigación que hacen comparaciones con los competidores que se parecen más y venden los productos más similares. Pero las mayores amenazas suelen provenir de competidores oblicuos que resuelven el mismo problema, de una manera diferente con una oferta alternativa, para el cliente.

Estudio: La publicidad ecológica ayudó a BP a recuperarse del derrame de Deepwater Horizon

Walter Frick

El lavado de verde funciona, esa es una interpretación de un documento de trabajo reciente de la Oficina Nacional de Investigación que examina el impacto de la publicidad en la petrolera BP. En el periódico, economistas de la Universidad de Maryland, la Universidad de Michigan y Brown se propusieron medir la influencia de la campaña de publicidad ecológica de BP previa al derrame en el desempeño de la empresa tras el derrame de petróleo de Deepwater Horizon de 2010. Utilizando los precios de la gasolina, las ventas y las afiliaciones a las emisoras, así como los datos sobre el gasto en publicidad de BP, los investigadores llegan a una conclusión preocupante: los consumidores sí «castigaron» a BP temporalmente tras el derrame, pero esa pena «se redujo significativamente debido a la exposición previa al derrame a la publicidad de BP durante los años de la campaña «Más allá del petróleo». En otras palabras, la publicidad ecológica funcionaba como una póliza de seguro contra el coste de un desastre ambiental.

Microsoft y los argumentos a favor del CEO de Insider

Walter Frick

El anuncio de ayer de Microsoft de que Satya Nadella, con información privilegiada, asumiría el cargo de CEO apenas pareció inspirar a los inversores. El precio de las acciones de la compañía apenas se movió, sin duda en parte porque se rumoreaba que Nadella era el líder, pero también quizás porque era ampliamente vista como la opción «segura». Pero, ¿eso implica que un CEO ajeno sería mejor para Microsoft? Las pruebas dicen lo contrario.

Es hora de poner su estrategia a dieta

Nick Tasler

David Packard bromeó una vez: «Mueren más empresas por comer en exceso que por hambre». Resulta que estudios recientes sobre hacer dieta muestran que la ingeniosa metáfora de Packard podría resultar más instructiva de lo que había imaginado, y pueden ofrecer a los líderes modernos importantes lecciones sobre planificación y estrategia.

Estas son cuatro de esas clases.

Limite el tamaño de su plato. Si cree que su equipo tiene «demasiado que hacer», podría considerar usar un plato más pequeño. Psicólogos de Cornell dirigidos por Brian Wansink He descubierto que el tamaño del plato es uno de los principales indicadores de comer en exceso. El simple uso de platos más pequeños hace maravillas para limitar la ingesta de calorías, ya que casi no requiere autodisciplina a la hora de comer.

Las esperanzas poco realistas de una junta directiva pueden hacer descarrilar la sucesión de un CEO

Jeffrey Cohn

Ya se trate de la mayor empresa de tecnología del mundo o de un pequeño fabricante que intenta encontrar su nicho, casi todas las organizaciones que buscan un nuevo director ejecutivo se enfrentan al mismo problema: ¿cómo puede encontrar un líder que pueda innovar y crear una cultura de ejecución disciplinada?

Las juntas directivas que buscan candidatos a CEO suelen decir que buscan otro Steve Jobs. Esa es una lógica defectuosa. Primero, ahí es ningún otro Steve Jobs. En segundo lugar, un clon de Steve Jobs simplemente no funcionaría en la mayoría de las organizaciones. Fue un fundador icónico que creó una empresa y una cultura que se adaptaban de forma única a su estilo de liderazgo.

Su debilidad puede ser su ventaja competitiva

Dorie Clark

A mitad del taller que estaba enseñando sobre la reinvención profesional, di a los participantes una tarea: crear una narración citando sus puntos fuertes profesionales. Tras el descanso, una mujer llamada Alison levantó la mano. «Este fue difícil para mí», dijo. «Pensé en lo que tenía de especial: soy un pensador estratégico y puedo hacer las cosas. Pero otras personas también pueden hacerlo. No estoy seguro de cómo puedo destacar realmente cuando estoy solicitando empleo». No está sola. Para muchos de nosotros, es difícil identificar exactamente qué es lo que de nosotros —si es que hay algo— es valioso o único.

Las pruebas A/B y las ventajas de una cultura de experimentación

Wyatt Jenkins

Las empresas de tecnología modernas han descubierto que los datos son su producto. Ya sea que venda un servicio, un producto o un contenido, lo que realmente hace es crear valor para su base de clientes, y cada interacción con su producto es una cantidad de valor mensurable. Pero las mejores empresas que se basan en los datos no solo almacenan y analizan los datos de forma pasiva, sino que generan activamente datos procesables mediante la realización de experimentos. El secreto para sacar provecho de los datos son las pruebas y, si quiere hacer crecer su negocio en línea, es necesario implementar pruebas A/B coherentes y bien ejecutadas.

Cómo escribir una carta de presentación

Cómo escribir una carta de presentación

Amy Gallo

A nadie le gusta buscar trabajo. Revisando las ofertas de trabajo en Internet, mejorando su currículum, preparándose para entrevistas agotadoras — nada de eso es divertido. Para muchos, la parte más difícil del proceso es escribir una carta de presentación eficaz. Hay tantos consejos contradictorios, que es difícil saber por dónde empezar. ¿Necesita uno, especialmente si lo solicita a través de un sistema en línea?

Lo que dicen los expertos

La respuesta casi siempre es sí. Claro, habrá ocasiones en las que presente una solicitud en línea y puede que no pueda incluir una, pero siempre que sea posible, envíela, afirma Jodi Glickman, experta en comunicación y autora de Genial en el trabajo. «Es su mejor oportunidad de llamar la atención de la persona de RRHH o del director de contratación y una oportunidad importante de diferenciarse de los demás». Y en un mercado laboral ajustado, diferenciarse es fundamental, afirma John Lees, estratega profesional afincado en el Reino Unido y autor de Currículum nocaut. Aun así, como sabe cualquiera que haya escrito una carta de presentación, no es fácil hacerlo bien. Estos son algunos consejos que le ayudarán.

Lecciones de narración de World Wrestling Entertainment

Sam Ford

2014 es un año crucial para Stamford, Connecticut. con sede en World Wrestling Entertainment. Podría decirse que es el año más importante de la historia de la compañía, en el que la organización haga una importante jugada para negociar nuevos e importantes derechos de televisión para su primera emisión de televisión por cable y cadena y cambie su modelo principal, pasando del evento de pago por visión en directo a una suscripción mensual a una red digital que tendrá (o debería) tener a toda la industria de los medios de comunicación viendo.

Tres preguntas para avanzar en su carrera

John Beeson

En la mayoría de las organizaciones, los profesionales que quieren ascender reciben muchos comentarios. ¿Ha acertado sus números? ¿Elaborar su presupuesto? ¿Cómo le fue en la gestión de un proyecto importante? Muchas empresas le ofrecen los llamados Comentarios de 360 grados basado en encuestas anónimas de su jefe, sus compañeros y sus subordinados directos. Y también está, por supuesto, su anual evaluación de rendimiento. En realidad, para los directivos que buscan un ascenso, esos comentarios solo tienen un beneficio marginal, ya que su marco de referencia es su desempeño en su trabajo actual, en su nivel actual. Para maximizar su progreso profesional, necesita respuestas a tres preguntas que se centran en la movilidad ascendente, cuyas respuestas son esquivas en la gran mayoría de las organizaciones.

Cómo las universidades de artes liberales pueden dejar de alimentar la «brecha de habilidades»

David DeLong

Cada vez hay más consenso entre los estudiantes, los padres y los empleadores de que los jóvenes que se gradúan en artes liberales de hoy en día carecen de las habilidades necesarias para triunfar en el mercado laboral posterior a la recesión. Abundan las historias sobre esta brecha de habilidades, como las recientes New York Times ensayo «Abrir una puerta de empleo a los jóvenes».

Esta creencia se hace más fuerte a pesar de estudios de líderes de la educación superior argumentando que un título en artes liberales sigue siendo una buena inversión en la actualidad. Las personas inteligentes pueden estar en desacuerdo sobre el valor de un título en artes liberales, pero no importa del lado que esté, las cosas tienen que cambiar. Las escuelas no pueden seguir ofreciendo una credencial cara que no se considere una vía viable hacia una carrera, sin importar el valor a largo plazo. Estas son cuatro cosas que los líderes de la educación superior y los estudiantes deben hacer de manera diferente para que la educación en artes liberales sea económicamente sostenible, para todos.

La lección de escalamiento de la milagrosa subida de 10 años de Facebook

Robert I. Sutton

Hoy son los 10 de Facebook la aniversario. El 4 de febrero de 2004, Mark Zuckerberg, estudiante de Harvard, lanzó «Thefacebook». UN historia en la Harvard Carmesí Unos días después se tituló «Cientos de personas se registran en el nuevo sitio web de Facebook». La frase inicial fue: «Cuando Mark E. Zuckerberg en 2006 se impacientó con la creación de un facebook oficial y universal en Harvard, decidió tomar el asunto en sus propias manos». Unas 650 personas ya se habían unido y, así, comenzó el alocado viaje de la empresa hacia convertirse en una red social con más de mil millones de usuarios, miles de empleados y una capitalización bursátil muy superior a los 100 000 millones de dólares.

El aumento salarial de Jamie Dimon envía señales contradictorias en materia de cultura y responsabilidad

Ben W. Heineman, Jr.

La junta directiva de JP Morgan Chase ha irritado al mundo con su concisa anuncio en un reciente Presentación de 8 K que el CEO Jamie Dimon recibiría un gran aumento salarial: 20 millones de dólares en total en 2013, frente a los 11,5 millones de 2012, un aumento del 74 por ciento.

No es sorprendente que la noticia saliera reacciones fuertes, desde la crítica indignada hasta la justificación y el apoyo. El aumento de Dimon obviamente tiene una resonancia especial, ya que los problemas legales de JP Morgan fueron uno de los temas empresariales más importantes del año pasado, ya que acordó pagos de 20 000 millones de dólares para resolver una variedad de casos relacionados con la conducta del banco desde 2005, cuando Dimon se convirtió en CEO de JPM. Pero la pregunta final que se queda borrosa en la presentación y la respuesta es la de la cultura y la responsabilidad: si un CEO que lleva mucho tiempo en el cargo es responsable de una cultura corporativa que ha dado lugar a importantes consultas y acuerdos regulatorios sobre una amplia gama de cuestiones legales, a pesar de que, por lo demás, la empresa ha tenido un buen desempeño comercial.

Empresas emergentes: antes de lanzar su producto, comience con un servicio

Sramana Mitra

Recaudar financiación para empresas emergentes en Silicon Valley es un juego de baja probabilidad. Menos del 1% de los que lo intentan realmente triunfar.

Fuera del Valle, los ecosistemas de las empresas emergentes son en su mayoría inmaduros y la probabilidad disminuye aún más.

El listón para recaudar financiación inicial es cada vez más alto. Los inversores iniciales operan principalmente como inversores en crecimiento y esperan que el emprendedor consiga de alguna manera cerrar la brecha y hacer realidad un concepto. De hecho, lo que estos inversores realmente quieren es invertir en empresas que tengan tracción, no solo validación.

Las mujeres en las juntas directivas: otro año, otra decepción

Boris Groysberg, Deborah Bell

«Todavía no hay progreso después de años sin progreso», dice Catalyst censo de 2013 publicado recientemente de mujeres directoras y funcionarias ejecutivas en la lista Fortune 500. De hecho, las noticias no son buenas: el porcentaje de mujeres directoras en la lista Fortune 500, del 16,9%, se ha mantenido estable (fue del 16,6% en 2012 y del 16,1% en 2011). ¿Por qué, cuando se habla tanto sobre el tema, los números no se mueven?  

Cómo los equipos virtuales pueden crear conexiones humanas a pesar de la distancia

Keith Ferrazzi

En una encuesta reciente de Unify a trabajadores del conocimiento, el 79% de los encuestados declaró que trabajaba siempre o con frecuencia en equipos virtuales, pero solo el 44% consideró que la comunicación virtual era tan productiva como la comunicación cara a cara. La gran mayoría se conectaba por correo electrónico, teléfono o conferencias telefónicas, aunque el 72% dijo que el vídeo facilitaría el trabajo en equipo. Solo el 34% de las personas utilizan el vídeo para colaborar con sus compañeros de trabajo. Y el 43% se siente confundido y abrumado por la mezcla de tecnología de colaboración a su disposición.

Simplifique los procesos corporativos anticuados

Daniel Markovitz

A diferencia de las urbanizaciones suburbanas o las ciudades modernas, las organizaciones no crecen con algún tipo de plan maestro racional. Evolucionan de forma natural con el tiempo. En las áreas urbanas, este desarrollo orgánico lleva a un caótico lío de calles estrechas, retorcidas y confusas y callejones sin salida en lugar de a una cuadrícula amplia y fácil de navegar. Basta con pensar en las antiguas ciudades europeas (o incluso en Greenwich Village en Nueva York).

Por qué las organizaciones de ventas fracasan

Steve W. Martin

¿Qué impide que una organización de ventas alcance el éxito? Tras estudiar cientos de organizaciones de ventas, he descubierto que la respuesta a esta pregunta está directamente relacionada con los desafíos asociados a su fase de desarrollo.

Todas las organizaciones de ventas se pueden clasificar en función de si se encuentran en la fase de «Crear», «Competir», «Mantener», «Ampliar» o «Eliminar».

La etapa de creación es cuando la organización de ventas se establece por primera vez. Si tiene éxito, pasará a una etapa de competencia de alto crecimiento y, luego, a una etapa de mantenimiento que depende de un éxito estable y predecible. A medida que la organización de ventas envejezca, ampliará su éxito anterior y disfrutará de una longevidad, o sufrirá un declive y se verá obligada a pasar a la fase de sacrificio, donde tendrá que reducir su tamaño.

Anime a los empleados nacidos en el extranjero a participar más en las reuniones

Andy Molinsky

Imagínese lo siguiente: Feng Li es un consultor de gestión nacido en China para una importante firma de servicios profesionales con sede en Estados Unidos en Chicago. Feng tiene un inglés oral y escrito impecable y excelentes habilidades técnicas. También es muy creativo. De hecho, va por la vía rápida a ser consultor sénior, luego director y, finalmente, socio, excepto por un tema importante: Feng no puede participar activamente en las reuniones. El problema no tiene nada que ver con la falta de ideas. Feng es uno de los consultores más brillantes de la firma y tiene ideas y conocimientos excelentes. El problema es que Feng simplemente no quiere aportar sus ideas en un foro público.

Programas de formación que funcionan para las empresas, los trabajadores y la economía

Thomas Kochan, David Finegold, and Paul Osterman

En su Discurso sobre el estado de la Unión anoche, el presidente Obama pidió una «reforma generalizada de los programas de formación de los Estados Unidos» y dijo: «Sabemos cómo hacerlo».

Estamos de acuerdo con él: los programas regionales e industriales específicos que ya existen en todo el país ofrecen modelos de éxito. En nuestro mes de diciembre de 2012 HBR artículo «¿Quién puede corregir la brecha de habilidades medias?» resumimos los ingredientes clave que la investigación sobre estos programas ha demostrado que son esenciales para su éxito:

Cómo las parejas pueden hacer frente al estrés profesional

Jackie Coleman, John Coleman

La mayoría de nosotros conocemos el ciclo. En el trabajo, la presión por estar «siempre activo», por cumplir con los plazos, por cumplir con las exigencias de los colegas o los clientes o por tratar con un compañero de trabajo difícil puede crear estrés que se filtra en nuestra vida personal. Este estrés puede hacer que nos impacientemos con las parejas románticas o los niños o que descuidemos nuestras tareas en casa, creando un círculo vicioso de ansiedad fuera de la oficina que hace que el estrés laboral sea aún más difícil de afrontar.

La disparidad social detrás de la creciente brecha de obesidad en los Estados Unidos

Kaisa Snellman

Estados Unidos está a punto de estallar. Dos tercios de los adultos y más de un tercio de los niños y adolescentes son sobrepeso u obesidad. En el caso de los niños, la obesidad se ha más que duplicado en los últimos treinta años, lo que la convierte en uno de los principales problemas de salud pública de los Estados Unidos.

En agosto pasado, los expertos en salud de todo el país dieron un suspiro de alivio cuando los CDC denunció que la obesidad infantil podría estar estabilizándose. Tras años librando la guerra contra la obesidad y haciendo campaña para que los niños coman de forma más sana y hagan actividad física, por fin llegó una noticia alentadora. Algunos expertos eran cautelosamente optimista, mientras otros aplaudido sin rodeos.

Una empresa sin puestos seguirá teniendo jerarquías

Harrison Monarth

Radicalmente plano. Ese es el objetivo de gestión que Tony Hseih, fundador del gigante del comercio electrónico Zappos, se propone alcanzar antes de finales de 2014. Para lograrlo, Hsieh planea eliminar la jerarquía empresarial tradicional eliminando los títulos entre sus 1500 empleados, lo que puede provocar atascos en la toma de decisiones. El resultado final: una holocracia centrada en equipos autoorganizados que impulsan activamente todo el negocio.

Piense en ello como un sistema operativo de gestión 3.0.

Estudio de caso: ¿Puede un banco ético apoyar las armas y el fracking?

Christopher Marquis, Juan Almandoz

Como fundador y presidente de un nuevo banco ético centrado en la sostenibilidad ambiental, Jay McGuane se dio cuenta de que él y su junta directiva tenían que establecer directrices sobre qué préstamos aprobar y cuáles rechazar por motivos de «valores». En su afán por empezar a dirigir el negocio, pospuso el tema, pero el banco ya se enfrentaba a dos solicitudes problemáticas, una relacionada con la fracturación hidráulica y otra relacionada con las armas.

La desigualdad de ingresos es una cuestión de sostenibilidad

Christopher Meyer, Julia Kirby

Esta noche, el presidente Obama pronunciará su discurso sobre el estado de la Unión y, según se informa, se centrará en el tema de la desigualdad de ingresos. Estará «a la moda», como dicen en la moda. En los últimos meses, los líderes de la nueva Alcalde de Nueva York al Papa también han hablado sobre el tema. La semana pasada, el Foro Económico Mundial calificó la desigualdad de ingresos como «el riesgo que tiene más probabilidades de causar graves daños a nivel mundial en la próxima década», y Oxfam International informó de que las 85 personas más ricas del mundo tienen más riqueza que los 3 500 millones de la mitad inferior de la escala, y que el 70 por ciento de la población mundial vive en países donde la desigualdad de ingresos ha aumentado en los últimos 30 años.

No descarte todavía la empresa centrada en (Occidente)

Herman Vantrappen, Daniel Deneffe

El auge de Tata en la India, Koç Holding en Turquía y Grupo Carso en México ha hecho que algunos pensadores de gestión afirmen que el conglomerado ha vuelto a ser a expensas de la empresa concentrada. En su artículo» Por qué prosperan los conglomerados (fuera de los EE. UU.)» en la edición de diciembre de 2013 de la Harvard Business Review, J. Ramachandran concluye a partir de un estudio sobre el desempeño de los grupos empresariales indios que cotizan en bolsa que el conglomerado es una estructura organizativa ganadora, aunque todavía no sea popular en Norteamérica. En su 11 de enero th tema, El economista también sostiene que los conglomerados vuelven a extender sus alas. A menudo, el debate se vuelve ideológico y se sostiene que el conglomerado (del mundo emergente) es una construcción intrínsecamente mejor que la empresa centrada en (Occidente).

Desigualdad en los Estados Unidos y China

Branko Milanovic

Las desigualdades de ingresos en los Estados Unidos y China no solo son altas e igualmente altas (como ya ocurre desde hace una década), sino que también se están convirtiendo en un grave problema político en ambos países. El presidente Obama, en su discurso sobre el estado de la Unión de 2012, calificó la desigualdad como un «tema definitorio de nuestro tiempo». Subvierte la democracia y pone en peligro la igualdad de oportunidades, podría decirse que son los dos pilares sobre los que se ha construido el sueño americano. En la China nominalmente socialista, el recién elegido presidente Xi, en su discurso del año pasado ante el Congreso Nacional, prometió que abordar la desigualdad sería la «máxima prioridad» de su administración. En China, la alta desigualdad amenaza con socavar la principal justificación del Partido Comunista para hacerse con el poder sin control.

Por qué contraté a un ejecutivo con una enfermedad mental

Rob Lachenauer

Hace unos años, estaba entrevistando a un candidato para un puesto importante en nuestra firma. Aunque el candidato y yo habíamos intercambiado varios correos electrónicos, esta era nuestra primera reunión. Nos llevamos muy bien. Entonces ocurrió algo inesperado: me miró a los ojos y dijo que tenía una «enfermedad mental». Añadió que llevaba más de una década tomando medicamentos y que no había habido ningún episodio durante ese tiempo. Pero quería que me enterara directamente de su estado por si tenía alguna duda.

Los cuatro secretos del compromiso de los empleados

Rob Markey

¿Qué le pareció venir a trabajar esta mañana?

Estoy seguro de que muchos factores influyeron en que tuviera ganas de meterse de lleno, pero es casi seguro que uno de los más importantes fue su jefe.

Parece obvio: los supervisores directos que preparan sus equipos para el éxito, los observan en acción, piden comentarios, identifican las causas fundamentales de las preocupaciones de los empleados y, luego, llevan a cabo mejoras significativas tienen empleados más felices y comprometidos.

Utilice el análisis automático del correo electrónico para controlar su bandeja de entrada

H. James Wilson, Keith Rollag

¿Qué porcentaje de su jornada de trabajo dedica al correo electrónico?

Si ha adivinado el 10% o el 20%, lo siento: los estudios sobre trabajadores de oficina fijan la media en28%.

Tal vez eso sea normal, pero no soy yo, ¿dice? No hace falta que adivine. Hoy en día hay varias herramientas de análisis automático que no solo le ayudan a cuantificar el tiempo que dedica al correo electrónico, sino también a analizar otros comportamientos del correo electrónico para ayudarlo a trabajar de forma más productiva. ¿Cuáles de esas herramientas ofrecen más potencial? Para averiguarlo, acudimos a un científico, fundador y CEO de WolframAlpha, Stephen Wolfram. Ha emprendido un un «análisis personal» exhaustivo de sus rutinas de trabajo. Nos habló de cuatro técnicas de análisis que son relativamente fáciles de usar, pero que proporcionan nuevas visiones de sus hábitos de correo que pueden ayudarlo a controlar la bandeja de entrada.

El secreto de la innovación eficiente es hacer del aprendizaje una prioridad

Tom Agan

La innovación ajustada está siendo adoptada por todo el mundo, desde los más pequeños empresas emergentes a las organizaciones más grandes del mundo. Pero en la mayoría de los casos, sigue muy por debajo de todo su potencial porque carece o no logra integrarse estrechamente con los mecanismos necesarios para captar sistemáticamente las lecciones aprendidas y compartirlas fuera del equipo. Y ahí es donde el dinero se destina a la innovación.

Si no ayuda a las personas a desarrollarse, no es material de gestión

Monique Valcour

Los gerentes expertos nunca han sido tan importantes para el éxito de las empresas como lo son hoy en día. No porque los empleados no puedan funcionar sin dirección, sino porque los directivos desempeñan un papel vital en la gestión del talento. Atrás quedaron los sistemas integrales de gestión profesional y las expectativas de un empleo a largo plazo que antes funcionaban como pegamento en el contrato entre el empleador y el empleado. En su lugar, la pareja entre el director y el empleado es la nueva piedra angular del aprendizaje y el desarrollo en las empresas.

Descifrando el código que detiene a la gente de color

Sylvia Ann Hewlett

Es un tema que las empresas alguna vez ignoraban de forma rutinaria, luego descartaban y recién ahora comienzan a discutir: la escasez de profesionales de color en los altos cargos. Los profesionales de color ocupan solo el 11% de los puestos ejecutivos en las empresas estadounidenses. Entre los directores ejecutivos de Fortune 500, solo seis son negros, ocho asiáticos y ocho hispanos.

El desempeño, el esfuerzo y los patrocinadores hacen que los mejores talentos sean reconocidos y ascendidos, pero el «potencial de liderazgo» no basta para atraer a hombres y mujeres a la suite ejecutiva. Los mejores puestos se dan a quienes también buscan y actúan el papel, que manifiestan «presencia ejecutiva» (EP). Según una nueva investigación del CTI (PDF), el Parlamento Europeo constituye el 26% de lo que los altos líderes dicen que se necesita para conseguir el próximo ascenso. Sin embargo, dado que los altos líderes son abrumadoramente caucásicos, los profesionales de color (afroamericanos, asiáticos e hispanos) se encuentran en una desventaja inmediata a la hora de tratar de verse, sonar y actuar como un líder. Y los comentarios que podrían ayudarlos a hacerlo están notablemente ausentes en todos los niveles de la dirección.

Cómo involucrar a los empleados que están a punto de perder sus empleos

Ken Banta, John Celentano

Ya es bastante difícil dar energía a las personas en una fusión o una adquisición cuando saben que tienen muchas posibilidades de formar parte de la nueva organización. Pero un líder también debe esforzarse por ganarse la lealtad y el compromiso de quienes saben que es probable que pierdan sus trabajos.

El pensamiento convencional de la dirección suele ser: «No dedicaremos demasiado tiempo a las personas cuyas funciones terminan con la transacción. No forman parte de nuestro futuro». Nada podría estar más equivocado. Estos colegas son cruciales para una transición exitosa. Influyen poderosamente en la moral de quienes se quedarán. Es importante destacar que la mentalidad de los «que se van» puede afectar significativamente a la reputación de la empresa durante muchos años, especialmente hoy en día, ya que las redes sociales multiplican el impacto de cualquier mensaje.

Para unos Estados Unidos y China codependientes, ¿qué viene después?

Stephen Roach

Ha habido muchas incertidumbres en los últimos seis meses que, según cómo se desarrollen las cosas, han tenido el poder de cambiar lo que podemos esperar de la próxima China y lo que eso signifique para los próximos Estados Unidos.

Los nuevos líderes de China celebraron una importante reunión política a principios de noviembre, la llamada Tercera Sesión Plenaria del Comité Central del Partido Comunista Chino. En los EE. UU., el cierre del gobierno y la continua disfunción política agitaron los mercados financieros y plantearon nuevas y serias dudas sobre el potencial de ahorro de dinero de los Estados Unidos y las perspectivas a largo plazo de la economía estadounidense. Mientras tanto, han aumentado las tensiones de seguridad entre China y Japón por las islas Diaoyu/Senkaku, en el Mar de China Oriental, lo que aumenta la amenaza de un enfrentamiento militar entre las dos potencias asiáticas y sus aliados.

Tres conceptos arraigados que todo vendedor debería replantearse

Itamar Simonson, Emanuel Rosen

Una de las creencias más arraigadas entre los vendedores es que la marca desempeña un papel importante, incluso crucial, en la toma de decisiones de los consumidores. Pero los recientes avances en la electrónica de consumo deberían hacer que todos nos detengamos a pensar. Pensemos en dos ejemplos: Roku, una marca prácticamente desconocida, se hizo con una cuota de mercado significativa en el mercado de los decodificadores de streaming. Y en el mercado de las tabletas (a pesar del iPad), algunos informes sugieren que» a los compradores de tabletas no les importa quién fabrica sus dispositivos.». Atribuimos estos fenómenos a un cambio fundamental en la forma en que los consumidores toman decisiones. Expliquemos este cambio y cómo sacude las creencias arraigadas sobre tres conceptos del marketing: la marca, la lealtad y el posicionamiento.

¿Su empresa lo convierte en una mejor persona?

Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming

Cuando escuchamos a la gente hablar de esforzarse por mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal, nos hunde un poco el corazón. Como explicó un ejecutivo de una empresa de alto rendimiento que hemos estudiado: «Si el trabajo y la vida son cosas separadas, si el trabajo es lo que le impide vivir—entonces tenemos un problema grave». En nuestra investigación sobre lo que llamamos organizaciones de desarrollo deliberado (o «DDoS» para abreviar), hemos identificado organizaciones de éxito que consideran que esta compensación es falsa. ¿Y si viéramos el trabajo como un contexto esencial para el crecimiento personal? ¿Y si se asumiera que el desarrollo continuo de los empleados es el ingrediente fundamental para el éxito de una empresa?

Refuerce sus músculos de pensamiento estratégico

Liane Davey

¿Le han dicho que tiene que ser más estratégico? Ya sea mediante comentarios de 360 grados o después de un intento de ascenso fallido, que le digan que no es lo suficientemente estratégico duele. Lo peor es cuando trata de aclarar qué aspecto tendría «más estratégico» y recibe pocas sugerencias tangibles.

Ser más estratégico no significa tomar decisiones que afecten a toda la organización ni asignar el escaso presupuesto. Solo requiere que ponga la decisión más pequeña en el contexto de los objetivos más amplios de la organización. Fomentar una relación, por ejemplo, una que pueda proporcionar una visión única de un proveedor, un cliente o un competidor, es muy estratégico. Todo el mundo tiene la oportunidad de pensar de forma más estratégica.

Lecciones de poder del lío de Chris Christie

Jeffrey Pfeffer

Hay numerosas lecciones del escándalo «Bridgegate» de Chris Christie para personas que ocupan puestos de liderazgo de alto perfil. Estas son algunas.

En primer lugar, el poder viene acompañado de a) visibilidad y b) envidia. Si tiene un trabajo con salario mínimo, pocas personas querrán cambiar de lugar con usted y pocas cuestionarán sus cualificaciones y su desempeño. A medida que ascienda en la jerarquía, ambas cosas cambiarán. Como me dijo Patricia Seamann, una entrenadora de ejecutivos en Suiza, para cuando llegue a ser CEO (o gobernador de Nueva Jersey), habrá muchas personas que pensarán que pueden hacer su trabajo mejor que usted y habrá muchas otras que no dudarán en criticar lo que está haciendo. Algunos de los que piensan que pueden hacer mejor su trabajo estarán dispuestos a esperar, otros no. Lo que lleva al punto relacionado: un gran poder conlleva una gran atención. Así que los errores que puede cometer en puestos de bajo nivel se magnifican una vez en puestos de gran poder y protagonismo. La diferencia entre Bridgegate y las venganzas políticas que se ofrecen todos los días en todo el mundo, tanto en el sector público como en el privado, es sobre todo la atención que Christie recibe por su condición de candidato viable, quizás incluso líder, a la nominación presidencial republicana en 2016.

Encontrar un trabajo cuando lleva un tiempo sin trabajo

Paul Oyer

Si bien la recuperación económica ha avanzado de manera constante, el crecimiento del empleo sigue siendo anémico (consulte laúltimo informe de la Oficina de Estadísticas Laborales). Así que todavía hay mucha gente por ahí que busca trabajo. ¿Cómo pueden encontrar la pareja adecuada en este mercado?

Yo diría que encontrar un nuevo trabajo se parece mucho a encontrar una nueva novia o novio. Así como los romances modernos suelen empezar en los grandes sitios web hoy en día, también lo hacen los nuevos trabajos. Si bien puede que piense que la opinión de un economista no le vaya a ayudar a encontrar el romance (aunque consulte mis consejos aquí), yo diría que se aplican los mismos principios si está buscando trabajo.

Un inversor activista llega a su sala de juntas, ¿y ahora qué?

Michael Useem, Dennis Carey

Los inversores activistas, aunque ni los bárbaros a las puertas ni los asaltantes corporativos, todavía pueden parecer muy poco bienvenidos. La ansiedad, el miedo e incluso el pavor son algunas de las reacciones predecibles en la suite ejecutiva y la sala de juntas cuando aparecen inesperadamente.

Pero como hemos sugerido en otros lugares, los activistas están aquí para quedarse, y son actores cada vez más destacados en el panorama bursátil, a veces incluso dentro de la sala de consejos de la empresa. Más de 200 iniciativas de activistas e inversores afectaron a las empresas en 2013, siete veces más que una década antes.

Cómo un ejecutivo de American Express impulsa el crecimiento

Daniel McGinn

Como presidente del grupo de crecimiento empresarial en American Express, Dan Schulman está intentando expandir la marca para atender a los clientes no adinerados que, según él, pagan demasiado por los servicios financieros existentes. Antes de unirse a American Express en 2010, Schulman fue CEO de Virgin Mobile y Priceline. Extractos:

HBR: ¿Por qué decidió venir a Amex?

Schulman: El director global de recursos humanos de American Express formó parte del consejo de administración de Virgin Mobile, donde yo fui CEO. Tras vender Virgin Mobile a Sprint, me sugirió que hablara con Ken Chenault, el CEO de American Express. En nuestra primera reunión, Ken habló de todos los cambios que podrían producirse en el sector de los servicios financieros. En concreto, se dio cuenta de que la llegada de las tecnologías digitales iba a alterar fundamentalmente la forma en que las personas hacen comercio, pagan por las cosas y administran y mueven su dinero. Ken creía que contratar a alguien que tuviera experiencia en telefonía móvil, software y telecomunicaciones, y que pudiera venir al sector de los pagos con una visión nueva y pensar realmente en las cosas sin un poco de historia, sería útil para American Express. Para mí, fue una gran oportunidad de aprovechar una marca icónica y unos activos increíbles para intentar imaginarme cómo podría ser un nuevo futuro de los servicios financieros.

La forma correcta de responder a «¿Cuál es su mayor debilidad?»

David Galloreese

Thomas Jefferson dijo una vez que «la honestidad es el primer capítulo del libro de la sabiduría». Aunque decir la verdad abunda en los tópicos de la escuela primaria, parece que escasea a medida que envejecemos. Pero esta disminución de la honestidad, llamémoslo deshonestidad — no es necesariamente innato. La deshonestidad se puede enseñar. Según mi experiencia, me he dado cuenta de que, de todos los culpables, los centros profesionales universitarios son traficantes excepcionales de este tipo de mala educación. En el proceso, están perjudicando las posibilidades de sus estudiantes más brillantes de triunfar en el mundo de las empresas emergentes al convencerlos de que den respuestas deshonestas a las preguntas difíciles de las entrevistas.

El problema de Nest y el servicio de atención al cliente de Google

Dan Pallotta

«… Google no ofrece atención al cliente en directo en este momento…»

Esa es la grabación que recibirá eventualmente (después de haber revisado dos árboles de decisiones) si llama al número de teléfono de la sede de Google, el solo número que aparece en la página «Póngase en contacto con nosotros» de Google.

¿En serio? Google, como en Android, Chromebook, Google Glass o Google TV, ¿no tiene servicio de atención al cliente en directo? No, no. El intenso enfoque de Google en los datos, la tecnología y los anunciantes desde su fundación hizo que no necesitara atención al cliente minorista. Así que no tenerlo no era realmente un problema. Pero Google acaba de comprar Nest por 3.200 millones de dólares. Nest lo creó Tony Fadell, la antigua superestrella de Apple al que a menudo se hacía referencia como «el padre del iPod». Nest fabrica un termostato de aprendizaje conectado a Internet para el hogar que se puede controlar con su smartphone. Hace poco también lanzó un detector de humo inteligente. Esta adquisición de tecnología fue en realidad una adquisición de clientes minoristas (personas reales) y un nuevo mercado para ellos, así que ahora Google tiene un problema.

Para los líderes sénior, la forma es más importante que la habilidad

Jean Martin

Una encuesta reciente del CEB a altos ejecutivos indica que las organizaciones necesitarán un rendimiento significativamente mayor (una mejora media del 23% en las calificaciones de desempeño) por parte de sus subordinados directos de nivel ejecutivo en el nuevo año. ¿Qué tan bien están preparados los ejecutivos para hacer frente a ese desafío? Menos del 20% de los altos directivos confiaban en que sus ejecutivos podían superar la prueba.

Según nuestras investigaciones, gran parte del problema tiene que ver con la alta tasa de fracasos de las contrataciones externas. Intuitivamente, la gente sabe que las contrataciones externas tardan más en ponerse al día que los candidatos internos. Pero nuestras investigaciones muestran lo grave que es realmente el problema. Fuera, las contrataciones toman dos veces siempre y cuando sea un líder ascendido desde dentro. Sorprendentemente, los altos ejecutivos afirman que solo uno de cada cinco ejecutivos contratados desde fuera es considerado de alto rendimiento al final de su primer año en la empresa. Y, en última instancia, del 40% de los líderes que se contratan desde fuera cada año, casi la mitad fracasa en los primeros 18 meses. Los costes directos e indirectos de las quiebras son asombrosos y superan con creces el coste de la búsqueda en la que se encontró al ejecutivo.

Diagnostique la cultura de sus clientes

Linden R. Brown, Chris L. Brown

¿Qué ocurre cuando ofrece una mala experiencia a los clientes y recibe quejas? Puede ignorar a sus clientes —o lo que es peor, culparlos— y perderlos de por vida. O puede solucionar sus problemas y ganarse su lealtad. Lo que hagan usted y sus empleados depende de la cultura de sus clientes.

Tres formas en que los líderes pueden escuchar con más empatía

Christine M. Riordan

Estudiar después estudio ha demostrado que escuchar es fundamental para la eficacia del liderazgo. Entonces, ¿por qué tan pocos líderes son buenos en eso?

Con demasiada frecuencia, los líderes buscan tomar el mando, dirigir las conversaciones, hablar demasiado o preocuparse por lo que dirán después en defensa o refutación. Además, los líderes pueden reaccionar rápidamente, distraerse durante una conversación o no sacar tiempo para escuchar a los demás. Por último, los líderes pueden ser ineficaces a la hora de escuchar si son competitivos, si realizan múltiples tareas, como leer correos electrónicos o mensajes de texto, o si dejan que su ego se interponga en el camino de escuchar lo que los demás tienen que decir.

Los empleados se desempeñan mejor cuando pueden controlar su espacio

Diane Hoskins

Si quiere crear una cultura de alto rendimiento, empiece por echar un vistazo al entorno de su oficina. Importa más de lo que se imagina.

Como codirector ejecutivo del estudio de diseño y arquitectura Gensler, He dedicado mi carrera a diseñar lugares de trabajo y a estudiar la relación entre el diseño y el rendimiento empresarial. Las cuatro décadas de experiencia colectiva de nuestra firma y investigación indican que un entorno físico óptimo puede servir de base para una fuerza laboral eficaz.

Sus empleados quieren los comentarios negativos que odia dar

Jack Zenger, Joseph Folkman

¿Prefiere recibir comentarios positivos sobre su desempeño o sugerencias de mejora?

Durante las dos últimas semanas, hemos estado recopilando datos sobre esta pregunta y sobre la actitud general de la gente ante los comentarios, tanto positivos como correctivos. Hasta ahora lo hemos recogido de 899 personas, el 49% de los EE. UU. y el resto del extranjero. Antes de decirle lo que hemos encontrado, le sugerimos que haga la misma evaluación aquí para que pueda situar nuestras conclusiones en su contexto personal.

Pasar a una cultura de seguridad en la minería

Cynthia Carroll

Cuando fui nombrado CEO de Anglo American en 2007, la empresa había sufrido casi 200 muertes en los últimos cinco años. Algunos veteranos de la empresa insistieron en que las muertes eran inevitables en una empresa minera tan grande, porque la minería es simplemente un negocio peligroso. Rechazé esa suposición en lo fundamental, así que empecé un recorrido por nuestras operaciones.

Había problemas de seguridad en todos los lugares que visité, pero nuestra empresa de platino en Sudáfrica, que en ese momento empleaba a más de 86 000 personas, tenía un historial particularmente malo. Las condiciones allí son extremadamente difíciles. Varios grupos culturales tienen que trabajar en estrecha colaboración sin un idioma común. La tasa de alfabetización es muy baja y la obra se lleva a cabo varios cientos de metros bajo tierra, donde es oscuro, caluroso, húmedo y empinado. En algunas áreas, los mineros solo tienen espacio suficiente para arrodillarse.

Elimine el sesgo de las decisiones estratégicas

Freek Vermeulen

Hace algún tiempo, a un amigo mío londinense le diagnosticaron una afección médica grave que requirió una cirugía urgente pero compleja. La afección es poco frecuente, pero, afortunadamente, parece que hay varios especialistas en Alemania y Francia que han tratado cientos de casos cada uno a lo largo de sus carreras. Cuando se trata de operaciones especializadas, la experiencia es clave, así que iba a visitar cada una de ellas y, a continuación, tomar una decisión.

El talento hispano es el futuro de las grandes empresas

Tammy Erickson

Durante más de una década, los hispanos han sido la minoría más importante en los EE. UU. Este grupo representará el mayor componente de la fuerza laboral de California el año que viene. Para 2050, los hispanos representarán más de la mitad de la fuerza laboral del país.

Obviamente, es probable que esta cohorte sea una fuente importante de talento para las grandes empresas en los próximos años. No solo representarán una proporción significativa de la fuerza laboral entrante, sino que mis investigaciones muestran que es especialmente probable que se sientan atraídos por firmas más grandes y consolidadas con marcas reconocidas. Esta preferencia contrasta marcadamente con la de la generación Y en su conjunto; un una encuesta reciente de Deloitte encontró que solo el 20% de los Y en total quieren ser líderes en una gran organización, mientras que el 70% de los encuestados quieren crear su propia organización. Por eso, desarrollar un entorno que sea atractivo para los hispanos debería ser una prioridad inmediata para todas las organizaciones importantes.

El caso del contador enfadado

Charalambos Vlachoutsicos

Durante mucho tiempo en la empresa de mi familia, se ignoró la ira y se escondió bajo la alfombra. Cada vez que las personas manifestaban síntomas de enfado, los evitaban como la peste. Los trataban como si su enfado y su gestión fueran su propio problema y el resto de nosotros tuviéramos que ignorarlo y ocuparnos de nuestros asuntos. Si las cosas empeoran, dejamos ir discretamente a la persona enfadada.

¿La impresión 3D provocará el colapso de la fabricación tradicional?

Ed Bernstein, Ted Farrington

¿Con qué precisión podemos anticipar el futuro dadas las tecnologías emergentes actuales? Tome Impresión 3D. Nuestro modelo actual de producción de bienes se basa en instalaciones de fabricación a gran escala y conectadas a todo el mundo, con líneas de suministro y entrega enormes y complejas. ¿Qué ocurre cuando las impresoras 3D superan a los modelos actuales en términos de velocidad y rentabilidad, lo que permite que los centros de fabricación localizados fabriquen productos a medida con poco coste? ¿Seguiremos necesitando el modelo de fabricación actual?

Coaching cultural: saber cuándo callar

Erin Meyer

Cualquiera que haya pasado tiempo en otra cultura sabrá que las normas y suposiciones en torno a la organización de las reuniones son un campo minado. Pero aunque puede aceptarlo fácilmente en teoría, puede que tenga que hacerse estallar para entender realmente el punto.

Mi gran lección sobre cómo no dirigir una reunión multicultural llegó, irónicamente, cuando tenía que entrenar a un alto ejecutivo del fabricante de automóviles francés Peugeot Citroën y a su esposa para prepararlos para los ajustes culturales que tendrían que hacer en su próxima mudanza a Wuhan (China).

¿Cuál es su idea de mil millones de dólares?

Doug Sundheim

Cualquiera se inspiraría en la historia de Nick Woodman, el CEO de GoPro, una empresa de 2.500 millones de dólares que fabrica cámaras de vídeo HD portátiles. Lo más destacado:

A finales de la década de 1990 y principios de la de 2000, Woodman gastó 4 millones de dólares de capital riesgo en una empresa fallida llamada FunBugs.com, un sitio web de fidelización, sorteos y entretenimiento, en última instancia mal concebido. En 2002, sin saber qué hacer con su vida, se va a hacer surf a Indonesia y Australia. Quiere capturar fotos de acción real desde su tabla de surf. La única forma rentable de hacerlo es atándole una cámara desechable a la muñeca con gomas elásticas. No es sorprendente que no funcione bien.

Los empleados que sienten el amor tienen mejores resultados

Sigal Barsade, Olivia (Mandy) O’Neill

«Amor» no es una palabra que se oiga a menudo en los pasillos de las oficinas o salas de conferencias. Sin embargo, tiene una fuerte influencia en los resultados laborales. Cuanto más amor sienten los compañeros de trabajo en el trabajo, más se comprometen. (Nota: Estamos hablando del «amor de compañía», que es mucho menos intenso que el amor romántico. El amor de compañía se basa en la calidez, el afecto y la conexión (más que en la pasión). Puede que no sorprenda que quienes perciben un mayor afecto y cariño por parte de sus colegas tengan mejores resultados, pero pocos directivos se centran en crear una cultura emocional. Eso es un error.

Cuatro errores que se deben evitar al predecir las jugadas de la competencia

Leonard M. Fuld

Desde 1986, Byron Wein, vicepresidente de Blackstone Advisory Partners (parte del Grupo Blackstone), ofrece 10 predicciones para el año que viene. La mayoría de los años tiene alrededor del 50 por ciento de razón. Pero en 2013 solo cumplió alrededor del 15 por ciento con el objetivo. El oro no llegó a los 1900 dólares la onza. Irán no construyó la bomba. El S&P no cayó por debajo de los 1800; de hecho, alcanzó un máximo histórico.

Los argumentos a favor de la contratación de empleados «atípicos»

Robert D. Austin, Thorkil Sonne

Hace unos meses, el gigante del software SAP anunció planes contratar a 650 nuevos empleados con autismo.

Sí, autismo, a pesar de que las personas de lo que se conoce como «espectro autista» suelen ser consideradas desempleadas. Por lo general, tienen problemas para interactuar con los demás y tienden a adoptar conductas repetitivas. Solo el 15% tiene trabajos a tiempo completo.

Pero no se trata de un gesto caritativo por parte de SAP. La empresa sabe que algunas personas con autismo tienen una habilidad excepcional para centrarse en el trabajo repetitivo y detallado de las pruebas de software. La iniciativa de la empresa se inspiró en la empresa de TI danesa Specialists («Los especialistas»), a la mayoría de cuyos consultores de personal se les ha diagnosticado algún tipo de trastorno del espectro autista. Como dice Torben Sorensen, exconsultor de Specialisterne: «Tengo la habilidad de ver cuando algo se desvía. En cierto modo, salta a la vista».

Deje de basar la paga en las reseñas de desempeño

Tom DiDonato

Si su empresa es como la mayoría, trata de impulsar el alto rendimiento poniendo dinero delante de las narices de los empleados. Para implementar este concepto, se sienta con sus subordinados directos de vez en cuando, los evalúa en función de su desempeño y les da puntuaciones que ayudan a determinar sus bonificaciones o aumentos.

Qué pésimo sistema.

Las evaluaciones de desempeño que están vinculadas a la compensación crean una cultura orientada a la culpa. Es bien sabido que refuerzan la jerarquía, socavar la colegialidad, trabajar en contra de la resolución cooperativa de problemas, desalentar las conversaciones directas y politizarse con demasiada facilidad. Son contraproducentes y desmoralizantes para todos los interesados. Incluso las personas con alto rendimiento sufren, porque cuando sus salarios chocan contra los más altos de la gama salarial, sus supervisores tienen que dejar de darles aumentos, independientemente de sus logros.

Cambie su intención para centrar su atención

Caroline Webb

Con agendas apretadas y listas de tareas pendientes que nos llevan de hora en hora sin mucho tiempo para respirar, es raro que nos detengamos a reflexionar sobre nuestras motivaciones. Pero cuando dedicamos los momentos más breves a establecer intenciones claras y positivas para lo que estamos haciendo, la recompensa es enorme. Podemos hacer un cambio notable en el aspecto de cualquier tarea, conversación o reunión con solo tener en cuenta dónde queremos centrar nuestra atención.

Erradicar la disfunción en la sala de juntas

Ram Charan, Dennis Carey, Michael Useem

Casi todos los directores parecen prometedores antes de entrar en la sala de juntas, pero no todos se desempeñan igual de bien una vez dentro. A veces, un príncipe de otros reinos puede incluso convertirse en un charlatán mezquino en la mesa, justo lo contrario de lo que había defendido el novelista inglés George Eliot: «Bienaventurado el hombre que, al no tener nada que decir, se abstiene de dar pruebas verbales del hecho».

Por qué los individuos ya no mandan en los equipos de ventas

Por qué los individuos ya no mandan en los equipos de ventas

Brent Adamson, Matthew Dixon, Nick Toman

Durante mucho tiempo, las empresas han desarrollado y gestionado a sus vendedores de forma diferente a la de otros empleados, poniendo un gran énfasis en el rendimiento individual. Para fomentarlo, a menudo dotan a las ventas de su propio equipo de aprendizaje y desarrollo, de especialistas en contratación, de un plan de compensación y de sistemas de gestión e IT - pero ahora se están dando cuenta de que esas diferencias pueden obstaculizar el éxito tanto como apoyarlo.

¿Cuál es el final de las redes sociales?

Clara Shih

Las redes sociales han recorrido un largo camino. Cuando mi cofundador Steve y yo presentamos Hearsay Social a firmas de capital riesgo de Silicon Valley en 2009, muchos lo aprobaron porque pensaban que Facebook, Twitter y LinkedIn eran modas pasajeras que corrían la misma suerte que MySpace y Friendster. Hoy en día, el 77% de las organizaciones de la lista Fortune 500 tienen ahora un equipo y una presencia oficiales en las redes sociales, según la Universidad de Massachusetts en Dartmouth. No cabe duda de que las empresas han tenido una increíble aceptación de las redes sociales en los últimos años.

Cómo Silicon Valley se convirtió en el hombre

Justin Fox

Silicon Valley se ha llevado un montón de calor últimamente para su potencia y elitismo. Eso es natural para una región que ha ganado rápidamente una enorme influencia económica y cultural. Pero me parece especialmente irónico que esto esté sucediendo en el área de la bahía de San Francisco, que alguna vez fue la sede de Flower Power donde los emprendedores se han hecho pasar por rebeldes e iconoclastas que luchan contra sus rivales robóticos (Microsoft, IBM) y liberan a los trabajadores de las formas jerárquicas de la vida empresarial.

Cómo las empresas pueden ayudar a medir los resultados educativos que importan

Alan Kantrow

Los empleadores de todo el mundo nos dicen que lo que realmente importa en las decisiones de contratación no son los conocimientos de memoria que ayudan a los estudiantes universitarios a responder a las preguntas de los exámenes, sino las habilidades y competencias que son esenciales para el trabajo y que a menudo se desarrollan en él. Para que sean útiles, los ladrillos de la educación moderna necesitan la gota que colma el vaso son las habilidades basadas en la experiencia. Los ladrillos sin paja tienden a desmoronarse; no pueden soportar peso, como se sabe en los tiempos bíblicos.

Red Lobster y el dilema de la envidia de las marcas

David Bell

El mes pasado, el Grupo Darden anunció la escisión de su cadena Red Lobster de 2.600 millones de dólares. Darden también es propietario de Olive Garden junto con más marcas emergentes, como Capital Grille y Longhorn Steakhouse. Red Lobster está en medio de un cambio de imagen de varios años para pasar de ser un lugar bastante cansado con todos los mariscos que pueda comer a un destino más moderno y con alcohol que pueda atraer a los más tacones.

No se puede frenar a los emprendedores africanos por el miedo al fracaso

Bryan Mezue

¿Hacer crecer mi negocio hasta un millón de dólares? No, gracias, ¡prefiero quedarme en las dos tiendas que tengo!

El espíritu empresarial, con su promesa de reducir el desempleo juvenil y renovar la economía, no cabe duda de que está cobrando fuerza en toda África. Pero una verdadera transformación impulsada por el emprendimiento requerirá un cambio de mentalidad entre los propietarios de pequeñas empresas de África.

De Sudáfrica Capa de silicona a Kenia iHub-centrado Silicio Savannah movimiento — desde La floreciente industria textil etíope a la omnipresente industria cinematográfica de Nollywood de Nigeria: hay señales visibles del creciente perfil de emprendedores africanos. Abundan los programas gubernamentales: en Kenia, SEDA en Sudáfrica y USTED GANA en Nigeria, por mencionar algunos. Cada día aumentan nuevas incubadoras e iniciativas privadas como Generation Enterprise y en Challenge están formando a jóvenes emprendedores prometedores. Como es debido, en la primera de su fundación libro blanco sobre el africapitalismo (PDF), el multimillonario nigeriano Tony Elumelu declara que» la creación de valor a través del espíritu empresarial es el camino único de África a seguir, a diferencia de los mercados emergentes como China, con sus empresas estatales, o Corea, con sus conglomerados «Chaebol», o la India, con sus grandes empresas familiares ». Como para respaldar sus afirmaciones, la de Nigeria NUEVA YORK el programa de servicio nacional, que forma a más de 300 000 graduados cada año, ha vuelto recientemente a ofrecer formación relacionada con el emprendimiento. A los emprendedores africanos, más conectados que nunca con las nuevas ideas, se les dice que es su momento de brillar.

Cómo ser un jefe a favor de la familia

Scott Behson

Tengo un amigo que es un ejecutivo en ascenso en una firma financiera internacional. Su carrera siempre ha sido exigente: muchas horas, muchos viajes, estándares de rendimiento altísimos (que siempre ha cumplido o superado). Hace varios años, cuando su hija era muy pequeña, estaba pensando en cambiar de trabajo debido a la incompatibilidad de sus exigencias laborales con su necesidad de ser padre actual.

En cambio, hizo un pequeño acto de fe y pidió que se le permitiera ir a trabajar a las 12:30 los miércoles para que él y su hija pudieran pasar una mañana entera de padre e hija cada semana y poder cambiar algunas tareas que requerían viajar a otras. Prometió seguir dedicando horas equivalentes, mantener su rendimiento y, por supuesto, responder a las emergencias laborales.

El título está condenado al fracaso

Michael Staton

La credencial (el título o el certificado) ha sido durante mucho tiempo la propuesta de valor por excelencia de la educación superior. Los estadounidenses se han graduado con un fervor que generalmente se reserva a la mortadela o las salchichas. ¡Todo el mundo debería tenerlos! ¡Muchos y a menudo! Y su valor percibido en otras partes del mundo —en Asia en particular— es, si acaso, aún superior.

Desde el punto de vista del evaluador, las credenciales proporcionan señales que permiten hacer suposiciones rápidas sobre la posible contribución del candidato a una organización y su capacidad para prosperar en el puesto. Para un futuro estudiante (o padre), el valor reside en suponer que estas señales serán aceptadas en los mercados laborales y en otros momentos de evaluación social. Hace tiempo que se sabe que estas señales son imperfectas, pero a menudo eran el único juego en la ciudad. Por lo tanto, se ha visto que un título de una de las mejores universidades contiene información crucial sobre las habilidades, las redes y los hábitos de trabajo de una persona.

Contratar por audiciones, no por currículum

Matt Mullenweg

Automattic emplea a 225 personas. Estamos ubicados en todo el mundo, en 190 ciudades diferentes. Tenemos una sede en San Francisco y funciona de forma similar a un espacio de trabajo conjunto. Para los que viven en el Área de la Bahía, pueden trabajar desde la oficina, si quieren. Pero, en general, la mayoría de nuestros empleados trabajan en otro lugar que no sea nuestra base de operaciones.

Construya una cultura «rápida y ágil»

Daniel McGinn

Desde 2009, Adam Bryant ha entrevistado a cientos de directores ejecutivos para el artículo «Corner Office» en El New York Times. Este mes publica su segundo libro basado en las entrevistas: «Quick and Nimble: Lessons from Leading CEOs on How to Create a Culture of Innovation». Habló con HBR sobre por qué la cultura de una empresa es más importante que su estrategia y sobre algunas de las tácticas innovadoras que los directores ejecutivos han utilizado para ayudar a crear una cultura de alto rendimiento. Extractos:

¿Jugaría al golf una tarde de lunes a viernes?

Karen Firestone

El verano pasado, unos amigos me invitaron a quedar a las 4 de la mañana de un día laborable para jugar unos hoyos de golf en una tarde soleada. Cuando salí del coche, un tío que conozco me saludó y dijo: «Ey, me alegro de verlo, pero ¿no sigue trabajando?» (Sí.) En el campo de prácticas, otro hombre al que conozco desde hace años se acercó y dijo: «Entonces, ¿por fin ha decidido retirarse?» (No.)

El peligroso auge de la «pornografía empresarial»

Morra Aarons-Mele

Sir Richard Branson tiene proclamado 2014 «El año del emprendedor». Cobertura sin aliento abunda: historias sexys de jóvenes y mayores que se quitaron el yugo y crearon sus propios negocios. Todo es adiós al cubículo, hola a la libertad, la vitalidad y la creatividad.

Alimentado por la cobertura mediática y en Internet de un estilo de vida idealizado, este «porno empresarial» presenta una realidad aerografiada en la que todo el trabajo siempre tiene sentido y dirigir su propio negocio es una forma de lograr una mejor armonía entre la vida laboral y personal.

La relación entre la ansiedad y el rendimiento

Scott Stossel

Me ahogué.

Fue solo un partido de tenis del instituto contra un jugador manifiestamente peor, pero la ansiedad me abrumó. Antes de empezar, lo más importante era ganar. Pero durante el partido, solo quería salir de la cancha rápido. Eructando incontrolablemente, tengo miedo de vomitar, saco pelotas. Los golpeé contra la red. Cometí una doble falta. Y perdí 6-1, 6-0. Tras darme la mano y salir corriendo de la cancha, sentí un alivio inmediato. Mi estómago distendido se calmó. Mi ansiedad cedió. Y luego el autodesprecio se apoderó. Era una partida de desafío para un puesto de JV de nivel inferior. Había poco en juego, pero me pareció que había mucho en juego desde el punto de vista existencial. Había perdido contra el gordo y oleaginoso Paul (no es su nombre real), y el resultado estaba en el marcador y en la escalera colgada en la pared del vestuario, para que todos lo vieran.

Cuando el juicio humano funciona bien y cuándo no

Andrew McAfee

Mi último post aquí, el titulado descriptivamente «¿El mayor desafío de los macrodatos? Convencer a la gente de que NO confíe en su juicio», generó una buena cantidad de comentarios. Así que creo que vale la pena dedicar un par de publicaciones de seguimiento a las reacciones, preguntas y objeciones planteadas en respuesta a mi afirmación, que era (y es) que, en general, deberíamos confiar mucho menos en los juicios, los diagnósticos y las previsiones de los «expertos» humanos y mucho más en los resultados de algoritmos fríos, duros y basados en datos.

Cómo encontrar, evaluar y contratar al vendedor moderno

Adele Sweetwood

Como líder de marketing, su nueva normalidad no tiene por qué parecerse del todo al «marketing» tradicional. El campo del marketing ha sufrido un cambio significativo y, justo en el centro de ese cambio, hay una nueva era de datos (y macrodatos) y análisis, y ha surgido un nuevo tipo de vendedor. Para ser competitivo, el vendedor moderno posee un conjunto diferente de habilidades y experiencias en lo que respecta a los datos y el análisis (no solo a las métricas). Encontrar, evaluar, contratar, formar y motivar a este nuevo tipo de vendedor son ahora factores fundamentales para aquellos de nosotros crear una cultura analítica y la organización de marketing del futuro.

Cómo le ayuda el ejercicio regular a equilibrar el trabajo y la familia

Russell Clayton

Matthew Beason es un respetado ejecutivo de una organización sin fines de lucro con una dotación multimillonaria. Además de los continuos viajes nacionales, las innumerables cenas con los donantes y las constantes reuniones de planificación, Matthew también es casado y padre de cuatro hijos. Si bien su agenda de trabajo a veces lo deja agotado, Matthew asiste constantemente a la escuela y a eventos deportivos y, cuando está en casa, siempre está ahí para su familia.

Los cazatalentos revelan lo que quieren los candidatos

Boris Groysberg

Dada la escasez de ejecutivos con talento, ¿cómo pueden las empresas atraer a los mejores y más brillantes? ¿Qué buscan los ejecutivos en los nuevos empleadores? ¿Cómo se convierte una empresa en el destino preferido de los talentos tras la crisis financiera?

Para responder a estas preguntas, encuestamos a varias docenas de consultores de búsqueda sénior en una de las principales firmas mundiales de colocación de ejecutivos en 2010. Como grupo, eran un 57% hombres y un 43% mujeres. Representaban a una amplia gama de sectores y regiones. (Para obtener más información sobre los encuestados, consulte «A quién encuestamos» más abajo.) Los consultores de búsqueda con experiencia suelen entrevistar a cientos (en muchos casos miles) de altos ejecutivos; evalúan las habilidades de esos ejecutivos, las hacen un seguimiento a lo largo del tiempo y, en algunos casos, colocan al mismo ejecutivo en una serie de puestos. También observan cómo negocian los ejecutivos, qué es lo que más les importa en los contratos de contratación y cómo deciden si cambian de empresa. Preguntamos a los consultores de búsqueda qué buscan los candidatos fuertes en los posibles empleadores.

Superar las ocho barreras que impiden la confianza

Rosabeth Moss Kanter

Para tener más confianza En el nuevo año, o en una empresa, comunidad, familia o equipo más seguros de sí mismos, primero sepa lo que se interpone en el camino. Las mejores resoluciones no irán a ninguna parte sin la confianza necesaria para cumplirlas.

La confianza es la expectativa de un resultado positivo. No es un rasgo de la personalidad; es una evaluación de una situación que despierta la motivación. Si tiene confianza, está motivado para esforzarse, invertir el tiempo y los recursos y persistir en alcanzar la meta. No es la confianza en sí misma lo que produce el éxito, es la inversión y el esfuerzo. Sin la confianza suficiente, es muy fácil darse por vencido prematuramente o no empezar nada. La desesperanza y la desesperación impiden la acción positiva.

El CEO de Zappos habla sobre el uso de la reubicación corporativa para preservar la cultura dirigida por los clientes

Tony Hsieh

En los años transcurridos desde la fundación de Zappos, hemos tenido que tomar algunas decisiones importantes. Una de las más importantes llegó a principios de 2004, cuando decidimos mudarnos de San Francisco a Las Vegas.

Nuestro mayor problema entonces era el servicio de atención al cliente, específicamente, encontrar los empleados adecuados para el personal de nuestro centro de llamadas. Mucha gente pensará que es extraño que una empresa de Internet se centre tanto en el teléfono, cuando solo alrededor del 5% de nuestras ventas se realizan a través de ese canal. Pero hemos descubierto que, de media, nuestros clientes nos llaman al menos una vez en algún momento y, si gestionamos bien la interacción, tenemos la oportunidad de crear un impacto emocional y un recuerdo duradero. Pero eso requiere el tipo correcto de representantes de servicio al cliente, y nuestra incapacidad de encontrar suficientes personas dedicadas y de alto calibre cerca de nuestra sede en el área de la bahía se estaba convirtiendo en un gran problema.

No se deje llevar por los comentarios de los clientes

Rob Markey

Cuando conduce un coche, recibe un flujo constante de comentarios de la carretera, de otros conductores, del salpicadero y del propio coche. Sabe cómo interpretar los comentarios y responder a ellos en tiempo real, por ejemplo, reducir la velocidad cuando la carretera tiene baches. También puede empezar a observar patrones (el coche comienza a temblar cuando cumple 35 años, por ejemplo) y los patrones pueden llevarlo a tomar otras medidas, como concertar una cita para una reparación.

Utilice el idioma para dar forma a una cultura creativa

Tom Kelley and David Kelley

El lenguaje es la cristalización del pensamiento. Pero las palabras que elegimos hacen algo más que reflejar nuestros patrones de pensamiento, sino que los moldean. Lo que decimos y la forma en que lo decimos puede afectar profundamente a la cultura de la empresa. Para cambiar las actitudes y los comportamientos, primero ayuda cambiar la lengua vernácula. Para impulsar la innovación, ayuda a influir en el diálogo en torno a las nuevas ideas.

El peligroso mito de la reinvención

Marc Freedman

Gary Maxworthy pasó tres décadas en el negocio hasta que una tragedia personal lo llevó a reexaminar sus prioridades. Dejó atrás el mundo empresarial, partió en busca de su verdadera vocación y, en el proceso, descubrió una nueva identidad y el camino para llevar a cabo su importante labor en la lucha contra el hambre.

En esta narración, Maxworthy es un ejemplo arquetípico de la mitología de la reinvención que parece omnipresente hoy en día, especialmente cuando se trata de los que están en la segunda mitad de la vida. Las columnas de autoayuda están repletas de consejos de reinvención. Los anuncios de servicios financieros muestran a personas de la generación radiante abriendo bed and breakfasts y viñedos. Más la revista, ese bastión de la promoción de la mediana edad para las mujeres mayores de 40 años, incluso patrocinó una serie de convenciones de reinvención.

Building a Game-Changing Talent Strategy

Building a Game-Changing Talent Strategy

Douglas A. Ready, Linda A. Hill, Robert J. Thomas

Founded 25 years ago by eight partners, BlackRock, the world’s largest asset management firm, rewrote the playbook in financial services. While many of its peers were stumbling and retrenching in the aftermath of the 2008 recession, BlackRock was charting a course for growth. Its revenue, profits, and stock price all performed consistently during that tumultuous period.

What interests us is that the company continues to excel. It has a palpable sense of pride—a buzz. But what makes it different? BlackRock is driven by an explicit and concrete mission: “To create a better financial future for our clients.” It excels at commercializing innovation. Its technology platform, Aladdin (Asset Liability and Debt & Derivative Investment Network), boasts the world’s most sophisticated risk-analytics capabilities combined with superior functionality in portfolio administration, trading, and data control and operations. BlackRock is maniacally focused on delivering high performance, and its leaders say they are proud that the firm’s 11,000-plus professionals abide by its four guiding principles: to be fiduciaries to its clients, to be passionate about performance, to be innovators, and to be “one BlackRock.”

Caso práctico: ¿Puede una cultura fuerte ser demasiado fuerte?

Caso práctico: ¿Puede una cultura fuerte ser demasiado fuerte?

David A. Garvin

«¿Qué tan larga es esta lista de fugados?» preguntó Kumar Chandra, director de operaciones de Parivar, una mediana empresa de servicios de TI con sede en Chennai, mientras señalaba la diapositiva proyectada en la pantalla de la sala de conferencias.

Todos se rieron entre dientes, excepto Indira Pandit, la vicepresidenta de Recursos Humanos. Casi 100 empleados lo habían avisado en las últimas semanas.

«Los estamos perdiendo más rápido de lo que su gente puede traerlos», dijo, dirigiéndose a Vikram Srinivasan, el director de reclutamiento. «Nuestra tasa de rotación sube hasta un 35%».

Centrar el capital en el largo plazo

Dominic Barton, Mark Wiseman

Desde la crisis financiera de 2008 y el inicio de la Gran Recesión, un creciente coro de voces ha instado a los Estados Unidos y a otras economías a dejar de centrarse en el «capitalismo trimestral» y pasar a una verdadera mentalidad a largo plazo. Este tema figura habitualmente en las agendas de las reuniones de la OCDE, el Foro Económico Mundial, el G30 y otros organismos internacionales. Se han ofrecido una serie de soluciones, desde «valor compartido» a «capitalismo sostenible» —que explican en detalle los beneficios sociales de un cambio de este tipo en la forma en que los ejecutivos corporativos lideran e invierten. Sin embargo, a pesar de la proliferación de marcos reflexivos, la sombra del cortoplacismo ha seguido avanzando y, de hecho, es posible que la situación esté empeorando. Como resultado, las empresas son menos capaces de invertir y crear valor a largo plazo, lo que socava el crecimiento económico general y reduce la rentabilidad de la inversión para los ahorradores.

Cómo la no competencia sofoca el rendimiento

On Amir, Orly Lobel

Las cláusulas de no competencia son una característica estándar de muchos contratos de trabajo. Las encuestas muestran que en los Estados Unidos casi la mitad de los ingenieros han firmado acuerdos que limitan su capacidad de trabajar más adelante o fundar empresas rivales, al igual que los altos directivos del 70% de las empresas que cotizan en bolsa. Según la opinión popular, estos acuerdos son cruciales para las empresas impulsadas por la innovación, ya que ayudan a mantener la información y el talento patentados a salvo de la competencia.

Desde supertormentas hasta incendios en fábricas: gestionar las impredecibles interrupciones en la cadena de suministro

David Simchi-Levi, William Schmidt, Yehua Wei

Los métodos tradicionales de gestión del riesgo de la cadena de suministro se basan en conocer la probabilidad de que se produzca y la magnitud del impacto de cada posible suceso que pueda generar una disrupción importante en las operaciones de una empresa. Para las interrupciones comunes de la cadena de suministro (mal desempeño de los proveedores, errores de previsión, averías en el transporte, etc.), esos métodos funcionan muy bien y utilizan datos históricos para cuantificar el nivel de riesgo.

Écheme la culpa

Kevin Sharer

Mi presentimiento es que, en algún momento de su carrera, su confianza en otra persona para hacer su trabajo lo ha dejado enfadado, confundido, frustrado y tal vez incluso profundamente preocupado por su propia posición profesional. Especialmente cuando hay mucho en juego en una situación compleja y preocupante, depender de los compañeros para que tomen las decisiones correctas es estresante, y cuando las cosas no van bien, puede resultar enloquecedor.

El CEO de SodaStream habla sobre convertir un anuncio prohibido de la Super Bowl en oro de marketing

El CEO de SodaStream habla sobre convertir un anuncio prohibido de la Super Bowl en oro de marketing

Daniel Birnbaum

Fotografía: Jonathan Bloom/Getty Global Assignment

La idea: SodaStream estaba a punto de quebrar cuando Birnbaum se incorporó a ella, en 2007. Creía que la industria de las bebidas carbonatadas estaba lista para la disrupción, y eso significaba perseguir a Coca Cola y Pepsi. Lo que pasó fue una gran sorpresa.

Durante la Super Bowl de 2013, estaba en un avión de camino a una reunión de negocios, así que no vi el partido. Pero de vuelta en Israel, donde tiene su sede nuestra empresa, un grupo de ejecutivos de SodaStream se reunieron en un bar para ver. En Israel, la Super Bowl tendrá lugar de medianoche a las 4:00 SOY, pero mis colegas no querían perdérselo. SodaStream había comprado un anuncio, el primero de la historia para una empresa israelí y un gran gasto para una empresa de nuestro tamaño, pero la manera perfecta de aumentar la notoriedad a medida que empezamos a aumentar las ventas en los Estados Unidos.

El tamaño importa

Las empresas con nombres simples atraen a más accionistas, generan más operaciones bursátiles y obtienen mejores resultados en ciertos aspectos financieros que las empresas con nombres difíciles de procesar, según T. Clifton Green, de la Universidad de Emory y Russell James, de la Universidad de Kentucky, que estudió la «fluidez» de los nombres corporativos. Los investigadores descubrieron que acortar el nombre de la empresa en una palabra habría añadido 3,75 millones de dólares en valor de mercado a la empresa mediana de la muestra del estudio. Su análisis de los 2.630 cambios de nombre corporativo que se produjeron entre 1980 y 2008 mostró que la mayoría de los nombres se acortaron.

Encuentre el entrenamiento en la crítica

Encuentre el entrenamiento en la crítica

Sheila Heen, Douglas Stone

Paul y Paveena Mckenzie/Getty Images

Los comentarios son cruciales. Eso es obvio: mejora el rendimiento, desarrolla el talento, alinea las expectativas, resuelve los problemas, guía los ascensos y los salarios y aumenta los resultados.

Pero es igualmente obvio que en muchas organizaciones, los comentarios no funcionan. Un vistazo a las estadísticas cuenta la historia: solo el 36% de los gerentes completan las tasaciones a fondo y a tiempo. En una encuesta reciente, el 55% de los empleados dijo que su evaluación de desempeño más reciente había sido injusta o inexacta, y uno de cada cuatro dijo que teme esas evaluaciones más que cualquier otra cosa en su vida laboral. Cuando se les preguntó a los altos ejecutivos de RRHH sobre su mayor desafío en la gestión del rendimiento, el 63% mencionó la incapacidad o la falta de voluntad de los directivos para mantener conversaciones difíciles con los comentarios. ¿Entrenamiento y tutoría? Desigual en el mejor de los casos.

Foco en el talento y el rendimiento

Foco en el talento y el rendimiento

Ilustraciones: Gumas gratis, Buenas vibraciones, 2011, acrylic on wood, 8′ x 15′

La cultura de ayuda de IDEO de Teresa Amabile, Colin M. Fisher y Julianna Pillemer Crear una estrategia de talento que cambie las reglas del juego de Douglas A. Ready, Linda A. Hill y Robert J. Thomas Cómo Netflix reinventó los recursos humanos de Patty McCord

Acerca del artista destacado

Cada mes ilustramos nuestro paquete Spotlight con una serie de obras de un artista consumado. Las creaciones animadas y cerebrales de estos fotógrafos, pintores y artistas de instalaciones pretenden infundir a nuestras páginas energía e inteligencia adicionales para amplificar lo que a menudo son conceptos complejos y abstractos.

How Netflix Reinvented HR

How Netflix Reinvented HR

Patty McCord

Sheryl Sandberg has called it one of the most important documents ever to come out of Silicon Valley. It’s been viewed more than 5 million times on the web. But when Reed Hastings and I (along with some colleagues) wrote a PowerPoint deck explaining how we shaped the culture and motivated performance at Netflix, where Hastings is CEO and I was chief talent officer from 1998 to 2012, we had no idea it would go viral. We realized that some of the talent management ideas we’d pioneered, such as the concept that workers should be allowed to take whatever vacation time they feel is appropriate, had been seen as a little crazy (at least until other companies started adopting them). But we were surprised that an unadorned set of 127 slides—no music, no animation—would become so influential.

IDEO’s Culture of Helping

IDEO’s Culture of Helping

Teresa M. Amabile, Colin M. Fisher, Julianna Pillemer

Few things leaders can do are more important than encouraging helping behavior within their organizations. In the top-performing companies it is a norm that colleagues support one another’s efforts to do the best work possible. That has always been true for pragmatic reasons: If companies were to operate at peak efficiency without what organizational scholars call “citizenship behavior,” tasks would have to be optimally assigned 100% of the time, projects could not take any unexpected turns, and no part of any project could go faster or slower than anticipated. But mutual helping is even more vital in an era of knowledge work, when positive business outcomes depend on creativity in often very complex projects. Beyond simple workload sharing, collaborative help comes to the fore—lending perspective, experience, and expertise that improve the quality and execution of ideas.

La gran mentira de la planificación estratégica

Roger L. Martin

Todos los ejecutivos saben que la estrategia es importante. Pero a casi todos también les da miedo, porque los obliga a enfrentarse a un futuro que solo pueden adivinar. Peor aún, elegir una estrategia implica tomar decisiones que excluyan explícitamente las posibilidades y opciones. Es muy posible que un ejecutivo tema que tomar esas decisiones equivocadas arruine su carrera.

La reacción natural es hacer que el desafío sea menos abrumador convirtiéndolo en un problema que se pueda resolver con herramientas probadas y comprobadas. Eso casi siempre significa dedicar semanas o incluso meses a preparar un plan integral sobre cómo la empresa invertirá en los activos y capacidades existentes y nuevos a fin de alcanzar un objetivo (aumentar la cuota de mercado, por ejemplo, o participar en uno nuevo). El plan suele ir acompañado de hojas de cálculo detalladas que proyectan los costes e ingresos en un futuro bastante lejano. Al final del proceso, todo el mundo se asusta mucho menos.

La verdad sobre el envejecimiento de la población

Wolfgang Lutz

Se ha puesto de moda publicar proyecciones nefastas de una disminución de la prosperidad basadas en el envejecimiento demográfico. Pero, ¿es realmente un problema?

No cabe duda de que todos los países del mundo están envejeciendo, pero se encuentran en etapas muy diferentes del proceso. La edad media en los Estados Unidos (con la mitad de la población mayor y la otra mitad más joven) es actualmente de 36 años. En Etiopía son 18 años, debido a una tasa de natalidad más alta y a una esperanza de vida más baja. En otros países africanos es aún más bajo. El país más antiguo del mundo es Alemania, donde la edad media es de 45 años.

La vida es obra: entrevista con Salman Khan

La vida es obra: entrevista con Salman Khan

Alison Beard

Fotografía: Jonathan Sprague

Salman Khan trabajaba como analista de fondos de cobertura cuando empezó a utilizar herramientas en línea para dar clases de matemáticas a sus primos. Nueve años después, su organización sin fines de lucro, Khan Academy, utiliza el mismo enfoque para ofrecer más de 5000 videoclases gratuitas y basadas en la web a millones de estudiantes de todo el mundo, lo que ha revolucionado no solo las escuelas sino también el sector educativo creado en torno a ellas.

Las nuevas reglas de la globalización

Ian Bremmer

En los últimos años, Pfizer ha entrado en la nueva fase de la globalización. Como parte de los esfuerzos del gobierno de la India por hacer que los medicamentos sean accesibles al mayor número de personas posible, en febrero de 2013 la Oficina de Patentes de la India revocó la patente de Pfizer para el medicamento contra el cáncer Sutent y concedió a un fabricante nacional, Cipla, el derecho a producir una versión genérica más barata. Desde entonces, la Junta de Apelación de Propiedad Intelectual de la India ha anulado la decisión y ha ordenado a la Oficina de Patentes que vuelva a evaluar el caso. Mientras tanto, en China, el gobierno ha estado recortando los precios de los medicamentos para reducir los costos de la atención médica. Beijing estableció límites de precios para los medicamentos esenciales en 2009 y los redujo alrededor de un 30% en 2011, y se ha comprometido a ampliar la lista de medicamentos esenciales a más de 500 medicamentos para 2014. Estas medidas representan riesgos importantes para una empresa multinacional como Pfizer: los precios más bajos desincentivan el control de calidad, y los hospitales chinos, que dependen de la venta de medicamentos para obtener beneficios, están promocionando productos baratos de fabricación local.

Lo que los vendedores malinterpretan sobre las reseñas en línea

Itamar Simonson, Emanuel Rosen

Cuando Jonney Shih dijo a sus colegas que quería que su empresa de fabricación por contrato desarrollara y vendiera portátiles con su propia marca, Asus, la mayoría de ellos pensaron que estaba loco. Asustek se fundó en 1989 en Taiwán y ahora Shih era su presidente; era un exitoso fabricante de ordenadores y consolas de videojuegos de otras empresas. Pero prácticamente no tenía reconocimiento entre los consumidores, entonces, ¿cómo podría competir con actores como Dell y HP? Shih ignoró a los que dudaban y, en 2007, un producto de la marca Asus, el Eee PC, recibió excelentes críticas y se convirtió en un éxito. En 2012, Asus era la quinta marca de ordenadores más vendida del mundo y, a principios de 2013, sus tabletas eran la tercera marca más vendida. El instinto de Shih era correcto: con la creciente disponibilidad de opiniones de expertos y usuarios, la importancia de la marca había disminuido.

Los nuevos patrones de innovación

Rashik Parmar, Ian Mackenzie, David Cohn, David Gann

La búsqueda de nuevas ideas de negocio y nuevos modelos de negocio es impredecible en la mayoría de las empresas, a pesar de la extraordinaria presión sobre los ejecutivos para que hagan crecer sus negocios. Los estudiosos de administración han considerado varias razones para este fracaso. Una explicación bien documentada: los directivos que son expertos en ejecutar estrategias claramente definidas no están preparados para pensar de forma innovadora. Además, cuando surgen buenas ideas, suelen estar condenadas al fracaso porque la empresa está organizada para apoyar una forma de hacer negocios y no tiene los procesos o las métricas para respaldar una nueva. Esa explicación también está bien respaldada. Sin lugar a dudas, si aborda la innovación empresarial de forma sistemática (en lugar de esperar que la gente dé rienda suelta a su creatividad durante una «atasco de innovación» o una reunión especial fuera de la empresa), mejora las probabilidades de éxito (y reduce las probabilidades de que se quede mirando una hoja de papel en blanco). Existen formas tradicionales y comprobadas de enmarcar la búsqueda de ideas, por supuesto. Una se basa en las competencias: pregunta:¿Cómo podemos aprovechar las capacidades y los activos que ya nos hacen destacar para entrar en nuevos negocios y mercados? Otra se centra en el cliente:¿Qué nos dice un estudio detallado del comportamiento de los clientes sobre sus necesidades tácitas e insatisfechas? Un tercero aborda los cambios en el entorno empresarial: Si seguimos las «megatendencias» u otros cambios hasta su conclusión lógica, ¿qué oportunidades de negocio futuras quedarán claras?

Los peligros de la autopromoción

Sarah Green Carmichael

Cuándo Promuévase: las nuevas reglas para el éxito profesional aterrizó en mi escritorio en septiembre pasado, gemí. ¿El mundo realmente lo necesitaba? ¿No tenemos suficientes trabajadores ambiciosos que se inclinan tanto como para que se caigan de las sillas de sus escritorios? ¿Basta de «líderes de opinión» que venden credenciales dudosas y consejos platitudinosos? ¿Nuestros lugares de trabajo realmente necesitan más autopromotores que suban escaleras y muevan quesos?

Pero los libros, las conferencias, los vídeos y los artículos siguen llegando y, como editor de HBR, tengo que separar lo bueno (es decir, las recomendaciones basadas en una amplia investigación y experiencia en el mundo real) de lo malo. Así que decidí analizar más de cerca este género de literatura de autoayuda, con la mente abierta. ¿Quién lo sabía? Puede que se me ocurran ideas útiles de las entradas más recientes. Como mínimo, aprendería cómo se entrena a la gente que bombardea mi bandeja de entrada con propuestas de artículos.

Para aumentar la productividad, permitir que más empleados trabajen desde casa

Nicholas Bloom

El estudio: Nicholas Bloom y el estudiante de posgrado James Liang, que también es cofundador del sitio web de viajes chino Ctrip, dieron al personal del centro de llamadas de Ctrip la oportunidad de ofrecerse como voluntarios para trabajar desde casa durante nueve meses. A la mitad de los voluntarios se les permitía trabajar a distancia; el resto permaneció en la oficina como grupo de control. Las respuestas a la encuesta y los datos de rendimiento recopilados al final del estudio revelaron que, en comparación con los empleados que llegaban a la oficina, los trabajadores desde casa no solo eran más felices y tenían menos probabilidades de dejar de fumar, sino que también eran más productivos.

Qué significa realmente la VUCA para usted

Nate Bennett, G. James Lemoine

Se ha convertido en un acrónimo gerencial moderno: VUCA, abreviatura de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, y un comodín para «¡Ey, es una locura ahí fuera!» También es engañoso: la VUCA combina cuatro tipos distintos de desafíos que exigen cuatro tipos distintos de respuestas. Eso hace que sea difícil saber cómo abordar un situación difícil y la VUCA fácil de usar como muleta, una forma de desperdiciar el arduo trabajo de estrategia y planificación; al fin y al cabo, no puede prepararse para un mundo de la VUCA, ¿verdad?

Spotlight on Talent and Performance

Spotlight on Talent and Performance

About the Spotlight Artist

Each month we illustrate our Spotlight package with a series of works from an accomplished artist. The lively and cerebral creations of these photographers, painters, and installation artists are meant to infuse our pages with additional energy and intelligence to amplify what are often complex and abstract concepts.

This month we feature the work of Alvaro Ilizarbe (also known as Freegums), a Los Angeles–based artist who was born in Lima, Peru. Ilizarbe’s influences include pre-Columbian art, textiles, and tile patterns. Color, he says, is an artist’s way of prescribing feelings, and thus he chooses to work in black and white to create a purer connection with viewers. More of his work can be seen at freegums.net.

Salga de su zona de confort: una guía para los aterrorizados

Andy Molinsky

A nadie le gusta ir más allá de su zona de confort, pero ahí es donde realmente ocurre la magia. Es el lugar donde podemos crecer, aprender y desarrollarnos de una manera que amplíe nuestros horizontes más allá de lo que creíamos posible.

Además, es aterrador.

Para mí, operar más allá de mi zona de confort era participar en los debates en el aula en la universidad. Al principio de mi carrera, daba conferencias públicas y participaba en reuniones departamentales. Sabía que tenía cosas que decir, pero no estaba seguro de si valía la pena decirlas.

Para optimizar la gestión del talento, cuestione todo

John Boudreau, Ravin Jesuthasan, David Creelman

¿Debería contratar como si sus empleados se quedaran un mes, un año o toda su carrera? La respuesta marca una gran diferencia en las cualificaciones que establezca, en lo bien que los candidatos deben «adaptarse» al puesto, el equipo o la cultura organizacional y en la «oferta» que ofrezca. Un modelo de empleo tradicional puede funcionar para algunos, mientras que un modelo basado en el empleo a corto plazo puede funcionar para otros. En el extremo, puede que sea mejor no «contratar» nunca a sus trabajadores o «despedirlos» y «contratarlos» varias veces. Los líderes necesitan principios sólidos para crear estrategias de talento que se adapten a la situación, con un enfoque de optimización. Con demasiada frecuencia, los principios necesarios para la optimización se pierden en el coro de puntos de vista divergentes y ejemplos concisos. Este estribillo también puede ocultar la necesidad de cuestionar suposiciones arraigadas desde hace mucho tiempo. Dejar de lado esas suposiciones puede ser la clave para encontrar nuevas opciones que hagan posible la optimización.

Por qué las pequeñas empresas no contratan... y cómo cambiarlo

Jeff Stibel

A pesar del progreso económico impulsado por el desempeño empresarial desde la recesión, el país no ha recuperado puestos de trabajo al mismo ritmo. El crecimiento del empleo, si bien mejora, es lento según los estándares posteriores a la recesión: el New York Times denunció el año pasado, ese cambio porcentual en la nómina, desde el mínimo del ciclo económico hasta el pico del ciclo económico, en promedio de todas las recesiones anteriores, fue del 15%. Para la recuperación actual, es del 2%. Por el contrario, en una recuperación media, los beneficios corporativos aumentan un 38 por ciento de un mínimo a otro. En esta recuperación, han subido un 45 por ciento. Tenemos una rentabilidad mejor que la media y un crecimiento del empleo muy, muy inferior a la media.

¿Deberían los líderes centrarse en los resultados o en las personas?

Matthew Lieberman

Se ha derramado mucha tinta sobre las opiniones de la gente sobre lo que hace que un líder sea un gran líder. Como científico, me gusta recurrir a los datos. En 2009, James Zenger publicó una fascinante encuesta entre 60 000 empleados para identificar cómo las diferentes características de un líder se combinan para afectar a la percepción de los empleados sobre si el jefe es un «gran» líder o no. Dos de las características que examinó Zenger fueron centrarse en los resultados y habilidades sociales. El enfoque en los resultados combina una sólida capacidad analítica con una intensa motivación para seguir adelante y resolver los problemas. Pero si se consideraba que un líder era muy fuerte en cuanto a centrarse en los resultados, la probabilidad de que ese líder fuera visto como un gran líder era de solo el 14%. Las habilidades sociales combinan atributos como la comunicación y la empatía. Si un líder tenía buenas habilidades sociales, lo veían como un gran líder incluso menos veces, un mísero 12%.

Estrategias de conflicto para gente agradable

Liane Davey

¿Valora las relaciones amistosas con sus colegas? ¿Está orgulloso de ser una buena persona que nunca se pelearía? Lamentablemente, puede que sea tan responsable de la disfunción del grupo como los miembros más combativos de su equipo. Esto se debe a que es un problema cuando se evita un conflicto abierto y saludable sobre los temas. Si cree que se está «llevando uno para el equipo» al no balancear el barco, se está engañando a sí mismo.

Liderar dejándose llevar

Rob Markey

Si dirige una gran empresa en cualquier parte del mundo, es casi seguro que se ha hecho alguna versión de esta pregunta: «¿Cómo podemos lograr que decenas de miles de empleados ofrezcan experiencias de cliente memorables que mejoren nuestra marca, todo ello a un precio razonable?»

La respuesta a la que muchos se han aferrado sería mejor llamarla «Apretar el agarre». Esto implica facilitar que los empleados entreguen de la misma manera cada vez, prescribiéndoles exactamente lo que deben hacer en todas las circunstancias. En un centro de servicio al cliente, por ejemplo, crearía guiones para cada interacción posible. Garantizaría la calidad escuchando las grabaciones y haciendo que los representantes del servicio rindan cuentas por cumplir normas detalladas, como usar el nombre del cliente un número determinado de veces en cada llamada. Reconocería a los jugadores con alto rendimiento y disciplinaría a los representantes que no estuvieran a la altura. También controlaría de cerca el tiempo medio de llamadas de cada representante. Para mantener los costes bajo control, se fijaría objetivos para reducirlos cada año.

Por qué las clínicas minoristas no lograron transformar la atención médica

Jason Hwang, Ateev Mehrotra

Cuando las clínicas minoristas entraron en el mercado de la salud estadounidense hace más de una década, tuvieron grandes expectativas. La esperanza era que su estructura de costes más baja y su enfoque en la comodidad y la transparencia de los precios (dos cosas que tanto faltan en la atención médica tradicional) generara cambios radicales. Las clínicas minoristas han demostrado que son un modelo de negocio sostenible y que se ajustan claramente a las necesidades de los pacientes: en la actualidad, hay más de 1600 clínicas en todo el país, que han recibido un total de 20 millones de visitas de pacientes. Sin embargo, su desempeño ha sido decepcionante: su crecimiento ha sido inferior al esperado, no han ampliado la atención a los mercados desatendidos (es decir, los pobres) y su impacto en el gasto en atención médica —lo que ha ayudado a reducirlo— sigue sin estar claro.

Las ideas que dieron forma a la gestión en 2013

Katherine Bell

Siempre es tentador en esta época del año intentar hacer una lista definitiva de las mejores ideas de los últimos 12 meses. Pero luego acabamos debatiendo qué es lo mejor, ¿importante? ¿útil? ¿original? ¿los tres? — y compilar listas extremadamente largas, esforzándose por acortarlas y pensándolo demasiado, cuando el objetivo debería ser reunir algo de buena lectura para usted para cualquier tiempo libre que encuentre durante las vacaciones. Así que este año, en cambio, pensamos en los artículos que más nos sorprendieron o nos hicieron pensar de otra manera sobre un problema difícil de resolver o una cuestión perenne de la gestión, revisamos todo el año de datos para recordar qué es lo que nuestros lectores consideraron más convincente y buscamos patrones en los temas que nuestros autores planteaban con más frecuencia e independientemente de nuestro impulso editorial. Creo que el resultado es un conjunto de ideas que, en conjunto, son importantes, útiles y originales, y que parecen un relato bastante preciso de las preocupaciones de la dirección que muchos de nosotros compartimos en 2013.

Crear una cultura rica en comentarios

Ed Batista

Como entrenador ejecutivo y educador experiencial, creo apasionadamente en el valor de la retroalimentación interpersonal. Para ser más eficaces y realizarse en el trabajo, las personas necesitan entender a fondo su impacto en los demás y la medida en que logran sus objetivos en sus relaciones laborales. Los comentarios directos son la forma más eficaz de recopilar esta información y aprender de ella.

Pero la forma que adoptan la mayoría de los comentarios interpersonales (una conversación entre dos personas) puede engañarnos para que los veamos como un producto de la relación cuando es igual (si no más) un producto de la cultura circundante. Incluso las personas que no estén interesadas o no sepan dar o recibir comentarios participarán en el proceso (y mejorarán) cuando trabajen en un entorno rico en comentarios. Y los defensores de la retroalimentación más fervientes y capaces se darán por vencidos si la cultura organizacional o de equipo no apoya sus esfuerzos.

Una cultura ganadora lleva el marcador

John Case, Bill Fotsch

La gente suele pensar que la cultura corporativa es «suave» porque implica cosas blandas, como valores y expectativas. Eso es cierto en lo que respecta a las cosas, pero las culturas ganadoras también tienen un elemento duro e impulsado por las métricas. Una cultura que se sienta optimista y positiva, pero que no contribuya al crecimiento rentable ni a superar a la competencia, está destinada a la basura.

En los deportes, todo el mundo lo entiende y sabe lo que es ganar. Se refleja en su partitura, simple y llanamente. Claro, hace un seguimiento de otros números (lo que podría considerar indicadores clave de rendimiento), como el porcentaje en base. Los Medias Rojas de Boston, los campeones del mundo de béisbol de 2013, son conocidos por su sabermetría. Pero nadie en la organización cree que esas estadísticas sean más importantes que superar a sus oponentes.

Los padres pueden ser su arma secreta para reclutar y retener a los millennials

Karie Willyerd

Una reclutadora de una conocida empresa de Fortune 10 me contó una historia: se preparaba para una entrevista telefónica con un recién graduado de la universidad. Pero cuando llamó al número de la conferencia a la hora prevista, en lugar del candidato, había una mujer mayor en la línea.

La mujer que llamó se identificó como la madre del solicitante y dijo: «Sé que esperaba una llamada con John ( no es su nombre real), pero está ocupado en otra entrevista en este momento. Afortunadamente, lo conozco tan bien que puedo hacerle la entrevista. ¿Le importa?»

Cómo liderar durante una violación de datos

Eric J. McNulty

En 2007, escribí un estudio de caso para Harvard Business Review, “ Jefe, creo que alguien ha robado los datos de nuestros clientes.» Ahora, seis años después, se ha producido un hecho real que es inquietantemente similar a ese escenario ficticio: se violó la seguridad del sistema de punto de venta de un minorista de confianza y una gran cantidad de datos de clientes podrían verse comprometidos.

En la situación actual, el minorista es mucho mayor, al igual que el número de cuentas afectadas. El New York Times denunció que hasta 40 millones de clientes podrían verse afectados por la violación de datos en Target. Esto lo convierte en el tercero más grande de la historia. Se informa que la infracción comenzó justo antes del Día de Acción de Gracias y continuó hasta el 15 de diciembre, justo en plena temporada de ventas más importante del año. Divulgación completa: Los ejecutivos de Target han asistido al programa de formación ejecutiva en el que soy director de investigación. Trabajé con Visa en la cumbre de seguridad de datos de 2007. También tengo una carta que puede haber estado comprometida.

La organización de sus sueños

Rob Goffee and Gareth Jones

Hace unos 150 años que sabemos que las personas que disfrutan de su trabajo son más productivas. Es decir, una alta satisfacción se correlaciona con un alto rendimiento. Sin embargo, muchas organizaciones parecen hacer todo lo posible para que el trabajo sea alienante, frustrante y desagradable. Esto se pone de manifiesto en las deprimentes tasas de compromiso de los empleados en todo el mundo. Según una encuesta reciente de AON Hewitt, cuatro de cada 10 trabajadores afirman estar desconectados en todo el mundo (tres de cada 10 en Latinoamérica, cuatro de cada diez en EE. UU. y cinco de cada 10 en Europa).

Los algoritmos no sustituirán a los gerentes, sino que cambiarán todo lo que hacen

Walter Frick

El mercado laboral está a punto de ser transformado por la inteligencia artificial, la combinación de datos ubicuos y los algoritmos que les dan sentido. Eso es según el economista Tyler Cowen, en un argumento expuesto en su libro reciente La media ha superado. En opinión de Cowen, sus perspectivas laborales están directamente relacionadas con su capacidad de aumentar con éxito la inteligencia de las máquinas. Escribe:

Los trabajadores se clasificarán cada vez más en dos categorías. Las preguntas clave serán: ¿Se le da bien trabajar con máquinas inteligentes o no? ¿Sus habilidades complementan las habilidades del ordenador o el ordenador funciona mejor sin usted? … Si usted y sus habilidades son un complemento del ordenador, es probable que sus perspectivas salariales y laborales sean alentadoras. Si sus habilidades no complementan el ordenador, tal vez quiera abordar ese desajuste. Cada vez más personas comienzan a caer de un lado u otro de la brecha. Por eso la media ha acabado.

Lo que los agentes de cambio valoran en el trabajo

Katherine Graham-Leviss

En lo que respecta a la gestión del cambio, la mitad de la batalla es asegurarse de que cuenta con los líderes adecuados. Y eso significa analizar detenidamente sus competencias, estilos de comportamiento y valores.

Para superar ese desafío, mis colegas y yo hemos creado un perfil de agente de cambio. En nuestro trabajo de evaluación de las personas para determinar cuál es la mejor opción para el trabajo, hemos recopilado y analizado una gran cantidad de datos sobre Fortuna 1000 ejecutivos de un amplio espectro de sectores. Esto es lo que hemos descubierto sobre los agentes de cambio en ese grupo sénior:

Los siete imperativos para mantener las reuniones por buen camino

Amy Gallo

No hay nada más molesto que una reunión que sigue y sigue. Como gerente, es su trabajo asegurarse de que la gente no se vaya por la tangente ni dé un sinfín de discursos. Pero, ¿cómo puede mantener a la gente concentrada sin ser un capataz ni aplastar la creatividad?

**Lo que dicen los expertos
**La buena noticia es que la gestión de reuniones no es ciencia espacial; probablemente ya lo sepa lo que debería hacer. La mala noticia es que mantener la reunión en marcha requiere disciplina y pocas personas se esfuerzan por hacerlo bien. «El hecho es que la gente no ha pensado en cómo organizar una buena reunión, o nunca se ha formado o simplemente está demasiado ocupada», afirma Bob Pozen, profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard, investigador principal del Brookings Institute y autor de Productividad extrema. «Las organizaciones avanzan cada vez más rápido y pocos directivos tienen tiempo de pensar en sus reuniones con antelación», afirma Roger Schwarz, psicólogo organizacional y autor de Líderes inteligentes, equipos más inteligentes. Pero apresurarse ahora solo le va a costar más tiempo después. Ya sea que se esté preparando para una reunión semanal de equipo o para convocar a un grupo más grande para analizar la estrategia de su división, es importante esforzarse. He aquí cómo hacer que su próxima reunión sea la más productiva de la historia.

Cuando critica a alguien, hace que sea más difícil que esa persona cambie

Cuando critica a alguien, hace que sea más difícil que esa persona cambie

Daniel Goleman

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«Si todo hubiera salido a la perfección en su vida, ¿qué haría dentro de diez años?»

Esa pregunta nos abre a nuevas posibilidades, a reflexionar sobre lo que más nos importa e incluso sobre los valores profundos que pueden guiarnos a lo largo de la vida. Este enfoque proporciona a los directivos una herramienta para entrenar a sus equipos y obtener mejores resultados.

Compare esa pregunta reveladora con una conversación sobre lo que le pasa y lo que tiene que hacer para solucionarlo. Esa línea de pensamiento nos cierra, nos pone a la defensiva y reduce nuestras posibilidades de operaciones de rescate. Los gerentes deben tener esto en cuenta, sobre todo durante las evaluaciones de desempeño.

Nunca se despida de un gran empleado

Tammy Erickson

Los llamados empleados «bumeranes» (los que se van y luego regresan) se convertirán en una fuente de talento cada vez más valiosa en los próximos años. En lo que quizás sea el ejemplo más mencionado, algunas mujeres optaron por salirse de la rampa durante varios años en algún momento de su carrera, y muchas están deseosas de tener la oportunidad de regresar. Los trabajadores de más edad también pueden presentar posibilidades de bumerán. El sesenta por ciento de los trabajadores mayores de 60 años dicen que buscarán un nuevo trabajo cuando se jubilen — posiblemente de vuelta a su organización.

Los elementos que definen una cultura ganadora

Michael Mankins

La cultura de una empresa puede tener un fuerte impacto en su desempeño. La cultura es el pegamento que une a una organización y es lo más difícil de copiar para la competencia. Como resultado, puede ser una fuente duradera de ventaja competitiva. Tomemos estos ejemplos: 

  • Kent Thiry crea una cultura centrada en los valores en DaVita y transforma la empresa de una rezagada a la principal proveedora mundial de servicios de diálisis renal

Asegúrese de que la empresa de sus sueños pueda encontrarlo

Jeanne C. Meister

Antes, si quería trabajar para una empresa determinada, iba a una entrevista informativa o esperaba a una oferta de trabajo y enviaba su currículum. Hoy en día, es mejor que le dé me gusta a la empresa en Facebook o que se una a su página de Google+. Esto se debe a que las empresas inteligentes ya no esperan a que se presenten los candidatos adecuados. Los buscan activamente en las redes sociales.

Los ocho arquetipos de liderazgo

Manfred F.R. Kets de Vries

Aunque el fantasma del Gran Hombre sigue rondando los estudios sobre liderazgo, la mayoría de nosotros ya hemos reconocido que las organizaciones de éxito son el producto de un liderazgo distributivo, colectivo y complementario. El primer paso para formar un equipo de este tipo es identificar la composición de la personalidad y el estilo de liderazgo de cada miembro del equipo, de modo que los puntos fuertes y las competencias puedan adaptarse a las funciones y los retos concretos. Equivocarse en este emparejamiento puede traer desgracias a todos los implicados y causar daños considerables.

No existe tal cosa como un cambio cultural

Jon R. Katzenbach

La cultura empresarial cambia muy despacio, por lo que los esfuerzos por dar un giro radical son inevitablemente una pérdida de tiempo y energía: las organizaciones declaran la victoria prematuramente o, frustradas, abandonan el intento.

Es mejor que piense en su situación cultural como una base con la que tendrá que trabajar con el tiempo. Evolucionará, pero más despacio que otros elementos de su empresa, como un nuevo modelo operativo. Sin embargo, puede dar forma a su cultura y puede hacer un mejor uso de ella alterando o adoptar algunos comportamientos clave.

Cuatro claves para pensar en el futuro

Jeffrey Gedmin

Una editorial ha descubierto que uno de sus autores más conocidos ha plagiado. La editorial ha retirado el título. Pero, ¿termina ahí la responsabilidad del editor? ¿Se divulga la transgresión al público? ¿O al empleador universitario del autor? ¿O insistir en que el autor lo haga él mismo?

Los dilemas son situaciones que nos obligan a elegir entre opciones igualmente desfavorables.

Recuerdo un caso, cuando era presidente y director ejecutivo de Radio Free Europe/Radio Liberty (RFE/RL), en el que mi jefe de seguridad —él y yo teníamos autorizaciones de seguridad ultrasecretas— de que uno de nuestros periodistas había trabajado una vez de incógnito para un servicio de inteligencia hostil. Eso sí, aunque el descubrimiento fue reciente, esta transgresión ocurrió hace años. El servicio de inteligencia (y el régimen) habían dejado de existir desde entonces. Mientras tanto, el periodista en cuestión se había convertido en un colega respetado. ¿Qué hacer con el tío? ¿Destimarlo? ¿Por qué motivos? ¿Y con qué efecto dentro de la empresa?

Qué pueden hacer las juntas ante la fuga de cerebros

Boris Groysberg and Deborah Bell

Las empresas e industrias individuales no solo luchan por el talento, sino que los países también lo hacen. En la competencia mundial por los mejores talentos, la emigración de trabajadores altamente cualificados (fuga de cerebros) puede provocar un lastre especialmente pernicioso para las reservas de talentos de los países de origen. Muchos países son susceptibles a la fuga de talentos y experimentan su efectos deletéreos.

Queríamos analizar más a fondo este fenómeno, así que elegimos un país que lleva muchas décadas sufriendo pérdidas sustanciales de talento altamente cualificado: Nueva Zelanda. De hecho, la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) estima que casi una cuarta parte (24,2%) de todos los neozelandeses con estudios de nivel universitario han emigrado. Entre los países de la OCDE, solo Irlanda ha sufrido tanta fuga de cerebros.

El peligro de ponerse cínico con respecto a Silicon Valley

Walter Frick

Silicon Valley está perdiendo su brillo, al menos entre los formadores de opinión de élite. Se ha publicado un número cada vez mayor de críticas en publicaciones tan diversas como La nueva república, El estándar semanal, y Cableado (por nombrar solo algunas) basada en acusaciones de sexismo, consumo conspicuo, desigualdad y una actitud ante los problemas gubernamentales y sociales que va desde la ingenuidad hasta el desdén. Informes de un empresario que intenta enseñar a programar a un vagabundo y, más recientemente, de uno despotricar públicamente contra las personas sin hogar no han ayudado. Quizás lo más condenatorio para los emprendedores, que se inclinan a enorgullecerse de lo que producen, sea la acusación de que muchos de los productos que Silicon Valley ha estado produciendo son triviales.

Los tres pilares de una cultura de trabajo en equipo

Amy C. Edmondson

Crear la cultura adecuada en una era de equipos acelerados, en la que las personas trabajan en una combinación cambiante de proyectos con una mezcla cambiante de socios, puede parecer un desafío, si no imposible. Pero, según mi experiencia, en las empresas más innovadoras, hacer equipo es la cultura.

El trabajo en equipo consiste en identificar a los colaboradores esenciales y ponerse al día rápidamente con lo que saben para que puedan trabajar juntos y hacer las cosas. Este trabajo en equipo más flexible (a diferencia de los equipos estables) va en aumento en muchos sectores porque el trabajo, ya sea la atención al paciente, el desarrollo de productos, el software personalizado o la toma de decisiones estratégicas, presenta cada vez más interdependencias complicadas que hay que gestionar sobre la marcha. El tiempo que transcurre entre la aparición de un problema y el momento en que debe resolverse se reduce rápidamente. Dar un paso atrás para seleccionar, crear y preparar el equipo ideal para gestionar problemas que cambian rápidamente no siempre es práctico. Así que el trabajo en equipo llegó para quedarse.

El arte del amor duro

Joanne Lipman

¿Qué se necesita para alcanzar la excelencia? He dedicado gran parte de mi carrera a hacer crónicas de altos ejecutivos como periodista de negocios. Pero he dedicado gran parte del último año a una actividad muy diferente, siendo coautor de un libro sobre educación, centrado en un duro pero, en última instancia, venerado profesor de música de una escuela pública.

Y esto es lo que he aprendido: cuando se trata de crear una cultura de excelencia, el CEO tiene muchísimo que aprender del profesor de escuela.

Cómo una subasta puede identificar su mejor talento

Jordan Cohen

Mis hijos van a una escuela pública de Nueva York. Como en muchos sistemas escolares de los Estados Unidos, los padres ayudan a recaudar fondos vitales cada año para complementar los recursos, a menudo escasos, que proporciona el sistema escolar público. En mi comunidad, el mayor evento de recaudación de fondos del año es la subasta escolar anual, con pujas en directo y silenciosas. La parte de la subasta silenciosa es sencilla: los artículos donados por empresas locales y personas generosas aparecen en una mesa junto a la hoja de ofertas. Los postores compiten escribiendo sus nombres, número de paleta y precio en la hoja. Al final de la noche, el premio es para el mejor postor.

Cómo la agilidad estratégica puede llevar a la negación

Grant McCracken

En algún momento del año pasado, dediqué 40 minutos y 55 diapositivas a hablar a una sala llena de altos ejecutivos sobre una tendencia que era «por enfoque». La Trend X surgió a veces en la década de 1960 y ahora avanzaba hacia ella con algo así como la fuerza de un tsunami. Trend X estaba revolucionando el sector, vaciando el modelo de negocio del cliente y poniendo su propuesta de valor al revés.

Superar la fobia a los comentarios: dar el primer paso

Jack Zenger, Joseph Folkman

Situación 1: Pidiéndolo

Está sentado en su escritorio cuando aparece un correo electrónico de su jefe que dice crípticamente: «Por favor, venga a mi oficina, tenemos que hablar». ¿Qué es lo primero que piensa?

Para la mayoría de la gente es: «Oh, no, ¡qué he hecho ahora!» o «¡Dios mío, qué salió mal!» Por supuesto que es es posible que su jefe quiera elogiarlo, pedirle su opinión sobre algo o simplemente discutir un tema, pero la gran mayoría de la gente asumirá que los llaman para que los llamen sobre la alfombra por algo u otro. Esta suposición hace que muchas personas eviten los comentarios por completo, y no solo a aquellas cuyos jefes las critican mucho o a las que se sienten inseguras con respecto a su desempeño. La «fobia a los comentarios» generalizada está muy extendida.

No está bien que sus empleados no puedan darse el lujo de comer

Peter Cappelli

No hace mucho que en la mayoría de las empresas, especialmente las grandes, se dedicaba bastante tiempo a preocuparse de si las prácticas de la empresa con los empleados eran justas. Una de las funciones de los departamentos de recursos humanos era defender los intereses de los empleados.

La motivación no era del todo altruista. Desde la Primera Guerra Mundial, los empleadores pensaron que podían mantener alejados a los sindicatos dando a los empleados prácticamente todos los salarios y prestaciones que habrían recibido al afiliarse a los sindicatos. Sin embargo, sin esa preocupación, la dirección de la empresa consideró que era parte de su trabajo lograr un equilibrio entre las demás exigencias de la empresa y las necesidades de los empleados. Eran una de las partes interesadas más importantes de la empresa, junto con los clientes, los accionistas y la comunidad que los rodeaba.

Qué hacen las pizarras inteligentes cuando los inversores llaman a la puerta

Michael Useem, Dennis Carey

Toros en una cristalería, ¿o catalizadores del cambio? Las brechas que se crean cuando los inversores activistas se abren paso a fuerza en juntas tan variadas como las de Hewlett-Packard, J. C. Penny y Yahoo pueden ser tan profundas como las del Capitolio. ¿Ralph Whitworth, de Relational Investors, ha restablecido el valor accionarial de HP? ¿William A. Ackman, de Pershing Square Capital Management, destruyó el valor de J.C. Penney? ¿Daniel Loeb de Third Point ha reconstruido el valor en Yahoo?

Qué hacer cuando los elogios hacen que se sienta incómodo

Qué hacer cuando los elogios hacen que se sienta incómodo

Mark Goulston

Parque/Getty Images

No hace mucho, mi mentor y amigo, Warren Bennis, me hizo un halago muy generoso y no solicitado. Hice dobladillos y seguí diciendo que no necesitaba decir eso y la verdad es que no era nada. Warren, con su actitud amorosa, pero sin sufrir tonterías (o falsa modestia), me detuvo y me dijo: «Mark, cuando escucha algo como lo que acabo de decir, solo hay una respuesta de dos palabras: ‘Gracias’».

La forma estadounidense de contratar está empeorando el desempleo de larga duración

Gretchen Gavett

En la actualidad hay más de 4 millones de estadounidenses que llevan 27 semanas o más desempleados. Esta cifra no incluye a los que trabajan a tiempo parcial o con contratos, ni a los que, desalentados, simplemente han dejado de intentarlo. Muchos de ellos son mayor y bien educado, y su situación no parece estar mejorando a pesar de la lenta salida de Estados Unidos de la recesión. Mientras que la semana pasada números de trabajo ensalzó la caída de la tasa nacional de desempleo, las cifras de desempleados de larga duración ni siquiera se movieron.

La mejor manera de que los nuevos líderes generen confianza

Jim Dougherty

Cuando asumí el cargo de CEO de Intralinks, una empresa que ofrece salas de operaciones electrónicas seguras basadas en la web, la empresa estaba perdiendo tanto dinero que su supervivencia estaba en juego. El servicio dejaba de funcionar tres veces por semana; estábamos infringiendo el contrato con nuestro cliente más importante; acababan de degradar a nuestro director administrativo, etc.

Entonces, ¿qué hago el primer día? Pasé más de cuatro horas escuchando las llamadas de atención al cliente en el centro de llamadas. Compartí auriculares con muchos miembros del equipo y me movía de un escritorio a otro para hablar con los representantes. Decir que se sorprendieron es quedarse corto: muchos directores ejecutivos nunca visitan el centro de llamadas y prácticamente ninguno lo hace en su primera tarde de trabajo.

Aumente las probabilidades de éxito de su empresa emergente

Vineet Nayar

Mientras viajaba entre la India y los Estados Unidos estos últimos meses, pasé algunas de las largas horas en el aire recordando mi vida profesional y las lecciones que aprendí a lo largo del camino. Cada fase de mi carrera me ofreció diferentes desafíos, éxitos y lecciones, pero mis momentos más emocionantes fueron, sin duda, durante las fases de puesta en marcha.

Como algunos de ustedes recordarán, dirigí una empresa emergente llamada HCL Comnet en 1993, que incubó la idea de los servicios de gestión remota de infraestructuras. Hoy en día es una empresa de 1.400 millones de dólares, con 20 000 empleados y cuenta con algunas de las mejores personas con las que he trabajado.

Ahora podemos automatizar la contratación. ¿Es eso bueno?

Ahora podemos automatizar la contratación. ¿Es eso bueno?

Peter Cappelli

Una de las cosas que ha cambiado desde la recesión es el enfoque que la mayoría de las empresas están adoptando con respecto a la contratación, en el que prácticamente todo lo relacionado con el proceso se automatiza o subcontrata. Como ocurre con todas las tendencias principales, esta lleva un tiempo en marcha, pero se ha visto impulsada por cinco años de implacable reducción de costes. Lamentablemente, el énfasis en la reducción de costes ha desviado la atención de los directivos del valor que deberían crear con estas nuevas prácticas de contratación más recientes, y ahí es donde está el futuro de la contratación.

¿Estamos haciendo contactos o es una cita?

Meredith Fineman

Salgo muchas «citas» con personas de todas las edades. A veces, grupos de ellos: citas para comer, citas para «mezclar mentes», citas para tomar café. No podría decirle lo que estamos mezclando; es sobre todo una lluvia de ideas con más jerga. Pero es justo decir que la mayoría de mis «citas» tienen que ver con el trabajo. O eso creo.

En esta nueva economía de la marca personal y de hacer lo suyo, todo el mundo trabaja constantemente en la sala. Pero puede resultar confuso tanto para una mujer soltera como para una emprendedora que trabaja en la comunicación. Hay veces en las que me encuentro tomando algo o cenando para «hablar de negocios», pero no puedo, por mi vida, entenderlo:¿estoy en una cita?

No basta con añadir un director de datos

Terri Griffith

La proliferación de puestos de alta dirección es un indicio de la creciente complejidad estratégica y operativa a la que se enfrentan las organizaciones. El aumento de las expectativas de experiencia también forma parte del panorama, por ejemplo, La reciente transición de GE de pedir a los ejecutivos que se centren en la amplitud a centrarse en la profundidad.

Una de las últimas incorporaciones a la alta dirección es el director de datos. Thomas Redman escribió en octubre sobre el aumento del valor de un CDO y cómo saber si ese puesto podría ser bueno para su organización. Si ha decidido seguir adelante, el siguiente paso es incorporar ese puesto de manera efectiva al resto del equipo de alta dirección. Para ello, necesita tener claro cómo trabajará el CDO con el resto del equipo de alta dirección, así como incentivos que apoyen la colaboración entre los altos ejecutivos y los altos directivos, algo que vaya más allá de la compensación de capital.

Cinco señales de que su mentor le está dando malos consejos

Robert I. Sutton

No hace mucho, asistí a la «Gala de Liderazgo Forever Green» en Menlo Park, una recaudación de fondos para las Girl Scouts del Norte de California. El acto honró a dos mujeres con logros impresionantes: Noosheen Hashemi, que al principio de su carrera pasó una década en Oracle y desempeñó un papel decisivo en la recuperación financiera de 1991, y que pasó la última década dirigiendo The HAND Foundation; y Sistemas Cisco‘Director de tecnología y estrategia Padmasree Warrior, una de las ingenieras más poderosas de Silicon Valley, incluida a menudo en las listas de las mujeres más poderosas de los negocios, y una defensora persistente de atraer a más mujeres a la ciencia y la tecnología. La oradora principal fue Sheryl Sandberg, famosa tanto por su papel como COO de Facebook como por sus consejos a niñas y mujeres sobre» Apóyese.”

Los Teslas se incendian con menos frecuencia que los coches a gasolina

David Aaker

Tesla ha recibido una importante cobertura negativa en la prensa debido a los accidentes relacionados con incendios. En Washington y Tennessee, los incendios se produjeron después de que los coches atropellaran los escombros de la carretera que perforaban el compartimento de la batería. Estos incidentes han provocado que la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras abra una investigación formal sobre la seguridad del coche eléctrico Tesla Model S. (Un tercer incendio se produjo en México después de que un conductor chocara contra una pared y chocara contra un árbol).

Aprenda a detectar el talento portátil

Claudio Fernández-Aráoz

Mi esposa, mis hijos y yo tenemos una granja en la hermosa y tranquila Patagonia, donde engordamos ganado. Cada otoño compramos unos cientos de terneros, que se han separado recientemente de sus madres, y luego los criamos durante 11 meses para que se alimenten de nuestro césped natural. Cuando hayan subido lo suficiente de peso, los vendemos y reiniciamos el ciclo. El primer año que lo hicimos, los resultados fueron espectaculares: los animales duplicaron su peso y los precios se dispararon. En los años siguientes, empezamos a comprar terneros en mejores granjas, pero, por alguna razón, nuestro aumento de peso anual medio siguió bajando, junto con nuestros ingresos. Y la temporada de ventas del año pasado fue la peor de la historia.

¿Hay esperanza para las pequeñas empresas, las que no tienen en el mundo del Big Data?

Christina Donnelly, Geoff Simmons

He aquí una visión ilusoria del futuro que es aún más radical que el concepto de entrega de Amazon drones o el de Google robots: Un día, las pequeñas empresas tendrán acceso a datos de consumidores asequibles.

No bostece. Este es un tema de vida o muerte para las pequeñas empresas. Cualquiera que haya trabajado en un proveedor de una gran empresa de consumo (o en una cadena de supermercados, por ejemplo) sabe el valor de la información sobre las preferencias de los compradores. Si un proveedor puede utilizar los datos de los consumidores para dar forma a sus ofertas y estrategias de marketing, tiene muchas más probabilidades de sobrevivir que sus competidores privados de datos.

Nuestra peligrosa obsesión por el reconocimiento externo

Daniel Gulati

A Rebecca, una emprendedora tecnológica, le encantaría que equiparara la amplia cobertura de prensa de su empresa con la creación de valor real. «Ayer, publicamos un artículo en TechCrunch y en la revista LA, y todos cenamos en Nobu ¡para celebrar!» Sin embargo, se olvidará cómodamente de mencionar que su empresa emergente aún no se ha decidido por un modelo de negocio viable y no tiene clientes que paguen.

John, un directivo intermedio de una empresa de Fortune 500, asistió a no menos de 21 conferencias del sector este año en un esfuerzo por aumentar su visibilidad general. «Todo tiene que ver con la óptica», dice, «y tiene que estar en todas partes». Mientras John charlaba con el dinero de la empresa, los miembros de su equipo estaban hambrientos del liderazgo y el entrenamiento práctico que necesitaban desesperadamente.

Las doce métricas de ventas que más importan

Steve W. Martin

Las ventas son a la vez un arte y una ciencia. Es la hábil combinación de emoción y lógica, personas y procesos, pensamiento libre y organización. Hace poco llevé a cabo un extenso proyecto de investigación en el que participaron más de cien vicepresidentes de ventas de las principales empresas de tecnología (software, nube, hardware informático y telecomunicaciones) para entender mejor el arte y la ciencia de la gestión de una organización de ventas en la actualidad.

Dan Ariely habla sobre 23andMe y la carga del conocimiento

Scott Berinato

El viernes se supo que 23andMe, el proveedor de servicios de pruebas genéticas, creó en torno a un kit de 99 dólares que puede usar en casa, dejaría de proporcionar información de salud a los consumidores mientras el producto se sometía a un proceso de aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos, ya que la FDA considera que la prueba es un dispositivo médico que requiere revisión reglamentaria. Mientras la FDA revise el producto, 23andMe seguirá proporcionando a los clientes datos ancestrales y sin procesar.

Por qué la guerra de talentos de Japón ahora depende de las mujeres

Avivah Wittenberg-Cox

«La mayoría —el 65 por ciento— de nuestras nuevas contrataciones son mujeres», dijo la directora de una multinacional extranjera con la que trabajaba en Japón la semana pasada. «Solo buscamos lo mejor y las mujeres están mejor educadas y son más maduras». Muchas multinacionales extranjeras que operan en Japón están empezando a darse cuenta de que el equilibrio de género en las fuerzas laborales, históricamente dominadas por los hombres, está demostrando ser una forma eficaz de aprovechar ambas mitades de la reserva de talentos con formación universitaria, al tiempo que sacude las culturas tradicionales con nuevas influencias más «orientadas al rendimiento».

Cómo financiar empresas emergentes de la India

Sramana Mitra

A pesar de que el interés por el emprendimiento está en su punto más alto en la India, el país tiene una infraestructura de capital inicial nominal. La India tiene numerosos pequeños minoristas y proveedores de servicios que son excelentes ejemplos de emprendimiento rudimentario en su máxima expresión, pero las empresas emergentes de tecnología de la información que son mi principal interés suelen necesitar financiación externa.

Con eso en mente, ¿cómo podemos encontrar nuevas formas de financiar las empresas tecnológicas de la India y crear negocios globales?

Saque más provecho a la charla sobre marcas en las redes sociales

Susan Fournier, Bob Rietveld

Cada vez es más común que las empresas de consumo escuchen lo que dicen sus clientes en las redes sociales, pero la gran pregunta es: ¿qué hacen con los resultados? En muchos casos, los gerentes se limitan a distribuirlos por el departamento de marketing, después de marcarlos con un «FWIW» destacado.

Esto se debe a que no saben lo que podría valer esta información.

Las empresas no se dan cuenta de que, con el cuidado y el manejo adecuados, la información recopilada a partir de la escucha social puede convertirse en una fuente de inspiración estratégica tan sólida como cualquier diagnóstico imprescindible en el panel de control.

Los adictos al trabajo felices necesitan límites, no equilibrio

Ed Batista

El éxito suele estar en función de nuestra pasión por el trabajo y los logros. Mis clientes y alumnos son, por lo general, «adictos al trabajo felices» a los que les encanta lo que hacen y desearían que hubiera más horas en el día para hacer las cosas. (Yo también me veo así.) El concepto de conciliar la vida personal y laboral no nos ayuda mucho, porque siempre hay más trabajo por hacer, estamos ansiosos por hacerlo y no lo tendríamos de otra manera. En algunos casos, especialmente en los puestos subalternos al principio de nuestra carrera, una cultura disfuncional o un gerente indiferente puede aprovechar esta tendencia, y en esos momentos tenemos que protegernos para evitar el agotamiento. Pero a medida que avanzamos profesionalmente, estamos menos sujetos a esas fuerzas externas y tenemos que protegernos principalmente de nuestro propio impulso interno.

Las empresas familiares no deberían buscar directores ejecutivos superestrellas

Josh Baron and Rob Lachenauer

Es un dilema al que se enfrentan las empresas familiares con demasiada frecuencia.

Lo vimos hace poco cuando trabajábamos en una empresa de fabricación mundial de 4 000 millones de dólares en Hong Kong. La empresa la dirigía el fundador, quien se la pasó a su hijo cuando se jubiló. Los dos hombres habían creado canales de distribución, creado una cadena de suministro, entrado en nuevos mercados rentables y, lo que es igual de importante, habían mantenido unida a la familia, asegurándose de que los miembros de la familia estuvieran bien atendidos y de que los desacuerdos familiares no perjudicaran a la empresa.

¡Deténgame antes de que vuelva a «innovar»!

Bill Taylor

El Wall Street Journal ha salido con un derribo divertido (y brutalmente honesto) de una palabra que ha alcanzado un estatus casi mítico entre los pensadores empresariales como yo. Esa palabra es innovación y está perdiendo rápidamente el significado que alguna vez tuvo.

Diario El escritor Dennis Berman comienza citando al CEO de Kellogg, John Bryant, el respetado director de una empresa bien gestionada, que describía una de sus «innovaciones» para 2013. ¿Cuál fue la nueva oferta que Kellogg presentó, que cambió las reglas del juego y dio a conocer? ¡El que se ha vuelto loco! Pop-Tart con mantequilla de cacahuete. Así es, un mundo que ha tenido que sobrevivir durante décadas con sabores de Pop-Tart como fresa, frambuesa y canela, ahora puede deleitarse con el espíritu de innovación que creó una Pop-Tart con mantequilla de cacahuete.

El descarrilamiento de los trenes de Nueva York es un recordatorio de la importancia de la política de salud del sueño

Russell A. Sanna

La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte (NTSB) tardará meses en examinar todas las pruebas del mortal descarrilamiento del domingo en la línea Norte del Metro de Nueva York para determinar su causa. Sin embargo, mientras tanto, las conferencias de prensa, la cobertura de los medios de comunicación y las declaraciones de compañeros de trabajo y funcionarios sindicales nos dan una idea de que la fatiga puede haber desempeñado un papel central. Un hecho denunciado en particular es de interés desde la perspectiva de la política empresarial de salud del sueño: el conductor del tren de Metro North, William Rockefeller, pasó del turno de tarde al turno de día hace dos semanas.

Tres formas de decir no a una solicitud de referencia

Jodi Glickman

Christopher, un experimentado ejecutivo inmobiliario, dejó su trabajo a principios de 2013 para mudarse a una empresa de la competencia. Menos de tres meses después, recibió una llamada de su exjefe, Theo, en busca de una carta de referencia. Christopher quedó estupefacto: había dejado su antigua firma precisamente porque de Theo, un pésimo gerente al que sus colegas encontraron intolerable.

¿Cómo debería responder Christopher? ¿Podría, con la conciencia tranquila, decir que sí a la entrega de una carta de referencia a alguien que no le gustara o respetara? ¿Podría decir que no y regañar a Theo? Christopher escuchó cortésmente, vacilando entre la sorpresa y el engaño, devanándose los sesos en busca de una forma de salir de una situación aparentemente sin salida.

Las pequeñas empresas también necesitan Big Data

Christina Donnelly, Geoff Simmons

Si dirige una pequeña o mediana empresa, lo más probable es que no haya sentido la necesidad de invertir en una amplia cantidad de datos de clientes, sino que haya confiado en su perfeccionada intuición para ayudarlo a defenderse de la competencia más grande y rica en datos. Muchos propietarios y gerentes de pequeñas empresas piensan así y, en muchos casos, se enorgullecen, con razón, de sus intangibles competitivos: una intuición del mercado y la flexibilidad de cambiar rápidamente.

Cómo gestionar clientes imposibles

John Butman

Si presta algún tipo de servicio a los clientes (como hacemos la mayoría de nosotros), sabrá por experiencia que es más fácil trabajar con algunos de sus queridos maestros que con otros. Algunas son deliciosas, otras olvidables y otras usted proclama absolutamente imposibles. Aunque su visión del cliente depende de una multitud de factores (como sus niveles relativos de experiencia, sus disciplinas y la naturaleza del proyecto), me arriesgaré a decir que realmente existe lo que se llama un cliente «imposible», alguien que muestra uno o más «malos comportamientos» que dificultan la colaboración de lo necesario y frustran su capacidad de prestar el servicio que se le ha encomendado. Para muchos de nosotros, cuando los clientes actúan de esta manera, nuestros instintos primarios se activan y nos vemos tentados a responder con nuestros propios comportamientos aún peores.

Investigación: Los graduados de la recesión podrían terminar más felices a largo plazo

Emily C. Bianchi

Poco después de que la promoción de 2009 obtuviera sus títulos, entraron en el peor mercado laboral de una generación. La contratación de nuevos graduados universitarios se redujo entre un 35 y un 40 por ciento en solo un año. La contratación de nuevos doctorados, abogados, arquitectos y periodistas también se había desplomado. Incluso los recién graduados que lograban conseguir trabajo solían aceptar trabajos que no requerían un título universitario o de posgrado y, por lo general, ganaban sustancialmente menos de lo que habrían ganado si hubieran dejado la escuela dos años antes.

Cómo discutir en todas las culturas

Jeanne M. Brett, Kristin J. Behfar, Jeffrey Sanchez-Burks

¿Aborda los problemas con sus colegas, socios y clientes de frente? Si es así, lo más probable es que sea de Europa occidental o Norteamérica y, según nuestras investigaciones, sea vulnerable a puntos ciegos cuando trabaja con personas de otras partes del mundo. Y si es de una cultura de Asia Oriental, las señales sutiles en las que se basa para señalar su desacuerdo pueden estar pasando desapercibidas para los occidentales.

Diez consejos esenciales para contratar a su próximo CEO

Ram Charan, Dennis Carey, Michael Useem

La selección de un nuevo director ejecutivo es fundamental, porque mucho depende de un resultado positivo. ¿Es la persona adecuada para dirigir la empresa en este negocio en particular, en este momento en particular? ¿Colaborará con la junta o luchará? ¿Existe algún proceso para cultivar, identificar y nombrar no solo a este CEO, sino al siguiente? De directores, ejecutivos y especialistas a los que hemos presenciado, trabajado y entrevistado, y de nuestra propia experiencia de búsqueda y consultoría, extraemos diez principios para que los ejecutivos y directores guíen el proceso de sucesión de los ejecutivos.

Cómo el Black Friday perdió su encanto

Rafi Mohammed

El Black Friday de 2013 resultó ser, bueno, un poco más parecido a un Grey Friday. La Federación Nacional de Minoristas estima que los consumidores gastaron 57,4 mil millones de dólares durante el fin de semana festivo de Acción de Gracias de cuatro días, un 2,7% menos que la ola de compras de 59,1 millones de dólares del año pasado. Esta caída de las ventas está provocando ansiedad ante la posibilidad de que la recuperación económica se derrumbe.

Así es como se ve cuando un gerente de Google recibe comentarios

David A. Garvin

Mediante un proceso de contratación riguroso y basado en datos, Google hace todo lo posible para atraer a jóvenes ambiciosos, emprendedores y pensadores originales. Analiza los currículums de los candidatos en busca de marcadores que indiquen el potencial de sobresalir en ellos, especialmente la capacidad cognitiva general. Las personas que salen primero son evaluadas cuidadosamente para determinar su iniciativa, flexibilidad, espíritu de colaboración, pruebas de que son integrales y otros factores que hacen que un candidato sea «Googley».

Un problema compartido es una empresa alineada

Charalambos Vlachoutsicos

Rara vez es fácil lograr la alineación en torno a los desafíos de cualquier empresa. Incluso ponerse de acuerdo sobre cuáles son los desafíos puede estar lejos de ser sencillo. Las empresas son lugares complicados; todas las diferentes partes interesadas tienen diferentes agendas y se motivan según diferentes normas e incentivos. A veces, un líder fuerte puede, por la fuerza de voluntad, crear una alineación entre estas facciones en guerra, pero según mi experiencia, un enfoque más consultivo que respete la legitimidad de la posición de todos arroja mejores resultados.

Cómo sacar más provecho de sus analistas de datos

Robert Morison

Las organizaciones tienen éxito con la analítica solo cuando los empresarios utilizan datos buenos y modelos perspicaces de forma regular y productiva en sus decisiones y en su trabajo. No declaramos la victoria cuando se desarrolla un buen modelo o aplicación, solo cuando se utiliza para mejorar el rendimiento empresarial y crear nuevo valor.

Si quiere poner en práctica la analítica y crear una organización más analítica, necesita dos grupos de empleados:

Líderes que no saben perdonar

Manfred F.R. Kets de Vries

Recientemente tuve a un CEO en uno de mis seminarios de coaching de liderazgo que parecía estar bastante amargado con la vida. Cualquier sugerencia que yo le hiciera, él le daba un giro negativo. Curioso por su notable negatividad, le pedí que contara algo más sobre sí mismo. Tras un poco de prompt, se dispuso a hablar de su vida, una narración que no era muy agradable de escuchar.

Claramente, estaba tratando con una persona rencorosa, aferrada a agravios que debería haber perdonado hace mucho tiempo. Cualesquiera que fueran las experiencias negativas que tuviera, culpaba a los demás de su infelicidad. No estaba preparado para mirarse a sí mismo y asumir la responsabilidad personal de su parte en los conflictos o acontecimientos de los que se quejaba.

La «guerra contra el capitalismo» del Papa y por qué los niños ricos siguen siendo ricos

Kaisa Snellman

«¿Cómo puede ser que no sea noticia cuando una persona mayor sin hogar muere por exposición, sino que sea noticia cuando el mercado de valores pierde dos puntos?»

El Papa Francisco llegó a los titulares la semana pasada cuando atacó duramente las políticas económicas del capitalismo moderno y el libre mercado en su primera «exhortación apostólica», el equivalente aproximado a la presentación formal por parte de un nuevo director ejecutivo de su visión y estrategia corporativa.

¿Cuándo llegará la transición a Internet en China?

Qiao Mu

El Gran Cortafuegos de China ha sido un premio gordo para muchas empresas de Internet chinas, ya que las ha protegido de la feroz competencia externa. Weibo, Renren, Baidu y varios sitios web de vídeos de China funcionan como sustitutos virtuales de sitios bloqueados como Twitter, Facebook, Google y YouTube. Gracias a la protección del gobierno, estos sitios web han obtenido beneficios fenomenales. Tencent es la empresa más grande e incluye llamadas, chats y juegos, y recientemente informó de unos ingresos en el tercer trimestre de 2.600 millones de dólares, un 34% más que el año pasado.

Contratación y Big Data: los que podrían quedarse atrás

Herminia Ibarra

Los reclutadores, los directores de recursos humanos y los inversores siempre han buscado mejores formas de identificar quién se ajusta y tiene potencial y cómo asignarles las oportunidades. El big data promete no solo mejorar enormemente la eficiencia, sino también aportar una mayor objetividad a nuestra toma de decisiones humanas, sesgada inconscientemente. Y sin lugar a dudas, el «análisis de personas» predictivo está empezando a transformar la forma en que los empleadores contratan, despiden y ascienden. Como un Atlántico reciente artículo sostiene: «Lo que comienza con una prueba de selección en línea para los trabajadores principiantes termina con la transformación de casi todos los aspectos de la contratación, la evaluación del desempeño y la gestión».

Cómo obtener la respuesta que busca

Anthony K. Tjan

Tiene una reunión o una discusión importante próximamente. ¿Cuál es su verdadero objetivo? Si tiene algo que ver con la venta, ¿cómo puede maximizar las probabilidades de éxito?

Y para que quede claro, es casi seguro que su objetivo tiene algo que ver con las ventas. Como sostiene Daniel Pink en su último libro, Vender es humano, intentamos influir constantemente en el comportamiento, también conocido como vender. Puede que no vendamos coches, pero es probable que a diario promocionemos ideas (por ejemplo, una propuesta para una campaña o un proyecto estratégico), hablemos de nuestras capacidades y trayectoria (por ejemplo, para un trabajo) o proyectemos nuestros valores (por ejemplo, en el liderazgo y la tutoría diarios).

Los grandes datos exigen un gran contexto

Jess Neill

Cuando Microsoft creó Windows 8, su objetivo era ir más allá de las convenciones del sistema operativo, que se basaban en suposiciones anticuadas sobre el comportamiento de los usuarios, y crear un sistema operativo que se adaptara a la forma en que la gente usa los ordenadores hoy en día.

Los ingenieros de Microsoft descubrieron que la gente dedicaba menos tiempo a escribir y crear que antes era la norma. Cada vez más, los usuarios socializaban durante breves períodos.

Editores, dejen de llorar por la tinta derramada

Sarah Green Carmichael

Estoy esperando todos los titulares sobre qué buen momento es para estar en el negocio de los medios de comunicación. Al fin y al cabo, en un minuto, los espectadores de YouTube ven 100 horas de vídeo — un 233% más que el año pasado. La cantidad de dispositivos que las personas utilizan para «consumir contenido» (el anodino término general que utilizamos para describir leer, ver y escuchar) también está aumentando: un informe de Cisco sugirió que, para finales de este año, el mundo contendría más dispositivos móviles que personas, dispositivos que se utilizan cada vez más para buscar y compartir información y menos para hacer llamadas de teléfono reales a sus seres queridos. A propósito, nos encanta tanto el contenido que ahora dedicamos más tiempo mirando nuestros teléfonos que en nuestros socios. En general, el tiempo que dedicamos a recopilar información va en aumento. En 2010, el estadounidense medio dedicaba 10 horas y 46 minutos al día a consumir contenido; en 2013, ese número había subido a 12 horas y 5 minutos.

Los cinco superpoderes del marketing

Mark Bonchek, Cara France

Los clientes están más conectados y empoderados que nunca. Si quiere ganarse sus corazones y sus mentes, tiene que dominar la última tecnología, asimilar enormes cantidades de datos, captar y deleitar a sus clientes y ofrecer productos y servicios que superen las expectativas. Además, tiene que atraer a los mejores talentos a su propia organización y alinear a su equipo en torno a un propósito compartido.

Parece una hazaña casi imposible. Sin embargo, los principales vendedores de hoy en día combinan la tecnología y el trabajo en equipo para generar resultados extraordinarios.

Cómo un gráfico con forma de bañera ayudó a una empresa a evitar un desastre

James H. Dulebohn, John Malanowski

Atrapados en actividades administrativas, como la gestión del registro de los empleados y la planificación de las comidas campestres de la empresa, los departamentos de recursos humanos pueden perder fácilmente de vista su función principal: asegurarse de que la organización cuenta con el capital humano necesario para implementar su estrategia.

Ni siquiera el mejor picnic empresarial del mundo, con una tirolesa y salchichas gourmet, puede compensar el hecho de que un departamento de recursos humanos no ayude a la empresa a colocar a las personas con las habilidades adecuadas en los puestos correctos en el momento adecuado.

Por qué a China le encanta Internet

Misiek Piskorski

El tamaño de Internet en China es asombroso. Hay casi 600 millones de usuarios de Internet en China ahora, más que en ningún otro país del mundo; el siguiente más alto es EE. UU., con 254 millones. Eso es simplemente El 44% de la población china en comparación con el 81% en EE. UU., por lo que esta brecha seguirá creciendo. Por ejemplo, si todas las provincias de China alcanzan una tasa de penetración del 50%, 135 millones de nuevos usuarios de Internet se conectarán a Internet. El 78,5% de los usuarios chinos acceden a la web desde sus dispositivos móviles (en comparación con El 63% en EE. UU.), y muchos de los servicios más populares, como WeChat, solo existen como aplicaciones móviles.

¿Necesita la ayuda de alguien? Pregúntele a la persona que lo acaba de rechazar

Daniel A. Newark

El estudio: Daniel A. Newark y sus colegas investigadores de Stanford hicieron que 19 estudiantes universitarios detuvieran a 15 desconocidos en el campus cada uno y pidieran dos favores. La primera fue «¿Podría rellenar una breve encuesta?» y el segundo, «¿Podría dejarme una carta en la oficina de correos?» Los estudiantes que buscaban ayuda predijeron que, en general, las personas que rechazaran la solicitud inicial rechazarían la siguiente. Pero, de hecho, una proporción importante de las personas que se negaron a rellenar la encuesta estuvieron de acuerdo con la entrega de cartas.

Acabar con la desigualdad

Acabar con la desigualdad

Angus Deaton

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Una vez asistí a un taller de epidemiólogos sobre por qué las personas más ricas y mejor educadas vivían más que las personas más pobres y con menos educación, algo que consideraron una gran injusticia. Les pregunté por el famoso informe del Cirujano General de 1964 sobre los peligros del tabaquismo. Salvó muchas vidas, pero las personas mejor educadas recibieron primero el mensaje, por lo que tuvo el efecto no deseado de crear desigualdades en la salud. Dada una máquina del tiempo, ¿volverían y suprimirían el informe? Para mi sorpresa, su respuesta fue: «Bueno, esa es una pregunta difícil». Si hubiéramos hecho una votación, estoy bastante seguro de que el Cirujano General habría perdido.

Analytics 3.0

Thomas H. Davenport

Artwork: Chad Hagen, Nonsensical Infographic No. 5, 2009, digital

Those of us who have spent years studying “data smart” companies believe we’ve already lived through two eras in the use of analytics. We might call them BBD and ABD—before big data and after big data. Or, to use a naming convention matched to the topic, we might say that Analytics 1.0 was followed by Analytics 2.0. Generally speaking, 2.0 releases don’t just add some bells and whistles or make minor performance tweaks. In contrast to, say, a 1.1 version, a 2.0 product is a more substantial overhaul based on new priorities and technical possibilities. When large numbers of companies began capitalizing on vast new sources of unstructured, fast-moving information—big data—that was surely the case.

Centrarse más en las ganancias, menos centrarse en «¡Eureka!»

Las empresas cubiertas por un gran número de analistas generan menos patentes que otras empresas, según un estudio de Jie (Jack) Hola, de la Universidad de Georgia y Xuan Tian, de la Universidad de Indiana. Por ejemplo, una empresa que pierde un analista genera un 18,2% más de patentes, de media, durante los tres años siguientes que una empresa similar sin ningún descenso de analistas. Según los investigadores, estos hallazgos sugieren que la presión que los analistas ejercen sobre los directivos para que cumplan sus objetivos financieros a corto plazo impide que las empresas inviertan en proyectos innovadores a largo plazo.

Cómo la diversidad puede impulsar la innovación

Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall, Laura Sherbin

La mayoría de los directivos aceptan que los empleadores se benefician de una fuerza laboral diversa, pero la idea puede ser difícil de probar o cuantificar, especialmente cuando se trata de medir cómo la diversidad afecta a la capacidad de innovación de una empresa.

Sin embargo, una nueva investigación proporciona pruebas convincentes de que la diversidad impulsa la innovación e impulsa el crecimiento del mercado, una conclusión que debería intensificar los esfuerzos para garantizar que los cargos ejecutivos encarnan y aprovechan el poder de las diferencias.

Cómo los gigantes emergentes pueden conquistar el mundo

John Jullens

Muchos de los gigantes emergentes actuales se enfrentan a una amenaza existencial que no veían venir: el crecimiento vertiginoso que los puso en el mapa no es suficiente para sostenerlos cuando sus industrias maduran o sus mercados geográficos sufren el tipo de enfriamiento que se está produciendo ahora mismo en China e India.

Las empresas de los países en desarrollo suelen centrarse tanto en perseguir el crecimiento que no invierten en mejorar sus capacidades en áreas como la innovación, las operaciones y la gestión de la marca. Así que, aunque tengan un alcance enorme e ingresos de miles de millones, no están preparados cuando el crecimiento se ralentiza y la competencia de las multinacionales del mundo desarrollado, cada vez más conocedoras. Carecen de las herramientas (y la estructura) para seguir siendo rentables en un entorno económico más lento y, al mismo tiempo, ser eficientes y obtener una ventaja competitiva en los nuevos mercados. Algunos, incluidos los otrora voladores fabricantes de automóviles chinos BYD y Chery, han aterrizado con fuerza.

Crear anuncios móviles que funcionen

Andrew Stephen, Yakov Bart, Miklos Sarvary

Echa un vistazo a su smartphone para comprobar el tiempo y aparece un pequeño banner publicitario de una nueva película. ¿Cuáles son las probabilidades de que esta fugaz exposición le afecte?

No hay una respuesta clara, a pesar de las sumas gastadas en anuncios móviles: 8 400 millones de dólares en 2012, cifra que se espera que se cuadruplique en 2016. Algunos expertos sostienen que los anuncios móviles son una pérdida de dinero en marketing (consulte «Para dispositivos móviles, piense en aplicaciones, no en anuncios», de Sunil Gupta, HBR (marzo de 2013). Sin embargo, una nueva investigación muestra que los anuncios gráficos para dispositivos móviles puede funcionan para ciertos tipos de productos: aquellos que son a la vez utilitarios y de «alta participación». Las minivans y las lavadoras, por ejemplo, tienen un propósito práctico, y los consumidores las compran solo después de mucha deliberación, en gran parte porque son caras. Es poco probable que los anuncios gráficos para dispositivos móviles de productos «hedónicos» (cosas, como coches deportivos y entradas para el cine, que la gente compra por placer) influyan, al igual que los de productos «poco participativos» (un tubo de pasta de dientes, una barra de chocolate).

Data’s Credibility Problem

Thomas C. Redman

Artwork: Chad Hagen, Nonsensical Infographic No. 7, 2009, digital

As a rising product-management executive prepares for an important presentation to her firm’s senior team, she notices that something looks off in the market share numbers. She immediately asks her assistant to verify the figures. He digs in and finds an error in the data supplied by the market research department, and the executive makes the necessary corrections. Disaster averted! The presentation goes very well, and the executive is so delighted that she makes an on-the-spot award to her assistant. She concludes, “You know, we should make it a policy to double-check these numbers every time.” No one thinks to inform the people in Market Research of the error, much less work with the group to make sure that the proper data is supplied the next time.

El CEO de Korn/Ferry habla sobre la transformación de la empresa en plena crisis

El CEO de Korn/Ferry habla sobre la transformación de la empresa en plena crisis

Gary Burnison

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Fotografía:_  Casa Christina

La idea: La fe de Gary Burnison en la fortaleza de la marca Korn/Ferry lo llevó a poner a la empresa en un nuevo camino estratégico, uno que ampliaría sus fuentes de ingresos y sus servicios de gestión del talento para los clientes.

Compré acciones de Korn/Ferry International por primera vez en 2001. Durante los 20 años anteriores había trabajado como socio en una firma de contabilidad, como banquero de inversiones y como consultor de tecnología. Pero en ese momento estaba entre trabajos y, al buscar oportunidades, miré Korn/Ferry. Fue justo después de la caída de las puntocom, así que fue una época difícil para muchas empresas estadounidenses y especialmente difícil para Korn/Ferry. Sus acciones habían caído con fuerza. Pero me impresionó la marca, que me pareció muy poderosa. Así que hice una inversión importante.

El líder concentrado

El líder concentrado

Daniel Goleman

Una tarea principal del liderazgo es dirigir la atención. Para hacerlo, los líderes deben aprender a centrar su atención. Cuando hablamos de concentrarse, normalmente nos referimos a pensar en una cosa mientras filtramos las distracciones. Sin embargo, una gran cantidad de investigaciones recientes en neurociencia muestran que nos centramos de muchas maneras, con diferentes propósitos, basándonos en diferentes vías neuronales, algunas de las cuales funcionan en conjunto, mientras que otras tienden a oponerse.

How Google Sold Its Engineers on Management

David A. Garvin

Artwork: Chad Hagen, Graphic Composition No. 1, 2009, digital

Since the early days of Google, people throughout the company have questioned the value of managers. That skepticism stems from a highly technocratic culture. As one software engineer, Eric Flatt, puts it, “We are a company built by engineers for engineers.” And most engineers, not just those at Google, want to spend their time designing and debugging, not communicating with bosses or supervising other workers’ progress. In their hearts they’ve long believed that management is more destructive than beneficial, a distraction from “real work” and tangible, goal-directed tasks.

La tiranía de la estrategia

Tim Sullivan

Satanás tenía el talento retórico suficiente para persuadir a un tercio de los ángeles de que se pusieran en contra de Dios. Era lo suficientemente carismático como para levantar la moral de sus tropas ante su primera derrota. Fue lo suficientemente sabio como para persuadir a sus capitanes de que continuaran la lucha siguiendo su plan. Era lo suficientemente astuto como para engañar a los siempre vigilantes guardianes del Cielo, colarse en el Jardín del Edén y corromper a la humanidad. Y lo es, en toda la película de John Milton El paraíso perdido, con mucho, el personaje más interesante, un vívido contraste con el pedante y aburrido Dios Padre.

La trampa del dólar

Eswar Prasad

¿Está cayendo el dólar estadounidense? Desde la crisis financiera mundial, se ha especulado desenfrenadamente sobre su inminente, si no inminente, desplazamiento como la principal divisa del mundo. La lógica parece convincente: los Estados Unidos se enfrentan a una deuda pública elevada y en aumento, a los riesgos creados por el uso agresivo por parte de la Reserva Federal de políticas monetarias no convencionales y a una disfunción política. Cabría esperar que estos factores desencadenaran una caída económica y erosionaran la importancia del dólar.

La vida es obra: entrevista con Sandra Day O'Connor

La vida es obra: entrevista con Sandra Day O'Connor

Alison Beard

Fotografía: Stephen Voss/Redux

Sandra Day O’Connor se graduó en la Facultad de Derecho de Stanford en 1952, pero tuvo problemas para encontrar trabajo como abogada porque, en esa época, las firmas solo contrataban a hombres. Se convirtió en la primera mujer líder de la mayoría en un senado estatal de los Estados Unidos y en la primera mujer en el Tribunal Supremo de los Estados Unidos. Conocida como centrista, creadora de consenso y «gallina madre» para su personal, ahora dirige iCivics, una plataforma para enseñar a los niños sobre el gobierno.

Líneas largas, resultado final más pequeño

A la hora de decidir si unirse a una línea, los clientes se preocupan más por su duración que por la rapidez con la que se mueve, lo que va en contra de la opinión popular de que una sola cola con varios servidores suele funcionar mejor. Según un estudio dirigido por Yina Lu, ahora becario de posdoctorado en la Escuela de Wharton, aumentar el número de clientes en la línea de delicatessen de un supermercado de 10 a 15 provoca una caída del 10% en las ventas.

Los beneficios ocultos de mantener los equipos intactos

Robert S. Huckman, Bradley R. Staats

Hace unos años, uno de nosotros conoció a un cirujano ortopédico con fama de ser el Henry Ford de las artroplastias de rodilla. La mayoría de los cirujanos tardan de una a dos horas en reemplazar una rodilla, pero este médico completa el procedimiento de forma rutinaria en 20 minutos. En un año normal, realiza más de 550 artroplastias de rodilla (2,5 veces más que el segundo cirujano más productivo del hospital) y obtiene mejores resultados y menos complicaciones que muchos colegas. Durante sus 30 años de carrera, ha implementado docenas de técnicas para mejorar su eficiencia. Por ejemplo, solo usa una marca de prótesis de rodilla y opta por la epidural en lugar de la anestesia general. Pero otro factor contribuye a su rapidez: aunque la mayoría de los cirujanos trabajan con un elenco de enfermeros y anestesiólogos en constante cambio, él ha dispuesto tener dos equipos dedicados, uno en cada uno de los dos quirófanos contiguos; incluyen enfermeras que han trabajado junto a él durante 18 años. Dice que pocos de los métodos en los que ha sido pionero serían prácticos si no fuera por la fácil familiaridad de trabajar con las mismas personas todos los días.

Mantenerse concentrado

Adi Ignatius

En 1998, el psicólogo Daniel Goleman escribió un artículo para HBR que rápidamente se convirtió en un clásico. En «Lo que hace a un líder», explicó que los directivos eficaces tienden a poseer un alto nivel de «inteligencia emocional», un concepto que en ese momento estaba ganando adeptos. Para Goleman, significó aumentar la conciencia de sí mismo, la empatía y otras habilidades sociales. Además, demostró que con el deseo y el compromiso suficientes, los ejecutivos podían desarrollar esos talentos.

Por qué prosperan los conglomerados (fuera de los EE. UU.)

J. Ramachandran, K.S. Manikandan, Anirvan Pant

Puede que los conglomerados se consideren dinosaurios en el mundo desarrollado, pero en los mercados emergentes, los grupos empresariales diversificados siguen prosperando. A pesar de la reciente desaceleración económica mundial, sus ventas aumentaron rápidamente durante la última década: más de un 23% anual en China e India y un 11% en Corea del Sur. Los grupos empresariales representaban 45, 40 y 20 de las 50 empresas más grandes (excluidas las empresas de propiedad estatal) de la India, Corea del Sur y China, respectivamente, según un estudio reciente de McKinsey.

Que lo vean como un líder

Adam D. Galinsky, Gavin Kilduff

Le han asignado un nuevo grupo de trabajo interdivisional y la primera reunión es hoy. Los directivos de toda la empresa están reunidos en una sala de conferencias de la sede; los colegas de las oficinas internacionales participan mediante conferencia telefónica y Skype. El CEO, que está ahí solo para supervisar la puesta en marcha del grupo, comienza con una charla de ánimo. «Así que les pedimos a todos que nos ayuden a trazar un nuevo camino», afirma. «Esperamos que de este grupo surjan ideas interesantes». Mire las caras desconocidas que lo rodean e imagine a las otras personas escuchando desde lejos. Es una mezcla de hombres y mujeres, con diferentes edades y títulos, que representan diferentes divisiones y entornos funcionales, que viven en diferentes países. ¿Quiénes de ustedes se convertirán en las estrellas de este equipo?

Spotlight on Making Your Company Data-Friendly

Artwork: Chad Hagen, Nonsensical Infographic No. 1, 2009, digital

Analytics 3.0 by Thomas H. DavenportHow Google Sold Its Engineers on Management by David A. GarvinData’s Credibility Problem by Thomas C. RedmanYou May Not Need Big Data After All by Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath, and Anne Quaadgras

About the Spotlight Artist

Each month we illustrate our Spotlight package with a series of works from an accomplished artist. The lively and cerebral creations of these photographers, painters, and installation artists are meant to infuse our pages with additional energy and intelligence to amplify what are often complex and abstract concepts.

Un vendedor en corto arruina la fiesta

Suraj Srinivasan

Cuando el conocido gestor de fondos de cobertura y vendedor en corto Jeremiah Hughes puso por primera vez a Terranola en el centro de atención y emitió ominosas advertencias sobre los productos no vendidos, la inminente caducidad de las patentes y las proyecciones de crecimiento erróneas, el equipo ejecutivo de la empresa consideró no hacer nada.

«Me niego a dignificar este ataque con una respuesta», dijo Henry Guillart, el CEO, tras su presentación negativa en una conferencia de inversores en Nueva York. Esa decisión resultó tener graves consecuencias. Las acciones de Terranola empezaron a caer esa tarde, precipitando una caída que se llevó consigo la reputación, la moral de los empleados y la capacidad de reunir capital de la empresa con sede en Seattle.

You May Not Need Big Data After All

Jeanne W. Ross, Cynthia M. Beath, Anne Quaadgras

Artwork: Chad Hagen, Graphic Composition No. 2, 2009, digital

Companies are investing like crazy in data scientists, data warehouses, and data analytics software. But many of them don’t have much to show for their efforts. It’s possible they never will.

What’s the problem? To begin with, big data has been hyped so heavily that companies are expecting it to deliver more value than it actually can. In addition, analytics-generated insights can be easy to replicate: A financial services company we studied built a model based on an analysis of big data that identified the best place to locate an ATM, only to learn that consultants had already built similar models for several other banks. Moreover, turning insights from data analytics into competitive advantage requires changes that businesses may be incapable of making. One retailer, for example, learned that it could increase profits substantially by extending the time items were on the floor before and after discounting. But implementing that change would have required a complete redesign of the supply chain, which the retailer was reluctant to undertake.

Cómo empezar a pensar como un científico de datos

Thomas C. Redman

De forma lenta pero constante, los datos llegan por la fuerza a todos los rincones de todos los sectores, empresas y puestos. Los gerentes que no son expertos en datos, que no pueden realizar análisis básicos, interpretar los más complejos e interactuar con los científicos de datos ya están en desventaja. Las empresas que no tienen un grupo grande y creciente de gerentes expertos en datos están en una desventaja similar.

La economía de China, en seis gráficos

Mark Purdy

La economía de China ha entrado en una fase crítica. Desde que el país abrió sus puertas en 1978, la economía ha experimentado un enorme crecimiento. Su producto interno bruto pasó de menos de 150 000 millones de dólares en 1978 a 8 227 000 millones de dólares en 2012 (consulte el gráfico del «PIB de China» más abajo). En el proceso, más de 600 millones de personas han escapado de la pobreza. Es un logro maravilloso para cualquier país, y mucho menos para uno tan grande y poblado geográficamente como China.

Cinco desafíos que China debe cumplir antes de 2034

Regina M. Abrami, William C. Kirby, F. Warren McFarlan

El resurgimiento de China ha estado impulsado por una combinación de emprendimiento privado y capitalismo burocrático de arriba hacia abajo; por una cultura inigualable e incontrolada de ambición ingenieril; de aprendizaje de memoria y experimentación educativa; de gustos sofisticados junto con preocupaciones básicas por la seguridad alimentaria; de una China a la vez cosmopolita y confusa en sus nuevos papeles globales. ¿Cómo se desarrollarán esas estrategias, deficiencias y logros contradictorios en el futuro? ¿Cómo imaginamos que será esta gran y resurgente nación con sus conflictos y desafíos arraigados en 2034?

Los directores ejecutivos deberían levantarse de la silla de montar antes de que los expulsen

Michael Jarrett

¿Cuándo es el mejor momento para que un CEO deje el primer puesto?

No puedo evitar pensar en la película de Mel Brooks Sillines Blazing — una comedia satírica sobre lo que ocurre cuando un nuevo alguacil llega a la ciudad. En aquellos días, normalmente significaba que el viejo alguacil fallaba o lo despedían, ¡o algo peor! Un problema similar afecta a los directores ejecutivos de las empresas: por lo general, no se van hasta que los obligan a marcharse. Pero la pregunta es ¿por qué esperan a que los empujen de la silla de montar, cuando simplemente pueden dejar de fumar?

¿Puede ver las oportunidades que lo miran a la cara?

Chris Briggs

Todos sufrimos de ceguera por falta de atención. Nos centramos con tanta atención en una tarea en particular que no nos damos cuenta de lo raro que está a la vista. La persona que pasa por allí en un traje de gorila, por ejemplo.

Las empresas también sufren ceguera por falta de atención. Y en un contexto empresarial, lo raro que se pasa por alto puede convertirse en un factor diferenciador crucial. Si una empresa no se da cuenta, otra lo hará, con gran ventaja.

Bienvenido a la era de «Diseñados por mí»

Sohrab Vossoughi

Al menos desde principios de los 90, hemos oído eso Personalización masiva va a cambiar el panorama de los consumidores, pero en general, seguimos comprando productos manufacturados como lo hemos hecho desde mediados del siglo pasado. Con la excepción de artículos de lujo hechos a medida, como trajes a medida y megayates, la mayoría de nuestras compras siguen siendo muy estandarizadas y «personalización» significa elegir el disco duro de 256 GB en lugar del de 128 GB o seleccionar el paquete deportivo para su nuevo coche. Personalizadores de productos físicos, como Nike iD y Fabricante de motocicletas se han ganado un gran número de seguidores entre los clientes, pero aún están más cerca de la experiencia de «diseñada para mí» que de la experiencia de «diseñada por mí» que nos han prometido.

Gestionar personas en un barco que se hunde

Amy Gallo

Cuando su empresa se enfrenta a una caída de ventas, a una posible compra o incluso a un cierre seguro, ¿cómo gestiona a las personas que probablemente estén asustadas por su futuro? ¿Puede mantener altas la motivación y la productividad de su equipo? La respuesta corta es sí: incluso cuando está claro que una empresa tiene problemas, hay formas de ayudar a los miembros del equipo a mantenerse concentrados, a obtener resultados y a capear el temporal.

Consejos para dar energía a sus agotados empleados

Allison Rimm

A pesar de que la gente de su unidad está sobrecargada, marcada por el hacha presupuestaria y harta de los cambios, está a punto de presentarles un nuevo y desgarrador desafío.

Su trabajo es hacer que se entusiasmen con ello. ¿Cuál es su plan?

Tengo una historia sobre una situación así y, por extraño que parezca, un vestido hecho de alpiste ocupa un lugar destacado en ella. Pero antes de entrar en eso, tenga en cuenta lo frecuente que es esta situación: con qué frecuencia ha tenido que ir a ver a sus empleados cansados de los cambios y pedirles que ahonden una vez más.

Orden en el Tribunal de Estrategia

Charles Galunic, Jacques Neatby

Como todos los seguidores de Dilbert saben, la política personal y de oficina impregna la vida organizacional. Por lo tanto, si se nos presiona, la mayoría de nosotros estaría de acuerdo en que siempre que hay a) personas ambiciosas con una variedad de visiones, b) recursos limitados y c) graves defectos en las herramientas de decisión, cualquier decisión estratégica es en gran medida el resultado de los juegos de poder y la política.

Utilice la inteligencia competitiva de su fuerza de ventas con prudencia

Joël Le Bon

La gran mayoría de sus datos de marketing, ya sean de compras o de encuestas, le informan sobre el comportamiento pasado de los clientes de su empresa. Pero el pasado ha terminado. Su trabajo como gerente es saber qué harán sus clientes el mes que viene o el año que viene. ¿Quién tiene datos sobre el futuro?

Sus vendedores, esos son quienes.

La fuerza de ventas tiene abundante información sobre las iniciativas y los productos que sus competidores están planificando y, por lo tanto, los tipos de opciones a las que se enfrentarán sus clientes en un futuro próximo. Eso inteligencia competitiva no solo puede ayudar a los vendedores individuales a ser más eficaces, sino que también puede ayudar a su empresa a tomar mejores decisiones estratégicas.

Estar agradecido más a menudo

Francesca Gino

Aunque no me mudé a los Estados Unidos hasta que era adulto, todos los años espero con ansias una de las fiestas más estadounidenses: el Día de Acción de Gracias. El pavo, la tarta de calabaza, las largas horas cocinando y el relax con familiares y amigos hacen que el día sea especialmente divertido. También espero con ansias el Día de Acción de Gracias por otra razón importante: es un día que nos recuerda la importancia de expresar gratitud.

Reduzca su estrés en dos minutos al día

Reduzca su estrés en dos minutos al día

Greg McKeown

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Bill Rielly lo tenía todo: un título en West Point, un puesto ejecutivo en Microsoft, una fe firme, una gran vida familiar y mucho dinero. ¡Incluso se llevaba bien con sus suegros! Entonces, ¿por qué tenía tanto estrés y ansiedad que apenas podía dormir por la noche? Trabajo con Bill desde hace varios años y ambos creemos que su experiencia podría ser útil para otras personas capaces y motivadas.

Cómo los CMO pueden hacer que los directores financieros estén de su lado

Jean-Hugues Monier, Jonathan Gordon, Philip Ogren

El marketing está en medio de una revolución del ROI. La llegada de la analítica avanzada y la abundancia de datos han permitido a los vendedores demostrar el retorno de la inversión con un grado de precisión que nunca antes había sido posible. La oportunidad es enorme. Según nuestra experiencia, las empresas que adopten este enfoque de análisis de marketing pueden destinar del 10 al 20 por ciento de su presupuesto de marketing para reinvertirlo en marketing o volver a los resultados.

Imagine un futuro en el que África supere a las economías desarrolladas

Ed Bernstein, Ted Farrington

Soñar con el futuro crea disonancia. Por un lado, nos gusta imaginar una utopía futura: el mundo está en paz, la luna está colonizada, los perros y los gatos se llevan bien y todos viajamos al trabajo en coches flotantes o teletransportándonos. Por otro lado, nos desaniman las ideas más realistas, en las que el mundo del futuro es prácticamente como es ahora, solo que con aparatos más geniales e Internet más rápido. Pero, ¿y si se produjeran cambios, cambios visibles hoy en día que todos veamos y comentemos y que, en conjunto, den el impulso suficiente como para cambiar por completo la forma en que hacemos negocios dentro de 25 años?

¿Cómo están transformando los Big Data sus análisis del 80/20?

Michael Schrage

Incluso hoy en día, la mayoría de las organizaciones tienen dificultades técnicas para responder incluso a las más simples 80/20 análisis preguntas: ¿Qué 20% de los clientes generan el 80% de los beneficios? ¿Qué 20% de los proveedores son responsables del 80% de las quejas de los clientes sobre la experiencia de usuario? ¿Qué 20% de los clientes facilita el 80% de las referencias más útiles? De hecho, incluso las organizaciones en las que la alta dirección mantiene los ojos pegados a los paneles basados en los KPI tienen problemas para ponerse de acuerdo sobre cuáles deberían ser sus diez análisis más importantes de clientes/clientes 80/20.

Cinco fuentes de ideas para empresas emergentes

Daniel Gulati

¿Alguien discute que 2013 ha sido el año de la empresa de tecnología? LinkedIn ha subido más del 100%. Twitter y Zulily subió más del 70 y el 80%, respectivamente, el día de sus recientes OPI. Incluso las acciones de Facebook, una vez completamente fuera de favor, su valor se ha duplicado en los últimos seis meses.

A medida que los precios de los líderes de Internet alcanzan niveles estratosféricos, más personas se ven atraídas a crear empresas que nunca. Solo un ejemplo: aproximadamente el 16% de la promoción de MBA de Stanford en 2011 eligió crear sus propias empresas al graduarse, eclipsando el máximo anterior del 12% durante la burbuja de las puntocom.

Evalúe su agilidad emocional

Susan David

Norman Vincent Peale, el autor de El poder del pensamiento positivo, era conocida por sus citas concisas e inspiradoras como «Mantenga su corazón libre del odio y su mente de la preocupación», «Cambie sus pensamientos y cambiará su mundo» y «Cuando se levante por la mañana, tiene dos opciones: ser feliz o ser infeliz. Simplemente elija ser feliz».

Por desgracia, no es tan fácil encontrar una «solución rápida» para los pensamientos y emociones difíciles; el cerebro humano no funciona de esa manera. Cada día pasan por nuestra mente miles de pensamientos y sentimientos. Y tratar de evitar, ignorar o «gestionar» los negativos solo los hace más poderosos. Mi colega Christina Congleton y yo escribimos un artículo sobre esto para HBR en noviembre, animando a los lectores a desarrollar algo que llamamos «agilidad emocional», es decir, la capacidad de prestar atención y utilizar las experiencias internas (tanto buenas como malas) de una manera más consciente y productiva.

Para entender los datos de los consumidores, piense como un antropólogo

Susan Fournier, Bob Rietveld

No era lo que se llamaría un «tamaño de muestra adecuado» para un estudio de mercado, pero los resultados fueron reveladores para el fabricante de una pomada analgésica: un solo consumidor publicó una foto en Internet en la que aparecía cómo colocaba papel de aluminio sobre la pomada para evitar que le manchara los pantalones.

A pesar de años de investigación con consumidores, la empresa farmacéutica no sabía del problema de las manchas. Esa foto llevó a la empresa a cambiar el producto y sus comunicaciones sobre la pomada, lo que creó un valor significativo para la empresa.

Cómo John F. Kennedy cambió la toma de decisiones para todos nosotros

Morten T. Hansen

A última hora de la noche del 18 de octubre de 1962, el fiscal general Robert Kennedy se mete en el asiento delantero de su coche. Con él están el director de la CIA, el presidente del Estado Mayor Conjunto y un conductor. Otros seis funcionarios de alto nivel se agolpan en el asiento trasero. El coche repleto sale a toda velocidad en secreto del Departamento de Estado a la Casa Blanca, donde lo espera el presidente John F. Kennedy.

Si quiere cambiar el mundo, asóciese con China

Peggy Liu

China ha reducido el equivalente a 200 años de industrialización en Estados Unidos en solo dos décadas. Una población de dos millones de habitantes se considera una ciudad pequeña. Cada año se construye un Chicago de nuevos rascacielos. Y 200 millones más de personas se mudarán a las ciudades en los próximos 12 años. Aquí, lo grande es más grande de lo que se imagina.

Esta enorme escala significa que si China no puede llevar a cabo avances en materia de sostenibilidad con la suficiente rapidez, las consecuencias acabarán con el planeta. Pero la velocidad del cambio significa que China tiene la oportunidad de pasar a las prácticas más recientes. Y aquí es más fácil provocar cambios en la infraestructura y el comportamiento en muchos sentidos.

Las fábricas de ropa de Bangladesh siguen sin ser seguras

John Quelch

En abril de 2013, más de 1.100 trabajadores murieron en Bangladesh cuando un complejo fabril de ropa llamado Rana Plaza se derrumbó. ¿Los trabajadores de ese país u otros mercados emergentes están más seguros hoy en día? Ese es el debate que moderé el 18 de noviembre de 2013 en el Foro mundial de Boston.

No faltan candidatos a los que compartir la culpa del accidente. Los códigos de construcción eran inadecuados, las inspecciones eran poco frecuentes y la aplicación de la ley era laxa.

El mercado laboral de los MBA está a punto de sufrir un golpe

Walter Frick

Si se va a graduar en la escuela de negocios esta primavera, tal vez quiera sentarse a ello: el mercado laboral de los recién graduados de un MBA parece que va a empeorar mucho en 2014. Se basa en una encuesta anual realizada por la Universidad Estatal de Michigan, publicado ayer. Aunque no es aleatorio, toma muestras de casi 6.100 empleadores que contratan en 300 colegios y universidades de EE. UU. y preguntan por su contratación prevista para el próximo año, en comparación con la contratación real de este año. La noticia es positiva para quienes están a punto de graduarse en la universidad, pero potencialmente preocupantes para los que pronto serán MBA.

Sigue siendo la profesión más sexy del mundo

DJ Patil

En una semana cuando Personas la revista anunció su edición anual «El hombre más sexy del mundo», No puedo evitar recordar un HBR artículo que Tom Davenport y yo publicamos el año pasado y que se titulaba de forma similar. Lo llamábamos «Científico de datos: el trabajo más sexy del siglo XXI».

El titular tiene algunos se ríe, pero nadie debatió seriamente el punto una vez que entendieron cómo definíamos «sexy». Los científicos de datos son muy demandado mientras las empresas se enfrentan al desafío de hacer valiosos descubrimientos a partir del Big Data. A menudo son exóticos y provienen de una formación científica orientada a los datos más que de programas de MBA. Y suelen ser inconformistas, se mueven entre sus colegas de negocios y de TI y desafían las perspectivas de ambos.

Las métricas que los líderes de ventas deberían controlar

Scott Edinger

Como vicepresidente ejecutivo de ventas, pasé incontables horas revisando, examinando y analizando la previsión de ventas de mi empresa. Exigía a los directivos que dependían de mí que hicieran lo mismo. Y ellos también pedían a sus representantes que lo hicieran. No estábamos solos. Las conversaciones entre los líderes de ventas, los gerentes de ventas y el personal de ventas a menudo se centran sólo en los números: ¿Las ha conseguido? ¿Se quedará corto? ¿Cuánto cree que puede vender en el próximo trimestre? El resultado es una cantidad desmesurada de tiempo dedicado a inspeccionar e informar sobre cifras que, hablando con franqueza, están fuera del control de cualquier líder de ventas.

Aprender a decir «no» es parte del éxito

Ed Batista

El éxito* se basa a menudo en el hábito reflexivo de decir «sí» a las oportunidades que se nos presentan. Estamos deseosos de cualquier oportunidad de demostrar nuestra valía y, cuando se nos presenta una, la aprovechamos, incluso —o especialmente— si nos parece abrumadora. (Una lección que aprendí hace años fue decir sí a las oportunidades que me ponían nerviosa, porque la ansiedad era una señal de que iba a aprender algo útil). También solemos decir «sí» por miedo a que rechazar una oportunidad, aunque sea una vez, envíe un mensaje de que no nos interesa y dejemos de tener más oportunidades en el futuro.

Solicitar una patente versus mantener su invento en secreto comercial

Orly Lobel

Durante muchos años, a partir de 1942, la premarina fue el único fármaco de terapia de reemplazo hormonal del mercado derivado de una fuente natural. El medicamento, que se administra como tratamiento para los síntomas negativos de la menopausia, se convirtió en el medicamento más recetado en los EE. UU. y Canadá durante ese tiempo. Wyeth, un producto farmacéutico adquirido por Pfizer en 2009, era el único proveedor de Premarin. En la década de 1940 se emitieron una serie de patentes sobre el medicamento, pero mucho después de su caducidad, todavía no había competidores de genéricos en el mercado. ¿Cómo pudo Wyeth mantener esta exclusividad durante un período de tiempo tan prolongado, décadas más allá de los 20 años de vigencia de la patente?

Diez predicciones para la economía china en 2014

Michael J. Silverstein

China ha tomado recientemente decisiones importantes sobre su futuro económico. El 15 de noviembre de 2013, China anunció nuevas y drásticas políticas sociales y económicas que contemplaban una dependencia mucho mayor de las fuerzas del mercado que en el pasado e invitaban a la participación del sector privado y a la competencia extranjera en industrias que antes estaban controladas por el gobierno central. También relajó su política de hijo único, abriendo el país y a su gente a enormes oportunidades nuevas e inspirando nuevas esperanzas y sueños.

En qué se equivocan los líderes sin experiencia (sugerencia: la dirección)

Rosabeth Moss Kanter

Hay muchísimos líderes en problemas hoy en día. No solo los que están siendo atacados por errores éticos, problemas de contabilidad o compensación excesiva: los rectores de las universidades jubilados son los últimos en unirse a los ejecutivos corporativos en esta última categoría. El problema al que me refiero es implementar nuevas ideas y llevarlas a gran escala. Los líderes van desde emprendedores con grandes ideas, pero con un defecto que impide la expansión (¿Tesla?) a los nuevos directores ejecutivos con una visión que sus partes interesadas no apoyen y que no garantice los resultados de todos modos.

La jerarquía está sobrevalorada

Tim Kastelle

Tal vez haya escuchado el viejo tópico: si tiene «demasiados jefes», su iniciativa fracasará. Cada vez que lo oigo, me pregunto: «¿Por qué no todo el mundo puede ser jefe?»

Por ejemplo, el Programa Second Chance es un grupo que recauda dinero para ayudar a reducir la falta de vivienda entre las mujeres en el sureste de Queensland. Ha obtenido resultados impresionantes desde su fundación en 2001 y lo dirige un comité de unas diez personas. En los primeros días, un consultor de gestión utilizó la conocida línea de los Chiefs/Indians para predecir que fracasarían.

Obtenga la estrategia que necesita, ahora

Michael Birshan, Martin Hirt, Kurt Strovink

Dos incómodas verdades estratégicas a las que se enfrentan la gran mayoría de los ejecutivos y las empresas, y probablemente usted también. En primer lugar, no tiene una estrategia poderosa. Y segundo, no está haciendo mucho al respecto.

Aunque ambas afirmaciones puedan sonar extremas, son la clara implicación de una nueva investigación de McKinsey sobre cómo las empresas crean valor y asignan los recursos.

La ausencia generalizada de una estrategia poderosa queda clara en nuestros recientes estudio de 3000 de las empresas más grandes del mundo, lo que revela que solo el 20 por ciento de ese grupo genera el 90 por ciento de sus beneficios económicos totales. El resto de las empresas, más de 2.400, simplemente no tienen una estrategia que supere eficazmente al mercado.

El capital social es tan importante como el financiero en la atención sanitaria

Alexandra Norrish, Nikola Biller-Andorno, Padhraig Ryan, Thomas H. Lee

Para ser una disciplina tan fundamentalmente altruista, la atención sanitaria es extrañamente disfuncional en torno a las relaciones. Eso está cambiando rápidamente, por supuesto, ya que los proveedores están descubriendo que la cooperación es tan crítica para la prestación de cuidados como las pruebas y la terapéutica de vanguardia. Pero una cooperación eficaz, sobre todo en un entorno tan complejo como la atención sanitaria, requiere algo más que la determinación de jugar bien juntos; requiere que los dirigentes reconozcan explícitamente la necesidad de crear capital social en toda la organización y apliquen una estrategia para lograrlo.

Para evitar la trampa de los clientes recientes, escuche los datos

Scott A. Neslin

Surgen muchas historias de los datos de los clientes. El truco consiste en averiguar qué historia escuchar.

Las empresas que planifican campañas de marketing suelen analizar sus datos de las respuestas anteriores para determinar qué clientes tienen más probabilidades de reaccionar favorablemente y gastan su dinero en marketing en consecuencia. Eso tiene mucho sentido: obviamente es más rentable enviar un catálogo caro, por ejemplo, solo a las personas que tienen más probabilidades de responder.

Cómo las empresas chinas pueden desarrollar marcas globales

Martin Roll

China lidera todos los mercados emergentes con 89 empresas en las últimas Fortuna Lista Global 500 de las más grandes del mundo. Sin embargo, no tiene ni un solo representante en Lista de las 100 mejores marcas mundiales de Interbrand. Además, mientras que China inversión extranjera directa con destino al exterior (La IED) pasó de una media anual inferior a los 3 000 millones de dólares antes de 2005 a más de 60 000 millones de dólares en 2010 y 2011. Solo un tercio de las empresas chinas han registrado ingresos internacionales a la altura de las expectativas, según Accenture.

Qué hacer cuando las buenas noticias lo ponen ansioso

Steven Berglas

Nadie en un puesto de responsabilidad quiere confesar «el nerviosismo» o las «palmas sudorosas». Disóquese un hombro y podrá pedir compasión a gritos todo lo que quiera. Pero si se preocupa incesantemente por la calidad de su trabajo, dejarlo claro puede resultar arriesgado y generar aún más ansiedad.

Según mi experiencia con los ejecutivos, nada de la ansiedad es tan disruptivo como su propensión a aparecer cuando menos se espera, o en contextos en los que cualquier cosa que no sea la ansiedad parece apropiada: después de un resultado positivo, como un ascenso, un puesto en un comité o unos resultados trimestrales excelentes. Desafortunadamente, quienes no saben lo dolorosos que son estos episodios de ansiedad suelen trivializarlos: a las mujeres que sufren ansiedad después del éxito se les diagnosticaba, hasta hace poco, un «miedo al éxito». Cuando los hombres sufrían estos síntomas, se llamaba «ansiedad por la felicidad». En realidad, no es ninguna de las dos cosas.

Defienda su investigación: trabajar muchas horas antes perjudicaba su salario, ahora les ayuda

Sarah Green Carmichael

Youngjoo Cha, profesor adjunto de la Universidad de Indiana, y Kim Weeden, profesora de la Universidad de Cornell, informan en un nuevo artículo que la prima salarial por trabajar muchas horas va en aumento, y ese aumento está perpetuando la brecha salarial entre hombres y mujeres.

Pero, ¿no tiene sentido intuitivo que a los que trabajan más horas se les pague más dinero? ¿No ha sido siempre así?

Profesores Cha y Weeden, defiendan su investigación.

Las unidades de ictus hiperagudos de Londres mejoran los resultados y reducen los costes

Charles Davie, Rachael M. Hunter, James Mountford, Stephen Morris

El problema

Cómo mejorar los resultados en una gran población urbana de más de 7 millones de pacientes con ictus agudos garantizando el acceso rápido a un diagnóstico ininterrumpido y a un tratamiento fiable y con las mejores prácticas.

Contexto y métodos

Los accidentes cerebrovasculares son una carga importante para la salud y el sistema de salud: la atención a los accidentes cerebrovasculares representa alrededor del 5% del gasto total en atención médica en el Reino Unido, y aumenta al 10% si se tienen en cuenta los costes indirectos (como los cuidadores). Hay 150 000 accidentes cerebrovasculares al año en el Reino Unido, de los cuales 34 000 mueren. Antes de 2010, 34 hospitales de Londres ofrecían cuidados de ictus agudos, y cada uno recibía entre 150 y 450 pacientes con ictus al año. Hubo una gran variación en el acceso a evaluaciones y tratamientos especializados de alta calidad, debido en parte al hecho de que la mayoría de los accidentes cerebrovasculares se producían en las afueras de Londres, pero la mayoría de las camas de las unidades de ictus agudos estaban ubicadas en el centro de Londres. Muchas unidades no podían ofrecer un tratamiento anticoagulante (trombólisis) las 24 horas del día, los 7 días de la semana a los pacientes que reunían los requisitos y, en 2008, solo alrededor del 3,5% de los pacientes con ictus de la ciudad recibieron trombólisis. Siguiendo las recomendaciones del profesor Ara Darzi (que dirigió una revisión estratégica de la prestación de servicios de salud en Londres), la Autoridad Sanitaria Regional de Londres priorizó la atención del ictus agudo y creó un nuevo modelo de atención diseñado y gestionado por los médicos. Tras amplias consultas con las organizaciones de salud y el público, se organizó un proceso de licitación competitivo supervisado por un panel externo de expertos multidisciplinarios en ictus del Reino Unido. La estrategia consolidó el tratamiento de todos los pacientes con ictus agudo en fase temprana (primeras 72 horas) en Londres en ocho centros especializados de gran volumen denominados unidades de ictus hiperagudo (HASU). Los equipos de paramédicos ya no llevaban a los pacientes sospechosos de un ictus agudo al hospital local en ambulancia, sino a la HASU más cercana. A veces esto significaba pasar por delante de varios hospitales locales que antes los habrían recibido.

La apisonadora china ya está chisporroteando

Justin Fox

Para su nuevo libro El mito del declive de Estados Unidos, Josef Joffe dedicó mucho tiempo a estudiar y pensar en China, el principal rival actual a la supremacía económica y política de los Estados Unidos. Si bien muchos describen el ascenso económico y político de China como un acontecimiento que marca una época, Joffe ve al país como otro «que se levanta rápido», siguiendo un camino recorrido anteriormente por Alemania, Japón y los «tigres» asiáticos.

Tiene la información, pero ¿qué significa? Bienvenido a «De los datos a la acción»

Andrew O’Connell, Walter Frick

«Los números no mienten».

Lo escucha todo el tiempo. Incluso si es casi cierto, los números pueden ser resbaladizos, crípticos y, a veces, tener dos caras. Ya sea que representen hallazgos sobre sus clientes, productos o empleados, pueden estar tremendamente abiertos a la interpretación.

A medida que el big data crece y se infiltra en más y más partes de la empresa, la necesidad de entender el significado de los números se hace cada vez más acuciante. Como escribe Tom Davenport, del Babson College y el MIT, en el número actual de HBR, las empresas deben «replantearse fundamentalmente la forma en que el análisis de los datos puede crear valor para ellas y sus clientes».

¿Problemas con la curva? Por qué Microsoft abandona Stack Rankings

Marcus Buckingham

«No más curvas», dijo Lisa Brummel, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos de Microsoft, la semana pasada, descartando bruscamente la tan ridiculizada pero icónica práctica de Microsoft de clasificar a cada miembro del equipo en una distribución forzada. Esto era grandes noticias, el director de muchas secciones de negocios. Después de todo, esta práctica de «clasificación de pilas», de verse obligado a calificar a todos los miembros de su equipo en una curva de campana de excelente a malo (incluso si todo el equipo hubiera tenido, de hecho, un desempeño excelente) ha sido destacada por todos los de HBR a Vanity Fair como una de las razones de la incapacidad de Microsoft para fomentar equipos de alto rendimiento, una de las principales causas de su «década perdida».

Un nuevo modelo de innovación en las grandes empresas

Beth Altringer

Parece que todos nos apresuramos a ser más emprendedores. Aumentar la creatividad y la innovación no solo está en la lista de prioridades de las empresas emergentes, sino que también es un objetivo estratégico para los directores ejecutivos de pequeñas, medianas y grandes empresas. Sin embargo, a pesar de esta creciente obsesión, a las grandes empresas todavía no se les da muy bien. ¿Cuántas veces ha tenido una reunión de estrategia en la que ha reunido a un equipo inteligente y entusiasta para generar ideas interesantes y debatir sus méritos, pero después de la reunión… no ha pasado nada… mucho…?

¿Su próximo gran CEO será consultor de gestión?

Gretchen Gavett

Hay varios lugares en los que las empresas y los consejos de administración buscan posibles directores ejecutivos, pero las ligas de la consultoría de gestión no suelen ser una de ellas. Sin embargo, una nueva investigación inédita de Spencer Stuart, una firma global de búsqueda de ejecutivos, sugiere que estamos dando un giro corto a este sector: puede haber casos específicos en los que la experiencia en consultoría pueda mejorar el rendimiento de la empresa, incluso más que un candidato más tradicional.

Humor estratégico: dibujos animados de la edición de diciembre de 2013

Meghan Ennes

Disfrute de estos dibujos animados de la edición de diciembre de HBR y ponga a prueba su ingenio directivo en el Concurso de subtítulos de dibujos animados de HBR al final de esta publicación. Si elegimos su epígrafe como ganador, aparecerá en la revista del mes que viene y ganará un libro gratis de la Harvard Business Review Press.

1 Dec13 Paul Gilligan (web)

«Creo que todos hemos escuchado suficiente debate sobre el presupuesto de la silla, Vickers. Bien, ¿hay otras áreas en las que podamos recortar algo de grasa?»

La política del ajuste económico de China

Michael Pettis

Tras muchos años de crecimiento económico espectacular y de lo que parecía —al menos a primera vista— una cohesión notable dentro de la élite política china, los últimos dos años han implicado lo que, para muchos analistas, ha supuesto una asombrosa agitación en los niveles más altos del establishment político chino. Hay muchos precedentes en la historia reciente de los 30 años de rápido crecimiento de China impulsado por la inversión. Sin embargo, estos precedentes sugieren que la reciente agitación no nos debería haber sorprendido.

Cuando las fusiones y adquisiciones no son la mejor opción para los hospitales

Saumya Sutaria

Históricamente, una mayor escala ha ofrecido a los sistemas hospitalarios una serie de ventajas, como el aumento del volumen de derivaciones, un mejor acceso al capital, un mayor poder de fijación de precios y las clásicas economías de costes. Por ejemplo, una mayor escala ha permitido a muchos sistemas hospitalarios reducir significativamente sus costes operativos por paciente.

Sin embargo, la reforma y otros cambios en el mercado están alterando la ecuación de escala de los sistemas hospitalarios, por lo que es posible que algunas de las ventajas tradicionales que tradicionalmente les ha aportado una mayor escala ya no se apliquen. Por ejemplo, la capacidad de los sistemas hospitalarios de recibir precios superiores por una atención más uniforme y de mayor calidad en un mercado se ve ahora limitada por la mayor sensibilidad a los precios para los consumidores y los empleadores, el aumento del escrutinio de las ganancias de la industria y las preocupaciones regulatorias sobre las fusiones de hospitales.

El factor suerte en las grandes decisiones

Michael Wheeler

Bill Gates tomó una mala decisión al principio de su carrera. De hecho, si no fuera por el hecho de que otras personas cometieron errores aún peores, puede que no hayamos oído hablar de él nunca.

Sí, Gates fue y es brillante, y trabajó duro. Malcolm Gladwell, autor de Valores atípicos, atribuye su éxito a las 10 000 horas que dedicó a dominar la programación de ordenadores a una edad temprana. Al igual que los atletas estrella y los prodigios de la música, Gates invirtió mucho tiempo y esfuerzo en profundizar sus conocimientos y perfeccionar sus habilidades. Gladwell también reconoce que Gates tuvo la ventaja de una buena educación. Fue a una escuela privada con un laboratorio de computación mucho antes de que esas instalaciones fueran habituales.

Si va a cambiar su cultura, hágalo rápido

Brad Power

El cambio cultural es un oso. La opinión generalizada es que se necesitan años para cambiar una cultura, definida como las supuestas creencias y normas que rigen «la forma en que hacemos las cosas por aquí». Y pocas organizaciones utilizan explícitamente la cultura como una forma de impulsar el rendimiento empresarial, o incluso creen que podría tener sentido hacerlo. La lógica normalmente funciona al revés: hacer cambios específicos en los procesos y, después, esperar que, poco a poco, la cultura cambie.

Amazon audita constantemente su modelo de negocio

Karan Girotra and Serguei Netessine

Amazon.com vuelve a aparecer en los titulares porque empezó Entregas de paquetes los domingos en varias ciudades importantes. Esta oferta sigue a la reciente decisión estratégica de la empresa de ofrecer entregas el mismo día a la mayoría de las direcciones de EE. UU. Como parte de esta estrategia, la empresa está aumentando drásticamente el número de almacenes en los EE. UU.

Todos estamos acostumbrados a las nuevas ofertas de Amazon.com: de hecho, desde su creación en 1995, Amazon ha cambiado radicalmente su modelo de negocio varias veces. En aquel entonces, las operaciones de Amazon se organizaban en torno a un modelo de negocio de «vender todo, llevar pocos»: si bien ofrecía más de un millón de libros, en realidad solo tenía unos 2000. El resto de los títulos se adquirieron mediante varios acuerdos, pero principalmente mediante «envío directo»: Amazon simplemente reenviaba los pedidos de los clientes a mayoristas o editores de libros, quienes luego enviaban los productos directamente a los consumidores con los materiales de embalaje y las etiquetas de Amazon.

China necesita una nueva generación de soñadores (y nuevos sueños)

Bill Fischer

China lidera el mundo en población y probablemente también en número de emprendedores, pero ¿lidera el mundo en sueños innovadores? Los sueños impulsan la innovación y la innovación es clave para todos nuestros futuros, pero ¿quién sueña en nombre de China? Últimamente, hemos oído hablar mucho sobre el «Sueño chino» del presidente Xi Jinping, que, en resumen, según China Daily, es «construir una sociedad moderadamente próspera y lograr el rejuvenecimiento nacional». Pero este es un sueño arrollador de construir una nación, no el tipo de sueño con el que esperaríamos que soñaran la mayoría de los emprendedores chinos. Entonces, ¿de dónde vienen esos sueños de innovación y cómo son?

No se ponga a la defensiva: consejos de comunicación para los vigilantes

Mark Goulston

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Cuando nos ponemos a la defensiva, hacemos que sea mucho más difícil para nuestros homólogos conversadores escuchar lo que decimos. También hacemos que sea más difícil escuchar realmente lo que *ellos* tienen que decir. Pronto estaremos haciendo boxeo en las sombras, defendiéndonos de ataques que no son reales y desperdiciando energía (y capital relacional) en el control de los daños en lugar de resolver el problema en cuestión.

Si se engancha a la defensiva, y la mayoría de nosotros lo hacemos, probablemente ya lo sepa. Es probable que surja en las conversaciones con su jefe o su cónyuge. Y cuando lo hizo, probablemente se puso a la defensiva por estar a la defensiva. Después de todo, ¡parecía que lo estaban atacando! ¿Qué más tenía que hacer?

El gran obstáculo para una atención médica de alto valor: el destructivo interés propio

Lindsay A. Martin, Donald Berwick, Thomas Nolan

En la región del Atlántico Medio de los Estados Unidos, se está haciendo un esfuerzo para que las aseguradoras, los proveedores, los empleadores y los sindicatos cooperen en la creación de un sistema que pueda reducir los costes y las primas totales de la atención médica y, al mismo tiempo, lograr mejores resultados. Nuestra organización, el Instituto para la Mejora de la Atención Médica, nos ayuda porque creemos que este tipo de iniciativa regional es la forma más prometedora de llevar a los EE. UU. a un sistema que logre la «Triple objetivo»: mejor atención para las personas, mejor salud para las poblaciones y un coste per cápita más bajo.

Compartir los costes entre los consumidores más inteligente mediante Clinical Nuance

A. Mark Fendrick, John Z. Ayanian, MD

Existe un fuerte consenso bipartidista de que nuestro nivel actual de gasto en atención médica no ofrece un valor suficiente en términos de salud individual o poblacional. Como hay dinero más que suficiente en el sistema, nuestra atención debería centrarse en cuánto gastamos en qué tan bien gastamos el dinero de nuestra atención médica. Para fomentar un cambio de volumen a valor, las prestaciones del seguro y los modelos de pago deben rediseñarse teniendo en cuenta los principios básicos de los matices clínicos. Estos principios reconocen que 1) los servicios y proveedores médicos difieren en la cantidad de salud producida y 2) el beneficio clínico que se deriva de un servicio específico depende del consumidor que lo utilice, quién lo preste y dónde se entregue.

El impuesto Cadillac: un punto de inflexión para la atención médica de los EE. UU.

Jonathan Gruber

Si bien los debates actuales sobre la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA) giran en torno al mandato individual y las bolsas, una de las características más importantes de la ley no entrará en vigor hasta 2018: el llamado impuesto Cadillac. Este impuesto representa una innovación clave en las políticas públicas que es poco común en la que todos ganan: reducirá los costes de la atención médica y, al mismo tiempo, aumentará importantes ingresos fiscales.

Los países con un inglés mejor tienen mejores economías

Christopher McCormick

Miles de millones de personas en todo el mundo intentan desesperadamente aprender inglés, no solo para superarse, sino por una necesidad económica. Es fácil dar por sentado haber nacido en un país donde la gente habla el lengua franca de los negocios globales, pero para las personas de economías emergentes como China, Rusia y Brasil, donde el inglés no es el idioma oficial, un buen inglés es una herramienta fundamental, que la gente cree, con razón, que les ayudará a aprovechar nuevas oportunidades en el país y en el extranjero.

Larry Summers habla sobre su proceso de toma de decisiones para el rescate de automóviles

Justin Fox

En 1968, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Howard Raiffa publicó un libro llamado Análisis de decisiones: conferencias introductorias sobre las elecciones en tiempos de incertidumbre. Fue un intento de traducir el pensamiento estadístico bayesiano en términos comprensibles para los profanos e introdujo el uso de árboles de decisiones y evaluaciones de probabilidad numérica en la toma de decisiones empresariales y gubernamentales.

Uno de los primeros lectores del libro fue un precoz estudiante de instituto llamado Larry Summers, al que le impresionó tanto el razonamiento probabilístico de Raiffa que lo ha estado utilizando desde entonces. Según El neoyorquino es Ryan Lizza, la afición de Summers por asignar probabilidades numéricas durante su etapa como director del Consejo Económico Nacional del presidente Obama llevó al presidente a burlarse de él diciendo cosas como: «Creo que hay un 72,7% de probabilidades de que me ponga zapatos negros por la mañana».

¿Su empresa realmente necesita visualización de datos?

Bill Shander

La visualización de datos —y odio admitirlo, porque me gano la vida con ello— no es para todo el mundo. Los trabajos e investigaciones de mi cliente sugieren que, en términos generales, las organizaciones que venden ideas en lugar de que los productos sean los que más se beneficien. Francamente, con pocas excepciones, si esto no describe su organización, no se moleste.

La visualización de datos puede resultar cara, especialmente si implica grandes cantidades de datos y algoritmos complejos o experiencias interactivas profundas. Entonces, ¿cómo decide si su empresa debe invertir en ella? Si vende soluciones sencillas para problemas simples, la visualización de datos probablemente no valga la pena. Por ejemplo, las firmas de bienes de consumo envasados Coca Cola y Nestlé no necesitan gráficos interactivos para explicar sus productos, simplemente Playboy y Playgirl no necesita educar mucho al sexo opuesto sobre sus páginas centrales. Estos productos hablan más o menos por sí solos. (Esta es la advertencia clave: a veces las empresas de productos tienen historias más complejas y matizadas que contar, en cuyo caso deberían utilizar la visualización. Por ejemplo, me encantaría ver una visualización de datos que explicara los beneficios ambientales de la Coca Cola Botella de planta embalaje sostenible.)

Un marco para reducir el sufrimiento en la atención sanitaria

Deirdre E. Mylod, Thomas H. Lee

Los pacientes sufren, de forma previsible y tan evidente que dan vida a los tópicos. Hacen muecas de dolor. Se estremecen de miedo. Pierden el sueño por la ansiedad y la confusión. Y, mientras sufren, recurren a la medicina en busca de ayuda. Pero la medicina, cada vez más, no les ha proporcionado alivio.

Hace un siglo, poco se podía hacer para alterar el curso de la enfermedad, pero los médicos entendían el sufrimiento y su papel a la hora de abordarlo. Lo reconocían, administraban fármacos para aliviar el dolor y se tomaban el tiempo necesario para dar testimonio de lo que sufrían sus pacientes. Pero en las últimas décadas, los espectaculares avances médicos han hecho que muchas enfermedades sean tratables, y algunas incluso curables. Los médicos superespecializados aprendieron a atacar la enfermedad en varios sistemas de órganos, y el fatalismo ha pasado de moda. Mucho bien ha resultado de esa agresividad y del enfoque estrecho de los médicos, pero el sufrimiento de los pacientes ha pasado del centro del escenario a un segundo plano. El sufrimiento sigue existiendo, por supuesto, pero a menudo se pasa por alto. Quizá se pasa por alto porque los clínicos están muy ocupados centrándose en los detalles técnicos de la atención, o quizá se deba a su incertidumbre sobre cómo responder. De hecho, la profesión evita tan sistemáticamente reconocer el sufrimiento que las revistas médicas ni siquiera utilizan el término para describir la experiencia de un paciente. Se puede decir que los índices de cumplimiento “sufren”, pero no los pacientes. (Véase el ensayo de Thomas H. Lee “The Word that Shall Not Be Spoken” en el New England Journal of Medicine del 7 de noviembre de 2013).

No cree una empresa con sus amigos de la escuela de negocios

Michael Fertik

Si está pensando en cofundar una empresa con un amigo del instituto, deje de hacerlo ahora mismo.

Es el síndrome de «Los niños guays crean empresas». Pero por cada Warby Parker o Rent the Runway, hay cientos más que se queman silenciosamente de fondo sin fanfarria ni previo aviso. Y como he argumentado antes, no cabe duda de que es tentador imaginar que su dúo de Batman y Robin podría ser el equipo que supere todo pronóstico, pero simplemente no va a suceder (al menos para el 99,998 por ciento de los nuevos emprendedores).

Las cinco trampas de la toma de decisiones de alto riesgo

Michael Mankins

En algún momento, la mayoría de los equipos ejecutivos tomarán la decisión de apostar por la empresa. A veces hacen lo correcto y reciben generosas recompensas. La decisión de Southwest en 2007 de protegerse contra las subidas del precio del combustible para aviones resultó notablemente profético. Pero a veces la gran decisión sale terriblemente mal. En 2007, AOL y Time Warner finalmente cancelaron la fusión de 350 000 millones de dólares en 2001 que los jefes de Time Warner, Jeff Bewkes y Gerald Levin, llamaron más tarde « el mayor error de la historia empresarial.”

Entender a los consumidores chinos

Rui (Juliet) Zhu

Tras pasar 15 años en Norteamérica, regresé a China y descubrí algunos fenómenos fascinantes. Una botella de cabernet Penfolds Bin 389 del 2006, que cuesta 37 dólares en los EE. UU., cuesta unos 77 dólares en Pekín. Los pañales Huggies cuestan aproximadamente lo mismo en EE. UU. y China, pero los de China son de menor calidad. ¿Por qué estas marcas globales utilizan diferentes estrategias de marketing en EE. UU. y China? ¿Por qué eBay, que tiene tanto éxito en Norteamérica, fracasó estrepitosamente en China? La clave para responder a estas y muchas otras preguntas reside en entender a los consumidores chinos, sus características y sus necesidades cambiantes. Estas son solo algunas consideraciones:

Investigación: Los cubículos son lo peor

Sarah Green Carmichael

Mi estación de trabajo es un señor supremo invasor. Las pertenencias recorren el largo escritorio que comparto con varios otros editores, se extienden fuera de mi espacio e invaden las zonas neutrales colindantes con las áreas de trabajo de mis colegas. Hacia el este, avanzan legiones de libros, papeles y notas adhesivas, lideradas por un escuadrón de pisapapeles de cristal. Hacia el oeste, mi falange de bolsas de mano, recibos y tazas de café olvidadas bloquea cualquier retirada.

Las decisiones de alto riesgo rara vez son desapasionadas

Phil Rosenzweig

Un día de este mes, el primer martes de noviembre, trajeron muchas noticias para que los estudiantes sobre la toma de decisiones reflexionaran. Hubo grandes resultados electorales en los Estados Unidos: nuevos alcaldes en Nueva York y Boston, un gobernador recién elegido en Virginia y otro reelegido en Nueva Jersey. Mientras tanto, en los negocios, el CEO de BlackBerry se retiró al fracasar una oferta para rescatar a la empresa en crisis, mientras que un inversor de alto perfil, Bill Ackman, obtuvo una sólida rentabilidad, a pesar de que una de sus inversiones más notables —ocupar una posición corta en el proveedor de nutrientes Herbalife— generó controversia.

Arregla los pocos hospitales estadounidenses responsables de los costes fuera de control

ManMohan S. Sodhi, Navdeep S. Sodhi

En mayo de 2013, los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS) publicaron los datos de pacientes hospitalizados de Medicare Provider Analysis and Review (MEDPAR) de los CMS, que contienen información sobre el alta del 100% de los beneficiarios del pago por servicio de Medicare que utilizan los servicios de hospitalización del hospital. Estos datos muestran lo que se pagaba a más de 3.200 hospitales de los Estados Unidos por los 100 procedimientos de hospitalización realizados con más frecuencia. Las variaciones eran extraordinarias.

¿Qué problema tendrá?

Lara Galinsky

Los días que me enfrento a varios personajes en el metro de Nueva York, a veces juego a un juego.

Me imagino a alguien gritando: «¿Cuál es su problema?» Es una pregunta que he escuchado en esta situación muchas veces antes, pero en lugar de causar confusión, me imagino una reacción diferente: un señor mayor del otro lado del pasillo utiliza su bastón para ponerse de pie y declara con orgullo: «He dedicado mi vida a combatir la pobreza». Una joven levanta la mano, se aclara la garganta y anuncia: «Me importa la desigualdad de género». Un adolescente se saca los auriculares y dice: «Mi problema son los perfiles raciales». Pronto, todos los que me rodean anuncian un problema al que se dedican personalmente.

Lo que los estrategas pueden aprender de la arquitectura

Andrew Campbell, Mark Lancelott

Los gerentes afirman habitualmente que su proceso de planificación estratégica crea documentos grandes y detallados, pero a menudo poco más. Es como si el proceso no tuviera otro propósito que crear el plan y la ejecución fuera de alguna manera separada.

Un enfoque que creemos que podría funcionar mejor sería tratar la elaboración de estrategias como si se tratara de un proceso de diseño. No somos los primeros en proponer que la estrategia se basa en el diseño; en los artículos de HBR, Henry Mintzberg hizo la analogía con el alfarero lanzar un tazón y Roger Martin ha establecido una conexión explícita con el diseño. Pero el aspecto del diseño en el que queremos centrarnos aquí es un poco diferente.

El programa de navegación para pacientes hospitalizados reduce la duración de la estancia

Janice L. Kwan, Chaim M. Bell, Matthew W. Morgan, Thomas E. Stewart

En el Hospital Mount Sinai, implementamos un programa de navegación de pacientes en nuestro servicio de medicina interna general para pacientes hospitalizados como una forma de ayudar a mejorar la atención de los pacientes.

El desafío

La comunicación es esencial para una relación exitosa, incluida la que existe entre el proveedor y su paciente; sin embargo, las barreras sociales, económicas, conductuales e incluso del sistema de salud pueden debilitar esa conexión, lo que puede provocar retrasos o una atención de mala calidad. Tenemos que adoptar una medida que permita a los pacientes navegar de manera eficiente por el complejo sistema de salud.

La mala apuesta de China en materia de medio ambiente

Elizabeth Economy

Era un momento para que los chinos lo saborearan. Durante casi dos años, habían pedido a Beijing que tomara medidas en relación con la crisis de contaminación del aire. Los sitios web estaban repletos de imágenes y datos que documentaban los aterradores costes sanitarios y económicos de la contaminación: una caída en la esperanza de vida de 5,5 años en el muy contaminado norte del país y unos 112 000 millones de dólares en costes laborales y de atención médica en 2005. Los expertos y los ciudadanos compartieron información, expresaron sus puntos de vista en las encuestas y exigieron un cambio. Finalmente, en septiembre de 2013, ante el creciente descontento social, el primer ministro Li Keqiang anunció un nuevo y radical plan para tratar de abordar los problemas de calidad del aire del país.

Aumente la responsabilidad sin generar desconfianza

Charalambos Vlachoutsicos

Introducir más responsabilidad en una organización nunca es fácil; con demasiada frecuencia las personas a las que intenta hacer responsables interpretan su iniciativa como una señal de que no confía en ellas. Es un problema que encontré con frecuencia en las empresas postsoviéticas en las que invertía el fondo de capital privado que asesoré.

Un ejemplo particularmente llamativo fue la experiencia que tuvimos con la administración local de un gran molino harinero que habíamos adquirido en Rumanía en una licitación de privatización. Desconfiaron desde el principio; los inversores occidentales en los países poscomunistas eran conocidos por despedir a los actuales directivos e instalar a su propia gente.

¿Qué tan digno de crédito es America, Inc.?

Jeff Stibel

El mes pasado, el gobierno cerró parcialmente durante 16 días con un coste de 24 000 millones de dólares y a los dos días nos quedamos sin dinero para pagar nuestras obligaciones de deuda. La financiación gubernamental actual se agotará en enero. El pueblo estadounidense y el resto del mundo se muestran escépticos ante la posibilidad de que los Estados Unidos puedan poner orden en sus asuntos fiscales.

Pero dejando de lado la política arriesgada, ¿podemos analizar objetivamente el desempeño financiero del país? En lugar de analizar las cifras de la deuda o los dólares gastados en el vacío, también tenemos que juzgar la economía estadounidense de forma relativa. Al fin y al cabo, las empresas se sitúan en los mercados, lo que significa que solo les va bien o mal en comparación con otras del mercado, así como con el mercado en general. En términos financieros, y especialmente en lo que respecta al crédito, los gobiernos no son diferentes. Como CEO de una empresa de crédito, estoy en una posición única para analizar la situación real de los Estados Unidos.

Tomar decisiones juntos (cuando no están de acuerdo en lo que es importante)

Sarah Cliffe

La mayoría de las iniciativas estratégicas las dirigen equipos cuyos miembros provienen de toda la empresa, de diferentes funciones, diferentes unidades de negocio y, a veces, de diferentes países. Cuando llega el momento de tomar decisiones, estos equipos suelen tener problemas porque los intereses individuales de los miembros no están perfectamente alineados. Hablé de las tensiones inherentes al trabajo colaborativo con Jeff Weiss y Jonathan Hughes, consultores de Socios de Vantage y autores de un artículo superventas de HBR que trata este tema: ¿Qué colaboración? Aceptar (y gestionar activamente) el conflicto.

Cuando una empresa ya no está tan interesada en usted

Sam Ford

Las empresas suelen ser mejores en el romance que en el compromiso a largo plazo.

Entré en una relación con Lowe’s hace casi cuatro años. Claro, éramos conocidos. La había visto cuando fui a la tienda de al lado. Incluso la visité una vez para comprar una bombilla difícil de encontrar.

Pero luego compré una casa.

De repente, Lowe’s estaba ahí para mí. En poco tiempo, me encontraba allí todos los fines de semana, comprando de todo, desde artículos de fontanería hasta pintura y electrodomésticos. Cuando tuve un problema, Lowe’s tenía la respuesta en stock. Y, después de un año, estaba lista para llevar nuestra relación al siguiente nivel: una cerca en el patio trasero.

7 cambios de política que Estados Unidos necesita para que la gente pueda trabajar y tener hijos

Stewart D. Friedman

Estamos en medio de una revolución en los roles de género, tanto en el trabajo como en el hogar. Y cuando se trata de tener hijos, el panorama es muy diferente para quienes se embarcan en el viaje de la edad adulta ahora que para los hombres y mujeres que se graduaron hace una generación.

Hace poco publiqué una investigación del Proyecto de integración laboral y personal de Wharton, comparando las clases de 1992 y 2012 de Wharton. Uno de los hallazgos más sorprendentes es que la tasa de graduados de Wharton que planean tener hijos se ha reducido aproximadamente a la mitad en los últimos 20 años.

Integrar el mantenimiento de la certificación de la junta directiva y los programas de mejora de la calidad de los sistemas de salud

Henry H. Ting, Kelly M. Nowicki, Stephanie R. Starr, Catherine C. Roberts, Kristine M. Thompson, Darcy A. Reed, Timothy M. Davlantes, James R. Deming, Christopher M. Wittich, Allison K. Hartl, Richard A. Berger

Los sistemas de salud se están transformando para ofrecer «Triple objetivo» de brindar una mejor atención y una mejor experiencia a los pacientes, mejorar la salud de las poblaciones y reducir el costo de la atención. Con esto en mente, la Junta Estadounidense de Especialidades Médicas y sus 24 juntas miembros adoptaron en 2006 nuevas normas para la certificación médica y el mantenimiento de la certificación (MOC). Cumplir con los requisitos del MOC se aplica a todos los médicos certificados por la junta y consta de cuatro partes que los médicos completan cada tres a 10 años: parte I: licencia y aptitud profesional; parte II: aprendizaje permanente y autoevaluación; parte III: experiencia cognitiva; y parte IV: evaluación del desempeño en el consultorio.

Las iniciativas empresariales sostenibles fracasarán a menos que los líderes cambien de forma de pensar

Jib Ellison, Ram Nidumolu

Hace diez años, las cuestiones de sostenibilidad no se consideraban cuestiones empresariales. Pero hoy en día, la mayoría de las grandes empresas tienen una función de sostenibilidad. Cada vez más, las empresas aplican metodologías basadas en datos, como la huella de carbono, la indexación de productos, el análisis del ciclo de vida y valoración de los servicios ecosistémicos para apoyar la toma de decisiones más inteligentes y la innovación empresarial.

Sin embargo, si el objetivo final es cambiar el arco de las prácticas empresariales insostenibles lo suficiente como para marcar una diferencia crucial, aún nos queda un largo camino por recorrer.

Jack Ma habla sobre la recuperación de los cielos azules de China

Jack Ma

A pesar de la increíble transformación que China ha sufrido en las últimas décadas, nos enfrentamos a enormes desafíos en el futuro. Temas como la reforma económica, la desigualdad social y los problemas ambientales se están volviendo alucinantes.

Los chinos solían sentirse orgullosos de ser la fábrica del mundo. Ahora, todo el mundo se da cuenta de lo que cuesta ser esa fábrica. Nuestra agua se ha vuelto impotable, nuestros alimentos no comestibles, nuestra leche es venenosa y, lo que es peor, el aire de nuestras ciudades está tan contaminado que a menudo no podemos ver el sol. No hace mucho, un par de amigos míos celebraron un día de cielos azules en Pekín en Weibo. Era como si acabaran de solicitar sus bonificaciones de fin de año. Lamentablemente, algo que antes formaba parte de nuestra vida cotidiana normal se ha convertido en un regalo sorprendente y muy poco frecuente hoy en día. Mientras tanto, el cáncer —una palabra poco común en las conversaciones hace treinta años— es ahora un tema cotidiano. China debe tratar de cambiar todo esto, pero el desafío es enorme.

Deje de preocuparse por tomar la decisión correcta

Ed Batista

Gran parte de mi trabajo como entrenador consiste en ayudar a la gente a tomar una decisión importante. Algunas de estas decisiones parecen particularmente importantes porque implican seleccionar una opción excluyendo todas las demás, cuando el coste de estar «equivocado» puede ser sustancial: Si estoy en una encrucijada en mi carrera, ¿qué camino debo seguir? Si estoy considerando ofertas de trabajo, ¿cuál debo aceptar? Si me piden que me mude, ¿debo mudarme a una nueva ciudad o quedarme allí?

China no puede ser líder mundial en innovación a menos que haga estas tres cosas

Anil Gupta and Haiyan Wang

Cuando el comité central del Partido Comunista de China concluya la tercera sesión plenaria el 12 de noviembre de 2014, es probable que uno de los principales pilares de su visión para China sea pasar de la eficiencia a la innovación. Los imperativos del gobierno están claros: quiere duplicar los ingresos de aquí a 2020 ante la disminución de la población en edad de trabajar, la apreciación de la moneda y, en relación con otras economías emergentes, los salarios altos y en aumento. Promover la innovación también es una de las ocho principales prioridades de reforma del plan «383» que distribuye el Centro de Investigación para el Desarrollo del Consejo de Estado.

¿Está bien gritarles a sus empleados?

Michael Schrage

Steve Jobs. Jeff Bezos. Martha Stewart. Bill Gates. Larry Ellison. Jack Welch. Exitoso. Visionario. Competitivo. Exigente. Y cada uno con una merecida reputación por alzar la voz. Gritaron. Gritar era una parte integral de sus estilos de liderazgo y gestión.

¿Es tan malo? ¿Es un defecto?

La Escuela de Negocios de Harvard publicó y popularizó recientemente un estudio de caso de Sir Alex Ferguson, el entrenador recientemente retirado del Manchester United y el entrenador más exitoso de la historia de la Premier League inglesa. Ferguson fue un líder y un motivador fantásticos. Pero Sir Alex era particularmente famoso por su «tratamiento de secador de pelo»: Cuando estaba enfadado con sus jugadores, les gritaba con tanta fuerza e intensidad que era como tener un secador de pelo encendido en la cara.

Qué pueden hacer los hombres para ayudar a las mujeres a avanzar en sus carreras

Debora Spar

Durante las últimas semanas, he estado hablando — un mucho — sobre los temas de la mujer y el trabajo. Acerca de cómo las mujeres ni siquiera han estado cerca de alcanzar las alturas del poder profesional que muchos de nosotros predijimos que ocurriría pronto; de cómo las mujeres de hoy en día permanecen extrañamente encadenadas a un conjunto de expectativas ampliadas y totalmente irrealistas. Y también he estado hablando, más de lo que había imaginado, sobre lo que los hombres pueden hacer para abordar este conjunto de temas.

Salvar a la medicina académica de la obsolescencia

Benjamin P. Sachs, Ralph Maurer, Steven A. Wartman, Marc J. Kahn

Los Estados Unidos gastaron el 17,9% del PIB en sanidad en 2012. La medicina académica, que representa aproximadamente el 20% de estos costes (540 000 millones de dólares), está gravemente amenazada. Los hospitales docentes y las facultades de medicina se enfrentan a la disminución de los ingresos clínicos, a la disminución del dinero para la investigación y al aumento de los costes de matrícula. Para hacer frente a estos desafíos, creemos la medicina académica debe adoptar la innovación disruptiva en sus principales misiones: educar a la próxima generación de profesionales de la salud, ofrecer una atención integral y vanguardista a los pacientes y liderar la investigación biomédica y clínica. Las facultades de medicina y los centros de salud académicos deberán adaptarse significativamente en cada una de estas áreas para garantizar la salud a largo plazo de la profesión médica. Los siguientes son algunos ejemplos de innovaciones disruptivos que ha adoptado la Escuela de Medicina de Tulane.

Tres desafíos de creatividad de los líderes de IDEO

Tres desafíos de creatividad de los líderes de IDEO

Tom Kelley and David Kelley

La gente nos pregunta a menudo cómo pueden ser más creativos. Gracias a nuestro trabajo en la firma internacional de diseño e innovación IDEO y al trabajo de David en la escuela de medicina de la Universidad de Stanford, hemos ayudado a miles de ejecutivos y estudiantes a desarrollar ideas y productos innovadores, desde el primer ratón de ordenador de Apple hasta herramientas quirúrgicas de próxima generación para Medtronic y nuevas estrategias de marca para The North Face en China. Este artículo de HBR de 2012 describe algunos de los enfoques que utilizamos, al igual que nuestro nuevo libro, Confianza creativa: dar rienda suelta al potencial creativo que todos llevamos dentro. ¿Una de nuestras principales recomendaciones? Practica ser creativo. Cuanto más lo haga, más fácil será.

El problema con el cargo del director ejecutivo

Ludo Van der Heyden

El título de Director Ejecutivo es un nombre algo inapropiado. La tarea de un CEO —y, de hecho, de cualquier gerente— no consiste total ni principalmente en la ejecución. De hecho, cuando el CEO empieza a «hacer» cosas y empieza a ser más «activo», normalmente es cuando la empresa se mete en problemas. Un CEO eficaz hace que las cosas sucedan principalmente a través de sus colegas ejecutivos, también llamados «jefes»: el CFO, el CCO y el COO. Por supuesto, dado que estos miembros del equipo también son jefes, tampoco deberían hacer demasiado. Su trabajo consiste en asegurarse de que, a su vez, sus equipos hagan la mayor parte del trabajo de «ejecución». Y así sucesivamente.

Liberar antes a los pacientes de la ventilación mecánica

Markos Kashiouris, Kannan Ramar, Timothy R. Aksamit, Kianoush Kashani

En la Clínica Mayo, implementamos protocolos de sedación, destete y destete con ventilador y un esquema de comunicación codificado por colores en la UCI para identificar más rápidamente a los pacientes con ventilación mecánica que podían despertarse y respirar por sí solos.

El desafío

El tiempo lo es todo, pero para los pacientes gravemente enfermos que utilizan un ventilador mecánico (MV) o un respirador, es lo único. Sabemos que cuanto antes liberemos a los pacientes de la MV, mejor (se reduce la tasa de mortalidad), pero la extubación prematura puede provocar muchos otros problemas. La clave es identificar correcta y rápidamente a los pacientes con ventilación mecánica que son capaces de respirar por sí solos.

Qué pueden esperar las empresas del tercer pleno de China

Jan Borgonjon

Los círculos empresariales de Beijing están entusiasmados esta semana con lo que el Partido Comunista de China (CPC) está preparando para la tercera sesión plenaria del 18 th Congreso del Partido, programado para comenzar el 9 de noviembre de 2013. Esta reunión de la amplia dirección del PCCh puede resultar excepcionalmente importante; es probable que los nuevos líderes de China anuncien un plan económico para la próxima década en el cónclave. Las expectativas se disparan y se han hecho comparaciones con la histórica tercera sesión plenaria de los 11 th El Congreso del Partido en 1978, que dio lugar a la apertura de la economía china.

Por qué su concurso de innovación no funcionará

Tim Kastelle

¿Cuál es la mejor manera de mejorar rápidamente la innovación en su organización?

Esa fue la pregunta que me hizo recientemente Warwick, el director de innovación para la región de Australia y Nueva Zelanda de una multinacional de ingeniería. Preguntó porque su CEO acababa de anunciar una nueva iniciativa de innovación. Es un concurso de ideas: envíe sus ideas y la persona que presente la mejor ganará 10 000 dólares.

Blockbuster se convierte en víctima de la disrupción del Big Bang

Larry Downes, Paul Nunes

DISH Networks, propietario desde 2011 del gigante del alquiler de vídeos Blockbuster, anunciado el miércoles el cierre de todas las tiendas minoristas restantes propiedad de la empresa y del servicio de DVD por correo de Blockbuster. El cierre se completará a principios de 2014 y pondrá fin a una dramática historia de ascenso y caída a manos de un innovador tecnológico disruptivo, o lo que hemos llamado» disrupción del Big Bang.”

La innovación disruptiva clásica dice que un innovador más barato, pero de menor calidad, puede eventualmente superar a una empresa tradicional desviando gradualmente a los clientes que la empresa tradicional no considera rentable defender. Sin embargo, a medida que el disruptor mejora su oferta, la posición del titular se hace cada vez más frágil. La disrupción del Big Bang se diferencia en que la empresa emergente ofrece una innovación que no solo es más barata, sino mejor — mayor calidad, más práctico o ambas cosas, casi desde el principio. La exitosa escaramuza entre Netflix y Netflix es un buen ejemplo.

Seis preguntas de Drucker que simplifican una era compleja

Rick Wartzman

En 1981, Peter Drucker pronunció una conferencia en la Universidad de Nueva York titulada» Gestionar la creciente complejidad de las grandes organizaciones.». Basándose en las lecciones de la industria automotriz, la banca y más allá, ofreció recetas provocadoras para salir adelante en un mundo en el que «el verdadero desafío es decidir lo que se hace» ante un tremendo «cambio tecnológico o cambio de mercado».

Pero, como era su costumbre, Drucker no se limitó a dar respuestas. Hablando despacio, con su fuerte acento vienés, hizo preguntas: «¿Cómo organizamos lo nuevo dentro de lo viejo?» «¿Cómo organiza su emprendimiento dentro de la dirección?» «¿Cómo se mantiene la cohesión» en una empresa multinacional con operaciones lejanas que abarcan innumerables culturas?

Qué tiene de diferente la TI empresarial en África

Bright B. Simons

A cualquiera que siga la evolución del espacio de TI africano desde lejos se le puede perdonar que piense que todo tiene que ver con el consumidor y que las aplicaciones y los servicios para las empresas van muy por detrás. Eso es comprensible: el crecimiento del mercado móvil de consumo en África tiene ha estado espectacular.

I He mantenido la opinión durante un tiempo, Sin embargo, que son las aplicaciones empresariales móviles, especialmente cuando las adopten ampliamente las pequeñas y medianas empresas (pymes), las que desencadenarán el verdadero auge de la TI en África. Las recientes giras por varios países no han hecho más que reforzar esta convicción y me han dejado más claro en qué se diferenciará el próximo auge de la TI empresarial africana del que se ha visto en Occidente.

Las restricciones a los presupuestos de atención médica pueden impulsar la calidad

Derek Feeley

En 1980, el gasto nacional en atención médica en los Estados Unidos representaba poco más del 9% del producto interno bruto. Hoy en día representa casi el doble, cerca del 18%. Este aumento ha tenido un precio elevado, lo que obviamente afecta a la paga de los trabajadores. Según datos publicado por la Fundación de la Familia Kaiser, los ingresos de los trabajadores aumentaron un 47% entre 1999 y 2012, pero su contribución a las primas del seguro médico durante ese tiempo aumentó un 180%. Las primas del seguro médico subieron cuatro veces y media más rápido que la tasa de inflación durante el mismo período.

Gestionar la «atmósfera» en la toma de decisiones

Rob Duboff

Una rama del rápido avance de la investigación en neurociencia es el creciente cuerpo de literatura sobre la toma de decisiones. Libros muy populares como el de Malcolm Gladwell Parpadear y la de Daniel Kahneman Pensar rápido y despacio (lo que nos hizo conocer a todos la distinción entre el pensamiento de tipo 1 y el de tipo 2) revela hasta qué punto la toma de decisiones real varía de los análisis lógicos del árbol de decisiones y las deliberaciones de los estudios de casos que se enseñan tradicionalmente (y que se enseña menos ahora).

Conseguir una aceptación de la innovación que no se desvanezca al final del trimestre

Sunand Menon

Ha preparado un plan de negocios para una nueva y prometedora empresa empresarial. Cuenta con la financiación y la aprobación de su CEO y su junta directiva para llevar a cabo este destacado «experimento». Su empresa podría ser un motor de crecimiento para la actividad principal de su empresa, que de otro modo sería grande, pero lenta y estable.

Entonces empieza a preocuparse.

A pesar de que hay un horizonte de ejecución de tres años, esperan resultados el primer año. De hecho, dada la cultura de aversión al riesgo de la organización y el duro entorno del mercado, sospecha que es probable que vuelvan a evaluar en seis meses. Siendo realistas, tiene que mostrar sus avances antes del ejercicio de reducción de costes de mitad de año. Y a pesar de que le han asegurado que su empresa recibirá un trato diferente, ya que es «como una empresa emergente», tiene la sensación de que su empresa puede ser atacada antes de que realmente pueda demostrar tracción.

Las tres reformas que China debe promulgar: tierra, servicios sociales e impuestos

Oliver Barron

El poder económico mundial de China sigue creciendo, pero la dinámica de toma de decisiones de sus principales líderes sigue siendo un misterio. Esto complica la capacidad de las personas ajenas a la materia para entender el propósito y las implicaciones de los cambios de política.

Conocer este proceso es particularmente importante, ya que los nuevos líderes de China se preparan para dar a conocer una hoja de ruta económica en el tercer pleno, que comenzará la semana que viene. Se espera que el plan describa las políticas destinadas a garantizar que China siga registrando un crecimiento medio anual del PIB del 7% durante esta década, la tasa de crecimiento necesaria para cumplir el objetivo declarado del primer ministro Li Keqiang de duplicar el PIB para 2020.

Cómo responden las mujeres a la frustración en el trabajo y por qué

Kathryn Heath

Un lunes por la mañana, subí al ascensor con un abogado que trabaja en mi edificio. Estaba echando humo. Al parecer, ella y un colega masculino trajeron una idea a su reunión de socios principales. Ambos tenían muchas ganas de hacer la presentación y pasaron la semana preparando una presentación completa con videoclips. Luego, cinco minutos después del lanzamiento, sus esperanzas se vieron frustradas. Al director general no le gustó la idea y tenía prisa por cerrar la reunión. Los cerró con un comentario contundente, sin dejar espacio para la refutación. Mi amigo estaba en una espiral. La experiencia le arruinó el fin de semana y seguía pensando en ello días después. Se sentía humillada y no podía dejarlo pasar. Se podría pensar que su colega se sentiría igual de insultada por el mal trato. Sin embargo, según ella, apenas estaba perplejo. Se tomó el revés con calma, básicamente ignorándolo.

La guía de seis minutos para tomar mejores decisiones de alto riesgo

Sarah Cliffe

Al tomar decisiones importantes, los ejecutivos utilizan herramientas conocidas, como el análisis del flujo de caja descontado, con demasiada frecuencia. Esto se debe a que cuanto más incierto sea el contexto empresarial, es menos probable que sea útil revisar algunos números y probabilidades en una hoja de cálculo. Es mucho más útil adoptar un enfoque diferente: crear varios escenarios cualitativos, por ejemplo, o desarrollar un conjunto de casos de referencia comparativos.

¿Es hora de mostrarse escéptico con respecto a China?

Adi Ignatius

Como alguien que vivió en China durante la «masacre de Tiananmen», llevo mucho tiempo siendo escéptico ante la capacidad a largo plazo del Partido Comunista para hacer avanzar al país.

Un estado autoritario cuya incapacidad para llegar a un acuerdo o recalibrarse llevó a la sangrienta represión de 1989 contra los manifestantes pacíficos seguramente no puede mantenerse en el poder y, al mismo tiempo, permitir que el capitalismo florezca.

Pero aquí estamos en vísperas del 25 la aniversario de la masacre. El Partido sigue en el poder; la economía sigue, en general, con fuerza.

Una función para los especialistas en la reanimación de las organizaciones de cuidados responsables

John W. Peabody, Xiaoyan Huang

Entre las soluciones actuales para la atención médica de los EE. UU. se encuentran las organizaciones de atención responsable (ACO), redes de médicos, hospitales y, por lo general, pagadores que se unen para frenar los costos proporcionando una atención de mayor calidad y mejor coordinada, en la que los médicos de atención primaria son fundamentales en el proceso. Si las ACO van a curar nuestro debilitado sistema de salud es una cuestión abierta. Si van a ayudar en algo, necesitarán reanimación ellos mismos. Lo que las ACO necesitan son especialistas que les devuelvan la vida. Y así como los médicos de atención primaria son cada vez más responsables por la calidad y el costo de la atención que prestan, incorporar especialistas a las ACO significa que también serán responsables.

El control es para principiantes

Deborah Mills-Scofield

El de mi hija profesor de voz hace poco le dijo a otro estudiante que dejara de practicar.» ¿Qué?» Casi grito.» ¿Qué pasó con la teoría de 10 000 horas de práctica para dominarlo?» Pero ella explicó que, a veces, practicar en exceso puede sofocar la música, del mismo modo que el sobreentrenamiento puede sofocar a los atletas y la ingeniería excesiva puede crear productos demasiado complejos de usar. Hay un tiempo para dejar de ensayar, dejar de esperar a la perfección, dejar de esperar al control y simplemente ir a por ello.

La tendencia que está cambiando las ventas

Steve W. Martin

Durante las últimas décadas, la estructura de las organizaciones de ventas se ha mantenido prácticamente igual. Se han basado principalmente en vendedores externos que hacen llamadas de ventas cara a cara con clientes potenciales y clientes actuales. A su vez, los vendedores de campo cuentan con el apoyo de representantes de ventas internos que les han ayudado a realizar sus tareas diarias.

Hoy en día, la estructura tradicional de la organización de ventas está siendo objeto de un cambio significativo. Muchas organizaciones de ventas están pasando de un modelo de venta de campo a un modelo de venta interna, en el que los vendedores internos trabajan de forma independiente y son directamente responsables del cierre de la empresa, trabajando principalmente por teléfono y correo electrónico. Para entender la magnitud de esta tendencia, se realizaron entrevistas exhaustivas y encuestas exhaustivas con más de 100 vicepresidentes de ventas de las principales empresas de alta tecnología y proveedores de servicios empresariales. La investigación resultante proporcionó información detallada sobre la evolución de las organizaciones de ventas.

Aprender de las malas decisiones en «Disaster Lit»

Daniel McGinn

Neil Swidey estaba en una fiesta de cumpleaños en el barrio hace siete años cuando un amigo abogado le habló de una demanda inusual. El litigio se debió a un accidente en 1999 en el que se envió a buzos comerciales a una arriesgada misión para desconectar un túnel sin iluminación de 10 millas en las profundidades del puerto de Boston, un paso clave en el limpieza de la otrora sucia vía fluvial. Swidey, reportero de la revista The Boston Globe Magazine, nunca había oído hablar del incidente, en parte porque lo subsumió la cobertura mediática del fatal accidente aéreo de John F. Kennedy Jr., que tuvo lugar más o menos al mismo tiempo. En 2009, Swidey escribió un artículo en dos partes en la revista Globe sobre la reconstrucción del accidente, pero después siguió interesándose por las cuestiones más amplias que suscitó el incidente, específicamente, la forma en que las organizaciones gestionan los proyectos riesgosos y cómo las decisiones pueden salir trágicamente mal. «Si observa toda la infraestructura que hace posible la vida moderna (los túneles y las torres), todo se hace a costa de los obreros que asumen la mayor parte de los riesgos», afirma Swidey. Su libro sobre el desastre del túnel Harbour», Atrapado bajo el mar», se estrenará en febrero. Habló con HBR sobre el género más amplio de «literatura sobre desastres» y lo que enseña sobre la toma de decisiones.

No deje que la parálisis de los datos se interponga entre usted y sus clientes

Harald Fanderl, Dorian Stone, Alfonso Pulido

Cuando había un puñado de canales, las interacciones entre los clientes y las marcas eran relativamente sencillas. Hoy, por el contrario, más de la mitad de los clientes utilizan tres o más canales para realizar una sola tarea.

Para abrir una cuenta bancaria hoy en día, por ejemplo, un cliente normal se embarca en un viaje multicanal: busca en Internet, descarga una solicitud, habla con un agente de un centro de llamadas, vincula cuentas de corretaje, visita una sucursal e instala la aplicación móvil del banco. Esos pasos dejan un rastro digital largo y complejo. Esa complejidad multicanal, combinada con la escala de los datos (las empresas estadounidenses almacenan al menos 150 terabytes), hace que obtener información sobre el comportamiento de los clientes sea un gran desafío.

Por qué las ventas y el marketing no se llevan bien

Por qué las ventas y el marketing no se llevan bien

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Los equipos de ventas y los de marketing persiguen un objetivo común: crear valor para el cliente e impulsar los resultados de la empresa. Pero las ventas y el marketing no siempre se llevan bien. Ciertamente, una guerra sin cuartel entre ambos equipos merma la productividad. Sin embargo, conseguir que los dos equipos trabajen en perfecta armonía y alcancen un consenso fácil en todas las decisiones es una quimera y, de hecho, tampoco es la mejor respuesta.

Ángel o diablo: ¿Quién invierte realmente en su empresa emergente?

Nir Eyal

Un amigo me llamó con el corazón roto, llorando. Llevaba meses buscando inversores para financiar su incipiente empresa emergente y ahora tenía un gran problema. Alguien estaba dispuesto a darle el dinero.

El problema era que el dinero venía con una trampa. El único inversor dispuesto a acumular el dinero era alguien que no le gustaba. También tenía la sensación de que a él tampoco le gustaba mucho y, sin embargo, quería invertir. «Si él estuviera involucrado, tengo la sensación de que dejaría mi empresa en el futuro», me dijo por teléfono.

Haga que los médicos sean socios de pleno derecho de las organizaciones de atención responsables

Robert Pearl, George K. York III

La Ley de Cuidado de Salud Asequible fomenta la formación de organizaciones de cuidados responsables (ACoS) que pueden aceptar paquetes de pagos para hospitalización y atención ambulatoria. La mayoría de las ACO utilizan una estructura organizativa, la modelo de base, lo que tiene un grave defecto: limita la medida en que los médicos en ejercicio de una ACO deben comprometerse con los objetivos de mejora del rendimiento y contención de los costes.

Esa exitosa canción que le encanta fue una casualidad total

Tim Sullivan

Cuando Matthew Salganik, profesor de sociología de Princeton, era estudiante de doctorado en Columbia, se interesó por los éxitos de taquilla y, en concreto, sintió curiosidad por el papel de la influencia social en la determinación del éxito de la música, el arte y los libros. Sus coautores y él organizaron un ingenioso experimento: crearon un sitio web en el que la gente podía escuchar canciones de artistas desconocidos y luego decidir si quería descargar determinadas canciones a su biblioteca privada. Los participantes fueron asignados al azar a diferentes salas virtuales. En algunas habitaciones, la gente solo veía una lista de canciones, mientras que en otras podían ver cuántas veces se había descargado una canción. En total, los investigadores crearon ocho salas (mundos paralelos, en realidad) que les permitieron estudiar no solo el papel de la popularidad, sino también el papel del azar en la creación de los éxitos.

¿Apostar por una gran idea o diversificar?

Toby E. Stuart

El último ensayo clínico de la terapia experimental L-39, realizado en la India, por fin se completó y los resultados fueron totalmente decepcionantes.

Hilde Dach, ex científica jefe de la startup de desarrollo farmacológico Genbac y ahora jefa de equipo en la farmacéutica alemana Caliska, que había adquirido Genbac, podía leer una decepción ante Johan Greve, su jefe. El viaje que le esperaba a la L-39 de repente pareció arduo.

«Intento generar nuevas ideas»

«Intento generar nuevas ideas»

Christine Lagarde asumió el cargo de directora gerente del desmoralizado Fondo Monetario Internacional en 2011, sucediendo a Dominique Strauss-Kahn, plagado de escándalos. Lagarde, de 57 años, destacado político francés que alguna vez dirigió el gigante del derecho internacional Baker & McKenzie, ha intentado cambiar la cultura del FMI y, al mismo tiempo, hacer frente a la crisis de la deuda europea y a la lenta economía mundial. En esta entrevista editada con la editora en jefe de HBR, Adi Ignatius, habla sobre el liderazgo, las mujeres en el poder y cómo fomentar el cambio en una organización compleja.

Agilidad emocional

Agilidad emocional

Susan David, Christina Congleton

Dieciséis mil: ésas son las palabras que pronunciamos, de media, cada día. Así que imagínese cuántas tácitas pasan por nuestra mente. La mayoría de ellas no son hechos, sino evaluaciones y juicios entrelazados con emociones, algunas positivas y útiles_(He trabajado duro y puedo superar esta presentación; Merece la pena hablar de este tema; El nuevo vicepresidente parece accesible_), otras negativas y no tanto_(Me está ignorando a propósito; Voy a hacer el ridículo; Soy un falso_).

Al contratar, primera prueba y luego entrevista

John Bateson, Jochen Wirtz, Eugene Burke, Carly Vaughan

Muchas empresas de servicios confían en empleados cualificados y agradables para satisfacer a los clientes, pero encontrarlos puede resultar caro; en algunos sectores, la tasa de abandono anual supera el 50%. La debilidad de los mercados laborales y las solicitudes en línea con un clic para solicitar aumentan la carga para las empresas, que pueden recibir cientos de solicitudes para una sola vacante. Pensemos en la industria británica de los centros de llamadas: en 2012, 7 millones de personas solicitaron 260 000 puestos de trabajo.

Aproveche al máximo una marca polarizadora

Xueming Luo, Michael Wiles, Sascha Raithel

Como tema de conversación: «¿Qué opina de Miracle Whip?» probablemente parezca poco probable. No pensaría que mucha gente tiene opiniones firmes sobre el sándwich para untar un poco más dulce que la mayonesa. Pero cuando los vendedores de Kraft empezaron a investigar las actitudes de los compradores hacia el aderezo, encontraron emociones sorprendentemente profundas. Resulta que a un número considerable de personas les encanta Miracle Whip y muchas otras lo detestan. En 2011, Kraft publicó anuncios que pretendían convertir el cisma en una virtud. La campaña utilizó a celebridades que los aman o los odian, incluida Pauly D de Jersey Shore y el experto político James Carville. Algunas personas en los anuncios elogiaron la exquisitez de Miracle Whip, pero un personaje dijo que rompería con su novia si se enteraba de que le gustaba el aderezo. Otro dijo: «Prefiero lamerle el zapato» que probarlo. «Miracle Whip es un producto polarizador», explicó entonces la directora de la marca, Sara Braun. «Estamos intentando reconocer este hecho». La estrategia funcionó: durante la campaña, Miracle Whip experimentó un aumento del 631% en las publicaciones en las redes sociales y un aumento del 14% en las ventas.

Desmontando la máquina de ventas

Brent Adamson, Matthew Dixon, Nick Toman

Los líderes de ventas se han obsesionado durante mucho tiempo con la disciplina de los procesos. Han creado tarjetas de puntuación de oportunidades, criterios de cualificación y métricas de actividad, todo ello parte de un proceso formal de ventas diseñado para ayudar a los miembros de su equipo a replicar los enfoques de las estrellas del rendimiento. Este es el mundo de la máquina de ventas, construida para vender más que sus competidores, menos centrados y menos disciplinados, mediante la eficiencia bruta y herramientas y formación de primera clase.

El CEO de Rakuten habla sobre la humanización del comercio electrónico

El CEO de Rakuten habla sobre la humanización del comercio electrónico

Hiroshi Mikitani


Fotografía: Gabriela Hasbun

La idea: Mikitani cree que los seres humanos necesitan comunicación y conexión. Así que, en lugar de hacer hincapié en la eficiencia y la comodidad, Rakuten intenta crear una experiencia de compra personalizada, similar a la de un bazar.

Aún recuerdo la primera vez que hice una compra en línea: fue en octubre de 1996. Compré fideos japoneses en una pequeña tienda de Shikoku. El proceso de pago era primitivo, pero mi pedido llegó por correo y fue tan bueno como todos habían dicho que sería. Me di cuenta inmediatamente de que las compras por Internet serían algo común algún día.

El cerebro y el alma del capitalismo

Nancy Koehn

En 1970, el economista y premio Nobel Milton Friedman calificó la responsabilidad social empresarial de «escaparate hipócrita» y afirmó que los empresarios que se inclinan por ella «revelan un impulso suicida». Cómo han cambiado los tiempos. Algunos ejecutivos siguen adoptando un punto de vista friedmanesco, pero la mayoría acepta las responsabilidades sociales y cívicas como indispensables para hacer buenos negocios; sus empresas no sobrevivirán si se ignoran esas responsabilidades.

Tenga en cuenta que el capitalismo necesita un cerebro y un alma.

Resolver los problemas candentes actuales —sociales, ambientales, políticos y financieros— requiere objetivos más ambiciosos, nuevos incentivos y una nueva concepción de lo que realmente son los negocios. También se necesitan líderes con fuerza moral que estén dispuestos a perseguir el bien sostenible y un impacto positivo a pesar de los colosales desafíos. El CEO de Starbucks, Howard Schultz, y el CEO de Unilever, Paul Polman, son los campeones de este movimiento: sus misiones y objetivos a largo plazo son modelos para que las empresas de construcción duren.

El imperativo de la reinvención

Miles D. White

«El fracaso no es mortal, pero no cambiar podría serlo». Esas son las palabras de John Wooden, el legendario entrenador de baloncesto de la UCLA, que ganó 10 campeonatos nacionales de la NCAA en solo 12 temporadas gracias a su habilidad para adaptarse constantemente a nuevos jugadores, nuevos rivales y nuevos estilos de juego.

También en los negocios, los líderes se enfrentan continuamente a cambios complejos: el envejecimiento de la población, el crecimiento de la clase media en las economías emergentes, el avance tecnológico constante. En un entorno cambiante, un desempeño empresarial constante no basta para perpetuarse. Para que sus organizaciones sigan siendo relevantes, los directores ejecutivos y otros líderes deben prestar atención a la imperativo de reinvención.

El precio no es correcto

En un experimento, la gente quería, de media, vender su taza de café 2,2 veces más de lo que los demás participantes estaban dispuestos a pagar por comprarla, según un equipo dirigido por Promocione a Shchatterjee, de la Universidad de Kansas. Los investigadores afirman que las personas tienden a percibir que algo que tienen un valor adicional porque lo asocian consigo mismas y que, inconscientemente, ven separarse de ese objeto como una amenaza. Esto los lleva a exigir más para entregar un objeto de lo que los compradores estarían dispuestos a gastar para adquirirlo.

Estrategia: El desafío de la singularidad

Todd Zenger

Los directores ejecutivos suelen quejarse de que los mercados financieros simplemente no entienden las estrategias de sus empresas. Durante años supuse que solo se trataba de uvas agrias y que los mercados de capitales eran bastante buenos a la hora de evaluar la calidad de las estrategias corporativas. Al igual que la mayoría de los académicos y la comunidad financiera, pensé que las buenas estrategias deberían seguir la sabiduría del mercado. Después de todo, ¿el objetivo no es crear valor para los inversores? ¿Por qué no les da lo que quieren?

La psicología de la holgazanería

Más de una quinta parte de los participantes en un estudio reciente parecían preferir la aburrida pero fácil tarea de observar a los visitantes en una galería de arte a las tareas más atractivas pero exigentes de acompañar a los artistas y limpiar en un festival, a pesar de que habían pronosticado que preferirían las tareas interesantes. La voluntad de estos participantes de aceptar salarios más bajos para trabajar en la galería revela un fenómeno que los investigadores: David A. Comerford, de la Universidad de Stirling del Reino Unido y Peter Ubel, de la Universidad de Duke, lo llamo «aversión al esfuerzo». Las razones no están claras; los investigadores especulan que, dado que la atención es un recurso escaso, las personas pueden rechazar las tareas exigentes sin pensar realmente en lo agradables que pueden resultar.

La suma de las contradicciones de la India

Anand Raman

En la India abundan las contradicciones. La lucha entre el espiritismo antiguo del país y el materialismo moderno, la fricción entre las creencias de la comunidad mayoritaria y las de las demás grandes religiones que fomenta la India, la batalla por el poder entre los gobiernos central y estatal, esas contradicciones han atormentado al país durante décadas. Al mismo tiempo, estas dualidades han fortalecido a la joven nación y han ayudado a la India a ser más pluralista y resiliente.

Las sillas grandes crean grandes trampas

Andy Yap

La investigación: En una serie de experimentos, Andy Yap y sus colegas examinaron el impacto que los entornos ergonómicos de las personas tenían en su ética. Los estudios evaluaron si ponerse en una postura expansiva o contraída afectaría a la honestidad de las personas. Los resultados mostraron que los sujetos que ocupaban espacios de trabajo y asientos más grandes, lo que fomentaba posturas expansivas, tenían más probabilidades que otros sujetos de embolsarse, en lugar de devolver, un sobrepago por participar en el estudio, hacer trampa en un examen e infringir las reglas de un juego de simulación de conducción.

Liderazgo pionero

Adi Ignatius

Se ha observado que las mujeres suelen ascender a los puestos más importantes en tiempos de crisis. Sin duda, eso fue cierto para Christine Lagarde, la pionera líder del Fondo Monetario Internacional, que se enfrenta a la difícil tarea de tratar de ayudar a estabilizar las economías más atribuladas de Europa mediante la concesión de préstamos con condiciones estrictas.

Lagarde se hizo cargo de la institución en 2011, después de que su anterior director gerente, Dominique Strauss-Kahn, renunciara abruptamente tras ser acusada de agredir sexualmente a una empleada de un hotel en la ciudad de Nueva York. (El caso se retiró, pero los fiscales franceses, en otro caso, lo han acusado desde entonces de incitación a la trata sexual). Está claro que ha devuelto el decoro al FMI.

Life's Work: entrevista con Scott Adams

Life's Work: entrevista con Scott Adams

Daniel McGinn

Fotografía: Jonathan Sprague

Scott Adams ha sorteado casi 9.000 Dilbert dibujos animados desde que comenzó la tira, en 1989, y su cínica visión de las ideas de gestión, la eficacia de los jefes y la vida en un cubículo ha afectado a la visión del mundo de millones de personas. Pero construyó su exitosa carrera principalmente a través del ensayo y el error, un montón de errores, para ser exactos.

Lo que hemos aprendido de la crisis financiera

Justin Fox

Hace cinco años, el sistema financiero mundial parecía estar al borde del colapso. También lo hacían las nociones predominantes sobre cómo debe funcionar el mundo económico y financiero.

La idea básica que había gobernado el pensamiento económico durante décadas era que los mercados funcionaban. El precio correcto siempre encontrará un comprador y un vendedor, y millones de compradores y vendedores son mucho mejores que unos pocos funcionarios del gobierno a la hora de determinar el precio correcto. Sin embargo, en el verano de 2007, los mercados de algunos valores hipotecarios dejaron de funcionar. Los compradores y los vendedores simplemente no podían ponerse de acuerdo sobre el precio, y este punto muerto pronto se extendió a otros mercados de deuda. Los bancos empezaron a dudar unos de otros de la solvencia. La confianza se evaporó y los mercados financieros no se estabilizaron y empezaron a funcionar de forma irregular hasta que los gobiernos intervinieron, a finales de 2008, para garantizar que los principales bancos no quebraran.

Ofrecer una atención médica de primera clase, de forma asequible

Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti
Reimpresión: R1311K La India puede parecer el último lugar del mundo en el que encontrará innovación en el cuidado de la salud. Aunque los programas gubernamentales por fin han controlado algunas enfermedades infecciosas, la capacidad del país para satisfacer las necesidades médicas básicas de sus ciudadanos sigue siendo pésima. Sin embargo, la necesidad genera innovación. A pesar de la apremiante demanda y la limitada oferta, algunos hospitales indios relativamente nuevos han ideado formas de ofrecer una atención médica de primera clase de forma asequible y a escala. Los autores identificaron más de 40 hospitales de la India con estrategias innovadoras y seleccionaron nueve que proporcionaban una atención de alta calidad de forma constante a precios ultrabajos. Para cumplir ese doble compromiso, los ejemplos indios desarrollaron tres poderosas ventajas organizativas: una configuración de activos centralizada, una forma innovadora de determinar quién debe hacer qué y centrarse en la rentabilidad, no solo en la reducción de costes. Esas medidas no requieren cambios en la legislación, solo el compromiso de revertir el inexorable aumento de los costes. Los hospitales, los médicos y los administradores de la India han buscado tradicionalmente en Occidente los avances en los conocimientos médicos, pero ya es hora de que Occidente busque en la India innovaciones en la prestación de la atención médica.

Una forma más barata de hacer OPI

Howard Jones, Rüdiger Stucke

Las ofertas públicas iniciales son una vía de salida cara para los propietarios de las empresas. Las aseguradoras estadounidenses suelen cobrar entre el 5 y el 7% de las ganancias. La infravaloración de las acciones se sitúa entre un 10 y un 15% de media; los costes totales de 100 millones de dólares no son inusuales en las grandes operaciones. No es sorprendente que muchos propietarios busquen otras opciones, especialmente las fusiones y adquisiciones.

What Makes Strategic Decisions Different

Phil Rosenzweig

Photography: Stephen Petegorsky

Artwork: Matt Phillips, Prop, 2012, oil on canvas, 20″ x 24″

The past decade has seen a wealth of research on decision making, much of it not only useful but also fascinating to read. At the same time, a growing chorus has noted that business executives, in particular, are largely impervious to its lessons. They seem unable to apply those lessons, or perhaps uninterested in doing so. Advances in our understanding of decision making have not been matched by improvements in practice.

Sea un gerente mínimamente invasivo

Randy Komisar

Gran parte de lo que llamamos gestión consiste en dificultar el trabajo de las personas. —Peter Drucker

Una de las cosas más difíciles de aprender para los emprendedores es que, la mayoría de las veces, lo mejor que pueden hacer es apartarse del camino de la gente que realmente hace el trabajo. Ese es el principio principal de lo que yo llamo «gestión mínimamente invasiva».

La idea refleja las dificultades de las empresas emergentes centradas en la tecnología por replantearse el papel de los directivos profesionales. Estas empresas suelen estar dirigidas por ingenieros y creativos, no por MBA. Al menos en Silicon Valley, la administración se está convirtiendo en una función operativa más, como la nómina, las finanzas y las ventas, y todo ello sirve para facilitar el trabajo de los expertos técnicos y creativos que hacen el trabajo pesado.

Cuatro pasos para resolver conflictos en el cuidado de la salud

Barry Dorn, Leonard Marcus, Eric J. McNulty

Los conflictos en el cuidado de la salud han dominado las noticias en los Estados Unidos últimamente, con el enfrentamiento político por la Ley de Cuidado de Salud Asequible seguido del débil lanzamiento de la bolsa federal de seguros de salud. Sin embargo, los conflictos no son nuevos en el sistema de salud; se trata de un panorama fragmentado en el que muchos actores tienen intereses y objetivos a veces contradictorios. Sin embargo, los matices de la negociación y la resolución de conflictos se enseñan muy poco en las escuelas de medicina o negocios.

Goldman Sachs decide que las obras de reestructuración son posibles, al fin y al cabo

Jody Greenstone Miller

Ahora nos lo dicen. Tras años de enterarse de que era imposible reestructurar los puestos de trabajo para hacerlos más factibles, ¿adivine qué? Según El Wall Street Journal, cuando Goldman Sachs descubrió que no podía atraer y retener a los reclutas más prometedores solo con la paga y los beneficios, se dio cuenta de que realmente se puede reestructurar la forma en que se hace el trabajo. A principios de este año, Goldman creó un grupo de trabajo compuesto por personal sénior para mejorar la calidad de vida de los empleados subalternos. El grupo está intentando encontrar formas de ayudar a los empleados jóvenes a cumplir una semana laboral de cinco días sin pasar toda la noche ni arruinar los fines de semana.

Deje de pagar a los emprendedores de labios para arriba

Maxwell Wessel, James Allworth

Un día normal, un par de empresas emergentes recibirán su primera ronda de financiación institucional en California, Massachusetts o Nueva York. Ese mismo día normal, varias empresas emergentes también recibirán su primera ronda de financiación institucional en todo el resto de Estados Unidos.

La diferencia: si es un emprendedor estadounidense en uno de los focos de innovación del país, tiene más probabilidades de éxito.

Para los responsables políticos ajenos a los supercentros que esperan iniciar una revolución de las empresas emergentes, esto es un verdadero problema. Si bien estos líderes parecen darse cuenta de que el espíritu empresarial y la innovación son el mejor camino hacia la creación de empleo, no están haciendo lo suficiente para apoyar a las personas que tienen sus negocios fuera de los supercentros. Para los emprendedores individuales que tienen un concepto y la habilidad de ejecutarlo de uno en un millón (el emprendedor que está dispuesto a arriesgar sus ingresos, su reputación y sus relaciones actuales para buscar oportunidades sin descanso), la mejor opción para ellos suele ser subirse a un avión y crear el próximo negocio en crecimiento en un mercado en el que, lamentablemente, ya hay muchos negocios en crecimiento existentes.

Mapa: El triste estado de la participación mundial en el lugar de trabajo

Gretchen Gavett, Scott Berinato

Solo el 13% de los empleados de todo el mundo participan en su trabajo, según Números de 2011-2012 recopilados por Gallup. ¿Qué significa eso para el lugar donde vive y trabaja?

El siguiente mapa muestra los datos de participación de los países encuestados por Gallup e incluye información regional sobre dónde están los problemas y cómo podrían solucionarse. Las cifras solo incluyen a las personas que trabajan para una empresa y se extienden a todos los sectores y sectores. Haga clic aquí para explorar el mapa interactivo completo.

Cómo gestionar a las personas sesgadas

Maurice Ewing

A estas alturas, todo el mundo acepta que si los altos líderes sufren de sesgos cognitivos sus decisiones pueden ser graves socavar el desempeño de la empresa. Sin embargo, los líderes no son los únicos miembros de las organizaciones que ejercen un mal juicio: los que no son líderes a veces también son irracionales. Teniendo esto en cuenta, es imperativo que quienes establecen las estrategias tengan en cuenta explícitamente lo frágiles que pueden ser sus empleados desde el punto de vista cognitivo; de lo contrario, se arriesgan a no entender del todo por qué sus estrategias «perfectamente racionales» no funcionan.

Lo que realmente hacen los directores de la junta en su tiempo libre

Boris Groysberg and Deborah Bell

Se ha escrito mucho sobre las juntas directivas y la diversidad, especialmente sobre la diversidad que se percibe fácilmente: el género o la raza, por ejemplo. Nosotros mismos hemos explorado la diversidad de género, en nuestras encuestas globales de directores corporativos, en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles, y en decenas de entrevistas con miembros de consejos de administración de todo el mundo.

Sin embargo, deseábamos obtener más información sobre otro tipo de diversidad, una que ha recibido poca atención: las actividades personales, las aficiones y los intereses de los miembros del consejo de administración. ¿Qué les gusta hacer a los directores fuera de la sala de juntas? ¿Qué les llama la atención y la imaginación? ¿Cómo eligen dedicar su tiempo profesional?

Cuando tome una decisión importante, piense: «Eddie iría»

Eddie Yoon

El mes pasado ESPN estrenó un documental como parte de su» 30 por 30» serie. Su asunto es Eddie Aikau, el legendario socorrista hawaiano, surfista de olas grandes y explorador oceánico.

Como persona nacida y criada en Hawái, siempre he admirado a Aikau. En la playa de la bahía de Waimea, se hizo famoso por rescatar a más de 500 nadadores en apuros. Más tarde, su amor por el pueblo y la cultura hawaianos lo llevó a unirse al Hokule’a—una audaz misión para viajar en canoa de Hawái a Tahití (una distancia de 2.600 millas) utilizando solo las estrellas como navegación. Cuando el Hokule’a se hundió en una tormenta, Aikau intentó salvar a la tripulación remando solo en su tabla de surf hasta la isla más cercana, a 12 millas de distancia, en busca de ayuda. No lo volvieron a ver.

¿Está preparado para ser director de datos?

Thomas C. Redman

A estas alturas, todo el mundo sabe que los datos tienen un enorme potencial. Desde reducir los costes mediante la mejora de la calidad hasta enriquecer los productos y servicios existentes mediante informalizarlos, a innovar poniendo en práctica el big data y la analítica, los datos están demostrando que valen la pena en todos los ámbitos. Aun así, los datos no revelan sus secretos fácilmente. Y la mayoría admite fácilmente su las organizaciones no son aptas para obtener datos.

El compromiso de los empleados impulsa la calidad de la atención médica y la rentabilidad financiera

Rick Sherwood

Los sistemas hospitalarios de los EE. UU. se encuentran en un punto crítico. Entre los muchos cambios introducidos con la nueva ley de salud está el cambio a las compras basadas en el valor, que vincula los reembolsos de Medicare y Medicaid del sistema a la calidad de los servicios que presta. Para muchos sistemas, el mandato ahora consistirá en mejorar los procesos clínicos y garantizar una experiencia de alta calidad para los pacientes, un resultado que depende en gran medida del compromiso, la dedicación y las habilidades de los empleados del hospital, que tienen un enorme impacto en la experiencia general del paciente. De hecho, con una posible pérdida del 2% en los reembolsos para los hospitales que no puedan cumplir con los resultados específicos de satisfacción de los pacientes y la calidad de la atención, la relación entre las acciones de los empleados, la experiencia del paciente y los resultados financieros no podría ser más directa. Es posible que muchos hospitales y sistemas que reciban la mitad o más de su financiación del reembolso del gobierno pierdan millones de dólares. Es, literalmente, un momento decisivo para la sostenibilidad financiera.

No se mude a Silicon Valley sin preparación

Sramana Mitra

Últimamente escuchamos mucho sobre la tecnología y la globalización, especialmente sobre cómo están vaciando a la clase media estadounidense. Sin embargo, la globalización del emprendimiento ha tenido un inmenso impacto positivo, lo que ha convertido la fórmula de Silicon Valley de empresas emergentes de base tecnológica en un instrumento internacional para el desarrollo económico.

Vivo en medio de esta tendencia, la vivo y la respiro a diario. Como mentora de emprendedores, los fundadores de los Estados Unidos o de todo el mundo se preguntan constantemente: ¿Deberíamos mudarnos a Silicon Valley?

¿Por qué no se pueden reducir a la mitad los costes de la atención médica en EE. UU.?

Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti

Las mejoras tecnológicas en la atención médica nos han dado la calidad de vida de la que disfrutamos hoy en día. Pero las enfermedades crónicas, los cuidados al final de la vida y el envejecimiento de la sociedad llevarán a los Estados Unidos a la quiebra si no hace cambios drásticos en su sistema de salud. Estados Unidos —y muchos otros países— necesitan un objetivo audaz para salir del camino insostenible.

Cómo la ansiedad puede llevar sus decisiones por mal camino

Francesca Gino

Las decisiones de alto riesgo, que pueden ir desde la creación de una empresa hasta la consumación de una empresa conjunta y la contratación o el despido de alguien, tienen algo en común: implican altos niveles de incertidumbre. Cuando se desconoce o se desconoce tanto, intentar decidir cuál podría ser el curso de acción correcto desencadena ansiedad. En respuesta, muchos de nosotros buscamos el consejo de otras personas para que nos ayuden a tomar estas importantes decisiones.

Cómo elegir sus batallas en el trabajo

Amy Gallo

Odia que la gente llegue tarde a las reuniones. Le parece que la política de maternidad de su empresa es lamentablemente inadecuada. Cree que el sistema de TI de la empresa está anticuado. Es normal que le preocupen problemas laborales como estos, pero ¿cuándo pasa de quejarse a tomar medidas? ¿Cómo decide qué batallas librar?

**Lo que dicen los expertos
**Una cosa es segura: no puede abordar todos los problemas del trabajo. Cada persona tiene una cantidad finita de capital político. «Si hace mucho alboroto por una tontería, es posible que no pueda salirse con la suya cuando se trata de algo muy importante», afirma Dorie Clark, consultora de estrategia y autora de Reinventarlo: defina su marca, imagine su futuro. Incluso si está seguro de que los temas que quiere abordar son críticos, su reputación podría verse afectada si los aborda todos a la vez. «Hay una línea que se cruza de ser vista como una observadora que resuelve problemas a ser Debbie Downer», dice Karen Dillon, autora de Guía HBR de política de oficina y coautor de_¿Cómo medirá su vida?__._ Es importante saber dónde está esa línea. Lois Kelly, coautora con Carmen Medina (consulte el estudio de caso #1) del próximo libro, Los rebeldes trabajan: entablar amistad con los cinturones negros burocráticos y liderar el cambio desde dentro, dice que las personas más inteligentes calculan cuidadosamente lo que vale su tiempo y energía. Ya sea que el tema sea menor o fundamental, estos son cinco principios que le ayudarán a decidir si acepta un desafío o lo deja en paz.

Esto no es capitalismo, es crecimientismo y es malo para nosotros

Umair Haque

Ya conoce las sectas alienígenas que anuncian a sus seguidores que el año que viene, el 28 de octubre th, exactamente a las 16:05 horas, ¿llegará la raza superior y salvará a la humanidad? Por supuesto, los extraterrestres nunca llegan. Pero eso no impide que la secta crea. No hace más que reforzar su fe.

Si, como apuesto a que sabe, está muy familiarizado con dichas sectas, permítame hacerle una pregunta.

El gran momento del crowdfunding

Larry Downes

El servicio de crowdfunding Kickstarter alcanzó un hito importante la semana pasada. El sitio web de la empresa informó que Kickstarter ya ha financiado más de 50 000 proyectos, con promesas de más de 5 000 000 de patrocinadores individuales. Desde su fundación en 2009, Kickstarter ha ayudado a proyectos incipientes a recaudar casi mil millones de dólares en donaciones.

Pero esas impresionantes cifras pueden verse eclipsadas por una revolución en la financiación de riesgo que solo se ve frenada con la aprobación final del gobierno: las empresas emergentes recaudan fondos de inversión reales de personas a cambio de acciones o una parte de los beneficios.

Incorporar innovaciones externas a la atención médica

Mike Wagner

Impulsados por las reformas gubernamentales y las expectativas del mercado, los líderes de la salud se ven obligados a reinventar sus organizaciones. El modelo de atención médica se está poniendo patas arriba: pasando de décadas centrándose en los episodios de cuidados intensivos y fomentando la utilización a un futuro en el que las organizaciones exitosas puedan reducir la utilización, gestionar la salud de la población e impulsar a los pacientes a participar en el consumo (y la prestación) de su propia atención.

La gran lección de Doce buenas decisiones

Thomas H. Davenport

¿Cómo es que los directivos que se enfrentan a decisiones de alto riesgo, a pesar de todos los recursos y conocimientos de los que disponen, suelen tomarlas tan mal? En gran parte, se debe a que toda su perspectiva sobre la toma de decisiones es errónea. Los directivos piensan que las decisiones importantes son elecciones que deben tomar para que el trabajo de la organización continúe. La verdad es que la toma de decisiones es trabajar. Este simple cambio de perspectiva (ver las grandes decisiones como tareas que hay que gestionar) tiene enormes implicaciones. Significa que se les debe abordar con el mismo nivel de disciplina y dirección que los buenos directivos aportan a otras áreas. Significa que todo el mundo entiende que las decisiones mejoran cuando se utilizan las personas, las herramientas y los procesos adecuados.

Las cinco características de los innovadores de éxito

Tomas Chamorro-Premuzic

No hay mucho acuerdo sobre qué hace que una idea sea innovadora y qué hace que una idea innovadora sea valiosa.

Por ejemplo, es más probable que las discusiones sobre si Internet es un invento mejor que la rueda revelen preferencias personales que una argumentación lógica. Del mismo modo, los expertos no están de acuerdo sobre el tipo y el nivel de innovación que es más beneficioso para las organizaciones. Algunos estudia sugerir que la innovación radical (que sí suena sexy) confiere ventajas competitivas sostenibles, pero otros muestran que la innovación «leve» (piense en el iPhone 5 en lugar del iPhone original) es generalmente más eficaz, sobre todo porque reduce la incertidumbre del mercado. Tampoco hay pruebas concluyentes sobre si debemos prestar atención a las opiniones de los consumidores, con algunas estudia demostrar que centrarse en el cliente es perjudicial para la innovación porque equivale a ponerse al día, pero otros argumentando a favor. Incluso la famosa cita de Henry Ford sobre el tema: «Si le hubiera preguntado a la gente qué es lo que quiere, habrían dicho caballos más rápidos», ha sido disputado.

La misión del marketing: hacer que sea significativamente diferente

Nigel Hollis

Todo lo que hace en los negocios construye su marca para bien o para mal, ya que sus acciones generan sentimientos, asociaciones e ideas en la mente de sus consumidores. El desafío es garantizar que esas acciones creen un significativamente diferente experiencia que la gente quiere repetir. Esto se debe a que la gente está predispuesta a elegir cosas que destaquen entre la multitud. La diferencia de una marca da a los consumidores una razón sencilla para elegirla y una justificación fácil para pagar un precio superior. Investigación realizada por Millward Brown descubre que las marcas con una diferencia significativa tienen una prima de precio un 13 por ciento más alta que las alternativas de categorías más débiles.

Cómo rehabilitar los servicios «posagudos» de Medicare

D. Clay Ackerly, Christopher Chen, Timothy G. Ferris

Entre el 20% de los pacientes de Medicare que son hospitalizados cada año, casi la mitad necesitan cuidados después de ser dados de alta del hospital para ayudarlos a recuperarse de una enfermedad grave. Estos servicios «posagudos» (atención domiciliaria, enfermería especializada, rehabilitación para pacientes hospitalizados y cuidados hospitalarios prolongados) son esenciales. Sin embargo, según las políticas actuales de Medicare, sus proveedores no han generado un valor constante ni han tenido la flexibilidad necesaria para satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros pacientes. El gasto de Medicare en cuidados posagudos tiene doblado en la última década, creciendo el doble de rápido que los gastos médicos y hospitalarios sin pruebas claras de mejorar los resultados de los pacientes. Eliminar la variación geográfica en los cuidados posagudos reduciría la variación total de Medicare en73%.

Cuándo es aconsejable ofrecer descuentos por volumen

Rafi Mohammed

De camino a una barbacoa reciente, pasé por un mercado gourmet local para comprar los ingredientes necesarios para hacer mis famosas costillas al estilo coreano. Si bien al principio el carnicero estaba encantado con mi pedido inesperadamente grande de 30 libras, su humor se estropeó cuando le pedí que cortara las costillas en rodajas finas «flanqueadas» (cortadas paralelas a las costillas). Después de 20 minutos de corte intenso (y varios recordatorios para «cortarla más fina»), la carne estaba empaquetada de forma ornamentada y lista para usar. Entonces, por curiosidad (llamémoslo «investigación»), pregunté si tenía derecho a un descuento por volumen, ya que estaba comprando tanto. Sin pensarlo dos veces, el carnicero redujo el precio por libra de 8 a 6 dólares. Como consumidor, aprecié los 60 dólares de ahorro, pero como consultor que ayuda a las empresas a optimizar sus precios, me preguntaba si el carnicero se daría cuenta de cuánto del margen de beneficio operativo de la tienda había desaparecido debido a su descuento considerado apresuradamente.

Los mejores (y peores) países para ser mujer

Sarah Green Carmichael

El Foro Económico Mundial acaba de publicar sus últimos datos sobre la igualdad de género en el mundo, y la versión corta bien podría ser esta vieja letra de los Beatles: «Debo admitir que está mejorando. Un poco mejor, todo el tiempo. (No puede empeorar más.)»

Hablé con Saadia Zahidi, directora sénior del WEF y directora de paridad de género y capital humano. Sí, está mejorando. De los 110 países que han estado rastreando desde 2006, 95 han mejorado y solo 14 se han quedado atrás (un solo país, Suecia, sigue igual). Pero eso se debe en parte a que en algunos lugares no había adonde ir excepto subir.

La negociación empática salvó a mi empresa

Charalambos Vlachoutsicos

Hace algunos años, una de las empresas comerciales de nuestra familia estaba al borde de la ruina. Habíamos pedido una gran cantidad de aparatos eléctricos a un proveedor indio para revenderlos a nuestros clientes. Según el presupuesto del proveedor, habíamos ofrecido un buen precio y habíamos recibido muchos pedidos. Informamos de ello al proveedor y le pedimos que comenzara la producción lo antes posible.

Pero unos días después, el proveedor indio nos informó de que el precio de cada aparato tendría que ser casi un 40% más alto que el cotizado originalmente; de lo contrario, no podría ejecutar el pedido. Un aumento de precio de esta magnitud representaría una pérdida enorme para nosotros, ya que tendríamos que cumplir con los compromisos de precios que habíamos asumido o decir a nuestros clientes que, al fin y al cabo, no podemos entregar el producto, lo que implicaría una enorme pérdida de credibilidad, fatal para una empresa en un negocio altamente competitivo.

Los recortes en el secuestro que están perjudicando la atención médica

John E. McDonough

Entre el 1 y el 17 de octubre, el gobierno federal suspendió todas las operaciones no esenciales debido a un estancamiento partidista en torno al Obamacare. Aunque es prematuro declarar que este es el mayor ejemplo de mala gobernanza de la historia moderna del Congreso de los Estados Unidos, este punto muerto ocupa un lugar destacado.

Una víctima del enfrentamiento fue la consideración de cambios para reducir el impacto de los recortes generalizados de secuestros que comenzaron el 1 de marzo. Los recortes han causado problemas económicos y de otro tipo en todo el país, incluidos graves impactos en el sector de la salud. Casi ocho meses después secuestro, podemos ir más allá de las predicciones y empezar a cuantificar estos efectos.

Investigación: Las emociones que hacen que las campañas de marketing se hagan virales

Kelsey Libert, Kristin Tynski

Todos sabemos muy bien que el marketing está pasando de ser un panorama en el que los vendedores pueden utilizar los medios de comunicación para hablar en consumidores, a uno en el que los vendedores simplemente formen parte de la multitud. El megáfono de la radio, la televisión, la prensa y otros enfoques de marketing disruptivo unidireccional están perdiendo eficacia rápidamente. Entonces, ¿cómo hace que su marca se haga notar?

Tome mejores decisiones saliendo de su burbuja social

Scott Berinato

Los responsables de la toma de decisiones saben que deben buscar un abogado externo; la diversidad de información aumenta la probabilidad de tomar una buena decisión. Esto, por supuesto, significa que las buenas decisiones son decisiones sociales. Pero lo contrario no es necesariamente cierto: no todas las decisiones sociales son buenas.

Alex «Sandy» Pentland lo ha demostrado con las matemáticas, al demostrar que cuando buscamos asesoramiento externo en algunos entornos sociales, lo que obtenemos son en realidad reflejos de nuestras propias ideas y prejuicios. Él llama a la toma de decisiones «burbujas» o «cámaras de eco». Este vídeo explica cómo y por qué se forman estas burbujas de decisión y qué pasa con su desempeño cuando se encuentra en una.

¿Cómo sabe lo que cree que sabe?

Neil Bearden

Friedrich Nietzsche afirmó notoriamente: «No hay hechos, solo interpretaciones». Entendido de una manera —que no hay verdades objetivas—, su comentario parece claramente falso. Sin embargo, si la declaración se entiende como una afirmación descriptiva sobre la psicología humana, no me queda claro que esté equivocada. Es decir, si quiere decir que la gente muy a menudo confunde sus interpretaciones con los hechos, entonces está en lo cierto.

En mi último post, argumenté que admitir ignorancia —decir: «No lo sé» — es un indicio de honestidad intelectual. Pero obviamente mucha gente sabe algunas cosas y algunas personas saben muchas cosas. El desafío aquí es separar el trigo de la paja: ¿Cómo puede saber cuando realmente saben algo y no se limitan a hacer afirmaciones falsas?

Los indicadores ocultos de un proyecto fallido

Gretchen Gavett

Daniel Kahneman, en su libro Pensar rápido y despacio, relata un pequeño lío de planificación al que se enfrentaron él y sus colegas del Ministerio de Educación de Israel al estimar el tiempo que tardarían en completar un libro de texto del instituto sobre el juicio y la toma de decisiones.

Cuando el grupo calculó el tiempo que tardaría en terminar el libro, la media acabó siendo de dos años. Pero cuando Kahneman presionó al líder del plan de estudios para que comparara su equipo con otros equipos en situaciones similares, ocurrió algo un poco preocupante: cuando el líder se basó en sus conocimientos sobre equipos similares y sobre el trabajo en proyectos de tamaño similar, llegó a la conclusión de que su equipo estaba ligeramente por debajo de la media en lo que respecta a sus habilidades y recursos. Estimó que el 40% de los proyectos comparables fracasaron y, para los equipos que sí los terminaron, tardaron unos siete años.

No cree su start-up fuera de Silicon Valley

Maxwell Wessel

Es difícil ignorar el espíritu empresarial actual. Se han lanzado regiones de Startup America en 32 estados. Los MBA están acudiendo en masa a las empresas emergentes de Internet a un ritmo sin precedentes, más rápido que durante la burbuja original de las puntocom. Incluso el presidente Obama llama a nuestros emprendedores creadores de empleo a las armas. Existe la sensación de que depende de nosotros hacer que el país vuelva a funcionar, y eso está llevando a los emprendedores a Detroit, Baltimore, Providence y cualquier número de ciudades que tienen problemas con el desempleo. Y las cifras cuentan una historia similar: las empresas emergentes se están multiplicando por todas partes. De 2006 a 2011, el número de empresas emergentes fundadas y financiadas fuera de California, Massachusetts y Nueva York creció casi un 65%.

Cómo los fanáticos del control de oficina pueden aprender a dejarse llevar

Elizabeth Grace Saunders

Se libra una batalla interna dentro de muchos jugadores de alto rendimiento que pasan de puestos en los que prosperaron como colaboradores individuales a puestos que les obligan a depender de otros. Por un lado, se enorgullecen de saber más que nadie sobre su área y les gusta confiar en su capacidad para realizar un trabajo excepcional. Por otro lado, el alcance de sus nuevas responsabilidades ya no hace que mantenerse al día con todos los detalles sea posible, o incluso preferible.

El CEO de Timberland habla sobre su decisión de interactuar con activistas enfurecidos

Jeff Swartz

Puede decir mucho de cómo va a desarrollarse su día por la cantidad de correos electrónicos que lo esperan. Me levanto bastante temprano (a las 4 de la mañana la mayoría de los días), así que normalmente empiezo antes del partido en lo que respecta a los correos electrónicos. Pero el 1 de junio de 2009, seguían llegando, y llegando.

La primera acusaba a Timberland de apoyar la mano de obra esclava, destruir las selvas amazónicas y exacerbar el calentamiento global, todo en la primera frase. La segunda fue igual que la primera. Las cartas de los fans eran de seguidores de Greenpeace en respuesta a un informe de Greenpeace publicado recientemente sobre la deforestación en la Amazonía. Los remitentes no amenazaron con boicotear, pero dijeron que estaban «preocupados» y nos instaron a trabajar con Greenpeace para encontrar una «solución global permanente» tanto a la deforestación como al cambio climático.

Cinco habilidades de poder para descubrir ideas radicales

Vijay Govindarajan, Jatin Desai

La innovación comienza con ideas nuevas y novedosas. Durante los últimos 20 años, hemos trabajado con muchas marcas de talla mundial para ayudarlas a encontrar su próxima «gran novedad». Durante las fases iniciales de nuestro trabajo juntos, se hace evidente que tienen muchas buenas ideas. Encontrar ideas nunca es el problema, al principio. El desafío es encontrar radical ideas de forma constante año tras año.

Cuando encuestamos a más de 300 ejecutivos de todo el mundo entre 2008 y 2009, una de las principales preocupaciones que expresaron fue su incapacidad para competir a largo plazo sin una sólida motor de innovación eso puede hacer crecer su primera línea. Para ello, su empresa necesita un proceso que genere ideas radicales que puedan catapultar su empresa a nuevas cotas, abrir nuevos mercados o generar flujos de beneficios completamente desconocidos.

Los peligros ocultos de ir a lo seguro

Doug Sundheim

El año pasado, Dina, una directora ejecutiva con la que había estado trabajando, pensó que los líderes de su equipo iban a lo seguro. No estaban encontrando ni persiguiendo nuevas oportunidades de crecimiento y eso estaba paralizando a la organización. Comenzó su reunión del equipo directivo de octubre, a la que asistía, con la lectura del siguiente pasaje de mi libro:

Los peligros de tomar demasiado los riesgos están muy claros. Los recordamos en las noticias todos los días. Las empresas, las familias y las personas se arruinan de una manera impactante: «Un banco de 150 años y pilar de Wall Street desaparece en un abrir y cerrar de ojos»; «Una importante empresa petrolera pierde 90 000 millones de dólares en valor de mercado en tres meses»; «Un kitesurfista prueba suerte en un huracán y choca contra un edificio». Hay asombrosos errores de juicio en todas partes. Las advertencias de riesgos demasiado ambiciosos son claras: tenga cuidado y no haga nada estúpido.

Los trabajadores del BART, tomando una nota desconocida

Jake Rosenfeld

Una vez más, cientos de miles de personas que viajan al Área de la Bahía se enfrentan a un peligroso viaje al trabajo debido a la paralización del sistema de transporte. ¿El culpable? Otro punto muerto en las negociaciones entre los trabajadores y la dirección en el sistema de trenes de cercanías de la región, BART. La congestión del Área de la Bahía es un quebradero de cabeza a diario para muchos, incluso cuando todos los trenes del BART están en funcionamiento y, por lo tanto, se hace aún más miserable (y costosa) con gran parte del sistema ferroviario inactivo. Como dijo recientemente un residente al New York Times, la huelga es «un inconveniente para las masas».

Estrategias de negociación para médicos y hospitales

Deepak Malhotra, Manu Malhotra

Un hombre de 54 años acude al Servicio de Emergencias (ED) con un dolor torácico aplastante y le descubren que tiene un infarto de miocardio con elevación del ST (ataque cardíaco). El paciente necesita un cateterismo cardíaco con la posibilidad de que le coloquen un stent, pero insiste en salir del servicio de urgencias. El médico de urgencias no puede convencerlo de lo contrario a pesar de confirmar que entiende los riesgos y las consecuencias de su decisión. Sale y regresa en ambulancia varias horas después con un paro cardíaco. ¿Podría esta historia haber terminado de otra manera? Muy posiblemente, sí. Pero no con las habilidades que se enseñan en la escuela de medicina. Pensemos ahora en una serie de otros conflictos: desde las guerras territoriales interdepartamentales hasta los acuerdos mal diseñados entre los sistemas hospitalarios y los proveedores de seguros, y las dificultades a la hora de alinear los objetivos e incentivos de los hospitales con los de los grupos de médicos contratados. En estas y muchas otras interfaces de nuestro sistema de salud, la limitación no es la incompetencia ni la mala intención, sino la escasez de habilidades y perspicacia de negociación.

¿Unos datos más grandes conducen a mejores decisiones?

Theodoros Evgeniou, Vibha Gaba, Joerg Niessing

Muchos académicos, desde científicos de decisiones hasta teóricos de la organización, han abordado esta pregunta desde diferentes perspectivas y la respuesta, como para la mayoría de las preguntas complejas, es «depende». Big Data puede provocar grandes errores. Al fin y al cabo, el sector financiero ha estado inundado de macrodatos durante décadas.

Una gran cantidad de investigaciones muestran que los responsables de la toma de decisiones utilizan los datos de forma selectiva para superarse o para confirmar sus creencias o simplemente para perseguir objetivos personales, no necesariamente congruentes con los de la organización. No es sorprendente que cualquier interpretación de los datos se convierta tanto en una evaluación de uno mismo como de los datos.

Cómo convertir a los empleados en compradores baratos de atención médica

James C. Robinson

Aquí en los EE. UU., nos preocupa que nuestro sistema de salud cueste demasiado. Pagamos demasiado por el diagnóstico por imágenes, los medicamentos, las pruebas de laboratorio, los procedimientos quirúrgicos y casi todo lo demás. Pero, dada la estructura del seguro médico, la pregunta no debería ser «¿Por qué los precios están tan altos?» Siendo realistas, la pregunta debería ser: «¿Por qué los precios no suben aún más?»

Los pacientes están protegidos por el seguro contra la mayoría de los costes de la atención que elijan y no tienen motivos para buscar el mejor precio. Los deducibles y el coseguro nos exponen a algunos gastos, pero muchos pacientes consideran que las pruebas y los tratamientos, realmente caros, son gratuitos. Superamos nuestro máximo de gastos de bolsillo compartidos antes de pasar el ascensor del hospital.

Lleve su programa a la carretera

Leonard M. Fuld

Cada luna azul, una sesión de lluvia de ideas produce una idea tan cegadoramente buena que la gente no solo se pregunta «¿por qué no lo hacemos ya?» pero incluso: «por qué no lo es todos?» Como alguien que ayuda a las empresas a llevar a cabo «juegos de guerra» para informar su estrategia, supongo que veo estos momentos más que la mayoría de la gente; el objetivo de estos ejercicios es idear nuevas incursiones en el mercado y anticipar las respuestas de la competencia. Aun así, son muy raros.

Cómo toma Jeff Bezos las decisiones

Daniel McGinn

Durante los últimos 19 años, Amazon.com ha revolucionado la forma en que compramos y, durante gran parte de ese tiempo, el periodista Brad Stone lo ha estado observando de cerca. Esta semana Stone, redactor sénior de Bloomberg Businessweek, publicó The Everything Store: Jeff Bezos y la era de Amazon. Hablé con Stone sobre la evolución de Bezos como responsable de la toma de decisiones. Algunos extractos de nuestra conversación:

En el transcurso de su reportaje, ¿qué observó en el estilo de toma de decisiones de Bezos?

Si todo el mundo odia el proceso de aprobación de la FDA, arreglémoslo

Dan Ollendorf

Hay una certeza sobre el proceso reglamentario actual de aprobación de medicamentos en los Estados Unidos y Europa: a nadie le gusta.

Los fabricantes se sienten frustrados por la necesidad de programas de desarrollo clínico grandes, complejos y prolongados que, a menudo, se basen en cumplir un único objetivo en un ensayo clínico fundamental. Como resultado, se estima que el coste de lanzar un medicamento al mercado supera con creces los mil millones de dólares, y puede ser mucho más alto. A los pacientes y a los proveedores les preocupa la falta de acceso oportuno a los medicamentos, que parecen prometedores desde el principio para abordar importantes necesidades insatisfechas. Incluso a los reguladores, que son responsables de hacer cumplir la estructura actual, les irrita lo que los fabricantes suelen presentarles: resultados de ensayos exitosos en pacientes que son cuidadosamente seleccionados para demostrar que el medicamento ofrece beneficios, pero que no son muy representativos de la población en general que probablemente lo reciba. Los pagadores tienen entonces un lío en sus manos: la presión de pagar por medicamentos más caros que, cuando se emplean ampliamente, no ofrecen muchos beneficios terapéuticos en comparación con las alternativas existentes.

Tres trampas cognitivas que sofocan la innovación mundial

Simone Bhan Ahuja, Ranjan Banerjee, Neil Bendle

¿Cuál es la causa de muerte más probable: un ataque de tiburón o la caída de piezas de un avión? La respuesta al psicólogo ganador del Premio Nobel De Daniel Kahnemann la pregunta es sorprendente; caída de piezas de aviones. (De hecho, tiene 30 veces más probabilidades de morir por la caída de un trozo de avión que por las fauces de un tiburón). Hemos puesto a prueba esta consulta con altos ejecutivos de varios continentes e, inevitablemente, se equivocan. ¿Por qué ocurre esto? Se percibe que los acontecimientos tienen más probabilidades de ocurrir si son más fáciles de recordar. Tenemos el especial de televisión La Semana del Tiburón y películas como Tiburón para recordarnos el peligro de los tiburones, pero no hay ninguna semana de escombros de aviones. En el caso de eventos poco conocidos y de baja probabilidad, la cobertura desproporcionada de los medios de comunicación puede provocar graves errores de estimación.

Reducir costes sin recortar atajos: lecciones de Banner Health

Dennis Dahlen, Curt Bailey

Reducir los costes es difícil en cualquier sector, pero es particularmente difícil en el sector sanitario, donde las organizaciones están llevando a cabo simultáneamente una importante transformación para mejorar la atención y la experiencia de los pacientes. En un entorno hospitalario, la reducción de costes suele equipararse a tomar atajos y, por lo tanto, se percibe como una antítesis de los valores de los proveedores de cuidados y, por lo general, crea altos niveles de insatisfacción entre los empleados y los pacientes. Restablecer la estructura de costes del sistema de salud también implica una mayor centralización y estandarización, lo que va en contra de los líderes de los centros y los médicos locales.

Cómo prácticamente se escribió «Dilbert» solo

Meghan Ennes

Para conmemorar su contribución a las sagradas salas de la comedia gerencial, nosotros perfilado Dilbert creador, Scott Adams, en la edición de noviembre de 2013 de HBR. Tuvo la amabilidad de prestarnos su tomo de 550 páginas Dilbert 2.0:20 años de Dilbert, donde revela que más de un puñado de los cómics documentados en su legendaria tira de trabajo provienen directamente —a veces textualmente— de la vida laboral de sus lectores y de la suya propia.

No confíe en nadie que le dé la respuesta

Neil Bearden

Hace dos mil quinientos años, el filósofo griego Sócrates lo juzgaron por corromper a los jóvenes de Atenas y por no respetar a los dioses; lo condenaron a muerte por esos crímenes.

Sin embargo, la verdadera motivación detrás de las acusaciones parece haber sido que Sócrates había denunciado la amplia corrupción intelectual entre los que estaban en el poder. Lo mataron por su preocupación por la verdad, al demostrar que las élites de Atenas no compartían su preocupación y que sabían mucho menos de lo que decían saber.

Olvídese de los planes de negocios; aquí le mostramos cómo dimensionar realmente una startup

Jim Dougherty

Si quiere entender realmente la estrategia de una empresa, ya sea una empresa emergente o una empresa de la lista Fortune 500, solo necesita dos documentos: el plan de compensación y el plan de precios.

Olvídese de los planes de negocios, las presentaciones en PowerPoint, los discursos ejecutivos, las entrevistas con los medios de comunicación, las notas de estrategia o los organigramas. Olvídese de los folletos, los vídeos de YouTube y los blogs. La mayoría de esas cosas no tienen sentido, no le darán una visión profunda de la propuesta de valor de la empresa ni de los comportamientos de los empleados que realmente recompensa. Y en algunos casos, algunos de estos documentos pueden llevarlo por mal camino e impedir que comprenda realmente la empresa.

La crisis de seguridad de los pacientes en Gran Bretaña ofrece lecciones para todos

Maureen Bisognano

En agosto, Dr. Donald M. Berwick presentó el informe del Grupo Consultivo Nacional independiente sobre la seguridad de los pacientes en Inglaterra ( La promesa de aprender: el compromiso de actuar: mejorar la seguridad de los pacientes en Inglaterra) al primer ministro David Cameron en Londres. El «Informe Berwick» reflexiona sobre problemas graves en el Fideicomiso de la Fundación del Servicio Nacional de Salud de Mid Staffordshire que surgieron a lo largo de varios años, y la pésima atención que recibieron los pacientes del hospital Stafford del fideicomiso en Stafford (Inglaterra) durante ese tiempo. Formé parte del grupo asesor y sigo preguntándome cómo una organización de confianza podría deteriorarse tanto sin la conciencia o la acción de los líderes. ¿Podría ocurrir en otro lugar? ¿Cómo podemos, como líderes, evitar estos fracasos en el futuro?

El problema de los principios

Bill Lee

Mientras escribo esto, la gente de todo el país y del mundo está atónita y consternada por un pequeño grupo de congresistas que llevaron a los Estados Unidos al borde de predeterminado porque el presidente y su partido se negaron a derogar al menos una parte de la Ley de Cuidado de Salud Asequible (Obamacare). Si lo hubieran conseguido (eso ahora aparece El Congreso evitará el desastre en el último momento), habría sido la primera vez en nuestra historia que la nación dejaba de pagar, volviendo a Alexander Hamilton, y habría puesto a nuestra economía en riesgo de otra recesión. ¿Por qué lo hicieron? Se basan en principios.

Los buenos directivos también aceptan los conflictos

Ron Ashkenas, Lisa Bodell

La mayoría de la gente quiere que le gusten: es uno de los principios fundamentales del comportamiento humano. Por esa motivación, muchos de nosotros tenemos un deseo inconsciente de evitar los conflictos. Preferimos «llevarnos bien», «no hacer olas» y «actuar como un jugador de equipo». Todos queremos que nos conozcan como una gran persona con la que trabajar.

El único problema con esta mentalidad es que las ideas creativas y las mejores formas de hacer las cosas a menudo provienen de conflicto constructivo. Las organizaciones lo necesitan para avanzar. E incluso en el día a día, los conflictos laborales siguen siendo inevitables porque las organizaciones están llenas de personas brillantes y ambiciosas con diferentes puntos de vista, ideas controvertidas y valores dispares. No hay manera de que podamos llevarnos bien con todo el mundo todo el tiempo.

Un obstáculo para una atención centrada en el paciente: sistemas de suministro deficientes

Anita L. Tucker

Es ampliamente reconocido que los pacientes y sus familias deben participar activamente en el diseño y las decisiones sobre la atención médica que reciben los primeros, y que es fundamental para lograr una alta calidad y la satisfacción de los pacientes. Sin embargo, ofrecer una «atención centrada en el paciente» ha demostrado ser un desafío. Tras cientos de horas de observación en hospitales de EE. UU. y Canadá, he llegado a la conclusión de que los profesionales de la salud seguirán esforzándose por ofrecerlo a menos que los hospitales rediseñen sus procesos de suministro, estructuras y sistemas de medición internos para que el personal disponga de los materiales y equipos específicos necesarios para los planes de atención individuales de los pacientes, cuando los necesite. La buena noticia es que los enfoques de otros sectores ofrecen posibles modelos para los hospitales y otros proveedores de atención.

El problema con los objetivos de género

Avivah Wittenberg-Cox

«No hay nada más absurdo que tener un objetivo de un 49,1% de mujeres en la dirección», exclamó un gerente de una gran empresa de bienes de consumo (que, según la revelación, es cliente mía) en São Paulo la semana pasada. Hay pocas cosas en los negocios menos populares que los objetivos para un porcentaje fijo de mujeres en la dirección. A los hombres no les gustan y a las mujeres tampoco. Ofenden el sentido de la meritocracia de todo el mundo.

Por qué debería recurrir a la colaboración colectiva para tomar sus decisiones de inversión más difíciles

Hugh Courtney, Dan Lovallo, Carmina Clarke

Solo tres o cuatro de cada diez películas hechas en Estados Unidos alcanzan el punto de equilibrio o generan beneficios. Sin embargo, la decisión de dar luz verde a un proyecto normalmente se basa únicamente en las «opiniones de los expertos», es decir, en la intuición de los ejecutivos complementada con un análisis de regresión estándar. Tiene que haber una forma mejor.

Creemos que hemos encontrado uno. En un estudio reciente, dos de nosotros (Dan y Carmina) utilizamos una técnica llamada «previsión basada en similitudes» para predecir los ingresos de taquilla de 19 películas estrenadas. Así es como funcionó. Mediante encuestas en línea, se pidió a los cinéfilos no expertos que juzgaran qué tan similar era cada película a otras películas estrenadas anteriormente, basándose en un breve resumen de la trama, las estrellas y otros largometrajes destacados. A continuación, pronosticamos los ingresos de las nuevas películas utilizando promedios ponderados basados en la similitud de los ingresos de las películas estrenadas anteriormente. De media, esas predicciones eran el doble de precisas que las basadas en la opinión de los expertos y las previsiones de regresión estándar. Se les daba especialmente bien identificar películas pequeñas que generaban ingresos. Este tipo de análisis de decisiones basado en casos es una excelente manera de aprovechar la sabiduría del público.

Lo que su jefe realmente quiere de usted

Robert M. Galford

Estamos en 1958 y Patricia Bays Haroski, empleada de State Farm Insurance Company, quiere que la gente reconocer formalmente a su jefe el 16 de octubre. ¿Su objetivo? Mejore la relación entre los jefes y sus subordinados directos. ¿Esa fecha? Al parecer, la eligió porque era el cumpleaños de su padre y pensó que era un buen jefe.

Pasamos 55 años exactamente y hoy personas, desde los Estados Unidos hasta Australia, la India, Sudáfrica y otros seis países, rinden homenaje a sus jefes (o al menos lo fingen). Sello distintivo actualmente ofrece más de 50 tarjetas del Día Nacional del Jefe en sus tiendas.

No tiene que estar en Silicon Valley para crear la próxima gran empresa de Internet

Walter Frick

«No cabe duda de que hay dos Estados Unidos», me dijo Steve Case, fundador de AOL que se convirtió en defensor del capital riesgo y del emprendimiento, en una entrevista la semana pasada. «Están los Estados Unidos, donde se celebra y apoya el espíritu empresarial. Lugares como Silicon Valley y Boston. Y está el resto del país donde la cultura tiende a ser un poco reacia al riesgo».

Si bien Silicon Valley sigue eclipsando a otras regiones del mundo en términos de inversiones de capital riesgo y salidas satisfactorias, Case está haciendo sus apuestas en el resto de Estados Unidos, por lo que él llama «el ascenso del resto». Le pregunté a Case sobre esta estrategia, sobre sus participaciones de inversión en su empresa Revolución, y sobre su papel quizás como estadounidense el abogado más destacado para empresas emergentes en Washington. A continuación encontrará una versión editada de nuestra conversación.

Humor estratégico: dibujos animados de la edición de noviembre de 2013

Meghan Ennes

Disfrute de estos dibujos animados de la edición de noviembre de HBR y ponga a prueba su ingenio directivo en el Concurso de subtítulos de dibujos animados de HBR al final de esta publicación. Si elegimos su epígrafe como ganador, aparecerá en la revista del mes que viene y ganará un libro gratis de la Harvard Business Review Press.

1 Nov13 PC Vey (web)

«Tengo el informe preliminar sobre cosas interesantes que buscar en el edificio de enfrente».

Las tres decisiones que debe tomar

Ram Charan

Los directores ejecutivos se enfrentan a innumerables decisiones. Los mejores ejecutivos entienden en cuáles tienen que centrarse y en cuáles pueden delegar. Si bien las decisiones obvias que los directores ejecutivos deben tomar bien implican la estrategia y la ventaja competitiva, demasiados ejecutivos delegan tres decisiones fundamentales que tienen que tomar: las decisiones sobre los objetivos, la asignación de recursos y las personas.

Fijación de objetivos: Por regla general, los directores ejecutivos no prestan suficiente atención a la fijación de objetivos. El mayor error que cometen es mirar por el espejo retrovisor lo que hicieron el año pasado o lo que hicieron sus competidores. Los brillantes responsables de la toma de decisiones miran la pasarela que tenemos por delante.

El secreto de la India para una atención médica de bajo costo

Vijay Govindarajan, Ravi Ramamurti

Un reconocido cardiocirujano indio está construyendo actualmente un cardiocirujano con 2000 camas, acreditado internacionalmente «ciudad de la salud» en las Islas Caimán, un vuelo corto desde EE. UU. Sus servicios incluirán procedimientos de cuidados terciarios, como cirugía a corazón abierto, angioplastia, artroplastia de rodilla o cadera y neurocirugía por alrededor del 40% de los precios estadounidenses. Los pacientes tendrán la opción de recuperarse durante una o dos semanas en las Islas Caimán antes de regresar a los EE. UU.

¿Puede inventar algo nuevo si sus palabras son antiguas?

Deborah Mills-Scofield

¿Es «El naranja es el nuevo negro» o «House of Cards» un programa de televisión? Podemos verlos en nuestro teléfono inteligente, tableta, ordenador o televisión. Y, a diferencia de los programas de televisión tradicionales, que publican un episodio por semana, podemos ver toda la temporada a la vez, lo que altera por completo la sensación del tiempo que los canales de televisión nos han enseñado a esperar. Y, sin embargo, como Kevin Spacey presentado recientemente en el Festival Internacional de Televisión de Edimburgo, seguimos hablando de ese tipo de medio en términos de su fuente de visualización tradicional. Sigue siendo un programa de televisión, aunque se parezca más a una transmisión de vídeo puntuada por episodios.

Rediseño inteligente de la atención médica

Robert S. Kaplan, Thomas W. Feeley, Mary L. Witkowski, Heidi W. Albright

El sector de la salud ha sobrevivido económicamente subvencionando de forma cruzada el déficit de márgenes en una actividad con los ingresos generados por otras. Pero la sola existencia de estos subsidios cruzados es sintomática de profundas deficiencias en el sistema de reembolso de la atención médica. A medida que avancemos, debemos tener en cuenta dos principios que deben estar en el centro de cualquier reforma fundamental del sistema de salud: «sin margen, sin misión» y «si no puede medirlo, no puede gestionarlo». Al terminar la era de las subvenciones cruzadas de la atención médica, estos principios deben guiar nuestras acciones.

Conozca la nueva cara de la diversidad: el «holgazán» del milenio

Joan C. Williams

En el pasado, los hombres demostraban su hombría en el trabajo haciendo la luna en la sala de operaciones (por citar una conversación que tuve recientemente) o golpeándose el pecho al estilo de Alfa-Ape (para citar a alguien a quien entrevisté hace unos años). »Vuelva con su escudo o sobre él», bromeaba un socio en la década de 1980 cada vez que alguien del gran bufete de abogados de mi esposo iba a los tribunales. Se mantienen los horarios extremos una métrica clave de hombría.» Es un hombre de verdad; trabaja 90 horas a la semana. Es un holgazán, trabaja 50 horas a la semana», comentó un ingeniero de Silicon Valley.

La era de los productos sociales

Mark Bonchek, Sangeet Paul Choudary

Estamos pasando de un mundo en el que los productos físicos están separados a uno en el que están conectados. Los ordenadores fueron solo el principio. Los aparatos y los motores ahora envían alertas cuando necesitan mantenimiento. Las cámaras suben sus fotos automáticamente. Las máquinas expendedoras activan su propia reposición. Los cultivos se alimentan y se riegan por sí mismos.

Este cambio tiene muchos apodos: «Internet de las cosas» e «Internet de todo» son dos de los más populares. Pero la historia de Internet sugiere que esto es solo el principio. El verdadero cambio se producirá cuando los productos no solo estén conectados, sino también en redes sociales. En lugar de Internet de las cosas, deberíamos pensar en la red social de las cosas. Para aprovechar este cambio, tiene que empezar a pensar en la vida social de sus productos.

Cómo explica su éxito el drama sobre el liderazgo de Twitter

Walter Frick

Un fundador lo hizo a un lado en los primeros días de la empresa, y su nombre fue borrado de la historia de su fundación. Otro destituido del puesto de CEO por un cofundador, exjefe e inversor inicial. Ese propio fundador fue expulsado del puesto de CEO más tarde por los capitalistas de riesgo, solo para ver al CEO inicial de la empresa volver a las operaciones diarias junto con otro director ejecutivo, que se incorporó mucho después de la fundación.

No trate su maratón profesional como un sprint

Scott Behson

En el instituto, estaba en el equipo de atletismo a campo traviesa. Yo solo era un atleta decente y, a mitad de temporada, mi entrenador me degradó al «equipo B». Quería demostrarle que merecía volver al «equipo A», así que me lancé a mi primera «carrera B» a un ritmo mucho más rápido de lo normal.

Estuve liderando el grupo casi todo el tiempo y, aunque me ardían las piernas, pensé que podía ganar, conseguir una medalla brillante y, lo que es más importante, conseguir mi merecido ascenso más arriba en el orden jerárquico del equipo. Mi entrenador estaba encantado con mi actuación «con todo incluido». Sin embargo, al bajar la última media milla de la carrera de 3 millas, mis piernas se convirtieron en gelatina y me caí del liderato por completo. Incluso vomité al final de la carrera. Después, mi entrenador preguntó qué había pasado.

Lo que los desarrolladores de aplicaciones móviles saben sobre el diseño de excelentes experiencias de cliente

Colin Raney

A medida que las ventas de teléfonos inteligentes se han disparado, el precio de las aplicaciones que se ejecutan en estos teléfonos tiende rápidamente a cero, gracias a las bajas barreras de entrada y a la intensa competencia. Sin embargo, los desarrolladores expertos están generando ingresos al replantearse la experiencia de usuario y diseñar cuidadosamente el momento del pago. Este movimiento sutil está revolucionando el mercado de las aplicaciones móviles y nos está inspirando para repensar el concepto mismo de punto de compra.

¿Puede su alta dirección gestionar los macrodatos?

Brad Brown, David Court, Paul Willmott

Durante los últimos 30 años, la mayoría de las empresas han añadido nuevos puestos de nivel C en respuesta a los cambios en los entornos empresariales. El puesto de director financiero (CFO) cobró protagonismo a mediados de la década de 1980, a medida que ganaban fuerza las presiones por una gestión del valor y una relación más transparente con los inversores. Añadir un director de marketing (CMO) se hizo crucial, ya que los nuevos canales y medios aumentaban la complejidad de la creación de la marca, mientras que los directores de estrategia (CSO) se unieron a los mejores equipos para ayudar a hacer frente a los mercados globales complejos y que cambian rápidamente.

Por qué menos opciones son más en las bolsas de seguros de salud

Sanjay B. Saxena, Nate Holobinko

Muchos estudios han llegado a la conclusión de que los consumidores son muy sensibles a los precios cuando compren en las bolsas de seguros. En respuesta, las aseguradoras han creado nuevos productos que mantienen los precios bajos al limitar agresivamente el número de médicos y hospitales a los que los pacientes pueden acudir para recibir atención. No es sorprendente que estas llamadas redes «limitadas» hayan recibido fuertes críticas por parte de grupos de defensa, escépticos de la reforma y proveedores.

Dudas sobre el pago por desempeño en el cuidado de la salud

Andrew M. Ryan and Rachel M. Werner

Si bien el gasto en salud en los Estados Unidos supera con creces al de otros países industrializados, la calidad de la atención en los Estados Unidos no es mejor en general y, según varios indicadores, es peor. Este hecho crudo ha llevado a una ola de reformas de pagos que han pasado de recompensar el volumen (como lo hace el pago por servicio) a recompensar la calidad y la eficiencia. Estos planes de pago por desempeño parecen de sentido común y ahora los utilizan ampliamente los pagadores privados y Medicare. Pero, sorprendentemente, hay pocas pruebas de que realmente mejoren la calidad.

No deje que le roben sus inventos

Christopher Foley, Elizabeth Ferrill

El 18 de marzo de 2010, un ingeniero de Apple dejó lo que parecía un iPhone 3 en una taberna al aire libre alemana de Redwood City, California. Otro mecenas más tarde lo cogí en un taburete de bar. A la mañana siguiente, el teléfono no funcionaba (ya que estaba desactivado de forma remota), pero el buscador se dio cuenta de que el dispositivo tenía un aspecto un poco extraño. Tenía una cámara en la parte delantera y el exterior tenía un aspecto diferente. Pudo quitar el exterior y reveló un brillante prototipo para el nuevo iPhone 4, un producto que Apple no tenía intención de anunciar hasta dentro de meses.

Supere las probabilidades en las empresas conjuntas transfronterizas

Anil Gupta and Haiyan Wang

Está resultando ser un año lleno de acontecimientos para AirAsia, la aerolínea con sede en Kuala Lumpur que se ha convertido en la compañía de bajo coste más exitosa de Asia en los últimos tiempos. En los últimos 12 meses se derrumbó AirAsia Japan, una empresa conjunta que alguna vez fue prometedora entre AirAsia y la japonesa ANA, y el nacimiento de AirAsia India, una alianza entre la empresa y el Grupo Tata de la India.

Deje que coman los MOOC

Gianpiero Petriglieri

Una tarde de la primavera pasada recibí la visita de un exalumno y empresario en ciernes. Normalmente programo estas reuniones al final de la jornada laboral. Es un placer ver cómo la aspiración y la perspicacia se mezclan con el liderazgo para crear algo nuevo.

Sin embargo, Luis (nombre ficticio) no había venido a verme para pedirme consejos de liderazgo. Había venido a presentar su empresa tecnológica y a pedirme que participara.

Qué se mide en la educación

Alan Kantrow

En todo el mundo, el desempeño de las universidades está siendo criticado. Ya era hora de que eso sucediera, pero también deberían preocuparse seriamente por las nuevas boletas de calificaciones que se están diseñando para las instituciones de educación superior.

El gobierno de Obama en los Estados Unidos, por ejemplo, planea crear un nuevo sistema de clasificación basado en el desempeño con fuerza. En el futuro, dice, los recursos solo fluirán cuando los resultados tangibles centrados en los estudiantes justifiquen su despliegue. Lo más probable es que esos resultados sean una mejora de las tasas de retención y graduación; menos créditos desperdiciados; una reducción de la carga de la deuda de los estudiantes; un acceso más fácil al apoyo financiero; una mayor eficiencia estimada al vincular el progreso a los títulos y las demostraciones de competencia, no a las horas de crédito o los tiempos de asiento; más estudiantes contratados dentro de un período razonable después de graduarse; niveles salariales más altos para ellos, etc.

Como líder, cree una cultura de patrocinio

Sylvia Ann Hewlett

La tensión sexual siempre existirá en el lugar de trabajo. Las aventuras ocurren, y donde está incluso el posibilidad de tener relaciones sexuales, hay chismes.

El sexo —o su espectro— persigue el patrocinio, lo que lleva a hombres y mujeres a evitar las asociaciones profesionales necesarios para lograr sus objetivos profesionales por miedo a que lo censuren, lo despidan o lo demanden. Mi investigación muestra que el 64% de los hombres mayores (vicepresidentes y superiores) y el 50% de las mujeres emergentes admiten que dudan en iniciar algún tipo de encuentro individual entre sí para que sus colegas malinterpreten sus motivos y los rumores empiecen a envenenar el lugar de trabajo. Cuando hay aventuras amorosas —o incluso la percepción de una—, el 70% de las mujeres encuestadas dicen que la mujer más joven es la más afectada de manera desproporcionada, y el 53% de los hombres encuestados está de acuerdo. Su trayectoria profesional cambia, ya sea porque solicita un nuevo puesto o se le impone uno. Y su reputación se hunde y puede que nunca se recupere.

Todos los consultores deberían conseguir trabajos de verdad

Scott Berkun

Reto a todos los consultores a que dediquen algún tiempo —al menos un año— a un trabajo «de verdad», a trabajar codo con codo con el mismo tipo de personas que pagan por sus consejos. Muy pocos autores y expertos están dispuestos a hacer esto, porque tienen miedo. Saben que es mucho más difícil ser responsable de un equipo de verdad, de una empresa de verdad, de un proyecto real, que criticar y asesorar desde la seguridad del margen.

Organizaciones pioneras de cuidados responsables: lecciones del primer año

Zirui Song

En los tres meses transcurridos desde su publicación, los resultados iniciales del programa Pioneer Accountable Care Organization (ACO) de Medicare han generado interpretaciones divergentes por parte de los analistas y los responsables políticos. Algunos han señalado los ahorros y las mejoras de la calidad durante el primer año como prueba de que el programa ha tenido un comienzo prometedor para mejorar el valor de la atención. Otros citan que las nueve organizaciones abandonaron el programa y los humillantes resultados de un experimento anterior de la ACO en Medicare —la demostración de consultorios grupales de médicos (PGPD) que se llevó a cabo de 2005 a 2010— como motivos para mostrarse pesimistas.

El bono que los empleados realmente quieren, aunque aún no lo sepan

Lalin Anik and Jordi Quoidbach

Pregunte a sus empleados lo siguiente: «¿Cómo les gustaría que se les recompensara por sus esfuerzos y su desempeño, además de su salario fijo?» Lo más probable es que respondan pidiendo una recompensa en efectivo en forma de aumento o bonificación, que luego pueden gastar en sí mismos. Incluso podrían convencerlo de que gastar este dinero extra en la tableta más nueva del mercado, o en el próximo álbum de Daft Punk, los motivará a trabajar «más duro, mejor, más rápido y con más fuerza».

Líderes, quítense las máscaras

Peter Fuda

¿Cómo pueden los líderes provocar y mantener el cambio en sí mismos y en sus organizaciones?

Dediqué mi investigación doctoral a esta pregunta y se me ocurrió una respuesta poco convencional: las metáforas. Mi coautor Richard Badham y yo escribimos unos cuatro de ellos en este artículo de HBR: fuego (que representa la ambición), bola de nieve (responsabilidad), película (reflexión) y máscara (autenticidad). Otros incluyen: el maestro de cocina (uso de herramientas y marcos), el entrenador (apoyo interno y externo) y muñecas rusas (contexto organizacional), que traté en esta entrada de blog.

Protéjase para el patrocinio

Sylvia Ann Hewlett

No es raro que las estrellas emergentes de hoy en día se alineen con personas de alto poder para acelerar sus carreras y, de hecho, es recomendado. Pero a veces, no es tan sencillo. Según mis investigaciones, el 95% de los hombres y el 93% de las mujeres dicen que les resulta más fácil dar y recibir orientación en un entorno individual. Sin embargo, el 64% de los hombres de alto rango (vicepresidentes y superiores) y el 50% de las mujeres emergentes admiten que dudan en iniciar algún tipo de encuentro individual entre sí para que sus colegas malinterpreten sus motivos y los rumores empiecen a envenenar el lugar de trabajo. Esto puede sorprender a los muchos hombres y mujeres que pensaban que habían dejado este tipo de chismes en el instituto, pero lamentablemente, aún existen. Y perjudica las posibilidades de ascenso de las mujeres ambiciosas. Este post se centrará en lo que una protegida puede hacer para protegerse; mañana identificaremos lo que los patrocinadores más poderosos también pueden hacer.

Deje de sembrar miedo por la quiebra

Lawrence Weiss

Basta, basta ya. No lo vuelva a decir nunca. No mencione la deuda del gobierno de los EE. UU. ni la palabra impago en la misma frase. La declaración correcta es que el gobierno de los Estados Unidos no dejará de pagar su deuda, ni ahora, ni en un futuro próximo, ni nunca.

La negativa del Congreso a aumentar el techo de la deuda es equivalente a cortar sus tarjetas de crédito. Obligaría al gobierno de los Estados Unidos a dejar de pedir préstamos adicionales y limitar el gasto a los ingresos que recibe. El gobierno se vería obligado a vivir dentro de sus posibilidades, algo que muchos estados e individuos hacen actualmente.

Una red mundial en línea permite a los profesionales de la salud compartir sus conocimientos

Rebecca Weintraub, Aaron C. Beals, Sophie G. Beauvais, Marie Connelly, Julie Rosenberg Talbot, Aaron VanDerlip, and Keri Wachter

El Dr. Junior Bazile, un médico haitiano, hojeó su dispositivo portátil mientras paseaba por las salas de un hospital de distrito en la zona rural de Malaui. Hace poco comentó un debate sobre GHDonline.org respecto a brechas críticas en el diagnóstico y el tratamiento de la tuberculosis farmacorresistente. Horas después, leía las respuestas detalladas de un asesor de tuberculosis en Azerbaiyán y de un oficial médico de la Organización Mundial de la Salud. Compartieron publicaciones recientes y discutieron las mejores estrategias para garantizar que los pacientes reciban tratamiento con rapidez y que sus familias y comunidades estén protegidas.

Capturar la mentalidad de innovación en Bally Technologies

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

Tecnologías Bally, uno de los principales proveedores de sistemas de juego para casinos, ha ganado más de 60 premios a la innovación solo en los últimos cuatro años. Aumentó el gasto en I+D del 7 al 8% de los ingresos antes de 2009 al 11 al 12% de los ingresos a partir de 2010, y maximizó la rentabilidad de ese aumento de la inversión. El resultado: Su rentabilidad sobre los activos se triplicó, pasando de una posición rezagada en el sector por debajo del 4% a una posición líder del sector por encima del 12%. ¿Cómo lo hizo Bally Technologies? A través de un marco de excelencia en innovación.

Simplemente tome una decisión ya

Nick Tasler

La decisión estratégica es uno de los atributos de éxito más importantes para los líderes de todos los puestos y todos los sectores, pero pocos líderes entienden de dónde viene o cómo encontrarla más. No es sorprendente que elegir una dirección estratégica y, luego, perseguirla con decisión sean las características de un buen liderazgo, si no de las habilidades de gestión repetitivas. El gran misterio es por qué estas habilidades obviamente importantes siguen siendo lo suficientemente raras como para distinguir a los líderes excelentes de los directivos promedio.

Escalar: el problema de más

Robert I. Sutton

Empiece a hablar del desafío de «escalar» con la gente y descubrirá que el término se usa para significar muchas cosas diferentes. Por ejemplo, cuando los empresarios hablan de ello, suelen tener problemas de organización. Llevar Citrus Lane La directora ejecutiva Mauria Finley, cuya empresa estaba teniendo algunos problemas de crecimiento, como era debido; la startup envía paquetes mensuales de excelentes productos para bebés a las madres. Tras recaudar 5,1 millones de dólares en capital en 2012, pasó de 6 a 20 empleados.

Mantenga su nombre fuera de la lista de despidos

Jack Zenger and Joseph Folkman

Se celebra una reunión muy importante y no está invitado. En esta reunión, un alto directivo anuncia que, dado que no se alcanzaron los objetivos, se despedirá a 150 directivos y el objetivo de esta reunión es crear una lista en la que se identifique exactamente quiénes serán esas personas. La pregunta clave para usted es: «¿Cómo mantiene su nombre fuera de esa lista?»

En la década de 1960, Melvin J. Lerner describió un fenómeno psicológico llamado «hipótesis del mundo justo»: la gente quiere creer que a la gente mala le pasan cosas malas. Tras las reducciones de personal, por ejemplo, es común que los supervivientes crean que solo despidieron a los que tenían malos resultados.

Buenas, malas noticias: un acertijo de gestión de HBR sobre la ejecución de la innovación

Andrew O’Connell

No debería suceder, pero sucede: se da cuenta demasiado tarde de que su proyecto de innovación está metido en serios problemas.

¿Cómo es que alguien con sus conocimientos y formación pasó por alto las señales de un desastre inminente? ¿Los datos lo engañaron? ¿Según sus propias suposiciones?

En un análisis reciente de un enorme y caro fracaso de innovación, Kim van Oorschot, de la Escuela de Negocios de Noruega de BI, Henk Akkermans, de la Universidad de Tilburgo (Países Bajos), y Kishore Sengupta y Luk N. van Wassenhove, ambos del Insead (Francia), descubrieron que la complejidad de los esfuerzos de innovación de alta tecnología puede difuminar la percepción de los equipos.

Demasiado grande para gestionarlo: JP Morgan y los megabancos

Ben W. Heineman, Jr.

Todos los lectores ocasionales de noticias de negocios saben que JP Morgan Chase & Co. está en un mundo de daño legal. Pero no está solo. Muchas otras instituciones financieras importantes — Banco de Estados Unidos, Citigroup, HSBC, Barclay’s, Wells Fargo, UBS, etc., tienen su parte de grandes controversias con los reguladores y los demandantes privados. La cobertura noticiosa inmediata se centra en la magnitud de las sanciones financieras para las instituciones, en la posible culpabilidad civil o penal de los funcionarios del banco y en el daño a la reputación tanto del banco como de sus altos funcionarios.

Tres consejos para superar sus puntos ciegos

John Dame and Jeffrey Gedmin

Ernst Cramer, el fallecido y gran editor en jefe del diario alemán Die Welt, relató una vez cómo, cuando era estudiante universitario en Estados Unidos, en el Medio Oeste, justo después de la Segunda Guerra Mundial, se preguntó en una clase de matemáticas si el libro de texto no estaba equivocado en un caso determinado. El profesor descartó la posibilidad por reflexión y con bastante severidad. Varios meses después, Cramer estaba trabajando en una granja durante las vacaciones de verano cuando levantó la vista y vio a su profesor corriendo por el campo desde un coche aparcado en la distancia. «Cramer», gritó una voz arrepentida, «tenía razón, el libro estaba equivocado y han cambiado esa sección».

Deje de intentar diseñar el éxito

David K. Hurst

Todas las organizaciones que aspiran a la grandeza tienen algo que aprender de las historias de éxito relevantes del pasado. Pero, ¿cómo deberían hacer los directivos para aprender las lecciones de esos esfuerzos? Muchos de sus consultores abogan por un enfoque de ingeniería:

  1. Encuentre varios ejemplos de organizaciones que han hecho frente a desafíos equivalentes con éxito.
  2. Realice ingeniería inversa de las razones de su éxito, buscando funciones que tengan en común.
  3. Presente estos «factores de éxito» compartidos como preceptos, reglas y principios que deberían implementar todos aquellos que deseen alcanzar niveles de éxito similares.

Este enfoque suena muy bien y no se puede negar el crecimiento de las consultoras que lo impulsan. Pero simplemente no funciona. El enfoque de ingeniería se puede describir pero no practicar.

Por qué los conformistas son la clave del éxito de la innovación

Ella Miron-Spektor

Cuando mis colegas y yo estábamos entrevistando a un ejecutivo corporativo sobre las prácticas de innovación, escuchamos algo muy interesante que dice mucho sobre el riesgo de incluir a una proporción demasiado alta de personas creativas en un grupo de innovación radical.

La empresa había creado un «foro de innovación» en el que los empleados podían reunirse cada dos semanas para hablar de nuevas ideas. Los gerentes esperaban que salieran cosas maravillosas de ello. El foro atrajo a algunas de las personas más inteligentes de la organización y, después de dos años, se discutieron muchas ideas excelentes y radicales.

Proporcionar atención médica de alta calidad a los estadounidenses debería triunfar sobre la política

Gregory Curfman and Stephen Morrissey

El cierre hoy de grandes partes del gobierno federal es la dura consecuencia de un Congreso disfuncional que es incapaz de encontrar suficientes puntos en común para garantizar la salud y el bienestar de los ciudadanos del país.

La amarga disputa partidista, que provocó el despido de más de 800 000 trabajadores «no esenciales» y paralizó muchos programas gubernamentales, se centró en la atención médica. La frustración de los estadounidenses con los legisladores se refleja en un nueva encuesta de CNN/ORC International. Descubrió que el índice de aprobación del público estadounidense en el Congreso se sitúa en el 10%, un mínimo histórico en la encuesta.

Google habla sobre el lanzamiento de un MOOC de análisis y la adopción de medidas basadas en los datos

Maureen Hoch

Analítica. Podría ser el misterio más profundo y oscuro de su organización, presentado por unos pocos magos selectos de la tecnología, o podría ser el maestro solitario con el que comienzan y terminan todas las decisiones de la empresa. Con toda probabilidad, está en algún punto intermedio.

No importa en qué lugar del espectro de los conocimientos analíticos, toma de decisiones basada en datos está aquí para quedarse. Con millones de usuarios, Google Analytics es una de las herramientas más afianzadas a la hora de allanar el camino hacia datos procesables. Y las opciones de una empresa en lo que respecta a los servicios de análisis son muchas, y una herramienta rara vez es una solución integral (para una información completa, GA es una de las varias herramientas de análisis que HBR utiliza para analizar sus datos en línea). Así que no solo tenemos que aprender a utilizar la tecnología de análisis, sino que tenemos que aprender con más fluidez los datos y confiar en cómo pasar de una recopilación de información a la acción. Y tenemos que hacer todo esto manteniendo una conexión empática con nuestros usuarios y clientes.

Reducir la brecha entre la TI y su empresa

Thomas C. Redman and Bill Sweeney

Durante los últimos años, hemos observado con creciente consternación la el abismo creciente entre los grupos de tecnología de la información (TI) y sus homólogos empresariales. Desde nuestra perspectiva, ambas partes tienen problemas legítimos: IT se queja de que, a pesar de la creciente penetración de la tecnología en todos los rincones del negocio, no tiene un asiento en la mesa y nadie entiende lo difícil que es su trabajo dadas las restricciones en las que trabajan. La empresa se queja de que la TI no entiende el negocio, promete de más y no cumple constantemente, y ralentiza la innovación. Directores ejecutivos, siguiendo el consejo en el famoso artículo de HBR de Nicolas Carr, «No importa», perciba pocas oportunidades estratégicas en TI y dedique el menor tiempo posible a los problemas. Por último, los habituales llamamientos para que la TI se acerque a la empresa no hacen más que agravar la situación. Ninguna de las partes se da cuenta del todo de lo difícil que es esto. Y los esfuerzos poco entusiastas son como invertir la energía suficiente para saltar a mitad de camino al otro lado del arroyo.

Las economías de la falta de escala: Por qué los negocios nunca han sido tan fáciles para el pequeño

Hemant Taneja

Parece que el trabajador estadounidense simplemente no puede tener un descanso. La automatización está acabando con categorías laborales enteras, desde cajeros hasta fabricantes de máquinas, mientras que las presiones de la globalización, el comercio y los nuevos modelos de negocio impulsados por Internet han perturbado las industrias y han desplazado a cientos de miles de trabajadores. Y la solución prescrita, la educación, se está volviendo cada vez más inasequible para la mayoría de los estadounidenses.

Las bolsas de seguros de salud cumplen objetivos tanto liberales como conservadores

Henry J. Aaron and Kevin Lucia

Los nuevos mercados de seguros de salud —las bolsas creadas en el marco del Obamacare— se han convertido en el tema candente de las pólizas de salud. ¿Funcionarán o no? La atención se centra en el corto plazo. Y nadie debería dudar de que lo que suceda en los próximos meses es extremadamente importante. Como dijo el exfuncionario del gabinete Wilbur Cohen, una buena política es un 1% de inspiración y un 99% de implementación. Por vital que sea la eficacia a corto plazo, las bolsas tienen un potencial a largo plazo: pueden ayudar a remodelar la organización, la prestación y la financiación de los seguros. En pocas palabras, creemos que la bolsa de seguros de salud —apoyada en varias ocasiones tanto por liberales como por conservadores— bien podría cumplir los sueños de ambos en materia de reforma de la salud. Para entender por qué, basta con recordar lo que quieren los conservadores y los liberales.

¿Cómo deben comportarse sus líderes?

Kevin Sharer

Cualquier persona responsable del desempeño de una gran organización conoce el valor de los líderes eficaces. La mayoría de nosotros estaremos encantados de invertir en su desarrollo. Pero incluso una revisión superficial de la literatura sobre gestión muestra que no hay consenso sobre cómo hacerlo. Cuando el rápido crecimiento nos presionó en Amgen para incorporar el talento de nuestra cartera de liderazgo, tuvimos que descubrirlo por nosotros mismos.

Esto es lo que aprendí: teníamos que centrarnos en los comportamientos que esperábamos que mostraran los líderes, y esos los tenía que explicar un equipo de primer nivel que estuviera muy comprometido, intelectual y emocionalmente, en el proceso. Primero hablamos a nivel de titulares sobre lo que debe hacer un líder de nuestra organización. Incluso en ese momento, nuestro debate fue apasionado, pero llegamos a una lista: actuar de forma consciente como modelo a seguir; ofrecer resultados sólidos de la manera correcta; crear, desarrollar y dirigir equipos diversos y empoderados; y motivar a los demás con una visión de futuro que pueda implementarse.

Aprender de los mejores

Adi Ignatius

En Harvard Business Review sabemos que las ideas suelen tener más influencia cuando están relacionadas con personas intrigantes. Varios de los artículos de este número destacan las ideas y los logros de personas especialmente destacadas.

Uno de ellos es Alex Ferguson, a quien muchos consideran el mejor entrenador de la historia del deporte. Sir Alex (fue nombrado caballero en 1999) dirigió el club de fútbol Manchester United durante 26 temporadas antes de retirarse hace unos meses. Su artículo, coescrito con la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Anita Elberse, resume el enfoque de Ferguson en ocho lecciones de liderazgo que se aplican a los directivos de muchas instituciones, y abarcan temas como cómo mantener el control de un equipo de alto poder, el infravalorado poder de observación y la gestión del inevitable cambio.

Corporate Venturing

Josh Lerner

Artwork: Monika Grzymala, Deux Angles/Two Corners, 2013, ephemeral 3-D tape drawing with black masking tape

When the genomics revolution was transforming the pharmaceutical industry, Eli Lilly realized that its survival might hinge on its ability to catch up with this disruption. So in 2001 the company launched a corporate venture-capital fund in order to engage with cutting-edge biotech firms when they were just start-ups. By 2013, Lilly Ventures had been involved in more than 30 such collaborations, many of which gave its parent company valuable insights into the science of developing drugs by analyzing biological data.

El fundador de Chobani habla sobre cómo hacer crecer una empresa emergente sin inversores externos

El fundador de Chobani habla sobre cómo hacer crecer una empresa emergente sin inversores externos

Hamdi Ulukaya

Fotografía: Getty Images

La idea: La pasión del autor por el yogur de su infancia en Turquía y la disponibilidad fortuita de una antigua fábrica de yogur en el norte del estado de Nueva York se combinaron para producir Chobani. En tres años, fue la marca estadounidense más vendida.

Siempre me ha gustado el yogur, del tipo espeso que crecí comiendo en Turquía, donde mi madre lo hacía desde cero en la granja lechera de nuestra familia. Cuando me mudé a los Estados Unidos, en 1994, el yogur estadounidense me pareció asqueroso, demasiado azucarado y acuoso. Si quisiera yogur, normalmente lo preparaba yo mismo en casa. Así que cuando descubrí un correo basura que anunciaba la venta de una fábrica de yogur totalmente equipada, en marzo de 2005, sentí curiosidad. La fábrica estaba a unas 65 millas al oeste de la empresa de queso feta Eufrates, que había creado en el norte del estado de Nueva York unos años antes. En 2005, Eufrates tenía menos de 40 empleados y unos 2 millones de dólares en ventas; apenas alcanzaba el punto de equilibrio.

El valor de la elección

Cuando a las personas en un experimento se les mostraron dos reproductores de DVD, el 32% indicó que compraría una de las marcas y el 34% dijo que compraría la otra. Pero cuando a los sujetos se les mostró un solo reproductor de DVD, solo alrededor del 10% dijo que lo compraría. Según el investigador, Daniel Mochon, de la Universidad de Tulane, los minoristas deben tener en cuenta que a los consumidores no les gusta tener una sola opción. Incluso si un producto les parece atractivo, puede que no estén dispuestos a comprarlo a menos que puedan considerar alternativas.

Es mi turno

Jim Sharpe, James Weber

Parecía que nunca había sido un buen momento para que Susie Gordon y Antonio Barile hablaran. La pareja —copropietarios de una empresa de fabricación con sede en Milán, Bottoni, y padres de dos niñas de dos y tres años— tenía las manos ocupadas.

«¡Es mi turno! ¡Me muevo!» gritó Camilla, la hija menor, después de que su hermana, Lucía, cogiera la cuchara de madera que tenía en la mano. Antonio estaba ayudando a las niñas a hacer tortitas con la mezcla que su abuela había traído de los Estados Unidos la última vez que la visitó. Cogió la cuchara y se la devolvió a Camilla. Lucía cayó inmediatamente al suelo llorando.

La consultoría en la cúspide de la disrupción

Clayton M. Christensen, Dina Wang, Derek van Bever

Tras años de debate y estudio, en 2007 McKinsey & Company inició una serie de innovaciones en los modelos de negocio que podrían remodelar la forma en que la consultora global se relaciona con los clientes. Una de las más interesantes son las soluciones de McKinsey, herramientas y análisis basados en software y tecnología que se pueden integrar en el cliente y que proporcionan una participación continua fuera del modelo tradicional basado en proyectos. McKinsey Solutions marcó la primera vez que la consultora dividió sus ofertas y se centró tanto en los activos de conocimiento duro. De hecho, aunque McKinsey y otras firmas consultoras han sufrido muchas oleadas de cambios (desde un enfoque generalista hasta un enfoque funcional, desde estructuras locales a globales, desde equipos muy estructurados hasta telarañas de expertos remotos), el lanzamiento de McKinsey Solutions es muy diferente porque no se basa en el despliegue del capital humano. ¿Por qué una empresa cuya principal propuesta de valor se basa en juicios y diagnósticos personalizados invertiría en un cambio así cuando su actividad principal estaba prosperando?

La estrategia que arreglará la atención sanitaria

Michael E. Porter, Thomas H. Lee

En la atención sanitaria, se acabaron los días en que todo seguía igual. En todo el mundo, todos los sistemas de atención sanitaria luchan contra unos costes crecientes y una calidad desigual a pesar del duro trabajo de unos clínicos bien intencionados y formados. Los líderes sanitarios y los responsables políticos han probado innumerables soluciones graduales -atacar el fraude, reducir los errores, hacer cumplir las directrices prácticas, hacer que los pacientes sean mejores “consumidores”, implantar historiales médicos electrónicos- pero ninguna ha tenido mucho impacto.

La fórmula de Ferguson

Anita Elberse

Fotografía: Sean Pollack

Algunos lo llaman el mejor entrenador de la historia. Antes de retirarse en mayo de 2013, Sir Alex Ferguson pasó 26 temporadas como entrenador del Manchester United, el club de fútbol inglés que se encuentra entre las franquicias deportivas más exitosas y valiosas. Durante ese tiempo, el club ganó 13 títulos de la liga inglesa y otros 25 trofeos nacionales e internacionales, lo que le dio una racha total de casi el doble que la del siguiente entrenador del club inglés con más éxitos. Y Ferguson era mucho más que un entrenador. Desempeñó un papel central en la organización del United, dirigiendo no solo el primer equipo sino todo el club. «Steve Jobs era Apple; Sir Alex Ferguson es el Manchester United», afirma el exdirector ejecutivo del club, David Gill.

Las aterradoras advertencias sanitarias pueden impulsar las ventas

Ziv Carmon, Yael Steinhart, Yaacov Trope

Destacar los riesgos de una conducta (fumar o tomar un medicamento, por ejemplo) debería hacer que la gente se lo piense dos veces antes de consumir un producto. Pero un serie de experimentos que realizamos revela que a veces ocurre todo lo contrario: una etiqueta de advertencia puede aumentar el atractivo de un producto. Esto ocurre cuando hay un intervalo entre la entrega del mensaje y la decisión de comprar, consumir o evaluar el producto. ¿Por qué? La mera inclusión de una advertencia genera confianza, porque los consumidores piensan que el vendedor es honesto y, con el tiempo, esa confianza se hace más prominente y el contenido de la advertencia se desvanece.

Los emprendedores se sienten más cerca de Dios que el resto de nosotros

Mitchell J. Neubert

El estudio: Mitchell J. Neubert y tres colegas de la Universidad de Baylor investigaron la conexión entre la fe y la propensión a crear un negocio, examinando los datos de una encuesta en la que se preguntó a 1.714 adultos estadounidenses sobre sus hábitos religiosos. Descubrieron que los emprendedores rezaban con más frecuencia que otras personas y tenían más probabilidades de creer que Dios les respondía personalmente.

El desafío: ¿Las personas que crean empresas sienten realmente una conexión más profunda con su deidad que las personas que no son emprendedores? Profesor Neubert, defienda su investigación.

Los peligros de las llamadas de ganancias a última hora de la tarde

Jing Chen, Baruch Lev, Elizabeth Demers

Las conferencias telefónicas son un canal de comunicación clave entre los directores corporativos y las partes interesadas externas. En la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa son un ritual trimestral, que consiste en comentarios preparados por los ejecutivos seguidos de una sesión de preguntas y respuestas.

Con un software de análisis textual, examinamos las transcripciones de las llamadas para ver si el tono varía según la hora del día y en qué medida, junto con las consecuencias de cualquier diferencia. Investigaciones anteriores han demostrado que la fatiga física y mental provoca irritabilidad y una disminución de la función ejecutiva, especialmente justo antes de comer y al final de la tarde. En un estudio, las sentencias de las juntas de libertad condicional en casos similares variaron drásticamente según si el caso se conoció justo antes o justo después de comer. Teorizamos que un fenómeno similar podría aplicarse a las llamadas de ganancias.

Marketing en la diáspora

Nirmalya Kumar, Jan-Benedict E.M. Steenkamp

A pesar del drástico cambio en el centro de gravedad de la economía mundial, del mundo desarrollado al mundo en desarrollo en las últimas tres décadas, pocas empresas de los mercados emergentes han logrado crear marcas en Occidente. Hay varias razones para ello: los gigantes emergentes (empresas ambiciosas a nivel mundial de regiones de alto crecimiento) llegan tarde al mercado mundial, no se les percibe como desarrolladores de tecnologías o productos de próxima generación y se cree que solo producen mala calidad. La lista continúa.

No cuente una historia mejor. Sea una empresa mejor

Leslie Dach

Las empresas contratan con frecuencia a personas de relaciones públicas cuando se dan cuenta de que la opinión se pone en su contra. Puede que se enfrenten a titulares desagradables y quieran que desaparezcan. «Nos malinterpretan», dirá el CEO de la empresa. «Solo necesitamos contar mejor nuestra historia».

A menudo hay algo de verdad en eso. Cuando me uní a Walmart, la empresa se centraba en gestionar un negocio eficiente y en hacer felices a los clientes. Incluso después de convertirnos en la empresa más grande de los Estados Unidos, gran parte de la información que recibía el público provenía de nuestros detractores. Así que sí, era necesario contar mejor la historia de Walmart.

Nobu Matsuhisa

Nobu Matsuhisa

Fotografía: David Becker/Getty Images

Nobu Matsuhisa aprendió a hacer sushi en su Japón natal y a condimentarlo trabajando de joven chef en Perú y Argentina. Dirigió algunos restaurantes desafortunados antes de triunfar con Matsuhisa, en Beverly Hills, y Nobu, en Nueva York. Un cliente, el actor Robert De Niro, lo convenció de asociarse en esta última empresa en 1994, lo que creó un grupo de hostelería que ahora cuenta con 26 restaurantes en 13 países. Entrevistado por Alison Beard

Problemas de visualización

Scott Berinato

Muchas tecnologías y formas de comunicación atraviesan un momento doloroso y necesario. Los sintetizadores aguantaron Una bandada de gaviotas. Internet tuvo su momento de GeoCities. Y ahora la visualización de datos nos ha dado gráficos como el primero de abajo, que viene de un sitio llamado JobVine.

Dos formas de mostrar lo mismo

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Una es bonita… Fuente: Jobvine.co.za … y la otra es bastante eficaz. Fuente:

Es colorido y seguro que parece una infografía, pero es casi incomprensible. Esto es lo que puede suceder cuando las herramientas que permiten a las personas crear contenido nuevo (música, sitios web, visualización de datos) estén disponibles para las masas. Los sintetizadores existen desde principios del siglo XX, pero el synthpop no despegó hasta que fue barato y fácil de usar. Internet fue dominio de los nerds de UNIX durante 30 años, hasta que aparecieron el primer navegador y un lenguaje de marcas accesible. Y dataviz, al menos tan antiguo como los mapas, era una disciplina de nicho que consumía mucho tiempo, hasta ahora.

Recursos humanos para neófitos

Peter Cappelli

Es una tendencia mundial que lleva casi una década en marcha: la responsabilidad de la gestión del talento pasa de los RRHH a los ejecutivos de primera línea. La transición se debe en parte a la reducción de costes (el número de empleados en los departamentos de recursos humanos se redujo drásticamente durante la Gran Recesión), pero también se debe al reconocimiento de que muchos aspectos de la gestión del talento los gestionan mejor los directivos diarios. En un estudio australiano de 2005, el 70% de los encuestados dijo que los directores de línea habían asumido muchas tareas de recursos humanos en sus empresas durante los cinco años anteriores. En una encuesta de 2013 realizada a empresas del Reino Unido, los altos ejecutivos declararon que desempeñaban un papel mucho más importante que los departamentos de recursos humanos a la hora de fijar los objetivos de desarrollo de los empleados. En los Estados Unidos, el 45% de los departamentos de recursos humanos encuestados tienen previsto reestructurarse antes de finales de 2013, en parte para reflejar esta tendencia. Y una investigación realizada por el CEB muestra que cuando los gerentes de línea, y no los de RRHH, son responsables de la contratación, la gestión del rendimiento y la retención, las empresas tienen un 29% más de éxito en esas tareas.

Repensar la fábrica de decisiones

Roger L. Martin
Reimpresión: R1310E Las empresas de todo el mundo compiten para encontrar a los mejores talentos en el trabajo con conocimiento y, a menudo, acaban con miles de empleados caros que no son tan productivos como se esperaba. Así que despiden a un gran número de ellos y poco después vuelven a reclutar. Este ciclo de atracones y purgas es muy destructivo, escribe el autor: Además de los costes humanos y sociales que implica, es una forma extremadamente ineficiente de gestionar cualquier recurso, y mucho menos a los trabajadores del conocimiento. Cree que el problema existe porque la mayoría de las empresas malinterpretan cómo funciona el conocimiento y no se diferencia del trabajo manual. Piensan que deberían estructurar la primera como la segunda, de forma que cada trabajador haga el mismo trabajo durante un turno completo. Pero también asumen que el conocimiento está necesariamente incluido en los trabajadores, y es casi imposible de codificar y transferir como se podría hacer con el trabajo manual. El problema es que el trabajo de conocimiento se realiza principalmente en forma de proyectos, no de tareas diarias de rutina, por lo que estos empleados suelen tener tiempo de inactividad. Por supuesto, no les interesa anunciar ninguna capacidad sobrante (eso podría provocar una mala evaluación del rendimiento o incluso un despido) y este imperativo de supervivencia se interpone en el camino de la transferencia de conocimientos. La solución consiste en estructurar el trabajo de conocimiento como lo hacen las empresas de servicios profesionales (con las capacidades fluyendo hacia los proyectos que las necesitan) y poner a los principales ejecutivos a cargo de codificar los conocimientos.

Sea usted mismo, pero con cuidado

Lisa Rosh, Lynn Offermann

Para evaluar cuándo y cuándo no compartir, tome esto evaluación interactiva.

«Autenticidad» es la nueva palabra de moda entre los líderes actuales. Se nos dice que debemos hacer todo lo posible por la oficina, entablar conversaciones francas y contar historias personales como una forma de ganarnos la confianza de nuestros colegas y mejorar el rendimiento del grupo. El auge de los lugares de trabajo colaborativos y los equipos dinámicos en los últimos años no ha hecho más que aumentar la demanda de «intimidad instantánea», y se supone que los directivos deben dar ejemplo.

Spotlight on Breakthrough Innovation

Artwork: Monika Grzymala, Raumzeichnung, 2011, 3-D tape drawing with 3.3 km black masking tape

“Special Forces” Innovation: How DARPA Attacks Problems by Regina E. Dugan and Kaigham J. GabrielCorporate Venturing by Josh Lerner

About the Spotlight Artist

Each month we illustrate our Spotlight package with a series of works from an accomplished artist. The lively and cerebral creations of these photographers, painters, and installation artists are meant to infuse our pages with additional energy and intelligence to amplify what are often complex and abstract concepts.

¿Qué estilo de gestión adoptará China?

Nathan Richter and Stephan Richter

Los tres países que, de una forma u otra, lideran la economía mundial en este momento son los Estados Unidos, Alemania y China. Lo lideran de maneras muy diferentes.

Para los Estados Unidos y Alemania, las empresas multinacionales fuertes y la innovación tecnológica son los factores impulsores. En el caso de EE. UU., la innovación está impulsada por un espíritu positivo y un apetito saludable por el riesgo, y las empresas y empresas emergentes establecidas introducen algunas de las tecnologías más importantes y revolucionarias del mundo. En Alemania, el compromiso con la calidad de los productos y la excelencia en la ingeniería ha sido clave tanto para las multinacionales como para las pequeñas y medianas empresas (pymes).

Implementar la innovación: segmente a los que no son clientes

Implementar la innovación: segmente a los que no son clientes

Alessandro Di Fiore

Algunas de las innovaciones más exitosas y disruptivas provienen de la capacidad de una empresa para aprovechar la demanda de personas que no son clientes en su categoría de mercado. El desafío, por supuesto, es identificar por qué estas personas aún no son clientes. Una vez que sepa por qué los clientes potenciales no compran su producto, puede desarrollar innovaciones para que su producto sea más atractivo para ellos.

Por desgracia, centrarse en los clientes conocidos y en la cuota de mercado existente está arraigado en los procesos y las métricas de las empresas. Como resultado, tienen datos menos sistematizados sobre quienes no son clientes. Puede mejorar las probabilidades de éxito mediante la innovación si soluciona este problema de datos tratando a los no clientes como un problema de segmentación y aplicar parte de la disciplina de la investigación de marketing.

Reimaginando la atención primaria: cuando lo pequeño es hermoso

Eric J. McNulty

Los intentos de «arreglar» el sistema de salud de los EE. UU. han seguido al menos un camino muy popular basado en el mercado: esforzarse por lograr economías de escala. La consolidación de los hospitales va en aumento, una tendencia que no da señales de disminuir, ya que los proveedores intentan agilizar las operaciones de back-end e implementar el análisis de macrodatos con la esperanza de mejorar los resultados y reducir los costes. Las empresas lo prueban todos los días.

¿Puede la financiación colectiva interna ayudar a las empresas a dar a conocer sus mejores ideas?

¿Puede la financiación colectiva interna ayudar a las empresas a dar a conocer sus mejores ideas?

Walter Frick

IBM crowdfunding platform

Las plataformas de crowdfunding como Kickstarter e Indiegogo han demostrado ser expertas en canalizar la financiación: millones de dólares en fundas como el reloj Pebble — a nuevos productos y proyectos innovadores, a menudo de inventores y diseñadores previamente desconocidos. Pueden las empresas más grandes emplear el mismo tipo de sistema ¿para encontrar y financiar la innovación interna?

IBM ha estado experimentando con la «financiación colectiva empresarial», en la que la empresa da a sus empleados un presupuesto reducido y los alienta a destinarlo a los proyectos propuestos por los demás. Los experimentos son el tema de un artículo académico de investigadores de IBM, y los resultados han sido prometedores, con algunas sorpresas: la financiación colectiva puede ayudar a mejorar la moral, por ejemplo. Hablé con uno de los autores, Michael Muller, sobre lo que él y su equipo han descubierto. La siguiente es una versión editada de nuestra conversación.

Análisis de datos basado en historias

Judy Bayer and Marie Taillard

Los grandes analistas cuentan grandes historias basándose en los resultados de sus análisis. Al fin y al cabo, las historias hacen que los resultados sean fáciles de usar, más propicios para la toma de decisiones y más persuasivos.

Pero esa no es la única razón para usar historias. Según nuestra experiencia, una y otra vez, las historias han sido más que una idea tardía; de hecho, han permitido un análisis de los datos más riguroso desde el principio. Las historias permiten a los analistas elaborar un conjunto de hipótesis y proporcionan un mapa para investigar los datos.

Obtener grandes resultados con una pequeña unidad de negocios

Steven J. Thompson

A principios de este año, la Universidad Sun Yat-sen, una prestigiosa institución de Guangzhou, en la provincia china de Guangdong, anunció que la universidad y los hospitales afiliados estaban iniciando una nueva colaboración con Johns Hopkins Medicine. El acuerdo permitiría a los profesores de Hopkins trabajar bilateralmente con la facultad de medicina de Sun Yat-sen, tanto en China como en Hopkins, para ayudar a la universidad a convertirse en un instituto de investigación biomédica de primer nivel. El acuerdo tiene importantes implicaciones para los hospitales estadounidenses, ya que, ante la disminución de los ingresos, las colaboraciones internacionales como estas ofrecen una nueva vía de crecimiento.

¿De verdad quiere apostar contra China?

Justin Fox

El libro Asia en ascenso fue una previsión profética de 1995 sobre el continuo ascenso de Asia Oriental y Meridional a la potencia económica, escrita por el Economista el primer editor asiático, Jim Rohwer. También está casi olvidado porque, dos años después de su publicación, Asia Oriental cayó en una profunda crisis financiera y económica que pareció desacreditar la tesis. Y después de eso, cuando el espectacular crecimiento de China e India en la primera década del nuevo milenio demostró que Rohwer tenía razón con creces, no estuvo presente para decir Ya se lo dije porque él murió (en un accidente de navegación) en 2001.

Por qué las grandes empresas tienen dificultades con la innovación en sus modelos de negocio

Karan Girotra and Serguei Netessine

Las historias de éxito de la innovación son todas sorprendentemente similares: una idea brillante, apoyada por un fanático innovador que la lleva a cabo. Sigue la ganancia inesperada de golosinas.

Pero los fracasos se producen por todo tipo de razones y, a menudo, se producen incluso cuando la idea es sólida. Esto es especialmente cierto en el caso de las innovaciones en los modelos de negocio, cuando la nueva idea no es un producto, servicio o tecnología, sino una forma diferente de interactuar con los clientes y obtener ingresos con ellos. Las grandes organizaciones, en particular, tienen dificultades para implementar este tipo de innovaciones, razón por la cual las ve más a menudo en el contexto de los proyectos empresariales.

Elogios a Humble First Jobs

Simon C.Y. Wong

Como a muchos padres, me preocupa la creciente obsesión por las carreras. Parece que estamos poniendo a los jóvenes en la cinta profesional a una edad cada vez más temprana. La elección de actividades extracurriculares, trabajos de verano e incluso preescolar se lleva a cabo cada vez más con el objetivo calculador de garantizar el éxito profesional.

Por eso me emocioné cuando me topé con el New York Times artículo, «Por qué un verano como camarera puede ser más valioso que una pasantía». Pensé que el autor compartiría las lecciones de vida que forjaron el carácter extraídas de un verano dedicado a «limpiar inodoros y cambiar las sábanas»: orgullo por hacer un buen trabajo desempeñando tareas poco glamurosas y quizás desagradables, aprecio por quienes se esfuerzan en centros turísticos, restaurantes y otros establecimientos para la comodidad de los privilegiados, etc.

Defienda su investigación: ¿Los emprendedores son realmente rebeldes que fuman marihuana?

Walter Frick

El estudio: Ross Levine, de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley, y Yona Rubinstein, del Departamento de Administración de la Escuela de Economía de Londres estudió los rasgos asociados a los emprendedores de éxito, utilizando datos longitudinales que incluían las respuestas de las personas en la adolescencia. Descubrieron que las «tendencias agresivas, ilícitas o de asunción de riesgos», cuando se combinaban con la inteligencia y otros factores, ayudaban a predecir el éxito empresarial.

La innovación no se basa solo en nuevos productos

Vijay Govindarajan, Jatin Desai

La mentalidad innovadora no tiene que ver solo con la innovación de productos.

Algunas organizaciones se han centrado en la innovación de productos durante tanto tiempo que no saben cómo innovar en ningún otro área. Por ejemplo, en 2010, Microsoft —uno de los mejores innovadores de productos del mundo en las últimas dos décadas— lanzó un teléfono social llamado Kin. El producto era un desastre total. Seis semanas después del lanzamiento, todo el grupo de productos cerró y, según sus informes de ganancias, Microsoft se llevó al menos un Cancelación de 240 millones de dólares.

Cómo revolucionamos nuestro servicio de urgencias

Eric Goralnick, Ron M. Walls, and Joshua M. Kosowsky

¿Cómo va un servicio de urgencias (ED) desde las 6 th a la 99 th percentil en la satisfacción de los pacientes, al tiempo que mejora drásticamente en prácticamente todas las categorías de rendimiento y eficiencia? Si se tratara de una planta de fabricación de vehículos Toyota, un factor clave sería una cuerda colgada a lo largo de cada línea de producción por encima de los miembros del equipo, el Andon Cord. Cualquier persona que tenga un problema de calidad o necesite la ayuda del líder del equipo puede tirar del cable. Cuando se tira del Andon Cord, la música y las luces alertan al líder del equipo y todos se centran en colaborar y resolver el problema.

Cómo la industria aérea estadounidense encontró su ventaja

Alan Lewis, Dan McKone

Desde que Leonardo Da Vinci empezó a garabatear diseños para máquinas voladoras en su cuaderno, la aviación ha atraído ideas audaces y de cielo azul. Los aviadores siguen soñando a lo grande: vea lo sublime de Airbus diseño extraño para un avión gigante que imita los esqueletos de animales, por ejemplo reciente. Pero desde la desregulación de 1978, las compañías aéreas estadounidenses han hecho todo lo que Da Vinci podría haberles pedido, excepto ganar dinero. Entre 2001 y finales de 2008, por ejemplo, no menos de 15 compañías aéreas estadounidenses se declararon en quiebra. Sin embargo, alrededor de 2008, ocurrió algo inesperado. Las compañías aéreas se estabilizaron repentinamente. En los últimos años, las ganancias han pasado a ser positivas en todo el sector, y las capitalizaciones bursátiles se están disparando desde los mínimos anteriores.

Crear una organización de cuidados responsable

Timothy G. Ferris

Supongamos por un momento que es administrador de una organización que brinda atención médica y su trabajo está en juego para ahorrar y mejorar la atención. Como quiere ser parte de la solución al problema de los costes de la atención médica, ha firmado contratos con los pagadores que recompensan a su institución o sistema por reducir los costes de la atención. Estos mismos contratos exigen que pague una multa si los costes de la atención suben más que la inflación. ¿Cuál sería su primer, segundo y tercer movimiento?

¿Debería Apple escuchar a las críticas de iOS7?

Roberto Verganti

A las empresas siempre se les dice que se preocupen por lo que digan los usuarios. ¿Deberían?

Bueno, sabemos que Apple ha seguido a menudo el camino opuesto. Más de lo que Apple nos escucha, es los que escuchamos Apple. A menudo esperamos una nueva oferta de Apple con la emoción de un niño que espera una sorpresa y luego nos entusiasma lo que recibimos.

Pero parece que esta vez está sucediendo algo diferente con los de Apple versión reciente de iOS7, un nuevo sistema operativo para dispositivos móviles. La gente de Apple nos ha ofrecido lo que cree que es una nueva y estupenda experiencia móvil. Pero ha habido una oleada de comentarios positivos y negativos en las redes sociales. Muchos se quejó del largo tiempo tardó en descargar el nuevo sistema y las reacciones a las funciones del producto han sido mixto: Si bien ha habido muchos comentarios positivos sobre las nuevas funciones, un número significativo de personas lo han criticado. Los expertos que probaron una versión anterior de iOS7 están entre los críticos más duros.

Cómo hacer que las innovaciones en el cuidado de la salud despeguen

Danielle Cass

No importa cuántas soluciones creativas busquemos para mejorar la calidad de la atención y el servicio en el sistema de salud de los EE. UU., no servirán de mucho si tan solo unos pocos médicos e instituciones las conocen y las aplican.

Pero, ¿cómo puede superar los obstáculos a la difusión de la innovación, como el miedo al cambio, las limitaciones de recursos y la lentitud de la toma de decisiones basada en el consenso? Conectando a las personas para que puedan compartir información rápida y fácilmente, colaborar en prototipos y aprovechar el entusiasmo y el impulso de los demás. Como dijo Atul Gawande en un reciente Neoyorquino artículo, «La interacción humana es la fuerza clave para superar la resistencia y acelerar el cambio».

¿Puede el querido smartphone chino Xiaomi competir en los mercados occidentales?

Bryan Mezue

La semana anterior al lanzamiento por parte de Apple de su última generación de iPhones, una empresa china advenediza menos conocida, Xiaomi, organizó una fiesta de lanzamiento de sus nuevos teléfonos Mi3. Dirigida por su CEO, Lei Jun, inspirado en Steve Jobs, la empresa ha registrado una velocidad vertiginosa desde el lanzamiento de su primer smartphone en octubre de 2011. Con un modelo de negocio de ampliación de ventas de hardware y software a coste, recientemente elevó sus objetivos de ventas para 2013 de 15 millones de teléfonos inteligentes a 20 millones, y ahora mira al extranjero.

La atención médica basada en los valores es inevitable y eso es bueno

Toby Cosgrove

Vacunas. Anestesia. Penicilina. Cirugía de bypass. Decodificando el genoma humano. Sin lugar a dudas, todos son avances médicos que salvan vidas. Pero un avance que cambiará la cara de la medicina se está viendo frenado por las críticas, los malentendidos y la renuencia a hacer las cosas de otra manera.

Ese avance es la atención basada en el valor, cuyo objetivo es reducir los costes de la atención médica y mejorar la calidad y los resultados. Con el tiempo, afectará a todos los pacientes de los Estados Unidos. Sin embargo, no todo el mundo está de acuerdo todavía, porque parte de la ecuación basada en el valor es que a los hospitales se les pagará menos por ofrecer una mejor atención. Es todo un desafío, pero uno que Cleveland Clinic aprovecha como una oportunidad para mejorar. Otros también deben hacerlo.

Nate Silver habla sobre encontrar un mentor, aprender estadísticas por sí mismo y no adaptarse a su carrera

Walter Frick

Quizás nadie haya hecho más por la causa de la toma de decisiones basada en los datos en la mente del público que Nate Silver. Su libro, La señal y el ruido, explica el poder de los modelos estadísticos para mejorar nuestras predicciones sobre todo, desde el clima hasta los deportes y el mercado de valores. La ciencia de datos es el campo más popular en este momento, y Silver es su protagonista.

Tres señales de que debería acabar con una idea innovadora

Michael Schrage

Tanto si se trata de una empresa emergente digital como de un emprendedor institucional, tres sencillas heurísticas ofrecen una manera excelente de determinar si una incipiente iniciativa de innovación debe salir de su miseria (y de la suya). Aunque el argumento empresarial de la innovación parezca convincente y sus cifras suenen, si aparecen estas tres patologías, no lo dude ni se demore: acabe con su esfuerzo de innovación lo antes posible.

Twitter, ese viejo favorito de los medios

Scott Berinato

¿Lo oyó? Se acerca la oferta pública inicial de Twitter. La noticia de esto ha creado un nueva ronda de pontificaciones en todos los medios digitales. Ya hay ganadores y perdedores. Hay motivos para preocuparse (140 de ellos, naturalmente). Su OPI es» inusual.”

La OPI finalmente pondrá un valor de mercado en Twitter, ¿son 10 000 millones de dólares? ¿100 mil millones de dólares? —y muchos tipos digitales esperan y creen que validará los nuevos medios.

La desventaja del crecimiento del empleo en el sector de la salud

Robert Kocher

Si bien el crecimiento de los costos de la atención médica se ha ralentizado en los últimos años, la reducción de los costos a largo plazo dependerá de la mejora de la productividad laboral de la atención médica. Más de la mitad de los 2,6 billones de dólares gastados en atención médica en los Estados Unidos en 2010 se destinaron a los salarios de los trabajadores de la salud, y productividad laboral ha empeorado históricamente a un ritmo del 0,6% anual. Al mismo tiempo, el mandato individual, la cobertura subsidiada y la expansión de Medicaid en la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA), junto con el envejecimiento de la población, aumentarán la demanda de atención médica. Por lo tanto, reducir el ritmo al que aumentan los costos de la atención médica y la proporción del producto interno bruto y los presupuestos del sector público de los Estados Unidos que se destina a la atención médica a largo plazo requerirá aumentar la productividad laboral o reducir sustancialmente los salarios de los trabajadores. Las primeras señales son preocupantes. Dado que la atención médica se considera una fuente de empleo y se añaden puestos de trabajo más rápido de lo que crece la demanda, parece que estamos en el camino de conseguir más trabajadores y salarios más bajos, no necesariamente de más productividad, a menos que algo cambie drásticamente.

Cómo hacer que una situación de trabajo compartido funcione

Amy Gallo

El trabajo compartido (dividir un puesto a tiempo completo en dos a tiempo parcial) es un acuerdo de trabajo flexible cada vez más popular. Pero, ¿es realmente posible compartir trabajo con otra persona? ¿Cómo puede hacer que lo que se ve bien en el papel funcione en realidad?

**Lo que dicen los expertos
**«Hay una gran variedad de razones para elegir un acuerdo de trabajo compartido: puede ser para cuidar a una persona a cargo, para trabajar en otro trabajo o para avanzar en sus estudios», afirma Stew Friedman, profesor de administración en la Escuela Wharton y autor de Liderazgo total: sea un mejor líder, tenga una vida más rica. Lotte Bailyn, profesora de administración en la Sloan School of Management del MIT y autora de Rompiendo moldes: rediseñando el trabajo para una vida productiva y satisfactoria, está de acuerdo, y señala que las personas suelen buscar un trabajo compartido porque quieren menos estrés en sus vidas. Sea cual sea el motivo, depende de usted (y de su pareja) hacer que la situación funcione. Joan Williams, profesora de derecho y directora fundadora del Centro de Derecho de la Vida Laboral en la Facultad de Derecho de Hastings de la Universidad de California, cree que cualquier trabajo se puede compartir si se hace de forma inteligente y reflexiva. He aquí cómo:

Cuando las grandes empresas apoyan a las empresas emergentes, ambas ganan más dinero

Sramana Mitra

En el mundo de la tecnología, hemos visto el enorme impacto que eBay ha tenido al ayudar a las pequeñas empresas de comercio electrónico a despegar. Muchos de ellos empezaron vendiendo productos en sus apartamentos o casas, y algunos evolucionaron hasta convertirse vendedores de energía. Hoy en día hay cientos de miles de personas en todo el mundo que se ganan la vida vendiendo productos en eBay. A su vez, eBay ha cobrado comisiones por cada transacción que se ha realizado en sus plataformas.

Necesitamos un nuevo enfoque para resolver la brecha de talento en innovación

Eddie Yoon

Mi cuñado, Joel Murphy, y su hermano Erik dirigen un negocio familiar llamado Murphy y asociados en Seattle. Es una empresa de contratación de personal de consultoría empresarial y de TI que: (a) contrata a los mejores programadores y directores de programas; (b) identifica los proyectos clave de las grandes empresas de tecnología; y (c) hace una pareja. El servicio permite a las grandes empresas aumentar y reducir rápidamente su personal. Los mejores talentos pueden trabajar parte del año con una paga anual sin tener que buscar trabajo ni preocuparse por el papeleo. La clave de su éxito es lo bien que Murphy & Associates evalúa el talento. Van más allá del currículum y la entrevista y, en cambio, se centran en los proyectos clave en los que han trabajado los empleados, utilizan su experiencia en el sector y su amplia red de contactos para determinar si los proyectos tuvieron realmente éxito y, luego, comprueban el impacto de la persona.

Un servicio de terapia respiratoria puede aumentar el cumplimiento de las normas basadas en la evidencia

James K. Stoller

El exceso y el suborden de la terapia respiratoria se reconocieron inicialmente como un problema hace casi 20 años. Lamentablemente, estas prácticas siguen siendo comunes en la actualidad. Por ejemplo, los médicos siguen recetando oxígeno suplementario cuando la saturación del paciente es adecuada y no recetan broncodilatadores a un paciente con sibilancias y asma. Para solucionar este problema, el Sección de terapia respiratoria de la Clínica Cleveland desarrolló inicialmente hace casi dos décadas un servicio de consultas de terapia respiratoria (RTCS) en el que los terapeutas respiratorios certificados están facultados para solicitar y administrar los servicios (con la aprobación del médico) basándose en algoritmos basados en la evidencia.

Deje de dar por sentado que sus datos le traerán riquezas

Sunand Menon

«Tenemos un tesoro de datos, es muy valioso».

«Si podemos aprovechar el valor de todos nuestros datos, tendremos una fuente de ingresos completamente nueva».

«A los fondos de cobertura les encantarán nuestros datos. Prácticamente comprarán cualquier conjunto de datos que les dé una ventaja potencial».

Estas son solo una muestra de las ideas de los clientes de los últimos meses que estaban entusiasmados con la posibilidad de crear nuevos negocios y nuevas fuentes de ingresos en lo que parece ser un área nueva y lucrativa. Big Data. Analítica. Innovación de contenido.

Reconozca a los intraemprendedores antes de que se vayan

Vijay Govindarajan, Jatin Desai

Cualquier CEO puede decirle que encontrar ideas no es siempre el problema. El verdadero problema es seleccionar y difundir las mejores ideas, probarlas rápidamente y ejecutarlas a la perfección. Un «motor de innovación» es la capacidad de una organización para pensar e invertir en oportunidades a largo plazo, junto con la competencia de impulsar innovaciones continuas para crecer en primera línea cada año.

Para crear su motor de innovación, su empresa debe sobresalir en la puesta en práctica de las ideas de sus personas enérgicas que están dispuestas a hacer todo lo posible para luchar contra la resistencia interna sin crear caos. Este es su grupo de innovadores corporativos: sus intraemprendedores.

Lidiar con los miembros del equipo que descarrilan las reuniones

Roger Schwarz

¿Qué hace su equipo cuando alguien desvía una reunión? Si su equipo es como la mayoría, el líder dice algo como: «Lee, no es de lo que estamos hablando ahora» o «Volvamos al buen camino» o el equipo simplemente ignora el comentario de Lee e intenta volver a llevar la conversación al tema original.

Pero si su equipo responde de alguna de estas maneras, Lee puede seguir insistiendo en su punto de partida, la reunión puede prolongarse y los miembros se frustran cada vez más con Lee y el equipo no cumplirá sus objetivos de reunión. O Lee puede dejar de participar durante el resto de la reunión y el equipo, sin darse cuenta, pierde las aportaciones y el apoyo fundamentales de Lee a la hora de implementar una decisión de equipo.

Los beneficios de la enfermería domiciliaria dedicada al tratamiento de las heridas

Lorraine Poliey, Anna Flattau, and Pamela Joachim

Los pacientes con heridas crónicas, como úlceras diabéticas, por presión e isquémicas, las relacionadas con la estasis venosa y heridas quirúrgicas que no cicatrizan, suelen recibir cuidados de enfermería a domicilio por parte de enfermeras con formación básica en el cuidado de heridas. En octubre de 2008, la Agencia de Salud a Domicilio del Sistema Hospitalario de Montefiore, que presta servicios en los condados del Bronx, Westchester y Putnam de Nueva York, creó un equipo de enfermería especializado para pacientes con heridas que anteriormente habían sido tratados por enfermeras generalistas de varios equipos.

La mentalidad de innovación adecuada puede llevarlo de la idea al impacto

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

Thomas Edison lo dijo hace más de un siglo: «El genio es un 1 por ciento de inspiración, un 99 por ciento de transpiración». Lamentablemente, cuando las empresas lanzan iniciativas de innovación, suelen dedicar la mayor parte de su tiempo, energía y atención a ese 1% inicial, la emocionante búsqueda de una idea innovadora. El verdadero desafío de innovación, sin embargo, va más allá de la idea, en un viaje largo y duro de la idea al impacto. Las empresas innovadoras mantienen un historial de éxitos al crear el «clima» adecuado para que los empleados cultiven la mentalidad de innovación — pensar diferente, actuar de manera diferente y lograr un éxito extraordinario.

Una forma mejor de fomentar la compra de precios para la atención médica

Neeraj Sood and Michael E. Chernew

Varios estudios muestran grandes variaciones en los precios de los servicios de salud comunes, incluso dentro de las áreas locales. Por ejemplo, un informe reciente de Massachusetts descubrió que había al menos una diferencia triple entre el precio máximo y el mínimo de los servicios hospitalarios y profesionales comunes, como la cesárea o el parto vaginal, las resonancias magnéticas y las visitas al consultorio, y que para la mayoría, incluidas las visitas al consultorio para psicoterapia o exámenes oculares y las hospitalizaciones por apendicectomía o ataques cardíacos, la diferencia era de seis o siete veces. Estas conclusiones también se reflejan en la reciente publicación de datos de Medicare que muestran una gran variación en los cargos por hospitalizaciones entre las comunidades de los Estados Unidos. Además, investigaciones anteriores también han demostrado que hay poca correlación entre el precio y la calidad de la atención de los pacientes hospitalizados y que los proveedores con precios más altos controlan una gran parte del mercado. No es sorprendente, dados estos datos, que la mayoría de los analistas estén de acuerdo en que fomentar la búsqueda de precios para la atención médica representa una importante oportunidad para reducir los costes de la atención médica sin afectar negativamente a los resultados de los pacientes.

Colabore con un ser querido sin arruinar su relación

Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer

Una de las preguntas más frecuentes que recibimos sobre nuestro libro, El principio del progreso, no tiene que ver con el contenido del libro ni con la investigación detrás del mismo. Más bien, dice algo como esto: «¿Escribieron un libro juntos y siguen casados?» Bueno, sí, lo hicimos, y sí, lo estamos, durante 23 años. Inevitablemente, eso lleva a preguntarse cómo fue trabajar tan de cerca y cómo lo logramos sin arruinar nuestro matrimonio. Nuestra respuesta simplista es que fue «el mejor y el peor de los tiempos». Lo mejor: compartir la emoción del descubrimiento, desarrollar nuevas ideas y darse cuenta de que todo estaba uniendo (a veces se celebra con un salto entre Teresa de 5'2 pulgadas y Steve de 5'11»). Lo peor: angustiados por nuestras interpretaciones dispares de los datos durante largas discusiones durante la cena hasta que nuestra hija suplicó: «¿Podemos por favor ¿hablar de otra cosa ahora?»

Una herramienta para mejorar la movilidad de los pacientes hospitalizados

Christin Gordanier, Evan Coates, Jessica Noeldner, and C. Craig Blackmore

Aumentar la movilidad es importante para los pacientes hospitalizados, para mejorar la respiración, prevenir las complicaciones de estar en cama y acelerar la rehabilitación. En el Virginia Mason Medical Center, desarrollamos una herramienta fácil de usar para los pacientes: un colorido gráfico mural (PDF) publicado junto a las camas de los pacientes, para fomentar la movilidad progresiva al mostrar con gráficos sencillos una secuencia estándar de aumento de las actividades e implicar a los pacientes en el seguimiento de su propio progreso. La tabla facilita a los pacientes, sus familiares y el personal conocer los objetivos del paciente, el calendario para aumentar la movilidad y sus logros diarios. Los enfermeros y los técnicos de atención a los pacientes explican la herramienta a los pacientes y sus familias, se fijan la meta de que los pacientes avancen una fase cada día y animan al paciente a rellenar la herramienta de forma independiente. Antes de empezar a utilizar la herramienta en nuestra unidad de telemetría médica, solo 7 de los 21 pacientes (el 33%) a los que seguíamos pasaban de una fase de movilidad a la siguiente cada día; cuando empezamos a publicar la herramienta, 21 de los 29 pacientes a los que seguíamos (el 72%) lo hacían. Más allá de la mejora concreta de la movilidad de los pacientes que estamos viendo con la herramienta, hay un beneficio incalculable de hacer que los pacientes asuman más su salud y su recuperación. Creemos que esto facilitará la siempre difícil transición del hospital al hogar.

Cuatro formas de cultivar una cultura de la curiosidad

Katie Smith Milway and Alex Goldmark

HopeLab es un lugar curioso.

La organización sin fines de lucro con sede en California investiga y diseña videojuegos y otros productos tecnológicos para niños. Pero no crean unos que impliquen sentarse en un sofá, mirar fijamente una pantalla, matar a guerreros o extraterrestres. En cambio, los juegos de HopeLab ayudan a motivar a los jugadores a adoptar hábitos saludables y a hacer más actividad física ( Zamzee) e incluso ayudan a combatir el cáncer ( Remisión 2).

Adelante: pregunte a sus empleados si están contentos

Allison Rimm

¿Cuándo fue la última vez que se esforzó por ver, en serio mire, ¿qué piensan y qué piensan las personas con respecto a su trabajo? Con la última edición de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo estadounidense encuesta mostrando que el 70% de los empleados estadounidenses no participan en el trabajo, parece que la mayoría de los directivos responderían a esa pregunta con una mirada vacía. A esos gerentes les falta la información clave necesaria para atraer y retener al personal con talento, sin mencionar que mantienen su participación activa en la creación de un producto superior.

La venganza de los nerds de Hourlyn

Dina Wang

La noticia de la semana pasada de que el propietario de los Dallas Mavericks, Mark Cuban, invirtió 450 000 dólares en la ronda inicial de 750 000 dólares de una empresa consultora HourlyNerd debería poner nerviosos a los consultores tradicionales. Fundada el año pasado por un equipo de estudiantes actuales de MBA, HourlyNerd es un buen ejemplo de la disrupción de la consultoría de la que hablamos mis coautores y yo en nuestro nuevo artículo, «La consultoría en la cúspide de la disrupción» en HBR.

Lecciones de liderazgo militar para la formación de médicos

Roland Eavey

Los programas de formación médica de élite se enorgullecen de proclamar que están preparando a los futuros líderes de la salud. Sin embargo, dado que se centran en el manejo y la investigación de las enfermedades clínicas, los programas de formación ofrecen poco en el camino de una verdadera formación de liderazgo: una experiencia auténtica que ayuda a los médicos jóvenes a desarrollar las habilidades de liderazgo que necesitarán.

Para abordar esta brecha, el Departamento de Otorrinolaringología de Vanderbilt desarrolló un programa de 4 años que consiste en temas seleccionados de liderazgo del ROTC naval, formación para hablar en público, un curso de microMBA y un proyecto final de liderazgo sobre la prevención de enfermedades comunitarias que coloca a los estudiantes en funciones de liderazgo.

El auge de la gestión compasiva (por fin)

Bronwyn Fryer

No mire ahora, pero de repente el tema de la gestión compasiva se pone de moda.

Cada vez hay más conferencias de negocios que se centran en el tema de la compasión en el trabajo. Ahí está el Grupo de trabajo internacional sobre organizaciones compasivas. Hay la conferencia sobre la cultura cambiante en el lugar de trabajo. Luego está Sabiduría 2.0, dedicada a «explorar la vida con mayor conciencia, sabiduría y compasión en la era moderna». Los altavoces no se quedan atrás: el fundador de eBay, Pierre Omidyar, Bill Ford (sí, eso Bill (Ford), Karen May (vicepresidenta de talento de Google) y Jeff Weiner, CEO de Linked In, encabezan la lista. En TED, La charla de Karen Armstrong sobre la reactivación de la Regla de Oro ganó el premio TED en 2009 y ha dado lugar a un Carta por la compasión firmado por casi 100 000 personas.

Marca personal para introvertidos

Dorie Clark

Acababa de terminar una charla en una importante empresa de tecnología cuando un ingeniero se me acercó. «Me gustaron sus ideas sobre la marca personal y me imagino cómo funcionarían», me dijo. «Pero la mayoría no son para mí, soy introvertido. ¿Hay algo que pueda hacer?» De lo que no se dio cuenta es de que (como un estimado entre un tercio y la mitad de la población) Yo también lo soy.

Por qué la atención médica está estancada y cómo solucionarlo

Michael E. Porter and Thomas H. Lee

Las presiones para lograr un cambio fundamental en la atención médica han ido aumentando durante décadas, pero los cambios significativos se han limitado, mientras que la urgencia del cambio no hace más que aumentar. Ha llegado el momento de la discontinuidad. Los costes ya insostenibles, el envejecimiento de la población, los avances en la medicina y la creciente proporción de pacientes que participan en programas gubernamentales con bajos reembolsos han hecho que el status quo sea insostenible. El cambio es inevitable.

El coste oculto de trasladar a los pacientes

Marlyn T. Conti

Un buen ejemplo de programa que mejora la atención a los pacientes, mejora el entorno de trabajo y reduce los costes (todo ello en un área de la atención médica que a menudo se pasa por alto) es uno que dirijo: el Programa integrado y seguro de pacientes de Intermountain Healthcare. Se centra en reducir las lesiones de los pacientes y los empleados debido a los traslados, los levantamientos y las caídas. Sorprendentemente, se producen más lesiones al levantar a pacientes de peso medio que a pacientes con sobrepeso, porque con demasiada frecuencia se supone que levantar objetos no será un problema.

Hacerse realidad sobre el valor de la atención médica

David Blumenthal and Kristof Stremikis

Las palabras pueden encabezar la transformación social. Esperemos que eso sea cierto para «valor» en el cuidado de la salud. Cuando otros mantras, como la calidad o la atención gestionada, no hayan logrado impulsar a las diversas partes interesadas del sistema, el valor puede tener una oportunidad.

Lo que tiene de especial el término es que, aparentemente simple, en realidad es complejo y sutil. Bajo su paraguas, una amplia gama de partes interesadas pueden encontrar las cosas que más valoran, desde la mejora de los resultados de los pacientes hasta la coordinación de la atención y eficiencia a centrarse en el paciente. Y es atractivo desde el punto de vista intuitivo. Como señaló Thomas Lee en el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra, «nadie puede oponerse a este objetivo y esperar un éxito a largo plazo».

Un sistema electrónico de alerta temprana modificado puede reducir la mortalidad

Shelley Schoepflin Sanders, Scott Marsal, Craig Riley, Susan Boardman, K. Bruce Bayley, and Steve Freer

Los sistemas de puntuación multiparamétrica pueden acelerar la identificación temprana de los pacientes gravemente enfermos cuyo tratamiento debe intensificarse para evitar la muerte. Sin embargo, calcular las puntuaciones manualmente lleva mucho tiempo y puede resultar incoherente e impreciso. Las ocupadas enfermeras de cabecera pueden olvidarse de calcular la puntuación o cometer errores matemáticos.

Para abordar estos problemas, el Providence St. Vincent Medical Center, un hospital de cuidados intensivos con 523 camas en Portland, Oregón, que forma parte del sistema multiestatal de salud de Providence Health & Services, implementó un sistema electrónico de alerta temprana modificado (MEWS). Para su éxito fue fundamental esforzarse por lograr que las enfermeras y los médicos siguieran el protocolo de respuesta a las alertas.

Comprender los factores que impulsan la experiencia del paciente

James I. Merlino and Ananth Raman

Muchos hospitales, incluido el Clínica Cleveland, están implementando una variedad de estrategias para mejorar la experiencia del paciente, un tema que se está convirtiendo rápidamente en una de las principales prioridades de la atención médica. La Ley de Atención Responsable ahora vincula el desempeño relacionado con las métricas de la experiencia del paciente con el reembolso. Por primera vez, la paga de los hospitales y, finalmente, de los proveedores individuales se basará en parte en la calificación de los pacientes. Pocos están en desacuerdo en cuanto a la importancia y la necesidad de centrarse más en el paciente, pero ¿qué es exactamente la «experiencia del paciente»?

Liderar la innovación en el cuidado de la salud: bienvenida de los editores

Gregory Curfman, Stephen Morrissey, Gardiner Morse, and Steve Prokesch

En los Estados Unidos y en todo el mundo, la atención médica está experimentando una transformación. Es una reacción al amplio reconocimiento de que el sistema actual —tal como está— es insostenible. La solución clara es aumentar el valor de la atención: mejorar los resultados de los pacientes y, al mismo tiempo, contener, si no reducir, los costes. Los avances, especialmente en la genómica, prometen profundizar en la comprensión de las enfermedades y las formas de combatirlas. Sin embargo, todas las partes interesadas —los gobiernos, los consumidores, las aseguradoras, los empleadores y los propios proveedores— se dan cuenta de que los avances científicos por sí solos no bastarán. Para obtener los mejores resultados de salud al menor coste, se deben renovar prácticamente todos los aspectos del sistema de prestación, desde el liderazgo, las estructuras y la cultura organizativas y los procesos hasta el trabajo en equipo y los incentivos.

Lecciones de innovación en TI de Silicon Valley

Jeanne G. Harris and Allan E. Alter

La innovación siempre es contagiosa. Sin embargo, nuestras investigaciones recientes nos han enseñado mucho sobre cómo pueden viajar las innovaciones en la gestión, en este caso, desde las empresas del sector tecnológico de Silicon Valley conocidas por su experimentación y agilidad en la gestión de la tecnología de la información (TI) hasta las empresas mucho más antiguas del Área de la Bahía que son sus vecinas.

Los departamentos de TI de The Clorox Company, con sede en Oakland, y Gap Inc., con sede en San Francisco, están entre los que están tomando prestado conscientemente el nuevo manual de estrategias y aprendiendo de las prácticas y la cultura tecnológicas de sus homólogos de las firmas de tecnología de Mountain View y Palo Alto. Al hacerlo, estas empresas más tradicionales no solo aumentan su competitividad, sino que también se hacen más atractivas para una nueva generación de trabajadores de TI, afirman sus directores de información.

Las ventajas de los comentarios negativos

John Butman

Hace poco di una «charla de autor» a la hora de comer en el Hospital Infantil de Boston y, aunque me pareció que la charla había ido bien, a alguien del público no le gustó nada. En el formulario de evaluación, la persona en cuestión escribió una sola palabra en el cuadro de comentarios: CONFUSO.

Gracias, quienquiera que sea. Si bien todos los demás me dieron buenas notas y dijeron cosas bonitas, cosa que aprecié, mi crítico me obligó a hacer un autoexamen. ¿Fue el único lo suficientemente franco como para alzar la voz o fue el único que no prestó suficiente atención para conseguirlo? ¿Qué era confuso? ¿Las ideas? ¿La presentación?

Cinco años después del colapso de Lehman, los banqueros aún no se han enfrentado a sus prejuicios

Frank Partnoy

En 2005, cuatro docenas de altos ejecutivos de Lehman Brothers tomaron un curso de toma de decisiones. Se refugiaron en el Hotel Palace de la avenida Madison y escucharon a los mejores investigadores de escuelas de negocios y psicólogos conductuales hablar sobre los peligrosos sesgos cognitivos. Luego regresaron corriendo a su sede en Times Square y tomaron algunas de las peores decisiones anticipadas de la historia de los mercados financieros.

Lo que Wall Street quiere ver de los ejecutivos de Twitter (y por qué está mal)

Walter Frick

Todas las miradas están puestas en Twitter, con el anuncio de anoche de que ha presentado una S-1 para hacerla pública. De aquí a la OPI, se analizará de cerca toda la información sobre las finanzas de la empresa y otros indicadores. Puede esperar ver un sinfín de discusiones en la prensa sobre los ingresos, la valoración, el crecimiento de los usuarios y el producto. Pero falta una variable clave en la lista: las personas.

Por qué no aprendimos lo suficiente de la crisis financiera

Justin Fox

«Liquidar mano de obra, liquidar acciones, liquidar bienes inmuebles», Andrew Mellon, secretario del Tesoro puede o no se lo dije a Herbert Hoover en los primeros años de la Gran Depresión. «Eliminará la podredumbre del sistema». Esto es lo que desde entonces se conoce como el punto de vista «austriaco» (aunque la mayoría de sus proselitistas modernos son estadounidenses): los actores económicos tienen que aprender de sus errores», mala inversión» debe ser castigado, las redadas son necesarias para eliminar los excesos que se crean en tiempos de auge.

Cuando innova, resista a buscar soluciones

Bart Barthelemy and Candace Dalmagne-Rouge

Si alguien acude a usted con un problema, empieza a pensar en una solución. Eso es natural, todo el mundo lo hace.

Pero en cuanto empieza a pensar en una solución, inconscientemente empieza a cerrar las posibilidades de entender mejor el problema y, por lo tanto, de encontrar una solución realmente innovadora.

Por eso a menudo puede ser más productivo evitar pensar en «soluciones» cuando surge un problema. Es mejor permanecer en lo que llamamos el «espacio problemático» el mayor tiempo posible. Si eso suena extraño, he aquí un ejemplo de lo que queremos decir.

No endulce los comentarios negativos

Steven Berglas

La vieja reputación contra los entrenadores y consultores: le toman prestado el reloj para decirle la hora.

Sin embargo, apostaría cualquier cosa a que el 90% de los entrenadores que leen esto colgaron sus tejas con el objetivo de ayudar a los ejecutivos a crecer y a superar los impedimentos para el éxito. Entonces, ¿por qué soportan el estigma de ser una porrista que engaña más que un agente de cambio concienzudo?

La manera correcta de reunir a sus tropas

Judith E. Glaser

Los líderes se enfrentan a un enorme escrutinio público y de los empleados cuando sus empresas fracasan. Muchos tienen que medir su éxito en términos de cotización y cuota de mercado, y cuando caen, todo el mundo ve lo que sucede, lee sobre ello en las páginas de negocios, lo ve en la CNBC. ¿Cómo afrontan ese desafío los mejores directores ejecutivos? Cuando hay calor y la presión es intensa, ¿cómo reúnen a sus tropas?

Bienvenido a la semana laboral de 72 horas

Jennifer J. Deal

¿Cuántas horas cree que trabaja el profesional estadounidense promedio cada semana? Si piensa en 40, 50 o incluso 60, piénselo de nuevo. Para muchos, 72 horas es la nueva norma.

En una encuesta reciente de 483 ejecutivos, directivos y profesionales (EMP), descubrimos que el 60% de los que llevan teléfonos inteligentes para trabajar están conectados a sus trabajos 13,5 o más horas al día de lunes a viernes y unas cinco horas los fines de semana, lo que suma un total de unas 72 horas. Suponiendo que estas personas duerman unas siete horas y media por noche, solo quedan tres horas al día de lunes a viernes para hacer todo lo demás (por ejemplo, tareas, ejercicio, ir al supermercado, pasar tiempo en familia, ducharse, relajarse). También significa que pasan el 62% de sus horas de vigilia cada semana conectados al trabajo (el 82% de lunes a viernes). Eso parece mucho.

Cómo utilizar las pruebas psicométricas en la contratación

Ben Dattner

A grandes rasgos El 18% de las empresas utilizan actualmente pruebas de personalidad en el proceso de contratación, según una encuesta realizada por la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos. Esta cifra crece a un ritmo del 10 al 15% anual, según muchos psicólogos industriales y organizacionales, así como la Asociación de Editores de Pruebas.

Si se usan correctamente, las pruebas cognitivas y de personalidad pueden aumentar las probabilidades de que los nuevos empleados tengan éxito. Dado que el coste de una mala contratación se estima ampliamente en al menos un año de salario, hay enormes incentivos para que las organizaciones contraten bien. Lamentablemente, demasiadas organizaciones utilizan las evaluaciones psicométricas incorrectas de manera equivocada. Esto es lo que las organizaciones deben saber para minimizar los posibles riesgos y maximizar la precisión predictiva de estas pruebas.

Investigación: Los mandos intermedios tienen un enorme impacto en la innovación

Ethan Mollick

La sola mención de los «mandos intermedios» basta para hacer que la gente ponga los ojos en blanco. Pero estos engranajes supuestamente aburridos de la corporación, estos objetos de burla en Dilbertland, pueden tener un profundo impacto en la innovación y el rendimiento. Las empresas deben prestarles atención y recompensar su talento especial para aprovechar al máximo las restricciones y limitaciones de sus puestos, de hacer limonada con limones.

Durante décadas, los investigadores y los empresarios han asumido que en el meollo de las grandes organizaciones, lo que importa es el proceso. ¿Están disponibles los recursos adecuados? ¿Los incentivos son efectivos? Si la organización no es innovadora, la solución debe ser estructural.

La gran apuesta de Nigeria por un empresario indígena

Bryan Mezue

Aliko Dangote, El hombre más rico de África, firmó recientemente un contrato multimillonario para construir La mayor refinería de petróleo de Nigeria, y convertir al país rico en petróleo en un exportador de petróleo. La promesa de la creación de empleo —se espera que el proyecto de la refinería emplee a 8 000 ingenieros y cree puestos de trabajo para 85 000 nigerianos— ha entusiasmado a muchos comentaristas. Pero hay más motivos para ser optimistas y lecciones para las empresas que quieren entender el poder de los emprendedores autóctonos en los mercados emergentes.

¿El fin de los bancos tal como los conocemos?

Celia de Anca

La semana pasada, mi padre recibió una llamada telefónica del director de la sucursal de su antiguo banco para ofrecerle un nuevo producto. Mi padre, en lugar de escuchar con confianza los consejos de un agente de confianza, sospechó de inmediato. Temía otro prospecto de 30 páginas lleno de letra pequeña y otra posible trampa. La experiencia de mi padre se refleja en todo el mundo. Millones de personas han perdido la confianza en los bancos.

La forma correcta de encontrar un patrocinador profesional

Sylvia Ann Hewlett

Como parte del programa de mentores de su empleador, todos los meses Willa se reúne cara a cara con Joan, una exvicepresidenta ejecutiva de la misma firma global de servicios financieros. Cálida y cariñosa, Joan es una defensora incansable de las madres trabajadoras, como Willa, ya que ella misma negoció un acuerdo flexible trabajando desde su casa en Connecticut mientras supervisaba las operaciones en la India.

Joan es, sin duda, el modelo a seguir y la mentora de Willa. Pero, ¿es la líder sénior mejor posicionada para que Willa ascienda al trabajo de sus sueños de dirigir fusiones y adquisiciones en la sede corporativa? Probablemente no.

¿Cuál es el estado de su relación con la innovación?

Scott D. Anthony

¿Hasta qué punto es importante la innovación hoy en día? Cada vez más importante, si nos atenemos a la frecuencia con la que la palabra aparece en las convocatorias de beneficios que las empresas que cotizan en bolsa mantienen con los analistas de inversión. En 2008, la palabra apareció 1.733 veces en las convocatorias de beneficios de 435 grandes empresas que cotizan en bolsa. Eso supone una media de unas cuatro menciones por empresa (Starbucks encabezó la lista con 139 menciones). En los últimos cuatro trimestres en los que se dispone de datos completos, el total fue de 3.299, es decir, unas 7,5 menciones por empresa (Nike, nombrada recientemente la empresa más innovadora del mundo, encabezó la lista con 239 menciones).

Agradable o difícil: ¿qué enfoque atrae más a los empleados?

Jack Zenger and Joseph Folkman

Probablemente no sea ninguna novedad para la mayoría de las personas que trabajan que los líderes deficientes producen empleados descontentos y poco comprometidos. Nuestra investigación también muestra de manera convincente que los grandes líderes hacen lo contrario, es decir, que producen empleados altamente comprometidos, comprometidos y productivos.

Y la diferencia es enorme: en un estudio realizado a 160 576 empleados que trabajaban para 30 661 líderes en cientos de empresas de todo el mundo, descubrimos que las puntuaciones medias de compromiso de quienes tenían la mala suerte de trabajar para los peores líderes (aquellos líderes a los que sus jefes, colegas y subordinados directos habían calificado en el percentil 10 inferior según 360 evaluaciones de sus capacidades de liderazgo). Por el contrario, las puntuaciones medias de compromiso de las personas que tienen la suerte de trabajar para los mejores líderes (las que tienen una calificación en el percentil 90) se dispararon hasta el percentil 20 más alto. En pocas palabras, las personas que trabajaban para los líderes realmente malos estaban más descontentas que las tres cuartas partes del grupo; las que trabajaban para los líderes realmente excelentes estaban más comprometidas que ocho de cada diez de sus homólogos.

Lo han despedido: ¿y ahora qué?

John Beeson

Acaba de recibir la noticia de que lo han despedido. O quizás la empresa ha pasado por una reestructuración y ha eliminado su puesto, y le han dicho que ninguno de los directivos con los que ha trabajado a lo largo de los años tiene un puesto para usted en su equipo. Esto sorprende a su sistema, especialmente si ha disfrutado de un historial de éxitos hasta este momento de su carrera. Si bien hay algunas cosas prácticas que atender (negociar su indemnización, conseguir referencias y ponerse de acuerdo con la empresa en una historia sobre el motivo de su salida), su acción más importante es gestionar su propia actitud ante la situación.

Cómo el capital riesgo corporativo ayuda a las empresas a explorar nuevos territorios

Josh Lerner

Una buena idea se enfrenta a tantos obstáculos en su camino al mercado hoy en día que es sorprendente que tengamos algún producto innovador. Ya conoce esos tortugas marinas bebés ¿que se comen los pájaros y los cangrejos en su camino del nido al agua? Es así.

Las empresas han reducido el enfoque de su I+D presionando para obtener ganancias claras y a corto plazo; los capitalistas de riesgo se dejan llevar demasiado rápido por lo último y más popular; e incluso la tan cacareada opción de financiación colectiva es bastante limitada: es genial si es una estrella de Internet, pero intente entusiasmar al público con una idea innovadora en maquinaria industrial.

¿Por qué la innovación suele ser sinónimo de decepción?

Andrew O’Connell

Porque una idea pura es algo hermoso, y verla ser atacada mientras lucha por convertirse en algo real puede resultar muy decepcionante. Es doloroso ver que su «puente a la luna» termine siendo un mero leñera.

Bienvenido a El nuevo Insight Center de HBR: Más allá del avance: seguir innovando. Esta serie de cuatro semanas aborda el problema de la realidad que siempre acecha a las grandes ideas, y nuestra tesis al comisariarlo es que la realidad no lo es un problema, o al menos no tiene por qué serlo. Creemos que la realidad también puede ser algo hermoso, aunque, por supuesto, es más bien un gusto adquirido.

Seis principios para desarrollar la humildad como líder

John Dame and Jeffrey Gedmin

Ya sea que nos dediquemos a los negocios o la política, los deportes o el entretenimiento, está claro que vivimos en una era de autocelebración. La fama se equipara al éxito y ser autorreferencial se ha convertido en la norma. Como resultado, se nos anima a llenarnos de una alarmante confianza en nosotros mismos. La fanfarronería y el instinto alfa, afirma Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de psicología empresarial, a menudo se confunden con habilidad y eficacia (al menos durante un tiempo). Es muy posible que sea la razón por la que tantos hombres (incompetentes) superan a las mujeres en puestos de liderazgo, como sostuvo Chamorro-Premuzic en un publicación reciente en HBR.

Las mujeres emprendedoras van más allá de «galletas y manualidades»

Marsha Firestone

En la década de 1990, si le preguntara a la mayoría de las mujeres propietarias de negocios cuáles eran sus sueños, dirían que solo quieren poder mantenerse a sí mismas y a sus familias. Los tiempos han cambiado. Hoy en día, las mujeres tienen sueños más grandes y buscan hacer crecer sus negocios al máximo nivel. Sin embargo, muchos siguen cargando con una percepción anticuada sobre su papel en los negocios y sus contribuciones a la economía, a pesar del enorme crecimiento de la última década.

¿De qué sirve la creatividad?

Dan Pallotta

La creatividad y la innovación son temas candentes en estos días y se estudian con más frecuencia e intensidad. Han llamado la atención excelentes observaciones, como escribe Will Burns para Forbes: Una cafetería estudiar en la Universidad de Illinois concluyó que los niveles moderados de ruido, a diferencia de los niveles altos o bajos, fomentan una mayor creatividad. UN estudiar en la Universidad de Stuttgart descubrió que los niveles bajos de iluminación aumentan la creatividad. Y luego está mi favorito, otro estudiar en la Universidad de Illinois, que concluyó que la intoxicación alcohólica mejora la resolución creativa de problemas.

No deje que su carrera «simplemente suceda»

Ruth Malloy

Todos conocemos la estadística: Solo el 4,2 por ciento de los directores ejecutivos de Fortune 500 son mujeres. Pero la división de género en la dirección de nivel medio es ahora casi parejo. Si bien las mujeres han progresado en ser reconocidas como directivas, ¿por qué no llegan a lo más alto?

En muchos casos, han subido al último peldaño de un escalafón que simplemente no sube del todo, como una función empresarial (RRHH, quizás) a la que generalmente no se recurre para el puesto de CEO. En otros, carecen de las experiencias o habilidades fundamentales necesarias para dar el siguiente paso, como una misión internacional, un proyecto de alto riesgo o una gran responsabilidad de pérdidas y ganancias. Si bien muchos factores complejos contribuyen a que las mujeres lleguen al techo de cristal, una gestión profesional más proactiva y una orientación más clara de los directivos les ayudarían a identificar y utilizar las herramientas adecuadas para triunfar.

Intimidad con el cliente, conozca la excelencia operativa

Brad Power

¿Qué es más importante para el éxito de la empresa, centrarse fuertemente desde el exterior en las experiencias de los clientes o centrarse internamente en las operaciones eficaces y eficientes?

Por supuesto, es una falsa dicotomía, necesita las dos. Lo describí en un publicación anterior cómo Tesco trabajó durante años para mejorar las capacidades de su cadena de suministro y, luego, aprovechó este valor utilizando un conocimiento más profundo de los clientes para enriquecer las experiencias de los clientes. Pero cambiemos el paradigma. Algunas organizaciones que han competido con éxito durante décadas centrándose principalmente en crear soluciones únicas para cada cliente ahora están adoptando la excelencia operativa para generar aún más valor para los clientes.

Haga que sus trabajadores del conocimiento sean más productivos

Jordan Cohen and Julian Birkinshaw

Con apenas la ayuda de la dirección, los trabajadores del conocimiento pueden aumentar su productividad en un 20%. Cuando entrevistamos a 45 de esas personas en 39 empresas de 8 sectores de los Estados Unidos y Europa, descubrimos que al identificar las tareas de poco valor para eliminarlas por completo, delegarlas en otra persona o subcontratarlas, el trabajador medio ganaba aproximadamente un día a la semana que podía utilizar para tareas más importantes. (Detallamos este proceso en nuestro artículo de HBR,» Dedique tiempo al trabajo que importa.”)

¿Debería ser gratuita la educación superior?

Vijay Govindarajan, Jatin Desai

En los Estados Unidos, nuestro sistema de educación superior no funciona. Desde 1980, hemos visto un aumento del 400% en el coste de la educación superior, tras el ajuste por la inflación, un aumento de costes superior al de cualquier otro sector, incluso el de la atención médica. Hace poco superamos la marca del billón de dólares en deuda por préstamos estudiantiles en los Estados Unidos.

¿Cuánto tiempo puede triunfar un modelo de negocio que obligue a los estudiantes a acumular una deuda de 200 000 dólares o más y no pueda garantizar un puesto de trabajo, ni siquiera años después de graduarse? Necesitamos innovaciones transformadoras para detener este accidente de tren. Un nuevo modelo de negocio solo surgirá a través del descubrimiento y la experimentación continuos y se definirá en función de las demandas del mercado, las empresas emergentes, la mentalidad de Silicon Valley y los jóvenes expertos en tecnología.

Cómo los gigantes de la industria pueden crear avances corporativos

Scott D. Anthony

La mayoría de las grandes empresas admitirán que les cuesta innovar. Pero, en realidad, la mayoría de las empresas, sobre todo las que consiguen durar algún tiempo razonable, hacen muy bien la innovación cotidiana. Después de todo, su ordenador portátil (si todavía utiliza uno) es mucho más fiable que hace una década. La calidad de imagen de su televisor es significativamente mejor. Su teléfono móvil suena más claro y pierde menos llamadas. Su champú le deja el pelo más limpio. Su pasta de dientes le deja la boca mucho más fresca.

El auge mundial de las mujeres emprendedoras

Jackie VanderBrug

womenentrepreneurs1.gif El emprendimiento femenino ha llegado a un punto de inflexión en los medios de comunicación. La pregunta es: ¿se trata solo de una moda pasajera mediática que pronto pasará a ser un punto en el radar, o se trata realmente de una fuerza económica real y fundamental que está remodelando el mundo? Creo que se puede decir con seguridad que es lo último. Las entidades propiedad de mujeres en el sector formal representan aproximadamente el 37% de las empresas del mundo — un mercado que merece la atención tanto de las empresas como de los responsables políticos.

Recordando a Ronald Coase

Larry Downes

Ayer le envié un mensaje a un amigo que no era economista diciéndole lo triste que me entristeció enterarme de la muerte de Ronald H. Coase, que ganó el Premio Nobel de Economía en 1991. Ella respondió: «¿Fue repentino o inesperado?» Bueno, respondí que tenía 102 años. Así que no. No es inesperado.

En cuanto a lo repentino, a mí me pareció eso. La verdad es que no he visto al profesor Coase desde que me mudé de Chicago hace diez años. Pero acabo de terminar de trabajar en un nuevo libro con Paul Nunes sobre la nueva era de la innovación disruptiva (basado en nuestro libro de marzo de 2013) HBR artículo», Disrupción del Big Bang «). Esa obra me devolvió, como tantas cosas, a los primeros escritos de Coase, en particular a sus dos ensayos, tan críticos como perspicaces, «La naturaleza de la empresa» (1937) y «El problema del coste social»(1960). En estos últimos meses, Coase, sus ideas y la enorme deuda intelectual que tenía con ellos estuvieron muy presentes en mis pensamientos. Así que, sí, su muerte me pareció repentina.

Caso práctico: ¿Apostar por una gran idea o diversificar?

Toby E. Stuart

El último ensayo clínico de la terapia experimental L-39, realizado en la India, por fin se completó y los resultados fueron totalmente decepcionantes.

Hilde Dach, ex científica jefe de la startup de desarrollo farmacológico Genbac y ahora líder de equipo en la farmacéutica alemana Caliska, que había adquirido Genbac, podía leer la decepción ante Johan Greve, el jefe de la división de Caliska que era su jefe. El camino que tenía por delante el fármaco, desarrollado a través de la investigación de Hilde sobre los probióticos, de repente pareció arduo.

La negociación más importante de su vida

Erica Ariel Fox

La vida es una serie de negociaciones.

Negocia todo el día, todos los días, desde que se despierta hasta que se va a dormir.

Términos y condiciones del contrato. Contratación, gestión del rendimiento y despido. Definir los plazos, el alcance y las entregas. Cobro de tasas. Buscando una alineación con la estrategia empresarial. Reclutar a las partes interesadas. Crear asociaciones y empresas conjuntas. Disolverlos. Hace ofertas, contraofertas y acuerdos para llegar a un acuerdo. Usted dice que sí. Usted dice que no. Usted pierde tiempo.

¿Deberían los MBA aprender a programar?

Tom Eisenmann

Esta publicación se publicó originalmente en el blog del autor. Se ha editado un poco.

«¿Debo aprender a programar?»

Los MBA que carecen de conocimientos de programación suelen hacer esta pregunta cuando siguen carreras en empresas de tecnología.

Blogueros como el cofundador de Yipit Vino vacante han compartido puntos de vista sobre los payoffs de aprender a programar, al igual que varios estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard, entre ellos Dana Hork, Matt Boys, y Matt Thurmond.

Por qué los mercados emergentes no necesitan a Elon Musk

Bryan Mezue

Elon Musk, el empresario nacido en Sudáfrica, presentó recientemente sus propuestas para el Hyperloop, un innovador sistema de transporte de alta velocidad. La comunidad tecnológica se ha acostumbrado a que Musk supere los límites. Su nombre también aparece en Paypal, SpaceX, Tesla y Solar City, y se le celebra con mucha razón.

Al mismo tiempo, Sudáfrica es actualmente teniendo en cuenta su propio futuro en el transporte y muchos países africanos están mucho más atrasados en infraestructura de transporte. La brecha entre Hyperloop y el estado de la infraestructura en la gran mayoría de los países en desarrollo es una demostración de lo que el economista William Janeway denomina Dos economías de la innovación.

Deje de quejarse de lo ocupado que está

Meredith Fineman

Estamos todos muy «ocupados» estos días. De hecho, «de un portazo». «Enterrado». Desesperadamente «intentando mantener nuestras cabezas fuera del agua». Si bien estas respuestas comunes a «¿Cómo está?» parece que los han sacado del Manual del peor de los casos, parece que hay un intercambio constante, incluso una superación, de lo mucho que tenemos que hacer cuando nos comunicamos sobre nuestro trabajo.

Mi humilde alarde favorito de «ocupado» era el de un posible cliente que se disculpó por la falta de comunicación debido a un «simulacro de incendio de una semana». ¿Qué significa eso? ¿Significa esto que hubo incendios falsos, pero no reales, durante toda la semana? ¿Llamarlo «simulacro» significa que todo va bien? ¿Su negocio está en llamas? ¿Debo llamar a alguien?

¿Dónde están las mujeres líderes?

Adi Ignatius

No es fácil abordar un tema como «las mujeres y el liderazgo», en el que los problemas parecen intratables y las discusiones suelen ser tensas.

Aunque las mujeres han logrado muchos avances a lo largo de los años, siguen infrarrepresentadas en los niveles más altos de las instituciones de todo el mundo. En las empresas estadounidenses, por ejemplo, las mujeres ocupan solo alrededor del 15% de los puestos de alta dirección y el 17% de los puestos en las juntas directivas.

Comprenda los peligros de la cocreación

Peter C. Verhoef, Jenny van Doorn, Sander F.M. Beckers

El auge de las redes sociales ha generado enormes oportunidades para que las empresas interactúen con los clientes. Muchos permiten a los clientes participar en actividades que crean valor, como una lluvia de ideas sobre lemas publicitarios o ideas de productos, un proceso que a menudo se denomina cocreación. Estas actividades no solo ayudan a las empresas a innovar a bajo coste, sino también a captar clientes, el sueño de todo vendedor.

Dentro de la caja negra de Consulting

Daniel McGinn

¿Qué quiere ser de mayor? Esa es una pregunta que se hace a los jóvenes desde sus primeros días en la escuela. Cuando terminan la universidad, muchos de los mejores estudiantes estadounidenses responden: «Un consultor». En Harvard, según su periódico estudiantil, el Carmesí, El 16% de los estudiantes de pregrado de 2013 que aceptaron ofertas de trabajo antes de graduarse se dirigían al sector de la consultoría, lo que lo situó por delante de las finanzas (15%) y la tecnología (13%) como la opción profesional más popular. Si trabaja para un cliente de una consultora, pronto verá caras nuevas acampando en una sala de conferencias al final del pasillo.

El líder de Enterprise habla sobre cómo la integración de una adquisición transformó su negocio

El líder de Enterprise habla sobre cómo la integración de una adquisición transformó su negocio

Andrew C. Taylor

      

Fotografía: Stuart Isett

La idea: Cuando la empresa de alquiler de coches adquirió Alamo y National, en lugar de ejecutar una «adquisición», actuó despacio y buscó aprender de sus nuevas marcas.

En 2007, Enterprise Rent-A-Car celebró su 50 aniversario. Teníamos mucho que celebrar. Con más de 9 000 millones de dólares en ingresos mundiales, éramos la mayor empresa de alquiler de coches del mundo y una de las mayores empresas de propiedad y gestión familiar de los Estados Unidos. Como líder del sector, nos contactaban de vez en cuando sobre oportunidades de adquisición, especialmente después de que varios de nuestros competidores se fusionaran o cambiaran de propietario a mediados de la década de 1990. Sin embargo, aunque nuestros principales rivales siempre se habían centrado en el alquiler de coches en aeropuertos, Enterprise se había centrado en los alquileres en la «ciudad de origen», y gran parte de nuestro negocio provenía de personas que necesitaban un coche mientras reparaban el suyo. Así que la verdad es que nunca nos sentimos tentados. Crecíamos de manera constante y orgánica, en los barrios locales y en los aeropuertos. Creíamos en nuestra fuerte cultura del bricolaje. Y teníamos poco interés en modificar lo que funcionaba tan bien.

El nuevo y mejorado Keiretsu

Katsuki Aoki, Thomas Taro Lennerfors
Reimpresión: R1309J Durante la última década, algunas de las empresas más dominantes de Japón han estado convirtiendo discretamente sus relaciones con los proveedores en una herramienta que les ayuda a innovar más rápido y, al mismo tiempo, a reducir drásticamente los costes. Esta es la nueva keiretsu— una versión moderna del sistema tradicional en el que los compradores formaban asociaciones estrechas y colaborativas con los proveedores. Toyota ofrece un ejemplo convincente de cómo se está reviviendo y reinventando el keiretsu, que perdió su brillo durante la reducción de costes de la década de 1990. Hoy en día, la empresa tiene relaciones con los proveedores que son más abiertas, más globales y más respetuosas con los costes que las del keiretsu tradicional, y que proporcionan vínculos aún más fuertes de confianza, cooperación y apoyo educativo. Los autores examinan la evolución del keiretsu de Toyota y exploran las numerosas lecciones que pueden aprender las empresas del mundo desarrollado y de los mercados emergentes que buscan mejorar sus relaciones con los proveedores para obtener beneficios duraderos. Esas empresas deberían pensar a corto plazo y a largo plazo; conocer bien a sus proveedores y desarrollar la confianza con ellos; equilibrar la comunicación implícita y explícita; identificar los proveedores que más vale la pena mejorar e implicar a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos. Esos elementos son fundamentales incluso en un entorno hipercompetitivo y obsesionado con los costes, ya que, a medida que aceleran la producción e impulsan la innovación, reducen los costes ocultos de las relaciones de plena competencia con los proveedores que prevalecen en Occidente.

Escapar de la trampa de los descuentos

Eric T. Anderson

«Preciosa», dijo Cora Milano, mirando las altísimas torres y los arcos góticos del inmenso hospital benéfico.

Su colega, Augusto Tolentino, apenas hizo una pausa. Tenía prisa por llegar a su reunión y por hacerle una observación a Cora.

Los dos trabajaron juntos en Bosi e Faora, un fabricante de dispositivos médicos con sede en São Paulo. Augusto era oficialmente el jefe de operaciones, pero su verdadero trabajo era como mano derecha de la empresa director presidente, quien lo llamó informalmente «jefe de satisfacción del cliente». Cora era la directora de ventas.

Innovar en aras del valor compartido

Marc W. Pfitzer, Valerie Bockstette, Mike Stamp

Desde su lanzamiento, en 2005, las semillas de canola y girasol Nexera, que se utilizan para fabricar aceites de cocina, se han convertido en una de las líneas de productos más vendidas de Dow Chemical. Las semillas y los aceites ofrecen muchas ventajas: las semillas producen más del doble de aceite por hectárea que la soja, lo que las convierte en un cultivo atractivo para los agricultores. La vida útil más larga de los aceites y los «fritos» reducen los costes operativos de los fabricantes de alimentos y las empresas de servicios de alimentos. Y, por último, pero no por ello menos importante, los aceites tienen niveles más bajos de grasas saturadas que los productos de la competencia y no contienen grasas trans.

La verdad sobre la experiencia del cliente

Alex Rawson, Ewan Duncan, Conor Jones

Las empresas llevan mucho tiempo haciendo hincapié en los puntos de contacto, los numerosos momentos críticos en los que los clientes interactúan con la organización y sus ofertas durante el proceso de compra y después. Pero centrarse únicamente en maximizar la satisfacción en esos momentos puede crear una imagen distorsionada, lo que sugiere que los clientes están más contentos con la empresa de lo que realmente están. También desvía la atención del panorama general (y más importante): el viaje integral del cliente.

Las plantaciones practicaron una gestión moderna

Caitlin Rosenthal

El hallazgo: Las plantaciones de esclavos del siglo XIX utilizaban técnicas de gestión científica, y algunas las aplicaban más ampliamente de lo que las fábricas pensaban que fueron sus creadoras.

La investigación: Caitlin Rosenthal examinó detenidamente cientos de libros de cuentas de las plantaciones estadounidenses y antillanas que estuvieron en funcionamiento de 1750 a 1860. Descubrió que sus propietarios utilizaban herramientas avanzadas de contabilidad y gestión, como métricas de amortización y eficiencia estandarizadas, para gestionar sus tierras y sus esclavos. Tras comparar sus prácticas con las descritas en los libros de contabilidad de las fábricas del norte, Rosenthal llegó a la conclusión de que muchas plantaciones adoptaban un enfoque de gestión más científico que las fábricas.

Liderazgo de triple fuerza

Nicholas C. Lovegrove, Matthew Thomas

Hace una década, Coca-Cola se enfrentó a una gran crisis en el sur de la India. El gobierno y varias ONG se opusieron tan rotundamente a su consumo de agua que se prohibió la producción de refrescos en la región. La empresa utiliza agua no solo en la propia bebida, sino también en el proceso de fabricación. Preparar un litro de Coca-Cola consumió más de tres litros de agua.

En respuesta, Coca-Cola recurrió a una persona ajena para desarrollar una estrategia de gestión sostenible del agua y nombró a Jeff Seabright como director de su recién creado departamento de Medio Ambiente y Recursos Hídricos. Aunque trabajó brevemente como vicepresidente de planificación política en Texaco, Seabright era relativamente nuevo en el sector privado, ya que tenía una amplia experiencia política y diplomática en el Servicio Exterior, el Senado de los Estados Unidos, la USAID y el Grupo de Trabajo sobre el Cambio Climático de la Casa Blanca del presidente Clinton.

Lorne Michaels

Lorne Michaels

Fotografía: Frank W. Ockenfels 3

Lorne Michaels creó Sábado por la noche en directo en 1975 y lleva casi cuatro décadas al frente, lanzando las carreras de comediantes, desde Eddie Murphy hasta Kristen Wiig. Dice que hay una «presión increíble» que conlleva «pasar de página en blanco a salir al aire en seis días» cada semana, pero que nunca se jubilará, porque «ningún otro trabajo va a significar tanto». Entrevistado por Alison Beard

Nuestra manía por medir (y volver a medir) el bienestar

Jeffrey Gedmin

El economista Joseph E. Stiglitz, ganador del Premio Nobel, se quedó perplejo. El pasado mes de febrero, hablando por videoconferencia con la comisión de economía del Parlamento escocés, un legislador le preguntó a Stiglitz qué pensaba del índice de prosperidad de Legatum. «Eh, no estoy seguro de conocer los detalles», respondió el desconcertado profesor de la Universidad de Columbia. «Hay muchos índices disponibles».

De hecho. Si bien me hubiera gustado que Joe Stiglitz lo supiera especialmente (soy el presidente del Instituto Legatum, que publica el Índice de Prosperidad, ¡y ahora lo sabe!) , es un hecho que los últimos años han traído consigo una avalancha de índices para medir las fortalezas relativas de las naciones y su progreso (o declive) a lo largo del tiempo. Este es un trabajo importante no solo para los economistas que se preocupan por el desarrollo, sino también para los ejecutivos que dirigen las empresas que se globalizan. Como alguien que ha dedicado una cantidad desmesurada de tiempo a estudiar estos índices y las metodologías detrás de sus clasificaciones contradictorias, le ofrezco cuatro cosas a tener en cuenta.

Para reducir el correo electrónico, empiece por arriba

Chris Brown, Andrew Killick, Karen Renaud

La razón principal por la que nuestras bandejas de entrada de correo electrónico consumen tanto tiempo es porque tenemos poco control sobre el número de mensajes que recibimos. Pero nosotros puede controlar el número de mensajes que enviamos. Esa visión aparentemente obvia provocó una reducción significativa del tráfico de correo electrónico de una empresa: cuando los ejecutivos redujeron su producción, otros trabajadores hicieron lo mismo.

Cuando el equipo directivo europeo de siete personas de la empresa International Power, con sede en Londres, quiso aumentar la eficiencia de la empresa, un análisis sugirió que un exceso de correo electrónico podría ser parte del problema. Al principio, los ejecutivos creyeron que el alto volumen se debía enteramente a las acciones de otras personas y se sorprendieron al enterarse de que ellos mismos enviaban 56 mensajes al día, de media.

Primero haga que funcione, luego cámbiele el nombre

Fabio Villegas

Por lo general, cuando las empresas se fusionan, se ponen manos a la obra en el cambio de marca. En el caso de las compañías aéreas, el nuevo logotipo de la entidad combinada aparece rápidamente en los aviones repintados, en los uniformes rediseñados y en la nueva señalización de los aeropuertos. Pero después de la fusión de Avianca y TACA (cada una con su propio patrimonio, cultura y negocio), nos tomamos nuestro tiempo. De hecho, esperamos más de tres años para poner una nueva cara a la empresa.

Tómese tiempo para el trabajo que importa

Julian Birkinshaw, Jordan Cohen

Más horas en el día. Es algo que todo el mundo quiere y, sin embargo, es imposible de lograr. Pero, ¿y si pudiera dedicar una cantidad significativa de tiempo —quizás hasta un 20% de su jornada laboral— para centrarse en las responsabilidades que realmente importan?

Hemos dedicado los últimos tres años a estudiar cómo los trabajadores del conocimiento pueden ser más productivos y hemos descubierto que la respuesta es sencilla: eliminar o delegar tareas poco importantes y sustituirlas por otras de valor añadido. Nuestra investigación indica que los trabajadores del conocimiento dedican gran parte de su tiempo (una media del 41%) a actividades discrecionales que ofrecen poca satisfacción personal y que otros pueden realizar de forma competente. Entonces, ¿por qué los siguen haciendo? Porque librarse del trabajo es más fácil decirlo que hacerlo. Instintivamente nos aferramos a las tareas que nos hacen sentir ocupados y, por lo tanto, importantes, mientras que nuestros jefes, que se esfuerzan constantemente por hacer más con menos, acumulan tantas responsabilidades como estamos dispuestos a aceptar.

Vestibles en el lugar de trabajo

H. James Wilson

Preparándose para su carrera de 40 yardas, Cam Newton, ganador del Trofeo Heisman, se inclinó en posición de velocista y barrió su brazo izquierdo hacia arriba, listo para el golpe hacia abajo que lo lanzaría fuera de la línea. The Forty, como la llaman los expertos, es la principal prueba de velocidad bruta. La ráfaga de Newton en el NFL Scouting Combine de 2011 demostró que lo tiene de sobra: cubrió la distancia en 4,59 segundos.

Women Rising: The Unseen Barriers

Herminia Ibarra, Robin J. Ely, Deborah M. Kolb

Photography: Courtesy of Janus van den Eijnden.

Artwork: Janet Echelman, 1.26 Sculpture Project at the Amsterdam Light Festival, December 7, 2012–January 20, 2013, Spectra Fiber, high-tenacity polyester fiber, and lighting, 230′ x 63′ x 30′, Amstel River, Amsterdam, Netherlands

Many CEOs who make gender diversity a priority—by setting aspirational goals for the proportion of women in leadership roles, insisting on diverse slates of candidates for senior positions, and developing mentoring and training programs—are frustrated. They and their companies spend time, money, and good intentions on efforts to build a more robust pipeline of upwardly mobile women, and then not much happens.

Investigación: Las empresas desvalidas tienen más probabilidades de publicar reseñas falsas en Yelp

Kevin Li

El auge de las plataformas de reseñas en línea, como Yelp, ha permitido a los consumidores reducir la asimetría informativa que rodea a los productos y servicios desconocidos. Sin embargo, algunas empresas se enfrentan a fuertes incentivos para publicar reseñas falsas, lo que compromete la confiabilidad de esos sitios de reseñas.

¿Qué tan frecuentes son esas reseñas falsas y qué firmas tienen más probabilidades de publicarlas? Nueva investigación revela que las empresas independientes, las que no tienen muchas reseñas en Yelp y las que se enfrentan a una competencia intensa tienen más probabilidades de cometer fraude de reseñas en Yelp.

¿Destruirá Internet el mercado de valores?

Jeff Stibel

La semana pasada, la bolsa del NASDAQ se congeló durante tres horas debido a una conexión defectuosa. El lunes, el mercado de derivados más grande de Europa cerró durante una hora debido a un fallo. El mes pasado, 14 000 personas en una zona rural de Iowa perdieron el acceso a Internet tras un accidente automovilístico leve aplastó un cable. En 2011, todo el país de Egipto sufrió un apagón total de Internet después de que las autoridades pidió los ISP del país para activar unos cuantos interruptores; el gobierno sirio ahora hace lo mismo. A finales de 2006, la mayor parte de Asia tuvo la misma experiencia después un terremoto menor cortó un cable transatlántico.

No deje que lo subestimen

Dorie Clark

Todos esperamos que nuestro currículum y nuestras experiencias hablen por sí solos. Pero un amigo mío, un exagente especial y veterano de combate de 40 años, me envió hace poco un correo electrónico sobre un problema persistente. «Cuando contacto con los líderes de mi sector, casi siempre están de acuerdo en hablar», me dijo. «Pero algunos me tratan como si fuera un estudiante». Uno le preguntó si estaba trabajando en un «proyecto de clase», mientras que otro le sugirió que «diera las gracias a sus padres» por haberlo enviado al posgrado (pagó su viaje).

Cómo gestionar a alguien que no le gusta

Amy Gallo

Todo el mundo se queja de jefes incompetentes o compañeros de trabajo disfuncionales, pero ¿qué hay de los irritantes subordinados directos? ¿Qué debe hacer si la persona que dirige lo vuelve loco? Si el comportamiento es un problema de rendimiento, hay un manera sencilla para abordar lo que le molesta, pero ¿qué hace cuando se trata de una cuestión interpersonal? ¿Es posible ser un jefe justo para alguien con quien evitaría almorzar, o debe aprender a gustarle a todos los miembros de su equipo?

Qué impide que los líderes muestren compasión

Roger Schwarz

La mayoría de las buenas personas quieren actuar con compasión en el trabajo. Y [investigaciones recientes sugieren que la compasión también genera resultados positivos en las organizaciones](http://ejournal.narotama.ac.id/files/COMPASSION REVEALED.pdf): Las personas que sienten compasión se sienten más comprometidas con la organización y sienten más emociones positivas en el trabajo; cuando las personas reciben malas noticias que se dan con compasión, siguen apoyando más a la organización; y actuar con compasión puede aumentar su propia satisfacción y mitigar su propio estrés en el trabajo.

Cómo una mujer de Cosmo creó su marca

Kate White

Durante 14 años divertidos y bastante emocionantes, fui editor en jefe de Cosmopolita revista y, sí, eso significa que fui el responsable de portadas perversas como «El colchón se mueve tan caliente que sus muslos estallarán en llamas». Pero también significa que tuve una visión cercana del panorama de consumo moderno. Y en el año transcurrido desde que dejé la revista, he tenido la oportunidad de resumir algunas de las estrategias que solía crear Cosmo número uno en el quiosco (y manténgalo ahí).

¿Se puede corregir el sesgo?

Nilofer Merchant

«Como mujer morena, sus posibilidades de que la vean y escuchen en el mundo son casi nulas», dijo. «Para que sus ideas se vean, tienen que ser más atrevidas». Hizo una pausa, como para reflexionar sobre ello, antes de continuar. «Pero si está nervioso, dará demasiado miedo que lo escuchen». Este es el consejo que me dio un gurú del marketing cuando le pedí ayuda para titular mi segundo libro.

Construyendo el castillo de su carrera

Sylvia Ann Hewlett

Según cuenta la historia, Walt Disney dio un consejo clave a los ejecutivos que planificaban el Reino Mágico: Construir primero el castillo. Disney entendió que todos los involucrados en lograr su visión —desde los anunciantes de Madison Avenue que la vendían hasta los tipos que se abrían paso a hachazos por el pantano de Florida infestado de mosquitos— necesitaban, literalmente, ver la belleza de esta visión para recordarles por qué estaban trabajando. Así que lo primero que salió del pantano fue, de hecho, el Castillo de Cenicienta, que, con sus ondulantes llanuras y sus caprichosas torretas, era la encarnación misma de la magia que pretendía crear.

Diseñe sus mejores trabajos para apelar a los objetivos de los mejores talentos

Jean Martin

Algunas empresas de vanguardia están progresando de verdad en el aumento de la proporción de mujeres en sus rangos ejecutivos al darle la vuelta al problema. En lugar de centrar sus esfuerzos en adaptar a los candidatos a los puestos (mediante, por ejemplo, más tutoría y formación), están tomando medidas prácticas para hacer que los puestos sean más atractivos para sus candidatos, que ya tienen mucho potencial.

Tomemos como ejemplo el fabricante de audífonos Cochlear, con sede en Australia, que ante una infrarrepresentación crónica de mujeres en su grupo de alto potencial, se esforzó por alinear mejor sus funciones de liderazgo tanto con las fortalezas individuales de sus candidatas como con sus aspiraciones profesionales individuales.

Para pasar del Big Data al Big Insight, comience con una imagen

Sinan Aral. Visualization by Nikolaos Hanselmann

Aunque la visualización de datos ha producido algunas de las exhibiciones artísticas más cautivadoras de los últimos tiempos, algunas de las cuales se han presentado en exposiciones en el Museo de Arte Moderno de Nueva York y en innumerables instalaciones de arte de todo el mundo, los líderes empresariales se preguntan: ¿es procesable la visualización de datos?

Creo que sí. En mi papel de becario residente en El New York Times Laboratorio de I+D, colaboro con uno de los equipos de I+D digital más avanzados del mundo para averiguar cómo podemos extraer información útil a partir de los macrodatos.

Las mujeres no necesitan liderar mejor que los hombres. Tienen que liderar de manera diferente.

Debora Spar

En el verano de 2008, experimenté un cambio hormonal masivo al pasar del entorno mayoritariamente masculino y cargado de testosterona de la Escuela de Negocios de Harvard, donde había pasado los primeros 18 años de mi carrera, al ámbito casi exclusivamente femenino del Barnard College, la escuela de artes liberales exclusivamente femenina de la que ahora soy presidenta. De repente, después de pasar una vida rodeada principalmente de hombres, me sumergí en un entorno totalmente nuevo: un lugar extraño e intrigante en el que las mujeres superan en número a los hombres en todas las aulas y reuniones.

Los problemas de las incubadoras y cómo resolverlos

Sramana Mitra

Hay una muy real brecha de conocimiento en las primeras etapas del juego de puesta en marcha, en ambos lados de la mesa. A los emprendedores primerizos les falta la experiencia necesaria para capitanear un barco estable en aguas turbulentas. Los amigos y familiares sin experiencia (y, cada vez más, los inversores de colaboración colectiva) carecen de la capacidad de evaluar la viabilidad de una empresa o de asesorar a emprendedores ingenuos.

La marca estadounidense con emprendedores de vanguardia

Jonathan Berman

Walter Landor era una leyenda de la marca que ayudó a empresas, desde Coca Cola hasta Levi’s, a definir su marca para el público. «En pocas palabras», dijo en su famosa frase, «una marca es una promesa». Cuanto más importante sea la promesa y mejor la cumpla, mejor será su marca.

Pocos países confían tanto en la promesa de su marca como los Estados Unidos. Más allá de su poder de unir a los estadounidenses, la promesa de la marca estadounidense tiene una poderosa influencia en el extranjero. Ronald Reagan es famoso por articulando una visión de los EE. UU. como «una ciudad en una colina». Esa imagen precisa también lo evocó John F. Kennedy cuando era presidente electo, y mucho antes que él, por el gobernador de la colonia de la bahía de Massachusetts, John Winthrop. «Seremos como una ciudad sobre una colina», escribió Winthrop en 1630, «los ojos de todas las personas están puestos en nosotros». Desde sus orígenes más tempranos, Estados Unidos ha sido consciente del mensaje que proyecta en el extranjero.

Cómo las mujeres impulsan la innovación y el crecimiento

Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall, and Laura Sherbin

Las mujeres representan un mercado en crecimiento más del doble que China e India juntas. Controlan 20 billones de dólares en el gasto mundial de los consumidores, son propietarios u operan entre el 25 y el 33% de todas las empresas privadas y ganan aproximadamente 13 billones de dólares. Este «poder del bolsillo» crece rápidamente; se espera que aumente hasta alcanzar los 18 billones de dólares en 2014. Para las empresas que descubren lo que quieren las mujeres, el futuro parece prometedor.

¿Qué hay que aprender de los líderes derrocados?

Jeffrey Gedmin

Stephen Joel Trachtenberg es, según todos los informes, un hombre. Y lo que la gente llamaba puntada. Cuando lo conoce, para mí fue en un Reunión organizada por Bankinter de científicos, innovadores empresariales y expertos en políticas en Madrid: le sorprende su estilo sensato y su brusco encanto de Brooklyn. No importa su edad, es probable que Trachtenberg se dirija a usted como «niño». El presidente emérito de la Universidad George Washington en Washington, D.C. es hijo de judíos neoyorquinos de clase trabajadora que parece que nunca han olvidado su lugar de origen.

Tenga cuidado con las sirenas de la pseudociencia de la gestión

Freek Vermeulen

Dicen que la gestión no es una ciencia exacta. Y supongo que la mayoría de las cosas que implican el estudio del comportamiento humano no pueden serlo. Pero a veces me pregunto si esa es la razón —o la excusa— por la que las secciones de negocios de las librerías de los aeropuertos están tan llenas de tonterías.

Muy a menudo estos libros se escriben con estilo. Y los autores —aspirantes a «pensadores de gestión» y «gurús» (nunca científicos) — tienen un excelente sentido del pulso del público empresarial. No son ladrones ni charlatanes; escriben lo que creen. Pero eso no significa que sus creencias sean correctas. La gente puede creer firmemente en el vudú, la homeopatía y el creacionismo.

Cómo elegir al próximo director de la Reserva Federal

Chris Meyer & Julia Kirby

Mientras los aliados de Larry Summers y Janet Yellen, los dos candidatos a la presidencia de la Reserva Federal, están ocupados «haciendo esfuerzos entre bastidores» (en las palabras de El Washington Post), podría ser útil dar una idea independiente de cómo debe tomarse la decisión.

Por el momento, parece que hay poco consenso sobre en qué se diferencian las dos y qué diferencias son más importantes. El New York Times publicado recientemente un artículo de 2000 palabras intentando adivinar las posibles políticas de Summers contra Yellen. Buscar en Google Yellen contra Summers arroja unos 12,5 millones de resultados. El economista observado:

Cerrar el abismo entre la estrategia y la ejecución

Doug Sundheim

Establecer la estrategia es elegante. Es un proceso limpio y sofisticado de recopilación y análisis de datos, generación de información e identificación de rutas inteligentes a seguir. Hecho a distancia de una manera académica, la lógica estricta es el único pegamento que se necesita para mantener unidas las ideas. El resultado es una narración fluida en un documento de aspecto profesional compuesto por diagramas de Venn, matrices de 2 × 2 y planes de ataque de alto nivel. Olvídese de este negocio. Concentre sus esfuerzos aquí. Aumente esta capacidad organizativa. Los ejecutivos aceptan el plan. Los estrategas, que confían en su destreza intelectual, pasan silenciosamente a un segundo plano.

La gobernanza de la TI está acabando con la innovación

Andrew Horne and Brian Foster

Recientes CEB las investigaciones muestran que el trabajo se ha vuelto mucho más interdependiente: los empleados necesitan cada vez más recurrir a una gama más amplia de colegas y socios internos y externos para tener éxito en sus trabajos. El surgimiento de esto nuevo entorno de trabajo tiene implicaciones importantes en la forma en que la TI debería permitir el crecimiento empresarial y, más específicamente, en los tipos de inversiones que la TI debería realizar para apoyar a los empleados.

¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?

¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?

Tomas Chamorro-Premuzic

Hay tres explicaciones populares para la clara infrarrepresentación de las mujeres en la dirección, a saber: (1) no son capaces; (2) no les interesa; (3) están interesadas y son capaces a la vez, pero son incapaces de romper el techo de cristal: una barrera profesional invisible, basada en estereotipos con prejuicios, que impide que las mujeres accedan a las filas del poder. Los conservadores y los chovinistas tienden a apoyar la primera; los liberales y las feministas prefieren la tercera; y las que están en el medio suelen sentirse atraídas por la segunda. Pero, ¿y si todos se perdían el panorama general?

¿Qué debe hacer un padre que trabaja?

Scott Behson

Estaba en un programa de radio el último Día del Padre para hablar de las dificultades a las que se enfrentan los hombres para tratar de equilibrar las exigencias laborales y familiares.

Durante la entrevista, el copresentador, John Aberman, contó una anécdota rápida sobre un encontronazo que tuvo cuando era abogado corporativo en ascenso en una prestigiosa firma de Nueva York. Estaba divorciado y su exmujer y sus hijos vivían en Londres, así que volaba allí para ver a sus hijos cada dos fines de semana. Después de dos enormes semanas de trabajo, salía de la oficina para ir al JFK un jueves por la tarde cuando un socio más importante se enfrentó a él. «¿A dónde va?»

Sí, gestionar la TI es su trabajo

Brad Power

Para ver el futuro con más claridad, casi siempre es útil mirar hacia atrás y, sin duda, esto se aplica a la TI y su impacto cada vez mayor en las operaciones y, en última instancia, en la ventaja competitiva.

«La tecnología de la información cambia la forma de competir» fue un artículo pionero de HBR de Warren McFarlan a principios de la década de 1980. Contaba cómo American Airlines y otros habían introducido sistemas para ayudar a sus clientes a elegir sus productos y servicios. Estos sistemas de «canales» ayudaron a dirigir el negocio a American Airlines. Su uso estratégico de la tecnología de la información (TI) presagió el auge de los puntos en la década de 1990, cuando Internet hizo que este tipo de pedidos en línea fuera algo habitual. La TI pasó de ser una fuente potencial de ventaja competitiva a ser una necesidad para la paridad competitiva.

Ayude a su becario a conseguir un trabajo a tiempo completo

Jodi Glickman

Alex, una becaria de verano en relaciones públicas, se enfrentó al final de una exitosa pasantía de verano sin la proverbial olla de oro al final del arcoíris. Alex era inteligente, talentosa y muy apreciada por sus colegas. Sin embargo, su agencia simplemente no tenía un trabajo a tiempo completo que ofrecerle al final de su pasantía.

Así que la gerente de Alex se encargó de ayudar a Alex a encontrar un trabajo a tiempo completo. Por desgracia, ella es la excepción, no la regla. Solo El 37% de los estudiantes dice que las pasantías son un buen recurso de búsqueda de empleo.

Educar a todo el mundo sobre los prejuicios de género de segunda generación

Herminia Ibarra, Robin J. Ely, and Deborah Kolb

Hace más de 25 años, la psicóloga social Faye Crosby descubrió un fenómeno sorprendente: la mayoría de las mujeres desconocen que han sido víctimas personales de discriminación de género y lo niegan incluso cuando es objetivamente cierto y ven que las mujeres en general la sufren.

Muchas mujeres se han esforzado por eliminar el género de la ecuación, simplemente para que se las reconozca por sus habilidades y talentos. Además, la existencia de sesgos de género en las políticas y prácticas de la organización puede sugerir que no tienen el poder de determinar su propio éxito. Cuando se les pregunta qué podría estar frenando a las mujeres en sus organizaciones, responden:

Resolver el problema de la brecha de género en el bufete de abogados

Lauren Stiller Rikleen

Décadas de estudios han demostrado que los socios masculinos de un bufete de abogados ganan considerablemente más que sus compañeras. Incluso cuando los datos se controlan para variables como las horas facturables, la procedencia, la antigüedad y el tamaño del bufete de abogados, la brecha de género persiste. Sin embargo, las mujeres han formado entre el 40 y el 50% de los estudiantes de derecho durante décadas. No se trata de un problema de oleoductos, es un problema de discriminación.

El peligro de los programas de bienestar: no se convierta en el próximo Penn State

Tom Emerick and Al Lewis

El programa de bienestar de la Universidad Estatal de Pensilvania se ha convertido en la peor pesadilla de todo director de recursos humanos: noticias nacionales. En parte, esto se debe a que dos de los profesores de la escuela — Matthew Woessner y Brian Curran — hizo un trabajo mucho mejor organizando a sus colegas en oposición al programa de bienestar que, por ejemplo, Empleados de CVS lo hizo cuando estaban sujetos a un programa igualmente intrusivo.

¿Qué valor tiene el «20% del tiempo» de Google?

Michael Schrage

Informes del muerte o delicuescencia del «20% del tiempo» de Google, que permite a los empleados dedicar un día a la semana a proyectos paralelos, puede resultar exagerado. No cabe duda de que inspiran menos controversia que Yahoo apunta a la eutanasia del teletrabajo. Pero ambos hacen hincapié en la importancia del elemento diferenciador de valor añadido más preciado de Silicon Valley: el talento técnico.

El cuidado, la alimentación y la cultura del talento productivo se merecen toda la atención y el debate que reciben, y más. Prácticamente todos los que han ganado dinero en la App Store o han competido contra un Salesforce.com o SurveyMonkey entiende visceralmente las enormes diferencias entre los desarrolladores «bastante buenos» y los que mejor se describen como «fantásticos». »» Acqu-Hiring» se ha convertido tanto en una palabra de moda como en una mejor práctica por una razón. En relación con el enorme valor económico que el talento puede ofrecer, las cafeterías gourmet sin gluten y el servicio de conserjería representan un precio reducido a pagar.

Vamos, líderes de TI. ¡Arriesgue!

Jim Stikeleather and Sanjib Sahoo

La mayoría de las empresas buscan evitar el riesgo. Los líderes equiparan el riesgo con el posible fracaso, por lo que las organizaciones se han transformado en sistemas jerárquicos y fijos para limitar la variabilidad dentro de un rango aceptable que se ha ido reduciendo progresivamente. Como resultado, en los últimos años, las ideas innovadoras se han visto sofocadas e industrias enteras han caído en la espiral mortal de la reducción de costes y precios de la mercantilización. La TI empresarial no es diferente.

Esto es lo que realmente ocurre cuando se amplía un plazo

Heidi Grant

En junio, el gobierno de Obama retrasó la fecha límite para que los empleadores con cincuenta o más trabajadores ofrezcan seguro médico a sus empleados durante un año completo, hasta el 1 de enero de 2015. Admito que la aplicación de algo tan complejo como la Ley de Cuidado de Salud Asequible va a llevar tiempo, y los involucrados han estado trabajando arduamente para tratar de cumplir con los plazos del gobierno. Así que, al menos con respecto a esta parte en particular de la ACA, todo el mundo tiene un año más para hacerlo todo bien. Parece algo bueno, ¿no?

El plan de la Escuela de Medicina de Stanford para atraer a más mujeres líderes

Lauren Stiller Rikleen

La Escuela de Medicina de Stanford (SSoM) lanzó recientemente una iniciativa para aumentar la representación de las mujeres en su cuerpo docente. El programa se basa en datos que deberían repercutir en cualquier empresa o profesión que se enfrente a su propia brecha de género en los rangos de liderazgo.

Como muchas organizaciones, SSoM exige un compromiso «total» por parte de sus profesores, lo que a menudo se traduce en horas agotadoras que no conducen precisamente a conciliar la vida laboral y personal. Estos conflictos entre la vida laboral y personal afectaron significativamente a la capacidad del SSoM de reclutar y retener a las mujeres. SoM tiene un establo de [políticas (PDF)](https://facultydevelopment.stanford.edu/sites/default/files/Benefits Programs and Family-Friendly Policy Summary.pdf) que ofrecen opciones de flexibilidad, como licencia sin goce de sueldo hasta un año después del nacimiento o la adopción de un hijo; subvenciones de hasta 5000 dólares al año para el cuidado de los niños; opciones de cuidado de los niños in situ; subvenciones para los gastos de cuidado de dependientes incurridos durante el viaje para asistir a reuniones profesionales; reducciones temporales de tiempo completo a tiempo parcial para necesidades relacionadas con la familia, etc. Sin embargo, las tasas de utilización de estas pólizas eran bajas y, a menudo, se consideraban incompatibles con las normas profesionales de éxito. SoM se dio cuenta de que se necesitaba una respuesta mucho más completa para combatir las amenazas a la excelencia y el crecimiento del profesorado. Reconociendo que el apoyo y la participación de los líderes son fundamentales para el éxito de cualquier cambio cultural, la SSoM se embarcó en su esfuerzo con el pleno compromiso de los líderes de toda la Universidad.

Los familiares mimados pueden acabar con un negocio familiar

Josh Baron and Rob Lachenauer

Denis era un ejecutivo francés brillante y apuesto de 45 años que había fracasado en su intento de ascender en la clasificación, casi hasta llegar a la cima del negocio de perfumes de cuarta generación de su familia.

Como hijo mayor del patriarca de la familia, Denis pasó directamente de la universidad al negocio familiar. Durante toda su carrera, trabajó en el ámbito de control de su padre y dependió directamente de su padre a los seis años de incorporarse a la empresa.

La perspectiva del director de la junta sobre lo que la TI tiene que hacer bien

James I. Cash, Jr.

Durante los últimos 30 años he trabajado en una amplia gama de organizaciones como director o fideicomisario con la función específica de ayudarlas aprovechar la TI para obtener una ventaja competitiva. Según mi experiencia, creo que hay cuatro categorías de contribuciones altamente interdependientes que el CIO y la función de TI deberían hacer.

1. Generar un crecimiento de primera línea

A menudo me sorprende la cantidad de artículos que se centran exclusivamente en las tecnologías nuevas o emergentes y sus efectos en la productividad o la eficiencia. Cada debate sobre el papel de la TI y los CIO debería empezar con la pregunta: «¿Cuáles son los posibles usos de esta tecnología para garantizar que sigamos en el negocio?» Esta pregunta intenta desentrañar una suposición inconsciente de que «siempre estaremos haciendo negocios». (Tenga en cuenta que los altos ejecutivos de firmas como Borders, Jessops y el Banco de Nueva Inglaterra tenían grandes presupuestos de TI, pero hoy en día ya no tienen una empresa a la que hacer más eficiente).

El servicio de atención al cliente en la era del Internet de las cosas

Duke Chung

Hoy en día, un servicio de atención al cliente innovador significa poder contactar con una empresa en varias plataformas, no solo por teléfono, sino también por correo electrónico, Internet, Twitter, Facebook y dispositivos móviles. Sin embargo según ABI Research, para 2020, más de 20 000 millones de dispositivos adicionales estarán conectados de forma inalámbrica a objetos físicos: televisores, lavadoras, termostatos, refrigeradores e incluso coches.

Buen servicio de atención al cliente en esta era de Internet de las cosas irá un paso más allá y tendrá lugar directamente en el propio dispositivo: pantallas para tocar para buscar bases de conocimiento para obtener respuestas, chatee en directo con un representante o programe una cita de servicio. Imagínese que un representante de servicio le explique cómo cambiar su neumático, o un agente virtual que le aconseje ajustar ajustes específicos de la nevera para que funcione con la máxima eficiencia.

Explicación de la oferta de Dell: cómo es un cambio exitoso

Walter Frick

Es el CEO de una que alguna vez fue una gran empresa, ahora asediada por todos lados por la competencia y un sector que cambia rápidamente. ¿Cómo vuelve a la cima?

Esa es la pregunta que Michael Dell se hace desde 2007, cuando volvió a ocupar el puesto más importante en la empresa de ordenadores que fundó en 1984. Y el año pasado, decidió que la respuesta era convertir la empresa en privada para escapar de la presión del mercado público. (Para obtener más información sobre la posible oferta, haga clic aquí.) Pero incluso si logra convencer a los accionistas de que le permitan volver a comprar su empresa, los verdaderos desafíos están por venir.

Los buenos líderes se emocionan

Doug Sundheim

Gran parte de lo que sale de la boca de la gente en los negocios hoy en día está cubierto de azúcar, sofá y pulido. Los mensajes son inventados, intentando dar el tono justo. La emoción genuina contrasta marcadamente. Es una persona real que comparte un sentimiento real. Cuando lo escuchamos, nos quedamos fascinados, por un lado porque es raro, pero también porque es real. A veces es incómodo y un poco desordenado. Pero eso es lo que lo hace poderoso. Nadie intenta esconder nada.

No importa (a los directores ejecutivos)

Robert Plant

En 2003, Nicholas Carr escribió un provocador artículo para HBR titulado» No importa», en la que declaró:

«La mejor manera de considerarla es la última de una serie de tecnologías ampliamente adoptadas que han remodelado la industria en los últimos dos siglos, desde la máquina de vapor y el ferrocarril hasta el telégrafo y el teléfono, el generador eléctrico y el motor de combustión interna. Durante un breve período, a medida que se incorporaban a la infraestructura del comercio, todas estas tecnologías abrieron oportunidades para que las empresas con visión de futuro obtuvieran ventajas reales. Pero a medida que su disponibilidad aumentaba y sus costes disminuían (a medida que se hacían omnipresentes), se convirtieron en insumos básicos. Desde un punto de vista estratégico, se hicieron invisibles; ya no importaban».

Mujeres: Dejemos de permitir que la raza y la edad nos dividan

Ancella Livers and Trudy Bourgeois

Cuando hablamos de las barreras que impiden a las mujeres líderes llegar a la cima, solemos ignorar una verdad incómoda: las mujeres suelen dejar que sus prejuicios raciales y generacionales les impidan ayudarse unas a otras.

«Me rechazan», nos dijo una mujer blanca de la generación del milenio. «Las mujeres de arriba no me entienden y no quieren tomarse el tiempo de conocerme. No solo estoy excluido del viejo club de chicos, sino que también estoy desconectado de las personas con las que pensaba que podía contar, otras mujeres».

El bazar más útil del mundo

Sohrab Vossoughi

Hace cinco años, cuando Facebook estaba estableciendo su dominio mundial y Twitter se mostraba prometedor como La próxima gran cosa, no cabía duda de que ambas serían enormemente rentables. Hoy, después de años de anuncios colocados de forma incómoda, Tuits promocionados, problemas de privacidad y caída del valor de las acciones, la sabiduría ha empezado a girar para otro lado. Hemos aprendido que ser popular y omnipresente no es lo mismo que tener un modelo de ingresos a largo plazo.

El nuevo CTO: director de transformación

Daniel Burrus

Todos sabemos que si pone una rana en el agua y la calienta lentamente hasta que hierva, la rana se quedará quieta y morirá. Pero si arroja la rana en un agua que ya está hirviendo, saltará rápidamente. Los líderes de TI actuales conocen el crecimiento exponencial de la potencia de procesamiento, el almacenamiento y el ancho de banda, pero al igual que la rana, no se dieron cuenta de que se acercaba el punto de ebullición porque el cambio se ha producido a lo largo de muchas décadas. Estos tres aceleradores del cambio son los que están detrás de la avalancha actual de transformaciones empresariales y están afectando directamente a las funciones del CIO y el CTO.

Dígame algo que no sepa sobre las mujeres en el lugar de trabajo

Gretchen Gavett

Las siguientes estadísticas ofrecen una visión sorprendente de cómo son el trabajo y el liderazgo para las mujeres de todo el mundo. Haga clic o pulse el botón de actualización para ver un dato nuevo y compártalo con sus amigos, familiares y compañeros de trabajo. No todos son deprimentes. Lo prometo.

Al analizar más a fondo las mujeres y el liderazgo, nuestro número de septiembre se centra en algunas de las complicadas formas en que el género se manifiesta en nuestros lugares de trabajo. Hemos ido más allá de «apoyarnos», «tenerlo todo» y «optar por no participar» para hablar sobre la barreras poderosas e invisibles a las que se enfrentan las mujeres están ascendiendo en las filas, particularmente un sesgo de segunda generación que pocos jóvenes y las mujeres reconocen. Hablamos con 24 directores ejecutivos actuales y anteriores que no son hombres blancos, quien habló con franqueza sobre lo que se enfrentaron a medida que desarrollaban sus carreras y cómo desarrollaron organizaciones inclusivas. Y tenemos consejos sobre cómo venda sus ideas a mujeres, en un mundo en el que hay son número creciente de mujeres con poder de pérdidas y ganancias.

El CIO de Google habla sobre cómo hacer que su departamento de TI sea excelente

Walter Frick

Dirigir un departamento de TI ya es bastante difícil en cualquier circunstancia, pero imagine hacerlo en una de las principales empresas de tecnología del mundo. Sus clientes no están intentando configurar su correo de voz sin éxito; son expertos en tecnología y esperan que funcione.

En ese sentido, podría pensar Ben Fried, el CIO de Google, tiene uno de los trabajos más difíciles de la existencia. Por otro lado, pocos directores de TI pueden presumir de una cultura empresarial que apoye la tecnología.

Nuevos libros de HBR Press para agosto

Kevin Evers

Consulte estos libros nuevos o de próxima publicación de HBR Press:

Conquistar el caos: ganar en la India, ganar en todas partes
de Ravi Venkatesan

La India está en la mente de los líderes empresariales de todo el mundo. Dentro de unas décadas, la India será el país más poblado del mundo y una de sus economías más grandes. Pero también es un mercado complejo, con fama de corrupción, incertidumbre y burocracia. Ravi Venkatesan, expresidente de Microsoft India, ofrece consejos internos sobre cómo su empresa puede superar los desafíos únicos del mercado indio. Si puede ganar en la India, puede ganar en todas partes.

La mitad que falta en el debate sobre la educación

Alan Kantrow

Como empleadores, ciudadanos y padres, los ejecutivos de todo el mundo se preocupan cada vez más por los sistemas educativos, especialmente después del instituto, que se supone que deben preparar a los jóvenes para el trabajo y la vida. El crescendo de la preocupación está dando forma al discurso público, el debate político y la experimentación privada a través de compromisos como la 472 millones de dólares hecho a la educación superior por la Fundación Gates desde 2006.

Una forma más justa de tomar decisiones de contratación y ascenso

Jean Martin

Casi ocho de cada 10 ejecutivos afirman que la diversidad es cada vez más importante para ayudarlos a alcanzar sus objetivos empresariales, y la apoyan firmemente. Hay presiones sociales y legislativas externas que impulsan este énfasis, pero la conclusión es que la diversidad es buena para las empresas. Una investigación del CEB descubrió que en un diverso e inclusivo fuerza laboral, el esfuerzo discrecional individual mejora un 12%, el número de personas que afirman tener la intención de permanecer en su empresa aumenta una media del 20% y un 50% más de empleados afirman que están comprometidos con su equipo y que sus equipos colaboran bien.

La prueba de ocho minutos que puede revelar su eficacia como líder

Jack Zenger and Joseph Folkman

¿Cómo puedo determinar si soy un buen líder, o quizás incluso uno excelente? ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Alguno está a la altura de los niveles más altos? Sé que tengo algunos puntos débiles (como todo el mundo), pero ¿alguno de ellos es tan espantoso como para descarrilar mi carrera?

Mucha gente nos ha hecho esas preguntas a lo largo de los años. Para obtener una respuesta realmente exhaustiva, siempre recomendamos una evaluación integral bien estructurada, en la que sus puntos de vista sobre sus puntos fuertes y débiles se enriquezcan con los de su jefe, sus subordinados directos, sus colegas y otros asociados.

Cómo las Apple Stores pueden evitar que se estropeen

Bill Lee

Lo que sigue es un cuento con moraleja sobre la experiencia del cliente, que ilustra el tipo de error que puede ocurrir incluso en una empresa con una reputación mundial por estar centrada en los clientes. Supongo que si puede ocurrir en las Apple Stores, que pretende ser un modelo del servicio de atención al cliente, puede ocurrir en cualquier parte. Pero tome nota: más allá de la cautela es una gran oportunidad para Apple y otros minoristas.

La TI tiene que ofrecer excelentes herramientas y enseñar a la gente a utilizarlas

Andrew Horne and Brian Foster

En un lugar de trabajo cada vez más colaborativo y intensivo en conocimientos, muchos directores de TI planean crear valor ofreciendo estas capacidades de forma eficaz. No es de extrañar que las herramientas de colaboración y análisis constituyan la categoría más importante de la inversión en proyectos de TI. Pero gran parte de este valor se pierde porque los empleados carecen de las habilidades necesarias para utilizar estos recursos de forma eficaz. En respuesta, los CIO deben replantearse la forma en que la TI proporciona apoyo y formación a los empleados.

Los valores «femeninos» pueden dar una ventaja a los líderes del mañana

John Gerzema

UN Estudio del Pew Center publicado en mayo, reveló que las madres que trabajan son las únicas o principales proveedoras en un 40 por ciento sin precedentes de los hogares estadounidenses. Solo unos días antes, el multimillonario de fondos de cobertura Paul Tudor-Jones causó revuelo al comentar en una conferencia que las mujeres nunca competirán con los hombres como comerciantes porque los bebés son «asesinos de concentración».

Aquí tenemos la dinámica de una nueva economía que choca con el antiguo establishment, como placas tectónicas. Pero a medida que los países desarrollados se reestructuran de la fabricación al conocimiento y los servicios, apuesto por las madres, o más específicamente, por las mujeres, y los hombres que pueden pensar como ellas. Datos de la encuesta mi colega Michael D’Antonio y yo recogimos de 64 000 personas en muestras representativas a nivel nacional en 13 países (desde América y Europa hasta Asia) que apuntan a una insatisfacción generalizada con las formas de hacer negocios típicamente «masculinas» y a una apreciación creciente por los rasgos, habilidades y competencias que se perciben como más femeninos.

Siete consejos para cambiar la mentalidad de su organización

John Butman

A todos nos fascinan las nuevas ideas y la forma en que pueden apoderarse de nosotros, influir en nuestra forma de pensar y afectar a la forma en que actuamos. ¿Cómo funciona Atul Gawande (el lista de verificación doctor) se meten en mi cabeza, ¿cuando otros no? ¿Por qué Gwyneth Paltrow ¿hacerme ajustar mi comportamiento cuando los demás no pueden?

En los negocios, especialmente, estamos inundados de nuevas ideas, tantas que apenas podemos procesarlas o evaluarlas.

Cómo el enfoque motivacional impulsa el rendimiento

Angelia Herrin

Cada persona tiene una motivación diferente. Los grandes directivos lo saben y ajustan su estilo de liderazgo en función de las motivaciones. En su libro Centrarse, Heidi Grant Halvorson identifica dos tipos de enfoque motivacional que impulsan las conductas. Ella agrupa a las personas como:

  • Centrado en la promoción. Las personas motivadas por los ascensos quieren avanzar y evitar la pérdida de oportunidades. Ven las metas como un camino para avanzar. Están ansiosos, se sienten cómodos asumiendo riesgos, trabajan rápido, sueñan a lo grande, piensan de forma creativa y juegan para ganar. Por desgracia, pueden ser propensos a cometer errores, puede que no piensen bien las cosas y pueden no estar preparados si las cosas salen mal.
  • Centrado en la prevención. Estas personas ven las metas como responsabilidades y se concentran en mantenerse a salvo. Se preocupan por lo que pueda salir mal y juegan para no perder. Trabajan despacio y meticulosamente y no son los más creativos, pero suelen tener excelentes habilidades analíticas y de resolución de problemas.

Al entender su enfoque y el de los demás, los líderes tienen el poder de motivarse mejor a sí mismos y a todos los que los rodean.

Aproveche al máximo el entrenamiento ejecutivo

Steven Berglas

¿Recuerda los chistes sobre «bombilla»? Mi favorita era: «¿Cuántos psiquiatras se necesitan para cambiar una bombilla? Uno, pero la bombilla debe quiere cambiar.» Es cierto: a menos o hasta que una persona decida comprometerse a cambiar de todo corazón, ningún entrenador puede evitar ahorrarle un milímetro del dinero.

Peor aún es el hecho de que, a diferencia de las bombillas que carecen de la capacidad de autoengañarse, los humanos se engañan a sí mismos todo el tiempo. Ya se trate de un programa para dejar de fumar o de trabajar con un entrenador para mejorar las habilidades de gestión, las personas afirman que quieren cambiar o eliminar las conductas disfuncionales de sus vidas, pero luego luchan como guerreros ninja para defenderlas. Lo peor de todo es que, independientemente de lo inteligente o poderosa que sea una persona desde el punto de vista profesional, es prácticamente seguro que, tras embarcarse en un proceso de cambio, se verá parcial o totalmente descarrilada por la sensación de: «Más vale el diablo que conozca que el diablo que no lo sé».

La TI con esteroides: los beneficios (y los riesgos) de acelerar la tecnología

Bent Flyvbjerg and Alexander Budzier

En 1998, RIM lanzó el BlackBerry. Un año después, la segunda versión tenía un teclado completo. Al parecer, esa era la función que los usuarios estaban esperando. La demanda del BlackBerry 850 se disparó. En 2004, RIM había adquirido 1 millón de suscriptores y solo tres años después superó la marca de los 10 millones. En 2007, RIM celebró su 12 millones de suscriptores y generó 1670 millones de dólares en ingresos. El mismo año, Apple lanzó su iPhone, con pantalla táctil y una mejor navegación por Internet. En 2008, RIM intentó igualar al nuevo competidor. Sin embargo, el nuevo teléfono, su software y las aplicaciones disponibles no lograron entusiasmar a la crítica ni a los clientes.

Los líderes inteligentes tienen protegidos

Sylvia Ann Hewlett

La pregunta que me hizo un CEO de Fortune 100 me dejó claro lo importantes que son los protegidos para una persona poderosa. Al elegir a sus subordinados directos, se pregunta: «¿Cuántos talentos brillantes ha desarrollado a lo largo de los años y ha ocupado los primeros puestos de la empresa, de modo que si le pidiera que llegara a un acuerdo que implicara trabajar en siete geografías y cinco funciones, tendría la fuerza de banquillo, las personas que «le deben una», para hacerlo?»

¿Pueden Jeff Bezos y John Henry enseñar nuevos trucos a los viejos medios?

Michael Schrage

Desde el punto de vista de la transformación, la innovación tecnológica es fácil. El cambio cultural no lo es. Jeff Bezos lo sabe. Si quiere encender su recién adquirido Washington Post en Amazon Prime, es libre de hacerlo. Mejorar técnicamente el Publicar será una instantánea digital. Sin embargo, conseguir que su periódico —juego de palabras— adopte, se adapte o adopte una visión bezosiana auténticamente centrada en los clientes resultará muy, muy difícil.

Las mujeres de la generación del milenio no están optando por no participar; están doblando su apuesta

Sarah Green Carmichael, Walter Frick

Los expertos se han centrado en los detalles del mediocre informe de empleo del viernes pasado y un informe reciente del Instituto Urbano para hablar de un dato notable: una pequeña disminución en el número de mujeres veinteañeras que ingresan a la fuerza laboral. Ezra Klein y Evan Soltas del Washington Post escribir, «En particular, [el ingreso a la fuerza laboral] se ha visto afectado entre las mujeres, y es en serio sufrió entre las mujeres jóvenes, que tienen muchas menos probabilidades de entrar en la fuerza laboral que en 2002 y 2003».

Los ingenieros de mercados emergentes impulsan la innovación mundial

Vijay Govindarajan and Gunjan Bagla

Hace poco, Thomson-Reuters publicó su última lista de Los 100 principales innovadores del mundo en honor a las principales organizaciones y empresas más responsables de las importantes e influyentes patentes en todo el mundo. Un vistazo rápido a la lista indica que las 100 organizaciones están ubicadas en países desarrollados. Estados Unidos tiene 47 entradas, Japón 25, Europa occidental 21 y Corea del Sur 7.

De esta lista, algunos lectores pueden deducir que la innovación es en gran medida el ámbito de los ingenieros y científicos que trabajan en los países desarrollados para las grandes empresas, suponiendo que los innovadores de países como la India y China no importen, al fin y al cabo. Si bien creemos que la metodología de Thomson-Reuters es meticulosa y lógica, advertimos contra esta suposición errónea. Estas son tres razones principales.

Los pilares del éxito de la TI corporativa

R “Ray” Wang

El trabajo de Director de Información nunca ha sido precisamente fácil. Sin embargo, las enormes disrupciones en los modelos de negocio, la tecnología y la fuerza laboral han supuesto nuevos y enormes desafíos para los CIO y otros líderes tecnológicos.

Sus organizaciones se enfrentan a las disrupciones de la competencia tradicional y no tradicional y a cambios constantes. Si trabajan para una empresa de productos, puede que busque ingresos por servicios para crecer. Si trabajan para una empresa de servicios, probablemente busquen nuevos ingresos a través de la diferenciación basada en la información. Mientras tanto, las empresas basadas en la información —que antes vendían, ya sabe, información— ahora venden resultados y tranquilidad. Estamos en medio de una transformación empresarial digital en todos los sectores.

¿Su empresa necesita una tienda en Instagram?

Mitch Joel

A medida que Internet sigue facilitando la conexión con los clientes potenciales, algunos emprendedores han decidido que Instagram no es solo para «selfies», sino también para hacer marketing. El bloguero Jason Kottke denunciado el mes pasado sobre la «floreciente economía de Instagram» de Kuwait, donde cualquier persona con una cuenta de Instagram simplemente pone el precio de un artículo, toma una fotografía y la vende a través de la red social online para compartir fotos.

Por qué Weight Watchers no puede ignorar el llamado a ser «libre»

David J. Bryce

La competencia de productos «gratuitos» vuelve a atacar y la última víctima es Weight Watchers, cuya El CEO dejó la empresa hace poco en medio de la avalancha de aplicaciones gratuitas para perder peso y ponerse en forma. Encontrar una estrategia asesina en estas circunstancias puede ser una misión difícil de alcanzar, como ha descubierto claramente Weight Watchers. En respuesta, la mayoría de las empresas se agachan y hacen más de lo mismo (hacer un recorte de precios, modificar una función del producto, lanzar más publicidad) y esperan lo mejor. Sin embargo, a menudo ignoran la única estrategia obvia que podría darles una oportunidad seria: reunirse «gratis» con «gratis».

Para seguir adelante tiene que saber qué dejar atrás

Nick Tasler

Las decisiones son los pilares más fundamentales del cambio exitoso en nuestras organizaciones, nuestros equipos y nuestras carreras. Cuanto más rápido y estratégicamente apilemos esos bloques, más rápido y con más éxito lograremos el cambio. Sin embargo, los esfuerzos de cambio a menudo se estancan precisamente porque esas decisiones no se toman.

La pregunta es por qué?

Evite cambiar por adición. La raíz latina de la palabra «decidir» es cader que significa «matar o cortar». (Piensa homicidio, suicidio, genocidio.). Técnicamente, decidir hacer algo nuevo sin matar algo viejo no es una decisión en absoluto. Es simplemente un adición.

El dilema del Big Data de la publicidad

Christian Madsbjerg and Mikkel B. Rasmussen

El fusión propuesta de los gigantes de la industria de la publicidad Omnicom y Publicis, que forman la mayor firma de publicidad del mundo, promete cambiar el rostro de Madison Avenue para siempre.

Hasta luego, Don Draper. Hola, Hal 9000.

Es comprensible que dos gigantes de la publicidad tradicional persigan tal consolidación: para luchar mejor contra Google y Facebook, que son relativamente nuevos en el juego de la publicidad, pero que ya están cambiando toda la dinámica empresarial al utilizar el análisis del Big Data para crear anuncios muy segmentados.

Vaya más allá de la TI empresarial y pase a una estrategia de API

Thomas H. Davenport and Bala Iyer

Para la gran mayoría de las organizaciones, la función de TI se ha centrado en la empresa. Es posible que permitan a los empleados navegar ocasionalmente por sitios web (aunque muchos sitios están prohibidos) y quizás un sitio web entrante o una intranet para que los clientes hagan un pedido. Sin embargo, la atención se ha centrado en proteger un jardín amurallado de transacciones de información.

Creemos que, en cambio, el énfasis debería ser externo. Con este fin, vemos cada vez más organizaciones sofisticadas que compiten en una «economía de las API» en la que las interfaces de programación de aplicaciones son el enfoque principal de la colaboración interorganizacional y el intercambio de información. Las API, que son especificaciones o protocolos sobre cómo intercambiar información o solicitar servicios en línea de una organización, ya están en auge en las empresas en línea. A medida que más empresas se den cuenta de que la información es clave para sus ofertas de productos y servicios y de que necesitan un ecosistema que ofrezca esas ofertas, la popularidad de las API aumentará aún más. Muchos de los miembros del ecosistema actual son programadores y desarrolladores de aplicaciones, y las API son la forma en que interactúan con una organización de proveedores.

La mentalidad de innovación en acción: 3M Corporation

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

En tres entradas de blog recientes analizamos la mentalidad innovadora de las personas y analizamos los perfiles de los que cambian las reglas del juego Jerry Buss, Peter Jackson, y Shantha Ragunatán. Estos tres innovadores comparten cualidades comunes, que denominamos mentalidad innovadora, un marco sólido que se puede aplicar tanto a nivel micro( individual) como macroeconómico (organizacional): ven y actúan en consecuencia oportunidades, uso «y» pensando para resolver dilemas difíciles y superar los compromisos y emplear sus ingenio superar los obstáculos. Los innovadores mantienen un enfoque láser en resultados, evite quedar atrapado en el trampa de actividad y de forma proactiva «ampliar el pastel» para causar un impacto. No importa por dónde empiecen, los innovadores y las empresas innovadoras persisten hasta que cambien las reglas del juego con éxito.

Jeff Bezos, John Henry y la nueva realidad

Bill Taylor

El mismo día en que el Washington Post Co. anunció que era vender su periódico insignia al multimillonario de Internet Jeff Bezos, el Boston Globe abrió sus puertas para conocer y saludar al multimillonario propietario de los Medias Rojas, John Henry, quien había anunciado sus planes de comprar el icónico periódico de Nueva Inglaterra menos de 72 horas antes. Hasta aquí para los perezosos y brumosos días del verano: si alguno de nosotros necesitara un último recordatorio de que la lógica competitiva de los negocios, los medios y las marcas se está remodelando ante nuestros propios ojos, que el despiadado avance de la tecnología pone patas arriba a todas las instituciones a las que afecta, bueno, lo tenemos. Como un experto irónicamente señaló, la familia Graham, que controlaba el Washington Post durante los últimos 80 años, «sobrevivió a Nixon, pero no a Internet».

Es un problema de alta dirección

Andrew Horne and Brian Foster

Los empleados del lugar de trabajo actual, interdependiente e intensivo en conocimientos, tienen necesidades de TI diversas, que cambian rápidamente y son difíciles de articular. Pero cuando en el CEB preguntamos a los directores de TI quién es el responsable de entender y responder a estas necesidades, nos queda un silencio incómodo.

Durante años, los directores de TI han buscado un «asiento en la mesa» mediante la creación de vínculos sólidos con los principales líderes empresariales. Su enfoque se ha basado en el supuesto de que los altos directivos hablan en nombre de los empleados en primera línea. Puede que esto haya sido cierto en el pasado. Pero a medida que el lugar de trabajo se hace más colaborativo e intensivo en conocimientos, y como las necesidades de TI de los empleados diversificar, la suposición ya no es cierta. De hecho, confiar en las relaciones con los altos directivos no solo es inadecuado, sino que puede llevar a TI a perseguir prioridades equivocadas. En cambio, el departamento de TI debería interactuar directamente con los empleados individuales para identificar sus necesidades y generar innovaciones.

No tome decisiones, las orqueste

Ron Ashkenas

¿La función del gerente es tomar decisiones o asegurarse de que se toman las decisiones? La respuesta, por supuesto, es ambas cosas, pero muchos directivos se centran tanto en el primer puesto que descuidan el segundo. Sin embargo, la realidad es que la toma de decisiones a menudo no es una actividad en solitario, sino más bien un proceso orquestado mediante el cual el gerente involucra a otras personas para llegar a una conclusión. Hacerlo de forma eficaz no solo mejora la calidad de la decisión, sino que también garantiza que todos se comprometan más con su aplicación.

Evitar la esquizofrénica organización de TI

Donald A. Marchand and Joe Peppard

Una empresa farmacéutica que hemos estado estudiando decidió implementar más de 20 000 iPads y otros dispositivos móviles en la fuerza de ventas mundial para mejorar su relación con los médicos de los mercados emergentes y desarrollados. Durante los próximos dos años, este cambio en la forma en que los vendedores interactúan con los clientes redefinirá el contenido del producto, la forma en que el personal de ventas utilizará una nueva plataforma de CRM para registrar las visitas en línea y la forma en que se obtendrán nuevos conocimientos de estas interacciones en las ventas, el marketing y la gestión de la marca, lo que, en última instancia, impulsará las decisiones.

Construya una carrera que valga la pena tener

Nathaniel Koloc

Vivimos en una época de insatisfacción crónica en el lugar de trabajo. Estudio de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo estadounidense de 2013 descubrió que hasta el 70% de los estadounidenses que trabajan no estaban satisfechos con su trabajo, el 18% hasta tal punto que socavando activamente sus compañeros de trabajo. Se trata de un aumento marcado de la insatisfacción laboral con respecto a 2010, cuando La Conference Board descubrió que el 55% de los estadounidenses no estaban satisfechos con su trabajo.

¿Debería su CIO ser director digital?

George Westerman

Todos lo hemos visto. Los CIO que hacen grandes cosas en la dirección de TI pronto adquieren responsabilidades adicionales. Al ayudar a los líderes empresariales a mejorar sus negocios, el CIO se convierte en un candidato obvio para ocupar cualquier puesto vacante que implique tecnología, procesos o una sólida gobernanza. Algunos directores de TI pasan a ser CIO más director de operaciones o director de servicios compartidos. Otros asumen nuevas responsabilidades en materia de estrategia, integración de fusiones y adquisiciones o innovación. Otros pasan a puestos empresariales, incluido el de CEO. En el libro, El verdadero negocio de la TI: cómo los CIO crean y comunican valor, Richard Hunter y yo acuñamos la frase CIO-plus. En los cuatro años transcurridos desde la publicación de nuestro libro, la idea del CIO plus ha cobrado fuerza y hay numerosos artículos y estudios de casos sobre el fenómeno.

¿Qué aspecto tiene el liderazgo posburocrático?

Polly LaBarre

¿Recuerda ese clásico dibujo animado neoyorquino en el que Rover estaba sentado frente a un ordenador? La leyenda decía: «En Internet, nadie sabe que es un perro». Bueno, en la web, tampoco nadie sabe que es vicepresidente sénior. Por eso cada líder tendrá que aprender a hacer las cosas en un mundo en el que la autoridad es lo recíproco de los seguidores.

A medida que las jerarquías tradicionales sean suplantadas por organizaciones en red o «sociales», el liderazgo pasará a ser menos una función de «dónde esté sentado» que de «lo que puede hacer». Cualquier empresa que se esfuerce por crear una ventaja de liderazgo necesitará algo más que un CEO famoso y una universidad corporativa que ofrezca deliciosos bocados educativos a los «de alto potencial». Necesitará un modelo organizativo que dé a todos la oportunidad de liderar si son capaces y un modelo de desarrollo del talento que ayude a todos a ser capaces.

Tres diferencias entre directivos y líderes

Tres diferencias entre directivos y líderes

Vineet Nayar

Un joven gerente me abordó el otro día. «He leído todo sobre el liderazgo, he puesto en práctica varias ideas y creo que estoy haciendo un buen trabajo al frente de mi equipo. ¿Cómo sabré que he pasado de ser entrenador a líder?» quería saber.

No tenía una respuesta preparada y es un tema complicado, así que decidimos hablar al día siguiente. Lo pensé mucho y se me ocurrieron tres pruebas que le ayudarán a decidir si ha hecho el pasar de gestionar a las personas a liderarlas.

El problema de las adquisiciones

Remko Van Hoek

En 1983, en un Artículo de Harvard Business Review, Peter Kralijc pidió que la función de aprovisionamiento asumiera una función mayor y más estratégica en la gestión de la cadena de suministro. Treinta años después, los vendedores de la mayoría de las grandes empresas siguen formándose para eludir al personal de aprovisionamiento de las empresas de sus clientes. Esto no es prueba de que la gente se tome la función en serio. ¿Qué salió mal?

La inminente desaceleración de China solo significa que se unirá a las grandes ligas

Justin Fox

La era de espectacular crecimiento económico de China está llegando a su fin. Ese es un tema popular en este momento, y se cita a muchos culpables: un sistema financiero sobreapalancado, contaminación, muy poco gasto de los consumidores, corrupción, campañas anticorrupción, y por supuesto mala conducción. Ha llegado al punto de que el Centro de Prensa Internacional del gobierno chino se vio obligado a reunir a un grupo de reporteros en Pekín a principios de esta semana solo para que Justin Yifu Lin, el execonomista jefe del Banco Mundial que ahora es profesor en la Universidad de Pekín y asesor gubernamental, podría darse cuenta ellos que es «estoy bastante seguro de que el gobierno chino tiene la capacidad de mantener una tasa de crecimiento del 7,5% al 8%».

Cómo recompensar a su equipo estelar

Amy Gallo

Le han dicho que sacar el máximo provecho de su equipo depende de recompensarlo y reconocerlo colectivamente. Pero es duro hacerlo, especialmente cuando la mayoría de los sistemas de gestión se centran tanto en el rendimiento individual, lo que socava el trabajo en equipo que espera fomentar. Por suerte, no tiene que revisar el proceso de evaluación o la estructura salarial de su empresa. Como director de equipo, puede apoyar los comportamientos correctos con las cosas que están bajo su control.

Las plataformas son la nueva base de la TI corporativa

Mark P. McDonald

Reinventar la TI corporativa requiere reconocer las profundas diferencias entre lo que tenemos hoy y lo que necesitamos en el futuro. Estas diferencias son la base del departamento de TI corporativo moderno (la infraestructura), que incluye el software, el hardware, las comunicaciones, las instalaciones, los centros de datos, las operaciones y otros recursos técnicos que opera una empresa. Esta infraestructura se encuentra sobre una subestructura de activos y recursos disponible públicamente, como las telecomunicaciones e Internet, por ejemplo. La infraestructura y la subestructura respaldan la información, los procesos, las aplicaciones, las reglas y los canales que son la cara de la TI corporativa.

Por qué RRHH tiene que dejar de pasar por alto a los desempleados de larga duración

Peter Cappelli

Una de las cosas más malas de la Gran Recesión es que los que no estaban bien ya son los que más han sufrido, y ese también parece ser el caso de la recuperación económica. Las contrataciones han aumentado, pero no para los desempleados de larga duración, los que llevan más de 26 semanas sin trabajo. Analizaremos los datos de nuevo cuando se publiquen las cifras de empleo de julio el viernes.

La mentalidad de innovación en acción: Shantha Ragunathan

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

Este enero, nos conocimos Shantha Ragunatán, una mujer analfabeta de Kodapattinam, un pueblo remoto de Tamil Nadu (India). Su historia es a la vez desgarradora e inspiradora, y demuestra que las personas que cambian las reglas del juego pueden provenir de todos los ámbitos de la vida y de todo el mundo.

A los seis años, Shantha perdió a sus padres. A los veinte años, estaba atrapada en un pozo aparentemente oscuro sin un atisbo de esperanza: con dos hijos y poco apoyo económico de su esposo, no podía permitirse ni una comida completa al día. Aunque tenía pocos recursos, poseía la mentalidad de innovación que compartían muchos que cambiaban las reglas del juego: ven y actúan en consecuencia oportunidades, uso «y» pensando para resolver dilemas difíciles y superar los compromisos y emplear sus ingenio superar los obstáculos. Los innovadores mantienen un enfoque láser en resultados, evite quedar atrapado en el trampa de actividad y de forma proactiva «ampliar el pastel» para causar un impacto. No importa por dónde empiecen, los innovadores persisten hasta que cambien las reglas del juego con éxito.

El futuro de la TI corporativa se parece mucho a Google

Jeanne G. Harris, Allan E. Alter, and Kelly L Dempski

Tuitean. Son sala de exposición. Colocan y gritan. Y cada vez que lo hacen, los clientes aceleran el mayor desafío de la TI corporativa: replantearse y reinventarse. Las implicaciones van más allá de cualquier banquillo en la alta dirección.

Más que nunca, las experiencias de los clientes se basan en la tecnología y se ofrecen a una población con conocimientos digitales. Las experiencias digitales vienen en muchas formas: aplicaciones móviles, sitios web, vídeos instructivos en YouTube, pantallas LCD en los productos (piense en las máquinas de ejercicio que registran las calorías quemadas). Algunas experiencias se producen a través de canales en los que las empresas pueden influir pero no controlar, como las redes sociales y los sitios de reseñas.

Los peligros de resistirse a las redes sociales

Clara Shih and Lisa Shalett

Hay conversaciones sobre su empresa o marca las 24 horas del día, los siete días de la semana en las redes sociales. ¿Forma parte de estas conversaciones? ¿O espera que si no los escucha, no existan?

Las redes sociales ofrecen una variedad de oportunidades para que las marcas entiendan esas conversaciones y participen en ellas. Si bien participar en las redes sociales no está exento de riesgos, no participar podría resultar ser un riesgo mayor, especialmente para la reputación.

Cinco formas de innovar más rápido

Scott D. Anthony

Una de las quejas más comunes de los altos ejecutivos sobre la innovación disruptiva es su ritmo aparentemente caracol. ¿Cómo es posible, se preguntan, que tardemos una eternidad en perseguir ideas que prometen crear nuevos mercados cuando el mundo parece innovar a un ritmo vertiginoso?

Esta frustración se ve agravada por el hecho de que las palancas habituales que utilizan los altos ejecutivos para conseguir que las cosas vayan más deprisa -crear plazos ajustados, inundar el proyecto de recursos, controlar con más frecuencia- no parecen funcionar y, en muchos casos, provocan que los equipos que trabajan en ideas disruptivas vayan en realidad más despacio.

El CIO actual tiene que ser el director de innovación

Daniel Burrus

La TI empresarial, tal como la conocíamos, está quedando obsoleta rápidamente y la función tradicional del CIO es cada vez más irrelevante. A medida que las tecnologías que cambian las reglas del juego transforman todos los procesos empresariales, también nos dan la posibilidad de crear nuevos productos y servicios que eran imposibles hace tan solo unos años. Por lo tanto, la función del CIO debe pasar de proteger y defender el status quo a adoptar y ampliar las nuevas capacidades innovadoras.

Encontró su producto adecuado para el mercado. ¿Ahora qué?

Jeffrey Bussgang

En cada empresa emergente, encontrar un producto adecuado para el mercado es un momento mágico. Antes de que esto ocurra, el proceso de venta es una artesanía o un arte, hecho a medida por el fundador o el vicepresidente de ventas del evangelista. Se sumerge en un proceso de desarrollo de clientes, trabaja en estrecha colaboración con unos cuantos clientes que le dan respuesta a sus necesidades y están dispuestos a probar un producto imperfecto que evoluciona rápidamente.

Su empresa es tan buena como su escritura

Kyle Wiens

Buena redacción: las empresas afirman que lo practican, lo apoyan y lo valoran. Pero la mayoría de las veces, su dinero no está donde está su boca. La mala gramática y la escritura plagada de jerga están muy extendidos. Se nos da bien inventar términos (el manual de instrucciones de mi tostadora hace referencia a la palanca que abre la tostada como «palanca de control del carro de elevación adicional»), pero no podemos comunicar lo que realmente queremos decir.

Para el cosmopolitismo corporativo, comience desde arriba

Pankaj Ghemawat

Si el equipo directivo de su empresa no es tan global como sus mercados objetivo, no está solo. Alrededor del 30% de las empresas estadounidenses admitir que no han aprovechado al máximo sus oportunidades de negocio internacionales por la falta de personal competente a nivel internacional. ¿Podría el problema empezar desde arriba?

En mi artículo de HBR de 2011, La Corporación Cosmopolitan, argumenté que un equipo de liderazgo cosmopolita podría ser el ingrediente organizativo fundamental para que las empresas tengan éxito en un mundo que no es ni global ni local, sino más bien una combinación compleja de ambos (lo que yo llamo Mundo 3.0).

El creciente poder de las ventas internas

El creciente poder de las ventas internas

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

El número de puestos de trabajo en ventas internas ha aumentado drásticamente en los últimos años, superando con creces el crecimiento de los puestos de trabajo para vendedores sobre el terreno. Hablamos con Mike Moorman, líder sénior de la práctica de ventas y marketing B2B de ZS Associates y una autoridad destacada en gestión de ventas, sobre cómo la venta interior (que se refiere a los puestos de ventas realizados a distancia desde la sede central, sin reuniones cara a cara con los clientes) está transformando la forma en que las empresas B2B interactúan con sus clientes.

El arte del correo electrónico irresistible

Katie Smith Milway

Virginia estaba lista para arrancarse el pelo. ¿Por qué nadie respondió a su correo electrónico?

Como directora de formación de una firma global de servicios profesionales, recientemente envió una nota en la que explicaba los cambios importantes en el calendario de formación de verano y pedía a los directores de oficina que respondieran con sus ubicaciones preferidas. Pero solo unos pocos lo habían hecho. La formación era una de las principales prioridades de su empresa, ¿por qué ignoraron su solicitud?

SAC y el extraño enfoque en el tráfico de información privilegiada

Justin Fox

Cinco años después de una crisis financiera que, por lo que se ve, no tuvo casi nada que ver con el uso de información privilegiada por parte de los fondos de cobertura, las dos mayores medidas delictivas contra el sector financiero estadounidense después de la crisis se centraron en… el uso de información privilegiada por parte de los fondos de cobertura.

El primero fue Grupo Galleon y su fundador, Raj Rajaratnam, iniciaron una investigación que también dio lugar a la condena del exdirector de McKinsey y miembro de la junta directiva de Goldman Sachs, Rajat Gupta. Desde entonces, Preet Bharara, fiscal de los Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York y el responsable de los procesamientos de Galeón, ha estado preparando un ataque total contra un fondo aún más importante, SAC Capital Advisors. Bharara no ha presentado cargos (¿todavía?) contra el fundador y director del SAC, Steve Cohen, pero en El jueves cobró al propio fondo de cobertura con «un uso de información privilegiada sustancial, generalizado y en una escala sin precedentes conocidos en la industria de los fondos de cobertura».

¿Pedimos demasiado a nuestros directores de TI?

Terri Griffith

Está muy bien (y es cierto) decir que la función y el mandato del CIO se están ampliando. Comentaristas inteligentes aquí y en otros lugares han descrito por qué y cómo ocurre eso. Pero demasiadas organizaciones están esforzando demasiado a sus directores de información (CIO). Los CIO tienen la tarea de gestionar los sistemas empresariales internos, los servicios basados en la nube, la innovación en macrodatos, la seguridad de los datos y las necesidades de los clientes globales que acceden a los datos de la empresa en dispositivos personales las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Es posible un liderazgo y una gestión eficaces en estas áreas, pero no sin proporcionar a los CIO las estructuras de apoyo adecuadas e instituir la alineación organizativa necesaria.

Hacer frente a los cambios en los mercados emergentes

Anil Gupta and Haiyan Wang

En el año 2000, el entonces presidente de Chrysler, James Holden, viajó a la India para estudiar el mercado. Al regresar a Detroit, resumió su visita con la siguiente observación: «Llámeme cuando (la India haya) construido algunas carreteras», según Forbes la corresponsal Robyn Meredith en su 2007 libro El elefante y el dragón.

Holden no anticipó que el mercado automovilístico de la India creciera más del 500% en los próximos 10 años: las ventas de automóviles de la India se dispararon de 518 000 unidades en 2000 a 2,8 millones en 2010, lo que lo convierte en el sexto mercado de automóviles más grande del mundo. No es sorprendente que Chrysler se destaque por su casi ausencia (en 2012, la participación de Chrysler-Fiat era del 0,4%) en el mercado indio actual.

¿Puede el crowdfunding resolver la brecha de capital de las empresas emergentes?

Sramana Mitra

No importa el sector en el que se encuentre o el producto que venda, la mejor manera de que una empresa emergente obtenga el capital que necesita para crecer es generar ingresos y reinvertir los beneficios.

Por supuesto, es fácil decirlo y muy difícil de hacer.

Por eso muchos emprendedores recurren a amigos y familiares en busca de financiación. Este tipo de inversores no apuestan tanto por el negocio como por la persona. Y la mayoría de las veces, estas apuestas no dan resultado, lo que deja a familiares enojados y amistades rotas a su paso.

¿Está su organización preparada para la digitalización total?

Peter Weill and Stephanie Woerner

Qué tienen en común los siguientes elementos: tarjetas de crédito y música grabada o en streaming, robots de producción, CADÁ sistemas, redes telefónicas, juegos digitales, ordenadores en productos como coches y aspiradoras, sensores y videoconsolas que se utilizan en la minería remota. Respuesta: Todos son digitales y se pueden conectar.

Este es el mundo de la digitalización total: una multitud de dispositivos y sensores digitales que crean flujos de datos, así como cualquier número de servicios y productos digitales para uso interno y externo, distribuidos por toda la empresa y, a veces, pero no siempre, conectados. A medida que continúa el impulso hacia el aumento de la digitalización, las empresas tienen que hacer frente a esta digitalización total, y los directores de TI corporativos tienen que estar a la altura del desafío.

Cómo solucionar el síndrome del mal empleado

Charalambos Vlachoutsicos

Todos queríamos complacer al jefe. Y si eso a veces significa que hacemos algo que nos parece estúpido o equivocado, que así sea, ¿vale la pena gastar nuestro capital social o político en hacer alboroto por una sola cosa pequeña? Es mejor encogerse de hombros y aceptarlo y quizá acumular algo de buena voluntad para cuando realmente la necesite.

El problema con esta actitud es que cada vez es más difícil tomar iniciativas y los empleados nunca se enfrentan a sus jefes. Por supuesto, sufren al menos tanto como el jefe las consecuencias de esto. Si el jefe hace el ridículo, se preguntará por qué nadie se lo dijo. Eso hace que los empleados parezcan estúpidos (por no darse cuenta de que había un problema) o mal (por no decírselo). Si él mismo se mete en problemas, querrá repartir la culpa… y todo el ciclo empieza de nuevo

Trabajar desde casa: un trabajo en progreso

Teresa Amabile and Steve Kramer

Han pasado unas seis semanas desde la creación de Yahoo! los empleados tenían que empezar a ir a las oficinas del gigante de Internet todos los días. La empresa es confidencial pero de amplia difusión memorándum que prohibió el teletrabajo destacó la importancia de la proximidad física para preservar la cultura creativa que la nueva directora ejecutiva Marissa Mayer había estado intentando crear. Muchos comentaristas criticaron a Mayer por limitar la de sus empleados autonomía y señalar que no lo hizo confiar ellos. Sea cual sea la intención (y los efectos finales) de la nueva regla de Mayer, ha provocado encendidos debates sobre las ventajas y desventajas de la tendencia al alza del trabajo desde casa. Los nuevos datos que hemos recopilado recientemente echan más leña al fuego.

¿Por qué un CIO no puede parecerse más a un CFO?

Deborah H. Juhnke

El gobierno de la información no es tarea de TI. Pero debería ser el trabajo del CIO. Es hora de que los CIO vayan más allá de sus funciones como directores de tecnología y adopten el nombre con todas sus implicaciones: director Información Oficial.

¿Por qué? Porque nadie administra la tienda. El crecimiento explosivo de la información se está acelerando. Según el Informe de IDC/EMC de 2012 sobre el universo digital (PDF), se duplica cada dos años. Al mismo tiempo, los presupuestos de tecnología son estáticos o se están reduciendo, y Los ejecutivos que no son de TI quieren prestar más atención a la reducción de costes.

La forma correcta de contratar a sus clientes

Bill Lee

Suponga que le digo que tiene acceso a un recurso que es más empático, interesante y persuasivo para los posibles compradores de sus productos y servicios que incluso sus mejores vendedores o personal de marketing. Un recurso que puede realizar una parte importante del trabajo de marketing en el que está gastando mucho dinero y que puede hacerlo de forma gratuita. Un recurso que puede llevarlo a la vanguardia de la innovación en su sector mucho más rápido que los desarrolladores de productos internos y, al mismo tiempo, puede mostrarle cómo prescindir de servicios o funciones de productos superfluos que pensaba que eran esenciales, pero que, de hecho, nadie se perdería.

El problema de las leyes de aumento de precios

Rafi Mohammed

Cuando me encuentro con gente en las fiestas, a menudo me preguntan: «¿A qué se dedica?» Después de compartir que ayudo a las empresas a mejorar sus estrategias de precios, muchas sonríen y responden con frialdad: «Oh, estafar al consumidor». A veces, cuando no estoy de humor para compartir mi filosofía más benevolente de ofrecer a los consumidores una selección de opciones de precios, simplemente respondo: «Mientras el producto no sea absolutamente necesario, todo el mundo tiene derecho a decir ’no’». Esta respuesta parece neutralizar las críticas y la mayoría de la gente asiente con la cabeza.

La innovación no es un problema de ideas

David Burkus

Cuando la mayoría de las organizaciones intentan aumentar sus esfuerzos de innovación, siempre parten de la misma suposición: «necesitamos más ideas». Empezarán a hablar de la necesidad de «pensar de forma innovadora» o de pensar «cielo azul» para encontrar algunas ideas que puedan convertirse en nuevos productos o sistemas viables. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, la innovación no se ve obstaculizada por la falta de ideas, sino por no darse cuenta de las buenas ideas que ya existen.

Estudio de caso: Es mi turno

Jim Sharpe and James Weber

Parecía que nunca había sido un buen momento para que Susie Gordon y Antonio Barile hablaran. La pareja —copropietarios de una empresa de fabricación con sede en Milán, Bottoni, y padres de dos niñas de tres y cinco años— tenía las manos ocupadas.

«¡Es mi turno de moverme!» gritó Camilla, la menor, después de que su hermana, Lucía, le cogiera la cuchara de la mano. Antonio estaba ayudando a las niñas a hacer tortitas con la mezcla que su abuela había traído durante su última visita desde los Estados Unidos. Cogió la cuchara y se la devolvió a Camilla. Lucía cayó inmediatamente al suelo llorando.

La mentalidad de innovación en acción: Sir Peter Jackson

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

Peter Jackson cambia las reglas del juego y transformó la práctica del cine. Como Jerry Buss, que revolucionó el baloncesto, Jackson y otros innovadores eficaces comparten un conjunto común de cualidades que denominamos mentalidad de innovación: ven y actúan en consecuencia oportunidades, uso «y» pensando y ingenio, céntrese en resultados y actuar para «ampliar el pastel». No importa por dónde empiecen, los innovadores persisten hasta que cambien las reglas del juego con éxito.

La ética del uso del contenido de pago en el periodismo

David Weinberger

En los días de antaño, a veces se topaba con un anuncio en un tabloide que no parecía del todo correcto. La tipografía era mala y el contenido parecía prometer demasiado: «La fórmula revolucionaria permite a las estrellas perder peso sin hacer dieta ni hacer ejercicio» o «‘Mi vista es tan buena que prácticamente puedo ver en la oscuridad’, dice asombrado oftalmólogo». Cuando se puso las gafas de lectura, puede que haya visto la palabra «anuncio» o «publirreportaje» en letra pequeña en la parte superior de la página y se haya sentido un poco engañado.

Elogie a los emprendedores, no a los capitalistas de cubículos

Daniel Gulati

La semana pasada, observé a seis altos ejecutivos de la lista Fortune 100 hablar sobre una estrategia digital que tanto se necesitaba. Cada uno de ellos llevaba las características obligatorias del éxito empresarial: trajes italianos caros, peinados cuidadosamente cuidados y teléfonos inteligentes de la empresa apoyados en compendios de piel oscura. Casi se podía oler el techo. A medida que avanzaba la reunión, quedó claro que las personas que estudiaban en la Ivy eran hábiles, perspicaces y bien estructuradas. Pero cuando llegó el momento de hablar de las prometedoras empresas emergentes de su industria, comenzó un sorprendente amargor:

Cinco funciones que necesita en su equipo de Big Data

Matt Ariker, Tim McGuire, and Jesko Perry

Si bien muchas empresas se obsesionan con convertir sus datos en valor, nos damos cuenta de que dedican demasiado tiempo a los «datos» y no suficiente al lado de las «personas» de la ecuación.

Sin embargo, hacer bien el lado humano de la ecuación no se trata solo de contratar a los mejores talentos (aunque eso es importante, por supuesto). Según nuestra experiencia, las empresas pasan por alto dos elementos fundamentales: 1) identificar las funciones que realmente necesitan y 2) crear una mentalidad de «servicio al cliente» en su oficina de análisis avanzados.

Cómo la crítica crea equipos innovadores

David Burkus

Es difícil encontrar ejemplos de desafíos exitosos al jefe, y más difícil aún encontrar historias de líderes que pidan específicamente que los desafíen. La más común es la historia de Alfred P. Sloan en General Motors. Durante una reunión en la que el equipo directivo superior de GM estaba considerando tomar una decisión importante, Sloan cerró la reunión preguntando». «Caballeros, ¿entiendo que todos estamos totalmente de acuerdo en la decisión?» Sloan esperó entonces a que cada miembro del comité reunido asintiera con la cabeza. Sloan continuó: «Entonces, propongo que pospongamos la continuación del debate sobre este asunto hasta la próxima reunión para tener tiempo de generar desacuerdos y quizás entender un poco de qué va esta decisión».

Aproveche la TI para obtener beneficios estratégicos

Jeanne Ross and Cynthia Beath

Los líderes de TI llevan mucho tiempo abrazando la idea de que la función de la unidad de TI y de los sistemas de TI empresariales es permitir los negocios. Sin embargo, cuando preguntamos a los CIO cómo va su «habilitación», responden siempre que a veces va bien, a veces no tanto. En la economía digital, a medida que la TI se convierte en una parte cada vez más integral de las iniciativas estratégicas de las empresas, «a veces» no basta. Las empresas no pueden desperdiciar sus valiosos recursos, ya sea en forma de dinero, sistemas o, lo que es más importante, personas.

Agradecemos su atención. Por favor, manténgase en la línea.

Robert Plant

En un viaje de negocios reciente, de alguna manera dejé mi tarjeta de crédito en un restaurante de San Juan. No es para tanto, pensé: simplemente llame al banco. Cuando llegué a casa, finalmente encontré, escondido en un rincón remoto del sitio web, el número al que llamar en caso de pérdida de tarjetas. Asumía que sería una decisión importante para ellos, pero me quedé en suspenso para pensar en la asimetría de poder entre el proveedor de servicios y el cliente.

La TI no puede ser solo responsabilidad del CIO

Donald A. Marchand and Joe Peppard

La TI no es algo que se pueda gestionar desde un recuadro del organigrama. Lamentablemente, esta no es la vista en la mayoría de los altos cargos. Basta con mirar lo que hace la mayoría: nombran a un CIO y le dan un presupuesto y un mandato para ponerse manos a la obra. ¿Por qué? Como nos dijo un CEO: «Solo quiero olvidarme de la TI y concentrarme en mi actividad principal».

Argumentos a favor de pagar más a la gente

Justin Fox

McDonald’s y Walmart, los dos mayores empleadores del sector privado de los EE. UU., no pagan mucho a sus trabajadores. Esta verdad más o menos eterna aparece en una de sus apariciones cada vez más frecuentes en las noticias esta semana. McDonald’s es recibiendo críticas para un» muestra de presupuesto mensual» para los empleados que reservan 20 dólares al mes para el seguro médico y nada de dinero para la calefacción. (Ey, es julio.) Walmart, por su parte, es amenaza con reducir sus planes de abrir tiendas en Washington, D.C., después del consejo de Washington votado imponer un «salario supermínimo» de 12,50 dólares la hora a los grandes minoristas.

¿Le gustaría tener algo de género en ese liderazgo?

Athena Vongalis-Macrow

El reciente derrocamiento de la primera mujer primera ministra de Australia, Julia Gillard, sigue planteando interrogantes sobre las mujeres y el liderazgo. A Gillard se le consideraba inteligente, capaz y resiliente. Sin embargo, una serie de malas decisiones y promesas incumplidas hicieron que el público y los políticos cuestionaran su capacidad de liderazgo. En su último discurso de despedida antes de que Kevin Rudd ocupara su lugar, Gillard respondió a la «guerras de género» discurso que había llegado a representar su liderazgo, diciendo que «la reacción al ser la primera mujer Primera Ministra» —en otras palabras, el género— no lo explicó todo ni explicó nada.

Investigación: Por qué las empresas siguen cegando ante el riesgo

Mary Driscoll

Tras los tsunamis, las protestas, los incendios forestales y los disturbios (por mencionar solo algunas de las principales perturbaciones recientes), pocos directivos pueden ignorar la vulnerabilidad de las empresas a los caprichos de la política y las condiciones meteorológicas extremas.

Usted pensaría. Sin embargo, tres cuartas partes de 195 grandes empresas encuestadas recientemente por APQC se vio afectada por una importante e inesperada interrupción en la cadena de suministro en los últimos 24 meses. Estamos hablando de un imprevisto relacionado con un activo físico propiedad de la empresa o de un tercero. Importante significa un suceso que puede interrumpir gravemente la capacidad de una empresa de cumplir sus promesas a los clientes, tal vez una central eléctrica de una planta de ensamblaje vital que quede a oscuras durante meses. Los encuestados (en su mayoría operadores de riesgo de la cadena de suministro) dijeron que las cosas se pusieron tan mal que los altos ejecutivos tuvieron que participar en el proceso de arreglarlo durante un período prolongado.

Los CIO deben liderar fuera de TI

Martha Heller

La paradoja del CIO es un conjunto de contradicciones que están en el centro de la dirección de TI. Sea estratégico y operativo. Manténgase seguro e impulse la innovación. Adopte las tecnologías emergentes, dejándose llevar por el pasado. Muchos directores de TI se han dejado llevar por la paradoja de los CIO, mientras que otros han conseguido ser eficaces a pesar de ello. Al trabajar con estos directores de TI exitosos a lo largo de los años, he descubierto que todos comparten un conjunto común de prácticas, filosofías y enfoques. Estamos en medio de un renacimiento de la informática, en el que todos los CIO tendrán que mejorar su juego y dominar este mismo conjunto de prácticas. A continuación, tres elementos que deberían ocupar un lugar permanente en la lista de verificación de cualquier CIO para «romper la paradoja».

Redescubra la humanidad de su empresa

Sam Ford

Durante los últimos años hemos escuchado el grito de guerra para que las empresas «estén centradas en los clientes» y se transformen en «un negocio social». Pero, ¿qué significa eso realmente?

Como he dicho antes, A la mayoría de las organizaciones les resulta difícil llegar a un consenso real porque cada parte de la empresa solo ve una pequeña parte del cliente, una franja que tiene diferentes significados y medidas: un perfil de segmentación en marketing, tráfico web para el equipo digital, «volumen de llamadas» al equipo de atención al cliente, una «conversión» al equipo de ventas o una «impresión» para el equipo de publicidad. El verdadero riesgo aquí es que nadie vea al cliente como un ser humano real.

Cómo la voz del pueblo impulsa la responsabilidad social empresarial

Jen Boynton

El caso de negocios porque la responsabilidad social corporativa (RSE) es cada vez más fácil de crear. Puede argumentar que impulsa la marca de una empresa, gestiona el riesgo, y simplemente ahorra dinero. Pero quizás lo más importante es que el público en general clama por las empresas que promulguen prácticas comerciales buenas y justas, y la mayor parte de esa presión pública se produce a través de las redes sociales.

Hay muchos ejemplos (muy públicos) de empresas que han adoptado prácticas más sostenibles debido a una reacción violenta en las redes sociales: inmediatamente después de la derrumbe de una fábrica en Bangladesh, empresas que obtenían materiales del país rápidamente fue atacado; ahora tiendas como H&M, Zara y Abercrombie & Fitch tienen se unieron para crear un plan de seguridad para mejorar las condiciones en las fábricas bangladesíes, y The Gap no se quedó atrás. En otro ejemplo, el año pasado Internet se quejó mal cuando la fundación Susan G Komen decidió retirar fondos para Planned Parenthood, y la protesta llevó a la organización sin fines de lucro a anular su decisión en cuestión de días. Y en 2010, Greenpeace atacó a Nestlé con un vídeo viral por el uso de aceite de palma insostenible. Tras 3 meses de mantenerse firme en contra detractores vocales en Facebook, la empresa finalmente estuve de acuerdo cancelar los contratos con los vendedores que talan las selvas tropicales para dejar espacio a las plantaciones de aceite de palma. (Nestlé es ahora mucho más proactivo con respecto a la RSE.)

Tres reglas para que su empresa sea excepcional

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El auge del liderazgo en la experiencia de usuario

Robert Fabricant

La experiencia de usuario, como se conoce a la experiencia de usuario, es el nuevo negro en la cultura empresarial. La mayoría de los ejecutivos con los que me reúno, independientemente del sector, ahora promocionan la experiencia de usuario como clave de su estrategia de productos. Es un gran cambio con respecto a hace solo cinco años, cuando la UX no estaba en el radar de nadie fuera del mundo de la tecnología. Para un diseñador como yo, es fácil reconocer qué ejecutivos conocen sus productos a fondo y cuáles los gestionan desde una hoja de cálculo. Afortunadamente, estoy viendo el surgimiento de una nueva generación de líderes orientados a los Estados Unidos con poca paciencia para el enfoque de no intervención. Reconocen que, a medida que la experiencia de usuario eclipsa el marketing de marca tradicional, tienen que ser más prácticos con sus productos.

Cuatro sugerencias para enfrentarse a la aplastante máquina de su industria

Leonard M. Fuld

Recuerde la escena en la primera Austin Powers ¿película en la que Powers, al intentar escapar en una apisonadora, advierte a uno de los secuaces del Dr. Evil que se aparte de su camino? A pesar de su velocidad cómicamente lenta y de la enorme distancia entre ellos, el guardia permanece arraigado en el lugar y grita ¡Basta! … hasta que sea demasiado tarde. (La escena se disuelve cuando su esposa, parecida a Donna Reed, recibe las noticias y señala trágicamente: «La gente nunca piensa en cómo afectan las cosas a la familia de un secuaz»).

Usted también puede trasladar su empresa a la nube

Nathan McBride

El 1 de abril de este año, el Departamento de Defensa anunció que la Marina de los Estados Unidos emprendería una estrategia para migrar sus servicios a la nube. Si bien ha habido numerosos casos de grandes y pequeñas empresas que han dado este salto en los últimos meses, este me tocó una fibra sensible por su enorme alcance. La Marina de los Estados Unidos es una organización que utiliza 1400 sistemas y 7 000 aplicaciones para atender a más de500,000 empleados. Mi empresa, que tiene aproximadamente un 0,017%, un 0,19% y un 0,00028% del tamaño de la USN en un alcance relativo, hizo la transición hace años y no fue poca cosa y se necesitaron casi 3 años para llevarla a cabo por completo.

Unirse a las juntas directivas: lo que importa no es solo a quién conoce

Boris Groysberg and Deborah Bell

Para muchos, un puesto de director corporativo es la culminación de su carrera. Pero conseguirlo no es nada fácil. Nadie sabe con certeza cómo entrar en el consejo de administración de una empresa, pero muchas personas apuntan a dos rutas: la primera es entrar en la red «correcta» y la segunda es buscar una progresión de puestos en el consejo de administración que comience con, por ejemplo, un puesto en un consejo comunitario o sin fines de lucro y, finalmente, dé como resultado el nombramiento en un consejo de administración corporativo.

La próxima revolución de las divisas de marca

Mark Bonchek and Gene Cornfield

Cupones. Tarjetas de regalo. Puntos de fidelidad. Estas herramientas probadas y verdaderas del comercio minorista pueden no ser tan atractivas como otras formas de marketing. Pero juntos representan más de 165 000 millones de dólares en poder adquisitivo ( 110 000 millones de dólares en tarjetas de regalo comprado, 48 000 millones de dólares en puntos de fidelidad ganado, y más de 5000 millones de dólares en cupones de productos redimido). Eso es casi tanto como ventas totales de comercio electrónico.

El CIO en crisis: lo que nos contó

Jim Stikeleather

La TI empresarial está en crisis, de ello no cabe duda. Nuestro estudio, realizado en colaboración con Harvard Business Review, The Economist, CEB (anteriormente el Consejo Ejecutivo Corporativo), Intel y TNS Global, revela que los líderes corporativos han perdido la confianza en el CIO como socio estratégico y ven la TI como una mercancía más que como una marca la diferencia.

Está claro que las funciones del CIO y la organización de TI necesitan reinventarse, y esa es la conversación lo hemos estado haciendo durante los últimos meses en seminarios web y publicaciones. (Consulte también aquí, aquí, y aquí.). Esta conversación ha generado muchas conversaciones interesantes a través de comentarios en el blog, correos electrónicos e interacciones cara a cara en conferencias y reuniones, y ha revelado algunas ideas más que deberían tenerse en cuenta en nuestra evolución de la forma de pensar.

La contratación interna en GE: la verdadera historia

Brad Power

De GE» contratación interna» de la fabricación de electrodomésticos a los EE. UU. se ha pregonado como una inversión importante de la tendencia de enviar puestos de trabajo al extranjero a lugares de menor coste, y la prensa la ha caracterizado como una especie de» en tierra» historia. Yo lo veo de otra manera: como una historia de «deja vu de NUMMI». Tal vez recuerde eso NUMI fue una empresa conjunta de Toyota y GM, en la que Toyota se hizo cargo de una de las peores plantas de GM y la cambió con un nuevo sistema de gestión, en el que utilizaban a muchas de las mismas personas y los mismos sindicatos. La contratación interna de GE es, de hecho, muy similar. Entonces, ¿cómo lo hizo GE?

Líderes, elijan sus palabras con prudencia

Douglas R. Conant

Incluso una interacción breve puede cambiar la forma en que las personas piensan de sí mismas, de sus líderes y del futuro. Cada una de esas muchas conexiones que establece tiene el potencial de convertirse en un punto alto o un punto bajo en el día de alguien. Cada una es una oportunidad de transformar un momento normal en un punto de contacto.

¿Qué es un punto de contacto? Un punto de contacto es una interacción con otra persona, un par de personas o un grupo que puede durar un par de minutos, un par de horas o un par de días. Esos puntos de contacto pueden planificarse o ser espontáneos, informales o coreografiados cuidadosamente.

Cuando haya hecho lo suficiente, haga más

Mark Goulston and John Ullmen

¿Cómo se hace realmente influyente? Hemos descubierto que los líderes más respetados evitan las técnicas para lograr el cumplimiento a corto plazo; también se mantienen alejados de un egocéntrico «¿Cómo puedo hacer que la gente haga lo que quiero?» mentalidad. En cambio, adoptan un enfoque completamente diferente.

Entrevistamos a más de 100 personas influyentes de gran impacto de una amplia gama de sectores y organizaciones para nuestro libro reciente. Para lograr una influencia real, tienden a seguir cuatro pasos que ponen patas arriba las estrategias de persuasión típicas. Estas medidas son pautas de acción que todos podemos utilizar para hacer las cosas con las personas de manera que no solo den buenos resultados, sino que también fortalezcan las relaciones y aumenten la credibilidad.

Repensar la labor del liderazgo

Dan Pontefract

En 1973, Peter Drucker declaró en su libro Administración: tareas, responsabilidades, prácticas, «La gestión no está libre de cultura, es decir, forma parte del mundo de la naturaleza. Es una función social. Por lo tanto, es a la vez responsable desde el punto de vista social y está arraigado culturalmente».

Unos trece años después, Tom Peters comentó en el artículo Gestionar como acción simbólica: «Como directivos, debemos hacer que las personas compartan nuestro sentido de urgencia en las nuevas prioridades; que desarrollen una animosidad personal y profunda hacia las cosas tal como están; que reunamos el valor y la energía para hacer frente a las fuerzas de inercia que empantanan cualquier programa de cambio significativo».

Para los empleadores estadounidenses, la reforma del sistema de salud es un juego de observar y esperar

Maureen Hoch

Comprender los planes de implementación de la ley de salud aprobada en 2010 es una tarea complicada incluso para los expertos en políticas más experimentados. Hay que organizar, probar y comunicar una serie en cascada de plazos, sistemas operativos y normas de presentación de informes. Añada a esto el estribillo rotundo de que muchos estadounidenses — y quizás incluso muchos empleadores — no entiendo del todo lo que significará cumplir con la histórica ley.

¿Se basa en los datos? Mírese detenidamente al espejo.

Thomas C. Redman

El término «basado en los datos» está penetrando cada vez más en el léxico hoy en día. Data Driven era el título de mi último libro, y trabajos académicos recientes muestran que las empresas que se consideran «impulsadas por los datos» son considerablemente más rentable que los que no. Así que dejarse llevar por los datos es claramente un esfuerzo que vale la pena. Sin embargo, a pesar de toda la atención, todavía no he visto ningún criterio claro según el cual los líderes puedan compararse a sí mismos y a sus organizaciones para determinar qué tienen que hacer mejor.

Cómo la fijación por el precio de las acciones mató a Enron

Lawrence Weiss

En diciembre de 2001, justo antes de declararse en quiebra, Enron Corporation tenía aproximadamente 2000 millones de dólares en efectivo y no vencía ninguna deuda. A pesar de sus infames artimañas financieras, todavía parecía ser una empresa viable y rentable. Entonces, ¿por qué quebró Enron? ¿Fue por el fraude o había otro motivo?

En el conferencia anual de la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados a finales del mes pasado, el exdirector financiero de Enron, Andrew Fastow, que cumplió seis años de prisión por su participación en los engaños de Enron, dio una explicación. En un discurso de apertura, dijo que Enron quebró por «decisiones» tomadas en octubre de 2001. No lo dijo cual decisiones. Pero después de escuchar a Fastow hable dos veces en mi clase de Contabilidad de Estados Financieros y revisar las pruebas independientes, creo que tengo una buena idea. Parece que el último error fatal de Enron fue intentar respaldar la cotización de sus acciones en lugar de cumplir con las principales obligaciones contractuales exigidas para mantener su calificación crediticia.

Una alarmante investigación muestra el lamentable estado de la educación superior estadounidense

Andrew McAfee

Es desalentador lo fácil que es arruinar la universidad.

No sé exactamente cuándo, por qué ni cómo ocurrió, pero se están derrumbando cosas importantes en el sistema de educación superior de los Estados Unidos. Tanto si este sistema corre el peligro de derrumbarse como si no, parece que está perdiendo el rumbo y fallando en su misión de desarrollar a los ciudadanos y los trabajadores que necesitamos en el siglo XXI.

La maldición del equipo B

John Beeson

Acaba de salir de la oficina de su jefe después de una sesión de revisión de talentos. Al final de la reunión, recibió un mensaje claro: aunque su organización tiene un buen desempeño, su jefe cree que tiene un «equipo B» sin un sucesor claro para su puesto, y se espera que haga algo al respecto. Pero lo que no queda claro de inmediato.

La mayoría de los entrenadores saben cómo gestionar y entrenar a los jugadores B individuales, y es poco probable que los jugadores con un buen desempeño aumenten dentro de la organización. Sin embargo, enfrentarse a un equipo compuesto exclusivamente por jugadores B es una de las tareas más problemáticas a las que se puede enfrentar un entrenador. Los desafíos se deben al hecho de que los jugadores B están bloqueando puestos clave de desarrollo, es decir, los más útiles para desarrollar las habilidades y la experiencia de un sucesor u otro personal con movilidad ascendente. Y los equipos de personas que permanecen en el mismo trabajo durante un período prolongado tienden a quedarse estáticos, ya que sus miembros se sienten cómodos con el status quo y menos abiertos a los cambios y a las nuevas formas de hacer negocios. Lo que hace que el fenómeno del equipo B sea tan difícil de abordar es que se trata de un grupo de artistas de sonido con experiencia, a menudo comprometidos con los mejores intereses de la empresa y, en el caso de los expertos técnicos, difíciles de reemplazar. Como resultado, muchos directivos se muestran reacios a tomar medidas para hacer frente a la situación. Entonces, con la admonición de su jefe sonando en sus oídos, ¿cómo puede mejorar su equipo y seguir siendo justo con su gente, muchos de los cuales son jugadores leales?

Los dinosaurios de Cannes

John Winsor

Cada año, a finales de junio, la comunidad publicitaria mundial acude a Cannes (Francia) para Festival de Leones de Cannes la ostentosa entrega de premios que celebra la mejor obra de la industria. Es un espectáculo digno de contemplar, con 11 000 agencias, clientes y empresas de tecnología de todos los rincones del mundo que se reúnen en un solo lugar. Hay un revuelo constante de conversaciones provocativas, fiestas en abundancia y una muestra de una creatividad increíble.

El defecto fatal de los programas de control de la ira

Steven Berglas

Manejar los conflictos es uno de los aspectos más difíciles del trabajo de cualquier gerente. En los 30 años que he trabajado con ejecutivos de nivel C, me he dado cuenta de que hacer el papel del rey Salomón para sus colegas en guerra se ha hecho aún más difícil, gracias a los programas de «control de la ira» diseñados para erradicar las emociones intensas en el lugar de trabajo. Demasiados de estos programas transmiten el mensaje: «Simplemente no se enfade», normalmente después de que alguien ya haya tenido un ataque de ira.

Cómo las empresas emergentes superan la brecha de capital

Sramana Mitra

Imagine que es un emprendedor primerizo con una idea de negocio no validada y sin historial de hacer dinero para los inversores. Puede que tenga otro tipo de trayectoria, como trabajar con éxito en una gran empresa. O podría ser un joven emprendedor, recién salido de la universidad, preparado y con ganas de lanzarse.

A menos que esté dispuesto a esforzarse por validar su concepto y pueda convencer a los inversores de que hay una demanda real de lo que ofrece y de un mercado muy grande, nadie emitirá un cheque. Desde luego, no VCs. Ni siquiera, hoy en día, inversores ángeles.

¿Su sitio web debería utilizar un diseño adaptativo?

Igor Faletski

En el mundo multipantalla actual, El 27% de todo el tráfico web viene de teléfonos inteligentes, tabletas y varios otros dispositivos. Y si su empresa depende de la web para obtener ingresos, probablemente conozca el diseño web responsivo, que ajusta automáticamente los diseños para adaptarse a los diferentes tamaños de pantalla. El diseño responsivo es el ejemplo de las mejores prácticas actuales de desarrollo web. Ya sea que visite un sitio web adaptable en su ordenador de sobremesa, iPhone o tableta, el diseño se reducirá o ampliará «mágicamente» para adaptarse al dispositivo. El Sitio web de la BBC es un ejemplo perfecto de diseño responsivo en acción:

Tres mitos sobre sus puntos fuertes

Tres mitos sobre sus puntos fuertes

Jack Zenger and Joseph Folkman

Marion Vollborn/ BIA/ Minden Pictures/Getty Images

Uno de los cambios más drásticos en el desarrollo del liderazgo de la última década ha sido el cambio de enfoque, pasando de corregir las debilidades a identificar y ampliar los puntos fuertes. A medida que este movimiento se va afianzando, han surgido tres mitos que merecen ser disipados.

Mito #1: Centrarse en las fortalezas es la última moda de los científicos sociales poco prácticos. Si bien es cierto que los principales profesionales del desarrollo del liderazgo han adoptado recientemente centrarse en las fortalezas como práctica aceptada, la idea no es ni mucho menos nueva. Ya en 1967, en su libro clásico, El ejecutivo efectivo, El gurú de la gestión Peter Drucker escribió:

Ganar el esquivo defensor del cliente de la marca Marquee

Bill Lee

El director de marketing de una ambiciosa empresa de tecnología me contó hace poco un problema preocupante: Apple era uno de sus clientes. Pero la ejecutiva y su equipo básicamente no podían decírselo a nadie. Las restricciones que Apple les impuso eran así de herméticas.

Es uno de los momentos más dulces que puede tener una empresa: conseguir un cliente de marcas importantes como Apple o Coca-Cola, Walmart o Boeing. El valor va más allá de los ingresos y beneficios que un cliente de este tipo pueda generar: se trata de la notoriedad y la credibilidad que aporta ese cliente, junto con suficientes nuevos negocios como para mantener las cosas en marcha en un futuro próximo. Los sueños surgen de que las publicaciones del sector entrevisten al cliente más destacado, que hable sobre sus excelentes ofertas en las conferencias, que aparezca en estudios de casos e historias de éxito, que dé referencias que cierren varios negocios, que participe en su comunidades de clientes.

Por qué estallan las peleas en las empresas familiares

Josh Baron and Rob Lachenauer

Dos hermanos que compartían la propiedad de una empresa de hormigón de cuarta generación tuvieron una amarga discusión por un tema poco probable: un velero. El hermano mayor acusó al menor de ir a la caja para mantener su hábito de correr. El hermano menor contraatacó con un ultimátum: compre mi parte de la empresa o véndame la suya. Se produjo una dura pelea que afectó a la empresa, la familia, los empleados y los clientes.

La mentalidad de innovación en acción: Jerry Buss

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

Los innovadores piensan y hacen las cosas de manera diferente para lograr un éxito extraordinario. No solo se encuentran en el mundo de los negocios, sino que también tienen fuertes cualidades de liderazgo y un excelente sentido empresarial como puntos en común. Nuestras investigaciones indican que, ya sean directores ejecutivos, altos ejecutivos, propietarios de equipos deportivos o directores de cine, los que cambian las reglas del juego y están muy por encima de los demás comparten un conjunto común de cualidades que denominamos mentalidad de innovación.

El trabajo de tres días y medio

John Lees

Mucha gente parece pensar que si el mercado no puede ofrecerles un trabajo brillante, no tiene mucho sentido buscar.

Pero no necesita un trabajo perfecto. Cada el trabajo es un compromiso entre lo que quiere obtener de la vida y lo que un empleador quiere obtener de usted. Tener en cuenta esta realidad le ayudará a desafiar el pensamiento centrado en la perfección y a aumentar sus opciones.

Recuerde que todos los roles, tanto los grandes como los no tan buenos, incluyen algunas tareas poco inspiradoras. Si bien los trabajos que no se adaptan bien suelen ofrecer menos oportunidades de autonomía y crecimiento, incluso ellos suelen revelar algunos aspectos positivos. La obra rara vez es tan monocromática como nos gusta hacerla.

A quién despiden primero los nuevos directores ejecutivos

Sarah Green Carmichael

Un nuevo estudio de RHR International muestra qué ejecutivos es probable que sustituyan los nuevos directores ejecutivos y destaca algunas diferencias entre los directores ejecutivos primerizos y los directores ejecutivos más experimentados. Entrevisté al Dr. David Astorino, líder mundial de práctica sobre la eficacia de los equipos sénior, sobre los hallazgos. A continuación se muestra una versión editada de nuestra conversación.

Su encuesta mostró que, por mucho que los directores ejecutivos hubieran revolucionado su equipo sénior, echando la vista atrás, desearían haber actuado aún más rápido. ¿Por qué?

Nueva investigación: la flexibilidad frente al tiempo cara a cara

Anna Beninger and Nancy Carter

Cuando Yahoo! puso fin a la opción de teletrabajo de la empresa para los empleados a principios de 2013 y La mejor compra siguió su ejemplo una semana después y puso fin a su innovador programa de trabajo flexible de una década, Results Only Work Environment (ROWE), y se unieron a una tendencia creciente entre las organizaciones que cambiaban la flexibilidad por el tiempo presencial. Antes de Yahoo! ’ la decisión, Banco de Estados Unidos había reducido drásticamente su popular programa My Work, que utilizaba centros flexibles de programación y teletrabajo para ayudar a los empleados a encontrar un entorno de trabajo y un horario que los hicieran más eficientes. Y Zappos, la tienda en línea de Amazon, también redujo recientemente sus acuerdos de trabajo flexibles.

Integre con éxito su trabajo, su hogar, su comunidad y su entorno personal

Stewart D. Friedman

Puede ser un ejecutivo comprometido con un buen jugador, un buen padre, un cónyuge atento y una persona sana con tiempo para la participación de la comunidad y los pasatiempos. ¿Cómo diablos hace todo eso? Deje de hacer malabares y empiece a integrar. Comience con una visión clara de lo que quiere (y a lo que puede contribuir) en cada ámbito de su vida (el trabajo, el hogar, la comunidad y uno mismo). Considere detenidamente a las personas que más le importan y las expectativas que tienen el uno del otro. A continuación, experimente con algunos cambios menores y compruebe cómo afectan a los cuatro dominios en un período breve.

Tome buenas decisiones más rápido

Nick Tasler

En su reciente artículo de HBR» Ventaja transitoria», describe Rita Gunther McGrath cómo «la toma de decisiones rápida y aproximadamente correcta sustituirá a las deliberaciones que son precisas y lentas». Si bien la mayoría de los líderes no podrían estar más de acuerdo, el desafío es cómo? ¿Cómo sabe la diferencia entre «más o menos bien» y «no está del todo bien»? ¿Y cuánto tiempo puede pasar antes de que «rápido y aproximadamente correcto» pase a ser «preciso y lento»? ¿Horas? ¿Días? ¿Meses?

Si su empresa está en crisis, escape y siga adelante

Charalambos Vlachoutsicos

Una buena gestión a menudo exige que vaya en contra de todos sus instintos porque, según mi experiencia, lo que llamamos instintos suelen ser poco fiables e incluso peligrosos.

Tenga en cuenta lo que ocurre cuando una empresa se mete en problemas. Los gerentes suelen responder volviendo a hacer lo que les resulta más cómodo. En casi todas las situaciones, con lo que se sienten cómodos es con reducir costes. Por lo tanto, despedirán a personas, reducirán las prestaciones, etc.

El compromiso de los empleados hace más que aumentar la productividad

John Baldoni

Mejorar la participación de los empleados no consiste simplemente en mejorar la productividad, aunque las organizaciones con un alto nivel de compromiso reportan una productividad un 22% más alta, según un nuevo metanálisis de 1,4 millones de empleados dirigidos por la Organización Gallup.

Además, un fuerte compromiso de los empleados promueve una variedad de resultados que son buenos para los empleados y los clientes. Por ejemplo, las organizaciones con un alto nivel de compromiso tienen el doble de éxito que las organizaciones con un menor compromiso. Al comparar las empresas del cuartil superior con las del cuartil inferior, el factor de compromiso se hace muy evidente. Por ejemplo, las firmas del cuartil superior tienen un absentismo y una rotación más bajos. En concreto, las organizaciones con alta rotación reportan una reducción de la rotación de un 25% y las organizaciones con baja rotación reportan una reducción de la rotación del 65%. El compromiso también mejora la calidad del trabajo y la salud. Por ejemplo, las unidades de negocio con puntuaciones más altas notifican un 48% menos de incidentes de seguridad, un 41% menos de incidentes de seguridad de los pacientes y un 41% menos de incidentes de calidad (defectos).

Por qué las empresas deberían apoyar la sentencia de la DOMA

Susan McPherson and Laura Clise

La semana pasada Sentencias del Tribunal Supremo de los Estados Unidos relativa a la igualdad de las personas LGBT resonó en toda la comunidad empresarial, con las principales marcas reaccionan en el universo de Twitter y los medios digitales. Las empresas que estaban a favor de la sentencia citaron a muchos conductores por su apoyo incluidos los valores fundamentales (Mondelez International), la diversidad y la inclusión (Nike), los derechos civiles (Apple) e incluso una economía estadounidense más fuerte (Goldman Sachs).

¿Se mantendrán sus mejoras de liderazgo?

Dave Ulrich and Norm Smallwood

Se debate sobre qué parte de lo que se enseña en los cursos de liderazgo se transfiere realmente a la práctica del liderazgo. Algunos han sugerido que la transferencia de conocimientos es tan baja como un 10%. Otros estudios muestran que la cifra se acerca al 60%. Estimamos que entre el 20 y el 30% de las ideas aprendidas en la formación de liderazgo se convierten en práctica. Sean cuales sean estas estadísticas en las que crea, está claro que la inversión en la formación de líderes (así como en el entrenamiento, la gestión del rendimiento y los planes de desarrollo individual) no está teniendo el impacto que podría o debería. Y el fracaso tiene un coste significativo: se estima que solo en los Estados Unidos se gastan entre 60 000 y 80 000 millones de dólares al año en formación.

Cuando el crecimiento engaña

Ron Shaich

Aunque la economía por fin está mejorando, todavía es difícil conseguir crecimiento. Como fundador y codirector ejecutivo de Panera Bread, puedo decir con seguridad que el desafío del crecimiento es aún mayor en la brutalmente combativa industria de los restaurantes, donde cuatro de cada cinco nuevos conceptos fracasan. Después de todo, no es que el país esté clamando por otro restaurante.

Pero no hace mucho, descubrí otra razón por la que el crecimiento es difícil: incluso cuando piensa que está creciendo, probablemente no lo esté.

Las consecuencias imprevistas de una experiencia móvil sin problemas

Peter Kriss

Muchos de nosotros asumimos que el móvil es básicamente lo de siempre, solo que en una pantalla más pequeña. Pero a menudo, no lo es. El impacto empresarial del cambio a la telefonía móvil puede resultar contradictorio y difícil de anticipar.

Estoy trabajando con varias de las cadenas hoteleras más grandes del mundo para ayudarlas a generar comentarios de los huéspedes, cosa que tradicionalmente hacíamos a través de los ordenadores de sobremesa. Con el aumento del número de huéspedes que utilizan dispositivos móviles, creamos un proceso de comentarios nativo para dispositivos móviles que permitía a los clientes unirse más fácilmente a la conversación desde su dispositivo móvil.

Todos necesitamos amigos en el trabajo

Christine M. Riordan

Encuesta tras encuesta muestran que el compromiso de los empleados en el trabajo está en su punto más bajo. Una forma de ayudar a mejorar la participación en el trabajo es fomentar las amistades. Todos las conocemos: las buenas amistades anticuadas que se crean cuando charlamos, salimos, bromeamos y nos divertimos con los compañeros de trabajo.

Tony Hsieh, director ejecutivo de Zappos, la tienda de calzado online con más de mil millones de dólares en ventas, fomenta la diversión y las amistades como parte de su cultura corporativa. Los valores fundamentales de Zappos ayudan a crear un entorno positivo para los empleados y su implementación cuesta muy poco. Estos valores incluyen abrazar e impulsar el cambio, crear diversión y un poco de cosas raras, perseguir el crecimiento y el aprendizaje y crear un espíritu de equipo y familia positivo.

Cómo triunfar en una entrevista interna

Amy Gallo

Se ha lanzado al ring para un nuevo puesto en su empresa y acaba de enterarse de que lo han seleccionado para una entrevista. ¿Qué podría ser más fácil que charlar con los directivos que ya conoce? Es pan comido, ¿verdad? Incorrecto. Las entrevistas internas requieren el mismo rigor que las entrevistas con una empresa externa. También plantean un conjunto de desafíos únicos.

Lo que dicen los expertos
Demasiados candidatos y gerentes de contratación alteran el proceso de entrevista interna; lo ven como una formalidad y piensan que todas las pruebas ya están ahí. Esto es un error, afirma Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y autor de la próxima publicación, No es el cómo ni el qué sino el quién. «Lo mejor para usted, y para el del director de contratación, es someterse a una evaluación exhaustiva para asegurarse de que tiene las competencias y el ajuste adecuados», afirma. John Lees, estratega profesional afincado en el Reino Unido y autor de ¡Simplemente el trabajo! : Estrategias inteligentes y rápidas para conseguir el trabajo perfecto, está de acuerdo. Dice que demasiados candidatos internos tratan estas reuniones como conversaciones de desarrollo, no como entrevistas. «Por lo general, las personas no ofrecen buenas pruebas de sus logros porque creen que los entrevistadores ya las saben», afirma. La próxima vez que se presente a un puesto interno, tenga en cuenta los siguientes principios.

Por fin, un nuevo modelo de negocio para Tesla

Karan Girotra and Serguei Netessine

El viernes, Tesla Motors, la empresa detrás del Tesla Model S, posiblemente el más prometedor aspirante totalmente eléctrico al dominio centenario de los coches de combustibles fósiles, anunció un innovadora infraestructura basada en estaciones de conmutación eso acercaría un paso más a su producto estrella a ser el primer sedán de lujo totalmente eléctrico y sin concesiones.

Nos ha encantado enterarnos de este último movimiento de Tesla. Hace casi cuatro meses, en este blog, pedimos a Tesla que complementara la innovadora tecnología del sedán Model S con un modelo de negocio innovador a la altura ( El Model S de Tesla: la tecnología supera al modelo de negocio). El sistema de cambio de baterías propuesto permitirá al conductor sustituir una batería agotada por una batería completamente cargada en menos de 90 segundos (más rápido que llenar un depósito de gasolina), lo que dará a los vehículos eléctricos una autonomía casi ilimitada de los vehículos de combustibles fósiles.

Está bien dar a los accionistas acceso a directores externos

Simon C.Y. Wong

Hace poco participé en una estimulante mesa redonda sobre cómo los consejos de administración estadounidenses deben interactuar con los accionistas de sus empresas. Si bien es común en Europa occidental que los directores no ejecutivos se reúnan con los accionistas para hablar sobre la estrategia, el gobierno, la compensación de los ejecutivos, el riesgo y otros asuntos de la competencia del consejo de administración, las firmas estadounidenses han asignado históricamente al CEO y a otros miembros de la dirección la responsabilidad exclusiva de comunicarse con los inversores.

El peligro oculto de ser reacio al riesgo

Heidi Grant

Por lo general, la gente no está muy contenta con el riesgo. Como escribió el psicólogo Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel: «Para la mayoría de las personas, el miedo a perder 100 dólares es más intenso que la esperanza de ganar 150 dólares. [Amos Tversky y yo] concluimos a partir de muchas de esas observaciones que »las pérdidas son más importantes que las ganancias» y que las personas son reacias a perder».

Diez pasos para planificar una respuesta eficaz a los ciberincidentes

Tucker Bailey and Josh Brandley

Dado que los ciberdelincuentes atacan con éxito a organizaciones de todos los tamaños y todos los sectores industriales, las organizaciones deben estar preparadas para responder a la inevitable violación de datos.

La respuesta debe guiarse por un plan de respuesta que tenga como objetivo gestionar un incidente de ciberseguridad de forma que se limiten los daños, se aumente la confianza de las partes interesadas externas y se reduzcan el tiempo y los costes de recuperación.

Consejos prácticos para superar la resistencia

Mark Goulston

Aunque muchos directivos y líderes están bajo presión para hacer las cosas rápidamente, presionar a los subordinados con frecuencia provoca resistencia. Esto no se debe tanto a la terquedad como a que los subordinados simplemente se sienten abrumados por el volumen de trabajo que tienen. Las emociones también entran en juego; por ejemplo, si está intentando llegar a un cliente o accionista iracundo, puede ser difícil superar la resistencia que crea su enfado.

He aquí cómo empoderar realmente a los empleados del servicio de atención al cliente

Chris DeRose and Noel Tichy

Quizás no haya nada tan fundamental para las organizaciones como el servicio de atención al cliente. Cualquier empresa de un mercado verdaderamente competitivo sufre una caída inevitable si ignora esta disciplina básica durante demasiado tiempo. Tomemos McDonald’s, por ejemplo, la organización confesión reciente a los franquiciados que el 20 por ciento de las quejas de los clientes se deben a un «servicio poco amable», con «empleados groseros o poco profesionales» como queja principal es un recordatorio de que el punto de contacto final con el cliente suele determinar si los clientes regresan o no. A pesar de gastar casi 2000 millones de dólares al año en publicidad, el servicio de McDonald’s suele dejar un mal sabor de boca.

Aprender a jugar en la nueva «economía colaborativa»

Susan Fournier, Giana M. Eckhardt, Fleura Bardhi

Henry Beyer se acercó a un Mini Cooper en el aparcamiento de la ciudad al otro lado de la calle de su oficina en el centro de Houston. Agitó su flamante tarjeta VillageCar cerca de la manija de la puerta y entró.

«Parece que alguien dejó algo», dijo su colega Tony Cummins, cogiendo un par de calcetines en la parte de atrás. Se rió; Henry hizo una mueca.

Los dos eran ejecutivos de Beacon Car Rental, una de las firmas más establecidas y respetadas del sector. Henry era el vicepresidente sénior de operaciones. Tony, el director de marketing, había sugerido dar una vuelta para que pudieran hablar de la última adquisición de Beacon, Villagecar. Sabía que Henry tomaría la decisión sobre cómo integrar la empresa de coches compartidos y quería hacerle caso a Henry al respecto.

Business Fables: The End

Kevin Evers

More than 11,000 business books are published in the United States each year. Whether it’s a self-help manual or a strategy tome, a memoir or an exposé, some new release is certain to suit your particular taste and needs. But one genre has fallen out of fashion in recent years: the business fable, or management fiction.

On the surface, this idea is intriguing: Use made-up stories to fully convey the emotional and psychological factors that complicate our work lives, while also imparting practical lessons about how to achieve greater success. A classic example is Who Moved My Cheese? (1998), by Spencer Johnson, a simple story about a cat and a mouse that aims to help readers deal with change. The book was a best seller in the early 2000s and may have sold as many as 26 million copies worldwide. (Sources vary.) But that was the genre’s apogee, and it’s been downhill ever since. Why?

Cómo impulsar el valor a su manera

Michael G. Jacobides, John Paul MacDuffie

La llegada del ordenador, en 1981, provocó la famosa reorganización total de la industria de la informática. En pocos años, el valor en esa industria pasó de los fabricantes que ensamblaban y comercializaban los ordenadores a los proveedores de dos componentes clave: el sistema operativo, propiedad de Microsoft, y el microprocesador, propiedad de Intel. Esas dos empresas acumularon rápidamente capitalizaciones bursátiles que eclipsaron a las de IBM y los demás OEM que habían dominado el mercado.

Construir ciudades sostenibles

John D. Macomber

Para 2050, el número de personas que viven en las ciudades casi se habrá duplicado, pasando de 3 600 millones en 2011 a más de 6 000 millones. Sin embargo, las zonas urbanas del mundo ya están superpobladas y, especialmente en los países en desarrollo, sufren escasez de agua limpia, electricidad y otros recursos esenciales para apoyar a sus poblaciones en expansión y a sus frágiles economías.

Los problemas creados por la urbanización desenfrenada están entre los desafíos más importantes de nuestro tiempo. También representan una de las mayores oportunidades (y responsabilidades) para el sector privado. Las empresas están en una posición única para dar forma a las ciudades sostenibles y económicamente competitivas del futuro.

La conformidad y la multitud

Christian Hildebrand, Andreas Herrmann, Gerald Häubl, Jan R. Landwehr

Durante la última década, las empresas han empezado a utilizar las funciones de hacer pedidos en línea para desarrollar una poderosa herramienta de marketing: sistemas de «personalización masiva» que permiten a los clientes diseñar sus propios productos. Por ejemplo, Nike, Lego, Threadless, Porsche y Ford ofrecen a los consumidores la posibilidad de elegir colores y otras opciones. Las investigaciones muestran que los consumidores valoran más los productos de creación propia que los confeccionados. (Como resultado, algunas empresas cobran más por los diseños de bricolaje o bricolaje). Las empresas han empezado recientemente a animar a los consumidores a utilizar las redes sociales para «compartir» prototipos de sus productos de diseño propio con sus amigos antes de finalizar sus elecciones.

La cultura para cultivar

George C. Halvorson

Un grupo hospitalario grande tiene muchas cosas de las que preocuparse. Una de ellas es la sepsis, la interrupción de todo el cuerpo que se puede producir cuando una infección virulenta afecta a un sistema inmunitario debilitado. Es la principal causa de muerte en los hospitales estadounidenses. Otra son las úlceras por presión, una señal segura de que los pacientes inmóviles no reciben la atención adecuada y también una puerta a la mortalidad. Todos los hospitales del mundo luchan contra estos y otros problemas pidiendo a los miembros del personal que sigan las mejores prácticas. En Kaiser Permanente estamos progresando a buen ritmo.

Lecciones de liderazgo del rescate minero chileno

Lecciones de liderazgo del rescate minero chileno

Faaiza Rashid, Amy C. Edmondson, Herman B. Leonard

A primera hora de la tarde del 5 de agosto de 2010, más de 700.000 toneladas métricas de roca se derrumbaron de repente, bloqueando el paso central a los túneles de la mina de cobre y oro San José, en el desierto chileno de Atacama. Los temblorosos mineros que se encontraban cerca de la entrada lograron salir pronto, pero 33 hombres que trabajaban en las profundidades quedaron atrapados bajo una de las rocas más duras del planeta.

Los costos del «daltonismo» racial

Michael I. Norton, Evan Apfelbaum

Es una tendencia natural, comprobada una y otra vez en las investigaciones: cuando ve a una persona nueva, una de las primeras cosas que nota es su raza. Sin embargo, en la vida empresarial, solemos fingir que no darse cuenta, un comportamiento que se denomina «daltonismo», porque queremos reducir nuestras probabilidades de mostrar prejuicios o de caer en la discriminación, o de que parezca que lo hacemos.

Manténgase al día con sus cuantificación

Thomas H. Davenport

«No sé por qué no sacamos las hipotecas de nuestros libros», me dijo hace unos años un analista cuantitativo sénior de un gran banco estadounidense. «Tenía un modelo que indicaba claramente que muchos de ellos no se reembolsarían y se lo envié al director de nuestro negocio hipotecario».

Cuando le pregunté al líder del negocio hipotecario por qué había ignorado el consejo, me dijo: «Si el analista me mostrara un modelo, no fue en términos que pudiera encontrarle sentido. Ni siquiera sabía que su grupo estaba trabajando en las probabilidades de reembolso». El banco acabó perdiendo miles de millones en préstamos incobrables.

Para cambiar el mundo, invierta en una mujer

Carly Fiorina

Un hecho del que podría haber sospechado antes me impactó con toda su fuerza cuando participé en el esfuerzo del Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales por esbozar «una visión para la prosperidad mundial». Tras revisar una exhaustiva investigación, un grupo de nosotros hicimos recomendaciones sobre cómo los Estados Unidos podrían mejorar los resultados de sus esfuerzos de desarrollo y llevar una mayor prosperidad y estabilidad al mundo. Todos estuvimos de acuerdo en una de ellas: invertir más en mujeres emprendedoras.

Russell Simmons

Russell Simmons

Fotografía: Webb Chappell

Russell Simmons sigue siendo un hombre en movimiento. Desde que lanzó el sello discográfico Def Jam, en 1984, el magnate del hip-hop se ha expandido a la moda, los servicios financieros, la televisión y el cine. Durante un período reciente de 48 horas, recibió a 200 líderes religiosos en su casa, habló con Al Gore en el escenario, concedió varias entrevistas mientras negociaba un contrato cinematográfico y se puso a hacer ejercicio, con solo comida vegana como sustento. Su última empresa se llama acertadamente ADD o All Def Digital. Entrevistado por Alison Beard y Matthew Cadwallader

Seis formas de hundir una iniciativa de crecimiento

Donald L. Laurie, J. Bruce Harreld

El CEO se enfrenta a un dilema:

Los ingresos y los beneficios de los negocios actuales de su empresa aumentan lentamente y las empresas ya han reducido sus costes tanto como se atreven. Como sus mercados están maduros, sabe que la empresa debe crecer si quiere subir el precio de las acciones, pero las adquisiciones son caras y arriesgadas. Así que lanza una serie de iniciativas en áreas con un alto potencial de crecimiento y nombra a algunos jóvenes directivos prometedores para que las dirijan. Para garantizar que las nuevas empresas no se vean sofocadas, hace que sus directores rindan cuentas a un comité de crecimiento especial encabezado por un ejecutivo de personal de confianza y los ubica a una distancia segura de las empresas establecidas.

Si quiere motivar a alguien, cállese ya

Brandon Irwin

El hallazgo: Las palabras de aliento no inspiran a las personas a desempeñarse mejor durante el entrenamiento.

La investigación: Brandon Irwin pidió a los sujetos de un laboratorio que realizaran dos series de ejercicios abdominales llamados «planchas». Algunas personas hicieron ambas series solas. Otros hicieron el primer set solos y el segundo con una pareja virtual que era experta en tablas y que se proyectaba en una pantalla. La mitad de los socios se quedaron callados y la otra mitad dijeron cosas como «Vamos», «Usted puede hacerlo» y «Lo tiene». Todos los sujetos que tenían pareja hicieron ejercicio durante más tiempo durante la segunda serie que los sujetos que estuvieron solos. Pero los que tenían parejas silenciosas hacían tablas un 33% más, mientras que los que tenían parejas «alentadoras» lo hacían solo un 22% más.

Su cerebro está trabajando

Adam Waytz, Malia Mason

Cuando los fanáticos de Apple hicieron cola para comprar el nuevo iPhone en 2011, el New York Times publicó un artículo de opinión titulado «Le encanta su iPhone». Literalmente». Describía un experimento inédito en el que el autor escaneaba el cerebro de 16 personas mientras escuchaban y veían el audio y el vídeo de iPhones que sonaban o vibraban. Las tomografías mostraron actividad en la corteza insular, una zona que se activa cuando alguien siente amor. «El cerebro de los sujetos respondía… como respondería a la presencia o proximidad de una novia, un novio o un familiar», escribió el autor. «Ellos amado sus iPhones».

Utilice el dinero de los clientes para financiar su empresa emergente

John Mullins

Airbnb es una de las empresas emergentes más famosas de la última década y su historia de creación es bien conocida: en 2007, dos graduados de una escuela de diseño desempolvaron unos colchones inflables y alquilaron un espacio en su apartamento de San Francisco a los asistentes a la conferencia que no podían encontrar habitaciones de hotel, con lo que se embolsaron 1000 dólares. Un año después, llegaron a los titulares nacionales al ayudar a la gente a encontrar alojamiento durante la Convención Nacional Demócrata en Denver. Para 2012, Airbnb había recaudado 120 millones de dólares en financiación de riesgo y estaba valorada en más de mil millones de dólares. Pero por muy familiar que sea esta historia, un hecho que a menudo se pasa por alto es esencial para entender el éxito de la empresa: el modelo de negocio está estructurado de manera que el dinero anticipado de los clientes ayude a financiar el crecimiento, lo que hace que Airbnb dependa menos que muchas otras empresas emergentes de la financiación externa anticipada.

Por qué hice suplantación de identidad a mi propia empresa

Tom Cochran

Hace diez meses, estuve a cargo de la tecnología digital en la Casa Blanca, donde la seguridad era la máxima prioridad y era imperdonable bajar la guardia. Hoy tomo decisiones tecnológicas estratégicas y tácticas como director de tecnología de Atlantic Media. En un entorno multimedia, la seguridad suele ser superada por la funcionalidad, la comodidad o el coste. Con frecuencia se considera periférico o incluso un impedimento para las operaciones comerciales.

Cómo el dinero compra realmente la felicidad

Elizabeth Dunn and Michael Norton

Los consejos de Warren Buffett sobre el dinero han sido analizados (e implementados) por inversores expertos de todo el mundo. Pero aunque la mayoría de las personas saben que pueden beneficiarse de la ayuda de expertos para ganar dinero, piensan que ya saben cómo gastar el dinero para cosechar la mayor felicidad. Como resultado, siguen sus intuiciones y utilizan su dinero para comprar cosas que pensar los hará felices, desde televisores hasta coches, casas, segundas residencias y más.

Cómo mantener una conversación sobre los riesgos de TI

George Westerman

Imparto un curso en la Escuela Sloan del MIT llamado TI esencial para no ejecutivos de TI. Cada vez que mis compañeros y yo llegamos al final del curso, preguntamos a las personas qué es lo que consideran más importante que han aprendido. Sorprendentemente, mucha gente dice que fue «cómo mantener una conversación sobre el riesgo de TI».

Como me dijo un CFO, la frase «Riesgo de TI» contiene dos malas palabras. La palabra riesgo hace que se sienta incómodo. Y la palabra IT hace que se sienta incompetente. No es una buena manera de prepararse para un diálogo productivo. Pero poder hablar sobre los riesgos de TI es fundamental si quiere tomar las decisiones correctas sobre la forma en que utiliza la tecnología en su empresa.

Descubra su narrativa personal

Dorie Clark

Hace poco tomé un café con un socio principal de una gran consultora. Acababa de cumplir un «hito» y ahora esperaba cambiar a funciones que le parecieran más significativas: hablar, escribir, enseñar y convertirse en líder de opinión. Tenía grandes contactos; las columnas de los periódicos y los puestos de profesor podían ser suyos si los preguntaba. El único problema, me dijo, era que no sabía lo que quería decir.

Prepare su presupuesto para la recuperación

Ram Charan

La mayoría de los presupuestos de 2013 se elaboraron en 2012, cuando las perspectivas económicas imperantes eran sombrías. Pero aquí estamos a mediados de año y las señales son decididamente más positivas. No deje que la mentalidad de ayer le impida ver lo que está a punto de suceder. Quienes no reconozcan que la economía está mejorando es probable que jueguen a la defensiva durante demasiado tiempo, lo que deja sobre la mesa oportunidades de un crecimiento orgánico de primera línea.

Hacer que los equipos virtuales funcionen: diez principios básicos

Michael D. Watkins

Considere esto ahora conocido desde el campo:

«He dirigido un equipo virtual durante los últimos 18 meses para el desarrollo y el lanzamiento de [un sitio web.] Estoy en Toronto, Canadá. El sitio web se diseñó en Zagreb, Croacia. El software se desarrolló en San Juan (Terranova), Zagreb (Croacia), Delhi (India) y Los Ángeles (EE. UU.) La mayor parte de la comunicación era por correo electrónico, con conversaciones periódicas por Skype. Tuve una reunión cara a cara con el jefe del equipo de desarrollo tecnológico el pasado mes de diciembre».

Cómo competir cuando la TI abunda

Aaron Levie

«Solo se gana ventaja sobre los rivales si tiene o hace algo que ellos no pueden tener o hacer», escribió Nicholas Carr hace diez años en su polémico HBR artículo», No importa.”

Carr predijo que la capacidad de una organización para competir mediante la inversión en tecnología de la información estaba a punto de cambiar drásticamente. Cuando «las funciones principales de la TI (almacenamiento, procesamiento y transporte de datos) estén disponibles y sean asequibles para todos», escribió, la TI dejaría de ser una fuente de ventaja competitiva.

Repensar la seguridad para el Internet de las cosas

Chris Clearfield

Los ciberataques, que antes se dirigían principalmente contra redes para robar información confidencial y causar prácticamente estragos, han empezado a expandirse y ahora afectan directamente al mundo físico. Por ejemplo, la reciente hackeo de la cuenta de Twitter de The Associated Press del Ejército Electrónico Sirio y el posterior tuit sobre una explosión en la Casa Blanca provocaron que el mercado de valores estadounidense cayera casi un 1% antes de que la noticia se revelara como un engaño. En 2010, se descubrió el gusano informático Stuxnet, que estuvo implicado en el ataque que causó daños físicos a las centrifugadoras de las instalaciones de enriquecimiento nuclear iraníes. En 2012, un hacker creó y reveló un dispositivo sencillo que podía abrir cerraduras electrónicas de la marca Onity (que se aseguran 4 millones de puertas de habitaciones de hotel) sin llave.

Qué hacen de manera diferente las empresas que ganan en Big Data

Satya Ramaswamy

Pocos sectores ilustran mejor la guerra de los Big Data que el negocio de los medios de comunicación. En la programación de televisión, combatientes como Netflix y Amazon desafían a los canales premium y otros productores con décadas de antigüedad a ganar espectadores con la programación original. Con su tesoro de información sobre los hábitos de visualización de los clientes en línea, diseñan nuevas series de televisión que, según sus datos, ganarán.

Para superar los límites de su empresa, busque la simbiosis

Rafe Sagarin

No importa lo ágil, innovadora o conectada a nivel mundial que sea su organización o empresa, llegará a los límites de sus capacidades solo por operar en el dinámico mundo actual. Para superar estos límites, tiene que aprovechar una fuerza de adaptabilidad casi infinita conocida como simbiosis.

La simbiosis es un concepto biológico, que se define aproximadamente como una asociación entre organismos, que ha ayudado a los seres vivos a innovar y expandirse a nuevos nichos durante miles de millones de años. La simbiosis ha permitido a los organismos defenderse de los depredadores, atraer a sus presas a la boca, producir energía del sol y producir energía en lugares donde el sol nunca brilla, entre otras cosas. Todos los organismos de la Tierra participan en muchas simbiosis con otros organismos.

El lado oculto de las reuniones

Ron Ashkenas

Los gerentes de todos los niveles se quejan casi universalmente de que muchas de sus reuniones son una pérdida de tiempo. Es una historia antigua, que se repite una y otra vez: «No teníamos una agenda». «No gestionamos bien el tiempo». «No teníamos a las personas adecuadas para tomar realmente ninguna decisión». Es una lista larga de comportamientos disfuncionales que son familiares para casi cualquier persona que haya trabajado en una organización.

El aumento del costo de la malicia del software

Andrew O’Connell

Ataques maliciosos por parte de piratas informáticos: al principio eran una rareza irritante, pero han aumentado tanto en los últimos años que ahora son la causa más común de filtraciones de datos en las empresas estadounidenses. Como estos incidentes son difíciles de descubrir y combatir, ahora también son la forma de pérdida más costosa.

Como parte de HBR Centro de información «Datos asediados», presentamos algunos gráficos que muestran la rapidez con la que aumentan los ataques maliciosos y sus costes. Los datos más recientes provienen de un estudio de 2013 realizado por el Instituto Ponemon y Symantec sobre 277 empresas que sufrieron pérdidas o robos de datos personales protegidos.

La ciberseguridad depende de la educación

Marisa Viveros

Nos enfrentamos a un sorprendente déficit de talento en ciberseguridad. Tenga en cuenta las conclusiones de una investigación reciente de la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido. Su informe destacó no solo que el grupo actual de graduados y profesionales con formación en seguridad está muy por debajo de la demanda, sino que también «podrían pasar hasta 20 años abordar la brecha de habilidades».

Este es un desafío que mi equipo de IBM está abordando, en gran medida mediante la conexión con los crecientes programas académicos sobre ciberseguridad y el fomento de niveles más altos de colaboración entre ellos, la industria y el gobierno. (Consulte nuestro informe reciente aquí: Educación en ciberseguridad para la próxima generación.) Nos preocupa especialmente ver que la fuerte demanda por parte de los empleadores de personas capaces de luchar contra las oleadas actuales de ciberataques está sacando talentos de las filas de los profesionales que, de otro modo, estarían educando a la próxima generación y realizando la investigación crítica para avanzar en el estado del arte. Sobre todo teniendo en cuenta la rápida y continua evolución de las amenazas, es fundamental que los programas académicos de ciberseguridad compartan las mejores prácticas y las actualizaciones curriculares.

Estudio de caso: escapar de la trampa de los descuentos

Eric T. Anderson

«Preciosa», dijo Cora Milano, mirando las altísimas torres y los arcos góticos del inmenso hospital benéfico.

Su colega, Augusto Tolentino, apenas hizo una pausa. Tenía prisa por ir a su reunión y por hacerle una observación a Cora.

Los dos trabajaron juntos en Bosi e Faora, un fabricante de suministros médicos con sede en São Paulo. Augusto era oficialmente el jefe de operaciones, pero su verdadero trabajo era como mano derecha del director presidente de la empresa, quien lo llamaba informalmente «jefe de satisfacción del cliente». Cora era la directora de ventas.

Desmontando los mitos sobre la inmigración altamente calificada y la carrera mundial por el talento

Vivek Wadhwa

Hable con los fundadores de las empresas emergentes de Silicon Valley y le dirán que el mayor obstáculo al que se enfrentan después de obtener financiación es la escasez de talento cualificado. Dicen que esto limita su capacidad de innovación. Un grupo de directores ejecutivos de tecnología dicho El presidente Obama en marzo, cuando solo cinco empresas (IBM, Intel, Microsoft, Oracle y Qualcomm) tenían 10 000 ofertas de trabajo en los EE. UU. Lo calificaron como «uno de los mayores desafíos económicos a los que se enfrenta nuestra nación» y pidieron al presidente que abordara la necesidad de profesionales más cualificados y altamente cualificados, nacionales y extranjeros, y que promulgara urgentemente una reforma migratoria.

Lista de lectura de verano para vendedores

Mitch Joel

Alerta de spoiler: abandoné la universidad.

Es verdad. Entré en la universidad con las mejores intenciones. Al mismo tiempo, ya publicaba un par de revistas de música que estaban teniendo éxito. Mientras me aventuraba por el camino del agotamiento intentando ser editor y estudiante universitario a tiempo completo, tuve una conversación sincera con mis padres. De una manera muy poco tradicional, mi madre dijo: «Si las revistas no funcionan, siempre vuelve a la escuela, pero si se queda en la escuela y deja de publicar esas revistas, nunca sabrá lo que pudo haber sido». Cuando abandoné la universidad (y nunca regresé), nunca dejé que no estar en la escuela se interpusiera en el camino de la educación superior.

Humor estratégico: dibujos animados de la edición de julio de 2013

Meghan Ennes

Disfrute de estos dibujos animados de la edición de julio-agosto de HBR y ponga a prueba su ingenio directivo en el Concurso de subtítulos de dibujos animados de HBR al final de esta publicación. Si elegimos su epígrafe como ganador, aparecerá en la revista del mes que viene y ganará un libro gratis de la Harvard Business Review Press.

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«Mary, consulte con el departamento legal para comprobar si un golpe de puño es vinculante».

La compleja ciencia de la ciberdefensa

Stephanie Forrest, Steven Hofmeyr, and Benjamin Edwards

Tradicionalmente, la investigación sobre ciberseguridad se ha centrado en las soluciones técnicas para amenazas específicas, por ejemplo, cómo filtrar el spam o proteger los ordenadores y los dispositivos móviles contra el malware más reciente. Este enfoque ha mejorado considerablemente nuestra capacidad de defender los sistemas de información de los ataques. El uso generalizado de antivirus, las tecnologías de detección de intrusos, la mejora de la criptografía y los métodos para incluir en listas negras los sitios web infectados son solo algunos ejemplos de cómo los avances técnicos han mejorado la ciberdefensa.

Los pagos móviles y el factor sorpresa: sesión de preguntas y respuestas con Sarah Friar, directora financiera de Square

Maureen Hoch

Si bien los vendedores elaboran grandes estrategias en torno a cómo ayudar a los consumidores a decidir qué comprar, ¿cuánto tiempo dedican a pensar en cómo van a pagar? En este ámbito de la innovación es en el que las empresas de pagos móviles quieren jugar, especialmente en los mercados en los que esta tecnología no está muy presente.

Con sede en San Francisco Cuadrado, dirigida por el cofundador de Twitter Jack Dorsey, es una de las compañías que quieren liderar este género. Para los no iniciados, Square ofrece dos tecnologías: un lector de tarjetas para que lo utilicen los comerciantes, que se llama Register, y la otra una interfaz móvil para que los clientes paguen, que se llama Wallet. Con más de 3 millones de usuarios, Square procesa más de 15 000 millones de dólares en transacciones al año. Preguntamos Sarah Friar, directora financiera y directora de operaciones de Square, para conocer las perspectivas de esta tecnología, lo que significa para los vendedores y cómo gestionar en el mundo de la innovación móvil. A continuación se muestra una versión editada de nuestra conversación.

¿Debería escribir un libro?

John Butman

Puede ser que todo el mundo tenga un libro en ellos, pero no todo el mundo está seguro de si deben intentar conseguirlo fuera de ellos. ¿Por qué debo escribir un libro? ¿Cuánto tiempo tarda? ¿Qué hace un libro que un blog o un tuit no pueden hacer? ¿Alguien lee libros de verdad? ¿Tengo que escribir un libro?

Estas son las preguntas que recibo de los aspirantes emprendedores de ideas — personas que quieren hacer pública una idea muy arraigada para influir en la forma de pensar y comportarse de las personas y, como resultado, crear algún tipo de cambio en su empresa, disciplina o comunidad. Dado el estado incierto del libro en el ideaplex actual (mi término para todas esas actividades —desde TED hasta Twitter— con las que creamos, comunicamos y consumimos ideas), son preguntas inteligentes.

Nueva investigación: Donde la guerra de talentos es más candente

Boris Groysberg and Deborah Bell

Dadas las previsiones de un crecimiento económico mundial incierto, cabría esperar que las empresas dejaran de contratar nuevos empleados y limitaran las contrataciones internacionales que realicen a los mercados emergentes. Pero nuestro Encuesta mundial de 2012 de más de 1000 directores corporativos, realizado en colaboración con Women CorporateDirectors y Heidrick & Struggles, dijo lo contrario. La gran mayoría de los miembros del consejo de administración nos dijeron que sus empresas contratan con dos dígitos y en todo el mundo.

Ciberseguridad en el Internet de las cosas

Christopher J. Rezendes and W. David Stephenson

Todas las empresas se verán afectadas por la Internet de las cosas (IoT), el creciente fenómeno por el que no solo las personas, sino también «cosas» (vehículos, equipos comerciales e industriales, dispositivos médicos, sensores remotos en entornos naturales) se conectan a redes conectadas a Internet. Espere que el impacto en su negocio sea profundo.

En particular, espere que desafíe su concepción de la ciberseguridad y su capacidad para ofrecerla en las redes digitales compatibles con el IoT, sus operaciones comerciales y sus ecosistemas de socios. Paradójicamente, el mismo principio que hace que la IoT sea tan poderosa —la posibilidad de compartir datos al instante con todos y con todo (es decir, con todas las entidades autorizadas) — crea una enorme amenaza de ciberseguridad.

Los cisnes negros dando vueltas a P&G

Grant McCracken

Si se para en la plaza de la sede de P&G en Cincinnati y mira hacia arriba, verá algo dando vueltas. Pájaros. Los lugareños dicen que se han estado reuniendo durante los últimos años. Son difíciles de ver. Y realmente a quién le importa. Pero ahora que A.G. Lafley ha vuelto como CEO, puede que sea hora de que todos en P&G vayan a la plaza y miren hacia arriba.

Qué hacen los líderes inspiradores

Jack Zenger and Joseph Folkman

¿Qué quieren los altos ejecutivos de sus líderes? Hace poco, IBM hizo esta pregunta a 1.700 directores ejecutivos en 64 países. Los tres rasgos de liderazgo que más importaban eran la capacidad de centrarse intensamente en las necesidades de los clientes, la capacidad de colaborar con los colegas y la capacidad de inspirar.

Nuestros amplios datos de comentarios en 360°, que hemos recopilado de poco menos de 50 000 líderes que han sido evaluados por aproximadamente medio millón de colegas, confirman con creces la importancia de inspirar al liderazgo. De las 16 competencias de liderazgo que medimos con más frecuencia, está claro que es la que más destaca. En nuestros datos, la capacidad de inspirar crea los niveles más altos de compromiso y compromiso de los empleados. Es lo que separa más poderosamente a los líderes más eficaces de los líderes promedio y menos efectivos. Y es el factor que la mayoría de los subordinados identifican cuando se les pregunta qué es lo que más les gustaría tener en su líder.

Los productos como plataformas no son un truco de marketing

Los productos como plataformas no son un truco de marketing

Doc Searls

QR code.jpg Mi dispositivo móvil favorito no es mi teléfono, mi iPad o mi coche. Es mi cámara réflex digital Canon. Lo que diferencia a esa cámara de todas las demás que fabrica Canon no es su número de serie, sino un Código QR como el de la izquierda, llamado Etiqueta Talk. Canon no puso el código ahí. Sí. Para los dos.

Piense en el TalkTag como un paño sobre la mesa que he puesto entre Canon y yo, una mesa en la que ambos podemos compartir lo que queramos. (Lo que importa no es el código QR, sino la propia mesa. Hay muchos otros manteles posibles, todos los cuales también pueden ser TalkTags. Más información sobre la elección de códigos QR más abajo.) Por ejemplo, puedo compartir enlaces a todas las fotos He fotografiado con la cámara o notas para el personal de servicio que dicen: «Asegúrese de reparar la fractura en el objetivo del ocular». Canon puede compartir y actualizar el manual del propietario y los registros de servicio, proporcionar enlaces a las actualizaciones del firmware, hacer recomendaciones de objetivos o compartir lo que tenga sentido para los dos.

Por qué los empleados LGBT necesitan aliados en el lugar de trabajo

Sylvia Ann Hewlett

En 2011, Susan Wolford, asesora patrimonial de Morgan Stanley con sede en Los Ángeles, recibió una remisión extraordinaria. La beneficiaria de una gran herencia quería reunirse con ella para hablar sobre la gestión de sus inversiones, específicamente porque Wolford estaba acreditado en planificación fiscal y patrimonial de parejas de hecho, y era abiertamente homosexual. La posible clienta dejó muy claro que «quiere a alguien que pueda tratar con ella y con su pareja de una manera integral», dijo el abogado remitente a Wolford. La consultora de Wolford gana un uno por ciento de los activos que gestiona, por lo que la decisión de la clienta de optar por su grupo supuso una suma sustancial, todo un testimonio del poder de estar fuera en el lugar de trabajo.

Para guiar las conversaciones difíciles, intente usar la compasión

Allison Rimm

«Oh no, aquí viene otro de esos conversaciones», se dice a sí mismo.

Ya sabe de qué hablo: todos tenemos que enfrentarnos a ellos de vez en cuando y pueden ser la perdición de la existencia de un líder. Imagine que dirige un proyecto y que un miembro de su grupo se ha mostrado agresivo y contraproducente en las reuniones de equipo recientemente. La primera vez que vio este comportamiento, se quedó atónito. Parecía tan fuera de lugar que lo dejó pasar. Después de todo, incluso las personas buenas se portan mal de vez en cuando.

La mina de oro de los datos de Mobile Shopping

Margarita Constantinides, Brian Gregg, and Brian Salsberg

Las compras móviles llegaron para quedarse, les guste o no a las tiendas. Alrededor del 44% de los compradores utilizan sus teléfonos inteligentes cuando compran; más de un tercio de ellos comparan precios. El impacto de la investigación móvil puede ser profundo y afectar al comportamiento de compra de casi el 90% de los compradores móviles, según nuestro estudio.

Pero los minoristas no deberían desesperarse cuando los compradores sacan sus teléfonos inteligentes entre las pantallas de los productos. Los teléfonos inteligentes podrían ser los mejores amigos de un minorista, no solo porque pueden abrir nuevas oportunidades de compra. Creemos que la mayor ventaja de los teléfonos inteligentes para los minoristas es que proporcionan un tesoro de información sobre el comportamiento de los clientes en la tienda.

Utilice la tensión y el conflicto para crear productos innovadores

Matthew E. May

Ya he escrito antes sobre la ciencia que ayuda a explicar por qué y cómo las restricciones y los límites, a menudo en forma de objetivos ambiciosos inteligentes y bien establecidos, dan como resultado soluciones más creativas.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, los directivos se fijan lo que parece una buena meta ambiciosa, solo para descubrir que no produce la idea innovadora esperada. Una razón común para ello es que el objetivo, de hecho, no era lo suficientemente «estirado». Cuando pregunto a los ejecutivos qué es lo que consideran «exagerar», suelo oír entre un 5 y un 10% incrementos en la mejora.

Investigación: Probablemente su empresa no sea un empleador que ofrezca igualdad de oportunidades

Kevin Stainback and Donald Tomaskovic-Devey

A cualquiera que tenga responsabilidades de contratación en 2013 le gustaría pensar que EE. UU. está abordando la diversidad de manera frontal. Pero, ¿hasta dónde han llegado realmente las empresas estadounidenses? Hemos estado examinando lo que ha ocurrido con la igualdad de oportunidades en el sector privado desde el Ley de Derechos Civiles de 1964. Nuestros datos muestran que el progreso se ha estancado, muchas empresas muestran signos de una mayor segregación laboral por motivos de género y raza y pocas firmas supervisan el progreso en materia de igualdad de oportunidades laborales.

¿Alguien es realmente responsable de la seguridad de los datos de su empresa?

Joel Brenner

Proteger la información fundamental de una empresa es una propuesta de valor. Los secretos comerciales, los planes de negocios confidenciales y la seguridad operativa dependen de ello. Perder ese tipo de información puede provocar una caída del precio de las acciones y la cuota de mercado. Entonces, ¿quién es el responsable de la seguridad de la información en su empresa?

Para averiguarlo, me gusta hacer preguntas. Pero cuando hago la pregunta a la alta dirección, bueno, están ocupados —no es su problema, eso es seguro— y me remiten al director de información o al director de tecnología. Así que llamo a sus puertas y les hago la misma pregunta. Dicen que nuestro trabajo es hacer que las cosas funcionen. Si las cosas no funcionan, es nuestra culpa. ¿Pero seguridad? Me remiten a la directora de seguridad de la información, pero trabaja para el CIO, al que no le gusta mucho saber qué pasa con el sistema que creó. Además, dice, no tengo nada que ver con quién tiene acceso al sistema. Yo no escribo las reglas. Y (mira a su alrededor con nerviosismo): no me citará en esto, ¿verdad?) mi presupuesto es una broma.

Tenga cuidado con la «clase media» de África

Bright B. Simons

Si se ha planteado invertir en África, no cabe duda de que se ha dejado influenciar por los frecuentes informes recientes sobre la aparentemente numerosa y floreciente clase media del continente. Se dice que estos africanos en ascenso están cada vez más armados con la moneda fuerte y el gusto para pagar sus bienes y servicios.

Pero si realmente ha tomado algunas medidas para añadir cifras concretas a esta supuesta enorme base de consumidores de clase media, probablemente también se haya encontrado con bastante confusión.

La cooperación entre el sector público y el privado que necesitamos en materia de ciberseguridad

Harry D. Raduege, Jr.

No hace mucho, la ciberseguridad era un tema de trastienda. Ahora, ha llegado a la sala de juntas y a la sala de situación.

En febrero, el presidente Obama publicó una orden ejecutiva tenía como objetivo proteger la infraestructura crítica, añadir la voz de la administración a la de los miembros del Congreso y los líderes corporativos en la conversación nacional sobre ciberseguridad.

Así como el gobierno y la industria coordinaron la respuesta de las telecomunicaciones tras los ataques terroristas del 11 de septiembre, la orden incluye a entidades públicas y privadas para garantizar que la infraestructura crítica esté continuamente vigilada y protegida de los ataques.

No deje que los paradigmas del papel impulsen su estrategia digital

Karen McGrane

La web no está impresa.

La forma en que publicamos en la web (nuestro proceso y flujo de trabajo) se deriva principalmente de lo que sabemos sobre poner tinta sobre el papel. Lo cual tiene sentido, porque durante la mayor parte de la historia de la humanidad, la impresión era todo lo que teníamos. En un mundo de dispositivos conectados, necesitamos publicar contenido digital en todo tipo de dispositivos, tamaños de pantalla y formatos diferentes. En este momento, nuestro desafío es trabajar con ordenadores, teléfonos inteligentes y tabletas. Mañana, ¿quién sabe adónde tendrá que ir nuestro contenido? A medida que nos adaptamos a un mundo de dispositivos conectados, la forma en que pensamos en nuestro proceso de publicación de contenido y nuestro flujo de trabajo también debe adaptarse.

Reinvente su empresa a través de la cultura

Fred Hassan

Tanto en las suites C como en las salas de juntas, los debates sobre el rendimiento empresarial suelen centrarse en temas como el impulso del mercado, las oportunidades de fusiones y adquisiciones, la gestión del capital y las mejoras de la productividad. Si bien estos factores son importantes, según mi experiencia, se aprovechan mejor cuando los empleados están comprometidos, alineados y motivados para ganar.

Al liderar seis cambios y transformaciones exitosos en Schering-Plough, Pharmacia, Pharmacia y Upjohn, Wyeth, y dos unidades operativas de Novartis, he aprendido que la cultura se puede aprovechar poderosamente para mejorar el éxito a largo plazo. Sin embargo, muchos ejecutivos no hacen de la cultura una prioridad. Fue esta desconexión la que me llevó a escribir mi libro reciente, Reinventar: el manual de estrategias de un líder para el éxito en serie.

Diez gráficos que muestran que todos tenemos una caja de los lunes

Gretchen Gavett

Si se encuentra en un lugar de trabajo en Estados Unidos ahora mismo, lo más probable es que la mayoría de las personas que lo rodean estén bastante agotadas. Puede que incluso esté trabajando duro durante el día, contando las horas que faltan para que pueda salir volando por la puerta. O está haciendo todo lo que puede para dar a conocer su infelicidad a cualquiera que esté al alcance de la mano.

Si su estrategia móvil puede ganar aquí, puede ganar en cualquier parte

Morra Aarons-Mele

Como vendedor, trabajo para que las mujeres en Internet se involucren con las marcas y las causas. Sin embargo, en última instancia, esperamos algo más que ventas o acción: queremos construir una relación con nuestro público. Lo ideal es que una marca y una mujer influyente interactúen directamente, uno a uno. Pero hay algo que colorea cada vez más nuestra relación. Es su teléfono. El teléfono es más que nuestro hardware. Es nuestro salvavidas.

Cuando los anuncios personalizados realmente funcionan

Anja Lambrecht and Catherine Tucker

Imagine que acaba de buscar un hotel muy bonito en su sitio de viajes online favorito, pero aún no ha reservado su viaje. Luego, está navegando por otros sitios web y aparece un anuncio de su sitio de viajes favorito. ¿Sería más probable que volviera a ellos y reservara sus vacaciones si el anuncio de viajes tuviera una imagen del hotel específico que acaba de buscar? ¿O será más probable que vuelva si el anuncio de viajes es un anuncio general de su marca? Este es el tipo de preguntas que las tiendas online se hacen todos los días y, de hecho, muchas optan por mostrar el anuncio con la imagen del hotel. Al fin y al cabo, Marketing 101 nos enseña a ser personales y específicos en nuestras comunicaciones de marketing. Esto se denomina «resegmentación dinámica», en la que el vendedor ajusta dinámicamente el contenido del anuncio a los productos que el consumidor ha visto anteriormente en su sitio web. Pero, ¿la resegmentación dinámica es realmente más eficaz que mostrar el anuncio genérico?

Por qué las empresas deberían compartir información sobre los ciberataques

Gary Gagnon

Los líderes empresariales actuales están dedicando más recursos a la ciberseguridad, pero parece que tienen menos que mostrar. El motivo de esta desconexión: el paradigma fundamental que impulsa la ciberseguridad no ha cambiado con los tiempos.

La mayoría de las empresas tratan de prevenir los ciberataques centrándose en sus redes internas. Mapean sus redes en detalle, identifican todos los dispositivos de esas redes y tapan las brechas de seguridad para minimizar las vulnerabilidades en el software y el hardware. Utilizan productos basados en firmas para identificar el malware antes de que entre en sus redes. Este enfoque es caro, difícil de implementar y está condenado al fracaso cuando se enfrenta a adversarios sofisticados; es casi imposible identificar y corregir todas las vulnerabilidades, incluso en una mediana empresa. Y los intentos de prevenir los ciberataques de esta manera no se ampliarán con las nuevas tecnologías que las empresas están adoptando, como los dispositivos móviles y la computación en nube.

El sesgo cognitivo nos impide innovar

Andy Zynga

Cualquier niño de cinco años no tiene problemas para convertir una manta vieja y un par de sillas en un fuerte impenetrable. Pero a medida que envejecemos, el conocimiento y la experiencia desplazan cada vez más a la imaginación y a nuestra capacidad de ver un objeto para cualquier otra cosa que no sea su propósito original. Esto se llama Fijación funcional y aunque probablemente no necesite construir un fuerte durante su carrera profesional, lo más probable es que lo sufra y eso afecte a su trabajo. ¿Cómo puedo estar tan seguro? Bueno… es humano, ¿verdad?

Los vendedores no publican suficiente contenido

Mitch Joel

La mayoría de las marcas se enfrentan a una pendiente resbaladiza en lo que respecta a sus motores de creación de contenido. Vivimos en una época en la que el término «marketing de contenidos» sale de la boca de una marca casi con la misma frecuencia que palabras de moda como «macrodatos» y «publicidad nativa». Ay de la marca que no crea, publica y selecciona contenido relevante, pero muchas marcas tienen problemas precisamente con eso. Tienen problemas con todo, desde su creación hasta su estrategia y su contenido editorial, e incluso con los mejores lugares para publicarlo y compartirlo de forma eficaz. Muchos expertos de los nuevos medios afirman que las marcas más eficaces emplean redacciones internas o a experiodistas para que les ayuden a descubrir y difundir historias interesantes. Sin embargo, también vivimos en una época en la que la vida media del contenido es más corta que nunca. En un río de tuits o una avalancha de noticias de Facebook, incluso el contenido más interesante solo durará unas horas (quizás un día si tiene suerte). Esto se complica aún más por la naturaleza fundamental de las redes sociales, un lugar donde amigos y conocidos se conectan y no necesariamente el lugar ideal para que una marca intente hacer ruido.

Nota para JC Penney: La ejecución no es estrategia

Roger L. Martin

Han sido dos años surrealistas para los accionistas, clientes y empleados de J. C. Penney (JCP). El 14 de junio de 2011, JCP fue nombrado estrella de la Apple Store Ron Johnson como CEO para reemplazar a qué inversor activista Bill Ackman ridiculizado como el régimen completamente fallido del entonces director ejecutivo Mike Ullman, quien al parecer había gestionado muy mal el JCP durante sus siete años al frente.

Pero después de casi dos años de caída en picado de las ventas, los beneficios y el precio de las acciones, Ackman y sus amigos tuvieron que robarle una frase a The Who y pedir a los accionistas, clientes y empleados que» conocer al nuevo jefe, igual que al antiguo jefe» con el reelección de Ullman el 8 de abril de 2013.

Ponerse siestas por delante de la competencia

Arianna Huffington

Las personas de todas las edades piensan que viven en una época de transición (seguro que Adán se dirigió a Eva y le dijo: «Querida, creo que estamos viviendo una época de transición»), pero algunas épocas realmente marcan el comienzo de un cambio amplio y profundo. Ahora mismo, en los lugares de trabajo estadounidenses, creo que estamos viviendo una transición en lo que respecta al bienestar. Cada vez más empleadores y empleados reconocen que el modelo actual de éxito no funciona y, de hecho, provoca agotamiento, estrés, disminución de la productividad y… una epidemia con resonancia personal para mí — falta de sueño.

Un nuevo marco para la segmentación de clientes

Judy Bayer and Marie Taillard

Su confesión salió a la luz en medio de nuestra primera conversación sobre la nueva estrategia de marketing digital, sobre la que eventualmente les asesoraríamos: «Sabe, creo que ya no creo en la segmentación». Lo dijo rápido y en voz baja, casi con la esperanza de que los sonidos que nos rodeaban lo hicieran inaudible. Pero sí lo escuchamos y respondimos: «Bueno, nosotros tampoco».

Para nosotros, este intercambio fue la culminación de una reflexión que había empezado en el aula y en la participación de los clientes, donde nos encontrábamos con una desconexión cada vez mayor entre hablar a la gente sobre la segmentación, la segmentación y el posicionamiento, por un lado, y sobre el creciente cambio de control de las marcas a los consumidores, por otro. Los clientes y los estudiantes se lo cuestionaban cada vez más: aquí estábamos, defendiendo una metodología rígida que abriera el mercado porque «no podemos quedar bien con todo el mundo», mientras predicamos el evangelio de la cocreación en firmas, como Lego y Starbucks, que entablan un diálogo con sus clientes, les dan más acceso, comparten el riesgo y abogan por la transparencia ( ver el libro de Prahalad y Ramaswamy El futuro de la competencia).

Cómo los anunciantes pueden maximizar las conversiones móviles

Mahi de Silva

Al principio, la publicidad móvil tenía que ver con las conversiones. ¿Recuerda los códigos QR? ¿Vales? Lo que entusiasmó a la gente con los dispositivos móviles fueron las oportunidades que no existían en absoluto en los ordenadores de sobremesa: utilizar las señales de ubicación y comportamiento para hablar con el consumidor en el camino de la compra y pasar a formar parte de la experiencia en la tienda. Se trataba de convertir a un cliente potencial en un comprador, en ese mismo momento.

Cómo dar sentido a la rotación de la fuerza de ventas

Cómo dar sentido a la rotación de la fuerza de ventas

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Imagine a un jefe de ventas que está revisando los datos de las entrevistas de salida con los vendedores que han abandonado su empresa en el último año. Entre los representantes que se marchan, el 32% lo hizo principalmente por su relación con su jefe de primera línea, el 27% lo hizo principalmente por un salario inadecuado y el 21% lo hizo principalmente por la falta de oportunidades de ascenso.

El ciclo de vida de las compras móviles

Chuck Martin

El móvil está cambiando la «ruta de compra». Uno de los conceptos de marketing más tradicionales, la idea de que un el cliente emprende un viaje predecible hacia una transacción de venta (en su definición más antigua, empezando por atención a un producto y, a continuación, pasar a interés en él, entonces deseo para ello y, por último, acción), ha proporcionado durante mucho tiempo el marco para que los vendedores elaboren estrategias sobre cómo comunicarse con los clientes y ejercer influencia. Si bien los pasos se han debatido y perfeccionado con el tiempo, y ahora el camino se describe a menudo como un «embudo de ventas» (con una gran audiencia inicial que conciencia, canalizando hacia grupos sucesivamente más pequeños que tienen familiaridad, consideración, compra, y lealtad), la idea básica sigue siendo que el compromiso del cliente con la compra se intensifica en cada paso, y también debería hacerlo la inversión del vendedor para cerrar la transacción con éxito.

Impulsar la creatividad a través de las restricciones

Adam Richardson

La sabiduría convencional sostiene que la mejor manera de impulsar la creatividad de un equipo es liberarlo de las restricciones. Según la teoría, cuanto menos se preocupen, más abiertos estarán con sus ideas. ¿Presupuesto? ¡Ilimitado! ¿Ideas de fuera? ¡Adelante! ¿Un modelo de negocio diferente? ¡Considéralo entretenido! Lamentablemente, este enfoque puede resultar contraproducente.

Algunas restricciones son realidades que hay que abordar: las leyes de la física o quizás un presupuesto. Otras restricciones pueden parecer inamovibles, pero si se inspeccionan, en realidad son suposiciones basadas en el pasado: su modelo de negocio o los clientes y las necesidades que atiende, por ejemplo.

El truco de un minuto para negociar como un jefe

Heidi Grant

La vida está llena de negociaciones, grandes y pequeñas. Negociamos los aumentos, negociamos con los clientes y los proveedores los precios y negociamos más personal, los mejores proyectos y un horario flexible. (Luego vamos a casa y negociamos con nuestros hijos la edad que debe tener para tener su propio teléfono inteligente.)

Para tener éxito, realmente necesita saber cómo negociar bien. Pero la verdad es que esta habilidad en particular no es algo natural para mucha gente. Esto se debe a que la negociación es una experiencia plagada de motivaciones conflictivas. Cuando regatea con otra parte por el precio, tiene que conciliar de alguna manera su deseo de pagar (o que le paguen) la cantidad objetivo con su miedo de que, si se esfuerza demasiado, la negociación se rompa. Puede terminar con las manos vacías, humillado o sin trabajo. Las negociaciones siempre son apuestas y siempre hay un riesgo.

¿Quién es el propietario de Hackathon Inventions?

Alan Steele

Hace poco fui mentora en un hackatón y salí sacudiendo la cabeza. En los hackatones, los equipos compiten de forma intensiva, normalmente solo uno o dos días, para crear soluciones de software (y, a veces, hardware). Lo que me llamó la atención fue que la mayoría de los participantes —programadores, ingenieros y otros jóvenes expertos en tecnología— parecían estar en gran medida desinformados o despreocupados por la propiedad intelectual. Los participantes suelen provenir de muchas organizaciones diferentes y, a menudo, ven los hackatones como eventos sociales recreativos, por lo que quizás se les perdone por no centrarse en la propiedad intelectual. Pero las empresas de las que provienen tienen que prestar atención o se arriesgan a perder una valiosa propiedad intelectual.

Por qué su CEO representa un riesgo para la seguridad

Rohyt Belani

No subestime a su ciberatacante. Es paciente y meticuloso, experto en atacar el eslabón más débil de la seguridad de la red: los empleados de su organización. Analiza sus objetivos con gran detalle y probablemente conozca a sus empleados mejor que usted. Los estudia en las redes sociales para entender qué es lo que les importa, a qué responden, cómo se comportan, dónde fueron a la escuela, quiénes son sus amigos, dónde viven y cuáles son sus aficiones.

Cómo reducir la «mortalidad infantil de emprendedores»

Sramana Mitra

Desde la crisis financiera de 2008, los intelectuales se han tenido que preguntar: «¿Sigue funcionando el capitalismo?»

Llevo varios años explorando esta cuestión, empezando por una columna fundamental que escribí para Forbes: El defecto fundamental del capitalismo. Destacan dos problemas en particular. En primer lugar, el capitalismo ha sido secuestrado por los especuladores. En segundo lugar, el sistema permite acumular riqueza en la punta de la pirámide, lo que deja a la mayoría de la sociedad drogada y seca. Ambos problemas han dado lugar a un orden mundial altamente inestable y volátil que pone nerviosos y conmociona a los mercados de forma periódica, lo que provoca una carnicería financiera y un sufrimiento humano masivo.

Siete preguntas para hacer a sus fanáticos de los datos

Thomas C. Redman and Bill Sweeney

Usar los datos para gestionar no es nada nuevo. Pero utilizar los macrodatos para gestionar es nuevo y ofrece desafíos, oportunidades y riesgos sin precedentes. Los altos ejecutivos necesitan aprender y aprender rápido. Deben estar preparados para hacer preguntas penetrantes cuando sus científicos de datos tráigales una nueva idea. Quienes se hagan las siguientes preguntas estarán mejor preparados para aprovechar la valiosa información y evitar los desastres que pueden derivarse de los macrodatos, pero incorrectos.

Tenga cuidado con la privacidad comercial por comodidad

R “Ray” Wang

Pagamos las cosas con solo deslizar un dedo. Le preguntamos a Siri cómo llegar a un restaurante. Nuestros amigos pueden saber exactamente cuándo llegaremos. Podemos controlar nuestro ritmo cardíaco y las calorías quemadas y comparar nuestros resultados con los de amigos y desconocidos. Estamos en los primeros días de una transformación digital y móvil. Los beneficios pueden parecer ilimitados. Y como sociedad, ya nos estamos acostumbrando a la comodidad, la conectividad y las nuevas ideas que surgen.

Cuando el marketing digital se vuelve demasiado espeluznante

Michael Schrage

El vendedor digital que dirige eficazmente el prestigioso (y exitoso) programa de fidelización de Qantas Airlines tiene un problema inusual con el iPad. Las azafatas de la principal aerolínea de Australia ahora pueden obtener información actualizada sobre los viajeros frecuentes más elitistas y cotizados de la aerolínea en sus tabletas de a bordo. La información es útil, útil y la aplicación era una innovación digital que, de hecho, buscaba el personal de Qantas.

Derrote a los hackers con la biomimética

Rafe Sagarin

Desde ataques de denegación de servicio hasta caídas de servidores y interrupciones de un día en Google Drive, casi todas las organizaciones están familiarizadas con las amenazas a la seguridad de su información. Dado que la información digital ocupa un lugar más importante que nunca, es preocupante que la historia de la seguridad de los datos esté plagada de fracasos. Las organizaciones que buscan estar mejor preparadas y ser más resilientes en respuesta a las amenazas a la información tal vez quieran aprovechar una fuente de lecciones mucho más amplia y antigua sobre la seguridad de la información: la historia de la vida de 3 500 millones de años. Recurrir a la base de datos de seguridad de la biología, que fue desarrollada por millones de especies en respuesta a problemas de seguridad natural extremadamente complejos, nos da primero una llamada de atención y, luego, algunas directrices prácticas sobre cómo mantener nuestra información segura.

Cómo los CIO pueden cambiar las reglas del juego

Jim Stikeleather

Los hallazgos son aleccionador: casi la mitad de los directores ejecutivos consideran que sus directores de TI están desfasados con la empresa y aproximadamente el mismo porcentaje piensa que la TI debería ser un servicio básico, que se compra según sea necesario. Abordamos este espinoso tema en un seminario web patrocinado por Harvard Business Review, Dell y CIO.com titulado «Change the Conversation, Change the Game». Fue una conversación esclarecedora con un gurú de la estrategia empresarial Gary Hamel, CIO de Newport News Shipbuilding Leni Kaufman y el CIO de Walgreens Tim Theriault, con la moderadora de HBR Angelia Herrin. Vale la pena ver todo el seminario web por sus numerosas pepitas de oro, pero he aquí algunas conclusiones clave sobre lo que los CIO tienen que hacer de manera diferente para adaptarse a este nuevo y valiente mundo en el que la TI ya no puede darse el lujo de ser solo un proveedor de servicios.

Su smartphone funciona para el Estado de Vigilancia

James Allworth

Tenía 10 años cuando cayó el Muro de Berlín, lo suficientemente mayor como para darme cuenta de que algo importante estaba sucediendo, pero no lo suficientemente mayor como para entender exactamente lo que estaba sucediendo. Como muchos niños nacidos alrededor de esa edad, el espectro del comunismo nunca ha parecido una gran amenaza. Escuchábamos historias sobre lo horrible que era vivir en condiciones como estas, pero solo en el contexto de algo que ya había fracasado. Solo a través de la historia y los libros o las películas mi generación entiende cómo debe haber sido la vida.

No extraiga lecciones equivocadas de la redada de Better Place

Ron Adner

El fracaso el mes pasado, la empresa emergente de tecnología ecológica Better Place, que prometía liberar a los conductores y a los países de la dependencia del petróleo y revolucionar el transporte, generó atención y burlas.

Pero desestimar su esfuerzo de manera general es un error. Para los emprendedores, los inversores y los responsables políticos, hay mucho que aprender tanto de la estrategia como del resultado.

Había un buen motivo para la atención y la financiación (más de 800 millones de dólares) que Better Place atrajo. Mientras todos los demás actores del sector de los coches eléctricos se centraban en innovar piezas individuales (vehículos, baterías, puntos de carga), la estrategia de Better Place era única al innovar un rompecabezas más grande para ofrecer una solución asequible para conducir a cualquier parte y en cualquier momento. Su enfoque fue el primero en alinear a los actores clave del ecosistema de manera que se abordaran las deficiencias fundamentales (autonomía, valor de reventa, capacidad de la red) que socavan el coche eléctrico como propuesta para el mercado masivo. (Nota para los propietarios de Tesla: usted no es el mercado masivo).

Una técnica para cerrar la brecha entre el marketing y la TI

Brad Power

Rápido: cuando alguien dice «IT», ¿qué le viene a la mente? Por lo general, la gente piensa en los sistemas que utilizan como empleados dentro de las organizaciones, no en los clientes. He aquí una historia conocida: el marketing lleva a cabo investigaciones (» Big Data“! “ Analítica «!) y descubre nuevos conocimientos sobre los clientes; luego se dedica a las operaciones para traducir los conocimientos en acciones… y choca contra un muro. El personal de operaciones se centra demasiado en cumplir con las solicitudes internas y los acuerdos de servicio como para preocuparse por los clientes, los que pagan dinero real.

No se limite a crear valor, captúralo

Michael Ryall

En mi artículo reciente de HBR, La nueva dinámica de la competencia, presento una nueva herramienta de análisis llamada Value Network Maps, que explico a continuación.

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Ser digital exige que sea más humano

John Winsor

Los pasillos de todas las organizaciones de marketing están llenos de rumores sobre la nueva generación de contrataciones: informáticos, estudiantes de matemáticas y expertos en big data. Para ellos, los consumidores son una masa de 0 y 1 que representan un comportamiento en Internet que se puede recopilar, analizar y segmentar.

Pero lo único que las empresas parecen olvidar es que los clientes son en realidad seres humanos.

El chocolatero Ferrero Rocher aprendió esa lección hace poco de Sara Rosso, una gran fan de su marca Nutella. Es tan fan, de hecho, que creó un Día Mundial de la Nutella anual en 2007. El evento, concebido por Rosso para celebrar la crema de avellanas, se celebró a mediados de febrero de este año; a más de 40 000 seguidores les gusta la página del evento en Facebook. Pero Ferrero apenas tuvo una reacción positiva ante el bombardeo publicitario: la empresa hizo que sus abogados le enviaran a la Sra. Rosso una carta de cese y desistimiento.

Las verdaderas razones por las que las empresas chinas tienen una marca débil

David Aaker

En una columna reciente del New York Times, David Brooks postuló que Estados Unidos tiene una clara ventaja sobre la competencia china: la marca. Señala que las firmas estadounidenses están impulsadas por «novelistas excéntricos y fallidos» (presumiblemente de agencias y firmas de consultoría que tienen el don del posicionamiento y la ejecución de la marca) y «fundadores visionarios» (piense en Steve Jobs) que han creado marcas excepcionales. Este talento falta en el mercado chino, donde «los ejecutivos tienden a ver los negocios en términos transaccionales, no de relación», como dice Brooks. Esta observación es importante porque hay firmas chinas que parecen tener todo para ganar a nivel mundial, excepto la marca y el marketing.

Centre su estrategia evaluando la de los demás

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Hay una anécdota muy conocida sobre Gil Amelio, el CEO de Apple Computer justo antes del regreso de Steve Jobs a finales de la década de 1990. En una conversación con un periodista, Amelio comparó Apple con un barco cargado de tesoros, pero con un agujero en el fondo y goteando agua. «Mi trabajo consiste en hacer que todos remen en la misma dirección».

Cuando Steve Jobs más tarde relató la historia en un panel de conferencia en 2010, el público se echó a reír. Pero la metáfora, si bien puede parecer una tontería a primera vista, en realidad describe la forma en que muchos líderes abordan la estrategia. Hay un gran vacío en la empresa, un vacío que, hasta que no se llene, no les permitirá ejecutar ninguna estrategia de manera significativa. En lugar de intentar averiguar lo que se pierde y resolver sus mayores problemas, se centran en encontrar una dirección, cualquier dirección, para tratar de dirigir su barco.

CMO: construir relaciones digitales o morir

James L. McQuivey

El término «disrupción digital» suena difícil. La palabra disrupción implica que las cosas se van a romper. Pero para las empresas que aprovechen lo que puede hacer lo digital, la disrupción tendrá el efecto contrario. Incluso si los modelos de negocio, los procesos tradicionales y las prácticas industriales antiguas están a punto de romperse —y lo están haciendo—, cuando las cosas se calman, una parte de su empresa puede y debe ser más sólida que nunca: la relación que tiene con su cliente.

¿Puede exagerar con las habilidades sociales?

Robert B. Kaiser and Robert E. Kaplan

En nuestro trabajo con los líderes sobre puntos fuertes exagerados, la gente a veces se opone a la idea de que todas las fuerzas se pueden llevar demasiado lejos. Por ejemplo, el editor de una revista académica retrasó una vez la publicación de un artículo de investigación en el que afirmaba rotundamente que «es imposible que un líder lo apoye, se preocupe y sea demasiado leal».

¿Tenía razón el editor de la revista? El interés reciente por uno de los mejores presidentes estadounidenses ofrece un ejemplo fascinante. No cabe duda de que Abraham Lincoln fue un líder extraordinario que galvanizó a un país amargamente dividido y lo hizo superar una fenomenal discordia. De hecho, Lincoln es uno de nuestros líderes favoritos personales. Pero su aclamado biógrafo, Doris aprende a ganar, autor de Un equipo de rivales (del que se inspiró Steven Spielberg en su película reciente), descubrió algunas ideas contradictorias en su penetrante investigación. Teniendo en cuenta aspectos de Lincoln que a menudo se descuidan en la tradición cultural, considera la posibilidad de que su liderazgo hubiera sido aún más eficaz si hubiera no ha sido muy cariñoso.

Cuatro cosas que el sector privado debe exigir en materia de ciberseguridad

Steven Weber

El viernes 31 de mayo en el Diálogo sobre seguridad entre Shangri-La en Singapur, el secretario de Defensa de los Estados Unidos, Chuck Hagel, dijo que las ciberamenazas representaban un peligro «silencioso, sigiloso e insidioso» para los Estados Unidos y otros países.

Espere un minuto. Qué es exactamente silencioso y sigiloso sobre un tema de seguridad que el colega de Hagel, el general Keith B. Alexander, director de la Agencia de Seguridad Nacional, calificó unas semanas antes como la fuente del «la mayor transferencia de riqueza de la historia»¿de empresas estadounidenses a hackers extranjeros?

El «equilibrio» entre la vida laboral y personal no es la cuestión

Christine M. Riordan

Ascender en la escala organizativa a menudo requiere que los empleados trabajen muchas horas y se enfrenten a problemas difíciles y complejos. Algunos días de trabajo son divertidos y positivos y otros días llenos de tensión y estrés. Un dilema común para muchas personas es cómo gestionar todas las exigencias contrapuestas del trabajo y la vida y evitar que los efectos negativos del trabajo se extiendan a su vida personal.

Hacer que la gestión sea tan simple como el frisbee

Steve Denning

La complejidad no es una afección nueva. Si bien es cierto que muchos aspectos de la vida se han vuelto más densamente conectados e impredecibles, el hecho es que nuestro mundo es intrínsecamente complejo. La mayoría de los entornos en los que nos mudamos y las tareas que realizamos requieren que nos ocupemos de fenómenos interdependientes y dinámicos.

Considere (como dicen los economistas Andrew Haldane y Vasileios Madouros) lo hizo recientemente) la aparentemente sencilla tarea de atrapar un frisbee. Requiere la resolución en tiempo real de dos factores infinitamente variables: la La trayectoria del frisbee y el el propio movimiento del receptor. Entonces, ¿cómo lo gestionan las personas, e incluso los perros, de forma rutinaria? No recopilando oleadas de datos y resolviendo ecuaciones sucesivas. En cambio, la gente ( y perros) aprenda a confiar en un método sencillo que funciona la mayoría de las veces: corren de tal manera que su ángulo de visión con respecto al frisbee permanece prácticamente constante.

¿Su CEO realmente entiende la seguridad de los datos?

Robert Plant

¿Se ha preguntado alguna vez qué le preguntaría al CEO si lo nombraran presidente del consejo durante 10 minutos y pudiera hacer una pregunta? Querrá hacer que cuente. Nada sobre los mercados o las estrategias. Los directores ejecutivos tienen respuestas listas para ese tipo de cosas. Querría una pregunta que quitara el manto de invencibilidad y revelara los temores más íntimos del CEO. Una pregunta que podría decirle mucho sobre el potencial de la empresa con este líder.

Bienvenido al Insight Center «Data Under Siege»

Andrew O'Connell and Julia Kirby

Shh. No diga ni una palabra. Si lo hackean, no lo deje entrar.

Esa es la respuesta precipitada de muchas empresas, que ocultan rutinariamente los ciberataques a los accionistas y al público. No se reconocieron los incidentes en Coca-Cola y BG Group, según Bloomberg. Tampoco lo fueron las infracciones en ArcelorMittal y Chesapeake Energy.

Incluso los gobiernos no han dicho nada sobre el hackeo transfronterizo que ha alcanzado niveles vertiginosos últimamente, razón por la cual La promesa del presidente Obama plantear el tema de la ciberseguridad al presidente chino, Xi Jinping, esta semana representa una ruptura significativa con las campañas de susurros del pasado.

Combata a Scope Creep en sus proyectos

Joe Knight, Roger Thomas, and Brad Angus

Cada director de proyectos tiene una función clave que desempeñar: Scope Cop. Pero es un trabajo que no puede hacer de forma aislada. Necesita compartir los detalles esenciales y finanzas relacionadas con los miembros de su equipo al menos una vez a la semana (más a menudo que en algunos sectores) para que apoyen sus esfuerzos en lugar de socavarlos con la mejor de las intenciones. Es la única manera, aparte de la pura suerte, de que esté cerca de cumplir sus plazos y su presupuesto.

La Unión Europea: un experimento fallido

Bill Lee

¿Cuánto tiempo puede durar esto? Según un reciente artículo en el Wall Street Journal, la zona euro de 17 países sigue siendo el «eslabón más débil» de nuestra economía mundial tras años de estancamiento económico, sumida en un alto desempleo, plagada de economías estancadas o en contracción y paralizada por una disfunción política. Del mismo modo, El economista también arremete contra los inquietantes y complacientes líderes de la UE por «caminar sonámbulos por un páramo económico».

La medición en un mundo constantemente conectado

Paul Muret

Los teléfonos inteligentes y las tabletas son lo primero que comprobamos por la mañana y lo último que leemos por la noche. Usamos teléfonos inteligentes en la acera, en el trabajo, a la hora de comer, en la cola del supermercado. Por las noches, utilizamos nuestras tabletas mientras vemos la televisión.

Estar constantemente conectados ha cambiado nuestro comportamiento: simplemente esperamos tener la información correcta al alcance de la mano. Y cuanto más esperemos que la información esté ahí cada vez que la busquemos, más buscaremos y navegamos, investigamos, compartimos con amigos y familiares y (lo que es más importante para las empresas) compramos cosas.

¿Quién es realmente responsable de los problemas de sucesión de P&G?

Boris Groysberg and Deborah Bell

La gente seguirá debatiendo la decisión de Procter & Gamble de reemplazar al CEO Bob McDonald por su predecesor inmediato, A.G. Lafley, pero para nosotros la parte más convincente y determinante de esta historia recae en la junta.

Muchos se preguntan por qué una empresa académica como P&G, conocida históricamente por desarrollar talentos, no promovió o no pudo ascender a un sucesor dentro de sus filas. ¿Dónde estaba su banquillo de liderazgo? ¿Qué tipo de señal envió esta elección a los altos directivos de P&G? ¿El problema es que P&G tiene excelentes especialistas en marketing, pero no directores generales que puedan dirigir la empresa? Tenga en cuenta que P&G no está sola; hace apenas unos meses, después de que la junta directiva de J.C. Penney destituyera a Ron Johnson, reincorporaron a su predecesor Mike Ullman.

Qué hacer cuando un empleado llora en el trabajo

Amy Gallo

Hay muchas razones por las que alguien puede estar molesto en el trabajo, desde las personales (divorcio, enfermedad, problemas con los hijos) hasta las profesionales (un proyecto fallido, una mala crítica o un mal colega). Dado el tiempo que pasamos en la oficina, parece inevitable que la gente se ponga nerviosa de vez en cuando. Pero, ¿cómo debe gestionar las lágrimas como gerente? ¿Qué debe hacer con un empleado consternado?

Las personas que necesita que trabajen para su empresa emergente

Michael Fertik

En casi ningún otro lugar del mundo se glamoriza tanto al empresario tecnológico como en Silicon Valley.

El Valle está plagado de nuevos emprendedores inteligentes, increíblemente enérgicos y tremendamente talentosos: en lugar de estrellas en sus ojos, tienen salidas exitosas y elogios como los de Zuckerberg en la mira.

Sin embargo El 75 por ciento de las empresas emergentes fracasan, a pesar de su ingenio demostrable y de un trabajo duro casi sobrehumano.

Cómo disipar la desconfianza en el trabajo

Judith E. Glaser

In 2009, security staff at a Texas bank smelled something funny in the air and asked customers to evacuate because they suspected a carbon monoxide leak. Thirty-four people were rushed to the hospital complaining of chest pains and headaches. Of course carbon monoxide is odorless; the cause of this sudden hysteria turned out to be a strong whiff of a lady’s perfume. But by announcing that there might be something harmful in the air, the context was
created for people to think the worst — and they did.

Su becario de verano está aquí. ¿Y ahora qué?

Jodi Glickman

Reflexionando sobre una pasantía en Wal-Mart el verano pasado, Daniela*, una estudiante de MBA, me habló con entusiasmo sobre su gerente y lo mucho que aprendió en el trabajo. La animaron a mantener una lista actualizada de preguntas sobre el funcionamiento de las operaciones del gigantesco minorista y las discutió con su gerente durante las llamadas semanales. Luego, siempre que fue posible, el gerente la puso en contacto con las personas directamente relacionadas con sus consultas. Al final del verano, Daniela tenía un buen dominio de Wal-Mart y había creado un conjunto de contactos y conexiones internas que le ayudaban a pensar estratégicamente sobre los próximos pasos de su carrera.

Dónde está el dinero en la oferta de Tumblr

Scott Anthony and Andrew Waldeck

Una de las apuestas más seguras del mundo empresarial es que una adquisición llamativa acabe decepcionando. No ganará dinero cada vez que haga esa apuesta (la compra de Android por parte de Google dio sus frutos, por ejemplo), pero los éxitos están más que equilibrados por desastres como la fusión de AOL y Time Warner, que perdió más del 80% de su capitalización bursátil combinada en una década, o que News Corp compró MySpace por 580 millones de dólares en 2005 y la vendió en 2011 por 35 millones de dólares.

En las evaluaciones del desempeño, haga que el contexto cuente

Ben Dattner

Todas las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados de alguna manera, ya sea que el proceso sea formal o informal, o según un ciclo regular o ad hoc. En una pequeña empresa emergente, es probable que los comentarios sean informales y espontáneos, mientras que las organizaciones más grandes probablemente tengan sistemas estructurados que incluyen modelos de competencias, criterios de evaluación específicos y una plataforma tecnológica que permite recopilar, agregar y almacenar las aportaciones cuantitativas y cualitativas.

¿El negocio de los Estados Unidos sigue siendo un negocio?

Niall Ferguson

Era su única frase de una sola frase. En enero de 1925, el presidente Calvin Coolidge, apodado «Silent Cal» por su taciturnidad, declaró: «La actividad principal del pueblo estadounidense son los negocios». ¿Sigue siendo cierto? Cuando me mudé del Reino Unido a los Estados Unidos, lo supuse.

Sin embargo, se están acumulando pruebas en contrario. En 2012 Michael Porter y Jan Rivkin mostró que los graduados de la Escuela de Negocios de Harvard prefieren abrumadoramente las ubicaciones en el extranjero antes que en los EE. UU. para nuevas inversiones. Preguntaron a exalumnos de la HBS sobre 607 decisiones en las que habían participado sobre si realizar o no operaciones en el extranjero. Estados Unidos retuvo el negocio solo en el 16% de esos casos. Cuando se les preguntó por qué preferían las ubicaciones en el extranjero, los encuestados enumeraron las áreas en las que vieron que Estados Unidos estaba por detrás del resto del mundo. Los 10 principales incluían la eficacia del sistema político, la sencillez del código tributario, la regulación, la eficiencia del marco legal y la flexibilidad en la contratación y el despido.

Cómo hacer una presentación excelente

Cómo hacer una presentación excelente

Chris Anderson

Hace poco más de un año, en un viaje a Nairobi (Kenia), unos colegas y yo conocimos a un niño masai de 12 años llamado Richard Turere, que nos contó una historia fascinante. Su familia cría ganado en las afueras de un enorme parque nacional y uno de los mayores desafíos es proteger a los animales de los leones, especialmente de noche. Richard se había dado cuenta de que colocar lámparas en un campo no disuadía los ataques de los leones, pero cuando caminaba por el campo con una linterna, los leones se mantenían alejados. Desde muy joven, le interesó la electrónica, aprendiendo por sí mismo, por ejemplo, desmontando la radio de sus padres. Utilizó esa experiencia para diseñar un sistema de luces que se encendiera y apagara en secuencia (utilizando paneles solares, una batería de coche y una caja indicadora de moto) y, por lo tanto, creara una sensación de movimiento que esperaba ahuyentara a los leones. Instaló las luces y los leones dejaron de atacar. Pronto, los pueblos de otros lugares de Kenia empezaron a instalar las «luces del león» de Richard.

Cómo los socios dan forma a la estrategia

Henrich R. Greve, Andrew Shipilov, Timothy J. Rowley

¿Su empresa es el centro de una red de socios que no interactúan entre sí? Si es así, puede que esté bien posicionado para producir innovaciones radicales, pero podría quedarse solo si surgen problemas. ¿O forma parte de una red de aliados interconectados? Entonces puede que se limite a las innovaciones graduales, pero probablemente se quede mucho menos aislado durante una crisis.

En 12 años de investigación, hemos aprendido qué tipos de redes de alianzas son las mejores para qué tipos de firmas y cómo puede adaptar su red para que se adapte a su estrategia, posición y entorno empresarial.

Cómo sacar provecho de la «publicidad ajustada»

Thales S. Teixeira

La industria del calzado ha sido tradicionalmente un semillero de publicidad memorable, y marcas como Nike y Reebok gastan millones para contratar a patrocinadores de atletas y contratar agencias de publicidad que crean espectaculares campañas de televisión. Pero el enfoque adoptado por DC Shoes, que fabrica calzado para patinadores, no podría ser más diferente. En 2009, la empresa comenzó a grabar vídeos en los que aparecía su cofundador Ken Block conduciendo un coche de carreras equipado por aeropuertos, parques temáticos e incluso el puerto de San Francisco cerrados. Los vídeos duran hasta nueve minutos y casi no hablan; la conducción acrobática se entremezcla con glamurosas fotos de calzado. En lugar de comprar caro tiempo de televisión, DC Shoes sube los vídeos a YouTube. Durante los últimos cuatro años, han tenido más de 180 millones de visitas y solo en 2011, las ventas aumentaron un 15%. Uno fue el vídeo más compartido de YouTube en 2011; otro obtuvo un millón de visitas en sus primeras 24 horas. Pagar a los medios en línea por este tipo de exposición costaría más de 5 millones de dólares. Con la «publicidad ajustada», DC Shoes lo consiguió por una pequeña fracción de esa cantidad.

Disfunción en la sala de juntas

Boris Groysberg, Deborah Bell

Durante años, las mujeres han buscado una mayor representación en los consejos de administración de las empresas. Y la mayoría de las juntas dicen que quieren más diversidad. Entonces, ¿por qué las mujeres ocuparon solo el 16,6% de Fortuna ¿500 puestos en la junta directiva en 2012? ¿Y por qué, durante los últimos seis años, ese porcentaje se ha mantenido relativamente estable y ha aumentado solo dos puntos, según datos de la firma de investigación Catalyst?

El CEO de Honeywell habla sobre cómo evitó los despidos

El CEO de Honeywell habla sobre cómo evitó los despidos

David Cote

Fotografía: Getty Images

La idea: Cuando llegó la Gran Recesión, muchas empresas se «reestructuraron» y despidieron a miles de trabajadores. Al pedir a los empleados que se tomaran vacaciones sin goce de sueldo, Honeywell se posicionó para la recuperación.

Cuando llegué a Honeywell, en 2002, la empresa había pasado por un período difícil. En 1999, se fusionó con AlliedSignal y poco después cerró con la adquisición de una empresa llamada Pittway. Las tres culturas nunca se integraron, Honeywell no había obtenido beneficios en repetidas ocasiones y la empresa había anunciado cancelaciones acumuladas de 8 000 millones de dólares. Después de haber estado en la industria química durante más de 100 años, tenía responsabilidades ambientales que nunca se habían abordado. Honeywell había tenido tres directores ejecutivos en cuatro años y también había tenido una gran rotación a nivel directivo. Prácticamente no existía una cartera de nuevos productos, porque los directivos habían estado desinvirtiendo para aumentar los beneficios.

El exdirector ejecutivo contempla un golpe de estado

William C. Kirby

Es más de medianoche y Myra Wanandi escribe en su diario de la casa de Yakarta que comparte con su marido:

Estoy cansado, pero tengo que concentrarme. Mi padre confía en mí para tomar una de las decisiones más importantes de su vida. Lo que asusta es que estoy seguro de que se tomará muy en serio mis palabras. Siempre lo hace. Pero esta vez estoy muy atrapado. Rezo para que me llegue una idea mientras escribo. Espera una respuesta mañana.

Hollywood’s Obsession with Blockbusters

Kevin Evers

Summer, in my opinion, is the worst season for movies. Sequels, reboots, franchises, superhero sagas, action flicks—big-budget blockbusters just aren’t my thing. Take a look at the 2013 May through August lineup: Man of Steel, Iron Man 3, Star Trek into Darkness, The Wolverine, 300: Rise of an Empire… The list goes on and on. In Hollywood today, bigger is better and repeatability is king.

But these movies are the industry’s lifeblood, and audiences seem to love them. According to Box Office Mojo, a website that tracks ticket sales, the 10 top-grossing movies worldwide in 2012 were animated films, action sequels, or franchises, and they propelled the major studios to record profits.

L'Oréal domina el multiculturalismo

Hae-Jung Hong, Yves Doz

En el centro de todos los negocios globales hay una tensión que nunca se resuelve del todo: lograr economías de escala y alcance exige cierta uniformidad e integración de las actividades en todos los mercados. Sin embargo, atender a los mercados regionales y nacionales requiere la adaptación de los productos, servicios y modelos de negocio a las condiciones locales. A medida que las empresas estadounidenses y europeas busquen cada vez más clientes en las economías emergentes, tanto las ventajas de la escala global como la necesidad de diferenciarse a nivel local no harán más que aumentar.

La creatividad en la publicidad: cuándo funciona y cuándo no

Werner J. Reinartz, Peter Saffert

Pregúntele a un profesional del sector cuál es la clave del éxito en la publicidad y lo más probable es que reciba una respuesta que se haga eco del mantra de Stephan Vogel, director creativo de Ogilvy & Mather Alemania: «No hay nada más eficiente que la publicidad creativa. La publicidad creativa es más memorable, duradera, funciona con menos gastos en medios y crea una comunidad de fans… más rápido».

Life's Work: entrevista con Arnold Palmer

Life's Work: entrevista con Arnold Palmer

Fotografía: Tracy Wilcox/Golfweek

Arnold Palmer ganó más de 100 torneos de golf amateur y profesional basándose en las habilidades que su padre, un jardinero, le había enseñado. Carismático pero humilde, y un jugador que se arriesga en el campo de golf, aprovechó su popularidad entre los fanáticos para lograr el éxito empresarial, lo que allanó el camino para las futuras generaciones de atletas famosos. Entrevistado por Alison Beard

HBR: Ha descrito el golf como preciso pero impredecible. ¿Cómo se desarrolla una estrategia para ganar en un juego como ese?

Periodos de servicio: el nuevo pacto entre el empleador y el empleado

Reid Hoffman, Ben Casnocha, Chris Yeh

Durante la mayor parte del siglo XX, el pacto entre los empleadores y los empleados en el mundo desarrollado tenía que ver con la estabilidad. Los trabajos en las grandes corporaciones eran seguros: mientras a la empresa le fuera bien financieramente y el empleado hiciera su trabajo, ese trabajo no desaparecería. Y en el mundo administrativo, las carreras progresaban a lo largo de una especie de escalera mecánica, lo que ofrecía un ascenso predecible a los empleados que seguían las reglas. Las empresas, por su parte, disfrutaban de la lealtad de los empleados y de una baja rotación.

Si quiere hacer algo muy grande

John Hewko

Pocos estadounidenses piensan en la polio hoy en día; para muchos ha seguido el camino de la locomotora de vapor y la televisión en blanco y negro. Pero esta paralizante enfermedad viral sigue amenazando a los niños en partes de África y Asia. Hace veinticinco años, mi organización, Rotary International, se unió a la Organización Mundial de la Salud, Unicef y los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de los Estados Unidos para tratar de ponerle fin de una vez por todas. Ya casi estamos ahí: el año pasado solo hubo 223 casos nuevos en todo el mundo. Eso representa una disminución de más del 99% con respecto a los 350 000 casos notificados al año en la década de 1980.

Todo gira en torno al primer día

Suzanne de Janasz, Kees van der Graaf, Michael D. Watkins

Hace algunos años, Kees van der Graaf, uno de los autores de este artículo, fue ascendido a director de la división de alimentación de Unilever, en sustitución del hombre que acababa de ser nombrado CEO. Estaba encantado de que sus logros merecieran subir dos niveles en la jerarquía de Unilever para dirigir su mayor unidad. La noticia de su nombramiento se hizo pública de inmediato, de acuerdo con la normativa cambiaria británica y estadounidense. Esa mañana estaba prevista una reunión para presentar a Van der Graaf a su nuevo equipo directivo. Justo antes de que empezara, recibió una llamada informándole de que el nuevo CEO tenía entrevistas con la prensa y no estaría allí para presentarlo.

Transient Advantage

Rita McGrath

Artwork: Tara Donovan, Untitled (Styrofoam Cups), 2008, Styrofoam cups and glue, installation dimensions variable

Strategy is stuck. For too long the business world has been obsessed with the notion of building a sustainable competitive advantage. That idea is at the core of most strategy textbooks; it forms the basis of Warren Buffett’s investment strategy; it’s central to the success of companies on the “most admired” lists. I’m not arguing that it’s a bad idea—obviously, it’s marvelous to compete in a way that others can’t imitate. And even today there are companies that create a strong position and defend it for extended periods of time—firms such as GE, IKEA, Unilever, Tsingtao Brewery, and Swiss Re. But it’s now rare for a company to maintain a truly lasting advantage. Competitors and customers have become too unpredictable, and industries too amorphous. The forces at work here are familiar: the digital revolution, a “flat” world, fewer barriers to entry, globalization.

Una imagen vale más que mil números

Robin M. Hogarth, Emre Soyer

Desde la década de 1960, los investigadores han explorado los problemas que tienen los humanos para entender la probabilidad. Nuevos estudios realizados por nosotros y por otras personas muestran que la forma en que se presentan los datos tiene un gran impacto; en particular, las representaciones gráficas y las simulaciones por ordenador pueden ayudar.

En un experimento, hicimos a 257 economistas un análisis de regresión simple y preguntamos por las probabilidades de varios resultados. A algunas se les mostraron los datos en la forma habitual en las revistas de economía: la media, la desviación estándar, etc. Se equivocaron en la mayoría de las respuestas. A otros se les dio un diagrama de dispersión, sin análisis. Aunque algunos de ellos se quejaron de no tener suficiente información, a la mayoría les fue mucho mejor.

Usted toma mejores decisiones si «ve» a su yo mayor

Hal Hershfield

El hallazgo: Muchas personas se sienten desconectadas de las personas que serán en el futuro y, como resultado, descuentos en recompensas que más adelante les beneficiarían. Pero una exposición breve a imágenes antiguas de uno mismo puede cambiar ese comportamiento.

La investigación: Hal Hershfield realizó resonancias magnéticas funcionales a los sujetos y descubrió que los patrones neuronales que se observaban cuando se describían a sí mismos dentro de 10 años eran notablemente diferentes de los que se ven cuando describen su yo actual (pero similares a los que se ven cuando hablan de actores). En una tarea posterior de asignación de activos, las personas cuya actividad cerebral fue la que más cambió cuando empezaron a hablar de su yo futuro eran las que tenían menos probabilidades de preferir las grandes ganancias a largo plazo antes que las pequeñas e inmediatas. Sin embargo, en los experimentos de seguimiento, cuando a los sujetos se les mostraron imágenes envejecidas de sí mismos, esa tendencia desapareció.

Cómo separar a los ganadores de los hilanderos

Chris Smith and Chris Stephenson

Todos los empleadores pueden contar historias sobre un candidato que parecía un jugador destacado en la entrevista, pero que terminó siendo un fracaso una vez en el trabajo. Los buenos candidatos se preparan, por supuesto, pero las respuestas ensayadas a las entrevistas pueden hacer que sea difícil separar a los ganadores de los hilanderos.

Evaluar los verdaderos colores y el nivel de habilidad de un candidato en una hora es sin duda difícil. Pero hay maneras de sacar a los entrevistados de sus zonas de confort, sacarlos del guion preparado y fomentar el tipo de franqueza que le permitirá encontrar las mejores opciones.

Las personas con falta de sueño tienen más probabilidades de hacer trampa

Christopher M. Barnes

Los buenos directivos se centran no solo en el rendimiento final, sino también en los medios por los que sus personas logran ese alto rendimiento. Los comportamientos poco éticos pueden perjudicar a una amplia variedad de partes interesadas y, a menudo, son la causa de crisis organizacionales. El comportamiento ético no solo mantiene la conciencia limpia, sino que también puede impulsar la reputación y actuación de su empresa. Más que nunca, la ética debe ser una preocupación principal de la administración.

Cómo moderar un panel como un profesional

Scott Kirsner

La mesa redonda la inventó alguien a quien le gustaba sentarse un metro por encima del público, hablar con cinco de sus amigos más cercanos durante una hora y apenas reconocer que hay otras 100 personas en la sala, normalmente sentadas en sillas incómodas.

Pero hasta que la mesa redonda desaparezca de las agendas de las conferencias y eventos de networking, puede que se le pida que modere una. Por suerte para usted, el listón está muy, muy bajo. Si puede encontrar la manera de ofrecer unos momentos fugaces de entretenimiento o interacción, se le considerará una estrella de rock. Si puede añadir algo de perspicacia y controversia, puede que erijan una estatua suya en el centro de convenciones.

Detenga la sobrecarga de trabajo estableciendo estos límites

Elizabeth Grace Saunders

¿Por qué es que cuando sus amigos, su pareja y especialmente su madre le dicen: ¡Tiene que dejar de trabajar tanto! — ¿duda? Por un lado, sabe que tienen razón. Es insostenible trabajar de 12 a 14 horas al día de forma constante, y se siente agotado y de mal humor. Pero cuando se trata de establecer límites, se detiene y se dice a sí mismo y a los demás: «Es solo una época ajetreada. Mejorará pronto…»

En las grandes empresas, Lean es solo una pieza del rompecabezas

Maxwell Wessel, James Allworth

En 2010, uno de nosotros estaba sentado en una habitación de la Escuela de Negocios de Harvard con Eric Ries y varios emprendedores en ciernes. Presentaban sus ideas y planes a Eric y a sus compañeros; una vez finalizada la presentación, el grupo hacía una lluvia de ideas. Uno de esos jóvenes emprendedores en particular destacó. No era un empresario de Internet habitual: el estudiante que presentaba estaba presentando un proyecto para aumentar los ingresos agrícolas subsaharianos, ayudando a los agricultores a pasar de los cultivos tradicionales a los árboles de caucho. Había desarrollado un plan exhaustivo y tenía a sus espaldas la promesa de una subvención. El problema con el esfuerzo, por supuesto, era que construir tanto la infraestructura africana necesaria como la red logística necesaria para transportar los cultivos no autóctonos iba a ser una propuesta realmente cara.

Ser emprendedor cuando no es extrovertido

Meredith Fineman

«Odia de verdad a la gente», me dijo un ex durante el descanso en el teatro, mientras hablábamos de nuestros planes para el fin de semana. Él, como siempre, quería reunir grupos de amigos. Quería, por el contrario, una noche para nosotros. «No odio a la gente», dije, enfadada y triste porque fuera esto conversación de nuevo. «Simplemente no quiero estar cerca de ellos todo el tiempo».

Soy ambivertido, tanto introvertido como extrovertido. Como ambivertido, también me encanta socializar y participar en actividades sociales, pero con pausas activas para disfrutar de un tiempo personal reparador. La mayoría de la población es ambivertida.

No deje que las aplicaciones móviles se pongan agresivas

Richard Ting

Los estadounidenses son adictos a sus teléfonos inteligentes. Un reciente informe de Flurry Analytics reveló que los estadounidenses pasan unas 2 horas y 38 minutos al día pegados a sus dispositivos móviles, y que el 80% de ese tiempo lo dedican a aplicaciones móviles. Con más de 700 000 aplicaciones disponibles para descargar en Google Play y la App Store de Apple, se puede decir con seguridad que las aplicaciones han alcanzado una masa crítica.

¿Cuándo es una buena idea traer de vuelta a su antiguo CEO?

Ken Favaro

En las últimas semanas, ambos J. C. Penney y Procter & Gamble sustituyó a un CEO en ejercicio por su predecesor. Este enfoque de regreso al futuro de la sucesión no es común y seguro que la mayoría de los consejos de administración de las empresas no quieren que así sea. Al fin y al cabo, devolverle las riendas a un exlíder huele a desesperación y a una planificación de la sucesión fallida. Pero eso no significa que sea una jugada equivocada. De hecho, a veces funciona espectacularmente bien, teniendo en cuenta los retornos triunfales de De Steve Jobs a Apple y De Howard Schultz a Starbucks. Si bien tanto Jobs como Schultz fundaron las empresas a las que volvieron a salvar y tanto A.G. Lafley como Myron Ullman no lo fueron, la razón de sus devoluciones no es del todo diferente.

La corporación está en desacuerdo con el futuro

Grant McCracken

Hace poco, un cliente me pidió que comentara con claridad sobre el futuro. Se me ocurrieron estas observaciones.

Vea si puede detectar mi error.

  1. El mundo se acelera. En 1989, Alan Kay dijo que una innovación tarda al menos 10 años en pasar del laboratorio a la vida cotidiana. Twitter lo hizo en 4.
  2. Un cambio más rápido significa más turbulencias. Las suposiciones son ahora menos fiables. Las mejores conjeturas suelen ser tiros en la oscuridad. Planificar suena como un acto de coraje, la estrategia como un vuelo de imaginación. Cuándo Alvin Toffler nos advirtió de ello en 1970, nos burlamos. Ahora lo estamos viviendo.
  3. Cada persona y organización vive en un estado de sorpresa, como Peter Schwartz lo pone. Hace apenas un par de años, los planificadores profesionales de una gran agencia de publicidad me dijeron que Twitter era una fantasía pasajera. Me interesaba señalar que lo primero que hizo LL Cool J como presentador de los Emmy este año fue anunciar las etiquetas de la serie. Vaya, esa agencia se sorprendió.
  4. Ver el mundo en movimiento tiene una ventaja considerable, captando el «ruido» mucho antes de que se convierta en una «señal» inteligible. Tenemos que extraer más información de menos datos. Necesitaremos «macrodatos» y una buena etnografía para detectar y rastrear el mundo en proceso. Por ejemplo, esto habría significado entender los hechos (y algunas de las implicaciones) de Twitter, por ejemplo, en 1998.
  5. Y lo que realmente necesitamos es una organización con más capacidad de respuesta, que pueda reinventarse en tiempo real, sobre la marcha. Esto requerirá nuevos y potentes poderes de adaptación, pero es nuestra única esperanza.

¿Detectó el error?

¿De verdad puede mejorar su inteligencia emocional?

Tomas Chamorro-Premuzic

¿Quién no querría un nivel más alto de inteligencia emocional? Los estudios han demostrado que un cociente emocional (o EQ) alto aumenta éxito profesional, potencial empresarial, talento de liderazgo, salud, satisfacción en la relación, humor, y felicidad. También es el mejor antídoto contra el estrés laboral y es importante en todos los trabajos, porque todos los trabajos implican tratar con personas y las personas con un EQ más alto son más gratificante tratar con.

La mayoría de las intervenciones de entrenamiento intentan mejorar algún aspecto del EQ, normalmente con el nombre de entrenamiento social, interpersonal o de habilidades sociales. El razonamiento subyacente es que, si bien el coeficiente intelectual es muy difícil de cambiar, el coeficiente emocional puede aumentar con la práctica y el entrenamiento deliberados.

Gane la atención de su consumidor distraído

Jake Sorofman

Un tío entra en una tienda. No, no es la primera salva de una broma de mal gusto. Es un momento crítico de la verdad para el vendedor en la tienda y la marca, que, hoy en día, se ve complicado (incluso comprometido) por el consumidor hiperconectado. Conoce a esta persona. Está de pie en el pasillo adoptando la postura conocida: con los pies plantados y los brazos extendidos para formar la corazonada del teléfono inteligente. Está perdido en un mundo paralelo. ¿Qué está haciendo? Buscar, buscar reseñas, comparar precios, cultivar la participación social. ¿Está ganando una condena o cambiando de opinión?

Por qué los hombres trabajan tantas horas

Joan C. Williams

¿Cuántas madres estadounidenses empleadas trabajan más de 50 horas a la semana? Adelante, adivine. He estado haciendo esa pregunta a mucha gente últimamente. La mayoría adivina en torno al 50 por ciento.

La verdad es el 9 por ciento.

hoursgap2.gif El nueve por ciento de las madres que trabajan trabajan más de 50 horas a la semana durante los años clave del avance profesional: de 25 a 44 años. Si limitamos la muestra a las madres con al menos un título universitario, la cifra solo aumenta un poco, hasta el 13,9 por ciento. (Estas estadísticas provienen de tabulaciones especiales de datos de 2011 de la Oficina del Censo de los Estados Unidos Encuesta sobre la comunidad estadounidense.)

Gestión del talento: los consejos de administración ponen una «F» a sus empresas

Boris Groysberg and Deborah Bell

¿Qué es lo más importante para los consejos de administración corporativos de todo el mundo? En una de las encuestas mundiales más completas de los directores corporativos hasta la fecha, descubrimos que estaban muy preocupados por desarrollar y promulgar planes estratégicos que permitieran a sus organizaciones tener éxito. ¿Y cuál dijeron que era su mayor preocupación? No son amenazas competitivas. No aumentar los costes. No la innovación, la gestión de riesgos, la tecnología, la deuda o el entorno reglamentario. Los directores corporativos identificaron la gestión del talento como su mayor desafío estratégico.

La receta de Disney

Todd Zenger

En una entrevista reciente, Jeffrey Katzenberg describió su primer día en Disney como recién nombrado director de The Walt Disney Studios. El igualmente nuevo CEO de Disney, Michael Eisner, le dio un mandato simple e inequívoco: arreglar la animación en Disney.

A pesar de ser un veterano en el negocio del cine, Katzenberg no tenía experiencia con la animación y tenía poco interés por ella. Sin embargo, los veteranos de Disney le informaron de que Walt Disney había dejado extensas notas y grabaciones de audio sobre sus experiencias haciendo animaciones, que estaban almacenadas en los archivos de Disney.

Conectarse con sus empleados nacidos en el extranjero

Andy Molinsky

Ron Bradley paseaba de un lado a otro por su oficina. Sabía que era hora de programar trimestrales sesiones de comentarios con los miembros de su equipo. Era algo que hacía de forma habitual. Pero esta vez fue diferente. Estaba más incómodo que nunca y sabía exactamente por qué. Ron se sentía desconectado de sus empleados, especialmente de sus empleados nacidos en el extranjero, y eso lo puso en una posición muy incómoda e incómoda como mentor. Y desde luego no fue por falta de intentos.

Idea Entrepreneur: la nueva carrera del siglo XXI

John Butman

Hoy en día está surgiendo un nuevo actor en el panorama cultural y empresarial: el emprendedor de ideas. Tal vez usted lo sea, o le gustaría serlo. El emprendedor de ideas es una persona, normalmente un experto en contenido y, a menudo, un inconformista, cuyo objetivo principal es influir en la forma en que las demás personas piensan y se comportan en relación con su tema más preciado. Estas personas no buscan el poder sobre los demás y no les motiva la perspectiva de conseguir una gran riqueza. Su objetivo es marcar la diferencia, cambiar el mundo de alguna manera.

Llegando al punto óptimo intergeneracional

Monique Valcour

No hay tema más candente en la gestión de recursos humanos en la actualidad que cómo gestionar a los millennials (también conocidos como la generación Y), los miembros de la fuerza laboral de 30 años o menos. Los millennials son los «niños de hoy en día». que preocupa a los directivos de generaciones anteriores. Los desafíos típicos a los que se enfrentan las personas mayores al trabajar con los millennials surgieron durante una conversación que mantuve recientemente con un grupo de ejecutivos. Por ejemplo: «Antes podía dar un pedido a un empleado joven y esperar que se ejecutara de una vez. Ahora tengo que dedicar 20 minutos a explicar por qué es importante».

Cómo liderar cuando no está al mando

Gary Hamel and Polly LaBarre

A pesar de todos los libros (miles) escritos sobre liderazgo, personas (millones) que han participado en seminarios de liderazgo y dólares (miles de millones) invertidos en el desarrollo del liderazgo, demasiados expertos en liderazgo siguen sin distinguir entre la práctica del liderazgo y el ejercicio del poder burocrático.

Para entablar una conversación sobre el liderazgo, tiene que asumir que no tiene poder, que no está «a cargo» de nada y que no puede sancionar a quienes no están dispuestos a cumplir sus órdenes. Si, dado este punto de partida, puede movilizar a otros y lograr cosas increíbles, entonces es un líder. Si no puede, entonces, es un burócrata.

Cuatro campañas de publicidad Lean que se hicieron virales

Thales S. Teixeira

En mi investigación, utilizo la tecnología de seguimiento ocular, el análisis de las expresiones faciales y los experimentos de laboratorio para entender mejor por qué las personas eligen ver vídeos en Internet, qué técnicas narrativas les hacen ver y qué funciones les impulsan a compartir vídeos con sus amigos. Desde escribió sobre esta obra en HBR el año pasado, He recibido un flujo constante de solicitudes de empresas que me preguntan: ¿Cómo podemos utilizar esa investigación?

Qué significa el regreso de A.G. Lafley para P&G

Sarah Green Carmichael

Con el exCEO A.G. Lafley volver al timón de Procter & Gamble, pregunté Rosabeth Moss Kanter para su análisis. Ocupa la cátedra Ernest L. Arbuckle en la Escuela de Negocios de Harvard. Es experta en estrategia, innovación y liderazgo del cambio. También es presidenta y directora de la Iniciativa de Liderazgo Avanzado de la Universidad de Harvard. Colabora habitualmente en HBR y HBR.org. Está en Twitter @RosabethKanter.

En su último libro, SuperCorp: Cómo las empresas de vanguardia crean innovación, beneficios, crecimiento y bien social, analizó cómo P&G (entre otras empresas) logró un rendimiento a largo plazo. Escribió los casos de HBS sobre la fusión de P&G/Gillette y, cuando enseña esos casos, con frecuencia invita a los ejecutivos de P&G a su clase.

Un futurista analiza el futuro del marketing

Dana Rousmaniere

El marketing digital evoluciona tan rápido como cualquier otro medio en nuestras tabletas, teléfonos inteligentes, Google Glass y más. Para obtener más información sobre lo que el futuro puede traer a este género de marketing, contactamos con Gerd Leonhard, autor, asesor estratégico, CEO de la agencia Futures y alguien que El Wall Street Journal lo llama «uno de los principales futuristas de los medios del mundo».

80-gerd-leonhard.jpg.jpeg Estas son algunas de las predicciones de Leonhard para lo que viene. Añada el suyo en la sección de comentarios de abajo.

Una junta diversa es una junta independiente

Julie Fox Gorte

El buen gobierno corporativo tiene que ver con muchas cosas: consejos de administración que actúan de forma independiente, sólidos derechos de los accionistas, una contabilidad precisa, una compensación razonable y justa de los ejecutivos, etc. No hay un parámetro único que defina la buena gobernanza. Se necesita un pueblo.

Sin embargo, con la independencia de la junta directiva en el centro de atención recientemente, es fácil pasar por alto otro aspecto de la buena salud de la junta que es igual de importante para el desempeño: la diversidad. Si bien no todos los estudios sobre la diversidad en los consejos de administración llegan a la misma conclusión, muchos están de acuerdo en que incluir mujeres en los consejos de administración puede ser bueno para los accionistas. En particular, muchos estudios coinciden en que una masa crítica de mujeres en los consejos de administración —definidas de diversas maneras, pero a menudo en torno a tres mujeres o el 30% del consejo de administración— se correlaciona positivamente con medidas de desempeño como la rentabilidad del capital, la Q de Tobin, el menor coste de la deuda o la calidad de los ingresos. El gigante de pensiones CalPERS señaló en un informe de 2009 que «las empresas con consejos de administración más diversos… tienen un mayor rendimiento en los principales indicadores financieros, como la rentabilidad del capital, la rentabilidad de las ventas y la rentabilidad del capital invertido».

Lo que revela Google Glass sobre el miedo a la privacidad

Larry Downes

Los profesionales del marketing han aprendido por las malas que no importa lo que tengan o no planeen hacer con la información de los consumidores, la privacidad es importante. En parte, eso se debe a que el marketing siempre ha sido una especie de arte negro. Cuando un anuncio parece dirigirse directamente a un consumidor, por supuesto, es probable que sea más eficaz. Pero ese también es el momento en que el espeluznante respuesta entra en acción.¿Cómo supieron lo que quería, quizás incluso antes que yo?

Cómo crear verdaderos defensores de los clientes

Bill Lee

¿Quién vende sus productos o servicios? Puede parecer una pregunta tonta, la respuesta es, por supuesto, el equipo de ventas y marketing. Pero cada vez más, la persona más importante que vende lo que ofrece es: su cliente.

Más específicamente, su cliente aboga. Y, a medida que los compradores esperan cada vez más información sobre los productos y servicios de sus compañeros quienes los utilizan, las empresas son cada vez más creativas a la hora de anteponer a sus clientes satisfechos a los compradores. Las formas que puede adoptar este tipo de marketing comunitario son variadas y pueden incluir referencias y referencias sencillas, blogs de clientes o vídeo(un área de creatividad excepcional), participar en comunidades, asociaciones o consorcios, dar conferencias en eventos del sector… es una lista creciente.

El auge de los ladrillos y morteros virtuales

Jeffrey F. Rayport

Desde que la aplicación de precios de Amazon apareció en la escena minorista hace unos 18 meses, los expertos han profetizado la desaparición de las grandes tiendas. No cabe duda de que la innovación de Amazon fue adecuada para cualquier minorista centrado en el volumen y los precios que vendiera productos básicos, como productos electrónicos de consumo y artículos para el hogar. De hecho, las tiendas, desde Best Buy y Target hasta Bed Bath & Beyond, PetSmart y Toys R Us, corren el peligro de convertirse en simples salas de exposición para Amazon y los de su calaña. Sin embargo, los minoristas innovadores están respondiendo a esta amenaza utilizando la «sala de exposición» en su propio beneficio.

Adopte el modelo de negocio que lo amenaza

Leonard M. Fuld

Si su empresa ya está bien establecida y tiene una gestión inteligente, es probable que se convierta en híbrido en los próximos diez años, mezclando su negocio tradicional con un nuevo modelo de negocio que está aumentando y amenazándolo. Tomemos Walmart, por ejemplo. Tras sufrir varios años de la hegemonía online de Amazon, Walmart respondió con un enfoque híbrido. La mercancía que se pida en línea ahora se puede enviar directamente para recogerla el mismo día en las tiendas locales. Esta y otras soluciones creativas han generado más de 9 000 millones de dólares en ventas en línea a Walmart. (No sorprende que Amazon, que no tiene tiendas físicas, haya reflejado el movimiento desde la otra dirección e instalado taquillas en las tiendas del barrio para permitir la recogida directa).

Cinco cosas que Tim Cook debería hacer en Apple (ahora que ha terminado de testificar)

Dan Pallotta

Tim Cook actuó hoy de manera brillante ante el Congreso. Era autoritario, dominaba sus hechos de manera impresionante, como siempre lo es, y aportó una perspectiva única a cada respuesta. El senador Levin buscaba sangre, pero «Nadie le puso un guante», como Phillip Emer DeWitt escribió para Fortune. Avergonzó a sus interrogadores. Su respuesta a la pregunta de si Apple estaba infringiendo las normas básicas de equidad fue brillante: «Soy una persona justa. Apple es una empresa justa. Yo no administraría [algo que fuera injusto.]» No se trata de un tío de MBA o cadena de suministro que gana diez centavos por docena. Se trata de un hombre de un carácter único y de una inteligencia excepcional con la oportunidad de dejar su propia huella, no solo en Apple, sino en la historia.

Bienvenido al mundo de una sola pantalla

Mitch Joel

A medida que las pantallas se hagan cada vez más baratas y ubicuas, ¿vamos a seguir contándolas?

No hace mucho, me pidieron que hiciera una presentación sobre el estado de los medios digitales y la forma en que las marcas se cruzan con los mundos del marketing y la tecnología. Antes de mi discurso de clausura, hubo una mesa redonda sobre el estado de los medios de comunicación. Un alto ejecutivo de medios de comunicación hablaba del poder de «un mundo de cuatro pantallas». Pensé que había cometido un error. Conocía el concepto de tres pantallas (televisión, ordenador y móvil), pero cuatro pantallas eran algo nuevo. Finalmente, dio a conocer que la cuarta pantalla era la tableta.

Cómo evaluar la creatividad de un anuncio

Werner Reinartz and Peter Saffert

La mayoría de las medidas de la creatividad se basan en el trabajo del psicólogo Alegría Paul Guilford (1897-1987), quien definió la creatividad como la capacidad de pensar de manera diferente en una serie de dimensiones claramente definidas. Basándose en el trabajo de Guilford, psicólogo Ellis Paul Torrance (1915-2003), probablemente el líder internacional en investigación sobre la creatividad, desarrolló el Pruebas de pensamiento creativo de Torrance (TTCT), que se utilizan en el mundo empresarial y en la educación para evaluar las capacidades creativas de las personas.

Por qué su empresa debería utilizar el modelo de Kickstarter para innovar

Michael Schrage

En un tiempo impresionantemente corto, Kickstarter se ha convertido rápidamente en la mezcla de alto impacto entre la sensibilidad del crowdsourcing y el esfuerzo empresarial. Si tiene una idea genuinamente creativa — o incluso un» yo también con un toque diferente» — La plataforma de «financiación colectiva» de Kickstarter ofrece una forma genuinamente innovadora de financiar la creatividad y la innovación. Desde su lanzamiento en 2009, Kickstarter afirma que más de 4,1 millones de personas han prometido más de 619 millones de dólares para financiar más de 41 000 proyectos. Es emocionante.

Un modelo de negocio para Bangladesh

Karan Girotra and Serguei Netessine

La muerte de más de 800 personas en el derrumbe de Rana Plaza, un edificio con fábricas de ropa en Bangladesh, provocó una indignación generalizada por las condiciones de trabajo en las fábricas extranjeras. En busca de culpas, muchos comentaristas señalan la ausencia de códigos de construcción, la falta de normas de seguridad en el lugar de trabajo y la codicia de las empresas estadounidenses.

Muchas de las soluciones propuestas tienen como objetivo pagar más a la gente por fabricar en los EE. UU. Pero por muy bien intencionadas que sean las ideas, este no es el mejor uso de una de las fuerzas laborales más productivas del mundo. Creemos que la verdadera solución consiste en entender la naturaleza cambiante de las cadenas de suministro modernas e identificar los nuevos modelos de negocio más adecuados para gestionarlas.

La sostenibilidad importa en la batalla por el talento

Jenny Davis-Peccoud

Los empleados del fabricante de chips semiconductores Intel idearon recientemente un nuevo proceso químico que reducía los residuos químicos en 900 000 galones y ahorraba 45 millones de dólares al año. Otro equipo desarrolló un plan para reutilizar y optimizar los sistemas de redes en las oficinas, lo que redujo los costes de energía en 22 millones de dólares.

Los proyectos generaron beneficios financieros y ambientales, por supuesto. Pero igual de valiosa es la capacidad de la empresa para dar energía y empoderar a los empleados de primera línea. Los nuevos datos muestran que la sostenibilidad es un factor cada vez más importante a la hora de atraer y gestionar el talento.

Humor estratégico: dibujos animados de la edición de junio de 2013

Meghan Ennes

Disfrute de estos dibujos animados de la edición de junio de HBR y ponga a prueba su ingenio directivo en el Concurso de subtítulos de dibujos animados de HBR al final de esta publicación. Si elegimos su epígrafe como ganador, aparecerá en la revista del mes que viene y ganará un libro gratis de la Harvard Business Review Press.

HBR Cartoon Hafeez 1

«No es un requisito, pero si tiene un doctorado en artes o humanidades, no cabe duda de que es una ventaja».

Sus suposiciones sobre la adaptación cultural probablemente estén equivocadas

Andy Molinsky

El lugar de trabajo nunca ha sido tan global como hoy. Pero a pesar de eso, a menudo me parece que lo último en lo que piensa la gente cuando hace un trabajo internacional es el elemento global. En cambio, y a menudo por una buena razón, la gente se centra en los detalles concretos y urgentes del trabajo: terminar esa presentación de PowerPoint, gestionar las finanzas una vez más o planificar los elementos logísticos de los viajes al extranjero. Como resultado, tienden a seguir las teorías «instintivas», lo que suponen que es cierto sobre la adaptación del comportamiento a las diferentes culturas.

Para Dimon y los líderes de la junta directiva: la función importa, no la forma

Ben W. Heineman, Jr.

Una de las cuestiones de gobierno corporativo más tontas es si se deben dividir las funciones de presidente del consejo de administración y director ejecutivo. Ese debate se está celebrando ahora en las portadas de las secciones de negocios (impresas y en línea), ya que los accionistas decidirán la semana que viene en un votación no vinculante si quitarle el título de presidente del consejo de administración al CEO de JP Morgan Jamie Dimon.

Cómo hacer que otros vean su potencial

Dorie Clark

Superar las percepciones pasadas de la gente sobre usted no es fácil. Cuando lancé mi negocio de consultoría hace siete años, me sorprendió descubrir —años después— que conocidos e incluso amigos no habían seguido el ritmo de mi transición profesional. Me preguntaban por mi trabajo anterior en la política o en la defensa de organizaciones sin fines de lucro, sin darme cuenta de los cambios que me habían estado consumiendo la vida. Sin embargo, no fue su culpa. Hoy en día, todos tenemos miles de amigos en Facebook o conexiones en LinkedIn; simplemente no es realista estar al día de las últimas novedades de todo el mundo. Pero el hecho de que no conocieran mi nuevo negocio significaba que estaba perdiendo referencias y clientes potenciales. Me di cuenta de que tenía que asegurarme de que se daban cuenta.

¿Qué es la cultura organizacional? ¿Y por qué debería importarnos?

Michael D. Watkins

Si quiere provocar un debate vigoroso, iniciar una conversación sobre la cultura organizacional. Si bien existe un acuerdo universal en que (1) existe y (2) que desempeña un papel crucial en la configuración del comportamiento en las organizaciones, hay poco consenso sobre qué es realmente la cultura organizacional, sin importar cómo influye en el comportamiento y si es algo que los líderes pueden cambiar.

Esto es un problema, porque sin una definición (o definiciones) razonables de cultura, no podemos esperar entender sus conexiones con otros elementos clave de la organización, como la estructura y los sistemas de incentivos. Tampoco podemos desarrollar buenos enfoques para analizar, preservar y transformar las culturas. Si podemos definir qué cultura organizacional es, nos da una idea de cómo diagnosticar problemas e incluso de diseñar y desarrollar culturas mejores.

La mestiza disciplina de la dirección

David K. Hurst

Los seres humanos interactúan con su mundo de dos maneras recíprocas: primero, como participantes apasionados y, segundo, como observadores independientes. Como directivos, cambiamos entre estos modos constantemente. Es la marca de un gran entrenador poder juzgar, en una situación compleja, cuándo y cómo utilizar cada uno de ellos.

La observación independiente requiere cierta madurez. Tenga en cuenta que nacemos en un mundo inmersos en un contexto. Somos organismos encarnados, ajustados por la evolución para obtener señales de acción de nuestro entorno. Prestamos atención cuando vemos un rostro y sonreímos cuando nos sonríen. Aprendemos a caminar y hablar sin instrucciones explícitas. Sin embargo, a partir de los siete años, desarrollamos la capacidad de tomar perspectiva. Aprendemos a distanciarnos del mundo y a cambiar nuestras funciones de participantes implicados por posiciones de observadores lejanos.

Un visado para la transformación

Ravi Venkatesan

Así como las normas de visados de los Estados Unidos permitieron el rápido crecimiento de las empresas de tecnología de la información de la India en las últimas dos décadas, la reciente campaña del Gobierno de Obama para reformar las normas de inmigración podría resultar un punto de inflexión para ellas.

Aunque el Proyecto de ley sobre seguridad fronteriza, oportunidades económicas y modernización de la inmigración de 2013 —presentada hace cuatro semanas por un grupo bipartidista de ocho senadores estadounidenses— tiene como objetivo aumentar el número de visados que el gobierno de los Estados Unidos puede conceder a los trabajadores altamente cualificados (también conocidos como visados H1B), de 65 000 a unos 110 000 al año, lo que probablemente restrinja a las empresas no estadounidenses que operan en los Estados Unidos. Dado que la nueva ley obligará a los empleadores a dar fe de que han intentado contratar a ciudadanos estadounidenses antes de ofrecer trabajo a extranjeros, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos puede analizar las decisiones de contratación una vez tomadas. Eso creará incertidumbre, abrirá las compuertas a los litigios y obligará a las empresas a cubrir puestos de trabajo en lugar de buscar talento.

Nuevos libros de HBR Press para mayo

Kevin Evers

Consulte estos libros nuevos y de próxima publicación de HBR Press:

Lo que realmente debe hacer: una hoja de ruta para alcanzar su potencial único
De Robert Steven Kaplan

¿Cómo crea su propia definición de éxito y alcanza su potencial único? Construir una vida y una carrera satisfactorias puede ser un desafío abrumador. Se necesita coraje y trabajo duro. Con demasiada frecuencia, seguimos un camino que lleva al «éxito» tal como lo definen quienes nos rodean y, en última instancia, nos quedamos con una sensación de insatisfacción. Cada uno de nosotros es único y aporta habilidades y cualidades distintivas a cualquier situación. Entonces, ¿por qué la mayoría de nosotros no dedicamos suficiente tiempo a aprender a entendernos a nosotros mismos y a crear nuestra propia definición de éxito? ¿Está haciendo lo que realmente debe hacer? Si está preparado para enfrentarse a esta pregunta, este libro puede ayudarlo a cambiar su vida.

Para qué sirve realmente un buen tiro a la luna

Scott D. Anthony and Mark Johnson

Hace más de 50 años, el presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, capturó la imaginación del mundo cuando dijo: «Esta nación debería comprometerse a lograr el objetivo, antes de que acabe la década, de llevar a un hombre a la Luna y devolverlo sano y salvo a la Tierra». Y, por lo tanto, el término tiro lunar introdujo el léxico como forma abreviada de «una tarea difícil o cara, cuyo resultado se espera que tenga una gran importancia».

Por qué los problemas de carbono de Europa son importantes para todo el mundo

Alex Rau

He aquí algo muy extraño: el esfuerzo de Europa durante décadas para reducir las emisiones de carbono se ha convertido en un desastre porque las empresas de servicios públicos y los fabricantes están superando sus objetivos de reducción de carbono.

Así es. Superando ellos. Casi parece una broma, pero no lo es.

El mercado de carbono europeo de 100 000 millones de dólares, una fuerza innovadora en el poderoso enfoque de reducción de emisiones de carbono conocido como límites máximos y comercio, ha dejado de funcionar como debería hacerlo. El caos resultante en las políticas energéticas y medioambientales de Europa amenaza las iniciativas de reducción de emisiones de carbono en Australia, Asia y otros lugares.

Escuchar su voz interior lo convierte en un mejor entrenador

Vineet Nayar

Algunos de los mejores consejos que tenemos todos, ya sea al tomar grandes decisiones personales o al tomar decisiones empresariales críticas, son los mismos: siga su voz interior. La mayoría de nosotros hemos seguido ese consejo, pero si nos pidieran que enumeráramos los elementos que permiten una mejor toma de decisiones, citaríamos la experiencia, las investigaciones, los datos e incluso las encuestas, pero nunca nuestras voces interiores.

La lógica precede al sexto sentido porque lo conocido supera en número a lo desconocido. Cuando sucedía lo contrario, la gente contaba con las señales extrasensoriales para dirigir sus vidas. A medida que nuestro mundo entra en una era de incertidumbre, en la que la economía, la política y la sociedad sufren cambios, las incógnitas comienzan a aumentar en velocidad y volumen.

Qué se pierde cuando los accionistas gobiernan

Colin Mayer

La forma de capitalismo que ha surgido en Gran Bretaña es la descripción de un libro de texto sobre cómo organizar los mercados de capitales y los sectores corporativos. Presenta a accionistas dispersos con poderes para elegir directores y destituirlos con o sin causa, grandes mercados de valores, activos mercados para el control corporativo, un buen sistema legal, una sólida protección de los inversores, una autoridad antimonopolio rigurosa, la lista es interminable.

Sea egoísta. Sea muy egoísta.

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

He aquí una lección de liderazgo: sea egoísta. Sea muy egoísta.

Para que este mensaje sea un consejo de liderazgo eficaz, tenemos que entender qué es el egoísmo. Egoísmo se define normalmente como «preocupado excesiva o exclusivamente por uno mismo». Si alguien se entera de que el CEO es egoísta, lo que se le ocurra es: «El líder maximiza las recompensas financieras personales incluso a costa de los intereses de la empresa». Si ese es el caso, es lamentable e inaceptable. Pero hay una forma fundamentalmente diferente de ver el egoísmo. Si los líderes cuidan sus sentimientos de manera egoísta, no solo los beneficiará a ellos, sino también a todos los que los rodean, incluidas las empresas que dirigen.

El caballo de Troya de Apple

Grant McCracken

La semana pasada, Tim Cook, de Apple, hizo una referencia fugaz a las «nuevas categorías de productos». Bloomberg West lo llamó» tentador.”

Hay un par de candidatos en la categoría de «gran cosa» de Apple. Uno es un iWatch, pero creo que el que monitorea es el otro, el Apple TV.

El Apple TV actual, tal como está, es un decodificador que permite acabar con las compañías de cable y nos permite llevar películas y televisión a nuestras salas de estar. Pero un televisor producido por Apple tiene el potencial de ser mucho más.

Verdades para nuestras hijas

Joan Solotar

Como profesional sénior de los servicios financieros, un sector con relativamente pocas mujeres en los rangos ejecutivos, he dedicado mucho tiempo a pensar en por qué no hay más mujeres en los niveles más altos de las empresas. He leído los estudios y he oído las teorías de que las mujeres no conectan bien; no tiene la «cosa de la visión»; comunicarse de forma demasiado pasiva; no pida trabajos más importantes y los mejores clientes; y tener menos patrocinadores que están dispuestos a utilizar el capital político para abogar por ellos como lo hacen por sus colegas varones. Hay mucho acuerdo y repetición cuando se habla del problema. Es cuando se discuten soluciones cuando las cosas se hacen más silenciosas.

El fin de las agencias de publicidad tradicionales

John Winsor

Al igual que los periódicos, las agencias de publicidad convencionales se están volviendo irrelevantes. Cuando una persona con una conexión inalámbrica puede ser una agencia, una empresa de medios o incluso un fabricante, las organizaciones de publicidad tradicionales tienen que cambiar su cultura, sus procesos, su estructura, sus políticas de talento, sus recursos e incluso sus modelos de negocio e ingresos para aprovechar el poder de los sistemas abiertos impulsados por la conectividad digital. Puede que las antiguas agencias aún estén a tiempo de corregir su rumbo, pero deben empezar ahora.

Cómo utiliza GE la visualización de datos para contar historias complejas

Gretchen Gavett

GE, quizás más que ninguna otra empresa importante, se dedica al uso de la visualización de datos como una parte clave de sus esfuerzos de marketing y comunicación. Gracias a nuestro Centro de información sobre la visualización de datos, hablé con Linda Boff, directora ejecutiva de marketing de marcas globales de GE, sobre las ventajas y los desafíos de este enfoque. A continuación encontrará una versión editada de nuestra conversación.

Cómo escuchar cuando alguien se está desahogando

Mark Goulston

Descargo de responsabilidad: Probablemente no sea buena idea leer esto antes de comer.

Todavía recuerdo lo que sentí cuando, cuando era estudiante de medicina, drené mi primer absceso en un paciente. Llamamos al procedimiento «I y D», que significa «Incisión y drenaje» (le dije que no lo leyera justo antes de comer).

Cuando hace una identificación y una D, localiza la parte más protuberante y abultada del absceso, la limpia con alcohol y luego la perfora con un bisturí. En ese momento, el pus sale primero, seguido de la sangre. Después de este procedimiento, puede recetarle un antibiótico a la persona. Con el tiempo, la herida se cura de adentro hacia afuera. Si no drena primero el absceso y empieza con los antibióticos, el pus no drenado puede impedir que la herida se cure.

Dos términos que los vendedores necesitan para el panorama mediático actual

Mitch Joel

Sabíamos que Internet traería consigo toda una ola de nuevas disrupciones en los medios. No estábamos preparados para la magnitud de la perturbación. No necesita ir más allá de esta asombrosa estadística para entender la magnitud del cambio: los ingresos por publicidad de Google son mayores que los de los ingresos de toda la industria de la impresión.

En los últimos tiempos, hemos visto un aumento de nuevas formas para que los anunciantes conecten con los consumidores como nunca antes. También estamos viendo un aumento del presupuesto de los medios pasar de los canales tradicionales a la publicidad digital. Hoy en día no puede tirar a un vendedor por un tramo de escaleras sin que le salgan de la lengua términos como ofertas en tiempo real, macrodatos, resegmentación y publicidad nativa. Está empezando a hacer que las redes sociales, el marketing móvil y la publicidad digital a la antigua parezcan un poco anticuados.

Pocos ejecutivos son conscientes de sí mismos, pero las mujeres tienen ventaja

John Baldoni

Entonces, ¿el mejor hombre para el trabajo es una mujer?

Investigación de Hay Group, extraída de su base de datos de competencias conductuales de 17 000 personas en 2012, encuentra que en lo que respecta a la empatía, la influencia y la capacidad de gestionar los conflictos en el nivel ejecutivo, las mujeres muestran más habilidades que los hombres. En concreto, es más probable que las mujeres muestren empatía como una fortaleza, demuestren una gran habilidad en la gestión de conflictos, demuestren habilidades de influencia y tengan un sentido de autoconciencia.

Las empresas se están acostumbrando a una economía cada vez más inconsistente

Jeff Stibel

Las economías mundiales son inestables, lo que hace que sea cada vez más difícil dirigir una empresa en los últimos años. La incertidumbre a la que se enfrentan los líderes empresariales hoy en día es palpable. Algunas de las noticias son buenas, otras malas, pero son totalmente inciertas y aparentemente aleatorias. Por un lado, están las guerras, el terror, las caídas del mercado, los rescates, las crisis presupuestarias, los precipicios y los secuestros. Sin embargo, también tenemos beneficios corporativos más altos, una confianza positiva de los consumidores y tipos de interés bajos. Esta es una de las razones por las que el mercado de valores, que antes se movía una fracción del uno por ciento cada día, ahora se mueve en oscilaciones récord a medida que aumenta el volumen. Sin embargo, a medida que la recesión mundial continúa en su quinto año, hay indicios de que las empresas se están adaptando.

Nueva investigación: Qué diferencia a los mandos intermedios eficaces

Behnam Tabrizi

Durante los últimos 20 años, ningún grupo ha sufrido más dolor y humillación en las organizaciones que los directivos de nivel medio (MLM, directivos desde dos niveles por debajo del CEO hasta los gerentes de línea). Antes de la revolución de la TI, los MLM ejercían un verdadero poder en las empresas y actuaban como guardianes de los datos, las finanzas y la inteligencia cruciales. Luego, la automatización y la Web pusieron a los altos ejecutivos en contacto con su propia primera línea y entregaron a muchos MLM sus boletas rosas. Los MLM que se quedaron fueron etiquetados como «dinosaurios» o «por encima de la cabeza».

Estudio de caso: Cómo jugar en la nueva «economía de acciones»

Susan Fournier, Giana M. Eckhardt, and Fleura Bardhi

Henry Beyer se acercó a un Mini Cooper en el aparcamiento de la ciudad, al otro lado de la calle de su oficina en el centro de Houston. Agitó su flamante tarjeta VillageCar cerca del pomo de la puerta y entró.

«Parece que alguien ha dejado algo», dijo su colega Tony Cummins, estirando la mano hacia atrás y cogiendo un par de calcetines. Se rió; Henry hizo una mueca.

Los dos eran ejecutivos de Beacon Car Rental, una de las marcas más consolidadas y respetadas del sector. Henry era el vicepresidente sénior de operaciones. Tony, el director de marketing, había sugerido dar un paseo para que pudieran hablar sobre la integración de la última adquisición de Beacon, VillageCar. Sabía que Henry tomaría la decisión sobre cómo crear la empresa de coches compartidos y quería agachar los oídos al respecto.

En un mundo de Big Data, no olvide la experimentación

Thomas C. Redman

En el mundo de los datos actual, lo «grande» domina. Pero a veces no necesita algo grande. Necesita una pequeña dosis de los datos correctos. Datos que se refieren precisamente a la pregunta que nos ocupa, que usted entiende profundamente y en los que puede confiar. Si esos datos ya están disponibles, perfecto. Pero con frecuencia no lo son. Y entonces, no hay nada mejor que un experimento bien concebido, diseñado, controlado, ejecutado y analizado. Las empresas tienen que asegurarse de que la experimentación está incluida en sus «kits de herramientas de datos», aprender cuándo utilizarla y desarrollar las habilidades necesarias para realizar experimentos eficaces.

Acercar la filantropía mundial a casa

Susan McPherson

Hablando en el reciente Foro mundial de filantropía, Toyin Saraki, fundador y presidente de Fundación WellBeing de África — articuló su enfoque evolutivo de la donación. Mientras que sus padres nigerianos solían donar indiscriminadamente a los pobres, con la religión como principal motivador, Saraki ha adoptado un enfoque de donación más estructurado y con un propósito. «No lo aprendí desde el punto de dar dinero», explicó Saraki. «Lo saqué de los datos. Hechos».

Cómo el Internet de las cosas lo cambia todo

Stefan Ferber

Actualmente, en el mundo empresarial estamos presenciando algo así como la épica colisión de dos galaxias, una rápida convergencia de dos sistemas muy diferentes que provocará que los elementos de ambas se realineen. Todo es gracias a la Internet de las cosas.

Si no está familiarizado con el término, el Internet de las cosas se refiere a un desarrollo drástico en la función de Internet: el hecho de que, incluso más que entre las personas, ahora permite la comunicación entre objetos físicos. Para 2015, según las proyecciones de mi propia empresa, no solo el 75 por ciento de la población mundial tendrá acceso a Internet. También lo harán unos seis mil millones de dispositivos. El hecho de que haya un sistema global de redes informáticas, sensores, actuadores y dispositivos interconectados que utilicen el protocolo de Internet tiene tanto potencial de cambiarnos la vida que a menudo se lo denomina la próxima generación de Internet.

Seis componentes de una gran cultura empresarial

John Coleman

Los beneficios de una cultura empresarial sólida son a la vez intuitivos y están respaldados por las ciencias sociales. Según James L. Heskett, la cultura «puede representar entre el 20 y el 30% del diferencial en el desempeño empresarial en comparación con la competencia «poco destacable desde el punto de vista cultural». Y los escritores de HBR han ofrecido consejos sobre navegando por diferentes culturas geográficas, seleccionar trabajos en función de la cultura, cambiar culturas, y ofreciendo comentarios en todas las culturas, entre otros temas.

Por qué los directivos no han adoptado la complejidad

Richard Straub

Nadie negaría que el mundo se ha convertido en más complejo durante las últimas décadas. Con la digitalización, la interconectividad entre las personas y las cosas ha aumentado a pasos agigantados. Las redes densas definen ahora el panorama técnico, social y económico.

Recuerdo bien cuando la idea de aplicar la ciencia de la complejidad a la gestión se discutió con entusiasmo por primera vez en la década de 1990. Para entonces, por ejemplo, los académicos de la Universidad de St. Gallen habían desarrollado un modelo de gestión basado en el pensamiento sistémico. Literatura popular propagó las ideas de la teoría de la complejidad, en particular, la noción de «efecto mariposa» mediante el cual un pequeño suceso en una parte remota del mundo (como el batido de las alas de una mariposa) podría desencadenar una cadena de eventos que se sumarían a un cambio disruptivo en el sistema más amplio (como un huracán). Los gerentes se abrieron a la realidad de que las organizaciones no solo son complicadas sino complejas.

Una forma mejor de pensar en su modelo de negocio

Alexander Osterwalder

El modelo de negocio, a diferencia del plan de negocios tradicional e intrincado, ayuda a las organizaciones a mantener conversaciones estructuradas, tangibles y estratégicas en torno a las nuevas empresas o las existentes. Las principales empresas mundiales, como GE, P&G y Nestlé, utilizan el lienzo para gestionar la estrategia o crear nuevos motores de crecimiento, mientras que las empresas emergentes lo utilizan en su búsqueda del modelo de negocio adecuado. El principal objetivo del lienzo es ayudar a las empresas a ir más allá del pensamiento centrado en el producto y pasar a pensar en los modelos de negocio.

Tres formas en las que los CIO pueden conectarse con la alta dirección

Jim Stikeleather

Existe una marcada disonancia entre los directores de TI y la alta dirección, un hecho que descubrimos en una nueva investigación realizada con HBR, The Economist, CEB y TNS Global. Tenemos identificó el problema, y es que los directores ejecutivos creen que el CIO no entiende ni ayuda con los problemas del CEO y las necesidades de la empresa. Tenemos exploró los drásticos cambios empresariales que han contribuido a esta disonancia, y describió cómo la empresa se está adaptando para mantenerse al día con los cambios. Ahora, me gustaría abordar la solución al problema con tres sencillas medidas que los CIO pueden tomar para empezar a reparar la disonancia entre la empresa y la TI y guiar a sus organizaciones hacia el siglo XXI.

Directrices para cultivar el altruismo de los clientes

Bill Lee

Una de las cosas más inspiradoras de los horrendos acontecimientos recientes en Boston y West, Texas, fue la avalancha de ayuda de la gente común. En Boston, la gente corrió hacia el lugar de la explosión para ayudar a las víctimas, o abrió sus puertas a los corredores de maratones varados para que pudieran descansar, hacer llamadas si lo necesitaban y luego los llevó a donde tuvieran que ir. En el Oeste, los bomberos que nunca habían visto una explosión tan terrible se hundieron entre las llamas para tratar de salvar vidas y, en algunos casos, perdieron la suya propia. Si hay dudas de que los humanos tienen un instinto profundo de ayudar a los demás, esos eventos las borran.

El liderazgo es más que habilidades interpersonales

Terri Griffith

La mayoría de los 89 000 libros sobre liderazgo que se ofrecen en Amazon.com se centran en el liderazgo interpersonal tradicional: las relaciones entre líderes y seguidores. El liderazgo interpersonal establece la expectativa de que los líderes deben dialogar o, al menos, estar a la vista de sus seguidores. Sin embargo, este estilo de interacción es menos probable, ya que el trabajo se extiende más allá de los lugares y las fronteras de la empresa, ya que trabajamos a distancia, hacemos crowdsourcing y participamos en empresas conjuntas. El liderazgo moderno puede consistir tanto en facilitar la estrategia mediante la contratación, la formación, la tecnología y las tareas y objetivos centrados, como en la interacción cara a cara.

Los pocos datos hacen que los macrodatos sean más poderosos

Mark Bonchek

Puede que no lo sepa, pero Big Data tiene un hermano pequeño. Y juntos, los macrodatos y los pequeños datos son mucho más poderosos que los macrodatos por sí solos.

Big Data es lo que las organizaciones saben sobre las personas, ya sean clientes, ciudadanos, empleados o votantes. Los datos se agregan de un gran número de fuentes, se agrupan en un enorme almacén de datos y se analizan en busca de patrones. Los resultados son predicciones más precisas, comunicaciones más segmentadas y servicios más personalizados. El Big Data es lo que permite a los bancos predecir el fraude con tarjetas de crédito mediante el análisis de miles de millones de transacciones, a los vendedores entender la opinión de los clientes mediante el análisis de millones de interacciones en las redes sociales y a los minoristas segmentar las promociones y ofertas mediante el análisis de millones de compras.

La metamorfosis del CIO

Jim Stikeleather

Como todos sabemos, la naturaleza misma de la empresa está cambiando. Esto es el resultado de los rápidos cambios que se han producido en el mundo empresarial en los últimos años (la mercantilización de los bienes y servicios, la individuación del valor, la transformación de la fuerza laboral) de los que hablé en mi entrada de blog anterior. Para mantenerse al día con estos cambios y tener éxito, las empresas del futuro deberán tener tres características claras: estar habilitadas socialmente; operarán como ecosistemas empresariales digitales, ofreciendo servicios y productos innovadores de la manera más rápida y económica posible; y considerarán la innovación no como una ventaja opcional, sino como la única ventaja.

Actúe como un líder antes de serlo

Amy Gallo

Si quiere convertirse en líder, no espere al título elegante o a la oficina de la esquina. Puede empezar a actuar, pensar y comunicarse como un líder mucho antes de ese ascenso. Incluso si sigue varios niveles por debajo y alguien más tiene la última palabra, hay muchas maneras de demostrar su potencial y abrirse camino hacia el puesto que desea.

Lo que dicen los expertos
«Nunca es absurdo empezar a prepararse para una transición sin importar cuántos años falten o en qué punto de su carrera se encuentre», afirma Muriel Maignan Wilkins, coautora de Sea el dueño de la sala: descubra su voz característica para dominar su presencia de liderazgo. Michael Watkins, presidente de Asesores de Genesis y autor de Los primeros 90 días y Su próxima jugada, está de acuerdo. La planificación no solo le ayuda a desarrollar las habilidades y la presencia de liderazgo necesarias, sino que también aumenta sus posibilidades de conseguir el ascenso, ya que la gente ya lo reconocerá como líder. La clave es aprovechar las oportunidades ahora, independientemente de su mandato o puesto. «Puede demostrar su liderazgo en cualquier momento sin importar el título», afirma Amy Jen Su, coautora de Es dueño de la habitación. Estas son varias formas de empezar a sentar las bases.

¡Yo soy el jefe! ¿Por qué me importa si le caigo bien?

Jack Zenger and Joseph Folkman

Mucha gente asume que es posible que una persona sea un líder eficaz sin ser agradable. Técnicamente es cierto, pero puede que no le gusten las probabilidades. En un estudio realizado a 51 836 líderes, descubrimos que solo 27 tenían una valoración en el cuartil inferior en términos de simpatía, pero en el cuartil superior en términos de eficacia general del liderazgo, es decir, aproximadamente uno de cada 2000.

Nuestro índice de simpatía, basado en los datos recopilados en 360 evaluaciones, mide un amplio conjunto de comportamientos que van mucho más allá de sonreír y tener una personalidad agradable. Para ver la lista completa y hacer una autoevaluación de su simpatía personal, haga clic aquí.

Su optimismo podría estar sofocando a su equipo

Liz Wiseman

Admito que soy propenso a tener una perspectiva optimista, a creer que la mayoría de los problemas se pueden abordar con mucho esfuerzo y la mentalidad adecuada. He leído el investigación eso indica que a los pensadores positivos les va mejor en la escuela, el trabajo y la vida. Quizás incluso supuse que el optimismo era contagioso y que la gente quería trabajar con un líder seguro y esperanzado. Con el verdadero espíritu del optimismo, ¿cómo es posible que esto salga mal?

¿Debería compartir habitación en un viaje de negocios?

Anne Kreamer

Hace años, cuando trabajaba en Publicación educativa y profesional de Holt, Rhinehart & Winston, mi superiora y yo asistimos a una conferencia nacional de profesores en San Antonio y nos obligaron a compartir habitación de hotel por una reserva tardía. Lo que podría haber sido una experiencia profundamente incómoda, ¡mi jefe! en ella pijama! — Resultó ser una que fortaleció nuestra relación, lo que nos permitió conocernos de una manera que rara vez se encuentra en el frenesí del trabajo diario. El tipo de vínculos que experimenté sin darme cuenta puede que sean más frecuentes hoy en día como subproducto de una mentalidad empresarial remodelada por las prácticas de austeridad impulsadas por la Gran Recesión, entre ellas requiriendo empleados para compartir habitaciones. Grandes corporaciones como Pfiizer, Bristol Meyers-Squibb y Microsoft ha experimentado con la práctica. La agilidad y la frugalidad, al fin y al cabo, siguen siendo fundamentales para el crecimiento, y ha sido interesante ver que, a pesar de que la economía se recupera lentamente, muchos viajeros de negocios de forma voluntaria e incluso ansiosamente compartir habitaciones de hotel con sus colegas. Un Encuesta sobre Embassy Suites de 700 viajeros de negocios descubrieron que «el 17 por ciento dijo que intentaba compartir habitación con un colega».

¿Deberíamos separar Big Food?

Tim Sullivan

A principios de este año, estalló un escándalo en Inglaterra cuando las autoridades gubernamentales descubrieron —siguiendo un consejo de los reguladores irlandeses— que la lasaña congelada que vendía la cadena de supermercados Tesco no contenía carne de vacuno, como se indica en la etiqueta, sino hasta un 100% de carne de caballo. Como puede imaginarse, se produjo una protesta, primero por el mal etiquetado y luego por el hecho de que la carne de caballo no estaba aprobada para el consumo humano.

¿Qué haría Ashton? ¿Importa?

Sinan Aral

Cada vez que doy una conferencia, hago un experimento sencillo. Primero pido a los miembros del público que levanten la mano si siguen al actor Ashton Kutcher en Twitter. Por lo general, la mayoría de la gente levanta la mano, no es de extrañar. Durante varios años, Kutcher ha estado acumulando seguidores de forma agresiva, incluso alquilando vallas publicitarias en las que se insta a la gente a seguir «aplusk», su cuenta de Twitter. En 2009, se convirtió en el primer usuario en adquirir 10 millones de seguidores; a principios de 2013, el total era de 13,7 millones. Kutcher parece la definición misma de un «influencer» en las redes sociales. Pero luego hago otra pregunta a la audiencia: ¿Cuántos han hecho algo porque Kutcher lo sugirió? La mayoría de las veces nadie levanta la mano. Así que me pregunto: si Kutcher es el influencer por excelencia pero nadie hace lo que sugiere, ¿de qué manera es influyente?

3 humanos + 1 ordenador = mejor predicción

Matthias Seifert, Allègre L. Hadida

Los ordenadores suelen superar a la gente a la hora de predecir el futuro, como demostró de manera convincente el analista político Nate Silver durante las elecciones presidenciales estadounidenses de 2012 y muestra en su libro La señal y el ruido. Sin embargo, los estudios han descubierto que las predicciones de los humanos son a veces mejores que las de las máquinas. Supongamos que intenta pronosticar el éxito de un producto en el momento del lanzamiento. ¿Debería confiar en un ordenador o confiar en la sabiduría de un experto?

Acabar con la brecha salarial

Sudip Datta, Abhijit Guha, Mai Iskandar-Datta

Si es una ejecutiva que acaba de ser contratada para un puesto de alto poder, puede que se pregunte: «¿Qué brecha de género?» Y con razón: a pesar de que los estudios muestran una discrepancia entre los salarios de hombres y mujeres, incluso en la alta dirección, lo más probable es que su compensación inicial se compare bien con la que la empresa ofrecería a un hombre con habilidades y experiencia similares.

Crear el mejor lugar de trabajo del mundo

Rob Goffee, Gareth Jones

Supongamos que quiere diseñar la mejor empresa del mundo para trabajar. ¿Cómo sería? Llevamos tres años investigando esta cuestión pidiendo a cientos de ejecutivos en encuestas y seminarios de todo el mundo que describan su organización ideal. Esta misión surgió de nuestra investigación sobre la relación entre la autenticidad y el liderazgo efectivo. En pocas palabras, la gente no seguirá a un líder que considere poco auténtico. Pero los ejecutivos a los que interrogamos dejaron claro que, para ser auténticos, tenían que trabajar para una organización auténtica.

Descúbrelo

Beth Comstock

Las grandes empresas deberían vigilar a las empresas emergentes, y no solo por los innovadores disruptivos que lanzan. También vale la pena aprender de su forma de trabajar. Por ejemplo, en GE, nuestros esfuerzos de desarrollo de nuevos productos recibieron una nueva inyección de energía este año gracias a los métodos simplificados de puesta en marcha que defiende el empresario de tecnología en serie Eric Ries. También nos ha inspirado un espíritu que hemos visto en el mundo de las empresas sociales: la creencia de que si contrata a personas inteligentes, deberían ser capaces de «averiguarlo».

El presidente ejecutivo de Marriott habla sobre la elección del primer CEO no familiar

El presidente ejecutivo de Marriott habla sobre la elección del primer CEO no familiar

Bill Marriott

Fotografía: Getty Images/Bloomberg

La idea: Durante décadas, Bill Marriott esperaba que su hijo se convirtiera en la tercera generación en dirigir la empresa hotelera mundial. Pero poco a poco se dio cuenta de que tenía que tomar una decisión diferente.

Cuando llegué a ser director de Marriott, en 1964, mucha gente se sorprendió. Tenía solo 32 años y había trabajado en la empresa a tiempo completo solo ocho años. Mi padre, que había creado el negocio en 1927 con un puesto de cerveza de raíz en Washington, DC, antes de mudarse a restaurantes y luego a hoteles, tenía un vicepresidente ejecutivo experimentado que trabajaba para él y que muchos pensaban que lo sucedería. Era 20 años mayor que yo y, en lo que respecta a las finanzas, era brillante. Pero era microgerente. Dedicó mucho tiempo a cerrar contratos y a rehacer el trabajo de los abogados de la empresa. No tenía buenas habilidades interpersonales y no entendía el funcionamiento del negocio. Teníamos un director sénior en nuestro consejo de administración que había sido presidente de tres compañías, y mi padre confiaba mucho en él. Este director pensó que el vicepresidente ejecutivo había sido una mala elección e instó a mi padre a que me nombrara CEO. Después de todo, había aprendido literalmente el negocio de visitar restaurantes con mi padre de niño y había trabajado a tiempo parcial en diferentes trabajos en la empresa desde los 14 años. A mi padre le preocupaba que fuera demasiado joven, pero Marriott aún era pequeño en esa época (teníamos unos 85 millones de dólares en ingresos anuales) y creo que pensó que se quedaría aquí el tiempo suficiente para sacarme de apuros si me metía en problemas.

El tamaño sí importa (en firmas)

Nick Seybert

El hallazgo: Las empresas dirigidas por directores ejecutivos que tienen firmas grandes (un indicador de narcisismo) obtienen peores resultados que las dirigidas por directores ejecutivos con firmas pequeñas.

La investigación: Con el objetivo de evaluar el impacto que los líderes narcisistas tienen en las organizaciones, Nick Seybert y sus colegas midieron las firmas de 605 directores ejecutivos en los informes anuales de una década de casi 400 empresas del S&P 500. Las firmas grandes, que se han relacionado con rasgos de personalidad narcisistas, como el dominio y el ego desmesurado, se asociaron positivamente con un gasto excesivo, una menor rentabilidad de los activos y, paradójicamente, con una paga más alta de los directores ejecutivos en comparación con la de sus pares del sector.

Entender al consumidor árabe

Vijay Mahajan

La discreta Arla Foods, el mayor fabricante de productos lácteos de Escandinavia, se había convertido en uno de los principales actores del mundo árabe en 2005. Las marcas de la cooperativa dano-sueca, como Lurpak, Puck y la homónima Arla, dominaron los mercados de mantequilla, queso y nata de Oriente Medio, y sus ventas en la región alcanzaron la cifra récord de 550 millones de dólares ese año. Luego aparecieron los dibujos animados.

Entregando las llaves a la generación Y

Vineet Nayar

En los últimos años, muchos se han centrado en los desafíos de la generación Y, la última generación de trabajadores, para llegar y empezar a remodelar el lugar de trabajo. Para mí, no son de interés meramente académico. Vivo en un país en el que la generación Y representa casi el 40% de la población. Trabajo en una empresa en la que la edad media de los 87 000 empleados es de 28 años. Comparto casa con dos adolescentes. Por lo tanto, veo la generación Y no solo como un desafío, sino como una gran oportunidad.

Fanáticos de los servicios de salud

James I. Merlino, Ananth Raman

La Clínica de Cleveland tiene fama desde hace mucho tiempo por su excelencia médica y por reducir los costes. Pero en 2009, Delos «Toby» Cosgrove, el CEO, examinó su desempeño en relación con el de otros hospitales y admitió que los pacientes hospitalizados no valoraban mucho su experiencia en su centro médico insignia o en sus ocho hospitales comunitarios, y decidió que había que hacer algo. Durante los tres años siguientes, la clínica se transformó. Su clasificación general en la encuesta de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS) sobre la satisfacción de los pacientes pasó de estar aproximadamente en la media a estar entre el 8% más alto de los aproximadamente 4.600 hospitales incluidos. Los ejecutivos de los hospitales de todo el mundo acuden ahora en masa a Cleveland para estudiar los consultorios de la clínica y aprender cómo ha cambiado.

La vida es obra: entrevista con Maya Angelou

La vida es obra: entrevista con Maya Angelou

Alison Beard

Fotografía: Lissa Gotwals

Maya Angelou trabajó como cocinera, directora de tranvía, camarera, cantante, bailarina, editora, profesora, organizadora de derechos civiles y actriz antes de convertirse en una de las escritoras más queridas de Estados Unidos. Ahora tiene 85 años y es profesora en la Universidad de Wake Forest, dice que su éxito como narradora de historias se debe a «vernos más parecidos de lo que no nos parecemos», es decir, a encontrar temas universales.

Las nuevas reglas del emprendimiento

Adi Ignatius

Es un momento difícil para ser empresario. Es evidente que muchos inversores siguen asustados por la caída tecnológica del 2000, y el mercado de las OPI lleva años débil.

Viajé a Menlo Park para hablar sobre la industria de las empresas emergentes con Marc Andreessen, cofundador y socio de la firma de capital riesgo Andreessen Horowitz. Andreessen lo ha visto todo. Cuando se graduó de la universidad, ayudó a Netscape a una OPI de alto perfil en 1995, en solo 18 meses. Ahora está del otro lado de la valla de la inversión y ve su papel como preparar a las empresas emergentes para un camino largo y difícil antes de que una OPI sea siquiera una posibilidad.

Six Myths About Venture Capitalists

Diane Mulcahy

Photography: Courtesy of the artist and Gow Langsford Gallery

Artwork: Sara Hughes, Millions of Colours 3 (detail), 2003, acrylic paint on linen

Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Sergey Brin: We celebrate these entrepreneurs for their successes, and often equally extol the venture capitalists who backed their start-ups and share in their glory. Well-known VC firms such as Kleiner Perkins and Sequoia have cultivated a branded mystique around their ability to find and finance the most successful young companies. Forbes identifies the top individual VCs on its Midas List, implicitly crediting them with a mythical magic touch for investing. The story of venture capital appears to be a compelling narrative of bold investments and excess returns.

Únase a la élite mundial

Gregory C. Unruh, Ángel Cabrera

Ha leído sobre ellos y los ha admirado, quizás haya conocido a algunos de ellos. No cabe duda de que se ha beneficiado de su trabajo: la creciente élite de empresarios mundiales que ayudan a definir el comercio internacional actual. Están creando un valor inmenso para sus empresas y para ellos mismos y, en muchos casos, están haciendo del mundo un lugar mejor.

El grupo incluye a los principales líderes empresariales, como Carlos Ghosn, el director ejecutivo brasileño-libanés-francés del fabricante de automóviles japonés Nissan; el CEO de Medtronic, Omar Ishrak, un bangladesí educado en el Reino Unido que ha trabajado en los Estados Unidos durante casi 20 años; y Bob Dudley, el primer director ejecutivo estadounidense de la empresa energética británica BP. También se extiende a directivos menos conocidos pero cada vez más influyentes, como Saad Abdul-Latif, director ejecutivo de la división de Asia, Oriente Medio y África de PepsiCo, y Lalit Ahuja, que facilitó la creación por parte del minorista estadounidense Target de una segunda sede en la India.

Vivir en el futuro

Angela Wilkinson, Roland Kupers

En 1965, Royal Dutch Shell puso en servicio lo que denominó Maquinaria de Planificación Unificada (UPM), un sistema informático destinado a disciplinar más la planificación del flujo de caja de la empresa. Este tipo de previsión financiera racional y basada en modelos estuvo muy de moda en la década de 1960. Pero al poco tiempo, los altos ejecutivos de Shell se dieron cuenta de que muchos de los compromisos que tenían que asumir se extendían mucho más allá del plazo de seis años de UPM y que, incluso dentro de ese horizonte, UPM tendía a equivocarse mucho. A principios de la década de 1970 lo cerraron.

What Entrepreneurs Get Wrong

Vincent Onyemah, Martha Rivera Pesquera, Abdul Ali

Photography: Courtesy of the artist and Gow Langsford Gallery

Artwork: Sara Hughes, Scales of Economy, 2007, painted cardboard, 12 m x 3 m, Red Badge of Courage Exhibition, National Newark Building, New Jersey

For many entrepreneurs, the process of launching a company begins with the lightbulb moment when they conceive of a breakthrough idea for a new product or service. Very often, they are so passionate about the idea that they believe its merits will be self-evident to prospective customers—that the innovation is so obviously superior it will sell itself. Entrepreneurs who avoid that delusion may think of their initial sales as a chicken-and-egg problem: They realize that getting buy-in from potential customers is a top priority, but until they design and build the product (which often requires securing funding, assembling a team, and many other tasks), how could they possibly make a sales call?

Why the Lean Start-Up Changes Everything

Why the Lean Start-Up Changes Everything

Steve Blank

Launching a new enterprise—whether it’s a tech start-up, a small business, or an initiative within a large corporation—has always been a hit-or-miss proposition. According to the decades-old formula, you write a business plan, pitch it to investors, assemble a team, introduce a product, and start selling as hard as you can. And somewhere in this sequence of events, you’ll probably suffer a fatal setback. The odds are not with you: As new research by Harvard Business School’s Shikhar Ghosh shows, 75% of all start-ups fail.

No culpe a su industria del mal desempeño de su empresa

Evan Hirsh and Kasturi P. Rangan

Entre 2002 y 2012, la rentabilidad accionarial de una compañía aérea media subió un aburrido 5,6% anual. Los servicios de consumo diversificados cayeron un escalón a la baja y ganaron solo un 4,2% anual. Lo peor de todo fueron las empresas de ordenadores y periféricos, con una rentabilidad anual media del 3%, apenas la tasa de inflación en muchas partes del mundo.

Era un pésimo momento si se encontraba en una de esas industrias, que estuvieron todas en el cuartil inferior de la rentabilidad total de los accionistas (cambio en el precio de las acciones más los dividendos pagados) en los 10 años transcurridos hasta 2012.

Cómo influir en las personas con sus ideas

John Butman

Una de mis clientas jóvenes, llamémosla Julie, tiene una misión. Julie tiene una idea, una idea que se le ha estado gestando en la cabeza durante bastante tiempo, pero ahora se da cuenta de que para que su idea tenga algún impacto tendrá que «hacerla pública». Julie cree que hay innumerables niños inteligentes, talentosos pero desfavorecidos que, por diversas razones, han quedado excluidos de los itinerarios educativos tradicionales y, por lo tanto, corren el riesgo de no alcanzar nunca todo su potencial. Su idea, que le apasiona, es ayudar a estos niños olvidados a desarrollar su potencial ofreciéndoles orientación práctica para alcanzar sus metas y sueños. Ha hablado en público sobre el tema ante grupos y asociaciones educativas y sus ideas han aparecido en varios sitios de contenido, pero ahora quiere subir un nivel. Quiere iniciar un movimiento.

Para las mujeres líderes, la simpatía y el éxito no van de la mano

Marianne Cooper

En su entrada de blog,» Una nueva investigación demuestra que el éxito no hace que las mujeres sean menos agradables», Jack Zenger y Joseph Folkman concluyen al analizar las evaluaciones de los líderes hombres y mujeres que han seguido su programa de liderazgo que «la simpatía y el éxito realmente van muy bien de la mano para las mujeres». Como sociólogo que se centra en el género, el trabajo y la familia Siempre me gusta saber cuando las cosas van bien para las mujeres en el trabajo. Quiero decir, ¿no sería fantástico que este análisis pudiera refutar décadas de investigación en ciencias sociales, por parte de psicólogos como Madeline Heilman en la Universidad de Nueva York, Susan Fiske en Princeton, Laurie Rudman en Rutgers, Peter Glick en la Universidad de Lawrence, y Amy Cuddy en Harvard, que ha descubierto repetidamente que las mujeres se enfrentan a distintas sanciones sociales por hacer las mismas cosas que conducen al éxito.

Los procedimientos operativos estándar pueden hacerlo más flexible

Brad Power

La mayoría de la gente piensa procedimientos operativos estándar son una camisa de fuerza que limita su flexibilidad. Sin embargo, en nuestro mundo laboral cada vez más complejo, con tantas decisiones y medidas posibles, el uso inteligente de las normas puede liberar. De hecho, pueden facilitar la personalización de las experiencias de los clientes a bajo coste.

Tenga en cuenta cómo las normas ayudan a la Clínica Cleveland, clasificado como uno de los mejores hospitales de los Estados Unidos. Como director de marketing Paul Mattsen me dijo: «Usamos estándares para toda la empresa. Hay un equipo de comunicación de marketing y trabajamos en todos nuestros institutos, como el cardíaco y vascular o el oncológico. Tener una sola marca e imagen empresarial crea desafíos organizativos porque parece que restringe la autonomía. Pero en realidad crea libertad dentro de una estructura. Por ejemplo, estamos creando una plataforma de desarrollo para el iPad y definiendo cómo interactuará con nuestro sistema de historia clínica electrónica. Cuando resolvamos eso para esta primera aplicación, nuestros empleados podrán crear contenido para otras aplicaciones utilizando la misma plataforma estándar. Una vez que configure los estándares y las plataformas, podrá hacer más y hacerlo bien».

A la hora de visualizar datos, no tiene éxito

Jeff Bladt, Bob Filbin

A las 4:26 de la mañana del pasado mes de diciembre, llegó a nuestras bandejas de entrada un correo electrónico de nuestro COO. «Literalmente no puedo dormir, pensando en [su presentación de datos]…» Como científico de datos, si sus datos hacen que sus compañeros de trabajo pierdan el sueño, ha hecho su trabajo, quizás demasiado bien. El resto del correo electrónico describía nuevas estrategias para la adquisición y participación de los miembros que ahorrarían a nuestra organización más de 200 000 dólares. ¿La inspiración? Un mapa. Era una descripción sencilla de los EE. UU., que mostraba la participación de los miembros por ciudad, pero también insinuaba el potencial de segmentar a nuestros usuarios para ofrecerles el contenido correcto en el momento adecuado.

El innovador que sabía demasiado

Andy Zynga

Es una profunda ironía que cuanto más sepa sobre un sector en particular y más experiencia adquiera en él, más difícil será hacerlo avanzar con una innovación realmente significativa. Pero es cierto, gracias a algo conocido como «la maldición del conocimiento», uno de los más irritantes sesgos cognitivos identificado por psicólogos y economistas del comportamiento. (Otro tema importante es la «fijación funcional», un tema que guardaré para otro día). Los sesgos cognitivos son muy humanos y se deben a nuestra necesidad de darle sentido a una situación antes de decidir el curso de acción. A medida que adquirimos, conservamos y procesamos la información relevante, la filtramos según el contexto de nuestras propias experiencias pasadas, gustos y disgustos. No es sorprendente que, con cada desafío posterior, nuestra respuesta se base cada vez más en nuestro conocimiento de «cómo lo hemos hecho siempre».

Cómo los CIO pueden mantenerse al día con los directores ejecutivos

Jim Stikeleather

Sabemos que hay disonancia entre la TI corporativa y la alta dirección. Una nueva investigación, realizada con HBR, El economista, CEB y TNS Global, revela que los directores ejecutivos creen que los CIO no están sincronizados con los nuevos problemas a los que se enfrentan los directores ejecutivos. Los directores ejecutivos también nos dicen que los CIO no entienden hacia dónde tiene que ir la empresa ni cómo la TI debe apoyar los objetivos estratégicos. La disonancia se debe a los cambios en el mundo empresarial y a los consiguientes efectos de segundo y tercer orden en la TI. Los directores de TI deben estar al tanto de estos cambios para mantenerse al día con sus líderes empresariales:

El análisis de datos debería ser un acontecimiento social

Judy Bayer and Marie Taillard

He aquí un problema empresarial común: quiere retener a más de sus clientes. Según la cultura analítica corporativa y la experiencia de su equipo de análisis, es probable que sus analistas aborden este problema con una de las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo creamos el mejor modelo para predecir qué clientes tienen más probabilidades de abandonar? Según este enfoque, los analistas tratan la retención de clientes como un problema altamente estructurado que debe resolverse formalmente. La búsqueda de la solución consiste en encontrar datos y los mejores algoritmos para aplicarlos. Según nuestra experiencia trabajando con cientos de empresas, este es un enfoque muy común, pero esencialmente táctico. Los macrodatos gestionados de esta manera pueden mejorar sus cifras de retención, pero no transformar su empresa.
  • ¿Cómo puedo ayudar al departamento de marketing a retener más clientes? Los analistas con más experiencia adoptarán una visión más amplia del tema de la retención. En lugar de plantear el desafío como el de crear un mejor modelo de abandono, tratarán de mejorar su comprensión de los clientes detrás de los datos. ¿Qué tipos de productos o tipos de comunicación van a aumentar la fidelidad de los clientes? Este enfoque del análisis de datos tiene el potencial de introducir cambios mayores que el primer enfoque, pero los cambios seguirán siendo relativamente graduales. La empresa podría probar un nuevo canal de comunicación, un nuevo embalaje y quizás incluso cambiar las características del propio producto. Pero eso será lo más lejos posible.

Es evidente que ambos enfoques ofrecen valor. Sin embargo, hemos descubierto que las empresas que no exploran los aspectos sociales de la analítica se están perdiendo la oportunidad de utilizar los datos para transformar por completo sus negocios. Sin duda, se ha escrito mucho sobre los analistas como narradores de historias (véase, por ejemplo, El verdadero trabajo de un científico de datos en HBR.org) y sobre la creatividad como parte del proceso analítico, pero lo que no se ha explorado es que el analista narrativo participe activamente en la cocreación de valor con otros.

¿Quiere unirse al movimiento Lean Start-up?

Scott D. Anthony

Me encanta Lean. En mi opinión, el trabajo que Steve Blank, Eric Ries y otros han realizado para proporcionar un marco convincente y accesible en torno a los conceptos académicos de la estrategia emergente es una de las contribuciones más importantes al movimiento de innovación de los últimos años.

He afirmado en repetidas ocasiones que la próxima oleada de innovación procederá de las empresas que aprovechen el poder de transformación que con demasiada frecuencia yace latente en el interior de sus organizaciones. Cada vez se tiene más la sensación de que las denominadas técnicas lean start-up -desarrollar un producto viable mínimo, aprender en el mercado y pivotar en función de las reacciones del mercado- pueden ayudar a liberar este potencial. De hecho, en el artículo de portada de este mes de Harvard Business Review, Blank señala que el desarrollo del conjunto de herramientas de la lean start-up llega “justo a tiempo” para “ayudar a las empresas existentes a hacer frente a las fuerzas de la disrupción continua”.

Nombre del representante comercial, señor presidente

Ben W. Heineman, Jr.

En el segundo mandato del presidente Obama, los Estados Unidos tienen una agenda comercial ambiciosa y desafiante para el Atlántico y el Pacífico que podría alterar significativamente la arquitectura de la economía mundial.

Pero el presidente aún no ha designado a alguien para que ocupe el crucial puesto de gabinete de Representante comercial de los EE. UU. (USTR). Hay mucho en juego, tanto a nivel internacional como nacional, y el Sr. Obama debería enviar inmediatamente al Senado para que lo confirme a un candidato destacado y de talla.

Deje de decirles a sus empleados lo que tienen que hacer

Jordan Cohen

Nunca olvidaré la experiencia de comprarme mi primer traje. Tenía 12 años y mi padre me llevó a una tienda departamental en la calle 18 de Nueva York. Estaba muy emocionada; era la transición a sentirme mayor. Un verdadero hito. Yo tendría un traje como todos los hombres adultos que conocí.

En la tienda, bajamos directamente las escaleras al departamento de niños y me probé varios trajes de color crema (Saturday Night Fever de mediados de los 70). Cuando encontramos la correcta, el sastre me hizo ponerme de pie sobre una caja frente a un espejo. Luego se puso a trabajar fijando y marcando para la alteración. Cuando terminó, dio un paso atrás y él y mi padre miraron el traje que tenía puesto. En el espejo, vi a mi padre señalar la parte trasera y el hombro de la chaqueta y la manga y luego sacudir la cabeza no. El sastre volvió a trabajar, volvió a fijar y volver a marcar. Una vez más, mi padre sacudió la cabeza, no. Así que el sastre me puso acolchado bajo el hombro. Aun así, mi padre sacudió la cabeza. Después de unos 30 minutos de ida y vuelta, finalmente mi padre asintió y mi traje de tres piezas color crema con pantalones acampanados se puso a cambiarlo.

Comerciantes, dejen ir sus egos

Mitch Joel

¿Y si sus ideas no importaran?

Para los vendedores sénior, es una idea muy humillante. ¿Y si sus ideas, sus ideas e incluso su experiencia como profesional de marketing de formación no representaran un montón de frijoles en términos del rendimiento publicitario real de la marca? ¿Y si todo lo que ha estado aportando pudiera desmentirse con un sencillo régimen de pruebas multivariantes? ¿Y si, en resumen, lo que su empresa realmente necesita no es un vendedor, sino científico de datos?

La conversación sobre TI que deberíamos mantener

Jim Stikeleather

Ha pasado un tiempo desde que fui padre de adolescentes, pero recuerdo cuando la pregunta: «¿Ya ha mantenido la conversación?» me hizo entrar en sudores fríos. The Conversation también es un película de 1974 de Francis Ford Coppola, cuyos temas incluyen el papel de la tecnología en la sociedad y centrarse tanto en lo que hace que se olvida de por qué lo hace y no se da cuenta de lo que sucede a su alrededor. Ambos ejemplos se ajustan a la conversación que debería tener lugar en la alta dirección, pero no lo son, porque pone nerviosa a la gente y porque las personas pierden la visibilidad y la perspectiva de lo que cambia a su alrededor a medida que se centran en sus objetivos. Es una conversación sobre la creciente importancia de la tecnología de la información y el papel que debe desempeñar en todas las empresas, independientemente del tamaño, el sector o la geografía.

¿Timex sufre las primeras etapas de la disrupción?

Grant McCracken

En los primeros días de una innovación, es difícil saber si estamos mirando al futuro o simplemente a otro punto en la pantalla.

Tomemos el caso del Compañía de relojes Hudson (HWC). Acaba de recibir su primera ronda de financiación. De Kickstarter. Recaudó 115.703 dólares con 409 patrocinadores y ahora entrará en producción.

En este momento, la empresa es absurdamente pequeña. (Sin faltarle el respeto a la HWC. Es simplemente cuestión de escala.) No podemos creer que algo tan pequeño pueda decirnos algo sobre el futuro. Esto no puede ser un escenario para un cambio disruptivo.

Lo que SpaceX puede enseñarnos sobre la innovación de costes

Tom Agan

A principios de esta semana, la start-up de transporte espacial SpaceX tenía su prueba de lanzamiento más exitosa hasta la fecha con Grasshopper, el primer cohete reutilizable total y rápidamente. Este es el último paso en el viaje de la empresa para reducir drásticamente el coste de los viajes espaciales, y sigue al primer reabastecimiento privado de la Estación Espacial Internacional con el lanzamiento de su Falcon 9 cohete y Dragón nave espacial el otoño pasado.

No cuide a los subcontratistas, enséñeles

Joe Knight, Roger Thomas, and Brad Angus

La gestión de los subcontratistas puede ser una tarea agotadora e ingrata. ¿Cuántas veces ha tenido que ajustar los planes o los cronogramas de los proyectos porque un submarino no pudo entregar?

Solíamos perder un tiempo valioso cuidando a nuestros submarinos a través de proyectos. A veces teníamos que prácticamente hacernos cargo de la gestión de sus tareas para evitar que arruinaran todo el proyecto.

Pero entonces, en un trabajo que nos obligó a contratar a un pequeño subcontratista, llamaremos Quantum Robotics, y descubrimos cómo podríamos resolver ese problema. Roger gestionó el proyecto, así que dejaremos que lo cuente con sus propias palabras:

Cómo los subsidios chinos cambiaron el mundo

Usha C.V. Haley and George T. Haley

La semana pasada, Energía solar LDK, un fabricante chino de obleas y paneles solares en apuros, anunció que no había pagado 24 millones de dólares en bonos. Esta noticia siguió a la quiebra en marzo de Wuxi Suntech, la principal filial operativa del mayor fabricante mundial de paneles solares, tras dejar de pagar una fianza de 541 millones de dólares.

No es casualidad que esta agitación en la industria solar china se produzca en un momento en que los subsidios del gobierno central que habían financiado la explosiva expansión de la industria se han reducido, a pesar de que los problemas en el mercado mundial de paneles solares se han disparado.

Para ser auténtico, mire más allá de sí mismo

Amy Jen Su, Muriel Maignan Wilkins

Autenticidad: ¿qué es, quién la tiene y cómo se consigue? La mayoría de la gente asocia la autenticidad con ser fiel a uno mismo - o “predicar con el ejemplo”. Pero esa asociación tiene un problema: se centra en cómo se siente uno consigo mismo. En realidad, la autenticidad es un comportamiento relacional, no egocéntrico. Lo que significa que para ser verdaderamente auténtico, no sólo debe sentirse cómodo consigo mismo, sino que también debe conectar cómodamente con los demás.

Cómo contar una historia con datos

Jim Stikeleather

Una visualización excelente, según Edward Tufte, expresa «ideas complejas comunicadas con claridad, precisión y eficiencia». Yo añadiría que una visualización excelente también cuenta una historia mediante la representación gráfica de la información estadística. Como comenté en un publicación anterior, la visualización en su función educativa o de confirmación es realmente una forma dinámica de persuasión. Pocas formas de comunicación son tan persuasivas como una narración convincente. Para ello, la visualización tiene que contar una historia al público. La narración ayuda al espectador a obtener información a partir de los datos. (Para un buen ejemplo, cuánto piensa los esteroides han influido en el béisbol?)

Los títulos de trabajo no son tan importantes

Matt Ferguson

¿Las empresas están creando su propia brecha de habilidades? Si bien gran parte del déficit de habilidades en los EE. UU. se debe a la enorme falta de mano de obra altamente calificada para las ocupaciones más demandadas, un estudio reciente de CareerBuilder de más de 2000 empresas sugiere que los empleadores podrían estar desempeñando un papel sin darse cuenta. La mitad de los directores de contratación dijeron que estaban preocupados por la aumentar la brecha de habilidades, y aproximadamente la misma cantidad dice que limitan sus reservas de candidatos al considerar únicamente a los candidatos con puestos de trabajo específicos.

Prevenir el rechazo en el trabajo

Judith E. Glaser

Llega tarde a una reunión y la gente ya está agrupada. Los colegas echan un vistazo un momento y luego vuelven a sus conversaciones. Se sienta en un rincón y utiliza su smartphone para comprobar el correo electrónico. Cuando comience el debate grupal, querrá opinar, pero parece que no puede decir ni una palabra. Al final, se da por vencido, toma unas cuantas notas, comprueba más correos electrónicos y espera a que termine la reunión. Permanece en su escritorio el resto del día, pero no hace mucho.

Para trabajar con los datos, necesita un laboratorio y una fábrica

Thomas C. Redman and Bill Sweeney

Las empresas que aspiran a triunfar a largo plazo con el big data deben hacer bien dos cosas muy diferentes. Deben encontrar información interesante, novedosa y útil sobre el mundo real en los datos. Y deben convertir esos conocimientos en productos y servicios y ofrecer esos productos y servicios con beneficios.

Si bien los dos objetivos se refuerzan mutuamente, las empresas necesitan dos departamentos distintos. Para triunfar al principio, las empresas deberían crear y gestionar un «laboratorio de datos», con personal de científicos de datos, que lo cuestionan todo; una estructura flexible que promueva la colaboración; un enfoque a largo plazo; y una cultura que valora la creatividad y la búsqueda de una «comprensión más profunda» por encima de todo. Piense aquí en los grandes laboratorios de la era industrial, como Bell Laboratories, IBM Research, Xerox Parc y sus hermanos más pequeños industria tras industria.

Cómo explicar su transición profesional

Dorie Clark

Cambiar de profesión suele ser difícil de explicar. Ya sea que pase de un departamento a otro en su propia empresa o que comience de nuevo en un campo completamente diferente, es probable que se enfrente a una letanía de réplicas: ¿Por qué querría hacer eso? ¿No es un poco arriesgado? ¿Está realmente cualificado? Otros no plantearán ninguna objeción externa, pero en privado, se nota que son escépticos.

El paso más importante para que otros se sumen a su transición profesional es elaborar una narrativa convincente. Es una herramienta que los «reinventadores profesionales» suelen pasar por alto, pero puede ser un factor determinante del éxito a la hora de ganarse el apoyo de los demás para sus objetivos profesionales y su visión para el futuro.

Fomentar una cultura de gratitud

Christine M. Riordan

En la película Recuerde los Titanes, el entrenador Herman Boone lleva al equipo de fútbol de su instituto al campo de batalla de Gettysburg. Tras haber heredado un equipo fracturado y dividido, el entrenador Boone implora a los jugadores que «aprendan una lección de los muertos». Si no nos unimos, ahora mismo en este terreno sagrado, a nosotros también nos destruirán, igual que a ellos». El entrenador Boone establece entonces la primacía de una importante virtud del equipo: «No me importa si se gustan ahora mismo, pero se respetarán».

¿El potencial del dron es derribado demasiado rápido?

Larry Downes

Si tuviera una flota de drones que pudiera llamar suya, ¿qué haría con ellos? ¿Qué problema los utilizaría para resolver de una manera completamente nueva? ¿Qué proveedor de soluciones actual, al hacerlo, podría eliminar?

La pregunta no es solo un vuelo de fantasía. Si bien los drones Predator de uso militar pueden costar hasta 4 millones de dólares, ya es posible comprar uno de una nueva generación de avión para aficionados — sistemas de aviones no tripulados con cámaras, GPS, sensores de infrarrojos y micrófonos, todo ello bajo el control de un teléfono inteligente o tableta, por menos de 300 dólares. No es sorprendente que la gente haga cola para comprarlos. La Administración Federal de Aviación estima que, dentro de una década, los drones privados constituirán una industria de 90 000 millones de dólares.

Cómo entender realmente el punto de vista de otra persona

Mark Goulston and John Ullmen

Las personas más influyentes se esfuerzan por lograr una aceptación y un compromiso genuinos; no se basan en técnicas de cumplimiento que solo aseguran la persuasión a corto plazo. Esa fue nuestra conclusión tras entrevistar a más de 100 personas influyentes muy respetadas de muchos sectores y organizaciones diferentes para nuestro libro reciente.

Estas personas influyentes de alto impacto siguen un patrón de cuatro pasos que todos podemos poner en práctica. En artículos anteriores cubrimos Paso 1: Consiga excelentes resultados y Paso 2: Escuche más allá de sus puntos ciegos. Más adelante analizaremos el paso 4: Cuando haya hecho lo suficiente… haga más. Aquí analizamos el paso 3: Involucrar a los demás en «su ahí».

Cómo ofrecer una atención centrada en el paciente: aprenda de las industrias de servicios

Brian Powers, Amol S. Navathe, and Sachin H. Jain

Durante la última década, atención centrada en el paciente se ha convertido en un mantra para una atención médica de alta calidad. Los responsables políticos, los investigadores, los líderes médicos y los pacientes han mencionado la necesidad de que la atención se adapte a las necesidades y preferencias únicas de los pacientes. Y hay pruebas sólidas que la atención centrada en el paciente puede ayudar a mejorar la calidad de la atención y reducir los costes. Sin embargo, con la prisa por centrarse más en el paciente, el sistema de salud ha perdido su enfoque.

El «enfoque sándwich» socava sus comentarios

El «enfoque sándwich» socava sus comentarios

Roger Schwarz

Imágenes PM Images/Getty Images

¿Ha utilizado alguna vez el «enfoque sándwich» para dar comentarios negativos a sus subordinados directos? Coloca los comentarios negativos entre dos comentarios positivos. Es un método común, pero el enfoque sándwich puede estar socavando tanto sus comentarios como sus relaciones con sus subordinados directos.

En primer lugar, veamos por qué los líderes utilizan el enfoque sándwich y por qué no funciona. En mi trabajo con los equipos de liderazgo, la mayoría de los líderes afirman que han utilizado el enfoque sándwich para dar comentarios negativos. Ofrecen varias razones:

Los tres elementos de una visualización de datos exitosa

Jim Stikeleather

Ahora que hemos discutido cuándo la visualización de datos funciona y cuándo no, ahondemos en lo que hace que una visualización de datos sea exitosa. Aunque hay varios criterios, como la facilidad de comprensión y la estética, me gustaría explorar los tres que los diseñadores suelen pasar por alto.

1. Entiende al público.

Antes de incluir datos (juego de palabras) en su visualización, comience con el objetivo, que es transmitir grandes cantidades de información en un formato que los consumidores de esta información, los responsables de la toma de decisiones, puedan asimilar fácilmente. Una visualización exitosa se basa en que el diseñador comprenda a quién se dirige la visualización y la ejecute en tres puntos clave:

Encontrar su lugar en la jungla competitiva

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

Ahí fuera es una jungla.

Si bien esta sencilla frase se ha utilizado una y otra vez para hablar de los numerosos obstáculos a los que se enfrentan las personas y las empresas, una metáfora animal sí que describe las acciones de innovación necesarias con bastante eficacia.

Imagine una matriz de 2 × 2 con tamaño en el eje y y velocidad en el eje x. El tamaño se puede representar como cuota de mercado, ingresos o unidades vendidas, según el contexto. La velocidad es la velocidad de innovación de una empresa pariente a la industria. Cuando una empresa, producto o servicio va por delante de la competencia, la velocidad es alta. Cuando va a la zaga de la competencia, la velocidad es baja.

Cómo el público resuelve un misterio de 800 años

Karim R. Lakhani and Kevin J. Boudreau

Indiana Jones, el gran arqueólogo (ficticio), utilizó su propio cerebro y creatividad para abordar los acertijos intelectuales más difíciles en su búsqueda del Santo Grial. La autosuficiencia de Indy representa el enfoque dominante para los problemas difíciles, es decir, las personas y las organizaciones buscan la solución por sí mismas. Hoy en día, esta autosuficiencia está dando paso a un nuevo enfoque: multitudes dispersas por todo el mundo, que a menudo se cuentan por miles, participan para ayudar a resolver los problemas a una escala, velocidad y alcance que empequeñecen los esfuerzos tradicionales. (Nuestro reciente artículo sobre el tema examina cómo se puede utilizar a las multitudes como socios de innovación.)

Humor estratégico: dibujos animados de la edición de mayo de 2013

Meghan Ennes

Disfrute de estos dibujos animados de la edición de mayo de HBR y ponga a prueba su ingenio directivo en el Concurso de subtítulos de dibujos animados de HBR al final de esta publicación. Si elegimos su epígrafe como ganador, aparecerá en la revista del mes que viene y ganará un libro gratis de la Harvard Business Review Press.

PC Vey Cartoon

«No piense en ello como si lo despidieran. Piense en ello como nuestra incapacidad para retener el talento».

Adelante, haga una reverencia fallida

Beth Kanter

Ha escuchado el mantra: aprender del fracaso. Pero a nadie le gusta meter la pata y no puede aprender cuando se golpea el pecho de frustración o se señala con el dedo. Algunas organizaciones inteligentes ayudan a sus personas a que el fracaso no solo sea productivo, sino también divertido.

Una de mis técnicas favoritas para aprovechar al máximo una metedura de pata se llama arco de fracaso. Desarrollado por el profesor de improvisación Matt Smith, afincado en Seattle, funciona así: en lugar de encogerse cuando comete un error, levanta las manos en el aire, anuncia: «He fracasado», sonríe como un perro sumiso y, a continuación, sigue adelante. El el arco de fracaso puede ser transformador porque altera nuestra respuesta fisiológica al fracaso al eliminar los demonios de la duda y el juicio propio. Sin que eso nos detenga, podemos ser más flexibles y mejorar los resultados y el aprendizaje.

Cuando tenemos más hambre de liderazgo

Eric McNulty, Leonard Marcus, and Barry Dorn

Hace apenas tres años escribimos un estudio de caso para Harvard Business Review basado en un ataque terrorista en nuestra ciudad natal de Boston. Eso situación abstracta y ficticia ha llegado ahora a una vida dolorosa.

En la Iniciativa Nacional de Liderazgo en Preparación de Harvard, estudiamos el liderazgo en situaciones de crisis en muchos entornos. Hemos visto fotos gráficas y escuchado testimonios convincentes sobre ataques terroristas en todo el mundo. Incluso para nosotros, las horribles escenas de la carnicería de ayer en el maratón de Boston son difíciles de olvidar.

La mayor fortaleza de Thatcher era su mayor debilidad

Robert B. Kaiser and Robert E. Kaplan

Mañana, en su ceremonia fúnebre, recordaremos a Margaret Thatcher tanto por su estilo de liderazgo como por su política polarizante; de hecho, ambas son casi idénticas. La esencia del liderazgo de Thatcher era su estilo firme, tenaz y decidido, que se asocia más a menudo con los revolucionarios que con los conservadores. Como jefa del Partido Conservador, atacó el status quo y se mantuvo firme al impulsar su agenda a través de la oposición. Son precisamente esas cualidades las que la convirtieron en la política británica más influyente desde Winston Churchill.

Lo que las grandes empresas pueden aprender de Shark Tank

Eddie Yoon

Uno de los lugares más difíciles de conseguir capital para comercializar una gran idea de crecimiento es en las empresas estadounidenses. Las empresas emergentes pueden acceder al mercado de capital riesgo. Las empresas pueden ir a los mercados de capitales generales emitiendo acciones o bonos. Pero supongamos que es director general o director o vicepresidente de una unidad de negocio o marca dentro de una empresa. Sus opciones para financiar una idea corporativa son muy limitadas. Básicamente, tiene que pasar por el proceso, a menudo burocrático y político, de obtener un presupuesto de los directores que están por encima de usted. Muchas grandes ideas comerciales nunca florecen porque se ven ahogadas por la política interna, la evitación de riesgos, los horizontes de amortización más cortos o la percepción de falta de capacidades.

Solo hay dos tipos de empresas con respaldo de riesgo

Michael Fertik

Sí, solo dos.

Una empresa es Un mundo feliz o más rápido, mejor, más barato. Uno no es mejor que el otro. Ninguno de los dos es más noble o impresionante. Dicho de otra manera: una empresa puede tener un gran éxito sin importar el modelo que adopte. Pero el truco del éxito depende de reconocer la identidad fundamental de la empresa con una honestidad inquebrantable. De lo contrario, es como ponerse una capa de Superman cuando es el Increíble Hulk. Puede que se vea bien, pero nunca volará. Y jugar para ganar significa algo más que jugar con sus puntos fuertes; empieza por conocerlos.

La guerra de los gráficos ha empezado

Jake Porway

Hace unos años, científico de datos Alex Lundry dio un fantástica presentación describiendo las formas en que los partidos políticos utilizan la visualización de datos para impulsar sus propias agendas. Mostró una visualización republicana del plan de salud de los demócratas de la Cámara de Representantes —una infografía llena de tubos sinuosos y literalmente burocracia, salpicada de feas fuentes ilegibles y paletas de colores poco acogedoras de 8 bits— junto a una visualización demócrata del mismo plan, que en cambio parecía una cesta de Pascua, un conjunto de círculos pastel perfectamente diseñado y acogedor.

Encuentre su momento de obligación

Lara Galinsky

Las personas que abordan con éxito los grandes problemas sociales, ambientales y económicos se dejan llevar por lo que yo llamo un momento de obligación — un momento específico de su vida en el que se sintieron obligados a actuar. Estos momentos se convierten en su estrella polar; les permiten ir en una dirección positiva cuando todo parece oscuro. La obligación no es solo con el mundo sino también con ellos mismos.

Cuando las mejores prácticas no viajan

Andy Molinsky and Michael Zakkour

Aaron se dirigía a la que quizás fuera la presentación más importante de su vida: una presentación para inversores chinos sobre los lujosos apartamentos neoyorquinos que ha estado urbanizando en el Lower East Side. Aaron había sido un exitoso promotor inmobiliario en Nueva York durante años, pero recientemente tuvo dificultades para encontrar clientes que pagaran mucho dinero por su inventario. Tras leer sobre chinos adinerados que invierten en el extranjero, decidió hacer una obra de teatro en China. Tenía lo necesario (dos hermosos edificios nuevos y lujosos) y lo único que necesitaba ahora era interesar a los recién acomodados de China para que compraran una parte de la Gran Manzana.

El auge del CMO digital

Jake Sorofman

Dato: en lo que respecta a los gastos de marketing, lo analógico sigue superando a lo digital en un factor de tres a uno. ¿Cómo puede ser esto? , usted pregunta. El marketing digital proporciona un alcance específico y un impacto medible. Los enfoques innovadores de marketing digital en las redes sociales, la CRM y otras áreas dominan el discusión. Sin embargo, el gasto analógico sigue siendo la regla, como lo confirma Informe de gastos en marketing digital de 2013 de Gartner. ¿Esto no debería sorprender a los directores de marketing y a todos los vendedores? Claro, una pila de dólares abundante puede atribuirse a los grandes gastos en algunos canales de medios analógicos, como los anuncios de la Super Bowl, por ejemplo. Pero yo sugeriría que detrás de las cifras ocurre algo más fundamental; algo que acecha en la propia naturaleza del marketing digital y en lo que exige al liderazgo y lo que significa para la responsabilidad.

La gente es el nuevo canal

Cara France, Mark Bonchek

En el pasado, los canales enviaban mensajes al público. O era el dueño de la tubería o pagaba por usar la de otra persona. Controlaba el mensaje hasta el final de esa tubería.

En la era digital y social, las pipas son menos importantes. Las personas son el canal. No es propietario ni los alquila. No puede controlarlos. Solo puede servirles y apoyarlos.

Este nuevo mundo es desorientador porque las tuberías y las personas funcionan de manera muy diferente como canales. Las tuberías fluyen; la gente entra. El contenido se expulsa por tuberías, pero atraido a través de la gente.

Las cinco etapas de la negación de la disrupción

Grant McCracken

Me perdí Twitter. La primera vez que me enteré fue cuando todo el mundo lo hizo en 2006. Y abrí una cuenta de forma precipitada. Pero no lo entendí. En aquellos días, me quedaba mirando fijamente la casilla de entrada y pensaba: «¿Qué?»

Ahora, por supuesto, finjo que Twitter me pareció una idea irresistiblemente buena la primera vez que la escuché y que fui uno de los primeros campeones. He olvidado y ocultado los primeros días, los días en los que no tenía ni idea.

Deje claras las prioridades con verde, amarillo y rojo

Anthony K. Tjan

Los consejos de administración, la dirección y los empleados pierden demasiado tiempo debido a la falta de claridad a la hora de transmitir y compartir lo que están intentando lograr. La tarea básica de definir los objetivos y mantener el marcador es muy importante, pero no se logra con la suficiente frecuencia o consistencia. Incluso cuando pensamos que nos estamos comunicando bien, nuestra percepción de la claridad y el impacto de nuestro mensaje a menudo supera a la realidad. ¿Su gente asiente con comprensión o asiente con la mirada de un perro delante del televisor?

Cómo evitar una falta de comunicación virtual

Keith Ferrazzi

¿Por qué es común la falta de comunicación en el lugar de trabajo virtual? Falta de contexto. Y no es solo que los correos electrónicos y las conversaciones telefónicas carezcan de la reacción visual de una persona ante lo que ha dicho.

Piense en la información que puede obtener solo de la disposición de los asientos en una sala de conferencias física: quién se sienta al lado de quién, quién está en la cabecera de la mesa, quién ha puesto una distancia un poco más entre ella y su vecina, etc. Faltan todas esas señales en una teleconferencia típica.

El Toyota-Nissan retira del mercado: Noblesse Oblige

Michael G. Jacobides

La reciente retirada masiva de Toyota y Nissan es un duro recordatorio de los costes del dominio estratégico.

Aunque los proveedores externos representan la mayor parte (alrededor del 75%) del coste de fabricación de un coche, los fabricantes de automóviles llevan mucho tiempo siendo legalmente responsables de todo el producto. Este principio, consagrado en la legislación estadounidense mediante una famosa decisión del Tribunal de Apelación de Nueva York en 1916 ( MacPherson contra Buick), significa que los fabricantes de automóviles, para bien o para mal, tienen que cumplir con los defectos del coche, ya sean el resultado de ellos mismos o de sus proveedores.

¿Está prestando suficiente atención a su fuerza de ventas?

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Hay una pregunta que todos los altos directivos deberían hacerse: “¿Cómo puedo hacer que mi fuerza de ventas, que es una de las mayores y más importantes inversiones que hace mi empresa, rinda con mayor eficacia?”.

Hay varias razones por las que esa pregunta es tan importante.

Las fuerzas de ventas son caras.

A pesar de las predicciones de algunos expertos de que muchos puestos de trabajo en ventas desaparecerían debido a Internet y al “big data”, las empresas siguen invirtiendo a lo grande en fuerzas de ventas. Según la revista Selling Power, las mayores empresas de Estados Unidos que venden productos como equipos informáticos y de oficina, bienes de consumo, seguros, telecomunicaciones y servicios financieros, emplean cada una a decenas de miles de vendedores. Según nuestras estimaciones, la cantidad invertida en las fuerzas de ventas estadounidenses supera los 800.000 millones de dólares al año. Esta cifra es 4,7 veces superior a los 169.500 millones de dólares gastados en publicidad en todos los medios de comunicación en 2012 y más de 20 veces superior a los 39.500 millones de dólares gastados en publicidad en Internet en 2012.

Cuando la carrera por el talento es reñida, las mujeres ganan velocidad

Avivah Wittenberg-Cox

«Creo que a las empresas multinacionales les gusta contratar mujeres en China», me explicó hace poco una alta ejecutiva expatriada en Pekín. «Es más probable que tengan conocimientos lingüísticos, un estilo de gestión cooperativa y les entusiasma trabajar para firmas extranjeras, que tienen más probabilidades de promocionarlas». Esa puede ser la razón por la que el equipo de liderazgo con el que trabajaba la semana pasada era lo contrario de lo que veo en la mayoría de los países: las mujeres superaban en número a los hombres.

Las conversaciones pueden salvar a las empresas

Boris Groysberg and Michael Slind

Cada período de la historia empresarial tiene su propio tipo corporativo representativo. La década de 1960 fue la era del conglomerado. En las últimas décadas, la startup ha alcanzado un estatus icónico. Pero el tipo de organización que marca nuestro momento histórico es, sin duda, la empresa de cambios. En casi todos los sectores, hay empresas que alguna vez dominaron y que se encuentran en el lado equivocado ante un cambio en la demanda de los clientes o ante la aparición de una tecnología disruptiva. Ya sabe sus nombres: Hewlett-Packard. Starbucks. Best Buy. Research in Motion (Blackberry). Radio Shack. Y, más recientemente, JC Penney.

La ciencia de lo que sabemos (y no sabemos) sobre la visualización de datos

Robert Kosara

La visualización es fácil, ¿verdad? Al fin y al cabo, son solo unas formas coloridas y unas cuantas etiquetas de texto. Pero las cosas son más complejas de lo que parece, en gran parte debido a la forma en que vemos y digieren los cuadros, gráficos y otras imágenes basadas en datos. Si bien existen estudios respaldados científicamente, hay muchas cosas que no sabemos sobre cómo y por qué funciona la visualización. Para ayudarle a tomar mejores decisiones a la hora de visualizar sus datos, he aquí un breve recorrido por la investigación.

Lo que Ron Johnson tiene razón

Gardiner Morse

El mandato de 17 meses de Ron Johnson como CEO de J.C. Penney fue una catástrofe, una valoración recogida en la cobertura de su destitución esta semana: «El antiguo gurú del comercio minorista de Apple fue abandonado»; «Cómo Ron Johnson empeoró aún más a JCPenney»; y mi favorita: «Me convertí en Ron Johnson, destructor de mundos». Es verdad. Bajo el liderazgo de Johnson, la cotización de Penney se desplomó a la mitad y la empresa perdió 4 000 millones de dólares en ventas.

Solucionar los problemas de infraestructura del mundo

Solucionar los problemas de infraestructura del mundo

Jimmy Hexter, Jan Mischke

A todos nos interesa la infraestructura que nos rodea: las carreteras, los edificios, las líneas eléctricas y las redes telefónicas de las que dependemos a diario. Qué tan bien se construyan y operen es crucial para el crecimiento económico y es un árbitro clave de la competitividad de una economía y, sin embargo, prácticamente cada la economía se enfrenta a una serie de desafíos de infraestructura.

Solo unos pocos ejemplos ilustran algunos de los problemas apremiantes: la red de distribución de energía de Sudáfrica tiene un cartera de mantenimiento estimada en 4 000 millones de dólares — equivalente a la mitad de la inversión total del país en generación y distribución de energía eléctrica en 2011. El Departamento de Transporte de los Estados Unidos estima que el 15% de las carreteras del país están en un estado inaceptable y afirma que la congestión vial le cuesta a los EE. UU. aproximadamente 100 000 millones de dólares al año. En Yakarta, de 2005 a 2009, el el número de coches aumentó un 22% anual, mientras que la distancia de carreteras utilizables de hecho disminuyó. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe de las Naciones Unidas estima que inversión equivalente al 7,9% del PIB es necesario para elevar la infraestructura de la región al nivel de los países desarrollados de Asia Oriental.

Cuente mejores historias de datos con movimiento e interactividad

Andrew DeVigal

Cuando se trata de dar sentido a enormes cantidades de datos complicados, el tiempo realmente está de su lado. Es un concepto simple, que todo el mundo entiende: una acción comienza y, finalmente, se detiene. La distancia entre esos dos puntos transmite información, información sobre entonces, acerca de ahora, y sobre las diferencias entre las dos.

Si aplica esa vara de medir simple pero elegante a un abrumador exceso de información, tiene el principio de una potente visualización de datos que puede simplificar lo complejo, identificar tendencias y moldear la comprensión del público sobre la historia que quiere contar.

El nuevo segmento clave de Asia: mujeres poderosas y profesionales

Dae Ryun Chang

Si el dinero habla, algunas jóvenes están haciendo una declaración poderosa con sus bolsillos. Esto es particularmente cierto en el caso de un nuevo segmento de mujeres profesionales en Asia llamado «Gold Misses».

Gold Misses es un juego de palabras «viejas señoritas», que significa mujeres solteras, pero se diferencia para resaltar la enorme potencia de consumo del grupo. Las señas de oro han surgido en Asia como cada vez más mujeres educarse mejor, conseguir trabajos mejor remunerados y, luego, retrasar el matrimonio (PDF). Incluso después del matrimonio, muchas mujeres trabajadoras tener pocos o ningún hijo. El resultado general es que las mujeres profesionales tienen más ingresos disponibles para comprar una gama más amplia de productos, como casas, servicios financieros, bienes duraderos y, especialmente, artículos de lujo.

Si confía en la competencia, admita sus defectos

Steven Berglas

A los pocos minutos de ver humo blanco salir de la Capilla Sixtina, los medios de comunicación se vieron inundados de informes sobre el excardenal Bergoglio. La máquina de RR.PP. del Vaticano señaló que el Papa Francisco era un cardenal increíblemente humilde que, como era propio de un jesuita, tenía una preocupación permanente por los pobres, viajaba en metro y preparaba sus propias comidas. Oh… y que le faltaba la mayor parte de un pulmón.

Cómo los representantes de ventas pueden triunfar en la era social

Clara Shih

Está claro que las redes sociales son un factor disruptivo para las empresas. Aunque muchas empresas empezaron con la supervisión de las redes sociales y el servicio de atención al cliente, ahora es emocionante ver que cada vez son más las que van más allá de las reactivas y utilizan Facebook, LinkedIn y Twitter para las ventas, la participación y el servicio de los clientes.

En mi puesto de CEO de la empresa de software empresarial Hearsay Social, he trabajado con varias empresas que han identificado formas novedosas y eficaces de abordar estos canales e incorporarlos a sus negocios para mejorarlos. Empresas como Allstate, AXA Advisors, Northwestern Mutual y otras reconocen el nuevo papel que deben desempeñar los vendedores en la era social, móvil y digital: el de un asesor de confianza y experto en la materia que ofrece un servicio humano y altamente personalizado.

¿El dinero afecta realmente a la motivación? Una reseña de la investigación

Tomas Chamorro-Premuzic

¿Cuánto debería ganar la gente? Incluso si los recursos fueran ilimitados, sería difícil estipular su salario ideal. Intuitivamente, se podría pensar que un salario más alto debería producir mejores resultados, pero las pruebas científicas indican que la relación entre la compensación, la motivación y el rendimiento es mucho más compleja. De hecho, las investigaciones sugieren que, aunque dejáramos que la gente decida cuánto debe ganar, probablemente no disfrutaría más de su trabajo.

Con Ron Johnson fuera, ¿qué debe hacer J.C. Penney ahora?

Rafi Mohammed

J.C. Penney y su CEO Ron Johnson se han separado. La noticia no sorprendió demasiado, ya que 2012 había sido un año difícil: las ventas cayeron 4,3 millones de dólares, la empresa perdió cerca de 1000 millones de dólares y el precio de sus acciones cayó más de un 50%. A pesar de las súplicas de Johnson y sus seguidores de «denos más tiempo», la junta directiva de Penney finalmente sucumbió y exhaló: «No más». En un momento de «conozca al nuevo jefe, igual que al antiguo jefe», Penney anunció que su anterior CEO, Myron E. Ullman III, volverá a tomar el mando.

Al crear visualizaciones, cuestione todo

Irene Ros and Adam Hyland

A medida que las organizaciones amplían sus infraestructuras digitales, la cantidad de datos que se recopilan crece a un ritmo cada vez mayor. Esta avalancha presenta una nueva serie de desafíos y el más importante de ellos —darle sentido a todo— depende de la visualización de los datos. Herramientas digitales como Muchos ojos y Software de Tableau han permitido a las empresas y al público crear visualizaciones mediante plantillas integradas, pero también han despertado el deseo de tener más control sobre el método visual, el diseño, el estilo y la marca.

Unifique su empresa global a través de un idioma común

Hiroshi Mikitani

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta cualquier empresa en plena expansión global es cómo mantener una comunicación rápida y segura. Cuantos más países entre, más idiomas encontrará y, muy pronto, su empresa, que alguna vez fue ágil y ágil, se ve ralentizada por problemas de traducción.

¿Qué es lo que hace?

¿Contratar intérpretes? Parece fácil, pero cuanto más grande se hace, más difícil es gestionarlo. Mi empresa, Rakuten, Inc., opera en 13 países y abarca una docena de idiomas. Ahora necesitaría un ejército permanente de traductores para arreglármelas y mi plan incluye añadir muchos más países. Esa no es una estrategia rentable.

Crear un Bitcoin mejor

Justin Fox

¿Cuánto vale un bitcoin?

Bueno, vale la pena lo que sea que alguien pague por unidad de la divisa online, que mientras escribo esto son 209 dólares, frente a los 142 dólares del viernes pasado, los 44 dólares de hace un mes y los 4,93 dólares de hace un año. Este enorme período previo —el último repunte comenzó con el fallido rescate de los bancos de Chipre por parte de la UE— ha llevado a se habla mucho de una burbuja de bitcoins.

El correo electrónico no es gratuito

Tom Cochran

La descripción de mi puesto no incluye la gestión del flujo de correo electrónico. Es probable que el suyo tampoco. Pero es un papel cada vez más importante del trabajo que hacemos. De hecho, en una sola semana el otoño pasado, recibí 511 correos electrónicos y envié 284. Casi 160 correos electrónicos al día es ridículo. Incluso si fuera eficiente y procesara cada correo electrónico en 30 segundos, tardaría casi una hora y media.

Sus empleados menos comprometidos podrían ser sus mejores

John Baldoni

Algunos de los empleados más comprometidos de su organización son los que tienen peores resultados. Y algunos de los menos comprometidos son sus mejores actores.

Esta conclusión proviene de nueva investigación de la consultora Leadership IQ. El estudio «comparó los datos de las encuestas de compromiso y evaluación del desempeño de 207 organizaciones». Según el CEO Mark Murphy (a quien entrevisté por correo electrónico), «Hacía tiempo que sospechábamos que las personas con alto rendimiento podrían no estar tan comprometidas como se ha supuesto tradicionalmente. Pero ver que, en el 42% de los casos, las personas con alto rendimiento estaban incluso menos comprometidas que las de bajo rendimiento fue un poco sorprendente».

No son las mujeres las que deberían apoyarse; son los hombres los que deberían dar un paso atrás

James Allworth

Los hombres deberían leer Apóyeseeso dijo amigo y también escritor de HBR Nilofer Merchant. Tres razones de peso más tarde, me dieron un ejemplar del libro. Si bien podría haberse escrito como un tratado sobre lo que las mujeres podrían estar haciendo para ocupar más puestos de liderazgo en nuestras organizaciones y cómo nos beneficiaría a todos de que eso sucediera, hay algo más que me llamó la atención: se leía como una lista bastante completa de cosas que los hombres han estado haciendo mal.

Tren de alta velocidad contra austeridad

Matthew E. Kahn

Filadelfia está a 101 millas de Manhattan y el tiempo de viaje actual entre las dos ciudades es de unos 75 minutos en el Acela, un poco más en tren regional.* Supongamos que Amtrak pudiera alcanzar la velocidad de los trenes bala de China y moverse a 175 millas por hora. El tiempo de viaje de ida al trabajo se reduciría a 35 minutos. El sentido común sugiere que los precios de las viviendas en Filadelfia se dispararían desde sus mediana actual de 140.000 dólares a medida que las empresas y los hogares llegaran a ver la ciudad como un nuevo suburbio de Manhattan y la demanda de vivir y trabajar allí aumentaría considerablemente. Filadelfia se beneficiaría del aumento de la población y de todos los servicios que la empresa privada construiría para apoyarlo.

Cómo una empresa familiar encontró su punto óptimo

George Stalk, Jr.

Las empresas familiares se definen por tres dominios de influencia que se superponen: la familia, los propietarios y la empresa. Las familias dedican una gran cantidad de tiempo y dinero a tratar de resolver las cuestiones del gobierno familiar y las estructuras de propiedad. Pero a menudo, la gestión del negocio recibe poca atención.

Como ejemplo, pensemos en una empresa familiar a la que mi empresa ayudó recientemente. (No lo nombro para proteger la confidencialidad del cliente). El fundador y su esposa tienen ahora más de 60 años. Su yerno (casado con su hija mayor) había sido nombrado recientemente director de operaciones. La familia nos pidió que revisáramos la estrategia del director de operaciones para la empresa como parte de su proceso de gobierno corporativo.

Por qué los asientos de béisbol deben tener un precio similar al de los billetes de avión

Rafi Mohammed

Mientras los organistas de los estadios de todo el país vuelven a tocar «Lléveme al partido de pelota» los días de la inauguración, se juega otro partido tranquilamente en la trastienda de la taquilla. El año pasado, 17 de los 30 equipos de las Grandes Ligas utilizaron algún tipo de precios dinámicos (el concepto de subir y bajar los precios según la demanda) para fijar el precio de las entradas para el estadio. Este año, parece probable que el consultorio crezca.

Cómo presenta P&G los datos a los responsables de la toma de decisiones

Thomas H. Davenport

Los que creemos que los gerentes toman mejores decisiones cuando los datos clave se presentan visualmente tendemos a entusiasmarnos mucho con toda la innovación que se está produciendo en la visualización gráfica de la información. (Para ver una muestra de algunas herramientas nuevas y geniales, consulte la popular Charla TED de Hans Rosling.) Sin embargo, si trabaja en una organización grande y quiere que haga un mejor uso de la visualización de datos, yo diría que puntos en común es más importante que la creatividad. Si puede establecer un lenguaje visual común para los datos, puede mejorar radicalmente el uso de los datos para impulsar la toma de decisiones y la acción.

Las empresas que practican el «capitalismo consciente» tienen un desempeño 10 veces mejor

Tony Schwartz

Si me hubiera dicho, cuando iba a la universidad en el apogeo de la guerra de Vietnam y en el apogeo de la contracultura, que algunos de los días más inspiradores de mi vida los pasaría algún día con un grupo de directores ejecutivos de grandes empresas, habría dicho que estaba loco. Pero eso es exactamente lo que viví la semana pasada, en una pequeña reunión patrocinada por una organización llamada Conscious Capitalism Inc. y que se celebró en el Instituto Esalen de Big Sur, California.

No deje que sus puntos fuertes se conviertan en sus debilidades

Robert B. Kaiser and Robert E. Kaplan

Quizás la mayor moda que se ha apoderado de la dirección en la última década fue la fuerzas, movimiento. Su mensaje era que había que aprovechar el talento natural para maximizar los puntos fuertes, en lugar de tratar de mejorar los puntos débiles. Fue una creación de Donald Clifton, lo tardío abuelo de la Psicología Positiva, pero se le asocia en la cultura popular con Marcus Buckingham, coautor de Clifton de Ahora, descubra sus puntos fuertes (2001).

Los directores de proyectos deberían compartir su estrés

Joe Knight, Roger Thomas, and Brad Angus

Los directores de proyectos tienden a mantener sus cartas muy cerca del chaleco. Claro, puede que publiquen o distribuyan algún tipo de tabla de progreso general. Pero los detalles reveladores y medulares (porcentaje completado, sobrecostes, etc.) suelen permanecer en una pequeña hoja de cálculo privada, guardada de forma segura en los archivos del Primer Ministro.

A veces, este enfoque de «yo tengo el control» es bien intencionado. Los primeros ministros creen que deben proteger a los miembros de su equipo de posibles malas noticias. Otras veces es un viaje de energía. Los PM dejan claro que son los únicos que conocen la historia completa, así que, naturalmente, ellos tienen la última palabra.

Una nueva investigación muestra que el éxito no hace que las mujeres sean menos agradables

Jack Zenger and Joseph Folkman

Una mujer de negocios conversa con su hija de cinco años. «¿Y si le dijera que, a medida que a mamá le va mejor en el trabajo, le caigo bien a menos personas? Pero cuando a papá le va mejor en el trabajo, le gusta a más gente. ¿Qué diría usted?» Esperaba que su hijo dijera: «Bueno, eso es muy injusto, mamá». Pero lo que dijo en cambio fue: «Bueno, entonces, mamá, tendría menos éxito en el trabajo para agradar a más gente».

Para innovar, encuentre lo que se esconde a plena vista

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

En nuestro último post, hicimos la pregunta: «¿Cuál es la relación entre contar cuadrados e innovación?» Para encontrar la respuesta, le presentamos la siguiente figura y le preguntamos cuántos cuadrados puede encontrar. Resulta que la respuesta no es tan sencilla.

Count the Squares

Estaba claro que se trataba de un ejercicio divertido y atractivo, ya que teníamos 400 comentarios en la entrada del blog de HBR, 312 comentarios adicionales en Facebook y unas 40 respuestas individuales por correo electrónico. Nos ha gustado leer los comentarios y ver el entusiasmo con el que los ha escrito. Dado el número de respuestas positivas, no podemos elegir las cinco mejores; en su lugar, regalaremos una copia de Innovación inversa a 20 ganadores.

El idioma común no es igual a una cultura común

Andy Molinsky

«Por fin», piensa para sí mismo al abordar el avión con destino a Londres para una serie de reuniones de negocios con la filial británica de su empresa estadounidense. «Por fin puedo viajar a algún sitio sin una de esas guías culturales para entender cómo debo comportarme en un lugar nuevo». Solo en el último año, ha estado en China, Corea e India y, en cada lugar, se ha esforzado por aprender las diferencias clave en el comportamiento de las personas en cada una de estas culturas y en la forma de hacer negocios. Pero en este último viaje del año a Londres, está bastante seguro de que puede hacerlo por su cuenta. Después de todo, ¿qué tan diferentes podrían ser los británicos y los estadounidenses en cuanto a su comportamiento y orientación en el trabajo?

La visualización como proceso, no como salida

Jer Thorp

«Por favor, hágame una visualización».

Recibo muchos correos electrónicos que dicen esto o alguna variación de ello. Suelen hacerme pensar en otras solicitudes que podrían hacerse del mismo formulario, como:

«Por favor, prepáreme un sándwich de rosbif».

O:

«Por favor, hágame una maqueta de la Torre Eiffel».

Los sándwiches de rosbif y las maquetas de la Torre Eiffel, en estas frases, son sustantivos comunes. La visualización, por otro lado, es un sustantivo verbal. La palabra visualización resume un proceso. Y realmente ese proceso es la parte esencial, no lo que resulta. Un correo electrónico mucho más interesante —uno que, lamentablemente, recibo con mucha más poca frecuencia— sería usar el verbo. Algo parecido a:

Anunciamos el desafío Leaders Everywhere

Gary Hamel and Polly LaBarre

Nunca antes el liderazgo había sido tan importante y nunca antes había parecido tan escaso. Se necesita un liderazgo extraordinario para mantener a una organización relevante en un mundo de cambios implacables. Se necesita un liderazgo extraordinario para sortear las complejidades de las cadenas de suministro globales, los ecosistemas industriales y la laberíntica regulación. Y se necesita un liderazgo extraordinario para dar rienda suelta a las capacidades humanas (iniciativa, imaginación y pasión) que impulsan el éxito en la «economía creativa».

Diez años de datos de ingresos de News Corp., en menos de un minuto

Gretchen Gavett

Publicaremos algunas de nuestras visualizaciones favoritas como parte del Insight Center sobre el tema. Mi colega Dan McGinn compartió el suyo, en Moleskine, la semana pasada. Esta es la mía:

En mi anterior trabajo con la serie Frontline de PBS, mi colega Sam Bailey y quería responder a un par de preguntas sobre el imperio mediático de Rupert Murdoch:¿Cómo gana News Corp. su dinero?? ¿Y esto ha cambiado con el tiempo? Esperábamos que las respuestas ayudaran a nuestros lectores a entender mejor cómo el querido Murdoch, periódicos plagados de hackeos encajar en el resto de su organización.

Con Goodreads, Amazon completa una cartera de consejos

Paul Nunes and Josh Bellin

Amazon.com anunciado la semana pasada que compraría Buenas lecturas, una red social para ratones de biblioteca. Como el «el sitio más grande del mundo para lectores y recomendaciones de libros», Goodreads puede ayudar a que Amazon sea el lugar definitivo al que acudir para obtener información relacionada con los libros. Pero, ¿realmente necesita Amazon esa ayuda? La empresa ya es el mayor proveedor de asesoramiento sobre libros, con su ultrasecreto algoritmos de recomendación personalizados, opiniones de usuarios de confianza y vistas previas internas. Entonces, ¿qué hace que Goodreads sea una adquisición tan atractiva?

Liderar equipos cuando hay vidas en juego

D. Scott DeRue and David Morton

Estoy a punto de escalar el monte Everest. Y como profesor de administración (Scott habla aquí), esto inevitablemente me ha llevado a preguntarme cómo se desarrollará la dinámica del equipo en la montaña, ya que mi vida puede depender de ello. Antes de que se preocupe, llevo años entrenando, tengo una amplia experiencia en escalada y voy con una reputación una de las mejores compañías de guías del mundo.

Aun así, no tengo que decirle que hay mucho en juego para tener éxito en equipo al ascender a la montaña más alta del mundo. Con esto en mente, hace poco hablé con David Morton, un alpinista de talla mundial (y coautor de este post) que ha llevado a los equipos a la cima del monte Everest seis veces. A la luz de nuestros diferentes orígenes, hemos encontrado puntos en común en cuanto a lo que se necesita para crear y dirigir equipos en el Everest, y en cómo esas lecciones de liderazgo se aplican a los entornos de alto riesgo e incertidumbre en los que se encuentran los líderes empresariales hoy en día.

Las habilidades de las que carecen la mayoría de los emprendedores

Bill J. Bonnstetter

Los emprendedores son un grupo único de personas, pero se comportan según patrones. De hecho, como yo escribió recientemente aquí en HBR, las investigaciones de mi empresa muestran que la mayoría de los emprendedores en serie muestran persuasión, liderazgo, responsabilidad personal, orientación a objetivos y habilidades interpersonales. Pero en ese mismo estudio, también descubrimos un conjunto de habilidades que no poseen.

Para repetir nuestros métodos, evaluamos a los sujetos identificados como emprendedores en serie según las habilidades personales que poseían. Luego los compararon con un grupo de control de 17 000. Como antes, se evaluó a este grupo en función de su dominio de 23 habilidades prácticas relacionadas con el trabajo. Medimos si las habilidades estaban bien desarrolladas, desarrolladas, moderadamente desarrolladas o si era necesario desarrollarlas.

Cómo SAP Labs India se convirtió en una dinamo de la innovación

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja

En abril de 2010, V.R. Ferose fue nombrado director general de SAP Labs India, uno de los quince centros mundiales de I+D del gigante alemán de software SAP. Con 35 años, Ferose era el director gerente más joven de la historia de una firma multinacional global en la India, con una plantilla de 4000 personas.

La alta dirección de SAP le pidió a Ferose que levantara la moral de los empleados en SAP Labs India, donde la tasa de deserción había alcanzado un penoso 19% en 2009. El mandato de Ferose era reducir la rotación de empleados por debajo del 10% para 2012.

«Ahora es nuestro momento»

Fotografía: Jonathan Sprague

Desde que se convirtió en directora de operaciones de Facebook, en 2008, Sheryl Sandberg ha dirigido las complejas operaciones comerciales del gigante de las redes sociales. Más recientemente, ha asumido un segundo cargo, no menos público, fuera de la empresa como defensora abierta de las mujeres que aspiran a puestos de liderazgo. Su nuevo libro, Apóyese—que Sandberg describe como «una especie de manifiesto feminista» — es un llamado a las mujeres a actuar en su propio nombre para superar las barreras institucionales y personales al éxito. En esta entrevista editada con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, Sandberg explica por qué el lugar de trabajo está preparado para una revolución.

Cities as Ideas

Amy Bernstein

When Peter the Great visited Amsterdam in 1697, he was dazzled. It was the richest city in the world, a maritime superpower and a global trade hub—confirmation of the West’s superiority in technology, education, and the arts. The contrast between the brilliance and worldliness of Amsterdam and the dreariness and xenophobia of his own capital, Moscow, was not to be borne. He wanted an Amsterdam of his own. So he built one.

Community-Powered Problem Solving

Francis Gouillart, Douglas Billings

Photography: Michele Sereni

Artwork: Jacob Hashimoto, Infinite Expanse of Sky, 2008–2009, acrylic, paper, thread, bamboo, Studio La Città, Verona, Italy

All companies—even those in entirely B2B, brick-and-mortar industries—are now in a Facebook-like business. Their leaders have to be community organizers who strive to engage the customers, suppliers, employees, partners, citizens, and regulators that make up their ecosystems. A good way to do that is to provide those stakeholders with the means to connect with the company—and with one another—and encourage them to constantly invent new ways to create value for their organizations and themselves.

Conviértase en un experto

Conviértase en un experto

Dorothy Leonard, Gavin Barton, Michelle A. Barton

«¡No sé qué haríamos sin él!» Eso es lo que un ejecutivo en un Fortuna 100 empresas nos hablaron hace poco de un líder de proyecto brillante. Hemos escuchado la misma opinión sobre muchos especialistas altamente cualificados durante las más de cien entrevistas que hemos realizado como parte de nuestra investigación sobre el uso y el intercambio de conocimientos. En las organizaciones grandes y pequeñas, como la NASA, el Servicio Forestal de los Estados Unidos, SAP y Raytheon, los directivos hablaron de su dependencia de los colegas que tienen una «inteligencia profunda», es decir, una experiencia fundamental para la empresa, acumulada a lo largo de años de experiencia, que les ayuda a tomar decisiones acertadas y rápidas tanto en materia de estrategia como de táctica. Estos expertos pueden ser los mejores vendedores, magos técnicos, gestores de riesgos o solucionadores de problemas de operaciones, pero todos son las personas «a las que acudir» para obtener un determinado tipo de conocimiento en sus organizaciones.

El presidente de Amway habla sobre reinventar el negocio para triunfar en China

El presidente de Amway habla sobre reinventar el negocio para triunfar en China

Doug DeVos

Fotografía: cortesía de Amway

La idea: Después de que el gobierno chino prohibiera la venta directa, Amway revisó repetidamente su modelo de negocio para ganarse la reputación de un ciudadano corporativo honorable. En 2006 recibió una nueva licencia y China es ahora su mercado más grande.

Cuando el gobierno chino prohibió la venta directa, en 1998, Amway ya estaba bien establecida en China y había construido allí una fábrica a gran escala. La empresa se enfrentó a una gran decisión: ¿deberíamos aumentar las participaciones o podríamos encontrar una nueva forma de vender?

El problema de la «prima de pobreza»

Ethan Kay, Woody Lewenstein

En 2006, una empresa llamada Solae comenzó a vender proteína de soja en polvo en los barrios marginales de Bombay. Solae, una filial de DuPont, vio la oportunidad de hacerse un hueco en el mercado de consumo de la India y, al mismo tiempo, abordar la desnutrición, un caso clásico de «hacerlo bien haciendo el bien». Esperaba que el producto tuviera un gran éxito. Sin embargo, en 2008 la empresa había fracasado. La proteína de soja, que cuesta 30 centavos el paquete, no podía competir en precio con las lentejas, la proteína básica de la dieta de muchos habitantes de Mumbai, que cuestan menos de la mitad para una porción equivalente.

En busca de un segundo acto

Elie Ofek, Jill Avery

Stephanie Alexis no podía bajarse de su coche. Sabía que si se quedaba ahí mucho más tiempo, llegaría tarde a la reunión con su amigo Rob Cooley, miembro de la junta directiva, pero aún no tenía ni idea de lo que le iba a decir, de ahí la parálisis.

Rob había invitado a Steph a su oficina en el centro de Vancouver para hablar sobre el futuro de Alexis Products, la empresa que creó hace tres años con un gran producto: el Brrrd, la primera herramienta interactiva de aprendizaje de idiomas que incorpora inteligencia artificial. Parecía un peluche, un pájaro de peluche caricaturesco con una ceja de escarabajo y ojos tontos, pero estaba equipado con un micrófono, un altavoz pequeño, un conector para auriculares y un chip de ordenador, y contenía suficiente tecnología de reconocimiento de voz y generación de voz como para entablar bromas atrevidas y conversacionales en mandarín.

En compañía de los que dan y reciben

En compañía de los que dan y reciben

Adam Grant

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Todos los días, los empleados toman decisiones sobre si actuar como donantes o tipo tomadores. Cuando actúan como donantes, contribuyen a los demás sin buscar nada a cambio. Pueden ofrecer ayuda, compartir conocimientos o hacer valiosas presentaciones. Cuando actúan como tomadores, tratan de que otras personas sirvan a sus fines mientras protegen cuidadosamente su propia experiencia y tiempo.

Las organizaciones tienen un gran interés en fomentar el comportamiento de donación. La voluntad de ayudar a los demás a alcanzar sus objetivos es la base de una colaboración eficaz, la innovación, la mejora de la calidad y la excelencia en el servicio. En los lugares de trabajo donde ese comportamiento se convierte en la norma, los beneficios se multiplican rápidamente. Pensemos en un metaanálisis histórico dirigido por Nathan Podsakoff, de la Universidad de Arizona. Su equipo examinó 38 estudios sobre el comportamiento organizacional, que representaban a más de 3500 unidades de negocio y a muchos sectores diferentes, y descubrió que la relación entre las donaciones de los empleados y los resultados empresariales deseables era sorprendentemente sólida. Las tasas más altas de donación predecían una mayor rentabilidad unitaria, productividad, eficiencia y satisfacción de los clientes, junto con una reducción de los costes y las tasas de rotación. Cuando los empleados actúan como donantes, facilitan la resolución y la coordinación eficientes de los problemas y crean culturas cohesivas y de apoyo que atraen tanto a los clientes como a los proveedores y a los mejores talentos.

Las dos palabras más importantes

Robert A. Eckert

Cuando llegué a Mattel, la empresa perdía casi un millón de dólares al día, la bolsa de bonos estaba vacía y las adjudicaciones de acciones estaban hundidas. Creía que esos desafíos eran superables. El primer día, en una reunión del «ayuntamiento» en la cafetería, dije: «Sé cómo funciona esto. Cambiaremos las cosas y, como soy el nuevo CEO forastero, me llevaré gran parte del crédito. Pero sé quién se va a merecer realmente las gracias, todas usted. Agradezco lo que está a punto de lograr».

Lo que los directores ejecutivos piensan realmente de sus consejos

Jeffrey Sonnenfeld, Melanie Kusin, Elise Walton

Durante los últimos años, tras los traspiés corporativos que han afectado tanto a los accionistas como a las comunidades, hemos oído hablar mucho de que los consejos de administración deberían haber sido administradores más responsables. Los organismos de control corporativo, los inversores y analistas, los miembros de los medios de comunicación, los reguladores y los expertos han propuesto directrices y nuevas prácticas. Pero ha faltado notablemente una voz en este estribillo, y pertenece a la circunscripción que mejor conoce las juntas directivas y sus defectos. Es la voz del CEO.

Los «expertos» que superan todas las probabilidades probablemente solo tengan suerte

Jerker Denrell

El hallazgo: Las personas que prevén con éxito un suceso inusual tienden a equivocarse con respecto al futuro a largo plazo.

La investigación: Trabajando con Christina Fang, de la Escuela de Negocios Stern, Jerker Denrell, de la Escuela de Negocios de Warwick, analizó años de previsiones trimestrales de los expertos sobre los tipos de interés y la inflación, publicadas por el Wall Street Journal. Las personas cuyas predicciones estaban más en línea con la sabiduría convencional demostraron ser las más precisas en general. Pero a los que hicieron predicciones contrarias que dieron sus frutos a lo grande una o dos veces se les consideró los verdaderos sabios del mercado, a pesar de que sus previsiones eran incorrectas la mayoría de las veces. Los estudios de laboratorio de seguimiento confirmaron que las personas que hacen apuestas descabelladas pero acertadas son recordadas por sus aciertos, pero de media son los que peor predicen.

Philippe Starck

Philippe Starck

Fotografía: David Vintiner/Camera Press/Redux

Philippe Starck ha dicho que puede diseñar una silla en dos minutos y un hotel en un día y medio. Al preferir trabajar solo, a veces «desnudo en el dormitorio», el francés ha creado miles de productos, interiores y edificios para clientes que van desde Microsoft hasta Baccarat.

HBR: ¿Cuál es el secreto para trabajar de forma tan rápida y productiva?

Starck: Soy una especie de monje moderno. Mi mujer y yo tenemos un conjunto de camarotes en el medio de la nada y nos mantenemos alejados de todo. No vamos a cenar. No vamos a ir a un cóctel. No vamos al cine. No vemos la televisión. No uso mi energía con otras personas. Solo trabajo y leo. Vivo conmigo mismo delante de mi página blanca. Por supuesto, durante gran parte del año tengo que viajar, hablar con periodistas, ingenieros, cosas así, y es lo peor. Pero del 15 de junio al 15 de septiembre, vivo completamente aislado, encerrado en una de mis casas, trabajando de 8 de la mañana a 8 de la noche o creando mi propio biorritmo: trabajo tres horas, duermo 45 minutos, trabajo tres horas, duermo 45 minutos, durante 24 horas, sin comer. Es un poco enfermizo. Pero soy como el Dr. Faust. Firmé un contrato con el diablo para vender mi vida por creatividad.

Poder, capricho y consecuencias

Jeffrey Pfeffer

Los líderes suelen saltarse el «buen proceso» y simplemente actúan según sus caprichos. Tomemos como ejemplo al jefe del antiguo lugar de trabajo de mi colega. Heredó un equipo y despidió al director de la unidad que tenía el mejor desempeño en beneficios y pérdidas y la mejor reputación como director de personal. Cuando se le preguntó cómo había tomado esa decisión, el jefe dijo que no le debía ninguna explicación a nadie. Ross Johnson, cuando era CEO de RJR Nabisco, llegaba tarde a las reuniones, al igual que Henry Kissinger en la Casa Blanca de Nixon. Y luego estaba Robert Moses, agente de poder desde hace mucho tiempo, comisionado de parques de Nueva York, sobre quien Robert Caro escribió un libro ganador del Pulitzer. Cuando le dijeron a Moses que una propuesta suya era ilegal, se rió y dijo: «Nada de lo que he hecho en mi vida ha estado teñido de legalidad». Muchos de nosotros hemos trabajado con personas que actúan como si las reglas fueran para la gente pequeña y no se les aplicara. Mi colega Bob Sutton hizo una pequeña fortuna con un libro en el que calificaba a esos líderes egocéntricos de peores que a los imbéciles y alentaba a las organizaciones a no tolerarlos.

Puede beneficiarse del nuevo producto de un rival

Raphael Thomadsen

Cuando una empresa presenta un nuevo producto, sus competidores suelen ponerse a la defensiva y hacer todo lo posible para reducir las probabilidades de que la oferta repercuta en sus ventas. Las respuestas podrían incluir aumentar las iniciativas de marketing, ofrecer descuentos a los socios del canal e incluso presionar para que se promulguen normas que obstaculicen la expansión de la rival. Sin embargo, en muchos casos, esas acciones son equivocadas. Aunque la opinión popular de que el lanzamiento de un rival perjudicará a las ganancias suele ser correcta, mis investigaciones muestran que las empresas a veces obtienen beneficios aumentar tras el lanzamiento de un rival, incluso cuando no busque agresivamente formas de reducir las ventas del nuevo producto.

Riesgo de innovación: cómo tomar decisiones más inteligentes

Se crean nuevos productos y servicios para permitir a las personas realizar las tareas mejor que antes o hacer cosas que antes no podían. Pero las innovaciones también conllevan riesgos. El riesgo que demuestre ser una innovación depende en gran medida de las decisiones que tomen las personas al utilizarla.

Pregúntese lo siguiente: si tuviera que conducir de Boston a Nueva York en una tormenta de nieve, ¿se sentiría más seguro en un coche con tracción en las cuatro o dos ruedas? Lo más probable es que elija tracción en las cuatro ruedas. Pero si analizara las estadísticas de accidentes, descubriría que la llegada de la tracción en las cuatro ruedas no ha hecho mucho para reducir la tasa de accidentes de pasajeros por pasajero-milla en los días de nieve. Eso podría llevarlo a la conclusión de que la innovación no ha hecho que conducir en la nieve sea más seguro.

Rx: Naturaleza humana

Nava Ashraf

Durante la última década, los gobiernos e instituciones de todo el mundo han gastado aproximadamente 9 000 millones de dólares al año en combatir los flagelos de la salud pública, como el VIH/SIDA, la malaria y las enfermedades transmitidas por el agua. Sin embargo, más de 13 millones de personas mueren cada año, la mayoría en los países en desarrollo, a causa de afecciones médicas para las que existe una prevención o un tratamiento eficaces. ¿Por qué?

When TED Lost Control of Its Crowd

Nilofer Merchant

Photography: Curtis Steinback

Artwork: Jacob Hashimoto, Forests Collapsed Upon Forests, 2009, acrylic, paper, thread, bamboo, wood, Martha Otero Gallery, Los Angeles

“Wow. Such f—ing bullsh-t.”

No, this is not a snippet from the latest Quentin Tarantino film. It’s Stanford professor Jay Wacker responding, on the Q&A site Quora, to the now-infamous TEDx talk “Vortex-Based Mathematics.”

A member had posed the question “Is Randy Powell saying anything in his 2010 TEDxCharlotte talk, or is it just total nonsense?” Wacker, a particle physicist, was unambiguous: “I am a theoretical physicist who uses (and teaches) the technical meaning of many of the jargon terms that he’s throwing out. And he is simply doing a random word association with the terms. Basically, he’s either (1) insane, (2) a huckster going for fame or money, or (3) doing a Sokal’s hoax on TED. I’d bet equal parts 1 & 2.”

Volver a contratar a jubilados como consultores es un mal negocio

Dorothy Leonard and Steven Labate

¿Por qué una organización crearía un sistema que desaliente a los expertos a compartir sus conocimientos fundamentales para la empresa?

Obviamente, ningún líder se propuso hacer tal cosa deliberadamente. Sin embargo, ocurre todo el tiempo cuando las empresas tienen la costumbre de volver a contratar a jubilados como consultores para que desempeñen las mismas funciones que antes, con salarios más altos.

Antes de 2008, el Centro de Investigación Global de GE (GEGRC) siguió este proceso. Un científico o un ingeniero se jubilaría de la organización, esperaría los seis meses obligatorios y, a continuación, recibiría una llamada de un exgerente con una oferta para volver a trabajar. Los honorarios de consultoría correspondientes, combinados con su pensión, generaron ingresos no muy diferentes del salario de la persona antes de la jubilación, con muchas menos horas trabajadas. En los grupos de recursos humanos de la empresa (y fuera de ella), este escenario era la norma. Los jubilados eran simplemente otra forma de mano de obra contingente, aunque cara. Y el acuerdo parecía en el que todos salían ganando. El jubilado cumplía sus objetivos financieros y personales, mientras que la organización reinsertaba a una persona con conocimientos y experiencia inigualables en un proyecto y se dedicaba a buscar talentos sustitutos.

Las empresas sociales necesitan un sistema de medición sólido

Greg Hills and Marc Pfitzer

Las empresas que buscan crear empresas sociales escalables necesitan un sistema de medición que supervise su progreso en la obtención de beneficios sociales y valor económico. Solo haciendo un seguimiento de los resultados sociales y empresariales y de la forma en que están conectados pueden las empresas esperar tener un impacto social a gran escala.

El problema es que aún no existe un sistema universal para hacerlo. El Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad está intentando crear estándares basados en la industria que permitan a los inversores y otras partes interesadas comparar los impactos ambientales y sociales de las empresas, pero queda por ver si será capaz de vincular sus estándares a la creación de valor. El Consejo Internacional de Informes Integrados está desarrollando un marco común para que las empresas presenten «informes integrados» sobre su desempeño financiero, ambiental, social y de gobierno. Pero también sigue siendo en gran medida un trabajo en curso.

Cómo escribir la temida autoevaluación

Amy Gallo

A nadie le gusta la hora de revisar. Para muchos, las autoevaluaciones son una parte del proceso particularmente molesta. ¿Qué puede decir de su propia actuación? ¿Cómo puede ser honesto sin parecer arrogante ni pegarse un tiro en el pie?

Lo que dicen los expertos
Dick Grote, autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones del desempeño, tiene mucho que decir sobre las autoevaluaciones y la mayor parte no está bien. «Admito que es importante tener el punto de vista del empleado en el proceso, pero esta es la forma equivocada de hacerlo», afirma. En su opinión, desde estudiar después estudiar ha demostrado que juzgamos muy mal nuestro propio desempeño, cualquier autoevaluación debe centrarse exclusivamente en los aspectos positivos; las personas no deben ser autocríticas. Timothy Butler, investigador principal y director de los Programas de Desarrollo Profesional de la Escuela de Negocios de Harvard, está de acuerdo en que las autoevaluaciones no son la mejor manera de evaluar el desempeño, pero cree que sí tienen un propósito: «Son una fuente importante de información sobre lo que ocurrió el año pasado», afirma Butler.

La gestión del cambio va más allá del liderazgo

Gregory Shea and Cassie Solomon

Si una organización necesita realizar un cambio significativo, es una cuestión de liderazgo, ¿verdad? Los perros viejos aprenderán nuevos trucos cuando el perro guía (o simio o pingüino, según la fábula de gestión del momento) los muestre. Los líderes tienen que elaborar discursos de ascensor convincentes, transmitir sin descanso el mensaje del cambio y, sobre todo, dar lo que dice.

Eso está muy bien para las manadas de animales y también ayuda a los humanos. Pero por sí sola, la teoría del animal de plomo es lamentablemente insuficiente para cambiar las grandes organizaciones o grandes partes de las organizaciones. Los líderes que modelan el comportamiento y defienden el cambio pueden ayudar a las empresas a transformarse. Pero, ¿con qué frecuencia ese perro alfa corporativo está entre la manada? La mayoría de las personas de las grandes organizaciones solo lo echan un vistazo brevemente, a través de Dispatch o WebEx o alguna visita poco frecuente. Pronto, la apariencia se desvanece y las pancartas se caen. Los trabajadores, los directivos e incluso los ejecutivos miran a su alrededor para ver si su entorno ha cambiado, si los comportamientos comprobados y verdaderos que hicieron que su mundo funcionara seguirán haciéndolo. Si el entorno ha cambiado, está bien; es hora de adaptarse. Si no lo ha hecho, ¿por qué se molesta en cambiarse?

La buena publicidad es a la vez local y global

Jerry Wind, Stan Sthanunathan and Rob Malcolm

Con la creciente heterogeneidad en todos los mercados y la exposición global a solo un tuit de distancia, todas las marcas, incluso las locales, deben empezar a pensar de forma global o sufrir las consecuencias. En 2008, Fiat utilizó a Richard Gere como portavoz en una campaña publicitaria italiana. Aunque el anuncio nunca se emitió en China, el uso de Gere, un activista a favor del Tíbet, enfureció a los consumidores chinos y provocó que Fiat perdiera terreno en el floreciente mercado automotriz chino. Hay muchos ejemplos de conceptos de publicidad global que se pierden en la traducción, pero hoy en día hay más en juego que nunca; un anuncio mal concebido en un mercado puede dañar a toda la marca.

Excelencia operativa, conozca la intimidad con el cliente

Brad Power

La mayoría de las organizaciones se esfuerzan continuamente por lograr la excelencia operativa, pero dedican menos esfuerzos a entender las necesidades de los clientes, y pocas combinan estas dos fuentes de valor para el cliente de manera eficaz. Si bien seguirá siendo importante centrarse en reducir los costes, mejorar la calidad y ofrecer un servicio coherente y fiable, veo un cambio en la próxima década para combinar la excelencia operativa con la cercanía al cliente: soluciones personalizadas para los clientes individuales basadas en un profundo conocimiento de sus necesidades.

«¿Cuántos años tiene?»

Meredith Fineman

¿Cuántos años tiene?

Me hacen esa pregunta todo el tiempo. En las reuniones, en las teleconferencias, al presentar un nuevo cliente. La respuesta realmente no debería importar. Me pregunto si a los hombres emprendedores se les hace la misma pregunta y por qué la persona que me lo hace no lo considera grosero.

La edad es un lío hoy en día, especialmente en lo que respecta a los trabajos. Como anécdota, los trabajadores mayores (los mayores de 55 años) afirman que hay un sesgo en contra de contratarlos, su tasa de desempleo se mantiene estable en el 5,8 por ciento, según el Departamento de Trabajo. Mientras que la cultura estadounidense a menudo glorifica a los jóvenes, esto no se traduce en que contraten a jóvenes. De hecho, la tasa de desempleo de las personas de 18 a 29 años aumentó hasta alcanzar una cifra asombrosa 12,1 por ciento en diciembre pasado, casi un punto porcentual más que el año anterior. Y, sin embargo, no estamos teniendo una conversación nacional sobre los prejuicios por edad, aun cuando cada vez más hablar de otras formas de sesgo.

¿Quiere ayudar a la gente? Simplemente deles dinero

Jacquelline Fuller

«Donamos el dinero directamente a los pobres, sin condiciones».

Era escéptico ante la idea que se le presentara a mi equipo. Dos décadas en filantropía, incluidos ocho años en la Fundación Gates y seis en Google Giving, me había demostrado el poder del desarrollo bien hecho. Al vivir en la India, vi de primera mano cómo un programa de prevención del VIH podía salvar literalmente millones de vidas. Basándome en esta experiencia, creí —como muchos otros— que hacer por los pobres es una mejor inversión que darles dinero directamente. Datos de una organización sin fines de lucro emergente llamada Donar directamente cambió de opinión.

Invierta en datos privados para obtener una ventaja competitiva

Thomas C. Redman

Hace casi 30 años, Stephen Brand hizo una de las observaciones más proféticas sobre el desarrollo de la revolución de los datos: «Por un lado, la información quiere ser cara, porque es muy valiosa. La información correcta en el lugar correcto le cambia la vida. Por otro lado, la información quiere ser gratuita, porque el coste de divulgarla es cada vez más bajo. Así que tiene a estos dos luchando uno contra el otro».

El delicado arte de dar comentarios

Robert C. Pozen

Para ser un entrenador eficaz, tiene que ser experto en dar elogios y críticas. Si bien los elogios son fáciles de dar, es mucho más difícil y desagradable criticar a sus empleados. Sin embargo, la práctica de la dirección exige que de vez en cuando muestre a los empleados dónde tienen que mejorar. Por lo tanto, es vital que los directivos sepan cómo y cuándo dar comentarios negativos.

Lo primero que hay que darse cuenta es que las personas generalmente responden con más fuerza a los acontecimientos negativos que a los positivos. En otras palabras, normalmente nos molesta más perder 100 dólares que nos alegra ganar 100 dólares. De hecho, en un libro influyente, John Gottman (ahora profesor emérito de la Universidad de Washington) sugirió que las interacciones positivas deben superar en número a las negativas en al menos cinco a uno para que un matrimonio tenga éxito.

El auge del feminismo ejecutivo

Joan C. Williams and Rachel W. Dempsey

Tras la publicación de Sheryl Sandberg Apóyese, dos cosas están quedando claras. Uno: estamos en medio de un nuevo y poderoso movimiento feminista. Y dos: la reacción violenta ya ha empezado.

Dirigida por mujeres de alto poder, como Sandberg y la profesora de Princeton Anne-Marie Slaughter, ha surgido una nueva ola de feminismo ejecutivo dirigida directamente a los niveles más altos del mundo profesional. Y cada vez está más claro que eso es muy necesario: solo 21 directores ejecutivos de Fortune 500 son mujeres. Las mujeres representan el 15 por ciento de los funcionarios ejecutivos de Fortune 500 y el 15 por ciento de los socios de capital de los bufetes de abogados. Representan el 30 por ciento de los médicos, pero representan apenas más del 10 por ciento de los médicos en cada una de las cinco especialidades médicas mejor pagadas.

Samsung comprueba si tres cabezas son mejores que una

David Heenan

El anuncio la semana pasada que Samsung Electronics fue ascender a dos ejecutivos, Boo-Keun Yoon y J. K. Shin, al puesto de CEO, recibió interés en los círculos de liderazgo. Hemos visto crecer este tipo de acuerdos de codirector ejecutivo a lo largo de los años. Aún más interesante: el actual CEO y vicepresidente del gigante surcoreano, Oh-Hyun Kwon, ni siquiera va a dejar vacante el puesto. Todos tres los hombres ahora compartirán el papel.

Cuando presente sus datos, vaya al grano rápidamente

Nancy Duarte

Proyectar sus datos en las diapositivas lo pone en una desventaja inmediata: cuando hace una presentación, la gente no puede meter los números para analizarlos más de cerca ni dedicar tanto tiempo a examinarlos como lo hacen con un informe o un libro blanco. Por eso tiene que dirigir su atención. ¿Qué quiere que la gente obtenga de sus datos? ¿Cuál es el mensaje que quiere que se lleven?

Las diapositivas de datos no tienen que ver realmente con los datos. Se trata de es decir de los datos. Y depende de usted dejar claro ese significado antes de hacer clic. De lo contrario, el público no procesará —y mucho menos comprará— su argumento.

La última adquisición de Apple los coloca dentro del edificio

Mitch Joel

Apple adquirió una empresa la semana pasada. Es algo a lo que hay que prestar atención.

Todavía hay un territorio un poco inexplorado que será, sin duda, la última milla del marketing. Es la capacidad de una marca de ofrecer marketing contextual y muy segmentado a nivel minorista local. Puede que nos acerquemos cada vez más a esta realidad.

El 23 de marzo de 2013, The Wall Street Journal denunció que Apple adquirió una empresa llamada WifiSlam por aproximadamente 20 millones de dólares (nada mal para una empresa de dos años con solo un puñado de empleados, entre los que se encuentran algunos antiguos usuarios de Google). WifiSlam se anuncia, según AngelList, como una tecnología que «permite a su smartphone determinar su ubicación (y la ubicación de sus amigos) en tiempo real con una precisión de 2,5 m utilizando únicamente las señales WiFi ambientales que ya están presentes en los edificios. Estamos creando la próxima generación de aplicaciones móviles basadas en la ubicación que, por primera vez, interactúen con los usuarios a la escala en que realmente se produce la interacción personal. Las aplicaciones van desde la navegación interior paso a paso hasta la captación de clientes minoristas a nivel de producto y las redes sociales basadas en la proximidad».

Cómo ayudar a Chipre a ayudarse a sí misma

Lenos Trigeorgis

Durante los últimos años, los políticos de la UE han estado encerrados en políticas miopes y, a menudo, contraproducentes para rescatar a los países con problemas de la zona del euro. Han insistido (en principio, correctamente) en que los países con problemas pongan sus finanzas en orden como condición para recibir el dinero del rescate. Pero las medidas de austeridad específicas elegidas están acabando con cualquier posibilidad de que estos países tengan de crecer y, por lo tanto, reembolsar a sus prestamistas. Esto crea un círculo vicioso, ya que cuanto menos puedan pagar los prestatarios, más estrictas serán las condiciones de reembolso. Está claro que se necesita desesperadamente un nuevo enfoque.

El verdadero trabajo de un científico de datos: contar historias

Jeff Bladt, Bob Filbin

Todas las mañanas, en DoSomething.org, nuestros ordenadores nos reciben con un informe que contiene más de 350 millones de puntos de datos que rastrean el rendimiento de nuestra organización. Nuestro desafío como científicos de datos es traducir este pajar de información en una guía para que el personal pueda tomar decisiones inteligentes, ya sea elegir el titular correcto para la avalancha de correos electrónicos de hoy (¿deberíamos pedir a nuestros miembros que «tomen medidas ahora» o que «obtengan más información»?) o determinar el propósito de nuestra campaña de voluntariado de verano (¿campaña de donación de alimentos o campaña de reciclaje?).

Libere a sus empleados y recargue su modelo de negocio

Karan Girotra and Serguei Netessine

Por fin parece que el alboroto por El dictado de Marissa Mayer que prohíbe las políticas de trabajo flexible en Yahoo está desapareciendo. Si bien se presentaron buenos argumentos en ambos lados de la cuestión, lo que se perdió en el intenso debate fue la posibilidad de hacer evolucionar los modelos de negocio tradicionales mediante el cambio de la relación entre el empleado y el empleador.

Nuestra investigación sobre la identificación de plantillas replicables para la innovación de modelos de negocio muestra que innovar en la forma en que una empresa se relaciona con su fuerza laboral es una forma que a menudo se pasa por alto de aumentar el rendimiento del modelo de negocio. La estructura básica de la relación entre la empresa y el empleado no ha cambiado mucho en los últimos 50 años. Basándose en una previsión de las necesidades de la organización, las empresas seleccionan la naturaleza y el número de los empleados, a los que se les asignan algunas horas de trabajo y tareas que realizar en esas horas.

Cómo utilizar la tentación para fortalecer su fuerza de voluntad

Peter Bregman

Dirigía un puesto de liderazgo fuera de las instalaciones en The Allison Inn and Spa de Oregón, uno de mis hoteles favoritos, y la comida, como siempre, estaba exquisita. El pastel de zanahoria del almuerzo estaba tan delicioso que me comí dos piezas. Y cuando el personal sacó galletas caseras grandes, espesas y pegajosas durante un descanso, ya estaba tan fuera de mi círculo de culpa que me comí tres de ellas.

Cuando la visualización de datos funciona y cuándo no

Jim Stikeleather

Me incomoda el creciente énfasis en el big data y su estilista, la visualización. No me malinterprete. Me encantan las representaciones infográficas de grandes conjuntos de datos. El valor de representar la información de forma concisa y eficaz se remonta a Florence Nightingale, cuando desarrolló un nuevo tipo de gráfico circular para demostrar claramente que morían más soldados por enfermedades prevenibles que por sus heridas. Por otro lado, veo hermosos ejercicios de efectos especiales que muestran habilidades estadísticas y técnicas, pero que no tienen claramente un propósito informativo. Eso es lo que me hace retorcerme.

La pregunta que deberían hacerse todas las visualizaciones inteligentes

Michael Schrage

«Una imagen vale más que mil palabras» puede que sea un cliché encantador, pero es exactamente la forma equivocada de ver la visualización. Tan admirable como el arte, el mensaje y los datos del Eduardo Tuftes y Stephen Fews puede ser, una visualización exitosa se basa menos en transmitir información compleja de manera eficaz que en provocar la interacción humana de forma creativa.

Las infografías deberían verse (literalmente) más como interfaces con la participación interpersonal que paquetes de números y análisis agradables desde el punto de vista estético. La pregunta esencial que deben abordar la «visualización» y los «visualizadores» inteligentes no es: «¿Cuál es la mejor y más accesible forma de presentar los datos?» pero «¿Qué tipos de conversación e interacción debería evocar nuestra visualización?»

Por qué pagamos una comisión a todos nuestros empleados

David K. Williams and Mary Michelle Scott

Especialmente en la economía actual, ¿cómo puede una pequeña empresa crecer de forma segura y eficaz? Últimamente se ha hablado mucho sobre el impacto del aumento de los impuestos. ¿Debería la empresa posponer la contratación? ¿Depende más del personal a tiempo parcial o de contingencia?

Nuestra empresa, Fishbowl, tiene unos 100 empleados. Sin embargo, si bien nuestra base de empleados se ha mantenido relativamente estable durante los últimos dos años, nuestros ingresos se han disparado más de un 60 por ciento interanual desde 2007.

Crear un cambio social con las redes sociales

Henry Timms

#GivingTuesday comenzó con una pregunta sencilla: Tras el Black Friday y el Cyber Monday, ¿podríamos iniciar un nuevo día de donaciones después de dos días de recibir?

Gente de todo el país se unió para responder a esa pregunta con un rotundo «sí» y las redes sociales sin duda nos ayudaron a conseguirlo. Pero lo que realmente impulsó #GivingTuesday no fueron las tácticas tecnológicas ni las aplicaciones geniales, sino una mentalidad basada en cuatro principios, que pueden aplicarse a muchas organizaciones que buscan utilizar las redes sociales para generar cambios.

Cómo es realmente la posición de Moleskine en el mercado

Daniel McGinn

Los editores que gestionan el Visualización del centro de información de datos nos han pedido que enviemos visualizaciones que nos parezcan atractivas o eficaces. El mío no ganará ningún premio de diseño, pero me impresionó tanto que se lo pasé.

UN Cuarzo artículo sobre la OPI de la editorial hipster Moleskine incluyó este gráfico que proviene del prospecto de la empresa.

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Bien, si hubiera leído un párrafo de texto que los vendedores de Moleskine hubieran escrito que dijera: «Moleskine no es una empresa de papelería, de hecho es lo opuesto a una empresa de papelería». Probablemente habría puesto los ojos en blanco y habría pasado por alto el resto de la posición.

Cómo criticar en privado socava a su equipo

Roger Schwarz

Va a celebrar su reunión semanal de líderes de equipo. Está discutiendo con sus subordinados directos cómo gestionar los retrasos en los proyectos que han provocado que el equipo no publique sus cifras trimestrales. Sabe que Ted, uno de sus subordinados directos, contribuyó a no cumplir las cifras al incumplir dos plazos clave. Ya ha visto este tipo de comportamiento por parte de Ted y ha visto la frustración del equipo con Ted. Usted decide no decirle nada a Ted en la reunión, pero después le dice en privado que lo está decepcionando a usted y al equipo.

¿Puede la tecnología acabar con la pobreza?

Susan Davis

Si cree en el bombo publicitario, la tecnología nos va a ayudar a acabar con la pobreza mundial. De hecho, los avances han marcado una enorme diferencia en la vida de los pobres, pero también existe una cantidad saludable de escepticismo. El investigador de Berkeley Kentaro Toyama tiene un blog dedicado a denunciar los usos ingenuos o inapropiados de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Se hace llamar el Bufón ICT4D (utilizando la jerga del desarrollo para «las tecnologías de la información y la comunicación para el desarrollo»), no le falta material. Todos hemos oído historias de ordenadores que sentarse sin usar en las aulas africanas; en una publicación reciente, el bufón apunta a enviar mensajes de texto a las vacas.

Cuatro formas de comercializar como una startup

Brian Gregg and Vivian Weng

La cultura de lo «grande» (grandes presupuestos, grandes campañas, grandes informes) ha impulsado las decisiones de marketing y los presupuestos durante décadas. Pero «grande» suele ser engorroso y lento. En una era en la que los consumidores decida en cuestión de segundos abandone o no un sitio web, los grandes vendedores tienen que actuar más como empresas emergentes ágiles, maniobrando y adaptándose en tiempo real. Hemos visto a grandes empresas adoptar una mentalidad de empresa emergente y reducir los tiempos de desarrollo de las campañas en un 50%.

El valor de una buena imagen: inmediatez

Bill Franks

Nuestro cerebro está destinado a ver en las imágenes. Las cuadrículas y columnas de datos, si bien están en todas partes, dificultan mucho la visualización de las tendencias o los patrones. Además, muchas de las nuevas fuentes de datos disponibles en la actualidad, como datos genéticos o datos de redes sociales, no se prestan a las hojas de cálculo y los gráficos tradicionales. Estos tipos de datos requieren una forma diferente de mostrarlos para que podamos ver los patrones y las historias subyacentes de los datos.

Cuando haga un seguimiento de los proyectos, ignore a sus contadores

Joe Knight, Roger Thomas, and Brad Angus

¿Recibe informes periódicos de los contadores de su empresa sobre el desempeño financiero de sus proyectos? Esos informes deberían venir con una etiqueta de advertencia roja grande: PELIGRO, PUEDE QUE NO SEA EXACTO.

No es culpa de los contadores. Simplemente siguen lo que se conoce como principios de contabilidad generalmente aceptados, o US GAAP. Pero el problema es exactamente en los PCGA. He aquí un ejemplo que muestra por qué.

En nuestra empresa, fabricamos equipos de automatización. Nuestros proyectos oscilan entre 100 000 y más de 10 millones de dólares y tardan entre unos meses y dos años en completarse. Supongamos que tenemos un proyecto de 5 millones de dólares con un coste total estimado de 4 millones de dólares y un beneficio previsto de 1 millón de dólares, y esperamos que tarde 18 meses en completarse.

Proteja las redes sociales de su empresa contra hackeos

Ryan Holmes

El lunes 18 de febrero, Burger King se despertó con una enorme problema en las redes sociales. La cuenta de Twitter de la empresa había sido hackeada; su nombre cambió a McDonald’s y su fondo fue sustituido por una imagen de Fish McBites. En la hora que los funcionarios tardaron en recuperar el control, los piratas informáticos procedieron a enviar 53 tuits a los más de 80 000 seguidores de la cadena de hamburguesas, que iban desde algo graciosos («¡Si lo veo en un Wendys, nos estamos peleando!») a la evidente ofensiva («Atrapamos a uno de nuestros empleados en el baño haciendo esto…», con una imagen de un consumidor de drogas disparándose).

Una lista negra de Bizspeak

Bryan A. Garner

Es fundamental ser franco, ya sea que intente ser el mejor de su clase pensando de forma innovadora o simplemente incentivando a sus colegas a lograr un cambio de paradigma en el valor añadido del rendimiento fundamental. El uso vanguardista de sus habilidades de inglés sencillo garantizará que sus elementos procesables sinergicen los activos preparados para el futuro con su repositorio de conocimiento global.

Es broma.

Pero en serio, es importante escribir con claridad. Quiere sonar como una persona, no como una institución. Pero es difícil de hacer, especialmente si trabaja con personas adictas a las palabras de moda. Se necesita mucha práctica.

Un nuevo tipo de filantropía: donar datos

Robert Kirkpatrick

Todos reconocemos que sin el apoyo del sector privado, muchos de los programas públicos de arte, salud y educación —que damos por sentados— no existirían. Ese mismo espíritu debería extenderse a los Big Data. En el punto álgido de la crisis financiera mundial de 2009, el Iniciativa Global Pulse (del que soy director) fue creado por el Secretario General de las Naciones Unidas como laboratorio de I+D para averiguar si el Big Data y la analítica en tiempo real podían ayudar a que la formulación de políticas fuera más ágil y eficaz. Cada vez hay más pruebas de que sí.

Preparándose para un inevitable paso en falso cultural

Andy Molinsky

Mohammed Abdullah se arregló la corbata, respiró hondo y entró en la habitación. Era su segunda entrevista y quería que fuera buena. Frente a él había dos caballeros, mucho mayores que él, vestidos de manera muy formal y sentados en una mesa larga de madera. Le hicieron señas a Mohammed para que se sentara, cosa que hizo, y empezaron a hacerle preguntas: ¿Tuvo problemas para encontrar la oficina? ¿Qué tal el viaje al trabajo? ¿Conocía este barrio? ¿Era de por aquí?

Por qué las organizaciones tienen tanto miedo de simplificar

Ron Ashkenas

Si bien la mayoría de los directivos se quejan de estar sobrecargados de responsabilidades, muy pocos están dispuestos a renunciar a alguna de ellas. Es una de las grandes contradicciones de la vida organizacional: a las personas se les da muy bien iniciar cosas nuevas (proyectos, reuniones, iniciativas, grupos de trabajo), pero les cuesta mucho detener las que ya existen.

Tomemos este ejemplo: al CEO de una gran empresa de productos de consumo le preocupaba que la organización se volviera demasiado compleja y difícil de manejar, lo que aumentaba los costes y ralentizaba la toma de decisiones. Tras una larga conversación con su equipo sénior, todos estuvieron de acuerdo en identificar los comités, proyectos y estudios que podrían suspenderse en toda la empresa. Sin embargo, cuando el equipo ejecutivo volvió a reunirse al mes siguiente para revisar las ideas, todos señalaron las actividades que otros equipos deberían detener en lugar de las oportunidades en sus propios ámbitos. Luego dedicaron una hora a justificar por qué todo lo que hacían era crítico y no podían detenerlo.

Organizaciones sin fines de lucro: domine el «Medium Data» antes de abordar los macrodatos

Jacob Harold

Cada día la humanidad suma aproximadamente 2,5 trillones de bytes de datos a nuestro acervo colectivo de conocimientos. Al revisar este tesoro escondido, los científicos, financieros y líderes empresariales están, con razón, entusiasmados con el potencial del Big Data. Para la comunidad de organizaciones sin fines de lucro, el Big Data también ofrece un inmenso potencial. Pero con solo miles de millones de puntos de datos, no estamos preparados del todo para ello. En cambio, primero necesitamos obtener «datos medianos» correctamente.

¿Quiere apoyarse? Pruebe una pose de poder

Amy J.C. Cuddy

Para las mujeres que pueden estar «inclinándose», la directora de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg, instando a «apoyarse» requiere algunos cambios de comportamiento y desviaciones con respecto al comportamiento que se espera o está acostumbrado a comportarse de las mujeres. Afortunadamente, tenemos el poder de hacerlo por nosotros mismos, mediante pequeños ajustes que, de hecho, reconfiguran nuestro cerebro de manera que podemos hacernos más asertivos, seguros de sí mismos, relajados, tolerantes al riesgo y audaces.

La estrategia corporativa es una tontería

Freek Vermeulen

La mayoría de las empresas se componen de varias divisiones, que establecen su propia estrategia (lo que generalmente denominamos «estrategia empresarial»). Pero la mayoría de las veces, estas divisiones tienen muy poco que ver entre sí. Tomemos como ejemplo a Philips Electronics con sus divisiones de iluminación, equipos médicos y electrónica de consumo; ThyssenKrupp con sus unidades de acero, ascensores y servicios de ingeniería; o empresas más pequeñas, como Trinity Mirror, que ofrece periódicos, impresión y servicios digitales. Puede que no sean como los grandes conglomerados de la década de 1960 (puede ver cómo surgió su cartera de negocios un tanto relacionados), pero, en realidad, las distintas divisiones y unidades de negocio funcionan de forma completamente independiente unas de otras.

Infografía de Hemos alcanzado su punto máximo y no somos más inteligentes por ello

Dylan C. Lathrop

Si tuviera que trazar la evolución de mi actitud hacia las infografías a lo largo del tiempo, empezaría con un arco altísimo, bajaría y subiría y, luego, caería hasta formar una línea plana y constante. Mi interés personal por las visualizaciones de datos ha disminuido, pero la demanda es mayor que nunca y he dedicado gran parte de mi carrera a apuntalar esa demanda. Durante tres años, he resumido los datos en gráficos e ilustraciones que me enorgullece llamar míos. Pero también me he rascado la cabeza con infografías más ingeniosas y con poca información de las que me gustaría contar.

Es hora de retirar «Crap Circles»

Gardiner Morse

Cada vez que me encuentro con un círculo de basura, mi corazón se hunde. I escribió por primera vez sobre estos despreciables gráficos de «información» en HBR en 2005, y desde entonces no han hecho más que multiplicarse. Ya sabe lo que son, puede que incluso las haya usado, aunque puede que no tuviera un nombre para ellas. Mi objetivo es cambiar eso. Estos perniciosos diagramas de círculos y flechas infestan PowerPoint y otras presentaciones de negocios, y pretenden aclarar una idea y, en realidad, ocultarla.

El poder de la visualización es «¡Ajá!» Momentos

Scott Berinato

Amanda Cox ha sido editor gráfico en el New York Times durante ocho años. Formado como estadístico, Cox desarrolla visualizaciones en todas las plataformas, desde sencillas infografías impresas hasta herramientas de datos interactivas en línea de gran complejidad. The Times es líder en visualización, pero Cox cree que lo mejor está por venir de esta disciplina, a la que ella denomina «tanto jóvenes como no jóvenes». Hablé con Cox sobre el enfoque del Times con respecto a la visualización y el poder del «¡Ajá!» momentos.

Su empresa necesita información, no solo imágenes bonitas

Scott Berinato

En 2007, si era accionista de Starbucks y abría su informe financiero anual, la primera información significativa que encontró fue la siguiente:

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Y si lee el informe anual «narrativo» de ese año, lo primero que vio fue esto:

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El año pasado, si era accionista de Starbucks, solo recibió un informe anual y la primera página después de la portada comenzaba con esto:

Para obtener una influencia real, escuche más allá de sus puntos ciegos

Mark Goulston and John Ullmen

Más que nunca, la gente entiende las tácticas y técnicas egoístas que otros utilizan para persuadirlos. No les gusta que los presionen, jueguen o codazos para cumplir, y se resisten y resienten a las personas influyentes impulsadas por la agenda.

La alternativa es utilizar una influencia real para inspirar la aceptación y el compromiso. Para saber cómo lo hacen los mejores de los mejores, realizamos más de 100 entrevistas exhaustivas con personas influyentes muy respetadas de todos los ámbitos de la vida para nuestra reciente libro.

Cómo la navegación de pacientes puede reducir costes y salvar vidas

David Balderson and Kaveh Safavi, M.D.

Mary*, paciente de Sistema MetroHealth en Cleveland, Ohio, no estaba segura de cómo seguir adelante cuando su cáncer de garganta reapareció después de un tratamiento de radiación y quimioterapia. Sus opciones se estaban reduciendo y hubo un momento en el que pensó en no seguir adelante en absoluto con el tratamiento. Pero entonces, Mary decidió ponerse en contacto con un navegador de pacientes para pedir ayuda, y lo que empezó como una llamada de asesoramiento se convirtió en un nuevo salvavidas. El navegador de pacientes de Mary la ayudó a entender sus opciones de tratamiento, coordinó y asistió a sus citas y ayudó a renovar la voluntad de Mary de seguir adelante.

Big Data significa más que grandes beneficios

Jim Fruchterman

El Big Data está de moda en Silicon Valley. Desde Facebook hasta Netflix, las empresas rastrean y analizan nuestras búsquedas, nuestras compras y casi cualquier otra actividad en Internet para darles más información sobre quiénes somos y qué queremos. Y aunque utilizan los enormes conjuntos de datos que recopilan para ayudar a crear una mejor experiencia para sus consumidores (como anuncios personalizados o recomendaciones de películas personalizadas), su objetivo principal es utilizar lo que aprenden para maximizar los beneficios. Pero, ¿el Big Data también puede generar un cambio social positivo?

Conseguir el primer ascenso

John Beeson

Si lleva unos años en su empresa y espera pasar al siguiente nivel, puede que se sienta como si estuviera de pie en un aeropuerto mirando hacia arriba para ver un avión tras otro apilados en espera. Esto se debe a que las tasas de ascenso en la mayoría de los sectores se han reducido drásticamente desde la recesión, lo que ha creado una acumulación de empleados con talento que quieren seguir adelante.

Para una carrera duradera, construya relaciones de verdad

Whitney Johnson

Acababa de colgar el teléfono, consternado. Después de pasar la mayor parte de una hora hablando por teléfono con un emprendedor, un amigo mío me había pedido consejo, no se habló de cómo podría devolverle el favor; apenas dio las gracias.

Hay argumentos económicos a favor de su comportamiento. ¿Por qué molestarse en ver si podía corresponder cuando no tenía nada tangible que ganar? Ya había recibido todo lo que iba a recibir de mí. Intentar ayudarme a cambio habría sido lo mejor, pero ¿con qué ventaja?

Cuando las grandes empresas caen, el espíritu empresarial aumenta

Daniel Isenberg

Cuando una ballena muere, el cuerpo de 30 a 100 toneladas, o «caída de ballenas» — se hunde lenta y silenciosamente en el fondo del océano, donde se convierte en la fuente de un nuevo y complejo microcosmos de flora y fauna de los fondos marinos que puede prosperar durante más de medio siglo. Estos nuevos ecosistemas, con sus cientos de especies, desde tiburones carnívoros hasta gusanos que metabolizan el azufre, también incluyen «empresas emergentes innovadoras», nuevos animales marinos no descubiertos anteriormente que han sido seleccionados de forma natural para prosperar en un ecosistema único.

Logre un gran impacto con un presupuesto reducido

Scott Orn

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los emprendedores sociales es conseguir financiación para crear sus organizaciones y hacer realidad sus ideas. Especialmente en los primeros días, puede resultar casi imposible pagar el alquiler, dar a los empleados un salario decente y contratar la ayuda externa que necesita. Pero, ¿realmente tiene que ser tan caro ayudar a la gente? ¿O pueden los emprendedores sociales utilizar las mismas técnicas que utilizan los emprendedores emergentes con fines de lucro y aun así tener un gran impacto con un presupuesto más reducido?

¿Se siente perplejo? El software innovador puede ayudar

Tony McCaffrey

Imagínese a un equipo de una empresa de esquí que se enfrenta a un gran problema: cuando los esquiadores hacen curvas cerradas a altas velocidades, los bordes de sus esquís se levantan de la nieve y, a veces, hacen que los esquiadores pierdan el control. El equipo necesitaba reducir las vibraciones de sus esquís. Pero, ¿cómo? Al final, encontraron una gran solución en un lugar poco probable: la industria de la música. Descubrieron que en algunos violines hay una capa especial, una rejilla metálica, que ayuda a estabilizar el instrumento y a reducir las vibraciones no deseadas. Problema resuelto. La empresa de esquí adaptó la idea de la rejilla metálica a su diseño de esquí.

Preguntamos y los ejecutivos de marketing respondieron: Si pudiera resolver un desafío en el negocio de la publicidad, ¿cuál sería?

Maureen Hoch

La creación de una campaña de publicidad o marketing exitosa requiere una fórmula complicada. En un mundo multiplataforma, incluye la inventiva, la asunción de riesgos y la suerte. Y los responsables de la toma de decisiones suelen enfrentarse a una miríada de opciones, como hemos estado explorando en el Centro de información sobre el futuro de la publicidad.

Para arrojar un poco de luz sobre lo que se necesita para gestionar este proceso, hicimos una pregunta a un grupo de importantes directores de marketing y ejecutivos de publicidad (de Xerox, Leo Burnett USA, Cleveland Clinic, Adobe y Nike): Si pudiera resolver un desafío en el negocio de la publicidad, ¿cuál sería?

Lo que me enseñó perder mi trabajo sobre el liderazgo

Douglas R. Conant

Era la primavera de 1984. Recuerdo el día como si fuera ayer. Era una hermosa mañana en la costa norte de Boston y podía oler la brisa del mar mientras conducía a mi trabajo como director de marketing de The Parker Brothers Toy and Game Company. Cuando llegué, el vicepresidente interino de Marketing me saludó y me pidió que fuera a su oficina. Nuestra empresa había cambiado de propietario recientemente y las cosas habían sido un poco caóticas, pero aun así me sentía bien con mi capacidad de contribución. Pero una vez en la oficina del vicepresidente, me enteré de que habían eliminado mi puesto y que tenía que hacer las maletas y salir del edificio inmediatamente. En otras palabras, me despidieron. Diez años de mi carrera terminaron en un abrir y cerrar de ojos. Estaba devastada y amargada. Fui a casa con mi esposa, mis dos hijos muy pequeños y mi única hipoteca muy grande… sintiéndome cada vez más víctima.

Los datos pueden abrir las puertas de la universidad a los niños desfavorecidos

Jeff Bradach

Una revolución en la tecnología de la información ha transformado las empresas de todo el mundo en las últimas dos décadas. Más recientemente, las empresas descubrieron que los datos basados en la tecnología son un activo infravalorado pero muy valioso.

Ahora se está afianzando una transformación paralela en el sector de las organizaciones sin fines de lucro. De hecho, nuestra investigación muestra que las organizaciones de más rápido crecimiento se están esforzando seriamente por hacer un seguimiento de sus resultados y aprender de ellos. Es un ingrediente esencial para aumentar el impacto de cualquier empresa, sobre todo en el caso de las empresas sociales en las que el acceso a una educación decente, a la atención médica básica o al agua limpia puede estar en juego.

Transformar una empresa es abrumador, pero puede prepararse para ello

Scott Anthony and Clark Gilbert

No hay trabajo más difícil para un líder corporativo que la transformación. La clave del éxito es reconocer que la transformación de una empresa implica tres actividades:

  • Transformar la actividad principal para maximizar su resiliencia («Transformación A»)
  • Crear un motor de crecimiento disruptivo («Transformación B»)
  • Crear un mecanismo para compartir las capacidades entre las dos («Intercambio de capacidades»)

Esas tres actividades ( detallado en un artículo del que Gilbert es coautor en diciembre Harvard Business Review basado en su experiencia en la transformación Noticias del desierto y Deseret Digital, organizaciones de medios con sede en Utah) no ocurren accidentalmente. En cambio, requieren un liderazgo cuidadoso y coherente. Sugerimos a los líderes que los líderes que desean impulsar la transformación empresarial recuerden las «cuatro P» de la transformación.

Antes de trabajar con un entrenador, ponga a prueba sus suposiciones sobre sí mismo

John Baldoni

Trabajar con un entrenador ejecutivo puede suponer una gran inversión de tiempo y dinero; tampoco me parece una pena desperdiciarlo. Si está pensando en ser entrenador (o, ejem, se le ha pedido que lo considere), asegúrese de aprovechar al máximo la experiencia.

La gente se apunta al entrenamiento por todo tipo de razones; tal vez haya sido su propia idea y realmente quieren mejorar. Pero a menudo, el entrenamiento no es algo que una persona elija voluntariamente; alguien superior a ella, tal vez incluso de la junta directiva, lo ha sugerido.

Qué hará la agencia de marketing del futuro de manera diferente

Mitch Joel

Es un futuro turbio y poco claro para la agencia de marketing, pero una cosa es segura: las cosas cambian a un ritmo exponencial. Una agencia solía actuar como brazo ejecutivo del departamento de marketing. Una idea subcontratada y un equipo creativo que pudieran realizar la producción a un coste inferior al que le costaría a la marca tener personal permanente.

Con el tiempo, esta función ha cambiado. Los canales digitales no cabe duda de que han amplificado la necesidad de que las agencias evolucionen y se adapten. La forma en que las personas se conectan a los canales tradicionales, como la televisión, la prensa, la radio y fuera del hogar, ha cambiado con respecto a su propósito previsto de interrumpir a los consumidores con un mensaje durante el consumo del contenido. Las redes sociales lo llevaron aún más lejos al obligar a las marcas a interactuar con los consumidores, uno a uno, para que el público lo viera, con una voz muy humana. Los dispositivos móviles también ofrecen formas de conectarse con los consumidores que ahora tienen un enorme poder en la palma de la mano. Todo el mundo tiene curiosidad por saber cómo se desarrollarán los macrodatos, qué nos depara la tecnología portátil y cómo será exactamente la pantalla del futuro y cómo interactuarán los consumidores con ella.

La proporción ideal de elogios y críticas

Jack Zenger and Joseph Folkman

¿Qué es más eficaz para mejorar el rendimiento del equipo: utilizar comentarios positivos para que las personas sepan que les va bien u ofrecer comentarios constructivos que les ayuden cuando no van por buen camino?

Una nueva investigación sugiere que se trata de una pregunta capciosa. La respuesta, como cabría esperar, es que ambas son importantes. Pero la verdadera pregunta es: ¿en qué proporción?

A Little Criticism Goes a Long Way

Los algoritmos no sienten, la gente sí

Alan Schulman

Hay una razón por la que los creativos de la publicidad se levantan de la cama por la mañana. Se trata de hacer que alguien sienta algo, una emoción, para que actúe más tarde. Mientras reflexionamos sobre un futuro de la publicidad bañado en la entrega de mensajes personalizados a cada persona, en el lugar preciso de cada dispositivo y en el momento preciso, una advertencia: el medio no es el mensaje. El mensaje sigue siendo el mensaje. Lo que significa que la publicidad sigue centrándose en gran medida en el negocio de la mensajería de marca, no solo en llegar al consumidor a través de cualquier dispositivo.

El propósito es bueno. El propósito compartido es mejor

Mark Bonchek

Las empresas están recurriendo al «propósito» y la «autenticidad» como una forma de atraer a los consumidores y los empleados. Pero ya es bastante difícil encontrar un propósito en la vida si es una persona, y mucho menos una empresa entera. Y ser auténtico es un poco como ser guay: a veces, cuanto más se esfuerza, menos lo es.

Entonces, ¿qué debe hacer un líder?

El primer paso es reconocer que hay diferentes tipos de propósitos. A veces, el propósito tiene que ver con los valores: quién es y qué representa. Otras veces se trata del valor, de lo que hace y de cómo beneficia a los demás.

Cómo puede beneficiarse de todo su estrés

Heidi Grant

Está estresado, por sus plazos, sus responsabilidades, su carga de trabajo cada vez mayor y su vida en general. Si es como yo, incluso se estresa por la cantidad de estrés que siente, preocupándose de que eso interfiera con su rendimiento y, posiblemente, le quite años de vida.

Puede que suene un poco descabellado, pero ¿y si es el solo hecho de que asumamos que el estrés es malo lo que realmente nos hace tan malo? ¿Y si hubiera otra forma de pensar sobre el estrés, una forma que pudiera convertirlo en una fuerza positiva en nuestras vidas? Bueno, la hay, según nueva investigación de Alia Crum y Peter Salovey de Yale, y Shawn Achor, autor de La ventaja de la felicidad.

Necesitamos datos abiertos para cambiar el mundo

Lucy Bernholz

Las organizaciones del sector social se dedican a cambiar el mundo, y la información que recopilan y utilizan debería ser el catalizador para que eso suceda. Gracias a Internet de banda ancha y al wifi móvil, ahora tenemos formas globales y económicas de compartir datos a las que pueden conectarse todas las organizaciones con fines sociales. A partir de ello, deberían poder extraer lo que necesitan sobre los experimentos anteriores, las prácticas eficaces y los resultados obtenidos, así como lo que ha fracasado y por qué. De esa manera, los emprendedores sociales locales pueden imitar lo que funciona en otros lugares y compartir sus ideas, éxitos y fracasos.

Deje de acelerar su carrera

Daniel Gulati

«Le daré dos semanas. Si no contrato con mi primer minorista para entonces, cerraré la empresa y haré otra cosa». Le había pedido a Sam que explicara su estrategia para la nueva empresa que había lanzado seis meses antes. El plan tenía sentido, excepto que estaba intentando meter tres meses de importante trabajo preliminar en un plazo casi imposible de 14 días.

«Quiero ganar todo el dinero que pueda en los próximos cinco años y luego jubilarme». No pude evitar pensar que Carol se estaba preparando para la decepción y saboteando su propia carrera con un plan poco realista para ascender en la industria de la banca de inversión.

Lo que el gobierno debería volver a aprender de las empresas (y no es la eficiencia)

Mitchell Weiss

Cuando, finalmente, secuestro ha pasado y Washington y sus observadores han pasado al siguiente gran debate, junto con todas las recriminaciones, habrá esta: los conocidos llamamientos al gobierno para que demuestre más de la eficacia que vemos en las empresas más exitosas del sector privado.

El clamor no será del todo equivocado. Después de todo, las empresas mejor gestionadas pueden tener una o dos cosas que enseñar a los principales actores de este drama de Washington sobre el liderazgo, la negociación y la protección de nuestra marca (nacional).

Es hora de que la tenencia pierda la tenencia

James C. Wetherbe

En ningún otro momento de la historia el sistema de educación superior estadounidense ha necesitado tanto un cambio radical. El punto de partida: abolir la tenencia.

Establecida originalmente a finales del siglo XVIII para proteger la libertad académica en las escuelas religiosas (que representan menos de una quinta parte de las 4.703 universidades estadounidenses en la actualidad), la tenencia se ha transformado en un «trabajo de por vida» garantizado, una prestación de la que ya no disfruta ningún otro segmento de la fuerza laboral estadounidense. Incluso el Reino Unido eliminó la titularidad a finales de la década de 1980, cuando la entonces primera ministra Margaret Thatcher imploró a las universidades del país que fueran más productivas. (La tenencia existe de alguna forma en otras universidades europeas, así como en las escuelas chinas e indias). Si bien no todos los problemas del mundo académico pueden atribuirse a la titularidad, la tenencia ha obstaculizado la capacidad de las universidades para cumplir sus dos misiones fundamentales de promover el conocimiento y difundirlo. He aquí por qué.

¿Es la colaboración el nuevo lavado de verde?

Paul Ellingstad and Charmian Love

La colaboración es la nueva tendencia «de moda» en los círculos de estrategia empresarial hoy en día. Todo el mundo habla de ello. Y la mayoría de la gente cree que es necesario si queremos resolver los problemas aparentemente intratables del mundo, como la pobreza, el cambio climático, el acceso a la educación y la atención médica, la creación de fuentes de energía renovables y el aumento de la seguridad mundial. La tecnología ha simplificado drásticamente nuestra capacidad de acceder, analizar y actuar en función de volúmenes de información cada vez mayores, y de hacerlo de forma más eficaz mediante la conexión y la colaboración.

Medir la creatividad: tenemos la tecnología

Werner J. Reinartz

Al principio del examen, un estudiante se preguntó abiertamente: «Pero, profesor Einstein, ¡es la misma pregunta del examen del año pasado!» A lo que el gran hombre supuestamente respondió: «Exacto, jovencito, pero necesitamos encontrar nuevas respuestas».

En lo que respecta al marketing, este es precisamente el desafío. Los directivos buscan respuestas a sus problemas que sean a la vez novedosas y relevantes. ¿De dónde vienen estas respuestas?

Según la obra fundamental de los psicólogos Alegría Paul Guildford y E. Paul Torrance en la segunda mitad del siglo pasado, la gente generalmente utiliza dos enfoques diferentes para la resolución de problemas: el pensamiento convergente y el pensamiento divergente. El pensamiento convergente se refiere a la inteligencia valorada mediante pruebas de IQ o pruebas que miden las habilidades racionales de resolución de problemas. El pensamiento convergente es analítico, lógico y controlado. Significa una «respuesta correcta» para un problema determinado.

Esos errores gramaticales lo atraparán

Bryan A. Garner

La gente ve su idioma como un reflejo de su competencia. Comete muchos errores en su correos electrónicos, informes y otros documentos, y parecerá que no tiene educación ni información. Otros dudarán en confiar en su recomendación para lanzar un proyecto que requiera muchos recursos, por ejemplo, o para comprar bienes o servicios. Pensarán que no sabe de qué habla.

Considere los pronombres. Como era de esperar, ciertos errores lo meterán en problemas: «Mantenga este asunto entre usted y YO,» por ejemplo, y «Tom y ella dirigirá la reunión».

Las empresas y los países que pierden sus datos

Sarah Green Carmichael

Con China hackeando los Estados Unidos, los Estados Unidos hackeando China y LinkedIn y Facebook y las compañías de tarjetas de crédito y Google y quién sabe quién más vomita nuestros datos por toda la web, me intrigó cuando apareció en mi escritorio un nuevo informe sobre la pérdida de datos de la firma de auditoría KPMG.

Hablé con Greg Bell, el director de protección de la información de la empresa, para analizar los datos sobre quién pierde su información y cómo.

Al cruzar culturas, utilice la destreza global

Andy Molinsky

Imagínese lo siguiente: Greg O’Leary, un gerente de nivel medio de 32 años, se encuentra en Shanghái por primera vez para negociar un acuerdo importante con un distribuidor. Para prepararse para el viaje, Greg ha aprendido algunas diferencias culturales clave entre China y los Estados Unidos, sobre la importancia de la deferencia y la humildad en la cultura china y sobre cómo los chinos tienden a comunicarse de manera más indirecta que los estadounidenses. También ha aprendido lo importante que es en China respetar la imagen pública o el «rostro» de una persona. Por último, Greg también aprendió algunas palabras en chino, que pensó que podrían ser buenas para romper el hielo al iniciar una reunión.

¿eBay acaba de demostrar que los anuncios de búsqueda de pago no funcionan?

Ray Fisman

Antes de leer el resto de esta publicación, vaya a Google e intente buscar «Amazon». Se dará cuenta de que los dos primeros listados son para el sitio web de Amazon, y el primero aparece sobre un fondo beige claro. Si hace clic en la primera, un anuncio de búsqueda de pago, Amazon pagará a Google por atraer su negocio. Si hace clic en el segundo, Amazon se queda con su negocio, pero Google no recibe nada. Pruebe con «Macys», «Walgreens» y «Sports Authority»; verá lo mismo.

Cómo pedir una disculpa significativa

Mark Goulston

«Lo siento, no puedo dejar de llorar», me dijo Rick*, gerente de ventas de una empresa incluida en la lista Fortune 100, y luego a Jim, vicepresidente sénior de esa empresa y también jefe de Rick.

Jim me miró sin saber qué hacer después.

Me habían llamado para tratar de arreglar una brecha entre los dos. Si bien había estado creciendo durante algún tiempo, había llegado a su punto culminante cuando Jim le gritó a Rick en una reunión de equipo: «¡Ni siquiera sé por qué me molesto con usted! ¡Es un ser humano absolutamente inútil!»

El pequeño secreto sucio de la gestión de proyectos

Joe Knight, Roger Thomas, and Brad Angus

¿Por qué más directores de proyectos no dan la alarma cuando van a superar sus plazos? Porque la mayoría de ellos no tienen ni idea terrenal de cuándo terminarán el trabajo. Ni siquiera creen que sea posible saberlo. Demasiadas variables. Demasiado que está fuera de su control.

Ese es el secretito sucio de la gestión de proyectos. Como dijo el desarrollador principal de un gran proyecto de software: «Todo el mundo sabe que la agenda es una broma y no le prestamos atención. Estará hecho cuando esté hecho».

Cuando la memoria organizacional se interpone en el camino

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

La memoria organizativa de su empresa podría estar frenándola. Considere la siguiente parábola:

Dos monjes, uno viejo y otro joven, se dirigían a un pueblo alejado de su monasterio. En el camino vieron a una hermosa joven esperando a la orilla de un arroyo, con demasiado miedo de cruzarlo. El joven monje se recordó a sí mismo su promesa de no tocar a las mujeres y siguió caminando. Pero para su asombro, el monje mayor pasó a toda velocidad junto a él mientras llevaba a la joven, sana y salva al otro lado del arroyo, sobre su espalda. Cuando el viejo monje la dejó al otro lado del arroyo, le dio las gracias con una reverencia respetuosa. El viejo monje, a su vez, le esbozó una sonrisa brillante y siguió caminando.

Cómo las organizaciones sin fines de lucro demuestran su valía

Elie Hassenfeld

Todo el mundo está de acuerdo en que las empresas sociales necesitan utilizar los datos para evaluar su eficacia. Pero, ¿qué datos exactamente deben capturar las organizaciones? ¿Cómo deberían incorporarlo en evaluaciones significativas que demuestren que sus enfoques funcionan? Y, ¿cómo deberían analizar estas evaluaciones los posibles financiadores para determinar qué empresas son las más eficaces?

En Regala bien (de la que soy cofundador) hemos analizado los datos y las evaluaciones de cientos de empresas y programas sociales para identificar las organizaciones más destacadas. Servimos a los donantes que quieren estar seguros de que su dinero se destina a los programas más eficaces que puedan encontrar. Los mejores datos y evaluaciones que hemos visto tienen dos características:

El perfil del cliente: el arma secreta de su marca

Richard Ting

Hoy, el servicio de noticias de mi móvil de Facebook me mostró una publicación patrocinada para el juego móvil El Hobbit: Kingdoms, a pesar de que no soy fan de El Hobbit y no me consideraría un jugador móvil.

También fui a la página móvil de CNN. Una actividad que he realizado a menudo durante años, pero la CNN todavía no me ha ofrecido contenido segmentado en función de mis intereses y de mi historial previo de lectura o navegación.

Diez razones por las que los vendedores pierden negocios

Steve W. Martin

Durante el último año tuve la oportunidad de entrevistar a varios cientos de vendedores de empresa a empresa sobre cómo se ganan a los posibles clientes y las circunstancias en las que pierden. Estas entrevistas se realizaron con vendedores de una amplia variedad de sectores, incluidos la alta tecnología, las telecomunicaciones, los servicios financieros, la consultoría, los equipos industriales, la sanidad y la electrónica, por nombrar algunos. Sus empresas iban desde empresas emergentes hasta miles de millones de dólares en ventas, y la mayoría tenía entre 50 y 500 millones de dólares en ingresos anuales.

J.C. Penney necesita desesperadamente una estrategia

Roger L. Martin

La desastrosa derrota de J.C. Penney en el cuarto trimestre de 2012 de 2,51 dólares por acción, que culminó un año con una caída superior al 30% en las ventas en la misma tienda, no debería haber sorprendido.

El principal accionista que impulsa actualmente las decisiones de Penney, Bill Ackman, es un inversor activista experto que sabe cómo hacer campaña para obtener éxitos rápidos en los mercados de capitales, como la escisión de activos complementarios, la división de empresas y las fusiones forzadas. Pero casi no muestra pruebas de que comprenda lo suficiente sobre la estrategia como para dar un giro a una empresa.

El fin de «solo resultados» en Best Buy es una mala noticia

Monique Valcour

Con la tormenta aún azotando la casa de Marissa Mayer decisión de acabar con el teletrabajo en Yahoo, el CEO de Best Buy, Hubert Joly, ocupa ahora un lugar central como el último líder corporativo en reducir la flexibilidad del trabajo.

Si bien el anuncio de Mayer sorprendió, la decisión de Joly es, en realidad, mucho más trascendental. ¿Por qué? Porque el programa de trabajo flexible de Best Buy no es una política flexible cualquiera, sino el innovador entorno de trabajo solo con resultados (ROWE), uno de los ejemplos más innovadores y famosos de una empresa que rediseña el trabajo para centrarse en los resultados y aumentar el rendimiento a través de la motivación, la confianza y la autonomía. Con ROWE, los empleados corporativos (que no eran de tiendas) tenían la libertad de trabajar cuando y donde quisieran, siempre y cuando hicieran su trabajo.

¿Por qué las mejores organizaciones sin fines de lucro no crecen?

Paul Carttar

Invirtamos en lo que funciona. La idea es intuitiva y convincente, especialmente en esta época histórica de recursos limitados. Si las organizaciones con fines sociales están generando resultados superiores, debemos apoyarlas financieramente para que puedan expandirse y más personas puedan beneficiarse. Lamentablemente, esto ocurre en raras ocasiones. Como no tenemos pruebas de lo que funciona y lo que no, pocas organizaciones crecen mucho.

Los hechos básicos se establecieron en un estudio de 2012 realizado por The Bridgespan Group en el Reseña de innovación social de Stanford, que analizó las más de 200 000 organizaciones sin fines de lucro fundadas entre 1975 y 2008 para determinar cuántas habían crecido hasta alcanzar 50 millones de dólares o más en ingresos anuales. ¿La respuesta? 201, solo el 1%.

Conozca a su nuevo equipo de I+D: emprendedores sociales

Robert Fabricant

Las mentes más inteligentes de la innovación social se comprometen cada vez más a colaborar con el sector privado para realizar cambios significativos en áreas como la salud, la educación y la pobreza. Como ha dicho Steve Davis, exdirector de la práctica de innovación social de McKinsey y presidente de la ONG de salud mundial Path: «Las mejores innovaciones sociales no necesariamente se adoptan ampliamente. Es probable que los «iPods» de la reducción de la pobreza y la alfabetización los hayan inventado y utilizado pequeñas organizaciones en algún rincón del mundo, pero no hay mercado para identificar estas ideas innovadoras y garantizar su adopción generalizada».

Los programas de bienestar empresarial en realidad no ahorran dinero

Al Lewis

Si dirige una organización grande o su departamento de recursos humanos, probablemente comience a preguntarse si su compromiso financiero con los programas de bienestar tiene sentido. Sus consultores y vendedores le aseguran que ahorrar mucho dinero. Sin embargo, todavía tiene muchos trabajadores obesos y literatura académica reciente informa abrumadoramente de que los programas no ahorran.

La respuesta es importante, porque estos programas constituyen una combinación cara de encuestas, exámenes y visitas y pruebas adicionales al médico (todo ello en horario laboral), además de incentivos para fomentar la participación que ahora es media 521 dólares por empleado.

Los contribuyentes ayudaron a Apple, pero Apple no los ayudará

Mariana Mazzucato

A lo largo de los años. Los contribuyentes estadounidenses han sido muy buenos con Apple.

Muchas de las tecnologías revolucionarias que hacen que el iPhone y otros productos y servicios sean «inteligentes» las financió el gobierno de los Estados Unidos. Tomemos, por ejemplo, Internet, el GPS, la pantalla táctil y el último asistente personal activado por voz, Siri. Y Apple no solo se benefició de las actividades de investigación financiadas por el gobierno. También recibió su financiación inicial del gobierno de los Estados Unidos Empresa de inversiones para pequeñas empresas programa. Los capitalistas de riesgo entraron solo después de que la financiación del gobierno llevara a la empresa a la prueba de concepto crítica.

Por qué los empleadores no cubren sus puestos vacantes

Peter Cappelli

Hay muchos indicios de que la economía estadounidense está mejorando, pero el más importante, la tasa de desempleo, sigue arraigada obstinadamente en territorio de recesión. Tras las últimas recesiones de 2001 y 1992, tuvimos recuperaciones sin empleo, pero esta supuso una reducción presupuestaria para la contratación y se ha prolongado durante mucho tiempo. ¿Significa que hay algo muy diferente esta vez?

Una forma de responder a esta pregunta es comprobar si el nivel de contratación actual es diferente al que cabría esperar, dadas las tasas de desempleo tan altas. Esta relación entre las ofertas de trabajo y el desempleo, calculada a lo largo del tiempo, se conoce en economía como Curva de Beveridge, que lleva el nombre del economista británico William Beveridge. Varios estudios realizados durante esta recesión parecían indicar que la situación era similar a la de las recesiones anteriores, pero un estudio reciente apunta a una gran anomalía: las ofertas de trabajo no se cubren casi al ritmo que en las recuperaciones anteriores. En otras palabras, las vacantes permanecen vacantes durante mucho tiempo.

Cuando los anuncios se vuelven (demasiado) personales

Rebecca Waber

El otro día vi mi primer episodio de Hombres locos. Llego un poco tarde al juego, lo sé, pero para eso sirve tener Netflix, Hulu Plus y Comcast on Demand.

La ironía de utilizar los medios de comunicación en cualquier momento y sin anuncios para ver a los anunciantes trabajar en un mundo con solo tres canales de televisión me hizo pensar en las implicaciones sociales de la publicidad en ese viejo mundo y en el nuevo. En la década de 1960, era una buena apuesta que su vecino hubiera visto el mismo episodio de Bonanza lo hizo anoche, con los mismos anuncios de Coca-Cola y Goodyear. Los vecinos, los colegas y las comunidades compartieron la experiencia de los medios de comunicación en un grado mucho mayor que nosotros hoy en día.

No puede simplemente hackear su camino hacia el cambio social

Jake Porway

«Tenemos muchos datos, pero no tenemos ni idea de lo que debemos hacer con ellos». El director de la fundación me miró con lástima al otro lado de la mesa. «Estábamos pensando en hacer un hackatón, o quizás en organizar un concurso de aplicaciones», sonrió. Sus compañeros de trabajo asintieron con impaciencia. Me estremecí.

Tengo esta conversación aproximadamente una vez a la semana. Repleta de datos, una organización —ya sea una organización sin fines de lucro de atención médica, una agencia gubernamental o una empresa de tecnología— quiere aprovechar desesperadamente los conocimientos que el bombo publicitario del «Big Data» le ha prometido. Cada vez más, recurren a los hackatones (eventos de fin de semana en los que programadores, fanáticos de los datos y diseñadores conspiran para crear soluciones de software en solo 48 horas) para obtener nuevas ideas y cubrir su déficit de capacidad. Hay mucho que decir sobre los hackatones: ofrecen a la comunidad tecnológica grandes oportunidades sociales y la recompensan con dinero y fama por sus soluciones, y las empresas tienen acceso gratuito a una comunidad de expertos diligentes a los que, de otro modo, no sabrían cómo llegar. Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, los hackatones no son ideales para resolver grandes problemas, como reducir la pobreza, reformar la política o mejorar la educación y, cuando se utilizan para interpretar los datos con impacto social, pueden resultar francamente peligrosos.

Cómo encontrar y amplificar la creatividad

Bruce Nussbaum

En 2010, IBM realizó una encuesta a 1500 directores ejecutivos y descubrió que la habilidad de gestión más valiosa ya no eran las «operaciones» o el «marketing» sino la «creatividad». Desde entonces, BCG, Accenture y otras consultoras han confirmado el cambio de habilidades a nivel mundial. Sin embargo, solo el 9% de las empresas públicas y privadas de los EE. UU. innovan en productos o servicios, según las encuestas de I+D e innovación empresarial de la NSF de 2010 y 2011. Los directores ejecutivos dicen que la creatividad es una habilidad de liderazgo crucial, pero al parecer pocos la tienen.

¿Qué es peor, techos de cristal o sótanos de cristal?

Alison Beard

Sexismo benévolo. Pena de maternidad. Paradigma de negociación dominante. Estas fueron algunas de las ideas discutidas en un conferencia sobre género y trabajo organizado por la Escuela de Negocios de Harvard la semana pasada. Según los presentadores académicos, los tres contribuyen a la continua discriminación contra las mujeres en el mundo empresarial. Y tienen las investigaciones que lo demuestran.

En un ejemplo de sexismo benévolo citado de Peter Glick, de la Universidad Lawrence, un grupo de socias jóvenes de un bufete de abogados de Wall Street recibieron más elogios narrativos que sus homólogos masculinos, pero puntuaciones numéricas más bajas. La implicación es que los jefes eran demasiado amables como para criticar abiertamente a las mujeres y, como resultado, esos empleados no recibían los comentarios que necesitaban para mejorar o avanzar. Tanto Amy Cuddy, de HBS, como Shelley Correll, de Stanford, describieron las desventajas a las que se enfrentan las madres empleadas, incluida una Multa salarial del 5% por niño (PDF), mientras que Hannah Riley Bowles de la Escuela Kennedy de Harvard y Laura Kray de la Universidad de California en Berkeley explicado(PDF) Por qué asociar la negociación con la división dura y cuantificada de los recursos hace que parezca que las mujeres negocian peor. Cosas convincentes.

Aereo TV: apenas legal por diseño

Larry Downes

En un post de ayer, Mencioné Aereo TV, una nueva empresa respaldada por Barry Diller lanzada el año pasado, y la calificó de ejemplo de empresa emergente que «apenas es legal por diseño». Dado que los tribunales están a punto de dictar una sentencia que afectará profundamente a sus perspectivas, tal vez le interese obtener más información sobre cómo todo su negocio está diseñado para explotar la ley de derechos de autor vigente.

Dentro de la cultura de innovación interna de Facebook

Reena Jana

Los titulares de las noticias de negocios que muestran al gigante de las redes sociales Facebook cambian casi con la misma frecuencia y dramáticamente que una adolescente actualiza su estado de Facebook en Internet.

Pero una parte importante de la historia de Facebook que rara vez se cuenta es la de la cultura de innovación interna de la empresa. Obviamente, es una historia que vale la pena investigar, como se preguntan tanto los ejecutivos de empresas establecidas como de empresas emergentes, ¿cómo es que una organización tan joven atrae tanta atención (y mil millones de clientes) independientemente de si a la gente le «gusta» su producto o sus políticas de privacidad, o si sus acciones son tan volátiles?

Cómo General Mills utiliza la tecnología alimentaria para tener un impacto en África

Ken Powell

Si supiera cómo ayudar a alimentar a los hambrientos, ¿lo haría? La mayoría de nosotros lo haría, pero a menudo simplemente no sabemos cómo. Así que al principio era difícil imaginarse cómo General Mills, a medio mundo de distancia, en Norteamérica, podría desempeñar un papel importante en la lucha contra el hambre en África. Los empleados de General Mills ya ofrecían su tiempo como voluntarios para empacar comidas para niños africanos y se asociaban con otras organizaciones para construir sistemas de almacenamiento de granos y cavar pozos comunitarios, pero creíamos que podíamos hacer más.

¿Preparado para innovar? Consiga un abogado.

Larry Downes

A medida que los innovaciones disruptivos entran en el mercado a una velocidad más rápida y una mayor potencia de fuego, los emprendedores se dan cuenta de que se están enfrentando cada vez más a la ley.

A veces, la innovación es demasiado nueva, lo que asusta a los consumidores y a los legisladores que se apresuran a prohibirla. Pocas personas recuerdan, por ejemplo, que el día después de que científicos escoceses anunciaran en 1996 el exitoso clon de una oveja llamada Dolly, el presidente Bill Clinton emitió una orden ejecutiva prohibiendo el uso de fondos federales para la clonación en los EE. UU. e instó al Congreso a prohibir la tecnología. (Antes de eso, solo había sido tema de novelas de ciencia ficción.)

Cuatro ideas para crear una estrategia móvil

B. Bonin Bough

La tecnología móvil presenta a todos los vendedores una propuesta tentadora. Los dispositivos móviles funcionan como un extensión de nosotros mismos, presente en cada momento de nuestro día, a un brazo de distancia por la noche, y provoca pánico cuando está fuera de nuestro alcance. Están omnipresentes en todo el mundo y la propiedad con frecuencia trasciende las fronteras económicas y sociales.

La oportunidad de aprovechar este canal de consumo íntimo y siempre presente a una escala tan enorme parece una obviedad para los vendedores. Pero la inversión en marketing en dispositivos móviles palidece en comparación con el tiempo que dedican los consumidores a ellos. La oportunidad está clara, pero cómo aprovecharla no lo es. Para la mayoría de las organizaciones, atraer con éxito a los consumidores a través del móvil (o incluso intentarlo seriamente) sigue siendo un espejismo. El mismo escepticismo que hizo que las empresas perdieran el tren en lo digital corre ahora el riesgo de mantener a las empresas al margen de la telefonía móvil en lugar de esforzarse por liderar y ganar en el espacio.

La mejor publicidad es sincera

Ali Demos

En medio de aprehender el futuro de la publicidad, se ha dicho y se hablará mucho sobre los nuevos canales, las tecnologías emergentes, los protocolos de medición innovadores, la transformación de las funciones de las agencias y cosas por el estilo; y mucho menos, probablemente, sobre cómo creamos un marketing que funcione, que valga la pena consumir y que valga la pena publicar en cualquier canal. Bajo las luces de The New, corremos el riesgo de perder de vista lo que hace que todo sea posible: una virtud anticuada que se siente igual de bien en las redes sociales, los dispositivos móviles y lo digital, y también en las salas de conferencias de las agencias de publicidad de todo el mundo, a pesar de lo que sugieran los estereotipos. Me refiero a sinceridad.

Para adaptarse mejor, aprenda una lección de biología

Rafe Sagarin

¿Recuerda cuando las acciones de Apple cotizaban a 7 dólares la acción? Sí, porque fue entonces cuando vendí mis acciones. Las sabias predicciones de los expertos en tecnología me convencieron de que el Mac nunca haría mella en el mercado de los ordenadores. Resultó que el Mac no necesitaba hacer mella, porque Apple mutó su bonito ADN de ordenador en bonitos reproductores de música y teléfonos que cabían en enormes nichos vacíos. Sin embargo, incluso el genial arquitecto de este cambio hizo predicciones erróneas a veces. ¿Recuerda el invento que Steve Jobs dijo que iba a ser «más grande que el ordenador»? Puede que haya visto un policía del centro comercial montando uno recientemente.

Nuevos libros de HBR Press para marzo

Kevin Evers

Consulte estos libros nuevos y de próxima publicación de HBR Press:

Jugar para ganar: cómo funciona realmente la estrategia
de A.G. Lafley, Roger L. Martin

La estrategia no es compleja. Pero es difícil. Es difícil porque obliga a las personas y a las organizaciones a tomar decisiones específicas sobre su futuro, algo que no ocurre en la mayoría de las empresas. Ahora, dos de los pensadores empresariales más conocidos de la actualidad, A.G. Lafley y Roger Martin, van al meollo de la estrategia y explican para qué sirve, cómo se piensa al respecto, por qué la necesita y cómo se hace.

¿Pagarían los clientes por sus llamadas de ventas?

Scott Edinger

Cuando hablo ante audiencias de profesionales de ventas y pregunto: “¿Cuántos de ustedes venden valor frente a precio?”, todos levantan la mano. Pero mi siguiente pregunta “¿Y cómo lo hacen?” suele ir seguida de un incómodo silencio. Muchos se consideran vendedores de valor pero pocos son capaces de articular lo que eso significa realmente.

En la sencilla definición de economía 101, valor es igual a beneficios menos coste: V=B-C. Si sigue la lógica de esa ecuación, entonces, vender valor significa crear algún beneficio a través del proceso de venta más allá del que proporciona el propio producto o servicio. Mi antiguo jefe y gurú de las ventas Neil Rackham tiene una sencilla prueba para esto: Pregunta: “¿Le extendería su cliente un cheque por la llamada de ventas?”. Es decir, ¿hicieron sus vendedores algo en la llamada lo suficientemente valioso como para que sus clientes le pagaran por ello?

Los contadores salvarán el mundo

Peter Bakker

El pasado mes de junio, levanté algunas cejas cuando dije a los asistentes a la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible en Río (también conocida como Río+20) que «los contadores salvarían el mundo». Pero lo decía en serio. Para que todas las empresas participen en la solución de los problemas más difíciles del mundo, debemos cambiar las normas de contabilidad.

¿Por qué la contabilidad? Durante mi etapa como CEO de TNT N.V. creamos una asociación con el Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas (PMA): en esa época, la primera del mundo entre una organización con fines de lucro y la agencia de la ONU. Una empresa de transporte como TNT es una de las principales beneficiarias de la globalización. Al mismo tiempo, vivimos en un mundo en el que cada seis segundos muere un niño de hambre a pesar de que hay suficientes alimentos en el mundo para evitarlo. Así que TNT aportó sus habilidades logísticas y dedicó el tiempo de su gente a ayudar al PMA a llegar a las víctimas de las sequías, la hambruna y los desastres naturales. Nuestro apoyo profesional hizo que el PMA funcionara mejor. Pero también obtuvimos beneficios de nuestra inversión: nuestros empleados estaban orgullosos de la empresa y deseosos de participar; las áreas de desastre proporcionaron algunos de los mejores cursos sobre cómo resolver dilemas complejos y, por supuesto, la reputación de la empresa mejoró enormemente. No cabe duda de que esto nos ha beneficiado.

¿Es un programa de televisión o está intentando venderme algo?

Julia Kirby

Los proveedores de contenido mantienen una alianza difícil con los anunciantes. Ambas partes saben que los anuncios reciben más atención cuando es difícil separarlos del contenido que los rodea. Y ambas partes necesitan la publicidad para tener éxito. Pero el contenido que la gente también sabe que sus clientes se negarán si consideran que el contenido se ha visto comprometido por el marketing de pago.

A medida que los dispositivos y los deseos de los consumidores de filtrar los anuncios siguen avanzando, la línea de intrusión permitida se hace cada vez más profunda. Primero estaban publirreportajes y el texto del anuncio renderizado con el tipo de letra de la casa de una publicación (normalmente pero no siempre etiquetada discretamente como «Publicidad de pago»). La más infame, por supuesto, fue la reciente publirreportaje de Scientology eso fue tirado rápidamente de El del Atlántico sitio web. (La publicación lo ha hecho desde entonces revisó sus políticas de contenido patrocinado.)

De BP a Boeing, la seguridad de los proveedores es el problema del CEO

Ben W. Heineman, Jr.

El subcontratista actual de primera plana controversias en torno a la responsabilidad de BP por la explosión del Golfo y La caída de Boeing de su 787 Dreamliner no debe ocultar una conclusión definitiva para los líderes corporativos: las empresas deben asumir la responsabilidad operativa de garantizar que los productos y servicios que les proporcionan los proveedores externos son seguros, eficaces y de alta calidad.

En esta era de cadenas de suministro complejas y de contratación de subcontratistas expertos, asumir esa responsabilidad es crucial para evitar eventos que puedan afectar negativamente a la empresa y a su reputación. Los líderes empresariales deben establecer procesos sólidos no solo para los vendedores externos que cumplan los requisitos, sino también para asegurarse de que esos proveedores se integran en una cultura de seguridad sólida con una supervisión estrecha por parte de la empresa de la gestión y los procesos de seguridad. Esta lección fundamental puede pasarla desapercibida para los líderes empresariales en medio de la destacada excavación de las controversias con los proveedores del pasado que actualmente afectan a BP y Boeing.

Conozca la diferencia entre sus datos y sus métricas

Jeff Bladt, Bob Filbin

¿Cuántas visitas hacen que un vídeo de YouTube sea un éxito? ¿Qué tal 1,5 millones? Ese es el número de visitas que obtuvo un vídeo que nuestra organización, DoSomething.org, publicó en 2011. Presentaba a algunas celebridades conocidas de YouTube que pedían a los jóvenes que donaran su material deportivo usado a jóvenes necesitados. Fue el doble de popular que cualquier vídeo que DoSomething.org hubiera publicado hasta la fecha. ¡Éxito! Luego llegó el informe de datos: solo ocho televidentes se habían apuntado para donar equipo y ninguno lo había hecho realmente.

Uso de la tecnología y los datos para lograr un impacto social

Amy Gallo

Los emprendedores sociales innovadores y las empresas impulsadas por una misión utilizan los datos, las redes sociales, las aplicaciones móviles y otras tecnologías para resolver mejor los problemas en todo el mundo y llegar a más personas y comunidades.

Llevar Ushahidi, una empresa de tecnología sin fines de lucro que utiliza Internet y las aplicaciones móviles para obtener información de forma colectiva durante los desastres naturales, las epidemias y las crisis políticas. O Kiva Zip, que se basa en M-PESA, un sistema de pago móvil, que permite a la gente conceder préstamos directos a microemprendedores en Kenia. También está Khan Academy, el sitio web sin fines de lucro que elimina las barreras económicas a la educación poniendo videotutoriales gratuitos en Internet. Y aún menos organizaciones orientadas a la tecnología utilizan software de código abierto simplemente para reducir los costes de gestión de una empresa (informes de gastos, almacenamiento de documentos, etc.) e invertir más dinero en cumplir sus misiones.

La presencia en Facebook es una pista importante para el futuro de una empresa social

Peter W. Roberts

Los emprendedores sociales en ciernes pueden tener mucha pasión, pero normalmente no tienen una gran trayectoria, una circunstancia que hace que los posibles patrocinadores se pregunten: ¿Cuáles tienen el potencial de convertirse en auténticos cambiadores del mundo? ¿Cuáles tienen probabilidades de lograr un impacto social significativo dentro de un modelo de negocio atractivo? Los clientes potenciales también se quedan preguntándose: ¿Cuáles de estas empresas merecen mi atención y apoyo?

Resulta que una de las mejores pistas puede estar en Facebook.

El futuro de la televisión tiene una banda sonora social

Deb Roy

Cuando las películas se introdujeron por primera vez a finales del siglo XIX, eran mudas. Tres décadas después, la invención de las bandas sonoras sincronizadas satisfizo nuestro deseo natural de escuchar lo que se ve. Las bandas sonoras desataron una ola de creatividad en el cine que transformó la experiencia del público. ET no sería lo mismo sin la famosa partitura. Tiburón no sería más que un tonto pez robótico en lugar de una película que mantuviera a la gente fuera del agua. Hoy en día, es difícil imaginar películas sin sonido. El sonido hizo que las películas fueran enteras.

Olvídese de ese bono en efectivo

Ray Fisman

En una esquina de mi oficina central hay un armario lleno de chucherías y regalos que ni mi esposa ni yo podemos soportar desprendernos. Incluye un marco de fotos Tiffany plateado que recibí en la Escuela de Negocios de Columbia durante 10 años como profesora y una navaja suiza grabada en relieve por la empresa que mi esposa le regaló una Navidad, en sus días de consultora.

Si bien muchos pueden ver este tipo de regalos como una señal de la amabilidad y la generosidad del jefe, La mayoría de los economistas ven la ineficiencia: ¿Por qué Columbia no puede simplemente pagarme una bonificación en efectivo en lugar de ofrecer regalos que acumulen polvo? Una respuesta proviene de un estudio clásico del premio Nobel George Akerlof, pionero en el campo de la economía del comportamiento, que se centra en la idea de intercambio de regalos en el lugar de trabajo. Según el razonamiento, los actos de amabilidad de los empleadores provocan más esfuerzos por parte de sus empleados, de ahí las navajas multiusos y los marcos para cuadros. Pero la mayoría de las veces Akerlof tenía en mente recompensas monetarias — usted me paga salarios por encima del mercado y yo le devolveré el favor trabajando más duro, lo que no puede explicar del todo el auge negocio de regalos corporativos.

La publicidad y el Internet de las cosas

Jeffrey F. Rayport

El cofundador y director ejecutivo del laboratorio de identificación automática del MIT, Kevin Ashton, acuñó un término a mediados de la década de 1990: Internet de las cosas — eso ha llamado cada vez más la atención de los vendedores. Propuso aplicar la lógica de la web a los objetos del mundo físico: conectar todo lo que existe físicamente a Internet mediante la aplicación de etiquetas y sensores ubicuos. Al igual que las páginas web individuales, todo, hasta un solo producto en la estantería de una tienda de abarrotes, tendría una identidad digital única y, de hecho, su propia URL. Direccionable como página web, cada objeto se convertiría naturalmente en un elemento del panorama de los medios, capaz de interactuar directamente con los usuarios finales para enviar mensajes comerciales, incluida la publicidad.

¿De verdad quiere ser un eBay?

Andrei Hagiu, Julian Wright

La mayoría de las empresas que actúan como intermediarias entre compradores y vendedores se enfrentan a una decisión estratégica fundamental: ¿deberían ser revendedores (como los supermercados), adquirir y luego revender productos o servicios? ¿Deberían funcionar como plataformas multifacéticas (como eBay), conectando a compradores y vendedores sin controlar ni ser propietarios de las ofertas que se venden? ¿O deberían mezclar los dos modelos?

En la última década se produjo una burbuja multiplataforma (MSP). Una de las razones, sin duda, es el éxito de eBay, y de Rakuten y Taobao, los homólogos de eBay en Japón y China, respectivamente. Otra es que las plataformas multifacéticas parecen más atractivas desde el punto de vista financiero que los revendedores. Estos mercados suelen quedarse con una parte de cada transacción, lo que va casi directamente al resultado final. Como resultado, sus costes operativos son bajos y sus márgenes porcentuales altos. Como los revendedores deben comprar y vender sus ofertas, suelen tener ingresos más altos, pero también costes de capital y operativos más altos y márgenes porcentuales más bajos.

¿Juega para ganar o para no perder?

Heidi Grant, E. Tory Higgins

¿En qué tipo de situaciones es más eficaz? ¿Qué factores fortalecen (o socavan) su motivación? Las personas responden a estas preguntas de maneras muy diferentes, y ese es el desafío central de una buena gestión, ya sea que gestione su propio desempeño o el de otra persona. Los principios de talla única no funcionan. Las estrategias que lo ayudan a sobresalir pueden no ayudar a sus colegas o a sus subordinados directos; lo que funciona para su jefe o su mentor no siempre funciona para usted. La personalidad importa.

¿Qué se necesita para rediseñar una industria?

Christopher Meyer

Una estrella de rock genética, un inversor en redes sociales, un líder en I+D y un ministro de Salud español entran en un bar… No, no es el principio de una broma, es lo que ocurrió recientemente en el Ritz de Madrid, cuando la Fundación de la Innovación Bankinter, un centro de estudios, reunió a William Haseltine, Esther Dyson, Alpheus Bingham, Bernat Soria y 26 personas más para desarrollar un nuevo modelo de descubrimiento de fármacos descubrimiento.

Advertising Analytics 2.0

Wes Nichols

Artwork: The Office of Creative Research (Mark Hansen & Ben Rubin), Moveable Type, 2008, Vacuum-fluorescent display screens, each 8″ x 5″, New York Times building lobby; sentences and phrases that have appeared in the Times

One of our clients, a consumer electronics giant, had long gauged its advertising impact one medium at a time. As most businesses still do, it measured how its TV, print, radio, and online ads each functioned independently to drive sales. The company hadn’t grasped the notion that ads increasingly interact. For instance, a TV spot can prompt a Google search that leads to a click-through on a display ad that, ultimately, ends in a sale. To tease apart how its ads work in concert across media and sales channels, our client recently adopted new, sophisticated data-analytics techniques. The analyses revealed, for example, that TV ate up 85% of the budget in one new-product campaign, whereas YouTube ads—a 6% slice of the budget—were nearly twice as effective at prompting online searches that led to purchases. And search ads, at 4% of the company’s total advertising budget, generated 25% of sales. Armed with those rich findings and the latest predictive analytics, the company reallocated its ad dollars, realizing a 9% lift in sales without spending a penny more on advertising.

Advertising’s New Medium: Human Experience

Jeffrey F. Rayport

Artwork: The Office of Creative Research (Mark Hansen & Ben Rubin), Shakespeare Machine, 2012, 37 blades display fragments of speech from the Bard’s plays that appear and then dissolve, 21′ x 17′, Public Theater, New York City

Last summer the London-based beverage giant Diageo devised labels for its Brazilian-market whiskey that turned the bottles into a conduit for custom video. Timed to hit shelves for Father’s Day, in August, the labels enabled a gift giver to scan a code and upload a video message for Dad to the cloud. Dad could scan the code with his own phone to receive the recorded good wishes. The videos promoted the brand, tightened social bonds, and allowed the company to reconnect with both giver and recipient for future promotions—events, tastings, offers, and the like. Diageo transformed the most mundane form of advertising—a label with a logo—into an open-ended personal messaging system that could be woven into consumers’ lives.

Argumentos a favor de la innovación sigilosa

Paddy Miller, Thomas Wedell-Wedellsborg

Tiene una idea para un proyecto atrevido e innovador que podría tener un impacto significativo en su negocio. Sin embargo, sospecha que su idea encontrará resistencia interna: la innovación cambiaría el status quo y es muy probable que otras partes de la organización traten de detenerla. ¿Cuál es su siguiente paso?

La respuesta convencional es simple: obtener un mandato de la cúpula. Como señalan acertadamente muchos expertos en innovación, solo las ideas más graduales pasan ilesas por el guante de las aprobaciones corporativas. Cuanto más inusual sea su idea, mayor será el riesgo de que sea víctima de guerras territoriales, sistemas de incentivos miopes o simple resistencia al cambio. Por esta razón, a los innovadores se les suele aconsejar que vayan directamente a la cima, se aseguren el respaldo y creen un sentido corporativo de urgencia en torno a sus ideas.

Cómo la competencia fortalece a las empresas emergentes

Andrew Burke, Stephanie Hussels

La sabiduría aceptada sostiene que cuanto menos competencia tenga una empresa, más prosperará. Este concepto está en el centro de Estrategia del Océano Azul, el superventas de 2005 de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, que aboga por lanzarse en mercados indiscutibles para evitar la molestia de enfrentarse cara a cara con sus rivales en el «océano rojo».

Sin embargo, una nueva investigación muestra que la exposición a la competencia en las primeras etapas de la vida de una empresa aumenta sus perspectivas de supervivencia a largo plazo.

Cuando está en Chinatown, realmente piensa más en chino

Adam Alter

El hallazgo: Una breve exposición a una cultura extranjera —incluso a un símbolo de la misma— puede hacer que adopte las ideas y los comportamientos de esa cultura.

La investigación: Adam Alter y su socia de investigación Virginia Kwan, del estado de Arizona, pidieron a 50 estadounidenses de ascendencia europea que paseaban por el barrio chino o el Upper East Side de Nueva York que pronosticaran el tiempo siguiendo un patrón de lluvia o sol de dos días. Los de Chinatown tenían muchas más probabilidades de predecir un cambio, lo que reflejaba una mentalidad oriental en la que el mundo va y viene entre estados opuestos en lugar de progresar en una sola dirección. Se observó un sesgo similar entre los estadounidenses de origen europeo que salían de un supermercado asiático en Nueva Jersey o estaban expuestos al letrero chino del yin-yang.

Disrupción a lo grande

Larry Downes, Paul Nunes

A estas alturas, cualquier ejecutivo con experiencia conoce el manual básico para salvar a una empresa de la innovación disruptiva. Casi dos décadas de investigación de gestión, empezando por el artículo de 1995 de Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen en HBR, «Disruptive Technologies: Catching the Wave», han enseñado a las empresas a estar atentas a las empresas emergentes que ofrezcan sustitutos baratos a sus productos, capten nuevos clientes de gama baja y, luego, suban gradualmente al mercado para captar también a los clientes de gama alta. Cuando aparecen estos disruptores, hemos aprendido que es hora de actuar con rapidez, ya sea adquiriéndolos o incubando un negocio de la competencia que adopte su nueva tecnología.

El presidente de la Enciclopedia Británica habla sobre la eliminación de un producto de 244 años

El presidente de la Enciclopedia Británica habla sobre la eliminación de un producto de 244 años

Jorge Cauz


Fotografía: Encyclopædia Britannica, Inc. La idea: Cuando la alta dirección de Britannica decidió dejar de producir sets encuadernados de la icónica enciclopedia, la empresa había realizado cambios radicales para ponerse a la vanguardia del mercado de la educación en línea.

Hace un año, mi anuncio de que la Encyclopædia Britannica dejaría de producir volúmenes encuadernados se extendió por el mundo de los medios de comunicación. A pesar de la enorme migración de la información de la tinta y el papel a los bits y las pantallas, parecía notable que una serie de libros publicados durante casi un cuarto de milenio se agotara. Pero en nuestras oficinas de Chicago no era motivo de luto. De hecho, nuestros empleados organizaron una fiesta el día del anuncio para celebrar que Britannica seguía siendo una empresa viable y en crecimiento. Se comieron el set impreso, en forma de pastel que mostraba la enciclopedia de 32 volúmenes y 129 libras. Exhibieron 244 globos plateados, uno por cada año que se imprimió la enciclopedia. Brindaron por la partida de un viejo amigo con champán y el amanecer de una nueva era con determinación.

El sexo silencioso

Alison Beard

Hace poco escuché una historia sorprendente: una directora ejecutiva recibió información sobre una candidata excelente para un puesto importante en su empresa. «Suena ideal», le dijo al grupo de la sala. «¿Hombre o mujer?» Los hombres eran la respuesta. «Maldita sea», fue su respuesta sonora. Al tío ni siquiera lo entrevistaron.

Anécdotas como esta dan crédito a un argumento que ha ido ganando fuerza durante más de una década. Empezó con el libro de 1999 de Susan Faludi Rígido y continuó con docenas de libros con títulos similares, de Liza Mundy El sexo más rico y la de Hanna Rosin El fin de los hombres, ambos lanzados el año pasado, con la próxima película de Helen Smith Hombres en huelga.

For Mobile Devices, Think Apps, Not Ads

Sunil Gupta

Artwork: New York Times Company R&D Group with Mark Hansen & Jer Thorp, Cascade, 2010–2013, interactive tool created in collaboration with R&D team and presented in various environments, including a five-screen video wall; a screenshot from a visualization of how Times content is shared across the Twittersphere

Like most professionals, I carry a smartphone. Although I use it frequently for e-mailing with colleagues or texting with my family, I also use its apps to find information or to entertain myself. And as I navigate its 3.5-inch screen, I routinely encounter something else: a growing stream of itsy-bitsy advertisements.

Hacer que la sostenibilidad sea rentable

Knut Haanaes, David Michael, Jeremy Jurgens, Subramanian Rangan

Los productos orgánicos eran un lujo con poco mercado del que hablar cuando Ibrahim Abouleish fundó Sekem, la primera granja orgánica de Egipto, en El Cairo en 1977. Sin embargo, los años que Sekem dedicó a perfeccionar las prácticas de cultivo sostenibles dieron sus frutos en 1990, cuando pasó al cultivo de algodón orgánico. Los productos orgánicos estaban entrando en las principales tiendas occidentales entonces y la demanda mundial de todo lo orgánico comenzó a aumentar.

La impresión 3D cambiará el mundo

La impresión 3D cambiará el mundo

Richard A. D’Aveni

Para quien no la haya visto demostrada, la impresión 3D suena futurista, como las comidas que se hacían en el horno de los Jetsons con solo tocar un teclado. Pero la tecnología es bastante sencilla: se trata de un pequeño paso evolutivo, desde rociar tóner sobre papel hasta colocar capas de algo más sustancial (como resina plástica) hasta que las capas se sumen y formen un objeto. Sin embargo, al permitir que una máquina produzca objetos de cualquier forma, en el acto y según sea necesario, la impresión 3D realmente marca el comienzo de una nueva era.

La publicidad es un arte y una ciencia

Adi Ignatius

William Bernbach, uno de los gigantes de la publicidad estadounidense en las décadas de 1960 y 1970 (la serie de televisión de época) Mad Men a menudo se refiere a él), dijo sobre su profesión: «La publicidad es fundamentalmente persuasión y resulta que la persuasión no es una ciencia, sino un arte».

Puede que eso siga siendo cierto. Pero los argumentos a favor de la publicidad como ciencia no cabe duda de que son cada vez más sólidos. Spotlight on the Future of Advertising de este mes analiza la dramática transformación de la industria y destaca algunos de los enfoques y campañas que han tenido más éxito.

Luchar contra una amenaza gubernamental

Francesca Gino

«¿Qué otras opciones tenemos?» Alan Carroll preguntó a su equipo. Estaba de pie delante de una pizarra blanca cubierta de notas. Carroll, consejero general de Mariana Ash, una empresa de cosméticos con sede en Los Ángeles, dirigía una sesión de intercambio de ideas antes de una negociación programada con Gerald Palacios, el gobernador de las Islas Marianas del Norte.

Una semana antes, en un esfuerzo por cerrar su déficit presupuestario, Palacios había propuesto aumentar sustancialmente los impuestos sobre la ceniza extraída de las islas, que se utiliza en mascarillas faciales y otros productos de belleza. Mariana Ash era la única empresa que hacía negocios en el territorio de los EE. UU. cuyos niveles de extracción superaban el umbral del impuesto propuesto.

Martin Sorrell on What’s Next

Martin Sorrell on What’s Next

Photography: Getty Images

Sir Martin Sorrell acquired his way into the advertising business during the 1980s, first by scooping up small agencies and then by stunning the ad world with takeovers of J. Walter Thompson and Ogilvy & Mather. By the mid-1990s his company, WPP, was a dominant force in advertising, and Sorrell himself saw the future of the business as going digital. In 1996, when the idea that the web could change media and advertising was still hotly debated, Sorrell wrote in Harvard Business Review: “The fact is that there is a reasonable chance that interactive media—including the Web—could transform the way we build brands and communicate them to consumers. And that’s enough to go on.”

Por qué la regla es el «valor razonable»

Karthik Ramanna

Durante las últimas dos décadas, la contabilidad del valor razonable (la práctica de valorar los activos y pasivos según las estimaciones de su valor actual) ha ido en aumento. Esto marca un cambio importante con respecto a la tradición centenaria de mantener los libros con un coste histórico. También tiene implicaciones en todo el mundo de los negocios, ya que la base contable (ya sea el valor razonable o el coste histórico) afecta a las elecciones de inversión y a las decisiones de gestión, con consecuencias para la actividad económica agregada.

Por qué vale la pena ser creador de categorías

Eddie Yoon, Linda Deeken

La gente lleva más de 500 años preparando café, pero si hoy va a la cocina para ver cómo se hace, probablemente vea un proceso que se parece poco a los métodos utilizados hace apenas una generación. Tanto en los hogares como en los negocios, los consumidores están optando por la cerveza tipo cápsula taza a la vez, iniciada por Keurig en la década de 1990 como alternativa a la desordenada cafetera de las oficinas comunales. La empresa comenzó a entrar en el mercado nacional en 2004 y las ventas despegaron. Las K-Cups vienen ahora en más de 200 sabores y se venden por unos 50 centavos cada una. Eso representa 10 veces el coste por taza de café preparado con los métodos tradicionales, pero los consumidores están dispuestos a pagar por la rapidez y la comodidad: en 2012, las ventas de cafeteras y cápsulas Keurig en EE. UU. superaron los 3 800 millones de dólares y las cafeteras tenían una cuota de mercado en dólares de más del 40%.

Un mandato prolongado como CEO puede perjudicar el rendimiento

Xueming Luo, Vamsi K. Kanuri, Michelle Andrews

Es un ciclo conocido: el CEO asume el cargo, comienza a adquirir conocimientos y experiencia y pronto lanza iniciativas que aumentan los resultados. Pasamos una década y el mismo ejecutivo es reacio al riesgo y tarda en adaptarse al cambio, y el desempeño de la empresa está cayendo. El patrón es tan común que muchos se refieren a las «temporadas» del mandato de un CEO, de forma análoga a las estaciones del año.

El auge del emprendimiento social en las escuelas secundarias en tres listas

Katie Smith Milway and Christine Driscoll Goulay

Hace veinte años, en dos campus de escuelas de negocios diferentes a un continente de distancia, se plantaron las semillas del emprendimiento social.

En el INSEAD, dos estudiantes, Philippe Dongier y Katie (coautora de este post), enviaron un correo electrónico a toda la escuela preguntando si alguien estaba interesado en cultivar los cursos y las carreras relacionadas con las organizaciones sin fines de lucro. De la noche a la mañana, respondieron 126 estudiantes, miembros del personal y profesores, una cifra igual al 50% de la clase recién llegada. Con un comité directivo de estudiantes y profesores y 50 000 euros de financiación inicial de la administración de la escuela, fundaron INDEVOR, el club de empresas sociales del INSEAD.

Su cerebro está enganchado a tener razón

Judith E. Glaser

Seguro que le ha pasado a usted: está en una tensa reunión de equipo intentando defender su posición en un gran proyecto y empieza a sentir que pierde terreno. Su voz se hace más fuerte. Habla por encima de uno de sus colegas y corrige su punto de vista. Él hace retroceder, así que se pone a toda marcha para convencer a todo el mundo de que tiene razón. Parece una experiencia extracorporal y, en muchos sentidos, lo es. En términos de neuroquímica, su cerebro ha sido secuestrado.

Cómo las empresas de medios pueden aumentar los ingresos por publicidad

Michael Lamb and Shawn Lankton

Puede que lo digital sea el futuro en lo que respecta a la publicación, pero el problema actual es que la publicación en línea, y específicamente la publicidad, no genera suficiente dinero. Los periódicos y las revistas llevan años intentando encontrar un modelo de negocio que convierta las monedas de diez centavos digitales en dólares a partir de su tráfico web.

Vemos una oportunidad de duplicar hasta el doble del valor que las empresas de medios obtienen de la publicidad gráfica mediante la creación de una máquina eficaz de generación de leads. Los editores podrían agrupar su información sobre las personas que visitan su sitio y, luego, ofrecer clientes potenciales a los anunciantes en el momento en que los clientes estén dispuestos a comprar.

Dígale adiós a los premios a la creatividad

Werner Reinartz and Peter Saffert

En otoño de 2012, poco antes de que se publicara el índice de creatividad más conocido de Alemania (Índice creativo de Manager Magazine), dos de las principales agencias de publicidad de Alemania, Jung von Matt y Scholz y sus amigos, anunciaron que no participarían en ningún concurso de premios creativos o publicitarios en 2013.

No eran uvas ácidas. Jung von Matt ocupó el primer lugar del índice seis años seguidos y Scholz & Friends ocupó el cuarto lugar.

10 charlas TED que le ayudarán a reimaginar su negocio

Mitch Joel

Está sucediendo ahora mismo.

Miles de personas muy afortunadas están sentadas en el Centro de Artes Escénicas de Long Beach están en TED 2013. TED se ha convertido en una marca al subir su archivo de presentaciones de 18 minutos de su exclusivo evento anual a TED.com. Originalmente disponibles solo en línea, los discursos ahora se distribuyen y emiten en la televisión, la radio, los podcasts e incluso en Netflix. He tenido la suerte de asistir a la conferencia anual desde 2008 y he descubierto en TED una experiencia que ayuda a los empresarios a encontrar una nueva forma de pensar sobre el trabajo que hacemos, hacia dónde vamos como líderes y nuestro papel colectivo en la evolución del mundo. Siguiendo el espíritu de TED 2013, aquí hay 10 increíbles charlas TED que me han ayudado a pensar de forma diferente sobre lo que pueden ser las empresas, cómo ser un mejor líder y cómo convertirse en un mejor ciudadano del mundo. Espero que hagan lo mismo por usted.

¿Las mujeres corren tantos riesgos como los hombres?

Doug Sundheim

Una semana antes de entregar el manuscrito final de mi libro, Asumir riesgos inteligentes, me di cuenta de algo inquietante. Había 38 historias en el libro, pero solo siete trataban sobre mujeres.

Jill Logan, una empleada que me ayudaba a sacar el producto final, se dio cuenta. Me quedé atónita. Mi primera reacción fue Eso no puede ser cierto. Me acerqué a la pizarra blanca con cada piso y los conté yo mismo: siete de 38. Tenía razón.

Corporaciones: done sus habilidades, no solo su dinero

Cathy Benko

Las empresas asumen que los programas de voluntariado patrocinados por el empleador mantienen a los empleados comprometidos y, al mismo tiempo, marcan la diferencia en las organizaciones sociales a las que prestan servicio. Y es cierto, pero hay más en la historia. ¿Qué es lo que hace que un programa de ciudadanía corporativa sea más eficaz en términos de satisfacción de los empleados e impacto en la comunidad?

En mi anterior puesto de Deloitte es director de talentos, he sido testigo de primera mano de lo importante que era el voluntariado para nuestra gente. A menudo regresaban a la oficina después de trabajar en un programa de alfabetización para adultos o en una escuela comunitaria, parecían renovados y compartían historias sobre su servicio. Sin embargo, como organización intrínsecamente del hemisferio izquierdo, queríamos pruebas contundentes de que nuestros programas estaban dando resultados. Con esto en mente, encuestamos a cientos de nuestros empleados. Nos dijeron que el voluntariado «basado en las habilidades», que aprovecha los puntos fuertes e intereses particulares de una persona, era más gratificante que los programas tradicionales que ofrecen una oportunidad genérica de ayudar. Además, nos enteramos de que esta forma de donar tiene un mayor impacto en la comunidad porque ayuda a cubrir las brechas críticas de capacidad en las organizaciones sin fines de lucro.

El gran desafío de la charla trivial estadounidense

Andy Molinsky

Es un nuevo gerente de expatriados en la filial estadounidense de su firma alemana en Chicago. Con unos minutos libres entre reuniones, entra en la sala de correo para recoger su correo y tomar una taza de café rápida.

«Hola, David, ¿cómo está?» le pregunta uno de los socios principales de la firma.

«Bien, gracias, Dr. Greer», responde. Tenía muchas ganas de establecer una conexión con la alta dirección de la firma, y le parece una gran oportunidad. Pero cuando se le ocurre algo que decir (se preocupa secretamente de si realmente es apropiado decirle algo a un socio principal), su colega estadounidense se abalanza para robarse su atención.

¿Tiene su empresa el número adecuado de vendedores?

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Para los directores de ventas, no es una pregunta fácil de responder. El número de vendedores afecta a la rentabilidad al repercutir tanto en los ingresos como en los costes. Es fácil estimar los costes observando la remuneración histórica, los beneficios, el apoyo sobre el terreno y los gastos de viaje por vendedor. Pero es mucho más difícil predecir los ingresos, ya que requiere comprender cómo influyen complejidades como las necesidades de los clientes, la economía y la eficacia de sus vendedores y los de la competencia en la capacidad de una fuerza de ventas para generar ventas.

¿Quiere cambiar el mundo? Sea resiliente.

John McKinley

¿Cuál es la diferencia entre una persona con una buena idea y una persona que puede transformar sus ideas en un impacto real? Para abordar los mayores problemas del mundo, necesitamos ser capaces de identificar y apoyar a las personas que son capaces de crear un cambio duradero. En Fondo Acumen, dedicamos mucho tiempo a encontrar y formar a líderes aspirantes y establecidos de todo el mundo que tengan la combinación adecuada de talento, ideas y pasión.

Las empresas tienen personalidades divididas

Sam Ford

Si las empresas son personas, a menudo parece que tienen un trastorno de identidad disociativo. Para muchas organizaciones, cada división, función y canal tiene su propia personalidad. Y, con frecuencia, los valores corporativos fundamentales no se reflejan de forma coherente en las comunicaciones de toda la empresa, por lo que los distintos departamentos no tienen puntos en común desde los que trabajar.

Para la mayoría de las grandes organizaciones, el núcleo de su infraestructura corporativa se desarrolló durante la era de la radiodifusión. En una época en la que la mayoría de los formatos de los medios eran distintos y los canales de comunicación con distintos públicos especializados eran más directos, la empresa vio el valor de gestionar las relaciones con cada una de sus partes interesadas, prácticamente de forma aislada.

Por qué la movilidad social es crucial para la economía de los Estados Unidos

John T. Landry

Algo extraordinario le ocurrió a la economía estadounidense en las décadas de 1780 y 90. No hubo grandes cambios tecnológicos: las fábricas, los barcos de vapor y los ferrocarriles aún estaban en gran medida en el futuro. Sin embargo, un ráfaga de actividad empresarial llevó a un aumento en la productividad.

¿Qué provocó la mejora? Un solo gran acontecimiento: el derrocamiento del dominio colonial. Pero no las políticas económicas del imperio, ya que el control británico en esa zona no había sido tan oneroso.

Rompa con su adicción a las reuniones

Rompa con su adicción a las reuniones

Elizabeth Grace Saunders

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Gerente, sustantivo.

Definición de libro de texto: Una persona que está a cargo de un grupo determinado de tareas o de un subconjunto determinado de una empresa. Un gerente suele tener una plantilla de personas que dependen de él o ella.

Traducción moderna: Una persona que corre por los pasillos en un intento frenético de llegar a tiempo a la siguiente reunión y, al mismo tiempo, responde a los correos electrónicos en su dispositivo móvil.

Marissa Mayer no es tonta

Michael Schrage

Quién trabaja en los de Yahoo «trabajar @home» teletrabajo campeones ¿Cree que están bromeando? Marissa Mayer no es tonta. No asumió el cargo de directora ejecutiva de Yahoo porque a la empresa le fuera bien; se incorporó porque la tambaleante empresa de Internet era una empresa con un rendimiento inferior y que había perdido el rumbo.

Así que cuando Mayer decreta siete meses en el trabajo que quiere que la gente, ya sabe, se presente físicamente al trabajo en lugar de trabajar a distancia, o si no, estoy bastante seguro de que esto se refleja una decisión basada en los datos más que un comando arrogante. Con toda probabilidad, Mayer ha analizado detenidamente los 250 proyectos y los 20 mejores proyectos de Yahoo y ha llegado a sus propias conclusiones sobre quién crea verdadero valor (y cómo) en su empresa. Ella sabe quiénes son sus mejores personas.

¿Puede la publicidad cambiar el mundo?

Julia Kirby

Pregúntele a cualquier persona del sector de los bienes de consumo por qué su industria no está más comprometida con la sostenibilidad y oirá lo mismo: porque el mercado no nos recompensa por ello. Lamentablemente, la mayoría de los productos «socialmente responsables» cuesta más producirlos que las alternativas que empeoran el mundo y esos costes se traducen en precios más altos. En cuanto a las ventajas de dejar pasar la mayor ganga por el bien común, la mayoría de los compradores seguir sin persuadir.

Los grandes líderes saben cuándo perdonar

Rosabeth Moss Kanter

Los líderes deben ser firmes y fomentar la rendición de cuentas, pero también deben saber cuándo perdonar los errores del pasado para construir un futuro mejor. Uno de los actos de liderazgo más valientes es renunciar a la tentación de vengarse de quienes están del otro lado de la cuestión o de quienes se opusieron al ascenso del líder al poder.

En lugar de ajustar cuentas, los grandes líderes hacen gestos de reconciliación que curan las heridas y se ponen manos a la obra. Esto es esencial para los cambios o para evitar que las fusiones se conviertan en rebeliones contra los adquirentes que actúan como ejércitos conquistadores.

Deje de exigir títulos universitarios

Andrew McAfee

Si es un empleador, hay muchas señales sobre la idoneidad de un joven para el trabajo que ofrece. Si está buscando a alguien que sepa escribir, ¿tiene un blog o es un prolífico editor de Wikipedia? Para los programadores, ¿cuáles son sus Top Coder o GitHub¿puntajes? Para los vendedores, ¿qué han vendido antes? Si quiere ajetreo general, ¿tienen un historial de emprendimiento o al menos tienen una serie de trabajos?

Hoy en día, también hay una serie de pruebas que puede hacer a los posibles empleados para comprobar si son los adecuados para el puesto. Algunas de ellas son bastante sencillas. Otros, como Hábil, buscan probar atributos que pueden parecer no relacionados, pero que la experiencia previa ha demostrado que están asociados con un buen desempeño en el trabajo.

¿Quién es el mejor en innovar e innovar?

Polly LaBarre

La mayoría de las empresas sitúan la innovación en lo más alto de sus agendas. Pero, ¿cuántos dedican la energía y los recursos necesarios para incorporar la innovación a los valores, los procesos y las prácticas que rigen la actividad y el comportamiento diarios? No muchos, como dijimos cuando lanzó el Innovating Innovation Challenge en octubre.

Esa desconexión no se debe a la falta de ingenio o recursos humanos; de hecho, es el resultado del ADN de la organización. La productividad, la previsibilidad y la alineación están integradas en la esencia de nuestros sistemas de gestión. La experimentación, la asunción de riesgos y la variedad son los enemigos de la máquina de eficiencia que es la empresa moderna. Por supuesto, es la variedad y la audacia de ser diferente lo que produce una innovación que cambia las reglas del juego.

El Model S de Tesla: la tecnología supera al modelo de negocio

Karan Girotra and Serguei Netessine

El Tesla Model S, sin duda el aspirante totalmente eléctrico más prometedor para una parte del mercado de los sedán de lujo, era publicado recientemente por el reportero del New York Times John Broder, que terminó su prueba de conducción en la parte trasera de un camión con plataforma. Elon Musk, cofundador de Tesla Motors, respondió rápidamente con acusaciones de que la prueba no se realizó en condiciones justas. Sean cuales sean los aciertos y los errores de la disputa Sin embargo, una cosa está clara: a Tesla le queda mucho camino por recorrer antes de que los automovilistas acepten su visión de un sedán de lujo totalmente eléctrico y sin concesiones.

Confab Crazy, de TED a SXSW

Joshua Macht

Ha empezado la cuenta atrás para la conferencia de TED en Long Beach (California). El evento de este año se llama» Los jóvenes. El sabio. Lo desconocido.» Este TED en concreto es el producto de un American Idol tipo aventura que abarca 14 ciudades y seis continentes para encontrar las joyas escondidas entre nosotros que pueden producir increíbles charlas TED sobre todo, desde robótica hasta política y más.

Curiosamente, la sesión de apertura de TED del lunes incluye a Jennifer Granholm y Bono, y no estoy seguro de si realmente tuvieron que buscarlos demasiado.

Cómo Ritual ofrece rendimiento

Paolo Guenzi

Todas las organizaciones tienen rituales, desde las mundanas rutinas diarias (pausas para tomar café, hora del té) hasta eventos importantes y menos frecuentes, como las reuniones anuales y las fiestas de jubilación. Sin embargo, los líderes inteligentes reconocen que rituales como estos y otros son herramientas para mejorar el rendimiento de la organización y se toman muy en serio la creación y el fomento de los rituales. Es una materia que estudio detenidamente y me centro especialmente en las lecciones que pueden aprender los líderes empresariales del mundo del deporte. En ese trabajo, he observado que el ritual influye en el rendimiento del equipo de cuatro maneras:

Una nueva visión para la jubilación: productiva y significativa

Marc Freedman

A medida que la gran migración de los baby boomers de la mediana edad cobra impulso y escala, se avecinan revoluciones en la longevidad y la demografía pronosticadas desde hace mucho tiempo. Para 2015 tendremos más estadounidenses mayores de 60 años que menores de 15 años, y eso es solo el principio. Los demógrafos predicen que más de la mitad de los niños nacidos en el mundo desarrollado desde el año 2000 vivirán hasta los 100.

El declive y la caída de la colocación de productos

Jonah Sachs

Durante más de un siglo, la película ha reinado como la mejor herramienta de narración del mundo. El enorme tamaño de la «gran pantalla», la confianza de Hollywood en que su producto puede captar la atención del público durante más de tres horas y los presupuestos que ascienden a cientos de millones proclaman el dominio de su forma de arte. ¿Y los artistas que cuentan historias? Los cineastas son dioses, los productores de televisión son aspirantes y los ejecutivos de publicidad son escoria (un reciente Encuesta sobre la edad de los anuncios situó la profesión de la publicidad por debajo de los políticos en la escala de respetabilidad).

El alto precio de la sospecha

Charalambos Vlachoutsicos

A los gerentes les gusta tener el control. También les gusta poder predecir lo que va a pasar y, como la mayoría de nosotros, quieren sentirse seguros. No hay nada particularmente malo en querer estas cosas. De hecho, necesita tener el control. Pero cuando intenta tenerlos todos a la vez, los resultados pueden resultar complicados y caros.

Esto es particularmente problemático cuando se trabaja en un entorno desconocido. Nuestro miedo a que nos lleven a dar un paseo a menudo nos hace tomar decisiones extremadamente tontas, hasta tal punto que podríamos llegar a la conclusión de que habría sido mejor que nos hubieran estafado.

Sea divertido (pero no demasiado divertido) en su campaña publicitaria

Julia Kirby

En marzo de 2009, Kia Motors America emitió un divertido anuncio de su modelo de coche Soul. Para evocar la monótona falta de sentido del típico viaje diario al trabajo, mostraba carreteras llenas de ruedas de hámster. Cuando un Soul pasó junto a uno y su ventanilla se bajó, los hámsters del coche, relajados al ritmo de su música moderna, mostraron a todos «una nueva forma de rodar».

Kia se ha quedado con los hámsters desde entonces, y en cada salida son divertidos, pero no de manera alborotadora, así que. Una nueva investigación sugiere que esa podría ser la clave del éxito de venta de sus productos. (A la campaña se le atribuye el mérito de impulsar varios años de crecimiento de dos dígitos en las ventas de Kia en EE. UU.) Según los estudiosos de marketing Thales Teixeira, Rosalind Picard y Rana el Kaliouby, quién usó el rastreo facial basado en la web para evaluar las respuestas de los consumidores a varios anuncios humorísticos, «cantidades excesivas de entretenimiento» tienden a ser contraproducentes y, de hecho, a reducir la capacidad de persuasión del anuncio.

Atraer más MBA al sector social

Laura Moon and Margot Dushin

«En comparación con mis otras ofertas, este puesto capturó mi corazón y mi imaginación de una manera completamente diferente». Esa fue la respuesta de un recién graduado del MBA de la Escuela de Negocios de Harvard cuando se le preguntó por qué había decidido participar en el Programa de becarios de liderazgo — una beca de gestión de un año en organizaciones sin fines de lucro y del sector público.

The Leadership Fellows forma parte de una cartera de programas de apoyo profesional que ha evolucionado en las últimas dos décadas dentro de la Iniciativa Empresarial Social (SEI) de la HBS. Las estadísticas detrás de estos programas son prometedoras de que las escuelas de posgrado y otras organizaciones intermediarias pueden marcar una diferencia significativa no solo al atraer el talento del MBA a los puestos del sector social, sino también al apoyar las carreras a largo plazo centradas en el cambio social. Por ejemplo, casi cinco veces más estudiantes de la HBS buscan puestos de verano con impacto social hoy en día que a principios de la década de 1990, cuando se fundó el SEI. A lo largo de los diez años de historia del programa de becarios de liderazgo, aproximadamente dos tercios de los más de 100 becarios siguen desempeñando funciones de impacto social.

Los verdaderos líderes tienen vidas reales

Stewart D. Friedman

Durante años he estado trabajando para ayudar a las empresas a ver cómo el trabajo, el hogar, la comunidad y uno mismo (mente, cuerpo y espíritu) pueden reforzarse mutuamente; este es el enfoque de «las cuatro partes ganan» que describo en Liderazgo total. A menudo me encuentro con escepticismo, pero algunas empresas lo entienden. Mi experiencia con Target debería reforzar el argumento de cualquiera de que puede ser un ejecutivo comprometido, un buen padre, un cónyuge atento, una persona sana con tiempo para pasatiempos, sí, pasatiempos. — y una vida comunitaria.

Sus credenciales lo están frenando

Daniel Gulati

«No puedo irme ahora. No quiero desperdiciar los 50 mil dólares que pagué por mi máster».

Susan reflexionó sobre su segundo año de experiencia en una gran consultora. Ella apenas estaba experimentando flujo pero tampoco despreciaba su trabajo. Cuando seguí insistiendo, mantuvo una firme determinación: «Al diablo si voy a dejar el trabajo que he pasado toda mi vida escolar intentando conseguir, en la empresa en la que todos mis compañeros de clase querían entrar». Perennemente atrapada entre el sueño de perseguir sus verdaderas pasiones y la responsabilidad de generar beneficios directos con su educación, decide una vez más sonreír y soportar su puesto actual.

El declive de Snark y el regreso de la dulzura

Grant McCracken

Vea este anuncio de la cadena de comida rápida Sonic y dígame cuál cree que es el problema.

Esto es lo que creo que está mal: infringe la nueva tendencia de la «dulzura». En algún momento de los últimos 5 años, quizás más, hemos visto la aparición de una nueva tendencia que dice que lo que queremos del mundo y de las personalidades públicas, para algunos propósitos, es un poco de dulzura. Una vez desdeñado por ser sentimental, sensiblero, mawkish, y cuando se exhibe en público, embarazoso, la dulzura vuelve. La dulzura es grande. La dulzura, contra todo pronóstico y muy en contra del personaje, es tener un momento de celebridad.

Escriba correos electrónicos que la gente no ignore

Bryan A. Garner

Sus clientes y colegas no tienen tiempo de interactuar plenamente con todos los correos electrónicos que reciben. Algunos de ellos reciben cientos de mensajes al día. Por eso empiezan con los que pueden gestionar rápidamente. Puede que nunca lleguen a responder —ni siquiera a leer— al resto.

Entonces, ¿cómo se gana su atención? Pruebe estos consejos:

Siga las mayúsculas y la puntuación estándar. Las convenciones de la buena escritura pueden parecer una pérdida de tiempo para el correo electrónico, especialmente cuando toca los mensajes en un dispositivo portátil. Pero es cuestión de hacer las cosas bien, las pequeñas cosas. Incluso si las personas de su grupo no escriben mayúsculas ni puntúan en sus mensajes, destaque como alguien que sí lo hace. Los correos electrónicos apresurados que infringen las normas básicas del lenguaje escrito indican descuido. Y su estilo abreviado puede resultar confuso. Se tarda menos en escribir un mensaje claro la primera vez que en hacer un seguimiento para explicar lo que quería decir.
**
Vaya directo al grano (cortésmente, por supuesto).** Sea directo al hacer una solicitud. No arruine primero al destinatario, aunque un breve cumplido puede ayudar («Excelente entrevista. Gracias por enviarlo. ¿Puedo pedirte un favor?»). Explique los plazos y demás detalles que el destinatario necesitará para hacer el trabajo bien y a tiempo.

Cómo dar un «gracias» significativo

Mark Goulston

Olvídese de los tópicos vacíos; su empleado estrella no es una «bendición». Es una persona que se merece su reconocimiento no infrecuente y digna de aprecio y respeto. ¿Cuándo fue la última vez que les dio las gracias, realmente les dio las gracias?

En mi línea de trabajo, me comunico con frecuencia con los directores ejecutivos y sus asistentes ejecutivos, y en ningún lugar queda más clara la necesidad de gratitud.

Utilice la doctrina para perforar la niebla de los negocios

Mark Bonchek and Chris Fussell

El» niebla de guerra» describe la incertidumbre a la que se enfrentan los soldados en el campo de batalla. En los mercados actuales, los líderes empresariales se enfrentan a un desafío similar: cómo abrirse paso entre «la niebla de los negocios».

Las herramientas tradicionales de gestión (estrategia y planificación) ya no son suficientes. La estrategia y la planificación son como las luces altas de un coche; simplemente rebotan en la niebla. La estrategia no proporciona a los empleados la suficiente orientación para saber cómo tomar medidas y los planes son demasiado rígidos para adaptarse a las circunstancias cambiantes. En entornos que cambian rápidamente, necesita faros antiniebla para acercarse al suelo.

Los anunciantes deben ser inventores

Winston Binch

Fuera de los eventos televisados en directo, es fácil evitar la publicidad. La gente puede saltarse los anuncios y el 46% de los hogares estadounidenses ahora están equipados con DVR. La vida bajo demanda solo es cada vez más demandada. El DVR Hopper with Sling de Dish Network le permite saltarse los anuncios por completo y técnicamente gana Lo mejor de la exposición en el CES de este año. Netflix acaba de lanzar la nueva serie original de David Fincher, «House of Cards», con bombo y platillo y, en lugar de seguir el modelo de estreno tradicional, ha hecho que los trece episodios estén disponibles a la vez: cuándo, dónde, cómo quiera y sin publicidad.

Lo que los emprendedores sociales pueden enseñar a los futuros líderes de su empresa

Amy Birchall and Charmian Love

A medida que el entorno empresarial se hace cada vez más complejo e interconectado, pocos líderes expresan su confianza en la capacidad de adaptación de sus empresas. UN Encuesta de IBM de 2010 descubrió que el 79% de los directores ejecutivos mundiales preveían una «complejidad alta o muy alta» en los próximos cinco años, pero solo el 49% pensaba que su organización estaba preparada para gestionarla. Esta importante brecha representa una oportunidad para las empresas: asegure una ventaja competitiva aumentando la capacidad de sus empleados para triunfar en los laberintos cada vez más complicados de los mercados actuales (y futuros).

Febrero demuestra que a los anunciantes aún les encantan los canales de transmisión

Steve Hasker and Eddie Yoon

Febrero es un mes especial para las cadenas de televisión. Con la Super Bowl (que atrajo a 108 millones de espectadores este año), los Grammy (28 millones este año) y los Óscar (39 millones el año pasado), el mes es una cornucopia de eventos que atraen a un público masivo. Estos eventos muestran cómo, incluso en un mundo de cortadores de cables, vídeo bajo demanda y películas en streaming, la audiencia de los medios gratuitos sigue aumentando. Si bien la Super Bowl y los Grammy no alcanzaron los récords del año pasado, los índices de audiencia de ambos han subido drásticamente desde 2007, un 16 y un 40%, respectivamente (los Óscar han subido un 22% desde 2007 según los datos del año pasado).

Hacer que un extraño crea en usted

Anne Kreamer

Hace poco recibí un correo electrónico a mi dirección de trabajo que comenzaba con el saludo «Querida Sra. Anne», el tipo de saludo que sugería que el resto de la nota me ofrecería riquezas de un primo estonio fallecido recientemente que no sabía que tenía. Y continuó: «Sé que no tiene ni idea de quién soy, pero trataré de que sea lo más breve y directo posible», palabras destinadas a causar una nueva sensación de hundimiento sobre lo que estaba por venir. Pero en los segundos que hojeé la nota, me llamaron la atención unas palabras y me intrigó. En tres párrafos breves, Zanele Mutepfa, estudiante de tercer año en la Universidad Estatal de Portland en Oregón, me contó que era una inmigrante, huérfana nacida en Zimbabue y defensora de la juventud que aspiraba a ser presentadora de programas de entrevistas de televisión. Con una bravuconería que podría haber resultado desagradable, dijo: «Se lo aseguro, la dinámica historia de mi vida algún día llegará a los titulares… pero lo más importante es cambiar vidas, solo hay que compartirla con la persona perfecta». Venía a la ciudad de Nueva York, ¿podría darme tiempo de reunirme con ella?

Cómo un juego hizo que nuestros empleados de todo el mundo colaboraran

Imran Sayeed and Naureen Meraj

VJ, un ingeniero de la India que trabaja en un proyecto de desarrollo, está intentando resolver problemas técnicos en una aplicación de software. Dado que la consultora global en la que trabaja emplea a miles de desarrolladores más, solo puede suponer que hay otros que se han enfrentado a este desafío, pero no sabe por dónde empezar para contactarlos. Mientras tanto, Olivia, una directora técnica que trabaja en Boston (Massachusetts), resolvió recientemente un problema técnico similar. ¿Qué divide a estos dos colegas y les impide compartir esta y cientos de soluciones similares? Ocho mil millas y un método de comunicación claro.

Memo para el jefe: No haga mi trabajo por mí

Stephen Bungay

En agosto de 1942, General Montgomery llegó al norte de África para tomar el mando del 8º ejército británico. En pocos días comenzó a reemplazar a los oficiales superiores. Uno de sus nuevos comandantes de cuerpo era Brian Horrocks, que había estado en acción por última vez en Francia en 1940 como comandante de un batallón de infantería, tras lo cual fue ascendido rápidamente al liderazgo de una división.

Montgomery puso a Horrocks a cargo de detener De Rommel última ofensiva en lo que se conoce como Batalla de Alam Halfa. Las defensas británicas se mantuvieron y Rommel se vio obligado a retirarse. Horrocks estaba, comprensiblemente, satisfecho consigo mismo hasta que un oficial de enlace del cuartel general del 8º Ejército trajo una carta de Montgomery. Empezó:

Hacer lo correcto o obtener beneficios, ¿qué es lo primero?

Eric J. McNulty

Si una empresa «hace lo correcto» en lo que respecta al ambientalismo, la justicia social o algún otro tema público, ¿importa la motivación?

Se ha hablado mucho de la creación de valor social o compartido en los últimos años. Profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Michael Porter y Rosabeth Moss Kanter son de los que han afirmado que las empresas deben preocuparse por su impacto en los empleados, las comunidades y el planeta en su búsqueda de beneficios. Otras voces, como Eric Lowitt, autor de El futuro del valor, han descrito cómo las empresas pueden crear valor mediante la búsqueda de la sostenibilidad.

Cómo la colaboración colectiva con un «giro diario» dio sus frutos para Nabisco

Julia Kirby

Es fácil olvidar que las empresas llevan mucho tiempo invitando a «la multitud» a ideas. Si tiene dudas, lea El ganador del premio Defiance, Ohio, una autobiografía sobre los Estados Unidos de los años 50 en la que la madre de la autora escribe jingles publicitarios para un concurso tras otro. Años antes de Jeff Howe acuñado y definió el término «crowdsourcing», los vendedores conocían su poder.

Ahora que el mundo empresarial ha redescubierto el concepto, la mayoría de la gente celebra el crowdsourcing como una forma de obtener ideas mejores y más frescas. Y tienen razón: si una empresa de bienes de consumo utiliza Tongal o una plataforma similar para solicitar y examinar miles de propuestas creativas, hay muchas probabilidades de que se la recompense con auténticas joyas. Pero la calidad de la idea ganadora es, en el mejor de los casos, solo la mitad del argumento a favor del crowdsourcing. Cuando la gente común y corriente se sienta a pensar en cómo se debe anunciar un producto, el vendedor no solo tiene más opciones creativas, sino que atrae más clientes. Cada uno dedica al menos un poco de tiempo a considerar qué hace que un producto sea especial. Ya sea que su habilidad para transmitir esa especialidad gane un concurso o no, al menos deja una impresión en ellos.

Emprendedores: usted es más importante que su plan de negocios

Rich Leimsider and Cheryl Dorsey

«¿Podría echar un vistazo a mi plan de negocios?»

Algún miembro de nuestro personal de Echoing Green, un inversor ángel y donante de subvenciones en empresas sociales, escucha esta solicitud todas las semanas. Y siempre estamos encantados de revisar estos planes de puesta en marcha, que incluyen los elementos típicos, como la descripción del producto, el análisis de la competencia, la estimación del tamaño del mercado y la previsión financiera. Pero nos interesa mucho más que estos planes tradicionales. Utilizamos otros criterios para encontrar nuevas personas e ideas que puedan generar un cambio social a gran escala.

Los trabajadores más jóvenes necesitan una narrativa profesional

Heidi K. Gardner and Adam Zalisk

Dos consultores de alta dirección conversan entre reuniones:

«He oído que hemos conseguido dotar de personal al nuevo proyecto en Nueva Jersey. Parece un buen equipo. No conozco al más joven, ¿usted?» dice la primera.

«Yo tampoco conozco a Greg todavía», dice el segundo. «Pero me alivia que hayamos podido conseguir a alguien, dada la escasez de personal que tenemos. Sé que tiene mucha experiencia en este tipo de tareas, pero no estoy seguro de si es algo que le encante o si simplemente está en un lío. Espero que sea la primera, por supuesto. De lo contrario, podría ser como sacarse un diente, ya que va a ser un compromiso muy duro. Ya veremos, supongo».

Nueve prácticas que le ayudarán a decir que no

Peter Bregman

Irene* es una gran colega. Como directora sénior de una gran consultora, colabora cuando la carga de trabajo es pesada, encubre a las personas cuando están enfermas y se queda hasta tarde cuando es necesario, cosa que es frecuente.

También es líder, forma parte de las juntas directivas y recauda dinero en subastas benéficas. Intenta estar en casa para sus hijos a la hora de cenar, pero a menudo trabaja hasta bien entrada la noche después de que se hayan ido a dormir. Es decir, las noches en las que no está en una cena de negocios.

Los anunciantes deberían actuar más como salas de redacción

Baba Shetty and Jerry Wind

Este año ocurrió algo fascinante en la Super Bowl. Por lo general, los anunciantes de la Super Bowl planifican meticulosamente todos los aspectos de su presencia meses antes del gran partido. Pero esta vez, Coca-Cola, Audi y Oreo no se limitaron a la creatividad preempaquetada, sino que también contaron con equipos de respuesta rápida que se adaptaron a los acontecimientos a medida que ocurrían. Así que cuando el resto de Estados Unidos estaba reaccionando ante el corte de energía en el estadio, las marcas también lo eran — de manera apropiada y con la voz de su propia marca.

La debacle de las hamburguesas a caballo de Tesco es una bendición estratégica

Michael G. Jacobides

El reciente escándalo con las hamburguesas de Tesco ha reavivado el debate sobre quién, a lo largo de la cadena de valor, debe asumir la mayor parte de la responsabilidad por un producto. Se ha hablado mucho de la dimensión moral; se ha discutido bastante sobre las cuestiones legales de las responsabilidades y las representaciones; pero se ha dicho mucho menos sobre las cuestiones estratégicas subyacentes, en las que la carga de la certificación y la responsabilidad que conlleva son una gran bendición disfrazada.

Cómo atraer talento del mundo con fines de lucro

Jenny Davis-Peccoud

Las empresas sociales y las organizaciones sin fines de lucro reconocen cada vez más la necesidad de adoptar disciplinas de gestión utilizadas con éxito en el mundo con fines de lucro. Y una gran fuente potencial de talento con las habilidades adecuadas son los profesionales que cambian de trayectoria profesional: personas con experiencia y formación en contabilidad, finanzas, recursos humanos y estrategia que dejan sus puestos corporativos para seguir su pasión por tener un impacto social. El fideicomiso empresarial social, La Fundación Gates, Esfuerzo, Technoserve, Regreso absoluto para niños, y otros ya recurren en gran medida al talento de firmas con fines de lucro como fuente de estas habilidades.

Dar comentarios a través de todas las culturas

Andy Molinsky

Aunque a muchos de nosotros no nos gusta hacerlo, sabemos que criticar el trabajo de los demás —idealmente de una manera constructiva, educada y empoderadora— es una parte esencial de nuestro trabajo. Pero lo hace comentarios críticos ¿trabajar de manera similar en todas las culturas? ¿La gente de Shanghái da comentarios críticos de la misma manera que la gente de Stuttgart, Estrasburgo y Estocolmo?

No, no, y no.

En cambio, se enfrentan a situaciones en las que tienen que ajustar su estilo de comentarios y, a veces, es más fácil decirlo que hacerlo. Tomemos el caso de Jens, un ejecutivo alemán al que la sede corporativa alemana de su empresa envió para mejorar la eficiencia en la planta de fabricación de la empresa en Shanghái. A pesar de que lo enviaron a mejorar la eficiencia de la planta, todos sus esfuerzos parecían estar produciendo exactamente el resultado opuesto. Los empleados chinos de Jens parecían estar perdiendo eficiencia y eficacia, y no podía imaginarse qué era lo que iba mal. Utilizaba todo lo que sabía que funcionaba en Alemania, especialmente en términos de comentarios sobre el rendimiento. De hecho, se aseguró doblemente de ser tan exigente y exigente con sus empleados chinos como lo habría sido en Alemania. Si sus empleados chinos no produjeran lo que buscaba, Jens estaría «en ello» y haría críticas inmediatas para que el proceso volviera a ir en la dirección correcta. Pero el problema era que no funcionó. De hecho, falló estrepitosamente. En lugar de mejorar la productividad, Jens parecía estar reduciéndola y sus propios jefes de la empresa empezaron a hacer llamadas. Toda la situación se estaba convirtiendo en un desastre.

Por qué los nauseabundos anuncios de diamantes llegaron para quedarse

Gretchen Gavett

Entre el Día de Acción de Gracias y el Día de San Valentín, la televisión estadounidense está repleta de dos cosas: anuncios de fútbol y joyas. Funcionan a la perfección, la cadencia de «Cada beso comienza con Kay» o «¡Fue con Jared!» eslogan a todo volumen durante casi todas las pausas comerciales de la NFL (créeme, he contado).

No importa la marca, cada anuncio se basa en el mismo tropo lento y cansado: la sorprendida mujer que recibe joyas —la mitad de una pareja heterosexual uniforme— atraída a una aventura romántica. Recibe algo brillante. ¡Ella jadea!

Una nueva investigación sugiere que la experiencia en empresas emergentes no ayuda a los emprendedores sociales

Peter W. Roberts

¿Los emprendedores con experiencia empresarial previa superan a los que nunca antes habían creado nuevas empresas? La sabiduría convencional y una serie de resultados de investigación dicen que sí, y los inversores saben que a menudo es más prudente apostar por alguien que ha empezado algo antes.

Pero puede que esto no sea cierto para los emprendedores sociales. De hecho, varios de mis proyectos de investigación actuales no arrojan pruebas de que las personas con experiencia empresarial previa tengan un desempeño social superior, más éxito comercial o un mayor número de seguidores en Internet. Y estos resultados son consistentes en tres conjuntos de datos diferentes.

¿Puede la experiencia de usuario salvar la TI empresarial?

Robert Fabricant and Greg Petroff

La nueva generación de trabajadores del conocimiento con el iPad tiene poca paciencia con las arcaicas experiencias de usuario (UX) que ofrecen los proveedores de TI empresariales más arraigados, ya sea en sus ordenadores del trabajo o en sus teléfonos inteligentes cuando están de viaje (o en el partido de fútbol de sus hijos). Y muchos miembros de la TI empresarial, desde ingenieros de software hasta directores de TI, se quejan de la pérdida de control a medida que tecnologías de consumo elegantes y fáciles de usar, como el iPad y Dropbox, remodelan las expectativas del panorama empresarial. Para las grandes empresas de tecnología que solían dominar la TI empresarial con sus ofertas utilitarias orientadas a las tareas, como HP y RIM, la empresa dejó de ser un refugio seguro para sus carteras de productos en la década de 2010.

Un enfoque único para comercializar Coca-Cola en Hong Kong

Julia Kirby

Ya hay mucha publicidad en los juegos electrónicos. El nuevo problema es que los juegos se pueden incluir en los anuncios, quizás la única esperanza de captar el interés de algunas personas el tiempo suficiente como para transmitir un mensaje.

El anuncio televisivo de Coca-Cola China para el mercado de Hong Kong invitaba a los televidentes a usar sus teléfonos inteligentes para «tapar» las tapas de las botellas que volaban por las pantallas de sus televisores. Un movimiento oportuno del teléfono alcanzaría un límite en la pantalla del teléfono y ganaría puntos (que se canjearían más adelante por participaciones en sorteos). Esta integración móvil era complicada: por ejemplo, la gente tenía que descargar una aplicación especial para jugar y la hora de los anuncios tenía que anunciarse con antelación para que los jugadores estuvieran preparados. Pero todo se unió y funcionó. La aplicación se descargó 380 000 veces en su primer mes y la exposición al anuncio (en la televisión, YouTube y Weibo juntos) superó los 9 millones de visitas. Algunos antecedentes:

¿Florecerá Netflix donde Hollywood fracasó?

Grant McCracken

No es difícil imaginar por qué Netflix ha decidido centrarse en la programación original (más recientemente con Castillo de naipes y ahora con un serie infantil animada). Convertirse en una fuente exclusiva para una serie protagonizada por Kevin Spacey es una excelente manera de mejorar la propuesta de valor y competir con Hulu y Amazon. Además, con el tiempo, todos los tenderos quieren ser P&G. ¿Por qué simplemente gestionar el canal cuando puede empezar a llenarlo?

Por qué el mundo necesita líderes trisectoriales

Por qué el mundo necesita líderes trisectoriales

Nicholas C. Lovegrove, Matthew Thomas

Los desafíos críticos a los que se enfrenta la sociedad —como la escasez de agua, el acceso a la educación y el aumento de los costes de la atención médica— exigen cada vez más que los sectores empresarial, gubernamental y sin fines de lucro trabajen juntos para crear soluciones duraderas. Pero esto solo es posible si los altos ejecutivos de nuestras principales instituciones son lo que Dominic Barton, director gerente mundial de McKinsey & Company, denomina «atletas trisectoriales», líderes capaces de participar y colaborar en los tres sectores.

En marketing, las personas no son números

Sam Ford

Para los vendedores, había muchas cosas que les gustaban de la era de la radiodifusión. Era fácil fingir que las cosas eran simples, incluso cuando no lo eran: las cifras agregadas generales y los datos demográficos básicos publicados estaban «lo suficientemente cerca» como para entender al público.

Ahora, sin embargo, el contenido de los medios está controlado tanto por la audiencia como por los distribuidores tradicionales. Nos encontramos en la era de lo que mis coautores y yo llamamos medios para difundir. Compartir artículos, vídeos y otros contenidos es parte del día a día de una parte importante de la población. «Lo suficientemente cerca» ya no funciona del todo bien.

Necesitamos una definición mejor de «publicidad nativa»

Mitch Joel

Si está buscando jerga de marketing en 2013, no busque más: «publicidad nativa». Las marcas, las empresas de medios y las agencias de marketing se están sumando al tren de la publicidad nativa más rápido de lo que puede decir: «¿Qué ha pasado con Pinterest como la próxima gran novedad?»

Pero hay un debate sobre qué quiere decir exactamente la industria de la publicidad con «publicidad nativa». Muchos creen que la publicidad nativa es solo un eufemismo digital para el clásico publirreportaje que ocupaba con frecuencia una página en el periódico local o en una revista nacional, solo que con menos muro entre la estructura tradicional de la iglesia y el estado de la editorial y la publicidad (como cuando El Atlántico corrió un publirreportaje sutilmente marcado para La Iglesia de la Cienciología). Otros dirán que la «publicidad nativa» es publicidad exclusiva de un canal específico (por ejemplo, cuando BuzzFeed trabaja con un anunciante para crear un contenido que solo se publique en BuzzFeed) o incluso podría extenderse a toda la plataforma (digamos que AOL publica contenido patrocinado en muchos de sus canales, desde el Huffington Post y TechCrunch hasta Patch). No es de extrañar que a los editores les guste la «publicidad nativa», ¡pueden hacer que signifique lo que quieran que signifique!

El auge de la nanomultinacional

Bright B. Simons

Hace tiempo que se reconoce a las pequeñas y medianas empresas (pymes) por su papel vital en la creación de puestos de trabajo y el apoyo a las cadenas de suministro en las economías nacionales. En Europa, por ejemplo, un 99% de todas las empresas son pymes. De estas, el 90% emplea a menos de 10 personas. No es sorprendente que dos tercios de todos los puestos de trabajo creados en la UE se creen en pymes.

Cuando la publicidad se encuentra con el meme

Julia Kirby

Los creativos de publicidad siempre han conocido el poder de los memes, aunque no siempre hayan utilizado el término. Durante décadas, los principales vendedores, con su dominio de las ondas y su compromiso con la repetición, solían lanzar memes. Piense en «No puedo creer que me lo haya comido todo» de Alka-Seltzer:

O «¿Dónde está la carne?» de Wendy …

… que fue recogida y reutilizada de centros preescolares a debates presidenciales:

Deje de vender anuncios y haga algo útil

Joe McCambley

Los banners no siempre eran malos. Debería saberlo. Ayudé a crear la primera.

Mis hijos me dicen que es como inventar la viruela.

Era octubre de 1994, una época increíblemente idealista en Internet. Muchos pioneros de la publicidad digital creían que era posible crear publicidad tan útil que fuera un servicio. Lo sabíamos si nos preguntábamos: «¿Cómo podemos ayudar a las personas?» en lugar de: «¿Qué podemos vender a la gente?» podríamos reconfigurar el cerebro de las personas para que busquen experiencias de marca, en lugar de huir de ellas.

Bienvenido al Future of Advertising Insight Center

Gardiner Morse and Susy Jackson

Tras décadas de estasis, se está desatando un infierno en el negocio de la publicidad. Con la explosión de los nuevos medios y tecnologías y el aumento de consumidores empoderados (y escépticos), los vendedores se están dando cuenta de que la vieja bolsa de trucos ya no funciona tan bien. Y están inventando formas fundamentalmente nuevas de dedicarse a la principal función de la publicidad: la persuasión.

Este HBR Insight Center sobre el futuro de la publicidad explorará la transformación. Analizaremos las tecnologías que están reinventando la forma en que las empresas se conectan con los clientes y analizaremos cómo los macrodatos y las nuevas herramientas de análisis permiten a los anunciantes ajustar y microsegmentar sus mensajes en tiempo real. Nuestros blogueros también examinarán la nueva generación de consumidores que, cada vez más, rechazan los mensajes que interrumpen y exigen que la publicidad solo se presente cuando se les invita, y solo si el mensaje ofrece valor. Y analizaremos la creciente participación de los consumidores en la publicidad, como árbitros y colaboradores creativos. Esta exploración se lleva a cabo junto con nuestra atención a la publicidad en el Edición de marzo de HBR.

Aumente la fuerza de su banco sin arruinarse

Kirk Kramer

Muchas empresas sociales comienzan siendo pequeñas y crecen rápido. Esto hace hincapié en la necesidad de desarrollar o contratar personas con talento que puedan asumir funciones y responsabilidades en evolución. Sin embargo, planificar las futuras necesidades de liderazgo pasa desapercibido en la mayoría de las empresas sociales. Los líderes alegan falta de tiempo y dinero para hacer del desarrollo una prioridad. Si está entre ellas, tenga en cuenta que ninguna de las dos excusas se mantiene bajo un escrutinio minucioso. Lo que realmente necesita es un cambio de mentalidad.

Acepte el desequilibrio entre la vida laboral y personal

Tomas Chamorro-Premuzic

¿Por qué le preocupa tanto a todo el mundo el equilibrio entre la vida laboral y personal?

Según una leyenda urbana, basada en la psicología pop de los años 50*, los adictos al trabajo son personas codiciosas y egoístas que están destinadas a morir de un ataque al corazón.

La verdad es que no. Como el gran David Ogilvy dijo una vez: «Los hombres mueren de aburrimiento, de conflictos psicológicos y de enfermedades. No mueren por el trabajo duro». Esto es especialmente cierto si su trabajo es significativo.

Extreme Focus y el éxito de la Mittelstand de Alemania

Karan Girotra and Serguei Netessine

Prueba rápida: nombre una empresa que haga una cosa y la haga muy bien. Las empresas que ocupan el centro de atención suelen ser gigantes diversificados que logran crecer mediante la expansión constante a nuevos mercados y la introducción de líneas de productos adicionales (piénsese en P&G, GE y Microsoft).

Pero la verdad es que las empresas que realmente tienen éxito están muy centradas y logran eficiencias sin precedentes mediante el diseño de un modelo de negocio con un enfoque muy reducido y aprendiendo a hacer lo único que realmente bien. Muchos de los académicos todavía enseñamos un viejo caso sobre Hospital Shoulice, que solo trata casos simples de hernias y nada más, pero lo hace mejor que nadie. Un ejemplo más reciente es Quidsi, la fuerza impulsora del sitio web Diapers.com, que solo vende consumibles para bebés. Algunos lectores también recordarán ING Direct, que se centra en un conjunto limitado de servicios financieros sencillos, y Southwest Airlines, que todavía tiene una clase (económica) y un tipo de avión (Boeing 737).

Joy at Work: es su derecho

Allison Rimm

Como profesional, tiene la responsabilidad de utilizar sus talentos con prudencia y el derecho a disfrutar mientras lo hace. Pero muchas personas no cumplen con esa responsabilidad y no reclaman su derecho a disfrutar de su trabajo.

Considere la posibilidad de un CEO al que llamaré Michael. Su vida no es muy diferente a la de muchos directores ejecutivos. Desde fuera, parece ajetreado pero gratificante. Desde dentro, como aprendí cuando me contrataron para ayudarlo, su vida incluyó una serie de decepciones.

Lecciones de un emprendedor social fallido

Mike McGlade

Durante mi primer año en la Escuela de Negocios de Harvard, decidí crear un nuevo negocio. Creé un equipo, elegí un nombre, obtuve una URL y nació Zoosa. Mi teoría era que, al aprovechar la experiencia colectiva de profesionales cualificados, podríamos tener un impacto significativo en el sector social. Zoosa pretendía ser una plataforma en la que los voluntarios compartieran sus actividades y se conectaran con otras personas, creando un ciclo de comentarios positivos. La idea era que esto animara a algunas personas a intensificar sus esfuerzos y a otras a convertirse en nuevos voluntarios. Por desgracia, nunca había trabajado para una empresa en fase inicial ni en el espacio de las empresas sociales. ¿El resultado? Mi negocio fracasó.

20 años después de la FMLA, ¿qué ha cambiado y qué no?

Maureen Hoch

No suele ser fácil pedir una licencia prolongada del trabajo. En el mejor de los casos es un amistoso negociación; en el peor de los casos, es un golpe que pone fin a su carrera o una entrada en dificultades financieras.

La Ley de Licencia Médica y de Licencia Familiar (FMLA) se aprobó en los Estados Unidos hace 20 años, esta semana con la portería de cambiar esa conversación. La ley otorga a los trabajadores que reúnan los requisitos el derecho a una licencia con protección laboral en determinadas circunstancias, como una enfermedad grave o el nacimiento de un hijo. El empleador no tiene que pagarle por esta licencia, pero tiene que continuar con su seguro médico. (Lea el lista completa de requisitos del Departamento de Trabajo y la lista completa de motivos por qué puede tomar FLMA).

Repensar la función de las funciones empresariales

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Las unidades de negocio van y vienen, pero las finanzas, los recursos humanos, la TI, el marketing, el sector legal y la I+D son para siempre. Sin embargo, muchos directores ejecutivos y altos ejecutivos tienen dificultades con sus organizaciones funcionales y algunos se preguntan si el modelo funcional establecido sigue siendo relevante. En su opinión, las prioridades funcionales entran con demasiada frecuencia en conflicto con las necesidades estratégicas de la empresa o no las apoyan plenamente.

Tenga un impacto real; mantenga su trabajo diario

Nancy McGaw

Para muchas personas que quieren resolver problemas sociales y ambientales apremiantes, fundar una empresa social es la estrategia preferida. El atractivo de establecer una organización que utilice los mecanismos del mercado para lograr su misión es sustancial. Nuestros datos muestran que los estudiantes de MBA acuden en masa a las clases para aprender el arte del emprendimiento social. Durante los últimos cinco años, se ha producido un aumento sustancial en el número de las principales escuelas de negocios que ofrecen cursos para satisfacer esta demanda.

Por qué los precios buenos, mejores y mejores son tan efectivos

Rafi Mohammed

SeaWorld Entertainment Inc., operadora de parques temáticos como SeaWorld y Busch Gardens, solicitó recientemente una oferta pública inicial (IPO). Más conocido por sus espectáculos acuáticos con Shamu la orca, de SeaWorld Solicitud de OPI especifica que una estrategia clave de crecimiento futuro será «ampliar el gasto per cápita en el parque mediante ofertas nuevas y mejoradas… ofreciendo a nuestros huéspedes ofertas adicionales y mejoradas a varios precios».

Así que la próxima vez que visite SeaWorld, prepárese para elegir entre una variedad de opciones de entrada que van desde Shamu (bueno = precio más bajo), Shamu-Plus (mejor = precio más alto) y Shamu-Premium (mejor = precio más alto).

Se nos están acabando los recursos y todo va a salir bien

Kyle Wiens

La economía está quebrada. No es por las disputas partidistas ni por el techo de la deuda. No es porque haya demasiado gasto público o muy poco, demasiados impuestos o muy pocos. El problema es mucho más profundo que eso; es sistémico y global. La economía está quebrada porque los principios que hacen que el mercado prospere acabarán por destruirlo.

Nuestro crecimiento económico depende del acceso a materias primas baratas, y esos recursos son cada vez más escasos y caros. El Instituto Global McKinsey informa que la volatilidad de los precios ha alcanzado un máximo, solo superada por la crisis energética de la década de 1970.

Es un error hacer de la sucesión una carrera de caballos

John Baldoni

¿Quién es el siguiente?

Esa es la pregunta en la que se centran quienes participan en la planificación de la sucesión al considerar a los candidatos para puestos de responsabilidad. Y si bien la respuesta produce un candidato, esa pregunta es demasiado limitada.

Una pregunta mejor sería:¿quién es el mejor?

Si bien la planificación de la sucesión debe centrarse en la identificación de los candidatos para puestos de responsabilidad, con demasiada frecuencia se centra en la carrera de caballos: quién va por delante — en lugar de la organización — quién está mejor preparado para liderar. En una carrera de caballos, la atención se centra en las métricas: lo que ha logrado un ejecutivo. Desde la perspectiva organizacional, el enfoque tiene una base más amplia: cómo el ejecutivo ha logrado lo que ha logrado.

La madre naturaleza no hace rescates

Julie Fox Gorte

El hecho de que el Congreso —y las cumbres mundiales sobre el clima— no puedan prepararse para el cambio climático no significa que el sector privado pueda salirse con la suya. La madre naturaleza no hace rescates.

Las señales de peligro están claras. Sin embargo, durante años, el cambio climático ha estado prohibido para los responsables políticos federales, que se han quedado casi catatónicos ante la idea no comprobada de que hacer frente al cambio climático o cualquier problema ambiental sería demasiado caro para una economía delicada. Por el contrario, abordar el cambio climático es una inversión que da sus frutos tanto económica como socialmente. Un informe del Deutsche Bank mostró en 2010 que una cartera con una preponderancia en las soluciones climáticas habría tenido un rendimiento superior a una cartera de referencia en los últimos 5 años, e indicó que el clima como inversión «no era solo un sector de inversión que pudiera ser prometedor en el futuro, sino que es un sector que ya ha cumplido y sigue cumpliendo».

Hewlett-Packard y el arte de las finanzas

Karen Berman and Joe Knight

A veces las grandes empresas realizan transacciones que hacen que se pregunte qué diablos pensaban. Adquisición por parte de Hewlett-Packard de la empresa británica de software Autonomy en 2011 ciertamente entra en esa categoría. Incluso en ese momento, la noticia de la adquisición contribuyó a una caída del 20% en la cotización de las acciones de HP. Y el otoño pasado HP anotó el valor de la empresa adquirida en 8 800 millones de dólares, y culpó de 5 000 millones de dólares de la amortización a una contabilidad inadecuada.

La China rural también ofrece grandes oportunidades

Michael J. Silverstein

El primer ministro chino saliente, Wen Jiabao, instó recientemente a sus líderes chinos a no seguir una política de urbanización que descuide las necesidades y deseos de la importante población rural china. Según el Wall Street Journal, el Sr. Wen subrayó lo importante que sería para China «aplicar de manera coherente los principios científicos, impulsar políticas específicas de manera constante y coordinar con la modernización rural y el establecimiento de un nuevo campo». Wen también comentó que China «no puede sacrificar la industria rural ni los intereses de los residentes rurales». A Wen se le ha atribuido ampliamente el mérito de haber ayudado a sacar de la pobreza a muchos ciudadanos chinos de las zonas rurales mediante una serie de políticas específicas, incluida la eliminación de los impuestos sobre la renta agrícola que antes se imponían a los agricultores.

Una carta bien redactada sigue haciendo su trabajo

Bryan A. Garner

Las cartas comerciales no son algo pintoresco del pasado. Escríbalas bien y generará mucha buena voluntad entre los clientes, socios y vendedores. También aumentará sus beneficios, por ejemplo, haciendo que los clientes clave renueven los pedidos grandes o persuadiendo a los proveedores de servicios de que le cobren menos por repetir negocios.

Estos son algunos consejos que le ayudarán a obtener ese tipo de resultados con sus cartas:

Céntrese en el lector. Motive a las personas a actuar dándoles las razones que les importen. Y trate de no empezar con la palabra I; hacerlo usted, si es posible ( Fue tan amable, que le interesaría, y así sucesivamente). Mantenga al lector en primer plano porque, seamos sinceros, eso es lo que despertará su interés. No: «Solo quería enviarle una nota para decirle que disfruté mucho de mi estancia como huésped la semana pasada». Pero en vez de eso: «Qué gran presentador fue la semana pasada».

El talento necesario para tener un impacto social

Amy Gallo

Atraer, gestionar y retener a los mejores talentos rara vez es sencillo en ningún negocio. Se necesita tiempo para encontrar personas con la combinación adecuada de habilidades, experiencia y valores. Y tienen que adaptarse a su organización. Esto es especialmente importante en las pequeñas empresas, donde cada empleado influye en gran medida en el éxito de la empresa.

En las organizaciones que intentan tener un impacto social, encontrar, contratar y desarrollar el talento adecuado puede resultar particularmente complicado. Necesita encontrar personas que sientan tanta pasión por su misión social como usted. A menudo necesita gestionar una combinación de voluntarios y personal remunerado. Y necesita incorporar y desarrollar líderes con el equilibrio adecuado entre perspicacia empresarial y conocimientos sobre el problema que intenta resolver.

¿Quiere utilizar los negocios para marcar la diferencia? Adquiera experiencia (pero no demasiada)

Matthew Lee and Julie Battilana

Muchos líderes de empresas sociales están cambiando de carrera. Tomemos, por ejemplo, a David del Ser, exingeniero de software de Vodafone y MBA en Columbia que hizo la transición, a mitad de su carrera, al sector social. Tras estudiar negocios, del Ser fundó una empresa social, FrogTek, que desarrolla aplicaciones de software móvil para ayudar a los propietarios de pequeñas empresas que se encuentran en la base de la pirámide a administrar sus negocios de manera más eficiente.

Para cambiar el mundo, miedo significa ir

Lara Galinsky

Es exactamente el consejo de su madre no le doy, a menos que su madre haya infringido las reglas como la mía. Miedo significa ir. Este era uno de los principios favoritos de mi madre. Lo dijo cuando estaba petrificada por ir a la escuela por primera vez; lo dijo cuando iba a salir en televisión en directo y estaba nerviosa porque no tenía nada valioso que decir. Ella creía que el miedo era una brújula, un indicador de la dirección en la que debe ir si quiere convertirse en la persona que tiene el potencial de ser.

Quedarse atrapado puede ayudarlo a crecer

Gianpiero Petriglieri

Después de un accidente, a menudo hay un segundo de calma cuando se da cuenta de que está gravemente herido. La memoria captura la escena con todo detalle, como si estuviera rondando fuera de su piel, antes de que el dolor y la confusión lo devuelvan a entrar.

Todavía me imagino levantándome de una caída, hace casi exactamente trece años, espolvoreando nieve de mi hormigueo en el brazo izquierdo. Se ve raro, ya no está en su lugar habitual. Estoy en algún punto entre la escuela de medicina y el establecimiento de mi residencia, antes de que pudiera imaginarme trabajar en una escuela de negocios.

Las empresas son ahora combatientes en una ciberguerra con China e Irán

Michael Schrage

Bancos estadounidenses según se informa ser objeto de un ciberataque hostil por parte de Irán. Empresas de medios de comunicación de élite confirmar sus firewalls han sido violados por ciberataques chinos exitosos. De hecho, el presidente de Google, Eric Schmidt declara audazmente China, el país «hacker más sofisticado y prolífico» del mundo. El presidente de los Estados Unidos según se informa ha asumido nuevos poderes para preservar, proteger y defender las infraestructuras digitales de los Estados Unidos.

El sector social necesita correr más riesgos y aceptar el fracaso

Sir Ronald Cohen and William A. Sahlman

En nuestro último post, hablamos de cómo la inversión de impacto es donde estaba la industria del capital riesgo hace 35 años. Una de las cosas que caracterizó los primeros días de esa industria fue la experimentación. Mediante un proceso iterativo, los contratos entre los inversores y las firmas de capital riesgo y entre esas firmas y la empresa subyacente finalmente pasaron a tener un formulario estandarizado. Ahora, casi todas las firmas de capital riesgo son sociedades de por vida limitada y casi todas las inversiones se organizan a lo largo del tiempo y adoptan la forma de acciones preferenciales convertibles.

El poder de la publicidad en tiempo real

B. Bonin Bough

Ahora que la Super Bowl ha terminado y sabemos quién ganó el partido, todo el mundo se pregunta quién ganó el la batalla de marketing que la rodea. Cada año se habla mucho sobre quién se quedó con qué anuncio, cuánto pagó por él y si deberían o no haber publicado su anuncio anticipadamente. Pero la historia más importante de la Super Bowl de este año tuvo menos que ver con los anuncios en sí y más con la forma en que las marcas interactuaban con los eventos y los consumidores en tiempo real.

Para tener una influencia real, céntrese en un gran resultado

Mark Goulston and John Ullmen

A pocas personas les gusta que las obliguen a hacer algo o que las vendan con fuerza. Y a pocos les gusta impulsar o entregar una venta fuerte. Pero al final del día, o incluso al final de una conversación, tiene que hacer que las cosas avancen. Entonces, ¿cómo hacen realmente los líderes eficaces las cosas?

Como parte de la investigación para nuestro libro, el Dr. John Ullmen, profesor de la Escuela de Negocios Anderson de la UCLA, y yo entrevistamos a más de 100 personas que «hacen las cosas», pero que no son insistentes. Pero cuando les preguntamos: «¿Quién lo convenció de hacer algo realmente importante?» más de unos pocos arquearon la espalda y respondieron a la defensiva», Nadie ¡me convenció de hacer algo importante!»

Cómo la «Ley de Aaron» es buena para los negocios

Doc Searls

Lo sabía Aaron Swartz desde antes de que pudiera afeitarse, y considero que su pérdida es irrazonable. Para mí era un Keats, un Byron, un Shelley o un Mozart: una de esas almas raras y originales —un verdadero genio— que cambió el mundo para mejor antes de morir demasiado pronto. Tenía solo 26 años cuando se quitó la vida el 11 de enero, dejando atrás una serie de logros que enorgullecerían a un tío consumado.

Ver a los líderes sabios lidiar con la complejidad

Prasad Kaipa and Navi Radjou

En una encuesta realizada por IBM en 2010 a más de 1500 directores ejecutivos de todo el mundo, el 80% de los líderes anticipó una mayor complejidad en el futuro, pero menos de la mitad de ellos se sentían seguros de poder hacer frente a esa complejidad. De hecho, el entorno empresarial actual se ha vuelto increíblemente complejo debido a la aceleración de la globalización y a los rápidos cambios tecnológicos.

No deje que la estrategia se convierta en planificación

Roger L. Martin

Debo haber oído las palabras «necesitamos crear un plan estratégico» al menos un orden de magnitud más veces de las que he oído «tenemos que crear una estrategia». Esto se debe a que la mayoría de las personas ven la estrategia como un ejercicio de elaboración de un documento de planificación. En esta concepción, la estrategia se manifiesta como una larga lista de iniciativas con plazos asociados y recursos asignados.

Las empresas tienen que hacer lo que el gobierno no puede

Susie Braun and John Elkington

¿Qué tan fácil es cambiar un sistema económico o de gobierno defectuoso, como nuestro actual 1,5 planetas y formularios en aumento ¿del capitalismo? La mayoría de nosotros diría que es excepcionalmente difícil, sobre todo cuando el poder se concentra en unas cuantas empresas tradicionales con intereses vested muy arraigados. La crisis financiera es un buen ejemplo de que muy pocas personas llevan las riendas.

Pero esta concentración de poder puede ser una ventaja, no un riesgo. Robert Eccles, profesor de Harvard investigación destaca el hecho de que, a menudo, se pasa por alto: «La globalización ha concentrado el poder económico en un grupo de grandes empresas que ahora son capaces de cambiar el mundo a una escala que históricamente estaba reservada a los países». Poco menos de 1000 empresas representan la mitad de la capitalización bursátil mundial, señala Eccles. Si decidieran actuar, el impacto podría ser inmenso.

En China, los negocios son la guerra

Clyde Prestowitz

La semana pasada nos enteramos de que los sistemas informáticos de El New York Times había estado atacado por hackers chinos tras la publicación de su artículo sobre la acumulación de riqueza del primer ministro Wen Jiabao durante el período de su administración. Entonces rápidamente se supo que El Washington Post y El Wall Street Journal también había sido hackeado.

Esto se produce tras el hackeo chino de Google y varias otras compañías. El hackeo parece estar relacionado de alguna manera con el gobierno chino y, al parecer, tiene varios motivos, que van desde identificar las fuentes de las historias sobre China hasta distorsionar los mercados en favor de las empresas nativas de China.

Organizaciones sin fines de lucro: establezca el objetivo, fije una fecha límite, hágalo realidad

Bill Shore

El acuerdo alcanzado por el presidente Obama y el Congreso para evitar el precipicio fiscal incluía futuros recortes en la financiación gubernamental para la educación, las iniciativas contra la pobreza y el hambre y una amplia gama de servicios humanos. Como de costumbre, estos recortes significan que las organizaciones sin fines de lucro tendrán que hacer más con menos. Y muchos seguramente fracasarán si siguen como de costumbre. Para cumplir con las exigencias de los difíciles años que se avecinan, el sector de las organizaciones sin fines de lucro tendrá que cambiar drásticamente.

Cómo los líderes pobres se convierten en buenos líderes

Jack Zenger and Joseph Folkman

En nuestro blog anterior, Los malos líderes pueden cambiar de posición, describimos un grupo de 71 líderes que fueron capaces de elevar su eficacia de liderazgo del percentil 23 al percentil 56, es decir, de ser malos líderes a buenos. Si bien muchos lectores quedaron impresionados de que pudiera suceder, muchos más sentían curiosidad (e incluso dudaban) de cómo podría suceder. Admito que no todos los líderes pueden hacer esto. Pero las 71 personas (que representaban a las tres cuartas partes de todo el grupo de líderes pobres en este estudio) lograron este cambio aparentemente hercúleo. ¿Cómo?

Lo que la fabricación me enseñó sobre el trabajo del conocimiento

Jordan Cohen

Al crecer en la década de 1970, me encontraba a menudo en la fábrica de mi padre, que fabricaba ropa de mujer. Pasar tiempo en la fábrica no solo era una forma de estar cerca de mi padre, sino también un gran entretenimiento en una era en la que solo había 5 canales de televisión y no había teléfonos móviles ni ordenadores personales. (Más tarde, mi primer trabajo fue barrer las fábricas). La fábrica era como mi patio de recreo personal: las pilas de palés eran montañas, los percheros del suelo al techo un gimnasio en la jungla, las coloridas pilas de tela un pastel de 50 capas. Cautivado por lo que me rodeaba, corría por la fábrica y hablaba con los operadores de cada máquina. Se enorgullecían de mostrarme lo que hacían, lo estaban pagando por adelantado.

Crear comunidades de clientes es la clave para crear valor

Bill Lee

¿Qué cuentan sus clientes a sus amigos y colegas sobre su negocio? Como yo descrito en mi último post, sus posibles clientes y compradores aprenden cada vez más sobre usted por sus pares, incluidos sus clientes actuales, y tienden cada vez más a ignorar las comunicaciones tradicionales de ventas y marketing de la empresa. Las empresas ahora están aprovechando esta nueva realidad del marketing y son cada vez más capaces de conseguir que sus clientes los defiendan, crear influencia de grupo en sus mercados y hacer importantes contribuciones en áreas como el desarrollo de productos y los servicios.

Por qué no puede escapar de los avances de los anuncios de la Super Bowl

Gretchen Gavett

Antes de Internet, parte del suspenso de la Super Bowl consistía en no saber lo que Budweiser o Chevy tenían bajo la manga de 30 segundos. Pero los tiempos han cambiado y, por lo general, no hay forma de escapar de los avances o el crowdsourcing que ahora forman parte del lenguaje de la publicidad moderna. Quiere ayudar nombre a un bebé Clydesdale? O ganar la oportunidad de ir al espacio? La Super Bowl XLVII ya lo tiene cubierto.

Pasar de «chupar a no ser malo» como orador público

Peter Sims

La gente me pide consejos sobre hablar en público, ya que lo hago mucho. Por supuesto, se dice a menudo que la gente tiene más miedo a hablar en público que a la muerte (lo cual no es exactamente exacto desde el punto de vista empírico, pero está cerca). Según mi experiencia, convertirse en un buen orador público no es una habilidad natural para nadie. Si bien ahora hablo profesionalmente aproximadamente una vez a la semana, por sumas que nunca podría haber imaginado hace unos años, he tenido que aprender a través de muchas experiencias difíciles y dolorosas y de una gran cantidad de comentarios cómo básicamente ser yo mismo en el escenario.

¿Su empresa debería ser sin fines de lucro o con fines de lucro?

Jane Chen

Los emprendedores sociales a menudo se enfrentan a la decisión de establecer sus organizaciones como organizaciones sin fines de lucro o con fines de lucro para alcanzar sus objetivos. Pero, ¿y si no sabe qué modelo utilizar o cuál se adaptaría mejor a su misión? Yo también me he encontrado en esta encrucijada y comparto mi propia experiencia aquí con la esperanza de que ayude a informar a otros emprendedores sociales que se enfrentan a la misma decisión.

Saque el máximo provecho de su iniciativa de Big Data

Paul Barth and Randy Bean

Las empresas se han esforzado por aprovechar y aprovechar el poder de sus activos de datos durante décadas. Ahora las principales empresas y agencias gubernamentales estadounidenses por fin se están dando cuenta del valor empresarial que ofrece el Big Data.

Ese es el búsqueda de una encuesta (PDF) y una serie de entrevistas de seguimiento realizadas por NewVantage Partners con ejecutivos de alto nivel y jefes de funciones que representaban a empresas y agencias gubernamentales durante el segundo semestre de 2012. En la encuesta participaron más de 50 ejecutivos que representaban a las principales empresas de la lista Fortune 1000, como Aetna, American Express, Bank of America, General Electric (GE) y Wells Fargo, así como a grandes agencias federales, como el Pentágono y la Administración de Servicios Generales (GSA). Todos los participantes eran ejecutivos con responsabilidades presupuestarias y de toma de decisiones o con visibilidad e influencia directas en las iniciativas de Big Data.

Cómo es una década de publicidad en la Super Bowl

Gretchen Gavett

Preste atención al estampida de Clydesdales: Se acerca la Super Bowl y su omnipresente temporada de anuncios. Los analistas de Kantar Media recopiló recientemente un montón de datos sobre cómo ha sido la última década de campeonato de fútbol en las televisiones estadounidenses. Parte de ello está bastante publicitado: los costes de la publicidad, en su mayor parte, han aumentado de manera constante hasta culminar en la Precio de 3,7 a 3,8 millones de dólares durante 30 segundos de emisión. Pero hay otras cifras que revelan quién compra más tiempo publicitario y cómo se comparan con años anteriores.

Prepárese para la nueva era de la fabricación mundial

James Manyika, Katy George and Louis Rassey

El sector manufacturero mundial se encuentra en el umbral de una nueva fase dinámica que brindará nuevas oportunidades a las empresas manufactureras y una serie de nuevos desafíos. Los titulares que pueden estar a la altura del desafío —y los advenedizos que pueden encontrar barreras de entrada más bajas— podrían hacerlo muy bien, de hecho.

¿Qué ha cambiado para fomentar una visión tan optimista de la fabricación? Vemos dos fuerzas que dominarán la fabricación mundial en la próxima década. En primer lugar, vemos cambios importantes en la demanda: las economías en desarrollo, como China e India, están pasando de ser la fuente mundial de capacidad de fabricación de bajo coste a convertirse en las mejores oportunidades de mercado del mundo. Además, los clientes de todo el mundo buscan más, incluidos más servicios, de los fabricantes. En segundo lugar, vemos una serie de innovaciones que cambiarán la forma en que se diseñan, fabrican y venden los productos, desde las nanotecnologías hasta la impresión 3D.

Acelerar la adopción por parte de los clientes en la base de la pirámide

Peter Frykman

Las soluciones innovadoras a menudo nunca alcanzan su escala. Si bien ya han pasado muchas cosas escrito acerca de este desafío en el mundo desarrollado, también hay algunas lecciones importantes que aprender de La base de la pirámide (BoP). Ya sea que su objetivo sea aprovechar este enorme y desatendido mercado en busca de un nuevo producto revolucionario o impactar al mayor número de personas posible con una novela intervención sanitaria, la pregunta es la misma. ¿Cómo puede acelerar la adopción por parte de los clientes de las mejores soluciones?

Tres elementos de una estrategia de plataformas exitosa

Mark Bonchek and Sangeet Paul Choudary

Por lo general, pensamos en las empresas que compiten por los productos, el proverbial «construye una ratonera mejor». Pero en la era actual de las redes, la competencia se centra cada vez más en las plataformas. Cree una plataforma mejor y tendrá una ventaja decisiva sobre la competencia.

En la construcción, una plataforma es algo que lo eleva y en el que otros pueden estar de pie. Lo mismo ocurre en los negocios. Al crear una plataforma digital, otras empresas pueden conectar fácilmente su empresa con la suya, crear productos y servicios a partir de ella y crear valor de forma conjunta. Esta habilidad de «conectar y usar» es una característica definitoria de Pensamiento de plataformas.

Cuando sus valores chocan con los de su empresa

Charalambos Vlachoutsicos

La autenticidad es elogiada, con razón, como una virtud. Sin embargo, como todas las virtudes, puede meterle en problemas, especialmente si la expresión auténtica de sus valores lo pone en camino de chocar con la cultura de su lugar de trabajo.

En un mundo ideal, por supuesto, no trabajaría en un trabajo que chocara con sus valores, pero dejar un trabajo por principios es un lujo poco común que rara vez puede permitirse. En cambio, tiene que encontrar la manera de cerrar las brechas que encuentra entre sus valores y la cultura en la que trabaja.

La educación ejecutiva está lista para la disrupción de Internet

Morten T. Hansen

La revolución de Internet se está extendiendo por el sector de la educación. Academia Khan lidera la disrupción de la educación primaria, mientras Cursos abiertos masivos en línea(Los MOOC) con más de 100 000 estudiantes están revolucionando la educación universitaria. Mientras tanto, la mayoría de los profesores y muchos colegios y universidades siguen haciendo sus negocios como antes, impartiendo clases en un antiguo formato estándar en una sala de conferencias a más de 200 estudiantes aburridos.

¿Es hora de dejar su trabajo?

Amy Gallo

Todo el mundo tiene días malos en el trabajo o incluso períodos largos en los que se siente desanimado por su trabajo. Pero, ¿cómo sabe la diferencia entre una insatisfacción normal y ocasional y un desajuste genuino? ¿Cómo sabe cuando está realmente listo para seguir adelante? ¿Y cómo sale entonces con gracia?

Lo que dicen los expertos
Dejar un trabajo puede afectar negativamente a su carrera y generar disrupción en su vida personal. Pero permanecer en una situación indeseable puede ser peor. «Me parece que mucha gente está paralizada por su descontento con su realidad actual», afirma Leonard Schlesinger, presidente del Babson College y coautor de Simplemente empiece: Actúe, acepte la incertidumbre, cree el futuro. A menudo es más fácil quedarse quieto. «La mayoría de las personas permanecen demasiado tiempo en malos trabajos porque el mundo empresarial se orienta a mantenernos en las funciones, no a hacer que las personas ocupen sus funciones ideales», afirma Daniel Gulati, empresario tecnológico y coautor de Pasión y propósito: historias de los mejores y más brillantes líderes empresariales jóvenes. Pero no se deje atrapar. He aquí cómo decidir si realmente es hora de dejar de fumar y, de ser así, cómo marcharse de forma eficaz:

Cómo las restricciones inteligentes impulsan la creatividad

Matthew E. May

No hace mucho, Teresa Amabile reveló en un <a href=» Entrada de blog de HBR que, si bien había dedicado gran parte de su carrera como psicóloga investigadora a mostrar cómo las restricciones pueden socavar la creatividad, descubrió que las restricciones correctas pueden, de hecho, «avivar el fuego de la innovación».

¡Yahoo! La directora ejecutiva Marissa Mayer ofreció la misma opinión escribiendo para Businessweek en 2006: «Las restricciones dan forma y centran los problemas, y ofrecen desafíos claros que superar, así como inspiración. A la creatividad le encantan las restricciones, pero hay que equilibrarlas con un sano desprecio por lo imposible».

Cómo Amazon entrenó a sus inversores para que se comportaran

Justin Fox

En marzo de 2000, De Barron informó que 51 compañías de Internet estaban consumiendo dinero tan rápido que quebrarían a finales de año. El artículo (está detrás de un muro de pago aparentemente infranqueable) tiene adquirió la reputación de haber marcado el fin del boom de las puntocom. El índice compuesto Nasdaq alcanzó su punto máximo el 10 de marzo en 5132 y, al final del mes, estaba cayendo por completo (mientras escribo esto, solo se encuentra en 3155, a pesar de años de ganancias).

Tratar todo como un estudio de caso

Robert Plant

Pasaba por delante de un concesionario Volkswagen durante 15 horas en coche de Miami a Nueva Orleans cuando mis hijos de 9 y 10 años me señalaron con entusiasmo el viejo Beetle que estaba aparcado junto a una hilera de modelos nuevos. Ah, sí, lo dije, un caso claro de refuerzo de la marca mediante la diferenciación de los productos: lo extraño llama la atención. En otro momento del viaje, sus auriculares de 8 dólares se rompieron en el enchufe. Lo analizamos como un caso de diseño defectuoso, probablemente como resultado de un análisis de costes deficiente.

Cumplir la promesa de las asociaciones entre el sector público y el privado

Keith Weed

Las cifras son asombrosas: 884 millones de personas no tienen acceso a agua potable y 2 600 millones de personas (más de la mitad de la población del mundo en desarrollo) no tienen acceso a servicios básicos de saneamiento. Unilever cree que estos son derechos humanos básicos. Como empresa que opera en muchos de los países donde estas necesidades son más evidentes y apremiantes, debemos ayudar a garantizar que esos derechos se hagan realidad.

Los problemas del 787 van más allá de la subcontratación

James Allworth

Se suponía que el 787 Dreamliner iba a ser un gran avance para Boeing, especialmente, el primer avión fabricado completamente de compuestos en lugar de aluminio. Consume un 20% menos de combustible que un 767 equivalente, lo que, dado el aumento actual de los precios del combustible y la disminución de los márgenes de beneficio de las compañías aéreas, debería convertirlo en un avión muy atractivo.

Por desgracia, las cosas no han salido según lo previsto.

Repensar «una acción, un voto»

Simon C.Y. Wong

«Una acción, un voto», un principio fundamental del gobierno corporativo anglosajón, vuelve a ser el centro de atención. Excepto que esta vez el objetivo es reducir su aplicación en lugar de ampliar su presencia mundial. El aumento del cortoplacismo entre los inversores —lo que amenaza con desestabilizar tanto a las empresas como a la economía en general— está llevando a reconsiderar el principio de que todos los accionistas deben tener la misma voz.

Para atender a los clientes más pobres, los ingresos del trabajo no bastan

Matthew Forti and Stephanie Hanson

La reciente explosión del interés por la inversión de impacto ha hecho que se hable mucho de romper las cadenas del modelo filantrópico tradicional. El concepto parece atractivo: la inversión incremental entra en el mercado del «impacto social» en forma de préstamos o acciones por debajo del mercado, lo que incentiva a las organizaciones impulsadas por una misión a ser autosuficientes. Pero, ¿es realista cuando se sirve a los más pobres de los pobres?

Ocho mentes brillantes sobre el futuro de la educación en línea

Eric Hellweg

La llegada de las clases en línea abiertas y masivas (MOOC) es el avance tecnológico más importante del milenio hasta ahora. Lo digo por dos razones principales. En primer lugar, por el enorme impacto transformador que los MOOC pueden tener literalmente en miles de millones de personas en el mundo. En segundo lugar, por el efecto igualmente disruptivo que los MOOC tendrán inevitablemente en la industria educativa mundial.

Mientras estaba en Davos, tuve la suerte de asistir a un panel increíble, mi favorito de la conferencia, con una fila de oradores asesina. Moderado por Thomas Friedman de El New York Times, la lista de ponentes: Larry Summers, expresidente de Harvard; Bill Gates; Peter Theil, socio del Founder’s Fund; Rafael Reif, presidente del MIT; Sebastian Thrun, director ejecutivo de Udacity; Daphne Koller, directora ejecutiva de Coursera, y una niña paquistaní de 12 años que ha tomado varios cursos de física de Stanford con Udacity. A continuación se muestra una recopilación de algunos de los comentarios más destacados de este extraordinario panel, así como un par de miembros del público a los que se les dio la oportunidad de hacer comentarios.

¿Innovar más rápido o innovar mejor?

Scott D. Anthony

La otra semana me reuní con el líder de un nuevo negocio en crecimiento de una gran empresa asiática. La reunión fue a kilómetros de distancia de la sede corporativa. La líder me mostró con orgullo su oficina, señalando cómo la sensación abierta y enérgica se comparaba con la naturaleza corporativa y de puertas cerradas de la sede central. El joven personal parecía ciertamente estar disfrutando en la sala de estar que estaba bien surtida de bebida y aperitivos.

El enfoque empresarial del gobernador de Colorado, John Hickenlooper, hacia el liderazgo

Eric Hellweg

El gobernador de Colorado, John Hickenlooper, se inició en el servicio público gracias a un camarero. Hickenlooper había pasado 15 años creando un negocio de cervecerías desde cero y, finalmente, lo extendió a tres estados. En 2003, tras una conversación con los clientes sobre el plan de cambiar el nombre del estadio Mile High, uno de sus camareros le dijo que debía postularse a la alcaldía de Denver. Así lo hizo, ganó y se comprometió a llevar su enfoque empresarial a los cargos públicos.

¿Debería comer mientras negocia?

Lakshmi Balachandra

En todas las culturas, cenar juntos es una parte común del proceso de llegar a acuerdos negociados. En Rusia y Japón, los negocios importantes se llevan a cabo casi exclusivamente con comida y bebida, y en los EE. UU., muchas negociaciones comienzan con «Vamos a almorzar». Pero, ¿realmente mejoran los acuerdos de negocios cuando la gente habla de asuntos importantes durante una comida?

Para explorar esta cuestión, realicé dos experimentos. La primera comparó las negociaciones que tenían lugar durante una comida en restaurantes con las negociaciones en las salas de conferencias, sin comida para comer. En la segunda, las negociaciones se llevaron a cabo con o sin comida en una sala de conferencias de negocios. En los experimentos, 132 estudiantes de MBA negociaron un complejo acuerdo de empresa conjunta entre dos empresas. En la simulación, hay un acuerdo provisional, pero aún hay que tener en cuenta y acordar una variedad de condiciones para maximizar los beneficios de sus empresas. Los negociadores deben determinar cómo gestionar cada condición del acuerdo. Como es habitual en muchas negociaciones, para maximizar sus beneficios, los negociadores deben compartir información y trabajar junto con la otra parte para saber dónde se puede crear el mayor valor.

Dentro de la encuesta anual de directores ejecutivos de PricewaterhouseCoopers

Eric Hellweg

PricewaterhouseCoopers dio a conocer su encuesta anual a los directores ejecutivos en la reunión de este año del Foro Económico Mundial en Davos. La encuesta ofrece una amplia muestra de opiniones de más de 1300 directores ejecutivos de 68 países. El informe está disponible en línea, al igual que una herramienta interactiva muy completa que le permite dividir los datos y ver cómo su empresa se compara con parte de la opinión mundial. Hablamos con el presidente y socio principal de PwC en EE. UU., Bob Moritz, en Davos para saber qué le pareció sorprendente del informe y entender cómo su empresa utiliza los datos de manera diferente en sí misma. A continuación aparece una versión editada de la transcripción de la entrevista.

Las personas que practican la innovación todos los días y en todas partes

Polly LaBarre

Como seres humanos, nacemos con un impulso creativo, con un deseo innato de utilizar nuestra imaginación para mejorar el mundo que nos rodea. Sin embargo, con demasiada frecuencia, nuestras organizaciones acaban siendo menos innovadoras que las personas que las integran. Las docenas de innovadores empedernidos que respondieron a nuestra El desafío de la innovación encarnan la primera afirmación y trabajan sin descanso y sin miedo para anular la segunda.

Pedimos estudios de casos del mundo real e ideas nuevas y audaces que nos ayudaran a hacer de la innovación una competencia sistemática y arraigada en todo tipo de organizaciones. En otras palabras, ¿cómo podemos hacer que la innovación sea más un acto natural y menos un accidente feliz?

¿La demanda latente es el arma secreta de Netflix?

Eddie Yoon

Netflix registró recientemente un sorprendente crecimiento de 2 millones de suscriptores estadounidenses en el último trimestre, lo que ha provocado que las acciones casi se dupliquen desde principios de año. Sitúa a Netflix en entre 5 y 6 millones de suscriptores desde su infame aumento de precios.

La narración parece simple, ya que Netflix subió los precios con éxito, podría darse el lujo de añadir más contenido de calidad, lo que a su vez se traduce en un aumento de suscriptores. Esto puede continuar mientras exista una demanda sin explotar. Pero, ¿cuánto crecimiento queda realmente? Esta confusa pregunta es la razón por la que las acciones de Netflix han subido yo-yo en los últimos 12 meses.

El modelo de franquicia social funciona en tiempos de incertidumbre

Ron Bruder

Cien millones. Ese es el número de jóvenes de Oriente Medio y el Norte de África que necesitarán oportunidades de empleo en las próximas décadas. Cuando mi organización, Educación para el empleo, comenzó a funcionar en 2006 como una respuesta impulsada por la demanda al desempleo juvenil árabe. Me pareció que crear un modelo de franquicias sociales era la mejor manera de abordar de manera significativa un problema de esta magnitud. Así que creé una red que permite a las filiales acceder a la perspectiva, la credibilidad y los recursos necesarios para ofrecer una formación de primera clase a los jóvenes, colocar a los graduados en puestos de trabajo y ofrecer oportunidades profesionales y de voluntariado continuas a los exalumnos.

No anestesie a sus colegas con una mala escritura

Bryan A. Garner

Parece obvio que no debe hacer dormir a su público, ¿no? También debería ser obvio para las personas que hacen entregas presentaciones aburridas o hablar en círculos en las cenas, pero tenga en cuenta el número de altavoces aburridos que ha tenido que soportar.

Los comunicadores más atractivos evitan las expresiones trilladas, ya sea en la conversación o por escrito. Utilizan palabras fuertes y sencillas. Piense en la famosa frase de Winston Churchill sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor. Y recuerde lo que dijo George Washington cuando se le preguntó acerca del cerezo caído: no «Lo logré con un instrumento pequeño y afilado», sino «Utilicé mi hacha pequeña».

Star Wars, Disney y la amenaza de los fandom

Paul Nunes and David Light

Con La guerra de las galaxias Los superfans parecen satisfechos con la elección que acaban de anunciar de J.J. Abrams para dirigir la próxima película de la franquicia, la gente de Disney debe estar sintiendo un poco de alivio. Según Noticias de MTV, al menos TheForce.net está con ellos. El comisario de ese sitio de fans, Eric Geller, le dijo a su periodista que «J.J. Abrams es un enorme La guerra de las galaxias fan y aportará respeto y familiaridad al trabajo».

Donde la innovación abierta tropieza

Andy Zynga

Cuando insto a los directivos de una empresa a que incluyan la innovación abierta en su estrategia de innovación, lo entienden conceptualmente. Se dan cuenta de que una solución que viene del exterior tiene más probabilidades de ser un salto drástico que una solución gradual, simplemente porque viene de una mente no restringida por el pensamiento convencional. Comprenden que la infusión de ideas nuevas también puede abrir a sus propios ingenieros y tecnólogos de I+D a nuevas y diferentes posibilidades y hacer que impulsen sus ideas aún más. Como mínimo, están de acuerdo en que suelen surgir mejores soluciones cuando hay más opciones que considerar en primer lugar.

Qué separa a un buen científico de datos de uno excelente

Thomas C. Redman

Las empresas que desean aprovechar al máximo sus datos deben crear una base sólida, nueva y diferente capacidades organizativas. Hay mucho que hacer y los científicos de datos están al frente y al centro. Los buenos son poco frecuentes. Y lo que es más importante, la diferencia entre uno bueno y uno bueno es como la diferencia entre un rayo y una luciérnaga.

Una buena puede ayudarlo a encontrar relaciones entre enormes cantidades de datos dispares, a menudo información importante que no habría obtenido de ninguna otra manera. Los grandes científicos de datos, por otro lado, desarrollan nuevos conocimientos sobre el mundo en general. No cabe duda de que utilizan los datos para desarrollar esa información, pero ese no es el punto.

A veces los comentarios negativos son lo mejor

Heidi Grant

Si veo otro artículo o entrada de blog sobre cómo nunca debe ser «crítico» o «negativo» al dar comentarios a un empleado o colega (o, de hecho, a sus hijos), creo que me explotará la cabeza. Es increíblemente frustrante. No cabe duda de que este tipo de consejos son bien intencionados y, desde luego, sonidos bueno. Después de todo, probablemente no le guste la idea de tener que decirle a otra persona lo que está haciendo mal; como mínimo, es un poco embarazoso para todos los involucrados.

Estudiar el Festival Maha Kumbh Mela de la India

Tarun Khanna

Entre 2000 y 2010, la población de Delhi pasó de 15 a 22 millones, mientras que la población de Shanghái pasó de 14 a 20 millones. Compárese eso con el reciente surgimiento de una ciudad improvisada cerca de Allahabad, en la India: en la semana siguiente al 14 de enero de 2013, el primer día del festival Maha Kumbh Mela, durante el cual los hindúes se reúnen para tomar un baño sagrado en la confluencia de los ríos Ganges y Yamuna, se reunieron allí unos 10 millones de personas.

Tenga cuidado con los expertos que llevan estereotipos nacionales

Richard Hornik

La portada del New York Times de hoy lleva la impactante historia que algunos graduados universitarios chinos prefieren el desempleo al trabajo en una fábrica porque piensan que está por debajo de ellos.

He encontrado ambos extremos del tropo de la ética laboral de rellenar los espacios en blanco durante la mayor parte de mi carrera. Hace treinta años, los alemanes hablaban burlonamente de la «Polnische Wirtschaft», o la pereza de los trabajadores polacos. Por supuesto, la gente mostró poca iniciativa cuando no había ninguna razón (positiva o negativa) para trabajar. Incluso hacían una broma: el gobierno finge que nos paga y nosotros fingimos que trabajamos. Después de 1989, con los salarios ligados a la productividad y el desmantelamiento de la amplia (aunque mala) red de seguridad social de Polonia, resultó que los polacos (y los checos y los húngaros) trabajaban tan duro (o, en algunos casos, más) que los propios alemanes.

¿Está su empresa preparada para la economía circular?

Eric Hellweg

No hay nada como estar solo en un barco de 75 pies altamente experimental a cinco días de cualquier parte para que se dé cuenta de cosas bastante profundas. Para Ellen MacArthur, que dio la vuelta al mundo dos veces en solitario en dicho velero (la segunda vez que batió el récord mundial de velocidad al hacerlo (71 días, 14 horas), se dio cuenta al tener en cuenta los limitados recursos que tenía que llevar consigo solo durante esos más de dos meses. Al ver el mundo como lo hizo durante su viaje, comenzó a apreciar los recursos finitos del planeta.

Las ciudades más pequeñas de China albergan a una clase media en crecimiento

Michael J. Silverstein

La semana pasada, Chen Demin, ministro de Comercio de China, ofreció una perspectiva optimista para la economía china en general en 2013, pronosticando una mejora constante del consumo y la inversión nacionales y pronosticando que la inversión extranjera directa durante el próximo año también se mantendría estable. En su discurso, Chen hizo hincapié en que los inversores extranjeros deberían aprovechar con buenos ojos las oportunidades en China, en particular las relacionadas con la construcción por parte de China de muchos nuevos pueblos y ciudades pequeñas y medianas.

Desconéctese los oídos y escuche

John Beeson

Hay una escena maravillosa en La odisea cuando Odiseo se prepara para dirigir su barco y sus hombres más allá de los traicioneros Sirenas, criaturas que cantan una canción seductora que puede llevar a una persona por mal camino. Es un gran momento de la literatura y una imagen muy útil para los directivos que desean obtener los comentarios que necesitan para avanzar en su carrera. Para prepararse para su desafío, Odiseo ordena a los miembros de su tripulación que se pongan cera en los oídos, pero para poder escuchar el mensaje de las sirenas, deja los suyos desenchufados. Pero pide a sus hombres que lo aten al mástil del barco para evitar que escuche imprudentemente el canto de las sirenas.

Internacionalízate, una joven startup

Michael Fertik

La sabiduría convencional dice que las empresas emergentes necesitan unirse a los clientes estadounidenses, a veces durante un período de años, antes de expandirse a Europa y luego a Asia.

Como la mayoría de la sabiduría convencional, no tiene sentido (o tonterías, absurdo, — elija).

Escucharlo es seductor, especialmente si le preocupa ser rentable (una preocupación importante para casi todos los emprendedores, como era de esperar). Tradicionalmente, empezaba por el mercado estadounidense y permanecía allí, a menudo durante varios años, porque vale el doble que el mercado europeo y tres veces más que ir a Asia.

Las marcas deberían aprender a ceder parte del control

Grant McCracken

Portlandia (viernes, 10:00, IFC) ha empezado su tercera temporada. Fred Armisen (Saturday Night Live) y Carrie Brownstein (Sleater-Kinney) siguen buscando objetivos satíricos en la ciudad. Y dado que los objetivos satíricos son uno de los principales productos de exportación de Portland, las oportunidades cómicas son muchas: bed and breakfast, tejido, decapado y desodorante orgánico:

Y librerías feministas:

Como los objetivos satíricos en Portlandia son muchos, es inevitable que Fred y Carrie escriban un artículo sobre Subaru. Después de todo, Subaru es el elección de automóvil estándar para Portland. Los habitantes de Portland compraron casi el 2% de los Subarus en los Estados Unidos en 2008, a pesar de que representan menos del 1% de la población estadounidense.

¿Dónde están los Ray Krocs del sector social?

Seth Merrin and Brian Walsh

Si le ofrecieran la oportunidad de financiar un alto riesgo, baja rentabilidad inversión, ¿qué ganas tendría de emitir un cheque? Esa es exactamente la premisa de la mayoría de las oportunidades de inversión de impacto actuales. Hasta que la rentabilidad supere el riesgo, la inversión de impacto seguirá siendo una categoría de nicho pequeña. Para resolver más desafíos sociales de una manera sostenible desde el punto de vista financiero, necesitamos crear oportunidades con una rentabilidad social y financiera segura y confiable. Es hora de llevar un modelo de negocio comprobado al espacio empresarial social: la franquicia.

¿Podría Oriente Medio impulsar la industria solar?

Christopher Meyer

“Hace diez años nos reunimos en Arabia Saudí y dijimos ‘algún día estaremos sentados en medio del desierto hablando de energías renovables’. Y aquí estamos”. El ponente era un académico de la Universidad de Nueva Gales del Sur, en Sídney, y nos conocimos la semana pasada en una inmensa feria comercial en Abu Dhabi llamada Cumbre Mundial de la Energía del Futuro. Se exhibían turbinas eólicas, sistemas para controlar los hogares y las redes eléctricas como una entidad integrada, equipos para limpiar los paneles solares, y cosas por el estilo, en un espacio tan grande como una docena de campos de fútbol, iluminado por potentes lámparas LED a quince metros de altura.

El informe «Whale» de JP Morgan y los fantasmas de la crisis financiera

Ben W. Heineman, Jr.

La aparición de 2008 vuelve una vez más. Dos informes de JP Morgan Chase (JPM) publicados recientemente sobre las causas de las pérdidas comerciales de la «ballena londinense» plantean importantes dudas sobre si las empresas de servicios financieros pueden exorcizar las cuestiones espectrales que fueron tan fundamentales en la crisis financiera. Se lee como si JPM y una unidad clave de la sede, la Oficina Central de Inversiones, no hubieran aprendido ni una sola lección de la crisis de hace cuatro años. Y, lamentablemente, sugieren que, en nuestras enormes y complejas instituciones financieras, es probable que se repitan importantes incumplimientos de la disciplina organizativa y pérdidas importantes, a pesar de prestar mayor atención a la gestión del riesgo.

Los malos líderes pueden cambiar de posición

Jack Zenger and Joseph Folkman

Tenemos muchas maneras de describir la creencia común de que el comportamiento de una persona es relativamente fijo: «Un leopardo no puede cambiar sus manchas». «No puede enseñarle trucos nuevos a un perro viejo». Probablemente podría añadir unas cuantas sierras viejas más usted mismo. Hemos descubierto que este punto de vista parece especialmente prevaleciente en relación con los altos líderes con una debilidad notable, como un temperamento incontrolable o una marcada tendencia a ser groseros o irrazonablemente exigentes.

Cuándo debe buscar capital de un inversor de impacto

J. Gregory Dees and Cathy Clark

Si dirige una empresa social, probablemente esté familiarizado con el desafío de reunir capital para crecer. Y a pesar de la Informe reciente de Global Impact Investing Network que los inversores de impacto invirtieron más de 8 000 millones de dólares en 2012, todavía es común escuchar muchas quejas de ambas partes: los inversores se quejan de la falta de un flujo de operaciones de calidad y los emprendedores sociales dicen que es difícil encontrar inversores interesados.

Habilidad, suerte y la acortación de la temporada de la NHL

Michael J. Mauboussin

Los fanáticos de la Liga Nacional de Hockey (NHL) eran entusiasmado para ver la apertura de la temporada el fin de semana pasado tras un cierre patronal de cuatro meses. Al igual que en la NBA, que sufrió un cierre patronal el año pasado, la NHL jugará un calendario reducido. El año pasado, los equipos de la NBA jugaron 66 partidos durante la temporada abreviada y la NHL jugará 48 partidos este año (una temporada completa son 82 partidos en ambas ligas). Un examen más detallado de las temporadas truncadas ofrece algunas lecciones útiles para los ejecutivos.

Lo que el capitalismo no puede arreglar

Phil Buchanan

Cada vez veo que la gente mira con ojos estrellados a los negocios y los mercados para resolver los problemas sociales. Al hacerlo, corren el riesgo de descartar el impacto de las organizaciones sin fines de lucro y de disminuir el valor de las organizaciones que buscan marcar la diferencia sin crear los posibles conflictos que conlleva el afán de lucro. Mi opinión es que fingir que las empresas y los mercados tienen todas las respuestas en realidad pone en riesgo nuestra capacidad de abordar nuestros problemas sociales más apremiantes y de ayudar a nuestros ciudadanos más vulnerables.

Cómo deberían los bancos financiar el sector social

John Canady

Los mercados financieros no funcionan para las organizaciones benéficas y las empresas sociales en la actualidad. La mayoría de los intermediarios financieros tradicionales, como los bancos, se centran en la rentabilidad a corto plazo y consideran que los préstamos sin garantía a organizaciones benéficas y empresas sociales son demasiado riesgosos. Si un banco ofrece financiación, las condiciones suelen ser demasiado onerosas. Como resultado, las organizaciones benéficas y las empresas sociales no cuentan con la financiación externa para gestionar sus diversos requisitos de capital. Como cualquier pequeña empresa, necesita capital de trabajo para equilibrar los picos y mínimos de su ciclo económico. A veces necesitan capital puente para pagar los proyectos que se financian con subvenciones una vez finalizados. Y para su éxito a largo plazo y su capacidad de crecer, necesitan acceso al capital de desarrollo para financiar las inversiones de capital y el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos. Esta falta de financiación asequible limita su capacidad de cumplir su misión, dificulta su capacidad de crecimiento y limita su impacto positivo en la sociedad.

Cómo tener un año que importe

Umair Haque

Dejemos de tonterías. La vida es corta, tiene menos tiempo del que cree y no hay unicornios bebés que vengan a salvarlo. Entonces, en lugar de darle pésimos consejos sobre Making! ¡¡¡Eso!! ¡¡¡Para!! ¡¡Los!! ¡¡¡Lo mejor!! ™, permítame preguntarle humildemente: ¿quiere tener un año que importe, o quiere pasar otro año protagonizando slash-revolcándose en la telenovela con menor denominador común y lloriqueante de su propia ineludible tragedia autoimpuesta de mediocridad?

Cinco de los mayores errores de Steve Jobs

Peter Sims

Es un flaco favor para todos, especialmente para los jóvenes, que las historias que escuchamos a menudo sobre los emprendedores más exitosos suenen tan fáciles. La verdad es justo lo contrario, incluso para historias de éxito creativo y visionarias como las de Mark Zuckerberg, Jack Dorsey, Howard Schultz, Wendy Kopp e incluso el legendario Steve Jobs. Como cualquier proceso creativo, cualquier emprendedor que quiera inventar, innovar o crear debe estar dispuesto a ser imperfecto y a cometer errores para aprender qué funciona y qué no.

No todo tiene que ver con el crecimiento de las empresas sociales

Kimberly Dasher Tripp

Si pregunta a los capitalistas de riesgo de Silicon Valley cómo miden el éxito de los emprendedores, sin duda enumerarán las métricas relacionadas con el rápido crecimiento: financiación recaudada, personas contratadas, clientes adquiridos, ingresos generados. Se supone que el crecimiento de la empresa es bueno. Pero cuando se trata de empresas sociales, en las que el objetivo principal es el impacto (no las ganancias), más grande no es necesariamente mejor.

Cómo innova Whole Foods Market en la atención médica de los empleados

John Mackey

Prestar atención médica a los empleados se ha convertido en un verdadero desafío para las empresas, especialmente en los Estados Unidos, donde los costes siguen aumentando de forma inexorable. Aunque me arrepiento de mi mala elección de palabras al describir el Obamacare como fascismo, está claro que hay que hacer algo para llevar una atención médica asequible y de calidad a todos en este país. Simplemente creo que la libre empresa —en la que las personas intercambian voluntariamente para obtener beneficios mutuos— es una respuesta mejor que cualquier programa exigido o controlado por el gobierno.

Es grosero porque su jefe es grosero

Christine Porath and Christine Pearson

¿Qué lleva a los empleados a ser groseros?

Más del 60% culpa de su mal comportamiento a estar sobrecargado en el trabajo. Dicen que no tienen tiempo para ser amables. La sobrecarga mental y el estrés cortocircuitan nuestra capacidad de prestar plena atención a cualquier cosa, incluso a las personas con las que trabajamos.

Como una persona que respondió a nuestro último post escribió:

La empresa… tenía mucha gente grosera entre sí, no por su falta congénita de civismo, sino por el estrés en el trabajo y la rígida cultura empresarial… Nadie tenía un lugar donde desahogar su frustración.

El imperfecto arte de la confesión de Lance Armstrong

Dorie Clark

Después de más de un década de negaciones vehementes, Lance Armstrong finalmente confesó anoche en una entrevista con Oprah Winfrey sobre su consumo de fármacos para mejorar el rendimiento. Las primeras críticas se inclinaron en negativo: Forbes dijo: «Lance Armstrong admitió haber cometido muchos delitos durante su entrevista de 90 minutos con Oprah Winfrey de esta noche, pero no hizo casi nada para recuperar la simpatía del mundo». El presentador de CNN Piers Morgan fue un paso más allá, publicar en Twitter que Armstrong era un «desgraciado lloriqueante, mentiroso e infiel… espero que ahora simplemente desaparezca».

No es demasiado tarde para evitar la disrupción

Scott D. Anthony

¿Cuándo deben tener miedo -mucho miedo- los operadores tradicionales? En el momento en que una innovación disruptiva penetra en el mercado general y se establece como un competidor viable, la tercera etapa del ciclo de vida de una innovación disruptiva. Podría pensarse que una respuesta en esta fase tardía sería demasiado tarde, pero aún hay formas de que las empresas tradicionales conserven su ventaja. Para ilustrar cómo, veamos cuatro disruptivos que están a punto de cruzar el umbral y preguntémonos cómo se les puede hacer frente.

Ampliar sin perder su ventaja

Susan Davis

Hace cuarenta años, el economista británico E.F. Schumacher, uno de los padres del movimiento verde, declaró que «lo pequeño es hermoso» y pidió «una nueva orientación de la ciencia y la tecnología hacia lo orgánico, lo amable, lo no violento, lo elegante y lo hermoso». La respuesta de los principales economistas fue rápida y mordaz: «Lo pequeño es estúpido». Sin economías de escala, argumentaron, las sociedades en desarrollo nunca desarrollarían la eficiencia necesaria para modernizarse.

Por qué su proyecto de TI necesita un científico cognitivo

Donald A. Marchand and Joe Peppard

Nuestra investigación, que ha implicado el estudio de más de 50 organizaciones internacionales de diversos sectores, ha identificado un enfoque alternativo a los proyectos de macrodatos y análisis que permite a las empresas explotar continuamente los datos de nuevas formas. En lugar del despliegue de la tecnología, se centra en la exploración de la información. Y en lugar de ver la información como un recurso que reside en las bases de datos, lo que funciona bien para diseñar e implementar los sistemas de TI convencionales, ve la información como algo que las propias personas hacen valioso.

Haga que la agilidad forme parte de su proceso

Walter Popper, Brad Power, and Steve Stanton

Durante los últimos treinta años, los directivos racionales se han centrado estrechamente en la eficiencia, la reducción de costes y la ejecución diaria, quizás hasta el extremo. Con la creciente disrupción del sector, la eficiencia pasa rápidamente a un segundo plano frente a la innovación y la agilidad. Muchas organizaciones grandes tienen muy poca capacidad de detección externa, reflexión estratégica y transformación empresarial.

Como propuesta reciente del personal de WalMart decía «Hemos reducido demasiado los costes, las tiendas no tienen suficiente personal y los empleados no pueden ofrecer a los clientes el servicio en el que Sam Walton creó la empresa y que nos enorgullece ofrecer…» Por el contrario, en una organización disruptiva como Google, la innovación está integrada en los puestos de trabajo a través de» 20% de tiempo» proyectos: se espera que los ingenieros dediquen el 20% de su tiempo a proyectos que consisten en crear y probar nuevas ideas.

Tres elementos de una gran comunicación, según Aristóteles

Scott Edinger

En mis casi 20 años de trabajo en el desarrollo de organizaciones, nunca he oído a nadie decir que un líder comunicaba demasiado o demasiado bien. Al contrario, la sugerencia de mejora más común que he visto en las miles de evaluaciones 360 que he revisado a lo largo de los años es que sería mejor que el sujeto en cuestión aprendiera a comunicarse con más eficacia.

¿Qué hace que alguien sea un buen comunicador? No hay ningún misterio, no desde que Aristóteles identificó los tres elementos críticos - ethos, pathos y logos. - hace miles de años.

La inversión con impacto social será el nuevo capital riesgo

Sir Ronald Cohen and William A. Sahlman

Durante el siglo pasado, los gobiernos y las organizaciones caritativas realizaron enormes esfuerzos para abordar problemas sociales como la pobreza, la falta de educación y las enfermedades. Los gobiernos de todo el mundo se esfuerzan por financiar sus compromisos de resolver estos problemas y se ven limitados por las antiguas formas de hacer las cosas. Los emprendedores sociales están embrutecidos por las formas tradicionales de financiación. Las donaciones y las subvenciones no les permiten innovar y crecer. Prácticamente no tienen acceso a los mercados de capitales y tienen poca flexibilidad para experimentar en las distintas etapas de crecimiento. El mayor obstáculo a la expansión del sector social es la falta de modelos de financiación efectivos.

¿Quiere tener éxito en su organización de ventas? Mire hacia el centro.

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Para construir una gran empresa, es importante contar con ejecutivos fuertes que dirijan la organización de ventas. Pero al igual que en el ejército, los altos cargos con talento no pueden compensar la debilidad en las filas de los líderes de primera línea, los gerentes de nivel medio que son vitales para impulsar el rendimiento diario de las ventas. “En cualquier fuerza de ventas, puedes llevarte bien sin el vicepresidente de ventas, los directores regionales de ventas y el responsable de formación”, nos dijo una vez un líder de ventas. “Pero no puedes llevarte bien sin los directores de ventas de primera línea”.

Cuando la empresa social exige una gran escala

Arthur Middleton Hughes

El mundo está cada vez más preocupado por la necesidad de resolver nuestro problema del dióxido de carbono. Hay tres rutas de solución básicas. Podemos reducir el uso de combustibles fósiles, principalmente mediante la aprobación de leyes que lo restrinjan o desalienten. Podemos gastar miles de millones en fondos públicos después de los hechos para capturar y almacenar el CO2 que se genera. O podemos plantar árboles en Australia. Ha oído mucho sobre las dos primeras y casi nada sobre la tercera. El motivo: se necesita una solución multiparte y a gran escala para la que nadie haya reunido aún los fondos para despegar. Pero si lo hicieran, la solución sería autosuficiente, los problemas mundiales del dióxido de carbono podrían desaparecer y los miles de millones podrían gastarse en otros problemas.

Sí, puede ganar dinero con el código abierto

Igor Faletski

La tecnología de código abierto está en todas partes. Está en su teléfono, en su portátil y puede que incluso aparezca en el sitio web en el que está leyendo este artículo. Miles de empresas han colocado el software de código abierto en el centro de su negocio. Pero, ¿cómo ganan dinero con algo que se regala gratis?

Red Hat es el líder mundial en soluciones de software de código abierto y tiene una estrategia clara para generar ingresos. Empaquetan el popular sistema operativo de código abierto Linux como Red Hat Enterprise Linux y entregarlo a las empresas con la promesa de 10 años de soporte. Los proyectos de código abierto, como Linux, pueden cambiar literalmente todos los días, así que es una tarea difícil.

¿La política de igualación de precios de Target es un error?

Rafi Mohammed

Target anunció recientemente que sus tiendas físicas igualará los precios ofrecido por las principales tiendas en línea, como Amazon, Walmart y Best Buy. Esta política, que inicialmente se lanzó como una promoción navideña, ahora está en vigor durante todo el año. Simplemente visite cualquier tienda Target con un comprobante (una impresión) de un precio online más bajo y se lo igualarán.

Esta política aborda una de las principales cuestiones de estrategia a las que se enfrentan los minoristas físicos hoy en día: ¿deberían los precios en las tiendas ser los mismos que los de su sitio web? ¿El precio de una cafetera Keurig de una sola porción, por ejemplo, debería ser el mismo en el sitio web de Target que en su tienda de Somerville, Massachusetts? Algunos creen que los precios deberían ser los mismos, con el argumento de que esta coherencia es importante para mantener la marca de la empresa.

Los negocios no pueden resolver los problemas del mundo, pero el capitalismo sí

Dan Pallotta

Los negocios y el capitalismo se combinan, en nuestros medios de comunicación, nuestro idioma y nuestra forma de pensar. No son lo mismo. Uno es un sector y el otro una metodología. Al vincular ambas cosas de manera inextricable, limitamos la práctica de un capitalismo real y acelerado a las empresas y limitamos peligrosamente la capacidad de las organizaciones no empresariales para innovar, financiar y ampliar el tipo de ideas innovadoras que empezarán a resolver los enormes problemas sociales a los que nos enfrentamos hoy en día.

Sentarse es el hábito de fumar de nuestra generación

Nilofer Merchant

Me doy cuenta, probablemente como muchos de ustedes, de pasar demasiado tiempo delante de mi ordenador. Cuando hago reuniones cara a cara, mis compañeros y yo normalmente nos reuníamos alrededor de una mesa de conferencias, a veces en la sala de espera de un aeropuerto (nada como aprovechar al máximo una escala larga) y muy a menudo en cafeterías (¡hola Starbucks!). Pero eso significa que el denominador más común en todos estos lugares no era el escritorio, el teclado o incluso el café. El denominador común en la jornada laboral moderna es nuestro, um, trasero.

Todos los negocios son (o deberían ser) un negocio social

Deborah Mills-Scofield

Creo que la distinción entre negocios sociales y no sociales es una falsa dicotomía. Y, sin embargo, es algo que queremos hacer siempre. Hablamos de las «empresas sociales», las que tienen una misión y se centran en crear un cambio social positivo, y de las «empresas no sociales», las que se centran en los ingresos y los beneficios. Los emprendedores sociales que lanzan empresas pueden preguntarse si sus modelos de negocio tienen que ser diferentes. ¿Perseguir un propósito social requiere algo único para describir y estructurar su empresa?

El «capitalismo consciente» no es un oxímoron

John Mackey and Raj Sisodia

Hay un crecimiento red de personas— incluidos los líderes de compañías como Container Store, Starbucks, Trader Joe’s, Patagonia y Whole Foods Market (de la que uno de nosotros es el codirector ejecutivo), que crearon sus empresas en función de la idea de que los negocios van más allá de obtener beneficios. Se trata de un propósito superior. Formamos parte de este grupo y organizamos una serie de conferencias cada año para compartir el principios rectores y mejores prácticas empresariales que hemos venido a llamar» capitalismo consciente.». Cada año, entramos en contacto con más líderes, quizás como usted, que comparten estas creencias.

No contrate al candidato perfecto

Lance Haun

Las empresas suelen invertir mucho dinero tras mal cuando buscan al candidato perfecto para un puesto vacante. Debido a los efectos persistentes de la recesión y a la percepción de un exceso de talento, los directores de contratación siguen siendo exigentes con sus contrataciones y muchos puestos quedan vacantes. ¿Quién puede culparlos? El coste de contratar a la persona equivocada es extremadamente alto, especialmente si se tienen en cuenta muchos de los costes ocultos.

Cómo saber si esa empresa puede pagarle

Karen Berman and Joe Knight

Supongamos que busca un puesto a tiempo completo y recibe una buena oferta. ¿Cuáles son las probabilidades de que le paguen semana tras semana?

Por lo general, las probabilidades son bastante altas: la mayoría de las empresas tienen el dinero que necesitan para pagar a sus empleados. Pero si la oferta es de una empresa emergente, naturalmente querrá tener más cuidado. Y esa no es la única situación que requiere cautela. Tal vez su posible empleador haya estado creciendo rápidamente. O tal vez ha pasado por momentos difíciles y recién ahora está empezando a cambiar. En ambos casos, podría tener poco dinero.

Las mujeres tienen que darse cuenta de que el trabajo no es la escuela

Whitney Johnson and Tara Mohr

Las instituciones académicas están produciendo cada vez más mujeres graduadas. Pero las mismas habilidades que impulsan a las mujeres a ser las mejores de la clase en la escuela nos están haciendo quedar a la mitad de la manada en el lugar de trabajo. De hecho, un estudio reciente descubrió que las mujeres representan el 51,4% de los mandos intermedios en los EE. UU., pero solo el 4,2% de los directores ejecutivos de Fortune 500. Según nuestra experiencia, las estadísticas de los directores ejecutivos seguirán mejorando, pero solo de forma gradual, hasta que las mujeres reconozcan que la sala de juntas no es el aula. Para tener éxito, ahora debemos hacer lo mismo que siempre nos enseñaron a no hacer: ser disruptivos.

Qué hace que los emprendedores sociales sean diferentes

Bright B. Simons

Cuando los emprendedores sociales dicen que quieren «quedarse sin trabajo», no están haciendo una declaración simplista para que suene guay. Se limitan a decir lo obvio: quieren resolver de manera fundamental el problema que su solución está diseñada para abordar.

Los emprendedores comerciales son diferentes. Su objetivo es estandarizar un modelo de negocio. Ese modelo podría resolver un problema social, pero si es rentable y no soluciona el problema, también está bien.

Detrás de la pujante industria solar china

Michael J. Silverstein

Miércoles, Bloomberg informó que las acciones solares chinas se dispararon debido a las expectativas del mercado de que la demanda china de energía alternativa aumentará dados los objetivos de aumento de la capacidad solar del gobierno chino. A principios de esta semana, la Administración Nacional de Energía de China anunció su intención de añadir 10 gigavatios de capacidad de energía solar en 2013, más del doble de su nivel actual. Según Barron’s y otros, China ya ha empezado a implementar su ambicioso plan para aumentar las instalaciones. Anteriormente, aprobó la iniciativa Golden Sun para el primer semestre de este año y comprometió enormes cantidades de dinero del gobierno al sector.

Emprendimiento: una definición práctica

Tom Eisenmann

Qué es ¿emprendimiento? Probablemente piense que la respuesta es obvia y que solo un académico se molestaría en hacer esta pregunta. Como profesor, supongo que soy culpable de andar con rodeos. Pero al igual que los términos «estrategia» y «modelo de negocio», la palabra «emprendimiento» es elástica. Para algunos, se refiere a las empresas emergentes respaldadas por capital riesgo y sus familiares; para otros, a cualquier pequeña empresa. Para algunos, «emprendimiento empresarial» es un grito de guerra; para otros, un oxímoron.

La colaboración es la nueva competencia

Ben Hecht

Los líderes y las organizaciones reconocen que ni siquiera sus mejores esfuerzos individuales pueden compararse con los complejos e interconectados problemas actuales. Están dejando de lado los intereses propios y colaborando en la construcción de una nueva infraestructura cívica que promueva sus objetivos compartidos. Se llama impacto colectivo y es una tendencia creciente en todo el país.

Un grupo diverso de líderes locales (privados, públicos, filantrópicos y sin fines de lucro) hartos de la disfunción que los rodea, se unen para desafiar la sabiduría popular y solucionar problemas que durante mucho tiempo se consideraron irresolubles, como la pobreza, el desempleo y un sistema educativo fallido. La mayoría de las veces, carecen de la autoridad formal para resolver el problema y no tienen una solución obvia de «enchufar y usar». En Cleveland, por ejemplo, universidades y hospitales rivales desde hace mucho tiempo se han unido para destinar sus miles de millones colectivos a comprar, contratar e investigar con el fin de remodelar el futuro económico de la región y ayudar a los que se han visto más afectados por la recesión económica. En Atlanta, contra todas las costumbres y probabilidades locales, diez condados y la comunidad empresarial se unieron para promover una emisión histórica de bonos de 8 000 millones de dólares y un aumento de los impuestos regionales para abordar el hecho de que las personas que necesitan trabajo no pueden conseguirlo.

¿Por qué algunos sectores (ejem, las finanzas) están tan plagados de escándalos?

Ben W. Heineman, Jr.

En los últimos 25 años, el tamaño de los acuerdos, multas y sanciones para las empresas individuales declaradas culpables de un delito ha pasado de millones de dólares, decenas de millones, cientos de millones y miles de millones. Piensa Siemens y sobornos generalizados: unos 2000 millones de dólares. O, más grande aún, piense BP y el desastre del Golfo: casi 20 000 millones de dólares hasta la fecha, y es probable que otros 20 000 millones de dólares en el futuro.

Nueva investigación: Si quiere ampliar el impacto, anteponga los resultados financieros

Linda Rottenberg and Rhett Morris

Los emprendedores que dirigen empresas sociales con fines de lucro se enfrentan a un desafío único: deben crear simultáneamente valor financiero para sus inversores y valor social para aquellos a quienes buscan servir. Sin embargo, tener dos misiones a veces crea conflictos que pueden retrasar el crecimiento de las empresas.

Endeavor Insight, la rama de investigación de nuestra organización Esfuerzo, ha descubierto que la forma en que los emprendedores que dirigen empresas sociales hacen concesiones entre los objetivos sociales y financieros es un factor fundamental para determinar el grado de crecimiento de sus empresas. De hecho, según nuestra experiencia y en un estudio específico realizado a cerca de 20 emprendedores, descubrimos que quienes priorizaban las metas financieras por encima de las sociales tenían más probabilidades de hacer crecer sus empresas sociales y lograr un mayor impacto. También descubrimos formas de crear modelos de negocio que redujeran la fricción entre los objetivos comerciales y sociales y, por lo tanto, facilitaran el camino hacia el crecimiento.

Para crecer, las empresas sociales deben seguir las reglas empresariales

Alan Hirzel

No podemos pedir a las empresas sociales que tengan un gran impacto si no pueden conseguir los recursos que necesitan para crecer. En Gran Bretaña, por ejemplo, menos del 10% de las decenas de miles de empresas sociales generan más de 1 millón de libras esterlinas en ingresos. ¿Por qué es eso?

Una de las razones es que el enfoque empresarial rudo que caracteriza a muchas de estas organizaciones comienza a derrumbarse a medida que superan ese umbral. Se establece la complejidad empresarial normal. Los directores ejecutivos fundadores se dan cuenta —o no se dan cuenta— de que su energía maníaca y su devoción personal solo pueden llevar a sus empresas hasta cierto punto.

Ampliar el impacto social: bienvenido al HBR-Bridgspan Group Insight Center

Amy Gallo

Una nueva ola de emprendedores ha creado innovaciones que abordan las necesidades humanas apremiantes: una lámpara solar alimentada a mano que reduce la dependencia de la familia de un aceite peligrosamente inflamable para obtener suficiente luz; una red de tiendas de abarrotes en los barrios que venden productos frescos; un calentador infantil de bajo coste para bebés vulnerables en los países en desarrollo. Pero muchas de estas ideas benefician a grupos pequeños de personas en lugares específicos. Y la pobreza, la malnutrición y la mortalidad infantil persisten.

Nuevos libros de HBR Press para enero

Kevin Evers

Capitalismo consciente: liberar el espíritu heroico de los negocios
de John Mackey y Rajendra S. Sisodia

El cofundador de Whole Foods Market, John Mackey, y el profesor Raj Sisodia defienden el bien inherente tanto de los negocios como del capitalismo. Con algunas de las empresas más conocidas de la actualidad, Mackey y Sisodia ilustran cómo estas dos fuerzas pueden (y lo hacen) trabajar con más fuerza para crear valor para todas las partes interesadas: incluidos los clientes, los empleados, los proveedores, los inversores, la sociedad y el medio ambiente: «Creemos que los negocios son buenos porque crean valor, son éticos porque se basan en el intercambio voluntario, son nobles porque pueden mejorar nuestra existencia y son heroicos porque sacan a la gente de pobreza y crea prosperidad. El capitalismo de libre empresa es el sistema de cooperación social y progreso humano más poderoso jamás concebido. Es una de las ideas más convincentes que los humanos hemos tenido. Pero podemos aspirar a algo aún mayor».

Para aumentar la innovación, eliminar el aguijón del fracaso

Doug Sundheim

«Necesitamos más innovación por aquí. Necesitamos que la gente piense de forma más creativa y sea más emprendedora. Llevo diciendo esto los últimos dos años y, sin embargo, parece que muy poco va a cambiar. Es muy frustrante».

Fue un lamento reciente de un cliente, un directivo sénior de una mediana empresa de servicios profesionales. Se sentía frustrado porque, a pesar de que su organización alentaba a la gente en todo momento a correr riesgos con nuevas ideas, muy pocos estaban dando un paso adelante para hacerlo.

Una nueva forma de establecer contactos dentro de su empresa

Sylvia Ann Hewlett

Romper los silos funcionales es clave para todo, desde fomentar la comunicación hasta crear conexiones valiosas y fomentar la innovación. Pero, como todos sabemos, cerrar las brechas interdepartamentales es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Afortunadamente, algunas empresas están empezando a encontrar soluciones creativas. Tomemos, por ejemplo, Lunch Roulette, un nuevo concepto que se utiliza en la rama estadounidense de un fabricante de productos farmacéuticos Böhringer Ingelheim (BIPI).

Como muchas buenas ideas, esta nació de la frustración. En este caso, cuando David Thompson, un científico que se convirtió en estratega de redes sociales, buscó a alguien con quien almorzar y se dio cuenta de que su grupo habitual de colegas no estaba disponible y no conocía a nadie en la cafetería de la empresa. «La sensación de exclusión era palpable y irritante», recuerda. Al volver a su casa esa noche, se le ocurrió la idea de una aplicación web que uniera al azar a personas de toda la organización para almorzar. Envió un correo electrónico a Christopher Tan, un vendedor interesado en las tecnologías móviles y con experiencia en la creación de aplicaciones, y en 36 horas, crearon un prototipo. Luego lo enviaron a un grupo selecto de colegas y los invitaron a participar.

Ampliar su estrategia de experiencia de usuario

Robert Fabricant

En los negocios actuales, la «experiencia de usuario» (o UX) ha llegado a representar todas las cualidades de un producto o servicio que lo hacen relevante o significativo para el usuario final, desde su aspecto hasta la forma en que responde cuando los usuarios interactúan con él y la forma en que se adapta a la vida diaria de las personas. Incluso escucha a la gente hablar de la experiencia de usuario como la forma en que un consumidor se conecta con una empresa, todos los puntos de contacto, desde el marketing hasta el desarrollo de productos y los canales de distribución.

¿Pueden las empresas hacerlo bien y hacerlo bien?

Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer

Este post es una adaptación del artículo de HBR de enero/febrero,» Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo.”

Muchos pensadores de gestión sostienen que ya no basta con tener un buen desempeño financiero; las empresas también necesitan mejorar el bienestar (o al menos no dañar) de las comunidades en las que operan, el medio ambiente y sus empleados. (Consulte, por ejemplo,» Crear valor compartido», de Michael E. Porter y Mark R. Kramer.) Esa es la buena noticia. La mala noticia es que un rendimiento estelar en ambas dimensiones no es tarea fácil ni común.

Cómo distribuir su tiempo y su esfuerzo

Cómo distribuir su tiempo y su esfuerzo

Elizabeth Grace Saunders

Daniel Grizelj/Getty Images

¿Cómo encuentra tiempo para reunirse con 10 clientes a la semana y cumplir su cuota anual en el primer trimestre?, un vendedor pregunta por su compañero de trabajo más productor. Apenas tengo tiempo para tener cinco citas a la semana, hacer todo mi papeleo correctamente y entregarlo a tiempo.

¿Cómo se las arregla para defender las iniciativas estratégicas, establecer contactos con los ejecutivos y trabajar solo 40 horas a la semana?, un gerente reflexiona sobre su colega por la vía rápida corporativa. Tras un día lleno de reuniones de proyectos, lo mejor que puedo hacer es responder de forma reactiva al correo electrónico por la noche en lugar de desarrollar proactivamente mi departamento.

Los dos posibles escollos de la adquisición de Zipcar

Adam Richardson

Esta semana, Avis Budget, el gigante del alquiler de coches, anunció que comprará Zipcar, el mayor servicio de vehículos compartidos de EE. UU. Ambas compañías tienen beneficios evidentes: Zipcar obtiene capital y más presencia; Avis se expande a un mercado en rápido crecimiento y orientado a los jóvenes. Es un movimiento clásico de un operador tradicional en un sector de bajo crecimiento que adquiere un disruptor que ha tenido el éxito suficiente como para demostrar su valía. Soy fan de Zipcar desde hace mucho tiempo (he escrito sobre ellos) aquí en HBR y en mi libro), espero que esto le funcione bien a la empresa, pero también veo algunos posibles escollos importantes.

Sus empleados no leen la mente

Douglas R. Conant

Como líder, ¿qué quiere lograr? ¿Sus empleados lo saben? qué¿necesita hacerse para alcanzar ese objetivo? ¿Lo saben? cómo¿Espera que se porten bien? Y, una vez que sepan el «qué» y el «cómo», ¿les proporciona la suficiente autonomía para hacer el trabajo de manera eficaz y oportuna? Son cuestiones empresariales pragmáticas a las que se enfrentan todos los líderes. He aquí algunas ideas sobre cómo puede abordar estos problemas de manera más eficaz y alcanzar sus objetivos de una manera auténtica y duradera.

El floreciente negocio de los drones

Mitch Joel

Los drones están en todas partes.

Hace menos de una década, el Pentágono tenía unos cincuenta vehículos aéreos de combate no tripulados (conocidos como drones o UAV, vehículos aéreos no tripulados). Se estima que actualmente tienen unos siete mil de ellos (y el Congreso pidió unos 5000 millones de dólares más en drones en 2012). Hay una escena en la exitosa serie de televisión de Showtime, Patria, donde David Estes (el director del Centro Antiterrorista de la CIA) le dice a Nicholas Brody (exprisionero de guerra y actual congresista de los Estados Unidos) que el uso de drones en la guerra contra el terrorismo ha pasado de cuarenta vehículos aéreos de combate no tripulados a casi cuatro mil en muy poco tiempo. Si bien era una escena ficticia, era el tipo de declaración que haría que cualquiera levantara una ceja. Lo que lo hace aún más interesante es que esos números ficticios no se acercan ni siquiera a la asombrosa realidad de cuántos drones están en funcionamiento. Y ese es solo el trabajo que están realizando los Estados Unidos. El Instituto Internacional de Estudios Estratégicos ha identificado cincuenta y seis tipos diferentes de drones que se utilizan en más de diez países (y estos datos no incluyen lugares como China, Turquía y Rusia).

Teléfonos inteligentes, usuarios tontos

Daniel Gulati

¿Por qué una directora de marketing no recuerda dónde llevó a un cliente a cenar anoche? ¿Por qué, en el transcurso de 30 minutos, un alto ejecutivo intercambia 22 correos electrónicos para organizar una reunión sencilla para comer, y se cancela a última hora? ¿Por qué un banquero pierde todo el día en Facebook, Twitter, Foursquare y LinkedIn?

Si está leyendo esto en un dispositivo móvil, la sorprendente respuesta a estas preguntas aparentemente no relacionadas podría estar literalmente en la palma de su mano.

De Zipcar a la economía colaborativa

Arun Sundararajan

Avis ha dado un paso interesante (y audaz) al adquirir Zipcar, absorber a un competidor innovador pero en apuros a lo que probablemente se considere un precio de ganga, al tiempo que adquiere una base de clientes pequeña pero atractiva y se hace un hueco en el rápido crecimiento de consumo colaborativo.

Lamentablemente, es posible que la cultura de Zipcar no sobreviva a la fusión. Pero en el mundo de los nuevos modelos de «economía colaborativa» que generan mejoras de eficiencia, los suyos son solo la punta del iceberg. Es cierto que fueron pioneros en el uso creativo de la tecnología para abrir nuevas y flexibles formas de alquilar un coche. Sin embargo, aunque sus miembros pueden alquilar la flota de Zipcar (más urbana y ecológica) por horas y recoger su vehículo en un aparcamiento local mediante una aplicación para teléfonos inteligentes, sigue siendo una flota dedicada, un inventario que la empresa tiene que adquirir, gestionar y monetizar. Bajo el capó, el modelo de negocio no es fundamentalmente muy diferente al de una empresa de alquiler de coches tradicional.

Seis paradojas a las que se enfrentan las mujeres líderes en 2013

Jill Flynn, Kathryn Heath, and Mary Davis Holt

Con la llegada del Año Nuevo, una gran esperanza que tenemos para 2013 es que las mujeres sigan cerrando la brecha de género en términos de igualdad salarial y acceso a los puestos de liderazgo. Muchas de las noticias fueron buenas el año pasado: las mujeres estaban mejor educadas que nunca, seguíamos ocupando los codiciados puestos de CEO en empresas como IBM y Yahoo, y un estudio incluso informó que las mujeres eran el principal sostén de la familia en la mayoría de los hogares de los EE. UU. Eso suena a progreso.

Por qué la desigualdad de ingresos llegó para quedarse

Branko Milanovic

Antes de la crisis financiera mundial, la desigualdad de ingresos estaba relegada al inframundo de la economía. Se impugnaron los motivos de quienes lo estudiaron. Según Martin Feldstein, exdirector del Consejo de Asesores Económicos de Reagan, esas personas deben haber estado motivadas por la envidia. Robert Lucas, ganador del Premio Nobel, pensaba que «nada [es] tan venenoso» para una economía sólida como «centrarse en las cuestiones de la distribución».

Pero en medio de los rescates, el desempleo y los escándalos financieros cada vez más recientes entre el 1% más rico, el tema de la desigualdad de ingresos se ha filtrado en la economía dominante y se ha convertido en un tema de investigación legítimo. Sin embargo, la mayoría de esta nueva investigación se limita a estudiar el problema; las ideas sobre cómo frenar la creciente desigualdad de ingresos en los Estados Unidos y otros lugares parecen ser notablemente pocas. Un observador podría tener la impresión de que el largo descuido con el que se ha llevado a cabo el estudio de la desigualdad se ha traducido en una escasez de ideas sobre cómo la política económica debería abordarla.

Cómo Deloitte creó el aprendizaje como un juego

Jeanne C. Meister

«La formación es algo curioso», me dijo hace poco James Sanders, director de innovación de Deloitte Consulting. «No importa lo fácil que sea el acceso o lo geniales que sean los programas de aprendizaje, la formación simplemente no es lo primero que se le ocurre a la gente cuando tiene tiempo libre. Admitámoslo, para la mayoría de la gente, un domingo por la mañana normal, si se les da la opción entre «¿Voy a ver ESPN o voy a entrenar un poco?» el entrenamiento no ganará».

El futuro de usted

Tomas Chamorro-Premuzic

Los cambios económicos y tecnológicos están remodelando la naturaleza del trabajo. Tener un buen trabajo no garantiza su éxito profesional; su competencia ya no depende de lo que sepa; y ser un consumidor adinerado importa menos que convertirse en un producto solicitado. Bienvenido a una nueva era laboral, en la que su futuro depende de ser una señal en el ruidoso universo del capital humano. Para lograrlo, tendrá que dominar tres cosas: marca propia, emprendimiento e hiperconectividad.

¿Nuestro socio nos robará la propiedad intelectual?

Willy C. Shih, Jyun-Cheng Wang

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Esta está basada en una investigación de Willy C. Shih y Jyun-Cheng Wang.

Una persona no sonreía.

El presidente de Prime ElektroTek acababa de anunciar una gran noticia a los empleados y directivos reunidos en el taller: la empresa con sede en Taipéi, que durante la última década pasó de fabricar fuentes de alimentación sencillas a diseñar sistemas de propulsión eléctricos híbridos para automóviles, finalmente había conseguido un acuerdo con Blue Sky Vehicles, una empresa estatal que era uno de los fabricantes de automóviles más dinámicos de China. Si todo va bien, Blue Sky pronto utilizará los componentes de Prime en sus coches y camiones que ahorran energía.

Cómo usa realmente la gente el móvil

[Las siete motivaciones principales](javascript: void(0))

[En qué se equivocan los vendedores](javascript: void(0))

  • [Hacer malas suposiciones sobre el uso de las aplicaciones

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  • [No se puede conectar con los usuarios durante «tiempo para mí»

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  • [Invertir menos en medios móviles

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Para los vendedores, la perspectiva de llegar a los compradores a través de sus teléfonos inteligentes es tentadora. Pero móvil no siempre significa estar en movimiento. Los nuevos datos muestran que el 68% del uso de teléfonos inteligentes por parte de los consumidores se produce en casa. Y la actividad más común de los usuarios no es comprar ni socializar, sino hacer lo que los investigadores de BBDO y AOL llaman «tiempo para mí».

Cuando la multitud lucha contra la corrupción

Paul M. Healy, Karthik Ramanna

Cuando el Foro Económico Mundial encuestó recientemente a los líderes para identificar los mayores impedimentos para hacer negocios en los países en desarrollo, citaron la corrupción como el mayor obstáculo en Rusia, el segundo mayor en la India y el quinto más grande tanto en China como en Sudáfrica. Los gobiernos de algunos mercados emergentes han tomado medidas. Los legisladores y tribunales de Brasil, China, India y otros países están empezando a abordar la compra de votos, la manipulación de contratos, el amaño de elecciones y otros tipos de actividades ilegales. Sin embargo, los problemas persisten obstinadamente.

David McCullough

David McCullough


Fotografía: Webb Chappell

Los estadounidenses escuchan ahora su historia con la voz de clarín de David McCullough, la que narró la aclamada Guerra Civil

y Experiencia estadounidense

serie documental. Aun así, el dos veces ganador del Pulitzer y autor de populares y elogiadas historias sobre Harry Truman, John Adams y Theodore Roosevelt, entre otros, no se considera experto en nada. («Si cree que sí, se meterá en problemas».) Primero es un narrador de historias que, a sus 79 años, celebra el éxito de su libro más reciente, El viaje mayor

El CEO de Burberry habla sobre cómo convertir un icono británico envejecido en una marca de lujo mundial

El CEO de Burberry habla sobre cómo convertir un icono británico envejecido en una marca de lujo mundial

Angela Ahrendts


Fotografía: Getty Images

La idea: Antes de que Angela Ahrendts se convirtiera en directora ejecutiva de Burberry, las licencias amenazaban con destruir los puntos fuertes únicos de la marca. ¿La respuesta? Centralice el diseño y céntrese en innovar los principales productos tradicionales.

Cuando me convertí en CEO de Burberry, en julio de 2006, el lujo era uno de los sectores de más rápido crecimiento del mundo. Con su rica historia, centrada en gabardinas reconocidas en todo el mundo, la marca Burberry debería haber tenido muchas ventajas. Pero cuando vi a mis altos directivos llegar a nuestra primera reunión de planificación estratégica, algo me llamó la atención de inmediato. Habían volado de todo el mundo con el clima británico clásico, gris y húmedo, pero ninguna de esas más de 60 personas llevaba puesta una gabardina de Burberry. Dudo que muchos de ellos tuvieran uno. Si nuestros mejores clientes no compraran nuestros productos, a pesar del gran descuento que podían conseguir, ¿cómo podríamos esperar que los clientes pagaran el precio completo por ellos?

El lado inseguro del capitalismo de compinches chino

Raymond Fisman, Yongxiang Wang

Foxconn, el proveedor de Apple, ha llamado la atención mundial por las reiteradas denuncias de condiciones de trabajo inseguras. En mayo de 2011, una explosión en su planta de iPad en Chengdu mató a tres empleados. Pero Foxconn no está solo: abundan los informes de los medios de comunicación sobre condiciones de trabajo peligrosas en las instalaciones industriales chinas. Algunos analistas creen que la corrupción es en parte la culpable, ya que muchas empresas utilizan sus relaciones políticas para eludir la supervisión y las normas de seguridad. Una nueva investigación respalda esta afirmación y demuestra una fuerte relación entre las muertes de trabajadores por accidentes y la conexión política de los ejecutivos corporativos.

El precio de la falta de civismo

El precio de la falta de civismo

Christine Porath, Christine Pearson

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La grosería en el trabajo está muy extendida y va en aumento. Durante los últimos 14 años, hemos encuestado a miles de trabajadores sobre el trato que reciben en el trabajo y el 98% ha declarado haber tenido un comportamiento poco civilizado. En 2011, la mitad dijo que los trataban groseramente al menos una vez a la semana, en comparación con una cuarta parte en 1998.

Los costes disminuyen en el balance final. Casi todas las personas que sufren descortesía en el lugar de trabajo responden de manera negativa y, en algunos casos, toman represalias abiertas. Los empleados son menos creativos cuando se les falta el respeto y muchos se hartan y se van. Aproximadamente la mitad reduce deliberadamente su esfuerzo o reduce la calidad de su trabajo. Y la falta de cortesía perjudica las relaciones con los clientes. Nuestras investigaciones muestran que es menos probable que las personas compren en una empresa con un empleado al que perciban como grosero, ya sea que la grosería vaya dirigida a ellos o a otros empleados. Ser testigo de una sola interacción desagradable lleva a los clientes a generalizar sobre otros empleados, la organización e incluso la marca.

El tipo de capitalista que quiere ser

John Mackey

Hace algunos años participé en un panel con otros antiguos ganadores del premio al Emprendedor del Año de Ernst & Young. La conversación había pasado al territorio de lo que realmente se necesita para triunfar como creador de negocios. Expresé mi profunda convicción de que el liderazgo empresarial no podía consistir únicamente en maximizar los beneficios para los accionistas, sino que tenía que perseguir deliberadamente los muchos otros impactos positivos que las buenas empresas tienen en sus partes interesadas. El tío que estaba a mi lado no tardó en reaccionar. «Lo que John le acaba de decir», anunció en la sala, «es un montón de tonterías. Los negocios siempre han girado en torno al dinero y siempre lo serán».

Información más inteligente, consumidores más inteligentes

Richard H. Thaler, Will Tucker

El año pasado, los dos ayudamos a organizar una cumbre en la Casa Blanca sobre la política de divulgación de información. El material preparatorio que enviamos antes de la cumbre a las más de 300 personas inscritas de más de 60 agencias federales comenzaba con dos frases con recordatorios del evento y, luego, informaba a los asistentes de que optarían por la opción de comer sano a menos que solicitaran una alternativa.

La envidia y el sueño americano

Nitin Nohria

Aunque han pasado casi 30 años desde que llegué a los Estados Unidos para cursar un posgrado, fue hace solo una década que decidí convertirme en ciudadano estadounidense. No había pensado que «convertirse en estadounidense» fuera significativo o emotivo, pero lo fue. Tenía que entregar mi pasaporte indio y jurar lealtad a los Estados Unidos, y me preocupaba perder una parte de mi identidad. A mitad del proceso, estaba ambivalente. Pero al igual que generaciones de inmigrantes antes que yo, hice la entrevista, hice el examen de ciudadanía y entré en una majestuosa sala —en mi caso, el Faneuil Hall de Boston— para prestar juramento. De pie, me di cuenta de que estaba orgulloso de ser estadounidense y de que, a pesar de mi nuevo compromiso con los Estados Unidos, nunca iba a perder mi herencia india. Esta oportunidad para que los recién llegados se aferren a una parte de su pasado y, al mismo tiempo, acepten la promesa de un futuro mejor como estadounidense es solo un atributo importante del conjunto de valores que conocemos como sueño americano.

La hierba no es más verde

Evan Hirsh, Kasturi P. Rangan

No hace mucho, el CEO de una empresa que conocemos reunió a sus altos ejecutivos y les pidió que buscaran nuevas oportunidades de crecimiento estratégico, porque los ingresos se habían estancado y la base de clientes actual se estaba reduciendo. Los alentó a no dejarse llevar por la historia de la empresa, los mercados en los que ya había participado, la experiencia de su gente o los activos de los que disponía. En cambio, quería que identificaran nuevos mercados. «Tenemos que encontrar otra forma de ampliar nuestro negocio», dijo. «No me importa si es exagerado para nosotros. Encontraremos la manera de hacerlo realidad».

Liderazgo estratégico: las habilidades esenciales

Paul J. H. Schoemaker, Steve Krupp, Samantha Howland

El famoso banquero y financiero británico Nathan Rothschild señaló que se hacen grandes fortunas cuando caen balas de cañón en el puerto, no cuando los violines tocan en el salón de baile. Rothschild entendió que cuanto más impredecible sea el entorno, mayores serán las oportunidades, si tiene las habilidades de liderazgo necesarias para aprovecharlas. Mediante una investigación en la Escuela Wharton y en nuestra consultora, en la que han participado más de 20 000 ejecutivos hasta la fecha, hemos identificado seis habilidades que, cuando se dominan y se utilizan de manera concertada, permiten a los líderes pensar estratégicamente y sortear lo desconocido de forma eficaz: las habilidades de anticipar, desafiar, interpretar, decidir, alinearse y aprender. Cada uno de ellos ha recibido atención en la literatura sobre liderazgo, pero normalmente de forma aislada y rara vez en el contexto especial de mucho en juego y una profunda incertidumbre que pueden hacer triunfar o deshacer tanto a las empresas como a las carreras. Este artículo describe las seis habilidades en detalle. Un líder estratégico adaptativo, alguien que es a la vez decidido y flexible, persistente ante los reveses, pero que también es capaz de reaccionar estratégicamente ante los cambios ambientales, ha aprendido a aplicar las seis cosas a la vez.

Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo

Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, Urs Peyer

No es casualidad que los directores ejecutivos se centren tan a menudo en los resultados financieros a corto plazo a expensas del rendimiento a largo plazo. Tienen todos los incentivos para hacerlo. Si no llegan a sus cifras trimestrales o anuales, su compensación se reduce y sus puestos de trabajo corren peligro. Los analistas bursátiles, los accionistas y, a menudo, sus propios consejos de administración los juzgan con dureza si no cumplen sus objetivos a corto plazo. Y sin una presión igual de fuerte para conseguir un futuro que supere los 90 o 180 días, es poco probable que el comportamiento de los directores ejecutivos cambie. Desarrollar una forma sencilla pero rigurosa de evaluar el desempeño a largo plazo es crucial; al fin y al cabo, en los negocios, los líderes por defecto gestionan lo que se mide.

Making Star Teams Out of Star Players

Michael Mankins, Alan Bird, James Root

Artwork: Jules de Balincourt, Ecstatic Contact, 2012, oil, acrylic, and spray paint on panel, 96″ x 120″

When it comes to an organization’s scarcest resource—talent—the difference between the best and the rest is enormous. In fields that involve repetitive, transactional tasks, top performers are typically two or three times as productive as others. Justo Thomas, the best fish butcher at Le Bernardin restaurant in New York, can portion as much fish in an hour as the average prep cook can manage in three hours. In highly specialized or creative work, the differential is likely to be a factor of six or more. Before becoming chief justice of the U.S. Supreme Court, John Roberts prevailed in 25 of the 39 cases he argued before the Court. That record is almost nine times better than the average record of other winning attorneys (excluding solicitors general) who have argued before the Court since 1950. (For other examples of star productivity, see “What ‘A’ Players Bring to the Table.”) Across all job types, we estimate, the best performers are roughly four times as productive as average performers. That holds in every industry, geographical region, and type of organization we’ve examined.

Negociar con la emoción

Kimberlyn Leary, Julianna Pillemer, Michael Wheeler

La gente tiene una fuerte opinión acerca de la negociación. A veces esos sentimientos estallan. La venta en 2011 de una casa de piedra rojiza de 3 millones de dólares en el Greenwich Village de Nueva York estuvo a punto de fracasar debido a una disputa por una lavadora vieja que los vendedores habían retirado del local dos días antes del cierre. Stephen Raphael, el abogado de los propietarios, dijo al New York Times que realmente no valía la pena pelear, «pero los compradores ya se habían sentido presionados a subir su oferta y a conceder muchas cosas, y esta fue la gota que colmó el vaso».

No es necesariamente mejor ser el primero

Elena Reutskaja, Barbara Fasolo

El hallazgo: Es menos probable que las personas elijan la opción mejor valorada de un ranking de calidad si aparece en primer lugar de la lista.

La investigación: En colaboración con Anna Dixon, directora de políticas del King’s Fund del Reino Unido, Elena Reutskaja y Barbara Fasolo organizaron grupos focales sobre cómo las personas seleccionaban los hospitales para recibir cuidados no urgentes. El equipo utilizó las respuestas para diseñar un experimento en línea que mostraba las puntuaciones de rendimiento de las personas en hospitales reales del Reino Unido. Los investigadores preguntaron a los participantes qué hospital elegirían y rastrearon los movimientos del cursor mediante una herramienta especial (que aproximaba los movimientos de sus ojos) mientras leían las clasificaciones. Más personas eligieron el hospital con la puntuación más alta cuando lo pusieron en medio de una lista presentada horizontalmente que cuando quedó primero.

Por qué IT Fumbles Analytics

Donald A. Marchand, Joe Peppard

En su afán por extraer información de las enormes cantidades de datos que ahora están disponibles de fuentes internas y externas, muchas empresas están gastando mucho en herramientas de TI y en contratar científicos de datos. Sin embargo, la mayoría se esfuerza por lograr una devolución que valga la pena. Esto se debe a que tratan sus proyectos de macrodatos y análisis de la misma manera que tratan todos los proyectos de TI, sin darse cuenta de que son animales completamente diferentes.

Redesigning Knowledge Work

Martin Dewhurst, Bryan Hancock, Diana Ellsworth

Artwork: Jules de Balincourt, Untitled (Merging Kissers), 2011, oil on panel, 78″ x 58″ x 2.5″

Experts with prized skills are too rare to squander on jobs others can do. That’s why some organizations are relieving their valuable talent of those responsibilities so that they can spend more time on the tasks only they can perform—by redesigning job roles within the company or by turning to external providers of specialized expertise. Consider these examples:

Repensar las 4 P

Richard Ettenson, Eduardo Conrado, Jonathan Knowles

Es hora de reorganizar las 4 P del marketing para adaptarse a la realidad B2B actual. Como marco para ajustar la combinación de marketing, las P (producto, lugar, precio y promoción) han sido útiles a los vendedores de consumo durante medio siglo. Pero en el mundo B2B, ofrecen estrategias limitadas y centradas en el producto que están cada vez más en desacuerdo con el imperativo de ofrecer soluciones.

En un estudio de cinco años en el que participaron más de 500 directivos y clientes de varios países y de una amplia gama de sectores B2B, descubrimos que el modelo de las 4 P socava a los vendedores B2B de tres maneras importantes: lleva a sus equipos de marketing y ventas a hacer hincapié en la tecnología y la calidad de los productos, a pesar de que ya no son factores diferenciadores, sino simplemente el coste de entrada. Hace poco hincapié en la necesidad de crear argumentos sólidos a favor del valor superior de sus soluciones. Y les distrae de aprovechar su ventaja como fuente confiable de diagnósticos, consejos y resolución de problemas.

Un consejo interno para el nuevo equipo de Obama

Robert B. Zoellick

Con un nuevo mandato presidencial, se invitará a un nuevo grupo de ejecutivos del sector privado a ocupar altos cargos gubernamentales. ¿Tendrán éxito en esas funciones? Como alguien que ha hecho la transición y ha visto a muchos otros hacerlo, tengo algunas sugerencias:

Estudie las raíces de la misión y la cultura de su departamento.

Tal vez porque las agencias federales no tienen pérdidas y ganancias, la propia organización es dominante, por lo que es útil conocer su historia, sus prioridades pasadas y su experiencia en la solución de los problemas, junto con los antecedentes del personal. Las estructuras organizativas varían enormemente y, a menudo, hay una razón (o una historia) detrás de ellas. Así que lea y hable con funcionarios anteriores y miembros del personal actual. Sus nuevos colegas apreciarán su aprendizaje y estará mejor preparado.

Nota al CEO: Los clientes son la clave del crecimiento

Bill Lee

La presión sobre los directores ejecutivos nunca ha sido mayor para que generen un crecimiento orgánico y sostenible. ¿Un lugar en el que los líderes empresariales no buscan ayuda confiable con este desafío? Sus departamentos de marketing. La I+D y el desarrollo de productos lanzan productos que reciben respuestas tibias. Las promociones de marketing no tienen éxito ni pueden estar vinculadas a resultados mensurables.

Al investigar para mi libro, he descubierto que las empresas que atraen a los compradores en el mundo hiperconectado actual están desarrollando nuevos enfoques y competencias que se centran en una cosa: los clientes. En particular, conseguir que los clientes promocionen y vendan para usted.

33 entradas del blog de HBR que debería leer antes de 2013

Katherine Bell

Los editores de HBR han compilado una lista de algunas de nuestras (y las suyas) favoritas de las casi 2000 entradas de blog que publicamos en 2012.

Como de costumbre, los temas que más preocupaban a nuestros autores y lectores reflejaban nuestras ansiedades compartidas: las presiones que la tecnología y la economía mundial ejercían sobre nuestras empresas —el fin de la incertidumbre económica, la necesidad de dar sentido a las enormes cantidades de datos, el problema y la oportunidad de la innovación disruptiva; así como las preocupaciones personales perennes: encontrar un trabajo que importe, no hacer nunca lo suficiente.

Maneras rápidas y fáciles de calmar la mente

Matthew E. May

La neurociencia nos dice que, para ser más productivos y creativos, tenemos que darle un descanso a nuestro cerebro. Es la mente tranquila la que produce las mejores ideas. Pero es un desafío tomarse ese tiempo libre en medio de un día ajetreado. Estas son tres formas específicas, rápidas y sencillas de incluir un descanso útil en su día.

Meditación rápida
Nueva investigación del Laboratorio de Neuroimagen de la UCLA, sugiere que las personas que meditan muestran más materia gris en ciertas regiones del cerebro, muestran conexiones más fuertes entre las regiones del cerebro y muestran menos atrofia cerebral relacionada con la edad. En otras palabras, la meditación podría hacer que el cerebro sea más grande, rápido y «más joven». Como explica la investigadora principal Eileen Luders, «parece ser un ejercicio mental poderoso con el potencial de cambiar la estructura física del cerebro».
Sugerencia: Si se desplaza en transporte público (o incluso si es pasajero en un coche compartido), utilice el tiempo para cerrar los ojos durante 10 minutos. Si conduce, salga un poco antes, estacione y pase 10 minutos en el coche antes de ir a trabajar. Elija una imagen muy específica, como una cascada, una playa o un árbol, e intente centrarse solo en ella. Si otras ideas se interponen en su camino, déjelas a un lado con cuidado. Hágalo una o dos veces al día. El objetivo es permitir que la mente adquiera una sensación de conciencia relajada.

Cómo gestiona Burberry el talento

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Ángela Ahrendts, CEO de Burberry y autor de este mes Cómo lo hice, habló con Karen Dillon, editora colaboradora de HBR, en un acto en Londres.

Habló de cómo la famosa marca de moda utiliza las redes sociales para conectar a sus empleados con las partes interesadas externas:

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Las herramientas sociales pueden mejorar la incorporación de los empleados

Karie Willyerd

Recuerde por un momento las primeras semanas en su trabajo. Lo más probable es que haya tardado un tiempo en meterse en el ritmo de las cosas y en ponerse totalmente cómodo y productivo. Pensando aún más atrás, una vez que aceptó el trabajo y antes de que se presentara el primer día, ¿cuánta comunicación había entre usted y la gente de su nueva empresa? ¿Estaba organizada la empresa? ¿Los procesos fluyeron sin problemas el primer día y, después, la primera semana? ¿Tenía ya la sensación de que iba a hacer amistad rápidamente con la gente del trabajo?

Cómo Red Bull crea expectación por la marca

David Aaker

El domingo 14 de octubre, Felix Baumgartner se elevó más de 24 millas por encima del desierto de Nuevo México en un helio ultrafino de 55 pisos» Red Bull Stratos» globo, saltó y alcanzó 830 mph durante una caída de 9 minutos, batiendo récords tanto de altura del salto como de velocidad de descenso. Era un evento de Red Bull y unos 8 millones de nosotros lo veíamos mientras sucedía. Las imágenes posteriores al evento en Facebook obtuvieron casi 216 000 «me gusta» y 30 000 veces se compartieron en menos de 40 minutos, y más de 32 millones de personas han visto la cuenta de YouTube desde entonces.

Por qué hablan uno al lado del otro y cómo parar

Judith E. Glaser

Hace veintiocho años empecé mi primer experimento en lo que llamo inteligencia conversacional. Union Carbide me contrató para trabajar con 17 ejecutivos de ventas de alto nivel que corrían el peligro de perder una oferta por un contrato clave. Mi trabajo consistía en averiguar cómo podían mejorar su juego y derrotar a los otros siete competidores.

Durante más de dos semanas hice que interpretaran posibles conversaciones con «clientes» y trazé lo que decían. Los patrones eran claros: los ejecutivos utilizaban «decir declaraciones» el 85% de las veces, dejando un mísero 15% para las preguntas. Es más, casi todas las preguntas que hacían eran en realidad declaraciones disfrazadas. Hablaban y hablaban, trataban de hacer que sus homólogos compartieran su punto de vista, todo el tiempo pensando que seguían manteniendo conversaciones buenas y productivas.

China también quiere que Estados Unidos evite el precipicio fiscal

Michael J. Silverstein

Las dos economías más importantes del mundo se beneficiarán de una resolución rápida y sensata de la actual crisis del presupuesto federal en Washington. Los chinos quieren estabilidad en Estados Unidos. Quieren que el mercado estadounidense crezca. Quieren vender los productos estadounidenses. Y quieren poder seguir invirtiendo en moneda estadounidense y deuda estadounidense. Por encima de todo, los chinos no quieren que Estados Unidos imponga simultáneamente subidas de impuestos pronunciadas y precipitadas y recortes del gasto igualmente significativos, lo que lleve al país a caer en el llamado «precipicio fiscal» y a una recesión más profunda. Según la más reciente Oficina de Presupuesto del Congreso proyecciones, las medidas fiscales propuestas actualmente, si se implementan, reducirían automáticamente el déficit presupuestario federal en 503 000 millones de dólares entre el año fiscal 2012 y el año fiscal 2013.

Encontrar sentido en el trabajo, incluso cuando su trabajo es aburrido

Morten Hansen and Dacher Keltner

¿Experimenta el significado en el trabajo, o simplemente el vacío?

En los Estados Unidos la gente gasta de media 35 — 40 horas trabajando cada semana. Son unas 80 000 horas a lo largo de una carrera, probablemente más tiempo del que dedicará a sus hijos. Más allá del cheque de pago, ¿qué le da el trabajo? Pocas preguntas podrían ser más importantes. Es triste pasear por la vida y vivir el trabajo como una tarea vacía, espantosa, que agota la energía del cuerpo y el alma. Sin embargo, muchos empleados sí, como lo demuestra un estudio a gran escala que muestra que solo el 31% de los empleados estaban comprometidos.

La camisa de fuerza del innovador

Scott D. Anthony

Piense en la camisa de fuerza. Se inventó a principios del siglo XVIII en Francia para evitar que las personas con trastornos mentales se hicieran daño. Hace bien su trabajo, pero una persona con una camisa de fuerza también pierde la capacidad de hacer muchas otras cosas, sobre todo tareas creativas que requieren teclear, dibujar, manipular objetos, etc.

Incluso las empresas más sanas pueden ponerse involuntariamente una camisa de fuerza que les dificulte crear nuevas oportunidades de crecimiento de alto potencial. He aquí cómo los líderes limitan involuntariamente sus esfuerzos de innovación.

Cómo no revelar sin darse cuenta secretos de la empresa

Martin Harrysson, Estelle Metayer, and Hugo Sarrazin

Las tecnologías de las redes sociales ofrecen muchas formas de que su empresa obtenga información valiosa sobre sus clientes y el sector; consulte nuestra anterior entrada de blog. Pero también pueden ofrecer a la competencia una visión cercana y personal de las ideas de sus empleados y los planes de productos de su empresa, así como de sus relaciones con los clientes o clientes.

Mediante la filtración involuntaria de información crítica por parte de los empleados, plataformas como Facebook y Twitter pueden revelar algunos de los secretos de su empresa. Las filtraciones no son nada nuevo; las empresas se han estado escuchando unas a otras desde siempre. Pero las tecnologías sociales abren nuevos canales que permiten espiar a una escala sin precedentes. Por eso, la estrategia corporativa en las redes sociales debe incluir no solo captar a los clientes, recopilar información y reforzar las marcas, sino también proteger a la empresa de las miradas indiscretas.

Por qué la nueva estrategia de precios de los minoristas en línea será contraproducente

Rafi Mohammed

Se ha convertido en la estrategia de precios navideños más popular de esta temporada para minoristas en línea como Amazon y Best Buy: precios dinámicos. Esa es la estrategia, empleada por sectores como las compañías aéreas, en la que un vendedor hace subir y bajar los precios rápidamente y cobra a clientes similares precios diferentes por el mismo producto o servicio. Lo que me sorprende es lo extremas que han sido estas fluctuaciones de precios. Durante la semana de Acción de Gracias, por ejemplo, The New York Times rastreó el precio de Dance Central 3, un popular juego de Xbox, ya que pasó de 49,96 dólares a 24,99 dólares y 15 dólares. Si bien un cambio de precio tan drástico es atípico, he descubierto que las oscilaciones de precios del 15 al 25% son más comunes.

Para dar sentido a sus empleados, empiece por la misión

Teresa Amabile and Steve Kramer

Es imposible tener una gran vida a menos que sea una vida significativa. Y es muy difícil tener una vida significativa sin un trabajo significativo. -Jim Collins

Siente que tiene trabajo que vale la pena hacer? Si es así, es uno de los lectores más afortunados. Si no, usted es de los muchos que descubren que su trabajo —a lo que dedican tantas de sus horas de vigilia— tiene poco significado. En cambio, el trabajo no es más que un medio para lograr un fin, en el que las personas sufren con la esperanza de encontrar tiempo para las cosas que más importan: la familia, la fe, las aficiones, las vacaciones, incluso ver la televisión. El trabajo es simplemente algo que hay que soportar.

En la gestión de ventas, el poder menguante de "empujar" y "tirar"

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Por lo general, los vendedores tienen una gran autonomía para decidir en qué clientes y productos centrarse, con qué intensidad trabajar y con quién colaborar. Al mismo tiempo, los líderes y gerentes de ventas intentan influir en las decisiones que toman los vendedores utilizando dos formas predominantes de influencia: “empujar” y “tirar”.

Los jefes de ventas “empujan” a los vendedores dirigiendo las actividades y exigiendo resultados. El caso extremo del “empuje” es la forma de trabajar de ordeno y mando, en la que los líderes determinan lo que hay que conseguir y cómo se conseguirá, e impulsan procesos para que sus directivas desciendan en cascada por las filas de ventas.

Cómo gestionar a sus antiguos compañeros

Amy Gallo

Convertirse en el jefe es una transición emocionante, pero también puede ser estresante. Esto es especialmente cierto si ahora dirige a personas que antes eran sus compañeros. Tiene que establecer su credibilidad y autoridad, sin actuar como si el ascenso se le hubiera ido a la cabeza. La forma en que siga esta línea dependerá de su organización y de su estilo de liderazgo, pero estas son algunas reglas generales para facilitar cualquier transición.

Por qué sus métricas en las redes sociales son una pérdida de tiempo

Ivory Madison

Muchas empresas utilizan métricas incorrectas para medir su rendimiento, especialmente en lo que respecta a las redes sociales. Dirijo una empresa de redes sociales y, hasta hace poco, incluso nosotros no sabíamos qué métricas importaban.

Si cree que las páginas vistas, los visitantes únicos, los miembros registrados, las tasas de conversión, las tasas de apertura de los boletines de correo electrónico, el número de seguidores en Twitter o los «me gusta» en Facebook son importantes por sí solos, probablemente no tenga ni idea de lo que está haciendo. Esas métricas son los falsos ídolos más comunes de la analítica. Son lo que Eric Ries, autor de El Lean Startup, llama «métricas de vanidad».

Nunca mienta sobre quién es en realidad

Dan Pallotta

Ayer fue mi 12 aniversario de estar con mi pareja, Jimmy. Llamé a una floristería y me atendió una buena mujer. Le dije: «Es mi aniversario y quiero enviar rosas». Sé que piensa que las rosas son para una mujer. No importa que lleve 31 años fuera, todavía me pongo cohibida cuando llega el momento de decirle qué poner en la tarjeta: «Querido Jimmy, etc., con amor, Danny». Me preparo para la respuesta habitual: «¿Ha dicho Jenny?» — pero esta mujer lo entiende.

No dé por sentado que conoce a sus clientes

Adam Richardson

Si las recientes elecciones estadounidenses nos han enseñado algo, es que hay que tener cuidado suponiendo que los demás ven el mundo como usted. Es muy fácil para cualquier organización —política, comercial, sin fines de lucro— quedar atrapada en su propia cámara de eco de creyentes con ideas afines. Después de ciertos blogs, redes sociales, los expertos y los programas de entrevistas se convirtieron en un frenesí que se reforzaba a sí mismo, mucha gente quedó estupefacta por el resultado de las elecciones. ¿Cómo pueden tantos «expertos» haberse equivocado tanto?

Impulse la participación y la retención mediante las plataformas sociales

John DiGennaro

Si es director de una gran empresa, sabrá los desafíos que implica retener a las personas con talento, guiar su progreso hacia objetivos importantes y hacer que sientan un profundo sentido de compromiso con la organización. Puede que no se le haya ocurrido que estos problemas son igual de desafiantes para quienes trabajamos en la educación superior, tratamos de retener a los buenos estudiantes y ayudarlos a alcanzar sus metas. En Universidad Baldwin-Wallace (anteriormente Baldwin-Wallace College), hemos invertido en una solución de redes sociales durante los últimos años y hemos visto que marca una diferencia muy positiva. Quizás una versión de la misma también pueda funcionar para su organización.

Esperamos demasiado para formar a nuestros líderes

Jack Zenger

Hace años, trabajé en una empresa que experimentaba con la enseñanza de los principios del liderazgo a niños de primaria. Estábamos introduciendo las mismas habilidades a los estudiantes de tercer y cuarto grado que enseñamos a los directivos de las grandes empresas. Estos niños de nueve y diez años no tuvieron problemas para entender conceptos como la importancia de preservar la confianza en sí mismos de sus compañeros o los peligros de centrarse en las personalidades. De hecho, no perdieron tiempo en aplicar los principios a sus padres (que son, al fin y al cabo, sus supervisores inmediatos). No puedo evitar sonreír cuando pienso en una niña de tercer grado que informa a sus padres de que no se estaban centrando en el problema, sino solo en la persona. De esto llegamos a la conclusión de que nunca es demasiado pronto para enseñar habilidades de liderazgo.

Para mantenerse a la vanguardia de la disrupción, siga a los usuarios principales

Joshua Gans and Eric von Hippel

La historia empresarial reciente está plagada de firmas establecidas y exitosas que no lograron gestionar la innovación disruptiva ni siquiera con pleno conocimiento de que estaba por venir. Kodak es un niño póster. Sabían que la fotografía digital era el futuro e invirtieron mucho en tecnología híbrida con la esperanza de gestionar la transición desde la impresión fotográfica física. No funcionó.

Para Clayton Christensen, esto es un defecto básico de la ocupación. Las empresas de éxito tienen una base de clientes consolidada, la mayoría de los cuales están satisfechos con los productos que compran. Sin embargo, lamentablemente, los clientes de las empresas que prestan servicios al mercado masivo, por definición, tienen en gran medida necesidades intermedias. No son «usuarios principales», usuarios que hoy en día quieren nuevas soluciones para las necesidades de vanguardia que mañana generarán disrupción en las empresas que prestan servicios en la mitad del mercado.

No se quede atrapado como el segundo al mando de otra persona

John Beeson

A todos los altos ejecutivos les encantaría tener a Allan Taylor en su equipo. Y ese era el meollo del problema de Allan. Durante varios años, Allan ha dependido de un entrenador muy visionario y ellos formaron un gran equipo. Allan se ha asegurado de la ejecución coherente de las iniciativas estratégicas de su jefe y está cayendo rápidamente en lo que yo llamo el «síndrome del primer teniente».

Los ejecutivos de su empresa ven a Allan como un gerente fuerte y un implementador impecable, pero cuestionan su capacidad para crear una estrategia con visión de futuro independiente de su jefe. Como resultado, corre el grave peligro de que lo etiqueten como un número dos altamente cualificado. Aunque podría tener una exitosa carrera apoyando a otros líderes, presumiblemente más estratégicos, es poco probable que consiga el puesto de dirección general de alto nivel al que aspira.

El enfoque de la gestión de «las riendas sueltas»

Matthew E. May

A veces, la mejor dirección es poca o ninguna gestión. A veces, se puede lograr un orden efectivo y experiencias atractivas con las reglas más simples.

Tomemos como ejemplo el diseño urbano de «espacios compartidos». En estos planes, los vehículos de motor, los peatones y los ciclistas comparten la carretera por igual, y la única regla es «con el debido respeto a los más vulnerables». Hay pocas señales de tráfico o semáforos, si es que las hay. Se han quitado los bordillos, se ha sustituido el asfalto por ladrillo rojo y las fuentes, los árboles y los asientos de los cafés están situados donde cree que debe conducir. Es completamente ambiguo. No tiene más remedio que ir más despacio y pensar a medida que se mueve por el espacio. El resultado es el doble del flujo de tráfico, con al menos la mitad de los accidentes.

Mantener una marca unificada en un mundo fragmentado

Dae Ryun Chang and Don Ryun Chang

¿Cómo pueden las marcas navegar ágilmente en las difíciles aguas de mercados cada vez más fragmentados? ¿Cómo pueden los directores de marca recuperarse? parte del control que han perdido ¿a los consumidores en la era de las redes sociales?

Tomemos, por ejemplo el fiasco del logotipo de Gap. La empresa tuvo que retirar su nuevo logotipo ante la intensa reacción en Internet por parte de los consumidores que querían conservar el antiguo. Por el contrario, El cambio de marca de Starbucks y su nuevo logotipo de sirena fueron evaluados en su mayoría como un éxito. ¿Qué determina entonces los aciertos y los errores en la nueva era de la marca?

¿Está renunciando al poder?

Nilofer Merchant

Sabe que las interacciones sociales con el mercado se están convirtiendo en una fuente de innovación, estrategia, desarrollo de productos, alineación organizacional y prácticamente todas las cosas importantes que hace su organización. En la era social, el valor ya no lo crearán (quizás ya lo estén) principalmente las personas que trabajan para usted o su organización.

Puede que sepa todo eso, pero ¿lo está aceptando plenamente?

Últimamente, cada vez que doy una charla sobre la colaboración social, la primera pregunta que oigo del público es algo así: ¿Es usted craaazzeeee? Bueno, para ser justos, la gente suele encontrar una manera de expresarlo un poco mejor. La verdadera pregunta, la de fondo, es siempre la misma: ¿cómo va a afectar esto a la cantidad de energía que tengo? La gente de las organizaciones se pregunta si por fin tendrán la oportunidad de participar. Los mandos intermedios se preocupan si aún los necesitan. Y los principales líderes se preguntan: «¿No tendré que dejar el poder?»

Las mejores empresas de hoy en día están integradas horizontalmente

Sohrab Vossoughi

En las grandes empresas, los equipos de dirección se centran en lograr el nivel adecuado de integración vertical. El péndulo se ha inclinado debido a la compra de barcos y ferrocarriles por parte de Henry Ford, e incluso una plantación de caucho en Brasil para garantizar su suministro de neumáticos, a la subcontratación radical por parte de Boeing de Dreamliner componentes y, más recientemente, volver a una mayor propiedad de los activos ascendentes y descendentes por parte de empresas tan diferentes como Pepsi y Oráculo.

Reiniciar la industria del juego

Nikhil R. Sahni

Durante años, los fabricantes de videojuegos utilizaron títulos taquilleros como Madden, Halo y Assassin’s Creed para ganar dinero, después de vender sus consolas con pérdidas. Pero hoy en día, franquicias como estas ya no son suficientes para mantener las expectativas de beneficios y crecimiento de estas empresas de electrónica tradicionales. El auge de los juegos sociales y para teléfonos móviles, junto con el aumento de las opciones que compiten por el tiempo de los clientes, han introducido una ola de disrupciones en la industria del juego, lo que ha desviado a los clientes y reducido el tiempo que los jugadores dedican a sus sistemas anticuados. La pregunta: ¿hay alguna forma de que los fabricantes de consolas sobrevivan?

Los cinco principales arrepentimientos de su carrera

Daniel Gulati

¿Qué es lo que más se arrepiente de su carrera?

Acababa de terminar una conferencia como invitado sobre empresa e innovación en Escuela de Diseño Parsons, y un miembro del público de primera fila particularmente atento comenzó el turno de preguntas con la más rizada del día. Respondí rápidamente con la esperanza de volver al blanco. Pero a juzgar por las decenas de preguntas de seguimiento y el volumen de correos electrónicos que recibí después de la clase, una charla sobre el arrepentimiento profesional habría sido el verdadero blanco.

Las empresas deberían tomar la iniciativa para corregir la brecha de habilidades medias

Thomas Kochan, David Finegold, and Paul Osterman

Tres años y medio después del final oficial de la Gran Recesión, el desempleo en los Estados Unidos sigue siendo persistentemente alto. Sin embargo, muchos empleadores todavía tienen dificultades para cubrir ciertos tipos de vacantes, especialmente para los llamados trabajos de habilidades medias (en tecnología informática, enfermería, fabricación altamente calificada y otros campos) que requieren educación y formación técnicas postsecundarias y, en algunos casos, cursos o títulos universitarios de matemáticas.

Una regulación eficaz requiere una riqueza de información

Thomas C. Redman and David C. Hay

Durante los últimos años, nos ha cautivado y horrorizado a la vez a medida que se desarrollaban los escándalos financieros y los intentos de mejorar la regulación financiera. Como profesionales de los datos, sabemos lo exigentes que son los problemas. Agradecemos los esfuerzos de miles de personas buenas y bien intencionadas que dedican gran parte de sus carreras a resolver los problemas, especialmente a la luz de demandas políticas contradictorias.

Pero como inversores, ciudadanos y contribuyentes, la falta de progreso nos parece preocupante, por decir lo menos. No importa su posición en el espectro político, el sistema de regulación financiera actual simplemente no funciona. Por ejemplo, consideramos que el reciente escándalo del Libor es un grave incumplimiento regulatorio, a pesar de que un banco ha pagado una multa de 500 millones de dólares y otros están siendo investigados. No se detectó un problema enorme con suficiente antelación y es poco probable que el daño se deshaga alguna vez. Peor aún, unos cinco años después del inicio de un casi colapso financiero, no tenemos ni idea de si los esfuerzos por mejorar la regulación han logrado algo. No hay una explicación sencilla de lo que obtenemos (y lo que no obtenemos) por nuestro dólar reglamentario y a qué precio, incluidos los costes tanto para los bancos como para la economía.

¿Y si no quiere ser gerente?

Anne Kreamer

Imagine que ha invertido años de sangre, sudor y lágrimas en el trabajo y que ha ascendido con éxito en los escalafones corporativos, solo para despertarse un día y darse cuenta de que, en cierto modo, odia lo que hace. Claro, usted usado me encantó, y cuanto más éxito tenía, más alto en los rangos directivos ascendió. Pero ahora, en lugar de hacer el trabajo práctico que le encantaba, se encuentra atrapado en tareas de gestión, como presupuestar y supervisar a las personas, que lo dejan adormecido en el mejor de los casos. Se encuentra en una situación irónica en la que todo su arduo trabajo y éxito lo han llevado a un trabajo que lo deja vacío, frustrado e insatisfecho. Eso es lo que me pasó a mí. Pero, ¿cómo? O mejor aún, ¿por qué?

Hay una manera de ganar el enfrentamiento con su cliente

Reed K. Holden

La «racionalización» de los productos está muy bien, pero probablemente ya se haya dado cuenta de que lo pone a usted, el director de ventas, en un grave aprieto. Así que he aquí cómo salir de esto: ponga al personal de compras de su cliente en un aprieto.

Deje que se lo explique.

Probablemente su empresa B2B ofrecía productos para satisfacer todas las necesidades imaginables de los clientes. Luego llegó una ola de herramientas, como costes basados en actividades para calcular el valor de cada producto para la empresa, y muchas de esas ofertas tienen arrastrado. Y por una buena razón: algunos de ellos le costaban un montón a su empresa y no se amortizaban solos. Lo que quedaba era un conjunto de ofertas simplificadas y de gran valor.

Nueve formas en que las personas exitosas derrotan el estrés

Heidi Grant

¿Se siente estresado? Por supuesto que sí. Tiene demasiado que hacer, se acercan los plazos, la gente cuenta con usted y, para colmo, todavía le quedan compras navideñas por hacer. Está bajo mucha presión, tanta que, a veces, sospecha que la calidad de su trabajo se ve afectada por ello.

Así es la vida en el lugar de trabajo moderno. Es más o menos imposible ser cualquier tipo de profesional hoy en día y no sufrir frecuentes episodios de estrés intenso. La diferencia entre los que tienen éxito y los que no es no si o no sufre de estrés, pero cómo se ocupa de ello cuando lo hace.

Cómo encontrar nuevos conocimientos competitivos en las redes sociales

Martin Harrysson, Estelle Metayer, and Hugo Sarrazin

Buzz solía ser un intangible, algo que usted simplemente sintió. Ya no.

El «volumen de expectación» es una de las métricas que ofrece una nueva generación de herramientas basadas en las redes sociales que están transformando la forma en que las empresas recopilan información sobre los clientes y la competencia. «La opinión de los consumidores» es otra: ahora puede leer la opinión de los clientes con respecto a sus productos o servicios, su servicio de atención al cliente o sus precios.

Cinco errores de presentación que todo el mundo comete

Nancy Duarte

Todos sabemos lo que es aguantar una mala presentación. Podemos detectar fácilmente los defectos —demasiado largos, aburridos, indescifrables, lo que sea— cuando vemos a los demás hablar. La cosa es que cuando subimos al escenario nosotros mismos, muchos de nosotros caemos en las mismas trampas.

Estos son cinco de los más comunes, junto con algunos consejos sobre cómo evitarlos.

1. No lograr interactuar emocionalmente. Se arriesga a perder audiencia cuando se limita a «exponer los hechos», incluso en un entorno empresarial. Ninguna presentación debe estar desprovista de emoción, por muy cerebral que sea el tema o el público. Hable tanto con los corazones como con las mentes de las personas. Busque formas de añadir una textura emocional a sus exposiciones, datos, pruebas, argumentos lógicos y demás contenido analítico. Intente empezar con una historia con la que su público pueda identificarse, por ejemplo, o incluir analogías que hagan que sus datos sean más significativos.

Es hora de librar una guerra sin cuartel contra el despilfarro

Matthew E. May

En 1996, James P. Womack y Daniel T. Jones popularizaron el término «pensamiento ajustado». Era su expresión para lo que habían observado al estudiar las operaciones de fabricación de Toyota: ausencia de residuos. Hoy en día, los conceptos lean han ido más allá de la fábrica para convertirse en un conjunto organizativo de principios y prácticas aplicables a todas las operaciones y actividades empresariales, incluidas las empresas emergentes. Todas las ideas de su empresa pueden beneficiarse de un enfoque ágil, ya sea un producto, un proceso, un servicio o una estrategia. Pero, ¿qué significa realmente ser delgado?

Para conseguir un compromiso, asuma un compromiso

Jim Dougherty

Hace unos años, ejecutaba un software empresa con unos 150 empleados. Me habían traído de fuera y era mi primera vez como CEO. En mitad de una jornada laboral, unos meses después de mi mandato, un empleado popular se desmayó y murió mientras se entrenaba para una carrera de bicicletas benéfica. Era de mediana edad y aparentemente gozaba de buena salud. Su muerte supuso una gran conmoción para toda la empresa. Muchos empleados estaban consternados.

Seis tendencias sociales y digitales para 2013

David Armano

Ya es esa época del año, es hora de probar lo que va a importar en el próximo año, ya que la tecnología sigue influyendo en la forma en que trabajamos y vivimos. En años anteriores, he analizado las tendencias desde la perspectiva de las «redes sociales» porque esa ha sido la principal fuerza disruptiva, que ha creado tanto oportunidades como amenazas. Este año, utilizaré el término general «social digital» para ampliar el enfoque. En primer lugar, un resumen rápido del año pasado:

Encontrar el trabajo de su vida

Gianpiero Petriglieri

Seamos sinceros. Todos pensamos en ello. A veces no pensamos en otra cosa, aunque solo sea en raras ocasiones y en ciertos entornos nos sentimos libres de admitirlo. La conversación comienza a menudo de forma furtiva, la pregunta murmura como si fuera un poco vergonzosa o fuera de lugar. ¿Cómo puedo conseguir más en el trabajo?

Es decir, es decir.

Es decir en el trabajo, en el trabajo, desde el trabajo. Incluso a pesar del trabajo. Un trabajo significativo. Como sea que lo diga, anhelamos el significado más que nunca.

No subestime el mercado de lujo chino

Michael J. Silverstein

El mercado de lujo de China y el fenómeno mundial de» cotizando al alza» — son muy conocidos. Sin embargo, cuando los mercados de consumo de China experimentaron recientemente caídas a corto plazo, varios que dudaban cuestionaron rápidamente el ritmo de su crecimiento a largo plazo.

Prada ofrece un ejemplo reciente que demuestra que cualquier «desaceleración» de este tipo en estos mercados no es amplia ni profunda. Según el de la semana pasada Wall Street Journal, [Prada anunció](http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324640104578164602099476788.html?user =welcome&mg=id-ws) un aumento interanual del 30% en los ingresos netos en el tercer trimestre de 2012, y las ventas en China aumentaron un 33% interanual en el tercer trimestre. La empresa también informó de un aumento interanual del 54% en sus ventas en Europa, lo que atribuyó en gran medida a los turistas. Según se informa, alrededor del cincuenta por ciento de las ventas de Prada a personas de China se producen en las tiendas de la casa de moda fuera de ese país. El Wall Street Journal dice que los deslumbrantes números de Prada reflejan los gustos cada vez más refinados de los consumidores chinos, lo que hace que los artículos de piel de alta calidad de Prada, con precios elevados y logotipos sutiles, sean mucho más atractivos.

Cuando una campaña publicitaria sale terriblemente mal

Jonah Sachs

Si hay un consejo que podría haber salvado al Danske Bank de una explosión de publicidad negativa en torno a su última campaña publicitaria, podría haber sido algo así: «Una nueva normalidad exige nuevos estándares».

Esa forma de pensar podría haber recordado al gigante bancario que la nueva normalidad para los anunciantes es un público muy vigilante y conocedor de las redes sociales, siempre en busca de la hipocresía. Podría haber hecho que el Danske Bank se lo pensara dos veces antes de apropiarse de las imágenes de las protestas de Occupy Wall Street, un movimiento que afirma que bancos como Danske están desfasados y son inmorales. Podría haber mantenido fuera del centro de atención de los medios de comunicación la controversia sobre miles de puestos de trabajo y cientos de sucursales eliminadas de forma segura. Es un buen consejo. Y, lo que debe ser una amarga ironía para los directivos de la marca, resulta que es el título del anuncio mal concebido en sí.

Si no vende, apague el ordenador

Philip Delves Broughton

Dos tercios de la última película de James Bond, Skyfall, Bond decide que ha llegado el momento de ir a la vieja escuela. Basta con la tecnología. Tras ser perseguido por todo el mundo y manipulado por un villano genio de la informática, saca su Aston Martin clásico del garaje, se retira a su hogar ancestral en Escocia y atrae a su enemigo a un tiroteo anticuado.

¿Quién en los negocios no siente lo mismo a veces? Tras una cadena interminable de correos electrónicos, teleconferencias interminables con cabezas incorpóreas que aparecen en las pantallas de todo el mundo o horas infructuosas buscando información de clientes en Internet, ¿quién no suspira por un mundo más simple en el que nos comuniquemos a la antigua usanza?

No deje un legado; viva uno

Marc Freedman

A mediados de la década de 1980 viajé a Portland (Maine) una y otra vez para visitar a dos mujeres mayores, Aggie Bennett y Louise Casey. Me enseñaron casi todo lo importante que he aprendido sobre lo que significa vivir una vida con propósito, una vida basada en el trabajo que importa, especialmente en los años que antes ocupaba la jubilación tradicional.

Es poco probable que Aggie y Louise fueran modelos de propósito. No eran imponentes físicamente, ninguno de los dos medía ni cinco pies de altura. Tenían poca educación y nunca habían vivido fuera de Maine. Durante la mayor parte de sus vidas, ninguno de los dos aspiró a encontrar un trabajo que hiciera mucho más que pagar las cuentas y cubrir el alquiler. Aggie trabajaba de camarera en un restaurante local y Louise trabajaba en una papelera. Sin embargo, cuando llegaron a los 60, las cosas cambiaron y drásticamente. En lugar de jubilarse —temían aburrirse—, Aggie y Louise se unieron cada una a algo llamado Abuelos adoptivos, que pagaba un modesto estipendio a cambio de pasar 20 horas a la semana en la sala de pediatría del Centro Médico de Maine, el principal hospital de la ciudad. Es donde se conocieron y donde los conocí.

Desinvertir con cuidado

Gerald Adolph and Ken Favaro

La capacidad de desinvertir estratégicamente es tan importante como la capacidad de adquirir estratégicamente. Pensemos en el caso del gigante de los servicios de salud, que quintuplicó sus ingresos en solo 10 años, en gran parte mediante adquisiciones. La empresa fue magistral en la parte compradora de las fusiones y adquisiciones. Su grupo de desarrollo corporativo se fijó más de 150 objetivos al año y utilizó un proceso de selección notablemente eficiente que rechazó cualquier posible adquisición que no tuviera sentido desde el punto de vista estratégico. Si un objetivo superaba el examen inicial, el grupo podía realizar las diligencias necesarias en tres o cuatro semanas. La empresa no pasó por alto las pequeñas operaciones si contribuían al desarrollo de capacidades críticas. De hecho, la adquisición media en esta empresa fue de menos de 15 millones de dólares.

Rudeza en el trabajo: ¿Cuál es su historia?

Christine Porath and Christine Pearson

Que lo traten con respeto en el trabajo no debería parecer mucho pedir. Y hay muchas pruebas de que las personas obtienen mejores resultados cuando sienten una conexión positiva con sus colegas.

Pero nuestra investigación cuenta una historia diferente. Hemos realizado encuestas y entrevistas con miles de trabajadores en los últimos 14 años y casi todas las personas (el 98%) declararon haber recibido un trato grosero en el trabajo. Alrededor de la mitad dijo que ocurre todas las semanas. Los comportamientos van desde la maldad absoluta y el debilitamiento intencional hasta ignorar las opiniones de la gente y revisar el correo electrónico en mitad de las reuniones. Y, como describimos en nuestro próximo artículo de HBR, «El precio de la falta de cortesía», incluso las infracciones aparentemente menores son costosas. Los empleados desmoralizados suelen reducir deliberadamente el esfuerzo que realizan en el trabajo o prestan menos atención a la calidad; es más probable que se ausenten. La falta de cortesía también puede costarle las relaciones con los clientes: si un posible comprador descubre que un empleado es grosero con un colega, su disposición a comprar en esa empresa disminuye drásticamente.

¿Debería molestarse en utilizar las redes sociales para atender a los clientes?

Matt Dixon and Lara Ponomareff

«Les digo a todos los que conozco lo groseros que son sus empleados del servicio de atención al cliente».

Si estuviera navegando por Facebook o Twitter y viera un comentario como este sobre su empresa, apostamos a que querrá responderle instintivamente a ese cliente para tratar de arreglar la relación. Comentarios como estos nos ponen a la defensiva. Queremos demostrar tanto a este cliente como a todos los demás que vean este post que nuestras empresas ofrecen un servicio de alta calidad. Es este instinto el que ha llevado al crecimiento de las redes sociales como canal de servicio al cliente.

Cómo salvar Groupon

Rafi Mohammed

Tras perderme hace poco por enésima vez, decidí unirme al siglo XX y comprarme un navegador GPS. Poco después de tomar esta decisión, Groupon envió una gran oferta a mi bandeja de entrada de correo electrónico: un GPS Garmin reacondicionado de fábrica (precio de lista de 240 dólares) por 69 dólares. Más o menos un día después, listo para comprar, fui al sitio web de Groupon y descubrí que se habían vendido más de 25 000 unidades de GPS y la oferta ya no estaba disponible. Vaya, pensé: son muchos GPS para moverse en poco tiempo.

Conquistar a los enemigos de la innovación: silencio y miedo

David K. Williams and Mary Michelle Scott

¿Cuál es el mayor impedimento para la innovación dentro de una organización? Miedo.

Ya en 2004, investigación de Elizabeth Wolf Morrison y Frances J. Milliken para la Academy of Management Review y Stern Business calificó el miedo (y el silencio resultante cuando los empleados trabajan dentro de una cultura del miedo) como el mayor obstáculo para la innovación.

Un reciente encuesta del Grupo Robert Half confirma que en 2012 el problema persiste. ¿Qué hace que los empleados tengan miedo?

Las 10 principales tendencias de ventas de 2013

Steve W. Martin

¿Cuáles son las principales tendencias de ventas de empresa a empresa para 2013? Esta es mi lista basada en mi experiencia al estudiar algunas de las mejores organizaciones de ventas del mundo el año pasado.

1. «Modelado» del comportamiento de la fuerza de ventas

Los modelos son descripciones verbales y representaciones visuales de cómo funcionan los sistemas y fluyen los procesos. Los modelos permiten experiencias repetibles y predecibles. Más organizaciones lo harán estudie a sus mejores vendedores en 2013 para entender cómo formulan sus estrategias de cuentas ganadoras basándose en la política de los clientes, la psicología de los evaluadores y la naturaleza humana de los responsables de la toma de decisiones ejecutivas, que son únicos para ganar cada cuenta.

Qué significa realmente ser un «líder auténtico»

Charalambos Vlachoutsicos

Ser un gerente eficaz requiere que se comporte con autenticidad. «¿Por qué?» podría preguntar. «Tal vez el «verdadero yo» no sea el jefe más eficaz, pero si puedo actuar como debe actuar un jefe eficaz y obtener buenos resultados, ¿qué tiene de malo?»

Según mi experiencia, hay dos cosas malas en eso y ambas equivalen a lo mismo: es casi seguro que no funcionará. En primer lugar, no funcionará porque, tarde o temprano, las personas que trabajan para usted y con usted lo entenderán. Incluso si su liderazgo y sus instrucciones son sensatos y productivos, la gente se sentirá incómoda con alguien que no quiere decir realmente lo que dice.

Cómo la corrupción estrangula la innovación estadounidense

James Allworth

Si hay un tema que ha dominado por completo el panorama postelectoral, es el precipicio fiscal. ¿Se subirán los impuestos? ¿Qué programas se eliminarán? ¿Quién parpadeará primero en las negociaciones? Sin embargo, a pesar de todo lo que se habla del precipicio fiscal, creo que Estados Unidos se enfrenta a un problema mucho más grave, uno del que simplemente no se ha hablado en absoluto: la corrupción. Pero no se trata de la corrupción abierta de «trueque de favores del gobierno a cambio de sobornos privados». En cambio, este tipo de corrupción se ha legalizado. Y está estrangulando tanto la competitividad de los Estados Unidos como la capacidad de las empresas estadounidenses de innovar.

Nueva investigación: Las habilidades que hacen que un emprendedor sea emprendedor

Bill J. Bonnstetter

Personas con mentalidad empresarial (y las ideas que generan) son extremadamente valiosos para una organización. En nuestra firma de investigación, recientemente realizamos un análisis multivariable de un grupo de emprendedores en serie e identificamos cinco habilidades personales que claramente los hacen únicos. Las «habilidades personales», que a menudo se clasifican como «habilidades blandas», se desarrollan lentamente con el tiempo y las utilizamos para ayudar a identificar las actividades relacionadas con el trabajo que ha desarrollado una persona. Nos centramos principalmente en personas que crearon varios negocios y que tuvieron éxito y fracasaron.

El gran marketing es utilitario

Mitch Joel

En cualquier cadena de supermercados, algunas cosas son fáciles de encontrar. Manzanas. Leche. Pan. ¿Pero si está buscando semillas de lino? ¿Leche de coco? ¿Ciruelas pasas? ¿Quién de nosotros no ha sentido la furia de los supermercados cuando cruzamos el laberinto de estanterías iluminadas con fluorescencia, con nuestros carritos de la compra chocando entre sí mientras buscamos un solo salami apetecible?

Este es un problema que un buen marketing puede resolver.

Los más eficientes mueren pronto

Casey Haksins and Peter Sims

Todo el mundo conoce la historia. El 11 de marzo de 2011, un terremoto de magnitud 9 en la costa este de Japón provocó un tsunami masivo y provocó una serie de problemas en cascada. Arrasó ciudades enteras, mató a más de 15 000 personas y dejó casi 3000 más desaparecidas y presuntamente muertas. Los reactores nucleares se derritieron, lo que interrumpió la red nacional, revirtió las políticas energéticas en lugares tan lejanos como Alemania y contaminó una parte de Japón para las generaciones venideras.

Pruebe la meditación para fortalecer su resiliencia

Peter Bregman

Estaba teniendo uno de esos días, ¿quizás los conoce? — cuando me sentía como un pasajero en un tren de metro rápido y brusco, sujetando la barandilla con fuerza solo para mantenerse de pie, cada giro me hacía perder el equilibrio.

Hice una presentación que recibió una gran ovación y dejé el escenario en la cima del mundo. Luego leí un correo electrónico enfadado de alguien y yo me enfadé. Después de eso, hice una divertida entrevista en la radio y me puse lleno de energía. Un poco más tarde, recibí comentarios de que había hablado demasiado en una reunión y me sentí avergonzado y decepcionado de mí mismo.

Llámalo redes antisociales: incluso Twitter tiene un lado oscuro

Robert Plant

Las redes sociales no son solo comunidad, colaboración y cohesión. También tiene un lado oscuro. Es una herramienta perfecta para rastrear a las personas y realizar vigilancia, así como para difundir propaganda, y está abierta de par en par a todos los interesados, sin importar sus propósitos.

Twitter, por ejemplo, permite a los programadores recopilar datos de sus flujos de datos. Las empresas ya lo utilizan con fines innovadores de inteligencia empresarial; por ejemplo, Derwent Capital Management utiliza la opinión de Twitter para predecir los movimientos del mercado de valores. La granularidad de los datos es impresionante. Una investigación de Muhammad Adnan, del University College de Londres, ha vinculado los tuits geoetiquetados con Mapa de Ono, un programa que analiza los patrones comunes de nombres y apellidos para clasificar a las personas y los lugares en los que viven. Su equipo ha podido realizar funciones espaciales análisis de los tuits para producir mapas de ubicación de la población de Londres por grupos étnicos, como franceses, griegos y chinos, pero también —quizás lo preocupante— por religión (sij, judía).

Para cambiar la cultura, deje de intentar «cambiar la cultura»

Robert H. Schaffer

Cuando las personas no están logrando lo que deberían lograr y las cosas no van como deberían, y si los altos directivos no pueden culpar a algún tema específico, a menudo declaran: «Tenemos que cambiar la cultura de aquí».

No muchos de ellos piensan que saben cómo hacerlo, por lo que un ejército de consultores lo ha obligado mediante la creación de procesos de ayuda. La mayoría de estos expertos recomiendan empezar con un diagnóstico de la cultura actual. Tras el diagnóstico, tiene que tener claro hacia dónde quiere ir. Esa es otra obra. Entonces tiene que planificar cómo va a llegar allí.

Qué aspecto tiene un modelo de negocio de macrodatos

R “Ray” Wang

El auge del big data es un avance emocionante, aunque en algunos casos aterrador, para las empresas. Junto con las fuerzas tecnológicas complementarias de las redes sociales, los dispositivos móviles, la nube y las comunicaciones unificadas, los macrodatos ofrecen innumerables oportunidades nuevas para conocer a los clientes y sus deseos y necesidades. También conlleva la posibilidad de disrupción y realineación. Las organizaciones que realmente adoptan los macrodatos pueden crear nuevas oportunidades de diferenciación estratégica en esta era de participación. Los que no se involucren plenamente o que malinterpreten las oportunidades pueden salir perdiendo.

El pésimo sistema educativo de los Estados Unidos es un problema empresarial

Jeff Stibel

Prácticamente en todos los indicadores, los Estados Unidos están perdiendo la carrera por la educación a manos de otros países. Ni siquiera estamos entre los diez mejores países en términos de competencia de nuestros hijos en lectura, matemáticas o ciencias. De hecho, estamos clasificados alrededor de vigésimo en ciencia y aún peor en matemáticas, por detrás de países como Estonia, Hungría y Liechtenstein. Ocupamos el puesto 16 en el porcentaje de nuestra población que tiene un título universitario. Ni siquiera estamos entre los diez primeros. El problema empeora, no mejora, con la tenencia promedio de un hijo se está reduciendo por primera vez en la historia moderna: Los niños de hoy son menos probabilidades de graduarse del instituto que sus padres. Si no le sorprende, no presta atención.

La innovación en el modelo de negocio es el regalo que sigue dando

Karan Girotra and Serguei Netessine

Con la temporada de compras navideñas de invierno, la tienda de ropa de moda Zara ha sido el centro de la atención de los medios: el New York Times publicó recientemente un perfil el innovador modelo de negocio de moda rápida iniciado por Zara, mientras El libro de Elizabeth Cline sobre los costes de la moda rápida ha subido en las listas de ventas.

A pesar de su popularidad tan reciente, el novedoso modelo de negocio de Zara ha pasado prácticamente desapercibido durante más de 30 años, lo que ha permitido a la compañía madre de Zara, Inditex, crecer de cero a casi 20 000 millones de dólares en ingresos. ¿Por qué no lo copiaron inmediatamente? ¿Cómo puede ser tan sostenible y seguir creciendo? La respuesta está en un tipo diferente de innovación que utilizó Zara: la innovación en el modelo de negocio.

Los diamantes más baratos de Blue Nile no tienen por qué amenazar a Tiffany. He aquí por qué.

Dina Wang

Los Astors se cubrieron de diamantes de Tiffany; Marilyn Monroe los convirtió en «la mejor amiga de una chica»; Holly Golightly, de Audrey Hepburn, calificó la tienda insignia de Tiffany en Nueva York como «el mejor lugar del mundo».

Pero hoy en día, para una parte importante de los compradores de diamantes —hombres que quieren proponerle matrimonio—, la respuesta no es la cajita azul exaltada, pero participante en línea de bajo coste, Blue Nile. El amenaza de Blue Nile lo que más se ha sentido de mamá y papá joyeros, pero cada vez más en minoristas del mercado intermedio como Zales Corporation, así como en marcas de alta gama como Tiffany y Cartier.

Nuestros líderes políticos necesitan un plan de fuga fiscal

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

El gobierno de los Estados Unidos está a unos días de la llamada Abismo fiscal, hay mucho en juego. La semana pasada a las Acto del 90 aniversario de HBR, el CEO de Starbucks, Howard Schultz, comentó tres posibles formas en que la crisis podría desarrollarse: primero, el Congreso no tomará ninguna medida antes del 31 de diciembre, lo que sería desastroso para los Estados Unidos y el mundo. En segundo lugar (y lo más probable), encuentren soluciones curitas y el problema sin duda volverá a surgir. En tercer lugar, toman medidas que devolverán al país una base sólida a largo plazo. Schultz estaba a favor de la tercera solución —y estamos de acuerdo—, pero ¿cómo podemos lograr una salud fiscal viable a largo plazo? Una metáfora podría ayudar.

Cómo crear un ecosistema de innovación

Art Markman

Cuando hablamos de innovación, solemos centrarnos en las personas. Tomemos como ejemplo la fascinación infinita por Steve Jobs como líder innovador, o nuestra tendencia innata a atribuir un descubrimiento a un solo inventor. En los negocios, generalmente identificamos a los buenos innovadores y fomentamos su capacidad para generar soluciones creativas y prácticas a los nuevos problemas. Se centra menos en los tipos de estructuras que promueven una cultura de innovación.

En el Instituto IC2 de la Universidad de Texas, hemos estado explorando el ecosistema de la innovación utilizando el Incubadora de tecnología de Austin (ATI) como modelo. Mientras incubadoras tradicionales centrado en ofrecer asesoramiento empresarial y espacial económico a las nuevas empresas, ATI, bajo la dirección de Isaac Barchas, ayuda a las empresas de tecnología en fase inicial a conseguir su primera ronda de financiación.

Cocreación: la verdadera revolución de las redes sociales

Francis Gouillart

Estamos en una burbuja empresarial social. Los CIO compran software social por libras, con la esperanza de que los gerentes internos descubran cómo usarlo. Los departamentos de marketing interactivo están acumulando seguidores y seguidores a rabiar en Facebook y Twitter, rezando para que el CEO no haga demasiadas preguntas sobre el valor generado. Incluso el tranquilo personal de recursos humanos está presionando a favor de las iniciativas de las empresas sociales porque se trata de personas, ¿no? Y, por supuesto, grandes hordas de vendedores de proveedores de software llaman a todo el mundo, promueven el nuevo poder distribuido de las tecnologías móviles y en la nube y avivan el miedo colectivo a perder la oportunidad del Big Data.

¿Qué mejor práctica está arruinando su negocio?

Freek Vermeulen

Durante muchas décadas, los periódicos fueron grandes; se imprimían en el llamado formato de hoja ancha. Sin embargo, no era más barato imprimir en hojas de papel tan grandes (esa no era la razón de su exorbitante tamaño); de hecho, era más caro, en comparación con el llamado tamaño de tabloide. Entonces, ¿por qué las compañías de periódicos insistieron en imprimir las noticias en hojas de papel tan poco prácticas y grandes? ¿Por qué no lo imprime en papel más pequeño? Las compañías de periódicos, en masa, asumieron que «los clientes no lo querrían»; «los periódicos de calidad son de gran formato».

Cómo deben adaptarse las empresas a una fuerza laboral que envejece

David Bloom and David Canning

La población mundial envejece, lo que nos lleva a aguas demográficas inexploradas. Para 2050, más de una quinta parte de la población estadounidense tendrá 65 años o más, frente a la cifra actual de una séptima parte. El número de personas centenarias en todo el mundo se duplicará en 2023 y volverá a duplicarse en 2035. Las proyecciones sugieren que la esperanza de vida superará los 100 en algunos países industrializados en la segunda mitad de este siglo, aproximadamente el triple de la esperanza de vida que prevaleció en todo el mundo durante la mayor parte de la historia de la humanidad.

Por qué el crowdfunding exitoso requiere una mentalidad en las redes sociales

Guy Clapperton

Si les dice a los inversores experimentados que planea financiar colectivamente su idea de negocio, es probable que escuche que se está metiendo en un campo minado: confiará en personas ingenuas que esperan ganar dinero y son aplastadas cada vez que pierden un dólar.

Pero una encuesta realizada por un facilitador de crowdfunding británico CrowdCube ofrece una imagen más matizada de estos inversores, que demuestra por qué es particularmente importante que los posibles receptores del crowdfunding entiendan las redes sociales y la forma de pensar de los usuarios de tecnologías sociales.

¿Cuánto vale Sweat Equity?

Christopher Marquis, Joshua D. Margolis

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «¿VeeV on the Rocks?» (número de producto 410006-PDF-ENG), de Joshua D. Margolis, Christopher Marquis y Laura Winig. Está disponible en hbr.org.

«Lo siento, chicos. Solo unas cuantas preguntas más. Sé que es aburrido».

«La próxima vez tendremos que llevar el vodka», bromeó Brooks. «Cualquiera que dedique tanto tiempo a nuestros impuestos debería al menos poder probar el producto».

¿Quién puede corregir la brecha de «habilidades medias»?

Thomas A. Kochan, David Finegold, Paul Osterman

Tres años y medio después del final oficial de la Gran Recesión, el desempleo en los Estados Unidos sigue siendo persistentemente alto. Sin embargo, muchos empleadores todavía tienen dificultades para cubrir ciertos tipos de vacantes, especialmente para los llamados trabajos de habilidades medias (en tecnología informática, enfermería, fabricación altamente calificada y otros campos) que requieren educación y formación técnicas postsecundarias y, en algunos casos, cursos o títulos universitarios de matemáticas. Actualmente, en los EE. UU. unos 69 millones de personas trabajan en puestos de cualificación media, lo que representa aproximadamente el 48% de la fuerza laboral.

Cómo ayudar a los empleados a «entender» la estrategia

Charles Galunic, Immanuel Hermreck

Los líderes empresariales, naturalmente, quieren que los empleados entiendan y acepten la estrategia de su empresa o, como nosotros la llamamos, que esté «integrada». Esto ayuda a garantizar que las decisiones y los comportamientos diarios de los trabajadores respalden las intenciones competitivas de la empresa. La integración es especialmente importante cuando no se puede decir simplemente a los empleados qué hacer, como ocurre cada vez más en las economías modernas. Es la razón por la que las empresas celebran «reuniones en el ayuntamiento» y los ejecutivos escriben correos electrónicos para toda la empresa: quieren asegurarse de que los empleados «lo entienden». Sin embargo, sabemos muy poco sobre por qué algunos empleados lo reciben y otros no.

Cuatro formas de reinventar la prestación de servicios

Kamalini Ramdas, Elizabeth Teisberg, Amy L. Tucker

«Me sentía como si hubiera un elefante sentado sobre mi pecho», explicó el paciente. El médico asintió con comprensión. Pero el médico no fue el único que asintió con la cabeza. «También puede apuntarme por eso», bromeó otro paciente.

Se trata de Club Red, un concepto de cita médica compartida, presentado en el Sistema de Salud de la Universidad de Virginia, que representa una innovación radical en la prestación de cuidados preventivos de salud cardíaca. Tradicionalmente, a los pacientes de cardiología de la UVA se les asigna media hora con el médico. En Club Red, pueden elegir entre una cita individual o una cita compartida de 90 minutos, en la que el cardiólogo atiende a cada paciente en grupo con hasta 11 personas más.

El CEO de Novartis habla sobre crecer tras un precipicio de patentes

El CEO de Novartis habla sobre crecer tras un precipicio de patentes

Joseph Jimenez

Durante más de una década, el producto más vendido de Novartis ha sido un medicamento llamado Diovan. Es un antihipertensivo, lo que significa que trata la hipertensión arterial y los pacientes que lo necesitan toman el medicamento todos los días. Los científicos de nuestra empresa dedicaron muchos años a desarrollar Diovan y lo han probado en miles de pacientes en ensayos clínicos. En total, Novartis gastó más de mil millones de dólares en el desarrollo y recibió una patente para vender Diovan en exclusiva durante 14 años. Cuando me incorporé a Novartis, en 2007, toda nuestra división farmacéutica tenía unos ingresos de unos 24 000 millones de dólares, y Diovan representó 5000 millones de dólares de esa cantidad.

El enorme poder del otro sector de TI de la India

Iqbal Quadir

La economía de la India se encuentra entre las 10 más grandes del mundo y su incursión en los servicios de TI y la subcontratación de procesos empresariales se celebra, con razón, como una gran historia de éxito en el auge económico del país. Los elogios son merecidamente para gigantes emergentes como Infosys, TCS y Wipro; la contribución de estos servicios de TI al PIB actual, incluidos los efectos dominó, se estima en 133 000 millones de dólares (en 2000 dólares estadounidenses constantes). Pero una parte menos famosa de la industria de TI ha transformado la economía de la India y ha contribuido al PIB al menos en la misma medida: la industria de los teléfonos móviles. Su impacto no ha hecho más que empezar y creo que los teléfonos móviles resultarán aún más importantes para el auge económico de la India que la industria de TI «normal».

El lado oscuro de la venta cruzada

Denish Shah, V. Kumar

Imagine que es director de marketing de una tienda por catálogo nacional, una empresa que vende una amplia gama de productos, como ropa, muebles, productos de cama y baño y artículos de exterior. Cada categoría tiene su propio catálogo. Tiene ante sí los datos de dos clientes. Actualmente, cada uno de ellos compra productos de uno de sus catálogos y cada uno de ellos no es rentable. Según sus modelos de datos, si empieza a enviar a esos clientes catálogos de sus otras líneas de productos, probablemente empiecen a hacer compras cruzadas. También puede atraerlos con descuentos y cupones enviados por correo electrónico.

La historia de su empresa como herramienta de liderazgo

John T. Seaman Jr., George David Smith

«No hay necesidad de insistir en el pasado; lo que importa es el futuro». Como historiadores de negocios que consultan con frecuencia a las empresas, siempre escuchamos alguna versión de esta opinión por parte de los ejecutivos. Cuando la historia de una organización sale a la luz, normalmente está relacionada con un aniversario, solo una parte de los «globos y fuegos artificiales», como un líder empresarial que conocemos caracterizó la celebración del bicentenario de su empresa (sabiendo que la inversión de tiempo y dinero tendría poco poder de permanencia). Esto no quiere decir que las celebraciones no sean importantes, y comprendemos la necesidad diaria de los directivos de centrarse en los pasos que tienen por delante. Un mundo que cambia rápidamente deja poco tiempo para la nostalgia y los detalles irrelevantes o, lo que es peor, para las estrategias para ganar la última guerra.

La primacía de la personalidad

Jeff Kehoe

Los presidentes también son personas. Más específicamente, son personalidades. Sí, tienen posiciones sobre los temas. Tienen diferentes tipos y niveles de intelecto. Tienen ideologías políticas a las que se adhieren, de manera estrecha o vaga, articuladas por ellos mismos o por otros. Pero la verdad esencial es que cuando un candidato asume un cargo y toma las riendas del liderazgo, los ciudadanos son liderados por una personalidad.

Lo mismo ocurre con los líderes corporativos. Los directores ejecutivos pueden alinearse con estrategias, teorías de gestión o culturas organizacionales determinadas, pero sus personalidades son la base de todo lo que piensan y hacen. Steve Jobs, Jack Welch, Meg Whitman y Mark Zuckerberg: todos fueron moldeados por la psicología, la composición emocional, los factores sociales y la experiencia personal para responder al mundo de los negocios de ciertas maneras que los han llevado al éxito o al fracaso.

La solución Microwork

Francesca Gino, Bradley R. Staats

¿Cuál es la mejor manera de ayudar a los pobres del mundo? Puede que la respuesta no sea darles más ayuda. Lo que la gente necesita para romper el ciclo de la pobreza es trabajo. Un sector pequeño pero en crecimiento conocido como «abastecimiento de impacto» aborda esa necesidad de manera frontal mediante la contratación de personas en la base de la pirámide para que realicen tareas digitales, como la transcripción de archivos de audio y la edición de bases de datos de productos. Básicamente, se trata de la subcontratación de procesos empresariales con el objetivo de impulsar el desarrollo económico.

Lo que Panasonic aprendió en China

Toshiro Wakayama, Junjiro Shintaku, Tomofumi Amano

Las empresas multinacionales tienden a aislar sus sedes de las operaciones en los mercados emergentes. Claro, agradecen la oportunidad de ahorrar dinero fabricando en China o gestionando el servicio de atención al cliente fuera de la India, y se sienten especialmente satisfechos cuando obtienen beneficios vendiendo a clientes en esos mercados. Pero independientemente de su presencia global, las empresas estadounidenses, europeas y japonesas siguen siendo fundamentalmente estadounidenses, europeas y japonesas. Las oficinas ejecutivas del país de origen tienen con demasiada frecuencia una mentalidad de «nosotros» y «ellos» y fomentan un flujo unidireccional de ideas y directivas, desde nosotros en el país de origen hasta ellas en los mercados emergentes. Se espera que las iniciativas locales sigan siendo locales. Las empresas lo hacen para minimizar los costes y el riesgo y porque creen que sus marcas ya tienen el prestigio suficiente como para atraer a los consumidores de los mercados emergentes. Las multinacionales pueden ser en mercados globales, pero a menudo no son de ellos; por lo tanto, no pueden ampliar el atractivo de sus productos a un público más amplio de todo el mundo.

Muhammad Yunus

      

Fotografía: Jared Leeds
Muhammad Yunus ganó el Premio Nobel de la Paz por difundir el concepto del microcrédito (pequeños préstamos para ayudar a los pobres a crear negocios) a través de su Banco Grameen, con sede en Bangladesh. Dimitió como director ejecutivo de esa organización el año pasado, a los 70 años, debido a la presión del gobierno bangladesí, pero sigue activo en empresas de Grameen en otras partes del mundo. Entrevistado por Alison Beard

Prepárese

Adi Ignatius

Como editor en jefe de una editorial, pienso mucho en la disrupción, prácticamente todos los días, de hecho.

La tecnología está alterando el negocio de los medios de comunicación de forma dramática e irreversible. Dados los cambios en los hábitos de los lectores y el enorme ahorro potencial de costes al pasar de la impresión a la digital, en HBR estamos casi seguros de que algún día seremos una editorial totalmente digital.

Recupere su confianza creativa

Tom Kelley, David Kelley

La mayoría de las personas nacen creativas. De niños, nos deleitamos con los juegos imaginarios, hacemos preguntas extravagantes, dibujamos manchas y las llamamos dinosaurios. Pero con el tiempo, gracias a la socialización y la educación formal, muchos de nosotros empezamos a reprimir esos impulsos. Aprendemos a ser más cautelosos con el juicio, más cautelosos, más analíticos. El mundo parece dividirse en «creativos» y «no creativos», y demasiadas personas, consciente o inconscientemente, se resignan a esta última categoría.

Salvar la economía de los economistas

Ronald Coase

La economía, tal como se presenta actualmente en los libros de texto y se enseña en el aula, no tiene mucho que ver con la gestión empresarial y menos aún con el espíritu empresarial. El grado en que la economía está aislada de los asuntos comunes de la vida es extraordinario y lamentable.

Ese no era el caso en el pasado. Cuando nació la economía moderna, Adam Smith la concibió como un estudio de la «naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones». Su obra fundamental, La riqueza de las naciones, fue leído ampliamente por los empresarios, a pesar de que Smith los menospreció sin rodeos por su codicia, miopía y otros defectos. El libro también suscitó y guió los debates entre los políticos sobre el comercio y otras políticas económicas. La comunidad académica en aquellos días era pequeña y los economistas tenían que atraer a un público amplio. Incluso a principios del siglo XX, Alfred Marshall logró mantener la economía como «un estudio de la riqueza y una rama del estudio del hombre». La economía siguió siendo relevante para los industriales.

Surviving Disruption

Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen

Photography: Nash Baker

Artwork: Henrique Oliveira, Tapumes, Rice Gallery, Houston, 2009, plywood, 4.7 x 13.4 x 2 m

Disruptive innovations are like missiles launched at your business. For 20 years we’ve described missile after missile that took aim and annihilated its target: Napster, Amazon, and the Apple Store devastated Tower Records and Musicland; tiny, underpowered personal computers grew to replace minicomputers and mainframes; digital photography made film practically obsolete.

And all along we’ve prescribed a single response to ensure that when the dust settles, you’ll still have a viable business: Develop a disruption of your own before it’s too late to reap the rewards of participation in new, high-growth markets—as Procter & Gamble did with Swiffer, Dow Corning with Xiameter, and Apple with the iPod, iTunes, the iPad, and (most spectacularly) the iPhone. That prescription is, if anything, even more imperative in an increasingly volatile world.

Two Routes to Resilience

Clark Gilbert, Matthew Eyring, Richard N. Foster

Photography: Aurélien Mole

Artwork: Henrique Oliveira, Desnatureza, Galerie Vallois, Paris, 2011, plywood, 3.1 x 3.8 x 3.6 m

Sooner or later, your company will probably need to transform itself in response to market shifts, groundbreaking technologies, or disruptive start-ups. Some strategists suggest doing this quickly and aggressively, by making a clean break from the past and turning your firm into something entirely new. In our experience, though, organizations built for legacy markets rarely pull this off. It can take years for an innovative initiative to become large enough to replace the revenue an incumbent has lost to disruption. And if your company completely abandons its old model, it throws away any advantage it still has.

Wall Street no entiende la innovación

Christopher J. Malloy

El hallazgo: A pesar de que el éxito de una empresa en la innovación se puede predecir teniendo en cuenta su trayectoria, los inversores no están a favor de las acciones de las empresas que han demostrado su eficacia en la I+D.

La investigación: Chris Malloy y sus colegas compararon 30 años de gastos en I+D de las empresas estadounidenses con sus ingresos por ventas, su capacidad de generar patentes, citaciones de patentes y lanzamientos de nuevos productos. Encontraron un patrón simple: las empresas que tenían grandes presupuestos de I+D y un historial de convertir la innovación en crecimiento tenían probabilidades de mantener ese buen desempeño. Sin embargo, a corto plazo, sus acciones no tenían una prima sobre las de las empresas que gastaban el mismo porcentaje de sus ventas en I+D, pero que tenían un mal historial de generación de valor a partir de ello.

En cuanto a la tecnología, las juntas directivas necesitan ser más sofisticadas

Michael Bloch, Brad Brown and Johnson Sikes

Como exdirectora ejecutiva de Kraft Foods y ahora miembro de varios consejos, Betsy Holden ha observado durante mucho tiempo cómo la TI se ha vuelto cada vez más fundamental para el desempeño corporativo. Sin embargo, la representación de la tecnología en la sala de juntas no ha seguido el ritmo. «Las conversaciones a nivel de junta sobre la tecnología deben ser estratégicas y estar relacionadas con los principales impulsores del negocio, en lugar de centrarse en la táctica, como suele ocurrir», afirma Holden.

Usar las redes sociales para el bien social

Morra Aarons-Mele

La semana pasada Escribí sobre #GivingTuesday, una campaña nacional para crear un día anual de donaciones masivas a organizaciones benéficas o buenas causas. El evento se promocionó ampliamente en las redes sociales, el increíble boca a boca de más de 2500 organizaciones asociadas y muchas historias en los medios de comunicación tradicionales de NPR a los periódicos regionales. Tres días después de la celebración del evento, ahora hay pruebas convincentes de que este estudio de caso real está demostrando el duro ROI de las redes sociales.

Vista previa: Guía HBR de presentaciones persuasivas

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Centrar la política empresarial en la expansión, no en las empresas emergentes

Daniel Isenberg

¿Destinaría más recursos de la sociedad a dar a luz a más bebés o a criar bien a los niños? Ahora, piense en la creación de empresas y en el desafío del crecimiento económico. Los líderes de las sociedades tienen que reequilibrar la política empresarial hacia la escala, no hacia el principio.

En los últimos años, hemos sido testigos de un cambio global significativo en las actitudes hacia el emprendimiento en los países de todo el mundo. Esto se refleja en la enorme proliferación de programas para empresas emergentes: Empresa emergente en Estados Unidos, Empresa emergente Chile, Startup Rusia, Startup Gran Bretaña, Fin de semana de puesta en marcha y docenas más. «Startup» ha sustituido a «Silicon» como la palabra de moda reinante en materia de emprendimiento: casi no hay un país o ciudad que carezca de un programa de empresas emergentes.

El Big Data no es el nuevo petróleo

Jer Thorp

Cada 14 minutos, en algún lugar del mundo, un ejecutivo de publicidad sube al escenario con la misma declaración sin aliento:

«¡Los datos son el nuevo petróleo!»

Es algo interesante para los amantes del marketing y es una ecuación sencilla: los macrodatos son iguales a las grandes petroleras, son iguales a los grandes beneficios. Debe ser una metáfora útil para encuadrar algo que no se entiende muy bien; la he escuchado una y otra vez en los últimos dos años.

La cura de Nassim Taleb para la fragilidad

Larry Prusak

¿Hay alguien como Nassim Taleb? El autor famoso por El cisne negro él mismo es un poco como un cisne negro, un fenómeno inesperado que surge de la colisión de varias disciplinas arcanas y experiencias variadas que nos sorprenden y alteran nuestras expectativas para siempre. Escribe como si fuera el engendro ilegítimo de David Hume y el reverendo Bayes, con una mezcla de ADN de Norbert Weiner y Laurence Sterne. Sus ideas son novedosas, pero están respaldadas por una enorme cantidad de historia y estudios.

Utilice las redes sociales para crear capital emocional

Quy Huy and Andrew Shipilov

Muchas organizaciones han empezado a utilizar las herramientas de las redes sociales internamente para interactuar con sus empleados. Sin embargo, en nuestra encuesta a 1060 ejecutivos globales, solo el 30% de los ejecutivos trabajan para empresas que se beneficiaron del uso interno de las redes sociales.

Para entender por qué la tasa es tan baja, es instructivo comparar las experiencias en las redes sociales de las dos empresas que estudiamos.

La primera (cuyo nombre se disfraza para ahorrar coloretes) es TEKCO, una empresa de tecnología. TEKCO siguió un enfoque tradicional en la implementación de TI. Los ejecutivos movilizaron a los expertos para desarrollar aplicaciones internas que reflejaran la funcionalidad de Facebook y Twitter, y crearon una plataforma que permitía crear páginas wiki internas. La empresa contrató a muchos desarrolladores de tecnología de código abierto para crear nuevas herramientas de colaboración. A pesar de todo este esfuerzo, la empresa tenía muy poco que mostrar. Al ser entrevistados, los ejecutivos de TEKCO tuvieron dificultades para identificar ejemplos de beneficios tangibles que su empresa obtenía de las redes sociales. Contrariamente a las expectativas iniciales, la adopción de las redes sociales no mejoró la facilidad de compartir información interna ni la moral de los empleados. Ni siquiera la eficiencia operativa se vio afectada.

No hay panacea para la brecha de talentos del Big Data

Paul Barth and Randy Bean

Nosotros encuesta reciente (PDF) líderes empresariales y tecnológicos sénior de Fortune 500 y de agencias federales para descubrir el gran interés que rodea a los Big Data. La encuesta realizada a los altos directivos y directores de funciones ejecutivas responsables de las iniciativas de Big Data reveló que el 85% de las organizaciones encuestadas habían financiado iniciativas de Big Data en marcha o en fase de planificación. El interés y el compromiso son reales. Lo que es menos seguro es cómo estas mismas organizaciones planean apoyar estas iniciativas desde la perspectiva empresarial y del talento.

Cómo dominar una nueva habilidad

Cómo dominar una nueva habilidad

Amy Gallo

Todos queremos ser mejores en algo. Al fin y al cabo, la superación personal es necesaria para salir adelante en el trabajo. Pero una vez que sepa en qué quiere mejorar, ya sea hablar en público, usar las redes sociales o analizar datos, ¿por dónde empezar? Por supuesto, las técnicas de aprendizaje variarán según la habilidad y la persona, pero hay algunas reglas generales que puede seguir.

Lo que dicen los expertos

Dominar nuevas habilidades no es opcional en el entorno empresarial actual. «En un mundo competitivo y rápido, poder aprender nuevas habilidades es una de las claves del éxito. No basta con ser inteligente, tiene que ser siempre más inteligente», afirma Heidi Grant Halvorson, psicóloga motivacional y autora de The HBR Single Nueve cosas que las personas exitosas hacen de manera diferente. Joseph Weintraub, profesor de gestión y comportamiento organizacional en el Babson College y coautor del libro, El director de entrenamiento: Desarrollar a los mejores talentos en los negocios, está de acuerdo: «Tenemos que buscar constantemente oportunidades para esforzarnos de maneras que no siempre nos resulten cómodas al principio. Es necesaria una mejora continua para salir adelante». Estos son algunos principios que debe seguir en su búsqueda de superación personal:

Una apuesta de 10 billones de dólares por China e India

Michael J. Silverstein

En lo que respecta a China e India, en The Boston Consulting Group (BCG) le instamos a que apueste a favor de ambas.

Ayer mismo, la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) publicó un nuevo informe pronosticando que la economía de China se recuperará y crecerá un 8,5% en 2013 y un 8,9% en 2014, y cita el aumento de la demanda de los consumidores nacionales y el gasto público en vivienda e infraestructura como los factores a favor de este nuevo repunte. Según El Wall Street Journal, el informe de la OCDE atribuyó la tasa de crecimiento del 7,5% de China este año, un poco menos sólida, a la desaceleración de las exportaciones y a la intervención del gobierno para evitar la inflación y frenar los precios de las propiedades. El informe de la OCDE también expresó su optimismo de que la economía de la India reanudará su crecimiento en los próximos dos años, lo que indica que es probable que su moneda se apuntale pronto y que sus problemas de déficit por cuenta corriente también se estabilizarán.

Las presentaciones auténticas requieren práctica

Nancy Duarte

Muchos de nosotros caemos en la trampa de lo «inteligente» a la hora de presentar: nos esforzamos tanto para pulir y articular que compensamos en exceso y nos vemos planos, aburridos y con cabeza de huevo. No cabe duda de que todos hemos escuchado (y sufrido) charlas como esta.

Entonces, ¿cómo es que los grandes comunicadores se las arreglan para captar y entretener a sus audiencias a la vez que suenan inteligentes? Son abiertos y sinceros.

Cuando las mujeres abandonen la fuerza laboral, piense en las que se quedan atrás

Karen Firestone

Como gestora de inversiones de 56 años y madre de cuatro hijos adultos, leí muchos artículos sobre los problemas a los que se enfrentan las mujeres con carreras exigentes y sus familias, como El artículo de Anne-Marie Slaughter en El Atlántico y el Wall Street Journal pieza sobre la falta de mujeres en las finanzas, evaluando en qué medida la experiencia descrita refleja la mía. Si bien la mayoría de estos artículos explican cómo la presión de las fuerzas que compiten hace que muchas mujeres abandonen la fuerza laboral, no mencionan un tema muy importante: el impacto en las que nos quedamos atrás.

En las ventas, los beneficios indirectos de las redes sociales son lo que más importa

Raj Agnihotri

No hay mejor lugar para hacerse una idea de las posibles desventajas de las redes sociales para las empresas que en los entornos de ventas B2B.

Los directores de ventas están bajo mucha presión para que sus representantes exploten al máximo las tecnologías interactivas en línea, pero es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Se ha demostrado que el simple hecho de decirle a los profesionales de ventas que empiecen a bloguear o que usen LinkedIn o Facebook aleja a los clientes, debilita la motivación de los empleados y socava la productividad de las ventas. Para evitar esos escollos, los directivos tienen que invertir tiempo y dinero en formación, dirección, estímulo y comentarios en un campo que cambia constantemente. Pero según Brian Fetherstonhaugh, CEO de OgilvyOne Worldwide, solo el 9% de los vendedores respondieron a un mundial reciente encuesta denunció cualquier esfuerzo de este tipo. Incluso si las empresas hacen estas inversiones y el esfuerzo se traduce en que los representantes puedan negociar mejor el caótico terreno de las redes sociales, puede que no haya mucho que mostrar en términos de aumento de ventas.

Cómo arreglar su alma

Umair Haque

Esta crisis ha estado dando bandazos —y sigue— desde hace media década. No es de extrañar que, como me comentó un buen amigo el otro día, todos los que conocemos (jóvenes, tontos e irremediablemente impresionantes) parezcan agotados, fatigados existencialmente, literalmente cansados del mundo.

Tanto potencial humano desperdiciado durante un período de tiempo tan significativo en la vida; tanto tiempo dedicado a rechinar las ruedas puede, es cierto, agotar el combustible para vivir; puede llegar a dejar a uno con la sensación de estar atrapado en el desierto existencial. Entonces, ¿qué pasa ahora? Más de lo mismo: ¿una crisis permanente cuyo número de víctimas humanas para usted y para mí parece ser una especie de crisis, malestar, una habituación al dolor humano, el embotamiento del filo que alguna vez fue afilado como navaja de lo que podría haber sido? ¿Es eso, todo lo que hay, para nosotros, en esta generación «perdida»?

El incendio de una fábrica de ropa revela el capitalismo en su forma más cruda

Nathan T. Washburn

Ayer, más de 100 personas murieron en el incendio de una fábrica de ropa en Daca (Bangladesh). La causa, según el Wall Street Journal, no quedó claro de inmediato. Pero este es solo el último de los muchos incendios en fábricas de ropa que han matado a cientos de trabajadores no solo en Bangladesh, sino también en Tailandia, China, Pakistán, el Estados Unidos y muchos otros lugares en los últimos 100 años.

Si no lo supiera mejor, la notable similitud de estos incendios podría hacerle creer que fue obra de un pirómano en serie.

Sea un DJ de información

Matthew Lieberman

Cuando el presidente Obama piense en cómo movilizar la opinión y persuadir a los estadounidenses de que apoyen su agenda, podemos estar seguros de que querrá aprovechar el poder de cambiar de opinión entendiendo qué hace que las ideas se hagan virales. Al generar apoyo para temas difíciles y difíciles, como la reducción del déficit y la política tributaria, el equipo de Obama querrá saber más sobre cómo funciona la expectación en el cerebro.

Los beneficios de la poesía para los profesionales

John Coleman

Wallace Stevens fue uno de los mejores poetas estadounidenses. El autor de «El emperador de los helados» y «La idea del orden en Cayo Hueso» recibió el Pulitzer de Poesía en 1955 y le ofrecieron un prestigioso puesto de profesor en la Universidad de Harvard. Stevens lo rechazó. No quería dejar su puesto de vicepresidente de la Compañía de Accidentes e Indemnizaciones de Hartford.

Este ejecutivo de seguros con inclinaciones líricas estaba lejos de ser el único que ocupaba la intersección de los negocios y la poesía. Dana Gioia, poeta, graduada de la Escuela de Negocios de Stanford y exejecutiva de General Foods, notas que T.S. Eliot pasó una década en el Lloyd’s Bank de Londres; y muchos otros poetas, entre ellos James Dickey, A. R. Ammons, y Edmund Clarence Stedman ha navegado por períodos en el negocio.

Gestione los datos con una estructura organizativa

Thomas C. Redman

Las organizaciones tienen que eliminar la responsabilidad de los datos de TI, como argumenté en mi último post. La mayoría de los comentaristas están de acuerdo. Como es natural, algunos se preguntaron dónde poner esa responsabilidad. Insinué un enfoque federado, aunque no le di ningún detalle. Aquí le proporciono algunos. En particular, me parece que la gestión de personal es un buen modelo para empezar.

La característica de la gestión de personal que más me llama la atención es cómo se divide el trabajo y hace que todos participen. Los grupos de Recursos Humanos tienen muchas responsabilidades básicas propias, como planificar la sucesión, fijar las escalas salariales y seleccionar el paquete de prestaciones. También trabajan con otros departamentos para ayudar a contratar y formar las capacidades humanas que necesitan. Dicho esto, la mayoría de la gestión del personal la realizan los gerentes y los empleados en el transcurso del trabajo diario. Es muy posible que Recursos Humanos defina el proceso semestral de revisión del desempeño, proporcione los formularios necesarios y se asegure de que se lleva a cabo. Pero la evaluación del desempeño la realizan los empleados y los gerentes.

Dos formas en que las mujeres pueden establecer contactos de manera más eficaz, según la investigación

Athena Vongalis-Macrow

A pesar de sus numerosos esfuerzos, la creación de redes sigue siendo un desafío para las mujeres. Numerosos estudios respalde esta conclusión. De Herminia Ibarra estudio clásico reveló la centralidad de las redes para los trabajadores varones, lo que indica que muchas oportunidades de creación de redes se organizan en torno a los intereses de los hombres. El hecho de que las redes se centren en los hombres significa que establecer conexiones para salir adelante sigue siendo un problema para muchas mujeres que buscan progresar en sus carreras. Colega bloguero Notas de Sylvia Ann Hewlett que, si bien los grupos de afinidad han demostrado tener éxito, estas redes tienden a «convertirse en un grupo de compañeros que se reúnen para quejarse de lo horrible que es ser mujer en nuestra empresa». Para Hewlett, aprovechar el posible impulso profesional de las mujeres a través de las redes consistía en buscar patrocinadores o mentores que les proporcionaran acceso y exposición a los niveles ejecutivos.

Cómo calcular el valor de un me gusta

Dan Zarrella

Durante mi década trabajando en marketing web, he dedicado mucho tiempo a varias conferencias de marketing y he leído innumerables libros y blogs sobre nuevos medios. He notado una tendencia inquietante en los últimos años en las redes sociales del mundo de la comunicación. Muchos de los consejos y la estrategia que escucho se reducen a poco más que» unicornios y arcoíris» supersticiones como «participar en la conversación» y «ser impresionante». Gran parte del sector no solo ha ignorado las métricas estrictas y las matemáticas del ROI de dólares y centavos, sino que también se ha opuesto abiertamente a la medición y la responsabilidad.

No se trata solo de semántica: gestionar los resultados frente a. Salidas

Deborah Mills-Scofield

¿Cuál es la diferencia entre productos y resultados? Algunos piensan que la pregunta es meramente semántica, o que la diferencia es simple: las salidas son extrínsecas y los resultados intrínsecos. Creo que es lo contrario; la diferencia entre productos y resultados es más fundamental y profunda.

En el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, los resultados son programas, formación y talleres; los resultados son la transferencia de conocimientos y el cambio de comportamientos. En el mundo de las organizaciones con fines de lucro, las distinciones no siempre son tan claras. Definamos los productos como el material que producimos, ya sea físico o virtual, para un tipo específico de cliente, por ejemplo, sillas de coche para bebés. Y definamos los resultados como la diferencia que marcan nuestras cosas: mantener a su hijo seguro en el coche. Tomando prestado un ejemplo del Red de innovación, los productos de una empresa de construcción de carreteras son el diseño del proyecto y el número de millas de autopista construidas y reparadas. Los resultados son la diferencia que marcan los productos: mejor flujo de tráfico, tiempos de viaje más cortos y menos accidentes.

Vendedores, vuelva a lo básico

Dorie Clark

El marketing cambia tan rápido que es fácil hacerse girar la cabeza ante los nuevos avances de alta tecnología. ¿Mi empresa no necesita una aplicación para teléfonos inteligentes? ¿Cómo debemos aprovechar la realidad aumentada? ¿Qué hay de la gamificación? Pero, como consultor de marketing que pone a prueba mis propias teorías mientras trabajo para impulsar las ventas de mi primer libro, me ha quedado claro que muchas empresas han abandonado innecesariamente algunas estrategias de marketing que aún les quedan vida.

Haga que los resultados importen más que el tiempo cara a cara

Ellen Galinsky

Todos los empleadores inteligentes saben que los resultados importan más que el tiempo cara a cara. Juzgar a los empleados principalmente por el número de horas que inician sesión en el trabajo no solo es desmoralizador, sino que contribuye poco al desempeño de la empresa. De hecho, el sesenta y nueve por ciento de los empleadores afirman que se alienta a los supervisores de sus organizaciones a evaluar el desempeño de los empleados en función de lo que realizan y no solo por las horas que trabajan.

La provocadora campaña del Black Friday de la Patagonia

Uri Neren

Hace un año, en uno de los Estados Unidos días de compras más rentables — La Patagonia hizo un movimiento extraordinario.

Esta empresa de ropa y equipo para actividades al aire libre se asoció con eBay en una nueva iniciativa. Empezaron con un anuncio de página completa en The New York Times en el que aparecía su chaqueta más vendida con una pancarta que decía: No compre esta chaqueta.

Sí, lo ha leído bien: querían que la gente comprara menos cosas. Aunque esto parece contradictorio para los líderes corporativos encargados del crecimiento de primera línea, demostraron una buena práctica de gestión de la innovación llamada «autenticidad sistémica».

Construya su reputación a la manera de Rachael Ray

Dorie Clark

A menudo es difícil deducir cómo alguien pasa a ser conocido como líder en su campo. A veces, parece que siempre han ocupado un lugar preponderante: durante décadas, Michael Porter ha sido sinónimo de estrategia y John Kotter de gestión del cambio. Otras veces, la explosión en el lugar de los hechos es rápida y furiosa. Un minuto, nunca ha oído hablar de Eric Ries, y al siguiente sale en la portada de la revista Inc., hablando en importantes conferencias y asesorando a la Casa Blanca en materia de innovación. Pero de vez en cuando, se vislumbra el proceso por el que alguien puede emerger, rápida y poderosamente, en la conciencia pública.

Por qué las operaciones transfronterizas de las empresas chinas se desmoronan

Laurence Capron and Will Mitchell

Durante la última década, las firmas chinas se han convertido en agresivas adquirentes transfronterizas. Lamentablemente, se han esforzado por cerrar sus negocios.

Algunos acuerdos han fracasado por motivos de seguridad nacional en los EE. UU., entre ellos El intento de la CNOOC de comprar Unocal en 2005 y El intento de Huawei de comprar 3Leaf Systems en 2011.

Sin embargo, más a menudo, las firmas chinas anuncian ofertas y, por lo tanto, no pueden llevarlas a cabo. Por ejemplo, Bright Food estuvo a punto de cerrar un acuerdo para comprar GNC por entre 2500 y 3000 millones de dólares en 2011, pero luego tuvo que retractarse porque las empresas no podían ponerse de acuerdo en las condiciones y tenían dificultades para obtener la aprobación reglamentaria china.

En un mundo volátil, enseñe resiliencia

Bob Moritz

Involucrar ampliamente a nuestro personal en el desarrollo de soluciones innovadoras ha sido un objetivo al que PwC aspira desde hace mucho tiempo. «No tenga miedo de fallar», les decimos a menudo. Al fin y al cabo, la experiencia demuestra que detrás de cada idea exitosa hay numerosos errores y fracasos.

Pero, como muchas empresas, hemos descubierto que el miedo excesivo al fracaso a menudo impide recopilar nuevas ideas y asumir riesgos sensatos. Por eso encontré las ideas en el artículo de Martin Seligman en HBR de abril de 2011 «Desarrollar la resiliencia», tan valioso para informar nuestras ideas en PwC sobre cómo podemos impulsar nuestro enfoque de la innovación y encontrar nuevas vías de desarrollo para nuestra gente.

Los cigarrillos deberían costar 25 dólares el paquete

Vijay Govindarajan and Srikanth Srinivas

Henry David Thoreau dijo, «Hay mil hackeando las ramas del mal para uno que está atacando la raíz». Hemos hackeado los costes de la atención médica lo que parecen miles de veces, con un éxito muy limitado. Es hora de atacar la raíz. En lugar de centrarse en reducir los costes una vez que se hayan afianzado las enfermedades prevenibles, es hora de centrar la atención en la eliminación de la enfermedad.

En la era de Twitter, no debería volver a publicar un trabajo

Roy E. Bahat

Una de las tareas menos reimaginadas de un líder de una empresa o organización sin fines de lucro es contratar. Según la burocracia de su empresa, el proceso podría ser más o menos así: decidir que necesita un nuevo empleado, dedicar tiempo a redactar una descripción y, luego, publicarla en varios sitios de Internet y, entonces, espere. (Y sí, los mejores líderes comienzan por buscar empleados en sus propias redes personales, pero incluso en la era de LinkedIn, muchos trabajos siguen llegando a Cragslist o a una bolsa de trabajo en algún lugar).

¿Puede Best Buy superar a Amazon con el servicio?

Alan C. Wurtzel

Los minoristas tradicionales de electrónica de consumo tienen dificultades. Los beneficios trimestrales de Best Buy, publicados ayer, estuvieron muy por debajo de los del año pasado, como resultado de la caída de las ventas en la misma tienda, la reducción de los márgenes brutos y el aumento de los gastos. Radio Shack anunció, en octubre, una pérdida trimestral de 47 millones de dólares, en comparación con un ligero beneficio del año anterior.

Big Data «¡Eurekas!» No se dé la casualidad

Jill Dyche

El hilo conductor de muchas de las exploraciones más prometedoras del big data es el descubrimiento. La consulta tradicional en las bases de datos requiere cierto nivel de hipótesis, pero la extracción de macrodatos revela relaciones y patrones que ni siquiera sabíamos buscar. En esta taxonomía de la analítica, que proviene de mi libro Datos electrónicos(Addison Wesley, 2000). La capa inferior representa el tipo más común de consulta de bases de datos, el informe de inteligencia empresarial estándar, que evoluciona hacia tipos de análisis más avanzados que requieren que personas con habilidades más sofisticadas trabajen con niveles de hipótesis cada vez más bajos:

Luchar contra los miedos que bloquean la creatividad

Tom Kelley and David Kelley

¿Qué se necesita para despertar su creatividad? Para Doug Dietz, el ejecutivo detrás del equipo de resonancia magnética (IRM) de GE Healthcare, fue ver llorar a una niña pequeña.

Recuerda el día vívidamente. Había ido al hospital para ver una de sus máquinas en acción y al principio se mostró encantado. El escáner tenía un aspecto precioso y funcionaba bien; el técnico de guardia no tenía ninguna queja. Pero justo cuando Dietz estaba a punto de irse, vio a una niña, claramente consternada, llorando y cogiendo las manos de sus padres, aterrorizada ante la idea de entrar en la sala de resonancia magnética. Cuando no pudo calmarse, llamaron a un anestesiólogo. Fue entonces cuando Dietz se enteró de que los hospitales sedan rutinariamente a los pacientes jóvenes para que se queden quietos durante el procedimiento. El darse cuenta provocó una crisis personal. «Estaba tan centrado en el objeto brillante, en las nuevas funciones, en lo inteligentes que habíamos sido, que me perdí el panorama general», recuerda. Decidió entonces mejorar la experiencia de resonancia magnética para los pacientes pediátricos.

Las redes sociales desempeñarán un papel crucial en la reinvención de los negocios

John Seely Brown

Las empresas, en su mayor parte, no se van a reinventar mejorando las competencias principales que han estado perfeccionando durante años. En cambio, si van a cambiar, lo harán de fuera hacia dentro, lo que permitirá que las ideas de la periferia de la empresa penetren hasta la médula. Las redes sociales formarán parte de esa transformación.

Si todo esto suena demasiado abstracto, piense en el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox en la década de 1970. Como estaba al margen de la empresa, PARC tenía la libertad de ser radical y se le ocurrieron muchas ideas radicales, muchas de las cuales se han convertido en algo orgánico en nuestra forma de trabajar, como las interfaces gráficas de usuario, Ethernet, WYSIWYG, SmallTalk e impresión láser.

El estado-nación económicamente anticuado

Eric Garland

Michael Porter, el padrino de la estrategia empresarial, tiene recibió mucha atención últimamente por intentar aplicar su modelo de dinámica competitiva a la difícil situación actual de los Estados Unidos: alto desempleo, aplastantes costes de la atención médica, infraestructura en ruinas y un endeudamiento generalizado. Su tesis es que las grandes empresas deberían tomar la iniciativa en la producción» valor compartido» en los Estados Unidos, compitiendo ostensiblemente realizando inversiones en suelo estadounidense que llevarán a un círculo virtuoso de generación de prosperidad.

Cuando los modelos de negocio triunfan sobre la tecnología

Karan Girotra and Serguei Netessine

En caso de que se lo haya perdido, el Premio Mundial de Alimentación 2012 fue a Daniel Hillel, un científico israelí que, según sus propias palabras, «… ayudó a desarrollar el principio de pasar del riego de baja frecuencia y gran volumen al riego de alta frecuencia y bajo volumen», el sistema conocido como riego por goteo.

El riego es importante en muchos países: solo en los últimos 50 años, la población mundial se ha duplicado y el agua de riego se convierte cada vez más en una limitación crítica en muchas partes del mundo. Un estudio tras otro ha demostrado que la mejora de los sistemas de riego, como el riego por goteo, puede poner en marcha una nueva dinámica de desarrollo que tiene el potencial de cambiar el aspecto de estas regiones, liberar a enormes cifras del círculo vicioso de la pobreza, la inseguridad y el subdesarrollo.

Sus preocupaciones de gestión más apremiantes: lo que nos ha contado

Andrea Ovans

¿Cuál es su problema de gestión más apremiante? Preguntamos y usted nos lo dijo. De hecho, nos lo sigue contando mientras lee esto (si quiere opinar ahora mismo, simplemente haga clic aquí) en un novedoso instrumento topográfico de Todas nuestras ideas.

No es una encuesta en el sentido convencional, nos permitió hacer una sola pregunta y le pidió que eligiera entre dos alternativas. Empezamos el proceso sugiriendo algunas alternativas: idear una estrategia, gestionar a mi jefe, equilibrar la vida laboral y familiar, encontrar a las personas adecuadas para el trabajo, no tener suficiente tiempo, una mezcla francamente aleatoria de lo específico y lo general, de temas grandes y perdurables y pequeñas preocupaciones personales. Pero el verdadero valor del instrumento de encuesta es que lo alienta a ir más allá de las alternativas que sugerimos y a proponer las suyas propias. Cosa que sin duda ha hecho.

La estrategia digital no es igual a la estrategia de TI

Mark P. McDonald

Hoy en día, todo el mundo piensa que tiene una estrategia digital. Pero si bien su empresa puede tener una estrategia empresarial o de TI que incorpore la tecnología digital, una estrategia de TI no es igual a una estrategia digital.

¿Por qué? Porque la mayoría de las estrategias de TI tratan la tecnología de forma aislada. Piénselo: puede que su empresa esté trabajando en una estrategia de nube, una estrategia social o una estrategia móvil. Pero las soluciones actuales orientadas al cliente más populares se basan en conexiones digitales generalizadas en las que las tecnologías individuales (nube, comunicaciones de campo cercano, telefonía móvil, macrodatos, etc.) se fusionan para ofrecer una experiencia que se parece y se siente muy parecida a nuestro comportamiento natural. En otras palabras, cuantas más conexiones haya entre las personas, los lugares, la información y las cosas (lo que se conoce como densidad digital), más clientes podrán interactuar con las empresas y entre sí de una manera fluida y satisfactoria. ¿Su estrategia aprovecha eso?

La BBC debería mantener la calma y responder a muchas preguntas

Gill Corkindale

Hace mucho tiempo, en nuestro dorado verano olímpico, la BBC alcanzó el apogeo de sus emisiones, deleitando al público nacional y mundial con una cobertura impresionante de los juegos y ganando grandes elogios. Ahora, apenas tres meses después, la empresa está en crisis, obstaculizada por crisis recientes que han puesto de manifiesto su débil liderazgo y su ineficaz e inflada gestión. La confianza se ha desplomado y su respetada opinión editorial ha sido puesta en tela de juicio.

Marketing sin un maestro

Morra Aarons-Mele

A los vendedores les encanta la idea de que un hombre o una mujer pueda elaborar y fomentar una gran idea con cuidado. Piense en Imágenes icónicas de Milton Glaser, el talento ficticio de Don Draper o la atención demasiado real a los detalles que encarna Steve Jobs. La agencia realmente depende de la agencia, o eso es lo que les gustaría pensar a los vendedores, ya sea una agencia de publicidad, una firma de RR.PP. o un equipo gráfico.

HBR vive donde murió el taylorismo

John T. Landry

Harvard Business Review los editores se ponen manos a la obra todos los días en artículos que esperan que dejen su huella en la historia del pensamiento gerencial. Casualmente, el sitio dónde que vayan a trabajar es en sí mismo de importancia histórica para la dirección, debido a una lucha que sigue viva hoy en día.

Después HBR sus pequeños barrios en el campus de la Escuela de Negocios de Harvard se quedaron pequeños y aterrizó un par de millas calle abajo en Watertown, Massachusetts, en un complejo de oficinas conocido como Arsenal en el Charles. Como su nombre indica, los edificios de este sitio alguna vez constituyeron un arsenal del ejército donde se fabricaban y almacenaban las municiones. En 1908, el ejército se enteró de la existencia de un ingeniero inteligente — Frederick Taylor, apodado posteriormente «el padre de la gestión científica», y su éxito al hacer que la fabricación de acero fuera más productiva en Pensilvania. El general William Crozier, jefe de artillería del ejército, se preguntó si el sistema de Taylor podría ayudarlo a hacer frente a su sistema de arsenales y a sus crónicamente altos costes laborales y a sus poderosos sindicatos. Cuando Taylor estuvo de acuerdo, se centraron primero en el gran Arsenal de Watertown, el menos eficiente y el más caro del sistema.

El lado oscuro del carisma

Tomas Chamorro-Premuzic

La mayoría de la gente piensa carisma es como vital para el liderazgo como lo es para las estrellas de rock o los presentadores de televisión y, lamentablemente, tienen razón. En la era de la política multimedia, el liderazgo se suele rebajar a otra forma de entretenimiento y el carisma es indispensable para mantener la atención del público. Sin embargo, los beneficios a corto plazo del carisma suelen quedar neutralizados por sus consecuencias a largo plazo. De hecho, hay razones importantes para resistirse al carisma:

Sinofsky lideró en Microsoft, pero eso no lo convierte en líder

Eric J. McNulty

La salida del alto ejecutivo de Microsoft Steven Sinofsky a principios de esta semana ha estado muy entusiasmado con los círculos empresariales y tecnológicos. Fue inesperado, inmediato y se produjo inmediatamente después del lanzamiento de Windows 8. A lo largo de los relatos de prensa sobre la ruptura, siempre se refería a Sinofsky como «líder». De hecho, el New York Times presentó este acto y la partida del ejecutivo de Apple, Scott Forstall, como ejemplos del desafío de saber cuándo retener a «líderes brillantes que parece que no pueden llevarse bien con los demás…»

El valor de ser original en una era de imitaciones

Nina Garcia

Aplaudo mucho el artículo de Robert D. Austin sobre HBR de 2008 «Los altos márgenes y la búsqueda de la coherencia estética». Comprendo que vaya en contra de las tácticas de corte y calidad que, lamentablemente, he visto a tantas empresas recurrir en una época en la que la moda rápida es la norma.

Estoy totalmente de acuerdo con Austin en que no hay sustituto para la calidad y la coherencia. En mis muchos años en este negocio, he descubierto que las empresas tienen muchas más posibilidades de triunfar a largo plazo si mantienen su compromiso con un diseño auténtico y bien pensado.

Haga coincidir la ventaja con la persona si quiere un gran talento

Karie Willyerd

¿Qué quieren las mujeres? O de hecho, ¿qué quiere la generación X? En el trabajo, la respuesta es complicada. Según nuestra encuesta reciente, hay diferencias significativas por sexo y edad en lo que esperan los candidatos a un puesto de trabajo y los empleados actuales, HR Beat de 2012: una encuesta sobre el pulso de la fuerza laboral mundial actual.». Los resultados de la encuesta internacional provienen de más de 1500 directores de contratación y profesionales y se diseñó para identificar lo que más les importa a los empleados y candidatos a un puesto de trabajo de todas las edades, zonas geográficas y géneros.

Cuando HBR reveló el manual secreto de Microsoft

Nathan Myhrvold

Nunca olvidaré el primer artículo de HBR que leí. Corría el año 1991 y era alto ejecutivo en Microsoft. La revolución de los ordenadores estaba dando sus primeros pasos y la naciente industria de la tecnología estaba abriendo nuevos caminos tanto en la tecnología como en los negocios. En ese momento, HBR parecía algo relevante para las grandes empresas de los grandes sectores establecidos, no algo que hablara de nuestra joven y loca industria, donde la estrategia era algo que inventábamos a medida que avanzábamos y las principales empresas las dirigían personas que habían abandonado la universidad, como Bill Gates y Steve Jobs. La industria de la informática seguía dominada por los ordenadores centrales y los miniordenadores y, como resultado, las empresas más poderosas eran IBM y Digital Equipment Corporation. Quizá HBR tenga algo relevante para ellos, pero seguro que no para nosotros.

¿Las escuelas de negocios no tienen ni idea o son malas?

Gianpiero Petriglieri

La última década ha sido una década de introspección para las escuelas de negocios de todo el mundo. Desde el colapso de Enron, pasando por la crisis financiera, hasta los escándalos del uso de información privilegiada y el LIBOR, la pregunta no deja de repetirse: ¿Cómo influyeron las instituciones de educación superior, cuya afirmación es desarrollar líderes empresariales, en la conducta de los líderes que decepcionaron a tanta gente?

El público y la prensa no están solos en planteando la pregunta. La lista incluye a las estrellas más brillantes del firmamento de los pensadores de la gestión. Pfeffer, Goshal, Bennis, Mintzberg, Adler, Khurana, Starkey, Podolny, por nombrar algunos. Académicos destacados, autores superventas, decanos. Todos están de acuerdo en que las escuelas de negocios comparten la responsabilidad por las faltas de juicio y los intereses propios sin restricciones que causaron estragos en la economía mundial y hundieron la confianza de la gente en las empresas.

Sí, puede predecir los desastres de la cadena de suministro

Tom Linton and Thomas Choi

El interrupciones a todo, desde el suministro de gasolina hasta las entregas de productos para la temporada de compras navideñas provocada por el huracán Sandy, han demostrado que nuestra capacidad de pronosticar los fenómenos meteorológicos ha superado a nuestra capacidad de pronosticar los desastres de la cadena de suministro. Si podemos pronosticar una supertormenta, deberíamos poder predecir los eventos que podrían generar disrupción en las cadenas de suministro y mitigar su impacto.

Estudio: Las mujeres asumen menos funciones de liderazgo que cambien las reglas del juego

Christine Silva and Herminia Ibarra

Muchos estudios han demostrado que la representación de las mujeres en los puestos superiores prácticamente no ha cambiado durante años, a pesar de la considerable inversión organizativa en los sistemas de gestión del talento. Como el desarrollo del liderazgo comienza al principio de la carrera, ¿podría la desigualdad en las oportunidades de desarrollo explicar la brecha de género que también surge tan pronto?

Para responder a esta pregunta, el investigación más reciente de Catalyst analizó las respuestas de 1660 potenciales altos (PDF) sobre las innumerables formas en que se desarrollan para convertirse en futuros líderes, incluidos los programas de desarrollo formales y las experiencias en el trabajo que desarrollan habilidades y demuestran su competencia. Basándonos en estos datos, hemos determinado qué experiencias predicen avances y dónde las organizaciones pueden estar creando filtraciones en cartera sin darse cuenta.

El regreso del riesgo político de los mercados emergentes

Ian Bremmer

En los últimos cuatro años, hemos sido testigos de la peor caída de los mercados financieros en décadas, la desaceleración mundial más pronunciada desde la Segunda Guerra Mundial, una crisis existencial en Europa y una ola de disturbios en Oriente Medio. Cualquiera de estos acontecimientos conmocionaría a los mercados mundiales. Juntos, marcan un momento histórico de agitación internacional y transición, uno que está lejos de terminar.

¿Qué es lo siguiente? La economía mundial se enfrentará a una mayor volatilidad de este tipo en la próxima década, en parte porque dependerá gran parte de su fuerza y resiliencia durante este período de los países de mercados emergentes, intrínsecamente menos predecibles. Estados Unidos abordará (eventualmente) sus problemas de deuda, aunque se necesite una nueva crisis para obligar a los republicanos y los demócratas a ponerse de acuerdo, y la economía estadounidense seguirá beneficiándose tanto de una cultura que genera innovadores y emprendedores como de un sistema que los recompensa. Europa avanzará lentamente hacia una unión más perfecta, fortaleciendo el euro mediante la corrección de muchos de sus defectos de diseño originales. Pero en los próximos años, ni Estados Unidos ni Europa harán mucho para impulsar el crecimiento mundial.

Dos candidatos, dos formas distintas de comunicarse

Boris Groysberg and Michael Slind

A medida que la campaña presidencial llegaba al final, nosotros encuestado Los lectores de HBR.org para evaluar su percepción de la capacidad de cada candidato para llevar a cabo y gestionar la comunicación con los votantes. Ambos candidatos, según los encuestados, mostraron una buena capacidad de comunicación. Sin embargo, los resultados de la encuesta indican que Obama y Romney mostraron sus puntos fuertes respectivos como comunicadores de maneras muy distintas.

Basamos nuestra encuesta en parte en un modelo que llamamos conversación organizativa. Hemos identificado cuatro elementos que componen este modelo: intimidad, interactividad, inclusión, y intencionalidad.

La guía del gurú para crear un liderazgo intelectual

La guía del gurú para crear un liderazgo intelectual

H. James Wilson

¿Cómo se produce una idea que cambie la forma en que la gente piensa y trabaja?

Esta fue una de las preguntas clave a las que Tom Davenport, Larry Prusak y yo nos propusimos responder hace una década en nuestro libro,¿Cuál es la gran idea? Crear y capitalizar la mejor nueva forma de pensar de la administración. Parte de nuestra respuesta inicial fue clasificar a los gurús de la gestión según la influencia mensurable de sus ideas; fuimos los primeros investigadores en utilizar métodos académicos para hacerlo. También analizamos los 50 artículos de HBR mejor clasificados de todos los tiempos (según las ventas de reimpresión).

2012: Las primeras elecciones sobre Big Data

Eric Hellweg

No sé ustedes, pero una de las cosas que más me gustan de las elecciones presidenciales es la oleada de «tic tac» historias que empezar a llegar poco después del se ha presentado la última papeleta, ofreciendo detalles ricos y nuevos sobre las campañas y los candidatos.

Este año no es diferente. Hemos visto excelentes reportajes sobre las meteduras de pata, las ganancias y las gallimaurías de ambas campañas presidenciales. Ahora, una semana después del día de las elecciones, ha surgido una tendencia clara en algunos de estos artículos: las campañas que tuvieron un buen desempeño en sus esfuerzos en materia de macrodatos tuvieron un buen desempeño en las elecciones.

Mejorar su fuerza de ventas: ¿Ajuste o transformación?

Mejorar su fuerza de ventas: ¿Ajuste o transformación?

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

En la búsqueda continua de un crecimiento rentable, las balas de plata no arreglarán su fuerza de ventas. Las soluciones a la mayoría de los retos de la fuerza de ventas son multidimensionales. Especialmente cuando las cosas no van bien (y a veces incluso cuando van bien), los líderes de ventas necesitan saber cuándo las mejoras evolutivas de la fuerza de ventas son suficientes para impulsar un crecimiento rentable, y cuándo es necesario implementar una transformación de la fuerza de ventas al por mayor.

A veces, está bien llorar en el trabajo

Deborah Milstein

Elúltimo vídeo viral relacionado con las elecciones muestra al presidente Obama elogiando y dando las gracias a su equipo de voluntarios. ¿Cuál es el problema? Llora (alrededor de las 3:20, si aún no la ha visto). Cuando se limpia la cara, dejando claro que, sí, está llorando de verdad, el público lo aplaude.

Me guste o lo odie, la gente parece estar de acuerdo en que este vídeo es extraordinario. Algunos piensan que las lágrimas de Obama anuncian su auténtica humildad y humanidad. Otros sospechan que el episodio de llanto fue puesto en escena, o que «Obama sin drama» simplemente estaba agotado, con sus defensas emocionales agotadas.

Gerentes, ¿cuál es su plan para el cambio climático?

Jordan Cohen

Tras la supertormenta Sandy, hemos oído historia tras historia sobre la gran desafíos infraestructurales de la respuesta a los desastres, gestión de crisis, y cambio climático. Y hemos oído historia tras historia sobre la tormenta peaje económico en cadenas de suministro y pequeñas empresas. Pero, ¿qué pasa con el impacto en los directivos individuales?

El cambio climático no solo significa que los gobiernos y las grandes empresas tengan que reevaluar su gestión de riesgos o hacer que su infraestructura sea más resiliente. Significa que todos, como directivos individuales, tendremos que averiguar cómo hacer frente a los cortes de energía, los daños en las instalaciones y las ausencias de los empleados, todo ello con muy poca antelación.

Cinco formas de retener a los empleados para siempre

David K. Williams and Mary Michelle Scott

En una entrada de blog reciente, citamos cifras alarmantes: el 40% de los trabajadores tienen previsto buscar un nuevo trabajo en los próximos seis meses y el 69% afirma que ya lo busca pasivamente.

Como empleadores, esas cifras son alarmantes. Tenemos cuidado de contratar solo a los mejores trabajadores y, una vez que los tengamos, queremos quedárnoslos. Ya hemos discutido por qué los empleados se benefician al permanecer en la misma empresa durante al menos 10 años. Ahora queremos complementar ese consejo con consejos para las empresas sobre cómo hacer que los trabajadores quieran quedarse durante décadas.

Para tener el mayor impacto, haga las preguntas correctas

Chris Musselwhite and Tammie Plouffe

La influencia es una de las competencias más importantes de los líderes del siglo XXI. La capacidad de influencia de un líder es crucial para la eficacia de ese líder y para el éxito de su organización.

Como toda comunicación, influimos de manera más eficaz cuando prestamos mucha atención a la forma en que se recibe nuestra influencia. Muchos de ustedes lo señalaron en los comentarios de nuestra entrada de blog sobre los diferentes estilos de influencia, observando que todos los estilos de influencia pueden ser eficaces si tenemos en cuenta lo que es importante para todos los involucrados. Estamos de acuerdo. Prestar atención a la forma en que se recibe su influencia es importante por varias razones.

¿Qué tan ético es usted?

Andrea Ovans

«¿Está cambiando la ética de los negocios?» preguntó a los profesores Steven Brenner y Earl Molander en un artículo homónimo de 1977. En él, comparaban los resultados de una prueba ética situacional a la que se habían presentado 1200 lectores de HBR el año anterior con una prueba similar que los lectores se habían hecho en 1961. Plantearon cuatro situaciones hipotéticas y, en cada caso, primero, ¿qué haría usted? , y segundo, «¿Qué cree que harían sus colegas?» Es una prueba rápida e intrigante, y puede hacerla aquí ahora mismo:

Desarme a su público cuando se presente

Nancy Duarte

Cuando entra en una sala como presentador, es fácil sentir que es la figura central: está al frente y la gente viene a escuchar usted. Sin embargo, en realidad, usted no es la estrella de la serie. El público es. Está en sus manos aceptar (o rechazar) sus ideas. Se presenta porque necesita que cambien sus creencias o comportamiento de alguna manera, y la gente lo encuentra difícil de cambiar. Así que espere que se resistan.

Nuevos libros de HBR Press en noviembre

Kevin Evers

Consulte estos libros nuevos y de próxima publicación de HBR Press:

La ecuación del éxito: desenredar la habilidad y la suerte en los negocios, los deportes y la inversión
de Michael J. Mauboussin

«Gran parte de lo que experimentamos en la vida es el resultado de una combinación de habilidad y suerte», escribe Michael Mauboussin. El truco, por supuesto, consiste en averiguar cuántos de nuestros éxitos (y fracasos) se pueden atribuir a cada uno y cómo podemos aprender a notar la diferencia con antelación. Pero imagine lo que podríamos lograr si pudiéramos analizar estos dos hilos, examinarlos y utilizar los conocimientos resultantes para tomar mejores decisiones. En Ecuación del éxito, Michael Mauboussin ayuda a desenredar estas intrincadas líneas para ofrecer la estructura necesaria para analizar la importancia relativa de la habilidad y la suerte.

Ha recorrido un camino de longitud media, cariño

Deborah Milstein

Se llamaba «La igualdad de oportunidades para las mujeres es un negocio inteligente» pero podría haberse llamado con la misma facilidad «El desarrollo de la gestión para las mujeres es solo el desarrollo de la gestión (pero con mujeres)». Básicamente, ese era el mensaje detrás del programa de acción afirmativa de 10 puntos de M. Barbara Boyle para aumentar el número de mujeres en la fuerza laboral, publicado en la edición de mayo-junio de 1973 de HBR.

Cómo los economistas se equivocaron en la desigualdad de ingresos

Jonathan Schlefer

Desde la crisis financiera, economistas como Joseph Stiglitz de Columbia, Raghuram Rajan de la Universidad de Chicago e incluso personal del Fondo Monetario Internacional han empezado a argumentar que la desigualdad de ingresos causa daños económicos. Argumentan que la desigualdad extrema, como la que se ve ahora en los Estados Unidos, no solo amenaza la cortesía social, sino que, al tender a alimentar las crisis y otras crisis, socava la capacidad de la nación de mantener el crecimiento.

La lección de análisis de la campaña de Obama: mantenga sus datos organizados, en secreto

Sarah Green Carmichael

Hora la revista acaba de publicarse un relato fascinante de cómo el equipo de campaña del presidente Obama utilizó los datos para microobjetivo votantes. En HBR, hemos estado rastreando el auge del Big Data en el sector privado durante algún tiempo, y vea esto como un útil estudio de caso sobre cómo una organización implementó realmente esos principios analíticos para obtener resultados. Hablé por teléfono con Andrew McAfee del MIT, un colaborador habitual e investigador principal del Centro de Negocios Digitales de la Escuela de Administración Sloan del MIT. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.

Uno de cada dos directivos es pésimo en la rendición de cuentas

Darren Overfield and Rob Kaiser

De todas las cosas que esperamos de los líderes (tomar las riendas, establecer la estrategia, empoderar a las personas, impulsar la ejecución, lo que sea), ¿qué comportamiento diría que los ejecutivos suelen descuidar o evitar? ¿Ve el panorama general? No. ¿Delegar? No. ¿Planear planes de proyecto detallados? No. Aunque muchos directivos de alto nivel no hacen estas cosas lo suficiente, con diferencia, la responsabilidad más eludida de los ejecutivos es hacer que las personas rindan cuentas. No importa lo duro que sea el juego del que hablen de rendimiento, cuando se trata de mantener los pies de la gente en el fuego, los líderes dan un paso atrás del calor.

Un enfoque práctico para leer las señales en los datos

Douglas Merrill

Los macrodatos no son nuevos. Una gran cantidad de información de bases de datos ha estado latente en las empresas durante años, solo que ahora tenemos la tecnología para entenderla. Con las nuevas herramientas y métodos, puede utilizar esa información para hacer mejores predicciones (y decisiones) sobre su empresa.

Esta es una forma de empezar: imagine una matriz, una hoja de cálculo, por así decirlo. Las filas capturan algo que ya sabe sobre una interacción. Esa interacción puede ser una venta o alguna otra actividad individual (a menudo denominada «caso»). Las columnas son aspectos de esa interacción; siguiendo con la analogía de las compras, las columnas pueden ser la forma en que pagó o la hora del día en que se produjo la venta. Se conocen como «señales» porque pueden ayudar a predecir alguna variable objetivo futura. Puede ser, por ejemplo, qué más quiera comprar, dada una compra actual.

El huracán Sandy y una oportunidad perdida

Bob Massie

La semana pasada, mientras estaba sentado en la oscuridad esperando a que pasara el huracán Sandy y se volvieran a encender las luces, recordé una serie de acontecimientos de hace una década que la tormenta hizo recién relevantes.

En el año 2000, cuando era presidente de una coalición de inversores institucionales y grupos ecologistas llamada Ceres, visité un laboratorio de investigación excepcional en General Motors para que me presentaran su nuevo prototipo, el Hy-Wire. Era un automóvil sacado directamente de Star Trek: propulsado por una pila de combustible de hidrógeno, la mayor parte del sistema de energía y la batería tenían un diseño bajo de «monopatín». Cada una de las ruedas contenía un potente motor eléctrico independiente guiado por un sistema electrónico de «accionamiento por cable». Se podrían subir carrocerías separadas (desde elegantes roadsters hasta minivans aptas para toda la familia) a la patineta y atracarlas, lo que aumentaría la posibilidad de que uno pudiera ser propietario de una carrocería para ir al trabajo y otra para uso recreativo. Era un diseño brillante digno del genio de la ingeniería estadounidense en el siglo XXI.

Lo que realmente significa el precio de sus acciones

Michael J. Mauboussin

Existe una relación fascinante entre los ejecutivos y los precios de las acciones de las empresas que dirigen. Por un lado, los ejecutivos generalmente quieren que sus acciones suban, lo que afirma la salud percibida de la empresa que dirige y aumenta su remuneración. Por otro lado, con frecuencia encuentran inescrutable el precio de sus acciones. La gran mayoría de los ejecutivos piensan que su precio es demasiado bajo, pero pocos pueden elaborar un argumento analítico que respalde esa intuición.

Cómo ganó Nate Silver las elecciones presidenciales de 2012

Dorie Clark

Como pueden decirle el presidente Obama y Mitt Romney, cada día es más difícil llamar la atención del público, por lo que, miles de millones gastaron en la campaña presidencial de este año. En general, las elecciones de 2012 han demostrado que estamos en un momento límite en la forma en que las ideas y las marcas se difunden, y los ganadores tienen que enhebrar la aguja entre la decadente (pero aún poderosa) era de la radiodifusión y las formas ágiles y fragmentadas de la comunicación digital. En la campaña de 2008, Barack Obama se ganó la gloria de los medios por su uso eficaz de las redes sociales. Pero en este ciclo electoral, la persona que mejor aprovechó todas las plataformas de comunicación, tanto en Internet como fuera de ellas, ni siquiera fue candidato. Mi voto es para Nate Silver, creador del blog del New York Times Cinco treinta y ocho.

Qué le da ver demasiado Star Trek

John D. Wolpert

Agosto de 2002: Número especial de innovación de HBR sale a la calle y mi artículo contrario sobre la naturaleza voluble de la innovación empresarial se encuentra entre historias de gente como Peter Drucker, Henry Chesbrough, John Seely Brown y Richard Florida.

«Salir de la caja de la innovación» no era el título que quería, pero funcionó. El artículo se publicó en todo el mundo y, de repente, la gente hablaba de enfoques radicales de la innovación abierta, mis enfoques.

Cambie el comportamiento de los consumidores con estas cinco palancas

Keith Weed

Cualquier empresa de bienes de consumo que intente reducir su impacto ambiental se enfrenta a este desafío: su huella viene determinada en gran medida por lo que los clientes hacen con sus productos, no por lo que usted hace directamente. En Unilever, casi el 70% del impacto de nuestros productos en los gases de efecto invernadero se produce cuando los consumidores los utilizan para lavarse el pelo o lavar la ropa.

Lo que Cincinnati podría enseñarle a Nueva York sobre la preparación para los huracanes

Ben Hecht

El alcance y la escala del huracán Sandy y su impacto en ciudades como Nueva York han ayudado a centrar mucho más claramente cinco realidades críticas:

  1. Los fenómenos meteorológicos extremos se producen con más frecuencia que nunca. Ya sea calor en Chicago, terremotos en Haití o huracanes en el noreste, como dijo el gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, mientras recorría el inundado sitio de la Zona Cero, estamos viviendo en una época en la que «Cada dos años se producen tormentas de 100 años y tenemos que planificar en consecuencia».
  2. «Ciudad costera» tiene una nueva definición. Todo el mundo siempre ha reconocido que Atlantic City está en la costa y está sujeta a las tormentas que azotan la costa; no todo el mundo pensaba en la ciudad de Nueva York de esa manera. Hoy en día, debido a las condiciones meteorológicas extremas volátiles e impredecibles, todas las ciudades con poblaciones densas y cerca de grandes masas de agua tienen que actuar como ciudades costeras y prepararse para lo que antes era impensable.
  3. Los sacos de arena y cruzar los dedos no funcionan. Actuar como una ciudad costera (planificar para condiciones meteorológicas extremas cuando hay una población densa que proteger) requiere algo más que medidas profilácticas temporales que se pongan en marcha justo antes de que se produzca el suceso. Una planificación seria, reflexiva y basada en la ciencia para los escenarios meteorológicos extremos tiene que realizarse en las ciudades, teniendo en cuenta su geografía, demografía y topografía únicas. Entonces, hay que hacer las inversiones correctas y a largo plazo que puedan ayudar a mitigar los daños.
  4. Menos gobierno no se aplica a los desastres. Las imágenes del gobernador Chris Christie y el presidente Obama de gira juntos por Nueva Jersey, devastada por la tormenta, reforzaron el hecho de que, incluso en los Estados Unidos, polarizados políticamente, los ciudadanos quieren que su gobierno esté ahí para ayudar en tiempos de emergencia. Esa ayuda incluye los gastos del sector público, ya sean de limpieza o de compensación por las pérdidas.
  5. Los grandes problemas requieren grandes enfoques nuevos. Si presta mucha atención a lo que ocurre en Washington, DC u otras capitales del mundo, podría pensar que hemos perdido la capacidad y la voluntad de unirnos y resolver problemas grandes y complejos. Y hasta cierto punto eso es cierto, especialmente cuando esperamos que las instituciones tradicionales, públicas y privadas, simplemente cambien. Sin embargo, cada vez más, a nivel local, los enfoques innovadores en los que participan socios poco probables que desempeñan funciones poco probables están alterando el status quo y abordando desafíos aparentemente irresolubles, como los que plantea Sandy.

Si bien estos ejemplos no abordan específicamente los cambios climáticos extremos, sí proporcionan un marco en tres partes que las ciudades que deseen abordar la nueva realidad podrían seguir. Como puede ver, este marco se basa en gran medida en cambiar las funciones y las relaciones tradicionales entre las empresas, el gobierno y la filantropía.

¿Más grande puede ser más rápido?

Mark Bonchek and Chris Fussell

En la naturaleza, hay una compensación entre el tamaño y la velocidad. Las ballenas son lentas. Los pájaros son rápidos. Pero las organizaciones actuales tienen que ser grandes y rápidas. ¿Es posible? ¿Pueden las organizaciones ser ágiles y escalables?

Hay buenas noticias. La ciencia revela que la biología no tiene por qué gobernar el mercado. Y están surgiendo nuevos modelos de liderazgo en algunos lugares poco probables.

Primero, la ciencia. Profesor Geoffrey West del Instituto de Santa Fe ha demostrado que en biología, ser más grande tiene sus ventajas. Las ballenas son más eficientes y viven más tiempo que las aves. Pero también son más lentos y se adaptan menos. Las economías de escala ofrecen eficiencia, pero no velocidad ni resiliencia.

La triste muerte del épico anuncio político

Jonah Sachs

Bueno, todo ha terminado. No habrá ningún gran anuncio político de 2012, ninguna historia significativa con la que recordar este confuso, arrollador de reclamos y escandalosamente caro ciclo electoral. Y eso es muy malo para todos nosotros.

¿Por qué? Me doy cuenta de que es fácil recordar los anuncios políticos de la vieja escuela, cocinados en Madison Ave por Don Draper, con una sonrisa burlona. Después de todo, estamos presenciando el traqueteo mortal de la era de la radiodifusión y estas grandes agencias de publicidad fueron sus arquitectos y artistas. La mayoría de nosotros aplaudemos su desaparición.

La innovación disruptiva llega a la sanidad

Thomas H. Lee

Para mí y para muchos otros médicos, leer “Will Disruptive Innovations Cure Health Care” de Clayton Christensen, Richard Bohmer y John Kenagy en el número de septiembre-octubre de 2000 de Harvard Business Review fue como si se encendiera una luz. Al instante comprendimos que habíamos estado con la cabeza en la arena, que no habíamos entendido las verdaderas amenazas para la viabilidad de nuestras organizaciones y que nuestras estrategias tenían que cambiar.

En Nueva Jersey, una buena gestión de las crisis ha mitigado el impacto de Sandy

En Nueva Jersey, una buena gestión de las crisis ha mitigado el impacto de Sandy

Lauren Stiller Rikleen

Michael Orso/Getty Images

Antes de que Sandy tocara tierra, el gobernador de Nueva Jersey, Chris Christie, atacó brutalmente las credenciales de liderazgo del presidente Obama en su discurso de apertura en la convención republicana. Y el presidente Obama se centró en su campaña de reelección, atacando cada vez más las posiciones republicanas. Pero una crisis crea compañeros de cama extraños, y esta semana, estos enemigos políticos recorrieron juntos los daños, consolaron a las víctimas y se dieron las gracias públicamente por su liderazgo y ayuda.

Elegir un presidente en un mundo microsegmentado

Gretchen Gavett

El ciclo electoral de 2012 destaca por la cantidad de información que tienen las campañas sobre los votantes. Con la microsegmentación, un sistema que recopila y analiza enormes cantidades de datos sobre el comportamiento y las opiniones, tanto el bando de Obama como el de Romney están analizando qué es importante para los votantes, cuál es la mejor manera de llegar a ellos y con qué mensaje. El objetivo es averiguar en qué se puede persuadir a los votantes para que gasten energía (y dólares), con la esperanza de mover el dial un poco a su favor. Es un mundo en el que las centésimas de punto porcentual importan.

Cómo las elecciones presidenciales hicieron que el marketing en redes sociales fuera banal

Dorie Clark

A medida que nos acercamos a los últimos días de la campaña presidencial de los Estados Unidos, toda la atención de los medios se centra en el juego sobre el terreno: cuántas puertas se llaman y cuántos votantes se movilizan en estados cruciales como Ohio. Pero si bien la organización sobre el terreno es esencial en esta reñida contienda, las operaciones digitales de las campañas las han sentado durante muchos meses.

Cuatro formas de crear mejores presupuestos

Jason Green

Ya es esa época del año: la presupuestación y la planificación para el año que viene están en pleno apogeo. Todo el mundo ha pasado por este proceso. En un extremo del espectro está la unidad de negocio en apuros que da a conocer la milagrosa trayectoria de «palo de hockey» que sus ventas y beneficios están a punto de adoptar… de nuevo. (No apueste por ello.) En el otro extremo están las unidades de negocio de alto rendimiento que carecen de los recursos que necesitan para financiar su crecimiento porque están subvencionando el palo de hockey de otra unidad de negocio.

¡Acelere!

John P. Kotter

Quizás el mayor desafío al que se enfrentan los líderes empresariales hoy en día sea cómo mantener la competitividad en medio de las constantes turbulencias y disrupciones.

Cualquier empresa que haya superado la fase de puesta en marcha está optimizada para la eficiencia más que para la agilidad estratégica: la capacidad de aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad. Podría ponerle 100 ejemplos de empresas que, como Borders y RIM, reconocieron la necesidad de un gran movimiento estratégico, pero no pudieron unirse para lograrlo y acabaron quedándose de brazos cruzados mientras los competidores más ágiles se comían su almuerzo. Los ejemplos siempre salen de la misma manera: una organización que se enfrenta a una amenaza real o busca una nueva oportunidad intenta (y fracasa) llevar a cabo algún tipo de transformación importante mediante un proceso de cambio que funcionó en el pasado. Pero las antiguas formas de establecer e implementar la estrategia nos están fallando.

¿Cuánto debería impulsar la diversidad?

Martin N. Davidson

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Darden» Diversidad en JPMorgan Chase: Lo correcto es suficiente para mí (B)», de Martin N. Davidson y Gerry Yemen.

«¿Vio esto?» Preguntó Kumkum Bhatnagar con incredulidad. Mostró una copia impresa de un artículo de Will Sonenberg, el CEO de GlobeBank. Apareció en un suplemento especial en línea de Semana empresarial de Bloomberg sobre el tema de la diversidad y se refería a los esfuerzos de la empresa por aumentar la representación femenina y de las minorías en la dirección. Charles Begley, director gerente de contratación de diversidad de GlobeBank, ya lo leía en la pantalla, estupefacto.

¿Qué hace que los analistas digan «comprar»?

Boris Groysberg, Paul Healy, George Serafeim, Nitin Nohria

Las recomendaciones de los analistas de Wall Street pueden mover los mercados. Pero a pesar de que los líderes de las empresas que cotizan en bolsa dedican una cantidad significativa de tiempo a interactuar con esta circunscripción, hay poca información sobre cómo los analistas llegan a sus recomendaciones. ¿Qué factores influyen más en su forma de pensar?

Nos propusimos responder a esa pregunta mediante un estudio global sobre las previsiones de los analistas y el rendimiento de las acciones durante dos años consecutivos a mediados de la década de 2000. Encuestamos a casi 1000 analistas de Asia, Europa, Latinoamérica y EE. UU., y les pedimos que calificaran a casi 1000 grandes empresas en función de 12 factores, utilizando una escala del uno al cinco, y que pronosticaran el crecimiento de los ingresos, el crecimiento de los beneficios y el margen bruto en función de esas calificaciones. También calculamos la importancia de cada factor para sus recomendaciones finales.

¿Qué productos debe almacenar?

Marshall Fisher, Ramnath Vaidyanathan

Conseguir la gama correcta de productos no es fácil, pero es absolutamente fundamental para el éxito de la venta minorista. A diferencia de la gestión del inventario y los precios, en los que los minoristas tienen muchos datos y herramientas analíticas para guiar la toma de decisiones, la optimización del surtido sigue siendo mucho más un arte que una ciencia. Y tomar la decisión equivocada puede ser desastroso. Considere estos ejemplos:

Capacite a su gente para que adopte las perspectivas de los demás

Pino G. Audia

La colaboración exitosa entre las partes interesadas comienza con lo que los psicólogos sociales denominan toma de perspectiva: la capacidad de ver el mundo a través de los ojos de otra persona. ¿Cómo pueden los líderes de las organizaciones fomentar esta habilidad crucial? Nuevas investigaciones en ciencias sociales, incluido mi trabajo con altos ejecutivos de Fortuna 500 empresas, apunta a cuatro tácticas.

Suavice su línea dura.

Durante años, Microsoft arremetió contra las autoridades chinas por la aplicación laxa de las leyes de propiedad intelectual, sin éxito. El progreso significativo solo se produjo cuando los ejecutivos se dieron cuenta de que tenían que dejar de dar golpes a la mesa y empezar a prestar atención a por qué los funcionarios del gobierno hacían la vista gorda ante el problema: porque muchos de sus ciudadanos se ganaban la vida haciendo imitaciones y porque los precios de los productos legítimos los ponían fuera del alcance de la mayoría de las personas. La voluntad de entender la perspectiva china permitió a Microsoft avanzar por fin en su lucha antipiratería. Ahora la empresa crea más puestos de trabajo en China y reduce los precios de sus productos allí a cambio de una mejor aplicación.

Deal Making 2.0: una guía para negociaciones complejas

David A. Lax, James K. Sebenius

La mayoría de las grandes ofertas se basan en una serie de pequeñas. Eso es cierto para las megafusiones, las principales ventas, los proyectos de infraestructura e incluso algunas resoluciones de la ONU. Estos acuerdos son la culminación de muchas negociaciones centradas entre varias partes, cada una con sus propias preocupaciones. La mayoría de los consejos para negociar abordan cómo elegir la táctica correcta para cada pieza del rompecabezas. En la literatura no hay ninguna guía sobre la mejor manera de unir las piezas, y mucho menos sobre cómo identificarlas en primer lugar. Esto deja un vacío evidente.

Does Management Really Work?

Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, John Van Reenen

HBR’s 90th anniversary seems like a good time to back up and ask a basic question: Are organizations more likely to succeed if they adopt good management practices? For a decade we’ve been conducting research to find out. That may seem like a foolish endeavor—isn’t the obvious answer yes? But as classically trained economists, we believe in reexamining long-held assumptions to see whether they stand the test of time.

At least since Frederick Winslow Taylor published The Principles of Scientific Management in 1911, businesses have been trying to follow formalized sets of best practices. Academic disciplines such as complexity and contingency theory have sprung up, as have numerous practical innovations, from decentralized budgets to performance reviews to lean manufacturing. To formulate a testable hypothesis for our research effort, we asked whether or not the thousands of organizations we studied adhere to three practices that are generally considered to be the essential elements of good management:

El arte de desarrollar líderes verdaderamente mundiales

Beth Brooke

Hace poco me llamó la atención algo que dijo John Rice, de GE, sobre el desarrollo de líderes con conocimiento internacional. Rice es el vicepresidente y director de operaciones globales de una multinacional que está haciendo un excelente trabajo al, como él dijo, «optimizar lo grande y lo global con lo local». ¿Qué se necesita para desarrollar el talento necesario? «Es un arte y una ciencia», dijo Rice.

Lo que me llamó la atención fue que, al pensar en la escasez de liderazgo que obstaculiza a las multinacionales emergentes actuales (empresas con ambiciones globales en mercados de rápido crecimiento como Brasil, China e India), la mayoría de nosotros nos hemos centrado demasiado en la ciencia y no lo suficiente en el arte. No es ningún secreto que estas empresas tienen problemas con la escasez de talento. Los problemas comienzan con los equipos de alta dirección que carecen de experiencia internacional. La cartera de gestión interna es escasa, lo que obliga a las empresas a robar talento de sus rivales, lo que genera todos los problemas de la alta rotación y la inflación salarial. Pocos han descubierto cómo recompensar y retener a los mejores en mercados que les son ajenos. Y aunque los líderes de la alta dirección pueden tener una visión estratégica de cómo se debe cultivar el talento, no siempre son capaces de repartirlo en las filas.

El becario de 40 años

Carol Fishman Cohen

Kathy Bayert tiene un MBA de la Kellogg School de Northwestern y un currículum que incluye períodos en IBM y PricewaterhouseCoopers. En 2003 puso su carrera en suspenso para quedarse en casa con sus dos hijos. Cinco años después, con la intención de volver a trabajar a los 42 años, descubrió que la brecha en su currículum era el menor de sus problemas: la economía estaba cayendo en picado en recesión. Un día, mientras buscaba en bolsas de trabajo en Internet, encontró un término desconocido: Sara Lee anunciaba una «devolución». Resultó que la vacante era un puesto remunerado de corta duración diseñado para un profesional que llevaba varios años fuera de la fuerza laboral; básicamente, una pasantía para un trabajador con experiencia cuyo tiempo libre podría asustar a los reclutadores. Bayert presentó la solicitud, lo aceptaron y lo firmó. Tras su puesto inicial de seis meses, la contrataron como alta dirección de eficacia organizacional. El programa, dice, era «fundamental como trampolín para volver a la fuerza laboral».

El CEO de Siemens habla sobre el uso del escándalo para impulsar el cambio

El CEO de Siemens habla sobre el uso del escándalo para impulsar el cambio

Peter Löscher


Fotografía: Hans-Bernhard Huber/Laif/Redux

La idea:

Con Siemens tambaleándose en medio de una investigación mundial por soborno, su consejo de administración contrató a Peter Löscher como el primer forastero en convertirse en el máximo líder de la empresa. Así es como actuó rápidamente para reconstruir la organización.

A última hora de la noche de un viernes de mayo de 2007, volé desde mi casa en Nueva Jersey a una reunión secreta que se celebraría a la mañana siguiente en un hotel cercano al aeropuerto de Fráncfort. Durante el último año fui presidente de Merck, pero tres días antes había recibido una llamada de Gerhard Cromme, el presidente de Siemens. Nunca había trabajado en Siemens y no había conocido a Gerhard. La empresa nunca había contratado a un CEO externo desde su fundación, en 1847. Pero se vio envuelto en un escándalo de sobornos y la junta quería un cambio. Había accedido a reunirme con el presidente para hablar de convertirme en CEO de Siemens.

Ian McEwan

Ian McEwan


Fotografía: Magali Delporte/Eyevine/Redux

Ian McEwan dice que se convirtió en escritor «siendo lector». Sus padres, que dejaron la escuela a los 14 años, insistieron en hacer visitas familiares semanales a la biblioteca cuando era niño y lo enviaron a un internado, donde descubrió a Iris Murdoch y Graham Greene. Sus 15 obras de ficción incluyen Amor perdurable, Expiación, sábado, y el recién publicado Goloso por lo dulce.

HBR: Hay un pasadizo en Sábado donde el protagonista, un neurocirujano, opera en un estado que los psicólogos llamarían «flujo». ¿Cómo lo logra en su trabajo?

Inventing HBR

Julia Kirby

In its first issue of the new millennium, the Economist in January 2000 paid a high compliment to Harvard Business Review, calling it “a publication which almost single-handedly defines the agenda for management debate.” That description would surely have surprised the Harvard Business School dean who launched the Review precisely 90 years ago. Wallace B. Donham never envisioned that his journal, with its initial print run of 6,000 copies, would go very far beyond equipping managers-in-training with better tools of the trade. But the Economist’s words rightly describe a magazine that, all these decades later, has earned the authority not only to teach business leaders how to do things right but also to define the right things to do.

Lo que puede aprender de la empresa familiar

Nicolas Kachaner, George Stalk, Jr., Alain Bloch

Para muchos, la frase «empresa familiar» hace referencia a una pequeña o mediana empresa con un enfoque local y una serie de problemas conocidos, como las disputas por la sucesión. Si bien muchas firmas familiares ciertamente se ajustan a esa descripción, no refleja el poderoso papel que desempeñan las empresas controladas por familias en la economía mundial. No solo incluyen empresas en expansión como Walmart, Samsung, Tata Group y Porsche, sino que representan más del 30% de todas las empresas con ventas superiores a los mil millones de dólares, según el análisis del Boston Consulting Group.

Los aniversarios no son para desperdiciarse

Judith Rodin

Si su organización celebrara un aniversario importante, como lo es HBR, no dejaría de celebrar la ocasión. Pero como líder de la organización, centrado sin descanso en construir su futuro, ¿dedicaría mucho tiempo a pensar en el pasado? Me hicieron esa pregunta a quemarropa cuando me contrataron para el puesto que ocupo ahora. La Fundación Rockefeller cumplirá 100 años el año que viene, pero en 2005 sus fideicomisarios ya estaban centrados en la proximidad del centenario, convencidos de que debería inspirar una profunda reflexión.

Los modelos de excelencia en el servicio de Bombay

Stefan Thomke

En julio de 2005, Bombay se vio azotada por lluvias monzónicas inusualmente intensas. En solo 12 horas, más de 25 pulgadas inundaron la capital empresarial de la India. Eso, combinado con unas mareas sin precedentes, causó estragos generalizados y prácticamente paralizó la ciudad. A medida que el agua subía hasta la cintura en muchas áreas, la gente se quedó atrapada en las estaciones de tren, los trenes y las carreteras y aceras.

Su viaje al trabajo puede mejorar su relación

Robert S. Wyer

El hallazgo: Las parejas que viajan al trabajo en la misma dirección tienen una opinión más positiva la una con la otra que las parejas que no lo hacen.

El estudio: Dos estudiantes de posgrado, que trabajaban bajo la dirección de los profesores Robert Wyer y Xianchi Dai en la Universidad China de Hong Kong, pidieron a más de 400 personas casadas que calificaran su satisfacción con sus cónyuges y que describieran la dirección, la distancia y la duración de sus respectivos viajes al trabajo. Los investigadores encontraron una correlación significativa entre la dirección del viaje al trabajo y la felicidad conyugal. En un experimento de laboratorio de seguimiento, se emparejó al azar a desconocidos y se les asignó para completar una tarea. Los que caminaron en la misma dirección para hacerlo quedaron más satisfechos con sus parejas que los que no lo hicieron.

Una estrategia de campaña para su carrera

Dorie Clark

La campaña presidencial de este año nos ha sometido al habitual aluvión de anuncios negativos, temas divisivos y pequeñas declaraciones erróneas amplificadas irreconocibles. Hay una razón por la que es un insulto que lo acusen de «jugar a la política». Pero como consultor de estrategia corporativa que anteriormente ocupó altos cargos o de asesoramiento en la campaña presidencial de Howard Dean y en las campañas para gobernador de Massachusetts del exsecretario de Trabajo de los Estados Unidos Robert Reich y del actual gobernador Deval Patrick, entre otros, creo que los ejecutivos pueden y deben aprender de la política electoral para posicionarse de cara al éxito profesional.

Cómo HBR cambió mi forma de trabajar

Chris Zook

A lo largo de mi vida profesional, he guardado un archivo en mi ordenador con artículos que han dado forma a mi visión del mundo o que han proporcionado argumentos y datos poderosos para un punto de vista que ya tenía. Hoy me he dado cuenta de que al menos dos tercios de las joyas de mi archivo de «Excelentes artículos» provienen de HBR. Estos son solo algunos de los aspectos más destacados.

Estructure su presentación como una historia

Estructure su presentación como una historia

Nancy Duarte

Imágenes PM Images/Getty Images

Tras estudiar cientos de discursos, he descubierto que el los presentadores más eficaces utilizan las mismas técnicas que los grandes narradores de historias: al recordar a la gente el status quo y, luego, revelarle el camino hacia un camino mejor, crean un conflicto que debe resolverse.

Esa tensión les ayuda a persuadir al público de que adopte una nueva mentalidad o se comporte de manera diferente, de pasar de lo que es a lo que podría ser. Y al seguir la estructura de la historia en tres partes de Aristóteles (principio, mitad y final), crean un mensaje que es fácil de digerir, recordar y volver a contar.

Deje de complacer a la gente

Elizabeth Grace Saunders

Si siempre ha sentido la compulsión de satisfacer las necesidades de los demás antes que las suyas propias, es difícil imaginarse ser diferente. Complacer a la gente no es solo lo que hace, sino una parte importante de lo que cree que es.

En algunos trabajos, la capacidad de respuesta inmediata viene con el territorio (piense en los bomberos). En otros casos, es preferible responder rápidamente, como con los representantes del servicio de atención al cliente o los publicistas. Pero en muchas otras situaciones laborales, t su ciclo de capacidad de respuesta lleva a descuidar las actividades más importantes. O no ocurren en absoluto, o acaba llenando sus noches y fines de semana haciendo su «verdadero» trabajo con los últimos vapores de energía que pueda reunir.

Los argumentos a favor de hacer crecer a sus propios líderes sénior

Ron Ashkenas

Aunque la mayoría de las empresas llevan a cabo algún tipo de proceso de planificación de la sucesión, pocos ejecutivos consideran que tienen la fuerza adecuada. Como resultado, según un estudio de 2009, solo un poco más del 60% de los puestos directivos de primer nivel y el 52% de los puestos de responsabilidad se contratan desde dentro.

Evidentemente, este es solo un estudio y las cifras pueden haber mejorado en los últimos dos años, pero aunque hayan bajado un 10%, los resultados siguen siendo preocupantes, por dos razones:

La belleza radical de tres prácticas de gestión sencillas

Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, and John Van Reenen

¿Está entre el 79%?

En nuestra investigación sobre más de 8 000 empresas en 20 países, el 79% de las organizaciones informaron que sus prácticas de gestión estaban por encima de la media.

Deberían haber sido muy buenas noticias. Pero también dirigimos nuestra propia análisis y descubrió que solo el 15% de las empresas estadounidenses, y menos del 5% en otros lugares, obtuvieron una puntuación superior al 4 en una escala de prácticas de gestión de cinco puntos que creamos. No había ninguna correlación entre nuestras puntuaciones y las autoevaluaciones que habíamos recopilado.

¿Está bajando el coste de la innovación?

Bright B. Simons

La respuesta a esa pregunta tiene consecuencias dramáticas para los países con bajo PIB y las pequeñas empresas de todo el mundo. Si el coste de la innovación está cayendo, eso debería permitir que los países, empresas o cooperativas más pobres procedan más. Si no lo es, los que ya son grandes y los que ya son ricos dominarán la innovación.

Los que dicen que el coste está bajando suelen señalar la caída drástica de los costes de la potencia de cálculo. Luego, generalizan a partir de ahí para mostrar cómo la innovación más barata ha permitido a los pequeños centros de investigación tener más fuerza que los laboratorios más grandes de antaño. Tenga en cuenta el fenómeno reciente de laboratorios de diseño 3D con pocos recursos o el laboratorios de biofabricación en el MIT, que se están adentrando en la biología sintética con muchos menos recursos que los ingenieros genéticos de los laboratorios gubernamentales.

Jimmy Savile, la BBC y los pedófilos como externalidades

Chris Meyer & Julia Kirby

El Escándalo de Jimmy Savile desplegarse en la BBC es el último ejemplo de una organización a la que se le pide cuentas por un impacto en sus operaciones que alguna vez podría ignorar sin problemas. Aún no sabemos qué es un investigación independiente descubrirá lo que la dirección «sabía», y mucho menos cuántos las carreras se verán afectadas como resultado, pero la situación ya ofrece una lección fundamental para las empresas.

Para aquellos que no sigan la historia, Savile era un muy querido artista de radio y televisión en la BBC, cuyos programas lo pusieron en contacto constante con niños durante décadas. Trabajó incansablemente por causas caritativas, y la mayoría de las veces sirvió a niños vulnerables. Según cientos de acusaciones que han salido a la luz desde su muerte en 2011, también era un abusador de menores.

Conozca a sus clientes estén donde estén

Josh Leibowitz, Kelly Ungerman and Maher Masri

Jane quiere comprar un televisor y empieza su viaje de compras con una búsqueda en Google. Busca un sitio de reseñas de productos electrónicos, hace clic en un banner publicitario, lee los detalles del producto y decide ir a la tienda a ver el modelo. Habla con un asociado de ventas y publica una foto del televisor en Facebook para recibir comentarios de sus amigos. También utiliza su smartphone para hacer una comparación rápida de precios y escanea el código QR para obtener información adicional sobre el producto.

La atención plena le ayuda a convertirse en un mejor líder

Bill George

Desde la crisis financiera de 2008, muchos líderes me han dado cuenta de que quieren hacer un mejor trabajo de liderazgo de acuerdo con sus valores personales. La crisis puso de manifiesto las falacias de medir el éxito en términos monetarios y dejó a muchos líderes con una profunda sensación de inquietud por el hecho de que se estaban alejando de lo que yo llamo su verdadero norte.

A medida que los mercados subían y los fondos de bonos crecían, era muy fácil celebrar la creciente ola de riqueza sin examinar el proceso que la creó. Demasiados líderes anteponían los intereses propios a los intereses de sus organizaciones y acabaron decepcionando a los clientes, empleados y accionistas que habían confiado en ellos. A menudo aconsejo a los líderes emergentes: «Sabe que está en problemas cuando empieza a juzgar su autoestima por su patrimonio neto». Sin embargo, muchos líderes se ven envueltos en este juego sin darse cuenta.

Una breve historia de la invención de la innovación

Rita McGrath

Con el entusiasmo vertiginoso de hoy por la innovación, es difícil recordar cuando, en lo que respecta a la literatura de gestión, la innovación era algo que hacían los tipos con batas blancas que trabajaban para empresas como DuPont en el laboratorio de I+D. Expandir un negocio existente a un nuevo territorio corporativo, o emprendimiento corporativo, se llamaba «diversificación», no innovación. También cuesta recordar que antes de la década de 1980 había muy pocas pruebas empíricas sobre lo que las empresas debían esperar cuando se aventuraban en un nuevo territorio. Teníamos poca teoría y aún menos pruebas que nos guiaran. La mayoría de las decisiones que tomaban los ejecutivos se basaban en su propia experiencia o intuición (para ser caritativos) o en sus proyectos favoritos y prejuicios personales (para ser un poco menos caritativos).

El asesino silencioso de las grandes empresas

Boris Groysberg and Michael Slind

Un fabricante líder de teléfonos móviles no está en sintonía con su mercado y se esfuerza por ponerse al día.

Una empresa de comercio de energía sube y, de repente, se derrumba.

Un crucero de lujo toma un giro equivocado y la empresa matriz de cruceros se encuentra en aguas turbulentas.

Una poderosa empresa petrolera preside un desastre ambiental, uno que se extiende y se convierte también en un desastre de RR.PP.

Cómo negociar su licencia parental

Amy Gallo

Pocas personas prestan atención a la política de licencia parental de su empresa hasta que están a punto de convertirse en madre o padre. Pero una vez que eso suceda, es fundamental saber cuánto tiempo puede ausentarse y con qué paga. Conseguir la licencia que desea es cuestión de entender la política de su empresa y, luego, de defender adecuadamente sus necesidades.
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Lo que dicen los expertos**
Joan Williams, profesora de derecho y directora fundadora del Centro de Derecho de la Vida Laboral en la Facultad de Derecho de Hastings de la Universidad de California, dice que la mayoría de las grandes organizaciones tienen una política en vigor, pero rara vez está grabada en piedra. «Hay muchas negociaciones informales con los supervisores», coincide Peter Cappelli, profesor de administración en la Escuela de Wharton y autor de Talento bajo demanda: gestionar el talento en una era de incertidumbre. Para muchos futuros padres, la prestación estándar de la empresa es más un punto de partida que un mandato. «Incluso cuando hay una política, los empleados suelen negociar una situación mejor para sí mismos», afirma Denise Rousseau, profesora H.J. Heinz II de Comportamiento Organizacional y Políticas Públicas en la Escuela Heinz de Políticas Públicas y Escuela de Negocios Tepper de Carnegie Mellon y autora de I-Deals: acuerdos idiosincrásicos que los trabajadores negocian para sí mismos. Así que si no está satisfecho con lo que ofrece su empresa, considere la posibilidad de seguir estas medidas para obtener una licencia más generosa. (Tenga en cuenta que, si bien este consejo se basa en las políticas y normas de las empresas estadounidenses, el consejo general se puede utilizar en cualquier entorno en el que desee negociar una situación mejor para usted):

¿Rupert Murdoch, representante del servicio de atención al cliente?

Gretchen Gavett

A primera vista, es un simple problema de servicio al cliente: alguien tiene un problema con su producto. Se lo hacen saber. Aborda el problema y encuentra una solución.

Pero las cosas pueden complicarse un poco si su representante de servicio al cliente también es su CEO y si intenta solucionar el problema de una manera muy pública.

A principios de esta semana, asediado magnate de los medios Rupert Murdoch, que según todos los informes es en realidad, el hombre detrás de 140 caracteres, respondió en Twitter a una persona en Kentucky que tenía una queja muy común en los periódicos:

Cómo colaboran los equipos virtuales exitosos

Keith Ferrazzi

He trabajado en muchos equipos en los que hicimos nuestro trabajo debidamente y el grupo cumplió sus objetivos. Y luego he trabajado en otros equipos en los que todos colaboraron enérgicamente entre sí y los resultados fueron espectaculares. No solo superamos nuestras metas, sino que también disfrutamos muchísimo de ese proceso y nos beneficiamos de él como individuos.

En otras palabras, hay una enorme diferencia entre trabajar juntos y colaborar de verdad unos con otros. La actividad colaborativa es el «ingrediente secreto» que permite a los equipos crear nuevos productos innovadores o campañas de marketing creativas y que valgan la pena. Pero las personas también pueden colaborar de forma creativa en torno a un proyecto aparentemente mundano, como la instalación de un nuevo paquete de contabilidad, y utilizar esa iniciativa para transformar la forma en que una organización hace negocios.

México necesita una industria de capital riesgo

Álvaro Rodríguez Arregui

El surgimiento de una gran comunidad empresarial es esencial para el desarrollo y el crecimiento de cualquier país. Para que haya un número considerable de nuevas empresas y para que crezcan y prosperen, necesitan financiación, y esta financiación normalmente proviene del capital riesgo (VC). En EE. UU., las grandes empresas con respaldo de riesgo (Amazon, Apple, Cisco, Google, Medtronic) son partes importantes del panorama económico. UN estudio reciente de la Asociación Nacional de Capital Riesgo y HIS Global Insight estima que el 11% de los puestos de trabajo en EE. UU. los crearon empresas respaldadas por capital riesgo.

La verdadera razón por la que los jugadores de béisbol ganan tanto dinero

Malcolm Gladwell

Hace casi 10 años, Roger Martin escribió un ensayo corto para HBR llamado» Capital contra talento.» Lo leí por primera vez en 2009 y tuve que comprobar la fecha de publicación. Parece describir 2009, no 2003. Y cuando volví a leerlo, no hace mucho, me pareció que describía aún mejor el 2012.

Me encanta la escritura de Martin, porque tiene un verdadero don para reformular problemas y cuestiones, y en «El capital contra el talento» sostuvo que se produjo un cambio de paradigma a mediados de la década de 1970. El siglo XX se centró principalmente en la lucha entre el capital y la mano de obra, y el capital ganó al final. Pero los últimos 35 años, dijo Martin, se han centrado en una batalla completamente diferente. Los que están en la cúspide de las profesiones competitivas (el talento) se han vuelto cada vez más agresivos (y tienen éxito) a la hora de que las instituciones y los clientes para los que trabajan les paguen. Los jugadores de béisbol profesionales trabajaban en concesionarios de automóviles fuera de temporada. Ahora son los dueños del concesionario de automóviles.

¿Qué hay de los padres trabajadores?

Lauren Stiller Rikleen

Durante las últimas décadas, hemos visto montones de investigaciones y artículos sobre los desafíos a los que se enfrentan las madres trabajadoras y hemos recibido montones de consejos sobre lo que los líderes corporativos pueden hacer al respecto. Pero ¿qué hay de los padres que trabajan?

Una serie de estudios de el Centro Universitario de Boston para el Trabajo y la Familia en la Escuela de Administración de Carroll analiza cómo los hombres integran las responsabilidades laborales y familiares en el siglo XXI. Y hay un mensaje claro para los directivos: las necesidades de la vida laboral no son específicas de cada género.

Lo que Circuit City aprendió sobre la valoración de los empleados

Alan C. Wurtzel

En 1960, 11 años después de fundar la empresa que se convirtió en Circuit City, mi padre Sam Wurtzel leía un libro que no podía dejar: El lado humano de la empresa, del profesor del MIT Douglas McGregor. McGregor había estado escribiendo sobre el tema durante años, incluso en este artículo de 1957 (comentario retrospectivo de 1972) sobre la evaluación del desempeño en HBR, y a Sam le cautivaron sus ideas. A la mañana siguiente, llamó a la oficina de McGregor y pidió una reunión con él. Rechazado inicialmente, voló a Boston y volvió a llamar solo para que le dijeran que el profesor seguía sin estar disponible. Pero Sam era creativo y tenaz. Finalmente, dijo: «Me hospedo en el hotel XYZ y esperaré aquí los días que sea necesario para verlo». En unos minutos, la secretaria volvió a llamar y concertó una cita para el día siguiente.

El error de presentación que no sabe que está cometiendo

Heidi Grant

Durante una entrevista, su posible nuevo jefe le pide que describa brevemente sus cualificaciones. En este momento, tiene un único objetivo: impresionar. Así que empieza a resumir su lista de logros: sus títulos en Harvard y Yale, sus prestigiosas pasantías, su conocimiento profundo del software esencial y el análisis estadístico. «Oh», añade. «Y estudié dos semestres de español en la universidad». Técnicamente no es un logro impresionante, pero dado que la empresa tiene muchos negocios en América Latina, se imagina que un poco de español es mejor que nada.

Elimine la responsabilidad de los datos de TI

Thomas C. Redman

A medida que las empresas dedican cada vez más tiempo y energía a recopilar enormes cantidades de datos, muchas descuidan un primer paso fundamental: hacer que la mayor parte de la responsabilidad por los datos recaiga en el departamento de TI. He llegado a esta conclusión después de años trabajando con clientes, tanto en el ámbito empresarial como en el tecnológico, observando detenidamente las formas en que los datos ayudan a las organizaciones a crear valor, así como en conversaciones con otros expertos (he ganado al menos algunos). Y un informe académico reciente está de acuerdo.

¿Sus diapositivas pasan la prueba de visión?

¿Sus diapositivas pasan la prueba de visión?

Nancy Duarte

ZargonDesign/Getty Images

Un público no puede escuche su presentación y lea diapositivas detalladas y con mucho texto al mismo tiempo (al menos no sin que se pierdan partes clave de su mensaje). Así que asegúrese de que sus diapositivas pasan lo que yo llamo la prueba de visión: la gente debería poder comprender cada una de ellas en unos tres segundos.

Piense en sus diapositivas como vallas publicitarias. Cuando la gente conduce, solo aparta brevemente la vista de su objetivo principal, la carretera, para procesar la información de las vallas publicitarias. Del mismo modo, su público debe centrarse intensamente en lo que dice y mirar solo brevemente sus diapositivas cuando las muestre.

Cuando el éxito nace de la casualidad

Frans Johansson

Hace ocho años publiqué un libro, El efecto Medici, que examina cómo y por qué se producen ideas innovadoras en la intersección de diferentes culturas, industrias y disciplinas. El libro funcionó bastante bien: ya se ha traducido a 18 idiomas, ha pasado a formar parte del diálogo continuo sobre la innovación, me ha permitido presentar ideas a ejecutivos de todo el mundo y crear un empresa de consultoría con clientes en los seis continentes. Así que, no es sorprendente que con frecuencia me pregunten cómo lo hice.

Por qué Big Bird sigue siendo poderosa —y a nivel mundial— importante

Anne Kreamer

Big Bird ha tenido una gran presencia en la conversación colectiva últimamente, gracias a las menciones en los dos primeros debates presidenciales. La avalancha de apoyo a la gigantesca marioneta amarilla que siguió al primer debate es un testimonio de su y De Barrio Sésamo continua relevancia en la vida de las personas. Barrio Sésamo, de hecho, es un excelente estudio de caso sobre una marca que ha conseguido mantenerse poderosa durante décadas y en todas las culturas.

Tenga cuidado con las dificultades del mercado de consumo de la India

Vijay Govindarajan and Gunjan Bagla

Procter & Gamble Las ventas en la India crecieron más de un 21 por ciento en el segundo trimestre de este año. La mayor empresa de productos de consumo de la India, una unidad de angloholandesa Unilever, PLC, informó que sus ventas subieron un 9 por ciento. De Michigan Amway registró una tasa de crecimiento anual del 19 por ciento en la India el año pasado.

Enamorado de estas cifras y alentado por una nueva ola de reformas a los sectores minorista, aéreo, de radiodifusión y energía: los ejecutivos que antes ignoraban a la India se están apresurando a hacerlo. Pero muchos de ellos se lanzarán precipitadamente a la decepción, si no al desastre. Estas son cuatro percepciones erróneas comunes que garantizan el fracaso:

10 razones para permanecer en un trabajo durante 10 años

David K. Williams and Mary Michelle Scott

Cuando miramos el datos más recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, publicado a mediados de septiembre, lo que descubrimos fue bastante alarmante.

En enero de 2012, la media de tiempo que los trabajadores asalariados y asalariados en los Estados Unidos habían estado con sus empleadores actuales era de solo 4,6 años. Otros datos recientes son igual de inquietantes: la empresa de personal Randstad dice que El 40% de los empleados tiene previsto buscar un nuevo trabajo en los próximos seis meses. Otra encuesta señala que el 69% de los empleados ya buscan al menos pasivamente nuevas oportunidades de trabajo a través de las redes sociales en la actualidad.

Demasiadas personas de color se sienten incómodas en el trabajo

Sylvia Ann Hewlett

«La corporación para mí es un teatro, y intento recordar mantenerme en el personaje».

Esa es la respuesta contundente de un ejecutivo afroamericano a un dilema que persigue a muchas personas de color en los lugares de trabajo estadounidenses: a pesar de que la fluidez multicultural es cada vez más apreciada en el entorno empresarial mundial actual, las mismas personas que representan esa diversidad se sienten excluidas.

Las personas de color con demasiada frecuencia sienten que tienen que esconder su verdadero yo en el trabajo, según «Saltar la barra de colores: cómo el patrocinio lleva a los profesionales multiculturales al liderazgo», un nuevo informe de investigación del Centro para la Innovación del Talento. Más del 35% de los afroamericanos e hispanos, así como el 45% de los asiáticos, afirman que «tienen que comprometer su autenticidad» para cumplir con los estándares de comportamiento o estilo de su empresa. El cuarenta por ciento de los afroamericanos —y un tercio de las personas de color en general— se sienten forasteros en su cultura empresarial, en comparación con el 26% de los caucásicos.

Encontrar mi propio camino hacia el valor compartido

Anne Mulcahy

Como HBR cumple 90 años, los lectores sugieren artículos que han tenido un impacto real a lo largo de los años. Como alguien que ha leído muchos, e incluso escribió uno — Tenía cualquier número para elegir. Pero para nombrar la pieza que más me ha gustado en los últimos años, tendría que destacar» Crear valor compartido» de Michael Porter y Mark Kramer.

El artículo ha recibido mucha atención desde que se publicó por primera vez en enero de 2011. Si no lo ha leído, el objetivo es presentar una alternativa a la obsesión de muchos directivos de empresas por crear valor para los accionistas. Cuando las empresas se centran en la creación de «valor compartido» —compartido, es decir, con la sociedad—, diseñan iniciativas que no solo enriquecen a sus propietarios, sino que también hacen que el mundo sea mejor. Se puede romper la «supuesta compensación» entre los intereses empresariales y el bien de la sociedad en general.

El marketing de un presidente

Bill Lee

Después de la pelea de bar del martes por la noche debate presidencial, tengo unas preguntas para los principales partidos políticos estadounidenses:

  • ¿Qué tan recomendables son sus candidatos a la presidencia? Es decir, ¿qué probabilidades hay de que sus seguidores aboguen apasionadamente? para¿ellos a sus familiares, amigos, vecinos y compañeros? (Y «abogar por» no significa criticar a la otra persona.)
  • ¿Qué tan inspiradoras son sus ideas? ¿Cuánto mueven a sus seguidores? ¿Pueden sus seguidores decir realmente cuáles son sus ideas principales?

Si bien la punditocracia puede dar a los candidatos calificaciones aprobatorias en cuanto a sus habilidades de debate pugilístico, la verdad es que ninguno de los dos candidatos conectó realmente con los votantes ni los inspiró realmente, y eso es un problema para ambos partidos.

Don’t Make These Mistakes When Entering a New Market

Scott D. Anthony

There is a lot of hair in India. That was the blinding insight that started our quest to develop a disruptive business in India’s men’s grooming market. Our idea was to port the efficient, affordable QB House model that is popular in Singapore and other Asian markets to India (QB House is detailed in the section titled “Remember: Quality is Relative” of The Little Black Book of Innovation). We would launch a series of single-chair kiosks that offered high-quality hair cutting, shaving, and related grooming services at affordable prices. We saw a wide open market, what is sometimes called a white space, blue ocean, or greenfield market.

Las lecciones de la muerte del A123: cómo debe el gobierno apoyar la innovación

Willy C. Shih

Como era de esperar, la campaña de Mitt Romney aprovechó la noticia de que A123 Systems, un fabricante de baterías con sede en Massachusetts, ha solicitado protección por quiebra. Una portavoz de Romney lo dobló «Otro fracaso más de la desastrosa estrategia del presidente de apostar miles de millones de dólares de los contribuyentes por una estrategia de crecimiento liderada por el gobierno que simplemente no funciona».

El A123 recibió una subvención del gobierno de 249 millones de dólares en 2009 para construir una fábrica en EE. UU., y luego tuvo problemas financieros al tener que retirar una batería que fabricó para el Fisker, un coche enchufable de lujo.

Ayúdenos a innovar el proceso de innovación

Gary Hamel and Polly LaBarre

En la economía creativa, la innovación es más importante que nunca. La innovación es el único seguro contra la irrelevancia. Es el único antídoto contra una competencia que aplasta los márgenes, la única esperanza de superar a una economía pésima y la única manera de sorprender de verdad a sus clientes. La innovación, en las operaciones, los productos, los modelos de negocio y los ecosistemas, no es solo una ventaja competitiva, es el ventaja competitiva.

Por qué decidí replantearme la contratación de personas inteligentes

Roger L. Martin

Chris Argyris» Enseñar a la gente inteligente a aprender» cambió por completo mi forma de pensar sobre la administración. No solo me dio una visión un tanto diferente, sino que me convenció de lo contrario de lo que creía antes de leerla. ¡Eso es muchísima influencia para 10 páginas y media!

En ese momento, era director de la consultora estratégica Monitor y, unos meses antes de que se publicara el artículo en la edición de mayo-junio de 1991, formamos un comité ejecutivo global de cuatro personas para dirigir la empresa, así que participé más estrechamente en su gestión que nunca.

La demanda y las ventas no son equivalentes

Eddie Yoon

Steve Carlotti, CEO de la empresa en la que trabajo, le gusta decir: «Las ventas son lo que se compra. Lo que quiere es demanda. El crecimiento proviene de unir las dos cosas». A medida que las empresas tratan de aprovechar las oportunidades que ofrece el Big Data, la diferencia entre esas dos cosas es una visión esencial.

La mayoría de los ejecutivos asumen que las ventas son iguales a la demanda. Muy a menudo, esto no podría estar más lejos de la verdad. El desafío con los datos de ventas es que son demasiado superficiales. En primer lugar, las compras se realizan a nivel familiar, pero la demanda es a nivel individual.

Lo que la carrera espacial puede enseñarnos sobre la colaboración

Eric Lowitt

Hace poco, cuando observé el transbordador espacial cruzar las calles de Los Ángeles de camino a su última sede, me puse a pensar en cómo comenzó nuestro programa espacial. En particular, un hecho poco conocido me fascina desde hace tiempo: el presidente Kennedy soñaba con una asociación con el rival más cercano de nuestra nación, el presidente Jrushchov de la URSS.

Ahora, ahora que la Tierra se enfrenta a desafíos ambientales y sociales, podemos aprender mucho de la forma en que Estados Unidos estuvo a la altura del desafío de la carrera espacial. A grandes rasgos, los desafíos a los que nos enfrentamos son profundos e interconectados. La población mundial aumentará hasta alcanzar los 9 500 millones en 2050. El clima volátil es la nueva normalidad. Nuestro sistema alimentario mundial fracasa a dos de cada siete personas. Estudios recientes destacan la necesidad urgente de invertir entre 50 y 100 billones de dólares en infraestructura mundial de aquí a 2030, solo para mantener las luces encendidas.

Romney y Obama necesitan aclarar sus historias

Jonah Sachs

He aquí una apuesta segura sobre las elecciones presidenciales de 2012: o Barack Obama o Mitt Romney perderán. Y he aquí una apuesta que es casi igual de segura: quienquiera que sea el perdedor, explicará su pérdida de esta manera: «el otro contó una historia mejor».

La escuchamos después de cada ciclo electoral. En 2004, la campaña de Kerry se quejó de que, si bien habían controlado los hechos, Bush controlaba la historia. Tras las elecciones de 2008, los consultores de McCain discutieron sobre la narrativa que debería haber elaborado pero con la que no pudo comprometerse. Incluso Obama, como si predijera su propia derrota antes de que comenzara la campaña de 2012, lamentó que lo que más lamenta hasta ahora no estaba creando una narrativa convincente para el pueblo estadounidense. (Después de todo, ¿quizás deberíamos haber pronosticado su aburrida actuación en el primer debate?)

¿Cuánto pueden salirse con la suya sus empleados?

Josh Davis

Estaba desconcertado. Fue hace años, durante mi primer semestre como profesor de física y matemáticas en un instituto público de Brooklyn de última oportunidad. Podría dejar tan claras como un día mis intenciones, lo que quería de los niños, mis motivos y las consecuencias del incumplimiento y, aun así, los niños hacían lo que querían. Pero después de un tiempo, empezaron a hacer cola.

¿Qué pasaba? Una de las ventajas de enseñar en el instituto es que recibe comentarios sin censura —una especie de transparencia radical— sobre todos los aspectos de su actuación. Rápidamente me di cuenta de que los niños habían descubierto mis «mapas de contingencia»; habían descubierto la lógica no escrita de si… entonces de mi comportamiento. Independientemente de lo que dijera, todos los estudiantes sabían lo que podían hacer y el trabajo que tenían que hacer. Y esto era independiente de la motivación o del poder de mis recompensas y castigos. A algunos de ellos les encantaba el trabajo, mientras que otros no querían tener nada que ver con la escuela. Pero todos tendían a no hacer lo que podían salirse con la suya sin hacer, de una forma u otra, ese primer semestre. Ahora que he estudiado neurociencia y psicología, entiendo lo que estaba sucediendo y qué hacer al respecto.

Cuando la gente buena trabaja para malas empresas

Bronwyn Fryer

Se considera una persona decente. Se enorgullece de su conciencia y es exigente en lo que compra y consume. Sin embargo, todos los días se viste, desayunó y va a trabajar para una empresa que cree que perjudica a otras personas y al planeta.

Esto representa un terrible acertijo para millones de nosotros. Demasiadas industrias hacen daño en el mundo, ya sea por sus prácticas reales, sus esfuerzos de cabildeo o el trato que dan al medio ambiente o a los trabajadores. Tienen declaraciones de misión elevadas e intentan mitigar este daño donando a algunas buenas causas. Pero una parte, o todo, de sus resultados se basa en hacer o ser cómplice de cosas malas.

Por qué es importante la gestión: Bienvenido al HBR Insight Center

Adi Ignatius

Harvard Business Review se lanzó exactamente hace 90 años este mes con una agenda ambiciosa: elaborar una «teoría empresarial», basada en una investigación rigurosa, que ayude a los directivos a dirigir sus empresas de forma más eficaz.

Hoy en día, a pesar de algunos cambios bastante drásticos a lo largo de los años, HBR sigue siendo una publicación impulsada por una misión. De acuerdo con nuestro propósito original, nuestro objetivo hoy es adquirir y publicar las mejores ideas del mundo para mejorar la práctica de la dirección.

Su problema de gestión más apremiante en este momento

Andrea Ovans

La primera retrospectiva de HBR se escribió en octubre de 1942, con motivo de su vigésimo aniversario. En él, el segundo editor de HBR, George Bates, hizo un balance del panorama al que se había enfrentado la Review desde su fundación. En quizás la frase más larga jamás publicada en esta o en cualquier otra publicación, describió un mundo a la vez único histórico y espeluznantemente eterno:

Las dos décadas de la Review han sido testigo de la recuperación de una depresión inmediata de posguerra; un interludio del comercio exterior y la financiación; un desarrollo industrial aparentemente saludable; auges y secuelas inmobiliarias regionales; el auge de las industrias del automóvil, el cine y los servicios eléctricos; la profundización de los disturbios agrícolas; los cambios geográficos en la industria; la evolución de la política de la Reserva Federal; una brillante inflación de seguridad y su consiguiente pánico; la expansión de las actividades gubernamentales en los negocios y la agricultura; el desgaste de una depresión en espiral que culminó con una crisis bancaria, un desempleo generalizado y una revolución política y social; la agonía de políticas gubernamentales contradictorias; las violentas dislocaciones del comercio internacional; el gran impulso dado al movimiento obrero; una era de presupuestos desequilibrados y amenaza de inflación; y, para completar el ciclo, el mundo se hundió en una guerra que casi con seguridad producirá muchos más cambios revolucionarios que la anterior.

El sector privado tiene que confesar lo de hacer el bien

Myriam Sidibe

En 2006, tuve la suerte de conseguir un trabajo que me permitió poner en práctica mis investigaciones académicas. Quizá no sea tan inusual, pero así lo pareció en ese momento, dado que había realizado gran parte de mi investigación (para obtener un doctorado en salud pública) acampado en letrinas públicas de Senegal y Timor Oriental observando el comportamiento de las personas cuando utilizaban las instalaciones sanitarias públicas, y el trabajo que conseguí fue en una empresa multinacional que en ese momento tenía una capitalización bursátil de 60 000 millones de euros.

Los planes de Peña Nieto para la economía de México

Alejandro Ruelas-Gossi

México es la dictadura perfecta. Así lo declaró el autor peruano ganador del Premio Nobel Mario Vargas Llosa, refiriéndose con desprecio al hecho de que solo el PRI (el Partido Revolucionario Institucional) había gobernado el país entre 1929 y 1990. Eso finalmente cambió en el año 2000, cuando el PAN (Partido Acción Nacional) llegó al poder, pero México ha vuelto a ser una dictadura perfecta en la actualidad.

Hace tres meses, el PRI Enrique Peña Nieto ganó las elecciones presidenciales en México, mientras que el partido no alcanzó la mayoría en ambas cámaras del Parlamento del país. Los rivales denunciaron inmediatamente que había sido fraude, pero la máxima autoridad electoral de México finalmente declaró hace unas semanas que Peña Nieto es el ganador legítimo de las elecciones, lo que allana el camino para que un gobierno priista asuma el poder el 1 de diciembre de 2012.

Cuándo despedir a un actor de primer nivel que perjudica la cultura de su empresa

Eric C. Sinoway

Mi socio de negocios y yo tuvimos que tomar una decisión difícil. Uno de los principales productores de nuestra firma boutique de desarrollo de asociaciones estaba teniendo un impacto perjudicial en la cultura empresarial. ¿Debemos seguir apoyándolo y recompensándolo por sus buenos resultados, o debemos dejarlo ir?

Nuestra empresa, Axcess Worldwide, se formó en sus primeros años por un grupo pequeño y muy unido: mi socio, Kirk Posmatur, y yo y nuestros primeros empleados. Ahora, tras un crecimiento significativo, estábamos perfeccionando nuestra estrategia, colocando a las personas adecuadas en las funciones adecuadas, continuando con la rentabilidad y, al mismo tiempo, manteniendo una cultura corporativa sólida y significativa, algo que consideramos uno de nuestros activos más poderosos.

Contrarrestar la insurgencia de los clientes

Mark Bonchek and Chris Fussell

No solemos pensar en los consumidores como una amenaza para nuestro negocio. Pero gracias a las tecnologías sociales y móviles, los consumidores ahora están «hiperconectados y superempoderados» para usar La memorable frase de Thomas Friedman. Ya no son audiencias pasivas, pueden organizarse para anular incluso las iniciativas más estratégicas. El resultado es un cambio fundamental que ha puesto a los equipos ejecutivos y a los directores de las juntas directivas en alerta máxima.

La inteligencia de grupo se correlaciona más con la aptitud social que con el IQ

Steven Rice

Teniendo en cuenta la complejidad y la naturaleza global de los negocios actuales, el trabajo es casi siempre una actividad de equipo y, a menudo, esos equipos están integrados en redes en constante cambio. Un nuevo campo de estudio, la inteligencia colectiva, mide la capacidad de los equipos para resolver problemas. Esta investigación está arrojando información poderosa sobre cómo mejorar el rendimiento de las redes, los equipos y otros grupos colectivos. Un hallazgo importante demuestra que la inteligencia colectiva es variable y mensurable y, lo que es más sorprendente, se correlaciona más con las habilidades sociales de los miembros del equipo que con el IQ individual total del equipo.

Comprometerse cuando es difícil llegar a un acuerdo

John Baldoni

«Si quiere llevarse bien, tiene que ir», fue el consejo del legendario presidente de la Cámara de Representantes Sam Rayburn regalado a los miembros del Congreso. Era el mantra con el que gobernaba la Cámara de Representantes.

Si bien el adagio de Rayburn se centra en lo que se necesita para tener éxito en un cuerpo legislativo, se aplica igualmente a funcionar con éxito con los colegas de cualquier organización. Lo esencial de las palabras de Rayburn significa que tiene que aprender a dar un poco para recibir algo a cambio: en otras palabras, tiene que llegar a un acuerdo.

El código abierto puede valer la pena correr el riesgo

Igor Faletski

Todo el mundo quiere algo gratis. Pero permitir que otras personas accedan a una parte de su negocio podría exponerlo a críticas. ¿Vale la pena?

A principios de 2012, mi empresa tomó la decisión de convertir el código abierto en una pieza clave de nuestra plataforma tecnológica. Nosotros Mobify.js de código abierto, nuestro marco principal que permite a los desarrolladores y diseñadores web crear una versión de su sitio web apta para dispositivos móviles. «Código abierto» significa poner el código fuente del software a disposición del público, de modo que cualquiera pueda recrearlo o modificarlo para crear su propia versión. El popular navegador web Mozilla Firefox, el formato de imagen PNG, y Apache, el servidor web más popular del mundo, son todos ejemplos de tecnología de código abierto de uso común.

Cómo logramos por fin que el desarrollo ágil funcionara

Jeff Gothelf

Muchos productos de software se benefician de un modelo de mejora continua y, para los equipos que trabajan en ellos, aumentar la agilidad es inevitable. Sin embargo, a pesar de docenas de libros sobre el tema, miles de entrenadores ansiosos y una multitud de vendedores de software que venden productos para «facilitar» el desarrollo ágil, muchas empresas se esfuerzan por llegar a un punto de verdadera agilidad (es decir, ser ágiles en lugar de «hacer agilidad»).

Por qué la transparencia radical es un buen negocio

Ryan Smith and Golnaz Tabibnia

Imagínese que fuera a trabajar el lunes y supiera exactamente cómo se había desempeñado la semana anterior, en comparación con todos los demás, y pudiera consultar, en un momento, cómo estaban los demás. O un gerente podría conectarse a Internet, en cualquier momento del día o de la noche, y ver el desempeño de su equipo, quién se merecía una bonificación, quién estaba rezagado, incluso si esas personas eran personal de servicio al cliente o ingenieros. Volvería locos a todos, ¿verdad?

11 libros que todo joven líder debe leer

John Coleman

Hace poco escribí eso los líderes deberían ser lectores. La lectura tiene muchos beneficios para quienes desean ocupar puestos de liderazgo y convertirse en personas más relajadas, empáticas y completas. Una de las preguntas de seguimiento más comunes fue: «Vale, ¿qué debo leer?»

Esa es una pregunta difícil. Hay varias listas de lectura maravillosas. Para los interesados en dedicarse a la literatura clásica, Wikipedia tiene una lista de «Los 100 mejores libros de todos los tiempos», y Modern Library tiene selecciones para novelas y no ficción. Los interesados en el liderazgo pueden consultar el plan de estudios del curso de liderazgo de David Gergen (PDF) en la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard o en el plan de estudios que su colega Ron Heifetz utiliza para su curso sobre liderazgo adaptativo (PDF).

Nuevos libros de la prensa de octubre

Kevin Evers

Consulte estos libros nuevos y de próxima publicación de HBR Press:

El premio de 10 billones de dólares: cautivar a los recién ricos de China e India
de Michael J. Silverstein, Abheek Singhi, Carol Liao y David Michael

En El premio de 10 billones de dólares El exitoso autor Michael J. Silverstein y sus colegas de The Boston Consulting Group en China e India ofrecen el primer perfil completo de la clase media emergente. Perspicaz y respaldado por una investigación rigurosa, este libro le lleva a los corazones y las mentes de los consumidores emergentes chinos e indios actuales y le ayudará a comprender las fuerzas que impulsan sus elecciones y comportamientos.

Los datos no pueden superar a la mejor herramienta de un vendedor

Rick Reynolds

Para las personas que venden en un contexto B2B, el Big Data puede resultar muy útil, pero a pesar de toda la celebración de esta nueva y poderosa forma de hacer negocios, es importante tener en cuenta sus límites. Falta un dato importante en la mayoría de las recopilaciones de Big Data B2B: datos cualitativos de primera mano sobre lo que sus clientes potenciales y actuales piensan realmente de su empresa. En otras palabras, más allá de los datos, ¿qué dicen sus clientes cuando usted no está presente?

Interpretación de la encuesta de la FDIC sobre hogares no bancarizados y subbancarizados

Peter Tufano

El Encuesta nacional de la FDIC sobre hogares no bancarizados y subbancarizados de 2011, publicado el mes pasado, es un valioso ejemplo de cómo los responsables políticos recopilan datos para respaldar la elaboración de políticas basadas en pruebas. Los titulares del estudio son claros: el 8,2%, o unos 10 millones de hogares, no tienen una cuenta corriente ni de ahorro en una institución financiera (las llamadas no bancarizadas) y otro 20,1% tiene una cuenta, pero opta por utilizar algunos giros postales no bancarios (por ejemplo, giros postales), servicios de cambio de cheques, remesas, préstamos de día de pago, servicios de alquiler con opción a compra, casas de empeños o préstamos anticipados de reembolso (los llamados subbancarizados).

Cree una presentación que le interese a su público

Nancy Duarte

Generar ideas es la parte más fácil de crear una presentación. Lo difícil es decidir qué conservar. Puede que muchas de sus ideas sean fascinantes o inteligentes, pero no puede incluirlas todas y, de todos modos, nadie quiere escucharlas todas.

La gente del público es la estrella de su programa. Si no compran lo que dice, no irá a ningún lado. Para mantenerlos comprometidos y presentar sus argumentos, tendrá que centrarse en lo que les importa. Si no lo hace, tendrán que esforzarse mucho para averiguar por qué deberían preocuparse por su presentación y qué les ayudará a lograr, y se resentirán con usted por el esfuerzo adicional que han tenido que hacer.

El elegante y predecible mundo de las conferencias de negocios

Eric Garland

Nucky Thompson está demostrando que David Denby tiene razón. El Neoyorquino crítico de cine declaró recientemente en un brillante y erudito análisis cultural que Hollywood ha acabado con la película como medio, abandonando al público que busca calidad en favor de un sinfín de superhéroes que luchan contra monstruos obviamente falsos de CGI. La televisión, ridiculizada durante mucho tiempo como un medio más proletario, se está convirtiendo inesperadamente en el único lugar para un drama denso e inteligente y una comedia incisiva. Tras ver algunos episodios recientes de HBO Boardwalk Empire, pensé en la razón que tenía Denby. La interpretación de Steve Buscemi del capo de la mafia antihéroe Nucky Thompson es algo que ya casi no se ve en la gran pantalla: un desarrollo de personajes extraordinariamente profundo, un dilema moral, acciones, consecuencias y un drama humano tan rico como la vida misma. Intente sacar eso del cadena infinita de películas de superhéroes o «la franquicia se reinicia» ese encorvado de Tinseltown estos días.

¿Qué debe decir a los clientes sobre el uso de los datos?

Niko Karvounis

Si es un alto directivo que lanza una iniciativa de Big Data, debería empezar por preguntar tres preguntas sencillas y de alto nivel para guiar la estrategia de recopilación de datos de su organización. Una vez que tenga una estrategia de análisis, es hora de pensar en cómo va a aplicar los datos que recopila en el mercado. ¿Cómo lo utilizará en las interacciones con los clientes, la competencia y los colaboradores? Es especialmente importante anticipar cómo percibirán sus clientes el uso de los datos. Estas son algunas preguntas cruciales que hay que tener en cuenta a la hora de empezar a devolver los datos al mercado:

Las balas de plata no arreglarán su fuerza de ventas

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Cuando se trata de mejorar la productividad y el rendimiento de la fuerza de ventas, es tentador buscar balas de plata. ¿Está disminuyendo la retención de clientes? Bien, pongamos en marcha un nuevo programa de formación en ventas que enseñe a los vendedores a centrarse más en el cliente. ¿Se está retrasando el crecimiento de las ventas? Pongamos en marcha un plan de incentivos más agresivo para motivar a la fuerza de ventas. ¿Está disminuyendo la productividad de las ventas? Construyamos una solución de Big Data que permita a los vendedores obtener información para que puedan vender de forma más inteligente.

La esperanza es una estrategia (bueno, más o menos)

Deborah Mills-Scofield

Vale, lo oigo gemir. Todos hemos escuchado la frase «La esperanza no es una estrategia», y no lo es, especialmente cuando se basa en ilusiones, delirios, ficción o suposiciones falsas.

Pero la esperanza es una parte fundamental para lograr una estrategia cuando se basa en lo que es posible; quizás no sea muy probable, pero sí posible. La esperanza es creer que algo es posible y probable, y reconocer que el grado de cada uno no es necesariamente igual.

Por qué no debemos apostar por el crecimiento

Vikram Mansharamani

Uno de los sesgos de toma de decisiones problemáticos más frecuentes es la sobreponderación de los datos y las experiencias personales recientes. Los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky atribuyeron esta tendencia a lo que denominaron heurística de la «disponibilidad» (regla general): nuestra mente da una importancia desmesurada a los datos y experiencias más fácilmente disponibles, recientes o vívidos. Esto nos hace creer que es probable que el futuro se parezca al pasado más reciente. Como resultado, tendemos a extrapolar las tendencias anteriores a las estimaciones futuras en muchos ámbitos, que van desde las expectativas profesionales y de compensación hasta las proyecciones macroeconómicas mundiales. Lamentablemente, normalmente cuando la convicción en estas expectativas es más alta (es decir, la tendencia ha estado intacta durante un tiempo) lo más probable es que una estimación errónea acabe en una violenta decepción.

Cuatro pasos para medir lo que importa

Michael J. Mauboussin

Cuando se trata de evaluar el desempeño, los ejecutivos de negocios pueden parecerse mucho a los cazatalentos de béisbol de antaño. Llevan tanto tiempo que han desarrollado una intuición sobre qué es lo que más importa las estadísticas. Pero como describe Michael Lewis en Moneyball, los Atléticos de Oakland descubrieron que la métrica que utilizaban los ojeadores del equipo para elegir a los jugadores no tenía nada que ver con si esos jugadores anotarían carreras. Habían estado midiendo mal y los ejecutivos pueden estar cometiendo el mismo error.

Probablemente no sea muy bueno en la mayoría de las cosas

Eric C. Sinoway

Sief, un antiguo colega mío, tiene un MBA en una de las mejores escuelas de negocios y es una estrella en ascenso en una empresa de tecnología. Pero está interesado en un nuevo trabajo y hace poco llamó para preguntarme si podría servirle de referencia.

Le dije que estaría encantado de describir sus puntos fuertes a los posibles empleadores. Había sido testigo de primera mano de la habilidad organizativa, la perspicacia administrativa y la eficacia de Sief en la gestión de proyectos. Pero también le advertí que tuviera cuidado.

Salvarnos de Facebook (y de nosotros mismos)

Chunka Mui

«Deje de preocuparse y aprenda a amar la bomba». Eso fue Dra. Strangelove el consejo sobre las armas nucleares. Del mismo modo, hay quienes abogan por una actitud extraña ante la erosión de la privacidad personal por parte de la tecnología. Básicamente, creen que debemos dejar de preocuparnos y aprender a amar la falta de privacidad. Scott McNealy, el (entonces) CEO de Sun Microsystems, plasmó esta opinión con elocuencia hace años», De todos modos, no tiene privacidad. Supérelo.”

Por qué Apple tomó la decisión correcta en Apple Maps

Laurence Capron and Will Mitchell

Aunque solo ha estado disponible en todo el mundo durante unos días, las crecientes quejas por la nueva aplicación de mapas de Apple, vista como un mal sustituto de la aplicación de Google Maps a la que reemplaza, están empañando el lanzamiento del iPhone5. Está claro que el episodio es un raro paso en falso de una empresa cuya obsesión por ofrecer una funcionalidad de producto excepcional es legendaria. De hecho, el CEO Tim Cook se disculpó rápida y públicamente.

El Big Data no funciona si ignora las pequeñas cosas que importan

Robert Plant

¿Alguna vez esperó horas, en vano, a que un servicio de reparación llegara a su casa? Por supuesto que sí. Todos lo hemos hecho. Lo más probable es que también haya cambiado su lealtad a una empresa que le hizo esperar así.

Entonces, ¿por qué las empresas gastan millones en macrodatos e investigaciones de mercado basadas en macrodatos y siguen ignorando las cosas simples que hacen felices a los clientes? ¿Por qué compran enormes bases de datos propias y no utilizan un software de programación anticuado que le diga con precisión cuándo va a llegar un técnico?

Ser el jefe no es tan estresante después de todo

David Rock

Un nuevo estudio acaba de salir de James Gross de la Universidad de Stanford y otros seis investigadores han demostrado que cuanto más alto van las personas como líderes, menos estrés ellos experimentan. Resulta que ser el CEO es menos estresante que ser un alto directivo. Es una idea intrigante, ya que va en contra de la forma de pensar actual sobre el liderazgo, que ha respaldado la idea de que los principales líderes están bajo un enorme estrés.

El enemigo número uno de la creatividad: el miedo al fracaso

Peter Sims

Nunca en mi vida, hasta mediados de los 30, alguien (según recuerdo) me llamó «creativo». Pero ahora lo oigo todo el tiempo.

Entonces, ¿qué pasó?

Bueno, después de una educación tradicional, una escuela de negocios y cinco años trabajando en consultoría estratégica y capital riesgo, fui a un cóctel en la escuela de medicina de Stanford, el Instituto de Diseño Hasso Plattner, donde conocí a George Kembel, cofundador y director ejecutivo de la escuela. Si bien no puedo recordar nada de lo que hablamos, sí recuerdo haberme reído durante unos 40 minutos seguidos mientras bromeábamos sobre las probabilidades y los finales. (Desde entonces he aprendido que cualquiera que tenga sentido del humor es creativo.)

La frugal agenda de innovación del CEO

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja

Los directores ejecutivos de las grandes empresas se enfrentan a un dilema: se enfrentan a un número creciente de consumidores frugales que buscan soluciones asequibles, pero su cultura corporativa y sus sistemas de incentivos actuales están diseñados para respaldar un modelo de negocio de «cuanto más, mejor», no para ofrecer más con menos. Como el La era de la austeridad Sin embargo, se dé cuenta de que los líderes corporativos no tendrán otra opción: tendrán que morder la bala e infundir a sus organizaciones una mentalidad frugal. En resumen, los directores ejecutivos necesitan una agenda de innovación frugal.

Obama y Romney ignoran a los votantes hispanos

Glenn Llopis

En este crítico año electoral, tanto Obama como Romney están fracasando en su continua mala gestión de los mensajes, las plataformas y las políticas que se dirigen a la comunidad hispana de los Estados Unidos, y por fomentar un comportamiento similar por parte de las grandes empresas.

Ambas campañas han ignorado el impacto económico de los hispanos como votantes, propietarios de negocios, líderes y consumidores. Obama y Romney seguir entregar mensajes que marginen a los hispanos. Por ejemplo, para promover la «Iniciativa de la Casa Blanca para la excelencia educativa de los hispanos», el gobierno de Obama organizó una «gira de cumbres» en muchas ciudades de los Estados Unidos en 2011, en la que se utilizó la plataforma (y el nombre de la iniciativa) para llenar las salas y «convencer a los asistentes de las políticas de Obama», en lugar de abordar soluciones para el avance educativo de los hispanos. Lo presencié de primera mano cuando asistí a tres de los eventos. Romney, por otro lado, cree que es importante recordar constantemente a los hispanos que su padre nació en México, ya que piensa que esto generará una lealtad instantánea. Si los candidatos realmente valoraran el voto hispano, habrían llevado a cabo varias reuniones en ayuntamientos en las comunidades hispanas de todo Estados Unidos para ser más conscientes de sus necesidades. Como aprendí durante el Gira por el ayuntamiento de Hispanic Voice de 2012 mi organización celebró a principios de este año, los hispanos son una comunidad de alto contacto y este nivel de interacción contribuye en gran medida a ganarse la confianza y la lealtad. Además, los candidatos no están creando plataformas políticas y empresariales legítimas para que los hispanos estadounidenses aumenten la influencia de sus voces como educadores, líderes corporativos y responsables políticos, una necesidad fundamental si se tiene en cuenta que Los hispanos representarán el 30% de los Estados Unidos en 2050. Ambos candidatos están intentando atraer a los votantes hispanos y, sin embargo, su gasto total acumulado en la publicidad dirigida a los hispanos representa solo el 4,3% — un número bajo si se tiene en cuenta que 1 de cada 10 votantes elegibles es hispano.

Si leo una Declaración de misión más llena de tópicos, gritaré

Greg McKeown

Empecemos con un juego. A continuación hay tres declaraciones de objetivos de tres compañías de la lista Fortune 500. Intente hacer coincidir cada empresa con su declaración de objetivos:

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¿Cómo le fue? Las declaraciones, en gran medida indistinguibles, hacen que la tarea sea casi imposible. Estas declaraciones pueden seguir considerándose «mejores prácticas» en algunos sectores, pero en muchos casos no logran lo que pretendían lograr. Irónicamente, muchos «documentos orientativos» no son adecuados para su propósito: no dan instrucciones.

Cómo hacer una presentación a los altos ejecutivos

Nancy Duarte

Los altos ejecutivos son uno de los públicos más duros a los que se enfrentará como presentador. Están increíblemente impacientes porque sus agendas están repletas y tienen que tomar muchas decisiones de alto riesgo, a menudo con poco tiempo para sopesar las opciones. Así que no se quedarán quietos durante una presentación larga con una gran revelación al final. Lo interrumpirán antes de que termine su truco.

Puede resultar frustrante. Probablemente tenga mucho que decirles, y puede que esta sea su única oportunidad de decirlo. Pero si quiere que lo oigan en absoluto, llegar a lo que les importa de inmediato para que puedan tomar sus decisiones de manera más eficiente. Después de haber hecho presentaciones ante altos ejecutivos en muchos campos, desde motores a reacción hasta motores de búsqueda, he aprendido por las malas que si deambula delante de ellos, verá un vistazo que dice: «¿Está bromeando? ¿De verdad cree que tengo tiempo para preocuparme por eso?» Presente de forma rápida y clara la información que es importante para ellos, haga preguntas y listo. Si su discurso es corto y perspicaz, volverá a captar su oído.

Estructure su equipo global para la innovación

Keeley Wilson and Yves L. Doz

Muchas empresas se esfuerzan por aprovechar el potencial de innovación de sus redes globales. Esto se debe en parte a que gestionan proyectos globales como los tradicionales. Pero los proyectos de un solo lugar se basan en una reserva o en un conocimiento y una confianza tácitos compartidos de los que carecen los proyectos globales. Para aprovechar al máximo la innovación dispersa, los directivos necesitan un manual diferente.

Estas son tres formas de configurar y gestionar la innovación global para lograr el éxito:

Nueva investigación sobre la paternidad trabajadora: los hombres son más igualitarios, las mujeres son más realistas

Stewart D. Friedman

En los pocos días transcurridos desde Llegó el bebé de Marissa Mayer, he visto el resurgimiento —de nuevo— del debate sobre paternidad trabajadora, permisos de maternidad, e incluso» protuberancia de bebé.» Tengo sentimientos encontrados al respecto.

La situación de Mayer es extremadamente inusual. Una licencia de maternidad corta puede resultarle relativamente fácil, en parte porque ella y su cónyuge tienen una gran riqueza y porque, como directora ejecutiva, Mayer tiene una discreción considerable en cuanto a cómo dedicar su tiempo. Este no es el caso de la mayoría de las mujeres trabajadoras, ni de la mayoría de los hombres trabajadores.

Las grandes empresas no pueden innovar a medias

Maxwell Wessel

Ninguna empresa ha deslumbrado nunca al mundo persiguiendo un mercado con despreocupación. Los ejecutivos nunca llegan a la cima de su industria tomando medidas tímidas de manera constante. Entonces, ¿por qué, a pesar de todas las pruebas en contrario, vemos a tantas empresas sumergir sus dedos de los pies en la piscina de la innovación en lugar de sumergirse en ella? La innovación empresarial ya es una propuesta difícil; ¿por qué condenarla al fracaso persiguiéndola a medias?

La verdad detrás de la fantasía de 4 horas a la semana laboral

Dorie Clark

En un mundo frenético y sobreprogramado, el camino más rápido hacia el éxito es prometer a las masas una salida. Funcionó para Tim Ferriss, cuyo libro La semana laboral de 4 horas: escapa de 9 a 5, vive en cualquier parte y únete a los nuevos ricos se convirtió en un éxito de taquilla mundial, y es una fórmula ganadora para un grupo de expertos trotamundos que reflexionan sobre visitar los monasterios benedictinos y llegar a la cima de The New York Times lista de «los más enviados por correo electrónico» con ensayos en «La alegría de la tranquilidad». Incluso he aprovechado la manía escapista, con un popular artículo de HBR del invierno pasado llamado «Cómo tomarse un mes de descanso».

El debate sobre Apple Maps y el verdadero futuro de la cartografía

Dennis Crowley

Las noticias de las últimas dos semanas sobre las marcadas diferencias entre los mapas de Apple y Google han arrojado luz sobre lo difícil que es crear un mapa móvil. Mostrar un destino que esté a unos cientos de metros se convierte en un defecto fundamental, y hay decenas de millones de marcadores de lugares de este tipo en estos mapas. Si bien la narración de la reciente publicación de mapas de Apple se ha centrado en gran medida en la utilidad básica de los mapas (es decir, la navegación), la realidad es que crear el mapa del futuro es algo aún más ambicioso y difícil.

El debate presidencial de esta noche se decidirá mediante el lenguaje corporal

Amy J.C. Cuddy

Mucho depende de las actuaciones de los candidatos en los debates presidenciales. Muchos de nosotros prestaremos atención a los mensajes que transmiten los candidatos —lo que se dice— y dejaremos de prestar atención (conscientemente) al lenguaje corporal que los candidatos utilizan para transmitir esos mensajes, a la forma en que lo dicen. Eso es un error. El lenguaje corporal, o las cosas no verbales, pueden tener una mayor influencia de lo que se dice realmente.

Moverse sin perder las raíces

Gianpiero Petriglieri

Las grandes preguntas siempre surgen de forma inesperada, cuando bajamos la guardia. Estaba viendo a mis hijos pequeños chapotear en la piscina el verano pasado cuando un padre me llevó a revisar el significado de hogar en un mundo globalizado.

No quería hacerlo. Acaba de preguntar de dónde venimos.

«Vivimos en Boston», empecé, «pero somos de Europa. ¿Qué hay de usted?»

Aprendí el nombre de su ciudad natal, donde era propietario de un negocio, y me preparé para abordar nuestros puntos en común: la edad de los niños, el clima local, el clima económico. Aún no.

Elegir entre el dinero y el significado

Umair Haque

Recuérdeme: ¿por qué un banquero de inversiones promedio vale, digamos, cien veces más que un profesor común? ¿Y por qué uno de los principales gestores de fondos de cobertura «gana» lo suficiente como para pagar a miles de profesores?

¿Existe una compensación entre el significado y el dinero? Y si lo hay, ¿cómo se puede dominar —y quizás— resolver? ¿Se puede resolver?

De hecho, hay una compensación cruda, aguda y gigantesca entre el significado y el dinero en nuestro llamado esquema Ponzi de «economía», un juego de muerte cerebral.

Para triunfar con el Big Data, empiece de a poco

Bill Franks

Si bien no es difícil argumentar el valor de analizar los macrodatos, resulta intimidante decidir qué hacer primero. Hay muchas incógnitas a la hora de trabajar con datos que su organización nunca había utilizado antes, como los flujos de información no estructurada de la Web, por ejemplo. ¿Qué elementos de los datos tienen valor? ¿Cuáles son las métricas más importantes que pueden generar los datos? ¿Qué problemas de calidad existen? Como resultado de estas incógnitas, los costes y el tiempo necesarios para lograr el éxito pueden ser difíciles de estimar.

Cómo la panadería más grande del mundo antepone la ejecución a la estrategia

Mauro F. Guillén, Esteban García-Canal

En el mundo actual, todas las empresas necesitan poder funcionar en entornos empresariales caóticos e impredecibles. Las multinacionales emergentes ya saben cómo hacerlo, es a lo que están acostumbradas. Tomemos como ejemplo a Bimbo, la panadería más grande del mundo. La empresa, fundada en 1945 por un inmigrante español en México, utiliza la excelencia en la ejecución para adaptarse a las circunstancias y preferencias de los clientes que cambian rápidamente.

Los mayores obstáculos del big data

Alex “Sandy” Pentland

En mi último blog sobre Big Data, ofrecí una visión muy optimista de su promesa: los macrodatos pueden permitirnos ver y predecir el comportamiento humano de forma objetiva. Qué empieza de a poco: por ejemplo, ver a través de los datos cómo las personas en serio comer y moverse, puede convertirse en algo masivo, como la reforma del sistema de salud para abordar el comportamiento real.

Soy optimista con respecto al Big Data, pero también soy realista. Hay muchos obstáculos para llegar a un buen lugar con él. Estas son algunas de ellas:

Los secretos de la impresionante escala de TripAdvisor

Jeffrey Bussgang

Escalar es difícil. Muy difícil. Como hemos visto con los recientes reductores de velocidad en empresas de alto vuelo como Groupon y Zynga, llevar las «empresas emergentes eficientes» desde la fundación a la creación de modelos de negocio sostenibles, escalables y rentables es una tarea muy poco común y especial. Voy a destacar algunas empresas fuera del panteón de Google/Amazon/Facebook que han creado modelos de negocio grandes, sostenibles y rentables a escala.

Identificar el giro incorrecto de Apple en los mapas

Dina Wang and Maxwell Wessel

La gente tiende a olvidar lo horrible que era el iPhone original cuando llegó a las estanterías de las tiendas Apple de todo el país en 2007. Según los estándares actuales, el dispositivo era básicamente una obra de arte de bolsillo sin función. Pesaba un 20% más que el iPhone actual, ofrecía una cuarta parte de la memoria y tenía una mísera cámara de 2 megapíxeles que solo podía capturar imágenes fijas. Y por si fuera poco, había una característica más llamativa del iPhone original: la ausencia de la App Store. Todas las aplicaciones del iPhone original venían precargadas con el dispositivo. Los desarrolladores no podían ofrecer aplicaciones de terceros a los usuarios hasta la publicación de iOS 2.0 y el iPhone 3G.

Tres formas en que los líderes establecen conexiones emocionales

Scott Edinger

Cuando empecé a trabajar en la entonces consultora de los Seis Grandes, Coopers & Lybrand, el socio que me asignaron era un caballero llamado Chris Abramson, y tenía una enorme escala de responsabilidad. Sin embargo, siempre que hablaba con él, que no era tan a menudo, me dedicaba toda su atención. Hablaba conmigo sobre mis objetivos y mis oportunidades de desarrollo. Compartía historias sobre la vida (tanto la suya como la mía) fuera de la oficina. Incluso en nuestras breves conversaciones, en las que con frecuencia me estaba indicando que hiciera algo, inyectaba algún tipo de observación o comentario personal.

Por qué Apple tiene que fabricar en China

Karan Girotra and Serguei Netessine

Apple se esfuerza mucho con la fabricación en China, y el tema volvió a surgir recientemente con el lanzamiento del iPhone 5. Un artículo reciente sobre la» Culto a Mac» compara a Apple con Timbuk2, un productor estadounidense de bolsas de viaje y bandolera, que se enorgullece de ubicar la mayor parte de su fabricación en San Francisco, uno de los lugares más caros del mundo. Los trabajadores de la fábrica no trabajan demasiado ni están mal pagados, pero Timbuk2 no tiene dificultades financieras, a diferencia de muchos otros fabricantes estadounidenses. Esto plantea la pregunta: ¿no puede Apple hacer lo mismo y devolver los puestos de trabajo de China?

Gestión del riesgo en las decisiones profesionales

Bill Barnett

Le gusta su puesto actual y le va bien, pero acaba de recibir una oferta de trabajo sorprendentemente atractiva. Es emocionante. Sus amigos dicen que se alegran por usted. Espera aceptar la oferta.

Pero espere un minuto. Supongamos que si acepta esa oferta, pasará a una nueva función (o a un nuevo sector) y entrará en una cultura muy diferente. Tendrá que moverse al otro lado del país y habrá más viajes de negocios.

La realidad del microblogueo chino

Frank T. Gallo

Sina Corporation, con sede en Pekín, es el servicio de microblogs más grande y utilizado de China. Otros proveedores, como TenCent Weibo, Baidu y Ren Ren, palidecen en comparación con Sina Weibo, que afirma atraer más del 50% del tráfico de microblogs de China.

Sina Weibo sigue muchos de los mismos formatos que Twitter. Tiene un límite de 140 caracteres y puede enfatizar las palabras para la búsqueda mediante un hash. Pero a pesar de estas similitudes técnicas, las dos son muy diferentes. Twitter está relativamente sin censura mientras Según se informa, Sina emplea a más de 1000 personas para monitorear y censurar las publicaciones.

Comience con el Big Data: vincule la estrategia al rendimiento

Dominic Barton and David Court

La recopilación y el análisis de datos a gran escala se están convirtiendo rápidamente en una nueva frontera de diferenciación competitiva. En un reciente Harvard Business Review artículo analizamos cómo las empresas necesitan tres capacidades que se apoyen mutuamente para aprovechar al máximo los datos y la analítica: la capacidad de identificar y gestionar múltiples fuentes de datos, la capacidad de crear modelos analíticos avanzados y la fuerza de gestión fundamental para transformar la organización.

Cómo deberían innovar las grandes empresas

Maxwell Wessel

Las empresas maduras están diseñadas para ejecutar la ciencia de la entrega, no para dedicarse al arte del descubrimiento. Se les da mal la innovación desde el diseño: todas las presiones y procesos que los impulsan hacia una operación rentable y eficiente tienden a impedir el desarrollo de las innovaciones que realmente pueden transformar el negocio.

Esta fue la tesis central de el primer artículo de esta serie. Sin embargo, también he señalado una paradoja: ser malo en la innovación y bueno en la ejecución no es necesariamente indeseable. Una vez que las empresas perfeccionen su modelo como empresas emergentes y pasen a operaciones maduras, nosotros, como accionistas quiere ellos para pasar de la exploración a la eficiencia. Queremos que nuestros líderes impulsen sus empresas hacia la generación de beneficios.

¿Fue Steve Jobs un modelo a seguir para los líderes?

Darren Overfield and Rob Kaiser

A juzgar por la avalancha de libros, artículos y entradas de blog que ensalzan las virtudes de Steve Jobs y condenan sus vicios, la cuestión de si los líderes pueden replicar los resultados de Jobs emulando sus métodos es importante. Dado que la mayoría de los directivos analizan cuantitativamente los factores que afectan al rendimiento de sus empresas, nos sorprende que este gran debate se haya librado en un contexto en gran medida desinformado por ningún dato concreto.

¿Qué ha pasado con la rendición de cuentas?

Thomas E. Ricks

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Si está buscando clases de administración fuera de los pasillos de las empresas, le iría peor que estudiar el ejército de los Estados Unidos. Que Peter Drucker, profesor de maestría en administración, recurría a menudo a los militares de su país adoptivo en busca de inspiración, especialmente en materia de liderazgo. Tomemos, por ejemplo, este consejo de su libro de 1967 El ejecutivo efectivo: Es el deber del ejecutivo destituir sin piedad a cualquiera, y especialmente a cualquier gerente, que de manera constante no actúe con gran distinción. Dejar que un hombre así se quede corrompe a los demás. Es manifiestamente injusto para toda la organización. Es manifiestamente injusto para sus subordinados, que se ven privados por la insuficiencia de su superior de oportunidades de éxito y reconocimiento. Por encima de todo, es una crueldad sin sentido hacia el propio hombre. Sabe que es inadecuado tanto si lo admite para sí mismo como si no.

10 reglas para gestionar la innovación global

Keeley Wilson, Yves Doz

Las empresas saben muy bien que, escondidas en sus dispersas operaciones globales, hay un tesoro de ideas y capacidades de innovación. Pero está resultando más difícil de lo esperado desenterrar esas ideas o explotar esas capacidades en proyectos de innovación globales. Algunos de los desafíos de los proyectos globales son conocidos: encontrar el puesto adecuado para los altos ejecutivos, por ejemplo, o encontrar un buen equilibrio entre los procesos de gestión de proyectos formales e informales.

Al 98% de los lectores de HBR les encanta este artículo

Steve Martin

Los funcionarios del sistema tributario británico tenían un problema: muchos ciudadanos no pagaban a tiempo. Durante años, Her Majesty’s Revenue and Customs envió cartas a los que pagaban tarde, utilizando las tradicionales amenazas de intereses, recargos por pagos atrasados y acciones legales para tratar de que la gente enviara sus cheques por correo. Algunos sí, pero muchos no. Así que en un estudio piloto de 2009 (en el que trabajé como consultor), HMRC probó un enfoque diferente: cambió el idioma de sus letras finales y se basó en técnicas psicológicas para aumentar las probabilidades de que los contribuyentes morosos pagaran.

Big Data: The Management Revolution

Andrew McAfee, Erik Brynjolfsson

Artwork: Tamar Cohen, Happy Motoring, 2010, silk screen on vintage road map, 26″ x 18″

“You can’t manage what you don’t measure.”

There’s much wisdom in that saying, which has been attributed to both W. Edwards Deming and Peter Drucker, and it explains why the recent explosion of digital data is so important. Simply put, because of big data, managers can measure, and hence know, radically more about their businesses, and directly translate that knowledge into improved decision making and performance.

Construir resiliencia perdiendo el tiempo

Jane McGonigal

Como diseñador de juegos, a menudo me acusan de ayudar a la gente a desperdiciar una parte importante de sus vidas. Y no es de extrañar: en todo el mundo, pasamos 7 000 millones de horas a la semana jugando a videojuegos, ¡300 millones de minutos al día solo en Angry Birds! —aparentemente sin nada que mostrar.

Sin embargo, las investigaciones sugieren que realizar algunas actividades que suponemos no productivas (como pequeños ejercicios) puede ser en realidad una forma inteligente de dedicar tiempo, especialmente en el trabajo. Estas prácticas pueden hacer que las personas tengan más recursos para resolver problemas, colaboren más y tengan menos probabilidades de darse por vencidas cuando las cosas se ponen difíciles. En otras palabras, pueden hacer que las personas sean más resilientes. Por eso me he fijado como objetivo personal perder al menos cuatro minutos cada hora.

Data Scientist: The Sexiest Job of the 21st Century

Data Scientist: The Sexiest Job of the 21st Century

Thomas H. Davenport, DJ Patil

When Jonathan Goldman arrived for work in June 2006 at LinkedIn, the business networking site, the place still felt like a start-up. The company had just under 8 million accounts, and the number was growing quickly as existing members invited their friends and colleagues to join. But users weren’t seeking out connections with the people who were already on the site at the rate executives had expected. Something was apparently missing in the social experience. As one LinkedIn manager put it, “It was like arriving at a conference reception and realizing you don’t know anyone. So you just stand in the corner sipping your drink—and you probably leave early.”

Diríjase al mercado correcto

Jill Avery, Thomas Steenburgh

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS» HubSpot: Marketing entrante y Web 2.0», de Thomas Steenburgh, Jill Avery y Naseem Dahod.

El golpe en la puerta de la oficina de Jane Tamsen la sorprendió. Vikram, uno de los directores de ventas de Jane, metió la cabeza. «¿Está preparado para nosotros?» preguntó.

El ciclo de vida de la compensación del CEO

Geoffrey Martin, Luis Gomez-Mejia, Robert M. Wiseman

Ha sido una pregunta urgente desde el inicio de la Gran Recesión: ¿La compensación de los CEO basada en acciones fomenta la asunción de riesgos excesivos? ¿O es un incentivo útil para correr los riesgos necesarios? Cientos de estudios no han dado una respuesta clara. Nuestra investigación perfecciona una teoría de la década de 1990 y demuestra que la remuneración con capital puede fomentar y desalentar la asunción de riesgos: las posibles ganancias de un CEO con las opciones (riqueza potencial) aumentan la asunción de riesgos, mientras que el crecimiento del valor de las participaciones acumuladas (patrimonio actual, que se puede perder) frena el apetito por el riesgo. El efecto que prevalezca depende de la combinación de los dos. Los consejos de administración deberían gestionar esta combinación para fomentar el comportamiento que sea mejor para su empresa.

El fundador de Celtel habla sobre la creación de un negocio en el continente más pobre del mundo

El fundador de Celtel habla sobre la creación de un negocio en el continente más pobre del mundo

Mo Ibrahim

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Fotografía: Timothy Allen/Redux_

La idea:

Frustrado por la ignorancia occidental sobre África, Ibrahim decidió aprovechar él mismo la enorme oportunidad de telecomunicaciones del continente. Entre los desafíos a los que se enfrentó estaba crear una infraestructura desde cero.

Como originario de Sudán y que ha pasado la mayor parte de mi vida adulta en Occidente, siempre he sido consciente de lo ignorantes que pueden ser los occidentales con respecto a África. Pero de vez en cuando alguien dice algo que consigue sorprenderme. Una de esas conversaciones tuvo lugar en 1998. Dirigía MSI, una empresa de software y consultoría en el Reino Unido, y trabajaba habitualmente con las mayores compañías de telecomunicaciones del mundo. Para mí era obvio que existían enormes oportunidades para que esas empresas desarrollaran las comunicaciones móviles en África, un continente que la industria de las telecomunicaciones había ignorado en gran medida. Empecé a preguntar a todos mis clientes: «¿Por qué no va a África? Está pagando millones de dólares para conseguir licencias en otros países que podría conseguir gratis en algunos países africanos». Un día aparté a un alto ejecutivo de telecomunicaciones y lo insté a solicitar una licencia en Uganda, que buscaba ayuda. Él dijo: «No, ¡pensaba que era más inteligente que eso! ¿Quiere que vaya a mi junta directiva y diga que quiero iniciar un negocio en un país dirigido por un loco Idi Amin?» Me quedé atónita. Le dije: «¡Idi Amin se fue de Uganda hace años!»

La ejecución como estrategia

Mauro F. Guillén, Esteban García-Canal

Muchas multinacionales de los mercados emergentes están demostrando una sorprendente habilidad para superar los desafíos empresariales que las empresas del mundo desarrollado han evitado o a los que han renunciado. Esa habilidad ha abierto vías de expansión en regiones donde las empresas establecidas tienen dificultades para crecer, y puede dar a las multinacionales emergentes una ventaja a medida que compiten cada vez más cara a cara con empresas del mundo desarrollado.

La vida es obra: entrevista con Barbra Streisand

La vida es obra: entrevista con Barbra Streisand

Alison Beard

Fotografía: Russell James

Barbra Streisand era una estrella de Broadway a los 20 años y, a los 35, había ganado dos Óscar, seis de sus 10 premios Grammy hasta la fecha, un Tony y el primero de varios premios Emmy. Un icono polarizador («Soy obstinada, la gente lo aprecia o lo odia»), escribió, produjo y dirigió películas, vendió 71 millones de álbumes solo en los Estados Unidos y apoyó causas caritativas como el Women’s Heart Center del Cedars-Sinai Medical Center.

Las consecuencias no deseadas de las buenas ideas

Charles Handy

Conducir por Europa, como hice este verano, es ver la historia grabada en el horizonte de las ciudades. Sus edificios reflejan la transferencia de poder a lo largo de los siglos, empezando por los antiguos castillos (ahora museos y grandes hoteles). Debajo de ellos, en el centro de las ciudades, están los palacios parlamentarios del pueblo. Estas, a su vez, se ven eclipsadas por las torres del mundo empresarial, donde ahora reside el verdadero poder.

Las verdaderas medidas del éxito

Michael J. Mauboussin

Hace unos doce años, cuando trabajaba para una gran empresa de servicios financieros, uno de los altos ejecutivos me pidió que emprendiera un proyecto para entender mejor la rentabilidad de la empresa. Trabajé en la división de renta variable, que generaba comisiones y comisiones al atender a los gestores de inversiones y buscaba maximizar los ingresos mediante estudios de alta calidad, operaciones responsivas y codiciadas ofertas públicas iniciales. Si bien teníamos cientos de clientes, una sociedad de fondos de inversión era nuestra mayor. Llevamos a nuestros investigadores a visitar a sus analistas y gestores de carteras, dedicamos capital a garantizar que sus operaciones se ejecutaran sin problemas y reconocimos su importancia en la asignación de las OPI. Nos comprometimos a mantener feliz al gorila de 800 libras.

Los grandes líderes no necesitan experiencia

Gautam Mukunda

El hallazgo: Los mejores líderes suelen ser personas ajenas que no tienen mucha experiencia.

La investigación: Gautam Mukunda estudió a líderes políticos, empresariales y militares y los clasificó en dos grupos: «líderes filtrados», personas con información privilegiada cuyas carreras siguieron un progreso normal; y «líderes sin filtros», que eran personas ajenas con poca experiencia o que consiguieron su trabajo por casualidad. Luego comparó la eficacia de los grupos; por ejemplo, con los presidentes de los Estados Unidos, analizó las clasificaciones de los historiadores de los últimos 60 años. Descubrió que los líderes sin filtros eran los más efectivos (y también los menos efectivos), mientras que los líderes con muchos filtros quedaban en el centro de la manada.

No, no puede tenerlo todo

Eric C. Sinoway

Imagine que una empresa necesita dos voluntarios para un proyecto destacado fuera de la ciudad. ¿Quién debe ir? Todo el mundo tiene presiones y compromisos que tener en cuenta. Está el joven gerente ansioso por su próximo ascenso, pero preocupado por dejar a su esposa en casa con su hijo pequeño y recién nacido; la estrella en ascenso que ya tiene largas horas de trabajo, un programa de MBA a tiempo parcial y la planificación de su boda; el ejecutivo a mitad de carrera que acaba de unirse a la junta de una organización sin fines de lucro y no quiere perderse su primera reunión; el colega soltero que disfrutaría de la tarea, pero que está a punto de trasladar a su padre a un hogar de ancianos; y un miembro del equipo con sobrepeso y antecedentes familiares de diabetes que sabe que el viaje le hará perder la cabeza su nueva rutina de dieta y ejercicio.

Por qué los medios digitales requieren un replanteamiento estratégico

Michael D. Smith, Rahul Telang

Una de las películas más esperadas del año, Los Miserables, se estrenará en EE. UU. y Canadá el 14 de diciembre. Poco a poco se estrenará en todo el mundo y finalizará, a finales de marzo, en Brasil. Varios meses después, la película pasará a los servicios bajo demanda y de ahí pasará al DVD.

Retrasar la disponibilidad de los productos en los canales con márgenes bajos para maximizar los ingresos en los canales con márgenes altos es una estrategia que tradicionalmente ha servido bien a las empresas de medios. Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que los mercados digitales, especialmente los saturados de contenido pirateado, hacen que estas estrategias sean mucho menos eficaces. Hemos probado muchos tipos de contenido, incluidos libros, películas, televisión y música. Las tres conclusiones clave que encontramos:

Unleash Your Inner Odysseus

Kevin Evers

If one person could attest to the randomness of life, he is surely Odysseus. Cyclopes, lotus-eaters, gods, sirens, and shipwrecks—these are just a few of the challenges the Greek hero encountered while trying to return home at the conclusion of the Trojan War. Poor Odysseus: He couldn’t control his own fate. I think many of us know how that feels. In fact, if Homer were writing The Odyssey today, I bet he’d replace his gods with market forces. Bad bosses, too.

Las grandes empresas apoyan cada vez más los derechos de los homosexuales

Susan McPherson and Laura Clise

De Chick-fil-A a Manzana, cada vez más empresas importantes son tomar posiciones políticas sobre el matrimonio homosexual. Podría decirse que hay argumentos de negocio para apoyarlo. Google, Starbucks, Nike, General Mills y otras grandes marcas se han abierto tanto al riesgo potencial como a la oportunidad de apoyar la igualdad de las personas LGBT. Incluso Lloyd Blankfein, director ejecutivo de Goldman Sachs, anunció su apoyo en un anuncio de servicio público de la Campaña de Derechos Humanos: «Las empresas estadounidenses se enteraron hace mucho tiempo de que la igualdad es simplemente un buen negocio y es lo correcto.”

Acepte sus limitaciones para crear nuevos mercados

Uri Neren

Para más de la mitad de los ciudadanos de la India, ver era un problema.

Alrededor del 7 por ciento de la población usó anteojos en 2002, mientras que un enorme 65 por ciento de los necesitados no los tenían. Pero para un trabajador promedio que vive en una zona rural de la India, la norma era ganar 1 dólar al día. Casi dos tercios de la población necesitada del país vivían fuera del alcance de los servicios. Agregue el tiempo de trabajo perdido debido a los viajes, las normas culturales que obligan a las personas a viajar juntas, los gastos del transporte y una falta general de conciencia sobre el valor de corregir los problemas de la vista, y la empresa francesa de gafas Essilor se enfrentó a una tormenta perfecta de lo que llamamos restricciones externas.

¿Los emprendedores se sienten realmente más cómodos con el riesgo?

Deborah Mills-Scofield

La mayoría de la gente piensa que los emprendedores están dispuestos a asumir más riesgos que la persona promedio. A menudo me pregunto si eso es realmente cierto. Tras casi tres décadas trabajando con grandes empresas y emprendedores, he desarrollado una teoría. Bien, esta teoría no ha sido examinada con experimentos y pruebas controlados. Se basa únicamente en datos experienciales e intuitivos extraídos de mis experiencias de vida. Por ejemplo, llevo 12 años trabajando con emprendedores como capitalista de riesgo en fase inicial; 19 años trabajando para una gran empresa (Bell Labs y AT&T) y consultando a sus clientes multinacionales multimillonarios; 10 años asesorando a emprendedores; y creé una empresa emergente en AT&T.

Qué ocurre cuando no hay crecimiento que gestionar

Eric Garland

Las décadas de 1980 y 1990 fueron un período de expansión económica sin precedentes en los Estados Unidos. Estados Unidos redobló su estrategia de suburbios, automóviles, viviendas y las trampas impulsadas por la deuda de una economía de consumo, que funcionó como un éxito masivo, impulsando el PIB del país, creando millones de puestos de trabajo e incrementando las ganancias corporativas a diestra y siniestra. No es sorprendente que se tradujeran miles de libros de negocios de autores estadounidenses a docenas de idiomas para que los estudiantes de negocios de todo el mundo pudieran aprender de lo que se denominó «mejores prácticas».

Cómo reparar sus datos

Thomas C. Redman

No puede dejar de impresionarse con el esfuerzo que los biólogos, físicos y otros científicos dedican a la calidad de los datos. Desde el diseño cuidadoso de los experimentos y los procesos de recopilación de datos hasta la definición explícita de los términos y los esfuerzos exhaustivos para garantizar que los datos son correctos, no se escatima ningún esfuerzo. Esto no es sorprendente. Al fin y al cabo, los datos son el elemento vital de la ciencia.

Diseñe la estrategia con reglas simples, no con marcos complejos

Donald Sull and Kathleen M. Eisenhardt

Las empresas de éxito dan forma a sus estrategias de alto nivel basándose no en marcos complicados sino en simples reglas generales. Los directivos de estas organizaciones traducen los objetivos corporativos en unas cuantas directrices sencillas que ayudan a los empleados a tomar decisiones sobre el terreno y a adaptarse a entornos en constante cambio, teniendo en cuenta el panorama general.

Tome la historia de America Latina Logística (TODOS). Ilustra cómo las reglas simples pueden ayudar a las empresas a dar forma a la estrategia en un entorno incierto. También demuestra que este enfoque puede ser útil en casi cualquier entorno, incluso en un ferrocarril de carga en mal estado en el sur de Brasil.

Por qué las grandes empresas no pueden innovar

Maxwell Wessel

Las grandes empresas son muy malas en la innovación porque están diseñadas para ser malas en la innovación.

Tome una historia extraída de las páginas de la historia de Gerber. En 1974, el potencial de crecimiento de la empresa estaba disminuyendo. Para aumentar la rentabilidad y luchar contra la presión de los márgenes, los ejecutivos de Gerber se dirigieron a un mercado en el que no habían penetrado con éxito durante décadas: la comida para adultos.

Mindy Kaling habla sobre la crónica del lugar de trabajo estadounidense

Anne Kreamer

Mindy Kaling es una actriz divertida y fabulosa, pero también es una importante cronista del lugar de trabajo estadounidense del siglo XXI. Como guionista de 24 episodios de La oficina — el equivalente a más de una temporada entera. Aprovechó las verdades tácitas que se esconden en los puntos más bajos de la cultura de la oficina e convirtió esas ideas en oro en comedias de situación. La oficina es sin duda una de las comedias sobre la vida laboral más incisivas jamás creadas. Ahora, como creador, productor, escritor y protagonista de una nueva serie de Fox llamada El proyecto Mindy, el lugar de trabajo ficticio que inventó y habita ha pasado de ser un ámbito en el que no tuvo exposición de primera mano (¿fabricación de papel?) a algo un poco más cerca de casa. Su personaje, Mindy Lahiri, lucha (como todos nosotros) por lograr algún tipo de equilibrio entre la vida laboral y personal, a la vez que desarrolla su carrera como obstetra y ginecóloga, una premisa basada en parte en observar el acto de malabares de su (verdadera) madre obstetra/ginecóloga.

¿Puede vivir sin un científico de datos?

Thomas H. Davenport

Hay algunos artículos geniales sobre macrodatos y análisis en el número actual de HBR, y estoy feliz de tener fue coautor de uno de ellos con DJ Patil, uno de los primeros científicos de datos en ejercicio del mundo. De hecho, nuestro artículo trata sobre los científicos de datos. Yo diría que son el recurso más importante para capitalizar el big data. Si bien hay mucho de Hadoopalooza en la prensa de tecnología sobre las herramientas para gestionar el big data, y ellos son maravilloso, también es cierto que a) están ampliamente disponibles y b) en su mayoría son gratuitos. Tampoco puede decirse de los científicos de datos. El otro recurso necesario, enormes cantidades de datos, también se encuentra en todos los rincones virtuales hoy en día. Si sus clientes tienen acceso a Internet, por ejemplo, tiene macrodatos.

Un líder que necesitaba un botón de pausa

Teresa Norton

Simon Leung acababa de terminar una obra de rol en mi oficina cuando me dijo

«Necesito aprender a hacer una pausa».

Habíamos improvisado una conversación real que necesitaba tener con un empleado talentoso que hace poco había llegado tarde de comer durante una época muy ajetreada en el departamento de Simon.

La primera vez que publicamos la escena Simon habló sin parar. Fue una conferencia, no una conversación, y Jack, el actor contratado para el papel, estaba visiblemente desmoralizado por la implacable amonestación. Cuando detuve la escena y le pregunté a Jack qué estaba viviendo su personaje, me dijo: «No tengo la oportunidad de explicarlo».

¿Quiere fomentar la resiliencia? Elimine la complejidad

Andrew Zolli

Este mes de julio, oficiales de aviación publicó su informe final en uno de los los episodios más desconcertantes y sombríos en la historia de la aviación francesa: el accidente en 2009 del vuelo 447 de Air France, cuando se dirigía de Río de Janeiro a París. El avión se desplomó misteriosamente desde una altitud de treinta y cinco mil pies durante tres minutos y medio, antes de chocar explosivamente con las vastas aguas de dos millas de profundidad del Atlántico sur. Doscientas veintiocho personas perdieron la vida; pasaron casi dos años y el ayuda de sondas robóticas del Instituto Oceanográfico de Woods Hole para encontrar los restos. El mar se los había tragado enteros.

Destaque en su entrevista

Amy Gallo

Acaba de conseguir una entrevista de trabajo para el puesto que realmente quiere. Enhorabuena. Bien, ya sabe que solo tiene una oportunidad de impresionar, pero ¿cómo lo hace exactamente? Teniendo en cuenta todos los consejos contradictorios que existen y los cambios en las normas para conseguir un trabajo, no es de extrañar que los solicitantes de empleo estén confundidos acerca de la mejor manera de prepararse y actuar en una entrevista.

Diez razones por las que la gente se resiste al cambio

Rosabeth Moss Kanter

El liderazgo tiene que ver con el cambio, pero ¿qué puede hacer un líder cuando se enfrenta a una resistencia omnipresente? La resistencia al cambio se manifiesta de muchas maneras, desde la lentitud y la inercia hasta los pequeños sabotajes y las rebeliones descaradas. La mejor herramienta para los líderes del cambio es entender las fuentes universales y predecibles de resistencia en cada situación y, luego, elaborar estrategias en torno a ellas. Estos son los diez que he descubierto que son los más comunes.

Más subordinados directos le facilitan la vida

Ron Ashkenas

Aunque no sea intuitivo, uno de los cambios más poderosos que puede hacer en su organización es aumentar los niveles de control, un cambio simple que pueda liberar a los empleados, racionalizar la jerarquía, simplificar los procesos y reducir los costes. Deje que le explique:

Alcance de control («abarca» para abreviar) indica convencionalmente cuántas personas rinden cuentas a un solo gerente. Tras el desarrollo del concepto a principios del siglo XX, se realizaron muchos estudios para analizar la forma en que los jefes y los subordinados se comunican, de modo que los directivos pudieran tener tiempo suficiente para ejercer el «control» adecuado. Un estudio señaló, por ejemplo, que pasar de siete a ocho subordinados aumentaba las posibles interacciones de 490 a 1080. Con el tiempo, la mayoría de los estudios concluyeron que el número mágico de subordinados directos estaba entre cinco y siete.

¿Ignorar los costosos datos del mercado y, en cambio, confiar en Google? Un rompecabezas de gestión de HBR

Simeon Vosen and Torsten Schmidt

«Es hora de tomar decisiones», le dijo Stefanie a su colega más joven. «No puedo esperar más. El director gerente necesita saber cuándo y dónde vamos a lanzar. Google Trends nos dice una cosa. Nuestro estudio de mercado tradicional nos dice otra cosa. Tengo que decidir en cuál creer. ¿Y por qué sonríe?»

«Lo siento», dijo Eugen, intentando mantener la cara seria. «Es que lleva dos meses discutiendo consigo mismo: ¿debemos o no debemos confiar en los datos gratuitos de Google sobre la intensidad de las búsquedas en la web? ¡Mire!» exclamó de repente. «Hay uno de esos motores Rohloff. Qué obra de arte, a pesar de que es una de nuestras competidoras. Catorce marchas espaciadas uniformemente, un 13,6%. Un rango total de marchas del 526%. Preciosa».

El poder de definir el problema

Dwayne Spradlin

Los problemas bien definidos conducen a soluciones innovadoras. Al desarrollar nuevos productos, procesos o incluso negocios, la mayoría de las empresas no son lo suficientemente rigurosas a la hora de definir los problemas que intentan resolver ni de explicar por qué esos temas son importantes. Sin ese rigor, las organizaciones pierden oportunidades, desperdician recursos y acaban llevando a cabo iniciativas de innovación que no están alineadas con sus estrategias. ¿Cuántas veces ha visto un proyecto seguir un camino y, en retrospectiva, se ha dado cuenta de que debería haber seguido otro? ¿Cuántas veces ha visto un programa de innovación ofrecer un resultado aparentemente revolucionario solo para descubrir que no se puede implementar o que aborda un problema incorrecto? Muchas organizaciones necesitan mejorar a la hora de hacer las preguntas correctas para poder abordar los problemas correctos.

Satisfacción laboral contra viento y marea

Eric C. Sinoway

Las próximas elecciones tienen que ver principalmente con la economía y la economía tiene que ver con el empleo. La tasa de desempleo persistentemente alta y la lucha de innumerables estadounidenses sin trabajo han sido un tema de debate interminable. Pero no es la única historia de la Gran Recesión. También está la de los millones —quizás decenas de millones— de hombres y mujeres que sí tienen trabajo, pero que han visto cómo su crecimiento profesional se ha estancado, sus ambiciones se han visto atrofiadas y sus sueños se han hecho añicos por una economía estancada en la neutralidad. Decenas de profesionales en activo de todos los campos, desde ejecutivos corporativos hasta gerentes de nivel medio y recién graduados universitarios, se sienten «atrapados» profesionalmente en esto que se pasa por alto empleo crisis. Están agradecidos de tener un trabajo, pero al mismo tiempo se sienten frustrados porque es insatisfactorio y otras oportunidades son escasas. El resultado es malestar y una pregunta persistente: «¿Es esto?»

Las métricas son fáciles; la visión es difícil

Irfan Kamal

El big data es fantástico. Pero debemos tener en cuenta que, de hecho, tenemos más datos de los que podemos utilizar razonablemente desde hace un tiempo. En el ámbito del marketing, no es raro ver informes repletos de datos y puntos de referencia extraídos de millones de puntos de datos subyacentes que cubren los canales existentes, como la pantalla, el correo electrónico, el sitio web, la búsqueda y los compradores o fidelizados, y nuevos flujos de datos, como la participación en las redes sociales y móviles, las reseñas, los comentarios, las valoraciones, los registros desde la ubicación y más.

Cómo minimizar sus sesgos a la hora de tomar decisiones

Robert F. Wolf

«Siempre hay una solución fácil para todos los problemas humanos: clara, plausible e incorrecta». Poco lo sabía cuando escrito estas palabras, pero periodista H. L. Mencken estaba aprovechando el meollo mismo de la toma de decisiones conductuales y la necesidad de entenderlo y compensarlo.

Todos los días, los altos directivos tienen la tarea de tomar decisiones estratégicas muy importantes para sus empresas, que normalmente requieren el apoyo de equipos de expertos internos y externos y una gran dosis de investigación. Teóricamente, la toma de decisiones basada en el conocimiento sustenta a toda organización exitosa. Pero, como señaló Platón, «el comportamiento humano proviene de tres fuentes principales: el deseo, la emoción y el conocimiento». Experiencia de primera mano y superventas como el de Daniel Kahneman Pensar, rápido y despacio han confirmado una gama aún más amplia de vulnerabilidades conductuales y caprichos en nuestra capacidad para tomar decisiones como seres humanos.

Es hora de recuperar el comedor ejecutivo

Bob Frisch

Cuando estuve en Dial Corporation (fabricantes de la telenovela Dial) en la década de 1980, los ejecutivos que trabajaban en la sede corporativa realizaban un ritual ahora anticuado todos los días a las 11:45. Las reuniones y las llamadas telefónicas terminaban y la mayoría de los directores, directores sénior, varias razas de vicepresidentes, presidentes de división y, de vez en cuando, nuestro CEO se dirigían al comedor ejecutivo del último piso para comer.

Trabajadores, pónganse los auriculares

Scott Berinato

Los datos me ponen nerviosa.

En la escuela, siempre me sentía más cómodo tomando un curso universitario como Física para poetas de lo que iba a ir a cualquier clase de matemáticas de verdad. Incluso hoy en día, me incomoda la idea de algo tan simple como un análisis preciso de mi dieta. Me gusta dejarme llevar por el tacto. Estoy seguro de que esto se debe en parte a que me temo lo que voy a aprender. Los datos son tremendamente honestos. Saber exactamente cuántas Oreo como en un mes no deja espacio para una racionalización deliberada.

Cuándo dejar la empresa para avanzar en su carrera

John Beeson

Si examina las cifras recientes de empleo en los Estados Unidos, encontrará una tendencia intrigante: un aumento constante del número de personas dejar sus trabajos para ir a trabajar con nuevas empresas. Durante varios años, los trabajadores conservaron sus puestos gracias a la recesión, pero estamos empezando a ver a los empleados poniendo a prueba las aguas, especialmente a nivel directivo. Esto plantea una pregunta importante. ¿Cómo responderá cuando se presente la oportunidad y cómo puede prepararse para el éxito una vez que lo haga?

Tres preguntas para hacerle a su equipo de análisis avanzado

Niko Karvounis

Esto es algo que los altos directivos deben tener en cuenta al lanzar iniciativas de Big Data: La analítica avanzada consiste principalmente en encontrar relaciones entre diferentes conjuntos de datos. La primera tarea del líder es asegurarse de que la organización tiene las herramientas para hacerlo.

Tres preguntas sencillas y de alto nivel pueden ayudarlo a guiar el progreso en ese frente y a mantener a las personas centradas en esa tarea central. En una entrada posterior, propondré una segunda serie de preguntas que surgen cuando la organización profundiza en sus iniciativas de Big Data.

Tenga en cuenta la brecha (de habilidades)

William D. Eggers, John Hagel and Owen Sanderson

Una licenciatura solía proporcionar suficiente formación básica para una carrera. Sin embargo, hoy en día, las habilidades que los graduados universitarios adquieren durante la universidad tienen una vida útil prevista de solo cinco años, según el extenso trabajo que hemos realizado junto conÍndice de turnos de Deloitte. ¿La conclusión clave? Las lecciones aprendidas en la escuela pueden quedar anticuadas mucho antes de que se cancelen los préstamos estudiantiles.

Y no son solo las carreras de cuello blanco impulsadas por la universidad las que sufrirán una rápida obsolescencia de las habilidades. Piense en cómo los nuevos sistemas de medición y sensores de movimiento de repente requieren habilidades altamente técnicas por parte de contratistas, fontaneros y electricistas. O cómo los soldadores que trabajan en turbinas eólicas necesitan ahora títulos especializados y la capacidad de leer los planos CAD o los requisitos de certificación LEED.

Una campaña presidencial debería ser una conversación

Boris Groysberg and Michael Slind

Una campaña presidencial es muchas cosas. Es una carrera. Es una pelea. Es una empresa a largo plazo y una inversión de alto riesgo. Pero para un candidato presidencial —y para los votantes, los voluntarios y los donantes cuyo apoyo busca—, una campaña también es una conversación. Es un esfuerzo por hablar de los temas de una manera que involucre a la gente. Es un intento por desarrollar una relación con los seguidores actuales y potenciales. Es un proceso que depende de un intercambio de información bidireccional: los votantes dicen al candidato lo que les importa y el candidato les dice a los votantes lo que defiende.

En las multinacionales, los directores ejecutivos de los países deberían ser tanto locales como globales

Anil Gupta and Haiyan Wang

Si es uno de los muchos directores ejecutivos multinacionales que tienen previsto nombrar a un ejecutivo local como próximo director de país en un mercado emergente como Brasil, China o la India, puede que quiera pensárselo de nuevo.

Conocer el mercado y poseer redes es importante, pero eso no es todo lo que su empresa necesita para triunfar en la actualidad. Para ofrecer un rendimiento estelar, creemos que es fundamental que los líderes de los mercados emergentes se adapten a dos ecosistemas al mismo tiempo: el mercado local y la corporación global.

El nuevo desafío de los militares: saber lo que saben

Chris Young

Para los soldados en el campo de batalla, el acceso inmediato a las imágenes y la inteligencia en tiempo real recopiladas por drones, satélites o sensores terrestres pueden ser cuestión de vida o muerte.

Aprovechar los macrodatos es una de las principales prioridades del ejército de los EE. UU. El auge de los sistemas no tripulados y la creciente dependencia de los militares de las tecnologías de inteligencia, vigilancia y reconocimiento han enterrado a los soldados y profesionales de la defensa actuales bajo una montaña de información. Solo desde el 11 de septiembre, la cantidad de datos capturados por los drones y otras tecnologías de vigilancia ha aumentado un asombroso 1 600%. Y esta avalancha de datos no hará más que aumentar, ya que se espera que el número de dispositivos informáticos que tienen en juego las Fuerzas Armadas se duplique de aquí a 2020.

Tres síntomas de un equipo vulnerable

Keith Ferrazzi

Hace varios años, trabajé en un equipo ejecutivo en el que todos estaban ubicados en el mismo edificio, pero las personas parecían estar muy alejadas. Sin embargo, en mi primer trabajo al terminar la escuela de negocios, trabajé en varios equipos en los que estábamos repartidos por todo el mundo, pero sentía un estrecho contacto con esas personas. ¿Qué explica esas diferencias enormes y aparentemente contradictorias?

Un modelo que explica la desconexión proviene de una interesante investigación realizada por Karen Sobel-Lojeski en la Universidad de Stony Brook. A partir de su investigación y estudio de más de 600 equipos, ha desarrollado un nuevo concepto, llamado «distancia virtual» — que mide el aislamiento percibido de los miembros de un equipo que se basa en las comunicaciones electrónicas. Tres categorías de factores diferentes determinan la distancia virtual:

Marketing, Gangnam Style

Dae Ryun Chang

Hoy en día, no hay forma de escapar del «Gangnam Style», la meteórica moda de baile importada de Corea del Sur. Interpretada por el rapero Psy, se ha exhibido en Hoy, Ellen y Sábado por la noche en directo, entre otros puntos de venta importantes. La canción ahora también encabeza las listas de iTunes.

Además de la melodía pegadiza y los movimientos extravagantes, ¿cómo podemos explicar la increíble respuesta mundial a «Gangnam Style», una canción que está casi en su totalidad en coreano? Y lo que es más importante, ¿cuáles son las conclusiones que las empresas pueden aplicar a sus marcas y productos?

En busca del descuento ideal de Groupon

Rafi Mohammed

Cuando los sitios de ofertas Groupon y Living Social se lanzaron hace unos años, me sorprendieron los descuentos del 50% que encontré promocionados en algunos de mis restaurantes, tiendas y servicios favoritos. Si bien he comprado algunas de estas ofertas, lamento no haber comprado más.

Sin embargo, últimamente me he dado cuenta de que muchos de los productos y servicios que se ofrecen en las páginas de ofertas no me resultan tan atractivos: sigo viendo las mismas ofertas de clases de yoga, masajes, membresías de 30 días en gimnasios y restaurantes desconocidos. No me malinterprete: pueden ser buenas ofertas para algunas personas, pero no son las ofertas espectaculares que vi cuando los sitios se lanzaron por primera vez. Como resultado, presto menos atención a la hora de leer las misivas diarias que recibo en los sitios de ofertas y compro menos de sus ofertas.

Su lenguaje corporal habla por usted en las reuniones

Charalambos Vlachoutsicos

Además de nuestra elección de palabras y del volumen y el tono de la voz, todos los gestos, la postura y las expresiones faciales transmiten mensajes poderosos a las personas con las que hablamos, razón por la cual todos prestan mucha atención al lenguaje corporal de las demás personas. Es más, algunos estudios sugieren que su lenguaje corporal puede incluso afectar a sus hormonas, lo que afecta a sus decisiones y actitudes ante el riesgo. En otras palabras, la forma en que decimos lo que le decimos a la gente es al menos tan importante como lo que les decimos.

El auge de los espacios de oficina de coworking

Anne Kreamer

Espacios de oficinas de «coworking», que se pueden arrendar por día o por mes (piense Espacio de cohetes en San Francisco o La colmena en Denver) son multiplicar en las ciudades en todo el país. Se prevé que la demanda aumente hasta 40% en 2013. Y por una buena razón.

No es ningún secreto que la oficina moderna, impulsada por la eficiencia, es un lugar sin alegría y, en el mejor de los casos, neutral en la vida de la mayoría de las personas. (Piense: cubículos cuadrados que no permiten la privacidad ni la comunidad, falta de luz natural, diseño incoherente, etc.) Y los experimentos para mejorar los espacios de oficinas no son nada nuevo. Del «campus universitario» imaginado por el legendario publicista Jay Chiat, donde los empleados acudían a la oficina para recopilar información y luego trabajaban donde querían dentro del edificio, en el campus de Pixar de Steve Jobs, los planes fluidos y abiertos se promocionaban como entornos que conducen a una mayor colegialidad y productividad. Pero la fuerza laboral del siglo XXI, que trabaja cada vez más a distancia y/o va de un trabajo a otro y de una ciudad a otra, hace que esos conceptos de oficina «modernos» de finales del siglo XX parezcan pintorescos.

Predecir el comportamiento de los clientes (sin editar)

Alex “Sandy” Pentland

Con demasiada frecuencia, cuando hablamos de Big Data, hablamos de las entradas, los miles de millones (¿billones?) de migas de pan recopiladas de publicaciones en Facebook, búsquedas en Google, datos GPS de teléfonos móviles, inventario, identificación por radiofrecuencia (RFID) y cualquier otra cosa.

Son simplemente medios para lograr un fin. El final es este: los macrodatos proporcionan información objetiva sobre el comportamiento de las personas. No sus creencias ni su moral. No es lo que les gustaría que fuera su comportamiento. No lo que le dicen al mundo que es su comportamiento, sino lo que realmente es, sin editar. Los científicos pueden decir mucho sobre usted con estos datos. De hecho, mucho más que la mejor encuesta, investigación, grupo focal o entrevista con el médico, las herramientas altamente subjetivas e incompletas en las que confiamos hoy en día para entender el comportamiento. Con el Big Data, las limitaciones actuales a la interpretación del comportamiento humano desaparecen en su mayoría. Podemos saber si es el tipo de persona que devolverá los préstamos. Ya veremos si es un buen líder. Podemos decirle si es probable que tenga diabetes.

Lo que sus mejores vendedores pueden enseñarle

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Hace poco escribimos en el blog sobre la importancia de saber qué características (rasgos y habilidades innatos) y competencias (habilidades y conocimientos aprendidos) necesitan los vendedores para tener éxito. Pero, ¿cómo identificar qué atributos (características y competencias) pertenecen a su perfil de éxito en las ventas?

Quizá la mejor fuente, y que con demasiada frecuencia se pasa por alto, proceda de su propia fuerza de ventas: sus mejores vendedores. Es muy probable que estos miembros de su equipo de ventas posean las características y competencias que pertenecen al perfil de éxito. El reto consiste en identificar quiénes son esos miembros del equipo de ventas y aislar y clasificar los atributos que impulsan su éxito. Entonces podrá alinear sus programas de contratación y desarrollo en consecuencia.

Resolver el problema de la pasión de la generación Y

Cal Newport

La generación Y, de la que soy miembro, está entrando en el mercado laboral en cifras récord y, según muchos comentaristas, las cosas no van bien.

Uno de los libros más conocidos sobre mi cohorte, por ejemplo, se titula Generación Yo. El Correo de Nueva York nos llamó» La peor generación», mientras USA Today señaló que estamos «mimado» y «requiere mucho mantenimiento». A principios de este año, un New York Times El artículo de opinión nos llamó» Generación: ¿Por qué molestarse?», y señala que estamos «quizás… muy contentos en casa consultando Facebook», cuando podríamos estar buscando nuevos empleos de forma agresiva y ayudando a la economía a recuperarse. El hecho de que hasta un tercio de los jóvenes de 25 a 34 años ahora vivir con sus padres solo admite estas quejas.

La presión social motiva mejor que el dinero

Scott Keller

Upton Sinclair escribió una vez: «Es difícil conseguir que un hombre entienda algo si su salario depende de que no lo comprenda». Si los objetivos de su empresa no están relacionados con la compensación de los empleados, envía un mensaje contundente de que no son una verdadera prioridad y la motivación se ve afectada negativamente. Sin embargo, la otra cara no es cierta. Cuando los objetivos empresariales son vinculado a la compensación, la motivación para buscar resultados rara vez aumenta de manera significativa.

¿Matará el Big Data a todos menos a los minoristas más importantes?

Gary Hawkins

Cada vez más, los minoristas más importantes de los mercados de todo el país utilizan un sofisticado marketing personalizado y, por lo tanto, se convierten en el principal destino de compras para un número cada vez mayor de consumidores. Mientras tanto, otros minoristas de esos mercados, que alguna vez compitieron vigorosamente por esas lealtades, están siendo relegados al papel de tiendas de conveniencia.

En esta guerra por los clientes, la munición son los datos, y muchos. Comenzó con los datos de las transacciones y los datos de los compradores, que siguen siendo fundamentales. Ahora, sin embargo, los aumentan los datos demográficos, la monitorización por vídeo en la tienda, los datos de ubicación basados en dispositivos móviles del interior y el exterior de la tienda, las redes sociales en tiempo real, los anexos de datos de terceros, el clima y mucho más. El comercio minorista ha entrado en la era del Big Data.

Es hora de equilibrar las ganancias y el propósito

David K. Williams and Mary Michelle Scott

A veces se necesita un retroceso para poner su negocio en perspectiva hoy en día.

En 2003, el Dr. Jeffrey Spahn escribió «¿Un nuevo manifiesto capitalista? Imaginando los negocios en el siglo XXI». Se centra en la necesidad (y el valor de) equilibrar las ganancias con el propósito, e incluía una predicción: las empresas del futuro reconocerán que las empresas más exitosas son las que reconocen la relación y pueden lograr el equilibrio adecuado entre un propósito superior y el éxito financiero.

El componente humano del big data

Jim Stikeleather

Las máquinas no establecen las conexiones esenciales e importantes entre los datos ni crean información. Los humanos sí. Las herramientas tienen el poder de facilitar el trabajo y resolver problemas. Una herramienta habilita, facilita, acelera y amplifica la capacidad humana, no su sustituta o sustituta, sino que los motores de inteligencia artificial como Watson y Wolfram Alpha (o más probablemente sus descendientes) podrían cambiar eso algún día. Eso es lo que tenía en mente el arquitecto de software Grady Booch cuando pronunció la famosa frase: «Un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto».

Lo que los ejecutivos no entienden del Big Data

Michael Schrage

¿Cuánto más rentable sería su negocio si tuviera acceso gratuito a 100 veces más datos sobre sus clientes? Esa es la pregunta que hice a los asistentes a un reciente taller sobre macrodatos en Londres, todos ellos altos ejecutivos. Pero ni un solo ejecutivo de este grupo de expertos en TI se atrevería a adivinar. De hecho, uno de los directores ejecutivos declaró que el aumento de nuevos datos podría incluso provocar pérdidas, ya que los procesos empresariales y de gestión de su empresa no podían gestionarlos de forma rentable.

Supere la incertidumbre profesional con dos herramientas de previsión

Bill Barnett

Cada vez que toma una decisión profesional importante, predice hacia dónde se dirige y si su decisión lo llevará a alcanzar sus aspiraciones. Las previsiones le ayudan a decidir si acepta una oferta de trabajo o la rechaza. Le ayudan a elegir si quiere quedarse en su posición actual o seguir adelante. Incluso pueden ayudarlo cuando no está seguro de comprometerse con un programa educativo importante u otra empresa futura.

Los datos son inútiles sin las habilidades para analizarlos

Jeanne Harris

¿Sus empleados tienen las habilidades necesarias para sacar provecho del big data? Como señalan Tom Davenport y DJ Patil en su edición de octubre Harvard Business Review artículo sobre el auge del científico de datos, la llegada de la era de los macrodatos significa que analizar datos grandes, desordenados y desestructurados pasará a formar parte cada vez más del trabajo de todos. A menudo se pide a los gerentes y analistas de negocios que realicen experimentos basados en datos, interpreten los datos y creen productos y servicios innovadores basados en datos. Para prosperar en este mundo, muchos necesitarán habilidades adicionales.

¿Qué es el negocio de la atención médica?

David A. Asch and Kevin G. Volpp

¿En qué negocio estamos? El surgimiento de la salud como el negocio de la atención médica

El 19 de enero de 2012, tras 131 años de funcionamiento, la empresa Eastman Kodak solicitó la protección del Capítulo 11 ante el tribunal de quiebras de los Estados Unidos. No cabe duda de que a algunas personas les sorprendió este archivo, porque crecieron en una época en la que cajas de película de color amarillo brillante acompañaban todas las vacaciones y celebraciones familiares. Los que prestaban más atención ofrecieron muchas explicaciones para la quiebra. La principal de ellas fue que Kodak llegó tarde a darse cuenta de que no estaba en el negocio del cine y las cámaras: estaba en el negocio de la imagen. Con la llegada de la imagen digital, Kodak quedó superada por otras empresas que podían cumplir mejor los objetivos de los consumidores.

Las mujeres que venden son ascendidas

Jill Flynn, Kathryn Heath, and Mary Davis Holt

No es una gran revelación que las mujeres tengan un instinto de venta excepcional. De hecho, Tom Peters ha dicho que las mujeres son mejores vendedoras que los hombres. Sin embargo, lo que hemos descubierto al entrenar a mujeres de alto nivel es una especie de dicotomía: las mujeres que trabajan en puestos de ventas son las mejores de su clase en lo que hacen, y les encanta. Sin embargo, las mujeres que ocupan puestos no relacionados con las ventas nos dicen que prefieren ir al dentista antes que vender.

Quién utiliza realmente los Big Data

Paul Barth and Randy Bean

Hace poco encuestamos a ejecutivos de empresas y grandes agencias gubernamentales de la lista Fortune 1000 sobre su posición en materia de macrodatos: qué iniciativas tienen planificadas, quién lidera la iniciativa y qué tan bien preparados están para aprovechar las oportunidades que ofrecen los grandes datos. Todavía estamos analizando los datos, pero hemos obtenido tres conclusiones de alto nivel.

  • En primer lugar, las personas encuestadas tienen grandes esperanzas en lo que pueden obtener de la analítica avanzada.
  • En segundo lugar, es pronto para la mayoría de ellos. Todavía no tienen las capacidades que necesitan para explotar el Big Data.
  • En tercer lugar, hay desconexiones en los resultados de la encuesta, lo que indica que las personas de las distintas organizaciones no están de acuerdo en algunos temas clave.

Expectativas altas. Está claro que los macrodatos atraen la atención de la alta dirección, y los ejecutivos que respondieron se mostraron muy optimistas en su mayor parte. Se espera que el ochenta y cinco por ciento obtenga importantes beneficios empresariales y de TI gracias a las iniciativas de Big Data. Cuando se les preguntó cuáles pensaban que serían las principales ventajas, llamaron #1 y #2 a las mejoras en la «toma de decisiones basada en hechos» y en la «experiencia del cliente». Muchas de las iniciativas que tenían en mente estaban aún en sus primeras etapas, así que no nos enteramos de los resultados empresariales reales, en su mayor parte, sino de los planes y las expectativas:

Nuevos libros de la prensa de septiembre

Kevin Evers

Consulte estos libros nuevos y de próxima publicación de HBR Press:

Indispensable: cuando los líderes realmente importan
de Gautam Mukunda

El impacto de los líderes individuales ha sido objeto de debate durante mucho tiempo. En Indispensable, Gautam Mukunda, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece una nueva visión de cómo y cuándo los líderes individuales realmente pueden marcar la diferencia. Identificando y analizando los patrones ocultos de sus carreras y explorando los sistemas que colocan a estos líderes en posiciones de poder, Indispensable arroja nueva luz sobre cómo podemos identificar a los mejores líderes y qué lecciones podemos aprender tanto del proceso como del resultado.
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11 reglas para crear valor en la era social_
de Nilofer Merchant

La revolución de la gestión del big data

Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee

El big data tiene el potencial de revolucionar la gestión. En pocas palabras, gracias al big data, los gerentes pueden medir y, por lo tanto, saber mucho más sobre sus negocios y traducir directamente esos conocimientos en una mejora de la toma de decisiones y el rendimiento. Por supuesto, empresas como Google y Amazon ya lo están haciendo. Al fin y al cabo, esperamos que las empresas que nacieron de forma digital logren cosas con las que los ejecutivos de negocios solo podían soñar hace una generación. Pero, de hecho, el uso de los macrodatos también tiene el potencial de transformar las empresas tradicionales.

Por qué necesita carisma

Rosabeth Moss Kanter

Los líderes emergentes y los emprendedores emergentes por los que apuesto tienen una cosa en común además de una idea prometedora: mucho carisma.

«Paul Lee» (no es su nombre real) es particularmente experto en atraer a la gente a sus visiones y generar confianza. Trabajador de redes incansable debido a su gran interés por la gente, puede pasar treinta minutos en un avión de cercanías y desembarcar con nuevos amigos. Se acerca a los posibles inversores y también a las principales figuras del deporte y el entretenimiento basándose en su encanto y su voluntad de hacer cosas personales por ellos, como conseguir entradas para un partido para los niños o hacer presentaciones, inmediatamente desde su móvil. Su magnetismo no está en las historias que cuenta; viene de la forma intensa en que escucha las historias de otras personas y, luego, las atrae a una actividad relacionada con esa historia. Dos años después de dejar una firma establecida, Lee creó un miniconglomerado en Nueva York y Los Ángeles. Atrae capital, apoyos de celebridades y dinero para la filantropía basándose en convencer a la gente de que se una a él y fomentando constantemente esas relaciones.

Los clientes gratuitos son más valiosos que los cautivos

Doc Searls

«Apunte al cliente. Aléjese del mercado».

Eso es lo que Craig Burton le dijo una vez a un director de marketing despistado en una reunión a la que ambos asistimos hace unos años. Fue una de las cosas más acertadas que he oído pronunciar en una empresa. También me viene a la mente cada vez que oigo vigilancia no deseada de clientes racionalizados con fines de marketing, o cómo El Big Data permite a la empresa conocer a un cliente mejor de lo que ella misma cree.

Haga del trabajo un juego

Robert H. Schaffer

«¿Cómo puede entusiasmarse tanto mi gente con que los tipos golpeen una pelota con un palo de madera y no preocuparse ni la mitad por las fenomenales partes que están construyendo para cohetes interplanetarios?» Un alto funcionario de una empresa aeroespacial me hizo esa pregunta durante una Serie Mundial.

¿Cómo, en efecto?

El hecho es que la mayoría de los trabajadores pueden estar muy entusiasmados con todo tipo de cosas en sus vidas, pero van a trabajar sin sentido de entusiasmo o diversión. A la gente le encanta jugar, pero trabajar la mayor parte del tiempo no es muy divertido. El sesenta y nueve por ciento de los cabezas de familia en los EE. UU. jugar al ordenador y a videojuegos. Y El 97% de los jóvenes— su reserva de talentos emergentes, juegue con ellos. Una población trabajadora que extrae su entusiasmo de los videojuegos y los juegos de ordenador y se comunica mediante mensajes de texto y tuits no va a funcionar bien en la mayoría de nuestros lugares de trabajo, que con demasiada frecuencia son resacas de una época anterior.

Cómo un mal liderazgo estimula el espíritu empresarial

Tomas Chamorro-Premuzic

¿Qué tienen en común el 70% de los emprendedores de éxito? Todos incubaron sus ideas de negocio cuando eran empleados de otra persona. De hecho, la mayoría de las personas crean sus propias empresas —o se dedican a trabajar por cuenta propia— para dejar de trabajar para otras. ¿Por qué? Porque la mayoría de los directivos son simplemente insoportables. Año tras año, Gallup informa que la mayoría de los empleados no están contentos en el trabajo y que el principal motivo de insatisfacción es su jefe.

Los trabajadores con discapacidades resolvieron la crisis de talento de esta empresa

Prasad Kaipa and Meera Shenoy

Cuando Gitanjali Gems estableció su unidad de corte, pulido y fabricación de joyas de diamantes en su campus de 176 acres en las afueras de Hyderabad, Andhra Pradesh, en el sur de la India, se enfrentó a un importante desafío de recursos humanos. No había mano de obra cualificada disponible en Hyderabad, a diferencia de los centros tradicionales de pulido de diamantes, como Surat, Gujarat, en el oeste de la India, donde las habilidades de pulido de diamantes se transmiten de generación en generación. El coste de seis meses de formación por joven en Hyderabad ascendió a 500 dólares (25 000 rupias). El trabajo de pulir diamantes pequeños era complejo y requería una gran concentración, y los abandonos implicaban un aumento vertiginoso de los costes de producción. Por último, el compromiso de los empleados en la India es extremadamente bajo: solo el 8% de los indios están comprometidos, mientras que el 32% están desconectados activamente, según una encuesta reciente de Gallup.

Los políticos que niegan el cambio climático no pueden estar «a favor de los negocios»

Andrew Winston

Por fin parece que muchos estadounidenses se están dando cuenta de que hay algo en esto del cambio climático. El sequía histórica ha sido difícil de ignorar. Si bien creer en una tendencia a largo plazo porque hace calor ahora mismo es un poco ridículo, es un comienzo.

Puede ver un cambio en la forma en que los medios cubren el clima. La declaración «debido al cambio climático…» se suele decir con claridad sin advertencias, como «lo que algunos científicos piensan que puede ser un planeta que se calienta». Lo ve en la ONU que pide que se tomen medidas para ayudar a los hambrientos a hacer frente al aumento de los precios de los alimentos» en una era de aumento de la población, la demanda y el cambio climático.”

Hacer bien las críticas de 360 grados

Jack Zenger and Joseph Folkman

Todos hemos visto innumerables infomerciales nocturnos sobre un nuevo producto o programa de autoayuda. Al final, la persona que aparece en la pantalla del televisor declara que esta nueva vitamina o proceso de ejercicio «me ha cambiado la vida». Asumimos que no estamos solos en nuestro escepticismo sobre cómo fue realmente la vida que transformó este nuevo producto. De hecho, a medida que maduramos, parece que cada vez menos cosas marcan una diferencia a largo plazo en nuestras vidas.

Cómo saber lo que pagarán los clientes

Rafi Mohammed

Es una de las decisiones más fundamentales que deben tomar todas las empresas: ¿qué precio debo cobrar? La respuesta correcta a esa pregunta es que una empresa debería cobrar «lo que el mercado soporte», es decir, el precio más alto que paguen los clientes.

Lamentablemente, pocas empresas utilizan este enfoque. En cambio, los precios normalmente se fijan mediante procesos de «así es como siempre lo hacemos», como aumentar los costes, hacer coincidir a los competidores, discusiones en los pasillos y cálculos al final de los sobres.

Los grandes mentores salen de la oficina

Bill Russell and Nancy Altobello

Sin la tutoría de mi entrenador del instituto, yo (Bill) nunca habría podido lograr el éxito que tuve. Me excluyeron del equipo universitario juvenil de baloncesto. El entrenador del equipo universitario me llevó al Boys and Girls Club, pagó la membresía de 2 dólares y me dijo que si entreno todos los días me pondría en el equipo universitario. Su fe en mí me hizo darme cuenta de que tenía el potencial para tener éxito. Ganamos tres campeonatos estatales consecutivos.

El ascenso del nuevo trabajador subcontratado

Tammy Erickson

Cada vez son más las personas que eligen un estilo de trabajo contingente, es decir, un trabajo temporal que puede basarse en proyectos o en el tiempo, en lugar de trabajar a tiempo completo o parcial. Proveedor de servicios de colocación temporal Adecco predice que la tasa de crecimiento de los trabajadores temporales será de tres a cuatro veces la tasa de crecimiento de la fuerza laboral tradicional y que, con el tiempo, representarán alrededor del 25% de la fuerza laboral mundial.

Consejos prácticos para recaudar capital riesgo en una fase inicial

Michael Fertik

La mayoría de los grandes empresarios que he conocido recomendarían correctamente a un emprendedor que evitara recaudar dinero si es posible. Es fácil de decir para ellos, ¿verdad? Pero hay buenas razones para iniciar. En primer lugar, usted mantener el control de la empresa. En segundo lugar, mantener el control le permite experimentar y aprender hacia dónde va el negocio «de forma natural». En tercer lugar, si es el propietario de la empresa, puede tener una buena salida a un precio bajo. En cuarto lugar, si es capaz de crear la empresa sin un capital externo significativo, eso puede significar que su empresa tiene aún más partes «reales».

Cómo una empresa utiliza los datos de los clientes para impulsar las ventas

David K. Williams and Mary Michelle Scott

¿Cuántos datos debe conocer y registrar sobre sus clientes? ¿Qué debe hacer con la información que recopila y cuánto es demasiado?

Todas las empresas tienen que responder a esas preguntas por sí mismas. Así es como abordamos la tarea en nuestra empresa de software de inventario para 100 personas.

Recopilamos toda la información empresarial específica posible sobre cada cliente. Los resultados van desde unas cuantas páginas recopiladas para comprobar si nuestro producto era el adecuado para el cliente y, a veces, incluso docenas de páginas de información muy detallada e incluso personal, como nombres individuales y funciones dentro de la empresa. Los datos pasan a una gestión maestra de las relaciones con los clientes, donde los utilizamos de forma activa y regular.

Rompiendo el sistema estelar del emprendimiento social

Erica Williams

El emprendimiento social siempre ha sido a la vez un regalo y una maldición para mí, un millennial en el sector del cambio social. Lara Galinsky, haciéndose eco de Green, tenía razón en su artículo de HBR: «No todo el mundo debería ser emprendedor social». En los últimos años, programas increíbles como el suyo (Echoing Green proporciona financiación inicial y asistencia técnica a los emprendedores sociales emergentes) han convertido a los emprendedores sociales en los nuevos «niños de moda» del sector empresarial. Y ese ascenso, si bien podría decirse que está justificado, no está exento de peligros. Al igual que Galinsky, me preocupa que muchos miembros de mi generación hayan optado por una opción profesional moderna en detrimento de otros puestos que pueden no ser tan «sexys» ni ocupar tantas portadas de revistas, pero que son fundamentales para el impacto social a largo plazo.

Lecciones de una carrera, interrumpidas

Adam Richardson

No es noticia para nadie que haya buscado trabajo recientemente que los días de una carrera monolítica en una empresa o en un campo bien definido hayan terminado. Muchos de nosotros hemos tenido que replantearnos, de buena gana o por necesidad, nuestras trayectorias profesionales. No siempre es fácil, pero creo firmemente que la mentalidad híbrida y la experiencia que crea este proceso son valiosas para las empresas actuales que se mueven rápidamente.

Utilice el Big Data para predecir el comportamiento de sus clientes

Jeffrey F. Rayport

«Es difícil hacer predicciones, especialmente sobre el futuro». Eso dijo Yogi Berra, gran filósofo aficionado y del béisbol.

Por sensato (y divertido) que suene, su máxima ya no suena cierta. Ha llegado la era del Big Data y, con ella, la capacidad de predecir el futuro forma parte cada vez más de una nueva realidad empresarial. Sea cual sea su disciplina, hacer negocios hoy en día significa sumergirse a sí mismo y a su organización en una gran cantidad de datos desordenados, desestructurados y en tiempo real de los clientes, la competencia y los mercados, y encontrar formas de utilizar esa visibilidad de los datos para ver lo que viene.

¿Facebook es demasiado grande para sobrevivir?

Jeff Stibel

En 2007, escribí una predicción para mi libro Pensado para pensar ese MySpace pronto sería superado por una red poco conocida llamada Facebook. La mayoría de la gente, incluidos mis editores de Harvard, pensaban que estaba delirando. MySpace estaba de moda y los expertos pronosticaban que superaría a Google, Yahoo! , la palabra escrita, incluso la propia comunicación. Pero al igual que todas las redes sociales anteriores, MySpace se enfureció.

¿Es el turno de Facebook? Facebook salió a bolsa hace apenas tres meses con una cotización inicial de 38 dólares. Menos de dos meses después, se cotiza a 18,75$. ¿Por qué Facebook está en crisis? Los expertos han sugerido innumerables razones, entre ellas malas relaciones con los inversores, falta de ingresos, y bloqueos que vencen. La semana pasada, CNN, junto con muchas otras fuentes, argumentaron que quizás el CEO Mark Zuckerberg, el venerable prodigio que creó Facebook desde cero, no está a la altura de la tarea de gestionar una gran empresa pública. Esta semana el CFO fue objeto de escrutinio nada menos que de Andrew Ross Sorkin del New York Times. Por muy tentador que sea echar la culpa a la empresa, puede que haya una explicación más sencilla de por qué no es posible mantener la valoración de Facebook en 105 000 millones de dólares indefinidamente.

Estudio de caso: ¿Con qué ahínco debe impulsar la diversidad?

Martin N. Davidson

«¿Vio esto?» Preguntó Kumkum Bhatnagar con incredulidad.

Mostró una copia impresa de un artículo de Will Sonenberg, el CEO de GlobeBank. Apareció en un suplemento especial en línea de Semana laboral sobre el tema de la diversidad y se refería a los esfuerzos de la empresa por aumentar la representación femenina y de las minorías en la dirección. Charles Begley, director gerente de contratación de diversidad de GlobeBank, ya lo leía en pantalla, estupefacto.

Cuatro lecciones de los mejores jefes que he tenido

Deborah Mills-Scofield

Mi primer jefe en Laboratorios Bell tenía la costumbre de gritar. Mientras gritaba igualdad de oportunidades, cuando me gritó en mi primera reunión de departamento, me levanté y le dije que cuando quería hablar, no gritar, que estaría en mi oficina y me fui. Tenía 20 años, acababa de terminar la licenciatura y estaba sentado entre un grupo de horrorizados doctorados. Quizás este no fue el mejor movimiento inicial de su carrera. Pero unos 30 minutos después, entró en mi oficina y se disculpó. Nunca me volvió a gritar (aunque sí siguió gritándole al resto del equipo) y se convirtió en uno de los tres mentores y directivos que dieron forma a mi carrera en Bell Labs y AT&T, y me enseñaron a gestionar a los demás y a mí mismo. Compartiré una historia de cada jefe y la lección que aprendí de cada uno.

¿Importa ya el grupo demográfico de 18 a 49 años? Un rompecabezas de gestión de HBR

Horst Stipp and Jeffrey McCall

Donny y Kaisy acababan de llegar desde los Estados Unidos e iban con chófer a su hotel de Bolonia cuando, de repente, Donny le dijo al conductor que parara. Kaisy parecía perpleja y con jet lag. «No tiene sentido discutir abstracciones», dijo Donny, abriendo de un golpe la puerta del coche. «Voy a mostrarle lo que quiero decir con respecto al valor del grupo demográfico de 18 a 49 años».

Cómo el enfoque de China supera al de Occidente en África

Stephan Richter

Los últimos 10 días de la secretaria de Estado de los Estados Unidos, Hillary Clinton gira por África representó una especie de derrumbe estratégico. En muchos de los lugares que visitó, los chinos llegaron primero. De hecho, China está en todas partes de África hoy en día, tanto explotando las vastas riquezas naturales del continente como llevando a cabo proyectos de infraestructura prometidos desde hace mucho tiempo, pero que Occidente nunca llevó a cabo del todo.

¿Está resolviendo el problema correcto?

Dwayne Spradlin

«Si me dieran una hora para salvar el planeta, dedicaría 59 minutos a definir el problema y un minuto a resolverlo», dijo Albert Einstein.

Fueron palabras acertadas, pero por lo que he observado, la mayoría de las organizaciones no las prestan atención a la hora de abordar proyectos de innovación. De hecho, cuando desarrollan nuevos productos, procesos o incluso negocios, la mayoría de las empresas no son lo suficientemente rigurosas a la hora de definir los problemas que intentan resolver ni de explicar por qué esos temas son importantes. Sin ese rigor, las organizaciones pierden oportunidades, desperdician recursos y acaban llevando a cabo iniciativas de innovación que no están alineadas con sus estrategias. ¿Cuántas veces ha visto un proyecto seguir un camino y, en retrospectiva, se ha dado cuenta de que debería haber seguido otro? ¿Cuántas veces ha visto un programa de innovación ofrecer un resultado aparentemente revolucionario solo para darse cuenta de que no se puede implementar o que aborda un problema incorrecto? Muchas organizaciones necesitan mejorar a la hora de hacer las preguntas correctas para poder abordar los problemas correctos.

¿Las madres trabajadoras llevarán a su empresa a los tribunales?

Joan C. Williams, Amy J.C. Cuddy

La mayoría de los directivos saben para guardar los prejuicios de género para sí mismos. Algunos podrían pensar que los hombres se adaptan mejor a ciertas funciones y las mujeres a otras. Pero prácticamente todos entendemos que expresar esos puntos de vista podría meternos en problemas en el trabajo. Así que mantenemos la boca cerrada, al igual que frenamos nuestras opiniones sobre la edad.

Sin embargo, muchos siguen siendo sorprendentemente abiertos en cuanto a sus prejuicios contra un subgrupo de empleados: los cuidadores, especialmente las madres que trabajan. Este tipo de discriminación tiene un nombre: «sesgo del muro materno». Adopta la forma de comentarios como «¿No se siente mal por dejar a sus hijos en casa? ¿No los echa de menos?» Durante mucho tiempo, los empleados se han sentido libres de hacer comentarios como estos sin miedo a las consecuencias.

¿Quién le dio cinco estrellas a ese hotel? El conserje...

Dina Mayzlin, Yaniv Dover, Judith Chevalier

La pregunta se le ha ocurrido a cualquiera que haya comido mal en un restaurante que tenga elogios en sitios como Yelp. : ¿Los comentarios de los usuarios los escriben clientes reales o los establecimientos publican algunos de ellos mismos? Es difícil saberlo; muchos críticos son anónimos y no es fácil detectar la falsificación con solo leer las reseñas. Sin embargo, una nueva investigación nos ayuda a entender qué tipo de empresas es probable que creen falsificaciones.

Cuando los consumidores ganan, ¿quién pierde?

Richard A. D’Aveni

Para la mayoría de las empresas, tiene sentido hacer lo que es mejor para los consumidores. Pero para las economías, puede resultar peligroso.

Para entender por qué, empiece por pensar en la economía simplemente como dos grupos: los productores y los consumidores. Las políticas gubernamentales pueden favorecer a los productores mediante restricciones a la importación, impuestos corporativos bajos, regulación reducida y crédito comercial fácil. Como alternativa, pueden favorecer a los consumidores con el libre comercio, los bajos impuestos sobre las ventas, una regulación a favor del consumidor y un crédito al consumo fácil. Ambos grupos también pueden recibir subvenciones directas: desgravaciones fiscales y subvenciones para las empresas o transferencias de pagos para los consumidores.

Demasiados pivotes, muy poca pasión

Daniel McGinn

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Durante el verano de 2011, Brandon Ballinger decidió lanzar un negocio. Tenía mucho a su favor: un título en informática, casi cinco años de experiencia en Google y un buen puesto en el programa de tres meses de Y Combinator, un «acelerador de empresas» en el que emprendedores con experiencia asesoran a jóvenes emprendedores. Por lo general, un aspirante a fundador de una empresa también necesitaría una idea, un concepto de construir una trampa para ratones mejor que hubiera desarrollado discretamente durante años. Pero en Y Combinator, Ballinger cambió entre cinco de ellas. Tal vez crearía una aplicación para teléfonos inteligentes que destacara las ofertas especiales en los bares cercanos… o un programa de programación para los médicos residentes… o un servicio de detección de spam… o un negocio de entrega de alimentos por suscripción… o un sitio web de viajes sociales. Su socio y él debatieron sobre «pasar» de un negocio incipiente a otro, incluso cuando el tiempo pasaba hacia el tan importante «Día de la demostración», cuando tenían que presentar sus ideas a los inversores.

El CEO de Prada habla sobre cómo mantenerse independiente en un sector en consolidación

El CEO de Prada habla sobre cómo mantenerse independiente en un sector en consolidación

Patrizio Bertelli

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Fotografía: cortesía de Prada/Costantino Ruspoli_

La idea: Mientras las casas de moda rivales han tenido problemas y han sido adquiridas por conglomerados, Prada ha prosperado. Su CEO dice que tiene mucho que ver con la cultura de la empresa.

En Prada hemos tenido que hacer frente a nuestra parte justa de lo impredecible y lo inesperado. Al principio teníamos previsto salir a bolsa en Milán a finales de septiembre de 2001, pero la tragedia del 11 de septiembre, seguida de la segunda Guerra del Golfo, el brote del SARS y una crisis crediticia mundial, estropearon nuestros planes. Reaccionamos ante estos acontecimientos de una manera puntual e innovadora, aprovechando las nuevas oportunidades y lanzamos nuestra OPI en Hong Kong en junio de 2011. En la década de 1990 creíamos que nuestro futuro dependía de nuestra capacidad de ganar cuota de mercado mediante adquisiciones en Europa occidental y los Estados Unidos. Pero ahora nos centramos sobre todo en nuestras principales marcas, Prada y Miu Miu, y en los mercados emergentes, como China, que aporta el 22% de nuestros ingresos.

El nuevo garaje corporativo

Scott D. Anthony

Rápido: Enumere las grandes empresas que han lanzado innovaciones que han cambiado paradigmas en las últimas décadas. Está Apple y, bueno, Apple. La percepción popular es que la mayoría de las corporaciones son demasiado grandes y deliberadas para producir inventos que cambien el juego. En su lugar, nos fijamos en los empresarios hambrientos: los Gates, los Zuckerberg, los Pages y los Brins. El auge de los emprendedores rápidos, ágiles y apasionados respaldados por capital riesgo parece haber dejado obsoleta la innovación de ritmo lento de las grandes empresas, o al menos haberla relegado al mundo de los avances incrementales. Pero la inventiva de Apple no es una anomalía; indica un cambio drástico en el mundo de la innovación. La revolución espoleada por los capitalistas de riesgo hace décadas ha creado las condiciones en las que la escala permite a las grandes empresas dejar de encadenar la innovación y empezar a liberarla.

Encontrar las ganancias de manera justa

Christoph Loch, Fabian J. Sting, Arnd Huchzermeier, Christiane Decker

La imparcialidad en los servicios financieros es un tema candente en todo el mundo. Cada vez más votantes, no solo en los EE. UU., están convencidos de que el sistema financiero beneficia más a sus instituciones que a los consumidores a los que sirven. Incluso la industria de las microfinanzas, que durante mucho tiempo fue un ejemplo del capitalismo benevolente, ha sido puesta en tela de juicio. Como resultado, los banqueros y otros profesionales de las finanzas de EE. UU. y Europa occidental se preparan para las oleadas de regulación, y es probable que las instituciones financieras de los mercados emergentes, como China y Brasil, permanezcan estrictamente reguladas y aisladas de la competencia en un futuro próximo.

Mejor visión de los clientes, en tiempo real

Emma K. Macdonald, Hugh N. Wilson, Umut Konuş

Pocos desafíos de marketing son más difíciles que identificar e influir en los factores que impulsan las actitudes y el comportamiento de los clientes. Tradicionalmente, los ejecutivos se basaban en una combinación de datos cuantitativos de las encuestas (como las que hacen un seguimiento de la satisfacción de los clientes y la imagen de la marca) y de información cualitativa de los grupos focales y las entrevistas.

Lamentablemente, ambos tipos de investigaciones tienen un defecto fundamental: se basan en la memoria de los clientes, que se deteriora rápidamente. Los consumidores recuerdan con frecuencia las comunicaciones de una empresa de forma imprecisa; no es raro que las personas digan que han visto el anuncio de televisión de una empresa en un momento en que la empresa no hacía publicidad. E incluso los recuerdos genuinos suelen estar sesgados por el contexto: si un cliente ha realizado una compra importante, es más probable que recuerde su experiencia con la transacción de forma positiva para sentirse bien con la compra. Las herramientas de investigación basadas en Internet sufren menos estos problemas, ya que pueden captar las experiencias de los clientes casi de inmediato, antes de que la memoria se desvanezca o quede sesgada, pero solo se pueden utilizar con las interacciones en línea, que representan solo el 15% de los encuentros de los clientes con las empresas y sus marcas.

Palmas engrasadas, dolores de cabeza gigantes

Dan Currell, Tracy Davis Bradley

El escenario ocurre con demasiada frecuencia en los mercados emergentes: una empresa quiere poner en marcha una nueva instalación lo antes posible y asigna un gerente para que se ocupe de los obstáculos reglamentarios. El funcionario local que podría desatascar las cosas sugiere reunirse para disfrutar de una buena comida en lugar de simplemente reunirse en la oficina. La conversación en la mesa podría centrarse en temas de zonificación poco conocidos, en cambios inéditos en las normas o en algo igual de inescrutable. Lo que tienen en común estas cuestiones es que «hay que resolverlas» antes de que el proyecto pueda seguir adelante. El funcionario deja claro que por 500 dólares puede hacer que desaparezcan. El pago sería ilegal, pero la empresa obtendrá millones en ingresos si abre las instalaciones antes, y el director tiene miles de dólares en bonificaciones que dependen del éxito del proyecto. ¿Qué debe hacer?

Sally Ride

Sally Ride


Fotografía: Amy Crilly

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Sally Ride pensó que de mayor sería profesora de física, y así fue. Pero antes de eso, se convirtió en la primera mujer estadounidense en el espacio. Luego fundó Sally Ride Science, una empresa centrada en mejorar la educación científica de los niños, a la que calificó de «imperativo empresarial para el país». Murió en julio, a los 61 años, apenas unas semanas después de hablar con HBR. Entrevistado por Alison Beard

Se sentirá menos apurado si regala tiempo

Cassie Mogilner

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El hallazgo: Dedicar tiempo a ayudar a los demás hace que las personas sientan que tienen más tiempo, no menos.

La investigación: En una serie de estudios, Cassie Mogilner, de Wharton, asignó algunas materias para ayudar a otra persona (escribiéndole una nota a un niño enfermo, por ejemplo, o editando el ensayo de un estudiante) e indicó a otro grupo de sujetos que hiciera otra cosa. En un estudio, el otro grupo perdió el tiempo contando la carta e’ s en latín, en un segundo estudio hicieron algo por sí mismos y en un tercero simplemente abandonaron el laboratorio académico antes de tiempo. En cada experimento, las personas que echaban una mano a los demás sentían que tenían más tiempo que las personas que no lo tenían.

Simple Rules for a Complex World

Donald Sull, Kathleen M. Eisenhardt

Photography: Sylvain Deleu

Artwork: Nuala O’Donovan, Pinecone Heart, 2008, porcelain, unglazed, 27 x 22 x 24 cm

A decade ago, in the course of studying why certain high-tech companies thrived during the internet boom, we discovered something that surprised us: To shape their high-level strategies, companies like Intel and Cisco relied not on complicated frameworks but on simple rules of thumb. This was true even though they were in extraordinarily complex, challenging, and fast-moving industries. The rules were not only simple, we found, but quite specific. Typically, managers had identified one critical process—making acquisitions, for example, or allocating capital—where a bottleneck impeded growth, and then crafted a handful of guidelines to manage that process. This approach helped companies to bridge the gap between strategy and execution—to make on-the-spot decisions and adapt to rapidly changing circumstances, while keeping the big picture in mind.

Úselo o piérdalo

Eamonn Kelly

Durante 30 años, las empresas occidentales han operado en un entorno político y regulatorio cada vez más benigno. Esto ha incluido, en particular, políticas fiscales corporativas favorables, que a menudo se inspiran en la competencia regional y nacional por la inversión. Es fácil suponer que esas condiciones son inmutables y permanentes, por lo que las ortodoxias en materia de impuestos se han arraigado profundamente en la mayoría de los sistemas políticos occidentales.

Usted, según las cifras

H. James Wilson

El pasado mes de marzo, el empresario y científico Stephen Wolfram escribió una entrada de blog titulada «La analítica personal de mi vida». En él, mapeó datos sobre su uso del correo electrónico, el tiempo dedicado a las reuniones e incluso el número de pulsaciones de teclado que ha registrado: durante 22 años. Los cuadros y gráficos resultantes son fascinantes y, en cierto modo, instructivos. Wolfram ha documentado que es un hombre rutinario al que le gusta trabajar solo hasta altas horas de la noche. Sabe que, aunque sus llamadas telefónicas programadas suelen empezar a tiempo, sus reuniones presenciales son menos predecibles y que pulsa la tecla de retroceso el 7% de las veces que toca el teclado.

Your Strategy Needs a Strategy

Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns

Photography: Sylvain Deleu

Artwork: Nuala O’Donovan, Radiolaria, Grid Yellow Centre, 2011, porcelain, stained, unglazed, 36 x 24 x 36 cm

The oil industry holds relatively few surprises for strategists. Things change, of course, sometimes dramatically, but in relatively predictable ways. Planners know, for instance, that global supply will rise and fall as geopolitical forces play out and new resources are discovered and exploited. They know that demand will rise and fall with incomes, GDPs, weather conditions, and the like. Because these factors are outside companies’ and their competitors’ control and barriers to entry are so high, no one is really in a position to change the game much. A company carefully marshals its unique capabilities and resources to stake out and defend its competitive position in this fairly stable firmament.

¿Qué hace que valga la pena trabajar?

Teresa Amabile and Steve Kramer

De lejos, el mejor premio que ofrece la vida es la oportunidad de trabajar duro en un trabajo que valga la pena.
Theodore Roosevelt, 7 de septiembre de 1903

La afirmación de Teddy Roosevelt en un discurso del Día del Trabajo hace 109 años sigue siendo cierta en esta festividad; un trabajo que valga la pena puede enriquecer en gran medida la vida humana. Nuestra investigación descubrió que la vida laboral diaria de las personas se enriquece considerablemente cuando progresan en un trabajo que les parece significativo. Pero, ¿qué hace que valga la pena trabajar?

La lógica que da vida a la nueva marca de Oreo

Grant McCracken

Oreo lanzó hace poco un nuevo look. De hecho, varios looks nuevos. La galleta aparece a veces en forma de Elvis, a veces con una marca de rodadura en rojo crema en reconocimiento a la Aterrizaje del Mars Rover y, a veces, en los colores elegidos para reconocer Día de la Bastilla.

Es una manera excelente de celebrar el centenario de Oreo, pero sería un error descartarla como el equivalente publicitario a los globos de fiesta. Hay un método, quizás incluso un genio, para este buen humor.

En ventas, contrate por la personalidad y después entrene por la habilidad

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Cuando se trata de contratar talentos de ventas, la mayoría de las empresas prefieren “comprar” en lugar de “construir”. Un jefe de ventas de una empresa tecnológica nos dijo recientemente: “Sólo contratamos a vendedores con experiencia que puedan empezar a trabajar de inmediato”. Los líderes de estas empresas argumentan que contratar experiencia reduce los costes de formación al tiempo que permite a la empresa obtener una perspectiva externa. Además, los vendedores con experiencia en el mismo sector atraen clientes y consiguen ventas rápidas.

Pensamiento de diseño en Edmunds.com

Adam Richardson

Romper los silos y las jerarquías de toma de decisiones, entender mejor a los clientes y lanzar los productos al mercado más rápido son imperativos para muchas empresas hoy en día. Como sabe cualquiera que lo haya intentado, puede ser difícil hacer estos cambios e, igual de importante, integrarlos en la estructura de una organización.

Una empresa que ha abordado estos desafíos de frente es Edmunds.com, el sitio líder en investigación sobre compras de coches. A principios de este año asistí a una conferencia organizada por el Asociación de editores en línea y tuve la oportunidad de hacer una presentación con Avi Steinlauf, CEO de Edmunds.com, y habló de cómo la empresa se vio impulsada por el cambio por un par de factores. En primer lugar, algunos compradores de coches no encontraron las reseñas del sitio tan relevantes como deseaban. En segundo lugar, los empleados de Edmunds.com tenían muchas ideas creativas para mejorar el sitio, pero no tenían un sistema estándar para evaluarlas e implementarlas.

El sorprendente secreto de venderse a sí mismo

Heidi Grant

No faltan consejos sobre cómo causar una buena impresión, una impresión lo suficientemente buena como para conseguir un nuevo trabajo, conseguir un ascenso o conseguir esa lucrativa oportunidad de venta. Practique su presentación. Hable con confianza, pero no demasiado rápido. Haga contacto visual. Y por el amor de Pete, no sea modesto — destaque sus logros. Al fin y al cabo, el historial de éxito de una persona (o el de una empresa, para el caso) es el factor más importante para determinar si la contratan o no. ¿O lo es?

Alitas de cerdo: creación de demanda en una nueva categoría

Eddie Yoon

A los estadounidenses les encantan las alitas de pollo. El año pasado se comieron tres mil millones de libras de productos avícolas cubiertos de salsa. Buffalo Wild Wings, una cadena de restaurantes con sede en Minneapolis que se especializa en alitas, tiene una capitalización bursátil superior a los mil millones de dólares. Gran Mar, mi taberna favorita de Chicago, hace alitas al estilo coreano que son tan adictivas que tienen un muro de fama por la mayoría de las alitas que consume una persona de una sentada. (El récord es de 90.)

¿Su estrategia coincide con su entorno competitivo?

Martin Reeves

¿Qué tan predecibles son las condiciones competitivas en su sector? ¿Cuánto poder tiene su empresa para dar forma a su entorno competitivo subyacente? Estas preguntas son fundamentales para los estrategas, ya que está claro que los tipos de estrategias que funcionan en los sectores predecibles probablemente sean muy diferentes de las que se centran en dar forma a entornos altamente volátiles.

No debería sorprenderle. En nuestra investigación reciente, descubrimos que las tres cuartas partes de los ejecutivos que encuestamos en 120 empresas de todo el mundo de los 10 principales sectores industriales eran muy conscientes de la necesidad de adaptar sus estrategias (y el proceso mediante el cual las crean) a las condiciones específicas de su entorno competitivo. Sin embargo, nuestra investigación también descubrió que demasiados empleaban estrategias adecuadas solo para sectores predecibles e inmutables.

Cómo las grandes empresas superan a la competencia local en los mercados emergentes

Vijay Govindarajan and Gunjan Bagla

Podría pensar que las empresas de los países emergentes están más preparadas para abordar las necesidades de otros mercados emergentes y conseguir clientes en ellos. De hecho, la India Godrej Consumer Products Ltd. se está expandiendo rápidamente mediante la adquisición de Grupo temático y Cosmética Nacional en Latinoamérica, mientras que en China Huawei tiene una gran presencia directa en el mercado de telecomunicaciones de la India. Pero creemos que las multinacionales de los países ricos que ya están desarrollando productos para un mercado emergente poseen ventajas únicas que pueden ayudarlas a triunfar también en otros mercados emergentes.

Los minoristas recurren a la «vigilancia suave» para luchar contra el anonimato de los clientes

Robert Plant

Si un árbol cae en el bosque y nadie lo oye, ¿hace ruido? Esa antigua pregunta resuena entre los especialistas que proporcionan a los minoristas información sobre los clientes. En su caso, la pregunta es: si una compradora se va sin hacer ninguna compra, ¿hay alguna forma de que la tienda sepa que estuvo allí? ¿Y por qué no se convirtió en cliente de pago?

Hasta hace poco, la inteligencia de clientes se centraba en entender a los consumidores a través de los datos históricos. Por ejemplo, Tesco utiliza enormes conjuntos de datos recopilados de décadas de uso de las tarjetas Clubcard de los clientes para tomar decisiones sobre precios, influir en los compradores para que compren artículos específicos y generar lealtad.

¿Quién puede enseñar liderazgo?

Gianpiero Petriglieri

La mano de Mel se levantó precipitada e inesperadamente, como un trueno en un día despejado. Apenas había empezado a introducir el curso de liderazgo que impartiría en las próximas semanas. «Tengo una pregunta, profesor». Le he dado la palabra.

«¿Qué le hace pensar que puede enseñarnos a liderar?»

Miré a mi alrededor. Una sala llena de gerentes perplejos le devolvió la mirada en silencio. Cinco minutos después de nuestra primera clase, mis alumnos ya estaban cuestionando el liderazgo. Mío.

Lo que los datos no pueden decirle sobre los clientes

Lara Lee and Daniel Sobol

En todos los sectores, las empresas utilizan las enormes cantidades de datos generados por los usuarios para guiar la innovación de nuevos productos y servicios. Pero la minería de datos no equivale a desarrollar «inteligencia de clientes». El comportamiento humano es complejo y lleno de matices, y no importa lo sólido que sea, los datos solo pueden proporcionar una parte de la historia. El deseo y la motivación están influenciados por factores psicológicos, sociales y culturales que requieren el contexto y la conversación para poder decodificarse.

Cómo liberarse de la cárcel por correo electrónico

Daniel Markovitz

¿Con qué frecuencia se suspenden los privilegios de correo electrónico de las personas (también conocidas como «cárcel por correo») porque están repletas de preguntas, actualizaciones de estado, notificaciones y otra información que no es fundamental para la misión? La mayoría de las bandejas de entrada (y calendarios) están repletas de basura porque el paradigma dominante de la comunicación es el «envío» de información. Esto significa que la información se envía a las personas cuando está lista, pero no necesariamente cuando el destinatario la necesita. Piense en todos los correos electrónicos y documentos que tiene de ida y vuelta. Independientemente del valor de la información, ¿con qué frecuencia es relevante para usted en ese momento?

Es hora de replantearse el sistema educativo de los Estados Unidos

Tammy Erickson

Los niños de hoy, los nacidos después de 1995, ven un mundo que les parece sustancialmente diferente al que tenían los miembros de la Generación Y durante sus años de formación. En un publicación anterior, hablé de cómo la crisis financiera mundial y la tecnología móvil han catalizado la formación de una nueva generación. Como esta nueva cohorte se preocupa por la sostenibilidad y por vivir dentro de límites finitos, los llamo Regeneración.

Cinco preguntas que debe hacerse antes de unirse a esa empresa emergente

Dan Reich

Mark Zuckerberg revitalizó a toda una generación cuando añadió nueve ceros al final de su cuenta bancaria antes de cumplir 30 años. Hizo que las empresas emergentes volvieran a ser geniales. Mostró al mundo que los jóvenes no son un factor preventivo del éxito y que el trabajo puede ser realmente divertido. Este tema de la creación de riqueza mientras hacer algo que le encante es la razón por la que un porcentaje cada vez mayor de los graduados están recurriendo a empresas emergentes en lugar de trabajos más tradicionales. También podría ser la razón por la que la gente deja sus puestos de consultoría y banca de inversión para seguir una carrera en empresas emergentes. Ayer mismo me encontré con una recién graduada de la Escuela de Negocios de Harvard que dejó su trabajo de consultora para perseguir su sueño en una nueva empresa emergente.

Cómo no ser socio en la India

Laurence Capron and Will Mitchell

La empresa noruega de telecomunicaciones Telenor ha salido en las noticias recientemente cuando intenta vender su empresa conjunta india con la promotora inmobiliaria Unitech Ltd. La empresa inalámbrica 2G de los socios, Unitech Wireless (Telenor es propiedad del 67% y Unitech del 33%), ha tenido problemas desde que el Tribunal Supremo de la India amenazó con cancelar varias licencias de telecomunicaciones a principios de este año, por corrupción en la asignación de licencias en 2008.

¿Pueden los Big Data ahuyentar a la mayoría silenciosa?

Julia Kirby

Después de Fox News publicó una historia maravillado por el hecho de que la campaña de Mitt Romney estuviera sacando donaciones de los barrios que son bastiones demócratas tradicionales, un reportero de AP trató de hacerse una idea de cómo lo está haciendo. Jack Gillum retomó el sendero donde lo dejó Fox, con Dick Boyce, un activo recaudador de fondos en el área de la bahía de San Francisco, y un antiguo Bainie. Boyce, un veterano ejecutivo de marketing convertido en agente de capital privado (trabaja en TPG), es precisamente el tipo de persona que trasladaría una práctica empresarial exitosa al ámbito político. Según se informa, conectó el campamento de Romney con Buxton Co. , una empresa de análisis de clientes.

Entender a los clientes en la economía de las soluciones

David Midgley

Las empresas de todos los tipos de mercados B2B han pasado de vender productos y servicios a ofrecer «soluciones» completas a sus clientes. Alstom mantiene los trenes listos para salir cada mañana para los operadores ferroviarios en lugar de simplemente venderles el material rodante. General Electric ayuda a los hospitales gestionar y utilizar los datos de los pacientes en lugar de venderles el equipo y el software necesarios para hacer el trabajo. Hilti proporciona y mantiene herramientas eléctricas para los constructores. Rolls Royce hace funcionar los motores que ve en las alas de su avión. Syngenta ofrece campos plantados a los productores de arroz.

Argumentar a favor de datos de mejor calidad

Thomas C. Redman

«Cuesta diez veces más completar una unidad de trabajo simple cuando los datos tienen algún defecto que cuando están perfectos».

Esto simple regla general proporciona un punto de luz sobre el tema de que a los que nos dedicamos a la profesión de los datos no nos ha ido bien. Nos esforzamos por ofrecer argumentos de negocio sólidos para mejorar la calidad de los datos que llamen la atención y centren el esfuerzo. La mayoría de los altos ejecutivos saben muy bien que sus datos no están a la altura. Pero a falta de un argumento comercial, la calidad de los datos no pasa el corte entre las prioridades contrapuestas.

Por qué las mujeres en Augusta son realmente importantes

Lauren Stiller Rikleen

A principios de esta semana, el venerable Augusta National Golf Club, solo por invitación, finalmente decidió permitir que dos mujeres se unieran a sus ilustres filas: la exsecretaria de Estado Condoleezza Rice y la empresaria de Carolina del Sur Darla Moore. Ahora, aproximadamente el 0,6% de sus más de 300 miembros son mujeres. ¿Qué tiene alguna importancia histórica? Michael Bamberger de Golf.com describe como «un club privado de élite que admite a dos mujeres con enormes privilegios»? Para las mujeres líderes y las que aspiran a serlo, la respuesta es un sí rotundo.

Cada líder es un artista

Michael O'Malley

La conexión entre el liderazgo y el arte se ha establecido muchas veces, normalmente como una forma de destacar ciertas propiedades de las artes que se trasladan al liderazgo, como la habilidad del músico de jazz para crear mediante la improvisación. Estas analogías pueden resultar convincentes, pero mi punto de vista es más ambicioso: el liderazgo es un arte real, no metafóricamente un arte.

Los mismos atributos que distinguen a los artistas grandes de los mediocres distinguen a los líderes excepcionales de sus homólogos comunes y corrientes. Los mejores líderes y artistas nos dan una perspectiva de nuestra condición social (buena o mala) y una mayor apreciación de nuestro mundo, de nosotros mismos y de nuestras elecciones. Además, desafían, entusiasman, confortan y motivan. Nos acercan al proporcionar un foro para compartir experiencias y al forjar un sentido de comunidad. Tanto el liderazgo como el arte animan los encuentros sociales. Pueden cambiarnos la vida de maneras tan estimulantes y reales como ser golpeadas por una ola.

Por qué los trabajadores a distancia están más (sí, más) comprometidos

Scott Edinger

¿Quién está más comprometido con su trabajo y califica mejor a sus líderes?

A. Las personas que trabajan en la oficina
B. Las personas que trabajan a distancia

Si eligió la A, puede que se sorprenda tanto como la empresa de inversiones con la que trabajé recientemente, que descubrió al revisar los resultados de un proceso de retroalimentación de 360 grados que la respuesta era, de hecho, la B.

Los miembros del equipo que no se encontraban en el mismo lugar que sus líderes estaban más comprometidos e implicados - y valoraban más alto al mismo líder - que los miembros del equipo que estaban sentados justo al lado. Aunque las diferencias no eran enormes (un par de décimas de punto en ambas categorías), eran suficientes para provocar algunas especulaciones interesantes sobre por qué podía estar ocurriendo esto.

Adopte una mentalidad de inmigrante para avanzar en su carrera

Glenn Llopis

Si quiere seguir siendo relevante y avanzar en su carrera en el mercado global actual, tiene que ser un facilitador del crecimiento y la innovación empresarial. Una de las mejores maneras de hacerlo es adoptar una «mentalidad de inmigrante».

La mentalidad de inmigrante tiene demostrado una y otra vez para acelerar las carreras y desarrollar la empresa. UN estudio en 1996 en la Institución Alexis de Tocqueville (ADTi) utilizó la emisión de nuevas patentes para medir la inventiva y el espíritu empresarial de los inmigrantes. Al examinar 250 patentes estadounidenses emitidas recientemente y elegidas al azar, ADTi descubrió que más del 19% de ellas se habían emitido únicamente a inmigrantes o a inmigrantes que colaboraban con coinventores nacidos en los Estados Unidos. Estas patentes generaron más de 1600 puestos de trabajo. UN Estudio de 2011 de Partnership for a New American Economy descubrió que el 76% de las patentes concedidas a las 10 principales universidades estadounidenses productoras de patentes ese año tenían al menos un inventor nacido en el extranjero.

El cumplimiento en las redes sociales no es divertido, pero es necesario

Ryan Holmes

El 24 de mayo de 2012, Goldman Sachs hizo algo que nunca había hecho en sus venerables 143 años de historia. Tuiteó. «Ahora estamos en directo en Twitter (por fin) en la reunión anual de GS», cantó el tuit inaugural. «Síganos aquí para obtener información actualizada sobre nuestro trabajo, nuestras investigaciones y nuestro personal».

132 personajes para Goldman; un gran salto para el universo de Twitter. Entonces, ¿por qué uno de los bancos de inversión más grandes del planeta —y sus 33 300 empleados— aguantó tanto tiempo?

Niall Ferguson y la ira contra la máquina de líderes de pensamiento

Justin Fox

El historiador de Harvard Niall Ferguson se topó con una sierra de moda en Internet esta semana. Él dice que la «blogosfera liberal» quería acabar con él en, y eso era parte de ello. Pero hay algo más grande en juego: una oleada de resentimiento y frustración con los «líderes de opinión» que elaboran nuestra sabiduría convencional, se les pagan grandes honorarios de uso de la palabra por ello y, sin embargo, a menudo se comportan de maneras que no están de acuerdo con este estatus. Primero Jonah Lehrer, entonces Fareed Zakaria, ahora esto, y seguro que habrá más alboroto de este tipo por venir. Puede ser que esta oleada esté impulsada enteramente por aspirantes a líderes de opinión frustrados que pronuncian discursos. Pero creo que es más que eso (por otra parte, como aspirante a líder de opinión que pronuncia discursos, YO lo haría).

No cree una base de datos de ruinas

Paul Ohm

Hoy en día, muchas empresas se encuentran atrapadas en una carrera armamentista con la competencia para ver quién puede convertir los secretos de los clientes en más centavos. Para intentar ganar, están creando dosieres digitales perfectos, para usar una frase acuñada por Daniel Solove, enormes almacenes de datos que contienen cientos, si no miles o decenas de miles, de datos sobre cada miembro de nuestra sociedad. En mi obra, he argumentado que estas bases de datos crecerán para conectar a cada persona con al menos un secreto muy guardado. Puede ser un secreto sobre una afección médica, antecedentes familiares o preferencias personales. Es un secreto que, de revelarse, causaría algo más que vergüenza o vergüenza; provocaría daños graves, concretos y devastadores. Y estas empresas están combinando sus almacenes de datos, lo que dará lugar a una base de datos única y enorme. Yo llamo a esto el Base de datos de Ruin. Una vez que hayamos creado esta base de datos, es poco probable que podamos destruirla alguna vez.

Es más importante ser amable que inteligente

Bill Taylor

Una de las historias más conmovedoras que se han hecho en Internet últimamente tiene que ver con un joven, su abuela moribunda y un tazón de sopa de almejas de Panera Bread. Es una historieta que ofrece grandes lecciones sobre el servicio, las marcas y el lado humano de los negocios: una historia que subraya por qué la eficiencia nunca debe llegar a expensas de la humanidad.

La historia, contada en Semana de anuncios, dice así: Brandon Cook, de Wilton, New Hampshire, estaba visitando a su abuela en el hospital. Muy enferma de cáncer, se quejó a su nieto de que quería desesperadamente un plato de sopa y de que la sopa del hospital no era comestible (usó un lenguaje más salado). ¡Si tan solo pudiera pedir un tazón de su sopa de almejas favorita de Panera Bread! El problema era que Panera solo vende sopa de almejas los viernes. Así que Brandon llamó a la Panera cercana y habló con la gerente de la tienda, Suzanne Fortier. Sue no solo hizo sopa de almejas especialmente para la abuela de Brandon, sino que también incluyó una caja de galletas como regalo del personal.

Por qué Estados Unidos carece de líderes mundiales

Bronwyn Fryer

Hay una diferencia entre dirigir una empresa global y ser un líder mundial. Estados Unidos tiene mucha gente que puede hacer lo primero, pero no tanta que haga lo segundo.

Para tener éxito, cualquier líder de una corporación global tiene que ser brillante y dominar las habilidades funcionales que aprendió en la escuela de negocios. Debe ser un buen comunicador y un pensador estratégico, y saber cómo colaborar con las partes interesadas de todo tipo.

Conozca al nuevo director de atención al cliente de su empresa

Fatemeh Khatibloo

La inteligencia de los clientes se encuentra en un punto de inflexión organizacional. Esta práctica, que representa en gran medida la evolución del marketing de bases de datos, se ha convertido en un motor fundamental de la estrategia empresarial para las organizaciones globales de casi todos los sectores y sectores, ya que apoya las decisiones con los datos. De esta manera, el valor de CI va mucho más allá de la organización de marketing.

Deconstruyendo la presencia ejecutiva

John Beeson

Si le pregunta a un grupo de directivos que aspiran a ocupar puestos en la alta dirección qué se necesita para conseguirlo, siempre mencionarán la presencia ejecutiva, pero no siempre tienen muy claro lo que significa. No hace mucho realicé una serie de entrevistas extraoficiales con altos ejecutivos responsables de la colocación de los ejecutivos en sus organizaciones. Les pregunté acerca de los factores «decisivos o negativos» que tienen en cuenta al tomar las decisiones de ascenso de la alta dirección. La presencia ejecutiva fue uno de los pocos criterios de decisión que citaron, pero incluso estos ejecutivos con experiencia se esforzaron por definir qué es y por qué una persona la tiene y otra no. En un mundo cada vez más diverso en el que los altos ejecutivos ya no son todos hombres de 6 pies y 2 pulgadas de altura que parecen haber sido enviados desde el reparto central, ¿qué se necesita para crear una presencia ejecutiva dominante? ¿La ropa adecuada? ¿Un apretón de manos firme? Esas importan, pero no cuentan toda la historia.

Segmentar el mercado de redes sociales de China

Max Magni and Yuval Atsmon

A medida que la economía china sigue creciendo, aunque a rabiar, las empresas de ese país libran batallas cada vez más intensas por el consumidor. Sin embargo, hay un nuevo campo de batalla: con alrededor de 300 millones de chinos que utilizan las plataformas de redes sociales (más que en ningún otro país), sitios web como QZone y Sina Weibo se han convertido en elementos fundamentales de la mezcla de marketing.

Cómo Microsoft y Netflix perdieron el rumbo

Boris Groysberg and Michael Slind

¿Qué hace que una empresa vaya por mal camino? Los informes publicados recientemente sobre los resbalones y tropiezos de dos empresas tan anunciadas ofrecen un análisis detallado de algunas de las dinámicas internas que pueden socavar la toma de decisiones óptima y la ejecución efectiva, incluso en las organizaciones que tienen un historial de desempeño líder en el mercado. En la edición de agosto de Vanity Fair revista, Kurt Eichenwald ofrece una crónica exhaustiva de» La década perdida de Microsoft.» Y a mediados de julio, CNet publicó un artículo largo de Greg Sandoval que explora» El año perdido de Netflix.”

Por qué el marketing por correo electrónico es el rey

Arthur Middleton Hughes

En un mundo empresarial obsesionado con obtener más información sobre los clientes, se podría pensar que el marketing por correo electrónico recibiría más respeto. Pero basta con mirar el gasto en medios. Según eMarketer, este año las empresas estadounidenses gastan unos 64 000 millones de dólares al año en televisión, 34 000 millones de dólares en anuncios impresos y 39 000 millones de dólares en publicidad en Internet. ¿Y cuánto gastan en correo electrónico? Para eso, tenemos datos de Forrester: solo unos 1500 millones de dólares.

La recompensa de la productividad de las redes sociales

James Manyika, Michael Chui, and Hugo Sarrazin

¿Qué tal esto para ser contrario a la intuición? Las tecnologías sociales (el software y los servicios que permiten mostrar las fotos de las vacaciones a todos sus amigos de Facebook y seguir a su equipo favorito tuit por tuit) no son solo enormes pérdidas de tiempo que impiden que sus empleados hagan su trabajo. Por el contrario, puede que se conviertan en las herramientas más poderosas que se hayan desarrollado hasta ahora para aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento altamente cualificados, el tipo de trabajadores que ayudan a impulsar la innovación y el crecimiento, y que van a escasear cada vez más.

Los líderes inteligentes sacan más provecho de los empleados que tienen

Liz Wiseman

¿De dónde acude para obtener los recursos que necesita para impulsar el crecimiento? ¿Contrata nuevos talentos o pide más a sus empleados actuales?

En las empresas en crecimiento, la tentación de impulsar el crecimiento contratando nuevos talentos es casi irresistible. La vía de contratación es especialmente atractiva para las empresas en crecimiento; son empleadores atractivos por naturaleza y pueden permitirse nuevos recursos. Pero antes de llamar al reclutador, quizá debería considerar hasta qué punto está utilizando los recursos que ya existen en su organización. Probablemente sepa con qué eficacia utiliza su empresa sus activos físicos, pero ¿sabe hasta qué punto utiliza la inteligencia y la capacidad de su personal?

Convertir la inteligencia del cliente en innovación

Scott D. Anthony

Es una paradoja de la era de la información. El exceso de información que nos bombardea a diario oscurece con demasiada frecuencia la verdadera percepción. La inteligencia debería impulsar una mejor innovación, pero a menos que se recopile y utilice estratégicamente, funciona como una novela de verano en la playa: una atractiva distracción.

Las empresas inteligentes entrelazan la inteligencia del cliente a lo largo de las tres fases que caracterizan a la mayoría de las innovaciones de éxito. La innovación comienza con el descubrimiento, en el que un innovador señala un problema importante que resolver. La inteligencia sobre el terreno es fundamental en esta parte del proceso.

¿A quién le importa si Samsung ha copiado a Apple?

James Allworth

La web ha estado encendida estas últimas semanas con los detalles del Demanda entre Apple y Samsung. Ha sido una oportunidad única de ver más allá de la cortina el funcionamiento de estas dos compañías, ya que el juicio busca responder a la pregunta: ¿Samsung copió a Apple? Pero en realidad hay otra pregunta que creo que es mucho más interesante para el futuro de la innovación en la industria de la tecnología: independientemente de que los tribunales digan que Samsung copió a Apple o no, ¿nos iría mejor a todos si permitiéramos —o incluso alentáramos— a las empresas a copiarse unas a otras?

Resolución ágil de problemas en los Juegos Olímpicos de Londres

Rob Goffee and Gareth Jones

En esta pausa entre los Juegos Olímpicos y los Paralímpicos, Londres disfruta de grandes elogios por el éxito de los Juegos de 2012, y con razón. Pero no todo ha ido según lo planeado. Y desde el punto de vista de los que estudiamos organizaciones, incluso eso puede considerarse bueno. Es en los momentos en que una organización tiene que hacer frente a lo inesperado cuando nos enteramos de su verdadera valentía.

Seguimiento del viaje del cliente hasta la compra

Emma Macdonald, Hugh Wilson, and Umut Konus

Un cliente contacta con la empresa de muchas maneras diferentes antes de cerrar un trato. Antes de alquilar su primer ZipCar, habrá hablado de ello con sus amigos, habrá consultado el sitio web de ZipCar (y los sitios web de comparación) y quizás incluso haya llamado a la empresa. Desde la perspectiva de ZipCar, todos estos puntos de contacto son importantes, ya que si escucha malas noticias o le resulta difícil gestionar el sitio web y el centro de llamadas, es muy probable que opte por la opción segura de un Hertz o un Avis.

Por qué comprar Motorola fue una buena apuesta para Google

Chunka Mui

Lunes anuncio de despidos masivos recuerda a todo el mundo que Google cayó en manos débiles cuando pagó 12 500 millones de dólares por Motorola Mobility. ¿Larry Page, de Google, hizo una mala apuesta al comprar el asiento de Motorola en la mesa mundial de póquer con dispositivos móviles? Si bien sus probabilidades de ganar son escasas, creo que Page hizo la apuesta correcta. He aquí por qué:

1. Las probabilidades del bote son buenas. Los buenos jugadores de póquer tienen en cuenta algo más que las probabilidades de ganar a la hora de decidir si juegan o no una mano. Sopesan las probabilidades de ganar con las «probabilidades del bote», que es el tamaño del bote en comparación con el coste de permanecer en el juego. En otras palabras, si solo tiene que pagar 100 dólares para tener una oportunidad de conseguir un bote de 1000 dólares, lo hará en un abrir y cerrar de ojos aunque solo tenga una probabilidad entre cinco de ganar. En este caso, Google apuesta 12 500 millones de dólares para entrar en un mercado de dispositivos móviles con un valor de billones con el tiempo. A finales de 2011, había mil millones de suscripciones de teléfonos inteligentes activadas en todo el mundo (de un total de más de seis mil millones de suscripciones de teléfono) y el mercado crecía un 37% anual. Las tabletas están llegando al mercado incluso más rápido que los teléfonos inteligentes y se prevé que superen a las ventas de portátiles. El tamaño del bote potencial empequeñece la apuesta de Google.

La empresa que supera a las grandes farmacéuticas en África

Laurence Capron and Will Mitchell

Cipla, un productor de medicamentos antirretrovirales (ARV) de bajo coste con sede en la India es uno de los mayores éxitos de la industria farmacéutica. La mayoría de sus ventas se realizan en el mundo en desarrollo (incluido el 40% en África), donde vende sus medicamentos contra el VIH a unos 350 dólares al año por paciente, pero es tan rentable como los gigantes farmacéuticos de Europa, Norteamérica y Japón. Ha duplicado su capitalización bursátil en cinco años y las ventas alcanzaron casi los 1500 millones de dólares en el año que finalizó en marzo de 2012, casi diez veces más que en el año 2000.

El error de Jonah Lehrer y el nuestro

Peter Sims

Cuando el exitoso escritor científico Jonah Lehrer admitió haber inventado citas de Bob Dylan en su último libro Imagínese: cómo funciona la creatividad, el mundo periodístico se abalanzó. Sus compañeros se han mostrado indignados, incluso mordaces. Forbes, por ejemplo, señaló una comparecencia programada del autor en el Earlham College. El titular: «Jonah Lehrer iba a dar un discurso sobre ética. Está cancelado, obviamente». Científico estadounidense intervino con «Jonah Lehrer le dio la espalda a la ciencia». El una persona quien se atrevió a proyectar los pecados de Lehrer bajo una luz menos dura (uno de sus antiguos editores) fue salvaje. [Ed. Nota: Ya ha sido denunció eso Cableado La revista seguirá publicando los artículos de Lehrer.]

Los vendedores no aprueban la prueba del Big Data

Patrick Spenner and Anna Bird

La explosión de los macrodatos está impulsando un alejamiento de la toma de decisiones basada en las tripas. El marketing, en particular, siente la presión de adoptar nuevas funciones de inteligencia de clientes basadas en datos. No es de extrañar que el fuerte apetito por los datos sea una de las cualidades más solicitadas por los nuevos vendedores. Y, sin embargo, un reciente CEB Un estudio realizado a casi 800 vendedores de empresas de la lista Fortune 1000 reveló que la gran mayoría de los vendedores siguen confiando demasiado en la intuición, mientras que los pocos que utilizan los datos de forma agresiva en su mayor parte lo hacen mal. Estas son nuestras principales conclusiones:

La inteligencia de los clientes, la privacidad y el «factor espeluznante»

Larry Downes

La relación entre la recopilación de datos de inteligencia de clientes a gran escala y la privacidad es más complicada de lo que parece. Desde la perspectiva del análisis de datos, por ejemplo, cuanto más grande es el almacén de datos, menos interesante resulta la información sobre una persona. Los vendedores quieren conocer datos íntimos sobre los comportamientos individuales, pero solo para poder incluirlos en grupos demográficos cada vez más refinados de otras personas con comportamientos y, esperan, intereses similares. Resulta que cuanta más información esté disponible sobre más personas, más privacidad tendremos como individuos. Realmente puede «perderse entre la multitud».

Si está buscando trabajo, apártese de su propio camino

John Lees

¿Por qué algunos buscadores de empleo se dan por vencidos cuando solo están a la vista de sus objetivos? Acabo de ver a Simon, un cliente que lleva 6 meses buscando trabajo. Como mucha gente en el mercado, empezó con optimismo, pero se ha dado por vencido. No oficialmente, claro, pero de repente se interesa urgentemente por redecorar su casa.

Basándome en el trabajo con decenas de clientes como Simon, sugiero que haya seis tipos de buscadores de empleo frustrados por ahí. El primer tipo es personas que piensan que saben cómo ser contratadas, pero no. Tienen un currículum deslucido repleto de clichés, una mala idea de lo que busca el mercado y prestan poca atención a los mensajes (tanto explícitos como de otro tipo) que emiten. Si alguna vez le ha dicho a un amigo: «Todos estos consejos para buscar trabajo son insultantemente básicos», podría ser usted, y podría asegurarse de mantenerse atrapado en primera marcha. Si bien algunos candidatos dicen que la búsqueda de empleo y la preparación de las entrevistas son de sentido común, muchos empleadores se quejan simultáneamente de que, incluso en una recesión, muchos solicitantes se excluyen de una conversación de trabajo desde el principio.

Para los que quieren liderar, lea

John Coleman

Cuando David Petraeus visitó la Escuela Kennedy de Harvard en 2009, una de las reuniones que solicitó fue con la autora Doris Kearns Goodwin. Petraeus, que tiene un doctorado en Relaciones Internacionales en Princeton, es una fanática de Team of Rivals y quería tiempo para hablar con la famosa historiadora sobre su trabajo. Al parecer, el gran general (y actual director de la CIA) es algo así como un bibliófilo.

Comercio desbocado, costes incalculables

Chris Meyer & Julia Kirby

En un artículo llamado «El aumento del coste de las operaciones más rápidas», El New York Times informa que «el tiempo que se tarda en ejecutar una operación en la plataforma más popular de la Bolsa de Valores de Nueva York se ha reducido de 3,2 segundos a 48 milisegundos», pero que los continuos esfuerzos por mejorar la tecnología de negociación han dejado de generar ahorros en los costes de negociación para los inversores. De hecho, el coste de negociar una acción ha aumentado un 10% en los últimos dos años (de 3,5 a 3,8 centavos). La historia también señala la alarmante desventaja de las operaciones de alta frecuencia, puesta de relieve por la reciente eliminación de 440 millones de dólares de los fondos de Knight Capital, sin duda el error de software más caro desde el Telescopio Hubble.

Defina sus objetivos de inteligencia de clientes

Thomas H. Davenport

Hace unas semanas me pidieron que preparara un taller para una empresa de telecomunicaciones que quiere invertir más en inteligencia de clientes. Mi primera pregunta fue: «¿Podemos tardar una semana en analizar todas las posibilidades?» El problema con la inteligencia de clientes es que, si bien todo el mundo quiere más (y mejores versiones), hay muchas vías diferentes para perseguirla. Ninguna organización puede dedicarlas a todas a la vez (y esta empresa no quería que su taller durara una semana), así que el desafío consiste en reducir las opciones rápidamente. Tiene que reflexionar sobre la situación y los objetivos de su empresa y considerar únicamente las iniciativas que tengan el mayor impacto.

¿Realmente vale la pena ampliar su empresa social?

Paul Bloom

Aunque escalar es el santo grial para la mayoría de los emprendedores sociales, no todo el mundo debería intentarlo. En un publicación anterior, describí las capacidades clave que he descubierto al estar presentes en las empresas sociales y que son capaces de lograr un impacto considerable (que se recuerdan con las siglas Scalers: dotación de personal, comunicación, creación de alianzas, cabildeo, generación de ganancias, replicación y estimulación de las fuerzas del mercado). Sin embargo, antes de que un emprendedor social se ponga manos a la obra para desarrollar esas capacidades, tiene sentido hacerse la pregunta: ¿Esta empresa es realmente listo¿a escala?

Conquistar la búsqueda de trabajo tras una ausencia prolongada

Bill Barnett

Volver a trabajar después de una ausencia prolongada es duro. Su red está obsoleta. Su experiencia está oxidada. La gente se pregunta si está comprometido.

Shannon (se ha cambiado el nombre) se enfrentó a este desafío. A los 32 años, había avanzado profesionalmente, desde la consultoría sanitaria hasta la gestión de inversiones, con un MBA intermedio. Fue entonces cuando tuvo hijos, se mudó al extranjero con su esposo, dejó de trabajar y, luego, regresó a otra ciudad de los Estados Unidos. A los 50 años, Shannon fue una madre divorciada sin trabajo durante los últimos 12 años. Necesitaba reiniciar su carrera.

Elegir al hombre que llevaría al equipo de ensueño del baloncesto al oro

Jeffrey M. Cohn

La primera vez que conocí Jerry Colangelo en 2007, en un caluroso día de verano en la terraza de la piscina del Hotel Wynn de Las Vegas. El entonces recién nombrado presidente del equipo de baloncesto de Estados Unidos, lo habían elegido cuidadosamente tras una serie de embarazosas derrotas ante países como Argentina, Lituania y Puerto Rico (!) para detener la hemorragia y devolver la medalla de oro al país que inventó este deporte.

Gestionar de forma eficaz en una matriz

Ruth Malloy

¿Y si actualizara su red de TI a un nuevo sistema operativo que prometiera resultados más rápidos, mejores y eficientes, y descubriera que la gran mayoría de sus líderes no tenían las competencias necesarias para utilizar ese nuevo sistema?

En Hay Group, nuestra investigación sugiere que muchas empresas están ahora atrapadas en ese barco metafórico. Decididas a acercarse a sus clientes y a ser más ágiles e innovadoras, organizaciones globales como IBM y GE están adoptando el modelo organizativo matricial. Sin embargo, la transición a este nuevo modelo no ha sido del todo fácil. En las organizaciones matriciales, los líderes de repente se ven obligados a superar los desafíos de gestionar equipos internacionales e interdivisionales sobre los que tienen poca autoridad formal. No es sorprendente que las habilidades necesarias para navegar eficazmente por la matriz sean diferentes a las que se necesitaban para tener éxito en el antiguo modelo organizativo jerárquico. Los líderes que carecen de estas habilidades suelen encontrar estas funciones frustrantes o agotadoras, ya que tienen que influir continuamente en los demás y trabajar a través de ellos para hacer las cosas.

Conozca a su persona que no es cliente

Vijay Govindarajan, Javed Matin, and VK Shashikumar

La economía estadounidense está lenta, Europa está en crisis y los mercados emergentes tienen tasas de crecimiento más lentas que en el pasado. En un mundo de crecimiento lento, la nueva norma de crecimiento tiene que consistir en satisfacer las necesidades de las personas que no son clientes. Pero, ¿a qué personas que no son clientes se dirige? ¿Y cómo los conoce?

Una de esas oportunidades está en la base de la pirámide económica. Y el desafío, que se presentó por primera vez en este sitio, de diseñar un Casa de 300 dólares ofrece un buen ejemplo de cómo captar y entender mejor las necesidades específicas de las personas que no son consumidores.

Deje de luchar contra su cultura

Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen, and Caroline Kronley

A principios de la década de 2000, Aetna tenía grandes problemas en todos los frentes. Si bien, a primera vista, los ingresos se mantuvieron sólidos, su relación con los clientes y los médicos se estaba erosionando rápidamente y su reputación se vio afectada por las demandas y la reacción nacional contra las organizaciones de mantenimiento de la salud y la atención gestionada (algo que Aetna había defendido). Para empezar, la empresa perdía aproximadamente 1 millón de dólares al día, gracias a los engorrosos procesos y a los enormes gastos generales, así como a las adquisiciones imprudentes.

El marketing ha muerto

Bill Lee

El marketing tradicional, que incluye la publicidad, las relaciones públicas, la marca y la comunicación corporativa, ha muerto. Es posible que muchas personas que desempeñan funciones y organizaciones de marketing tradicionales no se den cuenta de que operan dentro de un paradigma muerto. Pero lo son. Las pruebas son claras.

En primer lugar, los compradores ya no prestan mucha atención. Varios estudios han confirmado que en el «proceso de toma de decisiones del comprador», las comunicaciones de marketing tradicionales simplemente no son relevantes. Los compradores son comprobar la información de productos y servicios a su manera, a menudo a través de Internet y, a menudo, de fuentes ajenas a la empresa, como el boca a boca o los comentarios de los clientes.

Piense a pequeña escala en el patrocinio olímpico

Dae Ryun Chang and John A. Davis

Mientras las empresas globales buscan crecer en los mercados asiáticos en el futuro, los Juegos de Londres 2012 podrían ser el lugar donde descubran nuevos objetivos de patrocinio. Como las estrellas del deporte tienen una popularidad perdurable, los patrocinadores pueden aprovechar su fama más allá de los Juegos Olímpicos. Pero en lugar de optar por la potencia obvia, como China y sus atletas, las «joyas escondidas» pueden estar en lugares más pequeños, países como la India, Indonesia y Tailandia.

Por qué muchos directores ejecutivos ya no pueden construir legados

Thomas J. Saporito

Los criterios de éxito de los líderes corporativos actuales están cambiando. Los ejecutivos ya no tienen el tiempo necesario para desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias para lograr el éxito a largo plazo. Un mercado altamente competitivo que se mueve a la velocidad del rayo ha sustituido los días de la construcción de legados, una era asociada al enorme éxito de la industria siderúrgica o al apogeo de la empresa de primera línea. Esta necesidad de rapidez significa que las empresas y los accionistas perdonan menos a los directores ejecutivos que antes. En los días de gloria de las principales empresas, la naturaleza indulgente de los consejos de administración de las empresas permitía que el CEO fuera capaz de llevar a una empresa a lo largo de sus distintos ciclos de vida. Hoy en día, la ley de cuerda floja del CEO se basa mucho más en los valores, ya que reduce las prioridades de los ejecutivos y deja poco margen de error.

Lecciones sobre precios del exceso de langosta en Nueva Inglaterra

Rafi Mohammed

El verano en Nueva Inglaterra significa langosta, y este año hay mucha. Con la abundancia de langostas en Maine este verano, los precios que los pescadores de langostas reciben en los muelles han caído hasta un mínimo de 40 años de menos de 2 dólares la libra. (En comparación, el año pasado los precios de los muelles alcanzaron los 4 dólares la libra).

Con precios mayoristas baratos, los consumidores deben beneficiarse al pagar menos por la langosta, ¿verdad? No necesariamente. Sí, los precios en las tiendas de abarrotes de Boston han bajado hasta 3,99 dólares la libra. Del mismo modo, una cena de langosta doble «al estilo cantonés» en un restaurante que frecuento en Chinatown ha bajado de 24,99 a 19,99 dólares. Sin embargo, en mi restaurante exclusivo favorito, los precios no han cambiado: una bandeja de rollos de langosta sigue costando cerca de los 30 dólares. Del mismo modo, los precios de la langosta recolectada (carne sin cáscara) en las tiendas minoristas también se han mantenido constantes.

La forma correcta de organizar una gira de OPI

Peggy Klaus

Durante los últimos 17 años he trabajado con cientos de ejecutivos para recaudar miles de millones de dólares
— desde capital privado hasta fondos de cobertura y OPI. He visto giras itinerantes bien hechas, pero también he visto todos los errores del libro.

En la economía balancín actual, tan importante como el momento de la OPI es prepararse y dar en el blanco con sus mensajes. Recaudar dinero con expertos y analizar a los inversores requiere que produzca una gira que incluya una gran historia, narradores atractivos y mucha práctica. Puede que suene simple, pero no es nada fácil.

Cómo adapta Pfizer su estrategia de ventas para Latinoamérica

Susan Silbermann

Vender productos farmacéuticos en Latinoamérica no es lo mismo que venderlos en los Estados Unidos o Europa occidental. Desde el principio, puedo identificar cuatro grandes diferencias.

En primer lugar, gran parte de la población carece de un seguro médico que cubra los medicamentos con receta para afecciones comunes, como la hipertensión, el dolor de la artritis y el colesterol alto. Así que si un médico le receta un medicamento con un precio de 100 pesos, eso es lo que le costará al paciente. En segundo lugar, en la mayoría de los países de América Latina, las compañías farmacéuticas no pueden hacer publicidad directamente a los consumidores. En tercer lugar, los países de América Latina ofrecen una protección limitada a la propiedad intelectual, por lo que los consumidores tienen más oportunidades de elegir los medicamentos genéricos, que a menudo se producen localmente. Por último, la cultura valora más las interacciones cara a cara, por lo que a los representantes de ventas se les suele conceder más tiempo con los médicos. Para tener éxito en Latinoamérica, Pfizer ha tenido que aprender formas alternativas —que tengan en cuenta las diferencias culturales, económicas y reglamentarias— de comercializar nuestros productos.

Cómo prosperar en la economía de los regalos de las redes sociales

Mark Bonchek

Así que tiene su marca en las redes sociales. Tiene una página de Facebook y una cuenta de Twitter. Quizá un tablón de Pinterest. ¿Pero ahora qué? Tiene que haber algo más en las redes sociales que publicar cupones y organizar sorteos. ¿Cómo se impulsa la verdadera fidelización de los clientes?

Puede que la respuesta no venga de Silicon Valley o Madison Avenue, sino de lugares como las islas Trobriand y el noroeste del Pacífico.

La búsqueda disciplinada de menos

Greg McKeown

Por qué no exitoso las personas y las organizaciones se convierten automáticamente muy ¿exitoso? Una explicación importante se debe a lo que yo llamo «la paradoja de la claridad», que puede resumirse en cuatro fases predecibles:

Fase 1: Cuando en serio tener un propósito claro, lleva al éxito.
Fase 2: Cuando tenemos éxito, tenemos más opciones y oportunidades.
Fase 3: Cuando tenemos más opciones y oportunidades, se hacen esfuerzos difusos.
Fase 4: Los esfuerzos difusos socavan la claridad que nos llevó al éxito en primer lugar.

Un mal servicio puede ser un buen negocio

Bill Taylor

Es difícil no sorprenderse por lo que lee en los periódicos hoy en día, pero un informe reciente publicado en el New York Times me dejó sin aliento. Richard Bove, un destacado analista de valores que se centra en las acciones de los bancos, escribió un comentario en el que criticaba a Wells Fargo por su pésimo servicio, tanto es así que anunció que había trasladado su negocio a otro banco. Pero ese mismo comentario elogiado Wells Fargo como empresa y convirtió sus acciones en una compra.

La mayor hazaña de los Juegos Olímpicos: una fuerza laboral no remunerada y altamente comprometida

Rob Goffee and Gareth Jones

Están en todos los Juegos. Lo reciben en el aeropuerto. Le indican las instrucciones desde los trenes. Lo guían por el Parque Olímpico. Danny Boyle los reconoció como la clave del éxito de la ceremonia de apertura.

Hay 70 000 de ellos, lo que constituye casi la mitad de la fuerza laboral olímpica, la mayor movilización de personas de Gran Bretaña en tiempos de paz desde la Segunda Guerra Mundial. Ellos hacer posible este extraordinario suceso.

Escalar es difícil. Así es como lo hizo Akamai.

Jeffrey Bussgang

Últimamente he estado pensando en lo difícil que es ampliar las empresas emergentes. El movimiento Lean Start-Up, como se ejemplifica en Eric Ries libro La empresa Lean Start-Up, ha centrado debidamente la atención en las difíciles decisiones y técnicas necesarias para crear una empresa de la nada. Pero una vez que la empresa se ha centrado en una propuesta de valor sólida y ha encontrado la adaptación inicial del producto al mercado, ¿cuál es la mejor manera de ampliarla? ¿Y qué lecciones se pueden aplicar a las primeras decisiones que toma como empresa emergente? Después de todo, escalar es difícil. Muy difícil.

Mitigue el riesgo de vender en las redes sociales

Barbara Giamanco and Kent Gregoire

Es lógico que las ventas, la actividad empresarial más social, hagan uso de las redes sociales. Las plataformas de colaboración en línea están cambiando rápidamente nuestra forma de trabajar y ofrecen nuevas formas de interactuar con los clientes, los colegas y el mundo en general. Los representantes de ventas ahora tienen la posibilidad de participar en conversaciones globales sobre sus productos, su campo y su experiencia. Sin embargo, algunas empresas están tan preocupadas por los posibles errores o la pérdida del control que no permiten la participación. Es una mala idea.

Las ciudades anfitrionas de los Juegos Olímpicos necesitan transparencia, no transferencia de conocimientos

Allison Stewart

Desde el momento en que me bajé del autobús en la sala de remo, me tranquilizó saber que los Juegos Olímpicos de Londres funcionaban como una máquina bien engrasada. Había una gran cantidad de voluntarios sonrientes deseándoles a todos buenos días, letreros transparentes (rosa brillante) que mostraban el camino, barreras que se hacían menos intimidantes con el animado logotipo que llevaban. En la entrada del recinto, el personal militar, como duro recordatorio de que no todo ha ido según lo planeado, mantuvo las líneas de control de equipaje funcionando de manera eficiente.

¿Cuándo funcionan los boicots empresariales?

Daniel Diermeier

La postura del CEO de Chick-fil-A sobre el matrimonio entre personas del mismo sexo ha provocado un boicot de consumidores, amenazas de la alcaldía de denegar los permisos, un contraboicot que culminó con un «Día de agradecimiento a Chick-fil-A» y un beso. Los boicots empresariales como este no son nuevos, pero se han convertido cada vez más en el arma preferida de las ONG y otros activistas que buscan promover objetivos políticos y sociales. Las redes sociales y la aceleración del ciclo de noticias que impulsan han creado una plataforma más amplia para los activistas y, al mismo tiempo, han dificultado que las empresas mantengan el control de sus mensajes. Y muchos activistas han renunciado a los gobiernos y, en cambio, se centran en las empresas como el principal motor del cambio social. A medida que el público aumente sus expectativas sobre una conducta empresarial adecuada, desde la sostenibilidad hasta las normas laborales mundiales y las políticas de bienestar de los animales, más empresas se encontrarán en el punto de mira con más frecuencia.

Todo estará conectado, todo será hackeado

Bright B. Simons

África no es lo que se llamaría un semillero de experiencia en seguridad de la información (infosec). Algunos expertos en el campo me dicen que en tres subprofesiones cruciales de la seguridad de la información (experiencia en malware, redacción de exploits y criptoanálisis y criptografía), el continente no puede presumir de tener ni un solo experto de talla mundial.

Por lo tanto, podría parecer arrogante sugerir que África tiene mucho que enseñar a un directivo que diseñe la estrategia de seguridad de la información en una empresa con aspiraciones de talla mundial. Sin embargo, las conversaciones con especialistas en seguridad me han convencido de que De hecho, África podría ser un buen lugar para aprender y experimentar con nociones novedosas y emocionantes sobre la seguridad de la información corporativa.

Por qué menos es más en los equipos

Mark de Rond

¿Por qué el fútbol americano usa once jugadores, el fútbol canadiense doce y el gaélico quince? ¿Por qué once en el fútbol europeo? ¿Por qué el béisbol tiene nueve jugadores, baloncesto cinco, voleibol seis, waterpolo siete y críquet once? Por muy simples que sean estas preguntas, son engañosamente difíciles de responder. Pero sean cuales sean las razones históricas, el número de personas de un equipo tiene un impacto significativo en el rendimiento. He aquí por qué.

Los Juegos Olímpicos y la paradoja de la comercialización

Richard Pound

Tan normal como un reloj, cada cuatro años hay lamentaciones predecibles en los medios de comunicación sobre la sobrecomercialización de los Juegos Olímpicos. La queja siempre me ha parecido paradójica.

Si observa cualquier otro ámbito del deporte organizado tal como lo conocemos hoy en día, queda claro que sin el apoyo del sector privado, no podría existir. Los espectadores que pagan para asistir a eventos deportivos y que están dispuestos a absorber, en el precio de los bienes y servicios, la inversión del sector privado son sine qua non del deporte organizado.

Los modos mixtos de crecimiento de las grandes farmacéuticas

Laurence Capron and Will Mitchell

Históricamente, las grandes farmacéuticas fabricaban sus propios medicamentos. Podrían hacer una adquisición específica aquí o allá, formar una alianza de vez en cuando o licenciar alguna tecnología especializada, pero en general crearon sus propios medicamentos, para apoyar a grandes laboratorios de investigación con todo el personal, que luego comercializarían ellos mismos.

Sin embargo, durante la última década, las grandes farmacéuticas han roto con esta tradición de forma lenta pero segura, a medida que las empresas se alejaron del antiguo modelo integrado autónomo para adoptar modelos de red mucho más abiertos y flexibles. Su confianza en las alianzas y las licencias ha aumentado tanto en el desarrollo de productos como en el marketing, y se han convertido en compradores agresivos.

Motive a sus principales artistas para que se conviertan en artistas estrella

Thomas Steenburgh and Michael Ahearne

Ninguna fuerza de ventas está compuesta exclusivamente por estrellas; el personal de ventas suele estar compuesto principalmente por personas con buen desempeño, con grupos más pequeños de rezagados y hacedores de lluvia. Aunque la mayoría de los planes de compensación abordan estos tres grupos como si fueran lo mismo, las investigaciones muestran que cada uno está motivado por algo diferente.

Como el cuadro más grande, los mejores actores suelen representar la mayor oportunidad, pero los planes de incentivos suelen ignorarlos. Al mismo tiempo, son el grupo con más probabilidades de mover la aguja, si se les dan los incentivos adecuados.

Lo que su marca puede aprender de la retórica política

David Aaker

Otras elecciones, otra batalla de encuadre. Y una vez más, el Partido Republicano parece tener ventaja. Desgravación fiscal, impuestos sobre sucesiones, pro-vida, gobierno pequeño, impuestos y gastos. ¿Por qué los demócratas no crean este tipo de marcos memorables y emotivos?

Tomemos como ejemplo la mayor controversia del ciclo electoral: la reforma del sistema de salud. Los republicanos dejaron de lado a sus rivales al estructurar la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible en torno a «mandatos» e «impuestos», y la llamaron «Obamacare». ¿Quién podría apoyar los «mandatos» o los «impuestos»? Y el «Obamacare» ciertamente no proporciona a las asociaciones ningún elemento positivo de la ley. Esto deja a los demócratas una vez más jugando a la defensa. ¿Cómo pudieron dejar que volviera a suceder? Simplemente no son los mejores vendedores.

Si el cliente siempre tiene la razón, tiene problemas

Brent Adamson, Matthew Dixon, and Nicholas Toman

Nuestro artículo en el número actual de HBR,» El fin de la venta de soluciones», ha causado un gran revuelo tanto entre los profesionales de ventas B2B como entre los expertos. Si bien los seguidores ven una articulación fresca y precisa de los desafíos actuales a los que se enfrenta la profesión (algunos incluso sugieren que no fuimos lo suficientemente lejos al declarar el fin del enfoque de venta de soluciones), los detractores nos acusan de todo, desde arrogancia académica hasta tergiversación de los enfoques de venta actuales y cínico hostigamiento de enlaces. Como dice el refrán: «El fuego antiaéreo solo se hace fuerte cuando se pasa por encima del objetivo».

The Planning Fallacy and the Innovator’s Dilemma

Scott D. Anthony

“You have to deliver $300 million in incremental growth by 2015,” the business unit head told the leader of his innovation team. “That’s less than 5 percent of our revenues, so that should be quite doable.”

While $300 million might sound like a ridiculously large number to small business owners or entrepreneurs, leaders in many global giants consider the amount a drop in the bucket. But anyone with near-term innovation targets with nine (or six or even four) digits in them should ensure they are familiar with the concept of “planning fallacy.”

Las (nuevas) habilidades que necesita para triunfar en las ventas

Lynette Ryals and Javier Marcos

La práctica de vender de empresa a empresa se encuentra en un estado curioso. Por un lado, los comentaristas y académicos nos dicen repetidamente que la venta transaccional es anticuada y que la venta relacional es la «nueva normalidad». Por otro lado, la mayoría de las empresas utilizan modelos tradicionales de contratación y formación de vendedores. La Sociedad Estadounidense de Formación y Desarrollo (ASTD) estima que en los EE. UU., se gastan 15 000 millones de dólares al año en formación en ventas. Sin embargo, muchos vendedores consideran que la formación que reciben es ineficaz o poco útil. Dada la importancia de las habilidades y capacidades para el desempeño de las ventas, las empresas tienen que reconsiderar a quién contratan para las funciones de ventas y cómo lo capacitan.

La comunicación intercultural requiere más que modales

Leonard M. Fuld

No soporto que alguien escriba «obviamente» al principio de una frase, de cualquier frase. Nada es obvio para todo el mundo, especialmente cuando se trata de apreciar el impacto que la cultura de una persona tiene en la interpretación (o impide la aceptación) de la información.

Un ejemplo: facilité una importante reunión de marketing mundial en Pekín no hace mucho con una multinacional alimentaria con sede en EE. UU., que acababa de comprar una línea de productos alimenticios especializados a una de sus rivales. La filial recién adoptada se había convertido recientemente en líder del mercado bajo su antigua propiedad, basándose sobre todo en un muy buen estudio de mercado basado e impulsado por un profundo conocimiento cultural de los hábitos y preferencias de comportamiento del chino medio urbano.

Utilice el Big Data para encontrar nuevos micromercados

Manish Goyal, Maryanne Q. Hancock, and Homayoun Hatami

Las organizaciones de ventas sofisticadas ahora tienen la capacidad de combinar, filtrar y clasificar enormes cantidades de datos para desarrollar estrategias altamente eficientes de venta en micromercados. Si bien las empresas B2C se han hecho expertas en extraer los petabytes de datos transaccionales y de otro tipo que los consumidores generan al interactuar en línea, las organizaciones de ventas B2B solo recientemente han empezado a utilizar los macrodatos para fundamentar la estrategia general y adaptar las propuestas de venta para clientes específicos en tiempo real. Sin embargo, la payoff es enorme. De hecho, hemos descubierto que la estrategia de micromercados es quizás la nueva aplicación más potente del análisis de macrodatos en las ventas B2B.

Puede evitar los despidos

Ron Ashkenas

Cuando se desnuda el jerga elegante, una empresa exitosa básicamente gana más dinero del que gasta. Si bien los gerentes pueden utilizar cualquier número de palancas para lograrlo, la que más suelen elegir es: «¡Reduzca los costes!» Y quizás la forma más común de reducir costes es eliminar puestos de trabajo.

Por eso estamos tan familiarizados con este estribillo impulsado por las relaciones públicas en las noticias de negocios: «[La empresa X] ha anunciado hoy que [reorganizará, consolidará o racionalizará] para prestar un mejor servicio a sus clientes. Y, por cierto, estos cambios también ahorrarán a la empresa [Y millones] de dólares y se traducirán en la eliminación de [número Z] de puestos de trabajo».

Estimule el cerebro de lagarto de su cliente para hacer una venta

Tim Riesterer

Muchos vendedores y vendedores creen que están librando una guerra de ventas contra su competencia directa. Sin embargo, existe un enemigo menos esperado y más peligroso, llamado «falta de decisión», también conocido como «el status quo». Según la consultora de ventas The Sales Benchmark Index, casi el 60% de los clientes potenciales cualificados son víctimas del status quo.

Esta es la causa principal del problema: la mayoría de los esfuerzos de marketing y ventas se centran en los mensajes incorrectos y, por lo tanto, no estimulan la parte correcta del cerebro del cliente potencial. Esta idea cuenta con el apoyo de Forrester Research, que descubrió que el 65% de los responsables de la toma de decisiones de alto nivel ceden sus negocios a la empresa que crea la «visión de compra», frente al 35% que reconoce hacer que los candidatos pasen por un «horneado» justo. De hecho, como nos dijeron los ejecutivos en nuestra investigación sobre «Conversaciones que ganan una venta compleja», quieren que las empresas vengan y les cuenten algo que aún no sepan sobre un problema o una oportunidad perdida, sino que, en cambio, la mayoría solo hablan de sí mismas.

Vamos a recuperar la responsabilidad

Deborah Mills-Scofield

Desde el punto de vista de los clientes y los proveedores, la empresa X está creciendo rápidamente, es emocionante y tiene mucha energía. Sin embargo, por dentro hay un tornado. Es normal combatir incendios, discutir sobre quién se comprometió con qué, por qué no ocurrió y darse cuenta de las cosas que pasaron desapercibidas en el tiempo justo.

¿Cómo puede suceder esto cuando tienen reuniones departamentales semanales, hacen un seguimiento de las acciones y publican proyectos y cronogramas en todas partes? ¡Con facilidad! No hay responsabilidad. No se hacen responsables unos a otros por sus compromisos. Han visto lo que pasa cuando uno fracasa, y no es bonito, lo que socava el compromiso individual. Los solicitantes cambian de opinión con frecuencia, cambian las prioridades o crean proyectos nuevos y más urgentes sin cerrar nunca el círculo con los anteriores.

Qué significan realmente los Juegos Olímpicos de Londres: victoria sobre la austeridad

Matt Rogan and Mark de Rond

Tras siete largos años de preparación, los Juegos Olímpicos de Londres 2012 por fin están en marcha, e incluso la prensa británica, notoriamente crítica, hace cola. Parece que todo el mundo se está adaptando a pasar un buen rato. Pero por mucho que queramos que nuestro equipo olímpico británico gane medallas, los Juegos tienen un significado mucho más profundo para Gran Bretaña, nada menos que la victoria sobre la austeridad. Cuando la crisis financiera comenzó en 2008-9, gastar 15 000 millones de dólares en la organización de los Juegos Olímpicos parecía un compromiso que Gran Bretaña simplemente no podía permitirse asumir. Pero en retrospectiva, cuanto más problemas económicos tenga Gran Bretaña, más importante será Londres 2012 en cuanto a su potencial reactivación.

El juego que los compradores juegan con los vendedores

Reed K. Holden

Vender no es tan divertido como antes.

Hubo un tiempo en que los clientes querían confiar en sus proveedores. Esperaban que los vendedores se ocuparan de ellos. Para el proveedor, vender consistía en averiguar qué y cómo quería comprar el cliente. Las relaciones entre las dos partes eran cordiales.

Pero ese tipo de cliente, el relación comprador: ha estado en declive constante, sustituido por el comprador económico, que está en las garras de Adquisiciones. El comprador económico se centra en el precio y el valor, es brutal con el proceso de compra, intimida al proveedor y hace que el vendedor se someta a juegos mentales. Esto se debe a que el objetivo de Adquisiciones es conseguir el precio más bajo, al diablo con las relaciones.

Cómo se mantienen felices las parejas de dos carreras

Jackie Coleman and John Coleman

Es más importante que nunca saber cómo equilibrar un matrimonio y una carrera. Entre 1996 y 2006, el porcentaje de parejas casadas con dos ingresos subió un 31% en los EE. UU. Ahora,47.5% de todas las parejas casadas estadounidenses son parejas de doble carrera. En Canadá, el porcentaje de familias de marido y mujer que tenían doble ingreso es aproximadamente el 70%, y aproximadamente dos tercios de las familias de dos adultos tienen dos ingresos en el Reino Unido.

Nueva investigación sobre por qué los directores ejecutivos deberían utilizar las redes sociales

David K. Williams and Mary Michelle Scott

Para los directores ejecutivos que están intentando decidir si vale la pena participar en las redes sociales, hay una nueva investigación que podría ayudar a inclinar la balanza.

El nuevo informe de CEO.com y empresa de inteligencia empresarial DOMO
señala que las redes sociales están más generalizadas que nunca entre los consumidores: el 50% de la población usa Facebook actualmente y más del 37% usa Twitter. Sin embargo, entre los directores ejecutivos de Fortune 500, según el informe, solo el 7,6% está presente en Facebook, solo el 4% usa Twitter y menos del 1% usa Google Plus. LinkedIn es la única red social en la que los directores ejecutivos están ligeramente por delante de la población en general, concluye el estudio: el veintiséis por ciento de los directores ejecutivos encuestados utilizan LinkedIn, en comparación con el 20,15% de la población en general.

¿Cómo medirá la vida de su empresa?

Scott D. Anthony

El libro de Clayton Christensen Cómo medirá su vida se ha convertido en un merecido éxito de ventas. Más allá de extraer lecciones individuales del libro, los líderes corporativos deberían volcar la pregunta central del marco en sus organizaciones: preguntarse cómo medirán la vida de su empresa.

El libro se remonta al artículo que Christensen publicó en 2010 en Harvard Business Review, basado en un discurso que pronunció ante la promoción de ese año de la Harvard Business School. “A lo largo de los años he visto cómo se desarrollaba el destino de mis compañeros de la HBS de 1979; he visto cómo cada vez más de ellos acudían a las reuniones infelices, divorciados y alejados de sus hijos”, escribió Christensen. “Puedo garantizarles que ni uno solo de ellos se graduó con la estrategia deliberada de divorciarse y criar hijos que se distanciarían de ellos”.

Establezca límites a los sacrificios que hará por el trabajo

Bill Barnett

El sacrificio en el trabajo puede adoptar muchas formas. Hay intensidad: largas horas, presión, estar de guardia cuando no está en el trabajo y sistemas de evaluación que aumentan o no. Los viajes de negocios pueden ser exigentes desde el punto de vista físico y dificultar la vida personal. Y las mudanzas corporativas pueden abrir nuevas oportunidades, pero plantear desafíos personales. Entender lo que se necesita en un puesto antes de aceptar el puesto es importante en cualquier elección de carrera.

¿Por qué no delega?

Amy Gallo

Tiene demasiado que hacer, está enterrado en el trabajo y parece que no hay forma de salir de todo esto. Pero hay: delegación. Sí, sí, sabe que es importante hacerlo y sabe que le ahorrará tiempo y ayudará a otros a desarrollar nuevas habilidades. Entonces, ¿por qué no lo hace?

Lo que dicen los expertos
La delegación es una habilidad fundamental. «Su tarea más importante como líder es enseñar a las personas a pensar y a hacer las preguntas correctas para que el mundo no se vaya al infierno si se toma un día libre», afirma Jeffrey Pfeffer, profesor Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford y autor de¿En qué pensaban? : Sabiduría poco convencional sobre la gestión. La delegación beneficia a los gerentes, a los subordinados directos y a las organizaciones. Sin embargo, sigue siendo una de las capacidades de gestión más infrautilizadas y subdesarrolladas. UN Estudio de 2007 sobre la gestión del tiempo descubrió que cerca de la mitad de las 332 empresas encuestadas estaban preocupadas por la capacidad de delegación de sus empleados. Al mismo tiempo, solo el 28% de esas empresas ofrecían algún tipo de formación sobre el tema. «La mayoría de las personas le dirán que están demasiado ocupadas para delegar, que es más eficiente que lo hagan ellos mismos», afirma Carol Walker, presidenta de Preparado para liderar, una consultora que se centra en el desarrollo de jóvenes líderes. Pero tanto Walker como Pfeffer están de acuerdo en que es hora de dejar las excusas. He aquí cómo.

Cómo las empresas buscarán en Google su carrera

Michael Schrage

La mejor manera de entender la trayectoria de su carrera de alto rendimiento mañana es analizar lo que les pasa a los estudiantes universitarios en la actualidad. Lo amazonificado, Googleficado y empapado de macrodatos, ¿enriquecido? — la naturaleza del asesoramiento y la evaluación educativos definirá cada vez más la forma en que usted y sus colegas son contratados, despedidos y ascendidos. Incluso si —quizás especialmente si— trabaja en una organización empresarial más pequeña, descubrirá que sus relaciones profesionales se evalúan algorítmicamente para asegurarse de que realmente vale la pena la bonificación de retención o la inversión adicional en formación.

Los mejores líderes de ventas son cazadores de tendencias

Pär Edin, Oskar Lingqvist, and Åsa Tamsons

Las ventas tienen que ver con alcanzar sus números. El rápido proceso, lleno de adrenalina, de alcanzar los objetivos de ventas mensuales y anuales viene con el territorio. Pero, ¿quién apunta a los objetivos dentro de dos y tres años? No se trata solo de un trabajo de estrategia; los mejores líderes de ventas buscan tendencias.

El crecimiento futuro no se basa en el instinto o en leer las hojas de té para encontrar la próxima gran novedad. Líderes de ventas con los que hablamos al escribir el libro Crecimiento de las ventas invirtió sistemáticamente tiempo, esfuerzo y recursos en determinar de dónde vendrá el crecimiento a continuación. A pesar de todas las presiones a corto plazo, los mejores miran al menos 10 trimestres por delante. «En nuestras operaciones internacionales, introdujimos un proceso de planificación de ventas de tres años para superar la mentalidad de 90 días de ‘¿Cómo voy a crear mi número este trimestre?’» dice William Teuber, vicepresidente de EMC.

La extraña e instintiva necesidad de los capitalistas de riesgo de reemplazar a los fundadores

Bruce Gibney and Ken Howery

Los capitalistas de riesgo muestran algunos comportamientos extraños, pero ninguno es más extraño que el casi inevitable plan para destituir al fundador y director ejecutivo de una empresa. Aún más extraño es que estos planes se traman a menudo justo cuando la empresa comienza a funcionar de verdad.

El proceso, instituido por un grupo particular de capitalistas de riesgo, representa la cúspide de la «supervisión de un adulto» por parte del capital riesgo, un momento de heroísmo inversor de destruir la aldea para salvarla. El juicio simulado trae acusaciones de memoria: el CEO es demasiado autocrático, demasiado visionario (loco), llega tarde a la monetización, sale tarde y demasiado joven, con la sucesión de un realista canoso como penalización inevitable. El CEO, nos recuerda el inversor de capital riesgo, es el placer de la junta. En teoría, esta estrategia casi siempre destruye el valor en la práctica.

Un ejercicio sencillo que le ayudará a despegarse

Teresa Norton

Winston Leung llegó a mi oficina un tipo tenso y frustrado. Sabía que tenía que hacer las cosas de otra manera, pero no quería cambiar lo que era. Se sintió visiblemente aliviado al enterarse de que el objetivo de nuestro trabajo juntos era precisamente eso: ajustar el «hacer», no el «quién».

Hace poco lo había trasladado a un puesto que había ocupado durante casi 20 años un hombre mucho mayor que, al jubilarse, había dejado lo que Winston y otros miembros de la empresa percibían como enormes zapatos que llenar. Este exjefe había sido una figura paterna fuerte y carismática para el equipo que Winston heredó y fue un negociador sensato con clientes internos que consideraban a Winston «demasiado amable».

Cuándo cambiar una estrategia ganadora

Laurence Capron and Will Mitchell

Las empresas tienden a repetir lo que les ha funcionado en el pasado. En nuestra investigación sobre la industria de las telecomunicaciones, por ejemplo, descubrimos que la gran mayoría de los ejecutivos encuestados preferían el desarrollo interno a la contratación externa cuando necesitaban desarrollar productos y servicios diferenciados. Obtenemos resultados similares en otros sectores, aunque el modo de crecimiento preferido puede ser diferente.

Confiar en un único modo de crecimiento está fuera de lugar. La otra conclusión clave de nuestra investigación es que las empresas preparadas para crecer de diversas maneras superan a las que se centran exclusivamente en un solo modo. En concreto, descubrimos que las empresas que utilizaban varios modos para obtener nuevos recursos tenían un 46 por ciento más de probabilidades de sobrevivir durante un período de cinco años que las que utilizaban únicamente alianzas, un 26 por ciento más de probabilidades que las que utilizaban únicamente fusiones y adquisiciones y un 12 por ciento más de probabilidades que las que utilizaban únicamente el desarrollo interno. Por lo tanto, para tener éxito, los directivos tienen que aprender cuándo y cómo abandonar las estrategias con las que han crecido.

Si no puede encontrar a la empleada adecuada, créela

Matt Ferguson

«¿No es mejor contratar a una persona con un gran potencial para ocupar el puesto que lamentarse de la falta de candidatos?» En mi publicación anterior, comentarista David Bley hizo esa pregunta retórica. Cada vez más, los empleadores comparten esta perspectiva.

Con el crecimiento del empleo está rezagado y una fuerza laboral ansiosa que es incapaz de encontrar oportunidades que igualar sus habilidades, sería un error que los directores de contratación perdieran la fe en la capacidad de las personas para aprender, adaptarse y producir en las nuevas funciones.

Para crear un gran equipo de ventas, necesita un gran gerente

Para crear un gran equipo de ventas, necesita un gran gerente

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Si tuviera que decidir entre tener un equipo de vendedores excelentes con un gerente mediocre, o tener un equipo de vendedores mediocre con un gerente excelente, ¿qué elegiría?

Muchos abogarán por el equipo de vendedores excelentes:

  • “Son los vendedores -no los directivos- quienes desarrollan y cuidan las relaciones con los clientes que impulsan las ventas”.
  • “Sustituir a un directivo medio es más fácil que sustituir a todo un equipo de vendedores medios”.
  • “Un vendedor excelente no necesita ser dirigido”.

Otros defenderán al gerente excelente:

Cómo los habitantes de oficinas pueden convertirse en emprendedores

Steve Faktor

A menudo he fantaseado con lanzar mi portátil sobre las Cataratas del Niágara y luego asar un salmón fresco para celebrar mi liberación sensorial. Me convertiría en creador. Construiría un velero para dar la vuelta al mundo. Viviría del mar, defendiéndome de las orcas y los piratas somalíes. No soy el único que anhela resucitar mis flácidos músculos del tuiteo. Como he escrito antes, hay muchas pruebas de que las personas que fabrican un producto tangible, utilizan sus sentidos y ayudan a los demás son más felices que los que viven en oficinas. Pero seamos sinceros, Microsoft no le pagará por conquistar el Amazonas o extraer huevas de salmón. Las oficinas están donde está el trabajo. Lo que explica por qué estoy aquí —con usted— escribiendo sobre hacer cosas en lugar de impermeabilizar mi catapulta repelente de piratas. Pero hay un atisbo de esperanza para los clickers, los que copian y pegan, los que llaman en conferencia y los recopiladores. En este mundo de oficina digital, la felicidad puede y debe simularse.

Utilice las redes sociales para asociarse con los clientes y mejorar el servicio

Frances Frei and Anne Morriss

Tenga miedo, el titulares grito. Las redes sociales han cambiado el poder de empresas a clientes, lo que significa que un pequeño paso en falso puede poner a su marca de rodillas.

Las plataformas de redes sociales permiten que las redes de clientes sean más grandes, rápidas y estén mejor organizadas. Aumentan las desventajas de equivocarse en el servicio y las ventajas de hacerlo bien.

Los efectos son tanto directos como indirectos. Zappos genera tanto revuelo con su fantástica experiencia de servicio que la empresa puede gastar mucho menos en marketing que sus rivales. Este virtuoso ciclo de servicio gira más rápido porque podemos pregonar nuestro deleite en Facebook.

No contrataré a personas que usen una mala gramática. He aquí por qué.

Kyle Wiens

Si cree que un apóstrofe fue uno de los 12 discípulos de Jesús, nunca trabajará para mí. Si cree que un punto y coma es un punto normal con una crisis de identidad, no lo contrataré. Si pone comas en una frase con toda la discriminación de una escopeta, puede llegar al vestíbulo antes de que lo escoltemos cortésmente fuera del edificio.

Algunos podrían decir que mi enfoque de la gramática es extremo, pero yo prefiero la fraseología más tierna de Lynne Truss: soy «riguroso» con la gramática. Y, como Truss — autor de Come, dispara y se va — Tengo un «enfoque de tolerancia cero» con respecto a los errores gramaticales que hacen que la gente parezca estúpida.

La mayoría de las organizaciones siguen temiendo a las redes sociales

Anthony J. Bradley and Mark P. McDonald

En tan solo unos años, las redes sociales han llegado a dominar muchas de nuestras comunicaciones personales. Colaboramos a diario, a veces de forma productiva, a veces no. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones siguen viendo las redes sociales como una amenaza para la productividad, el capital intelectual, la seguridad, la privacidad, la autoridad de gestión o el cumplimiento de la normativa. De hecho, esta es la actitud más común entre las más de 250 organizaciones que han adoptado nuestra Evaluación de la preparación social.

Dos mentiras innovadoras y una verdad

Scott D. Anthony

Hay un juego popular para romper el hielo llamado Dos mentiras y una verdad: usted declara tres cosas medio extravagantes sobre sí mismo y un grupo intenta adivinar cuál de las declaraciones es cierta. La última vez que jugué a este juego, dije que era programador de software profesional a los 14 años, que lancé un no-hitter en las Ligas Menores de Béisbol y que soy pariente lejano del cantautor Marc Anthony*.

No todo el mundo debería ser emprendedor social

Lara Galinsky

«Quiero ser emprendedor social». La oigo casi todos los días. No solo de quienes solicitan la beca de emprendimiento social de Echoing Green, sino también de estudiantes de instituto, estudiantes universitarios y jóvenes profesionales. Me dicen con entusiasmo que quieren crear organizaciones para mejorar la educación en África, mejorar los medios de vida de las mujeres en el centro de Chicago o resolver cualquier otro problema importante. Está claro que este campo ha capturado la imaginación de la generación del milenio. Desde Babson hasta Berkeley, los estudiantes de hoy pueden tomar una variedad de cursos sobre emprendimiento social, con una especialización en la materia, y pronto podrán especializarse en ella. Hoy en día, más de 30 escuelas de negocios ofrecen programas sustantivos a nivel de posgrado, cuando hace tan solo unos años algo así era inaudito.

Estar embarazada es el menor de los desafíos de Marissa Mayer

Sarah Green Carmichael

Apenas se había dado a conocer la noticia del nombramiento de Marissa Mayer como próxima directora ejecutiva de Yahoo antes de que el exejecutivo de Google emitiera otro feliz anuncio: está embarazada. La idea de que una directora ejecutiva joven, embarazada, embarazada tome el mando de la empresa más infame y desordenada de la tecnología, ¡estando embarazada! — era demasiado para resistirse para los expertos en negocios.

No importa que estar embarazada sea el menor de los desafíos de Marissa Mayer en este momento. A estas alturas, probablemente todos podamos recitar la lista de temas de Yahoo: cuatro directores ejecutivos (y dos directores ejecutivos provisionales) en los últimos cinco años; despidos enormes; ingresos estancados; confusión de marca; la lista continúa. Como señala Jezabel, muchas personas «no embarazadas ni mujeres» tendrían problemas para dar la vuelta a esa empresa.

El futuro no se basa en la movilidad, sino en la movilidad

David Armano

Mientras el mundo se enfrenta a una realidad económica incierta, «móvil» parece ser oro.

Se espera que Facebook anuncie su modelo de publicidad móvil con un objetivo único antes de que acabe el mes. Amazon está hablando con el fabricante chino Fox Conn con la ambición de construir su propio dispositivo móvil para que sirva de complemento al considerable ecosistema digital de productos y servicios de Amazon. La propia China ha superado a los Estados Unidos como mercado dominante de teléfonos inteligentes con más de mil millones de suscriptores y unos 400 millones de usuarios de Internet móvil. La firma de asesoría IDC predice que para 2014 habrá habido más 76 mil millones de aplicaciones móviles descargado, lo que se tradujo en una economía de aplicaciones con un valor estimado de treinta y cinco mil millones en el mismo año. El negocio móvil se convertirá en un gran negocio en un futuro no muy lejano.

Las verdaderas víctimas de la multitarea

Daniel Gulati

Cuando estaba en el gimnasio la semana pasada, me sorprendió ver a un compañero levantando una barra llena y, al mismo tiempo, discutiendo con alguien por el otro lado de sus auriculares manos libres. No solo estaba arruinando la calidad de su propio entrenamiento, sino que dejó a todos los demás en el gimnasio sacudiendo la cabeza y frustrándose al convertirse en participantes pasivos y reacios en su fiesta de gritos de ida.

Los mejores representantes de ventas evitan a los «conversadores»

Brent Adamson, Matthew Dixon, and Nicholas Toman

Llama a un nuevo cliente y mantiene una conversación de ventas increíble. Se entera de que esta persona es bastante sénior, puede ponerle en contacto con casi cualquier persona de su organización, ama sus productos, es directo y honesto, está dispuesto a ensuciar lo que realmente está sucediendo dentro de su empresa, tiene algo de piel en el juego y está personalmente en apuros por mejorar el negocio, ¡y tiene muchas ganas de ayudarlo a ganar este negocio!

Joe Paterno, El interés público y la gestión del riesgo

Paul A. Argenti

El jueves pasado, el exdirector del FBI Louis Freeh publicó un informe sobre el escándalo de abuso infantil en Penn State que asestó un golpe devastador a la universidad y al legado del otrora venerado entrenador de fútbol Joe Paterno. En el informe, los investigadores de Freeh señalaron que «el miedo generalizado a la mala publicidad» era una de las principales razones por las que Paterno y el expresidente de Penn State, Graham Spanier, permitieron que actos tan atroces no se denunciaran. ¿Cómo pudo pensar que encubrir las reiteradas ofensas de Jerry Sandusky le ayudaría a alcanzar ese objetivo?

Stephen R. Covey me enseñó a no ser como él

Greg McKeown

Stephen R. Covey, autor de Los siete hábitos de las personas altamente eficaces, murió ayer. Como testimonio de su impacto, su fallecimiento fue noticias de la CNN, El Washington Post y en muchas otras publicaciones de todo el mundo.

Los comentarios sobre estos obituarios incluyen dos tipos muy divergentes. Un grupo dice que era un «vendedor de aceite de serpiente» que «creó una ola de tonterías en el mundo empresarial, con clichés, pósters y frases ingeniosas». El otro dice: «Eliminó muchas tonterías al hacer que algunas ideas importantes fueran más fáciles de entender». ¿Cuál es?

Gánese la lealtad de los clientes sin perder la camisa

Rob Markey

Ya sabe, la gente me sigue diciendo que tenemos que empoderar a nuestros empleados, pero no podemos dejar que nuestros empleados hagan lo que quieran para satisfacer a los clientes. Perderíamos nuestras camisas. Tenemos un negocio que dirigir y tenemos que ganar dinero.

En nuestra estrategia de clientes, trabaje en Bain y compañía, los ejecutivos expresan con frecuencia temores similares, a menudo en un lenguaje mucho más colorido. Les preocupa que sus empleados de servicio condonen los gastos, no hagan cumplir las políticas y pasen demasiado tiempo con sus clientes.

Marissa Mayer es el tipo correcto de persona que cambia las reglas del juego

Dorie Clark

La marca languidecía. El público lo descartó por anticuado, poco inspirado y un poco rancio. Así que, en un movimiento audaz, se ungió un nuevo rostro público: joven, atractivo y enérgico. Es un guion que ya hemos escuchado antes, ya sea el tan elogiado anuncio de ayer de que un ejecutivo de Google Marissa Mayer será la nueva directora ejecutiva de Yahoo o la desastrosa elección de John McCain de elegir a Sarah Palin como su compañera de fórmula a la vicepresidencia.

Actúe más de lo que es

Rosabeth Moss Kanter

Un secreto de los emprendedores empresariales y sociales de éxito es que actúan más de lo que son. No más grande en el mal sentido, con la arrogancia y la autocomplacencia que han hecho que algunos bancos, por ejemplo, sientan que están por encima de las normas. Pero más grande en términos de tener la confianza para impulsar el crecimiento y fijar metas valientes.

Pensemos en un empresario brasileño Guanas de Nizán. Cultivar una presencia más grande que la vida real le ayuda a hacer crecer una empresa de comunicación con un impacto y un potencial que van más allá de su tamaño, país e industria. Hace unos doce años, tras vender una pequeña agencia de publicidad, fundó el Grupo ABC, un grupo de comunicación con sede en São Paulo. Tras recibir el aviso de que no podía tomar esas letras, registró todo el alfabeto (la versión en portugués).

Los mayores errores de venta de los emprendedores

Vincent (Vini) Onyemah, Martha Rivera and Abdul Ali

Cuando un emprendedor decide crear un negocio, normalmente hay varias tareas importantes en lo más alto de su lista de tareas pendientes, como redactar un plan de negocio, elegir un nombre y obtener financiación. Una vez que la empresa está en marcha, la mayoría de los fundadores se obsesionan con perfeccionar el producto o servicio y quizás dediquen energía a tareas secundarias, como crear un sitio web.

Con demasiada frecuencia, hay una tarea que está muy abajo en la lista de prioridades y que se merece estar mucho más arriba: realizar la primera venta de la empresa.

No puede hacer su trabajo si no duerme

Tony Schwartz

La primera mañana que me conocí Kevin Crain, director general de Bank of America/Merrill Lynch, se sentía cansado, como la mayoría de los días.

Estuvimos en una conferencia que Kevin estaba organizando para el equipo de jubilación institucional y un grupo de sus clientes corporativos. Me había invitado al evento para hablar sobre la gestión de la energía personal.

Antes de mi charla, empezamos a charlar y Kevin mencionó que había dormido menos de seis horas la noche anterior y que no solía dormir mucho más.

Antes de empezar a hablar, piense

Boris Groysberg and Michael Slind

La incertidumbre (incertidumbre del mercado, incertidumbre regulatoria) puede afectar negativamente al éxito y al crecimiento de una empresa. Pero hay otro tipo de incertidumbre que afecta gravemente al rendimiento: la falta de certeza que existe dentro una empresa.

Más que nunca, las personas de todos los niveles de una organización necesitan entender los objetivos estratégicos que persiguen sus líderes. Igual de importante es que tienen que tener una idea firme de cómo su propio trabajo se relaciona con esos objetivos. Ya no basta con que los empleados «hagan su trabajo». Y ya no basta con que los ejecutivos se limiten a emitir órdenes. En cambio, los líderes deben explicar a su gente la estrategia (el sentido de la dirección organizacional) que subyace a cada directiva operativa. Si sus empleados no están seguros de su posición o del rumbo de su empresa, su incertidumbre dificultará su capacidad de ayudar a que la empresa avance.

¿Qué tan perjudicial es un mal jefe, exactamente?

Jack Zenger and Joseph Folkman

¿Cuál es el factor que más afecta a su satisfacción, compromiso y compromiso en el trabajo? Todas nuestras investigaciones a lo largo de los años apuntan a una respuesta, y esa es la respuesta a la pregunta: «¿Quién es su supervisor inmediato?»

Sencillamente, cuanto mejor sea el líder, más comprometido será el personal. Tomemos, por ejemplo, los resultados de un estudio reciente que realizamos sobre la eficacia de 2.865 líderes en una gran empresa de servicios financieros. Aquí puede ver una correlación lineal entre los niveles de compromiso de los empleados y nuestra medida de la eficacia general de sus supervisores (según lo juzgan no solo los propios empleados, sino también sus jefes, colegas y otros asociados en evaluaciones 360). Así que, como puede ver en la gama baja, los niveles de satisfacción, compromiso y compromiso de los empleados que trabajan duro bajo las órdenes de los peores líderes (los que están en el percentil 10 o por debajo) solo alcanzaron el percentil 4. (Eso significa que el 96% de los empleados de la empresa estaban más comprometidos que esas almas murmurantes, refunfuñadoras e infelices). En el otro extremo, los mejores líderes (los que estaban en el percentil 90) supervisaban a los empleados más felices, comprometidos y comprometidos, los que estaban más felices que más del 92% de sus colegas.

¿Qué pasa con su programa de formación en ventas?

Steve W. Martin

De alguna manera, una formación de ventas «exitosa» se ha asociado con una gruesa carpeta de material que el vendedor se lleva a casa de la clase (para no volver a abrir nunca más). La experiencia en el aula se basa principalmente en la memorización de los hechos. Hay poca interacción, ejercicios prácticos o conversaciones significativas sobre los difíciles obstáculos del «mundo real» que hay que superar. Las clases de formación son sesiones preempaquetadas que se imparten de la misma manera una y otra vez, independientemente del cambiante panorama competitivo. En este artículo analizamos cuatro elementos fundamentales que suelen faltar en los programas de formación de ventas actuales. Eche un vistazo a su propio programa de formación en ventas para determinar si:

De dónde vendrá la próxima ola de crecimiento urbano

Richard Dobbs and Jaana Remes

Usted es un ejecutivo responsable de descubrir la próxima nueva oportunidad de mercado para su empresa y, al igual que sus competidores, está consultando los mapas de las economías que crecen rápidamente en el mundo emergente. ¿Cómo reaccionaría ante los nombres de Surat, Foshan y Porto Alegre? ¿Con una mirada perpleja, quizás? Sin embargo, cada una de estas tres ciudades tiene una población de cuatro millones de personas. Surat se encuentra en el oeste de la India y representa alrededor de dos quintas partes de la producción textil de la India. Foshan es la séptima ciudad más grande de China en términos de PIB. Porto Alegre es la capital de Río Grande do Sul, el cuarto estado más grande de Brasil.

La clasificación de los 50 mejores líderes empresariales de China expone mitos comunes

Xiaowei Rose Luo, Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer

«Un general que teme desenvainar su espada no es un buen general», dice Sr. Li Jiaxiang, presidente de Air China de 2004 a 2008 y el líder corporativo con mejor desempeño en China, según nuestra #1 nueva clasificación(acaba de publicarse en el Harvard Business Review China y la pieza central de la revista eventos de lanzamiento en Pekín y Shanghái. La clasificación está publicada, en inglés, aquí). Bajo su liderazgo, la rentabilidad total para los accionistas de la empresa superó a la de sus pares del sector en un 1 022%, lo que corresponde a una rentabilidad anual compuesta superior a la media del sector del 129%, con un correspondiente aumento de capitalización bursátil de 237 000 millones de CNY (36 700 millones de USD). Ex general de la Fuerza Aérea de China, el Sr. Li puso en práctica las habilidades de liderazgo que perfeccionó en su carrera militar.

Dos aplausos para «Clawbacks» de JP Morgan

Ben W. Heineman, Jr.

JP Morgan Chase ha utilizado sus políticas internas de recuperación de compensaciones para «devolución» dos años de «compensación anual total» para los comerciantes londinenses que participan en lo que hoy es un Pérdidas de 5.800 millones de dólares en derivados: Bruno Iksil (la «ballena londinense»); otro comerciante, Javier Martin-Artajo; y su jefe, Aquiles Macris. Los tres también dejaron la empresa sin indemnización por despido.

Eso dice Michael Cavanagh — que ha estado limpiando el lío comercial para el CEO de JPM, Jamie Dimon, en la convocatoria trimestral de resultados de la empresa. En la misma llamada, el propio Dimon anunció que el supervisor global de la oficina de Londres y director de la Oficina Principal de Inversiones (CIO) jubilada de la firma, Ina Drew, renunciaría voluntariamente al «equivalente a la cantidad máxima de devolución». La Sra. Drew ganó 15,5 millones de dólares en 2011, incluidos 7,5 millones de dólares en adjudicaciones de acciones, y también se le adeudaban hasta 14,5 millones de dólares en concepto de indemnización, según la Declaración de poder de este año.

Pruebe una nueva carrera antes de dar el salto

Bill Barnett

Los diferentes caminos pueden llevarlo a nuevas carreras, y hay formas de explorar estos caminos con poco o ningún riesgo. Usted puede desarrollar diferentes habilidades además de los puntos fuertes que ya tiene. Hay ejercicios de lluvia de ideas para imaginar nuevas posibilidades. Puede investigar diferentes campos de trabajo, hablar con amigos y asistir a las presentaciones de la empresa.

Pero, ¿y si sigue perplejo? Puede que no sepa lo que funciona hasta que lo pruebe. Profesor del INSEAD Herminia Ibarra ha escrito que «es casi imposible pensar en cómo reinventarnos». En su lugar, puede que tenga que experimentar directamente en un campo nuevo.

Actúe rápido, pero no necesariamente primero

Frank Partnoy

La velocidad está acabando con nuestras decisiones. El auge de la tecnología nos obliga a reaccionar rápidamente. Parpadeamos cuando debemos pensar. El correo electrónico, las redes sociales y las noticias de 24 horas son implacables. Nuestro ciclo temporal se hace más rápido cada día.

Sin embargo, a medida que nuestra toma de decisiones se acelera, la estrategia a largo plazo se hace aún más crucial. Los que encontramos tiempo para dar un paso atrás y pensar en el panorama general, aunque sea durante unos minutos, tenemos una gran ventaja. Si todos los demás se mueven demasiado rápido, podemos ganar yendo despacio.

El verdadero escándalo del Libor: datos incorrectos

Thomas C. Redman

Siempre ha habido una interrelación complicada entre la malversación y los datos incorrectos. A lo largo de la historia, los hilanderos, los vendedores ambulantes y los fraudulentos se han visto motivados para «gestionar los números». Por el contrario, los números incorrectos dificultan encontrar el fraude. Lo he estado siguiendo el creciente escándalo del Libor y el Barclays Bank, y todavía no sé qué tan lejos, dónde y cuánto costará esto. Pero sí veo la manera de avanzar en este estrecho acoplamiento entre la naturaleza humana y los datos.

El acoso es un juego de confianza

Whitney Johnson

Imagínese un patio de recreo. Un niño grande apunta al azar a un niño pequeño, golpeando a un niño pequeño mientras se burla sin piedad. Los amigos de los niños grandes se ríen y se van. Los psicólogos opinan que el niño grande es inseguro, un cobarde de corazón. Un niño pequeño nunca se lo dice a nadie, pero al final se recupera de los palos, las piedras y los nombres que casi lo rompen.

Cómo tener éxito en la gestión de cuentas clave

Lynette Ryals

La gestión de cuentas clave (KAM) es uno de los cambios más importantes en las ventas que se han producido en las últimas dos décadas. El KAM es un proceso organizativo radicalmente diferente que utilizan los proveedores de empresa a empresa para gestionar sus relaciones con los clientes de importancia estratégica, y produce beneficios empresariales mensurables.

No es sorprendente que los proveedores inteligentes estén dispuestos a implementar la KAM. Pero, lamentablemente, muchas implementaciones de KAM fallan y se abandonan. En otros casos, los proveedores se dan cuenta de que tienen que hacer grandes cambios en los programas de KAM para que funcionen.

La ciencia de crear un equipo de ventas escalable

Mark Roberge

Cuando llegué a HubSpot hace cinco años, nunca había dirigido un equipo de ventas, así que no conocía las técnicas convencionales que utilizan los directores de ventas. En cambio, me basé en mi experiencia como ingeniero formado en el MIT para crear un sistema de contratación y desarrollo que se basara en el análisis métrico y cuantitativo.

Cinco años después, mi equipo cuenta ahora con 200 empleados. Hemos adquirido 7 000 nuevos clientes para HubSpot, lo que sitúa a la empresa como la #33 de más rápido crecimiento de Estados Unidos en la lista Inc. 500. Ha sido una experiencia divertida, estresante y satisfactoria.

Sí, los ensayos universitarios están arruinando nuestra economía

David Silverman

Algunos lo ven como un escándalo que el CEO de J.P. Morgan «supiera» sobre las operaciones arriesgadas de hace mucho tiempo. O que la administración Bush sabía» Bin Laden está decidido a atacar en Estados Unidos..» O que el cliente medio de teléfonos móviles pueda saber cuando está en itinerancia y, aun así, que le sorprendan los cargos de datos de las vacaciones, ya sea 100 dólares para subir una foto a Facebook, o 62 000 dólares por descarga Pared-E.

Cómo (finalmente) dejar su trabajo

Daniel Gulati

Mientras espera a que llegue el ascensor después de otro día mediocre en la oficina, se da una charla de ánimo muy conocida. «Soy mejor que esto y estoy harto por completo de este trabajo», se dice a sí mismo. «Me voy de aquí para siempre».

Mientras va en ascensor al vestíbulo, visualiza su último día en la empresa. Fantasea con entrar en la oficina de su gerente, presentar su carta de renuncia y limpiar su cubículo abandonado por última vez. Muestra a sus compañeros atrapados una sonrisa medio comprensiva, pero apenas es capaz de contener su emoción ante la nueva dirección que está a punto de tomar. Para cuando sale del ascensor a la planta baja, la fantasía termina y sus hombros, que alguna vez estuvieron caídos, de repente se endurecen por la determinación. ¡De hecho, va a dimitir mañana!

No existe una mejor medida única de sus clientes

Thorsten Wiesel, Peter C. Verhoef, and Evert de Haan

Las métricas de los clientes con una sola pregunta se han hecho muy populares. Todas las empresas tienen sus favoritas. Algunos optan por la tradicional medida de satisfacción del cliente, otros el ahora famoso Net Promoter Score. La incorporación más reciente a esta panoplia es la cada vez más popular Puntuación de esfuerzo del cliente, que hace un seguimiento de la cantidad de tiempo y esfuerzo que los clientes dedican a resolver los problemas de posventa.

El contagio emocional puede acabar con todo su equipo

Tony Schwartz

Habíamos contratado a un nuevo alto ejecutivo. Poco después de instalarse, empezó a compartir sus preocupaciones conmigo. Lo hacía, me aseguró, solo porque le encantaba trabajar para nosotros y porque velaba por el bienestar de la empresa. Me informó y, al principio, aprecié su opinión.

Al principio, se centró en las cosas pequeñas, como señalar que pensaba que alguien había gastado más dinero del que se justificaba en un proyecto en particular. Luego, comentó sobre un par de personas que no llegaban a tiempo al trabajo. Más tarde, se preguntó si necesitábamos a una persona de ese rango en un trabajo determinado y ¿no podríamos conseguir que alguien de un nivel inferior hiciera el mismo trabajo y ahorrara dinero?

Que vuelva el director general

Ron Ashkenas

¿Se ha dado cuenta de eso directores generales ¿escasean hoy en día? Son los ejecutivos que dirigen negocios discretos y controlan todos los recursos asociados a ellos. Pero en muchas grandes empresas, el único director general verdadero es el CEO. Todos los demás, ya sea en la alta dirección o en la alta dirección, dirigen una parte de un negocio o una función de apoyo.

Como resultado, un número limitado de personas tienen la responsabilidad total e integral del éxito empresarial, y hay pocas oportunidades para que los gerentes aprendan todos los aspectos de una empresa. Esta puede ser una de las razones por las que muchas organizaciones tienen dificultades para rendir.

Los bufetes de abogados tienen que cuidar su talento

Lauren Stiller Rikleen

Los abogados de hoy le dirán que un bufete de abogados debe «funcionar como un negocio». Pero, ¿qué significa esto realmente para la profesión? ¿Y para sus clientes?

Una empresa que dependa del intelecto de su fuerza laboral debería invertir mucho en la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo. Esto incluye entender las necesidades de los empleados y establecer políticas y principios operativos que maximicen la participación.

Como antiguo socio accionario de un bufete de abogados cuyo trabajo actual me pone en contacto con abogados de todo el mundo, veo a personas de despachos de todos los tamaños, incluidos los más elitistas, que luchan con este nuevo imperativo. Los bufetes de abogados están intentando ser más «empresariales», pero no adoptan muchos de los principios básicos de gestión del talento sobre los que se basan las instituciones excelentes.

Los directores ejecutivos tienen que tomarse en serio las ventas

Ram Trichur, Maria Valdivieso de Uster, and Jon Vander Ark

Con muchas empresas intentando librarse del lastre de la recesión mundial, los directores ejecutivos están deseosos de crecer. Un lugar en el que tienen que buscar es en sus propias organizaciones de ventas.

Al escribir el libro Crecimiento de las ventas, hemos descubierto que los directores ejecutivos que sitúan la gestión de ventas en el centro de su agenda han logrado un crecimiento asombroso, superando a sus pares entre un 50 y un 80 por ciento en términos de ingresos y rentabilidad. Sin embargo, si bien los directores ejecutivos desempeñan un papel activo a la hora de impulsar la mejora del rendimiento en muchos sectores de la organización (piense en el movimiento «lean»), tradicionalmente se han descuidado las ventas. Es un gran error.

¿Es hacer trampa tener un proyecto paralelo?

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

Creemos que:

A lo que algunas personas comentaron, como Rico sí, somos, en esencia, idiotas: «Cuando la gente se entusiasma con las cosas fuera del trabajo, termina yendo a trabajar y haciendo movimientos solo para pasar un día. Todos pierden. El empleado pierde y el empleador pierde. La gente no se va a dar todo de sí misma mientras se centra en su nuevo interés externo». Rich hace una observación muy válida, una que creemos que vale la pena dar más detalles.

Los representantes de ventas deben evitar a los clientes que están dispuestos a comprar

Brent Adamson, Matthew Dixon, and Nicholas Toman

El teléfono suena en su escritorio; es un gran cliente potencial y quieren que entre y haga una presentación. Cuentan con la aprobación y el consenso del presupuesto, hasta los niveles más altos de la organización, para llevar a cabo una compra importante. Sus especificaciones se ajustan perfectamente a lo que su empresa puede ofrecer. Y está en la lista de clientes preseleccionados; la han reducido a usted y a dos de sus principales competidores.

Un modelo de proyecto mejor que la «cascada»

Jeff Gothelf

Esto ocurre todos los días: se entrega una «solución» a un equipo para que la construya. El equipo determina el alcance del trabajo, desarrolla un plan de proyecto y promete un conjunto de funciones para una fecha específica. Se supone que estas funciones resolverán algún problema empresarial o cumplirán con una directiva ejecutiva, ya que alguien con una remuneración superior a la del equipo de ejecución ha bendecido el trabajo. Y con este conjunto de características y plan de proyecto el ciclo de las cascadas empieza de nuevo.

Cinco pasos para arreglar aplicaciones incorrectas

Robert Plant

¿Se ha preguntado alguna vez por qué la aplicación para teléfonos inteligentes de su empresa no lidera la lista?

En otras palabras, ¿qué están haciendo Citibank, American Airlines, Amazon, UPS y Volvo para crear aplicaciones atractivas que vinculen al usuario con la empresa, generen valor de marca y ofrezcan altas barreras de salida para los clientes (e igualmente altas barreras de entrada para la competencia)? Claro, esas son grandes corporaciones con enormes recursos, pero en el mundo de la creación de aplicaciones, mucho dinero no es una gran ventaja. Lo que pone a esas empresas a la vanguardia es su uso eficaz del arte y la ciencia en el desarrollo de aplicaciones.

Para vender más, céntrese en los clientes actuales

Rick Reynolds

Reforzar la relación con su base de clientes actual es una de las mejores maneras de aumentar las ventas. Los equipos operativos y de gestión de cuentas de su empresa desempeñan un papel fundamental para que esto suceda. Si no están rindiendo al máximo, se abre la puerta para que los competidores intervengan.

Buscar nuevas ventas sin equipos de gestión de cuentas y operaciones sólidos es como echar agua en un balde con un agujero. Identificar y corregir las lagunas (las brechas en la satisfacción de los clientes) puede ayudar a su empresa a conservar las cuentas existentes y a aumentar las nuevas ventas.

La verdadera revolución móvil de África aún no ha empezado

Bright B. Simons

La economía de los Estados Unidos es nueve veces más grande que la de África, pero África tiene el doble de teléfonos móviles.

Esta tentadora estadística parece indicar que, en la era móvil, ha llegado la hora de África. Pero los números de abonados móviles son solo una parte de la historia. Hasta ahora, los rumores sobre los móviles africanos se centran en el lado del consumidor. Sin embargo, creo que es a nivel empresarial donde los dispositivos móviles podrían convertirse realmente en un punto de inflexión para África, lo que permitirá crear enormes fortunas y quizás incluso el tan esperado reciclaje de la innovación de África a Occidente.

Declare su radicalidad

Umair Haque

Considere lo que yo llamaría la paradoja del radicalismo. En todas partes, nos dicen —especialmente a los estadounidenses— que somos los herederos del legado de aventureros valientes, quienes asumen grandes riesgos, pioneros decididos; aquellos con el coraje y la absoluta impertinencia de desafiar un status quo que hizo todo lo posible por impedir que crearan un futuro más brillante que el monótono presente con el que se negaron a conformarse.

Narcisismo: la diferencia entre personas de alto rendimiento y líderes

Justin Menkes

Un director ejecutivo tenía un dilema. Tras trabajar en una empresa de rápido crecimiento como COO, aceptó una oferta de capitalistas de riesgo para crear su propia empresa. En cinco años, creó una nueva empresa que generaba ingresos superiores a los 300 millones de dólares y márgenes de beneficio tan altos que su empresa había acumulado una importante reserva de caja con la que estaba a punto de iniciar una operación de adquisiciones. Su pasión, su brillantez estratégica y analítica y su incansable enfoque en los resultados prácticos lo convirtieron en una fuerza poco común y prácticamente imparable en la industria.

Salga del armario en el trabajo, sea gay o no

Dorie Clark

Cuando el reportero de CNN Anderson Cooper anunció recientemente que es gay, lo que lo convirtió en el periodista más famoso del país, generó una enorme atención de los medios de comunicación y elogios. En años anteriores, es probable que la salida de un destacado presentador de noticias hubiera generado protestas en lugar de aplausos. Pero eso fue antes de la era de compartir fotos de fiestas y otras minucias en las redes sociales con nuestros colegas.

¿Es una herejía hacer que los vendedores paguen sus gastos? Un rompecabezas de gestión de HBR

Frank V. Cespedes

Minutos después de saludarse en el porche de la mansión restaurada, el director de ventas y el vicepresidente de marketing de una empresa de maquinaria pesada se vieron envueltos en el verdadero propósito de su reunión para comer: analizar el plan del gerente de ventas de hacer que los vendedores fueran responsables económicamente de sus gastos de viaje, comida y entretenimiento.

«Va a tener un motín en sus manos», dijo Jo-Ann, la vicepresidenta.

El conflicto mantiene a los equipos en la cima de su juego

Mark de Rond

Los directivos suelen preocuparse por los conflictos en sus equipos, por miedo a que cualquier señal de problemas perjudique el rendimiento. Una respuesta típica a un conflicto es ignorarlo, para evitar llegar a la raíz del problema y esperar que desaparezca de alguna manera. En nuestro programa de MBA los llamamos «equipos de capuchino»: cada vez que un conflicto asoma su fea cabeza, la gente hace una pausa para tomar un café, presumiblemente con la esperanza de que ayude a restablecer la armonía. Puede que sea una buena forma de gestionar los conflictos, pero no es particularmente eficaz. En cambio, los directivos necesitan saber cómo crear equipos que sientan psicológicamente seguro lo suficiente como para que se expresen opiniones contradictorias y se exploten los beneficios de la diversidad.

Recupere su credibilidad

Prasad Kaipa

No hace mucho, llamé a un amigo mío que me había prometido que me ayudaría con un proyecto. Fue muy sincero cuando me ofreció su ayuda, así que supuse que me devolvería la llamada lo suficientemente pronto como para que pudiera continuar con los siguientes pasos. Tras dos mensajes más y una conversación, me di cuenta de que había pasado página y que ya no tenía tiempo ni ganas de trabajar en el proyecto. Cuando mencioné esta decepción a mi familia, mis hijos me recordaron que no siempre cumplo mi palabra con ellos. Mi incapacidad para responder rápidamente a sus llamadas, llegar a tiempo a reunirme con ellos o prepararme a tiempo cuando vamos a salir con la familia son algunas de las circunstancias en las que no cumplí mi palabra. En última instancia, ¿cómo puedo sentirme decepcionado de que alguien más no cumpla su palabra si ni siquiera puedo cumplir la mía?

Utilice la estrategia de precios para aumentar las ventas

Rafi Mohammed

¿Cuál es la manera más rápida de vender de forma rentable más de lo que venda su empresa? Yo digo que es un precio mejor. Piense en la forma en que su empresa fija los precios: ¿Está seguro de que sus precios capturan el valor de sus productos y servicios? Cuando hago esta pregunta a los directivos, la mayoría responde con disgusto: «No tengo mucha confianza».

Hay tres razones por las que «mejores precios» debería ser la principal prioridad de su empresa. En primer lugar, si su empresa no fija los precios correctos, hay beneficios ocultos por aprovechar. En segundo lugar, pequeños cambios en el precio pueden generar grandes beneficios. McKinsey & Co. estudió el Global 1200 y descubrió que si subieran los precios solo un 1% (y la demanda se mantuviera constante), los beneficios subirían de media un 11%, por ejemplo. ¿En qué medida aumentará sus beneficios un aumento de precio del 1%? Por último, y lo mejor de todo, en muchos sectores los precios se pueden cambiar literalmente el domingo por la noche y empezar a generar más beneficios el lunes por la mañana.

Innovación frugal: lecciones de Carlos Ghosn, CEO de Renault-Nissan

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja

Carlos Ghosn, presidente y director ejecutivo de la Alianza Renault-Nissan, acuñó el famoso término «ingeniería frugal» en 2006. Le impresionó la habilidad de los ingenieros indios para innovar de forma rentable y rápida en condiciones de graves limitaciones de recursos. Y bajo el liderazgo de Ghosn, Renault-Nissan ha adoptado de forma proactiva la ingeniería frugal y se ha convertido en uno de los principales productores mundiales de coches eléctricos y vehículos de bajo coste, dos de los segmentos de mercado más prometedores y de más rápido crecimiento del sector de la automoción mundial.

¿De qué sirven los accionistas?

Justin Fox, Jay W. Lorsch

El camino a seguir para los ejecutivos y accionistas corporativos parece bloqueado. Los ejecutivos se quejan, con razón, de que la intromisión y las dudas de los accionistas les dificultan cada vez más hacer su trabajo de manera eficaz.

Los accionistas se quejan, con razón, de que los ejecutivos se quedan con cheques de pago asombrosos y obtienen resultados mediocres. Las juntas directivas están atrapadas en el medio, sometidas a una presión cada vez mayor para que actúen como guardianes y disciplinarios, a pesar de las pruebas de que son más eficaces como asesores amistosos.

¿Quién necesita accionistas?

Adi Ignatius

¿De qué sirven los accionistas? ¿Qué valor ofrecen realmente? Mark Zuckerberg, el CEO de Facebook, puso fin a su burla en la problemática OPI de la empresa. Al igual que otros gigantes tecnológicos, Facebook emitió a las personas con información privilegiada una clase de acciones paralelas y más poderosas, que tienen 10 veces el peso de voto de las acciones ofrecidas al público. Las acciones de Zuckerberg le dan el control de casi el 57% de los derechos de voto de la empresa, lo que garantiza que los accionistas externos tengan poco que decir sobre la gestión de Facebook.

A Radical Prescription for Sales

Daniel H. Pink

Artwork: Chad Wys, Gold Blast, 2011, spray paint on found print, 8.5″ x 11″

Some things in life we know are true. The sun rises in the east and sets in the west. A body in motion will remain in motion unless acted on by an outside force. And the best way to motivate salespeople is by offering them commissions.

But what if we’re wrong, at least about that last one? What if paying salespeople commissions is rooted more in tradition than logic? What if it’s a practice so cemented into orthodoxy that it’s no longer an actual decision? That’s what a handful of companies have begun discovering. To the surprise of many, these firms are showing that commissions can sometimes do more harm than good—and that getting rid of them can open a path to higher profits.

Ampliar la clase empresarial

Carl Schramm

El mundo necesita más emprendedores: que hagan realidad la innovación y promuevan lo que Brink Lindsey, de la Fundación Kauffman, ha denominado la «economía fronteriza». Si sus filas son demasiado reducidas, es un fracaso de la sociedad, sobre todo porque se pueden enseñar los conocimientos y las habilidades de un emprendedor exitoso.

De hecho, en el reciente auge de la educación formal en materia de emprendimiento, vemos que estos superhéroes de la destrucción creativa finalmente reciben su merecido. El número de escolares estadounidenses expuestos al emprendimiento como opción profesional ha crecido rápidamente. Al menos 600 000 estudiantes universitarios asisten a clases de emprendimiento cada año. Hace diez años, su número era insignificante.

Bela Karolyi

Bela Karolyi


Fotografía: Eric Kayne

Bela Karolyi ha utilizado palabras duras y abrazos de oso para entrenar a nueve gimnastas a conseguir las medallas de oro olímpicas. Tras las victorias con el equipo rumano en los partidos de 1976 y 1980, desertó a los Estados Unidos. Pero como no hablaba inglés y tenía fondos limitados, tuvo que limpiar restaurantes antes de volver a ser entrenador en competiciones internacionales. Con su esposa, Martha, ahora dirige el oficial Centro de entrenamiento de gimnasia de EE. UU. Entrevistado por Alison Beard

Bonificaciones en los malos tiempos

Daniela Beyersdorfer, Vincent Dessain, Zeynep Ton

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Mercadona»(número de caso 610-089), de Zeynep Ton y Simon Harrow. Está disponible en hbr.org.

Luisa Fernández se detuvo en un aparcamiento detrás de una de las tiendas de Superado, en las afueras de Sevilla, pero hizo una pausa antes de bajarse del coche. Por lo general, era la mejor parte de su semana: ir a uno de los supermercados de su empresa, hablar con el gerente de la tienda, pasear por los pasillos, observar a los empleados interactuar con los clientes.

Confianza en la era de la transparencia

Julia Kirby

El comediante Barry Sobel solía hacer una parte divertida sobre los dichos favoritos de su padre. Una de ellas era: «¡Así es como lo atrapan!» —su advertencia reflexiva a cualquiera que caiga en los halagos de alguna empresa. ¿Estancia de una noche gratis si escucha una presentación en tiempo compartido? Guarde su cartera. ¿Recompensas de fidelidad? ¿Cuál es el truco? ¿Pan con la comida, sin coste adicional? Así es como lo atrapan.

El cambio cultural que se mantiene

Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen, Caroline Kronley

A principios de la década de 2000, Aetna tenía grandes dificultades en todos los frentes. Si bien a primera vista los ingresos se mantuvieron sólidos, su relación con los clientes y los médicos se estaba erosionando rápidamente, y su reputación se vio golpeada por las demandas y la reacción nacional contra las organizaciones de mantenimiento de la salud y la atención gestionada (que Aetna había defendido). Para empezar, la empresa perdía aproximadamente 1 millón de dólares al día, gracias a los engorrosos procesos y a los enormes gastos generales, así como a las imprudentes adquisiciones.

El CEO de DuPont habla sobre la ejecución de una compleja adquisición transfronteriza

El CEO de DuPont habla sobre la ejecución de una compleja adquisición transfronteriza

Ellen Kullman


Fotografía: Ben Baker/Redux

La idea:

Los ejecutivos de DuPont trabajaron durante seis meses en la adquisición de la danesa Danisco por 7 000 millones de dólares. Ellen Kullman detalla los desafíos y las oportunidades que surgieron y ofrece lecciones para otras personas involucradas en las fusiones y adquisiciones.

Dos días antes del Día de Acción de Gracias de 2010, sonó mi teléfono. Tom Knutzen, el CEO de Danisco, estaba en la línea. Su empresa, una empresa danesa líder en biotecnología industrial e ingredientes nutricionales, estaba en juego y un grupo químico europeo se había ofrecido a comprarla. Su pregunta para mí es: ¿DuPont seguía interesado en adquirir Danisco?

En los puestos más populares de finanzas, las mujeres siguen excluidas

Nori Gerardo Lietz

A pesar de todos los avances en el cuarto de siglo desde que se acuñó el término «techo de cristal», el fenómeno persiste, y en ningún lugar más que en los sectores más solicitados de las finanzas. Mi investigación sobre firmas de capital privado, bienes raíces y capital riesgo muestra que el porcentaje de mujeres profesionales sénior de inversiones en esos sectores es de un solo dígito. Eso es cierto a pesar de que las mujeres representan entre el 35 y el 40% de los graduados de las escuelas de negocios y expresan el mismo grado de interés por las carreras financieras que los hombres cuando comienzan sus programas.

Interrumpir

Whitney Johnson

Mi trayectoria profesional ha sido inusual. Empecé como secretaria en Wall Street, fui ascendiendo en el grupo de banca de inversión de mi empresa y, luego, di un paso atrás para convertirme en analista de estudios de renta variable. Ocho años después, dejé ese trabajo para producir un programa de televisión y escribir un libro infantil, pero acabé blogueando sobre temas de la vida y el trabajo y cofundando un fondo de inversión respaldado por un hombre que había conocido en la iglesia. No es lo que llamaría una trayectoria corporativa tradicional. Pero quizás esa sea la nueva normalidad.

Jugará mejor al golf si cree que Tiger ha usado sus palos

Sally Linkenauger

El hallazgo: Las personas que creían que un golfista profesional había utilizado su palo ponían con más precisión que otras personas que jugaban con el mismo palo.

La investigación: Sally Linkenauger y cuatro colegas reclutaron a 41 golfistas diestros. A cada uno se le dio un putter de alta gama y se le pidió que intentara 10 putts de dos metros en un green artificial. Cuando les entregaron el palo, a los golfistas de un grupo elegido al azar se les dijo que el jugador de la PGA Ben Curtis lo había utilizado, mientras que al grupo de control no se les dijo nada. Antes de ponerlo, cada sujeto calculó el tamaño del agujero dibujándolo. Los golfistas que creían que estaban usando el palo de Curtis estimaron que el hoyo tenía un 9% más de diámetro y hundieron un 32% más de putts que el grupo de control.

La oportunidad de crecimiento que está al lado

Geoffrey Jones

¿Qué significará el continuo estancamiento de los Estados Unidos y las economías desarrolladas de Europa para las aspirantes a multinacionales con sede en los florecientes mercados emergentes?

Tradicionalmente, los mercados desarrollados han ayudado a estos gigantes emergentes a aprender a luchar contra las multinacionales de los países desarrollados en su territorio natal, a aprovechar el potencial de crecimiento que prometen las economías prósperas, a tener acceso a las últimas tecnologías, a atraer a los mejores talentos nacionales y a validarse como actores verdaderamente globales.

Motivating Salespeople: What Really Works

Thomas Steenburgh, Michael Ahearne

Artwork: Chad Wys, Hymn 2, 2011, chromogenic print, 30″ x 24.2″

Sales executives are always looking for ingenious ways to motivate their teams. They stage grand kickoff meetings to announce new bonus programs. They promise exotic trips to rainmakers. When business is slow, they hold sales contests. If sales targets are missed, they blame the sales compensation plan and start from square one.

The finance organization, meanwhile, views the comp plan as an expense to manage. That’s not surprising: Sales force compensation represents the single largest marketing investment for most B2B companies. In aggregate, U.S. companies alone spend more than $800 billion on it each year—three times more than they spend on advertising. So naturally finance tries to ensure that comp plans have cost-control measures designed into them. Some companies offer flat commission rates so that compensation costs rise and fall with revenues. Others cap compensation once salespeople hit certain performance targets. Still others use bonuses to control spending by pinning salespeople’s quotas to Wall Street revenue targets. (See the sidebar “When Finance Calls the Shots.”)

Por qué las ciencias de la vida necesitan su propio Silicon Valley

Fariborz Ghadar, John J. Sviokla, Dietrich A. Stephan

Pronto, en algún lugar del planeta Tierra, una variedad de empresas, instituciones de investigación, emprendedores y científicos se agruparán en un ecosistema industrial. Su objetivo: aprovechar los rápidos descubrimientos sobre el genoma humano, la plantilla de ADN que impulsa el desarrollo de las funciones biológicas de una persona. Este nuevo Silicon Valley dará lugar a formas radicalmente nuevas de diagnosticar y tratar las enfermedades. Con una gestión hábil y suerte, dominará el campo de la genómica durante muchos años y aportará puestos de trabajo y prestigio al área que lo alberga.

Por qué los altos directivos jóvenes buscan empleo sin parar

Monika Hamori, Jie Cao, Burak Koyuncu

Puede sospechar que sus mejores directivos jóvenes buscan un trabajo mejor, y probablemente tenga razón. Las investigaciones muestran que los profesionales que inician su carrera más buscados en la actualidad establecen contactos y piensan constantemente en el siguiente paso, aunque parezcan totalmente comprometidos. Y los programas de desarrollo de los empleados no hacen que estén lo suficientemente felices como para quedarse.

Llegamos a estas conclusiones tras realizar entrevistas cara a cara y analizar dos grandes bases de datos internacionales creadas a partir de encuestas en línea a más de 1200 empleados. Descubrimos que los jóvenes con un alto rendimiento (30 años, de media, y con un historial académico sólido, títulos de instituciones de élite y experiencia en pasantías internacionales) están ansiosos. Tres cuartas partes enviaron currículums, contactaron con firmas de búsqueda y se entrevistaron para obtener trabajo al menos una vez al año durante su primer período de empleo. Casi el 95% se dedicaba con regularidad a actividades relacionadas, como actualizar los currículums y buscar información sobre posibles empleadores. Dejaron sus empresas, de media, después de 28 meses.

Por qué los programas de fidelización alejan a los grandes clientes

Hal Brierley

A finales de 2010 tenía que viajar de Dallas a Sídney para una reunión de negocios, así que reservé un billete de primera clase para Los Ángeles con Qantas. La tarifa de ida y vuelta: 25.278$, o unas 10 veces el precio de un billete de autobús. Por esa prima, esperaría un servicio impecable. Pero no fui miembro de El programa de viajero frecuente de Qantas (ya que rara vez vuelo en esa aerolínea) y aprendí rápidamente los desafíos de ser un novato. Cuando llamo a American Airlines, donde tengo el estatus Executive Platinum, utilizo una línea VIP que responde al instante. Pero cuando tuve una pregunta sobre mi conexión con Qantas en LAX, esperé una eternidad. Aunque los vuelos de Qantas estuvieron espectaculares, la experiencia estuvo repleta de sutiles recordatorios de que, aunque había pagado una tarifa el doble de lo que gastarían la mayoría de los viajeros frecuentes de Qantas en un año, no podía acceder a los servicios básicos que se ofrecen a los miembros «élite».

Puntos de ley: separar los servicios legales corporativos para liberar valor

Danny Ertel, Mark Gordon

Tradicionalmente, los grandes bufetes de abogados y los departamentos legales corporativos han mantenido una estrecha relación, que se basa tanto en la confianza como en la regulación. Los clientes confían en las firmas para discernir los límites legales y los riesgos asociados a juzgarlos mal; los abogados tienen la obligación profesional de identificar y plantear los posibles problemas y de gestionarlos de manera competente y exhaustiva. La mayoría del trabajo legal corporativo se subcontrata, porque no es rentable contratar a suficientes abogados internos para satisfacer las diversas necesidades de las empresas. Y el trabajo lo asignan abogados internos, la mayoría de los cuales comenzaron sus carreras y se formaron en bufetes de abogados.

Selling into Micromarkets

Manish Goyal, Maryanne Q. Hancock, Homayoun Hatami

Artwork: Chad Wys, Arrangement in Skintones 14, 2011, chromogenic print, 30″ x 30″

For years, sales reps at a leading chemicals and services company had successfully worked their territories, but in recent months sales volume had plateaued, because of encroaching competitors and shifting demand. Using its emerging analytics capability, the global firm took a more granular look at its business. It diced its seven U.S. regions into 70 “micromarkets” and zeroed in on those with the greatest potential. It then pulled reps away from overserved territories, created sales “plays” for the newly identified hot spots, and redeployed the sales force. Within a year the sales growth rate doubled—without an increase in marketing or sales costs.

Tweet Me, Friend Me, Make Me Buy

Barbara Giamanco, Kent Gregoire

Artwork: Chad Wys, She’s in Pieces, 2011, paint on found canvas and frame, 6.25″ x 5.25″ x 0.75″

Not long ago a B2B rep for the virtual-meetings company PGi made the fastest sale of his career. One morning he contacted a CEO—someone who was no pushover, having had bad experiences with the type of product the rep sells. By late that afternoon he had a signed agreement. How did the rep pull off this feat? By using social media.

Una forma mejor de gravar a las empresas estadounidenses

Mihir A. Desai

De todos los cambios de política que podrían mejorar la posición competitiva de los Estados Unidos y el nivel de vida de los estadounidenses, renovar el código tributario corporativo es quizás el más obvio y el menos doloroso. Los altos impuestos corporativos desvían el capital del sector corporativo estadounidense hacia usos no corporativos y otros países. Por lo tanto, limitan las inversiones que aumentarían la productividad de los trabajadores estadounidenses y aumentarían los salarios reales. Esta es la cruel lógica de un impuesto corporativo en una economía global: su carga recae principalmente en los trabajadores.

Evalúe el valor de sus redes

Athena Vongalis-Macrow

Mientras revisaba las entrevistas en un informe de Catalyst sobre el liderazgo, seguían surgiendo numerosas referencias a las redes y la importancia de las redes. Una de las principales razones por las que las mujeres están a la zaga en el liderazgo es que es menos probable que tengan redes amplias que las apoyen y promuevan como posibles líderes.

Siempre he sido un poco Groucho Marx en cuanto a las redes, y estoy de acuerdo con él cuando dijo que no se uniría a un grupo que lo tuviera como miembro. Marx tenía razón y hay que ser exigente, pero también hay que darse cuenta de que tener una red, formal o informal, es necesaria para crecer al alza.

Aproveche al máximo su llamada de ventas

Lynette Ryals

Durante la última década, el mundo de las ventas de empresa a empresa ha cambiado irreconociblemente. Cara a cara, la venta transaccional ha muerto; cuando los clientes quieren hacer negocios transaccionales, es mucho más eficaz tanto para el comprador como para el vendedor utilizar Internet o el teléfono. Cada vez más, a los clientes les molesta tener que dedicar tiempo a las llamadas de ventas únicamente para realizar transacciones estándar, y algunos clientes incluso están empezando a medir el coste de dedicar su tiempo a ello. Desde el punto de vista del proveedor, enviar a un vendedor o un equipo de personas es simplemente demasiado caro, a menos que puedan añadir un valor real.

Anne-Marie Slaughter pierde una gran oportunidad

Sylvia Ann Hewlett

Llevo seis días dudando en hacer comentarios sobre El artículo de Anne-Marie Slaughter en El Atlántico. Como autor de Hambre de bebé y La guerra contra los padres (con Cornel West), sé algo sobre el dolor de La guerra de las mamás y esta vez quería mantenerme al margen.

Pero me siento arrastrado porque no se dicen algunas cosas importantes.

En primer lugar, el 41% de las mujeres profesionales hoy en día eligen no tener hijos y, a diferencia de hace diez años, se sienten cómodas con sus decisiones en este frente. En las difíciles circunstancias de una economía con alto desempleo y bajo crecimiento, muchas mujeres creen que es más prudente hacer dos cosas bien (una carrera satisfactoria, una relación amorosa) que tres cosas mal. Esta gran franja de mujeres ha quedado fuera de la conversación de esta semana. Es una pena. No son simplemente un modelo deficitario (mujeres sin hijos o, en palabras de Slaughter, «mujeres sin familia»), sino que tienen una o dos cosas que enseñarnos sobre «tenerlo todo» en 2012.

La sabiduría de la multitud de divisas

David Champion

El último año más o menos de la eurocrisis me convirtió en un fan de los mercados de divisas. Con cada nuevo giro y giro, siempre llego a la conclusión de que no estaríamos aquí si Grecia se hubiera quedado con el dracma, Irlanda el Punt, España la peseta y Alemania el marco alemán.

¿Por qué? Los mercados de divisas imponen una cantidad justa de costes de transacción a las personas y las empresas, por lo que, por supuesto, la gente estaba tan entusiasmada con el euro. Pero tener una moneda también tiene ventajas. Una de las más importantes es que el tipo de cambio permite al votante aprovechar la sabiduría de un público informado.

La reforma del sistema de salud es buena para los negocios

Elizabeth Teisberg

Los Estados Unidos deben lograr la cobertura sanitaria universal, no solo por motivos de equidad y compasión, sino también para garantizar una atención eficiente y valiosa. Mientras la cobertura del seguro no esté disponible para enfermedades preexistentes, se modifique el precio cuando alguien se enferme y no sea asequible para los trabajadores de bajos ingresos, las disfunciones del sistema seguirán agravándose y el gasto aumentará sin mejorar el valor.

Los crecientes costes de la atención médica se reasignarán a los proveedores, los empleadores y los consumidores que tengan los medios para pagar. Todo el mundo (empresas y particulares) acabará pagando más en gastos de atención médica por peores resultados de salud en general.

¿Quiere fomentar la participación? Sea inclusivo

Boris Groysberg and Michael Slind

Colaboración colectiva. Cocreación. Contenido generado por los usuarios. No importa cuál de esas palabras de moda prefiera, la idea subyacente es básicamente la misma: en el mundo de los medios comerciales, cada vez más empresas invitan a los usuarios a que ayuden a producir el contenido que utilizan. Al fin y al cabo, ¿qué es Facebook sino una inmensa plataforma que permite a los usuarios funcionar simultáneamente como generadores y consumidores de información? O piense en la forma en que la mayoría de los principales medios de comunicación ahora animan a sus lectores y televidentes a enviar noticias, videoclips y cosas por el estilo. En resumen, la línea entre los productores profesionales y los consumidores aficionados se ha difuminado considerablemente en los últimos años.

Para la dirección profesional, utilice su imaginación

Bill Barnett

¿Sabe lo que quiere hacer con su carrera? ¿Y si no lo hace? La búsqueda del campo profesional adecuado frustra a los estudiantes tanto antes como después de graduarse. Frustra a las personas que no están contentas con su trabajo y quieren algo muy diferente.

Si esa es su situación, primero debe imaginarse cuál podría ser ese campo. Eso es fácil de decir, pero difícil de hacer. La gente a veces levanta la mano desesperada y aprovecha cualquier oportunidad que se le presente. No se conforme con eso. Hay formas productivas de buscar pistas sobre lo que podría funcionar para usted.

HP, Oracle y la falsa seguridad de los contratos

Benjamin Gomes-Casseres

Hewlett Packard y Oracle están envueltos en una disputa matrimonial que avergonzaría a las celebridades de Hollywood. Pero como esto es Silicon Valley, es, bueno, técnico.

HP demanda a Oracle por incumplir un contrato. Oracle dice que no existe ese contrato. Las empresas solicitaron una sentencia previa al juicio sobre la existencia de un contrato. Mientras tanto, sus la página de estado de Internet sigue diciendo «casado». ¿Qué pasa?

En (muy) resumen, HP había despedido a su CEO (por motivos no relacionados), que era un buen amigo del jefe de Oracle. Al recuperarse, se fue a trabajar para Oracle. HP denunció una falta, alegando cláusulas de no competencia. Los socios resolvieron su primera disputa y dijeron al mundo que» reafirman su compromiso con su asociación estratégica de larga data.» Sin embargo, días después, HP contrató a un nuevo CEO y un nuevo presidente, los cuales no en serio en una relación amistosa con el jefe de Oracle. Una fue marcharse pronto de la ciudad para evitar que lo citaran en otra demanda de Oracle. Puede adivinar lo que todo esto hizo para la «confianza» personal entre los socios.

Integrar los datos en los productos o quedarse atrás

Thomas C. Redman

Durante los últimos años, interés y entusiasmo por La analítica, el big data y la minería de datos han crecido exponencialmente. Cuente conmigo entre sus mayores entusiastas, ya que creo firmemente que el potencial de los descubrimientos de «esto lo cambia todo» es real.

Estoy igual de entusiasmado con la «informalización», un concepto que ha sido alrededor de un tiempo pero ha ido ganando velocidad en los últimos años. La idea básica es simple: hacer que los productos y servicios existentes sean más valiosos para sus clientes incorporando más datos e información.

Estrategias para responder a las preguntas más difíciles de sus clientes

Steve W. Martin

Una de las cosas más difíciles de hacer en todas las ventas es responder a las preguntas difíciles de los posibles clientes escépticos. Tras entrevistar a miles de clientes como parte de los estudios de ganancias y pérdidas que he realizado, puedo asegurarle con certeza que responder a las preguntas de los clientes con éxito suele ser la diferencia entre ganar y perder. Estos son siete puntos a tener en cuenta al responder a las preguntas:

El indicador más importante del éxito de las ventas

Philip Delves Broughton

Ninguna profesión empresarial tiene una reputación más compleja que las ventas. Cuando pensamos en los vendedores, de Willy Loman en Muerte de un vendedor a Donald Trump a Steve Jobs: en nuestra mente resuenan todo tipo de ideas e imágenes contradictorias. Pueden ser persuasores y acosadores, seductores y pícaros, creadores de sueños y charlatanes. Pero sin ellos, no existe ningún negocio.

No son solo los vendedores los que deben vender. Los emprendedores deben persuadir a los demás del valor de una idea o empresa que aún no se ha concretado. Los directores ejecutivos deben convencer a la junta, a los mercados, a los empleados y a los clientes de que lo que hacen es valioso. Los políticos, los artistas y los científicos deben venderse a sí mismos y a su trabajo para triunfar.

Cuatro secretos para vender más

David K. Williams and Mary Michelle Scott

Es hora de olvidar todo lo que creía saber sobre las ventas, porque la economía en crisis desafía las reglas tradicionales. En nuestra empresa, hemos crecido durante la recesión basándonos en cuatro tácticas de venta contradictorias: hemos evitado contratar a estrellas de ventas importantes. Hemos eliminado los premios e incentivos que la mayoría de las empresas utilizan para motivar a los equipos de ventas. Hemos invertido más dinero en atención al cliente. Y nos hemos negado a ofrecer grandes descuentos para impulsar las ventas.

Los economistas confían demasiado. Entonces, ¿lo es usted?

Justin Fox

¿Ha pensado alguna vez que los economistas confiaban mucho más en sus declaraciones sobre el mundo de lo que tenían derecho a tener? Bueno, ahora hay pruebas.

Viene de Emre Soyer, que acaba de doctorarse en economía y toma de decisiones en la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona, y su profesor Robin Hogarth, un psicólogo que ha sido durante mucho tiempo uno de los estudiantes más destacados de la forma en que las personas juzgan y toman decisiones. Su artículo, «La ilusión de la previsibilidad: cómo las estadísticas de regresión engañan a los expertos», es la pieza central de una sección especial del Número de julio a septiembre de 2012 del Revista internacional de pronósticos (leerlo le costará una fortuna si resulta que no pertenece a una institución con una suscripción). Un la versión anterior está aquí.

¿Dedica 1000 horas a prepararse para su próximo trabajo?

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

Muchas formas de ganarse la vida que antes parecían seguras pueden ponerse en peligro con notable rapidez (como puede decir cualquier persona de las industrias de la fotografía, la publicación o la grabación). Las personas que están dentro suelen ser las que menos pueden ver lo que sucede por fuera. Su sector o empresa podrían estar al borde de un desastre y puede que no lo sepa. Si se produjera un desastre, le gustaría creer que podría encontrar otro trabajo. Bueno, como dice el tópico, la esperanza no es una estrategia. Especialmente en este mercado laboral.

Haga que las adquisiciones canten, con armonía

Teresa Amabile and Steve Kramer

Paul es un viejo amigo que, hasta su reciente jubilación, trabajó como científico sénior en una empresa farmacéutica, donde dirigió un grupo de investigadores innovadores. Después de leer El principio del progreso, que describe nuestro descubrimiento de que el progreso en un trabajo significativo impulsa la motivación de los empleados. Paul estaba ansioso por compartir su propia historia con nosotros. Cuando empezó en su empresa, era joven, relativamente pequeña y hacía investigaciones de vanguardia. Debido al éxito de la empresa emergente en el desarrollo de fármacos, la adquirió una gran empresa multinacional. Por desgracia, esa empresa no entendió que el verdadero valor de la empresa de Paul estaba en su personal y sus prácticas, no en sus patentes.

Lea esto antes de salir de vacaciones

Lea esto antes de salir de vacaciones

Scott Edinger

Walker and Walker/Getty Images

Hay gran fanfarria cuando despega el transbordador espacial - pero mucho menos cuando regresa. Lo mismo ocurre con sus vacaciones. Y al igual que el transbordador espacial, es probable que usted también experimente los roces de la reentrada a su regreso. Para evitar quemarse por completo, el transbordador espacial necesita mantener un ángulo de reentrada adecuado mientras viaja a través de la atmósfera, y necesita llevar una capa protectora de tejas térmicas. Metafóricamente hablando, usted también necesita ponerse el equipo de protección adecuado y controlar su ángulo de reentrada para que su regreso transcurra sin contratiempos.

Luchar contra la inflación, arruinar las economías

Jonathan Schlefer

¿Por qué el gobierno de los Estados Unidos puede pedir préstamos con algunos de los tipos de interés más bajos de la historia, mientras que España solo puede pedir préstamos a tipos exorbitantes que amenazan con llevarla a la quiebra? La diferencia no está en su deuda y su déficit. En 2011, la deuda estadounidense representaba el 98% del PIB y su déficit el 10% del PIB; la deuda española representaba el 69% del PIB y su déficit el 8,5% del PIB. La diferencia es que los Estados Unidos tienen su propio dinero, el dólar, mientras España opera con dinero extranjero, el euro.

Evadir un apagón por la innovación

Jordan Cohen

Los procesos empresariales normales pueden sofocar, incluso sofocar, la innovación. Por ejemplo, una vez me nombraron para ayudar a una empresa a intercambiar ideas sobre mejores formas de hacer el trabajo, pero tuve el desafortunado momento de trabajar con ellos en medio de su proceso de presupuestación.

Para empezar el proyecto, pedí a los altos directivos que vieran algunos datos y que hablaran con los empleados que estaban realizando el trabajo, sin respuesta. Cinco días después, un segundo correo electrónico con las palabras» codazo suave» en la línea de asunto… Nada. Tres días después, un tercer correo electrónico que copiaba a un vicepresidente sénior por fin empezó a recibir las respuestas y los datos que necesitábamos para ponernos manos a la obra.

Deje ir sus ideas

Nilofer Merchant

Hay dos formas de sostener una idea. Uno es con el puño cerrado y el otro con la palma abierta.
Cuando tiene una idea con el puño cerrado, la controla. Es suyo. Y nadie más puede acceder a él. Las ideas bien mantenidas, como en un puño, no se pueden ver. Claro, si lo intenta en serio difícil, tal vez pueda ver los pedacitos entre las rendijas. Pero son difíciles de ver, compartir o robar.

¿Tiene los líderes digitales que necesita?

Jeffrey F. Rayport and Tuck Rickards

Hoy en día no puede tener una conversación de negocios sin hablar de lo digital: las redes sociales, lo local, los dispositivos móviles, los macrodatos, la nube. Pero eso es solo una charla. Queríamos descubrir qué son las empresas en serio sobre este nuevo mundo, así que analizamos los antecedentes de los directores ejecutivos y directores de las empresas más grandes de los Estados Unidos.

La respuesta es sorprendente.

Solo nueve empresas (menos del dos por ciento de las 500 empresas de la lista Fortune 500) son lo que llamaríamos «altamente digitales». Para ser altamente digital, según nuestra definición, una empresa debe superar cuatro pruebas: genera un alto porcentaje de los ingresos de forma digital; sus líderes (tanto el CEO como el consejo de administración) tienen una amplia experiencia digital; hace negocios gracias a los canales digitales; y es reconocida como transformadora en su sector.

Los sesgos que no sabe que tiene

Susan David

Siempre pensó que era un buen tipo. Ha charlado con Jack, su director sénior, en fiestas de la empresa, ha asistido a numerosas reuniones con él y ha hablado en privado en su oficina en las últimas semanas para hablar de una nueva iniciativa que ha estado encabezando. Hoy ha hecho el anuncio: la empresa va a cerrar su proyecto. Naturalmente, está decepcionado. Pero, ¿qué opina de Jack?

Si es como muchas personas, piensa: «Ahora veo su verdadera cara. Todos sus ánimos deben haber sido poco sinceros. Cuando las cosas se ponen feas, Jack es igual que el resto de los superiores: farsante, reacio al riesgo y sin visión».

La importancia de estudiar lo obvio

Duncan Watts

Cuando el congresista Jeff Flake recientemente propuesto eliminar la financiación de la NSF para la investigación en ciencias políticas, marcó el tercero hora en los últimos 6 años, cuando un miembro del Congreso introdujo una ley para reducir el apoyo federal a algunas o todas las ciencias sociales.

Para exponer su argumento, el congresista Flake seleccionó algunos ejemplos de investigaciones en ciencias políticas que habían sido financiadas por la NSF y sostuvo que la investigación en cuestión —600 000 dólares, en un caso, para averiguar si los responsables políticos realmente hacen lo que los ciudadanos quieren que hagan; 200 000 dólares en otro para entender por qué los políticos hacen declaraciones vagas— tenía poco valor para la sociedad y, por lo tanto, no valía la pena gastar para los contribuyentes.

¿Por qué Apple contrata a tantos empleados minoristas?

Horace Dediu

En los cinco años transcurridos desde el lanzamiento del iPhone, Apple creó un total de 35 852 puestos de trabajo en el comercio minorista.

Algunos de esos trabajos provienen de la apertura de nuevas tiendas. El número total de tiendas pasó de 172 a 361, más del doble. Sin embargo, el crecimiento del empleo fue más rápido: de unos 64 400 a 42 200, más del quintuplicado. Esto se refleja en el número total de empleados por tienda, que pasó de 37 en el primer trimestre de 2007 a 117 en el primer trimestre de 2012.

Volviendo al crecimiento

Ken Favaro

Ese «uf» que escucha es el sonido de los inversores exhalando. Los informes trimestrales recientes sugieren que los beneficios corporativos subieron por décimo trimestre consecutivo, desafiando las predicciones de que las empresas estadounidenses no mostrarían ningún crecimiento de beneficios a principios de este año. Esto preservó un indicador que siempre ha apuntado hacia el norte desde que la economía salió de la recesión en 2009.

Pero los directores ejecutivos no pueden confiar en la reducción de costes para mantener su impulso de beneficios; ha ido tan lejos como puede en la mayoría de las empresas. Tampoco pueden confiar en el crecimiento macroeconómico. De hecho, ahora estamos experimentando la recuperación de crecimiento más baja de la historia, incluida la recuperación de la Gran Depresión. Los líderes empresariales actuales deben ser capaces de impulsar su crecimiento orgánico de otras formas. Estas son cuatro ideas:

Más opciones, más problemas

Daniel Gulati

Una clase cada vez mayor de profesionales inteligentes y ambiciosos se han creado tantas opciones que les resulta prácticamente imposible hacer una maldita cosa.

Tom, un reacio consultor de gestión de 29 años, tiene la mayor cantidad de opciones profesionales de todas las que conozco. En virtud de su experiencia, habilidades y situación financiera, podría ser cualquiera de los siguientes: un socio de servicios profesionales de alto nivel, un actor a tiempo completo, un emprendedor, un inversor de riesgo o un jugador de hockey profesional. Suárbol de decisiones profesionales cuenta con un conjunto diverso de sucursales, cada una de las cuales ofrece su propia combinación distinta de recompensas financieras y no financieras. Es joven, sano y soltero. Le han enseñado toda su vida a sopesar cuidadosamente las alternativas y a elegir el camino con la mayor utilidad esperada.

La opinión del Reino Unido sobre la medida salarial es un hito importante

Chris Meyer & Julia Kirby

Vince Cable, secretario de Negocios de Gran Bretaña, propuesto ayer al Parlamento que las votaciones de los accionistas sobre la remuneración de los ejecutivos pasen a ser vinculantes para sus empresas. Se espera que la medida se apruebe.
La idea ha recibido el apoyo de muchos sectores. Manchester Guardian columnista Deborah Hargraves explica por qué:

Las grandes disparidades salariales son perjudiciales para las empresas y la economía, así como para la sociedad. Las sociedades más desiguales sufren niveles más altos de malestar social y un aumento de las tasas de morbilidad. La brecha en las tasas salariales, que ahora sitúa a los directores ejecutivos con un salario 190 veces superior al promedio, alimenta una sensación generalizada de injusticia y la sensación de que los más ricos no están asumiendo su parte justa de dificultades económicas. También socava la confianza pública en el sector empresarial.

Las alianzas estratégicas pueden hacer o deshacer a las mujeres líderes

Sylvia Ann Hewlett

La falta de mujeres en los altos cargos y en las salas de juntas corporativas ha estado en los titulares a ambos lados del Atlántico. El tema es sintomático de un problema mucho mayor: las mujeres altamente cualificadas no están llegando a puestos de liderazgo en números proporcionales a su presencia en la reserva de talentos.

Tanto en los EE. UU. como en el Reino Unido, las mujeres ingresan a la fuerza laboral de cuello blanco en mayor número que los hombres: 53 mujeres frente a 47 hombres en los EE. UU., y 57 mujeres por cada 43 hombres en el Reino Unido, según datos del Centro para la Innovación del Talento. Sin embargo, a medida que los empleados de las grandes empresas ascienden en la escala profesional, los hombres avanzan de manera desproporcionada. En los Estados Unidos, las mujeres representan apenas un tercio (el 34%) de «capa de mazapán», ese nivel de talento está justo por debajo de la guinda del pastel empresarial; en el Reino Unido, representan poco menos de una cuarta parte (el 24%).

Cuatro formas de convertirse en un líder más interactivo

Boris Groysberg and Michael Slind

Hasta hace poco, los líderes de la organización no tenían más remedio que confiar en los canales de comunicación que tenían una estructura unidireccional y en las prácticas de comunicación que tenían un espíritu unidireccional. Especialmente en las empresas grandes y en crecimiento, los canales como el boletín corporativo y el discurso de los ejecutivos han sido tradicionalmente los únicos medios prácticos de los que los líderes podían llegar a todos sus empleados. Como resultado, la cultura de la comunicación dentro de las organizaciones ha tendido a evolucionar de una manera que favorece el monólogo por encima del diálogo.

La forma inteligente de obtener beneficios mientras se sirve a los pobres

Erik Simanis

La mayoría de las empresas que intentan hacer negocios con los 4 000 millones de personas que componen los pobres del mundo siguen una fórmula promocionada durante mucho tiempo por los expertos en la base de la pirámide: ofrecer productos a precios y márgenes extremadamente bajos y esperar generar beneficios decentes vendiendo enormes cantidades de ellos. Este modelo de «precio bajo, margen bajo, alto volumen» se ha mantenido durante más de una década, en gran parte sobre la base de Hindustan El éxito de Unilever en la venta de detergentes de la marca Wheel a los consumidores de bajos ingresos de la India.

La felicidad no se descargará

Steve Faktor

Durante la última década, he visto cientos de programas de cocina. Es cuestión de tiempo que Martha Stewart exija sanciones de la ONU para mi reserva de inútiles conocimientos culinarios. En realidad, mi propia comida es una mezcla maligna de ravioles hervidos, tortillas tortillas torcidas y verduras frescas que se muere de vergüenza. Entonces, ¿por qué me torturo con programas sobre comida que no puedo tocar, saborear o por la que no me siento culpable? La respuesta lo sorprenderá… y posiblemente le cambie la vida.

La perspectiva de un apicultor sobre el riesgo

Michael O'Malley

Hace una década, me embarqué en una nueva afición — uno que muchas más personas han adoptado mientras tanto. Me convertí en apicultor. Al mismo tiempo, pasé a ser observador de abejas. Como Sherlock Holmes (en Su última reverencia), gasté muchas noches pensativas y días laboriosos viendo las pequeñas bandas trabajadoras.

Lo que no esperaba era aprender lecciones sobre estrategia y comportamiento organizacionales que sirvieran de base para mi trabajo como consultora de capital humano. Profesionalmente, ayudo a las grandes empresas a gestionar el riesgo centrándome en cómo sus sistemas de contratación, compensación, formación y otros fomentan el comportamiento de las personas. Lo que me di cuenta fue que las colmenas eran organizaciones que, naturalmente, hacían las cosas bien. Las colonias de abejas melíferas que cultivaba estaban estructuradas para un crecimiento constante a largo plazo y evitar pérdidas graves debido a sorpresas ambientales impredecibles. Las abejas son maestras en la gestión de riesgos.

¿No le gusta su trabajo? Cámbielo (sin dejar de fumar)

Amy Gallo

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A veces sabe que su trabajo simplemente no es el adecuado para usted. Tal vez está en el campo equivocado, no disfruta del trabajo, se siente rodeado de compañeros de trabajo poco confiables o tiene un jefe incompetente. La mayoría de la gente le diría que busque algo que se adapte mejor. Pero puede que eso no sea posible. Hay muchas razones por las que no puede irse: una economía difícil, compromisos familiares o oportunidades limitadas en su campo. Entonces, ¿qué hace cuando se queda atrapado en el trabajo equivocado?

¿Quién dice que el trabajo tiene que ser satisfactorio?

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

Lo sabemos, lo sabemos. Leemos lo mismo que usted, y casi todos los que han escrito sobre el tema no estarían de acuerdo con la premisa del titular.

Por supuesto, el trabajo debe ser gratificante, dicen «ellos». Probablemente pase más tiempo en el trabajo que en casa, así que es mejor que le dé algo más que un cheque de pago, dicen. Si no está satisfecho con su trabajo, vaya a buscar otro, dicen «ellos».

Cómo llevar una empresa social a gran escala

Paul Bloom

Para un emprendedor social con una solución innovadora, el santo grial es escalarlo—es decir, llevarlo a un nivel en el que el nuevo enfoque funcione de manera eficiente y eficaz para lograr una mitigación significativa de un problema social. De hecho, muchos están bajo una presión real para crecer, ya que sus seguidores, al igual que los inversores en empresas comerciales, claman por una mayor rentabilidad social de sus inversiones. Pero para cada Hábitat para la humanidad, Madres contra la conducción en estado de ebriedad, y Enseñar para los Estados Unidos que ha conseguido escalar, hay miles que se han estancado o han fracasado.

Lo que aprendí del furor en Twitter de los «puntos críticos para personas sin hogar»

Anne Kreamer

Cuando Emma Cookson, presidenta de la sucursal neoyorquina de Bartle Bogle Hegarty (BBH), una agencia de publicidad galardonada, y su equipo idearon un innovador programa de marketing llamado Puntos críticos para personas sin hogar, realmente no tenían ni idea del furor al que se enfrentarían cuando se lanzara el proyecto.

El Puntos críticos para personas sin hogar programa
estaba destinado a satisfacer las necesidades de los superdigerati que asisten al Sur por suroeste (SXSW) conferencia en Austin, Texas. Inspirada en el modelo establecido de personas sin hogar que ganaban dinero vendiendo periódicos centrados en las personas sin hogar, la idea de BBH era que las personas sin hogar, que llevaran camisetas estampadas con sus nombres e identificándose como puntos de acceso 4G, vendieran conectividad (un tema para los asistentes a la conferencia) mediante pequeños enrutadores Wi-Fi portátiles.

Aceptar el riesgo en las decisiones profesionales

Ron Ashkenas

Gestión de riesgos es fundamental para las decisiones empresariales, pero puede que no sea saludable para tomarla decisiones sobre su carrera. De hecho, si quiere que su carrera despegue, puede que tenga que hacer lo contrario de lo que intentan hacer los gestores de riesgos: en lugar de centrarse en reducir los riesgos, puede que tenga que adoptarlos y mejorarlos.

En las organizaciones, el objetivo básico de la gestión de riesgos es identificar y analizar de forma racional las amenazas que pueden comprometer el éxito y, a continuación, recomendar medidas para mitigarlas. Como muchos riesgos son invisibles hasta después de los hechos, la función de gestión de riesgos utiliza sus herramientas y capacidades analíticas para descubrirlos pronto y reducir su impacto. Como el juicio humano está involucrado, esto no siempre funciona, como en el caso de Las pérdidas comerciales de JPMorgan Chase — pero en muchos casos el proceso es eficaz.

¿Debería rechazar un trabajo en esta economía?

Bill Barnett

En una publicación anterior, le recomendé evaluar la cultura de una organización antes de aceptar una oferta de trabajo. Si la cultura no es la adecuada para usted, debería considerar la posibilidad de rechazar la oferta. La reacción a este post fue enorme. Algunos lectores dijeron que nadie sin trabajo debería rechazar una oferta en la economía actual por motivos de cultura. Era un «lujo». Otros no estuvieron de acuerdo. Para algunos, estar en una cultura organizacional equivocada sonaba casi como una forma de tortura.

Recopile colectivamente sus reseñas de rendimiento

Eric Mosley

El 45 por ciento de los líderes de recursos humanos (RRHH) no Creo que las revisiones anuales del desempeño son una evaluación precisa del trabajo de los empleados. Y el 42 por ciento no cree que los empleados reciban una recompensa justa por su desempeño laboral.

Estas estadísticas, de una encuesta reciente de Globoforce y la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM), demuestre que Recursos Humanos ha perdido la confianza en el proceso de revisión tradicional. La mayoría de la gente sabe que los empleados temen las revisiones anuales, pero cuando casi la mitad de los profesionales de recursos humanos están de acuerdo, queda claro que necesitamos un nuevo enfoque para medir y evaluar el desempeño de los empleados.

¿Primeros en mover ficha o seguidores rápidos?

Scott D. Anthony

Los desarrollos transformadores se están arremolinando en torno al sector bancario, como en casi todos los sectores. Empresas como Citigroup están reimaginando las sucursales bancarias. Startups como Simple están sugiriendo que es hora de deshacerse por completo de las sucursales. Square, Swiff, Silver y PayPal quieren llevar el procesamiento de pagos a los pequeños comercios. Las empresas de telefonía móvil se están introduciendo en los servicios financieros. Los micropréstamos se han disparado. Empresas como Facebook y Tencent ganan cientos de millones con las microtransacciones. Se acerca el monedero móvil, con Apple y Google al acecho.

Señales de advertencia de un apetito poco saludable por el riesgo

Carol Dweck

¿Cómo es que tantas estrellas corporativas —los líderes de Enron, WorldCom y las principales instituciones bancarias, por ejemplo— se inclinan tanto a correr riesgos escandalosos que llevan a sus empresas, incluso a economías enteras, al borde del desastre? Creo que todo se reduce a mentalidad. Los líderes empresariales que asumen riesgos inusuales e imprudentes tienden a compartir lo que yo llamo una mentalidad «fija». Se creen infalibles y quieren demostrar al mundo que son superiores. Esto contrasta con las personas con una mentalidad de «crecimiento», que están más orientadas al aprendizaje.

Cómo lograr que los líderes sénior cambien

Scott Keller

La mayoría de los altos ejecutivos entienden y, en general, aceptan el famoso aforismo: «Sea el cambio que quiere ver en el mundo». Impulsados por profesionales o consultores de recursos humanos, a menudo se comprometen a «ser el cambio» modelando personalmente los comportamientos deseados. Y luego, en la práctica, no cambia nada significativo.

En la investigación para nuestro libro, Más allá del rendimiento, descubrimos que la razón de esto es que la mayoría de los ejecutivos no se ven a sí mismos como «parte del problema». Por lo tanto, en el fondo, no creen que sean ellos los que tengan que cambiar, aunque en principio están de acuerdo en que los líderes deben modelar los cambios deseados. Tomemos, por ejemplo, un equipo que informa que, como grupo y como organización, tienen poca confianza, no se centran en el cliente y son burocráticos. Cuántos ejecutivos, cuando se les pregunta en privado, dirán «no» a las preguntas «¿Se considera digno de confianza?» y «¿Se centra en el cliente?» y «sí» a la pregunta «¿Es burócrata?» Ninguna, por supuesto.

Las empresas que sirven a los pobres tienen que superar su inquietud por las ganancias

Erik Simanis

Si alguna vez ha tenido algo que ver con las iniciativas empresariales entre los pobres del mundo (la llamada base de la pirámide económica), sin duda habrá escuchado el consejo de que las empresas de este ámbito tienen que aspirar a precios bajos, márgenes de beneficio bajos y volúmenes de ventas altos.

Es más que una simple sabiduría convencional. Prácticamente es la ley del país. C.K. Prahalad y sus colegas lo establecieron hace más de una década en una serie de artículos y libros, y se ha quedado en la mente de los empresarios, los responsables políticos y las organizaciones sin fines de lucro a pesar de los resultados que solo pueden describirse como pésimo.

Cambiar el capitalismo, una organización a la vez

Polly LaBarre

Nos complace anunciar a los ganadores del El desafío del capitalismo a largo plazo, la tercera etapa del HBR/McKinsey M Prize a la innovación en la gestión.

Reimaginar el capitalismo para una nueva era y una nueva serie de desafíos es una tarea arrolladora. Así que no es sorprendente que hayamos recibido una sorprendente diversidad de inscripciones de todo tipo de organizaciones y de todos los rincones del mundo. Esa diversidad está representada en los diez finalistas, pero también lo están un conjunto básico de temas de los que cualquier aspirante a capitalista a largo plazo puede aprender:

¿Cómo podría perdérmelo? Jamie Dimon en el banquillo

Max H. Bazerman

Es fácil suponer que Jamie Dimon, el exitoso CEO de JPMorgan Chase, simplemente estaba ocultando cuando afirmó que las crecientes pérdidas comerciales en su banco estaban «exageradas», es decir, que no sabía lo grave que era realmente la situación. Pero creo que Dimon, literalmente, no vio cómo percibía el desastre que se desarrollaba ante él. Tenga en cuenta que, tras no darse cuenta de pérdidas que, con el tiempo, pasarían de 2000 a 5000 millones de dólares, Dimon le confió a su esposa que se había «perdido algo malo».

Generar confianza mediante una hábil autorrevelación

Lynn Offermann and Lisa Rosh

En nuestro vertiginoso mundo de la mensajería instantánea y Twitter, las organizaciones y sus líderes tienen que poder responder a las demandas cambiantes de forma rápida y con información precisa. Los compañeros de trabajo tienen que ser capaces de empezar de inmediato con niveles de intimidad y confianza mutua y en sus líderes que, por lo general, se desarrollan lentamente con el tiempo, lo que a veces se denomina «confianza rápida». Pero, ¿hay realmente un atajo para ese tipo de confianza?

Caso práctico: ¿Debería escuchar al cliente?

Thomas J. DeLong and Vineeta Vijayaraghavan

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.

Natalia Georgio llamó a la puerta de la oficina de su nueva directora de marketing. Elizabeth Gardos aún no había hecho mucho con el espacio. Aparte de dos sillas, el escritorio, el ordenador y una foto de sus hijas, la oficina estaba vacía.

Cinco reglas de la Cámara para gestionar las conductas de riesgo

James Lam

Si se puede producir una conducta de riesgo en casa de Morgan bajo la atenta mirada de Jamie Dimon, puede ocurrir en cualquier parte. Viene con el territorio de emplear personas. Recuerdo un estudio realizado por la empresa de seguridad Pinkerton en la década de 1980 en el que se llegaba a la conclusión de que el 30% de la población no solo robaría si se presentaba una oportunidad, sino que la crearía activamente. Otro cuarenta por ciento aprovechará la oportunidad si está convencido de que no lo van a atrapar. Solo el 30% no robará nada.

Es hora de juzgar el desempeño de los bancos de otra manera

Sallie Krawcheck

A pesar del nuevo régimen regulador, los grandes bancos siguen sufriendo importantes desafíos de gobierno. Las juntas tienen un tiempo limitado para analizar la sustancial complejidad de los negocios de los bancos. Esto plantea riesgos importantes no solo para los bancos, sino también para toda la economía durante la próxima recesión.

Los consejos de administración de los bancos necesitan herramientas simples y de sentido común, pero potentes, para reducir la complejidad e impulsar el comportamiento de la dirección en la dirección de una asunción responsable de riesgos.

Por qué Kaiser Permanente integra la sostenibilidad en las operaciones de atención médica

Andrew Winston

Kaiser Permanente (KP), uno de los principales proveedores de atención médica de los Estados Unidos, tiene una misión clara: mejorar la salud. En un giro sorprendente y bienvenido, KP reconoce públicamente que el cambio climático amenaza esa misión. Este líder de la salud demuestra cómo una conexión auténtica e impulsada por una misión con los problemas globales puede impulsar el cambio.

El tema del cambio climático se ha politizado tanto que es raro escuchar a los representantes de las empresas y a los directores ejecutivos admitir que están tomando un curso de acción específico en respuesta a una amenaza relacionada con el clima. Pero eso está empezando a cambiar, incluso en sectores que no cree que tengan un interés directo en el cambio climático.

¿Qué país tiene la mejor «técnica»?

Ayesha Khanna and Parag Khanna

Hace cinco mil años, el uso de la rueda comenzó a extenderse desde Mesopotamia a través de Eurasia, lo que revolucionó el transporte y permitió la guerra de carros. Hace un milenio, el estribo permitió a las hordas mongolas de Gengis Kan conquistar la mayor parte de Eurasia (que venían desde la otra dirección) a una velocidad insondable. El seminal de Paul Kennedy Ascenso y caída de las grandes potencias capta la forma en que los avances tecnológicos y económicos se han convertido en una ventaja estratégica y cómo si no se logra «fijar» esa ventaja, se acelera la decadencia imperial. Durante los últimos tres siglos, la difusión de las tecnologías industriales debilitó gradualmente a Gran Bretaña y, al mismo tiempo, estimuló a los Estados Unidos. Occidente derrotó a la Unión Soviética no mediante la guerra, sino manteniendo un sistema económico superior con estándares tecnológicos más altos. El ascenso de China a finales del siglo XX es en gran medida la asignatura pendiente de la Revolución Industrial.

El conglomerado coherente

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Dos años después de convertirse en director ejecutivo de General Electric en 1981, Jack Welch llevó a cabo una de sus iniciativas de mayor alcance: reducir el número de unidades de negocio de GE de unas 150 a 15. En efecto, Welch se propuso centrar la empresa en los negocios en los que tenía el potencial de triunfar y dejar todo lo demás. Ese era el objetivo de su famoso requisito de que cada empresa tuviera que ser la número uno o el número 2 de su mercado; también insistió en que todas las empresas ofrecieran un valor que ningún competidor pudiera igualar y en que todas deberían poder aprovechar la fortaleza distintiva de GE en empresas industriales complejas y con un uso intensivo de ingeniería, o no cabrían. Welch expuso lo que GE hizo bien y lo que no haría en absoluto: un desafío fundamental para todas las grandes empresas, especialmente para los conglomerados.

El inversor de Facebook en el que nunca querrá convertirse

Rebecca Waber

Hace unas semanas, leí un artículo en el Wall Street Journal sobre personas que abrieron sus primeras cuentas de inversión solo para participar en la OPI de Facebook. Un hombre al que hicieron un perfil había comprado acciones por valor de 10 000 dólares y le había pedido prestadas 5000 dólares a su madre. Está claro que, para él, fue una inversión importante, por lo que parece probable que pensara que era una apuesta segura. También parece probable que hoy se dé una patada, ya que el valor de las acciones cayeron casi un 25% desde su OPI del 17 de mayo.

Para innovar, juegue con piezas del tablero de juego

Philip E. Auerswald

Piense en la última vez que jugó al ajedrez con un niño de primer grado. (¿Nunca? ¡Qué pena!) Recordará la casi abrumadora tentación que siente el niño de jugar con las piezas del tablero. Los alumnos de primer grado pueden aprender las reglas y hacer los movimientos adecuados en el tablero, pero no están tan preparados de adultos para darse por vencidos con las piezas que caen al margen. De hecho, fuera del tablero, esas piezas pueden ser más interesantes. Los reyes pueden pavonearse. Los caballeros pueden lloriquear y galopar.

Alemania debería abandonar el euro, pero probablemente no pueda

David Champion

Con Grecia aparentemente a punto de desaparecer y España ahora en la lista de rescates, es justo preguntarse si el euro puede sobrevivir. Y si llega a la conclusión de que no sobrevivirá, quizás no pueda sobrevivir, entonces la pregunta es: ¿cómo se separará?

Si esa es la pregunta, tengo una idea interesante: ¿Por qué Alemania y sus países acreedores hermanos no se retiran del euro en lugar de echar a Grecia, España, Italia y los demás? No lo es una nueva propuesta, por supuesto, y yo mismo hice la pregunta Hace unos nueve meses pero creo que vale la pena volver a visitarlo.

¿Cuál es su actitud ante el riesgo? (¿Y cómo afecta a su empresa?)

David Ingram and Michael Thompson

En los mejores o peores momentos, o incluso en tiempos inusualmente inciertos, la opinión predominante sobre lo arriesgado que es hacer negocios nunca es unánime. Las opiniones se pueden clasificar en cuatro actitudes de riesgo: Pragmáticos, que creen que el mundo es incierto e impredecible; Conservadores, cuya creencia mundial es peligrosa y de alto riesgo; Maximizadores, que ven el mundo como de bajo riesgo y, fundamentalmente, que se autocorrige; y Directores, cuyo mundo es moderadamente riesgoso, pero no demasiado arriesgado para las empresas que se guían correctamente.

Inicio de conversación: ¿Qué tan íntimo es?

Boris Groysberg and Michael Slind

La causa principal de la disfunción organizacional suele ser la distancia, la distancia entre los líderes que se comunican de arriba hacia abajo y los empleados que desarrollan una sensación de distanciamiento de esos líderes. Cuando esa distancia sigue siendo grande, la labor de trasladar la información crucial y las ideas clave a toda la organización se hace cada vez más difícil. Esta brecha puede crecer hasta convertirse en un abismo: a medida que los líderes pierden el contacto con sus personas, pierden la capacidad de mantener el tipo de proceso de retroalimentación que permite la eficacia de la organización. No hablan realmente con los empleados ni escuchan lo que los empleados tienen que decir.

Gestione el riesgo como un infante de marina real

Arnoud Franken and Andy Salmon

Es el 20 de marzo de 2003, a pocos kilómetros de la costa de la península iraquí de Al Faw. En la oscuridad de la noche, el cabo Mike Stevenson lidera su sección de siete Royal Marines fuertemente armados a través de la cubierta del HMS Arca Real hacia el helicóptero Sea King que lo espera. En el horizonte, puede ver los incendios en erupción y, en lo alto, los postquemadores de los misiles Patriot y Tomahawk.

Las lecciones empresariales de Belmont Stakes

Michael J. Mauboussin

Tomaré otro intentará entrar en el panteón de las carreras de caballos ganando el Estacas Belmont, la última etapa de la Triple Corona, el sábado por la noche (9 de junio de 2012). (Nota del editor: El viernes 8 de junio por la tarde, una lesión en la pierna lo obligó a tener otro fuera de la carrera.) Tras las emocionantes victorias en el Derby de Kentucky y el Preakness, el potro castaño intenta hacer lo que ningún caballo ha hecho en 34 años. Gane o pierda, La situación de I’ll Have Another ofrece lecciones útiles sobre los negocios y los mercados.

Llegar a cero, en elefante o F-18

John Elkington

Para un grupo de directores ejecutivos y otros líderes empresariales reunidos en Día Mundial del Medio Ambiente, la vista desde el piso 44 del edificio más alto de la región del Benelux era vertiginosa. Y cuando nuestra reunión comenzó muy por encima de la ciudad portuaria de Róterdam, agravé la desorientación al meter un elefante en la sala y luego un F-18.

Ambas, por supuesto, eran metáforas. Eran imágenes que me parecieron particularmente adecuadas cuando nos reunimos para la primera Simposio sobre Zeronauts. Como acto de presentación de mi nuevo libro, esta reunión se diseñó para celebrar a una nueva generación de innovadores que se esfuerzan por lograr un impacto neto cero en varias dimensiones, como cero emisiones de carbono, cero residuos, cero sustancias tóxicas, incluso cero pobreza y cero pandemias. (Si esto le suena, puede que haya leído la New York Times artículo de opinión. Tras recordar a sus lectores el concepto de triple resultado que presenté en 1994, reflexionó sobre la posibilidad de aspirar a «cero hambre», «cero retraso en el crecimiento de los niños» y «cero desperdicio de alimentos».) El objetivo es garantizar que todos los productos del futuro pasen a formar parte de una economía circular en la que, basándose en la emergente disciplina de la biomimética, todas las materias primas se recuperen como nutrientes biológicos o tecnológicos para devolverlas al proceso industrial.

Por qué las juntas directivas necesitan más mujeres

Yilmaz Arguden

La diversidad en las juntas directivas es fundamental para mantener el rendimiento. Ampliar la composición de la junta directiva aumenta el tamaño del grupo de candidatos y, lo que es más importante, ayuda a ampliar las perspectivas de los más altos cargos. Si bien la mayoría de los directores ejecutivos reconocen la importancia de nombrar directores de diferentes edades y con diferentes tipos de formación y experiencia funcional, tienden a subestimar los beneficios de la diversidad de género.

La trampa de la capacidad de respuesta

Sarah Green Carmichael

Si se siente atrapado en un vórtice de culpa sin fondo cada vez que mira su bandeja de entrada de correo electrónico, este post no es para usted. Si se esfuerza por mantenerse al día con una avalancha de 50, 100 o 400 correos electrónicos todos los días, vaya. Si ha hecho clic en esto en busca de consejos para reducir esta incursión de correspondencia, váyase ahora.

Este post no es para usted. Es para el otro tío. El que responde inmediatamente a todos los mensajes. El que duerme con su smartphone. El que revisa el correo electrónico durante las vacaciones.

Cinco consejos para su primer trabajo

John Coleman

Ahora que han pasado los exámenes finales y las celebraciones de graduación de primavera, miles de estudiantes universitarios y recién graduados se dirigirán a sus primeras pasantías o trabajos a tiempo completo. Si es uno de ellos, tiene suerte. Las estadísticas recientes indican que uno de cada dos nuevos graduados universitarios está desempleado o subempleado. Y aunque muchos de ustedes habrán tenido trabajos a tiempo parcial, este nuevo puesto puede ser una experiencia de aprendizaje increíble y un trampolín para su carrera a largo plazo.

Indefensión aprendida en las organizaciones

Ron Ashkenas

He aquí un cuento con moraleja sobre el desempoderamiento cultural: Hace varios años, le pidieron a uno de mis colegas que ayudara a reducir la burocracia y acelerar la toma de decisiones en la antigua empresa nuclear de GE, pero le dijeron que no se podía hacer nada porque todos los procedimientos se basaban en normas gubernamentales. «Estamos hablando de reactores nucleares», dijeron los directivos. «Si cambiamos la forma en que hacemos las cosas, algo podría estallar».

¿La relación inapropiada del CEO es «un riesgo de más»? Un estudio de caso de HBR Mini

Krista B. Lewellyn and Maureen I. Muller-Kahle

_Nota del editor: Este miniestudio de caso ficticio dramatiza un dilema al que se enfrentan los líderes de empresas reales. Por favor, contribuya ofreciendo información y soluciones a partir de su propia experiencia.
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Amanda: Oh, mi señor, Howard. Se hace tarde. Llevamos todo el día hablando en círculos. Es precioso estar junto a la piscina, en su rinconcito del Cabo, pero tengo que subirme al coche y empezar a regresar a la ciudad en unos 10 minutos. Como miembros concienzudos de la junta directiva, tenemos que elaborar algún tipo de plan para lo que vamos a hacer con nuestro descarriado CEO y la persona que le gusta.

Prepárese para fracasar

Scott Edinger

Fracasará. Es inevitable, así que más vale que empiece a prepararse desde ahora. El fracaso puede ser pequeño, como, por ejemplo, cometer un error en el compromiso con un cliente. O puede ser bastante grande, como perder un trabajo que usted valoraba. La forma en que maneje ese fracaso puede aumentar o disminuir los riesgos de fracasar de nuevo - y dar forma a su legado como líder.

Algunas personas manejan bien estos reveses. Otras no tan bien. En mi trabajo, he observado varios temas comunes entre aquellos líderes que tienden a afrontar con especial eficacia lo ineludible.

Viva el generalista

Vikram Mansharamani

Nos hemos convertido en una sociedad de especialistas. Los pensadores empresariales señalan que la «experiencia en el dominio» es una fuente duradera de ventaja en el entorno competitivo actual. La lógica es sencilla: obtenga más información sobre su función, adquiera el estatus de «experto» y avanzará en su carrera.

Pero, ¿y si este enfoque deja de ser válido? Las empresas de todo el mundo han llegado a valorar la experiencia y, al hacerlo, han creado un grupo de personas que estudian el ladrido. Hay muchos que han estudiado a fondo sus rincones, surcos, coloración y textura. Pocos han llegado a entender que la corteza no es más que la capa más externa de un árbol. Menos aún entienden que el árbol está incrustado en un bosque.

Los clientes no quieren más funciones

Donald Reinertsen and Stefan Thomke

Hay un mito común sobre el desarrollo de productos: cuantas más funciones incluyamos en un producto, más gustará a los clientes. Los equipos de desarrollo de productos parecen creer que añadir funciones crea valor para los clientes y restarlas lo destruye. Esta actitud explica por qué los productos son tan complicados: los mandos a distancia parecen imposibles de usar, los ordenadores tardan horas en configurarse, los coches tienen tantos interruptores y pomos que se parecen a las cabinas de los aviones, e incluso la humilde tostadora ahora viene con un manual y pantallas LCD.

Nuevos libros de la prensa para principios del verano

Kevin Evers

Consulte estos libros nuevos y de próxima publicación de HBR Press:

La economía de las intenciones: cuando los clientes se hacen cargo
de Doc Searls

Estamos en medio de una revolución empresarial que está cambiando el paradigma de la oferta y la demanda y poniendo a los consumidores a cargo. Pronto los consumidores podrán: (1) controlar el flujo y el uso de los datos personales, (2) crear sus propios programas de fidelización, (3) dictar sus propias condiciones de servicio y (4) decir a los mercados enteros lo que quieren, cómo lo quieren, dónde y cuándo deberían poder conseguirlo y cuánto debería costar. A medida que los clientes se hagan más independientes y poderosos, y surja la economía de las intenciones, solo prosperarán los proveedores y las organizaciones que estén preparados para el cambio. ¿Cuál es su posición?

Los datos están aquí: la honestidad realmente empieza por arriba

Jack Zenger and Joseph Folkman

Es difícil alcanzar el percentil 90 en cualquier cosa, por supuesto, y la honestidad no es diferente. Así que cuando nos topamos con uno de esos individuos excepcionales, quisimos hablar con él.

Controlador global de una empresa de servicios profesionales con más de 40 000 empleados, acababa de participar en un proceso de comentarios de 360 grados en el que su gerente, sus compañeros y sus subordinados directos lo evaluaron en función de 16 competencias de liderazgo. Y había alcanzado ese esquivo percentil 90 en sus índices de honestidad e integridad. Al explicarle lo difícil que es recibir comentarios con calificaciones tan notablemente altas, le preguntamos: «¿Cuál es su secreto?» Después de todo, no es que en su papel no se hubiera enfrentado a su parte de tentaciones o a duras compensaciones.

El camino más claro hacia una carrera adecuada para usted

Bill Barnett

Nada en la estrategia profesional es más importante que elegir el campo profesional adecuado para usted. Hágalo bien y puede que se dirija a felicidad y realización en su trabajo.

El camino más sencillo hacia ese campo es aprovechar directamente sus capacidades. Una gran cantidad de investigación demuestra que las personas que trabajan en áreas en las que son especialmente fuertes logran mucho y disfrutan del trabajo. Aprovechando sus puntos fuertes, encontrará las oportunidades adecuadas. Es más probable que los empleadores e inversores apuesten por usted si creen que está a la altura del desafío, si realmente puede ayudarlos a cumplir sus objetivos.

Hacer que los empleados compitan unos contra otros

Serguei Netessine and Valery Yakubovich

Al utilizar la tecnología para crear una forma de tabla de clasificación típica en las organizaciones de ventas, las empresas innovadoras están infundiendo un espíritu competitivo en sus lugares de trabajo. Tanto las empresas como los empleados con alto rendimiento van a salir ganando. A estas firmas las llamamos organizaciones «los ganadores se lo llevan todo».

En lugar de distribuir el trabajo de manera uniforme entre los empleados, las organizaciones en las que el ganador se lo lleva todo asignan según los méritos: los mejores trabajadores asumen más tareas y los demás se quedan con lo que queda. El modelo aprovecha el hecho de que los trabajadores difieren drásticamente en cuanto a productividad debido a factores como las habilidades y la actitud, que pueden resultar difíciles de evaluar a la hora de contratar. Con el tiempo, puede inducir a los que tienen un bajo rendimiento a dejar de fumar, lo que lleva a una fuerza laboral con un rendimiento superior y a un listón en constante aumento.

¿Por qué hacer que la diversidad sea tan difícil de lograr?

John Rice

Si su empresa es como prácticamente todas las empresas que he conocido, lleva años trabajando para añadir diversidad a sus rangos de liderazgo. ¿Por qué no tiene más que mostrar por sus esfuerzos? No me cabe duda de que sus directivos quieren sinceramente remodelar la cartera de talentos. Mi exposición a innumerables iniciativas de diversidad sugiere que se está haciendo tropezar de cuatro maneras.

Ha distribuido la responsabilidad de aumentar la diversidad.

Es normal: probablemente tenga un equipo de contratación en el campus, un grupo independiente que impulse la contratación lateral y un departamento de diversidad preocupado por la retención y la inclusión. Los equipos de contratación se centran en los objetivos de contratación, pero no son responsables del desempeño de los nuevos empleados ni del número que se quedan después de dos años. Los departamentos de diversidad, que sí hacen un seguimiento del éxito de los nuevos empleados (y, a diferencia de la contratación, pueden comprometer fondos para programas más allá del ciclo presupuestario actual), están desconectados de las estrategias de contratación.

Almirante Mike Mullen

Almirante Mike Mullen


Fotografía: Webb Chappell

El almirante Mike Mullen no esperaba hacer carrera en la Marina de los Estados Unidos, y mucho menos después de que el primer barco que comandó se estrellara contra una boya. Pero gracias a la persistencia y a un estilo de liderazgo centrado en las personas, ascendió de rango hasta ocupar dos presidentes como presidente del Estado Mayor Conjunto, un trabajo que, según él, fue el más difícil de su vida. Se retiró el otoño pasado. Entrevistado por Alison Beard

Aprender el carisma

Aprender el carisma

John Antonakis, Marika Fenley, Sue Liechti

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Jana está de pie en el podio, con las manos sudorosas, mirando a cientos de colegas que esperan recibir información sobre su nueva iniciativa. Bill acude a una reunión tras el lanzamiento fallido de un producto para saludar a un equipo agotado y desmotivado que necesita desesperadamente su dirección. Robin se prepara para enfrentarse a un subordinado brillante pero de bajo rendimiento al que hay que volver a encarrilar.

Capitán Planeta

Capitán Planeta

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Fotografía: Jamie-James Medina_

Escuche la entrevista de Adi Ignatius a Paul Polman.
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Paul Polman no tiene miedo de cambiar las cosas. Desde que asumió el cargo de CEO de Unilever, en 2009, ha transformado la multinacional angloholandesa en una de las corporaciones más innovadoras del mundo. Eliminó la guía de beneficios y los informes trimestrales, y dice a los fondos de cobertura que no son bienvenidos como inversores. Y el año pasado lanzó un ambicioso plan para duplicar los ingresos de aquí a 2020 y reducir a la mitad el impacto ambiental de la empresa.

Cortoplacismo: no culpe a los inversores

François Brochet, George Serafeim, Maria Loumioti

Los ejecutivos suelen quejarse de que la obsesión de los inversores por el rendimiento a corto plazo los obliga a tomar decisiones que perjudican a la rentabilidad a largo plazo. Pero nuestras investigaciones muestran que también funciona al revés: los ejecutivos con una orientación a corto plazo atraen a los inversores que se obsesionan con las cifras trimestrales.

Para evaluar las orientaciones de los altos directivos, analizamos las transcripciones de 70 042 teleconferencias sobre ganancias realizadas por 3 613 firmas entre 2002 y 2008. Hemos contado palabras y frases que sugieren un énfasis a corto plazo («el próximo trimestre» y «la segunda mitad de este año», por ejemplo) y otras que apuntan a una visión a largo plazo («años» y «a largo plazo»). Para determinar si esta medida del lenguaje fue coherente a lo largo del tiempo, clasificamos el cortoplacismo de las empresas según sus convocatorias de 2002 y comparamos los resultados de los años siguientes y descubrimos que más del 80% de las empresas permanecieron en su cuartil original. Esto sugiere que el cortoplacismo tiene sus raíces en la cultura de la empresa.

Cuando los empleados clave chocan

H. Irving Grousbeck

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford» Compass Ventures», de H. Irving Grousbeck y Claire Magat Raffaelli.

El identificador de llamadas del teléfono de Matthew Spark decía «Kid Spectrum, Inc.» Era alguien de la oficina de Orlando, probablemente la directora administrativa Ellen Larson. Había estado en contacto diario con Matthew desde que él compró la empresa, un proveedor de servicios a domicilio para niños autistas, hace ocho meses. Apreciaba el afán de Ellen por ayudarlo a construir el negocio, aunque a veces necesitara mucho mantenimiento. El anterior propietario de Kid Spectrum, Arthur Hamel, le había dicho a Matthew que Ellen, con casi dos décadas de experiencia en los servicios de salud, sería uno de sus principales activos.

Cuatro formas de arreglar los bancos

Sallie Krawcheck

Escuche una entrevista con Sallie Krawcheck.
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Es tentador ver la recesión financiera como un capítulo cerrado cuyas causas principales se resolvieron —quizás no de la manera perfecta, pero sí de manera bastante exhaustiva— mediante la reregulación del sector de los servicios financieros por parte de la Ley Dodd-Frank. Sin embargo, los grandes bancos siguen teniendo problemas de gobierno, lo que plantea riesgos importantes no solo para ellos sino también para toda la economía durante la próxima recesión.

El CEO de Anglo American habla sobre tomarse en serio la seguridad

El CEO de Anglo American habla sobre tomarse en serio la seguridad

Cynthia Carroll

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Fotografía: Getty Images_

La idea:

La minería implica riesgos y algunos ejecutivos creen que las muertes son inevitables. Pero tras casi 200 muertes en el trabajo en los cinco años anteriores a su llegada, Carroll decidió adoptar una postura pública para crear condiciones de trabajo más seguras.

Cuando me convertí en CEO de Anglo American, en 2007, me enfrenté a muchos desafíos. Durante décadas, la empresa estuvo formada por negocios no relacionados y se organizó y gestionó en consecuencia. Creía que necesitaba una visión clara, valores rectores, una estrategia general, objetivos empresariales comunes y, sobre todo, un entorno de trabajo seguro para sus empleados. Según mi experiencia, un buen desempeño en materia de seguridad se traduce en un sólido desempeño empresarial.

Finding the Zone

Kevin Evers

If you’re like me, you dream about moments of total focus. Time slows. The mind stops churning. Complex tasks are performed with effortless grace. Psychologists call it “flow.” Athletes call it “the zone.” For a baseball player, it’s the sort of surreal state in which a 99 mph fastball seems to take on the size and speed of a beach ball.

Unfortunately, at work, I’m not in the zone very often. Many times I find my attention straying from the task at hand to yet another YouTube video of a kitten riding a tortoise. I give up. Maybe I don’t have access to the deep and secret part of the brain that allows the athlete or the CEO to turn high performance into a daily routine.

La gestión de los riesgos: un nuevo marco

La gestión de los riesgos: un nuevo marco

Robert S. Kaplan, Anette Mikes

Nota de la redacción: Desde que se publicó este número de HBR, JP Morgan, cuyas prácticas de gestión de riesgos se destacan en este artículo, reveló importantes pérdidas de negociación en una de sus unidades. Los autores comentan este giro de los acontecimientos en su contribución al Insight Center de HBR sobre la gestión de conductas de riesgo.

Cuando Tony Hayward se convirtió en CEO de BP, en 2007, se comprometió a hacer de la seguridad su principal prioridad. Entre las nuevas normas que instituyó están los requisitos de que todos los empleados usen tapas en las tazas de café mientras caminan y se abstengan de enviar mensajes de texto mientras conducen. Tres años después, bajo la supervisión de Hayward, la plataforma petrolera Deepwater Horizon explotó en el Golfo de México y provocó uno de los peores desastres provocados por el hombre de la historia. Una comisión de investigación estadounidense atribuyó el desastre a fallos de gestión que paralizaron «la capacidad de las personas involucradas para identificar los riesgos a los que se enfrentaban y evaluarlos, comunicarse y abordarlos adecuadamente».

Leadership Is a Conversation

Leadership Is a Conversation

Boris Groysberg, Michael Slind

The command-and-control approach to management has in recent years become less and less viable. Globalization, new technologies, and changes in how companies create value and interact with customers have sharply reduced the efficacy of a purely directive, top-down model of leadership. What will take the place of that model? Part of the answer lies in how leaders manage communication within their organizations—that is, how they handle the flow of information to, from, and among their employees. Traditional corporate communication must give way to a process that is more dynamic and more sophisticated. Most important, that process must be conversational.

Los clientes pagarán más por menos

Alexander Chernev

El hallazgo: Los consumidores pagarán más por un artículo caro, como un reloj, que por una combinación de ese artículo y uno más barato, como un bolígrafo.

La investigación: En cinco experimentos, a los encuestados se les mostró una serie de productos: teléfonos, chaquetas, mochilas, televisores, relojes, zapatos, equipaje, bicicletas, vino y gafas de sol. Algunas eran relativamente caras, otras baratas. A los encuestados de un grupo se les preguntó cuánto pagarían por cada artículo en sí y a los de otro grupo cuánto pagarían por un paquete que combinara un artículo caro y uno económico. Desafiando la sabiduría convencional, los encuestados demostraron que el paquete estaba dispuesto a pagar menos que los que mostraban el producto más caro por sí solo.

Por qué «lo siento» no siempre se traduce

William Maddux, Peter H. Kim, Tetsushi Okumura, Jeanne M. Brett

Incluso después de décadas de cooperación en los negocios y la política, Estados Unidos y Japón siguen tropezando con un concepto aparentemente simple: la disculpa. Ninguna de las dos culturas parece entender del todo lo que la otra quiere decir o espera. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses no se conmovieron ante las efusivas disculpas del CEO de Toyota, Akio Toyoda, en 2010, tras los informes generalizados sobre el mal funcionamiento de los aceleradores del Prius. Japón, por su parte, se enfureció cuando el comandante de un submarino estadounidense no se disculpó inmediatamente tras chocar con un barco pesquero japonés frente a Hawái y hundirlo en 2001.

Precios para crear valor compartido

Marco Bertini, John T. Gourville

La forma en que la mayoría de las empresas ganan dinero no solo está arruinada, sino que es destructiva. Desde seguros y servicios financieros hasta telecomunicaciones y viajes en avión, las empresas utilizan los precios para extraer lo que pueden de cada transacción. Mire, por ejemplo, cómo las compañías aéreas desvían el valor. Cuando un cliente compra un billete, comienza la lenta hemorragia. ¿Quiere más espacio para las piernas? Páguenos. ¿Quiere facturar una maleta? Páguenos. ¿Quiere una almohada o algo de comer? Páguenos. Este enfoque antagónico puede haber funcionado en el pasado. Pero los consumidores actuales no son tomadores de precios pasivos. Eliminan y difunden información sobre los precios de una empresa, y explotan las plataformas de redes sociales para dar a conocer políticas que consideran injustas. Y no dudan en abandonar las empresas que cruzan la línea.

Reality Check en la base de la pirámide

Erik Simanis

La mayoría de las empresas que intentan hacer negocios con los 4 000 millones de personas que componen los pobres del mundo siguen una fórmula promocionada durante mucho tiempo por los expertos en la base de la pirámide: ofrecer productos a precios y márgenes extremadamente bajos y esperar generar beneficios decentes vendiendo enormes cantidades de ellos. Este modelo de «precio bajo, márgenes bajos, gran volumen» se ha mantenido durante más de una década, en gran parte gracias al éxito de Hindustan Unilever en la venta de detergentes de la marca Wheel a consumidores de bajos ingresos en la India.

Una herramienta sencilla que necesita para gestionar la innovación

Bansi Nagji and Geoff Tuff

La dirección lo sabe y Wall Street también: la viabilidad anual de una empresa depende de su capacidad de innovar. Sin embargo, muchas empresas aún no han aprendido a gestionar la innovación de forma estratégica. Las empresas que hemos descubierto que tienen el mejor historial de innovación hacen las cosas de otra manera: en lugar de esperar que su futuro surja de una colección de esfuerzos ad hoc e independientes que compiten entre sí por tiempo, dinero, atención y prestigio, se las arreglan para lograr una «innovación total».

¿Puede JP Morgan vigilarse a sí mismo de forma transparente?

Ben W. Heineman, Jr.

A raíz de su importancia pérdidas comerciales(según se informa, pasa de 2000 a 3000 millones de dólares o más), JP Morgan puede recuperar parte de la reputación perdida haciendo que los responsables rindan cuentas de forma transparente.

Estas personas podrían incluir (entre otras) al comerciante londinense Bruno Iksil («La ballena de Londres»); su jefe londinense, Achilles Macris; su jefe estadounidense, Ina Drew, exdirector de la Oficina Principal de Inversiones (CIO) del banco; y CEO Jamie Dimon, que supervisó el CIO. Drew se retiró rápidamente tras las pérdidas, e Iksil y Macris van a dejar el banco, según las noticias.

Siete «no negociables» para evitar una mala contratación

David K. Williams and Mary Michelle Scott

Los costes de una mala contratación son asombrosos. Una encuesta reciente de Career Builder informa que más de dos tercios de las empresas se vieron afectadas por una mala contratación el año pasado, según AOL Jobs. De los casi 2700 empleadores encuestados, el 41% estima que una sola mala contratación cuesta 25 000 dólares; una cuarta parte estima que una mala elección cuesta 50 000 dólares o más, sin mencionar el efecto desmoralizador del tema en los demás empleados y en los nuevos empleados. Perder un trabajo es uno de los acontecimientos más estresantes que puede sufrir un ser humano.

Lo que todo ejecutivo debería aprender de los errores de Wal-Mart

Ben Kerschberg

Wal-Mart llegó a los titulares recientemente por razones equivocadas. El New York Times expuso la del gigante minorista internacional historial de sobornos a funcionarios del gobierno mexicano para dominar ese mercado. Los altos ejecutivos ocultaron sistemáticamente las fechorías de la empresa bajo la alfombra a pesar de los severos consejos de su consejero general e investigador interno. Y nuevas pruebas muestran que Wal-Mart presionó para diluir la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) de los Estados Unidos, que prohíbe el pago de cualquier cosa de valor a funcionarios extranjeros para obtener o retener negocios. Las acciones de Wal-Mart infringieron las leyes antisoborno mexicanas, la FCPA y la Ley de Sobornos del Reino Unido (en virtud de ciertas participaciones corporativas).

Reglamento gubernamental que realmente funciona

David I. Levine and Michael W. Toffel

La Administración Federal de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA) vuelve a salir en las noticias después de que la Oficina de Responsabilidad del Gobierno criticara a la agencia por tardar demasiado en adoptar nuevas normas de seguridad. El Informe de la GAO dice que las demoras comprometen la seguridad de los trabajadores.

La OSHA tiene una larga historia de ser atacado por todos lados. Si bien algunos lo critican por ser demasiado indulgente, otros se refieren rutinariamente a él como un asesino de empleos, cuyas regulaciones sofocan la creación de empleo, aumentan los costos laborales y erosionan la competitividad de los Estados Unidos.

Rompa con el mal hábito de los datos

Thomas C. Redman

Un ejecutivo en ascenso, al revisar las cifras de la gran presentación de mañana, se da cuenta de algo extraño. Le pide a su ayudante que lo compruebe. Investiga, encuentra el error (en los datos proporcionados por el Departamento de Widgets), corrige su presentación y le envía un correo electrónico informándole de lo que ha hecho.

Su presentación es bien recibida, y esa figura se convirtió en un eje en el debate posterior. Está tan contenta que ha hecho un premio en el acto a su asistente y lo envía a casa pronto, aconsejándole que disfrute de una noche en la ciudad con su nueva novia. Al salir, ella observa: «Sabe, debemos asegurarnos de comprobar los números del Departamento de Widgets cada vez. Podrían haberme matado ahí». Está de acuerdo en hacerlo.

¿Qué países llegarán a la cima en un mundo sin líderes?

Ian Bremmer

Con el paso de los años, la frase «mercado emergente» prácticamente no tiene sentido. Ningún grupo que incluya a China, Argentina, Kenia, Filipinas y Rumanía puede calificar como una clase única y coherente.

Para elegir a los ganadores más probables de esta amplia categoría, Jim O’Neill, de Goldman Sachs, nos ha regalado los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y ahora Sudáfrica), los «11 próximos» (Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irán, México, Nigeria, Pakistán, Filipinas, Turquía, Corea del Sur y Vietnam) y, más recientemente, MIST (México, Indonesia, Corea del Sur y Turquía). Robert Ward, de la Unidad de Inteligencia de The Economist, ha añadido los CIVETS (Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica).

Permiso para fallar

Aaron Brown

En la mayoría de las organizaciones sin gestores de riesgos profesionales, la cantidad de riesgo que pueden correr las personas se establece de manera informal y se evalúa según la tradición. Esto puede funcionar bastante bien si existe la combinación adecuada de personas agresivas que asumen riesgos y cautelosas que evitan los riesgos, y si las normas tradicionales fomentan un comportamiento y una evolución organizacionales óptimos.

También puede funcionar mal. Las decisiones de riesgo de la organización pueden estar impulsadas por personalidades más que por cálculos, lo que es malo en sí mismo y también significa que no es probable que la organización responda adecuadamente a los cambios. Es posible que las personas dediquen más energía a trazar formas de obtener crédito por los éxitos y evitar la culpa de los fracasos que a tomar buenas decisiones de riesgo en primer lugar, y es posible que se les recompense por este comportamiento. Existen fuertes incentivos para ocultar o tergiversar el riesgo. Las personas con ideas impopulares sobre el riesgo pueden ser eliminadas o marginadas, lo que privaría a la organización de la diversidad esencial. La organización puede fallar lenta y caro, dirigida por personas envueltas en un capullo de consenso que silencia la conciencia de los peligros y las oportunidades.

Cambiar la conversación en su empresa

Boris Groysberg and Michael Slind

Según nuestra experiencia, es raro que un grupo diverso de participantes testarudos de la educación ejecutiva de todo el mundo estén de acuerdo en algo. Sin embargo, a principios de este mes, cuando encuestamos a un grupo de líderes que asistieron a la Impulsar el rendimiento mediante el programa de gestión del talento en la Escuela de Negocios de Harvard, el 92% estuvo de acuerdo en que la práctica de la comunicación interna «ha sufrido muchos cambios» en sus empresas «en los últimos años».

Entrar en una nueva empresa

Ron Ashkenas

Para la mayoría de nosotros, empezar en una nueva empresa trae a colación las mismas ansiedades que sentíamos cuando empezar en una nueva escuela de niño. De repente, no tiene amigos, no está seguro de lo que debe hacer y es difícil encontrar el baño. A la presión se suma el hecho tácito de que el tiempo corre: sus nuevos colegas pueden darle un período de gracia, pero usted sabe que están emitiendo juicios sobre si encajará bien o no, a partir del primer día. Y, por supuesto, también está haciendo una evaluación paralela para determinar si ha tomado la decisión correcta.

Lecciones de África para la ciudad-estado de Facebook

Bright B. Simons

Los embriagadores vientos de la OPI de Facebook han dejado a su paso dudas candentes sobre la durabilidad de la marca del gigante de las redes sociales, ya que los críticos apuntan a la caída del crecimiento de los ingresos y a una perspectiva de beneficios poco espectacular. Sin embargo, la problemática OPI debería centrar la atención en los elementos más fundamentales de la estrategia de la empresa.

En mi opinión, lo que realmente está en el centro de la cuestión son la experiencia de usuario y la comunidad. Una red social tiene que ver, ante todo, con la «organización» de las personas, que históricamente siempre ha implicado un equilibrio entre la coerción y el consentimiento. Se supone que los ejecutivos de Facebook son lo suficientemente inteligentes como para saber que la forma más sostenible y rentable de lograr ese equilibrio es proporcionar las herramientas para la autoorganización. A medida que Facebook se globaliza, esa autoorganización ha empezado a adoptar formas muy diferentes a las que los fundadores de las redes sociales imaginaron originalmente. Para seguir teniendo éxito, Facebook tiene que aprender a adoptar estos patrones de uso únicos que están surgiendo en lugares lejanos, como los que he visto en África.

¿Puede haber un precio justo? Por qué la estrategia de Jcpenney fracasó

Alexander Chernev

Cuando jcpenney anunció sus precios «justos y justos» el pasado mes de enero, los inversores aplaudieron y sus acciones subieron. Sin embargo, varios meses después, la empresa obtuvo resultados decepcionantes: el tráfico de las tiendas disminuyó un 10% y las ventas más de un 20%. ¿Qué salió mal?

«Nuestro marketing no funciona… Tenemos que hacer llegar nuestros precios», dijo el CEO de jcpenney, Ron Johnson, comentó en una conferencia de prensa sobre los resultados trimestrales y añadió que los consumidores «tienen que entender el valor que ofrecemos».

Pague a la gente para evitar conductas de riesgo

Mary Driscoll

A los directores ejecutivos les preocupa el comportamiento arriesgado de los empleados de primera línea de la empresa. Nadie quiere terminar como Jamie Dimon, director de JPMorgan Chase, cuyo preciado legado se ha visto envuelto en lo que el propio Dimon calificó de «errores atroces» de un oscuro grupo de operadores de bonos de la firma.

Pero, ¿cómo puede el CEO influir en el personal lejano para que haga lo correcto de forma coherente? La respuesta se encuentra en un buen programa de gestión de riesgos que capacite, equipe, supervise, mida y recompense a las personas por evitar errores y tomar buenas decisiones. Empiece por capacitar a las personas adecuadamente. Eso significa identificar y reforzar el comportamiento que quiere ver. Entonces, tiene que ser visible y coherente a la hora de hacer que los directivos rindan cuentas.

Cómo ser más feliz en el trabajo

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

Estaría bien pensar que va a tener tantas ganas de ir a trabajar mañana como lo estaba el primer día de trabajo.

Pero entre el aumento de la carga de trabajo provocado por la renuencia de su empresa a contratar más personas, o un cambio en la dirección que ha puesto a personas poco estelares a cargo de su pequeño rincón del universo, o tal vez el hecho de que haya hecho el mismo trabajo desde hace un tiempo, puede que se sienta… bueno, no exactamente agotado, sino fatigado.

Datos: un antídoto contra las conductas de riesgo

Jill Dyche

Todas las grandes empresas de servicios financieros han instituido la gestión de riesgos, pero eso no ha impedido conductas de riesgo en forma de política de oficina y conflictos de personalidad, como ha demostrado la debacle bursátil de JP Morgan. Informes de la semana pasada en el New York Times citado La discordia organizacional en JPMorgan Chase contribuyó a las multimillonarias pérdidas bursátiles de la empresa.

La gestión de riesgos no es exclusiva de la banca. Los fabricantes, aseguradoras y minoristas de productos farmacéuticos invierten millones en evitar riesgos. Pero en la era del Big Data y de la toma de decisiones desde el escritorio, es irritante pensar que una empresa con importantes inversiones en tecnología permitiría que los rasgos demasiado humanos de los debates sobre la propiedad y la opinión subjetiva anularan un análisis de datos sólido.

Lleve su jardín al trabajo

Sarah Green Carmichael

Es la época del año en la que los que vivimos y trabajamos en el hemisferio norte nos gustaría poder ir a la oficina al aire libre, como los profesores indulgentes antes trasladaban nuestras clases al exterior si el clima primaveral fuera especialmente atractivo. De hecho, en mi oficina, se ha convertido en una especie de broma negra; una que hacemos al dividir el cuadrilátero entre nuestro edificio de oficinas y la tienda de sándwiches, y regresamos a regañadientes a nuestros cubículos, grises, oscuros y silenciosos.

Se necesita un pueblo para criar a un emprendedor

Julie Battilana and Matthew Lee

El emprendimiento social ha evolucionado mucho desde finales de la década de 1980, cuando pioneros como Año de la ciudad es Alan Khazei y Enseñar para los Estados Unidos Wendy Kopp se arriesgó mucho para demostrar que las organizaciones innovadoras podían producir un cambio social transformador. Durante los dos últimos años, hemos estudiado esta evolución con nuestros socios de Echoing Green, una organización que concede becas y que proporciona financiación inicial a emprendedores sociales emergentes. Hemos analizado exhaustivamente las solicitudes de la beca Echoing Green entre 2006 y 2011 y hemos creado un rico conjunto de datos que nos permite estudiar rigurosamente las tendencias en el campo de las empresas sociales.

Encuentre ejercicio en los márgenes de la vida

Nick Crocker

Se considera una persona activa y en forma. Pero, como la mayoría de los profesionales ocupados, quiere hacer más ejercicio. Quiere ir al gimnasio con más frecuencia, quiere por fin empezar a ir a esa clase de yoga o ir al campo de entrenamiento de las 7 de la mañana en el parque local. Y luego, una y otra vez, la vida se interpone en el camino. Está demasiado ocupado. Trabaja demasiado tarde. Los niños están enfermos. Reserva una reunión para desayunar. Tiene compromisos laborales y sociales que no puede perder. Y con todo este caos, se reduce el ejercicio. Esta, en realidad, es la experiencia de ejercicio de la mayoría de las personas.

La generación X y la reducción de la trayectoria profesional

Tammy Erickson

Melissa, una talentosa Generación X, recibe un ascenso que la coloca en una lucha directa por un puesto clave de sénior. Aunque sus colegas de Boomer lo felicitan, Melissa se siente un poco incómoda. Está llegando a un punto de su carrera en el que el camino parece estrecharse repentina y precipitadamente. Parece que hay muy pocas opciones para el siguiente paso posible. Su entusiasta y solidario jefe de los Boomer ha presentado el ascenso como el siguiente paso en un camino inevitable: su «último obstáculo» antes de aceptar su trabajo.

Gestión de las conductas de riesgo

David Champion

Bienvenido a El Insight Center de HBR sobre la gestión de las conductas de riesgo.

El riesgo es un tema que ha estado muy presente en la mente de la gente desde que la crisis inmobiliaria y crediticia de 2008 provocó la Gran Recesión. Cada día, al parecer, hay una nueva crisis que nos hace preguntarnos cómo «ellos» pudieron permitir que esto sucediera.

«Ellos» tienen muchas identidades. Para algunos, son el 1%, para otros, los eurócratas de Bruselas o los de Alemania» austríones,» para tomar prestado un término de Tom Tomorrow. Y con las pérdidas anunciadas recientemente en JP Morgan, los banqueros vuelven a estar muy involucrados.

La pérdida de JP Morgan: más allá de la «gestión de riesgos»

Robert Kaplan and Anette Mikes

La reciente divulgación de una pérdida bursátil multimillonaria en JPMorgan Chase nos recuerda una vez más el desafío y la complejidad de la gestión del riesgo, tema de nuestro artículo de HBR de junio de 2012, «Gestión de los riesgos: un nuevo marco». Muchas personas, incluidos bastantes legisladores y reguladores estadounidenses, creen que los riesgos se pueden gestionar estableciendo y siguiendo normas, estándares y directrices. Sin embargo, para ciertas categorías de riesgo, se trata de una suposición falsa y peligrosa.

Gestionar los riesgos significa gestionar los argumentos

Justin Fox

¡Así que fue la enfermedad de Lyme la que lo causó! La enfermedad transmitida por las garrapatas mantuvo a Ina Drew, de JPMorgan Chase, fuera de la oficina durante períodos prolongados en 2010 y 2011. Y fue durante las ausencias de Drew, según un cuenta muy detallada en El New York Times, que la oficina principal de inversiones del banco, que ella dirigía, empezó a meterse en problemas:

Las teleconferencias matutinas que la Sra. Drew había presidido se convirtieron en peleas a gritos entre sus adjuntos en Nueva York y Londres, dijeron los comerciantes. Esa discordia en 2010 y 2011 contribuyó a que la oficina principal de inversiones perdiera operaciones en 2012, dijeron los banqueros actuales y anteriores.

Tres mitos sobre lo que quieren los clientes

Karen Freeman, Patrick Spenner and Anna Bird

Este post es el último de una serie de tres partes.

La mayoría de los vendedores piensan que la mejor manera de retener a los clientes es mediante la «participación», es decir, interactuar en la medida de lo posible con ellos y entablar relaciones. Resulta que eso rara vez es cierto. En un estudio en el que participaron más de 7000 consumidores, descubrimos que las empresas suelen tener ideas peligrosamente equivocadas sobre la mejor manera de interactuar con los clientes. Tenga en cuenta estos tres mitos.

Para cerrar la brecha de género, centrarse en las tareas

Herminia Ibarra

UN nuevo estudio de McKinsey (PDF) informa estadísticamente de lo que ya sabíamos por experiencia personal: que las mujeres a mitad de su carrera y sénior tienden a encontrarse de manera desproporcionada en los puestos de personal, o «guetos rosas», en comparación con los hombres. El informe nos dice que entre el 50 y el 65% de las mujeres en la categoría de vicepresidenta y superiores ocupan puestos de personal, en comparación con solo entre el 41 y el 48% de los hombres, que tienen más probabilidades de ocupar los puestos de línea que llevan a la cima. Esta brecha de género más sutil —difícil de detectar cuando las empresas solo cuentan el número total de hombres y mujeres en cada nivel de grado— es la razón principal por la que todavía encontramos tan pocas mujeres en la alta dirección (el 19% en los EE. UU., según el mismo informe de McKinsey).

Cómo la cultura determina su apetito por el riesgo

Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner, and Peter Woolliams

¿Cuánto control tiene sobre los riesgos de su negocio?

Su respuesta a esa pregunta está muy relacionada con la cultura en la que creció. Si es estadounidense o europeo, tenderá a sentir (en diversos grados) que tiene bastante control. El riesgo es una «cosa» específica que se puede vender a quienes desean transportarla. Cuanto mayor sea el control que tenga, con más precisión podrá evaluar el riesgo y más dinero podrá ganar.

J.C. Penney: Abandone la arriesgada estrategia de precios

Rafi Mohammed

Si bien tenía dudas sobre el cambio de J.C. Penney a su Estrategia de precios bajos para todos los días, incluso a mí me ha sorprendido lo mal que le va a la estrategia hasta ahora.

Durante su primer trimestre bajo el nueva estrategia de precios, las ventas en la misma tienda cayeron un 18,9%, las visitas a la tienda disminuyeron un 10% y el gasto medio bajó un 5%. Como resultado, el minorista perdió 163 millones de dólares (en comparación con los 64 millones de dólares del primer trimestre de 2011) y suspendió sus dividendos trimestrales. Las acciones de J.C. Penny, que repuntaron por encima de los 43 dólares por acción después de que el CEO Ron Johnson anunciara con entusiasmo la nueva estrategia de precios en enero, cotizan ahora por debajo de los 30 dólares.

En defensa de los polímatas

Kyle Wiens

Polígrafo es una de esas palabras que tiene más probabilidades de aparecer en el SAT que en las conversaciones diarias. Pero la razón por la que no utilizamos mucho la palabra hoy en día tiene menos que ver con el vocabulario que con la practicidad: ya no hay muchos polímatas por ahí.

En caso de que no tenga a mano su diccionario de bolsillo, un erudito es una persona con una amplia gama de conocimientos o aprendizajes. Piensa que a la gente le gusta Leonardo da Vinci(artista y diseñador de helicópteros), Benjamín Franklin(padre fundador, inventor y asesino de mujeres polifacético), Paul Robeson (académico, atleta, actor y activista por los derechos civiles) e incluso Steve Jobs (ingeniero, empresario extraordinario y cerebro del marketing).

Para investigar la cultura, haga las preguntas correctas

Bill Barnett

En mi última entrada de blog, le animé a investigar a fondo la cultura a la que está pensando unirse. En los comentarios, algunas personas estuvieron de acuerdo en que necesitaban aprender sobre la cultura, pero no estaban seguras de cómo abordarla. Algunos se mostraron escépticos. Creo que puede aprender sobre cultura, incluso en las primeras etapas. Estas son algunas sugerencias sobre cómo estructurar su consulta.

Para empezar, deje claro qué cultura conocer. En una institución grande, puede haber grandes diferencias entre los departamentos. Las culturas también pueden ser objetivos en movimiento. Las grandes instituciones pueden cambiar con su entorno. En las empresas emergentes, espere que todo sea diferente un año después.

Los directores ejecutivos necesitan datos concretos sobre la lealtad de los clientes

Fred Reichheld

Tres cuartas partes de los directores ejecutivos del mundo afirman que se debería hacer más hincapié en medir el valor de los activos no financieros, como el capital intelectual y las relaciones con los clientes.

Este era el hallazgo titular de un estudio reciente (PDF) del Instituto Estadounidense de Contadores Públicos y el Instituto Colegiado de Contadores Administrativos. Teniendo en cuenta los patrocinadores, es como si el Ejército informara de que lo que realmente necesitamos son más acorazados. Inesperado, por decir lo menos.

Cuando el ingenio salva vidas

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja

Cada año, veinte millones de bebés en todo el mundo nacen prematuramente o con bajo peso al nacer, y cuatro millones de ellos mueren, la mayoría en países en desarrollo. Los que sobreviven suelen sufrir un bajo coeficiente intelectual, diabetes y enfermedades cardíacas cuando llegan a la edad adulta. Según la Organización Mundial de la Salud, El 75% de estas muertes y enfermedades podrían evitarse simplemente manteniendo calientes a estos bebés prematuros. Lamentablemente, las opciones actuales para calentar a los bebés en los países en desarrollo son caras o inseguras. Las incubadoras que se venden en los países occidentales cuestan hasta 20 000 dólares y requieren electricidad, lo que no es fiable en los países en desarrollo. Y las soluciones ad hoc, como colocar a los bebés bajo las bombillas desnudas, son simplemente arriesgadas.

Las grandes empresas no comienzan con un plan

Anthony K. Tjan

Quiere iniciar un negocio. Así que necesita un plan, ¿verdad? No. La verdad es que no.

Como parte de la investigación de un libro del que soy coautor — Corazón, inteligencia, agallas y suerte, que saldrá en agosto en HBR Press. Mis colegas y yo entrevistamos y encuestamos a cientos de emprendedores de éxito de todo el mundo para entender mejor lo que se necesita para ser emprendedor y crear un negocio realmente bueno. Uno de nuestros hallazgos más llamativos fue el de los emprendedores que encuestamos que tuvo una salida exitosa (es decir, una OPI o una venta a otra empresa), alrededor del 70% NO comenzó con un plan de negocios.

Los mitos que impiden el cambio

Roberto Verganti

Probablemente piense que las barreras a la innovación son los elementos negativos de su organización, es decir, las personas, los comportamientos y los procesos incorrectos. Pero las barreras más sutiles y perniciosas para la innovación pueden ser los mitos aparentemente positivos sobre lo que ha hecho que su organización tenga éxito.

Todas las organizaciones tienen mitos sobre quiénes son los grandes líderes, cuáles son los comportamientos que hay que admirar e imitar, en qué negocio se dedica, qué quieren los clientes, cuáles son las mejores habilidades para gestionar un proceso. Cada vez que alguien propone una idea, la filtran explícita o implícitamente con los mitos. Por desgracia, el panorama competitivo cambia, pero los mitos no.

¿Sus empleados conducen o son víctimas de las innovaciones de procesos?

Brad Power

Para seguir siendo competitivas, las organizaciones necesitan encontrar continuamente oportunidades de innovación en procesos clave, como el servicio de atención al cliente y el desarrollo de productos, y la adopción de un nuevo proceso casi siempre requiere la implementación de nuevas tecnologías de la información. En su clásico artículo de HBR de 1990» Trabajo de reingeniería: no automatice, destruya», Michael Hammer sostuvo que la TI debe impulsar una innovación radical en los procesos.

Cuando los negocios bancarios con altos retornos van mal

Sallie Krawcheck

Las empresas de banca institucional, incluidas las operaciones comerciales, no suelen tener grandes barreras de entrada. Hay pocos derechos de autor o patentes. Tanto el talento como los clientes son extremadamente móviles. Se necesita capital para entrar, pero históricamente ha entrado nuevo capital en el sistema. Cuando una institución financiera estadounidense se retira o quiebra, casi siempre ha habido un banco europeo, un banco japonés o algún otro actor dispuesto a hacerse cargo de sus operaciones de negociación o a entrar en el mercado en su lugar.

Empatía: lo más valioso que enseñan en HBS

James Allworth

Probablemente no sean palabras que esperara ver en la misma frase: Escuela de Negocios de Harvard y empatía. Pero al reflexionar sobre mi época de estudiante allí, empiezo a darme cuenta de que, más que cualquier otra cosa, esta es una de las cosas más valiosas que enseña la escuela.

Empieza el primer día. Lo ponen en una «sección» con 90 personas increíblemente inteligentes, personas con las que rápidamente se hace buena amiga. Entonces llega el momento en que entra en clase, preparado para una discusión de caso con la que seguro que es la respuesta correcta, pero justo antes de que pueda levantar la mano y entrar en la discusión, un buen amigo, alguien a quien respeta y admira profundamente, interviene en la conversación con una opinión exactamente opuesta a la suya. Y empieza a darse cuenta… de que lo que han expresado es correcto.

Tres obstáculos para la OPI de Facebook

Maxwell Wessel

No soy pesimista con respecto al futuro de Facebook. Llevo ocho años utilizando la red social y me sigue impresionando el enfoque de Mark Zuckerberg en el producto y su visión de Internet. Cuando inicié sesión en el sitio por primera vez en la primavera de 2004, estaba dispuesto a odiar el servicio. Pasaron solo unas semanas hasta que la adictiva plataforma de Zuckerberg me conquistó. Y ese era un Facebook muy inferior: un sitio de segundo año en el que la propia silueta de Zuck seguía flotando en la esquina superior izquierda de todas las páginas. Hoy en día sigo usando el sitio. Todos los días encuentro contenido frívolo pero satisfactorio en el servicio de noticias. Y el gráfico abierto ha hecho que innumerables sitios web y servicios de Internet sean inmensamente más valiosos para mí.

La máquina de innovación sostenible de 3M

Andrew Winston

Los aviones ahora se mantienen unidos con cinta adhesiva, no con tornillos. Es una cinta muy, muy fuerte, pero aun así. ¿Quién sabía que el fabricante de Post-It Notes podía ayudar a mantener los aviones en vuelo?

Este dato un tanto aterrador es solo una de las cosas fascinantes que aprendí en una visita reciente a la sede del perenne líder en innovación, 3M, en St. Paul, Minnesota. Durante mi visita de un día, observé a un líder silencioso y antiguo en sostenibilidad que se esforzaba y creaba nuevos productos que ayudarían al mundo a ahorrar energía, agua, residuos… y mucho dinero.

Haga que los anticuerpos corporativos estén de su lado

Mitra Best

La gente me pregunta a menudo por qué es tan difícil para las grandes empresas ser innovadoras. Mi respuesta es «los anticuerpos corporativos», las personas y los procesos que extinguen una nueva idea tan pronto como comienza a difundirse en la organización.

Los anticuerpos corporativos no son solo detractores, sino que son necesarios para proteger a la empresa del riesgo. Cuando atacan una idea, es porque la perciben como un objeto extraño que intenta dañar la estabilidad de la organización. Pero eso no significa que la innovación no pueda ocurrir, ni siquiera en la empresa más grande y arraigada. Simplemente significa que los altos directivos tienen que preparar su sistema de anticuerpos no solo para identificar las ideas que son demasiado arriesgadas, sino también para reconocer las que fortalecerán y harán crecer la empresa.

Si los clientes piden más opciones, no escuche

Karen Freeman, Patrick Spenner and Anna Bird

Este post es el segundo de una serie de tres partes.

En su provocativo libro La paradoja de la elección, Barry Schwartz advierte que ofrecer a los consumidores más opciones de productos en realidad reduce su satisfacción con la compra. Schwartz razona que tener demasiadas opciones nos hace temer perdérnoslas, lo que provoca ansiedad, parálisis de análisis y arrepentimiento.

Sin embargo, muchos vendedores han hecho caso omiso de la advertencia de Schwartz y han argumentado que los consumidores actuales esperan una amplia gama de opciones y han aprendido a filtrar mayores cantidades de información. Las propias investigaciones de los vendedores normalmente lo respaldan. Cuando se les pregunta, los consumidores de estos estudios casi siempre dicen que quieren más opciones. Y, de hecho, una de las principales razones que dan los compradores para no realizar una compra es «no pudo encontrar la opción correcta». Por lo tanto, es comprensible que los vendedores se muestren reacios a reducir el número de SKU por miedo a decepcionar a los consumidores y perder ventas. En cambio, las empresas siguen desarrollando una gama cada vez mayor de productos especializados que se adaptan a todas las necesidades imaginadas y los promocionan de forma agresiva.

¿Quiere que un equipo sea creativo? Haga que sea diverso

Beth Comstock

La diversidad es el elemento crucial de la creatividad grupal. Los equipos de innovación que se encargan de crear nuevos productos o tecnologías o de iterar los existentes necesitan tensión para lograr avances, y la tensión proviene de diversos puntos de vista. Esto es lo opuesto al pensamiento de grupo, el fenómeno que mata la creatividad debido al exceso de acuerdo y las perspectivas demasiado similares y que a menudo paraliza a los grandes equipos. Todos hemos estado en estos equipos. Todos son como nosotros, por ejemplo, vendedores o ingenieros. El consenso llega rápido y solo más tarde, cuando fallamos y nos preguntamos por qué, nos damos cuenta de que los acuerdos fáciles y las conclusiones compartidas nos condenaron al fracaso desde el principio.

Cuatro estrategias para mantenerse relevante

David Aaker

Una grave amenaza a la que se enfrentan la mayoría de las marcas en los mercados dinámicos es la pérdida de relevancia debido a que la categoría o subcategoría a la que prestan servicio está disminuyendo. Los clientes ya no compran lo que se percibe que fabrica la marca. Surgen nuevas categorías o subcategorías a medida que las innovaciones de la competencia crean «imprescindibles». Esta dinámica puede producirse incluso si la marca es sólida, los clientes son leales y la oferta nunca ha sido mejor, gracias a las innovaciones graduales.

Subcontratar a los ancianos

Marc Freedman

El mejor hotel exótico de Marigold, una nueva película ambientada en la India y dirigida por Shakespeare enamorado John Madden (63 años), basa su argumento en la idea de «subcontratar» a las personas mayores. Sonny, un joven empresario indio interpretado por Slumdog Millionaire’s Dev Patel, abre un palacio que alguna vez fue grandioso y ahora se derrumba como una especie de mundo de ocio para la aldea global. Al principio de la acción, le dice a su desaprobadora madre que tiene el sueño de hacerse rico y hacer algo bueno en el proceso: «Una de las más brillantes: subcontratar la vejez», y añade que las posibilidades eran ilimitadas: «Hay muchos otros países en los que tampoco les gustan los ancianos». Además, es más barato para los jubilados que se muden a la India que jubilarse en zonas de alto coste, como el Reino Unido y los EE. UU.

¿El mayor obstáculo para la innovación? Usted.

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

No estamos criticando ese titular.

Pero el verdadero problema es usted. Más específicamente, es la forma en que le enseñaron a pensar. Sin embargo, no se sienta mal. En primer lugar, no está solo. Todos tenemos el mismo problema. En segundo lugar, y mucho más importante, hay una solución.

Pero primero expliquemos cómo se creó el problema en primer lugar.

Incluso antes del jardín de infantes, a todos nos enseñaron a razonar de una manera que funciona increíblemente bien en un mundo predecible: se establece una meta; se elaboran una serie de planes para lograr esa meta; se investiga mucho para determinar cuál es el mejor; se reúnen los recursos necesarios para alcanzarla; y se sale y ejecuta ese plan superior.

El mejor camino hacia el éxito es el suyo

Gianpiero Petriglieri

Si se pregunta qué es lo siguiente que debe hacer en su carrera, no está solo. El debate sobre dónde y cómo podemos alimentar mejor nuestra sed de dominio, servicio, prestigio, aprobación, seguridad, logros —sea lo que sea que busquemos— es más feroz que nunca.

¿Persigue o se aferra a un trabajo corporativo o se pone en huelga por su cuenta? Daniel Gulati y Lucy Kellaway ofrecieron recientemente puntos de vista contrastantes. Hoy en día hay menos necesidad de unirse a instituciones destacadas para demostrar nuestra valía, argumentó Gulati, un empresario, aquí en HBR. Las redes sociales ofrecen formas más precisas de señalar nuestra capacidad y potencial para añadir valor.

Encuentre a los líderes inversos en su entorno

Scott Edinger

En el espíritu de la innovación inversa y la tutoría inversa, les propongo que la próxima tendencia a tener en cuenta en el liderazgo es, lo han adivinado, el liderazgo inverso.

Es probable que haya visto el liderazgo inverso en acción. Ocurre cuando alguien que no desempeña un papel de liderazgo formal demuestra una gran capacidad de liderazgo: cuando un agente de servicio sobre el terreno da un paso adelante con una solución a un problema persistente, por ejemplo; cuando una representante de atención al cliente inspira a sus colegas con su ejemplar comportamiento Centrado en los clientes. Cuando alguien de un equipo de cuentas mejora notablemente después de haber sido entrenado constructivamente por un compañero.

La cultura se apodera cuando el CEO sale de la sala

Frances Frei and Anne Morriss

He aquí un resumen aproximado de nuestra visión del mundo: excelencia = diseño x cultura. Su trabajo como líder es hacer las dos cosas bien. Debe crear una estructura ganadora para su organización y, luego, fomentar las reglas y valores, a menudo tácitos, que darán vida a esa estructura.

La gente tiende a inclinarse por el desafío del diseño, que incluye cosas como la estrategia, los modelos de negocio y los sistemas de incentivos. Las palancas del cambio de diseño son tangibles. Podemos dibujar organigramas y emitir opciones sobre acciones. Podemos contratar consultores de gestión para que nos ayuden.

Por qué no podemos ver lo que tenemos justo delante

Tony McCaffrey

El obstáculo cognitivo más famoso a la innovación es fijación funcional — una idea articulada por primera vez en la década de 1930 por Karl Duncker — en el que la gente tiende a obsesionarse con el uso común de un objeto. Por ejemplo, la gente del Titanic pasó por alto la posibilidad de que el iceberg pudiera haber sido su bote salvavidas. Los periódicos de la época estimaron que el tamaño del iceberg medía entre 50 y 100 pies de alto y 200 a 400 pies de largo. El Titanic fue navegable durante un tiempo y podría haber hecho a un lado el iceberg. Mucha gente podría haber subido a él para encontrar lugares planos y mantenerse fuera del agua durante las cuatro horas previas a la llegada de la ayuda. Obsesionada con el hecho de que los icebergs hunden barcos, la gente pasó por alto el tamaño y la forma del iceberg (además del hecho de que no se hundiría).

Cómo interactuar con sus clientes y empleados

R “Ray” Wang

La mayoría de los clientes ahora ignoran las campañas de marketing segmentadas, evitan responder a las ofertas y dan un mínimo de comentarios cuando se les pregunta. En cambio, los clientes potenciales interactúan entre sí, evitando los mensajes corporativos saneados y desprovistos de significado o valor.

Mientras tanto, los empleados van cada vez más allá de la compensación y se centran en factores no monetarios, como el ascenso, el reconocimiento y la responsabilidad social empresarial, a la hora de elegir dónde trabajar. Y con la inminente jubilación de los baby boomers, atraer, retener y hacer crecer a la próxima generación de líderes es una tarea esencial para cualquier organización.

Una triste lección de innovación colaborativa

Ron Adner

La búsqueda del innovador ha consistido en encontrar la propuesta en la que todos ganen: un producto nuevo y excelente que pueda crear un valor diferenciado para los consumidores y, al mismo tiempo, respaldar beneficios diferenciados para el productor.

Pero centrarse en que todos ganen puede impedirnos ver las necesidades de los socios fundamentales. Cuando el éxito depende de que otros (proveedores, proveedores, distribuidores, minoristas) satisfagan a los consumidores finales no basta. El trabajo del innovador ahora es crear triunfos en todos los ámbitos. Ganar, perder es la receta del fracaso.

¿Qué aspecto tiene «profesional» hoy en día?

Allison Fine

A medida que subía el nivel de Internet, los ejecutivos de la Fundación Susan G. Komen se apiñaron detrás de las murallas de su fortaleza como pasajeros de primera clase en el Titanic. La AP dio a conocer la historia de Komen desfinanciar Planned Parenthood Federación de Estados Unidos el lunes 30 de enero. A medida que el mundo online los llevó a la tarea, según un bloguero de marketing, Kivi Leroux Miller, pasaron casi 24 horas antes de que Komen publicara algo en sus cuentas de Facebook o Twitter y tres días antes de que Nancy Brinker, directora ejecutiva de Komen, publicara un declaración en vídeo.

Cómo hacer que su gran idea se haga realidad

John Hagel III and John Seely Brown

Inspirada por la pérdida de su hija de trece años, Candice Lightner fundó Mothers Against Drunk Driving (MADD) en 1980 para combatir la conducción en estado de ebriedad mediante la educación y la legislación. Unos años después, Lightner y el MADD desempeñaron un papel fundamental al aprobar una ley federal que penalizaba a cualquier estado que no aumentara la edad mínima para beber a 21 años.

Después de que Barbara Minto se uniera a McKinsey como la primera mujer consultora de la firma, descubrió que muchos consultores de gestión tenían problemas para comunicar la información de forma eficaz. Ella se desarrolló el principio de la pirámide de Minto para ayudar a sus colegas a estructurar su escritura y, tras conseguir apoyo en McKinsey, llevó el marco a otras firmas. Desde entonces, se ha hecho omnipresente en el sector de la consultoría.

Cuatro cosas que hay que hacer bien al crear una empresa

Bruce Gibney and Ken Howery

La mayoría de los inversores de capital riesgo y los emprendedores creen que las empresas emergentes son inherentemente iterativas, que una serie de errores no impide el éxito, sino que incluso puede ser el camino hacia él. En general, ese punto de vista es correcto, pero hay algunas decisiones que se toman desde el principio y que tienen implicaciones tan profundas que son funcionalmente irreversibles, con profundas implicaciones para los resultados. Los modelos de producto y negocio son evolutivos por naturaleza, pero vemos cuatro cosas que una empresa joven debe hacer bien:

Dirigido al consumidor chino autoexpresivo

Max Magni and Yuval Atsmon

El comportamiento de los consumidores en China podría estar cambiando una vez más. Hasta ahora, las investigaciones han demostrado que los chinos suelen confiar en las marcas más conocidas, sobre todo porque estas últimas ayudan a disipar las preocupaciones sobre la calidad y la seguridad de los productos. Según la última encuesta de McKinsey, el 35% de los encuestados en China cree que las empresas que comercializan productos en una variedad de categorías son más confiables que las que se centran solo en uno o dos segmentos. Eso es casi el doble del número de estadounidenses (18%) o británicos (13%) que piensan lo mismo.

Es hora de replantearse la mejora continua

Ron Ashkenas

Six Sigma, Kaizen, Lean, y otras variaciones de mejora continua puede ser peligroso para la salud de su organización. Si bien puede ser una herejía decir esto, las pruebas recientes de Japón y otros lugares sugieren que es hora de cuestionar estos métodos.

Admito que la mejora continua alguna vez impulsó la economía de Japón. Los fabricantes japoneses de la década de 1950 tenían fama de mala calidad, pero gracias a una cultura de cambios analíticos y sistemáticos, Japón pudo ir del peor al primero. A partir de la década de 1970, la capacidad del país para crear productos de calidad y bajo coste le ayudó a dominar industrias clave, como la automoción, las telecomunicaciones y la electrónica de consumo. Para competir con este milagroso cambio, las empresas occidentales, empezando por Motorola, empezaron a adoptar los métodos japoneses. Ahora, casi todas las grandes empresas occidentales, y muchas más pequeñas, abogan por la mejora continua.

Para innovar, ponga patas arriba su orden jerárquico

Chris Trimble

He aquí una verdad incómoda sobre la innovación: no importa lo buena que sea su idea, no puede ofrecer una innovación innovadora sin un diseño organizativo innovador. A algunas empresas se les da muy bien encontrar oportunidades, diagnosticar lo que quieren los clientes e incluso diseñar las ofertas perfectas para satisfacerlos. Pero incluso si hace todo eso bien, su esfuerzo se derrumbará si crea el equipo equivocado para ejecutar.

La mayoría de las empresas dan el paso de crear equipos de forma demasiado casual. Para crear el equipo adecuado, para cualquier esfuerzo de innovación rompedora, tiene que pensar, literalmente, como si estuviera creando una nueva empresa desde cero. Tiene que cumplir con todas las suposiciones poco cuestionadas de su empresa sobre cómo se hace el trabajo y quién lo hace. En lugar de formar un equipo en función de quién esté más disponible, tiene que crear un equipo diseñado a medida para la tarea en cuestión. Esto puede implicar inventar nuevos puestos de trabajo, contratar nuevos tipos de expertos externos y replantearse la jerarquía.

¿Se dirige a un mercado fantasma?

Robyn Bolton

He aquí un cuestionario rápido para usted. Es más fácil llegar

R: ¿El 1% de un mercado enorme y establecido?
o
B: ¿Uno completamente nuevo?

Si trabaja para Apple, puede que haya elegido B. Pero con demasiada frecuencia, cuando las empresas se embarcan en proyectos de innovación, eligen A: es decir, comienzan por creer que nada podría ser más fácil que hacerse con una pequeña parte de un mercado muy grande y existente.

Registrarse con los empleados (en lugar de hacer un chequeo)

Teresa Amabile and Steve Kramer

Hace poco, nosotros escribió sobre cómo gestionar la innovación requiere equilibrar cuatro factores críticos para crear una fuerza laboral altamente motivada y creativa. Quizás la más difícil de esas medidas de equilibrio es garantizar que los empleados tengan objetivos claros y significativos así como considerable autonomía (PDF) en el cumplimiento de esos objetivos. No es fácil, pero algunas empresas lo han conseguido, a veces, de forma bastante ingeniosa.

En Software de válvulas, el galardonado desarrollador de videojuegos, los empleados tienen casi completo autonomía en lo que trabajan. Los gerentes no asignan personas a los proyectos. En cambio, los proyectos crecen de forma orgánica, en función del número de personas que quieran trabajar en ellos; los empleados con nuevas ideas reclutan activamente a otras personas para que se unan a ellos. Este modelo darwiniano implica un proceso de selección natural, en el que los proyectos fuertes (es decir, muy guay) proyectan al personal rápidamente porque los empleados los ven como valiosos. Valve Software cree que, dado que todos los que trabajan allí son muy buenos en lo que hacen, se puede confiar en que tomarán buenas decisiones y se esforzarán. Como resultado, estos empleados disfrutan tanto de la claridad de los objetivos (porque ellos mismos crean los objetivos del proyecto) como de una gran autonomía. Porque los proyectos que hacen son realmente de ellos, es más probable que vean el trabajo que realizan como algo significativo, un elemento crucial del trabajo compromiso.

Aplaste la barrera del "no soy creativo

Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton M. Christensen

¿Sabía que si cree que es creativo, tiene más probabilidades de serlo realmente? Este sorprendente hecho aparece una y otra vez en nuestra investigación. En nuestra base de datos de más de 6.000 profesionales que se han sometido a las autoevaluaciones y evaluaciones 360 del ADN del innovador, las personas (empresarios y directivos por igual) que “están de acuerdo” con la declaración de la encuesta “Soy creativo” aportan sistemáticamente soluciones disruptivas, creando nuevos negocios, productos, servicios y procesos que nadie ha hecho antes. Se ven a sí mismos como creativos y actúan de ese modo.

Reinvente su carrera escribiendo su propia narrativa

Christopher Bowe

Un mundo al revés como el que vivimos nos ofrece enormes oportunidades. Pero para aprovecharlos, debemos eliminar las barreras que hay dentro de nosotros.

Las barreras cruciales son las formas en que compartimentamos nuestras experiencias, manteniéndolas vinculadas de manera única a un tipo de trabajo o carrera. Evite esa compartimentación. Abra esos compartimentos y mezcle todas sus experiencias, conocimientos y habilidades en la combinación precisa que lo convierta en un nuevo usted.

¿Proporcionando orientación sobre ganancias? Piénselo de nuevo

Bruce Nolop

Como hemos vuelto a ver este trimestre, los anuncios de resultados pueden tener un impacto significativo en las valoraciones de las acciones, al menos a corto plazo. Los inversores recompensan a las empresas (como Manzana y Kimberly-Clark) cuyo desempeño actual o sus previsiones para el futuro superan las expectativas del mercado y castigan a las empresas (como lo hicieron Starbucks y Procter & Gamble) cuyo desempeño u orientación no están a la altura de las expectativas.

Apple descubre un nuevo mercado en China: novios ricos

Nathan T. Washburn

Los 8 millones de iPhones que Apple vendió en China el trimestre pasado se parecen mucho a las mascotas exóticas: son lindas y son un gran regalo para que los jóvenes ricos se los den a sus novias, pero fuera de su ecosistema nativo, sus perspectivas de supervivencia no son muy buenas.

El inesperado auge de las ventas en China (8 millones es mi estimación aproximada) contribuyó en gran medida a compensar el poco sólido desempeño de la empresa en el mercado estadounidense y ayudó a explicar el récord de Apple beneficios. Los analistas e inversores están entusiasmados con el desempeño de Apple en China, pero las predicciones sobre el crecimiento sostenido de la empresa en ese país son prematuras.

Si no está cabreando a alguien, probablemente no esté innovando

Philip E. Auerswald

Como editor de la revista Innovaciones, me preguntan con cierta regularidad: «Entonces, ¿qué es la innovación de todos modos? ¿Cómo lo haría…»? (las cejas suelen fruncirse aquí) «… ¿definirlo?» Como no me gusta especialmente debatir sobre las definiciones, normalmente respondo diciendo: «Es una pregunta difícil. Pero una cosa es segura: si no está cabreando a alguien, probablemente no sea innovación».

Me gusta esta respuesta porque, si no pone fin a la conversación, normalmente la hace pasar de las definiciones a la dinámica, que es de lo que se trata la innovación, al fin y al cabo. Pero también me gusta porque capta un obstáculo fundamental a la innovación que todos los aspirantes a disruptores deben estar preparados para enfrentarse: la respuesta potencialmente hostil de los operadores tradicionales que no quieren ver amenazadas sus ventajas en el mercado.

Compartir ideas con figuras de autoridad

Teresa Norton

Cuando Carolyn Li llegó a mi oficina para su primera sesión de entrenamiento, parecía muy preocupada. Acababa de ocupar un puesto sénior y, aunque poseía muchas de las habilidades necesarias para triunfar, se sentía frustrada en sus intentos de crear vínculos con su nuevo equipo.

«No consigo que tomen la iniciativa y propongan soluciones por sí mismos», se quejó.

Este es un problema que está muy extendido en China y, en diversos grados, en toda Asia. Para los chinos, un valor confuciano que va del útero a la tumba se traduce como: «No interrumpa a su padre cuando habla».

Cinco formas de organizar mejores reuniones virtuales

Keith Ferrazzi

Cualquiera que haya asistido a suficientes teleconferencias ha vivido un tipo especial de infierno de reuniones. La discusión va a la deriva y se hunde hasta que, para tratar de volver a encarrilar las cosas, el facilitador dice: «John, ¿qué opina de la iniciativa propuesta?» Luego, tras una pausa torpe y larga, John responde con: «Oh, lo siento, ¿cuál era la pregunta otra vez?»

Las teleconferencias pueden ser una enorme pérdida de tiempo. Sin embargo, cuando se llevan a cabo correctamente, pueden ser a la vez eficientes y eficaces, incluso más que las reuniones cara a cara. Así es: las reuniones virtuales pueden ser superior a los físicos tradicionales. La ventaja obvia de las teleconferencias es que son una forma rápida, fácil y relativamente barata de reunir a la gente, pero también hay otras ventajas únicas que no son muy conocidas, como las siguientes:

Ahora todos somos empresas de comercio electrónico

B. Bonin Bough

Por fin ha llegado el día del comercio electrónico. Las ventas online de artículos de uso diario (jabón, zumo de naranja, pasta de dientes) se duplicaron con creces entre 2006 y 2010, y se espera que se dupliquen de nuevo en 2014. Nielsen estima que las ventas en línea de bienes de consumo envasados (CPG) en los EE. UU. alcanzarán los 25 000 millones en 2014. Es una cifra asombrosa, sin duda, pero creo que este crecimiento está muy subestimado, porque en lo que respecta a los productos de consumo envasados, el comercio electrónico que vemos hoy en día no es el comercio electrónico que esperábamos hace unos años.

Innovar en la zona de miedo

Harry West

A veces, cuando analizo el trabajo de nuestros grupos de innovación, me doy cuenta de lo mucho que se esforzaron por ser innovadores y, como resultado, no entendieron por completo el punto. Si la innovación es la creación y la entrega de nuevos valores, se han centrado demasiado en la parte «nueva» y no lo suficiente en la parte del «valor».

La mejor manera de innovar no es tratar de ser innovador (olvídese de la barba de chivo y las gafas modernas), sino ser un humilde servidor: escuchar con atención, pensar detenidamente, anticipar y arremangarse para echar una mano. Los grandes innovadores se centran en resolver problemas importantes y en encontrar formas sencillas de mejorar la vida de las personas. A veces esto los obliga a hacer algo radical, pero a menudo exige cambios más pequeños que la mayoría del mundo tal vez no reconozca inmediatamente como innovación. Estos cambios pueden ser los más difíciles de lograr, pero son los que realmente tienen el mayor impacto en la vida de las personas y, por lo tanto, en el crecimiento de la empresa. Yo lo llamo «Innovar en la zona de miedo».

¿Sabe lo que no sabe?

Art Markman

Probablemente no sepa tanto como cree. Cuando se pone a prueba, la mayoría de las personas descubren que no pueden explicar el funcionamiento de las cosas cotidianas que creen entender.

¿No me cree? Busque un objeto que utilice a diario (una cremallera, un inodoro, un altavoz estéreo) e intente describir los detalles de su funcionamiento. Es probable que descubra lagunas inesperadas en sus conocimientos. En psicología, llamamos a esta barrera cognitiva ilusión de profundidad explicativa. Significa que cree que entiende perfectamente algo que en realidad no entiende.

A la hora de elegir un trabajo, la cultura importa

Bill Barnett

Algunas organizaciones lo entusiasmarán. Estimularán su éxito y crecimiento. Otros serán estresantes. Puede que lo lleven a dejar de fumar antes de que haya logrado mucho o de haber aprendido lo que esperaba. Con la presión (o entusiasmo) de encontrar un nuevo trabajo, es muy fácil buscar una oportunidad laboral o aceptar una oferta con una visión confusa del funcionamiento real de la institución. El camino hacia una institución que le guste es investigar la cultura a la que piensa unirse antes de aceptar el puesto.

La colaboración impulsará la próxima ola de aumentos de productividad

Tammy Erickson

Aumentar la productividad (hacer más con menos) es la base del progreso económico de cualquier empresa o economía. Desde el punto de vista de la sociedad, la productividad impulsa niveles de vida más altos y aumenta los recursos compartidos; por ejemplo, proporciona al gobierno más recursos para volver a invertirlos en sus ciudadanos. Para una empresa, aumentar la productividad tiene el mismo resultado: aumentar la rentabilidad, que puede utilizarse para aumentar el patrimonio de los empleados y los accionistas o volver a invertir en el futuro de la organización.

Acabar con el caos: un mejor enfoque de la inteligencia empresarial

Jill Dyche

Mi clienta Janet ya tenía su portátil abierto cuando le pregunté cuántas versiones del informe presupuestario había en la unidad de SharePoint de su empresa. Mientras navegaba por las hojas de cálculo y las pantallas del panel de control (cada una creada por una persona diferente con un propósito diferente), la única constante era el título del informe, «Datos reales de 2012». Este único informe tenía dieciséis versiones diferentes, sin mencionar los numerosos formatos, colores, nombres de columnas y cifras.

Convierta su empresa en una plataforma de clientes

Bill Lee

La idea de que los clientes no pueden o no deben participar mucho en el proceso de innovación es una barrera a la creatividad que las empresas están derribando rápidamente. Muchas empresas se están replanteando sus negocios y se imaginan menos como proveedores de productos y servicios creados internamente y más como plataformas que permiten a los clientes crear su propia experiencia y valor. Esta nueva visión y forma de operar realmente ayudan a las empresas a acercarse al ideal de dar a los clientes lo que quieren, cuándo, dónde y cómo quieren. Las redes sociales e Internet, por supuesto, están creando rápidamente muchas de las herramientas que lo facilitan. Veamos cuatro pasos clave que las organizaciones pueden tomar para avanzar hacia este ideal.

Incorporar el descubrimiento de datos en su organización

Thomas C. Redman

En el siglo XIX, las empresas se organizaron para utilizar sus activos de capital de forma eficaz. A partir de mediados del siglo XX, se organizaron para aprovechar mejor a su gente. Hoy en día, los «datos» son cada vez más importantes para prácticamente todas las empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro. Ofrecen oportunidades sin precedentes y representan nuevos riesgos, a su vez exigiendo un cambio organizacional profundo. La idea aquí es que prácticamente ninguna empresa (tenga 100 años o aún no se haya establecido), ningún departamento de la misma —de hecho, ningún puesto— permanecerá intacta.

¿Qué es lo que realmente quieren los consumidores? Simplicidad

Karen Freeman, Patrick Spenner and Anna Bird

Este post es el primero de una serie de tres partes

Probablemente esté familiarizado con el embudo de compras, inventado en 1898 por el colorido nombre de San Telmo Lewis: proponía que los consumidores pasaran de la conciencia al interés y al deseo de actuar, reduciendo gradualmente el número de opciones o marcas que consideraran a lo largo del camino. Se ha adoptado, con algunos cambios, como estándar en todos los sectores. Pero el modelo de embudo está desapareciendo. Hace décadas, es posible que los consumidores hubieran elegido metódicamente sus elecciones, como describe el embudo. Pero los consumidores actuales, abrumados por la información, están adaptando sus hábitos de compra para hacer frente al ruido, y eso tiene profundas implicaciones para los vendedores

Si los auditores aprueban, ¿eso significa que está bien?

Lawrence Weiss

Andrew Fastow, exdirector financiero de Enron, cumplió recientemente una condena de seis años de prisión por su participación en el escandaloso engaño que ocultó los problemas financieros de Enron a los inversores. Después de que me citaran a finales del año pasado en un artículo sobre el décimo aniversario de la debacle de Enron, Fastow se puso en contacto conmigo y se ofreció a dar una charla en la clase de Contabilidad de Estados Financieros que imparto en la Facultad de Derecho y Diplomacia Fletcher de la Universidad de Tufts.

La verdad es que los gerentes no quieren innovar

Ron Ashkenas

Innovación puede ser el elemento vital de una organización, pero aun así su tasa de éxito en la mayoría de las empresas se sitúa en tan solo el 17%. Incluso líder en innovación P&G tiene éxito menos del 50% de las veces.

¿Qué impide que las empresas innoven mejor? Una posibilidad es que los directivos no quieran realmente que su personal innove, digan lo contrario. Por ejemplo, la utilización del tiempo: ¿Cuántas horas al día, a la semana o al mes le anima a pensar de forma creativa o a trabajar en la innovación? Empresas como 3M y Google que permiten a los empleados dedicar un porcentaje determinado de su tiempo remunerado a la innovación son poco frecuentes. La mayoría de las demás firmas quieren que su personal se centre en los negocios actuales y que solo se dedique a la innovación en su tiempo libre. Al final, es un mensaje contradictorio: «Queremos que innove, pero solo después de que haya hecho su verdadero trabajo.”

¿Funcionan realmente los sitios de ofertas sociales?

Marco Bertini, Luc Wathieu, Betsy Page Sigman, Michael I. Norton

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «¿Qué pasa con LivingSocial?» (número de caso 512-065), de Marco Bertini, Luc Wathieu, Betsy Page Sigman y Michael I. Norton. Está disponible en hbr.org.

Los representantes de ventas de DailyDilly acababan de terminar su divertida presentación en vídeo y las risas en la sala de reuniones empezaban a disminuir. Ruth Davison, directora de marketing de los parques temáticos de Flanagan, seguía sonriendo cuando por fin habló. «Estoy muy impresionada», dijo. «Esto nos daría las capacidades de marketing que siempre hemos querido».

Aprovechar nuestro capital intelectual

Iqbal Quadir

¿Y si los Estados Unidos se convirtieran para el mundo en lo que Massachusetts es para los Estados Unidos? Es decir, ¿y si se propone ser el principal exportador de educación? Massachusetts desempeña un papel especial en los Estados Unidos, ya que da la bienvenida a estudiantes de todas partes y dispersa a los graduados por todos lados, difundiendo con ellos los conocimientos más avanzados. California, con una población casi seis veces mayor, una economía muy fuerte y universidades de alta calidad, todavía solo otorga 2,5 veces más títulos de educación superior. Tal vez por su intensidad educativa, el ingreso per cápita de Massachusetts es un 19% superior al de California y un 27% superior a la media nacional.

Christiane Amanpour

Christiane Amanpour

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Fotografía: Getty Images_

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Christiane Amanpour  saltó a la fama mundial en la década de 1990 como corresponsal de guerra para la CNN y la convirtió en un trabajo simultáneo con la CBS 60 minutos. Este año, solo 16 meses después de ocupar un codiciado puesto de presentador en la serie de ABC Esta semana, volvió a la reportería de noticias extranjeras (para ABC y CNN) porque «simplemente no hay suficiente gente que lo haga». Entrevistado por Alison Beard

Convierta a sus enemigos en sus aliados

Convierta a sus enemigos en sus aliados

Brian Uzzi, Shannon Dunlap

John Clendenin acababa de salir de la escuela de negocios en 1984 cuando ocupó su primer puesto directivo, en la división de piezas y suministros de Xerox. Era un forastero evidente: joven, afroamericano y exinfante de marina, cuyas camisas rosas y trajes marrones destacaban entre el tradicional atuendo gris y negro de sus nuevos colegas. «Yo era sorprendentemente diferente», recuerda. Sin embargo, su nuevo puesto le obligaba a dirigir un equipo que incluyera a empleados que llevaban décadas en Xerox.

Crear una máquina de crecimiento orgánico

Ken Favaro, David Meer, Samrat Sharma

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Las empresas de alto crecimiento se convierten en empresas de bajo crecimiento todo el tiempo. Muchos directores ejecutivos lo aceptan como una señal inevitable de que sus negocios han madurado y, por lo tanto, dejan de buscar un gran crecimiento interno. En cambio, se convierten en adquirentes en serie de empresas más pequeñas o buscan una adquisición «transformadora» de otra gran empresa, preferiblemente una de alto crecimiento.

Cuando nadie está a cargo

Andrea Ovans

Nuestros líderes nos están fallando, o al menos esa es la narrativa que prevalece hoy en día. En los Estados Unidos, la confianza en el Congreso está en un mínimo histórico, el presidente Obama ha estado luchando con índices de aprobación tibios durante gran parte de su mandato y solo el 45% de las personas dicen que confían en los ejecutivos de las grandes corporaciones, aunque sea moderadamente. Eso es estelar en comparación con el sentimiento sobre los líderes de Europa, y ni siquiera hablemos de la opinión pública en el norte de África y Oriente Medio.

Después de todo, las pausas para tomar café no aumentan la productividad

Charlotte Fritz

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El hallazgo: Tomarse descansos breves durante la jornada laboral no lo revitaliza, a menos que haga algo positivo y relacionado con el trabajo, como elogiar a un colega o aprender algo nuevo.

La investigación: Charlotte Fritz realizó una serie de estudios sobre cómo la gente se relaja del trabajo, analizando de todo, desde vacaciones largas hasta pausas breves para ir al baño. En un estudio, encuestó a los trabajadores sobre qué tipo de «microdescansos» hacían durante el día y cómo se sentían después. Las micropausas no relacionadas con el trabajo (hacer una llamada personal, consultar Facebook) no se asociaban con más energía ni menos fatiga y, a veces, incluso se asociaban con un aumento del cansancio. Mientras tanto, las pausas que implicaban tareas relacionadas con el trabajo parecían aumentar la energía.

El ascenso de la supertemperatura

Jody Greenstone Miller, Matt Miller

Ed Trevisani sale con sus hijos pequeños cuando llegan a casa de la escuela. Es voluntario como líder de los Boy Scouts, forma parte de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro y enseña administración en las universidades del área de Filadelfia. Incluso se sabe que se sienta en el porche de atrás en mitad de la jornada laboral. Nada mal para un tipo que sigue esforzándose tanto como cuando era socio de IBM y PricewaterhouseCoopers.

El fundador de Under Armour habla sobre cómo aprovechar el respaldo de los famosos

El fundador de Under Armour habla sobre cómo aprovechar el respaldo de los famosos

Kevin Plank


Fotografía: Getty Images

La idea: El apoyo de los famosos solía ser bastante sencillo: un rostro en un anuncio, un logotipo en la pantalla del televisor. Pero ese mundo cambia rápidamente y el CEO de Under Armour lo navega con agilidad.

Empecé Under Armour en 1996, cuando tenía 23 años y acababa de salir de la universidad. La idea del producto era bastante sencilla. Había jugado al fútbol en el instituto y en la universidad, y odiaba que las camisetas que llevaba bajo las hombreras se empaparan de sudor. No solo era incómodo, sino que realmente creía que el exceso de peso perjudicaba el rendimiento del atleta. Comprendí la necesidad de una camisa que se mantuviera seca. Analicé todo tipo de tejidos y, finalmente, me decidí por uno que absorbiera la humedad y se mantuviera ligero aunque el usuario sudara mucho. Le pedí a un sastre que convirtiera el material en una camiseta y produje un montón de prototipos. Luego me propuse venderlos.

El lugar de trabajo darwiniano

Serguei Netessine, Valery Yakubovich
New technology is helping employers systematically shift more work to their best employees.

Global Business habla inglés

Tsedal Neeley

Preparado o no, El inglés es ahora el idioma mundial de los negocios. Cada vez son más las empresas multinacionales que exigen el inglés como idioma corporativo común (Airbus, Daimler-Chrysler, Fast Retailing, Nokia, Renault, Samsung, SAP, Technicolor y Microsoft en Pekín, por nombrar algunos) en un intento de facilitar la comunicación y el rendimiento en funciones y actividades empresariales diversas desde el punto de vista geográfico.

Adoptar un modo de expresión común no solo es una buena idea, sino que es imprescindible, incluso para una empresa estadounidense con operaciones en el extranjero, por ejemplo, o para una empresa francesa centrada en los clientes nacionales. Imagine que un grupo de vendedores de la sede de una empresa en París se reúne para una reunión. ¿Por qué le importaría que todos hablaran inglés? Ahora considere que el mismo grupo va a una visita de ventas a una empresa que también tiene su sede en París, sin darse cuenta de que el cliente potencial traería empleados de otros lugares que no hablen francés. Esto ocurrió en una empresa en la que trabajaba. Sentados juntos en París, los empleados de esas dos empresas francesas no podían cerrar un trato porque la gente de la sala no podía comunicarse. Fue una impactante llamada de atención y la empresa pronto adoptó una estrategia lingüística corporativa en inglés.

La sabiduría de su público interno

Thomas H. Davenport

Las pruebas recientes podrían sugerir que el juicio empresarial no hace más que empeorar. Cada día me enteramos de algún nuevo traspié de liderazgo. De hecho, The Motley Fool ha lanzado un nuevo largometraje: «La metedura de pata de la semana del CEO». Mientras tanto, los despachos de los campos de la ciencia cognitiva y del comportamiento demuestran lo sesgados e impulsados por las emociones que tenemos a la hora de tomar decisiones, y las penas por tomar malas decisiones están empeorando. Pero la buena noticia es que cuanto más nos encontremos con las limitaciones cognitivas de las personas, mejor será para el juicio empresarial, porque nos ayuda a deshacernos del mito del líder sabio solitario.

Los cupones no utilizados siguen dando sus frutos

Rajkumar Venkatesan, Paul Farris

En 2010, los consumidores estadounidenses canjearon 3 300 millones de cupones, lo que redujo aproximadamente 3 700 millones de dólares de los precios de compra. Eso es mucho, sobre todo porque solo se utilizan alrededor del 1% de los cupones. La opinión popular sostiene que los fabricantes y minoristas se benefician poco del 99% restante. Sin embargo, una nueva investigación sugiere que los cupones no canjeados son muy valiosos. De hecho, los cupones que acaban en la basura en última instancia generan mayores devoluciones a la empresa que los cupones que se canjean.

Managing Your Innovation Portfolio

Bansi Nagji, Geoff Tuff

Artwork: Ricky Allman, We Can See You, 2010, acrylic on panel, 12″ x 16″

Management knows it and so does Wall Street: The year-to-year viability of a company depends on its ability to innovate. Given today’s market expectations, global competitive pressures, and the extent and pace of structural change, this is truer than ever. But chief executives struggle to make the case to the Street that their managerial actions can be relied on to yield a stream of successful new offerings. Many admit to being unsure and frustrated. Typically they are aware of a tremendous amount of innovation going on inside their enterprises but don’t feel they have a grasp on all the dispersed initiatives. The pursuit of the new feels haphazard and episodic, and they suspect that the returns on the company’s total innovation investment are too low.

Para conservar a sus clientes, hágalo sencillo

Patrick Spenner, Karen Freeman

Los profesionales del marketing ven a los consumidores de hoy en día como cribadores de datos hábiles con la web y el móvil que se abalanzan sobre cualquier marca o tienda que ofrezca la mejor oferta. La lealtad a la marca, se dice, está desapareciendo. En respuesta, las empresas han intensificado sus mensajes, esperando que cuanta más interacción e información proporcionen, mayores serán las posibilidades de retener a estos clientes cada vez más distraídos y desleales. Sin embargo, para muchos consumidores, el creciente volumen de mensajes de marketing no es estimulante, sino abrumador. En lugar de atraer a los clientes, los profesionales del marketing los alejan con esfuerzos implacables y mal concebidos para captarlos.

Por qué Bossy es mejor para los directivos novatos

Stephen J. Sauer

A nadie le gusta que le den órdenes. Numerosos estudios, incluido el mío, han demostrado que lo mejor suele ser un estilo de gestión colaborativo.

Pero hay una excepción importante. Los nuevos líderes que se percibe como de bajo estatus (debido a su edad, educación, experiencia u otros factores) se enfrentan a reglas diferentes. Obtienen mejores valoraciones y resultados de sus equipos cuando toman el mando, marcan el rumbo y dicen a los subordinados lo que tienen que hacer. Para esos jefes, vale la pena ser mandón.

Six Myths of Product Development

Stefan Thomke, Donald Reinertsen

Artwork: Ricky Allman, Undertable, 2011, acrylic on canvas, 72″ x 48″

Most product-development managers are always struggling to bring in projects on time and on budget. They never have enough resources to get the job done, and their bosses demand predictable schedules and deliverables. So the managers push their teams to be more parsimonious, to write more-detailed plans, and to minimize schedule variations and waste. But that approach, which may work well in turning around underperforming factories, can actually hurt product-development efforts.

¿Está pensando en una empresa emergente? Piénselo de nuevo.

Oliver Segovia

Ha sido un año excepcional para las empresas emergentes. Con el Ley JOBS, el auge de la internacionalización aceleradores, la próxima OPI en Facebook, y lo alucinante Adquisición de mil millones de dólares en Instagram, puede estar seguro de que muchos fundadores jóvenes y ambiciosos se subirán al tren de las empresas emergentes.

El estribillo es muy conocido: Si quiere cambiar el mundo y hacerse rico en el proceso, entonces adelante. De hecho, en nuestro libro Pasión y propósito, varias historias de jóvenes líderes relacionadas con empresas emergentes. El problema no es lo que diga el mensaje, sino lo que no dice. Lo que no dice es que la vida de una empresa emergente no es para todo el mundo.

Los países en desarrollo están revolucionando la banca móvil

Vijay Govindarajan

El 16 de febrero de 2012, Barclays del Reino Unido lanzó Pingit, un servicio que permite a la gente enviar y recibir dinero con un teléfono inteligente.

Pero esta no es la primera gran innovación en la banca móvil. Estas innovaciones ya se están produciendo en los países en desarrollo.

Los países pobres están superando a los ricos en la construcción de una infraestructura del siglo XXI (porque tienen poca infraestructura heredada, para empezar). Por ejemplo, la India ha pasado de no tener teléfonos fijos a lo último en telefonía inalámbrica. Esa revolución, a su vez, está haciendo que la India dé un salto de la banca física a la banca inalámbrica para las masas. También vemos patrones similares en otros países pobres. Transferencia móvil de dinero en África, M-Pesa, es un buen ejemplo. Por contradictorio que parezca, los países pobres pueden estar por delante de los países ricos en banca móvil.

Innovadores, ¿están aplicando las lecciones equivocadas de la fabricación?

Donald Reinertsen and Stefan Thomke

Los desarrolladores de productos pueden aprender mucho de la fabricación, pero muchos han ido demasiado lejos al aplicar las ideas que funcionan en la fabricación a su ámbito. Esto se debe a que han ignorado algunas diferencias fundamentales entre las dos disciplinas.(Consulte nuestro artículo reciente de HBR.) Analicemos tres y sus implicaciones.

La fabricación produce objetos físicos; los desarrolladores de productos producen información.
Puede parecer una diferencia trivial hasta que se dé cuenta de sus implicaciones. Los objetos físicos son visibles: en la fabricación puede ver el inventario y ver con precisión su flujo. Por el contrario, la información es invisible, no puede verla ni cómo se mueve. Cuando las obstrucciones impiden los flujos en la fabricación, ve montones de cosas en la fábrica. Los bloqueos en el desarrollo de los productos provocan colas invisibles que pueden provocar retrasos masivos de forma silenciosa. Así que, si bien los fabricantes pueden evaluar fácilmente los flujos recorriendo la fábrica, los desarrolladores de productos necesitan otras formas, como «placas de control visual», para hacer visible el flujo de información.

¿Qué tan poderoso es usted?

Nilofer Merchant

Cuando escribe en Internet, nadie cheques para ver si tiene un título en periodismo antes de que empiecen a leer. Si sufre un terremoto y quiere informar sobre su peligro o seguridad, nadie le pregunta sus credenciales antes de que se presente en Ushahidi. Y si le interesaba crear una nueva empresa, simplemente tiene que iniciar la idea y conseguir financiación a través de Kickstarter o Indie GoGo.

Las puertas de entrada al poder han cambiado.

Trabajadores, quítense los auriculares

Anne Kreamer

La tecnología, para un autónomo como yo, crea una ilusión poderosa y no del todo descabellada de que trabajamos en un entorno poblado de rica diversidad y experiencia. Cuando me siento a escribir cada mañana, me baso en la vasta red de personas (muchas en las ventanas de chat activas) con las que he trabajado en las trincheras a lo largo de 35 años de carrera, y también tengo el beneficio de las opiniones y los conocimientos de expertos desconocidos a un clic de distancia. A veces incluso uso tapones para los oídos que me permiten sumergirme más profundamente en el tema, lo que crea una burbuja que reduce las distracciones y agudiza mi concentración. Para mí, es lo mejor de ambos mundos. Solo y, sin embargo, interactuando de verdad con la gente, incluso si están al otro lado de la ciudad o en otro país.

Hacer frente a la sobrecarga de correo electrónico

Peter Bregman

Hace unas semanas, regresé de una semana de vacaciones sin tecnología con mi familia. Sin ordenador, sin teléfono, sin correo electrónico.

Cuando llegué a la oficina y comprobé mi ordenador, tenía cientos de mensajes de correo electrónico esperándome. Respiré hondo y empecé a descubrirlos. Tres horas después, mi bandeja de entrada (los mensajes de una semana) estaba vacía.

Compare eso con mi experiencia del día siguiente y de cada día después, cuando pasé más de tres horas cada uno día en el correo electrónico. Parte de ese tiempo implicaba enviar correos electrónicos de ida y vuelta, pero aun así, la diferencia es dramática.

Aumente cinco veces la motivación de su equipo

Scott Keller

En un famoso experimento, los investigadores hicieron una lotería con un toque diferente. A la mitad de los participantes se les asignó un número de lotería al azar. A la mitad restante se les dio una hoja de papel en blanco y un bolígrafo y se les pidió que anotaran el número que quisieran como número de lotería. Justo antes de sacar el número ganador, los investigadores se ofrecieron a volver a comprar las entradas. La pregunta que los investigadores querían responder es: «¿Cuánto más tiene que pagarle a alguien que ’escribió su propio número’ que a alguien a quien se le dio un número al azar?» La respuesta racional sería que no hay diferencia (dado que una lotería es pura casualidad y, por lo tanto, todos los números de billete, elegidos o asignados, deben tener el mismo valor). Una respuesta más inteligente sería que tendría que pagar menos por las entradas en las que el participante eligiera el número, dada la posibilidad de que hubiera números duplicados en la población que escribía su propio número. ¿La verdadera respuesta? No importa el lugar o el grupo demográfico en el que se haya realizado el experimento, los investigadores siempre han descubierto que tienen que pagar al menos cinco veces más a quienes escribieron su propio número.

No paralice la innovación por el bien de las cifras de este trimestre

Anne Marie Knott

Cuando llegan tiempos difíciles y los ingresos caen, la I+D siempre es un objetivo tentador para los recortes corporativos, ya que las reducciones producen aumentos rápidos de los beneficios, y siempre ha sido fácil para los ejecutivos decirse a sí mismos que reducir un poco la investigación hoy en día probablemente no perjudique demasiado a largo plazo.

Ya no pueden salirse con la suya diciéndose eso a sí mismos. Una nueva métrica de la productividad de la I+D que yo llamo RQ, o cociente de investigación, permite a las empresas determinar la eficacia de sus inversiones en I+D en relación con la competencia y les permite determinar cómo los cambios en el gasto en I+D afectarán a los resultados y al valor de mercado de la empresa.

Haga que su trabajo sea más significativo

Bill Barnett

El trabajo es una necesidad financiera para casi todo el mundo, junto con los sacrificios que el trabajo exige a veces. Puede ser pesado. Pero el trabajo también puede ser divertido y emocionante. La competencia puede ser energizante. El trabajo puede ser una parte importante y positiva de nuestras vidas.

Aprendí mucho sobre esto en Amy Wrzesniewski y su trabajo con elaboración de trabajos (PDF). Ella describe tres actitudes ante el trabajo — lo que ella llama trabajos, carreras y vocaciones. Estas tres actitudes pueden indicar qué tan satisfechas están las personas en el lugar de trabajo. Identificar su propia visión del trabajo puede ayudarle a definir lo que necesita (o quiere) en su vida profesional.

Estrategia, contexto y el declive de Sony

Sohrab Vossoughi

A veces es útil recordar que una gran estrategia solo es buena en su contexto. Desde principios de la década de 1980 hasta los 90, De Sony estuvo muy bien. El maestro inigualable del mundo de la electrónica de consumo, su nombre era sinónimo de tecnología de vanguardia, sofisticación y atractivo. La gente tenía una visión colectiva en aquel entonces de un futuro emocionante y humano, y los aparatos hipercapaces y un poco quisquillosos de Sony eran su expresión más clara. Era mucho más que solo el Walkman y el Trinitron—todo lo que creó la empresa era de una calidad impecable, agradable de sujetar y con una funcionalidad intrincadamente detallada.

Lo que no motiva la creatividad puede matarla

Teresa Amabile and Steve Kramer

La dirección es vista en general como un enemigo de la innovación. Se piensa que el exceso de gestión estrangula la innovación (¡deje que florezcan mil flores!). Pero hemos encontrado un panorama mucho más matizado. ¿De verdad? puede gestionar la innovación, pero empieza por saber qué es lo que impulsa la creatividad de las personas que generan y desarrollan las nuevas ideas que, una vez implementadas, se convertirán en las innovaciones del mañana. Lamentablemente, demasiados gerentes sin querer matar la innovación porque dependen demasiado de las zanahorias y los palos para motivar a los empleados.

Cómo crear fanáticos delirantes

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

Vale. Ha comprado la receta que se ofrece en nuestra blog anterior para saber cómo conseguir que su jefe diga que sí, y usted está embarcado en un proyecto favorito suyo «absolutamente nuevo para su organización». Su jefe ha prometido no interponerse en su camino y según la lógica de las personas que son mejores en lidiar con lo desconocido — emprendedores en serie: está dando un pequeño paso hacia su objetivo.

Convierta su carrera en una obra de arte

Gianpiero Petriglieri

¿La vida de quién estoy viviendo? Seguro que se hace ese tipo de preguntas de vez en cuando.¿Qué es lo que se me da muy bien? ¿Cuál es el propósito de mi trabajo? No son preguntas nuevas. Tarde o temprano, todos buscamos respuestas para ellas.

Hasta hace tres o cuatro décadas, la mayoría de las personas tenían problemas con esas preguntas una o dos veces en la vida. Cuando eligen su línea de trabajo o cuando deciden romper con las expectativas de su familia.

Libere a sus trabajadores de primera línea para que innoven

Jeffrey F. Rayport

No hace mucho, visité un Trader Joe’s en Back Bay, en Boston. Cuando iba a pagar mi mercancía, encontré una cola aparentemente interminable para las cajas registradoras. Bueno, más de 40 personas estaban esperando para marcharse. Era «hora punta», así que quizás no tenía derecho a que me sorprendiera. Pero me sorprendió, y no por la línea. Fue fascinante ver que todo el mundo estaba de buen humor. No hubo ninguna queja. De hecho, todo el mundo parecía pensar que la situación estaba bien. Estas personas charlaban alegremente entre sí mientras esperaban su turno, ¡a pesar de que eran un montón de desconocidos! Y desconocidos en Nueva Inglaterra, una región que no es conocida por la paciencia, la hospitalidad o la predilección de sus habitantes por las charlas ociosas. ¿De dónde venía todo este buen humor?

La generación X choca con otro bache en la carretera

Tammy Erickson

Estas son las malas noticias para la generación X: en cada punto hasta ahora, ha sacado la gota que colma el vaso. Su momento —al menos en el contexto de las generaciones contemporáneas y sin culpa suya— no podría haber sido peor. Sus años de infancia no solo coincidieron con cambios sociales que erosionaron significativamente la confianza y el idealismo, sino que durante los primeros años de su edad adulta, alcanzó varios hitos económicos en momentos desfavorables del ciclo.

Caso práctico flash: ¿Un programa piloto dará rienda suelta a esta innovación o la acabará?

Rhoda Davidson and Bettina Büchel

Nota del editor: Al igual que los estudios de caso tradicionales de HBR, este estudio de caso «flash», solo en línea, dramatiza un dilema al que se enfrentan con frecuencia los líderes de las empresas reales. Esta historia ficticia está inspirada en «El arte de pilotar nuevas iniciativas» de Rhoda Davidson y Bettina Büchel en otoño de 2011 Revisión de la gestión del MIT Sloan. Por favor, contribuya ofreciendo soluciones y puntos de vista basados en su propia experiencia.

Ponga a prueba su nuevo modelo de negocio

Saul Kaplan

Cuando una empresa de productos de consumo quiere saber el rendimiento de un nuevo producto o una nueva campaña de marketing, no se basa únicamente en las encuestas de investigación de mercado tradicionales. Va a poner a prueba los mercados. Es la manera correcta de descubrir cómo se desarrollará la innovación en real condiciones de mercado, sin riesgo de un despliegue nacional o mundial. También proporciona el banco de pruebas para optimizar la combinación de marketing y respaldar el lanzamiento a gran escala. La experiencia de mercado real, le dirán los vendedores veteranos, nunca coincide del todo con los resultados de los informes de estudios de mercado cuantitativos y cualitativos y con lo que los consumidores dicen que harán detrás de la doble cámara de un centro de grupos focales.

Para que la gente confíe en usted, revele sus intenciones

Linda Hill & Kent Lineback

En nuestroúltimo blog, hablamos de la importancia de la competencia para fomentar la confianza que se necesita como gerente para influir en los demás. Hicimos hincapié en que la competencia de gestión incluye no solo el conocimiento técnico de la obra, sino también los conocimientos operativos y políticos.

Aquí queremos centrarnos en el otro gran componente de la confianza, el carácter, pero adoptando un enfoque diferente.

Piense en el villano más escalofriante que haya visto en las películas, el que aparece en sus pesadillas, el que evitaría a toda costa si realmente existiera, en el que, en resumen, no puede confiar absolutamente. No sabemos qué villano se le ocurre, pero uno de nuestros más memorables es Hannibal Lecter en El silencio de los corderos, interpretado por Anthony Hopkins. Lecter es un genio, especialmente a la hora de leer la mente de la gente; en otras palabras, es supercompetente. Sea lo que sea lo que se proponga lograr, estamos seguros de que sabe o descubrirá qué hacer y cómo hacerlo. Piénselo. Un villano idiota sería una broma. Por eso los villanos serios son prácticamente siempre muy capaces: Darth Vader ( La guerra de las galaxias), Profesor Moriarty (El archienemigo de Sherlock Holmes) y uno de nuestros favoritos, Magua (el amargado guerrero hurón interpretado por Wes Studi en El último mohicano).

La locura de los objetivos ambiciosos

Daniel Markovitz

Vamos a prescindir, de una vez por todas, del absurdo gerencial conocido como «objetivos ambiciosos». Si bien es cierto que psicólogos de renombre Edwin Locke y Gary Latham describió la fijación de objetivos como «la herramienta de gestión más eficaz disponible». También es cierto que nada menos que un pensador que W. E. Deming insistió en que las empresas «eliminen la gestión por objetivos». En mi opinión, no puede haber tal debate sobre la falta de utilidad de los objetivos ambiciosos. He aquí por qué.

Por qué los emprendedores mayores tienen una ventaja

Marc Freedman

Randal Charlton tuvo grandes éxitos en la mediana edad, y luego no. Le fue bien cofundar Asterand, una empresa de muestreo de tejidos humanos de origen ético, pero perdió su camiseta en un club de jazz y en una empresa ganadera para producir carne de vacuno baja en grasa. En un momento en que tenía muy mala suerte, consideró trabajos que nunca imaginó al principio de su carrera, como convertirse en vigilante nocturno.

La guerra de las mamás también tiene que ver con los papás

Bronwyn Fryer

El reciente alboroto, ja, ja lanzada por la estratega demócrata Hilary Rosen (quien señaló tristemente que Ann Romney «nunca trabajó ni un día de su vida») es reveladora en un número infinito de niveles. Todas las mujeres de ambos bandos de la llamada «Guerra de las mamás» (y las que están terriblemente atrapadas en medio de la zona de conflicto) sienten una actitud defensiva espinosa, independientemente de su posición en el espectro.

El BlackBerry se puede salvar

Stuart E. Jackson

Los consumidores cuelgan el BlackBerry en masa, ya que se sienten atraídos por los teléfonos inteligentes y tabletas más sexys y elegantes. La magnitud de los desafíos a los que se enfrenta el fabricante de BlackBerry, Research in Motion (RIM), queda ilustrada por la caída libre del precio de las acciones de más del 80% durante los últimos dos años y ventas de BlackBerry inferiores a las esperadas.

El ascenso y la caída de BlackBerry han sido más rápidos que la mayoría, pero sigue siendo una historia conocida: una empresa rudimentaria crea (o perfecciona) un nuevo producto o servicio, se convierte en una de las favoritas de Wall Street y es aparentemente invencible. Es decir, hasta que la próxima gran cosa atrape a Goliat de la industria con los pies planos, y la empresa que alguna vez fue considerada «demasiado grande para quebrar» queda noqueada o pasa a la oscuridad.

Lo que realmente significa ser global

Ángel Cabrera

Las mayores oportunidades de negocio actuales y también los mayores desafíos a los que nos enfrentamos son de naturaleza global y, por lo tanto, exigen líderes que también sean globales. Pero, ¿qué significa realmente «global»? El viejo mantra «piense a nivel mundial, actúe a nivel local» es lamentablemente inadecuado para describir las complejas realidades a las que se enfrentan los líderes mundiales. Los verdaderos líderes mundiales actúan como constructores de puentes, conectores de recursos y talentos más allá de las fronteras culturales y políticas, y se dedican sin descanso a encontrar nuevas formas de crear valor. No solo piensan y actúan a nivel mundial, sino que son global.

Para ganar a lo grande, ayuda estar un poco «loco»

Bill Taylor

He aquí una pregunta sencilla para todos los estudiantes del éxito empresarial y la rentabilidad bursátil: ¿Cuáles han sido las acciones con mejor rendimiento de los Estados Unidos desde la caída del «Lunes Negro» de 1987? Si dijera Apple o Microsoft o Walmart o Berkshire Hathaway, se le daría crédito por una respuesta razonable. Pero se equivocaría. Las acciones con mejor rendimiento de los Estados Unidos en los últimos 25 años son una empresa de la que la mayoría de ustedes, me gustaría adivinar, nunca han oído hablar: una empresa llamada Fastenal, con sede en la tranquila ciudad de Winona, Minnesota (28 000 habitantes), ubicada a orillas del río Misisipi, a 30 millas al noroeste de La Crosse, Wisconsin.

Cómo las tecnologías móviles están dando forma a una nueva generación

Tammy Erickson

La cohorte que me gusta llamar la «Regeneración» comenzó a tomar forma alrededor de 2008. Las personas en la edad de formación de 11 a 13 años, las que nacieron después de aproximadamente 1995, formaban parte de un mundo sustancialmente diferente al que había dado forma a los niños de 11 a 13 años durante los quince años anteriores aproximadamente. En una publicación anterior, hablé del impacto que la crisis financiera mundial tuvo en la formación de esta nueva generación.

The Four Worst Innovation Assassins

Scott D. Anthony

Is there a corporate leader who doesn’t extol the virtues of innovation these days? Yet if innovation is so important, why do so many companies have so much trouble with it?

The reflexive response is that it is a human capital problem — that is, that most people just don’t have what it takes to successfully innovate. I reject that view. Academic research in fact shows that almost anyone can become a competent innovator (with sufficient practice). I’ve seen countless examples of ordinary individuals displaying the creativity, ingenuity, and perseverance of the world’s great innovators.

Tablas sordas en habitaciones insonorizadas

Lucy P. Marcus

A medida que nos acercamos a la temporada de poderes para las empresas de todo el mundo, una de las preguntas clave que deben responder los consejos de administración y los directores ejecutivos es por qué la paga de los ejecutivos parece estar tan fuera de línea con lo que intrínsecamente parece justificado.

Los titulares recientes nos han dado la noticia de que Citigroup perdió una votación consultiva de «opinar sobre la paga», que los accionistas están acusando a los ejecutivos de BP de tener sus «hocicos en el abrevadero», y que Barclays Bank se enfrenta a un rebelión de los principales accionistas por el paquete salarial de 18 millones de libras de Bob Diamond.

La reforma del sistema de salud que no se puede detener

Chris Taylor

Hay pocos temas más personales, apasionantes y políticos que la atención médica. Las razones están claras: el gasto en atención médica ha alcanzado el 17% del PIB de EE. UU., los resultados son peores que en otros países desarrollados y el intento de arreglar el sistema mediante la Ley de Cuidado de Salud Asequible (ACA) ahora está en manos del Tribunal Supremo de los Estados Unidos. Pero independientemente del pronóstico legal de la ACA, la caja de Pandora de una verdadera reforma del sistema de salud ya se ha abierto y ocurrió antes de que la mayoría de nosotros nos diéramos cuenta.

Para un buen trabajo en equipo, comience con un contrato social

Christine M. Riordan and Kevin O'Brien

Para convertir a los grupos de empleados en grandes equipos, un primer paso eficaz es crear un contrato social, un acuerdo explícito que establezca las reglas básicas del comportamiento de los miembros del equipo. Un contrato puede cubrir un territorio, como la forma en que los miembros trabajarán juntos, tomarán decisiones, se comunicarán, compartirán información y se apoyarán mutuamente. Los contratos sociales describen claramente las normas sobre la forma en que los miembros interactuarán y deberán interactuar entre sí.

Cómo evitar los «atrapos» del Big Data

Jill Dyche

A pesar de lo emocionante que es el Big Data, es comprensible que los ejecutivos con los que me reúno estén recelosos de intervenir con ambos pies. Después de todo, algunos sectores llevan años discutiendo terabytes de información. Y es cierto que los costes de obtener, limpiar, cargar, consultar y almacenar los datos de las transacciones en las bases de datos tradicionales suelen superar los beneficios previstos. La tendencia del Big Data tiene que ver tanto con las nuevas soluciones para gestionar y almacenar los crecientes volúmenes de información como con los propios datos.

Por qué no conseguirá una innovación revolucionaria siendo amable

Simon Rucker

Si quiere crear una innovación realmente transformadora, más le vale estar en una organización diseñada para apoyar, no solo tolerar, a alguien tan desafiante como Steve Jobs. De lo contrario, olvídelo.

«No, Simon», sé que muchos de ustedes están pensando: «eso es no cómo funciona hoy en día: la innovación tiene que ver con las estructuras planas, la empatía, la cocreación…», ya sabe las cosas.

Pero, ¿está seguro? La colegialidad puede hacer que el proceso sea más agradable y divertido, pero esa es una receta para convertirse en una innovación.

¿Deberían las empresas conservar el efectivo «estratégico»?

Bruce Nolop

Para mejorar la flexibilidad financiera, las empresas han retenido cantidades de efectivo sin precedentes en sus balances, y lo denominan efectivo «estratégico» para distinguirlo del efectivo «operativo» que se necesita para administrar el negocio.

Políticos han afirmado que retener los saldos de caja está perjudicando a la economía mundial, e incluso han calificado la práctica de antipatriótico—y muchos inversores han argumentado que el exceso de efectivo, legítimamente, debería ser devuelto a los accionistas mediante el pago de dividendos o la recompra de acciones.

Gestión de un equipo virtual

Mark Mortensen and Michael O'Leary

Los equipos que están dispersos geográficamente, o virtuales, se han utilizado y estudiado durante más de tres décadas; sin embargo, todos todavía nos cuesta saber cómo hacerlos bien. Los directivos piden con frecuencia las mejores prácticas para gestionar sus equipos globales y, recientemente, hemos descubierto algunos temas comunes. Estas son las tres preguntas que se plantean una y otra vez y lo que nos dice la investigación sobre cómo abordarlas:

Cómo hacer que su jefe diga que sí

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

Tiene una idea realmente maravillosa, pero:

A.) Es un poco fuera de lo común, así que la forma tradicional de conseguir las aprobaciones no va a funcionar.
B.) Su jefe ha dado anteriormente señales de ser «adverso al riesgo».

¿Cómo obtiene el visto bueno?

La primera respuesta es no pregunte — al menos no al principio.

¿Estamos defendiendo el viejo adagio de que siempre es más fácil pedir perdón que pedir permiso? Más o menos. Lo que decimos es que su primera serie de acciones no debería crear una situación en la que tenga nada por lo que disculparse, incluso si no actúa con el permiso del jefe.

La verdad sobre la economía de la nube

Drue Reeves and Daryl Plummer

Las razones financieras del enorme crecimiento de servicios en la nube parecen muy claros: la computación en la nube simplemente nos permite pagar por lo que necesitamos solo cuando lo necesitamos, ¿verdad?

Pero la verdad es que las empresas adoptan computación en la nube a menudo pasan por alto el riesgo y la profundidad de los cambios necesarios para adoptar un modelo de economía de la nube al adoptar los servicios en la nube. Resulta que el modelo financiero de la computación en nube tiene muchos más matices tanto para la empresa como para su proveedor de servicios en la nube de los que mucha gente entiende desde el principio.

El líder del equipo de Resonant

Richard E. Boyatzis

Es deprimente darse cuenta de lo pocos equipos en nuestras vidas que utilizan bien su capital humano y sus oportunidades cuando se trata de mantener el rendimiento, innovar o adaptarse. Eso es cierto ya sea que hablemos de familias, deportes, proyectos, gestión o investigación. En la raíz de una actuación tan sombría hay una serie de tensiones aparentemente contradictorias. Por ejemplo:

1.) Los equipos necesitan un sentido de propósito o una visión compartidos. Sin él, se centran exclusivamente en objetivos mensurables específicos o en la realización de tareas sin contexto ni significado.

Compita con el conocimiento del porqué, no con los conocimientos

Adam Richardson

¿Sabe por qué fabrica los productos u ofrece los servicios que hace? Con demasiada frecuencia me doy cuenta de que las empresas no tienen una idea lo suficientemente clara de por qué hacen lo que hacen. Se quedan atrapados en la creación de mejoras graduales que se basan en las competencias, los mercados y los modelos de negocio existentes.

Esto es especialmente problemático cuando las empresas deciden innovar. Si no tiene una idea clara de por qué se dedica a innovar, corre el riesgo de ser derrochador e ineficaz, y podría carecer de elementos diferenciadores sólidos con respecto a las empresas tradicionales. Por otro lado, una información clara, profunda y relevante le ayuda a ir un paso por delante de la competencia, que puede que intente imitar sus creaciones. Si no pueden replicar las ideas que impulsan sus innovaciones, estarán condenados al estatus de «yo también».

Convertir a los consumidores en clientes

Doc Searls

La expresión «oferta y demanda» la acuñó por primera vez como «demanda y oferta», por James Denham-Steuart en Una investigación sobre los principios de la economía política, escrita en 1767. En su Consulta, Denham-Steuart dice sobre la demanda: «Debe parecer siempre recíproca. Si exijo un par de zapatos, el zapatero exige dinero o alguna otra cosa para su uso», y añade: «La naturaleza de la demanda es fomentar la industria». Nueve años después, en La riqueza de las naciones, Adam Smith escribió: «La verdadera y eficaz disciplina que se ejerce sobre un obrero es la de sus clientes. Es el miedo a perder su empleo lo que frena sus fraudes y corrige su negligencia».

Siéntase orgulloso de sus logros, no de sus afiliaciones

Daniel Gulati

Stuart se puso de pie con confianza y se dirigió al grupo: «Estudié Historia del Arte en Yale, trabajé en Bain durante dos años y luego en Morgan Stanley. Tras terminar mi MBA en Stanford, acepté un trabajo bancario en Goldman Sachs».

Le había pedido a él y a un pequeño grupo de personas inteligentes que describieran sus logros profesionales. Cuando Stuart se sentó, los demás siguieron prácticamente el mismo patrón, y se enorgullecían de revisar sus listas personales de lavandería con las prestigiosas empresas en las que habían trabajado y las principales universidades a las que habían asistido.

De todos modos, ¿de quién es el capitalismo?

Polly LaBarre

En los pocos años transcurridos desde que la crisis financiera de 2008 nos afectó donde más le duele, los llamamientos a favor del «fin del capitalismo» han salido del calles y salones del poder por igual. Hemos sido testigos de un montón de conversaciones retorcidas de manos y de alto nivel, y de un enfoque serio de la reforma en el nacional y organizativo nivel.

A pesar de lo crucial que es esa conversación y por más elogiosos e importantes que sean los esfuerzos de arriba hacia abajo, llama la atención la cantidad de experimentación e invención que ya están en marcha desde cero.

Igualar las condiciones de juego en los equipos interculturales

Andy Molinsky

Los equipos multiculturales están en todas partes en el entorno empresarial actual y se ha escrito mucho sobre ellos. Sin embargo, lo que a menudo se pierde en el debate sobre los equipos multiculturales es la experiencia de las personas, especialmente las personas de las culturas de Asia Oriental, que están en desventaja en los equipos con las normas culturales occidentales y El inglés como lengua franca.

El siguiente caso es bastante típico:

¿Puede Facebook permanecer sin rostro?

Judith Hurwitz

Soy un usuario habitual de las redes sociales durante muchos años. He utilizado Facebook, LinkedIn, Twitter y ahora Google+ para investigar, establecer contactos y, en general, ponerme en contacto con amigos y colegas. Confieso que soy culpable de no cambiar mis contraseñas con la suficiente frecuencia y de utilizar contraseñas similares para diferentes cuentas. No soy la primera persona ni seré la última en olvidar o elegir la facilidad de acceso antes que la seguridad. Después de todo, ¿cuántas contraseñas puede procesar nuestro cerebro humano?

¿Su teléfono inteligente lo hace menos productivo?

Ndubuisi Ekekwe

Los dispositivos móviles han exacerbado una cultura de trabajo permanente en la que los empleados trabajan en cualquier momento y en cualquier lugar. Han contribuido a hacer una distinción borrosa entre cuando está «trabajando» y cuando no lo está. Los profesionales del sector de servicios están especialmente atados a estos dispositivos. Hay un suposición de que el uso de dispositivos inteligentes aumenta la productividad, ya que nos permiten trabajar de forma constante. Sin embargo, también estamos poniendo en peligro la productividad a largo plazo al eliminar tiempo libre predecible que garantice el equilibrio en nuestras vidas. Es la obsesión por revisar el correo electrónico con regularidad en serio ¿ayudando a los resultados de alguien? ¿Las expectativas poco realistas que facilitan estos dispositivos no están preparando al personal para el agotamiento?

Gestionar la confrontación en equipos multiculturales

Erin Meyer

Todo el mundo sabe que un poco de confrontación de vez en cuando es constructivo, ¿verdad? Y la literatura empresarial clásica lo confirma. La de Patrick Lencioni Cinco disfunciones de un equipo, por ejemplo, explica extensamente cómo lograr el nivel adecuado de confrontación para lograr la máxima eficacia del equipo y concluye que el miedo al conflicto es una de las cinco principales barreras para el éxito. Fue un éxito de ventas en los Estados Unidos.

Evaluar los ingresos en su estrategia profesional

Bill Barnett

El propósito de la estrategia profesional es generar cada vez más ingresos. ¿O lo es? Algunos estudiantes de MBA se sorprenden cuando les pido que cuestionen esa suposición. Si bien el trabajo es una necesidad financiera para casi todo el mundo, la función de el dinero en las decisiones profesionales es complicado.

Los psicólogos y economistas han investigado cómo el dinero afecta a la felicidad y la satisfacción personal: tome Auténtica felicidad de Martin Seligman y Fiebre del lujo de Robert Frank, por ejemplo. La mayoría concluye que el dinero contribuye significativamente a la felicidad a medida que las personas salen de la pobreza, contribuye a la felicidad de una manera más modesta a medida que los ingresos alcanzan el nivel medio de la comunidad y, entonces, no añade (o no añade mucho) a la felicidad después de ese momento. No cabe duda de que la gente acoge con satisfacción el aumento de los ingresos y lamenta su disminución. Pero la mayoría se adapta a sus cambios de circunstancias y el cambio no afecta en gran medida a su felicidad con el tiempo.

Cómo negociar su próximo salario

Amy Gallo

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Negociar un salario puede ser un proceso incómodo. Quiere conseguir lo que vale, pero tampoco quiere ofender ni asustar a su futuro empleador. Esta situación solo es más complicada en un mercado laboral difícil. Cuando las ofertas son pocas y los solicitantes de empleo abundan, puede que se sienta tentado a aceptar lo que se le ofrezca. Pero, rara vez eso es lo más inteligente de hacer.

Lo que dicen los expertos
Independientemente del estado del mercado laboral, siempre debe negociar. «Nunca querrá simplemente dar las gracias», dice Katherine McGinn, profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de»¿Cuándo importa el género en la negociación?» Conseguir un nuevo trabajo, o un nuevo puesto, es una oportunidad de aumentar su compensación, algo que no se presenta tan a menudo. John Lees, estratega profesional y autor de Cómo conseguir un trabajo que le encante, dice que la gente rara vez puede renegociar las condiciones hasta después de dos años en el trabajo.

¿Cuándo debería dejar su trabajo diario?

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

La respuesta al titular es «nunca», ¿verdad?

Como dijimos en un blog anterior, si no puede darse el lujo de seguir su pasión, no deje su trabajo diario. Incluso unos minutos al día inmerso en lo que le gusta son buenos para usted por muchas razones, hasta que esté en mejores condiciones de dedicarse a su pasión a tiempo completo.

Pero, ¿y si realmente quiere dedicarse a su pasión a tiempo completo, ahora mismo, como un nuevo negocio, una nueva profesión o una nueva forma de vida? ¿Cómo sabe si es el momento adecuado para perseguirlo? ¿Cuándo será el momento adecuado? ¿De cuánto dinero (tiempo, recursos, inversores, etc.) necesita antes de estar preparado para hacerlo?

Las descripciones de los puestos y el síndrome de la «experiencia necesaria»

Tammy Johns

A nivel mundial, uno de cada tres empleadores tiene dificultades para encontrar empleados con las habilidades y la experiencia necesarias para satisfacer sus necesidades, y casi un tercio menciona la falta de experiencia como principal obstáculo para cubrir sus puestos vacantes.

A pesar de la grave escasez de algunas habilidades, la desconexión entre los empleadores y los solicitantes de empleo no sorprende, dada la cantidad de descripciones de puestos que son víctimas del «síndrome de la experiencia necesaria». Esta dolencia se manifiesta de dos maneras. En una, las descripciones de los puestos de nivel inicial requieren experiencia, lo que excluye a muchos trabajadores jóvenes. En el otro, los trabajadores experimentados descubren que el «síndrome de la experiencia necesaria» se convierte en el» exacto síndrome necesario para experimentar».

Las cosas que los clientes pueden hacer mejor que usted

Bill Lee

Muchas empresas asumen que los clientes solo pueden hacer una cosa realmente importante: comprar sus productos y servicios. Es hora de cuestionar seriamente esa suposición, como están haciendo muchas empresas al buscar clientes para impulsar sus motores de crecimiento.

Facebook, por ejemplo, tiene cerca de mil millones de clientes que no pagan ni un centavo. Sin embargo, la empresa recibe valoraciones de 50 000 millones de dólares y más — a pesar de tener solo unos 3000 empleados, debido al altísimo valor potencial y no adquisitivo que ofrecen esos clientes. En una frase, Facebook y otras empresas con visión de futuro esperan que sus clientes hagan crecer sus negocios.

El mayor error que (probablemente) comete con los equipos

Tammy Erickson

A lo largo de la mayor parte de mi carrera, he cometido un gran error en la forma en que lidero los equipos, y no me sorprendería que usted también lo hubiera hecho.

¿Qué es más importante para promover la colaboración: un enfoque claramente definido para lograr el objetivo o funciones claramente especificadas para los miembros individuales del equipo? La suposición común —y mi enfoque personal desde hace muchos años— es que es esencial explicar el enfoque con cuidado, mientras que dejar las funciones de las personas dentro del equipo abiertas y flexibles animará a las personas a compartir ideas y contribuir en múltiples dimensiones.

Ries & Trout se equivocaron: las extensiones de marca funcionan

David Aaker

Estoy muy agradecido a Al Ries y Jack Trout por promover la marca con su clásico libro, Posicionamiento: La batalla por su mente, en la que introducen el concepto de posicionamiento, que se define como la percepción de la marca que reside en la mente de una persona. Es un libro excelente en muchos sentidos y sigue siendo relevante. Sin embargo, su opinión de que prácticamente todas las extensiones son errores estratégicos es simplemente errónea. En un libro posterior de 1993, Las 22 leyes inmutables del marketing, redoblaron su consejo contra las extensiones diciendo que «la extensión definitiva de una línea lleva al olvido» y advirtieron que para tener éxito hay que reducir el enfoque de la marca.

El objetivo y la amenaza de los viajeros libres

Frances Frei and Anne Morriss

El objetivo es ponerse nervioso, por primera vez en mucho tiempo. Algunos compradores de Target navegan cómodamente en las tiendas de alto diseño de la empresa y, luego, cierran la oferta en línea con vendedores más baratos. Ya es un fenómeno suficiente como para que el CEO Gregg Steinhafel escribiera recientemente una carta a sus proveedores con un grito de batalla competitivo: «No estamos dispuestos… a permitir que los minoristas que solo están en línea utilicen nuestras tiendas físicas como sala de exposición».

Lo que los empleadores quieren de los desempleados de larga duración

Brent Rasmussen

A menudo los solicitantes de empleo nos dicen: «Si tengo las habilidades y la experiencia necesarias, ¿por qué no recibo noticias de más empresas?»

Es una pregunta justa, especialmente para los más de cinco millones de trabajadores que llevan seis meses o más desempleados (más del 40 por ciento de todos los solicitantes de empleo desempleados). Esforzarse por poner un pie en la puerta no significa que este grupo no esté cualificado o que carezca de lo necesario para hacer su trabajo. Con cientos de solicitudes presentadas para un solo puesto vacante, es indicativo de un mercado laboral ferozmente competitivo.

El género no debería importar, pero al parecer todavía importa

Jack Zenger and Joseph Folkman

La respuesta a nuestro blog de HBR»¿Las mujeres son mejores líderes que los hombres?» ha sido dramático, por decir lo menos. Está claro que las mujeres en el liderazgo es un tema que vale la pena examinar con más detalle. Como seguimiento, hemos profundizado en nuestros datos en busca de más respuestas.

Todos estarán de acuerdo en que hay muchos factores a la hora de contratar a la persona adecuada para un trabajo. ¿Qué es exactamente lo que hace que un gerente elija a la persona A en lugar de a la persona B? ¿Se contrata a algunas personas por las que conocen? Sí. ¿Algunas personas tienen más probabilidades de recibir ascensos o puestos por pertenecer a un género o raza determinados? Sí. Lamentablemente, la injusticia existe en el lugar de trabajo.

Crear equipos eficaces no es ciencia espacial, pero es igual de difícil

Douglas R. Conant

Durante mis 35 años de experiencia en el mundo empresarial y sin fines de lucro, he formado parte de cientos, si no miles, de equipos de todas las formas y tamaños: grandes, pequeños, formales, informales, «reales», «virtuales», y la lista continúa. También he dirigido algunos de estos equipos como CEO de Fortune 300 y he estado al final de la clasificación como asistente de marketing al principio de mi carrera. Crear equipos de alto rendimiento de forma constante es una tarea difícil y compleja, similar a lo que entiende un profano de la ciencia espacial. Dicho esto, según mi experiencia, hay cuatro ideas rectoras clave que pueden mejorar considerablemente sus probabilidades de éxito:

No es lo que vende, es lo que cree

Bill Taylor

El nuevo libro de Adam Lashinsky Dentro de Apple ofrece un montón de material intrigante sobre Steve Jobs y las decisiones estratégicas, los principios de diseño y las tácticas empresariales que crearon la empresa más valiosa del mundo. Pero para todos los de Lashinsky material entre bastidores sobre el legendario líder de Apple, fue una historia pública sobre el nuevo líder de Apple, el CEO Tim Cook, lo que me llamó la atención y ofreció una visión poderosa para los líderes de todo el mundo que buscan crear valor en sus organizaciones.

El rechazo es fundamental para el éxito

Ron Ashkenas

Hay pocas experiencias más dolorosas que ser rechazado. Recordamos vívidamente el dolor de no ser elegido para un equipo deportivo, no ser invitado a un evento social o no ser aceptado en la universidad. Nuestra necesidad humana básica de pertenecer hace que estos incidentes se queden con nosotros a lo largo de los años.

Incluso de adultos, en varios momentos de nuestras carreras estamos no fue seleccionado para los puestos, ascensos o proyectos; o incluso beneficios menos importantes, como plazas de aparcamiento, oficinas preferentes o nuevos equipos informáticos. Sea justo o no, el dura realidad es que todo el mundo no puede tenerlo todo.

Los buenos directivos lideran un equipo

Linda Hill & Kent Lineback

Consideramos que la capacidad de gestionar un equipo es tan importante que, en un libro reciente, lo convertimos en uno de los «3 imperativos para convertirse en un gran líder»: Administre su equipo — el primer imperativo — consiste en crear un equipo de verdad y gestionarlo. Para que conste, los otros dos imperativos son Administre usted mismo — que consiste en construir relaciones basadas en la confianza, no en la autoridad, y Administre su red, que consiste en conectar y colaborar con las personas que no controla.

Las mujeres de Stepford en el lugar de trabajo

Athena Vongalis-Macrow and Andrea Gallant

Como investigadoras en el campo de la mujer y el liderazgo, leemos mucho sobre este tema. El alcance de lo que se debe y no se debe hacer para las mujeres trabajadoras no deja de sorprendernos. Si una mujer estuviera considerando el liderazgo, recorrer este laberinto de consejos sería agotador. Nos ha quedado claro que se está proponiendo una plantilla con el fin de moldear a las aspirantes a mujeres en caricaturas: un Stepford líder.

Su futuro empleador lo está viendo por Internet. Usted también debería estarlo.

Michael Fertik

Bienvenido a la Búsqueda de trabajo permanente. De ahora en adelante, todos estaremos «buscando» trabajo aunque no lo estemos en realidad buscando trabajo. Los empleadores nos investigan a cada uno de nosotros digitalmente las 24 horas, los 7 días de la semana, los 365 días. Nuestros currículums están disponibles permanentemente en Internet de varias formas, algunas de las cuales controlamos y otras no. Los que hagamos el esfuerzo necesario para maximizar nuestra reputación digital seremos recompensados: las oportunidades nos encontrarán. Los que no lo hagamos nos lo perderemos.

Distíngase del mercado, no solo de otros solicitantes

Richard McDermott

Si es un profesional con experiencia, puede resultar difícil encontrar un trabajo en el mercado actual. A Sally (se le ha cambiado el nombre) la despidieron hace seis meses. Fue directora de formación en una gran empresa y asesoró a directivos intermedios y superiores sobre el desarrollo profesional. Llevaba una docena de años trabajando en su empresa y su jefe y sus compañeros la consideraban una buena persona. Ubicada en la oficina central, desarrolló una relación a largo plazo con sus clientes. Como los servicios profesionales y de gestión tradicionalmente se prestaban cara a cara, Sally pensó que su trabajo y su ubicación eran bastante seguros. Pero no lo estaban.

Tres pasos para generar gravedad social

Mark Bonchek

En la era social, a la gente no le gusta que la empujen. Como se describe en miúltimo post, las principales marcas como Apple, Google y Nike utilizan un nuevo modelo basado en tirar más que en empujar. Crean un campo gravitacional que atrae a los clientes a girar en torno a su marca.

Este tipo de gravedad social no tiene que ver solo con el número de «me gusta» que puede recibir en Facebook. Se trata de relaciones duraderas, significativas y auténticas con sus clientes y las personas que forman parte de sus vidas.

¿Cuántos subordinados directos?

Gary L. Neilson, Julie Wulf

Si los altos ejecutivos sienten una presión cada vez mayor sobre su tiempo —y pocos dirían que no es así—, ¿por qué añadirían más a sus platos? Parece contradictorio, pero según nuestra investigación sobre los puestos de alto nivel en las últimas dos décadas, el rango medio de control del CEO, medido por el número de subordinados directos, se ha duplicado, pasando de unos cinco a mediados de la década de 1980 a casi 10 a mediados de la década de 2000. El salto en el ámbito del director ejecutivo es aún más notable si se tiene en cuenta que las empresas actuales son mucho más complejas, están dispersas por todo el mundo y están estrictamente controladas que las de las generaciones anteriores.

Ai Weiwei

Ai Weiwei es un artista multimedia y provocador cuya obra ha desafiado con frecuencia al gobierno chino. Sus tuits abiertamente políticos y su activismo social (incluido su boicot a los Juegos Olímpicos de Beijing tras ayudar a diseñar su famoso estadio Nido de Pájaro) pueden haber llevado a una detención de 81 días el año pasado, aunque la acusación oficial era de evasión fiscal. Aun así, sigue defendiendo la libertad creativa y otros derechos humanos. Entrevistado por Brook Larmer

Celebre la innovación, sin importar dónde se produzca

Nitin Nohria

¿Y si los Estados Unidos pierden su ventaja inigualable en la invención? Las capacidades de innovación del país han sido durante mucho tiempo fundamentales para su ventaja competitiva. Sin embargo, el ritmo de actividad innovadora está aumentando considerablemente en otros países, y a algunos les preocupa que esta sea la mayor amenaza para el liderazgo económico de los Estados Unidos.

No estoy convencido de que la amenaza sea real. ¿Puede pensar en una sola gran innovación que haya llegado a los mercados mundiales recientemente y que no provenga de los Estados Unidos o Europa? Hice esa pregunta en una mesa redonda no hace mucho, como he hecho varias veces antes. Por lo general, a nadie se le ocurre una respuesta. Sin embargo, la última vez, el moderador respondió: «¡Yoga!» Eso lo hizo reír, porque el yoga no parece que la gente participe en el mismo debate que los chips de silicio y el genoma humano. Pero tuve que admitir el punto. Es una zona de negocios muy popular y no proviene del Oeste.

Coming Through When It Matters Most

Coming Through When It Matters Most

Heidi K. Gardner

An audit team at a Big Four accounting firm plunges enthusiastically into a small project at an industrial parts manufacturer. “The fees aren’t big,” says Claire, the project leader, at the kickoff meeting, “but the main thing, from my point of view, is that it’s a good developmental opportunity.” Together, team members divide up the work so that each can gain experience in a new area. Mitch, the member most familiar with the client, suggests a novel method for tracking the costs of raw materials that is particularly suited to the parts maker’s approach to work-in-progress inventory. They all agree it’s a great chance to try it out. Things hum along smoothly—at first.

El comercio minorista no cruza fronteras: he aquí por qué y qué hacer al respecto

Marcel Corstjens, Rajiv Lal

El atractivo de la globalización es casi irresistible. Con la economía estadounidense luchando por expandirse y Europa al borde de la recesión, los mercados de rápido crecimiento del mundo en desarrollo ofrecen las mejores oportunidades para aumentar los ingresos y los beneficios en la actualidad. Muchas empresas del mundo desarrollado desean seguir la estela de las empresas de diversos sectores (como Boeing, Coca-Cola, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Oracle, Unilever y Disney) que parecen haber logrado globalizarse.

El nuevo nuevo orden mundial

Justin Fox

Antes, la mayoría de las grandes cuestiones políticas y económicas del mundo podían enmarcarse de manera plausible como luchas que enfrentaban al gobierno con la libre empresa. Fueron batallas por las alturas dominantes. Opciones entre la libertad y la servidumbre. (Inserte aquí la metáfora que elija.)

Esta visión maniquea sigue resonando en los círculos políticos, particularmente en los Estados Unidos, y aún más particularmente entre los republicanos en campaña electoral. Sin embargo, para la mayoría de los demás propósitos, tiene un aspecto bastante retro. Las opciones más importantes hoy en día no son entre el gobierno y la libre empresa, sino entre los sistemas políticos y económicos que funcionan y los que no.

El presidente de Tsingtao habla sobre la creación de una empresa lenta

El presidente de Tsingtao habla sobre la creación de una empresa lenta

Jin Zhiguo

Fotografía: Getty Images

La idea:

Los ejecutivos occidentales pueden quejarse de que sus organizaciones son burocráticas, endogámicas o reacias al riesgo, pero pocas empresas muestran estos atributos tan vívidamente como las que controla el Estado chino. Así es como un CEO incipiente instituyó una reforma.

En 1995 fui subdirector gerente de la primera cervecería de Tsingtao y habíamos tenido un muy buen año. Para celebrarlo, llevé a nuestros empleados a una excursión a Laoshan, una hermosa montaña cerca de la planta, para pasar un día de senderismo. Mientras subía la montaña, recibí un mensaje de mi jefe en mi localizador: «Regrese ahora». Fui corriendo a la oficina y me dijeron que la dirección de Tsingtao había decidido darme una nueva misión. Querían que fuera a Xi’an, a más de 800 millas de distancia, para dirigir la cervecería Hans. Iba a empezar el nuevo trabajo en tres días.

La sociedad con exceso de licencias

Robert E. Litan

El desempleo tras la recesión sigue siendo persistentemente alto, pero los estados de los EE. UU. exigen que una fracción cada vez mayor de los trabajadores tengan licencia antes de poder ofrecer sus servicios o abrir una empresa, alrededor del 30% en la actualidad, frente a solo el 10% en 1970, según estudios exhaustivos del profesor de la Universidad de Minnesota Morris Kleiner. Y el problema se concentra en el sector de los servicios, donde trabajan aproximadamente el 80% de los estadounidenses (una fracción aún mayor si se excluyen los empleados del gobierno).

Las «buenas» empresas lanzan más productos nuevos

Xueming Luo, Shuili Du

La responsabilidad social empresarial se está convirtiendo en una prioridad clara: más de 6 000 empresas de 135 países han adoptado el Pacto Mundial de las Naciones Unidas y se han comprometido a alinear sus operaciones con 10 principios relacionados con los derechos humanos, el trabajo, el medio ambiente y la corrupción. Pero la RSE sigue siendo controvertida por su impacto en los resultados. Los críticos acusan de minar el capital de las empresas (y de los accionistas). Los defensores sostienen que atrae a los consumidores, mejora la satisfacción de los clientes y refuerza las relaciones públicas.

Las verdaderas lecciones de liderazgo de Steve Jobs

Las verdaderas lecciones de liderazgo de Steve Jobs

Walter Isaacson

Su saga es el mito de la creación empresarial en general: Steve Jobs cofundó Apple en el garaje de sus padres en 1976, fue derrocado en 1985, regresó para rescatarla de una quiebra cercana a la quiebra en 1997 y, cuando murió, en octubre de 2011, la había convertido en la empresa más valiosa del mundo. A lo largo del camino, ayudó a transformar siete industrias: la informática personal, las películas de animación, la música, los teléfonos, las tabletas, las tiendas minoristas y la publicación digital. Por lo tanto, pertenece al panteón de los grandes innovadores estadounidenses, junto con Thomas Edison, Henry Ford y Walt Disney. Ninguno de estos hombres era un santo, pero mucho después de que se olvide su personalidad, la historia recordará cómo aplicaron la imaginación a la tecnología y los negocios.

Liderazgo en la naturaleza: en el trabajo

John Kanengieter, Aparna Rajagopal-Durbin

Tori Murden McClure fue la primera mujer en cruzar el Océano Atlántico remando en solitario y la primera estadounidense en esquiar por tierra hasta el Polo Sur. Ha dirigido expediciones al monte Rainier y los Andes, y a través de Kenia y Alaska. Es licenciada en Derecho y Teología y ahora es rectora de la Universidad de Spalding, en Louisville, Kentucky.

Pero antes de que McClure pudiera hacer todo eso, tenía que aprender a liderar. Su primer intento de cruzar el Atlántico se vio frustrado por problemas de planificación, un sistema de comunicaciones inadecuado y el huracán Danielle. Se sintió decepcionada, pero reconoció el lado positivo: había tenido una gran racha de práctica, llena de lecciones, incluidas algunas importantes sobre la delegación y la toma de decisiones reflexivas, para su siguiente intento. Al año siguiente lo intentó de nuevo y esta vez confió más en su equipo de soporte para recibir asesoramiento sobre los materiales y la tecnología de los barcos. Cuando el huracán Lenny azotó cerca del final de su viaje y su barco se volcó repetidamente, McClure mantuvo la calma, activó su baliza de socorro solo después de que pasara la tormenta y, a continuación, cambió de rumbo. El 3 de diciembre de 1999, desembarcó remando en Pointe-à-Pitre (Guadalupe), dejando su huella en la historia.

Los buenos datos no garantizan las buenas decisiones

Shvetank Shah, Andrew Horne, Jaime Capellá

Las empresas globales han entrado en una nueva era de toma de decisiones. La capacidad de recopilar, almacenar, acceder y analizar datos ha crecido exponencialmente en la última década, y las empresas ahora gastan decenas de millones de dólares en gestionar la información que llega de proveedores y clientes.

Sin embargo, a pesar de todas las promesas sin aliento sobre el retorno de la inversión en Big Data, las empresas se enfrentan a un desafío. Las inversiones en análisis pueden resultar inútiles, incluso perjudiciales, a menos que los empleados puedan incorporar esos datos en la compleja toma de decisiones.

Por qué su aumento por méritos es mayor que el de ella

Stephen Benard

Los sistemas salariales meritocráticos, en los que se supone que los mejores resultados reciben aumentos y bonificaciones más altos que los trabajadores mediocres, son habituales en las empresas bien gestionadas. Se cree que la remuneración diferenciada aumenta el esfuerzo de los trabajadores y aumenta la retención de los mejores empleados.

Sin embargo, estos sistemas de pago por desempeño pueden tener un inconveniente no reconocido. Una investigación que codirigí sugiere que, paradójicamente, los directivos en meritocracias explícitas pueden tener menos probabilidades que otros de conceder una paga justa y, en cambio, más propensos a actuar en función de sus sesgos. Un resultado: siempre dan a las mujeres cantidades más pequeñas. El fenómeno puede ayudar a explicar la persistencia de las disparidades salariales asociadas al género y, de hecho, las disparidades asociadas a la raza.

Practicar en Dreams puede mejorar su rendimiento

Daniel Erlacher

El hallazgo: Cuando la gente se imagina practicar una habilidad o un deporte durante el «sueño lúcido», el estado en el que una persona que duerme reconoce que está en un sueño y toma el control del sueño, su rendimiento en esa actividad mejora en la vida real.

La investigación: En los experimentos de campo en los que las personas lanzaban monedas a una taza de café desde una distancia de dos metros, los participantes que soñaban que practicaban la tarea superaron con creces a los que no lo hicieron, aunque no tan bien como los participantes que realmente practicaron el lanzamiento de monedas mientras estaban despiertos.

Salvar el planeta: una historia de dos estrategias

Roger L. Martin, Alison Kemper

Está claro que las empresas tienen un papel importante que desempeñar en cualquier estrategia para salvar el planeta. Son los motores de las economías desarrolladas que devoran una parte desproporcionada de los recursos no renovables del mundo y producen una parte desproporcionada de sus emisiones. También generan innovaciones que reducen el uso de los recursos y disminuyen la contaminación. Como causa y solución de la degradación ambiental, están inevitablemente en el centro de los debates sobre la sostenibilidad.

Sí, usted también puede ser como Steve Jobs

Adi Ignatius

Hace varias semanas, Walter Isaacson, autor de la extraordinaria biografía de Steve Jobs del año pasado, le preguntó si podía escribir sobre Jobs una vez más, para Harvard Business Review. La muerte de Jobs, en octubre pasado, desató una gran ola de columnas y artículos sobre el significado de la vida y la obra del CEO de Apple. Pero en opinión de Walter, muchos de esos análisis estaban fuera de lugar. En un ensayo elegante y convincente publicado en este número, describe lo que considera las verdaderas lecciones de liderazgo de la carrera de Steve Jobs.

Un manual de estrategias de innovación inversa

Un manual de estrategias de innovación inversa

Vijay Govindarajan

Cuando una empresa multinacional aprende a generar innovaciones exitosas en los mercados emergentes y, después, exporta esos conocimientos y esas innovaciones al mundo desarrollado, de repente surgen nuevas posibilidades de negocio. Los límites impuestos por sus operaciones tradicionales se vuelven superables y la empresa puede replantearse todos sus productos y atacar nuevos mercados en busca de crecimiento.

Pero pocas empresas experimentan este tipo de renacimiento, porque la innovación inversa (desarrollar ideas en un mercado emergente y convencerlas de que fluyan cuesta arriba hacia los mercados occidentales) plantea enormes desafíos. Exige que la empresa supere su lógica dominante, el pensamiento institucionalizado que guía sus acciones. Por lo general, eso implica cambios importantes: tirar las antiguas estructuras organizativas para crear otras nuevas desde cero, renovar los métodos de desarrollo y fabricación de productos, reorientar la fuerza de ventas.

Las habilidades ocultas de sus personas más confiables

Art Markman

Cuando necesite hacer algo, y bien hecho, probablemente sepa en quién puede confiar. Incluso en el trabajo, la mayoría de las personas tienen a alguien a quien pueden llamar en cualquier momento.

Si le hiciera a su equipo un test de personalidad básico, las personas de confianza probablemente obtendrían una puntuación alta en escrupulosidad, uno de los cinco dimensiones básicas de la personalidad. Refleja lo organizado, disciplinado, minucioso y cuidadoso que suele ser alguien. Hay varias maneras de identificar a las personas como concienzudas. Las escalas de personalidad básicas (que suelen dar Recursos Humanos durante la contratación) incluirán una medida de escrupulosidad. Sin embargo, los gerentes normalmente pueden determinar la escrupulosidad de una persona por su tendencia a completar las tareas sin mucha supervisión. A partir de la década de 1990, una investigación organizacional descubrió que las personas que muestran estos rasgos tienden a triunfar en los puestos de dirección.

Detener la endogamia de la innovación

Scott D. Anthony

Es un tema que quizá sólo aparecería en las páginas de The Economist: un esfuerzo por establecer el primer banco de esperma de elefante de Norteamérica. Como señala el artículo, un único elefante llamado Jackson ha “engendrado muchas de las crías nacidas en Estados Unidos en la última década, y los científicos afirman que se necesitan nuevas líneas de sangre para evitar la endogamia futura entre su numerosa progenie”.

La endogamia presenta problemas reales. Los genes recesivos portadores de enfermedades debilitantes tienen más probabilidades de emparejarse. Los problemas se perpetúan de generación en generación. La adaptación se ralentiza. El “Proyecto Dumbo Congelado” pretende recoger material genético de elefantes salvajes de Sudáfrica para detener el ciclo. En general, las campañas de cruces suelen aumentar las probabilidades de supervivencia a largo plazo de una especie al introducir nuevas combinaciones en la reserva genética.

¿Querría que Carl Icahn dirigiera su empresa?

Justin Fox

«Tenemos un sistema de gobierno corporativo disfuncional en los Estados Unidos y nadie puede atacarlo ni nadie puede hacer nada al respecto porque es como el sistema feudal». Es Carl Icahn, en un fascinante entrevista con Reuters BreakingViews (gracias a Jeff Glekin y Lucy Marcus por señalármelo). «Es como un estado totalitario, eso es lo que son las empresas estadounidenses».

Entonces, ¿es feudal o totalitario? Como sea. Icahn continúa contradiciendo su afirmación de que «nadie puede atacar» el gobierno corporativo en los Estados Unidos. «Podemos hacer mucho como activistas. Durante los últimos años, el valor de mercado de las acciones ordinarias de las empresas en las que participábamos subió asombrosamente 55 000 millones de dólares y solo eran 20 000 millones de dólares cuando empezamos a comprar». Luego, un poco más tarde, «Lo más interesante es que la junta adopta mi forma de pensar en muchos casos. A menudo le dicen al CEO, ya sabe, puede que tenga razón».

Elegir entre ganar dinero y hacer lo que le gusta

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

Si le apasiona lo que hace, pero no le va a hacer ganar mucho dinero, ¿debería seguir haciéndolo?»

¡Qué buena pregunta! Parece que casi todos los que se han dirigido a una clase de estudiantes de último año de instituto o universidad que se gradúan han dicho: «Haga lo que le guste, el dinero llegará».

Inspirador. ¿Pero es cierto? ¿No podría hacer lo que realmente le importa e ir a la quiebra, como implica la pregunta anterior (enviada recientemente por uno de nuestros lectores)?

Tres reglas para los equipos de innovación

Harry West

Nuestro negocio en Continuo es diseño e innovación (si ha utilizado un Swiffer o ha lanzado un nuevo carrito de la compra de Target, se ha encontrado con nosotros), por lo que, naturalmente, siempre estamos buscando formas de innovar, cómo innovamos. Tres mejoras en nuestro enfoque de equipo están marcando la diferencia: gestionar activamente la fricción creativa; convertir las salas de proyectos en el punto central del entorno de trabajo; e impulsar tanto la creatividad en la comercialización como en la conceptualización. Siga estas reglas y verá una diferencia drástica en la capacidad de su propio equipo para innovar:

El liderazgo es la medida total

Chris Meyer & Julia Kirby

A veces, las medidas que los gerentes utilizan para guiar sus decisiones dejan de tener sentido. Tomemos como ejemplo las puntuaciones de televisión: la métrica según la cual los programas de televisión viven o mueren en un sector apoyado por la publicidad. El New York Times informes que, dados los hábitos de visualización actuales «cambiados en el tiempo», el método predominante de medir el tamaño de la audiencia distorsiona la verdad al contar solo tres días de visualización. Programas guionados como Familia moderna, más probabilidades de que los graben y vean más tarde con toda la atención, salgan con un aspecto menos popular que los reality shows que se consumen casi en su totalidad en su fecha de emisión. Sin embargo, «las pernoctaciones siguen marcando la pauta y la agenda», según un ejecutivo de ABC. El resultado es el siguiente: dado que se alienta a los ejecutivos de televisión a lograr esa medida, obtienen un mejor desempeño en el papel, pero peor, espere, en realidad.

Cinco preguntas que las empresas deben hacerse antes de realizar una adquisición impulsada por la innovación

Christopher Bowe

El gigante farmacéutico suizo Roche no está más que decidido en su intento de adquirir Illumina, el líder en equipos de secuenciación genética con sede en San Diego. En enero, después de que el consejo de administración de Illumina rechazara las propuestas iniciales de Roche, Roche hizo una oferta pública de 5.700 millones de dólares directamente a los accionistas. Cuando eso no tuvo éxito, amplió la oferta hasta medianoche del viernes pasado. Ahora Roche ha subido su oferta a 6.500 millones de dólares e insta a los accionistas a votar por los candidatos a directores independientes de Roche en la reunión anual de Illumina que se celebrará el 18 de abril.

Cuando su influencia es ineficaz

Chris Musselwhite and Tammie Plouffe

En las altas horas de hoy lugar de trabajo matricial, su habilidad para influir en los demás puede ser la clave de su éxito profesional. En una entrada de blog anterior, hicimos preguntas y proporcionamos enlaces a las herramientas de evaluación del estilo de influencia, todo ello con el fin de demostrar por qué aprender a influir en los estilos, incluida la identificación de nuestro propio estilo principal, es fundamental para la eficacia personal. En resumen: dado que, naturalmente, elegimos el estilo (a veces dos) que mejor funciona para influir en nosotros, nuestra capacidad de influencia y nuestra eficacia para influir en los demás seguirán siendo limitadas hasta que desarrollemos la agilidad del estilo de influencia y logremos la habilidad de utilizar cualquier estilo cómodamente.

Los principios de Gettysburg para conservar a sus clientes

David Weinberger

Jeff Vogel se las está arreglando para ganarse la vida bastante bien como desarrollador de juegos independientes, a pesar de que su trabajo se piratea fácilmente. Probablemente se deba a que ha ideado una técnica antipiratería eficaz que explica en una sección de Principios de un juego independiente Bottom-Feeder, subtitulado «La piratería es una cosa: desiste». En lugar de sobrecargar las ofertas de su empresa con DRM (gestión de derechos digitales) para evitar que se copien, su publicación le explica cómo descargarlas ilegalmente.

Abordar el trauma del desempleo

Justin Menkes

Un amigo en Nueva York me llamó después de que lo despidieran de una gran empresa de servicios financieros. Había superado tres rondas de despidos en los 12 meses anteriores, pero con una reducción del 40% en la plantilla de la empresa en 2009, su vida de arduo trabajo y distinción no fue suficiente para superar la oleada de contracción que se estaba extendiendo por todo su sector profesional. Más allá del estrés financiero de perder sus ingresos, algo mucho más amenazante estaba en el trabajo. Le decían que ya no podía jugar en el juego, ya que había dedicado toda su vida a obtener los títulos de pregrado y posgrado más prestigiosos, así como a puestos corporativos deseables, jugando y ganando.

Asientos junto a la cancha para las mejores (y peores) C-suites

Gary L. Neilson

Como consultor de gestión, suelo asistir a la cancha a las discusiones del equipo sénior de muchas empresas. A veces nos presentamos, a veces el cliente hace una presentación y, a veces, solo somos espectadores. He descubierto que aprendo mucho viendo la dinámica de las reuniones. Ejecutivos que se meten en sus Blackberries cuando no están haciendo una presentación o el tema no cubre su área. Ejecutivos que hablan de «mi zona» o «mi gente». Incluso los ejecutivos que entran y salen de la reunión.

La mercantilización de la escala

Maxwell Wessel

En el juego de la innovación, casi no hay tiempo para descansar. En cuanto descubre la siguiente y mejor opción, todo el mundo en su sector empieza a intentar replicarla. En el mejor de los casos, sus competidores tardan años en destilar su salsa secreta. En el peor de los casos, solo se necesitan meses para pasar de una diferenciación rentable a una competencia en materias primas. Economía de escala ha sido uno de los últimos bastiones de la tormenta competitiva. En otras palabras, las ventajas del tamaño dieron a algunas empresas un poco de refugio seguro.

Los directivos tienen que mejorar su juego con las redes sociales

Anthony J. Bradley and Mark P. McDonald

Utilizar las redes sociales para lograr un propósito significativo implica algo más que proporcionar nueva tecnología y rezar por el éxito. El éxito de la colaboración masiva impone nuevos requisitos a la organización, especialmente a sus gerentes. Si bien muchas organizaciones están técnicamente preparadas para las redes sociales, deberían preguntarse si los gerentes están preparados para adoptar nuevas formas de trabajar en colaboración para lograr el éxito social.

¿Por qué? Porque las redes sociales y la colaboración masiva desafían fundamentalmente la relación entre la responsabilidad, los recursos y la gestión. Normalmente, los directivos aceptan la responsabilidad siempre que conlleve el control de los recursos necesarios para cumplir con esa responsabilidad. La conexión entre la responsabilidad y los recursos ocupa un lugar central en la autoridad de gestión, el control, la rendición de cuentas y el diseño organizacional. Mire un organigrama y verá la distribución de los recursos y las responsabilidades, la moneda con la que los directivos se miden y se comparan con sus pares.

Reorganizar su próxima reunión sobre el presupuesto

Dan Lovallo and Olivier Sibony

Ha sido otra reunión presupuestaria larga y agotadora. Mientras los presentadores le mostraban sus planes, usted desafió todos los números, exploró cada suposición. Al final, usted elevó un poco sus objetivos, pero, sinceramente, tiene que admitirlo: el presupuesto que esta unidad tendrá que entregar el año que viene no es muy diferente del que propusieron al principio del proceso presupuestario, que a su vez no es muy diferente de la última previsión para este año.

Gestione el «disenso» de su equipo

Heidi K. Gardner

¿Alguna vez ha estado en una reunión de equipo y se ha preguntado algo como: «Por qué el jefe dio Jamie ¿esa tarea? Creo Susan es una mejor opción para el trabajo». O observó a un colega pedir ayuda a otro y pensó: «Nunca se me ocurrió pedir ayuda su opinión sobre ese tema». ¿O se quedó atrapado en una situación en la que parecía que algunos miembros del equipo valoraban mucho su opinión, pero otro parecía ignorarlo por completo?

Cómo cobrar una comisión (sin provocar una rebelión de clientes)

Frances Frei and Anne Morriss

Los consumidores están en pie de guerra. Desde compañías aéreas hasta bancos y telecomunicaciones, las empresas nos están engañando en nuestros momentos de necesidad, acumulando tarifas turbias además de un servicio mediocre mientras la gente lucha contra los continuos efectos del Gran recesión. Quedar atrapado en un árbol de teléfonos («para lo que no quiera, pulse seis») ya era bastante malo, y ahora tenemos que pagar más por la indignidad.

En un clima como este, ¿alguien se atreve a cobrar una tasa?

Cómo entrar en su zona

James Allworth

La «zona». Flujo. Como quiera llamarlo, en un momento u otro, cada uno de nosotros aspira a lograrlo. Es cuando hacemos nuestro mejor trabajo, logramos nuestro máximo rendimiento. El fin de semana pasado, competí en el Campeonato Masters de Natación de Nueva Inglaterra y durante los últimos dieciocho meses he sido coautor un libro. Ambos son esfuerzos que se basan en gran medida en la habilidad de entrar en la zona; realmente pueden marcar la diferencia entre un buen día y uno excelente.

¿Debería mudarse por un trabajo?

Matt Ferguson

A pesar de lo reciente señales de recuperación en el mercado laboral, todavía hay más de 12 millones de solicitantes de empleo desempleados. Entonces, ¿cómo explicamos el hecho de que algunos puestos permanezcan vacantes durante meses? ¿Y por qué algunas empresas se esfuerzan por encontrar a las personas adecuadas para los puestos vacantes en su zona?

El creciente brecha de habilidades ofrece una explicación, pero otra pista es la importante tendencia a la baja de la movilidad de la fuerza laboral. Menos personas buscan (o son capaces de buscar) un nuevo trabajo más allá de sus propios patios traseros. El otoño pasado, el La Oficina del Censo de los Estados Unidos anunció que el porcentaje de estadounidenses que cambiaron de residencia entre 2010 y 2011 (el 11,6 por ciento) alcanzó su tasa más baja registrada desde que empezaron a llevar la cuenta en 1948, frente al 20,2 por ciento de 1985.

Tome el control de su desarrollo global

Jevan Soo

La habilidad de adquirir y desarrollar talentos multiculturales se está convirtiendo en una ventaja competitiva fundamental tanto para las empresas multinacionales como para las nacionales. Como corolario, las oportunidades para los jóvenes líderes que han creado en sí mismos capacidades multiculturales son enormes.

La necesidad de un liderazgo multicultural es enorme y va en aumento. En China, tanto las empresas multinacionales como las chinas están viendo cómo sus enormes objetivos de crecimiento se ven limitados por la desafíos de encontrar líderes capaces tanto en los niveles gerenciales superiores como intermedios. Una dinámica similar puede ser encontrado en India, Brasil y otros mercados emergentes, con la creciente necesidad de perspicacia empresarial global igual de aguda en el sudeste asiático, Europa del Este, Oriente Medio y África. En cuanto a los jóvenes profesionales de los países en desarrollo que buscan su propio camino multicultural, el envejecimiento de la población en Japón, el Estados Unidos y países de Europa occidental, como Alemania presentan desafíos inexplorados de innovación y gestión, ya que las oleadas de jubilaciones inminentes en estos países desarrollados crean brechas estructurales de liderazgo que debe cubrir una nueva generación de directivos.

Para generar confianza, la competencia es clave

Linda Hill & Kent Lineback

En nuestroúltimo blog , hablamos de la importancia de la confianza. Es la base de todo lo que hace como líder y director. Su capacidad para influir en los demás, que es su tarea fundamental, comienza con la voluntad de las personas de dejarse influir por usted. Y su voluntad comienza con su confianza en usted, su confianza en que hará lo correcto.

Terminamos ese blog mencionando los dos componentes clave de la confianza, la competencia y el carácter, y prometimos explorar cada uno de ellos en blogs posteriores. Este post, entonces, trata sobre lo que significa ser competente como jefe.

Qué hacer cuando no sabe qué hacer

Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, and Paul B. Brown

¿Está frustrado? Sabemos que lo estamos.

La mayoría de nosotros nos preparamos con ahínco para el futuro que esperábamos y, sin embargo, las cosas no salen como teníamos previsto. Eso es cierto si lo han despedido, se acaba de graduar de la universidad y se siente subempleado o es un directivo que se enfrenta a cambios constantes en el trabajo, incluso si es el jefe, porque está luchando con tecnologías disruptivas y nuevos competidores que parecen salir de la nada para dar un vuelco a su industria.

Mire más allá del equipo: se trata de la red

Jon R. Katzenbach

En la mayoría de las empresas, la suposición predominante es que los equipos son la mejor forma de actuar para los grupos de liderazgo a la hora de resolver un problema. Siempre que sea posible, forme un equipo. Eso es lo que la mayoría de la gente creía hace una década, cuando Doug Smith y yo escribimos nuestro libro La sabiduría de los equipos y un artículo relacionado en HBR.

Pero hoy en día, con la creciente necesidad de trabajar más allá de los límites organizativos y geográficos y la creciente complejidad de la actividad empresarial diaria, cada vez más líderes de todos los niveles se dan cuenta de que no siempre es práctico (ni siquiera mejor) formar un equipo. Afortunadamente, ahora tenemos más opciones; en particular, tenemos en cuenta el potencial de redes y subgrupos centrados que pueden funcionar de forma más eficaz en diferentes modos que en «equipo real». Por ejemplo, incluso cuando escribía anteriormente sobre equipos, no reconocí realmente que lo que parecía un equipo era en algunos casos un conjunto de redes y subunidades.

Cómo crear su propia fuente de trabajo personal

Lindsey Pollak

¿Recuerda los días en que la búsqueda de un nuevo trabajo incluía la sección de clasificados de los periódicos dominicales y un rotulador de magia negra? Gracias a la tecnología, buscar trabajo hoy en día parece requerir un título avanzado en análisis de datos. Hay millones de puestos publicados en Internet en un panorama en constante cambio de bolsas de trabajo, sitios web de empresas, redes sociales, aplicaciones y más.

Tres claves para tomar decisiones (mucho) mejores

Tony Schwartz

Hace poco, me topé con una estadística sorprendente. Cada día, hacemos una media de 217 decisiones relacionadas con la alimentación. ¿Le sorprende que tan a menudo tomemos malas decisiones con respecto a lo que comemos?

El simple hecho de tomar decisiones, afirma el investigador Roy Baumeister, agota progresivamente nuestra capacidad de tomarlas bien. Empezamos a experimentar algo llamado» fatiga de decisiones.» Peor aún, a menudo ni siquiera nos damos cuenta de que nos sentimos cansados y discapacitados.

Despedir a alguien de la manera correcta

Ron Ashkenas

Quizás el la parte más difícil del trabajo de cualquier gerente le dice a un subordinado que ya no puede permanecer en la empresa, que lo han «despedido», «despedido», «despedido» o que lo han eliminado de la nómina de otro modo. Es una conversación desgarradora, saber cómo este simple acto afecta a la carrera, la autoestima y el sustento de una persona. Despedir a un empleado también afecta a todos los demás miembros de su equipo. No solo cambia las asignaciones de trabajo, sino que también hace que la gente se pregunte sobre su juicio como gerente y su propia seguridad laboral.

Si el desempleo es tan alto, ¿por qué es tan difícil contratar?

Bob Moritz

¿Por qué las empresas estadounidenses no lideran la economía mundial hacia la recuperación? Los mercados de capitales erráticos, el riesgo sistémico, la política tributaria y la incertidumbre regulatoria son todos los culpables y todos desempeñan su papel. Pero hay otro factor al acecho que puede eclipsar al resto y, si no se aborda, seguirá poniendo a los Estados Unidos en una grave desventaja mundial: el gran desajuste entre los puestos cualificados y el talento necesario para ocuparlos. El hecho de no encontrar y fomentar este talento impide que las empresas estadounidenses innoven para lograr una ventaja competitiva.

La dura ciencia del trabajo en equipo

Alex “Sandy” Pentland

Como mucha gente, me he encontrado con equipos que están «haciendo clic». He experimentado el «zumbido» de un grupo que está repleto de nuevas ideas de una manera que parece que pueden leerse la mente de los demás. Pensamos en crear equipos que operen en este avión como un arte, o incluso como magia. No es algo que pueda planificar; son cosas como un rayo en una botella que se abraza cuando tiene la suerte de encontrarlas.

Los equipos virtuales pueden superar a los equipos tradicionales

Keith Ferrazzi

Cuando visito empresas, es una de las quejas más frecuentes que oigo: «Estoy trabajando en un proyecto con personas que no he conocido». O: «Este equipo virtual en el que formo es un desastre, nadie sabe realmente lo que hace el otro». Muchos de nosotros nos hemos visto sumidos en equipos de proyectos en los que debemos trabajar con otras personas en varias zonas horarias e incluso en diferentes países. Es habitual suponer que esa dispersión necesariamente provocará grandes ineficiencias y una degradación del rendimiento. ¡No tan rápido!

Mujeres emprendedoras por la paz en Afganistán

Susan McPherson

Como Las relaciones entre Afganistán y Estados Unidos siguen deteriorándose, es difícil imaginar que las dos naciones puedan encontrar puntos en común políticos. Pero el idioma de los negocios es común. Un negocio más fuerte (junto con la innovación) es un poderoso motor de paz.

Para Afganistán, las mujeres emprendedoras pueden ser fundamentales para impulsar este futuro pacífico. En un estudio realizado recientemente por el Peace Dividend Trust (PDT), que trabaja con emprendedores afganos para adaptarlos a las oportunidades del mercado local, de las 7 000 empresas afganas de su base de datos nacional, solo 242 son propiedad de mujeres. Sin embargo, cada mes se unen a su registro de tres a cinco nuevas empresas propiedad de mujeres. Según el director ejecutivo del PDT, Scott Gilmore, «La historia no contada en Afganistán es el auge de las mujeres emprendedoras. Se están convirtiendo en una poderosa fuerza de crecimiento y estabilidad».

¿Estados Unidos puede seguir compitiendo?

Sarah Green Carmichael

Esa es la gran pregunta que HBR hizo en nuestra edición de marzo y una conversación en línea de un mes. Por supuesto, la respuesta es, como suele ocurrir a esas megapreguntas: depende. He aquí una muestra rápida de algunas de las cosas de las que podría depender: el desempleo, el déficit, el funcionamiento de nuestro gobierno y la confianza del sector privado.

El desempleo es clave, está claro, porque si la gente no trabaja, no puede comprar cosas ni puede producir cosas para que otras personas las compren. Eso ya es bastante malo. Pero lo que es peor, como sostiene Thomas Kochan, es que cuanto más tiempo estén desempleadas las personas, más se degradan sus habilidades y menos valiosas se vuelven.

Creatividad con c minúscula

Alessandro Di Fiore

La visión de Schumpeter del emprendedor solitario está tan arraigado en nuestras mentes que, inconscientemente, tendemos a creer que el talento empresarial es cuestión de genética; un reciente ECSI Una encuesta que realicé reveló que el 68% de los líderes empresariales creen firmemente que los grandes innovadores nacen y no se pueden hacer.

Pero las pruebas científicas de los últimos 30 años han demostrado todo lo contrario. Muchos de los rasgos que suponemos que están determinados genéticamente son de hecho el producto del entorno. Un famoso estudio sobre gemelos idénticos de entre 15 y 22 años, descubrió que, si bien el 80% de las diferencias de coeficiente intelectual se atribuían a la genética, solo alrededor del 30% del rendimiento en las pruebas de creatividad podía explicarse de esa manera.

Por qué a «Generation Why Bother» no le importa

Sarah Green Carmichael

Llevo toda la semana insistiendo en un artículo de opinión lógicamente descuidado en el domingo New York Times. Todos los domingos por la mañana, salto de la cama y bajo las escaleras para coger el periódico de la entrada, pero la semana pasada me traicionó. De Todd y Victoria Buchholz» La generación que no va a ninguna parte» toma un conjunto de datos dispares y trata de argumentarles que los jóvenes estadounidenses no están «ocupando» nada más que los sofás de sus padres y se están arruinando la economía al ser Debbie Downers, reacia al riesgo.

Es hora de actuar ante la crisis laboral

Thomas A. Kochan

Estados Unidos se enfrenta a la peor crisis laboral desde la Gran Depresión, sin un camino claro para restaurar los puestos de trabajo perdidos en la Gran Recesión ni una estrategia para superar tres décadas de estancamiento salarial. Si no se abordan estas dos dimensiones de la crisis laboral, nuestros hijos y nietos se verán condenados a un nivel de vida en declive.

Lamentablemente, justo cuando más se necesita tomar medidas, el gobierno sigue estancado. Los políticos eligen centrarse en ganar las próximas elecciones en lugar de trabajar juntos.

Deje de hablar de las redes sociales y hágalo

Nilofer Merchant

El «liderazgo» ha cambiado cuando un grupo descentralizado de personas puede derrocar un gobierno. «La cadena de valor» ha cambiado cuando el cliente ya no es solo el «comprador» sino también cocreador. Los «Recursos humanos» han cambiado cuando la mayoría de las personas que crean valor para su organización son ni contratado ni pagado por usted. La «competencia» ha cambiado cuando las personas pueden crear valor a través de una red centralizada de recursos: por ejemplo, diseñar un producto desde cualquier parte, producirlo a través de una fábrica 3D, financiarlo a través de la comunidad y distribución de cualquier parte a cualquier parte.

Entender un nuevo trabajo (antes de aceptarlo)

Bill Barnett

En el papel correcto, tiene una buena oportunidad de triunfar y crecer personal. En el papel equivocado, puede que se sienta decepcionado. La gente puede buscar trabajo o aceptar ofertas sin entender realmente lo que va a hacer. Asegúrese de entender perfectamente el puesto que está considerando.

Michael (se han cambiado los nombres) pagó el precio por ocupar un papel que no le quedaba bien. Se unió a una empresa emergente para formar parte del boom de las puntocom. Las cosas fluyen en la mayoría de las empresas emergentes y las funciones cambian con frecuencia. Cuando los fundadores vieron la fuerza analítica de Michael, lo asignaron a su principal prioridad: las ventas empresariales complejas. Para convencer a alguien de que compre los productos de la empresa, Michael demostró cómo modificar sus procesos de fabricación y el consiguiente ahorro de costes.

Traiga de vuelta a la organización, tío

Peter Cappelli

Cómo encontrar empleados de buena calidad, cómo retenerlos y cómo convertirlos en mejores empleados: estas son las preguntas con las que se enfrentan constantemente los directivos de todo el mundo. Los he escuchado en Europa, en Davos, este año y de multinacionales de todo el mundo. Los he visto repercutir en las florecientes economías de Brasil y Asia, donde mis colegas y yo hemos estudiado el funcionamiento de las empresas indias, que realizan enormes inversiones en el desarrollo del talento. Ahora estamos estudiando las empresas chinas, donde parece que, como mínimo, están empezando a hacer lo mismo.

La locura y la productividad de marzo: la verdadera historia

Charles Clotfelter

Si reciente noticias informes tiene razón, la productividad estadounidense se está viendo muy afectada esta semana, gracias a March Madness, el campeonato de baloncesto masculino de la División I de la NCAA.

Las empresas estadounidenses son preparándose mientras los trabajadores siguen el torneo en sus ordenadores, iPods y iPads. Se estima que 2,5 millones de trabajadores accederán a la cobertura en línea del torneo de baloncesto de la NCAA, y esos aficionados dedicarán una media de una hora y media al día a ver los partidos y los mejores momentos. En un reciente encuesta, más del 40 por ciento de los profesionales de TI dijeron que el aumento del uso de Internet ha afectado a las operaciones informáticas de sus oficinas en los últimos años y, en algunos casos, ha provocado que sus sistemas se detengan.

¿Recurre a la TI para innovar en los procesos?

Brad Power

Supongamos que es un alto ejecutivo de una gran empresa de servicios financieros, como Nationwide Insurance o ING. ¿Podría acudir a su organización de tecnología de la información para mejorar el servicio de atención al cliente? ¿Le pediría a TI que le proponga ideas para nuevos productos y servicios financieros o nuevas formas de ofrecerlos?

Probablemente no. Si bien se da cuenta de que todos sus productos y procesos dependen de los sistemas de información (razón por la cual el sector gasta mucho más en TI que ningún otro), asocia la función de TI con el trabajo pesado de mantener los sistemas antiguos de la empresa. Cree que su organización de TI está abrumada por mantener todos los sistemas antiguos en funcionamiento.

¿Las mujeres son mejores líderes que los hombres?

Jack Zenger and Joseph Folkman

Todos hemos escuchado las afirmaciones, las teorías y las especulaciones sobre las formas en que los estilos de liderazgo varían entre mujeres y hombres. Los datos de nuestra última encuesta pone algunos números concretos en la mezcla.

Nuestros datos provienen de 360 evaluaciones, por lo que lo que rastrean es el juicio de los compañeros, los jefes y los subordinados directos del líder. Pedimos a estas personas que califiquen la eficacia general de cada líder y que también juzguen qué tan sólido es en las 16 competencias que, según nuestros 30 años de investigación, son las más importantes para la eficacia general del liderazgo. Nos preguntamos, por ejemplo, qué tan bueno es un líder para tomar la iniciativa, desarrollar a los demás, inspirar y motivar y perseguir su propio desarrollo.

Invertir en infraestructura significa invertir en innovación

Katherine Bell

Quería entender cómo la mala infraestructura de los EE. UU. está afectando a nuestra economía, así que llamé Eric Spiegel. Es presidente y director ejecutivo de Siemens Corporation, la rama estadounidense de la empresa mundial de tecnología, energía, sanidad e infraestructura. También tiene 25 años de experiencia en consultoría en los sectores de la energía, la fabricación y los servicios públicos. Esta es su opinión sobre lo que Estados Unidos debe hacer para abordar nuestros problemas de infraestructura, en un extracto editado de nuestra conversación:

Los millennials son los MacGyvers de los negocios

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja

Mientras escribía nuestro libro Innovación Jugaad, nos hemos encontrado con muchos innovadores en los EE. UU. que utilizan la mentalidad de jugaad, un enfoque frugal, flexible y enérgico para abordar los principales problemas socioeconómicos del país. No es sorprendente que un número significativo de los innovadores que conocimos fueran de la generación del milenio, muchos de los cuales son cínicos con respecto a las grandes corporaciones. Según La colaboración de Affluence, El 40% de los millennials quieren lanzar su propio negocio. Desde nuestro punto de vista, el modelo a seguir para esta generación del bricolaje no es Bill Gates, Steve Jobs o incluso Mark Zuckerberg, como era de esperar, sino que bien podría ser el personaje ficticio de televisión MacGyver: el ingenioso agente secreto que fue capaz de salir de cualquier apuro con una navaja suiza y cinta adhesiva. Al igual que MacGyver, la generación resiliente del bricolaje cree en hacer más con menos.

El valor de sorprender a sus clientes

Fred Reichheld

A un amigo mío de Dallas le encanta el local Chick-fil-A restaurante. ¿El motivo? Un empleado llamado José le pidió una vez al hijo de tres años de mi amigo que lo ayudara con la limpieza y procedió a llevar al niño por el restaurante en la fregona. Para mi amigo, era un «¡Guau!» experiencia, el tipo de evento fuera de lo común del que quiere hablar a la gente y que lo inspira a recomendar la empresa que lo organizó.

Intercambiar trabajos por bases militares

Clyde Prestowitz

El reciente nombramiento por parte del presidente Obama de un Comité Interinstitucional de Aplicación de la Ley Comercial detener el comercio desleal y garantizar una «igualdad de condiciones» para la industria y los trabajadores estadounidenses me hizo sonreír. A mediados de la década de 1980, me nombraron director de la Fuerza de Ataque de la administración Reagan, un grupo interinstitucional similar, que tenía que buscar el comercio desleal dondequiera que estuviera y aplastarlo.

La energía limpia puede impulsar la competitividad

La energía limpia puede impulsar la competitividad

Daniel C. Esty

Las industrias energéticas estadounidenses, desde el petróleo y el gas hasta el etanol, la energía eólica y la solar, llevan mucho tiempo disfrutando de generosos subsidios gubernamentales y otro tipo de apoyo. Pero esos días están llegando a su fin. El presidente Obama en su 2012 Discurso sobre el estado de la Unión pidió que se pusiera fin a los «obsequios de los contribuyentes» de los que la industria del petróleo y el gas ha disfrutado durante mucho tiempo; este año, el Congreso dejó que expirara el multimillonario crédito fiscal para el etanol durante 30 años; y después de años de prometer demasiado e incumplir en el ámbito de la tecnología limpia (piense Solindra) es evidente que los días del apoyo desenfrenado del gobierno en ese ámbito también han terminado.

Steve Jobs y la Escuela de Liderazgo Bobby Knight

David Aaker

Creo que Steve Jobs estuvo entre los mejores directores ejecutivos de esta generación porque creó categorías completamente nuevas seis veces en una década y creó la mayor capitalización bursátil empresarial de la historia. Sin embargo, dos libros recientes y excelentes ( Dentro de Apple, de Adam Lashinsky y Steve Jobs de Walter Issacson) describen un estilo de gestión que era inquietantemente duro.

Para entender el éxito de Jobs, me parece útil analizar el éxito de Bobby Knight, el legendario entrenador de baloncesto de Indiana. Knight fue uno de los dos entrenadores que ganaron más de 900 partidos, ganó el campeonato de la NCAA tres veces y fue el entrenador nacional del año cuatro veces, pero tuvo un estilo de gestión similar al de Jobs (descrito en detalle en el libro de John Feinstein) Una temporada al borde del abismo). ¿Cuáles son las características de éxito comunes que comparten estos dos? Antes de responder a esa pregunta, es útil explicar los dos estilos de gestión.

No deje que su búsqueda de trabajo lo deprima

Priscilla Claman

Si está buscando trabajo ahora mismo, seguro que tardará más del que desearía. El culpable no es solo la recesión: las bolsas de trabajo han facilitado su solicitud, por lo que ahora es normal que cientos de currículums de todo el mundo busquen el mismo trabajo. Con esa cantidad de actividad, la búsqueda de empleo se ha convertido más en una maratón que en un sprint.

Y como la búsqueda de trabajo lleva más tiempo y muchos siguen sin trabajo, es inevitable que más personas se sientan frustradas, incluso devastadas, por ello. Muchos empleadores utilizan sistemas automatizados para seleccionar los currículums, lo que hace que el proceso sea más impersonal y difícil de entender.

Los MBA deberían hacer pruebas de competencia

Thomas Hout

La educación de un MBA está cambiando. Como resultado, es justo preguntarse qué es exactamente lo que están aprendiendo los estudiantes ahora.

Por un lado, hay muchas más instituciones en el juego. Casi 500 escuelas de negocios acreditadas en los Estados Unidos otorgan ahora títulos de MBA, una enorme expansión de una industria que comenzó hace un siglo en la Escuela Amos Tuck de Dartmouth. No hay ningún misterio por qué. Las escuelas de negocios dan a los estudiantes acceso no solo al aprendizaje sino también a las redes sociales, a los reclutadores de empleo y a una paga considerablemente más alta que la que recibirían sin el título.

Buscar trabajo cuando ya no es joven

Anne Kreamer

Operamos en un panorama empresarial impulsado por la obsesión por los jóvenes. Debería saberlo. Antes trabajaba en el candente centro de una de las compañías más orientadas a la juventud del planeta, Nickelodeon. Nickelodeon forma parte de MTV Networks, donde incluso el código tácito de vestimenta, aseo y comportamiento tiene un axioma no negociable: no importa el tipo de trabajo que haga, es esencial parecer joven, o al menos no demasiado cuadrado. Estoy convencido de que un colega de un alto ejecutivo nunca alcanzó todo su potencial porque simplemente se parecía demasiado a un banquero conservador. Traducción: parecía viejo.

Crear un futuro para la tecnología limpia (estadounidense)

Douglas Hervey and Josh Suskewicz

Los esfuerzos estadounidenses para impulsar el desarrollo de una economía de tecnologías limpias no han tenido un gran éxito hasta la fecha. Si bien ha habido decenas de pequeñas victorias y avances graduales que probablemente deberían llamar más la atención, el tema principal ha sido hacer grandes apuestas, apuestas que están empezando a salir mal.

El año pasado tuvo un comienzo difícil cuando Evergreen Solar anunció el cierre de su nueva y moderna planta de fabricación en Massachusetts, financiada con fondos públicos. Hace solo unos años, el gobernador Deval Patrick invirtió unos 58 millones de dólares en la empresa y en su tan elogiada e innovadora tecnología solar (String Ribbon). Este intento de crear empleos ecológicos locales fracasó rápidamente, ya que la empresa quedó por detrás de los fabricantes chinos de productos básicos, y luego desesperadamente intentó trasladar la producción a China, antes de venderse finalmente a una empresa china por centavos por dólar al final del año. El escándalo de Solyndra, por supuesto, fue aún peor; apenas unos meses después de una inyección de más de 500 millones de dólares por parte del gobierno federal que debía impulsar una rápida expansión, la empresa y es La tan elogiada tecnología innovadora (esta vez, el CIGS cilíndrico) fracasó, lo que puso al presidente Obama y a su agenda de tecnologías limpias un gran ojo morado.

La formación sobre diversidad no funciona

Peter Bregman

«Tenemos otra demanda», me dijo mi amiga y clienta Lana* por teléfono.

«¿En serio?» Sinceramente, me sorprendió. «¿Qué hay de toda esa formación sobre diversidad que recibieron todos?»

«Bueno, al parecer tenemos que volver a hacerlo».

Lana era la directora de Recursos Humanos de Bedia, una empresa de la industria de los medios de comunicación que, a veces, parecía una cadena de chicos mayores. La diversidad no era solo una cuestión profesional para ella, sino que se preocupaba por ella personalmente.

The Right Entry Point for Emerging Markets

Scott D. Anthony

I recently participated in a spirited panel discussion with Bruce Brown, Procter & Gamble’s Chief Technology Officer, and Erich Joachimsthaler, Vivaldi Partners’ managing director and CEO. The topic — part of a series on innovation sponsored by Singapore’s Economic Development Board and coordinated by Harvard Business Review — was “What’s the Right Entry Point for Emerging Markets: Target Customers at the Bottom or the Middle of the Pyramid?”

I kicked off the discussion by arguing that many companies ought to start in the middle. After all, the World Bank estimates that the number of middle class consumers in emerging markets will jump from 420 million today to more than 1.2 billion by 2030. In Asia alone, spending in that market tier will surge during that time period from $5 trillion to $30 trillion.

Exija los datos (correctos) correctos

Thomas C. Redman

Uno de los que respondieron a mi último post preguntó: «¿Por qué los gerentes toleran tanto los datos de mala calidad?» Una razón importante, me parece, es que la mayoría de los directivos simplemente no saben que pueden esperar algo mejor. Han lidiado con datos incorrectos durante toda su carrera y han llegado a aceptar que comprobar y volver a comprobar los «hechos», corregir los errores y adaptarse a las incertidumbres de que utilizar datos en los que no se confía plenamente es la suerte del gerente en la vida. De hecho, los altos líderes que aceptan datos de mala calidad solo pueden ser juzgados cómplices en una situación que cuesta mucho, tanto al alza como a la baja en el organigrama.

Un remedio para el aumento de los salarios de los ejecutivos: centrarse menos en ello

Simon C.Y. Wong

Dada la creciente sensibilidad a la creciente desigualdad de ingresos en muchas economías desarrolladas, no es de extrañar que se hayan intensificado las críticas al aumento de los salarios de los ejecutivos.

Los intentos de frenar el rápido ascenso de la compensación de los ejecutivos han avanzado poco en Norteamérica, Europa occidental y Australia. De hecho, algunas medidas de reforma, como la divulgación obligatoria de los acuerdos salariales de forma individualizada y la evaluación comparativa de la remuneración con la de los «pares», han empeorado el problema. De hecho, los responsables políticos, los accionistas y los medios de comunicación se centran cada vez más en la remuneración ha aumentado su importancia como indicador del éxito de los altos ejecutivos y ha creado un círculo vicioso de demandas salariales cada vez más altas.

Por qué el marketing social es tan difícil

Nilofer Merchant

Las marcas dedican mucho tiempo y energía a invertir en plataformas para conseguir «me gusta» o ventajas, y en realidad no son nada sociales.

Han pasado más de 15 años desde que comenzó la era social. Tanta gente brillante ha estado escribiendo, hablando y compartiendo estudios de casos durante tanto tiempo, que si tan solo enumerara algunos, echaría de menos a algunos pensadores muy importantes. Y si tratara de enumerarlos todos, alcanzaría el límite de palabras en este post. Pero a pesar de esta avalancha de experiencia, a muchas organizaciones todavía les resulta ridículamente difícil hacer marketing en la era social, si es que lo hacen.

Tres formas en que las mujeres pueden hacer que la política de la oficina funcione para ellas

Jill Flynn, Kathryn Heath, and Mary Davis Holt

Que levante la mano si odia la política: la turbia negociación entre bastidores. Las compensaciones en las que ninguna de las partes está satisfecha. El juego que nos deja desilusionados.

Y ni siquiera estamos hablando de Washington.

La política de la oficina ha tenido mala reputación por muy buenas razones. Pregúntele a una mujer. Durante un período de varios años, examinamos las evaluaciones de desempeño de 360 grados de cientos de directivos y mantuvimos conversaciones de seguimiento con los propios ejecutivos. Parte de lo que hemos oído es que es mucho más probable que los hombres denuncien que son expertos en la política de oficina, mientras que las mujeres dicen que quieren evitarlo a toda costa.

Cuatro pasos para desarrollar una capacidad de comunicación estratégica

Georgia Everse

¿Confía en que todos los mensajes y experiencias que los clientes tienen con su organización son ciertos y dejan una impresión positiva? Desarrollar una capacidad de comunicación integrada en su organización le proporcionará precisamente eso. También mejorará su reputación y el valor de su marca. Es esencial para su negocio. Pero no es una tarea sencilla. El esfuerzo requiere una combinación de cuatro cosas:

1. Una base estratégica sólida: Muchas organizaciones ven a sus equipos de comunicación como un recurso de servicio o como facilitadores de procesos. En cambio, las comunicaciones deben considerarse un imperativo estratégico para el alto rendimiento y el crecimiento. Los líderes tienen que sentar las bases para la importancia de la comunicación con una misión, una declaración de propósitos y objetivos claros que transmitan los beneficios que una capacidad de comunicación integrada aportará a su organización. Las ventajas obvias son que se comunicará de forma más eficaz y ahorrará tiempo y dinero. Pero hay algo mejor que eso. Durante el primer año de desarrollar su capacidad de comunicación con esta mentalidad, una CEO dijo que una ventaja menos esperada, pero la más valorada, era la alineación y la mejora de la toma de decisiones para su equipo de liderazgo. En última instancia, mejores resultados.

No se ponga duro con China, vengue

Clyde Prestowitz

Ponerse duro con China se está convirtiendo en una idea popular. El presidente Obama ha creado un Comité Interinstitucional de Aplicación de la Ley Comercial con un presupuesto de 27 millones de dólares para combatir el comercio desleal. Para no quedarse atrás, Mitt Romney ha dicho que, de ser elegido, declarará a China manipuladora de divisas el primer día en el cargo.

Es fácil entender por qué este sentimiento se ha hecho tan fuerte. Por supuesto, la política forma parte de ello, pero es la parte más pequeña. La razón principal es el hecho de que se practica mucho comercio desleal en la economía mundial. No cabe duda, por ejemplo, de que China está manipulando su moneda de tal manera que favorece sus exportaciones y penaliza las importaciones.

¿Pueden los EE. UU. convertirse en una base para servir a la economía mundial?

Matthew J. Slaughter and Laura D'Andrea Tyson

La competitividad de la economía estadounidense depende desproporcionadamente de la competitividad de sus empresas multinacionales, especialmente de las que tienen su sede en los Estados Unidos. Sin embargo, durante la década de 2000, apareció una tendencia preocupante. El papel de las multinacionales en la economía estadounidense disminuyó y sus actividades en el resto del mundo crecieron más rápido que sus actividades en los Estados Unidos. El evidencia indica que los Estados Unidos están perdiendo su capacidad de atraer y ampliar las operaciones de las multinacionales y sus importantes contribuciones al crecimiento de la productividad, la innovación y el empleo con salarios altos.

Encontrar un empleo utilizando la innovación disruptiva

Jeff Dyer, Hal Gregersen

Los innovadores disruptivos se plantean las preguntas adecuadas, observan el mundo como antropólogos, crean redes en busca de ideas novedosas y experimentan para hacer que las cosas funcionen. (Para una visión más detallada de estas habilidades, consulte El ADN del innovador).

Aplicar las habilidades que utilizan los innovadores disruptivos a su búsqueda de empleo puede ayudarle a descubrir más y mejores oportunidades. He aquí cómo:

Paso 1. Empiece a hacer las preguntas correctas (y deje de hacer las incorrectas).

El marketing en tiempos revolucionarios

Scott Goodson

Vivimos en una época de levantamientos, solo tiene que leer el periódico para saberlo. Según el día que sea, encontrará historias de primera plana sobre personas que salen a la calle en Rusia, Siria, Grecia, India, lo que sea. Incluso en los Estados Unidos, hemos visto el movimiento Occupy Wall Street (que, de momento, puede parecer noticia de ayer, pero es probable que resurja a medida que el clima se caliente y la temporada política se intensifique). No es de extrañar que cuando Hora la revista eligió a su «Persona del año», no fue un líder empresarial o político el que salió en la portada, sino un agitador enmascarado llamado «El manifestante».

Mejore su experiencia en el extranjero

John Coleman and Bill George

A medida que el mundo se globaliza cada vez más, la necesidad de que los verdaderos ciudadanos del mundo dirijan las organizaciones en las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y el gobierno es mucho mayor que en décadas anteriores. Los ciudadanos del mundo que entienden la importancia de los matices culturales son capaces de unir a las personas más allá de las fronteras de la organización y son más eficaces al trabajar y colaborar en cualquier parte del mundo.

Cegado por Facebook

Mark Lee Hunter

Cuando los líderes de las grandes empresas piensan en las redes sociales, suelen centrarse en tres cosas: las tecnologías innovadoras, las aplicaciones de marketing y las OPI, los tres factores que hacen que Facebook y Twitter estén tan de moda.

Pero si ese es el objetivo, seguro que está fuera de lugar. Porque no son las redes sociales per se a las que debe prestar atención; son los medios utilizados por las personas y organizaciones que más se preocupan por lo que hace. Estos «medios de comunicación de las partes interesadas» no siempre son Facebook o Twitter

Cómo educar a personas más creativas que solucionan problemas

Mirian Graddick-Weir

La innovación tecnológica contabilizada casi la mitad del crecimiento económico de EE. UU. en los últimos 50 años, pero la posición del país como líder indiscutible en innovación del mundo está ahora en riesgo. En diciembre, China superó a los Estados Unidos como principal solicitante de patentes del mundo — la primera vez que un país supera a Estados Unidos.

En el clima actual de intensa competencia, debemos encontrar formas de desarrollarnos» pensamiento integrador» — la forma de pensar que lleva a nuevas ideas de negocio, especialmente en ciencia y tecnología. Los pensadores integradores convierten los desafíos en verdaderas oportunidades de negocio gracias a su capacidad de pensar de forma crítica, analítica e imaginativa. Su enfoque inspirador y visionario ayuda a impulsar el crecimiento empresarial.

Las nuevas matemáticas impulsarán el regreso de la industria estadounidense

Sirkin and Zinser

Hacer de los Estados Unidos un lugar aún más atractivo para las fábricas y las inversiones es fundamental para la salud de nuestro país. Más fábricas nacionales ayudarían a crear flujos comerciales más equilibrados y una economía mundial más estable. Pero las decisiones de la empresa sobre qué y dónde ubicar las instalaciones de producción, si bien están influenciadas por muchos factores, dependen en última instancia de los cálculos.

Afortunadamente, las matemáticas hoy en día están empezando a funcionar de nuevo a favor de los Estados Unidos.

Por qué necesita hacer su vida más automática

Tony Schwartz

¿Por qué tres libros destacados publicados en los últimos meses se centraron en el tema de la fuerza de voluntad?

La primera respuesta es que la neurociencia por fin ha empezado a abrir una ventana a la compleja forma en que nuestro cerebro responde a la tentación y a lo que se necesita para elegir con éxito.

En segundo lugar, varios estudios recientes han demostrado que la capacidad de autocontrol —incluso más que la dotación genética o la ventaja material— impulsa una serie de resultados positivos en la vida, como relaciones más estables, salarios más altos y un trabajo más satisfactorio, más resiliencia ante los reveses, mejor salud y mayor felicidad.

Refuerce su fuerza laboral a través de programas de voluntariado

Sylvia Ann Hewlett

Los empleados con poco tiempo buscan cada vez más en su trabajo oportunidades para realizar buenas acciones para las que no tienen horas fuera del trabajo, y las empresas están respondiendo. Pero la satisfacción kármica es solo una parte del payoff.

El voluntariado ofrece a los participantes la oportunidad de reforzar sus habilidades, ampliar sus redes, salir de la rutina profesional y encontrar un nuevo significado en su trabajo. Todos estos beneficios redundan en beneficio de los empleadores en forma de aumento de la participación y la retención.

Lo que los emprendedores africanos pueden enseñar al mundo

Bright B. Simons

Cada vez está más claro que el emprendimiento es la respuesta a las acuciantes cuestiones económicas a las que se enfrenta África en la actualidad: la creación de empleo, la formación de capital, la adquisición de habilidades, la autosuficiencia basada en los impuestos, la calidad de la gobernanza-demanda y, por supuesto, la inclusión social. Pero, ¿cómo ha evolucionado realmente en África? ¿Hay características peculiares del emprendimiento africano que podamos considerar relevantes para los grandes debates mundiales sobre el desarrollo y la sostenibilidad?

Tres preguntas que debe hacerse sobre su ciberseguridad

James Kaplan and Allen Weinberg

El año pasado hubo revelaciones casi constantes de instituciones grandes y respetadas que sufrieron ciberataques. Sin embargo, los ataques más dañinos a menudo nunca llegan a los medios de comunicación. Sí, los hacktivistas políticos se jactan de que las páginas web están desfiguradas y de que la información de los clientes se publica en Internet, pero las empresas rara vez revelan los ataques que provocan la pérdida de valiosa propiedad intelectual: planes de negocios, tecnologías patentadas o pagos fraudulentos. Estos ataques pueden ser devastadores. Algunas empresas han visto cómo las tecnologías de fabricación de «apueste a la empresa» se replican en el extranjero pocos días o semanas después de ponerlas en producción.

Cómo las mejores marcas llevan a los clientes a la órbita

Mark Bonchek

Las empresas más exitosas de los negocios actuales tienen algo en común. Este rasgo no solo los hace mejores que la competencia, sino que los hace fundamentalmente diferentes.

Mientras que las empresas tradicionales difunden mensajes y productos, estas empresas atraen a los clientes. En lugar de tratar a los clientes como objetivos pasivos, los tratan como participantes activos. Como el sol en un sistema solar, crean un campo gravitacional que lleva a los clientes a su órbita. Van más allá de la lealtad de los clientes para aumentar la gravedad de los clientes.

La procrastinación es esencial para la innovación

Whitney Johnson

Este post ha sido escrito en coautoría con Bob Moesta, socio director de El grupo Re-Wired en Detroit. Si bien está escrito desde mi perspectiva, él fue fundamental en el desarrollo de la idea.

«¿Cómo va el lanzamiento de su libro?» Bob me preguntó.

«Uf. No quiero hablar de mi libro. ¿No podemos simplemente dedicarnos a trabajar en otro post sobre el progreso?» Dije, intentando evitar mi enorme lista de verificación previa a la publicación.

¿Su gente confía en usted?

Linda Hill & Kent Lineback

Cuando hablamos con los gerentes, a menudo preguntamos: «¿Su gente confía en usted?» La mayoría están desconcertados. No es algo que se les haga a menudo ni una pregunta que se hayan hecho.

Después de pensarlo un poco, la mayoría al final dice algo como: «Bueno, creo que sí. Eso espero. Nadie ha dicho que no lo haga». De hecho, como en última instancia admiten, no lo saben con certeza.
Es una pregunta que vale la pena hacerse. Hacer su la gente confía usted?

¿Estados Unidos pierde su ventaja en la tecnología de energía limpia?

Alex Rau

En medio de toda la preocupación por la competitividad de los Estados Unidos, es fácil pasar por alto un sector en el que muchas empresas estadounidenses están superando a sus homólogas extranjeras: las tecnologías de energía limpia. Estos son los productos y elementos de infraestructura, como los paneles solares y las redes eléctricas inteligentes, que reducen nuestra dependencia del petróleo y el carbón. Este sector sano e innovador es muy prometedor, pero los errores ahora podrían costarle el liderazgo a los Estados Unidos.

Las cinco etapas del duelo estratégico

Frances Frei and Anne Morriss

Silicon Valley ha estado repleta de actividad en los últimos años, junto con Melbourne (Australia) y Santiago de Chile. Según el Monitor empresarial mundial, se ha producido un fuerte repunte del emprendimiento en todo el planeta, y el número de emprendedores hambrientos supera ahora los 400 millones en más de 50 países.

Son buenas noticias para la economía mundial y potencialmente malas para usted. O al menos el tipo de noticias que deberían darle una pausa estratégica.

¿Sabe leer redes?

Eric Hellweg

Reid Hoffman, cofundador y presidente ejecutivo de LinkedIn e inversor en Facebook, Zynga y Groupon, ve las redes. «No es como El sexto sentido», dijo a la multitud en TED el miércoles. «No veo muertos. Pero sí veo las redes». Este objetivo le ha dado a Hoffman un marco de visión de las oportunidades de inversión, los diversos proyectos y el mundo.

Hoffman cree que la capacidad de ver y entender las redes y utilizarlas en su beneficio es una habilidad fundamental para la fuerza laboral del siglo XXI. «Es más que establecer contactos. Se trata de algo más que intercambiar tarjetas de presentación y hacer un seguimiento después de una conferencia, aunque eso sigue siendo importante», afirma.

Cambie la opinión de sus empleados, cambie su negocio

Scott Keller and Kaleen Love

A muchos líderes empresariales no les importa por qué los empleados hacen cualquier cosa siempre y cuando sigan las normas, procesos, normas culturales y leyes de la empresa. Pero hemos descubierto que los líderes pueden crear y mantener mejores resultados empresariales si entienden (y gestionan) la forma en que los empleados abordan su trabajo todos los días. Cuando los pensamientos, sentimientos y creencias de los empleados están alineados con su trabajo diario, lo hacen mejor. Los líderes, sin embargo, pueden ser aprensivos a la hora de abordar temas que muchos piensan que es mejor dejar en manos de los psicólogos, por lo que ni siquiera tratan de crear una alineación.

Envíe un mensaje a las mujeres de su empresa

Boris Groysberg and Michael Slind

Cada día, por supuesto, es un buen día para trabajar en la mejora de la forma en que interactúa y se comunica con su gente. Pero nunca está de más tener un motivo especial para iniciar (o reiniciar) una conversación con los empleados, el tipo de conversación que crea conexiones reales con ellos, el tipo de conversación que genera un valor real para la organización.

El próximo jueves 8 de marzo, personas de todo el mundo celebrarán Día Internacional de la Mujer. En algunos países, es un feriado que se celebra a nivel nacional. Para los líderes empresariales, es una ocasión para pensar con renovada urgencia en el objetivo de incluir a las mujeres de manera plena y productiva en la vida de su empresa.

Creación de empleo: centrarse en los programas, no en la política

Amy Kaslow

Este año electoral, todos nos haremos ricos si ganamos un centavo cada vez que un candidato a la presidencia denigra a los culpables por la pérdida de puestos de trabajo: un gobierno «inepto», las empresas «codiciosas» y los sindicatos «disruptivos» encabezan la lista. Y diferentes públicos dictan lo que los activistas promueven como la panacea para el crecimiento del empleo: impuestos más altos, impuestos más bajos, desregulación, más regulación, formación laboral, todos son estribillos constantes.

Los fabricantes independientes poco glamurosos podrían impulsar la competitividad de EE. UU.

Dan Breznitz

El debate sobre la competitividad de los Estados Unidos se convierte con demasiada frecuencia en un grito por más manzanas y más Cisco en las costas estadounidenses, cuando lo que el país realmente necesita son más Hospiras.

¿Más qué?

Hospira es un fabricante por contrato anticipado. Un autónomo, por así decirlo. Es una empresa privada e independiente del área de Chicago que se encarga de la producción biofarmacéutica para varios socios. Hospira comenzó su andadura cuando Abbott Laboratories creó su división de producción y ahora es el líder mundial en la producción de productos farmacéuticos inyectables.

Cómo mantener la búsqueda de empleo discreta

Amy Gallo

Buscar trabajo cuando ya lo tiene puede resultar estresante, especialmente en la era de las redes sociales, cuando la privacidad es escasa. No quiere sacudir las aguas en su empresa actual, pero quiere encontrar la próxima gran oportunidad. ¿Debería decirle a su jefe que está buscando? ¿Cómo gestiona las referencias? Si recibe una oferta, ¿bastan dos semanas de antelación? Dado que la forma en que deje su trabajo actual puede ser tan importante para su carrera como su desempeño en el siguiente, necesita saber las respuestas a estas preguntas.

Las redes sociales inteligentes ayudan a que Jobs lo encuentre

George Anders

¿Cómo llama un experto en servicio de atención al cliente de Seattle la atención de una popular empresa emergente de San Francisco en San Francisco, a 700 millas de distancia? Es probable que la respuesta hoy en día implique establecer contactos y crear marcas en los sitios «divertidos» de las redes sociales, incluso los más conocidos por sus tuits, pinchazos y vídeos de gatos.

Es obvio desde 2003, cuando se lanzó LinkedIn, que las redes sociales podrían ayudar a los candidatos a un puesto y los empleadores interactúan. El compromiso de LinkedIn con este mercado se ve subrayado por los 150 millones de biografías profesionales que aparecen en su sitio y los más de 260 millones de dólares en ingresos del año pasado debido a que las empresas querían formas adicionales de conectarse con posibles nuevas contrataciones.

El lado positivo de la escasez: impulsa la innovación

Sohrab Vossoughi

Cuando son buenos tiempos, las empresas tienden a quedarse con lo que funciona. «Hasta ahora nos ha servido bien», dice el razonamiento, «entonces, ¿por qué meterse con el éxito?» Caemos en surcos en los que no nos preguntamos si el enfoque que utilizamos es realmente el mejor, solo nos esforzamos por llevarlo aún más lejos. Es durante estos períodos cuando se acumulan capas innecesarias: las líneas de productos se expanden, a menudo sin una buena razón; los procesos se vuelven más detallados y arraigados; los equipos de proyectos crecen; y más personas participan en la aprobación y finalización de cada tarea. Las empresas, como los hogares, acumulan cosas en tiempos de abundancia.

¿Estados Unidos realmente necesita la fabricación?

Gary P. Pisano, Willy C. Shih
Reimpresión: R1203G Demasiadas empresas estadounidenses basan sus decisiones sobre dónde ubicar la producción en gran medida en criterios financieros limitados. No tienen en cuenta si mantener la fabricación en casa tiene más sentido desde el punto de vista estratégico o tienen en cuenta el impacto que podría tener en su capacidad de innovación. El resultado ha sido un éxodo de la fabricación de los Estados Unidos, lo que ha debilitado las capacidades que las empresas nacionales necesitan para seguir inventando productos de alta calidad y competitivos en cuanto a costes. Un problema es que es difícil saber cuándo alejar la producción de la I+D causará daño. Para tomar esa determinación, digamos Pisano and Shih de la Escuela de Negocios de Harvard, los ejecutivos tienen que examinar dos cosas. La primera es modularidad, o el grado en que se puede separar el diseño del producto de la fabricación. Cuando la modularidad es baja, los diseños de los productos no se pueden especificar con claridad y las elecciones de diseño afectan a los procesos de fabricación de formas sutiles y difíciles de predecir (y viceversa). La segunda es la madurez del proceso de fabricación. Los procesos inmaduros están listos para la innovación, pero con el tiempo las oportunidades de mejora aumentan. Desde el punto de vista de la madurez modular, las relaciones entre la fabricación y la innovación se dividen en cuatro cuadrantes: innovación pura de productos, innovación de procesos puros, innovación integrada en los procesos, y innovación impulsada por los procesos. En los dos primeros cuadrantes, localizar el diseño cerca de la producción no es fundamental, pero separar las dos funciones es arriesgado en el tercer y el cuarto cuadrantes. Este marco ayudará a los líderes empresariales a tomar mejores decisiones de abastecimiento y a revitalizar la economía estadounidense impulsada por la innovación.

¿Nuevo proyecto? No analice: actúe

Charles F. Kiefer, Paul B. Brown, Leonard A. Schlesinger

Todos sabemos cómo se llevan a cabo los nuevos proyectos en un mundo predecible: se forma un equipo, se analiza el mercado, se crea una previsión y se redacta un plan de negocios. Luego se recopilan los recursos y se pone en marcha el plan.

Pero, ¿cómo se lanzan nuevos proyectos en un entorno impredecible? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo en una era en la que la proliferación de datos y opiniones hace imposible un análisis realmente decisivo; en que los acontecimientos lejanos tienen un impacto inmediato e inesperado; y en la que el malestar económico ha hecho que las empresas se muestren reacias a hacer grandes apuestas por ideas no comprobadas?

¿Ya estamos siendo creativos?

Julia Kirby

«Una de las ventajas de ser desordenado es que se hacen descubrimientos interesantes constantemente», A.A. Milne, de Winnie the Pooh fama, anotada una vez. Es una cita que se incluye en todo tipo de libros, de Meditaciones para padres primerizos a La guía para niñas sobre el TDAH, porque brinda mucho consuelo a los que tienen inclinaciones caóticas. Pero es un pequeño consuelo para cualquiera que sea responsable de producir ideas creativas de forma fiable. ¿No sería mejor que surgieran descubrimientos interesantes al final de un proceso ordenado, es decir, uno más susceptible a la gestión?

Cómo hacer que las finanzas funcionen

Robin Greenwood, David S. Scharfstein

Fotografía: FPG/Getty Images: Oficina de Grabado e Impresión de los Estados Unidos, 1929

La participación del sector financiero estadounidense en el PIB pasó de menos del 5% en 1980 a más del 8% en 2007, la mayor participación de cualquier economía avanzada, excepto Suiza. Con este crecimiento, se produjeron grandes aumentos en el empleo y la compensación en el sector financiero. La industria pasó de ser un club de chicos tranquilo a un negocio dinámico que atrae a los mejores y a los más brillantes.

Cómo la adopción temprana ha aumentado la riqueza, hasta ahora

Diego Comin, Bart Hobijn

Tiene sentido: las sociedades que utilizan nuevas herramientas rápidamente probablemente sean más productivas. Para ayudar a entender esta relación, Diego Comin y Bart Hobijn han dedicado años a crear el conjunto de datos sobre la adopción histórica de la tecnología (CHAT) a través del país, que examina cuándo 161 países adoptaron 104 tecnologías, desde la energía de vapor hasta los ordenadores, en los últimos dos siglos.

Su análisis arroja tres conclusiones importantes. En primer lugar, de media, los países adoptaron una nueva tecnología 45 años después de su invención. En segundo lugar, la variación en las tasas de adopción es mayor de lo que cabría esperar y representa el 25% de las diferencias en la renta per cápita de los países en la actualidad. En tercer lugar, los retrasos en la adopción se han reducido en los últimos años. ¿Qué significa eso? Con el tiempo, las ventajas de Occidente por ser uno de los primeros en adoptarlo de manera constante pueden disminuir.

Cuándo hacer públicas las noticias privadas

Tiziana Casciaro, Victoria W. Winston

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Esta está basada en el estudio de caso de HBS «Michelle Levene» (número de caso 406083), de Tiziana Casciaro y Victoria W. Winston, que está disponible en hbr.org.

Escuche a Tiziana Casciaro hablar sobre este estudio de caso.
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El CEO de General Electric habla sobre cómo impulsar una renovación de la fabricación estadounidense

El CEO de General Electric habla sobre cómo impulsar una renovación de la fabricación estadounidense

Jeffrey R. Immelt
Reimpresión: R1203A Hace unos 30 años, a medida que su negocio de electrodomésticos se hizo menos rentable, GE comenzó a trasladar la fabricación a países de bajo coste. Pero pronto surgieron competidores allí; los costes de envío y materiales aumentaron; los salarios aumentaron en China y otros lugares; y GE no controlaba la cadena de suministro. Por último, la competencia básica era un problema: el trabajo de diseño de electrodomésticos más innovador de la empresa se realiza en los Estados Unidos y, en un momento en que la rapidez de comercialización lo es todo, separar el diseño y el desarrollo de la fabricación ya no tenía sentido. En 2008, GE llegó a la conclusión de que la subcontratación estaba anticuada como modelo para su negocio de electrodomésticos. Se propuso desarrollar la capacidad de innovación interna, la fabricación ajustada y un nuevo enfoque de las relaciones laborales en esa empresa y en otras, creando miles de puestos de trabajo e invirtiendo miles de millones de dólares.

El desafío de Estados Unidos

Adi Ignatius

¿Los Estados Unidos han perdido su ventaja competitiva? ¿Las décadas de subcontratación y reducción de personal han reducido a la nación su capacidad de innovar y crecer? Y si es así, ¿qué diablos podemos hacer al respecto?

Este mes, HBR aborda estas cuestiones en el paquete más completo de un solo tema que hemos creado. Trabajando con nuestros colegas de la Escuela de Negocios de Harvard, hemos pedido a algunos de los pensadores más originales del mundo que nos expliquen el desafío de competitividad al que se enfrenta Estados Unidos y que nos ayuden a señalar el camino a seguir.

El peligro de no hacer nada

Erskine Bowles

¿Cuál es la amenaza más grave para la seguridad nacional de los Estados Unidos? Los déficits presupuestarios federales, afirma el almirante Michael Mullen, expresidente del Estado Mayor Conjunto, porque consumirán cada dólar de los recursos que tenemos.

La historia es similar en el caso de la competitividad económica. Hable con la gente del mundo de la educación, hable con la gente que realiza investigaciones científicas básicas, hable con las comunidades que necesitan carreteras, puentes y aeropuertos y le dirán exactamente lo mismo: estos déficits consumen los recursos que debemos invertir para mantener la competitividad de los Estados Unidos.

Elegir los Estados Unidos

Michael E. Porter, Jan W. Rivkin
Reimpresión: R1203F Una decisión de ubicación es, en muchos sentidos, un referéndum sobre la competitividad de un país. Cuando una empresa decide, por ejemplo, construir una nueva planta en China en lugar de en los Estados Unidos, está votando sobre qué país puede permitir mejor su éxito en el mercado mundial. Durante las últimas tres décadas, las actividades empresariales se han vuelto cada vez más móviles y cada vez más países se han convertido en candidatos viables para ellas. Sin embargo, los nuevos datos —incluidos los resultados de una encuesta sin precedentes realizada a 10 000 exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard— sugieren que EE. UU. no está ganando la parte que le corresponde de las decisiones de ubicación, ni siquiera en el caso de actividades empresariales de gran valor, como la I+D, que tradicionalmente ha podido atraer. En parte, esto se debe a que los responsables políticos estadounidenses no están abordando las debilidades del entorno empresarial nacional. También hay problemas a nivel corporativo: muchas decisiones de ubicación son cambios graduales de actividades en el extranjero; imagine un balde con muchos pequeños pinchazos. Por ejemplo, una empresa de software asciende a desarrolladores estadounidenses a puestos de alto nivel y contrata a trabajadores de Europa del Este para que realicen trabajos de gama baja. Como tal, las decisiones no parecen justificar un análisis exhaustivo. Al mismo tiempo, los gerentes ignoran los importantes costes ocultos asociados a las ubicaciones fuera de EE. UU. y pasan por alto los beneficios que podrían obtener si, en cambio, invirtieran en las comunidades locales. Este artículo examina los puntos fuertes y débiles de las sedes estadounidenses, identifica los tipos de actividades por las que EE. UU. debe competir y describe una agenda de acción para los líderes gubernamentales y empresariales.

Enriquecer el ecosistema

Rosabeth Moss Kanter
Reimpresión: R1203P Para seguir siendo líderes en innovación, los Estados Unidos necesitan el apoyo de las instituciones fundacionales que ayuden a sembrar, hacer crecer y renovar las empresas. Históricamente, estas instituciones —como las universidades, los creadores de empresas, los mercados laborales y los programas de formación laboral— han tendido a operar en silos. Pero son mucho más eficaces cuando están conectados en red. Al colaborar para cerrar las brechas entre ellos, los líderes empresariales, académicos y políticos pueden ayudar a generar más ideas, empresas emergentes, crecimiento empresarial, competidores globales y prosperidad. En este artículo, Rosabeth Moss Kanter, de la Escuela de Negocios de Harvard, describe una agenda para reforzar los vínculos entre las instituciones clave. Los líderes, según ella, deberían centrarse en cuatro objetivos: 1. Vincular la creación de conocimientos con la creación de empresas para acelerar la conversión de ideas en empresas preparadas para el mercado. 2. Vincular a las pequeñas y las grandes empresas para promover el crecimiento de las empresas más jóvenes y revitalizar las grandes empresas mediante asociaciones con pymes innovadoras. 3. Mejorar la correspondencia entre la educación y las oportunidades de empleo, mediante programas de aprendizaje y otros vínculos entre la educación y la industria. 4. Vincular a los líderes de todos los sectores para desarrollar estrategias regionales y producir modelos escalables. En estas cuatro áreas, ya han empezado a surgir modelos prometedores. Al destacar las que tienen más éxito y lo que se puede aprender de ellas, Kanter muestra cómo los Estados Unidos pueden crear un ecosistema empresarial más rico y competitivo.

James Patterson

James Patterson es uno de los escritores de ficción más prolíficos y populares del mundo, gracias a un estilo trepidante y una obra que abarca todos los géneros, su colaboración (¡por fax!) con coautores y el conocimiento del marketing que adquirió como ejecutivo de publicidad. ¿Cómo le va bien un contrato de cuatro años y 26 libros sin «estrés cero»? Pensando de manera eficiente pero creativa y confiando en su instinto. Entrevistado por Alison Beard

La burbuja de incentivos

Mihir A. Desai

Fotografía: Joe Costa/Archivo diario de noticias de Nueva York vía Getty Images: Desfile del Día de Acción de Gracias de Macy’s, 1939

Escuche una entrevista con Mihir Desai.
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En las últimas tres décadas, el capitalismo estadounidense se ha transformado silenciosamente gracias a una idea única y poderosa: que los mercados financieros son una herramienta adecuada para medir el rendimiento y estructurar la compensación. Los instrumentos bursátiles para los gestores y los contratos de incentivos de alto poder para los inversores han modificado drásticamente la naturaleza y el nivel de los incentivos y las recompensas relativas en nuestra sociedad, en ambos lados del mercado de capitales.

La competitividad de EE. UU. y el desafío chino

Xu Xiaonian

¿Cómo se ve la economía estadounidense desde la perspectiva china? Bastante bien, de hecho.

Sí, Estados Unidos tiene sus problemas, que quedaron al descubierto por la crisis financiera. Pero sigue siendo la economía más innovadora del mundo y conserva puntos fuertes fundamentales que China, a pesar de su éxito reciente, solo puede envidiar.

Cuando China se quitó la camisa de fuerza de la planificación central e introdujo políticas orientadas al mercado, una nueva clase de emprendedores privados aprovechó las tecnologías listas para usar y lanzó el llamado milagro de China. El país ha disfrutado de la ventaja de «moverse tarde» durante más de tres décadas, ya que depende de la mano de obra barata, la tierra y las innovaciones e ideas importadas. Ese juego obviamente no puede durar para siempre. El aumento de los costes de la mano de obra, la energía y las materias primas ya está socavando la competitividad de las empresas chinas. Algunos han respondido intentando subir los precios, pero con poco éxito. En un mercado de compradores, los clientes se niegan a pagar más, sobre todo porque los proveedores no han logrado diferenciar ni mejorar sus productos y servicios.

La nueva ciencia de los anuncios virales

Thales S. Teixeira

Es el santo grial del marketing digital: el anuncio viral, una presentación que un gran número de espectadores deciden compartir con familiares y amigos.

Varias técnicas derivadas de la nueva tecnología pueden ayudar a los anunciantes a conseguirlo. En nuestra investigación, dos colegas y utilizo escáneres de seguimiento ocular por infrarrojos para determinar exactamente lo que ven las personas cuando ven anuncios de vídeo. También utilizamos un sistema que analiza las expresiones faciales para revelar lo que sienten los espectadores. Estas tecnologías permiten aislar los elementos que hacen que la gente deje de verlos y encontrar otros que los mantengan interesados. Además, permiten determinar qué tipos de anuncios es más probable que se compartan y qué tipos de personas tienen más probabilidades de compartirlos. Estos son cinco grandes problemas a los que se enfrentan los anunciantes en línea, junto con las soluciones que han surgido de nuestras investigaciones.

Las fuentes difíciles de leer promueven una mejor memoria

Daniel Oppenheimer

El hallazgo: La gente recuerda mejor lo que ha leído cuando se imprime en letra más pequeña y menos legible.

La investigación: Daniel Oppenheimer y dos colegas, Connor Diemand-Yauman y Erikka Vaughan, pidieron a 28 estudiantes universitarios que memorizaran los perfiles biológicos de dos especies ficticias, los pangerish y los norgletti. El perplejo perfil estaba impreso en una fuente gris Comic Sans o Bodoni de 12 puntos; el perfil norgletti en una fuente Arial de 16 puntos en negro puro, más fácil de leer. Tras 15 minutos de distracción, los estudiantes recordaron el 87% de los datos perplejos frente al 73% de los datos de Norgletti. Y en un estudio de un semestre en un instituto de Ohio, los estudiantes que estuvieron expuestos a diapositivas y folletos con tipos de letra menos legibles obtuvieron mejores resultados en los exámenes que los estudiantes expuestos a materiales presentados en letras más legibles.

Las malas críticas pueden impulsar las ventas. He aquí por qué

Jonah Berger

Es un adagio tradicional: la mala publicidad no existe. Sin embargo, los estudios han demostrado consistentemente que las noticias negativas perjudican a las ventas. Se cree que la mala publicidad sobre Tom Cruise le costó la película de 2006 Misión: Imposible III 100 millones de dólares en venta de entradas, por citar solo un ejemplo.

Sin embargo, de vez en cuando hay excepciones. Un vino toscano de 60 dólares la botella disfrutó de un aumento del 5% en las ventas después de que un popular crítico en Internet comparara su aroma con el de «calcetines apestosos». Shake Weight, una mancuerna vibradora muy ridiculizada en los medios de comunicación («¿El aparato de acondicionamiento físico más absurdo de todos los tiempos?» preguntó un periódico), pasó a ganar 50 millones de dólares en ventas. ¿Al fin y al cabo, el viejo adagio tiene mérito?

Política macroeconómica y competitividad de EE. UU.

Richard H.K. Vietor, Matthew Weinzierl

Fotografía: Margaret Bourke-White/Time Life Pictures/Getty Images: Un suburbio de Filadelfia, 1957

Los Estados Unidos van por buen camino hacia el desastre fiscal, y los expertos proyectan que el gobierno federal se quedará con mucho menos dinero del que gasta, indefinidamente. Aunque según nuestra experiencia, los líderes empresariales tienen la sensación general de que esta situación es peligrosa, no tienen claro exactamente cómo la política fiscal moldea la competitividad del país y de sus empresas. La política actual está erosionando la competitividad de varias maneras y las condiciones empresariales en los Estados Unidos se deteriorarán si no se cambia de dirección. Una mejor comprensión de la relación entre la política fiscal y la competitividad podría hacer que ese cambio sea más probable.

Por qué la competitividad de EE. UU. nos importa a todos

Nitin Nohria

Fotografía: Margaret Bourke-White/Time & Life Pictures/Getty Images: Estatua de la Libertad, 1951

Una buena manera de observar una cultura puede ser aventurarse a salir y verla desde la perspectiva de personas inteligentes que miran hacia adentro. Cuando se trata de entender el estado de la competitividad estadounidense, a menudo descubro que las ideas más nítidas provienen de las personas que conozco cuando viajo al extranjero.

En un viaje reciente a China, lo que más me llamó la atención fue la confianza que los ciudadanos tienen en su gobierno, lo que contrasta claramente con la opinión actual en los Estados Unidos. Casi todos los ejecutivos chinos que conocí creen que los líderes de su país poseen la previsión y el coraje de pensar a largo plazo. Estos ejecutivos no son Pollyannas: reconocen la existencia de burbujas de activos en algunas partes de su economía y se dan cuenta de que es probable que la febril producción de la que han disfrutado se desacelere. Comprenden la necesidad de aumentar el consumo interno y las importaciones para compensar la fortaleza de las exportaciones. Pero ellos consideran que estos desafíos son superables. En su mayoría, muestran una fe inquebrantable en el compromiso sostenido de su gobierno de mantener la economía china en buen estado de salud. Esto les permite invertir con confianza.

Reactivar el espíritu empresarial

Josh Lerner, William A. Sahlman

Fotografía: Agencia de prensa/Stringer/Getty Images: Orville Wright aterriza un planeador, 1911

La cultura económica de los Estados Unidos se ha distinguido tradicionalmente por la voluntad de buscar oportunidades; una voluntad paralela de adoptar nuevos productos y servicios; la tolerancia social, legal y económica ante el fracaso; y la capacidad de redistribuir personas y dinero de manera eficiente. Todo esto ha llevado a un sistema muy evolucionado de asignación del capital humano y financiero a las empresas empresariales, lo que ha supuesto una enorme ventaja para los Estados Unidos.

Reglas ecológicas para impulsar la innovación

Daniel C. Esty, Steve Charnovitz

Fotografía: Tom Baril, Chimeneas, Isla Larga, 1994

Las políticas medioambientales deben estructurarse cuidadosamente y ser predecibles si quieren mejorar la competitividad en lugar de socavarla. En este sentido, los Estados Unidos se quedan muy cortos. Su política climática, en particular, ha estado a la deriva durante las casi dos décadas transcurridas desde que los Estados Unidos ratificaron la Convención de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 1992. Sin un marco coherente para fijar los precios de las emisiones de gases de efecto invernadero, las empresas estadounidenses no han podido tomar decisiones racionales sobre las inversiones que tienen importantes implicaciones energéticas, como el gasto en fábricas, equipos y diseño de productos. Esta incertidumbre ha empañado a toda la economía de los EE. UU. Ha reducido la innovación y ha puesto a las empresas estadounidenses en grave desventaja a la hora de competir con las empresas de países donde las políticas claras han agudizado el enfoque empresarial en el despilfarro y la ineficiencia y han estimulado la innovación.

Repensar la escuela

Stacey Childress

Fotografía: Alfred Eisenstaedt/Pix Inc/Time Life Pictures/Getty Images: Período de descanso, 1943

En 2008, el economista de Stanford Eric Hanushek desarrolló una nueva forma de examinar la relación entre el PIB de un país y los puntajes de sus niños en los exámenes académicos. Descubrió que si las puntuaciones de un país eran solo media desviación estándar más altas que las de otro en 1960, su PIB creció un punto porcentual más rápido en todos los años siguientes hasta el 2000.

Rompiendo los mitos sobre la política comercial de los Estados Unidos

Robert Z. Lawrence, Lawrence Edwards

«Como dicen en mi propio Cape Cod, cuando sube la marea flotan todos los barcos», declaró el presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, varias veces durante la década de 1960. Esa pintoresca metáfora resume las suposiciones en las que se basa la política comercial de los Estados Unidos desde el Plan Marshall de 1948 y, desde entonces, ha sido la pieza clave de la estrategia de competitividad de los Estados Unidos.

Una señal de advertencia de empresas globales

Matthew J. Slaughter, Laura D’Andrea Tyson
Reimpresión: R1203D Las empresas multinacionales llevan mucho tiempo siendo vitales para la economía estadounidense, ya que representan una gran parte del PIB, el gasto en I+D, las exportaciones y la inversión de capital, sin mencionar el crecimiento de la productividad laboral y los empleos bien remunerados. Sin embargo, en la última década, se desarrolló una tendencia preocupante: a medida que las multinacionales buscaban un crecimiento más rápido en el extranjero, su papel en la economía estadounidense disminuyó en muchos aspectos. Analizando las cifras, Slaughter y Tyson examinan hacia dónde están trasladando sus actividades las multinacionales (mercados emergentes), en qué sectores están añadiendo puestos de trabajo (servicios) y qué puede hacer, si acaso, EE. UU. para hacerse más atractivo para las multinacionales.

Por qué los emprendedores tecnológicos de los países en desarrollo tienen dificultades para recaudar fondos

Ndubuisi Ekekwe

Hace unos años, cuando estudiaba primer año de doctorado en la escuela de ingeniería de la Universidad Johns Hopkins, se me ocurrió una idea de negocio. Había hecho dos cursos excelentes de microelectrónica y decidí que podía crear un negocio en torno a ellos en mi Nigeria natal. Cuando era estudiante universitario en Nigeria, quería dominar el desarrollo de sistemas basados en microcontroladores, pero nunca había tenido la oportunidad en la práctica, porque ninguna empresa de ese país la ofrecía. A medida que avanzaba el primer año de mi programa de doctorado, me di cuenta cada vez más de que no había necesidad de dedicar cuatro años al programa, ya que el primer semestre parecía haberme preparado ya para mi sueño. Así que, al final de la sesión académica, desarrollé un plan de negocios y envié copias a los posibles inversores en EE. UU.

Por qué las empresas apuestan en contra de las grandes ideas

David Aaker

Si se les da a elegir entre conseguir 1000 dólares con certeza o tener un 50% de probabilidades de conseguir 2500 dólares, la mayoría de las personas elegirán los 1000 dólares determinados, aunque el valor esperado (el valor medio tras varios intentos) de la opción incierta sea de 1250 dólares. La mayoría de las personas rechazarían una apuesta en la que ganarían 100 dólares si una moneda justa cae cara a cara y perderían 100 dólares cuando la moneda cae en cruz, ya que las pérdidas tienen un impacto mucho mayor que las ganancias.

¿Podrían funcionar las «Pautas de historias secretas» de Pixar para su equipo?

Eric Hellweg

Lo crea o no, Pixar fue una vez una empresa emergente rudimentaria. El gigante multimillonario con un historial casi perfecto de éxitos tras éxitos hoy en día fue alguna vez «un montón de tipos que se dejan llevar por las tripas», según Andrew Stanton, cineasta cofundador de la compañía cuyos créditos incluyen escribir y dirigir Pared E y Buscando a Nemo.

Stanton explicó en el Conferencia TED el martes que en aquellos difíciles días de 1993, cuando este grupo estaba preparando sus ideas para sus primeras películas, se vio nadando río arriba contra las fuerzas (y la mentalidad) dominantes del cine de animación. Recuerde: en esa época las populares películas de animación incluían éxitos de canciones y bailes como La Sirenita y El rey león y Aladín. La tarifa fue exitosa, sin duda, pero Pixar analizó la competencia y vio una oportunidad hacer películas de animación que fueran diferentes. No tenían que seguir las costumbres que sentían los demás. Podrían contar diferentes tipos de historias de diferentes maneras.

Por qué el modelo de Porter ya no funciona

Nilofer Merchant

Imagine que quisiera un nuevo sistema de cine en casa. Pero en lugar de pasar horas en Best Buy o en Amazon comparando configuraciones y ensamblando las piezas que necesitaba, podría indicar lo que quería y una empresa lo crearía para usted. Podría simplemente Pinterest los elementos que le gustaron, incluida información sobre sus limitaciones de espacio o ruido («apartamento de una habitación en una calle concurrida de Nueva York» o «espacio suburbano que necesita proteger cosas de los niños pequeños»), y luego pedir a una tienda que le dé una configuración óptima y personalizada.

¿Quiénes son los emprendedores de su organización?

Bill J. Bonnstetter and Ron J. Bonnstetter

¿Qué tan útil sería identificar a los que solucionan problemas en su empresa? Se llaman emprendedores y no todos se crean de la misma manera. La capacidad de identificar a los emprendedores permite a las organizaciones gestionar su fuerza laboral de forma eficaz. A través de la investigación, empezamos a aprender más sobre la detección artistas estrella quién lo haría de otra manera desconectarse y huir — llevándose consigo sus nuevas ideas.

Es posible identificar a estas personas mucho antes de que entren en el lugar de trabajo. De hecho, el 42 por ciento de los emprendedores han decidido que quieren ser propietarios de su propio negocio antes de los 12 años, según un estudio continuo realizado por nuestra empresa, Target Training International, entre estudiantes de ingeniería de las 18 principales universidades de EE. UU.

¿Funcionan realmente los sitios de ofertas sociales?

Marco Bertini, Luc Wathieu, Betsy Page Sigman, and Michael I. Norton

_Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.
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Los representantes de ventas de DailyDilly acababan de terminar su divertida presentación en vídeo y las risas en la sala de reuniones empezaban a disminuir. Ruth Davison, directora de marketing de los parques temáticos de Flanagan, seguía sonriendo cuando por fin habló. «Estoy muy impresionada», dijo. «Esto nos daría las capacidades de marketing que siempre hemos querido».

UPS habla sobre mudarse a EE. UU. a la velocidad de los negocios

Scott Davis

La economía estadounidense está mejorando, pero la recuperación ha sido más lenta de lo esperado. ¿Por qué? Los líderes empresariales con los que hablo carecen de la confianza necesaria para aumentar las inversiones y ampliar la contratación. Les preocupan los crecientes déficits presupuestarios, la incertidumbre de la política fiscal, el aumento de los costes de la energía y el desmoronamiento de la infraestructura. Cuatro cambios clave podrían tranquilizarlos e impulsar el crecimiento del sector privado.

Rompa con su burocracia mental

Ron Ashkenas

Hasta qué punto compartimentar? O mejor dicho, ¿alguna vez clasifica las cosas en categorías para entenderlas? Los psicólogos definen la compartimentación como un mecanismo de defensa que utilizamos para evitar la ansiedad que surge del choque de valores o emociones contradictorios. Por ejemplo, un gerente puede pensar que es cariñoso y sensible en casa, pero un tipo duro y duro en el trabajo. Estas dos imágenes de sí mismo pueden coincidir porque el gerente compartimenta su vida y crea lo que yo llamo una «burocracia mental».

Diversifique sus sueños

Daniel Gulati

Si alguna vez quiere quedarse despierto por la noche, piense en su «única cosa»: la única cosa para la que nació, la única carrera para la que se creó para triunfar y la única persona con la que estaba destinado a pasar el resto de su vida. Intentando resolverlos acertijos de optimización imposibles es un camino seguro hacia la confusión emocional, una vida profesional insatisfactoria y, bueno, una mañana con los ojos bastante cansados.

Reimaginar el capitalismo

Polly LaBarre

Si bien la crisis financiera mundial y sus réplicas han desatado una avalancha de indignación, condenas y protestas en Wall Street, la crisis ha puesto de manifiesto una desconfianza más profunda y un resentimiento implacable hacia el propio capitalismo.

Puede que el capitalismo sea el mayor motor de prosperidad y progreso jamás creado, pero en los últimos años, las personas y las comunidades están cada vez más descontentas con el contrato implícito que rige los derechos y responsabilidades de las empresas. La economía global e Internet han aumentado nuestra sensación de interconexión y han hecho que seamos conscientes de que cuando una empresa se centra únicamente en enriquecer a los inversores, implica que los directivos ven los intereses de los clientes, los empleados, las comunidades y el destino del planeta como poco más que compensaciones de costes en un juego trimestre a trimestre.

Estados Unidos necesita hacer que más puestos de trabajo sean más creativos

Roger L. Martin

Para abordar sus desafíos de competitividad, Estados Unidos necesita aprovechar la creatividad inherente de su fuerza laboral. Está progresando en la dirección correcta, pero tiene que acelerar el ritmo.

Michael Porter nos ha hecho un favor a todos en identificar que la riqueza de las economías modernas proviene de la productividad, la innovación y los altos salarios que se encuentran en sus sectores agrupados — aquellas industrias que solo se encuentran en ciertas áreas geográficas y que comercializan la mayor parte de su producción fuera de sus áreas de origen, tanto a nivel nacional como internacional. Los salarios en estos sectores agrupados (como los productos farmacéuticos o los servicios empresariales) son drásticamente más altos que en los sectores dispersos (como la atención médica primaria o los servicios al consumidor).

Cómo tomarse un mes de descanso

Cómo tomarse un mes de descanso

Dorie Clark

JW LTD/Getty Images

Es un sueño esquivo que brilla en los ojos de los ejecutivos: ¿y si pudiera tomarme un mes entero de descanso? El atractivo es obvio: la oportunidad de relajarse de verdad, para recargar su creatividad y visitar lugares lejanos a los que no puede llegar en una excursión de una semana. Para muchos estadounidenses, especialmente, simplemente no es posible debido a las draconianas políticas de vacaciones (mi primer trabajo al salir de la universidad me dio dos semanas al año, que tenía que «ganarme» con el tiempo, así que prácticamente no podía tomarme tiempo libre durante todo un año). Pero para otros —aquellos con empleadores más generosos, empleados desde hace mucho tiempo que han ahorrado sus días o emprendedores que toman sus propias decisiones—, la duda es interna: ¿Qué pasaría con mis negocios mientras esté fuera? ¿No alejaría a mis clientes? ¿Y si hay una emergencia? ¿Cómo puedo darme el lujo de estar fuera tanto tiempo?

Lo que puede controlar en un clima empresarial difícil

Karie Willyerd

En las afueras de Timisoara (Rumanía), cerca de un distrito industrial que limita con una hermosa campiña, se encuentra uno de los maizales más extraños que haya visto en la vida.

Al crecer en Iowa y Wisconsin, estaba acostumbrado a campos densos y uniformes de maíz de alta producción, como resultado de años de mejora tecnológica y de procesos, como dice el refrán, «hasta las rodillas antes del 4 de julio». Vi este maizal por primera vez en Rumanía alrededor del 4 de julio, hace más de una década, y parecía que alrededor del veinte por ciento de las hileras cumplían el criterio de la altura de las rodillas, pero estaban dispersas. El otro ochenta por ciento estaba a la altura de la espinilla en el mejor de los casos, y las plantas que había en ellas no eran saludables. ¿Qué podría marcar esa diferencia en un campo?

Social significa libertad, para bien o para mal

Nilofer Merchant

Un profesor de Stanford dejó su trabajo. Pero no tiene previsto ir a otra universidad prestigiosa. No. Él, como otros, ha descubierto el poder de la enseñanza en línea; en su caso, llegó a 160 000 estudiantes en un solo curso en línea sobre inteligencia artificial. Esto es más que una historia de aprendizaje o difusión masiva en línea. Demuestra una razón: lo que antes requería una placa y un título en una organización centralizada ya no sirve.

Presentamos la nueva aplicación HBR para iPad

Eric Hellweg

Una noticia interesante para compartir con la comunidad de HBR: La La nueva aplicación HBR para iPad ya está disponible en la tienda de aplicaciones de iTunes. Este lanzamiento es la realización de casi un año de planificación, propuesta, modelado, diseño, construcción y preparación general. El editor sénior Scott Berinato y la subdirectora de marketing de productos Kate Adams dirigieron el esfuerzo de decenas de personas, en el edificio de aquí y también con nuestros socios de ScrollMotion. No hace falta decir que estamos todos muy contentos con ello y queríamos que todo el mundo supiera lo que puede encontrar en la aplicación.

Valor de recompensa, no cara a cara

Tony Schwartz

«Mi gerente espera que esté en mi escritorio de 9 a 5», lamentó un exitoso vendedor durante una pausa en una sesión en la que estaba dando clases en una empresa progresista de Silicon Valley. «Me encanta mi trabajo», prosiguió, «pero tengo una hora y quince minutos de viaje en cada sentido y eso me está agotando».

«¿Podría hacer su trabajo desde casa?» Pregunté.

«Por supuesto», me dijo.

¿Qué tan loco es eso? Su jefe no solo debería permitirle trabajar desde casa, sino que debería alentarlo.

¿Qué tan importante es la fabricación?

Willy C. Shih

Tener una base de fabricación nacional sólida es vital para que los Estados Unidos mantengan su liderazgo mundial en innovación. Esto se debe a que la fabricación avanzada proporciona una base institucional importante para el aprendizaje y el desarrollo de las habilidades y capacidades de proceso que se entrelazan cada vez más con la I+D básica en algunos de los sectores más importantes para el futuro económico del país. Estos incluyen materiales avanzados y especiales, productos biológicos, nanotecnología y dispositivos mecánicos de precisión.

Las empresas estadounidenses contra la economía estadounidense

Thomas A. Kochan

Cualquiera que preste atención es obvio que los Estados Unidos necesitan trabajadores bien formados y técnicamente cualificados si quieren seguir siendo competitivos en el mercado mundial. Igual de obvio: necesitamos una clase media sólida con una renta disponible adecuada y la sensación de que nuestro sistema económico funciona en un razonablemente manera justa. Sin embargo, los líderes empresariales y los responsables políticos se comportan como si no creyeran en ninguna de esas cosas:

No deje que los clientes se asusten por las subidas de precios

Rafi Mohammed

Las páginas de negocios del año pasado estuvieron repletas de episodios de indignación de los consumidores por las subidas de precios. Pocas horas después del anuncio por parte de Verizon de una nueva «tarifa de conveniencia» de 2 dólares para pagos únicos, 130 000 personas firmaron una petición de protesta en línea y la FCC expresó su preocupación a los medios de comunicación. El presidente de los Estados Unidos criticó la cuota mensual de 5 dólares de Bank of America con tarjeta de débito diciendo: «Precisamente por eso necesitamos [un regulador] cuya única tarea sea evitar que sucedan este tipo de cosas». Tres meses y medio después de anunciar una subida de precios en julio de 2011, Netflix perdió 800 000 clientes y sus acciones cayeron en picado de 291 a 75 dólares. En respuesta a este alboroto, Verizon revirtió rápidamente su subida de precios y, finalmente, Bank of America también lo hizo. Netflix se mantuvo firme en su decisión de precios y, desde entonces, sus acciones han subido poco a poco hasta los 124 dólares.

Naturaleza, crianza, conocimientos

Graham Jones

Me siento privilegiado de haber tenido experiencias increíbles en mi trabajo con los mejores actores de los negocios, los deportes y el ejército. Siempre me ha intrigado exactamente qué es lo que diferencia a estas personas de las que no llegan a la cima. Más recientemente, me interesa especialmente lo que les permite mantenerse en la cima cuando llegan allí. La sostenibilidad y la longevidad como líder mundial, en particular, nunca han estado tan en peligro, y la próxima generación tendrá que prestar atención a las duras lecciones que están aprendiendo algunos de los actuales titulares.

Negociar la innovación y el control

Scott D. Anthony

El otro día tomé un café con una amiga que se quejaba de la capacidad de innovación de su empresa.

“Ese post sobre la iteración-itis que escribiste me tocó la fibra sensible”, me dijo. “Así es mi vida. Pero sabes, mi equipo de liderazgo es inteligente. Y han tenido un éxito enorme. Entonces, ¿por qué hacen cosas que están tan obviamente mal?”.

La respuesta a la que llegamos era sencilla. Los principales mecanismos de control de la empresa -los medios por los que decide cómo asignar recursos, iniciar y detener proyectos, etc.- estaban organizados para hacer una cosa: minimizar los errores. Nadie lo diría así, pero explicaba claramente por qué incluso decisiones aparentemente sencillas requerían consenso y múltiples rondas de reuniones.

¿Qué es lo que sigue para Guangdong?

Gordon Orr

Casi todos los días hay noticias sobre fábricas que cierran sus persianas en Guangdong, una de las provincias más pobladas y prósperas de China.

Algunas están cerrando porque las empresas que las poseen van a quebrar, mientras que otras empresas se mudan al interior. Por ejemplo, el fabricante de calzado Guangzhou Constant ha trasladado su planta de fabricación a Yongzhou, en Hunan, atraído por las exenciones fiscales y por la perspectiva de que los costes salariales sean entre un 15 y un 20% más bajos. Del mismo modo, Foxconn, que abrió una fábrica en Zhengzhou, en el centro-norte de China, el año pasado, trasladó miles de puestos de trabajo fuera de Guangdong. Varias empresas multinacionales, como la estadounidense Coach, tienen previsto trasladar su producción fuera de la provincia (y China) en los próximos cinco años a otros países, como Vietnam e India.

Cómo innovar cuando no es el gran jefe

John Beeson

Hace unos años, Brad Anderson, entonces CEO de Best Buy, me contó algo a la vez provocador y profundo. Estábamos discutiendo lo que buscaba al seleccionar a alguien para un puesto de alto nivel. Entre otras habilidades, quería encontrar ejecutivos que tuvieran la sabiduría de saber cuándo había que cambiar y sacudir fundamentalmente la organización y cuándo necesitaba tiempo para incorporar los cambios anteriores.

El comentario de Brad ilustra una verdad importante sobre el éxito en el nivel ejecutivo. Dado el ritmo incesante de los cambios que rodean a las organizaciones de prácticamente todos los sectores, las empresas buscan ejecutivos que sepan cómo innovar e introducir cambios, no simplemente cuidadores que puedan gestionar el status quo.

Es hora de reconocer la soledad del CEO

Thomas J. Saporito

Desde extravagantes paquetes de compensación hasta acalorados enfrentamientos en las salas de juntas y salidas dramáticas, los directores ejecutivos que se portaban mal ocuparon los titulares de la dirección en 2011. Pocas personas sienten especial pena por los directores ejecutivos en este momento, y es poco probable que eso cambie. Los directores ejecutivos tienen poder, prestigio, influencia y riqueza; la percepción general es que lo tienen hecho. Así que me imagino que la mayoría del público en general se burlará cuando diga que los líderes empresariales actuales se enfrentan a problemas genuinos, entre los que destaca la soledad.

Por qué el amor importa más (y menos) de lo que cree

Umair Haque

Entonces, ¿qué tal su día de San Valentín? ¿Yo? Pasé un día contra San Valentín en un bar local con el fantasma de Albert Camus, una crisis existencial y una botella de vino decente. Esto es lo que se nos ocurrió a los cuatro cuando estábamos angustiados.

Ya he dicho antes que nuestra economía parece especialmente bueno en la producción masiva de basura tóxica. Comida que nos desnutre, entretenimiento que nos aburre, «noticias» que no lo son, finanzas que hacen estallar nuestra economía, etcétera. Así que, en algún lugar de la mitad inferior de la botella, me sumergí en los desgastados surcos mentales que probablemente le resulten familiares a cualquiera que haya odiado alguna vez el Día de San Valentín: cómo se trata de una celebración sospechosamente consumista de una pareja cursi y teñida de rosa que existe con el único propósito de vender basura rosa (o azul) desechable difusa (o suave) (o diamantes ensangrentados sobrevalorados). Sonría de manera ganadora, prometa su fe e inicie sesión en los intertubos para proclamar sin aliento: «¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡ <3!!»

No hay un escalafón profesional

Priscilla Claman

Llegando a la cúspide del trayectoria profesional ascender gradualmente a la cima es cosa del pasado. Según mi experiencia como entrenador profesional, los escalafones profesionales en la mayoría de las organizaciones no existen desde hace al menos quince años.

Las escalas profesionales son un artefacto del Hombres locos era, cuando se unió a una organización a los 21 años, siguió las reglas, fue ascendido gradualmente y se retiró con un reloj de oro.

Reglas para la era social

Nilofer Merchant

«Este modelo de negocio es el adecuado para una empresa que vende comida para perros Purina, alrededor de 1970».

«No hay manera de que podamos ser tan colaborativos».

Ambos son comentarios que recibí sobre mi libro, en 2009, sobre la dirección, de forma colaborativa. La primera es de un ejecutivo de Google; la segunda, de un ejecutivo de Cisco. La misma arquitectura de modelo de negocio, dos respuestas completamente diferentes: obvia o inalcanzable.

Es más difícil que nunca ser un alto ejecutivo

Boris Groysberg

El trabajo del alto ejecutivo es mucho más complicado hoy que hace una o dos décadas, y esa tendencia continuará, especialmente si espera actuar en el escenario mundial (que es una condición casi universal hoy en día para muchas empresas). ¿Por qué? Estas son cinco razones.

1. Las habilidades sociales son más importantes que nunca. La mayoría de las personas salen de las escuelas de negocios bastante bien dotadas de habilidades técnicas, pero el lado más suave de la administración (la comunicación, la colaboración, la inteligencia intercultural, por ejemplo) ha crecido drásticamente en importancia y seguirá haciéndolo. Y para muchas personas son más difíciles de aprender. Hasta cierto punto, solo provienen de la experiencia. He escrito sobre la creciente importancia de las habilidades interpersonales, incluyendo en la edición de marzo de 2011 de HBR(en coautoría con Kevin L. Kelly y Bryan MacDonald), sobre la evolución de los puestos de nivel C y en mi próxima libro sobre comunicación con Michael Slind [enlace]. En una economía del conocimiento, el cambio es inevitable; tiene que mantenerse al día.

Por qué las inversiones de China no son una amenaza

Mike Peng

La idea de la llamada «amenaza china» impregna a menudo los medios empresariales. Según muchos escritores, que pertenecen a lo que David Lampton, de la Universidad John Hopkins, ha denominado «China con esteroides» escuela — Las multinacionales chinas, parafraseando a The Economist, tienen la intención de comprar el mundo.

Estas declaraciones crean tres impresiones duraderas. Uno, que China es uno de los mayores inversores extranjeros del mundo. En segundo lugar, que, de las economías emergentes, es el mayor inversor extranjero. En tercer lugar, que la inversión extranjera directa (SIED) de China en el exterior se extiende por todo el mundo.

La oportunidad de África de superar a Occidente

Bright B. Simons

Ha oído hablar del Renacimiento africano, ¿verdad? Los jefes de ayuda, que alguna vez fueron los sucesores indiscutibles en África de la reliquia conjunta de la Madre Teresa y Lord Clive de Chennai, cada vez es más difícil tener tiempo cara a cara con los grandes de la política en nuestras bulliciosas y negociantes capitales. Los chinos están adulando nuestro petróleo y cobre, lo que obliga a los occidentales que alguna vez fueron distantes a escribir tratados sobre por qué el compromiso de China con el continente no es todo caramelos de malvavisco. Estas preocupaciones reciben guiños educados aquí y allá, pero, en su mayoría, los africanos serios las ignoran y redirigen firmemente la conversación hacia el capital privado, los acuerdos de franquicia o algo parecido. En pocas palabras: ¿Está jugando o está fuera? ¿Y ha oído que tenemos más teléfonos móviles que en ningún otro continente además de Asia?

Cortejar al voluble consumidor chino

Max Magni and Yuval Atsmon

Las empresas que hacen negocios en China se esfuerzan constantemente por convertir el conocimiento de la marca en lealtad. Un vendedor invertirá a rabiar para garantizar que su marca forme parte de las consideraciones de los consumidores, solo para ver que se dejan llevar por un precio un poco más barato, una promoción más llamativa o un vendedor en la tienda más agresivo. Muchos vendedores se preguntan cómo atraer y retener a los consumidores chinos cuando son tan promiscuos.

¿La gente exitosa es amable?

Art Markman

Desde Daniel Goleman es Inteligencia emocional, hemos reconocido la importancia de sintonizar los factores sociales y emocionales en el lugar de trabajo. Pero muchos representaciones populares del lugar de trabajo no muestran ningún indicio de esa sensibilidad. Hombres locos, Wall Street, y otros lo impresionan en los negocios, solo los fuertes sobreviven.

Pero la inteligencia emocional implica que los líderes exitosos deben ser amables. Y aunque ser amable puede tener beneficios sociales, paga?

La clave está en lo agradable que sea. Timothy Judge, Beth Livingston y Charlice Hurst examinó este rasgo en un artículo [PDF] en el Revista de personalidad y psicología social este año. A modo de antecedente, las investigaciones convencionales sobre la personalidad definen la amabilidad como dos cualidades relacionadas:(1) la medida en que valora llevarse bien con los demás y (2) el grado en que está dispuesto a criticar a los demás.

Gane en el servicio en una economía difícil

Frances Frei and Anne Morriss

Un buen servicio siempre es un elemento diferenciador, más aún cuando la gente tiene problemas. Las compañías de servicios que prosperaron tras la Gran Depresión, piense Macy’s y Disney — descubrió cómo atender a sus clientes en un clima de miedo e incertidumbre. Puede que la niebla de la recesión esté empezando a desaparecer, pero la mayoría de los hogares y las empresas siguen sintiéndose vulnerables en la actualidad. La historia demuestra de manera convincente que atender a los clientes con integridad (ofrecer una calidad de servicio firme y predecible) puede traducirse en una lealtad y una cuota de mercado desmesuradas cuando la economía se compromete a recuperarse.

Hacer que los malos análisis sean buenos en China

Avni Patel Thompson and Joseph Thompson

Las virtudes de la analítica son bien conocidas. Desde la cadena de suministro hasta el marketing e incluso empleados, si puede medir, puede mejorar. Pero, ¿cómo se procede cuando tiene datos incorrectos?

Hace poco, asistí a una reunión en las oficinas de Adidas en Shanghái y escuché a nuestra firma de estudios de mercado presentar información desconcertante. Habíamos encargado un estudio de cuota de mercado y las cifras sonaban muy equivocadas. Si lo que dijo la empresa era cierto, entonces la industria de la ropa deportiva —y, por lo tanto, nuestro negocio— era el doble de lo que sabíamos según lo que enviábamos. Usamos una firma acreditada y sus números reflejaban claramente algo que nos faltaba.

Se busca: Fusores de ideas

Bronwyn Fryer

Se ha hecho prácticamente de conocimiento común que la gran innovación surge de la habilidad de unir dos cosas diferentes para crear una hermosa tercera. Se sabe que Steve Jobs cambió un paradigma cuando fusionó la caligrafía con la tecnología para crear la interfaz gráfica de usuario del Mac. Muchos grandes inventos combinan algo muy simple, barato y de fácil acceso (por ejemplo, una hoja de papel pequeña) con algo caro y complejo (por ejemplo, una prueba de laboratorio médico) para llegar a una solución maravillosa, como la de George Whitesides herramienta de diagnóstico del tamaño de un sello postal.

Lo que las mujeres quieren en sus líderes

Athena Vongalis-Macrow and Andrea Gallant

En su primera semana como directora gerente del FMI, Christine Lagarde habló a favor de una mayor inclusión de las mujeres en el liderazgo. Es una de las muchas mujeres poderosas que utilizan la plataforma para hacer visibles los problemas actuales relacionados con la falta de liderazgo femenino. De hecho, el ascenso de Lagarde y otras mujeres líderes contribuye a la creencia generalizada en la revolución desde arriba — es decir, las mujeres líderes son más capaces de representar los intereses de las mujeres y promover las aspiraciones de las mujeres emergentes.

Causar una buena impresión en 30 segundos

Ron Ashkenas

Este post es de coautoría con Holly Newman.

Aquí en los EE. UU., la Super Bowl este fin de semana nos mostró el poder de los anuncios de 30 segundos, y qué tan influyentes pueden ser en la promoción del conocimiento de una empresa. Pero, ¿con qué frecuencia creamos nuestros propios anuncios de 30 segundos con un público en el que queremos influir?

La mayoría de nosotros no nos dedicamos a hacer anuncios de televisión, pero en las conversaciones casi siempre hay un momento de 30 segundos que puede hacer que la reunión sea memorable.

África está abierta a los negocios

Ndubuisi Ekekwe

Angola ofrece ayuda financiera a un Portugal, asolado por las deudas. El economista declaró recientemente a África un «continente esperanzador» después de años de descartarlo como «desesperado». Más de un millón de chinos están en África explorar oportunidades en pueblos y ciudades. El continente atrae a las principales marcas mundiales y tiene una clase media en crecimiento. Hay una sensación de optimismo optimista con posibilidades que parecen infinitas. Mientras los leones rugen de Kenia a Ghana y los guepardos de Sudáfrica a Mali, los jóvenes africanos dan rienda suelta a su energía empresarial y la mayoría de los gobiernos ofrecen un liderazgo más fuerte, una economía más favorable a los negocios y menos corrupción.

La inteligente estrategia de lanzamiento de Fiat en EE. UU., en serio

Stephen Wunker

La prensa automotriz ha sido implacablemente crítico del CEO de Chrysler Sergio Marchionne — salvador de Chrysler y de la industria automotriz italiana — sobre el regreso de Fiat a los Estados Unidos. La incursión inicial de la empresa, el Fiat 500, vendió solo unas 26 000 unidades en su primer año, muy por debajo del objetivo de 50 000 unidades de Marchionne. Sin embargo, las quejas pasan por alto el acertijo al que se enfrentan las empresas que planean entrar en el mercado: para que Fiat triunfe en el mercado estadounidense, tuvo que empezar de a poco.

La compensación y el mito de la superestrella empresarial

Charles M. Elson and Craig K. Ferrere

El público está en pie de guerra por algunas de las grandes bonificaciones que se pagan a los directores ejecutivos de los grandes bancos rescatados. El jefe de la RBS británica, una de las principales víctimas de la crisis bancaria, se ha visto obligado a rechazar una bonificación de 1,5 millones de dólares ante la creciente ira y la amenaza de la legislación.

Antes todo era muy diferente. Al Dunlap, el exdirector ejecutivo de Sunbeam y, alguna vez, un icono empresarial generosamente recompensado, le gustaba recordar a sus inversores que «la mejor ganga es un CEO caro». Los grandes directivos, según el argumento, se merecen mucho dinero por la enorme riqueza que crean.

Por qué no quiere dejar su trabajo

Daniel Gulati

Cuando empecé a escribir Pasión y propósito en 2009, conocí a Susan, una joven a punto de dejar su trabajo en la banca de inversión para dedicarse a su pasión de toda la vida: crear una organización sin fines de lucro. Un año después, cuando le pregunté cómo iba su nueva empresa, me sorprendió saber que «no se atrevió a dejar de fumar» en primer lugar. Y cuando nos conocimos la semana pasada, la encontré trabajando duro exactamente en el mismo puesto, todavía soñaba con su empresa sin fines de lucro, pero ahora más deprimida que nunca.

No llore por el gran A&P

Marc Levinson

En algún momento de las próximas semanas, el Gran Compañía de Té del Atlántico y el Pacífico saldrá de la quiebra. Poco después, es probable que deje de existir como empresa, no por su devaluada marca, sino por sus tiendas en la ciudad de Nueva York. Aparte del resto de los empleados, nadie sufrirá el duelo.

Una vez, la caída del Gran A&P habría sido noticia de primera plana desde Maine hasta California. Durante más de cuatro décadas, desde 1920 hasta la década de 1960, A&P fue el mayor minorista del mundo. En su apogeo, tenía casi 16 000 tiendas de abarrotes en 3 800 comunidades, junto con docenas de almacenes y fábricas. Su presencia era tan abrumadora que los gobiernos municipales, estatales y federales utilizaron casi todas las armas disponibles para obligarlo a abandonar los precios con descuento. En 1946, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos incluso condenó a la empresa por restringir ilegalmente el comercio por vender alimentos a un precio demasiado bajo.

Comprender la nueva y arriesgada estrategia de precios de J.C. Penney

Rafi Mohammed

El CEO de J.C. Penney, Ron Johnson, presentó recientemente planes ambiciosos para transformar la cadena de grandes almacenes de 110 años en una potencia minorista del siglo XXI. Aprovechando su experiencia en Target y Apple, Johnson se propone crear entre 80 y 100 «tiendas dentro de una tienda» de gran marca (por ejemplo, una boutique de Martha Stewart). Canalizar el espíritu de El Genius Bar de Apple, todos los J.C. Penney también tendrán una «plaza principal» que ofrecerá servicios gratuitos a los clientes, así como promociones, como salchichas y helados gratis en julio.

Cómo trabajar con alguien a quien odia

Amy Gallo

Trabajar con alguien a quien odia puede distraer y agotar. Un imbécil pomposo, un codazo molesto o un quejoso incesante, un colega insufrible puede afectar negativamente a su actitud y rendimiento. En lugar de centrarse en el trabajo que tienen que hacer juntos, puede que acabe desperdiciando tiempo y energía intentando controlar sus emociones e intentando gestionar el comportamiento de la persona. Afortunadamente, con las tácticas adecuadas, puede seguir teniendo una relación de trabajo productiva con alguien a quien no puede soportar.

Crear una vida significativa a través de un trabajo significativo

Umair Haque

En caso de que no haya seguido mi revelador confesionario, quiero decir Canal de Twitter — últimamente, he estado en Manhattan las últimas semanas. Al pasar el rato en los lugares equivocados (léase: hoteles poderosos y tremendamente modernos), he tenido el cuestionable privilegio de escuchar más de lo que me corresponde de conversaciones muy serias de los que se mueven y agitan el mundo.

Y vaya, han sido tediosos: sobre todo, se trata de conseguir condiciones un poco más ajustadas para las ofertas para cosas que provoquen más bostezos (ya sean películas, instrumentos financieros o patadas) que están destinadas a no importar. He aquí una pequeña hipótesis: tal vez la verdadera depresión a la que tengamos que enfrentarnos no sea simplemente la cantidad de producción económica que generamos, sino la que generamos y por qué. Llámalo depresión del potencial humano, una historia sobre la importancia humana de ser desperdiciado deliberadamente (en, por ejemplo, cosas como esto).

Cinco mitos sobre los primeros 100 días de un director ejecutivo

Roselinde Torres and Peter Tollman

Es duro en la cima y cada vez es más duro. La rotación de los directores ejecutivos en las medianas y grandes empresas estadounidenses se está acelerando: hoy en día, los directores ejecutivos duran solo seis años de media, menos que ocho años hace una década.

Más del 15% de los directores ejecutivos actuales son estudiantes de primer año. Empezar con el pie derecho es crucial, especialmente durante «los primeros 100 días», cuando los nuevos altos ejecutivos son objeto de un intenso escrutinio para demostrar que están a la altura del puesto.

¿Qué tan arriesgado es emprender, en realidad?

Bruce Gibney and Ken Howery

Hay dos puntos de vista sobre el emprendimiento en los Estados Unidos: el primero (en gran medida fingido), que es una virtud pura, como la libertad de expresión o religión, y el segundo (real) actitud de que se trata en gran medida de un juego para ingenuos. Steve Jobs, Mark Zuckerberg y Michael Dell son materia prima para los discursos de graduación, pero cuando los padres y los consejeros profesionales empujan a los graduados al mercado laboral, lo por defecto no es el espíritu empresarial, es la servidumbre empresarial. El emprendimiento es una desviación, una ocupación para héroes, heroica por las razones por las que no se puede recomendar: es demasiado inseguro. Pero la postura convencional no tiene sentido; crear nuevas empresas es mucho más sensato de lo que admite la práctica.

Sentencia del Congreso: ¿Construida para caducar?

Tom Davenport and Brook Manville

El presidente Barack Obama habló esta semana en el mensaje sobre el estado de la Unión sobre la creación de «una economía hecha para durar». ¿Quién podría discutir este admirable gol? Es algo que todos los estadounidenses deberían poder respaldar. Pero, lamentablemente, hay un obstáculo importante para avanzar en ese sentido: la capacidad de juicio del Congreso de los Estados Unidos.

Los dos estuvimos pensando mucho el año pasado en cómo algunas organizaciones se las arreglan para ser decisivas (y sabias) de forma coherente a lo largo del tiempo. Nuestro libro, Judgment Calls: doce historias sobre grandes decisiones y los equipos que las hicieron bien, se estrenará en marzo. No hace falta decir que ninguna de esas doce historias presenta al Congreso de los Estados Unidos como un héroe del juicio organizativo. De hecho, tiene que ser uno de los peores órganos de toma de decisiones del mundo en este momento.

Sentencia del Congreso: ¿Construida para caducar?

Tom Davenport and Brook Manville

El presidente Barack Obama habló esta semana en el mensaje sobre el estado de la Unión sobre la creación de «una economía hecha para durar». ¿Quién podría discutir este admirable gol? Es algo que todos los estadounidenses deberían poder respaldar. Pero, lamentablemente, hay un obstáculo importante para avanzar en ese sentido: la capacidad de juicio del Congreso de los Estados Unidos.

Los dos estuvimos pensando mucho el año pasado en cómo algunas organizaciones se las arreglan para ser decisivas (y sabias) de forma coherente a lo largo del tiempo. Nuestro libro, Judgment Calls: doce historias sobre grandes decisiones y los equipos que las hicieron bien, se estrenará en marzo. No hace falta decir que ninguna de esas doce historias presenta al Congreso de los Estados Unidos como un héroe del juicio organizativo. De hecho, tiene que ser uno de los peores órganos de toma de decisiones del mundo en este momento.

Encontrar buenas ideas en los mercados emergentes: la idea en la práctica

Nathan T. Washburn and B. Tom Hunsaker

Durante los últimos dos años y medio, hemos estado entrevistando a ejecutivos de multinacionales de todo el mundo sobre sus mayores desafíos. Destacó una entrevista reciente. Tomas* es vicepresidente regional en Santiago de Chile. Trabaja para una empresa europea con operaciones en todo el mundo. Cuando nos conocimos, expresó su profunda frustración con su oficina central en Alemania. Los ejecutivos de allí habían cerrado repetidamente sus intentos de desarrollar un producto modificado para el mercado latinoamericano. A pesar de la respuesta negativa, Tomas siguió intentándolo. Nos explicó por qué había que cambiar el producto y por qué la modificación beneficiaría a su empresa, a sus distribuidores y, lo que es más importante, a sus clientes. Al escucharlo, quedó claro que le apasiona su idea. Cree que la nueva oferta revolucionaría no solo su región, sino también otros mercados. Dada su amplia experiencia en el sector y en la empresa, es difícil no creerle. Entonces, ¿por qué no lo hacen los ejecutivos del Ministerio Central?

Netflix se recuperará más rápido de lo que piensa

Annika Olson and Eddie Yoon

Pocas empresas se enfrentaron a mayores desafíos de creación propia en 2011 que Netflix. El verano pasado, la empresa intentó dividirse en dos, creando sitios web y estructuras de precios diferentes para su antiguo negocio de DVD por correo y su nuevo y creciente servicio de vídeo en streaming. Los consumidores y los medios de comunicación se volvieron locos; el fundador de la empresa, Reed Hastings, estaba igualado parodiado en Saturday Night Live. Al final, la empresa desechó el plan de dos sitios web, pero se quedó con el aumento de precios. En respuesta, las acciones de la empresa se hundieron y algunos observadores incluso se preguntaron si la empresa sobreviviría.

En una nueva era de marketing, se recomienda la discreción de los padres

Leslie Gaines-Ross

Todo gerente bien formado conoce la «cuatro P» de marketing. Para realizar una venta, la empresa debe ofrecer el derecho producto para satisfacer las necesidades de los clientes y a la derecha precio. Tiene que ofrecerse en un lugar les parece práctico y, para que lo sepan y cómo puede ayudarlos, tiene que ser ascendido bueno. Sin embargo, una nueva investigación realizada por mis colegas y yo sugiere que otra «P» está ganando importancia. A los clientes también les importa quién padre del producto es. Con un montón de alternativas comparables y ante un montón de compras discrecionales, optarán por patrocinar la marca propiedad de la empresa que tienen en mayor estima.

Prepárese para una entrevista pensando como un empleador

Bill Barnett

Las personas tienen diferentes talentos naturales en entrevistas para puestos de trabajo. Pero ni siquiera los más talentosos pueden conseguir ofertas si no se preparan. Esto va más allá de llegar a tiempo, vestirse de manera profesional, ser educado y prepararse para analizar cada detalle de su currículum. Por supuesto, estas cosas son importantes. Pero prepárese para las entrevistas de una manera que lo haga destacar. Adopte una mentalidad diferente, la de ellos.

¿Aprende tan rápido como el mundo cambia?

Bill Taylor

Tom Kelly, director general de IDEO, la firma de diseño de renombre mundial, suele citar al novelista francés Marcel Proust, quien dijo: «El verdadero acto de descubrimiento no consiste en encontrar nuevos territorios, sino en verlos con nuevos ojos». Lo que vale para los novelistas va para los líderes busca diseñar una estrategia novedosa para su empresa, un nuevo producto para sus clientes o una forma mejor de organizar a sus empleados. En un mundo que nunca deja de cambiar, los grandes líderes nunca dejan de aprender.

Tres pasos hacia una cultura de alto rendimiento

Carolyn Dewar and Scott Keller

Los altos ejecutivos tienden a pensar en la cultura corporativa como un tema difícil de medir y cambiar. Como resultado, muchos optan por no invertir en ella a pesar de todas las pruebas de que, si se gestiona con habilidad, la cultura puede ser una fuente poderosa y duradera de ventaja competitiva.

Banco ANZ ofrece un ejemplo: hace una década, el banco se embarcó en un esfuerzo descrito como un «plan único para evitar las estrategias de crecimiento tradicionales y reformular la cultura del banco para aumentar la eficiencia y los beneficios». En los dos primeros años, la proporción de empleados que tenían la sensación de que ANZ «vivía sus valores» pasó del 20 al 80 por ciento, y la proporción de empleados que vieron «la productividad en las reuniones» del 61 al 91 por ciento, con subidas similares en las acciones, con «franqueza y honestidad» y una «cultura de lo que se puede hacer». Paralelamente, los ingresos por empleado aumentaron un 89 por ciento y el banco superó a sus pares en rentabilidad total para los accionistas y satisfacción de los clientes. Diez años después de esos esfuerzos iniciales, ANZ ha mantenido sus resultados: sus beneficios después de impuestos han crecido a una tasa de crecimiento media acumulada del 15 por ciento, lo que la sitúa muy por delante de su sector.

El coste humano de la quiebra de Kodak

Teresa Amabile and Steve Kramer

La solicitud de protección del Capítulo 11 por parte de Kodak ha recibido mucha atención. Se ha hablado mucho sobre las causas de la caída de una marca icónica. Y ha habido una gran cantidad de especulación sobre si Kodak podrá reconstruir y cómo.

En estas historias abundan las lecciones para los líderes, pero vemos otro tipo de cuento con moraleja, uno humano. Las personas que dedicaron años e incluso décadas de su vida a Kodak están sufriendo una pérdida sísmica.

Haga que los datos funcionen en toda su organización

Thomas C. Redman and David Walker

Los gerentes, departamentos y organizaciones basados en los datos siempre han disfrutado de distintas ventajas. Los que se basan en los datos han diseñado las mejores estrategias, han descubierto mercados completamente nuevos y han mantenido bajos los costes operativos. Hoy en día, los avances en el análisis predictivo y el potencial de los macrodatos presagian oportunidades aún mayores. Cuente con nosotros entre los mayores entusiastas del progreso continuo en estas áreas y otras relacionadas.

Para conseguir el trabajo de sus sueños, deje de soñar

John Lees

«Quiero dejar este trabajo mañana» es una declaración que he escuchado con demasiada frecuencia como entrenador profesional. Nos bombardea todos los días la idea de una transformación de la noche a la mañana, una gratificación profesional instantánea. A los medios les encanta el candidato de la A a la Z, ya sabe, el tipo que dejó su trabajo de contador un viernes y empezó a trabajar como cuidador del zoológico el lunes. Nos alimentan las historias de personas que de repente lo lograron, que inesperadamente se abrieron paso. Solo vemos la expresión un poco sorprendida en el rostro de la estrella emergente, e incluso si nos dicen que pasó una década de rechazo antes de que llegaran a lo más alto de la facturación, la historia que queremos escuchar es la gran narrativa empresarial: que los sueños profesionales pueden hacerse realidad.

Caso práctico: Cuándo dejar a un cliente no rentable

Robert S. Kaplan

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Elkay Plumbing Products Division» (número de caso 9-110-007), de Robert S. Kaplan.

Cuando Tommy Bamford y Jane Oldenburg llegaron a la sección de visitantes del aparcamiento de Westmid Builders, Jane señaló al hombre al que habían ido a ver: Steve Houghton, el ejecutivo de compras de Westmid. Estaba frente al edificio de la sede, saludando. Jane devolvió el saludo a su amiga, a la que conocía desde hacía décadas, pero Tommy frunció el ceño. No esperaba con ansias esta visita. «Oh, vamos», dijo Jane, dándole un codazo. «Mire lo amable que es».

Privilegio: una guía del usuario

Gianpiero Petriglieri

¿Se ha enfrentado alguna vez a su privilegio? Hace poco, cuando un exalumno del INSEAD me dijo que su clase de MBA reconocería mi enseñanza con un premio. Significó mucho y prometí en el acto que iría a la ceremonia de graduación y aceptaría el honor en persona.

Estaba fuera del campus, así que organicé el viaje y decidí regalarme una noche en París antes del evento. Sin embargo, al hacer las reservas, además de la emoción y la gratitud, experimenté un toque de algo diferente.

Una guía para introvertidos sobre redes

Lisa Petrilli

Aprendí la importancia fundamental de la creación de redes y descubrí mi aversión natural a ellas al principio de mi carrera. Acababa de graduarme de la universidad y trabajaba en la división de planificación estratégica de una empresa de 10 000 millones de dólares y nuestra unidad de negocio había sido invitada a una fiesta de jubilación para uno de los altos ejecutivos. El caballero que se jubila era alguien a quien había admirado durante mi breve mandato y quería que supiera que me había impactado.

Las listas de tareas pendientes no funcionan

Daniel Markovitz

Deje de hacer listas de tareas pendientes. Simplemente lo están preparando para el fracaso y la frustración. Tenga en cuenta las listas de tareas pendientes que gestiona actualmente: ¿cuántos artículos han estado languideciendo desde que Michelle Bachman lideraba la nominación republicana? ¿Con qué frecuencia escanea su lista para poder elegir las que puede terminar en dos minutos? ¿Cuántas cosas no son realmente tareas pendientes, sino proyectos serios que requieren una planificación significativa?

Vaya «de incógnito» para encontrar los defectos de su empresa

Robert M. Galford

Tal vez recuerde He publicado un blog aquí en HBR.org cuando la serie de televisión Jefe encubierto se estrenó hace unos años. Cada episodio mostraba a un CEO, disfrazado y no reconocido, que trabajaba en trabajos de primera línea en su organización, a menudo difíciles, y el público disfrutaba de una visión de cómo (y cuánto) el CEO aprendió a lo largo del camino.

Vimos a cada CEO esforzarse como lo hacen sus compañeros de trabajo con dificultades que a menudo son obra de la propia empresa, como la incoherencia de un servicio, normas laborales mal concebidas o estándares de rendimiento inalcanzables. Inmediatamente antes del final de cada episodio, el reeducado CEO hizo una declaración sincera en la que ofrecía un nuevo respeto y una profunda empatía por los desafíos a los que se enfrentan los empleados de la empresa y su gratitud por su dedicación, con una declaración en la que decía que todo el ejercicio tendría un impacto positivo en el futuro. Es el material con el que se hacen los propósitos de Año Nuevo.

La orientación es buena, las acciones sobrevaloradas son un desastre

Justin Fox

Baruch Lev enseña contabilidad y finanzas en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. Es un hombre de opiniones firmes, generalmente respaldadas por montones y montones de investigaciones. El año pasado tuve que editar su libro, Ganarse a los inversores y un artículo de HBR adjunto,» Cómo ganarse a los inversores.» Y no pude resistirme a hacer un seguimiento con una sesión de preguntas y respuestas por correo electrónico:

Deje de intentar deleitar a sus clientes: la idea en la práctica

Matthew Dixon, Lara Ponomareff, and Anastasia Milgramm

La idea de ir más allá de las necesidades de los clientes está tan arraigada en las organizaciones que los directivos rara vez la cuestionan. Pero deleitar a sus clientes puede ser una pérdida de tiempo y energía. De hecho, la mayoría de los clientes solo quieren una solución rápida y sencilla a su problema. Superar las expectativas de los clientes tiene un impacto insignificante en la lealtad de los clientes. En lugar de ofrecer una serie de detalles en las interacciones con los clientes, las empresas tienen que reducir el esfuerzo que hacen los clientes.

Seis ideas estratégicas que el nuevo CEO de RIM puede utilizar

Stephen Wunker

Quizás Thorsten Heins ha deseado dirigir una gran empresa pública. Pero probablemente el sueño no tenía este aspecto.

Heins, el nuevo CEO de Research in Motion (RIM), ha sido destituido del relativamente oscuro puesto de director de operaciones de la empresa para ocupar los enormes zapatos de dos codirectores ejecutivos desde hace mucho tiempo que se van a instancias de inversores enfurecidos. Tras haber sido pionero en la industria de los teléfonos inteligentes con su Blackberry, RIM está peligrosamente a la deriva. Apple cambió la naturaleza de un smartphone de un dispositivo corporativo a uno de consumo, y RIM no se ha reinventado en consecuencia. Parte del problema es que la industria sigue avanzando a una velocidad vertiginosa y la empresa tiene cada vez más recursos que desplegar para hacer frente a innumerables desafíos de innovación. Sin duda, una de las primeras tareas de Heins es idear una estrategia para sacar a la empresa de su lío actual.

Ensayando su historia estratégica

Teresa Norton

Hago un montón de presentaciones y formación influyentes. Tiene sentido traer a una persona de teatro a trabajar sobre cómo «ponerse de pie y cumplir» ante el público, y me gusta compartir algunas de las cosas que los actores saben sobre la interpretación. Pero lo que realmente me interesa y parece beneficiar más a mis clientes es la forma en que podemos aplicar lo aprendido en el teatro a la narración estratégica.

La verdad sin lágrimas en China

Frank T. Gallo

He aquí una historia interesante sobre el choque cultural en una consultora estadounidense con sede en Shanghái. Un consultor sénior estadounidense (llamémoslo Jim) trabajaba con una joven consultora china (podemos llamarla Ling). Jim se iba de viaje de negocios y puso a Ling a cargo de un proyecto. Todavía estaban en la fase de licitación y Ling era muy confiable, así que Jim no vio nada malo en delegar.

Sin embargo, poco después de su partida, el posible cliente le pidió a Ling un ejemplo del aspecto que tendría el producto final. Por lo general, en consultoría, cuando un cliente hace este tipo de solicitud, el consultor da una respuesta muy general, quizás en forma de resumen de los temas que se tratarán. Con demasiada frecuencia, se puede perder una oferta en esta etapa si se proporciona algo que puede ser malinterpretado por el cliente.

La transformación de IBM por Sam Palmisano

Joseph L. Bower

Cuando Sam Palmisano se retiró como CEO de IBM el 31 de diciembre, marcó el final de uno de los mandatos más notables de la historia empresarial. Durante su década como líder de IBM, tomó una serie de medidas, cada una de ellas instructiva, pero su poder provenía del efecto acumulativo en la transformación de una buena empresa de nuevo en una gran.

Palmisano se convirtió en líder de una gran empresa que había tropezado gravemente en la década de 1980 y que Lou Gerstner le devolvió la salud en la década de 1990. Cuando Palmisano se hizo cargo a principios de 2002, IBM tenía cuatro negocios principales, cada uno organizado a nivel mundial: hardware, software, servicios (como la subcontratación administrativa) y ordenadores personales (PC). La empresa estaba dirigida —como lo había estado durante décadas— por un comité ejecutivo corporativo (CEC) compuesto por los 11 principales funcionarios de la empresa que dirigían los negocios y las funciones corporativas. Sus beneficios fueron de 3,07 dólares por acción y su rentabilidad del capital fue del 16%.

Sus esfuerzos de RR.PP. pueden estar perjudicándolo

Alex Goldfayn

He estado en ambos lados de las relaciones públicas. Durante años, escribí una columna de tecnología distribuida para el Chicago Tribune. Ahora dirijo una consultora que se centra en los esfuerzos de marketing de los clientes y les ayuda a elaborar la estrategia y el lenguaje necesarios para crear masas críticas de clientes leales.

Luego, cuando recibía comunicados de prensa y ahora, al evaluar y agilizar las iniciativas de marketing y RR.PP. una cosa siempre ha quedado clara: que la mayoría del trabajo de relaciones con los medios perjudica más de lo que ayuda.

¿Qué hacen los buenos líderes mundiales?

Tobias Fredberg and Flemming Norrgren

¿Existe tal cosa como un patrón constante de liderazgo mundial exitoso?

Para responder a esta pregunta, durante los últimos años, nos hemos reunido con 30 directores ejecutivos que pasan dos pruebas fundamentales para triunfar a nivel mundial: (1) han superado a la mayoría de sus homólogos del sector y se han ganado el respeto de sus partes interesadas de múltiples maneras; y (2) lideran empresas originarias de diferentes culturas y que operan con éxito en todo el mundo. A pesar de las diferencias culturales y de mentalidad, nuestra investigación sugiere que estos líderes mundiales —ya sean de Norteamérica, Europa o la India— parecen dirigir sus empresas de manera diferente a sus pares. Lo más sorprendente es que son pioneros en un estilo de liderazgo que involucra a personas en entornos muy diferentes. Por ejemplo, ponen un enorme énfasis en:

Entrene su cerebro para que se concentre

Paul Hammerness, MD, and Margaret Moore

La próxima vez que esté sentado en una reunión, eche un vistazo. Hay muchas probabilidades de que vea a sus colegas consultando las pantallas, enviando mensajes de texto y enviando correos electrónicos mientras alguien habla o hace una presentación. Muchos de nosotros estamos orgullosos de nuestro destreza en la multitarea, y llévelo como una insignia de honor.

La multitarea puede ayudarnos a marcar más cosas en nuestro listas de tareas pendientes. Pero también nos hace más propensos a cometer errores, más probabilidades de perder información y señales importantes y menos probabilidades de retener la información en la memoria de trabajo, lo que perjudica la resolución de problemas y la creatividad.

La lista de los mejores directores ejecutivos de la India: La juventud y la educación ocupan un lugar destacado

Bala Vissa, Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, and Urs Peyer

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center, La próxima generación de líderes mundiales.

¿Cuáles son los directores ejecutivos con mejor desempeño de la India? El primera clasificación de directores ejecutivos de la India en función de la rentabilidad a largo plazo que generen para los accionistas (disponible) aquí y publicado en Los negocios de hoy, una revista de negocios india) ofrece una respuesta interesante. Esta respuesta se basa en la idea de que la prueba más objetiva del liderazgo de un CEO debería ser el desempeño de la empresa durante todo su mandato al frente, y no los últimos beneficios trimestrales de la empresa o el poder del CEO, el pedigrí familiar o la cobertura positiva de los medios de comunicación. Por supuesto, la rentabilidad de los accionistas no es la única medida del rendimiento y omite las contribuciones que las empresas hacen a otras partes interesadas. Pero es el cuadro de mando fundamental para los directores ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa. Y es el mismo cuadro de mando para todos.

Lo que los líderes sabios siempre siguen

Prasad Kaipa

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center, La próxima generación de líderes mundiales.

Los líderes inteligentes hacen propósitos de Año Nuevo y fijan hitos trimestrales, comparando el progreso con planes y objetivos ambiciosos. Sin embargo, los líderes sabios adoptan un enfoque diferente: se basan en un propósito noble, lo alinean con una visión convincente y, luego, toman medidas, no solo para ese año, sino para el resto de sus vidas. Ese noble propósito se convierte en una estrella polar, que da dirección cuando el camino a seguir es confuso, humildad cuando la arrogancia anuncia una falsa victoria e inspiración cuando las perspectivas parecen sombrías.

Ballast: una herramienta para encontrar el equilibrio entre la vida laboral y personal

Sabina Nawaz and John P. Williamson

Un esfuerzo que fracasa tras un gran lanzamiento es un fracaso, un desastre. Eso es exactamente lo que le pasó a el Jarrón, previsto para ser el barco más grandioso de la flota de Suecia, porque carecía del equilibrio adecuado. En agosto de 1628, el Jarrón comenzó su viaje inaugural en un puerto tranquilo. Pero tan pronto como el barco salió del sotavento de la ciudad, una ráfaga de viento llenó sus velas. El barco se inclinó bruscamente. Con la siguiente ráfaga, los puertos abiertos para los cañones se hundieron en el agua. El Jarrón se hundió a solo 400 pies de la costa.

Cómo Sam Palmisano de IBM redefinió la corporación global

Bill George

En el siglo XX, un grupo selecto de líderes —Alfred Sloan de General Motor, David Packard y Bill Hewlett de HP y Jack Welch de GE— establecieron el estándar de gestión de las empresas. En el siglo XXI, solo Sam Palmisano de IBM lo ha hecho.

Cuando Palmisano se retiró este mes, los medios de comunicación hicieron una crónica de su éxito centrándose en el crecimiento anual del 21% de los beneficios por acción de IBM y en su aumento de la capitalización bursátil hasta alcanzar los 218 000 millones de dólares. Pero IBM no ha prosperado porque se doblega ante Wall Street. De hecho, cinco años después de la adquisición de Palmisano, las acciones de IBM estaban estancadas donde estaban cuando comenzó su mandato.

Cuando no tiene 90 días para escuchar

Katie Smith Milway and Shazeen Virani

Todos hemos oído hablar de la gira de escucha de 90 días que los ejecutivos deben hacer cuando comienzan un nuevo trabajo. Pero, en el entorno empresarial actual, eso se ha convertido en una especie de lujo. Como director recién nombrado o ascendido, o como persona que encabeza un nuevo proyecto, es más probable que necesite un plan de acción en el plazo de un mes. Entonces, ¿cómo se obtienen 90 días de información en tan solo unas semanas? Bridgespan trabajó recientemente con el nuevo líder de una unidad nacional en una agencia de ayuda internacional multimillonaria para hacer precisamente eso.

Crisis de fe en el sistema financiero

Adam Richardson

¿Qué ocurre cuando hay una pérdida masiva de confianza en el sistema financiero? Esta pregunta tan contemporánea me la puso en un contexto histórico inesperado esta Navidad un libro que me regalaron, La historia del mundo en 100 objetos de Neil MacGregor, director del Museo Británico. Está basado en cien conferencias de radio impartidas por MacGregor (que pueden ser oído aquí) sobre objetos de la colección del Museo, cada capítulo trata sobre un artefacto específico. Algunas son mundanas, como una punta de flecha o un tambor, mientras que otras son grandiosas, como el Piedra de Rosetta o un Capa dorada galesa. Para alguien como yo que se ha pasado la vida diseñando productos y pensando en cómo los objetos adquieren un significado personal y cultural, era un regalo perfecto.

El lado positivo de 2012

Saj-nicole Joni

Si presta atención a las encuestas sobre el lugar de trabajo, las noticias suenan bastante mal. Según un informe de la Asociación Estadounidense de Psicología (APA) de enero de 2011 encuesta de 1.546 adultos que trabajan, el 44 por ciento consideró que sus niveles de estrés habían aumentado en los últimos cinco años y más de un tercio dijo que se sentía tenso o estresado durante su jornada laboral, debido a los bajos salarios, la falta de oportunidades de ascenso, la gran carga de trabajo, las expectativas laborales poco realistas y las largas jornadas.

Kodak y la brutal dificultad de la transformación

Scott D. Anthony

2012 no ha tenido un gran comienzo para Eastman Kodak. Tres de los directores de la empresa dimitieron a finales del año pasado, y hace poco se supo que la empresa estaba a punto de solicitar la protección por quiebra del Capítulo 11.

El relato fácil es que Kodak es un caso clásico de empresa ciega a los cambios disruptivos de su mercado. Como muchas narrativas fáciles, ésta no es del todo correcta.

Por qué el capital privado todavía nos hace sentir un poco mareados

Walter Kiechel

Sean cuales sean sus demás beneficios educativos, la carrera por la nominación presidencial republicana ha servido para introducir a legiones de estadounidenses que hasta ahora no se habían dado cuenta de las alegrías y las tristezas del capital privado.

Los aspirantes a votantes informados tienen ahora una idea básica de cómo funciona el proceso. Una empresa —llamémosla Bain Capital— recauda una gran cantidad de dinero de inversores institucionales e individuales. Quizás el fondo de dotación de la universidad de su hijo, o el fondo de jubilación de los empleados públicos de su tío, o los socios más adinerados de Bain & Co., la consultora de gestión.

Liderar el cambio en la «nueva normalidad»

Deepa Prahalad and Kumaar Bagrodia

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center, La próxima generación de líderes mundiales.

Mientras observamos a los líderes empresariales esforzarse por adaptarse a la «nueva normalidad» de la economía mundial, no podemos dejar de pensar en la transición económica que la India comenzó hace casi 20 años. Los cambios a los que la India se esforzó por hacer frente, como la desaceleración del crecimiento nacional, el aumento de la globalización y un entorno político y regulatorio incierto, describen los mercados globales actuales. Nadie tiene un modelo perfecto para gestionar este nivel de incertidumbre. Sin embargo, creemos que el viaje (incompleto) de la India ofrece valiosas lecciones sobre la gestión del crecimiento y el cambio.

El liderazgo multicultural comienza desde dentro

Jevan Soo

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center, La próxima generación de líderes mundiales.

El mundo se hace más pequeño. A medida que las nuevas tecnologías en las redes sociales, el transporte y las telecomunicaciones nos acercan, es más importante que nunca que las organizaciones contraten, desarrollen y retengan líderes multiculturales que puedan aprovechar hábilmente las oportunidades y los desafíos de un mundo más conectado.

El liderazgo multicultural implica una inmersión profunda en las diferentes culturas para entender sus valores y su contexto específico. Esta inmersión ofrece información sobre la mejor manera de llegar a los clientes, inspirar a los empleados e impulsar el rendimiento de la organización en zonas geográficas distintas de la «base de operaciones». Solo si conoce profundamente otras culturas, un gerente puede conectar los puntos entre ellas y resaltar las diferencias significativas entre las culturas que afectan a la estrategia empresarial.

¿Cuál es su estilo de influencia?

Chris Musselwhite and Tammie Plouffe

El liderazgo eficaz hoy en día se basa más que nunca en influir en los demás, repercutiendo en sus ideas, opiniones y acciones. Si bien la influencia siempre ha sido una valiosa habilidad de gestión, las organizaciones actuales, altamente colaborativas, la hacen esencial. Tenga en cuenta la frecuencia con la que tiene que influir en las personas que ni siquiera le rinden cuentas para lograr sus objetivos. El éxito depende de su capacidad para influir eficazmente tanto en sus subordinados directos como en las personas sobre las que no tiene autoridad directa.

Seis errores de marketing en el CES 2012

Alex Goldfayn

He pasado la semana en Las Vegas en el Feria de electrónica de consumo (CES), donde empresas multimillonarias presentan productos multimillonarios en busca de una gran popularidad, y donde las empresas emergentes dan a conocer ideas, buscan ángulos y ángeles.

Y dondequiera que vaya en esta reunión de las personas más inteligentes de la categoría empresarial más interesante del planeta, se cometen errores de marketing. La verdad es que es fascinante: la mayoría de los productos e ideas que se muestran aquí son fantásticos, es el mostrando eso es, en general, horrible. La ingeniería de la electrónica nunca ha estado tan sana, pero la calidad del marketing está muy por detrás. A saber:

Para encontrar la felicidad, olvídese de la pasión

Oliver Segovia

Hace varios años, una amiga decidió que quería seguir su pasión. Le encantaban las artes liberales y la academia. Era una diseñadora gráfica con talento, una gran escritora y fue la presidenta de un club de estudiantes. Pero la perspectiva de tener un trabajo de nueve a cinco años nunca fue interesante. No puedo culparla. Después de todo, la nuestra es una generación del milenio que hace proselitismo para perseguir nuestros sueños. Así que dedicó siete años a doctorarse y, en el proceso, a escribir una tesis premiada. Fue un viaje maravilloso mientras duró, y fue una de las personas más felices que conocí.

Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia: la idea en la práctica

Ilona Steffen, Niko Canner, and Gary Neilson

Cuando una empresa se esfuerza por ejecutar una estrategia, con demasiada frecuencia la primera reacción es volver a dibujar el organigrama. Esto es caro y, a menudo, ineficaz. En lugar de jugar con la estructura y los incentivos, las organizaciones deberían analizar el funcionamiento interno de la empresa y utilizar palancas más eficaces, como los derechos a la hora de tomar decisiones, el flujo de información y los motivadores. Somos tan enfáticos con nuestros clientes en que «no se trata solo de la estructura» que, durante una conversación reciente con un CEO, preguntó: «También se ocupa de la estructura de direcciones, ¿verdad?» Sí, por supuesto, pero creemos que es solo un componente de lo que permite a una organización ejecutar.

Reseñas de crowdsourcing sobre la gestión para una mejor gestión

Linda Hill & Kent Lineback

La edición de enero-febrero de Harvard Business Review características una serie de artículos breves cada uno de los cuales presenta una «idea audaz». Nuestra pieza en esa serie, «Colecciona reseñas de gestión colectiva: y hazlas públicas también», pregunta qué haría si sus empleados evaluaran a sus jefes en Internet y hicieran públicas sus evaluaciones colectivas.

Esta es la situación que describimos: un grupo de empleados ha creado un sitio web independiente en el que todos los empleados pueden utilizar las herramientas de colaboración social en línea para evaluar a sus jefes en ocho dimensiones gerenciales clave, como la delegación, la comunicación, la claridad de orientación y similares, extraídas del curso básico de administración de la empresa. Todas las puntuaciones individuales de un jefe se suman en una sola valoración para cada dimensión. Los comentarios individuales se agrupan en una sola reseña, como una wiki, que es un único documento compuesto por varios autores. Si un empleado individual no está de acuerdo con la evaluación colectiva, hay una forma de registrar su desacuerdo de forma anónima.

Cómo mantener la calma durante una evaluación de rendimiento

Robert M. Galford

Si bien puede que la temporada navideña haya quedado atrás, la temporada alta de intercambio de regalos y mensajes no ha terminado. Ni por asomo. Para muchas empresas, es hora de revisar los salarios y el desempeño. Es tiempo extra. Es hora de repartir beneficios. Estos hitos que provocan ansiedad están llenando la agenda de su organización incluso mientras lee esto, y seguirán haciéndolo durante al menos los próximos meses. Y hay mucha ansiedad por ahí, que afecta tanto a los proveedores como a los destinatarios de esas noticias.¿Qué significa esto? ¿Qué me dicen aquí? ¿Qué dice de lo que me valoran?

Por qué «Break Technologies» cambiará su negocio

Maxwell Wessel

Los negocios son dinámicos. Independientemente de lo bien posicionado que esté, de lo bien que haya planificado para el futuro o de lo bien que satisfaga a los clientes, su plan estratégico no siempre cumplirá su objetivo. Por el bien de este artículo, podemos suponer que eso es un hecho de la vida. Así que si no podemos predecir perfectamente el futuro desde nuestra perspectiva, tenemos que ser capaces de reconocer rápidamente cuando nuestros planes tienen que cambiar. Una forma de hacerlo es buscar «tecnologías innovadoras».

El poder del realismo idealista: cómo los grandes líderes inspiran y transforman

Douglas R. Conant

Varios años antes de llegar a Campbell trabajaba para el CEO de Nabisco como parte de su equipo ejecutivo. Pidió a sus subordinados directos que lo hicieran de forma confidencial haga una prueba diseñado para ofrecer una visión de nuestra forma de pensar. Los resultados de las pruebas me identificaron como «idealista-realista». He utilizado este término como piedra de toque una y otra vez a lo largo de los años porque es una descripción muy acertada de mi filosofía fundamental de liderazgo. A lo largo de mi carrera, he descubierto que el idealismo y el realismo son los dos atributos de liderazgo que realmente inspiran y movilizan a las personas. Por separado, estas cualidades son limitadas e ineficaces, pero combinadas crean una poderosa herramienta de participación.

El argumento empresarial a favor de la lectura de novelas

Anne Kreamer

He sido un lector de ficción devoto, incluso fanático, toda mi vida, pero a veces siento que pierdo el tiempo si paso una noche inmerso en el nuevo thriller de Lee Child, o releyendo El gran Gatsby. ¿No debería revisar mi bandeja de entrada? ¿O te estás acostumbrando a alguna nueva aplicación de productividad? O ponerme al día con mis números de espalda de El economista? Esa ligera sensación de autocomplacencia que me persigue cuando leo historias falsas sobre personas falsas es lo que me hizo tan agradecido de tropezar con una pieza en Mente científica estadounidense del psicólogo cognitivo Keith Oatley, en el que se ensalzan los beneficios prácticos que se derivan, en particular, del consumo de ficción.

No piense diferente, piense en cosas diferentes

Art Markman

Este post trata sobre innovación. Pero antes de empezar, imagine la zona de productos de su supermercado local.

¿Fue capaz de hacerlo?

Me parece una pregunta extraña de hacer. Por supuesto que podría. Pero lo extraño de la pregunta dice algo fundamental sobre el funcionamiento de la memoria. La memoria le proporciona la información que cree que necesita cuando cree que la necesita. Cuando pasea por el supermercado (o se le pide que piense en ello), es fácil recordar la información sobre la comida y las compras. Cuando está en un partido de fútbol, es fácil pensar en su conocimiento de las reglas y los tipos de jugadas, pero no en la textura de la lechuga romana fresca.

Cinco lecciones de World Changers

John Coleman

Ahora es el momento de cambiar el mundo. La última década ha sido de una transformación notable y de una crisis aparentemente interminable. Hemos visto a cientos de millones pasar de la pobreza a las filas de la clase media, pero nos enfrentamos a problemas difíciles y persistentes, como las enfermedades, la recesión económica y las turbulencias financieras. En consecuencia, necesitamos líderes que estén dispuestos a abordar esos desafíos.

Existen. El Pasión y propósito Una encuesta de MBA reveló que, al menos entre los estudiantes de posgrado en negocios, dos de las tres razones principales para elegir un lugar de trabajo eran el «desafío intelectual» y la «oportunidad de impactar en el mundo», y casi el 85% de los encuestados pensaba que «los empresarios están bien cualificados para resolver los problemas más apremiantes del mundo».

Posicionarse para avanzar en su carrera

John Beeson

No es ningún secreto que las tarifas de promoción en la mayoría de los sectores han reducido la velocidad durante la prolongada recesión. La buena noticia, al menos en los Estados Unidos, es que con los actuales destellos de crecimiento económico, los «témpanos de hielo» que rodean el movimiento alcista están empezando a romperse. La mala noticia: la competencia por los puestos de alta dirección que se abrirán en los próximos años será intensa debido a la acumulación de actividades de promoción. Como resultado, los ejecutivos que aspiran al ascenso tienen que tomar medidas ahora para posicionarse como «los primeros en salir» a medida que se presenten oportunidades de ascenso.

Cómo la economía informal podría ayudar a salvar el resto

Robert Neuwirth

La idea de que un vendedor ambulante de caramelos de la ciudad de Nueva York gane 150 dólares al día debería haber dado lugar a una de las mejores noticias financieras de 2011 para sentirse bien.

Estos son los detalles: durante casi una década y media, Alex McFarland, conocido como «Tracks» por sus amigos, ha sido un hombre clandestino, un empresario subterráneo, deambulando por el metro atendiendo a las necesidades de la gente de azúcar a un dólar cada una. El viaje diario de Alex situaría su salario anual bruto entre 40 000 y 55 000 dólares (según si se toma los fines de semana libres), lo que significa gana lo mismo que un subgerente de tienda en Walmart o Target.

Furia minorista

Marshall Fisher

Imparto un curso sobre la gestión de la cadena de suministro minorista que incluye varias clases sobre la ejecución en tiendas. Empecé preguntando a los estudiantes: «¿Quién ha tenido una mala experiencia en una tienda?» Cada mano se levanta. Luego pregunto: «¿Quién ha tenido una experiencia tan mala que lo enfureció visceralmente?» Cada mano levantada vuelve a levantarse.

Dejé que algunos estudiantes contaran sus historias de aflicción: cómo entraron en una tienda con la intención de comprar algo y no pudieron porque no podían encontrar el producto y a un empleado de la tienda que los ayudara… O cuando encontraron a un empleado de la tienda, no ayudó o fue grosero… O cuando por fin encontraron el producto que querían comprar, había una larga cola en la caja o no había cola, pero un problema con el punto de venta… La lista sigue y sigue.

Por qué el futuro de la RSE es importante para su empresa

Susan McPherson

Cada vez más, las empresas se comprometen a largo plazo con responsabilidad social corporativa (RSE). En 2012, el aumento del activismo y la movilidad de los consumidores, el movimiento Occupy, la responsabilidad de las 24 horas (gracias a las redes sociales) y el agotamiento de los recursos mundiales obligarán a todas las empresas, grandes y pequeñas, a hacer de la RSE un punto central. Destacan cuatro áreas en particular entre muchas.

La peligrosa tendencia de la tecnología de la información en África

Ndubuisi Ekekwe

Durante las últimas décadas, las tecnologías emergentes, como la biotecnología, la microelectrónica, la tecnología de la información y las tecnologías de la comunicación, han pasado a ser fundamentales para el desarrollo socioeconómico de las naciones. Estas tecnologías mejoran la productividad y facilitan mejores niveles de vida cuando penetran en las sociedades. Entre ellas, la tecnología de la información (TI) se ha convertido en la más dominante; la TI ha revolucionado casi todos los aspectos de nuestras vidas, públicos y privados, al conectar a las personas, las instituciones y los gobiernos de formas que dependen mutuamente. Con su facilidad de adopción, esta interdependencia se ha ampliado rápidamente, a diferencia de cualquier otra tecnología de la historia moderna. En África, por ejemplo, a pesar de décadas de uso de la electricidad, nadie puede afirmar que el continente la haya adoptado plenamente. Lo mismo se aplica a las industrias aeroespacial y bioquímica, entre otras.

¿Los directores externos de Kodak se equivocan al abandonar un barco que se hunde?

Simon C.Y. Wong

La reciente noticia de que la empresa de imágenes Eastman Kodak, en apuros, perdió tres directores externos en una sola semana me llevó a pensar en qué medida los directores no ejecutivos huyen de sus empresas en tiempos difíciles y por qué. La evidencia de que este no es un fenómeno infrecuente y de que muchos directores se van por motivos endebles, como el aumento de la carga de trabajo del consejo de administración, sugieren que se necesitan medidas para garantizar que estos administradores sigan comprometidos con sus firmas en las buenas y en las malas.

Las nuevas medidas de participación de los medios de comunicación

Deb Roy

Hace unos meses, Joe Tripodi (director comercial y de marketing) de Coca-Cola escribió una entrada en HBR sobre el cambio en evolución de su empresa, de las impresiones de los consumidores a las expresiones: se define como cualquier nivel de participación del público con el contenido de la marca Coca-Cola. Joe sostuvo que la promoción de la marca de consumo impulsada por las redes sociales llevará a las empresas «al siguiente nivel». Y que impulsar, fomentar y, lo que es más importante, medir la participación como precursora de la promoción es clave para «ganar en esta nueva era de consumidores empoderados… y conectados en red».

Un enfoque disciplinado para evaluar ideas

Scott D. Anthony

“Asegúrese de hacer las preguntas adecuadas en el momento adecuado”. Ése es un consejo memorable de un líder de una potencia mundial de la innovación. Desgraciadamente, es un consejo que se tiene en cuenta con muy poca frecuencia dentro de las grandes empresas.

En muchas empresas, el proceso de evaluación de ideas gira en torno a detalladas hojas de cálculo de Excel, exhaustivos documentos de PowerPoint y una secuencia orquestada de reuniones previas que conducen a una reunión de decisión. Este tipo de enfoque disciplinado funciona muy bien cuando las empresas disponen de conocimientos que les permiten ser precisas en su análisis y los ejecutivos tienen la experiencia de dominio pertinente para tomar decisiones con conocimiento de causa.

¿Cuánta desigualdad es necesaria para el crecimiento?

Fuad Hasanov, Oded Izraeli

Como han señalado los manifestantes de Occupy Wall Street, el fuerte crecimiento económico mundial de las últimas décadas (sin contar la Gran Recesión) dejó atrás a mucha gente. Por ejemplo, la Oficina de Presupuesto del Congreso de los Estados Unidos informó recientemente que de 1979 a 2007 el 1% de las personas que más ganan más del doble de su participación en los ingresos nacionales después de impuestos.

Durante décadas, los economistas han se preguntaba si la desigualdad es mala o buena para un crecimiento a largo plazo. Por un lado, la desigualdad arraigada amenaza con crear una subclase cuyos miembros tienen una educación inadecuada y las bajas habilidades de sus miembros les dejan pocas perspectivas de participar plenamente en la economía como asalariados o consumidores. Puede provocar inestabilidad política y, por lo tanto, plantea riesgos para la inversión y el crecimiento. Por otro lado, algunos sostienen que, dado que la desigualdad pone más recursos en manos de los capitalistas (y no en manos de los trabajadores), promueve el ahorro y la inversión y cataliza el crecimiento.

Abordar la economía mundial

Dar a la gente una parte del PIB

Podemos resolver la crisis de la deuda sustituyendo los billetes del Tesoro por «trinos».

de Robert J. Shiller

Marco temporal: antes de que la economía se hunda | Grado de dificultad: más fácil que inventar valores respaldados por hipotecas | Barrera: voluntad política

Las empresas utilizan una combinación de deuda y capital para financiar sus inversiones y operaciones. Las naciones, por el contrario, dependen exclusivamente de la deuda. Cuando la economía de un país se estanca y su deuda sigue creciendo (tal vez se haya dado cuenta de que esto ocurre mucho recientemente), se avecina un desastre para los contribuyentes del país. Por eso Europa está sumida en crisis ahora mismo. Pero las cosas no tienen que funcionar así.

Abordar los desafíos de la ciencia

Dele a la NASA una misión real

Estamos gastando dinero en las cosas equivocadas.

de Gregg Easterbrook

Marco temporal: abierto | Grado de dificultad: sorprendentemente difícil | Barrera: La propia NASA

La Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio necesita una nueva misión. El programa del transbordador espacial ha terminado. La estación espacial parece ser el elefante blanco más caro de la historia. Incluso las convenciones de nomenclatura de la NASA carecen de visión: «Estación Espacial Internacional» fue lo mejor que se le ocurrió a la agencia. Su problemático proyecto de telescopio espacial avanzado, cuyos costes se han multiplicado por siete, no se llama así por un gran astronauta, científico o explorador, sino por el exadministrador de la NASA James Webb. Hizo un buen trabajo, pero una organización que pone el nombre de un burócrata a un proyecto es una organización sin imaginación.

Abordar los problemas empresariales

Deje de vincular la paga al rendimiento

Las pruebas son abrumadoras: no funciona.

de Bruno S. Frey y Margit Osterloh

Marco temporal: la semana que viene | Grado de dificultad: operacionalmente fácil, psicológicamente difícil | Barrera: codicia, teoría económica

Hemos hablado de ello desde la crisis financiera. Ahora es el momento de hacerlo: desvincular la paga del rendimiento. Cada vez hay más pruebas de que pagar por desempeño no es efectivo. También puede llevar a los ejecutivos a correr riesgos que acaben con la empresa. Hay otras formas de motivar a los empleados que ofrecen mejores resultados a un coste menor.

Abordar los problemas sociales

Muera de la manera que quisiera

Hacerse cargo de sus últimos días alivia la carga de todos.

de Ellen Goodman

Marco temporal: ahora | Grado de dificultad: fácil | Barrera: naturaleza humana

Si hay una condición que todos en este mundo amplio, polémico y diverso comparten, es esta: la mortalidad. Podemos decir con un 100% de certeza que todos vamos a morir.

Todos lo sabemos y, sin embargo, hemos tardado inmensamente en reconocer que muchas de las personas que queremos no mueren como ellos hubieran elegido. Tenga en cuenta que en las encuestas el 70% de las personas dicen que quieren morir en casa, pero el 70% muere en hospitales o hogares de ancianos. «Morir en casa» significa no solo donde la gente quiere morir, sino cómo: en la comodidad, entre las personas que se preocupan por ellas y haciendo lo que importa durante el mayor tiempo posible. Muy pocos de nosotros hemos visto a nuestros seres queridos tener lo que llamaríamos una «buena muerte». En cambio, sus muertes a menudo nos dejan culpables, deprimidos y con una sensación de presentimiento de lo que podría ser nuestra propia experiencia.

Al nombrar a un CEO, ignore la reacción del mercado

James M. Citrin

Al considerar a los candidatos a CEO, los consejos de administración y los comités de selección casi siempre se hacen una pregunta: «¿Cómo reaccionará el mercado?» Es una preocupación comprensible. Como el consejo representa a los accionistas, tiene que analizar las decisiones desde la perspectiva del inversor. Y dado que el mercado incorpora rápidamente nueva información al valor de las acciones de una empresa, su reacción ante el nombramiento de un CEO debería ser presumiblemente un barómetro significativo del desempeño futuro de esa persona.

Antes de que fueran estrellas

La mayoría de los profesionales pasan gran parte de su vida en el trabajo, pero rara vez tienen fotografías de sí mismos en la oficina. Más allá de grabar este telón de fondo clave de la vida de las personas, las fotos pueden ser una parte importante de la historia de la organización. Pensemos en la icónica foto de 1978 (abajo) de los primeros empleados de Microsoft: solo existe porque un miembro del grupo ganó una sesión con un fotógrafo de retratos local y decidió incluir a sus compañeros de trabajo en la sesión. Ahora está arraigado en la tradición de las empresas emergentes de tecnología.

Capitalismo desbocado

Christopher Meyer, Julia Kirby

El capitalismo, tal como se practica en los países ricos, ha llevado dos ideas brillantes demasiado lejos. La primera es la rentabilidad del capital (ROE), una forma de medir la creación de valor que ha conseguido eclipsar a muchas otras, y más amplias. La segunda es la competencia, que se ha convertido en un fin en sí misma y no como una herramienta para promover el crecimiento y la innovación.

Cómo lo hacen los valores atípicos del crecimiento

Rita McGrath

Un crecimiento constante y predecible es lo que buscan todas las grandes empresas y lo que los inversores valoran por encima de todo. Hace poco, algunos colegas y yo realizamos una investigación para averiguar lo difícil que es conseguirlo. Para empezar, hicimos una pregunta sencilla: ¿Cuántas empresas que cotizan en bolsa con una capitalización bursátil de al menos mil millones de dólares crecieron un 5% cada año durante cinco años que terminaron en 2009? Hemos revisado la enorme base de datos de Capital IQ. (Seleccionamos el umbral del 5% porque el crecimiento anual del PIB mundial tuvo una media de alrededor del 6% durante ese período. Y tenga en cuenta que buscábamos un rendimiento estable, no un crecimiento anual compuesto.) La respuesta nos sorprendió: solo el 8% de las 4793 empresas de nuestra muestra aumentaron sus ingresos al menos un 5% año tras año, y solo el 4% logró un crecimiento de los ingresos netos de al menos un 5% en cada uno de los cinco años.

Creating Sustainable Performance

Gretchen M. Spreitzer, Christine Porath

Artwork: Yue Minjun, Untitled, 2005, watercolor on paper, 140 x 127 cm

When the economy’s in terrible shape, when any of us is lucky to have a job—let alone one that’s financially and intellectually rewarding—worrying about whether or not your employees are happy might seem a little over the top. But in our research into what makes for a consistently high-performing workforce, we’ve found good reason to care: Happy employees produce more than unhappy ones over the long term. They routinely show up at work, they’re less likely to quit, they go above and beyond the call of duty, and they attract people who are just as committed to the job. Moreover, they’re not sprinters; they’re more like marathon runners, in it for the long haul.

Cuando un modelo de negocio no es suficiente

Ramon Casadesus-Masanell, Jorge Tarziján

Intentar operar más de un modelo de negocio a la vez es tremendamente difícil, y se cita con frecuencia como la principal causa del fracaso estratégico. Sin embargo, abundan las situaciones en las que una empresa puede desear o necesitar dirigirse a varios segmentos de clientes, utilizando un modelo de negocio determinado para cada uno. Para desplazar a la competencia o evitar posibles disruptores en sus mercados actuales, expandirse a nuevos mercados, hacer un uso más eficiente de los activos fijos y otros recursos o desarrollar nuevas fuentes de ingresos, lo ideal sería que se necesitaran modelos de negocio distintos que funcionen en conjunto.

El CEO de Gilt Groupe habla sobre la creación de un equipo de jugadores A

El CEO de Gilt Groupe habla sobre la creación de un equipo de jugadores A

Kevin Ryan

Fotografía: Getty Images La idea:

Las empresas siempre dicen que los empleados son su activo más valioso. Kevin Ryan cree que pocos de ellos actúan en consecuencia. Cree que el trabajo más importante de un director ejecutivo es gestionar el talento.

Cuando pienso en crear un negocio, opino que la idea en sí misma vale entre cero y muy poco. La mayoría de las empresas nuevas ya tienen competidores cuando se lanzan y, si no los tienen, los tendrán pronto. DoubleClick, de la que fui CEO de 1996 a 2005, tenía docenas de competidores un año después de su fundación. Gilt Groupe no fue la primera empresa de venta flash y Google no fue en absoluto el primer motor de búsqueda en aparecer. ¿Por qué han tenido éxito estas empresas? No es la idea, es la gente. La ejecución es lo que importa, y la ejecución se basa en el talento humano. Todas las empresas piensan que están haciendo un buen trabajo en la gestión de su personal. Todos dicen: «Las personas son nuestro activo más importante». Pero la mayoría de las empresas no actúan realmente de esa manera. He aquí una prueba sencilla: pregunte al CEO si dedica más tiempo a la contratación y la gestión de personas que a cualquier otra actividad. Para mí, la respuesta siempre ha sido sí.

Evite las trampas que pueden destruir las empresas familiares

George Stalk, Jr., Henry Foley

Hace casi 75 años, un carismático empresario brasileño llamado Enrique Rosset creó una empresa homónima de fabricación de textiles y prendas de vestir en São Paulo. Unos 40 años después, él y su hijo mayor decidieron diversificarse mediante la adquisición Valisere, un negocio de lencería exclusivo pero en quiebra. A lo largo de las décadas, Enrique y sus cuatro hijos transformaron su empresa en uno de los principales fabricantes de textiles y prendas de vestir de Sudamérica. Durante la década de 1990, Grupo Rosset se expandió a los trajes de baño, con gran éxito. Pero la familia sabía que la empresa se enfrentaba a desafíos estratégicos críticos. El auge de los centros comerciales estaba debilitando a los pequeños minoristas brasileños que habían formado el principal canal de distribución de Rosset. Las importaciones chinas empezaban a suponer una competencia seria. La llegada de la impresión digital en tela socavaría la principal fortaleza de fabricación de Rosset, a menos que la empresa adoptara la propia tecnología. Los hijos de Enrique, que habían dirigido la firma durante 20 años, tuvieron que tomar una decisión crucial sobre cuál de los cinco miembros de la tercera generación debía asumir el papel de liderazgo.

Franqueza, críticas, trabajo en equipo

Keith Ferrazzi

A todos nos ha pasado: atrapados en reuniones inútiles en las que los participantes tienen miedo de hablar con honestidad. Jugamos con los pulgares hojeando las presentaciones diplomáticas en PowerPoint, esperando a que termine la reunión para que puedan comenzar las verdaderas conversaciones, que normalmente tienen lugar en privado.

El deseo de evitar conflictos es comprensible, pero es uno de los factores más debilitantes de la vida organizacional. La falta de franqueza contribuye a alargar los ciclos, a ralentizar la toma de decisiones y a que las discusiones sean innecesariamente iterativas. Una apariencia demasiado educada a menudo indica un lugar de trabajo demasiado politizado: los colegas que tienen miedo de hablar honestamente a la cara de la gente lo hacen a sus espaldas. Este comportamiento tiene un precio.

Generación de robots

Jimmy Guterman

Siéntese con algunos grandes pensadores de la tecnología y no pasará mucho tiempo antes de que los oiga hablar de «la singularidad», el supuesto momento inminente en el que nuestra tecnología se burla de nosotros y se apodera de nosotros. Es una especie de Rapture para los nerds, y se ha popularizado en todo, desde Matriz películas para el libro del inventor Ray Kurzweil La singularidad está cerca. Piense en los ejércitos de robots en La guerra de las galaxias ¿son fantasiosos? Ahora mismo hay más de 12 000 robots trabajando para el ejército de los EE. UU. Google tiene coches impulsados por ordenador en la carretera. Y todos conocemos a Watson, el ordenador de IBM que dominó a sus competidores humanos en ¡Peligro!

La lista de ideas audaces del HBR

Reimpresión: R1201B Mientras la economía mundial oscila entre las señales de recuperación y los presagios de un colapso, las empresas y los gobiernos toman medidas enérgicas. Pero el mundo no necesita austeridad; necesita audacia: ideas audaces e ingeniosas que aborden grandes problemas. Así que HBR pidió a expertos de diversas disciplinas que las propusieran. Robert J. Shiller cree que una forma innovadora de financiación nacional puede resolver la crisis de la deuda mundial. Enric Sala tiene una idea radical pero sencilla para salvar los océanos. Bruce Gibney y Ken Howery quiere que los capitalistas de riesgo apuesten por empresas emergentes innovadoras. Bruno S. Frey y Margit Osterloh sostienen que las empresas se han visto perjudicadas por los planes de pago por desempeño y deberían desecharlos. Ellen Gustafson dice que podemos acabar con la obesidad y la hambruna cambiando la forma en que producimos los alimentos. Gregg Easterbrook cree que la NASA debe encontrar una forma asequible de llegar a Marte. Doc Searls sostiene que las empresas deberían deshacerse de sus datos y dejar que los consumidores dirijan las transacciones. Ellen Goodman cree que podemos cambiar la forma en que morimos. Wayne Porter tiene una nueva visión para Afganistán. Linda A. Hill y Kent Lineback dicen que las reseñas colaborativas harán que los ejecutivos sean mejores gerentes. Parag Khanna y Karan Khemka creo que las universidades con fines de lucro impulsarán la economía mundial. Arun Majumdar busca una batería para llegar a la base de la pirámide. Y Eric Schmidt cree que los bonos de impacto social podrían transformar el sistema penitenciario.
La vida es obra: entrevista con Kareem Abdul-Jabbar

La vida es obra: entrevista con Kareem Abdul-Jabbar

Alison Beard

Fotografía: Dave Lauridsen

Kareem Abdul-Jabbar, uno de los jugadores más famosos de la historia del baloncesto, era un líder nato en la cancha. Pero los trabajos de entrenador en jefe a los que más tarde aspiró se le escaparon. Más recientemente, se ha convertido en un escritor, historiador y cineasta de éxito, y ha producido varios libros y un documental sobre héroes afroamericanos anónimos.

Escuche la entrevista en la que se basa este artículo.
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Lo que las escuelas de negocios pueden aprender de la profesión médica

Nitin Nohria

Hace unos años, un familiar que estaba de visita desde la India se enfermó. Pronto se quedó sentado en la camilla de un hospital, rodeado de personas con batas de laboratorio, personas que, en su mayoría, eran increíblemente inexpertas.

Esto es común en Boston. Muchos de nuestros maravillosos hospitales están afiliados a escuelas de medicina, por lo que están llenos de estudiantes que se forman para ser médicos. Puede resultar desconcertante o incluso aterrador poner su salud en manos de personas que aún están aprendiendo su profesión. Pero cada vez que me encuentro en esta situación, recuerdo que tenemos la obligación, como pacientes, de ayudar a formar a la próxima generación de médicos. También tengo en cuenta lo bien que la profesión médica supervisa a sus alumnos, lo que les da la suficiente autonomía para aprender y, al mismo tiempo, minimiza la posibilidad de que puedan dañar a los pacientes. La experiencia clínica adquirida por los médicos incipientes es un ejemplo ideal de cómo las escuelas profesionales abordan la «brecha entre el conocimiento y la acción».

Mejorar su coeficiente intelectual espacial puede aumentar su coeficiente intelectual social

Amy Shelton

El hallazgo: Las personas con fuertes habilidades sociales ven mejor las perspectivas de otras personas, literalmente.

La investigación: Tras hacer pruebas para medir su conocimiento social, los sujetos se sentaron ante una maqueta de tres edificios rodeados de siete objetos: todos triángulos, todas cámaras o todas muñecas. Se pidió a los sujetos que miraran las imágenes de los edificios e identificaran la perspectiva desde la que se había tomado cada imagen. Las personas que obtuvieron una puntuación alta en habilidades sociales identificaron significativamente mejor la perspectiva correcta, pero solo cuando los objetos circundantes eran muñecas, no triángulos o cámaras.

Por qué los «buenos trabajos» son buenos para los minoristas

Zeynep Ton

Casi una quinta parte de los trabajadores estadounidenses tienen malos trabajos. Soportan salarios bajos, prestaciones deficientes, horarios que cambian con poco o ningún aviso y pocas oportunidades de ascenso. La opinión generalizada es que muchas empresas no tienen más remedio que ofrecer malos trabajos, especialmente los minoristas cuyos modelos de negocio implican competir con precios bajos. Si los minoristas invierten más en los empleados, los clientes tendrán que pagar más, según la suposición. De hecho, es fácil concluir que Wegmans and the Container Store, aptos para los empleados, solo pueden ofrecer buenos trabajos porque sus clientes están dispuestos a pagar precios más altos.

Positive Intelligence

Shawn Achor

Artwork: Yue Minjun, Laughing Painter, 2003, oil on canvas, 70 x 50 cm

In July 2010 Burt’s Bees, a personal-care products company, was undergoing enormous change as it began a global expansion into 19 new countries. In this kind of high-pressure situation, many leaders pester their deputies with frequent meetings or flood their in-boxes with urgent demands. In doing so, managers jack up everyone’s anxiety level, which activates the portion of the brain that processes threats—the amygdala—and steals resources from the prefrontal cortex, which is responsible for effective problem solving.

Sea feliz. Sea audaz

Adi Ignatius

¿Qué dice el presidente ejecutivo de Google, Eric Schmidt, sobre la reforma penitenciaria? Resulta que bastante. En la Lista de ideas audaces de 2012 de HBR, ofrece una propuesta intrigante para abordar las vergonzosas tasas de encarcelamiento y reincidencia de los Estados Unidos: dejar que el afán de lucro incentive a las empresas privadas a hacerse cargo del problema.

La de Schmidt es una de las 13 ideas audaces para abordar problemas aparentemente intratables, desde la forma en que recompensamos a los directores ejecutivos hasta la forma en que pensamos sobre la muerte. El economista de Yale Robert Shiller, por ejemplo, describe una forma de resolver la crisis de la deuda vendiendo a los ciudadanos acciones del PIB. Los capitalistas de riesgo Bruce Gibney y Ken Howery sostienen que los capitalistas de riesgo tienen un papel especial que desempeñar en una sociedad sana: hacer grandes apuestas de un tipo que no hemos visto desde hace tiempo.

Tres habilidades que todo gerente del siglo XXI necesita

Andy Molinsky, Thomas H. Davenport, Bala Iyer, Cathy N. Davidson

El mundo del trabajo ha cambiado drásticamente en la última década. Las empresas son más globales y los grupos de empleados son más diversos que nunca. Las estructuras organizativas son menos jerárquicas y más colaborativas. Y las oficinas en red actuales están llenas de distracciones tecnológicas que habrían sido inimaginables para el gerente del siglo XX.

Preguntamos a los expertos en comunicación intercultural, redes de información y ciencia de la atención qué habilidades específicas deben cultivar los ejecutivos para abordar estos nuevos desafíos. Estas son sus respuestas. Habilidad 1: Cambio de código entre culturas

Un nuevo enfoque para la financiación de las empresas sociales

Antony Bugg-Levine, Bruce Kogut, Nalin Kulatilaka

La crisis financiera de 2008 dañó profundamente la credibilidad de la innovación financiera en la mente del público en general. A medida que el colapso de los mercados agotó el crédito en todo el sistema, la idea de que valores como las obligaciones de deuda con garantía y las permutas de impago crediticio permiten el crecimiento de repente parecía inverosímil, si no ilusoria. De hecho, esos instrumentos se describen a menudo hoy en día como armas de destrucción masiva.

Cinco resoluciones para los aspirantes a líderes

John Coleman and Bill George

A medida que se acerque el Año Nuevo, la gente tomará la resolución de comer mejor, hacer más ejercicio, conseguir ese ascenso en el trabajo o pasar más tiempo con sus familias. Si bien estos objetivos merecen la pena, tenemos un desafío más importante para los jóvenes: piense seriamente en su desarrollo como líder.

Son tiempos difíciles. Muchos líderes de la generación de los baby boomers no han cumplido con sus responsabilidades al anteponer sus intereses propios a los de sus organizaciones. Al hacerlo, no han logrado servir a los intereses de la sociedad. Como resultado, se pide a más líderes jóvenes de la generación X y de la generación del milenio que asuman las principales responsabilidades de liderazgo. Para estar preparado para los desafíos a los que se enfrentará, le proponemos los siguientes propósitos de Año Nuevo:

Redes para sobrevivir

Deborah Mills-Scofield

Pensamos en las redes como una noción muy moderna, con nuestra acumulación de «amigos», «seguidores» virtuales y personas que algún día podrían sernos útiles. Para mí, es solo una extensión de lo que mi gente y mi familia han estado haciendo desde el 70 d.C.: establecer conexiones fundamentales que nos permiten sobrevivir. Puede que las herramientas hayan cambiado, pero nuestra confianza en la red no. De hecho, sin la cadena, literalmente no estaría vivo.

Encuentre un trabajo con redes masivas y estructuradas

Bill Barnett

Ya sea que esté buscando su primer trabajo, esté pensando en cambiar de profesión o esté buscando oportunidades mientras está desempleado, encontrar un trabajo puede ser uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrente. ¿Cómo debe realizar una búsqueda de empleo?

Empieza con una propuesta de valor personal (PVP), como he mencionado en un entrada de blog anterior. Su PVP es la posición objetivo y la razón por la que es el adecuado para esa posición. Sin embargo, incluso con un PVP fuerte, las oportunidades atractivas no llegarán a su puerta. Debe salir a buscarlos. Esa es la parte difícil.

Dominar bien el arte de vivir de manera significativa

Umair Haque

Entonces, ¿qué tal su 2011? El mío: los proverbiales mejores y peores tiempos. Publicé mi primer libro, terminé el segundo y llegué (para mi gran sorpresa) a la lista Thinkers50. Pero también perdí, en el mismo mes, a dos de las personas que más quería. Así es la vida: el acto de vivir en el universo humano, en pleno flujo y reflujo de sus profundas oleadas de alegría, dolor, logros y dolor.

Amazon debería asociarse con librerías independientes

Sarah Green Carmichael

No he comprado ningún regalo de Amazon este año. Yo, cuyo trabajo depende básicamente de Internet, incluida la edición de sencillos de HBR como esto y esto, ambos vendidos a través de Amazon, desarrolló una aversión moral e intelectual a comprar productos de este incondicional de Internet. Esto es lo que pasó.

Mi plan original para estas compras navideñas era, como de costumbre, pedir un montón de libros (artilugios de cocina y DVD y quién sabe qué) al gigante de Internet. Volvería a suscribir mi membresía Prime, haría que todo se enviara directamente y acabaría con eso en menos de una hora. Feliz Navidad. Pase el glogg.

Las publicaciones de blog más populares de HBR de 2011

Katherine Bell

A medida que 2011 se acerca a su fin, los editores de HBR.org echan un vistazo a las entradas de blog más populares del año para averiguar qué es lo que más les preocupa a ustedes, nuestros lectores. Todas estas 11 publicaciones tocaron un nervio común y se hicieron virales; no sorprende que la mayoría de ellas contengan consejos sobre cómo triunfar y ser feliz en el trabajo. No podemos resistirnos a incluir otras 11 publicaciones, una muestra difícil de ponerse de acuerdo de las ideas que más nos enorgullecemos de publicar y los debates que más disfrutamos organizando este año. Si tiene tiempo libre durante las fiestas para ponerse al día con la lectura, esperamos que esta lista le parezca un buen punto de partida.

Empezar el año nuevo con Progress

Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer

Para que su equipo y usted tengan un buen comienzo para el nuevo año, concéntrese en el progreso. Nuestra investigación descubrió que fomentar el progreso en un trabajo significativo es la forma más importante de mantener a las personas muy comprometidas en el trabajo, incluso si ese progreso es un» pequeña victoria.”

A esto lo llamamos fenómeno el principio del progreso; funciona porque la gente quiere sentir que contribuye a algo que importa. El nuevo año representa una gran oportunidad para que los directivos pongan en práctica el principio del progreso.

Una oportunidad para un cambio positivo en Corea del Norte

Dae Ryun Chang

En los negocios, siempre hay que analizar las posibles ventajas. A pesar de todas las nefastas predicciones sobre lo que podría pasar en Corea del Norte después la repentina muerte de su «querido líder» Kim Jong Il, este suceso podría allanar el camino para que las empresas surcoreanas y extranjeras hagan nuevas incursiones en el solitario país.

Las frases más conocidas sobre Corea del Norte en Occidente son su programa nuclear, su población hambrienta y, sobre todo, su imprevisibilidad. Pero el hecho menos reportado es que en la última década, más o menos, ha habido algunas señales alentadoras de que el capitalismo está irrumpiendo lentamente. Hay una zona económica franca en una zona fronteriza cerca de la zona desmilitarizada (DMZ) llamada Kaesong, donde se ha permitido a las empresas surcoreanas emplear a trabajadores norcoreanos para fabricar productos de exportación competitivos en costes. Hyundai abrió un importante centro turístico en Corea del Norte (pero lo cerró en 2008 tras un tiroteo) para recibir a más de 2 millones de turistas de Corea del Sur y otros lugares.

Conceptos básicos de estrategia que ignora por su cuenta y riesgo

Joan Magretta

Michael Porter, la principal autoridad mundial en competencia y estrategia, es a veces víctima de su propio éxito. Usamos su terminología todos los días: ventaja competitiva, cadena de valor, diferenciación, creación de valor. Por lo tanto, creemos que «conocemos» su obra. Pero, de hecho, la mayoría de los directivos no lo hacen. Ellos dicen lo que dicen, pero han convertido sus poderosas ideas en palabras de moda empresarial. La ventaja competitiva, por ejemplo, se utiliza a menudo para referirse a «cualquier cosa en la que creamos que somos buenos». Cualquier plan o programa se denomina estrategia. Los gerentes confunden la diferenciación con ser diferente.

Los minoristas deberían invertir más en los empleados

Zeynep Ton

Esta publicación forma parte del foro HBR, El futuro de la venta minorista.

Doug Rauch, expresidente de Trader Joe’s, visitó mi clase de Operaciones de Servicio en el MIT la semana pasada. Cuando mencionó que Trader Joe’s invierte en sus empleados mucho más que en la competencia, uno de mis alumnos le preguntó: «¿No es mala idea invertir en los empleados en entornos como el suyo, en los que las compras son transaccionales y se pueden hacer fácilmente en línea?»

El legado de Andrea Jung depende de los próximos pasos

Thomas J. Saporito

Tras la noticia de la semana pasada de que Avon Products Inc. sustituirá a la CEO Andrea Jung, se ha hablado mucho de Jung» líder del pato cojo» estado. En un acuerdo inusual, Jung seguirá siendo directora ejecutiva mientras la empresa de cosméticos busca a su sucesor y ocupará el cargo de presidenta ejecutiva durante dos años para ayudar a asimilar al nuevo CEO. Con Avon presionado para crear cambios en la cúspide, es probable que su nueva directora ejecutiva tenga una visión de liderazgo drásticamente diferente a la de Jung. Ahora, a pesar de ser la directora ejecutiva femenina que más tiempo ha ocupado el cargo en la lista Fortune 500, Jung se encuentra en una situación incierta a medida que su base de poder se reduce. La forma en que lidere en los próximos meses y años determinará tanto su legado personal como el futuro de Avon.

¿Puede un consultor convertirse en gerente o presidente?

Ron Ashkenas

Aquí en los Estados Unidos, el ciclo de las elecciones presidenciales nos da la oportunidad de hablar públicamente sobre las características de los buenos líderes. Dirigir un país exige una gama sofisticada de habilidades de liderazgo, desde configurar la estrategia hasta crear un equipo y gestionar las operaciones diarias. Por lo tanto, elegir un candidato requiere tener en cuenta qué experiencias proporcionan la mejor formación para un buen líder.

UN artículo reciente del New York Times de David Leonhardt explora la cuestión de si la formación de Mitt Romney como consultor mejora sus cualificaciones como posible presidente, sobre todo porque el propio Romney cita su trayectoria con Boston Consulting Group y Bain Capital para demostrar que sabe cómo «resolver problemas». Pero hablemos de Romney o no, es importante preguntarse si la consultoría es una buena preparación para el liderazgo. Al fin y al cabo, como señala Leonhardt, muchos de los mejores graduados de escuelas de negocios comienzan sus carreras en grandes consultoras. Así que, a medida que muchas de estas personas con talento migran a puestos directivos, vale la pena preguntarse: ¿Están preparadas para liderar?

Lipitor y el iPhone 4s: preparando el terreno para la disrupción de la industria

Christopher Bowe

Las dos historias de productos más importantes de 2011 fueron sin duda Lipitor y el iPhone 4S. Aunque las dos historias no podrían diferir más, ambas ofrecen a los líderes empresariales lecciones de estrategia que son intrigantemente similares.

La historia de Lipitor parece tratar sobre un fin gestionado: la tan esperada desaparición (debido a la caducidad de su patente el 30 de noviembre pasado) de un exitoso medicamento recetado. La historia del iPhone 4S parece tratar sobre un nuevo comienzo: el esperado lanzamiento de la última versión de un exitoso producto de tecnología de consumo.

¿Estados Unidos es un estado en quiebra?

Umair Haque

La implosión de las divisas, los mercados fluctúan, los políticos vacilan, las economías se estancan, las sociedades se fracturan, los disturbios se extienden. Bienvenido al invierno de nuestro descontento, de nuevo.

Es Estados Unidos fallando? ¿Y las demás economías avanzadas están siguiendo sus asombrosos pasos (Reino Unido, yo soy mirándolo)?

Tenga en cuenta mi opinión muy grosera, editada y al final del sobre sobre algunos de los criterios descritos en elÍndice de estados fallidos, uno por uno. ¿Desarrollo económico desigual, estratificado y excluyente, acompañado de un estancamiento económico? Me suena familiar. ¿Las crecientes presiones demográficas, incluida la creación de barrios marginales? Simplemente haga una gira por Baltimore. ¿Corrupción y cleptocracia generalizadas? Sí, para ver un ejemplo, consulte el entonces secretario del Tesoro, Hank Paulson avisando a sus amigos de fondos de cobertura sobre Fannie y Freddie. ¿Deslegitimación del estado? ¿Qué más significa un índice de aprobación del Congreso? en un solo dígito ¿sugerirle? ¿Deterioro progresivo de los servicios públicos? Basta con echar un vistazo al aeropuerto JFK. ¿Violación generalizada de los derechos humanos? Por último, aquí hay uno que no puedo tachar automáticamente de la lista, pero aun así, uno de los más del año fotos virales era el oficial Pike rociando tranquilamente con pimienta a los universitarios en la cara. ¿Invertir la fuga de cerebros? Todavía no, pero no es difícil de imaginar, si seguimos acosando a los estudiantes brillantes.

Las mujeres brasileñas evitan el sector privado

Sylvia Ann Hewlett and Ripa Rashid

Échale la culpa a la bossa nova. Durante décadas, la estereotipada mujer brasileña fue la inspiración «alta y bronceada, joven y encantadora» para la exitosa canción internacional, «La chica de Ipanema». El de hoy Garota de Ipanema, sin embargo, es más probable que se esté forjando una carrera que merodeando por playa.

La metamorfosis de Brasil en la sexta economía más grande del mundo ha introducido una amplia gama de oportunidades educativas y profesionales inconcebibles hace una generación. Mujeres representan el 60% de los más de un millón de graduados universitarios del país, liderando a los países BRIC, el Reino Unido y los Estados Unidos en la «brecha de rendimiento» con respecto a los hombres. Según «La batalla por el talento femenino en Brasil», nueva investigación del Centro de políticas sobre vida laboral y personal, más de la mitad son los primeros miembros de su familia inmediata en graduarse de la universidad, además de los cuales un impresionante 31% tiene títulos de posgrado.

Una vía rápida para llegar a 10 000 horas de práctica

H. James Wilson

¿Ha completado sus 10 000 horas de práctica deliberada?

La idea de que lo que necesita es 10 000 horas (alrededor de 1 año y 51 días en total) de práctica para adquirir experiencia en los campos basados en el rendimiento se popularizó inicialmente en el superventas de Malcolm Gladwell Valores atípicos. Los resultados de la investigación en los que se centró hicieron hincapié en los beneficios de practicar actividades de motricidad fina, como tocar el piano. Pero estudios más recientes mostrar la ventaja del punto de referencia de 10 000 horas para el trabajo colaborativo con el conocimiento, el tipo de experiencia que se requiere para crear, dirigir o hacer crecer una empresa.

La media ha acabado. ¿Cuál es su extra?

Bill Taylor

Abordo un libro por New York Times columnista Thomas Friedman con una mezcla de cautela y anticipación. Desconfianza porque los libros de Friedman suelen ocupar muchas páginas más de las necesarias, y muchas de esas páginas contienen su mezcla característica de autofelicitación del Hombre de Davos y metáforas cursis. Sin embargo, todavía tengo un sentido de anticipación porque en cada uno de los libros de Friedman hay un puñado de ideas que son tan claras, tan nítidas, tan rotundas que enmarcan su forma de ver el mundo en el futuro.

Cinco cosas que debe dejar de hacer en 2012

Dorie Clark

Hace poco regresé de un mes de vacaciones, el más largo que he tomado en mi vida, y un capricho impactante para un estadounidense. (A principios de este verano, todavía me preocupaba cómo pasar dos semanas desconectado.) Sin embargo, la distancia me ayudó a concentrarme en lo que es realmente importante para mi carrera profesional, y qué actividades para hacer que funcione no hacen más que dar la ilusión de progreso. Inspirado en la idea del bloguero de HBR Peter Bregman de crear un lista de «ignorar», estas son las actividades que voy a detener de golpe en 2012, y quizás usted también debería hacerlo.

Jim Collins, le presento a Michael Porter

Joan Magretta

Acabo de terminar de leer el último libro de Jim Collins, Genial por elección (del que es coautor con Morten Hansen). Collins es un observador inteligente y un escritor talentoso. Es difícil dejar un libro de Collins sintiendo cualquier cosa que no sea… bueno, inspirado. Es el entrenador o el padre que siempre quiso. Dice que puede hacerlo. De verdad que puede. Puede elegir ser genial.

Collins tiene un don para hacer buenas preguntas. En una serie de libros que comienzan con Construido para durar, Collins ha abordado la máxima ansiedad de todos los directivos: el rendimiento. Cada nuevo libro encuentra la pregunta correcta, el punto de intersección entre el tema atemporal (el rendimiento) y el desafío oportuno al que se enfrentan los directores hoy en día. Genial por elección, por ejemplo, se centra en por qué algunas empresas prosperan en la incertidumbre, incluso en el caos, cuando otras no. Collins resuelve la pregunta como un detective que intenta resolver un misterio.

Cuatro razones por las que un minorista en línea decidió abrir tiendas

Neil Blumenthal and Dave Gilboa

Esta publicación forma parte del foro HBR, El futuro de la venta minorista.

Somos cofundadores Guerra de Parker con dos amigos cuando todos estudiábamos un MBA en Wharton. La idea del negocio era simple: cada uno de nosotros se había cansado de entrar en una óptica, de entusiasmarnos con un marco en particular y de salir sintiéndonos estafados después de pagar más de 500 dólares. Yo (Neil) había trabajado para una organización sin fines de lucro de gafas antes de ir a la escuela de negocios y sabía que las gafas bonitas no eran tan caras de fabricar. A través de Warby Parker, nuestro objetivo era eliminar al intermediario diseñando nuestras propias monturas y vendiéndolas con lentes Rx por 95 dólares a través de un sitio web. Los cuatro no estábamos del todo cómodos comprando gafas por Internet, así que para superar el obstáculo, le ofrecimos una prueba virtual con un software de reconocimiento facial y un innovador programa de prueba a domicilio: le enviamos cinco pares que elija, los guarda durante cinco días y los devuelve al terminar de forma gratuita, sin obligación de compra. Lo lanzamos en febrero de 2010 y en tres semanas habríamos superado nuestros objetivos de ventas para el primer año.

Lo que las grandes empresas saben de cultura

Deidre H. Campbell

Incluso en esto entorno empresarial sin precedentes, los grandes líderes saben que deben invertir en su gente. Las empresas que se comprometen con una cultura laboral sólida tienden a tener un buen desempeño, y ahora ocupan un lugar destacado en una nueva clasificación publicada recientemente por el Great Place to Work Institute. Entre los mejores actores del Las mejores empresas multinacionales del mundo de 2011 la lista incluye empresas de tecnología con una fuerte cultura, como Microsoft, NetApp, SAS y Google.

«¡Soy un líder, no un gerente!»

Linda Hill & Kent Lineback

Uno de los amigos de Kent —lo llamaremos Roy— es un maestro artesano propietario de una pequeña empresa que fabrica muebles de madera personalizados. Tras hacer algunos recortes en 2009, su pequeña empresa todavía emplea a tres excelentes carpinteros, un supervisor de oficina o representante de servicio al cliente y un aprendiz.

Lo que hace que Roy sea inusual es que cuando fundó su firma hace una docena de años, se dio cuenta de que no sabía nada de negocios. Y así empezó a leer libros serios sobre el tema, así como los Harvard Business Review y dos o tres revistas de negocios.

Cómo cerrar una llamada de ventas

Steve W. Martin

¿Recuerda la última vez que lo presionaron para que hiciera algo que no quería hacer? Ya fuera que la presión viniera de un jefe, un colega, su cónyuge o un hijo, su respuesta natural era resistirse y contraatacar. Es parte de la naturaleza humana resistirse a las tácticas de alta presión. Entonces, ¿cómo debería estructurarse el cierre de la convocatoria de ventas? La respuesta es crear una estrategia de cierre principal, utilizar posiciones alternativas y seleccionar la técnica adecuada para cerrar.

Las lecciones de liderazgo de la carrera hacia el Polo Sur

Kishore Sengupta and Ludo Van der Heyden

El 14 de diciembre es el aniversario de la conquista del Polo Sur. Mañana, hace cien años Roald Amundsen y sus compañeros de equipo de la pequeña Noruega recién independizada vencieron al equipo del Imperio Británico en Robert Scott dominar el último continente de la Tierra.

A los británicos no les gustó la derrota. La prensa tildó de ladrón a Amundsen por llevarse un honor que los británicos consideraban que pertenecía a Scott y al Imperio. El hecho de que Amundsen hubiera hecho el viaje con perros se consideró una conducta antideportiva. Durante décadas, Scott fue un héroe nacional. Su terrible y agónico viaje estuvo muy romantizado y las lecciones más amplias para la Gran Bretaña posvictoriana no fueron realmente comprendidas.

Los críticos en línea reaccionan ante las primeras publicaciones diciendo lo contrario

Ye Hu and Xinxin Li

Esta publicación forma parte del foro HBR, El futuro de la venta minorista.

Si está hojeando reseñas de lectores en Internet, buscando un libro para comprar, puede que se dé cuenta de algo extraño: si un libro tiene críticas positivas al principio, lo más probable es que las reseñas posteriores sean más negativas. Si al principio recibió críticas negativas, es probable que las posteriores sean más positivas.

¿Qué pasa? Los libros no cambian con el tiempo, entonces, ¿por qué los críticos parecen soplar calor y frío y luego calor? ¿Y qué piensa un lector —o un editor— del cambio de opinión?

Cómo lograr más haciendo menos

Tony Schwartz

Dos personas con las mismas habilidades trabajan en la misma oficina. A modo de comparación, supongamos que ambos llegan al trabajo a las 9 de la mañana todos los días y se van a las 7 p. m.

Bill trabaja básicamente sin parar, haciendo malabares con las tareas de su escritorio y corriendo entre reuniones todo el día. Incluso almuerza en su escritorio. ¿Le suena familiar?

Nick, por el contrario, trabaja intensamente durante unos 90 minutos seguidos y, a continuación, se toma un descanso de 15 minutos antes de volver a trabajar. A las 12:15, sale a comer 45 minutos o hace ejercicio en un gimnasio cercano. A las 15.00 horas, cierra los ojos en su escritorio y descansa. A veces se convierte en una siesta de 15 o 20 minutos. Por último, entre las 4:30 y las 5, Nick sale a pie 15 minutos.

Lecciones de trabajadores de redes exitosos

Bill Barnett

Las redes profesionales son, con mucho, la fuente más importante de nuevas oportunidades laborales. Las redes son fundamentales para su carrera. Pero crear una red poderosa lleva tiempo. Requiere esfuerzo. Debe construirlo antes de necesitarlo.

Tal vez sea una de las personas afortunadas cuyo encanto natural atrae a otros. Eso lo llevará a la primera base, pero los conocidos no hacen una red. Conocer gente no será tan fácil para la mayoría de nosotros, pero todo el mundo puede crear una red.

¿El futuro de la venta minorista? Mire a su pasado

Peter Merholz

Esta publicación forma parte del foro HBR, El futuro de la venta minorista.

Entre 1994 y 2011, el número de los mercados de agricultores de los Estados Unidos crecieron de 1755 a 7175. Si bien es probable que gran parte de este crecimiento se deba a una comprensión más amplia de la importancia de comer productos locales, frescos y de temporada, también sospecho que se debe al deseo de muchas personas de comprar de manera diferente, en contextos agradables para toda la familia que permitan interacciones discretas y cara a cara con los comerciantes. Una tendencia paralela es la el auge del movimiento de los camiones de comida. En una investigación que realizamos a principios de este año sobre el futuro del comercio, descubrimos que las personas se inclinan por este tipo de experiencias de vendedores «emergentes» por las cualidades más personales que ofrecen: conocer al vendedor, sugerencias para aprovechar al máximo una compra o incluso cierta peculiaridad. En otras palabras, se trata fundamentalmente de experiencias de venta minorista más humanas.

Seis tendencias en las redes sociales para 2012

David Armano

Cada año, por estas fechas, espero y predigo las tendencias en las redes sociales para el próximo año. Pero primero, miro hacia atrás a mi predicciones del año pasado. ¿Cómo me fue? No está mal.

Las redes sociales siguen avanzando hacia la integración empresarial, una tendencia que identifiqué el año pasado. En un estudio conjunto de Booz Allen y el desarrollador de plataformas sociales Buddy Media, el 57 por ciento de las empresas encuestadas planean aumentar el gasto en redes sociales, mientras que el 38 por ciento de los directores ejecutivos consideran que las redes sociales son una de sus principales prioridades.

Resolver la crisis de la deuda puede ser el mayor paso adelante de Europa

Dante Roscini

Durante los últimos 18 meses, los responsables políticos europeos han estado intentando hacer frente a una crisis que representa el mayor desafío para el proyecto de integración europea desde su creación tras la Segunda Guerra Mundial. Su símbolo mismo, el euro, está amenazado. Desde entonces, muchos han considerado abiertamente la idea de la caída del euro —impensable hace solo unos meses. Conllevaría consecuencias traumáticas y duraderas. La crisis ya ha tenido un profundo impacto político, ya que ha dejado de lado a los líderes de no menos de cinco países miembros de la UE, dos de los cuales —Grecia e Italia— tienen ahora gobiernos nacionales de emergencia «tecnocráticos» y no elegidos. Si después de Grecia, Portugal e Irlanda, Italia cayera en una espiral de deuda, podría ser la pieza de dominó que podría hacer caer a toda la Unión Monetaria Europea.

Por qué contrato a personas que fracasan

Jeff Stibel

Hace unas semanas, escribí sobre evitar los fracasos en las redes sociales. Mencioné brevemente el «Muro del fracaso» de nuestra empresa y me sorprendió la cantidad de comentarios y preguntas que recibí al respecto. ¿Cuál es el propósito? ¿Cómo funciona? ¿Y qué otro tipo de cosas hace en su loca oficina?

El muro del fracaso formó parte de nuestros esfuerzos por crear una cultura empresarial en la que los empleados pudieran correr riesgos sin miedo a represalias. Como los de NPR Aquí y ahora denunció a principios de este año, empezamos recopilando citas inspiradoras sobre el fracaso. Entre mis favoritos:

Facebook nos hace sentir miserables

Daniel Gulati

Cuando se fundó Facebook en 2004, comenzó con una misión aparentemente inocua: conectar amigos. Unos siete años y 800 millones de usuarios más adelante, la red social se ha apoderado de la mayoría de los aspectos de nuestra vida personal y profesional y se está convirtiendo rápidamente en la plataforma de comunicación dominante del futuro.

Pero este nuevo mundo de conexiones ubicuas tiene un lado oscuro. En mi último post, he observado que Facebook y las redes sociales contribuyen en gran medida a la ansiedad profesional. Tras ver algunos de los comentarios y reacciones a la publicación, queda claro que Facebook, en particular, va un paso más allá: de hecho haciéndonos miserables.

Detectando un currículum genial pero imperfecto

George Anders

Los reclutadores y los altos ejecutivos expresan su frustración hoy en día por la búsqueda de talentos corporativos a todos los niveles. La queja: «Estamos dedicando muchísima energía a encontrar los currículums correctos. Pero estamos perdiendo la capacidad de encontrar a las personas adecuadas».

Los directores de los programas de pasantías de verano, por ejemplo, se han mostrado amargados con los estudiantes aparentemente «perfectos», con una media de 3,9 puntos de las escuelas de élite, que dominan varios idiomas extranjeros. La razón: estos reclutas muestran sorprendentemente poca iniciativa una vez que llegan a una empresa grande y concurrida; siguen esperando a que les digan qué hacer. La selección ultrarrigurosa de los candidatos a pasantías ha eliminado sin darse cuenta a los desenfrenados inconformistas de épocas anteriores. Puede que a los pasantes anteriores les faltaran buenos expedientes, pero no necesitaron el permiso de nadie para probar algo audaz.

La verdadera traición en la Reserva Federal

Andrew McAfee

Gracias a un montón de excelentes reportajes, el más reciente de Bloomberg, ahora sabemos qué tan fuerte fue la reacción del gobierno ante la crisis bancaria de 2008 y con qué rapidez y fuerza se apuntalaron las instituciones financieras con dinero federal. Puede que esta haya sido la decisión correcta, pero como dice Paul Krugman, «El verdadero escándalo no es tanto que se rescatara a esos bancos sino que no se rescatara al resto de la población».

Cinco errores de estrategia comunes

Joan Magretta

Acabo de terminar un proyecto de dos años con Las ideas más importantes de Michael Porter para los directivos. Unir los puntos entre sus marcos clásicos ( las cinco fuerzas, por ejemplo) y sus últimas ideas (las cinco pruebas de la estrategia) me dieron una nueva comprensión de los errores más comunes que pueden hacer descarrilar la estrategia de una empresa. En una entrada anterior, me centré en la falacia de competir por ser el mejor. Estas son cinco trampas más en las que he visto caer a los directivos una y otra vez. Comprender los fundamentos de la estrategia de Porter le ayudará a evitarlos.

Utilice Jugaad para innovar más rápido, más barato y mejor

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja

Hace poco asistimos al Foro Económico Mundial Cumbre Económica de la India de 2011 en Bombay, donde moderamos varios paneles y talleres sobre el tema de la innovación. La experiencia nos dio una idea de un enfoque único de la innovación llamado jugaad, que emprendedores y empresas practican en mercados emergentes complejos, como la India.

Jugaad es una palabra en hindi que se traduce vagamente como «el valiente arte de superar las duras restricciones mediante la improvisación de una solución eficaz con recursos limitados». Jugaad es un antídoto contra la complejidad de la India: un país de diversidad que bloguea la mente, escasez generalizada de todo tipo y una interconectividad explosiva (la India añade 10 millones de suscriptores a teléfonos móviles cada mes).

Por qué la confianza es más importante que nunca para las marcas

Deepa Prahalad

A todos nos han enseñado que la confianza y la reputación son elementos importantes de la marca. Sin embargo, hoy en día, la confianza no es simplemente algo bueno, sino un activo estratégico fundamental. Por lo tanto, tiene sentido ser específico en cuanto a cómo y por qué añade valor. Los factores que impulsan el valor de la marca han cambiado con el tiempo y hay tres fuerzas en juego que han llevado el tema de la confianza al centro del escenario:

Los empleados que se identifican con la empresa impulsan el rendimiento financiero

Donald R. Lichtenstein, James G. Maxham III, and Richard G. Netemeyer

Esta publicación forma parte del foro HBR, El futuro de la venta minorista.

Los ejecutivos dedican mucho tiempo a preocuparse por los productos y los precios de sus empresas, pero no dedican suficiente tiempo a preocuparse por el carácter corporativo. ¿Por qué lo harían? Muchos de ellos no creen que las empresas tengan un carácter, y otros no ven la diferencia que podría haber.

Pero el carácter de su empresa puede hacerle ganar (o costarle) dinero real. Nuestra investigación sobre miles de gerentes, empleados de primera línea y clientes de un minorista estadounidense muestra que hay conexiones entre el gasto de los clientes y lo que se conoce como la identificación organizacional de las personas que trabajan en la empresa. Cuanto mayor sea la OI, como les gusta llamar a los investigadores, mayor será el gasto. Y la identificación organizacional tiene que ver, en gran medida, con el carácter de la empresa.

Que pueda no significa que deba

Bill Taylor

A medida que nos acercamos al final de un año amargo, divisivo y francamente feo en los negocios y la sociedad, es difícil elegir la única gran historia que defina el clima de los tiempos. Me vienen a la mente las rencorosas conversaciones de este verano sobre el techo de la deuda, al igual que el colapso del irresponsable gobierno italiano y el auge de Occupy Wall Street y sus movimientos satelitales en todo el país y el mundo.

La innovación es tarea de todos

Ron Ashkenas

Hasta qué punto es responsable de la innovación ¿en su empresa? La realidad es que, a menos que se dediquen a la investigación o al desarrollo de productos, la mayoría de las personas de las organizaciones no se consideran innovadoras. De hecho, muchos directivos desalientan a sus empleados de inventar nuevas formas de hacer las cosas, sino que los obligan a seguir los procedimientos y a mantenerse dentro de las directrices establecidas.

Las personas no son su mayor activo

Anthony J. Bradley and Mark P. McDonald

Muchos de nosotros en los negocios hemos escuchado el popular aforismo: «Las personas son su mayor activo». Puede que algunos de nosotros incluso lo creamos. Pero, ¿este sentimiento se refleja en nuestras culturas corporativas y en la forma en que lideran nuestros líderes? En su mayor parte, no, y hay una razón para ello.

Las personas no son su mayor activo. Incluso las grandes personas no son su mayor activo. De hecho, las grandes personas pueden ser su mayor responsabilidad. Si Enron no había pruebas suficientes de ello, la crisis financiera de 2008 nos ha dado mucho más. ¿Qué pasa con Hermanos Lehman, ¿AIG y Countrywide? Podría decirse que estas empresas empleaban a algunos de los empresarios más inteligentes no solo de la sala sino del mundo y, sin embargo, esas mismas personas llevaron sus empresas a la ruina (o cerca de ella) y estuvieron a punto de provocar el colapso de la economía estadounidense.

Desarrollar la presencia ejecutiva

Joshua Ehrlich

«¡Hágala dos pulgadas más alta!» Esta orden la dio Bruce, un ejecutivo que quería que trabajara con su subordinado directo más talentoso. Amy tenía un potencial brillante y Bruce esperaba que lo sucediera, pero tenía un grave defecto: le faltaba presencia.

Cuando conocí a Amy, esto se hizo visible de inmediato. De hecho, era bajita, una mujer bajita que caminaba rápido, encorvada, por lo que ocupaba aún menos espacio. Cuando habló, fue vacilante con la mano sobre la boca. Rara vez hacía contacto visual y miraba nerviosamente al techo mientras hablábamos.

El empoderamiento de los empleados puede funcionar en China

Frank T. Gallo

Empoderar a los trabajadores se considera la cúspide de la dirección ilustrada en Occidente, donde los empleados suelen buscar la independencia de sus jefes y la «propiedad» de sus puestos de trabajo. Pero trate de empoderar a los empleados en China y es probable que obtenga lo contrario de lo que espera.

Cierto MBA de Harvard con una trayectoria estelar al frente de un Fortuna La unidad de fabricación de 500 empresas en EE. UU. llegó a China con la esperanza de que los empleados respondieran al empoderamiento, tal como lo habían hecho los trabajadores en los Estados Unidos. Al darse cuenta de que había que cambiar una parte del proceso de fabricación de la empresa en China, se abstuvo de establecer la ley y, en cambio, pidió a los miembros sénior del equipo en China que presentaran sus propias recomendaciones.

Venta minorista más inteligente a través de una forma de pensar (no) convencional

Eric Lowitt

Esta publicación forma parte del foro HBR, El futuro de la venta minorista.

Si bien el Black Friday y el Cyber Monday fueron días de éxito para el sector minorista, solo estos dos días no son una panacea a los desafíos de desempeño del sector. Algunos minoristas mantendrán este impulso. Otros no lo harán. ¿La diferencia entre los dos grupos de minoristas? Saber cuándo y cómo actuar cuando el agua que lo rodea se calienta.

Cinco preguntas que deberían dar forma a cualquier programa de cambio

Scott Keller and Colin Price

La mayoría de las organizaciones se reducirán o desaparecerán a largo plazo: solo un tercio de las empresas excelentes siguen siendo excelentes durante décadas y, cuando las organizaciones intentan transformarse, aún menos tienen éxito. Pero a medida que los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos siguen acelerándose y la presión competitiva se hace más intensa, los líderes no pueden permitirse esas probabilidades. La forma más probable de superarlos, la encontramos mientras escribíamos Más allá del rendimiento, es abordar el problema subyacente: las organizaciones que se centran demasiado en el rendimiento financiero a corto plazo, a expensas de la salud de la organización, son las que más suelen necesitar un cambio transformador; pero, lamentablemente, los programas de cambio que crean son igualmente miopes.

Señales de advertencia del mercado de valores chino

Peter Navarro

Los ejecutivos corporativos expuestos al riesgo en China harían bien en seguir el mercado de valores chino con mucho cuidado, ya que es uno de los mejores indicadores principales de las condiciones empresariales durante los próximos uno a cuatro trimestres. Y ahora mismo, el mercado de valores chino sigue mostrando múltiples señales de advertencia de una fuerte desaceleración económica. Un crecimiento por debajo del 8% (actualmente se acerca al 10%) equivaldría a una recesión en China, ya que no sería adecuado seguir dando empleo a la avalancha de migrantes en las zonas urbanas.

Ocho peligros de la colaboración

Nilofer Merchant

La mayor parte de lo que se escribe sobre la colaboración es positivo. Incluso a la moda. Los expertos de la empresa 2.0 defienden con entusiasmo la colaboración, así como destacados pensadores como Don Tapscott, como el enfoque crucial para el siglo XXI. La colaboración crea una «aceptación» o «empoderamiento» que antes eran esquivos, mejora la resolución de problemas, aumenta la creatividad y es clave para la innovación en empresas como Lego, Pixar, y Intuit. Reduce los costes y mejora la productividad.

¿El sector social piensa lo suficientemente pequeño?

Sohrab Vossoughi

Hace poco, un diseñador de un estudio británico llamado Participle visitó mi firma, Ziba, para describir un enfoque inusual para crear un cambio social. En lugar de presionar al gobierno para que adopte nuevas políticas, Participle diseña e implementa sus propias soluciones y, después, ayuda a que las que tienen éxito se difundan. Es Programa Circles, por ejemplo, conecta a los residentes ancianos y discapacitados con personas que viven cerca y que están dispuestas a ayudarlos con gusto, a veces por un salario modesto y, a veces, simplemente por buena vecindad. Participle trabajó con el consejo local de Southwark, en el sur de Londres, para crear el primer Circle en 2009 y ayudó a lanzar dos círculos más al año siguiente. Ahora que el modelo está probado, las agencias públicas más grandes se están dando cuenta: nueve círculos más y un servicio nacional están en fase de planificación.

¿Los chicos buenos pueden terminar primero?

Jeffrey Pfeffer

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Esta está basada en una investigación de Jeffrey Pfeffer.

A Adam Baker le había molestado todo el día el contundente mensaje que su jefe y mentor, Merwyn Straus, le había dado por teléfono esa mañana: Adam no era la persona adecuada para dirigir la última aventura de su empresa.

¿Quién toma realmente las grandes decisiones en su empresa?

Bob Frisch

Tom, el jefe el director de marketing de una empresa a la que llamaré LawnCare, asiste a la reunión quincenal del comité ejecutivo y se siente cada vez más incómodo. El grupo de desarrollo empresarial presenta sus argumentos a favor de la adquisición de un competidor cuyas podadoras y cortadoras de césped se venden a través de grandes minoristas. La adquisición, explica el equipo, complementaría la oferta de alta gama de LawnCare, que se vende exclusivamente a través de una red de 600 distribuidores.

Coraje en la alta dirección

Rosabeth Moss Kanter

Lo que no haga puede hacerle daño. Las oportunidades perdidas llevan a arrepentimientos posteriores. Nokia podría haber innovado para hacerse con el dominio de los teléfonos inteligentes. La SEC podría haber tomado medidas según los primeros consejos de los denunciantes sobre La estafa de Bernard Madoff. Yahoo podría haberlo vendido a Microsoft. Pero no lo hicieron.

No hacer nada parece fácil. A menudo es un error invisible, un pecado de omisión más que de comisión. Actuar requiere coraje. Innovar requiere aún más coraje. Hoy en día, parece que escasea el coraje. ¿Qué esperan los líderes? Sin una acción e innovación audaces, ¿cómo pueden las economías en problemas escapar del declive?

Cuando los rivales se fusionan, piense antes de seguir su ejemplo

Thomas Keil, Tomi Laamanen

El 25 de octubre de 2005, el fabricante sueco de equipos de telecomunicaciones Ericsson anunció la adquisición de partes clave del negocio de telecomunicaciones de Marconi, iniciando así una ola de acuerdos que remodelarían la industria mundial. Muchos competidores respondieron a la noticia con movimientos similares. Alcatel y Lucent se fusionaron en 2006; Nokia y Siemens combinaron sus unidades de equipos de telecomunicaciones al año siguiente. Hoy en día, Ericsson sigue siendo el líder indiscutible del mercado. Las empresas que intentaron mantener el ritmo lanzando sus propias fusiones no solo no lograron usurpar Ericsson, sino que también se vieron atacadas por el único actor que se abstuvo del frenesí de fusiones y adquisiciones: la empresa china Huawei.

Desviación positiva

Adi Ignatius

La muerte de Steve Jobs sí que hizo que la gente pensara. Había un hombre que parecía representar todas las cualidades que la gente admira en un líder (además de algunas cosas que no les gustan). Su fallecimiento provocó debates fascinantes, en hbr.org y en otros lugares, sobre todo, desde el papel del CEO hasta el arte de la innovación, los peligros de la sucesión y el propósito mismo de una corporación.

El CEO de HSN habla sobre cómo arreglar la cultura de la red de compras

El CEO de HSN habla sobre cómo arreglar la cultura de la red de compras

Mindy Grossman

Fotografía: Getty Images La idea**:**

Cuando Mindy Grossman se convirtió en la octava directora ejecutiva de HSN en 10 años, se encontró con oficinas sucias y empleados oprimidos. ¿Su solución? Pintura blanca, sillas nuevas y una estrategia para reinventar la marca y volver a implicar a la fuerza laboral.

En 2006 llevaba seis años trabajando en Nike y me encantó. Adoraba esa marca. El CEO de Nike, Phil Knight, fue una inspiración. Pero había estado desplazándome entre mi familia en Nueva York y mi trabajo en Portland, Oregón. Viajaba fuera de los EE. UU. El 25% del tiempo. Tenía cuarenta años y quería ser director ejecutivo algún día, y Nike había nombrado recientemente a un CEO de 50 años y a un presidente de 49 años. Se merecían los puestos, pero me quedé sin las mejores oportunidades de sucesión. Había tenido muchos reclutadores que se me acercaban, pero nada me pareció convincente. Al final, di a los reclutadores una larga lista de lo que estaba buscando: quería dirigir una marca de venta directa al consumidor. Quería una empresa que estuviera preparada para aprovechar los cambios tecnológicos y las cambiantes formas en que la gente compra. [Consulte «Reinventar el comercio minorista», Spotlight de diciembre de 2011.] Quería un ambiente empresarial, pero no una empresa emergente. Quería una empresa que pudiera transformar y hacer crecer. Y ellos dijeron: «Oh, ¿en serio? ¿Eso es todo?»

El poder de la ambición colectiva

Douglas A. Ready, Emily Truelove

La última recesión fue un duro golpe y muchos negocios sufrieron graves daños. Pero algunos salieron más fuertes que nunca. Hubo ganadores incluso en los sectores en los que cabía esperar los golpes más graves: negocios de lujo como la hostelería y la belleza, por ejemplo. Un puñado de jugadores, en esas industrias y otras, no solo capearon la tormenta sino que encontraron un renovado sentido de propósito. ¿Cómo se convirtieron en las excepciones?

Kenneth Cole

Kenneth Cole es diseñador, activista y casado y padre de tres hijos que afirma que prospera en el trabajo, en casa y en la comunidad al fusionar estos tres mundos. Como director creativo de la empresa de moda que lleva su nombre, lleva mucho tiempo defendiendo la fundación de investigación sobre el SIDA amfAR y cree firmemente en la participación del público a través de las redes sociales, a pesar de la controversia en Twitter que provocó a principios de este año. Entrevistado por Alison Beard

Know What Your Customers Want Before They Do

Thomas H. Davenport, Leandro DalleMule, John Lucker

Photography: Rachel Perry Welty and Yancey Richardson Gallery, NY

Artwork: Rachel Perry Welty, Lost in My Life (Playmobil), 2010, pigment print

Shoppers once relied on a familiar salesperson—such as the proprietor of their neighborhood general store—to help them find just what they wanted. Drawing on what he knew or could quickly deduce about the customer, he would locate the perfect product and, often, suggest additional items the customer hadn’t even thought of. It’s a quaint scenario. Today’s distracted consumers, bombarded with information and options, often struggle to find the products or services that will best meet their needs. The shorthanded and often poorly informed floor staff at many retailing sites can’t begin to replicate the personal touch that shoppers once depended on—and consumers are still largely on their own when they shop online.

La demografía de Cool

Scott Berinato

Uno de los productos fundamentales que ayudaron a dar forma al legado de Steve Jobs, el iPod, acaba de cumplir 10 años. Ahora cuesta creerlo, pero esa ultramoderna máquina de discos blanca de media libra con rueda táctil, que se convirtió en el presagio de lo guay de los años, no tuvo un éxito instantáneo. Vendió 150 000 unidades en sus primeros nueve meses. (Compárese eso con las 190 000 ventas) por día que el iPhone ha promediado durante el último año.)

Las listas que cambiaron el mundo

HBR Editors

Este número de HBR contiene unas 20 tablas, gráficos y otras exposiciones, todas ellas con el objetivo de comunicar visualmente las ideas de nuestros colaboradores. Esperamos que aumenten la comprensión de los lectores, pero nos damos cuenta de que muchos de ellos solo son útiles en su contexto original.

Sin embargo, de vez en cuando, un gráfico captura con tanta destreza una visión estratégica importante que se convierte en una parte icónica del pensamiento gerencial, y en una herramienta que aparecerá en las aulas de MBA y en las salas de juntas corporativas en los próximos años. Mientras HBR se prepara para su 90 aniversario, en 2012, nuestros editores han revisado los archivos de las revistas y otras fuentes para seleccionar algunos gráficos que cambiaron la forma de la estrategia.

Los héroes comunes del Taj

Rohit Deshpande, Anjali Raina

El 26 de noviembre de 2008, Harish Manwani, presidente, y Nitin Paranjpe, CEO de Hindustan Unilever, organizaron una cena en el hotel Taj Mahal Palace de Bombay (abreviado Taj Mumbai). Los directores, altos ejecutivos y sus cónyuges de Unilever se despidieron de Patrick Cescau, el CEO, y dieron la bienvenida a Paul Polman, el CEO electo. Unos 35 empleados del Taj Mumbai, dirigidos por una directora de banquetes de 24 años, Mallika Jagad, fueron asignados a gestionar el evento en una sala de banquetes del segundo piso. Alrededor de las 9:30, mientras servían el plato principal, escucharon lo que pensaban que eran fuegos artificiales en una boda cercana. En realidad, fueron los primeros disparos de los terroristas que irrumpieron en el Taj.

No deje que su cadena de suministro controle su negocio

Thomas Y. Choi, Tom Linton

En los últimos 25 años, los principales fabricantes de equipos originales de todo el mundo han pasado a Enfoque japonés escalonado de las cadenas de suministro. Han reducido radicalmente el número de proveedores que gestionan directamente y han transferido la responsabilidad de supervisar el resto, junto con la tarea de crear los principales subsistemas, a un puñado de proveedores de primer nivel. Lo que atraía a los OEM era la introducción más rápida de nuevos productos, los mayores descuentos por volumen, las reducciones del capital y los riesgos asociados al desarrollo y la producción de los subsistemas, y la posibilidad de dedicar menos tiempo de gestión a supervisar la multitud de proveedores de nivel inferior y más a desarrollar las competencias principales.

Prepárese para su próxima misión

Katie Smith Milway, Ann Goggins Gregory, Jenny Davis-Peccoud, Kathleen Yazbak

Cuando Bruce Wilkinson, un ejecutivo de la operación de World Vision International en Zambia, se enteró de que lo iban a ascender a director regional para el sur de África, inmediatamente comenzó a leer las reseñas del desempeño de los principales miembros del personal y a hablar con sus colegas y otros funcionarios nacionales de la organización, que tiene un costo de 2.600 millones de dólares. Al hacerlo, descubrió una grave debilidad: una serie de puestos críticos en la región habían estado vacantes durante 16 meses, lo que provocó la pérdida de contratos y el deterioro de los programas que la Primera Guerra Mundial lleva a cabo para empoderar a las comunidades pobres. Se necesitan recursos humanos para mejorar su juego.

Primero, despidamos a todos los directivos

Gary Hamel

Escuche una entrevista con Gary Hamel.
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La gestión es la actividad menos eficiente de su organización.

Piense en las innumerables horas que los líderes de equipo, los jefes de departamento y los vicepresidentes dedican a supervisar el trabajo de los demás. La mayoría de los directivos son trabajadores; el problema no está en ellos. La ineficiencia se debe a un modelo de gestión con muchos puestos de trabajo que es a la vez engorroso y caro.

Su uso de los pronombres revela su personalidad

James W. Pennebaker

El hallazgo: El uso de palabras funcionales por parte de una persona (los pronombres, los artículos, las preposiciones, las conjunciones y los verbos auxiliares que forman el tejido conectivo del lenguaje) ofrece una visión profunda de su honestidad, estabilidad y sentido de sí mismo.

La investigación: En la década de 1990, James Pennebaker ayudó a desarrollar un programa de ordenador que contaba y categorizaba las palabras de los textos, diferenciando las palabras de contenido, que transmiten significado, de las palabras funcionales. Tras analizar 400 000 textos (incluidos ensayos de estudiantes universitarios, mensajes instantáneos entre amantes, discusiones en salas de chat y transcripciones de conferencias de prensa), llegó a la conclusión de que las palabras funcionales son claves importantes para el estado psicológico de las personas y revelan mucho más que las palabras de contenido.

Vuelos de conexión: la pérdida de tiempo que acaba con las ganancias

Kevin K. Boeh, Paul W. Beamish

Los viajes de negocios pueden ser complicados, y los vuelos con escala son el mayor problema de todos. Sin embargo, las conexiones son algo más que quebraderos de cabeza: nuestras investigaciones muestran que los tiempos de viaje más largos pueden perjudicar significativamente a los resultados.

Estudiamos unas 1200 empresas durante un período de 13 años y nos centramos en las empresas japonesas y sus filiales estadounidenses. El tiempo medio de viaje entre la sede y las filiales, incluido el transporte terrestre, era de 16 horas, lo que, como veremos, es una especie de punto de inflexión. Hemos descubierto que cuanto más tiempo se tarde en viajar entre las dos, menos probabilidades hay de que la filial sea rentable. Si todo lo demás es igual, una unidad que esté una hora más lejos de la sede que otra unidad tiene un 7% menos de probabilidades de obtener beneficios.

Cómo superar las mentiras de sus clientes

Alessandro Di Fiore

Es un hecho bien establecido en los estudios de mercado que los clientes mienten. La historia empresarial ofrece innumerables historias de empresas que lanzan nuevos y vertiginosos productos sobre la base de un exhaustivo estudio cuantitativo de los clientes, solo para descubrir que los clientes no acababan haciendo lo que decían que harían.

Pero, ¿de qué otra manera van a saber las empresas lo que hacen los clientes? Para ver un enfoque alternativo, eche un vistazo a Geox, una innovadora empresa europea de calzado. Fundada en 1995, tiene una rotación actual de casi 900 millones de euros, un margen de beneficio del 20% (incluso en la crisis) y sus productos se distribuyen en más de 100 países.

Tres formas de superar la ansiedad profesional

Daniel Gulati

Hace poco, en una cena, estaba hablando con un amigo que acababa de ser ascendido a vicepresidente en un conocido fondo de cobertura neoyorquino. El ascenso fue inesperado, implicó un aumento salarial inmediato del 50% e implicó nuevas y amplias responsabilidades. Cuando debería haberse sentido optimista y entusiasmado con su nuevo puesto, ¿por qué parecía la persona más infeliz del mundo?

Esto no es infrecuente. En el transcurso de la redacción Pasión y propósito, tuve la suerte de conocer y entrevistar a cientos de jóvenes líderes, muchos de ellos veinteañeros «estrellas del rock» que tienen salarios altos de seis cifras, tienen relaciones estables y tienen todas las opciones profesionales del mundo. Sin embargo, cuando les pregunté si seguían sus pasiones — en serio haciendo lo que más les gustaba. Pronto describirían lo que realmente sentían acerca de sus vidas aparentemente perfectas: perdidas, indecisas e inciertas. Un encuestado lo resumió diciendo: «No sé lo que quiero hacer, pero sé que no es esto».

Deje de competir por ser el mejor

Joan Magretta

Con el Cyber Monday, el guerra de tabletas puesto en pleno apogeo. ¿Cuál es el mejor? ¿Es el iPad? ¿El Kindle? ¿Quién tiene la mejor tecnología? ¿La mejor distribución? ¿Quién es el mejor en general? Para la mayoría de las personas, la competencia consiste en «ser el mejor». Así que el CEO de General Motors, Dan Akerson, se hizo eco del sentimiento popular cuando, el día que el nuevo GM salió a bolsa, lanzó el guante: «¡Que gane el mejor coche!» dijo a los periodistas. La frase refleja una creencia subyacente sobre la naturaleza de la competencia que parece tan intuitiva correcta que casi nunca se examina ni cuestiona.

No confíe en su instinto para planificar el surtido

Marshall Fisher

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El futuro de la venta minorista.

Los minoristas actualizan periódicamente su gama de productos, eliminan a los vendedores lentos y añaden nuevos productos en respuesta a los cambios en la demanda de los consumidores o para adaptarse a las nuevas ofertas de los proveedores. Los procesos de planificación del surtido varían mucho según los minoristas y los segmentos de productos, pero tienen una cosa en común: se basan demasiado en el juicio humano y no lo suficiente en datos concretos como para permitir al minorista predecir cómo reaccionarán los clientes ante un cambio en la gama.

Solicitantes de empleo: ponga los recursos humanos de su lado

Amy Gallo

Los empleadores están tramitando a más solicitantes de empleo que nunca. Con miles de solicitudes para una sola vacante, las empresas deben ser más diligentes a la hora de separar el trigo de la paja. Muchos confían en los directores de recursos humanos para descartar a los candidatos que no están cualificados para el puesto o que no son adecuados para la empresa. Puede que este paso le parezca un obstáculo como solicitante, pero hay buenas razones por las que las empresas lo hacen. En lugar de pensar: «Uf, tengo que hablar con Recursos Humanos», concéntrese en cómo puede trabajar con el departamento para superar este importante obstáculo.

Prepárese para el gigante de la innovación de China

John Quelch

El CEO de Coca-Cola declaró recientemente que China es un lugar mejor para hacer negocios que los Estados Unidos. Comentarios de Muhtar Kent se vieron impulsados por las complejidades del código tributario de los Estados Unidos, su burocracia y su proceso político polarizado. Coca-Cola sigue invirtiendo en los Estados Unidos, pero, como la mayoría de las multinacionales estadounidenses, ahora invierte con mucha más fuerza en los mercados en crecimiento de los BRICS.

Cinco pasos para evaluar sus puntos fuertes

Bill Barnett

Como comenté en mi publicación anterior, su propuesta de valor personal (PVP) es la razón por la que un empleador debería contratarlo o ascenderlo antes que a otra persona. Es la base de su estrategia profesional.

La propuesta de valor de un producto solo funciona si es cierta, si la empresa tiene las competencias organizativas necesarias para ofrecer la propuesta de valor. Del mismo modo, un PVP solo funciona si es cierto, si tiene los puntos necesarios. Así que el primer paso para desarrollar una propuesta de valor ganadora es la autoevaluación para evaluar sus puntos fuertes.

Perdonar lo hace más importante

Teresa Norton

Sinceramente, le gustaría golpear a la otra persona en la cabeza con su maletín.

Posiblemente, se marcha con una pizca de dignidad, prometiéndose a sí mismo que no volverá a soportar ese tipo de abuso.

De hecho, fuerza una sonrisa, evita el contacto visual y le dice al cliente, con los dientes apretados, que espera recibir su opinión.

Lo ideal sería, se separa por un momento, tomando la medida del hombre, sonríe amablemente, extiende la mano y dice que le interesará ver cómo progresan las cosas. Se marcha con la sensación de que ha demostrado su gracia bajo presión, manteniendo su dignidad y su estatus.

¿Los anuncios segmentados valen el precio de la privacidad?

Thomas H. Davenport

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El futuro de la venta minorista.

¿Toda la profesión de marketing va en la dirección equivocada? Mi artículo (en coautoría con Leandro Dalle Mule y John Lucker) en La edición de diciembre de HBR es el tema principal en las ofertas minoristas con un principio de la ortodoxia del marketing: que los clientes responderán bien a las «próximas mejores ofertas» (NBO) segmentadas. Describimos cómo los mejores vendedores de productos de consumo están empezando por fin a recopilar información sobre el cliente, el producto o los servicios que pueden desear y el contexto de compra, todo ello para que las NBO se dirijan con tanta precisión que los clientes se abalancen.

El idealista y realista: lo que realmente ayudó a impulsar Campbell Soup Company

Douglas R. Conant

Quizás haya oído la historia. Cuando intervine para dirigir el Compañía de sopas Campbell en 2001, el entorno en Campbell era un enorme desafío. Habíamos perdido la mitad de nuestro valor de mercado en tan solo un año. Estábamos en una encrucijada estratégica para nuestros accionistas. El compromiso de los empleados se había desplomado hasta un mínimo histórico y algunos de nuestros mejores empleados pendían de un hilo. Para empeorar las cosas, Camden, Nueva Jersey, sede de nuestra sede mundial, se estableció firmemente como una de las ciudades más pobres y peligrosas de los Estados Unidos. Los problemas de seguridad de nuestros empleados abundaban.

Los productos que quieren los consumidores chinos

Max Magni and Yuval Atsmon

El mercado de bienes de consumo de China se expandió rápidamente en las últimas dos décadas, principalmente debido al creciente número de compradores por primera vez, que deseaban comprar bienes y servicios que antes no estaban disponibles o eran inasequibles. Sin embargo, con tantos productos y servicios al alcance de las personas, es interesante identificar las nuevas fronteras del crecimiento.

Eso preocupa a muchas empresas, como destaca una encuesta reciente de McKinsey. En 2010, el 20% de los consumidores urbanos de China gastaron más dinero que el año anterior porque compraban por primera vez; esa cifra se redujo a solo el 5% en 2011, según nuestra encuesta. Casi todos los habitantes de las ciudades de China tienen una nevera y una lavadora hoy en día, mientras que los teléfonos móviles están tan omnipresentes que el crecimiento del mercado se está ralentizando. Claro, los productos caros, como los coches, tienen suficiente margen de maniobra, pero no está claro si las empresas de otros negocios pueden mantener tasas de crecimiento de dos dígitos.

¿La mesa de los niños? No, gracias

Saul Kaplan

¿Recuerda que de pequeño estuvo atrapado en la mesa de los niños para la cena de Acción de Gracias? Sí. Siempre éramos demasiados como para sentarnos todos alrededor de la misma mesa, así que teníamos una mesa secundaria a un lado, a veces incluso en una habitación separada, a la que la generación más joven quedaba relegada. Recuerdo que me preguntaba todos los años si sería capaz de sentarme con los adultos. La conversación en su mesa iba desde deportes hasta política y chismes familiares y, fuera cual fuera el tema, siempre era más animada e intensa. Ahora sé por qué: es porque a los adultos les encanta hablar del estado de su mundo y de cómo debería mejorar. Pero qué ironía: los que más teníamos en juego en el futuro —los niños— ni siquiera escuchábamos la conversación. En aquel entonces, lo único que entendía era que la mesa principal era donde parecía estar la acción y quería entrar.

¿Quién es el editor en jefe de su marca?

David C. Edelman

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El futuro de la venta minorista.

Si es un minorista y no genera un flujo continuo de contenido personalizado e interactivo, lo que está escrito en la pared: publique o perezca. La publicación se ha convertido en una herramienta esencial para mantener a los clientes cerca mientras persiguen su viajes de decisión de camino a la compra. Simplemente mire a su alrededor. El mBlog de Macy’s ofrece «noticias, reseñas, magia y más», publica J. C. Penney presentado por adolescentes vídeos de transporte en YouTube, Target tiene un estilo en Internet todos los meses y L.L.Bean promociona «Share Your Story», donde los clientes hacen gestos sobre sus productos. La comercialización que antes se limitaba a los escaparates, las estanterías, los anuncios impresos o los catálogos ahora puede micropersonalizarse y publicarse en todos los canales imaginables.

Los dos fracasos del Supercomité

Morten T. Hansen

El llamado «supercomité» —el equipo especial de doce congresistas estadounidenses encargado de reducir el déficit— no lo ha conseguido. Para muchos, su fracaso fue el resultado demasiado predecible de un gobierno polarizado incapaz de colaborar de manera eficaz. Pero veo que los directivos del sector privado repiten dos de sus errores una y otra vez.

Hicieron una cosa bien: se fijaron un objetivo común claro y convincentereducir el déficit en 1,2 billones de dólares. Es un gol bastante bueno. Cumple con dos criterios clave de Heidi Grant Halvorson estupenda lista: es específico y tenía una fecha límite clara. Y como explico en mi libro, Colaboración, fijar un objetivo convincente y unificador puede ser una poderosa palanca para que los directivos hagan que las personas trabajen juntas en todos los silos de la empresa. Por ejemplo, en un banco global* que estudié, el objetivo común era aumentar las ventas combinadas a un segmento de clientes específico un 40% en dos años. Ese es un objetivo claro con una fecha límite clara.

Para el éxito de su equipo, recuerde el Cómo

Linda Hill & Kent Lineback

Le han nombrado director de un grupo de trabajo encargado de determinar cómo responder a un cambio tecnológico emergente en el panorama competitivo de su empresa. Al cabo de aproximadamente seis meses, tendrá que responder por los esfuerzos conjuntos de quince personas de toda la organización, cuyo trabajo puede determinar el éxito futuro de su empresa.

Los miembros del grupo de trabajo se reúnen de todo el mundo para celebrar tres días de reuniones intensivas. El grupo pasa prácticamente todo el día todos los días, incluidas las comidas, hablando y discutiendo, y muchas discusiones en grupos pequeños se prolongan hasta altas horas de la noche.

Crear una aplicación móvil no es una estrategia móvil

Jason Gurwin

Todo el mundo quiere su propia aplicación móvil. El año pasado, lo escuché constantemente. De hecho, la empresa de análisis móvil Distimo afirma 91 de las 100 principales marcas tienen su propia aplicación móvil (en comparación con las 51 de hace solo 18 meses).

A primera vista, esto suena muy bien, ¿verdad? Puedo usar mi gran marca para que la gente instale mi aplicación y, luego, puedo promocionarlos con la palma de su mano cuando quiera. Si es una gran marca, no me cabe duda de que recibirá un montón de descargas. Pero las descargas son un métrica de vanidad; no miden el éxito.

¿Para qué sirven realmente los líderes?

Duncan Watts

El Ocupar Wall Street el movimiento ha dejado perplejos y frustrados a los observadores y analistas por su persistente negativa a nominar a una dirección identificable que, a su vez, pueda articular una agenda coherente. ¿De qué sirve, se preguntan estos críticos, de un movimiento que no puede entender hacia dónde intenta ir y cómo puede llegar allí sin que nadie lo dirija?

Es una pregunta razonable, pero dice al menos tanto de lo que queremos de nuestros movimientos sociales como de la forma en que los movimientos realmente triunfan.

Una forma mejor de tramitar las quejas tuiteadas públicamente

Michael Schrage

Sí, escuchar a los clientes es fantástico. Las redes sociales son fabulosas para facilitar el diálogo con los clientes. Incluso me lo creo las quejas son un regalo. Pero también reconozco los incentivos perversos y las consecuencias no deseadas cuando los veo. Los veo entrar y salir de los emergentes (y cada vez más codependientes) ecosistemas de servicio al cliente de Twitter, Facebook, YouTube, Yelp y los centros de contacto corporativos.

El problema de los niños brillantes

Heidi Grant

No es fácil estar a la altura de su máximo potencial. Hay muchos obstáculos que se interponen en su camino: los jefes que no aprecian lo que tiene para ofrecer, los proyectos tediosos que ocupan demasiado tiempo, las economías en las que las oportunidades laborales son escasas, la dificultad de hacer malabares con las metas profesionales, familiares y personales.

Pero las personas inteligentes y con talento rara vez se dan cuenta de que es uno de los obstáculos más difíciles que tendrán que superar está dentro.

Lo que aprendí al construir la Apple Store

Ron Johnson

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El futuro de la venta minorista.

Cuando anuncié que dejaría Apple para tomar las riendas como CEO de J.C. Penney este mes, la prensa empresarial (y muchos otros) empezaron a especular sobre si podría replicar el éxito de la Apple Store en un entorno minorista tan diferente. Uno de los comentarios más comunes que escuché fue que la Apple Store tuvo éxito porque vendía productos Apple y atendía a los famosos y apasionados clientes de la marca. Bueno, sí, los productos de Apple atraen a la gente a las tiendas. Pero no necesita tener iPads en stock para crear un entorno minorista irresistible. Tiene que crear una tienda que sea más que una tienda para la gente.

Cómo los minoristas pueden atraer a los compradores de bajos ingresos

Dr. Venkatesh Bala, Shreya Shankar, and Eddie Yoon

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El futuro de la venta minorista.

Los minoristas se enfrentan a varios desafíos al entrar en la temporada navideña de 2011. El desempleo sigue siendo alto. Los precios de la gasolina subieron un 90% entre 2008 y 2010, lo que dejó a los consumidores con 160 000 millones de dólares menos de dinero para gastar al año.

Muchos minoristas responden con estrategias de promoción de precios generalizadas. Esto es problemático, porque no todos los compradores son igual de sensibles a los precios en todas las categorías. El Grupo Cambridge llevó a cabo un estudio sobre el poder de fijación de precios en 124 categorías de consumibles de uso diario utilizando datos de Nielsen de 2008 a 2010. Nuestros hallazgos sugieren que una estrategia más precisa que suba y baje con cuidado los precios para los compradores correctos en las categorías correctas puede impulsar el crecimiento de los beneficios para el minorista y la categoría en general.

¿Su economía se basa en los mejores conocimientos del mundo?

Larry Prusak

De vez en cuando, a lo largo de los años, una agencia gubernamental u ONG publica un informe que es sorprendentemente perspicaz y útil. Sin embargo, debido a varios factores extraños (por ejemplo, no se pueden anunciar en el mercado), estos informes no suelen llamar la atención de muchos, quienes podrían utilizar su información de alguna manera.

Si lo duda, eche un vistazo a la lista de publicaciones recientes del Banco Mundial, el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, o el Naciones Unidas. Es muy posible que le sorprenda tanto la masa de datos empíricos que recopilan como, en ocasiones, el carácter innovador de la concepción y las ideas subyacentes de un estudio. Con este espíritu, permítame presentarle un informe de este tipo: Redes para la prosperidad: lograr los objetivos de desarrollo mediante el intercambio de conocimientos ( aquí hay un pdf), publicado recientemente por la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial y el Centro de Estudios de Gobernanza Global de Lovaina.

Cómo la tecnología hizo que me encantara comprar

Daniel McGinn

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El futuro de la venta minorista.

Como a muchos hombres, nunca me han entusiasmado mucho las compras.

Eso se debe en parte a que soy frugal y no me gusta gastar dinero. Se debe en parte a las molestias que asocio con las visitas a las tiendas minoristas: una serie de inconvenientes que comienzan en el aparcamiento (buscar espacios), continúan en los pasillos (donde nunca encuentro lo que necesito) y terminan en las cajas registradoras (donde tengo poca paciencia para las largas colas).

¿El fin de la historia o Retail 3.0?

Ken Favaro and Nick Hodson

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El futuro de la venta minorista.

Desde que la gente empezó a comprar en Internet, los comentaristas y pronosticadores han estado pronosticando la muerte de la venta minorista tal como la conocemos, del mismo modo que el formato de autoservicio (Retail 2.0) acabó en gran medida con el modelo de servicio completo (Retail 1.0) en la última mitad del siglo XX.

Diga adiós a Lipitor pero no olvide sus lecciones

Christopher Bowe

Se ha convertido en algo habitual que el 70% de las adquisiciones de grandes apuestas no generen el valor previsto. Piense en AOL y Time Warner, Daimler-Benz y Chrysler, y Sprint y Nextel. Una de las raras excepciones parece ser Adquisición de Warner-Lambert por parte de Pfizer en 2000 y su producto estrella Lipitor. Once años y 131 000 millones de dólares en ingresos después, Lipitor es el fármaco más exitoso de la historia.

Luchando contra el desempleo de los veteranos

Rye Barcott

La semana pasada, dedicamos un tiempo a pensar en nuestros veteranos en un día en el que se les rinde homenaje. Pero noticias recientes revela un problema importante al que se enfrentan los veteranos: el desempleo. La tasa de desempleo entre los jóvenes veteranos estadounidenses de El 12,1% está por encima de la tasa nacional de desempleo. Sin embargo, el servicio militar equipa a la mayoría de hombres y mujeres con habilidades que se traducen bien en carreras en los sectores privado, público y sin fines de lucro. Entonces, ¿por qué persiste un desempleo tan alarmante entre los jóvenes veteranos?

Conozca al jefe de su jefe

Priscilla Claman

Muchas personas conocen al jefe de su jefe cuando las contratan y luego se olvidan rápidamente de ella. Pero, ¿sabe el gerente de su gerente lo que ha hecho recientemente? ¿Qué piensa de usted?

Si no puede responder a estas preguntas, entonces conocer a este líder podría hacer avanzar su carrera. El jefe de su jefe tiene una perspectiva más amplia de su organización que usted (o su jefe) y puede ver más de lo que se avecina, ya sean nuevos productos o posibles nuevas tareas. Y por formar una relación con esta persona, también puede desarrollar esa perspectiva.

Cree su propuesta de valor personal

Bill Barnett

Conjunto de ejecutivos propuestas de valor para sus productos: los segmentos del mercado objetivo, las ventajas que ofrecen y sus precios. Es la razón por la que un cliente objetivo debe comprar el producto.

Pero las propuestas de valor van más allá de los productos. Su propuesta de valor personal (PVP) está en el centro de su estrategia profesional. Es la base de todo en la búsqueda de empleo y el progreso profesional: dirigirse a los posibles empleadores, atraer la ayuda de otros y explicar por qué es usted el que debe elegir. Por eso contratarlo a usted, no a otra persona.

Lo que su jefe necesita saber sobre el compromiso

Teresa Amabile and Steve Kramer

El 28 de octubre, Gallup publicó un artículo con un titular aleccionador «La mayoría de los trabajadores estadounidenses no tienen su trabajo». Esto debería molestar a todos los trabajadores y líderes empresariales estadounidenses. En una anterior informe, Gallup estimó que la falta de compromiso de los trabajadores representa más de 300 000 millones de dólares anuales en pérdida de productividad solo en los EE. UU. De hecho, según Gallup, solo un tercio de los trabajadores están entusiasmados con el trabajo que realizan y sienten que contribuyen a sus organizaciones de manera positiva. Peor aún, los trabajadores de mediana edad y con un alto nivel de educación tienen menos probabilidades de ser contratados. Estas son precisamente las personas que deberían trabajar al máximo de su creatividad y productividad.

Cómo las empresas estadounidenses pueden sortear la brecha de habilidades

Matt Ferguson

El mes pasado, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos presentó 160 millones de dólares en nuevas subvenciones volver a capacitar a los trabajadores para que adquieran habilidades técnicas en campos de alto crecimiento. El esfuerzo debería ser una buena noticia a los millones de estadounidenses que han sido desempleado durante más de seis meses.

Mi empresa, CareerBuilder (que opera el sitio de trabajo en línea más grande de EE. UU.), ha descubierto que el país está experimentando los síntomas de un mercado laboral de varias velocidades. Esto significa que los sectores laborales que requieren trabajadores con un alto nivel educativo se están recuperando rápidamente, mientras que es probable que el crecimiento en otras áreas se mantenga estancado hasta que la demanda de los consumidores comience a aumentar.

Separar las redes sociales del marketing

Anthony J. Bradley and Mark P. McDonald

En la mayoría de las organizaciones, las redes sociales se convirtieron en una punta de lanza de marketing. Cumplió su propósito al dar a conocer un nuevo conjunto de tecnologías basadas en los nuevos principios del debate entre pares, la apertura y las comunidades transfronterizas. De hecho: la organización de marketing ha puesto en práctica las tecnologías de las redes sociales con un efecto muy visible.

Pero necesitamos irrumpir en las redes sociales y hablar de algo más que marketing y tecnología. En cambio, tenemos que hablar de qué redes sociales permite: la capacidad de colaborar de nuevas formas, lo cual es especialmente importante para los líderes empresariales interesados en crear organizaciones más colaborativas, innovadoras y atractivas.

Cree valor compartido con un enfoque de trampolín

Valerie Bockstette

Con demasiada frecuencia, las empresas abordan su compromiso con los problemas sociales y ambientales con una mentalidad de red de seguridad: reaccionan ante las voces de las partes interesadas, minimizan el riesgo, hacen lo mínimo para cumplir con las normas y, en el mejor de los casos, se esfuerzan por reducir la huella en lugar de crear valor ecológico.

Este enfoque no basta ni de lejos para abordar los problemas apremiantes a los que nos enfrentamos todos: la escasez de agua, los sistemas educativos de baja calidad, el envejecimiento de la población en algunas partes del mundo, el rápido crecimiento en otras, etc. De hecho, considero que algunos de nuestros problemas sociales más acuciantes son oportunidades para el sector privado. Pero estas son oportunidades que solo se pueden aprovechar con un enfoque diferente: un enfoque de trampolín.

La nueva dirección del liderazgo

John Coleman, Daniel Gulati, and Oliver Segovia

El 6 de abril de 2009, cuando el mundo se tambaleaba por el impacto de la crisis financiera mundial, el Guardián publicó un largometraje titulado «¿Academias del Apocalipsis?» Con el argumento de que las escuelas de negocios estadounidenses y los recién acuñados MBA deberían asumir la mayor parte de la culpa de la crisis, el artículo publicó una serie de piezas de seguimiento en las publicaciones más respetadas del mundo, muchas arremetiendo contra el valor de arriba escuelas de negocios como Harvard, Stanford, Wharton y el MIT, y cuestionar las convicciones éticas y morales de sus graduados.

Hacer que las mujeres japonesas vuelvan a encarrilarse

Sylvia Ann Hewlett

Este post lo escribí Laura Sherbin, vicepresidenta sénior y directora de investigación del Centro de Política Laboral y Personal.

La salud económica de Japón está amenazada. No solo por la recesión en curso y el desastroso terremoto y tsunami de marzo, sino también por el envejecimiento de la población que está diezmando la fuerza laboral. Si alguna vez un país necesitó una idea innovadora para la productividad, es ahora.

De hecho, existe una solución: las mujeres japonesas infrautilizadas y poco apalancadas. Según un estudio de 2010 de Goldman Sachs, «Si Japón pudiera cerrar su brecha laboral de género… la fuerza laboral japonesa podría crecer en 8,2 millones y el nivel del PIB japonés podría aumentar hasta un 15 por ciento».

Un estudio de caso sobre filantropía estratégica

Matt Forti and Kirk Kramer

Hace siete años, Bank of America lanzó Constructores de barrios®, un programa que ofrece subvenciones y, lo que es más importante, formación en liderazgo a los directores de organizaciones sin fines de lucro de «alto potencial» en las comunidades en las que opera el banco. La razón era sencilla: los grupos vecinales prósperos crean lugares más animados para vivir y trabajar, lo que se traduce en un mejor entorno para los préstamos y la inversión. Como el cinco «buenas» compañías publicado en la revista de noviembre de HBR, Bank of America decidió alinear sus inversiones sociales con su marca y aprovechar sus principales activos y capacidades para lograr un mayor impacto.

Mejor dotación de personal para proyectos con tecnología social

H. James Wilson, Salvatore Parise, PJ Guinan, Bruce Weinberg, and Eliana Crosina

Preguntarle a un colega: «¿Tiene ancho de banda para trabajar en este proyecto? », ha sido durante mucho tiempo un actividad misteriosa e incluso peligrosa en las organizaciones basadas en el conocimiento. Los calendarios, las entregas y el alcance de los proyectos pueden cambiar inesperadamente. Algunos colegas simplemente no puedo decir que no, incluso cuando ya tienen un exceso de suscripciones. Otros dicen automáticamente que no porque están esperando oportunidades más interesantes o que les permitan avanzar en sus carreras.

Cómo inculcar un propósito

John Baldoni

Muchas organizaciones invierten una cantidad significativa de dinero en tratar de mejorarse a sí mismas. Este compromiso de mejorar es loable, pero muchas veces las organizaciones pasan por alto algo dentro de su organización que, cuando se aprovecha, puede agudizar la concentración, reforzar la alineación, perfeccionar la ejecución y, en el proceso, ofrecer mejores resultados. Se llama propósito.

Si bien existe una verdadera avalancha de recursos —muchos de ellos de primera categoría— para ayudar a las personas a descubrir su propósito, solo hay un chorrito de recursos disponibles para ayudar a las organizaciones a descubrir los suyos. Esta dicotomía me llevó a investigar formas de ayudar a las organizaciones a descubrir su propósito y, al descubrirlo, a encontrar formas de aprovecharlo. El resultado es Liderar con un propósito, dar a su organización un motivo para creer en sí misma.

Por qué todo el mundo odia al jefe

David Rock

Una de las quejas más comunes de los líderes es que son ascendidos por sus habilidades técnicas y, a menudo, tienen pocas habilidades sociales. Una gran idea que surgió el segundo día del Cumbre de neuroliderazgo de 2011 es que esto puede ser simplemente una función del papel del líder.

El profesor de la UCLA Matthew Lieberman, uno de los fundadores del campo de la neurociencia cognitiva social, presentó una investigación sobre nuestra capacidad para mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de otras personas. Resulta que esto requiere un esfuerzo, atención y recursos significativos. Las personas que sufren incluso una carga cognitiva leve o «estrés» encuentran alterada su capacidad de pensar en lo que los demás piensan o necesitan. El problema es que nuestra capacidad de mentalizar los pensamientos de otras personas es extremadamente mala, incluso en el mejor de los casos.

Mantener la aptitud física, social y mental para obtener el máximo rendimiento

Tim Tobin

Cualquier cosa a la que demos energía, le damos vida. Por ejemplo, si inyectamos energía negativa (aunque sea sin intención), el cerebro reacciona de una manera determinada, lo que refuerza un entorno menos constructivo. Otro ejemplo más positivo es que si nos centramos en reforzar positivamente el esfuerzo, el proceso y el aprendizaje, podemos crear una mentalidad de crecimiento.

Como líder responsable del desarrollo de los líderes, me parece intrigante la idea de aprovechar la energía para mejorar los resultados. La declaración implica un propósito y una intención, así como la capacidad de los líderes de cambiar la mentalidad y generar resultados más positivos. Ya sea que nuestro objetivo sea crear organizaciones adaptables y resilientes, miembros del equipo motivados y comprometidos o personas con mentalidad de crecimiento, cada uno requiere un esfuerzo deliberado, práctica dedicada y energía.

Los consejos de administración globales ayudan a que las empresas se globalicen

Yilmaz Arguden

Para que las organizaciones perduren, deben lograr un equilibrio entre los riesgos y las recompensas, los objetivos a corto y largo plazo, la autonomía y el control y los intereses de las distintas partes interesadas. Para lograr estos equilibrios, las empresas necesitan formas eficaces de impugnar las decisiones que toman los equipos de alta dirección, especialmente las que implican decisiones estratégicas. Es imposible hacerlo con normas y reglamentos; las empresas necesitan consejos de administración que funcionen bien.

El ascenso del COO

Gunjan Bhardwaj, Andreas Eisingerich, and Florian Täube

¿Su empresa tiene un COO en la actualidad? ¿Qué papel desempeña en la organización? ¿Tiene su director de operaciones las mejores posibilidades de convertirse en el próximo CEO? Puede que las respuestas no sean tan evidentes como piensan muchos ejecutivos.

Eso es lo que descubrimos al estudiar los equipos de alta dirección de las empresas de Europa durante los últimos tres años. Pocas empresas europeas tienen directores de operaciones, aunque parece que su número va en aumento. De las 97 mayores sociedades que cotizan en bolsa en el Reino Unido y la zona euro en 2010, solo 37 tenían un COO en sus filas ejecutivas.

Por qué es importante la inspiración

Scott Barry Kaufman

Cuando su Demonio esté al mando, no intente pensar conscientemente. Déjese llevar, espere y obedezca. «— Rudyard Kipling

En una cultura obsesionada con medir el talento y la capacidad, a menudo pasamos por alto el importante papel de la inspiración. La inspiración nos hace abrir nuevas posibilidades al permitirnos trascender nuestras experiencias y limitaciones habituales. La inspiración impulsa a la persona de la apatía a la posibilidad y transforma la forma en que percibimos nuestras propias capacidades. A veces se pasa por alto la inspiración debido a su naturaleza esquiva. Su historia de ser tratado como sobrenatural o divino no ha ayudado a mejorar la situación. Pero como muestran investigaciones recientes, la inspiración se puede activar, capturar y manipular, y tiene un efecto importante en los resultados importantes de la vida.

Cómo buscar empleo con un ataque en su contra

Maryanne Peabody, Larry Stybel

El 28 de mayo de 2011, el Boston Globe informó que el presidente del Hospital de Carney, Bill Walczak, despidió a toda su plantilla de 29 empleados que prestaban servicios de salud de una unidad cerrada con 14 camas para adolescentes con problemas. Parece que el hospital violó gravemente la seguridad de los pacientes. No se identificó a los 29 empleados por tener un mal desempeño. Sin embargo, el presidente creía que lo mejor para el hospital era dotar de personal a la unidad desde la zona cero.

Tres trampas a las que se enfrentan los nuevos líderes mundiales

Saj-nicole Joni

Las noticias de negocios están llenas de historias sobre el hecho de que las grandes empresas se expanden a una velocidad vertiginosa fuera de los EE. UU. mientras la economía nacional se estanca. Y los mejores y más brillantes empleados buscan oportunidades de trabajar en el extranjero para acelerar su trayectoria ascendente.

Pero para la mayoría de los ejecutivos en ascenso, liderar con éxito en los mercados globales es más fácil decirlo que hacerlo. Hace poco, hablé con Linda Sharkey, autor y experto en desarrollo del liderazgo mundial y cambio cultural, para charlar conmigo sobre este tema. Describió algunas de las trampas más comunes en las que pueden caer los nuevos líderes que trabajan en los mercados extranjeros:

Cómo la brecha entre ventas y marketing socava a los representantes

Matthew Dixon and Brent Adamson

El cuarto artículo de una serie de cuatro artículos. Lea el primero, segundo, y tercero entradas.

No es ningún secreto que los ejecutivos de ventas y marketing no siempre están de acuerdo.

En una encuesta reciente del Consejo Ejecutivo Corporativo, los principales términos que los ejecutivos de ventas utilizaban para sus colegas de marketing incluían «vendedores de papel», «académico» y, quizás lo peor de todo, «irrelevante». Por otro lado, los ejecutivos de marketing calificaron a sus homólogos de ventas de «sencillos», «vaqueros» y rotundamente «incompetentes». Sorprendentemente, en varios cientos de respuestas de ventas y marketing, un 87% fueron negativas.

La pregunta de la entrevista que siempre debe esperar

John Lees

Si es un nuevo gerente intermedio o un nuevo presidente electo, la opinión común es que tiene tres meses para causar un impacto en su nuevo puesto. Y sin embargo, cuando preparándose para las entrevistas de trabajo, los candidatos cometen el error de creer que la mayoría de las preguntas versarán sobre su experiencia pasada, no sobre lo que piensan hacer una vez contratados.

Los nuevos empleados tienen que impresionar a sus jefes, compañeros y empleados en menos tiempo del que tardamos algunos de nosotros en organizar una reunión. Así que si se va a entrevistar para un trabajo, planifique que le hagan la pregunta: «¿Qué espera lograr en sus primeros tres meses?»

Cómo los innovadores en línea están revolucionando la educación

Jason Orgill and Douglas Hervey

Hace cuatro años, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton Christensen, predijo que la educación en línea despegaría lentamente y, luego, sorprendería a todo el mundo: el efecto curva en S. Y, de hecho, si bien inicialmente creció lentamente, la educación en línea se ha disparado en los últimos años. Según el Encuesta Sloan sobre el aprendizaje en línea de 2010, aproximadamente 5,6 millones de estudiantes asistieron al menos a una clase basada en la web durante el semestre de otoño de 2009, lo que supuso un aumento del 21% con respecto al año anterior. En cuanto al aprendizaje de K-12, más de 3 millones de estudiantes hizo un curso en línea en 2009. Eso representa un aumento con respecto a los 45 000 del 2000. Los expertos predicen que la educación en línea podría llegar a 14 millones en 2014.

Por qué Peter Drucker desconfiaba de los hechos

Stephen Wunker

La consultoría de gestión es un sector que se basa en hechos. Una «decisión basada en hechos» (una frase que arroja 1,8 millones de resultados en Google) requiere que legiones de analistas recopilen y procesen datos, y resulta que las firmas consultoras suministran precisamente a esas personas. Los hechos parecen despolitizar las decisiones, imponen objetividad y facilitan las decisiones difíciles. ¿Quién sino un imbécil podría estar en contra de buscar datos?

Realizar una evaluación del desempeño eficaz

Rebecca Knight

Es temporada de evaluaciones del desempeño y ya sabe el procedimiento. Arrastre a cada uno de sus subordinados directos a una sala de conferencias para hablar cara a cara, entrégueles un documento de aspecto oficial y comience con la misma conversación aburrida. Diga cosas positivas sobre lo que el empleado es bueno, luego cosas desagradables sobre lo que no se le da bien y termine —con su sonrisa más solícita— con algunos toques más de su ego. El resultado: un mensaje contradictorio que decepciona incluso a sus mejores empleados. Pero si adopta el enfoque correcto, las tasaciones son una excelente oportunidad para reforzar a los que tienen un buen desempeño y redirigir a los de peor desempeño.

El éxito en las redes sociales tiene que ver con un propósito (no con la tecnología)

Anthony J. Bradley and Mark P. McDonald

En el mundo inmobiliario, hay un dicho que dice: «Las tres consideraciones que más afectan al valor son la ubicación, la ubicación y la ubicación». En el mundo de las redes sociales, son propósito, propósito y propósito.

Nada afecta más al éxito de una campaña en las redes sociales que la elección de su propósito. Como el propósito se convierte en la causa en torno a la que las personas se unen e inspiran para actuar, también es la fuente del valor empresarial de las redes sociales.

Más allá del PIB, cómo se comparan las economías del mundo

Chris Meyer & Julia Kirby

Hoy en día, mucha gente está de acuerdo en que, así como su banquero no puede tomar la medida total de un hombre, la medida total de una nación no se refleja en su PIB. Pero, ¿qué debería ocupar el lugar de esa métrica alfa como mejor indicador de la salud económica? ¿Hay alguna manera mejor de evaluar el desempeño relativo de las economías mundiales y de juzgar si una economía determinada mejora o empeora con el tiempo?

No envíe ese correo electrónico. ¡Coja el teléfono!

Anthony K. Tjan

El año pasado por estas fechas, escribí sobre cómo necesita volver a permitir que la conversación tenga lugar sin enviar mensajes de texto, enviar correos electrónicos, navegar, tuitear, hacer Facebook o hacer cualquier otra cosa que los ceros y los unos puedan hacer hoy en día en los teléfonos inteligentes, iPads, ordenadores portátiles, etc. Soy tan culpable como cualquier persona de caer en la trampa de que cualquier latencia de respuesta es inaceptable. A medida que se acerca rápidamente el 2012, esto tiene que figurar en lo más alto de mi lista de propósitos de Año Nuevo: centrarme en las conversaciones en directo en cuestión, en lugar de en las conversaciones paralelas en la pantalla del Blackberry.

¿Quién ha estado traficando con sus datos?

Robert Plant

En la película Enemigo del Estado, John Voight, que interpreta a un funcionario de la NSA que sospecha que el personaje de Will Smith ha cometido un delito, dice: «Entremos en su vida». A través de las tecnologías satelitales, el monitoreo de las comunicaciones y los dispositivos de rastreo activo, procede a hacer precisamente eso.

Aunque no haya enfurecido a la NSA últimamente, tenga la seguridad de que alguien en este mismo momento también se está metiendo en su vida. No un funcionario de seguridad del gobierno de los Estados Unidos, sino alguien de una empresa que cotiza en bolsa cuyas actividades son igual de opacas para usted. Nuestro amor por los teléfonos inteligentes, los dispositivos móviles y las aplicaciones pone datos de gran valor sobre nosotros en manos de legiones de vendedores de consumo, y están aprovechando al máximo la oportunidad.

¿Podríamos conseguir no dañar la salud de las personas?

Jeffrey Pfeffer

A medida que los costes de la atención médica siguen aumentando vertiginosamente y los resultados solo mejoran de forma gradual, las investigaciones sugieren un enfoque de intervención prometedor: frenar las numerosas formas en que las empresas causan daños a la salud de los trabajadores. Pero ese no es el objetivo del esfuerzo. Hace poco, asistí a una reunión en la que los ejecutivos de seguros repitieron un tema común: el problema es que las personas eligen comer demasiado, fumar demasiado, beber demasiado y hacer muy poco ejercicio. Según estos expertos, la solución es que las empresas promocionen mejores opciones (por ejemplo, cambiando los menús de las cafeterías o añadiendo gimnasios y duchas) y ofrezcan incentivos (al parecer la respuesta a todo hoy en día) para tomar decisiones personales más saludables.

¿Pueden los gestores de riesgos gestionar los riesgos?

Justin Fox

Si sigue los cargos, la retórica e incluso los recursos asignados, el sector financiero ha hecho un enorme esfuerzo para mejorar la gestión de riesgos en las últimas tres décadas. Pero mire los resultados y parece que todo fue un fracaso. La gestión de riesgos financieros se convirtió en una profesión en la década de 1980. Poco después, los mercados empezaron a ir de crisis en crisis. Las arcanas herramientas de los gestores de riesgos —desde el seguro de cartera en la caída de la bolsa de 1987 hasta el valor en riesgo (VaR) en 1998 y la cópula gaussiana en 2008— tienen la curiosa costumbre de aparecer en la escena del crimen.

Cómo ganarse a los inversores

Baruch Lev

Proporcionar orientación sobre los beneficios (publicar públicamente las previsiones gerenciales sobre los beneficios de una empresa) es controvertido. Warren Buffett ha sido un crítico frecuente. La Mesa Redonda Empresarial y el Instituto CFA (el grupo comercial de analistas financieros) han llegado a la conclusión conjunta de que se trata de un ejercicio improductivo y derrochador que hace que los ejecutivos se centren demasiado en los resultados a corto plazo. Un equipo de consultores de McKinsey ha determinado que la orientación es errónea. La Cámara de Comercio de los Estados Unidos también está en contra.

Cómo los lóbulos de las orejas pueden significar potencial de liderazgo

Carl Senior, Robin Martin, Michael West, Rowena M. Yeats

Los biólogos evolutivos han aprendido que las personas con una mayor «aptitud genética», como lo demuestra un alto grado de simetría corporal entre la izquierda y la derecha, no solo se consideran más guapas, sino que también tienden a ser más sanas, inteligentes y dominantes que otras. Son los alfas clásicos que llegan a la cima de organizaciones rígidamente jerárquicas, como el ejército.

Pero nuestra investigación muestra que las personas con asimetrías sutiles (por ejemplo, desequilibrios en la longitud de las orejas o los dedos) suelen ser mejores líderes «transformadores», capaces de inspirar a los seguidores a dejar de lado el interés propio por el bien del grupo. Además, los equipos que dirigen superan a los equipos cuyos líderes tienen cuerpos más simétricos.

Coopte el antiguo club de chicos: haga que funcione para las mujeres

Ilene H. Lang

Catalyst, de la que soy CEO, ha asesorado a las empresas durante décadas sobre cómo crear redes de mujeres, programas de tutoría y otras iniciativas que impulsen el avance profesional de las mujeres. Estos esfuerzos son excelentes temas de conversación en las conferencias, pero no han cambiado drásticamente el panorama de las mujeres en el liderazgo empresarial.

Las mujeres han constituido durante mucho tiempo aproximadamente la mitad de la fuerza laboral de los EE. UU. y poco más de la mitad de los puestos directivos y profesionales. Sin embargo, su ascenso a puestos de altos ejecutivos y consejos corporativos se ha estancado en torno al 15%. Es más, la brecha salarial de género persiste. Las mujeres ganan, de media, 4.600 dólares menos que sus compañeros varones en su primer trabajo después del MBA, una brecha que se amplía a más de 31 000 dólares a medida que avanzan sus carreras. Sin intervención, la pérdida de salario se acumula hasta 431 000 dólares más de 40 años.

El dilema del expatriado

Boris Groysberg, Nitin Nohria, Kerry Herman

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los verdaderos líderes y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Solvay Group: International Mobility and Managing Expatriates» (número de caso 409079) de Boris Groysberg, Nitin Nohria y Kerry Herman. Está disponible en hbr.org.

Como alto ejecutivo de recursos humanos a cargo de la gestión de las tareas en el extranjero, Anton Danois se esforzó por pasar tiempo con los empleados expatriados de Streuvels Chemicals y sus familias. Pero esta noche, la cena en casa de los Lobatos no iba bien.

El enfoque radical de KFC con respecto a China

David Bell, Mary L. Shelman

Las empresas globales se enfrentan a una pregunta crítica cuando entran en los mercados emergentes: ¿hasta dónde deben llegar para localizar sus ofertas? ¿Deberían adaptar los productos existentes lo suficiente como para atraer a los consumidores de esos mercados? ¿O deberían replantearse el modelo de negocio desde cero?

El enfoque occidental típico de la expansión en el extranjero consiste en tratar de vender los principales productos o servicios prácticamente como siempre se han vendido en Europa o los Estados Unidos, con la sede central vigilando de cerca para asegurarse de que el modelo se exporta correctamente. Esto suele empezar con la venta de productos importados a la comunidad de expatriados o la apertura de una o dos tiendas a modo de prueba. Una vez que este enfoque se afianza, las empresas se muestran reacias a replantearse el modelo. Los minoristas y las empresas de alimentos estadounidenses que llevan años saturando el enorme mercado nacional tienden a aferrarse a lo que ha funcionado en el pasado. Domino’s Pizza estuvo a punto de fracasar en Australia porque subestimó la necesidad de adaptar su oferta a los gustos locales; solo después de entregar el país a un franquiciado principal local, Domino’s se convirtió en la mayor cadena de pizzas del país.

El gran modelo de negocio repetible

Chris Zook, James Allen

La diferenciación es la esencia de la estrategia, la principal fuente de ventaja competitiva. Usted gana dinero no solo realizando una tarea valiosa, sino también diferenciándose de la competencia de una manera que le permite atender mejor a sus principales clientes y de forma más rentable.

Cuanto más nítida sea su diferenciación, mayor será su ventaja. Pensemos en Tetra Pak, una empresa que en 2010 vendió más de 150 000 millones de envases en 170 mercados de todo el mundo. Los envases de cartón de Tetra Pak prolongan la vida útil de los productos y eliminan la necesidad de refrigeración. Las formas que adoptan (cuadrados y pirámides, por ejemplo) se apilan de forma más eficiente en los camiones y las estanterías que la mayoría de las latas o botellas. Las máquinas de embalaje que utilizan el exclusivo material laminado de la empresa se prestan a operaciones lácteas de gran volumen. Estas tres características diferencian a Tetra Pak de sus competidores y le permiten producir un envase que compensa con creces su coste.

El presidente de Office Depot habla sobre cómo las «compras misteriosas» ayudaron a provocar un cambio

El presidente de Office Depot habla sobre cómo las «compras misteriosas» ayudaron a provocar un cambio

Kevin Peters

Peters (en el centro) con los empleados de Office Depot

Fotografía: cortesía de Office Depot La idea:

El minorista de productos de oficina medía el servicio de atención al cliente utilizando métricas, como la limpieza de los baños, que no impulsaban las ventas. Su nuevo presidente está intentando solucionar eso reformando al personal y transformando la empresa.

Cuando me convertí en el líder de las tiendas minoristas de Office Depot en los Estados Unidos, en 2010, lo primero que intenté hacer fue averiguar el significado de una serie de datos desconcertantes. Nuestras ventas habían estado bajando y, aunque no es inusual en una economía débil, cayeron más rápido que las ventas de la competencia y de los minoristas en general. Al mismo tiempo, las puntuaciones del servicio de atención al cliente que nuestro servicio externo de compras misteriosas informaba que se estaban disparando. Esto no tenía ningún sentido. ¿Cómo puede ser que estuviéramos ofreciendo un servicio fenomenal a nuestros clientes y, sin embargo, no compraran nada?

Estrategias sociales que funcionan

Mikołaj Jan Piskorski

Escuche una entrevista con Misiek Piskorski.
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Más de mil millones de personas utilizan plataformas sociales como Facebook, eHarmony, Renren y LinkedIn. ¿Cuál es el atractivo? Satisfacen dos necesidades humanas básicas: conocer gente nueva y fortalecer las relaciones existentes. Los sitios web de citas de pago, que en conjunto recaudaron mil millones de dólares en 2010 conectando a desconocidos, representan ahora aproximadamente uno de cada seis nuevos matrimonios. Facebook, que fortalece las amistades, cuenta con la asombrosa cantidad de 750 millones de usuarios y una valoración superior a los 100 000 millones de dólares.

Frank Gehry

Frank Gehry es, con 82 años, el arquitecto vivo más famoso de Estados Unidos. Sus diseños, incluidos los Guggenheim Bilbao y Disney Hall en Los Ángeles, son todos técnicamente desafiantes y, sin lugar a dudas, suyos. El proceso creativo de Gehry se basa en artistas; menos conocido es su firme compromiso con la presupuestación y el papel del arquitecto como director de proyectos. Entrevistado por Katherine Bell

Fotografía: Dave Lauridsen

HBR: Hábleme de la creación de su propia empresa.

Fuego, bola de nieve, máscara, película: Cómo los líderes provocan y mantienen el cambio

Peter Fuda, Richard Badham

¿Qué se necesita para que un gerente ineficaz se convierta en un líder altamente eficaz? Hable con los 50 principales directores ejecutivos, consultores de gestión y académicos y obtendrá una respuesta diferente de cada uno. Hay innumerables libros, modelos y fórmulas para el éxito. Pero la verdad es la siguiente: la transformación del liderazgo depende en gran medida del contexto. Cada uno sigue su propio camino, tiene su propia historia. La clave para las personas que buscan la transformación es identificar los puntos en común de las experiencias de otras personas que han logrado el éxito y asimilar las ideas que encuentran allí.

It’s Hard to Be Good

It’s Hard to Be Good

Alison Beard, Richard Hornik, Heather Wang, Meghan Ennes, Erin Rush, Samantha Presnal

On the following pages, HBR profiles five “good” companies that do more than just pay lip service to community engagement, labor relations, environmental protection, corporate governance, and supply chain accountability. Neither our editors nor the academics we consulted have voted them the world’s most socially responsible corporations. But each excels in one or more of the areas just listed, and does so by making them part of its internal corporate logic—something that Rosabeth Moss Kanter argues, in another article in this Spotlight, that all businesses should do.

La gente no necesita un afán de lucro para innovar

Eric von Hippel

El hallazgo: Las innovaciones desarrolladas por personas que las regalan compiten cada vez más con las innovaciones con fines de lucro y protegidas por patentes en muchos sectores de la economía.

La investigación: Estudios recientes de muestras representativas de adultos en los EE. UU., Japón y el Reino Unido han descubierto que muchos productos de consumo los desarrollan los propios consumidores y no las empresas que tienen la intención de venderlos. Por ejemplo, en el Reino Unido, el 6,1% de los adultos habían creado o modificado productos de consumo en los últimos tres años. En total, los consumidores del Reino Unido gastaron 2,3 veces más en innovación de consumo que todas las empresas del Reino Unido juntas. Solo el 2% de estos consumidores innovadores patentaron sus ideas y muchos las distribuyeron de forma gratuita.

Llegando a bien

Adi Ignatius

Hace unos meses, los editores de HBR se propusieron producir Spotlight on the «buena» empresa. El desafío era decidir qué diablos significaba eso.

Cualquier gerente le dirá que su empresa representa algo más que el resultado final: cuida a sus trabajadores, limita sus emisiones de carbono y mejora el bienestar de sus comunidades. El eslogan extraoficial de Google, «No sea malo», resume la actitud. Puede que suene exagerado, y los críticos de Google dicen que la empresa a veces pasa al lado oscuro. Pero incluir un principio tan ambicioso en su declaración de objetivos ayuda a garantizar que los directivos reflexionen al menos sobre el significado del eslogan en cada decisión importante que tomen.

Lo que todo CEO debe saber sobre la nube

Andrew McAfee

En 2010, una encuesta de IBM realizada a más de 1500 directores ejecutivos de todo el mundo reveló una brecha preocupante: cerca del 80% de ellos creía que su entorno se volvería mucho más complejo en los próximos años, pero menos de la mitad pensaba que sus empresas estaban bien preparadas para hacer frente a este cambio. El equipo de la encuesta lo calificó como «el mayor desafío de liderazgo identificado en ocho años de investigación».

Por qué los consumidores se rebelan contra los lemas

Juliano Laran, Amy N. Dalton, Eduardo B. Andrade

Las marcas, los logotipos y los lemas son partes integrales del mensaje de marketing de cualquier empresa. Todos tienen el mismo objetivo: hacer que los consumidores reaccionen positivamente ante un producto o una empresa.

Nuestra investigación demuestra, sin embargo, que muchos lemas son contraproducentes, por ejemplo, hacen que los consumidores gasten dinero cuando se les dice que pueden ahorrar, o viceversa.

En cinco estudios realizados con varios cientos de estudiantes de pregrado cada uno, en los que se utilizaron ordenadores para simular el comportamiento de compra, descubrimos que los consumidores suelen seguir el prompt de una marca o un logotipo. Tras conocer marcas relacionadas con el lujo (como Tiffany y Neiman Marcus), los participantes decidieron gastar un 26% más, de media, que después de haber estado expuestos a marcas neutrales (como Publix y Dillard’s). Tras estar expuestos a marcas asociadas con el ahorro de dinero (como Dollar Store y Kmart), decidieron gastar un 37% menos que después de haber estado expuestos a marcas neutrales. Las marcas tenían el efecto de «imprimación» previsto.

Estados Unidos: Sobresalir en la mediocridad

Umair Haque

Hace poco, he dado la vuelta al mundo y luego he regresado a los Estados Unidos de América. Y lo que me llama la atención es lo rápido que muchas partes del mundo avanzan y lo decrépito que se siente al volver a casa en comparación ( Aeropuerto JFK, estoy buscando a usted). Me hace preguntarme: ¿en qué es lo que Estados Unidos sigue siendo el mejor?

Considere este experimento mental. Si fuera muy, muy, muy rico —digamos, no solo parte del rutinario y opulento 1%, sino un miembro portador de cartas del asombroso y decadente 0,01%—, ¿qué parte de su vida sería estadounidense? Si tuviera el dinero, apuesto a que conduciría un coche alemán, llevaría zapatos británicos y un traje italiano, guardaría sus ahorros en un banco suizo, iría de vacaciones a Koh Samui con viajes de compras a Cannes, volaría con Emirates, desarrollaría su paladar por el vino sudafricano, contrataría a un chef de formación francesa, compraría unas cuantas docenas de empresas indias y chinas y pagaría impuestos al estilo de Dubái.

Abajo con la reducción precipitada de tamaño

Teresa Amabile and Steve Kramer

Recientemente, el El Wall Street Journal tenía un titular sorprendente: «Las empresas esbeltas están listas para recortar». Su frase inicial: «A pesar de otro cuarto de beneficios corporativos sólidos, muchas grandes empresas están recibiendo un impulso ominoso: la reestructuración».

Asustadas por las perspectivas de un lento crecimiento de los ingresos en 2012, algunas grandes empresas, que ya son bastante débiles, están haciendo planes para recortar puestos de trabajo. Esto nos parece una reacción precipitada y una mala idea. Según el artículo, los analistas citan el peligro de que esas medidas, adoptadas porque la economía parece muy frágil, hagan que la economía sea aún más frágil, «aumentando las listas de desempleo justo cuando comienzan a aparecer señales de mejora». Estamos de acuerdo, pero también vemos dos peligros generales para las propias empresas.

Los directores ejecutivos y los consejos de administración necesitan un pacto sobre la forma en que se gestionará la empresa

Raymond V. Gilmartin

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

La historia es conocida: los beneficios trimestrales de una empresa están muy por debajo de las expectativas de la comunidad de inversores y el CEO anuncia una reestructuración, que incluye un recorte de la I+D, para reducir los costes, independientemente del impacto negativo en las perspectivas a largo plazo de la empresa. Otro ejemplo de un CEO que se centra en los beneficios a corto plazo más que en la creación de valor a largo plazo, ¿verdad?

Las empresas deben convertirse en ciudadanos con conciencia social

Ron Shaich

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Hace poco escuché que el único grupo al que se tiene menos en cuenta que a los ejecutivos corporativos en los Estados Unidos es el Congreso. ¡Guau! Piénselo. Qué duro golpe para los negocios. Sin embargo, yo diría que es nuestra culpa. Al servir a intereses egoístas, nosotros —los empresarios de este país— básicamente facilitamos esta desconfianza. Hemos sido proveedores de nuestra propia perdición. Hay una razón por la que se creó el movimiento Occupy Wall Street y una razón por la que su mensaje se está generalizando cada vez más.

La mayor amenaza para el legado de Steve Jobs

Michael Schrage

Con gracias a Walter Isaacson, Steve Jobs tiene la última palabra sobre su extraordinaria vida. Pero, ¿tendrá el fundador de Apple la misma suerte de ampliar su legado empresarial? Los líderes de Apple —los Tim Cooks y Jonathan Ives— darán un paso adelante para hacer realidad la visión de su fallecido líder. Pero eso es este año y el que viene. ¿Y dentro de tres años? ¿O cinco?

La mayor amenaza para el legado de Steve Jobs no es la competencia de Google, Amazon, Facebook o algún joven hippie de Yangshuo; es su junta directiva.

Comerciantes, calculen su ratio de conversación y escucha

Jack Springman

Hay un viejo adagio que dice que tenemos dos oídos y una boca y debemos comportarnos en proporción: escuchar el doble de lo que hablamos. Algunos expertos en comunicación sostienen que es quedarse corto y que debemos adoptar la regla de «escuchar»; si realmente queremos entender a la persona con la que estamos, nuestra proporción de conversación y escucha debería ser de 1:10. Que te escuchen hace que las personas se sientan bien, les indica que son interesantes y que se valora lo que tienen que decir. Imbuidos de la confianza que esto aporta, revelan más sobre sus creencias y sentimientos. No es de extrañar entonces que vendedores exitosos se describen con frecuencia como grandes oyentes.

Los inversores castigan a Amazon por invertir en un crecimiento disruptivo

Rob Wheeler

El martes, Amazon.com informó de ganancias en el tercer trimestre que estuvieron muy por debajo de las expectativas de Wall Street. Sus beneficios cayeron un 73% con respecto al trimestre del año anterior y casi un centavo no alcanzó la estimación consensuada de los analistas de 0,24 USD por acción. Según todos los informes, fue una importante pérdida de beneficios y la acción respondió como tal, cayendo hasta un 20% en las operaciones fuera de horario.

Una revolución silenciosa en la financiación de la energía limpia

Ramana Nanda and Juliet Rothenberg

Entre 2006 y 2008, se canalizaron más de mil millones de dólares de capital riesgo hacia empresas emergentes centradas en las tecnologías solar, eólica y de biocombustibles. Sin embargo, el año pasado, las inversiones iniciales en tecnologías de producción de energía limpia cayeron sustancialmente (consulte la tabla al final de este artículo para obtener más información). Muchos capitalistas de riesgo limitan sus inversiones al «lado de la demanda», con el objetivo de reducir el uso de energía, en lugar de invertir en empresas emergentes que intentan cambiar la forma en que producimos energía.

Las placas son clave para arreglar el sistema

Boris Groysberg and Deborah Bell

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Ninguna conversación sobre la convocatoria de un nuevo CEO puede estar completa sin un debate sobre los consejos corporativos y su papel como actores principales y determinantes en el proceso de selección. Al fin y al cabo, es la junta la que se encarga de planificar la sucesión y elegir al director ejecutivo. Pero, ¿qué tan bien se ejecuta esta planificación en las salas de juntas de todo el mundo?

El buen modelo de negocio de Goodwill

Jim Gibbons

Hoy en día hay miles de nuevas empresas sociales, desde Bangalore hasta Boston. Pero mi organización, Goodwill Industries International, ha estado dirigiendo una compleja empresa social desde mucho antes de que se acuñara el término. Y las empresas con fines de lucro tienen algo que aprender de nuestra filosofía: poner el bien social en el centro de sus modelos de negocio.

En primer lugar, en cualquier empresa social es importante recuerde no empezar con un «preguntar». Es posible que muchos de los clientes que compran y donan a las tiendas Goodwill ni siquiera sepan que están apoyando a una empresa social. Empezamos con un servicio local que aborde una necesidad (dónde donar artículos usados y dónde encontrar artículos usados asequibles) y transformamos el valor de estas transacciones en un impacto social verificable para la comunidad local. Cada Goodwill local diseña sus propios programas para ayudar a las personas que buscan empleo en su comunidad e innovan como mejor les parece para ayudar a las personas y las familias. Como es local, el equipo de Goodwill entiende perfectamente las necesidades de las personas a las que atienden y es capaz de diseñar programas que se adapten a sus necesidades específicas. Al estar impulsada por el mercado y centrada en el cliente, cada Goodwill puede ser más eficaz.

Cómo recuperar el ritmo central

Tony Schwartz

Pasé gran parte de la semana pasada en la carretera. Con ganas de volver a casa cuando terminara mi trabajo, cogí el vuelo de ojos rojos de San Francisco a Nueva York a las 22 horas. Llegué a casa a las 8:30 de la mañana y tuve que ir directamente a la oficina, después de menos de cinco horas de sueño irregular en el avión.

A primera hora de la tarde, me sentía muy mal. Me llevó todo el fin de semana volver a sentirme plenamente yo mismo.
Nuestra necesidad más fundamental como seres humanos es gastar y renovar energía. En cambio, en un mundo de un aumento incesante de la demanda y una sobrecarga crónica, la mayoría de nosotros gastamos mucha más energía mental y emocional de la que renovamos adecuadamente, y muy poca energía física para mantenernos en forma.

Las redes sociales frente a la gestión del conocimiento

Anthony J. Bradley and Mark P. McDonald

A primera vista, las redes sociales y la gestión del conocimiento (KM) parecen muy similares. Ambas implican que las personas utilizan la tecnología para acceder a la información. Ambos requieren que las personas creen información para compartirla. Ambos declaran apoyar la colaboración.

Pero hay una gran diferencia.

  • Gestión del conocimiento es lo que la dirección de la empresa me dice que necesito saber, en función de lo que creen que es importante.
  • Redes sociales es la forma en que mis compañeros me muestran lo que creen que es importante, basándose en su experiencia y de una manera que pueda juzgar por mí mismo.

Estas definiciones pueden sonar duras y sesgadas a favor de las redes sociales y, hasta cierto punto, lo son. El conocimiento debería ser como el agua: fluir libremente e impregnar toda la organización, llenar las grietas, hacer flotar las buenas ideas hasta la cima y levantar todos los barcos.

La plataforma de innovación ecológica de GE

Andrew Winston

«Buscamos nuevos modelos de innovación. No tenemos todas las respuestas ni todas las capacidades». Esta sincera admisión viene de Beth Comstock, directora de marketing y vicepresidenta sénior de GE. Comstock me habló de la creciente plataforma de innovación de la empresa, la Desafío Ecomagination de GE lo que inspira la colaboración entre GE y los emprendedores.

La marca ecomagination ha cumplido con su deber de ayudante durante los últimos seis años. Comenzó como una estrategia empresarial que incluía un puñado de productos más ecológicos en una historia de marca sobre la ayuda tanto al medio ambiente como a los clientes. Ahora, este híbrido entre estrategia y marca se ha convertido en una idea general que abarca desde mejoras operativas, como eventos de ecoeficiencia «La búsqueda del tesoro» que han ahorrado a GE la enorme cantidad de 150 millones de dólares en costes de energía, gracias a iniciativas de innovación, tanto internas como externo. El Ecomagination Challenge, ahora en su segundo año, es la incursión de GE en el creciente mundo de la innovación «abierta».

Entienda bien la ecuación de la mentoría

Whitney Johnson

_Este post ha sido escrito en coautoría con Bob Moesta. Si bien está escrito desde mi perspectiva, él fue fundamental en el desarrollo de la idea. Bob es el socio director de El grupo Re-Wired en Detroit, una incubadora y consultora de innovación especializada en la innovación basada en la demanda. Ingeniero, diseñador, emprendedor en serie, inversor e investigador, ha desarrollado más de 1000 productos y servicios y ha colaborado con Clay Christensen en HBS durante más de 15 años.
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Antes podía decir «sí» a prácticamente cualquiera que me contactara para ser mentora. Sin embargo, a medida que aumenten las solicitudes, y de manera maravillosa, me temo que voy a pasar por alto a los que prometen y que no saben muy bien cómo empaquetarse solos. Peor aún es la idea de que pueda rechazar a alguien sin darme cuenta simplemente porque no he gestionado bien mi tiempo, sin darle el cortesía de un número propiamente dicho.

La verdadera razón por la que las acciones de Netflix se desplomaron

Rafi Mohammed

Como consultor de estrategia de precios, la primera pregunta que hago a mis clientes es «¿qué quiere lograr con su nueva estrategia?» Todo el mundo quiere obtener mayores beneficios, por supuesto, pero son las restricciones las que tengo en cuenta. Algunos también quieren aumentar los márgenes operativos, mientras que otros también quieren aumentar el volumen. No hacer ni responder a esta sencilla pregunta ha llevado a la caída de Netflix.

Hacer lo correcto e interesarse por sí mismo

Alfred Rappaport

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Los directores ejecutivos deben tomar dos medidas esenciales para arreglar el sistema corporativo. Primero deben seleccionar el objetivo de gobierno adecuado para su empresa y, después, ganarse el compromiso de los empleados para cumplir ese objetivo. En otras palabras, la organización debe hacer lo correcto y hacer lo correcto debe alinearse con los intereses propios de todos.

Sacar provecho de la regla de oro

Fred Reichheld

Escuche las clases de MBA y las conferencias corporativas y escuchará muchas charlas sobre la necesidad de misiones inspiradoras, un comportamiento ético y un propósito trascendente. Y a juzgar por las declaraciones sobre los «valores fundamentales» de la mayoría de los informes anuales, la gran mayoría de los líderes empresariales quieren que sus empresas crezcan enriqueciendo las vidas de sus clientes y empleados.

Sin embargo, esto a menudo puede sonar como una tontería en el mundo empresarial real. Nuestro sistema de contabilidad financiera recompensa las ganancias trimestrales, pero se esfuerza por poner valor al comportamiento ético. Incluso las normas contables que se refieren específicamente a la reputación (fondo de comercio y activos intangibles) están sujetas a frecuentes cambios en las normas y a un debate interminable.

La agitación del Olimpo demuestra que la supervisión independiente es fundamental en las empresas japonesas

Simon C.Y. Wong

El actual embrollo en la sala de juntas del fabricante japonés de cámaras y equipos médicos Olympus, donde el presidente y el recientemente derrocado director ejecutivo discuten públicamente por qué fue destituido este último, ofrece argumentos convincentes a favor de reforzar la supervisión independiente en las empresas japonesas.

El 14 de octubre, Olympus anunció que Michael Woodford, un veterano de 30 años en la empresa que había sido ascendido a director ejecutivo solo dos semanas antes, había sido despedido porque su estilo de gestión chocaba con la cultura de la firma y estaba «causando problemas en la toma de decisiones». Posteriormente, Woodford replicó que la verdadera razón por la que lo despidieron fue porque había cuestionado el elevado precio de compra y los honorarios inusualmente altos que se pagaban a los asesores en relación con varias transacciones realizadas cuando el presidente Tsuyoshi Kikukawa dirigía la empresa.

Cinco razones por las que las empresas fracasan en la innovación de sus modelos de negocio

Saul Kaplan

La innovación en el modelo de negocio es el nuevo imperativo estratégico; ahora, esto se reconoce cada vez más en general. Pero las empresas fracasan habitualmente en la autorreinvención porque están tan ocupadas pedaleando la bicicleta de sus modelos de negocio actuales que no dejan tiempo, atención ni recursos para diseñar, crear prototipos y probar otros nuevos. Incluso cuando se invierten en innovación, esos esfuerzos se centran en los nuevos productos y servicios que se ofrecen a través de los modelos de negocio actuales y en hacer que los modelos actuales funcionen de manera más eficiente. Es importante hacerlo, sin duda. Pero no son suficientes en el siglo XXI, altamente interconectado, cuando los modelos de negocio no duran tanto como antes y las empresas tradicionales se enfrentan cada vez más al riesgo de interrupciones.

Master Chef, entrenador, muñecas rusas: Cómo los líderes provocan y mantienen el cambio, segunda parte

Peter Fuda

En la edición de noviembre de HBR, mi coautor Richard Badham y yo hablamos sobre cuatro metáforas utilizamos como indicaciones para ayudar a los líderes a generar y mantener el cambio en sus organizaciones y sus propias vidas: fuego (que representa la ambición), bola de nieve (responsabilidad), película (reflexión) y máscara (autenticidad). Los desarrollamos como parte de un proyecto de investigación doctoral en el que participaron siete directores ejecutivos que habían hecho la transición de ineficaz a eficaz, de obstáculos a éxitos, de frustrados a celebrados. Pero había tres metáforas más que no teníamos espacio para cubrir: el maestro de cocina, el entrenador y las muñecas rusas. He aquí una breve explicación de lo que representan en un contexto de liderazgo y cómo utilizarlos.

Trate a sus empleados como vecinos

Art Markman

Otro la temporada de béisbol está terminando, y los aficionados empiezan a preguntarse qué jugadores llevarán el uniforme de su equipo la próxima temporada. Cada año, algunos jugadores saltan de un equipo a otro como parte del mercado de agentes libres y decepcionan a los fanáticos cuando sus jugadores favoritos muestran poca lealtad al equipo.

Esta tensión entre el deseo del jugador de que le paguen lo que vale y las esperanzas de lealtad de los fanáticos es la base de una visión clave de las relaciones sociales humanas. En un papel clásico de 1992 (PDF), Alan Page Fiske describe cuatro formas elementales de relaciones sociales, básicamente: las familias, los barrios, las jerarquías y los mercados.

Acabar con la religión de ROE

Chris Meyer & Julia Kirby

No hay una pregunta más poderosa en una empresa estadounidense que «¿cuál es el ROE de eso?» ¿Gasto en redes sociales? ¿Chequeos de bienestar? ¿Mejores condiciones de trabajo? Los obstáculos de la rentabilidad del capital los amenazan a todos. Por el contrario, ¿por qué comercializar cigarrillos? El ROE justifica los medios.

Creemos que el éxito empresarial implica más, y que algo tan sencillo como una simple ecuación podría poner al capitalismo por un camino mejor.

Pasar de la transacción al compromiso

R “Ray” Wang

La empresa móvil, las empresas sociales, la computación en la nube, la analítica avanzada y las comunicaciones unificadas están convergiendo. Armados con el arte de lo posible, los innovadores buscan aplicar tecnologías de consumo disruptivas a usos de clase empresarial, llamémoslo consumerización de la TI en la empresa. Los resultados probables incluyen nuevos métodos para fomentar las relaciones, crear un compromiso a más largo plazo y crear modelos de negocio transformadores. Es parte de un cambio de los sistemas transaccionales a los sistemas de participación.

El mejor enfoque de formación

Richard Catrambone

¿Cuántas veces ha entrenado a un colega junior, nueva contratación, o becario de verano ¿en una tarea solo para que esa persona llame a su puerta cada cinco minutos con una pregunta diferente sobre algún detalle clave?

Permítame hacerle una pregunta diferente. ¿Recuerda estar sentado en su clase de física, química o cálculo en el instituto o la universidad y ver al profesor resolver un problema en la pizarra? ¿Recuerda que podía resolver un problema por su cuenta si el nuevo problema era igual que el anterior? ¿Recuerda no poder resolver un nuevo problema si fuera no¿igual que el anterior?

Tres habilidades de liderazgo que cuentan

Morten T. Hansen

¿Cómo puede liderar con éxito en un mundo incierto, disruptivo e incluso caótico?

En nuestro nuevo libro Genial por elección, Jim Collins y yo reflexionamos sobre esa pregunta. Para obtener algunas respuestas derivadas empíricamente, estudiamos a los líderes de empresas que crecieron hasta convertirse en grandes empresas en sectores muy inciertos e incluso caóticos. Incluyen las industrias de la biotecnología, los semiconductores, los ordenadores personales y las aerolíneas. A lo largo de los años, los directores ejecutivos de estas empresas se enfrentaron a enormes disrupciones tecnológicas, profundas recesiones industriales, caídas repentinas de la demanda, guerras de precios, crisis petroleras, lo que sea. Pero aun así, llevaron a sus empresas a lograr un excelente desempeño financiero a largo plazo. Su experiencia puede guiar a los líderes que ahora deben liderar en el mundo disruptivo actual.

Vivir con sinceridad en todas las culturas

Teresa Norton

Cuando Jenny Chu se trasladó a un nuevo departamento de la empresa con sede en Hong Kong para la que trabajaba, sufrió algo más que un cambio en la descripción del puesto. Jenny pasó a una cultura completamente nueva.

Conocía al anterior jefe de Jenny y no pudo encontrar dos mujeres más diferentes que la nueva jefa de Christine y Jenny, Fiona. Christine quería detalles, era seria y reservada, conservadora y china. Fiona quería los titulares, era divertida y directa, franca y británica. Jenny se esforzaba por cerrar la brecha cultural.

¿Qué tan social y digital es su empresa?

David Armano

Hace poco, el CEO de Edelman escribió un entrada de blog celebrando un hito empresarial. En él, hacía referencia a nuestros esfuerzos en el mundo no analógico como «social digital». Para la mayoría, esto puede parecer insignificante porque la palabra «social» se usa en exceso en los círculos profesionales. Pero añadir «social» a lo «digital» es inmensamente importante porque simboliza que la revolución actual no solo es digital, sino que codepende de los comportamientos e interacciones sociales de los seres humanos. Si la revolución digital tuvo que ver con la conexión de los ordenadores (Internet), la revolución social-digital tiene que ver con la conexión de las personas (la web social).

Cómo gestionar a un perfeccionista

Amy Gallo

¿Tiene un perfeccionista en su equipo? La buena noticia es que su subordinado directo tiene altos estándares y presta mucha atención a los detalles. La mala noticia es que se obsesiona con todas las facetas de un proyecto y no puede fijar prioridades. ¿Puede aprovechar estas cualidades positivas sin dejarse llevar por las malas? ¿Puede ayudarlo a ser menos estricto? Sí y sí. Gestionar a un perfeccionista puede ser un desafío, pero no imposible. Y cuando lo hagan bien, ambos se beneficiarán.

El duelo por un colega: profundo, silencioso y solitario

Annie Bourne

Fui rápido a mi cubo esa mañana, con ganas de ver las noticias de nuestra última oferta y pasar a la siguiente. Entonces me di cuenta del silencio. En todo el suelo, no cayó ni una pulsación de tecla. La gente se sentaba sola, en su mayoría.

Nadie lloraba, pero querían hacerlo.

Acababan de llegar las noticias Danny Lewin — el cofundador de Akamai Technologies, su carismático director de tecnología, un excomando de las Fuerzas Especiales de Israel y un genio de las matemáticas del MIT que llevó a la empresa de una clase de matemáticas a una OPI y una capitalización bursátil de 30 000 millones de dólares, había muerto repentinamente. Esa mañana, un avión de Boston chocó contra un edificio en Nueva York.

Cuatro formas en que las mujeres obstaculizan sus carreras sin querer

Jill Flynn, Kathryn Heath, and Mary Davis Holt

Tras analizar más de mil evaluaciones de desempeño de 360 grados realizadas en los últimos años, hemos descubierto, por un amplio margen, que la principal crítica que los hombres hacen sobre sus compañeras es que las mujeres con las que trabajan parecen tener poca confianza en sí mismas.

Nuestro instinto dice que esto puede deberse en parte a una cuestión de percepción. Hemos observado que los hombres a veces interpretan (o malinterpretan) la inclinación de las mujeres a compartir el crédito o a aplazar el juicio como una falta de confianza. Aun así, con o sin percepción, hay algunos estudios que sugieren que las propias mujeres se sienten menos seguras de sí mismas en el trabajo que los hombres. Un estudio publicado en 2011 por el Instituto Europeo de Liderazgo y Gestión, reveló que las mujeres afirman tener menos confianza en sus carreras:

Cómo escuchar de verdad

Peter Bregman

Una mañana, mi esposa Eleanor se despertó, se dio la vuelta y dijo: «No tengo ganas de que llegue este día». Le pregunté por qué.

Lo que salió a la luz es que estábamos al principio de la temporada alta de los judíos, lo que significa un clima más frío y tres semanas de grandes comidas sociales, servicios religiosos prolongados, rutinas rotas y niños fuera de la escuela. Eleanor no creció con estas tradiciones y pueden resultar abrumadoras.

Para reformar el capitalismo, los directores ejecutivos deberían defender las reformas estructurales

Heerad Sabeti

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Lo más transformador que pueden hacer los directores ejecutivos para arreglar el sistema es cultivar las semillas de un nuevo capitalismo que ya está surgiendo.

El capitalismo ha sido increíblemente eficaz a la hora de crear prosperidad y mejorar el nivel de vida de muchas personas, pero su forma actual está al borde de la extinción. Sus puntos débiles, como el cortoplacismo, las operaciones especulativas, la propiedad ausente, la orientación centrada en las ganancias y los accionistas, la incapacidad de dar cuenta del valor no monetario, la explotación de la mano de obra y el uso extractivo de los recursos naturales, están creando demasiadas perturbaciones en todo el mundo como para que el modelo sobreviva. El cambio climático, la escasez de recursos naturales, la creciente brecha entre los que tienen y los que no tienen y la fragilidad de los sistemas financieros son solo algunos de los problemas críticos que ha generado y que conspiran para convertirse en una tormenta perfecta. Tenemos que responder con urgencia, y las opciones que tenemos ante nosotros van desde corregir drásticamente el rumbo en un extremo hasta enfrentarnos «sobrepasar y derrumbarse» por otro.

Necesitamos líderes más maduros

Richard Davis

«Mi idea es mejor».
«No lo es».
«Si no utilizamos mi idea, ¡no voy a jugar!»
«Está bien, ya no me gusta».

¿Una discusión entre los alumnos de sexto grado en el patio del colegio? Lamentablemente no. En los últimos meses, hemos visto cómo la actitud anterior se refleja en los pasillos de las salas de juntas gubernamentales y corporativas de todo el país. La arrogancia, los pucheros, las rabietas, los ataques personales y la traición a la confianza parecen estar a la orden del día. Situaciones en Hewlett-Packard, Yahoo! , y News Corp demuestran el tipo de liderazgo sandbox que prevalece demasiado en este momento. El momento no podría ser peor. Los problemas actuales del país, por muy vastos y abrumadores que sean, parecen secundarios a los caprichos de los niños mimados, que no quieren jugar bien juntos. En un momento en que necesitamos un liderazgo sólido y firme más que nunca, parece que escasean los adultos que actúen como, bueno… como adultos.

Liderar a través de la volatilidad

Justin Menkes

Hace poco, estuve sentado en Washington, D.C., en la oficina del CEO de una empresa de transporte y logística. En la esquina derecha de su oficina había un televisor de pantalla plana sintonizado con un canal financiero que publicaba las últimas caída «sin precedentes» en los mercados de todo el mundo. El CEO comentó lo difícil que es para alguien tomar una decisión, y los medios de comunicación gritaron sobre la notable y perpetua inestabilidad de todos los mercados de casi todas las partes del mundo.

Cuatro errores de motivación que cometen la mayoría de los líderes

Carolyn Dewar and Scott Keller

La irracionalidad es una parte básica del ser humano. Un ejemplo clásico es comprar algo en lo que de otro modo nunca habríamos gastado dinero (ni utilizaremos) simplemente porque es una buena oferta. Así que cuando se trata de motivar a los empleados a cambiar, no debería sorprender que los líderes que se basan en la racionalidad dediquen tiempo y energía a cosas equivocadas, envíen mensajes que no dan en el blanco y generen consecuencias frustrantes e imprevistas. Sin embargo, la mayoría lo hace de todos modos. Como parte de la investigación para Más allá del rendimiento, hemos llegado a entender cómo los líderes pueden aprovechar las investigaciones en ciencias sociales sobre la toma de decisiones para motivar a los empleados de manera más eficaz.

Las seis actitudes que los líderes adoptan hacia las redes sociales

Anthony J. Bradley and Mark P. McDonald

De forma lenta pero segura, los líderes empresariales están cambiando su actitud hacia las redes sociales, pasando de verlas como una amenaza a descubrir sus oportunidades muy reales.

Y su actitud importa, y mucho. Las redes sociales tienen que ver con las personas, no con la tecnología. Su valor empresarial no proviene del software social ni de un sitio web elegante, ni siquiera uno con 800 millones de usuarios. Su valor se debe a la forma en que los líderes empresariales, desde altos ejecutivos hasta directivos, lo utilizan para fomentar nuevos comportamientos de colaboración que mejoren considerablemente el rendimiento empresarial.

La habilidad de liderazgo imprescindible

Daniel Goleman

«Contratamos a un nuevo CEO, pero tuvimos que despedirlo después de solo siete meses», me quejó hace poco el presidente de un centro de estudios de la Costa Este. «Su currículum tenía un aspecto espectacular, lo hizo espléndidamente en todas las entrevistas. Pero en una o dos semanas escuchamos el rechazo del personal. Nos decían: «Contrató a un economista de primer nivel sin inteligencia social». Era puro mando y control».

Ocupar Wall Street: lo que las empresas deben saber

Hari Bapuji and Suhaib Riaz

Con las manifestaciones de Occupy Wall Street extendiéndose de Nueva York a otras ciudades de EE. UU. esta semana, los líderes empresariales más allá de las bolsas de valores se preguntan qué es exactamente lo que está pasando: ¿es realmente el Versión estadounidense ¿de la primavera árabe? ¿Qué quieren los manifestantes? ¿Qué resultado se puede esperar? ¿Deberían las empresas responder a las protestas de Wall Street y, de ser así, cómo?

Si bien algunos de los organizadores consideran que su movimiento está relacionado con las revueltas en Oriente Medio, Occupy Wall Street es menos una explosión de furia contra un gobierno autoritario y opresivo que una expresión de frustración por el hecho de que un sistema económico democrático no esté a la altura de su potencial.

Por qué sus vendedores son fáciles de convencer

Matthew Dixon and Brent Adamson

El tercer artículo de una serie de cuatro artículos. Sus conclusiones se basan en datos de un estudio global de más de 6 000 representantes de ventas en casi 100 empresas de varios sectores. Lea el primero, segundo, y cuarto entradas de la serie.

Uno de los estereotipos más antiguos de los negocios es el del vendedor agresivo. Pero, ¿y si le dijéramos que el verdadero problema de las ventas hoy en día no es que los vendedores tiendan a ser demasiado agresivos, sino que no lo son lo suficientemente?

El solitario vestíbulo del hotel Job

John Lees

Estoy perdiendo una discusión con Bill, uno de mis clientes. Lleva cinco meses buscando trabajo y, como tantos en este momento, anuncia que va a «reducir sus miras» en términos de salario y estatus. Juega su baza: «Escuche, John, hay un número limitado de trabajos ahí fuera. La mejor búsqueda de trabajo del mundo no puede cambiar ese hecho. Seamos realistas…»

Tengo la tentación de saltarme con esa última palabra, porque realista es con demasiada frecuencia una imagen de segunda mano de la realidad. La gente me ha dicho: «Este es un año muy malo para buscar un nuevo trabajo» todos los años durante dos décadas.

La revolución en casa

Nilofer Merchant

Puede que esté llevando las cosas demasiado lejos decir que lo que ocurre en los Estados Unidos es lo mismo que lo que ocurre a nivel internacional.

En los recientes levantamientos en Túnez, Egipto, Argelia, Marruecos, Yemen, Libia, Bahréin, Siria y Jordania, la gente se unió para exigir libertad de expresión, un liderazgo en el que pudiera creer y un trabajo significativo. Querían que se les valorara y crear valor.

Qué significa hoy estar «conectado»

Lucy P. Marcus

¡Solo conéctese! Ese fue todo su sermón. Solo conecte la prosa y la pasión, y ambas se exaltarán y el amor humano se verá en su apogeo. Ya no vive en fragmentos. Solo conéctese, y la bestia y el monje, despojados del aislamiento que es la vida para cualquiera de los dos, morirán.
— E. M. Forster, Howards End (1910)

Yo estaba seleccionado recientemente como una de las mujeres «mejor conectadas» de Gran Bretaña por Director, una revista de negocios. Esto me llevó a reflexionar sobre lo que realmente significa estar «conectado». Empecé a explorar el significado de la conexión, tanto en persona como en un mundo cada vez más virtual, y para comprobar si las dos formas son muy diferentes. Las consideré ambas en mi función como director de la junta, sino también en un marco más amplio de creación de relaciones y recopilación, síntesis y intercambio de conocimientos.

Las mujeres no persiguen los grandes trabajos con gusto: ¿verdadero o falso?

Christine Silva and Nancy Carter

¿Quiere avanzar en su carrera? Todos conocemos las estrategias proactivas de promoción profesional que debe utilizar. Dígale a su jefe que está preparado para el importante puesto que quiere ocupar. Háblele clara y directamente de sus aspiraciones profesionales y de que está dispuesto a trabajar más horas. No se limite a construir una relación con su jefe, sino que también asegúrese de codearse con el jefe de su jefe. Ah, y mientras tanto, mantenga sus opciones abiertas sacando a la luz constantemente oportunidades fuera de su organización.

Crear organizaciones inspiradas, abiertas y libres

Gary Hamel and Colin Price

En su nuevo libro, Más allá del rendimiento: cómo las grandes organizaciones crean la máxima ventaja competitiva, Scott Keller y Colin Price identifican nueve factores que son fundamentales para la salud de la organización: la dirección, la responsabilidad, la motivación, el liderazgo, la coordinación y el control, la orientación externa, la cultura y el clima, las capacidades, la innovación y el aprendizaje

Las organizaciones que prosperan a largo plazo, en las buenas y en las malas, prestan atención explícita a todos estos temas. Sin embargo, tres de ellos parecen particularmente cruciales si pensamos en los nuevos desafíos a los que nos enfrentamos hoy en día.

Para crear valor a largo plazo para los accionistas, empiece por los empleados

Kenneth W. Freeman

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Cuando fui director de MetPath por primera vez en 1995, una filial de Corning en problemas que finalmente se convirtió en Quest Diagnostics, pasé por lo que era uno de los laboratorios de pruebas clínicas más grandes de los EE. UU. Mientras caminaba por los pasillos, descubrí que casi nadie me miraba a los ojos. Es evidente que algo andaba mal. Cuando traté de llegar al fondo del asunto, Recursos Humanos no solo no pudo decirme la tasa de deserción voluntaria, sino que ni siquiera pudo darme la plantilla de empleados.

Un momento de Kodak para reconsiderar el valor de la TI

Robert Plant

Con Kodak balanceándose al borde del precipicio, un estudio de caso clásico sobre la empresa ofrece lecciones poderosas que aún resuenan 20 años después de su redacción. Lynda M. Applegate y Ramiro Montealegre» Eastman Kodak Co.», como bien sabe cualquiera que haya enseñado el caso, es eficaz para estimular a los estudiantes a debatir sobre el valor de la TI como actividad principal o secundaria. Ayuda a los estudiantes a darse cuenta de que Kodak no entendió ni invirtió en las tecnologías digitales que iban a arrasar con su negocio, un fracaso que normalmente se atribuye a la miopía de los ejecutivos en ejercicio. Pero hay una cuestión importante que los estudiantes suelen pasar por alto cuando estudian este caso: ¿Dónde estaba la voz del grupo de TI?

El secreto para tratar con gente difícil: se trata de usted

El secreto para tratar con gente difícil: se trata de usted

Tony Schwartz

MirageC/Getty Images

¿Tiene a alguien en el trabajo que lo desencadena constantemente? ¿No escucha? ¿Se lleva el crédito por el trabajo que ha realizado? ¿Pierde el tiempo con temas triviales? ¿Actúa como un sabelotodo? ¿Solo puede hablar de sí mismo? ¿Critica constantemente?

Nuestra principal necesidad emocional es sentirnos valorados y valiosos. Cuando no lo hacemos, es profundamente inquietante, un desafío a nuestra sensación de equilibrio, seguridad y bienestar. En el nivel más primitivo, puede parecer una amenaza para nuestra propia supervivencia.

La cura para la crisis de las organizaciones sin fines de lucro

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Hay una crisis en el sector de las organizaciones sin fines de lucro. Desde que comenzó la gran recesión, las donaciones a las principales organizaciones benéficas de EE. UU. se han reducido en miles de millones, un 11% menos solo en 2010, según un informe reciente del Crónica de la filantropía. Fue la peor caída desde el Crónica comenzó a incluir su lista «Philanthropy 400» de las mayores organizaciones benéficas de recaudación de fondos de los Estados Unidos en 1990. Los líderes de organizaciones filantrópicas y otras organizaciones sin fines de lucro culpan naturalmente a la economía por este problema y muchos esperan que las cosas empeoren a medida que el malestar económico se prolongue.

Deje de presupuestar, empiece a mejorar

Brad Power

En miúltimo post, argumenté que las empresas no pueden controlar sus costes atacándolos directamente. Los enfoques típicos de los recortes presupuestarios y los despidos no suelen provocar cambios sostenidos en su estructura de costes, sino que los costes retroceden. En cambio, las empresas deben hacer cambios fundamentales en su forma de trabajar: la forma en que promocionan y venden, gestionan los pedidos, facturan esos pedidos, fabrican y distribuyen sus productos y atienden a los clientes después de la venta. Si eliminan el despilfarro, los errores y el tiempo de estos procesos, obtendrán una rentabilidad como subproducto.

¿Qué tan bueno era Steve Jobs, en realidad?

Morten T. Hansen and Herminia Ibarra

Steve Jobs consiguió el puesto número uno en nuestro ranking de los mejores directores ejecutivos del mundo, publicado en HBR en enero de 2010. A diferencia de la mayoría de las clasificaciones, se basó en un análisis sistemático del rendimiento bursátil entre casi 2000 directores ejecutivos de las empresas más grandes del mundo. No se basó en la popularidad percibida ni en alguna otra medida subjetiva, sino simplemente en el buen comportamiento de las acciones durante el mandato de los directores ejecutivos, desde el primer día de trabajo hasta el último (o si seguían en el cargo, hasta el 30 de septiembre de 2009, nuestra última fecha de observación).

Alinear los incentivos del CEO con la agenda a largo plazo de la empresa

Simon C.Y. Wong

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Los programas de incentivos están en todas partes en las empresas, pero hay graves defectos en la forma en que se han implementado, especialmente para los ejecutivos. Para que un sistema de incentivos respalde de manera útil la agenda de la empresa a largo plazo y centrada en la sociedad, las empresas tienen que reducir su dependencia de las recompensas financieras para motivar a la alta dirección, reforzar los requisitos de propiedad de acciones y las condiciones de adquisición de acciones para los altos ejecutivos y miembros del consejo de administración, y cambiar la percepción de los directores ejecutivos sobre la compensación como una herramienta para «llevar la cuenta» frente a sus pares y reforzar su propio ego.

Los directores ejecutivos deberían activar a las partes interesadas de su empresa

Francis Gouillart

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Las grandes empresas tienen millones de personas en forma de proveedores, empleados, distribuidores, clientes, clientes y otras partes interesadas. En conjunto, son un microcosmos de la economía mundial. Las personas que forman parte de la cadena de valor de la empresa no están conectadas emocionalmente ni se comprometen porque nadie ha establecido el proceso mediante el cual podrían unirse como comunidad. Al activarlos, los directores ejecutivos pueden generar enormes beneficios económicos, sociales y ambientales y también mejorar egoístamente los beneficios de su empresa.

El Nobel de Economía es un indicador rezagado

Christopher Meyer

Cené con un químico de Harvard de clase Nobel el sábado. Él y otros dos científicos se estaban rascando la cabeza porque el Nobel de química lo habían dado por un trabajo que consideraban correcto, pero poco que fundamental.

Ese estándar es aspiracional cuando se trata del casi Nobel premiado hoy para trabajar en Economía. (Establecido después de los verdaderos premios Nobel, el premio de economía se regala «en memoria de» Alfred Nobel.) El premio se otorga con regularidad a trabajos que gustan a los economistas porque les ayudan a hacer más economía, lo que, a diferencia de la química, puede o no ampliar la capacidad de la humanidad para gestionar cualquier otra cosa que no sea la disciplina académica. En este caso, el premio se ha otorgado a una obra que apuntala una ficción de la economía —la teoría de las expectativas racionales— que es cómplice de la crisis financiera y que ha sido renunció incluso de Alan Greenspan. Según el sitio web en la Universidad de Nueva York, donde uno de los ganadores enseña:

Involucre a los empleados mediante tácticas de servicio al cliente

Rob Markey

La mayoría de las empresas afirman que quieren empleados entusiastas y comprometidos, y por una buena razón. El compromiso de los empleados y el rendimiento financiero están relacionados. UN estudio reciente de Aon Hewitt, por ejemplo, descubrió que las empresas con altos niveles de participación obtuvieron mejores resultados que el mercado de valores en 2010.

Y sin embargo Investigación de Gallup indica que más del 70 por ciento de los empleados de una empresa típica «no están comprometidos» o «descomprometidos activamente».

Valorar sus activos más valiosos

Teresa Amabile and Steve Kramer

Los líderes empresariales suelen proclamar que sus empleados son su activo más valioso. Sin embargo, para mucha gente, esto es un tópico vacío. ElÍndice de bienestar de Gallup-Healthways, que ha estado encuestando al menos a 1000 adultos estadounidenses a diario desde enero de 2008, demuestra que la gente se ha sentido peor con su trabajo este año que en ningún otro año anterior. ¿Por qué la desconexión? Al hablar con los empleados y analizar casi 12 000 diarios de trabajo hemos recopilado, hemos identificado al menos una causa: los gerentes no saben cómo demostrar a la gente que son valorados. De hecho, a menudo, sin darse cuenta, hacen lo contrario.

Cómo su fuerza de ventas puede luchar por obtener el máximo beneficio

Rafi Mohammed

En su exitoso libro Freakonomics, Steven Levitt y Stephen Dubner afirman que los agentes inmobiliarios no tienen incentivos para conseguir el precio de venta más alto para los propietarios de viviendas. En la venta de una casa de 300 000 dólares, por ejemplo, tras repartir las comisiones entre su agencia y el agente del comprador, el agente de ventas se queda con el 1,5% del precio de venta (4.500 dólares). Los agentes de ventas tienen pocos motivos para esperar el mejor precio, digamos 320 000$, porque su comisión incremental es mínima, 300 dólares adicionales. Esto se traduce en autocomplacencia; es mejor quedarse con la venta segura de 300 000 y correr. Levitt y Dubner refuerzan su afirmación citando una investigación que revela que cuando los agentes inmobiliarios venden sus propias casas, permanecen en el mercado una semana más y se venden un 3% más.

El verdadero y qué de las redes sociales

Anthony J. Bradley and Mark P. McDonald

«Redes sociales» es uno de esos términos que significan cosas diferentes para diferentes personas. Un poco de historia: originalmente se asoció con Web 2.0, el cambio de la Web de la publicación a una plataforma para que las masas compartan contenido y opiniones. Entonces, el mundo empresarial atrapado en las redes sociales no era solo para los consumidores; el término Empresa 2.0 surgió para llevar la Web 2.0 a la empresa, y la frase redes sociales se amplió para incluir ambas.

Cinco consejos para superar sus filtros

John Hagel III and John Seely Brown

No sorprende que busquemos instintivamente a quienes comparten nuestros intereses. Esto es especialmente cierto en tiempos de creciente presión e incertidumbre. Tenemos una tendencia comprensible en esos momentos a buscar lo familiar y lo cómodo como amortiguador contra los cambios imprevistos que nos rodean. Al hacerlo, podemos ponernos sin darnos cuenta en una jaula de similitudes que reduce nuestra visión periférica del mundo y nuestras opciones. ¿El resultado? Puede que seamos aún más vulnerables a dejarnos llevar por sorpresa los acontecimientos y las tendencias que nos llegan desde direcciones nuevas e inusuales.

Steve Jobs no era (solo) un líder

Gianpiero Petriglieri

El fallecimiento de Steve Job puede ser uno de esos acontecimientos que nuestra memoria se traga por completo. Los que marcan nuestras historias de vida y que recordamos desde dentro, como experiencias personales. Dónde estábamos cuando nos enteramos de la noticia, qué hacíamos, con quién. Ya fuera un iPhone o un iPad, lo aprendimos por primera vez. La muerte de Steve, en ese sentido, no le ocurrió solo a él. Nos pasó a nosotros.

Los improbables salvadores de Apple: Gil Amelio y Jean-Louis Gassee

Paul Carroll

Mi historia de Steve Jobs:

Conocí a Jobs cuando pasó por las oficinas de Nueva York del Wall Street Journal e hizo una entrada quizás tan grandiosa como cualquiera puede hacer en un entorno pequeño. Estuvo allí, creo, en 1991 para almorzar con los tontos del WSJ para tratar de vender el periódico una cobertura favorable de su empresa de estaciones de trabajo educativas en apuros, Siguiente. Jobs entró con un traje a medida que claramente costó muchos miles de dólares; eso fue mucho antes de que adoptara su uniforme de vaqueros Levi y una camiseta negra. Se quitó la maleta y buscó un sitio donde colgarla. Al no ver un gancho ni una percha, se enrolló el abrigo y lo arrojó a una esquina. El mensaje era: «Sí, soy increíblemente rico y tengo un gusto exquisito, pero ¿a quién le importa?»

Sobre el emprendimiento, Steve Jobs y amar su trabajo sin vergüenza

Jeff Stibel

El mundo perdió a un gran inventor y empresario cuando perdió a Steve Jobs. Dejó un legado de diseños simples y elegantes que desmitificaban la tecnología.

Para mí, como colega emprendedor, Steve Jobs dejó un legado aún más valioso que sus ideales de diseño: dio un ejemplo de cómo administrar su negocio y aprovechar al máximo el tiempo que se le da. Vivió y actuó con un sentido de urgencia y pasión a raudales.

Las dos caras del capitalismo estadounidense

Rob Wheeler

«Steve Jobs puso un papel en el universo»

«Obama: Las protestas en Wall Street muestran frustración»

Cuando inicié sesión en CNN.com ayer, estos eran los dos titulares más importantes. Mientras hojeaba los canales de noticias de televisión, estas dos historias se promocionaban una al lado de la otra. Al asimilar estas dos historias —el desamor de los Estados Unidos al enterarme de la muerte de Steve Jobs y las protestas de Wall Street que se están extendiendo por todo el país—, no pude evitar dejarme llevar por la ironía que representan. Estas dos historias encarnan las dos caras del capitalismo estadounidense.

La prioridad del CEO debe ser la supervivencia de la empresa

Michael E. Raynor

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Cuando los líderes de las empresas toman decisiones, necesariamente, aunque solo sea implícitamente, expresan sus preferencias sobre las compensaciones. Por ejemplo, la decisión de invertir en el crecimiento, lo que podría ser mejor para los accionistas a largo plazo, a menudo se puede tomar a expensas de un dividendo más alto, lo que podría ser adecuado para los inversores a corto plazo; la opción de pagar salarios más altos y hacer felices a los empleados podría hacer imposible reducir los precios en beneficio de los clientes, etc.

La peor pregunta que puede hacer un vendedor

Matthew Dixon and Brent Adamson

El segundo artículo de una serie de cuatro artículos. Lea el primero, tercero, y cuarto entradas.

«¿Qué lo mantiene despierto por la noche?»

Probablemente esta pregunta la hagan más vendedores en un día determinado que ningún otro. Pero si bien parece inocua (tal vez incluso sea lo correcto para un cliente), es una pregunta que, al mismo tiempo, impide las ventas y, al mismo tiempo, destruye la lealtad de los clientes.

Para entender qué hace que esta pregunta sea tan destructiva, primero tenemos que entender de dónde viene. Durante años, la mayoría de los cursos de ventas se han centrado en un único principio fundamental: el camino más corto hacia el éxito de las ventas es comprender en profundidad las necesidades de sus clientes. Si podemos entender lo que mantiene a los clientes despiertos por la noche, podemos crear vínculos estrechos entre sus problemas y nuestras soluciones, aumentando así nuestras posibilidades de vender algo.

Por qué los buenos líderes se pasan el mérito y asumen la culpa

Tobias Fredberg

Hace unos años, mi colega Flemming Norrgren y yo le preguntamos a un CEO europeo que llevaba mucho tiempo trabajando cómo se le ocurrió la idea de la nueva y radical dirección estratégica de su empresa. «Oh, esa es una pregunta interesante», dijo. «Nunca lo había pensado de esa manera. Desde luego, no fui solo yo. Tenía un papel importante, pero no era yo, yo. Esta no es una organización estadounidense».

La retirada del mercado de Vioxx puso a prueba nuestro liderazgo

Raymond V. Gilmartin

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

En una entrada de blog anterior, observé que los directores ejecutivos parecían ser recompensados generosamente por reducir su personal y subcontratar, adquirir o fusionar y triunfar en el trimestre, todo ello justificado por la responsabilidad de maximizar el valor para los accionistas. Cualquiera de estas medidas puede ser necesaria en determinadas circunstancias; la mayoría de nosotros hemos tomado una u otra. La preocupación que expresé en el post era que estas acciones se hubieran convertido en el estándar con el que se espera que gestionen los directores ejecutivos.

Una nueva investigación desmiente los mitos sobre la brecha de género

Christine Silva and Nancy Carter

El techo de cristal, una frase que se popularizó en 1986 Wall Street Journal artículo, se ha invocado durante años como la barrera que impide que las mujeres lleguen a los rangos ejecutivos en números paralelos a los de los hombres. Crea una imagen atractiva, sobre todo teniendo en cuenta la estancamiento en la representación de las mujeres en las suites ejecutivas de las empresas más grandes, a pesar de su creciente presencia en los rangos más bajos. ¿Pero realmente cuenta toda la historia? En Catalizador, nos preguntamos si los problemas realmente son más profundos en las organizaciones y qué podría estar frustrando el progreso de las mujeres mucho antes de que se encontraran chocando contra esa barrera.

De dónde viene realmente el crecimiento de primera línea

Paul Nunes and Tim Breene

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la línea superior.

La mayoría de los mercados actuales tienen toda la competencia que pueden gestionar. Entonces, ¿por qué buscar crecer ahí? Siempre hay margen de mejora gradual, pero el crecimiento real de los ingresos solo puede producirse cuando se produce un cambio significativo en la naturaleza de la demanda, provocado por un cambio en las circunstancias o en la forma de pensar de los clientes. Eso es lo que pasó con los patrones de gasto cuando la burbuja inmobiliaria estalló y la economía se derrumbó, pero también ocurrió cuando las tabletas y los teléfonos inteligentes se convirtieron en herramientas sencillas y asequibles para su uso en casa y en el trabajo.

Los consumidores están preparados para gestionar sus propios datos

Fatemeh Khatibloo

Lanzamiento por parte de Facebook de su nueva interfaz de cronología causó mucha sensación tanto en los medios de comunicación como en la base de usuarios de Facebook. Pero lo que más me fascina es cómo Timeline se conecta a Facebook Connect para crear una nueva clase de consumidores empoderados que están dispuestos a compartir sus datos personales con los vendedores a cambio de comodidad, una experiencia personalizada y una buena relación calidad-precio.

El legado de Steve Jobs: diseñe su propia vida

Nilofer Merchant

Si bien hay muchas cosas que vale la pena celebrar de la vida de Steve Jobs, el mejor regalo que Steve nos ha hecho es una forma de diseñar nuestras propias vidas.

Steve Jobs era conocido por ser un dios del diseño que se preocupaba por la experiencia, los píxeles y, bueno, todo. «Diseño», dijo una vez, «es una palabra divertida. Algunas personas piensan que el diseño significa su aspecto. Pero, por supuesto, si profundiza, así es como funciona realmente. Tiene que entender de qué se trata».

¿Puede HP cambiar su ADN?

Judith Hurwitz

Recuerdo haber asistido a una reunión de Hewlett-Packard para analistas del sector a principios de la década de 1990 y haber oído a HP declarar con orgullo que se estaba convirtiendo en una empresa de software. El software se había convertido en un motor de ingresos más fuerte en la industria de los ordenadores que el hardware, y la dirección de HP se dio cuenta de que tenía que hacer el cambio para mantener su crecimiento. Levanté la mano y pregunté Lew Platt, el presidente de HP en ese momento, qué parte de los ingresos totales anticipaba provendría del software en un plazo de cinco años. Su respuesta: al final de la década, alrededor del 10 por ciento.

Las protestas y el metamovimiento

Umair Haque

En todo el mundo, las protestas se están extendiendo como los vectores de una epidemia.

Creo que estamos presenciando el surgimiento de un Metamovimiento global.

El Metamovimiento es un movimiento de movimientos. No todos estos movimientos son similares y no hay dos que sean exactamente iguales. La Primavera Árabe forma parte del Metamovimiento; los disturbios de Londres formaron parte del Metamovimiento; las protestas anticorrupción nacionales de la India formaron parte del Metamovimiento, al igual que las manifestaciones masivas de Israel; las protestas que se extienden por todo Estados Unidos, bajo la bandera de Ocupar Wall Street, forman parte del Metamovimiento.

Utilice la política de la oficina a su favor

Ron Ashkenas

No importa cuál sea su empresa, probablemente se haya encontrado política organizacional. Una de las quejas más frecuentes que me dicen los gerentes es lo difícil que es hacer las cosas ante agendas contradictorias, prioridades desalineadas, búsqueda de objetivos personales y problemas sin resolver, todo a menudo agrupado bajo el paraguas de la «política». Hace poco, por ejemplo, una directora de atención médica me habló de una propuesta que había hecho y que tenía el potencial de generar millones en nuevos ingresos y prestar un servicio fundamental a los clientes, pero la rechazaron porque otros grupos estaban presionando a favor del status quo. «Es una pena que la política se interponga en hacer algo que tenía tanto sentido», dijo.

Cómo poner a prueba su publicidad de forma rápida, económica y eficaz

Howie Jacobson

Cuando practico mis rutinas de monólogos frente al espejo, soy un genio del cómic. Todo parece divertidísimo y perspicaz. Sin embargo, cuando actúo en público, los comentarios son, digamos, más variados (especialmente cuando van acompañados de botellas de Pabst Blue Ribbon a mitad de precio). Pero no me importan los comentarios. De hecho, por eso me someto a esta terrible experiencia. Al observar las risas, los gemidos, el silencio (lo peor) y las expresiones de perplejidad, descubro cómo mejorar el set.

Los directores ejecutivos deben implicar a todas las partes interesadas

Venkat Ramaswamy and Kerimcan Ozcan

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Cualquier intento de reformar el capitalismo debe hacer primero un balance de los cambios estructurales en la creación de valor que estamos presenciando en la sociedad actual. Gracias a la web, las redes sociales y los avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones móviles e interactivas, las experiencias de los seres humanos están ahora en el centro de la creación de valor. La distinción fundamental de una empresa que comienza con las experiencias humanas para crear valor es que, por definición, debe implicar a la persona tanto en la definición como en la entrega del valor.

Por qué voy a comprar un iPhone5

Maxwell Wessel

Si Tim Cook anuncia un iPhone 5 con solo cambios estéticos básicos, seguiré desembolsando 299 dólares para actualizar mi iPhone 4 en día de lanzamiento. No es un hecho que me enorgullezca admitir, pero no cabe duda de que es cierto. Este tipo de comportamiento puede parecer escandaloso, pero en realidad creo que lo descabellado» fanboyismo» inherente a la experiencia de Apple es una pieza del producto bien diseñada. El comportamiento irracional que provocan los productos de Apple representa la pieza del rompecabezas de productos que solo Apple ha descubierto en el mercado de la telefonía móvil.

De qué se trata realmente el valor accionarial

Michael J. Mauboussin

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

La mayoría de los directores ejecutivos, así como algunos de los demás colaboradores de este foro, parecen tener una falsa idea de lo que significa crear valor para los accionistas. Los directores ejecutivos tienen que entender los principios del valor para los accionistas y por qué son tan importantes a la hora de evaluar las difíciles compensaciones, aprender sobre la relación entre el desempeño financiero de la empresa y las acciones de la empresa y comunicarse con claridad y actuar de manera adecuada cuando se abren brechas en las expectativas.

La campaña «Compre menos» de la Patagonia podría generar más ingresos

Eric Lowitt

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la primera línea.

La Patagonia siempre se ha comportado como una empresa inconformista y su preocupación por la sostenibilidad la ha llevado a emprender una nueva iniciativa: ahora alienta activamente a los consumidores a comprar menos prendas nuevas de la Patagonia.

La empresa tiene la intención de influir en el comportamiento de los consumidores para reducir el medio ambiente
tensión por los niveles de consumo cada vez mayores. Pero, ¿podría un mensaje de «compre menos» conducir realmente al crecimiento de la empresa? Si es así, ¿podrían otras empresas seguir un enfoque de crecimiento igualmente contrario a la intuición? Las respuestas son «sí» y «quizás».

Todas las organizaciones son sociales, pero pocas lo son

Anthony J. Bradley and Mark P. McDonald

Noticia de última hora: Las organizaciones están formadas por personas. El funcionamiento de una organización depende de la forma en que sus personas interactúen y trabajen juntas. Por lo tanto, todas las organizaciones son «sociales». Pero, ¿y qué? ¿Cómo utilizamos este hecho universal?

Las organizaciones trabajan de arriba hacia abajo a través de interacciones sociales estructuradas en torno al organigrama o jerarquía. Y funcionan extremo a extremo estructurados en torno a sus procesos de negocio. Estas dos dimensiones (la jerarquía y el proceso) dan forma a la forma en que las organizaciones ven el mundo, sus desafíos y, lo que es más importante, a la cartera de posibles soluciones a esos desafíos. La jerarquía o el proceso no tienen nada malo. Son enfoques organizativos eficaces para gestionar operaciones complejas.

¿Se ha reestructurado para lograr el éxito mundial?

Nirmalya Kumar, Phanish Puranam

Hace dos veranos, Frits van Paasschen, el CEO de Starwood Hotels, estaba hablando con su esposa, Laura, sobre China. Con 70 propiedades en funcionamiento allí y 80 más en construcción, la República Popular acababa de convertirse en el segundo mercado más grande de Starwood, después de los Estados Unidos. Van Paasschen dijo en broma: «Es casi como si tuviéramos que trasladar nuestra sede allí». La respuesta de Laura, en pocas palabras: Quizás debería.

Cambiando las cosas en Coca-Cola

Cambiando las cosas en Coca-Cola

An Interview with Muhtar Kent by Adi Ignatius

Escuche un extracto de la entrevista.
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Desde Muhtar Kent tomó el mando de Coca-Cola y, en julio de 2008, marcó el rumbo de un crecimiento ambicioso y a largo plazo —incluso en un mercado estadounidense supuestamente maduro— con el objetivo de duplicar los ingresos de aquí a 2020. Kent ha intentado rejuvenecer una cultura corporativa «arrogante» e introvertida y ha reinvertido los dividendos de la reducción de costes en el desarrollo de la marca. En una entrevista editada con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, habla sobre las iniciativas de sostenibilidad de la empresa, el valor de tener 33 millones de seguidores en Facebook y por qué un ejecutivo nunca debería cenar solo.

Diseñando productos innovadores

Roberto Verganti

Idea resumida

En el desarrollo de productos convencional, las empresas buscan nuevas tecnologías que satisfagan mejor las necesidades actuales de sus clientes.

Pero si quieren crear productos innovadores, deberían tratar de entender cómo podrían utilizarse esas tecnologías para satisfacer necesidades que los clientes tal vez no se den cuenta de que tienen.

Para crear estas epifanías tecnológicas, las empresas deberían recurrir a intérpretes (expertos de campos lejanos con una perspectiva novedosa sobre los usuarios) en lugar de a los propios usuarios.

El CEO de Heinz habla sobre cómo impulsar el crecimiento en los mercados emergentes

El CEO de Heinz habla sobre cómo impulsar el crecimiento en los mercados emergentes

Bill Johnson
Las economías en desarrollo son ahora el objetivo principal de las empresas orientadas al consumidor, afirma Johnson, quien elaboró la primera estrategia a largo plazo de Heinz para esos mercados poco después de convertirse en CEO, en 1998. La estrategia hace hincapié en cuatro «A»: aplicabilidad (el producto debe adaptarse a la cultura local), disponibilidad (los canales de venta deben ser relevantes para la población local), asequibilidad (los paquetes muy pequeños de un producto pueden ser cruciales para estos clientes), y afinidad (los clientes y empleados locales deben sentirse cerca de su marca). A veces Heinz lleva sus marcas a un mercado e intenta hacerlas crecer de forma orgánica; más a menudo busca adquirir marcas sólidas con una buena gestión local que la lleve a los canales correctos. Eso significa un segundo nivel de diligencia debida con respecto a la forma en que la empresa entra en el mercado, el sistema tributario, el entorno regulatorio, las tendencias cambiarias y el clima político en comparación con lo que existe en los Estados Unidos. Reimpresión: Reimpresión:

Francis Ford Coppola

Alison Beard

Escuche la entrevista en la que se basa este artículo.
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Francis Ford Coppola atribuye su éxito a «pensar como un niño de seis años» toda su vida. Ha producido 72 películas y dirigido 33, entre ellas El padrino y Apocalypse Now, considerado como dos de los mejores de la historia. Actualmente está trabajando en una película pequeña y personal. También es propietario de una empresa vinícola homónima en el valle de Napa, donde, según él, su trabajo consiste en centrarse en el panorama general, «como un director de cine». Entrevistado por Alison Beard

Hace calor o no

Hace calor o no

Alison Beard

El capital erótico: El poder de la atracción en la sala de juntas y en el dormitorio, Catherine Hakim, Libros básicos,2011

La belleza paga: Por qué las personas atractivas tienen más éxito, Daniel S. Hamermesh, Prensa de la Universidad de Princeton,2011

La Seduction: Cómo los franceses juegan el juego de la vida, Elaine Sciolino, Times Books,2011

Poco después de empezar mi trabajo en HBR, me topé con el trabajo de Catherine Hakim, profesora de sociología en la Escuela de Economía de Londres. En ese momento, había recibido mucha prensa en el Reino Unido por proponer que el «capital erótico» —una mezcla de belleza, atractivo sexual, autopresentación y habilidades interpersonales— era una ventaja que había que valorar, desarrollar y desplegar, al igual que el dinero, la inteligencia y las conexiones sociales.

La cura para los jefes horribles

Rosabeth Moss Kanter

En la reciente comedia cinematográfica Jefes horribles, tres gerentes realmente espantosos hacen que la vida de sus empleados sea miserable. La primera es un ejecutivo cruel que cuelga un ascenso delante de un subordinado como cebo, solo para arrebatárselo una vez que se cumplen sus estúpidas demandas. El segundo es un malvado adicto a la cocaína que hereda el negocio familiar de su amablemente fallecido padre. La tercera es una ortodoncista que acosa sexualmente a su asistente y la amenaza con decirle a su novia que es su culpa.

La economía sostenible

Yvon Chouinard, Jib Ellison, Rick Ridgeway

Escuche una entrevista con Jib Ellison
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Hoy en día nadie niega seriamente la necesidad de prácticas empresariales sostenibles. Incluso aquellos que solo se preocupan por los negocios y no por el destino del planeta reconocen que la viabilidad de los negocios en sí depende de los recursos de los ecosistemas sanos (agua dulce, aire limpio, biodiversidad sólida, tierras productivas) y de la estabilidad de sociedades justas. Afortunadamente, a la mayoría de nosotros también nos importan estas cosas directamente.

La lealtad de los clientes no basta. Haga crecer su parte de la cartera

Timothy L. Keiningham, Lerzan Aksoy, Alexander Buoye, Bruce Cooil

Las empresas dedican mucho tiempo y dinero a mejorar la fidelización de los clientes midiendo y gestionando indicadores como la satisfacción y los Net Promoter Scores. Pero los indicadores tradicionales de lealtad no se correlacionan bien con lo que más importa: la participación en la cartera. Es el porcentaje del gasto de un cliente en una categoría que captura una marca, tienda o empresa determinada. Puede que los clientes estén muy satisfechos con su marca y la recomienden gustosamente a los demás, pero si les gusta la competencia igual (o más), pierde ventas. Hacer cambios para aumentar la satisfacción no necesariamente ayudará. Esto no significa que las métricas tradicionales no sean valiosas; puede resultar muy útil para saber si sus clientes están satisfechos y si lo recomendarían a sus amigos y colegas. Pero estas medidas por sí solas no pueden decirle cómo dividirán sus clientes sus gastos entre usted y sus competidores.

La misión contra el resultado final

William A. Sahlman, Alison Berkley Wagonfeld

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los verdaderos líderes y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Earthbound Farm» (número de caso 807061), de William A. Sahlman y Alison Berkley Wagonfeld. Está disponible en hbr.org.

«Pottsville, Pensilvania, no es conocida por sus hermosos inviernos», dijo Wayne Moriarty mientras aparcaba su coche en un espacio del aparcamiento frente al centro de distribución de Baldwin Farms, en la costa este.

La relación que necesita para encontrar bien

Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall, Laura Sherbin
Reimpresión: R1110K Los patrocinadores eficaces pueden ayudar a catapultar a los jóvenes talentos a los niveles más altos de la dirección, y los buenos protegidos pueden ampliar en gran medida el alcance y el impacto de los líderes sénior, pero la relación solo funciona cuando ambas partes reconocen que se trata de una alianza en beneficio mutuo, una verdadera vía de doble sentido. Con el objetivo de entender mejor esta dinámica crucial, los autores, del Center for Work-Life Policy, encuestaron y hablaron con miles de profesionales. Sus hallazgos constituyen una guía inestimable. Los patrocinadores deben, entre otras cosas, abogar por los ascensos de sus protegidos, entrenarlos, pedirles favores y ayudarlos a establecer contactos. Los protegidos deben ser leales, contribuir al 110% y aportar habilidades y redes complementarias. No importa cuál sea su nivel profesional, esas relaciones son proyectos para toda la vida que se cultivan con cuidado, se fomentan de manera constante y se actualizan periódicamente.
Lean Knowledge Work

Lean Knowledge Work

Bradley R. Staats, David M. Upton

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El sistema de producción Toyota es sin duda el invento más importante en funcionamiento desde que el modelo T de Henry Ford comenzó a salir de la línea de producción. Ha generado numerosos enfoques para mejorar las operaciones, todos basados en los mismos principios: atención incesante a los detalles, compromiso con la experimentación basada en los datos y encargar a los trabajadores la tarea continua de aumentar la eficiencia y eliminar el despilfarro en sus puestos de trabajo. Esta colección de ideas se denomina a menudo «ajustada». Hoy en día, la mayoría de las empresas de fabricación y algunas empresas de servicios cosechan sus frutos.

Los argumentos a favor de la multitarea

Vangelis Souitaris, B.M. Marcello Maestro

Las llamadas telefónicas inoportunas y la llegada de colegas son los clásicos asesinos de la productividad, la perdición de la existencia de muchos directivos. Los expertos coinciden en que hacer frente a estas interrupciones deja a muchos trabajadores del conocimiento con el equivalente funcional del trastorno por déficit de atención. La solución que se sugiere normalmente es evitar la multitarea. Revise el correo electrónico solo dos veces al día. Resista la tentación de dejar caer cualquier cosa que esté haciendo para apagar un incendio en otro lugar.

Los esquivos beneficios de las piezas comunes

Ryan Boas, Edward Crawley

Para los fabricantes, se supone que es un camino infalible hacia mayores beneficios: la estandarización de las piezas de una línea de productos (una práctica conocida como puntos en común) genera economías de escala y otros ahorros. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, podría reducir los costes utilizando el mismo sistema de frenos en todos sus modelos. Pero las empresas suelen estar muy por debajo de sus objetivos comunes. ¿Por qué?

Making Yourself Indispensable

John H. Zenger, Joseph Folkman, Scott Edinger

Artwork: Vincent Fournier, Space Project: MDRS #04, Mars Society, 2008, U.S.A.

A manager we’ll call Tom was a midlevel sales executive at a Fortune 500 company. After a dozen or so years there, he was thriving—he made his numbers, he was well liked, he got consistently positive reviews. He applied for a promotion that would put him in charge of a high-profile worldwide product-alignment initiative, confident that he was the top candidate and that this was the logical next move for him, a seemingly perfect fit for his skills and ambitions. His track record was solid. He’d made no stupid mistakes or career-limiting moves, and he’d had no run-ins with upper management. He was stunned, then, when a colleague with less experience got the job. What was the matter?

Motivador en jefe

Adi Ignatius

En la extensa sede corporativa de Coca-Cola en Atlanta, podrá saborear rápidamente la hospitalidad sureña. En mis primeros cinco minutos allí, no menos de cuatro miembros del personal me preguntaron si quería un producto de Coca-Cola frío. Para la cuarta oferta, le pareció francamente grosero rechazarla. He optado por una Coca-Cola dietética.

Estuve en Atlanta para reunirme con el CEO de Coca-Cola, Muhtar Kent, para la última de una serie de entrevistas de HBR con destacados directores ejecutivos. Kent y yo pasamos 90 minutos hablando de los desafíos a los que se enfrenta al dirigir una empresa estadounidense por excelencia que opera en más de 200 mercados de todo el mundo y, además, ha acumulado 33 millones de seguidores en Facebook. (Consulte «Cambiando las cosas en Coca-Cola», este número.)

Para arreglar la atención médica, haga las preguntas correctas

Henry Mintzberg

Arreglar la atención médica estadounidense nunca iba a ser fácil, pero algunos mitos persistentes lo han hecho más difícil de lo que debería ser. El primer mito es que el sistema está fallando. En realidad, está teniendo éxito, pero de una manera cara: gracias a los costosos tratamientos, las personas viven más tiempo. El problema es que, como sociedad, los Estados Unidos no quieren pagar las primas o los impuestos necesarios para apoyar esos tratamientos. Otro mito es que los costes se pueden controlar gestionando la atención médica más como un negocio y fomentando una mayor competencia. En los Estados Unidos, la atención médica ya es más comercial y competitiva que en cualquier otro lugar. Sin embargo, los costes allí son los más altos del mundo, con diferencia, y la calidad de la atención es extremadamente desigual.

Si quiere ganar, dígale a su equipo que está perdiendo (un poco)

Jonah Berger

El hallazgo: Las personas que están un poco atrasadas en una competición tienen más probabilidades de ganar que las que están un poco por delante.

La investigación: Jonah Berger dijo a los sujetos que competían con una persona en otra habitación para ver quién podía pulsar las teclas más rápido y que el ganador recibiría un premio en metálico. Después de una ronda, dio su opinión a los sujetos diciendo que estaban muy por detrás, ligeramente por detrás, empatados o ligeramente por delante de su competidor. Solo las personas que dijeron que estaban un poco por detrás aceleraron el ritmo de manera significativa en la segunda ronda. En general, los sujetos de ese grupo obtuvieron un desempeño más rápido que el grupo de «un poco por delante».

¿Está regresando la fabricación estadounidense?

Harold L. Sirkin

Parece que se avecina un resurgimiento de la industria estadounidense. Con el aumento de los costes de producción en China, algunas empresas están devolviendo su fabricación a los EE. UU. Si bien todavía tiene sentido fabricar en China para el floreciente mercado local, producir productos en China para el mercado estadounidense ya no es una obviedad. Fabricado en los EE. UU., algunas empresas están descubriendo que podría ser una mejor opción.

Vender no tiene que ver con las relaciones

Matthew Dixon and Brent Adamson

El primer artículo de una serie de cuatro artículos. Lea el segundo, tercero, y cuarto entradas.

Pregúntele a cualquier líder de ventas cómo han cambiado las ventas en la última década y escuchará muchas respuestas, pero solo un tema recurrente: es mucho más difícil. Sin embargo, incluso en estos tiempos difíciles, cada organización de ventas tiene algunos actores estelares. ¿Quiénes son estas personas? ¿Cómo podemos embotellar su magia?

Para entender qué diferencia a este grupo especial de representantes de ventas, el Consejo Ejecutivo de Ventas publicó un estudio global sobre la productividad de los representantes de ventas hace tres años en el que participaron más de 6 000 representantes de casi 100 empresas de varios sectores.

Sacar el máximo provecho de su I+D en China

Max Magni and Yuval Atsmon

Las empresas que tienen la intención de atraer al consumidor chino están intensificando sus esfuerzos locales de investigación y desarrollo. En los últimos cinco años, las empresas mundiales de bienes de consumo que se mueven rápidamente han anunciado planes para invertir más de 5000 millones de dólares en I+D en China.

El caso es convincente. La razón incluye la necesidad de personalizar los productos y desarrollar productos originales que se adapten a los gustos, preferencias y niveles de ingresos locales; la posibilidad de aprovechar una enorme reserva de talentos de ingeniería y diseño de bajo coste; y la oportunidad de entablar relaciones con los reguladores chinos que tienen el mandato de promover la innovación local.

El Kindle Fire de Amazon es una innovación disruptiva

Rob Wheeler

El miércoles, Jeff Bezos de Amazon presentó la tableta Kindle Fire. El Fire, con un precio de 199 dólares y sin muchas de las funciones del iPad de Apple, obtuvo una respuesta desigual por parte de los analistas. Por un lado, observaron que Barnes and Noble y muchas de las tabletas de la competencia basadas en Android debería preocuparse. Por otro lado, los observadores del mercado estaban muy de acuerdo en que Apple no debería preocuparse en absoluto y que debía seguir haciendo exactamente lo que está haciendo: fabricar tabletas más potentes. Muchos analistas creen que Amazon no presentó el asesino del iPad que muchos esperaban que podría ser el Kindle Fire.

Twitter, los viajes y el poder de un empleado comprometido

Rob Markey

Viajo mucho, al igual que muchos de los ejecutivos con los que hablo. Así que cuando doy un discurso y pido a los miembros del público que describan la última vez que se lo dijeron a sus amigos para evitar hacer negocios con una empresa, las compañías aéreas son una fuente fiable de historias de terror.

Tengo mis propias historias de terror, por supuesto. Pero durante La aproximación del huracán Irene a la costa este, yo personalmente tuve un encuentro que podría ser mejor llamar historia de amor.

Diez pistas de que es hora de reemplazar a su director de recursos humanos

Karie Willyerd

Si es CEO, ¿un director de recursos humanos equivocado puede provocar que pierda su trabajo? Por supuesto. Pregúntele al exdirector ejecutivo de Pfizer o al exdirector ejecutivo de Schwab, quienes fueron despedidos por sus consejos de administración en parte por falta de juicio con respecto al director de recursos humanos. Sorprendentemente, fue la misma mujer, Mary McLeod. Llamada «María de neutrones» en Pfizer, tenía fama de uso excesivo y personal del helicóptero Pfizer, por el estricto control de las relaciones con el CEO de ambas empresas y por la dureza con su personal.

Moneyball y el desajuste de talentos que enfrentan las empresas

Tammy Johns

Cuando leí por primera vez Moneyball: El arte de ganar un juego injusto(el libro que inspiró la película que se estrenó el fin de semana pasado), me impresionaron las similitudes de los desafíos a los que se enfrentó el director general Billy Beane en 2002 con los a los que se enfrentan los empleadores de empresas en su intento de lograr la mejor rentabilidad de sus inversiones en talento. Cuando Billy Beane se hizo cargo de los Atléticos de Oakland, se le encomendó la tarea de crear un equipo ganador, pero para ello tuvo que competir en el mercado de talentos contra equipos que podían permitirse pagar a los jugadores el triple de lo que permitía su presupuesto. Además de esa enorme desventaja en la contratación, reconoció que el modelo de selección que utilizaban los equipos tenía más de un siglo.

El trabajo y las vacaciones deben ir de la mano

Ron Ashkenas

Durante el verano tuve una conferencia telefónica temprano por la mañana con otro consultor y uno de sus clientes. Cuando terminábamos, pregunté a las otras dos personas desde dónde llamaban. Una dijo tímidamente que estaba de vacaciones en la costa de Jersey con su familia y que había salido temprano para hacer la llamada. La segunda persona admitió que estaba de vacaciones en Martha’s Vineyard y que había hecho lo mismo. Entonces confesé que llamaba desde el oeste de Massachusetts, donde mi familia había alquilado una cabaña junto al lago. Tras un momento de silencio, uno de nosotros dijo: «¡Vaya! ¡Somos estúpidos!» Todos nos reímos al terminar la llamada y, presumiblemente, volvimos a nuestras vacaciones (y a nuestros correos electrónicos).

Aprenda a pensar de forma diferente

Jeff Dyer, Hal Gregersen

En la reseña de The Economist sobre nuestro libro El ADN del innovador, el crítico se preguntaba si los innovadores de nivel genial como Marc Benioff, Jeff Bezos y Steve Jobs ponen en tela de juicio la idea de que los adultos que trabajan pueden realmente aprender a pensar de forma diferente y convertirse en innovadores.

Nosotros no lo creemos así. Recuerde que fue Steve Jobs quien puso en marcha la ahora famosa campaña publicitaria “Piensa diferente” como forma de inspirar a los consumidores y recargar los esfuerzos de innovación de Apple. Y funcionó. Reflexionando sobre la campaña, Jobs dijo: “Todo el propósito de la campaña “Piensa diferente” era que la gente había olvidado lo que Apple representaba, incluidos los empleados”. Y la mejor manera de decirle a la gente lo que Apple representaba era decirle quiénes eran los héroes de la empresa. La campaña recordaba a todos -consumidores y empleados por igual- que “los locos… ven las cosas de otra manera”.

Crear talento local en China

Avni Patel Thompson and Joseph Thompson

Hay una brecha clara y creciente entre las empresas globales que operan en China. ¿Debería importar expatriados para puestos clave a fin de obtener resultados inmediatos, o desarrollar el talento local, lo que lleva tiempo y arroja resultados impredecibles?

Lamentablemente, creemos que la brecha se inclina en la dirección equivocada y es fácil entender por qué.

Imagínese esto: su empresa tiene previsto un lanzamiento clave en China para el próximo año fiscal. Para salir al mercado con éxito, necesita un líder que pueda sortear los puntos de control internos de su empresa. Igual de importante es el hecho de que sus resultados en China se publiquen ahora en todas las reuniones de la alta dirección. Resultados de China asunto ahora. Más preocupante es que parece que casi la mitad de su equipo local en China ha dejado de fumar en los últimos 18 meses. Afortunadamente, tiene dos o tres líderes puestos a prueba de presión que han dirigido con éxito proyectos comparables en otras regiones. Parece que no tiene otra opción: es hora de lanzar en paracaídas a esos líderes para dar un giro al negocio y hacer que el equipo esté a la altura de los estándares mundiales. Los expatriados traen a su propia gente y, antes de que se dé cuenta, su equipo de Shanghái está viendo un anuncio de Applebee’s.

Aumente la productividad de su empresa con las redes sociales

Jeanne C. Meister

Cada vez más empresas hablan de las ventajas de adoptar las herramientas de la web 2.0 en la organización, pero la lista es la abreviatura de las empresas que las utilizan para aumentar los resultados empresariales.

Unisys, la empresa de tecnología con 138 años de antigüedad, ha hecho rápidamente que «socializar» forme parte de su cultura. Así es como lo hicieron y cómo utilizan las herramientas de las redes sociales para ser más ágiles, compartir conocimientos y aumentar la velocidad de la innovación.

La creación de categorías es la mejor estrategia de crecimiento

Eddie Yoon

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la línea superior.

Laird Hamilton es mi héroe. No solo es uno de los mejores surfistas de olas grandes del mundo, sino que también creó una categoría completamente nueva en el deporte llamada surf con remolque.

La innovación se produjo porque Laird aspiraba a surfear en un arrecife de aguas profundas en la costa norte de Maui llamado Peahi, o Tiburón, donde las olas pueden alcanzar los 120 pies de altura. Normalmente los humanos no pueden remar lo suficientemente rápido como para atrapar olas ni siquiera la mitad de ese tamaño. Así que Laird reunió a unos amigos y usó motos de agua para transformar el surf en un deporte de equipo. En el surf remolcado, una persona maneja una moto de agua y lanza al surfista a la ola. Una tercera persona es una segunda moto de agua, lista para rescatar a cualquiera de las dos personas.

Los directores ejecutivos necesitan un nuevo conjunto de creencias

Raymond V. Gilmartin

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

En los últimos 25 años, los directores ejecutivos de muchas grandes empresas se han basado en un conjunto de creencias erróneas para dirigir sus organizaciones. Este conjunto ha influido en ellos para que pongan demasiado énfasis en maximizar el valor para los accionistas y no lo suficiente en generar valor para la sociedad. Hoy estamos sumidos en la Gran Recesión, provocada por el casi colapso del sistema financiero. Este entorno y el comportamiento producido por el conjunto de creencias predominantes que suscriben los directores ejecutivos han profundizado la desconfianza pública generalizada hacia las empresas y el capitalismo.

Cambie su forma de pensar sobre la búsqueda de empleo

John Lees

Un estimado un 12% de todos los humanos que han vivido están vivos hoy. Esta parte de la humanidad tiene más opciones de vida disponibles que cualquier otra generación anterior. Hace cuatro generaciones, el trabajador europeo medio tenía entre cinco y diez ocupaciones obvias entre las que elegir. Hoy tenemos decenas de miles de opciones, pero no tenemos las herramientas de pensamiento adecuadas.

La idea de que las personas deben compararse con los puestos de trabajo es relativamente nueva y se basa principalmente en el reclutamiento militar. Sin embargo Frank Parsons — ingeniero, abogado y uno de los primeros defensores de lo que entonces se llamaba «orientación profesional», sostuvo en 1908 que hay tres pasos para seleccionar una trayectoria profesional:

Lograr una reducción de costes sostenida

Brad Power

Cuando las empresas atraviesan tiempos de auge, es natural que aparten la vista de los costes. Pero para mantener las ganancias cuando los ingresos van cuesta abajo, la mayoría de los directores ejecutivos piden reducir los costes. El bisturí sale y, aunque es necesario, normalmente tiene un coste enorme para la moral de los empleados.

Por ejemplo, Brian Moynihan, director ejecutivo de Bank of America anunciado recientemente planea eliminar unos 30 000 puestos de trabajo en la empresa, casi el 10 por ciento de la fuerza laboral, debido a la caída de los ingresos por operaciones y préstamos y a los continuos efectos del lío hipotecario. Y otros bancos importantes, como Citigroup, Goldman Sachs, Barclays, Credit Suisse y UBS, han empezado a despedir empleados en los últimos meses.

Los peligros de delegar el descubrimiento

Scott D. Anthony

Delegar es una habilidad de supervivencia necesaria para los altos ejecutivos. Pero cuando los ejecutivos delegan sus tareas de innovación relacionadas con los descubrimientos, las probabilidades de que encuentren las ideas sorprendentes que a menudo impulsan los negocios de crecimiento transformador disminuyen drásticamente.

Este pensamiento cruzó mi mente mientras participaba en una sesión de revisión de un interesante nuevo negocio de crecimiento que una gran empresa estaba considerando. La sesión parecía bastante inocente. Los altos ejecutivos participaron activamente en la discusión. Hicieron comentarios reflexivos y ayudaron al equipo a aclarar cómo debía llevar adelante la idea. Como era de esperar, los miembros del equipo tenían más preguntas que respuestas, pero se marcharon con un plan claro para ir a aprender más sobre las cosas que no sabían.

Es hora de arreglar nuestras salas de juntas

Lucy P. Marcus

Como miembros de la junta directiva estamos viviendo tiempos interesantes. Durante años, hemos llevado a cabo nuestras actividades en una caja negra, muy lejos del escrutinio público. Ahora una luz caliente nos ilumina y hace que la visualización sea muy incómoda tanto para los directores como para los que están fuera de la sala de juntas.

De Yahoo obtenemos descripciones de una sala de juntas débil e indecisa eso nunca podría ponerse manos a la obra.

Deje de ser microgestionado

Amy Gallo

A nadie le gusta un jefe que examina excesivamente el trabajo y se registra constantemente. Esta conducta de microgestión no solo es molesta, sino que también puede impedir su crecimiento profesional. Si tiene un jefe controlador, no tiene que sufrir. Al aliviar el estrés de un microgerente, es posible que pueda asegurarse la autonomía que necesita para hacer su trabajo y avanzar en su carrera.

Lo que dicen los expertos
Los microgestores abundan en las organizaciones actuales, pero normalmente no tiene nada que ver con el rendimiento. «Se trata más del nivel de ansiedad interna de sus jefes y de la necesidad de controlar las situaciones que de cualquier otra cosa sobre usted», afirma Jenny Chatman, profesora de administración en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley, que investiga y asesora sobre la cultura organizacional. La mala noticia es que contraatacar no funcionará. «Si se rebela contra ello, obtendrá más», afirma Jean-François Manzoni, profesor de gestión en el INSEAD y coautor de El síndrome de la preparación para el fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las grandes personas fracasen. Así que no puede cambiar la forma en que su jefe lidera, pero puede cambiar la forma en que lo sigue con estas tácticas.

Lo que me enseñó Steve Jobs sobre el crecimiento

Nilofer Merchant

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Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la primera línea._

Encontrar ese primer mercado (unos cuantos clientes dispuestos a pagar por su primer producto) ya es bastante difícil. Pero hay una cosa que puede ser aún más difícil. Y eso es encontrar un segundo mercado. Sobre todo porque las empresas suelen centrarse tanto en proteger lo que ya tienen.

En 1996, cuando Steve Jobs regresó a Apple, yo estaba a cargo de un programa de canales reconocido en el sector para la empresa que se encargaba de hacer crecer un negocio de 2 millones de dólares hasta alcanzar los 180 millones de dólares en 18 meses. Al trabajar con unos cuantos socios especializados (algunos se denominaban «revendedores con valor añadido» y otros eran minoristas nacionales, como Best Buy), Apple pudo aumentar sus ventas de manera exponencial.

Puede que nunca sepamos la responsabilidad de los líderes en el desastre del Golfo

Ben W. Heineman, Jr.

Elúltimo informe oficial en la explosión de abril de 2010 en la plataforma Deepwater Horizon se emitió el 16 de septiembre. Sin embargo, la pregunta fundamental sigue siendo: ¿qué responsabilidad tenían los consejos de administración y los principales líderes empresariales por la catástrofe en el Golfo? Puede que nunca lo sepamos. El informe no aborda esta cuestión fundamental, al igual que todos los demás informes anteriores.

Como uno de los accidentes industriales más graves de la historia, la explosión del Golfo debería ser un buen estudio de caso para los líderes empresariales de todo el mundo que intentan gestionar el riesgo en actividades peligrosas en las que intervienen tecnologías complejas. En pocas palabras, ¿cómo es que los directores, directores ejecutivos, altos directivos y líderes empresariales de las empresas implicadas —BP (propietaria del pozo de Macondo), Transocean (propietario de la plataforma), Haliburton (servicios de construcción), Cameron (fabricante del dispositivo de prevención de reventones) y otros subcontratistas— no lograron establecer una gestión de la seguridad, procesos de seguridad y culturas de seguridad que hubieran evitado el accidente o que hubieran llevado a una respuesta más eficaz a la crisis?

Devolver el equilibrio a la sala de juntas

Thomas J. Saporito

El clima empresarial actual es uno de los más desafiantes de la historia reciente. En la calle, los rescates, los despidos y la mala administración se han agravado la desconfianza del público del sector privado. En la sala de juntas, la recesión, el activismo de los accionistas, el enorme aumento del panorama regulatorio con la SOX y la Dodd-Frank, y el creciente número de directores ejecutivos que fallar públicamente en gran medida, todos han creado incertidumbre para los hombres y mujeres que forman parte de la junta.

Cuatro formas de liderar una transformación exitosa

Scott Keller and Colin Price

Gestionar una transformación organizacional, nos dicen los ejecutivos, es como intentar cambiar las ruedas de una bicicleta mientras la conduce. Tiene que desarmar su organización y volver a organizarla de una manera nueva, pero tiene que mantener el negocio en funcionamiento al mismo tiempo. Es mucho pedir y el líder sénior asume gran parte de la carga.

Estar en la cúspide de una organización le hace ser visible de manera única: de forma consciente o no, usted da señales sobre las cuestiones que todos los demás seguirán. Cuando investigábamos Más allá del rendimiento, descubrimos que se había escrito poco sobre esta responsabilidad crucial durante una transformación. Así que nos basamos en nuestra propia participación en decenas de programas de cambio importantes para identificar las funciones que solo los altos líderes pueden desempeñar.
**
1. Haga que la transformación sea significativa**

Aumente su pasión por el trabajo sin obsesionarse

Scott Barry Kaufman

El trabajo brinda a algunas personas una alegría intrínseca. Estas personas sienten que tienen el control de su trabajo, se sienten bien consigo mismas mientras trabajan, encuentran que su trabajo está en armonía con sus demás actividades. Los psicólogos describen a estas personas como pasión armoniosa. Pero hay otro tipo de pasión: pasión obsesiva. Los que sienten una pasión obsesiva sienten una necesidad incontrolable de dedicarse a su trabajo, sienten más conflictos entre su pasión y otras áreas de su vida, y su trabajo forma una parte importante de su autoconcepto, a menudo inestable y negativo.

La audiencia antimonopolio de Google: tres cosas que debe decir Eric Schmidt

David Bach

Google tiene mucho en juego hoy cuando Eric Schmidt, el presidente ejecutivo de la empresa, testifica ante el subcomité antimonopolio del Senado de los Estados Unidos. Google prospera en el mercado, pero está sometido a una presión cada vez mayor en el ámbito de la política y la regulación. Una empresa que cambia de paradigma se enfrenta inevitablemente al escrutinio político, y Google ha abordado con éxito los desafíos del pasado relacionados con la privacidad de los datos, la propiedad intelectual y la obtención de la aprobación de las adquisiciones. Sin embargo, la apertura de una investigación antimonopolio formal por parte del gobierno de los Estados Unidos marca un cambio cualitativo.

¿Crecimiento de primera línea? Hay una aplicación para eso

Robert Plant

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la primera línea.

Los ejecutivos que buscan fuentes de crecimiento de primera línea deberían analizar lo que ya está en sus manos, literalmente.

Se estima que las ventas de teléfonos inteligentes en 2011 alcanzarán los 468 millones de unidades, un 57% aumentar más de 2010. Si bien la idea de llegar a los consumidores a través de aplicaciones para teléfonos inteligentes está claro que no es nueva, las empresas se han mostrado obstinadamente reacias a la hora de adoptar las tecnologías de las aplicaciones. Es la misma inercia que vimos en los primeros días de Internet.

Cómo Netflix pierde a sus evangelistas

Alex Goldfayn

Soy cliente de Netflix. Y lo que es más importante, como muchos, llevo años siendo evangelista de Netflix. Me han encantado el servicio y el precio, lo he entusiasmado con innumerables personas e incluso he comprado una suscripción de regalo para mis padres.

Como consultor, también sé que ha sido una de las mejores empresas de marketing del mundo durante gran parte de la última década. El vicepresidente de comunicación corporativa de la empresa, Steve Swasey, me habló en profundidad el año pasado para mi próximo libro, que se titula, dicho sea de paso, Marketing evangelista: lo que Apple, Amazon y Netflix saben sobre sus clientes (que probablemente su empresa no sepa).
Mis investigaciones confirmaron que pocas empresas estudian y atienden a sus clientes con tanto éxito como Netflix. Recuerde que esta es la empresa que emite reembolsos de forma voluntaria cuando su servicio de streaming no funciona durante una o dos horas. Reed Hastings es un CEO inteligente. Leslie Kilgore es tan buena vendedora como la hay en el espacio de consumo. Y Steve Swasey es un excelente ejecutivo de RR.PP.

Cómo Netflix puede calmar a la mafia pero mantener su estrategia disruptiva

James Allworth

El domingo, Reed Hastings anunció la separación del negocio de streaming de Netflix del negocio de DVD, ahora conocido como Qwikster. Provocó una serie de reacciones. Estrategas empresariales los exaltó. Clientes fueron mordaces. Pero Netflix puede cerrar este abismo.

De Hastings entrada de blog parecía dirigido a los estrategas empresariales, no a los clientes. Se nota por el lenguaje que utilizó: «Así que nos dimos cuenta de que el streaming y el DVD por correo se están convirtiendo en dos negocios muy diferentes, con estructuras de costes muy diferentes, beneficios diferentes que hay que comercializar de forma diferente y tenemos que dejar que cada uno crezca y funcione de forma independiente».

Encuesta económica del HBR: Se prevé poco crecimiento de la contratación para 2012

Adi Ignatius

La economía mundial está en una situación bastante difícil. El triste y noticias inciertas de Europa continúa y Estados Unidos sigue esforzándose por impulsar un crecimiento significativo contra un desempleo persistente y generalizado. En el centro de estas macrotendencias se encuentran las microdecisiones que toman los líderes empresariales de todo el mundo al reflexionar sobre preguntas como: «¿Estoy seguro de que mi empresa alcanzará mis cifras este trimestre?» y «¿Debo empezar a contratar o esperar?»

El déficit de innovación de los Estados Unidos y cómo podemos resolverlo

Bruce Nussbaum

El décimo aniversario del 11 de septiembre, en medio de la actual crisis laboral, ha abierto una amplia conversación sobre lo que aflige a los Estados Unidos y lo que se debe hacer al respecto. Una enorme brecha ideológica en la política macroeconómica divide a Washington de gran parte del país, pero hay un acuerdo casi universal sobre una solución: la innovación. La innovación se percibe ahora como una panacea para la creación de empleo, la generación de ingresos, el crecimiento económico, la fortaleza del dólar y la reactivación de EE. UU. como potencia hegemónica mundial.

Las protestas de Wall Street y la elección de los Estados Unidos

James Allworth

En los últimos días se han producido algunos acontecimientos muy inusuales en Nueva York. Puede que haya oído que, durante el fin de semana, un gran contingente de personas inició una protesta en Wall Street. Uso de Twitter y otras herramientas en línea, iniciaron una gran sentada en el extremo sur de Manhattan. El día anterior, el alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, advirtió que la frustración por la situación económica y política de los Estados Unidos podría convertirse en disturbios. Estados Unidos ha sido testigo de fuertes protestas políticas en los últimos años, pero la sensación es diferente. Está surgiendo algo en Estados Unidos que nunca había ocurrido antes: el país tiene que elegir entre la democracia y el capitalismo.

Los peligros de pensar como un individuo

Duncan Watts

«Las empresas son personas, amigo mío». — Mitt Romney

Mitt Romney era ridiculizado recientemente por defender unos tipos impositivos corporativos bajos con el argumento de que las empresas también deben ser vistas como personas. La declaración pareció insensible en un momento en que las empresas estadounidenses están obteniendo beneficios sin precedentes y mucha gente común tiene dificultades. Pero al utilizar el lenguaje del individualismo para hablar de entidades colectivas abstractas, como las empresas, la metedura de pata de Romney fue bastante representativa de la forma en que razonamos sobre los problemas sociales y económicos.

El enfoque del crecimiento con mantequilla de cacahuete y mermelada

Robyn Bolton

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la línea superior.

Según la Oficina del Censo de los Estados Unidos, un récord de 46,2 millones de estadounidenses viven ahora por debajo del umbral de pobreza, a medida que más y más personas abandonan la clase media. Para muchas empresas, una clase media cada vez más reducida significa una reducción de la línea superior, a medida que su base de consumidores tradicional migra a la gama baja del mercado.

Bill Clinton y cómo utilizar el poder de convocatoria

Rosabeth Moss Kanter

Los mejores directores ejecutivos lo hacen. Los emprendedores eficaces lo hacen. Los mandos intermedios que se convierten en agentes de cambio lo hacen. Las personas con pasión lo hacen. Los líderes débiles son demasiado tímidos para hacerlo. Del 20 al 22 de septiembre, lo hará el expresidente Bill Clinton.

Guarde esas ideas difamatorias. «Eso» es convocar a grupos grandes para abordar temas importantes y comprometerse a actuar.

El Iniciativa global Clinton(CGI) modela el uso de una energía ampliamente accesible pero aún infrautilizada en cualquier sector o empresa: la energía de convocatoria. A medida que los líderes pasan de las decisiones jerárquicas (en la cúspide, que van lentamente en cascada y hacia abajo), a las redes sociales y a la autoorganización, saber cómo utilizar el poder de convocatoria se hace fundamental. De todos modos, Bill Clinton ya no es el presidente de los Estados Unidos, entonces, ¿cómo puede alguien sin una autoridad formal tener una enorme influencia?

Negociaciones extremas: poner en práctica la idea

Katherine Bell

En nuestro número de noviembre de 2010, Jeff Weiss y Jonathan Hughes, junto con el mayor Aram Donigian, escribieron un artículo titulado» Negociaciones extremas.» En él, describían las tentaciones a las que nos enfrentamos todos cuando negociamos bajo coacción —por ejemplo, actuar con demasiada rapidez o confiar demasiado en la coerción— y sugirieron que los principios de una negociación efectiva cobran aún más importancia cuando hay mucho en juego y hay mucha presión.

Cómo los emprendedores encuentran oportunidades

H. James Wilson, Danna Greenberg, and Kate McKone-Sweet

En 2003, Jim Poss caminaba por una calle de Boston cuando vio un vehículo de basura en acción. El camión estaba al ralentí en un punto de recogida, bloqueando el tráfico y salía humo por los gases de escape. La basura seguía por toda la calle.

Tiene que haber una manera mejor, pensó para sí mismo.

Al analizar el problema, Poss se enteró de que los camiones de basura consumen más de mil millones de galones de combustible solo en los EE. UU. Tienen un promedio de solo 2,8 millas por galón y se encuentran entre los vehículos más caros de operar. A principios de la década de 2000, los municipios y los servicios de recogida de residuos estaban considerando la posibilidad de utilizar vehículos más eficientes en cuanto al consumo de combustible y mejorar las rutas de recogida para reducir sus costes generales y su huella ambiental. Poss no estaba convencido de que fuera el enfoque correcto.

Pasar la prueba de la mesa de la cocina

Russell Eisenstat

Leif Johansson, recientemente retirado CEO de Grupo Volvo, tiene una prueba sencilla y poderosa para hacer un seguimiento de su progreso como líder. Además de las métricas habituales (rentabilidad de la inversión, crecimiento de la cuota de mercado, aumento del valor accionarial), Johansson utiliza lo que él denomina la «prueba de la mesa de la cocina»: durante el desayuno con su familia los sábados por la mañana, se pregunta: ¿Qué tan fácil es explicar lo que he conseguido esta semana y las decisiones que he tomado? ¿Lo entiende mi familia? ¿Lo que digo los enorgullece? Hace yo ¿orgulloso de hablarles de ello?

Verse a sí mismo como lo ven los demás

Linda Hill & Kent Lineback

En nuestroúltimo blog, dijimos que convertirse en un gran jefe requería coraje, en particular, el coraje de descubrir cómo lo ven los demás. Es casi seguro, dijimos, que las percepciones de los demás sobre usted diferirán en formas importantes y quizás desconcertantes de las suyas propias.

Muchos de ustedes respondieron con comentarios bien pensados, ¡gracias! Algunos de ustedes estuvieron de acuerdo con nosotros y otros se opusieron al menos a algo de lo que dijimos. Lo mejor de todo es que el blog catalizó animadas discusiones entre ustedes, sus lectores.

Necesitamos un lenguaje mejor para las relaciones organizacionales

Andrew Campbell

Una de las principales razones de la disfunción organizacional es que nuestro vocabulario para describir las relaciones dentro de las organizaciones es limitado. Usamos términos vagos como «línea» y «línea punteada» o «equipo» y esperamos que los directivos puedan funcionar de forma eficaz.

Pero del mismo modo que necesitamos saber si la noche que vamos a pasar es con nuestra suegra o con un amigo de la universidad, los directores de las organizaciones tienen que saber si la reunión que van a tener con un experto en fabricación es con un proveedor interno, un miembro del equipo o un cabildero a favor de la fabricación ajustada.

Anuncios de telenovelas que podrían cambiar el mundo

Bronwyn Fryer

Cuando usted y sus colegas van a casa por la noche, ¿qué hacen normalmente? Después de cenar, puede sentarse frente al televisor y relajarse. Según lo que vea, puede que venga a trabajar al día siguiente deprimido o entusiasmado por lo que ha visto. Puede pasar tiempo en la máquina de café hablando de los últimos episodios de Huesos o Alegría. Y los anunciantes de los programas siempre están intentando averiguar qué es lo que más le atrae.

¿Su empresa tiene una cultura de confianza?

Dorie Clark

Al pasear por Múnich en un viaje reciente, me impresionó la multitud de ciclistas que pasaban zumbando (¡muévase, Ámsterdam!). Pero lo que me llamó aún más la atención fue lo que hacían los ciclistas cuando bajaban. Dejaron sus bicicletas abiertas.

En Boston, una ciudad relativamente segura, me ha vuelto paranoico el robo de bicicletas, ya que llevo dos candados además de mi «correa de sillín» para mantener el asiento alejado de las manos indiscretas de los delincuentes. Pero por las calles de Múnich, incluso de noche, pasé literalmente por cientos de bicicletas que o no estaban cerradas con llave o que solo estaban cerradas con llave (es decir, no estaban aseguradas a un portabicicletas ni a un parquímetro). Cualquiera podría cogerlos, meterlos en la parte trasera de un camión (admito que muchos más alemanes conducían coches inteligentes que camionetas) y llevarlos a un almacén donde la cerradura se pudiera cortar fácilmente. Pero, al parecer, nadie lo hizo.

Cuando todo lo demás fracase, siga un presentimiento

Saj-nicole Joni

¿Se ha dado cuenta alguna vez de cómo, contra todo pronóstico, alguien, en algún lugar, se las arregla para descubrir la solución a un problema insoluble por pura intuición?

Estoy pensando en ello porque mi casa estuvo a punto de incendiarse hace unos 5 meses. Logramos escapar con vida y salvar a dos de nuestros gatos de interior, pero nuestra tercera gata, Bella, la tímida que siempre se escondía, desapareció durante el caos. Mientras una parte de la casa seguía en pie, no podíamos vivir allí, pero mi familia y yo estuvimos allí todos los días y todas las noches, buscando a Bella, poniendo comida, llamándola. Marlis y yo revisamos todo lo que quedaba, con un peine de dientes finos. Kathy llegó pronto de Europa y buscó por dentro y por fuera. Andy buscó, escuchó y se preparó para abrir paredes y suelos.

La relación calidad-precio más sobrevalorada de los negocios

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La reforma de las patentes estadounidenses no ayudará a los innovadores

Rob Wheeler and James Allworth

El viernes, el presidente Obama firmará la Ley de Inventos de los Estados Unidos, que supondrá la mayor reforma del sistema de patentes estadounidense en más de medio siglo. El resultado principal de la legislación será la transición de Estados Unidos de un país del «primero en inventar» a uno de «el primero en presentar la solicitud». Los partidarios de la nueva medida sostienen que simplificará el proceso de solicitud de patentes y armonizará el sistema estadounidense con el resto del mundo, y permitirá una aprobación más rápida y una mayor seguridad en la validez de las patentes. Pero esto pasa por alto por completo el punto: el problema fundamental de la ley de patentes actual no tiene nada que ver con el proceso de obtención de una patente. El mayor problema es que nadie sabe lo que cubre una patente hasta que no ha pasado meses o años resolviéndolo, a menudo en los tribunales.

Las mujeres de los mercados emergentes necesitan viajes más seguros

Sylvia Ann Hewlett and Ripa Rashid

Los millones de mujeres que se han incorporado a la fuerza laboral en los mercados emergentes durante la última década están acostumbradas a superar los obstáculos, pero pocas son más difíciles, exasperantes y degradantes que sus viajes diarios al trabajo. Las empresas que desean aumentar sus resultados en estos mercados en expansión pueden pensar que sus obligaciones con sus empleados se limitan a mejorar el entorno laboral. Pero, ¿y si su talento femenino no puede ir a trabajar en primer lugar?

De la realidad a la virtualidad y todos los lugares intermedios

Kim C. Korn and B. Joseph Pine II

En nuestro último post, «Crear valor para el cliente en la frontera digital», mostramos cómo la tecnología digital amplía las tres dimensiones fundamentales del universo: el tiempo, el espacio y la materia.

En concreto, las empresas pueden innovar en nuevas ofertas pasando de la materia a la nada mediante la creación de ofertas de sustancias digitales en lugar de sustancias materiales; del espacio al no espacio mediante la formación de ofertas en lugares virtuales en lugar de solo en el lugares reales del mundo físico; y de vez en cuando, abandonando la secuencia normal de hechos reales promulgar eventos autónomos fuera del tiempo real.

Para un gran liderazgo, despeje la cabeza

Joshua Ehrlich

Hacer las cosas está sobrevalorado. Saber a dónde va y cómo llegar — estrategia — lo es todo. Pero muchos directivos siguen dedicando demasiado tiempo a hacer y no hay suficiente tiempo para pensar. Su primer desafío es aprender a detener la acción.

Pero centrarse y pensar en el panorama general no es tan simple como reservar tiempo y apagar sus dispositivos. Se trata de gestionar su atención, o lo que yo llamo «cambio de mentalidad».

India reinventa la innovación global

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

Hace poco visitamos el flamante laboratorio de I+D de Del Dr. Reddy’s, una de las principales firmas farmacéuticas de la India. Este laboratorio no está ubicado en Bangalore ni en Hyderabad (donde tiene su sede el Dr. Reddy’s) sino en… Cambridge, Reino Unido.

En 2008, el Dr. Reddy’s adquirió Chirotech, la unidad de I+D de Dow Chemical, por 32 millones de dólares y, en abril de 2011, la trasladó a una nueva instalación de 33 000 pies cuadrados en Parque Científico de Cambridge. Chirotech se especializa en biocatálisis y la quimiocatálisis, dos subespecialidades importantes de la biotecnología y la química que ayudan a desarrollar los principales productos intermedios biológicos y químicos necesarios para la producción eficiente de medicamentos. El plan del Dr. Reddy es aprovechar las capacidades científicas de Chirotech para optimizar los procesos de desarrollo de fármacos, reduciendo así los costes de fabricación y acelerando el plazo de comercialización. De este modo, el Dr. Reddy’s refuerza su negocio principal de medicamentos genéricos e impulsa los servicios de fabricación personalizada que presta a las grandes farmacéuticas y a las ágiles empresas biotecnológicas.

Grupos de True North: una conversación con Bill George

Peter Sims

Bill George es más conocido como el exCEO de Medtronic, donde la capitalización bursátil de la empresa pasó de 1.100 millones de dólares a 60 000 millones de dólares durante su mandato. Tras su jubilación en 2002, Bill inventó una nueva vida y un propósito (haciendo pequeñas apuestas, debo añadir descaradamente) para escribir y enseñar. Sus libros, Liderazgo auténtico y True North: Descubra su auténtico liderazgo (en la que colaboré con Bill) se han convertido en clásicos del liderazgo, mientras que Bill ha creado y enseñado a miles de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard un conjunto de procesos y prácticas para ayudar a las personas a desarrollarse de una manera auténtica, coherente con sus valores, motivaciones intrínsecas y un sentido de propósito más amplio.

Cómo pueden prosperar las mujeres en el lugar de trabajo

Vineet Nayar

Cuando la semana pasada le pregunté si las mujeres estaban lo suficientemente insatisfechas como para forzar un cambio en el mundo empresarial, mi publicación provocó un debate mundial. Afortunadamente, muchos participantes se centraron en lo que podemos hacer para aumentar el número de mujeres líderes y directivas en las empresas, en lugar de diagnosticar las causas, que son muy conocidas.

Me gustaría volver a la conversación reiterando mi creencia fundamental de que el mundo empresarial ha fallado en gran medida a las mujeres, un argumento que he presentado anteriormente aquí y en otros foros públicos.

La habilidad que más importa

Tony Schwartz

El autocontrol es la habilidad de decir no ante la tentación y de tomar medidas sostenidas, a pesar de la dificultad de un desafío determinado. En esencia, el autocontrol requiere la habilidad de retrasar la gratificación. Más comúnmente, se llama disciplina o voluntad. Sin autocontrol, no podemos lograr casi nada que tenga un valor duradero. Y rara vez le prestamos mucha atención.

Durante la última década, creé una empresa, El proyecto energético, que se dedica a ayudar a las personas y las organizaciones a mejorar el desempeño sostenible, en gran parte mediante el ejercicio del autocontrol de manera más sistemática.

El mito de las métricas de rendimiento

Dick Grote

Hay una falsa creencia que se interpone en el camino de los directivos cuando evalúan el desempeño. Ese mito dice que para que una valoración sea objetiva, los evaluadores deben tener métricas cuantificables que respalden su juicio de evaluación.

Eso simplemente no es cierto. Qué es un evaluación del desempeño? La respuesta sencilla: una evaluación del desempeño es un registro formal de la opinión de un gerente sobre la calidad del trabajo de un empleado.

Crear valor para el cliente en la frontera digital

Kim C. Korn and B. Joseph Pine II

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la primera línea.

Tras varios años de agacharse en respuesta a la crisis financiera mundial, muchas empresas están centrando su atención en crear valor para los clientes a través de la innovación.

Las empresas siempre lo han hecho reconfigurando las tres dimensiones fundamentales del universo: hora, espacio, y asunto — de maneras diferentes a las de la competencia e idealmente de diferentes maneras para diferentes clientes. Piense en cómo FedEx aprovecha el tiempo para llevar cualquier paquete del punto A al punto B de la noche a la mañana, en cómo Starbucks cambia el espacio en el que la gente experimenta tanto la producción como el consumo de bebidas de café y en cómo LEGO modulariza la materia con su simple ladrillo con el que los niños (y muchos adultos) siguen jugando más de 60 años después de la innovación de la empresa.

Las cuatro tecnologías con las que tiene que trabajar

Adam Richardson

¿Qué tienen en común Netflix, Zipcar, Mint.com, Nike+, Amazon, la Nintendo Wii y el iPhone de Apple? Todos aprovechan cuatro tecnologías que antes eran escasas y caras, pero que ahora abundan y son baratas. Estas tecnologías se pueden combinar de muchas maneras y estamos empezando a ver que las empresas aprovechan realmente las posibilidades. Estas cuatro tecnologías tendrán un impacto disruptivo en su empresa, casi independientemente del sector en el que se encuentre. La pregunta es si va a optar por adoptarlos antes que lo haga un competidor.

Las decisiones, no los acontecimientos, dieron forma a los líderes después del 11 de septiembre

John Baldoni

Diez años después de que cuatro aviones se estrellaran en Nueva York, Washington y Pensilvania, muchos están reflexionando sobre cómo esos acontecimientos cambiaron el curso de la historia. Pero no fue el 11 de septiembre en sí mismo lo que cambió la historia: fueron nuestras reacciones ante él —para bien y para mal— las que alteraron la historia. Si bien muchos han analizado las acciones de nuestros líderes nacionales en respuesta a esos ataques terroristas, me gustaría centrarme en este post en las acciones de los líderes que no aparecieron en los titulares pero que sí marcaron la diferencia. Todos podemos aprender de su ejemplo.

Tres duras lecciones del 11 de septiembre

Rob Wheeler

En la década transcurrida desde el 11 de septiembre de 2001, los estadounidenses han aprendido a llevarse bien en un mundo nuevo. Para la mayoría de nosotros, eso significa que llegamos más temprano al aeropuerto y no nos quejamos cuando nos piden que nos quitemos los zapatos allí. Pero para el ejército estadounidense, la última década ha consistido en averiguar cómo triunfar en un mundo en el que las capacidades que le permitían liderar en el pasado a menudo han obstaculizado sus esfuerzos por abordar los nuevos desafíos.

Por qué alguien de Apple necesita viajar en el metro de Shanghái

Nathan T. Washburn and B. Tom Hunsaker

Pase algo de tiempo en el metro de Shanghái y verá que, a pesar del desafío de tener que usar miles de caracteres, los viajeros chinos se encuentran entre los que envían mensajes de texto con más fluidez del mundo, a menos que usen iPhones.

Escribir un mensaje de texto en chino requiere escribir unas cuantas letras y, a continuación, permitir que el teléfono introduzca lo que cree que es el carácter deseado o seleccionar el carácter de una serie de opciones. Es un proceso rápido y sencillo en los teléfonos más inteligentes, pero es laborioso en un iPhone, donde el software no es tan bueno y los personajes son pequeños y es fácil pasarlos por alto.

Los peligros de vincular la paga a los comentarios de los clientes

Rob Markey

Si se toma en serio la idea de crear una cultura impulsada por el cliente, no cabe duda de que vinculará la compensación de incentivos a los comentarios de los clientes. ¿Cierto?

Incorrecto.

Todo el mundo sabe que la compensación por incentivos realmente puede centrar la atención de la gente. Si se hace bien, puede reforzar los valores de una empresa. Puede estimular la creatividad y acelerar las acciones diseñadas para cumplir objetivos importantes.

Detener la crisis de mitad de carrera

Athena Vongalis-Macrow

Las organizaciones necesitan el talento más de lo que el talento lo necesita. Los profesionales a mitad de carrera sopesan esta obviedad al considerar formas de alinear sus deseos con sus aspiraciones profesionales futuras. Estos profesionales buscan nuevas oportunidades a través de un cambio de carrera para cumplir sus metas personales y para aumentar la probabilidad de ascenso, y cambiar de carrera está estrechamente relacionado con compromiso profesional renovado y satisfacción laboral. Entonces, ¿por qué es probable que estos profesionales también sufran una transición a mitad de carrera como una crisis a mitad de carrera? La culpa es de la intervención del liderazgo —o la falta de ella—.

El atractivo del sector público chino

Sylvia Ann Hewlett and Ripa Rashid

Por lo general, se supone que los mejores graduados de las universidades de China querrán trabajar para empresas multinacionales y que los empleadores extranjeros pueden elegir entre los mejores y más brillantes. Pero ese ya no es el caso, especialmente para algunas de las mujeres más inteligentes de China.

Más de 6,4 millones de graduados universitarios ingresaron al mercado laboral en 2010, frente al millón de 1999. El número de empleos altamente cualificados y bien remunerados no ha seguido el ritmo. Como resultado, el «cuenco de arroz de hierro» — el apodo chino para un puesto en el gobierno con seguridad y prestaciones garantizadas, tiene un aspecto cada vez más atractivo. Los servicios de noticias de China informaron de que en 2009, un millón de personas, un récord, se presentaron al examen nacional de administración pública, frente a los 775 000 de 2008 y los 500 000 de 2005. Especialmente revelador: el 57% de las graduadas universitarias chinas encuestadas para nuestro libro Ganar la guerra por el talento en los mercados emergentes calificó el sector público como una opción laboral atractiva.

El fracaso del consejo de administración de Yahoo

Maxwell Wessel

Tras 30 meses polémicos, Carol Bartz es destituida como directora ejecutiva de Yahoo. Ayer anunció su destitución mediante un correo electrónico de iPad a sus empleados. Pocos en el mundo de la tecnología se sorprenden y Los accionistas de Yahoo se alegran. ¿Pero deberían estarlo?

Bartz no es el culpable de su fracaso. Los culpables del fallido cambio de Yahoo son los consejo de administración de la empresa. El consejo de administración de Yahoo tomó una mala decisión al nombrar a Bartz para que se encargara del cambio. Al despedirla, se limitaron a intentar aplacarse. Los accionistas de Yahoo deberían esperar para alegrarse hasta que se anuncie el nuevo director ejecutivo.

¿Tenía razón Marx?

Umair Haque

En caso de que haya estado en Marte (o incluso solo de vacaciones), he aquí una idea sorprendente que ha sido haciendo las rondas últimamente: al fin y al cabo, podría haber habido algo en las críticas de Marx al capitalismo.

Ahora, antes de saltar a los intertubos, cogerme del brazo, realizar un arresto ciudadano y hacerme marchar con una rana hasta la oficina del FBI más cercana, exclamando: «¿Ve a este tío moreno de aspecto sospechoso? ¡Es un comunista portador de cartas!» tenga en cuenta: yo, bueno, no. Creo firmemente en el capitalismo (de ahí el título de mi libro.)

El capitalismo no está «condenado al fracaso»

Chris Meyer & Julia Kirby

Uno de El economista es dibujos animados semanales mostró un bazar lleno de camisetas, tazas y pancartas con el lema «¡El capitalismo ha muerto!» Un corredor de bolsa encuesta a los muchos clientes que compran este sentimiento en sus diversas formas y comenta: «¡Creo que he encontrado un mercado en crecimiento!»

Eso fue en octubre de 2008. Sin embargo, la reciente volatilidad de los mercados financieros parece haber renovado el apetito por la idea. Así que Nouriel Roubini es artículo de opinión reciente, «¿El capitalismo está condenado al fracaso?» no llega tan tarde al mercado como parece a primera vista.

Cómo los ositos de peluche pueden hacer que su empresa sea más ética

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El contagio del liderazgo

Justin Menkes

Hace unos años, estaba en un pequeño jet regional cuando olimos humo. El piloto dio órdenes al altavoz de apagar inmediatamente cualquier cigarrillo encendido. Resultó que nadie fumaba; la alarma se debió a un detector de humo defectuoso. Pero el tono del piloto transmitía miedo y ese miedo se extendió por la cabina.

En otro vuelo, el piloto anunció que había un problema con el sistema hidráulico del avión y que tenía que consultar con Boeing para decidir la mejor manera de llevarnos a tierra. La segunda situación era mucho más grave e implicó dos intentos fallidos de aterrizaje antes de que finalmente aterrizáramos sanos y salvos. Pero nunca olvidaré lo tranquilos que estaban todos, porque la confianza en la voz de nuestro piloto era contagiosa.

Cadenas de tiendas contra Amazon

Marc Levinson

¿Los californianos votarán para anular la nueva ley tributaria de Internet? Si Amazon se sale con la suya, sí. De Amazon» Más empleos, no impuestos» El comité tiene hasta el 27 de septiembre para recolectar 504 760 firmas de los votantes registrados para incluir la derogación de la ley en la próxima votación estatal. El referéndum permitirá a los votantes de Golden State acudir al rescate de las cadenas de tiendas, por segunda vez.

Aprovechar la belleza en el lugar de trabajo

Gill Corkindale

Catherine Hakim, profesora de sociología en la Escuela de Economía de Londres, ha hecho añicos el último gran tabú del lugar de trabajo: las mujeres profesionales deberían utilizar su «capital erótico» (belleza, atractivo sexual, encanto, sentido de la vestimenta, vivacidad y estado físico) para salir adelante en el trabajo.

Y en lugar de creer en la vieja idea de que la belleza solo tiene un valor trivial y superficial, las mujeres deberían cambiar la forma en que utilizan la «prima de belleza» y no avergonzarse de utilizarla para salir adelante.

En tiempos difíciles, las juntas directivas deben dar un paso adelante

Lucy P. Marcus

Volvemos a las salas de juntas después de un verano de agitación extrema que parece que continuará hasta otoño. Hay una sensación palpable de inestabilidad sistémica ante la incertidumbre política, económica, tecnológica, social y, de hecho, meteorológica.

Desde News Corp. hasta la revolución en Libia, desde la continua agitación económica hasta que Steve Jobs anunció su renuncia como CEO de Apple y la reestructuración de su negocio por parte de HP, y desde los terremotos hasta los huracanes y las inundaciones, cada suceso es otra grieta en nuestra sensación de estabilidad y control del entorno que nos rodea. Las repercusiones de esto se dejarán sentir en todas las organizaciones y en todos los stakeholders, desde el empleado hasta el cliente y la comunidad.

La colaboración se malinterpreta y se utiliza en exceso

Andrew Campbell

Colaboración es una palabra de moda hoy en día. Los líderes quieren que la gente piense como una sola empresa. Pero los gerentes de diferentes funciones o unidades de negocio parecen sorprendentemente reacios a trabajar juntos. Los celos, los malentendidos y la enemistad parecen más comunes que la colaboración.

¿Por qué fracasa la colaboración? Hay muchas razones. La colaboración puede llevar mucho tiempo. Crea riesgos para los participantes. Los objetivos contrapuestos pueden ser difíciles de resolver. Pero en mi opinión, el mayor problema es que la gente confunde la colaboración con el trabajo en equipo.

Un mensaje al Supercomité Bipartidista de Deuda

John Baldoni

Compruebe su ego en la puerta. Eso era productor de consejos Quincy Jones regalado a las estrellas del «Somos el mundo» vídeo musical que produjo en 1985. Los artistas iban desde Michael Jackson hasta Willie Nelson. La canción resultante fue un éxito y recaudó una cantidad de dinero para ayudar a las víctimas de la sequía en Etiopia.

Yo daría el mismo consejo a los seis demócratas y seis republicanos que formarán parte del supercomité bipartidista de deuda. No representa a sus respectivos partidos; está al servicio de la nación. Piense primero en los estadounidenses, en segundo lugar en su partido y en usted en tercer lugar.

Aprovechar el poder de las redes sociales

Lawrence G. Miller, Nicholas A. Christakis

Los vendedores siempre han apreciado a la persona que está en el centro de una red de clientes potenciales, porque una vez que esa persona se convierte en cliente, la influencia de los compañeros puede provocar que el resto la siga.

El truco, por supuesto, es encontrar ese prospecto bien conectado. Tradicionalmente, la búsqueda requería todas las artes negras del vendedor: oler, llamar, charlar y adivinar. Pero la teoría de redes está empezando a convertirla en una ciencia.

Columna: ¿Cuál era la pregunta?

Dan Ariely

Me alegra creer que el mundo es simple y que podemos obtener fácilmente respuestas de alta calidad a nuestras preguntas. Pero, de hecho, nuestra realidad es en su mayoría muy compleja y no la entendemos bien. La conclusión es que tenemos que dedicar más tiempo a ayudar a las personas a entender y gestionar la complejidad y menos tiempo a inventar mecanismos de tonterías.

Un ejemplo perfecto de lo que ocurre cuando se reduce la complejidad es en el sector de las finanzas personales. Cuando nos enfrentamos a algo tan complejo como el dinero, tenemos ganas de simplificar el problema. Pero a menudo lo simplificamos demasiado, creando soluciones para añadir agua y remover.

Columna: ¿La gestión es una profesión? ¿Dónde está la prueba?

Jeffrey Pfeffer

Hace unos años, un comité de compensación en el que formaba parte estaba deliberando sobre el uso de opciones sobre acciones para el equipo ejecutivo sénior. Dio la casualidad de que Donald Hambrick, de Penn State, acababa de publicar una investigación reveladora sobre cómo las opciones sobre acciones afectan al comportamiento de riesgo de una empresa. Cuando le pregunté a nuestro asesor de compensaciones si sabía lo del artículo, me dijo que no. Cuando me ofrecí a enviárselo (junto con otros artículos importantes de los volúmenes de investigación sobre el tema), no le interesó.

Cómo lo hice: el fundador de eBay habla sobre la innovación del modelo de negocio del cambio social

Pierre Omidyar

La idea: Omidyar se inspiró en el impacto social de eBay para crear un modelo híbrido para su filantrópica red Omidyar: una combinación de organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro.

Mi viaje como filántropo comenzó en septiembre de 1998, el día en que eBay salió a bolsa. Había pasado dos semanas ayudando con la gira previa a la OPI y llegamos a la oficina de Goldman Sachs en Nueva York. Estaba agotada. El momento real fue bastante anticlimático. Siempre supimos que cuando cotiza en bolsa, sus acciones comienzan a cotizar en el momento en que el mercado abre, pero no funciona así. Tiene que esperar a que los banqueros hagan sus operaciones iniciales. Así que cuando el mercado abrió, nos quedamos en la sala de operaciones sin nada que hacer. En realidad, nadie nos prestaba atención. Había un ticker electrónico en la pared y, después de unos 45 minutos, alguien nos avisó de que teníamos que empezar a buscar en eBay. Efectivamente, unos minutos después vimos nuestro símbolo de cotización que aparecía de derecha a izquierda. Aplaudimos, nos abrazamos, chocamos los cinco.

Declaración de visión: espacio de oficinas de alto rendimiento

Andrew Laing, David Craig, and Alex White

¿Cuáles son los costes de utilizar los espacios del siglo XX para realizar trabajos de conocimiento del siglo XXI? Pérdida de productividad, mayores gastos de capital y gerentes inaccesibles. Así es como la empresa farmacéutica Lilly solucionó esos problemas en su sede, rediseñando radicalmente 470 000 pies cuadrados de espacio para 3 300 empleados.

Antes: La tiranía del cubículo

Vea una presentación de diapositivas de diferentes diseños de oficinas.

Defienda su investigación: los adultos se comportan mejor cuando hay ositos de peluche en la habitación

Sreedhari Desai

El hallazgo: Los adultos tienen menos probabilidades de hacer trampa y más probabilidades de adoptar conductas «prosociales» cuando hay recuerdos de los niños, como ositos de peluche y crayones.

La investigación: Sreedhari Desai y su compañera de investigación Francesca Gino hacían que la gente jugara juegos clásicos de psicología en los que los sujetos controlaban cuánto dinero ganaban otras personas y podían ganar más ellos mismos si mentían. La mitad de los participantes estaban en una habitación con juguetes para niños o participaban en actividades infantiles. En general, los participantes mintieron menos y fueron más generosos que los sujetos de control.

El capitalismo global está en riesgo: ¿qué hace al respecto?

Joseph L. Bower, Herman B. Leonard, Lynn S. Paine

El capitalismo de mercado ha demostrado ser un motor notable de creación de riqueza, pero si sigue funcionando en los próximos 25 años como lo ha hecho en los últimos 25, nos espera un viaje violento o, lo que es peor, un grave colapso del propio sistema. Eso suena terrible y lo es. Las amenazas al capitalismo de mercado son diversas. Cuando la brecha entre los ricos y los pobres siga ampliándose, cuando millones de personas que no tienen emigren de los países pobres a los ricos y las naciones ricas respondan con un proteccionismo cada vez más estridente, cuando los sistemas financieros mundiales son frágiles y poco transparentes, y cuando los protectores tradicionales de la sociedad (las empresas, la industria, el gobierno y las instituciones internacionales) son incapaces de abordar estos y otros problemas de primer orden, tenemos una receta para el desastre. El fracaso del sistema de mercados financieros en 2008 es un ejemplo de lo que puede suceder, al igual que la recesión que se produjo en el mundo desarrollado.

El líder con mayores ambiciones

Nathaniel Foote, Russell Eisenstat, Tobias Fredberg

En 2009, cuando el precio de las acciones de Citibank cayó a menos de un dólar y los beneficios de HSBC cayeron a menos de un tercio de lo que habían sido en 2007, Standard Chartered Bank registró su séptimo año consecutivo de crecimiento de los ingresos y los beneficios, sin la ayuda de la financiación gubernamental de emergencia. Mientras el sector financiero en su conjunto se enfrentaba a una crisis de legitimidad, Standard Chartered estaba aumentando su posición tanto ante los principales clientes como ante los reguladores, aumentando sus préstamos totales un 13%, sus préstamos hipotecarios un 21% y sus préstamos a pequeñas y medianas empresas un 14%.

El mundo: encontrar grandes ideas en los mercados emergentes

Nathan T. Washburn, Tom Hunsaker

Demasiadas empresas de los mercados maduros asumen que la única razón para entrar en los países emergentes es para buscar nuevos clientes. No se dan cuenta del potencial de innovación en esos países ni se dan cuenta de que unas cuantas multinacionales visionarias están aprovechando con éxito ese potencial para obtener ideas muy necesarias en productos y servicios. Piense en la tecnología de ultrasonido portátil de General Electric y en el económico ordenador Classmate de Intel.

El trabajo de toda una vida: Michelle Bachelet

Katherine Bell

De joven, Michelle Bachelet fue torturada y exiliada por el gobierno chileno. Se convirtió en la primera mujer presidenta del país, en 2006. Formada como pediatra, epidemióloga y estratega militar, también dirigió los ministerios de Salud y Defensa de Chile. Ahora es la directora ejecutiva de ONU Mujeres. Entrevistado por Katherine Bell

Escuche la entrevista en la que se basa este artículo.
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Embracing Complexity

Tim Sullivan

Artwork: Jen Stark, Radial Reverie, 2008, Hand-cut paper on wood backing, 20″ x 20″

Mauboussin: I look at it through a specific lens, of complex adaptive systems.

Meaning…?

A complex adaptive system has three characteristics. The first is that the system consists of a number of heterogeneous agents, and each of those agents makes decisions about how to behave. The most important dimension here is that those decisions will evolve over time. The second characteristic is that the agents interact with one another. That interaction leads to the third—something that scientists call emergence: In a very real way, the whole becomes greater than the sum of the parts. The key issue is that you can’t really understand the whole system by simply looking at its individual parts.

Guía para líderes mundiales sobre la gestión de la conducta empresarial

Lynn S. Paine, Rohit Deshpandé, Joshua D. Margolis

Los gerentes que trabajan fuera de su entorno doméstico suelen darse cuenta de que las normas de sus empresas son incompatibles con las prácticas seguidas por otras empresas de la zona. En respuesta, muchos siguen el consejo tradicional que el obispo de Milán dio en el siglo IV a Agustín de Hipona: cuando esté en Roma, haga lo que hacen los romanos.

Pero ese es un enfoque peligroso. Pensemos en la indignación en los Estados Unidos cuando los medios de comunicación informaron que las plataformas petrolíferas de BP en el Golfo de México carecían de las salvaguardias exigidas a maquinaria similar en Noruega y Brasil, a pesar de que el equipo averiado en el Golfo cumplía con los requisitos legales de los Estados Unidos. O la protesta mundial por las condiciones de trabajo en Foxconn, en China, después de que algunos empleados se suicidaran, aunque podría decirse que las fábricas de la empresa no eran peores que las miles de otras cercanas. O piense en el lío en el que se metieron Siemens, Lucent y DaimlerChrysler tras pagar sobornos y hacer varios tipos de pagos adicionales que eran comunes en los países en los que operaban las empresas.

La gran idea: Cómo resolver la crisis de costes de la atención médica

Robert S. Kaplan, Michael E. Porter

**Vea la entrevista en vídeo con Robert S. Kaplan y Michael E. Porter, «Resolver la crisis de los costes de la atención médica».

Escuche una entrevista con Robert S. Kaplan.

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Los costes de la atención médica en EE. UU. superan actualmente el 17% del PIB y siguen aumentando. Otros países gastan menos de su PIB en atención médica, pero tienen la misma tendencia al alza. Las explicaciones no son difíciles de encontrar. El envejecimiento de la población y el desarrollo de nuevos tratamientos están detrás de parte de este aumento. Los incentivos perversos también contribuyen: los terceros pagadores (compañías de seguros y gobiernos) reembolsan los procedimientos realizados en lugar de los resultados obtenidos, y los pacientes asumen poca responsabilidad por el coste de los servicios de salud que exigen.

Learning to Live with Complexity

Gökçe Sargut, Rita McGrath

Artwork: Jen Stark, How to Become a Millionaire in 100 Days, 2007, 1 million pieces of hand-cut paper, size varies (average 3′ x 3′)

Managing a business today is fundamentally different than it was just 30 years ago. The most profound difference, we’ve come to believe, is the level of complexity people have to cope with.

Complex systems have always existed, of course—and business life has always featured the unpredictable, the surprising, and the unexpected. But complexity has gone from something found mainly in large systems, such as cities, to something that affects almost everything we touch: the products we design, the jobs we do every day, and the organizations we oversee. Most of this increase has resulted from the information technology revolution of the past few decades. Systems that used to be separate are now interconnected and interdependent, which means that they are, by definition, more complex.

Manejarse a sí mismo: cómo cultivar empleados comprometidos

Charalambos Vlachoutsicos

El éxito de los directivos depende de las capacidades de sus subordinados: las habilidades de marketing de George, la habilidad de María para ejecutar los números, el conocimiento local de Michael, la experiencia en TI de Dimitra. Las estanterías y estanterías repletas de libros ofrecen consejos a los directivos sobre cómo movilizar a sus empleados para lograr los objetivos generales de rendimiento.

Aunque la mayoría de los directivos que se mueven hacia arriba saben que un equipo empoderado mejora su rendimiento, la realidad cotidiana de la jerarquía empresarial y la compulsión por controlar su propio destino pueden enturbiar esa conciencia. Muchas empresas, especialmente en EE. UU. y Europa occidental, están abandonando el modelo de mando y control de arriba hacia abajo. Sin embargo, muchos directivos siguen aplicándolo, lo que desencadena un círculo vicioso. Cuando se enfrentan a un jefe así, los empleados responden protegiendo celosamente su única fuente de poder (su experiencia distintiva) y el equipo se ve separado. Puede que los miembros sigan siendo interdependientes funcionalmente, pero esa interdependencia no es efectiva, lo que significa que se desperdicia mucho valor.

Por qué la fusión de las identidades empresariales puede añadir valor

Jonathan Knowles, Isaac Dinner, Natalie Mizik

Entre los investigadores financieros, está bien establecido que las empresas recién fusionadas suelen tener un rendimiento inferior al del mercado. Sin embargo, hay una excepción poco frecuente pero importante: las empresas que se autodenominan con una «fusión» de las identidades de las empresas que se fusionan suelen disfrutar de una mayor rentabilidad.

Estudiamos 216 empresas formadas por grandes fusiones que tuvieron lugar entre 1997 y 2006. En primer lugar, los dividimos en tres grupos en función de sus estrategias de marca corporativa. La «asimilación» incluye a las organizaciones que conservaron el nombre y el logotipo de una de las empresas originales y descartaron los de la otra, como hizo Pfizer cuando se hizo cargo de Warner-Lambert. «Todo como de costumbre» indica casos en los que cada empresa mantuvo su nombre y logotipo: este fue el caso cuando Procter & Gamble compró Gillette. «Fusión» describe a las organizaciones que utilizaban elementos de marca de ambas compañías, ya sea combinando los dos nombres (como en JPMorgan Chase) o tomando el nombre de una empresa y el logotipo de la otra (Boeing mantuvo su nombre pero adoptó el logotipo de McDonnell Douglas). Aunque algunas empresas que se fusionan optan por un nombre completamente nuevo (como hicieron GTE y Bell Atlantic cuando se unieron para formar Verizon), esta estrategia es tan poco común que no se pudo evaluar por separado.

Por qué su proyecto de TI puede ser más riesgoso de lo que cree

Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier

Para los altos directivos de Levi Strauss, renovar el sistema de tecnología de la información parecía una buena idea. La empresa había recorrido un largo camino desde que un vendedor de productos secos nacido en Alemania la fundó en el siglo XIX: en 2003 era una corporación global con operaciones en más de 110 países. Pero su red de TI era anticuada, una mezcla balcanizada de sistemas informáticos incompatibles específicos de un país. Así que los ejecutivos decidieron migrar a un único sistema SAP y contrataron a un equipo de consultores de Deloitte para que dirigieran el esfuerzo. Los riesgos parecían pequeños: el presupuesto propuesto era inferior a 5 millones de dólares. Pero muy rápido se desató un infierno. Uno de los principales clientes, Walmart, necesitaba que el sistema interactuara con su sistema de gestión de la cadena de suministro, lo que creaba obstáculos adicionales. La insuficiencia de los procedimientos de presentación de informes financieros y controles internos casi obligó a Levi Strauss a reformular los resultados trimestrales y anuales. Durante la conversión, no pudo surtir los pedidos y tuvo que cerrar sus tres centros de distribución en EE. UU. durante una semana. En el segundo trimestre de 2008, la empresa hizo un cargo de 192,5 millones de dólares contra las ganancias para compensar el fallido proyecto, y su director de información, David Bergen, se vio obligado a dimitir.

Reformule su estrategia para evitar sesgos ocultos

Jack Springman

En la última década se ha producido una creciente apreciación de economía del comportamiento y su efecto en la práctica de la dirección. En un artículo reciente de HBR, Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony describen las preguntas que un responsable de la toma de decisiones necesita preguntar antes de hacer una apuesta estratégica. Sin embargo, su enfoque hace poco para revelar los sesgos incrustados en las suposiciones de los equipos de dirección y que se reflejan en los marcos que utilizan. Estos sesgos se deben a lo que Kahneman y su antiguo socio de investigación Amos Tversky llaman encuadre.

Steve Jobs, Tim Cook y la prima de innovación de Apple

Jeff Dyer, Hal Gregersen

Ahora que Steve Jobs abandona el puesto de CEO de Apple -y Tim Cook toma el relevo-, muchos se preguntan si Apple podrá mantener zumbando su motor de innovación. No es la primera vez, por supuesto, que Jobs deja el timón de Apple. La primera vez que se le mostró la puerta fue cuando John Scully y otros responsables de marketing dirigían el timón de Apple, un timón que rápidamente cayó en picado. Durante la ausencia de Jobs, de 1986 a 1998, la prima de innovación de Apple cayó del 37% a un 31% negativo, ya que la empresa dejó de innovar y sus inversores perdieron la confianza. Cuando Jobs regresó en 1998, reestructuró su equipo con altos directivos que poseían una rica mezcla de fuertes aptitudes para el descubrimiento y la entrega, y como resultado la empresa produjo un éxito tras otro, desde el iMac y iTunes hasta el iPad, el iPhone y el iPad. Tardó unos años en enderezar el rumbo, pero entre 2005 y 2010 la prima a la innovación de Apple se disparó hasta el 52%.

Todo lo que sabe sobre Silicon Valley podría estar mal

Daniel Isenberg

Todo el mundo conoce Silicon Valley. ¿O nosotros? El término se mezcla con ímpetu, abusado por líderes públicos, y promocionado por los expertos como modelo, panacea o Shangri-La de emprendimiento. En las principales fuentes de noticias se encuentran titulares con títulos pegadizos, como «El Silicon Valley africano se presentará en Nairobi» y «Kazán (Tartaristán) creará un ecosistema innovador similar al de Silicon Valley». El próximo Silicon Valley, un sitio web, tiene enlaces a artículos de 81 países: ¿Es posible que «un espíritu empresarial al estilo de Silicon Valley ayude a aliviar la crisis de la deuda griega»? UN» Silicona» El sitio web nos enseña que hay 79 siliconia, que son «apropiaciones de nombres que comienzan con ‘Silicio’ en áreas fuera de Silicon Valley».

El legado oculto (a plena vista) de Steve Jobs

Bill Lee

Desde la renuncia de Steve Jobs como CEO de Apple la semana pasada, ha habido mucha preocupación, discusión, y retorcerse las manos en el mundo empresarial. Para muchos, Jobs es un genio que se presenta una vez en la vida y cuyo éxito no se puede replicar ni continuar. La mañana de su anuncio, un analista inmediatamente aconsejó a la gente que vendiera sus acciones de Apple.

Sin embargo, otras empresas han conseguido prosperar mucho después de la partida de sus talentosos fundadores (GE, IBM, Procter & Gamble, HP hasta hace poco). ¿Por qué no Apple? Durante años, la firma ha estado codificando lo que hace y la forma en que toma las decisiones, en previsión de un día como este. Es cierto que el éxito de Apple en la última década se ha basado en una notable serie de innovaciones, que parecen más difíciles de «codificar». Sin embargo, yo diría que podemos aprender más lecciones universales de las que pensamos de Jobs y de la forma en que ha creado y dirigido Apple. Los nueve principios siguientes se derivan, en última instancia, de su mayor punto fuerte, que la mayoría de los comentaristas parecen pasar por alto: su enfoque obsesivo en la experiencia del cliente.

Henry Ford, la innovación y esa cita de «El caballo más rápido»

Patrick Vlaskovits

«Si le hubiera preguntado a la gente qué es lo que quería, habrían dicho caballos más rápidos».

Todos hemos mantenido conversaciones sobre temas de creatividad e innovación cuando Henry Ford adagio más famoso se saca a relucir (disculpe el juego de palabras), normalmente acompañado de una sonrisa de complicidad y un aire de autoevidencia. Las líneas de batalla se trazan rápidamente. Una parte sostiene con vehemencia las ventajas de innovar teniendo en cuenta los comentarios de los clientes; la otra sostiene que la verdadera innovación la crean visionarios con un talento único que ignoran las opiniones de los clientes y, en cambio, fabrican la innovación basándose únicamente en su visión profética de un futuro mejor.

Steve Jobs y el mito de Eureka

Adrian Slywotzky

La renuncia de Steve Jobs a Apple ha provocado muchos comentarios sobre sus logros, su personalidad y su visión. Se merece la atención: se trata de un hombre que transformó el mundo de la tecnología y ayudó a convertir Apple en lo que fue, al menos unas horas a principios de este mes, el la empresa más valiosa que cotiza en bolsa.

Pero la idea, tan común en la cobertura mediática de esta semana, de que Jobs era un sabio inspirado que lo lograba asumiendo grandes riesgos por presentimientos personales, está muy fuera de lugar. En lugar de adorar en el altar de la inspiración y «seguir sus instintos», el resto de nosotros deberíamos aprovechar este momento para considerar las estrategias fundamentales que impulsaron el éxito de Apple.

El futuro de la detección de mentiras en el lugar de trabajo

Michael Schrage

A la mayoría de los directivos no se les ocurriría conectar a un colega, subordinado o socio de negocios a un detector de mentiras. ¿Comprobar las referencias? Claro. ¿Google o Bing ellos? Por supuesto. Adquirir FICO y/o sus D&B? Quizás. Pero, ¿desplegar herramientas y tecnologías diseñadas explícitamente para poner a prueba su veracidad? Eso parece un poco exagerado.

No lo es. En realidad, la «poligrafía virtual» se está convirtiendo en una «nueva normalidad» en la lucha contra la deshonestidad y el engaño en el lugar de trabajo. De Bernie Madoff la desgracia y la actual crisis inmobiliaria exacerbada por» préstamos para mentirosos» y» fichajes automáticos» han creado un entorno empresarial en el que el enfoque en la integridad no es solo financiero. Auditar las hojas de cálculo es bueno; la capacidad de auditar el carácter y el compromiso es aún mejor. «Confiar pero verificar» ha pasado de ser un cliché diplomático a un imperativo laboral. Más personas van a ser más honestas… o si no.

Nueve cosas que se deben y no se deben hacer para tratar con los descontentos

Rosabeth Moss Kanter

En un mundo volátil, la ansiedad y la incertidumbre irritan un poco a la gente. La gente malhumorada puede arrastrar a todos los demás al sembrar la negatividad y sembrar la duda justo cuando los líderes necesitan compromiso. Y cuando el mal humor diario se ve exacerbado por problemas de rendimiento, los que simplemente están de mal humor pueden convertirse en exempleados descontentos que quieren dañar al equipo.

Al principio de mi carrera, cuando compartía una casa de vacaciones con un grupo de amigos, aprendí una importante lección de un libro clásico de la antropóloga Mary Douglas, Pureza y peligro: Se necesita que mucha gente coopere para mantener las cosas ordenadas, pero solo se necesita un traficante de basura descontento para estropear las cosas. La tarea de todos los demás es no dejarlos.

¿No consiguió ese ascenso?

Amy Gallo

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Que lo ignoren para un ascenso puede ser desalentador e incluso humillante. Tanto si pensaba que se merecía el trabajo como si se lo habían prometido, a nadie le gusta oír que no ha dado en el blanco. La realidad es que ocurre todo el tiempo, quizás más en una economía difícil, cuando las empresas dudan en dar ascensos o aumentos. La buena noticia es que es posible sobrevivir a la experiencia con la reputación y el ego intactos, y convertirse en un mejor empleado gracias a ello.

¿Puede Apple sobrevivir sin Steve Jobs?

Roger L. Martin

Con el paso de la antorcha en Apple de Steve Jobs a Tim Cook, todo el mundo empresarial se pregunta si Apple podrá mantener la actuación estelar del segundo reinado (1997-2011) del rey Jobs o si esto significa el final de su gran racha. La pregunta se hace infinitamente más difícil de responder debido al legendario secretismo de Apple con Jobs. Dudo que alguien sepa realmente la respuesta, pero todos, incluido yo, tenemos una opinión.

¿Por qué las mujeres de la India están tan estresadas?

Sylvia Ann Hewlett and Ripa Rashid

Aprovechando su rica mina de el talento femenino educado ha sido un factor importante para que la India se convierta en una de las economías de más rápido crecimiento del mundo. Pero recientemente esta dinamo en particular ha mostrado signos de tensión. Según «Las mujeres del mañana», una encuesta reciente de Nielsen realizada a 6.500 mujeres en 21 países diferentes, las mujeres indias son las más estresadas del mundo en la actualidad. Un abrumador 87% de las mujeres indias dijeron que se sentían estresadas la mayor parte del tiempo y el 82% dijeron que no tenían tiempo para relajarse.

Cinco formas sutiles de encontrar un nuevo trabajo

Priscilla Claman

Buscar trabajo puede resultar desalentador y embarazoso, si no francamente humillante. Le pueden rechazar sin motivo, hizo preguntas que preferiría no responder, o que lo juzguen según criterios que no comprenda. Sin mencionar que está arriesgando su carrera, e incluso su sentido de sí mismo.

Esa puede ser la razón por la que tantas personas retrasan su entrada en el mercado laboral, incluso cuando saben que deben actuar. Por ejemplo, una vez fui mentora de un representante del servicio de atención al cliente que sabía que debía dejar su trabajo. Después de dos años sin ascensos ni ascensos, se sintió infravalorado y aburrido. Tenía muchas excusas para retrasar la acción: ¿Por qué buscar un nuevo trabajo cuando su última experiencia de búsqueda de empleo fue una pesadilla? ¿Por qué buscar un nuevo trabajo cuando todo el mundo lo sabe? los puestos de trabajo escasean en esta economía? Así que permaneció en la empresa y, la próxima vez que hubo una reestructuración, lo despidieron.

La partida de Jobs paralizará la industria de la electrónica de consumo

Alex Goldfayn

Una mariposa batió sus alas en Cupertino…

… Y como resultado directo, el ritmo de la innovación en todo el mundo se ralentizará.

Steve Jobs renunció ayer como director ejecutivo de Apple y, como resultado, toda la industria de la electrónica de consumo sufrirá pronto.

¿Por qué?

Porque todas las empresas de tecnología de consumo siguen el ejemplo de Apple y Apple fabrica los productos siguiendo las instrucciones de Jobs. Nadie en los negocios —en ningún sector— tiene un instinto mejor perfeccionado sobre lo que tendría éxito con los consumidores que Steve Jobs.

Por qué Apple no necesita a Steve Jobs

James Allworth, Max Wessel, and Rob Wheeler

Anoche, fuera de horario, Apple las acciones cayeron precipitadamente. Los profetas de la perdición de Apple surgieron tras una hibernación muy larga. Incluso los optimistas con respecto a las perspectivas de Apple no podrían recibir más que elogios tibios al nombramiento de Tim Cook como CEO de Apple Inc., diciendo: «es bastante bueno, pero no es Steve Jobs». Creemos que todos no entienden el punto. Jobs ha conseguido realizar la máxima hazaña de liderazgo: está tan arraigado en el tejido cultural de Apple que la empresa ya no lo necesita.

La lección definitiva de Steve Jobs para las empresas

Horace Dediu

En un raro momento de reflexión, Steve Jobs, tras el lanzamiento del iPad, mencionó el ADN de Apple. Él dijo:

«La tecnología por sí sola no basta. Es la tecnología casada con las artes liberales, casada con las humanidades, la que produce los resultados que hacen que nuestros corazones canten.

En ningún lugar eso es más cierto que en estos dispositivos posPC… que tienen que ser aún más fáciles de usar que un PC, que tienen que ser aún más intuitivos que un PC; y donde el software, el hardware y las aplicaciones deben entrelazarse de una manera aún más fluida que en un PC.

Por qué puede que no vea una buena idea (y qué hacer al respecto)

Cathy N. Davidson

Hace varios años asistí a una conferencia sobre ceguera de atención, la característica básica del cerebro humano que significa que cuando nos concentramos intensamente en una tarea, pasamos por alto casi todo lo que ocurre a nuestro alrededor. Como no podemos ver lo que no podemos ver, el altavoz nos mostró un vídeo diseñado para captarnos en el acto. Seis personas pasan balones de baloncesto de un lado a otro y se les dice a los espectadores que cuenten el número de lanzamientos solo entre las tres que llevan camisetas blancas, no negras. Mucha gente cuenta quince lanzamientos correctamente. Sin embargo, casi el 60 por ciento no ve a alguien con un traje de gorila completo entrar a zancadas entre los lanzadores y luego marcharse. En algunas situaciones con mucha presión de grupo, el 90 por ciento de la audiencia se ha perdido al gorila.

¿Valen la pena el tiempo de sus clientes por sus encuestas?

Rob Markey

Mi bandeja de entrada de correo electrónico personal contiene actualmente solicitudes de comentarios de doce empresas diferentes: un par de hoteles, dos tiendas basadas en la web, una empresa de tarjetas de crédito, una empresa de gestión de inversiones, etc. Como experto en la experiencia del cliente, suelo aconsejar a las empresas que recopilen y utilicen los comentarios de los clientes, por lo que podría pensar que me interesarían estas encuestas. Pero he echado un vistazo a las que abarrotan mi bandeja de entrada y ni siquiera voy a rellenar la mayoría.

Vestir China

Max Magni and Yuval Atsmon

Todos los fabricantes y minoristas de ropa del mundo se han unido a la carrera por vestir a China. Si bien los fabricantes de ropa deportiva como Nike y Adidas existen desde hace tiempo, las tiendas de «moda rápida» —como la española Zara, que ha abierto unas 70 tiendas en el país en los últimos tres años, y la más vendida de Dinamarca, que vende en más de 3000 tiendas en más de 300 ciudades— también se están expandiendo rápidamente ahora.

El sacrificio está sobrevalorado

Dan Pallotta

La semana pasada, el también bloguero de HBR Tony Schwartz, cuyos escritos son mis favoritos en este sitio (incluido el mío), afirmó que los que se sacrifican en gran medida deberían ser los modelos a seguir de la sociedad. Tony elogió a Warren Buffett por decir deberíamos cobrarle más impuestos a él y a sus pares multimillonarios. Tony escribió que debemos «guardar nuestra admiración por las personas cuyas vidas se centran en servir a un bien mayor y nuestra mayor admiración por quienes están dispuestos a hacer sacrificios para hacerlo».

¿Puede la «prima universitaria» soportar la hiperespecialización?

Robert Laubacher

Los graduados universitarios llevan mucho tiempo ganando más que los trabajadores con solo un diploma de instituto. Los economistas llaman a este diferencial el prima universitaria. Un estudio reciente de Georgetown Centro de Educación y Fuerza Laboral informa que la prima universitaria aumentó en la última década, del 75 al 84 por ciento. Durante un verano repleto de malas noticias económicas, hubo un rayo de esperanza, al menos para la cuarta parte de los estadounidenses que tienen una licenciatura.

Es hora de despedir a algunos de sus clientes

Anthony K. Tjan

A medida que nos adentramos en tiempos de volatilidad (una vez más), los líderes empresariales necesitan centrarse maniáticamente en los pocos clientes que más les importan y dedicar mucho menos tiempo al resto. Puede que el cliente siempre tenga la razón, pero no todos los clientes son adecuados para usted.

Hace algunos años, cuando nuestra empresa de riesgo estaba creando una de sus primeras empresas minoristas, me reuní con un CEO de gran éxito en la industria de los servicios minoristas para entender mejor cómo le fue tan bien en todas sus tiendas (tenía cifras alucinantes). Cuando entró en cualquiera de sus tiendas, quedó muy claro que sus clientes estaban realmente encantados. Le pregunté por su secreto. Su respuesta me sorprendió y, por lo tanto, se me quedó grabada: «Cuando abrimos una nueva sucursal, crecemos rápidamente hasta tener una base de datos de 8 000 nombres de clientes y, después, nos esforzamos por reducirla a 1500 nombres».

Cómo hacer coincidir su comportamiento con sus intenciones

Teresa Norton

La sombra del líder» es un término acuñado por Larry Senn en la década de 1970. Se refiere al efecto que el comportamiento de un líder tiene en quienes buscan en ella señales sobre lo que es aceptable y qué conducta se espera en el lugar de trabajo. Parece bastante obvio si lo piensa, pero como ocurre con muchos fenómenos obvios, la gente suele no darse cuenta.

Tomemos como ejemplo al grupo de altos directivos que dirigí en una serie de talleres hace poco. Se esforzaban por fomentar la resolución creativa de problemas, fomentar el trabajo en equipo, enviar mensajes claros, estar presentes y escuchar activamente las ideas e inquietudes de los empleados. Pero los directores de recursos humanos de su empresa vieron que, como grupo, por lo general no sabían cómo sus interacciones con el personal socavaban sus esfuerzos por lograr estos objetivos.

Cinco cosas que no le dicen sobre trabajar en China

Avni Patel Thompson and Joseph Thompson

Abrir una tienda en un nuevo país siempre trae sorpresas. Las cosas nunca son exactamente como decía el informe de diligencia debida. Así que el éxito no siempre llega a los que tienen los mejores planes, sino a los que son capaces de entender las sorpresas y responder a ellas.

Pocos países ofrecen tantas sorpresas como China. Ofrece un crecimiento vertiginoso y, al mismo tiempo, se mantiene fiel a sí misma. Y es precisamente esta tensión la que alimenta las sorpresas que encontramos cuando nos mudamos a Shanghái hace siete meses.

Interrumpa

Whitney Johnson

«¿Está seguro de que no comete ningún error?»

Acababa de anunciar a uno de mis amigos más queridos que tenía previsto dejar Wall Street y mi salario de siete cifras.

«Sí, estoy seguro». ¿Pero lo estaba?

Años antes, me mudé a Nueva York con un título en música y un esposo que estaba empezando un doctorado. Mi primer trabajo, y el mejor que pude conseguir, fue de secretaria en una casa de bolsa. Trabajando entre 70 y 80 horas a la semana, tomando cursos de negocios por la noche y persiguiendo tenazmente un salto a la vía profesional, por fin tuve un descanso y pasé a la banca de inversión. Cuando decidí dejar Wall Street, era el analista sénior de medios y telecomunicaciones para América Latina en Merrill Lynch y el mejor analista de mi campo.

La salida de HP, que duró una década

Horace Dediu

HP salida repentina de un modelo de negocio que ha sustentado a la empresa desde su creación es sintomático del paso de una era. Ayer HP anunció que saldría del negocio de los ordenadores y tabletas, que se centra en «las prioridades estratégicas de la nube, las soluciones y el software, con un margen más alto, con énfasis en los mercados empresarial, comercial y gubernamental». En otras palabras, HP está huyendo del mercado de lujo, alejándose de un núcleo que abandonará en manos de los fabricantes de dispositivos.

Gestionar varios jefes

Amy Gallo

En la película Office Space, una comedia sobre la vida laboral en una típica empresa de software de los 90, el protagonista, Peter Gibbons, tiene ocho jefes diferentes. Todos, aparentemente sin conocerse, pasan por su escritorio y le dicen lo que tiene que hacer. Si bien la película es sin duda una sátira, para algunos, no está lejos de la verdad. Cada vez más personas rinden cuentas a más de un jefe y aprender a dirigir a varios directivos es una habilidad esencial en las complejas organizaciones actuales.

Cómo IBM está cambiando su juego de recursos humanos

Cathy N. Davidson

Mientras IBM celebra su centenario, muchos observadores tienen razón llamar la atención sobre los numerosos cambios estratégicos la empresa se esforzó por seguir siendo relevante en medio de un cambio tecnológico y económico drástico. Pero una de las mayores transformaciones por las que pasó IBM tiene que ver menos con los ordenadores y más con la cultura. Durante la última década y media, la empresa ha realineado sus prácticas y estrategias de recursos humanos para alejarse de las formas analógicas del pasado y adoptar una variedad de enfoques del siglo XXI, incluidos algunos muy poco convencionales.

Los disturbios de Londres y el triunfo del neoliberalismo

Branko Milanovic

Para entender los disturbios de la semana pasada en Inglaterra, tenemos que situarlos en sus contextos más amplios. El contexto geográfico incluye las protestas que los jóvenes han protagonizado en Francia, Grecia, España, Portugal, Israel y, más recientemente, Chile. Los disturbios ingleses no son más que el ejemplo más reciente.

Para el otro contexto amplio, tenemos que ir al innegable éxito de las reformas a favor del mercado introducidas durante los años de Thatcher-Reagan y «respaldadas» por economistas como Milton Friedman y Friedrich Hayek. La revolución del mercado tuvo casi 30 años de éxito ideológico ininterrumpido (aproximadamente de 1980 a 2008), dominando la formulación de políticas y el discurso público y ganándose a gran parte del público, primero en los Estados Unidos y Europa, y luego cada vez más en China, Rusia, la India y el resto del mundo. Fue una revolución en dos frentes: la privatización de la mayoría de las funciones que antes pertenecían al Estado y la promoción de una visión del mundo según la cual se considera que el éxito económico revela un valor moral intrínseco. El fracaso pasó a asociarse con un bajo mérito personal. Solo la última crisis financiera sacudió la confianza que antes no había sido perturbada de las élites neoliberales.

Los errores estratégicos de Google llevaron a Motorola a comprar

Horace Dediu

De Google Compra de Motorola Mobility por 12.500 millones de dólares ha establecido la tecnología y la inversión los mundos se agitan, con gran parte de los comentarios que lo posicionan como una obra de Google para la sólida cartera de propiedad intelectual de Motorola. Pero un solo punto de enfoque es incorrecto y pasa por alto un punto más importante: la compra del MMI es el resultado de un error de cálculo de Google sobre la forma en que se capta el valor en la informática móvil. Estos traspiés estratégicos colocaron a Google en una posición de debilidad y lo obligaron a tomar una medida costosa y desesperada.

Los fondos inactivos son el patio de recreo del diablo

Chris Meyer & Julia Kirby

En el libro en el que estamos trabajando ahora mismo, argumentamos que el capitalismo está evolucionando porque el entorno en el que se encuentra está cambiando de manera fundamental. Con respecto a esto último, señalamos algunos cambios bien documentados y percibidos en general en la geografía, la demografía y la tecnología de la actividad económica mundial. Hay otro cambio en el contexto del capitalismo que también creemos que es cierto, aunque no recibe la misma práctica de asentir con la cabeza: es el hecho de que el capital antes era escaso y ahora es abundante. Nos cuesta evaluar si este es un punto obvio o no para la gente.

Decodificar la intuición para una toma de decisiones más eficaz

Modesto A. Maidique

Resulta que intuición no es realmente intuición en absoluto.

Al igual que los quarks invisibles e inseparables que subyacen a los protones y neutrones del núcleo, las reglas generales (RoT) son las partículas fundamentales, a veces invisibles, de la toma de decisiones del CEO. Son los componentes básicos de lo que los directores ejecutivos describen como «intuición» o «instinto».

Pregúntele a un CEO experimentado cómo tomó una decisión importante y su respuesta típica es «intuición» o «instinto». Sí, el análisis también desempeña un papel, pero se descubrió que la intuición era un factor importante o determinante en el 85% de las treinta y seis decisiones importantes del CEO que estudiamos. Algunas fueron buenas decisiones, otras no, pero en cualquier caso, la intuición parecía gobernar siempre el gallinero. Pero, ¿qué es?

Los disturbios de Londres y el futuro de las redes sociales

Gill Corkindale

Como muchos londinenses, observé con incredulidad cómo los disturbios de la semana pasada se extendían como la pólvora desde el centro de Tottenham hasta los frondosos distritos de Clapham y Ealing y más allá hasta Manchester y Birmingham. El jueves, las tiendas de mi vecindario cerraron sus escaparates con tablas a las 4 de la tarde para que los alborotadores llegaran, y a las 8 de la tarde había un toque de queda extraoficial, lo que dejó las calles inquietantemente desiertas.

¿Es hora de un nuevo trabajo?

John Lees

Jim, un especialista en comunicación, está sentado frente a mí preparando su segundo café. Tiene presupuestos decrecientes, tareas repetitivas y un jefe autoritario que microgestiona cada uno de sus movimientos. No recuerda la última vez que tuvo un buen día de trabajo. Me ha mostrado un recorte para un trabajo peor pagado que cree que no va a conseguir, y ahora está intentando encontrar una nueva manera de expresar lo que ha estado diciendo durante la última media hora, que por mucho que no le guste su trabajo actual, al menos eso es lo que sabe.

Lecciones de sala de juntas sobre un traspié en las redes sociales

Lucy P. Marcus

Los miembros de la junta deben entender los factores que afectan a sus negocios. La economía, la política y los cambios en el sector son temas vitales de la agenda de la sala de juntas. Pero el la agenda tiene que seguir el ritmo con lo que está influyendo en las empresas, y entre las cosas que los miembros de la junta deben apreciar plenamente está la la creciente influencia y el poder de las redes sociales. Ya no se trata solo de levantamientos políticos.

El bono de impacto social como acuerdo férreo

Chris Meyer & Julia Kirby

Si le importa la innovación social y aún no ha oído hablar de los bonos de impacto social, permítanos ser quienes le hablemos de ellos. De hecho, ya hemos escrito sobre ellos antes y están bien descritos por otros, haremos que esta descripción sea breve: El bono de impacto social es un nuevo enfoque de financiación que permite a las sociedades beneficiarse de la asunción de riesgos con nuevas ideas de programas sociales, sin pedir a sus gobiernos que paguen las facturas de los experimentos que no dan resultado. En cambio, el riesgo lo asumen los inversores privados, incluidas a menudo las ONG. Con los fondos de esos inversores, se pone a prueba el concepto en el mundo real (no es una tarea trivial para una innovación social). Si se alcanza el nivel de impacto esperado, el sector público adopta el concepto y los inversores reciben una rentabilidad respetable pero no generosa. Si no, los inversores simplemente se quedan sin dinero.

Cinco reglas para innovar en una economía inestable

Stephen Wunker

Cuando los mercados bursátiles giran y las perspectivas de crecimiento se oscurecen, es tentador frenar los programas de innovación y acumular dinero. El S&P 500 hizo exactamente eso durante la Gran Recesión, aumentando sus niveles de caja en más de un 50% hasta alcanzar casi 1 billón de dólares en la actualidad. Como parecía que las nubes de tormenta económica se estaban disipando (ah, en los buenos tiempos…), las perspectivas de crecimiento de las empresas parecían estériles, que es lo que ocurrirá después de que las empresas hayan guardado su dinero. Asistimos a una ola de fusiones y recompras de acciones, ya que las empresas descubrieron que tenían pocos programas internos que pudieran absorber todo ese dinero rápidamente y de forma rentable. En lugar de regar con cuidado un conjunto de cultivos en crecimiento, las empresas tenían una manguera de incendios llena de dinero que apagaban y encendían. Esta no es forma de fomentar las perspectivas de crecimiento del mañana.

La gran fragmentación

La gran fragmentación

Umair Haque

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Crecí huérfano en el mundo y hoy llamo hogar a Londres. La sencilla razón por la que elegí vivir allí fue por: ante todo, nunca había conocido una ciudad que dejara a un chucho como yo ser yo. Sin embargo, en los últimos años más o menos, poco a poco, casi imperceptiblemente al principio, el tenor de mi ciudad ha cambiado. Las convulsiones de violencia que han asolado Londres y otras ciudades británicas parecen haber explotado de la noche a la mañana, pero apuesto a que los que vivimos aquí lo sabemos: esa mecha lleva ardiendo mucho tiempo.

Cuatro pasos para arreglar sus datos incorrectos

Thomas C. Redman

En este momento, casi todo el mundo ha oído eso S&P rebajó la calificación de la deuda del gobierno de EE. UU. el viernes. Una parte importante de la historia es la Error de 2,1 billones de dólares en la deuda que S&P dio en su justificación original. Como era de esperar, los funcionarios utilizan el error y el hecho anterior de que S&P no calificara adecuadamente los paquetes hipotecarios para argumentar que la rebaja es incorrecta. La reputación de S&P, tanto si la rebaja es correcta como si no, seguro que se verá afectada.

Las empresas innovadoras exigen líderes innovadores

Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton M. Christensen

Forbes publicó recientemente nuestra lista de las empresas más innovadoras del mundo en la que clasificamos a las empresas en función de su prima de innovación. Pero, ¿por qué algunas empresas tienen una prima de innovación elevada y otras no? Durante nuestro estudio aprendimos que las acciones cotidianas de un líder son una de las señales más poderosas para su equipo y su organización de que la innovación realmente importa.

Docenas de altos ejecutivos de grandes organizaciones nos revelaron en entrevistas que en la mayoría de los casos no se sentían personalmente responsables de idear innovaciones. Sólo sentían la responsabilidad de “facilitar el proceso”, de asegurarse de que otra persona de la empresa lo estaba haciendo. Pero en las empresas más innovadoras del mundo, altos ejecutivos como Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (salesforce.com) y A.G. Lafley (Procter & Gamble) no se limitaron a delegar la innovación; mantuvieron sus propias manos metidas en el proceso de innovación.

Aprenda a hablar los tres idiomas del liderazgo

Tony Golsby-Smith

Conozco a un alto ejecutivo de una gran empresa que tiene un gran problema. John es inteligente y conoce el negocio al revés, pero la gente no cree en él. No le dicen nada directamente. En cambio, se quejan el uno al otro. Algunos dicen que es controlador; otros dicen que no es una «persona sociable».

John tiene el poder posicional, pero carece de la autoridad personal de un verdadero líder. Si le quitara el título y su salario multimillonario, nadie lo seguiría. Probablemente termine su carrera como un hombre muy rico, pero nadie lo recordará como un líder que lo ayudó a crecer.

Apple Stores en China: lo único que no pueden fingir

Rob Markey

¿Ha seguido la minisolapa sobre la falsa tienda de Apple en China?

Una bloguera que se hace llamar BirdAbroad encontró una tienda china que se parecía casi exactamente a una de las icónicas tiendas minoristas de Apple, con una escalera sinuosa, paredes cubiertas de productos de Apple y empleados vestidos con camisetas azules y etiquetas con el nombre de Apple. ¿El problema? La tienda estaba en la ciudad suroccidental de Kunming. Las únicas tiendas que Apple ha abierto en China hasta ahora están en Pekín y Shanghái.

Encontrar su próxima gran idea (adyacente)

James L. McQuivey

Es inusual que un analista le pida que deje de pensar en un futuro lejano, pero necesito que se aleje del Corning Un día hecho de cristal vídeo en YouTube. Todo ese cristal transparente le nubla la visión. Cada vez más, a medida que hablo con las empresas sobre su próxima gran innovación de producto, no se pueden quitar de la cabeza ideas lejanas. Están ansiosos por llegar, pero no pueden justificar la realización de las inversiones necesarias para llegar allí. Prevarican, mientras que las innovaciones más pequeñas y próximas, con más probabilidades de triunfar rápidamente, languidecen desatendidas.

El éxito proviene de mejores datos, no de mejores análisis

Daryl Morey

Una de las máximas de ser líder es hacerse reemplazable. No recuerdo qué gurú de los negocios lo dijo, probablemente porque perdieron su trabajo antes de hacerse famosos.

Como mucha gente, trabajar para ser reemplazable no es un concepto fácil para mí. He pasado la mayor parte de mi vida intentando hacerme insustituible como analista y tomador de decisiones desde que pasé todo el segundo grado analizando la alineación óptima de cartas giratorias del All Star Baseball (pista: empezando George Sisler era la clave).

IBM cumple 100 años: Cómo sobrevivir a la depresión, la guerra y la competencia

Nancy Koehn

Apple, Google y Facebook generan mucha más expectación en el espacio tecnológico que IBM hoy en día, pero la trayectoria de Big Blue supera a todos los jugadores más jóvenes si se ve desde la lente gran angular de la historia. De hecho, la de IBM es una de las mejores (y, sí, menos conocidas) historias del capitalismo estadounidense. En su centenario, IBM nos muestra lo que se necesita para sobrevivir a la depresión, la guerra y la intensa competencia y seguir siendo líder del mercado en medio de la continua innovación tecnológica. Estas son varias lecciones que vale la pena compartir.

Descubra el mercado laboral oculto

John Lees

A menudo oigo a los graduados británicos expresar algo así como una repulsión física ante la idea de que tengan que abrirse camino en red para conseguir un trabajo. El Reino Unido tuvo recientemente un escándalo menor sobre el hecho de que los jóvenes con grandes conexiones sociales se encuentran en las mejores pasantías. Los trabajadores acostumbrados a una cultura de igualdad de oportunidades suelen expresar objeciones éticas a la idea de que pueda entrar en una lista corta de personas simplemente a través de las oportunidades o las conexiones. No cabe duda de que todos los puestos tienen que anunciarse, aunque no solo por motivos de equidad, sino también para garantizar una gran reserva de talentos.

La privacidad es un lujo que no tiene

Dorie Clark

Recuerdo la primera vez que probé las redes sociales, una invitación de 2004 para unirme Friendster. Me negué, traumatizado ante la idea de que personas que no conocía vieran información sobre mí (el objetivo del sitio, que me pareció bastante sospechoso, era ayudarlo a ponerse en contacto con amigos de amigos).

Pasamos rápidamente a la primavera de 2006, cuando daba un curso en el Emerson College. El año anterior, Facebook se había extendido desde Harvard a los campus de todo el país y mis alumnos me molestaron para que me uniera. Y, demostrando la supremacía del marketing boca a boca, aunque pude resistirme a mi único amigo dos años antes, no podía rechazar un aula de 25 estudiantes universitarios que se declaraban culpables. Cendí y se lanzó mi «plataforma de redes sociales».

Tres preguntas para obtener comentarios eficaces

Thomas J. DeLong

Cuando estaba en el posgrado, Phil Daniels, entonces profesor de psicología en Universidad Brigham Young, nos enseñó un mecanismo de retroalimentación que llamó formulario SKS. Era simplemente un proceso en el que preguntábamos a los demás qué debíamos parar (S), mantener (K) y iniciar (S) haciendo, dado un papel en particular que podamos tener como profesor, amigo, cónyuge, padre, madre, etc. Se pide a las personas que rellenen los espacios en blanco y limiten sus entradas a no más de tres viñetas debajo de cada subtítulo.

Los clientes empresariales son digitales. ¿No debería serlo su marketing?

Beth Comstock and Linda Boff

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

¿Se muestra escéptico en cuanto al uso de las redes digitales y sociales en el marketing empresarial? ¿Cree que es solo para los consumidores y que los clientes empresariales no tienen tiempo para ello? Sus competidores no lo creen. Y están ganando una ventaja competitiva al adoptar nuevos métodos digitales y sociales para conectarse con sus clientes.

Esas herramientas se están convirtiendo rápidamente en la forma más importante de atraer nuevos clientes empresariales y mantener los antiguos. La búsqueda se ha convertido en una de las formas más eficaces de crear y optimizar los clientes potenciales. Los clientes desean más y diferentes tipos de contenido digital y nuevas formas de establecer contactos e interactuar en línea.

El primer requisito para convertirse en un gran jefe

Linda Hill & Kent Lineback

Entre los muchos requisitos que se imponen a quienes asumen la responsabilidad del desempeño de los demás, hay uno que rara vez se menciona. Sin embargo, irónicamente, puede que sea lo más importante porque mucho más depende de ello.

Ese requisito fundamental es el coraje.

No nos referimos solo al coraje de tomar decisiones difíciles o tomar medidas duras, como dar comentarios difíciles, negar un ascenso a alguien que sea bueno pero no lo suficientemente bueno, recortar programas populares pero infructuosos, o incluso despedir gente cuando la economía va mal.

¿Qué clase de inadaptado es?

Umair Haque

He aquí una confesión que puede que no sorprenda a nadie que lea este blog con regularidad: soy un inadaptado. Y siempre lo he sido. Y después de haber pasado unas décadas en este planeta como una estaca ligeramente octogonal frente a una vista infinita de agujeros cuadrados hechos a máquina, he desarrollado una hipótesis sobre el logro.

Es esto: un gran logro normalmente requiere la impertinencia de no encajar en el sofocante status quo. Tenga en cuenta lo siguiente. Steve Jobs es un inadaptado, un creativo descaradamente desabrochado en un papel que normalmente se reserva para el droide más robótico que encuentra frijoles. Larry y Sergey son inadaptados. Shigeru Miyamoto, Gordon Ramsay, Jay-Z, JK Rowling, Indra Nooyi, Arianna Huffington? Todos forasteros un poco descentrados, todos retadores del status quo, que nunca han encajado perfectamente en sus cajas monótonas, burocráticamente predefinidas y tontas. Quienquiera que quiera añadir a la lista anterior, de esto estoy prácticamente seguro: probablemente sea un inadaptado.

Rompa sus mitos sobre la innovación

Art Markman

Es común contar historias de grandes descubrimientos. Cientos de años después, seguimos hablando de Galileo Galilei lanza bolas de diferentes pesos desde la Torre Inclinada de Pisa para hacer añicos las creencias existentes sobre la forma en que caen los objetos. Los libros de texto cuentan la historia de A Sir Isaac Newton lo golpea una manzana e y tener una visión repentina de la gravedad. Aprendemos sobre un inspirado Charles Darwin que desarrolló una nueva teoría de la evolución mientras viendo pinzones en las Islas Galápagos.

Rompiendo el techo de bambú

Sylvia Ann Hewlett

Este post lo escribí con Ripa Rashid, vicepresidenta ejecutiva del Center for Work-Life Policy, y Diana Forster, estudiante de doctorado en la Universidad de Florida y becaria del Center for Work-Life Policy.

¿Por qué no hay más asiáticos que lleguen a lo más alto en las empresas estadounidenses?

Deberían ser: tienen un alto nivel educativo, se gradúan en las mejores universidades y programas de posgrado con tasas que superan a las de sus compañeros. También son extremadamente ambiciosos, ya que el 64% de los asiáticos aspiran a los mejores puestos, en comparación con solo el 52% de los caucásicos, según nueva investigación del Centro de Política de Vida Laboral.

La forma más sencilla de evitar los fracasos en las redes sociales

Jeff Stibel

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

Con cada nueva tecnología, siempre se cometen muchos errores, al menos hasta que la asimilemos. Richard Nixon, que tenía un gran atractivo en la radio, perdió el primer debate presidencial televisado (y posteriormente las elecciones) de 1960 a John F. Kennedy porque parecía un accidente de tren en la pequeña pantalla. Muchos de nosotros hemos sido víctimas de los errores más mundanos que se deben a accidentes correos electrónicos, textos, y tuitea.

Preguntas de la entrevista que todo agente de cambio debe hacer

Maryanne Peabody, Larry Stybel

El cambio organizacional tiene tres dimensiones: (1) lo que hay que cambiar (2) lo que hay que dejar en paz y (3) toque esto y seguro que morirá.

Entrevistas de trabajo tienden a centrarse únicamente en lo que hay que cambiar e ignoran las demás dimensiones. Al mencionar las tres dimensiones durante el proceso de entrevista, no solo aumenta sus posibilidades de que lo contraten, sino que también se asegura de que, una vez en el trabajo, se prepara para triunfar.

Por qué su pasión por el trabajo podría arruinar su carrera

Scott Barry Kaufman

Todas las empresas quieren trabajadores a los que les encante su trabajo con pasión. Y por una buena razón: los trabajadores que se inspiran son más productivos y la pasión puede proporcionar la energía necesaria para impulsar el compromiso, en medio de obstáculos y reveses. Pero si bien la pasión parece claramente deseable, investigaciones psicológicas recientes sugieren que no todas las formas son adaptativas. De hecho, algunos formularios pueden ser totalmente perjudiciales.

Por qué me alegro de que Netflix haya subido sus precios

Eddie Yoon

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

Hace poco, Netflix anunció un Aumento de precio del 60% en su servicio principal de correo y streaming de DVD. Muchos clientes estaban molestos y algunos acudieron a Facebook y Twitter para declarar su indignación y sus planes de cancelar el servicio.

Tuve una reacción muy diferente. Me alegré de que Netflix subiera sus precios.

Es una reacción inusual para mí, porque normalmente no me gusta gastar dinero. Conduzco un coche de hace 15 años. Mi casa todavía contiene grandes televisores de tubo de rayos catódicos. Odio comprar aperitivos en los puestos de comida del cine.

News Corp. y plataformas de noticias cerradas

Jimmy Guterman

He escrito anteriormente sobre el lío de News Corp., como todos los demás, pero me gustaría añadir un breve post sobre algunas palabras de Leslie Hinton, ex- Wall Street Journal editor y colega de Murdoch desde hace mucho tiempo, que fue sacrificado como parte de la reciente purga de hackeo de teléfonos. No tengo ni idea de cuánto estuvo o no involucrado en las nefastas actividades del Noticias del mundo; en vez de eso, quiero transmitir una observación que Hinton compartió con los editores de HBR cuando vino a reunirse con nosotros el 10 de marzo.

Qué aspecto tiene la gestión 2.0

Polly LaBarre

Nos complace anunciar a los finalistas del Management 2.0 Challenge. En este partido de ida del Premio M HBR/McKinsey a la innovación en la gestión, pedimos a los pensadores más progresistas y a los actores radicales de todos los ámbitos que compartieran una historia, un truco, una idea disruptiva o un diseño experimental que ilustrara cómo la web puede ayudar a superar los límites de la gestión convencional y a crear la Administración 2.0.

Seis pasos para el éxito de los patrocinios

William Rosen and Laurence Minsky

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

¿Por qué una de las tácticas de marketing más antiguas, los patrocinios, está de moda actualmente con la melodía de 3.370 millones de dólares al año y en aumento? Parece que todos los principales vendedores y la mayoría de los más pequeños se dedican a algún tipo de marketing de patrocinio. A medida que los vendedores siguen pasando de crear marcas a «activarlos», la capacidad del marketing de patrocinio para conectar con las pasiones de la gente y ofrecer contenido intrínsecamente social solo lo convertirá en una herramienta más importante en los arsenales de los vendedores.

Implementar una estrategia para las partes interesadas

Jack Springman

En los últimos años, varios comentaristas de HBR, como Jeffrey Pfeffer, Nathan Washburn y Dominic Barton, han defendido que se dé más importancia a los intereses de las partes interesadas que no son accionistas (empleados, proveedores, clientes, socios, sociedad) en el desarrollo de la estrategia. Las investigaciones que muestran que la rentabilidad a largo plazo para los accionistas mejora cuando sus intereses no se consideran primordiales. Como resumió Washburn: «Hacer del resultado final su principal prioridad puede no ser la mejor manera de mejorar la rentabilidad. Investigaciones recientes muestran que los directores ejecutivos que anteponen los intereses de las partes interesadas a los beneficios generan una mayor participación de la fuerza laboral y, por lo tanto, obtienen los mejores resultados financieros que se han fijado como objetivo secundario».

Cómo nuestra economía estuvo invadida por monstruos y qué hacer al respecto

Umair Haque

Los monstruos, dicen, salen de noche. Y ahora mismo, estamos en una noche larga y oscura de la economía.

Así que a un escenario repleto del ahora conocido panteón de los monstruos modernos — el despistado presidente de la junta, el director ejecutivo narcisista, el orgulloso inversor sociópata, el servil, político sin principios — permítame presentarle un nuevo escenario menor: el teatro para los superricos (que fácilmente puede costar más que el ingreso medio de las personas antes conocidas como «la clase media»), como se describe en un artículo del New York Times que sorprende, principio:

Por qué los minoristas deberían dirigirse a las consumidoras femeninas

Michael J. Silverstein

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

Las compras de regreso a clases serán desiguales en el mejor de los casos en los EE. UU. este año. La gran mayoría de los consumidores están pesimistas, temerosos por el consumo y por reducir muchas compras. Alrededor del 40 por ciento de los hogares estadounidenses viven boca a boca, con ingresos inferiores a los 40 000 dólares al año. Las personas que viven con este nivel de ingresos sufren un desempleo de larga duración superior al 10 por ciento. No cabe duda de que gastarán menos que el año pasado; sus hijos tendrán suerte de tener zapatos nuevos y un par de vaqueros nuevos para la escuela.

Londres triunfa en sus pruebas olímpicas

Mark de Rond, Adrian Moorhouse, and Matt Rogan

Estamos hoy, 27 de julio, a un año de la ceremonia de apertura de los Juegos Olímpicos de Londres 2012. Gran Bretaña se adelanta con creces a lo previsto. Los presupuestos de contingencia están gastados 1.400 millones de dólares menos. Incluso los notoriamente cínicos medios británicos siguen apoyándolo. Mire más allá de la superficie y la magnitud de este logro hasta ahora queda más clara, no solo por la ejecución a nivel mundial de este proyecto de 15 000 millones de dólares, sino también por el contexto en el que se lleva a cabo.

La crisis de la deuda más profunda de Estados Unidos

Umair Haque

¿Qué tan grande sería la «crisis de la deuda» de los Estados Unidos si no nos centráramos únicamente en ( en gran parte artificial) costos financieros, pero ¿con costos económicos reales (sociales, humanos, naturales, personales, emocionales y más)? Probablemente no quiera saberlo.

Pero apriete los dientes y hagamos un cálculo rápido al final del sobre, solo por diversión.

Para empezar, la deuda pública bruta de los Estados Unidos como porcentaje de su PIB ronda el 98% (es decir, su ratio deuda/PIB). Pero hay un montón de costes que la medida no empieza a contar. Son los costes de restaurar y reiniciar los comienzos de una prosperidad auténtica y significativa. Significan que podríamos empezar a tener un trabajo y un juego significativos (en lugar de un trabajo que destruya nuestras almas y un ocio que nos deje boquiabiertos), un entorno próspero (en lugar de uno que se marchite), mercados que funcionen (en lugar de que explote), una sociedad que conecte (en lugar de fracturarse y polarizar) e infraestructura que funcione (en lugar de aeropuertos, edificios maltrechos y carreteras que, en este momento, parecen el escenario del final de los días película sobre el apocalipsis zombi). ¿Qué tan alta sería la ratio deuda/PIB de los Estados Unidos si añadiéramos estos costes?

¿Está preparado para un poco de fútbol?

Roger L. Martin

Con el nuevo acuerdo de negociación colectiva (CBA) en la bolsa, el bloqueo ha terminado y el NFL lista para empezar la temporada sin interrupciones, vale la pena preguntarse si la estrategia y el comportamiento de la NFL ayudaron a la salud de su juego a largo plazo.

La tesis de mi libro reciente, Arreglar el juego: burbujas, choques y lo que el capitalismo puede aprender de la NFL, es que la NFL ha sido un ejemplo de enfoque reflexivo de la gobernanza. Dados los acontecimientos de los últimos meses, me veo obligado a examinar hasta qué punto eso sigue siendo cierto.

¿Quién y qué es un emprendedor?

Grant McCracken

De Marc Ventresca presentación reciente en TEDx Oxford nos pide que nos replanteemos la idea del emprendedor. Cree, si lo he entendido bien, que suscribimos demasiado el modelo «heroico», el que dice que los emprendedores asumen riesgos que otros se niegan, liberándose de los límites de las convenciones.

Ventresca, profesor en la Escuela de Negocios de Said, prefiere pensar en los emprendedores como creadores de sistemas, que crean empresas «organizando, movilizando y conectando diferentes mundos». El iPod, dice Ventresca, no es tanto un invento como una brillante combinación de ideas e inventos ya existentes.

News Corp., Netflix y el valor de los valores

Bill Taylor

Imagínese a un primer ministro británico conservador que denuncie a un poderoso magnate británico como «la cara desagradable e inaceptable del capitalismo». No, no fue David Cameron criticando a Rupert Murdoch, el magnate de los medios de comunicación, tras los informes de que su empresa había sobornado a oficiales de policía para obtener información de mal gusto. Era Edward Heath, en 1973, denunciando a Rowland «Tiny» Rowland, el magnate de la minería, tras recibir informes de que su empresa sobornó a líderes africanos para hacerse con los recursos de su país.

Montessori crea innovadores

Andrew McAfee

Hoy en día hay desacuerdos estridentes sobre todos los aspectos de la política educativa estadounidense, excepto uno. Todo el mundo piensa que sería fantástico que pudiéramos enseñar mejor a los estudiantes a innovar.

Entonces, ¿no deberíamos prestar mucha atención al método educativo que produjo, entre otros, a Larry Page, Sergei Brin, Jeff Bezos, Jimmy Wales, Peter Drucker, Julia Child, David Blaine y Sean «P. Diddy» Combs? Todos eran estudiantes en escuelas Montessori. Según un Artículo del Wall Street Journal de Peter Sims, hay una «mafia Montessori» entre la élite creativa. Entonces, tal vez haya algo en el método que inventó la médica italiana Maria Montessori a principios del siglo XX.

Cree marcas a la manera de Apple

Jeffrey F. Rayport

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

No hace mucho, la tienda de estudios de mercado Millward Brown publicó un ranking de las marcas más valiosas del mundo. Por primera vez, Apple encabezó la lista. El valor de su marca era de 153 000 millones de dólares, un 84 por ciento más que en comparación con el año anterior. Sí, Apple gasta generosamente en la promoción de su marca, pero el estudio atribuyó el aumento de la valoración de la marca al impacto de dos productos: el iPad y, en menor medida, el iPhone.

La ley de Murray para el éxito en sus propios términos

Larry Stybel

Murray Graziano trabaja en El huerto dorado en Toronto Mercado de San Lorenzo. Una mañana, le compré una miel fabulosa y me habló de un cliente anterior, un hombre al que reconoció por haber estado en la misma clase del instituto. Mientras se ponían al día, su antiguo compañero de clase le contó cómo había conseguido el éxito financiero, incluso el reconocimiento nacional. Y cuando el hombre y su esposa se alejaron de su puesto, Murray oyó a la mujer decir: «Supongo que es uno de los estudiantes que no lo logró».

El déficit más profundo: confianza

Rob Goffee and Gareth Jones

Nosotros hace poco regresó de interesantes tareas en una importante empresa de bienes de consumo y en una firma farmacéutica mundial. Al más puro estilo británico, paramos en el bar de nuestro barrio para volver a conectarnos con un mundo alejado de los grandes negocios.

Nuestros amigos nos preguntaron dónde habíamos estado y les hablamos de las empresas con las que habíamos trabajado, las cuales admiramos. Pero lejos de responder favorablemente a nuestro trabajo con estas empresas y a los elogios hacia ellas, expresaron, en el mejor de los casos, un profundo escepticismo y, en el peor, un profundo cinismo con respecto al mundo de los negocios. Pensaban que una empresa ponía demasiada sal y grasa en sus alimentos y que la otra cobraba de más por sus medicamentos.

El capitalismo accionarial ha muerto

John T. Landry

El veredicto ha llegado y sirve como un práctico punto final para la era del capitalismo accionarial: pagar ha sido un fracaso.

Menos de 100 empresas, alrededor del 1,5%, perdieron estas votaciones obligatorias pero no vinculantes sobre las prácticas salariales de los ejecutivos. La mayoría obtuvo más del 90% a favor. Puede que decir que pagar haya llevado a algunos a modificar sus prácticas antes de las votaciones, pero está claro que el ejecutivo está preocupado por la interferencia de los inversores no se han jugado.

Mudarse de nuestra zona de confort

Anand Mahindra and Rajeshwar Tripathi

Este es un comentario sobre» La paradoja del ascenso de Samsung», un artículo de Tarun Khanna, Jaeyong Song y Kyungmook Lee publicado entre julio y agosto de 2011 HBR.

Así como Samsung trata de sacar a los directivos de sus puntos débiles en Corea y exponerlos a nuevas realidades en nuevas geografías, Mahindra también busca ampliar la gama de problemas a los que están expuestos los principales directivos. Después de todo, se trata de sacar a las personas de su zona de confort en un entorno de aprendizaje. Por ejemplo, hemos realizado, una vez al año durante los últimos años, el Programa Mahindra Universe en la Escuela de Negocios de Harvard, un programa poco convencional, tanto para nosotros como para el centro educativo, que adopta una visión más ecléctica de lo que los directivos deben saber. Un programa reciente profundizó en las redes sociales, la conservación de la energía y los fundamentos de la Constitución de los Estados Unidos, a pesar de que ninguno de los negocios de Mahindra tiene una relación directa con estos temas. Además, el programa se concibe como una experiencia social, en la que los cónyuges de los asistentes son bienvenidos durante gran parte, para fomentar la camaradería. En la última edición, el 15% de los aproximadamente 40 participantes no eran de origen indio, mientras que en la primera, hace unos años, solo estuvieron presentes indios. Como director del grupo, uno de nosotros (Mahindra) se empeña en estar presente en esta experiencia de una semana.

Cuatro (más) razones por las que es hora de comprar a los mejores y más brillantes

Paul Nunes and Tim Breene

Por qué no lo es ¿talento en su lista de compras ahora que su empresa tiene mucho dinero?

Con más de un billón de dólares en el balance colectivo, Las empresas estadounidenses están listas para volver a gastar. Es fantástico que empiecen a gastar en todo, desde fusiones y adquisiciones hasta aperturas de nuevas tiendas. Qué mal que no lo usen para atrapar a los mejores talentos.

Claro, bastantes empresas vuelven a poner sus letreros de «Se busca ayuda», pero sobre todo es para reemplazar a los trabajadores a los que habían despedido. Y algunos hacer comprenda el valor de buscar talento ahora: el fabricante de motores Cummins Inc., que ahora cuenta con unos 14 800 empleados en EE. UU., planea crear unos 2500 puestos de trabajo en EE. UU. en 2011, muchos de los cuales requerirán habilidades de ingeniería u otras habilidades técnicas.

¿Su marketing está acabando con su producto de electrónica de consumo?

Alex Goldfayn

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

Todos los días, los productos electrónicos de consumo multimillonarios sufren las consecuencias de un marketing deficiente, perezoso, ineficaz, poco inspirado, poco preparado, demasiado técnico y que sigue el status quo. Si no fuera por el intenso interés de los medios de comunicación y los consumidores por la alta tecnología, la industria tendría un gran problema. Los productos de la venta minorista son buenos en general, pero el marketing va de atroz a malo.

Cómo un banco turco se convirtió en el empleador preferido

Gökhan Erün

Este es un comentario sobre» La paradoja del ascenso de Samsung», un artículo de Tarun Khanna, Jaeyong Song y Kyungmook Lee publicado entre julio y agosto de 2011 HBR.

En medio de la crisis financiera en Grecia y las amenazas de una doble recesión, lo último que piensan las empresas occidentales en este momento podría ser la contratación. Pero, como demuestra la historia de Samsung, la contratación está muy en la mente de las empresas de los mercados emergentes. Nuestra experiencia en Garanti Bank demuestra que, incluso en las peores circunstancias, las empresas pueden convertirse en las empresas más atractivas.

Lo que los vendedores pueden aprender de la música pop coreana

Dae Ryun Chang and Kyongon Choi

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

¿Cómo puede un pequeño país de Asia convertirse de repente en sede de algunos de los artistas más populares de la música pop? En toda Asia, Europa, Sudamérica y, cada vez más, Norteamérica, la música surcoreana, llamada cariñosamente K-Pop, está dejando su huella.

Por ejemplo, Generación de niñas, un tándem de nueve jóvenes cantantes y bailarines pop, se ha convertido en una sensación en YouTube, y su canción «Caramba» ya ha superado los 47 millones de visitas. Su popularidad, no solo en Asia sino también en otros continentes, ha llevado a su fans organizando flashmobs en ciudades como París y Los Ángeles, donde el público emula los bailes de sus ídolos y exige que den conciertos allí. Samsung ahora se lleva los faldones de Girls’ Generation para comercializar sus productos en muchos países.

Cómo introdujimos nuevas ideas

Federico R. Lopez

Este es un comentario sobre» La paradoja del ascenso de Samsung», un artículo de Tarun Khanna, Jaeyong Song y Kyungmook Lee publicado entre julio y agosto de 2011 HBR.

El viaje de Samsung de un productor OEM de bajo coste a una marca mundial sinónimo de innovación es admirable. El proceso de alejarse de los elementos básicos responsables de su éxito original es un movimiento peligroso y valiente. Solo puedo imaginarme la resistencia que implicaría cuando una empresa establecida y jerárquica como la antigua Samsung decide introducir prácticas que amenazan el status quo.

Netflix no pasa la prueba de empatía

Peter Merholz

Desde hace años, Netflix ha estado entre las empresas más queridas de la Web, anotando el mejor (o, el año pasado, segundo) en cuanto a la satisfacción de los clientes en la venta minorista en línea.

Netflix se merece este respeto porque ofrece un servicio complejo que, 99 de cada 100 veces, simplemente funciona. Los DVD llegan con una rapidez extraordinaria. La transmisión se sincroniza en todos sus dispositivos. Y los precios igualan o superan a las opciones de la competencia.

Poner precio a lo que no tiene precio

Marco Bertini and Luc Wathieu

Esto forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

Detrás del estancamiento de la economía hay un ejército de consumidores lentos para los que comprar cosas a menudo es como desperdiciar dinero. En respuesta, el marketing blande eso llamado «valor», que para la mayoría de la gente significa «barato, pero aun así está bien». ¿Hay algo más que los vendedores puedan utilizar para sacar a los consumidores de esta depresión? La hay y se llama lujo.

La moda por sí sola no salvará a su empresa

Roger L. Martin

Me gusta Bob Lutz. Trabajé con él durante tres años (2006-2008) durante mi trabajo con Rick Wagoner y su equipo sénior en un intento de cambiar la suerte de GM. Bob y yo solíamos estar del mismo lado en la mayoría de los temas.

En ese contexto, ha sido divertido leer su nuevo libro: Car Guys contra Bean Counters: La batalla por el alma de los negocios estadounidenses. Me trajo muchos buenos recuerdos. Lo escuché decir en tiempo real muchas de las cosas que repite en el libro: «Esta filosofía de tratar al cliente como una víctima desafortunada a la que explotar era endémica en las empresas estadounidenses y nos costó caro» o «¿Son las ganancias una parte integral de la ecuación empresarial y un derecho dado por Dios, por muy comprometido que sea el producto o el servicio? ¿O el resultado financiero y la impredecible recompensa los otorgan a la empresa clientes satisfechos?»

El debate sobre el techo de la deuda necesita un moderador

John L. Graham

Está claro que los demócratas y los republicanos cumplirán (y probablemente superarán) la fecha límite en sus negociaciones sobre un nuevo límite de deuda. Es una negociación dura en la que hay mucho en juego. Una herramienta fundamental de negociaciones ingeniosas es un facilitador externo neutral.

En este caso, sugiero Adam Smith. A primera vista, ¿podría adivinar mis inclinaciones sobre este tema por sugerencia mía? De hecho, ¡tal vez piense que creo que las negociaciones están muertas dado que he sugerido a un muerto para que medie en ellas! Por eso creo que el espíritu de Adam Smith es el mejor facilitador posible. Tal vez recuerde esta frase, quizás la más influyente de la historia en inglés: «Al perseguir sus propios intereses, con frecuencia promueve los de la sociedad de manera más eficaz que cuando realmente tenía la intención de promoverlos». Milton Friedman, Ron Paul, y otros han sobreinterpretado esta frase en el sentido de que un gobierno más pequeño siempre es mejor. Pero la epifanía de Smith tiene más matices que eso. La palabra clave de su frase es «con frecuencia». «Con frecuencia» no significa «siempre», ni siquiera «la mayoría de las veces». La clave de las negociaciones en Washington, DC es encontrar un equilibrio que sirva al pueblo de los Estados Unidos.

Los peligros de la deferencia

Ron Ashkenas

No hace mucho me senté en un reunión del equipo de dirección ejecutiva de una empresa de tecnología mundial. Al principio de la sesión, el CEO rápidamente mostró un par de diapositivas en la pantalla que resumió los aspectos clave de la estrategia de la empresa, diciendo: «Todos han visto estos gráficos antes, así que no tenemos que detenernos en ellos». La reunión continuó a partir de ahí. Solo había un problema: ninguno de los demás ejecutivos había visto esas diapositivas antes; las había creado el director de estrategia del CEO solo un par de días antes de la reunión. Sin embargo, ni una sola persona de la sala habló.

Sobre las trampas del aprendizaje supersticioso

Rita McGrath

En la investigación empresarial, a menudo creamos teorías sobre lo que funciona y lo que no funciona basándonos en pruebas correlacionadas, pero no causales. Elegimos un resultado (una actuación exitosa, por ejemplo) e identificamos incorrectamente la causa de ese resultado. Este es un defecto importante en nuestro trabajo, como ha señalado mi colega Phil Rosenzweig en su trabajo sobre» efecto halo.”

En las organizaciones, hay un fenómeno similar, que llamaré «aprendizaje supersticioso». El aprendizaje supersticioso tiene lugar cuando la conexión entre la causa de una acción y los resultados obtenidos no está clara o se atribuye erróneamente. Por ejemplo, piense en un gerente de una empresa que entró fortuitamente en un mercado en crecimiento justo en el momento adecuado. Este entrenador parece exitoso y es recompensado con varios ascensos en los puestos sénior. Obviamente, el tipo debe saber lo que hace, porque siempre ha tenido éxito, ¿verdad? En realidad, no, una de las realidades menos justas de los negocios modernos es que es totalmente posible obtener buenos resultados sin ser particularmente hábil (¿por qué si no? Dilbert¿ser tan popular?). A menudo, el único antídoto para que todos piensen que la persona es dorada es que se produzca algún tipo de revés. Deje que este gerente encuentre un problema y sus verdaderas habilidades surgirán para ponerlas a prueba.

Los directores independientes tienen que dar un paso adelante o dejar

Lucy P. Marcus

Thomas Perkins (79), miembro independiente del consejo de administración de News Corp., director desde 1996, dijo esto el 18 de julio: «Tengo mucha fe en Rupert Murdoch. Es un gran tipo, es amigo mío. Es un genio. Y sé que está devastado por esto. Simplemente devastado. Y me preocupa que, ya sabe, físicamente, tenga más o menos la misma edad».

News Corporation y las acciones —o como algunos pueden observar, las inacciones— de su junta directiva destacan varias direcciones importantes en la forma en que las salas de juntas tienen que moverse y, de hecho, están avanzando. Las juntas directivas ya no podrán comportarse a puerta cerrada sin consecuencias. Los inversores se han mostrado reacios a causar sensación cuando todo iba bien, pero con la crisis bancaria, CV, y ahora News Corp, los inversores se están dando cuenta de que es mejor hacer cambios en los buenos tiempos que quedarse sin baúles cuando baja la marea.

Lo que los líderes del mañana están aprendiendo en África ahora mismo

Tony Elumelu

Este es el primero de varios comentarios sobre» La paradoja del ascenso de Samsung», un artículo de Tarun Khanna, Jaeyong Song y Kyungmook Lee publicado entre julio y agosto de 2011 HBR.

Si bien puede que no sea intuitivo para los lectores de todo el mundo, veo muchas similitudes entre la transformación de Samsung de líder local en Corea a un actor importante en el escenario mundial y nuestro propio viaje para convertir el Banco Unido para África en un grupo que opera en 20 países y en tres continentes.

Comunicar el cambio como de costumbre

Chris Musselwhite and Tammie Plouffe

Muchas organizaciones han dedicado las últimas dos décadas a aprender no a ver el cambio como un peligro o un desafío, sino como una oportunidad de gestionarlo en beneficio de la competencia. A pesar de este giro positivo, los resultados de las iniciativas de gestión del cambio siguen siendo poco estelares, lo que hace que muchos equipos de alta dirección los vean con recelo. Teniendo en cuenta el tiempo y el dinero necesarios y solo un Tasa de éxito del 40%, ¿quién puede culparlos?

La crisis presupuestaria y la parábola del bote salvavidas

Mark Gordon and Danny Ertel

Imagínese a dos hombres en un bote salvavidas en medio del océano. No hay tierra a la vista. El sol cae sin piedad desde un cielo despejado. Raciones limitadas a bordo. Un tamaño considerable escalofrío de tiburones dando vueltas alrededor del barco.

Un hombre le dice al otro: «Sabe, he estado pensando. De vuelta a bordo del yate antes de que se hundiera, todas esas raciones eran mías. Así que me quedaré con el 90% de los suministros, pero le daré generosamente el 10% de mis raciones».

El coste de los empleados encerrados

Sylvia Ann Hewlett

Este post lo escribí Karen Sumberg, vicepresidenta sénior del Centro de Política de Vida Laboral.

Erika Karp recuerda vívidamente el secreto y los subterfugios que colorearon todos los días de trabajo antes de decir a sus colegas que era lesbiana. «Tiene que dedicar una enorme cantidad de energía psíquica a estar encerrado, cambiar pronombres, cambiar de nombre. Lo hice durante años», recuerda Karp, sin dejar de saber que salir del armario podría poner en peligro su carrera en la banca de inversión. «Fue una tortura».

Rupert Murdoch y las noticias sobre el honor (o la falta de honor)

Rosabeth Moss Kanter

El rostro frágil y desolado de Rupert Murdoch en las noticias expone la vulnerabilidad en el corazón de su imperio mediático de News Corporation: su reputación de despiadado. Murdoch está en la línea por el escándalo del hackeo de teléfonos en el Reino Unido y se enfrenta a posibles cargos de soborno que lleguen a los Estados Unidos en virtud del Ley de prácticas corruptas en el extranjero. Podría ser demandado por el Familia Bancroft, quien le vendió el Wall Street Journal y otros activos del Dow Jones, en virtud de una cláusula de integridad incluida en el acuerdo: News Corp debe preservar la integridad de DJ y de todas las publicaciones y servicios de recopilación de noticias de la empresa.

Moral Hazard en News Corp.

Michel Anteby

Hoy en día, muchas empresas funcionan como muñecas anidadas rusas, en las que una figura grande está formada por muchas más pequeñas. Estas organizaciones presentan una cara unificada ante el mundo exterior, pero dependen en gran medida de otras empresas o personas externas, normalmente más pequeñas, para llevar a cabo muchas de sus actividades.

¿Qué parte de su iPad fabrica Apple? ¿El representante de atención al cliente de Verizon con el que está hablando forma parte realmente de esa empresa? ¿Cuántas piezas del avión Airbus o Boeing en el que vuela las fabrican realmente estas firmas? Muchos dirían que las respuestas a estas preguntas son irrelevantes. Mientras se presten los servicios y se fabriquen los productos, dicen, esas configuraciones organizativas son beneficiosas. Permiten a las empresas mantenerse ágiles y reaccionar ante las cambiantes demandas. Sin embargo, el riesgo moral asociado a menudo pasa desapercibido. Este riesgo puede resultar aún mayor cuando los distintos elementos de la «cadena de delegación» obedecen a diferentes normas.

Flexionando su músculo del «no, gracias»

Peter Bregman

«¿Quiere ahorrar un 10% en su compra al contratar una tarjeta de crédito de Bloomingdales?» preguntó al vendedor que me había ayudado a elegir varios trajes nuevos. «Solo tardará unos minutos».

«¿Por qué no?» Pensé: los ahorros ascenderían a más de cien dólares.

Bueno, he aquí por qué no: una hora después, tras hablar dos veces con el departamento de crédito de Bloomingdales, aún no habíamos terminado. Cuando, finalmente, me aprobaron, no me habían concedido suficiente crédito para toda la compra, así que tuve que dividir el coste entre mi nueva tarjeta de Bloomingdales y mi tarjeta de crédito normal, lo que me dio más información y una factura adicional que pagar al final del mes. ¿Coste total para mí? Al menos dos horas de mi tiempo y un montón de irritaciones y estrés.

Difuminando los encuentros cara a cara y virtuales

John Weeks and Anne-Laure Fayard

He aquí un acertijo: la tecnología nos conecta más completamente que nunca (podemos llamar, enviar mensajes de texto, correos electrónicos y Skype prácticamente a cualquier persona en cualquier lugar, y lo hacemos) y, sin embargo, el negocio de las conferencias presenciales es sólido, volamos más millas que nunca para interactuar con los demás, las mentes más brillantes siguen convergiendo en centros de innovación como Silicon Valley y los espacios de colaboración en las empresas son cada vez más populares.

Encuentre una nueva perspectiva en un trabajo cómodo

John Baldoni

La familiaridad, en lo que respecta a la dirección, puede no generar desprecio, pero sí contribuye a la pereza. Casi cualquier persona que trabaje en una organización el tiempo suficiente empieza a adoptar una visión de los problemas y las oportunidades «de siempre». Por defecto, implementan enfoques comprobados y verdaderos de los problemas, no porque siempre funcionen, sino porque no piensan en hacer las cosas de manera diferente.

Un colega mío, Alan Davenport, ve su papel como entrenador ejecutivo, al igual que ayudar a los clientes a mantener «diferentes conversaciones sobre temas conocidos». La palabra clave aquí es «diferente», una nueva perspectiva o una nueva lente para ver un tema. Por eso la gente contrata a entrenadores ejecutivos: porque somos forasteros y nuestra perspectiva no es la misma que la de los que trabajan por dentro.

Un año sabático para los adultos

Marc Freedman

Hoy en día, miles de adolescentes que van a la universidad celebran el final del instituto con un año sabático, una oportunidad de pararse a pensar, de trabajar y viajar, y de adquirir la perspectiva y la energía necesarias para aprovechar al máximo lo que viene después.

¿Qué hacen sus padres para marcar el final de una agotadora carrera de mediana edad y décadas de crianza de los hijos? ¿Qué hacen para descansar y prepararse para lo que viene en sus vidas?

Diez formas de diversificar una red endogámica

Herminia Ibarra

Las redes son esenciales para la colaboración, innovación y desarrollo profesional. Pero demasiados ejecutivos tienen redes que, si bien son grandes, no tienen la suficiente diversidad como para ser eficaces.

Durante los últimos quince años, he pedido a los ejecutivos a los que enseño que hagan una lista de las personas con las que han discutido importantes asuntos laborales en los últimos meses. Luego, les pido que rellenen una cuadrícula en la que identifiquen quién sabe quién entre las personas de esa lista. Invariablemente, la mayoría de las personas con las que hablan también se conocen y hablan entre sí. Este tipo de red, si bien es acogedora y cohesiva, es, en pocas palabras, endogámica. También tiende a ser interno, operativo (no estratégico) e histórico, un artefacto de la historia laboral pasada del ejecutivo y no de sus posibilidades futuras. Resulta que este tipo de redes también son mortales para la colaboración.

Cómo hacerse omnipresente

Dorie Clark

Este post forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

Eran las 8 de la mañana de un martes y me topé con la cafetería de mi localidad. Con el portátil a cuestas y librándome del desfase horario, me preparé para la embestida: respondí a los cientos de correos electrónicos que se habían acumulado cuando estaba de vacaciones de lujo de 12 días en España. Como muchos profesionales, tengo una relación complicada con las vacaciones: codicia la idea de relajarme y me asusta la idea de perder el contacto. (Incluso con tarifas absurdas de roaming de datos, es difícil resistirse al sonido de sirena del correo electrónico.)

Una hoja de ruta hacia una vida que importa

Umair Haque

Entonces, ¿está entusiasmado con la nueva película de Harry Potter? Como usted, sus hijos y aproximadamente el 99% de la humanidad, lo confieso: a mí también me cautiva la idea de un mundo mágico en el que los encantamientos memorizados con diligencia puedan conceder poderes atronadores fuera del alcance de los mortales. » Accio, ¡crecimiento del empleo!»

Si tan solo fuera así de fácil. En nuestro desordenado mundo muggle, no hay fórmulas mágicas. Así que, aunque muchos de ustedes me han pedido una hoja de ruta hacia la prosperidad, y he intentado ofrecer un plan de un tipo de negocio mejor — puede ser que, a pesar de lo que sugieren los infomerciales nocturnos y un sinfín de pancartas publicitarias, probablemente no haya ningún marco que pueda elegir de la estantería, pagar unos cuantos dólares, bailar un poco y (¡listo!) prosperar. El hecho es que los grandes logros, la satisfacción profunda, las relaciones duraderas o cualquier otro aspecto de una vida insaciable e implacablemente bien vivida no son ejecutables ni cuantificables con precisión. En primer lugar, tienen un significado abrasador y profundamente personal. La incómoda verdad es que probablemente no solo tenga que abrir su propio camino, sino que también tendrá que trazar su propio mapa para su propio viaje.

Asumir la consumerización de la TI

R “Ray” Wang

El servidor de correo electrónico corporativo no funciona, pero el trabajo no se detiene. Todo el mundo simplemente cambia a Gmail, Skype, o Chat BB para evitar las molestias. En su mayor parte, ya utilizan estas tecnologías de consumo en el trabajo, a menudo porque son mejores que cualquier cosa que pueda ofrecer el departamento de TI.

Excepto en las firmas financieras, relacionadas con la defensa y otras que siguen bloqueando el acceso de los empleados a la red por motivos de seguridad y cumplimiento legal, esta es la nueva realidad. Las tecnologías disponibles para los consumidores a bajo coste o incluso de forma gratuita están dejando de lado cada vez más las aplicaciones empresariales. No solo son más familiares y atractivos de usar, sino que suelen ser más fiables. La mayoría de los proveedores de software como servicio y nube ofrecen un tiempo de actividad del 99,9%. En una próxima encuesta de Constellation Research a los departamentos de TI, los resultados preliminares muestran que la fiabilidad interna oscila entre el 97 y el 99,1%.

El imperativo de activación

William Rosen and Laurence Minsky

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Marketing que funciona.

Una poderosa confluencia de condiciones económicas desafiantes y las plataformas digitales emergentes están impulsando un cambio sustancial en el mundo del marketing. Si bien el entorno económico es obligar a los responsables de la toma de decisiones de marketing a centrarse más en el ROI, las plataformas digitales, desde las redes sociales hasta los dispositivos móviles, permiten comunicaciones de marketing más personalizadas y rastreables.

Miembros de la junta: ¿combustible para cohetes o rocas?

Lucy P. Marcus

Una buena tabla puede ser combustible para cohetes o puede ser una piedra en los bolsillos de una organización. Gran parte del éxito y el fracaso en la sala de juntas se debe a la forma en que las personas se sientan alrededor de la mesa, ya sea en el consejo de administración de una empresa pública, tabla privada pequeña, o un junta sin fines de lucrohacer su trabajo. Entonces, ¿qué debe hacer un director independiente para contribuir a que la sala de juntas sea un lugar dinámico y productivo?

Cómo gestionar varias asociaciones

Benjamin Gomes-Casseres

Si cree que a los políticos les cuesta mantener la monógama, eche un vistazo a las grandes corporaciones. La mayoría de las asociaciones que comienzan con promesas de exclusividad pronto se convierten en tensiones, trampas o divorcios. Es mejor aceptar que, en los negocios, un socio rara vez satisface todas sus necesidades estratégicas. Debe aprender a vivir con la poligamia, no a evitarla. La clave es gestionar sus múltiples parejas y no dejar que sus relaciones se descontrolen.

¿Su fuerza de ventas es adicta a los incentivos?

Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally Lorimer

Una empresa de distribución paga a sus vendedores íntegramente mediante comisiones sobre las ventas. La filosofía es “comes lo que matas”. Los vendedores conservan sus cuentas permanentemente después de realizar una venta. Muchos vendedores veteranos ganan varios cientos de miles de dólares al año, sobre todo por vender a clientes antiguos que les proporcionan una fuente continua y estable de ingresos y ganancias. Estos veteranos son básicamente recepcionistas de pedidos que no sienten ninguna urgencia por desarrollar nuevos negocios. Sin embargo, a medida que el crecimiento del mercado se ralentiza, la empresa no puede atraer y retener a nuevos vendedores porque es demasiado difícil crear una cartera de negocios suficiente para ganarse la vida. La rotación anual del personal de ventas es del 57%. Los líderes de ventas quieren reasignar las cuentas de forma más equitativa entre los vendedores para dar a los más nuevos una mejor oportunidad de tener éxito y, al mismo tiempo, ofrecer a los clientes un mejor servicio. Pero temen que esto enfade a los que más ganan y les incite a marcharse y llevarse el negocio con ellos.

La crisis de liderazgo de News International

Gill Corkindale

Entre los muchos datos impactantes que han surgido del Noticias del mundo crisis de hackeo, son las revelaciones sobre el disfuncional liderazgo de News International y la brutal cultura organizacional de NoW las que más me han atrapado. Sean cuales sean las leyes que se hayan infringido, por muchas víctimas de hackeo de teléfonos que se presenten y figuras del establishment se vean envueltas en el escándalo, son la cultura tóxica y el disfuncional liderazgo en el corazón de NI los que probablemente demuestren su perdición.

Miopía de marketing, más de 50 años después

Jimmy Guterman

Es difícil sobreestimar la influencia de Ted Levitt «Miopía del marketing» ha entrado en el mundo del marketing y más allá. Como la de Harold Bloom Ansiedad por la influencia en la crítica literaria o en la de Donald Norman El diseño de las cosas cotidianas en diseño de productos, el tratado de Levitt, de medio siglo de antigüedad, sobre el examen del negocio en el que se encuentra realmente su empresa se cierne sobre él y sigue influyendo en escuelas de pensamiento enteras. Reempaquetado con frecuencia (por nosotros): he aquí un ejemplo — y otros) y citada sin cesar, «La miopía del marketing» ofrece una manera de abordarlo todo, desde bibliotecas a pensando en verde. Su impacto como concepto ha afectado a generaciones de innovadores: es difícil de imaginar mala praxis de marketing sin este antecedente.

Por qué los rescates bancarios no han generado puestos de trabajo

Jeff Stibel

Dadas las recientes noticias económicas, me arriesgaré y declararé que oficialmente nos dirigimos de nuevo a la recesión, o lo que ahora se puede llamar oficialmente un recesión de doble caída. El optimismo empresarial está en un mínimo histórico, los precios de las materias primas han subido a niveles inflacionarios, las ventas de viviendas cayeron recientemente a precios no vistos desde 2008, y el crecimiento del empleo es anémico. Estamos esperando a que los datos del PIB confirmen lo inevitable. Como informó Forbes, el presidente de la Reserva Federal ha admitido que es oficialmente «no tiene ni idea de la mala racha de la economía».

Elogio de ir solo

Stephen Wunker

¿Socio sin descanso o hágalo usted mismo? Las nuevas empresas se enfrentan a esta pregunta desde el principio, ya sea que se alojen en grandes corporaciones o en pequeñas empresas emergentes. Muchos libros de negocios abogan por trabajar en equipo siempre que sea posible para abrir las puertas a nuevas ideas, aprovechar los puntos fuertes únicos de los demás y acelerar el tiempo de comercialización. Entonces, ¿por qué algunas de las nuevas empresas más populares han desechado esta idea en favor de ir por sí solas?

La última batalla de Rupert Murdoch

Jimmy Guterman

Es una gran noticia cuando muere un joven de 168 años; es una noticia aún más importante cuando la muerte es autoinfligida. El jueves, en respuesta a las asombrosas acusaciones (incluso para los tabloides británicos) de hackeo de teléfonos y pago a la policía, News International dijo que obturadores Noticias del mundo después de un número más el domingo que viene. La difícil situación de la empresa y la forma en que pretende salir de ella dicen mucho sobre lo que las empresas pueden hacer cuando se enfrentan a problemas críticos de salvar la reputación y gestionar dinastías, y de lo que ninguna empresa, por poderosa que sea, puede superar.

Encandile a sus empleados

Guy Kawasaki

El encantamiento define una relación con los empleados que es profunda, encantadora y duradera. Si puede encantar a sus empleados, trabajarán más duro, durante más tiempo y de manera más inteligente para usted e, idealmente, usted también para ellos. Estas son las diez mejores formas de encantar a sus empleados.

  1. Proporcione un MAPA. En Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, Daniel Pink explica las tres principales cosas que los empleados quieren de un jefe: la oportunidad de dominar nuevas habilidades y, al mismo tiempo, trabajar de forma autónoma para lograr un propósito elevado. Hay muchas otras cosas que pueden atraer a los empleados, pero un MAP es lo que realmente los encanta.
  2. Empoderarlos para que hagan lo correcto. Una consecuencia lógica del trabajo autónomo es que confíe lo suficiente en su empleado como para tomar la decisión correcta para los clientes. Cuando demuestra este nivel de confianza y empodera a los empleados, ellos hacen el mejor trabajo que pueden.
  3. Juzgue sus resultados y sus intenciones. La mayoría de los directivos juzgan con más dureza los resultados de sus empleados que los suyos propios: «Usted no cumplió con la cuota, pero yo realmente traté de cumplir la mía». Esto es lo contrario de lo que hace un entrenador encantador. Juzgue más duro sus resultados que sus empleados.
  4. Aborde primero sus defectos. Ahora que sabe qué juzgar, ahora necesita saber qué arreglar. Ningún empleado es perfecto, pero usted tampoco. Antes de pontificar sobre lo que sus empleados deberían arreglar, hable de cómo podría haberlo hecho mejor usted mismo.
  5. Aguántese. Mike Rowe de Trabajos sucios es un tipo encantador. ¿Por qué es encantador? Es porque está dispuesto a aguantarlo y a hacer lo que sea necesario para hacer su trabajo. Nada está demasiado sucio para él. Los empleados deben saber que usted también hará los trabajos sucios, duros y frustrantes.
  6. No les pida que hagan lo que usted no haría. La otra cara de la voluntad de aguantarlo es que nunca se les pide a los empleados que hagan algo que usted no haría. Si no va a volar en autobús de San Francisco a Bombay, tampoco les pida que lo hagan. Es una gran filosofía para aplicar a los empleados, clientes, socios y proveedores.
  7. Celebre el éxito. Por otro lado, cuando su organización tenga éxito, tómese un tiempo para celebrarlo. El esfuerzo machista e implacable ante el éxito (o el fracaso) está sobrevalorado. Y el mejor tipo de éxito y la mejor manera de celebrarlo es como grupo.
  8. Encuentre un abogado del diablo. Un abogado del diablo que argumenta en contra de lo que la dirección dice que es una buena persona. Mejorará su producto o servicio señalando los puntos débiles, fomentará la comunicación interna porque los empleados desencantados tienen a alguien con quien hablar y demostrará que balancear las aguas y pensar divergente es aceptable.
  9. Dígales que los quiere. Según Michael Lopp, autor de Gestionar humanos: historias mordaces y humorísticas de un director de ingeniería de software, las tres palabras más importantes del proceso de contratación son «Lo queremos». Esto es cierto no solo durante la fase de contratación, sino también todos los días de la existencia de su organización. Si quiere encantar a sus empleados, asegúrese de que sepan que los buscan todos los días que vienen y especialmente cada noche que se van a casa.
  10. No confíe en el dinero. No digo que no se deba pagar a la gente de manera justa, incluso bueno, pero el dinero suele ser el enemigo del encantamiento. Puede contaminar las relaciones porque enturbia la motivación. ¿Las personas hacen esto porque es su trabajo o porque realmente creen en el producto o servicio?

Si sigue estas diez recomendaciones y realmente aspira a encantar a sus empleados, será un jefe mucho mejor y el mundo será un lugar más amable, amable y feliz.

Lleve los Juegos Olímpicos a Jerusalén

Lynda Lawrence, William Hernández Requejo, and John L. Graham

La destrucción casi total de las economías de Europa continental a causa de la Segunda Guerra Mundial puso en grave peligro la estabilidad de las instituciones sociales y políticas de Europa. Los líderes europeos sabían que para reconstruir a partir de las ruinas era esencial formar nuevos tipos de instituciones internacionales que garantizaran la prosperidad, la estabilidad y la paz en la región. La primera de estas instituciones fue la Comunidad Europea del Carbón y el Acero, creada en 1952 para integrar las industrias del carbón y el acero de Francia, Alemania Occidental, Italia, Bélgica, los Países Bajos y Luxemburgo. Cincuenta años después, basándonos en el éxito de este primer pequeño experimento de interdependencia económica, ahora vemos el Unión Europea con 27 países miembros y 3 países candidatos que se unirán en los próximos años. Las economías han florecido, pero lo que es más importante, la paz ha persistido.

¿Mil días para reinventar el capitalismo?

Jack Springman

Si los Kindle pudieran gemir bajo el peso de los libros sobre un tema determinado, el mío empezaría a quejarse de los bytes que se consumen con el tema de la reinvención del capitalismo. Y no es probable que el flujo de palabras disminuya en los próximos meses, ya que los artículos sobre la necesidad de un modelo de capitalismo más holístico (incluidos los publicados por Roger Martín, Michael Porter y McKinsey’s Dominic Barton en HBR (piezas) se expanden en libros.

¿La vida que está viviendo vale el precio que paga por vivirla?

Tony Schwartz

Qué precio tiene, con el tiempo, si duerme muy poco; se salta el desayuno o se conforma con algo poco saludable; se esfuerza con un viaje cada vez más difícil; asiste a una reunión tras otra sin pausas intermedias; se anima durante el día con varias tazas de café o aperitivos azucarados; se ocupa de cientos de correos electrónicos que se acumulan en su bandeja de entrada; permanece en su escritorio a comer si es que come; supera la fatiga por la tarde; regresa a casa por la noche se siente agotado, pero sigue consultando el correo electrónico durante la noche; trabaja los fines de semana; y ¿limitar sus vacaciones a no más de una o dos semanas, si es que está de vacaciones?

En las redes sociales convertirse en un negocio social

David Armano

Para tener una idea del futuro de las redes sociales, no necesitamos ir mucho más allá de Washington. Por un lado, tiene» Weinergate», el fiasco en Twitter del exsenador de Nueva York Anthony Weiner, que básicamente se debió a un error del usuario. No logró negociar la delgada línea entre la comunicación digital y la comunicación social, entre lo privado y lo público.

Por otro lado, tiene El anuncio del presidente Obama de que hará su propio tuiteo. Estoy bastante seguro de que, si bien Obama sea quien pulse el botón de «Tuitear», es muy poco probable que sus tuits se publiquen sin planificación y, a falta de una palabra mejor, diseño. No es Anthony Weiner.

Aprovechar las ventajas de ser un empleado novato

JD Schramm

Cientos de mis Los estudiantes de Stanford se graduaron el mes pasado y están a punto de encontrar nuevos trabajos, junto con cientos de miles que se graduaron en otras universidades. Todos volverán a ser «novatos» en sus carreras. La sabiduría convencional nos dice que debemos superar la etapa de novatos en nuestra carrera y convertirnos en algo más «elevado y respetado».

Sin embargo, me opondré a la opinión popular y sugeriré que ser un novato tiene algunas ventajas increíbles que los nuevos empleados deberían aprovechar mientras puedan. Además, existen estrategias específicas que los novatos pueden utilizar en los primeros días y semanas de trabajo y hay algunos errores comunes que pueden evitar.

Lo único que hace que la colaboración funcione

Larry Prusak

Si tuviera que elegir lo único que hacer bien en cualquier esfuerzo de colaboración, elegiría la confianza. Sí, confianza. Más que los incentivos, la tecnología, las funciones, las misiones o las estructuras, es la confianza lo que hace que la colaboración funcione realmente. Puede haber colaboración sin ella, pero no será muy productiva ni sostenible a largo plazo.

Puede que se apresure a ponerse de acuerdo, pero primero tenga en cuenta lo que un líder debe hacer para generar confianza en una organización:

El valor de los elogios

Teresa Norton

Cuando era niño y crecí en los Estados Unidos, me criaron con elogios, no siempre los merecí. Si no fue una estrella dorada en el informe escolar, fue una A por esfuerzo.

En China, los elogios son tan sutiles que son imperceptibles. Durante mis primeros días en Hong Kong subía a un ascensor con padres jóvenes y hacía una observación entusiasta sobre su hijo. Sonreían ampliamente y decían: «Oh, pero es muy travieso» y yo pensaba: «No diga eso delante de él, ¡crecerá y se convertirá en un asesino con hacha!» Casi 30 años después, entiendo que lo decían todo con sus sonrisas radiantes; sus palabras no significaban nada.

Este espacio se dejó blanco intencionadamente

Sabina Nawaz

Buscando una ventaja sobre su competencia? ¿Busca un mercado sin explotar? Intente reducir la velocidad para ver más, dos horas cada vez.

En 2004, la Orquesta Sinfónica de la BBC interpretó el clásico moderno 4 pies 33 pulgadas de John Cage, una composición famosa por su enfoque contradictorio en los sonidos de la música que no se reproduce.

Cage solo controlaba la duración de su composición de cuatro minutos y treinta y tres segundos, no los sonidos que la llenaban. Creía que el silencio verdadero no existía; quería que la gente prestara atención a lo que había a su alrededor para recalibrar su percepción del sonido y el silencio. Quería que escucharan de una manera nueva.

¿Alemania abandonará el euro?

David Champion

La legislatura griega ha aprobado un feroz paquete de austeridad y los manifestantes están en las calles de Atenas. La aprobación del paquete allanará el camino para obtener más dinero para el rescate, pero la violencia de las protestas sugiere que es poco probable que el público griego acepte mucha más austeridad. Probablemente esto sea lo más lejos que puede llegar una estrategia de rescate o austeridad.

Con griego la deuda pública ya supera el 140% del PIB incluso antes del rescate, es razonable preguntarse si la estrategia puede funcionar. La parte del paquete de austeridad tiene un impacto negativo en el crecimiento, pero el crecimiento económico es necesario si el país quiere pagar sus deudas. Sigue siendo probable que tarde o temprano se produzca algún tipo de impago negociado o una salida del euro, especialmente si se considera que la voluntad del votante griego de soportar la austeridad ha llegado a su límite.

¿Cuál es su estrategia en las redes sociales?

H. James Wilson, PJ Guinan, Salvatore Parise, Bruce D. Weinberg

Un ejecutivo de un banco mundial nos describió hace poco un desafío para nuestros tiempos. Resulta que un cliente que normalmente reuniría los requisitos para el nivel de servicio más bajo tiene la impresionante cantidad de 100 000 seguidores en Twitter. El banco aún no está haciendo mucho con las redes sociales y no tiene una fórmula para adaptarlo a clientes concretos, pero el ejecutivo aún se pregunta si la «influencia» del cliente podría merecer un tratamiento especial.

Adaptabilidad: la nueva ventaja competitiva

Martin Reeves, Mike Deimler

Vivimos en una era de riesgo e inestabilidad. La globalización, las nuevas tecnologías y la mayor transparencia se han combinado para cambiar el entorno empresarial y dar a muchos directores ejecutivos una profunda sensación de inquietud. Basta con mirar los números. Desde 1980, la volatilidad de los márgenes operativos empresariales, prácticamente estáticos desde la década de 1950, se ha más que duplicado, al igual que el tamaño de la brecha entre las ganadoras (las empresas con márgenes operativos altos) y las perdedoras (las que tienen márgenes operativos bajos).

Are You a Collaborative Leader?

Herminia Ibarra, Morten T. Hansen

Artwork: Geoffrey Cottenceau and Romain Rousset, Vide-cartons, 2006

Watching his employees use a new social technology, Marc Benioff, the CEO of Salesforce.com, had an epiphany. His company had developed Chatter, a Facebook inspired application for companies that allows users to keep track of their colleagues and customers and share information and ideas. The employees had been trying it out internally, not just within their own work groups but across the entire organization. As Benioff read the Chatter posts, he realized that many of the people who had critical customer knowledge and were adding the most value were not even known to the management team.

Building a Collaborative Enterprise

Building a Collaborative Enterprise

Paul Adler, Charles Heckscher, Larry Prusak

A software engineer we’ll call James vividly remembers his first day at Computer Sciences Corporation (CSC). The very first message he received: “Here are your Instructions” (yes, with a capital I).

“I thought I was bringing the know-how I’d need to do my job,” James recalls. “But sure enough, you open up the Instructions, and it tells you how to do your job: how to lay the code out, where on the form to write a change-request number, and so on. I was shocked.”

Caso práctico de HBR: Los «Tres» de un caballero

Brian J. Hall, Andrew Wasynczuk

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Compensación y evaluación del rendimiento en Arrow Electronics» (número de caso 800290), de Brian J. Hall y Carleen Madigan. Está disponible en hbr.org.

Entre las puertas interiores y exteriores del edificio de la sede de Circale Corporation, el vicepresidente de recursos humanos Nils Ekdahl se cruzó con la directora financiera Anita Fierst cuando se iba a comer. «Tenemos que hacer los recortes de los que hablamos», dijo Fierst enérgicamente. Está claro que no estaba dispuesta a charlar sobre su reciente viaje a Asia. «Anoche estaba viendo nuestro organigrama en el avión», continuó. «Tras esas dos nuevas adquisiciones, la duplicación entre los departamentos es insostenible. Tenemos que empezar a lograr sinergias de inmediato».

Columna: Colaborar por el bien común

Thomas J. Tierney

La colaboración entre la competencia es un acto antinatural, pero a veces es la mejor manera de reducir costes, aprovechar la fuerza, acelerar la escala o amplificar la influencia para generar resultados. Las lecciones útiles están en cómo la colaboración entre aliados improbables está logrando cambios en el mundo de las empresas sociales.

La colaboración entre aliados improbables está logrando un cambio en el mundo de las empresas sociales.

Pensemos en la Fundación Edna McConnell Clark. Durante más de una década, EMCF se ha centrado en ayudar a las organizaciones que prestan servicios a los jóvenes cuyos programas han demostrado su eficacia. Al trabajar en colaboración con sus beneficiarios (un enfoque inusual en un ámbito en el que los donantes suelen tratar a los beneficiarios como subcontratistas), la EMCF les ayuda a desarrollar la capacidad estratégica y organizativa necesaria para aumentar tanto los resultados como la escala. Reconociendo su grave falta de capital de crecimiento, EMCF lanzó audazmente un programa piloto pionero con otros filántropos en 2008.

Columna: Evolucionar (de nuevo)

Rosabeth Moss Kanter

Mi última visión digital es Giiiggle, una red social. La aplicación para smartphone de Giiiggle hace reír a carcajadas. Su motor de búsqueda antepone los resultados alegres. Extrae publicaciones para encontrar emoticonos, edita automáticamente las entradas para eliminar la penumbra y la negatividad y califica a las personas según su cociente de risas. En un mundo turbulento, Giiiggle crecerá rápido en todas partes. Sabe que es bueno porque se está creando en un dormitorio. Si quiere invertir, garabatearé algunos números en el reverso de un sobre…

Cómo lo hice: el CEO de Bayer Corp. habla sobre la creación de una máquina de crecimiento ajustado

Gregory S. Babe

La idea: Cuando Greg Babe, director ejecutivo de Bayer MaterialScience en Norteamérica, fue sorprendido por la propuesta de un comité ejecutivo mundial de cerrar su sede, convirtió el golpe en una oportunidad para remodelar por completo su empresa.

En una reunión del comité ejecutivo de Bayer MaterialScience, una división del gigante químico y sanitario Bayer AG, en septiembre de 2007, los directores esperaban que presentara un plan detallado para reducir significativamente los gastos generales en la sede norteamericana de BMS, en las afueras de Pittsburgh. En cambio, pedí 70 millones de dólares en recursos adicionales.

Crisol: una dura lección de política local

Daniel McGinn

En una cálida tarde de verano de 2009, una multitud de manifestantes se reunió frente al monte. Centro Comunitario Scott en Portland, Oregón, armado con megáfonos, pancartas y cánticos. «Uno, dos, tres, cuatro: Paulson quiere robar a los pobres», gritaban. «Cinco, seis, siete, ocho: no cooperaremos». El objeto de su desprecio era Merritt Paulson, el propietario de 36 años de los Portland Beavers, el equipo local de béisbol de las ligas menores. Se había mudado a la ciudad dos años antes y ahora también intentaba comprar un equipo de fútbol profesional. Para que el trato funcionara, pedía 51 millones de dólares a la ciudad en financiación y proponía convertir un querido parque del barrio en un nuevo estadio. La protesta de esa noche fue la culminación de meses de oposición comunitaria. No ayudó que el padre de Paulson, el exsecretario del Tesoro de los Estados Unidos Henry M. Paulson, Jr., fuera en ese momento una figura nacional controvertida, gracias al rescate de la industria financiera. «No hay un estadio de béisbol subvencionado para el niño rico», decía un letrero.

Defienda su investigación: El color rosa es malo para luchar contra el cáncer de mama

Stefano Puntoni

Escuche una entrevista con Stefano Puntoni.
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El hallazgo: Ver el color rosa hace que las mujeres sean menos propensas a pensar que padecerán cáncer de mama y menos propensas a donar a la investigación contra el cáncer.

La investigación: Stefano Puntoni realizó una batería de experimentos en los que cebó a las mujeres con señales de género, por ejemplo, mostrándoles anuncios dominados por el color rosa o pidiéndoles que escribieran ensayos sobre el género. A continuación, les pidió que valoraran la probabilidad que creían tener de contraer cáncer de mama o de donar dinero a los esfuerzos para erradicar el cáncer de ovarios. Las mujeres cebadas con las señales de género eran mucho menos propensas que el grupo de control a pensar que contraerían cáncer, y mucho menos propensas a hacer donaciones.

El dividendo de la fusión

Ron Ashkenas, Suzanne Francis, Rick Heinick

Las fusiones y adquisiciones son medidas de alto riesgo y la mayoría de los ejecutivos son muy conscientes de las posibles desventajas de una integración fallida. Pero las empresas suelen pasar por alto una oportunidad clave del proceso de integración: la oportunidad de desarrollar tanto a la generación actual como a la próxima de líderes.

Las fusiones y adquisiciones se basan en la estrategia y, para garantizar su éxito, es tentador tomar las decisiones cruciales desde arriba o delegar gran parte del trabajo de integración en manos de un pequeño grupo de tenientes o asesinos a sueldo de confianza. Pero hacerlo priva a sus líderes de oportunidades de aprendizaje y crecimiento y le impide ver cómo las personas de ambos bandos se las arreglan ante la presión. Y lo que es más importante, trabajar con los líderes que ya están en el poder le permite crear un equipo con la capacidad de aprovechar al máximo la nueva organización que surja del acuerdo.

El mundo: La paradoja del ascenso de Samsung

Tarun Khanna, Jaeyong Song, Kyungmook Lee

A medida que los gigantes emergentes actuales se enfrentan al desafío de ir más allá de sus mercados nacionales, tienen mucho que aprender de la innovadora experiencia del Grupo Samsung de Corea del Sur, posiblemente el globalizador más exitoso de la generación anterior.

Hace veinte años, pocos hubieran previsto que Samsung podría pasar de ser un fabricante de equipos originales de bajo coste a convertirse en líder mundial en I+D, marketing y diseño, con una marca más valiosa que Pepsi, Nike o American Express. Aún menos habrían pronosticado el éxito del camino que ha tomado. Desde hace dos décadas, Samsung ha estado incorporando las prácticas empresariales occidentales a su sistema esencialmente japonés, combinando su tradicional destreza de fabricación de bajo coste con la capacidad de lanzar rápidamente al mercado productos de marca de alta calidad y altos márgenes.

Gestionarse usted mismo: una forma más inteligente de establecer redes

Rob Cross, Robert J. Thomas

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Una de las ejecutivas más felices y exitosas que conocemos es una mujer llamada Deb. Trabaja en una importante empresa de tecnología y dirige una unidad de negocio global que cuenta con más de 7 000 empleados. Cuando le pregunta cómo llegó a la cima y por qué le gusta su trabajo, su respuesta es simple: las personas. Señala a su jefe, el CEO, un mentor que «siempre la apoya»; a Steve, el director de un negocio complementario, con el que tiene almuerzos mensuales para intercambiar ideas y, ocasionalmente, sesiones de quejas; y a Tom, un protegido en el que ha delegado la responsabilidad de una gran parte de su división. Fuera de la empresa, el círculo de Deb incluye a sus homólogos en tres asociaciones estratégicas, que la inspiran con nuevas ideas; a Sheila, una antigua colega, que ahora trabaja en un sector diferente, que le da su opinión sincera; y a su esposo, Bob, un ejecutivo de una organización filantrópica. También mantiene una estrecha relación con sus compañeros voluntarios en un programa para estudiantes de instituto en riesgo y con los miembros de su grupo de tenis y club de lectura.

Hacer que los mercados financieros funcionen para los consumidores

John Y. Campbell, Howell E. Jackson, Brigitte C. Madrian, Peter Tufano

Nota de la redacción: En 2010, la Ley Dodd-Frank de Reforma de Wall Street y Protección al Consumidor creó una nueva agencia federal estadounidense, la Oficina de Protección Financiera del Consumidor, para mejorar el funcionamiento de los mercados de servicios financieros al consumidor. Está previsto que la oficina abra sus puertas en julio de 2011. Su primer director será responsable de fijar la dirección política de la agencia y de establecer su estructura organizativa y su clima de gestión. Cuatro profesores de economía, derecho, políticas públicas y negocios se basan en sus investigaciones sobre la financiación al consumo para ofrecer consejos al nuevo director. Aunque la nueva CFPB es una agencia estadounidense, el consejo se aplica a los reguladores financieros de todo el mundo.

La entrevista de HBR: La tecnología, la tradición y el ratón

Adi Ignatius
Reimpresión: R1107J Iger se convirtió en CEO de Disney en 2005, tras cinco años difíciles para la empresa, que incluyeron un intento hostil de adquisición, una revuelta de accionistas y una batalla con dos destacados miembros del consejo de administración. Una de sus prioridades era poner fin a la guerra interna y recuperar el entusiasmo y la admiración de los empleados. También necesitaba ayudar a la empresa a ver la tecnología como una oportunidad más que como una amenaza y a lograr el equilibrio adecuado entre la tradición y la innovación. Era hora, por ejemplo, de pasar a la animación generada por ordenador, e incluso de actualizar al soso Mickey Mouse, que originalmente tenía que ser travieso e irreverente. (El pato Donald ocupó ese puesto después de que Mickey se convirtiera en un símbolo corporativo y un modelo a seguir para los niños). Iger cree firmemente en correr grandes riesgos, en ser accesible y en prestar atención a los instintos. Lo impulsan los desafíos, como lo demuestra una experiencia temprana: a los 23 años, su jefe le dijo que no podía ascender. Cree que la función del director ejecutivo implica determinar la estrategia, establecer la ética para la empresa, sus empleados y sus productos, y contratar y motivar a personas excelentes. En esta entrevista editada con el editor en jefe de HBR, Iger habla sobre la compensación de los ejecutivos, los cambios en la naturaleza de la propiedad de las acciones, el uso de las redes sociales por parte de Disney y el nuevo parque temático de la empresa en Shanghái.

La gran idea: la era de la hiperespecialización

Thomas W. Malone, Robert Laubacher, Tammy Johns

De Adam Smith Riqueza de las naciones, publicado en 1776, describió lo que sería uno de los principales impulsores del progreso económico en los próximos siglos: la división del trabajo.

Gran parte de la prosperidad de la que disfruta nuestro mundo ahora proviene del aumento de productividad que se obtiene al dividir el trabajo en tareas cada vez más pequeñas que realizan trabajadores cada vez más especializados. Hoy, gracias al auge del conocimiento, el trabajo y la tecnología de la comunicación, esta subdivisión del trabajo ha avanzado hasta un punto en el que la próxima diferencia de grado constituirá una diferencia de tipo. Estamos entrando en una era de hiperespecialización, un mundo laboral muy diferente y aún no muy entendido.

La nueva psicología del liderazgo estratégico

Giovanni Gavetti

Michael Porter abrió su clásico artículo sobre las cinco fuerzas con estas frases:

«En esencia, el trabajo del estratega es entender la competencia y hacerle frente. Sin embargo, a menudo los directivos definen la competencia de manera demasiado restringida».

Sería difícil imaginarse una apertura más apropiada aquí. En este artículo, sostengo que las ideas dominantes actuales sobre la práctica de la estrategia empresarial —definidas por Porter en estas páginas hace tres décadas— dependen de una interpretación específica y, por lo tanto, parcial de la competencia. El resultado es una imagen igualmente parcial del trabajo del estratega.

La vida es obra: Desmond Tutu

Daniel McGinn

Entre los activistas de derechos humanos, lo comparan a menudo con Gandhi y Martin Luther King, Jr., pero el arzobispo emérito Desmond Tutu recela ante esas comparaciones. El clérigo sudafricano bromea diciendo que ganó el Premio Nobel de la Paz en 1984 sobre todo porque el Comité Nobel buscaba una figura contra el apartheid cuyo apellido fuera fácil de pronunciar. «Lo que soy es un buen capitán», dice. «Utilizo el talento y la brillantez de la gente del equipo, y cuando el equipo juega bien y gana, recibo elogios». Entrevista de Daniel McGinn

Para los trabajadores LGBT, estar «fuera» trae ventajas

Sylvia Ann Hewlett, Karen Sumberg

Las empresas han logrado grandes avances en la última década en la creación de entornos más acogedores para los empleados lesbianas, gays, bisexuales y transgénero (LGBT). En la actualidad, el 85% de Fortuna 500 empresas tienen políticas de protección que abordan la orientación sexual, frente al 51% de 2000. Sin embargo, las encuestas muestran que muchos empleados LGBT siguen viendo su orientación sexual como un obstáculo para el trabajo: el 48% de los encuestados LGBT afirman que permanecen «encerrados» en el trabajo.

Por qué los jefes justos se quedan atrás

Batia M. Wiesenfeld, Naomi B. Rothman, Sara L. Wheeler-Smith, Adam D. Galinsky

En la gestión, la equidad es una virtud. Numerosos estudios académicos han demostrado que los líderes más eficaces son generalmente aquellos que dan voz a los empleados, los tratan con dignidad y coherencia y basan sus decisiones en información precisa y completa.

Pero este comportamiento tiene un coste oculto. Hemos descubierto que, aunque los directivos justos se ganan el respeto, se les considera menos poderosos que otros directivos (tienen menos control de los recursos, son menos capaces de recompensar y castigar) y eso puede reducir sus probabilidades de alcanzar ciertos puestos de liderazgo clave y polémicos.

Who Moved My Cube?

Anne-Laure Fayard, John Weeks

Artwork: Geoffrey Cottenceau and Romain Rousset, Vide-carton 2006

Managers once discouraged, even forbade, casual interactions among employees. To many bosses, chitchat at the watercooler was just a noisy distraction from work. Today we know that chance encounters and conversations on the job promote cooperation and innovation, and companies craft their floor plans and cultures with this in mind. The results have been surprising—and often disappointing.

Consider the experience of Scandinavian Airlines (SAS). In 1987 the company redesigned its headquarters around a central “street” that linked a café, shopping, and medical, sports, and other facilities, including several “multirooms” containing comfortable furniture, coffeemakers, fax and photocopying machines, and office supplies. The new design was explicitly intended to promote informal interactions, and management broadcast the message that employees should find opportunities in the new space for “impromptu meetings” and “creative encounters.”

Crear valor compartido frente a programas sociales apalancados

David Aaker

Michael Porter y Mark Kramer, que escriben en HBR ( Diciembre de 2006 y Enero-febrero de 2011), promuevan la idea de crear valor compartido mediante el desarrollo de estrategias y políticas que mejoren la competitividad de la empresa y, al mismo tiempo, mejoren las condiciones sociales y económicas de la comunidad.

Una alternativa que tiene objetivos similares, pero que puede ser más fácil de implementar y justificar, es aprovechar los programas sociales, programas que aprovechen los activos y las habilidades de la empresa y que tengan un efecto directo en las marcas y las relaciones con los clientes.

Caza de tendencias en la periferia

Scott D. Anthony

La otra semana, estuve en Pekín facilitando la salida de una empresa. La empresa no tenía absolutamente ninguna operación en Pekín, ni planes de iniciar operaciones allí. Es un operador disciplinado, así que tampoco se trataba de un viaje relámpago. Entonces, ¿qué estaba haciendo la empresa en Pekín? Estaba pasando inteligentemente el tiempo en la periferia de su industria.

Uno de los retos a los que se enfrentan los líderes del mercado es que las tendencias transformadoras sólo son evidentes cuando ya es demasiado tarde. La transformación suele comenzar en industrias aparentemente desconectadas, o como ofertas inocentes dirigidas a segmentos de clientes completamente diferentes.

Haga de su empresa un hábito

Art Markman

¿Qué le hace eficaz en el trabajo? Tal vez diría que son sus excelentes habilidades de comunicación, su amplia experiencia en su campo o quizás su habilidad para pensar con rapidez. Lo más probable es que no se centre demasiado en sus hábitos. Sin embargo, sus rutinas son una fuerza poderosa que afecta a su comportamiento diario.

Los hábitos son asociaciones que relacionan aspectos del mundo con una acción. Su cerebro es una máquina que crea hábitos y que le permite realizar esas acciones sin tener que pensar. Un espacio de trabajo organizado le permite centrar sus pensamientos en los nuevos y difíciles problemas a los que se enfrenta sin tener que pensar en aspectos mundanos del trabajo, como rellenar formularios de rutina, sacar una hoja de papel para tomar notas o coger el teléfono para responder a una llamada. De hecho, si se muda a una nueva oficina, probablemente las primeras semanas le resulten incómodas porque sus viejos hábitos ya no funcionan y aún no ha desarrollado otros nuevos. De repente se encuentra pensando en todo tipo de tareas sencillas.

La estrategia inteligente de Barnes & Noble

Stephen Wunker

Ante la erosión de su actividad principal, la mayoría de las empresas parece que no hacen… nada. En la industria de los medios de comunicación y el entretenimiento, mire la mediocre adopción de Blockbuster por la entrega de correo y el streaming de vídeo, las medidas, principalmente tibias, de los periódicos hacia la publicación digital, y la redoblación de la apuesta de las cadenas de televisión en un pequeño número de programas populares. Una empresa en un sector turbulento a menudo parece un productor de leche cuyo rebaño se ha reducido a una sola vaca, cuya única adaptación de su plan de negocios es ordeñar esa vaquilla con mucha fuerza. La historia no puede terminar felizmente.

Negociación por un recurso limitado: ¿qué haría usted?

Lynda Lawrence, William Hernández Requejo, and John L. Graham

Cuando diferentes grupos no están de acuerdo por un recurso limitado, se hace necesaria la negociación. Lamentablemente, la mayoría de las negociaciones siguen optando por la negociación de suma cero (una parte se queda con más y la otra se conforma con menos) o la negociación basada en los intereses (un enfoque que permite a cada parte ganar a corto plazo, pero no aborda el largo plazo). Nos hemos centrado en un enfoque que denominamos «negociación creativa», que va un paso más allá. La atención se centra en una relación a largo plazo que beneficie a ambas partes, no solo en un trato único.

¿El liderazgo colaborativo tiene que ser lento?

Herminia Ibarra and Morten T. Hansen

La mayoría de los directivos están de acuerdo en que se necesitan diferentes tipos de líderes en tiempos difíciles y gordos, para presidir el crecimiento o la reducción de personal, para sacar a las organizaciones de la crisis o para seguir un rumbo constante en un océano de calma. Como dijo un CEO que asistió a una de nuestras clases: «Si tiene tiempo, puede colaborar infinitamente, pero si tiene que arreglar las cosas de una manera significativa y tiene prisa, tiene que ser más directivo».

Convertir el estrés en un activo

Amy Gallo

Se entera constantemente de lo malo que es el estrés para usted: perjudica su salud, pone en peligro sus relaciones y perjudica su rendimiento. Si bien estos riesgos son reales, investigación reciente está demostrando que el esfuerzo laboral, cuando se gestiona correctamente, puede tener un impacto positivo en la productividad y el rendimiento. Entonces, ¿cómo puede tomar el estrés que pensaba que lo estaba matando y hacerlo constructivo?

Lo que dicen los expertos
El estrés es inevitable. «Vivimos en un mundo de preocupación, cambios e incertidumbre continuos. Tiene que acostumbrarse», afirma Justin Menkes, experto en el campo de la evaluación del talento de alta dirección y autor de Mejor bajo presión: cómo los grandes líderes sacan lo mejor de sí mismos y de los demás. «El estrés es una parte inevitable del trabajo y de la vida, pero el efecto del estrés en nosotros está lejos de ser inevitable», afirma Shawn Achor, experto en psicología positiva y fundador de Good Think, Inc. Tanto Achor como Menkes están de acuerdo en que cambiar su enfoque del estrés puede tener efectos positivos. «El estrés puede ser bueno o malo según cómo se utilice», dice Achor. De hecho, la forma en que gestiona las presiones puede distinguirlo como líder y darle una ventaja profesional. Estos son los cinco principios a seguir.

Siete rasgos de personalidad de los mejores vendedores

Steve W. Martin

Si le pregunta a un vendedor de gran éxito: «¿Qué lo diferencia del representante de ventas promedio?» Lo más probable es que reciba una respuesta poco precisa, si es que la hay. Francamente, puede que la persona ni siquiera sepa la verdadera respuesta, porque los vendedores más exitosos simplemente hacen lo que les resulta natural.

Durante la última década, he tenido el el privilegio de entrevistar a miles de personas de los principales vendedores de empresa a empresa que venden para algunas de las principales empresas del mundo. También he hecho pruebas de personalidad a 1000 de ellos. Mi objetivo era medir sus cinco rasgos principales de personalidad (apertura, escrupulosidad, extraversión, amabilidad y emocionalidad negativa) para entender mejor las características que los separan de sus compañeros.

Cómo Toyota busca mejoras desde primera línea

Brad Power

Toyota es famosa por su Sistema de Producción Toyota, un enfoque que involucra eficazmente a los trabajadores de primera línea para mejorar su trabajo. Como he argumentado en mi último post, «sacar» la mejora desde primera línea es fundamental para mejorar continuamente las operaciones, y Toyota lo hace muy bien. Las empresas que «impulsan» las mejoras laborales desde arriba suelen generar un tibio entusiasmo en primera línea. A pesar de algunos traspiés en los últimos años, el ascenso de Toyota a la cima de la industria automotriz se debe a una razón: la calidad. Y una de las principales razones de su calidad inigualable es la participación de los trabajadores en la mejora de los procesos. ¿Un tópico? Difícilmente. La empresa implementa una media de nueve ideas por empleado y año, como se describe en el libro de Chuck Yorke y Norman Bodek Todo lo que tiene que hacer es preguntar.

La mejor inversión que puede hacer

Umair Haque

Es la pregunta candente que muchos de ustedes me han hecho últimamente: «Entonces, en lugar de esperar de brazos cruzados a la llamada recuperación misteriosamente reacia y no recuperada, ¿qué debemos hacer para sobrevivir a esta crisis interminable y devastadora?»

He aquí una pequeña sugerencia. La «mejor» inversión que puede hacer no es oro. Lo que importa son las personas que ama, los sueños que tiene y vivir una vida.

El dividendo de la felicidad

Shawn Achor

Casi todas las empresas del mundo hablan de boquilla sobre la idea de que «nuestras personas son nuestro mayor activo». Sin embargo, cuando la encuesta de la Conference Board se publicó a principios de este año, los empleados estaban más infelices de lo que habían estado en sus 22 años de seguimiento de las tasas de satisfacción laboral. Más o menos al mismo tiempo, CNNMoney publicó una encuesta que indicaba que el 84% de los estadounidenses no están satisfechos con su trabajo actual. Y a principios de este mes, la encuesta de Mercer sobre «Qué funciona» reveló que uno de cada tres empleados estadounidenses se toma en serio la idea de dejar su trabajo actual.

Mirando más allá de la actuación en Your Star Talent

Mark de Rond, Adrian Moorhouse, and Matt Rogan

Mañana verá el draft de la NBA — desde 1950 la forma de llevar a los mejores talentos del baloncesto universitario a las filas profesionales. Los equipos profesionales toman puntos de vista y se juegan fortunas con los universitarios con más probabilidades de dar un paso adelante con éxito.

En 1998, británico Michael Olowokandi fue la primera elección, reclutado para los L.A. Clippers. Su selección fue una gran noticia, no porque los británicos, obsesionados con el fútbol, hubieran creado finalmente un talento para el baloncesto, sino porque solo llevaba cinco años jugando a este juego, desde 1993. Aunque Olowokandi solo había jugado al baloncesto en el Reino Unido durante dos años antes de su primer año, los entrenadores de la Universidad del Pacífico estaban intrigados por su cuerpo de siete pies y lo reclutaron. No tenía ningún juego del que hablar, pero un enorme potencial. No estaba claro hasta muy tarde en su carrera universitaria que era material de la NBA, y mucho menos una posible elección número uno.

Mantener la innovación sólida cuando la economía está débil

Paul Nunes and Tim Breene

Whole Foods, el supermercado de alimentos naturales y orgánicos, pronto empezará a lanzar un programa piloto» Clubes de bienestar» en cinco de sus tiendas. A través de esa iniciativa, los consumidores que se unan y paguen una cuota recibirán educación nutricional, membresía en un club gastronómico y descuentos en alimentos que cumplan ciertos criterios dietéticos. Aunque es demasiado pronto para saber si ese programa dará lugar a una nueva línea de negocio importante, hay que elogiar a Whole Foods por seguir innovando durante la actual crisis económica cuando, en cambio, muchas empresas han reducido sus gastos haciendo recortes generalizados, incluso en la I+D de productos.

Cómo convertirse en un gran finalista

Heidi Grant

El camino al infierno puede o no estar pavimentado con buenas intenciones, pero el camino al fracaso sí. Eche un buen vistazo a las personas con las que trabaja y encontrará muchos buenos principiantes, personas que quieren triunfar y que tienen ideas prometedoras sobre cómo lograrlo. Empiezan cada nueva actividad con entusiasmo o, como mínimo, con el compromiso de hacer su trabajo.

Y entonces pasa algo. En algún momento del camino, pierden fuerza. Se empantanan con otros proyectos. Empiezan a postergar las cosas y no cumplen con los plazos. Sus proyectos tardan una eternidad en terminar, si es que los terminan.

La gente estupenda está sobrevalorada (parte II)

Bill Taylor

Me complace, aunque no me sorprende, la increíble ola de reacciones y comentarios sobre mi publicación, «La gente estupenda está sobrevalorada». (Tampoco me sorprende el vitriolo y el carácter personal de algunas de las púas que me apuntan. Eso parece ir con el territorio cada vez que cuestiona un artículo de fe entre la gente de empresas emergentes web.)

Supongo que el post tocó un nervio porque tocó una de las grandes líneas divisorias de nuestra cultura empresarial actual. Como miembros de una economía, una sociedad y un conjunto de empresas, todos mantenemos una conversación (a veces explícita, sobre todo implícita) sobre lo que hace girar el mundo: la brillantez individual o el genio del grupo, superestrellas autoposeídas o equipos completos.

La gente estupenda está sobrevalorada

Bill Taylor

El mes pasado, en un artículo del New York Times en la creciente «guerra por el talento» en Silicon Valley, el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, hizo un comentario pasajero que se ha convertido en el equivalente empresarial de un tic verbal, algo que se dice todo el tiempo, casi sin pensarlo.

«Alguien que es excepcional en su puesto no es solo un poco mejor que alguien que es bastante bueno», argumentó cuando se le preguntó por qué estaba dispuesto a pagar 47 millones de dólares para adquirir FriendFeed, un precio que se tradujo en unos 4 millones de dólares por empleado. «Son 100 veces mejores».

La ecuación del éxito

Nilofer Merchant

Las cosas humanas —las cosas blandas— rara vez se valoran. Hablamos de ello, claro. Pero no lo cambiamos. No lo reinventamos. Lo hablamos de boquilla, pero, cuando los tiempos son difíciles, nos centramos en las cosas difíciles.

Gestionamos los números porque es más fácil. Decimos que valoramos a las personas, pero nos centramos en las cosas que podemos rastrear, podemos hacer inventario, podemos mostrar y podemos iniciar y cerrar sesión. Nos centramos en las cosas que importan, sin duda, pero estamos haciendo lo que es gestionar lo medible, más que lo significativo.

Caso práctico: Choque cultural en la sala de juntas

Katherine Xin and Heather Wang

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.

La habitación ya estaba llena cuando entró Liu Peijin. Su vuelo de Shanghái a Chongqing se retrasó y le preocupaba perder el entrenamiento. Pero por suerte llegó a tiempo. Liu sabía que su presencia era importante. Como presidente de Almond China, quería demostrar a sus colegas de Chongqing lo mucho que le importaba el tema en debate: las prácticas empresariales éticas.

Hacer que su estrategia sea más relevante

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Desde que la idea de una «estrategia empresarial» (un plan a largo plazo de crecimiento y rentabilidad) se desarrolló por primera vez a principios de la década de 1960, empresas de todo el mundo han utilizado esta herramienta para elegir una posición competitiva y acercarse a ella.

Sin embargo, parece que muchos líderes empresariales están perdiendo la confianza en la estrategia, o al menos en el enfoque de su propia empresa. Esto es evidente en nuestra continua Estrategia y encuesta, que pide a los ejecutivos de todo el mundo que comenten los resultados de sus iniciativas estratégicas. Con más de 2350 respuestas hasta ahora, los hallazgos sugieren un alto grado de desilusión:

Me encanta el euro, pero...

David Champion

Puedo viajar a cualquier parte de la eurozona sin tener que pagar dinero para cambiar de moneda. No tengo que pensar en cuánto valen las cosas. Puede fabricar sus zapatos en Portugal y venderlos en Alemania sin que su margen de beneficio rebote por todas partes. Claro, la moneda tiene un nombre aburrido, pero eso no es motivo para ponerse en su contra.

Pero llego rápidamente a la conclusión de que probablemente se trate de un juego de suma negativa. Claro, me ahorro algunos costes, pero a medida que las gallinas llegan a casa para dormir en Grecia y otros, se ve más bien como si la factura total por tener un euro superará las prestaciones totales.

Colabore para hacer crecer el pastel, no solo para dividirlo

Vicki Gardner, Dennis Moore and Eddie Yoon

Esto forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

La NFL está en medio de un espectáculo público y porcino en el que multimillonarios discuten con los millonarios sobre cómo repartir aproximadamente 10 000 millones de dólares en ingresos. Se trata de tiempo, esfuerzo y dinero centrados únicamente en dividir el pastel en lugar de hacerlo crecer mediante la innovación del producto en beneficio de todos, especialmente de los fans.

Los secretos de las redes sociales revelados hace 50 años

David Aaker

Hace casi 50 años Ernest Richter, el padre de la investigación sobre la motivación, hizo un amplio estudio sobre la persuasión de boca en boca que reveló los secretos de cómo utilizar las redes sociales para crear marcas y negocios. El estudio se publicó en un artículo de 1966 publicado en HBR.

Un hallazgo importante de Richter, muy relevante hoy en día, fue identificar cuatro motivaciones para que una persona comunique sobre las marcas. La primera (alrededor del 33% de los casos) se debe a la participación del producto. La experiencia es tan novedosa y placentera que hay que compartirla. La segunda (alrededor del 24%) es la participación propia. Compartir conocimientos u opiniones es una forma de llamar la atención, mostrar conocimiento, sentirse pionero, tener información privilegiada, buscar la confirmación del propio juicio de una persona o hacer valer su superioridad. La tercera (alrededor del 20%) es la participación de otras personas. El orador quiere tender la mano y ayudar a expresar su vecindad, cariño y amistad. La cuarta (alrededor del 20%) es la participación en los mensajes. El mensaje es tan gracioso o informativo que merece ser compartido.

Tras una derrota en Vancouver, preocupantes señales de vigilancia ciudadana

Alexandra Samuel

Los disturbios de anoche tras la Copa Stanley me decepcionaron en mi comunidad. No es mi comunidad local en Vancouver: después de una década viviendo aquí, ya no me sorprende la intensidad de la locura por el hockey en esta ciudad. Y para ser justos, la mayoría de mis conciudadanos de Vancouver se llevaron la derrota con calma. Fueron solo un puñado de vándalos borrachos los que convirtieron la decepción en una ola de crímenes.

La colaboración como activo intangible

Robert J. Thomas

(Esto forma parte de HBR Collaboration Insight Center.)

Prácticamente todos los llorosos Premio Tony ganador o jubiloso Jugador Más Valioso de la NBA lleva un fajo de papel arrugado en el que aparecen las personas que «lo hicieron todo posible». Si el ego y el tiempo lo permiten, la lista puede ser bastante larga. Lo mismo ocurre con la mayoría de las innovaciones más importantes y los ejercicios financieros más importantes.

El objetivo no es hacer un guiño en la dirección de la «gente pequeña», sino reconocer que los activos intangibles que tiene una organización son el producto de los cientos, quizás miles, de «asiste» — para ampliar la metáfora del baloncesto, que normalmente pasa desapercibida, pero sin la cual los problemas no se resolverían, no se generarían ideas y no se eliminarían las incertidumbres.

Cantidad frente a calidad en las colaboraciones

Roberto Verganti

(Esto forma parte de HBR Collaboration Insight Center.)

«¡No puedo hacer eso! ¡Recibiría miles de ideas!» dijo Alberto Alessi, CEO de Empresa italiana que es famoso por el diseño de sus productos para el hogar. «Bueno, ¿no es ese exactamente el punto?» Yo respondí. Estaba entrevistando a Alessi, junto con Gary Pisano, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, sobre el potencial de las nuevas formas de colaboración que ofrece la web.

Obtenga su parte del dividendo de la fusión

Ron Ashkenas

Nota del editor: Esta entrada de blog es un adelanto del próximo artículo, «The Merger Dividend», de Ron Ashkenas y sus colegas Suzanne Francis y Rick Heinick, que aparecerá en la edición de julio-agosto de HBR.

Durante los últimos diez años, he hablado con cientos de directivos que han participado activamente en la proceso de integración posterior a la fusión y la adquisición. Cuando se les pide que describan su experiencia, la inmensa mayoría de los directivos afectados rápidamente califican el trabajo como estresante, que produce ansiedad y emocional. Sin embargo, si profundizo un poco más, muchos de esos directivos reconocen a regañadientes que el proceso de integración fue un período de aprendizaje intenso. Algunos incluso dicen que fue la experiencia de crecimiento y desarrollo más importante de sus carreras.

Crear un modelo mental compartido para reavivar la colaboración

Jason Green

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Imagínese quedar atrapado en lo alto de una montaña durante una tormenta de nieve o estar a la deriva en el mar en un bote salvavidas durante semanas y semanas. ¿Hay alguna forma de aumentar sus probabilidades de sobrevivir? De hecho, las investigaciones sobre por qué algunas personas y grupos sobreviven a este tipo de desastres y otros no indican que la capacidad de ajustar el «modelo mental» de uno para que refleje las nuevas realidades de una situación extrema es una habilidad fundamental de supervivencia.

Rompiendo el mito de China Inc.

Mike W. Peng and Zhixing Xiao

Los titulares varían de un día a otro, pero el mensaje subyacente es siempre el mismo: China Inc. quiere apoderarse del mundo. La semana pasada, por ejemplo, el Wall Street Journal publicó un artículo de Page One que debe haber hecho sonar las alarmas a ambos lados del Atlántico. Las empresas chinas se han embarcado en una ola de compras en Europa, escribió el periódico, señalando que, a diferencia de los Estados Unidos, Europa no tiene un mecanismo para someter las absorciones a una prueba de seguridad nacional, todavía.

Equilibrar los enfoques de empujar y tirar para mejorar

Brad Power

Casi todas las iniciativas de mejora de procesos que he investigado en los últimos tres años en más de 50 organizaciones han sido impulsadas desde arriba. Estos programas obligatorios desde arriba incluyen Lean Six Sigma iniciativas con expertos (» Cinturones «) al mando, grandes implementaciones de TI y reingeniería de los principales procesos integrales. Si bien la mayoría de estas intervenciones generaron beneficios empresariales tangibles, a menudo no se mantuvieron. Como las presiones de arriba hacia abajo impusieron cambios desde fuera, la gente de primera línea los aceptó, pero no los poseyó ni los internalizó.

El dilema ético al que se enfrentan los patrocinadores de la FIFA

Jack Springman

Mientras releía el número «Fracaso» de abril de 2011 de HBR en el tren de regreso a Londres ayer, el artículo de Max Bazerman y Ann Tenbrunsel sobre» Desgloses éticos» Me pareció particularmente relevante para los patrocinadores de la FIFA —Coca-Cola, Adidas, Emirates, Sony, Hyundai/Kia y Visa, entre otros— a la luz del escándalo de sobornos que ha envuelto a esa organización.

Bazerman y Tenbrunsel describen cinco razones por las que las personas éticas permiten que prosperen los comportamientos poco éticos. Estas incluyen dos relevantes para la situación de la FIFA: la tendencia a pasar por alto el comportamiento poco ético de los demás cuando nos interesa permanecer ignorantes y, en segundo lugar, hacer que los demás rindan menos cuentas cuando el comportamiento poco ético lo llevan a cabo terceros. De hecho, todas las empresas que utilizan el patrocinio para crear su imagen de marca deberían tener en cuenta esto último.

El escenario de contagio de las microfinanzas

Timothy Ogden

Hasta ahora, el Crisis microfinanciera de Andhra Pradesh (AP) se ha considerado en gran medida como un tema local, con un impacto relativamente pequeño más allá de AP o las fronteras de la India. Otras crisis de microfinanciación, en Bolivia, Nicaragua, Nigeria y Bosnia, no se han extendido más allá de las fronteras de un país en concreto. Pero a medida que se va filtrando información sobre lo mala que es la situación de los reembolsos en AP, surge un posible escenario de contagio mundial. Eso no quiere decir que sea probable, pero sin duda es posible y una amenaza que los inversores sociales de todo tipo deberían pensar en cómo desactivar.

Las nuevas oleadas de emprendedores en África

Ndubuisi Ekekwe

A principios de este mes, Cisco anunció que invertiría 10 millones de dólares en Egipto. Lo que la diferenció de otras inversiones de empresas multinacionales en África fue que el fabricante de equipos de red la estructuró como una inversión de capital riesgo, no como una donación. Los beneficiarios serán las pequeñas empresas que ofrecen productos, servicios y soluciones innovadores.

Ahora mismo, en las grandes ciudades africanas, los graduados de las escuelas técnicas están viviendo un nuevo amanecer. Atrás quedaron los días en que las carreras pasaban por los bancos y las compañías mineras. Está surgiendo una gran alternativa porque nuestros amigos de Estados Unidos y Europa ahora entienden lo que África quiere: compartir ideas y comerciar. Y cuidaremos nuestra tierra y contribuiremos a hacer del mundo un lugar mejor.

Remodelación de la educación superior de la India

Tarun Khanna

La educación superior india actual padece tres enfermedades graves: una competencia inadecuada entre las mejores instituciones, una experimentación inadecuada y una medición inadecuada de los resultados.

En primer lugar, considere la falta de competencia entre las escuelas. La fuerte competencia entre los jóvenes inteligentes y que se esfuerzan permite a las propias instituciones vivir una buena vida. Si instituciones globales creíbles entran en la India, dificultará la vida profesional de las instituciones actuales. Por lo tanto, espere que las «mejores» instituciones de la India se resistan. La verdad es que hay muy pocos institutos en la India que merezcan la denominación de «excelentes», y la gran cantidad de solicitantes garantiza que no sea urgente mejorar estos programas.

El pensamiento gerencial puede cegar el liderazgo

Justin Menkes

Las ciencias de la gestión siempre han estado dominadas por lo que se conoce como método cartesiano, tal como lo inventó el filósofo francés Rene Descartes y más tarde ampliado por el físico Isaac Newton. En el mundo actual, a los científicos de gestión se les pide que estudien un problema, creen una herramienta para solucionarlo y, a continuación, realicen un estudio para comprobar la correlación entre la solución sugerida y su efecto. En el centro de esta metodología está pensamiento reduccionista — dividir los problemas en componentes que se pueden aislar y medir según su causa y efecto. Este enfoque tiene méritos innegables, pero también puede impedirnos descubrir las verdades más amplias que las ciencias de la gestión buscan revelar.

¿Qué diablos hacemos en Twitter?

Josh Bernoff

Una de las principales razones por las que actualizamos nuestro libro Oleada en una nueva edición de tapa blanda tenía como objetivo dar algunos consejos sobre los usos corporativos de Twitter. Dos cosas que dijimos en el Groundswell original (2008) fueron (1) elegir un objetivo corporativo antes de implementar una estrategia de tecnología social y (2) vigilar lo de Twitter, va a triunfar.

Obviamente teníamos razón con lo de Twitter, que ya ha alcanzado los 200 millones de cuentas. Vale la pena influir en el tuitero promedio: una persona educada de 32 años, más probablemente un hombre que una mujer, con un ingreso familiar de 91 000 dólares al año y una alta probabilidad de influir en las decisiones que toman sus amigos y familiares.

¿Puede la armonía perjudicar el rendimiento del equipo?

Mark de Rond, Adrian Moorhouse, and Matt Rogan

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Magic Johnson y Larry Bird vieron los famosos concursos uno contra el otro mucho más importante que los partidos contra otros equipos o jugadores individuales, ya que sus niveles relativos de logros son una preocupación diaria. «Cuando se publicaba el nuevo calendario de cada año, lo cogía y daba la vuelta a los partidos de Boston», declaró Magic Johnson. «Para mí, eran Los dos y los otros 80». Del mismo modo, Larry Bird, de los Boston Celtics, admitió: «Lo primero que hacía cada mañana era mirar las puntuaciones de las casillas para ver lo que hacía Magic. No me importaba nada más». Las rivalidades, naturalmente, entre equipos contrarios forman parte del juego, pero ¿qué pasa con las rivalidades dentro de los equipos? ¿Son algo que hay que erradicar con el fin de fomentar la colaboración, las relaciones armoniosas y, por lo tanto, el rendimiento del equipo? ¿O la competencia es algo que hay que explotar incluso a riesgo de amistad?

Siete problemas que una recuperación no solucionará

Umair Haque

Los Kahunas sonrientes que dirigen el mundo no están de acuerdo en muchas cosas hoy en día, excepto en una cosa: la necesidad urgente y vital de «recuperación». En ambos lados de una brecha política cada vez más conflictiva, hay una creencia común en los debates: lo que realmente necesitamos son más estímulos, gastos, recortes, recortes o [inserte una gran idea aquí], y la economía se «recuperará», ¡oye, listo! — y papá vuelve a la vida.

Seis percepciones erróneas comunes sobre el trabajo en equipo

J. Richard Hackman

El trabajo en equipo y la colaboración son fundamentales para cumplir la misión en cualquier organización que tenga que responder rápidamente a las circunstancias cambiantes. Mi investigación en la comunidad de inteligencia estadounidense no solo ha confirmado esa idea, sino que también ha descubierto una serie de creencias erróneas sobre el trabajo en equipo que pueden desviar la colaboración productiva. Estas son seis de ellas.

Percepción errónea #1: La armonía ayuda. La interacción fluida entre los colaboradores evita perder tiempo en los debates sobre la mejor manera de proceder.

Se ha reorganizado. ¿Y ahora qué?

Ron Ashkenas

Uno de los pasatiempos favoritos de la alta dirección es moviéndose por las cajas — y la gente que está dentro de ellos. No estoy sugiriendo que las reorganizaciones sean ejercicios frívolos destinados a entretener a los ejecutivos (aunque estoy seguro de que así le parece a la gente del lado receptor). La mayoría de los gerentes sí reorganizarse con buenas intenciones — aumentar los ingresos, reducir los costes, mejorar la orientación al cliente, etc. En su opinión, cambiar las cosas es una forma decisiva de alcanzar los objetivos.

Lidiar con su incompetente jefe

Lidiar con su incompetente jefe

Amy Gallo

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Todo el mundo se queja de su jefe de vez en cuando. De hecho, algunos lo consideran un pasatiempo laboral nacional. Pero hay una diferencia entre las quejas diarias y la frustración estresante, del mismo modo que hay una distinción clara entre un gerente con algunos defectos y uno que es incompetente. Lidiar con esto último puede resultar angustioso y agotador. Pero con la mentalidad adecuada y unas cuantas herramientas prácticas, no solo puede sobrevivir sino prosperar.

Gestión de socios de alto riesgo

Benjamin Gomes-Casseres

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Cuando empecé a investigar las alianzas empresariales hace más de 25 años, un ejecutivo de General Motors me dijo: «Si vale la pena hacer el negocio, lo haremos nosotros mismos». Hoy en día, pocas empresas importantes siguen creyendo que pueden hacerlo solas, incluso cuando una empresa empresarial vale mucho. Las asociaciones externas no solo son más comunes, sino que, en lo que respecta a las apuestas empresariales, ahora implican apuestas mucho más altas. El valor de una empresa puede subir y bajar drásticamente según la forma en que gestione las asociaciones. En este nuevo mundo, usted vale tanto como sus relaciones externas.

Cómo combatir cuatro mentiras de la innovación

Scott D. Anthony

Los innovadores tienen que enfrentarse a mentiras especialmente insidiosas: cosas que la gente dice y que cree que son ciertas, pero que en realidad no lo son.

Mentira nº 1: Cliente objetivo: “Por supuesto que compraré eso”.

Los innovadores que trabajan en nuevas ideas suelen mostrar las primeras versiones a los clientes para evaluar la “intención de compra”. Pero los clientes no informan muy bien de lo que harán en el futuro, sobre todo si responden a una idea novedosa. Una empresa con la que trabajé descubrió que la precisión de las previsiones de mercado para ideas novedosas era aproximadamente equivalente a utilizar los resultados de un generador de números aleatorios.

Sí, solo quiero divertirme (y flexibilidad)

Sylvia Ann Hewlett

Si el lugar de trabajo actual tuviera un himno, muy bien podría ser el dúo independiente británico La nueva canción de Ting Tings con su estribillo «Aplauda si se esfuerza demasiado». Los lugares de trabajo son más exigentes que nunca en términos de horas y rendimiento. Los estadounidenses son dedicando más horas a la semana que en años anteriores. Eso está creando una ola creciente de resentimiento entre los 70 millones de la generación Y que llegan a la fuerza laboral.

Discurso de graduación de Sheryl Sandberg para siempre

Andrew McAfee

Es temporada de graduaciones universitarias, lo que hace que sea un momento feliz en el área de Boston. Muchas familias se reúnen aquí para celebrar los logros educativos de uno de los suyos. No tengo más que buenos recuerdos de mis dos días de graduación, uno en el MIT y otro en Harvard.

Pero no recuerdo exactamente nada de lo que se dijo en las propias ceremonias. La mayoría de los discursos de graduación de la universidad son muy olvidables, como nos recordaban los dibujos animados anuales de Doonesbury:

Estrategia en una página

Anthony K. Tjan

Mi socio Mats Lederhausen, anteriormente director mundial de estrategia de McDonald’s, me presentó «Los árboles de estrategia». El concepto es, como la mayoría de las cosas útiles, engañosamente simple. Lo obliga a ponerse en el centro de lo que intenta lograr. La analogía del «árbol» proviene de la relación entre las preguntas de un árbol de estrategia. Comience por el propósito fundamental de por qué hace algo y vincúlelo con su objetivo y con la forma en que medirá el progreso. Gráficamente, se parece más a una serie de cajas adyacentes, como se ilustra a continuación:
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Caso práctico de HBR: ¿Es hora de una campaña unificada?

Marco Bertini, John T. Gourville

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Barceló Hotels and Resorts» (número de caso 511108), de John T. Gourville y Marco Bertini. Está disponible en hbr.org.

Bienvenido, bienvenido». Beatriz Soto saludó a Fernando Ruiz, director de operaciones de Alegre Hotels, cuando se bajaba de su taxi bajo el sol de Cozumel. Sonrió, extendió una mano y la besó en ambas mejillas. «El primer mes de Palma Cay», dijo. «¿Cómo va todo?»

Columna: Cuando no debe escuchar a sus críticos

Duncan Simester

Hace seis años, dos socios y yo abrimos un pequeño negocio de comida para llevar. La tienda fue idea suya y fue inteligente: nadie en las cercanías ofrecía comidas preparadas de alta calidad. El negocio (que no mencionaré porque mis socios prefieren mantenerse alejados del centro de atención) ha ido bien. A muchos clientes les encanta nuestra comida. Pero si se conecta a Internet, podría pensar lo contrario.

Esto se debe a otro negocio que se arraigó más o menos al mismo tiempo: Yelp, un sitio web que permite a los usuarios calificar y opinar sobre todo tipo de empresas de servicios, desde restaurantes hasta empresas de mudanzas e iglesias. El modelo de negocio de Yelp, como los de TripAdvisor e IMDb, se basa en las opiniones generadas por los usuarios. Y, como han aprendido los minoristas en línea, los comentarios pueden tener un gran impacto en las decisiones de los clientes. Piénselo: ¿Con qué frecuencia consulta las reseñas antes de comprar en Amazon?

Columna: Sobre la renuncia con gracia

Robert I. Sutton

Algunos directores ejecutivos con un mandato prolongado deben haber sentido una sensación un poco mareada al ver los recientes acontecimientos en el mundo árabe. Aunque no se parezcan en absoluto a Hosni Mubarak o Muamar el Gadafi —aunque sean los líderes más competentes y benévolos—, es muy posible que sientan horror ante la rapidez con la que la suerte de un autócrata cómodo puede desintegrarse. Puede que se pregunten por la aterradora tendencia humana, cuando está escrito en la pared, a recurrir a la negación, los delirios, el enfado y las payasadas que hemos visto de estos déspotas.

Cómo lo hice: el CEO de Genpact habla sobre la creación de una industria en la India desde cero

Pramod Bhasin

La idea: Como director de GE Capital en la India, Bhasin vio que su crecimiento se vio obstaculizado por la burocracia gubernamental. Entonces tuvo una visión: podía ofrecer servicios administrativos en GE Capital. Fue el principio de GenPact y de toda una industria.

Durante varios meses, a finales de la década de 1990, me inundaron las llamadas de la competencia y otras empresas que querían visitar las oficinas de GE Capital en la India. Llevar a la competencia a recorrer las instalaciones no es una de las responsabilidades de la mayoría de los altos ejecutivos; de hecho, no se hace en absoluto. Pero acepté porque vi las solicitudes de compañías como Standard Chartered Bank, Bank of America y Accenture como una señal de que estábamos en la cúspide de algo increíble.

Cómo los clientes pueden reunir a sus tropas

Adam Grant

¿Cómo motivó una reunión de cinco minutos a los recaudadores de fondos de la universidad a aumentar su productividad semanal en un 400%? ¿Cómo llevó una fotografía a los radiólogos a mejorar la precisión de sus hallazgos diagnósticos en un 46%?

¿Fueron los directivos los que inspiraron resultados tan enormes? Tal vez dieron un discurso increíble o se pusieron objetivos más claros o hicieron un seguimiento de la actuación con más cuidado. De hecho, en ambas situaciones, los gerentes no fueron los catalizadores. No dieron por hecho que ellos solos tuvieran que soportar la carga de motivar a los empleados con mensajes inspiradores. En cambio, recurrieron a una fuerza poderosa que alentó a los trabajadores a hacer un esfuerzo adicional. Ellos inspiración subcontratada a los que se adaptaban mejor al trabajo.

Competir contra lo gratuito

David J. Bryce, Nile W. Hatch, Jeff Dyer

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Un nuevo competidor entra en su mercado y ofrece un producto muy similar al suyo pero con una diferencia clave: Es gratuito. ¿Lo ignora, esperando que sus clientes no deserten o que el producto gratuito no dure? ¿O introduce rápidamente un producto gratuito propio en un intento de sofocar la amenaza? Estas son preguntas a las que se enfrenta un número cada vez mayor de empresas, y no sólo en el ámbito digital. Los modelos de negocio “gratuitos” popularizados por empresas como Google, Adobe y Mozilla se están extendiendo a los mercados del mundo físico, desde los productos farmacéuticos hasta las aerolíneas y los automóviles.

Defienda su investigación: ¿Qué hace que un equipo sea más inteligente? Más mujeres

Anita Woolley, Thomas W. Malone

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El hallazgo: Hay poca correlación entre la inteligencia colectiva de un grupo y el coeficiente intelectual de sus miembros individuales. Pero si un grupo incluye a más mujeres, su inteligencia colectiva aumenta.

La investigación: Los profesores Woolley y Malone, junto con Christopher Chabris, Sandy Pentland y Nada Hashmi, hicieron a los sujetos de 18 a 60 años pruebas de inteligencia estándar y las asignaron aleatoriamente a equipos. Se pidió a cada equipo que realizara varias tareas, incluida la lluvia de ideas, la toma de decisiones y los acertijos visuales, y que resolviera un problema complejo. Los equipos recibieron puntuaciones de inteligencia en función de su desempeño. Aunque los equipos que tenían miembros con un coeficiente intelectual más alto no obtuvieron puntuaciones mucho más altas, los que tenían más mujeres sí.

El mundo: segmentación de la base de la pirámide

V. Kasturi Rangan, Michael Chu, Djordjija Petkoski
Reimpresión: R1106J La base de la pirámide económica es un lugar arriesgado para los negocios, pero allí se pueden obtener beneficios decentes si las empresas vinculan su éxito financiero con el bienestar de sus circunscripciones. Para hacerlo de manera eficaz, debe entender los matices de la vida diaria de las personas, dicen Rangan y Chu, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Petkoski, del Banco Mundial. Empiece por dividir la base de la pirámide en tres segmentos según los ingresos de las personas y las necesidades personales relacionadas: Ingresos bajos: 1.400 millones de personas, entre 3 y 5 dólares al día Subsistencia: 1600 millones de personas, entre 1 y 3 dólares al día Pobreza extrema: mil millones de personas, menos de 1 dólar al día A continuación, considere las funciones de varios grupos en la relación de creación de valor: los consumidores, los coproductores y los clientes. Las estrategias específicas funcionan mejor con personas que desempeñan determinadas funciones y niveles de ingresos determinados. El éxito requiere apreciar la diversidad en la base de la pirámide y la importancia de la escala a la hora de emprender empresas allí. Sea testigo del éxito de Manila Water en Filipinas y del de Hindustan Unilever en el sur de Asia. No apreciar esos elementos puede frustrar las empresas de base de la pirámide, como descubrieron Microsoft y Procter & Gamble.
El trabajo de toda una vida: Ferran Adrià

El trabajo de toda una vida: Ferran Adrià

Alison Beard and Sara Silver

Ferran Adrià ha dedicado tres décadas a reinventar la alta cocina, trabajando en su restaurante, elBulli, en Roses (España), y en su «laboratorio» gastronómico de Barcelona, del que han surgido creaciones como la espuma de erizo de mar y el helado de curry. Con una plantilla de 67 personas que sirve cenas a solo 50 clientes por noche, solo seis meses al año (aunque recibe unas 2 millones de solicitudes de reserva al año), elBulli es clasificado habitualmente como el mejor restaurante del mundo. Pero este verano será el último. A partir de 2014, Adrià dirigirá una fundación para promover el arte y la ciencia de la cocina. Entrevistado por Alison Beard y Sara Silver

La gran idea: antes de tomar esa gran decisión...

La gran idea: antes de tomar esa gran decisión...

Daniel Kahneman, Dan Lovallo, Olivier Sibony

Gracias a un montón de libros nuevos y populares, muchos ejecutivos hoy en día se dan cuenta de cómo los sesgos pueden distorsionar el razonamiento en los negocios. Sesgo de confirmación, por ejemplo, lleva a la gente a ignorar las pruebas que contradicen sus ideas preconcebidas. Anclando hace que sopesen demasiado un dato a la hora de tomar decisiones; aversión a perder los hace demasiado cautelosos. Sin embargo, según nuestra experiencia, el conocimiento de los efectos de los sesgos ha contribuido poco a mejorar la calidad de las decisiones empresariales a nivel individual u organizacional.

Lo que Occidente no entiende de China

Lo que Occidente no entiende de China

George Stalk, Jr., David Michael

Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico.

Cuando muchos directivos piensan en China, se imaginan un portacontenedores cuya bodega y cubierta están repletas de cajas de juguetes, ropa, iPhones y otros productos con destino a los mercados de consumo del mundo, cuyas poblaciones impulsan el motor económico de China.

Ese punto de vista no podría estar más equivocado.

A pesar del muy publicitado programa del gobierno chino para fomentar el consumo interno, pocos occidentales se dan cuenta del progreso que el país está logrando en este frente. Aunque millones de campesinos viven con salarios de subsistencia, millones más de chinos se están mudando a los centros urbanos y están adoptando un estilo de vida reconocible de clase media. Pensemos solo en algunos puntos de datos que muestran el inesperado y rápido movimiento de China hacia una economía más equilibrada e impulsada por el consumidor:

Manejarse a sí mismo: la paradoja de la excelencia

Thomas J. DeLong, Sara DeLong

¿Por qué tantos profesionales inteligentes y ambiciosos son menos productivos y están menos satisfechos de lo que deberían o podrían estar? ¿Por qué muchos de ellos encuentran que sus trayectorias ascendentes se aplanan hasta convertirse en una meseta? Según nuestra experiencia (Tom como profesor y consultor de una escuela de negocios y la de Sara como psiquiatra), las personas con alto rendimiento suelen dejar que la ansiedad por su desempeño comprometa su progreso. Como están acostumbrados a que las cosas les resulten fáciles, suelen evitar las tareas que realmente los pondrán a prueba y les obligarán a aprender nuevas habilidades. Tienen imágenes exitosas que preservar, así que en lugar de aceptar el riesgo, se agachan y se encierran en las rutinas, a expensas del crecimiento personal.

Por qué las referencias de clientes pueden generar beneficios asombrosos

Philipp Schmitt, Bernd Skiera, Christophe Van den Bulte

Para las empresas que se preguntan si sus programas de recomendación sirven para algo más que dar dinero extra a los clientes establecidos, nuestra investigación les da un poco de tranquilidad: de hecho, un programa de recomendación de clientes puede ser sorprendentemente rentable.

Estudiamos 10 000 cuentas en un gran banco alemán durante un período de tres años y descubrimos que los clientes que se obtienen mediante referencias son más leales y más valiosos que otros clientes. Tras tener en cuenta factores como la edad y el sexo, calculamos que los clientes recomendados tienen, de media, alrededor de un 18% más de probabilidades que otros de permanecer en el banco. También proyectamos que generen un 16% más en beneficios (hasta 40€ cada una). Por lo tanto, el banco obtiene una devolución de alrededor del 60% de su recompensa por recomendación de 25€.

Un enfoque innovador para financiar proyectos de RSE

Theo Vermaelen

La responsabilidad social empresarial sigue siendo un tema muy controvertido en los círculos empresariales. Los críticos sostienen que los directores ejecutivos que quieren apoyar las iniciativas sociales deberían utilizar su propio dinero, no el de los accionistas. En su opinión, la RSE es un impuesto sigiloso que priva al capital del proceso de creación de valor. Si queremos redistribuir la riqueza, dicen que esperemos a que se cree la riqueza.

Una lección de Warren Buffett sobre los puntos ciegos éticos

Max H. Bazerman and Ann E. Tenbrunsel

Los datos parecen claros en El conflicto de intereses de David Sokol en el Oferta entre Berkshire/Lubrizol. Compró acciones de Lubrizol y, luego, alentó a Berkshire a comprar la empresa. Lo afirmó porque no sabía si Berskhire seguiría su recomendación y no tenía información privilegiada. Pero está claro que tenía información que el público no tenía: que la probabilidad de la adquisición era elevada. La pregunta mucho más interesante desde nuestro punto de vista es por qué Warren Buffett, conocido por su adopción de prácticas empresariales éticas, no entendió lo poco ético de las acciones de Sokol cuando se enteró de ellas ni intervino. ¿Buffett había pasado repentinamente al Lado Oscuro? O, como describió Berkshire, ¿Buffett no hizo absolutamente nada malo?

La economía de la tecnología limpia en la base de la pirámide

Stuart L. Hart

En mi artículo de HBR de 1997, Más allá de la ecologización: estrategias para un mundo sostenible, defendí la sostenibilidad como un motor clave del crecimiento empresarial. Ahora, más de una década después, cuando los competidores de las economías en desarrollo toman la delantera, las empresas estadounidenses siguen sin entenderlo.

¿Puede Detroit producir un vehículo para cinco pasajeros de 3000 dólares que alcance 55 MPG y que cumpla las normas europeas de seguridad y emisiones? Tata Motors puede y, lo que es más, el versión eléctrica de este coche llegará pronto a un concesionario cercano.

La década de colaboración de la India

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

En visitas recientes a la India, hemos descubierto que «innovación» es la palabra de moda en boca de todo el mundo. Los directores ejecutivos y los responsables políticos de la India incluyen esta palabra prácticamente en todas las frases que pronuncian. Presidente Pratibha Patil incluso ha declarado el 2010-2020 como el de la India» Década de innovación.». Sin embargo, para garantizar que la India aproveche su verdadero potencial de innovación y logre un crecimiento inclusivo y sostenible, sugerimos que sería más apropiado convertir esta década en la «Década de la colaboración» de la India.

Presentamos el premio M del HBR/McKinsey a la innovación en la gestión

Eric Hellweg

El Harvard Business Review la misión es mejorar la práctica de la dirección y su impacto en un mundo cambiante. Así que cuando el Management Innovation eXchange (MIX) nos contactó por primera vez para hablar de una posible colaboración, ya que considera que su función era «crear organizaciones que se adapten fundamentalmente al futuro y que realmente se adapten a los seres humanos», nos entusiasmaron de inmediato las posibilidades. Dirigido por Gary Hamel y con el apoyo de McKinsey & Company (junto con un puñado de organizaciones con ideas afines), el MIX es un proyecto de innovación abierta basado en la web que tiene como objetivo reinventar la gestión para el siglo XXI.

Domesticar al jefe de los tigres

Teresa Norton

Christine era una alta ejecutiva china inteligente y decidida, una autoproclamada perfeccionista, puso el listón tan alto para quienes la rodeaban como para ella misma. Era, por supuesto, una receta para la frustración, como mostraba claramente esta queja sobre un subordinado:

«Si estoy dispuesto a dedicar horas a hacerlo perfecto, ¿por qué no puede ella? Le digo lo que pasa y cuando me lo devuelve todavía no es como lo quiero, así que acabo haciéndolo yo mismo. Oh, y no es solo ella», suspiró exasperada, «es todo el equipo».

La desaparición de la clase media estadounidense: historia de dos economías

Jeff Stibel

La economía estadounidense actual raya en la esquizofrenia. Sin duda, estamos viendo señales de un impulso positivo. Los últimos tres meses han generado casi 250 000 nuevos puestos de trabajo al mes de media. Buenas noticias, pero al mismo tiempo, el desempleo crece y ahora supera el nueve por ciento. Tanto la confianza de los consumidores como la confianza de las pequeñas empresas son más altas que el año pasado. Sin embargo, la confianza ha estado cayendo rápidamente durante los últimos meses.

Cómo aplicar ingeniería inversa a las críticas

Maurice Ewing

Las buenas empresas siempre se esfuerzan por ser mejores y una forma potencialmente útil de catalizar esa mejora es considerar cómo podrían utilizarse las críticas de los analistas y del público para instituir un cambio corporativo. Paralelamente, los propios directivos podrían beneficiarse también de la «ingeniería inversa» de las críticas no solo de los forasteros sino también de sus propios colegas: considerar a ambas partes como sus benefactores en el camino hacia un mayor rendimiento. Sin embargo, en ambos casos, el uso constructivo de la crítica solo requiere una dosis de humildad y un deseo honesto de mejorar las cosas.

Siete cosas que hacen los editores humanos que los algoritmos no hacen (todavía)

Eli Pariser

Una recomendación de la frontera de las recomendaciones: puede que no quiera despedir a su editor humano todavía.

Durante el último año, he estado investigando el extraño, alocado y casi oculto mundo de la personalización para mi libro, La burbuja de filtros. La mentalidad de «si esto le gusta, le gustará eso» se está extendiendo por la Web, no solo en sitios como Amazon y Netflix que ofrecen productos, sino también en sitios que ofrecen noticias y contenido, como la búsqueda de Google (los usuarios son cada vez más propensos para obtener resultados diferentes según quiénes sean) y Yahoo News. Incluso el New York Times y el Washington Post participan en el acto e invierten en empresas emergentes que ofrecen un enfoque de «yo diario» al periódico.

Cree mejor, colabore mejor

Dan Burrier

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Se ha escrito mucho sobre cómo salir de la caja, pero quizás la guía más frustrante (y útil) que he recibido al respecto la dio un profesor de zen que señaló que «las instrucciones para salir de la caja están escritas en el exterior de la caja».

Todos tenemos una idea de «la caja» como algo oneroso que ahoga el pensamiento, las soluciones y la creatividad originales, algo que nos imponen las circunstancias externas. Pero resolver el acertijo del profesor de zen me ayudó a darme cuenta de que a veces creamos cajas sofocantes para nosotros.

RR.PP. y ética en la batalla por los datos basados en la ubicación

David Bach

La enorme cantidad de información personal que la gente publica en las redes sociales, combinada con el hecho de que las empresas de redes sociales ahora pueden vincular el comportamiento en línea con las ubicaciones físicas, están creando el mayor cambio en el marketing desde la aparición de Internet. Los anuncios microsegmentados fueron solo el primer paso; ahora las empresas pueden vincular fácilmente el perfil de cualquier persona en las redes sociales con sus hábitos de navegación por la web y vender esa información a quien esté interesado. Google, Apple, Facebook, Microsoft y otros compiten, como era de esperar, por el puesto de liderazgo.

La única manera de hacer las cosas importantes

Tony Schwartz

«¿Cómo puedo dormir de 7 a 8 horas cuando estoy con mis hijos desde el momento en que llego a casa y necesito algo de tiempo para mí antes de dormir?»

«¿Cómo puedo encontrar tiempo para hacer ejercicio cuando tengo que levantarme temprano por la mañana y estoy agotado cuando llego a casa por la noche?»

«¿Cómo puedo mantenerme al día cuando recibo 200 correos electrónicos al día?»

«¿Cuándo hay tiempo para pensar de forma reflexiva y estratégica?»

Si todo el trabajo estuviera gamificado

Saul Kaplan

¿Necesita dar un giro a su empresa? ¿Está intentando iniciar un movimiento? ¿Quiere cambiar el mundo? ¡Fácil, fácil! Simplemente conviértalo en un juego. Dondequiera que miremos, parece que hay expertos que afirman que el el mejor camino a seguir es involucrar a la gente con elementos del juego competitivo. El mundo empresarial, en particular, se ha vuelto loco por la gamificación.

Pensaba que los juegos eran principalmente para niños y, de vez en cuando, para romper el hielo o escapar temporalmente de la realidad. ¿Por qué fomentar más de ellos? Como adultos, ¿no debemos dejar de lado las cosas infantiles y ponernos manos a la obra en los problemas del mundo real?

La mejor inversión que hará en su vida

Whitney Johnson

Con una expectativa nerviosa, pero sobre todo ansiosa, subí a la alta dirección para reunirme con un alto directivo de Merrill Lynch. Cuando lo conocí por primera vez dos años antes, parecía que me apoyaba bastante en mi carrera como analista de ventas. Y ahora que tenía el doble rango de inversor institucional, decidí ponerme en contacto con él y confiarle mi sueño a largo plazo de pasar a la alta dirección. Esperaba que ofreciera para patrocinarme en mi misión de cinco a diez años.

Respondiendo a sus preguntas sobre P&G y la innovación

Scott D. Anthony

La Harvard Business Review de junio publica un artículo escrito por el director de tecnología de Procter & Gamble, Bruce Brown, y por mí sobre “Cómo P&G triplicó su tasa de éxito en innovación”. El mensaje central del artículo es que P&G logró ese resultado abordando la creación de nuevos negocios de crecimiento de forma muy sistemática, construyendo lo que Brown y yo llamamos la “fábrica de nuevo crecimiento”."

Espero que la gente encuentre útil el artículo, que describe nuestro viaje y las lecciones que aprendimos. He pensado aprovechar el post de hoy para responder a tres de las preguntas más habituales que la gente me ha hecho sobre las ideas del artículo.

Tres movimientos inteligentes han llevado a LinkedIn hasta aquí

Judith Hurwitz

Me uní a LinkedIn en 2007. No recuerdo por qué. Después de conectar con unas cuantas docenas de personas, todavía no podía entender cuál era el propósito de LinkedIn, especialmente para un profesional ya establecido. Sí, conocía a esas personas, pero ¿con qué fin nos conectábamos en este sitio? Pero por alguna razón me quedé durante el viaje, más como experimento que como un esfuerzo por ganar valor. Me fascinaba la plataforma que estaba creando la empresa y me preguntaba cuál podría ser su modelo de negocio. Incluso después de dejar de preguntarme, seguí añadiendo enlaces.

La burbuja de la opulencia

Umair Haque

He aquí una pregunta: ¿Y si, solo tal vez, es nuestra propia forma de vida la que es una burbuja?

Para ilustrar por qué lo pregunto, considere esta serie de preguntas: ¿Cómo está el precio de su vivienda? ¿Dónde estarían sus 401 000 si los bancos centrales retiraran el soporte vital para los bancos? ¿Qué tan caro es la educación universitaria este año (pista: de media, entre un 10 y un 15% más que el año pasado)? ¿Cómo van los precios semanales de los alimentos y la gasolina? ¿Hacia dónde se dirigen los precios de las materias primas —sin mencionar el oro—? Burbuja, burbuja, esfuerzo y problemas: hoy en día, al parecer, dondequiera que mire, hay una burbuja que se infla o estalla.

Doce formas de crear barreras para la competencia

David Aaker

La única manera real de aumentar las ventas y los beneficios es crear ofertas innovadoras con algunos «imprescindibles» que definan nuevas categorías o subcategorías para las que la competencia no sea relevante. El objetivo no es solo encontrar e introducir estas ofertas con éxito, sino también crear barreras que impidan o impidan que la competencia entre y se convierta en opciones serias para los clientes.

Las firmas que han disfrutado de años o incluso décadas de vida sin competidores o con competidores débiles han creado esas barreras. Estas son unas doce rutas hacia barreras reales, las seis últimas de las cuales tienen que ver con la marca. Me interesarían ejemplos de otros.

Cuatro cosas por las que quiero que me recuerde

Clif Reichard

Todo el mundo sabe que una empresa necesita beneficios, clientes y ética. Lo que no todo el mundo sabe es cuáles de esos deberían quedar primero, segundo y tercero. Muchas empresas fracasan porque se equivocan en la secuencia.

El error más común es anteponer las ganancias. Eso abre la puerta a que sucedan cosas malas. Los números se vuelven lo más importante y casi cualquier comportamiento se justifica en nombre de las ganancias. Llega el engaño.

Cómo California negoció con éxito la comida rápida

Lynda Lawrence, William Hernández Requejo, and John L. Graham

Como cualquier padre puede decirle, es difícil conseguir que los niños se coman sus verduras. Es aún más difícil para los padres de bajos ingresos cuando llevar esas verduras a la mesa implica dos viajes en autobús después de un largo día de pie, además de una gran parte de su salario.

Durante décadas, el Departamento de Servicios de Salud de California había hecho todo lo posible para animar a las familias a comer mejor, ya que comer más verduras se ha relacionado con una reducción del riesgo de diabetes, cáncer y enfermedades cardíacas. Sin embargo, incluso en California, que se preocupa por su salud, la mayoría de la gente solo comía dos porciones de verduras al día, y una de esas probablemente fuera patatas fritas.

Incorporar la colaboración desde el principio

Jimmy Guterman

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Colaboración es uno de esos términos, como innovación o ejecución, que a veces pierde su significado en el contexto de la gestión porque lo usamos demasiado. Por supuesto que todos necesitamos colaborar más y mejor. Sin embargo, también es una de esas funciones que muchas empresas esperan que se lleve a cabo. Reunamos a un montón de personas buenas y motivadas y la colaboración tendrá lugar, ¿verdad? No es tan fácil: los líderes deben crear condiciones en las que la colaboración sea inevitable.

No venda su alma, comercialícela

Dan Pallotta

En una carta abierta a los graduados universitarios de Forbes la semana pasada, Carl Schramm, director de la Fundación Kauffman y un hombre al que admiro, animó a los jóvenes a seguir el camino del emprendimiento, con el razonamiento de que, «Aunque son partes necesarias de nuestra sociedad, los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro no son autosuficientes. Para hacer su buen trabajo, deben confiar en la riqueza subyacente creada por las empresas». Si confiar en la riqueza de los demás hace que una empresa no sea autosuficiente, entonces ninguna empresa lo es. La industria de la música, por ejemplo, no es autosuficiente, porque depende de la riqueza de los consumidores, que utilizan su dinero para comprar álbumes.

¿Puede Hewlett Packard tener su propia suerte?

Judith Hurwitz

HP se encuentra en una posición complicada. Si bien los ingresos del gigante tecnológico en el segundo trimestre aumentaron un 3%, su relativamente nuevo CEO, Leo Apotheker, se vio obligado a reducir la previsión de ingresos para el año fiscal. Culpó al terremoto de Japón, al anémico mercado de los ordenadores y a una organización de servicios en problemas.

A Wall Street no le gustó la noticia. Si bien HP alguna vez fue el líder en tecnología y no podía equivocarse, a los observadores del mercado ahora les preocupa que la empresa no tenga una estrategia clara para superar sus problemas. No es sorprendente que el precio de las acciones haya caído.

Lecciones de diseño del consumidor en la base de la pirámide

Deepa Prahalad

Casi una década después la idea de «El fondo de la pirámide» (BOP) entró en el vocabulario empresarial (divulgación: mi padre, C.K. Prahalad, ponerlo ahí), la lucha por entender su papel como mercado y fuente de innovación continúa.

Sí, hay ejemplos notables de innovación en la balanza de pagos por parte de empresas globales (como la máquina de ECG portátil GE) y empresas de mercados emergentes (como Chotukool frigorífico) que se han abierto paso en los mercados mundiales. Sin embargo, los empresarios y los diseñadores todavía tienen mucho que aprender del consumidor de BOP y sobre él.

Más allá del miedo

Ellen Galinsky

Cuando Deb Dagit entró para hacerla por primera vez presentación a la junta directiva de Merck, sabía lo que iba a decir. Habló con el Consejo sobre la importancia de comprometerse a tener una fuerza laboral diversa y a crear una cultura laboral en la que las diferencias entre las personas se consideren una ventaja empresarial. Sin embargo, una mirada a las caras serias de los miembros de la Junta comenzó a erosionar su confianza. No fue hasta que la Dra. Johnnetta Cole, entonces presidenta del Spelman College y miembro del consejo de administración de Merck, se acercó a ella que su confianza recuperó. Dagit dice:

Hacer que la colaboración sea correcta

Morten T. Hansen and Herminia Ibarra

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Cisco anunció recientemente que va a recortar su elaborada estructura de juntas y consejos — su máquina de colaboración. Aunque no sabemos los motivos exactos de los cambios, está claro que la configuración era algunos comentaristas lo consideran difícil de manejar e insuficientemente orientado a los resultados.

Los esfuerzos de Cisco subrayan el desafío clave de la colaboración: lo difícil que es hacerlo bien. Las empresas suelen caer en una de dos trampas.

Una asociación no es una orden de compra

Benjamin Gomes-Casseres

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Scott McNealy, exdirector ejecutivo de Sun Microsystems, tuiteó este mensaje el mes pasado:

«La frase más utilizada en los negocios es ‘socio estratégico’. Mi asociación favorita es una orden de compra. Carta definida, principio, final».

Precisamente por eso muchas asociaciones externas fracasan. La verdadera colaboración es mucho más que una orden de compra. Crear una asociación externa como si se tratara de una orden de compra, en el mejor de los casos, deja el valor sobre la mesa. En el peor de los casos, lleva a conflictos y a la destrucción de valores.

La oferta de Skype de Microsoft: Cómo hacer que funcione

David J. Bryce

Los escépticos están haciendo una panorámica La decisión de Microsoft de adquirir Skype, argumentando que el precio de 8 500 millones de dólares (más de 30 veces las ganancias) es demasiado caro. Pero con Skype, Microsoft se sumerge en el mundo de los «productos gratuitos» de una manera significativa. La forma en que Microsoft aproveche a los usuarios del producto en el futuro —y si puede retenerlos y hacerlos crecer— será la verdadera prueba de éxito de la adquisición.

Pequeñas victorias y sentirse bien

Teresa Amabile and Steve Kramer

Cuando tiene que escalar una montaña abrumadora, a menudo es mejor partirla en un grano de arena. En su clásico artículo, «Small Wins», el psicólogo de la Universidad de Michigan Karl Weick sostuvo que es mejor dividir los grandes problemas sociales en otros más pequeños con objetivos concretos y alcanzables. Problemas sociales tan enormes como, por ejemplo, desempleo, puede resultar tan abrumador que las soluciones parecen inalcanzables; por lo tanto, la gente suele evitar abordarlas o idean programas únicos y grandiosos que fracasan. Dividir estos problemas en una serie de pasos más modestos, todos en el camino hacia el objetivo final, reduce el miedo, aclara la dirección y aumenta la probabilidad de obtener resultados exitosos pronto, lo que aumenta el apoyo a la acción futura.

¿Vale algo una vida bien vivida?

Umair Haque

¿Cómo definiría una buena vida? Es una pregunta desconcertantemente difícil. Una aún más dura: ¿la economía que tenemos hoy en día valora una vida así? ¿Nos ayuda a crear uno?

Esto es lo que veo cuando observo no solo la superficie, sino también las profundidades del corazón de la economía actual:

En lugar de una «industria energética», veo una adicción a los recursos que agota el dinero y preserva las expectativas autodestructivas. Ya veo, en lugar de «industrias» de la alimentación y la educación, una epidemia de obesidad y una crisis educativa impulsada por la deuda. En lugar de una industria farmacéutica, veo una nueva serie de descontentos mentales y físicos, como tasas de enfermedades mentales sospechosamente «anormales» y medicamentos cuyas listas de «efectos secundarios» son más largas que la Carta Magna. En lugar de una «industria de los medios de comunicación», veo las noticias eso en realidad desinforma en lugar de esclarecedor —oxidando los rayos de la democracia— y entretenimiento que no hace más que excitar.
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En resumen, veo una brecha en los resultados:** un enorme abismo del tamaño del Gran Cañón entre lo que produce nuestra economía y lo que podría llamar una vida bien vivida y significativa, como llamaban los antiguos griegos eudaimonía.

Cómo el aburrimiento puede impulsar la innovación

Scott D. Anthony

Nuestros ojos son herramientas de innovación infravaloradas. Es fácil quedar atrapado en un torbellino de actividades y perderse oportunidades que están literalmente delante de sus narices. Acostúmbrese a pararse y observar. Puede que le sorprenda lo que vea.

He aquí cómo me funcionó recientemente. Este lunes, estaba en Bombay realizando un estudio de mercado con un equipo de proyecto. Un par de mis colegas estaban entrevistando a un consumidor en la calle en un barrio bastante acomodado. La entrevista era en hindi y no queríamos ralentizarla con la traducción simultánea.

Detener el robo en el trabajo

Nilofer Merchant

Tenía ojeras debajo de los ojos cuando entró en la sala de conferencias. No solo ojeras los viernes por la mañana, sino ojeras que lanzan productos importantes. Le pregunté cómo estaba. Estaba a punto de estallar de furia.

Un proyecto clave era cumplir una fecha límite y un miembro de su equipo no había podido elaborar esta parte de la estrategia con claridad. Así que intervino para asegurarse de que su organización hacía entregas a la unidad de negocio. Se quedó despierta hasta altas horas de la madrugada creando las diapositivas de PowerPoint, e incluso despertaba a su esposo a las 2 de la mañana para imprimir algunos documentos para una reunión clave de las 7 de la mañana. Solo dormía unas horas y no tenía suficiente café, pero estaba orgullosa de haberlo hecho bien. Luego, el líder de la unidad de negocio, su cliente, presentó su plan como su recomendación. Nunca se atribuyó el crédito, pero tampoco lo reconoció nunca. En resumen, no tiene crédito por un trabajo realmente bueno. Cuando le pregunté qué había dicho en ese momento, respondió: «¡Nada! Debería ser obvio de dónde viene ese plan y mi actuación debería hablar por sí sola». Hmm. Si eso es cierto, ¿por qué estaba chisporroteando?

El trabajo diurno, redefinido

Jimmy Guterman

A lo largo de mi carrera, he oído a la gente hablar de sus trabajos diurnos. Por lo general, eran artistas, intérpretes o escritores que hablaban de lo que hacían de nueve a cinco para ganar algo de dinero y poder dedicarse a varias actividades creativas no remuneradas por las noches y los fines de semana. Para la mayoría, un trabajo diurno era un mal necesario y el objetivo era hacerlo lo más indoloro y exento de impuestos posible para que la gente pudiera dedicarse a lo que le apasionaba.

¿Cuándo se detiene el dinero?

Saj-nicole Joni

Por diversión, imagine que dirige una gigantesca corporación multinacional con más de 118 000 empleados. No puede ser responsable de cada pequeña cosa que sale mal en todas sus divisiones y subsidiarias. Así que la pregunta es: ¿cuál es exactamente el punto de inflexión en el que debe aceptar la responsabilidad fundamental por los problemas que se producen bajo su supervisión?

O dicho de otra manera: todos los CEOS dicen que el dinero se queda con ellos. Pero, ¿qué tan realista es esto, realmente, en una empresa enorme? Y si tuviera que acabar con el CEO, ¿cuándo debería terminar?

Cómo utiliza Philips las puntuaciones de Net Promoter para entender a los clientes

Suhail Khan

Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.

Para entender lo que sus clientes piensan realmente de su empresa, he aquí un ejercicio sencillo: pídales que lo califiquen en una escala del 0 al 10. Los clientes que le dan un 9 o un 10 son «promotores» y, por lo general, lo recomendarían a un amigo. Las personas que le dan una puntuación de 6 o menos son «detractores» y es probable que hagan ruido negativo sobre su marca. Los 7 y 8 son «pasivos» o «indecisos»; no tienen una opinión muy positiva o negativa con respecto a usted.

Lo que Zipcar puede enseñarle al S&P 500

Stephen Wunker

Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.

Si las empresas estadounidenses quieren crecer para salir del estancamiento, tendrán que mostrar un poco de la imaginación de las empresas advenedizas. Pensemos en Zipcar, cuyo reciente OPI valoró la empresa de 11 años en más de mil millones de dólares. La empresa llegó de la nada a un negocio de alquiler de coches dominado por gigantes como Hertz y Avis, lo que creó un nuevo mercado de alquileres por horas. Mientras tanto, los actuales se centraban en luchar entre sí en aeropuertos de larga data. Mientras los gigantes siguen luchando, Zipcar se ha llevado el 80% de la industria que creó. Irónicamente, Zipcar repitió una historia que había ocurrido una vez antes en la industria del alquiler de coches. Hertz es el líder en el aeropuerto, pero Enterprise Rent-A-Car creció hasta llegar a ser más del doble del tamaño de Hertz al concentrarse en las ubicaciones de los barrios, donde los gigantes no competían.

¿Cuál es su estilo de poder?

Maggie Craddock

¿Se ha preguntado alguna vez si las experiencias de la infancia de una persona influyen en su forma de operar como profesional más adelante en la vida? ¿Ese acosador de la sala de juntas que intimida a los demás con el fin de demostrar algo empujaba a la gente por el patio de recreo cuando era niño?

Ya sea que esté intentando salir adelante en su empresa actual o conseguir un trabajo en una nueva organización, es útil entender que muchos de sus instintos de dar y recibir poder se deben a las formas en que lo condicionaron en el primer sistema que experimentó en la vida: su sistema familiar. A través de mi investigación para mi próximo libro Genes del poder, descubrí que los componentes básicos del estilo de poder característico de cualquier persona tienen sus raíces en las formas en que se le ha condicionado a responder emocional y conductualmente a las primeras figuras de autoridad que encontró en la vida, es decir, sus cuidadores.

Abordar el fracaso (y la innovación) en el sector social

Erica Williams

La innovación, de palabra y de hecho, ha sido un becerro de oro del mundo empresarial durante décadas. Empresas como Apple y Google son apreciadas y admiradas por su compromiso inquebrantable con la introducción de nuevos servicios, productos, métodos y estrategias. Ahora, el concepto ha cobrado una segunda vida en el sector social, donde una economía más que dura ha hecho de la «innovación» la respuesta teórica única para cada desafío, con poco debate sobre los costes y desafíos asociados. ¿Los donantes ya no apoyan su trabajo? ¡Innove! ¿Un clima político duro, inflexible y volátil? ¡Innove! ¿Se reduce el personal?¡Innove!

Olvídese de la propiedad intelectual. En su lugar, extraiga conocimiento estratégico

Martin Ihrig, Max Boisot, and Ian MacMillan

Si bien solicitar los derechos de propiedad intelectual (DPI) es totalmente apropiado para sus conocimientos bien estructurados, esforzarse seriamente por mapear el conocimiento profundo e implícito de su organización puede resultar igual de valioso.

Aprovechar este profundo conocimiento implica mapear estratégicamente los conocimientos que normalmente solo llevan en la cabeza los empleados individuales o los grupos de empleados que trabajan juntos, en rutinas organizativas tácitas e interpersonales. Perseguir los derechos de propiedad intelectual implica estructurar y documentar el conocimiento, y la ironía es que esta misma estructuración permite difundirlo a otras firmas que tienen acceso a él y que, o bien evitan el DPI o, finalmente, lo imitan. Una vez que ese conocimiento se difunde, la protección de los derechos de propiedad intelectual se interrumpe.

Sea su propio cazatalentos

Douglas R. Conant

¿Cómo puede encontrar al candidato adecuado para un puesto? Si es como la mayoría de las personas, busque al candidato interno adecuado. Si eso no funciona, realice una búsqueda externa. Para ello, va a pescar, coloca anuncios y contrata reclutadores, y luego ve lo que llega a su red. Puede que encuentre algunos candidatos competentes de esta manera, pero lo más probable es que no consiga el verdadero talento que necesita.
Por «talento», me refiero a tres cosas.

No deje que la ausencia de hechos lo frene

Tammy Erickson

Todos hemos leído artículos en los que se lamenta de cómo las calculadoras y sus primos digitales han destruido la motivación de nuestros hijos para memorizar las tablas de multiplicar, paralizando sus habilidades matemáticas mentales de por vida.

La experiencia reciente me lleva a poner sobre la mesa otra propuesta muy candente: puede que Google haya arruinado nuestra capacidad de estimación.

El año pasado dediqué mucho tiempo a trabajar con una empresa que estaba abordando un tema de vital importancia: si tendría acceso al talento que necesita en las próximas décadas.

Cómo Amazon o Apple podrían provocar una guerra con China

Michael Schrage

O quizás Tata provocará una crisis diplomática con Pakistán. Quizás Nomura se verá asediado por Corea del Norte. Estos escenarios arriesgados impulsados por los negocios solo parecerán descabellados para los ejecutivos que no hayan prestado atención. El auge mundial del comercio por Internet invita a los gobiernos a adoptar un intervencionismo innovador. La sabiduría convencional políticamente correcta sostiene que Google y Facebook son puntos álgidos de la lógica digital para la confrontación entre los estados nacionales. Por desgracia, esa sabiduría no ve las imágenes más grandes.

Uso de teléfonos móviles para capturar las experiencias de los clientes

Emma Macdonald, Hugh Wilson, and Umut Konus

Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.

¿Qué tan bien conoce a sus clientes?

Suponemos que no tan bien como le gustaría… ni tan bien como necesitará en el futuro.

Entender a los clientes nunca ha sido tan importante como los consumidores empoderados y caprichosos prestan menos atención a sus campañas de marketing y, en cambio, escuchan la experiencia de otros clientes, en línea y fuera de línea, y hacen su propia investigación. Las encuestas son útiles para obtener comentarios rápidos de un gran número de clientes, pero puede que carezcan de la profundidad que necesitamos. Los programas etnográficos, como «Living It» de Procter & Gamble, que envía a los gerentes a vivir con una familia durante un tiempo, pueden tener un valor incalculable, pero no siempre son prácticos, los efectos son difíciles de cuantificar y el acto de observar a los clientes tan cerca influye en ellos de manera significativa.

La próxima ofensiva de IED de China

Richard Hornik

Un informe publicado hoy del Centro de Relaciones entre Estados Unidos y China de la Sociedad Asiática, junto con el Instituto Kissinger sobre China y los Estados Unidos bien podrían marcar el regreso de un debate nacional que se lanzó por última vez en los Estados Unidos hace dos décadas: ¿Deberíamos preocuparnos o acoger con satisfacción las entradas masivas de inversión extranjera directa (IED) de un importante competidor económico?

La última vez fue en Japón donde políticos y expertos denunciaron la creciente participación de ese país en la economía estadounidense. Esta vez, China ocupará un lugar central al iniciar la inevitable transformación de ser el mayor mercado de IED del mundo en desarrollo a convertirse en una importante fuente de capital extranjero. El informe estima que la IED saliente de China ascenderá a entre 1 y 2 billones de dólares en 2020, y señala que su inversión en los EE. UU. ya se duplica anualmente, aunque desde una base muy baja.

Buffett debería hacer algo más que donar a Gates

Dan Pallotta

Hace cinco años Warren Buffett se comprometió a donar 31 000 millones de dólares de su fortuna de 44 000 millones de dólares a la Fundación Bill y Melinda Gates. La promesa se paga en cuotas que suman un total de 1.700 millones de dólares al año, de media. Hasta la fecha, ya ha cumplido con 8.100 millones de dólares. La Fundación afirma que Buffett «quiere que aceleremos y profundicemos nuestro trabajo en los problemas difíciles que nos esforzamos por resolver». Traducción: Los fondos se gastarán en causas como el desarrollo y la salud mundiales.

Lecciones de liderazgo desde la silla de montar

Nancy Koehn

Desde que era pequeño, me dan miedo los caballos. Siempre me parecieron tan grandes y tan poderosos, especialmente cuando los vi galopar y escuché el estruendo de sus pezuñas en el suelo. Así que fue un verdadero desafío aceptar ese miedo cuando empecé a montar a caballo y a competir en el mostrar pista de saltos hace algunos años. Sin embargo, en el proceso, me di cuenta de que muchas de las lecciones que aprendí a caballo tienen una gran relevancia y aplicación para liderar y motivar a un equipo en pos de una misión que valga la pena.

La burbuja de las matrículas de las escuelas de negocios

Michael Ryall

Tras la caída de los precios de la vivienda, un número creciente de personas han expresado su preocupación por la inminente caída de la matrícula de la educación superior. Los temores iniciales se expresaron al menos en 2009 en lugares como El economista y La crónica de la educación superior. Hoy, hay una página de wikipedia dedicado al tema y, solo en la última semana, aparecieron artículos sobre este tema aquí, aquí, y aquí.

Como Glenn Reynolds, profesor de la Facultad de Derecho de la Universidad de Tennessee, señala: la educación superior comparte algunas características destacadas con el mercado inmobiliario anterior al colapso. (Y Mark Perry, profesor de economía y finanzas en la Universidad de Michigan, lo pone en perspectiva con un gráfico práctico.)

Más allá de la personalización masiva

B. Joseph Pine II

Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.

Deje que le cuente un secreto para crear una organización centrada en el cliente: ¡centrarse en el cliente! Puede que suene tautológico o incluso trillado, pero tiene un significado real, porque la mayoría de las llamadas organizaciones centradas en el cliente no hacen nada parecido. Más bien, se centran en mercados (aglomeraciones anónimas de clientes) en lugar de sobre un cliente individual real, vivo y que respire.

Sea optimista sin ser tonto

Heidi Grant

Hay bastantes ponentes motivadores y libros de superación personal con un mensaje sorprendentemente simple: crea que el éxito le llegará fácilmente, y lo hará. Sin embargo, hay un pequeño problema en este argumento que, lamentablemente, no parece impedir que nadie lo haga: es absolutamente falso.

De hecho, visualizar el «éxito sin esfuerzo» no solo no ayuda, sino que es desastroso. Es un buen consejo para dar solo si está intentando sabotear al destinatario. Es un receta por fracaso. Y no, no estoy exagerando.

Piense en el mundo, no en los mercados emergentes, en Century

Anil Gupta and Haiyan Wang

Los recientes de Nokia plataforma en llamas los sufrimientos sirven de lección práctica para las empresas que intentan navegar por una economía global que cambia rápidamente. A medida que las empresas multinacionales buscan oportunidades en los mercados emergentes, es probable que tropiecen si pasan por alto a las economías desarrolladas y viceversa. Sin operar en lo primero, no podrán lograr economías de escala; sin lo segundo, es poco probable que sigan desarrollando tecnologías de última generación.

¿Cree que los clientes odian esperar? No tan rápido...

Michael I. Norton, Ryan W. Buell

¿Cuántas veces se ha encontrado mirando la pantalla del ordenador mientras una barra de progreso rastrea la carga irregular de una aplicación por parte de la máquina o la finalización de una búsqueda y se pregunta: «¿Por qué tarda tanto?» Los buenos directivos se preocupan por el tiempo de espera porque hay muchas pruebas (sin mencionar el sentido común) que sugieren que reducirlo puede aumentar la satisfacción de los clientes. Sin embargo, nuestra investigación demuestra que un enfoque diferente: simplemente mostrar a la gente lo que es tardando tanto, obtiene mejores resultados. A los clientes les resulta más tolerable esperar cuando pueden ver el trabajo que se hace en su nombre y tienden a valorar más el servicio.

Being More Productive

Daniel McGinn

Artwork: Xavier Veilhan, The Cuckoo, detail, 2005, aluminium, steel, epoxy paint, 7.75′ x 17.5′ x 1.25′, Exhibition view, Le Plein emploi, MAMC, Strasbourg

David Allen and Tony Schwartz knew of each other’s work for years, but they’d never met. Allen is a productivity consultant and the author of the best seller Getting Things Done, which outlines the list-driven efficiency system adherents call by its acronym: GTD. Schwartz, the author of the best seller Be Excellent at Anything and a regular HBR blogger, is the CEO of The Energy Project, which helps people and organizations fuel engagement and productivity by drawing on the science of high performance.

Caso práctico de HBR: ¿Desafiar al jefe o retirarse?

W. Earl Sasser

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Thomas Green: el poder, la política de la oficina y una carrera en crisis» (número de caso 2095), de W. Earl Sasser y Heather Beckham. Está disponible en hbr.org.

Thomas Green hizo una mueca al volver a leer un mensaje de correo electrónico de su nuevo jefe, Frank Davis, director de marketing del grupo de viajes y hostelería de D7 Displays. «Tom, las reuniones con los clientes de esta semana han ido bien, pero habrían ido mejor si hubiera estado al tanto de los datos del mercado», decía. «Cuando esté solo, espero que esté mejor preparado. Es esencial para sus nuevas responsabilidades en el desarrollo de estrategias de mercado para su región».

Columna: La ciencia hueca

Robert S. Kaplan

Tras la crisis financiera, ha quedado claro que los ejecutivos de muchas de las principales instituciones financieras operaban con información inadecuada y distorsionada sobre el valor y los riesgos de los activos de sus empresas. Como resultado, no anticiparon la crisis y reaccionaron lenta e ineficacia cuando se produjo.

Los incentivos perversos, la gobernanza insuficiente y la debilidad de la regulación contribuyeron claramente. Pero tras décadas de investigación y educación gerencial, es justo decir que los estudiosos de negocios también tienen cierta responsabilidad. En gran medida, no hemos logrado producir un conjunto de conocimientos que hubiera ayudado a las empresas a valorar y gestionar los activos financieros de riesgo.

Columna: La ventaja de las cosas inútiles

Dan Ariely

Últimamente se ha hablado mucho —en estas páginas y en otros sitios— sobre un nuevo tipo de capitalismo. Acerca de crear cosas porque son buenas para la sociedad. Acerca de la comprensión, como sugieren Michael Porter y Mark Kramer ( «Crear valor compartido», HBR (enero-febrero de 2011), que no todos los beneficios se crean de la misma manera: los beneficios que se derivan de mejorar el mundo son superiores a los que se obtienen del consumo de basura inútil o incluso dañina.

Cómo incluir el riesgo en su modelo de negocio

Karan Girotra, Serguei Netessine

A principios de 2008, cuatro emprendedores de París fundaron MyFab, una tienda de muebles con sede en Internet que está haciendo más para cambiar el sector que ninguna otra empresa desde IKEA. En lugar de crear grandes existencias de muebles, como hacen sus competidores, MyFab ofrece un catálogo de posibles diseños. Los clientes las votan y las más populares se ponen en producción y se envían a los compradores directamente desde las plantas de fabricación, sin puntos de venta, inventarios, complicadas redes de distribución o logística.

Cómo lo hice: El CEO de Duke Energy habla sobre cómo aprender a trabajar con activistas ecológicos

James E. Rogers

La idea: Cuando James Rogers se convirtió en CEO de la entonces debilitada PSI (ahora Duke Energy), estaba decidido a escuchar a todas sus partes interesadas. Pero los ambientalistas planteaban un desafío particular: el movimiento ecológico llevaba mucho tiempo viendo a la industria energética con escepticismo.

«¿Cómo puede abogar por un futuro con bajas emisiones de carbono cuando su empresa es uno de los mayores emisores de dióxido de carbono de los Estados Unidos?»

Crisol: Obligado a cerrar

Alison Beard

El primer momento decisivo de la carrera de Zhang Mei llegó a finales de 1999, cuando dejó su lucrativo trabajo de consultora para fundar una pequeña empresa de viajes en su China natal. En diciembre, el MBA de Harvard llevaba trajes de negocios para las reuniones de las salas de juntas de Nueva York; en julio, llevaba vaqueros, en el suelo de su pequeña oficina de Beijing, desenredando los cables del teléfono.

Cuando cada cliente es un cliente nuevo

Karel Cool, Petros Paranikas

Al evaluar los posibles nuevos negocios, una de las primeras preguntas que se hacen los gerentes es: ¿Qué tan rápido crece el mercado? Pero los directivos que solo piensan en las tasas de crecimiento pueden estar perdiendo oportunidades reales. Otro factor puede hacer que incluso los mercados de crecimiento lento sean muy dinámicos: la rápida rotación de la base de clientes.

Pensemos en dos mercados que han crecido poco en los últimos años: las ayudas para dejar de fumar y los cigarrillos. El mercado de las primeras ha estado estable durante una década, durante la cual las pastillas Commit y otros productos nuevos redujeron casi a la mitad las acciones de las principales marcas, Nicorette y NicoDerm. A pesar del estancamiento de las ventas, el mercado se mantuvo dinámico. El crecimiento del mercado de cigarrillos fue incluso negativo en ocasiones, pero la participación de líderes de larga data, como Marlboro y Camel, se mantuvo estable. En este caso, el mercado no era dinámico. ¿Por qué la diferencia?

Defienda su investigación: los directivos eficaces dicen lo mismo dos veces (o más)

Tsedal Neeley, Paul Leonardi

El hallazgo: Para que los empleados hagan algo, los gerentes tienen que preguntarselo al menos dos veces.

La investigación: Un equipo dirigido por los profesores Neeley y Leonardi siguió a 13 directores de seis empresas durante más de 250 horas y grabó todas las comunicaciones que los directores enviaron y recibieron. Los investigadores descubrieron que una de cada siete comunicaciones de los directores era completamente redundante y que una comunicación anterior utilizaba una tecnología diferente. También vieron que los directores que eran deliberadamente redundantes hacían avanzar sus proyectos más rápido y sin problemas.

El mundo: descubriendo el próximo mercado en crecimiento: África

Mutsa Chironga, Acha Leke, Arend van Wamelen, Susan Lund

Para explorar más a fondo el crecimiento de África, consulte nuestra infografía interactiva.

Hace un año, cuando Sudáfrica fue sede del Mundial de fútbol, una frase en tswaniano, Ke Nako («Es el momento»), resonó en todo el mundo como la cacofonía de un millón de vuvuzelas y anunció que había llegado el momento de África. Todos los economistas, consultores y ejecutivos sugirieron que la economía africana, que había languidecido durante las dos últimas décadas del siglo XX, por fin estaba floreciendo.

Gestionarse usted mismo: productividad extrema

Robert C. Pozen

Bob Pozen hace mucho. Ha sido un alto ejecutivo en dos gigantes de fondos de inversión, Fidelity y MFS Investment Management. También ha sido abogado, funcionario del gobierno, profesor de derecho, profesor de una escuela de negocios y un prolífico autor. Y a menudo ha sido varias de esas cosas a la vez. Sin embargo, Pozen nunca se presenta abrumado, agotado o tan ocupado. Lo sabemos porque colabora con frecuencia en HBR y hbr.org, y tiene fama en nuestras oficinas de escribir más rápido de lo que podemos editar. Nuestras experiencias con él nos llevaron a preguntarnos si podría tener algo interesante que decir sobre la productividad personal. Así que le preguntamos al respecto. El resultado fue una serie de entradas de blog para hbr.org ( http://s.hbr.org/eDJ4g4), que Pozen ha resumido aquí en seis principios para una vida laboral más productiva.

La Corporación Cosmopolitan

Pankaj Ghemawat

Escuche una entrevista con Pankaj Ghemawat.
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Un crecimiento desequilibrado, marcado por las dificultades financieras. La amenaza del proteccionismo provocada por un desempleo persistentemente alto, especialmente en los países desarrollados. Tensiones, tanto en las naciones ricas como en las pobres, en torno a las divisiones étnicas, religiosas y lingüísticas, y se habla de una nueva era de secesión o tribalismo. Estos son algunos de los acontecimientos que contradicen la historia a la que nos acabábamos de acostumbrar: la de cómo los mercados se integraban perfectamente a través de las fronteras, la tecnología estaba borrando la distancia y los gobiernos nacionales ahora eran irrelevantes. Las secuelas de la crisis financiera de 2008 nos recuerdan las muchas formas en las que las diferencias siguen siendo importantes.

La gran idea: El líder sabio

Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi

En una era en la que la discontinuidad es la única constante, la capacidad de liderar con prudencia casi ha desaparecido. Todo el conocimiento del mundo no impidió el colapso del sistema financiero mundial hace tres años ni impidió que instituciones como Lehman Brothers y Washington Mutual quebraran.

Nadie podría frenar la recesión a medida que se aceleraba en todo el mundo ni garantizar que los líderes del mercado, como General Motors y Circuit City, no quebraran. Nadie se dio cuenta de que, a pesar de los enormes estímulos del gobierno, el camino hacia la recuperación sería tortuoso, ya que se crearían tan pocos puestos de trabajo en los EE. UU. y Japón. Nunca esperábamos más del liderazgo y nunca nos había decepcionado tanto.

La mejor manera de ponerle nombre a su producto 2.0

Marco Bertini, John T. Gourville, Elie Ofek

Cuando los directivos de la empresa de equipos de golf Callaway lanzaron la sucesora de su piloto Big Bertha, en 1995, se enfrentaron a un desafío: ¿cómo lo llamarían? Se decidieron por Great Big Bertha, a la que siguió dos años después Biggest Big Bertha. Es una progresión inteligente, pero ¿es la forma correcta de nombrar los productos de próxima generación?

Aunque hay amplias investigaciones que guían a los vendedores a la hora de nombrar nuevos productos, pocas de ellas se han centrado en las ofertas de seguimiento, a pesar de que representan la mayor parte de los nuevos productos en industrias que van desde los automóviles hasta las cámaras digitales.

La ventaja de primera línea

Fred Hassan

Resulta que los directores más responsables del éxito o el fracaso de una empresa son aquellos con los que el CEO pasa menos tiempo. Las personas de las que hablo son gerentes de primera línea: supervisores de tiendas, líderes de los equipos de I+D o ventas, gerentes de cadenas de restaurantes o centros de llamadas. Están en el primer nivel de gestión de las operaciones y funciones empresariales de la empresa. Según su tamaño, una empresa puede tener entre 1000 y 20 000 directores de este tipo. Por lo general, representan entre el 50 y el 60% de los rangos directivos de una empresa y supervisan directamente hasta el 80% de la fuerza laboral.

La vida es obra: entrevista con Mijaíl Baryshnikov

La vida es obra: entrevista con Mijaíl Baryshnikov

Alison Beard

Fotografía: Mark Seliger, cortesía de Nikon USA

Mijaíl Baryshnikov comenzó a estudiar balé a los nueve años en su Riga natal, Letonia, que entonces formaba parte de la Unión Soviética. Cuando tenía poco más de veinte años, un crítico lo describió como «el bailarín más perfecto que he visto en mi vida» y era la estrella del famoso Ballet de Kírov. En 1974 desertó a Canadá y luego se estableció en los Estados Unidos en el American Ballet Theatre, donde más tarde fue nombrado director artístico. Se fue en 1989 para cofundar una compañía de danza moderna y hacer papeles en cine, teatro y televisión. Ahora es el director artístico del Centro de Arte Baryshnikov y, con 63 años, sigue actuando.

The Case for Executive Assistants

Melba J. Duncan

Artwork: Xavier Veilhan, Man on the Phone, 2006, painted polyester resin, 27.25′ x 11′ x 7′, permanent installation, Cité Internationale, Lyon

Among the most striking details of the corporate era depicted in the AMC series Mad Men, along with constant smoking and mid-day drinking, is the army of secretaries who populate Sterling Cooper, the 1960s ad agency featured in the show. The secretary of those days has gone the way of the carbon copy and been replaced by the executive assistant, now typically reserved for senior management. Technologies like e-mail, voice mail, mobile devices, and online calendars have allowed managers at all levels to operate with a greater degree of self-sufficiency. At the same time, companies have faced enormous pressure to cut costs, reduce head count, and flatten organizational structures. As a result, the numbers of assistants at lower corporate levels have dwindled in most corporations. That’s unfortunate, because effective assistants can make enormous contributions to productivity at all levels of the organization.

The Power of Small Wins

Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer

Artwork: Xavier Veilhan, The Big Mobile, 2004, metallic structure, 25 spheres in PVC with diameters from 29.5″ to 137.8″, Exhibition View, 3rd Biennial of Contemporary Art of Valencia

What is the best way to drive innovative work inside organizations? Important clues hide in the stories of world-renowned creators. It turns out that ordinary scientists, marketers, programmers, and other unsung knowledge workers, whose jobs require creative productivity every day, have more in common with famous innovators than most managers realize. The workday events that ignite their emotions, fuel their motivation, and trigger their perceptions are fundamentally the same.

Cómo fomentar la confianza

Amy Gallo

Muy pocas personas tienen éxito en los negocios sin cierto grado de confianza. Sin embargo, todo el mundo, desde los jóvenes en su primer trabajo real hasta los líderes experimentados en las altas esferas de las organizaciones, tienen momentos —o días, meses o incluso años— en los que no están seguros de su capacidad para hacer frente a los desafíos. Nadie es inmune a estos episodios de inseguridad en el trabajo, pero no tienen por qué detenerlo.

Haga que su competencia trabaje para usted

Martin Zwilling

Las empresas actuales están paranoicas y temen que incluso sus aliados les roben el negocio. Sin embargo, una colaboración creativa con su mayor competidor puede ser la mejor oportunidad de obtener ingresos y sobrevivir. Pero recuerde que bailar con los lobos también puede hacer que lo coman en el almuerzo. Tiene que correr el riesgo, pero mantener su ingenio.

Su objetivo es concurso: encontrar una manera de asociarse con su competidor de tal manera que ambas partes puedan beneficiarse sustancialmente de los recursos de la otra, sin robar clientes ni dañar la credibilidad de nadie. Es una excelente estrategia de supervivencia para las pequeñas empresas o los emprendedores, y una buena estrategia de expansión incluso para las empresas más grandes.

Cómo el estrés puede mejorar su rendimiento

Justin Menkes

Hace poco leí un artículo en el que un psicólogo del desarrollo citaba una montaña de pruebas mostrando que el IQ era uno de los predictores más importantes de la resiliencia emocional en los niños. El mismo patrón también se ha observado desde hace mucho tiempo en el ejército, donde se ha demostrado de manera concluyente que Los soldados con un coeficiente intelectual más alto muestran menos signos de estrés postraumático prolongado.

Cuatro razones para llevar un diario de trabajo

Teresa Amabile and Steve Kramer

Pregunta: Qué hace Oprah Winfrey ¿tienen en común con el general George S. Patton de la Segunda Guerra Mundial? Respuesta: Ser un ávido cronista.

Hace poco, Oprah ofreció a sus lectores un vistazo a sus diarios, junto con el estímulo para mantener los suyos. Muchas figuras conocidas a lo largo de la historia, desde John Adams para Andy Warhol, han mantenido fielmente un registro de su vida diaria. Sin lugar a dudas, algunos han tenido la vista puesta en la historia en su devoción por llevar un diario. Pero aparte de la oportunidad de alcanzar la inmortalidad, ¿hay algún beneficio real de llevar un diario?

Bruce Lee, Tony Schwartz y yo

David Allen

En el de este mes Harvard Business Review, incluimos Ser más productivo, una conversación con los expertos en productividad David Allen y Tony Schwartz. Pedimos a cada uno de ellos que comentara sobre el sistema del otro. A principios de esta semana, presentamos Tony Schwartz habla sobre David Allen; hoy presentamos Allen sobre Schwartz.

La gente suele pensar en mi trabajo y en la naturaleza de la metodología que describo en Hacer las cosas como «organizarse». Comprendo por qué tienen una percepción un tanto limitada. Un factor fundamental para mantener todo bajo control es la estructura y el orden suficientes para permitir una concentración y un pensamiento objetivo óptimos. Y la mayoría de las personas están demasiado comprometidas con lo que sus sistemas personales pueden gestionar. La mayoría de las personas con las que me cruzo saben que deberían «organizarse más» para mejorar la producción.

LeBron sobre hielo, o la falacia de la superestrella corporativa

Scott D. Anthony

He aquí una idea tonta para usted. Imagine que los Washington Capitals estuvieran buscando una ventaja en las próximas eliminatorias de hockey sobre hielo (esa no es la parte tonta, espere un segundo). Reciben una llamada de alguien que dice: “Me gustaría aportar mi talento a la pista de hockey”. La persona que llama revela ser la superestrella del baloncesto LeBron James. ¿Deberían ficharle?

A menos que los Capitals estuvieran buscando un truco publicitario, la respuesta sería un no rotundo. Aunque James es un talento del baloncesto único en su generación, las probabilidades de que fuera siquiera pasable en el hockey sobre hielo profesional serían bastante bajas. Las habilidades necesarias para jugar al hockey son muy diferentes de las que se requieren para jugar al baloncesto. Tendría que entrenarse de forma completamente distinta y desaprender muchas de las cosas que le han permitido triunfar en el deporte que ha elegido.

Cómo piensan los buenos diseñadores

Simon Rucker

Todos sabemos que los diseñadores muy buenos piensan de alguna manera diferente a usted y a mí acerca de los nuevos productos. Pero, ¿en qué consiste exactamente esta diferencia? El mejor resumen de lo que motiva a los realmente buenos diseñadores fue un simple publicación de Bruce Nussbaum en 2007. Desde que lo leí, he reflexionado sobre el tema a menudo y, hoy, me resulta útil analizar mi experiencia sobre cómo piensan (y hacen) los buenos diseñadores en cada etapa del proceso de innovación: ideas, inspiración y acción.

Ellen Seidler habla sobre la piratería en la era digital

Andrew Keen

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¿Es director ejecutivo en tiempos de paz o de guerra?

Bill Taylor

Según mis cálculos, Ben Horowitz es el más bloguero que hace reflexionar sobre liderazgo y estrategia en la actualidad. También es mucho más que un bloguero. Como uno de los dos socios principales de Andreessen Horowitz, es uno de los capitalistas de riesgo más influyentes de Silicon Valley. Como cofundador y CEO de Opsware, una empresa de software que se vendió a Hewlett-Packard por 1.600 millones de dólares, creó una trayectoria como ejecutivo práctico. Y como uno de los primeros directores de producto de Netscape, estuvo presente en la creación del boom de las puntocom.

Valor compartido contra no sea malvado

David Weinberger

Michael Porter y Mark Kramer artículo en enero HBR trata de promover los valores que compartimos en el mundo con el argumento de que hacer lo correcto es la mejor estrategia empresarial a largo plazo. Pero su argumento se ve debilitado por el mismo optimismo que también le da su atractivo. Si nuestro interés es construir un mundo mejor, entonces» No sea malvado» es una guía mejor que «Incorpore el valor compartido como una parte clave de su estrategia empresarial».

Juego serio: El negocio de la moneda social

David Armano

Acabo de pasar mi primera semana en la red social/juego llamado Avenida Empire, un nuevo tipo de sitio. Si Twitter nos anima a decirle al mundo lo que hacemos y Foursquare nos tienta a decirle al mundo dónde lo hacemos, Empire Avenue nos pide que determinemos lo que creemos que valen nuestros amigos y las marcas que nos gustan. La red es en parte un mercado de valores fantástico que le permite «comprar y vender» perfiles, ya sean perfiles de amigos o de empresas. Utiliza su propio sistema monetario llamado «aleros».

Lecciones de los esfuerzos de innovación de la ciudad de Nueva York

Stephen Goldsmith

Esta publicación forma parte de un serie de tres semanas explorando la reinvención de la infraestructura social de las ciudades, publicado en colaboración con el Iniciativa de liderazgo avanzado en la Universidad de Harvard.

Aunque nuestra economía ha cambiado drásticamente en el último siglo, básicamente seguimos fabricando el gobierno como lo hacíamos hace 75 años. Para revitalizar las ciudades estadounidenses, debemos reemplazar las normas y los modelos de gobierno anticuados del pasado por nuevas estructuras que se adapten a nuestras necesidades modernas. Y al hacerlo, abriremos el camino para encontrar soluciones colaborativas para los desafíos más apremiantes de nuestras ciudades.

Por qué el colapso de Nokia debería asustar a Apple

Patrick Barwise and Seán Meehan

La incapacidad de Nokia de dar una respuesta creíble al lanzamiento del iPhone en 2007 y del sistema operativo Android de Google en 2008 ha precipitado una caída libre de la cotización de sus acciones. Hoy, Apple está en lo más alto, por lo que es el momento perfecto para que ella —y todas las empresas de éxito— reflexionen sobre la caída de Nokia y se aseguren de que no corren la misma suerte.

Lecciones para los emprendedores sociales de la crisis de las microfinanzas

Timothy Ogden

¿Está sembrando las semillas de su propio e ignominioso final?

Dos de las historias más inspiradoras del emprendimiento social han recibido una gran paliza recientemente. En tan solo unos años, el sector de las microfinanzas ha pasado de figurar en los titulares del Premio Nobel de la Paz a historias sobre un impacto limitado, tácticas supuestamente abusivas, suicidios de clientes, medidas represivas del gobierno, principales prestamistas que luchan contra la insolvencia y la destitución forzosa de Mohammed Yunus como director gerente del Banco Grameen. Justo esta semana, Greg Mortensen se derrumbó cuando reporteros de investigación documentaron exageraciones, imprecisiones y prácticas financieras turbias. Estas reversiones pueden parecer repentinas, pero tardaron años en gestarse. En ambos casos, se puede echar la culpa a los protagonistas de las historias.

Los enemigos ocultos de la innovación

Alessandro Di Fiore

A las empresas de todo el mundo les resulta difícil convertir las buenas ideas en grandes negocios. Esto se debe en parte a que, como todos sabemos, las organizaciones y las culturas se rebelan contra las innovaciones, especialmente cuando se conciben por primera vez. Las empresas que pueden proteger las ideas en sus primeros años suelen tener más posibilidades de éxito.

Tomemos como ejemplo la sede de Vevey Nestlé, por ejemplo, cuyo Nespresso se ha convertido en la principal marca de café de Europa al envasar una variedad de cafés de alta calidad en cápsulas de aluminio que solo se pueden utilizar con los tres tipos de máquinas de café de la empresa. Los ejecutivos tuvieron que derrotar a tres enemigos ocultos que surgieron antes de que el concepto pudiera salir a la luz y convertirse en el nuevo negocio de la empresa suiza que más rápido creció en la década de 2000.

No haga lo que le encanta

Dorie Clark

El año pasado terminé de dirigir un documental llamado La obra de los 1000. Nuestra heroína era Marion Stoddart, una mujer que en la década de 1960 encabezó la limpieza del enormemente contaminado río Nashua en el centro de Massachusetts, una de las historias de éxito medioambiental más dramáticas de la historia de los Estados Unidos. Sin embargo, sorprendentemente, el río era su segunda opción para un proyecto de promoción. Al principio quería ayudar con la adopción de niños coreanos y podría haber tomado ese camino, pero decidió que se involucraría «demasiado emocionalmente» como para hacer un buen trabajo y, por lo tanto, se convirtió en una pionera del medio ambiente.

Mejora continua centrada en el cliente

Brad Power

[Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.]

Mejorar el valor para los clientes de forma continua es difícil en casi cualquier organización. Eso es cierto en parte porque muchas organizaciones siguen organizándose en torno a silos funcionales, que se gestionan para optimizar su propio rendimiento en lugar de ofrecer valor a los clientes.

Si las disputas internas no sabotean las cosas,
Trastorno por déficit de atención del proceso lo hará. Un número asombroso de ejecutivos piensa que las mejoras en el servicio son el camino lento y aburrido hacia una ventaja competitiva.

Estados Unidos está en quiebra (pero no de la manera que piensa)

Umair Haque

La sanidad, las escuelas, la policía, las exenciones fiscales: ¿cuáles mantendría, recortaría o recortaría? El hacha tiene que balancearse, entonces, ¿a dónde, si usted fuera el leñador, apuntaría? Es la cuestión central y polarizante en esta era de austeridad.

¿O lo es? Tal vez confiar en los recortes para reactivar la prosperidad sea un poco como empezar una dieta para tratar el Alzheimer: probablemente no vaya a funcionar.

Considere una alegoría: un hogar que acumula deudas no solo porque tiene un crédito fácil, sino porque es una familia disfuncional para empezar. Conozca a los nuevos Jones: son un poco menos de Cleaver y un poco más de Soprano.

Elija a su jefe con prudencia

Priscilla Claman

conv-starter-claman.jpg La mayoría de los solicitantes de empleo no solo buscan el trabajo adecuado, sino que buscando al gerente adecuado, también. En gran medida, un gerente controlará sus tareas y su entorno de trabajo, así que tiene sentido intentar aprender más sobre ella mucho antes de que lo contraten.

Pero en una entrevista de una hora con un director de contratación, tendrá suerte si tiene quince minutos para haga sus propias preguntas. Por esta razón, como candidato a un puesto de trabajo, no solo debe preocuparse por sus respuestas a preguntas de un director de contratación, y también las respuestas de un posible gerente a su preguntas.

La casa de 300 dólares: ¡Vamos, vamos!

La casa de 300 dólares: ¡Vamos, vamos!

Vijay Govindarajan

La casa de 300 dólares:

Nota del editor: Este post se escribió con Christian Sarkar, un consultor de marketing que también trabaja en temas ambientales. Es la última de una serie sobre cómo concebir y construir una casa de 300 dólares.

La importancia de la amabilidad en el trabajo

Gill Corkindale

Hasta hace poco, mi vida avanzaba a un ritmo constante, con períodos de arduo trabajo intercalados con esfuerzos concertados para ir más despacio y relajarme. Como la mayoría de la gente, dedico muchas horas, intento superarme y me preocupo demasiado por las cosas cotidianas sin importancia.

Esta ha sido la norma durante la mayor parte de mi vida adulta. Aparte de una enfermedad cuando tenía treinta años, nunca he sufrido ninguna interrupción grave en mi trabajo y siempre he mirado hacia el futuro de forma positiva. Hasta hace dos meses, cuando todo cambiaba en una tarde normal entre semana, cuando estaba de brazos cruzados consultando mis correos electrónicos. Recibí una llamada para decirme que un familiar cercano y querido había fallecido de forma inesperada. Perdí el rumbo y durante varias semanas no pude pensar ni hablar sobre el trabajo. La vida se detuvo y no quería que empezara de nuevo.

Experimente la cocreación

Francis Gouillart

[Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.]

Muchas empresas tienen ahora altos funcionarios a cargo de la experiencia del cliente. La función de los ejecutivos consiste en definir los atributos de la experiencia del cliente en colaboración con sus colegas de operaciones, organizar el proceso de medición de la satisfacción del cliente en función de esos atributos y fomentar la adopción de medidas correctivas siempre que se justifique. Sin embargo, lo que casi nunca tienen es un enfoque para hacer evolucionar el diseño de la experiencia del cliente, y mucho menos crear una nueva experiencia.

Crear una red que funcione requiere trabajo

Whitney Johnson

El mes pasado a las SXSW Interactivo, me topé con Dave McClure, uno de los inversores ángeles más influyentes del planeta. En una reunión como el SXSW, a muchos de los 15 000 asistentes les gustaría que invirtiera en sus empresas emergentes y a casi todos les gustaría conocerlo. Así que cuando me lo encontré en una fiesta de Hashable, decidí presentarme. Tenía pensado componer una apertura sofisticada, pero en vez de eso salieron las palabras de una fanática de 17 años: «Usted es Dave McClure. USTED ES una estrella de rock». Me miró y se fue.

La intuición no se trata solo de confiar en su instinto

Modesto A. Maidique

«Intripa», respondió el CEO de Carnival, Micky Arison, cuando lo entrevistaba para un proyecto de investigación sobre la toma de decisiones del CEO, le pregunté cómo había tomado la decisión más importante y fructífera de su carrera: la adquisición de Princess Cruises por 5,45 mil millones de dólares. Debo haber parecido un poco perplejo porque el Sr. Arison aclaró enfáticamente: «Confío en mi instinto».

La afirmación de Arison, de varias formas, se repitió una y otra vez mientras continuaba entrevistando a veinte directores ejecutivos destacados sobre dos decisiones importantes en sus carreras: una que salió bien y otra que no. Tanto si la decisión que estaban discutiendo había tenido éxito como si no, prácticamente en todos los casos, los directores ejecutivos dijeron que se basaban principalmente en el «instinto» o la «intuición» para tomar esas decisiones.

Los consumidores de lujo de China crecen

Max Magni and Yuval Atsmon

Los vendedores de artículos de lujo en China recibieron buenas noticias el mes pasado. Tras la reunión anual de planificación política del país, el ministro de Comercio, Chen Deming, anunció que Pekín reduciría pronto los aranceles y reduciría la burocracia a la importación de artículos de lujo. Las decisiones están en línea con otras políticas que estimularán el consumo interno y, según espera el gobierno, reducirán el polémico superávit comercial mundial del que disfruta China.

La próxima era del paternalismo empresarial

John T. Landry

En HBR y otros lugares, varios autores se han retorcido las manos con respecto a la legitimidad pública de las empresas. Para robarse la definición de democracia de Churchill, las empresas se han convertido en la institución estadounidense menos popular, excepto todas las demás.

La mejor forma de ver dónde está realmente la influencia es con el nuevo presidente Obama consejo de empleo y competitividad. Su responsabilidad es el imperativo público de nuestro tiempo de promover el empleo tras la Gran Recesión. ¿Cómo espera este presidente demócrata que el consejo haga esto? «invirtiendo en empresas estadounidenses para fomentar la contratación, educar y formar a nuestros trabajadores para que compitan a nivel mundial».

Usted tiene el poder de elegir la prosperidad

Umair Haque

Nuestros antepasados lucharon, lucharon y sudaron durante generaciones para crear un futuro mejor, más rico y más fuerte que el suyo. Los dones que entregaron —la democracia, los mercados, la justicia, la oportunidad, la razón, la igualdad, la libertad— son las instituciones fundamentales —los pilares— de una prosperidad auténtica y duradera.

He aquí una pequeña hipótesis que me gustaría que tuviera en cuenta: en lugar de aprovecharlas al máximo o, mejor aún, mejorarlas, puede que cada uno de nosotros las esté desperdiciando como Lehman Bros en una convención de tres cartas. Y quizás en esa elección estén las raíces más profundas de este gran estancamiento.

Evitar fallos catastróficos en la mejora de los procesos

Brad Power

¿Tiene en marcha un programa de mejora de procesos que cree que va bien? Para que no se sienta demasiado cómodo, tal vez quiera considerar el cuento con moraleja de una empresa cuyo programa recibió muy buenas críticas mientras estaba en marcha, solo para fracasar de manera espectacular.

Una gran división de la empresa había reconocido la necesidad de cambiar drásticamente su modelo de negocio para sobrevivir y tener éxito en un mercado cambiante. El director de la división lanzó un importante esfuerzo de reingeniería empresarial, contrató a una consultora líder (y le pagó millones) y dedicó a sus mejores empleados a ese esfuerzo. Dos años más tarde, la empresa fue el ejemplo del éxito de la reingeniería: fue objeto de discursos, un estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard, artículos y referencias de libros.

¿Cuál es la mejor estrategia de Google para luchar contra Microsoft en la UE?

David Bach

En lugar de ahondar en las muchas ironías de que Microsoft acuse a Google de prácticas anticompetitivas similares a las que se tradujeron en multas de miles de millones de dólares a la empresa de Redmond en la última década, consideremos qué significa la medida de Microsoft y cómo podría responder Google.

Presentando una queja con la Comisión Europea el jueves pasado, Microsoft llevó su batalla con Google al ’ dominio ajeno al mercado — el espacio social, político y reglamentario en el que se establecen y hacen cumplir las normas que rigen la competencia en el mercado. Mejor que ninguna otra empresa de tecnología, Microsoft sabe —muy bien— que el dominio ajeno al mercado forma parte del campo de juego competitivo. También sabe que las empresas pueden dar forma a esta parte del entorno empresarial mediante estrategias deliberadas.

Cinco formas de mantener la atención adecuada

John Hagel III and John Seely Brown

No importa el talento o el talento que tenga, no siempre puede contar con atraer y retener la atención de los demás. Demasiadas opciones compiten por la atención de todos y se multiplican con cada día que pasa. Será cada vez más difícil superar el ruido y captar la atención de los que le importan.

La atención proporciona una ventaja. Cuantas más personas podamos atraer y motivar para que se unan a nosotros en una misión o iniciativa desafiante, más impacto tendremos. Entonces, ¿cuáles son las formas eficaces de atraer y retener el tipo de atención que nos ayuda a abordar los desafíos a los que nos enfrentamos? Estos son cinco escalones que se basan unos en otros.

Evitar el efecto Madonna en la filantropía

Thomas J. Tierney and Joel Fleishman

El colapso de El destacado esfuerzo de Madonna para construir una escuela para niñas empobrecidas en Malaui ha aparecido en los titulares de todo el mundo. La celebridad de la cantante y los 3,8 millones de dólares perdidos en el esfuerzo lo garantizaban. Pero en la filantropía, el fracaso es algo que ocurre casi todos los días. Regalar dinero de manera inteligente, de modo que no solo obtenga resultados, sino que también obtenga más y mejores resultados con el tiempo, es terriblemente difícil. No en vano, muchos problemas sociales se llaman «intratables».

Reducir los costes sin reducir las personas

Maurice Ewing

Uno de los mayores errores que cometieron las empresas durante la reciente crisis fue el despidos masivos de personas para reducir costes. La posterior evolución de las cotizaciones de las acciones demostró su impopularidad entre los inversores, mientras que numerosos estudios realizados en la última década demostraron el precedente de sus efectos perjudiciales a largo plazo en el rendimiento de la empresa. Sin mencionar las consecuencias adversas de los despidos para decenas de empleados y sus familias.

Esté atento a la creciente competencia entre Estados Unidos y China

Ian Bremmer and Evan A. Feigenbaum

La sabiduría popular dice que en lo que respecta a las relaciones entre Estados Unidos y China, el comercio desempeña un papel estabilizador, lo que da a ambas partes un motivo para trabajar juntas. Pero en los próximos años, es casi seguro que las relaciones comerciales entre los dos países se harán más competitivas e incluso podrían generar disrupción.

Esto se debe a que China quiere convertirse en líder justo en los tipos de sectores tecnológicos que tradicionalmente han dado a los EE. UU. una ventaja global. El resultado será una mayor competencia entre los dos países —dentro de China y a nivel mundial— y un malestar cada vez mayor en ambas partes.

«Pienso en mis fracasos como un regalo»

Karen Dillon

HBR: Se le considera uno de los directores ejecutivos más exitosos de la historia reciente. Pero tuvo su parte de errores, ¿no?

Lafley: Por supuesto. Muchos errores y mi parte justa de fracasos. Pero tiene que superar la decepción y la culpa y entender realmente lo que pasó y por qué ocurrió. Y luego, lo que es más importante, decida lo que ha aprendido y lo que va a hacer de forma diferente la próxima vez.

Columna: Cultive una cultura de confianza

Rosabeth Moss Kanter

Una diferencia entre ganadores y perdedores es la forma en que gestionan las pérdidas.

Incluso para las mejores empresas y los profesionales con más talento, los largos historiales de éxitos están salpicados de resbalones, caídas y pequeños cambios. Incluso el equipo que gane el partido puede cometer errores, perder el balón y quedarse atrás durante una parte. Por eso es tan importante la capacidad de recuperarse rápidamente y volver a su rumbo.

Columna: Los emprendedores y el culto al fracaso

Daniel Isenberg

Los responsables políticos, desde el gobierno de Singapur hasta la Unión Europea, han abogado por «aceptar el fracaso» para fomentar el espíritu empresarial. Durante el lanzamiento de la iniciativa de la Casa Blanca de este año Startup America, uno de los asistentes hizo una apasionada petición para que los Estados Unidos siguieran este consejo. Al fin y al cabo, ¿no fue la audacia de los grandes pioneros de los Estados Unidos —su disposición a tropezar en su misión— lo que los llevó a triunfar contra viento y marea?

Cómo evitar una catástrofe

Catherine H. Tinsley, Robin L. Dillon, Peter M. Madsen
Reimpresión: R1104G La mayoría de los fracasos empresariales —como los desastres de ingeniería, el mal funcionamiento de los productos y las crisis de RR.PP.— se presagian de cuasiaccidentes, decisiones cerradas que, si no hubiera tenido suerte de no haber intervenido, habrían tenido consecuencias mucho peores. El transbordador espacial Columbia , el fatal reingreso, el desastre de la plataforma petrolífera de BP en el Golfo, los aceleradores atascados de Toyota e incluso los fallos de antena del iPhone 4, todo ello fue precedido de acontecimientos que estuvieron a punto de fallar y que deberían haber avisado a los gerentes de una crisis inminente. El problema es que los cuasiaccidentes a menudo se pasan por alto o, perversamente, se ven como una señal de que los sistemas son resilientes y funcionan bien. Esto se debe a que los directivos están cegados por los sesgos cognitivos, sostienen los profesores de Georgetown Tinsley y Dillon, y Madsen de la Universidad Brigham Young. Siete estrategias pueden ayudar a los directivos a reconocer y aprender de los cuasiaccidentes: deben estar más alerta cuando las presiones de tiempo o costes son altas; estar atentos a las desviaciones de las operaciones con respecto a la norma y descubrir sus causas fundamentales; hacer que los responsables de la toma de decisiones rindan cuentas por los cuasiaccidentes; imaginarse los peores escenarios posibles; estar atentos a los cuasierrores disfrazados de éxitos; y recompensar a las personas por denunciar los cuasiaccidentes.

Cómo hacer frente a los chantajeos de los clientes

Jochen Wirtz

Es uno de los aforismos más básicos de los negocios: el cliente siempre tiene la razón. Pero cuando las empresas, especialmente las grandes, tratan de corregir un fallo en el servicio y satisfacer a un cliente agraviado, se enfrentan a un riesgo en el que muchos directivos no piensan: convertirse en el objetivo de los oportunistas.

En mi investigación, defino a los clientes oportunistas como aquellos que explotan los esfuerzos de compensación de las empresas para obtener beneficios. Existen ejemplos de este comportamiento en la mayoría de los sectores de servicios. Una empresa de servicios públicos recibió una reclamación de un cliente por casi 1000 dólares por el deterioro de los alimentos tras un corte de energía de dos minutos. A una agencia de viajes se le pidió un reembolso completo porque unas vacaciones no habían cumplido unas expectativas irrealistas. Un hotel se enfrentó a un huésped que insistió en comprar una suite en el ático para compensar un error de reserva que se resolvió de inmediato.

Cómo lo hice: el exCEO de Blockbuster habla sobre una pelea con un accionista activista

John Antioco

Cuando mi asistente llegó a mi oficina a principios de 2005 y me dijo que Carl Icahn estaba hablando por teléfono, fue una completa sorpresa. Sabía, por supuesto, que Icahn era un «accionista activista», pero no tenía ni idea de por qué llamaba. Icahn me dijo que había comprado casi 10 millones de acciones de Blockbuster, donde había sido CEO durante ocho años. No sabía qué tipo de jugada vio en Blockbuster y, desde luego, no esperaba los nuevos desafíos que su condición de principal accionista le depararía en los próximos años.

Defienda su investigación: ¿sentimientos heridos? Podría tomar un analgésico...

C. Nathan DeWall

El hallazgo: Las dosis diarias de acetaminofén alivian las heridas y reducen la actividad neuronal relacionada con el dolor del rechazo social.

La investigación: C. Nathan DeWall, de la Universidad de Kentucky, pidió a 62 estudiantes de pregrado que tomaran 1000 miligramos de acetaminofén o un placebo durante tres semanas. Cada noche grababan el dolor social que habían sentido ese día. La sensación de dolor de los que tomaban acetaminofén disminuyó significativamente con el tiempo; las personas que tomaron el placebo no mostraron cambios. En un estudio relacionado, las resonancias magnéticas funcionales mostraron que las personas que habían tomado acetaminofén también tenían menos actividad en las regiones del cerebro que responden al dolor emocional.

Desarrollar la resiliencia

Desarrollar la resiliencia

Martin E.P. Seligman

Escuche una entrevista con Martin Seligman.
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Douglas y Walter, dos graduados de un MBA de la Universidad de Pensilvania, fueron despedidos por sus empresas de Wall Street hace 18 meses. Ambos cayeron en picado: estaban tristes, apáticos, indecisos y ansiosos por el futuro. Para Douglas, el ambiente era transitorio. Después de dos semanas, se dijo a sí mismo: «No es usted, es la economía que está pasando por una mala racha. Se me da bien lo que hago y habrá un mercado para mis habilidades». Actualizó su currículum y lo envió a una docena de firmas neoyorquinas, todas las cuales lo rechazaron. Luego probó seis empresas en su ciudad natal de Ohio y, finalmente, consiguió un puesto. Walter, por el contrario, se sumió en una espiral de desesperanza: «Me despidieron porque no puedo actuar bajo presión», pensó. «No estoy hecho para las finanzas. La economía tardará años en recuperarse». A pesar de que el mercado mejoró, no buscó otro trabajo; terminó mudándose de nuevo con sus padres.

Estrategias para aprender del fracaso

Amy C. Edmondson
Reimpresión: R1104B Muchos ejecutivos creen que todos los fracasos son malos (aunque normalmente dan lecciones) y que aprender de ellos es bastante sencillo. El autor, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, cree que ambas creencias son erróneas. En la vida organizacional, dice, algunos fracasos son inevitables y otros incluso buenos. Y aprender con éxito del fracaso no es sencillo: se requieren estrategias específicas para el contexto. Pero primero los líderes deben entender cómo se interpone el juego de la culpa y trabajar para crear una cultura organizacional en la que los empleados se sientan seguros de admitir o denunciar los fracasos. Los fallos se dividen en tres categorías: los que se pueden prevenir en operaciones predecibles, que normalmente implican desviaciones de las especificaciones; los inevitables en sistemas complejos, que pueden deberse a combinaciones únicas de necesidades, personas y problemas; y los inteligentes en la frontera, donde los «buenos» fallos se producen rápidamente y a pequeña escala, lo que proporciona la información más valiosa. Un liderazgo sólido puede crear una cultura de aprendizaje, en la que los fracasos, grandes y pequeños, se denuncien y analicen en profundidad de manera coherente, y se busquen oportunidades de experimentar de forma proactiva. Los ejecutivos se preocupan por lo general y es comprensible de que adoptar una postura comprensiva ante el fracaso cree un entorno de trabajo en el que todo vale. En cambio, deberían reconocer que el fracaso es inevitable en las complejas organizaciones laborales actuales.

Fracasando por diseño

Rita McGrath

No es noticia que los líderes empresariales trabajen en entornos cada vez más inciertos. Tampoco sorprenderá a nadie que, en condiciones de incertidumbre, los fracasos sean más comunes que los éxitos. Sin embargo, curiosamente, no diseñamos las organizaciones para gestionar, mitigar y aprender de los fracasos. Cuando pregunto a los ejecutivos qué tan eficaces son sus organizaciones a la hora de aprender del fracaso, en una escala del uno al 10, suelo recibir un tímido «dos, o quizás tres» en respuesta. Como esto sugiere, la mayoría de las organizaciones tienen un profundo sesgo en contra del fracaso y no hacen ningún esfuerzo sistemático por estudiarlo. Los ejecutivos ocultan los errores o fingen que siempre formaron parte del plan maestro. Los fracasos se vuelven indiscutibles y la gente tiene tanto miedo de perjudicar sus perspectivas profesionales que, al final, deja de correr riesgos.

La vida es obra: Ricky Gervais

Alison Beard

Escuche la entrevista en la que se basa este artículo.
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Ricky Gervais tenía 40 años cuando su simulacro documental de la televisión británica La Oficina se convirtió en un éxito, en 2001. El exdirector de eventos del sindicato de estudiantes escribió, produjo, dirigió y actuó en otra exitosa serie, Extras; varias películas de Hollywood, cuatro giras de comedia con entradas agotadas y una serie de podcasts que es la más descargada del mundo, la mayoría de ellas en colaboración con su socio Stephen Merchant. Fue el anfitrión de las ceremonias de entrega de premios de los Globos de Oro de 2010 y 2011, lo que generó controversia en ambas ocasiones. Entrevistado por Alison Beard

Manejarse a sí mismo: ¿puede gestionar el fracaso?

Ben Dattner, Robert Hogan
Reimpresión: R1104L Manejar el fracaso y la culpa es clave para el éxito de la dirección. Pero aproximadamente el 70% de los estadounidenses tienen un tipo de personalidad que tiende a reaccionar de manera inapropiada cuando las cosas van mal. Algunas personas son extrapunitivo , siempre señalar con el dedo a otra persona. Otros son impunitivo , negando que haya algún problema o que hayan desempeñado algún papel. Y otros son intrapunitivos, se echan demasiado la culpa a sí mismos y ven desastres donde no los hay. Afortunadamente, hay formas de corregir respuestas tan defectuosas. El primer paso es cultivar la autoconciencia; varios test de personalidad pueden ayudarlo a evaluar su estilo de interacción. Luego, profundice su conciencia política para entender mejor los mensajes que reciben los demás. Una vez que haya identificado sus malos hábitos, podrá optar por respuestas más adaptativas. Dattner y Hogan describen varias estrategias que pueden beneficiar a cualquier tipo de personalidad. Debe asegurarse de escuchar y comunicarse bien, reflexionar sobre la situación y las personas implicadas, pensarlo detenidamente antes de actuar y buscar lecciones cuando se cometan errores. Con ejemplos detallados, los autores ilustran cómo las personas con distintos tipos de personalidad son propensas a reaccionar ante fracasos específicos y explican lo que podrían hacer de otra manera. También ofrecen información que le ayuda a reconocer cuándo sus jefes, compañeros o subordinados entran en una de las categorías problemáticas y le sugieren formas de influir en su comportamiento. La taxonomía y las tácticas que presentan le ayudarán a abordar el fracaso con una mente abierta y a reaccionar de una manera equilibrada y constructiva.

Perdido en la traducción

Fons Trompenaars, Peter Woolliams

No hace falta mucha experiencia de vida para darse cuenta de que variamos enormemente en la forma en que percibimos y respondemos al fracaso, y que muchas de esas percepciones y respuestas están moldeadas por las culturas en las que crecimos o trabajamos ahora. Por supuesto, las historias sobre diferencias y estereotipos culturales han sido durante mucho tiempo un elemento básico de las conversaciones durante la cena y una fuente de mucha diversión. Pero las multinacionales occidentales están invirtiendo una enorme cantidad de dinero en la India, China y Brasil, y los gigantes emergentes de esos países están estableciendo operaciones tanto en los mercados del mundo desarrollado como en otros mercados emergentes. Cualquier empresa con aspiraciones globales debe tomarse en serio las diferencias culturales en general y en torno al fracaso en particular.

Por qué la mayoría de los lanzamientos de productos fracasan

Joan Schneider, Julie Hall

Como socios de una empresa especializada en el lanzamiento de productos, recibimos llamadas periódicas de emprendedores y directores de marca que nos piden ayuda con sus «revolucionarios» productos. Tras escuchar cortésmente, le preguntamos por las investigaciones que respaldan sus afirmaciones. ¿La respuesta clásica? «Aún no hemos investigado, pero sabemos anecdóticamente que funciona y es totalmente seguro». Llevamos tanto tiempo atendiendo estas convocatorias que a menudo podemos deducir en una conversación si el lanzamiento tendrá éxito.

Por qué los emprendedores en serie no aprenden del fracaso

Deniz Ucbasaran, Paul Westhead, Mike Wright

Todo el mundo admira a los emprendedores en serie por su valentía y persistencia, pero representan un gran riesgo para los inversores que financian sus sueños. Nuestras investigaciones muestran que, en lugar de aprender de los errores, los emprendedores en serie son tan propensos a mostrarse demasiado optimistas tras el fracaso como antes.

El sobreoptimismo (definido como la tendencia a creer que uno tiene más probabilidades que otros de experimentar eventos positivos y menos probabilidades de sufrir eventos negativos) viene acompañado del territorio de las empresas emergentes, por supuesto. Los estudios han demostrado que los emprendedores de todo tipo son más propensos a ello que la población en general.

Por qué los líderes no aprenden del éxito

Francesca Gino, Gary P. Pisano

Los anales de la historia empresarial están llenos de historias de empresas que alguna vez dominaron sus sectores pero que cayeron en declive. Las razones habituales aducidas (permanecer demasiado cerca de los clientes actuales, centrarse miope en el desempeño financiero a corto plazo e incapacidad de adaptar los modelos de negocio a la innovación disruptiva) no explican del todo cómo los líderes que habían llevado a estas empresas a la grandeza perdieron el toque.

¿Quiere una forma de pensar innovadora? Contratar a un miembro de Humanidades

Tony Golsby-Smith

¿Cuántas personas de su organización piensan de forma innovadora y pueden ayudarlo con sus problemas de estrategia más espinosos? ¿Cuántos tienen un profundo conocimiento de las necesidades de los clientes? ¿Cuántos entienden lo que se necesita para garantizar que los empleados se comprometan en el trabajo?

Si la respuesta es «no muchos», bienvenido al club. Los líderes empresariales de todo el mundo me han dicho que están desesperados por encontrar personas que puedan ayudarlos a resolver problemas difíciles, o incluso a entenderlos. No es que las empresas no tengan personas inteligentes trabajando con ellas. Hay muchos MBA e incluso doctorados en economía, química o informática, en las filas corporativas. No falta potencia intelectual. Es la potencia intelectual correcta la que es difícil de encontrar. Simplemente no tienen suficientes personas con los antecedentes adecuados.

Cómo triunfar en la escritura empresarial: no sea Dickens

David Silverman

Creo en la diversidad de opiniones. Hace que el mundo sea grandioso. Nos trae Elvis Presley y Jascha Heifetz. También pone piña en pizzas.

La lección para la comunicación empresarial aquí es que cualquier cosa que escriba, como sea que la escriba, está bien, siempre y cuando acepte que su audiencia se reducirá por cada rodaja de fruta amarilla que añada a su salsa de tomate. En otras palabras, si no se ajusta a la norma, la gente dejará de escucharlo no por qué lo que dice, pero por cómo lo está diciendo.

Los innovadores son los que rompen los soportes

Saul Kaplan

Ese zumbido hambriento que se escucha en las oficinas de los Estados Unidos es el sonido de los corchetes de March Madness que se dan a las trituradoras de papel de todo el mundo. La superación del cuadro está alcanzando niveles históricos en el Torneo del Campeonato Nacional de Baloncesto Masculino de la División 1 de la NCAA de este año. Desde que se creó el torneo en 1939, es la primera vez que no hay cabezas de serie número 1 o 2 en la Final Four. Los ocho mejores equipos del país, según lo indicado por los expertos, verán la Final Four desde casa.

Demasiado espíritu empresarial es algo malo

Bill Taylor

A riesgo de sonar como un viejo gruñón, y con casi la seguridad de que este post será asado por muchos de los que lo lean, estoy a punto de argumentar que existe tal cosa como demasiado emprendimiento: o al menos demasiado entusiasmo por convertirse en emprendedor demasiado pronto en la vida.

Lo sé, lo sé. Este blog, y todo mi trabajo de los últimos 15 años, han celebrado el espíritu de la innovación, la disrupción y el cambio de las reglas del juego. Pero la semana pasada, cuando el New York Times publicó uno de esos reportajes cápsulas con destino al tiempo sobre la cultura de Silicon Valley, yo, por mi parte, ya había tenido suficiente. Al fin y al cabo, cualquier cosa en exceso es un veneno, y en Estados Unidos hemos creado el fenómeno de aprovechar todas las buenas ideas para exagerar en nuestro nuevo pasatiempo nacional. Eso es lo que puede que estemos haciendo con el espíritu empresarial hoy en día. El bicho de las empresas emergentes se ha convertido en una fiebre de las empresas emergentes, y esa fiebre puede estar llevando a mucha gente a la histeria.

¿Por qué Teach for America genera tantos emprendedores?

Monica Higgins

Nota del editor: Esta publicación forma parte de un serie de tres semanas examinando la innovación y la tecnología educativas, publicado en colaboración con el Iniciativa de liderazgo avanzado en la Universidad de Harvard.

Pregunta: ¿Qué hacen los emprendedores de la educación? Sarah Usdin, fundador de New Schools for New Orleans, Mike Feinberg y David Levin, cofundadores de Academia KIPP y Michelle Rhee, fundadora de Los estudiantes primero, ¿tienen en común? Respuesta: Todos son exalumnos de Enseñe para los Estados Unidos.

Cómo preparar su cadena de suministro para lo impensable

Harold L. Sirkin

Las empresas siempre se sorprenden cuando eventos poco probables, como un terremoto o un tsunami, pueden generar disrupción en sus cadenas de suministro, como ocurrió tras los trágicos acontecimientos de Japón hace dos semanas, debido a dos falacias.

Una es la creencia errónea de que ninguna empresa puede prepararse para estos acontecimientos; ni siquiera se pueden predecir. Por ejemplo, el escenario de que un terremoto, un tsunami y una crisis nuclear afecten simultáneamente a Japón Inc. parece descabellado, por lo que la mayoría de las empresas no habían elaborado un plan B adecuado.

Problemas de precios y suscripción digital al New York Times

Peter Merholz

Cuando el The New York Times anunció su plan de suscripción digital, que comienza hoy, fue recibido con un poco de escepticismo y confusión. Si no está a la altura de las expectativas, probablemente se vea como otro clavo en el ataúd del periodismo. Sin embargo, ese fracaso podría ser indicativo de algo mucho más simple: una falta de comprensión del papel que desempeñan los precios en la experiencia del cliente.

No es que The Times no deba cobrar por su contenido, sino que tiene todo el derecho a ganar dinero por su trabajo. Es que su esquema de precios actual es innecesariamente complejo. Se le cobra de forma diferente según el dispositivo que utilice: acceso a la web más smartphone que acceso a la web más tableta. Y está la imprevisibilidad del libre acceso. Los usuarios de Internet pueden leer hasta 20 artículos gratis al mes, tras lo cual deberán pagar por el acceso adicional. A menos que los envíen allí mediante enlaces de las redes sociales y puedan leer esos artículos, pero solo esos artículos. Y si lo envían allí a través de un enlace de redes sociales, se contarán para sus 20 al mes, incluso si no sabía que era un enlace al Times porque estaba detrás de una URL abreviada. Estos requisitos y excepciones reducen la confianza de las personas en el valor que reciben.

El arte de admitir el fracaso

Charlene Li

Esta publicación forma parte de Número especial de HBR sobre el fracaso.

En lo que respecta a los negocios, somos increíblemente reacios y temerosos de cometer errores. Y olvídese de admitir nuestros errores, ya que eso puede interpretarse como una señal de debilidad.

Pero los negocios y el liderazgo tienen que ver con las relaciones. Y en cualquier relación, las cosas van mal, se cometen errores, las subidas van seguidas de las bajas. La fuerza de una relación no es lo perfecta que sea, sino la resiliencia con la que afronta las fracasos inevitables.

La necesidad, no la escasez, es la madre de la invención

Teresa Amabile and Steve Kramer

¡Bravo por las empresas que están empezando a centrarse de nuevo en la innovación! Ya era hora. Pero incluso con esta renovada atención a la innovación, algunos directores mantienen los proyectos necesitados de recursos, con la creencia de que escasez impulsa la invención creativa. Aunque el ingenio a veces puede surgir cuando los medios escasean, los directivos tengan cuidado: es un peligroso error de cálculo pensar que los innovadores hambrientos alimentarán la innovación.

En el muro de pago del New York Times, ¿eh?

Alexandra Samuel

Ser consumidor de medios online en Canadá se parece mucho a vivir la vida con la nariz apretada contra el cristal de una tienda de caramelos muy tentadora. Pero en lugar de caramelos, las estanterías están repletas de contenido de texto, audio y vídeo para morirse. Esta maravillosa tienda en la que los canadienses miramos con nostalgia se conoce normalmente como Los Estados Unidos.

Oh, ¡mire! Tienen una emisora de radio online que reproduce música personalizada a mi gusto. Oh, lo siento, solo disponible para personas dentro de los EE. UU.

Usar las historias para persuadir

Usar las historias para persuadir

John Baldoni

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Foto de Eugenio Mazzone

Si necesita argumentar sobre un tema que tiene una opinión muy firme, no utilice la retórica. En vez de eso, cuente una historia.

Para ver un ejemplo reciente, piense en cómo el Diputado Keith Ellison habló con la prensa antes de las audiencias convocadas por el representante Peter King para investigar la radicalización de los musulmanes estadounidenses en los Estados Unidos. Tras explicar por qué las audiencias señalaban injustamente a los musulmanes, Ellison cerró su declaración con una historia sobre Mohammed Salman Hamdani, un paramédico que pereció el 11 de septiembre cuando intentaba rescatar a las personas atrapadas en las Torres Gemelas. Ellison describió cómo algunos trataron de empañar el sacrificio de Hamdani llamando la atención sobre su fe islámica. La historia y la emotiva entrega de Ellison ayudaron a que su mensaje fuera poderoso.

El significado es el dinero nuevo

Tammy Erickson

Durante el último año, he estado investigando mucho sobre cómo deberán evolucionar las organizaciones para cumplir con las exigencias del siglo XXI. La premisa central de este trabajo es que las nuevas tecnologías, la mayoría de las cuales aparecieron solo en la última década, amplifican en gran medida nuestra capacidad de interactuar simultáneamente con un gran número de personas. La frontera de la capacidad productiva humana actual es el poder de la colaboración ampliada, la capacidad de trabajar juntos más allá del ámbito de los grupos pequeños.

Vivir en un estado radical de incertidumbre

Bruce Nussbaum

Desastres naturales, crisis nucleares, el caos financiero, los ataques terroristas, los levantamientos liberales de la generación Y, la represión contrarrevolucionaria, la escasez repentina de productos básicos, las interrupciones de las redes sociales, la competencia empresarial de los países emergentes, explosiones de pozos petrolíferos en aguas profundas, naciones en ascenso, naciones en caída: ya sabemos que principios del siglo XXI es diferente a finales del siglo XX. Pero, ¿cómo? La respuesta es el aumento brusco e inesperado del riesgo existencial.

Una lección de arte comprometido

Gianpiero Petriglieri

No cabe duda de que los pensadores de gestión sobreexplotan a los directores de orquesta para describir lo que hacen los líderes eficaces en las organizaciones. Atraen e inspiran el talento, se esfuerzan por alcanzar la excelencia, disciplinan la improvisación, fomentan la innovación, marcan el ritmo, aumentan y resuelven la tensión y transforman la posible cacofonía en una armonía melodiosa, todo ello con un estilo único y personal. Riccardo Muti, el temperamental director italiano que actualmente dirige la Orquesta Sinfónica de Chicago, es un buen ejemplo: uno de los pocos maestros que equivalen aproximadamente y a menudo se comparan con directores ejecutivos famosos.

Liderazgo, diseñado por Gaudí

Luca Baiguini

Hace unas semanas, estaba en Barcelona por un viaje de negocios y dediqué un día a visitar la ciudad. Quería sentir, aunque solo fuera por unas horas, la atmósfera del Las Ramblas (las calles típicas, animadas y a menudo abarrotadas que conectan la Plaça de Catalunya con el puerto) y del Barri Gòtic(el barrio gótico). Y solo tenía que ver el Sagrada Familia.

El «Temple Expiatori de la Sagrada Familia» («el templo expiatorio de la Sagrada Familia») se considera universalmente la obra maestra de Antoni Gaudí, el arquitecto español que vivió de 1852 a 1926. Se le considera uno de los mejores arquitectos en la historia.

Evite el ciclo de exageración de las mejoras

Brad Power

Las organizaciones están repletas de iniciativas de mejora, desde reformas de la infraestructura hasta programas de ventas. Y a menudo añaden otros nuevos, encabezados por nuevos líderes que quieren dejar su huella. La buena noticia es que las nuevas iniciativas pueden dar energía a las personas para que ataquen los problemas de la organización. Pero la mala noticia es que tienen que aprender un nuevo enfoque de mejora, uno que pueda entrar en conflicto con otros que han funcionado en el pasado. El resultado: los empleados se confunden y se vuelven cínicos (el «sabor del mes» de la alta dirección). Quizás lo peor de todo es que se ven obligados a abandonar los enfoques antiguos que funcionaban.

El impacto económico de los desastres japoneses

W. Carl Kester

El sufrimiento humano es sin duda nuestra principal preocupación inmediatamente después de la tragedia del 11 de marzo en Japón. Pero aun cuando nos centremos en las necesidades humanas inmediatas, no podemos evitar reconocer (y hacer frente) a la larga sombra económica que proyecta este desastre.

El impacto directo en la actividad económica real en todo el mundo ya se está sintiendo. La destrucción seguramente le costará a Japón muchas veces los 132 000 millones de dólares que causó el terremoto de Kobe de 1995, lo que lo convierte en uno de los desastres naturales más costosos de Japón. Las interrupciones en el transporte y el cierre de muchas fábricas en Japón reducirán la demanda agregada japonesa y generarán disrupciones en las cadenas de suministro en todo el mundo. Los analistas ya han reducido las tasas de crecimiento del PIB previstas para Japón en un 0,5% para el primer trimestre de este año y en más del 1,5% para el segundo trimestre.

Cómo gestionar la pérdida de su primer millón

Maurice Ewing

El número actual de Harvard Business Review sobre la gestión del fracaso me recuerda a algunas importantes lecciones empresariales que aprendí hace mucho tiempo de uno de mis hermanos mayores. Un diseñador de muebles y artesano exitoso, perdió todo su negocio en un incendio y, poco a poco, reconstruyó uno aún más fuerte. Algunas de esas mismas lecciones volvieron a salir a la luz cuando compartí mis propias historias de fracaso y éxito en un vuelo reciente de larga distancia con un colega emprendedor. Esa conversación comenzó memorablemente con mi homólogo arrojando un whisky con refresco y luego me dijo: «Recuerdo cuando perdí mi primer millón…»

Optimismo: quizás pasado de moda, pero necesario

Jeff Kehoe

La mayoría de las empresas fracasan, eventualmente.

Sucumben a los tiempos y las condiciones cambiantes, a las innovaciones de la competencia, a las malas decisiones y la falta de adaptabilidad de sus propietarios y gerentes, y a la mala suerte. Piense en todas las empresas, que alguna vez fueron gigantes y dominantes, que han quedado relegadas al basurero de la historia: Pan Am, Digital Equipment Corporation, Polaroid, Lehman Brothers, la antigua General Motors. Y piense en los miles de empresas más pequeñas que han crecido, prosperado, han caído lentamente o se han quemado espontáneamente y han pasado de escena.

¿Paul Krugman es «digno de hacer clic»?

Joshua Gans

110-joshua-gans.jpg El New York Times acaba de proponer convertirnos a todos en Seinfeld es Elaine Benes.

En episodio 119 de la comedia clásica, se revela que el método anticonceptivo preferido de Elaine es la esponja. Cuando la esponja salga del mercado, tendrá que aceptar el hecho de que cualquier acción que tuviera en su poder era esa. No podía comprar más. Esto significaba que cada vez que aparecía un, cómo decirlo, «prospecto», Elaine tenía que calcular si caía en sus acciones a la baja o no. Es decir, tenía que evaluar si un prospecto era» digno de una esponja.”

Lo que los directivos pueden aprender de March Madness

Eddie Yoon

No importa cuánto sepa de baloncesto universitario, rellenando Corchetes March Madness es un ejercicio desafiante. Esto se debe a que la variable clave de las perspectivas de un equipo no es solo su nivel de habilidad, sino también su región y su clasificación (su posición en los grupos) que determinan sus probabilidades de avanzar al campeonato.

Los líderes empresariales se enfrentan a un desafío similar: el éxito no depende solo de la fortaleza de su organización, sino de los competidores a los que se enfrenta. Lamentablemente, muchos directivos malinterpretan su conjunto competitivo y eso lleva a errores estratégicos.

Cómo utilizar Facebook para aumentar las ventas

Misiek Piskorski

A medida que Facebook ha crecido hasta alcanzar más de 600 millones de usuarios, muchas empresas se han esforzado por averiguar cómo aprovecharlo para ayudar a sus empresas.

La mayoría se ha limitado a hacer publicidad o a crear páginas de empresa en la plataforma, solo para descubrir que, si bien estos métodos les permiten entablar un diálogo con sus seguidores de Facebook y aumentar el conocimiento de la marca, no necesariamente conducen a un aumento de las ventas. Algunas empresas han abierto escaparates en Facebook, pero estos esfuerzos también han tenido un éxito limitado.

Por qué me alegro de que me hayan despedido

Nilofer Merchant

Esta publicación forma parte de Número especial de HBR sobre el fracaso.

Llegué a ser experta en colaboración porque Carol Bartz me contrató y me despidió, en 18 meses. Esto es lo que pasó.

Un amigo mío, Godfrey Sullivan, me pidió que considerara la posibilidad de dirigir las operaciones de la unidad de América de Autodesk. Solo la pura cortesía me impidió colgar. ¿Autodesk? Sí. ¿Esas cosas del CAD, pregunté? Ah, ja, dijo. Seguro que hice la siguiente pregunta con una voz más santa que tú que solo un veinteañero puede evocar: ¿Por qué cambiaría mi carrera de Apple y GoLive (un popular software de creación web) al CAD, donde los niveles de innovación y el crecimiento eran de un solo dígito?

Tres preguntas que acabarán con la innovación

Tony Golsby-Smith

Una gran compañía de seguros que conozca quiere diseñar un futuro radicalmente nuevo, por lo que ha dedicado importantes recursos a la innovación a gran escala. Pero a medida que la junta directiva y el comité ejecutivo van aprendiendo, adoptar la innovación significa empezar a plantearse una serie de preguntas completamente nuevas.

Estas son tres preguntas tóxicas que probablemente se haga y que no cabe duda de que acabarán con la innovación:

Libere a su personal para que piense

Richard McDermott

Con sofisticados sistemas de gestión de documentos, conectividad global y redes en línea los profesionales pueden encontrar informes de investigación, mejores prácticas, artículos y expertos de cualquier parte del mundo. Como los profesionales tienen un acceso tan directo a la información y a las personas, muchas empresas han despedido a la mayoría de sus asistentes administrativos, dejando que los profesionales gestionen su propia información. Durante la última década, el autoservicio también sustituyó a gran parte del servicio de atención al cliente tradicional.

El poder positivo del fracaso

Vijay Govindarajan

Este post forma parte de Número especial de HBR sobre el fracaso.

Este post lo escribí con Mark Sebell y Jay Terwilliger, socios directores de Creative Realities, Inc., una colaboración de gestión de la innovación con sede en Boston.

Hay tres variables en la ecuación de la innovación:
Innovación = (Estrategia + Creatividad + Ejecución)

La necesidad de experimentar y fallar a bajo coste en la ejecución es lo que más se centra hoy en día. Irónicamente, el riesgo y el bajo coste relativamente bajos de experimentar con ideas que parecen muertas durante la creatividad siguen siendo una de las claves para reducir el alto riesgo, el alto coste y la alta tasa de fracasos en la ejecución. Cuántas veces alguien de su organización dice, cuando un competidor lanza un gran éxito: «Lo pensamos, pero murió».

Talento en China: una legión de mujeres ambiciosas y cualificadas

Sylvia Ann Hewlett and Ripa Rashid

Este post fue escrito en coautoría con Ripa Rashid.

En las décadas transcurridas desde Deng Xiaoping instituyó la reforma del mercado, millones de mujeres han seguido de manera rentable el dictado de Deng de que «hacerse rico es glorioso». La mitad de los 14 multimillonarios de Forbes lista de 2010 de la revista de las mujeres más ricas del mundo que se hicieron a sí mismas son de China continental. Las mujeres chinas que ocupan puestos empresariales poderosos incluyen Wei Sun Christianson, CEO de Morgan Stanley, China; Mei Yan, director general de MTV Networks, China; y María Ma, exdirectora financiera de Lenovo y directora general del gigante bursátil mundial TPG, que recientemente creó su propio fondo de inversiones. Las respaldan legiones de mujeres cualificadas y ambiciosas que, cada vez más, son los motores que impulsan el gigante económico de China.

Programar una reunión de la manera correcta

Jodi Glickman

En los días de Mad Men, había una delimitación clara entre las funciones administrativas y profesionales. Las secretarias, como las llamaban entonces, existían expresamente para escribir notas, ir a buscar café, servir comida y programar reuniones.

Hoy en día, las líneas que antes estaban claras entre las funciones administrativas y profesionales han cambiado. Si bien habría sido impensable pedirle a un subdirector de cuentas que programara una reunión en Sterling Cooper en la década de 1960, hoy en día no solo es común, sino que podría decirse que cuenta con cierto grado de respeto y aptitud.

Ayudar a los empleados a vivir la marca

Randle D. Raggio

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

¿Quiere mantener a sus empleados comprometidos con su misión? Podría aprender algo del Altria empleados que asisten al programa de MBA de la Universidad de Richmond, que está cerca de la sede de Altria en Richmond, Virginia. Me he dado cuenta de que no solo pueden recitar la misión y los valores de la empresa (la mayoría tienen tarjetas en sus cubículos u oficinas con estas letras), sino que también pueden decirle cómo afectan los valores de la empresa a cada acción que toman y cómo se acumulan sus posiciones para apoyar la misión. Esta claridad se extiende también a entender las marcas de las empresas de Altria.

Las mujeres como líderes en microfinanzas, no solo como clientes

Mary Ellen Iskenderian

Este año mi organización decidió dar un premio por «excelencia en el liderazgo», y entre los elementos de excelencia que esperamos ver en el ganador, ponemos un criterio en primer plano: el compromiso de los candidatos con la diversidad de género en sus filas de liderazgo.

No todo el mundo está de acuerdo en que la presencia de mujeres en la cúspide sea tan imperativa. Pero en nuestro sector, es muy difícil argumentar que la diversidad de género es algo menos que clave.

No sea amable, sea útil

Peter Bregman

Ron* fue el siguiente. Como analista sénior de una firma de inversiones, y una buena, sabía mucho de la empresa y estaba a punto de presentar al comité de dirección.

Hizo una pausa durante un minuto mientras revisaba las páginas con números que tenía delante y, a continuación, empezó a presentar su caso.

A pesar de que Ron se describía a sí mismo como un tío de números, parecía que disfrutaba mucho de esta parte de su trabajo. Fue meticuloso a la hora de presentar sus ideas y se enorgullecía de la profundidad de sus análisis.

Directrices para una transformación rápida

Michael Zinser and David Ryeson

Uno de los errores más comunes que cometen las empresas cuando se embarcan en un programa lean está intentando hacer demasiado a la vez. Estos» hervir el océano» las iniciativas son largas, costosas y, a menudo, terminan estancadas por el peso de su propia ambición.

El hecho es que más pequeño y rápido puede ser mejor en lo que respecta a la inclinación. Una cosa que hemos visto constantemente en nuestro trabajo con los fabricantes es el enorme impacto que un rápido «control del estado» de la planta y unos cuantos cambios centrados en los costes y el rendimiento pueden tener. Las empresas pueden ahorrar importantes en áreas específicas en tan solo unas semanas. La clave es elegir las palancas de mejora adecuadas dedicando tiempo a cuantificar el valor que podrían ofrecer, sopesar las compensaciones y elegir solo las tres o cuatro prioridades principales para abordarlas de inmediato.

El desastre que podría salvar a Japón

Richard Hornik

Muchos economistas han señalado que la magnitud de los daños causados por el terremoto y el tsunami del viernes pasado en el noreste de Japón probablemente impulsen el crecimiento económico en ese país a medio plazo. El enorme esfuerzo que se necesitará para limpiar y luego restaurar los pueblos y ciudades devastados que se extienden hacia el norte por la costa desde Tokio generará decenas de miles de millones de dólares en demanda adicional para una economía que ha estado cayendo y saliendo de la recesión durante los últimos 20 años.

El fracaso es un fracaso

Adam Richardson

Esta publicación forma parte de Número especial de HBR sobre el fracaso.

El fracaso está de moda hoy en día. Hace poco, solo de HBR, tenemos a David Simms hablando sobre potencia del fallo positivo (y La respuesta de Scott Anthony) y la excelente serie sobre las lecciones del ejército a menudo toca el tema. Y mañana visite este sitio web para ver un número especial completo sobre el tema.

Es como la minimoda de hace unos años por Absenta, la bebida alcohólica favorita de los artistas del siglo XIX (van Gogh, Degas, entre otros) y que estaba prohibida en muchos países por temor a sus cualidades alucinógenas. El fracaso es lo que hacen todos los niños guays, es atrevido y atrevido, y puede que sea malo para usted o que abra nuevas formas de pensar inspiradoras (quizás las dos al mismo tiempo).

¿Por qué quedarse con todo ese dinero? Las empresas no están seguras del coste del capital

Brian Kalish

Con una cifra récord de 2 billones de dólares en efectivo y activos líquidos a corto plazo disponibles, las firmas no financieras estadounidenses parecen estar a punto de expandirse. ¿Qué los detiene? Muchos no están muy seguros de qué iniciativas deben financiar, y una de las causas de esta indecisión es la falta general de confianza en las proyecciones de costes de capital que utilizan para tomar la decisión.

Este es el hallazgo clave del Tendencias actuales en la estimación y aplicación del coste del capital investigación publicada esta semana por la Asociación de Profesionales Financieros, un grupo comercial formado por 16 000 profesionales de tesorería y finanzas corporativas. (Descargar este pdf para ver un resumen ejecutivo o iniciar sesión aquí para ver el informe completo.) Descubrimos que el 55 por ciento de los encuestados está convencido de que sus estimaciones del coste de capital están desviadas más de 50 puntos básicos. Solo el 17 por ciento cree que sus estimaciones son precisas en un rango de 25 puntos básicos. No es de extrañar, entonces, que cuando les preguntamos si tenían la costumbre de comunicar sus estimaciones del coste medio ponderado del capital en toda la empresa, solo el 15 por ciento dijera que sí.

Rechazar una oferta de trabajo

Jodi Glickman

Habría considerado loco a un amigo o colega el año pasado si le hubiera pedido consejos sobre cómo rechazar una oferta de trabajo, ya que todos los que lo rodeaban conservaron su trabajo de por vida. Pero a medida que la economía se recupera lentamente, la gente vuelve a empezar a adoptar algo que muchos consideraban perdido hace mucho tiempo: la elección.

Si tiene la suerte de poder elegir entre dos ofertas o más suerte aún de poder simplemente rechazar un trabajo que no está del todo bien, su buena suerte también conlleva un cierto nivel de responsabilidad: el de rechazar la oferta con amabilidad y habilidad sin quemar puentes ni crear mala voluntad.

La difícil situación de los hombres jóvenes

Saul Kaplan

Estoy orgulloso de mi buena fe en el apoyo al adelanto de la mujer. Me enfada pensar en lo lento que son las suites ejecutivas y las salas de juntas para dar la bienvenida a mujeres más cualificadas. Brechas salariales de género persistentes para trabajos comparables son inaceptables y deben cerrarse.

Sin embargo, con toda la atención y el enfoque en apoyar la igualdad de oportunidades para las mujeres, hemos dejado de prestar atención a una tendencia alarmante. Los jóvenes en los Estados Unidos tienen problemas según cualquier medida de su nivel educativo. Es importante y, por motivos de corrección política, no hablamos lo suficiente de este creciente problema nacional.

La desventaja de centrarse en las mujeres y las niñas

Timothy Ogden

Ayer se celebró el Día Internacional de la Mujer y había muchos artículos y entradas de blog que defendían la idea de que la filantropía contra la pobreza se centrara en las mujeres y las niñas (véase, por ejemplo, Publicación de Mary Ellen Iskendarian para The Conversation). Como muchas ideas anteriores sobre el alivio de la pobreza, el enfoque de «las mujeres primero» se ha ido reflejando cada vez más en un pensamiento demasiado simplista sobre los pobres y los programas contra la pobreza, con consecuencias negativas fácilmente previsibles y ya evidentes.

La vida no es un crucero largo

Tammy Erickson

Me encanta conocer gente que planea jubilarse pronto. «¿Qué planea hacer?» Siempre pregunto.

Inevitablemente, recibo una respuesta del tipo: «mi esposa y yo tenemos previsto hacer un crucero».

Hmmm. Con una esperanza de vida sana por delante de 20 a 30 años más, sería un crucero muy largo.

Rara vez me encuentro con alguien que me dé una respuesta importante, metas que podrían llenar 30 años. Pero ese es el tipo de respuesta que cada uno de nosotros debería tener, mucho antes de que se acerque la jubilación.

El mea culpa del capitalismo; ¿la oportunidad del humanismo?

Bronwyn Fryer

Esta noche, mientras escuchaba a NPR recitar la última lista larga de limplosiones del mundo, un vecino alto, moreno y apuesto de 23 años llamó a mi puerta. Joseph le preguntó si le podían prestar unos esquejes de frambuesa. Quiere usarlos para crear un jardín sostenible en el que él y su familia puedan darse un festín este verano.

Joseph está a la vanguardia, pero no solo de las frambuesas. Está al borde de un nuevo tipo de capitalismo.

Las plataformas de participación deben permitir la creación conjunta

Francis Gouillart

[Para obtener más información, visite el Centro de información de clientes.]

Hay una tendencia importante en el diseño de productos físicos. Se trata de la apertura gradual del laboratorio y el departamento de ingeniería a la creación conjunta con los clientes y otras partes. Cocreación implica dar a los clientes el derecho a participar en el diseño de su propia experiencia, no solo dando su opinión sobre lo que les gusta y lo que no les gusta, como en los estudios de mercado tradicionales, sino también proporcionándoles herramientas que les permitan convertirse en diseñadores de verdad.

Los Estados Unidos de Charlie Sheen

Umair Haque

Disculpe, pero me gustaría hacerle una pregunta posiblemente colosalmente estúpida. Es Charlie Sheen — además de ser un actor grosero — ¿una metáfora adecuada para la economía estadounidense?

Bien, no se asuste. Hablemos de esto. Desde una perspectiva económica, Charlie es solo un vehículo para vender anuncios, anuncios sobre todo de productos producidos en masa, cuyo resultado final parece ser que la gente compra cosas que no necesita con dinero que no tiene, lo que a su vez alimenta un círculo vicioso de desigualdad, codicia, desesperación y cinismo. Y por eso, su recompensa fue una buena 1,25 millones de dólares por episodio. Pero, como era de esperar, la excitación con el mínimo denominador común es una actividad que realmente vale cientos de millones para la sociedad, especialmente cuando la gente, los pueblos, las ciudades y todo el país tienen dificultades para llegar a fin de mes? Y si lo es, dado que» Dos hombres y medio» no es exactamente la Mona Lisa, ¿se puede decir que una sociedad así es capaz de «valorar» las cosas en un sentido razonablemente significativo de la palabra, o es intrínsecamente incapaz de invertir en lo que perdura, importa y se multiplica? Como @Chris23 con elegancia lo resumió en respuesta a mi tuit: «Estados Unidos y Sheen: maratones sin remordimientos y produciendo su propia autodestrucción».

7 remedios para una mala resaca estratégica

Maurice Ewing

No puede hacer mucho para endulzar una decisión tremendamente mala. Pero es importante saber la diferencia entre un error de juicio puntual y la decisión de seguir una estrategia gravemente defectuosa; de hecho, su futura carrera puede depender de saber la diferencia.

Las malas decisiones aisladas y puntuales son simplemente parte del ser humano. En la universidad, esas joyas solían ir precedidas de demasiadas cervezas y, más adelante, de demasiados martinis. Mientras estos errores de juicio no ocurran a menudo y no perjudiquen a nadie, producen poco más que una leve resaca, algunos chismes y algunas buenas historias. La versión corporativa de estas decisiones se puede arreglar sin muchos problemas.

Cómo los teléfonos móviles pueden transformar la atención médica

David Aylward

Nota del editor: Esta publicación forma parte de un serie de tres semanas examinando la innovación en el cuidado de la salud, publicado en colaboración con el Iniciativa de liderazgo avanzado en la Universidad de Harvard.

El teléfono móvil es un firme candidato como agente transformador clave en el futuro de la salud y la asistencia sanitaria. Las hay ahora más de 5 300 millones de usuarios de teléfonos móviles en todo el mundo, y el 90 por ciento de la población mundial es cubierto por una señal inalámbrica comercial. Ahora tenemos una vía para llegar a los inalcanzables y prestar los servicios de salud donde están las personas, no solo en los centros de salud.

Apostar por las mujeres y las niñas: clave para reducir la pobreza mundial

Mary Ellen Iskenderian

En este número 100 Día Internacional de la Mujer, es correcto reflexionar sobre cómo las mujeres se han convertido en el centro de la industria de las microfinanzas. Es fácil olvidar que la motivación inicial de las microfinanzas hace unos 30 años era, en gran medida, neutra en cuanto al género. Las instituciones microfinancieras pioneras pretendían conceder crédito a emprendedores pobres que no tenían activos que pignorar como garantía y, en consecuencia, el sector bancario formal les negaba el acceso al capital. Sin embargo, rápidamente se supo que las mujeres emprendedoras invertían las ganancias de sus negocios de maneras que tendrían un impacto más profundo y duradero en la vida de sus familias y comunidades.

Cree su legado como líder

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Cuando hablamos con directores ejecutivos que son nuevos en su puesto, siempre hablan de su legado. ¿Cómo pueden crear el tipo de ventaja que permitirá a su empresa prosperar durante décadas? ¿Hasta qué punto deben transformar la empresa para que esto suceda? ¿Cómo desarrollarán a la próxima generación de líderes y los prepararán para desafíos que aún no se pueden imaginar?

Sin embargo, demasiado pronto, las exigencias de gestionar el negocio a corto plazo se apoderan. Muchos directores ejecutivos dejan en suspenso las emisiones tradicionales y, en cambio, se concentran en cumplir sus objetivos de crecimiento trimestrales.

Lecciones de México sobre la reforma de la salud

Julio Frenk

Nota del editor: Esta publicación forma parte de un serie de tres semanas examinando la innovación en el cuidado de la salud, publicado en colaboración con el Iniciativa de liderazgo avanzado en la Universidad de Harvard.

Los sistemas de salud se encuentran en una encrucijada. En todo el mundo, los países de todos los niveles de desarrollo económico y con todos los tipos de sistemas políticos se han embarcado en una búsqueda creativa del esquivo objetivo de la cobertura universal. Desde Chile, China y Ghana hasta EE. UU., India y Ruanda, se están diseñando y poniendo a prueba formas novedosas de hacer frente a los desafíos de salud del siglo XXI.

Unir las religiones de la mejora de los procesos

Brad Power

Cuando se proponen dar la vuelta a los procesos que se han vuelto lamentablemente ineficientes o ineficaces, la mayoría de las empresas eligen una de las cuatro «religiones» de mejora de procesos: Inclinarse, Seis Sigma, Reingeniería empresarial o Gestión de procesos empresariales(BPM). Tras enterarse de su éxito en otra organización, muchas empresas eligen solo una. Por ejemplo, varias empresas se embarcaron en los programas Six Sigma después de que su CEO se enterara de El éxito de GE con este enfoque, y muchas otras empresas han adoptado Lean por El éxito de Toyota. Es como adoptar un programa de dieta o ejercicio que un amigo haya utilizado y haya perdido 50 libras.

Por qué veo las charlas de TED con otras personas

JD Schramm

Ha sido una semana bastante buena para los fanáticos de la excelente comunicación. El domingo, el Óscar a la mejor película fue para El discurso del rey, con un entrenador de oratoria que trabaja con un líder sénior (de muy alto rango) para superar las dificultades de comunicación. El jueves, un artículo en el Wall Street Journal describió el valor de profesores de escritura en los programas de MBA en todo el país. Y durante toda la semana he podido ver y escuchar a líderes de opinión de todos los ámbitos de la vida en TED 2011 lo que demuestra que el arte de las presentaciones excelentes (y concisas) está vivo y coleando.

Consultoría para el Imperio del Mal

Jimmy Guterman

Durante la película malhablada Empleados, un grupo de adolescentes demasiado grandes se apiñan alrededor del mostrador de una tienda de conveniencia, lidiando con la ética de El regreso del Jedi. ¿Era moral hacer estallar la segunda Estrella de la Muerte, a pesar de que aún no estaba terminada? Como se dice: «Todos los contratistas inocentes contratados para hacer un trabajo murieron, bajas de una guerra con la que no tuvieron nada que ver». Las bromas continúan hasta que un contratista de verdad entra en el taller y se une a la conversación. «Como techador», entona, «puedo decir que la política personal de un techador entra en juego a la hora de elegir un trabajo… cualquier contratista que quisiera trabajar en esa Estrella de la Muerte conocía los riesgos. Un techador escucha esto [se toca el corazón], no su cartera».

La paradoja del capitalista

Umair Haque

Considere una curiosa serie de observaciones:

  • Lo que se interpone en el camino de la democracia podría ser simplemente la política: los partidos, el Congreso, los grupos de presión, todo el alboroto alegre y charlatán de las calles K, que parece existir sobre todo para subvertir la voluntad de los humanos y sustituirla por los deseos de la «gente» empresarial. ¿La mejor inversión que puede hacer una empresa? Intente hacer cabildeo: sus devoluciones puede superar_20,000_ por ciento.
  • Qué se interpone en el camino del capitalismo podrían ser los capitalistas de ayer — intentando a cada paso reprimir la competencia, aplastar la información, conseguir una ventaja injusta y extraer valor de las personas, la naturaleza y el futuro, en lugar de crear un valor auténtico, denso y compartido para ellos.
  • Lo que se interpone en el camino de los empleos podría ser, en parte, los sindicatos, con demasiada frecuencia defensores inflexibles y rígidos del pensamiento de suma cero, la jerarquía y la antigüedad, que hacen campaña por más, en lugar de trabajar por algo mejor.
  • Lo que se interpone en el camino de una educación de mayor calidad podrían ser las escuelas, cuya gestión militarista y repleta de altos mandos impide que los profesores dedicados y talentosos evoquen lo mejor de sus alumnos.
  • Lo que se interpone en el camino de una mejor atención médica podrían ser las HMO, cuya desmesurada preocupación por las ganancias significa que los estadounidenses son los que más pagan entre los países desarrollados por la atención médica, pero son las que han registrado el menor aumento en la esperanza de vida (entre otras medidas que importan).
  • Lo que se interpone en el camino de las finanzas podrían ser los bancos, quienes, no contentos con hacer estallar la economía, recibir un rescate hasta el cuello y envenenar la prosperidad, vuelven a pagarse megabonificaciones por hacer todo lo anterior, en lugar de asignar los recursos de manera productiva.
  • Lo que se interpone en el camino del servicio podría ser el pésimo y deprimente conjunto de prácticas conocidas como «servicio de atención al cliente», que todos sabemos que tiene que ver con cualquier cosa menos servir, y mucho más con garantizar que GiantevilCorp con el que ha cometido el desafortunado error de tratar pueda responder a su pregunta, queja o problema con un dron desempoderado que lee un guion al otro lado del teléfono y que está tan miserable y molesto como usted.

Podría seguir y señalar lo mismo, desconcertante. Dinámica de «puño, encuentro cabeza» trabajando en todos los rincones de la economía, pero me detendré ahí. Bien, probablemente no esté de acuerdo con todas mis viñetas. Pero yo le sugeriría que, aunque se rascara la cabeza y estuviera de acuerdo con algunos de ellos, podría ser un pequeño indicio de una verdad mayor. Los economistas hablan de «barreras» y esta es mi hipótesis: las mayores barreras a la prosperidad podrían ser las pesadas instituciones de ayer.

Dormir es más importante que comer

Tony Schwartz

Vamos al grano.

Digamos que decide ayunar y, por lo tanto, se muere de hambre durante una semana. Al cabo de siete días, ¿cómo se sentiría? Probablemente tenga hambre, quizás un poco débil y casi con seguridad un poco más delgado. Pero básicamente estaría bien.

Ahora digamos que se priva de dormir durante una semana. No muy bien. Después de varios días, no podría funcionar casi por completo. Por eso Amnistía Internacional hace listas la falta de sueño como forma de tortura.

El estado de la consultoría estratégica, 2011

Walter Kiechel

Como Satanás en el libro de Job, he estado yendo y viniendo por la tierra durante los últimos meses, en mi caso hablando con ejecutivos corporativos, consultores y exconsultores. Entre mis preguntas para ellos: ¿Qué piensa de la estrategia hoy en día? ¿Está muerto lo más alto de las artes gerenciales —o las ciencias, si lo prefiere—, como algunos alegan? ¿Y qué está de moda en la competencia empresarial a través del trabajo de consultoría?

Apple va despacio para ganar rápido

Paul Nunes and Tim Breene

Es Steve Jobs¿el consumado arrastrador de pies? Si es así, puede que lo esté haciendo deliberadamente y puede que no sea el único. En ese caso, todos deberíamos estar atentos a cómo se hace.

En el de hoy mundo empresarial hipercinético, la mayoría de los consejos parecen centrarse en cómo las empresas pueden acelerar las cosas. ¡Corte ese paso del proceso! ¡Acorte ese ciclo de desarrollo de productos! Hay una enorme presión para lanzar los productos rápidamente, tanto en las empresas emergentes como en las grandes empresas.

El arte de contar historias con un propósito

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Miracle Whip, Marmite y la marca de amar o odiar

Nigel Hollis

La última campaña de Miracle Whip pretende ser provocativa. «¿Es usted Miracle Whip?» nos pide que tomemos partido: ¿le encanta la mayonesa, que no es del todo, o la odia?

Algunos comentaristas como Robert Passikoff piensan que alentar a la gente a odiar una marca es un movimiento arriesgado, pero en realidad la campaña simplemente sigue un enfoque probado y comprobado de participación de los consumidores, que se adapta perfectamente a las redes sociales actuales. Ya sea béisbol, el nuevo corte de pelo de Justin Bieber o marcas, a la gente le encanta tomar partido y defender sus argumentos.

Buscando el espíritu emprendedor de la atención médica

David M. Cutler

Nota del editor: Esta publicación forma parte de un serie de tres semanas examinando la innovación en el cuidado de la salud, publicado en colaboración con el Iniciativa de liderazgo avanzado en la Universidad de Harvard.

A primera vista, parece que el espíritu empresarial está vivo y coleando en el cuidado de la salud. Y eso es cierto en muchos ámbitos: con regularidad se desarrollan e incorporan a la práctica nuevos dispositivos, productos farmacéuticos y técnicas quirúrgicas. Prácticamente todos los días hay información sobre un estudio clínico con una nueva forma de tratar a las personas enfermas. Se ha hecho fortuna con los implantes, los instrumentos quirúrgicos y los productos artificiales. Y la biotecnología y los dispositivos médicos están entre las principales áreas de financiación de capital riesgo.

Cómo llevar a cabo una reunión virtual

Nick Morgan

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

Las reuniones virtuales son la realidad subóptima de la vida de la mayoría de los trabajadores de la información. Ahorran tiempo y costes de viaje, pero privan a los asistentes a las reuniones de una serie de señales no verbales que nos ayudan a entendernos. Sin el lenguaje corporal, el flujo de información disminuye desde la banda ancha hasta el acceso telefónico, la relación señal/ruido aumenta y, en consecuencia, aumenta la posibilidad de problemas de comunicación.

Capitalismo a largo plazo

Dominic Barton

El casi colapso del sistema financiero y la consiguiente Gran recesión han sido y seguirán siendo el tema definitorio para la generación actual de ejecutivos. Ahora que lo peor parece haber quedado atrás, es tentador sentir un profundo alivio y un fuerte deseo de volver a la comodidad de lo de siempre. Pero esa simplemente no es una opción. En los últimos tres años, ya hemos visto una aceleración drástica del cambiante equilibrio de poder entre el Oeste desarrollado y el Este emergente, un aumento de las tensiones políticas y sociales populistas en varios países y una presión significativa en los sistemas de gobernanza global. A medida que las consecuencias de la crisis continúen, es probable que veamos un aumento de las rivalidades geopolíticas, nuevos desafíos de seguridad internacional y un aumento de las tensiones debido al comercio, la migración y la competencia por los recursos. Sin embargo, para los líderes empresariales, el resultado más importante de la crisis es el desafío al propio capitalismo.

Caso práctico de HBR: Un inversor ángel con una agenda

Regina E. Herzlinger, Beatriz Muñoz-Seca

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «La franquicia Vitalia»(número de caso 311035) , de Regina E. Herzlinger y Beatriz Muñoz-Seca. Está disponible en hbr.org .

Gloria Londoño escaneó las mesas del restaurante Opera. Victor Serna estaba sentado a la una de la esquina, tocando el tambor con los dedos sobre el mantel blanco. Ella le llamó la atención y saludó con un pequeño saludo. Victor asintió pero no sonrió.

Columna: Elogio del apretón de manos

Dan Ariely

Imagine que usted y yo nos reunimos en una fiesta y le hablo de mi investigación sobre la economía del comportamiento. Ve oportunidades de utilizar los principios para mejorar su negocio y cree que podríamos trabajar juntos. Tiene dos opciones: puede pedirme que colabore, con un apretón de manos, con la promesa de que si las cosas salen bien, hará que valga la pena. O puede preparar un contrato en el que se detallen mis obligaciones y la compensación, se especifique quién será el propietario de la propiedad intelectual resultante, etc.

Columna: No se deje cegar por los números

Roger L. Martin

A las empresas les encantan los números. Ninguna propuesta de estrategia está completa sin una hoja de cálculo detallada que traduzca las acciones recomendadas en beneficios. La habilidad de crear esas hojas de cálculo es una de las razones por las que los jóvenes y brillantes directivos van a escuelas de negocios como Harvard y Stanford. Tienen habilidades cuantitativas muy perfeccionadas y se ponen manos a la obra para aplicarlas.

Cómo hacer que Onshoring funcione

Aditya Pande

En los últimos años, los profesionales de TI han adoptado una nueva estrategia para reducir costes: además de deslocalizar el trabajo de servicio a países con salarios muy bajos, como India y Filipinas, lo están trasladando a ciudades estadounidenses o europeas de bajo coste. De hecho, la onshoring se ha hecho tan popular que algunos esperan que genere un crecimiento significativo del empleo en el mundo desarrollado.

Pero hacer que funcione no es pan comido. Las empresas deben tener mucho cuidado a la hora de elegir las sedes y formar a los empleados para que sus centros de servicio terrestres sean viables a largo plazo, según sugieren las investigaciones.

Cómo lo hice: El CEO de Aramex habla sobre cómo convertir una venta fallida en una gran oportunidad

Fadi Ghandour
Reimpresión: R1103A En 1984, la empresa de transporte urgente Aramex abrió varias oficinas pequeñas en Oriente Medio con la esperanza de convertirse en la primera empresa de mensajería con sede en esa región. El dinero escaseaba, y el cofundador y CEO Ghandour describe Aramex en aquellos días como un negocio rudo y boca a boca. Las empresas de mensajería mundiales evitaron Oriente Medio, en parte porque había poca demanda de sus servicios en el mercado y en parte porque las guerras civiles y las complejas relaciones políticas planteaban enormes desafíos logísticos y burocráticos. A menudo, las autoridades postales locales tenían prácticamente el monopolio de las entregas. En este contexto, Aramex contactó con Airborne Express, una respetada empresa de logística, con sede en Seattle, y le ofreció vender una participación del 50% por 100 000 dólares. Airborne rechazó la oferta, pero prometió enviar algunos negocios regionales a Aramex. Eso le dio a Aramex la credibilidad necesaria para ponerse en contacto con otros de los principales mensajeros; en 1987, FedEx también era cliente. Durante las dos décadas siguientes, la empresa emergente aprovechó al máximo la experiencia, la tecnología y el alcance global de Airborne para aprender y crecer. Pasó a formar parte de la alianza mundial de compañías de mensajería regionales de Airborne y el acceso a la tecnología de seguimiento de paquetes de Airborne le dio a Aramex una enorme ventaja competitiva a un precio muy bajo. En 1996, Airborne adquirió el 9% de Aramex por 2 millones de dólares y, al año siguiente, Aramex se convirtió en la primera empresa árabe en cotizar en el NASDAQ.

Crucible: Cómo la lesión de un director ejecutivo le ayudó a revitalizar su joven empresa

Daniel McGinn

En la primavera de 2009 Farwood Nivi y el respaldo de los capitalistas de riesgo Grockit, su empresa emergente de educación en línea, se vio envuelta en un vigoroso debate. Más de dos años después de su lanzamiento, Grockit tenía solo 15 empleados, la mayoría ingenieros, y Nivi seguía siendo CEO. «Farb quería que el equipo directivo fuera muy pequeño», afirma Mitch Lasky, de Capital de referencia, uno de los primeros inversores. «Los chicos de riesgo abogaban por una contratación más agresiva, una capa de vicepresidentes y altos directivos. Siempre les digo a los emprendedores: «Traten de desarrollar suficiente competencia en la capa inferior de usted como para que, si lo atropella un coche, la vida continúe».

Declaración de visión: localizar su próxima oportunidad estratégica

Sean Gourley

Datos y visualización de Sean Gourley de Quid; diseño gráfico de Abrir

Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico.

¿Dónde y cómo encuentran los estrategas las oportunidades de crecimiento? A veces, dibujando literalmente un mapa, mediante una técnica llamada análisis de agrupamiento semántico. Estos mapas pueden revelar no solo qué sectores están repletos de competencia, sino también en qué parte del mercado están abiertos los espacios en blanco. Por ejemplo, si bien puede parecer extraño encontrar oportunidades en el nexo entre los juegos y la biofarmacia, ver es creer.

Defienda su investigación: los expertos son más persuasivos cuando están menos seguros

Zakary L. Tormala

Escuche una entrevista con Zakary Tormala.
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El hallazgo: Cuando los expertos expresan dudas sobre sus opiniones, las personas las encuentran más convincentes.

La investigación: Zakary Tormala de la Escuela de Negocios de Stanford hizo que los sujetos leyeran una reseña que le daba a un nuevo restaurante cuatro estrellas sobre cinco. La mitad de los sujetos leía un artículo de un crítico gastronómico profesional y la otra mitad, uno de un aficionado. La mitad de cada grupo vio una reseña muy segura; el resto, una reseña provisional. Luego se preguntó a los sujetos qué tan bueno pensaban que sería el restaurante. Mientras que el aficionado seguro de sí mismo inspiró a los sujetos a dar mejores calificaciones que el incierto, el experto menos seguro obtuvo calificaciones más altas que cierto experto.

El mundo: ¿La base de la pirámide es realmente para usted?

Ashish Karamchandani, Mike Kubzansky, and Nishant Lalwani

Si su empresa está intrigada por las oportunidades en la base de la pirámide, pero duda en lanzarse, no es la única: a pesar de la extensión de los mercados y el volumen del bombo publicitario, pocas firmas multinacionales han creado negocios importantes que sirvan a personas que sobreviven con unos pocos dólares al día. Las empresas se dan cuenta de que los beneficios en este mercado son esquivos y las pruebas los respaldan.

Gestionándose usted mismo: acercar, alejar

Rosabeth Moss Kanter

Después de que una explosión en una plataforma petrolera de BP en el Golfo de México en abril de 2010 matara a 11 personas y provocara el el mayor derrame de petróleo de la historia de los Estados Unidos, el CEO de la empresa en ese momento, Tony Hayward, se centró en las implicaciones para su carrera. Parecía preocupado por el impacto del incidente en la dirección de BP y, particularmente, en él mismo. Aproximadamente una semana después de la explosión, Hayward dijo a los ejecutivos de su oficina de Londres: «¿Qué diablos hicimos para merecerlo?» A pesar del entrenamiento de RR.PP., un mes después dijo a los periodistas: «Me gustaría recuperar mi vida».

Guía paso a paso de experimentos empresariales inteligentes

Eric T. Anderson and Duncan Simester

Durante la última década, los directivos se han dado cuenta del poder de la analítica. Los ordenadores y el software sofisticados han dado a las empresas acceso a inmensos tesoros de datos: según una estimación, las empresas recopilaron más información sobre los clientes en 2010 que en todos los años anteriores juntos. Esta avalancha de datos ofrece a las empresas grandes oportunidades de aumentar sus beneficios, si encuentran la manera de utilizarlos de forma eficaz.

La corta vida de los clientes potenciales de venta en línea

James B. Oldroyd, Kristina McElheran, David Elkington

¿Está seguro de que su empresa gestiona eficazmente las consultas en línea de los posibles clientes? Piénselo bien. Nuestros estudios muestran que la mayoría de las empresas no responden con la suficiente rapidez.

Las empresas de servicios financieros, automóviles, educación, software, atención médica, servicios profesionales y muchos otros sectores recurren cada vez más a Internet para generar oportunidades de venta. De hecho, el gasto empresarial en publicidad online destinado a atraer clientes potenciales pasó de 12 500 millones de dólares en 2005 a 22 700 millones de dólares en 2009, y sigue creciendo con fuerza. Las casas de bolsa en línea que ofrecen a los clientes una forma sencilla de obtener cotizaciones de varias empresas y luego vender los clientes potenciales resultantes a esas empresas están prosperando en los mercados B2B y B2C. El negocio de proporcionar tecnología y servicios para ayudar a las empresas a convertir los clientes potenciales en Internet en ventas también va en aumento.

La entrevista de HBR: Cómo eBay desarrolló una cultura de la experimentación

Adi Ignatius

Escuche la entrevista en la que se basa este artículo.
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John Donahoe tenía grandes zapatos que llenar en 2008 cuando sustituyó a Meg Whitman, De eBay célebre CEO desde hace mucho tiempo. También tenía trabajo que hacer. La actividad principal de la empresa estaba cayendo y una importante adquisición, Skype, había salido mal. En esta entrevista editada con Adi Ignatius de HBR, Donahoe habla sobre la reinvención, la experimentación y si algún CEO vale los 10 millones de dólares que ganó el año pasado.

Reinventing Your Personal Brand

Reinventing Your Personal Brand

Dorie Clark

You’ve worked long and hard, sacrificing to build a solid reputation. When you’re out of the room, you know what they’re saying: He’s an innovative marketer. She’s a terrific patent lawyer. He knows everything about the Latvian export market. But what if you now want to rebrand yourself?

People reinvent themselves all the time — to take on a new challenge, shift into more-meaningful work, or rebut perceptions that have hindered their career progress. Sometimes the changes are major (a financial services manager moves into retail, a venture capitalist becomes a life coach). Sometimes the rebranding is subtle, as for an executive who wants to advance but needs to overcome the knock that he’s “not good with numbers.” Taking control of your personal brand may mean the difference between an unfulfilling job and a rewarding career. As Longfellow noted, “We judge ourselves by what we feel capable of doing, while others judge us by what we have already done.” Your path may make perfect sense to you, but how can you persuade others to embrace your new brand — and take you seriously?

The New Path To the C-Suite

Boris Groysberg, L. Kevin Kelly, and Bryan MacDonald

Artwork: Leandro Erlich, The Staircase, 2005, metal structure, wood, vinyl tiles, 14.75′ x 11.5′

We know that different times and different circumstances call for different leadership skills. So when it comes to managing your own career, how do you prepare yourself to move up? What abilities should young would-be executives focus on developing as they choose companies, functions, and jobs? And what skills should working executives hone as they strive to reach the next level?

Cuando su hijo de la generación Y llegue a casa

Tammy Erickson

Tengo que empezar con una pequeña disculpa. Para cualquiera que me haya oído hablar de las generaciones en los últimos años, puede que haya notado un pequeño y presumido destello de satisfacción en mi rostro cuando llegué a la parte de mi charla sobre la desconcertante tendencia de la Generación Y a volver a casa. Por supuesto, le aseguro que esta es una tendencia común entre la generación en general (aunque me tranquiliza pensar en la carrera consolidada de mi hijo de 25 años en la ciudad y en la creciente cuenta de ahorros, incluso en su interés expresado en comprar pronto su propia casa).

Usar Facebook para captar clientes

David Dorf

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

Un principio central de la venta minorista es poner las tiendas cerca de los clientes. Ahora que hay 600 millones de clientes potenciales en Facebook, los minoristas acuden en masa al sitio y están experimentando agresivamente con nuevas estrategias de comunicación. Estas son cinco formas en las que se conectan con los clientes en Facebook.

Promociones
Para los minoristas, la clave es tratar a los «fans» de manera diferente a los demás clientes, proporcionándoles un acceso especial a las ofertas y la información. Usar Facebook como canal de comunicación unidireccional es un pequeño paso, pero las ofertas de radiodifusión que ya se encuentran en otros canales no es un modelo de participación particularmente eficaz. Un enfoque más inteligente es recompensar a los fans, por ejemplo, ofreciendo descuentos solo en Facebook y adelantos de los próximos productos.

La manera correcta de hacer oír sus ideas

Nilofer Merchant

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

El semáforo de cruce ya parpadea en rojo, lo que le recuerda que debe acelerar. Está en plena hora punta, luchando contra enjambres de personas y, al mismo tiempo, lee un mensaje para cerrar ese tema urgente en la oficina. A su alrededor, ajetreado y bullicioso, hay gente que se dirige al supermercado, al gimnasio, a… algún sitio.

Cerca, escucha una voz que pregunta: «¿Tiene dos minutos para…?»

La alfabetización sobre las vacunas, una innovación sanitaria crucial

Scott C. Ratzan, MD, MPA

Nota del editor: Esta publicación forma parte de un serie de tres semanas examinando la innovación en el cuidado de la salud, publicado en colaboración con el Iniciativa de liderazgo avanzado en la Universidad de Harvard.

Mientras nos enfrentamos a los desafíos de promover «la salud y la innovación» en la Universidad de Harvard Iniciativa de liderazgo avanzado, abogar por una mayor difusión de los beneficios de la vacunación para la salud comprobados y rentables mejora la calidad y el acceso, y es clave para prevenir las enfermedades.

El giro estratégico: reglas para emprendedores y otros innovadores

Caroline O'Connor and Perry Klebahn

La cultura de Silicon Valley se basa en grandes pivotes: un cambio repentino de estrategia que convierte una idea mediocre en una empresa multimillonaria.

Groupon comenzó no como una empresa local de cupones, sino como una plataforma de acción colectiva. PayPal comenzó en 1999 como una forma de «transferir» dinero entre teléfonos móviles, Palm Pilots y buscapersonas. Twitter nació de una empresa de podcasting estancada.

En la escuela de medicina de Stanford, la capacidad de cambiar es esencial para el proceso que enseñamos en nuestro curso Launchpad, una introducción al emprendimiento en la que cada estudiante crea una empresa real y pasa de ser una idea a convertirse en ingresos en 10 semanas. Incluso en ese período de tiempo extremadamente corto, los giros bruscos son inevitables. Las reglas básicas para cambiar de rumbo con fluidez o, cuando sea necesario, cambiar radicalmente de dirección, se aplican igual de bien a las empresas emergentes fuera del aula, así como a las empresas innovadoras dentro de empresas establecidas.

Nueve cosas que las personas exitosas hacen de manera diferente

Nueve cosas que las personas exitosas hacen de manera diferente

Heidi Grant

¿Por qué ha tenido tanto éxito en alcanzar algunos de sus objetivos, pero no otros? Si no está seguro, está lejos de estar solo en su confusión. Resulta que incluso las personas brillantes y con grandes logros son bastante pésimas a la hora de entender por qué tienen éxito o fracasan. La respuesta intuitiva —que nace predispuesto a ciertos talentos y le faltan otros— es en realidad solo una pequeña pieza del rompecabezas. De hecho, décadas de investigación sobre los logros sugieren que las personas exitosas alcanzar sus objetivos no solo por lo que son, sino más a menudo por lo que hacen.

Haga que Serendipity trabaje para usted

Mark de Rond, Adrian Moorhouse, and Matt Rogan

Serendipia ha sido votada como una de las palabras más populares del idioma inglés. También es uno de los más difíciles de traducir. Conversacionalmente, se usa como equivalente a suerte, providencia o casualidad. Nos ha traído la aspirina, la píldora, la insulina, el Viagra, la penicilina, los antihistamínicos y la vacuna contra la viruela, Scotchgard, el teflón, el velcro, el nailon, el jabón marfil, el Post-It y la tecnología detrás de la impresora de inyección de tinta HP. Eric Schmidt, director ejecutivo saliente de Google me gustaba pensar en su herramienta de búsqueda en Internet como «motor de serendipia».

Medicina del siglo XXI, prácticas del siglo XIX

Ashish K. Jha

Nota del editor: Esta publicación forma parte de un serie de tres semanas examinando la innovación en el cuidado de la salud, publicado en colaboración con el Iniciativa de liderazgo avanzado en la Universidad de Harvard.

Cuando vi al Sr. Johnson (no es su nombre real), le habían hecho tres tomografías computarizadas en menos de 24 horas y no habíamos hecho nada para que se sintiera mejor ni para curar su problema clínico. El día anterior, había acudido a su médico de cabecera en una zona rural de Maine por fiebre y dolor abdominal, y le hicieron una tomografía computarizada que mostró un absceso en el abdomen. En la sala de emergencias cercana, adonde acudió después, otro médico, al no poder obtener las películas originales, reordenó la tomografía computarizada. El médico de urgencias estaba a punto de hospitalizar al paciente cuando el Sr. Johnson informó que era un veterano y lo trasladaron rápidamente al VA de Boston. Las películas se perdieron durante su traslado a Boston y, al llegar, le hicieron —lo ha adivinado— otra tomografía computarizada que confirmó el absceso. ¡Todo ese diagnóstico y aún sin tratamiento! Aunque esta historia real es alarmante, no es atípica para nuestro sistema de salud de 2,5 billones de dólares.

¿La ambición femenina requiere sacrificio?

Sylvia Ann Hewlett and Melinda Marshall

Este post fue escrito en coautoría con Melinda Marshall.

En la vida real, como en la película Cisne negro, Natalie Portman quiere ganar no solo el papel principal, sino también los elogios que ello conlleva. Y el 27 de febrero, es muy posible que cumpla su ambición: la graduada de Harvard de 29 años está dentro de un jeté delÓscar a la mejor actriz. Más notable aún, Portman está embarazada de su primer hijo y se va a casar con su coprotagonista y coreógrafa. Aquí hay una joven talentosa y decidida que se atreve a quererlo todo, se atreve a ser todo, y probablemente tenga éxito en ambas.

Una forma mejor de gestionar su lista de tareas pendientes

Peter Bregman

Cuando mi esposa Eleanor era una niña pequeña, unos nueve o diez años, necesitaba zapatos nuevos. Así que se lo dijo a su madre y acordaron ir a comprar zapatos el sábado siguiente por la mañana. Pero cuando llegó el sábado, la madre de Eleanor estaba demasiado ocupada y se dio cuenta de que no iba a poder caber en el viaje de compra de zapatos. Así que le dijo a Eleanor que tendrían que hacerlo más tarde.

Mejore su forma de hablar en público con una mentalidad más eficaz

Peter Bubriski

Durante los últimos años, muchos entrenadores ejecutivos han estado instando a los líderes a aprender a comunicarse con más fuerza a través de ejemplos de la profesión de la actuación. Pero puede que se equivoquen, o al menos, que solo tengan razón a medias.

Con actores inspiradores y, a menudo, con mucho talento que imparten talleres en el lugar de trabajo corporativo, abundan las imágenes y los sonidos de la improvisación grupal, la narración e incluso los versos de Shakespeare. Y la energía y la creatividad que esto puede desatar son buenas cuando se traducen en historias bien contadas que inspiren a los colegas, los clientes y las partes interesadas a tomar medidas. Pero no funciona para todo el mundo.

El futuro de la forma en que consumimos las cosas

Henry Chesbrough

A menudo miramos innovación en términos de los nuevos productos y tecnologías que llegan al mercado. No pensamos a menudo en cómo consumimos estas nuevas ofertas. Pero eso es lo que es mucho más importante. Nuestras vidas están moldeadas por la forma en que interactuamos con las «cosas» o «cosas» que utilizamos todos los días, no por el aumento de la capacidad de algún aparato nuevo.

Pensemos en la humilde nevera. Si necesitara comprar uno hace 20 años, iría a una tienda minorista y miraría los modelos que tenía en stock. Compararía las características de los distintos modelos y seleccionaría el menos ofensivo. Más tarde, si tenía alguna queja o sugerencia sobre su producto, lo desviaban a una línea de atención al cliente que estaba muy concurrida o atendida por alguien con poca o ninguna autoridad para atender su solicitud. Una vez que lo compró, básicamente se quedó con eso.

Atraer a la próxima generación de líderes africanos

Jimmy Guterman

África está en problemas. África tiene grandes perspectivas. Vaya a su casa y ayude.

Ese era el mensaje matizado en el centro del 13a conferencia empresarial anual sobre África, dirigido por el club de negocios africano de la Escuela de Negocios de Harvard, que se celebra durante el fin de semana. El evento, dirigido a estudiantes (de la HBS y otros lugares), habló con sobriedad sobre los desafíos a los que se enfrenta el continente y estuvo repleto de ponentes y participantes que estaban intentando darle la vuelta.

Encontrar las joyas ocultas de su modelo de negocio

Roger L. Martin

En mis dos últimos blogs, expuse las dos primeras de las tres medidas fundamentales que ayudan a superar las difíciles compensaciones estratégicas: doblar la apuesta y descomposición.

El tercer movimiento es la «joya escondida», que puede ilustrarse con el movimiento integrador realizado por Bob Young después de cofundar Software Red Hat en 1995. Se enfrentó a dos modelos opuestos. El primero fue el propio modelo de Red Hat y el de sus muchos competidores de «software libre». Implicaba compilar una versión de Linux software basado en, ponerlo en un disco de instalación, vender ese disco a un precio reducido (aproximadamente entre 15 y 25 dólares) mediante un catálogo de pedidos por correo, dar al comprador acceso total al código fuente para permitir modificaciones impulsadas por el usuario y permitir al comprador entregar el disco libremente a cualquier otra persona.

Egipto, Libia y la locura de los BRIC

Parag Khanna

¿Qué tienen en común Egipto, Irán, Pakistán y Nigeria? Son países muy poblados, de mayoría musulmana, que se enfrentan a constantes disturbios políticos y están al borde del colapso. Y, sin embargo, también forman parte de «Los once próximos» de Goldman Sachs, la tan esperada ampliación de su legendaria categoría de «BRIC», compuesta por Brasil, Rusia, India y China.

Quizás ningún término haya captado tanto la atención de la comunidad mundial de analistas desde la acuñación de la propia expresión «mercados emergentes». Incluso los teóricos de las relaciones internacionales han intentado hacer de los BRIC un objeto de estudio concreto en las conferencias académicas, dejando de lado los enfoques tradicionales para entender las potencias en ascenso. Los BRIC también han inspirado imitadores cómicos como BRICSAM (añadiendo Sudáfrica y México), CIVETS (Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica) y VISTA (Vietnam, Indonesia, Sudáfrica, Turquía y Argentina).

Superar la disrupción del cambio de proceso

Brad Power

Va en contra de la naturaleza humana reaccionar favorablemente ante la interrupción del cambio de proceso. La mejora continua significa un cambio continuo y el cambio saca a las personas de su zona de confort. ¿Cómo ha visto a la gente reaccionar ante los cambios en su trabajo? La reacción típica es la resistencia. Como señaló Maquiavelo en El Príncipe Hace unos 500 años, no había ningún electorado para la innovación: «No hay nada más difícil de controlar, más peligroso de llevar a cabo o más incierto en cuanto a su éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas». Veamos las técnicas que Intel, Google y Toyota utilizan cada uno para hacerlo posible.

El dilema del fundador: ¿vender o no vender?

Anthony K. Tjan

Hace poco hicimos una encuesta informal a algunos de nuestros colegas de capital riesgo. Nos preguntamos: «¿Qué decisiones de encrucijada son las más comunes y desafiantes para los emprendedores a lo largo del viaje de creación de empresas?»

Las respuestas más comunes a esta pregunta abierta fueron si realizar una inversión y vender la empresa. Para algunos, la decisión de tomar OPM (el dinero de otras personas) es el principio de la decisión de vender. Así que es una encrucijada similar, que implica una compensación entre el control y la creación de valor. Lo es, como profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Noam Wasserman lo ha denominado perfectamente el dilema de «Los ricos contra el rey».

Por qué las reuniones cara a cara marcan la diferencia

Stephen Greer

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En la economía actual, en la que el rápido crecimiento de los mercados emergentes supera a los Estados Unidos y al mundo desarrollado, si aún no se ha globalizado, es hora de ponerse en marcha. Pero globalizarse es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente para las empresas más pequeñas. Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan es cómo gestionar un grupo diverso de personas en un ámbito geográfico amplio.

Conviértase en empresario del año

Paul Nunes and Tim Breene

Fortuna nombrado recientemente Empresario del Año en 2010, y la lista era, en su mayor parte, predecible. Sí, hubo directores ejecutivos fundadores de niños prodigio como Mark Zuckerberg de Facebook. Y había estrellas que cambiaban de rumbo como Alan Mulally de Ford y superestrellas de la industria como Jeff Bezos de Amazon.com.

Pero el CEO que ocupó el primer lugar este año fue destacado por lo que parece ser un tipo de liderazgo completamente nuevo y notable. Reed Hastings de Netflix se llevó el primer puesto por su habilidad para gestionar con éxito un negocio ganador, al tiempo que lanzó e impulsó a su competidor (en su caso, el alquiler de películas por Internet) con igual celo.

Los secretos de los comentarios positivos

Douglas R. Conant

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conv-starter-conant-a.jpg¿Se ha dado cuenta de cómo una palmadita en la espalda hace que se sienta muy bien durante días? Si los elogios vienen manuscritos o por correo electrónico, tal vez enmarque la nota y la ponga en la pared para que pueda levantarlo en un día duro o ayudarlo a sentirse más comprometido en el trabajo. (Años de estudios realizados por Gallup y otros grupos de investigación han demostrado que los empleados comprometidos son mucho más productivos.)

¿En contra de qué está su marca?

Scott Goodson

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Las empresas entienden que para tener éxito ellas y sus marcas tienen que defender algo. Esto se traduce en declaraciones audaces y basadas en principios al mundo: «En Acme Amalgamated, nos comprometemos con X. Creemos en Y. Z nos importa apasionadamente». Por desgracia, al final, todo empieza a sonar como lenguaje publicitario genérico.

He aquí una modesta sugerencia: si realmente quiere mostrarle al mundo lo que cree y lo que defiende, ¿qué tal si nos dice lo que defiende? en contra?

Haga que el estrés trabaje para usted

Shawn Achor

Me había ido a dormir a medianoche. Eran ya las dos de la mañana. Todavía estaba despierto, estresado pensando en mi libro, que, irónicamente, trata sobre la felicidad. Intentando relajarme, abrí mi portátil y empecé a ver clips de El programa diario. Apareció un anuncio de un popular somnífero que pensé que seguía formando parte de la sátira; mientras que los primeros 20 segundos me prometían que si lo tomaba podía irme a dormir directamente, durante los siguientes 40 segundos una voz tranquilizadora me dijo que si tomaba la píldora también corría el riesgo de sufrir convulsiones, un ataque cardíaco repentino, alucinaciones, niveles extremos de enfado, tragarme la lengua y podría suicidarme. Después de un anuncio como ese, sabía que si tomaba esa pastilla me estresaría demasiado por los posibles efectos secundarios como para quedarme dormido alguna vez.

Mantenga conversaciones, no reuniones

Tony Golsby-Smith

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Conocí una vez a un consultor que fue contratado por una gran empresa de alto nivel. A los pocos días de su llegada, su agenda estaba llena de citas y reuniones de las que no sabía nada y sobre las que no tenía control. No quería nada más que cumplir con este mandato, pero en vez de eso, encontró que sus días estaban llenos de reuniones inútiles que tenían poco que ver con el panorama estratégico general.

Cuando el dinero no habla más que las palabras

Matthew Dixon and Brent Adamson

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Todos los líderes saben que el plan de compensación desempeña un papel importante a la hora de contratar y retener a los mejores talentos. Pero lo que estos ejecutivos no suelen darse cuenta es que la forma en que comunicar acerca de la paga puede ser tan importante como el propio plan.

Vimos pruebas contundentes de ello en un estudio realizado por nuestro programa hermano, Compensación CLC, que analizaba la compensación de ventas. La percepción de equidad salarial (es decir, si se determinó de manera equitativa, coherente y predecible) tuvo un impacto positivo un 20% mayor en el compromiso de los representantes con su trabajo que en su satisfacción con el importe del pago en sí. Resultó que un plan de pago justo era un motivador más poderoso que un plan salarial generoso.

Usar las historias para superar el miedo

Peter Guber

En tiempos de incertidumbre, si los líderes no cuentan y venden una historia con propósito que incite a sus empleados, socios, inversores, consejos de administración y otras partes interesadas a gestionar el miedo, enfrentarse a la incertidumbre y colaborar con el cambio, otra persona escribirá su futuro. Eso normalmente lleva a una historia con un final infeliz.

El miedo puede paralizar o catalizar una organización. La voluntad de los líderes de aceptar el miedo dicta el éxito que tengan ellos y su empresa. Los líderes deben contar una historia que convierta al miedo en un aliado, no en un adversario y, en última instancia, transmitir el mensaje de que el miedo —F.E.A.R. — es «evidencia falsa que parece real».

La rebelión de Egipto, la competitividad de los Estados Unidos y el Servicio Nacional

Rosabeth Moss Kanter

Las fotos de los jóvenes manifestantes en la plaza Tahrir que derrocaron al expresidente egipcio Mubarak me recordaron a los estudiantes que conocí hace unos años en la Universidad Americana de El Cairo.

Había ido a El Cairo para entrevistarme con las filiales egipcias de Cemex, IBM y Procter & Gamble como parte de la investigación para mi libro SuperCorp. Una parada fue en la reluciente y moderna «ciudad tecnológica» al estilo californiano que el Ministerio de Información y Comunicaciones de Egipto utilizó para atraer a las empresas de tecnología estadounidenses, lo que ahora parece irónico, porque las redes tecnológicas aceleraron la caída del régimen de Mubarak.

¿Brillará el sol sobre la innovación de Kentucky?

Saul Kaplan

Mi amigo Eric Patrick Marr, un apasionado emprendedor social, ha estado trabajando para promover el espíritu empresarial en la región de Bluegrass de Kentucky. Por invitación suya, fui esta semana a las dos ciudades más grandes del estado, Lexington y Louisville, para hablar con emprendedores y líderes comunitarios locales sobre lo que se necesita para fomentar la innovación y el espíritu empresarial en una región.

Es un objetivo que casi todos los locales parecen tener hoy en día, pero aquí hay un sentido de urgencia particular dadas las recientes elecciones de nuevos alcaldes en ambas ciudades. Alcalde de Lexington Jim Gray y el alcalde de Louisville Greg Fischer Ambos ocupan cargos por primera vez y llegan a la administración pública directamente después de una exitosa carrera empresarial en el sector privado. Los dos nuevos alcaldes se postularon y ganaron en las plataformas de desarrollo económico. Al igual que yo, creen que es vital pensar en el desafío de fomentar el espíritu empresarial y la innovación a nivel de la ciudad, y que sus ciudades tienen el potencial de liderar el camino al convertirse en puntos de innovación.

¿Necesitamos líderes?

Jimmy Guterman

Como a millones de personas más, nos ha emocionado y aterrorizado la noticias inesperadas y sin precedentes que llegan de Egipto en las últimas semanas. Como editores que trabajan en una empresa especializada, entre otros asuntos, cómo liderar, nos fascina la asiduidad con la que varias fuerzas, por diversas razones, han estado intentando ungir a un líder en un movimiento que se ha mostrado agresivo por no tener uno. Ya sea Mohamed El Baradei, alguien del Hermanos Musulmanes, de Google Wael Ghonim, o alguien más, parece difícil para muchos medios de comunicación entender la idea de un movimiento sin una figura carismática y reconocible (un Nelson Mandela o una Aung San Suu Kyi, o quizás incluso un Julian Assange) delante de él. Si alguna vez un país necesitó un estilo Jim Collins Líder de nivel 5 quien también encarna las nociones de Daniel Goleman de inteligencia emocional y las ideas de Peter Drucker sobre eficacia, ahora mismo es Egipto.

La importancia del diseño y la estructura organizacionales

Gill Corkindale

Una de las cosas maravillosas de ser entrenador es que conozco a cientos de ejecutivos que comparten libremente sus desafíos empresariales y de liderazgo conmigo. Además de ayudarme a entender lo difícil que es dirigir una organización, me muestran cómo se las arreglan para adaptarse (o no) a los cambios estructuras organizativas.

Un tema constante durante las reuniones de los últimos tres años ha sido cómo la globalización y la crisis económica han obligado a las organizaciones a replantearse sus estrategias y cambiar su forma de operar. Por lo que puedo deducir, gran parte de esto ha sido «puntual», ya que las empresas pasan de centrarse en los mercados a los productos o a la competencia, en lugar de centrarse en el panorama general. Esto puede resultar en muchas iniciativas de cambio fragmentario en lugar de analizar la diseño organizativo.

La crisis de retirada de Toyota: ¿qué hemos aprendido?

Jeffrey Liker

En agosto de 2009, la instalación indebida de una alfombrilla para todo tipo de clima de una camioneta en un sedán Lexus prestado por parte de un concesionario provocó que el acelerador del vehículo se atascara y provocó un trágico y mortal accidente y un lanzamiento la crisis más difícil de la historia de Toyota. Esto empresa icónica, sinónimo de seguridad y calidad, era vilipendiado por la prensa estadounidense, el gobierno y los testigos expertos de los abogados demandantes. Los detalles que normalmente no merecían la atención del público, como los memorandos internos en los que no estaba de acuerdo con la estrategia de relaciones públicas, se convirtieron en pruebas irrefutables que convencieron a la prensa y al público de que los vehículos Toyota tenían problemas electrónicos que provocaban la fuga de vehículos, y que la empresa lo ocultaba al público.

Bienvenido a la era de los dilemas

Umair Haque

Otra semana, otra minicrisis mundial potencialmente desestabilizadora. Esta vez, es (otra) crisis alimentaria mundial: los precios de los alimentos se dispararán y el índice de precios de los alimentos de la FAO ya está subiendo. Es probable que se incendie aún más inestabilidad política y agitación social — en términos sencillos, son disturbios, pánicos, protestas y violencia.

¿Deberíamos subir los tipos de interés para que haya menos dinero caliente circulando para alimentar la burbuja y hacer caer los precios de los alimentos? ¿Incluso a expensas de aplastar la prosperidad en los países desarrollados y convertir el estancamiento de hoy en la miseria absoluta de mañana? Inanición o depresión, ¿cuál elige?

El talento perdido de Estados Unidos y cómo recuperarlo

Mark de Rond, Adrian Moorhouse, and Matt Rogan

El tenis estadounidense volvió a fallar en el último torneo mundial, el Abierto de Australia. El país que alguna vez dominó el tenis mundial no se aseguró ni un solo partido de clasificación para la segunda semana de eventos del Abierto de Australia individual masculino o femenino. Lamentablemente, esto ha estado en juego durante algún tiempo. En el año 2000, había 20 mujeres estadounidenses en el sorteo, en comparación con 10 este año, dos de los cuales nacieron en el extranjero. Rusia, por el contrario, presentó 17. Teniendo en cuenta Varvara Lepchenko, que jugó para los Estados Unidos pero nació en Rusia, sube el número a 18. Entonces, ¿qué explica la repentina falta de talento tenístico local en los Estados Unidos?

Cómo elegir un cofundador

Michael Fertik

110-Michael-Fertik.jpg Ha decidido crear un negocio, pero cree que le iría (mucho) mejor con los cofundadores. No es mala idea, por supuesto. ¿Cómo elige a la persona adecuada? Esta decisión puede que sea la más importante de toda la historia de su empresa. La mayoría de las empresas emergentes en fase inicial fracasan debido a las disputas entre los fundadores, no a la esencia del negocio. Y los fundadores pasan tanto tiempo juntos que la relación comercial es lo más cerca que algunos de ellos estarán del matrimonio. Es una cita de alto octanaje, con altas consecuencias y a largo plazo.

Ponga en forma sus operaciones centrándose en el proceso

Brad Power

Cuando era niño, veía Jack LaLanne(«El padrino del acondicionamiento físico») hacen ejercicios en la televisión. Lo recordé cuando empecé a pensar en la aptitud organizacional. (Salió en las noticias cuando falleció hace poco.) Lo he buscado en la Wikipedia. «Vivir es un dolor de cabeza», dijo. «Morir es fácil. Es como un evento deportivo. Tiene que entrenarse para ello. Tiene que comer bien. Tiene que hacer ejercicio».

Muchas organizaciones harían bien en seguir su consejo, ya que demasiadas empresas están fuera de forma desde el punto de vista operativo. Se han quedado flácidos en áreas críticas, como tramitar los pedidos, lanzar nuevos productos al mercado y responder a las preguntas de los clientes. ¿Por qué tienen problemas crónicos con costes exagerados, ciclos prolongados y una calidad inferior a la norma?

Una forma peculiar de innovar

Joshua Gans

110-joshua-gans.jpg Uno de los grandes hechos de un cuarto de siglo de beca del profesor del MIT Eric von Hippel y sus coautores dicen que una gran cantidad de innovaciones útiles no provienen de un científico o ingeniero que hace retoques en un laboratorio, sino de personas a las que mejor se describiría como usuarios que resuelven sus propios problemas. Abundan los ejemplos en los instrumentos científicos [ pdf] a bicicletas de montaña [ pdf]. En algunos casos, las innovaciones fueron obra de innovadores solitarios, mientras que para otros, las comunidades locales juntas produjeron avances.

Desentrañar habilidad y suerte

Michael J. Mauboussin

Durante casi dos siglos, España ha sido sede de una lotería de Navidad muy popular. Según el pago, es la lotería más grande del mundo y juegan casi todos los españoles. A mediados de la década de 1970, un hombre buscó una entrada que acabara en 48. Encontró un billete, lo compró y ganó la lotería. Cuando se le preguntó por qué estaba tan empeñado en encontrar ese número, respondió: «He soñado con el número siete durante siete noches. Y siete veces siete es 48».

Las innovaciones en el servicio deben ir más allá de lo obvio

Lance A. Bettencourt

El noticias de Google de esta semana es que ha lanzado una novena versión de su navegador Chrome, y el cambio más importante es que incorpora las funciones «instantáneas» que la empresa introdujo en 2010. Como probablemente sepa, Google Instantánea es la mejora del motor de búsqueda de Google que empieza a sugerir resultados mientras escribe. Al leer sobre la actualización del navegador me viene a la mente el diálogo por correo electrónico que se generó entre mis colegas cuando Google presentó Google Instant por primera vez el otoño pasado.

Asegurarse de que sus empleados tengan éxito

Asegurarse de que sus empleados tengan éxito

Amy Gallo

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Es de conocimiento común que ayudar a los empleados a fijar y alcanzar metas es una parte fundamental del trabajo de todo gerente. Los empleados quieren ver cómo su trabajo contribuye a los objetivos corporativos más amplios, y establecer los objetivos correctos hace que esta conexión sea explícita para ellos y para usted, como gerente. El establecimiento de objetivos es particularmente importante como mecanismo para ofrecer comentarios continuos y de fin de año. Al establecer y supervisar los objetivos, puede dar a sus empleados información en tiempo real sobre su desempeño y, al mismo tiempo, motivarlos a lograr más.

Sacando provecho del Año del Conejo

Max Magni and Yuval Atsmon

China celebró el inicio del Año del Conejo la semana pasada y los vendedores del país esperan que un aumento de las ventas dé inicio al nuevo año. La demanda en la economía china se disparó entre un 15 y un 30% durante el festival de primavera del año pasado. De hecho, algunos vendedores de baijiu, la bebida que se consume normalmente en ocasiones especiales en China, generó hasta un 20% de sus ventas anuales en las dos primeras semanas del año.

Tres veces tiene que alzar la voz

Nilofer Merchant

Se dijo del abad Agato que durante tres años llevó una piedra en la boca hasta que aprendió a guardar silencio.

Estaba pensando en esa historia de Thomas Merton durante una reunión reciente de la junta.

El CEO y el CFO estaban avanzando en su presentación de 112 diapositivas. Actualizaciones recientes del mercado, una deconstrucción técnica de varias tendencias y, luego, marcos de productos, todo ello en rápida sucesión.

Un miembro de la junta suspiró hondo. Otro echó un vistazo subrepticiamente al BlackBerry que tenía en el regazo, quizás pensando que nadie se daría cuenta. Algunas de las otras personas de la mesa miraban fijamente por la ventana el día gris. No fue un momento muy comprometido, pero era muy familiar.

Procter & Gamble y la innovación en Asia

Scott D. Anthony

“Asia impulsa la innovación mundial”. Ése fue el tema de la mesa redonda de dos horas que moderé como parte de una ceremonia de un día entero para celebrar la colocación de la primera piedra del Centro de Innovación de Procter & Gamble en Singapur, dotado con 250 millones de dólares singapurenses.

Tal y como prometí, planteé a Bruce Brown, director de tecnología de P&G, una de las preguntas que los lectores enviaron la semana pasada: “Al mirar hacia el futuro, ¿cuáles cree que son los mayores retos de P&G, vistos a través de sus ojos como director de tecnología?”. Brown señaló tres retos concretos.

El liderazgo auténtico puede ser un mal liderazgo

Deborah Gruenfeld and Lauren Zander

La mayoría de la gente está de acuerdo en que la autenticidad tiene una gran relación calidad-precio. Preferimos ser —o seguir— un líder que es real que uno que lo finge. Actuar de una manera que parezca sincera, sincera y conectada con lo que realmente es es importante, y es una cualidad de liderazgo a la que vale la pena aspirar.

Por otro lado, ser quien es y decir lo que piensa puede ser muy problemático si en realidad es un imbécil. En la práctica, hemos observado que dar valor a la autenticidad se ha convertido en una excusa para el mal comportamiento de los ejecutivos. Es importante darse cuenta de que lo que lo convierte en uno no son solo las cosas buenas, sino sus valores, aspiraciones y sueños, sino las cualidades que más les gustan a los demás. Para la mayoría de las personas, lo que es natural también puede ponerse bastante feo. Cuando es demasiado crítico, poco comunicativo, grosero, crítico o rígido, probablemente sea en su momento más real, pero no en su mejor momento. De hecho, suelen ser las partes más auténticas de un líder las que más gestión necesitan.

Vuelva a encarrilar sus objetivos

Heidi Grant

Llevamos un mes para el nuevo año. ¿Cómo van esos objetivos para 2011? Probablemente no tan bien como esperaba. Si es así, está lejos de ser el único. De hecho, los estudios sugieren que más de la mitad de las personas que se hicieron propósitos de Año Nuevo este año ya los habrán incumplido.

Un cambio real puede ser difícil de conseguir y es tentador querer empezar a reducir las expectativas o tirar la toalla por completo a su objetivo. Pero no se desespere, porque no es demasiado tarde para pulsar el botón de reinicio e intentar alcanzar esos objetivos de nuevo. Esta vez, estará mejor armado.

La casa de 300 dólares: el desafío de la sostenibilidad

David Sands

Nota del editor: Este post forma parte de una serie ocasional sobre Vijay Govindarajan y Christian Sarkar idea para crear una solución de vivienda escalable para los pobres del mundo. Cada post analizará el desafío desde una perspectiva diferente, incluidos el diseño, la tecnología, la planificación urbana y más. Hoy, David Sands explora cómo hacer que la vivienda asequible escale de forma sostenible.

La casa de 300 dólares:

Me ha gustado descubrir el Desafío House de 300 dólares y aplaudo los esfuerzos de Vijay Govindarajan y Christian Sarkar. Mi pasión por un futuro sostenible me llevó a decir que sí rápidamente cuando me pidieron que colaborara en este importante proyecto.

La revolución egipcia: llegar a una economía cercana a usted

Umair Haque

Era una sociedad en estancamiento, si no en declive. A pesar de la aparente estabilidad, su gente —especialmente sus jóvenes— se enfrentaba a un futuro más sombrío que la cara oscura de Plutón. Durante décadas, los más ricos se hicieron aún más ricos, a medida que la deuda nacional aumentaba, la gente de clase media intentaba llegar a fin de mes y la movilidad ascendente disminuía. El gobierno no abordó estos problemas y los gobernados se sintieron cada vez más privados de sus derechos y partidistas. El desempleo masivo hizo metástasis de una enfermedad temporal a una afección crónica. Una de sus principales ciudades decidió erigir una ciudad de tiendas de campaña permanente, para una subclase permanentemente excluida y marginada.

Innove como un niño de jardín de infantes

Peter Merholz

Una de mis publicaciones más populares en hbr.org es» Por qué el pensamiento de diseño no lo salvará ». Está claro que tocó una fibra sensible, y más de un año desde que se publicó, todavía lo captan con regularidad en la tuitósfera. Un dilema que he tenido es cómo conciliar mi desagrado por la frase pensamiento de diseño con mi aprecio por el tipo de actividades que representa. Hace poco, me di cuenta de algo.

Desmitificando la tutoría

Amy Gallo

Cuando la gente piensa en la tutoría, suele pensar en un ejecutivo mayor que asesora a un joven advenedizo. El líder sénior asesora al empleado subalterno sobre su carrera, cómo navegar por el mundo laboral y lo que tiene que hacer para salir adelante. Pero la tutoría ha cambiado mucho en las últimas décadas. Así como la idea de una carrera lineal de 50 años en una sola empresa o en un sector está anticuada, también lo es la idea de que el asesoramiento profesional debe provenir de un sabio sabio. La relación tradicional entre el mentor y el aprendiz no es necesariamente cosa del pasado, pero ya no es el estándar. Bien, hay muchas maneras de obtener la información y la orientación que necesita.

Contratar por actitud, entrenar por habilidad

Bill Taylor

En un número reciente de El neoyorquino, Atul Gawande, el talentoso escritor y consumado médico, publicó otro de sus relatos imprescindibles de la crisis de la atención médica y los innovadores que intentan cambiar las cosas para mejor. Una de las organizaciones que destacó fue un consultorio médico en Atlantic City, Nueva Jersey, que «reinventó la idea de una clínica de atención primaria en casi todos los sentidos».

El Centro de Cuidados Especiales hace todo tipo de cosas de manera diferente a otros consultorios médicos, incluida la contratación de «asesores de salud» a tiempo completo que trabajan con los médicos, pero que dedican casi todo su tiempo a los pacientes de bajos ingresos del consultorio, lo que les ayuda a controlar las enfermedades crónicas y a mejorar su estilo de vida.

¿Tiene una declaración de objetivos o tiene una misión?

Dan Pallotta

Hay un buzón de ropa al final de la calle que dice: «El Cruz Roja de los Estados Unidos de Massachusetts es una organización humanitaria, dirigida por voluntarios, que brinda ayuda a las víctimas de los desastres y ayuda a las personas a prevenir, prepararse y responder a las emergencias». Bastante bueno, hasta ahora. Pero junto a esas palabras, en una fuente cuatro veces mayor y en negrita, tenga en cuenta, están las palabras «Declaración de misión». Lo que me hizo preguntarme si es la misión de la Cruz Roja o su declaración de objetivos. No quiero ir a la Cruz Roja; los mensajes del buzón podrían ser solo idea de un diseñador gráfico junior y no un mandato organizativo. Pero decía mucho de lo que pensaba la persona que lo puso ahí. Reveló el contexto en el que se produce el trabajo de esa persona: las relaciones públicas. Mire, si tiene una misión, el recuadro dice algo así como: «¡Buzón de entrega de ropa de emergencia de la Cruz Roja!» con gigantescas letras reflectantes y nada más. Porque tiene la misión de conseguir toda la ropa que pueda. Pero si el objetivo es cumplir con un conjunto contemporáneo de normas de comunicación y relaciones públicas, entonces dice cosas modernas como «Declaración de misión».

La peor pregunta de la entrevista (y cómo responderla)

Priscilla Claman

Lo siguiente pesadilla de entrevistas viene de cuando formaba parte de la junta directiva de una pequeña organización sin fines de lucro: estábamos entrevistar a los finalistas para el puesto de director ejecutivo, y un director preguntó al último candidato: «Larry, ¿cuál considera que es su mayor debilidad?» Larry lo pensó un minuto, se sonrojó y luego respondió: «Bueno, algunas personas con las que he trabajado dirían que tengo un tendencia a hablar una y otra vez sin decir nada, pero no podría estar de acuerdo. Sé que me gusta hablar, pero creo que lo que digo tiene mucho significado. Es decir, mientras hablo y hablo, en realidad digo algo…» Comprendió que se estaba avergonzando a sí mismo, pero aun así siguió hablando. Nos sentamos horrorizados. Con su respuesta a esto terrible (pero muy utilizada) pregunta de entrevista, demostró ser su mayor debilidad.

El secreto sucio de un entrenamiento de ventas eficaz

Matthew Dixon and Brent Adamson

La mayoría de las organizaciones de ventas y servicios han invertido más tiempo y esfuerzo en los últimos cinco años en mejorar la formación de los gerentes a los representantes que en los 50 anteriores. Esto tiene mucho sentido: una investigación realizada por el Consejo Ejecutivo de Ventas demuestra que ninguna otra inversión en productividad se acerca al entrenamiento para mejorar el rendimiento de los representantes.

Pero no a todos los representantes que son entrenados, ni siquiera por buenos entrenadores, les va mejor. De hecho, nuestras investigaciones muestran que el entrenamiento es casi inútil cuando se dirige a los representantes equivocados. Y nuestro trabajo sugiere que la dirección apunta siempre a los representantes equivocados.

Cinco consejos para crear redes sociales más inteligentes

John Hagel III and John Seely Brown

Todos estamos intentando averiguar cómo sacar más provecho de las redes sociales en línea como Facebook y Twitter. La mayoría de nosotros solo estamos hojeando la superficie en términos del potencial que estas redes nos ofrecen como individuos. Para hacer realidad este potencial, necesitamos convertirnos en orquestadores más activos de nuestras redes sociales, marcando la pauta y atrayendo a otros.

Las prácticas siguen evolucionando, pero he aquí algunos consejos breves, y a menudo contrarios, que provienen de nuestras décadas de experiencia en el estudio de las redes y la forma en que las personas actúan en ellas:

Instantánea del día 4 de Davos

Michael Fertik

(Consulte las notas anteriores de Michael desde Davos) aquí, aquí, aquí, y aquí. Y siga La cobertura de Justin Fox de la conferencia.)

Probablemente la mitad de las personas aquí presentes ya se hayan ido. La semana de Davos parece terminar rápidamente después del viernes, y culmina con algunos de los eventos más legendarios, como la fiesta de Google y el evento vinícola de Accel. Su corresponsal asistió y disfrutó de las dos, pero no se quedó despierto hasta muy tarde, ya que los largos días han empezado a hacer efecto.

Sepárese de su trabajo

Gill Corkindale

Hace casi una década, en un vuelo de Houston a Nueva York, me encontré sentado al lado de una mujer aparentemente agradable que se presentó como directora de ventas de una gran empresa de tecnología. Empezamos con un amable intercambio en el que compartimos algunos detalles sobre nuestros orígenes y los motivos de nuestras visitas a Nueva York. Tras unos minutos de conversación, cogí el periódico y señalé que quería leer en voz baja. Pero en lugar de entender la indirecta y relajarse con elegancia, mi vecino lanzó un monólogo que duró todo el viaje.

25 años después del Challenger, ¿ha mejorado el juicio de la NASA?

Larry Prusak

Hoy hace veinticinco años, la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio cometió un trágico y muy público error de juicio. A pesar de la preocupación de que el frío pudiera reducir la eficacia de las juntas tóricas a presión en las juntas de los motores de cohetes sólidos del transbordador espacial, los gerentes de la NASA aprobaron el lanzamiento del Challenger el 28 de enero, cuando la temperatura en el Centro Espacial Kennedy apenas superaba el punto de congelación.

Instantánea de Davos del tercer día

Michael Fertik

(Consulte las notas anteriores de Michael desde Davos) aquí, aquí, y aquí. Y siga La cobertura de Justin Fox de la conferencia.)

Estoy sentado aquí, en el salón de socios, en el entresuelo del Centro de Congresos. Como de costumbre, los asientos escasean, así que cogí el primero que encontré. Resulta que estoy sentado al lado de tres editores de una de las revistas de noticias más importantes del mundo. Están inmersos en una conversación profunda, así que escribo un rato. Luego hacen una pausa y me preguntan qué hago. Se convierte en una conversación de 60 minutos. Muy pronto empezarán a compartir sus puntos de vista sobre las redes sociales, la revolución tunecina, la democratización del mundo, las debilidades esenciales de China, las fortalezas esenciales de (la mayoría de) Occidente y la sabiduría (en su opinión) de reducir el déficit fiscal inmediatamente y no después.

Instantánea de Davos del segundo día

Michael Fertik

(Consulte las notas anteriores de Michael desde Davos) aquí y aquí. Y siga La cobertura de Justin Fox de la conferencia.)

El Foro Económico Mundial está en pleno apogeo. El jueves es el Día de los «Gobernadores», lo que significa que los principales sectores industriales, y especialmente los principales líderes de esos sectores, pasarán el día juntos debatiendo en profundidad sobre la dirección de sus campos.

Mientras tanto, ha habido un enorme debate en los pasillos y varias sesiones sobre el trabajo socialmente responsable. Parece que ha habido una especie de repunte incluso desde el año pasado en la cantidad de atención que se presta a estos temas.

Buscando trabajo en los lugares equivocados: memorando para el presidente

Henry R. Nothhaft with David Kline

Estimado señor presidente:

Su discurso sobre el estado de la Unión de anoche dio esperanza a una nación cansada por una economía que se resiste obstinadamente al crecimiento del empleo. Pero debo discrepar con su afirmación de que «ninguno de nosotros puede predecir con certeza… de dónde vendrán los nuevos empleos».

De hecho, sí podemos. Una nueva investigación realizada el año pasado por varios equipos de economistas confirmó lo que muchos emprendedores como yo sospechaban desde hacía tiempo: las empresas emergentes son responsables de todos del crecimiento del nuevo empleo en Estados Unidos.

China y Sudáfrica promueven sus esfuerzos de sostenibilidad

Robert G. Eccles and Daniela Saltzman

El 25 de enero, el Instituto de Contadores Públicos de Sudáfrica celebró una conferencia de prensa para llamar la atención sobre un nuevo marco para la presentación integrada de informes (presentación de información sobre sostenibilidad junto con la información financiera en las declaraciones de las empresas). El marco se creó en respuesta a el informe King III que exige que todas las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Johannesburgo presenten informes integrados.

Qué pasa con las políticas de innovación de los Estados Unidos

Bruce Nussbaum

El presidente Obama dio un conmovedor discurso anoche, diciendo: «Tenemos que innovar, educar más y construir más que el resto del mundo». Usó la palabra «innovar» más veces en su estado de la Unión que en ningún otro presidente de los Estados Unidos. Para aquellos de nosotros que creemos que el futuro del país depende de sus capacidades innovadoras, esto ha sido muy positivo. Sin embargo, los obstáculos para impulsar la innovación en los EE. UU. son mucho más altos de lo que el presidente reconoció. De hecho, como directores ejecutivos reunirse en el Foro Económico Mundial de Davos, son mucho más de lo que la mayoría de los líderes empresariales están dispuestos a decir.

Cómo mi empresa contrata primero por la cultura y, en segundo lugar, por las habilidades

Alan Lewis

Los procesos de contratación de dos organizaciones no son iguales. Ningún director de contratación de una empresa de tecnología le pediría a un candidato a programador que enseñe el alfabeto, pero es lo primero que el administrador de una escuela podría pedirle a un profesor. Obviamente, se necesitan diferentes criterios para evaluar si las personas poseen las habilidades necesarias para triunfar en diferentes puestos.

Pero las habilidades no cuentan toda la historia. Todas las organizaciones necesitan empleados que encajen con sus valores fundamentales, los principios que definen quién es usted como organización y que dan forma a las decisiones empresariales diarias. Los empleados que no siguen una cultura corporativa compartida la diluyen, lo que va en detrimento de la esencia que da identidad a la empresa y la ayuda a alcanzar objetivos ambiciosos. En mi opinión, el proceso de contratación de todas las organizaciones (desde Microsoft hasta la PS 90 y todo lo demás) debería seleccionar a los candidatos que mejor se adapten a la cultura.

Por qué las empresas están atrapadas en la desigualdad de ingresos

Justin Fox

Martin Sorrell, director ejecutivo del gigante de la publicidad y las relaciones públicas WPP, acaba de estar en el Festival de Cine de Sundance, donde vio un documental llamado El defecto. El título proviene de la ahora famosa admisión de Alan Greenspan en una comisión del Congreso en 2008: «He descubierto un defecto en el modelo que define el funcionamiento del mundo», y lo mejor que puedo ver es que afirma que la extrema desigualdad de ingresos fue un factor que precipitó la crisis financiera.

Instantánea del primer día de Davos

Michael Fertik

(Consulte la de Michael guía para principiantes de Davos.)

El Centro de Congresos está repleto. El público es hiperinternacional y los negocios están en boca de todo el mundo. Probablemente escuche la palabra «China» u «Obama» cada tres minutos. Ha estado nevando, pero no hay sensación de eso dentro del edificio, que se ha creado como una ciudad pequeña e independiente.

Esta mañana participé en una sesión de trabajo entre los pioneros de la tecnología y los emprendedores sociales del WEF. Mantuvimos un debate activo y apasionado sobre temas globales como la salud, el agua, la sostenibilidad, el emprendimiento y el empleo. La gente aquí está trabajando en proyectos fascinantes. Un becario ha financiado un proyecto que ha colectivizado a los recicladores en el mundo en desarrollo y ha aumentado sus ingresos diarios de 65 a siete dólares. Al hacerlo, también ha hecho que el seguro médico sea asequible y posible para la misma comunidad. Otro, con sede en Sudáfrica, ha unido a diseñadores internacionales con artesanos locales para aumentar el valor de los productos hechos a mano para la exportación, aumentando sus ingresos del 40 al 100%. Un tercero se centra en lograr que más estudiantes de instituto vayan a la universidad en los Estados Unidos, impulsado por el hecho de que lo que más contribuye al crecimiento urbano son los niveles de rendimiento universitario local.

¿Es rebelde o líder?

Nilofer Merchant

Todo el mundo estaba muy de acuerdo. El CEO asintió con la cabeza, los vicepresidentes estuvieron de acuerdo y los directores fueron pulidos en sus críticas. Todo el contenido era «bueno», los plazos «razonables» y los presupuestos «suficientes».

Estábamos en una reunión para revisar la hoja de ruta del nuevo producto de la empresa. Y tenía todas las características de un pueblo de Potemkin.

Quería aceptar el consenso como señal de que la empresa había dado la vuelta a la esquina en sus tres años para ser más relevante en su mercado. Sabía que el nuevo director de ingeniería y el director de gestión de productos habían resuelto un montón de cuestiones para preparar la reunión de revisión. Tal vez la empresa (ejem) por fin iba a fabricar productos que fueran competitivos.

¿Puede Immelt servir tanto a Obama como a GE?

Clyde Prestowitz

Del presidente Obama cita la semana pasada, el presidente de GE, Jeff Immelt, como presidente de su junta de asesores económicos externos planteó una pregunta interesante y de fundamental importancia: ¿Puede el CEO de una empresa global estadounidense presidir un panel que dé algo más que bromuros convencionales como consejo al presidente?

Tomemos un ejemplo reciente y muy reciente que involucra a GE. Mientras el presidente de China, Hu Jintao, se preparaba para llegar a Washington la semana pasada, GE anunció la conclusión de un acuerdo para crear una empresa conjunta con la empresa estatal china Avic para producir en China la aviónica para el nuevo avión comercial C919 de China. El acuerdo se traducirá en la transferencia de la mayoría, si no toda, de la avanzada tecnología de aviónica de GE a la empresa conjunta, con la gran posibilidad de que también llegue a Avic y/u otros en China fuera de la empresa conjunta como lo han hecho otras tecnologías en casos similares en otros sectores.

Qué significa el nombramiento de Immelt por parte de Obama para la competitividad de los Estados Unidos

Steve Prokesch

El nombramiento del presidente Obama hoy de Jeff Immelt, director ejecutivo de GE ser su principal asesor económico externo es una señal esperanzadora de que la gente en Washington realmente se está dando cuenta del hecho de que la fabricación importa, de que Estados Unidos no puede prosperar centrándose en la I+D, el diseño y servicios y dejar la fabricación en manos de otros.

Immelt dirige el nuevo Consejo de Empleo y Competitividad, que sustituye al Consejo Asesor de Recuperación Económica dirigido por Paul Volcker.

Gestión de Tiger Mother

Joshua Gans

110-joshua-gans.jpg Suponga que estaba leyendo el Wall Street Journal y apareció un artículo en el que se describía cómo una empresa extranjera exitosa logró importantes ventajas competitivas. ¿El secreto de esa empresa? Sus directivos son prácticos hasta el extremo. Están orientados a los detalles y creen que sus trabajadores pueden alcanzar metas desafiantes rápidamente, siempre que los gerentes se mantengan de espaldas. Estos directivos miran por encima de sus hombros y exigen avances. Si sus empleados van por buen camino, todo va bien. Pero si se queda corto, se les grita, delante de sus compañeros, hasta que rindan según las expectativas. Los directivos defienden sus tácticas. «Creemos en nuestros empleados. Creemos que pueden ser los mejores. Solo tenemos que estar atentos para asegurarnos de que lo hacen».

Los días de Eric Schmidt en Google siempre parecieron contados

Adi Ignatius

Cuando escribí un artículo de portada en Google para la revista Time en 2006, había una sensación generalizada en la industria de que el CEO Eric Schmidt había sido incorporado a Google ( anteriormente había sido CEO de Novell) para proporcionar la «supervisión de un adulto» a los niños que habían fundado la empresa. Me referí a su papel de «tercer tío de Google» como algo parecido a ser el quinto Beatle, pero mucho más lucrativo.

Obama debe presionar por un yuan más alto

Thomas Hout

El presidente Obama se reúne ahora con el presidente de China, Hu Jintao por una serie de temas difíciles, entre ellos el valor de La moneda de China. Algunos analistas han opinado que el yuan no es nuestro problema. Según este punto de vista, una revalorización significativa del yuan no reduciría las importaciones estadounidenses (las exportaciones baratas de China serían sustituidas por Vietnam o México) ni aumentaría sustancialmente las exportaciones estadounidenses a China (el precio no es un factor importante que impulse la demanda china de nuestros motores a reacción o reactores nucleares). De ello se deduce que no debemos presionar a China en este asunto, sino impulsar mayores reformas en materia de acceso a los mercados y derechos humanos.

Un modelo de coherencia en la comunicación

JD Schramm

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

110-jd-schramm.jpg La coherencia de la comunicación tiene poder. Cada tres o cuatro semanas, llega a mi buzón de correo de Stanford un sobre pequeño número 10 con un boletín de 8 1/2 por 14 titulado La vida de la mente. Es una creación (perdón por el juego de palabras) del Dr. John Peterson, que fue uno de mis profesores y decanos de pregrado. Está mecanografiado en una máquina de escribir (no en un procesador de textos), doblado en cuartos y metido en un sobre con un sello. Su sencillez es su encanto. Los ejemplares de otras publicaciones periódicas se amontonan en mi oficina, pero A TOM (para abreviar) siempre se lee.

Sin Steve Jobs, ¿puede Apple mantenerse poderosa?

Jeffrey Pfeffer

La red de blogs de HBR publicó este artículo de Jeffrey Pfeffer en enero de 2011, cuando el CEO de Apple, Steve Jobs, comenzó su tercera licencia médica en la empresa. En agosto de 2011, cuando Jobs deje de dirigir Apple, seguirá siendo muy relevante.

Como el de Apple las acciones cayeron en las noticias de la licencia médica de Steve Jobs, comentario en los medios centrado en la importancia de Jobs para Apple, y con razón. Apple ha tenido un enorme éxito y ahora es una de las empresas más valiosas de la tecnología y, de hecho, del mercado de valores en general. Sus productos dominan, si no siempre en las ventas, al menos en el debate sobre categorías que van desde teléfonos móviles hasta tabletas. La enorme visibilidad de Jobs y la estrecha conexión entre él y la empresa lo hacen único como CEO en los negocios estadounidenses. Es fácil olvidar que alguna vez descartaron a Apple como ser una nota a pie de página irrelevante en la industria de la informática, y que el propio Jobs perdió una vez su trabajo allí.

La licencia familiar pagada da sus frutos en California

Eileen Appelbaum and Ruth Milkman

En julio de 2004, California se convirtió en el primer estado del país implementar un programa que permita a la mayoría de los californianos que trabajan recibir hasta 6 semanas de reemplazo salarial parcial (el 55 por ciento de su salario semanal habitual, hasta una prestación máxima de 987 dólares) cuando necesiten tomarse un tiempo libre para crear lazos afectivos con un nuevo hijo o para cuidar a un familiar gravemente enfermo. En 2010, realizamos la primera evaluación de cómo funciona el programa para los empleadores y los trabajadores del estado, seis años después de su entrada en funcionamiento. Nuestra investigación ha arrojado tres hallazgos principales.

Un nuevo modelo para los mercados emergentes

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Los pilares de la nueva influencia

David Armano

Hace dos años, me encontré haciendo un curso intensivo sobre influencia, promoción y comportamiento en Internet. Habíamos acogido una familia necesitada y aprovechó la Web, específicamente Twitter, PayPal, un blog y, lo que es más importante, nuestra verdadera red social, para recaudar casi diecisiete mil dólares para la familia.

La rapidez del esfuerzo (se recaudaron casi doce mil dólares en menos de veinticuatro horas) fue asombrosa y me hizo darme cuenta de que el antiguo modelo de unas pocas personas que controlaban la información y la distribución está cediendo el paso a un nuevo sistema altamente distribuido y de empoderamiento individual que aprovecha las redes sociales. En este caso, tuve suficiente influencia (y confianza) en mi red principal como para crear un efecto dominó que se extendió a otras redes, que se transformaron en defensores de la familia. Este es el nuevo y emergente modelo de influencia.

El próximo gran avance en la gestión de la innovación

Henry Chesbrough

La primera década del siglo XXI supuso una cantidad increíble de avances tecnológicos: Facebook, Twitter, Android, iPod/iTunes/iPhone/iPad y muchas otras innovaciones que transformaron la forma en que nos comunicamos, trabajamos y vivimos. Pero a menudo son los procesos que ayudaron a crear y gestionar estas tecnologías los que resultan más perdurables. Comprender las innovaciones de gestión más importantes del pasado nos ayudará a seguir ampliando y ampliando nuestros conocimientos para mejorar el proceso de innovación en el futuro y promover el progreso humano. Ahora que acaba de terminar una década, es un buen momento para hacer balance de los acontecimientos recientes y, luego, mirar hacia las posibles innovaciones de gestión futuras.

Barack Obama, Hu Jintao y la generación de Tiananmen

Bruce Nussbaum

Como El presidente de los Estados Unidos, Obama, se reúne con el presidente chino, Hu Jintao, debe hacer frente al cambio más llamativo en la política exterior internacional de 2010: la sorprendente y repentina caída de China hacia el antiamericanismo. En un ámbito tras otro, desde conferencias sobre el calentamiento global hasta visitas del secretario de Defensa Robert Gates, desde conversaciones sobre el dólar hasta comentarios sobre islas en disputa con Japón y Vietnam, los funcionarios de Beijing se han mostrado abiertamente antiestadounidenses o antioccidentales. El tumulto por la llegada del Premio Nobel a Liu Xiaobo es un buen ejemplo. Para cualquiera que haya vivido la larga Guerra Fría con la Unión Soviética, las «vibraciones» que salen de Pekín son incómodas, familiares y malas. ¿Por qué esa estacada a la derecha tras 30 años de ocupación global sin confrontación?

¿Su proceso de presupuestación está acabando con su estrategia?

Tony Golsby-Smith

Un amigo mío que había asumido la dirección de un importante departamento gubernamental se dio cuenta enseguida de lo mal que se abusaba de la palabra «estrategia». «Todo tiene que ser una estrategia para hacerse notar», me dijo. «Prácticamente necesita una estrategia para ir al baño».

Lo segundo que notó fue que en realidad nadie pensaba estratégicamente. Cuanto más se utilizaba la palabra, menos significado tenía. Era como si «estrategia» fuera sinónimo de un proceso presupuestario prolongado y mal gestionado.

El nuevo cálculo de la competencia

Umair Haque

Si hay una frase que pueda utilizar para describir el malestar de la economía mundial, es la siguiente: «valor» (y posiblemente valores) de poco valor.

Para dejar claro mi punto de vista, considere este abrasador post de Helen Walters, uno de mis autores favoritos, el exeditor de Innovación y Diseño de BusinessWeek, sobre la edición anual Feria de electrónica de consumo:

«La Feria de Electrónica de Consumo cierra hoy, tras cuatro frenéticos días en Las Vegas, en los que se presentaron unos 20 000 nuevos productos de tecnología de consumo ante un público que el año pasado atrajo a más de 125 000 personas. Este año, solo Samsung anunció 75 productos nuevos.

La caída de Wintel y el auge de Armdroid

James Allworth

Mucha gente se queja de que la Feria de Electrónica de Consumo de este año fue aburrida, pero el bloguero Horace Dediu tiene un un giro mucho más interesante.

El programa de este año, sostiene Dediu, marca el final de la era del PC: por fin se está interrumpiendo. El concepto básico de disrupción es que surge una oferta de gama baja (en este caso, tabletas) para desplazar a la solución existente (los PC). La razón por la que esto ocurre es que la solución actual ha mejorado hasta tal punto que ofrece más rendimiento del que la mayoría de los usuarios pueden emplear útilmente.

Sobre el seguimiento de las tendencias transformadoras

Scott D. Anthony

¿Cómo dar una opinión experta sobre un tema en el que no se es experto? Esa era la pregunta con la que me debatía a principios de esta semana cuando una empresa asiática multimillonaria me pidió una opinión sobre las tendencias que podrían transformar una parte esencial de su negocio.

Se pidió a cada experto externo que preparara algunas reflexiones sobre su perspectiva de las tendencias transformadoras más críticas. Aunque sé más de este negocio que una persona de la calle, estoy bastante lejos de ser un experto. Entonces, ¿qué hacer?

La clave número uno de la innovación: la escasez

Uri Neren

¿Cómo debe hacer una empresa para inventar algo novedoso y útil? ¿Existe un proceso de pensamiento estructurado que produzca resultados de forma fiable? Lo crea o no, se han propuesto al menos 162 respuestas diferentes a esa pregunta. Ese es el número de metodologías de invención que mis colegas y yo hemos utilizado detenidamente a lo largo de la recopilación de lo que llamamos La base de datos mundial de innovación.

Por qué la superstición funciona en los negocios

Mark de Rond, Adrian Moorhouse, and Matt Rogan

¿Ha visto algo inusual en el cielo recientemente? Los europeos del norte sí, al igual que la gente de Oriente Medio, Rusia y el noroeste de China. Los suecos tenían la mejor vista con diferencia: un eclipse parcial oscureciendo el 85% del sol.

Nada de esto debería importarle a los lectores sensatos de HBR, excepto que el comportamiento del mercado de valores está influenciado por los eclipses. Escuela de Negocios de Copenhague Gabriele Lepori examinó recientemente 362 eclipses visibles en cualquier parte del mundo entre 1928 y 2008 —y los supersticiosos los consideraban malos augurios— y los comparó con cuatro índices bursátiles estadounidenses: el Dow Jones Industrial, el S&P 500, el índice compuesto de la Bolsa de Valores de Nueva York y el índice compuesto del Dow Jones. Lepori descubrió un conjunto de efectos pequeño pero persistente: los eclipses se correlacionan con rentabilidades bursátiles inferiores a la media. Además, este efecto se amplifica durante los períodos de incertidumbre económica y cuando los eclipses han atraído una atención desproporcionada por parte de la prensa. Las caídas de las devoluciones se invierten en los días posteriores a un eclipse. (Los inversores astutos reconocerán la oportunidad de arbitraje.)

Ocho trampas de comunicación que frustran la innovación

Georgia Everse

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

110-georgia-everse.jpg La mayoría de los líderes están interesados en hacer crecer sus negocios mediante la innovación, pero es un negocio arriesgado: la mayoría de los esfuerzos de innovación fracasan. Tras años ayudando a hacer realidad la innovación como director de comunicaciones de Steelcase y como consultor, tengo un punto de vista por el que estoy dispuesto a apostar. Las ideas, iniciativas, productos, transformaciones culturales innovadoras, lo que sea, tienen pocas posibilidades de triunfar si no las posibilitan las comunicaciones inteligentes. Esto incluye la comunicación dentro del equipo principal, en general de su organización y con las principales partes interesadas ajenas a la organización, incluidos sus socios del canal de distribución, los proveedores, los periodistas, los inversores y, por supuesto, los clientes actuales y potenciales.

Pedir un favor: Las tres llaves

Jodi Glickman

De pequeños favores ( «¿Podría encubrirme en la conferencia telefónica de mañana?») a uno más oneroso ( «¿Podría presentarme a su contacto en Nike?») , todos tenemos la costumbre de pedirnos ayuda unos a otros. El superventas de Keith Ferrazzi Nunca coma solo destacó nuestra interconectividad personal en el hogar y en el trabajo. Es la naturaleza humana: confiamos en nuestra red de amigos, familiares y colegas para que nos ayuden en la vida. Nadie puede ir solo.

Los verdaderos costos laborales de la falta de sueño

Patrick J. Skerrett

Dormir lo suficiente cada noche nunca ha ocupado un lugar destacado en mi lista de estrategias para una vida sana. Los resultados de una encuesta realizada a empleados de varias grandes empresas estadounidenses me están llevando a replantearme mi horario de sueño irregular.

Hace unos años, la gigante farmacéutica sanofi-aventis patrocinó una encuesta anónima basada en la web a 4.200 trabajadores de cuatro empresas de salud, transporte y fabricación. La primera parte de la encuesta incluyó 55 preguntas sobre la salud y el sueño.

¿Qué sigue cuando la deslocalización no sea tan barata?

Joe Manget and Pierre Mercier

Durante la última década, la fabricación en el extranjero parecía una obviedad. Había mano de obra barata y abundante en países en desarrollo como China, India, México y Europa del Este. La caída de las barreras comerciales, el bajo costo de la energía y los bajos precios de transporte reforzaron aún más los argumentos a favor de la fabricación de productos en el extranjero. En este período dorado, incluso una estrategia mal concebida y mal ejecutada podría generar grandes ahorros.

Romper el reflejo de mando y control

John T. Landry

Bob Brennan no es un nombre conocido, pero el CEO de Iron Mountain recientemente dio un notable Entrevista con el CEO. La mayoría de las entrevistas con los ejecutivos no revelan ningún problema o hablan de problemas que ellos o su organización resolvieron mucho antes de la cotización actual de las acciones. Pero Brennan abrió la puerta a algunos problemas de gestión actuales en la empresa de gestión de la información de 3000 millones de dólares que dirige.

Antes de su próxima inversión en África

Ndubuisi Ekekwe

Mientras asistía a un taller patrocinado por la ONU el mes pasado en Freetown (Sierra Leona), observé una asombrosa transformación en ese país, impulsada principalmente por los chinos. En mi hotel, el mando a distancia del televisor estaba marcado en chino. Este es un país en el que el inglés es el idioma oficial, pero he visto a muchos jóvenes chinos que se preparaban para ir a trabajar.

De Freetown a Brazzaville, esta es la nueva África: los chinos invierten masivamente en el continente y compran las minas para apoyar su floreciente economía, a pesar de restringir la exportación de sus metales de tierras raras. Con la afluencia de capital y la mejora de las instituciones democráticas en todo el continente, los inversores extranjeros buscan oportunidades allí de forma agresiva. Pero el estilo de China de donar dinero a cambio del control de las minas le ha hecho querer a la mayoría de los líderes africanos. Esta estrategia ha funcionado tan bien que se estima que un millón de chinos viven en África hoy en día.

¿Su consultor enriquece su juicio o lo retrasa?

Brook Manville

de Brook Manville

(Larry Prusak, Brook Manville y Tom Davenport están trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. A medida que avanzan sus investigaciones, cada uno de ellos publica artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar.)

En un momento dado metido en lo profundo del diálogo de la película de 1981 de Louis Malle Mi cena con André, los dos personajes están de acuerdo en que Nueva York ya no es un lugar vibrante y pensante, y se preguntan por qué la gente no parece ansiosa por escapar. Citando a un amigo, André afirma que la ciudad es un nuevo modelo de campo de concentración, construido por los propios reclusos y en el que los reclusos son los guardias. «Como resultado, después de haber sido lobotomizados, ya no tienen la capacidad de salir de la prisión que han creado, ni siquiera de verla como una prisión».

Las luchas por la sucesión en las empresas de China

Liu Shengjun

2011 obligará a China Inc. a alcanzar la mayoría de edad, según mi bolita de cristal. Por primera vez tras el inicio de las reformas económicas de China, la sucesión de los directores ejecutivos amenaza con convertirse en un problema importante, especialmente para las empresas competitivas a nivel mundial, como Haier, Huawei y Lenovo. Sus fundadores —la primera generación de emprendedores de China— están a punto de jubilarse, por lo que el futuro de estas empresas depende de la eficacia con la que los titulares gestionen las transiciones de liderazgo. De hecho, las decisiones que tomen los directores ejecutivos fundadores bien podrían remodelar sus empresas y la economía china.

Aprender de los nanoerrores de Tata

Matt Eyring

Ha sido una temporada difícil para el tan publicitado «coche popular» de Tata Motors, el Nano. En noviembre, si bien las ventas totales de automóviles en la floreciente economía de la India aumentaron más de un 22%, Tata solo vendió 509 Nanos, una caída vertiginosa con respecto a los 9 000 que vendió en julio anterior, noticia que ha sido anunciada en titulares despectivos de Nueva York a Sídney.

No faltan las razones de la mala actuación del Nano: retrasos en la producción, incendios, el estigma asociado a la compra de un coche «barato». Pero el verdadero problema no está en el coche, sino en el bombo que lo rodea que ató las manos de Tata.

El debate sobre el logotipo de Starbucks muestra el compromiso de los clientes

Nancy Koehn

El miércoles pasado, Starbucks presentó un nuevo logotipo, y el mundo no ha sido el mismo desde entonces. Es broma, por supuesto, pero el cambio —una versión más sencilla y limpia de la sirena (o, por así decirlo, la mitológica «sirena») sin el borde y el nombre de la empresa— lanzó un guerra de palabras en sitios de blogs en todo Internet.

He estado estudiando y escribir sobre Starbucks para 15 años(y bebiendo su café casi el mismo tiempo) y no estoy seguro de qué es más interesante: la decisión de la empresa de cambiar el símbolo de su poderosa marca o la intensidad de la reacción ante ella. De lo que estoy seguro es de que Starbucks y su CEO, Howard Schultz, tiene un historial de abrir nuevos caminos con la marca de la empresa y que uno de los principales atributos de esta marca es la fidelización de los clientes. Visto desde estos dos puntos de vista, apuesto a que Starbucks saldrá ganador con esta jugada.

El capitalismo en una encrucijada

Umair Haque

Para marcar el comienzo del nuevo año, una ocasión emocionante: mi nuevo libro, El nuevo manifiesto capitalista, ha sido publicado por HBR.

Me gustaría dar las gracias calurosamente a los lectores habituales y a los que han hecho comentarios aquí. Nuestros debates me han ilustrado, estimulado y desafiado. Y, por supuesto, mis increíbles editores aquí en Harvard Business Review, en particular Sarah Green, sin la cual mi manuscrito habría quedado en poco más que una serie de serpenteantes garabatos.

La tradición de Pixar: El día que nuestros jefes nos salvaron los puestos de trabajo

Robert I. Sutton

Pixar es una de mis empresas favoritas del planeta. Me encantan sus películas, su gente creativa y constructiva ( Los Increíbles el director Brad Bird es una de las personas más intrigantes que he tenido entrevistado), y su incesante impulso hacia la excelencia. Hay un orgullo que impregna ese lugar, junto con la persistente preocupación de que, si no permanecen atentos, la mediocridad infecte su trabajo. Así que me encantó que me invitaran a dar un par de charlas sobre Buen jefe, mal jefe en Pixar el otoño pasado. Tras la primera, el veterano de Pixar Craig Good (que lleva allí al menos 25 años, creo que dijo 28 años), se acercó y me contó una historia asombrosa.

El nuevo logotipo de Starbucks: un movimiento arriesgado

Nigel Hollis

2010 fue el año en que demostró que el cambio de logotipo no siempre es para mejor. Llevaron a Gap a la tintorería cuando actualizó su marca y Tropicana llegó a la cosecha cuando sacó la icónica naranja y la pajita de su embalaje. Quizás con estas debacles en mente, Starbucks esperó hasta 2011 para presentarse su nueva cara. Con un enfoque minimalista, eliminando todas las palabras (el antiguo logotipo decía «Starbucks Coffee») y haciendo sonar la figura de la sirena, la empresa parece estar sacando una Apple. Pero dada la diferencia fundamental entre los dos, el nuevo logotipo de Starbucks podría convertirse en un limón.

Gene Sperling y el gigantesco sonido de Wall Street

Justin Fox

Gene Sperling, el antiguo ayudante de Bill Clinton y Ala oeste arquetipo/escritor, es el nuevo principal asesor económico del presidente Obama. Sustituye al controvertido y a veces malhumorado Larry Summers, y tiene fama de ser menos controvertido y aún menos malhumorado. He tenido algunos encuentros con Gene a lo largo de los años y siempre me ha parecido una combinación entrañable (y rara) de experto en políticas, operador político y gente genuina. Lo que significa que este nombramiento parece bueno para Gene, bueno para los Estados Unidos.

Cómo cumplir esos propósitos de Año Nuevo

Steve Martin

Para muchas personas, el Año Nuevo trae consigo una renovada sensación de optimismo y oportunidades, y brinda la oportunidad de volver a centrarse en sus objetivos personales y empresariales. Pero no importa lo bien intencionados que sean los objetivos y metas que nos fijemos, el camino hacia el cambio puede ser difícil, con obstáculos y desafíos que se interponen en el camino. Como resultado, nuestra motivación por mantener el compromiso con nuestros objetivos a veces puede disminuir.

La forma de la organización de significados

Umair Haque

Propósitos de Año Nuevo: ¿de qué se tratan realmente? Yo diría que tienen que ver con los hábitos y, especialmente, con romper los que no son beneficiosos. Así que he aquí una idea. Como he dicho aquí y en mi libro (publicado oficialmente) hoy!) , es el comportamiento de las instituciones de la era industrial (corporaciones, bancos, gobiernos) lo que es el puño invisible de esta gran crisis. En lugar de crear un valor auténtico y duradero para las personas, se podría decir que son consistentes y sistemáticas habitualmente extrayéndoles riqueza, y el resultado es el juego de sillas musicales a lo grande que es esta crisis.

La gestión del conocimiento pasa desapercibida

Adam Richardson

¿Cómo podemos mejorar la forma en que las organizaciones aprenden y se adaptan a los sectores que cambian rápidamente? Hace poco hablé con un grupo de líderes de recursos humanos de Silicon Valley y me surgió esta pregunta, junto con la cuestión relacionada de cómo mejorar la gestión del conocimiento. Preguntaron cómo gestionamos el conocimiento en Frog Design, ya que tenemos estudios repartidos por todo el mundo y trabajamos en una amplia gama de sectores. Frog hace relativamente poca gestión formal del conocimiento, pero mientras hablábamos me di cuenta de que hay muchas cosas que hacemos para apoyar el aprendizaje, pero no nos reconocen como gestión del conocimiento. Sospecho que lo mismo ocurre en muchas organizaciones.

La estrategia de precios que puede salvar a las tiendas físicas

Rafi Mohammed

A medida que los minoristas aumentan las ventas del crucial período navideño, las devoluciones anticipadas se ven bien: el gasto se recuperó en 2010, según informó MasterCard un aumento del 5,5 por ciento respecto al año anterior.

Pero esas ganancias no se han repartido por igual. Gastos en línea subió un 15,4 por ciento — y las fiestas navideñas de 2010 pueden ser la primera vez que los gastos en línea representen más del 10 por ciento de todas las compras de regalos. Incluso antes de las fiestas, los minoristas tradicionales estaban sufriendo: cuando Best Buy publicó resultados decepcionantes en el tercer trimestre a principios de diciembre, los analistas atribuyeron las malas cifras a aumento de la competencia de las tiendas en línea — y las acciones de Best Buy cayeron un 18 por ciento en una semana.

Resolución 2011: Haga que su estrategia sea coherente

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

No hay duda al respecto; los números no mienten. Empresas que demuestren coherencia estratégica, piense Wal-Mart y Coca-Cola: gane una prima de mercado en términos de mayores beneficios y mayor valor para los accionistas. La gran pregunta para muchos líderes de cara al 2011 es: «¿Cómo puede mi empresa ser una de ellos?»

La coherencia estratégica se debe a su capacidad de conectar lo que vende (sus productos y servicios) con sus capacidades únicas y diferenciadoras (lo que, como empresa, hace para ser excelente), todo ello en el marco de una forma clara de jugar (su forma de crear valor para sus clientes).

Por qué las mejores prácticas no han arreglado la atención médica

Steven Spear

En 1999, el Instituto de Medicina denunció que la atención médica estadounidense era decididamente peligrosa para los pacientes. Uno de cada pocos cientos resultó herido y uno de cada pocos miles murió por desventuras médicas. La causa no fueron personas malhechores, sino sistemas de prestación de cuidados diseñados y operados de manera inadecuada.

Desde entonces, los proveedores de atención médica han invertido en una variedad de iniciativas destinadas a mejorar la seguridad: Entrada electrónica de pedidos para minimizar los errores de medicación», bombardeos kaizen» y otros proyectos de mejora para «limpiar» procesos difíciles de manejar, listas de verificación para garantizar que los pacientes no olviden los instrumentos e innumerables conferencias sobre seguridad de los pacientes.

La mejor manera de utilizar los últimos cinco minutos del día

Peter Bregman

Julie Anko*, directora de una división de una empresa minorista con la que trabajo, corría el riesgo de que la despidieran. Esto es lo más loco: era una de las mejores. Había hecho más por la marca el año pasado que cualquiera de sus predecesoras en cinco años.

El problema era que era un oso trabajar con ella. Se esforzó más de lo que parecía humanamente posible y esperaba lo mismo de los demás, y a menudo perdía los estribos cuando no hacían el mismo esfuerzo hercúleo que ella. También era competitiva y territorial; quería tener la última palabra en todas las decisiones relacionadas remotamente con su marca, incluso cuando sus compañeros técnicamente tenían la autoridad para tomar una decisión. No se le daba bien escuchar a los demás ni empoderarlos ni ayudarlos a sentirse bien consigo mismos o con el equipo. Y, aunque trabajaba todas las horas, las cosas se le caían por las rendijas.

¿Es un buen jefe o un gran jefe?

Linda A. Hill, Kent Lineback

¿Soy lo suficientemente bueno?»

«¿Estoy preparado? Es mi gran oportunidad, pero ahora no estoy seguro de estar preparado».

Estas ideas plagaron a Jason, un gerente experimentado, cuando se quedó despierto una noche preocupado por el nuevo puesto que había ocupado. Durante más de cinco años dirigió un pequeño equipo de desarrolladores en Boston. Produjeron dos líneas de libros de texto de ingeniería de gran éxito para la división editorial educativa de un importante conglomerado de medios de comunicación. Gracias a su reputación como gran director de desarrollo de productos, la empresa lo había elegido para hacerse cargo de una startup de educación técnica en línea con sede en Londres.

Caso práctico de HBR: ¿Preservar el lujo o ampliar la marca?

Daniela Beyersdorfer, Vincent Dessain

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS» Marketing de Chateau Margaux» (número de caso 507-033), de John Deighton, Vincent Dessain, Leyland Pitt, Daniela Beyersdorfer y Anders Sjoman. Está disponible en hbr.org.

Gaspard de Sauveterre se estremeció al salir por una entrada lateral de su castillo. Mientras los días de finales de septiembre aún eran cálidos, podía sentir que se acercaba el otoño. El propietario del Château de Vallois, una famosa finca vinícola en la región francesa de Burdeos, sintió una emoción familiar. Esta era la estación por la que él y su equipo habían trabajado durante todo el año; en cualquier momento la campana de la cosecha, la famosa venganzas, sonaría. Aceleró el paso por el largo y bien cuidado callejón que cruzaba las puertas de hierro forjado para iniciar su ritual paseo matutino por los viñedos.

Columna: El fin del mando intermedio

Lynda Gratton

La revolución tecnológica nos ha traído muchas cosas: una mejora drástica en lo que sabemos sobre los clientes y en la forma en que interactuamos con ellos, información notablemente mejor para tomar decisiones, la capacidad de trabajar a través de equipos virtuales repartidos por todo el mundo. Pero su legado invisible podría ser algo mucho más fundamental: ha cambiado la naturaleza misma de la forma en que trabajan las personas. Una consecuencia parece clara: el clásico puesto de gerente intermedio desaparecerá pronto.

Cómo las mujeres terminan en el «acantilado de cristal»

Susanne Bruckmüller, Nyla R. Branscombe

Escuche una entrevista con Susanne Bruckmüller.
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A estas alturas, todo el mundo conoce el techo de cristal, la barrera informal que mantiene a las mujeres fuera de la alta dirección. En los últimos años, los investigadores han descubierto que las mujeres tienen más posibilidades de superar ese techo cuando una organización se enfrenta a una crisis, por lo que se encuentran en lo que Michelle Ryan y Alex Haslam, de la Universidad de Exeter, han denominado el «precipicio de cristal». Pero la pregunta sigue siendo por qué.

Cómo lo hice: el CEO de Maclaren habla sobre cómo aprender de un retiro

Farzad Rastegar

Como muchos directores ejecutivos, me suscribo a un servicio de correo electrónico diario que me avisa cuando se menciona a mi empresa en las noticias. Un lunes por la mañana del 9 de noviembre de 2009, el primer titular que vi fue «El retiro del mercado de cochecitos Maclaren».

La historia, de Nueva York Noticias diarias, continuó explicando que Maclaren USA, una empresa que dirijo desde 2001, estaba retirando un millón de cochecitos tras las lesiones en los dedos de 12 niños. La información sobre la retirada era cierta. Pero no esperaba leer sobre ello en el periódico ese día.

Crear valor compartido

Crear valor compartido

Michael E. Porter, Mark R. Kramer

El sistema capitalista está asediado. En los últimos años, las empresas son consideradas cada vez más como una de las principales causas de problemas sociales, ambientales y económicos. La opinión generalizada es que las empresas prosperan a expensas de la comunidad en general.

Peor aún, cuanto más comienzan las empresas a aceptar la responsabilidad corporativa, más se les culpa de los fracasos de la sociedad. La legitimidad de las empresas ha caído a niveles no vistos en la historia reciente. Esta disminución de la confianza en las empresas lleva a los líderes políticos a establecer políticas que socavan la competitividad y socavan el crecimiento económico. Los negocios están atrapados en un círculo vicioso.

Crucible: Sobrevivir a dos desafíos: en casa y en el trabajo

Alison Beard

La mañana después de que Lois Quam diera a luz a su primer hijo, Ben, la jefa de gabinete del gobernador de Minnesota llamó para preguntarle si presidiría una nueva comisión estatal de reforma del sistema de salud. Dijo que sí y utilizó su licencia de maternidad de seis semanas en UnitedHealthcare, donde era directora de investigación, para programar las audiencias. De repente, a los 28 años, era una madre trabajadora con dos trabajos importantes, haciendo malabares con las sesiones legislativas, las reuniones de negocios y la crianza de los bebés.

Defienda su investigación: las personas llenas de culpa son grandes líderes

Francis J. Flynn

Escuche una entrevista con Frank Flynn.
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El hallazgo: Las personas que son propensas a la culpa tienden a trabajar más duro y a desempeñarse mejor que las personas que no son propensas a la culpa, y se las percibe como líderes más capaces.

La investigación: Francis Flynn hizo una prueba psicológica estándar, que midió la tendencia a sentirse culpable, a unos 150 trabajadores del departamento de finanzas de un Fortuna 500 firmas y, a continuación, comparó los resultados de sus pruebas con las evaluaciones de su desempeño. Descubrió que las personas que eran más propensas a la culpa recibían calificaciones de desempeño más altas por parte de sus jefes. Estudios relacionados mostraron que también estaban más comprometidos con sus organizaciones y sus pares los consideraban líderes más fuertes.

El trabajo de toda una vida: Wynton Marsalis

Katherine Bell

Wynton Marsalis creció en una familia de músicos de jazz de Nueva Orleans y recibió su primera trompeta como regalo de sexto cumpleaños del director de la banda Al Hirt. A los 14 años debutó con la Filarmónica de Luisiana; a los 17 se mudó a Nueva York, donde asistió al Juilliard, se unió a los Jazz Messengers de Art Blakey, formó su propia banda y comenzó una prolífica carrera como compositor y discográfico. En 1987, Marsalis fundó Jazz at Lincoln Center, que se ha convertido en la mayor organización artística del mundo dedicada al jazz.

Exclusivo en la web: Solucione la crisis de la atención médica, un empleado a la vez

William C. Weldon

El año pasado, los responsables políticos, el público estadounidense y muchos de nosotros en la industria de la salud pensamos, analizamos y debatimos enérgicamente la reforma del sistema de salud, prácticamente sin parar. Nos hemos reunido en grandes congresos y mesas redondas íntimas para encontrar formas de llegar a puntos en común, ampliar la cobertura, mejorar la atención y reducir los costos.

Pero entre las innumerables horas de debate, cientos de páginas de legislación y miles de artículos en los medios de comunicación, hemos ignorado en gran medida una de las soluciones más importantes de nuestro sistema de salud, no solo en los Estados Unidos sino también en otros países desarrollados. Es una solución cuyo impacto a largo plazo podría rivalizar con el de las propuestas más discutidas.

Gestionarse a sí mismo: deje de contenerse

Anne Morriss, Robin J. Ely, Frances X. Frei

Desde las comunidades más pobres del mundo hasta las oficinas de las esquinas de sus empresas más grandes, los empleados ambiciosos se enfrentan al mismo desafío básico: cómo obtener la fuerza y la visión no solo para gestionar sino también para liderar. Durante más de una década, desde tres perspectivas diferentes, hemos estado investigando lo que se interpone. Robin investiga sobre la raza, el género y el liderazgo; Frances se centra en el entrenamiento de altos ejecutivos; y Anne trabaja en dar rienda suelta a los emprendedores sociales en todo el mundo.

How to Design a Winning Business Model

Ramon Casadesus-Masanell, Joan E. Ricart

Artwork: Damián Ortega, Controller of the Universe, 2007, found tools and wire, 285 x 405 x 455 cm

Strategy has been the primary building block of competitiveness over the past three decades, but in the future, the quest for sustainable advantage may well begin with the business model. While the convergence of information and communication technologies in the 1990s resulted in a short-lived fascination with business models, forces such as deregulation, technological change, globalization, and sustainability have rekindled interest in the concept today. Since 2006, the IBM Institute for Business Value’s biannual Global CEO Study has reported that senior executives across industries regard developing innovative business models as a major priority. A 2009 follow-up study reveals that seven out of 10 companies are engaging in business-model innovation, and an incredible 98% are modifying their business models to some extent. Business model innovation is undoubtedly here to stay.

La agenda del HBR para 2011

Dan Ariely, Tim Brown, Peter Capelli, Thomas H. Davenport, Esther Duflo, Claudio Fernández-Aráoz, Lynda Gratton, Vijay Govindarajan, J. Richard Hackman, Herminia Ibarra, Paul Kedrosky, A.G. Lafley, Charlene Li, Jack Ma, Jean Francois Manzoni, Daniel H. Pink, Michael E. Porter, Edgar H. Schein, Eric Schmidt, Klaus Schwab, Clay Shirky, Joseph E. Stiglitz, Robert I. Sutton, Laura D’Andrea Tyson
Reimpresión: R1101B HBR pidió a los principales pensadores de la dirección que compartieran en qué estaban decididos a centrarse en 2011. Estas son sus respuestas: Joseph E. Stiglitz diseñará un nuevo paradigma macroeconómico posterior a la crisis en el que las personas racionales interactúen con información imperfecta y asimétrica. Herminia Ibarra buscará pruebas contundentes de cómo un liderazgo «blando» crea valor. Eric Schmidt planificará ampliar la tecnología móvil mediante el desarrollo de redes rápidas y el suministro de teléfonos inteligentes de bajo coste en las partes más pobres del mundo. Michael E. Porter utilizará la contabilidad de costes moderna para descubrir y reducir los costes reales de la atención médica. Vijay Govindarajan intentará crear un prototipo de una casa de 300 dólares para reemplazar los barrios marginales más pobres del mundo, ofrecer una vida sana y fomentar la educación. Dan Ariely investigará el desagrado de los consumidores por el salmón modificado genéticamente, los productos farmacéuticos sintéticos y otros productos que no son «naturales». Laura D. Tyson promoverá la creación de un banco nacional de inversiones en infraestructura. Esther Duflo se esforzará por aumentar la inmunización completa en las zonas pobres de la India. Clay Shirky estudiará cómo diseñar plataformas de Internet que fomenten el civismo. Klaus Schwab se comprometerá a crear una red de respuesta a los riesgos a través de la cual los responsables de la toma de decisiones de todo el mundo puedan compartir sus conocimientos sobre los riesgos a los que se enfrentan. Jack Ma trabajará para inculcar un conjunto de valores sólidos a sus 19 000 jóvenes empleados y para ayudar a limpiar el medio ambiente de China. Thomas H. Davenport investigará las grandes decisiones que salieron bien y cómo las organizaciones llegaron a ellas. A. G. Lafley hará proselitismo para que los consejos de administración de las empresas se tomen en serio la sucesión de líderes. Puede encontrar once colaboradores adicionales a la Agenda, junto con funciones especiales de audio y vídeo, en hbr.org/Agenda 2011-Agenda .

La entrevista de HBR: «¿Qué es lo que solo yo puedo hacer?»

Justin Fox

Hace 32 años que es tendero y CEO. Últimamente, el cofundador y codirector ejecutivo de Whole Foods Market, John Mackey, con sus polémicas declaraciones sobre la reforma del sistema de salud y el cambio climático, ha salido en las noticias tanto por lo que dice como por lo que vende. Pero en esta entrevista editada con Justin Fox de HBR, realizada en colaboración con el videoforo online Big Think, Mackey habla sobre lo que hace que una empresa funcione.

New Business Models in Emerging Markets

Matthew Eyring, Mark W. Johnson, Hari Nair
Reprint: R1101E Many Western multinationals expect to find most of their future growth in emerging economies. But they have frequently struggled to exploit the opportunity, relentlessly cutting costs and accepting profit margins close to zero. The problem, say the authors, who are all with the innovation consultancy Innosight, is not that those companies can’t create viable offerings but that simply transplanting their domestic business models to the new markets won’t work. They must devise fundamentally new models—by identifying an important unmet job that consumers need to do; performing that job profitably at a price the customer will pay; and carefully implementing and evolving the model by constantly testing assumptions and making adjustments. Drawing on their experience with investing in, incubating, and consulting for companies that have created 20 new business models in developing markets, the authors describe the vast potential demand represented by the “middle market” in emerging economies—the millions of people who have the desire and wherewithal to pay for goods and services, from refrigeration to clothes washing to money transfers, that will help them do the jobs better than any other current offerings.

Olvídese de los descuentos

Rafi Mohammed

Domino’s lanzó la primera oportunidad de lo que los historiadores podrían conmemorar algún día como la Gran Guerra de la Pizza la lanzó Domino’s a finales de 2009. La cadena cobraba unos 9 dólares por una pizza mediana con dos ingredientes, pero para aumentar las ventas, comenzó a ofrecer a los consumidores cansados de la recesión dos de sus tartas con dos ingredientes a 5,99 dólares cada una. Varias semanas después, Papa John’s y Pizza Hut contraatacaron y ofrecieron pizzas grandes con tres ingredientes por solo 10 dólares, al menos un tercio menos del precio habitual. Pronto mejoraron la oferta para que los clientes pudieran comprar una pizza grande con ingredientes ilimitados por 10 dólares. Efectivamente, las ventas en las tres cadenas aumentaron e incluso ahora muchas cadenas ofrecen pizzas con descuentos.

Por qué los empleados pueden arruinar las ofertas promocionales

Utpal M. Dholakia

En teoría, la red social Groupon es beneficioso para los consumidores y las empresas. Los compradores obtienen grandes descuentos en tiendas y eventos, y las empresas reciben una afluencia masiva de clientes. Pero hay un eslabón débil crucial en la cadena, una vulnerabilidad a la que se enfrenta cualquier empresa de servicios que ofrezca un ascenso: los empleados.

Si los empleados de una empresa utilizan Groupon no son satisfecho con el ascenso, según mis investigaciones, los clientes pueden tener una mala experiencia y es posible que la empresa no obtenga ningún beneficio a largo plazo. Y muchos empleados no están contentos cuando Groupon entra en escena: son ellos los que sirven las comidas y depilar las cejas de los clientes, que a veces no son muy amables.

Reinvent Your Business Before It’s Too Late

Paul Nunes, Tim Breene

Artwork: Damián Ortega, Cosmic Thing, 2002, Volkswagen Beetle 1983, stainless steel wire, acrylic, The Museum of Contemporary Art, Los Angeles
Installation view, Damián Ortega: Do It Yourself, The Institute of Contemporary Art/Boston, September 18, 2009–January 18, 2010

Sooner or later, all businesses, even the most successful, run out of room to grow. Faced with this unpleasant reality, they are compelled to reinvent themselves periodically. The ability to pull off this difficult feat—to jump from the maturity stage of one business to the growth stage of the next—is what separates high performers from those whose time at the top is all too brief.

2010: Cuando los líderes llegaron a los rápidos

Gill Corkindale

A medida que el año se acerca a su fin, reflexiono sobre lo que he aprendido sobre el liderazgo de mis clientes. Ha sido un año de desafíos para la mayoría: exigencias empresariales incesantes, cambios continuos y expectativas más altas por parte de ellos como líderes. Para mí, 2010 fue el año en que dejé de lado las teorías y me centré en la realidad, sobre todo en los verdaderos desafíos de liderar en el siglo XXI.

Las publicaciones del blog de HBR más intrigantes de 2010

Jimmy Guterman

En una publicación anterior, publicamos Las 10 mejores publicaciones del blog de HBR de 2010, según nuestros lectores. Aquí hemos recopilado otro grupo de publicaciones de 2010, algunas casi tan populares como las 10 mejores, otras que deberían haber sido más populares de lo que fueron, todas las cuales merecen su tiempo. Por supuesto, creemos que todas las más de 1000 publicaciones que hemos publicado este año merecen la pena (por eso las publicamos), pero no podemos enumerarlas todas aquí. Con disculpas por los cientos de excelentes publicaciones de 2010 que no se han citado aquí, he aquí una lista, recopilada por editores y amigos de HBR, de lo que sin duda debería haber leído durante el último año.

Las 10 mejores publicaciones del blog de HBR de 2010

Jimmy Guterman

Pensamos más en la calidad que en la cantidad aquí en el Red de blogs HBR, pero prestamos mucha atención a lo que nuestros lectores prestan atención. Con ese espíritu, ofrecemos nuestras 10 publicaciones más populares de 2010, medidas según la métrica más indiscutible de los sitios web, las páginas vistas:

  1. Seis claves para ser excelente en cualquier cosa
    Tony Schwartz, del Proyecto de Energía, informa sobre lo que ha aprendido sobre el máximo rendimiento.
  2. 12 cosas en las que creen los buenos jefes
    Robert Sutton, autor de Buen jefe, mal jefe, reflexiona sobre lo que hace que algunos jefes sean geniales.
  3. Cómo (y por qué) dejar de hacer múltiples tareas
    Peter Bregman aprende a hacer una cosa a la vez.
  4. Por qué devolví mi iPad
    Aquí, Bregman encuentra una forma novedosa de tratar un dispositivo que es «demasiado bueno».
  5. La mejor carta de presentación que he recibido
    Aunque David Silverman lo publicó con nosotros en 2009, este año siguió siendo muy oportuno.
  6. Cómo dar su opinión a su jefe
    Amy Gallo informa sobre las mejores formas de ayudar a su jefe y mejorar su relación laboral.
  7. Ha cometido un error. ¿Ahora qué?
    Todos metemos la pata en el trabajo. Gallo explica qué hacer a continuación.
  8. Defina su marca de liderazgo personal
    Norm Smallwood, del Grupo RBL, da consejos sobre cómo transmitir su identidad y su carácter distintivo como líder.
  9. Por qué las empresas deberían insistir en que los empleados se echen siestas
    Tony Schwartz defiende las siestas como ventaja competitiva.
  10. Seis tendencias en las redes sociales para 2011
    David Armano, de Edelman Digital, termina el año pronosticando el futuro de las redes sociales.

Eso es lo que nos ha contado. En mi siguiente resumen, compartiré algunas de las más de 1000 publicaciones que publicamos este año que nuestros editores han seleccionado como imperdibles o que vale la pena leer por segunda vez.

No puede realizar múltiples tareas, así que deje de intentarlo

Paul Atchley

El fin de año es una época muy ajetreada para casi todo el mundo. Como utilizamos nuestros teléfonos inteligentes para confirmar los pedidos de regalos en línea, también estamos intentando terminar las tareas que deberíamos haber terminado en noviembre. Nos sentimos abrumados pero también productivos, satisfechos con nuestra habilidad para hacer malabares con tantas cosas. Sin embargo, en realidad, ese tipo de comportamiento nos hace menos eficaces en nuestro trabajo y en nuestras vidas.

Ganarse al jurado antes de que comience el juicio

JD Schramm

110-jd-schramm.jpg La semana pasada fui testigo de un ejemplo excepcional de alguien que se comunicaba con un grupo de personas que no estaban predispuestas a estar de acuerdo con ella. Me habían convocado para ser jurado en San Francisco. Una empleada judicial, Christine Carmichael, tenía el trabajo de hablarnos a unos 200 de nosotros sobre el juicio al que podrían llamarnos a cumplir. Me impresionó con su enfoque simple, claro y convincente.

Cima de la globalización

Bruce Nussbaum

Los siglos a veces pasan una década más o menos antes de que sus verdaderos contornos tomen forma y el 21 no es la excepción. De una manera asombrosa, el comienzo de este siglo refleja el del anterior: la velocidad, la escala y la disrupción de la globalización están generando una fuerte reacción nacionalista. De hecho, vivimos en una era de picos de globalización, ya que los costos y beneficios de la globalización comienzan a divergir según el país, la clase y el electorado. El consenso político internacional sobre los beneficios económicos universales de la globalización que definió gran parte del siglo XX y principios del XXI se está derrumbando. Las fuerzas centrífugas que atraen a las naciones hacia la globalización están cediendo el paso a fuerzas centrípetas que las alejan de ella. De cara a la próxima década y más allá, vemos que los países valoran cada vez más la soberanía por encima del multilateralismo, los intereses nacionales por encima de la cooperación internacional y las circunscripciones locales por encima de las poblaciones mundiales. En resumen, la ola de globalización que ha traspasado las fronteras durante tanto tiempo ha alcanzado su punto máximo y está disminuyendo. El resultado será un mundo más incierto, caótico y peligroso que se parece más a una vieja Guerra Fría que a un nuevo Fin de la Historia.

Cómo las normas de inteligencia competitiva fomentan las trampas

Leonard M. Fuld

Cuando el exdirector ejecutivo de HP, Mark Hurd, se dirigió a Oracle este otoño, su antiguo empleador lo demandó, afirmando que al aceptar el trabajo puso en peligro «los secretos comerciales y la información confidencial más valiosos de HP». Si bien HP finalmente retiró la demanda y Oracle prometió en el acuerdo extrajudicial que Hurd aceptaría proteger los secretos de HP, es poco probable que cierre de alguna manera la parte de su cerebro que conoce a su antiguo empleador. Los abogados de HP lo saben, al igual que los de Oracle. También lo saben la mayoría de los abogados de las principales empresas, donde las principales contrataciones de la competencia son habituales y la recopilación inteligente de información en el campo de golf es una forma de vida.

Sobre la importancia indebida de Undo

Paul Kedrosky

Cada pocos años se vuelve a anunciar la misma tecnología y es tan importante como siempre. ¿La función? Deshacer. Su aparición marca una fase de transición de los mercados, de los primeros en adoptarlo a las mega-ganancias.

En 1982, Norton Utilities lanzó su producto «Unerase». Era para los ordenadores personales IBM recién lanzados, cuyo software MS-DOS era primitivo y propenso a sufrir desastres de datos. Con un borrar, sin embargo, un usuario podría, por arte de magia y por primera vez, recuperar un archivo que hubiera eliminado accidentalmente. Era algo importante.

La casa de 300 dólares: El desafío del rendimiento

Douglas K. Smith

Nota del editor: Este post forma parte de una serie ocasional sobre Vijay Govindarajan y Christian Sarkar idea para crear una solución de vivienda escalable para los pobres del mundo. Cada post analizará el desafío desde una perspectiva diferente, incluidos el diseño, la tecnología, la planificación urbana y más. En la actualidad, Douglas K. Smith busca formas de garantizar que el rendimiento de los proyectos se mantenga por buen camino.

¿Por qué Kmart no puede tener éxito mientras Target y Walmart prosperan?

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

¿Qué impulsa a algunas empresas a triunfar mientras otras languidecen? Las empresas de éxito desarrollan un sistema de unas cuantas capacidades realmente únicas que les ayudan a crear un valor diferenciado para los clientes que eligen.

Los minoristas ofrecen muchos estudios de casos sobre el éxito impulsado por las capacidades, uno de los más atractivos de los cuales es la gran tríada de tiendas de descuentos formada por Walmart, Target y Kmart. Y en esta temporada de venta minorista del cuarto trimestre, pensamos que sería útil analizar más de cerca lo que realmente distingue a estos competidores, ya que proporcionan información valiosa sobre los componentes clave de una estrategia corporativa exitosa.

La mejor manera de hacer que las mujeres entren en las salas de juntas

Athena Vongalis-Macrow

Las cuotas de género vuelven a estar en duda, pero esta vez, realmente es el momento de hacer un cambio. Como el ministro de Igualdad del Reino Unido estaba a favor de la denunciar y avergonzar a las empresas que no promovieron un trato más justo para las mujeres, ahora está más claro que el talento femenino no ocupa el mismo lugar en las juntas ejecutivas.

Como dijo un director ejecutivo, según se informa», Cuando me gradué hace 30 años, me dije: «Con el tiempo, esto se corregirá solo». Digo que con gran pesar el tiempo no lo ha arreglado… Creo que necesitamos un golpe audaz». Para muchas mujeres, el golpe audaz está en la legislación que exige cuotas de mujeres en las juntas directivas. Se considera que Noruega es el modelo de éxito para cerrar la brecha de género, pero seguir el modelo noruego es problemático y puede que tengamos que considerar otras opciones que vayan más allá de las cifras y apunten a los beneficios reales que las mujeres podrían añadir a la sala de juntas.

Una lista de tareas pendientes para el CEO de su carrera

Cathy Benko

Empecemos con un cuestionario sorpresa: ¿Quién es el CEO de su carrera?

Si respondió con algún pronombre que no esté en primera persona, vuelva a adivinar. Me acordé (una vez más) de esto la semana pasada. Pasé un día en el campus de la Escuela de Negocios de Harvard, mi antiguo terreno de cultivo, para un montón de reuniones con profesores, estudiantes, el editor de libros, algunos amigos de Deloitte, etc.

Diseñar para la propensión

John Hagel III and John Seely Brown

Compare un organigrama empresarial estándar con un análisis de redes de las relaciones e interacciones diarias de la misma empresa. El contraste es llamativo. Por un lado, recuadros claramente delineados con unas cuantas relaciones establecidas impulsadas por la autoridad formal; por otro, una desconcertante variedad de conexiones en rápida evolución. Las dos representaciones son tan diferentes que cabría preguntarse si de hecho se centran en la misma organización. Ese es el abismo que separa dos mentalidades.

Caso práctico: Un inversor ángel con una agenda

Regina E. Herzlinger, Beatriz Muñoz-Seca

Nota de la redacción: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si quiere que se tenga en cuenta su comentario para su publicación, asegúrese de incluir su dirección de correo electrónico.

Gloria Londoño escaneó las mesas del restaurante Opera. Victor Serna estaba sentado a la una de la esquina, tocando el tambor con los dedos sobre el mantel blanco. Ella le llamó la atención y saludó con un pequeño saludo. Victor asintió pero no sonrió.

Por qué un buen consejo a veces se siente tan mal

Edward Hallowell

Considere esto, desde La ciencia diaria, 1 de diciembre de 2010:

Una nueva investigación realizada por psicólogos de la Universidad de Minnesota muestra cómo se maximizan las prestaciones de apoyo social cuando se proporcionan de forma «invisible», es decir, sin que el destinatario de la ayuda sepa que la recibe. El estudio», Pasar desapercibido: una visión diádica del apoyo invisible», se publica en la edición de diciembre de la revista Ciencia psicológica.

En el estudio, estudiante de posgrado Maryhope Howland y El profesor Jeffry A. Simpson sugerir que puede haber algo único en las conductas de apoyo emocional que hacen que los destinatarios sean menos conscientes de que reciben apoyo. Recibir apoyo social, como consejos o estímulos, suele considerarse positivo, un acto generoso de una persona que otorga prestaciones a otra en un momento de necesidad. Un apoyo eficaz debería hacer que alguien se sienta mejor y más competente, como se reconoce en general. Sin embargo, lo que supuestamente se considera «apoyo» puede hacer que una persona se sienta vulnerable, ansiosa o ineficaz ante un factor estresante, descubrieron Howland y Simpson.

Desarrollar una ventaja competitiva en la nube: hallazgos cualitativos

Sinan Aral, Arun Sundararajan, and Mingdi Xin

Si bien el software como servicio (SaaS) y la computación en nube están ganando terreno en el mercado empresarial, muchas empresas aún tienen dificultades para entender sus implicaciones estratégicas. ¿Cuándo deberían las empresas considerar soluciones basadas en la nube y para qué aplicaciones? ¿Cómo pueden los directivos generar una ventaja competitiva a partir de sus inversiones en la nube?

Para empezar a responder a estas preguntas, realizamos un estudio cualitativo mediante entrevistas exhaustivas con unas dos docenas de directores de TI y altos directivos de TI cuyas organizaciones han evaluado o adoptado los servicios de cloud computing. Hemos descubierto que, aunque la nube promete crear valor en los frentes económico, técnico y estratégico para ellas, las empresas obtienen una amplia gama de mejoras de rendimiento gracias a su adopción. Lo que es más importante, y no es sorprendente, que las empresas que organizan un conjunto de capacidades complementarias obtengan mayores beneficios de su adopción de la nube.

El valor del ritual en su jornada laboral

Peter Bregman

Hace poco vi la película El último samurái por segunda vez. Ambientada en Japón en la década de 1870, cuenta la historia de un veterano de la guerra civil estadounidense que fue capturado por combatientes samuráis y, con el tiempo, aprendió a honrar sus costumbres.

La primera vez que vi la película, cuando se estrenó en 2003, me cautivaron las escenas de lucha bellamente coreografiadas.

Pero esta vez, lo que más me conmovió fue una escena que ni siquiera recuerdo haber visto la primera vez: un samurái tomando té.

Cuando las decisiones de su organización están en manos del diablo

Larry Prusak

de Laurence Prusak

(Larry Prusak, Brook Manville y Tom Davenport están trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. A medida que avanzan sus investigaciones, cada uno de ellos crea publicaciones en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar.)

Hace una semana, un amigo le regaló el nuevo libro de Bethany McLean y Joe Nocera, Todos los diablos están aquí. Tenía la impresión de que había leído suficiente sobre nuestra crisis fiscal y que no había mucho más que saber. Al mismo tiempo, reconocí que los dos autores eran buenos reporteros de negocios, y Nocera también columnista de negocios para El New York Times, así que sabía que habrían tenido un acceso excepcional a los jugadores.

Por qué nadie gana a menos que todos ganen

Bill Taylor

La mayoría de las personas que me conocen saben que soy un devoto Fanático de Bruce Springsteen. Llevo más de 30 años escuchando su música, asistiendo a sus conciertos en directo (más de 100 hasta ahora y sigo contando) y prestando mucha atención a lo que escribe, canta y dice.

Hace poco, he empezado a pensar en algo que Bruce decía en la década de 1980, porque me parece muy relevante para lo que estamos pasando como país, economía y empresas hoy en día. Durante el apogeo del Nacido en los EE. UU. locura, cuando Ronald Reagan dominaba la política estadounidense y Bruce era una figura que superaba las listas de éxitos en el panorama de la cultura pop, terminó sus conciertos en directo con una simple admonición que era fácil pasar por alto entre los gritos de decenas de miles de fans. «Recuerde», decía a la multitud, «nadie gana a menos que todos ganen».

Visualizar el mundo de los tuits

Carlo Zapponi, Andreas Markdalen, and Matteo Penzo

David McCandless, gurú de la infografía y autor de La información es hermosa, explica perfectamente la demanda actual de utilizar imágenes enriquecidas para explicar las relaciones entre el exceso de información:

«Los datos son la nueva tierra. Para mí, parece un medio creativo fértil, y las visualizaciones de datos y las infografías son flores que florecen en este medio. Si observa [los conjuntos de datos] directamente, son solo un montón de números y datos desconectados. Pero si empieza a trabajar con ellos y a analizarlos de una manera determinada, se pueden revelar cosas interesantes».

¿Conseguir un nuevo jefe? Entrevista de nuevo para su trabajo

Priscilla Claman

conv-starter-claman.jpg Ha sido un fenómeno recurrente desde el principio de la recesión: la pérdida de personal directivo. Uno de mis clientes dependió de cuatro directores ejecutivos en solo dieciocho meses, otro de tres altos directivos en nueve meses y otro de cinco directores en tres años. ¿Qué tiene la culpa? Fusiones y adquisiciones? Cambios en dirección estratégica? Sea cual sea la causa, la pérdida de personal directivo puede provocar que un entorno de trabajo se sienta caótico e impredecible. Con esas inconsistencias en los rangos más altos, ¿hay algo que pueda hacer para estabilizar su propia carrera?

Deje de operar con la mentalidad de un gremio

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Cuándo gremios se establecieron originalmente en la Edad Media, su objetivo principal era desarrollar y proteger el valor económico de las habilidades y los conocimientos. Los artesanos se aliaron para, básicamente, crear firewalls en torno a su principal oferta competitiva en el mercado. Estos grupos introspectivos fueron capaces de imponer disciplina a su práctica: hacer cumplir las normas, asesorar y capacitar a los nuevos participantes y perfeccionar y aprovechar la experiencia antigua para crear nuevos conocimientos más valiosos.

Seis tendencias en las redes sociales para 2011

David Armano

Ha sido un año excepcional para el crecimiento y la adopción de las redes sociales. Fuimos testigos Facebook supera a Google en la mayoría del tráfico semanal de sitios, mientras que algunas encuestas informaron que casi el 95% de las empresas utilizan LinkedIn como ayuda en las iniciativas de contratación. En mis previsiones para el año pasado, mencioné que el móvil se convertiría en un salvavidas para quienes buscan sus soluciones en las redes sociales y, de hecho, el uso de las redes sociales a través de dispositivos móviles aumentó en tres dígitos.

Cómo Colombia puede cambiar su economía

Alejandro Ruelas-Gossi

Hace unas semanas, volé a Bogotá para participar en un debate sobre el futuro de Colombia con Francis «El fin de la historia» Fukuyama y Robert «El regreso de la historia» Kagan.

Francis hizo hincapié en la necesidad de crear y fortalecer las instituciones formales e informales en el país. Señaló que el gobierno colombiano, hasta ahora, no ha podido garantizar la distribución equitativa de la tierra, y su concentración en manos de grupos ilegales y grandes terratenientes ha empujado campesinos (granjeros) a las áreas urbanas, aumentando la pobreza y la inestabilidad política. Bob explicó cómo el mundo está siendo remodelado por una nueva lucha ideológica entre las fuerzas de la democracia y la autocracia, que se parece a las luchas del siglo XIX entre el feudalismo y la democracia. La gente no debe dejarse engañar por la supuesta transformación de autocracias como Rusia, China y Venezuela. Puede que esos regímenes parezcan democráticos porque sus gobiernos celebran elecciones, pero las urnas no ofrecen opciones; solo una oportunidad de ratificar las elecciones de los líderes en ejercicio.

Las joyas de la corona de la India: talento femenino

Sylvia Ann Hewlett and Ripa Rashid

Este post fue escrito en coautoría con Ripa Rashid.

Parece que no pasa un día sin que la India aparezca en los titulares de la economía mundial. Pero hay un aspecto del «India Inc.» milagro que sigue siendo un secreto bien guardado: el rápido aumento en el lugar de trabajo de mujeres indias ambiciosas y educadas.

Muchos occidentales siguen viendo a la India como un lugar en el que las mujeres se ven afectadas por la pobreza, oprimidas y marginadas. Esto es cierto. Pero la India también es el lugar donde las mujeres educadas y altamente calificadas hacen valer sus derechos y hacen sentir su presencia. La semana pasada Financial Times clasificación de las mejores mujeres de negocios del mundo incluyó a cinco directores ejecutivos indios; otro estudio (PDF) descubre que el 11% de los directores ejecutivos de las mayores empresas de la India son mujeres. Como comentó recientemente un comentarista, «Por cada mujer india que aparece en los titulares, hay una legión de mujeres indias de clase media en el lugar de trabajo».

Crear una marca de Nelson Mandela

Dan Burrier

Hace poco, asistí a una reunión con algunos de nuestros mejores clientes y reflexioné sobre la búsqueda constante de los atributos de la marca en los que, como vendedores, nos dedicamos a menudo: la medición infinita de los atributos y su atribución a la marca, la incesante modificación de los mensajes y el dinero que se gasta para que estos atributos se rastreen en la dirección correcta. Me senté y me di cuenta una vez más de lo fácil que es perseguir lo incorrecto.

Repensar la valoración para no perderse una buena oferta

Alexander van Putten, Mehrdad Baghai, Ian C. MacMillan

Las probabilidades de que una adquisición tenga éxito son altas, algo que los estudios han demostrado una y otra vez, pero los ejecutivos no dan señales de perder el interés por las fusiones y adquisiciones. Incluso Dell, famosa por evitar las adquisiciones en favor del crecimiento orgánico, ha tirado la toalla con su Adquisición de Perot Systems por 5 000 millones de dólares.

Lo más habitual en los análisis retrospectivos de las fusiones y adquisiciones son los efectos de lo que llamaremos falsos positivos, en los que, en retrospectiva, queda claro que un esfuerzo de adquisición fue defectuoso desde el principio. Pero lo que puede ser una preocupación igual de importante es la cuestión de los falsos negativos, en los que las adquisiciones constructivas se pierden debido a las bajas ofertas limitadas por metodologías de valoración anticuadas.

La casa de 300 dólares: el desafío del marketing

Seth Godin

Nota del editor: Este post forma parte de una serie ocasional sobre Vijay Govindarajan y Christian Sarkar idea para crear una solución de vivienda escalable para los pobres del mundo. Cada post analizará el desafío desde una perspectiva diferente, incluidos el diseño, la tecnología, la planificación urbana y más. Hoy, Seth Godin examina el desafío del marketing dirigido a los pobres del mundo.

La casa de 300 dólares:

Triplica por tres la población estadounidense. Esa es la cantidad de personas en todo el mundo que viven con alrededor de un dólar al día. Triplicarlo de nuevo y ahora tiene el número que vive con 2 dólares. Alrededor del cuarenta por ciento del mundo vive con 2 dólares o menos al día.

Por qué vale la pena compartir la gratitud de GM

Randle D. Raggio

La gratitud es buena. Y no solo en temporada navideña. Según un reciente Wall Street Journal subtítulo: «Las personas agradecidas son más felices y sanas mucho después de que se traguen las sobras». Esta conclusión se basa en multitud de estudios, todos los cuales demuestran que dar las gracias es bueno para usted.

Pero, ¿por qué nos ponemos tan de mal humor cuando las empresas dan las gracias?

Hace dos años, Chrysler publicó anuncios de página completa con el titular: «Gracias por invertir en Chrysler — America’s Car Company» para expresar su gratitud por el rescate del gobierno de los Estados Unidos. Estos anuncios fueron recibidos con indignación por parte de los comentaristas e inversores. Mark Cuban, propietario de los Dallas Mavericks de la NBA, escribió en su blog: «Este tipo de anuncios tienen tanto valor como una declaración de Bernie Madoff». Escribí un caso (»¿Da las gracias al contribuyente por su rescate?» , HBR, junio de 2009) sobre un banco ficticio que estaba debatiendo si publicar un anuncio así y un comentarista conservador lo criticó por atreverse a hacer esa pregunta.

Cómo WikiLeaks cambia las cosas para todos nosotros

Carne Ross

La divulgación masiva de cables diplomáticos estadounidenses clasificados de Wikileaks es un acontecimiento de importancia histórica, si no sísmica. Tan grande es la cantidad de cables y tan delicada es gran parte de la información que divulgan, que las consecuencias serán profundas, duraderas y múltiples. Nadie —ni Wikileaks ni el gobierno de los Estados Unidos— puede saber si los efectos serán buenos o malos. Sin duda, serán las dos cosas. Solo podemos estar seguros de que serán muchos e impredecibles.

¿Cuál es el duro rendimiento de los programas de bienestar de los empleados?

Leonard L. Berry, Ann M. Mirabito, William B. Baun

Desde 1995, el porcentaje de empleados de Johnson & Johnson que fuman se ha reducido en más de dos tercios. El número de personas que tienen presión arterial alta o que están físicamente inactivas también se ha reducido, en más de la mitad. Eso es genial, obviamente, pero ¿debería importarles a los directivos? Bueno, resulta que una inversión integral y diseñada estratégicamente en la salud social, mental y física de los empleados da sus frutos. Los líderes de J&J estiman que los programas de bienestar han ahorrado a la empresa 250 millones de dólares en gastos de atención médica durante la última década; de 2002 a 2008, la rentabilidad fue de 2,71 dólares por cada dólar gastado.

Caso práctico de HBR: ¿Debería la alta dirección tener un puesto «verde»?

Eric J. McNulty, Rupert Davis

Jennifer Brown, directora ejecutiva de Narinex, un fabricante de componentes electrónicos con sede en Michigan, volvió a leer la alerta de noticias en su pantalla. La empresa había perdido otro contrato importante con Glistrom, un competidor con sede en el Reino Unido al que había superado con regularidad. Llamó a su secretaria. «Sally, necesito a Herb Tyler y Laura Dyson ahora mismo».

Pérdidas como estas no eran solo las idas y venidas normales de la negociación, y Brown quería la opinión de su director de operaciones, Tyler, y de su director financiero, Dyson. Estaba decidida a mantener a Narinex en la cima.

China contra el mundo: ¿De quién es la tecnología?

Thomas Hout, Pankaj Ghemawat

Escuche una entrevista con Thomas Hout.
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En la ciudad de Shanghái, algunas iglesias ofrecen servicios diarios para los fieles, al igual que las iglesias de todo el mundo. Sin embargo, la Asociación Católica Patriótica de China no opera bajo los auspicios de la Iglesia Católica Romana, que el gobierno chino ha prohibido. Está controlado por una agencia estatal, la Oficina de Asuntos Religiosos. Así es como el gobierno chino trata a las organizaciones extranjeras, ya sean iglesias o empresas. Se toleran en China, pero solo pueden funcionar bajo la supervisión del estado. Pueden aportar sus ideas si aportan valor al país, pero sus operaciones se limitarán a los objetivos de China. Si su valor (o peligro) es alto, el gobierno creará organizaciones híbridas que podrá controlar mejor. Este enfoque, que no deja de sorprender a los extranjeros, guía a quienes están diseñando audazmente una nueva China.

Columna: Buenas decisiones. Malos resultados.

Dan Ariely

Si practica patear un balón de fútbol con los ojos cerrados, solo se necesitan unos pocos intentos para ser bastante bueno a la hora de predecir dónde acabará el balón. Pero si se añade «ruido aleatorio» a la situación (un perro persigue la pelota, sopla una fuerte brisa, un vecino pasa de largo y patea la pelota), los resultados se vuelven bastante impredecibles.

Si tuviera que evaluar la actuación del pateador, ¿lo castigaría por no predecir que Fluffy saldría corriendo con el balón? ¿Cambiaría de pateador en un intento de encontrar a alguien más capaz de predecir la participación de Fluffy?

Columna: Trabajo, reza, amor

Rosabeth Moss Kanter

El equilibrio entre la vida laboral y personal se ha convertido en un tema candente en los últimos años, especialmente para las empresas que quieren atraer, motivar y retener a los mejores talentos. Sin embargo, a medida que los lugares de trabajo se transforman para reflejar la realidad de la vida de las personas más allá del trabajo, quedan cuestiones sin resolver.

Sobrecarga. El título de la película que parodia, del libro de Elizabeth Gilbert, es COMA, rece, con amor. Pero, ¿quién tiene tiempo para comer? Los bocados rápidos sustituyen a las comidas pausadas, ya que el trabajo amenaza con abrumar todo lo demás. La productividad se mide; el bienestar no. El estrés laboral tiene consecuencias para la salud y agota la economía de otras maneras, incluso cuando las empresas muestran altos beneficios. Para los padres que trabajan, principalmente las mujeres, puede parecer más fácil excluirse que relajarse. Además de ser flexibles, las empresas podrían definir el trabajo en módulos, en lugar de como «a tiempo completo» o no, y crear indicadores de satisfacción con la vida, no solo del compromiso laboral.

Cómo lo hice: el CEO de Best Buy habla sobre cómo aprender a amar las redes sociales

Cómo lo hice: el CEO de Best Buy habla sobre cómo aprender a amar las redes sociales

Brian J. Dunn

Estaba de viaje de negocios al extranjero a principios de este año cuando mi teléfono empezó a sonar a las 4 SOY. La primera persona que contactó conmigo fue la vicepresidenta de operaciones de Best Buy, pero no fue la última. Recibí una serie rápida de llamadas de pánico. La «crisis» que teníamos que gestionar tenía que ver con mi cuenta de Twitter. Por lo general, tuiteo sobre una variedad de temas: mis experiencias en las tiendas Best Buy, mis hijos e incluso mi opinión sobre los Minnesota Twins. Pero esta mañana mis compañeros de trabajo en los Estados Unidos, y mis aproximadamente 5000 seguidores en Twitter, habían leído un tuit mío bastante inusual: «HE TENIDO UN MONTÓN DE BUEN SEXO ÚLTIMAMENTE Y HE AQUÍ POR QUÉ». Le seguía un enlace a un sitio web, presumiblemente uno que ofrecía píldoras de mejora masculina. Obviamente, me habían hackeado.

Crucible: Luchando contra la traición

Daniel McGinn

Stephen Greer contrató al primer director general para las operaciones de su empresa en rápido crecimiento en México después de varias noches bebiendo tequila con el hombre en Guadalajara. Impresionado por los contactos del candidato en la industria y su aparente honestidad, Greer pensó que había encontrado a la persona perfecta que lo ayudara a expandir su empresa de procesamiento de chatarra con sede en Hong Kong, Hartwell Pacific, hasta que nueve meses después, se dio cuenta de que el nuevo empleado lo estaba estafando con miles de dólares. El segundo director general en México no estuvo en el cargo por mucho tiempo antes de que los proveedores empezaran a decirle a Greer que aceptaba sobornos. El tercero creó una cuenta bancaria falsa de un proveedor a nombre de su esposa y desvió más dinero. Y mientras esto sucedía en México, Hartwell Pacific estaba siendo objeto de un robo similar en Malasia. En total, el fraude y el robo en mercados emergentes le costaron a la empresa varios millones de dólares y pusieron en peligro a su fundador. «Cuando tenía 28 años, era multimillonario. Cuando tenía 30 años, estaba casi en quiebra», dice Greer. «Eso ocurrió porque perdimos el control de nuestro negocio».

Declaración de visión: ¿Sabe realmente quiénes son sus mejores vendedores?

Lynette Ryals, Iain Davies, Open

Datos de Lynette Ryals y Iain Davies; visualización de Abierto

Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico.

Los directores ejecutivos invierten más que nunca en sus fuerzas de ventas, pero los resultados no mejoran. Para entender esta desconexión, observamos a 800 profesionales de ventas en reuniones de ventas en directo. Descubrimos ocho tipos de venta. La mala noticia es que solo tres de ellos (lo que representa tan solo el 37% de los vendedores) tuvieron un efecto constante. Es más, algunos de los comportamientos del 63% restante redujeron el rendimiento. Pero también hay buenas noticias: los ocho tipos representan tendencias conductuales, no personalidades grabadas en piedra. Los gerentes pueden efectuar cambios en sus vendedores actuales y contratar mejores miembros para el equipo en el futuro si entienden los ocho tipos.

Defienda su investigación: puedo hacer que su cerebro se parezca al mío

Uri Hasson

El hallazgo: En una buena comunicación, la actividad cerebral del oyente comienza a reflejar la actividad cerebral del hablante.

El estudio: Uri Hasson y sus colegas Greg J. Stephens y Lauren J. Silbert grabaron las respuestas cerebrales de una mujer que estaba contando una historia sobre su baile de graduación y las de las personas que la escuchaban. Después, los investigadores hicieron preguntas para evaluar la comprensión de la historia por parte de los oyentes. Las grabaciones mostraron que el cerebro de los oyentes empezó a parecerse al cerebro del hablante, o a «unirse» a él. Cuanto más fuerte era el parecido, mayor era la comprensión de la historia por parte del oyente.

El mito del trabajador sobrecalificado

Andrew O’Connell

Si sus esfuerzos de contratación atraen a solicitantes de empleo con demasiada experiencia (casi seguro en este débil mercado laboral), debería considerar una respuesta que vaya en contra del modus operandi de la mayoría de los directores de contratación: no rechace a esos candidatos de las manos. En vez de eso, eche un vistazo más de cerca.

Una nueva investigación muestra que los trabajadores sobrecalificados tienden a desempeñarse mejor que otros empleados y no dejan de fumar antes. Además, una simple táctica de gestión, el empoderamiento, puede mitigar cualquier insatisfacción que puedan sentir.

El mundo: deje que los clientes de los mercados emergentes sean sus profesores

Guillermo D’Andrea, David Marcotte, Gwen Dixon Morrison

Claro, ha elaborado planes de marketing detallados para sus productos en las economías emergentes de rápido crecimiento, pero ¿sabe cómo responderán los consumidores en los pasillos de las tiendas? Si no lo hace, es vulnerable a la competencia, especialmente a los locales, que saben cómo piensan los compradores de los mercados emergentes, lo que necesitan, lo que desean y cómo compran.

Las multinacionales han tardado en entender a los consumidores fuera de Europa y Norteamérica: los bates de béisbol se recibían con diversión en la Argentina, amante del fútbol; las herramientas de jardinería fracasaban en los barrios sin patios de América Latina. Unilever, tras haber establecido su detergente en polvo Ala como líder en el sur de Brasil, no pudo construir una posición sólida en la parte noreste del país, donde las mujeres lavan la ropa en los arroyos y prefieren el jabón en barra para esa tarea. La línea de higiene femenina Always de Procter & Gamble, que había tenido buenos resultados en los Estados Unidos, chocó contra un muro en México, donde a las mujeres no les gustaba el producto.

Gestionarse a sí mismo: lo que nos dice la ciencia del cerebro sobre cómo sobresalir

Edward Hallowell

Como psiquiatra infantil, todos los días me piden que ayude a un joven con dificultades a mejorar. Por ejemplo, hace poco vi a un chico al que llamaré Tommy, que estaba fracasando en sexto grado a pesar de las cada vez más vehementes exhortaciones de sus profesores y padres para que se esforzara más. Pude ver lo abatido que estaba, así que inmediatamente pasé a un proceso que he desarrollado para niños como él. Empezó por averiguar lo que le gustaba hacer (construir cosas y tocar la guitarra) y lo que se le daba bien (las matemáticas, las ciencias, la música y los proyectos prácticos) e instándolo a hacer esas cosas más a menudo. También arreglé que lo cambiaran de una clase en la que había un claro conflicto con el profesor a otra en la que se sintiera más a gusto, y aconsejé a los adultos de su vida que se aseguraran de que se dedicaba con imaginación al aula, no solo sentado ahí, aburrido. Les dije que desafiaran a Tommy, pero no de manera castigadora; el mensaje debería ser «Le pido más porque sé que lo tiene dentro». En cuestión de semanas, se esforzó más e incluso tenía ganas de ir a la escuela. Empezó a recibir comentarios positivos, lo que alimentó su deseo de esforzarse aún más.

La gran idea: los argumentos a favor de las juntas directivas profesionales

Robert C. Pozen

Cuando las instituciones financieras más grandes del mundo tuvieron que ser rescatadas de la insolvencia en 2008 mediante inyecciones masivas de asistencia gubernamental, muchos culparon a los consejos corporativos por la falta de supervisión. Este era un problema que supuestamente habíamos resuelto hace casi una década, cuando los flagrantes fracasos del gobierno corporativo (¿recuerda a Enron?) llevó al Congreso a aprobar la Ley Sarbanes-Oxley. Las nuevas normas parecían prometedoras. La mayoría de los directores del consejo de administración tenían que ser independientes, lo que, en teoría, protegería mejor a los accionistas. Los altos ejecutivos estaban obligados a realizar evaluaciones anuales de sus controles internos para que los revisaran auditores externos, cuyo trabajo sería revisado más a fondo por una junta de supervisión cuasigubernamental.

La vida es obra: Manolo Blahnik

Alison Beard

Manolo Blahnik es uno de los diseñadores de calzado más exitosos del mundo. Criado por su madre española y su padre checo en una plantación de plátanos de las Islas Canarias, estudió derecho, idiomas y arte en Ginebra y París antes de abrir su boutique en Londres en 1973. Su empresa homónima tiene ahora tiendas o grandes almacenes en 20 países, pero Blahnik ha mantenido el control total del negocio y todavía diseña todos los zapatos, incluso tallando a mano la forma de madera en la que se fabrican.

Las ventajas ocultas de los jefes silenciosos

Adam Grant, Francesca Gino, David A. Hofmann

Es la sabiduría convencional la que apoya una década de investigación académica: los extrovertidos son los mejores líderes. Estas personas —dominantes y extrovertidas— son las favoritas en las decisiones de contratación y ascenso, y tanto los supervisores como los subordinados las perciben como más eficaces. Pero nuestras investigaciones sugieren que, en determinadas situaciones, un introvertido puede ser el mejor jefe.

Los extrovertidos llegan a la cima

Mientras que solo el 50% de la población en general es extrovertida, el 96% de los gerentes y ejecutivos muestran personalidades extrovertidas. Y cuanto más alto suba en la

Por qué no compra chocolate venezolano

Rohit Deshpandé

Chocolates El Rey es una empresa antigua y orgullosa que procesa algunos de los mejores granos de cacao del mundo. El Rey exige un 30% más de precio por su cacao, la principal materia prima del chocolate, que compran las grandes chocolaterías de Suiza y Bélgica para usarlo en productos que a veces son más caros que el caviar.

El Rey también fabrica su propia marca de chocolate excelente, que intenta vender en todo el mundo. Pero hasta ahora, el chocolate El Rey es relativamente difícil de encontrar fuera de su mercado nacional y la gente no está dispuesta a pagar un precio comparable al de, por ejemplo, Godiva o Lindt. Esto se debe a que El Rey es de Venezuela, no de Bélgica o Suiza, y se ha condicionado a los consumidores a creer que el mejor chocolate viene de Europa, no de Sudamérica.

Robert S. McNamara y la evolución de la dirección moderna

Phil Rosenzweig

Haga clic aquí para ver la cronología del legado de Robert McNamara.

Cada generación de directivos se enfrenta a preguntas sobre su propósito. En las décadas de 1950 y 1960, ser un director capaz consistía en hacer cuatro cosas bien: planificar, organizar, dirigir y controlar. Los principales pensadores empresariales concibieron a los directivos como actores racionales que podían resolver problemas complejos mediante el poder de un análisis claro. Ese punto de vista dio forma a la profesión en desarrollo, pero muchas preguntas quedaron sin respuesta. Planificar y dirigir eran esenciales, sí, pero ¿con qué fines? Organizar y controlar, por supuesto, pero ¿en beneficio de quién?

The One Thing You Must Get Right When Building a Brand

Patrick Barwise, Seán Meehan

Artwork: Alex MacLean, Untitled, 2010, photograph, Italy

As usual, marketers are turning hype into hyperventilation. This time, it’s about the supposed end of marketing as we know it, thanks to the rise of social media and the shift of power to consumers. But it’s wrong to think we’re entering a world in which traditional marketing activities, and brands themselves, will become irrelevant. In fact, the opposite is true. Social media make it more urgent than ever that companies get the basics right, developing and reliably delivering on a compelling brand promise.

La próxima frontera del juicio: en todas las empresas

Brook Manville

(Larry Prusak, Brook Manville y Tom Davenport están trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, cada uno de nosotros escribirá artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar a medida que avance la investigación.)

Mientras Tom Davenport, Larry Prusak y yo hablamos con la gente sobre nuestras investigaciones actuales, recibimos un amplio apoyo a su tesis central: que el buen juicio no solo es algo que se exige a las personas que ocupan puestos de liderazgo, sino que es algo que debe estar integrado en las organizaciones en su conjunto. Hemos estado identificando las claves para reforzar el juicio organizacional y asegurarnos de que se basa e informa a todas las mentes activas de la empresa.

Romper con el confusopolio de los precios minoristas

Joshua Gans

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La temporada de compras navideñas de este año mejoró un poco con respecto al año pasado, y es probable que las ventas superen los 11 000 millones de dólares. El Black Friday, el día después del Día de Acción de Gracias, estuvo acompañado de anuncios a todo volumen de todo, desde ropa de cama hasta vaqueros. Puede ir a la gran tienda o centro comercial local en mitad de la noche para hacer cola para la X-Box Kinect o una copia del videojuego Call of Duty: Black Ops. Los minoristas más pequeños también participaron en el acto y promocionaron algo llamado «Small Business Saturday», promocionado en el Página de Facebook como: «Es un día para apoyar a las pequeñas empresas que están haciendo que nuestra economía vuelva a funcionar».

Motivación militar, a la manera china

Qiao Taiyang

En 1976, los soldados chinos cavaron la tierra con las manos para liberar a las víctimas del terremoto de Tangshan cuando su única herramienta, una pala pequeña, quedó destruida en las excavaciones diurnas y nocturnas. Formaban parte de un ejército de 240 000 soldados que intentaba rescatar a 100 000 personas enterradas bajo tierra. En 1998, cuando la brecha de un dique en la ciudad de Jiujiang provocó una inundación incontrolable en la que desaparecieron coches y camiones, miembros del Ejército Popular de Liberación (EPL) saltaron al agua y formaron una pared de personas cogidas del brazo y hombro con hombro. En 2008, tras el terremoto de Wenchuan, los paracaidistas aterrizaron a gran altura en terrenos difíciles y con condiciones meteorológicas extremadamente adversas sin información meteorológica ni terrestre.

Cómo las empresas pueden dar algo más que gracias

Ron Ashkenas

Muchos culturas de todo el mundo celebrar un año Día de Acción de Gracias festival, un momento en el que expresamos nuestro agradecimiento por el éxito de la cosecha. Si bien las celebraciones y el momento varían considerablemente según las diferentes cosechas, climas, religiones e historias, el denominador común es que debemos dedicar tiempo a dar las gracias a un poder superior (o a la naturaleza) por habernos dado otro año de sustento.

¿Trabajará durante el feriado de Acción de Gracias?

Edward Hallowell

Si trabaja, ya sea desde casa o desde la oficina, durante el Día de Acción de Gracias, no estoy seguro de si decir: «¡Enhorabuena por su ética de trabajo!» o «Mis condolencias por su difícil situación».

La dura verdad es que, tanto si alguno de nosotros trabaja el Día de Acción de Gracias como si no, los negocios son ajustados estos días y la presión para trabajar con menos recursos sigue aumentando.

Por qué la revuelta por las proyecciones de la TSA es como Poison Ivy

Sam Savage

La corriente indignación por el control en los aeropuertos me recuerda lo difícil que es informar con precisión sobre cuestiones que implican resultados poco probables, pero catastróficos. Así como la hiedra venenosa no causa irritación directamente, sino que hace que nuestro sistema inmunitario piense que nuestra propia piel es el enemigo, denunciar por descuido puede causar más daño que beneficio. Y informar con claridad en este ámbito es tan raro que solo conozco un ejemplo. La escribió Michael Kinsley en 1996 y sigue siendo instructiva hoy en día.

¿Tiene una mentalidad de crecimiento?

John Hagel III and John Seely Brown

La mentalidad lo es todo. Si esa declaración le parece demasiado contundente, tenga en cuenta que incluimos estas suposiciones básicas en cada decisión y acción que tomamos. Si no se examinan, pueden restringirnos innecesariamente o llevarnos por la dirección equivocada. Puede que la percepción no sea realmente la realidad, pero cuando se trata de la forma en que abordamos los desafíos y las oportunidades, la mentalidad determina el mundo en el que nos encontramos y las posibilidades que captamos. Lograr el poder de atracción requiere que explicitemos nuestras suposiciones y las examinemos en diferentes contextos: poniendo a prueba, desafiando y perfeccionando.

Cómo reinventar su marca personal

Dorie Clark

¿Por qué es conocido? ¿Qué dice la gente de usted cuando sale de la habitación? (Están hablando de usted, ¿no?) ¿Cómo puede pulir su reputación para ganar ese ascenso o conseguir ese nuevo cliente? Se ha centrado diligentemente en su marca personal durante años, pero ¿y si ahora quiere reinventarse?

Ocurre todo el tiempo. Un ejecutivo de servicios financieros pasa a la venta minorista. Un experto en tecnología quiere probar el marketing. Un VC quiere abandonar el barco y convertirse en entrenador de vida. Puede que su camino tenga mucho sentido para usted, pero ¿cómo puede convencer a los demás de que adopten su nueva marca y lo tomen en serio? Estos son los cinco pasos para reinventarse para el mercado empresarial.

Cómo regalar su dinero de forma más eficaz

Robert S. Kaplan and Allen Grossman

«Nadie regala el dinero de manera tan inteligente como lo ha hecho», declaró Andrew Tisch en una reunión reciente de la junta de asesores del Iniciativa empresarial social de la Escuela de Negocios de Harvard. Esa observación resume perfectamente el mayor desafío al que se enfrenta el sector de las organizaciones sin fines de lucro en la próxima década.

Artículo de portada de la revista FORTUNE del 5 de julio de 2010 describe cómo Warren Buffet y Bill y Melinda Gates reclutan multimillonarios para que se queden con el Promesa de donación, la promesa de regalar al menos la mitad de su patrimonio neto. Sin embargo, si demasiadas de estas donaciones se destinan a que los donantes y sus familiares puedan unirse a prestigiosos consejos de administración o si el dinero se dispersa ampliamente entre una miríada de organizaciones sin fines de lucro locales con bajo rendimiento, la sociedad no disfrutará de todos los beneficios de los fondos gastados y se reafirmará la triste verdad de la observación de Andrew Tisch.

Los niños están bien: por qué los recién graduados deberían darle esperanza

Michael Fertik

110-Michael-Fertik.jpg Acabo de enterarme de que dos de los más jóvenes que trabajan en mi empresa han comprado casas. Un hombre, una mujer, ambos de veinte años. Una californiana nativa, otra que emigró con su familia en los últimos años. Ambos han vivido con sus padres durante mucho tiempo, escatimando, ahorrando, destinando la mitad o más de cada cheque de pago a ahorros. Y ambos acaban de tomar posesión de sus casas. Él se acaba de mudar a su apartamento; ella alquila su casa para obtener ingresos adicionales. Increíble. Justo cuando estamos rodeados de perdición en las noticias, hay buenas razones para creer en el futuro. Estos jóvenes conservaron, vieron una oportunidad en el mercado, planificaron con antelación para poder endeudarse en un entorno de deuda difícil y aprovecharon su momento.

El desafío de la inteligencia: lecciones del sector privado

Jake Cusack, Matt McKnight, and Renny McPherson

Esta publicación forma parte de un examen de HBR Spotlight lecciones de liderazgo del ejército.

Desde el 11 de septiembre, la necesidad de aumentar la colaboración y el intercambio de información dentro de las comunidades militares y de inteligencia se ha convertido en una exigencia constante. Como oficiales de inteligencia marina en Irak y, luego, como analistas de organizaciones de seguridad a nivel nacional, cada uno de nosotros ha sido testigo directo de los fracasos causados por la debilidad de la comunicación y las malas prácticas de intercambio de información. Estas experiencias nos han llevado a acudir al sector privado para entender cómo los militares pueden aprovechar de la manera más eficaz la innovación en la recopilación, la gestión y el análisis de la información para apoyar la misión de seguridad nacional. Muchos de los recientes HBR bloguea sobre el tema del liderazgo militar muestre lo que las fuerzas armadas pueden enseñar al sector privado. Estamos totalmente de acuerdo con muchos de estos argumentos, pero, en línea con La contribución anterior de Tim Kane— también sostenemos que hay mucho que aprender de la transferencia de conocimientos en la dirección opuesta.

¿La concentración lo hará más feliz?

Edward Hallowell

Un artículo del 15 de noviembre en el New York Times citó un estudio reciente de expertos en felicidad de Harvard Daniel Gilbert y Matthew Killingsworth, que utilizó una aplicación de iPhone para contactar con unas 2200 personas y obtener un total de aproximadamente 250 000 respuestas sobre lo que sentía cada persona y lo que hacía en el momento en que la contactaron. No es sorprendente que las personas que reportaron los niveles más altos de placer fueran teniendo relaciones sexuales cuando las contactaban (no estoy seguro de lo que sentían después de ser interrumpidas). Y estaban muy centrados en lo que hacían, al menos antes de la interrupción.

¿Un emprendedor necesita un MBA?

Stephen Greer

Empecé mi carrera como emprendedor a los veinticuatro años, al salir de la universidad. Al final, construí y vendí una empresa mundial de chatarra de 250 millones de dólares, una experiencia sobre la que escribí en mi libro Empezando por la chatarra. HBR escribió sobre mis experiencias en la edición de diciembre.

Tras la publicación de mi libro, visité varias escuelas de negocios de EE. UU. y me reuní con estudiantes de MBA para hablar sobre mis experiencias al crear una empresa en los mercados emergentes. Muchos de los estudiantes que acudieron a oírme hablar eran aspirantes a emprendedores en proceso de obtener un MBA. Muchos de ellos hicieron preguntas similares: «Usted no obtuvo un MBA, ni muchos otros emprendedores de éxito, así que si quiero crear mi propia empresa, ¿vale la pena estudiar negocios? ¿Vale la pena pagar toda esta matrícula, o mi título se limitará a crear currículums?»

Talento sangrante: la ruptura del liderazgo del ejército de los Estados Unidos

Tim Kane

Esta publicación forma parte de un examen de HBR Spotlight lecciones de liderazgo del ejército.

Celebramos al ejército de los Estados Unidos porque tiene razón y también porque es fácil hacerlo. Hay que rendir respeto (si no asombro) a un ejército de voluntarios que se rejuvenece constantemente con el alistamiento de hombres y mujeres valientes dispuestos a servir en peligro. Y las lecciones de liderazgo que se celebran con razón en esta serie de HBR merecen ser enseñadas. Pero cometemos un pecado de omisión si también nos olvidamos de hacer críticas.

Tres lecciones de innovación de la guardia de Gillette

Scott D. Anthony

El martes realicé un seminario web con el director de tecnología de Procter & Gamble, Bruce Brown, el vicepresidente senior de Cisco Systems y autor de Doing Both, Inder Sidhu, y el profesor de Emory Jagdish Sheth. El seminario web, patrocinado por la Junta de Desarrollo Económico de Singapur, pretendía abordar el tema: “Innovar o adaptarse: El reto de los nuevos mercados”.

Bruce, Inder y el profesor Sheth (“llámenme Jag”, dijo) aportaron una gran visión y compartieron historias fascinantes. Aunque el número de enero de la Harvard Business Review ofrecerá un resumen más detallado del debate, quería compartir tres lecciones que anoté de la Gillette Guard.

La diferencia entre un mensaje y un mensaje

Justin Fox

Así que el lunes estaba hablando con John Mackey, cofundador y codirector ejecutivo de Mercado integral de alimentos. Nos preparábamos para hacer una entrevista que aparecerá en la edición de enero-febrero de HBR y en el sitio web Pensamiento a lo grande. Pero las cámaras de Big Think aún no estaban listas, así que solo estábamos charlando. Le pregunté a Mackey por el dieta más vegana que tú que ha estado siguiendo durante los últimos dos años. Una de sus características distintivas es que prohíbe el consumo de muchos alimentos que no sean integrales, es decir, procesados. Como el aceite de oliva.

Pasar de arriba hacia abajo a todo incluido

Suzanne Vickberg

¿Recuerda la primera vez que su jefe le pidió su opinión? ¿Recuerda cómo lo hacía sentir? Esto me pasó justo el otro día. Bueno, no era el primero ella lo había preguntado —en este momento hemos dado la vuelta a la manzana una o dos veces juntos—, pero aun así tuvo un gran impacto y creo que siempre lo tendrá. Me hizo sentir que realmente importaba. Me hizo caminar un poco más alto durante el día. E incluso me hizo esforzarme un poco más, saber que mi opinión era valorada.

¿Google armó a sus propios enemigos con Android?

James Allworth

Seguro que Google estaba celebrando hace poco cuando Gartner informó que los teléfonos Android superaron en ventas al iPhone de Apple en casi un Margen de 2:1. Dada la ventaja de Apple en el mercado, no cabe duda de que es una hazaña impresionante. Pero puede que Google se arrepienta de la elecciones estratégicas que han llevado a esta victoria sobre Apple. Para lograr la «victoria», es posible que Google haya creado y entrenado sin darse cuenta un ejército mercenario de fabricantes de hardware, dispuestos a venderse al mejor postor, ya sea Google, Baidu o Bing.

La alta tasa de sobreempleo

Sarah Green Carmichael

En esta economía difícil, quizás ningún indicador económico por sí solo haya recibido tanta atención como la tasa de desempleo, que se mantiene obstinadamente cerca del 9,6%. Como decano de la Escuela de Negocios de Harvard Nitin Nohria, que escribe en la edición de noviembre de HBR, observa: «En los Estados Unidos, por ejemplo, al sector empresarial —a juzgar por los informes de resultados de la mayoría de las empresas— le va bien, pero la gente tiene dificultades para encontrar trabajo». Este desajuste ha dado lugar a un debate entre economistas sobre si la tasa de desempleo persistentemente alta es estructural (y no cíclica).

Uso de los mapas de recorrido del cliente para mejorar la experiencia del cliente

Adam Richardson

Siguiendo con el primer artículo sobre definir la experiencia del cliente, esta segunda entrega analiza el primer paso esencial para mejorar la experiencia que ofrece, que es planificar el recorrido del cliente.

Un mapa del recorrido del cliente es una idea muy simple: un diagrama que ilustra los pasos que siguen sus clientes para interactuar con su empresa, ya sea un producto, una experiencia en línea, una experiencia de venta minorista o un servicio, o cualquier combinación. Cuantos más puntos de contacto tenga, más complicado —pero necesario— se vuelve ese mapa. A veces, los mapas de viaje de los clientes son «de la cuna a la tumba», analizando todo el arco de la interacción. Este es, por ejemplo, el cronograma del recorrido del cliente, que incluye primero interactuar con un cliente (quizás con publicidad o en una tienda), comprar el producto o servicio, usarlo, compartir la experiencia con otras personas (en persona o en Internet) y, después, terminar el viaje mejorando, sustituyendo o eligiendo a un competidor (reiniciando el viaje con otra empresa):

Cómo gestionan los ingenieros la incertidumbre

Ndubuisi Ekekwe

La planta de microfabricación de Taiwán produjo miles de circuitos integrados o microchips, diseñados para marcapasos. Pero el 5% de estos microchips no se pudieron utilizar porque sus métricas de rendimiento estaban fuera de una región de seguridad aceptable. Se fabricaron en la misma fase de producción, al mismo tiempo y con los mismos materiales, pero diferían significativamente en su funcionalidad. ¿Por qué? Variación del proceso: fluctuación natural en los atributos de los microchips.

Presumir a largo plazo

John Hagel III and John Seely Brown

El gran cambio presenta muchos desafíos, incluido el desarrollo de nuevas prácticas e instituciones. Pero según nuestra experiencia, el mayor desafío será crear una nueva mentalidad, que contraste marcadamente con la mentalidad dominante en el mundo del empuje. La mentalidad se compone de suposiciones (en este caso sobre cómo tener éxito) tan básicas que rara vez se hacen explícitas, y mucho menos se desafían y refinan. Sin embargo, estas suposiciones impulsan todas las decisiones y medidas que tomamos para abordar las crecientes presiones que nos rodean. Nuestras próximas publicaciones examinarán algunas de las dimensiones clave de la nueva mentalidad que se necesita para aprovechar el poder de atracción.

Contrarrestar las excusas para evitar las redes sociales (y los videojuegos)

Alexandra Samuel

«Entiendo por qué es importante, pero no es algo en lo que necesite ser experto».

«Tengo cosas mejores que hacer con mi tiempo».

«Supongo que soy demasiado viejo para entenderlo de verdad».

Estaba hablando con un colega sobre juegos cuando escuché esas frases salir de mi boca. Dirijo un centro de investigación digital en una ciudad, Vancouver, que es un actor importante en la industria del juego. Eso significa que soy una de las pocas personas a las que les preocupa no dedicar suficiente tiempo a jugar a videojuegos. Claro, tengo algunos juegos en mi iPhone, pero como le he dicho a mi colega, tengo cosas mejores que hacer con mi tiempo, como ponerme al día en Twitter. Tengo una Wii, pero a mi edad es mucho más fácil entender el sentido de bloguear que el valor de World of Goo. Tengo una Playstation 3 para poder jugar a Uncharted 2 y 38212; todo el bombo por la última generación de juegos verdaderamente cinematográficos hizo que pareciera un avance importante, pero bueno, no necesito convertirme en un campeón de los videojuegos.

La casa de 300 dólares: El desafío de la cocreación

Gaurav Bhalla

Nota del editor: Este post forma parte de una serie ocasional sobre Vijay Govindarajan y Christian Sarkar idea para crear una solución de vivienda escalable para los pobres del mundo. Cada post analizará el desafío desde una perspectiva diferente, incluidos el diseño, la tecnología, la planificación urbana y más. Hoy, Gaurav Bhalla examina el desafío de conseguir que quienes van a vivir en la Casa de 300 dólares ayuden a diseñarla.

Los cinco hábitos de una urticaria altamente eficaz

Thomas Seeley

Cómo toma la colmena su decisión más importante

Uno de los conceptos erróneos más populares sobre las abejas melíferas es que sus vidas se rigen por un reina — o quizás incluso un poco más sistema fantasioso. Pero en los cuarenta años que he dedicado a estudiar las abejas, he aprendido que sus colonias son extraordinariamente complejas, comparables en muchos sentidos al cerebro de un animal, a pesar de ser muy simples individualmente. Y cada año, ante el problema de vida o muerte de elegir un nuevo hogar, las abejas melíferas lo apuestan todo en un proceso que incluye la investigación colectiva de los hechos, un debate vigoroso y la creación de consensos. Es un proceso democrático que los humanos —especialmente los drones de oficina— harían bien en emular.

Los nuevos modelos de negocio son la exportación más infravalorada de los Estados Unidos

Bill Taylor

El viaje del presidente Obama a Asia ha inspirado una ola de comentarios preocupantes sobre la disminución de la posición de los Estados Unidos en la economía mundial. Y no hay mayor preocupación que New York Times el columnista Thomas Friedman, que ha pasado los últimos años dando la voz de alarma sobre el desafío que supone para Occidente el ascenso del Este. Friedman normalmente centra su ansiedad en China, pero el pasado día de las elecciones, miró a la India y una nueva generación de empresas emergentes preparadas para generar disrupción en los modelos de negocio establecidos.

La anatomía de un movimiento

David Armano

Dados los resultados de las elecciones de la semana pasada, es un buen momento para pensar en los movimientos. Wikipedia define un movimiento social como «una acción grupal coordinada centrada en un tema político o social». Eso permite una amplia gama de movimientos. El movimiento por los derechos civiles se diseñó para llevar la igualdad a un sistema en el que faltaba. La campaña del presidente Obama tenía muchas cualidades parecidas a las de un movimiento. Más recientemente, el movimiento del Tea Party demostró que cuando gana impulso, es difícil ignorar a las fuerzas. De hecho, el Tea Party dio lugar a un contramovimiento, The Coffee Party, que apareció por primera vez en Facebook.

Sea un guardián eficaz (o cómo mantenerse alejado de la chusma)

Jodi Glickman

La gente me pide a menudo que les presente a otras personas que están bien conectadas o son respetadas en sus campos. Estratégicamente, cuando tiene sentido, estoy totalmente a favor de ponerlos en contacto con quien creo que puede ayudar a su causa, personal o profesionalmente. Sin embargo, aunque me encanta establecer conexiones significativas para la gente, soy muy cuidadoso a la hora de proteger el tiempo o los intereses de los colegas y amigos. No quiero dañar nuestra relación haciéndolo rápido.

Incluir el proceso en la agenda del CEO

Brad Power

En mi último post, le expliqué que los programas de mejora de procesos que no se centran en la ventaja competitiva de la empresa pueden suponer un enorme desperdicio de recursos. Mejorar los procesos de la cadena de suministro es estratégicamente importante para empresas como Wal-Mart o FedEx, que compiten ofreciendo a los clientes productos y servicios consistentes y de bajo coste. Pero para empresas como Apple y Nike, cuya ventaja competitiva es la innovación de los productos, los procesos de suministro de primera clase deben estar a la altura de la competencia. Las cadenas de suministro eficientes no son la razón por la que los clientes compran sus productos.

Enderezando el barco de las microfinanzas de la India

Mary Ellen Iskenderian

Esta semana continúa la cobertura de las noticias sobre la crisis microfinanciera de la India. La crisis se precipitó por los informes de los medios de comunicación de que decenas de prestatarios indigentes en el estado de Andhra Pradesh se habían suicidado sin encontrar una salida a la deuda que habían contraído. En respuesta, el gobierno de ese estado tomó medidas enérgicas contra el sector, suspendió todos los préstamos de las instituciones de microfinanciación (IMF) y prohibió el uso de prácticas de recuperación agresivas.

Cómo convertirse en un líder de opinión en seis pasos

Dorie Clark

Es un evangelio que tenga que cultivar su marca personal, especialmente si tiene diseños en la suite C. Pero porque todo el mundo tiene una marca hoy en día (Tom Peters la describe como «su promesa al mercado y al mundo») el simple hecho de tener uno no basta si quiere avanzar. No puede que lo conozcan simplemente como «el tipo que habla español» o «el programador que puede explicar bien las cosas» o «esa mujer legal que hace las cosas rápido». Eso está bien, pero hay un millón de ustedes y, en un mundo globalizado, su empresa puede encontrar rápidamente una alternativa para usted. Por eso tiene que establecerse como un líder de opinión. Es bueno tener buenos empleados y buenos ejecutivos. Los líderes de opinión son insustituibles e indispensables.

El vestidito negro de la gerencia: prácticas esenciales para los líderes

Raffaella Sadun

Desde Coco Chanel dio a conocer su icónica vestido negro en París en 1926, ese vestidito negro se ha convertido en una prenda imprescindible en el armario de toda mujer.

De manera similar, he estado trabajando con un equipo de investigación internacional durante la última década para descubrir los elementos esenciales de la gestión. Este equipo —de la Escuela de Negocios de Harvard, la Universidad de Cambridge, la Escuela de Economía de Londres, McKinsey & Company y la Universidad de Stanford— ha encuestado a más de 10 000 empresas en más de 20 países, ha entrevistado a cientos de directores ejecutivos e incluso ha realizado multimillonarios experimentos de campo de gestión en un esfuerzo de investigación sin igual para revelar algunas prácticas básicas que todo directivo debe seguir.

Es hora de un nuevo día de cinco dólares

John T. Landry

En 1914, Henry Ford tuvo la loca idea de dar un aumento enorme a los trabajadores de su fábrica. Duplicó el salario estándar de 2,50 dólares a la enorme cantidad de 5 dólares. La prensa empresarial lo criticó por su» día de cinco dólares», pero resultó ser una jugada brillante.

Tenía dos razones. La primera, que dio a conocer públicamente, fue que su nuevo sistema de línea de montaje le permitió producir muchos más coches que nunca. Pero después de toda esa eficiencia, un Model T sigue costando 500 dólares, algo que está fuera del alcance de la mayoría de los empleados de Ford y otros lugares. Con el enorme aumento, esperaba iniciar un movimiento que permitiera a los trabajadores estadounidenses comprar un automóvil.

Aprovechar al máximo el peor espacio para hablar de la conferencia

JD Schramm

110-jd-schramm.jpg No era la franja horaria o el lugar que habríamos elegido John Berry hablar. Lamentablemente, su agenda cambió y, en lugar de perder la oportunidad de que este líder de alto rango se dirigiera a los casi 300 estudiantes universitarios que asistían a la séptima edición Listo para una conferencia de negocios de pregrado los líderes reorganizaron la agenda e hicieron que hablara durante la hora del cóctel del viernes por la noche.

No es el tiempo que dedica sino el resultado que produce

Robert C. Pozen and Justin Fox

¿Cuánto trabajo es demasiado? ¿Cómo se gana tiempo para la familia sin dejar de ser uno de los mejores en la oficina? En esta, la última entrega de una serie de siete partes sobre la productividad personal, Bob Pozen, presidente emérito de MFS Investment Management y profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard, habla con HBR Justin Fox sobre cómo equilibrar el trabajo y la vida.

Pozen comenzó a desarrollar su enfoque cuando crecía en la clase trabajadora de Bridgeport, Connecticut. Su padre era vendedor de ropa interior del BVD. El joven Pozen tuvo dos trabajos mientras jugaba al baloncesto y al tenis, y se graduó primero de su clase en un instituto del centro de la ciudad, donde, según él, «lo académico era una prioridad baja». Luego estudió en la Universidad de Harvard y en la Facultad de Derecho de Yale con una combinación de becas y trabajos secundarios.

La casa de 300 dólares: El desafío energético

Bob Freling

Nota del editor: Este post forma parte de una serie ocasional sobre Vijay Govindarajan y Christian Sarkar idea para crear una solución de vivienda escalable para los pobres del mundo. Cada post analizará el desafío desde una perspectiva diferente, incluidos el diseño, la tecnología, la planificación urbana y más. Hoy, Bob Freling examina el desafío energético.

La casa de 300 dólares:

Durante más de 20 años, el Solar Electric Light Fund (SELF) ha trabajado para entregar energía solar a las aldeas rurales de África, Asia y América Latina. En SELF, creemos que la energía es un derecho humano y que sin energía, el desarrollo comunitario se hace prácticamente imposible.

Cómo ganar tiempo para las fiestas, de forma gratuita

Edward Hallowell

Preparándose para las fiestas: ¿Alguien puede arreglárselas? eso? Ya tenemos suficientes problemas para gestionar la vida diaria. Ahora añada el millón de obligaciones y distracciones que llenan de mediados de noviembre a diciembre, y tendrá un dolor de cabeza que parece irremediable.

¿El tema? Nunca antes en la historia de la humanidad habíamos pedido a nuestro cerebro que procesara tantos puntos de datos por minuto como lo hacemos hoy. Ahora procesamos muchos órdenes de magnitud más puntos de datos cada día que hace 10 o 15 años.

¿Son las microfinanzas las nuevas hipotecas de alto riesgo?

Barbara Kiviat and Jonathan Morduch

¿Las microfinanzas son las nuevas hipotecas de alto riesgo? Llevamos años escuchando esa portentosa analogía, y ahora que el estado indio de Andhra Pradesh cautiva al mundo con historias de microfinancieros al estilo de los usureros que llevan a los prestatarios al suicidio, la afirmación ha pasado a ser moneda nueva. Teniendo en cuenta la creciente comercialización del sector, es una comparación obvia. Pero las metáforas más obvias no siempre son las más apropiadas, y las metáforas descuidadas pueden fácilmente conducir a una mala política.

El ruido en la oficina: cómo afrontarlo

Patrick J. Skerrett

Trabajo para una empresa con una política de puertas abiertas. Las puertas abiertas envían un mensaje excelente sobre la colaboración y la transparencia. Pero son duros para los oídos y la concentración. Oigo que la impresora y la fotocopiadora de la oficina desaparecen a rabiar cada pocos minutos. Llegan las charlas de la sala de conferencias y la cocina, ambas a seis pasos de mi puerta, junto con teléfonos que suenan, voces en el pasillo, conversaciones por altavoz y otros sonidos de una concurrida oficina editorial. Semiprotegido por tres paredes y una puerta que puedo cerrar si es necesario, lo tengo mejor que mis colegas que trabajan en cubículos.

¿Pueden los Estados Unidos y la India trabajar realmente juntos?

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

Del presidente Obama próximo viaje a la India es probablemente la visita presidencial más mediatizada de la historia. El hecho de que el viaje llegue tan pronto después de un» bombardeos» en las elecciones de mitad de mandato lo hace aún más importante. Las expectativas son altas tanto en los Estados Unidos como en la India, y los expertos en geopolítica y los expertos de los medios de comunicación comparan la visita con el viaje de Nixon a China en 1972, que marcó el comienzo de una nueva era en las relaciones entre Estados Unidos y China. Larry Summers, el asesor económico saliente de Obama, incluso pide que se sustituya el llamado Consenso de Beijing por un» Consenso de Bombay» mientras la India está preparada eclipsar El crecimiento económico de China para 2015.

La crisis de las microfinanzas de la India es una batalla para monopolizar a los pobres

Vineet Rai

Un rey tenía un mono de confianza que estaba entrenado para empuñar una espada. Como guardaespaldas del rey, el mono haría todo lo posible para protegerlo. Un día, mientras el rey dormía, una mosca empezó a acosarlo. El mono intentó ahuyentar a la mosca, pero siempre regresaba. Frustrado, el mono decidió matar la mosca. Golpeó la espada justo donde estaba, en la cara del rey.

La India tiene una fuerte tradición oral. Los niños se crían con historias que se transmiten de generación en generación y cada historia contiene lecciones. La historia anterior enseña que las buenas intenciones no bastan; un protector demasiado entusiasta puede causar daño a sus seres queridos. Como prueba, basta con echar un vistazo a la crisis de las microfinanzas que se está produciendo en Andhra Pradesh.

La nueva aritmética de la colaboración

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

El gigante farmacéutico Pfizer anunció recientemente una asociación de 350 millones de dólares con Biocon, una de las principales compañías biotecnológicas de Asia. El acuerdo otorga a Pfizer los derechos exclusivos para comercializar las versiones biosimilares de la insulina de Biocon. (Para una información completa: el Dr. Prasad Kaipa, uno de los autores, dirigió la célula Biocon de Gestión de la Innovación en la Escuela de Negocios de la India hasta abril de 2010)

Deje su trabajo de la manera elegante

Priscilla Claman

Nunca olvidaré al vicepresidente de ventas que, después de solo cinco días en el cargo, envió un correo electrónico a toda la empresa llamando a todos sus compañeros de trabajo» idiotas totales», insultando a la alta dirección y declarando que se iba en ese momento. Después de ese correo electrónico, unas 950 personas que apenas sabían su nombre recuérdelo para siempre como «ese tío que se estrelló y se quemó después de solo una semana».

Cómo sabía que AOL Time Warner estaba condenada al fracaso (¡No, en serio!)

Roger L. Martin

En el año 2000, un par de días después de la Fusión entre AOL y Time Warner, tenía previsto dar una conferencia como invitado en un Escuela Rotman clase sobre la «Nueva Economía». En la clase, califiqué la recién anunciada fusión de estúpida para Time Warner y condenada al fracaso. Pero me costó explicar por qué a los estudiantes de MBA, a pesar de que estaba absolutamente seguro de que tenía razón. El hecho de que haya resultado tener razón no es la cuestión, aunque es más divertido tener razón que equivocarse. La pregunta intrigante es por qué Estaba tan segura. No pude averiguarlo durante diez años, y simplemente lo hice.

Aproveche el momento persuasivo después de «Gracias»

Steve Martin

Es más probable que invite a un vecino a la fiesta que va a organizar este fin de semana si ya lo ha invitado a una de las suyas. Se le puede convencer de que deje al camarero una propina mayor si pone un caramelo sobre la mesa junto con su cheque. Las recaudaciones de fondos pueden aumentar las probabilidades de que haga una contribución si van acompañadas de un pequeño obsequio a su solicitud.

Comando de misión: un modelo organizativo para nuestro tiempo

Stephen Bungay

Esta publicación forma parte de un examen de HBR Spotlight lecciones de liderazgo del ejército.

En el Julio/agosto HBR, Roger Martin sostiene que el negocio se ve frenado por la idea de que el desarrollo y la ejecución de la estrategia son independientes, y recomienda un modelo en cascada de opciones para superarlo.

El centrarse en el ejército en la edición de noviembre puede ser el lugar para continuar con este importante tema. Como pueden ver los lectores en algunos de los artículos escritos por oficiales en este número, los militares han descubierto cómo utilizar un enfoque en cascada de elecciones para abordar el problema que plantea Martin. También han determinado qué otros elementos se necesitan para que una cascada de elecciones sea eficaz. Puede que los lectores no sepan cuánto tiempo hace que lo hicieron y cuánto valor se puede aprender del enfoque, conocido hoy en día como comando de misión.

Cómo salvar a la Orquesta Sinfónica de Detroit

Dave Strubler

Mi esposa, Ann Strubler, violinista de la Orquesta Sinfónica de Detroit, terminó su carrera con una nota triste pero agradecida. Se sintió privilegiada de haber ocupado un puesto en la primera sección de violines de la décima orquesta estadounidense del país durante 30 años. Tenía previsto jubilarse en diciembre de 2010, y pulsó el «botón de enviar» y anunció su partida unos meses antes, cuando una de las joyas culturales del país entraba en la segunda semana de una polémica huelga. Hasta la fecha, al menos ocho de los mejores músicos jóvenes de la DSO se han presentado a otras orquestas importantes y casi el mismo número se ha retirado antes de lo esperado, lo que ha reducido la orquesta a 80 miembros.

Viajes de negocios con sombras de ojos y linternas

Robert C. Pozen and Justin Fox

Viajar puede ser la perdición de una vida que, por lo demás, estaría bien organizada. Puede alterar su rutina, privarle del sueño, estropear su dieta. O no. En la sexta de una serie de publicaciones sobre productividad personal, Bob Pozen, presidente emérito de MFS Investment Management y profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard, cuenta a Justin Fox sobre su forma de viajar. (La conversación original en la que se basó la serie tuvo lugar en mayo; así que cuando Pozen dice «la semana pasada», quiere decir hace un tiempo).

Los desafíos de liderazgo en las redes sociales

Quy Huy and Andrew Shipilov

¿Cuál es el motor más importante del éxito para que una empresa convierta la promesa comercial de las redes sociales en dinero sólido? Para averiguarlo, estudiamos 34 organizaciones de diversos sectores, que van desde proveedores de servicios de telecomunicaciones hasta fabricantes de productos farmacéuticos, agencias de colocación temporal y vendedores directos de bienes de consumo. Descubrimos que todo se reduce al liderazgo, específicamente a los líderes que pueden crear comunidades tanto dentro como fuera de sus empresas.

Aprovechar el efecto desvalido

Anat Keinan, Jill Avery, Neeru Paharia

A todo el mundo le encantan los desvalidos. J.K. Rowling creó un atractivo personaje desvalido en Harry Potter. En el Copa del Mundo 2010, equipos como Nueva Zelanda y Uruguay, y los dos finalistas (España y los Países Bajos) que nunca habían ganado antes, inspiraron a los aficionados de todo el mundo. Y ambos Barack Obama y John McCain se posicionó como perdedor en las elecciones presidenciales estadounidenses de 2008.

Las marcas también pueden sacar provecho de este posicionamiento; de hecho, las tiendas están repletas de productos desvalidos. La etiqueta Nantucket Nectars nos informa, por ejemplo, de que sus creadores empezaron «solo con una batidora y un sueño», y Clif Bar proclama que su fundador vivió una vez en un garaje. La cervecería Samuel Adams nos recuerda lo pequeña que es en comparación con el gigante Anheuser-Busch, al tiempo que evita mencionar lo grande que es en comparación con la mayoría de los fabricantes de cerveza artesanal.

Caso práctico de HBR: ¿Jugar a lo seguro o tomar una posición?

Trish Gorman Clifford, Jay B. Barney

Shirley Rickert suspiró al darse cuenta de que no tenía ninguna esperanza de tomar el expreso de las 7:10 de esta noche. Volvió a los informes que estaba revisando a petición de su CEO, Carl Switzer.

Como directora financiera de HGS, una gran empresa de plásticos y materiales de embalaje, Shirley estaba acostumbrada a que algún simulacro de incendio de vez en cuando pudiera generar disrupción en su rutina. Esta vez se trataba de un debate interno cada vez más acalorado que Carl quería que ayudara a moderar.

Columna: Para ganar, crear lo que escasea

Seth Godin

A los vendedores les gusta trabajar por el lado de la demanda: coger lo que hay demanda, abaratarlo, publicar muchos anuncios, obtener beneficios. Si puede aumentar la demanda de lo que ya fabrica, muchos problemas se solucionarán solos. Es la promesa de la típica organización de marketing: denos dinero y aumentaremos la demanda.

Sin embargo, hay una alternativa que se pasa por alto. Si puede ofrecer un bien o servicio escaso y codiciado que otros no pueden, usted gana. ¿Qué es lo que escasea y lo que hay demanda? Cosas que son difíciles: difíciles de concebir, transmitir, hacer. A veces es difícil incluso, al principio, vender, tal vez una idea impopular o un producto que se adelanta a su tiempo. De hecho, casi lo único que no está disponible de forma ilimitada en un mundo cada vez más eficiente y conectado es el producto de un arduo trabajo.

Columna: Riqueza y empleo: el eslabón roto

Nitin Nohria

Durante la mayor parte del siglo XX, existió un vínculo simbiótico entre la creación de valor y la creación de empleo. Cuando las empresas prosperaron, el empleo se expandió y las comunidades prosperaron. Este círculo virtuoso era bueno para los negocios y para la sociedad.

Pero ahora la relación entre la creación de valor y la creación de empleo es más tenue. En los Estados Unidos, por ejemplo, el sector empresarial —a juzgar por los informes de resultados de la mayoría de las empresas— va bien, pero la gente tiene dificultades para encontrar trabajo. Quizás la creación de empleo alcance a la creación de valor, a medida que aumente la confianza en el futuro de la economía. Pero, ¿y si esto es síntoma de un problema estructural más profundo?

Cómo lo hice: el exCEO de Rohm and Haas habla sobre cómo conseguir un buen trato en un mercado a la baja

Raj Gupta

Poco antes de la Navidad de 2008, dejé mi oficina en la empresa de productos químicos especializados Rohm and Haas por lo que pensaba que sería la última vez. Había pasado gran parte del año previo a mi jubilación planificada desde hacía mucho tiempo organizando la venta de la empresa (en julio de 2008 se había cerrado un acuerdo con su antiguo rival Dow Chemical) y ya no quedaba mucho por hacer sino entregar las riendas. Había conseguido uno de los objetivos más difíciles que me habían fijado en la vida: negociar discretamente una venta amistosa por 18 000 millones de dólares. Todo lo que necesitábamos era la aprobación de la Comisión Federal de Comercio para, según nuestro acuerdo, cerrar la operación en 48 horas. Cuando me iba de la oficina el 18 de diciembre, un colega me llamó para decirme que, según lo previsto, mi oficina había sido demolida básicamente para preparar a su nuevo ocupante. Mi asistente había sido reasignada para trabajar con nuestro COO. Mi trabajo con Rohm y Haas había terminado.

Crisol: cambiar el género en el trabajo

Daniel McGinn

Como prometedor director de Microsoft, Michael Wallent tenía fama de ser un jefe duro, a veces, demasiado duro. Se incorporó a la empresa en 1996 y avanzó rápidamente; en 1999 ya supervisaba un equipo de 300 ingenieros que trabajaban en el desarrollo de Internet Explorer. Al igual que el fundador de Microsoft, Bill Gates, que se reunía con Wallent para revisar el trabajo de su equipo cada trimestre, Wallent se centraba en los datos y los hechos, no en las opiniones de los empleados, y era conocido por lanzar críticas fulminantes en las sesiones de revisión de productos. Sus comentarios típicos: «Esto es estúpido». «Esto está mal». «Esto es lo que tiene que hacer». Debra Chrapaty, su exjefa (que ahora trabaja en Cisco), dice: «Se sabía que Michael era agresivo, un poco condescendiente y duro; tenía una mentalidad de ingeniería arrogante».

Declaración de visión: Cómo esta primera dama mueve los mercados

David Yermack, Open

Datos de David Yermack; visualización de Abrir.

Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico.

Presentación de diapositivas relacionada: El efecto Michelle Obama

Michelle Obama crea una cantidad de valor sin precedentes para las empresas que fabrican y venden la ropa que lleva puesta. HBR habló con Yermack para averiguar por qué.

El efecto de las elecciones de moda de Obama en las cotizaciones de las acciones es enorme. Pero, ¿es causalidad o correlación?

Defienda su investigación: la gente suele confiar más en la elocuencia que en la honestidad

Todd Rogers, Michael I. Norton

El hallazgo: A las personas que esquivan las preguntas con ingenio les gusta y se confía más que a las personas que responden a las preguntas con sinceridad, pero con menos pulido.

El estudio: Todd Rogers y Michael Norton mostraron a los sujetos diferentes vídeos de un debate político. En la primera, uno de los candidatos respondió a la pregunta. En el segundo, lo esquivó respondiendo a una pregunta similar. En la tercera, la esquivó respondiendo a una pregunta completamente diferente. Cuando el candidato respondió a una pregunta similar, los sujetos no se dieron cuenta del cambio. También les gustaba más si respondía bien a una pregunta similar que si respondía a la pregunta real con menos elocuencia.

El mundo: Cómo conquistar nuevos mercados con habilidades antiguas

Mauro F. Guillén, Esteban García-Canal

Innumerables empresas de economías emergentes dudan en lanzarse a los mercados internacionales, especialmente las del mundo desarrollado, porque se ven a sí mismas como irremediablemente defectuosas. Si bien muchos son tan inteligentes y están tan orientados a los beneficios como las multinacionales tradicionales, son muy conscientes de que no tienen tecnologías de vanguardia, marcas dominantes ni productos novedosos. Y el proceso de creación de ese tipo de ventajas parece largo y abrumador, incluso para las empresas que poseen el capital necesario. Así que se quedan en casa, son rentables pero incapaces de desarrollar todo su potencial y son vulnerables a la competencia extranjera.

El trabajo de toda una vida: Oliver Sacks

Lisa Burrell

Escuche la entrevista en la que se basa este artículo.
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Oliver Sacks se embarcó en una carrera en neurología porque, según él, «el cerebro nos da forma y lo moldeamos nosotros; es lo que somos». Durante varias décadas ha tratado a personas con trastornos que lo consumen todo, como la incapacidad de crear nuevos recuerdos. Ha escrito varios libros de historias de casos empáticas y detalladas, entre ellas Despertares (adaptado a película protagonizada por Robin Williams) y El hombre que confundió a su mujer con un sombrero. Su último, El ojo de la mente, narra los problemas de la vista de sus pacientes y los suyos propios.

Extreme Negotiations

Jeff Weiss, Aram Donigian, Jonathan Hughes
Reprint: R1011C CEOs and other senior executives must make countless complex, high-stakes deals across functional areas and divisions, with alliance partners and critical suppliers, and with customers and regulators. The pressure of such negotiations may make them feel a lot like U.S. military officers in an Afghan village, fending off enemy fire while trying to win trust and get intelligence from the local populace. Both civilian and military leaders face what the authors call “dangerous negotiations,” in which the traps are many and good advice is scarce. Although the sources of danger are quite different for executives and officers, they resort to the same kinds of behaviors. Both feel pressure to make quick progress, project strength and control (particularly when they have neither), rely on force rather than collaboration, trade resources for cooperation rather than build trust, and make unwanted compromises to minimize potential damage. The authors outline five core strategies that “in extremis” military negotiators use to resolve conflicts and influence others: maintaining a big-picture perspective; uncovering hidden agendas to improve collaboration; using facts and fairness to get buy-in; building trust; and focusing on process as well as outcomes. These strategies provide an effective framework that business executives can use to prepare for a negotiation and guide their moves at the bargaining table.

Ganar en el frenesí verde

Gregory C. Unruh, Richard Ettenson

En este momento, alguien, en algún lugar, está definiendo lo que significa la sostenibilidad para su industria, empresa y productos. Casi dondequiera que mire (textiles, comunicaciones, agricultura, automóviles, alta tecnología), la competencia ecológica está pasando de ser una carrera por el lanzamiento de productos respetuosos con el medio ambiente a una batalla por lo que constituye un producto ecológico en primer lugar. La definición puede variar de un sector, negocio o clase de producto a otro. Pero sea cual sea su negocio, si no participa en el debate ni en la elaboración de las normas, corre el riesgo de que lo evalúen según los estándares de sostenibilidad que no puede cumplir. Peor aún, puede que lo deje atrás un astuto competidor que se ha posicionado estratégicamente como un modelo certificado del nuevo ideal ecológico.

Gestionarse: ¿cuál es su estrategia personal en las redes sociales?

Soumitra Dutta

El CEO de una empresa de tecnología global fue invitado a dar una conferencia en una universidad local sobre el futuro de Internet. Tras su presentación, un estudiante del público le preguntó su opinión sobre la neutralidad de la red: la idea de que los proveedores de servicios de Internet no deberían basar sus precios en el contenido al que acceden sus clientes. El CEO respondió con franqueza, argumentando a favor de la discriminación de precios basada en el contenido; había una bolsa atractiva y se fue satisfecho con su visita.

La gran idea: la próxima revolución científica

Tony Hey

Es probable que un visitante que pasee hoy por los pasillos del campus de Microsoft Research en Redmond (Washington) escuche discusiones no solo sobre la informática, sino también sobre una sorprendente variedad de otros temas, desde la dirección en que gira una galaxia, hasta una nueva vacuna contra el SIDA y las estrategias para gestionar el precioso suministro de agua dulce del planeta.

¿Qué podrían tener en común estas cuestiones? ¿Y por qué Microsoft —aparentemente una empresa de software— participaría con ellos? La respuesta simple son los datos, enormes cantidades de datos. Tan enorme que cuando ejecutamos los programas que analizan algunas de las bases de datos, la temperatura del edificio que alberga 10 000 microprocesadores se dispara varios grados. Hoy en día, nuestros informáticos se encuentran en asociación con científicos líderes de una amplia gama de disciplinas (astronomía, biología, química, hidrología, oceanografía, física y zoología, solo por nombrar algunas) que trabajan en iniciativas como el desarrollo de fármacos, las energías alternativas y la reducción de los costes de la atención médica. Y sí, incluso proyectos de software comercial. Creemos que una nueva generación de potentes herramientas de software, que permiten la colaboración y la exploración de datos a una escala sin precedentes, están a punto de permitir descubrimientos revolucionarios en estos campos.

Ponga a prueba su estrategia: las 7 preguntas que debe hacerse

Robert Simons
Basándose en unos 25 años de investigación, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Robert Simons identifica siete preguntas que todos los ejecutivos deben hacerse para garantizar el éxito de sus estrategias. ¿Ha identificado a su cliente principal? ¿Ha decidido si los accionistas, los empleados o los clientes son lo primero? ¿Ha reducido qué variables de rendimiento rastrear? ¿Ha fijado límites creativos? ¿Está generando tensión creativa? ¿Promueve la cooperación entre sus empleados? Y al final del día (y en mitad de la noche), ¿piensa en los temas correctos al reflexionar sobre cómo el futuro cambiará su negocio? Las respuestas a estas preguntas pueden ser difíciles y todas sus implicaciones no siempre quedan claras de inmediato. Simons ofrece una guía real sobre las distintas alternativas y sus riesgos, e ilustra sus puntos de vista con ejemplos de Home Depot, McDonald’s, Merck y Pfizer. Llega a la conclusión de que no existe una fórmula mágica que pueda abordar los escollos de su estrategia empresarial, pero si entabla un diálogo continuo y cara a cara con quienes lo rodean sobre los datos emergentes, las suposiciones tácitas, las decisiones difíciles y los planes de acción, puede asegurarse de que su estrategia va por buen camino.
Triunfar en Succession

Triunfar en Succession

James M. Citrin, Dayton Ogden

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Han pasado ocho años desde la aprobación de Sarbanes-Oxley, y a pesar de todo el trabajo y la preocupación que creó para los directores corporativos, el nuevo reglamento sí provocó un cambio inequívocamente positivo: llevó a los consejos de administración a arrebatar finalmente el control de la sucesión de los directores ejecutivos en ejercicio, que a menudo tenían demasiado poder sobre el proceso.

Hoy en día, los consejos corporativos son más proactivos en cuanto a la sucesión de líderes (y simplemente gestionan mejor), pero aún se enfrentan al importante desafío de elegir a los candidatos adecuados. Esto se debe en parte a que las decisiones de sucesión se han guiado por muy pocos datos y se han basado demasiado en las reglas generales, las anécdotas e incluso las modas pasajeras. A mediados o finales de la década de 1990, por ejemplo, tras el brillante cambio de Louis Gerstner en IBM, las juntas directivas tendieron a centrarse en personas ajenas a renombre como candidatos a CEO preferidos. En la última década, el sentimiento ha cambiado y una procesión de pensadores —algunos de los cuales escriben en HBR— han defendido con fuerza que los candidatos internos son la mejor opción.

Una nueva era para los Raiders

Guhan Subramanian

Las empresas acumulan efectivo, las valoraciones bursátiles han bajado y los inversores de capital privado se quedan con montones de capital sin invertir. Está claro que las condiciones económicas son las adecuadas para una nueva era de absorciones corporativas. Sin embargo, esta vez, los consejos de administración de las empresas objetivo pueden tener más dificultades para defenderse de los asaltantes corporativos. Esto se debe a que es poco probable que el plan de juego defensivo que funcionó en las décadas de 1990 y 2000 funcione hoy en día. La clásica táctica antiasaltantes, la «píldora venenosa», está desapareciendo de los arsenales de las empresas. Y mi investigación con Steven Herscovici y Brian Barbetta, del Grupo de Análisis, pone en duda otra línea de defensa: las leyes estatales contra las adquisiciones.

¿Cuándo es estratégicamente importante la mejora de los procesos?

Brad Power

Admito que soy un entusiasta de la mejora de los procesos. Tengo la tentación constante de creer que todas las empresas necesitan mejorar todos sus procesos todo el tiempo. Como argumenté en mi primera publicación en esta serie, las organizaciones, como las personas, necesitan mantenerse en forma. Pero incluso debo admitir que, a veces, la mejora de los procesos es irrelevante.

Los programas de mejora de procesos que no se centran expresamente en la ventaja competitiva están condenados al fracaso. Puede que suene a sentido común, pero ocurre con demasiada frecuencia. Los fanáticos de la mejora de los procesos suelen advertir a los altos directivos de la necesidad de evaluar y mejorar continuamente los procesos en toda la organización. Proyectan un tono religioso e indiscriminado que puede llevar a mejorar las actividades incorrectas e ignorar las que importan.

La historia de amor del líder estadounidense con la integridad

David Weinberger

Jack Welch, un humilde ingeniero químico, nos cuenta en su autobiografía por qué fue capaz de tomar decisiones estratégicas en toda la cartera de GE, desde la energía nuclear hasta las noticias nocturnas. El rasgo esencial del personaje en el centro de la historia de Welch es simple: la integridad. La integridad era «nuestro valor número uno», escribe en este libro. «Nunca tuvimos una reunión corporativa en la que no hiciera hincapié en la integridad en mi discurso de clausura».

Entender la experiencia del cliente

Adam Richardson

«Experiencia del cliente» se ha convertido en una frase muy utilizada en los últimos años, pero al igual que «innovación» y «diseño», es difícil encontrar una definición clara y común, a pesar de que muchas empresas ven la mejora de la experiencia del cliente como un diferenciador competitivo. ¿Cómo podemos mejorar realmente algo si ni siquiera podemos definirlo? Este es el primero de una serie de artículos sobre la experiencia del cliente: qué abarca, cómo estructurarla, cómo abordarla y mejorarla.

Cinco creencias que inhiben el buen diseño

Deepa Prahalad

Hay ejemplos abundantes hoy en día, las empresas utilizan el diseño para crear valor para los consumidores y los accionistas. A pesar del creciente interés por el diseño en todos los sectores, también hay ideas erróneas persistentes que impiden que muchos líderes empresariales aprovechen su potencial en sus organizaciones. Estos son los más comunes:

1. La calidad es más importante que el diseño en mi negocio. La calidad es importante en todos los negocios y siempre lo será. Sin embargo, la calidad es el precio de entrada en muchos sectores y rara vez es suficiente para ganar cuota de mercado y fidelizar a los consumidores.

¿Cuál es la narrativa sobre su liderazgo?

Brook Manville

Por Brook Manville

(Larry Prusak, Brook Manville y Tom Davenport están trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, cada uno de nosotros escribirá artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar a medida que avance la investigación.)

En miúltimo post, reflexioné sobre la derrota electoral de un político que, según la mayoría de los informes, era el tipo de líder que perseguía su propio sentido del derecho en contra del consejo de los asesores. Entre toda la cobertura de las noticias, escribí, había una historia más profunda de «narrativas de liderazgo contrapuestas». La línea del primer candidato decía que era su propio hombre, que operaba según su propio «norte verdadero», mientras que su oponente entendía que tenía talento para atraer a grandes asesores y los escuchaba con sensatez. Ambas eran narrativas construidas en la mente del público para dejar más clara su elección, y ambas eran narrativas más particularmente sobre los estilos de juicio.

Cómo invierte la Clínica Mayo en su próximo siglo de innovación

Uri Neren

En cualquier gran empresa, la innovación presenta un desafío inherente porque, de manera abrumadora, los procesos, estructuras y recursos que guían las acciones de las personas están optimizados para el trabajo que hay que hacer bien hoy en día. Las organizaciones de salud, en particular, deben centrarse sin descanso en lograr una atención sin errores, lo que dificulta que sus personas cambien de tema a la, a menudo desordenada e ineficiente, búsqueda de los avances del mañana.

La creciente importancia de la ubicación física

John Hagel III and John Seely Brown

El debate por la importancia de lo físico a la luz de los avances tecnológicos y el aumento de las opciones de movilidad y transporte no es nuevo. ¿La tecnología hace que el mundo sea más plano como Thomas Friedman argumenta? O el mundo se está haciendo más puntiagudo, ya que Richard Florida sugiere? ¿El lugar importa más que nunca? Según Friedman, la importancia de la ubicación ha disminuido, si no se ha eliminado: se puede «innovar sin tener que emigrar». Florida responde que la ubicación sigue siendo importante, que tanto la actividad innovadora como la económica siguen concentradas en «picos», en ciertas áreas urbanas, lo que refleja una cantidad desproporcionada de actividad y talento, y que esta tendencia aumenta, no disminuye.

¿Lo que es bueno para las empresas estadounidenses sigue siendo bueno para los Estados Unidos?

Bruce Nussbaum

«Por supuesto», responde, ya que está leyendo este blog en HBR. Y «por supuesto», respondo, ya que dirigía la página editorial en Semana laboral durante una década y cubrió todo, desde las divisas hasta la innovación. Pero el coro contra las grandes empresas es cada vez más fuerte, con los radicales del Tea Party de la derecha cantando una canción que los directores ejecutivos y los profesores de B-School sería absurdo ignorar. Deberían preocuparse. Claro que sí.

Por qué equivocarse se siente tan bien (y qué puede hacer al respecto)

Sarah Green Carmichael

¿Y si cometió un error grave y ni siquiera se dio cuenta? ¿Incluso si estuviera justo delante de sus narices?

Lo más probable es que suceda de forma regular. Eso es lo que aprendí de la recientemente concluida Tecnología pop conferencia, cuyo tema este año fue» Accidentes brillantes, fallos necesarios y avances improbables.”

Kevin Dunbar, profesor de psicología en la Universidad de Toronto, ilustró nuestra reacción reflexiva ante equivocarnos con escáneres cerebrales que deberían hacer que cualquier aspirante a innovador se quede atrás. Cuando el sujeto —en este caso, un investigador de laboratorio— obtuvo un resultado inesperado, la gammagrafía mostró un área de actividad del tamaño de una moneda de diez centavos en la corteza prefrontal dorsolateral. Como esto Cableado perfil de Dunbar explica, es como la tecla «borrar» del cerebro. Bien, como cualquier editor puede decirle, una tecla de borrado es un regalo maravilloso: al cortar la paja (de la prosa, de los datos, de la vida) podemos ver el trigo con mucha más claridad. El proceso de filtrado del cerebro es lo que nos ayuda a prestar atención. Pero para un científico —o cualquier persona que se dedique al descubrimiento—, si habitualmente borra mentalmente datos anómalos, ¿cómo puede aprender de ellos?

La miopía del marketing ecológico y el snacklash de SunChips

Jacquelyn Ottman and Mark Eisen

Muchos expertos en marketing han intervenido en lo que creen que es la causa de la actual reacción contra el nuevo paquete compostable de SunChips: exceso de ruido. Si de alguna manera se lo perdió, los consumidores se quejaron a carcajadas de la nueva merienda bolsa a base de maíz preferible desde el punto de vista medioambiental pero ruidosa que la marca ha vuelto a los empaques antiguos en la mayor parte de su línea. Antes de volver a culpar a los consumidores por no sacrificar un pequeño inconveniente por el bien del planeta, demos un paso atrás y entendamos cuál es la verdadera culpa de la debacle de SunChip.

China compra menos, pero compra más

Max Magni and Yuval Atsmon

La compradora china por fin se parece cada vez más a su homóloga en el resto del mundo, al menos en cierto modo. Nuestras investigaciones recientes sugieren que la gente en China visita menos las tiendas y gasta más en cada viaje de compras. Por ejemplo, en 2010, los compradores chinos acudían a una tienda cada dos semanas de media para comprar productos de cuidado personal, como champú y jabón, en comparación con las 1,4 visitas a la semana de 2006. En consecuencia, el tamaño medio de la cesta ha aumentado más de un 50%.

La casa de 300 dólares: El desafío del diseño

Bill Gross

Nota del editor: Este post forma parte de una serie ocasional sobre la idea de Vijay Govindarajan y Christian Sarkar de crear una solución de vivienda escalable para los pobres del mundo. Cada post analizará el desafío desde una perspectiva diferente, incluidos el diseño, la tecnología, la planificación urbana y más. Hoy, Bill Gross analiza el desafío del diseño.

La casa de 300 dólares:

Me entusiasmó ver el llamado a las armas de Vijay Govindarajan y Christian Sarkar para que los mejores y más brillantes capitalistas del mundo creen una casa de 300 dólares para los pobres. Mi empresa, Idealab, ha estado trabajando en este mismo problema con WorldHaus, un kit ecológico de 2.500 dólares para el hogar para los aspirantes a clase media. Creamos WorldHaus hace unos meses y nuestro primer diseño está cerca de hacerse realidad.

Haga que las reuniones funcionen: luche contra el PowerPoint

Robert C. Pozen and Justin Fox

¡Sobrecarga de PowerPoint! ¡Fiestas de siesta de ciento veinte minutos! ¡Conclusiones no concluyentes! Todos sabemos cómo las reuniones pueden ir mal. En este quinto de una serie de publicaciones sobre productividad personal, Bob Pozen, presidente emérito de MFS Investment Management y profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard, cuenta a HBR Justin Fox cómo estructurar las reuniones que no hagan perder el tiempo a nadie.

JF: ¿Cuáles son sus normas para las reuniones?

Evaluando el potencial de 3 publicitadas innovaciones tecnológicas

Scott D. Anthony

Hojeando recientemente mi aplicación agregadora de noticias Pulse, no pude evitar fijarme en la plétora de anuncios de las principales empresas tecnológicas en las últimas semanas. Se me ocurrió ofrecer mi opinión rápida sobre tres temas.

Por lo general, utilizo dos preguntas para evaluar el potencial de una idea en fase inicial:

  1. ¿Promete la idea simplificar, facilitar o hacer más asequible para la gente lo que ya estaba intentando hacer?
  2. ¿Tiene la empresa una capacidad única para cumplir la promesa de la idea?

La umi de Cisco. Pregunta 1: No. Pregunta 2: Sí. En general: Pulgares abajo.

Los conceptos básicos de hacer negocios en Rusia

Lennart Dahlgren

Las empresas que están pensando en establecerse en Rusia a menudo me preguntan cuál es la fórmula del éxito allí. Mi respuesta los decepciona a menudo.

Cuando era CEO de IKEA Rusia, me propuse establecer tiendas de primera calidad que ofrecieran los mejores productos a precios adecuados para los clientes rusos. Les digo a los que quieran entrar en Rusia que miren sus empresas, no a Rusia. ¿Qué tienen para ofrecer al pueblo ruso? ¿Venden productos o servicios realmente buenos? Si la respuesta es no, que se queden fuera.

¿Sabe lo que ven sus empleados?

Grant McCracken

El lanzamiento de otoño para la televisión ya ha terminado. Cincuenta y ocho programas. Diecisiete de ellos nuevos. Mi DVR está llena a reventar y ahora amenaza con perder la memoria de proporciones épicas.

Millones de empleados se apresuraron a casa para ver estos programas, pero, oficialmente, la empresa no revela ni el más mínimo indicio de interés. El puesto oficial: lo que hagan nuestros empleados con su tiempo libre es asunto suyo. La televisión no tiene nada que ver con nosotros.

¿Puede ayudar a resolver los desafíos de estos emprendedores sociales?

2010 Poptech Social Innovation Fellows

Nota de la redacción: Hace unas semanas, HBR preguntó a los miembros del Becarios de innovación social de Poptech para contarnos sus desafíos de gestión a la hora de dirigir empresas con mentalidad social. Nuestro objetivo al hacerlo era exponerle estos desafíos a usted, la comunidad de HBR.org, con la esperanza de que la comunidad pudiera ayudarlos a través de conversaciones en el área de comentarios. Nosotros publicó dos publicaciones esta semana de los becarios, y esta es la tercera, una especie de mezcla, con extractos de una variedad de respuestas de los becarios. A finales de esta semana, bloguearemos desde Conferencia de Poptech sí mismo.

El marketing puede hacerlo mejor

Umair Haque

¿Por qué hay tantas campañas de marketing? destructores de marcas y perdedores de dinero? ¿Por qué la «marca» se está convirtiendo en un activo devaluado, cuya rentabilidad está disminuyendo (vea cómo Google crea la marca más poderosa del mundo con apenas un centavo de gastos de marketing ortodoxos)? ¿Por qué las personas y las comunidades tienen cada vez más pendiente? descuentos, ¿recortes de precios y concesiones aplastantes de márgenes por parte de las atribuladas y asediadas empresas que antes se conocían como las dueñas del universo?

Olvídese de los mentores: contrate una junta directiva personal

Priscilla Claman

Como electrodomésticos color aguacate, la tutoría es algo que ya no ve mucho. Sí, programas de tutoría patrocinados por la empresa, ya sea el mentor o el protegido — siempre mejorará la exposición personal y las conexiones. Pero la estrategia profesional de enganchar su futuro a un entrenador en ascenso se está quedando anticuado rápidamente.

Pero la tutoría no ha sido siempre la probado en el tiempo ¿forma de salir adelante? Bueno, hoy vivimos en un mundo diferente. Los directivos de nivel medio y superior ya no son los que tienen puestos estables. Con cambios de dirección, reestructuraciones, reducciones de personal, adquisiciones, fusiones y, por supuesto, recesiones, es tan probable que su mentor siga adelante o que lo despidan como usted. Y si se le considera la protegida especial de su mentora, lo más probable es que pierda su trabajo cuando ella lo haga.

Lecciones de innovación de los coches eléctricos

Scott D. Anthony

¿Qué esperarán los clientes de los vehículos eléctricos? Es una pregunta crítica que las empresas automovilísticas están debatiendo en estos momentos. Y la forma en que las empresas responden a la pregunta conlleva importantes lecciones para los innovadores.

Nissan cree que los clientes utilizarán los vehículos eléctricos principalmente para trayectos cortos por la ciudad, lo que refleja el uso actual del coche por parte de la mayoría de la gente. El Leaf totalmente eléctrico de la empresa tiene una autonomía relativamente limitada y tarda ocho horas en recargarse.

Crisis de identidad de los emprendedores sociales y tecnológicos

Brian Elliot

Nota del editor: Esta semana, en vísperas del 2010 Conferencia PopTech, publicaremos publicaciones de la promoción de 2010 de PopTech Becarios de innovación social. Este es el segundo de esa serie.

Crear una empresa de tecnología sin fines de lucro con la misión de movilizar un movimiento social no cabe duda de que tiene sus desafíos. Factor amigo, un proyecto conjunto de dos organizaciones sin fines de lucro que fundé recientemente, es una plataforma en línea que tiene como objetivo lograr que millones de seguidores heterosexuales participen en el movimiento por los derechos de los homosexuales pidiéndoles que apoyen a sus amigos gays y transgénero, en lugar de pedirles que apoyen los derechos de los homosexuales.

Cómo debe librar Estados Unidos su guerra comercial con China

Richard Hornik

La razón para admitir a China en la Organización Mundial del Comercio en 2001 era sencilla: la membresía garantizaría gradualmente que China viera la economía mundial como algo más que un juego de suma cero. Si bien estar dentro de la OMC daría a China enormes ventajas a corto plazo con sus socios comerciales, la ventaja sería tanto el acceso al mercado de consumo potencialmente más dinámico desde los Estados Unidos posteriores a la Segunda Guerra Mundial como el desarrollo de una contraparte comercial confiable que entendiera que reducir sus propias barreras comerciales haría que la economía china se desarrollara de manera más rápida y sostenible.

¿Por qué es tan difícil ser amable?

Bill Taylor

De vez en cuando, tiene una pequeña experiencia en los negocios que enseña grandes lecciones sobre lo que realmente separa a los ganadores de los perdedores. Tuve una de esas experiencias hace unas semanas y creo que vale la pena contar la historia, no porque sea tan emocionante o dramática, sino porque es muy fiel a la forma en que realmente funciona el mundo y porque subraya cómo quienes pensamos en los negocios a menudo complicamos las cosas más de lo que son.

Construir una infraestructura cultural para la red inteligente

Andrew Shapiro

[Para obtener más información, visite La red inteligente del mañana.]

El tema clave del debate sobre las redes inteligentes es cómo creamos una infraestructura inteligente para el uso sostenible de los recursos. Sin embargo, cuando pensamos en la red inteligente, los edificios, los vehículos y la informática, no podemos centrarnos únicamente en los widgets geniales. Más bien, tenemos que investigar la infraestructura cultural que nos permitirá crear, implementar y ampliar estas innovaciones. Es más grande que la tecnología. Necesitamos contar con las herramientas adecuadas, pero también necesitamos una asignación cuidadosa del capital, una regulación, subvenciones e incentivos adecuados y un cambio fundamental de mentalidad.

Las habilidades militares conducen al éxito organizacional

Chad Storlie

Esta publicación forma parte de un examen de HBR Spotlight lecciones de liderazgo del ejército.

¿Qué valor tienen las fuerzas armadas para una organización? Las habilidades de primera clase, perfeccionadas en el combate y amplias en materia de planificación estratégica, juegos de guerra (juego de rol de competidor contra competidor), inteligencia competitiva, desarrollo de líderes, aplicación rigurosa de las normas e innovación en la ejecución son solo algunas de las habilidades gerenciales de vanguardia que aportan los militares. Además, las historias de éxito de veteranos militares a directores ejecutivos, como Ken Hicks (Foot Locker), Bob McDonald (P&G), John Meyer (Acxiom) y Dave Grange (PPD) dan crédito a los fundamentos éticos militares, las habilidades de toma de decisiones, el liderazgo práctico y el trabajo en equipo, y al enfoque en situaciones de vida o muerte que rápidamente los convirtieron en líderes decisivos centrados en la excelencia, la ejecución y el mejor rendimiento de su clase.

Seis extras que aumentan la potencia y el liderazgo

Rosabeth Moss Kanter

Cuándo Ann Moore estaba en camino de convertirse en directora ejecutiva de Time Inc.., antes de que las mujeres ocuparan los puestos de la alta dirección, se ganó la lealtad, entre otras cosas, difundiendo entre sus compañeros y subordinados una ventaja de su trabajo de editora de revistas: asientos preferentes en los mejores eventos deportivos de Nueva York. Al otro lado del Atlántico, Maurice Levy fue nombrado CEO de Público cuando aún era un empleado subalterno, en parte por su ferviente compromiso cuando la sede de París se incendió, y corrió a las oficinas para rescatar los archivos de los clientes.

Los complicados temas de la sostenibilidad y la escala de los emprendedores sociales

Nina Dudnik

Nota del editor: Esta semana, en vísperas del 2010 Conferencia PopTech, publicaremos publicaciones de la promoción de 2010 de PopTech Becarios de innovación social. Esta es la primera de esa serie.

Cuando inicia cualquier tipo de empresa, las preguntas más frecuentes se centran en dos palabras: sostenibilidad y escala. La escalabilidad es la capacidad de aumentar los ingresos y, al mismo tiempo, sus costes marginales disminuyen con cada venta de unidades. En otras palabras: desarrollar un producto que la gente realmente quiera y averiguar cómo acabar con muchos de ellos para reducir costes y vender cada vez más. La sostenibilidad es exactamente lo que parece: hacer que su empresa pase de la inversión inicial al sustento. No cabe duda de que lograrlos no es tarea fácil para ninguna empresa. Pero para una empresa social, los conceptos de sostenibilidad y escala son aún más complicados.

En qué no perder su tiempo

Robert C. Pozen and Justin Fox

Esta es la cuarta de una serie de conversaciones en personal productividad entre Bob Pozen, presidente emérito de MFS Investment Management y profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard, y Justin Fox, director editorial del Harvard Business Review Group. Pozen es abogado y comenzó su carrera legal: profesor de derecho en Georgetown y la Universidad de Nueva York, consejero general asociado de la SEC, socio de un bufete de abogados de Washington, consejero general de Fidelity Investments. Luego, en 1997, el presidente de Fidelity, Edward C. Johnson, puso a Pozen a cargo de la gigantesca división de fondos de inversión de Fidelity, Fidelity Management & Research Co. Desde entonces, Pozen ha desarrollado algunas ideas bastante claras sobre cómo deben hacer su trabajo los altos ejecutivos.

Lo que Edison le diría hoy a las empresas de servicios públicos

Josh Suskewicz

El otro día, mi colega Mark Johnson escribió que las empresas de servicios públicos están tardando mucho en desarrollar tecnologías de redes inteligentes, porque la red inteligente consiste fundamentalmente en menos, es decir, hacer funcionar la red con menos electricidad mediante un funcionamiento mejor y más eficiente, lo que contradice directamente el modelo de negocio fundamental de las empresas eléctricas. Pero este no es el único desafío de modelo de negocio al que se enfrentan los operadores tradicionales de la industria eléctrica cuando se enfrentan al cambio infraestructural de la red inteligente; para aprovechar al máximo la oportunidad, tendrán que sentirse cómodos con las cosas diferentes.

El poder de la nube social

John Hagel III and John Seely Brown

En nuestras dos publicaciones anteriores, hablamos de la importancia de computación en la nube y software social. Rara vez nos entusiasma la tecnología por la tecnología; lo que más nos interesa es cómo las tecnologías (y las personas y las prácticas) alteran el panorama empresarial. En este post, analizamos cómo la convergencia de estas dos tecnologías avanzadas puede ayudar a lograr una mejora extrema del rendimiento. En particular, queremos centrarnos en su potencial para cambiar el comportamiento y la orientación de las personas ante los desafíos.

Síndrome de Maquiladora en México

Alejandro Ruelas-Gossi

México acaba de empezar a celebrar su bicentenario, que, mucha gente no sabe, en realidad marca dos hitos: 200 años de independencia del dominio colonial y 100 años desde la Revolución Mexicana de 1910. El 15 de septiembre de 2010, a medianoche, vi al presidente Felipe Calderón en la Ciudad de México repetir el famoso llamado a las armas de Miguel Hidalgo, El Grito, que termina con tres gritos de ¡Viva México! Me sentí orgulloso de ser mexicano y, una vez más, me pareció injusto que México no fuera considerado uno de los países BRIC, a pesar de que de vez en cuando circulan acrónimos como BRIMC y CRIMB.

Menos clientes, pero los correctos

Hanna Halaburda

110-hannah-halaburda.jpg En las últimas dos semanas, Armonía electrónica, un sitio web de citas que promete ayudarlo a encontrar una relación duradera por una cuota de suscripción mensual relativamente modesta, ofrece una prueba gratuita: «10 días de comunicación gratuita». Esta campaña de marketing está diseñada para atraer nuevos clientes y convertir a algunos de los existentes en miembros de pago (actualmente afirma que tiene «más de 20 millones de usuarios registrados»). Parece una estrategia de crecimiento razonable: más clientes que paguen ayudarán a eHarmony a crecer y a mejorar sus resultados. Como ocurre con cualquier empresa de plataformas, eHarmony se basa en tener muchas personas en su base de datos. Tener más personas entre las que elegir aumenta las probabilidades de que el sitio encuentre una buena opción. Está claro que ofrecer un período de prueba gratuito es una buena forma de atraer a más personas al sitio. Pero de hecho, por alguna razón, mi colega Misiek Piskorski y yo estudiamos ( pdf), puede que no sea bueno para el negocio de eHarmony.

Tácticas de persuasión de vendedores eficaces

Steve W. Martin

Sin el idioma, no podría compartir sus ideas, mostrar su personalidad ni expresarse ante el mundo. No podría comunicar sus necesidades y deseos a los demás, y el diálogo interminable en su mente se detendría por los aires. Las palabras que decimos realmente definen quiénes somos. Sin embargo, dado que hablamos continuamente, a menudo lo damos por sentado.

Existen muchos campos de estudio de idiomas bien establecidos que nos ayudan a entender mejor la forma en que nos hablamos. La sociolingüística es el estudio del uso del lenguaje en la sociedad y las redes sociales; la psicolingüística es el estudio de cómo la mente adquiere, utiliza y representa el lenguaje; y la neurolingüística es el estudio de cómo las estructuras cerebrales procesan el lenguaje. La «lingüística de ventas» se basa en estos campos para ayudarnos a entender cómo los vendedores y sus posibles clientes utilizan e interpretan el lenguaje durante el proceso de toma de decisiones.

Cuatro mentalidades ejecutivas que impulsan la mejora de los procesos

Brad Power

Como he argumentado en mi último post, el mayor desafío para mantener la mejora de los procesos en una organización es captar y retener la atención de los altos ejecutivos. Sin él, las inversiones en el rediseño de los procesos, la formación y los cambios en los sistemas no se financiarán. Peor aún, los problemas territoriales entre los departamentos y las funciones, fundamentales para la mejora de los procesos interfuncionales, no se resolverán.

Stuxnet y las implicaciones de seguridad para su empresa

Ndubuisi Ekekwe

Stuxnet es un tipo especial de gusano informático que espía y reprograma los sistemas industriales utilizados para controlar y supervisar los procesos. Descubierto por primera vez por Virus Bloqueado, una empresa de seguridad con sede en Bielorrusia, en junio de 2010, Stuxnet apunta a sistemas industriales específicos. Según Symantec, casi el 60% de todos los sistemas infectados por Stuxnet se encuentran en Irán. Mucha gente se pregunta si se desarrolló para dañar las instalaciones nucleares de Irán.

Hay formas mejores de presentar su libro

Stephen Brown

Dicen que el negocio de los libros está asediado, rayando en lo roto. La sobreproducción, el subconsumo y la amenaza inminente de la perdición digital son concentrar las mentes como nunca antes. ¿La publicación, como muchos temen, seguirá a la música y las películas hasta convertirse en una descarga ilegal gratuita para todos? ¿O acudirá J.K. Rowling al rescate con un puñado de Harry Potter, como prometió fielmente en Oprah?

Las señales no son buenas. De hecho, si alguna vez se necesitaran pruebas de que la publicación de libros está desprovista, no necesitamos buscar más allá del truco publicitario del fin de semana pasado, cuando un autor que buscaba atención lanzó su obra en el presidente Obama. Y falló.

Un análisis profundo de los grupos de Facebook y su potencial

David Armano

Los grupos de Facebook se han llamado» Google Wave para humanos» de algunos y «spam» de otros. Tienen el potencial de beneficiar a su empresa, marca y organización de formas que probablemente se adelanten un poco a nuestro tiempo. Mientras tanto, ¿qué significa? He profundizado y he aquí algunas ideas sobre cómo creo que los grupos de Facebook son la última evolución de la socialización gradual de los negocios.

Poder para el pueblo. Si su organización, empresa o marca quiere crear y dotar de personal a» embajada digital» en Facebook, entonces su vehículo principal es una página oficial. En los grupos, el poder pasa de la organización oficial a la no oficial» embajadores», las personas. Las personas, no las empresas, crean grupos. Pero estas personas pueden ser empleados, expertos en la materia, personas influyentes, cualquiera. Los grupos de Facebook siempre se han basado en esto, pero la última versión pone la función en primer plano, incluye bucles virales (los miembros de un grupo pueden invitar a otros miembros a entrar) y permite a los administradores de los grupos compartir el poder con los demás miembros del grupo.

¿Por qué hay tan pocos tuits de la alta dirección?

Leslie Gaines-Ross

Hoy es mi último día de domingo. Me lo perderé. Parece apropiado terminar con un #haiku.
Crisis financiera/Demasiados clientes/Ya no es CEO.

El 4 de febrero de 2010, el CEO de Sun Microsystems, Jonathan Schwartz, inició sesión en su cuenta de Twitter e informó al mundo de su renuncia, al mismo tiempo que hizo un guiño a la moda del momento de tuitear poesía en haiku. Que Schwartz optara por poner fin a su mandato no con una declaración formal a la prensa sino con una actualización casual y etiquetada de sus «tuiteros» era fiel a su forma, ya que fue uno de los pocos Fortuna 500 líderes generalmente reconocidos como CEO «sociales», es decir, que se sienten cómodos con las redes sociales y son capaces de utilizarlas.

Conversaciones difíciles: 9 errores comunes

Sarah Green Carmichael

Error #1: Caemos en una mentalidad de combate.

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Cuando las conversaciones difíciles se vuelven tóxicas, a menudo es porque hemos cometido un error clave: hemos caído en una mentalidad de combate. Esto permite que la conversación se convierta en un juego de suma cero, con un ganador y un perdedor. Pero la realidad es que cuando dejamos que las conversaciones adopten este tono, especialmente en la oficina, todos se ven mal y todos pierden. El verdadero enemigo no es su homólogo conversacional, sino la propia mentalidad de combate. Y puede derrotarlo con estrategia y habilidad.

Energía para los molinos de viento marinos

Bruce Nussbaum

[Para obtener más información, visite La red inteligente del mañana.]

A los estadounidenses les encanta vivir cerca del agua. Más del 80% de ellos viven en las dos costas, en las llanuras aluviales de los ríos o junto a los Grandes Lagos. Así que es extraño que en la conversación sobre las redes inteligentes y las nuevas líneas de transmisión de larga distancia, la geografía del viento parezca triunfar sobre la geografía de la población. El debate sobre las redes inteligentes se centró en conectar las zonas rurales de Texas, Dakota del Sur y Kansas, donde sopla el viento y las turbinas eólicas pueden generar electricidad, con ciudades lejanas donde la gente vive y consume esa electricidad.

¿Los robots distraerán a Google?

Paul Michelman

Los últimos días se ha librado un debate bastante interesante sobre si es apropiado que Google invierta su tiempo, recursos y dinero en automóviles impulsados por robots cuando una iniciativa de este tipo parece estar tan alejada de los motores de búsqueda, las aplicaciones web y los sistemas operativos que constituyen su actividad principal.

Es una distracción de la estrategia principal, según un argumento. No sirve a los accionistas. Google debería convertirla en una empresa emergente.

Cómo ser escritor rápido

Robert C. Pozen and Justin Fox

Esta es la tercera de una serie de conversaciones sobre la productividad personal entre Bob Pozen, presidente emérito de MFS Investment y profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard, y Justin Fox, director editorial del Harvard Business Review Group. El primero sigue la rutina diaria de Pozen; el segundo tiene que ver con la lectura rápida.

Pozen también es un escritor veloz, de artículos de opinión, Artículos de HBR, una industria de fondos mutuos libro de texto ahora se acerca a su tercera edición, y un aclamado Un relato de 457 páginas sobre la crisis financiera y sus causas, ¿Demasiado grande para guardarlo? Cómo arreglar el sistema financiero estadounidense, que se publicó a finales de 2009. (Fox, por si se lo pregunta, tardó más de cinco años en terminar la única libro ha escrito alguna vez.)

¿Quién debería ser su director de colaboración?

Morten T. Hansen and Scott Tapp

Las empresas necesitan un ejecutivo responsable de la integración de la empresa, un director de colaboración (CCO). Cada vez más, las empresas adoptan la colaboración como parte de su estrategia de crecimiento, mediante la venta cruzada de productos a los clientes actuales y la innovación mediante la recombinación de las tecnologías existentes. Pero esto no funcionará a menos que los empleados trabajen eficazmente en silos: en las oficinas de ventas, las unidades de negocio, las ventas, el desarrollo de productos y el marketing.

¿Cómo utilizan los clientes su servicio?

Lance A. Bettencourt

Viajar por Shanghái Aeropuerto internacional de Pudong, me llamó la atención un proceso único. Cuando un colega y yo entramos en la terminal, observamos que cada una de nuestras maletas estaba siendo limpiada y examinada en busca de explosivos. Bastante normal. Pero luego lo vimos, a diferencia de otros aeropuertos, donde el proceso típico consiste en seleccionar aleatoriamente una parte del equipaje, aquí cada bolsa de cada pasajero estaba siendo limpiado y hecho pruebas.

Lo que realmente cuesta «No pregunte, no diga»

Sylvia Hewlett, Karen Sumberg, and Lauren Leader-Chivee

Este post es de Sylvia Ann Hewlett, Karen Sumberg y Lauren Leader-Chivee.

En uno de los lemas más inolvidables de cualquier campaña publicitaria, el Ejército de los Estados Unidos prometió a los reclutas que les ayudaría a «ser todo lo que puedan ser». Sin embargo, al negarse a derogar la ley de 1993 conocida como «no pregunte, no diga» (DADT), el Senado de los Estados Unidos impidió que el Ejército —así como la Marina, la Fuerza Aérea, la Infantería de Marina y la Guardia Costera— operara en todo su potencial, que fuera todo lo que podía ser.

Lo que no se puede medir

Larry Prusak

(Larry Prusak, Brook Manville y yo estamos trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, seremos coautores de las publicaciones de este blog para poner a prueba ideas e invitar a hacer comentarios a medida que avance la investigación.)

Lo increíble Robert Sternberg, un psicólogo muy destacado, acaba de publicar su último libro, Admisiones a la universidad para el siglo XXI, que debe estar cerca de su libro número 100 más o menos. Es un protagonista, tal vez el líder, crítico del tipo de pruebas estandarizadas que miden lo que es mensurable en lugar de lo que realmente importa.

La tribuna de Sam Zell y el alto coste del machismo

Umair Haque

Fuerza y potencia: ¿en qué se diferencian en el siglo XXI? ¿Y de dónde podrían venir, en realidad?

Estas son algunas ideas que se me ocurrieron después de leer el impresionante artículo de David Carr, sobre la adquisición de Tribune Co por parte de Sam Zell, detallando una empresa que toma todas las decisiones equivocadas, y una en la que la sala de juntas es como una parodia de Casa de animales.

Estructuras de compensación y costes de atención médica incumplidos

Robert E. Litan and Hal J. Singer

En los últimos años, han salido a la luz una serie de situaciones en las que, gracias a las estructuras de compensación, se crearon incentivos perversos y se produjeron terribles consecuencias. En el centro de la crisis financiera de 2008, por ejemplo, las mismas firmas cuyos valores estaban evaluando compensaban a las agencias de calificación por su trabajo, lo que llevó a calificaciones poco fiables que llevaron a los inversores por mal camino. Los banqueros, por su parte, se vieron impulsados por sus estructuras de incentivos a seguir estrategias de inversión demasiado arriesgadas. Antes de la recesión, el más vendido Freakonomics reveló los incentivos que podrían llevar a los agentes inmobiliarios a actuar en contra de los intereses de los vendedores de viviendas.

Lo que me enseñó un físico sobre liderar el cambio

John P. Kotter

¿Qué tienen en común liderar el cambio y la física? Buena pregunta. No tengo ni idea. Lo sé para mi nuevo libro, Adquisición Tengo un coautor, Lorne Whitehead, que es físico.

No suele pensar en un físico que escriba libros sobre la interacción humana, pero resulta que Lorne también ha ayudado a dirigir una universidad, ha sido emprendedor y es un tipo estupendo cuya experiencia es muy diferente a la mía.

Un nuevo enfoque de las oportunidades de tecnología ecológica

Marc Gruber, James Thompson, and Ian MacMillan

El año pasado, los capitalistas de riesgo invirtieron 4.900 millones de dólares en el sector de la tecnología ecológica. Si a eso le sumamos las infusiones de estímulos gubernamentales y los considerables créditos fiscales de los que disfrutan las empresas que desarrollan tecnologías ecológicas, no es de extrañar que los gritos de una «burbuja verde» se hagan más fuertes.

Nuestra predicción, basada en los nuevos resultados de una investigación que acabamos de dar a conocer, es que los profetas de las burbujas tendrán razón: se invertirán enormes cantidades de dinero en nuevos programas de I+D audaces pero vanagloriosos y se perderán. Como en cualquier otro ámbito de la innovación radical, cabe esperar que alrededor del 90% de todos los intentos de innovación ecológica fracasen y, con esos fracasos, la mayor parte del dinero que se invierta.

Sea valiente: Que tenga una mala reunión

Dan Burrier

Puede que sea contrario o simplemente paranoico, pero no hay cinco palabras que me preocupen más que «tuvimos una gran reunión».

¿Por qué? Porque rara vez es el propósito de una reunión la reunión en sí. Y a menudo, la maníaca búsqueda de que sea una buena reunión crea un mal resultado.

¿Qué es bueno? Si «buena» significa que la reunión de personas, ya sea física o virtual, realmente acercó al equipo a nuestros objetivos empresariales principales y compartidos, entonces fue una buena reunión, de hecho, estupenda. Celebre.

¿Importa el tamaño para las ideas?

Scott Berkun

Nos preocupa el tamaño de las cosas: coches grandes, sándwiches grandes y salarios altos. En los retiros de liderazgo y en los libros más vendidos que compramos, buscamos grandes ideas. La lógica básica que utilizamos es que cuanto más grande es la idea, mayor es el valor, pero a menudo eso no es cierto. Aquí hay un mito en juego: la suposición de que los grandes resultados solo provienen de cambios radicales. Hay pruebas fehacientes para un contraargumento. Los problemas que afectan a las organizaciones, o que les impiden alcanzar la grandeza, suelen ser cosas pequeñas que se pasan por alto constantemente. La falta de progreso o grandeza no se debe a que falte una gran idea. En cambio, la causa es una idea simple impedida por la burocracia, asesinada por ignorancia o enterrada bajo la incompetencia. Si esas ideas más simples y pequeñas se liberaran, el efecto sería tan potente como el de cualquier gran teoría. De alguna manera, descartamos las ideas simples por ser juguetes, por ser demasiado pequeñas para ser dignas, sin reconocer el sorprendente poder que se esconde en lo que parecen ser nuestras decisiones más pequeñas.

¡Ayuda! Tengo un rendimiento inferior.

Amy Gallo

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A nadie le gusta tener un rendimiento inferior. Puede resultar embarazoso, desalentador y desconcertante. Sin embargo, muchos de nosotros a veces no hemos cumplido las expectativas. La buena noticia es que un mal desempeño no es incurable. Es posible darle la vuelta y salvar su reputación con conciencia, un enfoque sincero y el apoyo adecuado.

Lo que dicen los expertos
«Por lo general, una persona no se da cuenta de que tiene un rendimiento inferior», afirma J. Richard Hackman, profesor Edgar Pierce de Psicología Social y Organizacional en la Universidad de Harvard y autor de Liderando equipos: preparando el escenario para grandes actuaciones. A veces, un jefe, un compañero de equipo o un representante de recursos humanos le dice que no está a la altura, pero según Hackman, ocurre menos de lo que debería. No importa cómo identifique su bajo rendimiento, por usted o por otro, reconocerlo es un primer paso importante. «Si tiene un rendimiento inferior, lo más probable es que todo el mundo lo sepa. Si todo el mundo lo sabe, reconozcámoslo porque al menos entonces todos vivimos en el mismo mundo», afirma Jean-François Manzoni, profesor de Liderazgo y Desarrollo Organizacional en IMD International y coautor de El síndrome de la preparación para el fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las grandes personas fracasen. Una vez hecho esto, siga estas directrices para mejorar su situación.

Solo las personas pueden hacer que la red inteligente sea inteligente

Matthew E. Kahn

[Para obtener más información, visite La red inteligente del mañana.]

Los futuristas esperan que la red inteligente cambie la forma en que utilizamos la electricidad. Pero depende. La teoría es que, a medida que los consumidores reciban información en tiempo real sobre el coste de la electricidad y su consumo, y las empresas de servicios públicos introduzcan precios dinámicos vinculados a la demanda, las personas responderán reduciendo su consumo y cambiándolo a las horas del día en las que la electricidad sea más barata. Reprogramarán las actividades flexibles (por ejemplo, cuándo lavar un montón o recargar un vehículo eléctrico) y refrigerarán más sus casas durante las horas más baratas de la mañana para poder bajar el aire acondicionado durante las tardes más caras.

Las lecciones de liderazgo de las hormigas

Ndubuisi Ekekwe

Hace unos años, tenía previsto crear una biblioteca digital en red donde pudieran guardarse las tesis de las universidades africanas. Quería encontrar una manera de hacer que estas contribuciones fueran visibles en todo el mundo. Era un pasatiempo, no un trabajo, y me tomé el tiempo para crearlo personalmente a mi gusto. El proyecto duró semanas, luego meses y años. Finalmente, me di por vencido: no había tiempo.

Luego, conducir a Nueva York para tomar un IEEE Taller de liderazgo, hace unas semanas, hice una parada en un área de descanso de Connecticut. Mientras descansaba, vi unas hormigas en acción. He observado que cuando uno encuentra comida, otros se reúnen inmediatamente para ayudar a llevar la comida a su almacén. Decidí alterar el patrón y, lamentablemente, hirió a uno. Rápidamente, se unieron y lo evacuaron. Luego se reorganizaron y continuaron con la línea que habían creado. No vi ningún tipo de supervisión, pero estaban realizando tareas enormes, como mover trozos de comida que tenían unas 30 veces su tamaño individual.

¿Se desacelerará el crecimiento de China en la próxima década?

Liu Shengjun

China se encuentra ahora en un punto de inflexión. Las fuerzas impulsoras originales del crecimiento económico se están desacelerando, mientras que quedan nuevos motores de crecimiento por cultivar. Que China pueda mantener el crecimiento económico a alta velocidad depende de la transformación fundamental de su modo de crecimiento. El PIB del país creció un 9,8% anual de media desde la apertura de China en 1978. Detrás de ese milagro hay cuatro dividendos.

Cómo ser lector rápido

Robert C. Pozen and Justin Fox

Bob Pozen, presidente emérito de MFS Investment Management, profesor titular de la Escuela de Negocios de Harvard y en algún momento escritor para Harvard Business Review y HBR.org, logra muchísimas cosas con un mínimo de esfuerzo y estrés visibles. Justin Fox, director editorial del Grupo HBR, tenía curiosidad por saber cómo lo hizo Pozen. El resultado es una serie de siete partes sobre productividad, de la que esta es la segunda entrega. La primera, de la rutina diaria de Pozen, es aquí. El tema de esta semana: Cómo lee Pozen tan rápido.

El retroceso de los contadores inteligentes

Dr. Peter Fox-Penner

[Para obtener más información, visite La red inteligente del mañana.]

Reforzado por fondos de estímulo y el creciente mercado de tecnologías de redes inteligentes, el despliegue de contadores inteligentes alcanzó recientemente un máximo de 50,5 millones de contadores (o el 25% de las cuentas residenciales de EE. UU.). Irónicamente, este récord coincide con la inesperada reacción de los consumidores ante el despliegue de los contadores inteligentes. Los debates más notables se han centrado en California, Texas y Maryland, donde el despliegue de contadores ha sido retrasado por las moratorias, el centro de demandas, y cuestionado por los reguladores. ¿Cómo es posible que una innovación diseñada para capacitar a los clientes, reducir los costes y aumentar la fiabilidad no haya gustado tanto?

La casa de 300 dólares: el desafío financiero

David A. Smith

Nota del editor: Este post forma parte de una serie ocasional sobre la idea de Vijay Govindarajan y Christian Sarkar de crear una solución de vivienda escalable para los pobres del mundo. Cada post analizará el desafío desde una perspectiva diferente, incluidos el diseño, la tecnología, la planificación urbana y más. Hoy, David A. Smith analiza los desafíos financieros de la vivienda asequible.

La casa de 300 dólares:

«Si un problema no se puede resolver, amplíelo». — Dwight D. Eisenhower

Caso práctico de HBR: Montar una tienda en un punto crítico político

Patrick Chun, John Coleman, Nabil El-Hage

«Ya sabe, esto no es solo lo de siempre…»

Park Jeehee, el CEO del fabricante de correas de reloj Timepiece, escuchó atentamente mientras un guía le explicaba a ella y a su pequeño equipo ejecutivo los detalles del Complejo Industrial de Kaesong (KIC), una zona de fabricación surcoreana en Corea del Norte.

«Como puede ver, se trata de una operación sofisticada», presumió. Al señalar a los trabajadores vestidos de chaqueta que abandonan varias fábricas, añadió: «La CCI es un ejemplo físico de la prosperidad que los coreanos pueden crear cuando trabajan juntos pacíficamente».

Columna: Es hora de asumir toda la responsabilidad

Rosabeth Moss Kanter

¿Está preparado para la nueva era de la responsabilidad integral? Ya no basta con hacer bien su trabajo, satisfacer a los clientes y generar beneficios financieros. En el futuro, será responsable de los suministros que utilice y de su procedencia, de lo que hagan sus clientes con sus compras y de si eso les mejora la vida, y de los costes y beneficios para los países y las comunidades afectados a lo largo del camino.

Columna: Lo que los piratas del siglo XVII pueden enseñarnos sobre el diseño de trabajos

Huggy Rao

Los costosos fracasos de la gestión del talento (como contratar a las personas equivocadas por las razones equivocadas o crear incentivos perversos) con frecuencia se deben a la primera fase del proceso de contratación: el diseño del puesto. Es fácil equivocarse. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos agrupan tareas contradictorias sin tener en cuenta cómo la descripción del puesto influirá en quién se postula o en qué forma el empleado contratado distribuirá su tiempo.

Cómo lo hice: el exCEO de Xerox explica por qué la sucesión no debería ser una carrera de caballos

Anne Mulcahy

A principios de 2007, Ursula Burns y yo cenamos en un restaurante francés en el Upper East Side de Manhattan. Era silencioso y caro, lo cual no era característico para nosotros. Pero necesitábamos un lugar donde pudiéramos hablar. En ese momento, Ursula era vicepresidenta sénior de Xerox y la principal candidata para sucederme como CEO. Estábamos a punto de anunciar que iba a ser ascendida a presidenta y que se uniría al consejo de administración, una medida que pretendía indicar que el puesto de CEO era suyo para ganarlo. Parecía una transición suave en la superficie. Pero es justo decir que discutíamos entre bastidores, aunque preferiría llamarlo debate.

Competir en el análisis del talento

Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, Jeremy Shapiro

Escuche una entrevista con Tom Davenport.
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¿Sabe? pensar ¿sabe cómo sacar lo mejor de su gente? ¿O sí? ¿sabe? ¿Cómo afectan realmente las inversiones en sus empleados al rendimiento de la fuerza laboral? ¿Quiénes son sus mejores artistas? ¿Cómo puede empoderar y motivar a otros empleados para que sobresalgan?

Las empresas líderes adoptan cada vez más métodos sofisticados de análisis de los datos de los empleados para mejorar su ventaja competitiva. Google, Best Buy, Sysco y otros están empezando a entender exactamente cómo garantizar la máxima productividad, compromiso y retención de los mejores talentos y, luego, a replicar sus éxitos. Si quiere un mejor desempeño de sus principales empleados, que quizás sean su mayor activo y su mayor gasto, hará bien en preferir la analítica por encima de su instinto.

Construir la empresa cocreativa

Venkat Ramaswamy, Francis Gouillart
Reimpresión: R1010J Hoy en día, más empresas invitan a los clientes a que les ayuden a diseñar productos. Ahora, algunos van más allá e incluyen a sus otras partes interesadas (empleados, proveedores, distribuidores e incluso reguladores) también en sus esfuerzos de «creación conjunta». Al centrarse en mejorar las experiencias de todas las personas involucradas, estas firmas están logrando información innovadora, reducir los costes, nuevos ingresos y nuevos modelos de negocio. Piense en cómo funcionó esto en La Poste de Francia, que quería ampliar los servicios bancarios y de entrega de paquetes ante la caída de su negocio de correo. La Poste tenía tres obstáculos: escrutadores sindicales desmotivados, clientes descontentos por las largas esperas y directores locales frustrados, que se sentían atrapados en el medio. La empresa se fijó algunos objetivos de alto nivel e invitó a los tres grupos a decidir cómo alcanzarlos juntos. Para conseguir la aceptación de los cajeros, La Poste les dio voz en sus horarios. En los talleres, los grupos determinaron cuándo debía estar abierta cada oficina y cómo debía configurarse su espacio. Los resultados: una reducción del 50% del tiempo de espera, un aumento de la satisfacción de los clientes, un aumento de la satisfacción laboral entre los cajeros y un crecimiento significativo de la entrega de paquetes y la banca, a pesar de la recesión.

Crisol: Perder el puesto más importante y volver a ganarlo

Alison Beard

Hasta los 39 años, Michael Mack tenía un currículum perfecto: se licenció en Brown, obtuvo un MBA en Harvard, seis años en la consultora Bain & Company y, luego, pasó con éxito al espíritu empresarial, como copropietario de una cadena de restaurantes saludables. Creado en 1983, su grupo de restaurantes, Garden Fresh, creció rápidamente, dejando a Mack y a sus patrocinadores de capital riesgo en lo más alto.

Pero luego llegó el golpe. En 1990, la empresa empezó a perder dinero. El socio de Mack, Anthony Brooke, renunció y, aunque Mack trabajó febrilmente para reducir costes, en abril de 1991 sus directores decidieron que él también debía ir.

Defienda su investigación: los anuncios hacen que nos guste más la televisión

Leif Nelson

El hallazgo: Aunque la gente dice que prefiere ver la televisión sin anuncios, a veces les gustan más los programas que tienen interrupciones comerciales.

El estudio: Leif Nelson, en colaboración con Tom Meyvis de la Escuela Stern de la Universidad de Nueva York y Jeff Galak de la Escuela Tepper del Carnegie Mellon, mostró a las materias tres tipos de programas de televisión: Taxi episodios, documentales sobre la naturaleza y programas de Bollywood. Algunos vieron las series con anuncios, otros sin ellos. Los sujetos que veían la televisión con anuncios dijeron que disfrutaban más (estaban dispuestos a pagar más por las colecciones en DVD de programas del mismo director) que los sujetos que la veían sin interrupciones.

Don’t Tweak Your Supply Chain—Rethink It End to End

Hau L. Lee
Reprint: R1010C With the best of intentions, companies up and down supply chains experiment with isolated efforts to improve sustainability—only to encounter a long string of unanticipated consequences, often in the form of financial, social, or environmental costs. That’s partly because most firms respond in a piecemeal way to pressure from customers, shareholders, boards, employees, governments, and NGOs. For instance, they demand that suppliers change their materials to environmentally friendly ones or move manufacturing closer to end markets to reduce emissions from transportation. And they tweak their own operations by using compact fluorescent lamps, recycling more of their materials, and so on. Lee’s research shows that it’s much more effective to take a holistic approach to sustainability and make broader structural changes, as shirt manufacturer Esquel, steelmaker Posco, and others have done. Such changes can include reinventing processes, developing new kinds of relationships with business partners, and even collaborating with competitors to achieve scale. Stakeholders increasingly hold corporations accountable for supply chain partners’ actions, as we’ve learned from widely publicized recalls of tainted pet food and lead-laden toys. Clearly, sustainability is a competitive concern. The core managers overseeing your supply chain must own and tackle it as aggressively as they do cost, quality, speed, and dependability.

El mercado de capitales emergente para organizaciones sin fines de lucro

Robert S. Kaplan, Allen S. Grossman

Hace cincuenta años, Microsoft, Wal-Mart, Intel, Apple, Cisco, Oracle y Google ni siquiera existían. Hoy en día, cada uno tiene un valor de mercado que supera los 100 000 millones de dólares. Mientras tanto, muchas empresas que eran gigantes empresariales en 1960 —como Bethlehem Steel, U.S. Steel, CBS, RCA, GTE, ITT y LTV— han desaparecido, se han reducido o se han fusionado en otras empresas. Estos dramáticos cambios de suerte son ejemplos vívidos del famoso ciclo de destrucción creativa descrito por el economista Joseph Schumpeter.

El mundo: Cómo los innovadores franceses están devolviendo lo «social» a las redes sociales

Larry Kramer

A medida que muchas empresas comienzan a gastar mucho dinero en desarrollar una estrategia de redes sociales, el enfoque que están adoptando algunas empresas francesas es refrescantemente contradictorio: generan ingresos al interactuar profundamente con menos personas, no con más. Ya sea que se basen en formas de comunicación tan antiguas como la humanidad (como hablar durante una comida) o que hagan inversiones aparentemente pintorescas en centros de llamadas, contrastan marcadamente con las empresas que se obsesionan con el número de «seguidores» de Twitter o «amigos» de Facebook que han acumulado.

El poder de las redes de exalumnos

Lauren H. Cohen, Christopher J. Malloy

La información mueve el mercado, eso se entiende. Pero no se entiende bien cómo la información se mueve por el mercado para, eventualmente, afectar a los precios de las acciones. Tras analizar más de 15 años de datos de inversiones, hemos descubierto una forma de evitar y mejorar el rendimiento de las inversiones: a través de las redes de exalumnos.

Examinamos un amplio conjunto de datos de decisiones de negociación de los gestores de carteras de fondos de inversión entre 1990 y 2006. Comparamos el rendimiento de las inversiones de los directivos en «empresas conectadas» (es decir, empresas en las que al menos un alto funcionario había asistido a la misma universidad que el inversor) con el rendimiento de la inversión en empresas «no conectadas», en las que no existían vínculos universitarios entre los altos cargos y el inversor.

It May Be Cheaper to Manufacture at Home

Suzanne de Treville, Lenos Trigeorgis
Reprint: R1010F Conventional financial tools can lead to supply chain mistakes. Most managers use the discounted cash flow (DCF) model to help them make decisions such as where to locate a new manufacturing plant or whether to use a foreign or domestic supplier. But DCF typically undervalues flexibility—and as a result, companies may end up with supply chains that are low cost as long as everything proceeds according to plan but extremely expensive if problems arise. De Treville, of the University of Lausanne, and Trigeorgis, of the University of Cyprus, argue that you can avoid this pitfall by complementing a DCF analysis with a real options valuation. This technique lets you put a dollar figure on flexibility in the supply chain and helps you assess the value of having direct control. The authors explain how a real options approach helped the Swiss company Flexcell decide whether to locate a new plant at home or abroad. The CEO was able to show his board that the flexibility afforded by a factory near company headquarters would more than make up for the 15% per unit cost savings that would have been realized at a factory elsewhere. He also demonstrated that the costs resulting from a disruption to a Swiss plant would be much lower than those resulting from a disruption to a foreign plant. The decision to manufacture at home has paid off handsomely, especially in view of the uncertainties created by the current economic crisis.

La vida es obra: entrevista con Annie Lennox

Alison Beard

Annie Lennox abandonó los estudios clásicos en la Real Academia de Música de Londres para seguir una carrera como cantautora. Treinta y seis años después, ha vendido más de 80 millones de álbumes, ha conseguido numerosos éxitos y ha ganado cuatro premios Grammy, el primero como mitad del dúo pop Eurítmica, entonces como solista aclamado por la crítica. Activista de derechos humanos desde hace mucho tiempo, recientemente fue nombrada embajadora de buena voluntad de ONUSIDA. Planea lanzar un nuevo álbum a finales de este año.

Leer la mente del público

Andrew O’Connell

Nunca sabrá por la forma en que los políticos y las empresas basan sus decisiones diarias en los datos de las encuestas que se están gestando grandes problemas en la ciencia de saber lo que piensa la gente, y que los efectos pueden empezar a hacerse sentir este mes, cuando Estados Unidos se acerca a las críticas elecciones de mitad de período.

Los problemas se reducen a lo siguiente: es tremendamente difícil conseguir la cooperación de las personas a las que realmente le gustaría reclutar para las encuestas, y los métodos tradicionales de hacerlo están perdiendo su eficacia y defensibilidad. Los métodos más nuevos que se basan en un ejército de encuestados en línea compuesto exclusivamente por voluntarios son cada vez más criticados porque los participantes no reflejan a la población en general. Como resultado, habrá que rehacer toda la industria de la opinión. Por el momento, el problema es más apremiante en la política, pero no es menos real en los estudios de consumo que proporcionan orientación para la estrategia empresarial.

Liberar el poder del marketing

Beth Comstock, Ranjay Gulati, Stephen Liguori

Escuche una entrevista con Beth Comstock.
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Hace apenas 10 años, General Electric no tenía una organización de marketing importante. Durante décadas, la empresa había confiado tanto en sus tecnologías que parecía creer que los productos podían promocionarse solos. A las personas designadas como vendedores se les asignaba soporte de ventas (generación de leads y ferias comerciales, por ejemplo) o de comunicación (material publicitario y promocional). En las discusiones sobre la estrategia corporativa, el marketing no estaba en la mesa. En el mejor de los casos, se consideraba una función de apoyo; en el peor, gastos generales. En algunas empresas de GE, como los electrodomésticos y la antigua unidad de plásticos, el marketing contribuía de manera viable; pero en la mayoría de las demás, sus mentes brillantes languidecían en trabajos sin futuro.

Lo que seguimos en el comportamiento de los consumidores

A la gente le encanta su independencia. Y se puede confiar en ellos para responder a cualquier amenaza percibida a su libertad de actuar, elegir, decidir, moverse, etc., con lo que el psicólogo Jack Brehm, en 1966, denominó reactancia—comportamientos que incluyen la hostilidad, el desprecio de la autoridad y la resistencia a la persuasión.

Ey, experto, no me diga qué hacer…

La reactancia, tanto como respuesta fugaz como rasgo inherente, tiene efectos de amplio alcance en el comportamiento de los consumidores. Gavan J. Fitzsimons de Duke y Donald R. Lehmann de Columbia descubrió que cuando un experto da consejos que contradicen las opiniones de las personas, es aún más probable que se aferre a sus convicciones. Tras enterarse de que una barra de granola que les gustaba había recibido críticas negativas, los estudiantes del estudio tuvieron un 30% más de probabilidades de elegirla, a pesar de que la reseña provenía de una revista de salud muy fiable.

Manejarse a sí mismo: cómo guardar buenas ideas

Jeff Kehoe

HBR: ¿Por qué fracasan tantas buenas ideas generadas por personas con talento y buenas intenciones?

Kotter: Nos han enseñado que una vez que tiene una buena idea y está convencido de que es una buena idea, solo es cuestión de presentarla de una manera clara y lógica, y un grupo razonable de personas la verá. Eso se encarga de eso. La realidad es que se lo presentamos a los seres humanos, que tienen ansiedades, opiniones contrarias y un miedo constante de lo que cualquier interacción pueda afectar a su posición en el grupo. Y además de eso, un escepticismo básico ante las nuevas ideas.

Más allá de Zipcar: consumo colaborativo

Rachel Botsman, Roo Rogers

Ha pasado más de una década desde la fundación de Netflix y Zipcar, y ya ambos son negocios bien establecidos. Son los principales ejemplos de un modelo de economía y cultura que llamamos consumo colaborativo: sistemas de intercambio organizado, trueque, préstamos, negociación, alquiler, obsequios e permutas. El consumo colaborativo ofrece a las personas los beneficios de la propiedad, con una reducción de la carga y los costes personales y, también, un menor impacto ambiental, y está demostrando ser una alternativa atractiva a las formas tradicionales de compra y propiedad.

El valor empresarial del software social

John Hagel III and John Seely Brown

En nuestro último post, hablamos de la computación en nube, uno de los componentes básicos de la infraestructura digital que impulsa los cambios descritos por el Gran cambio. Esta vez exploramos un segundo elemento fundamental, el software social.

El software social es un factor clave para pasar del empujar al tirar

Si los ejecutivos desconfían de la computación en nube, se muestran rotundamente escépticos con respecto al software social. Cuando la mayoría de los ejecutivos que no son de TI escuchan «software social», dejan de escuchar «redes sociales» e imaginan una charla sobre enfriadores de agua con ayuda de Internet. Temen la pérdida de productividad de los trabajadores: la tecnología digital proporciona una variedad aparentemente infinita de distracciones en el lugar de trabajo. Los ejecutivos no pueden evitar perder el sueño ante la posible pérdida de confidencialidad y la ampliación de las oportunidades de expresar quejas personales.

El diseño de servicios innovadores comienza con cuatro preguntas

Lance A. Bettencourt

Los proveedores de servicios, como los vendedores de productos, deben innovar constantemente para mantener su ventaja en el mercado. Pero un problema muy común impide a muchos lograr avances innovadores: suelen verse frenados por su propio afán por ofrecer un servicio insuperable.

El problema comienza con su obsesión por medidas comparativas de la calidad del servicio. Si trabaja para un proveedor de servicios o recibe mensajes de marketing de uno de ellos, ya sabe lo importantes que son esas métricas para fomentar la confianza de los clientes. El estudio de la calidad de los servicios también es la principal herramienta que utilizan muchos proveedores de servicios para identificar las oportunidades de mejora del servicio. Pero por necesidad, se centra en las ofertas de servicios que ya existen. Y mantiene la comprensión de la dirección sobre el valor del cliente estrechamente vinculada a lo que está disponible en la actualidad, lo que devalúa cualquier perspectiva de innovación real.

Cómo superar el miedo a la comunicación

JD Schramm

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

El miedo puede ser bueno si no nos paraliza por completo para que no podamos tomar medidas. El miedo nos recuerda a nuestra humanidad, nos impide ponernos delante de los coches en movimiento y puede activar reacciones de «luchar o huir» para no quedar atrapados en situaciones amenazantes. Sin embargo, como comunicadores, tenemos que ser conscientes de los miedos que pueden impedirnos siquiera intentar conectarnos con otras personas de forma oral o escrita.

Sobre las diferencias entre la innovación y cocinar chile

Chris Trimble

Cuando tengo tiempo, me gusta cocinar chile. Pero no soy chef. De hecho, solo hace poco he empezado a ignorar las recetas y a experimentar un poco. He aprendido que si reduce el consumo de pimienta de cayena, tal vez pueda saborear algunos de los demás ingredientes. Algún día, ¡puede que me topé con una innovación revolucionaria en chile!

¿Se puede llevar esta versión de experimentación y diversión a la vida empresarial? A mucha gente le gustaría verlo hecho. Me preguntan con frecuencia cómo las empresas pueden fomentar una mayor experimentación. Es una buena pregunta. Innovación es experimentación.

Las difíciles tareas de comunicación del nuevo CEO de BP tienen por delante

Stefan Stern

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

La mejor de las suertes británicas para Bob Dudley, que asumirá formalmente el cargo de director ejecutivo de BP el 1 de octubre. Lo necesitará.

Como señal de intenciones, el nuevo jefe hizo algunos anuncios importantes esta semana antes de su fecha oficial de inicio. El exdirector de exploración ha sido destituido y se ha creado una nueva división de seguridad y riesgos, integrada en toda la empresa y con poderes para intervenir en las operaciones. Pero esto no es más que el primer paso de un largo viaje para reconstruir una reputación hecha añicos.

Esos baby boomers que van de trabajo en trabajo

Monika Hamori

El informe reciente de la Oficina de Estadísticas Laborales sobre el número de trabajos ocupados por los últimos baby boomers (la generación nacida entre 1957 y 1964) puede haber sorprendido a muchos, ya que demostró que los habitantes tardíos de la generación del boom han estado ocupados cambiando de un empleador a otro. De hecho, entre los 18 y los 44 años, los tardíos de la generación del boom han tenido una media de 11 empleadores, lo que se traduce en un cambio de trabajo cada 2,4 años.

La nueva estrategia antimonopolio de Microsoft

Joshua Gans

Cuando Microsoft apoyado recientemente el litigio antimonopolio del fiscal general de Texas contra Google, es fácil señalar con el dedo y gritar «hipócrita». Al fin y al cabo, cuando acusaron a Microsoft de monopolio y los Estados Unidos y la Unión Europea entablaron un litigio antimonopolio, Microsoft —como antes IBM e Intel— afirmó que su posición de monopolio era producto de su actividad innovadora y, por esa razón, el botín de su posición era una recompensa por innovar. Puede que el monopolio no sea el resultado deseado por el consumidor, pero según el argumento, sus beneficios son el premio que lleva a muchos a participar en el concurso.

Anne Mulcahy, Jack Welch y los directores ejecutivos como asesores presidenciales

Daniel McGinn

Hace casi diez años estaba visitando la sede de General Electric para entrevistar a Jack Welch, que entonces estaba en sus últimos meses como CEO de GE. A mitad de la conversación, el asistente de Welch, normalmente sereno, irrumpió en la habitación y lo interrumpió a mitad de la frase. Esperaba una llamada importante más tarde esa mañana, dijo, pero había llegado pronto y tenía que atenderla. Welch se mostró un poco molesto e indicó que quería terminar de pensar antes de coger el teléfono. La asistente parecía asustada. «Jack, no es un ayudante, es el gobernador Bush», técnicamente, el presidente electo Bush, gracias a la decisión del Tribunal Supremo dictada unos días antes, «y lo está esperando». Welch entró rápidamente en su oficina privada para atender la llamada y regresó unos minutos después sonriendo. «Entonces, ¿de qué iba eso?» Pregunté, sin esperar una respuesta y sin recibirla.

¿Debería la sostenibilidad ocupar un puesto en la alta dirección?

Eric J. McNulty and Rupert Davis

Empeñada en mejorar sus credenciales «ecológicas», una empresa debate sobre la necesidad de un CSO. Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su dirección de correo electrónico.

Jennifer Brown, directora ejecutiva de Narinex, un fabricante de componentes electrónicos con sede en Michigan, volvió a leer la alerta de noticias en su pantalla. La empresa había perdido otro contrato importante con Glistrom, un competidor con sede en el Reino Unido al que había superado con regularidad. Llamó a su secretaria. «Sally, necesito a Herb Tyler y Laura Dyson ahora mismo».

¿Será Cheerios o Life This Morning?

Robert C. Pozen and Justin Fox

Hasta julio de 2010, Bob Pozen tenía dos trabajos a tiempo completo: presidente de MFS Investment Management (ahora es presidente emérito) y profesor titular impartiendo un montón de clases en la Escuela de Negocios de Harvard. También forma parte del consejo de administración de Medtronics, Inc., y Nielsen, Inc., participa en varias organizaciones sin fines de lucro, asesora con frecuencia a agencias gubernamentales y escribe y da conferencias (además de jugar al tenis de dobles). Escribe de vez en cuando para HBR y hbr.org, y aquí tiene fama de cambiar las cosas muy rápido con un mínimo de problemas, y nunca parece apresurado ni siquiera particularmente ocupado.

La marca es cultura, la cultura es marca

Bill Taylor

Hace dos semanas, hablé con una conferencia de ejecutivos de marketing organizada por la Asociación de Banqueros de los Estados Unidos. Los vendedores de bancos —un grupo joven, enérgico y con mentalidad de cambio— hablaron desde las necesidades e intereses de la generación Y hasta el poder de las redes sociales y el diseño de nuevos productos para los nuevos tiempos.

Mi mensaje al grupo era mucho más simple que todo eso, casi un retroceso. No puede pensar realmente en los clientes de su banco, a menos que piense también en los de su banco personas. Incluso los líderes empresariales más creativos que conozco reconocen que el éxito no consiste solo en hacer marketing de forma diferente al de otras empresas: anuncios más atrevidos, más productos nuevos, un uso más agresivo de Twitter y Facebook. También se trata, y quizás más importante, de preocuparse más que otras empresas: por los clientes, los colegas, por la forma en que la organización se comporta en un mundo con infinitas oportunidades de tomar atajos y comprometer los valores.

Cuatro consejos de presentación del discurso de Obama en la ONU

Nick Morgan

Nota del editor: Un lector se dio cuenta astutamente de que el discurso al que Nick hace referencia se pronunció el 23 de septiembre de 2009. Consulte el intercambio entre el lector y Nick en la sección de comentarios para obtener información.

En muchos sentidos, cuando el presidente Obama se puso de pie para pronunciar su discurso ante las Naciones Unidas el 23 de septiembre, se enfrentó a desafíos similares a los de un líder empresarial que trabajaba en una empresa multinacional. Se dirige a un grupo de rudos iguales (que, sin embargo, forman una jerarquía), quiere hacer avanzar una agenda y, para ello, tiene que combinar la persuasión y la verdad en una mezcla delicada. Los líderes empresariales pueden aprender cuatro lecciones de la forma en que Obama abordó su tarea.

Creatividad en red mundial, próximamente en un cine cercano

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

En nuestras publicaciones recientes, escribimos sobre cómo las empresas de sectores que van desde la sanidad y la energía a los bienes de consumo y la tecnología están aprendiendo a aprovechar las ventajas de innovación policéntrica aprovechando el talento distribuido por todo el mundo para desarrollar nuevos productos, servicios, procesos e incluso modelos de negocio de forma interconectada. Ahora vemos surgir un fenómeno de colaboración similar en el sector creativo y, en particular, en la industria del cine.

La caída de Adrian Fenty y su lección de juicio

Brook Manville

de Brook Manville

(Larry Prusak, Brook Manville y yo estamos trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, cada uno de nosotros escribirá artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar a medida que avance la investigación.)

Al vivir en el área metropolitana de Washington DC, he observado con interés el ascenso político y ahora la caída del alcalde del Distrito de Columbia Adrian Fenty. El martes pasado, el joven, talentoso y agresivo Fenty perdió la oportunidad de presentarse a la reelección en noviembre, al ser derrotado en las primarias por un político mayor y más «establecido», el presidente del Consejo de Washington Vince Grey.

Un plan práctico para cuando se sienta abrumado

Un plan práctico para cuando se sienta abrumado

Peter Bregman

Adi Bilvod/EyeEm/Getty Images

En general, septiembre suele ser un mes difícil: me pongo al día con las vacaciones de verano, al igual que muchos de mis clientes, los proyectos tienden a recuperar impulso, las fiestas judías reducen mis días de trabajo y nuestros hijos necesitan más de mi tiempo para adaptarse a los nuevos grados de la escuela.

Pero este año se siente peor. Además de mi trabajo habitual con clientes, tengo tres estrategias externas que diseñar y facilitar, las ediciones de mi editor de mi próximo libro que reseñar y un TEDx hablar para preparar y entregar, todo en un mes. Y luego, por supuesto, está mi blog semanal.

Su colega más servicial (¿No lo odia?)

Craig Parks

¿Ningún grupo apreciaría a un miembro que hizo todo lo posible? Parece evidente que alguien que se comportara de manera desinteresada y en aras de los logros colectivos sería una bendición para el rendimiento y la felicidad del grupo. De hecho, el premio Nobel Herbert Simon argumentó en 1979 que esas personas son necesarias en los grupos, aunque no sea por otra razón que para dar a los miembros más egocéntricos alguien a quien explotar. Considere también la alternativa: en un grupo formado principalmente por personas orientadas a sí mismas, el esfuerzo colectivo no suma mucho y muchas tareas se deshacen o se realizan de manera insuficiente.

Vea las oportunidades de innovación con una cámara mental mejorada

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

En una entrada de blog reciente, hablamos de cómo reencuadres como Indra Nooyi de PepsiCo y la de GE Jeffrey Immelt están cambiando radicalmente su percepción del mundo y, en el proceso, están dando rienda suelta a modelos de negocio disruptivos que podrían transformar sectores enteros e incluso sociedades.

¿Cómo puede convertirse en un reformador y practicar continuamente la innovación en modelos mentales? Como hicieron Nooyi e Immelt, primero tiene que cambiar la lente a través de la cual observa e interpreta el mundo empresarial — un mundo que se hace cada vez más complejo. Para usar una metáfora de la fotografía, no puede capturar ni apreciar toda la riqueza y complejidad del mundo físico si solo toma instantáneas con una cámara fija con un objetivo 2D fijo, y solo lo hace durante el día. Más bien, tiene que entrenar su mente para que actúe como una sofisticada «cámara mental» equipada con objetivos intercambiables y dotada de las siguientes funciones (como mínimo):

De fabricado en China a fabricado para China

Max Magni and Yuval Atsmon

Las empresas extranjeras por fin están atrayendo a los consumidores chinos diseñando productos para ellos o presentando las marcas globales por primera vez en el país. En septiembre de 2010, la empresa francesa Hermes abrirá su primera tienda Shang Xia, que se traduce aproximadamente como «de arriba a abajo», en Shanghái con motivo del lanzamiento de una línea de ropa y artesanía listas para llevar inspiradas en motivos chinos tradicionales. El mes pasado, el estadounidense Levi Strauss lanzó, con bombo y platillo, una marca mundial de vaqueros, DeniZen, en la misma ciudad. A principios de verano, General Motors y SAIC anunciaron sus planes de presentar un nuevo automóvil, el Bao Jun («caballo preciado»), por unos 50 000 RMB (7 400 dólares), inferior al precio al que se vende el Chevrolet en China.

Amenazadas por el escándalo, las mujeres necesitan apoyo

Sylvia Ann Hewlett

Justo un mes después de que Hewlett Packard destituyera a Mark Hurd por irregularidades en los informes de gastos en su relación con una contratista de la empresa, el exdirector ejecutivo está en lo más alto. La semana pasada, Hurd consiguió el puesto de copresidente en Oracle, gracias a su amigo de tenis y CEO de Oracle, Larry Ellison.

Se podría decir que todo sigue igual en Oracle. Hurd reemplaza a Charles Phillips, Jr., cuyo embrollo extramatrimonial se hizo público a lo grande a principios de este año, cuando su Inamorata anunció su aventura en vallas publicitarias de San Francisco, Atlanta y Times Square de Nueva York. Puede que HP le haya golpeado los nudillos a Hurd con bastante rotundidad (en lugar de firmar un contrato de tres años de 100 millones de dólares, se fue con una indemnización relativamente insignificante), pero los acontecimientos de la semana pasada ayudan en gran medida a calmar la inteligencia.

El emprendimiento como enfermedad

Jeff Stibel

¿Qué significa ser emprendedor? He oído demasiadas respuestas a esta pregunta. Todo, desde ser un tomador de riesgos, inventor, propietario de una pequeña empresa, a estar simplemente loco o con suerte. Pero ninguna de estas cosas tiene nada que ver con el emprendimiento y, francamente, tampoco lo tiene gran parte de lo que he leído en los libros de negocios. Incluso el siempre perspicaz Malcolm Gladwell, en un artículo reciente de un neoyorquino sobre el tema, solo tengo la mitad de la razón.

Por qué el desacoplamiento es (en su mayoría) algo bueno

Tarun Khanna and Ian Bremmer

Nota del editor: Tarun Khanna es el profesor Jorge Paulo Lemann en la HBS y coautor de Ganar en los mercados emergentes: una hoja de ruta para la estrategia y la ejecución (Harvard Business Press, 2010). Ian Bremmer es presidente de Grupo Eurasia, una consultora de riesgo político y autor de El fin del libre mercado: quién gana la guerra entre los estados y las empresas (Portafolio: 2010). Esta es la segunda entrega de un debate (llevado a cabo por correo electrónico) que gira en torno a los dos libros. La primera es aquí.

La forma más segura de destruir una iniciativa de innovación

Chris Trimble

Hay tres y solo tres, modelos para organizar la innovación que funcionan.

El primero es el modelo de «dar rienda suelta a las masas», también conocido como modelo de «la innovación es tarea de todos, todos los días». Funciona, hasta cierto punto. Con la motivación adecuada, puede realizar una enorme cantidad de proyectos pequeños. Pero la limitación de este enfoque es significativa y fácil de ver: la gente está ocupada. Tienen trabajos diurnos y, una vez cumplidas sus responsabilidades diarias, queda poco (tiempo, energía, motivación) para innovar. Puede que tenga el 5% del tiempo de Larry más el 5% del tiempo de Mary, etc., pero las franjas de tiempo libre son difíciles de sumar más allá de unas pocas personas y hacen que sea difícil hacer algo importante.

¿Realmente los Estados Unidos necesitan más consumo?

Christopher Meyer

Al ir y venir de la oficina la semana pasada, escuché la cobertura radiofónica de las propuestas del presidente Obama de gastar unos 200 000 millones de dólares en mejoras de la infraestructura de transporte y créditos fiscales para las empresas que inviertan en su crecimiento futuro. Se argumentó que nada de esto impulsaría consumo, y que un mayor consumo en la economía es «lo que las empresas necesitan para empezar a contratar».

Los puntos fuertes y los muchos puntos débiles del capitalismo de estado

Tarun Khanna and Ian Bremmer

Nota del editor: Tarun Khanna, el profesor Jorge Paulo Lemann de la HBS, publicó recientemente un libro en coautoría con su colega de HBS Krishna G. Palepu, llamado Ganar en los mercados emergentes: una hoja de ruta para la estrategia y la ejecución (Harvard Business Press, 2010). Mientras leía Ian Bremmer el nuevo libro El fin del libre mercado: quién gana la guerra entre los estados y las empresas (Portafolio: 2010), a Khanna le sorprendieron los paralelismos y las contradicciones entre su guía práctica para ejecutivos e inversores y la polémica con moraleja de Bremmer. Así que le sugirió a Bremmer, el presidente de Grupo Eurasia, una consultora de riesgo político, sobre la que tienen una conversación al respecto, cosa que han estado haciendo por correo electrónico. Lo que sigue son extractos, y habrá más en publicaciones posteriores.

Los cisnes negros que compiten entre sí por la sostenibilidad

Andrew Winston

Según la metafórica historia que abre la El cisne negro, hasta el descubrimiento de Australia, todo el mundo en el Viejo Mundo sabía que todos los cisnes eran blancos. Años de pruebas empíricas lo demostraron: nadie había visto nada más que un cisne blanco.

Se sorprendió entonces cuando el avistamiento de un solo cisne negro destruyó una teoría tan simple. Todo lo que se necesitó fue un ejemplo para derrocar el status quo.

¿El siglo asiático de la innovación?

Scott D. Anthony

Cuando la gente me preguntaba por qué me trasladaba a Asia, mi respuesta era sencilla: Estoy en el campo de la innovación, así que sigo la acción.

Un inversor de capital riesgo de Silicon Valley cuestionó mi decisión. “Estoy dispuesto a apostar que el 90% de las empresas que cambien el juego y surjan en la próxima década procederán de un radio de 16 kilómetros de donde estoy sentado ahora mismo”, dijo.

Donde el mercado libre fracasa: Citas en línea

Dan Ariely

En economía, hay un concepto llamado mal equilibrio. Es una estrategia que todos los jugadores del juego pueden adoptar y en la que converger, pero no producirá un resultado deseable para nadie. Decidimos investigar este problema en el contexto de las citas online, un laboratorio prototípicamente perfecto lleno de problemas de equilibrio.

Las primeras citas tienen que ver con estrategias que ambas partes pueden acordar, pero que no les ayudarán a aprender si la fecha fue efectiva. Piense en una primera cita: tratamos de expresarnos y aprender sobre la otra persona, pero no nos expresamos demasiado ni ofendemos siendo intrusivos. Por defecto, hacemos amistosos antes que controvertidos, incluso a riesgo de sonar aburridos. «Tenemos mucho en común», dice un personaje de la película Lo mejor de la exposición, ejemplificando lo que rinden las estrategias para la primera cita. «A los dos nos encanta la sopa y los tirabeques, nos encanta el aire libre y hablar y no hablar. No podríamos hablar o hablar para siempre y aun así encontrar cosas de las que no hablar».

Por qué el viaje de liderazgo de Tony Blair fracasó

Gill Corkindale

En 1997, estaba trabajando en un periódico que apoyó la campaña electoral de Tony Blair e incluyó a colegas que se unieron al círculo íntimo de Blair. El optimismo y el entusiasmo de la noche de las elecciones estallaron cuando quedó claro que el joven modernizador del Partido Laborista británico había obtenido una aplastante victoria. Fueron días embriagadores para todos los que creían en Blair, el joven y carismático líder con una voz nueva y radical. Sin embargo, para aquellos de nosotros que no estuvimos atrapados en el amor del Nuevo Laborismo, había algo extrañamente poco convincente en Blair: tenía el aspecto, la sensación y la retórica de un líder —y un seguimiento fuerte y comprometido—, pero faltaba algo más allá de la inexperiencia. No fue una falta de sinceridad, sino más bien la sensación de que había brechas importantes en su personalidad.

Lo malo es más fuerte que lo bueno: consejos para los jefes basados en la evidencia

Robert I. Sutton

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la décima creencia: «Lo malo es más fuerte que lo bueno. Es más importante eliminar lo negativo que acentuar lo positivo».

De todas las canciones del cancionero de Johnny Mercer, la más querida debe ser «Acentuate the Positive», ya sea que su versión favorita sea la de Bing Crosby, la de Willie Nelson o la de otra persona. Lo más probable es que usted mismo pueda invocar el estribillo palabra por palabra (y haga clic aquí si quiere acompañamiento).

Chongqing: Instantáneas del futuro

Rebecca Fannin

En la China actual, es difícil ignorar a los ansiosos emprendedores tecnológicos: aparecen en todas partes. Chongqing, lugar al que he viajado hace poco, es uno de los focos emergentes de la actividad empresarial china; los desarrolladores de la ciudad —con la ayuda del gobierno central— se centran en posicionarla para un megacrecimiento. Esta ciudad fronteriza occidental parece todavía un poco desfasada, con un toque más accidentado que Pekín o Shanghái. Pero si esperan unos años más, esta ciudad montañosa y a menudo neblada junto al río podría convertirse en uno de los próximos grandes centros tecnológicos y comerciales de China. Tres de mis aventuras revelaron por qué y ayudaron a dar una idea de la pasión empresarial y el posicionamiento de China.

Cómo me reduje mi tamaño

Bill Taylor

Lo sé, lo sé. No hay nada más aburrido que cuando los blogueros escriben sobre sus propias experiencias como una forma de hacer una observación más amplia sobre la vida, el trabajo o la sociedad. Pero espero que me dé un capricho por esta vez, ya que reflexiono sobre una pequeña cuestión de la mejora personal y le pregunto qué podría decir sobre el mayor desafío de lograr cambios en las organizaciones.

Estudio de caso: ¿Es hora de tomar una posición?

Trish Gorman Clifford and Jay Barney

La CFO encargada de analizar las ventajas y desventajas de una nueva línea de productos se pregunta si es hora de que deje de facilitar y empiece a liderar.

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su dirección de correo electrónico.

La TI en la era del empleado empoderado

Ted Schadler

La innovación incremental y las mejoras de los procesos siempre provienen de las personas más cercanas al problema. Es la base del kaizen, un sistema en el que los empleados mejoran continuamente los procesos de fabricación. También es uno de los principios fundamentales de Six Sigma: aprovechar las incesantes e incrementales mejoras de calidad de los empleados.

Lo mismo ocurre con la forma en que los empleados aprovechan las tecnologías de consumo: las redes sociales, los dispositivos móviles, el vídeo y la nube. Están mejorando su forma de hacer su trabajo y resolviendo sus problemas con los clientes y la empresa. Y no se trata solo de unos pocos empleados, sino de una masa crítica de empleados. En una encuesta realizada a más de 4000 trabajadores de la información estadounidenses, descubrimos que El 37% utiliza tecnologías de bricolaje sin el permiso de TI. LinkedIn, Google Docs, Smartsheet.com, Facebook, iPads, YouTube, Dropbox, Flipboard: la lista es larga y va en aumento. Muchos de estos escenarios son proyectos de bricolaje. Por ejemplo, ¿quiere hacerme preguntas de negocios en Facebook? Pedazo de pastel, seré su amigo. ¿iPhones personales para correo electrónico, aplicaciones y acceso a Internet fuera de la puerta de mis clientes? Compruebe. ¿Google Sites y Docs para intercambiar documentos con los socios? Claro, puedo crear un sitio gratuito o TI puede gastar 50 dólares por usuario al año y hacerlo seguro. ¿YouTube publicará vídeos de cómo arreglarlo usted mismo para problemas de servicio graves? A mi hijo se le da bien la cámara plegable. Ella puede filmarme haciendo la solución yo misma.

El gran salto adelante del PIB de China

Liu Shengjun

Soy chino y he estado viendo con curiosidad cómo el mundo reacciona ante la forma en que el PIB de China ha superado al de Japón. Ahora solo ocupa el segundo lugar después del de los Estados Unidos. Desde la Guerra del Opio de 1840, «ponerse al día» ha sido un sueño nacional del pueblo chino. En 1957, el presidente Mao pidió que el país alcanzara la producción de acero del Reino Unido en un plazo de 15 años. En 1995, la producción de acero de China ascendió a 95,36 millones de toneladas, superando a la del Reino Unido y los EE. UU. En 1996, China se convirtió en el principal productor de acero del mundo, con una producción anual de 100 millones de toneladas. En 2005, el PIB de China superó al del Reino Unido.

¿Su empresa padece un trastorno por déficit de atención de procesos?

Brad Power

¿Su organización tiene un rendimiento operativo inferior a la media? ¿Sus costes, tiempos de respuesta o confiabilidad han disminuido en relación con la competencia o en comparación con las expectativas de los clientes?

Tal vez su organización tenga un trastorno por déficit de atención por procesos. Si es así, es probable que los síntomas se manifiesten en tres áreas: incentivos, comportamientos y organización.

Incentivos. En las organizaciones que sufren de PADD, las personas no están motivadas financieramente para prestar atención a la mejora de los procesos. La mejora de los procesos no es una función de la «alta dirección». No es un camino a la cima. Las personas son reconocidas por hacer crecer nuevos mercados, lanzar nuevos productos o cerrar ofertas. Los mejores y más brillantes se dedican al marketing, las ventas o las finanzas, o dirigen un centro de beneficios. No se centran en la mejora de los procesos. El rendimiento del proceso no se mide, está vinculado a los resultados financieros ni a la compensación. La mayoría de las medidas son tácticas o transaccionales. No reflejan todas las necesidades del cliente ni el estado relativo de un proceso. Los recursos se gestionan mediante funciones, mercados o productos, no mediante procesos.

¿Son estos los buenos tiempos de la economía?

Eric Janszen

Dentro de cinco años, ¿recordaremos el pésimo desempleo que sufrimos el Día del Trabajo de 2010 y veremos este año como los buenos tiempos?

Dentro del oficial de hoy estadísticas de desempleo oculta el verdadero costo de décadas de mala gestión económica: niveles de desempleo y subempleo sin precedentes históricos. La Gran Recesión que terminó oficialmente en 2009 ha dejado a millones de estadounidenses sin trabajo durante más tiempo que el peor período económico de la historia moderna, principios de la década de 1980. Casi 7 millones de estadounidenses llevan más de seis meses sin trabajo, en comparación con menos de 3 millones en los días más oscuros de la crisis anterior.

Blair, Bush y el problema del juicio político

Larry Prusak

de Laurence Prusak

(Larry Prusak, Brook Manville y yo estamos trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, cada uno de nosotros escribirá artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar a medida que avance la investigación.)

Nos regalarán dos nuevas memorias, uno acaba de salir y el otro prevista para principios de noviembre, reflexionando sobre algunos de los acontecimientos más trascendentales de la última década. Los escritores de memorias, Tony Blair y George Bush, han sido muy vilipendiados por algunas de sus decisiones. Sus libros proporcionarán, dicen los editores y publicistas, sus justificaciones dado el contexto en el que se tomaron esas decisiones.

A New Alliance for Global Change

Bill Drayton, Valeria Budinich

Artwork: Josh KeyesBurst I, 2009, acrylic on panel, 30″ x 80″

We are witnessing a sea change in the way society’s problems are solved, work is performed, and businesses grow. Collaborations between corporations and social entrepreneurs can create and expand markets on a scale not seen since the Industrial Revolution. These markets will reach everyone, but especially the 4 billion people who are not yet part of the world’s formal economy. They will offer new and remarkable products and services in sectors as diverse as education, transportation, and finance.

Caso práctico de HBR: Cuando la estrella de toda la vida se desvanece

Jimmy Guterman

«Y luego está la vez que los Rolling Stones me dejaron en una parada de camiones en las afueras de Amarillo».

Bob Antice nunca tardó mucho en atraer a la multitud. Treinta y seis años después de su carrera en Powerful Entertainment, fue una leyenda en la industria discográfica, el vendedor más exitoso de la historia de la compañía, amigo y mentor de generaciones de artistas y un orador muy solicitado en eventos del sector como el de este hotel de Santa Mónica. Cada historia era más divertida que la anterior; cada anécdota mostraba lo mucho que a Bob le encantaba su obra.

Columna: ¿Quiere que la gente ahorre? Oblíguelos.

Dan Ariely

En Chile, el pasado mes de junio, tuve la oportunidad de pasar un tiempo con Felipe Kast, el nuevo ministro de Planificación del gobierno, y algunos de sus compadres. (También fuimos a bailar, pero esa es otra historia.) Uno de los temas de los que hablamos fue el plan de ahorro para la jubilación chileno.

Por ley, el 11% del salario de cada empleado se transfiere automáticamente a una cuenta de jubilación. Los empleados seleccionan su nivel de riesgo preferido, con las siguientes restricciones: no pueden elegir ni acciones ni bonos al 100%, y el porcentaje de acciones que pueden seleccionar disminuye a medida que envejecen. Cuando los empleados se jubilan, sus ahorros se convierten en anualidades. El gobierno subasta los derechos para anualizar a los jubilados en grupos de 250 000 personas.

Columna: Redefinición del fracaso

Seth Godin

Creemos que sabemos lo que es el fracaso. Los productos no se compran. Las reorganizaciones empeoran las cosas. Los envíos no se entregan. Los discursos no se aplauden. Las cosas explotan. Estas son las emergencias y los desastres con los que tenemos pesadillas.

Creemos que el fracaso es lo opuesto al éxito y optimizamos nuestras organizaciones para evitarlo. Instalamos capas y capas de gestión para eliminar el riesgo y prevenir las catástrofes. Una forma infalible que hemos encontrado de evitar el fracaso es definir de manera estricta lo que es el fracaso; en otras palabras, tratar casi todo lo que ocurre como si no fuera un fracaso. Si el resultado de nuestros esfuerzos no es un fracaso, no hay por qué entrar en pánico, ¿verdad? El fracaso crea urgencia. El fracaso hace que lo despidan. El fracaso no puede mantenerse, exige una respuesta. Pero el status quo es simplemente abrazado e, increíblemente, protegido.

Cómo la ira envenena la toma de decisiones

Jennifer S. Lerner, Katherine Shonk

Llega tarde al trabajo y está lloviendo a cántaros. En el aparcamiento, un coche lo rodea a toda velocidad y toma el último lugar cerca de la entrada del edificio. Termina caminando con dificultad desde la parte trasera del estacionamiento y se empapa hasta la piel. Está enfadado y sabe que su juicio en este momento probablemente esté alterado. Peor aún, la ira sobrante seguirá influyendo en sus decisiones en el trabajo, según nuestras investigaciones, sin que usted lo sepa, lo que no es bueno para nadie que intente seguir el mejor rumbo para resolver los problemas empresariales del día.

Cómo lo hice: el CEO de Timberland habla sobre hacer frente a 65 000 activistas enfurecidos

Jeff Swartz
Reimpresión: R1009A Swartz se despertó el 1 de junio de 2009 y encontró el primero de lo que, con el tiempo, se convertirían en 65 000 correos electrónicos airados en los que se acusaba a Timberland de destruir la selva amazónica y exacerbar el calentamiento global. Los remitentes estaban reaccionando a un informe de Greenpeace en el que se afirmaba que los ganaderos brasileños estaban talando ilegalmente los bosques para crear pastos y que el cuero de sus vacas podría estar acabando en las botas de Timberland. Swartz y su equipo tuvieron que elaborar una respuesta de inmediato: la reputación de la marca estaba en juego. Se dio cuenta de que la pregunta de fondo era: ¿de dónde viene el cuero de Timberland? —era legítimo y que no sabía la respuesta. La idea de rastrear las pieles desde la curtiduría hasta los pastos era abrumadora, pero él vio el tema como una batalla por los corazones y las mentes de los activistas ambientales. La empresa entabló un diálogo con Greenpeace y trabajó con su proveedor brasileño para certificar el origen de sus pieles. Mientras tanto, Swartz se aseguró de que todos esos correos electrónicos recibieran respuestas. Al final, Timberland elogió a Greenpeace por llamar la atención de la industria sobre el tema y Greenpeace reconoció que Timberland había adoptado una posición de liderazgo al respecto.

Crucible: Una nueva voluntad de ganar

Daniel McGinn

Rick Hendrick conducía a su casa después de comer un domingo por la tarde de 2004 cuando sonó su teléfono móvil. Un empleado desde hace mucho tiempo estaba en la línea y, nerviosamente, le pidió al jefe que se detuviera para que pudieran hablar.

Hendrick tenía 55 años. Era propietario de una cadena de concesionarios de automóviles de 3000 millones de dólares y de una operación de carreras de NASCAR con 460 empleados. Mientras sacaba su BMW X5 de la carretera, pensó que había habido un accidente en la carrera de esa tarde y que uno de sus pilotos se había lesionado.

Cuando el razonamiento emocional triunfa sobre el IQ

Roderick Gilkey, Ricardo Caceda, Clinton Kilts

Muchas empresas y escuelas B siguen tratando la estrategia y la ejecución como animales separados, a pesar de las crecientes pruebas de que la brecha hace mucho más daño que bien. Gran parte del problema puede ser que las personas ven el razonamiento estratégico como una función ejecutiva de alto nivel del cerebro y el pensamiento táctico como una actividad discreta de nivel inferior. Pero los dos tipos de pensamiento están relacionados de una manera importante: ambos se basan considerablemente en el razonamiento socioemocional, particularmente en el cerebro de los pensadores estratégicos más expertos. De hecho, el pensamiento estratégico implica al menos tanta inteligencia emocional como el IQ.

Cuatro errores que los líderes siguen cometiendo

Robert H. Schaffer

Los 50 años que he trabajado con líderes empresariales se han caracterizado por un ritmo vertiginoso de cambios económicos, sociales y ambientales. En respuesta, los altos directivos y los académicos han elaborado una avalancha de investigaciones, artículos, libros y programas de consultoría que ofrecen innumerables métodos para adaptarse a las nuevas circunstancias. Curiosamente, casi todos esos esfuerzos pasan por alto cuatro trampas conductuales básicas que frustran el cambio organizacional, en particular su esquiva dimensión humana.

Declaración de visión: ¿Cansado de PowerPoint? Pruebe esto en su lugar.

Stephanie Crowley, Daniel McGinn

Texto de Daniel McGinn; ilustración de Stephanie Crowley

Para una importante reunión con clientes en abril, el director sénior de Accenture, Mark Papia, contrató a un tipo de profesional con el que nunca había conocido antes: una «grabadora gráfica».

Durante la sesión, la artista Julie Stuart dibujó grandes murales que representaban el debate de los participantes en hojas de papel de 4 pies por 8 pies. El objetivo: ayudar a las personas a establecer conexiones y a recordar mejor los puntos clave. «La obra de arte generó una enorme cantidad de interacción», afirma Papia.

Defienda su investigación: no es «poco profesional» cotillear en el trabajo

Giuseppe “Joe” Labianca

El hallazgo: Los chismes pueden beneficiar a las personas y a las organizaciones, aunque los directivos suelen considerarlos todos despectivos y tienden a castigar a los chismosos con índices de rendimiento más bajos.

El estudio: Con Travis J. Grosser y Virginie Lopez-Kidwell, ambos candidatos a doctorado en dirección, Joe Labianca examinó las interacciones sociales en una sucursal de una empresa estadounidense y encuestó a 30 de sus 40 empleados sobre sus redes sociales en la oficina, con quién cotilleaban y cómo y cuánta influencia informal tenía cada colega. Cuantos más chismeaban los miembros del personal, mejor entendían su entorno social y mejor valoraban sus compañeros su influencia.

Directores ejecutivos con auriculares

Andrew Zimbalist

En 1924, el Centenary College de Shreveport (Luisiana) le negó la acreditación al Centenary College de Shreveport (Luisiana) Asociación Sureña de Colegios y Escuelas porque la escuela puso un «énfasis excesivo en el atletismo». La principal evidencia de las prioridades fuera de lugar de Centenary fue que la universidad pagó más a su entrenador de fútbol que a su presidente. Al año siguiente, el entrenador de fútbol se fue y la universidad obtuvo la acreditación.

El mundo: un cuento con moraleja para los gigantes de los mercados emergentes

J. Stewart Black, Allen J. Morrison

Hace quince años, las empresas japonesas representaban el 141 de las empresas y el 35,2% de los ingresos de Fortuna entonces, la flamante lista Global 500. En el año 2000, su participación en los ingresos había caído hasta el 20,8% y, el año pasado, se había reducido hasta el 11,2%, con solo 68 empresas japonesas en la lista. Durante el mismo período, la parte de las empresas estadounidenses en los ingresos del Global 500, que fue del 28,4% en 1995, creció ligeramente, hasta el 30%. Las firmas de la Unión Europea y Suiza, por su parte, aumentaron su participación del 31 al 36%.

Gestionarse a sí mismo: El jefe como escudo humano

Robert I. Sutton

William Coyne dirigió la investigación y el desarrollo en 3M —la empresa detrás de los vendajes, las notas adhesivas, la cinta adhesiva y otros inventos— durante más de una década. Poco después de jubilarse, Coyne habló con un grupo de cientos de ejecutivos sobre la innovación en 3M y su propio estilo de gestión. Dijo que había empezado en 3M como investigador y que había aprendido de primera mano cómo los ejecutivos bien intencionados pero entrometidos que hacen demasiadas preguntas y sugerencias pueden socavar el trabajo creativo. Así que cuando se convirtió en director de I+D, estaba decidido a permitir que sus equipos trabajaran durante largos períodos, sin las intrusiones de los superiores. Coyne entendió la curiosidad de sus colegas; si tiene éxito, un proyecto de I+D podría generar millones en nuevos ingresos. Pero limitó su interferencia (y la suya propia) porque, dijo: «Después de plantar una semilla en la tierra, no la desentierra todas las semanas para ver cómo le va».

La gran idea: El déficit de juicio

Amar Bhidé

Escuche una entrevista con Amar Bhidé.
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La economía moderna crea y difunde una prosperidad sin precedentes basándose en el ingenio y la empresa de la mayoría, no siguiendo ciegamente los dictados de unos pocos. Hoy en día, las personas toman y actúan según sus propios juicios en un grado que habría sido inimaginable para nuestros antepasados. De hecho, muchos de nosotros valoramos esta humanización de nuestro trabajo tanto como las comodidades materiales que la obra garantiza. (La gran virtud de una economía capitalista dinámica, el economista Edmund Phelps argumentó en su Conferencia sobre el Premio Nobel de 2006, reside en las oportunidades que ofrece para un trabajo más atractivo que para obtener más tiempo libre.)

La innovación de Kaiser Permanente en primera línea

Lew McCreary

Chris McCarthy se presenta a una entrevista a primera hora de la mañana con un uniforme color frambuesa. Más tarde, irá a uno de los hospitales del Área de la Bahía de Kaiser Permanente para ver a las enfermeras trabajar. McCarthy, especialista en innovación de KP, acaba de iniciar un proyecto destinado a optimizar el tiempo que los enfermeros dedican a sus pacientes. A menudo se encuentra en entornos clínicos, observando cómo los proveedores de atención médica hacen su trabajo; cómo interactúan entre sí, con la tecnología y con los pacientes; y cómo responden los pacientes.

La vida es obra: Ben Bradlee

Alison Beard

Ben Bradlee escribió su primer artículo periodístico a los 15 años, cuando trabajaba como copista de verano en el El Beverly Evening Times en Massachusetts. Se convirtió en uno de los editores de periódicos más famosos del mundo, dirigiendo el El Washington Post a través de Watergate cobertura y hasta la década de 1990. Durante su mandato, la redacción se duplicó hasta alcanzar los 600, la tirada pasó de unos 450 000 a 800 000 y los reporteros del periódico ganaron 23 premios Pulitzer.

Lo que estamos viendo en la brecha salarial de género

Este mes analizaremos algunas perspectivas sobre la diferencia salarial entre hombres y mujeres. Todo el mundo sabe que hay una brecha, pero no a todo el mundo le importa, y las mujeres jóvenes que se incorporan a la fuerza laboral parecen ajenas a lo que les está por venir.

Pagó menos y recompensó menos

En el Reino Unido, las mujeres ejecutivas no suelen cosechar las recompensas de un buen desempeño corporativo. Esto se suma a la considerable brecha de género en los salarios de la alta dirección. Los datos muestran que las bonificaciones de las mujeres se mantienen estables independientemente del desempeño de la empresa, en marcado contraste con las de los hombres. El término «salario basado en el desempeño» es un nombre inapropiado cuando se trata de mujeres líderes, por ejemplo Clara Kulich de la Universidad de Exeter y otras cuatro personas que estudiaron firmas del Reino Unido de 1998 a 2004. El hecho de que las bonificaciones para mujeres no se vean afectadas por el desempeño de la empresa indica «apatía organizacional hacia las mujeres», dicen.

Making Social Ventures Work

James D. Thompson, Ian MacMillan

Artwork: Josh Keyes, Sprout II, 2009, acrylic on panel, 30″ x 40″

In recent years, we’ve all experienced considerable volatility—financial breakdowns, natural disasters, wars, and other disruptions. It’s clear we need new approaches to the world’s toughest economic challenges and social problems. Entrepreneurs can play a central role in finding the solutions, driving economic growth (building infrastructure, developing local talent, infusing struggling regions with investment capital) and helping hundreds of millions of people worldwide. If successful, socially minded entrepreneurial efforts create a virtuous cycle: The greater the profits these ventures make, the greater the incentives for them to grow their businesses. And the more societal problems they help alleviate, the more people who can join the mainstream of global consumers.

Por qué los hombres siguen recibiendo más ascensos que las mujeres

Herminia Ibarra, Nancy M. Carter, Christine Silva

Escuche una entrevista con Herminia Ibarra.
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Su jefe le aconsejó a Nathalie (todos los nombres de este artículo están disfrazados), directora sénior de marketing de una empresa multinacional de bienes de consumo y candidata a la presidencia en su país, que le diera a conocer mejor a nivel local. Una excelente red intraempresarial no bastaría para conseguirle el nuevo puesto, le dijo; también debía participar activamente en eventos y asociaciones en su región. Recientemente fue contratada por una mentora de alto nivel a través de un programa para toda la empresa, apenas había completado los largos trabajos previos que se le asignaron cuando recibió una invitación a un programa exclusivo de formación de ejecutivos para personas con alto potencial, para el que le pidieron que rellenara más documentos de autoevaluación y planificación profesional. «Llevaba 12 años aquí y no pasó nada», observa Nathalie. «Ahora me están enseñando hasta la muerte».

Sea un mejor gerente: vivir en el extranjero

William Maddux, Adam D. Galinsky, Carmit T. Tadmor

Viajar y vivir en el extranjero han sido vistos durante mucho tiempo como algo bueno para el alma. Lo que quizás sea menos conocido es que también son buenos para la empresa. Las personas que tienen experiencia internacional o se identifican con más de una nacionalidad resuelven mejor los problemas y muestran más creatividad, sugiere nuestra investigación. Es más, descubrimos que las personas con esta experiencia internacional tienen más probabilidades de crear nuevos negocios y productos y de recibir ascensos.

Síntesis: La política y el idioma inglés en el siglo XXI

Justin Fox

A finales de la década de 1970, se invirtió la tendencia de 50 años hacia una distribución más equitativa de los ingresos en los Estados Unidos. Al principio hubo un debate sobre las pruebas, pero en la década de 1990 los economistas de casi todo tipo estaban de acuerdo en que la disparidad de ingresos estaba aumentando. Cuando el presidente George W. Bush declaró a principios de 2007 que «la desigualdad de ingresos es real, lleva aumentando más de 25 años», la cuestión parecía resuelta.

Los innovadores, necesitan un ajuste de actitud

Chris Trimble

¿Recuerda aquellos días embriagadores de finales de la década de 1990, en el fragor del boom de las puntocom? Como repaso, he aquí algunas ideas de moda de esa época:

  • Las empresas emergentes pueden derrocar fácilmente a los gigantes corporativos.
  • La administración «moderna» ya no es relevante.
  • Los ejecutivos corporativos tienen que operar como capitalistas de riesgo.
  • Las empresas están obsoletas. En la nueva era, todo el mundo es agente libre.
  • Adelante, destruya su negocio. Si no lo hace, lo hará otra persona.

Las proclamaciones de una profunda transformación salieron de la lengua tanto de gurús glorificados como de personas emprendedoras a nivel del suelo. Me gustaría pensar que nos hemos calmado un poco desde entonces, pero la hipérbole sigue siendo desenfrenada por la intención de los innovadores de cambiar.

El éxito del emprendimiento social plantea preguntas espinosas

Timothy Ogden

Durante años, Unidad personificó la promesa del emprendimiento social. Ganó muchos premios, entre ellos Compañía rápida del premio «Social Capitalista» tres años seguidos. La misión de la organización sin fines de lucro era preparar a las instituciones de microfinanciación para que captaran capital comercial y ayudarlas a organizar inversiones en deuda y capital. Puede atribuirse, con razón, una buena cantidad de crédito por los miles de millones de dólares que ahora se destinan a las IMF, lo que les permite crecer rápidamente y atender a millones de clientes a los que de otro modo no podrían haber llegado.

Las muchas ventajas de estar de pie en su escritorio

Patrick J. Skerrett

Solía sentarme en el trabajo. Durante horas al día, el trasero sentado firmemente en la silla, leía, escribía y editaba. Ha sido un tormento. Me encanta lo que hago, pero odio sentarme. A lo largo de los años, he desarrollado pequeños trucos para quemar el exceso de energía y añadir actividades a lo largo del día, como hacer rebotar la pierna derecha e imprimir en una impresora al final del pasillo.

Cómo venderle una idea a su jefe

Roberto Verganti

«Mi problema no es cómo ser innovador. A mi equipo se le ocurren ideas interesantes a menudo. Pero cuando se los presentamos a los altos ejecutivos, siempre los rechazan. ¿Cómo puedo convencer a mi jefe de que invierta en nuestras ideas?» La pregunta —hecha al final de un seminario sobre innovación en una importante empresa de TI— no me sorprendió.

Uno de los desafíos más difíciles para los creativos, especialmente para los que trabajan en unidades como I+D, diseño o marketing, es cómo conseguir el apoyo de la alta dirección para sus ideas. Muchos piensan que sus propuestas mueren no porque tengan poco potencial, sino porque su jefe simplemente no las entiende o ni siquiera escucha la presentación. Se sienten frustrados y sueñan con trabajar con directores ejecutivos como Steve Jobs o Alberto Alessi, que a menudo invierten en avances.

Cómo decir «no» a un futuro económico franco

Umair Haque

Queridos grandes quesos que gobiernan el mundo,

Lamentamos informarle de que está despedido. Lo lamentamos mucho, de verdad, pero vamos a tener que despedirlo. Es hora de que busque otras oportunidades.

En caso de que no se haya dado cuenta (¿y quién puede culparlo? Es bastante difícil verlo desde aviones privados, megayates, salas de juntas del piso 158 y trastienda solo para miembros) Los tiempos son bastante difíciles últimamente y tenemos que recortar en alguna parte. De hecho, estamos empezando a sospechar que tal vez, solo quizás todo el contrato entre nosotros, usted y el mañana —el Consenso de Washington, el plan de ayer para construir economías, comunidades y sociedades— se ha roto fatalmente.

Si usted es el jefe, empiece a matar más buenas ideas

Robert I. Sutton

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la novena creencia: «La innovación es crucial para todos los equipos y organizaciones. Así que mi trabajo es animar a mi gente a generar y probar todo tipo de ideas nuevas. Pero también es mi trabajo ayudarlos a acabar con todas las malas ideas que generamos y también con la mayoría de las buenas ideas».

La casa de 300 dólares: ¿un laboratorio práctico para la innovación inversa?

La casa de 300 dólares: ¿un laboratorio práctico para la innovación inversa?

Vijay Govindarajan

La casa de 300 dólares:

La casa de 300 dólares:

Nota del editor: Este post se escribió con Christian Sarkar, un consultor de marketing que también trabaja en temas ambientales.

David A. Smith, el fundador del Instituto de Vivienda Asequible (AHI) nos cuenta que «los mercados por sí solos nunca albergarán satisfactoriamente a los ciudadanos más pobres de un país… Ya sea que la gente compre o alquile, la vivienda suele ser asequible solo para la mitad de la población».

Dirigir a los gerentes de más edad: una guía para los jefes más jóvenes

Michael Fertik

110-Michael-Fertik.jpg Ya sabe que ganar depende en gran medida de contratar personas mejores que usted. Si es un joven empresario o un jefe, eso implicará contratar a personas mayores y con más experiencia, especialmente para los puestos más importantes de su organización. Dirigir a un colega con diez o quince años más de experiencia de los que usted puede presentar desafíos inusuales de motivación, establecimiento de límites y liderazgo. Estas son algunas formas de aprovechar al máximo sus empleados y su colaboración con ellos.

Cómo innova Xerox con la capacidad intelectual de los mercados emergentes

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

Hace poco asistimos a la presentación del Centro de Innovación de Xerox en Chennai(una importante ciudad del sur de la India), su primera aventura de este tipo fuera del mundo desarrollado. La misión inicial del Centro de innovación de Xerox India es desarrollar soluciones de gestión de documentos que sean relevantes para los países con mercados emergentes y, al mismo tiempo, que ayuden a innovar en la prestación de soluciones y servicios en todo el mundo.

Construya su base de poder a partir de pequeños comienzos

Jeffrey Pfeffer

Las personas que desearían tener más poder en sus organizaciones (poder para hacer realidad sus ideas, poder para cambiar políticas que no tienen sentido) suelen tratar de encontrar el único «gran movimiento» que las lleve a una posición de autoridad. Es una posibilidad remota y, en cualquier caso, pasa por alto la realidad de que la mayoría de las bases de poder comienzan pequeñas. Lo que significa que es posible que casi cualquier persona, en cualquier posición, empiece a construir una, adquiriendo una influencia creciente a través de movimientos poco espectaculares.

Cómo perjudica el sexo al lugar de trabajo, especialmente a las mujeres

Sylvia Ann Hewlett

El sexo en el lugar de trabajo no solo perjudica a las partes involucradas. Claro, El reciente escándalo de Mark Hurd produjo tres bajas obvias: Mark Hurd, Hewlett Packard y sus accionistas, e incluso, hasta cierto punto, Jodie Fisher. Pero en el aluvión de atención de la prensa desde que se conoció la noticia, se ha mencionado poco a un gran grupo de otras bajas: mujeres ejecutivas de alto rendimiento.

Las carreras de las mujeres tienden a estancarse en la dirección media alta y las mujeres ejecutivas necesitan el apoyo y el patrocinio de hombres de alta dirección si quieren tener posibilidades de subir los peldaños más altos de los escalafones corporativos. Es triste decirlo, tras la destitución de Hurd, el patrocinio va a escasear aún más. Por más enredada que se vuelva la narración de Hurd/Fisher, una gran proporción de líderes masculinos que lean la historia tendrán una y solo una para llevar: «Al pobre lo despidieron por cenar solo con una joven. Nadie alega ni siquiera una relación sexual. ¡Qué locura es eso! Me dan ganas de evitar estar a solas con una colega más joven». Eso dijo un hombre de alto nivel con el que hablé.

Los siete pecados capitales de un vendedor

Steve W. Martin

A finales del siglo VI, Papa Gregorio describió los siete pecados capitales, desde el menos grave hasta el más grave, como superbia, invidia, ira, avaricia, tristia, gula, y lujuria. Traducidos del latín, son orgullo, envidia, enfado, avaricia, tristeza, gula y lujuria. ¿Cuáles cree que son los siete pecados capitales de los vendedores? Esta es mi lista, en orden de menos a más grave.

Parloteo. Los vendedores hablan demasiado en las llamadas de ventas por diversas razones. Algunos son charlatanes nerviosos que simplemente no pueden mantener la boca cerrada. Otros piensan que saben más que el cliente, por lo que dan una lección al cliente hasta la muerte. Muchos vendedores se ven obligados a recitar su presentación enlatada independientemente del interés real del cliente. Ha realizado una llamada de ventas perfecta cuando se ha persuadido al cliente de que compre, a pesar de que ha escuchado mucho más de lo que ha dicho.

La (s) década (s) perdida de Estados Unidos

Umair Haque

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Perdonar y recordar: cómo responde un buen jefe a los errores

Robert I. Sutton

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la octava creencia: «Una de las mejores pruebas para mi liderazgo —y para mi organización— es «¿qué pasa después de que la gente comete un error?»

Soy autor o coautor de cinco libros para el público directivo en la última década. Si quiere ahorrarse la molestia de leerlos todos y solo quiere saber la idea que creo que es más importante, es esta: el fracaso es inevitable, así que la clave del éxito es aprender bien de él. La capacidad de capitalizar la experiencia ganada con tanto esfuerzo es un sello distintivo de las mejores organizaciones, las que son más expertas en convertir el conocimiento en acción, que son los mejores en desarrollar e implementar ideas creativas, que participan en basado en pruebas(en lugar de fe, o basado en el miedo) la administración, y que se rellenan con mejores jefes.

La clínica de innovación de Oslo ofrece tratamiento para ideas

Gaurav Bhalla

El primero de su tipo Clínica de Innovación en el Hospital Universitario de Oslo funciona en gran medida como un ambulatorio, pero trata las ideas más que a los pacientes. Las ideas llegan, se diagnostican y se tratan o derivan; algunas se envían a casa con una receta para su posterior desarrollo y una cita para una visita de seguimiento. Además de proporcionar asistencia técnica, la clínica ayuda a desarrollar y comercializar los modelos de negocio. Creada por los doctores Andreas Moan y Kari Kværner, se lanzó en 2007 para fomentar la innovación mediante la solicitud de ideas de profesionales de la salud, compañías de investigación y otras personas ajenas al sector de la salud.

Concéntrese en la mejora de los procesos

Brad Power

En mi labor de consultoría e investigación, he visto a muchas empresas lanzar programas de mejora de procesos, como la gestión de la calidad total, la reingeniería empresarial, Lean y Six Sigma. Muchos tienen importantes ventajas, como la reducción de costes, una comercialización más rápida y una mejor experiencia de cliente. Pero después de una ronda de mejoras, se dieron por vencidos y dejaron que su organización volviera a quedar flácida. Las organizaciones, como las personas, necesitan mantenerse en forma y hacer de la mejora un hábito para ser competitivas. Entonces, ¿por qué no lo hacen? ¿Por qué la mejora sostenida de los procesos es tan poco frecuente?

Por qué la neutralidad de la red es buena para los negocios

Kevin Werbach

Nota del editor: Para ver un punto de vista opuesto sobre este tema, consulte la entrada de Robert E. Litan y Hal J. Singer» Por qué las empresas deberían oponerse a la neutralidad de la red.”

En la escuela de negocios, donde enseño, los estudiantes suelen estar predispuestos a ver los conceptos legales como impenetrables y extranjeros. Miro las bombillas encendidas cuando ven los problemas antimonopolio de Microsoft, el acuerdo por infracción de patente de 600 millones de dólares de RIM y La caída del galeón debido al uso de información privilegiada, dicen tanto sobre el juicio estratégico y la aplicación de herramientas analíticas como sobre los casos que estudian en marketing, gestión o contabilidad. Las empresas más exitosas entienden el entorno ajeno al mercado en el que operan.

Nuevos libros de la prensa en septiembre (¡díganos lo que piensa!)

Rasika Welankiwar

Como cuestión de política, no hacemos reseñas de nuestros propios libros, pero esperamos que lo haga. Esté atento a los siguientes títulos de prensa en septiembre y díganos lo que piensa de ellos en los comentarios.

BernoffSchadler .jpg Empoderado: dé rienda suelta a sus empleados, dé energía a sus clientes y transforme su empresa
de Josh Bernoff y Ted Schadler

Sabe que está sucediendo dentro de su organización. Los empleados, armados con un creciente torrente de información web, sin mencionar los iPhones, Facebook, YouTube y Twitter, conectan con los clientes y crean soluciones innovadoras. Pero, ¿quiénes son esos solucionadores de problemas creativos? Bernoff y Schadler los llaman HEROes (agentes con mucho poder e ingeniosos) y explican cómo este grupo puede transformar su empresa. Además, Schadler ahondará en la verdad detrás de los HÉROES y los manifiestos de empoderamiento en una serie de entradas de blog en HBR.org.

La comunicación eficaz comienza con una primera impresión

JD Schramm

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

110-jd-schramm.jpg Acababan de presentar al orador. Detrás de él había un tobogán con su nombre e institución. Un programa en manos de cada miembro de la audiencia tenía la misma información. Y aun así, ¿cómo empezó?

«Buenos días, soy Gary Anderson y soy director general de Acme y hoy estoy aquí para hablar de…» Una vez más, un presentador perdió la oportunidad de causar una buena primera impresión. El público se conformó con otra presentación mediocre y no se equivocaron. Con demasiada frecuencia, los líderes empresariales olvidan el clásico adagio «nunca hay una segunda oportunidad de causar una primera impresión». Tanto en la comunicación escrita como en la oral, es demasiado fácil empezar con lo mundano, lo poco inspirado y lo común.

¿Está confabulado con la complejidad?

Ron Ashkenas

Durante los últimos años, he hecho a cientos de gerentes las dos preguntas siguientes: ¿La complejidad de su organización dificulta la satisfacción de las necesidades de los clientes? ¿Y esta complejidad reduce su satisfacción con el trabajo? No es sorprendente que casi todos los directivos respondan con un sí rotundo y luego me dan docenas de ejemplos sinceros de cómo la complejidad se interpone en su camino.

Tras este catártico debate, hago una tercera pregunta: ¿Cree que es la causa de la complejidad en su organización? Tras un momento de silencio atónito o risas avergonzadas, la mayoría de los directivos confiesan que tal vez, de vez en cuando, crean un poco de complejidad. Pero la mayor parte, dicen, proviene de otros departamentos u otros gerentes.

Google y el mito del tiempo libre

Chris Trimble

En mis viajes, me piden con frecuencia que comparta mi opinión sobre la práctica declarada de Google de animar a las personas a pasan el 20 por ciento de su tiempo persiguiendo proyectos innovadores de su propia inspiración.

No es difícil entender de dónde viene la pregunta. A muchas personas se les dice de forma rutinaria que la innovación es el trabajo de todos. Sin embargo, las presiones de las operaciones diarias son enormes. ¿Quién tiene tiempo para innovar?

¿Puede predecir los fracasos del liderazgo?

Richard Davis

De vez en cuando, los ejecutivos que deberían saberlo mejor hacen estupideces. Parece que lo tienen todo, pero actúan como si quisieran perderlo todo. Lo que plantea la pregunta: ¿en qué parte de la psicología del individuo reside la corrupción? ¿Qué pasa por la mente del ejecutivo poco ético?

Últimamente, me lo han preguntado mucho. Como psicólogo de gestión, una de las cosas que hago es evaluar a los empresarios para puestos de responsabilidad, observar sus peculiaridades de personalidad, investigar las causas fundamentales de sus comportamientos y ofrecer mi perspectiva sobre su aptitud para un puesto de liderazgo. Puedo decirle que hay muchas razones por las que la gente se pierde, algunas de las cuales se detectan más fácilmente a temprana edad que otras.

Por qué la innovación prospera en la Clínica Mayo

Uri Neren

Empiece a escuchar las directrices sobre innovación y suele escuchar mucho sobre Manzana, Google y otros pioneros de la alta tecnología en Silicon Valley, Boston o Seattle. Rara vez oye hablar de los hospitales, especialmente de los que funcionan más cerca de los campos de cultivo que de los océanos.

Sin embargo, en la exhaustiva investigación que mi equipo ha realizado para descubrir el misterio de la innovación exitosa, hemos encontrado pocos historiales que compitan con los de La Clínica Mayo, en Rochester, Minnesota, decididamente no urbano. El Base de datos mundial de innovación estamos recopilando, ya que un esfuerzo de colaboración entre mi empresa, Generate Companies, y varias universidades, representa más de 20 000 horas de trabajo hasta la fecha. Además de más de 200 estudios de casos detallados, recopila las ideas de unos 4 500 expertos en innovación y consultorías.

Anatomía de un lanzamiento fallido: el neumático Michelin PAX

Rita McGrath

Siempre es instructivo examinar cómo las empresas de éxito pueden salir mal, incluso en los mercados que creen que entienden bien. La deficiencia de mercado del neumático PAX que funciona con pinchazo Michelin ilustra el error más común de no darse cuenta de que incluso un producto innovador tiene que crear un cadena de consumo completa. Los eslabones rotos de la cadena significan una experiencia de cliente rota, lo que puede provocar un desamor al lanzar un nuevo producto.

Por qué las empresas deberían oponerse a la neutralidad de la red

Robert E. Litan and Hal J. Singer

Nota del editor: Para ver un punto de vista opuesto sobre este tema, consulte la entrada de Kevin Werbach» Por qué la neutralidad de la red es buena para los negocios.

Es probable que la mayoría de los ejecutivos de negocios nunca hayan descubierto el concepto. Sin embargo, a pesar de su limitado alcance a un público reducido de expertos en políticas, el presidente Obama la convirtió en un tema de campaña en 2008, la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) está decidida a convertirla en ley y a los analistas del sector les preocupa que su aprobación socave la inversión de los proveedores de servicios de Internet (ISP). Un pacto reciente sobre el tema entre Google y Verizon —los principales representantes de ambos lados del debate— salió en las portadas de la nación periódicos importantes esta semana. ¿Qué tanto alboroto por esa cosa llamada? neutralidad de la red“?

Evitar decisiones, evitar la vida

Jeff Stibel

Me mudé hace poco a una nueva casa. Como es habitual, mi esposa y yo pasamos muchas horas tirando cosas que ya no necesitábamos. Zapatos viejos, ropa, aparatos electrónicos, montones de papeles y libros antiguos. Es sorprendente la cantidad de basura que una familia puede acumular a lo largo de los años.

Mi hijo de 5 años, nuestro coleccionista de basura residente, hurgó en nuestra pila en busca de grandes tesoros. Una cosa que encontró fue una cartera muy vieja que había guardado de mi infancia. Cuando dije que podía quedárselo, mi hijo preguntó qué había dentro y si podía quedárselo. Había dos cosas. La primera fue mi tarjeta de seguro social original. Me imaginé que podría quedárselas, ya no se me ocurre ninguna necesidad de tarjetas de la seguridad social, a menos, por supuesto, Termino en Arizona.

No, Google no lo convierte en estúpido

Paul Michelman

Nick Carr tiene razón — ¿o lo es? Por supuesto, Google y la Web han cambiado nuestros hábitos de lectura y han afectado a nuestros períodos de atención. La naturaleza cambiante de la tecnología nos lleva a consumir un mayor número de ideas hoy en día con menos profundidad.

A lo largo de la historia, las sociedades han evolucionado en torno a las nuevas tecnologías: el arado, la imprenta, el teléfono. Y a medida que nuestras sociedades han cambiado, nosotros también. Nos adaptamos a nuestro entorno. Evolucionamos para adaptarnos al mundo al mismo tiempo que nos esforzamos por seguir cambiándolo. Ese es el círculo virtuoso de la evolución humana.

Por qué la recuperación económica depende de los valores

Umair Haque

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Steven Slater y la psique nacional

Eric Hellweg

Por fin la hemos encontrado: la historia de nuestro verano de 2010. No cuentos trágicos y de mal gusto de pasantes desaparecidos, no El verano del tiburón(aunque aquí en Massachusetts estamos viendo una buena carrera). No, la historia del verano de 2010 aquí en los Estados Unidos es la La historia del tobogán.

Cada vez nos enamoramos más de Steven Slater, una azafata de 38 años que batió el récord de su carrera el 10 de agosto, tras supuestamente lanzar una serie de blasfemias contra al menos un pasajero después de que aterrizara su vuelo de Pittsburgh a Nueva York, cogiendo un par de cervezas de la cocina y deslizándose por la rampa de emergencia mientras el avión rodaba hasta su puerta de embarque del aeropuerto Kennedy. Más tarde, la policía federal arrestó al sonriente Slater en su casa por un delito grave. En las imágenes de su detención, Slater tenía un corte bastante fuerte en la frente, que supuestamente le hizo un pasajero furioso que provocó su crisis. Desde el evento, Slater se ha convertido en un héroe popular para muchos, con una base de seguidores cada vez mayor en Facebook y «Slater» un tema de moda en Twitter.

¿Puede trabajar para alguien más joven que usted?

Roberta Fusaro

Hace poco me tomé unas copas con un exjefe y pude echar un vistazo al nuevo orden mundial organizacional.

Lee se siente acorralado. Tiene 54 años y no está contento con la forma en que lo trata su nuevo y más joven jefe. («Ella no entiende cómo llegamos aquí en primer lugar, y no quiere para entender, no cree que lo que tengo que decir importe», se queja.) No está preparado para jubilarse o dejar atrás una organización en la que ha trabajado para ascender durante casi 22 años. («La congelación salarial de los últimos dos años equivale a no tener suficiente dinero para lanzar lo mío», explica.) Sigue creyendo en la empresa y en su misión, y se le sigue considerando un valioso colaborador. Pero la pregunta siempre acecha en el fondo de su mente: ¿Durante cuánto tiempo?

El crecimiento del empleo plantea desafíos para las organizaciones sin fines de lucro

Wayne Luke

Es justo suponer que como la economía estadounidense comienza a dar señales de fortalecimiento, la contratación también lo hará, ya que las organizaciones buscan mejorar sus equipos y volver a ampliar su capacidad. (Aunque como el de julio Informe de la Oficina de Estadísticas Laborales muestra, todavía no estamos allí.) Cuando se produzca un crecimiento real, esa será la buena noticia.

La mala noticia, en particular para las organizaciones sin fines de lucro, es que a medida que la economía mejore:

Resembrar la economía

Umair Haque

Cada vez que visito un mercado emergente hago la siguiente introducción, siempre en voz baja: «Sr. Haque, este es uno de nuestros principales industriales». Es una frase que dice mucho. En los países desarrollados, «líder» e «industrial» son un oxímoron, porque, por supuesto, se supone que sus economías son posindustriales.

Pero esto es lo curioso. Estamos en 2010 y todavía no sabemos cómo describir a los arquetípicos magnates de la próxima economía. No tenemos una palabra para describirlo, así que recurrimos a neologismos incómodos, como «empresario de la información» o «magnate verde». Es como si todavía no estuviéramos muy seguros de qué tipo de «capital» serán «listas» los magnates del mañana. ¿Cuáles son los pilares de la prosperidad del mañana?

Por qué a veces «salirse de la estrategia» es la forma de ganar

Mark Jenkins

El Gran Premio de Fórmula 1 de Hungría se celebró hace un par de semanas y lo ganó un simpático australiano, Mark Webber, con un RB6 de Red Bull Racing. Al final de la carrera, estaba casi 18 segundos por delante del Ferrari de Fernando Alonso, un margen enorme en este deporte tan competitivo, donde las décimas de segundo pueden marcar la diferencia entre ganar y ser el primero de los perdedores (una expresión de la F1 para quedar segundo). Pero en las primeras etapas de la carrera las cosas tenían un aspecto muy diferente para Webber, que volvía a quedar en tercer lugar. El plan era hacer su parada obligatoria en boxes en caso de que saliera el coche de seguridad, ya que ralentizaría el campo, pero cuando los escombros de la pista sacaron el coche de seguridad, Webber y su tripulación rápidamente rechazaron el plan. El problema era que la competencia —Ferrari— probablemente haría exactamente lo mismo. Así que se saltó ese paso por completo y tomó la delantera con la pista despejada por delante. Era un riesgo: todavía tenía que hacer una parada en boxes antes del final de la carrera. Así que para ello, sin perder la ventaja que acababa de ganar, tendría que acumular una ventaja de 20 segundos para darle tiempo. Eso es exactamente lo que hizo.

¿Dónde están los líderes de TI del mañana?

Susan Cramm

Esta semana me reuní con algunos altos líderes de TI para hablar mi nuevo libro y el el futuro de la TI. Al final del debate, uno de los participantes expresó su preocupación por la capacidad de formar a los futuros líderes de TI, dado que la empresa subcontrata y «ya no contratamos a personal de TI junior». Al mirar alrededor de la mesa, me di cuenta de que esta organización se basa en los líderes que desarrollaron hace cinco, 10 e incluso 15 años, en sus días anteriores a la subcontratación. Estas personas están envejeciendo y parecen cansadas. Los subcontratistas, no los empleados, están realizando muchos de los trabajos que les ayudaron a desarrollar sus habilidades de liderazgo.

Lo que Google podría aprender de Pixar

Peter Sims

Google ha llegado a momento crucial de su historia. ¿Qué puede hacer para expandirse más allá de su increíble actividad principal, que ahora está llegando a una fase más madura? Para obtener información sobre cómo se puede desarrollar, echemos un vistazo a Pixar.

Pixar es lo más parecido a una organización en constante aprendizaje, con una habilidad comprobada de reinvención y una genuina humildad cultural. Los fundadores de Google podrían aprender de los prolongados y decididos esfuerzos del fundador y presidente de Pixar, Ed Catmull, por contrarrestar las reacciones humanas naturales ante el éxito aspirando a buscar y resolver nuevos problemas de forma proactiva (y honesta) de manera constante, reconociendo que no tiene todas las respuestas por sí solo.

El 787 Dreamliner de Boeing reestructura la gestión del talento

John W. Boudreau

Hace unas semanas, el 787 Dreamliner de Boeing «cayó de las nubes como una pluma» durante su debut en el Salón Aeronáutico de Farnborough en Inglaterra. Sin duda, este fue un momento para celebrar la innovación: el avión cuenta con todo, desde ventanas grandes con oscurecimiento de las ventanillas controlado por el panel táctil hasta una construcción compuesta avanzada que optimiza el coste por pasajero y milla. Entonces, ¿por qué esta historia debería estar realmente en lo más alto de la lista de lectura de los líderes de recursos humanos?

Cuando el fracaso es intolerable

Scott D. Anthony

He leído con interés el reciente post de David Simms sobre el poder del fracaso positivo. Por supuesto, estoy de acuerdo con la perspectiva general: dada la naturaleza probabilística de la innovación, el fracaso no siempre es algo malo y, en igualdad de condiciones, uno apoyaría a alguien que lo ha intentado, ha fracasado y ha aprendido por encima de alguien que nunca lo ha intentado.

Lo interesante para mí es que ésta no es una perspectiva particularmente nueva. El fracaso ha sido durante mucho tiempo una insignia de honor en Silicon Valley; líderes del pensamiento como Henry Mitnzberg, Rita McGrath y Tim Brown señalan cómo el fracaso es una parte esencial del éxito de la innovación. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones persiste el miedo al fracaso.

La habilidad crucial para los líderes del mañana

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Depende de usted empezar una buena pelea

Robert I. Sutton

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la séptima creencia: «Mi objetivo es luchar como si tuviera razón y escuchar como si me equivocara, y enseñar a mi gente a hacer lo mismo».

En los equipos más eficaces de las organizaciones, las personas luchan entre sí. Como jefe, ¿es su trabajo tratar de detenerlo? No, todo lo contrario: crear condiciones en las que la gente se sienta segura para luchar es el sello distintivo de los grandes jefes. En este post ofreceré algunas reglas de Queensbury para garantizar que las peleas se centran en las ideas y se desarrollan en un ambiente de respeto mutuo. Pero primero saldré haciendo balanceo, enfrentándome a cualquiera que piense que la lucha debe suprimirse.

Si tan solo BP supiera ahora lo que sabía entonces

Thomas H. Davenport, Larry Prusak

(Larry Prusak, Brook Manville y yo estamos trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, seremos coautores de las publicaciones de este blog para poner a prueba las ideas e invitar a que opinen a medida que avance la investigación. —Tom Davenport)

El nuevo CEO de BP, Bob Dudley, dijo a ABC que el derrame de petróleo en el Golfo «ha salido de la nada» para la empresa. Quizá no. Quizás venía desde hacía bastante tiempo.

Despida a su director de marketing y contrate a un administrador de la comunidad

David Armano

Vale, tal vez eso vaya demasiado lejos. Yo no en serio le recomiendo que despida a su director de marketing. Sin embargo, creo que la mayoría de las empresas acabarán necesitando contratar o contratar a un administrador de la comunidad, si aún no lo han hecho. Un artículo reciente de BusinessWeek titulado «Twitter Twitter Little Star», describe las redes sociales como una industria en auge que ha llamado la atención de las empresas de todo el mundo y sugiere el papel de un «director de redes sociales» y lo que debe hacer esa persona. Me gustaría profundizar un poco más en por qué esta función principal es necesaria para crear lo que se conoce como participación social. Llamaré a ese puesto administrador de la comunidad.

Emprendimiento avanzado: todos sus movimientos, su cultura

Stever Robbins

Thumbnail image for Thumbnail image for 110-stever-jpg Cultura. Es sutil, está en todas partes y puede hacer que triunfe o fracase. Zefer Corp era una empresa emergente de consultoría de Internet cuyo CEO, Tony Tian (también bloguero de HBR.org), creó deliberadamente una cultura de juventud, modernidad y trabajo duro. Todo, desde el espacio tipo loft con áreas de reuniones con paredes translúcidas hasta la fuerza laboral joven, se incluyó en la mezcla. Candidatos de alto calibre acudieron a Zefer, a pesar de las mejores ofertas, porque la cultura en sí misma atraía mucho.

¿La subcontratación destruye la innovación de TI?

Susan Cramm

Andy Grove escribió un comentario fascinante sobre el impacto de la subcontratación en la creación de empleo en los Estados Unidos y la consiguiente capacidad de innovar en los sectores que se han subcontratado. Cuestiona la creencia de que mientras el trabajo del conocimiento permanezca en los Estados Unidos, no importa lo que pase con los empleos en las fábricas. Grove cree que «no solo perdimos un número incalculable de puestos de trabajo, sino que rompimos la cadena de experiencia que es importante para la evolución tecnológica». Grove tiene un buen argumento de que, con el tiempo, las empresas pierden la capacidad de innovar en los sectores que subcontratan.

Why Your Customers Don’t Want to Talk to You

Matt Dixon and Lara Ponomareff

Have you ever walked into an airport, seen that there is nobody in line at the check-in counter, but still made a bee-line for the self-service kiosk? Better yet, have you ever waited in line for an ATM machine even though there is nobody in line for the teller inside the bank?

If you answered “yes” to either of these questions, you’re not alone. Most customers these days demonstrate a huge — and increasing — appetite for self-service, yet most companies run their operations as if customers prefer to interact with them live.

¿Adónde se han ido todos los héroes de los negocios?

Bill Taylor

Mis amigos en el Washington Post, donde formo parte del panel «Sobre el liderazgo» del periódico, hice una pregunta provocadora al grupo que es perfecta para los tiempos en que vivimos. Esto es lo que preguntaron los editores: «Tony Hayward, una vez acreditado por el cambio «verde» de BP, se ve obligado a dimitir en desgracia. Michael Dell, el revolucionario empresario de alta tecnología, es sancionado por engañar a los inversores. Los titanes de Wall Street, que alguna vez fueron leonizados, ahora son injuriados. ¿Adónde se han ido todos los héroes del CEO?»

Estudio de caso: Establecer una tienda en un punto político conflictivo

Patrick Chun, John Coleman, and Nabil N. El-Hage

El CEO de un fabricante de correas de reloj está considerando abrir una fábrica en una «zona segura» en Corea del Norte, pero ¿es demasiado arriesgado? Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review_, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su dirección de correo electrónico._

***

«Ya sabe, esto no es como siempre…»

Un tipo de falta de empleo más profunda

Umair Haque

En lugar de una frase de apertura pegadiza, un gráfico arrollador. La duración media del desempleo es, hoy en día, más del doble de lo que ha sido en cualquier momento del último medio siglo, con 6 meses y contando. Es lo que podría llamar la disminución del sueño americano.

Reviviendo el fantasma del gran John Maynard Keynes, economistas desde Paul Krugman hasta Brad DeLong, Martin Wolf y Bruce Bartlett, están atribuyendo una recuperación sin empleo a falta de demanda agregada. Me gustaría hacer una sugerencia: lo problemático no es solo la cantidad de demanda, sino también la calidad de demanda.

El poder del fracaso positivo

David Simms

Fracaso positivo: ¿No es un oxímoron? ¿Qué puede sacar de bueno el fracaso? La respuesta, al parecer, es «mucho».

Hace poco moderé un panel de líderes de organizaciones sin fines de lucro titulado «¿Quiere ser ejecutivo de una organización sin fines de lucro?» En un momento dado, pedí a cada panelista que compartiera un fracaso del que habían aprendido una valiosa lección. Lo crea o no, lo hicieron con entusiasmo.

Consejos de liderazgo de Tony Hayward (o no)

Rosabeth Moss Kanter

De Tony Hayward salida prevista como CEO de BP hoy no será la mayor sorpresa; la sorpresa es que ha tardado tanto. ( Pedí públicamente su renuncia hace algún tiempo.) El caso de Tony Hayward y el derrame de petróleo en el Golfo será tema de debate en las escuelas de negocios en los próximos años, como guía de liderazgo sobre cómo no hacerlo en caso de desastre.

El Sr. Hayward debe haber estudiado administración en un universo paralelo, donde se enseña un conjunto de normas para el mal liderazgo. Esto es lo que me imagino que son esas contrarias a las normas.

El Reino Unido podría estar a la altura del desafío de la escasez. ¿Puede Europa?

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

El primer ministro británico David Cameron y sus principales lugartenientes creen que la «era de la abundancia» ha terminado para el Reino Unido (y las economías occidentales en general). Piden a los ciudadanos y consumidores británicos que se aprieten el cinturón cuando el país entre en el» La era de la austeridad», como lo describe el Sr. Cameron. Traducción: esperar grandes recortes en el gasto público.

El Sr. Cameron debería haber sido más audaz y haberlo llamado el» La era de la escasez.» De hecho, en Occidente, las réplicas de la recesión mundial obligarán tanto a los ciudadanos como a los gobiernos a ser cada vez más frugales a medida que el capital financiero escasea. Y la creciente afluencia de consumidores en economías emergentes como la India y China colocará una carga cada vez más pesada sobre el ya reducido suministro de energía, alimentos y otros recursos.

Cuando sus empleados saben más que usted

Marshall Goldsmith

Dirigir a los profesionales altamente cualificados de hoy en día requiere habilidades especiales, y no las que usted piensa. A menudo, los trabajadores del conocimiento saben más que usted sobre su trabajo. Entonces, ¿cómo gestiona a las personas que saben más de lo que hacen que usted?

En esos casos, tiene que analizar el liderazgo a través de los deseos y necesidades del trabajador, en lugar de las habilidades del líder. Estos son algunos consejos rápidos para gestionar eficazmente a los trabajadores del conocimiento.

Tómese sus vacaciones, ¡por favor!

Ron Ashkenas

Tengo que confesar: no se me dan muy bien las vacaciones. Eso no significa que no los tome en absoluto, solo que es un poco difícil. Por desgracia, no estoy solo, sobre todo entre los estadounidenses. La anual de Expedia Encuesta sobre la privación de vacaciones descubrió que, en 2009, el 34% de los adultos estadounidenses empleados no se tomaron todos sus días de vacaciones. Lo que es peor es que los trabajadores de los Estados Unidos reciben de media menos días de vacaciones que los de cualquier otro país importante (13 días frente a los 15 en Japón, 19 en Canadá, 26 en el Reino Unido y 38 en Francia).

Por qué la dirección debe ser una profesión

Rakesh Khurana

Vivimos en una época en la que muchas personas no tienen una opinión muy buena de los líderes empresariales o las escuelas de negocios, así que agradezco la oportunidad de comentar el artículo del profesor Richard Barker en HBR, «No, la dirección no es una profesión». El futuro de las escuelas de negocios y la naturaleza fundamental de las habilidades gerenciales son cada vez más motivos de interés público. Por lo tanto, la cuestión de si las escuelas de negocios deberían verse a sí mismas como escuelas profesionales encargadas de preparar a los estudiantes para una profesión o no es a la vez oportuna y relevante.

Los espacios de creación fomentan el intercambio de conocimientos tácitos

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Cinco preguntas que debe hacerse antes de cambiar de profesión

John Baldoni

No ha salido mucho bueno de la Gran Recesión hasta la fecha, excepto la humillación de algunos grandes egos en Wall Street. Sin embargo, puede que haya una pequeña ventaja que he notado después de hacer un poco de entrenamiento con ejecutivos que reflexionan sobre los próximos pasos en sus carreras.

Estar sin trabajo ha obligado a hombres y mujeres profesionales altamente capacitados a plantearse lo que quieren hacer con el resto de sus vidas. Algunos, debido a las presiones financieras, necesitan volver a trabajar inmediatamente y, por lo tanto, están preparados, dispuestos y son capaces de aceptar un trabajo, cualquier trabajo que se les presente. Pero muchos otros, especialmente los que tienen más de dos décadas en la fuerza laboral, tienen una oportunidad que no se les había ocurrido desde la universidad: la oportunidad de preguntarse, de nuevo: «¿Qué quiero ser de mayor?»

Subcontrate el trabajo, no el liderazgo

Susan Cramm

¿Cree que la subcontratación alivia la carga de liderazgo? Piénselo de nuevo.

Una empresa decide implementar un paquete de software para agilizar sus operaciones de financiación. Deciden subcontratar la obra. La empresa hace un gran trabajo al llevar a cabo un proceso disciplinado para definir los requisitos, solicitar ofertas, evaluar los proveedores, finalizar el alcance del trabajo y negociar el contrato.

Contratan a una consultora de marca para hacerlo realidad. El proyecto parece avanzar cuando el proyecto choca contra un muro, en lo que pensaban que eran sus dos últimos meses. Resulta que los usuarios odian el software y para la próxima ocho meses, el proyecto pasa a que los líderes sénior «alienten» a los usuarios a aceptar el software mediante la educación y algunas modificaciones menores. El proyecto finalmente se lleva a cabo, pero no sin una cantidad significativa de angustia organizativa: existe hoy en día y continuará en un futuro próximo.

Historia de dos innovadores que salen a bolsa

Scott D. Anthony

Hace unas semanas, el fabricante de vehículos eléctricos Tesla Motors emitió acciones al público. Su carismático CEO, Elon Musk, fue promocionado en su día por Wired como una “triple amenaza” disruptiva basada en su experiencia previa con PayPal y Space Exploration Technologies. Una exitosa introducción en bolsa llevó a Musk a valer millones, al menos sobre el papel.

La semana pasada, una empresa llamada QlikTech emitió acciones al público. La empresa tiene más de una década de antigüedad. La mayoría de la gente no reconocería a su CEO, Lars Bjork, si se lo encontrara por la calle. Una búsqueda en Google News encontró 2.180 artículos sobre Tesla y 68 sobre QlikTech.

El cambio climático: demasiados visionarios, muy pocos gruñidos

Auden Schendler

Estoy sentado aquí en Aspen tras el Foro de Seguridad del Instituto Aspen, donde los mejores y más brillantes reflexionaron, durante unos días, sobre cómo prevenir el próximo 11 de septiembre. Al terminar la reunión, llegó el Ideas Fest, con los mejores líderes de opinión del mundo sobre el tema de… bueno… ideas. El siguiente es el Foro sobre el Medio Ambiente, repleto de célebres pensadores ecológicos. Mientras tanto, en Fast Company, los editores han creado listas de las 100 personas más creativas y las empresas «más rápidas». De hecho, hoy en día es difícil librarse de la omnipresente portada de revista en la que aparece un CEO o presidente de aspecto vagamente europeo (o presumido o nerd) con unas gafas de Daniel Libeskind y una camisa sin cuello. Título: «Este hombre/mujer/robot se está replanteando el coche, la bolsa de patatas fritas o la crema antifúngica».

La cultura de la especulación y el fracaso de la reforma financiera

Bruce Nussbaum

A pesar de que el presidente Obama firma la gigantesca legislación de regulación financiera diseñada para evitar otra crisis que acabe con la economía, los bancos ya están jugando al reglamento propuesto para generar nuevos beneficios. Para cualquier empresa o organización sin fines de lucro que desee realizar cambios importantes en su organización, la legislación de reforma financiera es una lección pésima de lo que no debe hacer. Está condenado al fracaso.

Emprendimiento avanzado: trabajar en equipo para lograr el éxito

Stever Robbins

Thumbnail image for 110-stever-jpg Este post es el tercero de una serie sobre Emprendimiento avanzado y qué es lo que distingue a un gran emprendedor de uno bueno.

Una parte importante del trabajo de un director ejecutivo consiste en crear y mantener el equipo unido. Dominar esta habilidad es especialmente importante para los directores ejecutivos de empresas emergentes. Cuando los recursos escasean, tiene que asegurarse de que todos trabajan juntos para evitar el desperdicio de esfuerzos o la concentración dispersa. Por ejemplo, varios amigos de la universidad fundaron una empresa emergente de tecnología en su último año, pero no prestaron atención a aprender a trabajar en equipo. Como resultado, la vicepresidenta de marketing simplemente hizo lo que creyó que tenía sentido. Lástima que no se correspondiera con lo que estaba creando el desarrollador del producto. A medida que los miembros del equipo ejecutaban de forma independiente lo que consideraban mejor, empezaron a chocar cabezas. En última instancia, mientras luchaban y despilfarraban los recursos de la empresa, su competidor creó un producto muy comercializado y desarrollado con fuerza, que lo situó en la posición de liderazgo del mercado que antes ocupaba la start-up.

Un gran jefe tiene confianza, pero no está muy seguro

Robert I. Sutton

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la sexta creencia: «Me esfuerzo por tener la suficiente confianza como para convencer a la gente de que estoy al mando, pero lo suficientemente humilde como para darme cuenta de que a menudo me voy a equivocar».

Mi canción favorita del álbum de 2006 de Tom Petty Highway Companion es una canción llamada «Saving Grace». Alrededor de la mitad, cierra una estrofa cantando: «Tiene confianza pero no está muy seguro». Es un estado mental que suena paradójico, pero a veces realmente es cierto. De hecho, es la esencia de lo que un psicólogo del desarrollo John Meacham llamada «actitud de sabiduría». Y es una buena descripción de algunos jefes que conozco, que logran un equilibrio sano entre saber y dudar.

Dos formas de que las organizaciones aprendan unas de otras

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Cuatro lecciones sobre cultura y servicio de atención al cliente del CEO de Zappos, Tony Hsieh

Anthony K. Tjan

Zappos, la tienda de calzado online, es legendaria por su cultura de empleados y su servicio de atención al cliente. Pagar a los empleados para que dejen de fumar; ofrecer a los clientes envíos gratuitos de ida y vuelta y un año para realizar devoluciones; y contratar representantes telefónicos las 24 horas del día, los 7 días de la semana tan cortés, amable y optimista como los conserjes de Four Seasons son todos parte de la fórmula de Zappos.

Cómo los reformadores dan rienda suelta a la innovación en sus empresas (y más allá)

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

Se está produciendo una revolución silenciosa en su industria, dirigida por algunos de sus competidores más inteligentes. Si es gerente, puede que no lo sepa por completo porque no puede verlo en la calle ni verlo en las noticias. De hecho, esta nueva revolución se está produciendo en las cabezas de los líderes que dirigen las firmas rivales. Lo llamamos revolución del modelo mental. Deje que le expliquemos…

Un grupo selecto de líderes inteligentes está reformulando sus modelos mentales — es decir, cambiar radicalmente su percepción del mundo, para evocar innovaciones disruptivas en los modelos de negocio que podrían reescribir las reglas del juego en su industria. Los llamamos los «Reformadores». Estos son algunos ejemplos de tres:

Cómo realizar una entrevista interna

Amy Gallo

Las organizaciones dedican la mayoría de sus recursos de contratación a buscar y seleccionar candidatos externos. Pero cuando necesita cubrir un puesto, lo más práctico y rentable que puede hacer es contratar a alguien interno. De hecho, la mayoría de las contrataciones en las empresas se realizan internamente. Aun así, a menudo se piensa que la entrevista interna es algo que hay que marcar en una lista de tareas de contratación más que como una fuente de información real. Si ya conoce a la persona, ¿qué más hay que aprender, verdad? Incorrecto. Cuando se llevan a cabo bien, las entrevistas internas pueden proporcionar información nueva y valiosa sobre un candidato conocido.

Lo que las escuelas públicas de Detroit pueden enseñar a los vendedores

Shiv Singh and Peter Carter

El mes pasado formamos parte del comité de jueces de los Grand Effies de Norteamérica. Para aquellos de ustedes que no lo sepan los Effies, se consideran los principales premios a la comunicación de marketing eficaz del mundo. Varias rondas de evaluación de las propuestas en diferentes categorías de marketing dan como resultado una lista de finalistas para el «Grand Effie» o el premio al marketing más eficaz en todas las categorías. Eso es lo que teníamos la tarea de juzgar, junto con otros nueve vendedores sénior que representaban a la parte creativa y empresarial del sector.

Puede que Venus esté aumentando, pero no descuide Marte

Whitney Johnson

Thumbnail image for Thumbnail image for Whitney Johnson 2.jpg Es inevitable que las mujeres tengan cada vez más influencia en el lugar de trabajo. Según el New York Times, «Las mujeres representan ahora el 58% de las personas matriculadas en universidades de dos y cuatro años y, en general, también son la mayoría en las escuelas de posgrado y profesionales». En» Una nación de mujeres», el primer capítulo de un informe coproducida por Maria Shriver y el Center for American Progress, Shriver indica que las madres son el principal sostén de la familia en cuatro de cada 10 familias, frente a aproximadamente el 11% de las madres que eran el principal sostén de la familia en 1967. Y, quizás lo que sea más relevante para los lectores de HBR, el porcentaje de mujeres en puestos directivos y profesionales también sigue aumentando. Según el Oficina de Estadísticas Laborales, alcanzó el 51,4% en 2009, casi el doble que el 26% de 1980, y no hay indicios de que se vaya a revertir.

Cuando su buen mentor se vuelve malo

Amy Jen Su, Muriel Maignan Wilkins

su-wilkins.jpgSegún un estudio realizado en Sun Microsystems, los alumnos ascendían cinco veces más que los que no tenían mentor. El 88% de los que respondieron a una encuesta del Center for Creative Leadership creen que tener un mentor es útil para el desarrollo profesional. Todos hemos oído las estadísticas. Nunca está de más tener unos cuantos buenos mentores detrás. Pero, ¿qué ocurre cuando un buen mentor se estropea?

Entra, a la derecha del escenario, Alan - nuestro protegido estrella. Alan, a quien hemos entrenado, es vicepresidente en una empresa de capital riesgo y va camino de convertirse en director gerente. Por desgracia, su mentor de toda la vida, Roger, se ha convertido en un descarrilador potencial en el proceso. Verá, Roger no cae bien a muchos de los otros directores ejecutivos y se le considera en cierto modo un socio sin escrúpulos. Lamentablemente para Alan, los socios temen que se haya convertido en un “mini-yo” de Roger. Y, ¿quién quiere a dos socios sin escrúpulos rondando por el bufete?

Cómo la gestión del conocimiento se aleja del repositorio como objetivo

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La verdadera prosperidad no proviene de los estímulos, ni de la austeridad

Umair Haque

En las próximas entradas, hablaré sobre cuáles podrían ser los cinco grandes desafíos a los que se enfrenta el capitalismo de la era industrial y cómo podrían responderse. Esta es la primera. ¡Que lo disfrute!

* * *

La crisis de los noventa es algo así como Tiburón: justo cuando piensa que está muerto, sigue regresando por más. El desempleo, la estabilidad europea, los tipos de interés y el espectro de otra Gran Depresión son solo algunos de los temas que preocupan a los economistas… una vez más.

A medida que cambien las trayectorias profesionales, facilite el ascenso

Sylvia Ann Hewlett and Carolyn Buck Luce

Este post lo escribió Carolyn Buck Luce.

¿Qué organización puede darse el lujo de dejar de lado o perder casi tres de cada cinco de sus trabajadores con más talento? Ese es el riesgo que descubre el Centro de políticas sobre la vida laboral y personal las últimas investigaciones sobre rampas de entrada y salida, publicado el mes pasado en la Harvard Business Review. Alrededor del 58 por ciento de las mujeres con talento de alto nivel sufren interrupciones en su carrera que las desvían de las tradicionales trayectorias profesionales lineales y escalonadas, penalizando el poder adquisitivo, saboteando las perspectivas de ascenso a largo plazo, mermando la ambición y provocando que muchas mujeres cambien de empleador o dejen de trabajar por completo.

¿Los apoya? ¿O solo el suyo?

Robert I. Sutton

Uno de los jefes en los que destaco mis elogios mi nuevo libro es Patricia (Pat) McDonald, de Intel, directora de una planta de fabricación que la empresa, en respuesta a una fuerte caída de las ventas, decidió cerrar en 2009. Ante la poco envidiable tarea de dejar sin trabajo a 1000 personas, convirtió en su misión para colocar al mayor número posible de ellos en nuevos puestos de trabajo, ya sea en otras instalaciones de Intel en el mismo enorme campus de Hillsboro, Oregón, o en otras firmas locales. Siempre recordaré los elogios que escuché de uno de sus ingenieros, Sumit Guha. Dijo que todos los empleados que trabajaron con Pat durante esos momentos difíciles no dudarían en volver a hacerlo, porque «saben que ella los apoya».

Qué hacer si su grupo de TI no hace entregas

Susan Cramm

Hay dos razones principales por las que una organización de TI es «mala» y lo que haga al respecto varía según la causa raíz.

  • Discrepancia entre sus expectativas y el puesto. Si su capacidad de TI actual refleja la amoladora (la visión básica de la TI), pero si necesita un jugador de equipo, no culpe a TI. Como analogía, no se contrata a una auditora para que planifique las finanzas y luego se mete con ella cuando no hace un buen trabajo. Si las expectativas no coinciden, puede aprovechar al máximo lo que tiene (por ejemplo, vivir con un plan financiero inferior a la media) o servirse usted mismo (por ejemplo, desarrollar su propio plan financiero o contratar a alguien cualificado para llevarlo a cabo). Si decide servirse a sí mismo, comprenda que no recibirá elogios por su trabajo extra, porque los poderes fácticos no saben lo que les falta; en otras palabras, no saben por qué es necesario un plan financiero. (Para obtener más información sobre el modelo de mayordomo, molinillo, jugador de equipo y emprendedor, consulte Gartner’s, «La alineación entre la empresa y la TI es un factor fundamental a la hora de determinar la función de la TI».)

Los beneficios de pensar lo impensable

Rita McGrath

Mi colega Gökçe Sargut y yo estamos trabajando en cómo los ejecutivos pueden mejorar la forma en que funcionan sus organizaciones en condiciones de complejidad. Mientras investigábamos los antecedentes, me fascinaba el pensamiento contradictorio de Aaron Wildavsky, un conocido científico social. Sostuvo que, cuando se enfrentan a los riesgos, las organizaciones tienen dos respuestas básicas posibles. Los sistemas pueden diseñarse para evitar los riesgos o pueden diseñarse para que sean resilientes, de modo que cuando sucedan cosas terribles, el sistema pueda responder. La mayoría de las organizaciones tienen un fuerte sesgo hacia la prevención de riesgos: creamos sistemas tan reacios al riesgo que truncamos el aprendizaje y, a veces, incluso aumentamos los riesgos que intentamos evitar.

Cuando la adversidad ataca, ¿qué hace?

Paul Stoltz

«Caliente» y «atemporal». Esas son las palabras del fin de semana pasado Herald Tribune Internacional solía describir estatuas griegas. Se podrían utilizar las mismas dos palabras para describir esa otra cosa que marca la gran diferencia para usted, para cualquier líder, equipo o empresa, resiliencia. De repente, la resiliencia está en todas partes. Y, al final de este blog, puede mejorar la lente a través de la cual ve y guía tanto a quienes lo rodean como a su vida.

La política cambiaria de China: qué está sucediendo realmente

Liu Shengjun

Los ejecutivos de todo el mundo se quejan de una sensación de déjà vu después del gobierno chino anunciado recientemente que permitiría que el valor del renminbi, una vez más, fluctuara. El 1 de julio de 2010, la divisa había subido hasta los 6,7810 por dólar estadounidense, el nivel más alto desde que empezó a cotizar en 2005. (El máximo anterior se registró en julio de 2008, justo antes de que el banco central de China, el Banco Popular de China, forzara el valor del renminbi a 6,83 por dólar y lo mantuviera ahí durante dos años para estabilizar la economía durante la crisis financiera mundial). Sin embargo, todos los indicios indican que el banco central se asegurará, como en años anteriores, de que la moneda se aprecie gradualmente, por ejemplo, entre un 2 y un 5% anual. Esto seguramente irritará a las empresas fuera de China que quieren que el valor del renminbi suba rápidamente, pero les falta el bosque por los árboles.

La innovación turbia debería mejorar su presupuesto

Michael Schrage

Hablando en reciente conferencia sobre modelos de negocio web en Nueva York, empresario de medios (y antiguo colega) Larry Kramer recordó el gran momento de su empresa emergente para los clientes. Cuando su empresa anunció «actualizaciones instantáneas de noticias» en las redes de buscapersonas, más de un millón de personas se inscribieron en cuestión de días. Por desgracia, recuerda Kramer, las redes de buscapersonas que utilizaba su empresa eran tan limitadas que muchas de esas alertas «instantáneas» tardaron más de 20 minutos en emitirse. No está bien. Su equipo trabajó febrilmente para rediseñar su software y sus sistemas a fin de satisfacer la demanda. El servicio demostró ser un gran éxito y añadió millones al valor de la empresa.

La administración no es una profesión, pero se puede enseñar

Roger L. Martin

Richard Barker hace varios puntos interesantes e importantes en su Artículo de HBR de julio-agosto de 2010, «No, la dirección no es una profesión ». Comprendo mucho sus puntos de vista. Estoy de acuerdo con él en que la dirección no es una profesión y que sería muy difícil convertirla en una profesión como la medicina o el derecho.

El argumento de Barker de que la dirección no es una profesión se basa en la asimetría de la información, «la marca de una verdadera profesión». En otras palabras, para que alguien sea un profesional tiene que saber algunas cosas que solo unas pocas personas cuidadosamente capacitadas saben. Creo que es una pieza del rompecabezas, pero también vinculo la existencia de una profesión con una contexto regulatorio.

¿Cómo medirá su vida?

¿Cómo medirá su vida?

Clayton M. Christensen

Nota del editor (2010): Cuando los miembros de la promoción de 2010 ingresaron en la escuela de negocios, la economía era fuerte y sus ambiciones tras la graduación podían ser ilimitadas. Apenas unas semanas después, la economía entró en barrena. Han pasado los dos últimos años recalibrando su visión del mundo y su definición del éxito. Los estudiantes parecen muy conscientes de cómo ha cambiado el mundo (como muestra el muestreo de opiniones de este artículo). En primavera, la promoción de la Harvard Business School pidió al profesor de la HBS Clay Christensen que se dirigiera a ellos, pero no sobre cómo aplicar sus principios y su pensamiento a sus carreras posteriores a la HBS. Los estudiantes querían saber cómo aplicarlos a su vida personal. Christensen compartió con ellos una serie de pautas que le han ayudado a encontrar sentido a su propia vida. Aunque el pensamiento de Christensen procede de su profunda fe religiosa, creemos que se trata de estrategias que cualquiera puede utilizar. Por eso le pedimos que las compartiera con los lectores de HBR.

¿Está ignorando las tendencias que podrían revolucionar su negocio?

Elie Ofek, Luc Wathieu

No es revelador que los productos y servicios digitales desempeñen un papel cada vez más importante en la vida diaria de los consumidores, que la Gran Recesión haya hecho que la gente sea más cautelosa a la hora de gastar dinero y que la creciente preocupación pública por el calentamiento global influya en las decisiones de compra. Pero, ¿presta suficiente atención a las implicaciones más profundas de esas tendencias? ¿Tiene en cuenta el hecho de que los usuarios habituales de productos y servicios digitales tienden a centrarse más en los objetivos a corto plazo, exigen una gratificación inmediata, esperan realizar múltiples tareas y están dispuestos a intercambiar ideas con personas que nunca han conocido en persona? ¿O que la prolongada recesión no ha desatado un malestar sino un deseo de animarse y llenarse de energía? ¿O que los consumidores ecológicos se muestran escépticos ante las empresas que afirman compartir sus preocupaciones pero no las motivan a actuar de manera respetuosa con el medio ambiente?

Columna: La impotencia corrompe

Rosabeth Moss Kanter

Va a toda velocidad hacia una meta cuando escucha sonidos que hacen que los frenos chirrían: «Los procedimientos no lo permiten». «Tardará meses en procesarse». «Envíe más formularios». O lo que es peor, solicita cooperación pero no recibe respuesta. Maldice a los pequeños burócratas por detener de golpe. Se pregunta si debería ofrecer favores o mover los hilos para que las cosas vuelvan a funcionar. Pero si recurre al amiguismo, perpetúa el problema: un círculo vicioso de impotencia que socava la eficacia de la organización.

Columna: Mi ignominioso camino hacia el éxito

Warren Bennis

Me he preguntado a menudo cómo un chico de una familia obrera como la mía llegó a trabajar con tanta gente exitosa en lugares tan estimulantes intelectualmente. Mirando hacia atrás, me he dado cuenta de que factores sin gloria impulsaron mi carrera: un deseo intenso de hacer algo por mí mismo; la peculiar bendición de la tendencia a dudar de mi valía; el simple trabajo duro; esas proverbiales 10 000 horas de práctica; y mi parte de buena suerte, que no lanzaría al viento.

Cómo lo hice: el CEO de Zappos habla sobre ir a los extremos para los clientes

Cómo lo hice: el CEO de Zappos habla sobre ir a los extremos para los clientes

Tony Hsieh

En los 11 años transcurridos desde la fundación de Zappos, hemos tenido que tomar algunas decisiones importantes. Una de las más importantes llegó a principios de 2004, durante un almuerzo en Chevys, una cadena de restaurantes mexicanos en San Francisco. No esperábamos tomar una decisión que nos cambiara la vida en lugar de un plato de fajitas, pero cuando uno forma parte de una empresa en rápido crecimiento, muchas decisiones se toman en momentos poco probables.

Cómo reaccionan los inversores cuando las mujeres se unen a los consejos de administración

Andrew O’Connell

Un estudio muy citado de hace unos años muestra que las empresas con un alto número de mujeres directoras en sus consejos de administración obtienen resultados sustancialmente mejores en tres indicadores (rentabilidad del capital, rentabilidad de las ventas y rentabilidad del capital invertido) que las empresas con muy pocas o ninguna directora femenina.

Un grupo de investigadores dirigido por un sociólogo de Harvard Frank Dobbin está analizando ahora qué pasa con el rendimiento de las acciones de las empresas después de que se nombre a mujeres en los cargos de dirección corporativa. Los resultados son preocupantes.

Defienda su investigación: El que madruga realmente se queda con el gusano

Christoph Randler

El hallazgo: Las personas cuyo rendimiento alcanza su punto máximo por la mañana están mejor posicionadas para el éxito profesional, porque son más proactivas que las personas que dan lo mejor de sí por la noche.

El estudio: El biólogo Christoph Randler encuestó a 367 estudiantes universitarios y les preguntó en qué momento del día tenían más energía y qué tan dispuestos y capaces estaban de tomar medidas para cambiar una situación en su beneficio. Un porcentaje mayor de personas matutinas estuvieron de acuerdo con las afirmaciones que indican proactividad, como «Dedico tiempo a identificarme objetivos a largo plazo» y «Me siento responsable de hacer que las cosas sucedan».

Deje de intentar deleitar a sus clientes

Matthew Dixon, Karen Freeman, Nick Toman

La idea de que las empresas deben “deleitar” a sus clientes se ha arraigado tanto que los directivos rara vez la examinan. Pero pregúntese lo siguiente: ¿Con qué frecuencia frecuenta alguien una empresa específicamente por su servicio exagerado? Probablemente se le ocurran algunos ejemplos, como el del viajero que se empeña en volver a un hotel cuyo personal es especialmente atento. Pero probablemente no se le ocurran muchos.

Ahora pregúntese: ¿Con qué frecuencia los consumidores dejan tiradas a las empresas por culpa de un servicio terrible? Siempre. Se vengan de las compañías aéreas que pierden sus maletas, de los proveedores de cable cuyos técnicos les hacen esperar, de las empresas de telefonía móvil cuyos representantes les ponen en espera permanente y de las tintorerías que no entienden lo que significa “pedido urgente”.

El santo grial de la innovación

C.K. Prahalad, R.A. Mashelkar
Reimpresión: R1007N La asequibilidad y la sostenibilidad, no los precios premium y la abundancia, son los nuevos principios de la innovación eficaz. Los occidentales están luchando con el cambio de mentalidad, pero algunos pioneros de los mercados emergentes están mostrando el camino: diseñan productos baratos y los fabrican con tan poco capital y a una escala tan grande que sus precios (1 centavo por una llamada de teléfono de un minuto, 2000 dólares por un automóvil) son los más bajos del mundo. En ningún lugar es más evidente este enfoque, que los autores denominan «innovación gandhiana», que en la India. Las empresas inteligentes lo han utilizado para penetrar en el floreciente mercado masivo del país. Este artículo proporciona un marco para ayudar a los ejecutivos a entender tres tipos de innovación gandhiana que han llevado al éxito a las empresas: interrumpir los modelos de negocio , como hizo Bharti Airtel cuando pasó de centrarse en los ingresos medios por usuario a centrarse en el beneficio bruto y amplió su alcance en el mercado; modificar las capacidades empresariales existentes , como hicieron los laboratorios de investigación computacional cuando idearon un diseño de superordenador completamente nuevo que utilizaba componentes estándar; y crear o buscar nuevas capacidades , como hizo Lupin cuando invirtió el proceso habitual de desarrollo de fármacos para crear un tratamiento asequible para la psoriasis.

El secreto del crecimiento del empleo: piense en pequeña escala

Edward L. Glaeser, William Kerr

Dado que el crecimiento del empleo sigue a la zaga a la par que la economía se recupera, las comunidades locales se verán tentadas a volver a «perseguir chimeneas», utilizando las exenciones fiscales para atraer a los grandes empleadores. Es un enfoque equivocado.

Nuestra investigación muestra que el crecimiento económico regional está altamente correlacionado con la presencia de muchos empleadores pequeños y emprendedores, no de unos pocos grandes. De hecho, un estudio de las regiones metropolitanas de EE. UU. mostró que las ciudades cuyo número de «empresas por trabajador» era un 10% superior a la media en 1977 experimentaron un crecimiento del empleo un 9% más rápido entre 1977 y 2000.

El trabajo de toda una vida: James Dyson

Esta entrevista se editó para que quepa en una sola página de la revista. Puede leer la entrevista completa aquí.

James Dyson probó 5.127 prototipos de su aspiradora sin bolsa Dual Cyclone antes de decidirse por el modelo que lo convertiría en multimillonario. La empresa que lleva su nombre ahora también fabrica ventiladores sin aspas y secadores de manos que ahorran energía, y opera en 49 países. Dyson dejó el cargo de presidente este año, pero sigue siendo el único propietario e ingeniero jefe. de Alison Beard

El VC Shakeout

Joseph Ghalbouni, Dominique Rouziès

El efecto: El ciclo está roto. Para solucionarlo, los inversores de capital riesgo deben duplicar la rentabilidad del capital de los inversores, aumentar significativamente la clase de activos de capital riesgo o enfrentarse a la perspectiva de que el sector se reduzca a la mitad.

Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico.

El cielo se cae sobre los hacedores de lluvia de capital riesgo. Durante los últimos 10 años, su tasa interna de rentabilidad (TIR) trimestral, la principal medida del éxito del capital riesgo, fue pésima, se mantuvo en puntos porcentuales únicos y, a veces, cayó en territorio negativo. Muchas firmas se han esforzado por comercializar nuevos fondos. Sus principales fuentes de rentabilidad (las OPI de sus firmas de cartera) son cada vez menores. Su estrategia de respaldo (vender las sociedades de su cartera a otras firmas) se está endureciendo y los precios están cayendo. Las inversiones que antes generaban efectivo después de solo dos años ahora tardan de seis a 10 años en alcanzar liquidez.

Empowered

Josh Bernoff, Ted Schadler

Artwork: Rune Guneriussen, It’s Common Knowledge, 2009, c-print/aluminum, 187 x 150 cm

Maybe you’ve heard about the musician Dave Carroll and his experience as a United Air Lines customer. He was so incensed that the company rejected his damage claim after its baggage handlers broke his guitar that he made a catchy YouTube video, “United Breaks Guitars.” Eight million people have already viewed this decidedly negative take on the United brand.

Estudio de caso de HBR: El ataque de los advenedizos

Marco Bertini, Nirmalya Kumar

Joseph Ulan pasó sus primeros minutos en la oficina el miércoles buscando en Google el tiempo en Cerdeña. Él, Ana y los niños tenían previsto volar allí el sábado y, aunque no tenía ganas de tomar el vuelo de Alitalia, la perspectiva de dos semanas en la playa le parecía celestial. Su CEO no le preguntó por qué las nuevas iniciativas para los clientes estaban retrasadas. Los directores de la división de telefonía fija, móvil y banda ancha no pusieron excusas sobre por qué sus respectivos centros de servicio y sistemas de facturación no podían integrarse. No hay reuniones que organizar ni presentaciones que preparar. Estaba ansioso por quitarse el traje de director de marketing y ponerse las sandalias y el bañador de su padre.

La entrevista de HBR: «Teníamos que ser dueños de los errores»

Adi Ignatius

Cuando Howard Schultz dejó el cargo de director ejecutivo de Starbucks, en 2000, la cadena de cafeterías era una de las marcas más reconocidas del mundo y seguía una trayectoria de crecimiento constante. Ocho años después, Starbucks sufría una economía difícil y sus propios errores estratégicos, y Schultz se vio obligado a volver al puesto de CEO. Su anterior mandato había tenido un crecimiento prometedor, pero ahora se enfrenta a una misión difícil: liderar el cambio de la empresa que había creado. En esta entrevista resumida y editada, Schultz explica lo que es volver a tomar las riendas en medio de una crisis.

La gran idea: No, la dirección no es una profesión

Richard Barker

Es natural ver la dirección como una profesión. El estatus de los directivos es similar al de los médicos o abogados, al igual que su obligación de contribuir al bienestar de la sociedad. Los directivos también pueden recibir formación y cualificación formales, especialmente mediante la obtención de un MBA. Si la administración es una profesión, la escuela de negocios es una escuela profesional.

Esa percepción ha alimentado las críticas a las escuelas de negocios durante la reciente crisis económica. Han sido criticados por supuestamente no cumplir con su obligación de educar a los líderes empresariales socialmente responsables. La misma percepción ha influido en la respuesta de las escuelas, que ha consistido en trabajar para lograr una mayor profesionalidad. Escribir en el Número de junio de 2009 de Harvard Business Review, Joel Podolny, exdecano de la Escuela de Administración de Yale, sostuvo: «Una ocupación se gana el derecho a ser una profesión solo cuando algunos ideales, como ser un abogado imparcial, no hacer daño o servir al bien común, están impregnados en la conducta de las personas en esa ocupación. Del mismo modo, una escuela se convierte en una escuela profesional solo cuando infunde esos ideales a sus graduados».

Lo que estamos viendo en la psicología empresarial

Este mes analizaremos los halagos y la gratificación, herramientas de influencia generalizadas en el lugar de trabajo. En las próximas páginas, mostraremos por qué los cumplidos poco sinceros y el hecho de aguantar son efectivos y arriesgados.

Con los clientes, cualquier cumplido servirá…

En un experimento sencillo pero llamativo, los estudiantes que fueron identificados como posibles compradores de ropa recibieron un folleto abiertamente halagador de una tienda ficticia: «Nos ponemos en contacto con usted porque está a la moda y tiene estilo», junto con una solicitud para visitar la tienda. Investigadores Elaine Chan y Jaideep Sengupta de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong descubrió que la táctica era sorprendentemente eficaz: los «compradores» desarrollaron actitudes positivas e implícitas (también conocidas como instintos) hacia la tienda. No importaba que los halagos fueran impersonales y que hubiera un motivo oculto claro. Los compradores quedaron encantados de todas formas y se basaron en esas instintos al elegir un cupón de la tienda que los había halagado en lugar de un cupón de una tienda similar. El estudio indica que incluso los halagos flagrantes pueden influir en los clientes.

Manejarse a sí mismo: ir de trabajo a la cima y otras falacias profesionales

Monika Hamori

Ascender en la jerarquía solía ser una recompensa a la lealtad. Pero en la década de 1980, a medida que las empresas eliminaron los niveles de dirección, los ascensos se hicieron cada vez más dispersos. Para salir adelante, los ejecutivos empezaron a ir de una empresa a otra. Una encuesta de 2009 realizada por la cadena de carreras ExecuNet reveló que los ejecutivos ahora permanecen en una organización solo 3,3 años, de media, antes de pasar página. Los cambios de trabajo externos superan en número a los internos en aproximadamente dos a uno.

Power Play

Jeffrey Pfeffer

Artwork: Rune Guneriussen, One Can Rely on the Prudence of His Decisions #04, 2008, c-print/aluminum, 84 x 124 cm

When Laura Esserman, MD, MBA, became the director of the Carol Franc Buck Breast Care Center at the University of California at San Francisco, in 1997, she had big plans—for both the center and medicine more generally. She hoped to boost the institution’s prominence and patient throughput by delivering integrated care in one attractive setting. Women would not have to go from place to place for the various diagnostic procedures and treatments they needed, enduring anxious, multiday delays as they waited for test results. A woman could arrive in the morning with a suspicious lump and leave at the end of the day with a treatment plan. To accelerate overall progress in treating breast cancer, Esserman wanted to increase the ease and speed of enrolling patients in clinical trials and to build an informatics system that would capture data about treatment outcomes from many sites. All of this represented a sensible strategy, and it has worked out well: The center now sees many times more patients than when Esserman took over; a new website has led to increased and easier enrollment in clinical trials; and the Athena project, which collects data from multiple UC medical centers, is under way.

The Globe: Ley de equilibrio de Singapore Airlines

Loizos Heracleous, Jochen Wirtz
Reimpresión: R1007P Singapore Airlines es ampliamente considerada como un ejemplo de excelencia en un sector cuyos estándares de servicio están cayendo. Lo que no es tan conocido es que la empresa también es una de las líderes en costes de la industria de la aviación civil. El éxito de SIA a la hora de ejecutar una doble estrategia de diferenciación y liderazgo en costes es inusual. De hecho, los expertos en gestión, como Michael Porter, sostienen que es imposible hacerlo durante un período prolongado, ya que las estrategias duales implican inversiones y procesos organizativos contradictorios. Sin embargo, SIA y algunas otras empresas de economías emergentes ven las dualidades como opuestas que forman parte de un todo. SIA ejecuta su doble estrategia gestionando cuatro paradojas: lograr la excelencia en el servicio de forma rentable, fomentar la innovación centralizada y descentralizada, ser líder y seguidor de la tecnología y utilizar la estandarización para lograr la personalización. Los resultados hablan por sí solos: SIA ha obtenido una rentabilidad financiera sólida; nunca ha tenido pérdidas anuales y, excepto por la capitalización inicial, la aerolínea asiática ha financiado su crecimiento por sí misma y paga dividendos todos los años.

Wall Street no es amigo de la innovación radical

Julia Kirby

A la lista de razones para estar resentido con Wall Street, añada ahora otra: es un manto húmedo sobre la innovación.

Un nuevo estudio de Mary Benner de la Escuela Wharton (publicada este año en Ciencia de la organización) examina la forma en que los analistas de valores investigan e informan sobre las firmas tradicionales en los sectores que están experimentando cambios disruptivos. Considera que los analistas tienden a hablar con entusiasmo sobre las innovaciones de los principales actores que amplían la tecnología antigua, al tiempo que restan importancia a las iniciativas que esas empresas tienen en marcha para capitalizar la próxima ola tecnológica.

Llevar a los equipos virtuales a resultados reales

Jeanne C. Meister, Karie Willyerd

Si un líder es como un director de orquesta, como Peter Drucker dijo, entonces, ¿los líderes virtuales son como los directores virtuales? En este vídeo, Eric Whitacre dirige un coro virtual en una interpretación de «Lux Aurumque». Esta conmovedora sinfonía virtual, una colaboración entre más de 185 cantantes de 12 países, ha sido reproducida más de un millón de veces desde que se subió en marzo.

Como describe Whitacre en su blog, «Hice mi propia canción de director, la grabé en total silencio, escuchando la música solo en mi cabeza. Luego vi el vídeo y toqué en la parte de acompañamiento al piano de mi pista de director. Luego ofrecí la partitura como descarga gratuita. Cuando los cantantes empezaron a publicar sus temas individuales, convoqué «audiciones» para el solo de soprano». Whitacre ya había creado un vídeo diferente, llamado «Duerme», donde grabó diferentes temas de cantantes remotos juntos. El objetivo de «Lux Aurumque» era que los cantantes —ninguno de los cuales podía oírse, por supuesto— en realidad respondiendo en su dirección.

Emprendimiento avanzado: cómo abordar la estrategia

Stever Robbins

110-stever-jpg Este post es el segundo de una serie sobre Emprendimiento avanzado y qué es lo que distingue a un gran emprendedor de uno bueno.

El CEO emprendedor establece la de una empresa visión y estrategia. La visión es por qué la empresa existe en primer lugar. Por ejemplo, Intuit se fundó para convertirse en «el principal proveedor de soluciones financieras automatizadas para pequeñas empresas y particulares». La estrategia es cómo la empresa planea hacerlo, dada la realidad del mercado, la competencia, la regulación, las tendencias tecnológicas, etc. En las empresas emergentes, casi todos los aspectos del negocio están en juego. La estrategia lo incluye todo, desde el diseño de la estructura organizativa hasta la definición de modelo de negocio a la elección de socios para la empresa.

Estoy pensando en los empleados de BP

Vineet Nayar

Imagine que es empleado de BP. La mayoría de la gente, especialmente en los Estados Unidos, ahora odia a la empresa para la que trabaja. Los presentadores de programas de entrevistas se burlan constantemente de su CEO, Tony Hayward. Algunos consumidores incluso boicotean las gasolineras de su empresa. De hecho, cuando conoce gente, ya no quiere admitir que trabaja para BP.

Alrededor de 80 000 personas en 100 países trabajan para BP. La mayoría no provoca que los pozos petroleros se rompan y lleguen a los océanos; que la vida silvestre muera; o que las personas sufran física, emocional y económicamente. Todo lo contrario. El gobierno de Obama no ha ordenado deliberadamente que el gobierno se haga cargo de la contención y la limpieza tras la explosión de la plataforma Deepwater Horizon en el Golfo de México el 20 de abril de 2010, porque se da cuenta de que, por sí sola, puede que no sea capaz de hacerlo.

Compensación de los ejecutivos: cuanto más hacen los líderes, más malos se ponen

Scott Berinato

Dejemos de lado el debate sobre la compensación de los ejecutivos por un momento y consideremos en cambio qué Sreedhari Desai está estudiando. ¿Los salarios altísimos conducen a un peor trato a los trabajadores? ¿Hace que los líderes, literalmente, sean más malos?

Desai dice que la respuesta es sí. «Aumentar la compensación de los ejecutivos hace que los ejecutivos se comporten de manera mala con los que están más abajo en la jerarquía», escribe (con coautores) Resumen Arthur de la Universidad de Utah y Jennifer George de la Universidad de Rice) en el periódico» Cuando los ejecutivos recaudan millones: la mezquindad en las organizaciones», que se presentó la semana pasada Asociación Internacional de Gestión de Conflictos reunión en Boston. (Está siendo revisado con Trimestral de ciencia administrativa.)

¿Una junta sin fines de lucro o un grupo de peces muertos?

David Simms

Escribo esto justo después de regresar de una emocionante reunión en San Francisco con De Bridgespan tabla. Hemos abordado importantes cuestiones estratégicas sobre, entre otras cosas, cómo (y con qué rapidez) expandir nuestra labor global; cómo modificar nuestro modelo operativo para multiplicar por cien nuestro impacto en los próximos 10 años; cómo aumentar la diversidad entre nuestro personal y nuestra junta directiva; y cómo utilizar la participación en línea y las redes sociales en todo su potencial. Las discusiones fueron sólidas, la sabiduría colectiva aguda, el grupo participó.

El emprendimiento social de EE. UU. está rezagado, no es líder

Timothy Ogden

En 2009, William Kamkwamba, un adolescente de Malaui, circuló en Programas de entrevistas estadounidenses y es coautor de libro más vendido. ¿La fuente de su notoriedad? Un molino de viento casero que proporcionaba energía y agua corriente a su familia. Kamkwamba lo construyó a partir de basura, utilizando un libro de texto antiguo como única guía.

En los Estados Unidos, se abandonó la idea de instalar molinos de viento a pequeña escala por ser demasiado cara y terriblemente ineficiente. En Malaui, un adolescente había construido uno gastando menos dinero que la asignación semanal promedio de un estudiante estadounidense de octavo grado.

Rachel Armstrong habla sobre la colaboración de la ciencia y el arte

Andrew Keen

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Los cuatro tipos de organizaciones de TI que los líderes cultivan

Susan Cramm

Por defecto o por diseño, las empresas obtienen la capacidad de TI que han comprado y pagado.

El CIO y la organización de TI en su conjunto reflejan la comprensión y las aspiraciones de la organización en materia de TI. Para entender lo que su organización quiere que haga la TI, identifique la función que mejor describa su capacidad de TI:

  • El mayordomo. Esta es la visión del conserje de IT. En estas organizaciones, se espera que la TI desempeñe una función de apoyo, respondiendo y cumpliendo las solicitudes de la empresa de una manera «sin complicaciones ni complicaciones». Aunque esto suene como el cielo en la tierra, comprenda que las organizaciones de TI mayordomo no innovarán ni liderarán en la aplicación o adopción de tecnología. Al asociarse, lo mejor que puede esperar es un proveedor de servicios profesionales y no un socio estratégico.
  • La amoladora. Esta es la visión de los productos básicos de la TI. En estas organizaciones, se espera que la TI desempeñe un papel táctico, proporcionando servicios de TI básicos a bajo coste. Al centrarse principalmente en la eficiencia, esta organización no podrá desarrollar una asociación empresarial sólida, ofrecer servicios de primer nivel ni aplicar la tecnología para impulsar el valor para los accionistas.
  • El jugador del equipo. Esta es la visión del soporte operativo de la TI. En esta organización, se espera que la TI funcione de manera eficiente y trabaje en colaboración con sus socios comerciales para integrar la tecnología en los procesos empresariales. La TI se considera fundamental para operar de manera eficiente y reducir los costes y los riesgos de las operaciones, pero depende totalmente de los socios comerciales para obtener información sobre la aplicación de la tecnología para diferenciarse de la competencia.
  • El empresario. Esta es la innovadora organización de TI. En esta organización, se espera que la TI lidere el negocio en la aplicación de la tecnología para mejorar las diferenciaciones estratégicas de la empresa. El gobierno de la TI forma parte del gobierno corporativo general, y el CIO depende de los niveles más altos de la organización y discute con frecuencia los temas clave con el consejo de administración.

Sea cual sea el tipo de TI que tenga su empresa, comprenda que el estado actual de la organización refleja muchos años de decisiones conscientes o inconscientes de la alta dirección para cultivar ese tipo de grupo.

Cómo los códigos de barras y los teléfonos inteligentes rediseñarán la información

John J. Sviokla

Durante muchos años he querido poder vincular cualquier objeto físico (por ejemplo, del mercado) a cualquier cosa digital sobre ese objeto (por ejemplo, toda la información del espacio de mercado). A esto lo llamo vincular la información física con la información digital sobre ella ¡Encuéntrelo! busque y creo que por fin estamos empezando a llegar. eBay acaba de anunció que compró Láser rojo, una empresa que permite a cualquier persona con la aplicación ReDLaser en su iPhone escanear un código de barras. A continuación, el programa le muestra dónde puede conseguir el producto que ha escaneado, cuánto costará e incluso dónde lo puede conseguir de forma gratuita. Scanbuy acaba de anunciar un desarrollo gratuito de software de escaneo de códigos de barras kit para desarrolladores de Android.

El delicado arte de ser perfectamente asertivo

Robert I. Sutton

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la cuarta creencia: «Una de las partes más importantes y difíciles de mi trabajo es lograr el delicado equilibrio entre ser demasiado asertivo y no lo suficientemente asertivo».

El resultado de mi anterior post llamado Algunos jefes viven en un paraíso de tontos es que los mejores jefes están en sintonía con la forma en que sus seguidores interpretan sus palabras y hechos, pero hay muchas cosas en ser un ser humano y en ejercer el poder sobre los demás que dificultan esa toma de perspectiva.

Reglamento por el bien de todas las partes interesadas

Theo Vermaelen

(Nota del editor: este post forma parte del debate sobre HBR, que dura un mes, «Finanzas: el camino a seguir». Es el tercer post sobre el tema de esta semana: «¿Para quién es la regulación, el individuo o la sociedad?»)

¿Para quién es el reglamento? Esta es una pregunta que siempre me intrigó desde que me dediqué a mi pasión por la investigación: las recompras de acciones. Aunque las empresas estadounidenses recompraron acciones por cientos de miles de millones de dólares en los ochenta y noventa, las recompras eran básicamente ilegales en muchos países europeos, como Alemania, hasta 1998, a pesar de que una investigación sobre datos estadounidenses mostró (y sigue mostrando) que las recompras son, de media, buenas para los precios de las acciones.

¿Por qué mi CIO no puede parecerse más a mí?

Susan Cramm

Cada profesión tiene su estereotipo. Los de operaciones son reacios al riesgo. Los tipos de marketing son emocionales. Los expertos en finanzas tienen una mentalidad estrecha. Los CIO son incómodos interpersonales y no están en sintonía con la empresa.

Los estereotipos persisten porque, en algún nivel, contienen algo de verdad. Las personas se inclinan por las profesiones que se adapten a sus motivadores y habilidades. Los de operaciones son disciplinados. Los tipos de marketing son creativos. Los expertos en finanzas están orientados a los detalles. Los CIO piensan en sistemas a los que les fascina el funcionamiento de las cosas.

Hacer que su estrategia funcione en primera línea

Amy Gallo

Incluso la estrategia más brillante no vale nada si no se ejecuta bien, especialmente por parte de la primera línea, los empleados que interactúan a diario con sus clientes. Por desgracia, a estos empleados se les pide regularmente que ejecuten estrategias que otros han desarrollado y que tal vez no entiendan, no importa que se sientan comprometidos o conectados. De hecho, según Robert Kaplan y David Norton, los fundadores del Cuadro de mando integral, solo el 5% de los empleados entiende la estrategia de su empresa. Esto hace que la ejecución exitosa sea casi imposible. Entonces, ¿cómo puede ayudar a los empleados de primera línea no solo a entender sino a respaldar la estrategia de su empresa?

Microsoft y la paradoja del innovador

Scott D. Anthony

“Aumentan las probabilidades de que el negocio de Microsoft se hunda”

Es un título bastante bueno si usted (como Henry Blodget de Silicon Alley Insider, el autor del artículo) está intentando captar miradas. También es una introducción útil a lo que yo llamo la “paradoja del innovador”.

El artículo de Blodget era provocador. Argumentaba que Microsoft se encuentra en una situación sin salida. No está sentada sobre ninguna idea que esté en la cúspide de convertirse en un negocio multimillonario. El ordenador personal está perdiendo su dominio frente a los dispositivos móviles y las tabletas. Los principales motores de beneficios de la empresa (Windows y Office) están sufriendo el ataque disruptivo de las aplicaciones y el sistema operativo de libre acceso de Google. En el mejor de los casos, Microsoft responderá con sus propios productos gratuitos y erosionará su margen de beneficios.

El fracaso de seguidores del general McChrystal

Barbara Kellerman

Después de ocupar el cargo de presidente solo un par de meses, Barack Obama despidió al comandante de los Estados Unidos y la OTAN en Afganistán, el general David McKiernan. Para sustituirlo, Obama eligió a otro general que apenas conocía, Stanley A. McChrystal. Al igual que su oponente en la campaña presidencial de 2008, John McCain, que también seleccionó para un puesto de extrema importancia a una persona de la que ignoraba casi por completo (Sarah Palin como compañera de fórmula), Obama eligió como comandante en un teatro de guerra a alguien igual de desconocido y mal investigado, a alguien que podía resultar sorprendente, y lo hizo.

¡Va a recibir una bonificación! Entonces, ¿por qué no está motivado?

Eric Mosley

Si es como la mayoría de los profesionales que trabajan en grandes empresas, tiene derecho a una bonificación anual como parte de su salario. Si es uno de los más afortunados, últimamente ha oído rumores de que, con la recuperación de la economía, esa bonificación podría volver a hacerse realidad.

Me alegro por usted. Pero quizás no sea tan bueno para su empresa. Lo más probable es que su programa de bonificaciones le cueste bastante, pero no reciba un gran aumento de motivación a cambio, por parte de usted ni de nadie más.

El presidente Obama despide a McChrystal y acaba con la innovación

Bruce Nussbaum

Es muy posible que el presidente Obama haya cometido un grave error de gestión al destituir al general Stanley McChrystal, el principal comandante de las tropas estadounidenses y de la OTAN en Afganistán. La contrainsurgencia es un acto creativo y McChrystal es el Frank Gehry de la guerra moderna. Al destituirlo, Obama socava tanto la estrategia como la ejecución de su propia política para derrotar a los talibanes y construir un Afganistán estable y democrático.

Por qué BP se estrelló y acabó con el Golfo

Jeffrey Stamps and Jessica Lipnack

No estoy obstruyendo. I simplemente no estuvo involucrado en el proceso de toma de decisiones». «Eso fue una decisión en la que no participé.». «No puedo saber la base sobre la que se tomó esa decisión». ¿El CEO de BP, Tony Hayward, al hablar en una audiencia en el Congreso, creó las mismas condiciones que dejaron al tanto a la persona más responsable de la empresa?

Cada día aprendemos más sobre las causas de la catástrofe en el Golfo de México. Muchas son técnicas, pero ¿podría gran parte de este desastre haber sido el resultado de un fracaso organizativo masivo no de las personas sino del diseño? Si es así, las lecciones se aplicarían a todas las grandes organizaciones, independientemente del sector o sector.

Emprendimiento avanzado

Stever Robbins

110-stever-jpg¿Qué hace que un emprendedor tenga éxito? Muchos han intentado responder a esta pregunta, pero pocos han profundizado en lo que distingue a un buen emprendedor de un muy bien uno.

Basado en tres décadas trabajando en 10 empresas emergentes como fundador o miembro inicial del equipo (y asesorando a varias más), he llegado a creer que los grandes emprendedores abordan su trabajo con una mentalidad diferente a la de los que son simplemente buenos. Los buenos emprendedores aplican la inteligencia, el impulso y las mejores prácticas empresariales para hacer crecer sus empresas. Los grandes emprendedores también lo hacen, pero también saben que las primeras etapas de una empresa a veces requieren métodos menos tradicionales. Añaden a su caja de herramientas enfoques que gestionan el caos de una empresa emergente.

¿Abandonar las evaluaciones del rendimiento? ¿Qué tal aprender a hacerlas bien?

Maxim Sytch, D. Scott DeRue

Pocas actividades en un lugar de trabajo polarizan tanto como las evaluaciones del rendimiento. Algunos las consideran subjetivas e infundadas, unilaterales y dominadas por el jefe, y algo que deberíamos suprimir por completo, opinión expuesta recientemente en un artículo del Wall Street Journal . Otros las consideran una herramienta inestimable para desarrollar a los empleados y hacer avanzar a la empresa.

¿Nuestra opinión? Sí, las evaluaciones del rendimiento pueden ser disfuncionales, pero no tienen por qué serlo. Las investigaciones han sugerido que en dos tercios de los casos, las revisiones del rendimiento provocan una mejora del mismo. Las revisiones no sólo pueden ayudar a los empleados a reconocer sus puntos fuertes y sus necesidades de desarrollo, sino que, si se hacen bien, pueden aumentar su motivación. ¿Deberíamos abandonar las revisiones del rendimiento? En absoluto. ¿Deberíamos aprender a hacerlas bien? Absolutamente.

Selecciones de lectura de verano de Dan Pink, Seth Godin, Eliot Spitzer y más

Bill Taylor

La semana pasada, había un ensayo maravilloso en El New York Times sobre un programa de liderazgo creado por el antiguo Sistema Bell en 1952. A la todopoderosa empresa telefónica le preocupaba que sus ejecutivos necesitaran una perspectiva más amplia, no solo de los negocios sino también de la sociedad, incluso de la propia vida. «Un hombre bien formado sabe cómo responder a las preguntas», explicó un sociólogo. «Un hombre educado sabe qué preguntas vale la pena hacer».

Liderazgo en la era de la escasez

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

Basado en una encuesta realizada a más de 3600 estudiantes de posgrado y pregrado de todo el mundo, IBM publicó recientemente Estudio global para estudiantes de 2010 compara el sistema de valores, la mentalidad y el estilo de gestión de los futuros líderes con los de la generación actual de directores ejecutivos. Los hallazgos complementan las ideas de su estudio sobre el CEO de 2010, del que hablamos en nuestra última entrada de blog.

El discurso de Obama sobre BP: largo en visión, corto en detalles

Andrew Shapiro

Mientras veía la del presidente Obama Dirección de la Oficina Oval sobre el derrame de petróleo de BP, me acordé de un artículo que escribí para HBR en abril de 2009,»¿Puede Obama convertirse en el líder verde que necesitamos??» Especulé con que «tal vez el presidente necesite una experiencia personal y simbólica sobre la que aprovechar», algo que hiciera que nuestro desafío energético y ambiental fuera más tangible para él, y para todos los estadounidenses. Pensé que sería algo así como el huerto orgánico de Michelle Obama. Por desgracia, es un desastre en el Golfo.

Aprenda a aceptar la tensión de la diversidad

Marshall Goldsmith

Como líderes, la rica diversidad cultural y de pensamiento que hay en todo el mundo es uno de nuestros mayores recursos, si lo utilizamos como tal. Las diferencias de ideas, métodos, motivaciones y competencias se pueden utilizar para crear grandes organizaciones. Sin embargo, este maravilloso recurso puede ser un arma de doble filo, ya que los intercambios interculturales ofrecen posibilidades ilimitadas de malentendidos y errores culturales.

A medida que las empresas crecen y se expanden por todo el mundo, aumenta la diversidad en el lugar de trabajo. Las organizaciones de éxito identifican, reclutan y forman a profesionales de una mezcla diversa de orígenes, culturas, estilos y motivaciones para que ocupen puestos de creciente poder y responsabilidad.

Hola, jefe, basta con los grandes y difíciles objetivos

Robert I. Sutton

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la tercera creencia: «Tener objetivos ambiciosos y bien definidos es importante, pero es inútil pensar mucho en ellos. Mi trabajo consiste en centrarme en las pequeñas victorias que permiten a mi gente progresar un poco cada día».

Los directivos suelen pensar que su trabajo consiste en inspirar a sus empleados con «metas ambiciosas», objetivos claros que serán difíciles de cumplir, pero que tendrían un impacto drástico en el éxito de la organización. Que este tipo de establecimiento de objetivos ambiciosos sea un sello distintivo de los líderes eficaces y de las organizaciones de alto rendimiento es un tema antiguo en las ciencias del comportamiento. Edwin Locke y Gary Latham en particular, han realizado una serie de investigaciones brillantes y convincentes en los últimos 35 años que han demostrado que los objetivos difíciles y específicos conducen a un mejor desempeño de las tareas. De una manera más popular, Jim Collins ha convencido a miles de directivos del valor de» BHAG es»: objetivos grandes, peludos y audaces.

Por qué necesitamos bancos

Sir Andrew Likierman

(Nota del editor: este post forma parte del debate sobre HBR, que dura un mes, «Finanzas: el camino a seguir». Es el segundo post sobre el tema de esta semana: «¿Realmente necesitamos los bancos y qué podría ocupar su lugar?»)

“ [Ni un prestatario ni un prestamista;

Por préstamo, a menudo se pierde a sí mismo y a un amigo
Y pedir prestado reduce la ventaja de la ganadería

](http://www.enotes.com/shakespeare-quotes/neither-borrower-nor-lender)“

Si tan solo los banqueros hubieran seguido sus Shakespeare, no habríamos tenido una crisis de las hipotecas de alto riesgo. Pero entonces no habría habido ningún banco, y si se hubiera llevado los bancos durante los 400 años transcurridos desde Hamlet, seguiríamos montando a caballo, mezclando ojo de tritón y dedo de rana para curar nuestro dolor de muelas y, en general, vivir una vida mala, brutal y corta.

¿Deberían los líderes jurar alguna vez?

Daniel McGinn

El derrame de petróleo de BP devastó el Golfo de México, afectó el valor de mercado de la petrolera y creó un problema persistente para el Gobierno de Obama, al que se le ha criticado por responder de manera demasiado cerebral, sin la suficiente contundencia o autenticidad.

El derrame también ha dado una interesante nota histórica a pie de página: durante una entrevista con Matt Lauer en el Today Show de la NBC la semana pasada, Obama declaró que uno de sus objetivos durante las reuniones sobre la crisis era determinar» a quién patear el culo.”

¿De verdad necesitamos bancos?

Jaideep Prabhu and Navi Radjou

(Nota del editor: este post forma parte del debate sobre HBR, que dura un mes, «Finanzas: el camino a seguir». Es el primer post sobre el tema de esta semana: «¿Realmente necesitamos los bancos y qué podría ocupar su lugar?»)

Imagine por un momento que no tenía una cuenta bancaria. Sin tarjeta de débito o crédito, sin acceso a un cajero automático. Sin cheques, sin préstamos, sin cuenta de ahorros. En otras palabras, no hay acceso a medios baratos, confiables, seguros y prácticos de ahorrar, pedir prestado, enviar y gastar dinero.

La debida diligencia de los inversores no es magia negra

Martin Zwilling

Enhorabuena. Ha conseguido atraer capital riesgo con su argumento de negocio, su idea de producto millonaria y tiene una hoja de condiciones firmada. Pero aún queda un obstáculo más que superar antes de que los inversores emitan el cheque: el temido proceso de «diligencia debida».

Sin una buena razón, este proceso parece envuelto en un misterio, cuando en realidad no es más que un control final de integridad de todos los aspectos de su modelo de negocio, equipo, producto, clientes y plan. En mi opinión, entender la diligencia debida solo puede mejorar el flujo de información y conduce a una mejor asociación a largo plazo con su inversor.

Tres consejos para seleccionar su audiencia

John J. Sviokla

Hace poco, estaba tomando té y limonada en Nueva York con un querido amigo que es ejecutivo editorial sénior. Cuando nuestra conversación se centró en explorar el futuro de la publicación, dijo: «Nuestros padres dicen que nuestro valor fundamental es seleccionar el contenido».

Le sugerí que el verdadero desafío para cualquier editor hoy en día no es solo seleccionar el contenido, sino gestionar las audiencias de los autores. Ella dijo: «En otras palabras, tenemos que seleccionar el público».

La falta de enfado de Obama y los límites de la autenticidad

Julia Kirby

La esencia de un gran liderazgo es siempre la historia principal de Harvard Business Review, pero incluso a nosotros nos ha sorprendido ver que la cobertura del derrame de petróleo de BP se ha convertido en una historia sobre el estilo de liderazgo del presidente Obama. De repente, la prensa está llena de comentario sobre por qué es no muestra más enfado sobre la situación y si su aire de desapego le costará apoyo en el futuro.

La caída evitable de la marca BP

Stephen A. Greyser

¿Puede BP reconstruir su reputación fracturada? ¿O la empresa está condenada a sufrir problemas de reputación a largo plazo? En un año plagado de problemas de reputación muy visibles, BP se ganó el galardón de «líder de la categoría» en 2010 entre marcas con problemas, como Toyota, Tylenol y Tiger Woods.

Es significativo que, en una época de gran confianza, los defectos de BP se han visto agravados por su propio posicionamiento estratégico «ecológico». Como resultado de es la multimillonaria campaña de marketing Beyond Petroleum, la empresa se posicionó como una empresa que quería cumplir con un estándar medioambiental más alto que el resto del sector. Hacer esa afirmación —sin alterar significativamente las operaciones de la empresa para reflejar ese compromiso— puede resultar un golpe mortal para la otrora famosa marca.

Lo que cada nueva generación de jefes tiene que aprender

Robert I. Sutton

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la segunda creencia: «Mi éxito —y el de mi gente— depende en gran medida de que sea el maestro de las cosas obvias y mundanas, no de ideas o métodos mágicos, oscuros o innovadores».

Uno de mis directores ejecutivos favoritos de todos los tiempos es A. G. Lafley, quien recientemente renunció tras dirigir Procter & Gamble durante una década. Hay muchas cosas que admiro de A.G. Su modestia y su habilidad para escuchar, y quiero decir en serio escuche, no solo fingir, me impresionó cuando lo conocí en el año 2000, y cuando volví a hablar con él el año pasado lo encontré sin cambios, incluso después de todos los elogios que ha recibido.

¿El típico CIO es un «tío de Gear»?

Susan Cramm

En un gran salón de baile con 250 directores de TI, un CIO líder del sector sube al podio para hablar sobre cómo su empresa aprovechó los servicios de correo electrónico basados en la nube para ofrecer rápidamente la capacidad de correo electrónico a una empresa recién adquirida. Hace una presentación concisa y contundente y termina con unos 30 minutos de sobra. Empiezo a hacer las maletas, seguro de que las preguntas y respuestas serán breves y concisas. En cambio, soy testigo de 30 minutos de apretones colectivos sobre el correo electrónico basado en la nube: ¿Qué pasa con los niveles de servicio? ¿Los costes no son más altos? ¿Se siente cómodo poniendo la información de la empresa en la nube? ¿El vendedor realmente puede entregar?

El sesgo de género de Toot-Your-Own Horn

Whitney Johnson

Whitney Johnson 2.jpg Considere este intercambio de salas de juntas en la NBC Aprendiz de celebridad:

«No ha estado en esta sala de juntas. Curtis [Stone] sí. Ha sido más fuerte hasta la fecha. No dice nada de eso», declara Ivanka Trump.

«Ese es un buen argumento. ¿Puedo mencionarlo ahora?» pregunta Summer Sanders, nadadora medallista de oro olímpica.

«Creo que es un poco tarde para eso. Es un gran jugador, pero no ha dado ningún argumento fuerte para que se quede. Verano. Está despedido», pronuncia Donald Trump.

Qué es lo que realmente silencia a sus empleados

James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison

Nota del editor: Esta es la última entrada de una serie que examina los mitos sobre por qué los empleados no alzan la voz, basada en el artículo de junio de HBR, «Desmontando cuatro mitos sobre el silencio de los empleados».

Alzar la voz puede ser un asunto serio, pero no tiene por qué ser melodramático. De hecho, nuestras investigaciones muestran claramente que la mayoría de las veces los empleados tienen algo que decir, se trata del flujo diario de operaciones en las empresas. Este es el mundo en el que cada empleado habita y conoce íntimamente: aquel en el que se dedican a sus tareas, a sus compañeros de trabajo, a sus clientes y a su jefe. En el Encuesta social nacional de Cornell(CNSS), descubrimos que alrededor del 20% afirma que el miedo a las consecuencias les ha llevado a retener sugerencias para abordar los problemas comunes y hacer mejoras. Ese silencio en las cuestiones del día a día impide que los directivos obtengan la información que necesitan para evitar problemas mayores (de rendimiento o de otro tipo) en el futuro.

Los bancos corrieron grandes riesgos porque los accionistas querían que lo hicieran

Justin Fox

Cuando los académicos hablan de la compensación de los ejecutivos, suelen centrarse en el desajuste entre los incentivos salariales y los intereses de los accionistas. En 1990, Michael Jensen y Brian Murphy discutieron en un famoso (y en algunos barrios infames) Artículo de HBR que a demasiados ejecutivos se les pagaba «como a burócratas», es decir, que su salario tenía poca relación con las devoluciones que ofrecían a los accionistas.

Luego, después de que los consejos corporativos respondieran en la década de 1990 cargando los paquetes salariales de los directores ejecutivos con más y más opciones sobre acciones, Lucian Bebchuk y Jesse Fried hizo el caso que los altos ejecutivos habían aprovechado el proceso de fijación de salarios para llevarse grandes recompensas sin importar lo que pasara con los accionistas.

¿Qué le queda por delante al liderazgo?

Ellen Peebles

(Nota del editor: Esta entrada concluye una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook.

Hace seis semanas, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Scott Snook (junto con sus colegas Nitin Nohria y Rakesh Khurana) lanzó una conversación en línea sobre la naturaleza del liderazgo. Invitaron a los mejores académicos y profesionales del campo a hablar sobre nuestras suposiciones y prácticas tradicionales y sobre cómo y si se mantienen en una nueva era, moldeada por la guerra moderna, las graves presiones económicas, los desastres naturales, la tecnología que cambia rápidamente y algunas decisiones éticas asombrosas. Si los modelos antiguos están rotos, ¿qué debería sustituirlos? Pidieron a estos expertos, en otras palabras, que imagine el futuro del liderazgo. Recibimos 33 publicaciones, cada una de las cuales representaba un punto de vista reflexivo e ilustrado. Como editor de la serie, mencionaré algunos temas que han aparecido, pero le ruego que visite el resto de la serie para obtener más información.

¿Qué debemos hacer con las burbujas de activos?

René M. Stulz

(Nota del editor: este post forma parte del debate sobre el HBR, «Finanzas: el camino a seguir».)

Hay un acalorado debate sobre si los responsables políticos deberían tratar de desinflar las burbujas de activos antes de que se hagan demasiado grandes. Muchos economistas sostienen que no es posible identificar una burbuja antes de que se derrumbe. Otros economistas afirman que las burbujas son identificables. El primer grupo se asocia generalmente con la opinión de que los mercados financieros son eficientes y que, por lo tanto, las burbujas no pueden ser más que temporales y fugaces. El segundo grupo tiende a creer que la capacidad de los inversores de aprovechar los precios incorrectos en los mercados financieros tiene límites.

El papel de la cultura de BP en la crisis petrolera del Golfo

Elizabeth Haas Edersheim

He estado observando a BP detenidamente mucho antes de que nadie oyera hablar de un «top kill» o «Lower Marine Riser Package Cap».

Vivía en Cleveland en 1979, cuando BP estaba adquirir Standard Oil de Ohio y preocupado por mis amigos que trabajaban allí. Pero me tranquilizaron en ese momento de Marvin Bower, fundador de McKinsey & Co. Me dijo que BP quería la experiencia de Standard Oil en Alaska, junto con su sistema de distribución en Norteamérica. Marvin hizo hincapié en que BP tenía una cultura muy humana y no jerárquica, respeto por la gente de Standard Oil y un estilo de hacer negocios cuidadoso. «Los ejecutivos de British Petroleum», dijo, «son personas íntegras».

El género y el futuro de la organización jerárquica

Nigel Nicholson

En mi último post, dije que estamos repletos de organizaciones que aceptan la jerarquía fija como de costumbre, junto con lo que yo llamo «la falsa teoría de la meritocracia» — un sistema de méritos falso que induce una patología defensiva entre los directivos. También dije que es posible hacer las cosas de manera muy diferente, con mucha más fluidez orgánica y estructuras empresariales planas y empoderadas.

Entonces, ¿por qué no hay más empresas que adopten este modelo?

Tony Hayward de BP y el fracaso de la responsabilidad de los líderes

Rosabeth Moss Kanter

BP no necesita un ingeniero al mando. Necesita un líder.

Por supuesto, los ingenieros importan cuando la tarea consiste en detener los daños causados por el mayor derrame de petróleo de la historia de los Estados Unidos. BP necesita todo el talento posible. Los científicos, ingenieros y técnicos, incluidos los 2500 empleados de la BOP enviados al Golfo desde todo el mundo, tienen un papel fundamental que desempeñar en la limpieza del desastre ambiental.

Es hora de centrar el desarrollo ejecutivo en los problemas empresariales reales

Trina Soske and Jay A. Conger

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

Durante las últimas tres décadas, los recursos y la energía dedicados al desarrollo del liderazgo en las empresas se han disparado. Sería difícil encontrar una corporación importante que no haya gastado millones y millones de dólares en iniciativas de liderazgo para sus rangos ejecutivos y de dirección general. Pero, ¿la inversión en estos esfuerzos ha dado sus frutos, sea cual sea la forma en que se mida la rentabilidad? Quizás lo más importante es que si alguno de nosotros fuera CEO evaluando las distintas palancas para mejorar el rendimiento de la organización, ¿seleccionaría el desarrollo del liderazgo en lugar de las alternativas?

De la Universidad Corporativa al Cuerpo de Paz Corporativo

Daisy Wademan Dowling and Matthew Breitfelder

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

Si le dijéramos que la idea más fresca y poderosa del desarrollo de ejecutivos corporativos en este momento viene directamente del Cuerpo de Paz, se reiría. Pero la idea —hacer voluntariado más allá de las fronteras— se está convirtiendo rápidamente en la norma en las principales compañías de todo el mundo. Es una idea que ayudó a IBM a ocupar el puesto #1 del año pasado en la lista de Fortune de» Las mejores empresas del mundo para líderes.». Al igual que IBM, otras empresas también están «conectando los puntos» en sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo, responsabilidad social corporativa y estrategia corporativa para desarrollar a los líderes mundiales del siglo XXI y, al mismo tiempo, impulsar el impacto social y el crecimiento empresarial futuro en nuevos mercados.

Una lección de Zappos: siga la regla de oro

Tony Hsieh

Tony Hsieh es el CEO de Zappos.com, Inc. Durante los últimos 10 años, la empresa ha pasado de casi no vender a superar los mil millones de dólares en ventas brutas anuales de productos, impulsadas principalmente por los clientes habituales y el boca a boca. A continuación se muestra un extracto del próximo libro de Tony que describe cómo Zappos aborda las relaciones con los proveedores. Este extracto lo escribió Fred Mossler, a quien contrataron originalmente hace más de 10 años para dirigir el equipo de comercialización de Zappos.

Alimentando el apetito por el liderazgo

Gianpiero Petriglieri

(Nota del editor: Este post forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones que generen estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

¿Por qué es tan convincente debatir la naturaleza del liderazgo? Las debacles de la última década y los desafíos de la próxima nos han llevado a replantearnos lo que se considera liderazgo. Pero a pesar del rigor científico, los argumentos filosóficos, la narración inspirada, los comentarios refinados, las imágenes artísticas, las críticas ingeniosas, los chismes y las charlas triviales, el liderazgo sigue siendo tan misterioso como siempre.

Una declaración de interdependencia

Charles J. Palus

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

Sostenemos que esta verdad es evidente: nuestras vidas, trabajo y bienestar son interdependiente. Todo y todos están —o pueden estar— conectados. Esta nueva realidad desafía la lógica tradicional en lo que respecta al desarrollo del liderazgo. Las empresas interdependientes que hemos estudiado han pasado de centrarse exclusivamente en el desarrollo del líder, que tiene que ver con el carácter, la competencia y la cantidad de personas en funciones definidas, a ser líderes barco desarrollo, que es la expansión de las creencias y prácticas compartidas de un colectivo para crear dirección, alineación y compromiso (DAC). El desarrollo del liderazgo, en otras palabras, se centra en la cultura de liderazgo de la organización. Hemos descubierto que el DAC es producido por dependientes, independientes o interdependiente culturas de liderazgo.

Algunos jefes viven en un paraíso de tontos

Robert I. Sutton

La semana pasada publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. No le expliqué ninguna de ellas, pero le prometí que lo haría en una serie de publicaciones en las próximas semanas. Así que este post trata sobre la primera creencia: «Tengo una comprensión defectuosa e incompleta de lo que se siente al trabajar para mí».

Una cosa que hace que las organizaciones sean disfuncionales es que los jefes suelen carecer de conciencia de sí mismos. Están fuera de contacto con el efecto que tienen en su gente y no están en sintonía con lo que se siente al trabajar para ellos. Pero, ¿es realmente su culpa? Investigando para Buen jefe, mal jefe en los últimos años (y basándonos en ideas que Jeff Pfeffer y yo exploramos en Datos concretos, medias verdades peligrosas y tonterías totales), he llegado a entender por qué es tan difícil dirigir un equipo. Es una entrada de blog y no una tesis, así que no puedo contar toda la historia. Pero estas son tres de las fuerzas más grandes y profundamente humanas que conspiran para que los responsables no tengan ni idea.

El CEO es el director de energía

Tony Schwartz

(Nota del editor: escuche un podcast con Tony Schwartz, el autor de este post)

Por encima de todo, un líder es el director de energía.

La tarea más fundamental de un líder es reclutar, movilizar, inspirar, centrar, dirigir y repostar regularmente la energía de las personas a las que dirige.

Al fin y al cabo, la energía es contagiosa, especialmente si es líder, en virtud de su posición y poder desproporcionados. La forma en que se siente en un momento dado influye profundamente en cómo se sienten las personas que trabajan para usted. La forma en que se sienten, a su vez, influye profundamente en su desempeño. La responsabilidad de un líder no es hacer el trabajo de los que dirige, sino impulsarlos de todas las formas posibles para que den lo mejor de sí mismo a su trabajo todos los días.

Preparar a los estudiantes universitarios como profesionales de negocios

William Sullivan

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

Sorprendidos por la crisis financiera, a los líderes les gusta culpar a la desalineación de los planes de estudio de las escuelas de negocios y la cultura de las escuelas secundarias. Lo que parece que falta es un sentido de profesionalismo comparable a la de otras profesiones, como la medicina, la ingeniería y el derecho, que buscan preparar no a los técnicos sino a los profesionales que respondan a los efectos de su trabajo en el bienestar de la sociedad en su conjunto.

Ir más allá del compromiso para crear significado en el trabajo

Dave and Wendy Ulrich

Nos gusta preguntar a personas al azar en los aeropuertos y ascensores qué es lo que les gusta de su trabajo. Las respuestas van desde «el desafío» hasta «la gente» y «¿Está bromeando? Odio mi trabajo». Algunas de las personas que dan estas respuestas ganan mucho dinero en las grandes empresas y otras buscan a las personas que ganan mucho dinero, pero ni el puesto ni el salario parecen tener mucho que ver con la búsqueda de sentido en el trabajo.

¿Es un líder ético?

Melissa Raffoni

raffonim-110.jpg¿De verdad es tan difícil entender lo que significa ser un líder ético?

He oído hablar mucho de pontificar sobre el tema, pero al final del día, sigo volviendo a las mismas dos conclusiones: haga lo correcto. Y utilice su buen juicio empresarial.

Suena poco sofisticado, pero ahí está.

Estas dos ideas funcionan muy bien para los dilemas que se presentan una y otra vez en los negocios. Hace poco pregunté a un pequeño grupo de directores ejecutivos, después de una reunión de un grupo de colegas, sobre los desafíos éticos a los que se enfrentan, y anoté sus respuestas en, literalmente, una servilleta. Mencionaron cinco temas de siempre y tres tendencias al alza. Añada el suyo a la lista y no dude en poner en tela de juicio mi consejo.

Cinco pasos para abordar la escasez de talentos de liderazgo

Sue Ashford and Scott DeRue

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

Casi el 60% de las empresas se enfrentan a escasez de talentos de liderazgo que están impidiendo su actuación. Otro 31% espera que la falta de talento de liderazgo impida su desempeño en los próximos años. Sin embargo, en 2009, las empresas estadounidenses gastaron un estimado en 12 000 millones de dólares(el 24% de sus presupuestos totales de formación) en programas y servicios de desarrollo del liderazgo. Desde cualquier punto de vista razonable, lo que estamos haciendo actualmente para hacer crecer y desarrollar a los futuros líderes no funciona. Estos son cinco atributos fundamentales que creemos que son necesarios para desarrollar a los líderes de hoy y del mañana:

Siete formas de asegurar el futuro de la TI

Susan Cramm

Muchos de los que participamos en la TI creemos que el éxito en la nueva normalidad pide democratizar la innovación basada en la TI. Sin embargo, la innovación democratizada representa un cambio significativo con respecto al funcionamiento actual de la TI y no hay una hoja de ruta ni un consenso claros sobre cómo avanzar en esta dirección. Los líderes de TI saben que el cambio es necesario, pero están tan ocupados luchando con los desafíos actuales que no tienen tiempo de adelantar el futuro.

Cuatro formas de saber si está preparado para el cambio

Chris Musselwhite and Tammie Plouffe

¿Por qué algunas empresas pueden aprovechar cualquier cambio que introduzca el mercado ( Manzana), mientras que otros se enfrentan incluso a la más mínima modificación interna o necesaria por el mercado ( GM)? Lo más probable es que su empresa haya ejecutado con éxito una iniciativa de cambio planificada, pero no haya podido aprovechar el cambio provocado por las exigencias del mercado. O viceversa. Las razones serán diferentes para cada organización, pero no cabe duda de que vale la pena hacerse la pregunta, especialmente a la luz del hecho de que el ritmo del cambio se acelera al ritmo más rápido de la historia registrada.

El imperativo de la innovación financiera

Leo M. Tilman

(Nota del editor: Este es el primer post de un nuevo debate sobre HBR, «Finanzas: el camino a seguir», que se extenderá hasta el 25 de junio.)

Defender las ventajas de la innovación financiera tras una gran crisis económica es a la vez difícil y políticamente incorrecto. Sin embargo, a pesar de las pruebas condenatorias de que el capitalismo está desbocado, creo firmemente que cualquier respuesta reguladora que sofoque la innovación financiera, a la larga, será perjudicial para el crecimiento económico, la inclusión y la prosperidad.

¿Cómo se involucra a los empleados?

Clif Reichard

reichard110.jpg Mientras llevaba a un posible cliente a recorrer la planta de latas de bebidas de mi empresa en Golden (Colorado), hace algunos años, de repente descubrí que estaba hablando conmigo mismo. Me di la vuelta y vi al cliente mirando fijamente a un empleado.

El trabajador colocaba fundas de papel sobre los extremos de las latas y colocaba las fundas rellenas en un palé.

Esperé un poco pensando que el cliente pronto se aburriría y se pondría al día conmigo. Pero se quedó ahí, hipnotizado. Me hizo un gesto para que fuera. Él dijo: «Mire a ese tío. Deja esas mangas como cáscaras de huevo y, a continuación, da un paso atrás para admirar su obra. Entonces, si es feliz, le da al palé un par de grifos de amor antes de sacarlo para guardarlo.¿Cómo se crea un compromiso de los empleados de esa manera?

Convertirse en líder no es como mejorar su swing de golf

Herminia Ibarra

(Nota del editor: Este post forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones que generen estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

¿Por qué tanta gente se dedica al golf? Porque podemos practicar y jugar solos, y porque nos da una buena forma de conocernos a nosotros mismos y compararnos con los demás, nuestro hándicap. Del mismo modo, nuestros cursos y libros más vendidos animan a las personas a evaluar y cultivar sus habilidades de liderazgo de forma espléndida de forma aislada; una vez que se descubre su auténtico liderazgo, se convierte en una característica estática y duradera del individuo, una etiqueta que nos ponemos como si compartiéramos nuestro Myers Briggs perfil.

Por qué los últimos proyectos de ley de reforma financiera no evitarán otra crisis

Ron Ashkenas

Por si empezaba a sentirse bien con el resultado de los debates sobre la reforma financiera, he aquí una predicción audaz: los proyectos de ley de reforma que se aprueben en el Congreso no evitarán otra crisis. ¿Quién sabe si será el año que viene, el año siguiente o dentro de cinco años? Pero ocurrirá eventualmente, por dos razones muy poderosas: la autocomplacencia y la complejidad. Deje que le explique.

La falsa teoría de la meritocracia

Nigel Nicholson

Uno de los triunfos de la era industrial nos dimos cuenta de que las organizaciones no tenían que gobernarse según rasgos caprichosos como el poder, el nepotismo, la gracia y el favor. Podríamos imponer un orden racional a nuestros negocios: una jerarquía de funciones y responsabilidades ordenada de manera lógica, protegida por normas inviolables y guiada por la realidad de la competencia en el mercado. Los mejores llegarían a la cima tras haber triunfado en una serie de contiendas justas y abiertas.

¿Las mujeres tienen miedo de alzar la voz? ¿En serio?

James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison

Nota del editor: Esta es la tercera de una serie de publicaciones que examinan los mitos sobre por qué los empleados no alzan la voz, según el artículo de junio de HBR,» Desmontando cuatro mitos sobre el silencio de los empleados.”

En nuestras publicaciones anteriores aquí y aquí, abordamos mitos relacionados con 1) si los empleados ocultan ideas; 2) por qué los empleados se reprimen; y 3) los tipos de temas de los que hablan los empleados y no lo hacen.

Liderazgo inconsciente

Harry Spence

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

Uno de los aspectos más desconcertantes de nuestro discurso actual sobre el liderazgo es lo poco que se ha visto afectado por la comprensión cada vez mayor de un siglo del impacto de nuestros procesos inconscientes en nuestro comportamiento y toma de decisiones. Un estudiante de literatura sobre liderazgo nunca sospecharía eso al mismo tiempo que Weber estaba codificando los principios de la burocracia racionalista, Freud nos obligaba a todos en Occidente a examinar el poder del inconsciente. Esto a pesar de la casi universalidad de nuestra experiencia organizacional: todos hemos trabajado para alguien cuyas «complejidades» emocionales nos obligaron a dedicar una enorme energía a encontrar soluciones alternativas. Nuestro único punto ciego compartido es, por supuesto, el hecho de que ninguno de nosotros considera que somos esa persona para otra persona.

¿Tiene un gran potencial?

Douglas A. Ready, Jay A. Conger, Linda A. Hill

Algunos empleados tienen más talento que otros. Es un hecho de la vida organizacional que pocos ejecutivos y directores de recursos humanos discutirían. El punto más discutible es cómo tratar a las personas que parecen tener el mayor potencial. Quienes se oponen al tratamiento especial sostienen que todos los empleados tienen talento de alguna manera y, por lo tanto, todos deberían recibir las mismas oportunidades de crecimiento. Dedicar una cantidad desproporcionada de energía y recursos a unos pocos selectos, según piensan, podría hacer que pasara por alto las posibles contribuciones de la mayoría. Pero el desacuerdo no termina ahí. Algunos ejecutivos dicen que la lista de grandes potenciales de una empresa (y el proceso de creación) deben ser un secreto muy guardado. Al fin y al cabo, ¿por qué reducir la motivación entre aproximadamente el 95% de los empleados que no están en la lista?

Change for Change’s Sake

Freek Vermeulen, Phanish Puranam, Ranjay Gulati

Artwork: Antony Gormley, Edge II, 2000, Cast iron, 38 x 54 x 193 cm, Installation view Tusciaelecta: Arte Contemporanea, San Casciano Water Tower, Italy, 2002/2003

No one disputes that firms have to make organizational changes when the business environment demands them. But the idea that a firm might want change for its own sake often provokes skepticism. Why inflict all that pain if you don’t have to?

That is a dangerous attitude. A company periodically needs to shake itself up, regardless of the competitive landscape. Even if the external environment is not changing in ways that demand a response, the internal environment probably is. The human dynamics within an organization are constantly shifting—and require the organization to change along with them. Over time, informal networks mirror the formal structure, which is how silos develop. Restructuring gets people to start forming new networks, making the organization as a whole more creative. It also disrupts all the routines in an organization that collectively stifle innovation and adaptability. Finally, restructuring breaks up the outdated power structures that may be quietly misdirecting a company’s resource allocation.

Columna: ¿Por qué es tan difícil abordar lo obvio?

C.K. Prahalad

Cuanto más éxito tienen las empresas, más difícil les resulta reconocer cuándo deben cambiar. Todos sabemos que muchos sectores, como el entretenimiento, la educación, la edición y los servicios financieros, van a tener un aspecto muy diferente mañana; sin embargo, los líderes del mercado actual probablemente sean los últimos en transformarse, aunque se den cuenta de que deben hacerlo para sobrevivir. ¿Por qué a las empresas les resulta tan difícil abordar lo obvio?

Columna: Usted es lo que mide

Dan Ariely

Se ha formado un consenso vago en torno a la idea de que basar la paga del CEO en, digamos, cinco años de rentabilidad bursátil eliminaría parte de la imprudente toma de decisiones que llevó a la Gran Recesión. Pero sospecho que incluso si pudiera crear un plan de compensación que se centrara en el valor accionarial a largo plazo, solo resolvería una parte del problema.

Esto se debe a que un plan de este tipo sigue vinculando la motivación de los directores ejecutivos a un número voluble (la cotización de las acciones de la empresa) y supone que la paga por sí sola motiva a los directores ejecutivos a actuar.

Cómo lo hice: un CEO de Maverick explica cómo persuadió a su equipo de dar un salto al futuro

Vineet Nayar

Imagínese despertarse y encontrarse posado en el alféizar de una ventana frente a la oficina de la esquina. El edificio está en llamas. Las ventanas no se abren. La repisa se estrecha hasta quedar en nada en ambos lados. Puede quedarse quieto y rezar para que alguien lo rescate. O podría saltar —espera— a un lugar seguro.

Esa es la elección metafórica a la que me enfrenté hace cinco años, cuando me nombraron presidente del proveedor de servicios de TI HCL Technologies, con sede en Delhi. Aunque los ingresos de la empresa crecían alrededor de un 30% anual, perdía cuota de mercado y cuota de mercado. Nuestros competidores crecían a un ritmo del 40 o el 50% anual y el sector de los servicios de TI cambiaba rápidamente. Los clientes no querían trabajar con un proveedor de servicios indiferenciado que ofreciera servicios discretos; querían socios a largo plazo que proporcionaran servicios integrales. ¿Podría HCL convertirse en una empresa así?

Creciendo verde

Gregory C. Unruh, Richard Ettenson

Poco después de su lanzamiento, en 1987, el filtro de agua Brita de Clorox ocupó una posición de liderazgo entre los sistemas de filtración para jarras y, en 2002, controlaba el 70% del mercado. Pero durante los cinco años siguientes, a medida que el mercado se contrajo, las acciones de Brita cayeron. La paciencia de la dirección con la marca pronto se agotó y, en mayo de 2007, el CEO de Clorox, Don Knauss, dijo a los accionistas que Brita tenía dos años para mejorar o la venderían. «Cuando me embarqué», recuerda Knauss, «la pregunta era: ¿Qué tan rápido podemos vender esta cosa?» Luego se produjo un giro notable: Brita recuperó su impulso en cuestión de meses, logró un crecimiento de dos dígitos y lideró la marca de nuevo con fuerza.

Defienda su investigación: cuanto más quiera algo la gente, menos le gustará

Uzma Khan

El hallazgo: Negar a las personas el acceso a un producto hará que lo deseen más y se esfuercen más para conseguirlo, pero también hará que sea menos probable que lo conserven.

El estudio: Uzma Khan y sus colegas Ab Litt y Baba Shiv entregaron una tarjeta de regalo para una tienda de electrónica a las personas que hubieran completado un rompecabezas de palabras. La mitad de los ganadores se ganaron el premio en su primer intento; la otra mitad había intentado ganarlo antes, pero no lo consiguió. Antes de recibir una tarjeta, se les preguntó a todos cuánto pagarían por obtenerla. Las personas a las que antes se les había negado el premio estaban dispuestas a pagar mucho más, pero entonces tenían más probabilidades de cambiar su tarjeta cuando se les ofrecía la oportunidad de cambiarla por otra tarjeta diferente.

Desmontando cuatro mitos sobre el silencio de los empleados

James R. Detert, Ethan Burris, David A. Harrison

Si es como muchos gerentes, se enorgullece de su puerta abierta y de todas las demás formas en las que les indica a los empleados que agradece sus comentarios. Y probablemente crea que está escuchando lo que piensa la mayoría de la gente; al fin y al cabo, los trabajadores alzan la voz en las reuniones, charlan con usted en la sala y lo copian en los correos electrónicos. Bueno, no escucha tanto como cree ni tanto como necesita.

El Coherence Premium

Paul Leinwand, Cesare Mainardi

Las empresas que se centran en lo que mejor saben hacer obtienen rentabilidades superiores y sostenibles. La verdad es así de simple y, sin embargo, es increíblemente difícil de internalizar. De hecho, es una rara empresa que se centra en «lo que hacemos mejor que nadie» a la hora de tomar todas las decisiones operativas de cada unidad de negocio y línea de productos. Aún más rara es la empresa que ha alineado sus capacidades internas diferenciadoras con la posición correcta en el mercado externo. A esas empresas las llamamos «coherentes».

El mundo: Las reglas de China

Lynn S. Paine

«Es fácil encontrar un ejército de mil personas, pero, ah, qué difícil encontrar un general». Eso dice un proverbio chino de la dinastía Yuan que, de manera reveladora, ha llegado al lenguaje de los directores ejecutivos y directores de recursos humanos deseosos de hacer crecer sus negocios en China en la actualidad. Lograr el crecimiento y la rentabilidad en la tercera economía más grande del mundo depende del liderazgo, pero China es dura con los altos ejecutivos. La economía al rojo vivo, repleta de oportunidades, atrae a extranjeros, tanto de etnia china como no china, pero los profesionales de recursos humanos siguen clasificando a China como uno de los destinos más desafiantes para los expatriados. Faltan cifras concretas, pero los datos anecdóticos sugieren que el bajo rendimiento y las salidas anticipadas se suman a una tasa de fracaso allí que es el doble que la de los expatriados en otros países.

El trabajo de toda una vida: Joe Girardi

Joe Girardi escribió en un ensayo de tercer grado que quería jugar en los Chicago Cubs y que creció para hacer exactamente eso. Tras retirarse de la captura, fue entrenador de los Yankees de Nueva York y dirigió a los Marlins de Florida durante un año, al final del cual fue despedido y nombrado entrenador del año de la Liga Nacional. Luego sustituyó a su exjefe, Joe Torre, como entrenador de los Yankees. En 2009 llevó al equipo a su 27º campeonato de la Serie Mundial. Entrevistado por Katherine Bell

Es hora de que los inversores se pongan en redes sociales

David Teten, Chris Farmer

Los inversores de capital riesgo y capital privado siempre están buscando «indicadores», señales de que las empresas tienen buenas perspectivas. Tradicionalmente, han creído que el conocimiento patentado sobre esas señales es esencial para el éxito. Su lógica: cuanto más se difunda la información, menor será la relación calidad-precio para los inversores, ya que habrá un mayor número de postores en juego, lo que aumentará los precios.

Entonces, podría pensar que los foros públicos y abiertos, como las redes sociales, serían malas herramientas para los inversores que buscan ofertas. Sin embargo, nuestro primer estudio sobre las mejores prácticas de originación de operaciones en más de 150 firmas de capital riesgo y capital privado, junto con otros estudios, muestran que algunos de los inversores con mejor rendimiento utilizan cada vez más estas tecnologías para analizar la misma información que antes tenían cerca.

Estudio de caso: Cuando la cruzada personal del director ejecutivo impulsa las decisiones

Randle D. Raggio

Los altos directivos de DM Bicycle Company acudieron a la sala de conferencias con las manos llenas de recipientes de café, BlackBerrys y la agenda de la reunión de esa mañana. Con el final del año fiscal a la vista, el CEO, Gino Duncan, quería hablar sobre las proyecciones de ventas para el año fiscal 2011.

«Buenos días a todos», dijo. «Gracias por llegar pronto. Sé que están ansiosos por desglosar el presupuesto, pero antes de empezar, ¿ven algo inusual en el exterior?» Hizo un gesto hacia la ventana que había detrás de él.

Gestionarse a sí mismo: convierta el trabajo que tiene en el trabajo que quiere

Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg, Jane E. Dutton

Un directivo de nivel medio de 30 años —llamémosla Fátima— tiene dificultades en el trabajo, pero no lo notaría por las apariencias externas. Fátima, miembro estrella de su equipo en la división de marketing de una gran empresa multinacional de alimentos, cumple constantemente sus puntos de referencia y objetivos. Invierte largas horas y ha establecido relaciones con colegas que valora profundamente. Y sus altos directivos la ven como uno de los grandes potenciales de la empresa.

Las rampas de salida y de entrada revisadas

Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin, Diana Forster

¿Hasta qué punto la recesión ha moldeado la elección de las mujeres de seguir trayectorias profesionales más tortuosas que los hombres? Resulta que no mucho. Nuestras encuestas de 2004 y 2009 arrojan resultados sorprendentemente similares.

Hace más de cinco años, en una economía sólida, el 37% de las mujeres altamente cualificadas nos dijeron que estaban «exagerando», es decir, que dejaban voluntariamente sus trabajos durante períodos prolongados. Casi las tres cuartas partes tenían trayectorias profesionales no lineales, en detrimento de su potencial de ingresos y de su ascenso profesional. (Consulte «Salir y subir: mantener a las mujeres con talento en el camino hacia el éxito», «HBR, marzo de 2005.)

Lo que vemos en la computación en nube

La computación en la nube es una revolucionaria herramienta de gestión de TI o una nebulosa bocanada de publicidad, según a quién se le pregunte. Por ahora, pensamos que es exagerado, pero se están produciendo avances intrigantes.

Un concepto turbio

En lugar de alojar sus propios servidores de TI o alquilar la máxima capacidad de procesamiento y almacenamiento que necesitará, ¿por qué no paga solo por lo que usa cuando lo usa? Esa es la idea básica de la computación en nube, y es una posibilidad atractiva por muchas razones, entre ellas el deseo de contener los costes y reducir el consumo de energía. Pero resulta que gran parte del atractivo se basa en una turbia comprensión del concepto.

El liderazgo moral moldeado por la evolución humana

Paul R. Lawrence

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: los valores.)

Todos los animales sobreviven guiados por dos impulsos innatos o motivos fundamentales. Estos son el viaje a adquirir los recursos esenciales y la descendencia, y el impulso de defender ellos mismos y sus propiedades. Los humanos, como especie, han evolucionado para necesitar dos impulsos adicionales que están surgiendo en otros mamíferos, pero que solo se expresan plenamente en los humanos: el impulso de fianza en las relaciones duraderas y de confianza y en el impulso de comprender — es decir, aprender y crear.

12 cosas en las que creen los buenos jefes

Robert I. Sutton

¿Qué hace que un jefe sea genial? Es una pregunta que llevo un tiempo investigando. En junio de 2009, le ofrecí algunos análisis en HBR sobre el tema, y más recientemente he estado trabajando duro en un libro llamado Buen jefe, mal jefe(publicado en septiembre por Business Plus).

En ambos casos, mi enfoque ha sido ser como basado en pruebas lo más posible. Es decir, evito dar consejos que no se basen en pruebas reales de eficacia; quiero transmitir las técnicas y los comportamientos que se basan en una investigación sólida. Me parece que, al adoptar los hábitos de los buenos jefes y evitar los pecados de los malos jefes, cualquiera puede hacer un mejor trabajo supervisando el trabajo de los demás.

Cómo utilizan Coca-Cola y Pepsi las redes sociales para crear sus «bancos fiduciarios»

John J. Sviokla

Coca Cola y Pepsi son muy activas en las redes sociales y creo que su arduo trabajo está ayudando a crear un banco de confianza entre su público.

Como se ha informado ampliamente, Pepsi decidió no utilizar su presupuesto publicitario de la Super Bowl para intentar crear una serie de anuncios icónicos. En cambio, la usó para lanzar su «Actualizar todo» campaña en la que pedía a sus «fans» que propongan ideas para «refrescar el mundo» en las categorías de salud, planeta, arte y cultura, comida y vivienda, barrios y educación. Los fans envían descripciones de sus ideas. Pepsi las filtra y publica en el sitio web. Los visitantes votan por ellos. Luego, tras considerar las votaciones, Pepsi selecciona las que va a financiar. Las subvenciones oscilan entre 5000 y 250 000 dólares, y Pepsi planea gastar un total de 15,6 millones de dólares en el programa de un año, que finaliza el próximo mes de enero.

Reiniciar la prosperidad en una era de austeridad

Umair Haque

Bienvenido a la La era de la austeridad. La austeridad es, por supuesto, lo opuesto a la prosperidad. Es la última palabra de moda en boca de todo el mundo. Y no se trata solo de Europa. La gran mayoría de los Estados Unidos se ha enfrentado a la austeridad durante la última década, también. Japón lleva dos décadas bajo austeridad. Para Asia, América Latina y, por supuesto, también para África, que tanto tiempo ha sufrido, el sabor amargo de la austeridad es muy familiar. Próxima parada de Austeridad: Estados Unidos.

Cómo prevenir los desastres de contratación

Amy Gallo

Contratar a alguien puede ser una tarea lenta y estresante. En una situación ideal, encuentre a la persona perfecta para el puesto, alguien que comience a trabajar de inmediato, aumente el rendimiento de su unidad y alivie su carga de trabajo. En el peor de los casos, su contratación aparentemente perfecta está lejos de serlo y pasa meses lidiando con las secuelas, incluida la búsqueda de un sustituto. De cualquier manera, puede parecer un referéndum sobre su sentencia. Entonces, ¿cómo puede estar seguro de que su experiencia se parece más a la primera que a la segunda? Si describe y sigue un proceso disciplinado, puede mejorar considerablemente sus posibilidades.

La audaz visión de Muhammad Yunus, del Banco Grameen

Georgia Levenson Keohane

En 2006, Muhammad Yunus recibió el Premio Nobel de la Paz por su labor pionera en el campo del microcrédito. Como fundador del Banco Grameen en Bangladesh, Yunus demostró que prestar dinero a los pobres para iniciar negocios puede ser rentable y transformar sus vidas al sacarlos de la pobreza. Hoy, Yunus aboga por algo aún más revolucionario: todo un sistema de mercado de empresas que resuelvan los problemas sociales y sean autosuficientes desde el punto de vista financiero.

El debate sobre la privacidad de Facebook pierde el punto

Michael Schrage

La continua indignación de los medios de comunicación y la blogosfera por el comportamiento de Facebook, y me intrigan las supuestas malas conductas en torno a las políticas y prácticas de privacidad de la red social. (Divulgación: mi hermano, Elliot Schrage, es uno de los principales ejecutivos de Facebook; he sido un recurso ocasional para él sobre estos temas). Mi intriga no proviene de la sorprendente intensidad de la respuesta ni de los lamentamientos elegíacos por… ¡todos juntos ahora! — la muerte de la privacidad.

¿Sus empleados piensan que alzar la voz no tiene sentido?

James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison

Nota del editor: Esta es la segunda de una serie de publicaciones que examinan los mitos sobre por qué los empleados no alzan la voz, según el artículo de junio de HBR,» Desmontando cuatro mitos sobre el silencio de los empleados.”

El miedo es una de las principales razones del silencio en el lugar de trabajo. Pida a la gente que describa casos específicos en los que ocultan información a los superiores, y seguro que se enterará de que tiene miedo de enfadar a los jefes que son acosadores abusivos y abrasivos. En nuestra investigación, hemos documentado mucho miedo entre los informantes de todo tipo, en todos los grupos demográficos y en todos los niveles de la organización. Sin embargo, puede que haya una razón aún más común por la que las personas se guardan sus ideas y opiniones para sí mismas en el trabajo: creen que es una pérdida de tiempo alzar la voz. Así que si usted es el jefe, el simple hecho de no dar miedo no significa que sus empleados se abran a usted. Si piensan que no le interesa lo que tengan que decir, o que no podría hacer nada al respecto de todos modos, pueden concluir que alzar la voz no vale la pena su esfuerzo.

Compartir el liderazgo para maximizar el talento

Marshall Goldsmith

Con la expansión global, la reestructuración intra e interindustrial y el aumento del número de organizaciones que se fusionan, la necesidad de una flexibilidad dinámica y una base amplia de conocimientos y experiencia es mayor que nunca. El liderazgo compartido, gracias al uso de las mejores habilidades combinadas de los líderes, se está poniendo a prueba como una posible solución para satisfacer estas desafiantes necesidades empresariales.

¿Qué es el liderazgo compartido?
El liderazgo compartido implica maximizar todos los recursos humanos de una organización, empoderando a las personas y dándoles la oportunidad de ocupar puestos de liderazgo en sus áreas de especialización. Dado que los mercados más complejos aumentan las exigencias de liderazgo, el puesto en muchos casos es simplemente demasiado grande para una persona.

La crisis griega y los límites del arbitraje

Matthew Weinzierl

¿Qué hizo posibles tanto la crisis fiscal griega como la crisis de las hipotecas de alto riesgo estadounidense? No son instituciones financieras demasiado confiadas o sobreapalancadas, no hay un riesgo infraregulado o infravalorado, no son inversores irracionales o irresponsables. El problema eran los límites de arbitraje. Hasta que no lo entendamos, no evitaremos la próxima crisis.

El arbitraje es el eje del mercado autorregulado. Cuando el precio de un activo se aleja de lo que debería ser, los árbitros ganan dinero apostando a que la brecha se cerrará. La apuesta de George Soros contra la libra esterlina en 1992, cuando ganó mil millones de dólares en un día vendiendo en corto la moneda, era el ejemplo más famoso de ello hasta la megabets en permutas de incumplimiento crediticio en 2007-08 lo anotó tres veces más.

El alma del liderazgo

Ángel Cabrera

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: los valores.)

Durante años, algunos de nosotros advertimos contra los peligros de una economía impulsada exclusivamente por el interés propio (lo que se puso de manifiesto con el desastre financiero de 2008) y abogamos enérgicamente a favor de que la dirección, al igual que otras disciplinas profesionales, exigiera a sus miembros que aceptaran un código de conducta y se comprometieran públicamente a no hacer daño.

El problema cultural de Facebook puede ser mortal

Bruce Nussbaum

El embrollo de Facebook por la privacidad revela lo que podría ser un modelo de negocio fatal. Lo sé porque mis alumnos de Parsons The New School For Design me lo dicen. Viven en Facebook y están furiosos por ello. Esta era la plataforma tecnológica en la que nacieron, en torno a la que construyeron sus amistades y esperaban estar con ellos a medida que crecieran, tuvieran trabajo y tuvieran familia. Asumieron que Facebook evolucionaría a medida que sus vidas pasaran de adolescentes a adultos y sus necesidades cambiaran. El hecho de que Facebook no reconozca este cambio cultural amenaza profundamente sus beneficios futuros. Por el momento, tiene un público que está en guerra con sus anunciantes. No está bien.

Twitter prohíbe los tuits patrocinados y se salva solo

Alexandra Samuel

Hace unos años, mi esposo y yo estábamos hojeando en la librería local cuando entablamos una conversación con otra pareja. Nos llevamos bien, así que hicimos una cita para cenar juntos. Llegamos al restaurante para encontrar al marido solo; en lugar de a su esposa, llevaba una carpeta para el plan de marketing multinivel que esperaba presentarnos durante la cena.

Me acordé de ese encuentro cuando leí la noticia de que Twitter ha prohibido las redes publicitarias de terceros como Ad.ly, tuits patrocinados y MyLikes. Como el vendedor multinivel que utilizaba la pretensión de la amistad como herramienta de contratación, estos servicios de publicidad tienen como objetivo monetizar las relaciones personales.

En el mundo posterior a la crisis, restaurar la confianza no basta

Roderick M. Kramer

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: los valores.)

«La confianza es la moneda del reino». Eso dijo entonces secretario de Estado George Shultz en su memorable testimonio ante la comisión del Congreso que investigaba la Escándalo Irán-Contra, sobre la importancia de la confianza para un liderazgo creíble y eficaz. Más recientemente, como declaró dramáticamente el presidente Obama en su Discurso sobre el estado de la Unión, el bienestar y la seguridad de nuestra nación se ven obstaculizados no solo por un gravoso déficit financiero, sino también por un agobiante déficit de confianza. Los resultados de numerosas encuestas, incluidas las recientes del Centro de Investigación PEW y la Escuela Kennedy Centro de Liderazgo Público, respalde la afirmación del presidente: en casi todos los sectores, la confianza en los líderes se mantiene en niveles abismalmente bajos, y hay pocos indicios de que la ola del desencanto vaya a cambiar pronto.

Cómo Zappos infunde la cultura con sus valores fundamentales

Tony Hsieh

Tony Hsieh es el CEO de Zappos.com, Inc. Durante los últimos 10 años, la empresa ha pasado de casi no vender a superar los mil millones de dólares en ventas brutas anuales de productos, impulsadas principalmente por los clientes habituales y el boca a boca. A continuación se muestra un extracto del próximo libro de Tony que describe los inicios de Zappos.

A pesar de que nuestros valores fundamentales nos guían en todo lo que hacemos hoy en día, no tuvimos ningún valor fundamental formal durante los primeros seis o siete años de la historia de la empresa. Es mi culpa que no lo hiciéramos en los primeros años, porque era algo que siempre había considerado algo muy «corporativo». Me resistí a hacerlo durante el mayor tiempo posible.

Una reseña desapasionada de las reseñas

Marc Effron and Miriam Ort

Es lo que a todos nos encanta odiar. Infunde miedo tanto en los corazones de los directivos como de los empleados. Es una excusa práctica para atacar al departamento de recursos humanos. Sin embargo, a pesar de sus defectos, la evaluación del desempeño sigue siendo una de las formas más poderosas de mejorar la eficacia individual y organizacional. Puede que nunca le encante, pero puede hacer que este proceso sea mucho menos doloroso de dar y recibir.

La buena comunicación va más allá de las políticas de puertas abiertas

James R. Detert, Ethan R. Burris, and David A. Harrison

[Para obtener más información, visite el Centro de información sobre la comunicación.]

Nota del editor: Esta es la primera de una serie de publicaciones que examinan los mitos sobre por qué los empleados no alzan la voz, según el artículo de junio de HBR,» Desmontando cuatro mitos sobre el silencio de los empleados.”

Se supone que los líderes deben resolver los problemas e impulsar las estrategias. A juzgar por su actuación en los últimos años, no cabe duda de que vale la pena considerar cómo podrían hacerlo mejor. Creemos que las respuestas no provienen todas de mejores modelos financieros o de la toma de decisiones en la cúpula ni, de hecho, ni siquiera comienzan en la cabeza y las manos de los altos ejecutivos. Más bien, los empleados tienen conocimientos e ideas que podrían ayudar a evitar el mal funcionamiento de la organización e impulsar el rendimiento, si tan solo hablaran.

Narcisismo, asociación y estrategia

Walter Kiechel

Como el gran nebrasquino Fred Astaire(nacido como Frederick Austerlitz, Omaha, 1899) cantaba: «Puede que haya problemas por delante…» Un artículo publicado en el último número de Academia de Aprendizaje y Educación Empresarial informa que en los últimos 25 años los estudiantes universitarios estadounidenses han obtenido puntajes cada vez más altos en las pruebas de narcisismo. Los profesores Bergman, Westerman y Daly señalan que «la puntuación media de narcisismo de los estudiantes universitarios de 2006 en el Inventario de Personalidad Narcisista (NPI) se acercó a la de una muestra famosa de estrellas de cine, ganadores de reality shows y músicos famosos».

Un enfoque de la RSE para pequeñas empresas

Sandra Berg

(Nota del editor: Este post forma parte del debate sobre el HBR) «¿Qué le deben las empresas al mundo?“)

Para propietarios y gerentes de pequeñas empresas, términos como externalidades, la sostenibilidad e incluso la administración corporativa y la responsabilidad corporativa son tanta retórica de las escuelas de negocios. Su mundo es un mundo de productos y servicios especializados, que cumplen con las nóminas y las demandas de los clientes y proveedores y ayudan con las necesidades de la comunidad. Con pura tenacidad, buscan las oportunidades del mercado para darles una ventaja y, después, trabajan incansablemente para mantenerse en el negocio. Con recursos limitados, innovan en todos los niveles, creando nuevas ideas y nuevos puestos de trabajo. El objetivo de estas empresas es mantenerse en el negocio.

¿Entendemos el «Por qué» de la generación?

Vineet Nayar

Hace poco tuve el placer de ponerme al día con una de mis maestras y descubrí que le apasiona tanto la educación de los niños hoy en día como hace tres décadas, cuando estaba en la escuela. Tuvimos una gran conversación, pero debo admitir que tengo una sensación de inquietud al escuchar sus opiniones sobre la próxima generación.

El deseo de la generación Y de aprender es inferior al de las generaciones anteriores; no tiene grandes sueños ni grandes aspiraciones; y la búsqueda de la gratificación instantánea ha comprometido sus valores, según ella. Al culpar a los padres que animan a los niños a tomar atajos, mi profesor argumentó que esto se traduciría en una baja automotivación, falta de integridad y desconfianza social en las próximas dos décadas.

El Manifiesto de Betterness

Umair Haque

Nota: esta publicación se ha ampliado a un sencillo de HBR, Betterness: economía para los humanos_. Consígalo en cualquier tienda electrónica de libros o descárguelo aquí._

Así que quiere construir un siglo XXI mejor. Pero, ¿cómo? Eso es lo que muchos de ustedes me han estado preguntando en Twitter y otros sitios.

Lo podemos sentir, sospecho, la mayoría de nosotros, en lo profundo de nuestras entrañas. Los rescates, la crisis de la deuda mundial, el cuarto poder destruido, la naturaleza devastada, el futuro robado. Bienvenido a la rugiente adolescencia.
A menos que hagamos algo al respecto, mañana no habrá mucho.

¿Cómo debería organizarse Wikimedia?

Barry Newstead

(Nota del editor: Esto forma parte de un serie de publicaciones en curso ofreciendo una visión interna del proceso de formulación de la estrategia abierta de Wikimedia.)

Wikimedia es el producto de una colaboración sin precedentes de voluntarios que, según se podría decir, simplemente surgió de la nada. Por lo tanto, incluso plantear la cuestión de cómo «organizar» Wikimedia en todo el mundo puede parecer contrarrevolucionario.

La verdad es que Wikimedia ya es una especie de organización. Tiene estructuras, procesos y sistemas para realizar el trabajo. Hay grupos (algunos muy grandes, otros muy pequeños) organizados para gestionar cada uno de los cientos de proyectos de Wikimedia en todo el mundo. Hay 27 capítulos nacionales que organizan las actividades. Hay innumerables grupos informales que trabajan en proyectos de contenido específicos y se reúnen socialmente. Por último, hay una fundación que apoya al conjunto y desempeña un papel vital, aunque limitado. Como tal, la cuestión de la organización es real, pero no es el tipo de problema organizacional que se pueda resolver a partir de un libro de texto de gestión o un estudio de caso de una organización sin fines de lucro.

Cómo fomentar el liderazgo creativo en su organización

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Prasad Kaipa, Simone Ahuja

IBM acaba de publicar su Estudio sobre directores ejecutivos mundiales de 2010 basado en entrevistas cara a cara realizadas con más de 1500 directores ejecutivos de 60 países y 33 industrias.

Estos son algunos de los puntos clave del estudio:

  1. Incluso si la recesión hubiera terminado, el 79% de los directores ejecutivos esperan que el entorno empresarial se vuelva aún más complejo en los próximos años.
  2. Más de la mitad de los directores ejecutivos dudan de su capacidad para gestionar esta creciente complejidad.
  3. Los directores ejecutivos occidentales anticipan el poder económico cambiar rápidamente a los mercados en desarrollo y prevé una regulación más estricta en el futuro.
  4. La mayoría de los directores ejecutivos citan la creatividad como la cualidad de liderazgo más importante que se necesita para hacer frente a la creciente complejidad.

La creatividad en este contexto tiene que ver liderazgo creativo — es decir, la habilidad de deshacerse de creencias arraigadas desde hace mucho tiempo y crear conceptos y ejecuciones originales y, a veces, radicales. Y esto requiere una idea audaz e innovadora. Sin embargo, creemos que no se trata de tener un líder creativo solitario en la cúspide, sino de crear un «campo» de liderazgo creativo, impulsando la creatividad colectiva de la organización de abajo hacia arriba. En esencia, los líderes creativos se destacan en la creación de líderes creativos.

Bob Goodlatte habla sobre el futuro de la innovación en la Web

Andrew Keen

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Entre bastidores de Venture Capital con Jeff Bussgang

Anthony K. Tjan

Hace poco hablé con Jeff Bussgang de Flybridge Capital para hablar sobre su nuevo libro, Dominar el juego VC, una visión privilegiada del mundo del capital riesgo.

Jeff, empiece por darnos un poco de información sobre usted.

Fui emprendedor en un par de empresas, la más reciente uPromise, un programa de fidelización de ahorros para la universidad, y otra empresa de comercio por Internet llamada Open Market. Ambos contaban con el respaldo de una serie de capitalistas de riesgo, así que tuve la experiencia de ser ejecutivo en empresas con financiación de riesgo durante varios años. Ayudé a fundar Flybridge Capital hace unos ocho años con un par de inversores de mis empresas anteriores. Las pequeñas empresas, en fase inicial y eficientes en términos de capital son nuestro punto óptimo.

El trabajo contra la vocación: lo que no aprendí en la escuela secundaria

Andrew J. Hoffman

La lección que me enseñó trabajar como albañil por encima de todas las demás, una que no está en los libros de texto pero debería estar, es la siguiente: hay pura alegría cuando se arriesga para perseguir su sueño y encontrar un trabajo con el que se conecte profundamente.

Ahora, como profesor universitario, veo a mis alumnos luchando con el deseo de tener algo más que una carrera. Quieren tener una «vocación», pero muchos se sienten insatisfechos y frustrados, ya que siguen el camino marcado por otros y tienen miedo de establecer el suyo propio. He aconsejado a muchos de mis alumnos que sigan su pasión como lo hice yo. Pero no es algo fácil de hacer.

Earthster: una herramienta métrica para los líderes en la era de la transparencia

Daniel Goleman

Se acerca la era de la transparencia ecológica. Los líderes empresariales ahora deben aprender a aceptar las «externalidades» (como la contaminación) y trabajar para reducirlas, como Christopher Meyer y Julia Kirby argumentado en el Harvard Business Review el mes pasado. Si esta es nuestra realidad empresarial emergente, he aquí un consejo: analice Earthster.org.

Earthster representa una generación emergente de sistemas de información que utilizan las métricas de la evaluación del ciclo de vida (LCA) para rastrear los impactos en la sostenibilidad a lo largo de la cadena de suministro de un producto determinado en su totalidad, haciendo visibles las externalidades con precisión. Esta métrica proporciona a las empresas la herramienta que necesitan para gestionar (y reducir) los impactos ecológicos y evaluar la huella sostenible de los productos de principio a fin en el nuevo ámbito competitivo.

Tres maneras de capitalizar la tensión creativa

Amy Jen Su, Muriel Maignan Wilkins

su-wilkins.jpgLos estilos de gestión opuestos no siempre conducen a enfrentamientos en la gestión. Recientemente, hemos notado una tendencia en los clientes que nos piden ayuda en coaching y consultoría en torno a cuestiones de estilos divergentes - cuestiones que hemos tenido que resolver nosotros mismos a medida que crecía nuestro negocio.

Ninguno de los dos recuerda cómo nos conocimos, sólo sabemos que nuestra relación empresarial surgió en torno a una buena comida y un vino no tan bueno en la mesa de la esquina de un restaurante tailandés de mala muerte en D.C. Habíamos sido compañeros de sección en la Harvard Business School casi 15 años antes y, por aquel entonces, nunca habríamos imaginado que seríamos socios y cofundadores de una empresa de coaching ejecutivo y desarrollo del liderazgo.

Más allá del modelo de liderazgo estadounidense

Lan Liu

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: las distinciones culturales y la diversidad.)

Siempre me ha intrigado una frase de La biografía de Bill George desde que la vi por primera vez: «Bajo su liderazgo, La capitalización bursátil de Medtronic creció de 1.100 millones de dólares a 60 000 millones de dólares, con una media del 35% anual». Siempre en su biografía y claramente es algo de lo que está muy orgulloso, planteó dos preguntas que me han perseguido desde entonces y, finalmente, me llevaron a una interpretación cultural.

Para una productividad real, menos es realmente más

Tony Schwartz

Cuando escribí una entrada en este sitio sobre El mito de la productividad recientemente, varios comentaristas argumentaron que la productividad ha subido no porque los empleados tengan miedo, sino porque las empresas finalmente han despedido a los holgazanes que estaban haciendo caer la productividad.

No cabe duda de que hay muchos con bajo rendimiento que se llevaron el hacha, pero también hay muchos actores comprometidos entre los millones de personas que han perdido sus trabajos en los últimos dos años. También hay muchos supervivientes con alto rendimiento en estas empresas a los que se les presiona para que trabajen de formas que no son sostenibles.

Cómo nació Zappos: haga apuestas por personas apasionadas

Tony Hsieh

Tony Hsieh es el CEO de Zappos.com, Inc. Durante los últimos 10 años, la empresa ha pasado de casi no vender a superar los mil millones de dólares en ventas brutas anuales de productos, impulsadas principalmente por los clientes habituales y el boca a boca. A continuación se muestra un extracto del próximo libro de Tony que describe los inicios de Zappos.

Nick [el fundador original de Zappos] resumió todo su argumento en tres frases: «El calzado es una industria de 40 000 millones de dólares en los Estados Unidos, de la que las ventas por catálogo representan 2000 millones de dólares. Es probable que el comercio electrónico siga creciendo. Y es probable que la gente siga usando zapatos en un futuro próximo».

La manera india de liderar los negocios

Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra Singh, and Michael Useem

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: las distinciones culturales y la diversidad.)

Cuando le preguntaron a Dale Berra, hijo del icono del béisbol (y legendario malapropista) Yogi Berra, si era parecido a su padre, respondió que no, que sus similitudes eran diferentes. Lo mismo ocurre con los líderes empresariales indios. Por muy similares que sean en muchos sentidos a los líderes empresariales estadounidenses, sus «similitudes» también son diferentes.

Dos reglas para una presentación exitosa

Nick Morgan

La mayoría de las presentaciones salen mal porque el presentador no se preparó lo suficientemente bien de dos maneras. De hecho, estos dos errores clásicos son tan importantes que los voy a convertir en Las dos reglas para preparar una presentación exitosa.
**
Primera regla: conozca a su público.**

Las presentaciones tienen que ver con su público, no con sus ponentes. Antes de escribir algo o comprometer algo con una diapositiva de Power Point, tiene que pensar un poco en sus oyentes. Así que hágase preguntas obvias, pero fáciles de olvidar, como: ¿a qué hora del día hablo? ¿Cuántas personas estarán entre el público? ¿Acabarán de comer o tendrán ganas de comer? ¿Habrán escuchado otros discursos o el mío es el único? La respuesta a cada una de estas preguntas debería afectar a la longitud, el estilo y el contenido de la presentación.

Cómo detener el juego de la culpa

Nathanael J. Fast

Los legisladores interrogaron esta semana a los ejecutivos de las tres compañías que estuvieron en el centro del reciente y masivo derrame de petróleo en el Golfo en investigaciones consecutivas del Senado. Sin embargo, en lugar de aceptar la responsabilidad, se cayeron unos sobre otros en un intento de echarse la culpa. Nadie quedó impresionado.

Jugar al juego de la culpa nunca funciona. Una investigación exhaustiva muestra que las personas que culpan a los demás por sus errores pierden estatus, aprenden menos y obtienen peores resultados en comparación con quienes reconocen sus errores. Las investigaciones también muestran que lo mismo ocurre con las organizaciones. Los grupos y las organizaciones con una cultura de culpa desenfrenada tienen una grave desventaja en lo que respecta a la creatividad, el aprendizaje, la innovación y la asunción de riesgos productivos.

Reducir los costos de la atención médica con la prevención

Stephen C. Schimpff

Prevención es la clave para mejorar la salud y reducir los costes de la atención médica a largo plazo. Aquí es donde la nación —y cada uno de nosotros como individuos— necesita invertir energía y recursos. A la larga, es más importante que abordar la alto coste de las nuevas tecnologías y los medicamentos o su uso excesivo e inapropiado.

Hoy en día, los EE. UU. básicamente tienen un sistema de atención médica más que un sistema de salud: nos centramos en tratar las enfermedades cuando se producen, pero no en prevenirlas por adelantado.

Cuando las cadenas femeninas no son suficientes

Sylvia Ann Hewlett

Este post es de coautoría con DeAnne Aguirre.

No cabe duda de que los grupos de afinidad femenina (organizaciones internas de base apoyadas por la empresa) han demostrado ser un gran ganador tanto para los empleados como para los empleadores en esta difícil economía. Estas redes fomentan el avance profesional, conectan a las mujeres con colegas de diferentes departamentos, brindan oportunidades de aprender y practicar habilidades de liderazgo y aumentan su confianza para dar el siguiente paso.

Financiación de riesgo y éxito empresarial

William Kerr

¿La financiación de riesgo de alta calidad aumenta el éxito de las empresas financiadas? Mis coautores, Josh Lerner de HBS y Antoinette Schoar del MIT, y defino la financiación de riesgo aquí para incluir a los inversores profesionales en empresas de alto crecimiento, como los capitalistas de riesgo y los grupos de inversión ángel. Otras formas de financiación empresarial incluyen las tarjetas de crédito, los bancos, los amigos y la familia, los ahorros personales, etc.

¿Cuál es su objetivo principal: liderazgo o eficacia?

Tony Burgess

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: líderes para el futuro.)

¿Qué importa más, el liderazgo o la eficacia? Si me lo hubiera preguntado hace un par de meses, le habría dicho que están inextricablemente entrelazados y no puede tener uno sin el otro. David Weinberger, coautor de El manifiesto Cluetrain, hace poco pasó un día en West Point hablando con nosotros. Su observación central fue que, a pesar de todo nuestro enfoque en el liderazgo, de lo único que hablamos es de eficacia. Eso me hizo pensar.

Cómo P&G lanzó silenciosamente una innovación disruptiva

Scott D. Anthony

Los Premios Edison a los Mejores Nuevos Productos otorgaron recientemente una medalla de oro en el segmento de Bienes de Consumo Envasados, Medicamentos de Consumo al “Suplemento Alimenticio Probiótico Align” de Procter & Gamble. Esto me brinda la oportunidad de repetir una historia que encierra importantes lecciones para los innovadores de todo el mundo.

Conocí al equipo de Align en 2004. El equipo estaba desarrollando una píldora probiótica cuyo uso diario podría aliviar los síntomas del síndrome del intestino irritable. Sólo en Estados Unidos, más de 30 millones de personas padecen esta enfermedad. Lo mejor que puede hacer la mayoría es modificar sus vidas para tener en cuenta la afección.

En la India, en busca de un capitalismo sostenible

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja

A medida que las economías occidentales se recuperan gradualmente de la recesión, se está celebrando un gran debate público en Nueva York, París y Londres sobre si el modelo capitalista tradicional al que estamos acostumbrados es capaz de recuperar el crecimiento sostenible.

No cabe duda de que el sistema capitalista que sustenta las sociedades occidentales es problemático, ya que más políticos de todo el espectro político y incluso algunos directores ejecutivos de Fortune 500 lo considero excesivamente propenso e ineficiente.

Andrew Klavan habla sobre cómo la tecnología del siglo XXI afecta a la creatividad

Andrew Keen

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Para innovar, crear entornos «favorables a los presentimientos»

Kathleen Carr

Si quiere creatividad, tiene que fomentarla y dejar tiempo para que se filtre. Ese fue el tema central de este año La fase inicial de la innovación conferencia en Boston.

Steve Johnson, profesor de nuevos medios en la Escuela de Periodismo de Columbia, habló sobre la importancia de crear un «entorno favorable para los presentidos». Es decir, dé a sus empleados la libertad de explorar sus ideas y se sorprenderá de lo que se les ocurre. Tim Berners-Lee, por ejemplo, tuvo 10 años de libertad para concebir Internet. A los investigadores del MIT, interesados en la exploración del espacio, se les dio una cantidad incalculable de tiempo para rastrear las señales del Sputnick y, con ese tiempo, cambiaron el futuro del mundo. Sus experimentos llevaron a los sistemas de posicionamiento global actuales.

¿Importa realmente el liderazgo en las organizaciones sin fines de lucro?

David Simms

¿Importa realmente el liderazgo? El director ejecutivo de una nueva fundación me hizo esa pregunta a principios de este año. Al principio pensé que bromeaba. Al fin y al cabo, ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a atraer y desarrollar líderes apasionados y altamente cualificados forma parte de lo que hacemos en Bridgespan. En el reverso de mi tarjeta de presentación incluso dice «el liderazgo importa».

Me parece claro que el liderazgo es la más importante de las tres patas en las que se apoyan las organizaciones sin fines de lucro (las otras dos son la estrategia y el capital). Las organizaciones sin fines de lucro pueden desarrollar estrategias sólidas y atraer suficiente capital, pero sin líderes fuertes al frente, es poco probable que obtengan resultados sobresalientes.

El mayor creador de empleo del que nunca ha oído hablar: La Oficina de Patentes

Henry R. Nothhaft and David Kline

Mientras el presidente y el Congreso de los Estados Unidos buscan desesperadamente formas de recuperar la La pérdida de 8,4 millones de puestos de trabajo durante la recesión actual, irónicamente, la mejor oportunidad de todas para impulsar el crecimiento del empleo en nuestra estancada economía puede estar justo ante sus narices: en la Oficina de Patentes.

A pesar de su oscuridad en las entrañas de la burocracia federal, el Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos (USPTO) puede ser el mayor facilitador de la creación de empleo en el sector privado y el crecimiento económico en los Estados Unidos. Al fin y al cabo, es esta agencia la que emite las patentes que las pequeñas empresas, especialmente las empresas emergentes de tecnología, necesitan para atraer inversiones de capital riesgo, desarrollar nuevos productos y servicios y cumplir su papel histórico como la principal fuente de casi todo el nuevo crecimiento neto de empleo en los Estados Unidos. Según un estudio reciente, El 76 por ciento de los ejecutivos de empresas emergentes afirman que las patentes son esenciales para sus esfuerzos de financiación.

De modelos de negocio a modelos de «mejora»

Umair Haque

Nota: esta publicación se ha ampliado a un sencillo de HBR, Betterness: economía para los humanos_. Consígalo en cualquier tienda electrónica de libros o descárguelo aquí._

Me gustaría presentar una hipótesis. Tal vez, solo quizás, los negocios ya no son la razón por la que existen las empresas. Quizás empresas del siglo XXI ya no están solo en el negocio, pero en «mejora». Esto es lo que quiero decir.

Dicen que un tonto y su cartera se separan pronto. Considere el suyo de verdad. Hace poco, pedí muebles a IKEA. Pensé que era solo para una habitación libre y me ahorraré unos cuantos dólares. ¿Qué se me olvidó? Los costes ocultos. Un autoensamblaje cómicamente tortuoso con diagramas divertidísimos y absurdos, para empezar. Pero ni siquiera llegué tan lejos.

Cree experiencias de «elección» (no de «compras»)

John J. Sviokla

Hace poco, un precioso día en la ciudad de Nueva York, caminé desde Bergdorf Goodman por la calle 59 y la 5ª Avenida pasando por Cartier por la calle 52 y continué por la 5ª Avenida durante más de una milla. Como me estaba preparando para un discurso que tenía previsto pronunciar en la Asociación Mundial de Marketing Minorista, presté especial atención a las tiendas y a las experiencias de compra que creaban, desde el ambiente elegante de Bergdorf’s con sus chaquetas azules de 4.000 dólares hasta la inexplicable línea publicitaria de Diesel: «Lo inteligente tiene el cerebro, pero lo estúpido tiene agallas».

Liderando desde atrás

Linda A. Hill

(Nota del editor: Este post forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones que generen estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook.)

Por ahora y en la próxima década más o menos, los líderes más eficaces liderarán desde atrás, no desde el frente, una frase que he tomado prestada nada menos que de Nelson Mandela. En su autobiografía, Mandela equiparó a un gran líder con un pastor: «Se queda detrás del rebaño, dejando que los más ágiles salgan adelante, tras lo cual los demás lo siguen, sin darse cuenta de que siempre los dirigen por detrás».

El imperativo estratégico de no contratar a nadie

Walter Kiechel

Mi acompañante de comida llegó quince minutos tarde. «Mi teléfono ha empezado a sonar de nuevo», explicó, «lo cual es una buena señal para la economía». Alguna vez fue consultor de estrategia de las grandes ligas, ahora tiene una firma que asesora a los directores ejecutivos sobre cómo aumentar el valor de sus empresas. «Han decidido que hemos tocado fondo o no hablarían conmigo», dijo. «Están empezando a pensar en hacer crecer sus negocios de nuevo». Buenas noticias, pero no las que siguieron.

Liderazgo en la era del cambio climático

Rebecca M. Henderson

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook.)

A principios de este año, en el Cumbre de economistas sobre sostenibilidad, Paul Polman, el CEO del gigante de productos de consumo Unilever, de unos 40 millones de euros, anunció que

Los negocios se lo deben todo al mundo... y nada

Andrew Winston

(Nota del editor: Este post forma parte del debate sobre el HBR «¿Qué le deben las empresas al mundo?»)

¿Los negocios le «deben» algo al mundo? Es una pregunta importante, pero que implica que las empresas deben hacer lo socialmente responsable por un sentido del deber. La idea es una distracción. La sostenibilidad en los negocios es no sobre la filantropía, pero sobre la rentabilidad, la innovación y el crecimiento. Es simplemente un buen negocio.

La clave para detectar la disrupción antes de que se produzca

Scott D. Anthony

El número del 15 de abril de The Economist publicó un sencillo gráfico que me produjo escalofríos. Mírelo un momento. ¿Qué le parece aterrador?

El gráfico mostraba el número de piezas de correo enviadas por año durante la última década. Al observar el gráfico, lo primero que probablemente notó fue el precipitado descenso del volumen de correo en los últimos años. De hecho, el volumen de correo ha caído un 17% desde 2006. Aunque el servicio postal ha recortado furiosamente su personal durante ese periodo de tiempo, sigue suplicando a los reguladores que le permitan considerar respuestas estratégicas adicionales para abordar la disrupción que afecta claramente a su negocio.

¿Es demasiado tarde para que Goldman Sachs juegue a la ofensiva?

Ben W. Heineman, Jr.

¿Qué debe hacer para rehabilitar su reputación general si se encuentra en la suite ejecutiva de Goldman Sachs en el 200 de West Street de Nueva York?

Acosado por una denuncia ante la SEC, una investigación penal, un interrogatorio en el Senado y la consiguiente pérdida en dos semanas de más de 20 000 millones de dólares en capitalización bursátil, Goldman ha adoptado una postura defensiva. Esto es así a pesar de que la empresa acaba de anunciar 3.460 millones de dólares en beneficios en el primer trimestre.

Youngme Moon y por qué ser diferente marca la diferencia

Bill Taylor

Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Youngme Moon se ha convertido en una de las voces más convincentes del mundo sobre el futuro de la estrategia, la competencia y las marcas. Ella imparte uno de los cursos más populares de HBS, ella ha escrito algunos de sus estudios de casos más vendidos y, hace unos años, fue coautora uno de los artículos más provocativos eso HBR ha publicado en años. Así que no sorprende que su nuevo libro, Diferente, es a la vez refrescante en su honestidad y desafiante en sus implicaciones para las empresas establecidas (y los líderes cautelosos) de todo tipo de sectores.

¿Necesita velocidad? Más despacio

Jocelyn R. Davis, Tom Atkinson

En los negocios, hay una brecha de velocidad: es la diferencia entre la importancia que los líderes de una empresa dicen que es la velocidad para su estrategia competitiva y la rapidez con la que la empresa se mueve realmente. Esa brecha es significativa independientemente de la región, el sector, el tamaño de la empresa o el énfasis estratégico. Las organizaciones que temen perder su ventaja competitiva dedican mucho tiempo y muchos recursos a buscar formas de acelerar el ritmo.

Columna: Innovación taquillera

Rosabeth Moss Kanter

La innovación conserva un toque de riesgo. A principios de 2010, las retiradas de productos (Toyota Prius) recibieron tanta prensa como los lanzamientos de productos (iPad de Apple). En el Foro Económico Mundial, el presidente de un banco mundial culpó de la crisis financiera a la innovación excesiva y sostuvo que la atención debía centrarse en las mejoras operativas.

Pero a medida que las empresas salen de la recesión, algunos líderes quieren ignorar el riesgo al abogar por una innovación innovadora. En los últimos retiros de la alta dirección, escuché a los directores ejecutivos cantar la misma canción: Deje de perder el tiempo en innovaciones graduales; solo queremos avances.

Columna: Salario de los ejecutivos: Es hora de que los directores ejecutivos tomen una posición

A.G. Lafley

Desde hace algún tiempo, la paga de los directores ejecutivos ha sido un pararrayos para las críticas y el debate, pero los propios directores ejecutivos se han mantenido bastante callados sobre el tema, a menudo porque nos resulta incómodo hablar sobre cómo se les paga a los demás y es más fácil dejarlo en manos de nuestros comités de compensación. Nuestros asesores bien intencionados (líderes de recursos humanos, consultores y abogados externos, incluso miembros del consejo de administración) evitan el tema por miedo a enviar un mensaje equivocado a un CEO de alto rendimiento. Así que es hora de que los directores ejecutivos hablen sobre cantidades y formas de compensación inaceptables e inapropiadas, sobre todo teniendo en cuenta que los accionistas votan por «opinar sobre la paga». Si no tomamos la iniciativa, el Congreso y otros lo harán, de una manera que no redunde en beneficio de nadie. Esto es lo que propongo:

Cómo evitar que los clientes se fijen en el precio

Marco Bertini, Luc Wathieu

En una empresa de productos de consumo que conocemos, nadie del equipo sénior se referiría nunca a los productos de la empresa como «productos básicos». Los gerentes de allí saben lo que ofrece la competencia y saben que sus productos son diferentes. Pueden nombrar las características distintivas y explicar su valor, y pueden decirle cuánto han gastado en innovación para mantener esa ventaja.

El problema es que sus clientes no parecen haber recibido la nota. Ante las numerosas opciones disponibles en las estanterías de las tiendas, se comportan como si solo importara un factor en la decisión de compra: el precio. Tratan los productos de la empresa como productos básicos.

Cómo lo hice: el CEO de Google habla sobre las lecciones perdurables de una OPI peculiar

Eric Schmidt

Ocurrió hace seis años, pero aún recuerdo cada detalle de nuestro viaje hasta convertirnos en una empresa que cotiza en bolsa. Fue una experiencia única de «Googley» que, hasta el día de hoy, dice mucho de lo que somos.

Una OPI puede cambiar una empresa. Muchos en los medios de comunicación parecían seguros de que si salíamos a bolsa, el espíritu de Google no sobreviviría. Una oferta pública sería «una de las peores cosas que le pueden pasar a Google», afirma Danny Sullivan, editor del Reloj para motores de búsqueda boletín y un reconocido comentarista de la industria. La gente predijo que, de repente, nos dividiríamos en los que tienen y los que no tienen en función del número de acciones de Google que posea cada uno de nosotros. El talento cobraría dinero y dejaría de fumar. Un nuevo enfoque en complacer a Wall Street nos haría perder nuestra preciada objetividad e independencia. Desarrollar la infraestructura para convertirnos en una empresa pública nos debilitaría. En última instancia, la gente temía que, a medida que Google pasara de ser una joven y brillante empresa emergente a una empresa pública madura, perdiera el peculiar espíritu que la había hecho tan innovadora.

Cuando tiene que reducir los costes, ahora

Kevin P. Coyne, Shawn T. Coyne, Edward J. Coyne, Sr.

Es un buen director de un departamento grande desde hace algún tiempo. Ha dirigido un barco apretado. Cuando es posible, ha reducido los costes. Pero ahora ha llegado una orden (desde lo suficientemente alto como para que no tenga la libertad de debatir su sabiduría o viabilidad) que decreta que debe encontrar un 10%, un 20% o incluso un 30% adicional en reducciones de costes administrativos, aparte de la indemnización. Simplemente no ve cómo se puede hacer.

De vuelta a la ciudad

Ania W. Masinter

United Air Lines trasladará su sede de operaciones, a partir de este año, del suburbio de Elk Grove, en Illinois, al centro de Chicago. Quicken Loans, también con destino a la ciudad, comenzó recientemente a arrendar un espacio en Detroit y tiene previsto construir allí su sede. Y en febrero, Walgreens anunció la adquisición de la cadena de farmacias neoyorquina Duane Reade, lo que supuso una decisión deliberada de mejorar sus capacidades en los entornos urbanos.

Declaración de visión: Encuentre el verdadero poder en su organización

Michael Segalla

Datos y análisis realizados por Michael Segalla y Consultoría AIMM

Visualización de Nicholas Felton

En un mundo perfecto, la autoridad y el compromiso de los directivos reflejarían sus posiciones en la jerarquía organizacional y aumentarían a medida que las personas ascendieran en las filas. Pero cuando mapeamos las respuestas que más de 3000 directivos dieron a una batería de preguntas sobre su sentido de la responsabilidad y su autoridad real, vimos un mundo lleno de directivos poco comprometidos y sorprendentemente impotentes. Peor aún, identificamos puntos calientes inesperados (y aspiradoras peligrosas) de energía. ¿Dónde están los suyos? Encueste a sus directivos y trace aproximadamente sus respuestas en un mapa como el de aquí, y empezará a ver los patrones de poder de su organización.

Defienda su investigación: los poderosos mienten mejor

Dana Carney

El hallazgo: La sensación de poder amortigua a las personas del estrés de mentir y aumenta su capacidad de engañar a los demás.

El estudio: Dana Carney dividió los sujetos de investigación en dos grupos: jefes y empleados. Los jefes tenían oficinas más grandes y más poder; se les pedía, por ejemplo, que asignaran los salarios de los empleados. La mitad de los sujetos recibieron instrucciones de un ordenador de robar un billete de 100 dólares. Si pudieran convencer al entrevistador de que no se lo han llevado, podrían quedárselo. Los demás sujetos también fueron interrogados. En las entrevistas, los jefes mentirosos mostraron menos señales involuntarias de deshonestidad y estrés. En todos los sentidos, era difícil distinguir a los mentirosos con poder de los sujetos que decían la verdad.

El imperativo de la sostenibilidad

David A. Lubin, Daniel C. Esty

La mayoría de los ejecutivos saben que la forma en que respondan al desafío de la sostenibilidad afectará profundamente a la competitividad (y quizás incluso a la supervivencia) de sus organizaciones. Sin embargo, la mayoría está dando vueltas y lanzando una mezcolanza de iniciativas sin ninguna visión o plan general. Eso no se debe a que no vean la sostenibilidad como una cuestión estratégica. Más bien, es porque piensan que se enfrentan a un viaje sin precedentes para el que no hay una hoja de ruta.

Estudio de caso: ¿Qué más pruebas necesita?

Anthony R. Kovner

Sally Randolph se levantó de su silla giratoria y se acercó al estampado de Norman Rockwell que colgaba en la pared. Un remanente de los días en que Mark Wiley y ella trabajaban juntos como médicos residentes, mostraba a una niña preocupada sujetando su muñeca a un médico de pelo blanco, que amablemente «escuchaba» su corazón.

Le encantó esta imagen y lo que significaba: medicina centrada en las personas. Mark había visto la huella en su casillero en ese entonces y le gustó. Se preguntaba qué pensaría él de ello ahora.

Gestionarse a sí mismo: sacar lo mejor de su gente

Liz Wiseman, Greg McKeown

Algunos líderes agotan toda la inteligencia y la capacidad de sus equipos. Como tienen que ser la persona más inteligente y capaz de la sala, estos gerentes suelen cerrar la inteligencia de los demás y, en última instancia, sofocan el flujo de ideas. Conoce a estas personas, porque ha trabajado para y con ellas.

Piense en la vicepresidenta sénior de marketing que, semana tras semana, sugiere nuevos objetivos y campañas para su equipo, lo que lo obliga a apresurarse a mantenerse al día con su forma de pensar en lugar de pensar por sí mismo y aportar sus propias ideas. O el vicepresidente de desarrollo de productos que, a pesar de contar con más de 4000 ingenieros de software de primer nivel en plantilla, admite que solo escucha a un par de personas en las reuniones de desarrollo, afirmando que «nadie más tiene mucho que ofrecer». Estos líderes —los llamamos «los que disminuyen» — infrautilizan a las personas y dejan la creatividad y el talento sobre la mesa.

How to Keep Your Top Talent

Jean Martin, Conrad Schmidt

Artwork: Gus Powell, Our Secret, from the series Lunch Pictures, 1999–2007

Practically every company these days has some form of program designed to nurture its rising stars. With good reason—these high-achieving individuals can have an enormous impact on business results.

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Programs aimed at this class of talent are usually organized around some sort of annual nomination process and offer targeted leadership-development opportunities such as business rotations and special stretch assignments. But despite the prevalence of these programs, most haven’t delivered much in the way of results. Our recent research on leadership transitions demonstrates that nearly 40% of internal job moves made by people identified by their companies as “high potentials” end in failure.

La obra de toda una vida: Mario Batali

Mario Batali quería crecer para ser banquero en España. Mientras estudiaba administración de empresas y teatro español en la universidad, trabajó en un restaurante de Nueva Jersey llamado Stuff Yer Face y «se hizo adicto a la descarga suprarrenal que se produce durante el servicio de cena». Luego se convirtió en uno de los chefs y emprendedores más exitosos de Estados Unidos, famoso por su comida italiana sencilla y de temporada (hecha con todos los pedacitos del animal), sus éxitos de estrella en la televisión y un imperio gastronómico en constante expansión. Entrevistado por Katherine Bell

La trampa de la visualización

Neal J. Roese, Kathleen D. Vohs

El sesgo retrospectivo (la creencia irracional de que los resultados del pasado eran predecibles) es un fenómeno psicológico bien entendido. Nuestra investigación sugiere que este sesgo se está haciendo más fuerte, gracias en gran medida a la abundancia de información visual, que incluye recreaciones y simulaciones. Pero al medirlo, también descubrimos su casi opuesto, lo que llamamos efecto de propensión: La visualización también puede, en determinadas circunstancias, hacer que las personas confíen demasiado en los resultados de los acontecimientos inminentes.

Mentoring Millennials

Jeanne C. Meister, Karie Willyerd

Artwork: Gus Powell, Women & Men III, from the series Lunch Pictures, 1999–2007

The makeup of the global workforce is undergoing a seismic shift: In four years Millennials—the people born between 1977 and 1997—will account for nearly half the employees in the world. In some companies, they already constitute a majority.

That shift may sound daunting to the managers charged with coaching these young workers, who have a reputation for being attention sponges. However, our research into the varying expectations and needs of employees across four generations has given us a more nuanced view of Millennials and uncovered several resource efficient ways to mentor them.

Océano azul contra cinco fuerzas

Andrew Burke, André van Stel, Roy Thurik

¿Es discípulo de las cinco fuerzas o un entusiasta del océano azul? Es decir, ¿intenta dominar los mercados existentes o busca oportunidades para crear otros nuevos? Ambos enfoques de la estrategia tienen sus seguidores, pero por lo que sabemos, nadie ha realizado hasta ahora un estudio empírico que compare los dos campos.

Así que lo hicimos. Para nuestro marco de investigación, utilizamos un modelo que se remonta a un artículo fundamental sobre economía de 1921 de Harold Hotelling. Sostiene que, mientras se puedan obtener beneficios en un mercado determinado, llegarán más y más vendedores para atender ese mercado hasta que llegue a un punto de saturación, en el que todos alcancen más o menos el punto de equilibrio.

Superar las probabilidades al lanzar una nueva empresa

Clark Gilbert, Matthew Eyring

Durante casi 20 años, el estudio de caso utilizado para presentar el curso de gestión empresarial de la Escuela de Negocios de Harvard ha sido «R&R» de Howard Stevenson. Analiza a Bob Reiss, un emprendedor que lanza una empresa en la industria de los juegos de mesa. Se anima a los estudiantes a explorar todos los costes de producción, desarrollo, distribución y marketing asociados a la nueva empresa.

Una lectura rápida del caso sugiere que es una lección sobre las recompensas que se obtienen para un emprendedor que está dispuesto a asumir una enorme cantidad de riesgos. Reiss aprovecha lo que, acertadamente, prevé que es una oportunidad efímera de subirse a la moda de Trivial Pursuit antes de que los productos para mí también inunden el mercado. Pero un análisis más cuidadoso revela algo completamente diferente. En todo momento, Reiss trata de reducir sus riesgos antes de realizar cualquier inversión financiera o compromiso operativo importante. Por ejemplo, vende anticipadamente un número considerable de unidades para garantizar el flujo de caja. A medida que los estudiantes van entendiendo, Reiss limita su capital en riesgo al coste del diseño del juego y del prototipo. En lugar de ser el buscador de alto riesgo y grandes recompensas que parece al principio, Reiss demuestra ser un gerente que identifica constantemente los riesgos y encuentra formas creativas de eliminarlos.

The Globe: La batalla por el talento femenino en los mercados emergentes

Sylvia Ann Hewlett, Ripa Rashid

Tras trabajar casi 20 años fuera de China en una consultora internacional, una mujer a la que llamaremos Mei se vio obligada recientemente a regresar a Beijing, donde se enfrenta a presiones laborales y personales no relacionadas con la crianza de los hijos. Los mayores de Mei necesitaban cuidados y, en China, el uso de la ayuda profesional o el internamiento de los padres en centros de vivienda asistida es un estigma social. A Mei le preocupa cómo afectarán estas obligaciones a su carrera. Sin embargo, además de facilitarle el regreso a casa, la empresa parece desconocer los problemas de Mei.

Confiar en su instinto: lo que no le enseñan en la escuela secundaria

Andrew J. Hoffman

La confianza lo es todo en los negocios, especialmente en el negocio de la construcción. Trabajando en la construcción, aprendí que un contratista deshonesto puede poner a toda la empresa en números rojos tan profundamente que podrían tardar años en salir.

Lo aprendí por las malas. Había contratado a un grupo de hombres que eran todos amigos y que empezaron a pensar y actuar como un bloque. Operaban con una sola voz, lo que se convirtió en un desafío a mi autoridad y control en el trabajo. Por desgracia, no me había dado cuenta hasta que ya era demasiado tarde y me di cuenta de que perdía el control del lugar de trabajo. Pasé dos semanas lidiando con el difícil proceso de despedir a la mayoría de ellos mientras intentaba averiguar cómo mantener a la única persona alejada de esa cuadra que consideraba valiosa.

Cómo las «cebras rápidas» navegan por las redes informales

Jon R. Katzenbach and Zia Khan

Mark Wallace, exembajador de los Estados Unidos ante las Naciones Unidas, tiene un término para las personas que pueden absorber información rápidamente, adaptarse a los nuevos desafíos y hacer que las personas se alineen en la dirección correcta: cebras rápidas. Son las personas que pueden eludir o superar el tipo de estancamiento que se encuentra no solo en el espectro político, sino en las organizaciones de todo tipo.

La metáfora se basa en la cebra veloz de la sabana africana que sobrevive a un viaje al pozo para beber moviéndose rápidamente mientras los miembros más lentos de la manada caen presa de los depredadores que esperan. Bueno, las organizaciones son a veces como la sabana; para el recién llegado, constituyen áreas vastas e inexploradas repletas de peligros ocultos. Las cebras rápidas en ambos contextos recorren el terreno rápidamente para lograr objetivos importantes, mientras que las ingenuas se topan con los depredadores de la burocracia, los incentivos desalineados y los equipos desmotivados.

Liderazgo: es (mucho) más que una posición

Sue Ashford and Scott DeRue

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro.)

Entre en cualquier organización y pida a la gente que nombre un líder y la respuesta más frecuente será el nombre del CEO. Esta combinación de «líder» con «persona en lo más alto de la jerarquía» se ha visto reforzada por legiones de académicos con acceso a muestras de personas que ocupan puestos de supervisión y afirman estar estudiando liderazgo. Las estimaciones sugieren que el 84% de las investigaciones sobre liderazgo realizadas entre 2003 y 2008 equipararon a los líderes con los supervisores formales.

Un llamado a un liderazgo consciente

Ellen Langer

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro.)

La falta de sentido, que no es una buena cualidad para ninguna organización, ha llevado a algunas suposiciones cuestionables sobre la necesidad de líderes, a saber, que 1) quienes lideran tienen habilidades y conocimientos privilegiados y confiables, lo que a menudo se describe como «competencias de liderazgo»; y 2) las personas necesitan que las guíen para lograr sus objetivos.

C.K. Prahalad y la estrategia como aspiración sin límites

Walter Kiechel

C.K. Prahalad es manifiestamente calificado como Gran Señor de la Estrategia, Segunda Generación. La noticia de su muerte me entristeció y me llevó a reflexionar sobre los temas que han recorrido su obra a lo largo de cuatro décadas.

No es un ejercicio tan fácil como lo es con muchos otros pensadores de gestión, incluidos algunos muy buenos. ¿Le parece, como a mí, que muchos autores de negocios escriban el mismo libro una y otra vez? No Prahalad. Como él dijo Adi Ignatius, le gustaba pasar al siguiente proyecto y dejar que un colaborador u otra persona desarrollara aún más su última idea.

PowerPoint es malo, Redux

David Silverman

El New York Times acabo de ejecutar un artículo sobre los males de PowerPoint. Lo que me llama la atención del artículo es la aparente falta de experiencia del periodista en PowerPoint. Expresa su incredulidad por el hecho de que los generales dediquen su tiempo a revisar mazos de diapositivas que oficiales subalternos sirvieron durante días como esclavos. Quizás Elisabeth Bumiller haya tenido la suerte de no haber trabajado nunca en las empresas estadounidenses, y el New York Times el edificio es un paraíso en la Tierra que no está infestado de viñetas. Solo puedo especular.

Ha cometido un error. ¿Y ahora qué?

Amy Gallo

Alguien que haya trabajado en una oficina más de un día ha cometido un error. Si bien la mayoría de la gente acepta que los errores son inevitables, a nadie le gusta ser responsable por ellos. La buena noticia es que los errores, incluso los grandes, no tienen por qué dejar una huella permanente en su carrera. De hecho, la mayoría contribuye al aprendizaje organizacional y personal; son una parte esencial de la experimentación y un requisito previo para la innovación. Así que no se preocupe: si ha cometido un error en el trabajo, — y, de nuevo, ¿quién no? — puede recuperarse con gracia y utilizar la experiencia para aprender y crecer.

Preparación para las reuniones de toma de decisiones

Stever Robbins

El correo electrónico de Tim parecía una solicitud bastante inocente. «Nuestro diseñador gráfico no cumplió con el plazo de esta semana. Reúnase en la sala de conferencias a las diez para decidir qué hacer». Como en realidad nunca dijo «reunión», el mensaje de Tim me tomó desprevenido. «Reunirse» sonaba como un picnic familiar, con Golden Retrievers y retozando. Nada podría haber estado más lejos de la verdad.

En la sala de conferencias, los comentarios empezaron a volar. «¡Nuestras pruebas siempre llegan tarde!» «Quizá deberíamos cambiar de diseñador». «¿Hemos pensado en pedir informes de estado periódicos?» «Nuestro diseñador actual es demasiado caro». «¿Estamos intentando arreglar al diseñador o estamos pensando qué hacer para volver a lo previsto?» Estábamos teniendo una pelota desahogándose, pero después de una hora, no parecía que hubiéramos progresado mucho. Sin embargo, habíamos desperdiciado una hora del tiempo de todos.

Lo que la confianza aporta a Amazon, Zappos y EE. UU.

Peter Merholz

Muchas empresas hablan de ofrecer una experiencia superior, pero pocas lo hacen realmente. ¿Cómo traducirá una empresa una propuesta de valor en acción?

Una buena manera de que las empresas demuestren una excelente experiencia de cliente, en lugar de simplemente hablar de ello, es hacer algo raro, algo inesperado, algo audaz que se base profundamente en los valores de la empresa. Estas «cosas» se convierten en características tan distintas que rara vez se copian. Y por eso, estas características se convierten en elementos icónicos de la marca de la empresa. Todo lo que se necesita para lograrlo es una buena dosis de confianza en sus clientes.

Lo que los países pobres pueden enseñar a los ricos sobre el cuidado de la salud

Vijay Govindarajan and S. Manikutty

A primera vista, cuesta imaginarse cómo las innovaciones de los países pobres podrían ayudar en gran medida a resolver los problemas de costes y calidad que afectan a la prestación de servicios de salud en países ricos como los Estados Unidos. Si bien es fácil entender por qué un hombre pobre querría lo que tiene un hombre rico, ¿por qué se beneficiaría un hombre rico de una solución creada originalmente para un hombre pobre?

La tiranía permanente del modelo de liderazgo masculino: un manifiesto

Barbara Kellerman

(Nota del editor: Esta entrada es la tercera de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro.)

Estoy harto de oír lo lejos que hemos llegado. Estoy harto de oír lo mejor que estamos ahora que antes. Estoy harta de oír cómo las mujeres están cerrando las brechas (en los resultados de salud, el nivel educativo y la participación económica), cómo, en algunos casos, las mujeres están sustituyendo a los hombres y cómo en el presente, más que en el pasado, las mujeres están progresando a puestos de dirección media y alta. Por encima de todo, estoy harto de oír hablar del oleoducto, sobre el camino hacia la cima supuestamente repleto de mujeres que, con el tiempo, serán recompensadas por su paciencia y virtud
.
El hecho es que, en lo que respecta al liderazgo, las mujeres en casi todos los ámbitos no están casi en ninguna parte, casi ninguna mejor que hace una generación. Las siguientes cifras, de la experiencia estadounidense, hablan por sí solas.

Cambiar los comportamientos relacionados con la salud y el patrimonio con la analítica

Thomas H. Davenport, John J. Sviokla

Ambos nos hemos dado cuenta de que cambiar el comportamiento de los consumidores es cada vez más fundamental para el éxito de varios sectores importantes. Así que decidimos escribir un post conjunto al respecto. Nos centramos especialmente en la atención médica y la financiación al consumo.

En el ámbito de la salud, los consumidores tienen que cambiar su comportamiento y asumir una mayor responsabilidad por su propia salud, al tiempo que adoptan regímenes de alimentación y ejercicio más saludables.
En el ámbito de la riqueza, los consumidores tienen que gastar y pedir menos préstamos y ahorrar más, especialmente para la jubilación.

No todo tiene que ver con usted

Deborah Ancona and Elaine Backman

Las revistas académicas y las publicaciones de negocios están repletas de relatos de organizaciones que pasan de las estructuras burocráticas tradicionales a formas nuevas y más planas. Requieren nuevas prácticas de liderazgo que se basen menos en la eficacia individual de unos pocos» grandes hombres» y más sobre la eficacia colectiva de las redes formales e informales, un cambio que, en palabras del CEO de CISCO, John Chambers, casi podría llamar «tan revolucionario como la cadena de montaje .”

Imagínese el futuro del liderazgo

Scott A. Snook

Por favor, únase a nosotros durante las próximas seis semanas mientras juntos imaginamos el futuro del liderazgo. Cada semana exploraremos la palabra L desde un ángulo ligeramente diferente publicando un puñado de ensayos provocativos escritos por algunos de los mejores académicos y profesionales del campo. Hoy lanzamos el debate con preguntas sobre su propia esencia: ¿Cuáles son las suposiciones fundamentales y quizás no examinadas detrás de nuestras concepciones dominantes del liderazgo? ¿Nos siguen sirviendo bien o es hora de una reforma importante? Por ejemplo, ¿nuestra idea, en gran medida individualista y occidental, del «estilo heroico de un gran hombre» de liderar finalmente ha llegado a su fin? ¿O hay algo atemporal en esta concepción que no cambiará nunca? O bien, ¿el contexto y los desafíos de liderar hoy en día han cambiado tan drásticamente que tenemos que considerar un enfoque radicalmente diferente? De hecho, ¿la sola idea del liderazgo ha dejado de ser útil? ¿O esos llamamientos a la adopción de nuevos modelos de liderazgo son solo la última ronda de bombo gerencial, impulsado más por consideraciones ideológicas que por pruebas empíricas?

Empoderar a sus empleados para que se empoderen a sí mismos

Marshall Goldsmith

Como gerente o líder, ¿deja que su gente asuma más responsabilidades cuando puede? ¿Sabe cuándo es eso o se sigue diciendo que aún no están preparados?

En mis viajes de una organización a otra, hablo con miles de personas cada año que quieren que las traten como «socios» y no como empleados. Quieren que la información fluya hacia arriba y hacia abajo. Pero, a menudo, los líderes no quieren ceder el control.

Hablar entre culturas (con o sin blasfemias)

Andrew J. Hoffman

En la escuela B, enseñamos cultura. Ed Schein nos dice que tiene tres niveles: artefactos (las señales visibles que representan la cultura, como el idioma, la terminología, la ropa, las formas de dirigirse, etc.), valores defendidos (lo que decimos que es la cultura) y valores subyacentes (el nivel más profundo de lo que trata la cultura).

Estos elementos culturales representan elementos distintos de motivos, objetivos y valores. Y estas comunidades culturales pueden estar limitadas por profesión y grado (los ingenieros tienen una cultura determinada, los gerentes otra), por nacionalidad (muchos estudios analizan las diferencias culturales entre el pensamiento occidental y el oriental), por industria (la cultura empresarial frente a la de las organizaciones sin fines de lucro o el sector público), por los niveles de la organización (la dirección frente a los trabajadores) y muchos otros. Pero con este conocimiento, ¿cómo nos las apañamos realmente?

Se avecinan cambios disruptivos en la prestación de la atención médica

Stephen C. Schimpff

Nos hemos acostumbrado a que la investigación científica produzca importantes avances médicos, como los que escribí en El futuro de la medicina: megatendencias en la sanidad. Pero ahora se están produciendo algunos cambios muy disruptivos en la forma en que su médico u hospital prestará la atención médica.

Algunos ejemplos:

Atención en equipo para enfermedades crónicas. La combinación del envejecimiento de la población y las conductas adversas, como la obesidad y el tabaquismo, provocará epidemias de diabetes, insuficiencia cardíaca y otras enfermedades que duran toda la vida y son difíciles de tratar. Necesitan atención multidisciplinaria y basada en equipos. La atención en equipo no es la norma hoy en día y su falta aumenta sustancialmente los costes y reduce la calidad de la atención. El médico de atención primaria debe convertirse en el coordinador del equipo, ser más un orquestador y menos un interventor.

Las empresas deben tener en cuenta el coste real de sus productos

Jeffrey Hollender

(Nota del editor: Este post forma parte del debate sobre el HBR «¿Qué le deben las empresas al mundo?“)

Si las empresas pagaran todos los costes de sus externalidades, las cosas que producen, que ahora están subvencionadas de facto por los contribuyentes (desde energía y bienes de consumo hasta alimentos y todo lo demás), junto con las formas en que las fabrican, pasarían a ser rápidamente más limpias, seguras, saludables, eficientes y sostenibles. En resumen, todas las cosas que necesitamos desesperadamente que sea nuestro mundo. Ya no tendríamos un mundo en el que las «cosas buenas» fueran más caras que las «cosas malas».

Nuevos libros de la prensa en mayo (¡díganos lo que piensa!)

Rasika Welankiwar

Como cuestión de política, no hacemos reseñas de nuestros propios libros, pero esperamos que lo haga. Esté atento a los siguientes títulos de prensa en mayo y díganos lo que piensa de ellos en los comentarios.

Saldrá en mayo de 2010:

La nueva agenda de la cadena de suministro: los 5 pasos que impulsan el verdadero valor
de Reuben E. Slone, Paul J. Dittman y John T. Mentzer
Este libro le enseñará cómo aprovechar al máximo su cadena de suministro, desde las personas hasta la tecnología, para aumentar los beneficios de su empresa.

Qué significan las megatendencias en el cuidado de la salud para la agenda de los EE. UU.

George C. Halvorson

El megatendencias en la atención médica mundial seleccionado por el Harvard Business Review resaltar una cruda realidad: la atención médica está cambiando rápidamente y, a menos que hagamos lo correcto y lo hagamos bien, la atención pasará a ser totalmente inasequible.

En los Estados Unidos, la nueva ley para reformar el seguro médico es un enorme paso adelante en la lucha por mejorar la calidad de la atención y controlar sus costes. Pero ese proyecto de ley de cobertura universal es solo el primer paso. Abre la puerta a los dos siguientes niveles de reforma. Tenemos que mejorar significativamente la atención y tenemos que moderar significativamente el aumento del coste de la atención. Francamente, necesitamos tres agendas para asegurarnos de seguir avanzando por el camino hacia una atención mejor y más asequible.

Compensación y sostenibilidad

Mindy S. Lubber

A pesar de una crisis financiera mundial vinculada a una asunción de riesgos imprudente y de que los gobiernos se vieron obligados a acudir al rescate, antes de las juntas anuales de accionistas de esta primavera, he oído que la mayoría de las empresas seguirán pagando a los ejecutivos de formas que fomenten el cortoplacismo a expensas de la sostenibilidad.

Hace poco hablé en un Financial Times conferencia en Nueva York sobre cómo la sostenibilidad es una cuestión central de gobierno corporativo, pero se quedó allí solo parcialmente alentada. Los principales inversores, como John Wilson de la TIAA-CREF y Brian Rice, del Sistema de Jubilación de Maestros del Estado de California ( CalSTR S) describió las formas innovadoras en las que han hecho de la sostenibilidad una parte de sus políticas de participación empresarial y voto por poder. Pero estas fueron las excepciones: la mayoría de las empresas siguen sin hablar con los inversores y sus consejos de administración sobre la sostenibilidad. También me desilusionó cuando la directora de responsabilidad corporativa de Merck, Maggie Kohn, expresó su preocupación por el hecho de que la mayoría de los inversores no utilizaran la información de los informes de sostenibilidad corporativa.

¿Sus trabajadores del conocimiento tienen un «bitsmith»?

John J. Sviokla

Junto con mis colegas Jeff Hesse y Terry Holliday, he estado intentando entender qué hace que algunos equipos de trabajadores del conocimiento sean más productivos que otros. En concreto, nos hemos centrado en las personas que trabajan en empresas que crean mucho valor, medido por los beneficios antes de intereses, impuestos y depreciación (EBITDA) por empleado.

En nuestro trabajo hasta ahora, hemos descubierto que la principal diferencia en su forma de trabajar es que tienen el poder de dar forma a su entorno de trabajo, lo que significa que pueden personalizar, actualizar e incluso crear nuevas tecnologías de la información para impulsar su productividad.

Las mujeres en Wall Street y sus desafíos ocultos

Sylvia Ann Hewlett and Lauren Leader-Chivee

Esta publicación fue escrita en coautoría con Lauren Leader-Chivee.

El Dow ha subido y, en algunos sectores, también lo ha hecho la contratación. Según el reciente Encuesta de empleo de Manpower de 2010, el sector de los servicios financieros informó de un aumento neto del empleo de alrededor del 14 por ciento en el primer trimestre de 2010 y prevé un aumento adicional del 9 por ciento en el segundo trimestre.

Lo que el exCEO de Leslie Fay aprendió de la quiebra de su empresa

David Silverman

Esto forma parte de un serie de historias de directores ejecutivos sobre los acontecimientos que más les cambiaron la vida de sus carreras. A veces, el resultado era un ascenso a los niveles más altos de los negocios y, a veces, una fuerte caída en desgracia. Pero para bien o para mal, estos acontecimientos representan momentos decisivos de sus vidas y su carácter y sirven de lección para el resto de nosotros, que rara vez, si es que alguna vez, podemos ver cómo es la vista desde arriba.

Superar las barreras mentales a la igualdad salarial

Mary Davis Holt

Después de ayudar a cientos de mujeres ejecutivas a alcanzar sus objetivos, sé que la brecha salarial de género tiene dos caras.

La mujer más segura de sí misma no subirá muy alto si una organización está estructurada para detenerla, pero ese no es siempre el problema. Incluso en las empresas que se esfuerzan por atraer a las mujeres, las mujeres todavía tienen que esforzarse, pidiendo lo que quieren. La firma más inclusiva del mundo no derrochará sus recompensas más codiciadas a alguien que no se defienda por sí misma.

Orgulloso de ser barato: la «salsa secreta» de los ganadores de bajo coste

Jon R. Katzenbach and Zia Khan

Hoy en día, muchas empresas en muchos lugares se han esforzado por reducir costes. La mayoría de ellos están descubriendo por las malas que durante demasiado tiempo han aguantado demasiada actividad redundante y derrochadora. Para muchos, el problema no ha hecho más que empezar, en gran parte porque hasta ahora son simplemente» obligando» a reducir costes ya sea en todos los ámbitos o para cumplir apresuradamente los objetivos únicos establecidos. Para estas empresas, es probable que los recortes de costes no sean más duraderos que un recorte único.

Chris Schroeder habla sobre la política, los medios y la tecnología en la era digital

Andrew Keen

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C. K. Prahalad

Adi Ignatius

Nota del editor: Para obtener más información sobre C.K. Prahalad, visite nuestra sección especial en conmemoración de este destacado pensador de la gestión.

Conocí a C.K. Prahalad, a quien perdimos el 16 de abril cuando era demasiado joven, en julio de 2008. Fui el subdirector gerente de Hora , y había organizado un debate en la ciudad de Nueva York para debatir sobre el «capitalismo creativo», la idea de Bill Gates de difundir los beneficios del capitalismo entre los miles de millones que se han quedado fuera.

Estrategia con cualquier otro nombre

Walter Kiechel

Un amigo que reserva ponentes para eventos de empresa me dice que los expertos en estrategia no tienen mucha demanda hoy en día; de hecho, hace años que no los hay. (Excepto en Japón.) Hasta hace poco, el público seguía buscando pensadores o conversadores sobre innovación o liderazgo. Sin embargo, últimamente la chusma solo escucha a los economistas o a los periodistas ocasionales que pueden arrojar luz sobre la crisis financiera mundial (y quizás agitar una horquilla en dirección a Wall Street).

Utilice el microblogueo para aumentar la productividad

Jeanne C. Meister, Karie Willyerd

¿Utiliza Twitter para llegar a sus clientes y seguidores? ¿Actualiza su estado en Facebook varias veces al día? ¿Quizás hace preguntas a diario a uno de sus grupos especializados de LinkedIn?

Puede replicar esta experiencia en su organización. Hay varias soluciones internas que permiten a los empleados compartir mensajes e información entre sí, entre las que se incluyen Yammer y Texto social. Laurence Smith, vicepresidente de aprendizaje y desarrollo globales de LG Electronics en Seúl (Corea), se ha convertido en un defensor de Yammer como una forma de impulsar una mayor innovación en el diseño de los programas de formación de la empresa.

¿Qué hay en el (apellido) nombre? Un cheque de pago más alto, quizás

Ellen Peebles

No es noticia que a los hombres se les paga más que mujeres para el mismo trabajo; incluso entre los empleados acaban de empezar sus carreras. La brecha salarial puede o no estar cerrándose, aunque algunos podrían argumentar que la disparidad pierde el punto, dado otro ganancias para las mujeres como fuerzas de la economía global. Pero resulta que también puede haber una brecha salarial incluso entre las mujeres, según su elección de nombres, entre todas las cosas, según un estudio por el Instituto de Tilburgo, informó en el New York Times sitio web.

Por qué el precio de las acciones cae cuando las mujeres se unen a la junta

Andrew O’Connell

El sesgo, puro y simple, parece ser la razón por la que el precio de las acciones de una empresa tiende a bajar después de que las mujeres ocupen puestos en el consejo de administración.

Pero, ¿qué hay de la creencia generalizada de que añadir mujeres a los consejos de administración de las empresas conlleva beneficios financieros? Una investigación de Catalyst, una organización sin fines de lucro dedicada a promover a las mujeres en los negocios, promueve esta idea. Un estudio de 2007 muy citado muestra que en las empresas con un alto número de mujeres directoras, indicadores como la rentabilidad del capital, la rentabilidad de las ventas y la rentabilidad del capital invertido son sustancialmente más altos que en las empresas con muy pocas o ninguna directora.

Despedir a alguien: lo que no le enseñan en la escuela secundaria

Andrew J. Hoffman

Cuando tenía 24 años, dejé un trabajo de ingeniería, rechacé las ofertas para ir a Harvard y Berkeley para cursar un posgrado y acepté un trabajo de carpintero en Nantucket. La casa en la que trabajaba la estaban construyendo para el CEO de una importante corporación multinacional. Sin saberlo, había entrado en el mundo de la construcción personalizada de alta gama y, en dos años, estaba supervisando la construcción de una mansión de 29 000 pies cuadrados en una finca de 180 acres en el condado de Fairfield, Connecticut. En total, pasé casi cinco años dirigiendo una empresa de construcción y, en esos cinco años, aprendí a gestionar.

Cómo enfrentarse a un acosador en la oficina

Cheryl Dolan

La trágica historia de El suicidio de Phoebe Prince tras un acoso implacable y el acoso por parte de adolescentes en su instituto de South Hadley, Massachusetts, está captando la atención de los medios internacionales. Ya se ha acusado a nueve estudiantes en este caso. Sin embargo, hasta todo el escrutinio de los medios de comunicación, los acosadores aparentemente no sufrieron consecuencias. Muchos compañeros y profesores sabían de lo que estaba sucediendo, pero solo unos pocos denunciaron este comportamiento a las autoridades escolares, incluida la madre de Phoebe. No se hizo nada hasta que ya era demasiado tarde.

Cómo solicitar una carta de referencia, segunda parte: La plantilla

Jodi Glickman

La semana pasada escribí un post sobre Cómo solicitar una carta de referencia que daba tres pasos para pedir (¡y recibir!) una estupenda carta de recomendación. El segundo paso, y podría decirse que el más importante, es proporcionarle una plantilla a su crítico con lo que le gustaría incluir en la carta.

Hace poco, una profesora de primaria me dijo que su exdirectora no había respondido a su solicitud de carta de recomendación. Le pregunté si había incluido una plantilla para su directora sobre qué decir, a lo que respondió que no, y luego admitió tímidamente: «Sinceramente, no tendría ni idea de cómo escribir la carta yo mismo». A riesgo de decir lo obvio, si usted no se imagina escribir la carta, ¿cómo cree que alguien más la va a escribir por usted?

¿La tecnología impulsa los costes o ahorra costes en el cuidado de la salud?

Stephen C. Schimpff

Las empresas farmacéuticas, biotecnológicas y de dispositivos y equipos médicos han sido extremadamente eficaces a la hora de producir innovaciones que han generado importantes beneficios para la atención médica. Sin embargo, el coste de los nuevos fármacos y dispositivos patentados (marcapasos, desfibriladores, stents, dispositivos de asistencia ventricular, bombas de insulina, instrumentos quirúrgicos laparoscópicos, etc.) es alto. Como resultado, muchos sostienen que estos avances están haciendo subir los costes de la atención médica. Es una visión distorsionada.

Shoring Up Brand America en la Expo 2010 de Shanghái

Dae Ryun Chang and Don Ryun Chang

«Brand America» proviene de la idea de que el nombre de un país puede evocar asociaciones sólidas no solo con su gobierno, sino también con sus empresas y su gente. Para las empresas estadounidenses que operan en el extranjero, una marca estadounidense poderosa puede ofrecer una ventaja adicional a la hora de competir con los productos locales o de otros países. Lamentablemente, durante la mayor parte de la última década, Brand America ha sido más un pasivo que un activo, ya que sufrió una fuerte caída. La elección de Obama como presidente de los Estados Unidos ha ayudado a restablecer el valor de marca de su país, pero algunas señales de alerta, como la la continua caída del turismo y la fallida candidatura a los Juegos Olímpicos de Chicago sugieren que puede que aún haya problemas. Y lo que es más importante, incluso La marca de Obama pierde ahora su brillo y esto podría eventualmente obstaculizar a Brand America.

¿Un MBA femenino vale menos?

Scott Berinato

$4,600.

Eso es lo que ganaron menos las mujeres que los hombres en sus primeros trabajos después del MBA, según investigación de Nancy Carter y Christine Silva de Catalyst. Y no es porque las mujeres tiendan a empezar en puestos más bajos que los hombres, aunque sí comienzan en puestos más bajos que los hombres, de media, ese es otro problema. La investigación controla el nivel laboral y el sector. Es más, las líneas salariales no son paralelas; los salarios de los hombres comienzan más arriba y luego suben más rápido. La brecha se amplía con el tiempo, incluso después de controlar factores como tener hijos o los diferentes niveles de aspiración.

Difundir los comportamientos críticos «de forma viral»

Jon R. Katzenbach and Zia Khan

Hace unos años estudiábamos una docena de supervisores de primera línea en una gran empresa de telecomunicaciones de Norteamérica. Estos supervisores fueron seleccionados por su reconocida habilidad para motivar a las personas con las que trabajaban, tanto emocional como racionalmente. Su gente simplemente no quiso decepcionarlos nunca. Los directores simplificaron, de manera contraria a la intuición, la orientación que recibían de Recursos Humanos y se centraron exclusivamente en hacer que las personas se enorgullecieran de su trabajo diario. Cuando nos dimos cuenta de lo que hacían y que la mayoría de los «buenos directivos» no hacían, nos dimos cuenta de que se trataba de una habilidad que se podía aprender. Lo que hicieron podría reflejarse en unos cuantos comportamientos simples.

Por qué centrarse en la brecha salarial de género pierde el sentido

Avivah Wittenberg-Cox

Mientras El economista la revista pregonaba el progreso de la mujer con portadas como «¡Lo logramos!» con imágenes de Rosie the Riveter, HBR sale con una sección especial sobre la brecha salarial. Sus alertas de noticias recientes nos muestran titulares como» Las mujeres en la dirección: delirios de progreso,” “ La paridad de género: no es una prioridad empresarial,» y» Añadir directoras perjudica el valor de las firmas noruegas.» Una serie de artículos anteriores se centraban en lo que les faltaba a las mujeres, como» Las mujeres y lo de la visión» (las mujeres carecen de visión) y» Una razón por la que las mujeres no llegan a la alta dirección» (es su cerebro).

El trabajo en equipo puede ayudar a evitar la crisis de costes pendiente en la atención médica

Stephen C. Schimpff

La mayor parte del dinero para la atención médica en los Estados Unidos se destina en gran medida a la atención de personas con enfermedades crónicas complejas, como la diabetes, la insuficiencia cardíaca, el cáncer, las enfermedades pulmonares y similares. Pronto veremos a muchas más personas con estas enfermedades debido a dos factores: el envejecimiento de la población («las piezas viejas se desgastan») y los comportamientos adversos, como la mala alimentación, la sobrealimentación, la falta de ejercicio y el tabaquismo. Esto provocará que los costes se disparen, lo que obligará a los Estados Unidos a renovar la forma en que cuidamos a esta población.

¿Se ha quedado sin gasolina el sector de tecnología sanitaria de EE. UU.?

Jeff Goldsmith

Peter Drucker dijo una vez que a quien los dioses destruyeran, primero le dio treinta años de prosperidad. Esa máxima se aplica con cierta fuerza a la industria de la tecnología médica estadounidense, que ha dominado los mercados mundiales durante casi dos generaciones. Hoy en día, nuestro sector de la tecnología médica parece haberse visto sumido en un período cada vez mayor de menopausia creativa, lo que no solo amenaza sus bases económicas, sino también su posición de liderazgo mundial.

Breve historia del poder de atracción

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg El 13 de abril lanzaremos nuestro nuevo libro — El poder de la atracción: cómo los movimientos pequeños, hechos de manera inteligente, pueden poner grandes cosas en movimiento. Empezamos a escribirlo hace más de un año, pero la investigación directa comenzó aún más atrás. En cierto modo, los tres hemos estado trabajando en este libro en varias combinaciones desde 1996.

Fue entonces cuando Ganancia neta( Hagel y Davison) se escribió en torno a una visión fundamental: que la tecnología digital estaba poniendo en marcha un cambio en el poder de mercado, de los fabricantes de bienes y servicios a las personas que los compran y a los empleados con talento de las instituciones que los emplean. Desarrollamos ese tema aún más en un libro posterior, Patrimonio neto (Hagel y Davison).

Desacreditando el «problema» de la ética laboral de los millennials

Erica Williams
Millennials are lazy, right? Wrong. You might have gotten that impression, though, reading the April 3 Washington Post piece on Millennials’ supposed “lax work ethic.” The Post’s article isn’t the only recent piece on the topic: In February, the Pew Research Center released a report called “Millennials: Confident. Connected. Open to Change” that also missed […]

¿Deberían mentir los emprendedores?

Daniel Isenberg

Un gestor de fondos de capital riesgo experimentado que conozco desde hace años me dijo hace poco que si una persona no sabe cómo tergiversar seriamente la verdad de vez en cuando, no puede ser emprendedora.

He mantenido numerosas conversaciones con emprendedores sobre la mentira. En teoría, todos están en contra, pero en realidad, la mayoría lo practica hasta cierto punto. A algunos no les gusta el término «mentir»; prefieren llamarlo exagerar la verdad, o incluso «marketing». Pero está claro que muchos emprendedores sienten que tienen que embellecer o tergiversar la verdad, o inventarse directamente algunos «hechos» amistosos para ayudar a igualar las condiciones para su negocio.

Ocho cosas que (todavía) odiamos de la informática

Susan Cramm

Por si alguno de nosotros lo dudaba, nuestras frustraciones con la TI —y las frustraciones de TI con el negocio— están vivas y coleando. Hace poco publicamos una presentación de diapositivas, 8 cosas que los ejecutivos odian de la informática basado en el núcleo principios en mi libro. La intención de todo esto es, como reitera el subtítulo del libro, «superar las frustraciones y formar una nueva asociación con el departamento de TI. Pero está claro que todavía hay mucha animosidad entre los dos bandos. He aquí una muestra de las reacciones que provocó la presentación de diapositivas:

Los inesperados placeres del cambio de sector

Wayne Luke

El tiempo vuela cuando disfruta de lo que hace. Llevo casi dos años trabajando en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, después de décadas en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, y he aprendido algunas cosas.

Trabajar para una organización sin fines de lucro requiere tanto un compromiso emocional como intelectual. Dirigir una organización sin fines de lucro requiere perspicacia gerencial y potencia intelectual, pero lo que es más importante, tiene que dedicarse personalmente a la misión. Ver cómo sus esfuerzos pueden fortalecer una organización y los efectos que su trabajo está teniendo en la vida de las personas puede resultar emocionalmente satisfactorio. Mejorar la experiencia de un niño en las escuelas públicas, por ejemplo, requiere una forma de pensar innovadora, claro, pero también la tenacidad y el ingenio para superar los numerosos obstáculos que se encuentran en el sistema educativo del país. El compromiso intelectual por sí solo no basta.

Cómo solicitar una carta de referencia

Jodi Glickman

En la película de 2009 «En el aire», Natalie Keener decide que ya no puede soportar formar parte de un pelotón de fusilamiento corporativo y deja su empresa. Su mentora, interpretada por George Clooney, se comporta como el magnánimo caballero que todos sabemos que es: escribe una brillante carta de referencia en su nombre, dirigida simplemente a «a quien corresponda».

En el mundo real, recibir una carta de referencia es mucho más difícil y, a menudo, es motivo de mucha ansiedad. ¿A quién preguntar, cómo preguntar, qué decir?

El iPad no salvará a la industria editorial de sí misma

Paul Michelman

Pensé en hacerlo algo diferente y escribir una entrada de blog sobre el iPad.

¿Por qué aumentar el ruido? Porque mi querida industria editorial, mi fuente de identidad profesional e ingresos, está a punto de arruinarla.

Deje que se lo explique. Alrededor de 2002, en las salas de juntas de las editoriales de todo el mundo, los ejecutivos empezaron a preocuparse por el flujo descendente del dinero en publicidad de sus revistas y periódicos. Habían creado sitios web, claro, pero esos apenas estaban alcanzando el punto de equilibrio. No había un camino claro a seguir para la empresa. Así que nos asustamos y nos quedamos paralizados durante ocho años. Piense en Austin Powers. O Han Solo.

Presión positiva de grupo: un poderoso aliado para cambiar

Jon R. Katzenbach and Zia Khan

Webster nos dice que un compañero es «alguien de igual posición que otro» o «alguien que pertenece al mismo grupo social (es decir, según la edad, el grado o el estatus)». En el trabajo, la mayoría de nosotros tenemos compañeros a los que disfrutamos, respetamos y cultivamos. También tenemos compañeros a los que aborrecemos, ignoramos y evitamos. La mayoría de las interacciones entre pares se llevan a cabo «de manera informal», ya que no hay líneas en el organigrama que conecten a los compañeros

¿Todos los empleados son trabajadores del conocimiento?

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

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Vivimos en un mundo de los que tienen y los que no tienen. No, no del tipo que se pueda imaginar. Estas personas residen en nuestras empresas. Cada vez más agrupamos a las personas de nuestras firmas en dos clases: las que tienen conocimientos y talento y, por implicación, las que no. Esta segmentación es engañosa y perjudicial para las empresas a largo plazo.

Los desafíos mundiales de la atención médica: ¿el racionamiento es nuestro futuro?

Karen Dillon and Steve Prokesch

Nota del editor: Esta publicación marca el lanzamiento de un foro de un mes de duración sobre las enormes tendencias que marcarán la necesidad y la prestación de la atención médica en todo el mundo durante décadas. En las últimas semanas, hemos hablado con una gran variedad de personas: ejecutivos de las principales compañías farmacéuticas y proveedores de cuidados, científicos e inventores, académicos de escuelas de medicina y negocios, expertos en agencias gubernamentales y ONG y médicos en ejercicio. De estas discusiones, hemos destilado nuestro lista de 12 megatendencias. Durante las próximas semanas, muchos de los expertos que entrevistamos publicarán blogs. Le animamos a que se una al debate.

En qué se parece el iPad al Tesla Roadster

John J. Sviokla

Cortesía de mi querido amigo Peer Munck (fundador de Munck Mix, una distribuidora de música), acabo de dar mi primer viaje en un Tesla Roadster, el deportivo eléctrico de 129 000 dólares. Me dejó boquiabierto, porque me recordaron lo que puede suceder cuando los innovadores crean con cariño algo que tiene integridad en el diseño, es decir, la solución (por ejemplo, la dependencia total del Roadster de la energía de la batería) no compromete las dimensiones críticas (por ejemplo, la velocidad, la maniobrabilidad y la autonomía). Si quiere saber lo que es conducir un Tesla, imagine un coche chocador que pueda ir 0-60 en 3,9 segundos, tiene una velocidad máxima de unos 130 mph, una carrocería diseñada por Lotus y un manejo de karts. No solo eso, sino que es precioso y el motor suena como una turbina del año 2050. (La película de Batman) El caballero oscuro probó el motor de Tesla para usarlo como sonido de la baticiclo de Batman.)

La verdad detrás de China y Rio Tinto

Liu Shengjun

El sistema legal de China no es transparente, como el mundo siempre ha sabido, pero eso se ha convertido, una vez más, en el tema de un acalorado debate después de que el gobierno chino dictara sentencias de cárcel la semana pasada a cuatro empleados de Rio Tinto, la empresa minera anglo-australiana, por aceptar sobornos y robar secretos comerciales. Los empresarios olvidan cómodamente que, si bien el gobierno chino puede hacer cumplir las leyes de forma selectiva, no discrimina a las empresas extranjeras. De hecho, solo actúa contra las empresas multinacionales cuando se ve obligada a hacerlo.

Cuando la cruzada personal del director ejecutivo impulsa las decisiones de la empresa

Randle D. Raggio

El CEO quiere centrar los esfuerzos de RSE de la empresa en encontrar una cura para la enfermedad de su hija. ¿Ha ido demasiado lejos y debería el director de recursos humanos intentar detenerlo?

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su dirección de correo electrónico.

El iPad de Apple: lo que todas las empresas pueden aprender

Peter Merholz

Es probable que el ordenador que utiliza para leer esto no sea muy adecuado para la tarea. El ordenador personal y la interfaz gráfica de usuario (GUI), con teclado y ratón como entrada y una pantalla independiente como salida, se desarrolló a principios de la década de 1980 (y Apple la popularizó a principios de 1984). El uso predominante no relacionado con los juegos en esa época era la creación de documentos, por ejemplo, con un procesador de textos, una hoja de cálculo o un programa de autoedición. A diferencia de los sistemas basados en texto como MS-DOS, el GUI «Lo que ve es lo que obtiene» (WYSIWYG) le permitió ver en pantalla algo que se parecía mucho a lo que tenía al imprimirlo.

Bienvenido a The False Recovery

Eric Janszen

El único indicador económico que parece apuntar hacia una esperanza a largo plazo para las empresas es el aumento de la tasa de ahorro de los hogares estadounidenses, la parte de los ingresos que los asalariados no gastan. Los ahorros estaban cerca de cero hasta el colapso económico, pero han ido aumentando desde entonces. Al momento de escribir este artículo, el tipo se sitúa en torno al 4,8%. Los economistas y los líderes empresariales dicen que es una buena señal, a pesar del lastre a corto plazo que crea la disminución del gasto. «Me sentiría más pesimista si siguiera siendo del 1%», afirma Gregory W. Brown, de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte. Amigos míos que dirigen empresas, tanto privadas como públicas, han expresado prácticamente la misma opinión. Una tasa de ahorro que esté incluso en el rango del 6 al 8% es respetable. Y si los consumidores no vuelven a sus antiguos hábitos de pedir prestado y comprar, según el argumento, un día saldrán y gastarán todo este dinero ahorrado y las empresas de todo el mundo se beneficiarán.

Caso práctico de HBR: El vuelo del empleado de Boomerang

Sarah Green Carmichael

Liana subió las fotos de su reciente viaje a Las Vegas para el Consumer Electronics Show: un coche que funciona con energía solar. Un televisor 3D. Un lector de libros electrónicos. Otro lector de libros electrónicos. Otro lector de libros electrónicos. Al hojearlos, sintió una reivindicación agridulce. Ella había pronosticado el espíritu de la época. Su producto debería haber estado expuesto.

Cinco años antes, cuando trabajaba en Orchis, dedicaba 80 horas a la semana a dirigir el equipo de desarrollo de lectores de libros electrónicos de la empresa de tecnología de consumo. Pero el resultado de todo ese trabajo, la Vanda, no había llegado a las tiendas. Tras ver el primer prototipo, la dirección lo desconectó con miopía. Poco después, Liana dejó la empresa, pero ahora sentía nostalgia por el trabajo que había realizado allí.

Columna: Las mejores prácticas solo lo llevan hasta cierto punto

C.K. Prahalad

Las empresas identifican las mejores prácticas, especialmente las de los líderes del mercado, e intentan implementarlas. Esta evaluación comparativa tiene una función que desempeñar en los negocios, pero no soy precisamente un fan del proceso. Puede que permita a las empresas ponerse al día con la competencia, pero no las convertirá en líderes del mercado. Las organizaciones se convierten en ganadoras al detectar grandes oportunidades e inventar las próximas prácticas, como he señalado a los directores ejecutivos desde hace más de dos décadas.

Columna: Por qué las empresas no experimentan

Dan Ariely

Hace unos años, un equipo de marketing de una importante empresa de bienes de consumo acudió a mi laboratorio con ganas de probar algunos nuevos mecanismos de precios utilizando los principios de la economía del comportamiento. Decidimos empezar por poner a prueba el atractivo de lo «gratis», una materia que mis alumnos y yo habíamos estado estudiando. Tenía ganas: la empresa obtendría información sobre la toma de decisiones de sus clientes y nosotros obtendríamos datos útiles para nuestro trabajo académico. El equipo acordó crear varios sitios web con ofertas y precios diferentes y, luego, observar cómo funcionaba cada uno en términos de apelaciones, pedidos e ingresos.

Cómo lo hice: crear una empresa sin fronteras

Bart Becht

Dicen que no puede volver a casa. Si trabaja para Reckitt Benckiser, usted puede vaya a casa, pero puede que no quiera y desde luego no tendrá que hacerlo. Muchas empresas, cuando se describen a sí mismas como globales, quieren decir que tienen operaciones en todo el mundo, que trabajan de forma virtual y en todas las zonas horarias, y que sus personas clave se desarrollan a través de períodos en otros mercados. Nuestra versión es más completa. La mayoría de nuestros altos directivos no han ocupado puestos en sus países de origen durante años y se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo y no como ciudadanos de un país determinado. Operamos en más de 60 países. Nuestros 400 mejores directivos representan a 53 nacionalidades diferentes. Hemos dedicado los últimos 10 años a crear esta cultura de la movilidad global porque creemos que es una de las mejores maneras de generar nuevas ideas y crear emprendedores globales.

Declaración de visión: Contemple a los consumidores extremos... y aprenda a abrazarlos

Declaración de visión: Contemple a los consumidores extremos... y aprenda a abrazarlos

Andreas B. Eisingerich, Gunjan Bhardwaj, Yoshio Miyamoto, Jackson Dykman

Haga clic aquí para ver una imagen más grande del gráfico.

Si es como la mayoría de los directores de marca, desconoce o desalienta a los «consumidores extremos», personas tan enamoradas de la marca que gastan más del 10% de sus ingresos vitalicios en ella. Pero pueden ser sus aliados más poderosos. Este estudio realizado a 2000 consumidores extremos en China, Europa y Japón revela que su pasión es contagiosa. Promocionan la marca a través de blogs, sitios web de fans, vídeos de YouTube y el boca a boca.

Defienda su investigación: la imitación es más valiosa que la innovación

Oded Shenkar

El hallazgo: La imitación está infravalorada. Puede ser más importante para el crecimiento empresarial que la innovación. La imitación no es una repetición sin sentido; es una búsqueda inteligente de la causa y el efecto.

El estudio: Oded Shenkar revisó exhaustivamente las investigaciones sobre las principales innovaciones en los modelos de negocio y sobre los avances en ocho disciplinas científicas y académicas, que van desde la historia hasta la neurociencia. En todos los casos, descubrió que la imitación era la principal fuente de progreso, a pesar de que los ejecutivos y los académicos a menudo no lo reconocían. También descubrió que una buena imitación es difícil y requiere inteligencia e imaginación.

El mito del capitalismo accionarial

Loizos Heracleous, Luh Luh Lan

Cuando Kraft se hizo cargo de Cadbury en enero, el acuerdo fue visto como una victoria del capitalismo accionarial. Las raíces profundamente inglesas de la empresa adquirida no estaban a la altura de la riqueza que los accionistas podrían ganar si se vendieran a lo que un miembro de la familia Cadbury llamó «una empresa que fabrica queso para hamburguesas». El presidente de Cadbury, Roger Carr, dijo: «La realidad es que formamos parte de una empresa global».

El trabajo de toda una vida: Jane Goodall

Jane Goodall viajó a la selva tropical de Tanzania hace 50 años para estudiar el comportamiento de los chimpancés. Su investigación cambió nuestra comprensión de las capacidades, las emociones y las relaciones de nuestros parientes más cercanos y redefinió lo que significa ser humano. Más tarde, Goodall pasó a centrarse en salvar a los chimpancés y sus hábitats. Su organización mundial sin fines de lucro, la Instituto Jane Goodall, ayudó a ser pionero en los esfuerzos de conservación que promueven el espíritu empresarial entre los humanos vecinos de una especie en peligro de extinción. de Katherine Bell

Gestionarse a sí mismo: triunfar en el extranjero

Mansour Javidan, Mary Teagarden, David Bowen

Escuche una entrevista con Mansour Javidan.
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Cuando Alan, una estrella en ascenso de un fabricante estadounidense, llegó a Beijing para ocupar el puesto de director general de productos de consumo en China, estaba lleno de energía y entusiasmado. Lo habían acusado de liderar la expansión de la empresa en lo que sus jefes no dejaban de decirle que era el mercado de más rápido crecimiento del mundo. Aunque su predecesor le había advertido de que algunas tensiones internas estaban interfiriendo con los esfuerzos de crecimiento de la empresa en el país (en particular, de que el marketing y las ventas hacían promesas que los grupos de operaciones y distribución no podían cumplir), parecía un problema relativamente fácil de resolver. Todo lo que Alan tenía que hacer, pensaba, era integrar mejor las diferentes partes de la organización en China.

Health Care Needs a New Kind of Hero

Gardiner Morse

In his latest book, The Checklist Manifesto, surgeon and writer Atul Gawande describes how asking some simple questions before surgery starts—such as “Did we give the patient her antibiotic?” and even “Did we introduce ourselves to one another?”—can reduce infections and deaths by more than a third. Easy as this exercise is, it’s often met with hostility, because it challenges doctors’ cherished notions about status, autonomy, and expertise. In this edited interview, HBR senior editor Gardiner Morse asks Gawande what checklists reveal about the culture of medicine and how its dysfunctions might be fixed.

La trampa de la aceleración

Heike Bruch, Jochen I. Menges

Escuche una entrevista con Heike Bruch.
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Ante las intensas presiones del mercado, las empresas suelen aceptar más de lo que pueden gestionar: aumentan el número y la velocidad de sus actividades, aumentan las metas de rendimiento, acortan los ciclos de innovación e introducen nuevas tecnologías de gestión o sistemas organizativos. Durante un tiempo, lo logran de manera brillante, pero con demasiada frecuencia el CEO trata de hacer de este ritmo vertiginoso la nueva normalidad. Lo que comenzó como una ráfaga de logros excepcional se convierte en una sobrecarga crónica, con nefastas consecuencias. El ritmo frenético no solo debilita la motivación de los empleados, sino que la empresa se centra en varias direcciones, lo que puede confundir a los clientes y amenazar a la marca.

Los riesgos ocultos en los mercados emergentes

Witold J. Henisz, Bennet A. Zelner

Cuando una empresa con una capacidad tecnológica o de gestión generadora de valor invierte en el extranjero, tanto sus accionistas como los ciudadanos del país anfitrión se benefician. Pero no importa qué tan bueno sea el ajuste aparente entre lo que ofrecen las empresas extranjeras y lo que necesitan los países de acogida, el éxito está lejos de estar asegurado. Las elecciones y otros acontecimientos políticos, las crisis económicas y los cambios en las actitudes de la sociedad pueden generar disrupción en los planes mejor trazados de las economías emergentes y avanzadas. La interacción de estas fuerzas —y las implicaciones para las decisiones políticas que tomen las empresas multinacionales— cobrarán especial importancia a medida que los gobiernos nacionales trazen un rumbo incierto hacia la estabilización tras la crisis financiera mundial.

Para aumentar los ahorros, vincúlelos a los juegos de azar

Por poco probable que parezca, el juego puede ayudar a la gente a ahorrar. Peter Tufano de la Escuela de Negocios de Harvard y Tim Flacke del Doorways to Dreams Fund ha puesto a prueba un programa con ocho cooperativas de ahorro y crédito de Michigan que convierte las cuentas de ahorro en un juego. Cuanta más gente se esconda, mayores serán sus posibilidades de ganar pequeños premios en metálico cada mes. Al final del año, el titular de una cuenta recibe 100 000$. En 2009, el primer año de esta prueba (llamada Guardar para ganar), 12 000 personas abrieron cuentas y ahorraron unos 7 millones de dólares.

Turning Doctors into Leaders

Thomas H. Lee

Artwork: David Maisel, History’s Shadow GM8, 2010, Archival pigment print, 40″ x 30″

The problem with health care is people like me—doctors (mostly men) in our fifties and beyond, who learned medicine when it was more art and less finance. We were taught to go to the hospital before dawn, stay until our patients were stable, focus on the needs of each patient before us, and not worry about costs. We were taught to review every test result with our own eyes—to depend on no one. The only way to ensure quality was to adopt high personal standards for ourselves and then meet them. Now, at many health care institutions and practices, we are in charge. And that’s a problem, because health care today needs a fundamentally different approach—and a new breed of leaders.

Crear iniciativas con fines de lucro en eBay

Jeffrey Hollender & Bill Breen

¿Qué se necesita para lanzar una iniciativa de beneficio social dentro de una gran empresa? Los recientes esfuerzos de eBay sugieren que no tiene que arriesgar mucho para enfrentarse a un desafío importante.

En los últimos años, eBay ha hecho crecer discretamente tres empresas: Equipo verde — más de 2000 empleados de eBay en más de 23 países, todos ellos apoyando causas medioambientales en las comunidades locales y promoviendo prácticas empresariales sostenibles en eBay; MicroPlace — un sitio web que permite a la gente común invertir en los trabajadores pobres del mundo; y World of Good.com de eBay — un mercado en línea que reúne a miles de vendedores y productos respetuosos con el medio ambiente. Cada uno comenzó con unos pocos empleados altruistas que trabajaban con presupuestos minúsculos. Cada uno tiene el potencial de llevar el comercio sostenible a cientos de millones de compradores y vendedores. Y ahora eBay, que hasta hace unos años la tribu de la responsabilidad corporativa ignoraba en gran medida, se perfila como un agente de cambio formidable.

Manejándome a mí mismo: un culpable inesperado

Rasika Welankiwar

Todos tenemos aspectos de nuestras vidas que nos hacen quejarnos: un sueño truncado por las exigencias de los préstamos estudiantiles, ser siempre el colega cuyas ideas son interesantes pero que nunca se implementan, demandas familiares que consumen cualquier oportunidad de tiempo a solas ocasional, pero precioso.

Son circunstancias que consideramos ajenas a nuestro control. Si pudiéramos cambiar la situación, lo haríamos, ¿verdad? Richard Friedman, profesor de psiquiatría en la Facultad de Medicina Weill Cornell, dice que no necesariamente.

Cómo el cambio de una empresa vino del corazón

Bill Taylor

En su inspirador e instructivo libro Reglas generales, mi amigo y Compañía rápida El cofundador Alan Webber identifica dos preguntas que exigen la atención de los líderes. La primera es conocida: ¿Qué lo mantiene despierto por la noche? ¿Cuáles son las preocupaciones que le molestan? La segunda es menos conocida, pero quizás más importante: ¿Qué hace que se levante por la mañana? ¿Qué lo mantiene más comprometido que nunca, más comprometido que nunca, más entusiasmado que nunca, a medida que el entorno que lo rodea se hace más duro y exigente que nunca?

El mundo necesita más emprendedores sociales

Bill Drayton

Dados todos los problemas a los que se enfrenta nuestro mundo —en la enseñanza, la tecnología, la salud o las finanzas—, necesitamos muchos más emprendedores sociales y creadores de cambios. El progreso en la lucha contra estos problemas será intolerablemente lento si tan solo entre el 3 y el 5% de la población mundial piensa que puede resolverlos.

Tenemos que enseñar a nuestros jóvenes que pueden ayudar a las personas, que pueden liderar, que pueden lograr cambios importantes y duraderos en sus comunidades y en todo el mundo. La sociedad, los empleadores, los educadores y los padres deben reconocer que el éxito del desarrollo personal y social de nuestros hijos debe empezar con el dominio de varias habilidades complejas: empatía, trabajo en equipo, liderazgo y creación de cambios.

IDEO’s Tim Brown on Using Design to Change Behavior

Reena Jana

Many large-scale phenomena are the sum of individual actions — sometimes millions or even billions of them. Apple’s recent celebration of 10 billion songs downloaded represents 10 billion choices made by consumers to download a song rather than buy it in other formats. In the healthcare space, the Centers for Disease Control and Prevention recently reported a 50 percent drop in respiratory infections in children, a drop attributable (in part) to the group’s campaign to educate millions of children to change their behavior: To wash their hands.

Innovadores: Conviértanse en experimentadores activos

Scott D. Anthony

Uno de mis artículos favoritos de Harvard Business Review del año pasado fue “El ADN del innovador”. El artículo, escrito por el fundador de Innosight, Clayton Christensen (sí, soy parcial), el profesor de la BYU Jeffrey Dyer, y el profesor de INSEAD Hal Gregersen, describe las características críticas de los innovadores de éxito, y presenta consejos prácticos para los líderes empresariales que buscan fortalecer sus músculos de innovación. Y he empezado a ver cómo las herramientas y la investigación del ADN del innovador ayudan a las empresas a mejorar su capacidad para innovar con éxito.

La extraña y maravillosa economía de la digitalización

Andrew McAfee

Los historiadores Alfred Chandler y James Cortada dejar el punto de vista en un ensayo del 2000 que la industria del software no se parece a ninguna otra y representa una ruptura brusca con todo lo anterior. Su combinación de bajas barreras de entrada y su enorme potencial de crecimiento lo convierten en un segmento único de la economía. Por poner solo un ejemplo representativo, Chandler y Cortada relatan cómo IBM en 1981 «alentó públicamente ’la industria’ [lo que en esa época significaba que cualquiera en la economía podía programar] a escribir software que funcionara en un PC, lo que impulsó las ventas de las máquinas de escritorio de IBM… Se crearon miles de pequeñas empresas emergentes… A finales de la década de 1990, estas empresas generaban más de 100 000 millones de dólares en ventas».

Derrote al villano de la gestión del tiempo

Luca Baiguini

Como sugerí en una publicación anterior, un líder tiene que establecer en su equipo un lenguaje compartido que distinga entre los factores de «presión en el tiempo» e «impacto en las metas». Sin embargo, hay un error común que los líderes suelen cometer al hacerlo. Puede parecer un detalle menor, pero según mi experiencia, es muy importante e implica un cambio en la mentalidad de muchos líderes de equipo.

Tengo una idea en mente y me gustaría explicarla con una escena de la película de Pixar Los Increíbles.

Perspectivas sobre la reforma del sistema de salud de los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard

HBS Faculty Members

Tras la aprobación de una amplia legislación de reforma del sistema de salud por parte del Congreso de los Estados Unidos, la batalla política por el proyecto de ley parece destinada a continuar. Pero, ¿qué piensan los profesores expertos de la Escuela de Negocios de Harvard, cuyas investigaciones aplican una perspectiva de gestión a las políticas y la prestación de la atención médica, sobre el contenido del proyecto de ley? ¿Y cuáles son las próximas medidas para mejorar la atención a los pacientes y contener los costes?

Cómo los mensajes de texto están cambiando la filantropía

Timothy Ogden

En los círculos filantrópicos, uno de los principales subtextos del terremoto en Haití fue el enorme éxito de las campañas de recaudación de fondos mediante mensajes de texto. Las organizaciones sin fines de lucro están entusiasmadas con ello. Solo la Cruz Roja recaudó más de 30 millones de dólares mediante donaciones por mensaje de texto a mediados de febrero, más del 10% del total de los fondos recaudados.

De hecho, esta forma de comunicación cambiará drásticamente el sector, pero no en términos de recaudación de fondos.

Cómo darle comentarios a su jefe

Cómo darle comentarios a su jefe

Amy Gallo

Trabajar en estrecha colaboración con alguien le da una visión útil de su desempeño. Esto es especialmente cierto en el caso de su jefe, al que es probable que vea en una variedad de entornos: reuniones con clientes, presentaciones, reuniones individuales, negociaciones, etc. Pero aunque esa información pudiera serle útil a su jefa, ¿es usted el lugar para compartirla con ella? ¿Podría poner en riesgo su trabajo o su relación diciéndole lo que ve o dándole una opinión franca? Dar comentarios a su jefe, normalmente denominados comentarios al alza, puede ser un proceso difícil de dominar. Sin embargo, si se ofrece de forma correcta y cuidadosa, su visión no solo puede ayudar a su jefe sino también a mejorar su relación laboral.

La burbuja de las redes sociales

Umair Haque

Me gustaría presentar una hipótesis: a pesar de todo el entusiasmo que rodea a las redes sociales, Internet no nos conecta tanto como creemos. Es en gran medida el hogar de conexiones débiles y artificiales, lo que yo llamo relaciones débiles.

Durante la burbuja de las hipotecas de alto riesgo, los bancos y los corredores se vendieron entre sí deudas incobrables, deudas con las que no se podía saldar. Hoy en día, las redes «sociales» comercian con conexiones de baja calidad, vínculos que es poco probable que generen relaciones significativas y duraderas.
**
Llámalo inflación relacional.** Nominalmente, tiene muchas más relaciones, pero en realidad, pocas, si es que las hay, son realmente valiosas. Así como la inflación cambiaria degrada el dinero, la inflación social degrada las relaciones. La misma palabra «relación» se está abaratando. Antes significaba alguien con quien podía contar. Hoy, significa alguien con quien pueda intercambiar partes.

Manejándome a mí mismo: se acabó el tiempo

Rasika Welankiwar

Estoy en Word. Escribo una frase. Reviso la segunda parte. Lo borro todo. Intento recordar el original. Creo que lo tengo. Me quedo mirando la frase «traído a casa». Empieza a tener un aspecto gracioso. Lo busco en Google.

Pasan minutos, a veces horas, en este estado de indecisión. No es como me gustaría trabajar, pero con demasiada frecuencia es cómo trabajo. Lo único que me salva es que, con el tiempo, mi línea de pensamiento se centre, normalmente sin ni un momento libre. Si tengo que fijar una fecha límite a las 17:00 horas, la claridad llegará puntualmente a las 16:47.

Tres formas de distinguir un borde de un flequillo

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg Creemos en el poder de los bordes. Incluso llamamos Center for the Edge a nuestro equipo de investigación de Deloitte. Sin embargo, parece razonable preguntarse: ¿qué es una ventaja? ¿Y en qué se diferencia de un flequillo?

Los flecos son marginales, por definición. Un grupo político con puntos de vista extremos. Un movimiento artístico sin ambición ni potencial comercial. La mayoría de nosotros tratamos de evitar los márgenes, a menos que tratemos de hacer algún tipo de observación, porque los flecos rara vez llevan a un lugar útil. Son callejones sin salida, para mezclar metáforas. No crecen ni son lo suficientemente poderosos como para influir en el centro —que llamamos el núcleo— de la sociedad y el comercio.

El debate político es aún más feo que el cuidado de la salud

Andrew Winston

En los Estados Unidos, estamos saliendo de nuestra larga pesadilla nacional. Una de las luchas políticas más sucias de la memoria ha terminado (por ahora). Pero si cree que el debate sobre el cuidado de la salud se ha vuelto duro, espere a que el presidente Obama y el Congreso pasen a centrarse en la energía y el clima, cosa que sin duda van a hacer.

Verá, las peores afirmaciones sobre el cuidado de la salud: que se trata de una enorme expansión del poder gubernamental o, vale, digámoslo, un complot para matar a la abuela — nunca se basaron en la realidad. Lo que acabamos con es, de hecho, un proyecto de ley bastante moderado, que incluye el acceso a la cobertura para millones de personas más y restricciones a las prácticas más duras de las compañías de seguros. Pero no es ni remotamente un programa gubernamental. La llamada «opción pública» ni siquiera acabó en el proyecto de ley. No hay ningún nuevo programa gubernamental de salud gigantesco más allá de los gigantescos programas de salud gubernamentales existentes que parecen encantar a la gente (como Medicare).

Conseguir que los médicos compren para Lean Health Care

Sachin H. Jain and John Toussaint

Nota del editor: Para obtener más información sobre el futuro de la atención médica, visite el Centro HBR Insight sobre innovaciones en el cuidado de la salud.

En la edición de abril de HBR, Tom Lee describe la historia de Gary Kaplan al aplicar las metodologías de optimización que aprendió de los ejecutivos de Boeing para mejorar el rendimiento en el Virginia Mason Health Center de Seattle. Por mucho que la atención médica pueda aprender de otros sectores, estas comparaciones no deben tomarse a la ligera. Al igual que la medicina, la mayoría de las industrias tienen su propio idioma y una semiótica que puede resultar difícil de dominar para los forasteros. Para evitar alejar a los médicos, hay que prestar especial atención a la forma en que las lecciones de otros sectores se introducen en los entornos de la atención médica.

Consejos para entablar una pequeña charla con peces gordos

John Baldoni

Una de las cosas que puede confundir a los directivos, incluso a los experimentados, es cómo entablar una pequeña charla con el gran jefe.

Cuando habla de alguien que tiene autoridad sobre usted, ya sea el jefe de su jefe o el CEO, la palabra «pequeño» pasa a ser relativa. Cualquier cosa que involucre a un jefe puede tener un gran impacto. La conversación con un superior puede estar plagada de peligros, pero también puede ser una gran oportunidad. El peligro proviene del miedo a decir algo incorrecto; la oportunidad surge porque puede revelar una nueva dimensión de sí mismo a los demás.

Gestión de marcas en tiempo real: lecciones del vuelo infernal de Virgin America

John J. Sviokla

El 13 de marzo, un vuelo de Virgin America de Los Ángeles a Nueva York se desvió del aeropuerto internacional John F. Kennedy al aeropuerto Stewart de Newburgh, Nueva York, debido a las inclemencias del tiempo, y los pasajeros y la tripulación esperaron en el avión en la pista durante más de cuatro horas. La tripulación estaba ansiosa, los bebés lloraban, las madres estaban ansiosas y los pasajeros eran rebeldes, hasta el punto de que la policía sacó a una mujer del avión. Todo el calvario fue documentado de David Martin, el CEO de Kontain.com, en la aplicación de redes sociales para iPhone de su empresa.

Cree un lugar de trabajo libre de acoso

Nathanael J. Fast

Un sorprendente 37% de los trabajadores estadounidenses —unos 54 millones de personas— han sido acosados en el trabajo, según una encuesta de 2007 realizada por el Instituto contra el acoso laboral. Las consecuencias de este tipo de acoso se extiendan a las familias, compañeros de trabajo y organizaciones de los objetivos. Los costes incluyen la reducción de la creatividad, la baja moral y el aumento de la rotación, todos factores que influyen en gran medida en los resultados finales.

Cuando las ganancias y el impacto social se unen

Bill Drayton and Valeria Budinich

Hasta finales de la década de 1980, podía ver claramente la diferencia entre los sectores empresarial y público. El negocio avanzaba rápido, era productivo y se centraba exclusivamente en los beneficios. El sector público (el gobierno, las organizaciones sin fines de lucro, las fundaciones) era lento y no respondía, pero estaba lleno de personas que se preocupaban por el mundo y su gente. Con la aparición del sector ciudadano, todo eso ha cambiado.

De Haití a los Óscar: la comunidad de Wikimedia en su máxima expresión

Barry Newstead

Unas horas después de que un enorme terremoto azotara Haití, estaba cenando con Jimmy Wales, Sue Gardner y un par de personas más de Wikimedia. Hablamos, entre otras cosas, del enorme éxito de la última campaña de recaudación de fondos de Wikimedia. No fue hasta que regresé a mi habitación de hotel que vi las noticias de última hora sobre el devastador terremoto en Wikipedia. En 24 horas, 311 personas realizaron 891 ediciones en el Artículo sobre el terremoto de Haití. La página tuvo 1,89 millones de visitas solo en enero.

Principios de gestión para las artes

Rick Wartzman

Detrás del escenario en la sala de conciertos del Academia Nacional de Música de Vietnam, en los paneles de madera están talladas imágenes adornadas de dragones alados. Pero si un grupo de estadounidenses visitantes se sale con la suya, otra criatura también ocupará un lugar destacado en la Academia: el erizo.

O, al menos, Jim Collins, pensador de gestión Hedgehog Concept resonará junto con el violonchelo, el violín y la viola.

La delegación de los Estados Unidos, dirigida por Música de cámara del suroeste— un conjunto ganador de un Grammy de Pasadena, California, ha viajado a Hanoi para participar en el mayor intercambio cultural de la historia entre los dos países. Doblado Dragón ascendente, el festival de música patrocinado por el Departamento de Estado incluye cuatro conciertos de estreno mundial en Vietnam y 17 estrenos en Estados Unidos.

Microfinanzas, Mega Impact

Vijay Govindarajan

Microfinanciación es más que un plan innovador para conceder préstamos a los pobres. En esencia, se trata del empoderamiento y la dignidad individuales.

Este mes de enero, llevé a 50 altos ejecutivos de corporaciones globales a la India. Como parte de su experiencia de aprendizaje, invité a Pankajam, uno de los beneficiarios de Kudumbashree, el innovador programa de microfinanciación del sur de la India, para contarnos su historia. Pankajam viene de la India tribal. Los pueblos tribales están realmente en la base de la pirámide, son extremadamente pobres y analfabetos. Pankajam no es la excepción. Obtuvo un préstamo de 15 dólares hace diez años y Kudumbashree le dio formación para crear una microempresa, arrendar la agricultura.

El problema de las prioridades

Ron Ashkenas

Todo el mundo conoce los problemas que surgen cuando los niños entran en una tienda de caramelos: todo se ve tan bien que lo quieren todo y acaban exagerando. Por desgracia, practicar el autocontrol no es más fácil con la edad, lo que podría explicar por qué establecer un número limitado de prioridades y cumplirlas es uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan los directivos en la actualidad.

Manejarme a mí mismo: comportamiento oculto

Rasika Welankiwar

Nuestro perro es un alfa total. Combine eso con su complejo de Napoleón, es solo un pequeñín Boston Terrier — y tiene los ingredientes de un Castro canino. Para contrarrestar su búsqueda del dominio total de los apartamentos, mi esposo y yo lo mantenemos en una jaula mientras estamos fuera.

La mayoría de las veces Marvin percibe nuestra partida inminente y se escabulle por debajo de la mesa de café lo más rápido que puede. Piensa que porque está encubierto, está escondido. Lo que no sabe es que la mesa de café no tiene laterales y su parte superior es de cristal.

Diríjase al ejecutivo adecuado para su próxima venta

Dr. Steve Bistritz

Al navegar por cualquier organización de clientes compleja, normalmente puede identificar a varios ejecutivos que ejercen poder e influencia en las decisiones de compra. Sin embargo, por cada oportunidad de venta normalmente hay un ejecutivo que es el más relevante para su éxito.

Identificar al ejecutivo pertinente puede ser la mejor forma de utilizar su tiempo en su próxima campaña de ventas. ¿Quién es el ejecutivo correspondiente? El ejecutivo que más gana o pierde con su oportunidad de venta.

Opportunity International tiene un nuevo CEO, ¿y ahora qué?

David Simms

La última vez que lo dejé, el comité de búsqueda de directores ejecutivos de Opportunity International U.S. seleccionó a tres finalistas para dirigir la organización mundial de microfinanzas. Creo que recuerda a nuestros tres finalistas: uno había hecho que su empresa pasara de una sola tienda a más de 800 ubicaciones, 4000 empleados y 600 millones de dólares en ingresos anuales, y no tenía un título universitario. Otro no estaba preparado para dejar el mundo del capital privado cuando contactamos con él por primera vez, pero las circunstancias le hicieron cambiar de opinión y ahora está comprometido al 110% con la idea. El tercero tenía una enorme experiencia en marketing y gestión, con redes fabulosas que podrían ayudar Oportunidad pasar a un nuevo nivel.

Para los jubilados, el emprendimiento social es mejor que el golf

Bronwyn Fryer

Supongamos que es alguien mayor de 55 años que ha disfrutado de un éxito rotundo en su carrera, ha lanzado a sus hijos, lo ha dejado. Ha dejado su huella y su dinero, y quiere hacer algo más que pasar sus años de puesta de sol pasando el rato en un campo de golf de Florida.
Quiere retribuir. Donar a obras de caridad parece demasiado incruento. Odia los mosquitos, así que el Cuerpo de Paz está fuera. ¿Qué puede hacer un «tercer hijo» con conciencia social?

Los desafíos estratégicos de los servicios financieros

Angel Cano

Este post es una respuesta al artículo de Pankaj Ghemawat» Encontrar su estrategia en el nuevo panorama

En su artículo» Encontrar su estrategia en el nuevo panorama «, Pankaj Ghemawat nos ofrece un marco excelente para abordar los principales desafíos estratégicos del futuro. Permítame explicar algunos de sus puntos de vista desde el punto de vista financiero.

Empezamos a observar señales de una recuperación en la economía. Tarde o temprano, la crisis llegará a su fin. Pero el fin de la crisis no necesariamente traerá calma. El sector financiero se enfrentará un nuevo y exigente mapa competitivo, lo que inevitablemente implicará cambios y ajustes profundos. Los actores que hayan sobrevivido a la crisis descubrirán que su existencia seguirá siendo amenazada si no abordan el desafío del cambio.

¿Qué más pruebas necesita?

Anthony R. Kovner

¿Debería Sally construir poco a poco sus argumentos a favor de una gestión basada en la evidencia o necesita adoptar un enfoque más agresivo?

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su dirección de correo electrónico.

Sally Randolph se levantó de su silla giratoria y se acercó al Estampado de Norman Rockwell colgado en su pared. Un remanente de los días en que Mark Wiley y ella trabajaban juntos como médicos residentes, mostraba a una niña preocupada sujetando su muñeca a un médico de pelo blanco, que amablemente «escuchaba» su corazón.

Pastoreando gatos geniales: ¡lecciones de papá! Andrew Zolli es Tech

Reena Jana

Claro, es fantástico pasar el rato en una conferencia de negocios muy popular, como TED, ¡Papá! Tecnología, o las reuniones anuales de La Iniciativa Global Clinton y el Foro Económico Mundial. Sin embargo, estas reuniones están evolucionando constantemente más allá del modelo de conferencias estándar. Van a pasar de dar caramelos mentales a un público mayoritariamente pasivo a crear e involucrar comunidades para lograr resultados tangibles.

Estas conferencias tienen programas durante todo el año para sus listas exclusivas de asistentes, a fin de fomentar la polinización cruzada de ideas de los líderes del mundo de la tecnología, las artes, el sector público, la ciencia, las finanzas y la industria, el mismo público diverso y cuidadosamente seleccionado que asiste a las conferencias. El objetivo común: impulsar las conversaciones importantes que se originan en los eventos en directo hacia la acción, en términos de soluciones eficaces y rentables para problemas como cambio climático. Estos eventos pueden servir de modelo de gestión de la innovación abierta para los ejecutivos de empresas, organizaciones sin fines de lucro o el gobierno.

Por qué el desarrollo del liderazgo en Asia es mejor que en Europa

Norm Smallwood

Se ha producido un cambio en el desarrollo del liderazgo. Si bien antes las empresas estadounidenses y europeas habían acaparado el mercado para desarrollar a los líderes del mañana, nuestra última ronda de estudios muestra que Europa ocupa ahora el segundo lugar después de las organizaciones de Asia Pacífico, y que la India es la que progresa más rápido. Y si bien las empresas estadounidenses siguen sobresaliendo en el desarrollo del liderazgo, las empresas de Sudamérica están desarrollando modelos locales que reducen el dominio de Norteamérica en el campo.

Manejarme a mí mismo: nacido para aprender

Rasika Welankiwar

Mis primeros recuerdos de la infancia son de cepillarme los dientes y de mirar un techo roto. En la primera, mi padre me explica cómo puedo saber si mis dientes están limpios: oiré chirridos, como el canto de los pájaros, cuando pase el dedo por la parte superior de los dientes. En cuanto les pregunto a mis padres por qué nos vamos a mudar y me señalan las fracturas en la escayola de arriba.

Estrategia posterior a la crisis: cuestión de confianza

Mohamed El-Erian

Este post es una respuesta al artículo de Pankaj Ghemawat» Encontrar su estrategia en el nuevo panorama

El Crisis financiera mundial de 2007-2008 ha acelerado una reestructuración a largo plazo de las economías mundiales que estaba en marcha antes de la crisis. En lugar de volver a la situación anterior a la crisis, la economía mundial se ha embarcado en un viaje lleno de baches y varios años hacia una «nueva normalidad». En el proceso, estamos pasando de un mundo unipolar a uno multipolar, y lo hacemos de una manera no lineal e incierta.

La mejor manera de medir el desempeño de la empresa

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg La mayoría de los analistas e inversores de Wall Street tienden a centrarse en rentabilidad del capital como su principal medida del desempeño de la empresa. Muchos ejecutivos también se centran en gran medida en esta métrica y reconocen que es la que parece recibir más atención de la comunidad de inversores. Pero, ¿es la mejor métrica?

A pesar de que técnicas de valoración más sofisticadas, como IRR, CROI, y DCF el modelaje ha llegado, ROE ha demostrado ser duradero. En un nivel, esto tiene sentido. El ROE se centra en la devolución a los accionistas de la empresa. Si es accionista, esto le da una métrica rápida y fácil de entender.

Ocho cosas que sus empleados quieren de usted

Melissa Raffoni

A menudo tengo que recordar a los directores ejecutivos dedicados e inteligentes con los que trabajo que liderar lleva tiempo y energía. Dirigir los sentimientos, las actitudes, las acciones y los comportamientos de un equipo es una gran tarea. A menudo, también escucho los secretos de los empleados de estos directores ejecutivos, sobre lo que realmente los irrita y lo que les encanta de sus jefes. Para mantener a los altos ejecutivos al día, he creado esta lista de lo que los empleados quieren que hagan sus líderes.

Comunicación financiera, al estilo Warren Buffett

Karen Berman and Joe Knight

Es la temporada de informes anuales, que incluye anuncios del CEO o el presidente de todas las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa. Dado que Warren Buffet, el presidente de Berkshire Hathaway, es el inversor más exitoso de todos los tiempos, es de esperar que un Comunicación de 23 páginas de él estaría repleto de jerga y pasaría por encima de la cabeza de la mayoría de la gente.

De hecho, la carta anual de Buffett a los accionistas es famosa por ser realista, conversacional e ingeniosa. No importan por ahora las observaciones específicas que haga: la forma en que comunica su mensaje es una lección para todos nosotros.

El potencial disruptivo de la Bloom Box

Scott D. Anthony

No pude evitar fijarme en la reciente presentación de la “Bloom Box” y en las afirmaciones de sus financiadores de que representa una jugada “disruptiva” en el espacio energético. Le pedí al miembro de nuestro equipo que más sabe de tecnologías limpias -el gerente Josh Suskewicz (en la foto de abajo)- que nos diera su opinión sobre Bloom. Con Josh…

suskewicz110.jpg

Bloom Energy presentó finalmente al público su Bloom Box la semana pasada a bombo y platillo. El tan anunciado producto es una pila de combustible que produce electricidad a partir de cualquier fuente de combustible y también puede almacenarla como una batería. Nada menos que el extraordinario inversor de Internet John Doerr, miembro del consejo de Bloom, dijo que la empresa era el próximo Google - y él lo sabría, ya que estuvo detrás del primer Google. Portavoces de la empresa, observadores e incluso John Donahoe, el CEO de eBay, calificaron la Bloom Box de “disruptiva” - y pronosticaron que su impacto sería similar a la disrupción que los teléfonos móviles causaron en los teléfonos fijos. (Nota del editor: por error atribuimos a John Doerr una idea que no era suya y hemos eliminado la referencia de este post. Lamentamos el error).

Cinco formas de sanar el capitalismo estadounidense

Roger L. Martin

Tienen que suceder tres cosas de manera concertada para sanar el debilitado sistema capitalista democrático estadounidense:

  1. Altos ejecutivos tienen que ser ayudados a salir de un estado conflictivo en el que saben que viven vidas empresariales poco auténticas pero ambos tienen demasiado miedo de los mercados de capitales y son demasiado adictos a la compensación basada en acciones como para cambiarlos por sí solos.
  2. Consejos de administración que se han bebido el Kool-Aid de la compensación basada en acciones tienen que salvarse de sus propias ilusiones sobre su eficacia.
  3. Los fondos de cobertura que se han envalentonado tanto que ahora cazan en manadas depredadoras, destruyendo empresas para obtener beneficios del arbitraje, necesitan una buena paliza.

Estos cambios requerirán la intervención del gobierno, no es mi enfoque favorito, pero a veces es el único camino.

Cómo ha cambiado la vanguardia

Natarajan Chandrasekaran

Este post es una respuesta al artículo de Pankaj Ghemawat» Encontrar su estrategia en el nuevo panorama

La incipiente recuperación económica está llevando a la creación de una nueva realidad para las empresas globales en el mercado maduro. Artículo de Pankaj da en el blanco en muchos aspectos y me identifico con las nuevas direcciones por lo que he presenciado en los últimos años.

En Servicios de consultoría de Tata, creamos nuestro modelo de negocio trabajando con el mundial 2000 empresas atendiéndolas fuera de su mercado local y de la India hasta hace unos años. Nos dimos cuenta de la necesidad de expandirnos a los mercados emergentes por un par de razones: (1) nuestros clientes globales necesitarán una sólida capacidad de TI en estos mercados para respaldar su expansión y (2) vimos a empresas sólidas de estos mercados emerger como líderes mundiales. Por eso, invertimos en la creación de una capacidad global mediante una sólida presencia de entrega en los grandes mercados emergentes, como China, México, Brasil y Europa del Este.

¿La colaboración repetida realmente mata la creatividad?

Andrew O’Connell

La mayoría de los directores de desarrollo de nuevos proyectos morirían por un par de innovadores, como John Lennon y Paul McCartney, un equipo que mantuvo su creatividad año tras año revelador. Entonces, ¿por qué los investigadores les dicen constantemente a los ejecutivos que la colaboración repetida sofoca la creatividad? Quién tiene razón, los compositores que cambiaron el mundo de «Un día en la vida» ¿o un montón de profesores?

Me gustaría saber qué piensa. Es algo desconcertante. Poco después de empezar a colaborar, John Lennon y Paul McCartney se convirtieron en una máquina de innovación bien engrasada. «Cada vez que íbamos a sentarnos, y normalmente era una sesión de composición de unas tres horas, nunca salíamos sin una canción terminada», dijo McCartney en un Resumen del lector entrevista. «Fueron como 200 días los que nos sentamos a hacerlo. Y nunca tuve un momento seco».

Manejarme a mí mismo: una dirección propia

Rasika Welankiwar

Hay muchos consejos sobre cómo lograr sus objetivos. En el momento de escribir este artículo, una búsqueda en Google sobre «cómo ascender en los escalafones corporativos» arroja 2 000 000 de resultados. ¿Aspiraciones más excéntricas? No hay problema. De hecho, sería difícil encontrar un objetivo para el que no exista una guía.

Sin embargo, a veces la mejor dirección a seguir es la suya, como ilustran estas dos historias extraordinarias.

En resumen documental, John Bramblitt describe cómo cada uno de los colores del óleo tiene una viscosidad distinta. El blanco es espeso como la pasta de dientes. El negro es líquido como, bueno, el petróleo. ¿Cómo lo descubrió? Por necesidad: comenzó a pintar después de perder la vista en su primer año en la universidad, como resultado de una batalla de por vida contra la epilepsia. Para desafiar sus nuevas limitaciones, buscó deliberadamente una afición visual. Aprendió a sentir los colores. Encontró una pintura de secado rápido para crear bordes en relieve. Demostró ser su profesor más capaz.

Trading Places: una forma inteligente de cambiar de opinión

Bill Taylor

¿Qué le parece una buena idea sobre dónde encontrar nuevas ideas y aplicarlas a su negocio? Maxine Clark, fundador y CEO de Build-a-Bear Workshop (que cotiza en bolsa), cambió de empresa por un día con Kip Tindell, cofundador y CEO de Container Store (de propiedad privada). Ambas compañías son marcas grandes, apasionantes y de rápido crecimiento en el ultracompetitivo mundo de la venta minorista, aunque tienen poco en común en términos de clientes objetivo, espíritu de la época en las tiendas o misiones corporativas. Sin embargo, esas diferencias son precisamente las que hicieron que el cambio de CEO fuera tan valioso: cuando los dos líderes pasaban un día trabajando en primera línea de las operaciones del otro, se encontraron con todo tipo de ideas sobre la comercialización, la motivación de los empleados y la comunicación en la tienda que funcionaban en un lugar y que podrían funcionar en el otro si esas ideas se exportaran y adaptaran al nuevo entorno.

Cómo la economía del comportamiento puede ayudar a curar la crisis de la atención médica

John Sviokla, Bret Schroeder and Tom Weakland

Este post fue escrito en coautoría con Bret Schroeder y Tom Weakland

El incumplimiento de los consejos médicos es una de las razones por las que la atención médica estadounidense es tan cara. Sin embargo, solo ha recibido una atención superficial en el debate nacional sobre el cuidado de la salud, sin duda porque los políticos no quieren correr el riesgo de ofender a sus electores.

¿Qué tan grave es este problema? Según un estudio del Asociación Nacional de Farmacéuticos Comunitarios, tres de cada cuatro estadounidenses no toman sus medicamentos según las indicaciones. El cuarenta y nueve por ciento se olvida de tomarlos; el 31% no surte sus recetas y el 29% deja de tomar sus pastillas antes de que se acaben los medicamentos. Según el Instituto de Salud de Nueva Inglaterra, esto cuesta 290 000 millones de dólares al año (más del 11% de nuestra factura de atención médica de 2,5 billones de dólares).

Aprovechar las redes informales de su personal

Richard McDermott, Douglas Archibald

Si sus empleados más inteligentes se reúnen para resolver problemas y desarrollar nuevas ideas por sí mismos, lo mejor que puede hacer es apartarse de su camino, ¿verdad? Los trabajadores pueden compartir fácilmente sus ideas de forma electrónica y, a menudo, no quieren ni aprecian la supervisión ejecutiva. Bueno, piénselo de nuevo. Si bien las redes internas de expertos (o «comunidades de práctica») antes eran totalmente extraoficiales, hoy en día se integran cada vez más en las estructuras de gestión formales de las empresas.

Are You Ready to Rebound?

Donald Sull

Artwork: Felice Varini, Trapèze dans l’ellipse, 2008, Private exhibition, New York

Before the recession, many companies relied on boom-time macroeconomic conditions (low interest rates, ready capital, consumer confidence, and the like) to drive profitable growth. As a result, organizational reflexes slowed, the sinews required for quick action atrophied. Now, however, firms face tough market conditions and irreducible uncertainty along critical dimensions—among them, inflation or deflation, exchange rates, and regulation, as governments intervene in more sectors of the economy. And, of course, the usual sources of market turbulence—geopolitics, technological innovation, and competitive dynamics—remain.

Caso práctico de HBR: El CEO no puede darse el lujo de entrar en pánico

Eric J. McNulty

Gerald Smarten, director ejecutivo de Kaspa Financial Services, presidía la reunión normal del comité ejecutivo de los martes por la mañana en la sala de conferencias con paredes de cristal que daba al este, sobre la bahía de Massachusetts. El equipo directivo estaba lidiando con las complejidades de adquirir Huadong, una firma de inversiones con sede en Shanghái. Echó un vistazo a su reloj: ya eran las 8:10, y aún les quedaban tres puntos más en la agenda por analizar.

Columna: ¿Quiénes se creen que son estos banqueros?

Joseph E. Stiglitz

Con una mejor regulación, ¿podemos controlar los mercados financieros para que vuelvan a desempeñar las funciones sociales que son su responsabilidad? Este es el desafío al que se enfrentan EE. UU. y el resto del mundo, y el pronóstico no es bueno. La razón es simple: aunque los banqueros hayan hecho un mal trabajo en la gestión del capital financiero, se han destacado a la hora de obtener beneficios de sus inversiones en capital político. Desde la crisis, han utilizado toda su fuerza política para resistirse a frenar sus malas prácticas.

Columna: Piense fuera del edificio

Rosabeth Moss Kanter

Pensar de forma innovadora es una metáfora popular de la creatividad. Sin embargo, los principales desafíos sistémicos recientes (la crisis financiera, la reforma del sistema de salud y el cambio climático, entre otros) requieren nuevas ideas mucho más grandes que una simple caja. Los mayores avances del futuro vendrán de los líderes que fomenten pensar fuera de todo un edificio lleno de cajas.

Pensar dentro del edificio es el sello distintivo de los establecimientos, cuyas estructuras inhiben la innovación. Una vez establecida la arquitectura, los intereses vested dividen las plantas y refuerzan los patrones y prácticas existentes. Incluso los que piensan dentro del edificio y orientados al cambio dan por sentadas las estructuras organizativas e industriales. Prestan más atención a competidores de aspecto similar en los mercados en los que ya operan. Se centran en mejorar el uso de las capacidades existentes en lugar de desarrollar nuevas soluciones a los problemas emergentes.

Cómo lo hice: dejar el puesto de CEO

Jeffrey Hollender

Ocurrió hace tres años, pero mi recuerdo del momento en que supe que tenía que dejar el cargo de CEO es indeleble. La mañana, después de un largo viaje de negocios a la costa oeste, regresaba a la sede de Burlington (Vermont) de la empresa que había cofundado, Seventh Generation. Mientras paseaba por nuestras oficinas, con vistas al lago Champlain y a los lejanos picos de las Adirondacks, reanudé mi ritual diario de buscar socios con los que no tuviera contacto habitual. Pero esta vez me llamó la atención un descubrimiento sorprendente: la gente estaba haciendo clic en sus ordenadores, acurrucada en las salas de conferencias o se dirigía a las reuniones… y no tenía ni idea en qué estaban trabajando. La experiencia me puso nerviosa.

Defienda su investigación: solo pensar en el dinero hace que sienta menos dolor

Kathleen D. Vohs

El hallazgo: El dinero da a las personas una fuerza interior y puede reducir su dolor físico y emocional. De hecho, la simple idea del dinero en efectivo tiene este efecto.

El estudio: Kathleen Vohs pidió a algunos sujetos que contaran el dinero y a otros que contaran las hojas de papel. Después, pidió a los sujetos que sumergieran sus manos en agua extremadamente caliente o que jugaran a un juego de ordenador en el que, sin que ellos lo supieran, quedarían excluidos por otros jugadores. Se pidió a los cazos de manos que calificaran su dolor y a los jugadores del juego que calificaran su sensación de exclusión. Los que habían contado el dinero sentían menos dolor y menos excluidos.

El experimento de Facebook de One Café Chain

Utpal M. Dholakia, Emily Durham

Las redes sociales están de moda en el marketing, pero ¿deberían estarlo? Claro, Facebook está creciendo rápidamente: tenía más de 350 millones de cuentas a finales del año pasado, 50 millones de las cuales se agregaron solo en otoño. Pero, ¿cuánto influyen realmente las empresas en los consumidores cuando lanzan páginas en el sitio para atraer a «seguidores» y salpicarlos de mensajes y ofertas?

Para empezar a responder a esa pregunta, hicimos lo obvio: creamos la página de Facebook de una empresa y medimos el efecto en el comportamiento de los clientes. Nuestro socio en este experimento fue Dessert Gallery (DG), una popular cadena de panaderías y cafés con sede en Houston.

El mundo: Cómo BMW desactiva la bomba de relojería demográfica

Christoph Loch, Fabian J. Sting, Nikolaus Bauer, Helmut Mauermann

En junio de 2007, Nikolaus Bauer, director de la planta de trenes motrices de BMW con 2.500 empleados en Dingolfing (Baja Baviera), estaba preocupado por lo que parecía una caída inevitable de la productividad de una fuerza laboral que envejecía en los próximos años. Con dos de sus directores de producción, Peter Jürschick y Helmut Mauermann (coautor, con Bauer), desarrolló un enfoque innovador y de abajo hacia arriba para mejorar la productividad que la empresa ahora está probando y refinando en plantas de los Estados Unidos, Alemania y Austria. El objetivo es incorporarlo en la organización mundial de fabricación de BMW.

El trabajo de toda una vida: Richard Serra

Richard Serra hace esculturas de acero laminado tan enormes que el Museo de Arte Moderno de Nueva York diseñó una galería para soportar su peso. Lleva medio siglo cerca de la industria que crea su material estrella: décadas antes de alcanzar el éxito de la crítica y el público, se unió a una banda estadounidense de remaches de acero para pasar por Yale. Desde la década de 1970, ha confiado en una familia de aparejadores neoyorquinos para construir sus instalaciones. Estos complejos proyectos de ingeniería, que requieren manipular las láminas de acero de formas sin precedentes, han llevado a una innovación radical en la planta que las fabrica. Los experimentos de Serra permiten vislumbrar cómo las acerías, que han estado en declive desde hace mucho tiempo, podrían empezar a reinventarse. Entrevistado por Katherine Bell.

La gran idea: ¡Financiar Eureka!

Nathan Myhrvold

Escuche una entrevista con Nathan Myhrvold.
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Mi empresa, Intellectual Ventures, es malinterpretada. Nos han injuriado como troll de patentes, un grupo renegado que compra patentes y luego las utiliza para atracar empresas inocentes. Lo que realmente estamos intentando hacer es crear un mercado de capitales para las invenciones, similar al mercado de capital riesgo que apoya a las empresas emergentes y al mercado de capital privado que revitaliza las empresas ineficientes. Nuestro objetivo es hacer de la investigación aplicada una actividad rentable que atraiga mucha más inversión privada que en la actualidad, de modo que el número de inventos generados se dispare.

La oportunidad del hollín

Jessica Seddon Wallack

Aunque reducir las emisiones de CO2 sigue siendo la principal prioridad de la sostenibilidad, hay otra manera en que las empresas y los emprendedores sociales pueden frenar el cambio climático y, al mismo tiempo, abrir nuevos mercados: reducir carbono negro.

Según los últimos hallazgos, el carbono negro (las microscópicas partículas oscuras del hollín) es el segundo que contribuye (después del CO2) al calentamiento global. Además de calentar el aire, acelera el derretimiento de los glaciares al caer sobre la nieve y absorber la energía del sol, y es una de las principales causas ambientales de enfermedades en los países en desarrollo. Los motores diésel y la industria son las principales fuentes en Norteamérica y Europa, mientras que los incendios de madera, estiércol y biomasa son más importantes en el mundo en desarrollo.

Las mujeres en la dirección: delirios de progreso

Nancy M. Carter, Christine Silva

El mensaje aceptado sobre la disparidad de género en el lugar de trabajo ha sido durante los últimos 10 o 15 años de reconocimiento y tranquilidad: sí, las mujeres representan solo el 3% de Fortuna 500 directores ejecutivos y menos del 15% de los ejecutivos corporativos de las principales empresas del mundo, pero espere. Cambiará. Al fin y al cabo, las mujeres también representan el 40% de la fuerza laboral mundial, con un crecimiento de dos dígitos en algunos países. Están obteniendo títulos profesionales avanzados en cifras récord y, en algunas áreas, superando a los hombres. Las empresas han implementado programas para corregir los sesgos estructurales en contra de las mujeres y apoyar su plena participación en el liderazgo. Las mujeres por fin están listas para llegar a la cima, según el argumento. Aún no, pero pronto.

Lecciones de liderazgo de la India

Lecciones de liderazgo de la India

Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra V. Singh, Michael Useem

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A Vineet Nayar, CEO del gigante indio de servicios de TI HCL, le gusta sacudir las aguas. Cuando se le preguntó cuál deseaba que fuera su mayor legado dentro de cinco años, Nayar respondió sin perder el ritmo: «Que he destruido la oficina del CEO». Lideró la campaña que dio lugar al vigorizante lema de la empresa: «El empleado primero, el cliente después», una idea que enfurecería a muchos directivos. E invitó a los empleados a evaluar a sus jefes y a los jefes de sus jefes; luego publicó su propia reseña en la intranet de la empresa para que todos la vieran e instó a los demás a seguir su ejemplo.

Manejarse a sí mismo: mantener la honestidad de sus colegas

Mary C. Gentile

Jonathan tiene un nuevo trabajo. Acaba de ascender del grupo de contabilidad de la sede central y ahora es el controlador de una unidad regional de ventas de una empresa de electrónica de consumo. Está entusiasmado con este paso adelante y quiere construir una buena relación con su nuevo equipo. Sin embargo, cuando vencen las cifras trimestrales, se da cuenta de que las ventas del próximo trimestre se declararán anticipadamente para aumentar la compensación adicional. El silencio del director del grupo sugiere que este tipo de cosas probablemente ya hayan sucedido antes. Tras haber lidiado con esa distorsión cuando estaba en la empresa, Jonathan es plenamente consciente de su potencial de causar grandes daños. Pero es la primera vez que trabaja con personas que están creando el problema en lugar de con las que están intentando solucionarlo.

Retroceso audaz: una nueva estrategia para tecnologías antiguas

Ron Adner, Daniel Snow

En el horizonte aparece una nueva tecnología superior que amenaza su negocio actual. ¿Se limita a seguir la sabiduría convencional y esforzarse por hacer una transición sin problemas a la nueva tecnología? Demasiadas empresas no pueden admitir que en realidad no tienen los medios para hacer esa transición y, por lo tanto, fracasan desastrosamente.

Algunas empresas deciden, por supuesto, que no pueden o no deben hacer la transición, tal vez porque carecen de las capacidades o los recursos financieros necesarios, o porque creen que la nueva tecnología no es realmente superior y puede ser derrotada. Por lo tanto, redoblan sus esfuerzos para actualizar la tecnología antigua y, en muchos casos, logran mejorar su rendimiento. Por ejemplo, los fabricantes de máquinas de escribir eléctricas respondieron al auge de los procesadores de textos digitales fabricando máquinas para el mercado masivo que tenían un rendimiento maravilloso, con corrector ortográfico, borrado de líneas completas y fuentes múltiples. Las empresas de fotografía con películas químicas respondieron al auge de las cámaras digitales con el desarrollo de Sistema fotográfico avanzado (APS), que mejoró la calidad de impresión e introdujo nuevas funciones, como varios formatos de imagen e impresiones indexadas, en un nuevo formato basado en cartuchos.

Roaring Out of Recession

Ranjay Gulati, Nitin Nohria, Franz Wohlgezogen

Artwork: Felice Varini, Drill Hall, 2008, Singapore Biennale, Singapore

Great leaders know that how they fight a war often decides whether they will win the peace. Yet as CEOs continue to combat the myriad challenges thrown up by the Great Recession of 2007, they are increasingly unsure about what strategic approaches to deploy. Many worry that the 27-month slowdown is far from over in the United States. Others feel that although a recovery may have begun, it could prove to be short-lived, and they would do well to brace for a double-dip recession. Almost all business leaders reluctantly admit that the current crisis also marks an inflection point: The world after it is unlikely to resemble the one before it. Their priority, when they get a moment’s respite, must be to remake their organizations to cope with the “new normal.” But CEOs, like generals in the heat of battle, are so busy tackling short-term priorities that the future is obscured by the fog of war.

Una nueva forma de evaluar la paga y el desempeño

El actual debate sobre la remuneración de los ejecutivos depende en gran medida de la compensación media, que se ha disparado a pesar de la caída del rendimiento de las empresas. Pero esa es una métrica muy sesgada, digamos Gian Luca Clementi y Thomas Cooley de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. Por ejemplo, los documentos presentados ante la SEC muestran que unas cuantas personas con grandes ingresos aumentaron la media de 2006 hasta alcanzar los 46 millones de dólares, mientras que la mediana fue de solo 5 millones de dólares.

La muerte de Hummer y las lecciones aprendidas

Andrew Winston

La venta propuesta de la marca Hummer de GM a una empresa china fracasó esta semana y GM ahora cerrará la empresa. El símbolo supremo del sobreconsumo finalmente ha sido víctima del aumento de los precios de la energía y de las cambiantes demandas de los consumidores. Esto Artículo del New York Times ofrece algunas estadísticas interesantes, como el hecho de que el Hummer vendió solo 9000 vehículos en 2009, incluso cuando los precios de la energía volvieron a caer. Esta es solo otra prueba que respalda lo que he escrito antes aquí, y en mi libro Recuperación ecológica en detalle: que los fabricantes de automóviles de Detroit no vieron la ola verde: el aumento de los precios de la energía, las limitaciones de recursos y la demanda cambiante de productos más eficientes desde el punto de vista energético.

Cómo mantener a los buenos empleados en una mala economía

Marshall Goldsmith

A medida que superamos los desafíos de la crisis económica mundial, se demandan artistas de alto impacto. Me refiero a los trabajadores indispensables que están dispuestos a hacer lo que sea necesario para ayudar a la empresa a triunfar incluso en los momentos más difíciles. Los que toman el relevo cuando la organización se ve obligada a recortar; aquellos cuyas ideas ahorran tiempo, dinero y esfuerzo; aquellos con una perspectiva positiva que ayudan a que la organización siga adelante.

Libros electrónicos: Más allá de la disrupción

Ania W. Masinter

En O’Reilly Media Herramientas de cambio para la publicación conferencia en Nueva York esta semana, soñadores y hacedores de la industria del libro se reunieron, como todos los años, para aprender a capitalizar la increíble fuerza disruptiva de los medios digitales. Sin embargo, este año marcó un cambio crítico. Con la llegada de una plétora de dispositivos de lectura, la conversación ya no giraba en torno a si esos dispositivos serían sustitutos viables de los libros, sino en las formas de hacerlos mucho mejores que los libros de la historia.

Los señores de la estrategia: una conversación con Walter Kiechel

Sarah Cliffe

Hace poco hablé con Walter Kiechel sobre su nuevo libro, Los señores de la estrategia, que describe el auge de las grandes consultoras de estrategia (BCG, McKinsey y Bain), así como de los profesores de las escuelas de negocios que aportaron marcos conceptuales y conocimientos pragmáticos a la revolución de la estrategia. Kiechel, exeditor gerente de Fortuna, fue director editorial de Harvard Business Publishing de 1998 a 2002.

HBR: Nos llamaron especialmente la atención dos de los temas principales de la evolución del pensamiento estratégico desde la década de 1960 hasta la actualidad. La primera es el auge de los marcos que trajeron consigo un mayor taylorismo: análisis nítidos que se centran en los costes y la eficiencia. La segunda tiene como objetivo ayudar a los empleados a aprender, innovar y cambiar. ¿Por qué se entiende mucho mejor la primera serie de ideas?

Para las empresas emergentes, ¿cuánto proceso es demasiado?

Eric Ries

Ya sea que se encuentren en un garaje o dentro de una empresa establecida, las empresas emergentes tienen dificultades para tomar decisiones sobre los procesos y la infraestructura. La velocidad a la que una empresa emergente puede aprender es su ventaja competitiva y el factor que define su éxito. Pero las empresas emergentes no pueden confiar en los procesos y la infraestructura que sus competidores establecidos uso, porque esas «mejores prácticas» tienden a acabar con la innovación disruptiva.

Las presentaciones son mucho más que rompehielos

Whitney Johnson

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En El manifiesto de la lista de verificación, Atul Gawande explica que los procesos complicados, como la cirugía, en los que el error humano puede provocar una tragedia, requieren listas de verificación (puede escuchar a Katherine Bell de HBR) entrevistando a Gawande aquí). Uno de los pasos más importantes, pero a menudo visto como superfluo, de su Lista de verificación de seguridad quirúrgica es para asegurarse de que todos en el quirófano se conocen por su nombre. Gawande descubrió que cuando las introducciones se hacían antes de la cirugía, el número medio de complicaciones y muertes se reducía un 35%. Atribuyó esta caída al «fenómeno de activación»: al haber tenido la oportunidad de pronunciar sus nombres, era mucho más probable que las personas alzaran la voz más tarde si veían algún problema.

La trampa del hipercrecimiento y la complejidad de Toyota

Robert E. Cole

Sean cuales sean las causas específicas de los problemas de calidad actuales de Toyota, ahora sabemos que el tan cacareado sistema de producción de Toyota, que es la envidia de todos los fabricantes del mundo, tiene sus límites. La reputación de calidad de Toyota ya daba señales de debilitarse antes de las recientes retiradas del mercado. En un anuncio sorprendente, Consumer Reports (CR) informó en su edición de abril de 2008 de que tres de sus modelos estaban siendo retirados de su lista de modelos recomendados de 2008. Mientras que el 100% de los vehículos probados por Honda figuraban en la lista de recomendados de CR, el porcentaje recomendado de Toyota cayó al 73%, frente al 85% del año anterior. No obstante, CR siguió clasificando a Toyota como la tercera empresa de automóviles más confiable.

¿Qué tipo de lista de verificación debería utilizar?

Justin Fox

Como millones (o al menos decenas y decenas de miles) de personas que no son cirujanos, he estado leyendo la El manifiesto de la lista de verificación. Es un libro maravillosamente entretenido y que invita a la reflexión. (Si quiere la versión corta, puede escuchar a Katherine Bell de HBR entrevistando a Gawande aquí.)

Gawande argumenta de manera convincente que la medicina, en particular la cirugía, comparte muchas características con dos tareas complejas y de gran habilidad: construir grandes edificios y volar aviones. Sin embargo, aunque las personas que trabajan en la construcción y la aviación dependen de seguir las listas de verificación para hacer las cosas bien, los médicos y enfermeras hasta ahora no lo han hecho. Gawande cree que se trata de un grave error y en su libro cuenta la inspiradora historia de cómo él y un montón de otros profesionales médicos de todo el mundo diseñaron una nueva lista de verificación quirúrgica que ya está salvando vidas en todas partes, incluso en el propio quirófano de Gawande en el Brigham and Women’s Hospital de Boston.

El mito de la persistencia empresarial

Walter Kiechel

Se podía oír la decepción en la voz de mi amigo. «Tenía mucho respeto por Toyota», dijo. Más que la mayoría de los espectadores, conocía la literatura sobre su tan cacareado sistema de mejora continua de los procesos. En este caso, ella pensó —la mayoría de nosotros pensaba— que era un ejemplo perdurable de un desempeño corporativo superior. A medida que se acumulaban los avisos de retirada, no podía dejar de pensar: ¿Cuántas veces más vamos a caer en esta tontería de una empresa excelente?

Perfeccionar sus habilidades como entrenador de pares

Stewart D. Friedman

Vale, supongamos que usted y algunos colegas o amigos han creado una red informal de entrenamiento entre pares dedicada a ayudarse mutuamente a mejorar el rendimiento. ¿Qué sigue? Como describí en mi último post, puede ser directivo o no directivo en su enfoque de entrenamiento. Aquí le daré ideas sobre cómo puede aumentar su capacidad para hacer bien ambas formas y disfrutar así de las ventajas de formar parte de una comunidad de entrenadores fructífera y divertida.

La oportunidad sin explotar en los mercados no formados

Valeria Budinich

Los mercados están surgiendo por problemas sociales. Tenga en cuenta estos números:

  • 158 000 millones de dólares = tamaño del mercado de atención médica para personas de bajos ingresos
  • 332 mil millones de dólares = tamaño del mercado inmobiliario para personas de bajos ingresos
  • 2,90 billones de dólares = tamaño del mercado mundial de alimentos de bajos ingresos

Y hay otros mercados informales que van más allá de los niveles de ingresos: por ejemplo, ¿cuál es el tamaño del mercado de problemas de privacidad? ¿O el mercado de nuevas formas de educación que enseñen habilidades y contenidos?

Más por menos por más: cómo interrumpir en la era de la escasez

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja

La palabra con «S» estuvo en boca de todos los directores ejecutivos y políticos que asistieron al Foro Económico Mundial de Davos el mes pasado. No, no fue «estímulo», ya que los líderes mundiales miraron más allá de los rescates de 2009 y miraron hacia el futuro. En cambio, la palabra con «S» de este año era escasez.

Como un artículo reciente en El economista señala, el mundo en la década de 2010 está entrando en una nueva era de escasez. En Occidente, las réplicas de la recesión mundial durarán mucho. Los ciudadanos y los gobiernos se volverán cada vez más frugales, mientras la creciente afluencia de consumidores en las economías emergentes supondrá una carga cada vez más pesada para los ya limitados suministros de energía, agua y otros recursos.

Una guía para principiantes sobre cómo plantear cuestiones éticas en el trabajo

Mary C. Gentile

En respuesta a la intensa presión por obtener resultados a corto plazo, las personas que trabajan para las empresas suelen tomar atajos que no deberían. Utilizamos todo tipo de racionalizaciones para disculpar estos comportamientos, desde «todo el mundo lo hace» hasta «esto no perjudica a nadie» y «Me despedirían si me quejara».

La mayoría de nosotros queremos comportarnos de forma ética y también sabemos cuando algo no va bien. Pero puede resultar muy difícil alzar la voz en apoyo de nuestras creencias. En los últimos años, he explorado la cuestión de cómo se comportan las personas en situaciones comprometidas desde el punto de vista ético. Mis observaciones, junto con toda una serie de investigaciones en los campos de social psicología, neurociencia cognitiva, y economía del comportamiento— me han ayudado a entender qué condiciones facilitan la expresión de manera eficaz. Describo mis hallazgos en un artículo en la HBR de este mes, «Mantener la honestidad de sus colegas».

Manejándome: casi fuera de la valla de Twitter

Rasika Welankiwar

Hace un par de semanas, mi gerente me pidió que me registrara en Twitter. La base: Twitter es una gran fuente de tráfico para HBR.org y, como editores, todos debemos entender cómo nos contactan los lectores. Eso no discute, pero aún tenía mis reservas.

El único aspecto de las redes sociales que realmente he utilizado son las siglas MIBO (e incluso eso lo digo en voz alta más de lo que envío mensajes de texto). Comprendo los motivos de las cuentas de Twitter de HBR, pero me ha costado entender el valor de una cuenta personal. La mezcla de lo personal y lo profesional y lo serio y lo frívolo me recuerda a la multitarea: mucha acción sin mucha sustancia. ¿Realmente necesito añadir más ruido a un ya vida ruidosa?

Lista de lectura: Las lecciones de liderazgo de Lincoln

Nancy Koehn

Febrero es el mes de los presidentes y, en este marco, es un buen momento para pasar unas horas con Abraham Lincoln. La vida y el liderazgo de Lincoln ofrecen valiosas lecciones para los directivos y, de hecho, para todos los líderes en nuestro turbulento momento.

De Paul Angle El Lincoln Reader es un clásico en el enorme campo de la escritura sobre el decimosexto presidente. Pero esa no es la razón más importante para elegir este libro. Ábralo porque es una buena lectura, compuesta por una serie de relatos de primera mano sobre Lincoln y narrados en una prosa clara y atractiva. Lo que se ve claramente en estos relatos y en el comentario experto de Angle es cómo Lincoln utilizó los obstáculos en su camino (fracaso, pérdida, confusión y más) como oportunidades de aprendizaje. Se convirtieron en vías hacia una visión y una confianza más profundas en sí mismo y, por lo tanto, en hitos importantes a lo largo de su trayectoria de liderazgo.

Cuatro formas de ver Twitter

Scott Berinato

La visualización de datos mola. También se está volviendo cada vez más útil, a medida que la vibrante comunidad online de visualizadores de datos (programadores, diseñadores, artistas y estadísticos, a veces todos en una sola persona) crece y las herramientas para ejecutar sus visiones mejoran.

Jeff Clark forma parte de esta comunidad. Él, como muchos entusiastas de la visualización de datos, se enamoró después de inspirarse en un pionero Martín Wattenberg es mapa de árboles emblemáticos que visualizaba el mercado de valores.

Cómo hacer que su red funcione para usted

Ariana Green

Muchas personas recurren a las redes cuando buscan trabajo, pero el mejor momento para crear su red es antes de que necesite algo; y el mejor momento para mantener esa red sólida es siempre. Pero, ¿cuál es la mejor manera de hacerlo? El simple hecho de coleccionar tarjetas de presentación y asistir a eventos puede aumentar su número de contactos, pero no aumenta las probabilidades de que esos contactos le beneficien en el futuro. Para aprovechar las ventajas de las redes cuando las necesite, debe saber cómo hacer que su red funcione para usted y cómo puede trabajar para su red.

Desde Hágalo usted mismo hasta Hágalo juntos

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg Chris Anderson sigue explorando los límites del Un gran cambio jugando a nuestro alrededor.

Tras habernos presentado a La Larga cola y el crecimiento de Gratis como modelo de negocio, Chris acaba de publicar un nuevo artículo llamado «Los átomos son los nuevos bits» en el número actual de Cableado. Este artículo, que destaca el paso de la «cola larga de bits» a la «larga cola de átomos», ofrece un importante adelanto de un nuevo libro que Chris Anderson está desarrollando.

¿Garry Kasparov se topó con un nuevo modelo de procesos empresariales?

Andrew McAfee

Como mucha gente, escuché en 1997 que el ordenador de ajedrez IBM Azul profundo había derrotado al campeón mundial Garry Kasparov. Recuerdo haber pensado vagamente que esto representaba algún tipo de punto de inflexión y, luego, rápidamente me lo quité de la cabeza.

El propio Kasparov me recordó a la pareja en un artículo que publicó en la edición del 11 de febrero de la New York Review of Books. Aparentemente es una reseña del libro Metáforas del ajedrez: la inteligencia artificial y la mente humana, por Diego Rasskin-Gutman, pero mucho más interesantes para mí fueron las ideas de Kasparov sobre la interacción entre las personas y los ordenadores en torno al ajedrez. Es una persona tremendamente inteligente (duh) que ha reflexionado profundamente sobre las implicaciones de la informatización de su profesión. También es un buen escritor, así que es un placer leer la pieza. Y contiene lecciones para jugar mejor al juego de los negocios.

Los secretos del desarrollo del liderazgo de las principales empresas

Norm Smallwood

Cada dos años, mi empresa, El grupo RBL, se asocia con Hewitt llevar a cabo un estudio sobre las mejores empresas para líderes. Lo más destacado esas empresas que han ido más allá de lo básico de la formación de líderes fuertes y han creado nuevas formas de poner a prueba a sus empleados en el mercado global. La calidad del liderazgo dentro de una empresa ayuda a cumplir las expectativas de los inversores, los clientes y los empleados, y sienta las bases para el crecimiento, por lo que desarrollar a la próxima generación de líderes eficaces es quizás la tarea más importante de una empresa con visión de futuro.

Las comunidades no auténticas del ejecutivo moderno

Roger L. Martin

Marshall McLuhan dijo: «Damos forma a nuestras herramientas y, posteriormente, nuestras herramientas nos dan forma a nosotros». Creo que lo mismo ocurre con la comunidad. Damos forma a nuestra comunidad eligiendo los actores que la componen y los papeles que desempeñan. Y queremos ser un miembro valioso de esa comunidad, por lo que respetamos sus normas y convenciones; nuestra felicidad depende de ello. Por esta razón, la comunidad que elijamos es de vital importancia. Si es una comunidad productiva, nos ayudará a mejorar. Si es improductivo, nos empeorará discretamente.

Tercer día de TED 2010: Un nuevo tipo de escuela secundaria y Bill Gates habla sobre los milagros energéticos

Anthony K. Tjan

Permítame empezar respondiendo a uno de los comentarios de la última entrada del blog: ¿Qué es la conferencia de TED de todos modos? Disculpe por la presunción. TED son las siglas de tecnología, entretenimiento y diseño, y Richard Saul Wurman la fundó hace 25 años y, más tarde, su actual comisario y propietario, Chris Anderson (cofundador de Business 2.0), la compró. La reunión anual se ha convertido en una especie de teatro intelectual pop con una mezcla de un par de miles de emprendedores, gente de Hollywood y líderes de opinión que hacen la peregrinación anual a Long Beach (California), y millones más viendo las charlas TED en TED.com.

¿Puede Toyota Hansei salir de la crisis?

Jeffrey Liker

Durante los últimos veinticinco años he estado estudiando Toyota y enseñando a otros lo que he aprendido. Cada vez que visito una planta de fabricación o un centro de I+D de Toyota, salgo con nuevas ideas e inspiración. En El estilo Toyota Formulé un conjunto de principios de gestión organizados en un modelo de cuatro niveles: filosofía (pensar a largo plazo en beneficio de los clientes y la sociedad), procesos (eliminar el despilfarro), personas (desafiarlos y desarrollarlos) y resolución de problemas (encontrar la causa raíz, reflexionar y aprender). Muchas organizaciones, incluidas hospitales, instituciones financieras, tiendas minoristas, agencias gubernamentales, el Departamento de Defensa y competidores de Toyota, como Ford, han utilizado estos principios para realizar transformaciones increíblemente positivas en sus procesos y su cultura.

¿Debería ser emprendedor? Haga esta prueba

Daniel Isenberg

Algunos de sus amigos lo hacen. La gente que lo hace aparece en las portadas y en la Web casi todos los días. Incluso El presidente Obama habla de ello. Entonces, ¿debería hacerlo? ¿Debería unirse a los millones de personas que cada año dan el paso e inician sus primeras empresas? He aprendido en mis propios años como emprendedor —y ahora profesor de emprendimiento— que hay un instinto de «aptitud» para las personas que son posibles emprendedores. Hay fuertes impulsores internos que obligan a las personas a crear su propio negocio. He desarrollado un test para emprendedores de Isenberg de 2 minutos, a continuación, para ayudarle a averiguarlo. Simplemente responda sí o no. Sea honesto consigo mismo, recuerde de mi último post: las peores mentiras son las que nos decimos a nosotros mismos.

¿Dónde está su espacio en blanco?

Mark W. Johnson

«Vemos lo local como el gran espacio en blanco».

Ese es el CEO de America Online (AOL) Tim Armstrong explicó recientemente a un grupo de inversores cómo la iniciativa «digitalizar ciudades» de AOL (para ofrecer servicios integrales de gestión de sitios web a los municipios de todo EE. UU.) posicionaría a la empresa para competir contra empresas como Google, Yelp y CitySearch, ya que la empresa busca un camino claro para alejarse de la desaparición del mercado de suscripciones de acceso telefónico.

¿Los programas de «alto potencial» son un anacronismo?

Tammy Erickson

¿Su empresa lo ha etiquetado como» alto potencial?» ¿Lo sabe? ¿Le importa?

Cada vez hay más debate entre los profesionales de recursos humanos sobre la utilidad de los programas «hi-po». En teoría, la idea de seleccionar a las personas para esta etiqueta permite a las empresas centrar sus recursos de desarrollo y aprovechar las oportunidades donde tengan la mayor rentabilidad, en las personas que tienen la capacidad de crecer hasta alcanzar niveles más altos de liderazgo (normalmente, liderazgo jerárquico) en la empresa.

Segundo día de TED 2010: redes sociales y días de semana sin carne

Anthony K. Tjan

Profesor de Harvard y experto en redes sociales Nicholas Christakis mostró poderosamente el impacto de las redes sociales y su relación con nuestra vida diaria. Christakis explicó por qué las personas obesas aumentan la probabilidad de que otras personas de su red social se vuelvan obesas. Si bien son intuitivas a nivel macroeconómico, la idea de que usted puede ser responsable del aumento de peso de un amigo lleva las redes sociales a un nivel muy concreto. Nuestras acciones positivas y negativas tienen un efecto multiplicador en nuestro mundo generalizado y conectado a las redes sociales.

El liderazgo persuasivo de Rodrigo Baggio

Bill Drayton and Valeria Budinich

Lo más poderoso del mundo es una gran idea en manos de un emprendedor.

Rodrigo Baggio creció en Río de Janeiro y encontró por primera vez un ordenador en la oficina de su padre cuando tenía 11 años. En 1993, su amor por los ordenadores se cruzó con su preocupación por los jóvenes que crecían en el favelas en las colinas con vistas a su barrio de clase media. Se dio cuenta de que esos jóvenes no tenían acceso al mundo digital.

Saludos desde mi primer TED

Joshua Macht

«Prepárese para quedarse boquiabierto», dice un ansioso TEDster mientras hace cola para recibir nuestras bolsas de regalo de TED la noche de la gran conferencia. Es una introducción extraña a TED para mí, dado que todo lo demás hasta ahora parece una conferencia bastante normal ambientada en el sur de California: bolsas de regalo, insignias de conferencia (vale, los zapatos TED eran un poco raros). Pero para los que asisten a TED con regularidad, este evento no tiene nada de común. Y tal vez tengan razón.

Estrategia de Wikimedia: ideas para fortalecer las comunidades en línea

Barry Newstead

Para aquellos de ustedes que lo han estado siguiendo La iniciativa de estrategia abierta de Wikimedia en este blog, sabrá que uno de los objetivos del trabajo ha sido fortalecer la salud de la comunidad de colaboradores de Wikipedia que crean y utilizan sus enciclopedias en línea. En una comunidad sana, los colaboradores tienen un sentido de afiliación y vínculo social, provienen de diversos orígenes y áreas de especialización necesarios para llevar a cabo la amplia labor del proyecto, permanecen abiertos a las diferencias de perspectiva y son capaces de resolver las disputas con respeto. La «salud de la comunidad» es un tema candente entre los participantes que participan en el desarrollo de la estrategia de Wikimedia, tanto dentro como fuera de la comunidad de Wikimedia en general.

La falta de acuerdo entre Japan Airlines y Delta

Benjamin Gomes-Casseres

Japan Airlines ha optado por mantenerse enganchado a American Airlines y no huir a Delta. En cierto modo, Delta aún puede salir ganando. Aunque los detalles aún no se han publicado, es muy posible que el cortejo de Delta haya obligado a los estadounidenses y a sus aliados de Oneworld a pagar más de 1.400 millones de dólares solo para conservar a su actual socio en Japón. [Nota del autor: Queda por ver si pagan o no en efectivo o en especie, porque JAL se ha negado hasta ahora a la inversión.]

Lo que todos perdimos cuando los negocios perdieron el respeto

Roger L. Martin

Quiero explorar el creciente malestar en torno a los negocios, en particular en las empresas que cotizan en bolsa y que cotizan en bolsa. Creo que hemos migrado —por accidente— a un conjunto de condiciones tales que, para operar sus empresas, los altos ejecutivos se ven presionados hacia una forma de existencia que es sustancialmente poco auténtica. Y en el transcurso de llevar una vida empresarial poco auténtica, pierden la brújula moral y juegan juegos que los hacen sentir cada vez más poco auténticos. Esto requerirá varias publicaciones, así que tenga paciencia conmigo mientras expongo la primera parte de la discusión.

Emprendedores: cuidado con las métricas de vanidad

Eric Ries

En publicaciones anteriores, hablamos de los desafíos comunes a los que se enfrentan los emprendedores— desde los del garaje hasta los innovadores de las grandes empresas. En para saber si estamos progresando, centramos nuestra atención en los resultados de los modelos (desde cosas como los ingresos brutos y los beneficios) a los insumos, insistiendo en que el camino hacia una innovación exitosa consiste en demostrar la viabilidad del concepto a microescala.

La idea es sencilla. Establezca métricas de referencia mediante la creación del producto mínimo viable— el mínimo requerido para medir la respuesta de los primeros usuarios. Luego, en cada ciclo de desarrollo, utilice los conocimientos adquiridos por estudiando a los clientes para hacer mejoras. Esta es la fuente del aprendizaje validado, una prueba de que la información de los clientes se traduce en mejoras tangibles en las métricas.

El día que no me convertí en CEO

David Silverman

Esta es la primera de una serie de historias de directores ejecutivos sobre los acontecimientos que más les cambiaron la vida en sus carreras. A veces, el resultado era un ascenso a los niveles más altos de los negocios y, a veces, una fuerte caída en desgracia. Pero para bien o para mal, estos acontecimientos representan momentos decisivos en sus vidas y sus personajes y sirven de lección para el resto de nosotros, que rara vez, o nunca, podemos ver cómo es la vista desde arriba.

Riesgo en la cadena de suministro: es hora de medirlo

J. Paul Dittman, Reuben Slone, and John T. Mentzer

El reciente desastre del pedal de freno de Toyota es un ejemplo de un fallo masivo en el diseño del producto, agravado por el tiempo de entrega de la cadena de suministro. Los costes actuales se estiman en un total de al menos dos mil millones de dólares, sin incluir las futuras pérdidas de ventas por el daño a la confianza de los consumidores.

Cuando se producen problemas de calidad como este, el plazo de entrega de la cadena de suministro suele determinar el tiempo necesario para resolver el problema. Los tiempos de ciclo en una vasta cadena de suministro mundial como la de Toyota agravan aún más el problema.

La pregunta de Drucker: ¿Qué hará diferente el lunes?

Rick Wartzman

A lo largo de su larga carrera, Peter Drucker encabezó innumerables conferencias y se reunió con grupos incalculables de ejecutivos: directores corporativos, líderes de organizaciones sin fines de lucro y funcionarios del gobierno que se aferraron a cada una de sus palabras. Pero habría sido el primero en preguntarse si alguna de estas reuniones sirvió para mucho al final. «O se reúne o se trabaja», escribió Drucker, una observación que parece particularmente oportuna tras la Foro Económico Mundial en Davos, Suiza. «No se pueden hacer las dos cosas al mismo tiempo».

Por qué las iniciativas de igualdad en el lugar de trabajo no ayudan a las mujeres

Orit Gadiesh and Julie Coffman

Las empresas dicen que tratan a hombres y mujeres por igual, pero en realidad no lo hacen. Nuestra reciente encuesta sobre paridad de género de más de 1800 empresarios en todo el mundo, realizada en asociación con HBR.org, muestra que, de hecho, los empleados están decepcionados con la forma en que su empresa aborda el tema de la paridad de género, el intento de tratar a hombres y mujeres por igual en la fuerza laboral. Casi el 80 por ciento de las mujeres y los hombres dicen estar convencidos de las ventajas de la paridad de género en todos los niveles. Pero solo alrededor del 20 por ciento cree que sus empresas realmente dedican recursos significativos a ello.

Davos 2010: Davos y el mundo real

Vikram Akula

Se habla mucho en Davos — en los lujosos pasillos de los centros turísticos, en las recepciones con cócteles por la noche, incluso en el funicular que nos lleva por pistas cubiertas de nieve de regreso al hotel. Y me alegra decir que estas discusiones tienen resultados reales en el «mundo real».

Un ejemplo es una iniciativa global llamada Desparasite el mundo. En 2007, un Foro Económico Mundial grupo de trabajo del Jóvenes líderes mundiales decidió centrarse en el tratamiento de los gusanos parásitos en los niños. (Los YGL participan en varios grupos de trabajo que se basan en su experiencia para abordar los principales desafíos mundiales, como la salud, el medio ambiente y la pobreza). Tengo la suerte de formar parte de este grupo, que ha aprovechado sus diversos puntos fuertes en el gobierno, los medios de comunicación, la industria, la recaudación de fondos y la promoción para abordar este problema. Deworm the World ayuda a lanzar programas en países de todo el mundo mediante la promoción y el asesoramiento a los gobiernos y las ONG asociadas.

Sea un «jefe encubierto»

Robert M. Galford

El lunes, el ruido en Internet y el enfriador de agua incluirán sin duda una reseña posterior a la Super Bowl sobre las ventajas relativas de los distintos anuncios, las actuaciones en el entretiempo y, posiblemente, incluso la calidad del propio partido de fútbol (en el que, como descubrimos hace poco, menos de 12 minutos de cada extravagancia de más de tres horas es tiempo de juego real). Pero voy a pedirle que mantenga los oídos abiertos a otra conversación… una conversación sobre lo que pasó después la Super Bowl terminó.

El próximo desafío de la innovación abierta: sí misma

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg Admitámoslo. Los ejecutivos están bajo mucha presión para que sigan las últimas tendencias de gestión.

Profesor de la escuela de negocios de Columbia Eric Abrahamson, quién ha escrito sobre la difusión de las innovaciones gerenciales, llama a esto la «norma de la progresividad»: la expectativa de que siga las últimas innovaciones de gestión —aunque luego resulten equivocadas— o que tenga una reputación disminuida entre sus pares, la prensa y sus accionistas.

Toyota, que lo aplasten como una uva

Andrew Winston

Realidad 1: El año pasado, el Toyota Prius fue el coche más vendido en Japón. Gracias a innovaciones como el motor híbrido gas-eléctrico, Toyota también se convirtió en el mayor vendedor de coches del mundo por volumen. Toyota es claramente la mejor y más progresista empresa de automóviles.

Realidad 2: Durante el mismo período, varios modelos de Toyota desarrollaron (o expusieron) un grave problema de calidad que provocó muertes y provocó una de las mayores retiradas de la historia del producto. En su retraso en la respuesta, Toyota no ganó ningún premio por su franqueza y atención al cliente. Además, su línea de camiones se vio muy afectada cuando la industria automotriz se derrumbó. Toyota es claramente la peor y más lenta empresa de automóviles.

El manifiesto del grande al bueno

Umair Haque

CEO: «He oído que su próximo libro es algo así como De bueno a excelente — ¿verdad? ¡Ese era mi libro de negocios favorito de los noventa!»

EH:» De bueno a excelente?! Amigo, bienvenido al siglo XXI. Mi libro es todo lo contrario: es más como ‘De genial a bueno’».

CEO: «¡Seguridad!» (Lanza un bolígrafo de 8000 dólares en la frente de UH)

Exagero, por supuesto, para hacer efecto. Hace poco, De Jim Collins definición de género De bueno a excelente ha aparecido en bastantes discusiones sobre mi próximo libro, y eso es un cumplido serio. Uno de mis libros de negocios favoritos (de uno de mis héroes intelectuales), cambió la forma en que, bueno, casi todo el mundo piensa sobre la creación de valor.

Gestión continua de la marca para la generación 10:45

John J. Sviokla

La Fundación Kaiser publicó recientemente un estudio que documenta el asombroso hecho de que los niños de 8 a 18 años en los Estados Unidos tienen aumentó su uso en los medios de 8 horas y 33 minutos de uso al día en 2004 a Valor de 10 horas y 45 minutos en 2009. Independientemente de si cree que se trata de una mala noticia que indica la caída de nuestra sociedad o de una buena noticia que da a entender que nuestra progenie está en camino de alfabetizarse más en un mundo rico en medios de comunicación, como líderes empresariales todos debemos aceptar la nueva realidad y entender lo que significa gestionar nuestras marcas.

Formación de Intel sobre redes sociales

Jeanne C. Meister, Karie Willyerd

¿Está estudiando cómo crear una estrategia de redes sociales para su empresa? ¿Busca una empresa que sirva de referencia? Una de las que podría considerar analizar primero es Intel Corporation.

Hemos estado siguiendo el viaje realizado por Bryan Rhoads, estratega digital sénior de Intel cuyo puesto es nuestra elección
para uno de los más guays del año. Rhoads comienza explicando el viaje de Intel:

«Todo empezó a principios de la década de 2000 con la participación popular de los empleados. Un empleado en particular, Josh Bancroft, comenzó a desarrollar nuestra infraestructura social en 2004. El resultado fue la creación de Intelpedia, un sitio wiki de colaboración por equipos que se lanzó en noviembre de 2005. En la actualidad, Intelpedia contiene más de 15 000 artículos de empleados de Intel que definen, colaboran y documentan su parte del lugar de trabajo de Intel».

Prepárese para ser un agente de cambios

Bill Drayton and Valeria Budinich

Estamos en la cúspide de un cambio fundamental: un cambio mundial en las habilidades que todos necesitan para triunfar, en la naturaleza de las organizaciones y en la forma en que se deben dirigir las empresas.

El revolución agrícola estableció un patrón que aún existe hoy en día. Un superávit pequeño significaba que solo una pequeña élite podía crear cultura y controlar los recursos. Pero en 1700, surgió una fuerza diferente. Se desarrolló una arquitectura más abierta en el norte de Europa, donde se recompensaron las mejores ideas y nació la innovación empresarial. Esto permitió a Occidente salir de 1200 años de estancamiento. La renta media per cápita aumentó un 20% en el siglo XVIII, un 200% en el siglo XIX y un 740% en el siglo pasado, y el mundo —especialmente el pionero mundo de los negocios y el comercio— cambió para siempre.

¿Se pueden hacer menos burlones los juramentos de la dirección?

Justin Fox

El rey de los blogueros financieros Félix Salmon recientemente se burló un poco (amable, según sus estándares) del Juramento empresarial global de los jóvenes líderes mundiales del Foro Económico Mundial. Le divirtieron especialmente las dos últimas partes del juramento:

7. Participaré activamente en los esfuerzos para encontrar soluciones a los problemas sociales y ambientales críticos que son fundamentales para mi empresa, y
 
8. Invertiré en mi propio desarrollo profesional y en el desarrollo de otros directivos bajo mi supervisión.

 
Por lo que puedo entender, se trata básicamente de un código que dice: «Seguiré asistiendo a Davos incluso cuando tenga más de 40 años y deje de ser un joven líder mundial». O, dicho de otra manera, es la manera de Davos de hacer que estas personas paguen para venir a Davos una vez que se hayan establecido, después de halagarlos con pases gratis en su juventud.

Davos 2010: Los objetivos de desarrollo del Milenio y la asociación entre empresas, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro

Vikram Akula

El viernes, participé en una sesión plenaria para hablar sobre los avances hacia las Naciones Unidas Objetivos de desarrollo del Milenio (ODM). Esta fue mi primera sesión plenaria en Davos y me he dado cuenta de que, por suerte, el auditorio parecía mucho más pequeño desde el escenario, ¡se ve mucho más grande cuando está entre el público! Casi todos los ODM están estrechamente relacionados con la misión de las microfinanzas, por lo que ha sido un honor formar parte de un amplio debate. Mark Malloch-Brown moderó el panel en el que participaron Bill Gates, Jeff Sachs, Morgan Tsvangirai, primer ministro de Zimbabue, Helen Clark, PNUD Administrador y expresidente de Nueva Zelanda; y Michael Kazatchkine, director del Fondo Mundial, que se dedica a combatir el SIDA, la malaria y la tuberculosis.

El cerebro integrador de Barack Obama

Roger L. Martin

Había algo intrigante, incluso un poco desconcertante, sobre Discurso del presidente Obama sobre el estado de la Unión Miércoles por la noche. Es la misma nota intrigante que se encuentra en muchos de los discursos más importantes de Obama. Y antes de que pregunte, no se trata de ideología o retórica, ni siquiera de oratoria, sino de algo más profundo y complejo: es la clara evidencia de una forma de pensar que no se ve a menudo en el Despacho Oval ni en el despacho de la esquina.

Se busca: un campeón de 1,5 millones de los más necesitados del mundo

David Simms

Durante los últimos meses, la operación estadounidense de Opportunity International ha estado buscando un nuevo CEO y, como miembro del consejo de la organización, he estado ayudando en la búsqueda.

Oportunidad es una de las instituciones de microfinanciación más grandes del mundo, y presta servicios a 1,5 millones de familias pobres en 28 países en desarrollo. El actual director ejecutivo había ayudado a la organización a casi triplicar sus ingresos a 50 millones de dólares en los últimos siete años. Así que el objetivo del comité de búsqueda obviamente ha sido encontrar un sucesor digno. Hemos creado una amplia red y contactado con más de 300 candidatos potenciales (nacionales e internacionales) tanto en el sector sin ánimo de lucro como en el sector con ánimo de lucro.

Facilitación de reuniones sigilosas desde la base

Melissa Raffoni

Como facilitador, normalmente controlo las reuniones y rara vez me voy con la sensación de que una reunión es una pérdida de tiempo. Por supuesto, me pagan para asegurarme de que es así. Tengo el lujo de prepararme mucho para garantizar el éxito. A la mayoría de los facilitadores de reuniones se les paga para hacer otras cosas, como dirigir un negocio, y terminan frustrados porque al menos algunas de sus reuniones son ineficientes para la empresa y los participantes las consideran una pérdida de tiempo.

El futuro de (Steve) Jobs: El Appatar

Michael Schrage

¿Qué tecno-bebé multimillonario podría nacer si James Cameron y Steve Jobs¿Tuvo una apasionada aventura de colaboración? No, no es una «Tableta del Titanic». Pero, ¿qué tal un «Appatar»? En algún momento de los próximos dos años, los appatars surgirán como quizás la forma más innovadora y productiva de que la gente aproveche La nube.

No estoy bromeando del todo. La vanidad brillantemente concebida de Cameron en Avatar es que la tecnología puede y debe ser un recipiente que permita a las personas experimentar la realidad a través de la mente y los sentidos de otro. Puede ser usted mismo incluso como alguien, o algo así, si no. Es una buena manera de conocer mejor a los nativos, y a usted mismo.

Aprendiendo del tropiezo de Toyota

Steven Spear

Largo el creador de estándares de calidad y eficiencia, Toyota ahora tiene un huevo del tamaño de un avestruz en la cara, un problema con los pedales del acelerador que llevó a retiradas de productos mundiales y suspensión de la producción y las ventas.

Hay importantes lecciones que aprender del tropiezo de Toyota: el éxito competitivo es fluido. Depende de descubrir continuamente mejores formas de hacer el trabajo. Las capacidades para hacer esto son poderosas pero frágiles y necesitan un refuerzo constante. La atención implacable a su desarrollo puede llevar a un gran éxito; por el contrario, una pérdida de atención puede tener graves consecuencias.

El desafío de Obama: el proceso, no el pueblo

William D. Eggers and John O'Leary

En su Discurso sobre el estado de la Unión el miércoles, el presidente Obama abordó directamente una de las mayores amenazas a su presidencia: que el pueblo estadounidense haya perdido por completo la fe en su gobierno para abordar los mayores problemas del país.

Los estadounidenses no entienden, dijo Obama, «por qué Washington no ha podido o no ha querido resolver ninguno de nuestros problemas. Están hartos del partidismo, los gritos y las mezquindades. Saben que no podemos permitírnoslo».

¿El secreto de Apple? Nos dice lo que nos debe encantar

Roberto Verganti

Al principio de la presentación del iPad por parte de Steve Jobs, una diapositiva mostraba una imagen de Dios entregando sus mandamientos, junto con una cita de El Wall Street Journal: «La última vez que hubo tanto entusiasmo por una tableta, tenía algunos mandamientos escritos en ella». Aunque es un poco arrogante, esta cita capta poderosamente la esencia del suceso.

Mientras los expertos en tecnología estaban ocupados comentando las cualidades del iPad, lo que me llamó la atención fue el nivel de entusiasmo que creó el evento. El martes, un día antes de la presentación del producto, una búsqueda en Internet de «tableta Apple» arrojó más de 17 millones de enlaces. El miércoles, hordas de personas asistieron a la conferencia de prensa a distancia. Todo el mundo esperaba ansiosamente la interpretación de Apple de lo que es un tablet.

Davos 2010: El optimismo es un tema desde el primer día

Vikram Akula

(Nota del editor: seguir todos los informes de Davos de HBR.org)

Después de un largo viaje desde Hyderabad, India, Llegué Davos, Suiza el martes por la mañana. Las montañas nevadas de aquí son tan pintorescas como siempre y me complace informar de que este año no hace demasiado frío, aunque llevo puesto un jersey sobre la kurta fina de algodón que suelo llevar.

Tengo la suerte de que esta sea mi cuarta visita a la Foro Económico Mundial reunión en Davos. El ambiente en la conferencia del año pasado era tenue y ansioso a causa de la recesión económica mundial, aunque los indios que estuvieron presentes seguían relativamente optimistas. Este año, el Fondo Monetario Internacional predice que la economía de la India crecerá un formidable 7,7 por ciento en 2010, mientras que se espera que el crecimiento global global vuelva a subir hasta un 3,9% en 2010. Aunque el FMI señala que es probable que las condiciones financieras sigan siendo difíciles, al comienzo de la conferencia de este año el grupo indio sigue pareciendo cautelosamente optimista.

Enfoque de desarrollo de productos del iPad de Apple

Reena Jana

Está aquí: La tableta iPad de 499 dólares de Apple, presentada hoy en San Francisco por Steve Jobs CEO de Apple sentado en una silla de cuero Le Corbusier, cerca de una pequeña mesa Eero Saarinen, dos iconos del diseño de muebles modernista. Estos elementos en el escenario sugirieron que Apple está colocando la nueva tableta en el contexto de una belleza duradera y práctica. Más allá de la elegante silueta, la interfaz y el sistema operativo del dispositivo de media libra, vale la pena prestar atención al dispositivo para las lecciones de innovación de Apple. Aquí hay tres que he obtenido de varias entrevistas con ejecutivos de Apple a lo largo de los años.

Perspectivas sobre la tableta de Apple del cuerpo docente de la Escuela

HBS Faculty Members

La emoción aumenta cuando el CEO de Apple, Steve Jobs, se prepara para presentar el producto más nuevo de la empresa: su versión para tablet. Cuatro Los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard opinan en este esperado y rebosante debut.

Bhaskar Chakravorti
Profesor sénior de administración de empresas

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La tableta de Apple ya ha sido declarada la salvadora de muchas industrias con enfermedades crónicas, incluso terminales: periódicos, televisión, películas e informática, por ejemplo. Los entusiastas creen que la tableta podría ser la píldora mágica que hará por todas estas industrias lo que su predecesor, el iPod, hizo por la moribunda industria de la música en 2002. No me sorprende que los medios de comunicación hayan creado suficiente espacio para que los entusiastas escriban sobre la revolución que se avecina.

La congelación del presupuesto de Obama y el declive económico de Estados Unidos

Umair Haque

¿Una congelación del presupuesto en medio de una recesión (curiosamente similar a la depresión)? Es una idea tan inteligente, económicamente hablando, como tragar un cubo lleno de magma solo porque tiene sed. Es incluso peor que Hoovernomics, porque hoy tenemos el beneficio de la retrospectiva.

Y aunque probablemente sea solo Shadowboxing, una «congelación del gasto» es en realidad una ilustración perfecta del gran problema de la política económica de Obama. Hasta ahora, ha acelerado —en lugar de desacelerarse— tres transferencias de patrimonio:

Cómo «unir los puntos» en su negocio

Thomas H. Davenport

En mi último post escribí sobre por qué las agencias de inteligencia aparentemente no podían «conectar los puntos» sobre el terrorista nigeriano en ropa interior. La publicación recibió diversos comentarios, algunos de distinguidos expertos (Don Peppers en datos de clientes, Sam Felton en inteligencia estratégica y competitiva, Sanjay Poonen en integración empresarial y Jeff Jonas en seguridad de la información). Algunos pensaron que «unir los puntos» debería haber sido un problema fácil, pero la mayoría estuvo de acuerdo conmigo en que es difícil.

Lo que Milton Friedman dijo realmente sobre la financiación de campañas

Justin Fox

Adam Ozimek ha desenterrado un 2006 conversación con el economista de la Universidad George Mason, Russ Roberts (cuyo Podcasts de entrevistas de Econtalk Lo recomiendo encarecidamente) en la que Milton Friedman deja muy claro que no habría respaldado mi Publicación de blog del 25 de ene.. Ahora nunca afirmé que Friedman hubiera estado de acuerdo conmigo; simplemente llevaba su argumento de la responsabilidad social de la empresa a lo que creo que era su conclusión lógica. Aun así, vale la pena escuchar lo que el hombre mismo dijo:

Jugaad: una nueva fórmula de crecimiento para las empresas estadounidenses

Navi Radjou, Jaideep Prabhu, and Simone Ahuja

La innovación frugal es un tema candente hoy en día, ya que los Estados Unidos corporativos posteriores a la recesión buscan formas de hacer más por menos y atienden a mercados más amplios. Esto requerirá practicar el valiente arte de Jugaad. El término hindi se traduce aproximadamente como «superar las duras restricciones mediante la improvisación de una solución eficaz con recursos limitados». Lo llamamos el arte de la improvisación creativa, en un marco de profundos conocimientos y experiencia.

Tres cosas que hacer (y qué no hacer) de la estrategia del siglo XXI

Umair Haque

Bienvenido, por fin, a… hoy. El siglo XX terminó hace una década, pero el siglo XXI nunca comenzó: los noventa fueron una década perdida, donde no se crearon trabajos, la innovación se convirtió en innovación, y la prosperidad en sí misma falló.

2010 es el verdadero primer año del siglo XXI. Y va a ser un año de conflictos entre los líderes de las antiguas y deshilachadas instituciones del siglo XX y el constructores revolucionar esas instituciones en el 21. He aquí un marco para pensar estratégicamente en el siglo XXI:

El enfoque 3D para crear oportunidades

Larry Stybel

Una vez le preguntaron al gran del hockey Wayne Gretzky qué lo hacía diferente de otros jugadores profesionales. Él respondió: «Patino hasta donde va a estar el disco, no hasta donde ha estado». Si está intentando encontrar un trabajo en este momento, su éxito puede depender de si busca dónde están las oportunidades ahora (la dimensión lineal) o dónde van a estar (el enfoque no lineal y aleatorio dimensiones). La mayoría de nosotros adoptamos un enfoque lineal. Pero aprender a gestionar su vida profesional en las tres dimensiones podría ponerlo muy por delante del juego.

¿Por qué nos preocupa la disrupción?

Scott D. Anthony

La otra semana, dos de mis colegas se enzarzaron en un acalorado debate sobre si una determinada empresa era o no de hecho “disruptiva”. Cuando me preguntaron mi opinión, les sorprendí respondiendo: “La verdad es que me da igual”.

“Pero lo nuestro es la innovación disruptiva, ¿no?”, preguntó uno de ellos.

“Pues sí”, respondí, “pero todos nos dedicamos aún más a crear empresas de éxito, sostenibles y escalables”.

Es natural pensar que nuestra única razón de ser es la disruptiva. El cofundador de Innosight , Clayton Christensen, acuñó el término “tecnología disruptiva”, y hemos construido un negocio en torno a la puesta en práctica del trabajo de Christensen y otros académicos afines.

Deje que sus clientes se persuadan a sí mismos

Michael Schrage

Mientras trabajaba en Laboratorio de medios del MIT, «Demostrarse o morir», no «Publicar o perecer», era nuestro lema académico. Rápidamente observé que básicamente producimos dos tipos de demos.

La primera era mostrar y contar: mostrábamos un objeto inteligente, un dispositivo o fragmento de software. El objetivo era dejar boquiabierto y/o dejar boquiabierto a la gente. Había algo así como una cualidad de «truco de magia» para los mejores de ellos.¿Cómo lo hizo? ¡Genial! ¿Mencioné eso? Penn y Teller¿Fueron grandes fans y dieron la bienvenida a los invitados al Lab?

El decepcionante experimento del sueño del Huffington Post

Rasika Welankiwar

El Huffington Post y Glamour El desafío del sueño 2010 Al principio me dio esperanza, a pesar del subtítulo («Mujeres, es hora de dormir, nuestro camino a la cima. Literalmente.»). Quizás el atractivo se deriva de querer creer tanto que la situación podría mejorar, incluso ante el hecho de que solo el 1,5% de los directores ejecutivos que dirigen 2000 de las empresas con mejor rendimiento del mundo son mujer. O tal vez me atrajo porque el primer artículo de HBR que leí fue «Déficit de sueño: el asesino del rendimiento», y todavía me sorprenden los paralelismos entre la falta de sueño y la embriaguez.

Una propuesta modesta: dejar que las corporaciones voten

Umair Haque

«… Haciendo a un lado un entendimiento centenario y anulando dos precedentes importantes, un Tribunal Supremo amargamente dividido dictaminó el jueves que el gobierno no puede prohibir el gasto político de las empresas en las elecciones de candidatos».

Estimado Tribunal Supremo,

Estoy muy impresionado con su decisión reciente vaporizar los límites al gasto político corporativo. Es el tipo de reforma de la financiación de campañas que estamos enfermos res publica necesidades. De hecho, me pareció muy inspirador, tengo una idea aún mejor.

Avatares en el lugar de trabajo

Byron Reeves and Leighton Read

La película Avatar es una representación impresionante y vívida de un mundo de fantasía inimaginable sin la ayuda seria de un director visionario, 1000 artistas de efectos especiales, un presupuesto de 300 millones de dólares y un par de gafas 3D. Pero hay una característica de la película que es más realista de lo que cree: la idea de usar avatares en el lugar de trabajo. En la película, el protagonista Jake Sully, un exmarine parapléjico, es asignado a tareas de campo adoptando la forma de un alienígena Na’vi en la luna Pandora.

¿Un MBA lo convierte en un mejor CEO?

Herminia Ibarra and Morten T. Hansen

¿Los CEO con MBA son realmente líderes más fuertes? La respuesta puede depender de la edad del CEO.

Inspirados en el intenso debate del año pasado sobre el papel de los MBA en la crisis financiera, tratamos de analizar si tener un MBA influye en el rendimiento general del CEO. A gran escala estudio del desempeño del CEO desde que asumieron el cargo, descubrimos que otras cosas eran iguales, los directores ejecutivos de MBA tenían una ligera ventaja en el rendimiento sobre sus compañeros que no eran de MBA. En nuestro análisis y clasificación del rendimiento de 2 000 directores generales de todo el mundo, los directores ejecutivos que tenían un MBA de media obtuvieron 40 puestos más que los CEO que no tenían un MBA (un efecto estadísticamente significativo).

Una mejor manera de gestionar el conocimiento

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg Damos muchas charlas y presentaciones sobre las formas y lugares en los que las empresas y sus empleados aprenden más rápido. A estos los llamamos entornos de aprendizaje espacios de creación — lugares donde las personas y los equipos interactúan y colaboran en una ecología de aprendizaje más amplia, de modo que el rendimiento se acelera.

Durante estas discusiones, es inevitable que alguien levante la mano. «Espere un minuto», dicen, «¿No es todo esto una vez más la gestión del conocimiento?»

Cómo gestionar el silencio, el peor tipo de comentarios

Peter Bregman

La semana pasada compartí el problema de Alex, un consultor de marketing que quedó en la oscuridad cuando Sam, un cliente potencial, no le devolvió la llamada. Mi sugerencia para Alex fue que póngase en contacto con Sam una vez y luego déjelo ir.

En esa situación, Alex y Sam no se conocían bien (se habían conocido una vez). Todo el mundo sabe en una situación de ventas que hay muchas posibilidades de que no reciba respuesta de un cliente potencial.

Google, China y el nuevo terreno elevado de ventaja

Umair Haque

Una colina, un abismo gigante y un pico cubierto de nubes. Cierre los ojos e imagine una «M» torcida por un segundo. Ese es el nuevo panorama de las ventajas. Y la reciente escaramuza entre Google y China es su mejor ejemplo hasta ahora.

Por un lado está el viejo terreno elevado del capitalismo de la era industrial; por el otro, el nuevo terreno elevado del capitalismo de la próxima generación. El abismo abismo entre ellos es la brecha entre el siglo XX y el XXI.

No cometa el error de Conan

Marc Effron and Miriam Ort

Hace cinco años, Conan O’Brien decidió seguir con la NBC porque le prometieron El show de esta noche. Ahora está muy decepcionado por el reciente giro de los acontecimientos. Nos solidarizamos, pero ninguno de nosotros debería ser tan ingenuo.

Sin duda, es doloroso presenciar el trato insensible de un empleador a un hombre que cumplió pacientemente temporada tras temporada hasta que llegó su momento de brillar. Pero mientras todos meneamos la cabeza con justa indignación por El trato de la NBC hacia Conan O’Brien, deberíamos tomarnos un momento para pensar en Hideki Matsui. Porque, mientras que La partida de Matsui no generó una protesta pública, la conclusión es que las situaciones son muy similares. Hideki Matsui fue el MVP de la Serie Mundial de los Yankees de Nueva York de 2009. Después de una postemporada por la que cualquier jugador de Grandes Ligas moriría, los Yankees decidieron no renovar su contrato. ¿Dónde estaba el amor por Hideki? ¿Dónde está el amor ahora por Conan? No la había, ni debería sorprendernos. Ambas fueron decisiones empresariales basadas en los hechos de la época. A pesar de las obsesivas discusiones sobre los refrigeradores de agua sobre la saga de Jay Leno y Conan O’Brien o nuestras opiniones individuales sobre quién es más adecuado para el trabajo (¡te amo, Coco!), la cruda verdad es que no es personal, solo son negocios.

Dos formas de hacer que los emprendedores rindan cuentas

Eric Ries

Los directores financieros corporativos y los capitalistas de riesgo tienen un problema en común. Dan a los equipos grandes cantidades de dinero y otros recursos con la esperanza de crear una nueva innovación disruptiva. Durante los primeros trimestres, todo va por buen camino: los hitos se cumplen, los calendarios se cumplen y se desarrollan nuevas funciones. Como todo también es privado, hay muchas esperanzas. Entonces, el equipo tiene su primer lanzamiento de producto. Por lo general, es cuando comienzan los problemas.

Google a China: Ya es suficiente

Julia Kirby

Cualquier empresa multinacional tiene que aprender a jugar por diferentes conjuntos de reglas en diferentes lugares; las leyes y los poderes que rigen la actividad empresarial son diferentes en cada país en el que decidan operar. Y en todas las empresas multinacionales, hay altos ejecutivos con opiniones sobre la relativa justicia de esas leyes. A veces esto se expresa con nada más que una ceja levantada. A veces, vemos a una empresa trabajando para cambiar el sistema.

¿La recesión le ha simplificado la vida?

Ron Ashkenas

¿Ha cambiado su comportamiento como resultado de la «gran recesión»? Según una encuesta del Departamento de Trabajo y un Encuesta del New York Times/CBS News, Los estadounidenses dedican menos tiempo a comprar y más tiempo a realizar actividades sencillas y de bajo coste con familiares y amigos.

Estas incluyen actividades «organizativas, cívicas y religiosas»; pasatiempos desde casa, como la jardinería y la cocina; deportes familiares, como el senderismo; y actividades culturales, como ir a museos y al cine. Para muchas personas, esto puede ser el resultado obvio de tener menos dinero para gastar. Pero el drástico aumento de la tasa de ahorro (de menos del 1 por ciento de los ingresos a finales de 2007 a más del 4 por ciento durante la mayor parte de 2009) sugiere que incluso quienes tienen dinero extra actúan de manera diferente.

Estrategia de Wikimedia: terreno cubierto y camino por delante

Barry Newstead

Al pasar la página de 2009 a 2010, es un buen momento para comprobar el estado del ejercicio de estrategia abierta de Wikimedia, para reflexionar sobre el proceso hasta la fecha y pensar en el trabajo que tenemos por delante. Espero que los lectores de este blog que hayan estado siguiendo el esfuerzo añadirá ideas y sugerencias para ayudarnos a avanzar en 2010.

Entonces, ¿dónde estamos? Hasta la fecha, el equipo de estrategia ha: visto más de 1000 849 personas participan en la wiki de estrategia; comprometidas 13 14 grupos de trabajo de miembros de la comunidad; entrevistó a más de 100 expertos; creó cientos de páginas wiki con datos y análisis; revisó más de 300 786 propuestas de miembros de la comunidad; se solicitaron respuestas de la comunidad para las preguntas abiertas; y se comprometió al personal y a la junta de la Fundación Wikimedia en todo el proceso. A lo largo de este viaje profundo y un tanto caótico, surgen tres áreas de enfoque estratégico:

El terrorista de la ropa interior: Por qué no «conectaron los puntos»

Thomas H. Davenport

Todo el mundo, incluido el presidente Obama, critica a las agencias de inteligencia estadounidenses por no mantener al acusado de llevar ropa interior Umar Farouk Abdulmutallab fuera del vuelo del día de Navidad de Ámsterdam a Detroit. ¿Por qué no «conectaron los puntos» o «unieron las piezas»? Es el mismo problema que encontraron las agencias de inteligencia con el 11 de septiembre: muchas pistas que no se integraron a tiempo.

¿Está la transgénero en su agenda?

Loren Gary

Como primeros días de trabajo, la de Amanda Simpson, el miércoles de esta semana, fue tremenda. Acaba de ser nombrado asesor técnico sénior de la Oficina de Industria y Seguridad del Departamento de Comercio, Simpson asumió el reto de reforzar la seguridad nacional, económica y cibernética como preocupación pública por nuestra la vulnerabilidad del sistema de transporte a los ataques terroristas estuvo en su apogeo.

Como si eso no la sometiera suficiente presión, también estaba en el centro de atención de los medios por ser el primero abiertamente transgénero nombrado presidencial.

¿El emprendimiento es una ciencia de la gestión?

Eric Ries

Después de diez años como emprendedor, empecé a escribir un blog llamado Lecciones aprendidas de las start-up. Mi objetivo original era dar apoyo y aliento a otros emprendedores que, como yo, tenían ideas poco ortodoxas sobre cómo dirigir empresas. En el camino, me encontré con dos grandes sorpresas. Me llevaron a una pregunta que nunca antes me había planteado: ¿es posible que el espíritu empresarial sea realmente una ciencia de la gestión?

Tres consejos para los innovadores del Consumer Electronics Show

Reena Jana

El Feria de electrónica de consumo (CES), una gigantesca convención anual que exhibe toda la nueva tecnología que verá en las tiendas el próximo año, tendrá lugar en Las Vegas del 7 al 10 de enero. Y entre sus 2.500 expositores hay al menos el mismo número de historias sobre la gestión de la innovación que contar.

Un innovador del que todos podemos aprender es Robert Brunner, diseñador jefe y director de Regen. La empresa emergente de California recibió uno de los premios más destacados de la feria, un premio i-STAGE a la innovación en diseño e ingeniería, por su producto ReNu, un panel solar portátil diseñado para el mercado masivo, para alimentar dispositivos electrónicos personales como iPhones, reproductores de música y lámparas de escritorio (precio: 199$ ). Brunner y el personal de su empresa de diseño industrial Ammunition también diseñaron el lector electrónico Nook para Barnes and Noble, y cuentan con Apple, Nike y Hewlett-Packard como clientes. Cuando le pregunté sobre las tácticas que utilizó para crear ReNu y otros productos, Brunner habló de tres consejos que los innovadores de cualquier sector podrían utilizar:

El futuro de la toma de decisiones: menos intuición, más pruebas

Andrew McAfee

La intuición humana puede ser asombrosamente buena, especialmente después de que la experiencia la mejora. Los jugadores de póquer inteligentes son tan buenos leyendo las cartas y los faroles de sus oponentes que parece que tienen visión de rayos X. Los bomberos pueden, bajo extrema presión, anticipar cómo se propagarán las llamas por un edificio. Y las enfermeras de las UCI neonatales pueden saber si un bebé tiene una infección peligrosa incluso antes Los resultados de los análisis de sangre provienen del laboratorio.

El peligro de la pasión emprendedor

Daniel Isenberg

La pasión está a la altura de la innovación en lo que la gente cree que los emprendedores necesitan para tener éxito. Lo dudo. Mi experiencia como emprendedor, emprendedor, educador y capitalista de riesgo me dice que el producto más escaso y valioso es la ducha de frío y la honestidad propia. Claro, se necesita un gran compromiso, energía y resistencia para poner en marcha una nueva empresa. Y, por supuesto, tiene que creer, a veces con pocos datos, que puede tener éxito contra todas las probabilidades. Pero la pasión es una emoción que lo ciega.

¿Ya ha matado a su próxima gran cosa?

Mark W. Johnson

Al cerrar los libros en 2009 y, con la Reserva Federal, mire al 2010 con un «optimismo cauteloso», Apuesto a que nadie añade a su lista de Año Nuevo la resolución: «Ignorar las oportunidades de crecimiento». Y, sin embargo, lo más probable es que alguien de su empresa ya haya pensado en su próxima gran oportunidad de crecimiento. Y lo sugirió en algún momento. Y no obtuve respuesta.

Si he aprendido algo de mis años ayudando a las empresas a idear innovaciones revolucionarias, lo he aprendido. Sorprendentemente, las innovaciones con potencial de alto crecimiento que nuestros equipos ayudan a nuestros clientes a identificar estuvieron ahí todo el tiempo.

Las redes se reconsideran

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg Las redes sociales es cada vez más importante, tanto a nivel individual como institucional. Para muchos, esto provoca una reacción negativa. Evoca imágenes de redes y charlas clásicas, impulsadas por individuos con la intención de sacar las tarjetas de visita de los demás y ampliar implacablemente sus listas de contactos, utilizando manipulativamente sus contactos para promover sus propios intereses.

Nuestro enfoque en las redes sociales tiene un énfasis muy diferente. De hecho, diríamos que los enfoques clásicos de las redes sociales tienden a socavar el valor de las redes sociales en lugar de apoyar. En este mundo, no se trata de lo que conoce, sino de lo que aprende y con, quién ya conoce. Los contactos tienen un valor muy limitado en este mundo cambiante; el nombre del juego es cómo participar en los flujos de conocimiento.

¿Puede la tecnología realmente salvarnos del cambio climático?

Alex Rau, Rob Toker, Joanne Howard

Los empresarios e inversores están aprovechando al máximo el entusiasmo mundial por la tecnología limpia, desarrollando innovaciones en todos los campos relacionados con la energía. Muchos de los proyectos son muy prometedores para ayudar a cumplir los límites de gases de efecto invernadero analizados recientemente Cumbre de la ONU sobre el clima en Copenhague, pero pocas personas comprenden esta inquietante realidad: incluso si las innovaciones energéticas tienen mucho potencial, puede que no se puedan implementar hasta que sea demasiado tarde. La historia demuestra que la mayoría de los avances tecnológicos necesitan décadas para llegar al mercado masivo.

Acelerar las transformaciones corporativas (¡No pierda los nervios!)

Robert H. Miles

ARRIBA Michel de Broin, Revoluciones, 2003, Aluminio, 5 x 5 x 8,5 m, Parque Maisonneuve-Cartier, Montreal

Pregúntele a cualquier CEO que haya supervisado una transformación corporativa qué debería haberse gestionado de manera diferente y es probable que reciba la respuesta: «Deberíamos haber actuado más rápido, y podríamos haberlo hecho».

Esos ejecutivos tienen una larga lista de arrepentimientos: desearían haber unificado el equipo de liderazgo de inmediato. Desearían haber contratado a los empleados antes y rápidamente conseguir apoyo para la nueva visión. Desearían no haber esperado tanto para poner a prueba sus suposiciones y perfeccionar sus iniciativas clave. Y desearían haber generado beneficios visibles desde el principio para acelerar los compromisos y reforzar las expectativas de los empleados, los clientes, los proveedores y los inversores.

Columna: El director responsable

C.K. Prahalad

La crisis financiera mundial de los últimos dos años ha desencadenado un debate sin precedentes sobre las funciones de los directivos. Si bien las discusiones sobre el rendimiento de la dirección, la remuneración de los CEO y el papel de los consejos de administración han sido feroces, se ha prestado poca atención a las responsabilidades de los directores.

Durante los últimos 33 años, he terminado todos mis cursos de MBA y de formación ejecutiva compartiendo con los participantes mi punto de vista sobre cómo pueden convertirse en directores responsables. Reconozco que tendrán éxito en términos de ingresos, estatus social e influencia, pero cuidado que los gerentes deben recordar que son los custodios de las instituciones más poderosas de la sociedad. Por lo tanto, deben mantenerse a sí mismos en un estándar más alto. Los gerentes deben esforzarse por lograr el éxito con responsabilidad.

Columna: Los efectos a largo plazo de las emociones a corto plazo

Dan Ariely

El calor del momento es algo poderoso, peligroso. Todos lo sabemos. Si somos felices, podemos ser demasiado generosos. Tal vez dejemos una gran propina o compremos un barco. Si estamos irritados, podemos chasquear. Tal vez le enviemos ese desagradable correo electrónico al jefe o golpeemos a alguien. Y por ese fugaz segundo, nos sentimos muy bien. Pero el arrepentimiento y las consecuencias de esa decisión pueden durar años, toda una carrera o incluso toda la vida.

Cómo lo hice: El CEO de Aflac explica cómo se enamoró del pato

Daniel P. Amos

El pato Aflac es una estrella de rock en Japón. Esa es la única manera de describir lo grande que se ha convertido allí. En una economía a la baja, las ventas de Aflac en Japón aumentaron un 12% en 2003, el año en que presentamos el pato. Hoy aseguramos uno de cada cuatro hogares japoneses y somos la principal compañía de seguros según el número de pólizas en vigor. Tomamos ese título de Nippon Life, que lo había mantenido durante más de 100 años.

Cómo recuperarse de la adversidad

Joshua D. Margolis, Paul Stoltz

ARRIBA Michel de Broin, El arco, 2009, Hormigón de altas prestaciones, acero inoxidable, 280 x 472 x 127 cm, Parque Jean Drapeau, Colección de la ciudad de Montreal

Las cosas van zumbando y luego: un cliente destacado llama y dice: «Vamos a cambiar de proveedor a partir del mes que viene. Me temo que su empresa ya no figura en nuestros planes». O tres colegas, todos los cuales se unieron a la organización más o menos al mismo tiempo que usted, quieren un ascenso, pero usted no lo es. O su equipo pierde a otra buena persona en una tercera ronda de despidos; mercados débiles o no, todavía tiene que hacer sus números, pero ahora tendrá que depender en gran medida de dos de los más miembros del grupo que no cooperan.

Defienda su investigación: podemos medir el poder del carisma

Alex “Sandy” Pentland

El hallazgo: No es lo que dice, es cómo lo dice. Es posible predecir qué ejecutivos ganarán un concurso empresarial únicamente en función de las señales sociales que envían.

El estudio: Sandy Pentland y su colega Daniel Olguín Olguín equiparon a los ejecutivos de una fiesta con dispositivos que grababan los datos de sus señales sociales (tono de voz, gesticulación, proximidad a otras personas y más). Cinco días después, los mismos ejecutivos presentaron sus planes de negocios a un panel de jueces en un concurso. Sin leer ni escuchar las presentaciones, Pentland pronosticó correctamente los ganadores, utilizando únicamente los datos recopilados en la fiesta.

El éxito se le mete en la cabeza y lo cambia

Scott Berinato

Los neurocientíficos han entendido desde hace tiempo que el cerebro puede reconectarse a sí mismo en respuesta a la experiencia, un fenómeno conocido como neuroplasticidad. Pero hasta hace poco, no sabían qué causa que la materia gris se convirtiera en plástico y empezara a cambiar. Una investigación innovadora realizada por un equipo del Instituto Picower para el Aprendizaje y la Memoria del MIT ha documentado un tipo de retroalimentación ambiental que desencadena la plasticidad: el éxito. Igualmente importante y algo sorprendente: es lo contrario, el fracaso, no tiene ningún impacto.

El globo: la promesa y el peligro del estado resurgente de Rusia

Rawi Abdelal

En la Plaza del Senado de San Petersburgo hay una estatua de Pedro el Grande, orientada al oeste. En un enorme trozo de granito rojo tallado en forma de acantilado, el zar ruso monta un caballo cuyas patas traseras pisotean una serpiente, en representación de los opositores a las reformas de Pedro y a sus enemigos. Más de 200 años después de su presentación, el Jinete de bronce simboliza acertadamente los desafíos a los que se enfrentan Rusia y otro líder reformista, Vladimir Putin.

El trabajo de toda la vida: Condoleezza Rice, 66.ª secretaria de Estado de los Estados Unidos

Katherine Bell

Al no dejarse intimidar por la perspectiva del fracaso, Rice ha hecho una carrera al llegar a posiciones de poder en tiempos difíciles y, dicen los críticos, sin la experiencia requerida. A los 35 años, asesoró al presidente George H.W. Bush en la estrategia soviética. Se convirtió en la rectora más joven de Stanford durante una crisis presupuestaria en 1993. El presidente George W. Bush la nombró asesor de seguridad nacional en 2001; de nuevo, fue la persona más joven en ocupar el puesto. Después de ocho años en Washington, cuatro como 66º secretario de Estado, Rice regresó a Stanford como profesora de ciencias políticas y becaria sénior en la Hoover Institution.

Estudio de caso de HBR: Promocionado en exceso y por encima de su cabeza

Eileen Roche

Dan Sestak volvió a escanear el artículo de la página dos de la sección de negocios, y su dolor de cabeza se intensificó. «Tres meses después de que Michael Botolph, CEO de NutriSelect, muriera de un ataque al corazón, se cuestionan las habilidades de su sucesor», se leía. «Los expertos informan de que el nuevo CEO Daniel Sestak, de 43 años, carece de la experiencia y la visión para tomar el timón de manera efectiva». La historia pasó a revelar detalles preocupantes sobre la situación financiera de la empresa, que era más inestable de lo que parecía.

Gestionar las alianzas con el Cuadro de Mando Integral

Robert S. Kaplan, David P. Norton, Bjarne Rugelsjoen

Las alianzas corporativas son una apuesta del 50%, al menos según un estudio reciente de McKinsey & Company, que descubrió que solo la mitad de las empresas conjuntas generan beneficios para cada socio por encima del coste del capital. Eso es preocupante, dado que las asociaciones y alianzas son fundamentales para los modelos de negocio de muchas empresas. Utilizadas originalmente para subcontratar partes no esenciales de las cadenas de suministro, se espera que las alianzas actuales generen una ventaja competitiva. Por lo tanto, es necesario mejorar drásticamente sus probabilidades de éxito.

Gestionar usted mismo: cinco formas de arruinarse un cambio de trabajo

Boris Groysberg, Robin Abrahams

El baby boomer medio cambia de trabajo 10 veces, según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos. El trabajador como agente libre, un concepto popularizado en la década de 1990, sigue siendo una realidad independientemente de las condiciones económicas, por lo que a todos nos corresponde tomar un mayor control de nuestras propias carreras. La escalafones corporativos todavía se está desmontando como una torre de Jenga, e incluso el puesto de CEO ya no es un término. Como dijo un financiero independiente al que entrevistamos, «[T] aquí no hay destinos finales. [Su carrera] es un proceso de desarrollo continuo».

Herramientas estratégicas para un panorama cambiante

Michael G. Jacobides

ARRIBA Michel de Broin, Superficial, 2004, Espejo, pegamento, cemento, 290 x 523 x 475 cm, Frac Alsacia, Vosgos, Francia

Es hora de reinventar la forma en que las empresas desarrollan estrategias.

Si se le pidiera que eligiera la característica definitoria del entorno empresarial actual, seguramente señalaría su turbulencia: sin precedentes, imparable y, al parecer, poco probable que desaparezca. La globalización, la innovación tecnológica, la reestructuración normativa, los cambios demográficos y las presiones medioambientales han conspirado para rediseñar continuamente el panorama competitivo. En consecuencia, la naturaleza de la mayoría de los sectores está cambiando rápidamente y las empresas están viendo cómo sus rivales, proveedores y clientes se transforman a una velocidad asombrosa.

La era del capitalismo del cliente

Roger L. Martin

El capitalismo moderno se puede dividir en dos épocas principales. El primero, el capitalismo directivo, comenzó en 1932 y se definió por la noción entonces radical de que las empresas deberían tener una gestión profesional. El segundo, el capitalismo de valores para los accionistas, comenzó en 1976. Su premisa rector es que el propósito de toda empresa debe ser maximizar el patrimonio de los accionistas. Si las empresas persiguen este objetivo, se piensa, tanto los accionistas como la sociedad se beneficiarán. Esta es una premisa trágicamente defectuosa, y es hora de que la abandonemos e hagamos el cambio a una tercera era: capitalismo impulsado por el cliente .

Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo

Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, Urs Peyer

Mucha gente ha culpado al pensamiento cortoplacista de la causa de nuestros problemas económicos actuales, lo que ha provocado un debate sobre el plazo que debemos utilizar para evaluar el desempeño de un director ejecutivo. Hoy en día, los consejos de administración, los altos directivos y los inversores quieren saber cómo los directores ejecutivos gestionan los altibajos de la gestión de las empresas durante un período prolongado. Muchos planes de compensación para ejecutivos definen el «largo plazo» como un horizonte de tres años, pero la verdadera prueba del liderazgo de un CEO tiene que ser el desempeño de la empresa durante todo su mandato.

Mitos de China, hechos sobre China

Erin Meyer, Elisabeth Yi Shen

La cultura empresarial china es única, pero no en todos los sentidos que los forasteros suelen suponer. Para identificar los mitos más comunes, entrevistamos a decenas de expatriados norteamericanos y europeos, así como a algunos directivos chinos que ahora trabajan en Occidente, todos los cuales llevan al menos tres años haciendo negocios en China. Nuestra investigación descubrió tres mitos principales, que se perpetúan de manera informal a través de los estereotipos y formalmente a través de los programas de formación directiva.

Replanteamiento del marketing

Roland T. Rust, Christine Moorman, Gaurav Bhalla

ARRIBA Michel de Broin, Rodeando, 2006, Asfalto, pintura amarilla, señal de tráfico, 14,8 x 21,9 m, Bienal de Scape, Christchurch, Nueva Zelanda

Imagínese a un gerente de marca sentado en su oficina desarrollando una estrategia de marketing para la nueva bebida deportiva de su empresa. Identifica los segmentos generales del mercado a los que dirigirse, establece precios y promociones, y planifica las comunicaciones en los medios de comunicación. El rendimiento de la marca se medirá en función de las ventas agregadas y la rentabilidad, y su salario y las perspectivas futuras dependerán de esas cifras.

Se busca: Un primer banco nacional de innovación

Edmund S. Phelps, Leo M. Tilman

ARRIBA Michel de Broin, La Maitresse de la Tour Eiffel, 2009, Bola de espejos, 1000 espejos, 7,5 m de diámetro, Jardín de Luxemburgo, París

Algunos economistas describen las iniciativas del gobierno de los Estados Unidos en materia de atención médica, cambio climático y energía como motores de la recuperación. En su opinión, las palancas políticas del estado pueden mejorar la «nueva normalidad».

Una visión tan mecánica de la economía ignora una fuerza poderosa. Desde entonces Alexander Hamilton, la economía estadounidense se ha centrado en las ideas, la experimentación y la exploración: los empresarios imaginan nuevos conceptos y lanzan nuevas empresas; los empresarios diseñan nuevos productos o métodos basados en nuevas ideas; los vendedores conciben nichos para nuevos productos o nuevos nichos para los antiguos; gerentes y consumidores evaluar productos novedosos; y financieros con una visión estratégica que juzgue qué innovaciones respaldar. Históricamente, el dinamismo de la nación (su capacidad y tendencia a innovar) ha traído la inclusión económica al crear numerosos puestos de trabajo. También ha traído una verdadera prosperidad: trabajos atractivos y desafiantes y carreras de autorrealización y autodescubrimiento.

El consumo estadounidense y la nueva normalidad

Nancy Koehn

La actitud de los consumidores estadounidenses sobre la forma en que pensamos y gastamos los dólares que tanto nos ha costado ganar está experimentando el mayor cambio desde el final de la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. Al igual que en la década de 1940, ahora nos encontramos en un momento de turbulencia, confusión y nuevos comienzos. De cara a un nuevo año y una nueva década, estamos empezando a tener una idea de lo que nuestro «nueva normalidad» puede verse como para los consumidores.

Por qué debería despedirse

Ron Ashkenas

Cuando se anunciaron los cambios de dirección en General Motors a principios de este mes, la mayoría de la gente se centró en el despido del CEO Fritz Henderson y en su reemplazo por el presidente Ed Whitacre. Sin embargo, las medidas más importantes fueron las que tuvieron lugar después, cuando Whitacre ascendió a varios directivos más jóvenes (incluidas dos mujeres) a puestos clave. En conjunto, estos cambios (y más por venir) enviaron un mensaje contundente a todos en GM de que había llegado el momento de adoptar perspectivas fundamentalmente nuevas y de tomar decisiones más rápidas.

Por qué el éxito de «Obama se preocupa» podría ser más arriesgado que el fracaso

William D. Eggers and John O'Leary

Cuando el presidente Obama lanzó su esfuerzo de reforma sanitaria, más que nada quería evitar los errores del Intento de reforma del sistema de salud de 1993 a 1994. Sus asesores han dicho repetidamente durante los últimos meses que quieren algo aprobado.

Ahora parece que cumplirán su deseo. Sin duda, es cierto que una forma en que «Obama se preocupa» podría fracasar, la que a todo el mundo le preocupa, es que nunca se apruebe como ley. Sin embargo, otra forma en que puede fracasar es si se aprueba un proyecto de ley mal diseñado y luego causa estragos durante la implementación. De hecho, este tipo de fracaso de diseño y ejecución podría causar un daño más duradero a los objetivos de la reforma del sistema de salud que el mero hecho de no aprobar un proyecto de ley.

Ese sabor escrito por comité

David Silverman

Uno de los desafíos de la escritura corporativa son las interminables rondas de edición. Ningún documento de importación puede publicarse sin que una amplia gama de «partes interesadas» tomen esos garrotes en sus guantes y los pasen por el texto.

Cada uno de sus comentarios tiene buenas intenciones e invariablemente proviene de preocupaciones en las que han visto (o imaginado) personalmente que hay posibilidades de malentendidos o demandas. Pero leer el resultado final es como subirse a una montaña rusa con todas las curvas peligrosas y bucles eliminados; después de todo, no querríamos asustar a nadie, dejar uno atrapado en una caja inerte y sin ruedas donde de vez en cuando alguien susurra con cautela: «¿Wheeeee?»

Mujeres CEO: ¿Por qué tan pocas?

Herminia Ibarra and Morten T. Hansen

Nota del editor: Echa un vistazo la presentación de diapositivas de los 100 mejores directores ejecutivos creado por estos autores

Nancy McKinstry, CEO de Wolters Kluwer, una editorial e informática holandesa, recordó haber celebrado una reunión de estrategia en la que la prensa holandesa escribió que llevaba un traje del mismo color que el de las azafatas de KLM. Como le dijo a Nueva York Los tiempos hace poco, «Hablábamos de los planes para la empresa y en eso se centraban».

¿Moverse a una organización sin fines de lucro? Primero, hágase tres preguntas

Wayne Luke

Ha evaluado sus habilidades, entiende la importancia del ajuste cultural, y la idea de cambiarse al sector sin ánimo de lucro sigue teniendo un fuerte atractivo profesional y personal para usted. ¿Qué sigue? Es hora de analizar detenidamente sus motivaciones. Para ello, tendrá que responder a tres preguntas críticas.

  1. ¿Por qué quiere hacer este movimiento? Cambiar de sector es un gran problema. Se parece un poco a Alicia en el espejo, ya que a menudo es difícil volver a atravesarlo una vez que comienza el viaje. Así que tiene que ser muy claro en cuanto a sus razones para hacerlo. En la economía actual, por ejemplo, puede ser fácil ver un paso al sector sin fines de lucro como una forma de ampliar sus opciones de búsqueda de empleo, otro «puerto en la tormenta», por así decirlo. No lo haga. Tratar de ser algo que básicamente no es, con el único propósito de generar flujo de caja, es una elección de la que vivirá para arrepentirse, especialmente cuando tenga que trabajar con recursos relativamente escasos, practicar una toma de decisiones más colaborativa y esforzarse por alinear misión y acción. Lo más probable es que cualquier organización sin fines de lucro a la que se postule acabe con su plan de juego de todos modos y no esté muy ansiosa por darle la bienvenida en sus filas. Las organizaciones sin fines de lucro son muy hábiles para ver a través de motivaciones falsas.

El manifiesto de los constructores

Umair Haque

Estimados líderes mundiales,

Esta relación no está funcionando. Es hora de que exploremos otras oportunidades del gobierno. Hemos intentado que funcione. Pero no somos nosotros, es usted (de verdad).

Últimamente he estado pensando mucho en el liderazgo. Específicamente: ¿por qué, hoy, cuando una ola de crisis azota el mundo, el liderazgo parece estar casi totalmente ausente?

La respuesta a la que he llegado es, irónicamente, el liderazgo en sí. Me gustaría plantear una hipótesis: el liderazgo del siglo XX es lo que detiene la prosperidad del siglo XXI.

Copenhague: El impredecible precio del carbono

Jessica Strauss

Supongamos que es un inversor que quiere evaluar cómo afectarán las negociaciones de Copenhague al precio del carbono y, en consecuencia, a su inversión en una nueva tecnología limpia. El décimo día de la conferencia, el carbono cotizaba a 13,66€ por tonelada en el Régimen europeo de comercio de derechos de emisión(MASCOTAS). Cuando el acuerdo de Kioto venza en 2012, nadie sabe cómo se fijará el precio del carbono.

Sabe un par de cosas: ha estado esperando hacer una inversión dada la incertidumbre sobre un acuerdo posterior a Kioto, al igual que sus otros contactos en la zona. Puede que haya grandes proyectos de desarrollo, pero está esperando saber cómo responderá la ETS a los nuevos compromisos políticos. ¿La demanda de créditos de compensación de carbono inducidos por las políticas superará a la oferta? ¿Debería simplemente registrar ese proyecto en el mercado voluntario del carbono hoy mismo para obtener algo de valor de la fijación voluntaria de precios crediticios, ya que no depende tanto de la política?

Por qué la contabilidad necesita sus devengos

Karen Berman and Joe Knight

Los gerentes de todo el país temen que lo llamen los contables en esta época del año; necesitamos sus devengos. Muchos directivos piensan que el proceso de reunir sus acumulaciones es tedioso y, nos atrevemos a decir, una pérdida de tiempo. Se preguntan: «¿Por qué la contabilidad necesita esta información? ¿Se trata de otra información que va al agujero negro de una hoja de cálculo y no se vuelve a ver nunca más?»

20 segundos para una bonificación mejor

Peter Bregman

Larry era empleado de nivel medio a sénior en Overlook, una empresa de tecnología. (Se han cambiado los nombres). Empecé a trabajar con él mientras dirigía un proyecto para llevar la herramienta tecnológica más reciente de Overlook al mercado. A pesar de una serie de obstáculos, algunos de los cuales procedían de Overlook, Larry entregó el producto a tiempo y prácticamente dentro del presupuesto. Recibió una bonificación sólida ese año.

Copenhague: ¿Cuál es la historia, presidente Obama?

Larry Prusak

Últimamente he estado pasando algún tiempo en dos países muy diferentes, Dinamarca y Brasil. Los contrastes entre los daneses serios, cuidadosos y siempre rápidos y los, bueno, muy diferentes brasileños me encantan y dan mucho color a mi vida laboral. También pone de relieve la actitud claramente estadounidense hacia el cambio climático y el medio ambiente en general, que, por supuesto, son lo más importante con la conferencia de Copenhague en marcha.

El libro gratuito de Seth Godin y el futuro de la propiedad intelectual

Chris Meyer & Julia Kirby

Recompensas no financieras. Ese no es uno de los grandes términos que se exploran en una nueva publicación llamada Lo que importa ahora — y eso es extraño, porque todos los que contribuyen a ello creen claramente en ellos.

Cuándo Seth Godin nos invitó a participar en su último proyecto editorial, una combinación de misivas apasionadas en un solo archivo.pdf, nos interesamos en dos niveles. En primer lugar, por supuesto, nos ha encantado contribuir. La tarea, dada a 70 pensadores de negocios diferentes (incluidos nuestros colegas blogueros de HBR) Michael Schrage y Bill Taylor), consistía en escribir un ensayo corto que reflejara una creencia muy arraigada y titularlo con la única palabra que lo resumiera. Para nosotros esa palabra llegó fácilmente: es recapitalismo. En nuestra página de la colección, como lo haremos en nuestro próximo libro, argumentamos que el capitalismo puede y cambiará fundamentalmente a medida que las economías emergentes se conviertan cada vez más en los motores de la creación de riqueza.

Más gasto de estímulo: ¿Los beneficios superan a los costes?

Karen Berman and Joe Knight

Con un desempleo superior al 10 por ciento, el gobierno federal está considerando otro paquete de estímulo en un esfuerzo por crear o salvar más puestos de trabajo. La idea de gastar más dinero del estímulo nos da una pausa. Creemos que el dinero de los estímulos realmente puede estimular la economía, pero solo si el dinero se gasta de una manera financieramente inteligente, es decir, se asigna a proyectos que tienen una valor actual neto (VAN).

¿Celebramos a los directores ejecutivos equivocados?

Herminia Ibarra and Morten T. Hansen

Si le pidiéramos que hiciera una lista de los 50 CEO con mejor rendimiento del mundo, ¿a quién llamaría? ¿Jeffrey Immelt? ¿Jamie Dimon? ¿Carlos Ghosn? ¿Están en su lista? No deberían serlo.

¿Qué pasa con Bart Becht? ¿John Martin? ¿John Lau? ¿No está en su lista? Deberían serlo.
Becht, de Reckitt-Benckiser, Martin, de Ciencias de Gilead y Lau, de Energía husky han tenido un buen rendimiento año tras año, pero aun así no son muy conocidos fuera de sus sectores. Están entre los «directores ejecutivos tranquilos» que hacen el trabajo, y bueno. Immelt (GE), Dimon (JP Morgan Chase) y Ghosn (Renault-Nissan) llaman mucho la atención en la prensa empresarial. A los directores generales como ellos a menudo se les etiqueta como «los más admirados» o los mejor pagados. Por lo general, son líderes carismáticos, pero rara vez se miden realmente según el rendimiento general.

¿Su oficina necesita una intervención?

Cheryl Dolan and Faith Oliver

«Si hay algo que los ganadores del Los 100 mejores lugares para trabajar del Boston Globe tienen en común, es esto: todos creen que es un buen negocio mantener a los empleados satisfechos, motivados y trabajando duro. Muéstreles respeto» dice Shirley Leung, editor gerente adjunto de noticias de negocios de la Globo.

Pero no todas las empresas tienen tanta suerte. De hecho, muchas organizaciones son bastiones de la disfunción, donde el exceso de trabajo y el estrés alimentan comportamientos negativos y agresivos. Por ejemplo, tomemos el acoso, uno de esos comportamientos que tiende a aumentar durante los momentos estresantes. Un estudio reciente afirma, «El 37% de la fuerza laboral estadounidense (aproximadamente 54 millones de estadounidenses) informa haber sido acosado en el trabajo; un 12% adicional lo ve. El 49% de los trabajadores. Al mismo tiempo, el 45% informa que no ha sufrido ni presenciado acoso escolar. Por lo tanto, una epidemia silenciosa».

Por qué los líderes sabios no saben demasiado

Jeff Stibel

¿Podría ser que el conocimiento está sobrevalorado?

No me malinterprete, el conocimiento es algo bueno. Pero hay un punto en el que puede ser malo. Incluso la estantería más robusta se desmorona bajo el peso de demasiados libros.

Solo podemos comprender hasta cierto punto. Nuestra mente tiene límites en nuestra capacidad para digerir información, al igual que las estanterías solo están destinadas a contener tantos libros. Demasiado conocimiento socava las mayores percepciones, las conjeturas más profundas.

Una profesión, y ahora un blog, en transición

Steven DeMaio

A finales del año pasado, hice lo impensable. Dejé mi excelente trabajo a tiempo completo en HarvardBusiness.org para dedicarme a algunas pasiones largamente olvidadas, como enseñanza. La crisis financiera mundial ya había golpeado y las elecciones presidenciales de Estados Unidos eran inminentes. A la mañana siguiente de dar mi aviso, con el incertidumbre de la transición dando vueltas en mi cerebro, me vi obligado a escribir una reflexión personal sobre mi decisión y, curiosamente, a enviársela a mi entrenador, Eric. Pensó que tenía potencial como publicación de blog y la publicó en este sitio web con el título «Acabo de dejar mi trabajo. ¿Estoy loco?» Todavía me cuesta creer que mis futuros antiguos empleadores me dieran un megáfono así, pero ellos sí.

La semana que viene: El nuevo HBR.org

Eric Hellweg

A finales de la semana que viene, notará algunos cambios por aquí. Estamos a punto de presentar un nuevo diseño y estructura para las propiedades web de Harvard Business Publishing. Probablemente esté familiarizado con dos de nuestros sitios Web, uno ( HBR.org) centrado principalmente en el contenido impreso Harvard Business Review, y el segundo ( HarvardBusiness.org) que muestran principalmente contenido nativo de la Web, como blogs, audio y vídeo, y nuestro catálogo de comercio electrónico. La semana que viene, combinaremos ambos esfuerzos en un solo sitio bajo la marca Harvard Business Review, que se encuentra en HBR.org. (La empresa también gestiona un sitio para académicos y estudiantes y uno para personas que realizan compras de aprendizaje electrónico empresarial. Esos sitios seguirán siendo los mismos).

El potencial de la supervisión sanitaria remota en el trabajo

Patrick J. Skerrett

Una mañana de primavera, hace unos años, pasé de ser un tío sano de mediana edad a ser un tío sano de mediana edad con diabetes tipo 2 en un abrir y cerrar de análisis de sangre. La noticia salió de la nada: soy delgado, activo, llevo una dieta bastante decente, no fumo y no hay diabetes en mi familia. Hasta ahora he podido controlarlo con el ejercicio, la dieta y dos pastillas al día. Pero lo he estado haciendo por mi cuenta de una manera impredecible, con visitas a mis médicos cada seis meses más o menos.

Copenhague: Por qué Estados Unidos debería construir una ciudad ecológica

Mark Johnson and Josh Suskewicz

La conversación en Copenhague conferencia sobre el clima todo tiene que ver con la política. Pero la regulación no detendrá el calentamiento global por sí sola. Tampoco lo será simplemente gastar dinero en tecnologías limpias. En los Estados Unidos, el presidente Obama ha destinado 500 millones de dólares de financiación inicial a una impresionante variedad de tecnologías renovables. Parece una acción audaz, pero no es lo suficientemente audaz. Tenemos que pensar a una escala mucho, mucho mayor. Con sus recursos financieros e intelectuales, Estados Unidos tiene que liderar esta campaña. Pero en lugar de apoyar las tecnologías individuales, el país debería construir toda una ciudad de tecnologías.

Craigslist: Elogio de lo primitivo

Andrew McAfee

A principios de este año, Gary Wolf escribió un gran artículo en Cableado revista sobre Craigslist, el sitio de anuncios clasificados más dominante del mundo. Wolf cita estadísticas asombrosas:

Es el sitio más popular de EE. UU. para citas, trabajos y apartamentos.

Recibe más tráfico que los sitios de trabajo Monster, CareerBuilder y HotJobs juntos.

También recibe más tráfico que eBay o Amazon.com a pesar de que eBay emplea a más de 16 000 personas, Amazon.com más de 20 000 y Craigslist emplea, ¿listo? — 30.

Consejos de productividad: ¿de un poeta?

Steven DeMaio

Recuerdo que comencé un nuevo trabajo hace unos 10 años y que me presentaron a un empleado que se estaba enchufando en su cubículo. A medida que nos salimos del alcance del oído, el gerente que me estaba enseñando los alrededores comentó: «Buen tipo, pero un poco poeta».

«No estoy seguro de seguirlo», respondí, irritado internamente por el insulto a la poesía (y a mi nuevo compañero de trabajo).

«No es muy productivo», dijo el director, «pero es fácil trabajar con él».

El foro de Drucker: tres mensajes para los gerentes

Elizabeth Haas Edersheim

Regresé hace poco de la Foro mundial de Peter Drucker Viena, Austria, un acto celebrado como parte de la celebración del centenario del nacimiento de Peter Drucker. Habiendo estudiado y escrito extensamente sobre Drucker, pasé años infundiendo su pensamiento en mi propio trabajo de consultoría de gestión y me hice amigo de él a finales de su vida, tomo tres mensajes de las celebraciones del centenario.

1. El trabajo de Drucker es ampliamente aceptado como fundamental para crear una teoría de la gestión como base de una sociedad que funcione, a pesar de que no se enseña mucho en las escuelas de negocios. Los principales eruditos lo ven constantemente como una fuente de perspicacia e inspiración, muchos de los cuales atribuyen a Peter Drucker no solo como el creador de la disciplina de la gestión, sino también como la base de su propio trabajo. Stephen Covey, autor de Los 7 hábitos de las personas muy eficaces, dijo: «Puedo encontrar todo lo que he escrito en la obra de Peter, 25 años antes de que se me ocurriera». Profesor Hideyuki Inoue de la Universidad de Keio dijo: «Todo lo que sabemos sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento se basa en los cimientos que Peter Drucker escribió hace unos 50 años». Phillip Kotler, el distinguido profesor de marketing internacional en la Kellogg School dijo: «Si soy el padre del marketing, Peter Drucker es el abuelo». Jim Collins fue tan audaz como para afirmar: «Peter Drucker contribuyó más al triunfo de la libertad y la sociedad libre sobre el totalitarismo, como cualquiera en el siglo XX, incluido, quizás, Winston Churchill». Jim continuó explicando que Drucker usó su bolígrafo para «volver a cablear los cerebros de los que empuñan las espadas». De hecho, Churchill insistió en que todos sus oficiales llevaran el libro de Drucker, El fin del hombre económico, en sus mochilas para que pudieran recordar por qué luchaban en la guerra.

Charity Navigator fija su brújula

Dan Pallotta

En La sociedad acomodada, John Kenneth Galbraith escribió que «Es mucho, mucho mejor tener un ancla firme en las tonterías que salir a los turbulentos mares del pensamiento».

La semana pasada, un actor importante en el negocio de las evaluaciones benéficas anunció que levantará el ancla y se dirigirá al mar. Navegante benéfico, una de las tres principales agencias de vigilancia del país, publicó un comunicado de prensa conjunto con Guidestar y advenedizos de la supervisión Filantropopedia, Give Well, y Grandes organizaciones sin fines de lucro, afirmando que «las ratios generales y los salarios de los ejecutivos son inútiles para evaluar el impacto de una organización sin ánimo de lucro».

¿Merecen la pena las redes sociales?

Morten T. Hansen

En el último número de Semana empresarial, artículo de Stephen Baker «Cuidado con el aceite de serpiente de las redes sociales» hace un argumento provocador. Afirma que todo el alboroto en torno a las redes sociales, las wikis y los blogs empresariales descuida los riesgos potenciales y la pérdida de tiempo. Si bien creo que está exagerando el argumento, plantea una pregunta vital que todos los directivos y empleados deben hacerse: ¿Cuál es el valor empresarial de utilizar las redes sociales? En mi opinión, el uso de estas herramientas tiene que tener un impacto empresarial muy claro.

¿Nadando en los datos? Tres ventajas de la visualización

John J. Sviokla

«Un buen boceto es mejor que un discurso largo…», cita a menudo atribuido a Napoleón Bonaparte

La capacidad de visualizar las implicaciones de los datos es tan antigua como la propia humanidad. Sin embargo, debido a las enormes cantidades, fuentes y sumideros de datos que se bombean por nuestra economía global a un ritmo cada vez mayor, la necesidad de una visualización superior es enorme y va en aumento. Para dar una dimensión a la magnitud del desafío, la EMC informa que el» universo digital» añadió 487 exabytes (o 487 mil millones de gigabytes) en 2008. Lo proyectan en 2012, añadiremos cinco veces tanta información digital como el año pasado.

Dar comentarios productivos de alto rendimiento

Amy Gallo

Dar comentarios, especialmente comentarios constructivos, suele ser una tarea estresante. Por contradictorio que parezca, dar su opinión a alguien con un buen desempeño puede ser aún más difícil. Es posible que los mejores no tengan necesidades de desarrollo obvias y, al identificar esas necesidades, a veces puede sentir que es quisquilloso o demasiado exigente. Además, los mejores jugadores pueden no estar acostumbrados a escuchar comentarios constructivos y pueden irritar ante el más mínimo indicio de que no son perfectos.

Cómo obtener la información correcta para mejorar el rendimiento

Steven Spear

Muchas organizaciones se ven presionadas para hacer lo que parece imposible: aumentar la calidad y la asequibilidad, y ampliar su base de clientes, todo ello manteniendo un estricto control de los costes. Parecerían compensaciones irreconciliables.

No es así, a juzgar por un subconjunto de vuelos altos. Ven sus dificultades competitivas no como impuestas por los límites de la física y la química, sino más bien por los límites de su comprensión actual. Llámalo mejora, innovación o descubrimiento, su desafío autoimpuesto es reconocer dónde no son lo suficientemente buenos y aprender a mejorar. Entienden lo que realmente necesitan los clientes, configuran productos y servicios para satisfacer esas necesidades y diseñan y operan sistemas que producen y ofrecen esas ofertas.

Administre su tiempo como Jim Collins

Bronwyn Fryer

A Jim Collins le gusta la disciplina. El hombre que describió Liderazgo de nivel 5 no solo comprende la fortaleza interior de las empresas y líderes con mejor rendimiento; es famoso por su disciplina y su enorme productividad, como puede deducir de su sitio web ( jimcollins.com). Un corredor y alpinista, es la imagen del fitness.

¿Cómo gestiona su tiempo? «Utilizo un cronómetro», dice.

¿Eso significa que, como cualquier investigador, autor y consultor de negocios excesivamente ocupado y de gran éxito, va de reunión en reunión, atado a su Blackberry calendario, ¿mide su vida laboral en minutos y segundos? Cuando me senté con Jim en la anual Conferencia de la CIPD y le pregunté, entre otras cosas, por su estilo de trabajo, me sorprendió descubrir que en lugar de ocupar su tiempo, lo vacía intencionalmente.

El coste empresarial oculto de las enfermedades mentales

Stewart D. Friedman

Es difícil concentrarse en el trabajo cuando su hijo tiene alucinaciones.

Uno de los temas menos discutidos y aún más destacados para las empresas estadounidenses en este año de la reforma del sistema de salud es un coste importante pero oculto asociado a las enfermedades mentales: la pérdida del trabajo productivo que soportan los miembros de la familia que luchan por mantener a los seres queridos que padecen estas enfermedades. La buena noticia para los líderes empresariales es que no es difícil hacer algo para ayudar y, por lo tanto, sentirse bien a la vez que mejora la cultura y la moral de la empresa, así como sus resultados finales.

Por qué la integración vertical está regresando

Rita McGrath

Como un artículo reciente del El Wall Street Journal señaló que una serie de empresas del sector de la alta tecnología y los servicios de alta gama han redescubierto las ventajas de la integración vertical. Todos recuerdan (o al menos los de cierta edad recuerdan) el emocionante descubrimiento de Organizaciones en forma de «M» y el poder de dar a las divisiones de productos todo lo que necesitaban para salir al mercado bajo un mismo techo. De hecho, para muchos observadores, el apogeo de esta idea se produjo cuando Alfred Sloan seguía dirigiendo General Motors.

El escándalo atrapa a un tigre por la cola

Roberta Fusaro

Esta vez, de verdad lo apuñaló. Tiger Woods es un campeón cuando se trata de golpear una bolita blanca en una taza de lata brillante. Sin embargo, sus habilidades son definitivamente malas cuando se trata de gestionar escándalos.

Durante un ciclo de noticias del Día de Acción de Gracias relativamente lento, los detalles iniciales de la participación del atleta estrella en [un accidente de un coche temprano en la mañana](http://www.ottawacitizen.com/entertainment/ Woods+wife+rescues+golfer+from+smashed/2277032/story.html) Me pareció increíblemente extraño, ¿por qué se rompieron las ventanillas traseras del Escalade cuando el airbag ni siquiera se había desplegado? Pero lo más extraño aún era la reiterada renuencia del golfista a hablar con las autoridades en los días siguientes. Finalmente subió a su sitio oficial e indirectamente admitir varias, um, transgresiones, pero esencialmente fue muy poco, demasiado tarde. Ahora, el efecto tabloide se ha puesto en marcha, y las percepciones del público están cambiando en todos los sentidos.

¿Las «buenas chicas» pueden negociar?

Whitney Johnson

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Apenas salía un año de la universidad y me entrevistaba para un puesto de asistente de ventas en PaineWebber.

Uno de mis posibles jefes me ofreció 24 000$. Yo respondí con 27 000$. Sacó su calculadora como un arma de una funda, aportó 3.000 dólares, la dividió por 52 y en un tono recortado respondió: «Solo son 57 dólares más a la semana, ¿por qué le importa?»

Cuando ser positivo no tiene sentido positivamente

Steven DeMaio

Como profesor, sé lo vital que es positivo comentarios es para mantener a los estudiantes motivados, productivos y satisfechos. Y he visto, tanto en el aula como en las oficinas en las que he trabajado, que las formas particulares de ser positivo tienden a dar los mejores resultados (vea mi post» El arte de alabar“).

Pero tengo que ser franco: cuando el aire es demasiado denso con conversaciones positivas, siento que me estoy sofocando. En ciertas esferas, la prima de ser positivo es tan alta que la gente usa la hipérbole en las interacciones más rutinarias. Este tipo de excesos adopta una variedad de formas, pero lo que tienen en común, en mi opinión, es una tendencia a crear barreras en lugar de promover discurso genuino. He aquí algunos ejemplos:

Por qué Dubái incumplió y qué debería aprender Estados Unidos de ello

Umair Haque

Es un desastre en el desierto. A finales de la semana pasada, Dubai World casi incumplió — y se llevó la credibilidad del Emirato. ¿Cumplirá Dubái sus obligaciones? Es la pregunta que se hacen con nerviosismo los contadores de frijoles del universo. Como de costumbre, se ha equivocado de pregunta.

Dubái era un miniEstados Unidos: las finanzas y los bienes raíces constituían la mayor parte de su economía. Hoy, ambos están descubriendo que la consecuencia es un crecimiento insostenible, quebradizo y sin sentido; un crecimiento impulsado por las burbujas, propenso a colapsar, en muchos sentidos ilusorio, y que no logra crear una prosperidad auténticamente compartida.

La comunidad de Wikipedia está en un punto de inflexión

Barry Newstead

¿Wikipedia ha alcanzado realmente su punto máximo como El Wall Street Journal titular reciente» Los voluntarios cierran sesión a medida que avanza Wikipedia» ¿sugiere? Los datos presentados por los investigadores citados en el artículo presentan un buen argumento para apoyar el titular. Sin embargo, aquí es donde entra en juego nuestro proceso estratégico en curso con la Fundación Wikimedia. Wikimedia participa en el primer proceso de planificación estratégica de la comunidad. El desafío de la participación en la comunidad es un impulso principal del trabajo. Nuestra pregunta animada es: ¿qué se necesita para cultivar, hacer crecer y mantener una comunidad fuerte que apoye la siguiente etapa del desarrollo de Wikimedia?

Por qué Abu Dabi ayudará a Dubái

Nikos Mourkogiannis

Acabo de pasar un mes en Abu Dabi, la capital del EMIRATOS ÁRABES UNIDOS y regresé a Londres impresionado por su actitud positiva, una actitud que encuentro en abundancia cuando viajo a los mercados emergentes. Poco después de mi partida, la creciente importancia de los EAU para la economía mundial se hizo muy evidente cuando las noticias de la exposición a la deuda de Dubái provocaron temblores en mercados aún inestables. Solo el gobierno federal de Abu Dabi, si bien sigue censurando los excesos en su hermano Emirato de Dubái, puede evitar que Dubai World se convierta en los Lehman Brothers de los mercados emergentes.

Mercados de predicción: un momento de enseñanza

Andrew McAfee

Hace un par de semanas dicté sesiones sobre Empresa 2.0 a ejecutivos de una corporación muy grande. He hecho hincapié en que una de las ventajas de la E2.0 es la capacidad de aprovechar la inteligencia colectiva, o la sabiduría de las multitudes. Para concretar este fenómeno, mostré un par de ejemplos de mercados de predicción.

Pueden parecer bestias extrañas, pero los mercados de predicción son simplemente mercados de valores; contienen valores que los comerciantes compran y venden. Al igual que con la Bolsa de Nueva York, los comerciantes crean carteras de valores e intentan maximizar el valor de sus carteras comprando y vendiendo en el momento adecuado. El valor de un valor concreto en el mercado varía según las leyes de la oferta y la demanda y también a medida que se disponga de nueva información. Y el precio de un valor revela información. En la bolsa de Nueva York, por ejemplo, el precio de una acción refleja la estimación consensuada de todos los operadores del valor de la empresa.

¿Está listo el novato?

Sarah Green Carmichael

Compre paquetes de regalo, lotes.

Reservas para el día de Año Nuevo: ¿Café París? (¿Demasiados $?)

Tim O’Connell hizo una pausa, con el bolígrafo flotando sobre su bloc de notas Driscoll Software, para ver la nieve arremolinándose fuera de su ventana. Entonces, con decisión, el bolígrafo descendió: Más sellos.

Sonó el teléfono y lo buscó, con la mente todavía en su lista de tareas pendientes.¿Qué se me olvida? «Este es Tim O’Connell», dijo. La conversación que siguió alejó de su mente todos los pensamientos navideños.

Brian Walker, CEO de Herman Miller, habla sobre el cumplimiento de los objetivos de sostenibilidad con la ayuda de los clientes

Josette Akresh-Gonzales

Cuando Brian Walker se convirtió en CEO del fabricante de muebles de oficina Herman Miller, hace cinco años, su objetivo era poner a la empresa muy por delante de sus competidores en términos de impacto ambiental. La empresa, conocida por inventar ese icono de la Hombres locos era, el sillón Eames, así como muchos de los muebles de las oficinas modernas, prometieron no producir residuos de vertederos, residuos peligrosos ni emisiones de fabricación y depender completamente de la «energía verde» para 2020. Hablamos con Walker para ver si se lo está dudando.

Cerrar el ciclo de comentarios de los clientes

Rob Markey, Fred Reichheld, Andreas Dullweber

Cheryl Pasquale, directora de sucursal de Charles Schwab, comienza su día de trabajo con el ritual de esta mañana: en cuanto llega a su escritorio, enciende su ordenador portátil, inicia sesión en la intranet de Schwab y obtiene el último informe de comentarios de los clientes de su oficina. Generado por una breve encuesta que la empresa de servicios de inversión envía por correo electrónico a diario, el informe muestra las respuestas más recientes de los clientes de su equipo.

Cómo elegir una buena pelea

Saj-nicole Joni, Damon Beyer

Cuando Dick Fuld se hizo cargo de Lehman Brothers en 1994, heredó una cultura contenciosa. Los comerciantes y los banqueros de inversión no compartirían ideas y competían por los negocios, poniendo sus propios intereses por encima de los de la empresa en casi todos los casos. En palabras de Fuld, publicado en Conocimiento @Wharton en 2007, «Los primeros Lehman Brothers fueron un gran ejemplo de cómo no hacerlo. Se trataba de mí. Mi trabajo. Mi gente. Pague». Pero a mediados de la década de 1990, el sector de los servicios financieros había cambiado hacia un modelo de ventas integrado y un desprecio tan flagrante por el trabajo en equipo ya no voló. Prioridades de unidad y colaboración establecidas en la empresa, impulsándolas junto con los incentivos para los empleados. En el momento de su colapso, en 2008, se informa que Lehman tenía una de las culturas más sólidas de trabajo en equipo y lealtad de Wall Street. Como Fortuna había observado en abril de 2006: «Fuld ha convertido incongruentemente a Lehman en una de las firmas más armoniosas de Wall Street».

Cómo la innovación abierta puede ayudarlo a sobrellevar los tiempos de escasez

Henry Chesbrough, Andrew R. Garman

La historia demuestra que las empresas que siguen invirtiendo en sus capacidades innovadoras en tiempos económicos difíciles son las que mejor les va cuando vuelve el crecimiento. Así es como la industria química estadounidense superó a la británica después de la Primera Guerra Mundial, cómo Sears superó a Montgomery Ward como el principal minorista estadounidense después de la Segunda Guerra Mundial y cómo los fabricantes de semiconductores japoneses superaron a las empresas estadounidenses tras la recesión de principios de la década de 1980.

Cree tres trayectorias profesionales distintas para los innovadores

Gina O’Connor, Andrew Corbett, Ron Pierantozzi

Las grandes empresas son mucho mejores en innovación incremental que en innovación radical. Eso es tan cierto ahora como hace 20 años, a pesar de los innumerables programas destinados a reforzar las capacidades de innovación. Para entender por qué, los investigadores del Instituto Politécnico Rensselaer estudiaron los esfuerzos de 21 grandes empresas para desarrollar una capacidad para innovaciones revolucionarias a lo largo de varios años. Descubrieron que, aunque las empresas prestan servicios de labios a la innovación, la mayoría no proporcionan la estructura formal y el apoyo que los programas necesitan para tener éxito, como una organización autónoma, procesos adaptados para trabajos muy inciertos y métricas bien diseñadas.

El ADN del innovador

El ADN del innovador

Hal Gregersen, Clayton M. Christensen, Jeff Dyer

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“¿Cómo encuentro personas innovadoras para mi organización? ¿Y cómo puedo ser yo mismo más innovador?”.

Son preguntas que dejan perplejos a los altos ejecutivos, que entienden que la capacidad de innovar es la “salsa secreta” del éxito empresarial. Por desgracia, la mayoría de nosotros sabemos muy poco sobre lo que hace que una persona sea más creativa que otra. Quizá por este motivo, nos asombramos ante empresarios visionarios como Steve Jobs, de Apple, Jeff Bezos, de Amazon, Pierre Omidyar, de eBay, y A.G. Lafley, de P&G. ¿Cómo se les ocurren a estas personas nuevas ideas rompedoras? Si fuera posible descubrir el funcionamiento interno de las mentes de estos maestros, ¿qué podríamos aprender el resto de nosotros sobre cómo se produce realmente la innovación?

El ROI de la pérdida de peso en el trabajo

George L. Blackburn, MD

Digamos que su organización lanza un programa de pérdida de peso en el lugar de trabajo y se hace mucho más fácil para usted y sus empleados hacer más ejercicio y comer de manera saludable. Hay un centro de fitness abierto las 24 horas del día, con duchas, taquillas y entrenamiento personal gratuito, cuyo uso solo cuesta 5$ al mes. La cafetería ofrece platos nutritivos que son más baratos que la mayoría de las comidas rápidas. Después de unos seis meses, pierde el 10% de su peso corporal. Su presión arterial baja y ya no le duelen las rodillas, además, recibe un pequeño incentivo económico para mantenerse en forma.

Enterprise 2.0: cómo innova una fuerza laboral conectada

Anand Raman

Las herramientas empresariales 2.0 (wikis, etiquetas, Twitter y otros microblogs, búsquedas al estilo de Google y similares) están transformando los procesos de innovación de las empresas, según Andrew P. McAfee, investigador principal del Centro de Negocios Digitales de la Escuela Sloan del MIT, en Cambridge (Massachusetts), y autor de el próximo libro Enterprise 2.0: nuevas herramientas de colaboración para los desafíos más difíciles de su organización (Harvard Business Press, 2009). McAfee explica por qué en una conversación reciente con el editor sénior de HBR, Anand P. Raman.

No integre sus adquisiciones, asóciese con ellas

Prashant Kale, Harbir Singh, Anand Raman

Lo que cuenta para hacer un matrimonio feliz no es tanto cuán compatibles son dos personas, escribió León Tolstoy, sino cómo lidian con la incompatibilidad. Esa filosofía subyace a un enfoque novedoso de las fusiones y adquisiciones que han adoptado algunas multinacionales emergentes. En lugar de apresurarse a integrar los negocios que han comprado en el extranjero, han permitido que sus adquisiciones sigan operando de forma independiente, casi como si no hubiera habido cambio de propiedad. Cada organización se centra en lo que mejor sabe hacer, incluso mientras aprende a utilizar los recursos y las capacidades de la otra para lograr sus objetivos.

Para ser un mejor líder, renuncie a la autoridad

A.D. Amar, Carsten Hentrich, Vlatka Hlupic

En tiempos caóticos, el instinto de un ejecutivo puede ser esforzarse por lograr una mayor eficiencia reforzando el control. Pero la verdad es que renunciar a la autoridad y dar a los empleados una autonomía considerable puede impulsar la innovación y el éxito en las empresas de conocimiento, incluso durante las crisis. Nuestra investigación proporciona pruebas contundentes de que los líderes que ceden al impulso de tomar medidas enérgicas pueden acabar perjudicando gravemente a sus empresas.

Evite una línea «D» en Brain Power

Patrick J. Skerrett

Durante años, la vitamina D se ha considerado un poni de un solo truco, útil para mantener los huesos fuertes. No más. Una explosión de investigaciones muestra que la llamada vitamina del sol actúa en casi todos los tejidos del cuerpo. De particular interés para el lugar de trabajo, el descubrimiento de los receptores de la vitamina D en todo el cerebro sugiere que es importante para la capacidad de pensamiento y la memoria. El lado inquietante de esta investigación es el hecho de que más de la mitad de los adultos no consumen suficiente vitamina D todos los días.

Aproveche a sus superconsumidores

Eddie Yoon

En cualquier categoría de producto, aproximadamente el 10% de los consumidores representan más del 50% de los beneficios. Estos superconsumidores, como los llamamos, son los compradores de perritos calientes que comen cinco libras de perritos calientes al mes y comen hasta 4 por sesión. Son los usuarios de grapadoras que tienen 8 grapadoras diferentes. Saben lo que quieren, comprarán mucho y pagarán una prima por ello. Son apasionados y comprometidos, a veces incluso un poco obsesivos, y existen en todas las categorías, desde los refrescos y los viajes en avión hasta los productos de comida rápida y de cuidado bucal.

Cómo sobrevivir en un lugar de trabajo infeliz

Pat Olsen

Cuando no le gusta su trabajo, ir a trabajar todos los días puede ser un desafío. Su problema puede ser con un mal administrador, que constantemente se sienta forzado hasta el punto de quiebre o que esté resentido por aceptar un recorte salarial. O, todo el medio ambiente puede parecer tóxico. Puede que tenga que permanecer en su trabajo porque ofrece beneficios de salud, o tal vez solo se quede mientras busca otro puesto. Cualesquiera que sean sus razones para ser infeliz, debe mantener su profesionalidad y evitar que una mala actitud lo sabotee.

Por qué este freelancer ya no necesita vacaciones

Steven DeMaio

Cuando trabajaba a tiempo completo para un solo empleador, mis días libres eran cosas que había que apreciar, sin importar cuánto disfruté de lo que estaba haciendo en la oficina. La llegada de un fin de semana libre o de unas merecidas vacaciones me dio una sensación de liberación, aunque mi vida personal fuera muy ajetreada. El ejercicio se convertiría en una respuesta espontánea a las necesidades de mi cuerpo, en lugar de en un régimen programado de antemano. Mi respiración se volvería un poco más libre y podría sentir diferentes áreas del cerebro despiertas de su sueño mientras el compartimentos workaday se estableció para descansar.

Dé las gracias a sus empleados

Ron Ashkenas

Cuando el presidente Roosevelt y el Congreso establecieron el Día de Acción de Gracias como feriado nacional en 1942, se consolidó la tradición de «declaraciones de Acción de Gracias» presidenciales que se remonta a Washington. Si bien algunas de ellas tenían connotaciones religiosas, sobre todo pretendían ser oportunidades para reflexionar y apreciar los éxitos nacionales o la superación de la adversidad, ya fuera una victoria sobre los británicos, la continuación de la Unión o la prosperidad económica. La idea era que el éxito no debía darse por sentado y que es importante dedicar tiempo —un feriado oficial— para dar las gracias a todos los que han contribuido al éxito colectivo.

Por qué los consumidores estadounidenses volverán a gastar abundantemente

Grant McCracken

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La «nueva normalidad», la idea de que cuando regresen los ingresos, el crédito y la confianza, los estadounidenses no volverán a nuestras formas de gastar gratis, es una idea en marcha, reclutar a todo el mundo de Mohamed El-Erian, CEO delegado para Mike Duke, CEO de Wal-Mart. Se propaga tan rápido que amenaza con convertirse en la nueva ortodoxia.

Creo que el argumento es erróneo. Cuando Mike Duke dice: «La gente ahorra más, consume menos y es más frugal y reflexivo en sus compras», tiene razón a corto plazo, pero se equivoca a largo plazo. Cuando vuelvan los ingresos, el crédito y la confianza, los consumidores festejarán como en 1999.

10 consejos para que su CEO aparezca en Twitter

Alexandra Samuel

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Un CEO que tuitea es una gran ventaja. Pone un rostro (y una voz) humanos a los líderes de la empresa y demuestra el compromiso del equipo ejecutivo con los clientes. Y a diferencia de los blogs, tuitear impone exigencias relativamente ligeras al precioso tiempo del CEO.

Para algunos líderes, estar en Twitter es una forma necesaria de mantenerse en contacto con las audiencias y los temas clave. Podría decirse que el CEO de cualquier empresa de los sectores de la tecnología, las comunicaciones o los medios (o con clientes y clientes de esos sectores) debería estar en Twitter. Para los directores ejecutivos de cualquier otro sector, Twitter es estrictamente opcional, aunque los directores ejecutivos que siempre dejan y no pueden dejar el Blackberry o el iPhone probablemente lo hagan con facilidad.

Deje de perder el tiempo en el correo de voz

Gina Trapani

Cada vez que hace o recibe una llamada telefónica que implica dejar o escuchar un mensaje, pierde el tiempo. No puede escribir tan rápido como habla la gente, por lo que transcribir números de teléfono, direcciones y demás información de un mensaje del correo de voz es tedioso. Cuando tiene que dejar un correo de voz para alguien, se ve obligado a escuchar Correo de voz robótico, mujer hojeó las instrucciones sobre cómo esperar el tono antes de que pueda empezar.

Lo que los innovadores pueden aprender de Bill Belichick

Scott D. Anthony

Incluso los no aficionados al fútbol probablemente hayan oído hablar de la “metedura de pata” de Bill Belichick en una decisión del domingo por la noche. Lo crea o no, la llamada -y la tormenta de fuego que la siguió- tiene importantes lecciones para los gestores de la innovación.

Un resumen rápido. Los New England Patriots ganaban por seis puntos a los Indianapolis Colts a falta de dos minutos para el final. Era el cuarto down, el balón estaba en la yarda 28 de Nueva Inglaterra y los Patriots necesitaban sólo dos yardas para un primer down que casi con toda seguridad habría sellado la victoria. La sabiduría convencional pedía un punt, pero el entrenador Belichick decidió ir a por ello. Después de que los Patriots se quedaran a las puertas del primer down, los Colts entraron en la zona de anotación y ganaron el partido.

Invocando el coraje para derribar muros

Whitney Johnson

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El 9 de noviembre, el mundo regocijado en el reconocimiento del 20 aniversario de la Muro de Berlín bajando. El aniversario fue una ocasión para reflexionar sobre los muros que se han enamorado de mí en mi carrera, pero también sobre el tipo de convicción que se necesita para derribar muros, ya sean millas de hormigón en una antigua zona comunista o invisibles pero no menos evidentes en un entorno de oficina.

Es hora de adoptar la medicina basada en la evidencia

Andrew McAfee

Medicina basada en la evidencia está ganando impulso en los Estados Unidos, lo cual es bueno. ¿Qué es EBM? Es un enfoque de la prestación de asistencia sanitaria con dos características identificativas. Uno: Análisis de todos los datos disponibles, especialmente los de ensayos clínicos y otros estudios rigurosos, para determinar el mejor curso de tratamiento (esta es la parte «basada en la evidencia»). Dos: creación de protocolos: procesos estandarizados que describen el curso del tratamiento en detalle.

¿Su jefe es un matón? Deje de ser el objetivo.

Cheryl Dolan and Faith Oliver

La tasa total de desempleo en los EE. UU. es del 10,2%, según el último informe de la Oficina de Estadísticas Laborales. A medida que disminuye el número de empleados, las empresas exigen que menos personas hagan más trabajo, lo que supone una carga para una fuerza laboral que ya está estresada.

Los matones, especialmente los jefes de intimidación, son inasequibles. Según Robert Sutton La regla de no imbécil, el TCA (coste total de los imbéciles), aunque es difícil de calcular, es muy caro en tiempo, dinero y bienestar en el lugar de trabajo. Aunque el acoso escolar es legal en todos los estados de EE. UU., Instituto contra el acoso laboral (WBI) está trabajando actualmente para introducir legislación en varios estados, lo que aumenta las oportunidades de demandas contra los empleadores prohibitivamente costosas.

Nuevo estudio: Cómo la comunicación impulsa el rendimiento

John Baldoni

[Para obtener más información, visite la Centro de información de la comunicación.]

«El coraje, la innovación y la disciplina ayudan a impulsar el rendimiento de la empresa, especialmente en tiempos económicos difíciles. Las comunicaciones internas efectivas pueden mantener a los empleados comprometidos en la empresa y ayudar a las empresas a retener los talentos clave, proporcionar un valor constante a los clientes y ofrecer un rendimiento financiero superior a los accionistas».
Watson Wyatt 2009

Cinco formas de utilizar los datos (ecológicos) para ganar dinero

Andrew Winston

Si pone un contador de energía por dentro una casa y mostrar a la gente el uso total en tiempo real, ocurre algo milagroso: utilizan alrededor de un 10 por ciento menos de energía. El simple hecho de poner los datos delante de las personas cambia su comportamiento. Los datos hacen que las personas sean más inteligentes y las inspiran a hacer pequeños cambios para ahorrar dinero y energía. Puede utilizar esta poderosa herramienta en los negocios no solo para reducir costes, sino también para impulsar la innovación y los ingresos.

Cómo el EBITDA puede inducir a error

Karen Berman and Joe Knight

Durante el auge de las puntocom, EBITDA se convirtió en una forma popular de medir el estado de salud de una empresa. Las puntuaciones del EBITDA se convirtieron en el tema de conversación en los cócteles de Silicon Valley, donde los asistentes a la fiesta se preguntaban: «¿Cuándo tendrá un EBITDA positivo?»

Hoy en día, el EBITDA sigue siendo una cifra valiosa, aunque controvertida, para evaluar los beneficios de una empresa. Después de todo, la crisis de WorldCom se vio facilitado por un fraude financiero relacionado con el EBITDA.

Una reserva de talentos sin explotar entre usted

Steven DeMaio

Dedico parte de mis jueves a enseñar matemáticas a una clase de 14 posibles asistentes de enfermería en la Cruz Roja de los Estados Unidos en Cambridge, Massachusetts. Mi curso es uno de los varios de un programa intensivo de cuatro meses, dirigido conjuntamente por la ARC y el Centro de aprendizaje comunitario en Cambridge.

Los estudiantes son un grupo muy motivado de inmigrantes legales de Brasil, Etiopía, Haití, Marruecos, Nepal y Somalia que desean unirse a la fuerza laboral de la salud después de haber completado el plan de estudios, que también incluye clases de inglés, biología clínica básica, atención al paciente y habilidades de preparación laboral. Son expertos en redes sociales, ingeniosos estudiantes rápidos cuyas contribuciones cualquier empleador valoraría. Algunos incluso tienen una formación profesional que supera con creces el puesto para el que se están formando ahora (una mujer era contadora, por lo que mantener un curso de matemáticas que le estimule es un desafío).

Líderes emergentes de organizaciones sin fines de lucro: «Más comentarios, por favor»

David Simms

Casi 200 líderes de organizaciones sin fines de lucro de la próxima generación se unieron a 1128 participantes en Conferencia anual del Sector Independiente, que se celebró recientemente en Detroit. Los invitados a la conferencia eran un grupo increíblemente talentoso y diverso, todos menores de 40 años, que ya están marcando la diferencia en sus organizaciones, en nuestras comunidades y en el mundo. Aun así, nos preguntaban cómo avanzar en sus carreras.

El liderazgo no se trata de usted

Marshall Goldsmith

Pregunta de esta semana para Pregúntale al entrenador:

Me está costando liderar a mi equipo. Los miembros del equipo no seguirán mis instrucciones, lo que estoy seguro de que hará que nuestro proyecto tenga mucho más éxito. ¿Qué hago mal?

Lo que está haciendo mal es muy simple: simplemente se ha olvidado de que su equipo es más crítico para el éxito de su proyecto que usted.

A lo largo de los años, he trabajado con muchos líderes importantes como educador ejecutivo y entrenador. Un cliente, Charlie (no es su nombre real), en particular, sigue siendo uno de mis favoritos. Él es el que más mejoró y es con quien pasé la menor cantidad de tiempo.

Los Estados Unidos deben fabricar para innovar y proporcionar puestos de trabajo

Gary P. Pisano and Willy C. Shih

Como este debate en línea de HBR llega a su fin, queremos dar las gracias a todos los que han participado. Desde luego, esperábamos aprender bastante a lo largo de la conversación, pero lo que hemos obtenido ha superado con creces nuestras expectativas. Hubo muchos comentarios reflexivos en todos los lados del problema. Esperamos que lo haya encontrado tan estimulante como a nosotros.

Para terminar, nos gustaría ofrecer algunas reflexiones:

La fabricación de alta tecnología es un trabajo de conocimiento. Si lo duda, haga un recorrido por una fábrica de semiconductores o una planta de biotecnología o una fábrica de pantallas planas. Hay mucho más cerebro que fuerza en el trabajo. La opinión de que Estados Unidos debería centrarse en la I+D y los servicios pasa por alto por completo la naturaleza increíblemente intensiva en conocimientos de muchas actividades de fabricación.

En Twitter y en el lugar de trabajo, es el poder para los conectores

Rosabeth Moss Kanter

En el mundo según Twitter, regalar acceso a la información recompensa al donante al crear seguidores. Cuantos más seguidores, más información llega al donante para distribuir, lo que a su vez genera más seguidores. El proceso no puede ser comandado ni controlado; los seguidores eligen entrar y salir como deseen. Los resultados son transparentes y puramente cuantitativos; lo único que importa es el tamaño de la red. Las redes de este tipo son autoorganizadas y democráticas, pero sin ninguna interacción colectiva.

El momento en que por fin me sentí ejecutivo

David Silverman

Cuando era pequeño, me enteré de lo de «ejecutivos».

«Los ejecutivos de Mega Corp han negado los rumores de fechorías». «No se pudo contactar a los ejecutivos de Giganta Corp para hacer comentarios». «Los ejecutivos de Humongo Corp han prometido un crecimiento de dos dígitos a pesar de las preocupaciones sobre los últimos acontecimientos».

El misterio en torno a lo que hacía exactamente un ejecutivo me intrigaba y me preguntaba si algún día podría lograr mi camino hasta serlo.

¿Puede Wikipedia competir en China?

Barry Newstead

¿Por qué China nos fascina a muchos de nosotros? Es muy prometedor, pero con una complejidad sin igual. Formo parte de un equipo trabajar con la junta de Wikimedia para llevar a cabo una planificación estratégica y, a medida que sigamos ahondando en la Proceso de estrategia de Wikimedia, la cuestión de China ocupa un lugar preponderante.

Y por una buena razón: hoy en día hay 300 millones de usuarios de Internet en China y menos del 1% de ellos leen Wikipedia. Este es, con mucho, el puesto más bajo de Wikipedia en los principales países (a modo de comparación, Wikipedia ocupa el noveno lugar en la India). Además del desafío, Wikipedia se enfrenta a dos competidores locales en Baidu y Hudong. Ambas son empresas con fines de lucro. Wikipedia también funciona desde el extranjero, lo que significa un rendimiento más lento del sitio y mecanismos sencillos para que los censores bloqueen el acceso.

¿Es realmente el Tata Nano "el coche del pueblo"?

Scott D. Anthony

La semana pasada paseaba por las bulliciosas calles de Bangalore cuando mi colega hizo una declaración provocadora: “Creo que el Tata Nano va a ser un fracaso”.

Era una declaración fuerte viniendo de un Innosighter. Al fin y al cabo, llevamos años hablando del potencial disruptivo del “coche del pueblo”, con un precio tan bajo como 2.000 dólares.

“Pero mire a su alrededor”, le dije. “Esa familia seguramente acudirá en masa a un coche asequible que proyecte estatus social y proporcione un viaje seguro y cómodo”.

Washington debería ponerse duro con los países que obligan a las empresas estadounidenses a subcontratar

Laura D’Andrea Tyson

Algunos de los participantes en este debate han culpado al enfoque de la dirección en el corto plazo de las decisiones de subcontratación de las empresas de alta tecnología estadounidenses. Pero a veces el culpable es el pensamiento a largo plazo de los gobiernos extranjeros.

A lo largo de gran parte del siglo XX, la economía estadounidense lideró el mundo en innovación y las empresas estadounidenses siguen manteniendo posiciones sólidas en las actividades de alta tecnología basadas en la innovación. Al aprender de la experiencia de los Estados Unidos, otros países están invirtiendo fuertemente en sus capacidades de innovación, están fomentando el desarrollo de nuevos competidores formidables de alta tecnología y están utilizando incentivos y restricciones para atraer inversiones y producción por parte de las empresas de alta tecnología estadounidenses.

Cómo beneficiarse de la mentalidad de un autónomo

Gina Trapani

Tras ver cómo despiden a sus colegas de mucho tiempo durante una dolorosa reducción de personal, una amiga mía está redactando su currículum. Se dio cuenta de que podía ser la próxima y quería estar preparada.

«Da miedo», me confió. «Ha pasado mucho tiempo desde la última vez que fui a la caza, entrevisté, promocioné mis habilidades. A pesar de que sigo empleada, tengo que dejar de ser una mujer de empresa y pensar más como una autónoma».

El arte de aprender de un colega

Steven DeMaio

Tengo un colega de publicaciones que trabaja a muchos kilómetros de mí y tiene un área de especialización editorial diferente pero superpuesta. Recientemente, en lugar de hacer un poco de trabajo independiente para ella de forma independiente y para que lo interprete más tarde, le sugerí que, como experimento, lo hiciera en directo con ella por teléfono sin que ninguno de los dos gastáramos tiempo por adelantado. Tiene curiosidad por saber qué produciría el juicio, ella lo aceptó.

Involucrar el poder del corazón de los empleados, no solo el poder del cerebro

Clif Reichard

reichard110.jpg Un domingo cualquiera de la NFL, el poder del corazón de los jugadores es al menos tan importante como el poder del cerebro del plan de juego. En un día de trabajo determinado, se puede decir lo mismo de las empresas. Pero las empresas carecen de confianza a la hora de crear poder cardíaco en los empleados. No están seguros de cómo hacerlo bien. Así que concentran el poder intelectual en el plan de juego de convertir los dólares de primera línea en ganancias finales.

El gobierno debería reclutar a empresas extranjeras para reconstruir los bienes comunes industriales de los Estados Unidos

El gobierno debería reclutar a empresas extranjeras para reconstruir los bienes comunes industriales de los Estados Unidos

Robert H. Hayes

¿Cómo puede la industria estadounidense reconstruir las habilidades y las bases de proveedores necesarias para producir tecnologías avanzadas?

Estoy perdiendo la confianza en que la solución pasa por que las empresas estadounidenses revisen, sin ayuda, sus prácticas de gestión. Toda una generación de directivos ha estado imbuida, durante un período de más de 20 años, de las supuestas virtudes de la subcontratación global y se ha beneficiado generosamente de su aparente éxito. Es poco probable que nos saquen de nuestro dilema y probablemente se necesite la mayor parte de otra generación para sustituirlos.

Crear un lugar de trabajo saludable para el corazón

Patrick J. Skerrett

Si es como la mayoría de los trabajadores, dedica al menos el 40% de sus horas de vigilia a trabajar. ¿No sería fantástico que una parte de esa considerable inversión beneficiara no solo a su empresa y su carrera, sino también a su salud? Tiene suerte si su empresa tiene un programa de bienestar integral y participa en él. Si no lo hace, un nuevo informe de la Asociación Estadounidense del Corazón (AHA) presenta formas prácticas para que las empresas apoyen el bienestar de los empleados mediante esfuerzos respetuosos con el corazón. Hacerlo promete beneficios —financieros y de otro tipo— para todos.

Cómo fijar el precio de la ciudadanía estadounidense

John Quelch

En el sector con fines de lucro, hay tres formas básicas de fijar el precio de un producto: el método del coste más el margen de beneficio; la comparación comparativa frente a la competencia; y la fijación de precios basada en el valor del cliente. Pero, ¿qué debemos pensar en la fijación de precios en el sector público? Tomemos un ejemplo inusual: el precio de la ciudadanía estadounidense.

Los inmigrantes legales a los Estados Unidos que residan durante cinco años (o tres años para los que se casan con un ciudadano estadounidense) pueden solicitar la ciudadanía estadounidense. Actualmente, las tasas de solicitud y tramitación de la ciudadanía en los Estados Unidos son de 675 dólares por persona, un aumento con respecto a los 60 de hace dos décadas. Estas tasas, que excluyen los costes de la asistencia jurídica individual o de las clases de ciudadanía privada, se aumentaron un 69% en julio de 2007. La tarifa básica es de 595$; una tarifa biométrica añade 80$ más. Las tasas comparables en Australia y Canadá rondan los 200$ (y el requisito de residencia en Canadá es de solo tres años).

Un año sabático creativo más práctico

Gina Trapani

Hace un par de semanas escribí un publicar en sabáticos creativos. Presentaba Stefan Sagmeister, el propietario de un estudio de diseño que se toma un año libre del trabajo de un cliente cada siete años para impulsar su creatividad. Los lectores reaccionaron con fuerza, polarizados en dos bandos: El «¡Ojalá!» amigos, para los que un año sabático parece un sueño lejano, y el «¡Sí! ¡Esto funciona!» personas que han encontrado formas de incluir «microsabáticos» en su vida cotidiana. Esta semana vamos a intentar convertir el primer grupo en el segundo.

¿Por qué la información financiera pública se mantiene privada para los empleados?

Karen Berman and Joe Knight

Todos en los negocios deben entender cómo se mide el éxito financiero y cómo influyen, individualmente.

Una empresa de Fortune 100 con la que trabajamos ha impartido recientemente una clase de dos días para enseñar a varios directivos de nivel medio los elementos fundamentales de las finanzas. La clase se centró en cómo leer los estados financieros y, después, en utilizar sus propios US GAAP públicos 10 MIL declaraciones, cómo leer, analizar y entender la historia que cuentan sus números.

Liderar desde lo alto del elevador del estado de ánimo

Larry Senn

Fui a la oficina de un CEO de una importante empresa de energía para una reunión por primera vez y pude ver que estaba visiblemente molesto. Por último, le dije: «Está mirando un poco hacia abajo. ¿Hay algo que le preocupa?» Durante los siguientes minutos, lo escuché describir una letanía de aflicciones. La empresa estaba en conflicto. La prensa negativa, la caída en picado de las acciones y la creciente insatisfacción de los consumidores eran simplemente chupar el jugo del lugar.

Cuando los mensajes confidenciales se pierden

David Silverman

Yo soy dos. Está el yo que me levanto, le cambia el pañal a mi hijo y se pone unos zapatos de 17 años que sé que hay que cambiarlos en algún momento, pero parece que no puedo cambiarlos. Y luego está el yo que vive en Los Ángeles y recibe mi correo electrónico. Y entiendo el suyo.

Los dos nos llamamos David Silverman y los dos trabajamos para la misma empresa. A pesar de los intentos de disipar la confusión en el sistema de correo interno (yo soy David S. Silverman y él es David R. Silverman), las cosas siguen mal porque la gente escribe «David Silverman» en Outlook y pulsa enviar, y se basa alegremente en la función de autocompletar para encontrar al David al que se dirige.

Promesas que nunca debe creer (o hacer)

Rosabeth Moss Kanter

Promesas, promesas. ¿Sigue esperando la vacuna contra la gripe después de concertar una cita y se entera de que el la vacuna no está disponible?

El gobierno de Obama anunció que vendrían más vacunas cuando no lo estaban. La secretaria del HHS de Estados Unidos, Kathleen Sebelius, explicó por qué a un reportero de Associated Press: «Confiábamos en que los fabricantes nos dieran sus números y tan pronto como los obtuvimos los números los publicamos. Parece que ahora esos números eran demasiado rosado.”

Seis tendencias en las redes sociales para 2010

David Armano

En 2009 vimos un crecimiento exponencial de las redes sociales. Según Nielsen Online, solo en Twitter creció un 1 382% interanual en febrero, registrando un total de poco más de 7 millones de visitantes únicos en los EE. UU. Mientras tanto, Facebook siguió superando a MySpace. Entonces, ¿cómo podrían ser las redes sociales en 2010? En 2010, las redes sociales se volverán aún más populares, más móviles y más exclusivas, al menos, eso supongo. ¿Cuáles son las tendencias a corto plazo que podríamos ver el año que viene? Sin un orden en particular:

¿Es justo culpar a la contabilidad del valor razonable de la crisis financiera?

Robert C. Pozen

¿Cuál fue la causa principal de la actual crisis financiera? ¿Hipotecas de alto riesgo, permutas de cobertura por incumplimiento crediticio o deuda excesiva? Ninguno de esos, dice Steve Forbes, presidente de Forbes Media y en algún momento candidato político. En su opinión, la contabilidad a precios de mercado fue «la razón principal» por la que el sistema financiero de los Estados Unidos se derrumbó en 2008.

¿Las reglas contables realmente tienen tal impacto? Para los lectores que no conocen la jerga financiera, marcar para el mercado es la práctica de revalorizar un activo trimestralmente según el precio que alcanzaría si se vendiera en el mercado abierto, independientemente de lo que se haya pagado realmente por él. Como la práctica no permite valoraciones anticuadas o con ilusión, es un componente clave de lo que se conoce como contabilidad del valor razonable. Y está en el centro del debate contable más candente de las últimas décadas.

¿Hora de un End Run?

Bronwyn Fryer

Arlyn James y Geoff Simon observaron con tristeza cómo dos guardias de seguridad marcharon con ranas a Peter Cruikshank, CEO de Scotia Assurance, a través de las puertas de cristal del vestíbulo palaciego de la sede. Era una amarga mañana de domingo, gracias no solo a la fría lluvia de noviembre, sino también al hecho de que Cruikshank estaba a punto de ser investigado por fraude de valores.

Se acercaba al final de un año muy malo en la firma de 150 años, donde Arlyn había ejercido durante una década como director de recursos humanos del grupo. La compañía de seguros global con sede en Manchester (Reino Unido) vendía seguros de vida, pensiones y generales, así como reaseguros. Ya había sufrido reveses financieros como resultado de la exposición en el mercado de viviendas de alto riesgo estadounidense cuando los auditores internos de Escocia empezaron a investigar las finanzas de la empresa. Descubrieron que unos 500 millones de GBP en pasivos se habían registrado incorrectamente o no se habían liberado correctamente en períodos de informe anteriores. La empresa tendría que volver a exponer los resultados del ejercicio en curso, así como de los de 2006, 2007 y 2008. Cruikshank y su sucesor elegido, el CFO, se habían visto obligados a dimitir y la Autoridad de Servicios Financieros había iniciado una investigación.

¿Qué diría Peter?

Rosabeth Moss Kanter

Prestar atención a la sabiduría de Peter Drucker podría habernos ayudado a evitar (y nos ayudará a resolver) numerosos desafíos que aquejan a las comunidades de todo el mundo: restaurar la confianza en las empresas a raíz de los escándalos contables y la crisis financiera mundial; atraer y motivar a los mejores talentos sin crear paralizantes compromisos financieros; abordar problemas sociales como el cambio climático, la asistencia sanitaria y la educación pública; abordar los puntos problemáticos en Asia central y Oriente Medio.

Cómo impulsar la economía de tecnologías limpias

Mark W. Johnson and Josh Suskewicz

¿Qué se necesita para la transición de una economía de combustibles fósiles a una economía de «tecnología limpia» impulsada por energías renovables? Silicon Valley está repleta de nuevos proyectos en este campo y dentro de la circunvalación circulan propuestas políticas audaces. El gobierno de Obama ha prometido más de 100 000 millones de dólares para tecnologías sostenibles; China planea gastar 200 000 millones de dólares y los países industrializados del G-20 unos 400 000 millones de dólares. Los capitalistas de riesgo de todo el mundo han inyectado más de 20 000 millones de dólares en empresas de tecnologías limpias desde 2005.

Dos importantes investigadores discuten el valor de los datos extraños

Roger L. Martin

Las empresas a menudo se enfrentan a problemas grandes y complicados: desafíos que desafían una definición precisa, cambian constantemente y tienen numerosas causas. Para encontrar soluciones, dice Roger Martin, decano de la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto y autor de El diseño de los negocios (Harvard Business Press), los directores deben pasar por un «embudo de conocimiento» que consta de tres etapas: mirar fijamente el misterio; desarrollar una regla general heurística o aproximada; y crear un algoritmo o una fórmula paso a paso para abordar el problema. Para explorar este proceso, Martin recurrió a alguien que ha luchado con un problema de confusión durante dos décadas: el mundialmente conocido investigador de trastornos del espectro autista y genómica Stephen Scherer, del Hospital para Niños Enfermos de Toronto. Esta es una versión editada de su conversación.

Enseñe a los trabajadores sobre los peligros de las deudas

Annamaria Lusardi and Peter Tufano

Imagínese los desastres que afectarían a su empresa si su director financiero no entendiera las finanzas básicas. Esa es la situación a la que se enfrentan la mayoría de sus empleados, que son, en efecto, los directores financieros mal preparados de sus propias vidas, responsables de establecer las políticas financieras familiares y evaluar las complejas opciones de préstamos, inversiones y seguros. Por tanto, una de las mejores ventajas que puede ofrecerles es la educación financiera.

Impulsar la filantropía

Susan Wolf Ditkoff and Susan J. Colby

Crear un cambio ambiental, social y económico duradero requiere disciplina, un concepto con el que tradicionalmente se han esforzado muchas fundaciones, donantes y personas adineradas y comprometidas (por muy bien intencionadas que sean). Exenta de la responsabilidad impuesta a las empresas por los mercados o al gobierno por los votantes, la filantropía es libre de experimentar y correr riesgos. Sin embargo, dado que pocas partes externas ofrecen comentarios sinceros o les piden cuentas, los inversores filantrópicos (y sus consejos de administración) no tienen suficiente experiencia en la evaluación objetiva de su propio desempeño y en la toma de decisiones difíciles sobre los programas y las personas.

Lo que todo líder debe saber sobre los bienes raíces

Mahlon Apgar, IV

En este artículo, el negocio inmobiliario incluye las industrias y profesiones que diseñan, financian, desarrollan, construyen, comercializan y gestionan terrenos, infraestructuras y edificios. En contraste, bienes raíces de negocios se refiere a los lugares de trabajo de una organización. La elección de ubicaciones, propiedades y métodos de financiación puede ayudar o dificultar la estrategia de una empresa, aumentar o reducir sus costes y promover o dificultar su productividad.

Mire a su alrededor. Si está en tierra, está en el sector inmobiliario. Es omnipresente e indispensable. Para la mayoría de las empresas, es el activo más grande o el segundo más grande de los libros; sin embargo, como está en todas partes, los bienes raíces son fáciles de dar por sentado. Y como afecta a todos (clientes, empleados, inversores, reguladores, vecinos), los bienes raíces no es fácil de gestionar. Mi objetivo en este artículo es destilar las máximas inmobiliarias que ayudarán a los miembros del consejo, ejecutivos y otros a cumplir este desafío.

Por qué reprimir las emociones es malo para los negocios

Daniel Shapiro

Puede que piense que es mejor ignorar las emociones en situaciones de negocios difíciles, pero esta táctica tiene dos grandes problemas. Primero, es difícil de lograr, como puede atestiguar cualquiera que haya tenido las palmas sudorosas o el corazón palpitante durante una conversación acalorada. En segundo lugar, y lo que es más importante, no le conviene hacerlo. La inversión emocional puede mejorar sus relaciones, aumentar la confianza y promover acuerdos satisfactorios y duraderos. Y en una economía difícil, cuando otros tipos de recompensas son escasos, fomentar emociones positivas (hacer que la gente se sienta optimista y comprometida) puede ser una de las mayores fuentes de valor para su organización.

Relaciones con la comunidad 2.0

Gerald C. Kane, Robert G. Fichman, John Gallaugher, John Glaser

En 2003, el campus médico de la Universidad de Boston (BUMC) anunció sus planes para construir un laboratorio avanzado de alta seguridad para estudiar los agentes biológicos virulentos. Las partes interesadas esperaban que el laboratorio llevara a cabo investigaciones innovadoras que condujeran a avances en la salud pública y la lucha contra el terrorismo que combatieran las versiones armadas del ébola, la tularemia, el ántrax y otras enfermedades mortales. Al principio, el proyecto fue aclamado ampliamente como una bendición para la seguridad nacional, para la posición de la región como líder biotecnológico y para la economía de Boston.

Rompiendo los mitos sobre la empresa 2.0

Andrew McAfee

La colaboración digital está de moda en el mundo de los negocios. Las empresas de todos los sectores están adoptando plataformas de software colaborativo que permiten a los empleados generar más y mejores resultados. Un estudio de Forrester Research de mayo de 2009 reveló que casi el 50% de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de software social, y una encuesta de Prescient Digital Media de julio de 2009 reveló que el 47% de los encuestados utilizaban wikis, el 45% blogs y el 46% foros de debate internos.

Sonría, no ladre, en tiempos difíciles

Andrew O’Connell

Su equipo tiene un rendimiento bajo, es hora de crisis y todo el mundo está estresado. ¿Obtendrá mejores resultados presionando con fuerza a sus empleados o animándolos e intentando fomentar la cooperación?

Las porristas generarán un mejor rendimiento que los déspotas, según una nueva investigación de Gerben A. van Kleef, de la Universidad de Ámsterdam, y cinco coautores. Esto se debe a que la fatiga mental y la presión del tiempo durante los períodos estresantes hacen que los miembros del equipo sean más propensos a reaccionar simplemente al estado de ánimo del líder que a pensar detenidamente en su mensaje.

Tomar mejores decisiones

Thomas H. Davenport

En los últimos años, los responsables de la toma de decisiones del sector público y privado han tomado un número asombroso de malas decisiones. Por ejemplo, es probable que todas las decisiones de invadir Irak, no cumplir con los tratados sobre el calentamiento global o ignorar Darfur figuren como imprudentes en los libros de historia. ¿Y qué hay de las decisiones de invertir y titulizar préstamos hipotecarios de alto riesgo, o de cubrir el riesgo con permutas de incumplimiento crediticio? Estaban repartidos en varias empresas, pero una sola organización también tomaba malas decisiones. Tenneco, que alguna vez fue un gran conglomerado, eligió mal a la hora de comprar negocios y ahora se compone de un solo negocio de autopartes. General Motors tomó malas decisiones sobre qué coches lanzar al mercado. Time Warner cometió un error al comprar AOL y Yahoo al decidir no venderse a Microsoft.

Poner lo «abierto» en la estrategia de comunidad abierta de Wikimedia

Barry Newstead

Hace poco, tomando un cóctel, hablé con un lector de Wikipedia(uno de los 300 millones). Hablamos del hecho de que, como organización sin fines de lucro, la Fundación Wikimedia tiene un presupuesto muy reducido. Ella me preguntó: «¿Por qué Wikipedia no publica anuncios? Sé que no me importarían los anuncios y National Public Radio publica anuncios, ¿por qué no?» Después de todo, ¿el dinero no abriría muchas nuevas vías para lograr la visión de Wikimedia?

Sobreascendido y por encima de su cabeza

Eileen Roche

Nuestro protagonista ficticio, Dan Sestak, ha tenido una trayectoria profesional encantadora en el gigante de alimentos envasados NutriSelect. Pero con su último ascenso, ¿ha mordido más de lo que puede masticar?

Nota de la redacción: Este estudio de caso aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review y sus comentarios se tendrán en cuenta para su publicación en la revista. Le enviaremos un correo electrónico si selecciona su comentario.

Cómo detener a las «chicas malas» en el lugar de trabajo

Cheryl Dolan and Faith Oliver

El acoso laboral afecta directamente a los resultados, ya que afecta a la productividad, el bienestar (con el consiguiente aumento de los costes de las prestaciones del empleador), la deserción, la atracción y la retención. Un estudio de John Medina mostró que «los adultos con niveles de estrés crónicamente altos obtuvieron un 50% peor en ciertas pruebas cognitivas que los adultos con poco estrés». Otros estudios estimo los costes financieros de esta pérdida de productividad (en el trabajo) en más de 200 000 millones de dólares al año, y es una estimación conservadora.

Ir en solitario: un año después

Steven DeMaio

Un año después de renunció a mi trabajo a tiempo completo, todavía me preguntan cómo «ocupo mi tiempo». La suposición es que sin otro trabajo a tiempo completo disponible, tengo mucho espacio para el ocio. Pero aunque dejé de fumar para perseguir algunas pasiones olvidadas durante mucho tiempo, no me estaba dedicando a una fantasía digna del escenario, en la que me pongo el llamativo disfraz de «The Quitter» y canto melodías pegadizas sobre las virtudes del cambio. Ese tipo de actuación me aburre, y en mi vida diaria ahora, el niño de un año acto de dejar de fumar parece la historia de ayer.

¿Su negocio es inútil?

Umair Haque

Hoy en día, mucha gente me pregunta: «¡Uf! Así que, la crisis ha terminado, ¿verdad?» Incorrecto.

La verdadera crisis está en el ADN de la economía industrial y es tan letal como siempre. La mayoría de las empresas son socialmente inútiles. Son casi tan útiles para la sociedad (parafraseando a Gloria Steinem) como las bicicletas para pescar.

¿Suena controvertido? Si lo hace, solo subraya lo desfasados que estamos con el valor real. (Aquí, por ejemplo, están Paul Krugman, Simon Johnson, y Lord Turner todos discutiendo la inutilidad social.)

No trabaje demasiado su cerebro

Patrick J. Skerrett

Las largas horas que trabaja cada semana pueden ser buenas para los resultados de su empresa, pero no tan buenas para su cerebro. El exceso de trabajo puede acelerar el deterioro de la memoria y las habilidades de pensamiento relacionado con el envejecimiento, según un estudio a largo plazo realizado en funcionarios públicos británicos.

En 1985, los investigadores crearon el Estudio Whitehall II para investigar la influencia del trabajo, la clase social, los factores psicosociales y el estilo de vida en el desarrollo de enfermedades crónicas entre miles de hombres y mujeres que trabajan en 20 oficinas de la administración pública con sede en Londres. Entre 1997 y 1999, y de nuevo entre 2002 y 2004, 2.214 de los voluntarios realizaron las pruebas diseñadas para medir la función cognitiva. Las pruebas evaluaron la memoria y las habilidades verbales, la inteligencia fluida (asociada a la memoria a corto plazo, el pensamiento abstracto, la creatividad y la resolución de problemas) y la inteligencia cristalizada (el aprendizaje acumulado a lo largo de la vida en la educación, el trabajo y las experiencias culturales). La inteligencia fluida suele verse afectada por el envejecimiento, las enfermedades o las lesiones, mientras que la inteligencia cristalizada tiende a aumentar a lo largo de los 60 y 70 y puede que no comience a disminuir hasta los 80.

En un aula, la petición de un profesor a favor del sistema métrico

Steven DeMaio

En una de las clases de matemáticas que imparto, hay adultos de China, Haití, Etiopía, Brasil, Colombia y varios otros países. El grupo es casi como diverso como puede imaginar, pero lo único que todos tienen en común es la familiaridad con el sistema métrico. Eso debería facilitarme el trabajo, ¿verdad? El problema es que enseño en los Estados Unidos, donde el antiguo sistema de medición del inglés imperial aún reina de manera suprema.

Cómo Cisco creó su propia incubadora de talentos

Sylvia Ann Hewlett

Si bien se ha discutido mucho sobre cómo puede haber terminado la recesión, para muchas organizaciones y sus empleados, la visión del futuro sigue siendo un duro esfuerzo. El espíritu de la época dice que es demasiado pronto para soñar con construir su trabajo ideal; la supervivencia triunfa sobre el desarrollo profesional.

Sin embargo, ese es precisamente el tipo de pensamiento que hará que los trabajadores con talento se desconecten, se desconecten y, tan pronto como la economía se recupere, suban.

¿Quemado? Tómese un año sabático creativo

Gina Trapani

En uno de los primeros episodios de la excelente serie de televisión Hombres locos, Roger Sterling, socio de la agencia, entra en la oficina del director creativo Don Draper y encuentra a Don mirando al espacio.

«Nunca me acostumbraré al hecho de que la mayoría de las veces parece que no está haciendo nada», Bromas sobre la libra esterlina.

Sterling debería consolarse con el hecho de que nuestro mejor trabajo creativo se hace en tiempos de reflexión y ociosidad. Los estudios han demostrado que el una mente errante es más probable que tenga un «¡Eureka!» momento de claridad y creatividad. Tomarse descansos y alejarse de las tareas diarias da tiempo a nuestro cerebro para hacer una especie de pensamiento amplio y a largo plazo que la interacción inmediata con los jefes y los clientes y el correo electrónico y las reuniones no lo hace.

Complacer a Wall Street es una mala excusa para tomar malas decisiones

Ed Catmull

La subcontratación, en sí misma, no es responsable de la erosión de la infraestructura de alta tecnología de los Estados Unidos. La visión a corto plazo que llevó a muchas malas decisiones de subcontratación es la causa principal. Y pensar a corto plazo no es un problema que se limite a la suite ejecutiva. Es un problema en Washington y en nuestra sociedad en su conjunto.

Los directivos que se centran en maximizar los beneficios a corto plazo acaban excluyendo las cosas que generan valor a largo plazo, como la I+D. Utilizan todo tipo de excusas cuando toman esas decisiones, incluida la necesidad de complacer a Wall Street y crear valor para los accionistas. Pero son solo excusas para pensar mal.

Kiva: ¿Un cuento con moraleja para los emprendedores sociales?

Timothy Ogden

Durante los últimos años, Kiva, el sitio de micropréstamos de persona a persona, se ha presentado como una especie de ejemplo del emprendimiento social. El sitio permite a los usuarios elegir un emprendedor en un país en desarrollo y concederle un préstamo. Esta habilidad de ayudar personalmente a alguien a escapar de la pobreza tiene un atractivo evidente. El sitio ha llamado la atención de celebridades como Oprah Winfrey y columnista del New York Times Nicholas D. Kristof con resultados predecibles: un crecimiento explosivo para Kiva. La organización también ha recibido elogios por ser un modelo de pensamiento de la Web 2.0. Kiva ha construido API es así que cualquiera puede crear un mashup con sus datos. Y ha fomentado la interacción de los usuarios a través de sitios como kivafriends.org.

¿Los directores de recursos humanos tienen las habilidades que necesitan?

Karen Berman and Joe Knight

Durante años, los ejecutivos de recursos humanos han implorado a sus colegas que se vuelvan más expertos en los negocios. El mantra ha sido: «Si quiere un asiento en la mesa estratégica, tiene que hablar el idioma de los negocios».

Algunos departamentos de recursos humanos han aceptado ese llamado a la acción. Una gran empresa que conocemos identificó la perspicacia empresarial como la segunda de las cuatro características fundamentales de sus profesionales de recursos humanos. Sin embargo, otros equipos de recursos humanos han estado menos en sintonía con el problema, como nuestro cliente de Fortune 500, cuyos directores de recursos humanos no sabían cuáles eran los objetivos financieros de la empresa y ni siquiera sabían a quién preguntar para averiguarlo.

¿Está preparado para gestionar cinco generaciones de trabajadores?

Jeanne C. Meister, Karie Willyerd

¿La jubilación parece un poco más lejana ahora que hace unos años? Si tiene más de 62 años, lo más probable es que posponga la jubilación al menos dos o tres años, y puede que incluso esté planeando trabajar más allá de los 70. Si tiene más de 50 años y ha perdido el 40% o más de sus ahorros, está a punto de el doble de probabilidades de retrasar la jubilación que los que perdieron menos. Según la Organización Mundial de la Salud, los hombres y mujeres que estén sanos a los 60 años serán, de media, físicamente capaces de trabajar hasta los 74 y 77 años, respectivamente. Combine estas estadísticas y es posible que los empleados que recién ingresan a la fuerza laboral no se unan a sus padres o abuelos, sino que se unan a sus bisabuelos.

¿Cree que la alta tecnología estadounidense no es saludable? Mire los datos

Laura D’Andrea Tyson

Según Gary Pisano y Willy Shih, Estados Unidos ha perdido o está perdiendo la capacidad de fabricar muchos productos de vanguardia debido a la subcontratación de las tareas de desarrollo y fabricación en el extranjero, lo que ha provocado un deterioro perjudicial de las capacidades colectivas que sirven a las industrias de alta tecnología. Se trata de una hipótesis inquietante respaldada por datos anecdóticos sobre una variedad de productos de alta tecnología que ya no se pueden fabricar en los EE. UU.. Como alguien que lleva años preocupado por la competitividad mundial de las industrias estadounidenses de alta tecnología, sus análisis me parecen escalofriantes, pero no del todo convincentes.

Cómo pretende complacer el presidente de GM

John Quelch

Lee Iacocca lo hizo. Dieter Zetsche de Daimler Chrysler lo probó. Ahora Ed Whitacre, el nuevo presidente de General Motors, se ha convertido en portavoz de publicidad televisiva.

Hay cinco razones por las que esta campaña tiene sentido (¡y tres razones principales por las que no lo tiene!). Primero los aspectos positivos. Al ser el líder, Whitacre es:

Asumir el mando. GM ahora es propiedad mayoritaria de los contribuyentes. La publicidad de GM la pagamos usted y yo. Whitacre fue nombrado por el gobierno. El anuncio muestra que no está escondido. Está dando un paso adelante para asumir la responsabilidad.

Drucker a los 100 años: ¿Qué hará diferente el lunes?

Ellen Peebles

Entre las conversaciones de negocios que he presenciado a lo largo de mi carrera, los temas de responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad han tendido a provocar un bostezo colectivo. Sí, son importantes, pero esas preocupaciones a menudo se consideraban aburridas, aparte del negocio de hacer negocios. Un extra, un lujo, no adecuado para las presiones diarias del trabajo. Lo sé porque en HBR nos pasamos la vida discutiendo ideas para artículos en ese sentido, y nuestra obligación con los lectores y los autores es darles algo que les apasione. Hasta hace poco, se necesitó un poco de esfuerzo para desarrollar la pasión por estos temas. Eran demasiado vagos, demasiado altivos y demasiado difíciles de abrazar, y no lo suficiente con respecto a los números. Para ser honesto, lo vago y altivo también me aburre.

¿Debería aceptar esa tarea?

Steven DeMaio

Una de mis primeras entradas de blog, «Cómo aprendí a decir que no», tenía que ver con darme el permiso para rechazar solicitudes relacionadas con el trabajo durante mi tiempo, a pesar de que era natural (¿me atrevería a decir «precipitado»?) el instinto es decir que sí. Desde entonces, como profesor a tiempo parcial y editor y escritor autónomo, me ha ido bastante bien decir no a los proyectos cuando debería y he mejorado mi proceso para decidir si sí o no es la respuesta correcta para una nueva tarea. Esto es lo que he aprendido a hacer:

Estados Unidos no puede fabricar el Kindle y eso es un problema

Willy C. Shih

El lector de libros electrónicos Kindle de Amazon no se puede fabricar en EE. UU. y eso es motivo de preocupación.

A pesar de que la principal innovación del Kindle —la tinta electrónica— se inventó y se fabrica, al menos por ahora, en los EE. UU., los fabricantes asiáticos están capturando la gran mayoría del valor añadido al fabricar el propio lector de libros electrónicos. Lo que es aún más preocupante es que es casi seguro que Estados Unidos perderá el control de la tecnología de visualización del papel electrónico y de las futuras innovaciones que se deriven de ella.

¿Piernas cortas para el escándalo de Letterman?

Michelle Roehm

El escándalo que involucró al presentador de un programa de entrevistas nocturno David Letterman muestra señales claras de caer sin causar un daño significativo a largo plazo a la viabilidad profesional de Letterman. Líneas para comprar entradas para la última grabación de The Late Show dio la vuelta a la manzana en su estudio de Nueva York, y la audiencia de la serie sigue siendo bastante sano. Hay varias razones por las que este puede ser el caso.

Elinor Ostrom y el futuro de la economía

Umair Haque

Salida, crisis. Entre, sorpresa: es lo más inesperado Nobel económico, sin excepción. Tanto Oliver Williamson como Elinor Ostrom son académicos ante todo de las instituciones y, como ha señalado Paul Krugman, se trata de un Nobel «institucional».

El quid de la obra de Williamson y Ostrom es que las instituciones son las que hacen que la economía suceda. Los diferentes acuerdos institucionales dan lugar a modos de producción y consumo tremendamente diferentes, que, a su vez, difieren en términos de eficiencia, productividad y crecimiento.

Cómo los líderes inteligentes hablan del tiempo

Luca Baiguini

Un experimento de 1973 demuestra hasta qué punto la comunicación de un líder sobre el tiempo influye en el comportamiento de las personas de formas poderosas y, a menudo, inesperadas.

Psicólogos sociales John M. Darley y C. Daniel Batson fue a un seminario y le explicó a un grupo de seminaristas que estaban allí para comprobar sus habilidades y dar un discurso improvisado. Un asistente esperó a los seminaristas en otro edificio para grabarlos mientras pronunciaban el discurso. Cuando los seminaristas se dirigían al edificio, se encontraron con un hombre en una situación desesperada (un actor en la nómina de los investigadores): estaba solo, apoyado en la pared, quejándose mientras una tos violenta lo sacudía.

En tiempos difíciles, vuelva a comprometerse con flexibilizar el horario

Sylvia Ann Hewlett

Se acerca un hito importante: en octubre o noviembre, según la Oficina de Estadísticas Laborales, las mujeres superarán en número a los hombres en la fuerza laboral por primera vez en la historia de los Estados Unidos. Si bien, naturalmente, me encanta ver que algo se acerca a la paridad laboral, me preocupa mucho más el motivo de este histórico cambio y sus ramificaciones.

Las mujeres están consiguiendo la gran mayoría de los puestos de trabajo en los pocos sectores de la economía que están creciendo. Esa es la buena noticia. Aunque el 80 por ciento de los 5,1 millones de personas que han perdido su trabajo en esta recesión son hombres, las mujeres no han ocupado sus puestos sino que han ampliado sus propios espacios.

Por qué el pensamiento de diseño no lo salvará

Por qué el pensamiento de diseño no lo salvará

Peter Merholz

Cada vez que veo una revista de negocios que brilla sobre el pensamiento de diseño, como Semana laboral ha terminado recientemente con este informe especial, y cuál Harvard Business Review lo hizo el año pasado me levanta la caspa. No porque no vea el valor del diseño (fundé una empresa dedicada al diseño de experiencias), sino porque el debate en esos artículos es inevitablemente muy fetichista y, lamentablemente, limitado.

El pensamiento de diseño se presenta como un bálsamo para las empresas que necesitan ayuda con la innovación. La idea es que el público con el cerebro izquierdo, formado en un MBA e impulsado por las hojas de cálculo haya sacado todo el provecho posible de sus métodos. Para arreglar las cosas, todo lo que tiene que hacer es aplicar algunas «creatividades» con el cerebro derecho y llevar un cuello alto, «idear» toneladas de conceptos y crear nuevas oportunidades de valor de la nada.

El pésimo IQ financiero de los directivos estadounidenses

Karen Berman and Joe Knight

Nuestra experiencia a lo largo de los años nos ha demostrado que la gran mayoría de los directores y líderes de las empresas de la lista Fortune 1000 tienen deficiencias en sus conocimientos financieros básicos. Dedicamos la mayor parte del tiempo a enseñar a los gerentes y líderes de las empresas estadounidenses a leer sus propios estados financieros, entender las principales medidas financieras y utilizar las herramientas financieras para entender los datos.

La subcontratación es el fiasco de las hipotecas de alto riesgo de la alta tecnología

Robert H. Hayes

A medida que los economistas exploran las causas de la actual recesión mundial, reconocen cada vez más que los mercados libres no siempre son tan eficientes como muchos suponen que son. En particular, parece que no pueden fijar el precio adecuado riesgo sistémico: los efectos de segundo y tercer orden de las decisiones de varios actores financieros, cada uno de los cuales aparentemente opera de forma racional, que pueden combinarse para provocar el colapso de un sistema financiero complejo e interrelacionado.

Estructurar los experimentos para tener éxito

Christian Terwiesch

Esta semana, el mundo está viendo los anuncios de los premios Nobel. Como todos los años, circulan rumores desde hace un par de meses y muchos periodistas y académicos estaban ocupados pronosticando la elección de la Real Academia de Ciencias de Suecia.

Predecir el premio Nobel del año podría decirse que no es tarea fácil. Cada disciplina académica tiene un número de investigadores destacados, la mayoría de ellos de 60 o 70 años, que tuvieron un enorme impacto en su campo de investigación. Pero, ¿cuánto más difícil es predecir el potencial de una investigadora como premio Nobel al principio de su carrera, por ejemplo, cuando tiene 20 o 30 años? Podría decirse que aquí es cuando una buena predicción realmente importa. Y no solo para las universidades: identificar a un joven investigador que, un día lejano, gane un Premio Nobel tiene mucho en común con determinar si una idea algún día conducirá a una innovación revolucionaria, como el próximo iPod o el próximo Zocor.

Cómo la India aborda su problema educativo

Elizabeth Haas Edersheim

En un viaje reciente a Asia, vi un esfuerzo increíble en la India en torno a la reforma educativa centrado en llevar a los graduados de posbachillerato a la economía del conocimiento del siglo XXI. Contrasta bastante con el estado de la reforma educativa de los Estados Unidos, tal como se describe en una columna reciente de Bob Herbert, en la que entrevistó a Bill y Melinda Gates, que están invirtiendo miles de millones en la reforma educativa.

¿Puede una comunidad en línea dar forma a una estrategia?

Barry Newstead

Estamos llegando al final de la primera etapa de nuestro trabajo de apoyo al proceso de desarrollo de estrategias de Wikimedia (consulte el progreso en http://strategy.wikimedia.org) y llegué a mi primer momento de introspección. ¿El catalizador? Un correo electrónico del director de proyectos estratégicos de Wikimedia Eugene Kim hace un par de semanas, compartió su opinión sobre cómo pensar y actuar de forma wiki.

Compartía tres principios:

1. Actúe primero, piense después
2. Sea humano
3. Fallar pronto y con frecuencia

Cómo proteger su portátil en lugares públicos

Gina Trapani

Cuando trabaja fuera de la empresa, ya sea en la oficina de un cliente o en la cafetería local, tiene que proteger su portátil, ya sea del robo físico o del entrometido ciberfisón que intenta hojear su biblioteca de iTunes (o algo peor). Si bien es probable que su empresa le haya proporcionado una VPN para conectarse de forma segura a su red interna, ¿qué pasa con sus contraseñas personales y archivos locales? Echemos un vistazo a algunos buenos hábitos para una informática portátil segura y, a continuación, a algunas tácticas más avanzadas.

Por qué Saturno estaba destinado a fallar

Mark Ritson

Es doblemente deprimente ver Saturno hace su última reverencia. Deprimente, porque siempre es difícil ver a los empleados leales perder sus trabajos. También es deprimente, porque muchas de las marcas obituarios recién escritos paso por alto por completo las verdaderas razones de la caída de Saturno y el verdadero daño que la marca causó a GM.

Para entender por qué Saturno estaba destinado a fallar, debe viajar a un gélido día de enero de 1985 en Warren, Michigan. Fue allí donde el presidente de GM Roger B. Smith anunció con orgullo su primera placa de identificación nueva en más de medio siglo. Saturn se concibió como una respuesta específica a la creciente amenaza que representan los coches asequibles y que ahorran combustible que se lanzan a los Estados Unidos desde Japón. En otras palabras, Saturno es un ejemplo clásico de marca de caza — una marca creada para enfrentarse a la competencia con precios bajos. Smith lo admitió en el acto de presentación y dijo a los periodistas: «En Saturno tenemos la respuesta de GM —la respuesta estadounidense— al desafío japonés».

La forma correcta de cambiar de sector

Wayne Luke

Está pensando en dejar el mundo de las organizaciones con fines de lucro y entrar en el ámbito de las organizaciones sin fines de lucro. Qué buena idea. El sector de las organizaciones sin fines de lucro necesita y valora las habilidades empresariales. Sin embargo, antes de dar este salto en particular, recuerde: la experiencia funcional y el «ajuste» cultural con la organización objetivo son los factores decisivos de esa transición. Tenga éxito en una pero fracase en la otra y no es probable que su jugada se mantenga.

¿Debería lanzar una marca de cazas?

Mark Ritson

Los directivos que estaban contemplando el lanzamiento de un nuevo producto durante los prósperos primeros años del siglo XXI normalmente solo miraban en una dirección: hacia arriba. Gracias al aumento de los ingresos de los consumidores y al deseo aparentemente insaciable de una calidad superior, la era comenzó con un enfoque en la «premiumización», la «cotización al alza» y el «lujo para las masas».

Pero los tiempos cambian. Las dificultades económicas están provocando ahora que los consumidores negocien a la baja y muchas marcas de gama media y premium están perdiendo participación a manos de rivales con precios bajos. Sus directivos se enfrentan a un clásico acertijo estratégico: ¿Deberían abordar la amenaza de frente reduciendo los precios, sabiendo que eso destruirá los beneficios a corto plazo y el valor de la marca a largo plazo? ¿O deberían hacer cola, esperar tiempos mejores para volver y, mientras tanto, perder clientes que tal vez nunca regresen? Dado lo desagradables que pueden resultar ambas alternativas, muchas empresas están considerando ahora una tercera opción: lanzar una marca de cazas.

¿Qué tan vulnerable es su empresa a la deuda del consumidor?

William Jarvis, Ian C. MacMillan

El verano pasado comenzó a resurgir cierto optimismo, al hablar de» brotes verdes» e incluso una posible recuperación, ya que el mercado de valores se recuperó un 30% desde su mínimo de marzo. Sin embargo, ese optimismo puede estar fuera de lugar. Mire el gráfico de abajo, que muestra la relación entre la deuda de los consumidores estadounidenses y su renta disponible. Si bien está un poco por debajo de su punto más alto, la cifra ahora se sitúa en torno al 130%. En otras palabras, los consumidores estadounidenses tardarán casi 16 meses (1,3 años), de media, en saldar sus deudas, suponiendo que no gasten absolutamente nada en vivienda, ropa o comida. Los consumidores estadounidenses han agotado su crédito al máximo y, dado que el patrimonio de los hogares ha bajado como resultado del derrumbe inmobiliario y las perspectivas de empleo son inciertas, no van a aceptar más. En cambio, van a tratar de reducirlo. Muchos dejarán de pagar. Tanto los impagos como la disminución del apetito de los consumidores por el crédito son un mal augurio para las empresas.

¿Su gente tiene conocimientos financieros?

Karen Berman and Joe Knight

Los altos ejecutivos comparten y discuten habitualmente los datos financieros con los directores de marketing, los jefes de operaciones y otros subordinados directos. Pero, ¿cuánto entienden realmente esos directivos sobre finanzas? Hemos investigado esta cuestión hace poco y las noticias no son buenas.

Cuando se les pidió que hicieran un examen básico de conocimientos financieros, una prueba a la que cualquier CEO o subalterno financiero debería superar fácilmente, una muestra representativa de directivos estadounidenses, desde ejecutivos de nivel C hasta supervisores, obtuvo una media de solo el 38%. La mayoría no pudo distinguir las ganancias del efectivo. Muchos no sabían la diferencia entre un estado de resultados y un balance. Alrededor del 70% no pudo elegir la definición correcta de «flujo de caja libre», que ahora es la medida preferida de muchos inversores de Wall Street. (Consulte los ejemplos de preguntas que aparecen a continuación).

Céntrese intensamente en unas cuantas grandes ideas de innovación

Georg von Krogh and Sebastian Raisch

Las empresas globales que tienen más éxito a la hora de crecer mediante la innovación (a diferencia de las adquisiciones) tienden a dedicar sus energías a un número reducido de ideas innovadoras. Seleccionan las iniciativas con mayor potencial de mercado y destinan sus recursos a desarrollarlas. Esto debería alentar a los líderes, ya que siguen enfrentándose a graves presiones de costes. Obviamente, perseguir docenas de innovaciones es menos caro que desarrollar miles. Pero también requiere centrarse intensamente en elegir a los ganadores y comercializarlos.

Cómo GE se está alterando

Cómo GE se está alterando

Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, Chris Trimble

En mayo de 2009, General Electric anunció que en los próximos seis años gastaría 3 000 millones de dólares en crear al menos 100 innovaciones sanitarias que reducirían sustancialmente los costes, aumentarían el acceso y mejorarían la calidad. Dos productos que destacó en su momento —un electrocardiograma portátil de 1000 dólares y una máquina de ecografía portátil basada en un ordenador que se vende por tan solo 15 000 dólares— son revolucionarios, y no solo por su pequeño tamaño y bajo precio. También son extraordinarios porque originalmente se desarrollaron para los mercados de las economías emergentes (el dispositivo de ECG para las zonas rurales de la India y la máquina de ultrasonidos para las zonas rurales de China) y ahora se venden en los Estados Unidos, donde son pioneros en nuevos usos para estas máquinas.

Cuando las personas no importan

Michael J. Mauboussin

«Si ve a una hormiga intentar lograr algo, le impresionará lo inepta que es», dijo la bióloga de Stanford Deborah Gordon en un National Geographic artículo sobre teoría del enjambre. «Las hormigas no son inteligentes… las colonias de hormigas sí». Si está familiarizado con las ideas detrás de la sabiduría de las multitudes y la inteligencia de los enjambres, probablemente asienta con la cabeza a sabiendas. En las condiciones adecuadas, los grupos (ya sean colonias de hormigas, mercados o corporaciones) pueden ser más inteligentes que cualquiera de sus miembros. En estos complejos sistemas adaptativos, los comportamientos difíciles de predecir surgen de la interacción de las personas.

Cuando los hackers recurren al chantaje

Caroline Eisenmann

La seguridad de nuestra red es mala, decía el mensaje. Pero podemos ayudarlo con 100 000 en efectivo y aseguraremos que su pequeño hospital no sufra ningún desastre.

«Ridículo», se dijo Paul Layman al borrar el correo electrónico. «¡Las cosas que la gente trata de salirse con la suya en Internet!»

Paul, el CEO del hospital de Sunnylake, estaba comprobando tranquilamente su bandeja de entrada un viernes por la tarde cuando encontró el correo analfabeto de un remitente desconocido. Había llegado a Sunnylake cinco años antes con la visión de introducir tecnología de vanguardia en un pequeño hospital. Paul estaba convencido de que Sunnylake solo podría crecer si dejaba de lado los hábitos y procedimientos anticuados, y de que pasar de los registros en papel a los registros médicos electrónicos (EMR) mejoraría la calidad de la atención de los pacientes del hospital. Tras una búsqueda cuidadosa, Paul contrató a un joven serio llamado Jacob Dale como director de TI de Sunnylake, y los dos se esforzaron por ejecutar su visión.

El poder de los trabajadores involuntarios

Gardiner Morse

Las empresas se han vuelto muy buenas a la hora de conseguir que los clientes trabajen gratis: bombear su propia gasolina, realizar sus propias compras, rellenar formularios en línea. En cada caso, el beneficio mutuo es claro y los clientes aceptan tácitamente un cambio de valor: «Me pondré gasolina si me dan una reducción de precio». Sin embargo, algunas organizaciones están encontrando formas de aprovechar la energía mental y física de las personas a escondidas, lo que desvía un poco de valor adicional. Los defensores suelen decir que están capturando la energía «desperdiciada»; los detractores sostienen que no existe tal cosa como una comida gratis.

Fusiones que se mantienen

Rosabeth Moss Kanter

Para muchos ejecutivos, podría parecer una medida astuta en una recesión irrumpir y adquirir empresas a bajo precio: comprar a bajo precio, reducir los costes y desafiar la predicción habitual de que la mayoría de las fusiones no generarán valor económico en sus dos primeros años. Y hay una pizca de verdad en esa suposición. Si bien la actividad de fusiones y adquisiciones ha estado gravemente deprimida desde 2008 y cayó drásticamente a principios de 2009, las empresas que adquirieron durante ese período tendieron a superar a sus homólogas del sector en valoración de mercado, según un estudio global realizado por Towers Perrin y Cass Business School en el que se examinaron 204 operaciones, cada una con un valor superior a los 100 millones de dólares.

Gestión del riesgo en el nuevo mundo

Robert S. Kaplan, Anette Mikes, Robert Simons, Peter Tufano, and Michael Hofmann. Moderated by HBR senior editor David Champion.

Cinco expertos hablan sobre el futuro de la gestión de riesgos empresariales.

David Champion: ¿Qué tan predecible fue la crisis financiera de 2008-2009? ¿Fue un suceso del Cisne Negro o, mejor dicho, algo análogo al próximo gran terremoto de California, algo que sabe que ocurrirá pero no sabe cuándo?

Peter Tufano: Se habló de muchos de los elementos de la crisis mucho antes de que ocurriera. Los analistas cuestionaban la sostenibilidad del negocio de las hipotecas de alto riesgo mucho antes de la crisis. Los macroeconomistas estaban preocupados por el déficit por cuenta corriente de EE. UU. Yo mismo había estado analizando tasas de ahorro y niveles de deuda de los hogares obviamente insostenibles. Otras personas escribían sobre las imperfecciones de los modelos de valoración. Lo que no veíamos era cómo interactuaban los elementos. Y eso significaba que no veíamos el riesgo de que todo el sistema se estropeara.

Innovación en las Grandes Ligas

Scott D. Anthony

Estamos en octubre y, si es usted aficionado a los deportes en Estados Unidos, probablemente esté eligiendo bando en las próximas Series Mundiales, la culminación y coronación del campeón de la temporada de siete meses de las Grandes Ligas de béisbol. Pero, ¿está reflexionando sobre lo que usted, como directivo, podría aprender del equipo ganador?

Si lo piensa bien, un ejecutivo de empresa encargado de aportar innovaciones que impulsen el crecimiento tiene mucho en común con el director general de un club de béisbol. Ambos están cambiando constantemente sus alineaciones, tomando decisiones para añadir o podar bajo altos grados de incertidumbre. Ambos tienen stakeholders que exigen resultados inmediatos, pero también aprecian profundamente que la historia será la que juzgue su verdadero legado. La reivindicación de las decisiones acertadas a veces no llega hasta pasados años, e incluso los mejores líderes pierden más partidos de los que esperan por el camino.

La emprendedora pionera Yoshiko Shinohara habla sobre cómo convertir el trabajo temporal en un gran negocio en Japón

Anthony J. Mayo and Mayuka Yamazaki

Con 74 años, Yoshiko Shinohara es una figura importante en los negocios japoneses. Ha creado una gran cantidad de oportunidades laborales, incluidas muchas para mujeres, al fundar la agencia de personal temporal Tempstaff y presionar para anular las leyes que sofocaban la industria del trabajo temporal. Tempstaff cuenta ahora con unos 3.300 empleados y es una empresa pública. Durante los últimos nueve años, Shinohara ha estado en Fortuna de las 50 mujeres más poderosas de los negocios mundiales. Todo empezó, dijo a Anthony J. Mayo y Mayuka Yamazaki de la Escuela de Negocios de Harvard, con una elección personal que tomó cuando era pequeña.

La forma más sencilla de reiniciar el cerebro

Robert Stickgold

En un día libre, echarse una siesta es un placer pequeño pero celestial. Dormir en su escritorio no lo es, especialmente si un colega lo encuentra, pero a veces el agotamiento se apodera. La encuesta Sleep in America de 2008, realizada por la Fundación Nacional del Sueño, reveló que casi un tercio de los adultos que trabajan al menos 30 horas a la semana se duermen o se quedan muy somnolientos en el trabajo, un comportamiento que los empleadores suelen desaprobar. ¿Deberían relajarse? Quizás. En una economía basada en el conocimiento que depende de una mente aguda, unos minutos de sueño podrían ser buenos para los negocios.

Las cinco trampas de la medición del rendimiento

Sir Andrew Likierman

En un episodio de Frasier, la comedia televisiva que sigue la suerte de un psicoanalista afincado en Seattle, el hermano del héroe homónimo resume sombríamente la tarea que tiene por delante: «Difícil y aburrida, mi combinación favorita». Si esta es su reacción ante el desafío de mejorar la medición del desempeño de su organización, no está solo. Según mi experiencia, la mayoría de los altos ejecutivos consideran que es una tarea onerosa, si no amenazante. Por lo tanto, lo dejan en manos de personas que pueden no ser jueces naturales de la actuación, pero que dominan el idioma de las hojas de cálculo. El resultado inevitable es un montón de cifras y comparaciones que ofrecen poca información sobre el desempeño de una empresa e incluso pueden llevar a decisiones que la perjudiquen. Eso es un gran problema en la recesión actual, porque el margen de error es prácticamente inexistente.

Los seis errores que cometen los ejecutivos en la gestión de riesgos

Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein, and Mark W. Spitznagel

No vivimos en el mundo para el que nos preparan los libros de texto convencionales de gestión de riesgos. Ningún modelo de previsión predijo el impacto de la actual crisis económica y sus consecuencias siguen sorprendiendo a los economistas del establishment y a los académicos de negocios. Además, como todos sabemos, la crisis se ha visto agravada por los llamados modelos de gestión de riesgos de los bancos, que aumentaron su exposición al riesgo en lugar de limitarlo y hicieron que el sistema económico mundial fuera más frágil que nunca.

Mapear sus riesgos de fraude

Toby J.F. Bishop and Frank E. Hydoski

El mundo está repleto de planes de fraude cada vez más variados, sofisticados y peligrosos. Aunque las empresas se han vuelto muy buenas en la gestión de los riesgos predecibles y de nivel inferior, muchas tienen una falsa sensación de seguridad con respecto a su capacidad de anticipar y hacer frente a las amenazas más peligrosas. Los altos ejecutivos y directores deben ser conscientes de la vulnerabilidad de sus empresas a los fraudes graves, pero puede que no estén informados, ya que la evaluación de riesgos se gestiona con frecuencia más adelante en la cadena de mando y se captura en hojas de cálculo y bases de datos voluminosas y difíciles de penetrar.

Tres claves para conseguir bien una misión en el extranjero

Mark Alan Clouse and Michael D. Watkins

Asumir un nuevo puesto de liderazgo es difícil incluso en las mejores circunstancias: las relaciones no están definidas, las rutinas no son familiares y las expectativas suelen no estar claras. Ahora imagine que dirige una nueva unidad o proyecto en una cultura corporativa y nacional radicalmente diferente a la suya. Para reforzar sus currículums, muchos ejecutivos ambiciosos aprenden nuevos idiomas de buena gana, desarraigan a sus familias y se preguntan por las leyes y costumbres locales.

¿Cuánto le cuesta a su empresa la sobrecarga de información?

Paul Hemp

Una entrada de blog que escribí hace un año planteaba una pregunta:»¿Qué tiene de malo la sobrecarga de información?

Un artículo que escribí para la edición de septiembre de Harvard Business Review respondió a esa pregunta:

Mucho.

El artículo», Muerte por sobrecarga de información», describe algunas de las formas en que la sobrecarga de información puede estar causándole daño: aumento del estrés, deterioro de la cognición, «adicción a la información». (Un estudio reveló que el 11% de los usuarios de correo electrónico habían intentado ocultarle a su cónyuge o familiar el hecho de que estaban consultando sus BlackBerries). El artículo está claro tocó una fibra sensible, y la gente respondió con las suyas historias personales de sobrecarga, problemas.

El reenvío es la nueva red

Thomas H. Davenport

Michael Schrage escribió hace poco un post en este sitio sobre la importancia de reenviar la información como una forma de mejorar las relaciones de red. Tiene razón en esto, aunque el título, «La desventaja de Twitter y Facebook», es engañoso (e inexacto, ya que la gente retuitea cosas todo el tiempo, pero lamentablemente, los editores saben que cualquier cosa con Facebook y Twitter en el título recibe muchas visitas y retuits). El reenvío es la nueva red. El hecho de que no pueda hacerlo fácilmente en Facebook es casi tan relevante como la incapacidad de hacerlo por teléfono o con el dictáfono.

¿La innovación inversa es como la innovación disruptiva?

Vijay Govindarajan and Chris Trimble

Publicamos un artículo», Cómo GE se está revolucionando», en Harvard Business Review de octubre de 2009, en coautoría con Jeff Immelt, presidente y director ejecutivo de General Electric. El artículo presenta el fenómeno de la innovación inversa. Varias personas nos han preguntado sobre la relación entre la innovación inversa y la innovación disruptiva, tal como la define Clay Christensen.

Hay una superposición entre la innovación inversa y la innovación disruptiva, pero no una relación uno a uno. En otras palabras: algunos, pero no todos, los ejemplos de innovación inversa son también ejemplos de innovación disruptiva.

La indignación del ama de llaves del Hyatt: ¿Son los negocios el nuevo enemigo?

Paul Michelman

Han sido quince días difíciles para Hyatt, ya que la cadena hotelera ha sufrido una avalancha de publicidad negativa y indignación pública por su decisión de despedir a 98 camareras de casa de tres hoteles del área de Boston y sustituirlas por contratistas. Incluso cuando Hyatt tiene tomó medidas para tratar de remediar la situación, el daños a su marca es probable que se prolongue algún tiempo.

Y cualquier empresa que no siga las lecciones de la experiencia de Hyatt lo hace por su cuenta y riesgo.

¿Cómo piensan los innovadores?

Bronwyn Fryer

¿Qué motiva a emprendedores visionarios como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Pierre Omidyar y Meg Whitman de Ebay y A.G. Lafley de P&G? En una sesión de preguntas y respuestas con Bronwyn Fryer, editora colaboradora de HBR, los profesores Jeff Dyer de la Universidad Brigham Young y Hal Gregersen del Insead explican cómo funciona el «ADN de los innovadores».

Freidora: Realizó un estudio de seis años en el que encuestó a 3000 ejecutivos creativos y realizó 500 entrevistas individuales adicionales. Durante este estudio, descubrió cinco «habilidades de descubrimiento» que las distinguen. ¿Cuáles son estas habilidades?

Gestión del H1N1 en el trabajo

Anthony L. Komaroff, MD, and Patrick J. Skerrett

En un estornudo visto en todo el mundo, la directora de Salud y Servicios Humanos, Kathleen Sebelius, ofreció una buena lección a los directivos que se preparan para la incertidumbre de la temporada de gripe de este año: predique con el ejemplo.

Durante una sesión informativa en la sala de prensa de la Casa Blanca, Chuck Todd de la NBC estornudó en su mano. Sin perder el ritmo, Sebelius le hizo una pantomima a Todd sobre la forma correcta de estornudar: en el codo, no en la mano. La minilección, que se imparte con una sonrisa, permite a los periodistas y televidentes saber que el director del HHS sigue el ejemplo y no se limita a decir lo que dice.

Exprima hasta la última gota de la batería de su portátil

Gina Trapani

Nunca falla. Está en un vuelo a campo traviesa, con el portátil abierto sobre la bandeja, ahondando en un proyecto importante cuando… se le agota la batería. A medida que dependemos más de los dispositivos móviles, como los ordenadores portátiles y los teléfonos inteligentes, saber cómo prolongar la duración de la batería que alimenta ese dispositivo puede suponer la diferencia entre perder tres horas o cumplir la fecha límite.

A corto plazo, cuando no hay una toma de corriente disponible, hay cosas sencillas que puede hacer. Antes de empezar a trabajar, asegúrese de desactivar todos los servicios innecesarios de su portátil que consumen energía. En un avión, por ejemplo, apagaría el adaptador inalámbrico y los servicios Bluetooth. También puede apagar la luz del techo de su asiento y atenuar la pantalla del ordenador portátil. La pantalla de su portátil o smartphone es el componente que más energía consume, por lo que cuanto más se atenúe, más durará.

Cómo Twitter y el crowdsourcing están remodelando la contratación

Jeanne C. Meister, Karie Willyerd

¿Por qué más empresas no utilizan Twitter para contratar a los candidatos adecuados?

La mayoría de las empresas siguen pensando en Twitter como una herramienta de marketing y comunicación. Como individuos, sabemos que Twitter puede funcionar como una especie de supercorreo electrónico: por ejemplo, la semana pasada, Karie estuvo en Parque Nacional Denali, y se quedaba despierto hasta tarde para ver el Aurora boreal. Envió un tuit a las 2 de la madrugada, hora de Alaska, y a las 2:10, ya tenía cuatro respuestas, incluido un enlace a un vídeo de YouTube para verlo como sustituto si las luces no estaban visibles.

¿Mi mejor consejo sobre innovación? Sea promiscuo

Scott D. Anthony

A principios de esta semana, Netflix anunció el ganador de un concurso de un millón de dólares diseñado para ayudar a la empresa a mejorar su motor de recomendación. Aunque otras empresas no deberían imitar ciegamente el programa específico de Netflix, sí deberían redoblar sus esfuerzos para compartir la carga de la innovación lo más ampliamente posible.

Netflix anunció su concurso en 2006. Los equipos tenían que desarrollar una solución tecnológica que proporcionara recomendaciones de películas un 10% más precisas que el motor interno de Netflix. El desafío llegó literalmente al alambre: como dos equipos proporcionaron resultados indistinguibles, el premio fue para el equipo que presentó su algoritmo final apenas unos minutos antes que el segundo clasificado.

¿Puede diseñar un premio interno de Netflix?

John J. Sviokla

El recientemente otorgado el Premio Netflix nos recuerda que si tiene un problema relacionado con los datos, es posible acceder a un enorme mercado de talentos para obtener mejores resultados. Internet facilita que los grupos de todo el mundo se autoorganicen y, después, se autosincronicen para resolver su problema. Pero como señala Greg McAlpin, el líder del grupo que perdió el premio por solo veinte minutos, la mayoría de los esfuerzos de crowdsourcing fracasan. En el caso del Premio Netflix, hubo más de 51 000 concursantes organizados en más de 41 000 equipos en 186 países. La genialidad de la dirección de Netflix consistió en crear una estructura de concursos que les facilitara «calificar» los resultados. También dejaron claro el objetivo: mejorar al menos un 10% las recomendaciones de películas.

Dentro de la planificación estratégica de código abierto de Wikimedia

Barry Newstead

Un buen sábado de invierno en San Francisco, tuve la suerte de unirme a la reunión del Consejo Directivo del Fundación Wikimedia, la organización sin fines de lucro que apoya a Wikipedia. Mi colega, Daniel Stid, y participé en nuestro primer debate en la junta de Wikimedia para determinar si Wikimedia podría desarrollar un plan estratégico y cómo podemos ayudar en ese proceso. Al principio del debate, Stu West, miembro de la junta, compartió una metáfora que marcaba la pauta ese día y todos los días, de ahí: «¿Ha esquiado alguna vez en Jackson Hole en Wyoming? Bueno, hay un letrero en la cima de la montaña que es a la vez fascinante y aterrador: «¡Nuestra montaña no se parece a nada que haya esquiado antes! ¡Dele a esta montaña el respeto especial que exige! Wikimedia es esa montaña».

Cómo la responsabilidad corporativa puede sobrevivir a la recesión

John Quelch

Las empresas que participan en la reducción de costes impulsada por la recesión están recortando o eliminando las iniciativas de responsabilidad corporativa. Si bien la supervivencia empresarial es clave y el escepticismo de los consumidores ante las iniciativas empresariales de responsabilidad corporativa está en su punto más alto, estas acciones son miopes. Ahora más que nunca, las empresas tienen que decir «sí» en lugar de «no» a sus responsabilidades sociales. Hay cinco razones principales:

La tutoría está sobrevalorada. Pruebe con clases particulares en su lugar

Michael Schrage

La idea de que la mejor manera de aprender una materia es enseñándola puede ser la perdición de los estudiantes de pregrado dejados a merced de los ayudantes de cátedra de posgrado, pero es notablemente cierta. En la escuela de medicina, el cliché» Ver uno; hacer uno; enseñar uno» se ha convertido en un principio pedagógico dominante. De hecho, De George Bernard Shaw Se da la vuelta a la famosa broma antieducativa: en lugar de «Los que pueden, hacen; los que no pueden, enseñan», es «Los que enseñan de manera eficaz aprenden a hacerlo».

¿Sus prioridades ecológicas son correctas?

Auden Schendler

Hace poco hablé con una amiga sobre la compra del coche de su familia. Ella dijo: «Sí, hemos oído que los Prius no eran tan ecológicos, hay algunos problemas con la eliminación de las baterías. Así que tenemos un Subaru». Sin embargo, hay un problema con esa lógica. No tenemos un problema de desecho de baterías, tenemos una crisis climática. Y aunque nos invadieran las baterías de las que no pudiéramos deshacernos de forma segura, el problema climático seguiría superando al problema de las baterías. El Prius aborda mucho mejor el clima que el Subaru.

¿El problema de Lehman? Demasiada alineación

Saj-nicole Joni

Lehman Brothers tenía una de las culturas de colaboración más sólidas de Wall Street, hasta su colapso. Fue deliberado por parte de Dick Fuld, quién se hizo cargo cuando American Express escindió la empresa en 1994. El banco estaba teniendo una segunda oportunidad tras su anterior implosión, cuando AmEx adquirió la empresa en primer lugar, porque los socios no pudieron ponerse de acuerdo en la dirección para la firma. Fuld se propuso construir una cultura en la que los socios fueran agradables y leales, hasta el punto de que juntos promulgaran la visión de Fuld y la adoptaran como propia.

Intuit, Mint y el poder de la sencillez

John J. Sviokla

Este post fue escrito en coautoría con Paul D’Alessandro.

Intuit acaba de comprar Mint.com por 170 000 000$. Casa de la moneda es una herramienta basada en la web y en el teléfono con una interfaz de diseño sencilla que ayuda a las personas a gestionar sus finanzas de forma integrada, en todas sus tarjetas de crédito y cuentas de activos. Según el New York Times, han registrado más de 200 000 000 000 000 de dólares en gastos y tienen 1,5 millones de usuarios, lo que significa que Intuit paga más de 100 dólares por usuario.

Se necesita: visión estratégica, no más regulación

Leo M. Tilman

Si la caída de Lehman nos ha enseñado algo, es que el sector financiero tiene un impacto más profundo en la economía real de lo que muchos pensaban. Tiene el potencial de ayudar a impulsar el crecimiento económico, elevar el nivel de vida de las personas, la autorrealización y la inclusión en el proceso. O, como hemos visto en los últimos dos años, puede acabar con billones de dólares de riqueza en todo el mundo y llevar a los mercados de capitales y las economías al borde del colapso. La conclusión a la que están llegando muchas personas hoy en día es que necesitamos una mejor regulación, y más.

Lecciones de Hyatt: formas sencillas de dañar su marca

Paul Michelman

¿Busca una forma segura de dañar un poco su marca? Siga estos dos sencillos pasos:

  1. Tome la decisión de despedir a un sector de su fuerza laboral muy importante pero con un salario modesto. Despida a todos.
  2. Subcontrate sus puestos a un proveedor externo que contratará a contratistas para que hagan su trabajo a un coste menor. Pero —y esto es fundamental— antes de despedirlos, engañe a sus trabajadores para que formen a las personas que los sustituirán. ¿Cómo hacer este bonito truco? Dígales que están entrenando sustitutos durante las vacaciones. (Es mejor omitir el hecho de que las vacaciones son permanentes).

Ahí lo tiene. Así de simple. Y no me dé las gracias, gracias a sus amigos de los hoteles Hyatt que, según un artículo en el Boston Globe, al parecer han ejecutado esta misma estrategia en tres propiedades del área de Boston. ( Actualización: Hyatt ha publicado declaraciones esta semana disputando parte de la información reportada — incluyendo que engañaron a los trabajadores para que capacitaran a sus sustitutos, así como ampliar la cobertura sanitaria y garantizar nuevos puestos de trabajo en el mercado de Boston para las amas de casa.)

Cómo gestionar al pesimista de su equipo

Amy Gallo

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Convertir la negatividad en productividad
Lidiar con un pesimista en su equipo puede ser una experiencia frustrante y que lleve mucho tiempo. Los intentos de ignorar o contrarrestar los comentarios negativos frecuentes pueden simplemente incitar a una mayor negatividad. Buenas noticias: si es proactivo, puede ayudar al pesimista a cambiar su comportamiento y permitir que su equipo logre una mayor productividad.

Lo que dicen los expertos
El primer paso es averiguar qué es lo que causa la negatividad de su miembro del equipo. Roderick Kramer, profesor William R. Kimball de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, afirma que la función del líder es entender la causa subyacente del pesimismo antes de actuar. «Algunas personas son pesimistas de carácter y su reacción precipitada es ver lo negativo de todo, mientras que otras pueden expresar un punto de vista pesimista basado en una lógica informada», afirma Kramer. Algunas fuentes comunes de pesimismo incluyen el resentimiento por no haber sido ascendido, la necesidad de atención o la necesidad de encubrir la falta de conocimiento o habilidad.

Cómo (no) quejarse

John Quelch

Serena Williams reprende un juez de línea para una decisión cuestionable; Kanye West secuestra Discurso de aceptación de Taylor Swift; Joe Wilson acusa El presidente Obama sobre mentir en una sesión conjunta del Congreso. El mundo del deporte, el entretenimiento y la política parece llevar mucho tiempo en la autopromoción y especialmente en la confianza y el respeto.

Por el contrario, el mercado comercial se basa en la confianza. A diario se realizan miles de millones de transacciones en las que ambas partes de la bolsa acaban satisfechas. Casi todos los vendedores (desde empresas multinacionales hasta particulares que venden en eBay) están preocupados por su reputación y se dan cuenta de que muchas quejas ofrecen información valiosa sobre cómo se pueden mejorar sus productos o procesos. La satisfacción de los clientes impulsa la repetición de negocios y las recomendaciones.

Cómo enviar y recibir mensajes de texto gratis

Gina Trapani

A pesar de que los mensajes de texto SMS solo tienen 160 caracteres y su operador de telefonía móvil prácticamente no cuesta nada transmitirlos, muchos planes de telefonía móvil cobran a los suscriptores de 5 a 20 centavos por mensaje. Si es un fanático de los mensajes de texto, o tiene un adolescente en su casa, ya sabe que estos costes pueden acumularse en un mes.

Sin embargo, con los servicios en línea, puede evitar los sobrecostes de los SMS. Estas son algunas formas de enviar mensajes de texto a su antojo sin arruinarse.

Un plan de vuelo para comer más sano en el aeropuerto

Patrick J. Skerrett

Tenía previsto estar en casa para cenar. En cambio, se enfrenta a otra comida en el aeropuerto, gracias a un vuelo retrasado por el mal tiempo. El atractivo de la comida rápida es fuerte: una hamburguesa con queso, patatas fritas y un refresco son baratas, saciantes y rápidas. Pero no hace tanto calor para las arterias ni para la cintura. Afortunadamente, ahora hay alternativas más saludables disponibles en la mayoría de los aeropuertos, aunque puede que sea necesario un poco de investigación para encontrarlas. Una opción de bricolaje es aún mejor.

El Manifiesto de Awesomeness

Umair Haque

Innovación: es la principal fuente de ventaja, el campeón indiscutible de los pesos pesados del círculo económico. La innovación es lo que todas las organizaciones deberían perseguir sin piedad, ¿verdad? Incorrecto.

Me gustaría presentar una hipótesis: la genialidad es la nueva innovación.

Admitámoslo. La «innovación» parece una reliquia de la era industrial. Y podría darse el caso de que, en lugar de perseguir la innovación, deberíamos innovar; esa innovación necesita innovación. ¿Por qué? Cuando examinamos la economía de la innovación, surgen tres razones.

La humildad como rasgo de liderazgo

John Baldoni

¿Quiere demostrar que tiene lo que se necesita para ser un líder eficaz y que la gente siga sus instrucciones?

¡Sea humilde!

Esa lección se hizo eco en mí al leer un Columna de David Brooks en el New York Times en la que describe haber escuchado una grabación de archivo de «Command Performance», un programa de variedades de radio emitido originalmente el Día de la V-J. Los famosos abundaban, pero según Brooks, «la característica más llamativa de la serie era su tono de humildad y humildad». La victoria fue bienvenida, pero se marcó con dignidad.

Convierta una interrupción del correo electrónico en un aumento de la productividad

Gina Trapani

Aullados de dolor por retirar el correo electrónico se hizo eco en Twitter a principios de la semana pasada, cuando el popular servicio de correo web de Google Gmail dejó de funcionar poco menos de dos horas. Todos los sistemas de correo electrónico sufren tiempos de inactividad de vez en cuando, pero la interrupción de Gmail llegó a los titulares porque afectó a muchos usuarios que hablaron más que un poco sobre el tiempo de inactividad que paralizaba su jornada laboral.

Aumente la participación alentando a los empleados a ser voluntarios

Sylvia Ann Hewlett

El voluntariado siempre ha sido visto como algo bueno para el alma. Ahora resulta que también es bueno para su salud y su carrera.

Una investigación reciente realizada por la Corporación de Servicio Nacional y Comunitario, con sede en Washington, D.C. revela que las obras de caridad literalmente hacen que el corazón se fortalezca, como se informa en mi libro Los mejores talentos: mantener el rendimiento alto cuando el negocio va a la baja. Las personas con enfermedad arterial coronaria que participan en actividades de voluntariado tras sufrir un ataque al corazón informan de una reducción de la desesperación y la depresión, lo que reduce la mortalidad y añade años a la vida. También es cierto que quienes se ofrecen como voluntarios tienen menos casos de enfermedades cardíacas en primer lugar.

Cómo hacer que el conocimiento funcione de forma divertida

Larry Stybel

Supongamos que está sin trabajo o está pensando en cambiar de marcha. Les digo a mis clientes que es una pérdida de tiempo preguntarse si deberían considerar la posibilidad de convertirse en consultores, líderes de proyectos, ejecutivos interinos o algo parecido. En una economía basada en el conocimiento, es un hecho que, tarde o temprano y nos guste o no, la mayoría de nosotros nos quedaremos con nosotros mismos tarjetas de presentación. Así que le digo a la gente que no se preocupe por convertirse en un profesional de servicios independiente, sino que centre sus energías en averiguar cómo ganar dinero una vez que lo sean.

Cuando los hackers recurren al chantaje

Caroline Eisenmann

Caroline Eisenmann es un exbecario de HBR.

Paul Layman ha sido el CEO del Hospital Sunnylake durante cinco años. Llegó con la visión de introducir tecnología de vanguardia en un pequeño hospital cambiando de
de registros en papel a registros médicos electrónicos (EMR). El éxito de su iniciativa ha hecho que Sunnylake pase de ser un centro de atención comunitario remanso a convertirse en un modelo a seguir para los hospitales pequeños de todo el mundo.

Cómo Harvard licenció su marca

John Quelch

En una recesión, los vendedores y las instituciones con marcas sólidas pueden verse tentados a licenciar sus nombres y marcas comerciales. Pero si bien las licencias pueden generar ingresos fáciles, esas regalías conllevan un riesgo potencial para la marca. Pensemos en la reciente Universidad de Harvard acuerdo de licencia de diez años con Wearwolf Group Ltd. de Nueva York para desarrollar y vender una línea de ropa elegante con la marca «Harvard Yard» y ribetes carmesí.

Vendedores: No hablen del precio en la primera cita

Clif Reichard

No quiero ser la aventura de una noche de nadie. Si oigo «No me interesa todo esto del romance y las rosas, simplemente adelante», eso me dice mucho sobre en qué se convertirá la relación y, francamente, querida, no me interesa.

No me refiero al sexo, me refiero al dinero, específicamente, al precio de los productos que una empresa vende a otra. Como vendedor, no quiero que un cliente primerizo empiece a hablar de precios conmigo de inmediato. Si permito que eso suceda, me preparo para ser una maravilla de una sola vez a la que no se respeta por la mañana. En cambio, quiero ser la persona que el comprador estaría encantado de llevar a casa para su madre. Quiero una relación duradera y mutuamente satisfactoria que se convierta en una asociación y, finalmente, en un matrimonio. Si el matrimonio es correcto, las bendiciones y la riqueza llegarán a los dos.

Reescriba su currículum invisible

Vicky Gordon

La mayoría de nosotros dedicamos más tiempo a perfeccionar nuestro currículum escrito que a nuestro currículum invisible. Sin embargo, esto último influye mucho más en las perspectivas profesionales. Cuando los posibles empleadores llaman a sus referencias, están intentando leer su «currículum invisible». También lo están haciendo los responsables de la toma de decisiones que podrían estar considerando su ascenso.

Su currículum invisible se compone de las opiniones que otras personas albergan sobre usted como líder y colega. A medida que la gente añade y comparte sus puntos de vista con los demás, su currículum invisible se hace tan visible como su currículum escrito, para todos menos para usted.

Aprender de Craigslist: ¿Quiénes son los verdaderos clientes de los medios de comunicación?

Peter Merholz

El artículo de portada del último número de Wired aborda cómo Craigslist llegó a dominar las listas de anuncios clasificados, a pesar (o quizás por) lo poco que ha cambiado y de la peculiaridad del negocio. Sin embargo, la verdadera lección sobre la experiencia del cliente se encuentra en un entrada de blog de seguimiento escrita por el autor de la historia, Gary Wolf.

En él, reflexiona: «¿Por qué, dados los notorios defectos del sitio, nadie ha conseguido quitarle negocios?» Escribe sobre cuántos periódicos locales han intentado adoptar las listas locales, como el Bakersfield Californiano. Cuando mira sus página de apartamentos en alquiler, inmediatamente se da cuenta del problema: los anuncios clasificados están entre anuncios gigantes y opciones de navegación abrumadoras.

Cuando el trabajo no lo hace feliz

Gill Corkindale

Gracias a todos los que respondieron a publicación de la semana pasada sobre si el trabajo debería hacernos felices. Hay algunas ideas y sugerencias excelentes de los lectores sobre cómo gestionar este difícil equilibrio, desde lo filosófico hasta lo personal y práctico. Sus respuestas confirmaron una vez más que se trata de un tema importante y, sin duda, reflexionaré sobre ellas en las próximas semanas mientras trabajo con mis clientes.

Una de las razones por las que me interesa especialmente este tema es porque no estaba contento en el trabajo hace algunos años y sentía que tenía que hacer un cambio. Llevaba 16 años como periodista y, de repente, supe que había llegado al final del camino. Cuando empecé a analizar mi insatisfacción, me di cuenta de que se trataba de una combinación de varias cosas: no tener una idea clara de mi siguiente paso profesional; inquietud por el puesto; necesidad de ampliar mis habilidades; necesidad de un descanso y, lo que es más importante, deseo de conectar con la gente.

Cómo escapar del perfeccionismo

Peter Bregman

Según el Base de datos mundial de la felicidad (sí, hay uno), Islandia es el lugar más feliz del mundo. Así es, Islandia. Sí, sé que allí hace frío y está oscuro seis meses al año. Solo le estoy dando los datos.

¿El secreto de su felicidad? Eric Weiner, autor de La geografía de la felicidad, viajó a Islandia para averiguarlo. Tras entrevistar a varios islandeses, Weiner descubrió que su cultura no estigmatiza el fracaso. Los islandeses no tienen miedo al fracaso —ni a ser imperfectos— y, por lo tanto, están más dispuestos a dedicarse a lo que les gusta. Esa es una de las razones por las que Islandia tiene más artistas per cápita que ningún otro país. «No hay nadie en la isla que les diga que no son lo suficientemente buenos, así que van a cantar, pintar y escribir», escribe Weiner.

¿Seis fuentes de energía ilimitada?

Gardiner Morse

Estamos rodeados de fuentes inagotables de energía limpia (el sol, el viento, el océano, las plantas, los átomos, el núcleo terrestre), pero la razón tecnológica y económica para utilizarlas ha quedado rezagada con respecto a nuestra imaginación. El insaciable y destructivo apetito mundial por la energía hace que algunos de los conceptos más descabellados de energía limpia parezcan cada vez más plausibles y necesarios. Aquí analizamos seis tecnologías energéticas innovadoras en distintas etapas de desarrollo. Los científicos y emprendedores han estado jugando con algunas de estas ideas durante décadas; otras pasaron de las mesas de dibujo a proyectos piloto recientemente. Todos tienen un respaldo serio y un gran potencial, y ninguno es una apuesta segura.

¿Tiene problemas para mantener sus operaciones centradas?

Robert S. Huckman

Es un problema clásico: su empresa triunfa al desarrollar puntos fuertes operativos que le permiten desarrollar y ofrecer productos o servicios mejor que nadie. Luego, con el paso de los años, a medida que el negocio se amplía de forma natural por motivos oportunistas o defensivos, pierde su ventaja: los puntos fuertes se atrofian, la eficiencia o la calidad se ven afectadas y usted se hace vulnerable a que los rivales más afilados los elijan.

Cómo gestionar su equipo negociador

Jeanne M. Brett, Ray Friedman, and Kristin Behfar

Dirige un equipo de negociación para su empresa y se enfrenta a un cliente importante para conseguir un aumento de precios. Cree que tiene una base sólida, ha hecho sus deberes y sabe los términos que busca. Pero después de algunas sutilezas de apertura, uno de los miembros de su equipo dice: «Díganos, ¿qué tenemos que hacer para conseguir más de su negocio?» Y en ese momento, sabe que ha perdido la ventaja.

Cómo la estrategia da forma a la estructura

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Cuando los ejecutivos desarrollan una estrategia corporativa, casi siempre comienzan por analizar las condiciones industriales o ambientales en las que operan. A continuación, evalúan los puntos fuertes y débiles de los jugadores a los que se enfrentan. Con estos análisis del sector y de la competencia en mente, se propusieron forjarse una posición estratégica distintiva en la que pudieran superar a sus rivales mediante la creación de una ventaja competitiva. Para obtener esa ventaja, una empresa suele optar por diferenciarse de la competencia por un precio superior o por perseguir costes bajos. La organización alinea su cadena de valor en consecuencia y, en el proceso, crea estrategias de fabricación, marketing y recursos humanos. Sobre la base de estas estrategias, se establecen los objetivos financieros y las asignaciones presupuestarias.

Cómo utilizar el lenguaje que entienden los empleados

Neeli Bendapudi and Venkat Bendapudi

No se trata solo de lo que digan los líderes, sino también de cómo lo dicen.

En nuestra investigación sobre ejecutivos que han inculcado un gran sentido de propósito en otros, han introducido marcas poderosas o han gestionado con éxito en tiempos turbulentos, descubrimos que suelen utilizar términos y metáforas que calan bien en sus empleados.

Walt Havenstein, director ejecutivo del fabricante de tecnología de seguridad y defensa BAE Systems, incorpora los símbolos de la ciencia en la comunicación escrita con sus ingenieros. Para afirmar que la integración de las empresas adquiridas arroja un resultado superior a la suma de las partes, utilizará la expresión λ >. Los técnicos entienden el punto. Havenstein también se basa en el lenguaje militar para que sus profesionales se centren en la seguridad de las tropas que utilizan los productos de la empresa: por ejemplo, denomina «orientación del comandante» a las sesiones anuales de estrategia, en las que los directores revisan los objetivos de la misión.

Crear valor en una crisis económica

President Bill Clinton
Reimpresión: R0909N La energía renovable, la construcción ecológica y muchas otras iniciativas ecológicas son mercados que prometen generar puestos de trabajo y beneficios. El expresidente de los Estados Unidos, Bill Clinton, hace un llamamiento a los directores ejecutivos para que adopten la sostenibilidad y la apliquen a sus operaciones, ya que ahí es donde está el crecimiento.

Dentro de la búsqueda de Cisco de la próxima gran idea

Guido Jouret

En otoño de 2007, Cisco Systems anunció un concurso de innovación externo llamado I-Prize. Nuestro objetivo era encontrar una idea que generara un nuevo negocio multimillonario en Cisco. Como criterio básico, la idea tenía que encajar en la estrategia de la empresa y aprovechar nuestra posición de liderazgo en la tecnología de Internet. Creíamos que, abriéndonos al resto del mundo, podríamos cosechar ideas que hasta ahora habían pasado desapercibidas y, de paso, liberarnos de las formas centradas en la empresa de ver las tecnologías, los mercados y a nosotros mismos.

El presidente de Bain & Company, Orit Gadiesh, habla sobre la importancia de la curiosidad

Daisy Dowling

A los consultores se les compensa por dar respuestas, ¿no? No exactamente, afirma el presidente de Bain & Company, Orit Gadiesh, quien recientemente habló con HBR sobre lo que hace que un asesor empresarial sea eficaz. Para forjar relaciones sólidas y encontrar soluciones, argumenta, vale la pena hacer muchas preguntas.

Es famoso por su curiosidad. ¿Es por naturaleza o por crianza?

Ambos. Soy una persona curiosa por naturaleza. Al crecer en Israel, tenía la mano en el aire constantemente en la escuela, sin importar la materia. Cuando la profesora me llamaba, yo hacía rápidamente mi pregunta y, cuando aún tenía su atención, decía: «¡Tengo dos preguntas más!» Mi pequeña rutina se convirtió en una broma corriente y recibí muchas burlas bondadosas de mis compañeros de clase.

El servicio que realmente quieren los clientes

Dave Dougherty and Ajay Murthy

Un servicio de atención al cliente superior puede ser una fuente esencial de fortaleza a medida que las empresas salen de la recesión, pero los directivos tienen que entender hasta qué punto el panorama de los consumidores ha cambiado. Las marcas debilitadas, el fácil acceso de los clientes a la información sobre los proveedores y la erosión de las barreras para cambiar entre la competencia se han combinado para crear un entorno de servicio mucho más desafiante, ya sea subcontratado o prestado internamente.

Executive Physicals: ¿Cuál es el ROI?

Anthony L. Komaroff, MD

Tiene sentido que las empresas protejan a sus mejores talentos. A veces los que dirigen el programa no encuentran tiempo para preocuparse por su salud. Ahí es donde entran en juego los exámenes físicos ejecutivos. Con la vista puesta en la prevención, estos exámenes de uno o dos días intentan adaptarse a las apretadas agendas y, al mismo tiempo, fomentar el bienestar y la productividad a largo plazo de los principales actores de la empresa.

Hacer negocios en una sociedad que está poscreciendo

James Gustave Speth

Los líderes corporativos, en general, parecen dar por sentado que la actividad económica en los países prósperos puede (de hecho, debe) seguir expandiéndose, cuanto más, mejor, a pesar de las crecientes pruebas de los efectos negativos del crecimiento en el medio ambiente y mucho más. Tienen que acostumbrarse a la idea de una sociedad posterior al crecimiento.

Así como la expansión ilimitada de la población es insostenible, también lo es el crecimiento ilimitado del PIB. Sin embargo, el compromiso indefinido con el crecimiento económico persiste y ahora crea más problemas de los que resuelve. Socava los empleos, las comunidades, el medio ambiente, el sentido del lugar y la continuidad e incluso la salud mental. Alimenta una búsqueda internacional despiadada de energía y otros recursos, y se basa en un consumismo fabricado por los vendedores y que no satisface las necesidades humanas más profundas.

La economía femenina

Michael J. Silverstein and Kate Sayre

Las mujeres ahora impulsan la economía mundial.

A nivel mundial, controlan unos 20 billones de dólares en el gasto anual de los consumidores, y esa cifra podría subir hasta 28 billones de dólares en los próximos cinco años. Sus ingresos anuales totales de 13 billones de dólares podrían alcanzar los 18 billones de dólares en el mismo período. En conjunto, las mujeres representan un mercado en crecimiento más grande que China e India juntas; de hecho, más del doble. Dadas esas cifras, sería absurdo ignorar o subestimar a la consumidora femenina. Sin embargo, muchas empresas hacen precisamente eso, incluso las que confían en tener una estrategia ganadora en lo que respecta a las mujeres.

La próxima batalla por la paga de los ejecutivos

Karen Dillon

Jeff Immelt no está contento.

El director de GE fue uno de los pocos directores ejecutivos que este año renunció voluntariamente a una enorme bonificación basada en el rendimiento: en abril rechazó un pago de 12 millones de dólares que el consejo de administración de GE había aprobado. En un momento en que la furia del público por los salarios de los ejecutivos estaba aumentando y las ganancias de GE habían caído, era un gesto importante que debía hacer. «Cuando estamos realizando una reestructuración tan masiva, en la que el desempeño financiero de la empresa ha sido mejor que el precio de las acciones, quería enviar un mensaje de lealtad y apoyo a los empleados», dijo Harvard Business Review.

Muerte por sobrecarga de información

Paul Hemp

¿Podrían todos dejar de lloriquear por la sobrecarga de información? Es decir, en la economía del conocimiento, la información es nuestro bien más valioso.

Y hoy en día está disponible en abundancia casi infinita, se entrega automáticamente a nuestros dispositivos electrónicos o se puede acceder a él con unos pocos clics del ratón. ¡Así que anímese ya!

Espere un segundo: ¿Puede I ¿dejar de lloriquear por la sobrecarga de información?

Por qué la sostenibilidad es ahora el principal impulsor de la innovación

Ram Nidumolu, C.K. Prahalad, and M.R. Rangaswami

No hay alternativa al desarrollo sostenible.

Aun así, muchas empresas están convencidas de que cuanto más respetuosas con el medio ambiente sean, más erosionará su competitividad el esfuerzo. Creen que aumentará los costes y no generará beneficios financieros inmediatos.

Si habla lo suficiente con los directores ejecutivos, especialmente en los Estados Unidos o Europa, sus preocupaciones se extenderán a raudales: hacer que nuestras operaciones sean sostenibles y desarrollar productos «ecológicos» nos coloca en desventaja frente a nuestros rivales de los países en desarrollo que no se enfrentan a las mismas presiones. Los proveedores no pueden ofrecer insumos ecológicos ni transparencia; la fabricación sostenible exigirá nuevos equipos y procesos; y los clientes no pagarán más por productos ecológicos durante una recesión. Por eso la mayoría de los ejecutivos consideran la necesidad de ser sostenibles como una responsabilidad social corporativa, separada de los objetivos empresariales.

Sobrevivir al jefe del infierno

David Silverman

Se oyó una ráfaga por el conducto superior y mi certificado de director de proyectos salió flotando en mi teclado; ninguna cantidad de Fun-Tak y cinta adhesiva podían mantenerlo pegado a las paredes de mi cubículo. En ese mismo momento, apareció una invitación a una reunión en mi pantalla, acompañada del distintivo de Outlook doink—otra reunión del departamento de «emergencias». A medida que la ventana emergente se desvanecía lentamente, observé con una sensación de hundimiento las palabras «entra en conflicto con otra cita de su calendario». Esa sería mi entrevista largamente retrasada con Irving, el vicepresidente ejecutivo de Finance Europe.

Utilizar regalos y árboles para reciclar a consumidores indios

Andrew O’Connell

El reciente aumento del número de teléfonos móviles que se venden en los mercados emergentes, junto con la relativamente baja conciencia ambiental de los consumidores, hacen urgente el esfuerzo recientemente lanzado por Nokia para ampliar sus iniciativas de reciclaje de teléfonos en todo el mundo. Un programa piloto en la India recolectó unos 68 000 equipos en 45 días y ahora el plan se está implementando en más de 15 ciudades de la India. Los planes de reciclaje como este forman parte de la estrategia integrada de innovación en materia de sostenibilidad ambiental de Nokia, como explica Ambrish Bakaya, director de asuntos corporativos de Nokia India, en esta entrevista editada.

Subcontratación: ¿dónde trazará el límite?

Benjamin Gomes-Casseres

El Departamento de Defensa informará al Congreso de que en Afganistán, Los contratistas privados siguen superando en número a las tropas estadounidenses. Se describe a los contratistas como que desempeñan funciones auxiliares, de modo que el personal militar puede centrarse en las tareas principales. ¿Le suena familiar? ¿Cuántas empresas conoce que han subcontratado actividades «no esenciales» para centrarse en su «competencia principal»?

La tendencia es popular en la gestión de la información, ya que la nueva tecnología ha facilitado la subcontratación de esa tarea. La programación del software, la entrada, el procesamiento y el almacenamiento de datos y esas tareas las realizan ahora de forma rutinaria los contratistas de las principales empresas, a menudo ubicadas en el extranjero. Esto incluso está dando lugar a la «computación en nube», en la que la función informática en sí misma queda relegada a una enorme colección de servidores propiedad de unos pocos proveedores globales.

Las lecciones de liderazgo de Ted Kennedy

Rosabeth Moss Kanter

El senador Edward M. Kennedy, cuya pérdida Estados Unidos está de luto, no era uno de los favoritos de la comunidad empresarial tradicional. Luchó por los pequeños, por los niños, por los pobres y los desfavorecidos, a veces contra los establecimientos y las élites.

Pero como líder, era muy admirado en todo el espectro político. Incluso aquellos que no están de acuerdo con su política pueden inspirarse en su vida. De conocerlo y observarlo, elijo cuatro lecciones de liderazgo que espero que los ejecutivos se tomen en serio.

Más allá de cansado

Anthony L. Komaroff, MD

Si se encuentra durmiendo en su escritorio de vez en cuando, no se avergüence. No está solo. En un 2008 [encuesta](http://www.sleepfoundation.org/sites/default/files/2008 POLL SOF.PDF) realizado por la Fundación Nacional del Sueño, casi un tercio de los adultos estadounidenses que trabajaban al menos 30 horas a la semana dijeron que se habían quedado dormidos o que estaban extremadamente somnolientos en el trabajo. El culpable suele ser trabajar demasiado y dormir muy poco. Sin embargo, a veces es más que una simple somnolencia, es fatiga.

Tendencia a observar: cambios en los patrones de consumo

Eric Beinhocker & Elizabeth Stephenson

Nota del autor: Cada semana de julio y agosto, presentaremos una nueva tendencia que tendrá que ver en nuestro artículo de HBR en el Número especial de julio-agosto. También lo invitamos a hacer comentarios sobre esta tendencia y sugiera qué tendencias cree que tiene que ver.

Crisis o no, era inevitable que el crecimiento del gasto de los consumidores estadounidenses se desacelerara desde la tasa anual real del 3,4% de la que disfrutamos desde 1985. Las décadas de 1980 y 1990 fueron años de máximo consumo para los baby boomers, que ahora se jubilan, cuya ola de gastos se financió con una montaña de deudas.

¿Podrían alzar la voz los verdaderos usuarios de MySpace?

Misiek Piskorski

Tanto las redes tradicionales como las sociales han declarado muerto a MySpace. Incluso un breve análisis de los artículos revela que los expertos de los medios de comunicación «ya no conocen a nadie que use MySpace», lo que, según se informa, no es una gran pérdida, ya que el sitio «está plagado de spammers» y «su atroz HTML, sus gráficos BlingY y sus horribles fondos» son ofensivos. Es probable que muchos de los que lean esta publicación tampoco conozcan a nadie que utilice el sitio.

Diseñe las decisiones de sus clientes

John J. Sviokla

Hay una lección vital enterrada en el 19 de agosto de 2009 Anuncio de Jet Blue que estaban suspendiendo las ventas de la promoción «All You Can Jet» de 599,00 dólares que habían estrenado solo siete días antes. Cualquier estudiante de economía del comportamiento podría haber predicho que un enfoque de «todo lo que pueda comer» inspiraría un comportamiento muy diferente al que hubiera cobrado Jet Blue una cuota fija más baja más 1 dólar por milla. Del mismo modo, hace más de una década, cuando AOL pasó a un precio fijo independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo previsto.

Ted Kennedy, líder de bajo potencial

Sarah Green Carmichael

Escuchando la cobertura pared a pared de El legado de Edward M. Kennedy esta mañana, de camino al trabajo, me preguntaba qué habría hecho con todo esto el joven Teddy, el jugador de fútbol al que nunca le va bien.

Era el menor de nueve hermanos. Su padre Joseph Kennedy, padre, el patriarca de la familia, había colocado un pesado manto de expectativas sobre los hombros de su hijo mayor, Joe Jr. Ese papel pasó a Jack, luego a Bobby, pero nunca se esperó que llegara al joven Teddy.

Por qué no hay crisis crediticia en las microfinanzas

Vikram Akula

Un reciente artículo en el Wall Street Journal le haría creer que se está gestando una crisis crediticia en las microfinanzas de la India, que las instituciones de microfinanciación están sobreprestando indiscriminadamente en su intento de maximizar los beneficios. Pero la afirmación del artículo se basaba en una pequeña muestra de datos que no son representativos del sector en general. Una sobrecarga de deudas entre unas pocas personas, en un barrio pobre, en una ciudad, en un estado de la India no constituye una burbuja. También tergiversa la naturaleza de las microfinanzas en la India hoy en día.

Por qué los líderes necesitan historias: una lección de Don Hewitt

John Baldoni

«Incluso las personas que escribieron la Biblia fueron lo suficientemente inteligentes como para saber: ‘contarles una historia’. El tema era la maldad en el mundo, la historia era Noah… Ahora la Biblia lo sabía y, por una razón u otra, me aferré a eso».

Era Don Hewitt, creador y productor ejecutivo de una de las series más longevas de la historia de la televisión estadounidense, 60 minutos, explicando el «secreto» de su éxito. Según Steve Croft, un 60 minutos corresponsal, Hewitt no se preocupaba por los temas per se; se centró en historias moldeadas por esos temas, ya fueran la guerra, el fraude al consumidor, las investigaciones de salud o los perfiles de famosos.

Cómo Cash For Clunkers falló a los contribuyentes estadounidenses

John Quelch

Hoy, celebremos el fin de una pérdida injustificable para el contribuyente estadounidense: el programa Cash for Clunkers (C4C).

Es cierto que el C4C aumentó considerablemente el número de consumidores que visitaban concesionarios de automóviles. Sin duda, algunos coches nuevos se vendían a consumidores que pensaban que tenían una chatarra para canjear, pero, al descubrir que no cumplía los requisitos, compraron un coche nuevo de todos modos.

Pero, ¿por qué los contribuyentes, que ya habían rescatado a GM y Chrysler una vez, tuvieron que volver a hacerlo con 3000 millones de dólares a través de los incentivos al C4C de 3500 a 4500 dólares? Este dinero de los contribuyentes simplemente permitió a los concesionarios evitar tener que ofrecer descuentos sobre los precios de las pegatinas y obtener márgenes de beneficio más altos de los que habrían obtenido de otro modo con los coches nuevos que cumplían los requisitos. El programa demostró ser tan popular que los inventarios de los coches que cumplían los requisitos disminuyeron pronto, lo que aumentó aún más la influencia negociadora de los concesionarios y el margen de beneficio unitario.

Tendencia a seguir: la estabilidad de precios en duda

Eric Beinhocker & Elizabeth Stephenson

Nota del autor: Cada semana de julio y agosto, presentaremos una nueva tendencia que tendrá que ver en nuestro artículo de HBR en el Número especial de julio-agosto. También lo invitamos a hacer comentarios sobre esta tendencia y sugiera qué tendencias cree que tiene que ver.

Durante las últimas tres décadas, las empresas se acostumbraron a un entorno de precios generalmente estables, al menos en los países desarrollados. Pero recientemente los directivos se han visto obligados a cuestionar esta suposición básica.

Demole sus cubículos para mejorar la colaboración

Sylvia Ann Hewlett

Laura Sherbin y Karen Sumberg son coautores de este post.

Las empresas por fin se están dando cuenta de lo que sus empleados saben desde hace años: la cultura de los cubículos simplemente no funciona. Con el aumento vertiginoso de la preocupación por el intercambio de conocimientos entre las generaciones mayores y jóvenes de empleados, las organizaciones llegan a la conclusión de que las «granjas cúbicas» impersonales desalientan la colaboración, sofocan el compromiso de los empleados y, como resultado, estrangulan la innovación en el momento exacto en que se necesita desesperadamente.

¿Cuándo despide a su general de cuatro estrellas?

Jeff Kehoe

Las reglas del juego han cambiado en el liderazgo militar. A principios de esta semana, El Washington Post publicado un relato fascinante del reciente despido del general David D. McKiernan, anteriormente el máximo comandante de los Estados Unidos en Afganistán. Como señala el artículo, fue la primera destitución de un comandante de un teatro de operaciones en tiempos de guerra desde que el presidente Truman destituyó al general Douglas MacArthur durante la Guerra de Corea. Se podría pensar que un líder militar de alto nivel como McKiernan debe haber cometido un grave error estratégico o haber demostrado algún tipo de obstinación similar a la de MacArthur para merecer un despido tan humillante y destacado.

La próxima evolución de la economía: repensar el crecimiento

Stan Stalnaker

La crisis crediticia ha obligado a las personas de muchos sectores a replantearse sus suposiciones sobre su forma de hacer negocios, las funciones de la persona en el sistema en general y el futuro mismo del propio sistema.

Estas reflexiones empiezan a dar sus frutos. Hemos empezado a ver un cambio del antiguo enfoque empresarial lineal basado en las transacciones hacia una nueva visión circular, en la que los recursos compartidos pueden beneficiar mejor a todos y añadir profundidad (y valor) a la economía del futuro.

Haga tres preguntas para aclarar las expectativas

John Baldoni

Deje que un comediante invierta la percepción de la dinámica líder-seguidor.

Jon Stewart recientemente preguntó al asesor económico principal de la Casa Blanca, Austan Goolsbee «¿[el presidente] nos va a destituir?» Después de todo, reflexionó Stewart, ¿podría la impopularidad de la reforma del sistema de salud del presidente deberse a la falta de seguimiento de la gente y no a la capacidad del presidente de liderar? Mientras Stewart, como presentador de Comedy Central El programa diario, estaba siendo gracioso, hay algo de verdad en sus comentarios sobre la relación líder-seguidor; ambas partes tienen papeles que desempeñar.

Observaciones de una cumbre de liderazgo estudiantil

Elizabeth Haas Edersheim

La semana pasada tuve la oportunidad de participar en el Cumbre de liderazgo estudiantil, el acto inaugural del Academia Mundial Frances Hesselbein de Liderazgo Estudiantil y Participación Cívica, en la Universidad de Pittsburgh. La misión de la academia es inspirar, desarrollar y recompensar a los líderes estudiantiles más destacados para que hagan frente a los desafíos del mañana. Pasamos cuatro días aprendiendo, debatiendo y divirtiéndonos intensamente con 44 líderes del mañana, 4 de los cuales son mis aprendices.

La visión estratégica de Eunice Kennedy Shriver

Ania W. Masinter

Esta semana, amigos y familiares se reunieron en Cape Cod para llorar la muerte de Eunice Kennedy Shriver.

Más allá de la mística de su conexión familiar, lo que más nos recuerda e interesa es la incansable labor de Shriver en favor de los discapacitados mentales. Particularmente interesante es la forma estratégica en que comunicó su visión de las Olimpiadas Especiales, haciendo crecer sus esfuerzos de un solo campamento en el patio trasero a convertirse en un movimiento mundial.

El cambio es más difícil en el medio

Rosabeth Moss Kanter

No es de extrañar que los estados de ánimo estén decayendo a mediados de 2009. Los mercados de capitales se están estancando, los bancos apenas prestan, el estímulo del gobierno federal no es lo suficientemente estimulante y la pérdida de puestos de trabajo va en aumento. Los políticos en ejercicio prometen que las cosas están mejorando, pero no en su ciudad, donde los poderes fácticos están cerrando el zoológico y aumentando las tarifas del transporte público, haciendo que los viajes en metro sean tan caros que los coches siguen obstruyendo las carreteras.

Cómo conseguir un trabajo sin experiencia

Larry Stybel

Ya conoce el callejón sin salida: «No se puede conseguir un trabajo sin experiencia y no se puede conseguir experiencia sin un trabajo».

Los jóvenes que buscan empleo siempre se han enfrentado a este dilema. En el mercado laboral actual, cada vez más reducido, las personas con años de experiencia también tienen problemas con ello. Ya sea que se enfrenten a la realidad de un despido o simplemente a la amenaza de uno, muchos trabajadores de más edad están intentando reinventarse para poder comercializarse en una economía cambiada.

¿Son los comités de Cisco una forma mejor de innovar?

Scott D. Anthony

La mayoría de los observadores coinciden en que las grandes empresas no están organizadas de forma óptima para innovar. Lo que está menos claro es una alternativa mejor a los diseños organizativos actuales.

Un artículo publicado la semana pasada en el Wall Street Journal sobre un experimento organizativo radical en Cisco Systems inició un intenso debate sobre este tema. El artículo describía cómo Cisco ha pasado de una estructura jerárquica tradicional descendente a una estructura más amorfa construida en torno a cerca de 60 comités diferentes.

Liderazgo e innovación en un mundo mercantilizado

Steven Spear

¿Cómo se gana dinero haciendo latas de refresco, no con la marca de refresco que hay dentro, sino con la lata? El antiguo imperativo podría haber sido cerrar los suministros de materias primas, acumular tecnología crítica y atrapar a los clientes. Entonces, obtenga recompensas por tener cosas valiosas y escasas.

Eso no funcionará ahora. Alguien más hace una oferta por lo que quiere. Alguien más corteja al cliente al que quiere vender y, mientras tanto, un montón de personas muy inteligentes están descubriendo cómo hacer lo que usted hace, pero mejor.

Por qué necesitamos grandes organizaciones

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg «Adiós, tío de la organización». Esas palabras comienzan el primer capítulo de la estimada Daniel Pink Nación de agentes libres, publicado en 2007. En ese libro, Pink observó cómo cada vez más personas en los Estados Unidos eligen trabajar como contratistas independientes, temporales y proyecto por proyecto.

Los trabajadores dejaban las grandes corporaciones, dijo Pink, para alejarse de «trabajos insatisfactorios, lugares de trabajo disfuncionales y carreras sin futuro». Como lectores de nuestro blog reconocerá que vemos esta disfunción como el resultado inevitable del modelo de la era industrial en el que la mayoría de las grandes empresas actuales siguen estancadas.

¿Puede vender sin mentir?

Clif Reichard

Muchos directivos creen que en las ventas, no se puede ser del todo honesto y aun así tener éxito. ¿Tienen razón?

Intentaré darle una respuesta totalmente honesta. Pero primero, piense en cómo esta creencia generalizada ha influido en la actividad empresarial durante décadas y décadas. Como dijo Theodore Levitt en una de Harvard Business Review los artículos más conocidos y citados: «La venta se ocupa de los trucos y técnicas para conseguir que la gente cambie su dinero por su producto. No le preocupan los valores de los que trata la bolsa».

Tendencia a seguir: la confianza en los negocios se está agotando

Eric Beinhocker & Elizabeth Stephenson

Nota del autor: Cada semana de julio y agosto, presentaremos una nueva tendencia que tendrá que ver en nuestro artículo de HBR en el Número especial de julio-agosto. También lo invitamos a hacer comentarios sobre esta tendencia y sugiera qué tendencias cree que tiene que ver.

La relación entre las empresas y la sociedad civil daba señales de tensión incluso antes de la crisis. Desde que comenzó la recesión, se ha producido una caída precipitada de la confianza. El barómetro de confianza de Edelman reveló que el 62% de los adultos en 20 países confiaban menos en las empresas en diciembre de 2008 que un año antes.

Despidos en Europa: elegir entre los jóvenes, los débiles y los viejos

Michael Segalla & Gabriele Jacobs

El primer artículo de esta serie informó que, tradicionalmente, las empresas europeas despiden a los empleados por categorías de gastos: los más caros primero, seguidos de los empleados más baratos. Los europeos en general no examinaban la productividad.

Este enfoque genera ahorros de costes a expensas de la experiencia, ya que el salario está muy correlacionado con la antigüedad. Socialmente, también puede parecer más justo, ya que despedir a un gerente mayor y con altos salarios puede salvar los puestos de trabajo de dos gerentes más jóvenes y peor pagados. En algunos casos, los generosos planes de jubilación anticipada patrocinados por el gobierno amortiguan los argumentos a favor de salvar los puestos de trabajo de los empleados más jóvenes.

Tendencia a tener en cuenta: los recursos están sintiendo la presión

Eric Beinhocker & Elizabeth Stephenson

Nota del autor: Cada semana de julio y agosto, presentaremos una nueva tendencia que tendrá que ver en nuestro artículo de HBR en el Número especial de julio-agosto. También lo invitamos a hacer comentarios sobre esta tendencia y sugiera qué tendencias cree que tiene que ver.

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Justo antes de la crisis financiera, el aumento de la demanda de materias primas, desde energía hasta alimentos, provocó una fuerte subida de los precios. La recesión lo cambió. El petróleo crudo, por ejemplo, cayó de aproximadamente 140 a 40 dólares por barril en seis meses. Sin embargo, las restricciones fundamentales del lado de la oferta persisten y podrían empeorar si la crisis retrasa la inversión en la capacidad de producción.

Sus innovaciones no son inmortales

Scott D. Anthony

Respire hondo y repita después de mí “Mi [modelo de negocio, producto, unidad de negocio, marca, oferta] tiene una vida finita. Voy a hacer que esa vida sea lo más feliz y productiva posible, pero también tengo que pensar en lo que vendrá después”.

Darse cuenta de que el negocio de mañana será fundamentalmente diferente del de hoy no es fácil. Pero es un punto de partida crucial para las empresas que buscan crear una ventaja competitiva a través de la innovación.

¿Trabajar por cuenta propia es adecuado para usted?

Ariana Green

Las ventajas son tentadoras: correr a media mañana, horas facturadas desde un café de París o desde el porche trasero, no necesitar permiso para saltarse un día para cuidar a un niño enfermo. Pero, ¿tiene sentido que dé el paso a la vida de autónomo?

Trabajar por cuenta propia no es fácil ni adecuado para todo el mundo, y puede llevar al menos un año entrar en el apogeo de las cosas. En primer lugar, debe tener en cuenta si trabajar por cuenta propia es una boya en su búsqueda de empleo o si quiere hacer de ello una vida. Sus objetivos deberían guiar su enfoque.

El valor que toda empresa necesita crear ahora

Umair Haque

En la gran mayoría de las salas de juntas en las que he estado este año, los responsables de la toma de decisiones se hacen preguntas fundamentales sobre la rentabilidad. Y no son los únicos. He aquí un intercambio entre Stephen L Carter, un eminente profesor de derecho, y James Kwak, uno de sus alumnos, en el que debaten sobre méritos de megaganancias. Su bolsa refleja la primera pregunta que me hacen a menudo: ¿cuándo debemos esforzarnos por obtener beneficios y cuándo no? ¿Las ganancias son algo «bueno», o no?

Compensación de ejecutivos: veamos también la paga de los gestores de fondos

Ben W. Heineman, Jr.

Al blanco vivo debate acerca de la compensación de los ejecutivos se ha centrado casi exclusivamente en el «cortoplacismo» de los directores ejecutivos, otros líderes empresariales y los consejos de administración de las empresas. Las causas de la crisis financiera (apalancamiento excesivo, asunción de riesgos imprudente, juicios de mala calidad) se debieron, en gran parte, a que los ejecutivos buscaban obtener enormes bonificaciones anuales e impulsar el valor inmediato de las opciones sobre acciones, con la aprobación supina de la junta.

El manifiesto de Nichepaper

Umair Haque

Estimados magnates de los periódicos:

Así que va a intentar cobrar a la gente por las noticias una vez más. Carro, conoce a caballo.

Los periodistas no hicieron que los periódicos del siglo XX fueran rentables, sino los lectores. Los periódicos del siglo XX nunca fueron superrentables debido a qué ellos escribió: Fue la dinámica natural del monopolio de los anuncios clasificados la que impulsó los enormes márgenes.

En el siglo XXI, es hora, una vez más, de que los periódicos aprendan a sacar provecho con partes interesadas, en lugar de extraer beneficios desde ellos. El gran desafío del siglo XXI no es vender mejor el mismo «producto» de siempre, sino aprender a hacer cosas radicalmente mejores en primer lugar. He aquí cómo empezar a crear periódicos del siglo XXI.

Querido Zappos: ¿Se han agotado las entradas?

Kathleen Carr

Querido Zappos,

Lo quiero.

Lo he hecho desde la primera vez que me dio exactamente lo que pedí, solo unas horas después de haberlo pedido. He sabido que las mascotas son tan receptivas, a veces nuevos intereses amorosos, pero nunca son minoristas. Pero usted, Zappos, era diferente. Me sorprendió y deleitó de maneras que no sabía que un minorista pudiera hacerlo.

Escuchó lo que no decía.

No soy un gran comprador. Prefiero la inmediatez de la venta minorista por Internet a los vertiginosos efectos de hileras e hileras de zapatos en las estanterías de una tienda departamental con una iluminación cegadora. No me queda bien esa luz. Necesito aire fresco. Es hora de pensar. Todo lo cual me niega cuando tengo que ir a una tienda. No me va bien cuando me obligan a comprar en casa.

Cómo el conocimiento puede perjudicar a la innovación

Scott D. Anthony

Una reunión que tuve hace poco con algunas personas de Gillette puso de relieve un problema importante al que se enfrenta el aspirante a innovador: la “maldición del conocimiento”.

Chip y Dan Heath describieron muy bien la maldición del conocimiento en su libro de 2007 Made to Stick (muy recomendable para todos los innovadores). El problema básico: las personas que tienen profundos conocimientos sobre un tema a veces asumen que otras personas tienen esos mismos conocimientos. Eso puede conducir a grandes errores.

Elegir la analítica adecuada en Afganistán

Thomas H. Davenport

En mi último post, escribí sobre Robert McNamara se centra demasiado en el «recuento de cadáveres» en Vietnam. Su deseo de encontrar métricas para el éxito era fundamentalmente sólido; solo necesitábamos algunos parámetros que reflejaran nuestros objetivos reales.

Chad Storlie sabe que la guerra solía consistir en hacer estallar cosas y matar gente, pero que hoy en día, a pesar del gran arsenal de armamento, ese tipo de actividades solo ocurren de vez en cuando. Storlie es teniente coronel de la Reserva del Ejército y director de ventas de Union Pacific Railroad. En su tiempo libre, ha desarrollado un enfoque llamado «Análisis de combate» eso ayuda a los comandantes del campo de batalla a medir el progreso.

Tendencia a tener en cuenta: la globalización bajo fuego

Eric Beinhocker & Elizabeth Stephenson

Nota del autor: Cada semana de julio y agosto, presentaremos una nueva tendencia que tendrá que ver en nuestro artículo de HBR en el Número especial de julio-agosto. También lo invitamos a hacer comentarios sobre esta tendencia y sugiera qué tendencias cree que tiene que ver.

De todas las tendencias que seguíamos antes de la crisis, la globalización parecía la más segura. Hoy, sin embargo, grandes e importantes interrogantes se ciernen sobre algunos aspectos de
integración económica mundial.

Por qué la generación X tiene los líderes que necesitamos ahora

Tammy Erickson

William Strauss y Neil Howe, coautores de Generaciones, postule que cada generación deja un legado único a las que le siguen y, en general, busca corregir los excesos de la generación anterior. Sostienen que el exceso de los Boomers es ideología y que la reacción de la Generación X ante ese exceso implica hacer hincapié en el pragmatismo y la eficacia.

Como muchos de ustedes saben, he pasado gran parte del último año hablando con miembros de la Generación X, aquellos de ustedes que nacieron aproximadamente en las décadas de 1960 y 70. El libro que he escrito basado en esas conversaciones (¿Qué sigue, generación X? Mantenerse al día, avanzar y conseguir la carrera que desea — a salvo en manos del editor (y se publicará en diciembre) incluye muchas de sus voces, incluidas citas de sus respuestas a las publicaciones de este sitio. A lo largo de esta investigación, desarrollé una profunda admiración por los rasgos generacionales evidentes entre la mayoría de los miembros de la familia X, especialmente en el contexto de los desafíos actuales.

Por qué debería vender solo para la empresa que ama

Clif Reichard

Sus mejores vendedores poseen amplios conocimientos sobre cómo conectar con las personas y motivarlas, y quizás llevar a la empresa al siguiente nivel. Pero rara vez pueden compartir sus conocimientos con los altos directivos. Como practicante y estudiante de ventas de empresa a empresa durante más de medio siglo, Clif Reichard ha aprendido a traducir los conocimientos de ventas en conocimientos de liderazgo. Este post forma parte de una serie ocasional

Tendencia a seguir: las industrias están tomando una nueva forma

Eric Beinhocker & Elizabeth Stephenson

Nota del autor: Cada semana de julio y agosto, presentaremos una nueva tendencia que tendrá que ver en nuestro artículo de HBR en el Número especial de julio-agosto. También lo invitamos a hacer comentarios sobre esta tendencia y sugiera qué tendencias cree que tiene que ver.

La gente suele equiparar recesión con ralentización, pero para muchas tendencias, una caída puede ser cualquier cosa menos una desaceleración. En particular, las estructuras industriales cambian más durante los períodos de recesión que en los períodos de prosperidad y crecimiento. Basta con echar un vistazo a la fatídica semana del pasado mes de septiembre, en la que todo el sector de la banca de inversión se puso patas arriba para ver un ejemplo de lo rápido que un sector puede cambiar de forma. Del mismo modo, la rapidez con la que GM pasó por la quiebra demuestra lo rápido que un viejo incondicional puede caer y renacer de una forma completamente nueva.

Costos de TI: ¿Habla su idioma?

John Sviokla, Chris Curran, and Howard Rubin

Chris Curran y Howard Rubin son coautores de este post.

El libro del Dr. John Gray, Los hombres son de Marte, las mujeres son de Venus, que ha vendido más de cuarenta millones de ejemplares, sostiene que los dos sexos hablan idiomas diferentes. El buen doctor incluso incluye su diccionario de frases del marciano al venusiano como ayuda para mejorar la comunicación. Del mismo modo, los ejecutivos de TI hablan un idioma de proyectos y plazos, mientras que los directores ejecutivos hablan en términos de costes unitarios y cuota de mercado. Así que nuestra versión del diccionario de frases marcianas y venusianas ayudaría a los altos ejecutivos a ponerse de acuerdo sobre lo que la información afecta a sus costes de bienes.

La sabiduría de las ventas puede resolver los problemas de credibilidad de los líderes

Clif Reichard

Sus mejores vendedores poseen amplios conocimientos sobre cómo conectar con las personas y motivarlas, y quizás llevar a la empresa al siguiente nivel. Pero rara vez pueden compartir sus conocimientos con los altos directivos. Como practicante y estudiante de ventas de empresa a empresa durante más de medio siglo, Clif Reichard ha aprendido a traducir los conocimientos de ventas en conocimientos de liderazgo. Este post forma parte de una serie ocasional.

El manifiesto de la generación M

Umair Haque

Queridos ancianos que dirigen el mundo,

A mi generación le gustaría romper con usted.

Todos los días veo una brecha cada vez mayor en la forma en que usted y nosotros entendemos el mundo y lo que queremos de él. Creo que tenemos diferencias irreconciliables.

Quería un «negocio» grande, gordo y perezoso. Queremos un tamaño pequeño y con capacidad de respuesta, microescala comercio.

Convirtió la política en un mala palabra. Queremos una democracia auténtica y profunda — en todas partes.

Ace la entrevista

David Silverman

Supongamos que ha seguido mi consejo de se reanuda y cartas de presentación. Si funcionó, de nada. O si hizo caso omiso de lo que dije y escribió una carta de presentación de 10 páginas y un currículum de 20 páginas y aún así tiene la entrevista, enhorabuena y mea culpa. (Si siempre tuviera razón, archivaría esta publicación desde mi propia isla tropical, no desde mesa de comedor, barra oblicua.)

En cualquier caso, gracias a una combinación de habilidad, perseverancia y suerte, ha conseguido la entrevista. En poco tiempo, estará solo frente a un grupo de entrevistadores sin recurrir a la tecla de retroceso para corregir ningún error verbal. ¿Y ahora qué?

El buen cerebro y el mal juicio de Robert S. McNamara

Thomas H. Davenport

Qué opina de el fallecido Robert S. McNamara? Por un lado, fue quizás el primer pensador analítico sistemático en liderar tanto en el sector público como en el privado. Tenía cerebro, un apetito por las pruebas y los datos y la confianza en que el análisis racional ganaría sobre las emociones y las conjeturas. Como profesor de MBA y de la Escuela de Negocios de Harvard, ejemplificó la aplicación guay y racional de la planificación y el análisis a los negocios. Sus compañeros Whiz Kids y él llegaron en el momento perfecto para la explosión de datos y potencia computacional que tuvo lugar a lo largo de su vida. McNamara demostró el valor de estos métodos a la hora de dar la vuelta a Ford y fue pionero en la tendencia hacia coches más pequeños y seguros allí (sobre todo porque los coches más pequeños y seguros eran más baratos de fabricar y dieron lugar a menos demandas).

Hummer, Tengzhong y lo nuevo (¿verde?) China

Anand Raman

Parece que se ha desatado un debate conmovedor sobre el deseo de la sede de Chengdu Sichuan Tengzhong Heavy Industrial Machinery Co. (Tengzhong) adquirirá General Motors Hummer división.

Desde que las dos compañías anunciaron el acuerdo el 2 de junio de 2009, las noticias afirman que es probable que algunas autoridades de China, como la poderosa Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma, lo bloqueen. Tengzhong ha negado sistemáticamente esos informes, diciendo que eran prematuros y ha señalado que el Ministerio de Comercio de China ha indicado que apoyará la adquisición. En un intento por acabar con las especulaciones, General Motors y Tengzhong finalmente dijeron que pronto solicitarían la autorización a los reguladores chinos para poder completar la transacción en septiembre de 2009. Los ejecutivos de todo el mundo observan y se preguntan si la hasta ahora desconocida empresa china será capaz de llevar a cabo su oferta y qué hará GM si la transacción fracasa.

Tendencia a seguir: Asia en ascenso

Eric Beinhocker & Elizabeth Stephenson

Nota del autor: Cada semana de julio y agosto, presentaremos una nueva tendencia que tendrá que ver en nuestro artículo de HBR en el Número especial de julio-agosto. También lo invitamos a hacer comentarios sobre esta tendencia y sugiera qué tendencias cree que tiene que ver.

Una tendencia a largo plazo que se interrumpió el año pasado es el aumento constante de Asia como fuerza de la economía mundial. Al parecer imparable en la última década, China, en particular, sufrió una fuerte desaceleración de su crecimiento en los últimos meses, a medida que los flujos de inversión se agotaron, las exportaciones se desplomaron y los mercados bursátiles y la confianza de los consumidores se desplomaron.

¿Los accionistas primero? No tan rápido...

Jeffrey Pfeffer

Está claro que los límites del capitalismo accionarial se muestran como tantas grietas en los cimientos milenarios de una casa. La pregunta es: ¿Los actuales esfuerzos de reparación de los altos ejecutivos y los responsables políticos indican un regreso duradero al capitalismo de los stakeholders, en el que los directores ejecutivos se sienten responsables ante todos los grupos y no solo ante los inversores?

Al fin y al cabo, ya lo hemos hecho antes: en las décadas de 1950 y 1960, el stakeholder era el rey. Los directores ejecutivos consideraban que su función consistía en equilibrar los intereses de los distintos grupos que afectaban a sus empresas: clientes, empleados, proveedores, accionistas y la comunidad en general. Esto reflejaba la sofisticada comprensión de los ejecutivos no solo de su papel como administradores de los valiosos recursos que se les confiaban, sino también de su propio interés ilustrado: cada uno de estos grupos era esencial para el éxito de la organización. Lo que era cierto entonces lo es aún más hoy, en una era de trabajo basado en el conocimiento, subcontratación, cadenas de suministro globales y grupos de interés activistas.

¿Qué tan saludable está su socio global?

Josh Green

Las empresas multinacionales y sus socios de fabricación en los mercados emergentes tienen que replantearse la forma en que gestionan sus relaciones entre sí a la luz de la recesión mundial.

Las empresas de las economías avanzadas se sorprendieron al ver que los proveedores de Asia y otros lugares simplemente desaparecían a medida que los pedidos del extranjero se contraían. En China, unas 67 000 fábricas quebraron, según las autoridades de ese país, en la primera mitad de 2008, incluso antes de que la crisis financiera estadounidense hiciera caer en picado la economía mundial. Los fabricantes de los mercados emergentes se mostraron igualmente sorprendidos por la repentina y pronunciada caída de los pedidos de sus clientes multinacionales. Por ejemplo, solo de enero a febrero de 2009, el número de proveedores extranjeros que hacían envíos a los Estados Unidos se redujo un 10%. Ambas partes se sintieron sorprendidas y muchos ejecutivos prometieron que nunca volverían a ser sorprendidos por sorpresa. Los productores y los compradores ya no tolerarán la escasez de información sobre sus socios que ha caracterizado la tercerización en el extranjero durante décadas.

Alerta de seguridad

George K. Campbell, Richard A. Lefler

Desde que comenzó la recesión, se han producido muchos cambios en el entorno de riesgo empresarial; algunas amenazas están aumentando y otras están disminuyendo. Los presupuestos de seguridad se están recortando de manera profunda y generalizada, aunque no siempre de manera que respondan a estas fluctuaciones. Los directores de seguridad deben hacer más con menos y, al mismo tiempo, ayudar a sus empresas a entender con claridad las amenazas cambiantes y garantizar que se aborden las prioridades más urgentes. Solo por esa razón, adoptar una perspectiva de riesgo empresarial como estrategia para hacer frente a la recesión es en sí mismo una prioridad urgente.

Arregla los servicios públicos antes de que necesiten ser rescatados

Dr. Peter Fox-Penner

Algo va muy mal en la suposición básica en la que se basa el modelo de negocio de los servicios públicos, y es probable que las empresas de todo tipo sufran las consecuencias.

Las empresas de servicios públicos siempre han supuesto que su producción seguiría creciendo, lo que permitiría economías de escala y precios más bajos. Sin embargo, los clientes de electricidad y gas —con la ayuda de las propias empresas de servicios públicos— están reduciendo el consumo. Las ventas ya se están estabilizando y solo caerán más rápido a medida que los gobiernos pongan en marcha más incentivos para controlar las emisiones de gases de efecto invernadero.

Cómo la generación Y y los boomers remodelarán su agenda

Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin, Karen Sumberg

En este momento, los gerentes de personas operan en plena recesión. Están luchando por reducir la plantilla y en qué medida, sopesando alternativas como las licencias y los recortes salariales y, en general, tratando de arreglárselas con menos. No muchos se centran en lo que hace unos años se describió como «la guerra por el talento». Sin embargo, a medida que la economía se recupere, las empresas volverán al desafío de ganarse a suficientes profesionales altamente capaces como para impulsar la renovación y el crecimiento. Solo entonces se darán cuenta de que las normas de contratación han cambiado, de que el panorama de la gestión del talento se ha transformado.

El centro de datos que desaparece

Robert Plant

Las empresas que permiten que la recesión acabe con sus centros de datos corporativos pueden encontrarse bien posicionadas para aumentar o reducir rápidamente la capacidad de cálculo, lo que podría ofrecer una gran ventaja en tiempos de volatilidad.

Pocos directores ejecutivos visitan sus propios centros de datos y, desde el punto de vista de TI, probablemente sea bueno, porque no son un espectáculo bonito. El centro típico es una mezcla de hardware nuevo y anticuado que, a menudo, es caro de ejecutar y mantener. De hecho, los costes de las instalaciones de los centros de datos han aumentado más rápido que los presupuestos de TI, según el Uptime Institute.

El descenso de las finanzas

Niall Ferguson

Si el ascenso de las finanzas modernas comenzó en la década de 1980, con «El póquer de los mentirosos» en Wall Street y el El Big Bang de la ciudad de Londres, finalizó el 15 de septiembre de 2008— el día que Lehman Brothers Holdings quebró. Siete años después, el 15 de septiembre sustituyó al 11 de septiembre como el día más caro de la historia de Wall Street.

La muerte de Lehman Brothers fue uno de los siete acontecimientos que, en tan solo 19 días, marcaron el final de una época. La primera, el 7 de septiembre, fue la nacionalización de la Asociación Nacional Federal de Hipotecas (Fannie Mae) y la Corporación Federal de Hipotecas de Préstamos Hipotecarios (Freddie Mac). El 14 de septiembre, Bank of America anunció que compraría Merrill Lynch. El 16 de septiembre, un fondo del mercado monetario, Reserve Primary, quebró la pelota (es decir, su valor liquidativo cayó por debajo de 1 dólar por acción) debido a las pérdidas en el papel comercial sin garantía que había comprado a Lehman. Ese mismo día, la Reserva Federal acordó dar 85 000 millones de dólares a AIG para evitar una letal reacción en cadena si el gigante de los seguros no podía cumplir con sus obligaciones en materia de permutas de impago que había vendido a los bancos. En este caso, la nacionalización adoptó la forma de una orden judicial ante la Reserva Federal por el 79,9% de las acciones de la empresa. El 22 de septiembre, el banco de inversiones pasó a ser una especie extinta cuando Goldman Sachs y Morgan Stanley se convirtieron en sociedades de cartera de bancos. Finalmente, el 25 de septiembre, la Oficina de Supervisión del Ahorro incautó el Washington Mutual Bank y lo puso en quiebra de la Corporación Federal de Seguro de Depósitos, lo que supuso la mayor quiebra bancaria de la historia de los Estados Unidos.

El fin de la economía racional

Dan Ariely

En 2008, un terremoto masivo redujo el mundo financiero a escombros. De pie entre el humo y la ceniza, Alan Greenspan, el expresidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos aclamado una vez como «el mejor banquero de la historia», confesó ante el Congreso que estaba «sorprendido» de que los mercados no funcionaran según las expectativas de su vida. Había «cometido un error al suponer que el interés propio de las organizaciones, específicamente de los bancos y otros, era tal que eran las que mejor podían proteger a sus propios accionistas».

El gobierno en su negocio

Robert B. Reich

Si siente que los funcionarios del gobierno le están respirando en el cuello, acostúmbrese. En un futuro próximo, los gobiernos se interesarán especialmente por la forma en que gestiona su negocio. Los ejecutivos deberían buscar un escrutinio más estricto del que hemos visto en décadas y nuevas formas de intervención indirectas. Los directivos del sector privado, acostumbrados a esconder a los profesionales de las relaciones corporativas y gubernamentales, deberán desarrollar una nueva mentalidad y habilidades que les permitan asociarse con el gobierno en lugar de defenderlo.

El gran cambio: medir las fuerzas del cambio

John Hagel III, John Seely Brown, Lang Davison

Durante una recesión pronunciada, los directivos se obsesionan con los objetivos de rendimiento a corto plazo, como la reducción de costes, las ventas y el crecimiento de la cuota de mercado. Mientras tanto, los economistas grafican datos como el crecimiento del PIB, los niveles de desempleo y los cambios en la balanza comercial para evaluar la salud del entorno empresarial general. El problema es que centrarse únicamente en las métricas tradicionales a menudo oculta las fuerzas del cambio a largo plazo que socavan las fuentes normales de valor económico. De hecho, «normal» puede ser cosa del pasado: incluso cuando la economía vuelva a calentarse, la rentabilidad de las empresas seguirá bajo presión.

Entender al consumidor posterior a la recesión

Paul Flatters, Michael Willmott

En la mayoría de las economías desarrolladas, el comportamiento de los consumidores antes de la recesión fue el producto de más de 15 años de prosperidad ininterrumpida. A pesar de la ralentización ocasional, el crecimiento fue una característica casi permanente, acompañado de niveles de inflación de precios bajos y estables. Los consumidores sintieron los efectos directamente, ya que el valor de los activos y los ingresos crecieron más rápidamente que la inflación. De 1995 a 2005, la renta real disponible aumentó un tercio en los Estados Unidos y el Reino Unido. Suecia y Dinamarca las vieron subir un cuarto, e incluso en economías como Japón y Alemania, que crecieron más lentamente, subieron alrededor de un 10%.

Escuche los llamamientos a la transparencia

Sam Wilkin

Como consecuencia de la crisis mundial, los ejecutivos de servicios financieros se preparan para una reforma regulatoria. Pero probablemente pocos se hayan planteado cómo hacer frente al intenso escrutinio de su sector que ahora proviene de todos los rincones: el público, las ONG, los gobiernos extranjeros, los medios de comunicación, los centros de estudios y organizaciones como el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional.

Si las experiencias de las industrias del petróleo, el gas y la minería sirven de guía, ese escrutinio será una fuerza a largo plazo. En respuesta a las protestas contra el tráfico de diamantes y la corrupción en los países productores de petróleo y otros países ricos en recursos, una coalición de organizaciones ha mantenido a las empresas extractivas bajo el microscopio durante la última década, exigiendo transparencia y responsabilidad. Esto ha cambiado la forma en que operan esas empresas y las ha llevado a tomar medidas como el nombramiento de directores de sostenibilidad para los comités ejecutivos y la realización de evaluaciones exhaustivas de los efectos sociales de sus operaciones. Anglo American, por ejemplo, produce una larga» Informe a la sociedad» detallando el impacto de la empresa en los pueblos indígenas y su gestión del capital humano, entre muchas otras cosas.

La arquitecta Ellen Dunham-Jones habla sobre el futuro de la venta minorista en la era posterior a la expansión

Andrew O’Connell

Entre los efectos más visibles de la recesión se encuentran las tiendas vacías y los centros comerciales moribundos. Con los recortes de consumo, muchos minoristas cierran puntos de venta o simplemente van a la quiebra. Según Ellen Dunham-Jones, es probable que el resultado sea al menos el doble de las tasas de vacantes de 2008, lo que podría devastar a los propietarios de centros comerciales que se endeudaron para expandirse durante los años de auge. Dunham-Jones es el director del programa de arquitectura del Instituto de Tecnología de Georgia y coautor con June Williamson de Modernización de los suburbios, un libro que documenta la exitosa remodelación de centros comerciales y otros tipos de propiedades. Ella cree que no se trata de una recesión cualquiera y que los grandes cambios que se avecinan exigen una nueva forma de pensar por parte de los minoristas y los fabricantes.

La huelga de los trabajadores del conocimiento

Jon Healey

Visite la versión interactiva de este caso estudie para comentar cómo gestionaría la huelga de los trabajadores del conocimiento.

La fachada cromada y acristalada de la sede de Detonation Media en Mountain View (California) brillaba bajo el cálido sol de abril. En la amplia terraza delantera, una multitud de manifestantes del Gremio de Ingenieros de Software preparados para las cámaras dio vueltas y corearon: «¡Sin trato, sin código, sin juegos!»

Las 10 tendencias que tiene que tener en cuenta

Eric Beinhocker, Ian Davis, Lenny Mendonca

Tras un año entero en plena crisis, los ejecutivos de empresa vuelven a mirar al futuro. A medida que vuelven a dedicarse al pensamiento estratégico, a muchos les sorprende la sensación de que el mundo ha cambiado: la agitación no fue simplemente otro giro del ciclo económico, sino una reestructuración del orden económico. ¿Es exacta esa impresión?

Para responder a esta pregunta, es necesario examinar las fuerzas subyacentes que dan forma al entorno empresarial y buscar discontinuidades. McKinsey & Company hace un seguimiento de las fuerzas más importantes, desde el crecimiento de los mercados emergentes hasta la evolución del papel de las empresas en la sociedad. Aquí analizamos cómo la crisis puede afectar a sus trayectorias y abordamos las implicaciones para la estrategia.

Las nuevas fronteras

Anand Raman

En 1893, historiador estadounidense Frederick Jackson Turner declaró que una frontera no es solo un lugar, sino también el proceso de adaptación y cambio que las fronteras cambiantes imponen a las personas y las instituciones. El joven profesor de Wisconsin describía el papel que la frontera había desempeñado durante tres siglos en la creación de la nación estadounidense, pero la tesis de Turner también se aplica a los negocios modernos. Durante las últimas tres décadas, las fronteras del mundo empresarial han cambiado constantemente a medida que los países en desarrollo abrían sus economías a las empresas extranjeras. Como consecuencia, las empresas multinacionales han tenido que hacer frente a un crecimiento vertiginoso, una competencia intensa, una mayor complejidad y cambios constantes.

Liderazgo en una crisis (permanente)

Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky

Sería muy reconfortante ver la actual crisis económica simplemente como otra mala racha que tenemos que superar. Sin embargo, lamentablemente, la mezcla actual de urgencia, mucho en juego e incertidumbre seguirá siendo la norma incluso después de que termine la recesión. Las economías no pueden erigir un cortafuegos contra la intensificación de la competencia mundial, las restricciones energéticas, el cambio climático y la inestabilidad política. La crisis inmediata —que superaremos con la ayuda de los ajustes técnicos expertos de los responsables políticos— no hace más que sentar las bases para una crisis sostenida o incluso permanente de desafíos graves y desconocidos.

Predecir el presente

Diane Coutu

La idea en resumen

  • Escritor de ciencia ficción Cory Doctorow comparte sus ideas sobre cómo la tecnología e Internet están cambiando la sociedad y la economía en el siglo XXI.

  • Lejos de engañar a la gente o dar demasiado poder al gobierno y a las empresas, la tecnología e Internet son excelentes facilitadores de la libertad individual.

  • Internet ofrece acceso universal al conocimiento humano. Es moralmente indefendible limitar eso intentando prohibir la descarga (copia) gratuita. En cambio, los artistas y otros innovadores deben aprender a utilizar la copia en su beneficio.

Reconstruir las empresas como comunidades

Henry Mintzberg

Por debajo de la crisis económica actual hay otra crisis de proporciones mucho mayores: la depreciación en las empresas de la comunidad: el sentido de las personas de pertenecer y preocuparse por algo más grande que ellas mismas. Décadas de gestión a corto plazo, especialmente en los Estados Unidos, han exagerado la importancia de los directores ejecutivos y han reducido a otros miembros de la empresa a materias primas fungibles: los recursos humanos se «reducen» ante la caída de la cotización de las acciones. El resultado: un comportamiento absurdo e imprudente que ha puesto a la economía mundial de rodillas.

Restaurar la competitividad estadounidense

Gary P. Pisano, Willy C. Shih
Reimpresión: R0907S Durante décadas, las empresas estadounidenses han subcontratado la fabricación con la creencia de que no tenía ninguna ventaja competitiva. Eso ha sido un desastre, sostienen los profesores de Harvard Pisano y Shih, porque las operaciones de fabricación actuales de bajo valor contienen la semilla de los nuevos e innovadores productos del mañana. Lo que esas empresas han estado cediendo es el bienes comunes industriales es decir, las capacidades operativas colectivas que sustentan el desarrollo de nuevos productos y procesos en el sector industrial estadounidense. Como resultado, Estados Unidos ha perdido no solo la capacidad de desarrollar y fabricar productos de alta tecnología, como televisores, chips de memoria y ordenadores portátiles, sino también la experiencia necesaria para producir productos emergentes y populares, como el lector de libros electrónicos Kindle, los servidores de alta gama, los paneles solares y las baterías que alimentarán la próxima generación de automóviles. Para reconstruir los bienes comunes y restaurar su máquina generadora de riqueza será necesario que el gobierno y la industria de los Estados Unidos hagan dos cambios drásticos: El gobierno debe cambiar la forma en que apoya la investigación científica básica y aplicada para promover la amplia colaboración con las empresas y el mundo académico necesaria para abordar los grandes problemas de la sociedad. Hay que revisar las prácticas de gestión empresarial y las estructuras de gobierno para que no exageren más los beneficios y descarten los peligros de subcontratar la producción y recortar las inversiones en I+D. Restaurar la capacidad de las empresas para desarrollar y fabricar productos de alta tecnología en Estados Unidos es la única manera en que el país puede esperar pagar sus enormes déficits y aumentar el nivel de vida de sus ciudadanos.

Su información médica en la era digital

John D. Halamka

Probablemente dé por sentado que debe gestionar su propio currículum. Después de todo, cataloga su historial profesional y logros, ¿quién más lo gestionaría bien? Pero lo más probable es que no supervise su propio historial médico. Hasta ahora, hacerlo ha sido difícil porque es probable que fragmentos de su información estén dispersos en los archivos de varios médicos, hospitales, laboratorios y farmacias. Es una situación incómoda (y potencialmente peligrosa), pero una nueva ley federal podría ayudar a remediarla.

Trato preferencial: ¿la nueva cara del proteccionismo?

Regina M. Abrami

La era posterior a la recesión será una época embriagadora para los países del mundo en desarrollo, ya que se ven cortejados no solo por sus materiales y mano de obra, sino —cada vez más— por sus consumidores. Lo más probable es que toda esa atención se traduzca en más acuerdos de libre comercio (TLC), en los que los países acuerden reducir o eliminar los aranceles sobre determinados productos entre sí. Ese escenario tiene implicaciones para la estrategia y las operaciones de las empresas globales.

Vender al consumidor reacio a las deudas

Eric Janszen

Las empresas que tengan éxito y orientadas al consumidor en los próximos años serán las que puedan averiguar cómo arreglárselas sin la antigua vida del partido económico: el pagador mensual.

En su apogeo, este tipo de consumidor no se preguntaba si podía pagar el coste total de unas vacaciones, un jardín o un coche, sino si podía permitirse el consiguiente aumento de sus facturas mensuales. Su respuesta fue invariablemente sí. Fue una creación de los incentivos sin pago inicial y con bajos intereses que proliferaron en la economía FIRE (finanzas, seguros, bienes raíces) en los últimos 25 años.

¿Es inventor o emprendedor?

Jeff Stibel

Ser emprendedor tiene más que ver con un estado mental que con un estado laboral. Y cuando piensa en ser emprendedor, no se trata solo de crear una empresa, sino que he creado más de media docena de empresas de éxito, sino que también he aportado mi experiencia a empresas establecidas. Ahora mismo, soy el presidente de una empresa pública que fui no empezar, así que puede que de hecho sea un «emprendedor que ha ido mal».

Para fijar la paga de los directores ejecutivos, céntrese en los grandes accionistas

John Mackey

Hay tres reformas específicas que podrían fijar la compensación de los CEO y la gobernanza en general:

  1. Ofrezca a los inversores institucionales un fuerte incentivo para comprar y mantener acciones durante períodos de tiempo mucho más largos. Una reforma sencilla consistiría en hacer que la carga fiscal de las ganancias y pérdidas recaiga directamente en los inversores institucionales, como los fondos de inversión, en lugar de en las personas que invierten en los fondos. Como los inversores institucionales actualmente no son responsables de pagar los impuestos sobre sus ganancias, su incentivo es maximizar las ganancias de sus inversiones antes de impuestos (y no después de impuestos). Esto fomenta la especulación y la rápida rotación de carteras. Nuestras empresas públicas necesitan un mayor compromiso con la propiedad, la estabilidad y la gobernanza que eso.

El capital privado y la decisión de propiedad

Thomas H. Davenport

Hace unos meses escribí sobre microdecisiones y cómo pueden sumar macrodinero. Pero como estudiante de la toma de decisiones, sería negligente si no señalara que una decisión importante (quién será el propietario de una organización) tiene un efecto enorme en el rendimiento, la cultura y la eficacia organizacional.

Me incitan a publicar sobre este tema por dos experiencias contrastantes últimamente. Una es que he estado investigando un poco sobre el capital privado y qué maldito lío ha hecho con muchas de las empresas de las que se ha apoderado. La otra es una visita reciente a SAS, la empresa privada que domina el mercado del software analítico.

Deje que la generación Y le enseñe tecnología

Sylvia Ann Hewlett

_Laura Sherbin y Karen Sumberg son coautores de este post.
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¿Dice que quiere una revolución? Mejor que cree una cuenta de Twitter o YouTube. Alguna vez ridiculizados como cajas de arena para los holgazanes de la generación Y, los sitios de mensajería y redes sociales son las nuevas telenovelas, los centros de organización, los ayuntamientos y, como han demostrado los recientes acontecimientos en Irán, una fuente de noticias cada vez más poderosa.

Por último, un CEO habla sobre cómo renovar los Estados Unidos

Steve Prokesch

Hace un par de semanas me reuní con el CEO de GE, Jeff Immelt, y estuvimos hablando de la crisis financiera, la profunda recesión y lo que se necesitaría para arreglar Estados Unidos. Habló abiertamente de cómo las empresas y el gobierno habían decepcionado al pueblo estadounidense y de la necesidad de un cambio radical.

Está bien, dije, pero si se sentía así, ¿por qué no se había pronunciado públicamente? Immelt salió corriendo de la sala y regresó rápidamente con un discurso en el que estaba trabajando, uno que pronunció la semana pasada en el Club Económico de Detroit. Este fue su discurso y no algo que le hubiera engañado a un redactor de discursos, me dijo.

Sus empleados son sus clientes, pero ¿compran?

Clif Reichard

Sus mejores vendedores poseen amplios conocimientos sobre cómo conectar con las personas y motivarlas, y quizás llevar a la empresa al siguiente nivel. Pero rara vez pueden compartir sus conocimientos con los altos directivos. Como practicante y estudiante de ventas de empresa a empresa durante más de medio siglo, Clif Reichard ha aprendido a traducir los conocimientos de ventas en conocimientos de liderazgo. Este post forma parte de una serie ocasional.

En cuanto a la paga de los ejecutivos, más simple es mejor

John T. Landry

En 1990, Michael Jensen escribió un artículo histórico en HBR en el que argumentaba que» No se trata de cuánto pague a los directores ejecutivos, sino de cómo.» Quería que los consejos de administración ajustaran los salarios de acuerdo con el desempeño de la empresa, como lo demuestra el precio de las acciones. Publicación reciente de V.G. Narayanan en este debate va un paso más allá y sostiene que la remuneración de los ejecutivos debe estar vinculada agresivamente a la estrategia específica de la empresa.

La huelga de los trabajadores del conocimiento

Jon Healey

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Jon Healey es miembro del consejo editorial del Los Angeles Times.

En una cálida tarde de abril frente a la sede de Detonation Media en Mountain View (California), un par de docenas de miembros del Gremio de Ingenieros de Software marcharon en protesta con pancartas que comparaban a la dirección de la empresa con los villanos ensangrentados de los videojuegos que habían impulsado el crecimiento de Detonation. Aunque a los programadores se les pagaba bien, sus maratones de programación ininterrumpidas y con plazos ajustados les permitieron tener carreras muy breves. De los 10 000 empleados en total de Detonation, casi la mitad pertenecían a la SEG y llevaban tres meses trabajando sin contrato. A las tensiones entre los trabajadores y la dirección se sumaron los despidos que habían afectado a la industria del juego en oleadas desde finales de 2008, lo que alimentó los rumores de posibles recortes en Detonation.

No es el capitalismo de su padre

Chris Meyer & Julia Kirby

En 2007, Chris estaba haciendo una visita guiada por Pekín y se encontró en un curioso barrio recién construido: era un callejón sin salida de falsos Tudor sobredimensionados que buscaban todo el mundo como un parque temático inglés antiguo. ¿Cómo, se preguntó, se podría tolerar una construcción tan llamativa en un país que aún está firmemente gobernado por el Partido? ¿No lo denunciaron por lo que era, la máxima locura capitalista? Su guía ofrecía una respuesta irónica: «En China, si funciona, lo llamamos comunismo y seguimos adelante».

Cómo vincular la remuneración con acciones al rendimiento a largo plazo

Lucian Bebchuk & Jesse Fried

Está muy bien decir, al igual que otros participantes en este debate, que las empresas deben vincular la compensación de capital al valor accionarial a largo plazo. El diablo está en los detalles. Un buen plan debería abordar dos problemas de forma eficaz: la tendencia de los ejecutivos a liquidar rápidamente grandes cantidades de su compensación de capital y su capacidad de «jugar» con el momento de las adjudicaciones de acciones y el cobro de dichas adjudicaciones.

Salario de ejecutivos: Se trata de «cómo», no de «cuánto»

V.G. Narayanan

Parece que estamos pasando de una era en la que «la codicia era buena» a una en la que «los celos están justificados»; las normas de compensación de los ejecutivos que el gobierno está considerando ahora y que defienden los activistas de los accionistas no son muy reflexivas y creo que nacen de los celos y la desinformación.

Pero «¿cuánto se les debe pagar a los directores ejecutivos?» no es la pregunta correcta ahora mismo. Las preguntas correctas son: «¿Cómo se les debe pagar?» e igual de importante: «¿Deberían ser obligatorios o voluntarios los cambios en la forma en que se paga a los directores ejecutivos?»

¿Qué tan grave es la exposición de su empresa a la deuda del consumidor?

Sarah Cliffe

Como se informa en el artículo exclusivo en Internet» Crédito al consumo: la próxima crisis», los consumidores estadounidenses tienen una deuda peligrosa e insostenible. Durante los próximos meses, muchos dejarán de pagar sus préstamos. Los autores del artículo, el banquero de inversiones William Jarvis y el profesor de la Escuela de Wharton Ian MacMillan, advierten que debemos prepararnos para un número récord de quiebras personales.

Aún más consumidores no se declararán en quiebra, sino que reducirán radicalmente el endeudamiento y el gasto. Eso es exactamente lo que deberían hacer por sí mismos. Sin embargo, el efecto acumulativo en la economía de todo este desapalancamiento e impago es preocupante.

Los grandes comunicadores son excelentes explicadores

John Baldoni

En los meses transcurridos desde que Barack Obama asumió el cargo, ha ocurrido algo curioso en su estilo de comunicación. Ha bajado el tono de la retórica y ha preparado los detalles. Como Don Baer, que una vez trabajó para el presidente Bill Clinton ponlo, Obama es ahora «el gran explicador».

Al hacerlo, Obama sigue la tradición de un presidente anterior, Franklin Roosevelt. En su mejor momento, Roosevelt, en la radio o en la prensa, asumió el papel de un amigo de confianza que explicaba las cosas en términos sencillos para que cualquiera pudiera entenderlas. Por ejemplo, Roosevelt comparó el programa estadounidense de préstamo y arrendamiento a Gran Bretaña en 1941 con un vecino que prestaba una manguera de jardín a un vecino que intentaba apagar un incendio en una casa.

Lo que realmente requiere una cultura de franqueza

John T. Landry

El concepto de transparencia está recibiendo una atención renovada con la crisis financiera. Si, por ejemplo, Lehman Brothers hubiera permitido un flujo de información más libre o hubiera facilitado a los empleados expresar sus preocupaciones sobre el riesgo, según el argumento, es posible que no se hubieran derrumbado.

Pero ya hemos oído todo esto antes. La implosión de Enron y WorldCom en 2002 provocó llamamientos similares a la franqueza. Y en la década de 1990, la economía digital debía hacer obligatoria la transparencia. ¿De qué otra manera podían los trabajadores del conocimiento empoderados innovar en la época de Internet?

Por qué pagar por las nubes a los directores ejecutivos es un mal negocio

John Mackey

Steve Kaplan pasa por alto un punto importante cuando afirma que solo la «renta variable externa» o el mercado deberían determinar cuánto se le paga a un CEO. Si las empresas no se centran también en la «equidad interna» (en comparación con la paga del ejecutivo mejor pagado con la de todos los demás miembros de la organización), corren el riesgo de perder la dedicación y la concentración de su propio personal.

Por qué las organizaciones sin fines de lucro son tan buenas en las redes sociales

Alexandra Samuel

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La comunidad en línea y las redes sociales son áreas de moda para los negocios hoy en día, ya que las empresas reconocen el potencial de Internet para profundizar las relaciones con los clientes, compartir conocimientos y fortalecer los equipos. En el sector de las organizaciones sin fines de lucro, las relaciones siempre han sido la moneda clave: las relaciones con los miembros, los donantes y los seguidores de las que dependen las ONG para obtener trabajo voluntario, apoyo financiero y fuerza de promoción.

La manera correcta de asumir una nueva responsabilidad

Steven DeMaio

Siempre he sido el tipo de persona que dice sí a los nuevos desafíos relacionados con el trabajo, con frecuencia por puro entusiasmo por las oportunidades. A veces tiene sentido decirlo no, por supuesto, pero en un entorno económico difícil es a menudo la respuesta necesaria a los cambios organizativos que se producen tras los despidos y la reestructuración. Sean cuales sean las condiciones económicas, asumir una nueva responsabilidad es un arte. Durante mis años diciendo que sí, he practicado mucho ese arte. Esto es lo que he aprendido:
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1. No se limite a hablar con su predecesora, entreviste a ella.** Si tiene acceso a la persona que solía hacer lo que está a punto de empezar a hacer, siéntese y mantenga un diálogo significativo. No se limite a solicitar información y materiales, sino que pregunte por la esencia de la responsabilidad: ¿qué es lo que buscan realmente las partes interesadas? ¿Cuál es la mejor manera de sentirse realizado con el trabajo? Si no puede conectar con su predecesor o si la obra es nueva, entreviste a la persona que creó u otorgó la responsabilidad. He descubierto que si lo hace correctamente, la conversación principal dura alrededor de una hora de conversación muy sustantiva, con un par de seguimientos más cortos.

Si es un pato cojo, grazna como uno

Marshall Goldsmith

Para muchos líderes, es difícil para anunciar que pronto pasarán el testigo del liderazgo a su sucesor. El temor más común es que si declaran sus intenciones demasiado pronto, se conviertan en blancos cojos. Nadie quiere que eso suceda.

Casi todos los líderes mantienen este diálogo interno como parte de el desafío de «reducir la velocidad». Este miedo, que a menudo se traduce en posponer el anuncio de la sucesión hasta el último momento, inhibe lo que podría haber sido una transición mucho más fluida.

Debate en audio: ¿Se les paga demasiado a los ejecutivos?

Paul Hemp

Las discusiones sobre la compensación de los ejecutivos suelen enfrentarse al populismo («¡La cantidad de dinero que ganan estos imbéciles es obscena!») contra el pragmatismo («Los incentivos financieros para las personas son la mejor manera de crear valor para toda la organización»). Pero, ¿los planes salariales de los ejecutivos, al menos tal como están estructurados actualmente, funcionan de hecho en beneficio de las empresas y sus accionistas, sin mencionar la economía y la sociedad?

¿Por qué Lafley renunció ahora?

Ellen Peebles

A. G. Lafley’s decisión de dimitir como CEO de Procter & Gamble, antes de lo previsto, hizo que el precio de las acciones de la empresa cayera unos centavos ayer, pero al momento de escribir este artículo, su tendencia vuelve a subir. Las subidas y bajadas graduales reflejan una tensión mayor. En su mayor parte, los observadores piensan que el creador de Pampers, Tide y Crest está bien posicionado para seguir adelante sin Lafley. Por otro lado, la pregunta que se hace a todo el mundo es: ¿Por qué ahora?

Cómo los europeos despiden

Michael Segalla

En las 500 empresas más grandes de los Estados Unidos, los despidos parecen fenómenos anónimos del mercado masivo. Las reducciones anunciadas recientemente afectan a miles de empleados en empresas en las que se están cerrando plantas y divisiones de fabricación enteras.

Sin embargo, en comparación con la pérdida total mensual de puestos de trabajo en EE. UU. (consulte el gráfico siguiente), estos despidos masivos son relativamente raros; la escala de la mayoría de los despidos es mucho menor y más personal.

Tomar una página de Jerry Springer: ¿La ópera?

Lisa Burrell

Mientras veía una producción local de Jerry Springer: La ópera hace poco, pensé dos cosas:

  1. Ridículo, conoce a Sublime.
  2. Empresas, puede que haya comida para llevar aquí. En serio.

Jerry Springer es una personalidad de la televisión que a mucha gente le encanta odiar porque su programa de entrevistas al estilo sensacionalista se deleita con lo básico y lo basura. Y Jerry Springer: La ópera es justo lo que sugiere el título: una visión artística de una institución discreta. Vale, tal vez el descriptor de «arte superior» sea exagerado, pero la obra consigue (curiosamente, a pesar de su obscenidad) que el público simpatice con personajes escandalosos y ávidos de atención que la sociedad normalmente tiraría a la acera.

Cómo escribir un currículum que no moleste a la gente

David Silverman

Una búsqueda en Google de «currículum» arroja más de 178 000 000 de visitas, mientras que «zarigüeya» solo obtiene 5 340 000. Por lo tanto, la documentación de la experiencia laboral es un 33 y 1/3 más popular que los marsupiales arbóreos. Pero, ¿qué nos dice esto realmente? No mucho, pero tampoco lo es el currículum promedio que aparece en mi escritorio. Algunos extractos:

«Resolución administrada de problemas e implementación de las ideas surgidas por las personas».

¿Podrían las fábricas de transgénicos reinventarse ahora como lo hicieron en 1942?

Katherine Bell

Desde el anuncio de la quiebra de GM, he oído a bastantes personas hablar de la Segunda Guerra Mundial, cuando las fábricas de automóviles estadounidenses se transformaron, prácticamente de la noche a la mañana, en fábricas de aviones y armas. Aquí, por ejemplo, está Michael Moore, documentalista y oriundo de Flint, Michigan:

Al igual que hizo el presidente Roosevelt tras el ataque a Pearl Harbor, el presidente debe decirle a la nación que estamos en guerra y debemos convertir inmediatamente nuestras fábricas de automóviles en fábricas que construyan vehículos de transporte público y dispositivos de energía alternativa. En cuestión de meses en Flint, en 1942, GM detuvo toda la producción de automóviles e inmediatamente utilizó las líneas de montaje para construir aviones, tanques y ametralladoras. La conversión no tardó nada. Todos colaboraron. Los fascistas fueron derrotados.

Construir una fábrica de innovación: Inventario de innovación nº 9

Scott D. Anthony

Este artículo forma parte de una serie de 10 partes que destacan lo que las empresas deben hacer para transformar la incertidumbre en oportunidad. La lista completa se publicará en HarvardBusiness.org y SilverLiningPlaybook.com. El Silver Lining ya está disponible.

**9. ¿Dispone su organización de sistemas y estructuras para que la innovación sea repetible?
**
Durante mucho tiempo se ha mantenido la opinión de que la innovación es aleatoria. Dado que la innovación es impredecible, lo mejor que puede hacer una empresa es identificar las innovaciones importantes a tiempo y reaccionar adecuadamente. Pero décadas de investigación y trabajo aplicado han aportado una gran claridad al mundo de la innovación. Aunque aún estamos lejos de una previsibilidad perfecta, las empresas que gestionan la innovación como un proceso pueden aumentar considerablemente el rendimiento de su inversión en innovación.

Escuche bien y haga mejores preguntas

Rye Barcott

Barcott

Esta publicación forma parte de nuestra Liderazgo de primera línea serie, que analiza lo que los líderes empresariales pueden aprender del ejército actual.

De vez en cuando me preguntan si hay alguna lección aprendida de mi trabajo en el barrio pobre de Kibera, en Nairobi (Kenia), que me haya ayudado como infante de marina en Bosnia, Irak y el Cuerno de África y ahora como aspirante a emprendedor. En junio de 2001, mis colegas kenianos y yo fundamos Carolina Para Kibera (CFK) como una organización comunitaria sin fines de lucro que utiliza el deporte para prevenir la violencia étnica y luchar contra la pobreza extrema en Kibera, donde residen más de 700 000 personas en un área del tamaño de Central Park. Financiado en parte por las fundaciones Ford y Gates, CFK ahora crea oportunidades para más de 30 000 voluntarios cada año en programas holísticos de desarrollo juvenil, salud y educación dirigidos por residentes, no por personas ajenas.

Disparidad regional en la India: por qué es importante

Dr. Amit Kapoor

Habla de tasas de crecimiento de dos dígitos para la India y del potencial de surgir como potencia económica han dominado las previsiones de la economía mundial. Sin embargo, ahora hay que prestar atención a ciertas cuestiones conceptuales y analíticas que hasta ahora han quedado relegadas a un segundo plano en la historia del crecimiento y el rendimiento. La sostenibilidad de la tasa de crecimiento y el impulso del país para alcanzar su objetivo están en duda, a menos que la India se desarrolle como un conjunto integrado de competencias regionales.

Cómo dejar su trabajo con estilo

Steven DeMaio

Tal vez sea porque Dejé mi trabajo hace varios meses, pero últimamente he estado conectando con muchas otras personas que acaban de dejar de fumar o están a punto de hacerlo. Razones para dar el paso varían mucho, por supuesto. Pero curiosamente, los enfoques para anunciar la decisión no parecen ser tan diversos. Muchos que se van más o menos se escabulle silenciosamente por la puerta, sin explicar completamente por qué se van; un número más pequeño, pero aún considerable, tiende a ostentarse al salir, incapaces de resistirse al impulso de predicar o señalar con el dedo. Tampoco lo es una buena manera de poner fin a una relación laboral, sin importar las condiciones de las que esté huyendo. Además, permitirse una salida fácil, ya sea el silencio o la telenovela, es un incómodo primer paso en su nuevo camino. Da el tono equivocado.

¿Da las gracias al contribuyente por su rescate?

Randle D. Raggio

A Ben Marshall no le gustaban las limosnas. Su padre lo crió para que se cuidara solo. Pero aquí estaba, el CEO de ReliantShare Bank, a punto de recibir 5000 millones de dólares en fondos federales, y la perspectiva de una intervención del gobierno le hizo un lío. Al mismo tiempo, el incesante escrutinio de los medios de comunicación comenzaba a sofocar incluso las decisiones empresariales del día a día. Sabía que ReliantShare tenía que liberarse de la mentalidad de búnker que se había apoderado de todos en los servicios financieros, pero ¿cómo?

¿Demasiado grande para fallar? ¿Qué tal Demasiado grande para existir?

Duncan Watts

En 1996, una sola falla en una línea eléctrica en Oregón provocó una cascada masiva de cortes de energía que se extendió por todos los estados al oeste de las Montañas Rocosas y dejó a decenas de millones de personas sin electricidad. Durante el último año, sufrimos un tipo diferente de cascada en el sistema financiero, que produjo el equivalente a un apagón mundial. Tras estudiar la dinámica de las cascadas en los sistemas complejos, sospecho que las más dañinas son imposibles de anticipar con confianza. Por lo tanto, la solución puede consistir en hacer que el sistema sea menos complejo desde el principio, a fin de reducir la posibilidad de que una parte desencadene una cadena de acontecimientos catastróficos. En el sistema financiero, esto significa limitar la forma en que se permite que las grandes empresas se conviertan.

Buenas noticias para los adictos al café

Thomas H. Lee

Visite nuestra sección especial sobre Salud y bienestar para saber más sobre gestión y bienestar.

¿Cuál es el motor que impulsa a las empresas estadounidenses? ¿La innovación? ¿La transpiración? ¿El capital? Pruebe con el café. Desde el taller hasta la sala de juntas, el java -y no me refiero al software- alimenta a los trabajadores y moldea la cultura de la oficina. Es más, una humeante taza de café puede ser tan buena para su salud como para el balance final.

Cómo afectan los conceptos al consumo

Dan Ariely, Michael I. Norton

Nuestros antepasados prehistóricos pasaban gran parte de sus horas de vigilia buscando comida y consumiéndola, un instinto que obviamente dio sus frutos. Hoy en día, este instinto no es menos poderoso, pero para miles de millones de nosotros se satisface con los minutos que se tarda en ir a la tienda y preparar una comida en el microondas. Con nuestras necesidades físicas saciadas y el tiempo libre, buscamos cada vez más salidas psicológicas para este impulso, mediante la búsqueda y el consumo de conceptos.

Cómo ser un buen jefe en una mala economía

Robert I. Sutton

Ver vídeo con Bob Sutton hablando de ser un buen jefe en una mala economía en McKinseyQuarterly.com.

Son tiempos difíciles para todos los jefes que conozco. El miedo y la paranoia se están descontrolando, no solo en los mercados financieros sino también en los lugares de trabajo. Hace unas semanas, un cansado ejecutivo de una empresa de servicios profesionales me contó lo difícil que había sido despedir al 10% de su personal y que se esforzaba por consolar e inspirar a los que se quedaban. Cuando le pedí a un amigo en común, el CEO de una empresa de fabricación, que «mostrara un poco de amor» a un ejecutivo en apuros, intervino para ayudarme, pero admitió que estaba luchando con sus propios demonios, ya que acababa de implementar una reducción de la plantilla del 20%.

El economista Paul Krugman habla sobre su sorpresa por la propagación de la recesión

Sarah Cliffe

Paul Krugman, profesor en Princeton y el más reciente ganador del Premio Nobel de Economía, dice que su verdadero talento es su habilidad para crear modelos simples que representen fenómenos económicos complejos. Eso está en su trabajo académico. En su otra carrera, como bloguero y New York Times columnista, demuestra un talento similar para llegar a la esencia de las preguntas complicadas.

Ver vídeo de Paul Krugman hablando de la economía en el blog de los editores de HBR.

La innovación en tiempos turbulentos

Kara Gruver, James Allen, Darrell Rigby

Innovación es un proceso complicado, difícil de medir y difícil de gestionar. La mayoría de la gente solo lo reconoce cuando genera un aumento en el crecimiento. Cuando los ingresos y las ganancias disminuyen durante una recesión, los ejecutivos suelen llegar a la conclusión de que sus esfuerzos de innovación simplemente no valen la pena. Tal vez la innovación no sea tan importante, después de todo, piensan. Tal vez nuestros equipos hayan perdido el toque. Es mejor centrarse en lo probado y verdadero que desperdiciar dinero en ideas no probadas.

La nueva agenda del Comité de Auditoría

H. David Sherman, Dennis Carey, Robert Brust

¿Unirse a la junta directiva? Sí. ¿El comité de auditoría? No. Esa ha sido la respuesta típica de los ejecutivos de todo el mundo cuando se les pregunta por la junta directiva, especialmente en los últimos años. Al fin y al cabo, ¿quién en su sano juicio querría cambiar la vela, el golf y los viajes exóticos por el nuevo mundo cada vez más complejo (por no hablar de alto perfil) de la divulgación y los informes financieros? Desde la aprobación de Sarbanes-Oxley (SOX) en 2002, los miembros del equipo de auditoría tuvieron que adaptarse a las nuevas restricciones en cuanto a los marcos operativos y la composición de los comités y soportar reuniones más largas y frecuentes llenas de todo tipo de minucias de cumplimiento, a la vez que pusieron en juego su propia reputación.

La próxima crisis

William Jarvis, Ian MacMillan

Una empresa de muebles ofrece una financiación del 0% y sin pagos durante un año. Los consumidores aceptan con gusto este crédito gratuito. Las ventas se disparan. Impulsada por el aumento de los ingresos, la empresa solicita un préstamo y abre una segunda tienda con la esperanza de pagar a sus empleados, a sus proveedores y a su banco con los ingresos futuros.

Lamentablemente, esta no es la única financiación que utilizan los clientes actuales y potenciales de la empresa. En lugar de pagar las cuentas de sus tarjetas de crédito todos los meses, cada vez más personas dejan sus saldos y esos saldos aumentan. La gente pide préstamos a 72 meses para financiar sus coches nuevos. Están empezando a hacer pagos por los electrodomésticos que compraron hace 12 meses con esas otras ofertas de compra ahora, paga después. Están recurriendo a las líneas de crédito con garantía hipotecaria para irse de vacaciones.

Los primeros 90 días de Obama

Michael D. Watkins

El liderazgo es un juego de impulso, por eso hay una presión increíble sobre los ejecutivos de negocios que ocupan nuevos puestos para que lo hagan «bien» en sus primeros meses. Las primeras acciones del líder sénior acaban teniendo un impacto desproporcionado en todo lo que sigue. Las partes interesadas analizan cada palabra, gesto y decisión, esforzándose por discernir la intención y evaluar la credibilidad. Se establecen bucles de retroalimentación, tanto positivos como negativos. El impulso del cambio organizacional aumenta o no.

Perder el control (de propiedad)

Ken Smith

A pesar de una pausa temporal durante la crisis financiera, la reestructuración de la industria mundial está impulsando un aumento drástico de las adquisiciones transfronterizas y algunos países venden mucho más que compran, especialmente EE. UU., el Reino Unido y Canadá. Si bien las ventas individuales pueden beneficiar al país vendedor, la pérdida neta del control de la propiedad corporativa es preocupante. La inversión extranjera entrante es buena para la economía cuando se traduce en más proyectos de capital, aumento de la innovación, mejora de la productividad y creación de empleo. Sin embargo, la venta de la participación mayoritaria de una empresa no logra ninguno de estos fines por sí sola.

Por qué no le dieron ese ascenso

John Beeson

Lo han ignorado para un ascenso clave a pesar de los excelentes resultados y las excelentes críticas. Se ha preguntado dónde se está quedando corto, pero las respuestas han sido vagas e insatisfactorias, lo que lo ha dejado enfadado, frustrado e inseguro de cómo salir adelante. Las decisiones de ascenso parecen arbitrarias y políticas. ¿Qué pasa?

En la mayoría de las organizaciones, los ascensos se rigen por reglas no escritas: los sentimientos, a menudo confusos, intuitivos y mal expresados, de los altos ejecutivos con respecto a la capacidad de las personas para triunfar en los puestos de alta dirección. Como aspirante a ejecutivo, puede que no conozca esas reglas, y mucho menos las habilidades específicas que necesita desarrollar o demostrar para seguirlas. En resumen: queda a su suerte a la hora de interpretar los comentarios y encontrar la manera de alcanzar sus objetivos profesionales.

Repensar la confianza

Roderick M. Kramer

Durante las últimas dos décadas, la confianza se ha promocionado como el lubricante todopoderoso que hace que las ruedas económicas giren y engrasa las conexiones correctas, todo ello en beneficio de todos. Los libros de negocios populares proclaman el poder y la virtud de la confianza. Los académicos han acumulado con entusiasmo un estudio tras otro que muestran los diversos beneficios de la confianza, especialmente cuando se basa en una trayectoria clara, una experiencia creíble y un protagonismo en las redes adecuadas.

Tras los despidos, ayude a los supervivientes a ser más eficaces

Anthony J. Nyberg, Charlie O. Trevor

Si su empresa ha reducido su tamaño recientemente, ahora dirige a un montón de supervivientes, los afortunados a los que no despidieron. Pero la buena suerte no contribuye a una buena actuación, al menos no en esta situación. Lo más probable es que esté presidiendo un nivel elevado de disfunción de los empleados, aunque no lo vea todavía. Estas son las áreas que hay que abordar para limitar los daños, según nuestras investigaciones y estudios influyentes realizados por otras personas, como Teresa Amabile de Harvard, Regina Conti de Colgate, Wayne Cascio de la Universidad de Colorado, Joel Brockner de Columbia y Priti Pradhan Shah de la Universidad de Minnesota.

Un idealismo implacable para tiempos difíciles

HBR Editors

La idea en resumen

  • Es bueno que una recesión obligue a las empresas a operar de manera más eficiente, pero muchas entran en pánico y hacen concesiones perjudiciales. Alice Waters dirige una cocina más ahorrativa hoy en día en Chez Panisse, pero aun así da máxima prioridad a la calidad y la sostenibilidad, ambas indispensables para la marca.

  • A diferencia de los muchos propietarios de negocios que están recortando sus inversiones en personal, Waters sigue dedicando recursos a la participación de los empleados, lo que durante mucho tiempo ha sido fundamental para la supervivencia del restaurante. Por ejemplo, Chez Panisse tiene chefs que comparten trabajos que utilizan sus días libres adicionales para visitar los mercados, crear menús y mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Una cultura de franqueza

James O’Toole, Warren Bennis

Hasta hace poco, el criterio utilizado para evaluar el desempeño de los líderes corporativos estadounidenses era relativamente simple: la medida en que crearon riqueza para los inversores. Pero eso fue entonces. Ahora las fuerzas de la globalización y la tecnología se han confabulado para complicar el ámbito competitivo y han creado la necesidad de líderes que puedan gestionar la innovación rápida. Las expectativas sobre el papel de la empresa en temas sociales como la degradación ambiental, la creación de empleo nacional e incluso la pobreza en el mundo en desarrollo también han aumentado considerablemente. Y la forma de pensar rápida y cortoplacista que Wall Street premió solo ayer ha pasado de moda tras la última ronda de redadas y escándalos empresariales.

La segunda gran crisis de GM

Bennett Stewart

General Motors vuelve a meterse en problemas. La última vez que se enfrentó a una crisis tan grave fue en el período comprendido entre 1917 y 1922, cuando la Primera Guerra Mundial precipitó el desplome de la demanda de automóviles y el modelo de mercado masivo de Ford empezó a producir coches a precios que GM no podía igualar. GM estaba a punto de morir y solo una buena inyección de efectivo y una reestructuración financiera la salvó. En realidad, no solo guardado GM: lo hizo genial.

Empatía: no es una habilidad tan blanda

Katherine Bell

Empatía es la palabra del momento en los medios de comunicación, ya que el presidente Obama y el Partido Republicano no están de acuerdo sobre si Los jueces del Tribunal Supremo deberían usarlo.

En este debate, la empatía ha llegado a implicar un impulso emocional de apoyar a los más desvalidos. Ron Elving escribió en NPR.org: «En el lenguaje de su partido, los demócratas utilizan esta palabra para referirse a la sensibilidad ante la difícil situación de los pobres, los desfavorecidos y los oprimidos… Los republicanos, por su parte, consideran que la empatía es una palabra clave para la emoción». Para explicar la lista de candidatos al tribunal de Obama, compuesta exclusivamente por mujeres, Paul Taylor, del Pew Research Center señaló un hallazgo de 2008 que el 80% de los estadounidenses cree que las mujeres son más compasivas que los hombres, y sostienen que «la empatía y la compasión no son sinónimos, pero son primos cercanos».

La demografía de la India: favorable hoy, costosa mañana

Semil Shah

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La demografía favorable de la India se promociona a menudo como una de las principales razones del crecimiento del país. Millones de indios educados menores de 30 años actúan como los pistones que disparan en un sistema económico multicilíndrico, que sigue expandiéndose a un ritmo envidiable a pesar de la recesión mundial. No cabe duda de que esto confiere a la India una enorme ventaja demográfica, una ventaja que seguirá impulsando el crecimiento durante las próximas décadas.

¿Confianza empresarial? Sigue en auge

John T. Landry

Hay muchos retorcimientos de manos en los negocios hoy en día sobre la pérdida de confianza—La edición de junio de HBR se centra en la confianza. Y las noticias están repletas de historias de consumidores que sospechan de la seguridad y la calidad de los productos, los fabricantes dudan de la fiabilidad de los proveedores extranjeros, y los inversores se preguntan si los ejecutivos están robando beneficios a través de complicados planes de compensación. Mientras tanto, es difícil para los empleados confiar en los jefes cuando las empresas están bajo una enorme presión para reducir costes. He oído a mis colegas preguntarse si «la confianza está en su punto más bajo».

El futuro del liderazgo ecológico

Daniel Goleman

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Los líderes visionarios abordan los grandes desafíos con grandes consecuencias a lo largo del tiempo. ¿Cuánto tiempo? Bueno, la crisis actual de la economía mundial y la consiguiente remodelación del capitalismo se resolverán por sí solas en una o dos décadas. Pero las amenazas que representa el posible e inexorable colapso ecológico de nuestro planeta se prolongarán a lo largo de los siglos.

Esa crisis tiene implicaciones directas para los líderes empresariales. La gran mayoría de las plataformas industriales, los diseños, los productos químicos y otros hábitos de comercio se desarrollaron sin darse cuenta de su impacto ecológico. La disciplina que revela estos impactos no tiene más que una o dos décadas: ecología industrial, que mide las múltiples consecuencias de cualquier producto con la precisión de un ingeniero. El método principal, evaluación del ciclo de vida, representa valores para el medio ambiente, la salud (y, más recientemente, social) los impactos de un artículo a lo largo de todo su ciclo de vida.

Diez consejos para hacer ejercicio de forma eficaz

Harvey B. Simon, MD

El primer día que intenté correr fue el 4 de julio de 1976. Solo podría correr lento y doloroso 0,4 millas. No es de extrañar. Aunque tenía solo 34 años, pesaba 210 libras, tenía el colesterol alto y la presión arterial alta y había dejado de fumar hace poco. Sin embargo, seguí haciéndolo, aumentando el ritmo y la distancia (y disfrutando), pero tomándome algún día libre de vez en cuando, hasta el 30 de octubre de 1978. Fue el último día que me salté mi carrera matutina. Desde entonces, he corrido entre 2 y 50 millas cada día, con una media cercana a las 10.

Vamos, Bank, ¡hable conmigo!

Bronwyn Fryer

Hace unas semanas, transferí mi dinero de un banco omnipresente del noreste a una pequeña empresa regional que atiende a pequeñas empresas y organizaciones sin fines de lucro. Por supuesto, el pequeño no es tan práctico y tendré que pagar tasas de cajero automático en los viajes fuera del estado, pero me gusta más su relación calidad-precio. Está muy implicado en la comunidad. No se metió todo con los préstamos de alto riesgo. La gente es amable. Siento que ellos, bueno, cuidar sobre mí.

Cómo desarmar conversaciones combativas

Holly Weeks

En un banco que recientemente había duplicado su tamaño como resultado de una fusión, Jackie se preparó para revisar a Ross, uno de sus nuevos informes. A través de las malas lenguas, Jackie había oído que Ross era un auditor hábil pero que tendía a hablar con desprecio a los demás, un rasgo que irritaba especialmente a los directores de los departamentos que auditaba. También oyó que se apresuraba a cuestionar los comentarios que no cuadraban con la elevada opinión que tenía de sí mismo.

Tenga cuidado con el jefe babuino

Julia Kirby

Si su lugar de trabajo es como muchos hoy en día, todos los ojos están puestos en el jefe. Los números no son buenos, el equipo sénior se está reuniendo y el cambio está en el aire. Todos estudian cada movimiento y expresión de su supervisor en busca de pistas sobre el peligro que se avecina.

Resulta que no se trata solo de una respuesta racional a la incertidumbre, sino de nuestra biología evolutiva.

Una víctima de la recesión: confianza

Anand Raman

La gran recesión actual está dejando cicatrices invisibles en los negocios.

En la provincia china de Guandong, uno de los centros de fabricación más grandes del mundo, más de 62 000 empresas cerraron en los últimos seis meses de 2008, o, aproximadamente, 340 unidades por día. A medida que la demanda de EE. UU. y Europa cayó, lo que dejó a los propietarios de las fábricas con grandes inventarios de materias primas y productos terminados, muchos de esos empresarios cerraron las puertas de sus fábricas y desaparecieron silenciosamente en la noche. Gran parte de la atención mundial se ha centrado en los trabajadores chinos que perdieron sus empleos y, en muchos casos, también varias semanas de paga.

¿Qué pensaban las compañías de tarjetas de crédito?

Gardiner Morse

Soy yo o hay algo fundamentalmente raro en la idea de que se necesita una ley del Congreso ¿para que los emisores de tarjetas de crédito deletreen sus términos en un inglés sencillo y traten a los clientes de manera justa? En caso de que se lo haya perdido, el presidente Obama acaba de pedir al Congreso que impida que las compañías de tarjetas abusen de los clientes. En su discurso semanal de radio dijo, «[los clientes] tienen derecho a no dejarse estafar por las subidas repentinas de tipos, las penalizaciones injustas y las comisiones ocultas que se han hecho muy comunes…»

Tres reglas para estos tiempos

Alan M. Webber

La mayoría de los economistas están de acuerdo en que lo peor de esta crisis financiera ha quedado atrás. Es cierto que el desempleo está en su punto más alto en 25 años, pero al menos el ritmo de los despidos se ha ralentizado. Si había alguna duda antes, me parece seguro concluir que vamos a superar este lío. Habrá enormes costes sociales. La gente ha perdido sus medios de vida y los ahorros de toda la vida. Las personas mayores han visto desaparecer sus ahorros para la jubilación; los jóvenes han visto desaparecer sus esperanzas laborales. Pero lo vamos a lograr.

El principio del fin de los negocios tal como los conocemos

Umair Haque

¿En qué negocio estamos? Gracias a Ted Levitt, esa es la pregunta que se hacen la mayoría de las salas de juntas para iniciar un poco de información. Hoy, jodido por eso.

En cambio, esta es la pregunta que todas las salas de juntas deberían hacerse: ¿es el principio del fin de los negocios tal como los conocemos?

Sí, lo sé. El endismo está sobrevalorado. Pero quizás valga la pena considerar un punto por un segundo.

Por qué el poni de un solo truco de Google tiene dificultades para aprender nuevos trucos

Charlene Li

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Un artículo publicado en el Wall Street Journal», La radio desconecta a Google en una rara falta para el titán de la Web,» detalló las dificultades de Google para abrirse paso en el mercado de la publicidad radiofónica. En resumen, Google se enfrentó a formidables barreras de entrada, que iban desde un ecosistema arraigado dominado por unas cuantas grandes cadenas de emisoras de radio, algunas agencias de compra de medios y anunciantes que exigían responsabilidad.

Cómo mantener la bandeja de entrada de correo electrónico bajo control

David Silverman

Hace poco, un lector me preguntó: «¿Cómo se maneja con una bandeja de entrada increíblemente llena que hace que se sienta como un imbécil?»

Me alegro de que la pregunta sea: «¿cómo usted oferta». Una bandeja de entrada es un espacio tan personal como un cajón de ropa interior. Todos tenemos uno y a todos nos avergüenza tanto su organización como su contenido. Por lo tanto, decirle a alguien cómo gestionar su bandeja de entrada podría percibirse como una intrusión en su ropa interior.

¿Quiénes son las personas «adecuadas» para invitar a su autobús?

Tammy Erickson

Tuve la oportunidad de pasar algo de tiempo con Jim Collins a principios de esta semana. Durante la última década, ha estado trabajando en su tercera investigación analítica importante sobre empresas sólidas, en este caso centrada en la forma en que las empresas de éxito capean las crisis. Sus hallazgos se resumen en un nuevo libro que se publicará a finales de este mes: Cómo caen los poderosos: y por qué algunas empresas nunca se rinden.

¿Wolfram Alpha contra Google = potencia contra sencillez?

John J. Sviokla

Google aprovechó un conjunto de relaciones mentales existentes para hacer que su modelo funcionara. Piense en Andy Warhol; Andy trabajó con Latas de sopa Campbell y Marilyn Monroe. Google hizo un trabajo similar con los enlaces a las páginas. Wikipedia, por otro lado, es comparable a los productos de Avon, Avon, que simplemente denunció que tienen 5,8 millones de representantes en todo el mundo, ha prosperado durante los últimos 123 años porque tiene un arquitectura de participación, como lo llamó tan brillantemente Tim O’Reilly. Wikipedia despegó porque su método para aprovechar la contribución de los usuarios también era fácil y eficaz.

Marketing de rescate: el camino equivocado

Lew McCreary

¿Qué tipo de mensaje de marketing tiene sentido para la moderna institución crediticia posapocalíptica?

Probablemente no sea esto: he recibido un folleto elegante y caro de 20 páginas
en el correo del otro día de Bank of America, promocionando su sede
préstamos y otros atributos excelentes. Era gruesa, colorida, estampada
en papel pesado (sin reciclar), con una sola palabra «impacto» en
varias de las páginas; mi favorita era «Confianza», una clara
caso de silbar más allá del cementerio. Mi esposa (una vendedora) cogió el
cosa, lo olfateó y dijo: «El dinero de mis impuestos en el trabajo».

Utilice la biomimética para crear mejores productos (y empresas)

Andrew Winston

Hace poco fui al Conferencia Fortune Brainstorm Green en California, un quién es quién de los líderes, pensadores y profesionales de las empresas ecológicas. Una de mis sesiones favoritas incluyó el equipo de ensueño de Ray Anderson ( Interface Inc.), Paul Hawken (autor de La seminal Ecología del comercio y Capitalismo natural) y Janine Benyus, la verdadera protagonista de la sesión. Benyus es famoso por acuñar el término» biomimética», que dejaré que describa: «La biomimética es una metodología práctica para resolver problemas observando la naturaleza». Pero, ¿qué significa esto realmente?

Cuando la lealtad de los clientes es algo malo

Timothy Keiningham and Lerzan Aksoy

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La crisis económica ha llevado a las empresas a la necesidad de redoblar sus esfuerzos para fomentar la fidelidad de los clientes. Numerosos artículos promocionan ahora la creciente importancia de ofrecer a los clientes un servicio de primera calidad en tiempos difíciles a garantizar la retención de clientes. El razonamiento subyacente es simple: los clientes leales ayudan a la empresa a capear la tormenta gracias a su continuo patrocinio.

Sin lugar a dudas, hay algo de verdad en esta lógica. Ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo sin clientes leales. Sin embargo, el problema es que el éxito a través de la lealtad no es ni de lejos tan sencillo. Como la mayoría de las «grandes» ideas, hay condiciones en las que es indiscutiblemente correcta y menos popular, pero condiciones igualmente ciertas en las que es incorrecta.

Cómo hacer mejores preguntas

Judith Ross

Uno de sus subordinados directos entra en su oficina en busca de ayuda: el lanzamiento de la nueva línea de productos basados en la web que gestiona se está retrasando. Se han creado todos los prototipos y se han probado en versión beta, pero tiene problemas para conseguir la aprobación final del vicepresidente de TI. Los plazos han llegado y se han ido, y ningún recordatorio o engatuso hará que se centre en su proyecto.

¿Se están generalizando los datos ESG?

Mindy S. Lubber

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No hace mucho que los informes corporativos estadounidenses sobre los riesgos ambientales, sociales y de gobierno (ESG) eran tan raros como los pingüinos en el desierto.

Ya no. La semana pasada, American Electric Power publicó un informe de sostenibilidad detallando su desempeño ambiental y social, incluidos los loables objetivos de duplicar las fuentes de energía renovables y reducir las lesiones de los contratistas en un 10 por ciento. La reciente presentación de 10 000 dólares de Coca-Cola Co. describió los riesgos de escasez de agua y cómo es probable que esos riesgos se vean exacerbados por el cambio climático. National Grid revela ahora públicamente cómo vincula la paga de los ejecutivos con los objetivos de reducción de gases de efecto invernadero.

Tómese ese descanso

Samuel Z. Goldhaber

Llevan tres horas en marcha tensas negociaciones sin interrupción y no han terminado ni por asomo. Al final del día, teniendo en cuenta su viaje al trabajo, habrá estado sentado una docena de horas sin apenas posibilidades de moverse. Este grado de inmovilidad puede preparar el terreno para que se forme un coágulo de sangre en una vena profunda de la pierna, una trombosis venosa profunda (TVP).

La mayoría de la gente piensa que la TVP es un riesgo asociado a los vuelos largos. Sin embargo, un nuevo estudio del Hospital de Wellington de Nueva Zelanda sitúa el problema también en el lugar de trabajo. Descubrió que los empleados que estaban sentados varias horas sin levantarse (en una reunión, por ejemplo, o incluso en sus escritorios) tenían más probabilidades de desarrollar una trombosis venosa profunda que los que se movían con más frecuencia.

El capitalismo de las partes interesadas y Chrysler

John T. Landry

El capitalismo de las partes interesadas (un sistema de mercado en el que las empresas tratan los intereses de las principales partes interesadas aproximadamente por igual, en lugar de favorecer explícitamente a los inversores) está despertando un interés creciente en estos tiempos de recesión. Después de todo, la mayoría de los inversores arriesgan mucho menos de lo que corren los trabajadores cuando estos últimos aceptan un trabajo, entonces, ¿por qué los inversores deberían quedarse con la mayor parte de la recompensa?

Un manifiesto para las escuelas B

Rakesh Khurana and Scott Snook

«Dados los titulares recientes sobre los fracasos de su escuela a la hora de educar a líderes éticos», uno de nuestros hijos preguntó hace poco: «¿Por qué sigue enseñando allí?»

Era una pregunta difícil, que exigía las respuestas más sinceras. La respuesta fue más o menos así: «Porque creo profundamente en la noble visión. Está inscrito en una tablilla de la Biblioteca Baker de la Escuela de Negocios de Harvard: «Para promover el conocimiento y la integridad en el arte de las finanzas, la industria y el comercio…»

La próxima gran idea en la gestión: la tarjeta de 3 x 5

Alan M. Webber

Hace unos años, los economistas descubrieron el ser humano o, más precisamente, el cerebro humano. De repente «hombre emocional» suplantó al «hombre racional» y el comportamiento humano real sustituyó a la información perfecta como base de la teoría económica. El escuela de economía conductual nació y la pésima ciencia renació.

Si hace un seguimiento de la evolución reciente de la mentalidad empresarial, la misma tendencia está cobrando fuerza en el campo de la gestión. Llámalo «gestión del comportamiento»: la nueva y atrevida teoría de la gestión se basa en una combinación de la ciencia del cerebro, la teoría de juegos y la observación atenta de cómo nos comportamos realmente como líderes, gerentes y empleados.

¿Necesita dinero? Eche un vistazo al interior de su empresa

Kevin Kaiser, S. David Young

Los años de auge hicieron que las empresas no tuvieran cuidado con el capital de trabajo. Había tanto dinero en el sistema que los directivos no tenían sentido preocuparse por cómo sacar más provecho, especialmente si hacerlo podría reducir los beneficios declarados y el crecimiento de las ventas. Pero hoy en día el capital y el crédito se han agotado, los clientes se están apretando el cinturón y los proveedores no toleran los pagos atrasados. El efectivo vuelve a ser el rey.

¿Su estrategia de crecimiento va a ciegas?

Mehrdad Baghai, Sven Smit, Patrick Viguerie

A principios de 2007, los senadores estadounidenses preguntaron al entonces teniente general David Petraeus cuánto podría estallar la violencia sectaria si las fuerzas estadounidenses se retiraran de Irak. Admitió que no estaba seguro: «Es difícil desde esta distancia», dijo, entender «la verdadera granularidad de lo que está sucediendo».

Los interrogadores del Senado buscaban el panorama general, algo que a los directores ejecutivos se les dice continuamente que es su trabajo ofrecer. Sin embargo, para que ese panorama general tuviera sentido, Petraeus necesitaba una «granularidad», algo que pocos directores ejecutivos tienen tiempo de perseguir.

Abraza a tu enemigo

Marcelo Bucheli, Erica Salvaj

Desde los líderes de los partidos hasta la gente de la calle, la izquierda en Latinoamérica tiende a suponer que los inversores extranjeros están aliados con la derecha. Eso puede crear verdaderos problemas a las empresas que intentan entrar en los mercados de ese país, porque los gobiernos de izquierda pueden imponer restricciones a las empresas en las que no confían. Pero piense en cómo las multinacionales españolas han entrado con éxito en Chile en las últimas décadas. Han descubierto cómo aprovechar el ambiente político de la izquierda.

Cómo desatascarse

Rita McGrath, Ian MacMillan

Muchos empresarios parecen estar paralizados en los faros, paralizados por la incertidumbre, el miedo al fracaso y la falta de confianza. En esta economía, la inacción es comprensible, pero miope. Los que se enfrentan a su miedo y se despegan pueden correr más rápido que los competidores indecisos y aprovechar la ventaja. Al estudiar cómo los líderes prevalecen en tiempos de incertidumbre, hemos observado cuatro prácticas que puede utilizar para que usted, su personal y su empresa vuelvan a moverse.

Cómo los gigantes emergentes están reescribiendo las reglas de las fusiones y adquisiciones

Nirmalya Kumar

Las fusiones y adquisiciones, lo que sale en los titulares de los periódicos, fracasan con bastante frecuencia. Alrededor del 50% de las fusiones no logran sus objetivos empresariales y las absorciones provocan que los accionistas de la mayoría de las adquirentes pierdan dinero, según varios estudios realizados en las últimas cuatro décadas. Sin embargo, en un giro irónico, empresas de países en desarrollo como China, India, Malasia, Rusia y Sudáfrica utilizan las fusiones y adquisiciones como su principal estrategia de globalización en la actualidad.

Cuando los contratos destruyen la confianza

Deepak Malhotra

Los contratos están diseñados para reforzar la confianza y reducir el riesgo. Lamentablemente, cuando son demasiado detallados o rígidos, o cuando envían señales contradictorias, pueden agravar los mismos problemas que se supone que deben prevenir. En un momento en que la confianza ya escasea, los directivos no pueden darse el lujo de cometer estos errores.

La confianza exige que las partes se vean unas a otras como éticas y bien intencionadas. Contratos demasiado detallados que codificar todas las posibles interacciones pueden socavar la confianza al impedir las demostraciones espontáneas de buenas intenciones.

El CEO de Energía, Shai Agassi, habla sobre el reconocimiento de un momento de «puertas correderas»

Josette Akresh-Gonzales

Shai Agassi Acababa de aceptar el puesto más importante en el gigante del software SAP cuando dio un giro de 180 grados y decidió volver a sus raíces empresariales e iniciar un proyecto respaldado por capital riesgo para acabar con la dependencia mundial del petróleo como combustible de transporte. Agassi, de 40 años, ha despertado un interés considerable por su visión global: su empresa, Un lugar mejor, ha recaudado más de 200 millones de dólares y tiene acuerdos con los gobiernos de Israel, Dinamarca, Australia, Hawái, California y Ontario para construir una infraestructura de estaciones de intercambio y recarga de baterías a fin de apoyar el despliegue masivo de vehículos eléctricos. La producción a gran escala de coches eléctricos por parte de Renault-Nissan está prevista para 2011.

El riesgo se vuelve loco

Jonathan Rosenoer, William Scherlis

A finales de 2007, los trabajadores del gobierno del Reino Unido perdieron dos discos de ordenador que contenían datos personales y bancarios de aproximadamente 25 millones de residentes, información con un valor estimado en el mercado negro de 2500 millones de dólares. A principios de 2008, una avería en un centro de datos subcontratado en Dinamarca interrumpió las operaciones de sus clientes, lo que dejó sin efecto la red de cajeros automáticos de un banco importante e interrumpió la entrega de leche en todo el país. Luego, en septiembre pasado, un fallo en la red dejó de cotizar en la Bolsa de Valores de Londres en lo que habría sido uno de los días más ajetreados del año.

Hacer mejores inversiones en la base de la pirámide

Ted London
Reimpresión: R0905J Aunque tienen historias y datos sobre hitos que les hacen sentirse bien, la mayoría de las empresas que prestan servicios a los pobres del mundo no tienen una forma sistemática de evaluar qué tan bien están logrando sus objetivos. Para abordar esa necesidad, Londres, el director de la Iniciativa sobre la Base de la Pirámide de la Universidad de Michigan, ha creado una nueva herramienta. El marco de evaluación del impacto de la base de la pirámide de Londres explora cómo las empresas influyen en el bienestar de los compradores, vendedores y comunidades locales. Guía a los directivos a través de un análisis detallado de los efectos de una organización en esos grupos en tres áreas: la economía, las capacidades y las relaciones. El marco examina los efectos negativos y positivos, por ejemplo, si las actividades que aumentan los ingresos de los pobres también los impulsan a maltratar las tierras cultivables. Ayuda a los directivos a centrar las medidas de éxito en los resultados más probables de gran magnitud. VisionSpring, que capacita a mujeres rurales para que ofrezcan cuidados oftalmológicos asequibles en la India, sabía que había mejorado la suerte económica de sus microemprendedores. Sin embargo, tras aplicar el marco, la empresa se dio cuenta del impacto que tenía en algunos de sus compradores: artesanos cuya vista se había deteriorado con la edad. Las gafas de la organización sin fines de lucro aumentaron la productividad, los ingresos y la dignidad de los artesanos. VisionSpring también descubrió los efectos negativos: conflictos y celos en las familias que no estaban acostumbradas a que las mujeres trabajaran fuera del hogar. La organización ayudó a aliviar esas tensiones al alentar a los cónyuges de las mujeres a participar en la distribución de los productos, lo que mejoró sus relaciones y redujo el riesgo de que los vendedores dejaran de fumar. La visión más holística y basada en hechos que ofrece el marco de Londres ha ayudado a VisionSpring a tomar mejores decisiones sobre cómo mejorar los efectos positivos, mitigar los negativos y demostrar un valor claro a los posibles financiadores y socios.

La forma correcta de cerrar una operación

Kenneth W. Freeman

A medida que la recesión se ha apoderado del mundo y he visto a las empresas recurrir a medidas extremas para capear la tormenta, me he dado cuenta de que se trata de una experiencia nueva para toda una generación de líderes. Muchos directivos nunca han tenido que reducir drásticamente sus operaciones o su plantilla y, como resultado, cometen un error común. Asumen que tienen que ser los tipos duros los que toman las decisiones y que después pueden delegar la implementación en otros con una orden de marcha: «¡Vaya rápido!»

Lo que solo el CEO puede hacer

Lo que solo el CEO puede hacer

A.G. Lafley

Me convertí en CEO de Procter & Gamble en junio de 2000, en medio de una crisis. El 7 de marzo de ese año, la empresa anunció que no alcanzaría sus beneficios proyectados para el tercer trimestre y el precio de las acciones se desplomó de 86 a 60 dólares en un día, lo que llevó al Dow Jones Industrial Average a caer 374 puntos.

El precio cayó otro 11% durante la semana en que se anunció mi cita. Varios factores habían contribuido al lío en el que nos encontrábamos, entre los que destacan una transformación organizacional demasiado ambiciosa, en la que intentamos cambiar demasiado y demasiado rápido y que nos distrajo de dirigir el negocio diario con excelencia. Pero nuestro mayor problema en el verano del 2000 no fue la pérdida de 85 000 millones de dólares en capitalización bursátil. Fue una crisis de confianza. Muchos de los líderes de P&G se habían retirado a sus búnkeres. Las unidades de negocio culpaban a la sede por los malos resultados y la sede culpaba a las unidades. Los inversores y los analistas financieros estaban sorprendidos y enfadados. Los empleados pedían que se pusieran manos a la obra. Los jubilados, cuyos ahorros de participación en las ganancias se habían reducido a la mitad, estaban aún más enfadados.

Para impulsar la transferencia de conocimientos, cuénteme una historia

Shad Morris, James B. Oldroyd

Field informa que las empresas globales piden rutinariamente a los empleados que creen son ignoradas con demasiada frecuencia por los compañeros de trabajo y, por lo tanto, son de poca utilidad. Pero hay maneras de convertir estas reuniones informativas internas en lo que pretendían ser: herramientas altamente eficaces para la transferencia de conocimientos.

Estudiamos un programa especialmente exitoso de la Corporación Financiera Internacional del Grupo del Banco Mundial llamado SmartLessons. Iniciado en 2005 en respuesta a la presión de los directivos sobre el terreno, el programa de voluntariado enseña a los empleados a ofrecer información a través de historias humanas con las que las personas puedan conectar. Ofrece una guía sencilla para escribir narraciones para publicarlas en Internet, así como los servicios de un editor, que se asegura de que los artículos y las presentaciones multimedia publicados en el sitio SmartLessons estén realmente en forma de historia.

Por qué los equipos no funcionan

Diane Coutu

Durante las últimas dos décadas, ha crecido una secta en torno a los equipos. Incluso en una sociedad tan ferozmente independiente como los Estados Unidos, los equipos se consideran casi sacrosantos. La creencia de que trabajar en equipo nos hace más creativos y productivos está tan extendida que, cuando se enfrentan a una nueva tarea desafiante, los líderes se dan cuenta rápidamente de que los equipos son la mejor manera de hacer el trabajo.

Toro de talla mundial

John Humphreys, Zafar U. Ahmed, Mildred Pryor

¿Las tácticas del vendedor Chris «Fort» Knox cruzaron la línea? Visite la versión interactiva de este caso y añada su opinión.

«Tiene que estar bromeando, Sam», balbuceó Jeremy. «Chris consiguió el negocio más importante que hemos ganado aquí en más de dos años. ¡Es nuestro mejor actor! ¡Rompió ese atasco con Armadillo! ¡Era absolutamente brillante!»

Desde la ventana de su oficina del décimo piso en Specialty Fleet Services, el vicepresidente de ventas Jeremy Silva vio dos de los camiones de reparación de color amarillo brillante de Armadillo Gas & Power a una manzana de distancia, flanqueando un corte rectangular en South Polk, cerca del antiguo edificio Paramount. Conseguir el lucrativo negocio de gestión de flotas de Armadillo había sido un trabajo largo y duro. Si no hubiera sido por las diabólicamente ingeniosas maquinaciones del ninja de ventas Christopher Knox (conocido como «Fort» por sus colegas por su toque dorado), SFS seguiría intentando hacer mella en el famoso blindaje resistente de Armadillo. Y ahora, para asombro de Jeremy, la vicepresidenta de recursos humanos, Samantha Williams, le informaba de que quería reprender a Knox por infringir el código ético de la SFS.

¿Puede Obama convertirse en el líder verde que necesitamos?

Andrew Shapiro

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En sus primeros 100 días, el presidente Obama ha tomado medidas audaces para cambiar la dirección de los Estados Unidos en materia de energía y medio ambiente. Ha comprometido miles de millones de dólares para nuevos gastos en energía limpia. Ha invertido posiciones imprudentes y ha adoptado posiciones inteligentes en materia de eficiencia, energías renovables y cambio climático. Y ha creado un «equipo de ensueño» ecológico que incluye no solo a los directores del DOE y la EPA, sino también a nombramientos menos conocidos pero críticos, como el experto en clima John Holdren como asesor científico y el activista Van Jones como gurú de los empleos verdes. Por todo esto, hay que aplaudir a nuestro presidente, como lo ha sido.

Comentarios que funcionan

Cynthia M. Phoel

Fundamentalmente, los comentarios son algo bueno. Para los directivos, es una herramienta importante para moldear los comportamientos y fomentar el aprendizaje que impulsará un mejor rendimiento. Para sus subordinados directos, es una oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional.

¿Por qué, entonces, es tan problemático? La mayoría de los directivos dicen que no les gusta dar comentarios y no creen que sean tan eficaces como podrían serlo. Los que reciben dicen que no reciben suficientes comentarios que puedan utilizar.

Profesionalicemos la gestión

Ángel Cabrera

Ha llegado el momento de cambiar y las escuelas de negocios son un lugar tan bueno como cualquier otro para iniciar un proceso de reforma. ¡No desperdiciemos una buena crisis!

Las escuelas de negocios están empezando a aceptar las responsabilidades más amplias de la dirección en la sociedad. Como ejemplo notable, más de doscientas escuelas de negocios de todo el mundo han respaldado voluntariamente la Principios de una educación gerencial responsable, un movimiento patrocinado por las Naciones Unidas que promueve la visión de las empresas como una contribución a una «economía mundial sostenible e inclusiva».

¿Deberían saber sus compañeros de trabajo cuánto gana?

Tammy Erickson

Quizá sí.

Permítame pedirle que suspenda por un momento lo que sospecho que podría ser un «no» instantáneo y que considere tres preguntas:

  1. ¿Sería ventajoso para su empresa una mayor transparencia de la compensación, a la defensiva, al minimizar la exposición legal y, a la ofensiva, al aumentar el compromiso de los empleados?
  2. ¿Qué tal ir un paso más allá de la transparencia? ¿Sería una forma inteligente de gestionar la compensación permitir a los empleados fijar sus propios salarios en el contexto de lo que ganan los demás?
  3. ¿La transparencia de la compensación será el resultado inevitable de un cambio más amplio en la naturaleza de las disposiciones laborales?

Empecemos con la primera pregunta. El presidente Obama promulgó la Ley de Salario Justo de Lilly Ledbetter el 28 de enero de este año. Ledbetter, que ahora tiene 70 años, pasó años trabajando como supervisor de planta en una fábrica de neumáticos en Alabama. Cuando estaba cerca de jubilarse, se enteró de que sus colegas varones ganaban mucho más dinero que ella, y lo había hecho durante unos treinta años. Un jurado declaró a su empleador culpable de discriminación salarial. Pero el Tribunal Supremo desestimó el caso de Ledbetter y dictaminó que debería haber presentado su demanda en un plazo de 180 días a partir de la primero vez que su empleador le pagaba menos que a sus compañeros.

El arte y la ciencia de un MBA

Lisa Burrell

A menudo, la cuestión de si la gestión se puede enseñar de forma eficaz se reduce a la cuestión de si es un arte o una ciencia, y eso es demasiado binario. Son las dos cosas.

El extraordinario hombre del Renacimiento Leonardo da Vinci mezcló arte y ciencia muy bien y de una manera muy individual, particularmente con sus inventos. También lo hizo Gaudí, el arquitecto español que diseñó la enorme y caprichosa iglesia La Sagrada Familia. También lo ha hecho Oliver Sacks, el neurólogo que ha escrito ensayos bellamente elaborados sobre los trastornos neurológicos de sus pacientes.

Cuarta semana de debate sobre el HBR: Regreso al futuro

Bronwyn Fryer

«El propósito de la Escuela de Negocios de Harvard es preparar a los estudiantes para que triunfen en el mundo de los negocios tal como existe, no cambiarlo».

Dr. David Korten recordó este mensaje, escuchado a través de la viña, cuando estaba en el cuerpo docente de la escuela, allá por la década de 1970. En esa época, estaba impartiendo un curso llamado «La gestión y el futuro», en el que los estudiantes se esforzaban por encontrar el equilibrio entre los beneficios corporativos y la responsabilidad social. Más tarde se enteró de que el curso no estaba alineado con la misión de la escuela. «El mensaje estaba claro», escribe Korten. «Quédese dentro de la caja. Sirva al sistema, no lo desafíe». El sistema conformista permaneció intacto mientras se formaba el actual tsunami financiero. ¿Quién de la última generación de profesores de escuelas de negocios, pregunta Korten, se pronunció en contra de un sistema que estaba «diseñado para fallar»?

6 errores en las redes y cómo evitarlos

Gill Corkindale

Si lo han despedido en los últimos meses, está en excelente compañía. Muchos gerentes cualificados y con experiencia ahora tienen que desarrollar estrategias para encontrar su próximo trabajo.
Pero, ¿por dónde empezar? Si fuera mi cliente de entrenamiento, simplemente diría: red, red.

Sin embargo, entre mis clientes, la creación de redes suele ser una habilidad poco desarrollada. Tomemos como ejemplo a Jerry, un director de desarrollo empresarial de 40 años en una empresa de servicios financieros. Su función es hacer crecer el negocio en Europa, por lo que tiene que hacer contactos en el sector, dar conferencias y buscar nuevas relaciones con los clientes. Ahora se encuentra en un momento de su carrera en el que tiene que crear redes internas, pero en lugar de reconocer que ya es un experto en redes, la sola mención de la palabra hace que se estremezca. ¿Por qué? Porque, en su opinión, la creación de redes está asociada con la autopromoción, la política y los favores inapropiados.

Preguntas y respuestas: Jane Wales habla sobre la filantropía mundial

Roberta Fusaro

Esta semana en Washington: octava edición anual Foro mundial de filantropía. Jane Gales es cofundador del foro, director del Programa de Filantropía e Innovación Social del Instituto Aspen y el presentador del programa de radio distribuido a nivel nacional Es su mundo en NPR.

El Foro de Filantropía reúne a personas influyentes interesadas en permitir el cambio social; entre los ponentes de este año figuran la secretaria de Estado de los Estados Unidos, Hillary Clinton, el pionero de las microfinanzas Muhammad Yunus, y el Aga Khan, cofundador de uno de los mayores grupos privados de desarrollo aconfesional del mundo.

Gestiónese como si su pelo estuviera ardiendo

Andrea Ovans

«O es una persona ética o no lo es».

Ese era el primera respuesta al elocuente blog de Aine Donovan»¿Pueden las clases de ética curar las trampas?» Y tiene sentido. Si no ha creado un centro de ética para cuando vaya a la escuela de negocios, ¿qué le enseñará realmente un curso de ética en ese momento?

Entonces, quizás deberíamos buscar expertos en educación moral que operen un poco más abajo en la cadena de valor de la educación. Como un profesor de quinto grado.

El sistema no está estropeado, pero se puede mejorar

Steven N. Kaplan

Me sorprende la negatividad de Comentario de David Korten sobre nuestro sistema económico y sobre la educación en MBA.

Con respecto a nuestro sistema económico, es cierto que estamos en medio de una difícil recesión. Pero eso es después de un período de mejora increíble.

De 1980 a 2007, los niveles de vida, la educación y la esperanza de vida en todo el mundo alcanzaron máximos históricos. Todos los creó el sistema que Korten critica. Y es probable que esas medidas se mantengan altas cuando salgamos de la recesión.

Quedarse en casa y trabajar

Rosabeth Moss Kanter

Presidente Obama, he aquí un tema de acción engañosamente simple para incluir en su agenda para el crecimiento empresarial, las familias trabajadoras y un futuro ecológico: hacer que sea norma que todos trabajen desde casa al menos un día a la semana. Ese único paso podría aumentar la productividad, ahorrar energía, reducir la contaminación, reducir la congestión del tráfico, reducir los gastos del hogar, aumentar la calidad de vida familiar y mantener a las mujeres educadas en la fuerza laboral.

El sistema no funciona. ¿Ayudarán las escuelas secundarias a arreglarlo?

David Korten

Cuando era estudiante en el Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, los profesores nos amonestaban constantemente para que analizáramos el «panorama general». Si tiene un producto defectuoso o un empleado con un rendimiento inferior, no se limite a resolver el problema inmediato, sino que identifique y aborde la causa sistémica para que el problema no se repita. Es una de las lecciones más importantes que he aprendido en veintiséis años de educación formal, y ahora debemos aplicarla para hacer frente a los síntomas del actual fracaso del sistema económico.

Los primeros 100 días de Obama: ¿cómo debemos evaluarlo?

Michael D. Watkins

Nota del editor: Este post forma parte de nuestro paquete especial que examina la transición de Obama a la presidencia.

Como Los primeros 100 días del presidente Obama están llegando a su fin, innumerables organizaciones de noticias, expertos y blogueros se están preparando para hacer sus valoraciones. De hecho, las maquinaciones de los medios de comunicación están adquiriendo el carácter de una carrera armamentista.

Así que esta es mi primera salva. No se trata (todavía) de una evaluación de los primeros 100 días de nuestro nuevo presidente, sino de cómo debemos evaluar a nuestro nuevo director ejecutivo. En este post, voy a exponer un marco para evaluar la transición de Obama a su nuevo cargo. En publicaciones posteriores, utilizaré este marco para emitir mi opinión sobre lo que le ha ido hasta ahora.

La tercera semana de debate del HBR: ¿Qué pasa con la ética?

Bronwyn Fryer

En un impactante estudio publicado en 2006, Don McCabe, de la Universidad de Rutgers, y otros investigadores descubrieron que Truco de MBA más que otros estudiantes de posgrado en EE. UU. y Canadá. La parte de esta semana del debate de HBR sobre» Cómo arreglar las escuelas de negocios» se centró en el problema de los errores éticos entre los estudiantes de negocios y en qué hacer al respecto. En la primera ronda, el profesor McCabe estuvo de acuerdo con el editor sénior Julia Kirby que la personalidad que se selecciona a sí misma y que opta por un MBA ya conlleva el potencial de un comportamiento dudoso.

Haga de la ética un requisito de admisión a la escuela secundaria

Claudio Fernández-Aráoz

Si las escuelas de negocios quieren formar líderes éticos sobresalientes de manera constante, no deberían centrarse solo en enseñar la ética de la manera correcta y en cumplir con el código de honor correcto, como escribe Aine Donovan. También tienen que hacer un trabajo mucho mejor filtrando a las personas a las que invitan en sus cuadros exclusivos. Lo digo como consultor de búsqueda de ejecutivos que ha entrevistado a miles de MBA en todo el mundo y ha contratado y formado a cientos (además, he trabajado con escuelas de negocios en sus procesos de admisión).

Cómo deberían comercializar las marcas financieras en una recesión

John Quelch

La cobertura noticiosa reciente del cambio de nombre del cosmético de AIG a AIU en la sede de la empresa en quiebra en Nueva York nos recuerda que una marca es un activo precioso. El valor de cualquier activo de marca depende de si ha cumplido sus promesas anteriores y se cree que es probable que lo haga en el futuro. Se necesitan años de esfuerzo para generar confianza en la marca, pero solo unos meses— o minutos—para despilfarrarlo. Una marca que ha perdido la confianza de los consumidores ya no es una marca, es simplemente un nombre.

Un orden mundial financiero (r) seguro

Thomas H. Davenport

Vale, es divertido modificar Twitter y los tuiteros, como hice en mi último post, y es fantástico que esos comentarios saquen tantos comentaristas. Sin embargo, esta semana escribo sobre un tema que es mucho más importante para todos nosotros, aunque piense que Twitter es lo mejor desde la radio CB. El tema de hoy es cómo las organizaciones de servicios financieros gestionarán las complejas decisiones analíticas en el futuro.

¿Por qué este tema es más importante que los billones de tuits? Tal vez recuerde que recientemente casi destruyó nuestro sistema financiero y nuestra economía. La forma en que nuestras instituciones financieras toman decisiones sobre sus operaciones y sus clientes está en el centro de la crisis financiera en la que nos encontramos. Los gerentes de estas instituciones confiaron las decisiones a modelos analíticos no lo entendieron. Los reguladores permitían a los bancos, agencias de calificación, y firmas financieras no bancarias para tomar millones de malas decisiones. La innovación financiera llevó a la irresponsabilidad financiera.

¿Pueden las clases de ética curar las trampas?

Aine Donovan

¿Es responsabilidad de las escuelas enseñar ética? Creo que sí, pero solo si se hace de la manera correcta. A los estudiantes de MBA no les importa necesariamente la tercera formulación de Kant del imperativo categórico: necesitan un conjunto de herramientas de valores simples que puedan entender y tener preparado, no la impresión de que toda la ética sea relativa, o simplemente un chicle intelectual.

El estudio de Don McCabe es interesante examinarlo más de cerca, porque los propios estudiantes denuncian que hacen trampa. Eso es bastante honesto. De hecho, Don tiene una visión mucho más dura de los estudiantes de negocios que yo. Al enseñar ética a los estudiantes de negocios, he observado que la mayoría llega a la escuela de negocios con buenas intenciones y sus valores bastante intactos. No se centran solo en el dinero, sino que quieren hacer algo emocionante e innovador.

Los argumentos a favor de los programas de vida y trabajo

Freek Vermeulen

«Iniciativas de recursos humanos entre el trabajo y la familia». Suena bastante suave y esponjoso, ¿no? Supongo que sí. Se refiere a cosas como guarderías in situ, acuerdos de trabajo flexibles, iniciativas contra el estrés familiar y otras iniciativas similares.

Casi puede escuchar una respuesta en algunos rincones de la conversación corporativa: «¿Qué empresa dura y que se precie querría que la asociaran con eso?» A veces, por suerte, puede escuchar el progreso de la conversación: «Supongo que podría ayudarlo a convertirse en un empleador más atractivo, lo que, en última instancia, debería mejorar su desempeño. Ey, incluso el mercado de valores podría apreciar algo así, ¿verdad?»

El presidente Obama: negociador en jefe

Michael D. Watkins

Cuando se trata de hacer las cosas en el ámbito nacional, los presidentes pueden apoyarse en gran medida en la autoridad ejecutiva que viene incluida en la Oficina. La situación cambia sustancialmente en lo que respecta a las relaciones internacionales. En este caso, el presidente tiene poca autoridad inherente para ordenar los resultados; debe utilizar las antiguas herramientas de la diplomacia para lograr el progreso. Y la reciente incursión internacional del presidente Obama puso ampliamente de relieve los innumerables desafíos a los que nos enfrentamos, dada la grave disminución del estatus de los Estados Unidos como la única superpotencia que queda en el mundo. En las negociaciones que van desde el futuro de las guerras en Irak y Afganistán hasta la proliferación nuclear en Irán y Corea del Norte, fuimos testigos de la paradoja de que la sustancial popularidad personal de Obama no se tradujo en las tan necesarias victorias diplomáticas.

Evite los errores que afectan a los nuevos líderes: entrevista con Warren Bennis

Christina Bielaszka-DuVernay

Warren G. Bennis, una destacada autoridad en materia de liderazgo con más de 25 libros a su nombre, es profesor universitario y profesor distinguido de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California, y presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la escuela. Su libro más reciente es Juicio: Cómo los líderes ganadores toman buenas decisiones_, en coautoría con Noel M.Tichy (Penguin Group, 2007)._

Truco de MBA. Pero, ¿por qué?

Donald McCabe

En 2006, Linda Trevino, Ken Butterfield y yo publicó un estudio que mostraba que los MBA hacen más trampa que otros estudiantes de posgrado en EE. UU. y Canadá.

¿Por qué ocurre esto? Creo que el mayor problema es la mentalidad de hacer las cosas, malditos torpedos y triunfar a toda costa que muchos estudiantes de negocios aportan al juego, como sugiere Julia Kirby. Según mi investigación, la mentalidad de la mayoría de los MBA (el resultado final) es obtener el GPA más alto posible, independientemente de los medios. Al fin y al cabo, los estudiantes con los GPA más altos tienen más posibilidades de conseguir puestos de seis cifras en productos farmacéuticos, alta tecnología y, sí, finanzas.

Obama y el poder de la inclusión

Anand Raman

Nota del editor: Cuando el presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, aterrizó en Ankara el lunes 6 de abril de 2009, se reforzó la idea de que Turquía es un modelo a seguir para los países predominantemente musulmanes. Una economía manufacturera moderna con una base de tecnología de la información, talento directivo de talla mundial y ubicada en la encrucijada de Europa y Oriente Medio, Turquía podría convertirse en una potencia cuando termine la recesión mundial. La relación ahora, ahora intermitente, entre los Estados Unidos y Turquía afecta a los negocios en tres continentes, por lo que le pedimos a Yılmaz Argüden, presidente del Banco de Inversiones Rothschild de Turquía, que situara la visita del presidente Obama en su contexto. Presentó lo siguiente.

Encuesta ejecutiva de Bain: más recortes en el futuro

Darrell Rigby and Barbara Bilodeau

Bain y compañía ha estado dirigiendo a nivel mundial Encuestas sobre herramientas de gestión y tendencias desde 1993. La encuesta analiza el uso de las herramientas de gestión por parte de los ejecutivos; los ejemplos incluyen Reducción de personal, Declaraciones de misión y visión, y Evaluación comparativa—25 en total. Hemos descubierto que la encuesta es una forma excelente de evaluar el clima empresarial e identificar las principales tendencias del mercado.

Sin embargo, nunca antes habíamos encuestado a ejecutivos durante un período de tal turbulencia económica, lo que se refleja en dos conclusiones:

Los economistas tienen razón

Steven N. Kaplan

La pieza de Bob Sutton es una diatriba contra los economistas de las escuelas de negocios. Como soy uno de esos economistas, no sorprende que piense que sus argumentos son equivocados y, me atrevería a decir, incoherentes desde el punto de vista económico. También se limita a quejarse, en lugar de ofrecer una alternativa razonada.

¿Qué dice realmente Sutton? En primer lugar, sostiene que las escuelas de negocios enseñan demasiada economía y asumen demasiado interés propio por parte de los empresarios. Destaca especialmente la teoría de las agencias por ser sobredidacta. En segundo lugar, dado que las escuelas enseñan a los estudiantes que los empresarios se comportan de esta manera, sostiene que es más probable que los estudiantes se comporten de manera egoísta e incaritativa después de la escuela de negocios que de otra manera. Y este comportamiento egoísta lleva a malos resultados en general.

¿La transparencia es siempre la mejor política?

Katherine Bell

En el Harvard Business IdeaCast de esta semana, entrevisté a Paul Levy, presidente y director ejecutivo del Centro Médico Beth Israel Deaconess, sobre el enfoque inusualmente abierto del hospital en la resolución de problemas financieros.

Escuche la entrevista con Paul Levy.
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Estos son algunos antecedentes:

Cuando Paul Levy asumió el cargo de CEO de Boston Centro Médico Beth Israel Deaconess en enero de 2002, el hospital se enfrentó a graves dificultades financieras. A Levy se le había dado poco tiempo para cambiar la situación; si no lo hacía, el famoso hospital académico lo venderían a una empresa con fines de lucro.

¿Puede la India innovar para salir de la crisis?

Dr. Amit Kapoor

La crisis económica se extiende por todo el mundo, pero sus efectos varían de un país a otro. En la India, esta crisis brinda al país la oportunidad de volver a examinar su estrategia económica. Hasta la fecha, la India se ha dejado llevar por la prosperidad heredada y ha centrado sus esfuerzos en el bajo coste de la mano de obra. El auge que el país ha experimentado en la TI y la subcontratación de procesos de negocio (BPO) se debe a esta mano de obra de bajo coste, lo que comúnmente se denomina arbitraje laboral, no a un esfuerzo concertado de la industria india para innovar o hacer crecer puntos fuertes, como las capacidades de fabricación. El crecimiento del sector del software no se debe a la innovación, sino a la disponibilidad de recursos humanos técnicos baratos.

Tres grandes suposiciones que los líderes deberían cuestionar

John Baldoni

El éxito empresarial se basa en un buen liderazgo.

O eso creíamos todos. Durante al menos una generación, hemos elogiado a los ejecutivos corporativos como ejemplos de buena gestión. Para mí, uno de los aspectos más inquietantes de la recesión actual —aparte de la inseguridad financiera— es el fracaso del liderazgo, especialmente del liderazgo empresarial. Así que surge la pregunta: ¿qué pensaban los altos ejecutivos? ¿Cómo permitieron que sucediera esto? ¿Y por qué llegaron tan tarde a responder?

Europa invierte en mujeres líderes

Sylvia Ann Hewlett

En Europa, la recesión mundial no parece estar disminuyendo el interés por la diversidad. Por el contrario, los intereses están aumentando. Lo que plantea una pregunta intrigante: ¿el nuevo entusiasmo del continente por garantizar que las mujeres con talento sean admitidas en sus puestos más altos representa un riesgo para las empresas con sede en EE. UU.?

No cabe duda de que las organizaciones estadounidenses siguen valorando el talento femenino y siguen a la cabeza en lo que respecta a ascender a mujeres a puestos de responsabilidad. Sin embargo, en los últimos meses, muchas empresas estadounidenses han reducido sus gastos en programas que garantizan que las mujeres sigan ascendiendo.

Cómo gestionar su nivel de estrés

Judith Ross

Mañana hará una presentación de ventas para el principal cliente de su empresa. Su jefe y el CEO de la empresa cliente estarán allí. Depende mucho de que se lleve a cabo un trato; lo que diga y cómo lo diga realmente contará.

Pero no está ansioso. Por el contrario, está cargado. Se siente nítido y concentrado. Tiene un dominio sólido del material y conoce bien las necesidades del cliente. Echando un último vistazo a su presentación de diapositivas, recuerda una historia que el CEO de la empresa le contó una vez sobre su negocio y que puede incluir en la introducción para fortalecerlo aún más.

Adelante, arrepiéntase

Michael Craig Miller

En tiempos de incertidumbre, la gente tiende a mirar hacia atrás y preguntarse: ¿Cómo llegó a esto? Sienten más agudamente las oportunidades perdidas y los fracasos de juicio. El arrepentimiento —la sensación de que las cosas podrían haber ido mejor si tan solo se hubiera tomado una decisión diferente— se generaliza.

Pero el arrepentimiento no tiene por qué ser una emoción que se desgarra o se autoflagela. En cambio, puede ser algo que valorar y usar. Según un estudio reciente de Colleen Saffrey de la Universidad de Victoria en Canadá y sus colegas de la Universidad de Illinois, la mayoría de la gente tiene en alta estima el arrepentimiento. De todas las emociones negativas, el arrepentimiento se identificó como la más valorada porque ayudaba a las personas a entender los acontecimientos de la vida y a remediar lo que había salido mal.

¿De verdad sabe dónde gana su dinero?

Anthony K. Tjan

Esta segunda conversación con ex Dick Harrington, director ejecutivo de Thomson Corporation analiza por qué las pequeñas empresas necesitan entender la rentabilidad de su línea de productos. Cuando Harrington era CEO de Thomson Corporation, ahora Thomson Reuters, el flujo de caja se multiplicó por 4.

Tony Tjan (TT): Esta es una de esas cosas de sentido común, que no se hacen con frecuencia… pero ¿recuerde a los lectores por qué es tan importante entender exactamente de dónde provienen sus beneficios?

Michelle Obama: ¿Una líder carismática?

Barbara Kellerman

«La poderosa Michelle» la llamaban en Londres, la esposa del presidente que está arrasando en Europa. Lo que sea Los logros de Barack Obama en su primera incursión como diplomático en jefe, la Primera Dama es un éxito, una estrella por derecho propio, en el centro de atención.

Se están haciendo comparaciones entre ella y Jacqueline Kennedy, la última mujer en este papel que causó tanto revuelo. A primera vista, es fácil entender por qué. Al igual que Jackie, Michelle es joven y vibrante y muy diferente a sus predecesoras. Al igual que Jackie, Michelle es elegante y llamativa. Y al igual que Jackie, Michelle es la esposa de un presidente que parece anunciar una nueva era, que parece un nuevo tipo de líder para un nuevo tipo de hora.

Cómo detectar un banco nacionalizado

Leo M. Tilman

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Como parte del rescate en curso de Citigroup, recientemente se anunció que la inversión del gobierno de unos 25 000 millones de dólares en acciones preferenciales se convertiría en acciones ordinarias, lo que aumentaría la propiedad del gobierno del 8 por ciento a alrededor del 36 por ciento. Esta medida se diseñó para eliminar una gran cantidad de acciones preferenciales caras del balance de Citigroup, apuntalar las acciones ordinarias tangibles de la empresa y, con suerte, calmar el continuo deterioro de los mercados financieros. Como resultado, el gobierno pasó a ser, con diferencia, el mayor accionista de las acciones de Citigroup, sin llegar a una «nacionalización» en toda regla, según la opinión popular. Pero, ¿estamos en camino hacia un sector bancario nacionalizado?

AIG para tontos

Leo M. Tilman

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Ben Bernanke está enfadado. «Si hay un solo episodio en los 18 meses que me haya hecho enfadar más, no se me ocurre ninguno», dice. «AIG aprovechó un enorme vacío en el sistema regulador. Básicamente, se trataba de un fondo de cobertura que estaba adscrito a una compañía de seguros grande y estable, que hacía enormes cantidades de apuestas irresponsables y que tenía enormes pérdidas». Dicho con suavidad, el presidente de la Reserva Federal indica que American International Group no era lo que parecía.

No culpe a las escuelas de negocios

Steve Kerr

La idea de que la educación gerencial tiene una influencia tan enorme en sus estudiantes que se le puede culpar de la crisis financiera y económica actual es absurda.

Si no está de acuerdo, ¿se acordó de dar las gracias al director local de MBA por el auge económico prácticamente ininterrumpido del que todos disfrutamos desde principios de la década de 1990 hasta el año pasado? O, como Darth Vader, ¿el poder de la educación gerencial es solo para el mal, no para el bien?
¿Considera responsables a nuestras escuelas de periodismo por el hecho de que durante la última campaña presidencial tantos reporteros políticos sacrificaran los principios más básicos de la ética periodística por el hombre al que amaban? ¿Y qué culpa debemos atribuir a nuestras facultades de derecho, en las que se gradúa un desfile aparentemente interminable de políticos que evaden impuestos e infringen las normas?

¿Cuál es su estrategia de Google?

Andrei Hagiu, David B. Yoffie

Cuando los ejecutivos de Toys «R» Us firmaron un acuerdo «exclusivo» de 10 años con Amazon en el año 2000, vieron el acuerdo como la solución perfecta para un difícil desafío: cómo establecer un negocio minorista en línea que dominara su categoría y alcanzara la rentabilidad más pronto que tarde. Tras esforzarse por crear un negocio en línea por su cuenta, creían que necesitaban los conocimientos de Internet y las habilidades de gestión de pedidos de Amazon. Acordaron pagar a Amazon 50 millones de dólares anuales más un porcentaje de las ventas en línea de la tienda de juguetes a cambio de que Amazon construyera y administrara una tienda virtual Toys «R» Us en su sitio de comercio electrónico. Menos de cuatro años después, el acuerdo se convirtió en una pérdida de dinero para Toys «R» Us, y la empresa demandó a Amazon solicitando 200 millones de dólares en concepto de daños y perjuicios.

¿Las «grandes» empresas son solo suerte?

Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed, Andrew D. Henderson

Los estudios que examinan a las empresas con alto rendimiento para descubrir las razones de su éxito son populares e influyentes. Son la base de las ideas detrás de los más vendidos, como En busca de la excelencia y De bueno a excelente. Pero hay un problema: las «grandes» empresas de las que estos estudios sacan sus conclusiones tienen en su mayoría suerte.

No somos los primeros en cuestionar los estudios de éxito, pero hasta ahora las críticas se han centrado en la recopilación y el análisis de datos. Nuestras preocupaciones son mucho más profundas. Muchas de las «grandes» empresas citadas no son, de hecho, nada especial; por lo tanto, los investigadores se limitan a imponer patrones en los datos aleatorios. Eso no es ciencia, es astrología.

¿Qué quieren realmente los clientes?

Eric Almquist, Jason Lee

¿Qué ocurre cuando se combinan el virtuosismo en el diseño de productos, técnicas de investigación de mercado de gran potencia y copiosos datos sobre los clientes? Con demasiada frecuencia, el resultado son aparatos que sufren de “feature creep” o la devolución de mercancía por valor de miles de millones de dólares por parte de clientes que, después de todo, querían algo diferente. Ese tipo de despilfarro ya es bastante malo en tiempos normales, pero en una recesión puede cobrarse un peaje temible.

¿Quién puede ayudar al CEO?

Phil Terry

Visite la versión interactiva de este caso y comente quién sería un buen confidente para ayudar a este CEO a recuperar su encanto.

Eliot Robbens estaba de pie junto a la ventana de su sala de estar. Aunque aún estaba oscuro, sintió el amanecer de un hermoso sábado de abril. Contempló las estrellas que se desvanecían en lo alto y la iluminada tela escocesa de Manhattan en la parte inferior y decidió: ¿por qué no? —para darse un capricho y hacer algo muy divertido: ir a la oficina.

Adelante, arrepiéntase

Michael Craig Miller

Visite nuestra sección especial sobre salud y bienestar, creada en asociación con Harvard Health Publications y centrada en uno de los temas más importantes a los que se enfrentan los ejecutivos en la actualidad: su salud.

En tiempos de incertidumbre, la gente tiende a mirar hacia atrás y preguntarse: ¿Cómo llegó a esto? Sienten más agudamente las oportunidades perdidas y los fracasos de juicio. El arrepentimiento —la sensación de que las cosas podrían haber ido mejor si tan solo se hubiera tomado una decisión diferente— se generaliza.

Cinco reglas para la venta minorista en una recesión

Ken Favaro, Tim Romberger, David Meer

Ha sido fantástico dedicarse a la venta minorista durante los últimos 15 años. El precio inflado de las viviendas, el crédito disponible gratuitamente y los bajos tipos de interés impulsaron niveles sin precedentes de gasto de los consumidores. Los minoristas respondieron añadiendo nuevas tiendas de forma agresiva, lanzando nuevos conceptos, creando una presencia en Internet y expandiéndose internacionalmente. Si bien la economía estadounidense creció un 5% anual de 1996 a 2006, en términos nominales, el sector minorista creció a más del doble de ese ritmo, un impresionante 12%. Los ingresos aumentaron con fuerza, los beneficios se dispararon y los precios de las acciones se dispararon.

Cómo comercializar en una recesión

John Quelch, Katherine E. Jocz

En cada recesión, los vendedores se encuentran en aguas mal trazadas porque no hay dos recesiones exactamente iguales. Sin embargo, al estudiar los éxitos y fracasos de marketing de docenas de empresas a medida que han hecho frente a las recesiones a partir de la década de 1970, hemos identificado patrones en el comportamiento de los consumidores y en las estrategias de las empresas que impulsan o socavan el rendimiento. Las empresas tienen que entender la evolución de los patrones de consumo y ajustar sus estrategias en consecuencia.

Cuando la colaboración interna es mala para su empresa

Morten T. Hansen

Casi todo el mundo considera que la colaboración interna es buena para una organización. Los líderes desafían de forma rutinaria a los empleados a derribar los silos, trascender los límites y trabajar juntos en equipos entre unidades. Y aunque estas iniciativas suelen encontrar resistencia porque suponen una carga adicional para las personas, los beneficios potenciales de la colaboración son significativos: el desarrollo innovador de productos entre unidades, el aumento de las ventas mediante la venta cruzada, la transferencia de las mejores prácticas que reducen los costes.

Decodificando la resistencia al cambio

Jeffrey D. Ford, Laurie W. Ford

Cuando las iniciativas de cambio se llevan a cabo, como ocurre tan a menudo, los agentes de cambio pueden señalar rápidamente con el dedo a las personas que nunca se unieron. La suposición es que se resistieron a un movimiento perfectamente lógico, por lo que se vino abajo.

Sin embargo, culpar a quienes se resisten no solo no tiene sentido, sino que, de hecho, puede provocar comportamientos gerenciales destructivos. Cuando los directivos perciben la resistencia como una amenaza, pueden ponerse competitivos, a la defensiva o poco comunicativos. A veces les preocupa tanto tener razón (y no quedar mal) que pierden de vista sus objetivos originales. Al impulsar las cosas con obstinación sin entender la resistencia, sacrifican la buena voluntad, ponen en peligro relaciones valiosas y desperdician la oportunidad de involucrar a los escépticos en aras de un plan mejor. No se enteran de las piezas faltantes ni de las suposiciones erróneas. Y, al estilo de nosotros contra ellos, presumen que solo las demás personas —los que se resisten— necesitan cambiar su comportamiento y que el cambio tendría éxito si no fuera por las acciones irracionales y egoístas de la resistencia.

Fomentar las buenas ideas

Jan van den Ende, Bob Kijkuit

Los gerentes saben que el simple hecho de generar muchas ideas no necesariamente produce ideas buenas. Lo que las empresas necesitan son sistemas que fomenten las buenas ideas y seleccionen las malas, antes de que lleguen a la mesa del responsable de la toma de decisiones. Nuestras investigaciones muestran que aprovechar las opiniones de muchas personas al principio del proceso puede ayudar a garantizar que las mejores ideas lleguen a la cima.

Hacer bien las comunidades de marcas

Susan Fournier, Lara Lee

En 1983, Harley-Davidson se enfrentó a la extinción. Veinticinco años después, la empresa presumió de estar entre las 50 mejores marcas del mundo, valorada en 7.800 millones de dólares. Un elemento central del cambio de la empresa y de su éxito posterior fue el compromiso de Harley de crear una comunidad de marcas: un grupo de consumidores fervientes organizados en torno al estilo de vida, las actividades y el espíritu de la marca.

Helene Gayle, directora ejecutiva de CARE, habla sobre la reorganización de una venerable organización

Rasika Welankiwar

Cuando la organización sin fines de lucro CUIDAR se lanzó en 1945 y tenía un único propósito: entregar paquetes de comida a los supervivientes de la Segunda Guerra Mundial. A lo largo de los años, diversificó sus esfuerzos, pasando de la ayuda de emergencia al desarrollo a largo plazo y ampliando su alcance a muchas regiones. Cuando Helene Gayle, una médica, asumió el cargo de directora ejecutiva en 2006, tras unas dos décadas de trabajo en salud pública en los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades y cinco años en la Fundación Bill y Melinda Gates, CARE tenía programas en más de 60 países. Pero con ese crecimiento, la organización había perdido la concentración. Gayle está trabajando para dar a CARE una dirección más clara y aumentar la influencia mundial en su misión de acabar con la pobreza extrema.

La 50ª edición de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

La 50ª edición de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

Harvard Business Review se complace en anunciar la Ganadores del McKinsey 2008. Dos artículos comparten el primer lugar:»¿Puede decir cuál es su estrategia?» de David J. Collis y el fallecido Michael G. Rukstad, y» Cuando el crecimiento se estanca», de Matthew S. Olson, Derek van Bever y Seth Verry. El segundo lugar es para» Reinventar su modelo de negocio», de Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann.

Cobertura especial de la 50ª edición de los premios McKinsey: Vea el vídeo con los ganadores anteriores, lea los artículos de los finalistas del McKinsey de 2008 de forma gratuita y consulte a todos los ganadores y finalistas anteriores.

La atención médica requiere grandes cambios para complementar la nueva TI

Julia Adler-Milstein

La nueva administración de Washington y la revisión de las normas de Medicare prácticamente garantizan que pronto se realizarán enormes inversiones en TI para el cuidado de la salud en los Estados Unidos. Sin embargo, las esperadas mejoras en eficiencia y calidad de los registros electrónicos y las aplicaciones relacionadas se desvanecerán si los hospitales y los consultorios médicos no los apoyan con cambios organizativos, como el aumento de la autoridad individual en la toma de decisiones y una mayor formación.

La felicidad de los empleados no basta para satisfacer a los clientes

Rosa Chun, Gary Davies

Para ganarse el corazón de los clientes, una empresa de servicios necesita empleados comprometidos que transmitan activamente su entusiasmo a los clientes. La idea de que la satisfacción de los empleados simplemente se contagia y beneficia a la empresa es una ilusión.

La afirmación de que los trabajadores felices equivalen a clientes satisfechos aparece en las declaraciones de marketing y misión de muchos proveedores de servicios, desde grandes agencias gubernamentales hasta pequeñas empresas emergentes. Lo han defendido directores ejecutivos de alto perfil, incluido Gordon Bethune, exdirector ejecutivo de Continental, una aerolínea que ha ganado numerosos premios al mejor empleador. Muchos directivos que hemos entrevistado creen en la relación causal o se sienten obligados por sus jefes a aceptarla. Al menos parte de esta idea proviene de un artículo muy citado de HBR de 1994,» Poner en marcha la cadena de beneficios de los servicios», y un libro posterior, de James L. Heskett y sus colegas.

La superstición socava las alianzas

Koen Heimeriks

Muchos estudios concluyen que cuantas más alianzas forme una empresa, mejor será en ellas. Eso tiene sentido intuitivo, pero no siempre es cierto. Mi propio estudio sobre casi 200 firmas, que en conjunto habían formado más de 3 400 alianzas, reveló que, en promedio, los resultados de las empresas con más experiencia fueron peores que los de las empresas con una experiencia moderada, según el porcentaje de alianzas que alcanzaron sus objetivos.

Lecciones de liderazgo de Abraham Lincoln

Diane Coutu

En enero de 2008, la presentadora de la CBS Katie Couric preguntó a Barack Obama qué libro se llevaría consigo a la Casa Blanca, aparte de la Biblia. El eventual ganador de las elecciones presidenciales destacó Equipo de rivales, el relato más vendido de 2005 de Doris Kearns Goodwin sobre el liderazgo del presidente Abraham Lincoln durante la Guerra Civil.

En los meses posteriores a su victoria electoral, el presidente Obama dejó claro que está inspirando su liderazgo al estilo de su predecesor presidencial de Illinois. Al incorporar a su gabinete a políticos de peso pesado que han sido candidatos presidenciales en el pasado y en el futuro, Obama ha repetido la estrategia de Lincoln de crear un equipo compuesto por sus rivales más capaces, personas que no temen discrepar con él y que confían en sus propias habilidades de liderazgo.

Predecir la reacción de su competidor

Kevin P. Coyne, John Horn

Cualquier ejecutivo le dirá que entender cómo responderán los competidores a sus acciones debe ser un componente fundamental de la toma de decisiones estratégicas. Pero pregúntele a esa misma persona con qué seriedad su empresa evalúa realmente la reacción de la competencia y probablemente pondrá los ojos en blanco. En una encuesta reciente realizada por McKinsey & Company, dos tercios de los planificadores estratégicos expresaron su firme convicción de que las empresas deben incorporar las reacciones esperadas de la competencia en las decisiones estratégicas. Sin embargo en una encuesta dirigida por David B. Montgomery, Marian Chapman Moore y Joel E. Urbany (publicada en 2005 en Ciencias del marketing), menos de uno de cada 10 directivos recuerda haberlo hecho y menos de uno de cada cinco espera que lo haga en el futuro.

Siete errores de comunicación que cometen los gerentes

Stever Robbins

1. Hacer anuncios controvertidos sin sentar primero las bases
Cualquier decisión controvertida puede generar rumores, ansiedad y resistencia. Así que, en lugar de anunciar una decisión controvertida a todo un grupo, prepare a las personas cara a cara. Descubra quién se opondrá y por qué.

Las decisiones sobre el cambio son las más cargadas: las reorganizaciones, los cambios en las metas y la partida de los empleados clave generan incertidumbre y la incertidumbre genera ansiedad.

¿Las escuelas de negocios tienen la culpa?

Joel M. Podolny

La crisis económica en los Estados Unidos se ha cobrado muchas bajas, algunas humanas y otras institucionales. Entre estos últimos, los negocios las escuelas están entre las más maltratadas de la actualidad. «¿Cómo pudieron los MBA participar en actividades que causaron tanto daño a la economía y la sociedad?» la gente pregunta.

Las escuelas de negocios proporcionan a los estudiantes muchas habilidades técnicas, pero parece que hacen poco o nada para fomentar la responsabilidad y la rendición de cuentas. La sociedad confiaba implícitamente en que los MBA no harían daño cuando permitían que los mercados financieros funcionaran de una manera relativamente desregulada, pero su fe ha sido traicionada. Como resultado, hay una desconfianza activa hacia las escuelas de negocios y sus graduados.

Sea el CEO de su información médica

John D. Halamka

Probablemente dé por sentado que debe gestionar su propio currículum y currículum. Catalogan su historial profesional y sus logros, ¿quién más los gestionaría bien? Pero lo más probable es que no supervise su propio historial médico. Hasta ahora, eso ha sido difícil de hacer, porque es probable que partes de su información médica estén dispersas en los registros de varios médicos, hospitales, laboratorios y farmacias. Es una situación incómoda (y potencialmente peligrosa), pero que una nueva ley federal podría ayudar a corregir.

Cómo evitar otro enorme fracaso del mercado

Andrew Winston

Esta semana, Hernando de Soto (el perspicaz economista peruano y autor de El misterio del capital) escribió uno de los mejores artículos que he visto sobre la crisis financiera y todos esos «activos tóxicos». En el Wall Street Journal, De Soto argumentó de manera convincente que «el verdadero problema no son los préstamos incobrables, sino la degradación del papel en el que se imprimen». Los 50 billones de dólares en papel malo, dice, son mucho más que el billón de dólares en hipotecas de alto riesgo que supuestamente iniciaron todo esto.

Cómo los líderes refinan el mensaje

Andrea Ovans

En Edición de abril de HBR encontrará una entrevista con Doris Kearns Goodwin sobre las lecciones que los ejecutivos pueden aprender sobre el liderazgo de Abraham Lincoln. Goodwin es, por supuesto, el autor del único libro que el presidente Obama dijo que se llevó a la Casa Blanca (aparte de la Biblia), la biografía de Lincoln, Equipo de rivales.

En la entrevista, Goodwin habla de cómo Lincoln conectaba con el público en aquellos días anteriores a las noticias por cable y antes de BlackBerry con «discursos llenos de tanta poesía y claridad que la gente sentía que lo estaba viendo pensar y que les decía la verdad».

La psicología del consumidor en una recesión

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Por qué importan los primeros 100 días

Michael D. Watkins

Este artículo forma parte de nuestro análisis en profundidad de los tres primeros meses del presidente Obama en el cargo.

En un artículo publicado este fin de semana en el Wall Street Journal, el historiador David Greenberg escribe sobre «La locura de los cien primeros días». Su artículo describe a algunos presidentes que hicieron mucho en sus primeros cien días (FDR, Reagan) y a otros que se preocuparon mucho por ello (Kennedy). Pero en ningún lugar proporciona ni un ápice de pruebas que respalden la afirmación de que centrarse en los primeros cien días es una «locura» para los nuevos presidentes.

La defensa de un MBA de su MBA

David Champion

La educación gerencial ha sido recibiendo un poco de presión esta semana. No menos autoridad que el gurú empresarial residente de McGill, Henry Mintzberg, ha estado señalando con el dedo a la Escuela de Negocios de Harvard, muchos de cuyos exalumnos han ocupado un lugar destacado y están en desventaja en la actual crisis económica.

Es una toma fácil de hacer, sobre todo porque entre los exalumnos de la HBS se encuentran luminarias como George W. Bush. Resulta que también refuerza un enfoque de la educación gerencial que Mintzberg ha estado defendiendo durante años.

¿Quién puede ayudar al CEO?

Phil Terry

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Phil Terry es el fundador de los Creative Good Councils, redes de liderazgo y aprendizaje entre pares para altos ejecutivos, ejecutivos y asociados.

Eliot Robbens, director ejecutivo de la empresa neoyorquina TrakVue, perdió repentina e inesperadamente a su segundo vicepresidente de ventas en dos años, una semana antes de la siguiente reunión de la junta. Desesperado, llamó a Amory Essler, un viejo amigo y uno de los directores de TrakVue, que estaba a punto de abordar un vuelo en Londres, y le contó lo que había sucedido.

Las virtudes de las listas

Rosabeth Moss Kanter

En caso de duda, pida indicaciones. En caso de duda, consígalos de todos modos.

Cirujano de Boston Dr. Atul Gawande llegó a los titulares con los resultados de un estudio mundial sobre su importante innovación para reducir las complicaciones y salvar vidas en el quirófano: una lista de verificación sencilla. Este ritual garantiza que todos en el quirófano hablen de la misma página, por así decirlo, y que todos sean responsables de cada paso de preparación y precaución. El uso de una lista de verificación es tan importante que el Instituto para el Mejoramiento de la Atención Sanitaria, uno de los principales defensores de la seguridad de los pacientes del mundo, quiere que 4000 hospitales lo adopten de inmediato.

Tres formas de ser más persuasivo

Judith Ross

Hacer avanzar los proyectos en las organizaciones más planas de hoy en día, donde la multifuncionalidad es la norma, requiere la capacidad de gestionar hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados. La autoridad eléctrica y de línea solo llega hasta cierto punto.

Ahí es donde entra en juego la persuasión, afirma Robert Cialdini, profesor regente de psicología y marketing en la Universidad Estatal de Arizona y coautor con Noah J. Goldstein y Steve J. Martin de_¡Sí! 50 formas científicamente comprobadas de ser persuasivo_ (Prensa libre, 2008).

Equilibrar el servicio de atención al cliente y la satisfacción

Mark Kovac, Josh Chernoff, Jeff Denneen, and Pratap Mukharji

Reducir los costes del servicio de atención al cliente y, al mismo tiempo, aumentar la satisfacción de los clientes (y, por lo tanto, su lealtad) es un desafío en el mejor de los casos. Durante una recesión, realizar este acto de equilibrio se hace más difícil y más importante de lograr.

Muchas empresas ni siquiera lo intentan. Responden a las difíciles circunstancias económicas reduciendo los costes del servicio y sacrificando la calidad del servicio en un intento por alcanzar los objetivos financieros a corto plazo. Cuando la economía empieza a recuperarse, aumentan las inversiones en el servicio de atención al cliente para recuperar clientes. Y descubren que es demasiado tarde.

El liderazgo como acto creativo

John Maeda and Becky Bermont

Cuando John aceptó el cargo de presidente de ELEVARSE el año pasado, se despidió de la tenencia con un beso. Dejó una vida acolchada en Laboratorio de medios del MIT con un gran presupuesto de investigación, una agenda totalmente autodirigida y una verdadera seguridad laboral, y la cambió por un contrato de 5 años, presiones de recaudación de fondos y una junta directiva a la que responder. Para sus compañeros profesores, parecía un loco. ¿Qué lo llevó a dedicarse a algo mucho más difícil, cuando acababa de llegar a un punto en que las largas cuotas que había pagado estaban a punto de amortizarse?

¿El problema son los MBA?

Julia Kirby

Solo pasaron unos meses y ahora la búsqueda de los culpables del actual lío económico ha llegado al campus. ¿Qué causó la recesión? Escuelas de negocios de Estados Unidos. Como el Nueva York Veces señala que algunos de los ejemplos más destacados de la crisis y el rescate son los líderes del sector financiero que aprendieron sus habilidades de gestión en los mejores programas de MBA. Naturalmente, surge la pregunta: qué es lo que enseñan estas personas?

Cuestionario: ¿Es un fanático de la gramática?

David Silverman

Cuando enseño escritura, mis alumnos siempre cometen los mismos errores. Semestre tras semestre les presento una lista de errores que cometerán y los cometen de todos modos.

Ya sabe lo que sigue: otra lista de cosas que, por favor, deje de hacer. Pero esta vez, como cuestionario, ya sabe, por diversión.

1. ¿Cuál es el uso estándar?
a. ¡Estoy en Internet!
b. Estoy en Internet.

2. Qué tiene de malo: «Me gustaría disculparme. »

Cómo gestionar su nivel de estrés

Judith Ross

Mañana hará una presentación de ventas para el principal cliente de su empresa. Su jefe y el CEO de la empresa cliente estarán allí. Depende mucho de que se lleve a cabo un trato; lo que diga y cómo lo diga realmente contará.

Pero no está ansioso. Por el contrario, está cargado. Se siente nítido y concentrado. Tiene un dominio sólido del material y conoce bien las necesidades del cliente. Echando un último vistazo a su presentación de diapositivas, recuerda una historia que el CEO de la empresa le contó una vez sobre su negocio y que puede incluir en la introducción para fortalecerlo aún más.

Cómo gestionar los despidos

Stever Robbins

Dejar ir a la gente es un acontecimiento emotivo, no solo para los que están siendo despedidos sino para los que se quedan. Por supuesto, los que son despedidos necesitan ayuda con la transición a un nuevo empleo. Pero los empleados que sobreviven a los recortes también necesitan que se les dé seguridad con respecto a su propio futuro y que entiendan los objetivos estratégicos detrás de los recortes.

Las siguientes directrices ayudarán a las empresas a gestionar los despidos de una manera que dé dignidad a las personas despedidas y tranquilice a los supervivientes de que la decisión de reducir su personal no se tomó de forma arbitraria. También ayudará al resto de los empleados a tener una actitud positiva con respecto a la organización, optimistas con respecto a su futuro y a comprometerse a trabajar para lograr un día mejor. Tenga en cuenta que los empleados a los que les molesta la forma en que trataron a sus compañeros despedidos y que temen la dirección de la empresa no son empleados productivos.
**
Comuníquese ampliamente y con frecuencia**
Los directivos suelen pensar que no deben avisar a los empleados cuando las cosas van mal. No quieren que sus trabajadores se desanimen. Pero la gente no es estúpida; sabe cuando las cosas no van bien. Incluso si los altos directivos interpretan las circunstancias de manera positiva, el mensaje se transmite a través de objetivos poco claros, una disminución de los recursos comprometidos a los proyectos en curso y otras pistas sutiles. Hablar y reconocer la posición de la empresa es el primer paso para mantener a las personas implicadas y comprometidas con la resolución de los problemas que entiendan.

Jon Stewart el hombre común y corriente, Jim Cramer el villano equivocado

Karen Dillon

Fue, en muchos sentidos, catártico ver a Jon Stewart del Daily Show criticar a Jim Cramer de CNBC en nombre de la gente común de todo el mundo, personas que tienen verdaderos problemas financieros por no saber que el mercado que tanto le gusta a Cramer estuvo al borde del colapso durante mucho tiempo. La CNBC, sostiene Stewart, tiene la obligación moral de descubrir y denunciar lo que los reporteros y presentadores de esa cadena seguramente sabían en secreto. La CNBC, en efecto, había mostrado un desprecio imprudente hacia quienes la consideramos una fuente independiente de noticias y consejos financieros. Necesitábamos periodismo. Tenemos entretenimiento.

Mantenerse en el no

Holly Weeks

A nadie le gusta oír un “no”, y pocos pueden resistirse a rechazar - a veces de forma bastante persistente. Roger Fisher, experto en negociación y coautor del influyente libro Getting to Yes, solía decir a sus estudiantes de derecho que a veces deseaba haber escrito un libro sobre cómo llegar al no y mantenerse en él. Cuando miembros de su familia o colegas decepcionados se oponían a su no, a veces se daba por vencido y cedía.

Cómo planifica BMW para una fuerza laboral que envejece

David Champion

Si su empresa opera en los países desarrollados, lo más probable es que esté
preocuparse por los efectos del envejecimiento en su fuerza laboral. En su mayoría, público
el debate se centra en el impacto de los cambios demográficos en las redes sociales
seguridad. Pero el problema no es solo la posible escasez en el
fuerza laboral. También tiene que ver con el tipo de fuerza laboral que tendrá que gestionar.

El dilema de la vuelta de Obama

Michael D. Watkins

¿Ha oído la de la última reunión del CEO que se retira con su sucesor? Al decirle al nuevo líder que se enfrentará a muchos juicios durante su mandato, el arrugado le entrega tres cartas. «Cada vez que se enfrente a un desafío que parezca insuperable», dice, «abra uno de estos».

A los pocos meses en el cargo, el recién nombrado CEO se encuentra en una situación difícil, con accionistas enfurecidos y un consejo de administración inquieto, por lo que abre la primera carta. «Échame la culpa», dice. Siguiendo este consejo, describe los problemas de la empresa como el legado de la negligencia de su predecesor y se gana un indulto. Pasan unos meses más y estalla otra crisis, así que abre la segunda carta. «Culpe a la economía», dice. Lo hace y, una vez más, la tormenta disminuye. Sin embargo, pasa más tiempo y surgen nuevas dificultades aún más apremiantes. Al abrir la última carta, dice: «Prepare tres cartas».

Qué significa la escasez de talento en la India para los Estados Unidos

Rosabeth Moss Kanter

Diecisiete horas de viaje en avión y docenas de aloo parathas más tarde, regresaré de la India, donde pronuncié un discurso de apertura y un taller sobre innovación para NASCOM. NASSCOM es la asociación de empresas de software y servicios, también conocidas como empresas de subcontratación de procesos de negocio (BPO) que, según algunos estadounidenses, han «robado» puestos de trabajo estadounidenses en alta tecnología, es decir, las que quedaron después de que China supuestamente se robara puestos de trabajo en la industria estadounidense.

Cómo aprendí a decir que no

Steven DeMaio

Antes era el tipo de persona que decía sí a cualquier cosa que me pidieran que hiciera en el trabajo: un proyecto especial, un sustituto para una licencia de maternidad, una asunción permanente de responsabilidades después de que una compañera de trabajo dejara de fumar. En parte se debe a que me gusta probar cosas nuevas, pero también fue que las descubrí difícil decir que no a las personas que realmente necesitan ayuda.

Los crecientes riesgos empresariales derivados de la escasez mundial de agua

Mindy S. Lubber

«La escasez de agua amenaza a China». «California se enfrenta al racionamiento del agua». «La sequía en Australia Food Bowl continúa».

La escasez de agua está cobrando cada vez más protagonismo en los titulares de los periódicos recientes, y por una buena razón.

Con el aumento de las temperaturas globales, los científicos nos han dicho que esperemos que los problemas de escasez de agua, como los que California y China están experimentando ahora, aumenten y se agraven aún más. Las consecuencias para una economía mundial que ya se tambalea serán profundas. Numerosos sectores industriales deberían esperar una disminución de las asignaciones de agua, cambios hacia el precio total del agua y normas de calidad del agua cada vez más estrictas.

Tribus sociales: desde jugar a los bolos solos hasta Facebook

Tammy Erickson

¿Los adultos jóvenes de hoy juegan solos a los bolos? ¿Y por qué mi hijo no quiere que esté en Facebook? ¿Dos preguntas no relacionadas? La verdad es que no.

Robert Putnam señaló en su exitoso libro: Bolos solo, que los jóvenes de hoy no suelen ir a las reuniones sociales de la iglesia, unirse a la Liga de Mujeres Votantes ni pasar el rato en el Elks Club. Como dice su título, tampoco se unen a las ligas de bolos. A los ojos de Putnam, esta falta de inclinación a unirse a las organizaciones comunitarias se tradujo en una falta de responsabilidad cívica o social. Y concluyó: «Prácticamente desde todos los puntos de vista imaginables, el capital social se ha erosionado de manera constante y, a veces, dramática en las últimas dos generaciones… La evidencia cuantitativa… es abrumadora».

Innovar en todos los niveles

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Comentarios: a la manera de American Idol

Sarah Green Carmichael

Anoche, American Idol dio a ocho concursantes otra oportunidad de convertirse en una estrella. Todos los jóvenes cantantes de la noche no habían conseguido salir adelante en las rondas anteriores, y este espectáculo «comodín» dio una segunda (y última) oportunidad.

Un artista que vi con especial interés fue Jesse Langseth, el cantante pelirrojo cuya canción anterior: una sensual interpretación de «Bette Davis Eyes» — provocó una reacción mixta por parte de los jueces. Jesse había recibido algunas críticas de los televidentes por «responder» a los jueces, pero me pareció que había dado un buen ejemplo de cómo responder a comentarios vagos.

Preparar a su sucesor para el éxito

Marshall Goldsmith

La pregunta de esta semana para Pregúntele al entrenador:

¡El sucesor que he elegido para mi puesto es fantástico! Hay algunas cosas que no van a funcionar en mi organización. ¿Cómo preparo a mi sucesor para el éxito?

En la mayoría de los casos, creo que contratar a un entrenador ejecutivo para que lo ayude en este proceso puede resultar muy útil. Sin embargo, usted, como líder, tiene que ser responsable de todo el proceso. Sabe lo que se necesita para ser el próximo líder de su empresa (o división, unidad o equipo) incluso más que el mejor entrenador conductual.

Lleve la ecoeficiencia a un nivel superior

Andrew Shapiro

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Un lado positivo de la recesión económica es que la eficiencia ha pasado a ocupar un lugar prioritario en la agenda empresarial. El paquete de estímulo estadounidense promulgado recientemente incluye más de 11 000 millones de dólares en financiación para la eficiencia energética, lo que, con suerte, permitirá lograr la trifecta de ahorrar energía, dinero y puestos de trabajo. Y empresas de todo tipo están adoptando la eficiencia para reducir costes y, al mismo tiempo, mejorar el rendimiento medioambiental.

Cómo Google y P&G abordan los nuevos clientes y los nuevos mercados

Peter Sims

Cuando trabajaba con emprendedores y líderes en Europa, escuchaba a menudo quejas como: «Las empresas estadounidenses tienen la costumbre de venir a Europa con ambiciones, en busca de grandes mercados, pero sin entender del todo lo que se necesita para vender un producto, crear una marca o forjar asociaciones en cada país».

Parece obvio: nuestras suposiciones se vuelven menos valiosas cuanto más se alejan nuestras experiencias de nuestras decisiones y de los clientes. Sin embargo, estas trampas culturales siempre parecen causar frustración y agonía y, con regularidad, pérdidas pronunciadas o se reinicia la estrategia. La contratación local es solo el principio, tenemos que asegurarnos de resolver los problemas correctos para los clientes.

¿Cuándo debe un proceso ser arte, no ciencia?

Joseph M. Hall, M. Eric Johnson

¿Se puede implementar un proceso de ventas europeo exitoso en todo el mundo o debería permitirse a los equipos regionales hacer su magia individual? ¿Tiene sentido que un fabricante invierta en desarrollar y documentar un proceso detallado que cumpla con las últimas normas ISO, o una mayor formación y empoderamiento de los empleados se traduciría en una mayor calidad? ¿Se puede mejorar la calidad gestionando a los cirujanos como enfermeros o a los auditores como mecánicos? Los ejecutivos de casi todos los sectores se enfrentan a preguntas similares sobre cómo gestionar sus procesos. Hay algunos procesos que, naturalmente, se resisten a la definición y la estandarización, que son más arte que ciencia. El objetivo de este artículo es ayudar a los ejecutivos a entender qué no debe estandarizarse y cómo gestionar los procesos artísticos y científicos en conjunto.

Aprovechando los puntos críticos de innovación del mundo

John Kao

Durante el siglo XX, el mundo vio cómo los Estados Unidos generaban innovación tras innovación. Ahora, sin embargo, las tornas están cambiando. Muchos otros países están situando la innovación en lo más alto de sus agendas nacionales. Desde Singapur hasta Finlandia, desde Chile hasta China, los países de todo el mundo están diseñando enfoques novedosos para la estrategia de innovación. Están creando políticas educativas y de desarrollo del talento con visión de futuro, invirtiendo dinero en iniciativas a gran escala y adquiriendo nuevos activos en forma de capital intelectual e infraestructura.

Cuando los incentivos económicos son contraproducentes

Samuel Bowles

Las organizaciones y las sociedades se basan en las multas y las recompensas para aprovechar los intereses propios de las personas al servicio del bien común. La amenaza de una multa hace que los conductores hagan cola y la promesa de una bonificación inspira un alto rendimiento. Pero los incentivos también pueden resultar contraproducentes, ya que disminuyen el comportamiento que pretenden fomentar.

Hace una generación, Richard Titmuss afirmó que pagar a la gente para que donara sangre reducía el suministro. Los economistas se mostraron escépticos por falta de pruebas empíricas. Pero desde entonces, los nuevos datos y modelos han provocado un cambio radical en la forma en que los economistas piensan sobre los incentivos, lo que demuestra, entre otras cosas, que Titmuss tenía razón con la suficiente frecuencia como para que las empresas tomaran nota.

El despido

Bronwyn Fryer

«¿Por qué los despidos no se enseñan como asignatura en las escuelas de negocios?» Se preguntó Robin Astrigo. «Los consejos de administración esperan que los ejecutivos lo hagan bien, pero nadie sabe cómo».

Apoyó la frente contra la fría ventana y miró fijamente al edificio de enfrente. El viento azotaba pequeñas y heladas copos de lado por los callejones llenos de rascacielos de Chicago. Robin no podía ver por las ventanas de cristal oscuro de las oficinas de la gran consultora de enfrente, pero se preguntaba si la atmósfera allí también estaba helada.

En una recesión, provoque a sus clientes

Philip Lay, Todd Hewlin, Geoffrey Moore

Sin duda: es un momento difícil para vender a clientes de empresa. Las asignaciones presupuestarias simplemente no están ahí. Si antes pensaba que era difícil realizar una venta (cuando normalmente el 85% del presupuesto de un cliente se destinaba a los compromisos existentes y solo el 15% se destinaba a gastos discrecionales), está descubriendo lo difícil que puede ser, ya que incluso esa fracción desaparece en los recortes generalizados. Para empeorar las cosas, sus relaciones con los clientes han perdido gran parte de su poder. Con menos dinero para circular, las propuestas están sujetas a niveles más altos de revisión en las organizaciones de compras y los directivos con los que ha tratado tradicionalmente ya no son los que toman las decisiones.

Estrategias con una buena relación calidad-precio en tiempos de recesión

Peter J. Williamson, Ming Zeng

Escuche una entrevista con Peter Williamson.
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Nadie necesita que se convenza de que la situación económica a la que nos enfrentamos hoy prácticamente no tiene precedentes. Sin embargo, muchos de los consejos que han recibido los ejecutivos son notablemente similares a los que escucharon durante la recesión del 2000. Especialmente en las empresas occidentales, los antídotos preferidos parecen ser los estándar: evalúe los riesgos, desarrolle planes de contingencia, céntrese en lo esencial, reduzca los costes, espere lo inesperado, etc. El objetivo tácito parece ser sobrevivir o, como máximo, mantener la cuota de mercado.

Hacer que la movilidad importe

Haig R. Nalbantian, Richard A. Guzzo

Las mejores prácticas en el desarrollo del liderazgo incluyen la movilidad para los directivos: haga que sus nuevos empleados pasen por varias funciones y unidades y les dará la oportunidad de completar sus habilidades y prepararse para la dirección general.

Es un modelo simple, engañosamente. La movilidad como estrategia de desarrollo del liderazgo puede salir mal de muchas maneras. Puede generar disrupción en las operaciones y socavar la responsabilidad, ya que es posible que las personas no estén presentes para disfrutar o sufrir los resultados de sus decisiones. Además, los que se quedan quietos pueden sentirse desmoralizados; si están atrapados en el mismo trabajo demasiado tiempo, seguir en ese puesto empieza a parecer un fracaso. La movilidad también puede convertirse en una propuesta excesivamente cara, especialmente cuando las mudanzas implican misiones internacionales o mudanzas frecuentes. Y puede convertirse en un fin en sí mismo, lo que hace que otros objetivos estratégicos y operativos se pierdan en el fervor por ayudar a las personas a buscar nuevas experiencias.

Investigación etnográfica: la clave de la estrategia

Ken Anderson

La etnografía corporativa ya no es solo para innovar. Es fundamental para entender perfectamente a sus clientes y a la propia empresa. El trabajo etnográfico de mi empresa, Intel, y otras firmas ahora sirve de base para funciones como la estrategia y la planificación a largo plazo.

La etnografía es la rama de la antropología que implica tratar de entender cómo las personas viven sus vidas. A diferencia de los investigadores de mercado tradicionales, que hacen preguntas específicas y muy prácticas, los investigadores antropológicos visitan a los consumidores en sus hogares u oficinas para observar y escuchar de forma no dirigida. Nuestro objetivo es ver el comportamiento de las personas según sus condiciones, no las nuestras. Si bien este método de observación puede parecer ineficiente, nos aclara sobre el contexto en el que los clientes utilizarían un nuevo producto y el significado que ese producto podría tener en sus vidas.

Juegos de opciones: la clave para competir en industrias con un uso intensivo de capital

Nelson Ferreira, Jayanti Kar, Lenos Trigeorgis

Entre 1995 y 2001, los ingresos anuales de la industria química básica estadounidense cayeron de 20 000 millones de dólares a 12 000 millones de dólares, mientras que los beneficios operativos de las empresas cayeron de media un 26% anual. El colapso se debió en gran medida a un entorno económico ajustado y a la subida del dólar. Pero las fuerzas externas fueron solo una parte de la historia; los actores de la industria también tomaron decisiones muy malas. Los directivos estaban ansiosos por invertir el exceso de efectivo en nuevas capacidades, por temor a que el crecimiento de la competencia superara al suyo propio. A medida que la nueva capacidad entró en funcionamiento, exacerbó las presiones sobre los precios y la rentabilidad.

La ecologización de Petrobras

José Sergio Gabrielli de Azevedo

¿Cómo puede Petrobras, una enorme multinacional cuya principal especialidad es la perforación en el extranjero, evangelizar sobre la protección del medio ambiente? Sé que puede parecer absurdo, sobre todo porque Petrobras llegó a los titulares no hace mucho por una serie de desastres ambientales.

Resumen de la idea

Sorprendida por una serie de catastróficos derrames de petróleo y otros accidentes, la gigante energética brasileña Petrobras se dio cuenta de que tenía que cambiar radicalmente

La presidenta y directora ejecutiva de DineEquity, Julia A. Stewart, habla sobre los líderes como profesores

Daisy Dowling

«Los que no pueden hacerlo, enseñan», o eso dice el viejo adagio. No es cierto, afirma Julia A. Stewart, presidenta y directora ejecutiva de la empresa de restaurantes antes conocida como IHOP. DineEquity adquirió e integró Applebee’s International el último año y medio y ahora está haciendo la transición a un modelo de franquicia. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de gestionar el rendimiento en más de 3 300 restaurantes, especialmente en tiempos difíciles? Convierta el lugar de trabajo en un aula, afirma Stewart, y verá los resultados en la fortaleza de sus marcas.

Seis formas en que las empresas gestionan mal el riesgo

René M. Stulz

A medida que los inversores acumulen sus pérdidas por la crisis financiera, muchos se preguntarán: ¿Cómo se equivocó tanto Wall Street? ¿Qué pasó con todos esos modelos complicados? Ya en noviembre de 2007, antes de que la crisis afectara realmente a los mercados bursátiles, un comentarista del Financial Times escribió: «Es obvio que se ha producido un fracaso masivo en la gestión del riesgo en la mayor parte de Wall Street».

Diferencias generacionales entre la India y los EE. UU.

Tammy Erickson

A menudo me preguntan si las generaciones comparten características comunes en todo el mundo. La respuesta: hasta cierto punto, especialmente entre las generaciones más jóvenes, cuyos miembros estuvieron expuestos a muchos de los mismos eventos a través de la televisión por cable e Internet. Pero entre las generaciones mayores, los elementos compartidos son mucho menos importantes y las características nacionales de las generaciones se hacen cada vez más únicas.

Por definición, una generación es un grupo de personas que, según su edad, comparten no solo un lugar cronológico en la historia, sino también el experiencias que lo acompañan. Estas experiencias comunes, a su vez, impulsan la formación de creencias y comportamientos compartidos. Por supuesto, los puntos en común están lejos de ser toda la historia. Incluso aquellos de ustedes que crecieron en el mismo país también tuvieron experiencias adolescentes únicas, basadas en el origen socioeconómico de su familia, las filosofías de sus padres y muchos otros factores. Pero los acontecimientos más destacados que comparte, especialmente durante los años de formación de la adolescencia, son los que dan a su generación las características que lo definen.

¿Cómo le fue al presidente Obama anoche?

Nick Morgan

Discurso del presidente Obama en la sesión conjunta y el país de anoche fue un drama en tres actos. El primer tercio del discurso cubierto el lío económico, y fue un discurso bien construido en sí mismo. Aquí, Obama abordó los problemas a corto plazo a los que se enfrenta Estados Unidos. La segunda ley cubría cuatro iniciativas: energía, atención médica, educación y reducción de la deuda. Estos eran los temas que El presidente Obama identificados como los problemas a largo plazo más importantes a los que debemos enfrentarnos. Y el último tercio, la sección más débil, cubrió el resto del mundo y todo lo demás.

Lo que debe decir el presidente Obama esta noche

Nick Morgan

El discurso del presidente sobre el estado de la Unión (SOTU) es uno de los discursos más esperados y menos vistos del calendario de oratoria de los Estados Unidos.¿Por qué tan poca gente lo ve? Porque no es digerible. Por supuesto que es demasiado largo (uno de los de Bill Clinton fue de 81 minutos), pero más que eso, el estado actual del arte de SOTU le falta el respeto al público. Es una enorme pérdida de una oportunidad única de comunicarse con una gran franja de estadounidenses. El presidente Obama debería reparar el género. (A pesar de que no va a calificar su discurso de esta noche de SOTU oficial, sino de «discurso presidencial», eso es lo que es).

¿Demasiado grande para fallar? ¿Qué tal Demasiado grande para existir?

Duncan Watts

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En 1996, un solo fallo en una línea eléctrica en Oregón provocó una enorme cascada de cortes de energía que se extendió por todos los estados al oeste de las Montañas Rocosas y dejó a decenas de millones de personas sin electricidad. Durante el último año, sufrimos un tipo diferente de cascada en el sistema financiero que produjo el equivalente a un apagón mundial. Tras estudiar la dinámica de las cascadas en los sistemas complejos, sospecho que las más dañinas son imposibles de anticipar con confianza. Por lo tanto, la solución puede consistir en hacer que el sistema sea menos complejo para empezar, en parte limitando la forma en que se permite convertirse a las grandes empresas.

Ganar en las turbulencias: el poder de gestionar la complejidad

Darrell Rigby

De Mark Gottfredson y Darrell Rigby

Esta es la sexta entrada de una serie de entradas de blog del estratega de la recesión Darrell Rigby y otros socios de Bain & Company. Le explicaremos las herramientas y estrategias que necesita para sobrevivir a la actual recesión y mejorar su posición competitiva. Para profundizar y complementar estas publicaciones, proporcionaremos los primeros capítulos —disponibles para su descarga gratuita aquí por tiempo limitado y, después, disponibles a la venta en Amazon— del próximo libro de Rigby en Harvard Business Press, Ganar en Turbulence_. Entendemos la necesidad de que las empresas comiencen de inmediato. Y aunque sabemos que la supervivencia es la principal prioridad de todas las empresas, también sabemos que las recesiones presentan oportunidades estratégicas para las empresas bien posicionadas, junto con los inevitables riesgos. Nuestro objetivo es ayudarlo a navegar por ambas. Para obtener más información sobre esta serie, lea el recuadro de notas al CEO de la derecha._

Cómo un buen líder da malas noticias

John Baldoni

Si bien el presidente Obama mantiene altos índices de popularidad, varios expertos han observado que el presidente parece demasiado deprimente. Ha desaparecido el tono optimista que marcó su campaña y los días anteriores a que asumiera el cargo. El expresidente Bill Clinton, hablando en Larry King en vivo, dijo que Obama tenía que decir: «Vamos a volver de esto. Así que me gustaría que dijera que aún no hemos tocado fondo, pero que vamos a salir de esto». La razón por la que se sospecha que el presidente puede parecer duro en sus comunicaciones públicas es porque la gravedad de los desafíos a los que se enfrenta él y a nuestra nación es tan grave.

Reducir la economía verbal, un tuit a la vez

Lew McCreary

¿Qué podemos lograr con una brevedad extrema? Los usuarios de Twitter —con sus «tuits» de 140 caracteres— están abriendo ese camino colectivamente y los resultados pueden resultar más interesantes de lo que los escépticos imaginaron.

Si un poema puede parecer detallado en comparación con un tuit (aunque Twitter ha inspirado el twaiku, un haiku escrito en 140 caracteres o menos), entonces un artículo de HBR puede parecer eterno en comparación con un tuit. HBR se ha ganado su reputación con artículos de cierto peso: una longitud de 5000 palabras no es infrecuente y 7000 no es impensable. La profundidad autoritaria es lo que nuestros lectores dicen que valoran y nos hemos esforzado por ofrecerla. En nuestro contexto, puede parecer un oxímoron pensar en unidades de valor intelectual de no más de 140 caracteres. El artículo que estoy editando ahora tiene 31 694 caracteres, lo que equivale a 226,4 tuits de longitud máxima.

El dilema del marketing viral

Karen Player

Asistí a la universidad en Boston a principios de los noventa cuando Shepard Fairey, un artista callejero experimental y diseñador del famoso Obama Póster «Hope», estaba «etiquetando» el suyo Pegatinas de André el gigante por la ciudad. Cuando empezó a fijarse en ellos, los vio por todas partes… en el semáforo del paso de peatones de la avenida Massachusetts, en la señal de no girar a la izquierda en la avenida Huntington, en la ventana tapiada de un callejón cerca de los clubes de Lansdowne Street.

¿Está preparado el Sr. Clean Service?

Ellen Peebles

Nota del editor: Hace poco, algunos autores con los que trabajo me mostraron un artículo que aparecía en el Wall Street Journal sobre cómo Procter & Gamble acaba de comprar un montón de empresas de lavado de coches y las ha llamado Mr. Clean, porque tal vez usted gane unos cuantos millones vendiendo detergente para lavaderos de coches. Los autores que me mostraron la historia —Neeli Bendapudi, Randle D. Raggio y Tassu Shervani— están trabajando en un artículo de HBR sobre este tema, la transición de las empresas de productos al negocio de los servicios. Se ofrecieron a escribir un breve análisis de las noticias sobre la táctica de P&G y a anticipar algunos de los consejos que darán en su próximo artículo de HBR.

Respuestas a las preguntas de la audioconferencia sobre The Silver Lining

Scott D. Anthony

La semana pasada, Harvard Business Publishing organizó una audioconferencia sobre mi próximo libro, The Silver Lining. El debate de 90 minutos incluyó un gran diálogo con la moderadora Angelia Herrin y el público. Hubo un puñado de preguntas que no tuve oportunidad de responder en el transcurso de la discusión y que pensé que serían de interés general para los lectores aquí presentes.

P: ¿Por qué los “procesos definidos” se consideran “asesinos de la innovación”?

Compensación ejecutiva: hacer que los pavos voten en Acción de Gracias

David Champion

Cuando los precios de las acciones subían y los mercados laborales estaban en auge, nadie estaba demasiado preocupado por ver a los directores ejecutivos y los principales banqueros acumular sus gigantescas bonificaciones. Era el precio tolerable que pagamos por un sistema capitalista sano. Estas personas hicieron apuestas inteligentes y se ganaron las recompensas de manera justa. Juego limpio para ellos.

Con el Dow cayendo un 40%, el desempleo en su punto más alto en una década y aumentando y un sistema financiero en quiebra, nos hemos vuelto contra los gordos. Ahora, ellos son los responsables. Decimos que no más de 500 000 dólares para el CEO, al menos mientras el contribuyente sea propietario de las acciones. Juego limpio para nosotros.

¿HBR provocó la recesión?

John T. Landry

Varios de nosotros, editores de HBR recientemente organizó un almuerzo para Paul Krugman, el destacado economista. Naturalmente, hablamos sobre todo de la recesión.

Cuando nos pusimos a abordar la causa subyacente de esta terrible economía, dijo que todo era culpa nuestra.

Estaba bromeando, pero su broma aburría algo de verdad. Krugman se refería a un 1990 Harvard Business Review artículo que, como explicado por John Cassidy en El neoyorquino , ayudó a sentar las bases para un cambio importante en la compensación de los ejecutivos.

La importancia de la actuación de Obama en materia de estímulos

Michael D. Watkins

Este post forma parte de nuestro análisis exhaustivo de la Los primeros 90 días en el cargo.

_Es una historia contada por un idiota, llena de ruido y furia, que no significa nada. Shakespeare, Macbeth, 5,5
_
No faltó ruido y furia en Washington esta semana, con los republicanos rechinando los dientes por el paquete de estímulos, los demócratas lloriqueando por la falta de detalles en el plan Geithner y nuestro presidente amonestando a todos los que estaban a la vista que se unieran o se arriesgaran a una «catástrofe». Pero, ¿todo esto no significa nada o el presidente Obama realmente hizo avanzar la pelota?

Centrarse en sus objetivos profesionales en la confusión actual

Christina Bielaszka-DuVernay

Con los despidos a diestra y siniestra y la economía a rabiar como un coche de 14 años que no puede darse el lujo de reemplazar, la gente que sigue empleada está contenta de estarlo. ¿El futuro? Es difícil ver más allá de los resultados del próximo trimestre.

Pero tiene que centrarse en lograr sus objetivos profesionales a largo plazo, incluso en un momento en que tantos temas inmediatos exigen su atención. Para obtener consejos sobre cómo puede hacerlo, me puse en contacto con Tim Butler, investigador principal de Escuela de Negocios de Harvard y director de sus programas de desarrollo profesional. También es autor de Cómo despegarse: cómo los callejones sin salida se convierten en nuevos caminos (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2007). Sigue nuestra conversación editada. — Christina Bielaszka-DuVernay, editor de HarvardBusiness.org

Vídeo: Paul Krugman habla sobre la economía

Sarah Cliffe

Paul Krugman — profesor de economía en Princeton, columnista del New York Times y ahora el ganador del Premio Nobel en economía — visitado Harvard Business Review oficinas el 9 de febrero.

Krugman también es autor de HBR. Destaca su artículo de 1996, Un país no es una empresa ( gratis hasta el 13 de marzo), que describe cuidadosamente la importante distinción entre la habilidad para dirigir una empresa y la habilidad para entender la economía.

Los argumentos a favor de las hipotecas del 4%

Susan Donovan

La semana pasada, el líder de la minoría en el Senado, Mitch McConnell (republicano de Kentucky), propuso hipotecas con tasa fija a 30 años del 4% respaldadas por el gobierno a cualquier prestatario solvente como una de las soluciones a la actual crisis financiera. Los lectores opinaron sobre esta idea en respuesta a un Blog de los editores de HBR publicación» Debería Obama bajar las tasas hipotecarias?”

Los artífices de este plan son R. Glenn Hubbard, decano de la Escuela de Negocios de Columbia y presidente del Consejo de Asesores Económicos de la presidencia de Bush, y Christopher Mayer, profesor de finanzas y economía y vicedecano de la Escuela de Negocios de Columbia. Aquí, responden a las preguntas sobre ese plan y defienden su viabilidad, y responden directamente a las preguntas de algunos lectores sobre esa medida.

¿Es el solucionador de problemas de todo el mundo?

Sarah Green Carmichael

Make Your Case se basa en sus ideas para ayudar a los lectores a resolver problemas empresariales apremiantes. Puede ayudar dejando un comentario más abajo o valorando los comentarios de otras personas; después de una semana, un experto invitado también intervendrá.

Esta semana, tocamos John Baldoni para obtener comentarios de expertos. Su consejo ahora aparece en el hilo de abajo.

* * *

«Miranda, querida, nunca les diga que sabe escribir o coser».

Cómo liderar cuando no es el jefe

Christina Bielaszka-DuVernay

El verdadero liderazgo nunca es una cuestión de mera autoridad formal. Los líderes son eficaces cuando otras personas los reconocen como tales: escuchan atentamente sus ideas, valoran y siguen sus sugerencias de acción y acuden a ellas en busca de consejos.

Las oportunidades de liderar no se limitan a los momentos en que tiene una autoridad formal sobre un equipo o empresa en particular. Cuando dé un paso adelante y demuestre liderazgo, aportará valor al proyecto o la empresa y reforzará sus habilidades de liderazgo.

¿Necesita encontrar un trabajo? Deje de buscar tanto

Peter Bregman

Peter Bregman

¿Conoce a alguien que durante años intentó tener un bebé pero no pudo? Luego, después de darse por vencido, tal vez después de adoptar, ¿de repente, sorprendentemente, quedó embarazada?

¿O alguien que se moría por tener una relación? Salía todo el tiempo, pero nunca conocí a la persona adecuada. Luego, después de aceptar que estaría solo, empezó a centrarse en otras cosas y, he aquí, ¿conoció a alguien y se casó?

La transición fiscal de Obama

Michael D. Watkins

Este post forma parte de nuestro análisis exhaustivo de Los primeros 90 días de Obama en el cargo.

Qué diferencia unos días pueden hacer a la trayectoria de una transición. Al final de la semana pasada, estaba dispuesto a darle a nuestro nuevo presidente una «A» por sus esfuerzos sobresalientes para crear un impulso positivo. Ahora creo que se merece una B menos en el mejor de los casos. ¿Por qué el turno? En una palabra, impuestos. Concretamente, la falta de pago de los mismos por parte de los candidatos al gabinete del presidente.

Diario TED: Brad Pitt, Bill Gates y robots

Anthony K. Tjan

Richard Saúl Wurman — el fundador original de TED antes de su adquisición por su actual «curador» Chris Anderson, describió una vez a TED como una «cena» anual para personalidades de la triple A que necesitan una catarsis emocional e intelectual. Y así es como TED comienza su segundo día con el autor y neurólogo más vendido, Oliver Sachs compartir una perspectiva compasiva de las experiencias de sus pacientes y ayudarnos a todos a entender por qué podemos malinterpretar a las personas que tienen alucinaciones, compartiendo con nosotros el increíble hecho de que el 10 por ciento de las personas con discapacidades visuales o auditivas las sufren. Lo siguió inmediatamente el soplador de vidrio, Dale Chihuly. Ayer era futurista y capitalista de riesgo, Juan Enríquez, quien nos hizo pensar a todos en cómo podría ser el mundo a medida que los límites entre la vida sintética y la biológica se hicieran cada vez menos claros.

La historia no es amiga del plan de compensación ejecutiva de Obama

John T. Landry

El presidente Obama provocó un debate feroz cuando anunció su intención limitar la paga de los ejecutivos a 500 000 dólares para cualquier empresa que reciba «asistencia excepcional» del gobierno. La medida puede ayudar a calmar la comprensible indignación hacia algunos de los casos más atroces de compensación de ejecutivos, pero la historia demuestra que la eficacia de esa medida es solo temporal.

En la siguiente historia, que aparecerá en la edición de marzo de 2009 de Harvard Business Review, John T. Landry, editor de desarrollo empresarial de HBR, examina un esfuerzo pasado para reducir la compensación de los ejecutivos y demuestra que, si bien era popular en esa época, los resultados no duraron.

¿Debería Obama bajar la tasa hipotecaria?

Susan Donovan

Un problema esencial de la economía actual es que los consumidores se están agachando. Nos sentimos mal: nuestras 401 (k) se han convertido en 201 (k), como le gusta bromear a mi amiga Sally; el valor de nuestras viviendas se ha desplomado y tenemos la incómoda sensación de que podríamos quedarnos sin trabajo en cualquier momento.

Es comprensible que estemos recortando gastos. Por supuesto, recortar el gasto prolonga la recesión económica, lo que nos da más motivos para reducir el gasto. Es la parte realmente mala de una recesión.

Diario de Davos: Cuando codearse sale mal

Ian Bremmer

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La desventaja de la afición a Davos es que algunas de estas personas pueden ser decididamente desagradables.

Me topé con uno de esos en la fiesta de Google. No voy a publicar su nombre, ya que es gratuito (aunque tentador), pero basta con decir que es un conocido técnico de unos treinta años. Me lo presentaron y tenía una pequeña hoja de papel circular en la solapa. Parecía un rosetón (del tipo que se reparte a los señores y caballeros y demás), así que dije que fue un año difícil en Davos, cuando incluso los rosetones estaban hechos de papel. Pero a pesar de que estaba justo enfrente, a un pie de distancia, en medio de cuatro personas manteniendo una conversación perfectamente agradable, ya se había desconectado del apretón de manos… y estaba buscando a alguien a quien considerara importante.

Por qué hacer las cosas a medias le da los mejores resultados

Peter Bregman

Peter Bregman

Hay momentos en la vida en los que espero que algo sea perfecto. Cuando abro la caja de mi nuevo Macbook Air, por ejemplo. O cuando saco dinero del cajero automático.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, espero que sea imperfecto. Y en las organizaciones, creo que eso es bueno — pero no en el sentido de si espero imperfecto, no me decepcionaré.

No le estoy sugiriendo llegar a un acuerdo por imperfecto. Le digo que lo haga disparar para ello.

Aproveche la ventaja en una recesión

David Rhodes, Daniel Stelter

La inacción es la respuesta más arriesgada a las incertidumbres de una crisis económica. Pero una acción precipitada o dispersa puede ser casi igual de dañina. Aumento de la ansiedad (¿cuánto es probable que empeore las cosas? ¿cuánto va a durar esto?) y la creciente presión para hacerlo algo a menudo produce una variedad de movimientos descoordinados que apuntan al problema equivocado o sobrepasan el correcto. Una respuesta desorganizada también puede generar una sensación de pánico en la organización. Y eso distraerá a la gente de ver algo de crucial importancia: las oportunidades ocultas pero importantes que se esconden entre las malas noticias económicas.

Cómo diseñar experimentos empresariales inteligentes

Thomas H. Davenport

Todos los días, los gerentes de su organización toman medidas para implementar nuevas ideas sin tener pruebas reales que las respalden. Juegan con las ofertas, prueban los enfoques de distribución y alteran la forma en que se hace el trabajo, por lo general basándose en poco más que el instinto o el aparente sentido común: «Apuesto a esto» o «pienso aquello». Aún más inquietante es que algunos envuelven sus decisiones en el lenguaje de la ciencia, creando una ilusión de evidencia. Sus supuestos experimentos no son dignos de ese nombre, porque carecen de rigor investigativo. Es probable que las conjeturas resultantes sean erróneas y, lo peor de todo, que se haya aprendido muy poco en el proceso.

Cómo prosperar en mercados turbulentos

Donald Sull

En el camerino antes del combate, el actual campeón de los pesos pesados, George Foreman, inclinó la cabeza en señal de oración. En unos minutos defendería su título contra Muhammad Ali en un combate llamado Rumble in the Jungle, que se celebró en Kinshasa (Zaire) y se emitió en todo el mundo. Había mucho en juego para ambos luchadores. Se repartirían una bolsa de 10 millones de dólares, la más grande hasta la fecha, y el ganador se llevaría el cinturón del campeonato. Foreman y los hombres de su esquina no rezaron por la victoria; la dieron por sentado. Más bien, rezaron para que el campeón no hiriera gravemente a su oponente. Muhammad Ali, a pesar de su cacareada habilidad para flotar como una mariposa y picar como una abeja, entró en la partida con una desventaja de tres a uno.

Deje de exagerar sus puntos fuertes

Robert E. Kaplan, Robert B. (Rob) Kaiser

Stephen Swintek/Getty Images

La sabiduría convencional en los círculos de desarrollo del liderazgo es que debe descubrir y capitalizar sus puntos fuertes, suponiendo que estén alineados con alguna necesidad organizacional. No importa cuánto se esfuerce en ciertos puntos débiles, según la lógica, lo más probable es que solo logre un progreso marginal. No pierda demasiado tiempo superando los defectos; es mejor centrarse en lo que mejor sabe hacer y rodearse de personas que tengan puntos fuertes complementarios.

Ideas rompedoras para 2009

Jean-Louis Warnholz, Amy J.C. Cuddy, John J. Sviokla, Raymond Fisman, Paul Saffo, Rita McGrath, Michael I. Norton, Nicholas A. Christakis, Ian Bremmer, Lew McCreary, Alex “Sandy” Pentland, Thomas H. Davenport, Bala Iyer
Reimpresión: R0902A Elizabeth Warren y Amelia Tyagi argumentar que el crédito al consumo debe hacerse tan seguro como cualquier otro producto. Paul Collier y Jean-Louis Warnholz revelar un clima cada vez más favorable a la inversión en el África subsahariana. Amy J. C. Cuddy afirma que la calidez y la competencia no se excluyen mutuamente. John Sviola predice un aumento de los préstamos entre pares tras la crisis financiera. Noah J. Goldstein demuestra el poder de la presión social a la hora de guiar el comportamiento de los clientes. Raymond Fisman insta a crear un laboratorio mundial de economía forense siguiendo el modelo de la Interpol. Paul Saffo advierte de una fuga de cerebros de los Estados Unidos. Janine M. Benyus y Günter Pauli ilustrar las ventajas de la innovación copiada de la naturaleza. Peter Schwartz disipa la ilusión de que las temperaturas globales están cayendo realmente. Nicholas A. Christakis demuestra que la influencia personal se disipa más allá de los tres grados de separación. Michael I. Norton observa que una inversión de esfuerzo puede llevar a glorificar indebidamente sus resultados. Marcelo Suárez-Orozco identifica a los millones de migrantes como emisarios de la marca sin explotar para sus familiares en su país. Ian Bremmer y Juan Pujadas trazar la creciente influencia del capitalismo de estado en cuatro sectores industriales. Steve Jurvetson comparte una forma divertida de estimular el crecimiento de nuevas células cerebrales. Lew McCreary destaca los diseños de interiores que desafían a la muerte de dos arquitectos aventureros que tienen como objetivo contrarrestar los efectos degenerativos del confort físico. Tom Ilube explica la web semántica, una revolución silenciosa de la tecnología que cambiará radicalmente Internet. Alex Pentland considera las ventajas de combinar dos tipos distintos de redes sociales. Thomas H. Davenport y Bala Iyer mire la subcontratación de la toma de decisiones en el extranjero. Gurdeep Singh Pall y Rita Gunther McGrath contemplar las ramificaciones de inmortalizar las reuniones de negocios en vídeos digitales de alta calidad con capacidad de búsqueda. R. Stanley Williams prevé un sistema nervioso central para la Tierra.

La generación Y en la fuerza laboral

Tamara J. Erickson

«¿UN PÁJARO?» 1

El mensaje de texto de Ashok aparecía en mayúsculas en negrita en la pequeña pantalla del iPhone de Josh Lewis. ¿Alguna vez, pensó Josh, volviendo a meter el dispositivo en su bolsillo y rodando enfáticamente su silla lejos de su ordenador y de las hojas de cálculo y fórmulas retroiluminadas que le habían puesto los ojos inyectados en sangre y su estado de ánimo amargo? Se puso de pie, se estiró y se tomó un minuto para considerar su difícil situación: durante los últimos tres días, había estado acumulando sin parar las cifras de ventas, asistencia y comercialización de películas estadounidenses e internacionales para su jefa, Sarah Bennett, la jefa de marketing de la división de cine de Rising Entertainment. Bennett y su equipo estaban preparando el plan de promociones, publicidad y marca para la próxima Fuerza de fuego Cinco película; su presentación ante el CEO de la empresa, su director de distribución y otros líderes de la unidad estaba prevista para el viernes.

Por qué los buenos líderes toman malas decisiones

Por qué los buenos líderes toman malas decisiones

Andrew Campbell, Jo Whitehead, Sydney Finkelstein

Lisa Stokes/Getty Images

La toma de decisiones está en el centro de nuestra vida personal y profesional. Todos los días tomamos decisiones. Algunas son pequeñas, domésticas e inocuas. Otros son más importantes y afectan a la vida, los medios de subsistencia y el bienestar de las personas. Inevitablemente, cometemos errores en el camino. La abrumadora realidad es que las decisiones enormemente importantes que toman personas inteligentes y responsables con la mejor información e intenciones a veces son irremediablemente defectuosas.

Prepárese para los estímulos: cómo ganar en la economía verde de Obama

Andrew Shapiro and Rebecca Lutzy

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A menos de dos semanas de su presidencia, está claro que Barack Obama va en serio, es decir, negocios ecológicos. El presidente está poniendo en marcha una serie de iniciativas reguladoras y de gastos para impulsar nuestra debilitada economía y crear millones de puestos de trabajo, al tiempo que reducimos nuestra dependencia del petróleo extranjero y trabaja para evitar el cambio climático. Está claro que cree que un estímulo ecológico es la mejor manera de sanar nuestra economía, hacer que las personas vuelvan a trabajar y proteger nuestro medio ambiente en las próximas décadas. Lo entiende.

El manifiesto sobre el crecimiento inteligente

Umair Haque

Obama es estimulante. Davos es deliberando. Los niveles C son eliminar. Wall St es recriminando. Bienvenido al macroapocalipsis: nadie, al parecer, puede poner la economía mundial volver a estar juntos otra vez.

Es hora de reiniciar el capitalismo. Entonces, ¿por dónde empezamos?

He aquí una sugerencia sobre lo que debería ocupar un lugar prioritario en la agenda de todos los responsables de la toma de decisiones de la economía, desde Davos hasta Obama, pasando por Calle Sand Hill, a los revolucionarios en pequeños garajes que están tramando los Google del mañana: reconcebir el crecimiento.

Diario de Davos: Creatividad fortuita

Vikram Akula

Los emprendedores suelen trabajar con una visión de túnel en un área de especialización. Pero es refrescante e incluso esencial salir de la zona de confort para ver lo que hacen los colegas de otros sectores. El Foro Económico Mundial es el escenario perfecto para hacer precisamente eso. Con delegados de diversos orígenes agrupados en un pueblo de montaña, abundan las oportunidades para una interacción creativa fortuita.

Incluso un viaje en tranvía que me lleve y venga de mi hotel todos los días puede generar conversaciones intrigantes y posibilidades inesperadas. Esto me pasó justo el otro día cuando entablé una conversación con Sachin Duggal, un ejecutivo de Nivio, una empresa emergente de tecnología de Delhi. Charlamos mientras el tranvía se abría paso por el paisaje nevado y Sachin me habló del servicio de almacenamiento de datos en línea de la empresa y, lo que me pareció más interesante, de los planes para un nuevo minidispositivo portátil de «computación en nube» de bajo coste.

¿Por qué son tan divertidos los trabajos de matemáticas?

Thomas H. Davenport

Últimamente he tardado un poco en bloguear porque estoy intentando terminar un libro sobre cómo las organizaciones pueden ser más analíticas. Pero hace poco me alertó (Al Parisian of Montana State Fund) de una clasificación de los mejores trabajos del sitio de trabajo en línea CareerCast.com. Mis coautores Jeanne Harris y Bob Morison y yo escribimos sobre el valor de contratar a personas analíticas para las empresas que los contratan. Pero resulta que los trabajos también son excelentes para quienes los tienen.

Los costes de no negociar

Linda Babcock and Sara Laschever

Piense en el proceso de contratación que lo llevó a su puesto actual. Tras una dura ronda de entrevistas, tenía ganas de que lo eligieran para el puesto. ¿Negoció su salario o aceptó lo que le ofrecieron?

La forma en que responda a esta pregunta depende en gran medida de su género. Si es un hombre, lo más probable es que haya regateado su oferta salarial. Si es mujer, es más probable que haya aceptado la primera oferta de la mesa.

El diario de Davos: de los juegos de la culpa a los cantos

Vikram Akula

El frío en Davos era más fuerte hoy. Espero que haya sido solo una coincidencia que el frío en el aire llegara con el inicio oficial del Foro Económico Mundial.

Todos los debates —desde las charlas en los pasillos hasta las sesiones plenarias formales— se centraron en por qué estamos en crisis y en cómo la vamos a solucionar. Klaus Schwab, fundador del WEF, nos instó a centrarnos menos en quién tiene la culpa y más en «cómo podemos salir de esta crisis».

Diario de Davos: Los jóvenes liderarán

Vikram Akula

Hoy ha nevado en Davos, lo que ha hecho que las montañas de aquí sean aún más pintorescas. Pero el ambiente es definitivamente más sobrio que en los dos últimos años que he asistido al Foro Económico Mundial.

El WEF comienza oficialmente el miércoles, pero en una reunión previa al foro de los jóvenes líderes mundiales esta tarde, el debate se centró en las soluciones para la crisis económica mundial.

Cómo tener descaro

John Baldoni

Roland Burris es por fin senador de los Estados Unidos. Tras ser nombrado por el deshonrado gobernador, Rod Blagojevich, Burris se esforzó, a pesar del disgusto del establishment demócrata, incluido Barack Obama, el hombre cuyo escaño ocupa. Burris se presentó en Washington y, en un aguacero, se anunció senador junior por Illinois. No ocupó un escaño inmediatamente, pero después de presentar sus argumentos ante los líderes del Senado y la legislatura de Illinois, Burris ganó. Con su historial de servicio gubernamental y su historial limpio, Burris puede estar tan cualificado como cualquiera para ser nombrado senador.

El primer día del diario de Davos: ¿El lugar de las microfinanzas en medio de la penumbra?

Vikram Akula

Mi sede es húmeda Hyderabad, India está muy lejos de las montañas cubiertas de nieve de Davos. Pero cuando llegue a Suiza para el Foro Económico Mundial hoy estaré preparado para el clima invernal. Este será mi tercer WEF, así que he empacado las botas pesadas y un abrigo de abrigo necesarios. No estaba tan preparado en 2007 cuando asistí al WEF por primera vez, tras ser elegido Emprendedor Social del Año por el WEF en la India por mi trabajo como fundador de SKS, ahora la mayor institución de microfinanciación de la India.

Salte mientras mira: avanzar en la recesión

Diane Coutu

No hablaba de nacionalizar el sistema bancario nacional ni de reactivar la economía en la mayor crisis financiera desde la Gran Depresión. Pero cuando el psicólogo Karl Weick habló conmigo hace seis años en una entrevista de HBR en 2003, Sentido y fiabilidad, describió proféticamente lo que está pasando el mundo ahora y ofreció algunos consejos sobre cómo evitar quedar paralizado por lo que llamó un «episodio de cosmología».

Un episodio de cosmología es lo opuesto a una experiencia de déjà vu. Cuando sufre un déjà vu, de repente todo le resulta inexplicablemente familiar. Por el contrario, en un episodio de cosmología, todo parece completamente extraño y peligroso, desconocido. En los eventos de cosmología, la gente siente que no sabe qué hacer porque nunca ha estado aquí antes. El pánico y el miedo salen a la superficie, y la gente se pone tan ansiosa que le resulta casi imposible tomar medidas.

Para un estímulo a largo plazo, invierta en energía verde

Mindy S. Lubber

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De Robyn Meredith El elefante y el dragón es una lectura fascinante sobre el rápido ascenso de la India y China como gigantes de la economía mundial y lo que significa para el futuro de los Estados Unidos.

Meredith no se parte pelos en su consejo a los directores ejecutivos y responsables políticos estadounidenses: dejen de lloriquear por la pérdida de puestos de trabajo en Asia y concéntrese en restablecer la competitividad de los Estados Unidos con nuevas tecnologías que impulsen nuevas industrias y puestos de trabajo.

¿La supervivencia del más delgado?

Joshua Macht

Últimamente, hemos estado hablando bastante de cómo sobrevivir a la recesión. Hemos ofrecido un gama de recursos, consejos y sugerencias para tratar con la crisis económica al alcance de la mano. Ya sea la sabiduría de La profesora Rosabeth Moss Kanter en «Cuatro acciones para sobrevivir a la recesión y salir triunfante» o las ideas fuertes de Hernan Saenz y Darrell Rigby en Ganar en las turbulencias, hemos intentado ofrecer una variedad de voces que hablen sobre este tema crítico.

Los pequeños cambios marcan grandes diferencias

David Champion

Parece un cambio muy simple. Sin embargo, pedir a las personas que se presenten y describan su función en el quirófano antes de que comience la operación resulta tener un impacto significativo en el resultado de la operación. Ese es solo uno de los hallazgos en un estudio reciente de Atul Gawande (el estudio incluye también a más de una docena de autores más), publicado recientemente en Revista de Medicina de Nueva Inglaterra, eso ha creado un gran revuelo en la comunidad sanitaria.

Innovar a partir de las restricciones en el mundo en desarrollo

Ethan Zuckerman

Uno de los grandes temores como orador es que dé una charla muy parecida a la persona con la que comparte escenario. Clay Shirky y yo dimos charlas en un evento hace aproximadamente un año y descubrimos que utilizábamos dos de las mismas historias en nuestras presentaciones. (Por desgracia, lo descubrí solo escuchando la charla de Clay, y edité frenéticamente la mía en respuesta).

Eso no fue un problema en el seminario sobre la Sociedad de la Información en Barcelona Estoy participando en. Tuve la suerte de compartir escenario con Carlos Domingo, que dirige la unidad de I+D del gigante español de telefonía Telefónica. Domingo se esfuerza por llevar algunas de las herramientas y técnicas más exitosas de la Web 2.0 a una empresa telefónica grande y, a menudo, conservadora. Es un clásico de los primeros en adoptarlo, con un Etiqueta Nabaztag y un Pleo en su oficina y un blog que está abandonando para poder dedicar más tiempo a tuitear.

Lo que el equipo de salud de Obama puede aprender de Massachusetts

Clayton Christensen and Jason Hwang

Una de las principales características de Del presidente Obama el plan de salud es la creación de una bolsa nacional de seguros médicos.

Tiene tres objetivos principales:

1. Servir de fuente de información imparcial para los consumidores
2. Establecer normas mínimas y supervisar el rendimiento de los planes de salud participantes
3. Crear un mercado y aumentar la competencia entre las aseguradoras

La creación de esta Bolsa es un importante paso adelante en el proceso de reforma, pero es necesario fijar otros elementos de la red de valores para que la Bolsa tenga éxito. De hecho, un plan similar conocido como Conector de salud del Commonwealth existe en Massachusetts desde julio de 2007, y este prototipo, decididamente experimental, ha descubierto algunos defectos importantes. Deberíamos abordarlos antes de aplicar un modelo similar a escala nacional.

La naturaleza del carismático liderazgo de Obama

Barbara Kellerman

Visite nuestro análisis detallado de Los primeros 90 días de Obama en el cargo.

«Carisma».

Hasta ahora, la palabra había perdido su valor. Hasta ahora, la palabra estaba diluida, simplificada hasta el punto de que no significaba nada.

Pero en su encarnación original, el «carisma» tuvo un gran impacto. Lo pretendía Max Weber, el gran sociólogo alemán de principios del siglo XX que usó la palabra para referirse a líderes que eran tan extraordinarios desde el punto de vista personal que tenían seguidores en su cautiverio. Las relaciones carismáticas eran tan poderosas que eran simbióticas, con líderes y seguidores cada uno comprometido por igual, cada uno dependiente por igual; el uno del otro.

Los peligros de la distracción

Christina Bielaszka-DuVernay

Maggie Jackson es el autor de Distraído: la erosión de la atención y la próxima era oscura. Hace poco conversó con Christina Bielaszka-Duvernay, editora de HarvardBusiness.org, para hablar sobre su trabajo y sus implicaciones para los directivos con poco tiempo y siempre activos.

CBD: BlackBerry en una mano, teléfono en la otra, ojos fijos en varias de las 15 ventanas abiertas de la pantalla de su portátil: el directivo de alto rendimiento actual debe su productividad superior a la multitarea basada en la tecnología. Al menos ese es el punto de vista popular. Ve las cosas de otra manera. Su libro sostiene que la «multitarea» mata la productividad.

Un momento histórico. La hora de la energía inteligente

Diane Coutu

La secretaria de Estado designada, Hillary Rodham Clinton, habló del «poder inteligente» durante sus audiencias de confirmación ante el Comité de Relaciones Exteriores del Senado esta semana.

Según Joseph S. Nye, Jr.., quien acuñó el término, el poder inteligente es la combinación del poder duro, que se caracteriza por la fuerza, y el poder «blando», que se basa en la atracción. Exfuncionario del gobierno de los Estados Unidos y exdecano de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard, Nye dijo en un Harvard Business Review entrevista en noviembre de 2008, que dados los enormes desafíos para la paz mundial, la economía mundial y el medio ambiente a los que se enfrenta la próxima administración, el presidente electo Barack Obama tendrá que confiar en gran medida en la energía inteligente para movilizar a la gente en torno a su agenda.

Nuevos líderes: detengan las espirales a la baja del rendimiento antes de que comiencen

Jean-Francois Manzoni and Jean-Louis Barsoux

Sus primeros 90 días en un nuevo puesto tienen un enorme impacto en sus posibilidades de éxito, afirman especialistas en transiciones como Michael Watkins, autor de Los primeros 90 días: estrategias fundamentales de éxito para los nuevos líderes de todos los niveles. Y tienen razón. Los tres primeros meses son importantes.

Pero cuando se trata de establecer relaciones sólidas con sus nuevos subordinados directos, nuestra investigación revela que el margen es mucho más estrecho. Los primeros 30 días son cruciales, y los primeros días suelen determinar si la relación va a ser productiva o problemática. Empezar con buen pie puede generar dividendos durante años. Por el contrario, tener un mal comienzo puede provocar una espiral de rendimiento a la baja que puede agotar su energía y productividad, las de sus subordinados y las de todo el equipo.

Innovación abierta: más allá del bullicio

Alph Bingham

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Todo el mundo habla de innovación abierta, pero no muchos parecen informar sobre la transformación prometida. ¿Qué impide la realización de sus beneficios?

Para evaluar el poder transformador de la OI, tenemos que preguntarnos: «En el centro mismo del negocio, ¿qué puede hacer la innovación abierta? «innovación cerrada» ¿simplemente no puede?» En mi opinión, la respuesta se reduce a tres cosas:

  1. diversidad
  2. capacidad virtual
  3. compartir el riesgo

La diversidad es algo que muchas empresas afirman que ya obtienen de OI. Citan las ideas novedosas que vienen de «fuera» y los «nuevos jugadores» con los que se asocian. Pero, ¿funciona esto de OI, o simplemente un abastecimiento alternativo con todos los viejos costes e ineficiencias y enfoques estrechos de miras?

Cómo fomentar una cultura cooperativa

Lynda Gratton

En los lugares de trabajo densamente interconectados de hoy en día, trabajar con otras personas (de forma estrecha, creativa, global y productiva) impulsa la eficacia organizacional y personal. Los empleados trabajan en equipos que se forman para abordar proyectos determinados. Trabajan en equipos virtuales con colegas, proveedores, clientes e incluso competidores a los que nunca conocen realmente. Funcionan en combinaciones ad hoc, en grupos que surgen de forma natural alrededor de la máquina de café o en el pasillo. Sean cuales sean la procedencia y el perfil de los distintos equipos de su lugar de trabajo, su organización depende de ellos.

Cómo aprenden las personas a convertirse en gerentes

Christina Bielaszka-DuVernay

Entrevista con Linda A. Hill

A diferencia de los tratados de gestión que se centran en las tareas y responsabilidades, el clásico libro de Linda A. Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Convertirse en gerente: dominio de una nueva identidad (Harvard Business Press, 2003), describe el profundo ajuste psicológico que implica pasar de ser una estrella individual a un gerente competente. En la conversación de abajo, explica con más detalle los desafíos de esta transición.

Por qué es tan importante dormir

Anne Field

Muchos directivos empedernidos se enorgullecen de su habilidad para trabajar largas horas y arreglárselas con 5 o 6 horas de sueño. Pero la verdad es que se están perjudicando a sí mismos y a sus empresas.

«Dormir no es un lujo», afirma el Dr. James O’Brien, director médico del Boston SleepCare Center en Waltham, Massachusetts. «Es necesario para un funcionamiento óptimo».

Cuando duerme, el cerebro cataloga las experiencias del día anterior, prepara la memoria y desencadena la liberación de hormonas que regulan la energía, el estado de ánimo y la agudeza mental. Para completar su trabajo, el cerebro necesita de 7 a 8 horas de sueño. Cuando hace menos, su concentración, creatividad, regulación del estado de ánimo y productividad se ven afectadas.

Ayudar a los empleados a hacer frente a los cambios

Lauren Keller Johnson

Las iniciativas de cambio organizacional provocan ansiedad en la jerarquía empresarial incluso en los mejores momentos. Pero en una era en la que una firma famosa como Lehman Brothers puede quebrar casi de la noche a la mañana y las fluctuaciones del Dow pueden hacer que uno se maree, pueden provocar miedo e incluso pánico.

En esos tiempos, los llamamientos al cambio también pueden provocar una resistencia especialmente intensa. Cuando la incertidumbre es una característica tan destacada (y amenazante) del panorama externo, las personas desean la constancia y la rutina dentro de sus organizaciones.

Ampliar la marca

Christina Bielaszka-DuVernay

Al replantearse el significado (y el alcance) de una extensión de marca, Procter & Gamble utilizó Whitestrips para añadir brillo y crecimiento al nombre de Crest.

de Loren Gary

Antes del año 2000, la mayoría de la gente de Procter & Gamble (P&G) pensaba que el cuidado bucal era un negocio estático que implicaba poco más que pasta de dientes. Pero a principios de la década, la empresa presentó Crest Whitestrips, un producto que revitalizó el anteriormente estancado segmento del cuidado bucal. Fue un movimiento disruptivo clásico de los nuevos mercados: llevó un producto relativamente simple a los consumidores que antes carecían de las habilidades o el dinero para usarlo y dio un gran impulso al crecimiento. Whitestrips solo en su primer año generó 200 millones de dólares en ingresos y se llevó cerca del 90% de cuota de mercado.

Mejore en el delicado arte de la autopromoción

Christina Bielaszka-DuVernay

de Tom Krattenmaker

Tal vez tenga un nuevo gerente, uno que se unió recientemente a su organización. Quiere que sepa que es un jugador «A» comprobado para que le envíe las mejores tareas desde el principio.

O tal vez lleva seis meses trabajando en una nueva organización, en la que todavía es prácticamente una cantidad desconocida.

O tal vez los rumores sobre los despidos en su empresa son cada vez más fuertes. Y por impresionante que sea su historial, sabe que a muchos artistas sólidos, incluso magníficos, se les han entregado boletas rosas.

Ganar en las turbulencias: una advertencia ante la recesión: tenga cuidado con lo que corta

Darrell Rigby and Hernan Saenz

Esta es la tercera entrada de una serie de entradas de blog del estratega de crisis Darrell Rigby y otros socios de Bain & Company. Le explicaremos las herramientas y estrategias que necesita para sobrevivir a la actual recesión y mejorar su posición competitiva. Para profundizar y complementar estas publicaciones, publicaremos los primeros capítulos (disponibles para su descarga gratuita aquí por tiempo limitado y luego a la venta en Amazon) del próximo libro de Rigby para Harvard Business Press, Ganar en las turbulencias. Entendemos la necesidad de que las empresas comiencen de inmediato. Y aunque nos damos cuenta de que la supervivencia es la principal prioridad de todas las empresas, también sabemos que las recesiones presentan oportunidades estratégicas para las empresas bien posicionadas, junto con los riesgos inevitables. Nuestro objetivo es ayudarlo a sortear ambas cosas. Para obtener más información sobre esta serie, lea el recuadro de la nota al CEO de la derecha.

El plan de estímulo de Obama: cómo el sector de TI podría hacerlo ecológico

Emma Stewart

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Mientras algunos de nosotros vamos al gimnasio para cumplir nuestra resolución de Año Nuevo, el presidente electo Obama no pierde tiempo en cumplir su: la aprobación inmediata de un enorme paquete de estímulo y recuperación para la economía estadounidense. Así es. El presidente Pelosi y él pretenden tener un proyecto de ley en el escritorio del presidente antes del 20 de enero, el día en que Obama preste juramento. Su equipo económico ha progresado tanto que ya se ha alistado Economista jefe de Moody’s, Mark Zandi, para realizar simulaciones de sus propuestas.

¿Está planeando una empresa emergente? Aproveche el día...

Noam Wasserman

Los ejecutivos que dicen que les encantaría dejar el acorazado corporativo para ser el capitán de una ágil empresa emergente recurren a una serie de razones perfectamente legítimas de por qué aún no es el momento: necesito adquirir más credibilidad, averiguar cómo funciona realmente la financiación, mantener la estabilidad en casa mientras mis hijos son pequeños, etc. Pero mientras esperan a que todo encaje, los directivos adquieren hábitos de las grandes empresas que pueden perjudicarlos cuando por fin se muden.

¿Qué pueden hacer los entrenadores por usted?

Diane Coutu, Carol Kauffman

Escuche una entrevista con Diane Coutu.
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En el siglo XVII, el estadista francés, el cardenal Richelieu, se basó en gran medida en el consejo del padre François Leclerc du Tremblay, conocido como el eminencia gris por su hábito de monje gris. Al igual que el famoso cardenal, los líderes empresariales actuales tienen sus eminencias grises. Pero estos asesores no son monjes obligados por un voto de pobreza. Por lo general, se les llama entrenadores ejecutivos y pueden ganar hasta 3.500 dólares la hora.

Clásicos de HBR sobre transiciones de liderazgo

A lo largo de sus 87 años de historia, Harvard Business Review ha publicado artículos para ayudar a los líderes en tiempos de transición. Si nuestro número especial sobre ese tema le abre el apetito por más, lo invitamos a disfrutar del acceso gratuito en línea durante enero de 2009 a los artículos que se resumen aquí.

El viaje del liderazgo

Leonard D. Schaeffer

Octubre de 2002

Cuando HBR publicó este relato en primera persona, Leonard Schaeffer ya llevaba 16 años al frente de WellPoint (y de su empresa predecesora, Blue Cross of California). Durante ese tiempo, rescató a la empresa del borde del fracaso y la convirtió en una de las mayores aseguradoras de salud de los Estados Unidos. Sin embargo, el artículo trata menos de los triunfos de la empresa que del progreso del propio Schaeffer como ejecutivo. En él, describe su viaje, desde el autócrata que tenía que ser en los primeros días del cambio hasta el líder participativo que podía dar rienda suelta con confianza a los demás en la toma de decisiones del día a día y, en última instancia, al reformador que abordaba temas que afectaban a toda la industria y mostraba a los demás que era posible un nuevo camino.

Cómo GE enseña a los equipos a liderar el cambio

Steven Prokesch

En octubre de 2007 asistí al programa de cuatro días de duración Liderazgo, innovación y crecimiento (LIG) en el famoso centro de desarrollo gerencial de General Electric en Crotonville, Nueva York. LIG fue el primer esfuerzo en los 51 años de historia del centro para reunir a todos los miembros sénior del equipo directivo de una empresa para recibir formación. Lanzado en 2006, el programa tenía un propósito específico: apoyar la prioridad del CEO Jeffrey R. Immelt de hacer crecer GE, centrándose más en expandir negocios y crear otros nuevos que en realizar adquisiciones.

Cómo no perder el puesto más importante

Marshall Goldsmith

Su CEO le acaba de decir que la decisión está tomada. Usted es el elegido, ¡el próximo director ejecutivo de la empresa! No se va a poner nada por escrito por ahora, explica. Un anuncio público prematuro podría sorprender a otros ejecutivos que están buscando el puesto y podría provocar la salida. Más importante aún, si el anuncio llega demasiado pronto, podría hacer que parezca un blanco cojo y crear confusión sobre quién está realmente al mando.

Cumple el sueño de dirigir una organización sin fines de lucro

David Simms, Wayne Luke

Para el incalculable número de ejecutivos corporativos que sueñan con una segunda carrera enriquecedora en el sector social, pero no tienen ni idea de cómo hacer realidad ese sueño, nuestro consejo es que aporte su experiencia: sea voluntario para puestos temporales o miembros de consejos de administración en varias organizaciones diferentes hasta que encuentre su alegría y descubra lo que se le da realmente bien.

Y nuestro consejo a los empleadores: empiecen a echar una mano a estos ejecutivos. Los programas que ayudan a las personas a pasar a organizaciones sin fines de lucro o a la educación pueden hacer que los gerentes inquietos sean más productivos hasta su partida, fomentar los objetivos de RSE de la empresa al ayudar a la comunidad y beneficiar la imagen de la empresa.

El CEO de Lego, Jørgen Vig Knudstorp, habla sobre cómo liderar a través de la supervivencia y el crecimiento

Andrew O’Connell

A veces, la transición de liderazgo más difícil de un CEO no es cambiar de puesto, sino de guiar a la empresa por un nuevo camino. Jørgen Vig Knudstorp, un exconsultor de McKinsey que llegó a la empresa familiar Grupo Lego como forastero en 2001 y fue nombrado CEO en 2004, aprendió que se necesitaban una serie de enfoques de liderazgo distintos al llevar al fabricante de juguetes danés de 76 años a una base financiera más firme, lo reorientó hacia el crecimiento y lo abrió a las ideas de usuarios entusiastas.

Elegir a la persona adecuada para la sucesión de directores ejecutivos

Dennis Carey, Dan Phelan, Michael Useem

La atrevida decisión de GlaxoSmithKline de permitir que tres candidatos internos compitieran públicamente para convertirse en CEO generó mucha charla el año pasado, pero los medios de comunicación pasaron por alto una parte del proceso de transición que tiene importantes implicaciones para la sucesión en las grandes empresas.

GlaxoSmithKline permitió que los tres candidatos internos compitieran de forma muy pública e inventó un proceso paralelo que pocos forasteros conocían.

Como se informó, los tres candidatos estaban bien cualificados para dirigir el negocio. Así que GSK organizó que se encargaran de proyectos de un año a nivel de CEO bajo la mirada perspicaz de los directores y el director ejecutivo Jean-Pierre Garnier, quien había anunciado que se retiraría en 2008.

Elegir la estrategia de transición correcta

Michael D. Watkins

Escuche una entrevista con Michael Watkins.
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Las transiciones a nuevos puestos de liderazgo son nada menos que crisoles en la oficina de la esquina. Ponen a prueba la valentía de los ejecutivos desde el primer día, con la presión de diagnosticar, elaborar estrategias, delegar y comunicarse de forma eficaz. ¿Cree que es exagerado? Pensemos en los resultados de una encuesta reciente que realicé: el 87% de los 143 profesionales sénior de Recursos Humanos que respondieron estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo con la declaración: «La transición a nuevos puestos importantes es el momento más difícil de la vida profesional de los directivos». El 70% está totalmente de acuerdo o totalmente de acuerdo en que «el éxito o el fracaso durante el período de transición es un buen indicador del éxito o el fracaso general en el trabajo».

Empiece a establecer contactos de inmediato (aunque lo odie)

William C. Byham

Incluso si tiene aversión a las redes, como muchas personas, es imperativo empezar a forjar conexiones deliberadas dentro de los primeros 30 a 60 días después de un ascenso, el período en el que la gente de una nueva división o empresa decide si es confiable o un perdedor al que nunca deberían haber contratado.

La mayoría de las personas no se dedican a la creación de redes de forma natural, por lo que a menudo es difícil para los ejecutivos en ascenso ser sistemáticos a la hora de contactar con las personas que pueden ayudarlos. Pero la creación de redes es la mejor manera de adquirir información crucial sobre el trabajo y tener éxito pronto. De lo contrario, podría carecer de los datos necesarios para una propuesta importante, por ejemplo, o podría sacar a colación una «nueva» idea inteligente que ha fracasado en el pasado. Este «trabajo en red valiente», como yo lo llamo, requiere reclutar objetivos de creación de redes tanto dentro como fuera de la empresa, incluso entre la competencia.

Jugando en la última fila

Julia Kirby

Es difícil imaginar una imagen de liderazgo más icónica que la del maestro de ceremonias. Basta con decir la palabra y se me ocurre la imagen de un apuesto capitán que preside una colección de bestias y personas, domando el caos hasta convertirlo en un reloj con juiciosos golpes de látigo. Históricamente, el papel se lo merecía con esfuerzo; el director de ceremonias, si no era el dueño absoluto del circo, era el entrenador en jefe de su equipo ecuestre. Era ante todo un jinete, un veterano del establo y, en tiempos anteriores, de la caballería.

La paradoja de los premios rápidos

Mark E. Van Buren, Todd Safferstone

¿Cuáles son las claves del éxito de un líder en la transición a un nuevo puesto? Hace unos años, la mesa redonda sobre aprendizaje y desarrollo del Consejo Ejecutivo Corporativo (un grupo de ejecutivos en su mayoría de grandes firmas que se encargan de cultivar el talento de liderazgo) patrocinó un proyecto de investigación para averiguarlo. Al trabajar con 22 de las organizaciones miembros de la Mesa Redonda como socios de investigación, nuestro equipo de nueve miembros encuestó a 5 400 líderes nuevos en sus funciones y en sus directivos para descubrir en qué se centraban estas personas, qué comportamientos mostraban y cómo les fue en sus primeros meses de trabajo. También pedimos a los líderes que calificaran el rendimiento general de sus equipos y pedimos a los directores de los líderes que calificaran su desempeño en una escala de 10 puntos. Luego buscamos los patrones que distinguían a los líderes que estaban prosperando en sus nuevos puestos de los que tenían dificultades.

Las mujeres y lo de la visión

Herminia Ibarra, Otilia Obodaru

Muchos creen que los prejuicios contra las mujeres persisten en el mundo empresarial, sobre todo a la hora de evaluar su capacidad de liderazgo. Hace poco, tuvimos la oportunidad de comprobar si esa suposición era cierta. En un estudio sobre miles de evaluaciones de 360 grados recopiladas por el programa de educación ejecutiva de Insead en los últimos cinco años, analizamos si las mujeres realmente reciben puntuaciones más bajas que los hombres. Para nuestra sorpresa, descubrimos lo contrario: como grupo, las mujeres superaron a los hombres en la mayoría de las dimensiones de liderazgo medidas. Sin embargo, hubo una excepción y fue una importante: las mujeres obtuvieron puntajes más bajos en «visión», la capacidad de reconocer las nuevas oportunidades y tendencias en el entorno y desarrollar una nueva dirección estratégica para una empresa.

Para liderar, crear una visión compartida

James M. Kouzes, Barry Posner

Mirar hacia el futuro (imaginar posibilidades interesantes e incluir a los demás en una visión compartida del futuro) es el atributo que más distingue a los líderes de los no líderes. Lo sabemos porque preguntamos a los seguidores.

En un proyecto en curso en el que se encuestó a decenas de miles de trabajadores de todo el mundo, nos preguntamos: «¿Qué busca y admira en un líder (definido como alguien cuya dirección seguiría de buena gana)?» Luego le preguntamos: «¿Qué busca y admira en un colega (definido como alguien a quien le gustaría tener en su equipo)?» El requisito número uno de un líder —la honestidad— también era el atributo más importante de un buen colega. Pero el segundo requisito más importante de un líder, que mire hacia el futuro, se aplicaba únicamente al puesto de líder. Solo el 27% de los encuestados lo seleccionó como algo que quería en un colega, mientras que el 72% lo quería en un líder. (Entre los encuestados que ocupaban puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones, el porcentaje fue aún mayor, del 88%.) Ninguna otra cualidad mostraba una diferencia tan dramática entre el líder y el colega.

Infundir el servicio en nuestro trabajo, o el caso del ordenante que canta

Christopher Gergen and Gregg Vanourek

Hablar de silbar mientras trabaja. Lindon Beckford, que trabaja en el departamento de transporte de pacientes de un hospital de Boston, lleva ese adagio a un nuevo nivel. No satisfecho con llevar camillas de habitación en habitación, este jamaiquino nativo ha convertido el hospital en su propia sala de conciertos personal: pasea de un barrio a otro cantando, desde Kenny Rogers hasta el reggae, el R&B y el gospel jamaiquinos. Infunde los pasillos del hospital melodías conmovedoras para dar un toque de gracia a las personas en sus momentos de necesidad.

Siete pasos para una contratación más inteligente

Marshall Goldsmith

La pregunta de esta semana para Pregúntele al entrenador:

Una vez más, contraté a la persona perfecta, pensé, y se ha convertido en una pesadilla. ¿Por qué es tan difícil contratar a la persona adecuada?

¡Contratar a las personas adecuadas no es tan sencillo como parece! Millones de directivos se hacen la misma pregunta todos los días. Pregunté a mis amigos Geoff Smart y Randy Street (HBS ‘97), coautores del bestseller instantáneo del New York Times Quién: El método A para contratar, si pudieran responder a esta pregunta. La siguiente es su respuesta.

Whole Foods necesita un enfoque holístico del cambio climático

Mindy S. Lubber

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Por qué lo haría un nuevo informe de Ceres da puntuaciones bajas a Whole Foods, uno de los principales compradores de energía renovable del país, ¿por la forma en que responde al desafío del cambio climático?

Precisamente para la palabra que Whole Foods utiliza para describirse a sí misma: «integral».

Muchas de las acciones de la empresa en relación con el cambio climático son loables, pero aún así carece de una estrategia holística por hacer frente a este colosal desafío que se extenderá a todos los sectores industriales. Si bien es alentador que Whole Foods compre certificados de energía renovable basados en el viento para abastecer a todas sus tiendas, es desalentador que la empresa no haya medido sus emisiones totales de gases de efecto invernadero ni se haya fijado objetivos para reducirlas. La empresa también ha hecho relativamente poco para mejorar la eficiencia energética o promover productos con una menor huella de carbono.

The Triple Bottom Line: un libro a la vez

Christopher Gergen and Gregg Vanourek

Hace poco descubrimos que nuestro libro lo vende ahora una librería en línea BetterWorld.com. Profundizando, descubrimos que estas personas son los auténticos en términos del «triple resultado» de personas, planeta y beneficios. (Asegúrese de consultar nuestra entrevista con el cofundador Xavier Helgesen en el reproductor de audio de abajo.)

BetterWorld comenzó con tres amigos y compañeros de equipo de Ultimate Frisbee en la Universidad de Notre Dame: Helgesen, Jeff Kurtzman y Chris Fuchs. Buscando una forma de ganar algo de dinero extra, empezaron a vender sus libros de texto usados en Internet. La idea cobró impulso y, en colaboración con un centro comunitario local, lanzaron una colecta de libros más agresiva, esta vez recolectando 2000 libros y recaudando 10 000 000 dólares para el centro. Al darse cuenta de que estaban en lo cierto, presentaron un plan de negocios al Concurso de planes de negocios de McCloskey y ganó la categoría «Mejor empresa social». Con sus ganancias, estos emprendedores en ciernes lanzaron «Recogidas de libros para una vida mejor» en los campus universitarios de todo el país.

Esta junta directiva necesitaba Ethics 101

B V Krishnamurthy

Una importante empresa de TI de la India, llegó a los titulares hace dos días por razones equivocadas. En primer lugar, la empresa, Satyam Computer Services, Ltd., anunció la adquisición de dos compañías en una operación en efectivo de 1.600 millones de dólares. El anuncio se hizo por la mañana (hora de la India). Cuando los mercados estadounidenses abrieron, el ADR de la empresa se desplomó más del 50%. ¿Cuál era el problema?

Cómo medir el riesgo de su empresa en una recesión

Robert S. Kaplan

La crisis de las instituciones financieras y el inminente fracaso de los fabricantes de automóviles con sede en EE. UU. han planteado la cuestión de si el uso del Cuadro de mando integral (BSC) habría ayudado a estas empresas a evitar los desastres que se produjeron. Exploremos las posibilidades.

Muchas de las organizaciones en quiebra o en quiebra se vieron afectadas por centrarse demasiado en el desempeño financiero a corto plazo. Este es exactamente el problema para el que se diseñó el BSC. Y la perspectiva financiera del BSC es el lugar natural para los objetivos y medidas de la gestión del riesgo empresarial (ERM).

La peligrosa desconexión de los clientes de Yahoo

Rita McGrath

Durante mucho tiempo, mis colegas y yo hemos argumentado que una de las herramientas más poderosas que tiene cualquier empresa es cambiar la experiencia de los clientes para mejor. Hemos utilizado una herramienta relevante, que llamamos cadena de consumo (consulte nuestro artículo, «Descubrir nuevos puntos de diferenciación» de Harvard Business Review y también de nuestro libro Los destructores del mercado). La idea básica es que los clientes sigan una cadena de eventos y experiencias, algunos de los cuales, casualmente, implican hacer negocios con usted.

Jerry Sternin: Un agradecimiento

Bronwyn Fryer

Estoy a 25.000 pies y el gran alma Jerry Sternin vuela, sonriendo, empujando su traviesa y fantasmal nariz contra mi ventana para despedirse. Acaba de llegar de una breve reunión conmemorativa en su nueva casa de camino al Big Somewhere. Mi amigo mahatma tuvo la osadía de dejar el planeta cuando estaba en una conferencia en California. Lleno de sorpresas, ese Jerry.

En el bolsillo del asiento ante mí está el «Año de las ideas» de 2008 de la revista New York Times. Bajo la letra P de la lista alfabética aparece «Desviación positiva» (P.D.)— un enfoque poco ortodoxo y que cambia el mundo para cambiar desde dentro que Jerry y su esposa Monique desarrollaron durante décadas trabajando con los pobres del mundo. Hable de cronometraje. La misma mañana en que unos amigos cercanos se reúnen para consolar a su esposa e hijo, el Times se deja caer en su puerta como un beso fuerte y publica sus citas en tiempo presente, como si fuera a leerles el bonito anuncio en voz alta mientras toma un café.

Ganar en tiempos turbulentos: cómo impulsar las ventas en tiempos turbulentos

Dianne Ledingham and Darrell Rigby

Esta es la segunda entrada de una serie de entradas de blog del estratega de crisis Darrell Rigby y otros socios de Bain & Company. Le explicaremos las herramientas y estrategias que necesita para sobrevivir a la actual recesión y mejorar su posición competitiva. Para profundizar y complementar estas publicaciones, publicaremos los primeros capítulos (disponibles para su descarga gratuita aquí por tiempo limitado y luego a la venta en Amazon) del próximo libro de Rigby para Harvard Business Press, Winning in Turbulence. Entendemos la necesidad de que las empresas comiencen de inmediato. Y aunque nos damos cuenta de que la supervivencia es la principal prioridad de todas las empresas, también sabemos que las recesiones presentan oportunidades estratégicas para las empresas bien posicionadas, junto con los riesgos inevitables. Nuestro objetivo es ayudarlo a sortear ambas cosas. Para obtener más información sobre esta serie, lea el recuadro de la nota al CEO de la derecha.

Cuatro formas de construir una economía mejor

Umair Haque

Bernie Madoff — ¡Qué ladrón! Sacó el más grande El esquema Ponzi en la historia, ¿verdad?

Incorrecto. De hecho, la economía del siglo XX que nos queda se está convirtiendo rápidamente en el mayor esquema Ponzi de la historia. Bernie Madoff fue solo un actor secundario.

Por desgracia para todos nosotros, la perspectiva que hemos estado esbozando en el Laboratorio para el último varios años suena a verdad. La economía de ayer era poco más que una superburbuja que duró décadas, una que ahora se está convirtiendo en una estrella de la muerte. Sin un nuevo ADN (nuevas formas de organizar y gestionar la economía global), no hay chispa que reanude el crecimiento mundial y el mundo se enfrenta a una década perdida.

El plan de estímulo ecológico: cómo puede participar

Andrew Shapiro and Truman Semans

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El presidente electo Obama ha dejado claro que su paquete de estímulo económico será muy grande, así lo llamó «la mayor inversión nueva en nuestra infraestructura nacional desde la creación del sistema federal de carreteras en la década de 1950» — y también muy verde, con énfasis en la energía limpia, los edificios y el transporte eficientes y los empleos ecológicos. El plan de estímulo tendrá un amplio impacto en nuestra economía, por lo que no sorprende que los líderes de diversas empresas estén intentando averiguar lo que significa para ellos.

Las alianzas improbables impulsan el progreso ambiental y la ventaja competitiva

Yakir Siegal

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Hace poco escuché un mensaje educativo en la radio sobre degeneración macular húmeda relacionada con la edad, o AMD húmeda, la principal causa de ceguera entre las personas mayores de 50 años. El anuncio radiofónico, que contó con el patrocinio de la Sociedad Estadounidense de Especialistas en Retina y de Genentech, proporcionaba información sobre los signos y síntomas de la AMD húmeda y los beneficios de la intervención temprana.

El anuncio no mencionaba ningún tratamiento o fármaco específico, sino que se centraba en crear conciencia sobre la afección y su impacto. El patrocinio conjunto de Genentech con la Sociedad Estadounidense de Especialistas en Retina (ASRS) de esta campaña es una decisión inteligente, ya que la empresa vende el principal tratamiento farmacológico para la AMD húmeda. La empresa y la ASRS han alineado sus intereses en impulsar una conducta que sirva al bien público: hacer que más personas en riesgo sean evaluadas y tratadas por una afección grave.

Cómo mantener viva la innovación en la recesión

Steve Prokesch

Con la economía en una espiral aterradora, la tentación es dejar en un segundo plano el desarrollo de nuevos productos y nuevos negocios. La mejor opción puede ser averiguar cómo mantener vivos los proyectos de alto potencial. Una forma puede ser formar equipo con personas ajenas y hacer menos usted mismo.

La «innovación colaborativa» no es nada nuevo, por supuesto, pero hacerlo ha supuesto un enorme desafío durante mucho tiempo. (Caramba, recuerdo un artículo que escribí para El New York Times en 1987 en cómo Alianzas estadounidenses y extranjeras había provocado un flujo unidireccional de tecnología de los Estados Unidos a otros países, especialmente a Japón.) Sí, los avances de la TI han facilitado la conexión con otras personas, lo que ha aumentado enormemente las opciones de colaboración. Pero esta elección más amplia también ha dificultado mucho la tarea de seleccionar la opción correcta.

Cómo General Motors violó su confianza

John Quelch

La declaración de quiebra de GM de hoy no es ninguna sorpresa. Como argumenté en mi blog anterior a continuación, GM le ha fallado al consumidor de varias maneras. Ahora, las marcas y concesionarios más débiles se están podando con sensatez. El GM más eficiente que salga de la quiebra puede ser más saludable económicamente, pero su éxito a largo plazo dependerá de la innovación en el marketing y la atención al cliente, no de la gestión financiera. —John Quelch

Las clases de RR.PP. de Detroit y la forma correcta de pedir ayuda

Kathy Bloomgarden

Eduardo Bernays, el «padre de las relaciones públicas», definió una vez las RR.PP. como «un programa de acción para ganarse la comprensión y la aceptación del público». Si ese es el caso hoy en día, los directores ejecutivos de los tres grandes fabricantes de automóviles siguen siendo desafiados en ambos aspectos.

Tras llevar aviones privados a su primera ronda de testimonios, se mostraron desprevenidos y desconectados. Los trucos, como el regreso de los tres directores ejecutivos en vehículos híbridos, no pueden compensar la impresión de que sus planes aún no están bien definidos. Convencer al público de que los fabricantes de automóviles tienen un plan claro que pueden ejecutar es clave para obtener el apoyo del gobierno.

Memo para los directores ejecutivos de Detroit: menos cabeza, más corazón

Bill Taylor

Hoy, El Washington Post estrena un nueva serie de debates basada en la web llamado «Sobre el liderazgo», y me complace formar parte de un panel de pensadores que intervendrán todos los martes sobre cualquier pregunta o desafío oportuno. La pregunta de esta mañana: ¿Qué deberían haber hecho los directores ejecutivos de Detroit de manera diferente para presentar sus argumentos en Washington sobre un paquete de rescate para sus empresas?

Usted puede lea mi contribución aquí. En mi post «Prácticamente radical», me gustaría ofrecer una versión «anotada» del argumento, con algunos enlaces buenos a otro material. Así que aquí va…

Por qué necesita ser un gerente más feliz

John Baldoni

Tomen nota, directivos: la felicidad se puede transmitir de persona a persona, incluso de desconocidos.

Un estudio innovador realizado por investigadores de Harvard y la Universidad de California en San Diego demuestra, en palabras del Dr. Nicholas Christakis. «Las emociones tienen una existencia colectiva, no son solo un fenómeno individual». Le dijo al New York Times que «Su felicidad depende no solo de sus elecciones y acciones, sino también de las elecciones y acciones de las personas que ni siquiera conoce y que están a uno, dos o tres grados de distancia de usted».

Crezca como líder ahora

Christina Bielaszka-DuVernay

¿Busca la próxima gran oportunidad de desarrollar su capacidad de liderazgo? Está justo delante de usted.

de Cynthia D. McCauley

Si es como muchos líderes, busca constantemente un nuevo trabajo para ampliar su capacidad de liderazgo. Y eso no tiene nada malo; los nuevos puestos suelen ofrecer muchas oportunidades de aprender y crecer. Pero no aparecen tan a menudo y, si escanea constantemente el horizonte, puede que se pierda las oportunidades de crecimiento mucho más cerca de casa.

Desde Starbucks hasta Nike, las empresas piden una legislación ecológica

Mindy S. Lubber

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¿Le sorprendería enterarse de que Starbucks es uno de los principales defensores de la acción contra el cambio climático?

Piénselo. El éxito de Starbucks depende de una cosecha de café sólida, que necesita ciertas condiciones de crecimiento. Pero la empresa está viendo la huella del cambio climático en las regiones productoras de café de todo el mundo. Los patrones mundiales de precipitaciones y cosechas están cambiando, lo que perjudica a las comunidades agrícolas y reduce la disponibilidad de tierras cultivables.

Las empresas sociales pasan de la mesa de dibujo al mundo real

Karl Weber

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En mi publicación anterior, le expliqué brevemente el nuevo concepto de empresa social, desarrollado por el premio Nobel Muhammad Yunus. En resumen: una empresa social produce bienes y servicios, los vende a un precio justo, compite en el mercado por los clientes y se esfuerza por cubrir sus costes con los ingresos generados. Pero a diferencia de una empresa tradicional que maximiza los beneficios, existe para cumplir un objetivo social: alimentar a los hambrientos, albergar a las personas sin hogar, brindar atención médica a los enfermos o limpiar el medio ambiente. Cualquier superávit generado se destina directamente a la empresa, lo que le permite atender a más clientes y ampliar las ventajas que ofrece.

Los próximos pasos fundamentales de la India

B V Krishnamurthy

Una semana después de que los terroristas atacaran la capital financiera de la India, seguimos intentando encontrar chivos expiatorios en lugar de determinar la causa fundamental y encontrar una solución. Lo que dijeron los más altos funcionarios del país fueron repugnantes repeticiones de lo que habían dicho en ocasiones anteriores: solo palabras, nada de acción.

El ataque se ha denominado el 11 de septiembre de la India. Al hacer la comparación, se olvida convenientemente un hecho sorprendente. El 11 de septiembre fue una aberración, además de profundamente dolorosa. El hecho es que, después del 11 de septiembre, los Estados Unidos no han sido objeto de ni un solo ataque terrorista. Eso es determinación y determinación, eso es resiliencia, eso es lo que representan los estados-nación.

Tres formas de combatir el agotamiento

Christopher Gergen and Gregg Vanourek

El agotamiento está muy extendido hoy en día, especialmente entre las personas de alto rendimiento. Se podría decir que es una epidemia en el lugar de trabajo moderno. (Consulte la tabla de estadísticas al final de esta publicación para obtener más información).

¿Cómo matamos a esta bestia agotada? Hay tres armas principales a nuestra disposición, pero primero tenemos que entender exactamente a qué nos enfrentamos.

¿Qué es el agotamiento?
Según el psicólogo y el consejero Dra. Audrey Canaff, «El agotamiento laboral es una respuesta al estrés laboral que hace que se sienta impotente, desesperado, fatigado, agotado y frustrado». Y un equipo de psicólogos en un importante estudio sobre este tema, informa que «el agotamiento es una respuesta prolongada a los factores estresantes emocionales e interpersonales crónicos en el trabajo, y se define por las tres dimensiones del agotamiento, el cinismo y la ineficacia». Por el contrario, su contrapunto es el compromiso, que se caracteriza por la energía, la participación y la eficacia en el trabajo.

¿Qué tipo de colaboración es la adecuada para usted?

Gary P. Pisano, Roberto Verganti

En una era en la que las grandes ideas pueden surgir de cualquier rincón del mundo y la TI ha reducido drásticamente el coste de acceso a ellas, ahora es sabiduría convencional que prácticamente ninguna empresa debe innovar por sí sola. La buena noticia es que los posibles socios y las formas de colaborar con ellos han aumentado enormemente en número. La mala noticia es que el mayor número de opciones ha hecho que el eterno desafío de la gestión de seleccionar las mejores opciones sea mucho más difícil. ¿Debería abrirse y compartir su propiedad intelectual con la comunidad? ¿Debería fomentar las relaciones de colaboración con unos pocos socios cuidadosamente seleccionados? ¿Debería aprovechar la «sabiduría de las multitudes»? A pesar del fervor en torno a los modelos abiertos de colaboración, como el crowdsourcing, no existe la mejor manera de aprovechar el poder de los forasteros. Los diferentes modos de colaboración implican diferentes concesiones estratégicas. Las empresas que eligen el modo incorrecto corren el riesgo de quedarse atrás en la implacable carrera por desarrollar nuevas tecnologías, diseños, productos y servicios.

Cuando no debería globalizarse

Marcus Alexander, Harry Korine

Algunos ven la globalización económica como la mejor esperanza para la estabilidad mundial, otros como la mayor amenaza. Pero casi todo el mundo acepta que las empresas de todo tipo deben adoptarlo. Incluso las empresas más pequeñas —impulsadas por los mercados financieros, los banqueros de inversión y los consultores, los medios de comunicación y las medidas que ven tomar sus rivales— sienten el imperativo estratégico de globalizarse de una forma u otra. Si bien la actual crisis financiera está frenando esa actividad, es probable que la presión sobre las empresas para que se globalicen persista.

Cuando Steve se convierte en Stephanie

Loren Gary, Brian Elliot

¡Qué bien! El maletero del Audi se cerró de golpe y Eric y Henrietta Mercer llevaron sus bolsas de comida a la casa. Cuando Eric empezó a guardar la comida, Henrietta revisó el correo. Se sorprendió al encontrar una carta de Morgan, su hija de 29 años, investigadora del genoma en Boston.

«¿Cuál es la ocasión especial?» Se preguntó Henrietta en voz alta mientras se acomodaba en una silla de la cocina y se quitaba los zapatos. Un momento después, exclamó: «Caray, Louise».

El cambio de imagen extremo de Fiat

Sergio Marchionne

Hace cuatro años, Fiat era un hazmerreír. Cada vez que abría un periódico en Italia, había otra historia embarazosa: Fiat había perdido más dinero; su coche nuevo había fracasado; había una huelga en alguna parte. Me preocupaba aún más el hecho de que la empresa hubiera tenido cuatro directores ejecutivos en tres años. Imagínese llegar en junio de 2004 y ser el quinto en intentar resucitar lo que a la mayoría de la gente le pareció un cadáver.

El capitalista de riesgo Vinod Khosla habla sobre los motivos del optimismo a largo plazo con respecto a la tecnología y la economía

Alison Berkley Wagonfeld

Desde la perspectiva de Vinod Khosla, el futuro económico mundial parece prometedor. Tras cofundar Sun Microsystems y pasar dos décadas como capitalista de riesgo con Kleiner Perkins, Khosla creó su propia empresa de riesgo en 2004 para invertir en tecnologías incipientes, especialmente en aquellas con un impacto ambiental mínimo. Khosla Ventures, con sede en Menlo Park (California), tiene una cartera de unas 65 empresas emergentes, 45 de las cuales se centran en tecnología limpia o tecnología limpia. Estas últimas van desde Kior, una empresa especulativa de biocombustibles, hasta Ausra, que desarrolla tecnología termosolar a escala comercial. Los objetivos de Khosla incluyen convertir las formas de energía especializadas en tecnologías limpias en lo que él denomina «tecnología principal», demostrando que las tecnologías ecológicas pueden ser económicamente más baratas que las actuales.

El emprendedor global

Daniel Isenberg

Durante un siglo o más, las empresas se han aventurado en el extranjero solo después de establecerse en su país. Además, cuando buscan en el extranjero, al principio no se han aventurado demasiado lejos. La empresa de atención médica al consumidor Johnson & Johnson creó su primera filial extranjera en Montreal en 1919, 33 años después de su fundación en 1886. Sony, fundada en 1946, tardó 11 años en exportar su primer producto a los Estados Unidos, la radio de transistores TR-63. The Gap, fundada en 1969, el año en que Neil Armstrong caminó sobre la luna, abrió su primera tienda en el extranjero en Londres en 1987, un año después de Desafiador desastre del transbordador espacial.

Empuje a sus clientes a tomar mejores decisiones

Daniel G. Goldstein, Eric J. Johnson, Andreas Herrmann, Mark Heitmann

Cuando las agencias de alquiler de coches incluyen un seguro, a menos que usted lo rechace específicamente o que los proveedores de software le recomienden hacer clic en «siguiente» para instalarlo rápidamente, eligen las opciones por defecto para usted, guiando sus elecciones de forma encubierta o abierta. Los valores predeterminados de productos o servicios bien diseñados benefician tanto a la empresa como al consumidor, ya que simplifican la toma de decisiones, mejoran la satisfacción de los clientes, reducen el riesgo e impulsan las compras rentables. Los impagos mal concebidos (o, simplemente, los impagos en los que nadie ha pensado mucho) pueden dejar dinero sobre la mesa, alimentar las reacciones de los consumidores, poner en riesgo a los clientes y provocar demandas, lo que cuesta caro a las empresas.

Inflación y subsidios: una mezcla explosiva

Ian Bremmer

Si bien la agitación económica mundial de 2008 está socavando el crecimiento de los mercados emergentes, el equilibrio del poder económico seguirá cambiando a favor de los países en desarrollo, donde los éxitos económicos recientes ya han mejorado las perspectivas de casi 4 000 millones de personas. Es probable que el resultado sea una mayor demanda de materias primas.

Las empresas multinacionales deben saber que, aunque los precios de la energía se mantengan bajos durante un tiempo y la inflación se modere, las políticas de algunos países en desarrollo para hacer frente a la demanda de materias primas (es decir, los controles de precios y los subsidios) garantizan el riesgo continuo de trastornos, tanto económicos como políticos. Algunos países han utilizado recientemente estas políticas para evitar las manifestaciones populares en las calles. En Malasia, las estimaciones sugieren que los subsidios a los alimentos y los combustibles superarán el 7% del PIB en 2008, y se espera que China haya gastado 40 000 millones de dólares en subsidios a los combustibles, casi el doble de lo que proporcionó en 2007. Puede que estos países tengan el dinero para hacer que los subsidios funcionen hoy en día, pero con el tiempo, en vista de la desaceleración económica mundial, los subsidios se harán más difíciles de mantener.

Lecciones del pasado para los servicios financieros

Matthew Sebag-Montefiore, Nuno Monteiro

La asombrosa agitación en el sector de los servicios financieros ilustra que incluso las grandes empresas pueden ser muy vulnerables en tiempos difíciles. Pero si bien las caídas y los rescates de 2008 tienen una magnitud histórica, las recesiones se producen con regularidad en el sector y un análisis de sus efectos puede resultar instructivo, ya que las empresas supervivientes planifican para el futuro.

Realizamos un estudio, con la colaboración de Niall Ferguson, de la Escuela de Negocios de Harvard, sobre siete recesiones que han afectado a 600 empresas de Norteamérica y Europa Occidental en los sectores de la banca, la gestión de activos, la financiación al consumo, los seguros, la inversión y la financiación especializada en los últimos 28 años. Nuestra conclusión final: improvisar tras el inicio de una crisis no basta. Las empresas pueden y deben tomar medidas en los buenos tiempos para protegerse a sí mismas y a sus partes interesadas de una desastrosa pérdida de valor.

Sabiduría poco convencional en una recesión

Robert S. Kaplan, David P. Norton, BV Krishnamurthy, Tamara J. Erickson, Jeffrey M. Stibel, Peter Delgrosso, Stewart D. Friedman
Reimpresión: F0812D Proteja los gastos estratégicos Robert S. Kaplan y David P. Norton Con demasiada frecuencia, los programas estratégicos a largo plazo son víctimas de recortes drásticos en respuesta a los problemas económicos a corto plazo. Para mantener su ventaja competitiva, separe y proteja sus gastos estratégicos de los gastos operativos y de capital tradicionales, y acabe con las ineficiencias operativas. Reduzca el nivel de estrés Stewart D. Friedman En lugar de azotar a sus empleados para que se esfuercen más, ayúdelos a crear experimentos que produzcan victorias a cuatro bandas , que benefician al trabajo, el hogar, la comunidad y el yo (mente, cuerpo y espíritu). Usted también ganará si reduce el estrés, pierde menos tiempo, aumenta la confianza, aumenta la resiliencia y mejora la productividad. Utilice el tiempo de inactividad para mejorar sus habilidades BV Krishnamurthy El desarrollo profesional a menudo pasa a un segundo plano ante las exigencias diarias cuando su empresa va bien. Las recesiones proporcionan el tiempo de inactividad necesario para mejorar las habilidades esenciales de su personal, y la inversión dará sus frutos cuando las cosas vuelvan a acelerarse. «Dar Yo ¡la pelota!» Es la decisión equivocada Tamara J. Erickson Cuando las cosas se ponen difíciles, muchos líderes refuerzan instintivamente el control y centralizan la autoridad. Para actuar de manera responsable, piensan que tienen que ejecutar las jugadas clave ellos mismos. En lugar de acaparar la pelota, inspire a toda su organización haciendo buenas preguntas, generando confianza y desafiando el status quo. Los descuentos pueden ser peligrosos Jeffrey M. Stibel y Peter Delgrosso Para evitar una caída de las ventas durante una crisis económica, muchas empresas ofrecen descuentos. Pero los consumidores suelen sospechar que si el precio es barato, la marca también lo es. Así es como puede proteger el prestigio de su marca e impulsar las ventas al mismo tiempo.

No desperdicie esta crisis

Stewart D. Friedman

El jefe de gabinete del presidente electo Obama, Rahm Emanuel, dijo recientemente: «No querrá que una crisis grave se desperdicie. Y lo que quiero decir con eso es una oportunidad de hacer cosas que antes pensaba que no podía hacer». Emanuel: usar una frase que a Tom Friedman (sin relación) también le gusta (se lo dijo el economista Paul Romer). Hablaba de cómo los gobiernos deben aprovechar nuestra actual crisis económica. Pero la misma idea se aplica a cada uno de nosotros, como personas y como líderes empresariales.

Recesion Rx: haga balance, apuntale y haga grandes apuestas

Paul Hemp

Todas las organizaciones con un pulso institucional se han esforzado por encontrar la respuesta correcta a la actual crisis económica. Un artículo en el que estoy trabajando actualmente tiene como objetivo ayudar a las empresas a pasar de soluciones ad hoc (una serie de conversaciones e iniciativas a menudo aisladas) a un plan integral de tratamiento de la recesión.

La pieza (que aparecerá pronto en www.hbr.org) se basa en un serie de libros blancos por David Rhodes y Daniel Stelter, ambos del Boston Consulting Group. Creen que nos enfrentamos a una recesión grave y prolongada. (Un dato particularmente inquietante: cuando la economía comenzó a estancarse gravemente a principios de este año, el endeudamiento de los consumidores y las empresas en los Estados Unidos ascendió a alrededor del 380% del PIB, casi dos veces y media más que al principio de la Gran Depresión). Pero a medida que aumenta la ansiedad por la economía, las empresas toman con demasiada frecuencia acciones precipitadas o dispersas que apuntan al problema equivocado o sobrepasan el correcto. Esto genera una sensación de pánico en la organización, lo que a su vez distrae a la gente de ver las oportunidades ocultas pero importantes que se esconden entre las malas noticias económicas.

La obligación estratégica de la sostenibilidad

Yakir Siegal

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Gran parte de la actividad de sostenibilidad que veo en el mercado hoy en día se centra en que los defensores del medio ambiente, ya sea dentro o fuera de la empresa, tratan de convencer a los líderes empresariales de que sus negocios sean ecológicos. Los argumentos a favor de la acción a menudo se centran en «conseguir crédito» desde la perspectiva de la marca y la reputación o, a veces, en aprovechar los beneficios económicos que conllevan las iniciativas de ecoeficiencia.

Cómo se vincula el destino de Detroit con el nuestro

Andrew Shapiro

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En el debate reciente sobre si Washington debe rescatar a la industria automotriz estadounidense (incluido GM, que es cliente de mi firma GreenOrder), ha habido muchas culpas y acusaciones con el dedo. Los altos mandos de los fabricantes de automóviles no son los que más críticas han recibido, pero también ha habido murciélagos de ladrillo destinados a sindicatos, el sistema de salud y funcionarios electos.

En cuanto a los políticos, Tom Friedman escribió en el New York Times, «Siempre y cuando tengan que enterrar Detroit, espero que todos los representantes y senadores actuales y anteriores de Michigan sean portadores del féretro». ¿Por qué? Porque, en opinión de Friedman, no lograron que los fabricantes de automóviles se enfrentaran a la realidad en temas clave, como el ahorro de combustible y el medio ambiente.

Desarrollar los servicios que los consumidores desean

Christina Bielaszka-DuVernay

de John Senior

Crear nuevos servicios que cautiven a los consumidores y generen beneficios es una tarea difícil hoy en día. La abundancia de ofertas, vendedores y canales hace que la competencia por la atención de los consumidores sea especialmente intensa.

Tenga en cuenta las opciones disponibles para alguien que quiera ver una película: además de ir al cine (un comportamiento de los consumidores que parece casi pintoresco hoy en día), puede alquilar un DVD a través de un servicio de alquiler en línea como Netflix, alquilar un vídeo bajo demanda a un proveedor de televisión por cable, ver una película para televisión grabada en TiVo o descargar una película de Apple iTunes, Amazon o cualquier otro sitio web.

Mala praxis de liderazgo

Barbara Kellerman

Cuando un proveedor de atención médica o un abogado es negligente hasta un punto que se desvía de los estándares aceptados de la práctica profesional, y cuando esta negligencia provoca lesiones, puede haber consecuencias. Se le puede demandar por mala praxis. Los contadores y los asesores de inversiones también pueden ser demandados por mala praxis, al igual que otros profesionales que ahora cumplen con los estándares esperados en función de su formación y experiencia. A la luz de esta historia reciente, no hay razón para eximir a los líderes, a las personas que ocupan puestos de autoridad, de una responsabilidad análoga.

¿El próximo Steve Jobs ya trabaja para usted?

Steven DeMaio

Puede parecer una pregunta tonta. Steve Jobs era único en su clase, ¿verdad? No es así, dice Jeffrey Cohn, autor principal del libro de diciembre Harvard Business Review artículo «Encontrar y preparar a innovadores innovadores innovadores». Los innovadores rompedores son poco frecuentes, pero pueden estar ahí mismo en las filas de su empresa, esperando a que los encuentren. Identificar y cultivar a la próxima generación de ellos es un gran desafío para las organizaciones orientadas al crecimiento, afirma Cohn. Entonces, ¿cómo empieza a buscar innovadores rompedores? La editora sénior de HBR, Diane Coutu, le hizo esa pregunta a Cohn en una entrevista en un podcast con él.

Contratación para inteligencia emocional

Christina Bielaszka-DuVernay

por Christina Bielaszka-DuVernay

Hacer una contratación puede ser un asunto impredecible. Un candidato prometedor puede convertirse en un desastre, dejando a su paso colegas frustrados y relaciones con los clientes hechas jirones. Antes de lo previsto, la nueva contratación y la organización se separan, con recriminaciones y arrepentimientos por parte de ambas partes.

Para aumentar sus posibilidades de tomar buenas decisiones de contratación, muchas empresas someten a los candidatos a una serie prolongada de entrevistas. Pero según Adele B. Lynn, autora de La entrevista de EQ: encontrar empleados con una alta inteligencia emocional (Amacom, 2008), realizar más entrevistas no es realmente la respuesta. Lo que se necesita son mejores entrevistas, entrevistas que midan la inteligencia emocional de los candidatos.

Entrevista con John Seely Brown

Scott Berkun

Leyenda de la industria John Seely Brown fue director del famoso laboratorio PARC de Xerox durante casi dos décadas. Encontré su obra por primera vez en el popular libro The La vida social de la información que escribió en coautoría con Paul Duguid en 2000. Actualmente es el copresidente independiente del Deloitte Center for Edge Innovation y ha respondido a algunas de mis preguntas de larga data sobre algunos de sus trabajos.

¿Debería reinventar su modelo de negocio?

Sarah Cliffe

Hace poco tuve el placer de editar una estupenda Harvard Business Review artículo sobre la reinvención del modelo de negocio de Mark Johnson (cofundador de la consultora estratégica) Innosight), Clayton Christensen (distinguido Escuela de Negocios de Harvard profesor) y Henning Kagermann (codirector ejecutivo de TONTA).

El artículo aparece en la edición de diciembre de 2008 de HBR y, como artículo adicional, le pedimos a Clay que hablara con nosotros en vídeo sobre la relación entre la innovación disruptiva y la reinvención de los modelos de negocio. En este vídeo, escuchará lo que tiene que decir.

¿Cómo ve la India a Obama?

B V Krishnamurthy

La idea tan extendida de los Estados Unidos como la tierra de las oportunidades no podría haber recibido un mejor impulso que la elección del primer presidente afroamericano. Su paso desde orígenes relativamente humildes hasta la oficina más poderosa del mundo ha sido nada menos que espectacular. El valor, la determinación y una concentración implacable como principales presagios de su éxito —ante obstáculos aparentemente insuperables— deberían inspirar a muchos en todo el mundo. Más allá de la retórica y los detalles demográficos que sefólogos lo han hecho minuciosamente, el resultado tiene un mensaje simple pero poderoso: Estados Unidos y, en cierto sentido, el mundo, están desesperados por cambiar.

Lo que el surf nos puede enseñar sobre cómo gestionar lo inesperado

Bob Massie

Hace cinco años, justo después del colapso de Enron, World Com y los otros megacolapsos de la Década Perdida, asistí a un sombrío debate en la Escuela de Negocios de Harvard. Tres panelistas destacados: Harvey Goldschmidt, entonces comisionado de la SEC; James Turley, presidente y director ejecutivo de KPMG; y el profesor Krishna Palepu, director de la División de Investigación de la HBS, pasó más de una hora ante una audiencia de varios cientos de líderes empresariales preocupados analizando dos preguntas.

Cómo venderse cuando su trabajo está en riesgo

Daisy Dowling

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Para obtener más ayuda para hacer frente a esta pésima economía, visite nuestra Guía de supervivencia a la recesión.

¿Tiene miedo de que lo despidan? ¿Conoce a alguien que no lo esté?

Nadie, aparte de los abogados de quiebras, puede sentirse seguro en su trabajo en medio del actual lío económico. Pero comprobar constantemente la cotización de las acciones de su empresa no va a cambiar nada. Tampoco lo es quedarse junto al enfriador de agua husmeando para obtener detalles sobre los despidos inminentes y las indemnizaciones por despido que vienen con ellos. Es natural sentir ansiedad, pero esos comportamientos no lo van a proteger de lo que pueda venir por el camino. La verdadera pregunta ahora no es «¿Está en riesgo?» Es «Entonces, ¿qué va a hacer? hacer ¿acerca de eso?»

El jefe que actuó a sus espaldas

Paul Michelman

Los comentarios de esta entrega de Make Your Case ya están cerrados. Gracias a todos los que participaron. El comentarista invitado de esta semana, Gill Corkindale, ha publicado su respuesta a sus comentarios y ha compartido sus propias ideas abajo.

No era que él no cumpliera con una solicitud, así que no quería darle mucha importancia. Pero, aun así, el informe que le había pedido que elaborara era importante. No solo necesitaba los números de inventario, sino que le preocupaba que una persona con un desempeño tan bueno pareciera estar cayendo en esta tarea tan urgente.

De hecho, los consumidores estadounidenses han sido ejemplares

Joel Kurtzman

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Es demasiado pronto para culpar a los demás por la crisis financiera. Simplemente no entendemos lo suficiente como para saber quién es el culpable. Pero no es demasiado pronto para exonerar a los inocentes, especialmente a los inocentes que tienen mala reputación, el consumidor estadounidense.

En lugar de ser despilfarradores, como piensan muchos observadores, Los consumidores estadounidenses han sido ejemplares — empezando por ser propietario de una vivienda.

Hay 80 millones de hogares en los EE. UU., de los que 27 millones, más de un tercio, son de propiedad absoluta. A un precio medio de poco más de 200 000 dólares por vivienda, esto se traduce en 5,2 billones de dólares en capital inmobiliario.

Por qué las empresas sociales son el eslabón perdido del capitalismo

Karl Weber

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En 2007, tuve la oportunidad de trabajar con Muhammad Yunus en su libro Crear un mundo sin pobreza (Asuntos públicos). Yunus, por supuesto, es el economista bangladesí que fundó Banco Grameen, ayudó a lanzar la revolución del microcrédito y fue coganador del Premio Nobel de la Paz en 2006.

Ahora una fuerza creciente en todo el mundo, microcrédito proporciona a los pobres acceso a una de las necesidades humanas más básicas: el capital. Al conceder pequeños préstamos sin garantía de veinte, cincuenta o cien dólares, el Banco Grameen e instituciones similares permiten que una mujer sin nada inicie o amplíe un negocio sencillo: cría pollos, teje cestas, descascarilla arroz. Para decenas de millones de familias, esta modesta ley ha supuesto una vía permanente para salir de la pobreza.

¿Quién debería ser el propietario de la comunidad en su organización?

Charlene Li

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Es una pregunta común que me hacen, pero en realidad son tres preguntas diferentes las que apuntan a las dificultades que tienen las empresas para entender y crear comunidades. Esta es mi opinión:

1. ¿Quién debe controlar la comunidad? (también conocido como «¿Quién debe pagar por la comunidad?»)

La respuesta fácil es que depende del objetivo de la comunidad y de quién se beneficie más de ella. Una empresa puede formar una comunidad con el propósito expreso de recopilar información de ella, en cuyo caso, deberían ser los estudios de mercado los que decidan cuándo y cómo la comunidad encaja en los esfuerzos de investigación existentes.

Una revolución para los estudiantes: la historia de una startup de Unigo.com

Scott Berkun

La mayoría de las personas que fueron a la universidad recuerdan que les costaba encontrar consejos sobre dónde ir. Cuando me enteré hace poco de Unigo.com, una empresa emergente que adopta el mejor enfoque web de la información y lo aplica para ayudar a los estudiantes de instituto a elegir una universidad, me pareció una buena idea.

Le pregunté al CEO de Unigo, Jordan Goldman, publicado recientemente en el New York Times, algunas preguntas sobre las ideas detrás Único y el proceso creativo que llevó al éxito Unigo.com lo ha tenido hasta ahora.

¿Cuánto vale un cliente gratis?

Sunil Gupta, Carl F. Mela

Los clientes que pagan poco o nada y reciben subvenciones de otro grupo de clientes son esenciales para una amplia gama de negocios, incluidos los centros comerciales, las casas de bolsa inmobiliaria, los proveedores de tecnología de la información, las casas de subastas, los medios impresos y en línea y los servicios de empleo y citas. Según una estimación, este modelo de negocio representa la mayoría de los ingresos de 60 de las 100 empresas más grandes del mundo.1 Con la explosión del número de servicios gratuitos que se ofrecen en Internet, es probable que aumente la prevalencia de los llamados mercados bilaterales.

¿Es hora de repensar el capitalismo?

Michael Yaziji

Los líderes de las empresas que cotizan en bolsa están en deuda con los mercados de capitales. Basta con pensar en la incesante presión para cumplir con las cifras trimestrales. Había una vez una lógica sólida en este acuerdo, pero ya no es válida. La misma lógica que originalmente dio lugar al capitalismo competitivo y de libre mercado ahora apoya el laborismo competitivo y de libre mercado, un sistema en el que quienes trabajan para una empresa obtienen la mayoría de los beneficios residuales y tienen la mayor autoridad de toma de decisiones dentro de ella. Este acuerdo tiene sentido en términos de ética y competitividad.

¿La política influye en el rendimiento de las compras?

Oliver F. Gottschalg, Aviad A. Pe’er

Antes de su próxima adquisición en EE. UU., compruebe cómo vota el estado de origen de la empresa. Nuestra investigación muestra que es probable que el rendimiento de las compras en los estados republicanos «rojos» esté por encima de la media, mientras que el rendimiento de las compras en los estados demócratas «azules» probablemente caiga por debajo de la media. (Consulte el mapa.) Esta conclusión se mantuvo incluso después de tener en cuenta una docena de factores más que podrían explicar las diferencias de rendimiento, como el tamaño de la empresa objetivo, el desempeño histórico de las compras en su sector y el desempeño de la empresa adquirente. Sostenemos que los puntos de vista republicanos están mejor alineados con las estrategias de compra y creación de valor (como la subcontratación de mano de obra, el cierre de unidades menos eficientes, un menor compromiso con la responsabilidad social y la dessindicalización) que los puntos de vista de los demócratas.

¿Los gigantes mundiales del mañana? No son los sospechosos habituales

Pankaj Ghemawat, Thomas Hout

El interés de las empresas occidentales por los mercados emergentes, especialmente en China e India, está alcanzando un nuevo nivel de intensidad. Los sospechosos habituales, como IBM y Unilever, por supuesto, están ampliando su presencia allí de forma agresiva, pero también lo hacen los recién llegados como Orbea, un fabricante español de bicicletas ultraligeras de fibra de carbono de 100 millones de dólares. Al mismo tiempo, los países en desarrollo están repletos de empresas que se consideran las próximas multinacionales, que se están esforzando por salir de sus bases de operaciones para establecer una presencia mundial, si no un dominio.

Afinar la crisis de los visados con un plan de movilidad laboral

Ian Macdonald

La escasez de visados para profesionales extranjeros ha creado una atmósfera de crisis para las grandes empresas con sede en la tecnología de los Estados Unidos. Sin embargo, algunas empresas han encontrado formas de solucionar el problema y, en el proceso, han obtenido otros beneficios importantes, que van desde empleados más felices hasta una mejor estructura corporativa.

Con el rápido crecimiento del número de empleos estadounidenses en ciencia, ingeniería e informática y la oferta nacional de trabajadores cualificados sin mantener el ritmo, la demanda de visados H-1B que permiten a profesionales extranjeros entrar al país se ha disparado. Durante los últimos cinco años, el límite anual de visados exigido por el Congreso se ha alcanzado rápidamente, lo que ha excluido a muchas personas. Cinco días hábiles después de que se abrieran las solicitudes de 2008, unas 163 000 personas habían solicitado los 85 000 visados H-1B disponibles, unos 20 000 solicitantes más que en todo el año anterior. Bill Gates dijo a un panel del Congreso a principios de este año que a los Estados Unidos «les resultará mucho más difícil mantener su ventaja competitiva en los próximos 50 años si excluye a quienes pueden y quieren ayudarnos a competir».

Cisco ve el futuro

Bronwyn Fryer and Thomas A. Stewart

John Chambers aprendió su primera lección de navegación por las corrientes cuando tenía tan solo seis años. Durante un viaje de pesca con su padre, cayó a un río caudaloso y fue absorbido por debajo de la superficie. Tirado al agua, oyó a su padre gritar: «¡Agárrate a ese poste!» El chico mantuvo la calma e hizo lo que le dijeron. Su padre corrió por la orilla, saltó al agua y sacó al joven John a pescar. Luego, el niño recibió la conferencia estándar sobre rendirse a la marea, elegir un punto de tierra y viajar en bicicleta por la corriente hasta él. «Me he ganado mucho respeto por lo que puede hacer una corriente fuerte», dice Chambers, «pero también aprendí a no tenerle miedo».

Cómo convertirse en un auténtico orador

Nick Morgan

Thatree Thitivongvaroon/Getty Images

En una reunión de ventas en toda la empresa, Carol, vicepresidenta de ventas, sube con energía al podio, hace una pausa de unos segundos para mirar al público y, a continuación, cuenta una historia de sus días como representante de campo. Ella pasa hábilmente de su anécdota a una valoración positiva de las perspectivas de ventas de la empresa para el año, y complementa su discurso con coloridas diapositivas que muestran un fuerte crecimiento y nuevos productos interesantes en preparación. Mientras describe esos productos, acentúa sus palabras con gestos animados.

Cuando los equipos no pueden decidir

Bob Frisch

El equipo ejecutivo está deliberando sobre una elección estratégica fundamental, pero no importa cuánto tiempo y esfuerzo dediquen los miembros del equipo, no pueden tomar una decisión satisfactoria. Luego llega ese incómodo momento en el que todas las miradas se centran en el CEO. El equipo espera a que el jefe tome la última decisión, pero cuando la toma, a pocas personas les gusta la decisión. La culpa, aunque tácita, abunda. El CEO culpa a los ejecutivos por su indecisión; les molesta que el CEO actúe como un dictador. Si esto le suena familiar, ha experimentado lo que yo llamo el síndrome del dictador por defecto.

Cuando su colega es un saboteador

Bronwyn Fryer

«En qué parte de la Tierra es ¿eso?» Se preguntó Mark Landstad en voz alta. Escaneó una vez más el mar de archivos de la carpeta maestra de su predecesor en la red de la empresa. «¡Sé que debe estar por aquí en alguna parte!»

Al caminar hacia la ventana, Mark apretó los dientes y se rascó la cara, que sentía picazón y calor. Observó las luces crepusculares de Londres, como si el archivo perdido pudiera estar escondido entre ellas. La presentación del lunes sería su primera ante el equipo directivo de CliffBank. Acababa de pasar del departamento de investigación de la firma a la división de banca de inversión, por lo que dar una buena impresión era fundamental. Llevaba toda la semana trabajando en la presentación de diapositivas, pero no podía terminarla sin información más actualizada, que supuso que estaba en el esquivo archivo de Millhouse, la famosa cadena minorista de ropa CliffBank que intentaba conseguir como cliente.

El CEO del X Prize, Peter H. Diaman, gana premios a la innovación

Gardiner Morse

La práctica de publicar recompensas por inventos se remonta a siglos atrás, pero la Fundación X Prize, con sede en California, subió la apuesta en 1996, cuando ofreció la mayor recompensa de este tipo de la historia (10 millones de dólares) por el primer vuelo espacial privado exitoso. Hoy, la fundación está concediendo premios de hasta 30 millones de dólares para soluciones a enormes desafíos en la exploración espacial, las ciencias de la vida, la energía, el medio ambiente, la educación y el emprendimiento social. Hablamos con su presidente y CEO, Peter H. Diamandis, sobre qué es lo que mejor sabe hacer el modelo y qué es lo que obtienen las empresas que ponen dinero.

El mejor consejo que he recibido: Maureen Chiquet, directora ejecutiva global de Chanel

Daisy Dowling

Al principio de mi carrera, trabajé en The Gap como comerciante de vaqueros femeninos. Trabajé con diseñadores para elegir estilos para las tiendas, con planificadores para determinar cuánto inventario comprar y con un equipo de aprovisionamiento para gestionar la producción. Un año después de este trabajo, se me ocurrió lo que me pareció un estilo estupendo: unos vaqueros de tubo de cocina, con una pernera más ancha, en un nuevo y estupendo lavado. Tanto la investigación como el instinto me dijeron que el producto podría ser enorme. Así que cuando nuestro director ejecutivo, Mickey Drexler, que ahora dirige J. Crew, llamó un día desde una sala de conferencias y me preguntó si podía ir a hacerles un regalo a él y al director de marketing, me sentí preparado y muy orgulloso.

Energía inteligente

Diane Coutu

La idea en resumen

  • A medida que la gente se da cuenta de que el poder duro por sí solo no puede resolver problemas complejos, empieza a entender la importancia del poder blando.

  • Los Estados Unidos hacen que sea particularmente difícil para las mujeres combinar el poder blando y el poder duro en la vida pública.

  • Las empresas van por delante de la política en términos de entender la necesidad del poder blando.

Ganar la carrera por el talento en los mercados emergentes

Douglas A. Ready, Linda A. Hill, Jay A. Conger
Reimpresión: R0811C «Esta guerra por el talento no se parece a nada que hayamos visto antes», escriben los autores, que llevan décadas estudiando la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo. Hace poco entrevistaron a ejecutivos de más de 20 empresas globales para identificar estrategias para atraer talento en las economías en desarrollo, donde, según aprendieron, la marca, la oportunidad, el propósito y la cultura se manifiestan de maneras particulares. Un deseable marca la afiliación junto con un liderazgo inspirador atrae a jóvenes ansiosos con un gran potencial, de repente inundados de posibilidades. Oportunidad debería implicar una trayectoria profesional acelerada o, al menos, una adquisición rápida de habilidades y experiencia. Propósito debería beneficiar al país de origen del candidato a un puesto y expresar el valor de la ciudadanía mundial. De una empresa cultura debe ser meritocrático, valorar los logros individuales y de equipo y cumplir las promesas implícitas en la contratación. Lenovo, TCS Iberoamerica, Standard Chartered Bank y HCL Technologies han hecho un esfuerzo concertado para cumplir esas promesas. Lenovo, por ejemplo, ofrece de manera muy metódica oportunidades de desarrollo para sus grandes potenciales, con mapas profesionales vinculados a puestos clave en todo el mundo. TCS pone a los líderes brasileños y uruguayos que están bien conectados y son admirados en sus comunidades a cargo de las operaciones locales. SCB está a la altura de sus valores al invertir en empresas de energía renovable y apoyar a las comunidades locales a través de programas de microfinanciación. HCL ha dotado a sus empleados de una intranet renovada que les permite denunciar problemas con los servicios y los procesos o hacer preguntas directas al CEO. Los autores afirman que los mercados emergentes representan desafíos especiales para las multinacionales extranjeras. Por ejemplo, las estrategias de talento que funcionan en casa probablemente necesiten una amplia adaptación para tener éxito en el mundo en desarrollo, y confiar demasiado en la fluidez del inglés puede impedir detectar el talento. Es fundamental desarrollar un núcleo de talento local y abrazar y aprovechar la diversidad. En la carrera por el talento, una empresa local que crea oportunidades genuinas y exhibe las condiciones culturales deseadas suele ganar a una multinacional occidental que ofrece salarios más altos.

La formación laboral o personal del supervisor obtiene resultados

Ellen Ernst Kossek, Leslie B. Hammer

Enseñar a los directivos a apoyar más los problemas laborales y personales de sus subordinados directos puede ser una forma sencilla y eficaz de mejorar la salud y la satisfacción de los empleados, según nuestro estudio multianual sobre cientos de trabajadores de primera línea y docenas de supervisores en los supermercados de América Central.

Los supervisores están ansiosos por recibir esa ayuda: muchos quieren apoyarlos, pero dado que las empresas recortan los presupuestos de formación, no les han enseñado las habilidades básicas de gestión. Peor aún, es común que las empresas recompensen a los supervisores por hacer sus números, independientemente del coste humano. Esa es una política particularmente miope en lo que respecta a los trabajadores con salarios bajos, muchos de los cuales tienen dificultades con sus necesidades familiares y personales y puede que no estén de acuerdo con sus directivos en cuanto a la primacía del trabajo.

Los equipos con poca confianza prefieren la paga individualizada

Kimberly Merriman

Siempre es una decisión difícil. ¿Deberían los directivos basar la paga de los miembros del equipo en el desempeño individual o colectivo? Investigaciones recientes sugieren que a menudo se pasa por alto un factor fundamental en esta decisión: el grado de confianza dentro del equipo.

Las pruebas sugieren que a los miembros de los equipos con poca confianza se les debe pagar en función del esfuerzo individual. Esa es una pepita importante para las empresas, porque los equipos de baja confianza están proliferando en el entorno empresarial global actual. Los equipos a corto plazo, virtuales e interculturales se han convertido en la norma en muchas empresas, pero no permiten fácilmente que los miembros pasen por el proceso gradual de ganar confianza en la competencia, la honestidad y la fiabilidad de los demás.

Trabajando en equipo para descifrar la innovación y la integración empresarial

James I. Cash, Jr., Michael J. Earl, Robert Morison

En su continua búsqueda del crecimiento empresarial, muchos directores ejecutivos recurren a sus directores de TI y organizaciones de TI porque la tecnología es esencial para dos fuentes convincentes de crecimiento: la innovación y la integración. Innovación, por supuesto, es hacer cosas nuevas que los clientes, en última instancia, aprecian y valoran, no solo desarrollar nuevas generaciones de productos, servicios, canales y experiencias de cliente, sino también concebir nuevos procesos y modelos de negocio. Integración está haciendo que las múltiples unidades, funciones y sitios de las grandes organizaciones trabajen juntas para aumentar la capacidad, mejorar el rendimiento, reducir la estructura de costes y descubrir oportunidades de mejora que no aparecen hasta que analiza todas las funciones.

Qué debe decir el presidente electo el 5 de noviembre

John P. Kotter

John-Kotter-LRG.jpg 20:00 horas, 5 de noviembre de 2008. En las principales cadenas de televisión y en cientos de emisoras de radio de todo el país, el presidente electo habla:

Buenas noches a todos.

Uno de mis jóvenes voluntarios de campaña decidió hacer un seguimiento durante el último mes del número de veces que escuchó en la televisión a alguien decir que debemos enfrentarnos a nuestros profundos problemas económicos con un «sentido de urgencia» cada vez mayor. Su recuento, que debería ser una fracción del total real, ya que trabajaba 14 horas al día, no estaba sentado frente al televisor, fue de poco más de 500.

¿Cuánta verdad debe compartir?

Paul Michelman

Los comentarios de esta entrega de Make Your Case ya están cerrados. Gracias a todos los que participaron. El comentarista invitado de esta semana, Marshall Goldsmith, ha publicado su respuesta a sus comentarios y ha compartido sus propias ideas abajo.

La abertura de su cubo está oscurecida por la conocida figura de un colega de mucho tiempo. Aunque usted es su jefe inmediato en este momento, usted y él crecieron juntos en la empresa y han sido socios cercanos durante la mayor parte de su carrera. Va al grano:

Por qué los inversores en tecnologías limpias no se asustan

Por qué los inversores en tecnologías limpias no se asustan

Mindy S. Lubber

Lubber_100.jpg Las repercusiones a corto plazo del pánico financiero mundial han sido bastante lógicas: una huida hacia el valor y la seguridad y una reasignación de los activos para hacer frente a los riesgos a largo plazo de la nueva economía. Entonces, ¿qué significa esto para tecnología limpia¿invertir?

«Todo el mundo está conmocionado por lo que va a ser el nuevo mundo», dijo V. John White, director ejecutivo del Centro de Eficiencia Energética y Tecnología Renovable, dijo al New York Times. «No cabe duda de que los proyectos de energía renovable y las nuevas tecnologías están en riesgo debido a su intensidad de capital».

Acabo de dejar mi trabajo... ¿Estoy loco?

Steven DeMaio

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Ayer hice lo impensable. En medio de esta turbulencia económica a la que nos enfrentamos, decidí dejar mi trabajo para dedicarme a algunas de mis pasiones olvidadas durante mucho tiempo: estudiar un idioma extranjero, la enseñanza y algo tan autocomplaciente que apenas puedo soportar decirlo (escribir).

Lo que voy a dejar atrás es una carrera mediocre (pero respetable) en la edición, pero una, desde el punto de vista de la gente de clase trabajadora con la que crecí, no la desperdiciaría. Mis padres no fueron a la universidad, y para ellos «perder» un salario decente es la jugada más estúpida que puede hacer.

¿Qué tiene de bueno la sobrecarga de información?

Paul Hemp

En un entrada de blog reciente, hice la pregunta: ¿Qué tiene de malo sobrecarga de información?

Bueno, de hecho, bastantes cosas, al menos en opinión de algunos de los que respondieron. Sí, «IO» es un reflejo de los abundantes recursos disponibles en la actualidad para enriquecer nuestras vidas y mejorar nuestro rendimiento. Sí, es algo con lo que más nos vale aprender a vivir, nos guste o no. Pero es difícil ignorar el lado oscuro:

Cómo la comercialización del sueño americano provocó nuestra crisis económica

John Quelch

Se ha culpado de la actual crisis económica a la codicia de Wall Street, al excesivo apalancamiento de los activos por parte de los banqueros, a los bancos y agentes hipotecarios irresponsables que inventaron solicitudes de préstamos hipotecarios sin pago inicial, a sabiendas de que los riesgos podrían pasarse fácilmente a terceros desprevenidos.

Pero lo que sustenta el colapso de la burbuja inmobiliaria es un problema del lado de la demanda —el sueño americano— que en innumerables discursos políticos ha pasado de ser una encarnación de los valores fundamentales de los Estados Unidos a convertirse en un burdo llamamiento al materialismo y a la gratificación fácil.

Consejos de Immelt de GE para situaciones de crisis: mantenga su compromiso con el crecimiento

Steve Prokesch

Mantenga su empresa a salvo, pero siga construyendo el futuro. El CEO de GE, Jeff Immelt, dio ese consejo a sus 175 principales directivos en una reunión reciente. No podría estar más de acuerdo. Con los mercados financieros en crisis y la economía en caída, la tendencia natural es retirarse al búnker, pero esa es la antítesis del liderazgo.

Immelt me habló de su discurso ante sus altos directivos durante una entrevista para una próxima Harvard Business Review artículo sobre cómo GE enseña a sus equipos de dirección a liderar el cambio (búsquelo en la edición de enero). El crecimiento orgánico es el cambio particular que Immelt ha estado impulsando durante cinco o seis años. Me preguntaba cómo afectarían los problemas actuales a su agenda.

Por qué los ejercicios de creación de escenarios nos fallan (especialmente ahora)

Emma Stewart

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Ante el aumento de la incertidumbre y la complejidad, los líderes empresariales actuales pueden inclinarse a confiar en el antiguo ejercicio empresarial de crear escenarios. Quizás la consultora de escenarios más conocida, la Red empresarial mundial, ayuda regularmente a las empresas a «crear marcos de escenarios rápidos para dar sentido a las tendencias complejas, ambiguas y, a menudo, contradictorias que se ven en su entorno empresarial, a fin de mejorar la priorización y la toma de decisiones». Todo eso suena útil e inocuo. Y, de hecho, los ejercicios de escenarios pueden ayudar a definir los problemas de gestión, a descubrir suposiciones incrustadas y a ampliar la consideración de las tendencias y los factores que las impulsan. En otras palabras, abordan la incertidumbre estimulando un pensamiento más adaptativo.

Cómo las recesiones impulsan nuevas ideas

Scott Berkun

Nunca faltan nuevas ideas por ahí. Mientras la gente se plantee cambiar, existe la posibilidad de que se produzca innovación. Con todo lo que se habla de recesiones, recortes y despidos, todo el mundo asume que el pensamiento creativo se verá afectado. No del todo cierto. Lo que significa es que el tipo de cambio que es posible es diferente, pero las oportunidades existen y, de hecho, puede que sea más fácil encontrarlas que antes. Todo depende de dónde esté sentado y de lo que vea.

La aviación india en crisis

B V Krishnamurthy

Durante más de cuarenta años después de la independencia, la industria de la aviación en la India fue prácticamente un monopolio estatal: tanto Air India como Indian Airlines son empresas de propiedad gubernamental al 100%. Cuando se inició el proceso de liberalización en 1991 y se anunció una política de cielos abiertos, Jet Airways fue de las primeras en iniciar sus operaciones. Otros actores participaron en la lucha, pero no pudieron desarrollar un modelo de negocio sostenible debido a las altas barreras de entrada y a las normas en las rutas.

Para Wal-Mart, ¿un cambio mayor sería más barato que un cambio gradual?

Andrew Winston

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En la Iniciativa Global Clinton (CGI) Hace un par de semanas, Wal-Mart anunció su último objetivo medioambiental: una reducción de un tercio en el desperdicio de bolsas de plástico para 2013. La empresa estima que mantendrá 9 500 millones de bolsas de plástico para la compra fuera del flujo de residuos. Como ocurre con todo lo relacionado con Wal-Mart, la escala es impresionante.

Estuve en el acto y vi a Matt Kistler, el ejecutivo de sostenibilidad de Wal-Mart, hacer el anuncio, uno de los varios «compromisos» de CGI. (Así es como funciona el CGI: usted se compromete considerablemente con un objetivo de sostenibilidad, hacerse una foto con Bill, y luego informar aproximadamente un año después sobre los avances. Aunque a veces es cursi, es el enfoque más eficaz que he visto en las conferencias para lograr una acción real.)

¿Quién puede innovar?

Paul Michelman

Los comentarios de esta entrega de Make Your Case ya están cerrados. Gracias a todos los que participaron. El comentarista invitado de esta semana, Scott Anthony, ha publicado su respuesta a sus comentarios y ha compartido sus propias ideas abajo.

Los jueves a las 3:30 solían ser un placer. De seis reuniones semanales con sus subordinados directos, esta era la que podía esperar con ansias. Si había un desafío que superar, ella tenía una solución. Si había algo que no fuera una buena noticia que dar, y eso era poco frecuente, era franca y directa.

Cómo curar nuestra forma de pensar a corto plazo

Cómo curar nuestra forma de pensar a corto plazo

Mindy S. Lubber

Lubber_100.jpg Si tenemos alguna duda sobre la prevalencia (y el coste) del «cortoplacismo» en los mercados de capitales mundiales, la actual crisis económica es un recordatorio obvio. Pero, más allá del rescate de 700 000 millones de dólares y otras curitas financieras para detener la hemorragia, el debate más importante es cómo arreglar los sistemas regulatorios y de gobierno corporativo para evitar futuras calamidades, ya sean financieras o ambientales.

Una pregunta fundamental es con quién deberían estar más en deuda las empresas: los accionistas o la sociedad.

Cómo la tormenta de BlackBerry podría inundar el iPhone

John Sviokla and Caroline Calkins

El iPhone no es solo un dispositivo, es todo un diseño empresarial que combina el mercado de innovación de dispositivos, precios y aplicaciones. Si BlackBerry quiere hacerse con cuota de mercado en este rápido crecimiento (los teléfonos inteligentes crecen unas cuatro veces más que los teléfonos normales), tiene que luchar contra el iPhone en todos los niveles del diseño empresarial. Hasta ahora, tienen un dispositivo nuevo y guay y hablan del precio, pero sus tienda de aplicaciones tiene un largo camino por recorrer.

La necesidad del fracaso en la innovación (+ más información sobre los CDO)

Scott Berkun

La historia de la crisis bancaria es un ejemplo de las desventajas de la innovación. Como muchos han informado, uno de los principales factores de la crisis fue el uso de nuevos productos financieros, como CDO (obligaciones de deuda garantizadas). Si bien el concepto se utiliza desde la década de 1980, solo ha sido la última década en la que se han utilizado tanto los CDO, y una década es una pequeña marca en la historia de la banca.

Necesita una marca «aprobada por los padres» para reclutar a la generación Y

Tammy Erickson

Nos guste o no, los padres son una parte inevitable del proceso de contratación de miembros de la Generación Y. La mayoría de los miembros de esta generación buscan la opinión de sus padres en las decisiones clave; prácticamente ningún Y aceptará una oferta de empleo sin llamar primero a su casa para hablar de los pros y los contras con sus padres. Debe anticiparse a esto, aceptar la participación de los padres como algo dado y aprovecharla al máximo.

Entendiendo la odisea de la generación Y

Tammy Erickson

Conocimos a un joven interesante este verano.

A principios de junio, un extraño llamó a nuestra puerta. Cuando abrí la puerta, un joven limpio y amable estaba inclinado, rascando a uno de nuestros perros detrás de la oreja, haciendo amigos. Tomé nota de que incluso el cachorro más cauteloso ya había decidido darle la bienvenida a este tío a la fraternidad de cuatro patas.

Me dijo cortésmente que le gustaría trabajar aquí.

El valor del fracaso

Christopher Gergen and Gregg Vanourek

En la histórica campaña presidencial de este año se habla mucho de cuánto deberían sopesar los votantes en la experiencia de los candidatos. Resulta que los emprendedores tienen mucho que enseñarnos aquí.

La experiencia es un factor esencial a tener en cuenta, pero no de la manera en que la mayoría de la gente lo ve. Al evaluar a un candidato, la mayoría de las personas buscan una letanía de logros que demuestren su buen juicio, y el fracaso se considera radiactivo. Es justo, pero la mayoría de las veces el carácter y la visión del mundo de los líderes no se moldean por sus logros sino por sus reveses en los crisoles del desafío.

Cuando su marca explote

Roberta Fusaro

Las empresas se equivocan. No hay nada impactante en eso. Mucho más sorprendente es el grado en que los errores se salen de control antes de que los ejecutivos y otras autoridades decidan actuar, y no me refiero solo a los mercados financieros. El la industria láctea en China, por poner un ejemplo no tan sutil, prácticamente se ha derrumbado, principalmente porque las personas se olvidaron de actuar cuando y como deberían haberlo hecho a medida que se desarrollaba una situación muy mala (y luego se desarrolló un poco más). Se ignoró a los denunciantes, no se atendieron las quejas de los clientes, murieron cuatro bebés y los hospitales se vieron obligados a crear salas de examen improvisadas en los pasillos para poder atender a las decenas de miles de niños que buscaban atención médica. Se pusieron en tela de juicio las motivaciones —las de los funcionarios del gobierno y las de los productores y vendedores de leche— y ahora otros países tienen otro motivo más para no confiar en la calidad de los productos que vienen de China.

¿Pueden las imitaciones acabar con su negocio?

Paul Nunes, Narendra P. Mulani

♦ CASO INTERACTIVO: ¿Pueden las imitaciones acabar con su negocio? Díganos su opinión.

Astillas de madera volaron en todas direcciones cuando el ariete se estrelló contra la puerta cerrada del almacén. El cordón policial que rodeaba el edificio esperaba nerviosamente mientras la unidad especial de élite de Hong Kong entraba en masa, gritando lo que Ted Dwayne solo podía imaginar era: «¡Levante las manos o dispararemos!» y «¡Policía!» en cantonés.

Como director de servicio al cliente de Brand Protection Services Limited, Ted utilizó sus casi 20 años de experiencia en la aplicación de la ley y la investigación privada para localizar y llevar ante la justicia a los falsificadores de los productos de sus clientes. Llevaba casi un año trabajando en este caso en particular y estaba en Hong Kong para asegurarse de que la operación encubierta, destinada a incautar literalmente toneladas de productos falsificados de la empresa de su cliente, se llevara a cabo sin problemas. A pesar de la drástica expansión de la Oficina de Delitos Comerciales de la policía de Hong Kong en los últimos años, rastrear a los falsificadores más allá de los vendedores ambulantes siguió requiriendo meses de trabajo y, en ocasiones, la ayuda de personas como Ted.

¿Qué era la privacidad?

Lew McCreary

En la medida de lo que puede, Logan Roots protege su privacidad viviendo de la red de información. En un breve artículo en CSO revista (que atiende a una audiencia de altos ejecutivos de seguridad), Roots definió la privacidad como «la libertad de revelarse uno mismo de forma selectiva». Describió que se había hecho todo lo posible para preservar esa libertad al frustrar activamente los mecanismos que recolectan esas esporas, de hecho, la mayoría de nosotros liberamos de forma rutinaria sobre nosotros mismos.

Cómo las multitudes sabias pueden promover la filantropía

Steven H. Goldberg

Las organizaciones sin fines de lucro medianas de los Estados Unidos ofrecen algunas de las soluciones más innovadoras a nuestros problemas más apremiantes, pero están hambrientas de financiación para el crecimiento porque no existe un mecanismo de mercado eficiente que guíe el capital hacia ellas. A falta de información fiable sobre el desempeño relativo de las organizaciones sin fines de lucro, cada año se distribuyen miles de millones de dólares filantrópicos al año entre más de 1,5 millones de organizaciones, algunas lo merecen y otras menos. Un remedio puede estar en la famosa «sabiduría de las multitudes»: los mercados de predicciones podrían consolidar la información sobre qué organizaciones sin fines de lucro ofrecen la mayor rentabilidad social de la inversión, guiando así a los donantes hacia las oportunidades más atractivas.

Dar forma a la estrategia en un mundo de constantes disrupciones

John Hagel III, John Seely Brown, Lang Davison

♦ HERRAMIENTA: Utilice la Cuestionario FAST para evaluar qué tan preparada está su empresa para revolucionar su industria.

Google acapara los titulares al anunciar sus incursiones en el espacio de las telecomunicaciones, lo que provocó respuestas competitivas por parte de AT&T, Verizon y otros proveedores líderes de servicios de red. Al mismo tiempo, Google sigue ayudando a dar forma al negocio de la publicidad a través de AdSense. Y Facebook y Salesforce.com, cada uno en partes muy diferentes del mundo de la alta tecnología, revelan que están abriendo plataformas para desarrolladores de terceros.

El año del marketing peligroso

Christopher Meyer

En una reunión reciente con altos ejecutivos de marketing de empresas que van desde productos de consumo hasta biotecnología y hasta juegos online para jugadores masivos, me sorprendió escuchar a la vicepresidenta sénior de juegos decir que el 90% de su presupuesto de 2008 se destinó a la publicidad televisiva tradicional. Era una oferta muy moderna, orientada a los jóvenes y dependiente de la red. ¿Por qué había reservado tan poco para las alternativas basadas en la web, el marketing de eventos y las campañas de boca en boca? ¿No se había enterado de que la era de los medios de comunicación había terminado?

El CEO de marketing, Dave Balter, habla sobre lograr el Monty completo corporativo

Andrew O’Connell

Dave Balter, fundador y CEO de la empresa de medios de comunicación de boca en boca BzzAgent, quiere que vea su empresa desnuda, incluso las partes más feas. Su problema: lograr esa sensación de viento sobre la piel desnuda se hace más difícil a medida que la empresa se consolida. Con 90 empleados en Boston, Nueva York, Chicago y Londres, y clientes como Philips, Dunkin’ Donuts y Barilla, la firma reúne a casi 500 000 «agentes de moda» voluntarios para hablar de productos a cambio de beneficios y regalos. A Balter le apasiona el poder del boca a boca e igualmente lo que podría denominarse una transparencia empresarial radical.

Hacerse realidad sobre los mundos virtuales

Paul Hemp

Probablemente haya oído a alguien de su organización decir que los mundos virtuales son la próxima gran novedad y que más le vale a su empresa averiguar cómo usarlos antes que sus rivales. En ese momento puede que haya pensado: Sí, he leído sobre Second Life. Muchas cosas lascivas y gente extraña. Vandalismo en las tiendas virtuales de marcas del mundo real. Clientes cuyas identidades están ocultas detrás de sus representaciones en línea o avatares. Quién haría negocios en eso ¿tierra incógnita?

La creatividad y el papel del líder

Teresa M. Amabile, Mukti Khaire

♦ BLOG: Únase a la conversación con Teresa Amabile sobre los desafíos de gestionar la creatividad.

La creatividad siempre ha estado en el centro de los negocios, pero hasta ahora no ha estado en lo más alto de la agenda de la dirección. Por definición, la capacidad de crear algo novedoso y apropiado, la creatividad es esencial para el espíritu empresarial que pone en marcha nuevos negocios y que sostiene a las mejores empresas una vez que han alcanzado la escala mundial. Pero tal vez porque la creatividad se consideraba inmanejable (demasiado esquiva e intangible para precisarla) o porque concentrarse en ella producía un payoff menos inmediato que mejorar la ejecución, no ha sido el centro de la atención de la mayoría de los directivos.

Proteja el aspecto y el tacto de su producto de los imitadores

Betsy D. Gelb, Partha Krishnamurthy

Demasiadas empresas estadounidenses creen que ser las primeras en comercializar un elemento de diseño, esté registrado como marca o no, es la mejor manera de garantizar que su marca esté asociada a él. Es una suposición falsa y peligrosa. En cambio, las empresas deben asegurarse de que los consumidores conecten la apariencia del producto con la marca. Eso significa realizar una investigación específica sobre las características del diseño y, en muchos casos, gastar más dinero para hacer crecer la asociación de marcas en la mente de los consumidores.

Pánico (y qué hacer al respecto)

Scott Berkun

Mientras jugaba al nuevo juego de Los Sims Espora, un juego en el que puede crear su propia especie para competir contra otras, mi especie de Bloopies en evolución se encontró con un grupo mucho más duro de Colmillos Aguijones (leones para mis cachorros). Pero cuando ordené a mi Bloopie principal que rugiera, adivine qué pasó. ¡Los Stingfangs, en manada, se dieron la vuelta y huyeron! Sorpresa: incluso las criaturas y los gerentes más duros que existen son vulnerables al pánico de vez en cuando. Somos criaturas sociales y estamos hechos para sentir pánico simplemente porque las personas que nos rodean lo están, independientemente de lo que suceda realmente en el mundo.

Rediseñando el panorama competitivo

John Hagel III, John Seely Brown and Lang Davison

Si viera la oportunidad de remodelar radicalmente los términos de
competencia en su sector industrial, ¿la perseguiría? Y si usted
entendió que el éxito en esto dependía de persuadir a muchos otros
empresas que sigan su ejemplo, qué tan seguro estaría de que
¿podría prevalecer?

Son preguntas que abordamos en nuestro artículo», Dar forma a la estrategia en un mundo de constantes disrupciones», publicado en la edición de octubre de 2008 de HBR.
Hay ejemplos inspiradores de éxito en los que basarse. En Salesforce.com
primeros años, el fundador y CEO Marc Benioff pintó una visión convincente de
cómo remodelar la industria del software en torno a una nueva forma de entrega:
software como servicio. Li y Fung revolucionaron la cadena de suministro
práctica en la industria de la confección. Y Malcolm McLean llevó a Sea-Land a un
posición preeminente en el negocio del transporte marítimo en contenedores conduciendo
estandarización en torno a sus innovadores diseños de contenedores.

6 lecciones que ya deberíamos haber aprendido

Paul B. Carroll and Chunka Mui

Los grandes líderes se forjan en tiempos de crisis. La crisis crediticia que nos rodea crea una oportunidad para aprender, pero solo si empezamos por entender que la crisis no es el resultado de errores puntuales o de mala suerte.

En cambio, el colapso de Washington Mutual, Wachovia, Lehman Brothers, AIG, Bear Stearns, Merrill Lynch y otras que pronto caerán se debe a estrategias desacreditadas que deberían haberse evitado, según la investigación sobre 2500 fracasos importantes que hicimos para nuestro artículo de la Harvard Business Review», Siete formas de fallar a lo grande» y para nuestro libro publicado recientemente, Lecciones multimillonarias: lo que puede aprender de los fracasos empresariales más imperdonables de los últimos 25 años.

Uso de tarjetas de mando para la gobernanza en el sector corporativo y público

Robert S. Kaplan

No esperaba que fuera a dejar el país de Islandia con una conciencia renovada de los diferentes desafíos de gobierno a los que se enfrentan las organizaciones del sector público y privado, pero eso es justo lo que pasó. Hace poco estuve en Islandia para participar en un Cuadro de mando integral (BSC) , en el que escuché las ponencias del principal proveedor de electricidad y agua de la capital, Reikiavik, del Ministerio de Seguridad Vial del país y de una importante empresa nórdica de consultoría de gestión. Las presentaciones destacaron cómo nuestra sistema de ejecución de estrategias lo han solicitado en un país pequeño tanto empresas privadas como empresas del sector público.

Para resolver esta crisis impulsada por los datos, necesitamos mejores datos

Thomas C. Redman

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La crisis crediticia es una lección práctica sobre la calidad de los datos. Los datos incorrectos sobre las hipotecas, la solvencia crediticia de los prestatarios y las calificaciones de los valores… la falta de datos sobre la composición de los CDO… y los balances en los que no se podía confiar contribuyeron a la situación actual.

Para empeorar las cosas, los líderes de las empresas, los reguladores y los legisladores que están intentando resolver la crisis no pueden confiar en los datos de los que disponen ahora. Y, dado que las economías y los mercados están tan entrelazados, es imposible predecir el impacto de las decisiones que toman.

La ética del pluriempleo de capital riesgo

Clinton D. Korver

Bienvenido a Buenas decisiones, un nuevo foro en el que nuestra especialista en ética, Clinton Korver, responderá a sus verdaderas preguntas éticas relacionadas con el trabajo. Si se enfrenta a un dilema ético en el trabajo, puede envíele su pregunta por correo electrónico aquí. (Las cartas se publicarán firmadas con su nombre e iniciales o con el nombre retenido si lo solicita. Nunca publicaremos su nombre completo. Los detalles de identificación, como el nombre de su empresa y los nombres de sus compañeros, se mantendrán confidenciales y se cambiarán cuando proceda para proteger la identidad.)

Pensamientos claros y buenas decisiones

Clinton D. Korver

Bienvenido a Buenas decisiones. Basado en las preguntas de los lectores, este blog presentará nuevos principios éticos de toma de decisiones. Este no es un blog sobre las respuestas «correctas», sino sobre cómo pensar con claridad y desarrollar hábitos útiles de toma de decisiones, especialmente en las «áreas grises», como las mentiras piadosas, las promesas poco sinceras, los conflictos de intereses y el giro del marketing.

Los grandes problemas éticos —Enron, la retroactividad de las opciones o la crisis de las hipotecas de alto riesgo— suelen recibir la mayor parte de la atención. Sin embargo, los pequeños errores éticos pueden ser más perjudiciales de lo que pensamos. El daño no está tanto en los pequeños errores éticos en sí mismos. Se trata de practicar un pensamiento distorsionado. Está en hacer el hábito de engañarnos a nosotros mismos. Si estamos en una posición de liderazgo, también es malo mostrarles a nuestros empleados que distorsionar el pensamiento, engañarnos a nosotros mismos y engañar a los demás es ético.

Las estrategias a corto plazo no funcionan para Wall Street ni para el planeta

Mindy S. Lubber

Lubber_100.jpg La crisis fiscal en Wall Street es una dura lección sobre cómo industrias enteras pueden engañarse a sí mismas haciendo caso omiso de las cuestiones más fundamentales, en este caso, los riesgos ocultos de las hipotecas de alto riesgo fáciles. También revela las enormes dificultades de un sistema económico obsesionado con las ganancias a corto plazo y el crecimiento a toda costa, al tiempo que ignora elementos esenciales como crear valor para los accionistas a largo plazo y proteger el futuro del planeta. A medida que nos enfrentamos al cambio climático global —quizás el mayor desafío al que se haya enfrentado la humanidad—, los líderes empresariales y gubernamentales tienen la oportunidad de aprender de la actual debacle de Wall Street y hacerlo bien.

¿Cuándo la estrategia es como caminar por la cuerda floja?

Lew McCreary

A primera hora de la mañana del 7 de agosto de 1974, el caminante francés Philippe Petit, con la ayuda de una banda multinacional de cómplices, se subió a un delgado cable que su equipo había colocado entre las torres gemelas del World Trade Center. Permaneció en el cable durante 45 minutos, haciendo ocho viajes de ida y vuelta: paseando, bailando, acostado boca arriba, acercándose burlonamente a las garras de la policía que lo esperaba y luego se retiró, todo ello para deleite y asombro de los neoyorquinos que lo observaban desde las calles de abajo.

La historia china en juego en los Juegos Olímpicos

Tammy Erickson

El mes pasado me relajé con varias diversiones divertidas: leer El mundo posamericano, el último libro de uno de mis analistas favoritos, Fareed Zakaria, y ver los Juegos Olímpicos de Verano.

El libro es fantástico, lo recomiendo encarecidamente. Zakaria presenta una perspectiva reflexiva y fundamentada del mundo actual, según él, en la que Estados Unidos es y seguirá siendo un actor extremadamente importante y exitoso, pero ya no dominará. Presenta su visión del futuro en un contexto histórico persuasivo.

El precio de la codicia

B V Krishnamurthy

¿Qué significan seis meses en la vida de una empresa? Mucho, si nos guiamos por lo que ha sucedido en Bear Stearns, Freddie Mac, Fannie Mae, Lehman Brothers, Merrill Lynch y AIG. Entre febrero y marzo de este año, estas eran las mismas firmas en las que los jóvenes que se graduaban en las mejores escuelas B de la India deseaban hacer carrera. Hoy en día, se apresuran a buscar oportunidades alternativas y están dispuestos a conformarse con el 50% de los salarios que antes esperaban ganar.

Una mente india es algo demasiado hermoso para desperdiciarlo

Navi Radjou

En un evento reciente del Foro Económico Mundial (WEF) sobre innovación global, interactué con Sam Pitroda, presidente de la India Comisión Nacional del Conocimiento (NKC). Considero que Pitroda es el antepasado de la industria de TI de la India, ya que fue él quien, en los 80, aconsejó al entonces primer ministro Rajiv Gandhi que liberalizara el sector de las telecomunicaciones de la India, lo que allanó el camino para un crecimiento exponencial del sector de TI de la India, orientado a la exportación.

¿Pueden las imitaciones acabar con su negocio?

Vernon Marchal

Bill Bronson cogió el teléfono de su habitación de hotel. Eran las 4:20 de la mañana en Dubái. Como CEO de Ruffin, uno de los principales proveedores de ropa y equipo recreativos, Bill pasó un tiempo considerable viajando por el mundo y estaba acostumbrado a atender llamadas a todas horas.

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«La redada se llevó a cabo». Bill reconoció el fuerte acento de Ted Dwayne en Long Island. «Tienen más de 100 toneladas de cosas. Media docena de los cabecillas estaban esposados cuando salí para llamarlo».

¿Acaba de ascender? ¡Red! ¡Red! ¡Red!

William C. Byham

La mayoría de las personas no son trabajadores de redes por naturaleza. Pero si le acaban de ascender o está a punto de cambiar a un nuevo trabajo, es imperativo que empiece a hablar con mucha gente y a establecer conexiones de inmediato, para que pueda obtener información crucial sobre su nuevo trabajo y tener éxito pronto. Si no lo hace, puede que le falten los datos que necesita para una propuesta, por ejemplo, o que saque a colación una idea que le parezca buena, pero que ha fracasado en el pasado.

Cómo los seguros se han convertido en una fuente de innovación ecológica

Mindy S. Lubber

Lubber_100.jpg Todos conocemos el dicho: la adversidad genera oportunidades. Hoy en día, el sector de los seguros sigue esa idea y descubre que los huracanes, entre otras adversidades climáticas, pueden generar innovación e ingresos.

Impulsado por las pérdidas sin precedentes causadas por el huracán Katrina y una ola de otras tormentas devastadoras que continúan ahora, el sector de los seguros reconoce la realidad del cambio climático global. Si bien el espectro de fenómenos meteorológicos más extremos (ya se produzcan huracanes más fuertes, incendios forestales más dañinos o sequías prolongadas) ha convencido a algunas aseguradoras de dejar de ofrecer cobertura en áreas vulnerables, muchas otras están aprovechando el momento para desarrollar nuevos productos y servicios que reducirán las pérdidas tanto para los clientes como para ellos mismos. Los ejemplos van desde el diseño de edificios ecológicos y la construcción resistente a los huracanes hasta los derivados meteorológicos, como el seguro contra la sequía y el seguro contra el viento.

Preparar su empresa para una crisis

Preparar su empresa para una crisis

Marshall Goldsmith

Kazunori Nagashima/Getty Images

La pregunta de esta semana para Pregúntele al entrenador:

Muchas organizaciones se encuentran en tal estado de crisis hoy en día que puede resultar abrumador. ¿Cree que hay un propósito o una lección en lo que estamos viviendo?

Amigo mío, Dr. Ian I. Mitroff, destacado autor y profesor, tiene una perspectiva intrigante que podría dar respuesta a una pregunta que el resto de nosotros no habíamos considerado. Trabaja tanto con el propósito organizacional como con la espiritualidad. Le pregunté a Ian si respondería a esta pregunta. Esta es su respuesta:

12 desafíos a los que se enfrenta el nuevo director del Met

Gill Corkindale

Enhorabuena a Thomas P Cambell, que estuvo esta semana nombrado nuevo director del Museo Metropolitano de Arte de Nueva York. Descrito como «el forastero-interno» por el mundo del arte, el curador británico de 46 años se enfrentó a la dura competencia de candidatos internos y externos, incluido el jefe de su propio departamento.

Asumirá el cargo el próximo mes de enero, cuando Philippe de Montebello, que ha ocupado el cargo durante 31 años, renuncia. En las conferencias de prensa de esta semana, un Sr. Campbell claramente encantado descrito su nombramiento como «un sueño hecho realidad».

Por qué la crisis hipotecaria no ha quemado a estos prestamistas «cuadrados»

Bill Taylor

¿Cómo está mantenga la cabeza cuando todos los que lo rodean pierdan la suya? Esto se ha convertido en un desafío definitorio para los líderes en una era de burbujas tecnológicas, exceso de alcance del capital privado y, más recientemente, la manía (y el colapso) del mercado hipotecario.

El fracaso, nos gusta decirnos a nosotros mismos, es una oportunidad poderosa para aprender. Si ese es el caso, debe haber muchos ejecutivos que estén aprendiendo lecciones importantes hoy en día. El gobierno ha intervenido para rescatar a Fannie Mae y Freddie Mac, que alguna vez fueron pilares del sistema financiero, cuyas políticas equivocadas permitieron gran parte de la locura hipotecaria. El CEO de Washington Mutual, que alguna vez fue uno de los favoritos de los analistas de Wall Street, renunció ante las presiones de los balances. Los bancos e instituciones financieras de todo el mundo están amortizando activos, aumentando las reservas para pérdidas, recortando las nóminas y viendo cómo el valor accionarial se evapora.

Es verde, pero ¿lo querrá la gente?

Es verde, pero ¿lo querrá la gente?

Steve Bishop

IDEO_Steve_Bishop_100.jpg Durante el verano, The New York Times informó sobre el lanzamiento de un» relativamente nuevo» Jarra de leche para una Tierra verde.» Ahora en 189 tiendas de todo el país, el novedoso diseño requiere menos material para su fabricación y su forma cuadrada permite apilar las jarras muy juntas, lo que requiere menos combustible para su transporte y menos energía para enfriarse. Los minoristas incluso están transfiriendo parte de los ahorros financieros a los consumidores.

Tres pasos para un sistema de TI más ecológico

Andrew Shapiro

Shapiroheadshot_100.jpg No es ningún secreto que los centros de datos y las redes de ordenadores representan un porcentaje extremadamente alto del consumo total de energía de muchas empresas, pero la mayoría de los líderes empresariales se apresuran a calificar los costes financieros y ambientales relacionados como inevitables e incontrolables. Sin embargo, en el nuevo» verde es verdeeconomía, la tecnología de la información (TI) es cada vez más un lugar en el que las empresas pueden ahorrar dinero y energía y, al mismo tiempo, reducir su huella de carbono y preservar el medio ambiente.

¿Estas medidas de ahorro de energía son acertadas... o descabelladas?

Andrew Winston

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Como todos sabemos, los precios de la energía se han disparado. Organizaciones de todo tipo están intentando nuevas formas de hacer negocios para reducir costes. Algunas ideas, como que Wal-Mart ponga puertas a las cajas frigoríficas y reduzca el consumo de energía un 70% en ese pasillo, son tremendamente obvias. Incluso las ideas que parecen descabelladas pueden parecer francamente acertadas una vez que hace los números. Uno de mis favoritos es el UPS» sin giros a la izquierda» programa. Para evitar esperar a cruzar el tráfico y, por lo tanto, perder tiempo, energía y dinero, UPS utilizó los datos del GPS para programar nuevas rutas que básicamente van en círculos concéntricos a la derecha. La empresa ha ahorrado unos 28 millones de millas al conducir y 3 millones de galones de gasolina.

Los vendedores de Vogue y Vuitton no entienden la India

B V Krishnamurthy

La controversia en torno La representación de Vogue India de artículos de lujo que son «utilizados» por la gente común representa un dilema que no desaparecerá pronto ni tiene una solución sencilla. Tenga en cuenta los siguientes desafíos de marketing a los que se enfrentan diversos sectores:

  • El gobierno de la India (cabe preguntarse si los gobiernos no tienen nada mejor que hacer) está en pie de guerra por un comercial del desodorante Axe. Se supone que el desodorante tiene sabor a chocolate y el videoclip muestra a un hombre aparentemente cubierto de chocolate perseguido por un puñado de jovencitas. El mensaje que se transmite es «tan irresistible como el chocolate».
  • El año pasado, el gobierno pidió a un anunciante que despegara dos anuncios «indecentes, vulgares y sugerentes» para ropa interior.
  • Aquí mismo en Bangalore, los bares no pueden abrir después de las 23.30 horas. No está permitido bailar. El presidente de el grupo UB que también dirige Kingfisher Airlines ha dicho que se unirá a cualquier agitación contra esa vigilancia moral.
  • El ministro de Salud del Gobierno Federal ha hecho un llamado de atención contra la «comida chatarra». Ojalá dedicara algún tiempo a mejorar los centros de atención primaria de salud en las aldeas y, de hecho, en todos los hospitales administrados por el gobierno.

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Los vendedores y los anunciantes no parecen entender ni un poco el mercado indio.** La entrada al aeropuerto internacional de Bangalore incluye una maleta Louis Vuitton enorme. Simplemente no se lo puede perder. ¿Cuántas personas comprarán realmente su producto? ¿Tendría la empresa la amabilidad de revelar sus cifras de ventas y su gasto en publicidad?

Crear mejores métricas de sostenibilidad

Emma Stewart

En junio, Cisco recibió varias palmaditas en la espalda de grupos ecologistas. ¿Por qué? La empresa declaró públicamente un absoluto objetivo de reducción de su huella de gases de efecto invernadero. No es poca cosa para una empresa en crecimiento con una demanda de energía cada vez mayor. Por esta razón, los objetivos de reducción de la intensidad (p. ej. GHG por unidad de producción) son más atractivos para la mayoría de las empresas en crecimiento. Pero las partes interesadas del medio ambiente las descartan de plano. En parte porque pueden representar mejoras incluso cuando las emisiones absolutas sigan aumentando. Y en parte porque existe la expectativa de que las empresas mejoren continuamente la eficiencia energética, sin elogios, simplemente porque ahorra dinero.

Para liderar, dejar atrás el pasado

John Baldoni

Bill Clinton es un mal perdedor. Durante meses, después de que su esposa Hillary perdiera las primarias presidenciales demócratas a manos de Barack Obama, se puso melancólico y de mal humor. Incluso las personas cercanas al expresidente se enfurecieron. El gobernador de Pensilvania, Ed Rendell dijo a MSNBC, «Bill es mi amigo. Si eso es cierto como él siente, tiene que librarse de ello, superarlo, volver al juego y ayudar a elegir al senador Obama».

Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva

Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva

Ed Catmull

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Escuche a Ed Catmull sobre la gestión de la creatividad.

Hace unos años, almorcé con el director de un importante estudio cinematográfico, quien declaró que su problema principal no era encontrar gente buena, sino encontrar buenas ideas. Desde entonces, al dar charlas, he preguntado al público si está de acuerdo con él. Casi siempre hay una división 50/50, lo que me ha sorprendido porque no podría estar más en desacuerdo con el ejecutivo del estudio. Su creencia se basa en una visión equivocada de la creatividad que exagera la importancia de la idea inicial a la hora de crear un producto original. Y refleja un profundo malentendido sobre cómo gestionar los grandes riesgos inherentes a la producción de avances.

Cómo proteger su trabajo en una recesión

Janet Banks, Diane Coutu

En una economía en problemas, la eliminación de puestos de trabajo y la congelación de las contrataciones parecen casi rutinarias, pero cuando los problemas de su propia empresa comienzan a salir en los titulares, todo se hace evidente. Intelectualmente, usted entiende que la reducción de personal no es personal; es solo una ley de comercio, pero se le hunde el corazón ante la perspectiva de perder su puesto. Si bien sabe que la pasividad es un error, es difícil ser proactivo cuando la puerta de su jefe está siempre cerrada, los nuevos proyectos quedan en suspenso y sus subordinados directos acuden a usted en busca de consuelo. No se asuste. A pesar de que las decisiones de despido pueden estar fuera de su control, puede hacer muchas cosas.

Dar sentido a las pruebas ambiguas

Lisa Burrell

La información que reciben los altos directivos rara vez no está filtrada. Se censuran las opiniones impopulares. Los puntos de vista partidistas se ocultan como argumentos objetivos. Se cometen errores honestos.

Pocas personas saben cómo leer con precisión una situación como el documentalista Errol Morris. Expresó su obsesiva sensibilidad como los zapatos de goma con detalles escrupulosos y poéticos en un serie de ensayos en el New York Times sitio web sobre dos fotografías de la Guerra de Crimea, que dedica unas 25 000 palabras a plantear y responder a la pregunta de qué foto se tomó primero, guiando a los lectores a analizar las pruebas pieza por pieza. Había estudiado detenidamente las cartas del fotógrafo, entrevistado a curadores de museos, estudiado varios mapas, viajado a Crimea, tomado sus propias fotografías, consultado con un experto en sombras y el cocreador de un programa de software de fotografía forense y, después, había vuelto a las propias imágenes después de que un amigo interviniera con agudas observaciones sobre la sensibilidad al azul de las emulsiones fotográficas del siglo XIX, la posición de las rocas incidentales y las leyes de la gravedad.

Dónde hacen sus apuestas los países ricos en petróleo

Rawi Abdelal, Ayesha Khan, Tarun Khanna

Los petrodólares abundan, de nuevo. La combinación del enorme déficit comercial estadounidense y el precio del petróleo, de más de 125 dólares por barril (al cierre de esta edición), ha creado una reserva de liquidez financiera entre los exportadores de petróleo de los estados del Consejo de Cooperación del Golfo. El CCG (Bahréin, Kuwait, Omán, Qatar, Arabia Saudí y los Emiratos Árabes Unidos) experimentó superávits similares, por supuesto, durante la década de 1970 y principios de la de 1980, cuando los precios del petróleo estaban comparativamente altos. Pero esta era de liquidez es muy diferente a la anterior.

El empresario Thorkil Sonne habla sobre lo que puede aprender de los empleados con autismo

Susan Donovan

Hace cuatro años, Thorkil Sonne se dio cuenta de que su hijo pequeño autista poseía una memoria extraordinaria y un ojo notable para los detalles. Esos rasgos prevalecen entre las personas con autismo, y Sonne vio la oportunidad de ayudar a las personas con este trastorno a encontrar un empleo productivo. Como director técnico de una empresa de software danesa, sabía que esas cualidades eran fundamentales en los probadores de software. Así que se fue por su cuenta y creó Specialisterne, una empresa de pruebas de software con sede en Copenhague que ahora cuenta con 51 empleados, 37 de ellos con autismo, y unos ingresos de 2 millones de dólares.

El mejor consejo que he recibido: Linda Mason, presidenta y fundadora de Bright Horizons Family Solutions

Daisy Dowling

Cuando mi futuro esposo, Roger Brown, y yo nos graduamos en la Escuela de Administración de Yale en 1980, pospusimos ofertas de trabajo en consultoría de gestión para dirigir programas de emergencia en los campos de refugiados camboyanos. Los vietnamitas habían invadido recientemente Camboya y derrocado a los jemeres rojos, y miles de refugiados huyeron a la frontera con Tailandia. Dirigí un programa para niños desnutridos y vimos a muchos bebés muy enfermos. Sin embargo, con la comida y los medicamentos básicos, se recuperó por completo. Roger y yo siempre nos motivó marcar la diferencia, pero esta experiencia nos permitió centrarnos. Si interviene antes de los cinco años, nos dimos cuenta de que puede cambiar positivamente todo el curso de la vida de un niño. Más tarde, tras unos años en la consultoría de gestión, nos fuimos a África para ser codirectores nacionales en Sudán de Save the Children.

Empiece a pensar en los activos de carbono, ahora

Alex Rau, Robert Toker

Muchas empresas estadounidenses, especialmente las medianas, han estado evitando los mercados de créditos de carbono. Retrasar la participación es comprensible: los mercados se encuentran predominantemente en el extranjero y siguen evolucionando. Pero es arriesgado esperar a que el Congreso de los Estados Unidos emita normas sobre los gases de efecto invernadero.

El coste de oportunidad de ignorar un activo que está ahí esperando a que lo creen es significativo. Y es probable que la competencia ya esté aprendiendo a generar créditos de carbono; una vez que la normativa estadounidense esté por fin en vigor, esas empresas estarán muy por delante. Quizás lo más importante es que las empresas tengan que entender cómo afectarán los mercados de carbono al panorama competitivo y a muchas decisiones de inversión.

Evite los desastres en la subcontratación del diseño

Jason Amaral, Geoffrey G. Parker

Las empresas que siguen estrategias de plataformas de productos (mediante el uso de un conjunto común de recursos de desarrollo, producción y soporte) han podido superar a la competencia al ofrecer de forma rentable una mayor variedad de productos distintivos. Tras haber conseguido subcontratar la fabricación, estas empresas ahora también están trabajando para subcontratar el diseño de nuevos productos basados en plataformas.

Lamentablemente, la subcontratación del diseño a menudo no logra generar los ahorros de costes deseados e incluso puede destruir plataformas rentables. De los casi 100 proyectos de diseño subcontratados que hemos estudiado en Fortuna 1000 empresas, aproximadamente un tercio, funcionaban sin problemas, gracias a los diseños modulares, a la gestión eficaz o a ambas cosas. Los otros dos tercios tuvieron problemas o fracasaron, por tres razones principales:

La inteligencia social y la biología del liderazgo

Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis

En 1998, uno de nosotros, Daniel Goleman, publicó en estas páginas su primer artículo sobre inteligencia emocional y liderazgo. La respuesta a «¿Qué hace a un líder?» estaba entusiasmado. La gente de la comunidad empresarial y más allá empezó a hablar del papel vital que desempeñan la empatía y el autoconocimiento en un liderazgo eficaz. El concepto de inteligencia emocional sigue ocupando un espacio destacado en la literatura sobre liderazgo y en las prácticas diarias de entrenamiento. Pero en los últimos cinco años, la investigación en el campo emergente de la neurociencia social —el estudio de lo que ocurre en el cerebro mientras las personas interactúan— ha empezado a revelar nuevas y sutiles verdades sobre lo que hace que un líder sea bueno.

No lo intente en alta mar

Stephen Brown

Funda interactiva: Evalúe su solución a este dilema y vote siguiendo el consejo de los expertos.

EEEEEEEEEEEEEE. El Boeing que frenaba apenas había dejado de llorar en pena antes de que sonara el teléfono móvil de Barton Brady. «Viva Las Vegas», el rey de los tonos de llamada, salió con el cinturón de su pequeño altavoz justo cuando la azafata anunciaba su llegada al aeropuerto internacional McCarran de Las Vegas. Brady echó un vistazo a su alrededor y reconoció el divertido aprecio de sus compañeros de viaje de primera clase, cuyos propios teléfonos pronto se unieron para crear un coro cacofónico.

Ser dueño de los riesgos correctos

Kevin Buehler, Andrew Freeman, Ron Hulme

En la década de 1970 se produjo una revolución en el campo de la estrategia corporativa. El auge de las fusiones y adquisiciones lanzó nuevas profesiones en la banca de fusiones y adquisiciones, el derecho de fusiones y adquisiciones y la consultoría estratégica. Dado un mercado de control corporativo activo y eficiente, las empresas pasaron de centrarse en ser propietarias de las empresas más atractivas a ser propietarias de las empresas en las que tenían una ventaja competitiva. Si un propietario no tuviera ventajas, incluso sus negocios más rentables o de más rápido crecimiento podrían venderse con un precio superior. Por el contrario, cuando la empresa tenía una ventaja competitiva, tenía sentido conservar incluso sus negocios menos interesantes.

El flujo del cambio

Matt Donovan

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Adaptado de» El corazón del cambio

El proceso de cambio implica puntos sutiles relacionados con la superposición de etapas, la orientación de los equipos en varios niveles de la organización, la gestión de varios ciclos de cambio y más. Como el mundo es complejo, algunos casos no siguen rígidamente el flujo de ocho pasos que se presenta a continuación. Pero los ocho pasos son el patrón básico asociado a un cambio significativo y útil, todos posibles a pesar de la inclinación inherente de la organización por no lanzarse con éxito a un futuro mejor.

Por qué la ética importa en una recesión

Clinton D. Korver

Cuando los tiempos se ponen difíciles, muchas empresas juegan a todo por reflejo cerca del chaleco. Los ejecutivos suelen dejar de compartir información con nadie por temor a que cualquier dato que muestre una debilidad pueda provocar que los empleados se vayan, los clientes huyan y los inversores vendan. Estos temores distorsionan el pensamiento, dañan las relaciones y llevan a algunos directivos por la resbaladiza pendiente de las mentiras piadosas y el engaño.

Las ocho etapas del éxito de un cambio a gran escala

Matt Donovan

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Adaptado de» El corazón del cambio

Para entender por qué algunas organizaciones se lanzan al futuro con más éxito que otras, primero tiene que ver el flujo de los esfuerzos efectivos de cambio a gran escala. En casi todos los casos, hay un flujo, un conjunto de ocho pasos que pocas personas manejan bien.

Paso 1
Ya sea en la cúspide de una gran empresa privada o en pequeños grupos en la base de una organización sin fines de lucro, los que tienen más éxito en un cambio significativo comienzan su trabajo creando una sensación de urgencia entre las personas relevantes. En las organizaciones más pequeñas, es más probable que los «relevantes» sumen 100 que 5, en las organizaciones más grandes, 1000 en lugar de 50. Los líderes del cambio con menos éxito apuntan a tener 5, 50 o 0, lo que permite lo que es común en casi todas partes: demasiada autocomplacencia, miedo o enfado, los tres factores que pueden socavar el cambio. El sentido de urgencia, que a veces se desarrolla por medios muy creativos, hace que la gente se levante del sofá, salga de un búnker y se prepare para moverse.

Comprender el meollo del cambio

Matt Donovan

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Adaptado de» El corazón del cambio

Las personas cambian menos lo que hacen porque se les dan análisis que cambian su forma de pensar que porque se les muestra una verdad que influye en sus sentimientos.

Esto es especialmente cierto en el cambio organizacional a gran escala, en el que se enfrentan las nuevas tecnologías, las fusiones y adquisiciones, las reestructuraciones, las nuevas estrategias, la transformación cultural, la globalización y el negocio electrónico, ya sea en toda una organización, una oficina, un departamento o un grupo de trabajo. En una era de turbulencias, cuando maneja bien la realidad, gana. Si lo maneja mal, puede volverlo loco, costar mucho dinero y causar mucho dolor.

De hecho, a veces el cliente no importa en absoluto

Nick Morgan

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Está atrapado en una reunión corporativa interna que parece no terminar nunca, una sobre el cambio de la señalización, y justo antes de que parezca que se podría decidir algo, algún sabelotodo dice: «No estamos pensando lo suficiente en el cliente. Creo que debemos anteponer al cliente».

En ese momento, toda discusión útil se detiene a gritos, porque alguien ha invocado uno de los shibbolets del mundo empresarial, la primacía del cliente.

Mejore las habilidades de sus directivos durante una recesión

B V Krishnamurthy

Incluso en los mejores momentos, las organizaciones solo hablan de boquilla sobre la mejora de las habilidades. En cambio, replicar una tarea repetidamente se percibe como una forma de aumentar la productividad y la eficiencia. Como el crecimiento se trata como un hecho dado en función del número de años que llevan en el trabajo, a los empleados se les dan nuevas designaciones y, a veces, fantasiosas con la esperanza de que esos paliativos los motiven. Inevitablemente, las personas tienden a alcanzar su nivel de incompetencia.

El genio colectivo de Pixar

Steve Prokesch

El cofundador de Pixar, Ed Catmull, ejemplifica la mejor forma de liderazgo: capacitar a los demás para que logren lo extraordinario.

Tuve el placer de trabajar con Ed en su Artículo de septiembre de 2008 en el Harvard Business Review en la que describe la arquitectura del genio colectivo de Pixar, una comunidad en la que las personas de todos los niveles se apoyan unas a otras. Los resultados hablan por sí solos: empezando por Toy Story en 1995 y acabando con PARED•E este verano, Pixar ha producido nueve películas taquilleras de animación por ordenador seguidas.

La caída de Musharraf demuestra que el poder ya no es lo que era

Barbara Kellerman

Pervez Musharraf era el objeto de su afecto, pero George W. Bush no pudo salvar su pellejo. El presidente de los Estados Unidos no pudo salvar al presidente de Pakistán porque los líderes ni siquiera de los países grandes y poderosos —o, de hecho, de las empresas grandes y poderosas— ya no son lo que eran.

Atrás para siempre quedaron los días en que los que estaban en la cúspide tomaban las decisiones e hacían que se mantuvieran. El mundo ha cambiado y los que son demasiado miopes para verlo pagan el precio.

¿Cuál es su visión de la buena vida?

¿Cuál es su visión de la buena vida?

Christopher Gergen and Gregg Vanourek

Si bien las organizaciones de talla mundial elaboran declaraciones de visión pancartas para inspirar sus esfuerzos hacia el éxito, la mayoría de las personas no han pensado en hacerlo por sí mismas. Mientras vemos los Juegos Olímpicos de Beijing, una entrevista tras otra con los atletas campeones nos recuerda la importancia de imaginarse su éxito, de visualizar que su rendimiento fluye a la perfección, antes de la ceremonia de entrega de medallas y de que sus sueños se hagan realidad. Aristóteles observó que «el alma nunca piensa sin una imagen».

Visión (ary) Emprendedor

Christopher Gergen and Gregg Vanourek

Esta es la fórmula básica del emprendimiento: entender un problema, comprender todo su contexto, conectar puntos que antes no estaban conectados y tener la visión, el coraje, el ingenio y la persistencia necesarios para llevar a cabo la solución.

Un ejemplo…

En la actualidad, más de 400 millones de personas en todo el mundo viven en la pobreza. La mayoría depende del uso de sus manos y su vista para mantenerse a sí mismos y a sus familias. A medida que envejecen, la miopía amenaza sus medios de vida. Para más del 40% de estas personas, un par de gafas de venta libre que se vendan en cualquier farmacia occidental aumentaría sustancialmente su productividad y calidad de vida. Pero muchas personas no tienen acceso a estos anteojos.

Adelante, Brett; retirarse con éxito es más difícil de lo que parece

Marshall Goldsmith

Tras retirarse, ¿por qué tantos atletas como Brett Favre cambian de opinión y regresan? ¿Por qué no pueden simplemente ir arriba?

Tras anunciar su retiro, Brett Favre se le preguntó, «¿Cuáles son algunas de las cosas que tiene ganas de hacer?»

«Nada», respondió. «Y me voy a quedar con eso hasta que haga otra cosa».

Era una muy mala señal de la posibilidad de que el Sr. Favre se jubilara con éxito.

¿Puede ser ético al 80%?

B V Krishnamurthy

Un informe publicado la semana pasada muestra las tendencias que reflejan los valores actuales. El informe se basó en un estudio realizado en doce ciudades de la India y los encuestados eran ejecutivos de nivel inicial e intermedio.

  • Casi la mitad de los encuestados dijeron que era muy apropiado utilizar el teléfono de la oficina para hacer llamadas personales, incluso llamadas de larga distancia.
  • Alrededor del 55% dijo que estaba bien falsificar las cuentas de gastos.
  • Casi la mitad no tuvo reparos en registrar sus horas de entrada dentro de los límites permitidos, incluso cuando llegaban tarde. Del mismo modo, no dudaron en marcar la hora de salida según fuera necesario, incluso cuando salían temprano. (Este hallazgo se limitó a los sistemas manuales).
  • El 60% admitió haber mentido al solicitar una licencia, cifra que llegó al 75% en algunas ciudades.
  • Otro 60% no encontró nada malo en llevar material de oficina a sus casas, mientras que el 63% dijo que estaba bien hacer trabajos personales durante el horario de oficina.
  • El 62% consideró que ofrecer un soborno a alguien era un comportamiento «normal y ético».

Estos hallazgos, de varias ciudades importantes y de diferentes sectores industriales, llevan inevitablemente a la pregunta: «¿Estamos presenciando las desventajas de la ética en el lugar de trabajo?» Más preocupante es la razón de ser de los encuestados: cuando la alta dirección puede cobrar millones en la cuenta de gastos, ¿qué tiene de malo que lo hagamos a nivel de cientos o miles? Por lo tanto, también se pone de relieve el efecto del liderazgo en la cultura organizacional.

Tres formas de promover el consumismo ecológico

Emma Stewart

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Permítame empezar con una declaración herética: aquellos de nosotros que promocionamos
el verdor de los productos en innumerables formas nos estamos filmando actualmente en
los pies. Empresas orientadas al consumidor, asociaciones industriales, medio ambiente
los grupos y las agencias gubernamentales son todos culpables. ¿Por qué?

Las empresas orientadas al consumidor han generado escepticismo entre los consumidores
y confusión al insistir en desarrollar estándares patentados (p. ej. C.A.F.E., de Starbucks), pagar por lo ecológico
promociones de productos (p. ej. Green Works de Clorox) o
simplemente adoptar una norma tan restrictiva que tiene pocas posibilidades de
penetración en el mercado (por ejemplo, Herman Miller y De cuna a cuna).

Después de Steve Jobs, ¿qué tipo de líder necesitará Apple?

Norm Smallwood, Kate Sweetman, and Dave Ulrich

La blogosfera está repleta de especulaciones sobre la salud de Steve Jobs y lo que eso significa para la sucesión en el liderazgo de Apple. Apple mantiene un secreto relativo sobre este tema, y tanto los clientes, los empleados como los inversores se preguntan si Apple logrará una sucesión exitosa cuando tenga que hacerlo, o si fracasará cuando el icono fundador desaparezca.

La pregunta para los que estudiamos liderazgo es más que simplemente quién está en proceso. Nos preguntamos: ¿con qué criterios han creado Steve Jobs y el consejo de administración de Apple una cartera de liderazgo que se prolongue más allá de su mandato? Todo el mundo habla de la necesidad de que el líder de Apple sea innovador, pero el consejo debería tener en cuenta no solo lo que ha hecho que Steve Jobs tenga éxito, sino también las condiciones empresariales y los requisitos organizativos para el futuro de Apple.

El precipicio de cristal: ¿Las mujeres líderes suelen tener una trampa para fracasar?

Sylvia Ann Hewlett

Con la reciente destitución o degradación de Erin Callan (Lehman Brothers), Zoe Cruz (Morgan Stanley) y Sallie Krawcheck (Citi), un artículo de 2005 publicado en el British Journal of Management titulado» El acantilado de cristal: Se están analizando de nuevo las pruebas de que las mujeres están sobrerrepresentadas en puestos de liderazgo precarios».

En este artículo, Michelle Ryan y Alexander Haslam se enfrentan a la pregunta: ¿qué tipo de trabajos se les dan a las mujeres cuando por fin llegan a puestos de alta dirección? Argumentan que, más que los hombres, es probable que las mujeres se encuentren en un precipicio de cristal, enfrentándose a situaciones que son muy riesgosas. En resumen, están preparados para el fracaso.

¿Estamos demasiado obsesionados con las huellas de carbono?

Emma Stewart

es010.jpg Con todo lo que se centra en el cambio climático en la actualidad, cada vez es más fácil para los directores corporativos sufrir lo que se podría llamar fríamente «miopía del carbono». Ha marcado una huella de carbono, tiene un plan para abordar las principales fuentes de emisiones de sus operaciones y quizás incluso haya intervenido en las políticas públicas o haya dado un codazo a los proveedores. Todo esto es fundamental para tener éxito en un entorno operativo cada vez más bajo en carbono. Pero puede que sea contraproducente.

La ejecución de la estrategia necesita un sistema

David P. Norton

Han pasado más de 15 años desde que Bob Kaplan y yo escribimos por primera vez sobre el cuadro de mando integral (BSC). Desde entonces, hemos hecho una crónica la evolución de este marco de gestión del rendimiento, en una serie de artículos y libros.

Nuestra experiencia en las organizaciones nos ha enseñado que una ejecución superior de la estrategia requiere un sistema, no una serie de proyectos diversos que se realicen en diferentes partes de la organización.

¿Qué viene después para la OMC?

B V Krishnamurthy

Como era de esperar, las conversaciones de la OMC han fracasado. Habría necesitado un enorme coraje para apostar por un gran avance, dadas las inminentes elecciones en los Estados Unidos y la India. Para los Estados Unidos, eliminar o incluso reducir significativamente los subsidios agrícolas cuando la economía no va particularmente bien no es ni siquiera una opción en un año electoral.

Para la India, el 60% de cuya población depende de la agricultura, las propiedades están muy fragmentadas, los precios remunerativos son un sueño lejano, los agricultores que no pueden pagar su costosa deuda se suicidan es la cruda realidad, cualquier medida que pueda afectar negativamente al sector agrícola sería un suicidio político. El hecho de que Brasil y China tuvieran sus propios electores a los que nutrir avivó aún más el fuego.

Los altos precios de la gasolina: una ventaja para los empleadores

Ellen Ernst Kossek

por Ellen Ernst Kossek

Todo lo que se habla sobre los problemas en las gasolineras pasa por alto un punto importante: los altos precios de la gasolina pueden beneficiar a la empresa, si la empresa los aprovecha como una oportunidad para iniciar o ampliar acuerdos laborales flexibles, como una semana laboral reducida o el teletrabajo.

Varios estados lo han hecho. Oklahoma y Kentucky tienen programas de teletrabajo y horario flexible patrocinados o apoyados por el estado diseñados específicamente para ayudar a los trabajadores a ahorrar en combustible. Michigan, Arkansas y California están considerando implementar programas similares. Y Utah ha exigido una semana laboral de 4 días para 17 000 empleados estatales, alrededor del 80% de la fuerza laboral estatal. Hawái está considerando una política similar.

Abajo los malos y arriba con los buenos

Barbara Kellerman

Ha sido una gran semana para aquellos de nosotros que tenemos la intención de detener a los malos líderes, y una semana igual de excelente para aquellos de nosotros que tenemos la intención de apoyar a los buenos líderes.

En primer lugar y, por último, más de diez años después de que el Tribunal Penal Internacional de La Haya lo acusara de criminal de guerra, Radovan Karadzic fue arrestado. Llevo años escribiendo y hablando de este hombre. De hecho, en mi libro, Mal liderazgo, lo usé como ejemplo de «liderazgo malvado», porque no cabe duda de que durante las guerras balcánicas de la década de 1990, fue responsable de la muerte de miles de personas, más obviamente en relación con la masacre (de unos 8.000 musulmanes bosnios) en Srebrenica.

Por qué lo dejo como amigo en Facebook

Paul Michelman

David Carr tiene un una visión con buenos matices de la tensión entre lo personal y lo profesional en Facebook en el New York Times de hoy. «Creo que Facebook es un punto medio entre los negocios y el placer», escribe Carr.

Solía compartir esta opinión. Cuando lancé mi página de Facebook hace casi un año, la imaginé como el gran nexo entre todo lo relacionado con el trabajo y el hogar: mi único centro. Pero la experiencia real no ha estado a la altura de mis expectativas, en absoluto. Claro, he descubierto que Facebook es un entretenimiento personal que vale la pena. He conseguido volver a conectarme con amigos de la universidad perdidos hace mucho tiempo y mi día no estaría completo sin las últimas actualizaciones sin aliento sobre los hijos de mis amigos, pero ¿en cuanto a la relación calidad-precio profesional? Olvídalo.

La batalla contra el desgaste de los ejecutivos

B V Krishnamurthy

Durante el último mes, me he reunido con 70 altos directivos de diversas organizaciones. 64 de ellos (más del 90%) llevan menos de un año en sus puestos. El desgaste no es un fenómeno nuevo y la gente seguirá buscando pastos más verdes. Sin embargo, la magnitud de lo que está sucediendo es bastante aterradora.

¿Significa esto que ya no se atribuye ningún valor a atributos como la lealtad? ¿O es que a los ejecutivos ya no les importa? ¿Qué están haciendo las organizaciones para retener el talento humano, que en el mejor de los casos es escaso de todos modos?

¿Predecirá su empresa el futuro como GM o Toyota?

Andrew Winston

Winston_Andrew_100.JPGI don’t mean to pile onto a disaster in the making, but the demise of the “Big Three” automakers is hard to turn away from (like, yes, a car wreck). It also perfectly demonstrates the dangers, and opportunities, stemming from the green wave sweeping the business world. While Japanese companies prepared for a resource-constrained future, Detroit automakers did not…and they’re running on fumes. As the Wall Street Journal declared a few days ago, “ Wagoner dice que GM no se declarará en quiebra.” If your CEO has to say you’re not bankrupt, it usually means you’re darn close.

La cruzada de un hombre para reformar la cultura insular de I+D de la India

Navi Radjou

En mi último viaje a la India, tuve el privilegio de reunirme con el Dr. RA Mashelkar, el principal científico de la India. De 1995 a 2006, el Dr. Mashelkar fue director general del Consejo de Investigación Científica e Industrial (CSIR). El CSIR es la mayor red de instituciones de I+D industrial financiadas con fondos públicos del mundo, con treinta y ocho laboratorios y unos 20 000 empleados distribuidos por la India. Bajo el visionario liderazgo de Mashelkar, el CSIR pasó de ser una institución de I+D tipo torre de marfil a convertirse en un motor de innovación centrado en el mercado que produce aplicaciones prácticas con un alto valor comercial y social.

Otro «seguidor» adopta una posición de liderazgo (en contra del Tribunal Supremo)

Barbara Kellerman

Los que lean mi blog de vez en cuando, o que de alguna otra manera estén familiarizados con mi trabajo, no se sorprenderán al enterarse de que cada vez que hay una historia sobre los impotentes que se entrometen en los poderosos, me interesa. En los últimos dos años me he convencido de que aquellos a los que normalmente se les considera seguidores —es decir, aquellos que no tienen fuentes obvias de poder, autoridad o influencia— están superando a los que normalmente se considera líderes.

La predicción de Peter Drucker: el final de los gerentes tal como los conocemos

Tammy Erickson

Hace más de diez años, en una de las primeras investigaciones que realizamos sobre la fuerza laboral cambiante, el siempre profético Peter Drucker ofreció algunos puntos de vista provocadores sobre cómo podría evolucionar el papel de los directores de línea.

Peter describió sucintamente los problemas demográficos a los que nos enfrentábamos entonces: la rápida reducción del número y la proporción de jóvenes en un país tras otro en todo el mundo y la necesidad de lo que Peter denominó relaciones laborales «no tradicionales»: horarios flexibles, acuerdos contractuales y equipos virtuales.

Ayudar a los nuevos directivos a triunfar

Christina Bielaszka-DuVernay

Dar el salto de colaborador individual a gerente es una de las transiciones más difíciles de una carrera. Incluso una persona con mucho talento puede tropezar al asumir una nueva identidad y diferentes responsabilidades. Pero cuando su jefe va un paso por delante de ella y guía su progreso, la transición puede ser fluida.

Si es el gerente de un nuevo gerente,¿qué puede hacer para ayudarla a asumir con confianza su nuevo puesto? Céntrese en estas tres habilidades, dice Linda A. Hill, el profesor Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard:

¿Por dónde empezamos a ser ecológicos?

Steve Bishop

IDEO_Steve_Bishop_100.jpg En una conversación por teléfono móvil que escuché el otro día, un hombre tenía dificultades con la compra de un coche híbrido en el futuro. «No deberíamos esperar». Preguntó, «La tecnología aún es nueva, pero ¿qué más podemos hacer?» Su tono subrayó un cambio importante en el diálogo en torno a la sostenibilidad: un paso de la inutilidad («Es difícil y lleva demasiado tiempo») a la frustración («¿Por dónde empezamos?»).

El debate sobre la Larga cola: una respuesta a Chris Anderson

Anita Elberse

Me alegra ver que mi reciente artículo publicado en Harvard Business Review, “¿Debería invertir en la Larga cola? «, ha suscitado un debate tanto entre los entusiastas como entre los críticos de cola larga.

El debate sobre la Larga cola

En su respuesta,» Debatiendo sobre la Larga cola», Chris Anderson ciertamente hace una observación válida sobre la necesidad de analizar el fenómeno de la cola larga tanto en un sentido relativo como absoluto. Los lectores astutos se darán cuenta de que esta es exactamente la postura que defiendo en mi discusión sobre los datos de las transacciones de los clientes de Rhapsody, cuando digo:

Las redes no crecen para siempre, ni siquiera las redes sociales

Jeff Stibel

A pesar de lo que ha oído sobre la nueva economía, las redes no crecen para siempre. Esto es cierto para Internet y es cierto para el cerebro. Su cerebro no es más que una red de neuronas y se ha ido reduciendo durante la mayor parte de su vida. ¿Y qué hay de Internet? ¿Cree que cuanto más grande es mejor? ¿Cree que todas las redes crecen? Piénselo de nuevo.

¿Debería invertir en la Larga cola?

Anita Elberse

BLOG: Lea la respuesta de Chris Anderson, autor de La Larga cola y participe en este debate en línea.

BLOG: Lea la respuesta de Anita Elberse a Chris Anderson y participe en este debate en línea.

En un año normal, Grand Central Publishing (anteriormente Warner Books) sale al mercado con entre 275 y 300 títulos de libros repartidos en dos catálogos: sus listas de otoño e invierno. Para cada lista, la empresa identifica los pocos libros que cree que tienen mayor potencial de venta y les ofrece todas las ventajas de sus capacidades de marketing. De ellos, solo destaca dos libros de «hacer», uno de ficción y otro de no ficción, para los que la editorial de la empresa está dispuesta, según sus palabras, a «hacer todo lo posible». En otoño de 2007 esos libros eran de David Baldacci Frío como una piedra y la de Stephen Colbert Yo soy Estados Unidos (¡y usted también puede!). Los efectos de esta estrategia se reflejan en las cifras de ventas y beneficios. Mientras que los 61 títulos de tapa dura que Grand Central incluyó en su lista de portada de 2006, de media, incurrieron en costes de 650 000 dólares y obtuvieron beneficios brutos de poco menos de 100 000 dólares, una amplia gama de cifras contribuyeron a esos promedios. El título más comercializado de Grand Central tuvo un coste de 7 millones de dólares y unas ventas netas de poco menos de 12 millones de dólares, con un beneficio bruto de casi 5 millones de dólares, 50 veces la media.

¿Me oye ahora?

Katharina Pick

Los consejos de administración corporativos funcionan tan bien como sus miembros se comunican entre sí y, de hecho, muchos escándalos recientes se debieron a consejos reticentes. Para tener una idea más clara de cómo la dinámica del consejo de administración impide que los miembros compartan información y alcen la voz, observé dos reuniones consecutivas del consejo de administración en cada una de las cinco empresas estadounidenses que cotizan en bolsa y realicé entrevistas individuales con sus directores.

¿Por qué nos dedicamos a Recursos Humanos?

Matthew D. Breitfelder, Daisy Dowling

Nos hemos embarcado en una trayectoria profesional que otros no entienden del todo. Cuando hablamos de nuestro trabajo con nuestros compañeros de clase de la Escuela de Negocios de Harvard, seis años después de graduarnos, suelen sonreír perplejos y casi siempre se hacen la misma pregunta: «Está haciendo_¿qué?_» Ambos nos dedicamos al campo de la gestión del capital humano y ayudamos a las principales empresas a seleccionar, retener y preparar su cuadro de estrellas emergentes. Traducción: Trabajamos en Recursos Humanos.

Alcanzar su potencial

Alcanzar su potencial

Robert Steven Kaplan

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Los profesionales ambiciosos suelen dedicar mucho tiempo a pensar en estrategias que les ayuden a alcanzar mayores niveles de éxito. Se esfuerzan por conseguir un puesto de trabajo más impresionante, una compensación más alta y una responsabilidad por unos ingresos, beneficios y un número de empleados más importantes. Sus definiciones de éxito suelen estar muy influenciadas por la familia, los amigos y los colegas.

Aproveche el deseo de los consumidores de «deberían»

Katherine L. Milkman

Hoy en día, cada vez más empresas se dedican al negocio de servir a quienes «deberían»: piense en los gimnasios, las tiendas de alimentos naturales y otros proveedores de productos y servicios saludables, nutritivos, educativos y edificantes que sabemos que debemos consumir. Pero hay muchas cosas que estas empresas no saben sobre la mejor manera de satisfacer los deseos elevados de las personas. Una nueva investigación me lleva a creer que una de las claves del éxito puede ser vender una oferta virtuosa como parte de un paquete. De hecho, creo que muchos consumidores aprovecharían la oportunidad para supeditar su recepción futura de productos placenteros a su consumo futuro de productos saludables o educativos.

Ayude a los empleados a regalar parte de esa bonificación

Michael I. Norton, Elizabeth W. Dunn

Cuando las empresas entregan bonificaciones, una de las intenciones es hacer felices a los trabajadores recompensados. Pero la forma en que los empleados gastan ese dinero extra, según nuestras investigaciones, es lo que realmente afecta a su felicidad. Hemos descubierto que las personas no reciben un aumento significativo de felicidad si gastan dinero en cosas como ropa nueva, televisores e iPods. Sin embargo, suelen sentirse mejor si gastan aunque sea una pequeña parte de las ganancias inesperadas en otras personas.

Competir por los recursos

Competir por los recursos

David J. Collis, Cynthia A. Montgomery

Hace tan solo 10 años, creíamos que sabíamos casi todo lo que necesitábamos saber sobre estrategia. La planificación de la cartera, la curva de experiencia, el PIMS, las cinco fuerzas de Michael E. Porter: herramientas como estas aportaron rigor y legitimidad a la estrategia tanto a nivel de la unidad de negocio como a nivel corporativo. Las principales empresas, como General Electric, crearon una gran plantilla que reflejaba la creciente confianza en el valor de la planificación estratégica. Las boutiques de consultoría estratégica se expandieron rápidamente y alcanzaron un amplio reconocimiento. Qué diferente se ve el paisaje hoy en día. Los ejércitos de planificadores prácticamente han desaparecido, arrastrados por las turbulencias de la última década. En varios frentes, la estrategia ha sido atacada.

Cuando la virtud es un vicio

Anat Keinan, Ran Kivetz

Aunque todos tenemos placeres culpables, nuestras decisiones del día a día suelen regirse por una sensación profunda de que nos iría mejor a largo plazo si preferimos el trabajo antes que el ocio, las necesidades antes que los lujos y ahorramos dinero en lugar de gastarlo impulsivamente. Pero, ¿estaríamos más felices?

Nuestras investigaciones muestran que renunciar a las indulgencias hoy en día puede alimentar fuertes arrepentimientos más adelante, y que los arrepentimientos a corto plazo por la autocomplacencia se desvanecen drásticamente con el tiempo. Estas respuestas son tan fuertes que pudimos influir en el comportamiento de compra de las personas simplemente pidiéndoles que anticiparan sus arrepentimientos a largo plazo.

Desenmascarar a hombres varoniles

Robin J. Ely, Debra Meyerson

¿Qué pueden aprender los directivos de las firmas de cuello blanco de los rudos y los bandidos en una plataforma petrolera extranjera? Que extinguir el comportamiento machista es vital para lograr el máximo rendimiento. Esa es una conclusión clave de nuestro estudio sobre la vida en dos plataformas petrolíferas, durante el cual pasamos varias semanas a lo largo de 19 meses viviendo, comiendo y trabajando junto a tripulaciones en alta mar.

El historiador Geoffrey Jones explica por qué el conocimiento se queda quieto

Gardiner Morse

Cuando la Escuela de Negocios de Harvard comienza su segundo siglo, le pedimos a Geoffrey Jones, el profesor de Historia Empresarial Isidor Straus de la escuela, que mirara hacia adelante y hacia atrás, situando el momento actual de los negocios globales en su contexto. En los siguientes extractos editados de sus comentarios, Jones desafía la idea de un mundo aplanado y, al mismo tiempo, ofrece una visión esperanzadora del presente, visto dentro de 100 años.

El imperativo competitivo del aprendizaje

Amy C. Edmondson

La mayoría de los ejecutivos creen que la ejecución incesante (la producción y entrega de bienes o servicios eficientes, puntuales y consistentes) es el camino infalible hacia la satisfacción del cliente y los resultados financieros. Los gerentes que suspenden la ejecución aunque sea brevemente, se supone que lo hacen por su cuenta y riesgo.

De hecho, ni siquiera una ejecución perfecta puede garantizar un éxito duradero en la economía del conocimiento. La afluencia de nuevos conocimientos en la mayoría de los campos facilita quedarse atrás. Pensemos en General Motors, la empresa más grande y rentable del mundo a principios de la década de 1970. Confiando en la sensatez de su enfoque, GM mantuvo su compromiso con una competencia bien desarrollada en materia de control centralizado y ejecución de grandes volúmenes. A pesar de ello, la empresa perdió terreno de manera constante en las décadas siguientes y registró una pérdida récord de 38 700 millones de dólares en 2007. Como muchas empresas dominantes en la era industrial, General Motors tardó en darse cuenta de que una gran ejecución es difícil de mantener, no porque la gente se canse de trabajar duro, sino porque la mentalidad gerencial que permite una ejecución eficiente inhibe la capacidad de los empleados de aprender e innovar. Centrarse en hacer las cosas y hacerlas bien excluye la experimentación y la reflexión vitales para el éxito sostenible.

El líder intransigente

Russell Eisenstat, Nathaniel Foote, Tobias Fredberg, Flemming Norrgren, Michael Beer

Gestionar la tensión entre el rendimiento y las personas es una de las principales tareas del CEO. Las empresas son a la vez organizaciones económicas cuya supervivencia y prosperidad dependen de la oferta de un valor superior en un mercado global implacable y de instituciones sociales que moldean profundamente la vida de sus empleados. Demasiados líderes ven a sus organizaciones principalmente desde una perspectiva u otra. Para muchos directores ejecutivos sometidos a la fuerte presión de los mercados de capitales, se centran exclusivamente en el accionista, con una determinación que puede provocar el desencanto de los empleados y la pérdida de la capacidad de generar valor a largo plazo. Para otros, que tal vez tengan una cuota de mercado dominante o que operen en mercados protegidos, la preocupación por las personas, la cultura y el patrimonio de la empresa puede caer fácilmente en la autocomplacencia, la concentración en el interior y la pérdida de vitalidad competitiva.

Elegir estrategias para el cambio

Elegir estrategias para el cambio

John P. Kotter, Leonard A. Schlesinger

Nota del editor: Muchas cosas han cambiado en el mundo de la dirección desde 1979, cuando se publicó este artículo por primera vez, pero hay una cosa que no lo ha hecho: las empresas de todo el mundo tienen que cambiar de rumbo. Kotter y Schlesinger ofrecen una forma práctica y comprobada de pensar en la gestión de ese cambio.

«Debe tenerse en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni más dudoso de éxito, ni más peligroso de gestionar, que iniciar un nuevo orden de cosas».1

Gestionar las redes sociales corporativas

Adam M. Kleinbaum, Michael L. Tushman

Las grandes empresas son buenas para innovar dentro de silos, pero lamentablemente malas para combinar las energías creativas de todas las divisiones para crear nuevos negocios. Como preguntó una vez Jessica Cohen, analista de Merrill Lynch: ¿Cómo es posible que Time Warner fuera propietario tanto de Warner Music como de AOL y no lo hizo ¿crear algo como iTunes? Creemos que el problema es estructural: los límites de las unidades de negocio existen precisamente porque crean estructuras eficientes para ejecutar la estrategia. Pero centrarse en silos y una eficiencia despiadada van a costa de la colaboración entre divisiones, por lo que algunas oportunidades de innovación se ejecutan mal o no se ven en absoluto. Creemos que la solución no está en la reorganización sino en la comunicación informal a través de las redes sociales que existen en toda la empresa. Estas redes deben moldearse y cultivarse para encontrar y explotar las innovaciones de manera eficiente.

Hacer que los equipos diversos hagan clic

Jeffrey T. Polzer

Los equipos diversos son propensos a funcionar mal porque las mismas diferencias que alimentan la creatividad y el alto rendimiento también pueden crear barreras de comunicación. Las actividades convencionales de creación de equipos no son fiables para estos grupos, porque su enfoque único para fomentar la cohesión no reconoce las fortalezas y debilidades idiosincrásicas de los miembros del equipo ni la forma en que se pueden combinar para hacer que el todo sea mayor que la suma de sus partes. Recibir comentarios de 360 grados puede ayudar.

Invertir en la TI que marca la diferencia competitiva

Andrew McAfee, Erik Brynjolfsson

No es solo usted. ¿De verdad? es cada vez es más difícil superar a los demás. Nuestras investigaciones recientes revelan que desde mediados de la década de 1990, cuando se generalizó la adopción de Internet y el software empresarial comercial, la competencia en la economía estadounidense se ha acelerado hasta niveles sin precedentes. Hay varias posibles razones para esta aceleración, como la actividad de fusiones y adquisiciones, la apertura de los mercados globales y los continuos esfuerzos de las empresas en I+D. Sin embargo, descubrimos que un catalizador central de este cambio es el enorme aumento del poder de las inversiones en TI.

La función financiera en una corporación global

Mihir A. Desai

Históricamente, las funciones financieras de las grandes firmas estadounidenses y europeas se han centrado en el control de costes, los presupuestos operativos y la auditoría interna. Pero a medida que las empresas se globalizan, se abre un mundo de finanzas en su interior, lo que presenta nuevas oportunidades y desafíos para los directores financieros. En lugar de simplemente tomar decisiones agregadas sobre la estructura del capital y los dividendos, por ejemplo, también tienen que luchar con la estructura del capital y las políticas de repatriación de beneficios de las filiales de sus empresas. Las decisiones de presupuestación de capital y la valoración deben reflejar no solo las diferencias entre divisiones, sino también las complicaciones que introducen los riesgos cambiarios, fiscales y nacionales. Los sistemas de incentivos deben medir y recompensar a los directivos que operan en diversos entornos económicos y financieros.

La motivación de los empleados: un nuevo y poderoso modelo

La motivación de los empleados: un nuevo y poderoso modelo

Nitin Nohria, Boris Groysberg, Linda-Eling Lee

Lograr que las personas hagan su mejor trabajo, incluso en circunstancias difíciles, es uno de los desafíos más perdurables y escurridizos de los directivos. De hecho, descifrar lo que nos motiva como seres humanos es un acertijo centenario. Algunos de los pensadores más influyentes de la historia sobre el comportamiento humano —entre ellos Aristóteles, Adam Smith, Sigmund Freud y Abraham Maslow— se han esforzado por entender sus matices y nos han enseñado muchísimo sobre por qué las personas hacen las cosas que hacen.

Líderes en la negación

Richard S. Tedlow

Sigmund Freud describió la negación como un estado de «saber pero no saber». La distancia entre el mundo tal como es y el mundo como quiere que sea es simplemente demasiado grande, y se queda en seco. Freud veía la negación, en palabras de su principal biógrafo, Peter Gay, como «un estado de aprensión racional que no se traduce en la acción adecuada».

¿La negación es un problema para usted? Sí, lo es. Si dirige una empresa en la cima de su sector, ahora es el momento de preguntarse si va por el camino correcto. Puede que viaje en el tren expreso hasta el olvido. No es casualidad que solo una empresa del Dow Jones Industrial Average original (1896) siga en esa lista. Según el economista Paul Ormerod, de media, más del 10% de todas las empresas estadounidenses desaparecen cada año. La negación es una de las principales razones, quizás el razón principal: por este fracaso constante.

Lo seguro que fracasó

Gerald Zaltman, Lindsay Zaltman

CASO INTERACTIVO: Vea un vídeo sobre esta metodología única de investigación de mercado, vote por los consejos de los expertos y ofrezca sus propios consejos.

Drew Mobley, de veintinueve años, sudando bajo su traje de verano, comprobó su reloj. Eran las 3:45 de una tarde calurosa y su CEO, Tibal Fisher, llegaba muy tarde. Drew llevaba más de media hora esperando fuera de la entrada del centro comercial y se le hundía el estómago cada vez que pasaba un Town Car negro. El Wall Street Journal El reportero ya estaba arriba en la tienda, probablemente resentido por la espera. Drew podía sentir su corazón latir como un martillo neumático del final de la calle.

Poner en marcha la cadena de beneficios de los servicios

Poner en marcha la cadena de beneficios de los servicios

James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., Leonard A. Schlesinger

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Nota del editor: Este artículo presenta una forma sencilla, elegante y, en última instancia, dura de generar rentabilidad en una empresa de servicios. Publicado originalmente en 1994, ofrece tanto hoy como entonces y es un superventas perenne.

ACTUALIZACIÓN: Obtenga información sobre las empresas que están aplicando este consejo atemporal en la actualidad.

Los altos ejecutivos de las principales organizaciones de servicios dedican poco tiempo a fijar objetivos de beneficios o a centrarse en la cuota de mercado, el mantra de la dirección de las décadas de 1970 y 1980. En cambio, entienden que en la nueva economía del servicio, los trabajadores y los clientes de primera línea tienen que ser el centro de la preocupación de la dirección. Los directores de servicios exitosos prestan atención a los factores que impulsan la rentabilidad en este nuevo paradigma de servicio: la inversión en personas, la tecnología que apoya a los trabajadores de primera línea, la renovación de las prácticas de contratación y formación y la compensación vinculada al desempeño de los empleados en todos los niveles. Y expresan una visión del liderazgo en términos que rara vez se escuchan en las empresas estadounidenses: la «pátina de la espiritualidad» de una organización, la «importancia de lo mundano».

Reduzca el riesgo de que las decisiones financieras no se apresuren

Robert G. Eccles, Edward J. Riedl

Como cada vez es más necesario un juicio subjetivo para hacer proyecciones del rendimiento financiero corporativo, los directores y altos ejecutivos se enfrentan a un riesgo creciente de que sus empresas produzcan declaraciones inexactas o engañosas. Es más, los contadores y auditores responsables de supervisar estas estimaciones tienen una capacidad limitada para mitigar ese riesgo. Los posibles resultados de la falta de juicio incluyen accionistas y directores muy descontentos, una caída precipitada del precio de las acciones y la destitución de altos ejecutivos.

De Zimbabue a la alta dirección: nuestras responsabilidades para abordar el mal liderazgo

Barbara Kellerman

Durante la última semana, los tut-tutting se transformaron en gritos y gritos. Pero ya era muy poco y demasiado tarde. A pesar de todos los recientes retorcimientos y juegos de culpas por parte de muchos de los líderes más poderosos y destacados del mundo, el déspota de Zimbabue desde hace mucho tiempo, Robert Mugabe, recibió el 85,5% de los votos en las simuladas elecciones del viernes. Así que, sin más preámbulos, se presentó antes de que acabara el fin de semana e hizo jurar, por sexta vez, como presidente.

¿Qué tiene de malo la sobrecarga de información?

Paul Hemp

Tuve una conversación con Xerox CEO Ana Mulcahy recientemente sobre este fenómeno tan difamado. Es un tema de especial interés en Xerox, que cree que en parte es responsable del problema. Al fin y al cabo, la empresa creó una de las primeras fuentes de sobrecarga de información: la fotocopiadora, que permitía la reproducción ilimitada de la información impresa y generaba enormes montones de memorandos entre oficinas en las bandejas de entrada de las personas (físicas, en esa época pasada, más que digitales).

Debatiendo sobre la Larga cola

Chris Anderson

Anita Elberse, profesora asociada de la Escuela de Negocios de Harvard, tiene un artículo muy interesante en julio/agosto Harvard Business Review que analiza algunos datos de Larga cola y desafía algunas de las predicciones de la teoría. Basándose en los datos musicales de Rhapsody y los datos de alquiler de DVD de un clon australiano de Netflix llamado Quickflix, concluye que los éxitos de taquilla no están perdiendo participación a manos de la larga cola de productos especializados en esos mercados, sino que la están ganando. Ella escribe:

Bill Gates: empresario, gerente y líder

B V Krishnamurthy

Hoy es el último día de trabajo de Bill Gates en Microsoft. Se ha escrito y hablado tanto de él que otra columna parece redundante. Puede que algunas personas incluso sientan un toque de felicidad por no tener que enfrentarse más al despiadado hombre de negocios como el que han retratado a Gates. El propósito de este post es analizar lo que pueden aprender los jóvenes de quizás el emprendedor más exitoso de nuestros tiempos.

Aprender a actuar como un líder

Marshall Goldsmith

La pregunta de esta semana para Ask the Coach:

En muchos sentidos, los líderes tienen que aprender a actuar. ¿Qué pueden aprender los líderes de los actores?

Mi amiga Cindy Ventrice está realizando un trabajo fascinante al utilizar técnicas de improvisación para ayudar a los líderes a hacer un mejor trabajo a la hora de reconocer a sus empleados. Me encanta cómo su trabajo se relaciona directamente con lo que enseño, así que le he pedido que responda a esta pregunta:

¿Puede ser ecológico sin ser también transparente?

Jeffrey Hollender & Bill Breen

breenlighter_100.jpg Cualquier organización que aspire a ser sostenible debe tener el coraje de exponer públicamente, para que todos vean, sus impactos buenos, malos y feos en la sociedad y el medio ambiente. Las partes interesadas esperan, y la creciente influencia de la Web exige, que las empresas impulsadas por valores revelen sus defectos e involucren al mundo exterior en la mejor manera de solucionarlos. Hace poco recordamos el imperativo de «transparente» cuando nuestra empresa, Seventh Generation, fue recibida con una colección de titulares de pesadilla:

Sobrevivir a Matrix Management

Gill Corkindale

La gestión matricial existe desde hace 40 años, pero su eficacia y viabilidad han tenido pocos desafíos. La mayoría de los escritores y teóricos de la gestión siguen convencidos de que un enfoque matricial es superior a una jerarquía, pero ¿es realmente la única alternativa? ¿Hay diferentes formas de gestionar, por ejemplo, un sistema jerárquico o matricial verdaderamente integrado o tenemos que pensar en un sistema completamente diferente?

Analicemos algunas preguntas fundamentales para ver si los sistemas matriciales están a la altura de los desafíos de las empresas del siglo XXI. He aquí algunas ideas, extraídas de mi propia experiencia y de La vida en Matrix, un recurso estupendo. Dígame también su opinión.

Recesión: ¿La madre de la invención?

Steve Prokesch

Con el aumento de los precios del petróleo y los alimentos, la caída del valor de las viviendas y la crisis crediticia que empieza a hacer mella en la economía estadounidense, es un mal momento para intentar expandir los negocios o innovar, ¿verdad? No necesariamente. Según algunos informes, el peor de los tiempos económicos —la Gran Depresión— fue en realidad un período rico de inventos de la dirección.

Lo descubrí hace poco cuando me topé con el libro de Caroline Bird de 1966 La cicatriz invisible. Esta descripción tan detallada de cómo la Depresión afectó a la vida de los estadounidenses incluye un capítulo fascinante sobre los cambios que se produjeron en las empresas durante la década de 1930, cuando la dirección profesional se estableció con firmeza y funciones como el marketing, las relaciones públicas y la publicidad cobraron protagonismo.

Rasgos clave de los emprendedores sociales

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Lecciones de innovación del draft de béisbol

Scott D. Anthony

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Este artículo es coautor del director gerente de Innosight , Matt Eyring.

El draft de las Grandes Ligas de béisbol es un acontecimiento relativamente tranquilo, al menos en comparación con los drafts de mayor perfil del fútbol americano y el baloncesto. Pero la complejidad y las minucias del draft de la MLB -y lo que ocurre después del draft- merecen la mayor atención para quienes buscan inspiración para la innovación.

Cómo los vendedores pueden gestionar la inflación de precios

Matt Donovan

Cuando conduce hoy en día, ¿mira los precios cada vez que pasa por una gasolinera? ¿Observa que presta más atención a los precios de todo lo que compra? No está solo. Los consumidores de todo el mundo son más conscientes de los precios. La gente que lleva años indiferente a las subidas de precios se sorprende de repente de lo que cuestan las cosas ahora. ¿Cómo pueden los vendedores hacer frente no solo a la inflación sino también a la conmoción de las pegatinas de los consumidores?

Cómo recompensar (y retener) a las personas cuando el dinero escasea

Christina Bielaszka-DuVernay

Retener el talento es una necesidad competitiva, tanto para las empresas emergentes como para las multinacionales. Sin embargo, dado que la incertidumbre mundial reduce los presupuestos, invertir dinero en los empleados con alto rendimiento para mantenerlos comprometidos e integrados no es una opción.

Así que hago una pregunta a una red de consultores y autores: ¿Cuáles son las mejores formas no monetarias de motivar, recompensar y retener a los trabajadores del conocimiento en la actualidad? Estas son las principales respuestas que he recibido:

8 cosas que odiamos de IT

Susan Cramm

Puede que piense que odio es una palabra demasiado fuerte para referirse a los sentimientos hacia un departamento corporativo. No. Ayer estaba entrevistando a un ejecutivo sobre su percepción de la TI y no pudo expresar su frustración con la suficiente rapidez. Dijo: «Con el objetivo de organizar las cosas, están introduciendo un montón de burocracia y, en el proceso, están renunciando a su responsabilidad de garantizar que se haga lo correcto». Esto es completamente típico de la frustración de la dirección —no, el odio de la dirección— hacia la TI.

¿Por qué perdemos a toda nuestra gente buena?

Edward E. Lawler III

CASO INTERACTIVO: Ofrezca su consejo sobre este caso y vote según el consejo de los expertos.

Mary Donillo, directora de recursos humanos de Sambian Partners, le indicó a Tom Forsythe, subdirector de diseño comercial de Sambian, que se sentara en una cómoda silla en su oficina. Era tarde un jueves por la tarde y el cielo de Chicago parecía pizarra. La oscuridad exterior hacía que las luces fluorescentes del techo de su oficina parecieran aún más deslumbrantes de lo habitual.

Aprovechando las oportunidades ocultas de la nueva ley tributaria de China

Jeff Olin, Gary James

Una nueva ley china ha eliminado muchos de los beneficios fiscales anteriores para las empresas extranjeras, pero también ofrece abundantes oportunidades a las multinacionales que estén dispuestas a ayudar a transformar el país en un productor de productos de alta gama más sofisticado y ecológico.

Para muchas firmas extranjeras, la ley, que entró en vigor este año, aumentará inevitablemente el coste de hacer negocios en China. Fija una tasa única del impuesto sobre la renta corporativa del 25% para todas las empresas nacionales y extranjeras, una tasa baja según los estándares de otros países (la tasa estadounidense es del 35%, por ejemplo), pero que sorprende al sistema para las muchas empresas que han estado pagando tipos con grandes descuentos. Para esas empresas, la ley tendrá el efecto de aumentar los impuestos hasta un 25% en los próximos cinco años. Además, China someterá a las multinacionales a un mayor escrutinio para asegurarse de que se queda con su parte de la riqueza generada por el auge económico del país.

Cómo lo mejor de lo mejor mejora cada vez más

Graham Jones

Hasta 1954, la mayoría de la gente creía que un ser humano era incapaz de correr una milla en menos de cuatro minutos. Pero ese mismo año, el miler inglés Roger Bannister demostró que estaban equivocados.

«Los médicos y los científicos dijeron que recorrer la milla de cuatro minutos era imposible, que uno moriría en el intento», dijo Bannister después. «Así que, cuando me levanté de la pista tras caer en la línea de meta, pensé que estaba muerto». Lo que demuestra que en los deportes, como en los negocios, el principal obstáculo para lograr «lo imposible» puede ser una mentalidad autolimitada.

Contras de Internet de próxima generación

Clay Shirky

Los estafadores prosperan fingiendo su confiabilidad, y están descubriendo que Internet y las empresas que hacen negocios allí están listas para ser explotadas. Los juegos de confianza en Internet actuales están donde estaba el spam en 1998; son malos pero soportables, y las empresas y los gobiernos se muestran irracionalmente optimistas de que se les puede detener. Pero no se materializará una solución permanente a las estafas en Internet, del mismo modo que nunca se ha encontrado una forma de erradicar el spam. La única manera real de acabar con el spam es cerrar la comunicación por correo electrónico, y la única manera real de detener a los estafadores sería deshabilitar Internet para uso comercial.

Detener el éxodo de las mujeres en la ciencia

Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce, Lisa J. Servon

INFORME DE INVESTIGACIÓN: Obtenga una vista previa del informe, «Revertir la fuga de cerebros en la ciencia, la ingeniería y la tecnología».

Los líderes empresariales estadounidenses se retuercen las manos por la escasez de científicos, ingenieros y tecnólogos en el país, y a menudo la citan como el mayor obstáculo para el crecimiento. A medida que buscan mejorar la situación, gran parte de su atención se ha centrado en presionar para que se relajen las normas de visados H-1B para que los ciudadanos extranjeros puedan cubrir el vacío. Los empleadores parecen no darse cuenta de que el talento que necesitan ya está aquí, si tan solo pudieran retenerlo.

El CTO Bob Iannucci habla sobre el «futuro profundo» de Nokia

Andrew O’Connell

Bob Iannucci, director de tecnología de Nokia, apuesta a que la industria de la telefonía móvil pronto dará el mismo giro brusco que las industrias de ordenadores centrales, miniordenadores y ordenadores en los últimos años: las plataformas se estandarizarán, los fabricantes dejarán de fabricar hardware incompatible y el valor del software y los servicios se disparará. Su trabajo, tal como él lo ve, es ayudar a Nokia a posicionarse como líder en la siguiente fase de las comunicaciones móviles.

El mejor consejo que he recibido: Stephen A. Schwarzman, presidente y director ejecutivo del Grupo Blackstone

Daisy Dowling

Crecí en un pueblo pequeño a las afueras de Filadelfia y fui al instituto local, donde corrí en atletismo los cuatro años. Nuestro equipo practicaba al aire libre y, en invierno, con un frío intenso, la experiencia era bastante mala. La escuela estaba situada en una colina y, mientras corríamos por el aparcamiento, el viento soplaba alrededor del edificio y nos golpeaba. Teníamos que vigilar nuestros pasos con atención para no resbalar y caer al hielo. Mientras dábamos nuestras vueltas, el entrenador —Jack Armstrong, de 50 años— se paraba contra una pared protegido del viento, envuelto en un abrigo enorme, un gorro y guantes de lana, aplaudiendo y sonriendo alegremente. Cada vez que la manada pasaba, gritaba: «Recuerde: ¡tiene que hacer sus depósitos antes de poder hacer una retirada!»

La empresa multiunidad

David A. Garvin, Lynne C. Levesque

A primera vista, grandes corporaciones como Citigroup, CVS, Hertz, Home Depot, Kroger, Marriott International, United Parcel Service, Wal-Mart y Yum Brands parecen no tener nada en común, aparte de aparecer en el Fortuna Lista de 500 en 2007. Operan en diferentes sectores y se enfrentan a distintos desafíos empresariales. Sin embargo, estructuralmente se parecen mucho. Cada uno es, total o parcialmente, lo que llamamos un empresa multiunidad—una organización dispersa geográficamente creada a partir de unidades estándar, como sucursales, centros de servicio, hoteles, restaurantes y tiendas, que se agrupan en grupos geográficos más grandes, como distritos, regiones y divisiones. Cada nivel tiene su propio conjunto de gerentes. Los que están más arriba tienen estados de pérdidas y ganancias más grandes, según el número de unidades operativas que les rinden cuentas. Todos estos niveles de gestión constituyen la organización de campo y son responsables de cumplir los objetivos financieros y operativos establecidos por la sede corporativa. Mientras tanto, varios departamentos de la sede central formulan políticas, desarrollan programas y toman decisiones clave de estrategia, presupuestación, precios y marketing que dan forma a las prioridades, el comportamiento y las acciones de la organización de campo.

La próxima revolución de la productividad

Ric Merrifield, Jack Calhoun, Dennis Stevens

Las empresas llevan casi 20 años rediseñando sus procesos. Para muchas empresas, unir numerosas tareas y datos fragmentados en procesos empresariales multifuncionales ha tenido un impacto sustancial en términos de ahorro de costes, reducción del tiempo de ciclo y mejoras en el servicio. Sin embargo, muchas empresas que adoptaron la revolución de la reingeniería ahora se están estrellando contra un muro. Afortunadamente, están surgiendo los medios para atravesar ese muro. Gracias al desarrollo de nuevas tecnologías para usar y compartir funciones a través de Internet, la frontera ya no es el proceso, sino las actividades empresariales que componen cada proceso, desde fijar el precio de un producto hasta emitir una factura, evaluar el riesgo de los clientes individuales y priorizar las posibles características de un nuevo producto en desarrollo.

Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota

Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, Norihiko Shimizu

Ningún ejecutivo necesita que lo convenzan de que Toyota Motor Corporation se ha convertido en una de las mejores compañías del mundo gracias al Sistema de Producción de Toyota (TPS). El poco ortodoxo sistema de fabricación permite al gigante japonés fabricar los mejores automóviles del planeta al menor coste y desarrollar nuevos productos rápidamente. Los rivales de Toyota, como Chrysler, Daimler, Ford, Honda y General Motors, no solo han desarrollado sistemas similares al TPS, sino que organizaciones como los hospitales y los servicios postales también han adoptado sus normas, herramientas y convenciones subyacentes para ser más eficientes. Una industria de expertos en fabricación ajustada ha ensalzado las virtudes del TPS con tanta frecuencia y con tanta convicción que los directivos creen que su papel en el éxito de Toyota es una de las pocas verdades perdurables en un mundo que, por lo demás, sería turbio.

Las subvenciones y el precio de China

Usha C.V. Haley, George T. Haley

Muchos asumen que la ventaja de costes de China en la fabricación proviene de la mano de obra barata. Pero en la floreciente industria siderúrgica china, según nuestras investigaciones, los enormes subsidios gubernamentales a la energía, no otros factores, mantienen los precios bajos. Estos subsidios tienen amplias implicaciones en la forma en que las empresas compiten y colaboran con las empresas chinas.

En 2005, Beijing designó el acero como una industria pilar de la economía china. China era el mayor productor mundial de acero, con un 27% de la producción mundial, pero hasta entonces importaba 29 millones de toneladas de acero al año. Ese año, China pasó repentinamente de ser un importador neto de acero a un exportador neto de acero. En 2006, el país se convirtió en el mayor exportador de acero del mundo por volumen, frente al quinto mayor de 2005. Hoy en día sigue siendo el mayor consumidor y productor de acero del mundo, con un 40% de la producción mundial. ¿Cómo logró China estos asombrosos avances tan rápido y se las arregló para vender acero por aproximadamente un 19% menos que el acero de empresas estadounidenses y europeas? La mano de obra representa menos del 10% de los costes de producción del acero chino, y el acero chino no parece depender de las economías de escala, las proximidades de la cadena de suministro o la eficiencia tecnológica para reducir sus costes.

Los conceptos básicos de los negocios en la base de la pirámide

Vikram Akula

No todos los días a un tipo que dirige una empresa de servicios financieros de 250 millones de dólares se le emita una fatwa, o sentencia religiosa islámica, en su contra. Pero eso es lo que ocurrió hace cuatro años cuando mi empresa de 7,3 millones de dólares, SKS Microfinance, comenzó a hacer negocios en Nizamabad (India). Armados con botellas rotas y machetes, una banda de matones locales intimidó, atacó y robó dinero a algunos de nuestros agentes de préstamos. Intentaron extorsionarnos con dinero a cambio de permitir que SKS operara de forma segura en la región. Cuando nos negamos a pagar, difundieron rumores de que estábamos intentando convertir a la gente al cristianismo. La fatwa, dictada por los clérigos locales, decía que era pecado pedir prestado de nosotros.

Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia

Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth Powers

IDEA EN LA PRÁCTICA: Un análisis detallado de cómo una empresa europea de productos industriales utilizó las ideas de este artículo para mejorar la ejecución.

HERRAMIENTA INTERACTIVA: Utilice este simulador para poner a prueba la eficacia de varias iniciativas de cambio.

Una estrategia brillante, un producto taquillero o una tecnología innovadora pueden ponerlo en el mapa de la competencia, pero solo una ejecución sólida puede mantenerlo ahí. Tiene que ser capaz de cumplir su intención. Lamentablemente, la mayoría de las empresas no son muy buenas en eso, según han admitido. Durante los últimos cinco años, hemos invitado a muchos miles de empleados (aproximadamente un 25% de los cuales procedían de rangos ejecutivos) a realizar una evaluación en línea de las capacidades de sus organizaciones, un proceso que ha generado una base de datos de 125 000 perfiles que representan a más de 1000 empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro en más de 50 países. Los empleados de tres de cada cinco empresas calificaron a su organización de mala ejecución, es decir, cuando se les preguntó si estaban de acuerdo con la declaración «Las decisiones estratégicas y operativas importantes se traducen rápidamente en acciones», la mayoría respondió que no.

Pensamiento de diseño

Pensamiento de diseño

Tim Brown

Thomas Edison creó la bombilla eléctrica y, luego, rodeó a toda una industria. La mayoría de las veces se considera que la bombilla es su invento estrella, pero Edison comprendió que la bombilla era poco más que un truco de salón sin un sistema de generación y transmisión de energía eléctrica que la hiciera realmente útil. Así que también lo creó.

Por lo tanto, la genialidad de Edison residía en su habilidad para concebir un mercado completamente desarrollado, no simplemente un dispositivo discreto. Era capaz de imaginarse cómo la gente querría usar lo que había creado y se diseñó en función de esa visión. No siempre fue profético (al principio creía que el fonógrafo se utilizaría principalmente como máquina empresarial para grabar y reproducir el dictado), pero siempre tenía muy en cuenta las necesidades y preferencias de los usuarios.

Recibir buenos consejos sobre iniciativas sociales

Steven Grover

Las empresas actuales se enfrentan a un desafío común: cómo desarrollar programas viables que les ayuden a avanzar estratégicamente en las iniciativas de responsabilidad social corporativa que son importantes para los clientes y los empleados.

Uno de los temas de RSE en los que estoy muy implicado en Burger King es el bienestar de los animales. Obviamente, una empresa como la nuestra podría hacer muchas cosas en ese sentido. Así que necesitamos ayuda para elegir las iniciativas correctas. Pero, ¿dónde podemos conseguirlo? ¿Deberíamos contratar a los activistas como asesores, como hizo McDonald’s con los ambientalistas en el tema de los empaques? ¿Deberíamos sentar a los activistas en la mesa de toma de decisiones, como han hecho los nuevos propietarios de TXU?

Tiburones de patentes

Joachim Henkel, Markus Reitzig

Las empresas que se centran en gran medida en la investigación y el desarrollo suelen tener más valor invertido en los activos intangibles (patentes y otros tipos de propiedad intelectual) que en los activos materiales. Los diferentes sectores adoptan enfoques muy diferentes para gestionar esos recursos. Las compañías farmacéuticas, por ejemplo, juegan duro: harán cualquier cosa para proteger una patente clave. No es de extrañar si se tiene en cuenta que una sola patente a veces puede proteger todo un producto. Sin embargo, las empresas de tecnología tienen que cooperar entre sí porque un producto complejo puede incorporar varios miles de patentes, muchas de las cuales están en manos de otras organizaciones. Las patentes, por lo tanto, se convierten en una forma de cambio de divisas entre ellas.

Una razón por la que las mujeres no llegan a la alta dirección

Louann Brizendine, MD

Como neuropsiquiatra que estudia las diferencias entre el cerebro masculino y el femenino, a menudo me preguntan si esas diferencias influyen en el rendimiento profesional y, en particular, en el dominio de los hombres en los puestos más altos de muchos campos. Los cerebros masculino y femenino se parecen más que no, y el famoso techo de cristal de los negocios no tiene nada que ver con el intelecto crudo. Sin embargo, las distintas exigencias que se imponen a los cerebros de hombres y mujeres en las fases clave de la carrera pueden ayudar a explicar la desigualdad de género en la alta dirección.

¿Por qué no se despide antes a los directores ejecutivos con bajo rendimiento?

Gary L. Neilson

La última entrega de Estudio anual de Booz & Company sobre la sucesión de los directores ejecutivos descubre que los directores ejecutivos generalmente tienen seis años para diseñar e implementar sus estrategias, lo que acaba con la suposición popular de que los directores ejecutivos solo tienen dos años para hacer las cosas bien o salir adelante.

Pero ese descubrimiento tiene un inconveniente: a lo largo de los 10 años de nuestros datos sobre la rotación de los directores ejecutivos (de 1998 a 2007), de media, solo el 2,1% de los directores ejecutivos fueron despedidos por su mal desempeño. Dado que durante este mismo período la tasa media de rotación (que incluye la jubilación, varios tipos de despidos y la facturación relacionada con las fusiones y adquisiciones) fue del 12%, una tasa de despidos del 2,1% por mal desempeño es bastante baja.

Inflation Nation: cómo reaccionan los minoristas

Tracy Mullin

Como la mayoría de los estadounidenses, los minoristas tienen problemas con el aumento del coste del combustible. Ahora cuesta mucho más a los minoristas comprar productos de fabricantes cuyos costes están aumentando, y a los minoristas les cuesta más enviar la mercancía de los centros de distribución a las tiendas.

Pero las empresas minoristas preferirían no retrasar esos aumentos de costes a lo largo de la cadena a los clientes. Para evitar subidas de precios, muchos minoristas han lanzado estrategias antiinflacionarias comprobadas:

La ética de la redacción de currículums

Clinton D. Korver

Es un líder prometedor y acaba de encontrar la oportunidad de trabajo perfecta. ¿Cuánto puede «disfrazar» su currículum para convertirse en un candidato lo más fuerte posible sin cruzar la línea ética del engaño?

Considere algunas ideas contradictorias:

Más del 50% de las personas mienten en su currículum.

Un blog de Monster.com sobre los peligros de mentir en su currículum recibió 60 comentarios de solicitantes de empleo recomendando mentir y solo 46 que lo desalentaban. Los recomendantes justificaron la mentira con la afirmación de que todos los demás lo hacen, las empresas mienten sobre los requisitos laborales y es difícil conseguir un buen trabajo.

La ética de la redacción de currículums

Clinton D. Korver

Es un líder prometedor y acaba de encontrar la oportunidad de trabajo perfecta. ¿Cuánto puede «disfrazar» su currículum para convertirse en un candidato lo más fuerte posible sin cruzar la línea ética del engaño?

Tenga en cuenta algunas ideas contradictorias:

Si está leyendo este blog, probablemente no se deje tentar por la pura invención. Pero, ¿qué hay de lo siguiente?

Por qué Zappos paga a los nuevos empleados para que renuncien, y usted también debería hacerlo

Bill Taylor

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Por qué compartí mi ingrediente más valioso con la competencia

Jim Koch

A principios de esta primavera, en Samuel Adams decidió compartir 10 toneladas de lúpulo al precio con otros cerveceros artesanales cuyos negocios estaban en peligro por las subidas de precios y la escasez de cosechas. Algunos líderes empresariales pueden considerar que esto permite a la competencia en el preciso momento en que podríamos haberla ganado. Lo veo tanto como lo correcto como un negocio inteligente.

El segmento de la cerveza artesanal está defendido por un grupo bastante unido de cerveceros apasionados que funcionan tanto como sus colegas como la competencia. Los cerveceros son emprendedores, pero también son artesanos y artesanos a los que les encanta comparar consejos, ingredientes y cervezas sobre la elaboración de cerveza. También nos encanta educar a los consumidores sobre lo que hace que la cerveza sea buena. A su vez, los consumidores curiosos buscan la variedad que les decimos que es el sello distintivo de la cerveza artesanal. La variedad se logra gracias a que muchos emprendedores, competidores, innovan simultáneamente con nuevas recetas.

La falacia de la jubilación de los baby boomers y lo que significa para usted

Kevin P. Coyne, Shawn T. Coyne

Los expertos llevan años diciendo a las empresas estadounidenses que los baby boomers pronto crearán un «tsunami de jubilaciones». Pero hay un pequeño problema: los expertos se equivocan. Resulta que hay muchos menos de los que tanto promociona « 78 millones de baby boomers a punto de jubilarse». De hecho, la tasa de crecimiento tanto del número de nuevos jubilados como del número total de jubilados será inferior al 3 o 4 por ciento cada año durante los próximos 25 años, e incluso podría ser cero.

¿Qué tan confiable es?

John Baldoni

La confianza es esencial para el liderazgo. De hecho, es una obviedad. Pero, ¿qué tan confiables somos? ¿Hay alguna forma de averiguarlo? ¿Y se puede medir la confianza? Esas son preguntas que David Maister, Charles M. Green y Rob Galford exploraron en su libro, El asesor de confianza. Ahora Green ha llevado el esfuerzo un paso más allá con el desarrollo de una autoevaluación en línea que mide el «cociente de confianza» de una persona.

Cómo deleitar, no confundir, a sus clientes

Jane Heifetz

Acabo de pasar 3 horas exasperantes hablando por teléfono con un montón de representantes del servicio de atención al cliente, intentando en vano arreglar el portátil de mi hijo. Colgando el teléfono, me preguntaba por todas las demás empresas que, sin darse cuenta, enfurecen a los clientes con productos que son demasiado confusos de usar.

Según un estudio reciente de la consultora tecnológica Accenture LTD, la industria electrónica estadounidense gastó alrededor de 13 800 millones de dólares el año pasado en volver a embalar, reabastecer y revender los productos devueltos. El 68% se devolvió porque los consumidores «no entendían el producto»; solo el 5% porque estaban defectuosos.

Construir una nueva relación con la TI

Susan Cramm

Siento que tengo una aventura. He sido fiel a la TI durante la mayor parte de mis 30 años de carrera, empezando como programador, luego como CIO y ahora como entrenador de liderazgo que ayuda a los ejecutivos a dar sentido a la tecnología. Tuve un momento de debilidad y dejé mi puesto de CIO para ser CFO durante cuatro años; el trabajo era más fácil, pero lamentablemente, no tan interesante, y me encontré de nuevo en las armas de TI, regañando a los líderes de TI para que lo hicieran bien. Pero vuelvo a sentirme inquieto al entender que el impacto de la TI es limitado, a menos que la TI y el resto de la empresa comiencen a actuar al unísono. Así que he decidido volver a dar un paso adelante, esta vez para compartir los secretos del funcionamiento de la TI y ayudarlo a usted, el líder empresarial, a tomar el control de la TI. Verá, creo que para hacerse con el control, tiene que darse por vencido, y espero que las palabras que escribo no quemen mis puentes de TI, sino que ayuden a cerrar la brecha que existe desde hace demasiado tiempo.

Cómo funciona la publicidad negativa (y cuándo no)

John Quelch

Este artículo está extraído de un artículo que apareció por primera vez en The Washington Times el domingo 10 de mayo. Para obtener más información, consulte Bien común: cómo un buen marketing contribuye a una mejor democracia por John Quelch y Katherine Jocz (Harvard Business Press 2008).

La elección vende, en la política y en el supermercado. Las distintas opciones de la estantería nos llaman la atención sobre una categoría de productos, nos atraen e implican y aumentan las probabilidades de que realicemos una compra. En otras palabras, la elección impulsa el consumo.

Respuestas a sus preguntas sobre Groundswell

Josh Bernoff

de Josh Bernoff y Charlene Li

Nuestro Seminario web fue una gran fiesta, ¡más de 700 personas se unieron a nosotros! Por supuesto, eso dificultó la respuesta a todas sus preguntas, pero fueron tan interesantes que las respondemos aquí mismo. Todas las preguntas vienen de alguien que asistió al seminario web. Hemos aprendido muchísimo de sus preguntas.

En estas respuestas, en las que hacemos referencia a un informe de Forrester, el resumen ejecutivo está disponible para todos, pero el informe completo está disponible para los clientes de Forrester (o puede comprarlo).

10 razones por las que los miembros de la generación X no están contentos en el trabajo

Tammy Erickson

Me preocupan la Generación X y las empresas. Por lo que puedo ver, estos dos tienen una relación provisional en el mejor de los casos y es probable que se dirijan a tiempos difíciles por venir.

Las empresas realmente necesitan a la generación X, personas de entre 30 y 40 años, que deberían empezar a ser nuestros principales líderes corporativos en los próximos dos años. Pero me temo que muchos ejecutivos corporativos actuales están dando por sentado este pequeño y, por lo tanto, precioso grupo.

Superar el síndrome del impostor

Superar el síndrome del impostor

Gill Corkindale

Gracias a todos los lectores que han comentado sobre el post de la semana pasada sobre el síndrome del impostor, especialmente a Parag, Jason y Omar. Se necesita valor para hablar de ser un «impostor», así que gracias por presentarse. También me animó escuchar las ventajas y las desventajas de trabajar con personas que sufren el síndrome del impostor en los negocios.

Esta semana quiero exponer algunas definiciones del síndrome del impostor y algunas medidas útiles para abordarlo. Si siente que se está conteniendo, o si trabaja con alguien que muestra este comportamiento, siga leyendo.

¿Hacia dónde va la publicidad? Sobre «Stitials»

Jeffrey F. Rayport

Si está familiarizado con el marketing de marcas de consumo, conoce el término «intersticial». Un anuncio intersticial es aquel que aparece en los intersticios, es decir, entre los segmentos del contenido que los clientes quieren ver. Como una cabina de peaje en una autopista de peaje, obliga a los clientes a parar y pagar (en forma de tiempo y atención) antes de continuar por el camino deseado. El epítome del anuncio televisivo de 30 segundos, es un concepto que capta lo que la publicidad se diseñó para hacer en el pasado y por qué los clientes de hoy en día hacen todo lo posible para bloquearlo, saltarlo o superarlo rápidamente.

Christina Domecq, directora ejecutiva de SpinVox, habla sobre cómo aprovechar al máximo los mentores

Kassandra Duane

A los 26 años, mientras revisaba 14 correos de voz en su teléfono, Christina Domecq se dio cuenta de que podría haber un negocio en la conversión de mensajes de audio en texto. En unos meses, en 2003, convirtió esa idea en la start-up SpinVox. El servicio de voz a texto con sede en Marlow, Inglaterra, ya lo han utilizado una docena de compañías de todo el mundo. Domecq, emprendedora del año de Ernst & Young en el Reino Unido en 2006, considera que escuchar a sus mentores es la clave de su éxito.

Cómo vender servicios de forma más rentable

Werner J. Reinartz, Wolfgang Ulaga

Los fabricantes suelen creer que añadir valor en forma de servicios proporcionará una ventaja competitiva una vez que sus productos comiencen a convertirse en productos básicos. Cuando la estrategia funciona, los beneficios son impresionantes y una empresa puede incluso descubrir que su nuevo negocio de servicios genera más dinero que sus productos. Pero por cada historia de éxito, al menos cinco historias con moraleja nos recuerdan que lo más probable es que las empresas de fabricación tengan dificultades para obtener beneficios con sus negocios de servicios.

Cuando ganar lo es todo

Deepak Malhotra, Gillian Ku, J. Keith Murnighan

¿Alguna vez ha tomado una decisión en el fragor de la competencia solo para preguntarse, ante las consecuencias: «Qué era yo? pensando?» Una toma de decisiones tan cargada está impulsada por un estado emocional cargado de adrenalina que llamamos excitación competitiva. Es muy común en los negocios y, con demasiada frecuencia, se traduce en errores costosos.

Pensemos en la desastrosa adquisición por parte de Boston Scientific del fabricante de dispositivos médicos Guidant. En diciembre de 2004, Johnson & Johnson anunció sus planes de adquirir Guidant por 25 400 millones de dólares. Poco después, Guidant retiró 170 000 marcapasos, el 56% de su producción total. No es sorprendente que J&J amenazara con retirarse. Guidant respondió demandando a J&J para cerrar la operación, y J&J respondió con una oferta reducida de 21 500 millones de dólares.

Detener el éxodo tras un despido

La desgarradora decisión de reducir su tamaño normalmente se ve facilitada por la creencia de que, al menos, todo tiene un propósito: la empresa ahorrará dinero e incluso podría mejorar el rendimiento. Sin embargo, un nuevo estudio indica que los despidos suelen provocar que los supervivientes desmoralizados dejen de fumar. La inesperada escasez de personal resultante puede perjudicar la eficiencia y la empresa incurre en costes al esforzarse por encontrar nuevas personas y formar a nuevas personas. Por si esa ironía no fuera lo suficientemente dolorosa, los programas de desarrollo profesional, que por supuesto tienen como objetivo en parte mejorar la retención, parecen tener el desafortunado efecto de empeoramiento rotación tras un despido.

El auge obrero de la construcción ecológica

Charles Lockwood

Pocos discuten las ventajas de los lugares de trabajo ecológicos: utilizan menos energía y agua, tienen menos emisiones de gases de efecto invernadero y proporcionan un entorno de trabajo más saludable que los edificios convencionales. Sin embargo, en los Estados Unidos, la mayoría de los edificios ecológicos construidos en la última década han sido principalmente lugares de trabajo administrativos, incluidos edificios de oficinas, escuelas e instalaciones de I+D. La ecologización de los lugares de trabajo obreros, desde los almacenes hasta los centros de distribución y las fábricas, ha quedado muy a la zaga. Eso está empezando a cambiar.

El mapa de la innovación centrado en el cliente

Lance A. Bettencourt, Anthony W. Ulwick

Todos sabemos que la gente «contrata» productos y servicios para hacer un trabajo. Los trabajadores de oficina contratan un software de procesamiento de textos para crear documentos y grabadoras digitales para capturar las notas de las reuniones. Los cirujanos contratan bisturíes para diseccionar los tejidos blandos y dispositivos de electrocauterización para controlar la hemorragia de los pacientes. Los conserjes alquilan dispensadores de jabón, toallas de papel y líquido limpiador para ayudar a eliminar la suciedad de sus manos.

El mejor consejo que he recibido: William P. Lauder, presidente y director ejecutivo de Estée Lauder Companies

Daisy Dowling

En el verano de 1982, trabajé para Donald Regan, entonces secretario del Tesoro de los Estados Unidos durante la presidencia de Reagan. Estaba a punto de empezar mi último año en Wharton y, después de haber trabajado muchos veranos en Estée Lauder Companies desde los 13 años, no era ajeno a la vida de oficina. Pero en este puesto mi título era «asistente especial del asistente especial», no es lo que esperaba.

La ciencia de pensar de forma más inteligente

Diane Coutu

Difícilmente puede dejar de leer sobre neurociencia en la prensa hoy en día, y es fácil entender por qué el tema fascina a los directivos. Al fin y al cabo, el capital intelectual es de lo que se tratan los negocios en la economía del conocimiento. Sin embargo, como ocurre con cualquier campo de conocimiento nuevo, hay mucho revuelo sobre los beneficios que podrían aportar los recientes avances en la ciencia del cerebro; por ejemplo, la popular idea de que los ejecutivos pueden convertirse en mejores líderes emulando los secretos de «gestión» del cerebro humano. Desafortunadamente, si realmente emulara los secretos de gestión del cerebro, crearía una organización que dirigiera algo así como la bolsa de valores en las últimas actas del Black Friday.

La emergente herramienta gráfica hace que la gente hable

Martin Wattenberg, Fernanda B. Viégas

Los ejecutivos que buscan implicar a los empleados en la solución de los problemas de la empresa pueden encontrar esperanza en la emergente ciencia de la visualización, la sofisticada representación gráfica de la información digital. Nuestra investigación ha descubierto que la atractiva presentación de los datos mediante las técnicas avanzadas de visualización genera un volumen sorprendente de conversaciones apasionadas. Los espectadores hacen preguntas, comentarios y sugieren teorías sobre por qué hay una tendencia a la baja aquí o un grupo de datos allá. Ese nivel de participación podría fomentar el tipo de innovación popular con la que sueñan los directores ejecutivos.

La estrategia como un problema perverso

John C. Camillus

Durante los últimos 15 años, he estado estudiando cómo las empresas crean la estrategia, la responsabilidad más importante de los altos ejecutivos. Me parece que muchas empresas han sustituido el ritual anual de planificación descendente, basado en las previsiones macroeconómicas, por procesos más sofisticados. Procesan enormes cantidades de datos de los consumidores, organizan sesiones de planificación con frecuencia y utilizan técnicas como la modelización de competencias y el análisis de opciones reales para desarrollar la estrategia. Este tipo de enfoque supone una mejora porque se centra en los clientes y las capacidades y permite a las empresas modificar sus estrategias rápidamente, pero aun así no da en el blanco muchas veces.

Los laboratorios en línea de Leadership

Byron Reeves, Thomas W. Malone, Tony O’Driscoll

El panorama empresarial del mañana bien podría ser un territorio ajeno para los líderes empresariales actuales. En muchas empresas, la toma de decisiones importantes se distribuirá por toda la organización para que las personas puedan responder rápidamente a los cambios. Gran parte del trabajo lo realizarán equipos globales (compuestos en parte por personas ajenas a la institución, sobre las que el líder no tiene autoridad formal) que se reúnen para un solo proyecto y, luego, se disuelven. La colaboración dentro de estos grupos geográficamente diversos se producirá, necesariamente, principalmente a través de la interacción digital y no cara a cara.

No se limite a captar el conocimiento, póngalo a trabajar

Katrina Pugh, Nancy M. Dixon

¿De qué sirve captar el conocimiento de la organización si lo van a meter en algún archivo y olvidarlo? Eso es lo que pasa con demasiada frecuencia con las lecciones de las autopsias y las reseñas posteriores a la acción. Una forma de asegurarnos de que ese conocimiento beneficie a las personas que lo necesitan es hacer participar en lo que denominamos cosecha de conocimientos: una recopilación y circulación de conocimientos sistemáticas y facilitadas. Nuestro enfoque, puesto a prueba por Intel Solution Services (ISS), la división de consultoría de TI de Intel, ha ayudado a la empresa a acelerar la recopilación y la transmisión y ha aumentado las probabilidades de que los conocimientos se reutilicen de forma productiva y creativa.

Para sacar provecho de una fusión, aumente las ventas

Juergen Rothenbuecher, Joerg Schrottke

Tras una fusión, los directivos deberían hacer caso omiso de los consejos habituales y esforzarse principalmente por mejorar los resultados mediante la reducción de costes. En cambio, deberían dar prioridad a reforzar las ventas y el marketing para mantener un crecimiento rentable de los ingresos. Esto se debe a que el crecimiento de los ingresos es necesario para el crecimiento de los beneficios, el motor más fiable para impulsar la rentabilidad total de los accionistas a largo plazo.

Reconstruir el motor de I+D en las grandes farmacéuticas

Jean-Pierre Garnier

Históricamente, la industria farmacéutica ha sido líder en rendimiento financiero y creación de valor. Sin embargo, en los últimos años, su historial bursátil ha suscitado dudas sobre la sostenibilidad de esa historia, junto con cuestiones fundamentales sobre la salud de la industria. De diciembre de 2000 a febrero de 2008, las 15 principales empresas del sector perdieron aproximadamente 850 000 millones de dólares en valor accionarial y el precio de sus acciones cayó de 32 veces sus beneficios, de media, a 13.

Trabajando en la zona gris

Michel Anteby

Utilizar los recursos de la empresa para trabajar en proyectos personales, especialmente en horario laboral, es algo prohibido para los empleados de la mayoría de las organizaciones. Pero los supervisores suelen operar en lo que yo llamo un zona gris, hacer la vista gorda ante ese comportamiento prohibido oficialmente. Se dan cuenta de que acabar con ello puede hacer más daño que bien, porque muchos empleados tienen una necesidad profunda de participar en ello.

La crisis alimentaria y la industria privada

Mark R. Kramer

Uno de nuestros clientes, que acaba de regresar de Haití, denunció que la gente se amotinaba por comida y comía tierra para llenarse el estómago. La crisis alimentaria mundial, que empeora cada vez más, es una terrible tragedia humanitaria, pero finalmente es un tema del que no se puede culpar a las empresas mundiales, ¿o sí? ¿Dónde están los límites de la responsabilidad social corporativa en la actualidad?

Todos entendemos que las empresas deben asumir la responsabilidad de los daños sociales o ambientales que puedan causar. También hemos aprendido que las empresas pueden rendir cuentas por las prácticas laborales de sus proveedores e incluso por el comportamiento predecible e imprudente de sus clientes. Cualquier relación con la crisis alimentaria mundial parece mucho más atenuada.

Escuchar es mejor que hablar

Umair Haque

Hace unas semanas, hablamos del decadencia de las marcas ortodoxas, y el principio estratégico más profundo que revela la economía que impulsa esa decadencia: escuchar es mejor que hablar.

Este es quizás el ejemplo más significativo (e inesperado) de los últimos tiempos de una empresa que se esfuerza por pasar de hablar a escuchar: Starbucks. Starbucks ha lanzado un nuevo sitio web llamado Mi idea de Starbucks, donde cualquiera puede presentar ideas interesantes, donde otros pueden hablar y Starbucks puede escuchar.

Lecciones del enfoque de GE sobre la productividad personal

Steve Prokesch

Si se acepta que las empresas deben revisar sus estrategias, estructuras y procesos organizativos con regularidad para garantizar que siguen siendo relevantes, ¿no tiene sentido hacer balance periódico de cómo dedica su tiempo? Dado el clima económico actual, no hay mejor ocasión que ahora para dar un paso atrás y asegurarse de que maximiza el valor para su organización.

Se me ocurrió la idea mientras observaba un programa en el famoso centro de formación gerencial de General Electric en Crotonville, Nueva York. Su propósito era que los directivos se centraran mejor en perseguir la innovación y el crecimiento, dos de Jeff Immelt, del CEO principales prioridades.

6 motores del cambio

Scott D. Anthony

Pensé en escribir un breve post aportando algunas reflexiones inmediatas de un interesante panel de debate que he facilitado hoy.

El panel, titulado “Innovación: El cambio se produce”, contó con la participación de Stephanie Burns, Presidenta y Directora General de Dow Corning, Phil Faraci, Presidente y Director de Operaciones de Eastman Kodak, y A.G. Lafley, Presidente y Director General de Procter & Gamble. Formaba parte de la “Conferencia Capital 2008” de la Newspaper Association of America y la American Society of News Editors.

Cómo debe la India combatir la inflación

B V Krishnamurthy

La inflación india acaba de alcanzar un máximo de 3 años del 7,41%. Nos consuela el hecho de que muchos de nuestros vecinos se enfrentan a un 20%; incluso China ha registrado un máximo de 11 años, del 8,7%.

Las tendencias globales se citan como la razón principal de la situación actual. El FMI ha informado de que los precios de los alimentos en febrero subieron un 65% más que en 2005; los precios de los metales subieron un 70% desde 2005 y los productos petrolíferos se dispararon más del 175%. El florecimiento de la economía, el déficit en la producción de varios bienes, el aumento vertiginoso de los precios del crudo y el desvío de los cultivos alimentarios hacia biocombustibles han contribuido al aumento de los precios.

Cómo los patrocinadores olímpicos pueden ser socialmente responsables

Mark R. Kramer

A medida que aumenta la atención de los medios de comunicación a las fervientes protestas provocadas por los Juegos Olímpicos de Beijing, los altos ejecutivos de muchas de las principales empresas y agencias de publicidad del mundo deben preocuparse por saber cómo gestionar los cientos de millones de dólares en patrocinios corporativos que han invertido en los juegos.

No cabe duda de que tenían la intención de lanzar campañas publicitarias que vincularan a sus empresas con la idea de la excelencia olímpica, no con las violaciones de los derechos humanos, las drogas contaminadas, los juguetes pintados con plomo y la independencia del Tíbet.

¿Es el hemisferio derecho la próxima gran novedad?

Thomas H. Davenport

No. Esa es mi respuesta y me quedo con ella. Esa ha sido mi respuesta desde que leí la novela de Daniel Pink Una mente completamente nueva en 2005. Pink planteó la idea de que los residentes de la Tierra de los Libres y el Hogar de los Valientes deberíamos dejar las actividades del hemisferio izquierdo, en parte porque no podemos competir con los indios y los chinos—y perseguir solo el lado derecho del cerebro, los lados creativos. Esperaba que se abandonara esta idea, pero ahora Janet Rae-Dupree ha lo revivió.

Cómo las firmas de capital privado infunden una actitud positiva

Orit Gadiesh & Hugh MacArthur

Los tiempos cambian y los mercados se transforman de la noche a la mañana. La vida media de la sabiduría común es más corta que nunca. Pero arriba firmas de capital privado han destilado un conjunto de hábitos institucionales que aumentan las probabilidades de su éxito. ¿Qué es lo fundamental para este éxito? Actitud.

Los líderes de educación física se esfuerzan por fomentar una «mentalidad orientada a los resultados». En resumen, eso significa crear procesos repetibles y sostenibles que impulsen las mejoras del rendimiento una y otra vez. Más que centrarse obsesivamente en el efectivo y las ganancias, es un sesgo organizacional que busca soluciones a los problemas y las oportunidades de forma proactiva, en lugar de reaccionar ante los acontecimientos.

El impacto fuera de línea de los anuncios en línea

Magid Abraham

Este artículo también aparece en la edición de abril de 2008 de Harvard Business Review.

Internet es considerado el medio publicitario más cuantificable, pero los clics y las ventas de comercio electrónico que se rastrean fácilmente no cuentan toda la historia. Ni mucho menos. La publicidad en Internet también estimula las ventas fuera de línea; en la mayoría de los casos, nuestra firma descubre que las campañas en línea aumentan las ventas más en las cajas registradoras minoristas de los anunciantes que en sus sitios web. Datos como esos deberían animar a los ejecutivos a destinar cada vez más dinero a la publicidad en línea.

Cuando el horario flexible no funciona

Ellen Ernst Kossek

El gobernador de Ohio, Ted Strickland, retiró recientemente las condiciones laborales más flexibles para los trabajadores del gobierno estatal, una medida que contó con el respaldo del Cleveland Plain Dealer. Eliminó la semana laboral de cuatro días, limitó severamente el teletrabajo y afirmó que las excepciones a una jornada laboral estándar de 8 a 5 solo se harán según el criterio de la dirección.

Según un memorándum enviado el 5 de febrero por Hugh Quill, director de servicios administrativos, los cambios se hicieron para mejorar el servicio de atención al cliente al público y aumentar la «responsabilidad ante los contribuyentes».

Cómo se desarrolla la imaginación estratégica

Umair Haque

Hay un tema que ha surgido en respuesta a mi publicación de crisis de estrategia eso creo que es particularmente tóxico.

Eso es lo siguiente: pensar de manera diferente sobre la estrategia es imposible o, quizás lo que es peor, que es ingenuo.

Dediquemos un segundo a explorar.

La estrategia no está escrita en piedra. Más bien, la estrategia se basa en un conjunto determinado de factores económicos: en el nivel más simple, un conjunto de beneficios.

Lecciones de autenticidad de la tienda de chicas estadounidenses

Kathleen Carr

No me entusiasmó. Acababa de enterarme de que el viaje a Nueva York que iba a hacer con mis familiares lejanos se centraría en la tienda American Girl. Cuando pienso en Nueva York, pienso en Central Park, espectáculos de Broadway, cócteles elegantes y compras. No soy una persona de muñecas, ni ahora en mis 33 años, ni nunca. Pasé por una fase de Cabbage Patch, pero fue breve y se trataba más de necesitar lo que todos los demás tenían y menos de jugar a muñecas de verdad.

Estrategias de negociación para una recesión

Mark Gordon and Danny Ertel

En tiempos de auge, hacer negocios es relativamente fácil. La subida de la marea hace que todos los barcos floten… y saber que hay muchas oportunidades disponibles hace que algunos negociadores olviden que el acuerdo es una forma de obtener valor, no un fin en sí mismo. No tiene que mirar tan atrás como los excesos de Enron para encontrar ejemplos de ofertas que no valen la pena ni el papel en el que estaban escritas. Pensemos en la debacle de los préstamos de alto riesgo. O piense en operaciones de capital privado basado en un apalancamiento de 5:1 y un montón de deudas baratas. O mire dentro de su propio negocio las ofertas que se vieron mucho mejor en el papel de lo que han resultado en la práctica.

Cómo conservar su trabajo durante una recesión

Diane Coutu

Si es como muchos de nosotros, puede que le preocupe perder su trabajo en medio de la recesión. Hablé de esto el otro día con la exdirectora de gestión y desarrollo de liderazgo de FleetBoston Financial y Chase, Janet Banks. «La mejor manera de conservar su trabajo es encontrar la manera de ser demasiado valioso como para dejarlo ir y de ser más divertido trabajar con él que con otros», dijo Banks. «Por superficial que parezca, creo que la gente quiere que el trabajo sea lo más sencillo posible».

Google: la empresa del siglo XXI

Thomas H. Davenport

Mi colega de Babson, Bala Iyer, y yo hemos escrito un artículo sobre Google en el número actual de Harvard Business Review. Si bien no faltan palabras sobre GOOG, espero que este artículo diga cosas únicas. Para mí, lo que realmente distingue a Google es que es la organización prototípica del siglo XXI. Está impulsado por los datos e impulsado por el trabajo con el conocimiento.

No tengo ninguna posición sobre cuál debería ser el precio de las acciones de Google (confieso que pensaba que era caro con el precio de la OPI de 85 dólares, y parece que va en esa dirección) ni sobre si la empresa logrará crear otro producto de gran éxito para complementar las búsquedas y la publicidad. Lo que me impresiona es el enfoque de gestión de Google. Si se propusiera diseñar la organización ideal para trabajar con el conocimiento en el nuevo milenio, probablemente se le ocurra algo como Google.

Más allá de la crisis bancaria: una crisis estratégica

Umair Haque

¿Lo que sacude el panorama económico es solo una simple crisis bancaria? O está ahí, como muchos piensan, y como el temblores indicar — ¿algo más escondido justo debajo de la superficie?

Empecemos con un explicación rápida del siempre incisivo Tyler Cowen. Señala:

«Lo que distingue hoy en día es la disminución de la liquidez del mercado (la incapacidad de comprar y vender activos financieros) provocada por la falta de información válida sobre el valor de los activos… Los precios de mercado han perdido su valor informativo.

Sugerencia para Starbucks: pruebe esta nueva forma de recibir los comentarios de los clientes

Julia Kirby

A finales de marzo, Starbucks lanzó un nuevo sitio web para involucrar a su comunidad de clientes y ayudar a trazar el rumbo futuro de la empresa. Llamado Mi idea de Starbucks, sirve como buzón de sugerencias mundial con la función añadida de que la comunidad califica las ideas. Hasta ahora, las ideas de los clientes parecen mucho menos variadas que sus pedidos de bebidas. La mayoría implica que Starbucks les dé algo gratis, como un servicio de wifi o una bebida extra después de 6 compras, y esas son las ideas que están ganando en las encuestas. (Si Starbucks decide optar por esta última sugerencia, no cabe duda de que debería consultar el artículo «Su programa de fidelización lo está traicionando» para obtener consejos sobre cómo ofrecer descuentos a los compradores frecuentes que realmente aumenten la rentabilidad).

¿Puede decir cuál es su estrategia?

¿Puede decir cuál es su estrategia?

David J. Collis, Michael G. Rukstad

¿Puede resumir la estrategia de su empresa en 35 palabras o menos? Si es así, ¿lo dirían sus colegas de la misma manera?

Según nuestra experiencia, muy pocos ejecutivos pueden responder afirmativamente a estas sencillas preguntas. Y las empresas para las que trabajan esos ejecutivos suelen ser las más exitosas de su sector. Una es Edward Jones, una firma de corretaje con sede en San Luis con la que uno de nosotros ha estado involucrado durante más de 10 años. Jones, la cuarta agencia de corretaje más grande de los Estados Unidos, ha cuadruplicado su cuota de mercado en las últimas dos décadas, ha superado de manera constante a sus rivales en términos de ROI en los mercados alcistas y bajistas, y ha sido un elemento fijo en Fortuna la lista de las principales empresas para las que trabajar. Es seguro que casi cada uno de sus 37 000 empleados podría expresar la sucinta declaración de estrategia de la empresa: Jones tiene como objetivo «crecer hasta alcanzar los 17 000 asesores financieros en 2012 [frente a los 10 000 actuales] ofreciendo asesoramiento financiero confiable y práctico cara a los inversores individuales conservadores que delegan sus decisiones financieras, a través de una red nacional de oficinas de un solo asesor financiero».

Así que cree que es un buen oyente

Patrick Barwise, Seán Meehan

Jefe: ¿Por qué se va Janet?

Colega: Hace meses que no está contenta.

Jefe: ¿Por qué no me lo dijo?

Colega: Lo intentó.

Conversaciones como esa son muy comunes. ¿Por qué los jefes a menudo parecen incapaces de escuchar mensajes duros? Descubrimos que una razón clave es que los directivos tienen percepciones sesgadas sobre su apertura a las noticias desafiantes.

En las encuestas de 360 grados, los directivos suelen valorarse a sí mismos más que a sus colegas en la mayoría de las medidas del desempeño. Este patrón bien establecido es válido tanto para las valoraciones de comportamientos específicos, como «Mantiene a las personas al día con la información», como para medidas de desempeño más amplias, como «Es un gerente eficaz en general». Además, las valoraciones más positivas de los compañeros suelen ser las de los jefes de los directivos, seguidas de las de los subordinados y, por último, las de los compañeros de trabajo más críticos, sus compañeros.

Código abierto: ¿Salvación o suicidio?

Scott Wilson, Ajit Kambil

Martina Dirweg de repente se sintió casi mal físicamente. Su hermano mayor, Evan, a quien quería mucho, podía hacer que se sintiera así con un par de palabras bien colocadas en una llamada telefónica. Sin pretender hacer daño, él podría desestabilizar sus planes para su empresa junto con su sensación de bienestar. No fue justo de su parte.

Venía a llevarla a comer, como hacía a menudo, y luego a la feria de juegos electrónicos. Aunque no formaba parte de su empresa, actuaba como su armario de cocina para una sola persona. Desde su oficina en el último piso de KMS Corporation, fabricante del increíblemente popular juego de música electrónica Amp Up, buscó su coche. Había llamado desde la autopista y muy pronto estaría en el KMS, en Van Nuys.

El impacto fuera de línea de los anuncios en línea

Magid Abraham

Internet es considerado el medio publicitario más cuantificable, pero los clics y las ventas de comercio electrónico que se rastrean fácilmente no cuentan toda la historia. Ni mucho menos. La publicidad en Internet también estimula las ventas fuera de línea. En la mayoría de los casos, nuestra empresa descubre que las campañas en línea aumentan las ventas más en las cajas registradoras minoristas de los anunciantes que en sus sitios web. Datos como esos deberían animar a los ejecutivos a destinar cada vez más dinero a la publicidad en línea.

El mejor consejo que he recibido: William S. Thompson, Jr., director general y director ejecutivo de PIMCO

Daisy Dowling

Poco después de unirme a Salomon Brothers en 1975, tuve la oportunidad de rescatar una cuenta en problemas. Nuestra firma casi no recibía negocios con uno de nuestros principales clientes institucionales, pero logré algunos avances y sorprendí a todos, incluido a mí. Como el chico nuevo de la mesa, tenía ganas de demostrar mi valía y ganarme el respeto de mi jefe. Era el socio que dirigía la oficina de Chicago y un líder inspirador, aunque obstinado, del tipo por el que se trabajaría como loco, pero que trazaba una línea blanca brillante en el centro de cada situación y le hacía saber si estaba del lado equivocado. Con este cliente en concreto a punto de cambiar, me iba bien, hasta que ocurrió una catástrofe.

Gestionar el hipercrecimiento

Alexander V. Izosimov
Reimpresión: R0804J Cuando un mercado o una industria entra en un hipercrecimiento (esa parte pronunciada de la curva en S en la que normalmente se determina la cuota de mercado), las empresas establecidas pueden estar en desventaja. A menudo trabajan bajo el legado de la organización que les impide responder a las oportunidades ultrarrápidas de aumentar su participación. Izosimov, el CEO de VimpelCom, se sumó a la ola de hipercrecimiento del mercado ruso de telefonía móvil y salió ganando. Ofrece cinco reglas para ayudar a otras empresas a sobrevivir a un viaje similar. Venda primero y haga preguntas después. Este es el momento de captar el mayor número de clientes nuevos posible y, al mismo tiempo, de asegurarnos de que puede ofrecer los productos y servicios prometidos. Sin embargo, su modelo de negocio no tiene que ser perfecto desde el principio; puede perfeccionarlo a medida que avanza. No se esfuerce demasiado por innovar. Por supuesto, debe entender las tendencias tecnológicas de su empresa, pero debe centrarse en los sistemas y las soluciones fundamentales para su creciente base de clientes, no en las implicaciones estratégicas de las aplicaciones más importantes del futuro. Organícese como McDonald’s. Las estructuras organizativas, las tecnologías y los procesos empresariales estandarizados permiten a sus empleados empezar de inmediato en nuevos mercados. En el caso de VimpelCom, habría sido más barato empezar por aprovechar los sistemas locales, pero la satisfacción de los clientes se habría visto afectada. Lleve las decisiones a primera línea. Simplemente no puede permitirse una parálisis de decisiones durante el hipercrecimiento. Ceder las decisiones operativas a quienes tienen que ofrecer el desempeño ahorra tiempo, desencadena un comportamiento empresarial e incluso puede aumentar la calidad de los candidatos a un puesto de trabajo. Fomente una cultura de lo que se puede hacer. Las empresas orientadas a la acción (en las que las personas abandonan rápidamente soluciones que no funcionan, se comunican con libertad y no temen al fracaso) tendrán mejores resultados durante el hipercrecimiento. Para fomentar esa cultura, premie a las personas por sus éxitos y por implementar nuevas ideas.

Ingeniería inversa de la máquina de innovación de Google

Bala Iyer, Thomas H. Davenport
Reimpresión: R0804C Incluso entre las empresas de Internet, Google destaca como una empresa diseñada con el objetivo explícito de lograr una innovación rápida y profusa. Gran parte de lo que hace la empresa tiene sus raíces en su legendaria infraestructura de TI, pero la tecnología y la estrategia de Google son inseparables y permeables entre sí, por lo que es difícil decir si la tecnología es el ADN de su estrategia o al revés. Sea lo que sea, Iyer y Davenport, del Babson College, creen que Google podría ser el heredero en la era de Internet de empresas como General Electric e IBM, como ejemplo de práctica de gestión. Google ha gastado miles de millones de dólares en crear su plataforma operativa basada en Internet y en desarrollar tecnología propia que permita a la empresa desarrollar e implementar rápidamente nuevos servicios diseñados por ella o por sus socios. Como propietario y operador de su «ecosistema» de innovación, Google puede controlar la evolución de la plataforma y reclamar un porcentaje desproporcionado del valor que se crea en ella. Como cada transacción se realiza a través de la plataforma, la empresa conoce y tiene acceso perfectos y continuos a la información de los subproductos y es el centro de todas las fuentes de ingresos germinales. Además de la tecnología diseñada y creada explícitamente para la innovación, Google tiene una estrategia organizativa y cultural bien pensada que ayuda a la empresa a atraer a las personas con más talento del país y a hacer que sigan trabajando duro. Por ejemplo, Google presupuesta la innovación en las descripciones de los puestos, elimina las fricciones en los procesos de desarrollo y cultiva el gusto por el fracaso y el caos. Si bien algunos elementos del éxito de Google como innovador serían muy difíciles y costosos de emular, otros pueden adoptarlos de forma rentable en casi cualquier empresa.
La 49a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

La 49a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

Harvard Business Review se complace en anunciar que Jeb Brugmann y C.K. Prahalad, coautores de «Cocreating Business’s New Social Compact», han ganado el primer premio McKinsey en 2007. Alice H. Eagly y Linda L. Carli, coautores de «Las mujeres y el laberinto del liderazgo», y Rob Goffee y Gareth Jones, coautores de «Leading Clever People», empataron en segundo lugar.

Desde 1959, la Fundación McKinsey de Investigación Empresarial ha otorgado premios en reconocimiento a los dos mejores artículos publicados cada año en Harvard Business Review.

La bomba de relojería del turismo

Paul Nunes, Mark Spelman

Los viajes internacionales ya no son dominio exclusivo de los ricos. Durante las próximas décadas, cientos de millones de personas que recién ingresan a la clase media querrán no solo las cosas —sino también las experiencias— que el dinero puede comprar.

Los empleados de los centros de llamadas de la India, los ingenieros petroquímicos rusos, los mandos intermedios chinos y los vendedores brasileños ya están buscando ofertas de viajes en la web. Quieren ver París desde la Torre Eiffel, relajarse en las Maldivas y jugar al blackjack en Las Vegas. Según la Organización Mundial del Turismo de las Naciones Unidas, se espera que las visitas de turistas internacionales se dupliquen pronto, pasando de unos 800 millones en 2008 a 1 600 millones en 2020 (consulte la exposición «Explosión de viajes»). Sin embargo, solo un número limitado de personas pueden visitar un edificio o playa en particular en un año determinado. ¿Adónde irán todos los demás turistas? Este aumento vertiginoso de la demanda de viajes provocará una «escasez de lugares» y a tres posibles respuestas del mercado:

Las recompensas de recompensar el cambio

Robert W. Gunn

¿Cómo se aferra a sus mejores líderes del cambio? Promuévalos. Esa es una conclusión clave del estudio de mi consultora sobre 84 importantes iniciativas de cambio multianuales, realizado entre 1995 y 2005 a los 36 Fortuna 500 empresas. Los programas (como la reestructuración, la reducción de costes, la globalización de las cadenas de suministro, la creación de servicios compartidos y la implementación de Six Sigma) estuvieron entre los que ocuparon un lugar destacado en los informes anuales de las empresas.

Lecciones de distribución de mamá y papá

Carlos Niezen, Julio Rodriguez

Latinoamérica, salpicada de millones de tiendas familiares, es un mercado desafiante que, a veces, obliga a los fabricantes mundiales de alimentos y artículos diversos a replantearse sus estrategias de distribución. Últimamente, la región también ha estado sirviendo de aula. Coca-Cola ha exportado técnicas de distribución que aprendió en Latinoamérica, como utilizar a mayoristas locales como distribuidores, hasta los mercados más grandes de Asia.

En el mundo en desarrollo, los negocios familiares pueden ser tan rudimentarios como los quioscos de la calle. Estas pequeñas empresas cobran más que los supermercados y las tiendas de conveniencia, pero a los clientes les gustan porque están cerca, venden productos como cigarrillos en unidades individuales y muchos clientes tienen vínculos sociales o familiares con los propietarios. A pesar de que las grandes tiendas están repartidas por todas partes, más del 80% de la población del mundo en desarrollo sigue frecuentando tiendas familiares. Por lo tanto, estas lejanas tiendas constituyen un campo de batalla crucial para los actores mundiales de bienes de consumo que se mueven rápidamente, como refrescos, cerveza, cigarrillos y dulces.

Liderar desde la sala de juntas

Jay W. Lorsch, Robert C. Clark

No es exagerado decir que la gobernanza de las empresas ha pasado del santuario interior de la sala de juntas a ser el centro de atención del discurso público. Hoy en día se exige más a los directores independientes: se espera que garanticen el cumplimiento por parte de sus empresas de un conjunto de reglamentos en constante evolución, eviten las fechorías de los ejecutivos y apacigüen el deseo interminable de los accionistas y de Wall Street de obtener resultados positivos a corto plazo.

Lo que puede ganar cuando pierde gente buena

Lori Rosenkopf, Rafael A. Corredoira

Los trabajadores del conocimiento en las empresas de tecnología no suelen ver su trabajo como una actividad relacionada con las relaciones humanas. Los más introvertidos de ellos probablemente se estremecerían ante solo pensarlo. Sin embargo, nuestras investigaciones indican que el trabajo basado en la ciencia tiene más que ver con las redes sociales de lo que las empresas de alta tecnología podrían sospechar. De hecho, es posible que estas empresas se beneficien del tipo de creación intencional de redes en las que participan los bufetes de consultoría y de abogados.

Sea un mejor líder, tenga una vida más rica

Sea un mejor líder, tenga una vida más rica

Stewart D. Friedman

En mi trabajo de investigación y coaching durante las dos últimas décadas, he conocido a muchas personas que se sienten insatisfechas, abrumadas o estancadas porque están renunciando al rendimiento en uno o más aspectos de su vida. No están haciendo valer sus capacidades de liderazgo en todos los ámbitos de la vida: el trabajo, el hogar, la comunidad y uno mismo (mente, cuerpo y espíritu). Por supuesto, siempre habrá cierta tensión entre los diferentes papeles que desempeñamos. Pero, contrariamente a lo que se suele pensar, no hay razón para suponer que se trata de un juego de suma cero. Tiene más sentido perseguir un rendimiento excelente como líder en los cuatro dominios -alcanzando lo que yo llamo “victorias cuádruples”- sin cambiar uno por otro, sino encontrando un valor mutuo entre ellos.

9 apuestas seguras para el futuro

Thomas A. Stewart

Ejecución(por Larry Bossidy y Ram Charan) y la de Spencer Johnson ¿Quién se llevó mi queso? , ambos publicados en 1998, llegaron a lo más alto de las listas de los más vendidos y permanecieron ahí durante los años posteriores a las puntocom. Se convirtieron en piedras de toque en esa época, cuando el entusiasmo de finales de la década de 1990 por ideas nuevas y geniales dio paso a la creencia de que debemos olvidar las locuras y centrarnos en las ganancias; o que el cambio —el fin de los buenos tiempos, por ejemplo— no tiene por qué hacer daño si no da nada por sentado y explora constantemente.

Cómo competir por el talento como una firma de capital privado

Orit Gadiesh & Hugh MacArthur

Si quiere tener éxito, tiene que aprovechar el talento. La parte superior firmas de capital privado tiene un genio para contratar talentos superiores. Todas las organizaciones necesitan personas excelentes, pero la educación física mide el talento con una sola prueba: el rendimiento. No es que las firmas de capital privado sean despiadadas. Más bien, su horizonte temporal de tres a cinco años no permite fallos de encendido. Son testardos, todo gira en torno a lo que necesitan, lo que tienen y dónde llenar los vacíos. Y actúan con rapidez para reemplazar a los altos directivos que no cumplen con los requisitos.

Por qué algunas «próximas grandes cosas» resisten el paso del tiempo

Thomas H. Davenport

Hace casi un año escribí un publicar sobre la Lista básica de herramientas de gestión. Hoy he visto un lista de una encuesta de CIO Insight, descrita por mi amigo Allan Alter y basada en una encuesta realizada a 188 ejecutivos de TI. Las dos listas tenían algo en común: siguen apareciendo las mismas cosas.

La reingeniería de procesos empresariales era la herramienta de gestión más utilizada en la lista CIO Insight y estaba entre las diez mejores para Bain. No lo entiendo muy bien, ya que las empresas con las que trabajo no están rediseñando los procesos empresariales, según tengo entendido. Los encuestados deben utilizar una definición muy amplia de gestión de procesos empresariales (aunque presumiblemente no incluyen Six Sigma ni TQM, que eran otras herramientas que figuraban explícitamente más abajo en popularidad).

El viaje de la India al centro del escenario... en un Jaguar nuevo

B V Krishnamurthy

La incertidumbre y la especulación han terminado. El Tata de la India se quedará con las marcas Jaguar y Land Rover de Ford a un precio estimado en 2000 millones de dólares. Aunque no tiene relación, solo ayer otra empresa del grupo Tata, Tata Chemicals, anunció la adquisición de otra propiedad estadounidense empresa, productor de ceniza de sosa General Chemical Industrial Products, por mil millones de dólares.

Tras la adquisición de Arcelor por parte de Mittal, la adquisición de Corus por parte de Tata y una oleada de adquisiciones indias en TI, BT y productos farmacéuticos, los últimos anuncios parecen sugerir que la India es, de hecho, una potencia económica a tener en cuenta y, quizás lo que es más importante, que los líderes empresariales indios están pasando de una mentalidad reacia al riesgo a una actitud agresiva que conquista el mundo con confianza.

Microsoft lucha por descender en el mercado

Scott D. Anthony

Una de las paradojas de la innovación disruptiva es que las empresas tradicionales se meten en problemas haciendo exactamente lo que se supone que deben hacer. Escuchan a sus mejores clientes, innovan para satisfacer sus necesidades, fabrican los mejores productos del mercado… y parecen verse sorprendidas por un innovador disruptivo armado con una oferta sencilla, barata y cómoda.

Los operadores tradicionales casi siempre ven venir la disrupción. Pero hacer el movimiento a la baja que a menudo se requiere para dominar la disrupción es todo un reto.

La vigilancia de los empleados: el dilema de un gerente

Scott Berinato

Consternado por el Departamento de Estado empleados que echaron un vistazo en Del senador Barack Obama, ¿los archivos de pasaportes de la senadora Hillary Clinton y John McCain? ¿Le sorprendieron los diecinueve empleados, incluidos los médicos, que echaron un vistazo furtivo al historial médico de Britney Spears?

No lo sea. Hismear no es raro. Cuando trabajaba para CSO, una revista dedicada a los profesionales de la seguridad de nivel ejecutivo, he oído innumerables historias de ejecutivos de seguridad sobre directores de recursos humanos, representantes de ventas, personal de seguridad, consultores in situ y cualquier otra persona con un poco de acceso privilegiado, que se mete las narices donde no debería haberlo hecho. Prácticamente es un deporte corporativo.

La «píldora venenosa» de 15 000 millones de dólares de la India

B V Krishnamurthy

Las píldoras venenosas son mecanismos que se utilizan en el mundo empresarial para evitar ciertas acciones, como las adquisiciones hostiles. El gobierno indio ha dado un nuevo giro al concepto al convertirlo en parte de la agenda nacional. El ministro de Finanzas, al presentar el presupuesto para 2008-09 propuso una exención de préstamo de 15 millones de dólares estadounidenses (600 000 millones de INR) aparentemente para ayudar a los agricultores en apuros. Se trata de una píldora venenosa clásica que ningún gobierno puede darse el lujo de implementar debido a las graves implicaciones económicas, y ningún gobierno puede darse el lujo de dar marcha atrás por miedo a provocar la ira de un sector considerable de los votantes en un año electoral.

La «píldora venenosa» de 15 000 millones de dólares de la India

B V Krishnamurthy

Las píldoras venenosas son mecanismos que se utilizan en el mundo empresarial para evitar ciertas acciones, como las adquisiciones hostiles. El gobierno indio ha dado un nuevo giro al concepto al convertirlo en parte de la agenda nacional. El ministro de Finanzas, al presentar el presupuesto para 2008-09 propuso una exención de préstamo de 15 millones de dólares estadounidenses (600 000 millones de INR) aparentemente para ayudar a los agricultores en apuros. Se trata de una píldora venenosa clásica que ningún gobierno puede darse el lujo de implementar debido a las graves implicaciones económicas, y ningún gobierno puede darse el lujo de dar marcha atrás por miedo a provocar la ira de un sector considerable de los votantes en un año electoral.

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Akresh-Gonzales, Josette

HBR Green

Mantenerse ecológico en un entorno económico difícil

[

](/2008/03/the_hard_economics_of_green.html)
Destacado del 5 al 18 de marzo
Most annual reports make a respectable nod to “sustainable” these days–it’s easy for companies to devote serious resources to green growth when the economy is chugging along. Sir Stuart Rose, director ejecutivo del gigante minorista británico Marks & Spencer, says his company is making great leaps forward with Plan A–its ambitious 100-point plan to be carbon neutral and send no waste to landfill by 2012. But what happens to those good intentions when business gets rocky and shareholders see red, not green? What are the true bottom-line trade-offs? Will today’s noble initiatives fade to historic footnotes when companies struggle to survive?

Mantener la confianza durante una recesión

John Baldoni

Cada día que pasa, hay más noticias de que la economía se debilita. Los pedidos de fábrica bajan. El gasto de los consumidores disminuye. La reorganización de las hipotecas de alto riesgo continúa. Inflación levanta su fea cabeza. Basta con hacer que cualquier entrenador se estremezca, pero respire hondo. Son tiempos difíciles, pero nuestra economía tiene capeó las crisis como estas y muchas veces mucho peores. No es probable que su negocio se hunda. Algunos sí, pero la inmensa mayoría no.

¿Han olvidado la NBC y la Fox lo suficiente como para generar disrupción?

Scott D. Anthony

Mi último post argumentaba que la disrupción en el vídeo en línea probablemente vendría de alguien ajeno a la industria. Sin embargo, los consumados conocedores de la industria NBC Universal y Fox parecen ir por buen camino con su oferta de vídeo en línea Hulu. ¿Cómo puede ser? Las empresas se han estructurado de un modo que les ha ayudado a “olvidar” lo suficiente el modelo básico de televisión como para posicionar su nueva aventura para el éxito.

¿Podría Twitter amenazar la libertad de expresión?

Thomas H. Davenport

Mi amiga Julia Kirby en Harvard Business Review me alertó del lío en South-by-Southwest en Austin, que implicó una entrevista con el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg. Al parecer, al público no le gustó la entrevista que BusinessWeek La escritora Sarah Lacy dirigía, así que: a) empezaron a tuitear al respecto; y b) al darse cuenta de que sus objeciones individuales se sostenían de forma colectiva, empezaron a expresar su descontento con Lacy.

Lecciones del capital privado que cualquier empresa puede utilizar

Orit Gadiesh & Hugh MacArthur

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¿Los jugadores nacen o se hacen?

Douglas Thomas and John Seely Brown

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En una respuesta en línea a nuestro ensayo reciente» La disposición de los jugadores» y su debate sobre el liderazgo en los MMOG, Únase a Ito se preguntó si los juegos crean la disposición de los jugadores (orientación final, aceptar la diversidad, prosperar con los cambios, ver el aprendizaje como algo divertido y marinar al límite) o si simplemente tienden a atraer al tipo de personas que ya tienen esa disposición.

Por qué Quarterlife de la NBC no generó disrupción

Scott D. Anthony

Si ha parpadeado, se ha perdido el nuevo programa de NBC Universal “Quarterlife”. Tras emitir un único episodio en la NBC, el titán de los medios de comunicación decidió trasladar el programa a su cadena de cable Bravo. La NBC -y los creadores de “Quarterlife”- cayeron en la clásica trampa de intentar “atiborrar” de disrupción un modelo ya existente.

Nadie ha descubierto aún cómo crear un éxito de vídeo sostenible en la Red. Está claro, sin embargo, que los hábitos de visionado son diferentes en la Web. Los usuarios, especialmente los que carecen de conexiones a Internet de alta velocidad, tolerarán una menor calidad de producción. La comedia funciona bien. Cualquier cosa de más de seis o siete minutos parece petardear.

Lo que Starbucks puede aprender de Victoria's Secret

Joseph Pine and James Gilmore

En una conferencia el martes 26 de febrero, uno de nosotros animó a los participantes a hacer una pausa para guardar un momento de silencio exactamente a las 17.30 horas. ¿Cuál es el motivo de un gesto tan solemne? La trágica pérdida de Starbucks autenticidad. (Irónicamente, el otro de nosotros estaba en Seattle, disfrutando de una conversación con un músico local que habló elocuentemente sobre las alegrías de las cafeterías independientes).

Videoblog: Lecciones de gestión de las Girl Scouts

Bill Taylor

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¿La suya es una organización de aprendizaje?

David A. Garvin, Amy C. Edmondson, Francesca Gino

Los líderes pueden pensar que hacer que sus organizaciones aprendan es solo cuestión de articular una visión clara, ofrecer a los empleados los incentivos adecuados e impartir mucha formación. Esta suposición no solo es errónea, sino que es arriesgada ante la intensificación de la competencia, los avances de la tecnología y los cambios en las preferencias de los clientes.

Las organizaciones tienen que aprender más que nunca al enfrentarse a estas fuerzas crecientes. Cada empresa debe convertirse en organización de aprendizaje. El concepto no es nuevo. Floreció en la década de 1990, estimulada por Peter M. Senge La quinta disciplina y un sinnúmero de publicaciones, talleres y sitios web más. El resultado fue una visión convincente de una organización compuesta por empleados expertos en crear, adquirir y transferir conocimientos. Estas personas podrían ayudar a sus empresas a cultivar la tolerancia, fomentar el debate abierto y pensar de manera integral y sistémica. Estas organizaciones de aprendizaje podrían adaptarse a lo impredecible más rápido que sus competidores.

Autenticidad: ¿es real o es marketing?

David Weinberger

CASO INTERACTIVO: Vea la entrevista con el autor y envíe su comentario sobre el caso.

Gordon McMaster, director ejecutivo de Hunsk Engines, presentó a su nuevo director de marketing a los altos directivos de la empresa con bagels y café.

«Quiero dejar algo claro», dijo Gordon al grupo. «Sé que hemos realizado varios vicepresidentes y campañas de marketing. Pero Marty es el tipo que estábamos esperando. Sé lo que representa, lo que quiere impulsar a la empresa y cuenta con mi apoyo incondicional».

Cómo las empresas locales mantienen a raya a las multinacionales

Arindam K. Bhattacharya, David Michael
Reimpresión: R0803F Un número importante de empresas locales de los mercados emergentes han conseguido mantenerse firmes (o mejor) ante la competencia de los Goliats mundiales. Bhattacharya y Michael, del Boston Consulting Group, muestran cómo estos Davids nacionales han logrado esa impresionante hazaña. El secreto está en adoptar la mayoría, si no todos, los elementos de seis partes estrategia. Primero, los ganadores locales personalizan los productos y servicios para satisfacer las necesidades locales y, inicialmente, buscan economías de alcance. En segundo lugar, desarrollan modelos de negocio para superar los obstáculos específicos del mercado y, en el proceso, obtener una ventaja competitiva. En tercer lugar, crean o compran las últimas tecnologías y las utilizan de forma eficaz. Cuatro, encuentran formas de beneficiarse de la mano de obra barata y capacitar a los trabajadores internos para superar la escasez de empleados cualificados. Cinco, escalan rápidamente al pasar a nivel nacional antes que sus rivales regionales puede desafiarlos. Seis, invierten en el talento de la alta dirección para mantener un rápido crecimiento. Ningún elemento por sí solo es innovador, pero en conjunto la estrategia es potente, como ilustran los autores con la historia de Ctrip, la mayor agencia de viajes online de China. El éxito que han tenido los campeones locales, y en este artículo se identifican 50 de ellos, algunas multinacionales, como Yum Brands, Nokia y Hyundai, han conseguido derrotar a los locales en su propio juego con la estrategia de seis partes. Las empresas globales harían bien en estudiar estos modelos de logros y, con la sabiduría adquirida, reconsidere sus propias estrategias antes de que los rivales locales los excluyan de los lucrativos mercados emergentes.
Cuando el crecimiento se estanca

Cuando el crecimiento se estanca

Matthew S. Olson, Derek van Bever, Seth Verry

Se podría perdonar a la alta dirección de Levi Strauss & Company por no haberlo visto venir. Era el año 1996. La empresa acababa de alcanzar su mejor marca personal, con ventas que aumentaron 7 000 millones de dólares por primera vez en su historia. Este desempeño amplió una racha de crecimiento en la que los ingresos totales se duplicaron con creces en una década. Desde que la empresa pasó a ser privada en 1985, la dirección relanzó la marca insignia 501, presentó la línea de pantalones caqui Dockers y aumentó las ventas internacionales del 23 al 38% de los ingresos y más del 50% de los beneficios. El crecimiento en 1995 fue el más fuerte de los últimos años.

El mejor consejo que he recibido: Kris Gopalakrishnan, cofundador y CEO de Infosys Technologies

Daisy Dowling

De niño, me encantaba la ciencia, hasta el punto de realizar mis propios experimentos. Cuando quería estudiar ingeniería, mis padres, deseosos de que me uniera a las filas profesionales, me convencieron de que debía ser médico, así que después del instituto empecé un curso de premedicina de dos años. Con poco interés por la biología y en medio de la repentina libertad de la vida universitaria, empecé a perder el tiempo y no gané una plaza para continuar con la licenciatura. En el sistema indio, era muy difícil cambiar de tema a mitad de camino y no tenía ni idea de qué hacer. Avergonzado, a la deriva, mi confianza se tambaleó y, con dos años ya hundidos, tomé lo que estaba disponible: empecé un curso de física con la vaga idea de convertirme en investigador.

En el comercio electrónico, más es más

Andreas B. Eisingerich, Tobias Kretschmer

Muchos líderes empresariales, decepcionados por el crecimiento de las ventas en línea, consideran que los consumidores de Internet son desleales y reacios a gastar. Pero eso se debe a que los directivos no explotan lo que más valoran los clientes: el compromiso.

Los compradores de automóviles por Internet quieren información sobre los coches, sí, pero también quieren obtener información sobre otros temas como los viajes, los deportes, la ropa y las finanzas, según nuestras investigaciones. Los compradores por Internet de ropa exclusiva suelen querer información sobre arte o incluso sobre negocios.

Evite defectos de diseño peligrosos

Hari Bapuji, Paul W. Beamish

Aunque las plantas de fabricación chinas produjeron muchos de los juguetes que se han retirado del mercado en los últimos años por motivos de seguridad, la gran mayoría de esos defectos no provienen de China sino de empresas de los Estados Unidos y otros países desarrollados. Dejando de lado los problemas con la pintura con plomo (que es un defecto de fabricación), la mayoría de los errores que provocan la retirada del mercado —no solo de juguetes sino de todo tipo de bienes de consumo— son errores de diseño. Como tal, son responsabilidad de las empresas que idean los productos en primer lugar. Y estos errores se pueden prevenir en gran medida: nuestro estudio sobre las retiradas de juguetes en EE. UU. indica que las empresas pueden aprender mucho mejor a evitarlos.

Jennifer Daley, MD, de Partners Community Healthcare, habla sobre el apoyo del CEO para tareas difíciles

Andrew O’Connell

Cuando le pidieron a Jennifer Daley que se uniera a la cadena de hospitales Tenet Healthcare, con sede en Dallas, se dio cuenta de que se enfrentaría a enormes obstáculos. La empresa estaba siendo investigada por presuntamente sobrefacturar a Medicare, realizar pagos ilegales a los médicos y realizar operaciones innecesarias. Su trabajo como vicepresidenta sénior, por el que viajaría desde Boston, consistiría en dirigir una reforma drástica de la calidad y el servicio, incluida la retirada de los médicos de larga trayectoria de los hospitales de Tenet. Desde entonces, Daley se convirtió en directora médica de Partners Community Healthcare en Boston, para estar más cerca de sus hijos adolescentes. Recientemente recibió un premio a la excelencia en liderazgo, patrocinado por el Centro de Liderazgo Ético James B. Stockdale de la Academia Naval de los Estados Unidos en Annapolis (Maryland), y Harvard Business Review. HBR le preguntó cómo era capaz de tomar las difíciles decisiones que implicaba el trabajo en Tenet.

Las firmas incipientes ofrecen esperanzas en los costes de la salud

Julia Adler-Milstein, Ashish K. Jha

Un nuevo y prometedor tipo de organización de atención médica sigue un camino que, hace menos de una década, condenó al fracaso a un tipo igualmente prometedor de empresa a empresa. A pesar de ese precedente, ¿pueden sobrevivir estas nuevas entidades, conocidas como «organizaciones regionales de información sanitaria»? Es una pregunta que probablemente tenga importantes consecuencias para el coste y la calidad de la atención en los Estados Unidos.

Hay un puñado de RHIO bien establecidos (que se pronuncia «Ree-ohs») en los EE. UU. y entre 100 y 200 más en desarrollo. Satisfacen una necesidad vital: sistemas de información sobre la salud de los pacientes que se comuniquen entre sí de forma electrónica. Si los pacientes van a un nuevo consultorio médico o acaban en una sala de emergencias que no forma parte de su red de salud, normalmente el personal solo puede obtener su historial por fax, teléfono o correo postal, y solo durante el horario laboral habitual. Esta limitación puede provocar errores médicos mortales, pruebas innecesarias y una capa de costes de la que todo el sector de la salud podría prescindir. Un estudio de 2005 de Rand Corporation estimó que el intercambio eficiente de historiales médicos entre los médicos y los hospitales de EE. UU. ahorraría 81 000 millones de dólares al año.

Liderazgo atemporal

Bronwyn Fryer

«Necesitamos líderes», insiste el historiador estadounidense David McCullough, «y no solo líderes políticos. Necesitamos líderes en todos los campos, en todas las instituciones, en todo tipo de situaciones. Tenemos que educar a nuestros jóvenes para que sean líderes. Y, lamentablemente, eso ha pasado de moda».

McCullough, dos veces ganador del Pulitzer y conocido presentador de televisión pública, lleva décadas pensando en el papel que desempeñan los líderes estadounidenses. Sus libros, incluidos El Gran Puente, El camino entre los mares, Truman, John Adams, y 1776—ofrecen imágenes vívidas y minuciosamente detalladas del pasado estadounidense, recordando a los lectores que, aunque los Estados Unidos alguna vez fueron un país muy diferente, las luchas, las visiones y los ideales de sus fundadores y mejores líderes siguen siendo una fuente de inspiración constante. Su trabajo subraya su profunda creencia de que, incluso en los momentos más oscuros del país, los valores sólidos y anticuados (el optimismo, el esfuerzo y la fuerza de carácter) perduran.

Megarregiones: La importancia del lugar

Richard Florida

Durante mucho tiempo se considera que las naciones son las unidades económicas fundamentales del mundo, pero esa distinción ya no es válida. Hoy en día, las unidades naturales (y los motores) de la economía mundial son las megarregiones, las ciudades y los suburbios de las poderosas conurbaciones, que a veces cruzan las fronteras nacionales y forman vastas franjas de comercio, transporte, innovación y talento. La economía mundial se organiza en torno a unas cuantas docenas de megarregiones (áreas como el corredor Boston-Nueva York-Washington o el triángulo Shanghái-Nanjing-Hangzhou, o el tramo que se extiende desde Londres pasando por Leeds, Manchester, Liverpool y Birmingham), que representan la mayor parte de la actividad económica y la innovación del mundo.

TI radicalmente sencilla

David M. Upton, Bradley R. Staats

Los proyectos de TI empresarial (sistemas personalizados y empaquetados de «talla única») siguen siendo un gran quebradero de cabeza para los líderes empresariales. El problema fundamental de estos sistemas es que, en su mayor parte, se construyen con lo que el programador y campeón del código abierto Eric Raymond denominó un enfoque catedralicio. Al igual que los grandes edificios que los europeos erigieron en la Edad Media, los proyectos de TI empresariales son costosos, llevan mucho tiempo y solo ofrecen valor cuando el proyecto está terminado. Al final, crean sistemas que son inflexibles y hacen que las empresas funcionen como lo hacían sus negocios hace varios años, cuando se inició el proyecto. A pesar de las recientes mejoras en la flexibilidad del software empaquetado, a las empresas les suele resultar exorbitante caro y difícil modificar sus sistemas empresariales para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio.

Transformar la estrategia un cliente a la vez

Richard J. Harrington, Anthony K. Tjan

¿Cómo descubre una empresa de empresa a empresa lo que hacen exactamente los usuarios finales con sus productos? Esa fue la pregunta con la que nos enfrentamos en Thomson Corporation, porque las personas que nos compran no son las mismas personas que utilizan nuestros productos en su trabajo diario. Para Thomson, la respuesta ha sido combinar varios métodos de consulta exhaustiva de los clientes, desde encuestas de mercado hasta observar a los usuarios directamente en su lugar de trabajo. Esos esfuerzos han formado parte de una estrategia de atención al cliente inicial que se ha convertido en la piedra angular de la transformación de la empresa. Esta estrategia ha incluido preguntar a los abogados, contadores, analistas financieros, gestores de inversiones, investigadores científicos y otros profesionales que utilizan nuestros productos y servicios qué hacen minuto a minuto. Luego, nos hemos esforzado sistemáticamente por ofrecer soluciones que satisfagan sus necesidades en cada una de esas horas. Al hacerlo, hemos aprendido a ayudar a los usuarios finales con su trabajo de formas que, de otro modo, nunca se nos habría ocurrido.

Un enfoque más racional para el desarrollo de nuevos productos

Eric Bonabeau, Neil Bodick, Robert W. Armstrong

Las empresas suelen tratar el desarrollo de nuevos productos como un proceso monolítico, pero se puede dividir de forma más racional en dos etapas distintas: una fase inicial de búsqueda de la verdad, centrada en evaluar las perspectivas de los nuevos productos y eliminar las malas apuestas, y una fase tardía de búsqueda del éxito, centrada en maximizar el valor de los productos que se han autorizado para su desarrollo. Reconociendo el potencial de este enfoque, en 2001 Eli Lilly diseñó y puso a prueba Chorus, una unidad experimental autónoma dedicada exclusivamente al desarrollo de fármacos en etapas iniciales. Chorus busca las más probables ganadoras de una cartera de moléculas (la mayoría de las cuales están destinadas al fracaso) y solo recomienda las candidatas más sólidas para un costoso desarrollo tardío.

Un nuevo enfoque para mantener lo mejor de sí mismo a bordo

Harvard Management Update

Mantener a sus mejores personas a bordo y evitar el elevado número de víctimas que supone una alta rotación es una de las principales prioridades de los directivos hoy en día, ya que las tendencias demográficas sugieren que retener a los mejores talentos se perfila como un importante imperativo competitivo para las empresas en la próxima década. Entonces, ¿qué medidas puede tomar su organización para fomentar la retención y qué puede hacer usted, como gerente individual, personalmente para apoyar los esfuerzos de su empresa?

Dos preguntas que debe hacerse al iniciar una negociación

Mark Gordon and Danny Ertel

La huelga del Gremio de Escritores de Estados Unidos (WGA) ha quedado atrás y vuelven a producirse nuevos episodios de nuestras series favoritas. Dado el enorme coste de la huelga de 100 días (según se informa, tan alto como 3000 millones de dólares), nuestra pregunta es «¿Valió la pena?» Lo hizo el acuerdo alcanzado¿lograr algo que valga la pena el precio que pagó cada parte por el proceso que utilizaron? Es una pregunta que vale la pena hacerse después de cualquier negociación o solución de disputas.

Haga que sus nuevos gerentes se muevan

Harvard Management Update

Cuando Jacqueline Lopez llegó para su primer día de trabajo como nueva directora de programas en Grupo de plataformas móviles de Intel, Jessica Rocha, su jefa, le entregó una agenda repleta de reuniones ya programadas. Estas reuniones no tuvieron nada que ver con el proceso habitual de orientación a los empleados, mediante el cual los nuevos empleados aprenden sobre los valores y los procedimientos de recursos humanos de Intel. Más bien, Rocha había programado entrevistas cara a cara con personas de Intel que tenían la experiencia técnica, la información cultural y la «fuerza» política que López necesitaría para llevar a cabo su trabajo.

Los seis pasos de un director ejecutivo para obtener comentarios efectivos

Harvard Management Update

Entregar comentarios es una de las tareas más importantes de un gerente, pero muchos directivos se esfuerzan por hacerlo de manera justa y coherente y, sobre todo, de una manera que impulse la mejora del rendimiento. En el capítulo sobre el desarrollo de las personas de su libro publicado recientemente, Lecciones de liderazgo: las 7 habilidades de gestión fundamentales para los líderes de todos los niveles(Kaplan, 2007), Jack Stahl, CEO de Revlon y expresidente de Coca-Cola, propone un modelo de seis pasos para facilitar y hacer más eficaz el proceso de comentarios.

Liderazgo centrado en el cliente

Harvard Management Update

Muchos ejecutivos y gerentes exhortan a sus seguidores a hacer del cliente el centro de todo lo que hacen. Sin embargo, a pesar de toda la pasión y la convicción de sus palabras, auténtico enfoque en el cliente sigue siendo teoría más que práctica en sus organizaciones.

«Es muy fácil para las empresas centrarse en sí mismas, pensar en sus propias actividades y no en lo que está pasando el cliente», afirma Rita Gunther McGrath, profesor asociado de administración en Universidad de Columbia y coautor de MarketBusters: 40 movimientos estratégicos que impulsan un crecimiento empresarial excepcional (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2005). «Creen que se centran en el cliente, pero en realidad no lo están».

Liderar el cambio sin una plataforma en llamas

Harvard Management Update

Cuando Richard Koppel se convirtió en vicepresidente de tecnologías avanzadas de la principal empresa de tecnología y servicios de juegos GTECH (que ahora forma parte de Grupo Lottomática, Roma) en 2002, la empresa estaba en Clover. La empresa de alta tecnología se había apoderado del 70% de su mercado, la cotización de sus acciones se había disparado y tenía una base de clientes leales.

Pero Koppel sabía que se avecinaban problemas. «Nuestros sistemas eran antiguos, inflexibles y estaban muy protegidos», afirma. A menos que la empresa modifique su plataforma tecnológica, afirma Koppel, «no podríamos innovar de forma lo suficientemente rápida o asequible como para satisfacer las necesidades de los clientes». Si bien Koppel contó con el apoyo entusiasta del equipo ejecutivo de GTECH, se encontró con una fuerte resistencia por parte de las personas que tendrían que llevar a cabo el cambio. Como a la empresa le iba tan bien, no vieron el motivo para una transformación tan drástica. Como John Kotter argumenta en su libro Liderar el cambio(Harvard Business School Press, 1996), el cambio exitoso comienza con una sensación de urgencia. Cuando los negocios van bien, ¿cómo se crea esa urgencia?

«No me traiga problemas, ¡tráigame soluciones!»

Harvard Management Update

Me enteré hace poco Frances Frei, profesor asociado en el Unidad de Gestión de Tecnología y Operaciones en Escuela de Negocios de Harvard, comente que «una de las cosas más contraproducentes que puede decir un gerente es: ‘¡No me traiga problemas, tráigame soluciones!’» Quería saber más y pensé que los lectores de HMU querrían escuchar. Esta es una grabación editada de nuestra conversación. — Christina Bielaszka-DuVernay, editor

CBD: ¿Me pareció bueno animar a los empleados a resolver problemas?

¿Los miembros de su equipo global están a millas de distancia?

Harvard Management Update

Creando un equipo muy funcional es un desafío en cualquier circunstancia. Pero cuando el equipo cruza las fronteras nacionales, las zonas horarias y las culturas, ¿cómo se combinan los diferentes talentos, temperamentos, expectativas culturales y estilos de comunicación de las personas —sin mencionar los egos— en un todo supereficaz?

Si dirige un equipo global, se enfrenta a mayores desafíos que los que lideran equipos que comparten la misma zona horaria o al menos el mismo rincón del mundo. Lo que complica su tarea es la probabilidad de que esté apostando por apuestas más altas: la marca, los planes de expansión, la base de clientes, la cadena de suministro y la red de distribución de una empresa pueden verse comprometidos si sus equipos transfronterizos no funcionan de manera eficaz. En el trabajo de consultoría que mis colegas y yo hemos realizado con numerosos equipos de empresas globales de la lista Fortune 1000, hemos descubierto que lograr la alineación (o un acuerdo común) en las tres áreas siguientes es fundamental para crear un equipo cuyo rendimiento trascienda los límites impuestos por la cultura y la geografía:
**
1. Objetivos estratégicos y operativos**

Contratación de intangibles

Harvard Management Update

Los dos candidatos al puesto de director financiero en una importante firma de Silicon Valley parecían casi idénticos: su educación, experiencia laboral e historial de ascensos eran notablemente similares. Entonces, alguien del comité de búsqueda se dio cuenta de que un candidato se graduó en la universidad con honores y el otro no.

Cuando se le preguntó al candidato que no se graduó con honores por qué no lo había hecho, explicó que cuando estaba en la universidad había estado casado y tenía dos hijos y tenía un trabajo a tiempo completo porque se había visto obligado a pagar su propia parte.

Haga que su buen equipo sea genial

Harvard Management Update

Los equipos que funcionan muy bien son los que hacen que las empresas con alto rendimiento funcionen. Ya sea que la tarea consista en crear un servicio innovador o implementar un nuevo sistema, los grupos, y no las personas, asumen más la carga que nunca. El equipo ideal fusiona los talentos y habilidades individuales en un todo supereficaz con capacidades que superan incluso a las de su miembro más talentoso.

¿Está dedicando su tiempo de la manera correcta?

Harvard Management Update

Aunque la mayoría de los directivos lo entienden intelectualmente el tiempo es su recurso más escaso, pocos se esfuerzan por tener una perspectiva estratégica de la forma en que dedican sus horas cada semana. Aún menos tienen la práctica habitual de hacer un seguimiento de cómo las prioridades que, según ellos, son las más importantes concuerdan con la forma en que dedican su tiempo. «Los que denominamos líderes natos saben cómo aprovechar su tiempo», escribe Warren Blank en Las 108 habilidades de los líderes natos(Amacom, 2001). Para aquellos en los que este talento no es innato, he aquí cómo hacerlo.

¿Debería jugar a los favoritos?

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Como líder, tiene la responsabilidad fundamental de ayudar a sus subordinados directos a desarrollar todo su potencial. Pero también tiene un límite de tiempo, energía y presupuesto. Entonces, ¿cómo distribuye estos recursos limitados entre los empleados para obtener el mejor rendimiento de cada persona y, por lo tanto, ofrecer el mejor rendimiento para su organización?

¿Hace caso a los expertos que sostienen que artistas estrella¿se merecen la mayor parte de su tiempo y atención, así como las recompensas más jugosas? ¿O sigue los consejos de quienes creen que el trato diferencial divide a la fuerza laboral al alejar a los miembros productivos de la base que asumen cargas de trabajo lejos de ser el centro de atención? Otros expertos recomiendan invertir la mayor parte de sus energías gerenciales en los empleados con dificultades, aquellos que necesitan un amplio apoyo para salir de una espiral descendente del rendimiento.

Aumente las probabilidades de tener razón

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Si toma decisiones como lo hace la mayoría de la gente, dice Universidad Estatal de Ohio profesor de administración Paul Nutt, es tan probable que su decisión sea un fracaso como un éxito. Y entre 50 y 50 no es una receta para el éxito en los negocios.

Según la definición de Nutt, una decisión fallida es uno que resulta, por la razón que sea, imposible de llevar a cabo. Por ejemplo, evalúa varias tecnologías nuevas para su unidad, selecciona la que considere más prometedora y, rápidamente, se encuentra con una fuerte resistencia por parte de las personas que tendrán que utilizarla.

Haga que los conflictos generen resultados

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Quizás lo haya presenciado: dos directivos de su organización se enfrentan cara a cara por el poder, el puesto o la paga. El conflicto se filtra en los departamentos que supervisan, a medida que los equipos se dan cuenta de la contienda y comienzan a apoyar a sus respectivos líderes. Pronto la comunicación y la colaboración entre los departamentos opuestos se interrumpirán.

Este escenario representa un tipo de conflicto particularmente destructivo, dice Michael Feiner, profesor en Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Columbia. En otras formas de conflicto «poco saludables», los empleados compiten por el favor del jefe, la gente discute sobre cómo los trata la empresa y los individuos sabotean la reputación profesional de los demás para avanzar en sus propias carreras.

Hacer que los equipos se despegen

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Hay varias razones por las que los grupos y las organizaciones se quedan atrapados, afirma Keith Yamashita, presidente y fundador de la consultora con sede en San Francisco Socios de SY, y Sandra Spataro, profesor adjunto de administración y organizaciones en la Escuela de Posgrado de Administración Johnson de la Universidad de Cornell. En Unstuck: una herramienta para usted, su equipo y su mundo, sostienen que hacer el diagnóstico correcto requiere ver el propósito, la estrategia, las personas, los procesos, las métricas y la cultura del grupo como un todo interconectado.

Cómo dar energía a sus colegas

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El poder y la influencia en las empresas actuales tienen menos que ver con las posiciones de los empleados en el organigrama y más con su capacidad de dar energía a los demás miembros de sus redes organizativas, afirma Wayne Baker. La innovadora investigación de Baker, Rob Cross(profesor adjunto en el Escuela de Comercio McIntire de la Universidad de Virginia), y Andrew Parker (entonces investigador asociado en el Instituto de Gestión Basada en el Conocimiento de IBM en Cambridge, Massachusetts) pudo medir la influencia observada desde hace mucho tiempo que las relaciones dinamizadoras tienen en el rendimiento.

¿Ayudará o aumentará a sus jugadores con bajo rendimiento?

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Simplemente no puede tolerar un rendimiento inferior. Los presupuestos son demasiado ajustados, los márgenes están demasiado ajustados y la necesidad de crecimiento es demasiado abrumadora como para que incluso las organizaciones más grandes carguen con un peso muerto.

Para los ejecutivos sobrecargados, a menudo el primer instinto es dejar caer a los directivos con bajo rendimiento. Después de todo, ¿quién tiene el ancho de banda para enfrentarse a ellos? «Los que tienen un rendimiento inferior requieren una cantidad desmesurada de energía para gestionarla», afirma Jim Bolton, CEO de Ridge Associates, una consultora de comunicaciones. «No solo tiene que gestionar su desempeño, sino que, como delincuentes crónicos, se convierten en problemas en su desempeño».

Alentar a los directivos a delegar

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La reticencia común de los directivos a delegar la responsabilidad es un tema que ha intrigado durante mucho tiempo a Jeffrey Pfeffer, coautor, con Charles O’Reilly, de Valor oculto: cómo las grandes empresas logran resultados extraordinarios con la gente común(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000). Pfeffer afirma que cada vez hay más pruebas de que dar a las personas más responsabilidad a la hora de tomar decisiones en sus trabajos genera más productividad, moral y compromiso. Sin embargo, a pesar de estas ventajas, muchos directivos se muestran reacios a ceder el control. Hace poco le preguntamos a Pfeffer, cuyas investigaciones ayudan a explicar los motivos de esa reticencia, qué pueden hacer las empresas para superarla.

Ejercer influencia sin autoridad

Lauren Keller Johnson

Enhorabuena, ¡se le ha pedido que dirija una iniciativa de cambio! Pero hay un inconveniente: su éxito depende de la cooperación de varias personas de la organización sobre las que no tiene ninguna autoridad formal.

Si es como la mayoría de los directivos, hoy en día se enfrenta a este tipo de desafíos con más frecuencia debido a las estructuras de gestión más planas, la subcontratación y los equipos virtuales. Por esas razones, ahora un mayor número de directivos necesitan hacer las cosas a través de sus compañeros dentro y fuera de sus organizaciones. Además, en esta era de creciente complejidad empresarial, el cambio en sí mismo se ha vuelto cada vez más complicado. La mayoría de las iniciativas de cambio ahora implican múltiples funciones dentro de las empresas e incluso entre ellas, y muchas de esas iniciativas abarcan a toda la empresa.

Subiendo en las filas

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Tim Smith, director de primer nivel en Boeing, sabe un par de cosas sobre liderar en tiempos de cambios constantes. Con la reducción de personal que se ha intensificado en los dos años transcurridos desde el 11 de septiembre, ha pasado de supervisar a los ingenieros a supervisar a los empleados por hora, y actualmente desempeña una tarea especial que implica consolidar las operaciones y trasladarlas a plantas más pequeñas, tanto dentro como fuera de la empresa. Y ha tenido cinco directivos diferentes en los últimos 14 meses.

Por qué las buenas innovaciones no llegan al mercado

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¿Por qué tantas empresas no pueden conseguir nuevos productos en sus organizaciones y en el mercado? Edward J. Ludwig se enfrentó a esas circunstancias en 1988 cuando asumió el cargo de presidente de BD’s, con sede en Nueva Jersey ( De Becton, Dickinson & Company) antigua división de Sistemas de Instrumentos de Diagnóstico (DIS). El éxito continuo de los sistemas de diagnóstico depende en gran medida de la innovación de los productos y la ingeniería de software. Pero Ludwig, que ahora es presidente y director ejecutivo de la empresa mundial de tecnología médica, descubrió que la división DIS había perdido ventaja: un competidor clave había mejorado sus propios productos para que superaran a los instrumentos del DIS en varios aspectos importantes.

Adelgazar las carteras de innovación para aumentar sus beneficios

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Para lograr un crecimiento anual del 3%, una empresa típica de productos de consumo de 10 000 millones de dólares necesita mantener una cartera de innovación con un valor de hasta 5000 millones de dólares. Cifras alarmantes, dado que la mayoría de los directivos subestiman (dos o tres veces) el valor que necesitan crear a través de nuevos productos.

¿Significa esto que los directivos deberían apresurarse a lanzar muchas más iniciativas? No, pero la mayoría de las empresas van por ese camino y sobrepasan sus carteras de innovación, basándose en la premisa implícita (y falsa) de que un mayor número de proyectos impulsará los resultados financieros y, al mismo tiempo, minimizará el riesgo. En cambio, lo que ocurre a menudo es que las exigencias de una gran cartera desplazan la financiación adecuada para el lanzamiento de los productos y para el marketing posterior al lanzamiento, cuando el apoyo es decisivo para un nuevo concepto de consumo.

La confianza hace que el equipo dé vueltas

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Gracias a la combinación de las fuerzas de la globalización y la subcontratación, cada vez más directivos se enfrentan al desafío de dirigir a los empleados desde lejos. El establecimiento de los equipos virtuales como forma de vida organizacional se ha producido tan rápido que ha dejado a muchos directivos un poco perdidos. Como han descubierto, gestionar a los empleados de forma virtual no es lo mismo que gestionarlos cara a cara.

Retener a los mejores durante el cambio

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Hacer frente a los cambios es una parte permanente del trabajo de todo directivo: las fusiones, las adquisiciones, las nuevas asociaciones estratégicas, los procesos en evolución y las reestructuraciones en toda regla se han convertido en hitos habituales en la historia de la mayoría de las organizaciones. En medio de todos los desafíos de gestionar el cambio, a menudo se pasa por alto una cuestión crucial: retener a los mejores.

¿Puede crear más valor?

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¿Qué es lo que hace para ayudar a su empresa y a usted a salir adelante? Si es un creador de valor eficaz, la respuesta que dé hoy será muy diferente a la que dé dentro de 18 meses, incluso si su función en la organización sigue siendo la misma.

Los directivos más exitosos son los que pueden cumplir de manera constante con las necesidades cambiantes de sus empresas. A medida que sus empresas cambian de estrategia en respuesta a las fuerzas de la competencia y del mercado, son capaces de cambiar sus propias estrategias para generar valor organizacional y, lo que es igual de importante, para continuar con su desarrollo profesional y personal.

De malo a genial

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Cuándo Dinámica general(Falls Church, Virginia) quedó atrapado en la caída del gasto de defensa tras el final de la Guerra Fría, y el contratista aeroespacial y de defensa estadounidense pagó un alto precio. Las acciones de la empresa cayeron un 75% en 1990, seguidas de una amortización de mil millones de dólares en enero de 1991. Pronto, solo una de sus empresas podría cumplir el obstáculo corporativo del 15% de rentabilidad de la inversión.

El regreso de la marca personal

Gill Corkindale

Hace una década, recuerdo haberme reído a carcajadas de De Tom Peters Marca: You 50, uno de los primeros de una serie de libros sobre cómo desarrollar su personalidad marca. Lo archivé en la lista de locos administración caja de modas pasajeras, algo que podría funcionar en los Estados Unidos, pero que nunca se tomaría en serio en el resto del mundo.

Qué equivocado estaba.

Bien, todos los demás clientes a los que entreno ahora me piden sugerencias sobre cómo aumentar su perfil y mejorar su marca personal en el trabajo. Casi todo el mundo se da cuenta de que no basta con quedarse sentado y esperar reconocimiento y ascenso por un trabajo bien hecho.

Cómo ganar la entrada: preparar el escenario para el cambio

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La reacción inicial de un directivo intermedio ante el cambio organizacional suele ser suspender el juicio, afirma Mike DeNoma, el CEO con sede en Singapur de la unidad global de banca de consumo de Standard Chartered Bank. «Entonces, cuando haya un indicio de algún problema, con gusto intervendrán para atacar su esfuerzo y devastarlo».

Standard Chartered Bank, conocido popularmente como StanChart, es un venerable banco internacional con sede en Londres que desde hace tiempo se centra en los mercados emergentes, especialmente en Asia. Cuenta con unos 100 000 millones de dólares en activos, aproximadamente 30 000 empleados y unas 750 oficinas en más de 55 países. DeNoma lidera el proyecto internacional de instalación de CRM de 80 millones de dólares de Stan- Chart desde 2001. Este esfuerzo ha ido bien porque se ha diseñado e implementado cuidadosamente, prestando una atención meticulosa a los factores que ayudan a una iniciativa de cambio a conseguir la aceptación de la dirección media.

¿Está dando a sus mejores artistas un motivo para quedarse?

¿Está dando a sus mejores artistas un motivo para quedarse?

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La noticia fue una sorpresa desagradable: un gerente de una empresa de alta tecnología se enteró de que uno de sus mejores candidatos se iba para trabajar en un competidor. El empleado hacía tiempo que quería pasar a un puesto de nivel superior, pero carecía del tipo de experiencia tecnológica que la política empresarial exigía para ese puesto. Así que cuando le ofrecieron un trabajo similar sin esa condición en particular, el empleado aprovechó la oportunidad.

Construir su motor de crecimiento interno

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Empresas que buscan poner los conceptos de La solución del innovador y Ver lo que viene después pasar a la acción, enfrentarse a dos problemas genéricos: gestionar con éxito una iniciativa de crecimiento individual y desarrollar la capacidad de repetir su éxito.

Si el crecimiento es difícil de lograr una vez (y lo es), imagine la dificultad de hacerlo una y otra vez. El desafío es enorme, ya que muchos de los sistemas y procesos de una empresa, especialmente el proceso de asignación de recursos, obstaculizan los esfuerzos por crear una verdadera capacidad en torno a la creación de empresas viables en crecimiento.

Aquí viene la economía P2P

Stan Stalnaker

Las redes peer-to-peer, o P2P, han sumido en un lío a la industria de los medios de comunicación y han cambiado el flujo de información de un modelo de uno a muchos (con editores de periódicos, estudios de Hollywood y

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grandes compañías de música como fuentes) a un modelo de muchos a muchos (con blogs, YouTube y foros para compartir archivos como sedes). La capacidad de las personas de consumir y crear contenido (noticias, películas y música) amenaza en gran medida a los actores tradicionales. Sea testigo de las dificultades de las editoriales de periódicos estadounidenses establecidas (las cotizaciones de las cuatro más grandes han caído entre un 10 y un 50% durante el mercado en general alcista de los últimos tres años) debido a los desafíos que representan los nuevos modelos de medios y publicidad, incluidos los planes P2P.

Lecciones de los Óscar: cómo atribuirse el crédito

Kathleen Carr

Puede que no esté en condiciones de convocar a Armani para un ajuste personalizado o que luzca un look adornado con joyas cedido por Harry Winston, pero llegará un momento en que lo llamen para su versión de un discurso de aceptación del Óscar. Tal vez lo reconozcan por ejecutar una estrategia larga y bien planificada. O quizás se produzca como resultado de un sorprendente avance que su equipo descubra. Sean cuales sean las circunstancias, es importante que todos los directivos tengan un plan sobre cómo gestionar el reconocimiento, especialmente en esta era del trabajo en equipo.

Las segundas ciudades inexploradas de China

George Pohle

La mayoría de las empresas que operan en el mercado chino se han centrado en las principales ciudades de China, donde se ha concentrado gran parte del progreso económico del país. Con tasas de crecimiento anual de

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alrededor del 10%, ciudades como Shanghái, Pekín, Guangzhou y Tianjin albergan poco más del 6% de la población urbana china, pero representan el 13% del PIB. No sorprende, entonces, que hayan estado recibiendo la mayor parte de la atención y la inversión. Sin embargo, estas ciudades de primer nivel también están siendo objeto de una intensa competencia por parte de multinacionales extranjeras y sus mercados muestran signos de saturación.

¿Volver a las carreras de una sola empresa?

Steve Prokesch

Mi trabajo en varios artículos dispares en desarrollo, incluido uno de Ed Catmull, director de los estudios de animación de Pixar y Disney, y otro de Jean-Pierre Garnier, el CEO saliente de GlaxoSmithKline, han provocado una revelación: las principales empresas parecen estar en las primeras etapas de redescubrir el valor de las comunidades formales tradicionales, en las que las personas permanecen en el organización durante mucho tiempo (quizás toda su carrera) ¡y la empresa realmente quiere que lo hagan!

Lecciones de Andy Pettitte: cómo no disculparse

Holly Weeks

Al decidir hacer una declaración pública sobre su uso de la hormona de crecimiento humano, el lanzador de los Yankees de Nueva York Andy Pettitte hizo lo correcto - y lo difícil. Dado su enfoque aparentemente más directo para afrontar su situación que el de su amigo y compañero de equipo Roger Clemens, Pettitte afrontó su disculpa con un merecido efecto halo. Pero al final de su declaración y entrevista, su halo se había desprendido y rodado. De hecho, llamar a su declaración una disculpa es caracterizarla erróneamente. Fue una cadena autoprotectora de explicaciones, repliegues y minimizaciones, con una pequeña disculpa escondida. Sin embargo, el de Pettitte es un enfoque del que podemos aprender mucho sobre lo que no hay que hacer.

La desaparición de eBay de centrarse en los clientes

John J. Sviokla

Todo el mundo tiene una audición menos aguda a medida que envejecemos. Incluya también a eBay en este grupo. Nuevo jefe de eBay John Donahoe ha hecho recientemente varias cosas para reducir la capacidad de su empresa, que está madurando, de escuchar a sus clientes. Al hacerlo, ha puesto a la empresa en el camino hacia una tienda electrónica más «tradicional» en un momento en que el mercado de las redes sociales —podría decirse que es algo que eBay ayudó a crear— está despegando.

La disposición de los jugadores

John Seely Brown and Douglas Thomas

Los juegos multijugador online actuales son sistemas sociales grandes, complejos y en constante evolución. Su permanente novedad es lo que los hace atractivos para los jugadores. Cada generación de juegos engendra

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una nueva generación de participantes que desarrollan lo que llamamos disposición de jugador. Es exactamente la disposición que debería desear en su fuerza laboral.

El nuevo mundo laboral tras la «jubilación»

Tammy Erickson

Es hora de formalizar una fase profesional de «desaceleración», una que nos permita subir y bajar con calma, sin la angustia que conlleva hacer algo fuera de lo normal. Conozco las preocupaciones: ¿Qué pasa con la pérdida de prestigio? ¿De verdad podemos reducir los salarios de las personas? ¿Cómo afectará a las pensiones? Todos los temas importantes, y algunos en los que tenemos que trabajar a medida que jubilarse.

La gente se retira. Están dejando su organización, cruzando la calle y ocupando un puesto menos exigente en otra empresa, quizás incluso en una de la competencia.

Las segundas ciudades inexploradas de China

George Pohle

La mayoría de las empresas que operan en el mercado chino se han centrado en las principales ciudades de China, donde

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gran parte del progreso económico del país se ha concentrado. Con tasas de crecimiento anual de alrededor del 10%, ciudades como Shanghái, Pekín, Guangzhou y Tianjin albergan poco más del 6% de la población urbana china, pero representan el 13% del PIB. No es de extrañar, entonces, que hayan estado recibiendo la mayor parte de la atención y la inversión. Sin embargo, estas ciudades de primer nivel también están siendo objeto de una intensa competencia por parte de multinacionales extranjeras y sus mercados muestran signos de saturación.

Cómo las mujeres estrella desarrollan habilidades portátiles

Boris Groysberg

Hace unos cuatro años, con la guerra por el talento a toda marcha, mis colegas y yo escribimos un artículo en estas páginas advirtiendo a los directivos de los riesgos de contratar a artistas estrella lejos de la competencia. Tras estudiar la suerte de más de 1000 analistas bursátiles estrella, descubrimos que cuando una estrella cambia de empresa, no solo su rendimiento se desploma, sino que también lo hace el valor de mercado de su nueva empresa. Es más, estos jugadores no suelen permanecer en sus nuevas organizaciones durante mucho tiempo, a pesar de los generosos paquetes salariales que los atrajeron. Todos salen perdiendo.

Gestión del riesgo demográfico

Rainer Strack, Jens Baier, Anders Fahlander

La mayoría de los ejecutivos de los países desarrollados saben vagamente que un cambio demográfico importante está a punto de transformar sus sociedades y sus empresas, y asumen que es poco lo que pueden hacer ante un cambio tan monumental. Tienen razón en primera instancia, se equivocan en la segunda.

Las estadísticas son convincentes. En la mayoría de las economías desarrolladas, la fuerza laboral envejece de manera constante, como reflejo de la disminución de las tasas de natalidad y del envejecimiento de la generación del baby boom. El porcentaje de la fuerza laboral estadounidense de entre 55 y 64 años, por ejemplo, crece más rápido que en cualquier otro grupo de edad.

Ideas innovadoras para 2008

Stan Stalnaker, Tamara J. Erickson, Dan Ariely
Reimpresión: R0802A Nuestra encuesta anual sobre ideas y tendencias que tendrán un impacto en las empresas: Stan Stalnaker anuncia una economía entre pares en la que los consumidores se convierten en productores de consumo. Tamara J. Erickson analiza las expectativas de los trabajadores de la generación Y. Dr. Jerome Groopman escribe una receta para evitar diagnósticos erróneos en la toma de decisiones. Michael Sheehan advierte que no debe recurrir a las herramientas de la competencia cuando en realidad es la oposición la que amenaza a su empresa. John J. Medina concibe un lugar de trabajo respetuoso con el cerebro que aplique la ciencia moderna al rendimiento diario. Dan Ariely estudia la mente de las personas «honestas» cuando hacen trampa. Paul Root Wolpe y Daniel D. Langleben compartir verdades sobre la detección de mentiras tecnológicamente sofisticada. Scott Berinato arroja luz sobre la economía de los servicios de ciberdelincuencia. Mark Kuznicki , Eli Singer , y Jay Goldman muestre Toronto, donde un evento impulsado por la tecnología provocó un verdadero cambio social. John Seely Brown y Douglas Thomas sostienen que los juegos en línea están preparando a la fuerza laboral del siglo XXI. Jane McGonigal llama a los juegos de realidad alternativa los nuevos y prometedores sistemas operativos para las empresas del mundo real. Sarvario de Miklos explora la historia de la radiodifusión en busca de sabiduría sobre cómo competir en el metaversos de Internet. Judith Donath pregunta qué tan fiel a sí mismo será en el mundo virtual. Jan Chipchase examina el territorio de las rutas de metadatos que pronto se cartografiará. Lew McCreary señala con el dedo a las personas que culpan a la tecnología por su mal comportamiento. Jaime Lerner ve la ciudad del futuro en el caparazón de una tortuga. David Vogel cataloga las ventajas del cabildeo socialmente responsable. George Pohle deje que las cifras demuestren la promesa de las ciudades de segundo nivel de China para el mercado masivo. Aamir A. Rehman y S. Nazim Ali hable sobre el auge de las finanzas que cumplen con la sharia. Michael J. Mauboussin identifica el ámbito cada vez más reducido en el que los expertos son los mejores solucionadores de problemas. Garrett Gruener revela su lista de tendencias sostenibles e insostenibles.

La marca corporativa: ¿ayuda o obstáculo?

Chekitan S. Dev

Andre Cleary estaba distraídamente inquieto con el frasco de comprimidos de melatonina que tenía en la mano izquierda y movía ligeramente las pastillas con cada movimiento de la muñeca. Tenía la esperanza de recuperar el sueño que tanto necesitaba durante el vuelo de 20 horas a Río de Janeiro. Se trataba del último tramo de una serie de seis semanas de reuniones y saludos que habían llevado al CEO de Lilypad Hotels and Resorts por todo el territorio continental de los Estados Unidos, Oriente Medio y ahora a Sudamérica. Se sentó cómodamente en la cabina de primera clase de un 767, con mocasines bajo el asiento y la almohada preparada para hacer su trabajo. Aun así, Andre permaneció alerta y completamente cautivado por el suave resplandor azul de su portátil y, en particular, por una presentación abierta en PowerPoint. Abigail Ross, vicepresidenta ejecutiva de ventas y marketing de Lilypad, describió una posible nueva estrategia de marca para la empresa de gestión hotelera con sede en San Francisco.

La necesidad existencial de un cambio en la mediana edad

Carlo Strenger, Arie Ruttenberg

En un artículo publicado en 1965, Elliott Jaques, que entonces tenía 48 años y era un psicoanalista y consultor organizacional canadiense relativamente desconocido, acuñó el término «crisis de la mediana edad». Jaques escribió que durante este período, nos enfrentamos cara a cara con nuestras limitaciones, nuestras posibilidades restringidas y nuestra mortalidad.

Sin embargo, en su mediana edad y más allá, Jaques no parecía vivir con un sentido de las limitaciones. En los 38 años transcurridos entre la publicación de ese periódico y su muerte en 2003, a los 86 años, escribió 12 libros; fue consultor para el ejército de los Estados Unidos, la Iglesia de Inglaterra y una amplia variedad de empresas; se casó con Kathryn Cason, que fue su esposa y colaboradora durante más de 30 años; y, con Cason, fundó una consultora dedicada a la difusión de sus ideas.

La nueva guía para líderes sobre el diagnóstico del negocio

Mark Gottfredson, Steve Schaubert, Hernan Saenz

De 1999 a 2006, el mandato medio de los directores ejecutivos salientes en los Estados Unidos disminuyó de unos 10 años a poco más de ocho. Aunque algunos directores ejecutivos se quedan mucho tiempo, a muchos de ellos les parece que su estancia en la oficina de la esquina es notablemente breve. En 2006, por ejemplo, alrededor del 40% de los directores ejecutivos que dejaron sus trabajos habían durado una media de solo 1,8 años, según la empresa de recolocación Challenger, Gray & Christmas. El mandato de la mitad inferior de este grupo fue de solo ocho meses. Algunos de estos trabajadores con poco tiempo simplemente no encajaban bien y se fueron por su propia voluntad, pero a muchos otros los echaron por la puerta porque parecían incapaces de mejorar el rendimiento de la empresa. Hoy en día nadie tiene mucho tiempo para demostrar lo que puede hacer.

La trampa de la experiencia

Kishore Sengupta, Tarek K. Abdel-Hamid, Luk N. Van Wassenhove

Si estuviera buscando un director con experiencia para dirigir un equipo de desarrollo de software, Alex estaría en lo más alto de su lista de finalistas. Como directivo sénior, Alex ha dedicado la mayor parte de su carrera a dirigir proyectos de software. Su primera responsabilidad fue desarrollar software científico para la NASA y, desde entonces, ha supervisado proyectos cada vez más complejos para empresas comerciales y agencias gubernamentales.

Alex era el típico de los varios cientos de directores de proyectos que participaron en nuestra iniciativa de investigación sobre el aprendizaje basado en la experiencia en entornos complejos. Lo invitamos a poner a prueba sus habilidades jugando a un juego de ordenador que consistía en gestionar un proyecto de software simulado de principio a fin, hacer los planes, supervisar y guiar el progreso y observar las consecuencias. Le marcamos objetivos: terminar a tiempo y dentro del presupuesto y obtener la mayor calidad posible (medida por el número de defectos pendientes).

Las reglas de la biosfera

Gregory C. Unruh

La sostenibilidad, que los científicos naturales definen como la capacidad de los ecosistemas sanos de seguir funcionando indefinidamente, se ha convertido en una llamada de atención para las empresas. Pensemos en el ambicioso proyecto Ecomagination de General Electric, los esfuerzos de Coca-Cola para proteger la calidad del agua, el intento de Wal-Mart de reducir los residuos de envases y la eliminación por parte de Nike de las sustancias químicas tóxicas de sus zapatos. Estos y otros esfuerzos loables son pasos en un camino descrito por el gigante del aluminio Alcan en su informe de sostenibilidad corporativa de 2002: «La sostenibilidad no es un destino. Es un viaje continuo de aprendizaje y cambio».

Las recesiones exigen más creatividad, no menos

Kevin P. Coyne, Shawn T. Coyne

La sabiduría convencional sostiene que los tiempos de auge exigen nuevas ideas y las recesiones exigen la ejecución. Esa «sabiduría» está mal. De hecho, se necesita aún más creatividad en tiempos difíciles. ¿Por qué?

En primer lugar, las rebajas son más difíciles de conseguir. Su fuerza de ventas tiene que ser más atractiva y sus productos más atractivos que nunca. Por lo tanto, la parte delantera de la Cámara tiene que dar un paso más en su forma de pensar o soportar la peor parte de la caída de los volúmenes y precios.

Cómo el marketing ayuda a la democracia

John Quelch

Esta publicación está basada en el nuevo libro, Bien común: cómo un buen marketing contribuye a una mejor democracia, de John A. Quelch y Katherine E. Jocz, ahora disponible en Harvard Business Press.

A menudo se descarta el marketing. Los directores ejecutivos y directores financieros afirman que no es riguroso. Los defensores de los consumidores lo consideran engañoso e intrusivo. Los sociólogos sostienen que fomenta el materialismo egocéntrico. Los vendedores, preocupados por las campañas individuales, hacen un lamentable trabajo al entender y promocionar la importancia de su profesión.

Cómo dejar un legado

Steve Krupp

Cuando el presidente Bush pronunció su discurso sobre el estado de la Unión anoche, estaba preparando el terreno para sus últimos meses como líder. Sus palabras parecían tener la intención de calmar las preocupaciones de los estadounidenses por los problemas apremiantes de la actualidad, instar a completar los programas que protejan su legado y crear un clima de esperanza.

Cualquier persona que deje un puesto de liderazgo debería tener preocupaciones similares: tranquilizar a su equipo y a su empresa con respecto al futuro, crear un entorno positivo para el líder entrante y hacer la transición con éxito a un nuevo puesto.

El suave impacto de la recesión estadounidense en China

Jimmy Hexter, Lola Woetzel

La crisis de liquidez en los Estados Unidos y la probable caída de la economía estadounidense este año hacen que los ejecutivos de Estados Unidos y Europa se esfuercen por diseñar planea superar la crisis. Algunos en Occidente también predicen que una recesión en los Estados Unidos afectará a la economía china. Al fin y al cabo, piensan que si los consumidores y las empresas estadounidenses reducen sus gastos, se producirán recortes en las exportaciones de China. Cuando Estados Unidos estornuda, todo el mundo se resfría.

¿Qué tipo de liderazgo necesita eBay?

Michael Maccoby

Michael Maccoby es autor de» Los líderes que necesitamos y lo que nos hace seguir.”

Desde su fundación por Pierre Omidyar en 1995, eBay se ha convertido en un fenómeno mundial. Omidyar y el primer presidente de eBay, Jeff Skoll, eran expertos en tecnología visionarios e idealistas que vieron el negocio no solo como una forma de convertirse en multimillonarios (y lo son) sino, en palabras de Omidyar, «como una herramienta para el bien social» para «permitir el autoempoderamiento individual a escala mundial». Sin embargo, fue Meg Whitman, la comercializadora profesional con un MBA de la Escuela de Negocios de Harvard, quien tomó la visión de Omidyar y Skoll y creó la potencia de Internet que ahora emplea a 15 000 personas y atiende a 248 millones de usuarios. Lo hizo seleccionando colaboradores competentes y realizando algunas adquisiciones buenas (PayPal) y otras no tan buenas (Skype).

¿Qué generación dará a los Estados Unidos su próximo presidente?

Tammy Erickson

Si una de las nuevas generaciones le recuerda a una anterior, probablemente tenga razón.

William Strauss y Neil Howe, en Generaciones: la historia del futuro de Estados Unidos, 1584 a 2069, trace la historia de los Estados Unidos por generación. Sostienen que las generaciones siguen un ciclo que se repite en cuatro partes:

1. Una generación «cívica»: una generación dominante y centrada en lo externo, caracterizada por adultos heroicos, de alto rendimiento y que desarrollan instituciones, que son personas poderosas de mediana edad y ancianos ocupados e involucrados, seguidos de:
2. Una generación «adaptativa»: un grupo recesivo, caracterizado por adultos conformistas y reacios al riesgo, que actúan como árbitros de la mediana edad y se convierten en ancianos sensibles, seguidos de:
3. Una generación «idealista»: un grupo dominante con personas que tienden a centrarse en su interior, caracterizado por jóvenes complacidos, jóvenes adultos narcisistas, personas de mediana edad moralistas y ancianos visionarios, seguidos de:
4. Una generación «reactiva»: una generación recesiva caracterizada por jóvenes desprotegidos y criticados, jóvenes adultos alienados que asumen riesgos, líderes pragmáticos de la mediana edad y ancianos recluidos, seguida de otra generación «cívica».

¿Dónde encontraremos a los líderes del mañana?

Paul Hemp
Reimpresión: R0801J A menos que cuestionemos las suposiciones arraigadas sobre cómo deben actuar los líderes empresariales y de dónde se supone que deben venir, muchas personas que podrían convertirse en líderes mundiales eficaces permanecerán invisibles, advierte Hill, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. En lugar de suponer que los líderes deben mostrar un comportamiento de hacerse cargo, amplíe la definición de liderazgo para incluir la creación de un contexto en el que otro la gente está dispuesta y es capaz de guiar a la organización. Y en lugar de buscar a la próxima generación de líderes mundiales en las grandes corporaciones occidentales y en las escuelas de negocios de élite, amplíe la búsqueda a los países en desarrollo. En esta conversación con el editor sénior de HBR, Paul Hemp, Hill describe la naturaleza cambiante del liderazgo y lo que podemos aprender de partes del mundo en las que las personas, hasta hace poco, no han tenido la oportunidad de convertirse en ejecutivos con conocimientos mundiales. En Sudáfrica, por ejemplo, el Congreso Nacional Africano ha preparado rigurosamente el liderazgo de muchos ejecutivos negros. Hill también ha observado dos enfoques, tanto en las economías desarrolladas como en las en desarrollo, que cree que serán necesarios en un entorno empresarial cada vez más complejo. La primera, liderar desde atrás , implica dejar que las personas se entreguen las riendas unas a otras, según sus puntos fuertes, a medida que cambien las situaciones. La segunda, el liderazgo como genio colectivo , exige dar rienda suelta y aprovechar los talentos colectivos de las personas, en particular para impulsar la innovación. Al describir estos enfoques en empresas como Sekunjalo Investments, HCL Technologies e IBM, Hill destaca los desafíos de encontrar y preparar a las personas que puedan liderar, dando un paso atrás y dejando que otros se presenten para que tomen sus propias decisiones y asuman riesgos.

¿Hacerlo bien haciendo el bien? No cuente con ello

Joshua D. Margolis, Hillary Anger Elfenbein

Es atractivo y está muy de moda conectar la responsabilidad social con la rentabilidad. Si puede hacer un argumento empresarial a favor de una acción social positiva, todos ganarán: los empleados, los accionistas y la sociedad en general. Pero durante décadas, los investigadores se han esforzado por responder a una pregunta persistente: ¿Existe, de hecho, una relación entre el desempeño social corporativo y el desempeño financiero corporativo? No es uno sólido, según un análisis de 167 estudios de este tipo que se realizaron a lo largo de 35 años, un proyecto que emprendimos con James P. Walsh de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan.

Aprender el arte de la colaboración global

Alan MacCormack, Theodore “Theo” Forbath

Las empresas que se destacan en el uso de las asociaciones para innovar son conocidas por hacer muchas cosas bien. Por ejemplo, descubren cómo la colaboración puede mejorar tanto los beneficios como los resultados, y se organizan para trabajar de forma eficaz con los socios. Lo que no se aprecia mucho es el tiempo y el esfuerzo que estas empresas dedican a mejorar su colaboración.

A diferencia de muchas empresas que tratan la colaboración como una forma de subcontratación, las principales firmas realizan importantes inversiones para desarrollar sus capacidades de colaboración, por ejemplo, experimentando para aprender qué procesos y prácticas funcionan mejor o seleccionando un nuevo socio para aprovechar su experiencia más amplia de cooperación con otros. Estas firmas no dan por sentado que su personal y sus procesos actuales estén preparados para trabajar con socios creativos de todo el mundo. De hecho, creen lo contrario: que deben descubrir nuevas habilidades y acuerdos organizativos para que la colaboración funcione.

Cómo hablar con los inversores: a través de la prensa

Gregory S. Miller

Los directivos de las empresas que cotizan en bolsa subestiman con frecuencia (por su cuenta y riesgo) la función de la prensa en sus comunicaciones financieras. Brian J. Bushee, de Wharton, y yo recopilamos datos sobre más de 200 firmas que cotizan en el Nasdaq u otros mercados extrabursátiles y descubrimos que la mayoría de las empresas de pequeña y mediana capitalización tienen problemas para obtener cobertura de los analistas. Sin embargo, conseguir la cobertura de los medios es más factible y económico que llamar la atención de los analistas. El problema es que muchos ejecutivos de finanzas no ven la importancia de gestionar la prensa.

Cuándo (no) escuchar a los inversores activistas

Robin Greenwood, Michael Schor

Los fondos de cobertura tienen más probabilidades que nunca de exigir que los gestores con bajo rendimiento cambien la dirección estratégica de su empresa. Sin embargo, los ejecutivos no deberían necesariamente prestar atención a esas exigencias. Nuestras investigaciones muestran que, de media, una empresa que modifique su estrategia en respuesta a los accionistas activistas no obtendrá ganancias bursátiles que superen al mercado, es decir, a menos que la empresa sea absorbida.

Dando buenos consejos

Thomas A. Stewart and Gardiner Morse

La primavera pasada, Bruce Wasserstein recibió el Premio al Gran Negociador de 2007 de la Facultad de Derecho de Harvard y se unió a un grupo selecto que incluye a Sadako Ogata, exalta comisionada de las Naciones Unidas para los Refugiados, y George Mitchell, el exsenador de los Estados Unidos que dirigió las conversaciones de paz en Irlanda del Norte. Al entregar el premio, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard James Sebenius citó en particular la magistral negociación que supuso el golpe de estado de Wasserstein en Lazard en 2005, en el que se hizo famoso por desmantelar un siglo y medio de propiedad familiar y hacer pública la fraccionada firma de fusiones y adquisiciones y asesoría financiera. Según muchos informes, la OPI de Lazard es una de las transacciones más complejas en las que Wasserstein ha realizado y, de hecho, conserva los nueve volúmenes encuadernados que detallan la operación en un lugar destacado en su espaciosa oficina de Nueva York.

Dominar el sistema de gestión

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Poco después de su exitosa OPI, la Conner Corporation (no es su nombre real) empezó a perder el rumbo. Los altos ejecutivos de la empresa continuaron con su práctica de celebrar reuniones gerenciales mensuales de un día, pero su enfoque se desvió.

El orden del día de las reuniones preveía un debate sobre las cuestiones operativas por la mañana y las cuestiones estratégicas por la tarde. Pero con la empresa bajo presión para cumplir sus objetivos trimestrales, las cuestiones operativas habían empezado a sacar la estrategia de la agenda. Inevitablemente, la revisión del desempeño financiero real mensual y trimestral previsto reveló que los ingresos fueron inferiores y los gastos superiores a lo previsto. Los preocupados directivos dedicaron horas a discutir cómo cerrar la brecha mediante iniciativas de precios, reducción de personal de venta, gastos de venta, generales y administrativos y campañas de ventas. Un ejecutivo señaló: «No tenemos tiempo para la estrategia. Si no cumplimos con las cifras trimestrales, puede que dejemos de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo».

El amor y el miedo y el jefe moderno

Scott A. Snook

Hace quinientos años, Nicolás Maquiavelo se preguntó si es mejor que un líder sea amado o temido, y llegó a la conclusión de que si no puede ser ambas cosas (y pocas personas pueden), que le teman es más eficaz. Si bien las complejidades de la naturaleza humana se resisten a definirse en términos tan crudos (los comportamientos siguen un continuo), la cuestión del miedo contra el amor ha sido fundamental para los líderes a lo largo de la historia.

El valor de una cartera de productos más amplia

Bharat N. Anand

Dado que los rápidos cambios tecnológicos plantean desafíos competitivos cada vez más intensos, se suele recomendar a las empresas que examinen sus carteras y eliminen los productos poco rentables. Cada producto, según el razonamiento, debe tener sus propios resultados. Sin embargo, puede que ese sea exactamente el mantra equivocado para estos tiempos. Una cartera de productos más amplia (incluso si algunos no son rentables durante un tiempo) suele ayudar a una empresa a captar más valor.

La innovación mata: Cómo las herramientas financieras destruyen su capacidad de hacer cosas nuevas

La innovación mata: Cómo las herramientas financieras destruyen su capacidad de hacer cosas nuevas

Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman, Willy C. Shih

Jonathan Knowles/Getty Images

Durante años nos hemos estado preguntando por qué a tantos gerentes inteligentes y trabajadores de empresas bien administradas les resulta imposible innovar con éxito. Nuestras investigaciones han descubierto a varios culpables, de los que hemos hablado en libros y artículos anteriores. Estas incluyen prestar demasiada atención a los clientes más rentables de la empresa (lo que pone en riesgo a los clientes menos exigentes) y crear nuevos productos que no ayuden a los clientes a hacer el trabajo que quieren hacer. Ahora nos gustaría decir que la aplicación equivocada de tres herramientas de análisis financiero es cómplice de la conspiración contra la innovación exitosa. Denunciamos delitos contra estos sospechosos:

Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia

Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia

Michael E. Porter

En esencia, el trabajo del estratega es entender y hacer frente a la competencia. Sin embargo, a menudo los directivos definen la competencia de manera demasiado restringida, como si solo se produjera entre los competidores directos actuales. Sin embargo, la competencia por los beneficios va más allá de los rivales establecidos en la industria e incluye también otras cuatro fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles participantes y los productos sustitutos. La creciente rivalidad que resulta de las cinco fuerzas define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector.

Los altos márgenes y la búsqueda de la coherencia estética

Robert D. Austin

Las empresas presionadas por la competencia de bajo coste podrían aprender algo de un fabricante danés de papeleras y dispensadores de jabón exclusivos.

A medida que la globalización reduzca aún más las ganancias en los países desarrollados, las marcas cuya mano de obra se basa en economías de bajo coste pueden eventualmente tener una ventaja insuperable sobre las del mundo desarrollado. Las empresas de productos de consumo de Europa, los Estados Unidos y Japón necesitarán modelos de negocio alternativos. Una que ha tenido un éxito rotundo es vender productos bien diseñados y bien elaborados con altos márgenes, pero esa estrategia no es nada sencilla. Ejecutarlo correctamente requiere que la empresa y sus productos tengan lo que yo llamo coherencia estética.

Por qué es importante la tutoría en un mundo hipercompetitivo

Thomas J. DeLong, John J. Gabarro, Robert J. Lees

Tras 10 años de rápido crecimiento, Freedman-Miller, una consultora mediana con sede en Seattle, tiene problemas. La rotación de los asociados junior y sénior está aumentando y la firma se esfuerza por retener a suficientes profesionales para atender a los clientes actuales, y mucho menos para adquirir otros nuevos. La cultura leal y cooperativa de la que disfrutaba hace apenas cinco años prácticamente se ha evaporado: los jóvenes profesionales, que se ven a sí mismos como agentes libres, solo se quedan hasta que llegue una oferta para elegir. Otros: mujeres y hombres: se van para mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal. Los asociados se quejan rutinariamente de que los socios no invierten tiempo en ayudarlos a crecer y desarrollarse. Por su parte, los socios se preguntan por qué deberían dedicar tanta energía a enseñar a los asociados que probablemente dejarán la empresa de todos modos.

Sandra J. Sucher, de la Escuela de Negocios de Harvard, habla sobre el valor de un club de lectura para ejecutivos

M. Ellen Peebles

LISTA DE LECTURA: Vea lo que leen los ejecutivos en el curso El líder moral de HBS.

Durante 20 años, la clase de literatura de la Escuela de Negocios de Harvard El líder moral ha utilizado un rico canon de ficción y no ficción para ofrecer a los ejecutivos lecciones profundas y poderosas sobre el liderazgo. La profesora titular de administración de empresas Sandra J. Sucher, que imparte el curso y tiene una larga carrera como directora en ejercicio, sostiene que reunir a los ejecutivos para leer y debatir obras literarias puede ser una potente herramienta de desarrollo del liderazgo.

Sandra J. Sucher, de la Escuela de Negocios de Harvard, habla sobre el valor de un club de lectura para ejecutivos

M. Ellen Peebles

LISTA DE LECTURA: Vea lo que leen los ejecutivos en el curso El líder moral de HBS.

Durante 20 años, la clase de literatura de la Escuela de Negocios de Harvard El líder moral ha utilizado un rico canon de ficción y no ficción para ofrecer a los ejecutivos lecciones profundas y poderosas sobre el liderazgo. La profesora titular de administración de empresas Sandra J. Sucher, que imparte el curso y tiene una larga carrera como directora en ejercicio, sostiene que reunir a los ejecutivos para leer y debatir obras literarias puede ser una potente herramienta de desarrollo del liderazgo.

Tenga cuidado con los últimos suspiros de las tecnologías antiguas

Daniel Snow

Cuando surgen tecnologías superiores, las antiguas no suelen desaparecer simplemente. Por el contrario, su rendimiento suele aumentar repentinamente, lo que les prolonga la vida útil y ralentiza la adopción de las nuevas tecnologías. Esto ocurrió con los veleros cuando se desarrollaron los barcos a vapor. Los ejemplos más recientes de lo que yo llamo «últimos suspiros» incluyen la composición tipográfica manual frente a la computarizada, la arquitectura CISC contra la RISC para procesadores de ordenador, cuadros de bicicleta de acero contra aluminio, carburadores de automóviles frente a sistemas electrónicos de inyección de combustible y cirugía de derivación de arterias coronarias frente a angioplastia.

Transformando gigantes

Rosabeth Moss Kanter

¿Qué permite a una gran empresa ser ágil?

No hace mucho, la mayoría de la gente habría calificado esa pregunta de contradicción en los términos. La percepción más común era que los gigantes que buscaban beneficios eran disfuncionales. Los calificaron de pesados, inflexibles, reactivos e intrínsecamente burocráticos; ya que los sistemas estaban tan cerrados que habían perdido la capacidad de ver los problemas del mundo que los rodeaba, y mucho menos de formar parte de las soluciones. Sin embargo, hable hoy con los líderes de algunas de las empresas más grandes del mundo y escuchará una historia diferente. Afirman nuevas habilidades para cambiar el rumbo de la organización a nivel mundial y producir innovaciones significativas rápidamente.

Volver a poner el liderazgo en la estrategia

Cynthia A. Montgomery

La estrategia no es lo que solía ser, ni lo que podría ser. En los últimos 25 años se ha presentado, y hemos llegado a pensar en ello, como un problema analítico que hay que resolver, una especie de ejercicio con el hemisferio izquierdo. Esta percepción, combinada con lo mucho que está en juego en la estrategia, ha llevado a una era de especialistas (legiones de MBA y consultores de estrategia) dotados de marcos y técnicas, deseosos de ayudar a los directivos a analizar sus sectores o a posicionar a sus empresas para obtener una ventaja estratégica.

La India en 2008: perspectivas y desafíos

B V Krishnamurthy

B V Krishnamurthy es el director y vicepresidente ejecutivo de Alliance Business Academy en Bangalore (India).

Es probable que la economía india crezca un 9% en 2008. El desafío es aspirar y lograr un crecimiento del 12 al 14% que, por sí solo, pueda llevar al país a una situación de potencia económica en 2020. Algunos de los imperativos de 2008 son:

1. La agricultura, de la que depende un sector importante de la población, sigue siendo motivo de preocupación. El espectacular éxito que se ha logrado en la leche a través del movimiento cooperativo puede replicarse en la agricultura. Granjeros se suicidan es una mancha en la nación. Es necesario aprovechar la tecnología de manera que mejore la productividad agrícola y, al mismo tiempo, reduzca la dependencia del monzón. En esto, así como en la infraestructura, la conectividad y el turismo (un área muy descuidada), la asociación entre el sector público y el privado es imprescindible: el gobierno puede actuar como facilitador y, al mismo tiempo, aprovechar la eficiencia de la empresa privada.

¿Se podría haber evitado el déficit de la Nintendo Wii?

Yossi Sheffi

El profesor Yossi Sheffi es director de Centro de Transporte y Logística del MIT y recientemente fue nombrado director de la división de sistemas de ingeniería del MIT.

No es un consuelo para la gente que espera en la fila estas fiestas para el videojuego de la Wii de Nintendo, pero estos compradores frustrados y la pérdida de ingresos que representan pueden llamar la atención sobre el continuo fracaso de muchas empresas para utilizar de manera eficaz las numerosas herramientas de gestión de la demanda que tienen a su disposición. El hecho de que esta sea la segunda vez que los juegos escasean durante una temporada alta de compras es particularmente condenatorio.

Cómo establecer expectativas con los jóvenes talentos

Chris Resto

Chris Resto es el autor de Reclutar o morir: cómo cualquier empresa puede derrotar a los grandes en la guerra por los jóvenes talentos

Cuando recibí mi primer encargo de proyecto como nueva empleada en Gemini Consulting (ahora Capgemini), no estaba muy contenta. A mis compañeros los asignaron a las aceleradas industrias de los servicios financieros y las telecomunicaciones, y yo estaba «atrapado» con un cliente en la industria editorial.

Qué aburrido, pensé. ¿Cómo beneficiará esto a mi carrera? â €

Por qué Facebook Beacon no se queda con los usuarios

Misiek Piskorski

Misiek Piskorski es profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Harvard y se centra en las estrategias de las industrias sociales emergentes.

Esta semana, Facebook sufrió su error de lanzamiento del segundo producto del año, cuando la protesta de los usuarios por su nueva función de publicidad de Beacon alcanzó tal nivel que el CEO Mark Zuckerberg se vio obligado a emitir una disculpa pública por la forma en que la empresa gestionó el lanzamiento. El año pasado, la empresa sufrió una humillación similar cuando su producto NewsFeed se ganó la ira de los usuarios.

Cómo planificar su propia sucesión

Marshall Goldsmith

«Si anuncio a mi sucesor con antelación, ¿no existe el peligro de que me convierta en un blanco cojo? Desde luego, no querría que eso sucediera».

Casi todos los ejecutivos siguen este diálogo como parte del desafío de dejarse llevar.

Este miedo a menudo hace que se posponga el anuncio de la sucesión hasta el último momento e inhibe lo que podría haber sido un proceso de transición mucho más fluido.

¿Es real? ¿Podemos ganar? ¿Vale la pena hacerlo? : La gestión del riesgo y la recompensa en una cartera de innovación

George Day

Las innovaciones menores representan entre el 85 y el 90% de las carteras de desarrollo de las empresas, de media, pero rara vez generan el crecimiento que buscan las empresas. En un momento en que las empresas deberían asumir riesgos de innovación mayores, pero inteligentes, su sesgo va en la otra dirección. De 1990 a 2004, el porcentaje de innovaciones importantes en las carteras de desarrollo se redujo del 20,4 al 11,5, a pesar de que el número de iniciativas de crecimiento aumentó.1 El resultado son atascos internos de innovaciones seguras e incrementales que retrasan todos los proyectos, estresan a las organizaciones y no logran alcanzar sus objetivos de ingresos.

¿Quién es su eslabón débil?

George Abercrombie

La escasez de vacunas contra la gripe de 2004 a 2005, que siguió al cierre de una planta de Liverpool por parte de los reguladores británicos por infracciones de fabricación, fue una llamada de atención para mí. La preparación para una pandemia es lo más importante en Roche, porque producimos un medicamento antiviral de primera línea que, según la Organización Mundial de la Salud y los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, será importante en caso de una pandemia de gripe. La repentina evaporación de casi la mitad del suministro previsto de vacunas contra la gripe en EE. UU. para ese año puso de manifiesto lo vulnerables que eran en realidad nuestras complejas cadenas de suministro y la gravedad de la interrupción de la vacuna durante la temporada anual de gripe, y mucho menos durante una pandemia. Quedó muy claro que, si bien Roche tenía un plan integral contra la pandemia para mantener la continuidad empresarial y proteger a nuestros 68 000 empleados en todo el mundo, nuestra cadena de suministro solo era tan fuerte como su eslabón más débil. Con esto en mente, nos propusimos implicar a nuestros proveedores para asegurarnos de que su preparación para una pandemia era tan sólida como la nuestra y ver qué podíamos aprender de ellos.

China + India: El poder de dos

Tarun Khanna

El 6 de julio de 2006 tuvo lugar un acontecimiento histórico, que pasó prácticamente desapercibido para el resto del mundo, en la frontera entre China e India. Tras 44 años, los vecinos asiáticos reabrieron Nathu La, un paso de montaña situado a 14.140 pies de altura en el Himalaya oriental que conecta el Tíbet en China con Sikkim en la India. Tras el fuerte viento y la lluvia, varios dignatarios —entre ellos el embajador de China en la India, el presidente de la Región Autónoma del Tíbet y el primer ministro de Sikkim— vieron cómo los soldados retiraban una cerca de alambre de púas entre las dos naciones.

Ed Zore, de Northwestern Mutual, habla sobre cómo mantenerse relevante para los clientes

Thomas A. Stewart

Lo que importa a los clientes es la relevancia, no solo la innovación, afirma Ed Zore, presidente y CEO de Northwestern Mutual, la aseguradora con 150 años de antigüedad que es clasificada constantemente por Fortuna como la empresa más admirada de seguros de vida y salud y líder en cuota de mercado estadounidense en primas totales de seguros de vida individuales. Para Northwestern Mutual, mantenerse relevante para los clientes significa observar los indicadores correctos del panel de control, incluido el que muestra la «persistencia», es decir, el porcentaje de clientes que permanecen en la empresa año tras año.

El defecto en el valor de por vida del cliente

Detlef Schoder

¿Ha visto alguna vez cómo uno de sus competidores obtenía beneficios con clientes que usted había decidido no molestarse en adquirir? Quizás esto se deba a que su empresa basó su decisión en el método tradicional de calcular el valor de vida del cliente (CLV). Podría ser un error costoso.

El enfoque CLV estándar calcula el valor actual neto (VAN) de todos los flujos de caja previstos que entran (ingresos) y salen (el dinero de marketing gastado) durante un período de tiempo (meses, años o incluso décadas) para un cliente determinado. Mantener a los clientes que muestren un VAN positivo para la inversión en marketing, según las reglas, y dejar a los que no. Son decisiones racionales en el momento del cálculo, pero solo entonces. Por lo tanto, el cálculo convencional es bastante estático y, de hecho, defectuoso, ya que no puede tener en cuenta la flexibilidad de una empresa para perder un cliente determinado en ningún momento. La flexibilidad significa opciones y las opciones tienen valor.

El mejor consejo que he recibido: Hans-Paul Bürkner, presidente y director ejecutivo de The Boston Consulting Group

Daisy Dowling

Los buenos consejos suelen venir en forma de hechos, no de palabras. El mejor consejo que me dieron no fue escuchar, sino observar a uno de mis colegas: observar su comportamiento, entender su filosofía y, luego, adaptarla a mi propio estilo.

Cuando me incorporé a BCG como consultor en 1981, Tom Lewis era director y rápidamente se convirtió en uno de mis modelos a seguir, aunque solo era unos cinco años mayor que yo. En uno de nuestros primeros proyectos juntos, trabajamos para un cliente de alta tecnología que evaluaba la posible entrada en nuevos negocios. Tom era responsable de un equipo notablemente mixto: teníamos una persona que era fuerte en las cuestiones organizativas, pero increíblemente débil con los números, otra que era un ordenador con piernas (excelente con los análisis, y mucho menos con cualquier otra cosa), etc. En ese momento, supuse que era mejor (o desde luego más fácil) crear un equipo con personas con puntos de fuerza similares que se adaptaran perfectamente a la tarea, así que no envidié a Tom el trabajo de dirigir un grupo tan dispar ni anticipé un resultado positivo con el cliente.

Gestión con mentalidad simplista

Ron Ashkenas

HERRAMIENTA Y PODCAST EN LÍNEA: Haga clic aquí para averiguar si la complejidad está estrangulando la productividad de su organización, con esta herramienta interactiva. Y escuche una entrevista con el autor.

Las grandes organizaciones son complejas por naturaleza, pero a lo largo de los años las circunstancias han conspirado para añadir capa tras capa de complejidad a la forma en que se estructuran y gestionan las empresas. Las respuestas bien intencionadas a los nuevos desafíos empresariales (la globalización, las tecnologías emergentes y los reglamentos como el Sarbanes-Oxley, por nombrar algunos) nos han dejado con empresas cada vez más ingobernables, difíciles de manejar y con un rendimiento inferior. En muchos, se dedica más energía a navegar por el laberinto que a lograr resultados. La responsabilidad no está clara, los derechos de decisión son confusos y los datos se dividen en cubos una y otra vez, con frecuencia sin una idea clara de cómo se utilizará la información.

Hacer que las relaciones funcionen

Diane Coutu

Se ha hecho común ensalzar el valor de las relaciones humanas en el lugar de trabajo. Todos estamos de acuerdo en que los directivos necesitan conectar profundamente con sus seguidores para garantizar un desempeño sobresaliente, y celebramos a los líderes que tienen la inteligencia emocional necesaria para involucrar e inspirar a sus empleados mediante la creación de vínculos auténticos y confiables. Existe un sector de apoyo grande y en rápido crecimiento que nos ayuda a desarrollar nuestras habilidades relacionales «más suaves»; muchos directores ejecutivos contratan a entrenadores ejecutivos y las bibliotecas de libros de autoayuda detallan la mejor manera de construir y gestionar relaciones en el camino hacia la cima.

La influencia generalizada de Mao en los directores ejecutivos chinos

Shaomin Li, Kuang S. Yeh

Los ejecutivos de las multinacionales que se asocian con firmas chinas pueden beneficiarse si están atentos a la persistente influencia de Mao Zedong en algunos de los ejecutivos más exitosos del país. Una táctica de liderazgo, en particular, puede socavar una empresa conjunta.

Nuestra investigación sobre las prácticas y actitudes de los directores ejecutivos chinos ofrece abundantes pruebas de que los principios de Mao siguen influyendo en los altos ejecutivos: todos los 15 directores ejecutivos que entrevistamos, excepto uno, nos dijeron que a menudo recurrían a las enseñanzas de Mao para obtener ideas de gestión. Pensemos en la manera en que Mao ejerció el poder: manteniendo al país en un estado de cambio caótico, a menudo jugando un grupo contra otro. Para hacer un cambio en el panorama político, Mao orquestaría un movimiento que atrajera a toda la población, como la campaña contra Liu Shaoqi (el segundo líder del Partido Comunista de China) y sus aliados, y luego recurriría a una mezcla de agitación, creación de redes y manifestaciones para movilizar a la gente popular y denunciar a ciertos cuadros o altos funcionarios. La mayoría de los cuadros se verían obligados a dejar sus trabajos y Mao rehabilitaría a algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, rehabilitado y denunciado de nuevo.

La venganza de los clientes

Dan Ariely

Jim McIntire, vicepresidente de servicio al cliente de Atida Motor Company, estaba a punto de cerrar por un día cuando recibió un correo electrónico de su hermano. «¡Váyase al infierno, ángel!» gritaba la línea de asunto.

El mensaje enlazaba a un vídeo de YouTube. En «Una carta para Bill Watkins, CEO de Angel Airlines», dos ejecutivos impasibles, «Jeff» y «Jerry», que llevaban trajes a rayas idénticos, se turnaron para narrar la historia de su pesadilla aérea. En una escena, la pareja estaba sentada encadenada a los asientos del autobús en un avión congestionado y varado en la pista. Mujeres y niños sudorosos disfrazados de prisión pidieron agua a azafatas malhumoradas vestidas de guardias. Al siguiente, los dos hombres se arrastraron de rodillas ante un portero vestido de cuero, coronado con cuernos de diablo y con un látigo largo. Le rogaron que finalmente les asignara sus asientos «garantizados» en un avión con exceso de reservas. «No es posible», respondió ella con júbilo. Ella chasqueó su látigo con desdén y gritó: «¡La siguiente de la fila!»

La verdad sobre el rendimiento del capital privado

Oliver F. Gottschalg, Ludovic Phalippou

El aumento de los costes crediticios ya ha hecho florecer la subida del capital privado, pero algunos fondos (y algunos inversores) se enfrentan a otro shock. Nuestra investigación muestra que la forma en que se informa con más frecuencia sobre el rendimiento de los fondos de capital privado exagera la verdad.

Este es el problema: las rentabilidades del capital privado suelen declararse como la tasa interna de rentabilidad (IRR) —el rendimiento anual de una inversión— de los flujos de caja subyacentes. Esto supone implícitamente que los ingresos en efectivo se han reinvertido a la TIR durante todo el período de inversión, es decir, si, por ejemplo, un fondo de capital privado declara una TIR del 50% y ha devuelto efectivo al principio de su vida, el efectivo se ha vuelto a poner a trabajar con una rentabilidad anual del 50%. En realidad, es poco probable que los inversores encuentren una oportunidad de inversión de este tipo cada vez que se distribuya efectivo.

Las cuatro verdades del narrador

Peter Guber

Me dedico a crear historias convincentes. Como cineasta, necesito entender cómo las historias llegan al público: por qué una historia es un éxito de taquilla atractivo al instante y otra no logra conectar estrepitosamente. He tenido la suerte de trabajar con algunos de los narradores más talentosos del mundo (directores, novelistas, guionistas, actores y otros productores con talento) y de ellos he obtenido información sobre la alquimia de las grandes historias. No se equivoque, una película de éxito sigue siendo un objetivo difícil de alcanzar y he tenido mi parte de fracasos. Pero la experiencia al menos me ha dado una idea clara de los elementos esenciales de una historia y de cómo aprovechar su poder.

Lo que quieren los consumidores de salud

Caroline Calkins, John J. Sviokla

Los consumidores de atención médica constituyen un mercado tan diverso como puede serlo un mercado, pero la idea de que las empresas puedan obtener beneficios segmentando a los clientes para abordar sus diversas necesidades parece casi ajena al sector de la salud, a pesar de los miles de millones de dólares en juego. Creemos que las empresas pueden descubrir áreas de valor sin explotar analizando los patrones de demanda de productos y servicios de salud. Una forma particularmente reveladora de segmentar a los consumidores de productos de salud, según nuestra investigación, es analizar la salud y el patrimonio al mismo tiempo.

Lo que todo líder debe saber sobre los seguidores

Barbara Kellerman

No hay líder sin al menos un seguidor, es obvio. Sin embargo, la industria del liderazgo moderna, que ahora tiene un cuarto de siglo, se basa en la proposición de que los líderes importan mucho y los seguidores apenas.

El buen liderazgo es el tema de innumerables cursos, talleres, libros y artículos. Todo el mundo quiere entender qué es lo que motiva a los líderes: los carismáticos, los que se retiran e incluso los deshonestos. Un buen número de seguidores, por el contrario, no es cosa de casi nada. La mayoría de las investigaciones y artículos limitados sobre los subordinados han tendido a explicar su comportamiento en el contexto del desarrollo de los líderes y no de los seguidores, o a suponer erróneamente que los seguidores son amorfos, todos iguales. Como resultado, apenas nos damos cuenta, por ejemplo, de que los seguidores que se llevan sin pensar son completamente diferentes de los que son muy devotos.

Ofertas sin delirios

Dan Lovallo, Patrick Viguerie, Robert Uhlaner, John Horn

Si su empresa quiere adquirir, ¿cómo puede saber si una operación determinada es ventajosa? Lamentablemente, nunca puede estar seguro de que cualquier gran inversión orgánica o de adquisición dé sus frutos, lo que podría explicar por qué muchas empresas evitan las compras que, de otro modo, podrían brindarles importantes oportunidades de crecimiento. La buena noticia es que puede acumular las probabilidades a su favor examinando un fenómeno psicológico que la mayoría de los ejecutivos nunca tienen en cuenta al hacer negocios: el grado en que sus propios sesgos influyen en las decisiones.

Prevalecen las cabezas más calientes

Andrew O’Connell

El ejecutivo distante e impasible puede que se ajuste a la imagen del responsable empresarial ideal de las decisiones, pero las personas toman mejores decisiones cuando experimentan emociones intensas, sugiere un estudio.

Es decir, experimentar emociones pero no dejarse llevar por el mal camino por ellas. El estudio, realizado por Myeong-Gu Seo, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Maryland, y Lisa Feldman Barrett, del departamento de psicología del Boston College, descubrió que los que tomaban las decisiones más eficaces eran aquellos que tenían sentimientos fuertes al tomar decisiones, pero que eran capaces de evitar que sus emociones impidieran su capacidad de razonar.

Seleccionar las herramientas de gestión con prudencia

Barbara Bilodeau, Darrell Rigby

Los gerentes tienen una gran cantidad de herramientas a su disposición (evaluación comparativa, subcontratación y segmentación de clientes, por nombrar algunas), por lo que es un desafío elegir la más adecuada para el puesto en cuestión. Nos propusimos aprender cómo (y con qué éxito) las organizaciones utilizan las herramientas, con el objetivo de ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones informadas sobre cuáles probar. Cada año o dos desde 1993, Bain & Company ha seleccionado las 25 herramientas más populares de una lista de 50 a 100 ponderando y valorando sus menciones en artículos académicos y comerciales populares. También hemos preguntado a miles de ejecutivos de todo el mundo con qué frecuencia y extensión han utilizado estas herramientas, si están satisfechos con los resultados y si tienen intención de volver a utilizarlas. Ahora, con 8.504 respuestas a la encuesta en la mano, tenemos una buena idea del rendimiento de las herramientas en la actualidad y en los últimos 15 años. Tras analizar las distintas formas en que los gerentes utilizan las herramientas y comparar los niveles de uso y satisfacción, las hemos agrupado en cuatro categorías. (Consulte la lista «Las mejores herramientas de 2006».)

Una idea innovadora desde dentro de la caja

Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford, Renée Dye

Imagine que le pidiéramos que inventara una idea para un nuevo negocio en los próximos 20 minutos. La tarea es tan amplia y vaga que probablemente piense que no puede hacerlo. Hemos visto a menudo a personas darse por vencidas sin intentarlo realmente cuando se enfrentan a un desafío tan amorfo.

En vez de eso, planteemos una pregunta más limitada: ¿Qué tienen en común las películas sobre patines, los helados de Häagen-Dazs y Spider-Man? La respuesta es que todos se basan en el mismo concepto empresarial. En cada caso, una empresa ha cogido algo que a los niños les encanta y lo ha reproducido de una forma extrema y más cara para los adultos. La misma idea ha dado lugar a más de 25 nuevas categorías de productos, como gominolas gourmet, campamentos fantásticos de béisbol, zapatillas de 200 dólares, castillos de arena de 20 pies de altura para fiestas de empresa, paintball, turismo espacial y objetos de colección de Disney. Ahora que lo ve, estamos seguros de que podría pensar en cómo reproducir algo que le fuera emocionalmente poderoso de niño de una forma cara para los adultos. Esto se debe a que hemos realizado este ejercicio como preparación para nuestros talleres con cientos de directivos y siempre han generado ideas interesantes.

Memo para Andy Grove: General Electric y Wal-Mart no van a cambiar las reglas del juego

Bill Taylor

Andy Grove, de Intel, es una leyenda de Silicon Valley, Hora es Hombre del año (1997), y el tema de un biografía magistral por Escuela de Negocios de Harvard el historiador Richard Tedlow. También es uno de los pensadores estratégicos más duros del mundo, el tipo de jefe que escribe libros con títulos como Solo los paranoicos sobreviven.

Por eso es tan sorprendente que El ensayo de Grove en la edición de diciembre de 2007 de Portafolio (la nueva revista mensual de negocios de Condé Nast) no es muy convincente. En el artículo, titulado «Think Disruptive», insta a los directores ejecutivos de dos de los gigantes corporativos más importantes de los Estados Unidos a enfrentarse a dos de los mayores desafíos del país. Quiere Jeff Immelt, CEO de General Electric, construir un coche eléctrico y «enfrentarse a la industria energética». Y quiere que Lee Scott, CEO de Wal-Mart, utilice la influencia de su empresa en el mercado y las más de 4000 tiendas para ofrecer servicios médicos y transformar la industria de la salud. (Wal-Mart ha empezado a experimentar con clínicas en las tiendas para servicios como las vacunas y los análisis del colesterol).

El problema de la inmigración del sector privado

Sylvia Ann Hewlett

Elena, de 27 años, niñera polaca, que acaba de vivir y trabajar en Islington, forma parte de una enorme ola de inmigrantes de Europa del Este que está transformando la economía de servicios en Gran Bretaña. Hable con cualquier propietario que resida en Londres y es probable que se entere de historias rapsódicas sobre las habilidades de los inmigrantes y la etnia laboral.

Con un crecimiento sólido y una cultura urbana cada vez más «moderna», Londres— y otras ciudades del Reino Unido— es ahora el destino preferido de los inmigrantes jóvenes, enérgicos (y a menudo bien educados). Las cifras acaban de llegar y son impresionantes. Según los datos publicados el mes pasado por Somerset House, se prevé que la población británica pase de 63 millones (en 2007) a 71 millones (en 2031). El Reino Unido es uno de los pocos países avanzados con una población en expansión.

Cómo gestionar los conflictos

Gill Corkindale

El pasado mes de noviembre, Philippe, un banquero francés de 33 años, dejó París para enfrentarse a un nuevo desafío en Londres. Pensó que un nuevo trabajo en un banco de inversiones británico de rápido crecimiento le daría una valiosa experiencia internacional y desarrollaría nuevas habilidades. El aumento del salario y la bonificación también fueron un empate.

Un año después, Philippe tiene una visión diferente de su mudanza. Cuando lo conocí la semana pasada, me explicó que el año había sido un desastre y que su trabajo corría peligro porque el personal había presentado quejas formales sobre su estilo de gestión. Le había resultado difícil adaptarse a su nuevo puesto, pero no se había dado cuenta de que su estilo había creado un gran conflicto en su equipo.

Las hembras alfa: ¿más mortíferas que los machos?

Gill Corkindale

Hace un par de semanas Escribí un post sobre los machos alfa. Desde entonces me pregunto por sus homólogas femeninas. La sabiduría recibida parece ser que las hembras alfa son prácticamente una extensión del perfil del macho alfa, pero no estoy muy seguro. De hecho, me preguntaba si la hembra de la especie es más mortífera que el macho.

Por un momento quiero dejar de lado todos los debates habituales sobre las mujeres en el trabajo: el techo de cristal, las dificultades de combinar una carrera con una familia, los prejuicios, la edad, la apariencia y los diferentes estándares de comportamiento de hombres y mujeres. En cambio, quiero ver a las hembras alfa como un fenómeno único, algo que trasciende los comentarios habituales sobre las mujeres en el lugar de trabajo.

Cómo gestionar la generación «¿Por qué?»

Chris Resto

Chris Resto es el autor de Reclutar o morir: cómo cualquier empresa puede derrotar a los grandes en la guerra por los jóvenes talentos

Los jóvenes talentos de hoy en día han recibido mucha prensa por estar demasiado necesitados o tener un aire de derecho. Pero en muchos casos las desconexiones que surgen entre los recién graduados y la dirección de veteranos se deben simplemente a que los profesionales más jóvenes de hoy en día tienen la costumbre de preguntarse «¿Por qué?»

Cómo el bombo publicitario perjudicó a Boeing y Apple

John Quelch

El mes pasado, las acciones de Boeing se tambalearon ante la noticia de que los vuelos de prueba y las entregas iniciales del El Dreamliner se retrasaría. Las acciones de Apple, aunque se recuperaron tras un buen informe de beneficios, cayeron un seis por ciento cuando la empresa anunció una reducción de 200 dólares en el precio del iPhone solo ocho semanas después del lanzamiento del producto.

Los directores ejecutivos, que a menudo desdeñan el marketing, están descubriendo una peligrosa realidad: el marketing agresivo y creación de marca puede impulsar los precios de las acciones al aumentar las expectativas de los clientes e inversores. Sin embargo, las sanciones por no cumplir las promesas de marketing se están haciendo tan importantes como no cumplir los objetivos de beneficios trimestrales.

¿Sus ingenieros hablan entre sí cuando deberían?

Manuel E. Sosa, Steven D. Eppinger, Craig M. Rowles

Todas las empresas que diseñan productos complejos y de alta ingeniería tienen sus historias de terror. Ford y Bridgestone Firestone perdieron miles de millones de dólares al no coordinar el diseño del vehículo del Ford Explorer con el diseño de sus neumáticos. Del mismo modo, el desarrollo del «superjumbo» del A380 por parte de Airbus sufrió importantes retrasos y sobrecostes debido a las incompatibilidades emergentes tardías en el diseño de los arneses eléctricos de varias secciones del fuselaje del avión. Estos errores probablemente contribuyeron a la pérdida del CEO de Airbus y a cambios importantes en la gestión del programa del A380.

Aptitud cognitiva

Roderick Gilkey, Clint Kilts

Winston Churchill habló abiertamente sobre los ritos sagrados de fumar puros y beber alcohol antes, después y durante las comidas, y en los intervalos intermedios. Pero también era excepcionalmente activo mentalmente. Como han señalado debidamente los historiadores, Churchill vivió hasta los 90. Eso dice mucho de la información que está saliendo a la luz sobre cómo el cerebro puede afectar al cuerpo.

Por supuesto, pocos ejecutivos estarían dispuestos a seguir el ejemplo de Churchill cuidando tan mal su salud física. A medida que la esperanza de vida sigue aumentando, las personas hacen cada vez más para garantizar que sus vidas, si son largas, sean sanas. La Asociación Estadounidense del Corazón recomienda ahora 30 minutos de ejercicio moderado cinco días a la semana. No es sorprendente que la mayoría de las grandes empresas ofrezcan membresías en gimnasios como beneficio; muchas ofrecen gimnasios en las instalaciones. Si está de viaje, es casi seguro que tendrá un gimnasio en su hotel. Puede que incluso tenga que hacer cola para usar el equipo.

El mejor consejo que he recibido: Fred Carl, Jr., fundador y CEO de Viking Range

Daisy Dowling

En 1986 trabajaba a tiempo completo en el negocio de la construcción y alquilaba una oficina sin terminar de una habitación en una antigua bolsa de algodón en el centro de Greenwood, Misisipi, intentando crear una empresa en mi tiempo libre. Tenía docenas de bocetos detallados de lo que sería la primera gama Viking y poco más.

Mi esposa tiene un primo llamado Michael Zito que en aquel entonces era el socio gerente de la oficina de Touche Ross en Jackson. Cada vez que venía a la ciudad, pasaba por aquí y veía cómo iban las cosas con mi pequeña empresa emergente. Durante una de esas conversaciones, me dio el mejor consejo que he recibido en la vida, un consejo que sentó las bases del éxito de Viking.

Lecciones de los líderes de la prevención de pérdidas en tiendas minoristas

Adrian Beck, Colin Peacock

Prevenir los robos, los daños y los errores, como el deterioro de los alimentos, ha sido durante mucho tiempo un problema inflexible y poco entendido para los minoristas. Sin embargo, algunas empresas destacan por su capacidad de limitar las pérdidas y, si todos los minoristas tuvieran tanto éxito como ellos, el sector podría ahorrar miles de millones de dólares al año, hasta 27 000 millones de dólares solo en los Estados Unidos.

Loco por la tela escocesa

Julia Kirby

Haga clic aquí para visitar la versión interactiva de este estudio de caso, donde puede comentar el caso, escuchar una reproducción de audio y ver una entrevista con la autora del estudio de caso Julia Kirby.

El taxista gritó: «¡Ahora, señora! No querrá perder Piccadilly Circus, ¿verdad? Es Eros, el dios del amor, el que está ahí arriba apuntándonos».

Hiroko Miyamoto levantó la vista de la pila de papeles que estaba guardando en su maletín y se encontró con los alegres ojos del conductor por el espejo retrovisor. Se rió y siguió el juego, fingiendo protegerse de la famosa flecha de la estatua. El humor de Hiroko era ligero. Las reuniones a las que esperaba asistir todo el día habían terminado pronto, lo que le daba tiempo de volver al hotel e incluso hacer algunas compras antes de volver a los negocios durante la cena. Se acomodó en el amplio asiento del taxi y se empapó de la escena. Las firmas de electrónica japonesas seguían dominando la llamativa señalización del circo, un dudoso honor para sus compatriotas. Y el tráfico era, si acaso, aún más intransitable de lo que recordaba de su último viaje. Pero fue encantador volver a estar en Londres.

Lynne Brindley, directora ejecutiva de la Biblioteca Británica, habla sobre cómo impulsar la innovación empresarial

Sarah Cliffe

La innovación empresarial en el Reino Unido tiene un poderoso aliado hoy en día: la Biblioteca Británica, el mayor depósito del país de libros raros, manuscritos y artículos científicos. En los últimos siete años, su directora ejecutiva, Lynne Brindley, ha supervisado un cambio importante en su misión y cultura. La biblioteca se ha vuelto más progresista y centrada en el cliente y mucho menos exclusiva. En ocasiones, estos cambios han generado controversia. UN Guardián el columnista olfateó: «La estudiada calma de la sala de lectura ha dado paso a un zumbido de tonos de llamada de los teléfonos móviles». Pero basta con visitar los espacios públicos de la biblioteca, donde decenas de emprendedores, investigadores y estudiantes aprovechan la colección y la red inalámbrica gratuita para ver un reflejo de la vital cultura empresarial del Reino Unido.

Mapeo de su posición competitiva

Richard A. D’Aveni

Ocho semanas. Eso es todo lo que separó el lanzamiento del revolucionario iPhone de Apple, el 29 de junio de 2007, del Razr de próxima generación de Motorola2 (se pronuncia Razr Squared) teléfono móvil, el 24 de agosto. Antes de presentar la sucesora de la Razr, que Mundo de los ordenadores en 2005, ocupó el puesto 12 de la lista de los 50 mejores aparatos de los últimos 50 años, el equipo directivo de Motorola estaba más preocupado que de costumbre. Con la caída de las ventas de otros teléfonos móviles del gigante de las comunicaciones estadounidense, el destino de la empresa recayó directamente en el Razr2. Además, altos ejecutivos, como el presidente y director ejecutivo Edward J. Zander, se preguntaban si el iPhone había cambiado la dinámica competitiva del mercado de formas que no habían previsto. ¿El iPhone hubiera creado un nuevo nicho o se necesitaría la Razr?2 ¿de frente? ¿Cuánto más podrían cobrar por la Razr?2¿sus nuevas funciones? ¿Debería Motorola jugar con la Razr?2¿La tecnología de filtrado de ruido, que había patentado? Los ejecutivos estaban ansiosos por conocer los resultados de las sesiones de grupos focales o de las encuestas por muestreo. Necesitaban una forma rápida y fiable de captar los cambios que estaban surgiendo en el mercado para poder finalizar la estrategia rápidamente.

Munchausen trabajando

Nate Bennett

Un trastorno psicológico particularmente inquietante es el de Munchausen por poder, en el que un cuidador exagera, inventa o induce una enfermedad en otra persona para recibir elogios por ayudar a la víctima. Una patología similar se produce en los lugares de trabajo cuando los empleados crean problemas organizativos ficticios solo para resolverlos. Este comportamiento, al que llamo Munchausen en el trabajo (MAW), desperdicia tiempo y recursos de la dirección y puede amenazar la moral y la productividad. Empecé a definir sus características después de que me llamaran la atención los relatos sobre el comportamiento de los MAW entre los miembros del equipo a lo largo de tres años estudiando los factores que afectan al rendimiento de los equipos en más de 30 empresas de todos los sectores. Aunque las MAW son poco frecuentes, la mayoría de los directivos con experiencia las han encontrado y reconocen que puede resultar muy disruptivo.

Ocho formas de crear equipos colaborativos

Ocho formas de crear equipos colaborativos

Lynda Gratton, Tamara J. Erickson

A la hora de abordar una iniciativa importante, como una adquisición o una revisión de los sistemas de TI, las empresas confían en equipos grandes y diversos de especialistas altamente cualificados para hacer su trabajo. Estos equipos suelen reunirse rápidamente para satisfacer una necesidad urgente y trabajan juntos de forma virtual, colaborando en línea y, a veces, a largas distancias.

Nombrar un equipo así suele ser la única manera de reunir los conocimientos y la amplitud necesarios para llevar a cabo muchas de las complejas tareas a las que se enfrentan las empresas hoy en día. Cuando la BBC cubre el Mundial o los Juegos Olímpicos, por ejemplo, reúne a un gran equipo de investigadores, escritores, productores, camarógrafos y técnicos, muchos de los cuales no se conocían antes del proyecto. Estos especialistas trabajan juntos bajo la gran presión de un entorno «sin repetición», con una sola oportunidad de grabar la acción. Del mismo modo, cuando el equipo central de TI de Marriott se propone desarrollar sistemas sofisticados para mejorar las experiencias de los huéspedes, tiene que colaborar estrechamente con los propietarios de hoteles independientes, los expertos en experiencia del cliente, los directores de marcas globales y los directores regionales, cada uno con sus propios planes y necesidades.

Perspectiva estratégica en tres círculos

Joel E. Urbany, James H. Davis

Aunque la mayoría de los ejecutivos pueden decir la obviedad de que una empresa debe crear una ventaja competitiva distintiva para crecer y ser rentable a largo plazo, muchos solo tienen una idea confusa de lo que eso significa realmente. Están confundidos por el esotérico lenguaje de la estrategia o se han quedado empantanados en los detalles técnicos de las herramientas analíticas.

A menudo nos encontramos con estos ejecutivos en nuestros trabajos de consultoría y en nuestras aulas. Les decimos que dibujen tres círculos. Esos círculos, colocados en la relación adecuada entre sí, proporcionan una buena representación visual de lo que significa la estrategia, tanto interna como externa. Cientos de líderes y futuros líderes han asimilado rápidamente los conceptos de estrategia con esta sencilla herramienta y los han llevado de vuelta a sus organizaciones, donde a menudo pasan a formar parte del proceso de toma de decisiones.

Reglas simples para hacer que las alianzas funcionen

Jonathan Hughes, Jeff Weiss

Es una paradoja notable: los estudios muestran que el número de alianzas corporativas aumenta alrededor de un 25% al año y que esas alianzas representan casi un tercio de los ingresos y el valor de muchas empresas; sin embargo, la tasa de fracaso de las alianzas oscila entre el 60 y el 70%. Y a pesar de los abundantes consejos sobre cómo hacer que las alianzas funcionen, ese pésimo historial no ha mejorado en la última década.

Resuelva la crisis de sucesión haciendo crecer a los líderes internos y externos

Joseph L. Bower

Me horrorizó enterarme hace poco de que el 60% de los que respondieron a una encuesta realizada a 1380 directores de recursos humanos de grandes empresas estadounidenses dijeron que sus firmas no tenían planes de sucesión de directores ejecutivos. Como sugiere este hallazgo, en las últimas dos décadas demasiadas empresas han ignorado el arduo trabajo de crear futuros líderes, mientras que los altos ejecutivos se han centrado cada vez más en cumplir el objetivo de beneficios del próximo trimestre. Cuando llega el momento de nombrar un nuevo CEO, más firmas miran hacia afuera. Sin embargo, hay pruebas contundentes que respaldan la idea de que una información privilegiada bien preparada es clave para el desempeño sostenible de la empresa. En mi análisis de 1800 sucesiones, por ejemplo, descubrí que el desempeño de la empresa era significativamente mejor cuando personas con información privilegiada sustituían al puesto de CEO. Otros investigadores, entre ellos Jim Collins en De bueno a excelente, he llegado a conclusiones similares trabajando con diferentes conjuntos de datos.

Rompe el atasco de papel en los pagos B2B

Steve Berez, Arpan Sheth

Los sistemas de facturación y pago electrónicos han tardado en hacerse populares, a pesar de que ofrecen enormes promesas de ahorro de costes, rapidez y transparencia en las transacciones de empresa a empresa. La tecnología tiene mucho a su favor: cada vez es más sólida y las grandes firmas de servicios financieros, como American Express y JPMorgan Chase, se asocian con desarrolladores de software de pago para alojar los sistemas. Pero el papel sigue gobernando. Alrededor del 70% de las transacciones de empresa a empresa en EE. UU. incluyen facturas y cheques en papel. El coste anual de gestionar esa bolsa asciende a unos 116 000 millones de dólares, según una estimación de Bain & Company.

Si el capital privado ampliara su negocio

Robert C. Pozen

Durante la última década, los directores y ejecutivos de empresas públicas se han visto cada vez más bajo el escrutinio de los gestores de fondos de capital privado, especialmente a medida que las adquisiciones de dichos fondos han llegado a implicar a firmas con una capitalización bursátil superior a los 20 000 millones de dólares. Para algunas empresas que cotizan en bolsa, esta mirada ha sido bienvenida. Se han hecho fortunas individuales en acuerdos para convertir empresas en privadas. Sin embargo, para la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa, las enormes rentabilidades de unos pocos fondos de capital privado han supuesto un desafío para sus propios directores y ejecutivos. Si el capital privado puede obtener ese tipo de rendimiento de una empresa, ¿por qué no pueden?

Un marco de líderes para la toma de decisiones

Un marco de líderes para la toma de decisiones

David J. Snowden, Mary E. Boone

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En enero de 1993, un hombre armado asesinó a siete personas en un restaurante de comida rápida en Palatine, un suburbio de Chicago. En su doble función como ejecutivo administrativo y portavoz del departamento de policía, el subjefe Walter Gasior de repente tuvo que hacer frente a varias situaciones diferentes a la vez. Tuvo que hacer frente a las familias afligidas y a una comunidad asustada, ayudar a dirigir las operaciones de un departamento de policía extremadamente ocupado y responder a las preguntas de los medios de comunicación, que inundaron la ciudad de reporteros y equipos de filmación. «Literalmente, cuatro personas se acercaban a mí por problemas de logística y medios de comunicación a la vez», recuerda. «Y en medio de todo esto, todavía teníamos un departamento que tenía que seguir funcionando de forma rutinaria».

Una solución por etapas al callejón sin salida

Andrei Hagiu, Tom Eisenmann

Las empresas que lanzan plataformas bilaterales (empresas que conectan dos grupos de usuarios, como hacen las compañías de tarjetas de crédito) suelen subvencionar a un grupo para que utilice la plataforma. Es un enfoque arriesgado, porque requiere una gran inversión inicial. Un enfoque por etapas es más seguro: establece la plataforma en dos pasos distintos. Algunas de las historias de éxito más importantes de Internet se han publicado de esta manera, como Google y Amazon.

Más allá de la evaluación comparativa: ¿Por qué copiar a la competencia?

Bill Taylor

Hace dos semanas, estuve en Texas para hablar con el grupo directivo de Christus Health, un hospital y una empresa de atención médica con sede en Dallas. Christus tiene 9 000 médicos, 30 000 empleados e importantes centros en seis estados de EE. UU. y en México. Además de ser una organización de talla mundial, es una empresa devotamente religiosa; su misión principal es «extender el ministerio de sanación de Jesucristo».

Reducir la negatividad en el lugar de trabajo

Reducir la negatividad en el lugar de trabajo

Marshall Goldsmith

Me sorprende el tiempo que pierde la gente que se queja todo el tiempo. ¿Tiene alguna sugerencia para ayudar a reducir este comportamiento?

Según una encuesta realizada por badbossology.com y Development Dimensions International, la mayoría de los empleados dedican 10 o más horas al mes a quejarse (o a escuchar a los demás quejarse) de sus jefes o altos directivos. Aún más sorprendente, casi un tercio dedica 20 horas o más al mes a hacerlo.

Reinventar la política de la oficina

Gill Corkindale

Me sorprende constantemente la cantidad de ejecutivos que dicen: «No hago política». Independientemente de su nacionalidad u organización, afirman que la política no desempeña ningún papel en su trabajo y hacen alarde de esta negativa como muestra de orgullo.

Puede que no esté de acuerdo conmigo, pero creo que la política es una realidad y los directivos que creen que pueden simplemente ignorar o eludir la política son ingenuos. El trabajo es un entorno complejo y es importante entender todas las fuerzas que lo moldean, desde las diversas personalidades que conocemos hasta el entorno cambiante y las agendas contrapuestas. El contexto es irrelevante: algunas de las organizaciones más políticas que he conocido son organizaciones benéficas, ONG e incluso clubes de bridge locales. Como dijo Winston Churchill: «Cuando se mezcla gente y poder, se obtiene la política».

Sobre los crujidos y los crujidos

Thomas H. Davenport

No soy la fuente más objetiva, pero en este post daré mi opinión sobre el nuevo libro Supercrunchers, de Ian Ayres. Se trata del auge del pensamiento analítico y de las decisiones cuantitativas. No soy objetivo porque Jeanne Harris y yo escribimos un libro sobre el mismo tema hace aproximadamente medio año, Competir en la analítica: la nueva ciencia de ganar . Por supuesto, ¿necesito decirlo? — el nuestro es superior. Pero me gustan varias cosas del libro de Ayres. En primer lugar, me alegra ver otro libro —publicado por una prensa masiva como Bantam— que apoya mi afirmación sobre el auge de la analítica. En segundo lugar, SuperCrunchers tiene montones de ejemplos y siempre estoy buscando otros nuevos. Algunos, como Harrah’s y los Atléticos de Oakland, no necesitaron otra narración. Otros, como la ecuación para los futuros del vino de Burdeos con la que comienza el libro, no había oído hablar antes y estaré encantado de pedirme prestado de vez en cuando.

¿Qué valor tiene el boca a boca?

V. Kumar, J. Andrew Petersen, Robert P. Leone

La tecnología para gestionar las relaciones con los clientes se ha vuelto bastante sofisticada. Las empresas pueden recurrir a bases de datos que les indican cuánto ha comprado cada cliente y con qué frecuencia, y pueden complementar con perfiles demográficos detallados. Mediante la aplicación de modelos estadísticos, pueden predecir no solo cuándo es probable que cada cliente realice una compra en el futuro, sino también qué comprará y a través de qué canal. Los gerentes pueden utilizar estos datos para estimar el valor potencial de por vida de cada cliente y para determinar si contactar con cada uno de ellos, cuándo y cómo hacerlo para maximizar las posibilidades de obtener (e incluso aumentar) su valor.

El arte de diseñar mercados

Alvin E. Roth

La economía tradicional ve los mercados simplemente como la confluencia de la oferta y la demanda. Un nuevo campo de la economía, conocido como «diseño de mercado», reconoce que el buen funcionamiento de los mercados depende de normas detalladas. Por ejemplo, la oferta y la demanda impulsan tanto los mercados bursátiles como los mercados laborales, pero una persona que quiere comprar o vender acciones de una empresa sigue procedimientos muy diferentes a los que sigue una persona que busca empleo o un empleador. Además, los mercados laborales funcionan de manera diferente unos de otros: los médicos no son contratados como lo hacen los abogados, los jugadores de béisbol profesionales o los nuevos MBA. Los diseñadores de mercado tratan de entender estas diferencias y las normas y procedimientos que hacen que varios tipos de mercados funcionen bien o mal. Su objetivo es conocer el funcionamiento y los requisitos de mercados particulares lo suficientemente bien como para arreglarlos cuando están quebrados o crear mercados desde cero cuando faltan.

El director de estrategia

R. Timothy S. Breene, Paul Nunes, Walter E. Shill

«Lo que hemos estado haciendo no está en línea con la estrategia de la empresa, y tenemos que arreglarlo». Alguien de su organización tiene el mandato de entrar en cualquier oficina, decir esas palabras e iniciar algún tipo de transformación. Tal vez sea solo el CEO y el CEO. Al fin y al cabo, ese es el modelo tradicional: la visión, la planificación y las directivas provienen de lo más alto y las personas de todos los niveles de la organización actúan.

Gestione su energía, no su tiempo

Gestione su energía, no su tiempo

Tony Schwartz, Catherine McCarthy

Steve Wanner es un socio muy respetado de 37 años en Ernst & Young, casado y con cuatro hijos pequeños. Cuando lo conocimos hace un año, trabajaba de 12 a 14 horas al día, se sentía agotado permanentemente y le resultaba difícil relacionarse plenamente con su familia por las noches, lo que lo hacía sentir culpable e insatisfecho. Dormía mal, no tenía tiempo para hacer ejercicio y rara vez comía comidas saludables, sino que comía algo mientras corría o mientras trabajaba en su escritorio.

Hacer realidad la promesa de la medicina personalizada

Mara G. Aspinall, Richard G. Hamermesh

En la última década, los avances científicos han permitido diagnosticar y tratar un número cada vez mayor de enfermedades, especialmente varios tipos de cáncer, mucho antes y con mayor precisión que nunca. Estos avances han ampliado enormemente el poder de los médicos para personalizar la terapia, maximizar la eficacia de los tratamientos farmacológicos y minimizar sus efectos secundarios. Esa es la buena noticia. La mala noticia es que el progreso en la realización de la promesa de la medicina personalizada ha sido lento y desigual en los Estados Unidos y el resto del mundo. Aunque la ciencia siempre va por delante de la práctica en el campo de la medicina, la brecha actual en el área de la medicina personalizada es inexcusablemente grande.

La investigación privada del director ejecutivo

Joseph Finder

Haga clic aquí para visitar la versión interactiva de este estudio de caso, donde puede comentar el caso, escuchar una reproducción de audio y ver una entrevista con el autor Joseph Finder.

Si Mussolini hubiera sido el CEO de una importante corporación estadounidense, pensó Cheryl Tobin, su oficina no habría sido tan grande.

Se quedó en la puerta de su nuevo espacio de trabajo, en el piso 33 de la Torre Hammond, en el centro de Los Ángeles, y respiró hondo. A las siete de la mañana de su primera mañana como directora ejecutiva de Hammond Aerospace. Maletín en una mano y café con leche Starbucks sin grasa en la otra.

Mi MBA extremo

Lew McCreary

Piense en el año más lleno de acontecimientos y desafíos de su ilustre carrera hasta ahora. Fueron tiempos difíciles, pero aprendió mucho de las partes más difíciles: los regalos que se siguen regalando. De hecho, gracias a las brumas del tiempo que se refractan, casi desearía estar de vuelta en ese año pasado, con toda su intensidad y desafío.

Ahora añada jeques hambrientos de poder, clérigos militantes, «aliados» poco confiables y facciones tribales y étnicas demasiado numerosas para contarlas. Para colmo, sus oficinas son atacadas por granadas propulsadas por cohetes y granadas de mortero lanzadas por los empleados de un rival en el liderazgo llamado Moqtada…

Negocios climáticos | Clima empresarial

Reimpresión: F0710A El cambio climático afectará a todo lo que hagan las empresas, ya que los esfuerzos del gobierno por mitigar las emisiones de carbono provocan que sus precios suban abruptamente. Forethought de este mes analiza detenidamente los riesgos y las oportunidades del cambio climático. Un enfoque estratégico del clima Michael E. Porter y Forest L. Reinhardt Los efectos del cambio climático en las operaciones de las empresas son ahora tan tangibles y seguros que la mejor manera de abordar el tema es con las herramientas del estratega, no del filántropo. Invertir en la seguridad global Peter Schwartz El cambio climático podría devastar las economías de las regiones vulnerables. Al tomar la iniciativa para ayudar a esas áreas a adaptarse al calentamiento global, las empresas pueden promover sus intereses y, al mismo tiempo, generar buena voluntad en las comunidades en las que hacen negocios. ¿Cómo se verá un mundo más cálido? La previsión de los fenómenos climáticos extremos y sus repercusiones esperadas. Lo que exigen las partes interesadas Daniel C. Esty Los clientes, los mercados de capitales, los gobiernos y las ONG están ejerciendo más presión sobre las empresas para que informen sobre las emisiones y las reduzcan. Las empresas que no cumplan esas expectativas se enfrentan a graves consecuencias, por cuatro razones. Conversación Alyson Slater, directora de estrategia de Global Reporting Initiative, la organización que desarrolló el marco de principios de presentación de informes sobre las emisiones de carbono más utilizado, analiza las ventajas de la divulgación voluntaria. Si no está en la mesa, está en el menú Andrew J. Hoffman Quedarse al margen mientras se forma la política climática es imprudente. Las empresas necesitan saber qué cuestiones reglamentarias están en juego y dónde. Cuando ser verde fracasa Auden Schendler Las empresas se han superado unas a otras con compras destacadas de certificados de energía renovable que simbolizan la electricidad «verde». Irónicamente, la ola de compras puede acabar empañando las credenciales ecológicas de esas firmas. Contabilidad del cambio climático Vicki Bakhshi y Alexis Krajeski ¿Cómo afectará la perspectiva del cambio climático a su negocio a medio plazo? El balance consolidado de una empresa en el año 2010 sugiere las respuestas. Los inversores desean energía limpia Theodore Roosevelt IV y John Llewellyn Prácticamente cualquier empresa de cualquier sector puede aprovechar los beneficios de la creciente demanda de los inversores de ideas de negocio que aprovechen los cambios de opinión y las normas sobre los gases de efecto invernadero. Liderar el cambio en Latinoamérica María Emilia Correa Una parte clave de la estrategia de Masisa, una empresa forestal y de fabricación de madera de Chile, consiste en involucrar a los clientes B2B en sus esfuerzos por ser más ecológicos. Haciendo lo que predica en Swiss Re Mark Way y Britta Rendlen He aquí por qué Swiss Re ha invertido su dinero y su fuerza en un programa de incentivos para persuadir a los empleados de que reduzcan su huella de carbono. Haga sus apuestas por el futuro que quiere Forest L. Reinhardt El éxito en un mundo con restricciones de carbono vendrá determinado por la innovación, la perspicacia y el liderazgo. Eso requerirá que las empresas tomen medidas audaces.

Tomar decisiones

Noel Tichy, Warren Bennis

La función más importante de un líder en cualquier organización es emitir buenos juicios, decisiones acertadas y bien informadas que produzcan los resultados deseados. Cuando un líder demuestra un buen juicio de manera constante, poco más importa. Cuando muestra falta de juicio, nada más importa. Por supuesto, no es humanamente posible tomar la decisión correcta cada vez. Pero los líderes más eficaces toman un alto porcentaje de decisiones exitosas, en los momentos en que más cuenta.

El nuevo lenguaje de la competencia: ¿es amigo o es Froe?

Bill Taylor

Acabo de regresar de Londres, donde participé en una cumbre de ideas organizada por WPP, uno de los principales grupos de marketing y comunicación del mundo. Lo más destacado del día para mí fue una charla de Sir Martin Sorrell, fundador y CEO de WPP y un verdadero punto de inflexión en los ámbitos del marketing, los medios y la estrategia.

En mis días corriendo Compañía rápida, tuve la oportunidad de dirigir una entrevista en profundidad con Sir Martin, y ofreció una visión realmente original de la estrategia, la competencia y la economía global. La semana pasada en Londres lo hizo de nuevo.

Sacar la fraternidad de la cultura empresarial

Alice Eagly

Alice Eagly es coautora con Linda Carli de Por el laberinto: La verdad sobre cómo las mujeres se convierten en líderes.

Los profesores de nuestra escuela de negocios nunca mencionaron que fumar, beber, decir palabrotas, cazar, pescar y visitar clubes de striptease podrían ser las claves para crecer en el mundo de la alta tecnología. De hecho, fueron lecciones sobre cómo prosperar en empresas de fraternidad como EMC Corp. incluidas en el plan de estudios del MBA, muchas mujeres habrían abandonado los estudios en ese momento.

Nepotismo: las reglas tácitas

Gill Corkindale

Escuche a Gill Corkindale hablar sobre esta publicación y sus comentarios en la Radio Pública Nacional.

Hace algunos años trabajaba con un joven agradable, aunque poco llamativo, que acababa de unirse al periódico desde un periódico local. No tenía experiencia y le costaba adaptarse a los implacables plazos, pero estuvimos encantados de ayudarlo y responder a sus interminables preguntas. Tres meses después, descubrimos que lo acababan de nombrar nuestro jefe. No tenía sentido. Todavía no podía soportar la presión y era lo que menos sabía sobre el escritorio, pero tenía el trabajo.

¿Es usted el eslabón más débil de la cadena de suministro de su empresa?

Reuben E. Slone, John T. Mentzer, J. Paul Dittmann

Haga clic aquí para una herramienta interactiva que ponga a prueba su potencial de liderazgo en la cadena de suministro.

Una tarde, un ejecutivo de la cadena de suministro recorrió el largo pasillo hasta la oficina de su director ejecutivo y rápidamente reunió los argumentos que utilizaría para abogar por un proceso global de planificación de ventas y operaciones (S&OP). El objetivo: convencer al CEO de que S&OP es indispensable para crear una cadena de suministro mundial de primera clase, lo que a su vez se convertiría en una importante ventaja competitiva para la empresa. Parecía un ejercicio sencillo y el ejecutivo de la cadena de suministro estaba preparado para cualquier pregunta o desafío que el CEO le pudiera plantear. Pero cuando se acercaba a la oficina del jefe, se le ocurrieron algunas preguntas: «¿Por qué tengo que vender este plan? ¿Por qué el CEO no me lo exige? ¡Debería explicarle por qué no avanzamos más rápido en lugar de justificar el S&OP en primer lugar!»

Cobre lo que valen sus productos

Venkatesh Bala, Jason Green

En un mundo con demasiadas opciones, es fundamental alinear el precio de un producto con las ventajas percibidas, pero parece que muchas empresas pasan por alto este sencillo punto. Una buena pregunta que se puede hacer cualquier empresa es «¿Qué pensaría Ricitos de Oro?» En lugar de ofrecer muy pocas ventajas (o demasiadas) por un precio determinado, deben alinear perfectamente las ventajas y el precio en la categoría de productos y la cartera de marcas, encontrando la combinación «perfecta».

Cómo enseñar el orgullo en el «trabajo sucio»

Los gerentes de ocupaciones que el público considera repelentes pueden utilizar una variedad de técnicas para ayudar a sus empleados a sobrellevar su trabajo y, de hecho, a sentirse orgullosos de él, según un estudio que se basó en entrevistas con 54 gerentes de 18 ocupaciones estigmatizadas, entre ellas exterminador, artista «exótico» y guardia de prisiones.

Quizás el método más potente sea desarrollar una ideología ocupacional que dé una imagen más positiva a la obra reformulándola, según Blake E. Ashforth, de la Universidad Estatal de Arizona, y tres coautores en febrero de 2007 Revista de la Academia de Administración. Un gerente de una empresa de control de plagas, por ejemplo, podría hacer hincapié en el valor de los conocimientos que adquieren los exterminadores. Los directivos también pueden ayudar a los empleados a establecer amortiguadores sociales, en forma de asociaciones profesionales o grupos informales de compañeros de trabajo y amigos o familiares que entiendan el trabajo. Como dijo un gerente de funerarias en una entrevista que formó parte del estudio: «Va a… una convención nacional y descubre que todos están en el mismo barco».

Conversación: Chris Van Dyke, CEO de Nau, habla sobre cómo aprovechar las pasiones de los clientes

Andrew O’Connell

Nau, una incipiente tienda estadounidense de ropa para actividades al aire libre de alto rendimiento, hace todo al revés. Diseñó su sitio web antes de crear una sola tienda; anima a los clientes a comprar menos; y comercializa sin hablar de sí mismo. Aunque queda por ver si este experimento de venta minorista tendrá éxito, el CEO de Nau, Chris Van Dyke, ofrece algunas ideas interesantes sobre cómo atraer a una generación de clientes que se sienten cómodos comprando en línea y saben cómo gestionar un informe anual.

El secreto estratégico del capital privado

El secreto estratégico del capital privado

Felix Barber, Michael Goold

Capital privado. El mismo término sigue despertando admiración, envidia y, en el corazón de muchos directores ejecutivos de empresas que cotizan en bolsa, miedo. En los últimos años, las firmas de capital privado se han embolsado sumas enormes (y controvertidas), al tiempo que persiguen objetivos de adquisición cada vez mayores. De hecho, el valor global de las compras de capital privado superiores a mil millones de dólares pasó de 28 000 millones de dólares en 2000 a 502 000 millones de dólares en 2006, según Dealogic, una firma que hace un seguimiento de las adquisiciones. A pesar de que el entorno del capital privado es cada vez más difícil debido a la subida de los tipos de interés y el mayor escrutinio gubernamental, esa cifra alcanzó los 501 000 millones de dólares solo en el primer semestre de 2007.

Gestión de cuentas globales

George S. Yip, Audrey J.M. Bink

Basta con mencionar el término «gestión global de cuentas» a los ejecutivos de los proveedores de empresas multinacionales y, la mayoría de las veces, se quejarán. En la última década, proliferaron los programas de GAM, que tratan las operaciones de un cliente en todo el mundo como una cuenta integrada, con condiciones coherentes en cuanto a los precios, las especificaciones de los productos y el servicio. Nuestras investigaciones sugieren que solo alrededor de un tercio de los cientos de proveedores que han adoptado GAM están contentos de haberlo hecho y que incluso para ellos el éxito fue difícil.1 Los pioneros que introdujeron sus programas desde finales de la década de 1980 hasta mediados de la década de 1990 constituyen la gran mayoría de este grupo satisfecho, y tardaron diez años de prueba y error, de media, en llegar al punto en que sus ganancias (una mayor participación en el negocio del cliente y una combinación de ventas más rica) superaron sus problemas (precios más bajos y mayor coste de servicio).

Innove más rápido combinando diseño y estrategia

Ravi Chhatpar

Si quieren hacer su trabajo de la manera más eficaz, los diseñadores deberían participar en el proceso de innovación desde las primeras etapas. Demasiadas empresas siguen cometiendo el error de mantener separadas las actividades de estrategia empresarial y diseño. Por lo general, los vendedores conceptualizan un nuevo producto en función de la estrategia de la empresa; el equipo de proyecto recibe información de varias áreas de la empresa y crea un modelo de negocio; y los altos ejecutivos toman la decisión final entre las posibilidades que se les ofrecen. Solo entonces la idea pasa a los diseñadores.

La batalla por el mercado chino, lo suficientemente bueno

Orit Gadiesh, Philip Leung, Till Vestring

Caterpillar, el líder mundial en equipos de construcción, tiene problemas para construir vías más profundas en China. El fabricante estadounidense de tractores, retroexcavadoras, niveladoras y otros dispositivos comenzó a vender equipos en China en 1975, un año antes de la muerte del presidente Mao. A medida que el gobierno chino invertía masivamente en infraestructuras, Caterpillar ayudó a allanar el camino, literalmente, para el crecimiento económico y la modernización en el mercado de equipos de construcción que más rápido crece del mundo.

La sabiduría de las multitudes (expertas)

Robert Duboff

Un método de adivinación con medio siglo de antigüedad, la técnica Delphi, está recibiendo nueva atención por parte de las principales empresas, gracias a las recientes mejoras y al aumento de la conectividad actual. Cuando se formulan y comunican adecuadamente, sus predicciones generales se pueden traducir en directrices estratégicas muy útiles.

Llamada así por el antiguo oráculo, la técnica es una forma de aprovechar la sabiduría de los expertos. Implica contratar a unos 20 panelistas expertos y pedirles que evalúen los posibles resultados. Así es como funciona la técnica Delphi: el equipo de investigación de una empresa contrata a un panel de expertos en los campos adecuados (cuanto más amplia sea la gama de conocimientos relevantes, mejor); les pregunta —por teléfono, correo electrónico o en persona— sobre el futuro de, por ejemplo, una innovación emergente o un mercado volátil; y, a continuación, solicita que cada panelista califique la probabilidad de que surjan varias predicciones de los debates del panel o de las hipótesis empresariales. Para garantizar la libre circulación de ideas, el equipo de investigación no pide a los expertos que justifiquen sus predicciones. A continuación, los resultados se tabulan para el panel y los expertos vuelven a calificar la probabilidad de las predicciones. Por lo general, en este momento, el equipo analiza los resultados con los expertos. Este proceso continúa hasta que el consenso crezca o disminuya. Algunas empresas crean y ejecutan el proceso ellas mismas, pero la mayoría utilizan firmas externas y permanecen en el anonimato, de modo que los panelistas no se dejan sesgar por el conocimiento de la identidad del patrocinador. Las empresas que han probado la técnica la utilizan para guiar las decisiones sobre inversiones importantes en, por ejemplo, nuevas tecnologías y sobre las incursiones en mercados inmaduros o indefinidos.

Las mujeres y el laberinto del liderazgo

Alice Eagly, Linda L. Carli

Si se ha diagnosticado mal un problema, es poco probable que se recete una cura eficaz. Esta es la situación relativa a la escasez de mujeres en los altos cargos. Como las personas con las mejores intenciones han malinterpretado los síntomas, las soluciones en las que los directivos invierten no marcan la diferencia suficiente.

No cabe duda de que hay un problema. A pesar de los años de progreso de las mujeres en la fuerza laboral (ahora ocupan más del 40% de todos los puestos directivos en los Estados Unidos), en la alta dirección siguen siendo tan raras como dientes de gallina. Pensemos en los ejecutivos mejor pagados de Fortuna 500 empresas, aquellas con cargos como presidente, director ejecutivo y director de operaciones. De este grupo, solo el 6% son mujeres. En particular, solo el 2% de los directores ejecutivos son mujeres y solo el 15% de los puestos de los consejos de administración están ocupados por mujeres. La situación no es muy diferente en otros países industrializados. En las 50 mayores empresas que cotizan en bolsa de cada país de la Unión Europea, las mujeres representan, de media, el 11% de los altos ejecutivos y el 4% de los directores ejecutivos y directores de consejos de administración. Solo siete empresas, o el 1%, de Fortuna El Global 500 de la revista tiene directoras ejecutivas mujeres. ¿Cuál es la culpa de la pronunciada falta de mujeres en puestos de poder y autoridad?

Las pruebas de un príncipe

Ivan Lansberg

La gente ha estado evaluando a Brian Roberts, el CEO del gigante estadounidense de telecomunicaciones Comcast, de 25 000 millones de dólares, desde que era niño. Los empleados de la sede de la empresa en Filadelfia lo recuerdan de niño, colgado de los faldones de su padre, Ralph Roberts, uno de los fundadores de Comcast. Brian Roberts pudo haber estado interesado en la industria del cable incluso cuando era niño, según un 2001 Fortuna artículo, ¡ayudó a perforar las talonetas de cupones que Comcast enviaba por correo a los clientes! A medida que Brian crecía, según sugieren las anécdotas, Ralph Roberts le enseñó a su hijo las habilidades que necesitaría para administrar la empresa familiar. Cuando Brian aún estaba en el instituto, acompañaba regularmente a su padre a las reuniones con los banqueros y abogados de Comcast. A los 15 años, el primer día de su primer trabajo de verano, se hizo una idea de cómo lo veían los empleados de la empresa. Como él dijo Revista Wharton Alumni en la primavera del 2000, cuando se presentó a trabajar con corbata y chaqueta, su supervisor le advirtió: «Me importa un carajo el hijo de quién sea. Si viene a trabajar para mí, va a trabajar».

Negociación investigativa

Deepak Malhotra, Max H. Bazerman

Chris, un Fortuna 500 ejecutivos, es conocido en su firma como un negociador talentoso que puede salir de puntos muertos imposibles. Tenga en cuenta su actuación en la siguiente operación.

Hace unos años, la empresa de Chris inició negociaciones con una pequeña empresa europea para comprar un ingrediente para un nuevo producto de cuidado de la salud. (Se han cambiado algunos detalles para proteger a las empresas implicadas.) Las dos partes llegaron a un acuerdo sobre un precio de 18 dólares la libra por un millón de libras de la sustancia al año. Sin embargo, se desarrolló un desacuerdo sobre las condiciones. El proveedor europeo se negó a vender el ingrediente exclusivamente a la empresa estadounidense y la empresa estadounidense no quería invertir en un producto que se basara en un ingrediente que sus competidores pudieran adquirir fácilmente. Con grandes dudas, los negociadores estadounidenses mejoraron el acuerdo ofreciendo pedidos mínimos garantizados y un precio más alto. Para su sorpresa, el proveedor seguía negándose a ofrecer exclusividad, a pesar de que no tenía ninguna posibilidad de vender cerca de un millón de libras al año a nadie más. La negociación parecía estar en un callejón sin salida, ya que los negociadores estadounidenses no tenían ideas para llegar a un acuerdo. Peor aún, la relación se había deteriorado tanto que ninguna de las partes confiaba en la otra para seguir negociando de buena fe.

Patrocinio deportivo para reunir al equipo local

Francis J. Farrelly, Stephen A. Greyser

Las empresas suelen patrocinar equipos y eventos deportivos para promocionar sus marcas entre el público. Sin embargo, cada vez más, los patrocinios se utilizan estratégicamente en las empresas para motivar a los empleados o facilitar un cambio estructural importante, como una fusión.

Este sorprendente hallazgo surgió como parte de un estudio más amplio, realizado en colaboración con nuestra colega Pascale Quester, de la Universidad de Adelaida, que analizó las prácticas de patrocinio y gestión de marcas en 20 empresas y organizaciones deportivas globales, incluidas Nike, Visa, Crédit Lyonnais, el Comité Olímpico Internacional y la Federación Internacional de Fútbol Asociación (FIFA).

Realización de un proyecto premortem

Gary Klein

Los proyectos fracasan a un ritmo espectacular. Una de las razones es que demasiadas personas se muestran reacias a hablar sobre sus reservas durante la tan importante fase de planificación. Al hacer que los disidentes que conocen la empresa y están preocupados por sus puntos débiles puedan alzar la voz, puede mejorar las posibilidades de éxito de un proyecto.

Una investigación realizada en 1989 por Deborah J. Mitchell, de la Escuela Wharton; Jay Russo, de Cornell; y Nancy Pennington, de la Universidad de Colorado, reveló que la retrospectiva prospectiva (imaginar que un hecho ya ha ocurrido) aumenta la capacidad de identificar correctamente los motivos de los resultados futuros en un 30%. Hemos utilizado la retrospectiva prospectiva para diseñar un método llamado premortem, que ayuda a los equipos de proyectos a identificar los riesgos desde el principio.

Reglas para adquirir antes

Bruce Nolop

Las empresas que buscan crecer mediante adquisiciones reciben muchas críticas hoy en día. Un estudio tras otro proclama lo mismo: que el impulso de comprar otros negocios es una señal de debilidad, que las culturas corporativas no se mezclan, que la mayoría de las adquisiciones simplemente fracasan. Después de leer todo eso, cuesta creer que una empresa en su sano juicio lo intente.

Sin embargo, un análisis detallado de las empresas más exitosas del mundo revela que, en general, dependen en gran medida de las adquisiciones para lograr sus objetivos estratégicos. A pesar de los desafíos, afirman sus directivos, las adquisiciones son más rápidas, baratas y menos riesgosas que la expansión orgánica. Parece una paradoja, hasta que se da cuenta de lo que está pasando: algunos compradores han descubierto cómo hacerlo bien. Muchos no lo han hecho.

Tenga cuidado con los microcréditos incobrables

Steve Beck, Tim Ogden

Las empresas se apresuran a añadir iniciativas de microcrédito para reducir la pobreza a sus actividades de responsabilidad social corporativa (RSE). Puede que sus corazones estén en el lugar correcto, pero estos esfuerzos bien intencionados pueden resultar contraproducentes.

No lo malinterprete: el microcrédito puede aumentar el nivel de vida de los prestatarios y ayudar a reducir la pobreza. En los últimos tres años, hemos negociado inversiones en más de 150 programas de microcrédito cuidadosamente seleccionados y hemos observado los efectos positivos de primera mano, como la mejora de la matrícula escolar, el empoderamiento de las mujeres, una mejor nutrición y el aumento de los ingresos de los hogares.

Piense en las capacidades como los componentes básicos de la renovación empresarial

Chris Zook

Chris Zook es socio de Bain & Company y es codirector de la Práctica de Estrategia Global de la firma. Es el autor de Imparable: encontrar activos ocultos para renovar el núcleo e impulsar un crecimiento rentable. Esta es la novena de una serie de diez publicaciones semanales en las que contribuye a Conversation Starter. Puede leer más de sus publicaciones aquí.

Las capacidades son los elementos fundamentales de la empresa. Si hubiera el equivalente en los negocios a la Tabla Periódica de los Elementos de Mendeleev, estaría poblado por capacidades. La empresa típica se compone de 80 a 200 capacidades importantes, de las que solo unas pocas, quizás de 5 a 10, son realmente fundamentales. Combinar las capacidades de nuevas formas puede crear nuevas fuentes de crecimiento rentable o incluso llevar a redefinir la propia estrategia principal. Algunas empresas han desarrollado una capacidad en torno a reorganizar estos componentes básicos en nuevas combinaciones, añadiendo a menudo nuevas capacidades, con el fin de profundizar y ampliar su ventaja competitiva.

¿Cuál es su segundo acto?

Bill Taylor

F. Scott Fitzgerald escribió que «no hay segundos actos en la vida de los estadounidenses». Nunca conoció a Marc Andreessen.

Andreessen, que acaba de cumplir treinta años, ya es un empresario legendario. Este mes, hace doce años que la empresa que cofundó, Netscape Communications, completó su OPI y provocó el auge de las puntocom. Todo en Netscape cambió las reglas del juego: la velocidad a la que desarrolló los productos, su decisión de regalar su navegador web, su descarado desafío a Microsoft.

Evite el nicho del entrenamiento

Gill Corkindale

Una de las primeras preguntas que me hicieron cuando empecé como entrenador fue «¿Cuál es su nicho?» La respuesta «correcta», al parecer, fue «el mejor equipo», «alto potencial», «líderes», «mujeres» o «miembros de la junta». Pero con poca experiencia en el entrenamiento de alguno de estos clientes, no pude responder sinceramente a esa pregunta.

Siete años después, sigo sin poder responder a esta pregunta. De hecho, creo que es bastante redundante. Es como si le preguntaran con qué personas se relaciona o los criterios para seleccionar a sus amigos. Las personas son quienes son y están donde están. De hecho, con el riesgo de alejar a muchos de mis compañeros entrenadores, me atrevería a decir que soy mejor entrenador porque he evitado conscientemente un nicho de entrenador. Es más, creo que es bastante redundante negarse a trabajar con determinadas personas por su función o situación. Podemos aprender algo de todos los que conozcamos.

Crear una cadena de suministro resiliente

Paul Michelman

de Yossi Sheffi

Este artículo apareció originalmente en la edición de octubre de 2005 de Estrategia de la cadena de suministro.

Abundan las amenazas a su cadena de suministro y, por lo tanto, a su empresa (desastres naturales, accidentes e interrupciones intencionales); su probabilidad y sus consecuencias se ven agravadas por las largas cadenas de suministro globales, los ciclos de vida de los productos cada vez más reducidos y los mercados volátiles e impredecibles.

El coste de la gestión miope

Paul Michelman

de Natalie Mizik y Robert Jacobson

Este artículo aparece en la edición de julio-agosto de 2007 de Harvard Business Review.

Bajo la presión de alcanzar sus objetivos de rendimiento inmediatos, muchos directivos aumentan las ganancias, a menudo reduciendo los gastos. En una encuesta reciente realizada a 401 altos ejecutivos financieros, el 80% dijo que reduciría el gasto en actividades «discrecionales», como marketing e I+D, para cumplir sus objetivos a corto plazo. Pero, ¿qué tan discrecional puede ser ese gasto, dado que los recortes en estas áreas pueden tener efectos negativos sustanciales en el rendimiento futuro? Es cierto que este tipo de miopía puede engañar temporalmente al mercado de valores al dar la impresión de que las perspectivas mejoran. Sin embargo, en nuestro estudio sobre el desempeño financiero de 2859 empresas a lo largo de cinco años, las firmas que parecían hacer ajustes de gastos a corto plazo para inflar los beneficios cuando emitían acciones acabaron perdiendo beneficios a largo plazo, lo que provocó que su valor de mercado cayera más de un 20% dentro de cuatro años.

Incorporación sin exagerar: trampas que debe evitar al unirse a una nueva empresa

Michael D. Watkins

Los mayores errores que veo que cometen los ejecutivos cuando son contratados desde fuera son (1) intentar recrear las organizaciones que dejaron atrás y (2) sobreestimar sus mandatos de cambio. Ambos crean círculos viciosos que pueden acabar en un descarrilamiento total para el nuevo líder. Y normalmente puede ver que estos problemas comienzan durante el proceso de contratación.

La tentación de intentar clonar un modelo o sistema de negocio con el que haya tenido éxito en otros lugares es grande. Lo entiende profundamente, se esforzó mucho para que funcionara y logró grandes cosas. De hecho, su éxito a la hora de hacer que suceda algo maravilloso en su antigua empresa es probablemente un factor importante por el que su nueva empresa quería contratarlo. Durante el proceso de contratación, puede que lo hayan alentado explícitamente a «aportarnos las grandes ideas que tiene». Así que es natural que quiera intentar replicar su éxito anterior.

Una línea en la arena del verano

Eric J. McNulty

Hay una observación de que Ricardo Semler, CEO de Semco en Brasil, fabricado en uno de nuestros Preguntas candentes conferencias de hace unos años que me vinieron a la mente el domingo pasado por la noche cuando revisaba el correo de la oficina.

«Los estadounidenses han aprendido a trabajar los domingos por la noche», dijo. «Pero no ha aprendido a ir al cine los martes por la tarde». Fue una observación astuta.

Un enfoque cada vez mayor en la preparación

Paul Michelman

de Darrell Rigby y Barbara Bilodeau

Darrell Rigby es socio en Boston de Bain & Company. Fundó y dirige la encuesta sobre herramientas y tendencias de gestión de la firma. Barbara Bilodeau, directora de estudios de mercado de Bain, trabaja en la encuesta desde 1993. Vive en San Francisco.

Este artículo aparece en la edición de julio/agosto de Harvard Business Review.

En nuestra encuesta de 14 años sobre el uso de más de dos docenas de herramientas y técnicas de gestión por parte de las empresas se ha producido un cambio drástico: un aumento abrupto y sostenido del uso de herramientas de planificación de escenarios y contingencias (S&C) tras el 11 de septiembre de 2001. El cambio refleja el creciente enfoque de las empresas en gestionar la incertidumbre en un mundo cada vez más turbulento.

Despidos: más pruebas sobre los costes y las prácticas de implementación

Robert I. Sutton

He concluido la semana pasada al señalar que, a veces, los despidos son inevitables. Esto es lo que Jeff Pfeffer y yo descubrimos fueron las cuatro directrices para que se ejecuten de la manera más humana posible.

1. Predicción: Proporcione a la gente toda la información que pueda sobre qué les pasará, como individuos, a sus grupos de trabajo y a la organización en su conjunto, y cuando sucederá. Esto hace que el despido sea real para las personas y les ayuda a prepararse para el futuro.

¿John Mackey sigue siendo genial?

Tony Mayo

Uno de los miembros del lista de los grandes líderes empresariales estadounidenses del siglo XX recopilada por la Iniciativa de Liderazgo de la HBS es John Mackey. Transformó y convirtió Whole Foods Market en un gran competidor en el creciente mercado de alimentos orgánicos y saludables. Su empresa cambió la industria de abarrotes y fue su papel en la creación de este importante nicho lo que lo puso en nuestra lista. Recientemente, Mackey ha recibido cobertura de prensa por motivos muy diferentes. De 1999 a 2006, Mackey, con el seudónimo de «Rahodeb», publicó comentarios despectivos sobre su competidor Wild Oats en varios foros de mensajes de Internet. Las publicaciones se dieron a conocer recientemente como parte de la investigación de la Comisión Federal de Comercio sobre la propuesta de fusión entre Whole Foods y Wild Oats. Los comentarios podrían considerarse simplemente parte del nuevo panorama competitivo, en el que debe utilizar todos los medios de comunicación y vías para promocionar su marca, incluso a expensas de la competencia. O pueden parecer más siniestros como parte de una manipulación del mercado: básicamente, un esfuerzo por reducir el valor de mercado de un posible objetivo de adquisición.

La lección del pingüino

Eric J. McNulty

El New York Times publicó una historia en la portada de la sección de negocios el 16 de julio de 2007 anunciando el último libro de John Kotter, Nuestro iceberg se derrite: cambia y triunfa en cualquier condición. Ya ha vendido 224 000 copias según la Veces y puede que esté a punto de superar las ventas de Liderar el cambio, el original en el que Iceberg está basado. (Divulgación: publicación de Harvard Business School Press) Liderar el cambio y he trabajado con el profesor Kotter como ponente en varias ocasiones.)

«¿Qué pasa con ustedes y las 8:30 de la mañana?» — Primeras impresiones de la generación Y sobre nosotros

Tammy Erickson

Mis colegas del Concours Institute y yo acabamos de terminar un trabajo de investigación que incluyeron una serie de grupos focales con miembros empleados de la Generación Y, participantes de la fuerza laboral menores de 27 años. Les preguntamos cómo les veían las empresas y el mundo empresarial en general, basándonos en sus primeras impresiones.

Esto es algo de lo que nos dijeron.

Están encantados de gestionar «grandes» trabajos y abordarlos con confianza. Sin lugar a dudas, las Y más comprometidas fueron las que pensaban que se les habían encomendado tareas muy desafiantes: «Me dieron toda la responsabilidad de un proyecto. Muy guay». «Mi proyecto es lo suficientemente visible como para que la gente sepa lo que hago». «Hago algo que tiene valor». No se sintieron ni un ápice disuadidos por lo que los trabajadores de más edad podrían percibir como falta de experiencia o incluso calificaciones limitadas para la tarea en cuestión. La mayoría de los Y estaban seguros de que podían recurrir a las fuentes adecuadas para aprender a hacer lo que había que hacer: «Me gusta el hecho de que el jefe me dé un proyecto y yo pueda gestionarlo». «Lo averiguaré».

Cómo convertirse en un pronosticador empresarial exitoso

Cathy Olofson

La previsión empresarial ha sido durante mucho tiempo la provincia un tanto misteriosa de los futuristas de las torres de marfil, los cazadores de genios ultramodernos y los torcidos planificadores de escenarios en los centros de estudios. Pero Paul Saffo, uno de los principales pronosticadores de tecnología de Silicon Valley, dice que es hora de desmitificar la práctica y convertirla en la corriente principal, de modo que todos los directivos puedan entenderla por sí mismos.

¿Muy por delante de la curva de TI?

John Glaser

Recién duchado y refrescándose después de su partido de squash, Max Berndt bebió té helado con el presidente de su junta, Paul Lefler. Max, cirujano torácico de formación, era el CEO de Peachtree Healthcare. Había ocupado el puesto durante casi 12 años. Durante ese tiempo, la empresa creció —principalmente mediante fusiones— de un solo hospital universitario a una red regional de 11 instituciones grandes y medianas, con el apoyo de clínicas auxiliares, consultorios médicos, centros de traumatología, centros de rehabilitación y hogares de ancianos.

¿Quién es el propietario de Long Term? : Perspectivas de los líderes empresariales mundiales

Maurice Lévy, Mike Eskew, Wulf H. Bernotat, Marianne Barner

Perspectivas de los líderes empresariales mundiales

Para la mayoría de los directores ejecutivos, las cosas que hay que hacer hoy no tienen fin. O mañana. O al final del trimestre. Esas cosas son obvias, están siempre presentes y, a menudo, arrojan resultados rápidos. Lo que es mucho más difícil para muchos directores ejecutivos es determinar lo que tienen que hacer a largo plazo. Muchas cosas de esa lista son intangibles, difíciles de cuantificar en los dólares y euros del comercio mundial y fáciles de posponer. Pero los problemas a largo plazo que se dejan desatendidos tienen una manera de acercarse sigilosamente a usted de manera muy tangible, ahora mismo, hoy, y las decisiones que acaba tomando apresuradamente lo dejan con problemas que se prolongarán durante las próximas décadas. Luego siempre está el tema de las compensaciones. Los directores ejecutivos tienen que combatir los incendios, ¿cómo puede asegurarse de que esto no consuma toda su energía? ¿Y cómo puede estar seguro de que sus medidas a corto plazo no tienen consecuencias no deseadas a largo plazo?

Adónde deberían destinarse más dólares a la I+D

Jim Scinta

Aunque las empresas estadounidenses gastan más en I+D en general que en los últimos años, destinan ese dinero principalmente al desarrollo de nuevos proyectos y descuidan otras áreas que son importantes para los esfuerzos de innovación a largo plazo. Cuando, para su previsión de I+D para 2007, el Instituto de Investigación Industrial encuestó a 99 empresas que investigan, más de un tercio dijo que este año estaban aumentando el gasto en I+D en nuevos proyectos al menos un 5%. Por el contrario, solo el 14% informó de ese aumento en la investigación básica dirigida (exploración de los principios fundamentales que se guía por los objetivos estratégicos de la organización). Este énfasis limitado en una investigación más amplia no es solo una caída de 2007, sino una tendencia que se remonta a los últimos siete años. (Consulte la exposición «La investigación básica se está transformando».)

Centrarse cada vez más en la preparación

Barbara Bilodeau, Darrell Rigby

Se ha producido un cambio drástico en nuestra encuesta de 14 años sobre el uso por parte de las empresas de más de dos docenas de herramientas y técnicas de gestión: un aumento abrupto y sostenido del uso de herramientas de planificación para escenarios y contingencias (S&C) tras el 11 de septiembre de 2001. El cambio refleja el creciente enfoque de las empresas en gestionar la incertidumbre en un mundo cada vez más turbulento.

Crear una marca de liderazgo

Norm Smallwood, Dave Ulrich

Rápido: ¿Qué tienen en común las siguientes firmas?

General Electric, cuyo lema es «la imaginación trabajando», es una empresa diversificada con 163 000 millones de dólares en ingresos anuales. Es famoso por desarrollar líderes que se dedican a convertir ideas imaginativas en productos y servicios líderes. Se puede confiar en que un gerente de GE es un gran conceptualista y un pensador decisivo; un líder de equipo competente e inclusivo y un experto seguro de sí mismo en su campo.

Culturas con visión de futuro

Mansour Javidan

Es difícil gestionar una organización para que sus intereses a largo plazo no se sacrifiquen en aras de la conveniencia a corto plazo. Pero hay un problema adicional para las organizaciones cuyas operaciones están dispersas por todo el mundo: la orientación cultural hacia el futuro varía considerablemente en todo el mundo.

Mis colegas y yo lo descubrimos durante nuestro trabajo en el proyecto GLOBE, un estudio que ya cumple 15 años, que analiza cómo varían las culturas en relación con un conjunto de factores importantes para la gestión y el liderazgo de la organización. Al encuestar a más de 17 000 directivos intermedios en 61 sociedades, hemos podido discernir diferencias claras en nueve áreas clave. Una de ellas es lo que llamamos «orientación hacia el futuro», o la medida en que una cultura fomenta y recompensa comportamientos como retrasar la gratificación, planificar e invertir en el futuro.

El coste de la gestión miope

Natalie Mizik, Robert Jacobson

Bajo la presión de alcanzar sus objetivos de rendimiento inmediatos, muchos directivos inflan las ganancias, a menudo reduciendo los gastos. En una encuesta reciente realizada a 401 altos ejecutivos financieros, el 80% dijo que reduciría el gasto en actividades «discrecionales», como marketing e I+D, para cumplir sus objetivos a corto plazo.1 Pero, ¿qué tan discrecional puede ser ese gasto, dado que los recortes en estas áreas pueden tener efectos negativos sustanciales en el rendimiento futuro? Es cierto que este tipo de miopía puede engañar temporalmente al mercado de valores al dar la impresión de que las perspectivas mejoran. Sin embargo, en nuestro estudio sobre el desempeño financiero de 2859 empresas a lo largo de cinco años, las firmas que parecían hacer ajustes de gastos a corto plazo para inflar los beneficios cuando emitían acciones acabaron perdiendo beneficios a largo plazo, lo que provocó que su valor de mercado cayera más de un 20% dentro de cuatro años.

Gestionar nuestro camino hacia el declive económico

Robert H. Hayes, William J. Abernathy

Nota del editor: Este artículo de 1980, con sus críticas mordaces y ampliamente documentadas al enfoque de los directivos estadounidenses en las ganancias financieras a corto plazo en detrimento de la competitividad a largo plazo, conmocionó a las empresas estadounidenses cuando se publicó por primera vez. Las incursiones que las empresas europeas y japonesas han hecho en los bastiones industriales estadounidenses tradicionales desde entonces demuestran su presciencia.

Muchos de los problemas planteados por los autores se han abordado a lo largo de los años, como señala Robert H. Hayes, de la Escuela de Negocios de Harvard, en una barra lateral escrita para este número. Sin embargo, la petición del artículo original al autoexamen y a la acción sigue siendo relevante hoy en día, ya que las empresas estadounidenses se enfrentan a una incertidumbre similar y a una competencia emergente, esta vez por parte de China, la India y otras economías en desarrollo.

La creación de un experto

K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula, Edward T. Cokely

Hace treinta años, dos educadores húngaros, László y Klara Polgár, decidieron desafiar la suposición popular de que las mujeres no triunfan en áreas que requieren un pensamiento espacial, como el ajedrez. Querían hacer una observación sobre el poder de la educación. Los Polgárs educaron en casa a sus tres hijas y, como parte de su educación, las niñas empezaron a jugar al ajedrez con sus padres a una edad muy temprana. Su entrenamiento sistemático y su práctica diaria dieron sus frutos. Para el año 2000, las tres hijas estaban entre las diez mejores jugadoras del mundo. La más joven, Judit, se convirtió en gran maestro a los 15 años, batiendo por un mes el récord anterior de la persona más joven en conseguir ese título, que ostentaba Bobby Fischer. Hoy Judit es una de las mejores jugadoras del mundo y ha derrotado a casi todos los mejores jugadores masculinos.

La empresa creadora de conocimiento

Ikujiro Nonaka

Nota del editor: Este artículo de 1991 ayudó a popularizar el concepto de conocimiento «tácito»: ideas e intuiciones valiosas y altamente subjetivas que son difíciles de captar y compartir porque las personas las llevan en la cabeza. Años después, el artículo todavía puede sorprender al lector con sus puntos de vista sobre las organizaciones y los tipos de conocimiento que las informan.

Por ejemplo, el consejo sobre cómo destilar el conocimiento objetivo y transferible o «explícito» del conocimiento tácito —con un vívido ejemplo de los esfuerzos de Matsushita Electric por construir una mejor máquina de hacer pan— es a la vez llamativo y práctico. El siguiente paso: garantizar que el conocimiento explícito se traduzca de nuevo en conocimiento tácito que, luego, dé lugar a otra solución innovadora.

La productividad está acabando con la empresa estadounidense

Henry Mintzberg

Temo por el futuro de las empresas estadounidenses, no por los desequilibrios comerciales o los déficits presupuestarios de los Estados Unidos, sino por la productividad de sus empresas. La tan promocionada productividad de los Estados Unidos puede estar destruyendo su legendaria empresa y muchas de sus poderosas empresas.

Muchos de los aumentos de productividad declarados en los últimos años se han traducido en pérdidas de productividad. Para apreciar esto, imagine lo que pasaría si despidiera a todos los miembros de su empresa y enviara desde almacén: las horas de trabajo desaparecerían y la producción continuaría. Eso sería extremadamente productivo y ganaría mucho dinero con la ganga. Hasta que, por supuesto, se le acabaron las existencias.

Las buenas noticias ocultas sobre el despido de directores ejecutivos

Chuck Lucier, Jan Dyer

En todo el mundo, los consejos de administración de las grandes empresas despiden cuatro veces más directores ejecutivos hoy que en 1995, una tendencia que plantea una pregunta importante: ¿los consejos de administración están socavando la capacidad del director ejecutivo de liderar a largo plazo?

Si se diera el caso de que las juntas directivas se hubieran quedado con el gatillo fácil y hubieran reaccionado exageradamente ante las breves fluctuaciones del rendimiento financiero o las demandas de los fondos de cobertura y otros inversores a corto plazo, la respuesta sería sí. Sin duda, las empresas sufrirían si los directores ejecutivos, si trataran de esquivar la bala, se centraran únicamente en los beneficios trimestrales.

Lecciones del Long Drive de Toyota

Thomas A. Stewart and Anand P. Raman

La manera de Toyota consiste en medirlo todo, incluso el ruido que hacen las puertas de los coches cuando se abren y se cierran cuando los trabajadores realizan sus inspecciones finales de los automóviles recién fabricados. Desde cualquier punto de vista, ya sea esotérico o mundano, Toyota Motor Corporation se ha convertido en una de las compañías más exitosas del mundo en la actualidad. Este año se cumple el 70 aniversario de la fundación de Toyota, 50 años desde que la empresa japonesa empezó a exportar coches a los Estados Unidos y una década desde que lanzó el primer híbrido comercial del mundo, el Prius. Si, como pronosticó oficialmente Toyota en diciembre pasado, vende 9,34 millones de vehículos en 2007, superará a la estadounidense General Motors y se convertirá en el mayor fabricante de automóviles del mundo.

Los cuatro principios del éxito duradero

Christian Stadler

Cuando a su empresa le va bien, los ingresos llegan a raudales y sus acciones suben, ¿cómo sabe si le podría ir mejor? ¿Cómo puede saber cuáles de sus prácticas de gestión marcan la diferencia y cuáles simplemente no causan ningún daño visible? La evaluación comparativa es la respuesta obvia, pero no comparando las empresas malas con las buenas. La manera de resolver este problema es comparar las buenas empresas con otras aún mejores.

Para triunfar a largo plazo, céntrese en el medio plazo

Geoffrey Moore

A los estrategas empresariales les gusta pensar en términos de cartera. Ya se trate de vacas lecheras contra estrellas emergentes o de empresas que prosperan en diferentes momentos del ciclo económico, es útil disponer de un marco para analizar la combinación y equilibrar las inversiones con prudencia. Con la publicación de La alquimia del crecimiento en la década de 1990, Mehrdad Baghai y sus colegas de McKinsey & Company nos enseñaron a ver la gestión de carteras con tres horizontes temporales. En su formulación, Horizon 1 corresponde a gestionar el período fiscal actual, con todas sus preocupaciones a corto plazo, Horizon 2 a incorporar la próxima generación de oportunidades de alto crecimiento que se avecinan y Horizon 3 a incubar los gérmenes de nuevos negocios que sustentarán la franquicia en el futuro.

Seis reglas para una previsión eficaz

Paul Saffo

La gente en las fiestas de cócteles siempre me pide propinas sobre acciones y luego quiere saber cómo han quedado mis predicciones. Sus solicitudes revelan la percepción común, pero fundamentalmente errónea, de que los pronosticadores hacen predicciones. Nosotros no, por supuesto: la predicción solo es posible en un mundo en el que los acontecimientos están predestinados y ninguna acción en el presente puede influir en los resultados futuros. Ese mundo es materia de mitos y supersticiones. La que habitamos es muy diferente: poco es seguro, nada está predestinado y lo que hacemos en el presente afecta a la forma en que se desarrollan los acontecimientos, a menudo de formas importantes e inesperadas.

Si las marcas se crean a lo largo de los años, ¿por qué se gestionan durante trimestres?

Leonard M. Lodish, Carl F. Mela
Reimpresión: R0707H Las marcas están en declive. Muchas empresas de bienes de consumo culpan a las grandes tiendas de descuentos, pero Leonard Lodish, de la Escuela de Wharton, y Carl Mela, de la Escuela Fuqua, tienen una explicación diferente. Sus investigaciones sugieren que las empresas han dañado sus marcas al invertir demasiado en promociones de precios a corto plazo y muy poco en la creación de marca a largo plazo. Para rescatar sus marcas y aumentar la rentabilidad, los directores corporativos deben disponer de medidas a largo plazo del rendimiento de la marca y utilizarlas para tomar decisiones de marketing más inteligentes. Varios factores explican la falta de visión de la gestión de la marca: el aumento de la disponibilidad de los datos de los escáneres semanales, o incluso por hora, que muestran una relación clara entre los descuentos y el aumento inmediato de las ventas; la relativa dificultad de medir los efectos de la publicidad, el desarrollo de nuevos productos y la distribución, todo lo cual puede contribuir a la salud a largo plazo de la marca; el breve mandato de la mayoría de los directores de marca; y la orientación a corto plazo de los analistas de Wall Street. Aunque los descuentos aumentan las ventas a corto plazo, en última instancia reducen los márgenes de beneficio. Si un producto tiene descuentos frecuentes, los consumidores aprenden a comprarlo solo cuando está en oferta. Además, cuando una empresa aumenta sus descuentos, otras suelen hacer lo mismo, lo que reduce los márgenes de todos. Los ejecutivos pueden supervisar el rendimiento a largo plazo de una marca viendo un panel de medidas. Solo después de examinar estas medidas, por ejemplo, los directivos de Clorox descubrieron que los grandes descuentos y la disminución de la publicidad de la empresa habían provocado una caída constante de las ventas generales de lejía y los márgenes de beneficio. En respuesta, Clorox redujo los descuentos y aumentó la publicidad en televisión, medidas que, en última instancia, fortalecieron la marca e invirtieron la tendencia a la baja de la empresa.

Una fórmula para el futuro

Gardiner Morse

La empresa Zildjian, con sede en Norwell (Massachusetts), es el mayor fabricante de platillos del mundo y la empresa familiar continua más antigua de los Estados Unidos. Fundada en Turquía en 1623 por el alquimista armenio Avedis Zildjian, la empresa, con unos ingresos de 52 millones de dólares en 2006, ahora está dirigida por Craigie Zildjian, descendiente de la decimocuarta generación, que tomó las riendas de su padre en 1999 y se convirtió en la primera mujer en dirigir la empresa. Hablamos con Zildjian sobre los desafíos de llevar su empresa de casi cuatro siglos hacia el futuro. Los siguientes son extractos editados de la entrevista.

Una hoja de ruta para el capitalismo natural

Amory B. Lovins, L. Hunter Lovins, Paul Hawken
Reimpresión: R0707P Nadie dirigiría un negocio sin tener en cuenta sus desembolsos de capital. Sin embargo, en 1999, cuando se publicó originalmente este artículo, la mayoría de las empresas pasaron por alto un componente importante del capital: el valor de los servicios ecosistémicos terrestres. Fue una omisión asombrosa: los cálculos de la época situaban el valor de esos servicios (almacenamiento de agua, regulación de la atmósfera, control del clima y otros) en 33 billones de dólares al año. Los autores sostienen que no tener en cuenta ese coste ha provocado un despilfarro a gran escala. Este artículo muestra cómo algunas empresas con visión de futuro, como DuPont y Xerox, pudieron encontrar poderosas oportunidades de negocio conservando los recursos a una escala igual de grande. Su temprana adopción de capitalismo natural es aún más importante emular hoy en día. El capitalismo natural comprende cuatro cambios principales en las prácticas empresariales. La primera implica aumentar drásticamente la productividad de los recursos naturales, hasta 100 veces. En la segunda etapa, las empresas adoptan sistemas de producción de circuito cerrado que no generan residuos ni toxicidad. La tercera etapa requiere un cambio fundamental en el modelo de negocio, desde la venta de productos hasta la prestación de servicios. Por ejemplo, en lugar de vender bombillas, un fabricante vende servicios de iluminación, y tanto el vendedor como el cliente se benefician del desarrollo de bombillas extremadamente eficientes y duraderas. La última etapa implica reinvertir en capital natural para restaurar, mantener y expandir el ecosistema del planeta. Como el capitalismo natural es a la vez necesario y rentable, subsumirá el industrialismo tradicional, sostienen los autores, del mismo modo que el industrialismo subsumió el agrarismo. Y las empresas que estén más lejos tendrán una ventaja competitiva.
Utilizar el cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica

Utilizar el cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Nota del editor: En 1992, el concepto del cuadro de mando integral de Robert S. Kaplan y David P. Norton revolucionó la forma de pensar convencional sobre las métricas de rendimiento. Al ir más allá de las medidas tradicionales del desempeño financiero, el concepto ha permitido a una generación de directivos entender mejor el desempeño real de sus empresas. Estas métricas no financieras son muy valiosas, sobre todo porque predicen el desempeño financiero futuro y no se limitan a informar de lo que ya ha sucedido. Este artículo, publicado por primera vez en 1996, describe cómo el cuadro de mando integral puede ayudar a los altos directivos a vincular sistemáticamente las acciones actuales con los objetivos del mañana, centrándose en el lugar en el que, en palabras de los autores, «la goma se encuentra con el cielo».

¿Cuándo muestra la puerta a los que tienen poco rendimiento?

Paul Michelman

Es una pregunta desgarradora, claro, pero es una pregunta con la que todos los directivos tienen que enfrentarse tarde o temprano: ¿cuándo se corta el cable con los malos actores?

En esta era de trabajos extremos, cambios organizativos continuos y prioridades que cambian rápidamente, nuestro primer instinto puede ser dejar caer a los que tienen un rendimiento inferior. Después de todo, ¿quién tiene el ancho de banda para enfrentarse a ellos? Pero para que ninguno de nosotros actúe con demasiada rapidez, le animamos a que respire hondo y tenga en cuenta estos puntos:

En innovación, Apple lidera... pero el juego no ha terminado

Jim Andrew and Hal Sirkin

Jim Andrew y Hal Sirkin son socios sénior y directores generales de El grupo consultor de Boston y coautores de Venganza: cosechar los frutos de la innovación.

Si lee artículos de portada recientes en Semana de la Empresa y el Economista, podría concluir que Apple es el máximo innovador. Y puede que tenga razón. La empresa se ha reinventado a sí misma varias veces y, en el proceso, ya ha transformado al menos dos sectores: la informática personal y la música digital. ¿Cuál será el impacto del iPhone? Si bien no hay certezas, «Mayor» parece ser una apuesta segura.

Cómo salvar Internet (y por qué hay que salvarlo)

Lew McCreary

Lew McCreary es editor sénior en Harvard Business Review y el editor de «Salvar Internet».

En su edición de junio de 2007 Harvard Business Review artículo», Salvar Internet», Jonathan Zittrain describe la inminente batalla entre el yin y el yang —las fuerzas positiva y negativa— que permite Internet. Gracias a su diseño simple y abierto, Internet es ideal para lo que Zittrain denomina «generatividad», la capacidad de un sistema de dar la bienvenida a «cambios imprevistos mediante contribuciones sin filtros de audiencias amplias y variadas». La generatividad es lo que hace que Internet sea una fuente productiva de innovación, pero también hace que la Red sea vulnerable al spam, el fraude, la pornografía, la depredación y a los ataques cada vez más graves y numerosos a la propia infraestructura de la red. (Entrevisté a Zittrain, un respetado profesor de ciberderecho en la Universidad de Oxford y en la Facultad de Derecho de Harvard, sobre su artículo para un podcast disponible aquí).

Ayude a los ejecutivos recién contratados a adaptarse rápidamente

Michael D. Watkins

La razón principal por la que los ejecutivos externos recién contratados tienen una tasa de fracaso tan pésima (un 40%, según un estudio) es la mala aculturación: no se adaptan bien a la forma de hacer las cosas de la nueva empresa. De hecho, unas tres cuartas partes de los 53 altos directivos de recursos humanos que encuesté citaron la mala adaptación cultural como la causa de los fracasos en la incorporación.

Cómo piensan los líderes de éxito

Roger L. Martin

Nos atraen las historias de líderes eficaces en acción. Su decisión nos da fuerzas. Los acontecimientos que se desarrollan a partir de sus movimientos audaces, que a menudo culminan con resultados exitosos, crean narrativas apasionantes. Quizás lo más importante es que recurrimos a los relatos de sus hazañas en busca de lecciones que podamos aplicar en nuestras propias carreras. Libros como Jack: Directamente desde las tripas y Ejecución: La disciplina de hacer las cosas son convincentes en parte porque prometen implícitamente que podemos lograr el éxito de un Jack Welch o un Larry Bossidy, si tan solo aprendemos a emular sus acciones.

Con su propio personal, sea amable

Gary Davies, Rosa Chun

Si invierte en mejorar la visión de sus empleados sobre el carácter corporativo de su empresa, esas actitudes positivas repercutirán y aumentarán las opiniones de los clientes sobre la empresa. Eso impulsará el crecimiento.

Parece simple, pero demasiadas organizaciones se centran en lo que piensan los clientes, excluyendo lo que piensan los empleados. En entrevistas de campo con 4 700 clientes y empleados de 63 empresas, descubrimos que las empresas de servicios (o unidades de negocio dentro de ellas) tienen, de media, más probabilidades de crecer (en términos de ventas) si las opiniones de los empleados sobre la empresa son mejor que los clientes. Del mismo modo, es más probable que las ventas caigan si los clientes piensan mejor de la empresa que los trabajadores.

Diferencias conciliables

Jonathan Knowles, Richard Ettenson

Marketing y finanzas tienen una relación famosa y conflictiva, en la que cada uno se acusa al otro de no entender cómo crear valor. Esa tensión puede parecer disfuncional, pero cuando se canaliza correctamente, puede ser productiva.

Los vendedores ven la creación de valor como una actividad orientada al exterior que se centra en el lado de la demanda: satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes. La función del marketing, según este cálculo, es maximizar la relación entre los beneficios percibidos que la empresa ofrece a través de sus productos y servicios y el precio que paga el cliente. En otras palabras, asegurarnos de que los clientes sientan que están sacando provecho de su dinero.

El New Deal en la cima

Yves Doz, Mikko Kosonen

Los altos ejecutivos de las empresas exitosas suelen tener una idea muy clara de sus funciones y responsabilidades y de cómo se relacionan entre sí. Saben cómo trabajar juntos de forma eficaz y el resultado es una operación bien engrasada. Si no se entiende, es posible que acaben peleando por el territorio y centrando su atención en la política del poder corporativo más que en la misión conjunta de crear valor.

Guía del comprador sobre el bazar de la innovación

Satish Nambisan, Mohanbir Sawhney

A medida que las empresas descubren el enorme valor que se puede obtener al recurrir a fuentes externas de innovación, muchas buscan emular el éxito de alguna iniciativa particularmente atractiva y muy publicitada. Puede ser Connect + Develop, de Procter & Gamble, en el que la empresa utiliza los mercados de I+D en línea y otros intermediarios para identificar y adquirir ideas y tecnologías de inventores independientes; o Intel Capital, mediante el cual el fabricante de chips invierte en empresas emergentes de tecnología y estimula la innovación que enriquece su ecosistema empresarial en general; o Concept Lounge, un foro interactivo creado por Nokia para encontrar y adquirir conceptos de productos innovadores y futuristas directamente de diseñadores independientes.

Haga de su empresa una fábrica de talentos

Douglas A. Ready, Jay A. Conger

A pesar de todo lo que se sabe sobre la importancia de desarrollar el talento y de las grandes sumas de dinero que se dedican a los sistemas y procesos que apoyan la gestión del talento, un número asombroso de empresas siguen teniendo dificultades para cubrir puestos clave, lo que limita considerablemente su potencial de crecimiento. Realizamos una encuesta a ejecutivos de recursos humanos de 40 empresas de todo el mundo en 2005, y prácticamente todas indicaron que no tenían una cartera suficiente de empleados con alto potencial para ocupar puestos de dirección estratégica.

La cadena de valor de la innovación

Morten T. Hansen, Julian Birkinshaw

Los ejecutivos de las grandes empresas suelen preguntarse: «¿Por qué no innovamos mejor?» Después de todo, no faltan buenos consejos sobre cómo mejorar: proponga mejores ideas. Busque conceptos y socios fuera de la empresa. Establezca diferentes mecanismos de financiación. Proteja las empresas nuevas y radicalmente diferentes de las antiguas. Afilar la ejecución.

Sin embargo, este asesoramiento estratégico se basa en el supuesto de que todas las organizaciones se enfrentan a los mismos obstáculos a la hora de desarrollar nuevos productos, servicios o líneas de negocio. En realidad, los desafíos de la innovación varían de una empresa a otra y, por lo demás, los consejos que se siguen con frecuencia pueden resultar derrochadores, incluso perjudiciales, si se aplican a situaciones equivocadas.

Las empresas y los clientes que las odian

Gail McGovern, Youngme Moon

Una de las propuestas más influyentes del marketing es que la satisfacción del cliente genera lealtad y la lealtad genera beneficios. Entonces, ¿por qué tantas empresas enfurecen a sus clientes obligándolos con contratos, desangrándolos con comisiones, confundiéndolos con letra pequeña y penalizándolos de otro modo por sus negocios? Porque, lamentablemente, vale la pena. Las empresas han descubierto que los clientes confusos y mal informados, que a menudo acaban tomando malas decisiones de compra, pueden ser muy rentables.

Lo buscamos en Google

Diane Coutu

El viento soplaba sin descanso cuando Fred Westen abrió la puerta y llamó arriba para decirle a su esposa que estaba en casa. Mientras esperaba a que bajara, se sirvió un trago de whisky e inclinó la jarra con la mano izquierda. A su derecha, comprendió las de la mañana Wall Street Journal. El CEO de la tienda de ropa de lujo Hathaway Jones quería escuchar la reacción de su esposa ante una historia.

Los empleados se enteran

Anders Gronstedt

Randall Gressett, un ejecutivo de tecnología de EMC, utiliza su iPod con vídeo para ponerse al día con las noticias de la empresa cuando vuela a casa de las reuniones con los clientes. «Después de un largo día, es bueno ver un vídeo en lugar de leer algún libro blanco o ir a la sede a una sesión de formación», afirma. No está solo: en todo el mundo, miles de representantes de ventas del gigante del almacenamiento de datos ven sesiones de cinco minutos de expertos de EMC con sus iPods de vídeo o escuchan podcasts de audio durante sus viajes matutinos al trabajo.

Preparado para fallar

Gardiner Morse

En su libro reciente Por qué la mayoría de las cosas fallan, el economista teórico Paul Ormerod sostiene que el fracaso es la característica que define los sistemas biológicos, sociales y económicos. Pero Ormerod, expronosticador económico y ahora director de Volterra, la consultora con sede en Londres que cofundó, no cree que eso sea malo. Ceder al azar, esperar el fracaso y reaccionar con flexibilidad, afirma, es esencial para el éxito.

Salvar Internet

Jonathan Zittrain

¿Cree que hay que salvar Internet?

Únase al debate aquí.

El famoso antagonista de dibujos animados de Warner Bros., Wile E. Coyote, demuestra un principio fundamental de la física de los dibujos animados. Corre por un acantilado sin darse cuenta de su cornisa y sigue adelante sin caerse. El Coyote desafía la gravedad hasta que mira hacia abajo y ve que no hay nada debajo de él. Su mente gira al contemplar su situación. Entonces: Splat.

Si le encanta su información, libérela

David Weinberger

Cada vez son más los clientes que prefieren ir a sitios web que recopilan información sobre los productos que a las páginas individuales de la empresa que generan y presentan los datos sin procesar. Esto se debe a que la agregación de información suele añadirle valor, especialmente cuando un tipo se mezcla con otro, como en sitios inmobiliarios donde se mapean los datos delictivos junto con anuncios de casas o en sitios de viajes que publican el registro de puntualidad de cada vuelo. Pero la agregación presenta un dilema para los altos ejecutivos que creen lo que los expertos y los consultores les han estado diciendo durante décadas: la información es un activo organizacional vital que debe controlarse estrictamente.

Tierra quemada: ¿Los riesgos ambientales en China superarán sus oportunidades?

Elizabeth Economy, Kenneth Lieberthal
Reimpresión: R0706F De todos los riesgos de hacer negocios en China, el mayor es la amenaza que representa la degradación ambiental. Y, sin embargo, apenas se discute en las salas de juntas corporativas. Es un grave error. Puede que las multinacionales estén más preocupadas por las violaciones de los derechos de propiedad intelectual, la corrupción y la posible inestabilidad política, pero el gobierno chino, las ONG y la prensa china se han centrado de lleno en la escasez de energía, la erosión del suelo, la falta de agua y los problemas de contaminación del país, que son tan graves que podrían limitar el crecimiento del PIB. Es más, los chinos esperan que la comunidad internacional tome la iniciativa en la protección del medio ambiente. Si eso no ocurre, las multinacionales se enfrentan a riesgos evidentes para sus operaciones, la salud de sus trabajadores y su reputación. Al incluir las cuestiones ambientales en sus estrategias para China, las empresas extranjeras tienen que estar a la defensiva, tomando medidas para reducir los daños, y proactivas, invirtiendo en esfuerzos de protección ambiental. Coca-Cola, por ejemplo, instaló plantas embotelladoras de última generación en China que funcionan sin pérdida neta de recursos hídricos. Mattel aumentó la seguridad de su proceso de fabricación de Barbie para proteger la salud de los trabajadores. Con sus esfuerzos por reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, GE está reduciendo su huella ambiental en China; de manera más proactiva, GE trabaja en estrecha colaboración con el gobierno chino y los científicos para desarrollar tecnologías limpias de carbón, purificación del agua y reutilización del agua. Al tener en cuenta el valor de estos esfuerzos, las empresas no solo pueden tener en cuenta la reducción del riesgo, sino también el aumento de las oportunidades, ya que utilizan las innovaciones diseñadas para el mercado chino en el resto del mundo. En resumen: la forma en que las multinacionales aborden los problemas ambientales en China afectará a su suerte en una de las economías más importantes del mundo.

Trabaje conmigo

Simon J. Bell, Andreas B. Eisingerich

¿Es mejor que una empresa de servicios cultive una mística sobre su experiencia o deje que los clientes entren a la cocina?

Si bien prácticamente todas las firmas afirman que se comprometen a educar a los clientes, hemos visto que muchas escatiman en la ejecución, vigilando de cerca las metodologías de caja negra. Algunas organizaciones consideran que educar a los clientes es una pérdida de tiempo; otras creen, como escribió Theodore Levitt en un artículo de HBR de 1980, que los clientes mejor informados son más capaces de hacer compras y, por lo tanto, más probabilidades de saltar.

La planificación de una pandemia y la nueva realidad del riesgo empresarial

George Abercrombie

George Abercrombie es presidente y director ejecutivo de Hoffmann-La Roche Inc. Abercrombie pronunció recientemente un discurso en «Preparación empresarial para una pandemia», una conferencia para las empresas que participan en la preparación para una pandemia organizada por Harvard Health Publications y Harvard Business School Publishing de la Escuela de Medicina de Harvard.

Una de las consecuencias más profundas, pero menos discutidas, de la globalización es la naturaleza cambiante del riesgo empresarial. Basta con revisar algunas de las historias más importantes del nuevo siglo (el 11 de septiembre, el huracán Katrina, el tsunami del Océano Índico y la amenaza de una pandemia de gripe aviar) para tener pruebas de ello.

De los productores a los consumidores, parte II

Thomas H. Davenport

La semana pasada escribí en un blog sobre el cambio de poder de los productores de información a los consumidores. Esta semana me centraré en algunas de las posibles implicaciones de esta tendencia.

Parece que este cambio favorecería a las masas antes que a «El Hombre». Estamos facultados para poder elegir más sobre la información que atendemos. Nadie nos culpa si «no recibimos el memorándum», ya que probablemente ellos tampoco lo hayan recibido a menos que lo hayan escrito.

Cuestión de estilo

Gill Corkindale

Hace algunos años leí un artículo sobre uno de los mejores estilistas neoyorquinos al que le preguntaban cómo cambiaría el estilo de los principales empresarios de la época. Sus sugerencias: un cambio de imagen completo para Meg Whitman de eBay; un corte de pelo y barba de diseñador para Richard Branson de Virgin; un nuevo armario para Bill Gates. Dos personas no necesitaron ayuda alguna: Bernard Arnault, de LVMH, por su estilo y aseo impecables, y Warren Buffett, porque el estilo era irrelevante para alguien con tanto éxito.

Qué bien, pero ¿importa?

Tammy Erickson

Me entusiasma mucho un libro que acaba de salir: Más allá de los recursos humanos: la nueva ciencia del capital humano, de mi amigo John Boudreau y su colega Peter Ramstad.

Francamente, no me gusta el título. Este no es un libro que sea solo para especialistas en recursos humanos. Es un libro fantástico con excelentes ideas para todos los directivos. Si HBSP me hubiera preguntado (cosa que no hicieron), le habría sugerido Qué bien, pero ¿importa?

El poder de la mentalidad de crear prototipos

Robert I. Sutton

Guy Kawasaki es una de las personas más intrigantes que conozco en Silicon Valley. Su fama inicial llegó en Apple, donde fue su evangelista estelar del marketing. Durante el auge de las puntocom, creó su propia empresa de riesgo. El tío tampoco lo hacía como todos los demás. La mayoría de los capitalistas de riesgo locales permanecen fuera de la vista y solo se les puede ver desayunando en Buck’s en Woodside o en Il Fornaio en Palo Alto. El tipo era el VC de las masas. Organizó campamentos de entrenamiento empresarial de un día. En el punto álgido de la locura, miles de personas asistían. Hizo otras locuras: recuerdo haber esperado una película en el cine local cuando apareció un anuncio en la pantalla que animaba a los emprendedores a enviar sus planes de negocios a su empresa Garage Technology Ventures. El tío también escribió algunos libros en el camino y se ha transformado, una vez más, en bloguero de negocios en Cómo cambiar el mundo.

Su próxima contratación de RRHH es un estadístico

Eric J. McNulty

La Harvard Business School Publishing organizó recientemente la «Cumbre sobre RRHH y las organizaciones innovadoras» para altos ejecutivos de recursos humanos con Sociedad de Gestión de Recursos Humanos en San Francisco. James Baron de la Escuela de Administración de Yale y Ed Lawler de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California fueron los ponentes principales de este simposio de un día de duración. Baron habló sobre los «planes de recursos humanos» basándose en una exhaustiva investigación sobre las empresas emergentes de Silicon Valley y la idea de los recursos humanos como arbitraje. La presentación de Lawler se centró en los recursos humanos en una organización «creada para cambiar».

Cómo obtienen los líderes la información que realmente necesitan

Christina Bielaszka-DuVernay

_Christina Bielaszka-DuVernay, editora de Harvard Management Update, estará presente esta semana en el Conferencia de desarrollo de liderazgo de Conference Board en la ciudad de Nueva York. Aquí informa sobre los aspectos más destacados de una mesa redonda sobre liderazgo el jueves por la mañana, durante la cual Mindy Grossman, directora ejecutiva de IAC Retailing, que incluye Home Shopping Network, compartió algunas ideas particularmente importantes sobre cómo los líderes pueden obtener la información que realmente necesitan, no solo la que la gente cree que quiere escuchar.
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Según Mindy Grossman, la clave para acceder a una buena información es que los líderes salgan de la organización y establezcan con los empleados su accesibilidad, su confiabilidad y su voluntad de escuchar.

Intente no parpadear

Thomas H. Davenport

He hecho un gran apuesta por la analítica. Creo firmemente que las empresas que crean estrategias en torno al análisis, la experimentación y la toma de decisiones basadas en los hechos tienen más probabilidades de ganar. Me ha gratificado encontrar muchas corroboraciones para este argumento.

Hay una excepción destacada: Malcolm Gladwell. Su Blink: El poder de pensar sin pensar se supone que es un himno a las glorias de la intuición y a la toma de decisiones rápida e intuitiva. Gladwell llama «rebanar fino».

Maestros de lo obvio

Robert I. Sutton

Acabo de leer un gran libro llamado Mejor: notas de un cirujano sobre el rendimiento, de Atul Gawande. (Larry Prusak tiene también acaba de escribir sobre este libro.) Los ensayos de este libro tratan sobre diferentes temas, desde el lavado de manos hasta los cuidados en el campo de batalla en Irak, la fibrosis quística y los brotes de poliomielitis. Sin embargo, el tema que brilla me recuerda a algo que he oído decir a Jeff Pfeffer muchas veces: las grandes organizaciones, especialmente las que tienen buenos resultados a largo plazo, son maestras de lo obvio y lo mundano.

Turismo internacional

Michael D. Watkins

Ayer pasé una tarde estimulante con The Conference Board’s Consejo de entrenamiento ejecutivo hablando del trabajo que estoy realizando para utilizar el entrenamiento para acelerar las transiciones de los altos ejecutivos. El Consejo es un grupo de unos 25 ejecutivos de gestión del talento responsables de supervisar el entrenamiento ejecutivo en las empresas de la lista Fortune 500. Es un grupo realmente bueno que está lidiando con temas relacionados con el papel y el impacto del entrenamiento ejecutivo.

¿Con qué reglas trabajará?

Tammy Erickson

El libro de moda cuando me gradué en la escuela de negocios fue Vístase para triunfar, un compendio de las normas para una buena apariencia en el mundo empresarial, de John T. Molloy. Millones de nosotros lo devoramos. Estábamos deseosos de conseguir todas las ventajas competitivas posibles. Hasta el día de hoy, nunca me he puesto un traje marrón en Boston.

Pero me temo que en el frenesí por entrar en el juego corporativo, por ganar, muchos nunca se detuvieron a preguntarse si las reglas de este juego eran realmente las que queríamos seguir.

¿Qué tan arriesgadas son las horas extras, en realidad?

Harris Allen, William Bunn, MD

Los límites a las horas extras obstaculizan a muchos fabricantes europeos y estadounidenses en sus esfuerzos por competir eficazmente contra las empresas extranjeras con salarios bajos. Sin embargo, nuestro trabajo empírico con International Truck and Engine (ITEC) sugiere que las limitaciones generalizadas a la duración de la semana laboral son demasiado simplistas.

Estos límites se basan en la afirmación de que las largas jornadas de trabajo son perjudiciales para la salud de los empleados y provocan tasas más altas de lesiones y enfermedades. Este argumento —respaldado por estudios realizados en Europa, Japón y los Estados Unidos— ha impulsado políticas como la Directiva sobre el tiempo de trabajo, aprobada por la Unión Europea en 1993, que estableció directrices generales sobre el horario de los trabajadores (manifestadas en Francia, por ejemplo, en la legislación que establece la semana laboral máxima en 35 horas). Este argumento también ha dado contexto a las conversaciones laborales en los Estados Unidos, donde las horas extras suelen ser motivo de controversia.

Así que cree que entiende los ingresos

Robert Shaw, Vincent-Wayne Mitchell

Los ingresos son una de las medidas más incomprendidas, mal gestionadas y descuidadas de los negocios. En consecuencia, muchos ejecutivos siguen confiando en sus instintos, más que en datos concretos, para tomar decisiones sobre los ingresos, lo que a menudo destruye valor en el proceso. Hemos visto que esto ocurre en las docenas de empresas que hemos estudiado.

Tenga en cuenta la poca importancia que reciben los ingresos en los informes de contabilidad y las consecuencias que ello puede provocar. En un informe semanal o mensual normal, por cada entrada de ingresos hay muchas más cifras sobre costes, activos y pasivos. Es más, no es raro ver como única explicación para las entradas de ingresos anotaciones tan vagas como «actitudes negativas de los consumidores en nuestro sector» o «decepcionante apoyo minorista» o «aumento de la actividad de la competencia».

Conseguir que sospechosos inusuales resuelvan acertijos de I+D

Karim R. Lakhani, Lars Bo Jeppesen

Incluso para los problemas más difíciles de I+D, a menudo hay personas con soluciones innovadoras que ya están en sus estanterías o en los bolsillos traseros. El truco para los ejecutivos corporativos es encontrar y acceder a esas personas. Nuestra investigación con una empresa que transmite los problemas tecnológicos al éter (y obtiene resultados sólidos) nos ha dado un perfil del tipo de personas con más probabilidades de resolver acertijos de I+D. Nos preguntamos si las empresas podrían emular este método para obtener nuevos puntos de vista a partir del talento y la experiencia de sus propios empleados.

De vuelta a la moda: cómo estamos reviviendo un icono británico

Sir Stuart Rose

EXTRA EN LÍNEA: Lea los detalles de la iniciativa ecológica de Marks & Spencer.

Cuando me hice cargo de Marks & Spencer en la primavera de 2004, me di cuenta inmediatamente de que la idea de la dirección anterior de delegar la toma de decisiones al nivel más bajo posible había salido terriblemente mal. Las decisiones importantes las tomaban personas que no tenían la experiencia suficiente para tomarlas. Hicimos que los compradores asistentes gastaran entre 30 y 40 millones de libras del dinero de la empresa sin supervisión. Imagínese que eso sucediera en diez departamentos diferentes, como fue el caso de M&S. Se comprometieron más de 300 millones de libras sin la aprobación de la alta dirección. Era anarquía y un riesgo muy alto. Si bien delegar decisiones es una buena filosofía, solo funciona si los altos cargos de la organización vigilan y apoyan a sus equipos.

El proceso del captor de valor: aprovechar al máximo sus nuevos proyectos comerciales

Rita McGrath, Thomas Keil

Los ejecutivos se quejan crónicamente de la lamentable trayectoria de sus empresas en la creación de nuevos negocios, por razones aparentemente buenas. La proporción de empresas que realmente se lanzan es baja, y los costes no solo de los fracasos sino también de los éxitos con demasiada frecuencia empequeñecen las estimaciones originales. De hecho, algunos estudios han descubierto que una empresa normalmente tiene que presentar miles de ideas antes de lograr un solo éxito comercial.

Elegir a los ganadores

Diane Coutu

Hay varios programas de becas cuyo objetivo es reconocer a las personas creativas y con un talento extraordinario. Muy pocos se han grabado en la imaginación estadounidense con tanta fuerza como el Programa de Becas MacArthur. Al igual que el premio Pulitzer o la beca Rhodes, el MacArthur es visto como uno de el premios para ganar, notablemente, dado que la beca, uno de los primeros programas importantes de la Fundación John D. y Catherine T. MacArthur, solo cumple 27 años.

Estrategias para abrirse paso en mercados bien vigilados

David J. Bryce, Jeff Dyer

¿Cuál es la estrategia más inteligente? ¿Irrumpir en un sector en el que, a juzgar por los resultados de los operadores tradicionales, sólo puede obtener beneficios medios, pero es probable que lo consiga? ¿O lanzarse a un mercado en el que puede obtener beneficios superiores a la media pero es poco probable que lo consiga? La elección correcta no es obvia, pero la mayoría de las empresas prefieren entrar en sectores en los que los beneficios de los actores existentes son sistemáticamente superiores a los de las empresas de otros sectores. Los recién llegados saben que tendrán que enfrentarse a los poderosos operadores tradicionales, pero debido a los grandes márgenes de beneficio, se sienten atraídos por esos mercados como abejas a un tarro de miel.

Incluso las materias primas tienen clientes

François M. Jacques

Cuando llegué a ser director de marketing de la división de cemento de Lafarge a finales de 2001, los veteranos me decían que solo había dos tipos de clientes: los que les gustaba el golf y los que les gustaba pescar. Bienvenido a la primera línea de una empresa de cemento típica, un mundo difícil poblado por vendedores canosos cuyas propuestas tenían como objetivo hacer amigos en lugar de demostrar que sus productos eran mejores que los de la competencia.

Marketing viral para el mundo real

Duncan Watts, Jonah Peretti

El marketing viral ha generado mucho entusiasmo últimamente, en parte porque parece la mejor comida gratis: elija un número reducido de personas para sembrar su idea, producto o mensaje; haga que se haga viral; y luego observe cómo se difunde sin esfuerzo para llegar a millones. Lamentablemente, por cada ejemplo destacado de un producto viral exitoso (FlashMobs, Star Wars Kid o la parodia de las elecciones de 2004 de JibJab), hay muchos más intentos que fracasan. Resulta que diseñar mensajes de forma fiable para que muestren propiedades virales es extremadamente difícil, al igual que predecir qué personas en concreto serán responsables de su difusión. (Consulte el artículo de la lista HBR de Duncan Watts de febrero de 2007, «The Accidental Influentials».)

Por qué los empleados tienen miedo de hablar

James R. Detert, Amy C. Edmondson

¿Qué pensaría si escuchara a un empleado confiar en otro: «Si le digo al director… lo que dicen los clientes, mi carrera será un tiro»? De hecho, lo escuchamos, textualmente, en el transcurso de nuestra investigación sobre la comunicación en una importante empresa de alta tecnología. Nuestro estudio sugiere que este tipo de autocensura es común, desde las bases hasta la alta dirección.

Nos propusimos identificar sistemáticamente los factores que hacen que los empleados aporten ideas a sus jefes (o las oculten) mediante entrevistas a casi 200 personas de todos los niveles y funciones de la empresa. La empresa tenía muchos mecanismos formales, como un defensor del pueblo y procedimientos de quejas, para alentar a las personas a hablar sobre problemas graves, pero la mitad de los empleados que respondieron en una encuesta cultural reciente revelaron que pensaban que era no «es seguro alzar la voz» o desafiar las formas tradicionales de hacer las cosas. Lo que más se mostraron reticentes a hablar no eran de problemas, sino de ideas creativas para mejorar los productos, los procesos o el rendimiento.

Precio neto más alto, o caída

Paul Calthrop

Las empresas innovadoras que se vuelven irrelevantes a veces se salen con la suya al definir mal la propia innovación incremental. Al definirlo descuidadamente como una mejora que se traduce en un aumento de las ventas, pasan por alto una medida crucial a la hora de ampliar una línea de productos (el precio neto por unidad equivalente) que debe seguir aumentando si la empresa quiere evitar una pendiente resbaladiza.

El precio neto por unidad equivalente es el precio ajustado a la inflación que se cobra a quien compre directamente en la empresa (los consumidores, por ejemplo, o los distribuidores). Es una media, ponderada por el número de unidades vendidas a cada precio, que tiene en cuenta las ofertas o descuentos. Se expresa en relación con una unidad estándar (en el caso de una barra de chocolate, la unidad puede tener un peso determinado de chocolate) para poder rastrearla a lo largo del tiempo.

Romper silos: cómo cumplir la promesa de centrarse en el cliente

Ranjay Gulati

En 2001, debido a la presión de los precios por parte del gobierno y las organizaciones de atención médica gestionadas, GE Medical Systems (ahora GE Healthcare) creó una unidad, Performance Solutions, para vender servicios de consultoría incluidos con equipos de imagen como soluciones integradas. Estas soluciones, con un precio superior, tenían como objetivo mejorar la productividad, por ejemplo, reduciendo la acumulación de pacientes pendientes. En ese momento, muchas empresas estaban pasando de vender productos a vender soluciones en un intento de diferenciarse en los mercados cada vez más básicos.

Sobrevivir a su nuevo CEO

Kevin P. Coyne, Edward J. Coyne, Sr.

La alta rotación de directores ejecutivos en los Estados Unidos afecta a un gran número de otros ejecutivos. Al ritmo actual, casi el 50% de las mayores firmas estadounidenses tendrán un nuevo CEO en los próximos cuatro años. Otras 25 000 empresas recién adquiridas también rendirán cuentas a los nuevos líderes. Si es un miembro sénior del equipo de una empresa con un nuevo director ejecutivo, su carrera depende ahora de la opinión de una persona que quizás no conozca. Es más, puede que su historial de éxitos y fracasos no sirva de mucho. «Recuerde que va a empezar de nuevo», dice el CEO designado internamente de una de las diez principales compañías de seguros de EE. UU. «No importa cuál fuera su historial, oye, ahora es diferente».

Un idioma más amplio para los negocios

Lisa Burrell

David Whyte ha presionado a los ejecutivos de Astra-Zeneca, Boeing, Citigroup y muchas otras empresas para que mantengan las conversaciones que ellos y sus empleados más necesitan mantener. ¿Cómo? A través de la poesía. En talleres y retiros, recita y reflexiona sobre obras clásicas y contemporáneas, incluida la suya propia, y utiliza imágenes e ideas de los poemas para impulsar el debate sobre desafíos como el fomento de la creatividad, el compromiso y la responsabilidad social. Hace poco hablamos con Whyte sobre cómo la poesía genera una conversación valiente y, a su vez, un mejor liderazgo.

Vida laboral interior: entender el subtexto del desempeño empresarial

Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer
Reimpresión: R0705D Todos los miembros de la dirección saben que los empleados tienen sus días buenos y sus días malos y que, en su mayor parte, se desconocen las razones de sus altibajos. La mayoría de los directivos simplemente se encogen de hombros ante este hecho de la vida laboral. Pero, ¿importa, en términos de rendimiento, que la gente tenga más días buenos que días malos? La nueva línea de investigación de Teresa Amabile y Steven Kramer, basada en más de 12 000 anotaciones en el diario registradas por los trabajadores del conocimiento a lo largo de tres años, revela el enorme impacto de los empleados vidas laborales interiores —sus percepciones, emociones y niveles de motivación— en varias dimensiones del desempeño. Las personas obtienen mejores resultados cuando sus experiencias laborales incluyen emociones más positivas, una mayor motivación intrínseca (pasión por el trabajo) y percepciones más favorables de su trabajo, su equipo, sus líderes y su organización. Lo que los autores también descubrieron fue que el comportamiento de los directivos afecta drásticamente al estado de la vida laboral interior de los empleados. Entonces, ¿qué hace la diferencia en la vida laboral interior? Cuando los autores compararon los mejores días de los participantes del estudio con los peores días, descubrieron que el factor diferenciador más importante era su sensación de que podían progresar en su trabajo. Los autores también observaron que los eventos interpersonales funcionaban en conjunto con los eventos de progreso. Los elogios sin un verdadero progreso laboral, o al menos sin un esfuerzo sólido en pro del progreso, tenían poco impacto positivo en la vida laboral interior de las personas e incluso podían despertar cinismo. Por otro lado, un buen progreso laboral sin ningún tipo de reconocimiento —o, lo que es peor, con críticas sobre temas triviales— podría generar enfado y tristeza. De lejos, los mejores impulsos para la vida laboral interior fueron los episodios en los que la gente sabía que había hecho un buen trabajo y sus directivos reconocían debidamente ese trabajo.

¿De verdad quiere jubilarse?

Tammy Erickson

El hotel me indicó la habitación equivocada. Me encontré en la fiesta de jubilación de alguien, en lugar de con el grupo que esperaba oírme hablar sobre los cambios en la fuerza laboral (incluidas mis recomendaciones anticipadas de «jubilarse»). Como una stripper en una despedida de soltero, mi participación allí habría planteado la pregunta clave por última vez: ¿Está seguro de que quiere seguir adelante con esto?

Con la mayor esperanza de vida actual, las personas que se jubilan a una edad de jubilación «normal», por ejemplo, a los 62 años, tienen muchas probabilidades de tener entre 20 y 30 años más de vida adulta activa y sana. No es «anciano» con todo lo que eso implica, sino en una etapa de la vida nueva y aún sin nombre: después de la crianza de los hijos y antes de la vejez.

¿Es «Google nos comprará» un plan de negocios sólido?

David S. Evans

El Conversation Starter de hoy viene del columnista invitado David S. Evans, fundador de Market Platform Dynamics y coautor de Catalyst Code: las estrategias detrás de las empresas más dinámicas del mundo.

Google es la estrategia de salida de muchas nuevas empresas web en estos días.

La estrategia de la Web 1.0 que llevó a tantos emprendedores ansiosos como lemmings a la matanza consistía en atraer mucha atención a los portales gratuitos y, luego, esperar que hubiera alguna forma de ganar dinero. No lo había y los inversores se fueron. Luego llegó Google, que ha hecho precisamente lo que todos esos jugadores anteriores no hicieron al convertir las miradas en ingresos por publicidad. Y Google está dispuesto a pagar a quienes puedan generar más tráfico a su enorme plataforma de publicidad y a pagar generosamente.

¿Por qué no lo sabíamos?

Ralph Hasson

Eran las 9:30 de la noche de lo que había sido un viernes muy largo cuando sonó el teléfono en el estudio de la casa de Chip Brownlee. En la línea estaba Arch Carter, el director principal de Galvatrens, la empresa de productos de consumo con sede en Houston que Chip había dirigido como presidente y CEO durante los últimos diez años.

«Acabo de recibir su correo de voz», dijo Arch. «Las partes sobre una demanda y las acusaciones de que manipulamos nuestras cifras de venta sin duda me llamaron la atención. ¿Qué pasa?»

152 000 dólares por su opinión

Gary Carini, Bill Townsend

Para sacar a relucir la creatividad de los empleados, hágalo más duro. No deje que se salgan con la suya resumiendo sus ideas en formularios simples. Haga que demuestren la viabilidad de sus conceptos desde el principio.

Ese consejo puede parecer contraproducente, teniendo en cuenta la escasez de innovaciones que valgan la pena y que estén surgiendo de las bases. En nuestras entrevistas de los últimos 12 años con más de 300 directivos de tecnología, medios de comunicación, capital riesgo y otros campos, los ejecutivos dijeron que los empleados no están ni cerca de cubrir la necesidad de ideas viables. Entonces, ¿por qué recomendaríamos subir el listón?

Debida diligencia humana

David Harding, Ted Rouse

La lógica estratégica de la adquisición de First Chicago NBD por parte de Bank One en 1998 estaba clara. Según el Correo de Cincinnati, el acuerdo convertiría a la adquirente con sede en Columbus, Ohio, y entonces en el octavo banco más grande de los Estados Unidos, en «el banco dominante del Medio Oeste», lo que garantizaría su supervivencia en un sector que se consolida rápidamente. Pero tres años después del acuerdo, ninguno de los 16 altos ejecutivos elegidos para dirigir la empresa fusionada siguió en el cargo. Una firma de fusiones y adquisiciones incluyó la operación en su lista de los diez principales errores de fusiones y adquisiciones de 1999.

Encontrar su próxima actividad principal

Chris Zook
Reimpresión: R0704D ¿Cómo sabe cuándo su esencia necesita cambiar? ¿Y cómo determina qué debe sustituirlo? Tras un estudio exhaustivo de 25 empresas, el autor, un consultor de estrategia, descubrió que es posible medir la vitalidad del núcleo de una empresa. Si necesita reinventarse, dice, lo mejor es extraer activos ocultos. Algunas de las 25 empresas estaban sumidas en una profunda crisis cuando empezaron el proceso de redefinirse. Sin embargo, según Zook, los equipos de dirección pueden aprender a reconocer las primeras señales de erosión. Ofrece cinco preguntas de diagnóstico con las que evaluar los clientes, las principales fuentes de diferenciación, las fuentes de beneficios, las capacidades y la cultura organizacional de su actividad principal. El siguiente paso es la regeneración estratégica. En cuatro quintas partes de las empresas examinadas por Zook, un activo oculto era la pieza central de la nueva estrategia. Proporciona un mapa para identificar los activos ocultos que hay entre usted, que suelen clasificarse en tres categorías: plataformas empresariales infravaloradas, información sin explotar sobre los clientes y capacidades infraexplotadas. La empresa sueca Dometic, por ejemplo, fabricaba pequeños refrigeradores de absorción para barcos y autocaravanas cuando descubrió un activo oculto: su conocimiento de los clientes del mercado de autocaravanas y su acceso a ellos. La empresa aprovechó el auge de ese mercado para volver a centrarse en sistemas completos para vehículos domésticos. La empresa danesa Novozymes, que producía enzimas básicas de tecnología relativamente baja, como las que se utilizan en los detergentes, se dio cuenta de que su capacidad bioquímica infrautilizada en la ingeniería genética y de proteínas era un activo oculto y se reorientó con éxito en la creación de enzimas especiales de bioingeniería. No es probable que su próxima actividad principal se anuncie a bombo y platillo. Utilice las herramientas del autor para realizar una auditoría interna de las posibilidades y determinar su nuevo enfoque.

Encuentre el oro en los comentarios tóxicos

Fernando Bartolomé, John Weeks

Los directivos necesitan comentarios, aunque sean parciales, groseros, fuera de lugar o irrelevantes, y gran parte de ellos lo son. El truco está en aprender a extraer y descodificar lo significativo y convertirlo en algo aprovechable.

A través de nuestro trabajo con cientos de ejecutivos, hemos descubierto una serie de “alquimistas”: individuos poco comunes que son expertos en transformar los minerales básicos de la retroalimentación de baja calidad en oro puro. Su comportamiento sigue unas pautas de las que otros directivos pueden aprender. (Véase la exposición “La piedra filosofal”).

Evitar las minas terrestres Integrity

Ben W. Heineman, Jr.

Como director jurídico de GE durante casi 20 años, formé parte del grupo de alta dirección que buscaba fusionar el alto rendimiento con la máxima integridad. Nadie era más exigente a la hora de alcanzar los objetivos financieros que Jack Welch o su sucesor, Jeff Immelt. Pero ambos sabían que los empleados de arriba y abajo de las filas se enfrentan a la tentación de hacer las cifras falsificando las cuentas, tomando atajos o algo peor. Sin restricciones, estas presiones internas —que se intensifican por la corrupción en los mercados emergentes, los clientes exigentes y los competidores sin escrúpulos— pueden llevar a un capitalismo corrupto.

Fomentar el respeto por la propiedad intelectual en China

Georg von Krogh, Stefan Haefliger

¿Por qué deberían alegrarse las multinacionales que se dedican a la I+D en China de que una empresa china haya demandado recientemente a una empresa estadounidense por robo de patentes? Porque sugiere que las empresas chinas están reconociendo poco a poco la importancia de los derechos de propiedad intelectual.

China es atractiva como centro de I+D debido a su creciente oferta de los mejores talentos y al bajo coste de la investigación. A finales de 2004, había más de 600 centros de I+D en China construidos con inversión extranjera.

Gestión basada en promesas: la esencia de la ejecución

Donald Sull, Charles Spinosa
Reimpresión: R0704E Las iniciativas críticas se estancan por diversas razones: la falta de compromiso de los empleados, la falta de coordinación entre las funciones, estructuras organizativas complejas que ocultan la responsabilidad, etc. Para superar esos obstáculos, los directivos deben replantearse fundamentalmente la forma en que se hace el trabajo. La mayoría de los desafíos se deben a compromisos incumplidos o mal redactados. Esto se debe a que cada empresa es, en esencia, una red dinámica de promesas hechas entre empleados y colegas, clientes, socios de subcontratación u otras partes interesadas. Los ejecutivos pueden superar muchos problemas a corto plazo y fomentar una fuerza laboral productiva y confiable a largo plazo practicando lo que los autores denominan «gestión basada en promesas», que implica cultivar y coordinar los compromisos de forma sistemática. Las buenas promesas tienen cinco cualidades: son públicas, activas, voluntarias, explícitas y se basan en una misión. Para desarrollar y ejecutar una promesa efectiva, el «proveedor» y el «cliente» del trato deben pasar por tres fases de conversación. La primera, lograr un encuentro de ideas, implica explorar las cuestiones fundamentales del esfuerzo coordinado: ¿Qué quiere decir? ¿Entiende lo que quiero decir? ¿Qué debo hacer? ¿Qué va a hacer? ¿Con quién más debemos hablar? En la siguiente fase, hacer que suceda, el proveedor cumple la promesa. En la fase final, cerrar el círculo, el cliente declara públicamente que el proveedor ha entregado la mercancía o no lo ha hecho. Los líderes deben tejer y gestionar sus redes de promesas con mucho cuidado, fomentando una conversación iterativa y garantizando que los compromisos se cumplan de forma fiable. Si lo hacen, pueden mejorar la coordinación y la cooperación entre los colegas, desarrollar la agilidad organizativa necesaria para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio y aprovechar la energía empresarial de los empleados.
La 48a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

La 48a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

Lectores desde hace mucho tiempo de Harvard Business Review sabrá que los premios McKinsey, que ya cumplen 48 años, reconocen a los artículos que tienen más probabilidades de tener una influencia duradera en la dirección. Cada año, un panel de jueces compuesto por destacados líderes empresariales, del sector sin fines de lucro y del mundo académico selecciona los dos mejores artículos de un campo de unos 90.

Si bien no hay criterios específicos para ser «mejor», la historia demuestra que los jueces de McKinsey prefieren los artículos que ofrecen tanto ideas teóricas originales como instrucciones para su aplicación práctica. Estos artículos amplían simultáneamente la reflexión sobre un tema e inspiran la acción.

La auditoría de procesos

Michael Hammer

Haga clic aquí para descargar una hoja de trabajo en PDF sobre «Evaluación de la madurez de sus procesos».

Haga clic aquí para descargar una hoja de trabajo en PDF sobre «Evaluación de la madurez de su empresa».

Las empresas han adoptado la gestión de procesos como una forma de vida. Nuevo y controvertido cuando describí el concepto por primera vez hace 17 años en las páginas de esta revista (consulte «Reingeniería del trabajo: no automatice, obliterate», HBR de julio a agosto de 1990), el enfoque de transformación basado en procesos lo utilizan ahora de forma rutinaria las empresas de todo el mundo. Pocos ejecutivos cuestionan la idea de que rediseñar los procesos empresariales (trabajo que se extiende de principio a fin en toda la empresa) puede conducir a mejoras drásticas en el rendimiento, lo que permite a las organizaciones ofrecer más valor a los clientes y, además, generar mayores beneficios para los accionistas. Prácticamente en todos los sectores, las empresas de todos los tamaños han logrado mejoras extraordinarias en los costes, la calidad, la velocidad, la rentabilidad y otras áreas clave al centrarse en medir y rediseñar sus procesos internos y de cara al cliente.

La calidad está en el ojo del espectador

Debanjan Mitra, Peter N. Golder

A medida que las empresas buscan reducir costes y ampliar los márgenes, la calidad de los productos a menudo se ve afectada. Podría pensar que los consumidores perciben agudamente los cambios en la calidad de un producto y votan rápido y en consecuencia con sus carteras. Sin embargo, una nueva investigación muestra que sus percepciones suelen estar años por detrás de los cambios reales, para bien o para mal.

Estudiamos la relación entre la calidad real y la percibida para 241 productos en 46 categorías durante un período de 12 años, utilizando Consumer Reports valoraciones para medir la calidad real y las encuestas anuales de Total Research a más de 30 000 consumidores para medir la calidad percibida.

Lecciones de estrategia del campo izquierdo

José Santos

Las empresas con sede en países pequeños o en desarrollo tienden a ganarse el éxito por las malas, y esa educación dura las ha convertido en formidables competidoras. Estas firmas agresivas están causando una gran impresión en los mercados mundiales. Mittal Steel, por ejemplo, es el principal productor de acero del mundo y su propietario indio, Lakshmi Mittal, es uno de los hombres más ricos del mundo. Cemex (México) es el número tres en cemento. AmBev (Brasil) se fusionó con Interbrew (Bélgica) y pasó a ser InBev; en la actualidad, InBev y SAB (originarios de Sudáfrica) son los dos mayores proveedores de cerveza del mundo. La tendencia va más allá de estos sectores maduros: Embraer (Brasil), Wipro (India) y Lenovo (China) son líderes en sus campos de alta tecnología: aviones, software y servicios de TI e informática personal, respectivamente.

Lo que su líder espera de usted

Larry Bossidy

Se entiende bien que las relaciones entre un jefe y sus subordinados directos son importantes y contribuyen en gran medida al éxito de un equipo. Sin embargo, si bien se ha escrito mucho sobre los rasgos de carácter y las cuestiones de la apertura y la confianza, la literatura sobre liderazgo ha dicho muy poco sobre lo que un líder debe esperar de su pueblo. A lo largo de los años, he observado que ciertos comportamientos, tanto del subordinado como del jefe, conducen a relaciones productivas y gratificantes. De hecho, preferiré a alguien que muestre los comportamientos que espero antes que a alguien que no, aunque las cifras del segundo sean un poco mejores, porque sé que el primero tiene el potencial de contribuir más a la organización con el tiempo.

Preparándose para el lanzamiento del producto perfecto

James P. Hackett
Reimpresión: R0704B Poco después de que Jim Hackett se convirtiera en CEO de Steelcase en 1994, el fabricante de mobiliario de oficina presentó dos productos. La silla Leap tuvo un gran éxito. Pero el sistema de cubículos de oficinas de Pathways tuvo problemas desde el principio, plagado de disputas de I+D, malentendidos sobre la distribución y retiradas de productos. ¿Cómo podría una empresa fracasar y tener éxito? Hackett atribuyó la raíz del asunto a algo que muchas organizaciones considerarían una virtud: la actitud de la empresa de «sí puedo hacerlo». La gente de Steelcase no dedicaba suficiente tiempo a pensar bien las cosas antes de lanzarse a ejecutarlas. Hackett se propuso transformar la cultura de «hacer» de Steelcase en una cultura de «pensar antes de hacer». Tras investigar mucho, desarrolló un proceso de cuatro partes para dar a los equipos de desarrollo de Steelcase las herramientas mentales, los recursos intelectuales y el tiempo que necesitaban para pensar detenidamente en un proyecto hasta su finalización. En el pensar fase, el equipo descubre todo lo posible sobre un posible proyecto. Los miembros del equipo hacen preguntas, contactan con expertos, investigan y proponen una variedad de opciones. En el punto de vista fase, seleccionan la opción que van a buscar. Una vez formado y aclarado el punto de vista con la empresa, todas las dudas llegan a su fin y, en el plan de implementación fase, el grupo determina el proceso mediante el cual se completará el proyecto. Solo después de una práctica a gran escala con todos los involucrados, el proyecto seguirá adelante en el implementación escenario. Hackett reconoce que se necesita mucho coraje y confianza para que las personas ansiosas por irrumpir en el mundo vayan más despacio y exploren primero todas sus opciones. Pero si se logra el equilibrio adecuado entre pensar y hacer, todo el mundo estará mucho mejor preparado para afrontar el futuro.

Reducir el riesgo legal de los directores

Michael Klausner

La reciente oleada de demandas de accionistas por la retroactividad de las opciones ha hecho que los directores externos reflexionen, una vez más, sobre su propio riesgo de responsabilidad. ¿Qué tan vulnerables son si, a pesar de sus honestos esfuerzos de supervisión, la dirección infringe la ley? La buena noticia es que, a menos que directores externos se dediquen a la autogestión (lo que parece haber ocurrido en algunos casos retroactivos), corren un riesgo mucho menor del que la mayoría imagina y pueden tomar medidas para reducir aún más su exposición.

Siga con la ofensiva de preguntas y respuestas

Julia Kirby

¿Busca consejos sobre cómo pronunciar discursos? Las estanterías de las librerías están repletas de eso. Pero encontrará muy poca ayuda para la parte de su discurso que la gente realmente escucha: las preguntas y respuestas. Michael Sheehan, el reconocido consultor de comunicación que trabajó con Bill Clinton durante su presidencia, afirma que el orador debe tener una estrategia para el segmento de preguntas y respuestas; no debe ser solo una idea tardía. Este es su consejo (en formato de preguntas y respuestas, por supuesto) para dar en el clavo.

¿Será útil para Circuit City un enfoque de despidos similar al de la NFL?

Paul Michelman

¿Alguien de Circuit City ha estado leyendo sobre las estrategias de gestión de los New England Patriots? En la NFL, no es raro que un equipo elimine a un jugador bien pagado (normalmente un veterano de edad avanzada) solo para volver a ficharlo por un salario menor. Puede que el jugador no esté entusiasmado, pero sigue empleado y, seamos sinceros, todavía está bien pagado.

Ahora, Circuit City está lanzando un plan que tiene algunas posibles similitudes, aunque se aplica a una fuerza laboral que no está exactamente en la categoría impositiva de los atletas profesionales. Como parte de un agresivo plan de reducción de costes, la empresa es despedir a unos 3.400 empleados, según un informe de AP, y diciéndoles que podrían postularse para puestos recién vacantes (¿sus trabajos anteriores, quizás?) después de 10 semanas «en el rango actual del mercado». Los empleados despedidos también recibirán indemnizaciones por despido.

¿Está recibiendo venganza por sus esfuerzos de innovación?

James P. Andrew

Este post de Conversation Starter proviene del columnista invitado Jim Andrew, vicepresidente sénior del Boston Consulting Group y coautor de Payback: cosechar las recompensas de la innovación.

Consumidores caprichosos, ciclos de vida cortos de los productos, competencia imitadora: los teléfonos se parecen cada vez más a la moda y eso implica nuevos riesgos para los actores del sector. Pregúntele a Motorola, que pasó de superestrella de la industria, con su Razr, promocionará a un paria aparentemente de la noche a la mañana. Un buen teléfono ya no basta. El diseño del teléfono y las funciones interesantes son lo que vende. Por eso, la marca, el diseño y la segmentación de los clientes son más importantes. Corea, uno de los mercados más penetrados del mundo, se ha vuelto muy específico por segmentos, con teléfonos para el nuevo año escolar y para mujeres de treinta años.

Del FODA al TOWS: Respondiendo a la pregunta de estrategia de un lector

Michael D. Watkins

Un lector publicó un comentario preguntando por una declaración que hice hace poco en el sentido de que el análisis FODA (puntos fuertes y débiles, oportunidades, amenazas) rara vez se hace correctamente. Dado que la herramienta se emplea tan ampliamente en los procesos de desarrollo de estrategias (más de las tres cuartas partes de los participantes en los programas ejecutivos que imparto dicen que la utilizan), decidí escribir un post sobre ella.

El sueño importa

Joshua Macht

Las compañías aéreas llevan mucho tiempo reduciendo los lujos para reducir los costes. Ahora American Airlines y Continental son dudando en implementar una norma que alargaría el tiempo de escala que los pilotos deben dedicar en los vuelos de larga distancia para darles más tiempo para dormir. Ambas compañías aéreas afirman que tienen un sólido historial de seguridad y que la norma de la FAA les costaría dólares innecesariamente.

Los pilotos no son los únicos que permanecen en el aire durante más tiempo. Ese es el quid de Trabajos extremos de Sylvia Ann Hewlett y Carolyn Buck Luce. Los autores señalan que cada vez más de nosotros nos apuntamos a la semana laboral de 70 horas, y nos encanta. Pero los días y las noches largos tienen un lado oscuro en forma de problemas de salud, problemas familiares y simplemente agotamiento. También es cierto que hemos aprendido mucho sobre los peligros de quedarse sin dormir, como profesor de la Escuela de Medicina de Harvard Charles A. Czeisler señala en El déficit de sueño: el asesino del rendimiento.

Por qué escribí La regla de no ser imbécil

Robert I. Sutton

Acabo de publicar un nuevo libro con un título un poco obsceno: La regla de no ser imbécil: construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo sea. La primera pregunta que TODOS me hacen es por qué —dado que soy un profesor titular aparentemente respetable— utilizo un título tan atrevido (y para algunos, ofensivo).

Estas son mis siete razones principales:

1. Mi padre siempre me dijo que evitara a los imbéciles a toda costa, sin importar lo ricos o poderosos que fueran, porque yo captaba su maldad y se la impondría a los demás. Como psicólogo organizacional, aprendí que sus consejos están respaldados por investigaciones sobre el «contagio emocional»: si trabaja para un imbécil, lo más probable es que se convierta en uno.

¿Dinero bueno tras malo?

John Mullins
Reimpresión: R0703A Christian Harbinson, un joven asociado de la firma de capital riesgo Scharfstein Weekes, tiene que tomar una decisión difícil antes de la próxima reunión del comité de inversiones. Ha estado vigilando la inversión de SW en Seven Peaks Technologies y las ventas de su único producto han sido decepcionantes. Ahora el director de la empresa, Jack Brandon, quiere otros 400 000 dólares para dedicarse a un nuevo producto. Harbinson cree en Brandon y en su tecnología patentada: una aleación de titanio que evita que los instrumentos quirúrgicos se peguen al tejido. Hace tres años, Brandon dejó su trabajo e invirtió 65 000 dólares de sus ahorros en el desarrollo de un dispositivo de cauterización antiadherente. Dos distribuidores se ofrecieron a llevarlo después de ver su demostración en una feria comercial, y un par de cirujanos, que se entusiasmaron rápidamente, prometieron dar testimonios. Pero si el cauterizador de Brandon va a despegar, los cirujanos tendrán que abandonar las pinzas que utilizaban tradicionalmente y cambiar al dispositivo Seven Peaks, un cambio de comportamiento que se producirá poco a poco, si es que lo hace. Entonces, piensa Brandon, ¿por qué no adapta su aleación a una línea de fórceps? Ahora Harbinson se pregunta si él mismo se ha sobreinvertido emocionalmente en Seven Peaks y si esta decisión pone a prueba tanto su potencial de capital riesgo como el negocio real. ¿Debería Scharfstein Weekes apoyar a la empresa de Brandon con una segunda ronda de financiación, o se trataría de gastar dinero bueno tras malo? Ivan Farneti, socio de Doughty Hanson Technology Ventures; Fred Hassan, presidente y director ejecutivo de Schering-Plough; Robert M. Johnson, socio de riesgo de Delta Partners y profesor visitante en la Escuela de Negocios del IESE de la Universidad de Navarro; y Christoph Zott, profesor asociado de emprendimiento en Insead.

Conozca al capitalista de la innovación

Satish Nambisan, Mohanbir Sawhney

Hoy en día todo el mundo habla de la fuente externa de la innovación. Sin embargo, pocos conocen toda la gama de prácticas que abarca ese concepto, que van desde la concesión de licencias de ideas o tecnología sin procesar hasta la adquisición de empresas con productos listos para el mercado. Al elaborar una cartera equilibrada de estrategias de innovación abierta, las empresas buscan la ayuda de una variedad de «innomediarios». Los exploradores de productos, los mercados electrónicos de I+D y los agentes de patentes les ayudan a identificar ideas incipientes con potencial, mientras que los capitalistas de riesgo son expertos en presentar a las empresas empresas emergentes que tienen productos listos para su comercialización.

Darse cuenta de lo que está hecho

Glenn E. Mangurian

Los que han sobrevivido a un suceso traumático que les ha cambiado la vida suelen transmitir un sentimiento curioso: no lo querrían de otra manera. Algunas personas salen de la adversidad, ya sea una crisis profesional, una ruptura devastadora o un diagnóstico aterrador, no solo cambiadas, sino más fuertes y satisfechas. Parece que han encontrado una nueva paz e incluso un optimismo que no tenían antes. Es tentador descartar este tipo de respuesta por sacar lo mejor de una mala situación. No hace mucho, yo también lo habría hecho.

El gran salto de confianza de Novartis

Andrew O’Connell

Novartis, la empresa farmacéutica suiza de 33 000 millones de dólares, abrirá un centro pionero de I+D biomédica en China. La planta de 100 millones de dólares, cuya entrada en funcionamiento está prevista para mayo, aumentará el acceso a largo plazo de la empresa al enorme mercado farmacéutico chino y atraerá a los mejores talentos científicos chinos. Pero el CEO Daniel Vasella dice que hay más en la historia. Novartis, uno de los primeros gigantes de la droga en abrir un centro de I+D científico de laboratorio en China, ve el país como un centro emergente de investigación científica.

Ganar al mercado con la satisfacción del cliente

Christopher W. Hart

Si quiere aumentar la satisfacción de los clientes, uno de los puntos de partida más prometedores es el servicio de atención al cliente. Lamentablemente, también es un lugar en el que los objetivos a largo plazo tienden a ceder ante las presiones financieras a corto plazo. Las empresas tratan de satisfacer las demandas inmediatas de Wall Street reduciendo los costes mediante la automatización y la subcontratación, a pesar de que cada vez hay más investigaciones que muestran de manera concluyente que los clientes están hartos de un pésimo servicio y que el aumento de la satisfacción tiene un impacto positivo en el gasto de los consumidores, el flujo de caja y el rendimiento empresarial.

Gestionar las diferencias: el desafío central de la estrategia global

Gestionar las diferencias: el desafío central de la estrategia global

Pankaj Ghemawat
El objetivo principal de cualquier estrategia internacional debe ser gestionar las grandes diferencias que surgen en las fronteras de los mercados. Sin embargo, los ejecutivos no suelen aprovechar las discrepancias del mercado y la producción, sino que se centran en las tensiones entre la estandarización y la localización. En este artículo, Pankaj Ghemawat presenta un nuevo marco que abarca las tres respuestas eficaces a los desafíos de la globalización. Lo llama el Triángulo AAA. Los A representan los tres tipos distintos de estrategia internacional. A través de adaptación, las empresas buscan aumentar los ingresos y la cuota de mercado maximizando su relevancia local. A través de agregación, intentan ofrecer economías de escala mediante la creación de operaciones regionales o, a veces, globales. Y a través de arbitraje, explotan las disparidades entre los mercados nacionales o regionales, a menudo ubicando diferentes partes de la cadena de suministro en diferentes lugares, por ejemplo, centros de llamadas en la India, fábricas en China y tiendas minoristas en Europa occidental. Ghemawat se basa en varios ejemplos que ilustran cómo las organizaciones utilizan y equilibran estas estrategias y describe las compensaciones que hacen al hacerlo. Como la mayoría de las empresas deberían basarse en las tres A hasta cierto punto, el marco se puede utilizar para desarrollar un cuadro de mando resumido que indique qué tan bien la empresa se está globalizando. Sin embargo, dadas las tensiones entre las estrategias, no basta con marcar las casillas correspondientes. La elección estratégica requiere cierto grado de priorización, y el marco también puede ayudar en eso. Si bien es posible avanzar en las tres estrategias, las empresas suelen centrarse en una o dos cuando intentan crear una ventaja competitiva.

Haga de su back office un acelerador

Paul Rogers, Hernan Saenz

Cuando los costes administrativos se disparan y los servicios no dan resultado, el reflejo suele ser reducir los servicios de soporte en todos los ámbitos. Sin embargo, nuestro estudio de 37 empresas de sectores que van desde los productos de consumo hasta los servicios financieros y la energía muestra que recortar y reconfigurar estratégicamente las funciones de apoyo, como los recursos humanos, las finanzas y el aprovisionamiento, es más inteligente que hacer recortes masivos. Si se hace bien, de hecho puede mejorar la eficacia, ya que controla los costes.

Haga su tercer movimiento primero

Jeff Cares, Jim Miskel

Los enfoques tradicionales de la planificación estratégica funcionan bien, si toma decisiones en contextos estratégicos simples que solo tienen unos pocos resultados posibles. Pero para los planificadores militares y para la mayoría de las empresas globales, los contextos simples son la excepción. Se enfrentan a lo que los teóricos de los sistemas denominan «competiciones complejas»: el número de resultados plausibles y distintos no solo es incierto, sino que es tan grande que sería una tontería tratar de cuantificar las probabilidades de todas las posibilidades. ¿Cómo puede planificar de forma fiable en un entorno así, cuando el resultado, por definición, es desconocido?

La crisis en la cumbre

George D. Parsons, Richard T. Pascale
Reimpresión: R0703E Una aflicción no reconocida afecta a ciertos artistas talentosos en la cima de su juego. Su causa, paradójicamente, es el éxito en sí mismo. Estas estrellas, a las que les encanta conquistar nuevos desafíos, pueden perder el rumbo y cuestionar su propósito una vez que se domina un trabajo. Una vaga insatisfacción da paso a la confusión y, luego, a una confusión interior. Dejado desatendido, esto síndrome de Summit puede descarrilar carreras prometedoras. El síndrome tiene tres fases. En el enfoque fase, cuando se han superado la mayoría de los desafíos de un trabajo actual, los pacientes tienden a esforzarse más en un vano intento de recuperar la descarga de adrenalina de la subida. Luego, en el meseta fase, cuando prácticamente todos los desafíos se han superado, estas personas, que son incapaces de salir a la costa, se esfuerzan por obtener resultados cada vez más estelares, pero con menos efecto y mayor insatisfacción. Esto lleva a la terminal descendiendo fase, cuando el rendimiento cae notablemente. A medida que su estatus de superestrella se desvanece, abandonan el barco, aceptan descensos o aceptan transferencias laterales. Es un desperdicio terrible, ya que si se reconoce el síndrome, se pueden tomar medidas antes de que el rendimiento caiga para disipar la confusión y preparar el terreno para el crecimiento productivo para la siguiente tarea. Este proceso consta de cuatro partes: primero, comprenda su «fórmula ganadora» —la forma característica de abordar una situación— y el papel vital que desempeña a la hora de sentirse rancio o perder la ventaja. En segundo lugar, vuelva a conectarse con su propósito principal en la vida. En tercer lugar, modifique su trabajo actual o futuro para alinear mejor sus aspiraciones internas con los requisitos externos de su trabajo. Y en cuarto lugar, cree una trayectoria de desarrollo perfeccionando un puñado de competencias básicas de liderazgo. Nada de esto es fácil, pero para las personas con talento (y las organizaciones que dependen de ellas), la vacuna de la conciencia preventiva es mucho mejor que apostar por una cura posterior a los hechos una vez que la crisis esté en toda regla.

La mente ética

Bronwyn Fryer
Reimpresión: R0703B El liderazgo empresarial se ha convertido en sinónimo, a la vista del público, de un comportamiento poco ético. Los escándalos generalizados, los despidos masivos y los paquetes salariales exagerados para los ejecutivos han hecho que muchos crean que las fechorías corporativas son el status quo. Por eso es más importante que nunca que los que están en la cúspide arreglen las relaciones con los clientes, los empleados y otras partes interesadas. El profesor Gardner ha dedicado muchos años a estudiar la relación entre la psicología y la ética en la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard. En esta entrevista con Bronwyn Fryer, editora sénior de HBR, Gardner habla sobre lo que él denomina la mente ética, que ayuda a las personas a aspirar a hacer un buen trabajo que sea importante para sus colegas, las empresas y la sociedad en general. En una era en la que los trabajadores se ven abrumados por el exceso de información y se sienten presionados a ganar cueste lo que cueste, Gardner cree que es fácil perder el rumbo. Es más, los empleados acuden a los líderes en busca de señales sobre lo que es apropiado y lo que no. Entonces, si es líder, ¿cuál es la mejor manera de hacer frente a las presiones éticas y dar un buen ejemplo? En primer lugar, afirma Gardner, debe creer que mantener una brújula ética es esencial para la salud de su organización. Entonces debe exponer sus creencias éticas y ceñirse a ellas. También debería ponerse a prueba rigurosamente para asegurarse de que se adhiere a sus valores, tomarse un tiempo para reflexionar sobre sus creencias, encontrar varios mentores que no tengan miedo de decir la verdad sobre su poder y enfrentarse al comportamiento atroz de los demás tan pronto como se presente. Al final, cree Gardner, el mundo está en juego entre el bien y el mal, el bien y el mal, el éxito y el desastre. «Tiene que decidir de qué lado está», concluye, «y hacer lo correcto».

La riqueza oculta en las marcas B2B

James R. Gregory, Donald E. Sexton

Los vendedores de consumo están obsesionados con el valor de la marca, y deberían hacerlo. Las empresas B2B harían bien en seguir su ejemplo. Nuestro estudio cuantitativo de 16 años sobre más de 450 firmas muestra que hay miles de millones de dólares invertidos en las marcas B2B, pero los directivos escatiman constantemente en la creación de marca. Es un error caro.

Cada empresa obtiene el valor del valor de la marca de dos maneras: como ingresos, cuando impulsa las compras de los clientes, y directamente, como aumento de la capitalización bursátil. Con una herramienta que hemos desarrollado para medir la relación entre la percepción de la marca y las medidas de rendimiento, como los ingresos, los beneficios y el flujo de caja, hemos clasificado el valor de marca de todas las empresas del estudio y lo hemos vinculado estadísticamente con sus datos financieros. El resultado es una medida del impacto de una marca corporativa en la rentabilidad de las acciones, lo que denominamos «valor de marca como porcentaje de la capitalización bursátil», que denominamos simplemente «valor de marca». Hemos descubierto que para las empresas B2B, la marca corporativa es responsable de, de media, el 7% de la rentabilidad de las acciones de los 47 sectores que rastreamos.

Liderar a personas inteligentes

Rob Goffee, Gareth Jones
Reimpresión: R0703D En una economía impulsada por las ideas y los conocimientos intelectuales, los altos ejecutivos reconocen la importancia de emplear a personas inteligentes y muy creativas. Pero si las personas inteligentes tienen una característica que las define, es que no quieren que las guíen. Entonces, ¿qué debe hacer un líder? Los autores realizaron más de 100 entrevistas con líderes y su gente inteligente en organizaciones importantes como PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis, la BBC y Roche. Lo que han aprendido es que las relaciones psicológicas que los líderes efectivos tienen con sus personas inteligentes son muy diferentes de las que tienen con sus seguidores tradicionales. Esas relaciones pueden moldearse según siete características que comparten las personas inteligentes: saben lo que valen y saben que tiene que emplearlas si quiere sus habilidades tácitas. Son expertos en organización y buscarán el contexto empresarial en el que sus intereses se financien de la manera más generosa. Ignoran la jerarquía empresarial; aunque el estatus intelectual es importante para ellos, no puede atraerlos con ascensos. Esperan tener acceso instantáneo a la alta dirección y, si no lo tienen, pueden pensar que la organización no se toma su trabajo en serio. Están conectados a redes de conocimiento muy desarrolladas, lo que aumenta su valor y hace que supongan un mayor riesgo de fuga. Tienen un umbral de aburrimiento bajo, así que hay que mantenerlos desafiados y comprometidos. No se lo agradecerán, ni siquiera cuando los dirija bien. El truco consiste en actuar como un guardián benevolente: concederles el respeto y el reconocimiento que exigen, protegerlos de las normas organizativas y de la política y darles espacio para dedicarse a esfuerzos privados e incluso para que fracasen. La payoff será una floreciente generación de mentes creativas que enriquecerán a toda su organización.

Llamar la atención sobre marcas no reconocidas

Daniel G. Goldstein

Hace poco me he dado cuenta de que la preferencia de los consumidores por las marcas reconocidas es similar a lo que los conductistas animales llaman neofobia: evitar lo nuevo. La respuesta neófoba puede ser poderosa, más de lo que los directivos ya imaginan. Las investigaciones muestran que los clientes pueden preferir una marca reconocida aunque tenga defectos evidentes, incluso si, en determinadas circunstancias, es peligrosa.

Los consumidores de un estudio reciente creían que las compañías aéreas cuyos nombres reconocían eran más seguras que las compañías no reconocidas. En general, esta creencia persistió incluso después de que los participantes se enteraran de que las compañías aéreas conocidas tenían mala reputación y un mal historial de seguridad y que estaban radicadas en países subdesarrollados. En otras palabras, la falta de reconocimiento era más poderosa que tres factores de riesgo simultáneos. Eso es neofobia.

Maneras de alta tecnología de mantener los armarios llenos

Peter J. McGoldrick, Peter M. Barton

¿De qué sirve mantener su marca en las estanterías de los minoristas si las estanterías que realmente importan —las de los refrigeradores, las despensas y los botiquines de los clientes— están vacías? La cadena de suministro solo termina en el minorista si el producto se consume en el punto en el que se compra. Sin embargo, una vez que la mayoría de los productos salen de la tienda, entran en una cadena de suministro desarticulada, gestionada (o, con mucha más frecuencia, mal gestionada) por el consumidor, cuyos niveles de falta de existencias en el país son alarmandamente altos.

Maximizar su rentabilidad sobre las personas

Laurie Bassi, Daniel McMurrer

A los directivos les gusta la máxima «Los empleados son nuestro activo más importante». Sin embargo, por debajo de la retórica, demasiados ejecutivos siguen considerando (y gestionan) a los empleados como costes. Eso es peligroso porque, para muchas empresas, las personas son la única fuente de ventaja competitiva a largo plazo. Las empresas que no invierten en los empleados ponen en peligro su propio éxito e incluso su supervivencia. En parte, esta práctica se ha mantenido por falta de alternativas. Hasta hace poco, simplemente no había métodos sólidos para medir las contribuciones finales de las inversiones en la gestión del capital humano (HCM), cosas como el desarrollo del liderazgo, el diseño de los puestos y el intercambio de conocimientos. Eso ha cambiado. Durante la última década, hemos trabajado con colegas de todo el mundo para desarrollar un sistema para evaluar la HCM, predecir el desempeño organizacional y guiar las inversiones de las organizaciones en las personas.

Qué significa trabajar aquí

Tamara J. Erickson, Lynda Gratton
Reimpresión: R0703G ¿Qué distingue a una empresa que tiene empleados profundamente comprometidos y comprometidos de otra que no? No es un plan de compensación o práctica de gestión del talento determinado. En cambio, es la capacidad de expresar a los empleados actuales y potenciales lo que hace que la organización sea única. Las empresas con empleados muy comprometidos articulan sus valores y atributos a través de «experiencias exclusivas», elementos visibles y distintivos del entorno laboral que envían mensajes poderosos sobre las aspiraciones de la organización y sobre las habilidades, la resistencia y el compromiso que los empleados necesitarán para tener éxito allí. Whole Foods Market, por ejemplo, utiliza un proceso de contratación y orientación basado en equipos para transmitir a los nuevos empleados el énfasis de la empresa en la colaboración y la descentralización. En JetBlue, el sistema de reservas lo gestionan los agentes desde sus hogares, una experiencia exclusiva que aumenta la satisfacción y la productividad de los empleados. Las empresas que crean y comunican con éxito experiencias exclusivas entienden que no todos los trabajadores quieren las mismas cosas. De hecho, las preferencias de los empleados son un factor importante, pero a menudo pasado por alto, en la guerra por el talento. Las empresas que han creado una fuerza laboral productiva y comprometida abordan esas preferencias siguiendo algunos principios generales: se dirigen a los posibles empleados de la manera más metódica que a los posibles clientes; configuran sus experiencias exclusivas para abordar las necesidades empresariales; identifican y conservan su historial; comparten historias —no solo lemas— sobre la vida en la empresa; crean procesos coherentes con sus experiencias exclusivas y entienden que no deben intentar quedar bien con todo el mundo. La mejor estrategia para salir adelante en la guerra por el talento no es atrapar a todos los que están a la vista sino atraer a correcto personas: aquellos que están intrigados y entusiasmados con el entorno que ofrece la empresa y que lo recompensarán con su lealtad.

Ventaja competitiva en un planeta que se calienta

Jonathan Lash, Fred Wellington
En este artículo, los autores ofrecen un enfoque sistemático para mapear los riesgos del cambio climático y responder a ellos. Dividen estos riesgos en seis categorías: reglamentario (políticas como las nuevas normas de emisiones), productos y tecnología (el desarrollo y la comercialización de productos y servicios respetuosos con el clima), litigio (demandas por daños ambientales), reputacional (cómo las políticas medioambientales de una empresa afectan a su marca), cadena de suministro (costes de materia prima y energía potencialmente más altos), y físico (como el aumento de la incidencia de huracanes). A continuación, los autores proponen un proceso de cuatro pasos para responder al riesgo del cambio climático: cuantifique la huella de carbono de su empresa, identifique los riesgos y las oportunidades a los que se enfrenta, adapte su negocio en respuesta y hágalo mejor que la competencia. Los clientes actuales insisten en que las empresas a las que apoyan hagan su parte para abordar el cambio climático y otros problemas apremiantes, por lo que proteger el planeta también es su mejor opción para proteger sus resultados.

Cocreación del nuevo pacto social empresarial

Jeb Brugmann, C.K. Prahalad
Reimpresión: R0702D Más allá de décadas de desconfianza y animosidad mutuas, las empresas y las organizaciones no gubernamentales (ONG) están aprendiendo a cooperar entre sí. Al darse cuenta de que sus intereses convergen, las dos partes trabajan juntas para crear modelos de negocio innovadores que ayuden a hacer crecer nuevos mercados y a acelerar la erradicación de la pobreza. El camino hacia la convergencia se ha desarrollado en tres etapas. En la inicial ser responsable escenario, las empresas y las ONG, al darse cuenta de que tenían que coexistir, empezaron a buscar formas de influirse mutuamente a través de proyectos conjuntos de responsabilidad social. Esta experiencia allanó el camino para la entrar en el negocio etapa, en la que las ONG y las empresas buscaban servir a los pobres mediante la creación de empresas exitosas. En el proceso, las ONG aprendieron la disciplina empresarial del sector privado, mientras que las empresas apreciaron el conocimiento local, los modelos de negocio de bajo coste y las técnicas de marketing basadas en la comunidad que las ONG han dominado. El aumento del éxito de ambas partes ha sentado las bases para la cocrear negocio etapa, en la que las empresas y las ONG se convierten en partes clave de la capacidad de las demás para ofrecer valor. Cuando BP intentó comercializar una estufa portátil de doble combustible en la India, creó uno de esos sistemas de cocreación con tres ONG indias. El sistema permitió a BP llevar la innovadora estufa a un mercado disperso geográficamente a través de innumerables distribuidores locales sin incurrir en costes de distribución tan altos que el producto pasara a ser inasequible. La empresa vendió sus estufas de forma rentable, las ONG tuvieron acceso a una lucrativa fuente de ingresos que podría financiar otros proyectos y los consumidores obtuvieron algo más que la posibilidad de sentarse a tomar una comida caliente: tuvieron la oportunidad de obtener ingresos como distribuidores locales y, por lo tanto, de ganar influencia económica y social.

Cómo las decisiones diarias de los directivos crean (o destruyen) la estrategia de su empresa

Joseph L. Bower, Clark Gilbert

Nuestra historia favorita sobre cómo se hace realmente la estrategia proviene de una visita que uno de nosotros, el autor principal, hizo a la sede de una gran empresa. El controlador de la empresa estaba preocupado y confundido por una propuesta de proyecto de capital que había recibido recientemente de una de las divisiones más importantes de la empresa: una solicitud de una chimenea grande. Solo una chimenea. Por curiosidad, el controlador voló a visitar la división y descubrió que los directores de la división habían construido toda una planta (menos la chimenea) con órdenes de trabajo que no requerían la aprobación de la empresa. La chimenea era la única parte de la planta que no podía dividirse en trozos lo suficientemente pequeños como para escapar al escrutinio corporativo.

Criar a Haier

Zhang Ruimin

Las personas respetan la dirección de una organización por diferentes motivos en diferentes períodos. Cuando crea un negocio, sus empleados están dispuestos a seguirlo si usted da un buen ejemplo y soporta más dificultades que ellos. En mis primeros días en Haier, cuando hacía un viaje de negocios, a menudo tenía que partir de inmediato. Si no hubiera asientos disponibles en el tren, gastaría dos yuanes en alquilar un taburete de campamento pequeño y sentarme en el pasillo. Los empleados lo vieron y lo escucharon.

Descubriendo su auténtico liderazgo

Descubriendo su auténtico liderazgo

Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean, Diana Mayer

Durante los últimos 50 años, los estudiosos del liderazgo han realizado más de 1000 estudios para determinar los estilos, características o rasgos de personalidad definitivos de los grandes líderes. Ninguno de estos estudios ha arrojado un perfil claro del líder ideal. Gracias a Dios. Si los académicos hubieran creado un estilo de liderazgo sencillo, las personas siempre tratarían de imitarlo. Se convertirían en personajes, no en personas, y otros los superarían de inmediato.

Elogios al líder incompleto

Elogios al líder incompleto

Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski, Peter M. Senge

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Esperamos mucho de nuestros líderes. Los altos ejecutivos, según se piensa, deberían tener la capacidad intelectual para dar sentido a cuestiones insondablemente complejas, los poderes imaginativos para pintar una visión del futuro que genere el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para traducir la estrategia en planes concretos y las habilidades interpersonales para fomentar el compromiso con las empresas que podrían costar los puestos de trabajo a las personas en caso de que fracasen. Lamentablemente, ninguna persona puede estar a la altura de esos estándares.

Entender la experiencia del cliente

Entender la experiencia del cliente

Andre Schwager, Chris Meyer

Cualquiera que se haya suscrito recientemente al servicio de telefonía móvil se ha enfrentado a una dura prueba al tratar de averiguar el coste de los minutos transferidos frente a las llamadas gratuitas dentro de una red y compararlo con el coste de servicios como pulsar para hablar, el roaming y la mensajería. Muchos también han caído en la trampa de una oferta de descuento y descubren que el formulario que deben rellenar compite con una solicitud de hipoteca hipotecaria en detalle. Y luego están los sistemas telefónicos automatizados, en los que los consumidores acosados navegan por un menú parecido a un laberinto en busca de un ser humano de verdad. Los consumidores tienen tan poca confianza en estas sustitutas electrónicas que, unas semanas después de que el sitio web www.gethuman.com mostrara cómo llegar rápidamente a una persona viva en los 10 principales sitios de consumo, llegaron instrucciones para más de 400 empresas adicionales.

La lista de HBR: ideas innovadoras para 2007

Reimpresión: R0702A Nuestra encuesta anual sobre ideas y tendencias que tendrán un impacto en las empresas: Duncan J. Watts sostiene que la gente común, no los «influyentes», impulsa las epidemias sociales. Yoshito Hori predice que los jóvenes emprendedores de Japón podrían superar a los de China e India. Frédéric Dalsace, Coralie Damay y David Dubois proponen marcas que, como Harry Potter, maduran entre sus clientes. Michael Schrage revela el valor oculto de las ecuaciones olvidadas hace mucho tiempo. Harry Hutson y Barbara Perry devuelven la esperanza al repertorio ejecutivo. Eric von Hippel destaca Dinamarca, donde la «innovación centrada en el usuario» es una prioridad nacional. Linda Stone detecta una reacción violenta contra la adicción a los teléfonos móviles y los BlackBerry. Michael C. Mankins sugiere dónde poner todo ese exceso de dinero. Ap Dijksterhuis reafirma el valor de dormir según una decisión. Robert G. Eccles, Liv Watson y Mike Willis informan sobre un nuevo estándar de software que facilitará considerablemente la generación, la agregación y el análisis de la información empresarial y financiera. Geoffrey B. West cuestiona la opinión popular de que las funciones de innovación más pequeñas son más ingeniosas. Karen Fraser advierte de clientes aparentemente leales que están a punto de huir por motivos éticos. Phillip Longman predice el regreso de las familias patriarcales numerosas y sus efectos en la estrategia de marketing. Rashi Glazer ilustra las implicaciones socioculturales y empresariales de la nanotecnología. Yoko Ishikura insta a las empresas globales a «pensar a nivel local». Klaus Kleinfeld y Erich Reinhardt exploran la convergencia de la tecnología de imagen y la biotecnología y sus enormes beneficios para la atención médica. Christopher Meyer recomienda centrarse en lo que quiere de su red antes de crear la plataforma. Charles R. Morris afirma que los costos de la atención médica están cayendo; son los gastos los que van en aumento. Clay Shirky muestra por qué los proyectos de código abierto triunfan fracasando. David Weinberger afirma que la responsabilidad se ha transformado en un supersticioso «rendición de cuentas».

La reputación y sus riesgos

Robert G. Eccles, Scott C. Newquist, Roland Schatz

Los ejecutivos saben la importancia de la reputación de sus empresas. Las firmas con una reputación sólida y positiva atraen a mejores personas. Se percibe que ofrecen más valor, lo que a menudo les permite cobrar una prima. Sus clientes son más leales y compran gamas más amplias de productos y servicios. Como el mercado cree que esas empresas generarán beneficios sostenidos y un crecimiento futuro, tienen múltiplos precio-beneficio y valores de mercado más altos y costes de capital más bajos. Además, en una economía en la que entre el 70 y el 80% del valor de mercado proviene de activos intangibles difíciles de evaluar, como el valor de la marca, el capital intelectual y el fondo de comercio, las organizaciones son especialmente vulnerables a cualquier cosa que perjudique su reputación.

Salir de la rampa, ¿o callejón sin salida?

Sharman Esarey, Arno Haslberger

Cheryl Jamis se recostó en su silla de cuero italiana y miró por la ventana de la oficina de la esquina, viendo los destellos de la puesta de sol caer en el río Mersey. En unos instantes, se reuniría con Marcus Addison, su jefe, y no sabía qué hacer. ¿Debería dimitir? ¿Debería forzar a la empresa emitiendo un gran ultimátum? ¿O debería dejarlo todo por ahora y asumir que podría surgir alguna oportunidad en el futuro que le permita pasar más tiempo con su hija, Emma? Después de todo, todavía le encantaba su trabajo.

Cómo los líderes crean y utilizan las redes

Cómo los líderes crean y utilizan las redes

Herminia Ibarra, Mark Lee Hunter

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Cuando Henrik Balmer pasó a ser director de producción y miembro del consejo de administración de una empresa de cosméticos recién comprada, lo último en lo que pensaba era mejorar su red. El principal problema al que se enfrentaba era el tiempo: ¿dónde encontraría las horas para guiar a su equipo a través de una importante mejora del proceso de producción y luego pensar en cuestiones estratégicas como la expansión del negocio? La única manera de sacar tiempo y aun así llegar a casa con su familia a una hora decente era encerrarse —literalmente— en su oficina. Mientras tanto, había problemas del día a día que resolver, como un conflicto recurrente con su director de ventas por pedidos personalizados que comprometía la eficiencia de la producción. La creación de redes, que Henrik definió como la desagradable tarea de intercambiar favores con desconocidos, era un lujo que no podía permitirse. Pero cuando se presentó una nueva adquisición en una reunión del consejo sin su opinión, de repente se dio cuenta de que estaba fuera del circuito, no solo dentro de la empresa, sino también fuera de ella, en un momento en que su futuro en la empresa estaba en juego.

Contraatacando: Cómo los grandes líderes se recuperan tras un desastre profesional

Contraatacando: Cómo los grandes líderes se recuperan tras un desastre profesional

Jeffrey A. Sonnenfeld, Andrew J. Ward
Reimpresión: R0701G Entre las pruebas a las que se enfrenta un líder, pocas son más desafiantes (y más dolorosas) que recuperarse de una catástrofe profesional. La mayoría de los líderes caídos, de hecho, no se recuperan. Aun así, dos décadas de experiencia en consultoría, investigaciones académicas y sus propias experiencias personales han convencido a los autores de que los líderes pueden triunfar sobre la tragedia si lo hacen de forma deliberada. Los grandes líderes empresariales tienen mucho en común con los grandes héroes del mito universal y pueden aprender a superar los profundos reveses pensando en términos heroicos. En primer lugar, deben decidir si contraatacar o no . De cualquier manera, deben reclutar a otros para su batalla . Luego deben tomar medidas para recuperar su estatus heroico, en el proceso demostrando, tanto a los demás como a sí mismos, que tienen la temple necesario para recuperar su heroica misión . Bernie Marcus ejemplifica este proceso. Devastado después de que Sandy Sigoloff lo despidiera de Handy Dan, Marcus decidió renunciar a la distracción de los litigios y, en cambio, hacer del mercado su campo de batalla. Gracias a su red de relaciones cuidadosamente mantenidas con conocidos cercanos y lejanos, Marcus pudo conseguir financiación para una nueva empresa. Demostró que tenía la valentía y recuperó su estatus de heroico con la creación de Home Depot, cuyo espíritu empresarial encarnaba su heroica misión. Como han demostrado Jamie Dimon de Bank One, Mickey Drexler de J.Crew e incluso Jimmy Carter, Martha Stewart y Michael Milken, es posible volver impresionantes en todos los sectores y ámbitos de la vida. Sea cual sea la causa de su situación, tiene sentido que dé a conocer su historia. Es probable que la alternativa sea un desempleo de larga duración. Si los hechos de su despido no pueden hacerse públicos porque son condenatorios, demuestre un auténtico remordimiento. El público suele ser enormemente indulgente cuando ve un arrepentimiento y una expiación genuinos.
Convertirse en el jefe

Convertirse en el jefe

Linda A. Hill

Incluso para las personas más dotadas, el proceso de convertirse en líder es un arduo, aunque gratificante, viaje de aprendizaje y autodesarrollo continuos. La prueba inicial a lo largo del camino es tan fundamental que a menudo la pasamos por alto: convertirse en jefe por primera vez. Es una pena, porque los juicios que implican este rito de iniciación tienen graves consecuencias tanto para el individuo como para la organización.

Cuando un nuevo gerente se hace cargo

John J. Gabarro
Reimpresión: R0701K Cuando algunos directivos asumen un nuevo trabajo, se ponen manos a la obra de inmediato. Aprenden los entresijos, se llevan bien con sus jefes y subordinados, ganan credibilidad y, en última instancia, dominan la situación. A otros, sin embargo, no les va muy bien. ¿Qué explica la diferencia? En este artículo, publicado por primera vez en 1985, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, John J. Gabarro, relata las conclusiones de dos series de estudios de campo que llevó a cabo, que abarcan 14 sucesiones directivas. La primera serie consistió en un estudio de tres años sobre cuatro presidentes de división recién nombrados; la segunda consistió en diez estudios de casos históricos. El proyecto estaba compuesto por organizaciones estadounidenses y europeas, con ventas que oscilaban entre 1,2 y 3000 millones de dólares. Incluía cambios, situaciones normales, fracasos y triunfos. Según el autor, el proceso de hacerse cargo sigue cinco etapas predecibles: afianzamiento, inmersión, remodelación, consolidación y refinamiento. Estas fases se caracterizan por una serie de períodos alternos de aprendizaje intenso (inmersión y refinamiento) y acción (afianzamiento, remodelación y consolidación). Los resultados del estudio acaban con el mito del director general polivalente al que se le puede dejar caer en cualquier situación y salir triunfante. Comprender una situación y efectuar cambios no se producen de la noche a la mañana, afirma Gabarro, y las variables humanas, como los estilos gerenciales y las relaciones laborales eficaces, marcan la diferencia.

El coraje como habilidad

Kathleen K. Reardon

El vicepresidente de una división denuncia la corrupción en los niveles más altos de su empresa. Una joven directora se niega a trabajar en el proyecto favorito de su jefe porque teme que desacredite a la organización. Un CEO insta a su junta directiva, a pesar del rechazo de los miembros poderosos y hostiles, a realizar una inversión seria en tecnología sostenible desde el punto de vista medioambiental. Esas cosas ocurren todos los días en las empresas de todo el mundo. ¿Qué hay detrás de estos actos de alto riesgo y a menudo valientes?

El propio modelo de un alto directivo moderno

Mike Morrison

«Está saliendo del edificio y se lleva consigo a Sweetie y Scotty», informó la profunda voz masculina que salía del teléfono móvil en las manos de Anne Baxter. El director de recursos humanos echó un vistazo burlón al CEO de Barker Foods, Colin Anthony, que estaba sentado justo enfrente de ella, hojeando los papeles esparcidos por su escritorio. Colin agitó una mano con desdén —el letrero universal que decía «Déjelo ir, déjelo ir» — y Ana transmitió el mensaje. Doug Lothian, el recién despedido director nacional de ventas de la división de chocolates y dulces de Barker, estaba siendo escoltado fuera del edificio por un guardia de seguridad y un miembro subalterno del personal de recursos humanos. Entre los objetos personales que interpretaba había celdas de animación enmarcadas de Sweetie y Scotty, los personajes que Barker Foods había presentado en sus campañas publicitarias a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960. Varios altos ejecutivos (los directivos con mejor desempeño en 2004) habían recibido los objetos de colección como parte de un bono navideño, y las impresiones eran muy apreciadas entre el grupo de liderazgo, sobre todo porque solo existían una docena o más.

El segundo acto del CEO

David A. Nadler
Reimpresión: R0701F Cuando un CEO se va por problemas de rendimiento, la empresa normalmente contrata a alguien que se cree que está mejor preparado para arreglar lo que el ejecutivo saliente no pudo o no haría. El consejo de administración deposita su confianza en la nueva persona debido a la similitud del dilema actual con algún desafío anterior que él o ella abordó con éxito. Pero a los problemas conocidos les suceden inevitablemente otros menos conocidos, para los que el CEO especialmente seleccionado no está tan cualificado. La mayoría de las veces, las experiencias, las habilidades y el temperamento que dieron el triunfo en el primer acto resultan estar a la altura de las dificultades del segundo acto. De hecho, los enfoques que funcionaron tan brillantemente en el primer acto pueden ser muy opuestos a los que se necesitan en el segundo acto. El CEO tiene cuatro opciones: negarse a cambiar, en cuyo caso será reemplazado; darse cuenta de que el siguiente acto requiere nuevas habilidades y aprenderlas; reducir o circunscribir su función para compensar las deficiencias; o contratar a un sucesor que esté cualificado para ocupar un puesto para el que las habilidades e intereses del titular ya no son adecuados. Carly Fiorina, de Hewlett-Packard, ejemplifica la primera alternativa; Stanley O’Neal, de Merrill Lynch, la segunda; Sergey Brin y Larry Page, de Google, la tercera; y Ken Freeman, de Quest Diagnostics, la cuarta. Todas las opciones, excepto la primera, son respuestas razonables a los desafíos que se presentan en las segundas actas de la mayoría de los mandatos de los directores ejecutivos. Y todas, excepto la primera, requieren un poder de observación, una propensión a la introspección y una muestra de humildad que son poco frecuentes en las filas de las personas que más necesitan esas cualidades. Hay cuatro medidas esenciales que los ejecutivos pueden tomar para darse cuenta de que han entrado en un nuevo territorio y responder en consecuencia: reconocimiento que su estilo y enfoque de liderazgo ya no funcionan; aceptación de los consejos de otros sobre por qué el rendimiento está fallando; análisis y comprensión de la naturaleza del turno del Acto II y, por último, decisión y acción .
Liderar el cambio: Por qué fracasan los esfuerzos de transformación

Liderar el cambio: Por qué fracasan los esfuerzos de transformación

John P. Kotter

Durante la última década, he visto a más de 100 empresas intentar convertirse en competidores significativamente mejores. Han incluido organizaciones grandes (Ford) y pequeñas (Landmark Communications), empresas con sede en los Estados Unidos (General Motors) y otros lugares (British Airways), empresas que estaban de rodillas (Eastern Airlines) y empresas que ganaban mucho dinero (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos marítimos han seguido muchos estandartes: gestión total de la calidad, reingeniería, ajuste del tamaño, reestructuración, cambio cultural y cambio. Pero, en casi todos los casos, el objetivo básico ha sido el mismo: realizar cambios fundamentales en la forma de hacer negocios para ayudar a hacer frente a un entorno de mercado nuevo y más desafiante.

Momentos de la verdad: los ejecutivos globales hablan de los desafíos que los moldearon como líderes

Olli-Pekka Kallasvuo, Gary Jackson, Franz Humer, Arthur Gensler, Sergey Petrov, Alan Klapmeier, Alexander B. Cummings, Duleep Aluwihare

Los ejecutivos globales hablan de los desafíos que los moldearon como líderes

¿Cuándo se dio cuenta de que tenía lo correcto para protagonizar? La respuesta depende, por supuesto, de lo que considere correcto. ¿Es la visión la cualidad esencial del liderazgo? ¿Es el coraje de actuar con convicción? ¿O tiene más que ver con la pasión, los buenos instintos o la humildad? Los editores de Harvard Business Review pidió a los líderes empresariales de diversos entornos que nos dijeran cuál creen que es la cualidad de liderazgo más importante y cómo se les ha puesto a prueba personalmente. No siempre recibimos la historia que esperábamos.

Qué preguntarle a la persona del espejo

Qué preguntarle a la persona del espejo

Robert Steven Kaplan
Todos los líderes se desvían de vez en cuando. Pero a medida que los líderes suben de rango, tienen cada vez menos oportunidades de recibir comentarios honestos y directos. Sus jefes ya no supervisan sus acciones y, cuando los errores de la gestión tienen un impacto negativo en los resultados empresariales, normalmente es demasiado tarde para hacer correcciones de rumbo que pongan las cosas en orden. Por lo tanto, es prudente hacerse una autoevaluación, alejarse periódicamente del ajetreo de dirigir una empresa y hacerse algunas preguntas clave. El autor Robert S. Kaplan, que durante sus 22 años de carrera en Goldman Sachs presidió las iniciativas de formación de altos directivos de la firma y copresidió su comité de asociación, identifica siete áreas de autorreflexión: visión y prioridades, gestión del tiempo, comentarios, planificación de la sucesión, evaluación y alineación, liderar bajo presión y mantenerse fiel a sí mismo. El autor expone una serie de preguntas en cada una de las áreas, que ilustran el impacto de la autoevaluación a través de relatos vívidos de verdaderos ejecutivos. Aunque las preguntas parecen sencillas, la gente suele quedar sorprendida, incluso horrorizada, por sus propias respuestas. Los ejecutivos saben que deben centrarse en sus prioridades más importantes, por ejemplo, pero sin dar un paso atrás para reflexionar, pocos saben realmente a qué dedican su tiempo. Kaplan aboga por anotar lo que hace cada hora de trabajo durante una semana y comprobar si sus acciones coinciden con sus intenciones. En cuanto a los comentarios, los directivos deberían preguntarse si reciben evaluaciones veraces de sus subordinados. (Con toda probabilidad, no lo estén.) Se necesita tiempo y disciplina para persuadir a sus empleados de que le hablen de sus defectos.

¿Cuál es su devolución de conocimiento?

Don Cohen

Las empresas llevan más de una década intentando, y sobre todo fracasando, calcular la rentabilidad de las inversiones en la gestión del conocimiento. Los primeros esfuerzos por calcular el valor total del conocimiento organizacional no solo no fueron convincentes, sino que no vinieron al caso: ignoraron las preguntas de cuánto de ese conocimiento se utilizaba realmente en beneficio de la organización y si los esfuerzos por captar y compartir conocimientos permitían un uso rentable de una mayor parte del conocimiento. Las medidas de la actividad de gestión de los conocimientos (por ejemplo, el número de documentos descargados de un repositorio) tienen una limitación similar: no le indican si el acceso a esos documentos contribuyó lo suficiente al desempeño de la organización como para compensar los costes de proporcionarlos.

¿Cuántas mujeres necesitan las juntas directivas?

Alison M. Konrad, Vicki W. Kramer

Solo alrededor del 15% de Fortuna 500 miembros de la junta son mujeres, una cifra notoriamente baja. Pero, aparte de las cuestiones de capital, ¿hay alguna razón por la que las empresas deberían aumentar el número de mujeres en sus consejos de administración? Por supuesto. Para estudiar el efecto del aumento de la presencia femenina en la dinámica de las salas de juntas, entrevistamos a 50 mujeres directoras, 12 directoras ejecutivas (nueve de ellas hombres) y siete secretarios corporativos (uno de ellos hombre) en Fortuna 1000 empresas. Este trabajo, realizado en colaboración con Sumru Erkut, de los Wellesley Centers for Women, puso de manifiesto las dramáticas diferencias entre las juntas directivas con una, dos o al menos tres mujeres directoras.

Cállese y deje de lloriquear

Gardiner Morse

Larry Winget se autoproclama «El Pitbull del desarrollo personal» y viaja por el mundo diciéndole al público corporativo que deje de quejarse y asuma la responsabilidad por su suerte. Cientos de empresas, entre ellas Fortuna 500 firmas, como IBM, Merck y McDonald’s, han invitado a Winget a despotricar tanto contra los directivos como contra los empleados, con la esperanza de que su método agresivo y su mensaje contundente inspiren un mejor desempeño. Hablamos con Winget sobre su próximo libro,¡Se llama trabajar por una razón! , y por qué los intentos habituales de motivación de los directivos son una pérdida de tiempo. A continuación se muestran extractos editados de la conversación.

Colocación inversa de productos en mundos virtuales

David Edery

No es ningún secreto que los videojuegos representan un canal de marketing potencialmente poderoso. La doble tendencia de consumo de saltarse los anuncios de televisión con TiVo y pasar más tiempo en el mundo virtual 3D ha hecho que muchos vendedores se estén planteando la posibilidad de colocar productos en los videojuegos. Los estudios sugieren que las ubicaciones bien diseñadas en los juegos son más eficaces que las ubicaciones en la televisión o las películas, ya que, en el entorno inmersivo de un juego, los jugadores pueden interactuar con los productos que ven.

El alto costo de los bajos salarios

Wayne F. Cascio

La legendaria obsesión de Wal-Mart por la contención de los costes se manifiesta de innumerables maneras, incluido el control agresivo de las prestaciones y los salarios de los empleados. Gestionar los costes laborales no es una idea descabellada, por supuesto. Pero los salarios y las prestaciones tacaños no se traducen necesariamente en una reducción de los costes a largo plazo.

Pensemos en Costco y Sam’s Club de Wal-Mart, que compiten ferozmente por productos baratos. Entre los almacenes minoristas, Costco (con 338 tiendas y 67 600 empleados a tiempo completo en los Estados Unidos) es el número uno y representa alrededor del 50% del mercado. Sam’s Club, con 551 tiendas y 110 200 empleados en los Estados Unidos, es el número dos, con alrededor del 40% del mercado.

El CEO que no podía mantener el pie fuera de su boca

Lisa Burrell

«Aquí es donde pasan el rato los niños de un año», dijo Evan Breyer, presidente y fundador de Growing Places, al llevar al pequeño grupo de turistas a la habitación Infant 2. No podía recordar la última vez que ayudó con una visita al centro insignia de la empresa de cuidado infantil. Probablemente no desde que la abrió hace siete años. Sin embargo, este era un caso especial: tenía que estar presente para reunirse con algunos invitados importantes. Además, siempre le encanta ver a los niños.

Estrategia y sociedad: el vínculo entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social empresarial

Estrategia y sociedad: el vínculo entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social empresarial

Michael E. Porter, Mark R. Kramer
Los gobiernos, los activistas y los medios de comunicación se han hecho expertos en las sociedades de cartera para rendir cuentas por las consecuencias sociales de sus acciones. En respuesta, la responsabilidad social corporativa se ha convertido en una prioridad ineludible para los líderes empresariales de todos los países. Sin embargo, con frecuencia los esfuerzos de RSE son contraproducentes, por dos razones. En primer lugar, enfrentan a las empresas con la sociedad, cuando en realidad las dos son interdependientes. En segundo lugar, presionan a las empresas para que piensen en la responsabilidad social corporativa de manera genérica en lugar de de la manera más adecuada a sus estrategias individuales. El hecho es que los enfoques predominantes de la RSE están tan desconectados de la estrategia que ocultan muchas grandes oportunidades para que las empresas beneficien a la sociedad. Qué terrible desperdicio. Si las empresas analizaran sus oportunidades de responsabilidad social utilizando los mismos marcos que guían sus principales decisiones empresariales, descubrirían, como han hecho Whole Foods Market, Toyota y Volvo, que la RSE puede ser mucho más que un coste, una limitación o una acción caritativa: puede ser una potente fuente de innovación y ventaja competitiva. En este artículo, Michael Porter y Mark Kramer proponen una forma fundamentalmente nueva de ver la relación entre las empresas y la sociedad que no trata el crecimiento empresarial y el bienestar social como un juego de suma cero. Introducen un marco que las empresas individuales pueden utilizar para identificar las consecuencias sociales de sus acciones, descubrir oportunidades que beneficien a la sociedad y a ellas mismas mediante el fortalecimiento del contexto competitivo en el que operan, determinar qué iniciativas de RSE deben abordar y encontrar las formas más eficaces de hacerlo. Percibir la responsabilidad social como una oportunidad y no como un control de daños o una campaña de RR.PP. requiere una forma de pensar drásticamente diferente, una mentalidad, advierten los autores, que será cada vez más importante para el éxito competitivo.

Estrategias para luchar contra rivales de bajo coste

Nirmalya Kumar

Es más fácil luchar contra el enemigo, ya sabe, que contra uno que no. Con vientos huracanados de competencia que azota todos los sectores, las empresas deben invertir mucho dinero, personas y tiempo para luchar contra sus archirrivales. Les resulta duro, desafiante y, sin embargo, extrañamente reconfortante enfrentarse a oponentes conocidos, cuyas ambiciones, estrategias, debilidades e incluso puntos fuertes se parecen a los suyos. Los directores ejecutivos pueden comparar fácilmente sus planes de juego y su destreza con los de sus dobles haciendo un seguimiento de las cotizaciones de las acciones minuto a minuto, si así lo desean. Así, Coca-Cola se bate en duelo con Pepsi, Sony lucha contra Philips y Matsushita, Avis lucha contra Hertz, Procter & Gamble se enfrenta a Unilever, Caterpillar se enfrenta a Komatsu, Amazon lucha con eBay, Tweedledum lucha contra Tweedledee.

Gestionar la tensión correcta

Dominic Dodd, Ken Favaro
Reimpresión: R0612C De todos los objetivos contrapuestos a los que se enfrenta cada empresa, destacan tres pares: la rentabilidad contra el crecimiento, el corto plazo contra el largo plazo y toda la organización contra las unidades. En cada caso, el progreso en un frente normalmente se produce a expensas del progreso en el otro. Los autores investigaron el desempeño de más de 1000 empresas en todo el mundo en las últimas dos décadas y descubrieron que la mayoría tiene dificultades para triunfar a pesar de las tres tensiones. De 1983 a 2003, por ejemplo, solo el 32% de estas empresas lograron un crecimiento positivo de la rentabilidad y los ingresos al mismo tiempo. El problema, descubrieron los autores, no es tanto que los gerentes no reconozcan las tensiones, sino que son muy conocidas para cualquiera que haya dirigido una empresa. Más bien, es que los gerentes no suelen centrarse en la tensión que más le importa a su empresa. Incluso cuando identifican la tensión correcta, suelen cometer el error de priorizar un objetivo de «ventaja» dentro de ella, por ejemplo, la rentabilidad por encima del crecimiento. Como resultado, las empresas suelen acabar avanzando primero en esta dirección, luego en aquella y, luego, de nuevo, sin resolver nunca la tensión del todo. Las empresas que obtuvieron mejores resultados adoptaron un enfoque muy diferente. En lugar de fijar un objetivo principal, buscaron la mejor manera de reforzar lo que las dos partes de cada tensión tienen en común: para la rentabilidad y el crecimiento, el bono común es el beneficio del cliente; a corto y largo plazo, son los beneficios sostenibles; y para el conjunto y sus partes, se trata de los recursos y capacidades organizacionales particulares. Los autores describen cómo las empresas pueden seleccionar la tensión adecuada, en qué trampas pueden caer cuando se centran en un lado y en el otro y cómo escapar de estas trampas gestionando los lazos entre los objetivos.

Innovación disruptiva para el cambio social

Clayton M. Christensen, Heiner Baumann, Rudy Ruggles, Thomas M. Sadtler

Los Estados Unidos gastan más dinero per cápita en atención médica que ningún otro país y ofrecen algunos de los cuidados más sofisticados del mundo. Sin embargo, va a la zaga de muchos países menos prósperos en cuanto a los indicadores de salud básicos, como las tasas de mortalidad infantil y esperanza de vida. Del mismo modo, Estados Unidos ocupa el segundo lugar después de Noruega entre los países de la OCDE en cuanto al gasto por estudiante en educación, pero ocupa el puesto 24 de 29 en el examen de alfabetización matemática del Programa de Evaluación Internacional de Estudiantes de la OCDE. Este patrón de gastos agresivos y rentabilidades decepcionantes en el sector social no se limita a los Estados Unidos, por supuesto. En todo el mundo, las naciones, instituciones y personas prósperas financian generosamente los servicios sociales que no cumplen plenamente sus promesas.

Innovar a través del diseño

Roberto Verganti
Reimpresión: R0612G En 1985, el arquitecto Michael Graves diseñó su primer producto de consumo, una ahora famosa tetera, para Alessi, el fabricante de muebles para el hogar del norte de Italia. Aunque Graves diseñó más tarde una imitación para Target que cuesta una quinta parte del precio, Alessi ha vendido más de 1,5 millones de unidades de la versión original, que surgió de un proceso que Roberto Verganti denomina «innovación impulsada por el diseño». Alessi, los fabricantes de iluminación Flos y Artemide, el fabricante de muebles Kartell y un puñado de otras firmas con sede en la región de Lombardía ignoran las dos normas de la industria del diseño: «impulso tecnológico», según el cual una mejora en el rendimiento y la funcionalidad dicta una modificación en el diseño, y «atracción del mercado», según la cual el diseño se adapta a la demanda de nuevos elementos de los consumidores. En cambio, están a favor de una operación de I+D en la que una comunidad de arquitectos, proveedores, críticos, editores, artistas, diseñadores y otros se sumerjan en un discurso sobre el papel, la identidad y el significado de un producto mucho antes de abordar su forma. Los productos que se obtienen suelen representar una ruptura dramática con respecto a sus predecesores, ya que les dan una vida comercial más larga y crean altas expectativas de los consumidores con respecto a las ofertas futuras de la marca. Un ejemplo conocido de cómo un cambio en el significado de un producto puede provocar un cambio en su diseño e identidad es el iMac, cuyos llamativos colores y forma ovoide declaran que es, a diferencia del típico ordenador de escritorio, un electrodoméstico. Los ocho años de investigación del autor en siete comunidades de diseño europeas revelaron los puntos fuertes especiales del clúster de Lombardía: el número y la calidad de los enlaces entre los componentes del sistema de diseño, como las escuelas, los estudios y los fabricantes. Además, Lombardía es fuerte en imaginación y motivación, cualidades al alcance de cualquier grupo de empresas. Verganti utiliza la región de Finger Lakes del estado de Nueva York para demostrar que el potencial de un discurso sobre el diseño existe en casi todas partes.

La maldición del conocimiento

Chip Heath, Dan Heath

Muchas estrategias sensatas no logran impulsar la acción porque los ejecutivos las formulan en un lenguaje amplio y general. «¡Lograr la satisfacción del cliente!» «¡Convertirse en el fabricante más eficiente!» «¡Desbloquear el valor para los accionistas!» Una explicación de la historia de amor de los ejecutivos con declaraciones de estrategia vagas se refiere a un fenómeno llamado la maldición del conocimiento. Los altos ejecutivos llevan años inmersos en la lógica y las convenciones de los negocios, por lo que cuando hablan de forma abstracta, simplemente resumen la gran cantidad de datos concretos que tienen en la cabeza. Pero los empleados de primera línea, que no conocen el significado subyacente, solo escuchan frases opacas. Como resultado, las estrategias que se promocionan no se mantienen.

Liderazgo bajo fuego

Dov Frohman

Para mí, los recientes acontecimientos en Oriente Medio han sido un doloroso recordatorio de una de las lecciones más importantes para cualquier líder: no sabe realmente lo que es dirigir un negocio hasta que ha tenido que hacerlo en medio de la confusión de la guerra.

En 1991, fui director general de las operaciones de Intel en Israel, que en ese momento era (y sigue siendo) la mayor unidad de la empresa fuera de los Estados Unidos. Durante la Primera Guerra del Golfo, me enfrenté a la que fue la prueba más difícil de toda mi carrera: mantener Intel Israel en funcionamiento durante los ataques con misiles Scud de Irak contra Israel o cerrar las operaciones hasta que pasara la crisis.

Lift Outs: Cómo adquirir un equipo que funcione bien

Boris Groysberg, Robin Abrahams

Las empresas que desean expandirse rápidamente a una nueva área geográfica o funcional suelen optar por fusionarse con otras empresas o adquirirlas. Pero los riesgos de estas medidas son bien conocidos y las tasas de éxito son pésimas. Por supuesto, las empresas también pueden desarrollar sus capacidades contratando personal estratégico, pero el proceso es mucho más lento que una adquisición masiva, y nunca se sabe si una variedad de estrellas trabajarán juntas de forma eficaz una vez que se separen de las condiciones y los recursos que las hacían triunfar en entornos anteriores. Los artistas estrella no funcionan en el vacío; actúan como parte de un equipo y su éxito se debe, al menos en parte, a las relaciones de su equipo.

Trabajos extremos: el peligroso atractivo de la semana laboral de 70 horas

Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce

Un analista financiero al que llamaremos Sudhir emigró hace cinco años de Bombay (India). Trabaja en un importante banco comercial de Nueva York. El verano, cuando dedica 90 horas a la semana, es su estación «ligera». El resto del año, trabaja más de 120 horas a la semana, y solo le quedan 48 horas para dormir, comer, entretenerse y (sonríe) bañarse. Sudhir se queda hasta tarde en la oficina incluso cuando no tiene nada especialmente urgente que hacer. Su existencia para conseguir una vida es un peligro para la profesión, pero vale la pena: con 23 años y su primer trabajo, se encuentra entre el 6% de los que más ganan en Estados Unidos.

¿Las comunidades de clientes dan sus frutos?

René Algesheimer, Paul M. Dholakia

Ducati, el fabricante italiano de motocicletas, involucra a los clientes en todas las funciones de marketing, desde la comunicación hasta el diseño del producto. LOMO, el fabricante de cámaras ruso, ha invitado a sus clientes a unirse a una comunidad mundial de entusiastas y contribuir a un archivo de imágenes mundial, a enfrentarse en duelos de instantáneas y a competir en un concurso de fotografía llamado LomOlympics. Y eBay ha creado su negocio en torno al concepto de comunidad, ofreciendo docenas de sitios en línea, como paneles de debate, clubes y salas de chat para los miembros.

Alta fidelidad

Gardiner Morse

Linn Products, en Glasgow (Escocia), fabrica equipos de audio de alta gama y cuenta con la casa real entre sus clientes. Lo que distingue a la empresa de prácticamente todos los demás fabricantes de su negocio es su forma anticuada y de alta tecnología de hacer las cosas: en Linn, cada producto lo ensambla a mano, un solo empleado. Este enfoque de fabricación es similar al de Dell, pero los productos son más complejos e implican el ensamblaje y las pruebas de cientos de componentes. En esta entrevista editada, el presidente ejecutivo de Linn, Ivor Tiefenbrun, explica por qué abandonó la línea de montaje.

Capturar la economía rebotada

Vijay Mahajan, Yoram (Jerry) Wind

A medida que las oleadas de inmigrantes llegan a los países desarrollados desde países en desarrollo, muchos responsables políticos tienden a centrarse en las desventajas, como las presiones en los servicios sociales, la competencia por el empleo y las tensiones raciales. Se pasa por alto en gran medida un enorme mercado emergente que traspasa las fronteras nacionales: compras e inversiones que devuelven el dinero a los países de origen de los expatriados. Se trata de la «economía de rebote», descrita por Vijay Mahajan y Kamini Banga en su libro de 2006 La solución del 86%.

Cómo gestionar los distritos escolares urbanos

Stacey Childress, Richard Elmore, Allen S. Grossman

Uno de los mayores desafíos de gestión en todo el mundo es cómo mejorar el rendimiento de los estudiantes en las escuelas públicas urbanas de los Estados Unidos. Las soluciones propuestas no han faltado: encontrar buenos directores y darles poder; crear mercados competitivos con escuelas chárter, vales y opciones; establecer escuelas pequeñas para garantizar que los estudiantes reciban suficiente atención, la lista es interminable. Si bien estos enfoques han tenido un impacto dramático en las escuelas individuales, no han logrado crear un solo sistema escolar urbano de alto rendimiento. A pesar de estas iniciativas y de que el gasto público anual en educación se ha duplicado en los últimos 30 años, hasta alcanzar aproximadamente 450 000 millones de dólares en 2005, nadie ha descubierto cómo lograr la excelencia a gran escala, en todos los colegios del distrito. Una de las razones es que los educadores, los investigadores y los responsables políticos suelen ver la oficina del distrito —la organización dirigida por el superintendente que supervisa y apoya a todas las escuelas del distrito— como parte del problema y no como una parte crucial de la solución. Es un error.

Cómo toman las decisiones las juntas bien administradas

Michael Useem

Tras debacles sísmicas como las que derrocaron a Enron y Worldcom, así como de varios temblores notables, pero más modestos, como el pago estimado de 140 millones de dólares de Disney al destituido presidente Michael Ovitz, los consejos de administración corporativos se han visto sacudidos y reformados. Hoy en día tienen más directores independientes y casi todos (en comparación con aproximadamente un tercio hace unos años) han nombrado directores principales o presidentes para ayudar a garantizar la vigilancia del consejo de administración en los asuntos de la empresa. Las empresas publican ahora los salarios de los directores y los nombres de los miembros de los comités en sus sitios web, así como en los documentos de la SEC. La legislación Sarbanes-Oxley exige que los consejos mantengan un comité de auditoría compuesto exclusivamente por directores independientes. Los investigadores han descubierto que la mayoría de los cambios son positivos: junto con otras características cada vez más comunes del consejo de administración (la existencia de comités de nominaciones independientes, por ejemplo, y los requisitos de que los directores sean propietarios de acciones de la empresa), tienen un efecto positivo en el rendimiento de la empresa.

Cubriendo el riesgo político en China

Ian Bremmer, Fareed Zakaria

Ningún destino de inversión ilustra mejor la importancia de gestionar el riesgo político que China. Durante los últimos 25 años, las reformas económicas del Partido Comunista de China han abierto las puertas a enormes flujos de inversión extranjera, han generado un crecimiento casi milagroso, han sacado a cientos de millones de personas de la pobreza y han impulsado a las empresas chinas a la escena mundial. Pero la economía del país y las empresas extranjeras que dependen de su vitalidad son especialmente vulnerables a las crisis externas, como los picos de los precios mundiales de las materias primas (especialmente la energía), las epidemias, los disturbios políticos regionales y el sentimiento proteccionista en el mundo occidental. Los disturbios políticos nacionales también representan riesgos: el rápido crecimiento; la dislocación de decenas de millones de personas debido a que las empresas estatales han despedido a sus trabajadores; el enfado público por la redistribución de la tierra; las crecientes brechas de riqueza y los graves accidentes industriales, incluidos los derrames tóxicos, han alimentado la inestabilidad social. Esta volatilidad tiene el potencial de forzar la adopción de medidas gubernamentales radicales, como el gasto social a gran escala o la represión sistémica; generar disrupción en las cadenas de suministro, poner en peligro los activos fijos y erosionar la confianza de los inversores.

Disaster Relief, Inc.

Anisya Thomas, Lynn Fritz
Reimpresión: R0611G Cuando ocurre un desastre, muchas empresas responden con generosidad. Tras el tsunami de 2004, por ejemplo, solo las empresas estadounidenses contribuyeron con más de 500 millones de dólares en efectivo y donaciones en especie. Sin embargo, una serie de esfuerzos reactivos no producen los mejores resultados y pueden incluso entorpecer. Para aprovechar al máximo sus esfuerzos humanitarios, las empresas deben abordar dos preguntas fundamentales: con qué tipo de ayuda queremos contribuir: filantrópico (dinero y donaciones en especie) o integrador (trastienda, asistencia operativa)? ¿Y cómo queremos contribuir? ¿Trabajando cara a cara con una sola agencia o uniéndonos a un consorcio? Las permutaciones de esas dos decisiones conducen a cuatro enfoques diferentes, cada uno con sus propios puntos fuertes y desafíos. Las asociaciones filantrópicas con una sola empresa funcionan bien cuando hay una buena combinación entre lo que una empresa quiere contribuir y lo que una agencia necesita, como ocurre con las donaciones de agua de Coca-Cola a la Cruz Roja. Más difusos, pero también potencialmente más eficaces, son los beneficios de unirse a una asociación filantrópica multiempresarial, que permite adaptar los recursos de muchas firmas a las misiones de muchas agencias. Más difícil de establecer, pero más fundamental por su impacto, es una asociación integradora con una sola empresa, en la que una empresa trabaje para mejorar el funcionamiento de una agencia de ayuda, como lo ha hecho el gigante logístico TNT para ayudar a las iniciativas de distribución del Programa Mundial de Alimentos. Y lo más difícil de implementar, pero potencialmente lo más eficaz, es una asociación integradora multiempresarial, que utilice las mejores prácticas colectivas de muchas empresas para mejorar las capacidades de respuesta de varios organismos. Es fácil entender por qué la imagen de un socorrista cargando un saco de cereales da un golpe emocional, pero la labor entre bastidores de mejora de los procesos es igual de crucial para los esfuerzos humanitarios. Cuanto antes los ejecutivos se den cuenta de ello, mejor posicionado estará el mundo para responder a los desastres globales.

Dominar los tres mundos de la tecnología de la información

Andrew McAfee
Reimpresión: R0611J La era de la información ha traído consigo una serie de nuevas tecnologías y una sobreabundancia de opciones. Los gerentes tienen dificultades para averiguar qué hacen todas esas innovaciones, y mucho menos cuáles adoptar y cómo implementarlas. Además, muchos de los llamados avances no han estado a la altura de las expectativas: la frustración, los retrasos e incluso los fracasos rotundos hacen que muchos ejecutivos eviten por completo dedicarse a la TI. Pero los que se dan la vuelta están vendiendo sus empresas en corto. Los ejecutivos tienen tres responsabilidades fundamentales en lo que respecta a la TI: deben ayudar a elegir las tecnologías, utilizando un enfoque de adentro hacia afuera que tenga en cuenta las verdaderas necesidades de la empresa; facilitar la adopción de esas tecnologías, teniendo en cuenta que pueden encontrar una fuerte resistencia; y fomentar su explotación, aprovechando los flujos de trabajo y datos ya estandarizados. Sin embargo, lo más importante es que vayan más allá de los proyectos de TI individuales que seleccionen y abarquen un panorama más amplio de cómo es probable que la TI afecte a la organización. La tecnología de la información se puede clasificar en tres tipos, cada uno de los cuales proporciona a las empresas un nivel de cambio determinado. La TI funcional abarca tecnologías (como hojas de cálculo y aplicaciones de procesamiento de textos) que simplifican las tareas individuales. La TI en red incluye funciones como el correo electrónico, la mensajería instantánea y los blogs, y ayuda a las personas a comunicarse entre sí. La TI empresarial trae consigo enfoques como la gestión de los recursos de los clientes y la gestión de la cadena de suministro, y permite a las empresas recrear las interacciones entre grupos de trabajadores o con los socios comerciales. Los diferentes tipos de tecnología provocan diferentes tipos de cambios organizativos y los gerentes deberían adaptar sus propias funciones en consecuencia. Clasificar la TI de esta manera puede ayudar a los líderes a determinar en qué tecnologías invertir y cómo pueden ayudar a las organizaciones a aprovecharlas al máximo.

El coste del conocimiento

Al Jacobson, Larry Prusak

«Gestión del conocimiento» en las organizaciones se ha convertido en sinónimo de «búsqueda del conocimiento». Los rastreadores web y otros programas de minería de datos pululan por terabytes de documentos y correos electrónicos en busca de pistas que puedan ayudar a conectar a los buscadores de información con las fuentes. Los ingeniosos iconos que adornan los escritorios prometen llevar a los usuarios al instante al experto adecuado. Las organizaciones utilizan herramientas de análisis de red para identificar a sus principales agentes de conocimiento, las personas que dan instrucciones y acceso a los repositorios de conocimientos. Todo esto cuesta mucho dinero: un estudio reciente de IDC predice que las ventas de los sistemas de búsqueda de información empresarial aumentarán alrededor de un 25% al año, pasando de casi mil millones de dólares en 2005 a unos 2.600 millones de dólares en 2010.

El reino de la tolerancia cero

Ben Gerson

«¿Sr. Pemberton?»

«Sí, soy yo», respondió Simon distraído, de espaldas.

Los dos corpulentos caballeros que de repente habían entrado en la cápsula de trabajo de Simon no tuvieron que identificarse; los uniformes bronceados del equipo de seguridad de Applied Devices pronto lo harían bastante bien.

«Venga con nosotros, por favor». En cuestión de segundos, Simon descubrió que no tenía otra opción, ya que los dos guardias, que ahora estaban de pie detrás de su silla, pusieron cada uno una mano por debajo de uno de sus codos y rápidamente lo pusieron de pie.

Gestión de equipos multiculturales

Gestión de equipos multiculturales

Jeanne M. Brett, Kristin J. Behfar, Mary (Molly) Kern

Cuando un importante desarrollador de software internacional necesitó producir un nuevo producto rápidamente, el director del proyecto reunió un equipo de empleados de la India y los Estados Unidos. Desde el principio, los miembros del equipo no pudieron ponerse de acuerdo en la fecha de entrega del producto. Los estadounidenses pensaban que la obra podría hacerse en dos o tres semanas; los indios predijeron que tardaría de dos a tres meses. Con el paso del tiempo, los miembros del equipo indio se mostraron reacios a denunciar los reveses en el proceso de producción, de los que los miembros del equipo estadounidense solo se enterarían cuando les fuera a pasar el trabajo. Estos conflictos, por supuesto, pueden afectar a cualquier equipo, pero en este caso se debieron a diferencias culturales. A medida que aumentaban las tensiones, los conflictos por las fechas de entrega y los comentarios se hicieron personales, lo que interrumpió la comunicación de los miembros del equipo incluso sobre temas mundanos. El director del proyecto decidió que tenía que intervenir, por lo que tanto los miembros del equipo estadounidense como el indio confiaron en él para recibir instrucciones en relación con los detalles operativos minuciosos que el equipo debería haber podido gestionar por sí solo. El director quedó tan empantanado por los problemas cotidianos que el proyecto se salió irremediablemente incluso del calendario más pesimista, y el equipo nunca aprendió a trabajar en equipo de forma eficaz.

Innovación: las trampas clásicas

Rosabeth Moss Kanter

Miguel Navarro/Getty Images

La innovación vuelve a ocupar un lugar prioritario en la agenda corporativa. Nunca es una moda pasajera, pero siempre dentro o fuera de moda, la innovación se redescubre como un elemento que posibilita el crecimiento cada media docena de años (aproximadamente la duración de una generación gerencial). Sin embargo, con demasiada frecuencia, las grandes declaraciones sobre la innovación van seguidas de una ejecución mediocre que produce resultados anémicos, y los grupos de innovación se disuelven discretamente en una campaña de reducción de costes. Cada generación se embarca en la misma búsqueda entusiasta de la próxima novedad y se enfrenta al mismo desafío de superar los factores que sofocan la innovación. Durante los últimos 25 años, he realizado investigaciones y asesorado a empresas durante al menos cuatro oleadas importantes de desafíos competitivos que despertaron un entusiasmo generalizado por la innovación.

Romper el equilibrio entre eficiencia y servicio

Frances X. Frei

¿Y si un fabricante tuviera que lidiar con clientes dando vueltas por su taller? ¿Y si se presentaran, de forma intermitente y sin previo aviso, y estropearan los procesos cuidadosamente diseñados por el fabricante a diestra y siniestra? Para la mayoría de las empresas de servicios, todo sigue igual. En un restaurante o una agencia de alquiler de coches o en la mayoría de las demás empresas de servicios que representan la mayor parte de las economías maduras actuales, los clientes no son simplemente las carteras abiertas al final de una cadena de suministro eficiente. Participan directamente en las operaciones en curso. El hecho de que introduzcan una enorme variabilidad —pero se quejen de cualquier falta de coherencia— es una realidad cotidiana.

Se enfrenta a amenazas ambiguas

Michael Roberto, Richard M.J. Bohmer, Amy C. Edmondson

El 1 de febrero de 2003, el mundo vio con horror cómo el Columbia El transbordador espacial se rompió al volver a entrar en la atmósfera terrestre y mató a siete astronautas. Una investigación reveló que un trozo grande de espuma aislante se desprendió del tanque externo del transbordador durante el lanzamiento, lo que dañó el borde de ataque del ala y provocó el accidente 16 días después.

Algunos han argumentado que la NASA no respondió con la intensidad adecuada al llamado ataque de espuma durante el Columbia Su última misión era demostrar una gestión irresponsable o incompetente. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que la NASA mostraba un patrón de comportamiento natural, aunque desafortunado, común en muchas organizaciones. El ataque con espuma es un buen ejemplo de lo que llamamos una amenaza ambigua, una señal que puede o no presagiar un daño futuro. Algunas amenazas muy importantes son obvias (por ejemplo, el riesgo de un terremoto masivo en algún lugar de California) y la respuesta es clara (las empresas pueden modernizar sus edificios e instalar sistemas de respaldo). Otras veces, la amenaza es obvia, aunque la respuesta adecuada no lo sea (como fue el caso de la aterradora explosión de un tanque de oxígeno a bordo) Apolo 13). Estas amenazas estimulan los esfuerzos intensivos de resolución de problemas. Sin embargo, las situaciones más peligrosas se producen cuando una señal de advertencia es ambigua y el potencial del suceso de causar daño a la empresa no está claro. En estos casos, los gerentes tienden a ignorar o descartar activamente el riesgo y a adoptar una actitud de esperar y ver qué pasa. Este enfoque puede ser catastrófico.

Un caso a favor de la disciplina de los descuentos

Jim Geisman, John Maruskin

Teniendo en cuenta el evidente efecto que los descuentos negociados tienen en los ingresos y los beneficios, se pensaría que estarían sujetos a una planificación cuidadosa y a una supervisión vigilante. Sin embargo, nuestras investigaciones en la industria del software indican lo contrario. Oferta por oferta, estos descuentos reciben mucha atención en este momento. Pero hay poco pensamiento estratégico antes del hecho y rara vez se examina el patrón que esas decisiones individuales crean después de los hechos. Menos de una cuarta parte de los ejecutivos financieros con los que hemos trabajado llevan un registro del importe total de los descuentos negociados ofrecidos. Casi ninguno mide la distribución de estos descuentos entre los distintos segmentos de clientes y a lo largo del tiempo.

¿Apocalypse Now?

Pankaj Ghemawat

Para los antiguos griegos, un apocalipsis era la revelación para unos pocos privilegiados de algo oculto a las masas. En los escritos bíblicos, el término pasó a denotar una transición abrupta de la era actual a la futura, acompañada de grandes trastornos y resultados extremos.

Gran parte de la literatura clásica sobre la globalización era apocalíptica en ambos sentidos del término. La idea de un apocalipsis debido a la globalización se remonta al menos a 1983, al artículo del fallecido Ted Levitt «La globalización de los mercados» en Harvard Business Review. Pero con la profusión de nuevos libros sobre la globalización (del 2000 al 2005, se publicaron más de 5000, en comparación con menos de 500 en la década de 1990), el apocalipsis se ha convertido en el tema de los más vendidos.

¿Está preparado para la venta electrónica 2.0?

Paul Hemp

El comercio electrónico se prepara para un cambio fundamental, un cambio de hacer compras en línea (transacciones comerciales en las que un solo consumidor interactúa con una página web bidimensional) a ir de compras por Internet (una experiencia social en la que grupos de personas interactúan entre sí en un espacio web tridimensional). La diferencia entre ambas es tan grande como la diferencia entre sentarse en el sofá hojeando un catálogo de J. Crew e ir con unos amigos a una excursión vespertina al centro comercial. Si las compras virtuales despegan, es probable que den rienda suelta a la próxima oleada de crecimiento del comercio electrónico.

¿Puede la ciencia ser un negocio? : Lecciones de biotecnología

Gary P. Pisano

En sus 30 años de vida, la industria biotecnológica ha atraído más de 300 000 millones de dólares en capital. Gran parte de esta inversión se ha basado en la creencia de que la biotecnología podría transformar la atención médica. La promesa original era que esta nueva ciencia, aprovechada para nuevas formas de empresas emprendedoras que estaban profundamente involucradas en el avance de la ciencia básica, produciría una revolución en la farmacoterapia. Sin el estorbo de las tecnologías y organizaciones tradicionales de los gigantes farmacéuticos establecidos, estas empresas ágiles, centradas y basadas en la ciencia derribarían el muro entre la ciencia básica y la aplicada y producirían un tesoro de nuevos medicamentos; los medicamentos generarían enormes beneficios y, por supuesto, los inversores recibirían generosas recompensas.

¿Qué es lo que mejor sirve al cliente?

Paul Nunes, Woodruff W. Driggs

Los camareros atados de negro rodeaban pasteles de coco, camarones y cangrejo mientras unas cuantas docenas de huéspedes, en su mayoría hombres de entre veinte y treinta años, se movían de estación en estación comparando notas sobre los whiskies escoceses que estaban probando. Bob Littlefield brilló mientras circulaba entre la multitud. Pero a pesar de la apariencia que había dado de tomar sorbos normales, su vaso todavía contenía las mismas cuatro onzas que le sirvieron hace una hora. No es que no le gustara el sabor, le encantó. Era el producto más vendido de su empresa. Sin embargo, esta noche estaba de trabajo.

Abraza el lado oscuro

Michael J. Fanuele

Ivory Soap lleva más de 125 años brindando «diversión buena y limpia» a las familias. Junto con otras marcas clásicas como Sears, Kraft y Tropicana, Ivory lleva décadas presentando una visión de la vida que es todo dulzura y luz. Esa visión también es simplista, empalagosa y pierde rápidamente su atractivo. BrandZ, un estudio global realizado por la empresa de servicios de marketing WPP, con sede en Londres, clasifica estas otrora grandes marcas como «estrellas que se desvanecen». Han perdido la ventaja basada en imágenes que alguna vez los hizo queridos.

Adicto a la responsabilidad

Glenn E. Mangurian

Como director de la «Orquesta de los Estados Unidos», los Boston Pops, durante los últimos 12 años, Keith Lockhart ha dirigido más de 900 conciertos en los Estados Unidos y el extranjero, además de ser director musical de la Sinfónica de Utah. Lockhart habló recientemente con Glenn Mangurian, un ejecutivo residente en la Universidad de Massachusetts, como parte de la serie de desayunos Uncommon Leadership de la universidad. En esta conversación editada, Lockhart habla sobre los desafíos de tomar el mando de una institución centenaria.

Déficit de sueño: el asesino del rendimiento

Bronwyn Fryer
Reimpresión: R0610B Las empresas actuales glorifican al ejecutivo que registra 100 horas a la semana laboral, al guerrero de la carretera que vive de una maleta en varias zonas horarias y al negociador que se pone rojo para ir a una reunión a las 8 de la mañana. Pero para el Dr. Charles A. Czeisler, profesor Baldino de Medicina del Sueño en la Escuela de Medicina de Harvard, este tipo de comportamiento corporativo es la antítesis del alto rendimiento. De hecho, afirma, pone en peligro a los empleados y pone en riesgo a sus empresas. En esta entrevista, Czeisler describe cuatro funciones neurobiológicas que afectan a la duración y la calidad del sueño, así como al rendimiento individual. Cuando estas funciones se desalinean debido a la falta de sueño, las personas funcionan a un nivel de rendimiento mucho más bajo que si estuvieran bien descansadas. Czeisler continúa observando que las empresas tienen todo tipo de políticas diseñadas para proteger a los empleados (normas contra el tabaquismo, el acoso sexual, etc.), pero llevan a las personas al borde de la autodestrucción al esperar que trabajen demasiado, durante demasiado tiempo y durmiendo muy poco. Los efectos negativos en el rendimiento cognitivo, afirma Czeisler, pueden ser similares a los que se producen después de beber demasiado alcohol: «Ahora sabemos que 24 horas sin dormir o una semana durmiendo cuatro o cinco horas por noche provocan una alteración equivalente a un nivel de alcohol en sangre del 0,1%. Nunca diríamos: «¡Esta persona es una gran trabajadora! ¡Está borracho todo el tiempo! Sin embargo, seguimos celebrando a las personas que sacrifican el sueño por el trabajo». Czeisler recomienda que las empresas instituyan políticas corporativas de sueño que desalienten el trabajo programado más allá de las 16 horas consecutivas, así como trabajar o conducir inmediatamente después de los vuelos nocturnos o nocturnos. En una barra lateral de este artículo se resumen los últimos avances en la investigación del sueño.

El auge de la nacionalidad corporativa

Geoffrey Jones

Hace más de una década, el politólogo Robert Reich sostuvo enérgicamente que las grandes firmas multinacionales se estaban convirtiendo en redes globales sin estado y que la nacionalidad corporativa era cada vez más irrelevante. En los últimos años, la idea de que las empresas globales se están divorciando del estado-nación ha ganado popularidad, fortalecida por la aceleración de la subcontratación y la tercerización en el extranjero y por el creciente número de empresas que emplean a más personas y venden más productos y servicios fuera de sus economías de origen que dentro. Pero, ¿qué tan bien se ajusta esta percepción a los hechos? Si nos fijamos en las pruebas históricas sobre la nacionalidad de las empresas, la conclusión opuesta parece más plausible: es posible que la nacionalidad de las empresas globales se haya hecho más clara e importante en las últimas décadas.

El nuevo consumidor indio

Ashok Gopal, Rajesh Srinivasan

Cuando la India abrió su economía al mercado mundial a principios de la década de 1990, muchas empresas multinacionales se apresuraron a perseguir a sus consumidores de clase media (unos 200 millones de personas) solo para enfrentarse a los bajos ingresos, al conservadurismo social y político y a la resistencia al cambio. Resultó que el consumidor indio era difícil de entender y ganarse.

Las cosas están cambiando. Aunque las actitudes siguen siendo complejas, se han inclinado sustancialmente hacia el consumismo, especialmente en la última década. El desempeño económico reciente del país es un factor, por supuesto. Durante tres años, el crecimiento del PIB ha sido fuerte y sostenido, a una tasa media anual de alrededor del 8%. El perfil demográfico de la población también influye: los indios constituyen una quinta parte de los ciudadanos del mundo menores de 20 años. Así que una generación joven y exuberante, destetada por el éxito, se une a las filas de los consumidores indios.

Gigantes emergentes: creación de empresas de talla mundial en los países en desarrollo

Tarun Khanna, Krishna G. Palepu
Reimpresión: R0610C Durante los últimos 20 años, las oleadas de liberalización prácticamente han eliminado las barreras proteccionistas en los países en desarrollo. Cuando las multinacionales de Norteamérica, Europa occidental, Japón y Corea del Sur irrumpieron en los mercados emergentes, muchas empresas locales perdieron cuota de mercado o vendieron sus negocios, pero algunas se defendieron. Mahindra & Mahindra de la India, el Grupo Haier de China y muchas otras empresas de los países en desarrollo se han mantenido firmes contra la embestida, han reestructurado sus negocios, han aprovechado nuevas oportunidades y han creado empresas de talla mundial que hoy en día están haciendo correr por su dinero a sus rivales mundiales. En este artículo, los autores, citando los resultados de su estudio de seis años sobre los «gigantes emergentes», describen las tres estrategias que estas empresas utilizaron para convertirse en competidores mundiales efectivos, a pesar de enfrentarse a desventajas financieras y burocráticas en sus mercados nacionales. Algunos capitalizaron sus conocimiento de los mercados de productos locales . La empresa filipina Jollibee Foods, por ejemplo, ha luchado de forma rentable contra McDonald’s porque se da cuenta de que a los filipinos les gusta que sus hamburguesas tengan un sabor especial a soja y ajo. Algunos han explotado sus conocimiento del talento local y los mercados de capitales, atendiendo así a los clientes nacionales y extranjeros de una manera rentable. Las empresas de software de la India, por ejemplo, reconocieron la posibilidad de prestar servicios a clientes extranjeros al menos una década antes de que las empresas occidentales se plantearan contratar profesionales de software indios. Y algunos gigantes emergentes han explotado vacíos institucionales para crear negocios rentables. Emerge Logistics de China, por ejemplo, ayuda a las empresas extranjeras a navegar por el desarticulado sistema de transporte del país y la desconcertante burocracia, guiándolas desde los puertos hasta los puntos de venta. La investigación de los autores indica que hay más de una forma de despellejar al proverbial gato: algunas empresas de los mercados emergentes compiten en varios países, pero otras solo venden en casa. Los gigantes emergentes pueden tener éxito aunque no tengan una presencia mundial, concluyen Khanna y Palepu.

Hacer frente al desafío del emprendimiento corporativo

David A. Garvin, Lynne C. Levesque
Reimpresión: R0610G Para ser competitivas, las empresas deben hacer crecer nuevos negocios innovadores. Sin embargo, el emprendimiento corporativo no es fácil. Las nuevas empresas se enfrentan a innumerables barreras y rara vez se integran sin problemas con sistemas, procesos y culturas bien establecidos. Sin embargo, el éxito requiere un equilibrio entre los rasgos organizativos antiguos y nuevos y, a menos que las empresas mantengan esas fuerzas opuestas en equilibrio, sus nuevos negocios fracasarán. Los autores describen los desafíos a los que se enfrentan las empresas cuando buscan nuevos negocios, así como las respuestas problemáticas habituales a esos desafíos. Estas empresas, dicen, deben realizar tres actos de equilibrio: Desarrolle una estrategia mediante prueba y error, lo que incluye reducir las posibles opciones, aprender de muestras pequeñas, utilizar prototipos para probar modelos de negocio, hacer un seguimiento del progreso mediante medidas no financieras y saber cómo y cuándo iniciar una nueva empresa. Encuentre la mejor combinación de procesos operativos antiguos y nuevos dotando de personal a las nuevas empresas con «turcos maduros», cambiando la forma de pensar de los veteranos, sabiendo qué capacidades desarrollar y cuáles adquirir y haciendo que las empresas antiguas y nuevas compartan la responsabilidad de las decisiones operativas. Logre el equilibrio adecuado entre integración y autonomía asignando patrocinadores corporativos y operativos a las nuevas empresas, estableciendo criterios para la transferencia a las divisiones existentes y utilizando estructuras organizativas creativas. Los autores ofrecen un análisis detallado del sistema de oportunidades de negocio emergentes de IBM, que gestiona todos estos actos de equilibrio de forma simultánea.

Las ideas como arte

Diane Coutu

En estas páginas, hace tres años, los consultores Laurence Prusak y Thomas H. Davenport publicaron las conclusiones de una encuesta realizada a destacados escritores de gestión que identificaron a sus propios gurús. Aunque el suyo es un nombre desconocido para la mayoría de los lectores de este periódico, James G. March apareció en más listas que ninguna otra persona, excepto Peter Drucker.

March es un escritor al que los expertos recurren cuando quieren aportar nuevas ideas. Es un erudito cuya carrera en las últimas cinco décadas ha abarcado numerosas disciplinas. Profesor emérito de administración, sociología, ciencias políticas y educación en la Universidad de Stanford, ha impartido cursos sobre temas tan diversos como la psicología organizacional, la economía del comportamiento, el liderazgo, las reglas para matar personas, la amistad, la toma de decisiones, los modelos de ciencias sociales, las revoluciones, la simulación por ordenador y la estadística.

Póngase manos a la obra

Paul A. Argenti, Thea S. Haley

En octubre de 2005, se filtró una nota interna de Wal-Mart al New York Times. Enviada al consejo de administración de Wal-Mart por el ejecutivo responsable de las prestaciones para los empleados, proponía varias formas de reducir el gasto en atención médica y, al mismo tiempo, minimizar el daño a la reputación del minorista. Entre las recomendaciones: contratar a más trabajadores a tiempo parcial y disuadir a los trabajadores con menos salud de postularse a Wal-Mart. Las recomendaciones tenían sentido desde una perspectiva empresarial. Pero el memorándum salió a la luz justo un día después de que la empresa promocionara su responsabilidad social en una sesión informativa para los periodistas sobre la reducción del uso de energía en las tiendas. Cuando la historia apareció en la portada del Veces sección de negocios, esa ironía no pasó desapercibida.

Cómo arreglar RRHH

Gary Kaufman
Reimpresión: F0609H Los departamentos de recursos humanos deben ser responsables del desempeño de sus empresas, no solo de los programas que ofrecen servicios y apoyo al personal.

Cómo mantener la productividad de un jugador

Steven Berglas
El agotamiento puede afectar incluso a los empleados más prometedores. En este artículo, el autor —entrenador ejecutivo, consultor de gestión y exmiembro del cuerpo docente del departamento de psiquiatría de la Escuela de Medicina de Harvard— sostiene que si no gestiona con cuidado la necesidad, a menudo inconsciente, que tienen los jugadores A de elogios y aprecio, se agotarán de una manera que les perjudica e improductiva para usted. La clave está en entender qué es lo que motiva a sus mejores jugadores. El autor sugiere que la mejor manera de apoyar a los mejores actores es ofrecerles elogios auténticos, ayudarlos a establecer límites y enseñarles a jugar bien con sus subordinados. Estos jugadores A pueden estar entre los más difíciles de gestionar, pero si invierte en ellos, puede multiplicar su valor para su organización muchas veces.

Con amigos como estos: El arte de gestionar los complementos

David B. Yoffie, Mary Kwak

En los negocios, como en la guerra, «Conócete a ti mismo» y «Conoce a tu enemigo» han sido durante mucho tiempo las reglas número uno y dos. Pero una tercera máxima, «Conozca a sus amigos», va ascendiendo constantemente en la lista. El enfoque en la gestión de la cadena de suministro en las últimas dos décadas es un ejemplo de este principio en funcionamiento.

Los proveedores y distribuidores no son los únicos socios con una posible votación a favor o en contra de su éxito. Las empresas que ofrecen productos o servicios complementarios de forma independiente directamente a los clientes mutuos (aquellas que aumentan el valor de las ofertas de las demás a los ojos de los clientes y el tamaño del precio total) pueden desempeñar un papel igual de importante. Intel y Microsoft son probablemente los más conocidos complementadores en el mundo actual, pero los complementadores desempeñan un papel crucial en todo tipo de industrias: la impresión, la fotografía, los videojuegos y los coches, por nombrar solo algunas. La calidad de las relaciones con los complementadores puede determinar el grado en que un nuevo producto tiene éxito o fracasa e incluso si una empresa prospera o muere. El éxito de las cámaras digitales en los últimos años, por ejemplo, dependió en gran medida de la creación de impresoras fotográficas domésticas, memorias flash y quioscos de impresión asequibles en las tiendas minoristas. En el futuro, si los fabricantes de automóviles quieren vender vehículos que funcionan con pilas de combustible, necesitarán complementos para crear una nueva red de estaciones de servicio de hidrógeno y hacer realidad ese sueño. Del mismo modo, las empresas de electrónica que desarrollen libros electrónicos tendrán que persuadir a las editoriales tradicionales de que pongan a disposición una amplia gama de sus productos en formato electrónico a un precio que los consumidores encuentren atractivo.

Cuando las multitudes no son sabias

Cass R. Sunstein

Supongamos que un ejecutivo quiere hacer una predicción que afecte a su empresa. ¿Se venderá un producto en concreto? ¿Cómo se desempeñará un candidato a un puesto de trabajo en concreto? ¿Cuándo estará lista para abrir una nueva oficina?

Bajo ciertas condiciones, la mejor manera de responder a esas preguntas es preguntar a un gran número de personas y seguir la opinión de la mayoría. Como destacó James Surowiecki en La sabiduría de las multitudes, las conclusiones de los grupos grandes pueden, en cierto sentido, ser mejores que las de los expertos, simplemente porque esos grupos pueden acumular una gran cantidad de sabiduría dispersa. A menudo, el juicio promedio, que podríamos describir como el «juicio estadístico» del grupo, es asombrosamente bueno.

Cuando su fabricante por contrato se convierte en su competidor

Benito Arruñada, Xosé H. Vázquez
Reimpresión: R0609J El fabricante de ordenadores Lenovo comenzó como distribuidor de equipos fabricados por IBM y otras empresas; ahora ha formado una empresa conjunta con IBM y, finalmente, pondrá su propio logotipo en sus ordenadores. La Corporación de la Industria Automotriz de Shanghái (SAIC) comenzó fabricando vehículos para Volkswagen y GM; ahora se prepara para vender sus propios coches en China, Europa y Norteamérica. Lenovo y SAIC representan a una serie de fabricantes de productos de marca que antes eran anónimos y que están dejando de lado sus funciones definidas y dejando a las propias marcas a un lado. En este artículo, los autores exploran las relaciones de doble filo que los fabricantes de equipos originales (OEM) forjan con sus fabricantes por contrato (CM). Por un lado, un OEM puede reducir sus costes laborales, liberar capital y mejorar la productividad de los trabajadores mediante la subcontratación de toda la fabricación de un producto. La empresa puede entonces concentrarse en actividades que añadan valor, como la investigación y el desarrollo, el diseño de productos y el marketing, por ejemplo. Por otro lado, un OEM que contrata a un fabricante por contrato puede verse inmerso en un melodrama repleto de promiscuidad (el ambicioso CM busca relaciones con otros OEM), infidelidad (los minoristas y distribuidores del OEM cambian su negocio al advenedizo CM) y traición (el descarado CM transmite la propiedad intelectual del OEM a los rivales del OEM o se la queda para sí cuando vence el contrato). Los OEM no pueden simplemente rescindir sus acuerdos de subcontratación: necesitan fabricantes por contrato para seguir especializándose, añadiendo valor y siendo competitivos. Pero los OEM puede gestione estas relaciones para que no se debiliten o los CM sean demasiado fuertes. Hacerlo requiere modestia a la hora de revelar secretos comerciales, cautela con respecto a las personas con las que se habla y un grado juicioso de intimidad, lealtad y generosidad hacia los socios y los clientes.

Curveball: estrategias para engañar a la competencia

George Stalk, Jr.
Reimpresión: R0609G En esta continuación de su artículo «Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia» (HBR, abril de 2004), George Stalk, del Boston Consulting Group, ofrece otro enfoque para imponerse a sus rivales. El hardball estratégico consiste en jugar duro y duro con los competidores; la bola curva estratégica consiste en superarlos. Implica hacer que los rivales hacer una tontería que de otro modo no lo harían (es decir, se balancearían en un lanzamiento que parece estar en la zona de strike pero no lo está) o no hacer algo inteligente que de otro modo lo harían (es decir, no podrían balancearse en un lanzamiento que esté en la zona de strike, pero que parece que no lo está). Stalk describe cuatro tipos de bola curva: Saque a su rival de la zona de beneficios. Atraiga a los competidores a áreas desventajosas, por ejemplo, compitiendo por el negocio de los clientes menos rentables, pero sin conseguirlo intencionalmente. Tome prestadas técnicas de lugares inesperados. Utilizando la dura táctica de plagiar las buenas ideas, desequilibre a los rivales importando técnicas de otros sectores, por ejemplo, emplear la venta dura del minorista en el aburrido mundo de los servicios financieros minoristas. Disfraza la forma en que logra su éxito. Cubra sus métodos logrando una ventaja por medios poco probables, por ejemplo, generando ventas de productos a través de sus operaciones de servicio. Deje que los rivales malinterpreten las razones de su éxito. Deje que actúen según las explicaciones convencionales pero incompletas de su éxito, por ejemplo, reducir los costes en lugar de utilizar los activos de forma agresiva. El autor ofrece ejemplos ampliados de estas estrategias curvas en acción, en compañías como el proveedor de productos químicos de limpieza industrial Ecolab y la aerolínea australiana Jetstar.

Diez formas de crear valor para los accionistas

Alfred Rappaport
Reimpresión: R0609C Los ejecutivos han desarrollado una visión de túnel en su búsqueda del valor para los accionistas, centrándose en el rendimiento a corto plazo a expensas de invertir en el crecimiento a largo plazo. Es hora de ampliar esa perspectiva y empezar a dar forma a las estrategias empresariales a la luz del panorama competitivo, no de la lista de accionistas. En este artículo, Alfred Rappaport ofrece diez principios básicos para ayudar a los ejecutivos a crear un valor accionarial duradero. Para empezar, las empresas no deberían gestionar los beneficios ni ofrecer directrices sobre los beneficios; es casi seguro que las que no adopten este primer principio del valor accionarial no podrán seguir el resto. Además, los líderes deberían tomar decisiones estratégicas y realizar adquisiciones y mantener activos que maximicen el valor esperado, incluso si los beneficios a corto plazo se ven afectados negativamente como resultado. En momentos en que no hay oportunidades creíbles de creación de valor para invertir en el negocio, las empresas deberían evitar utilizar el exceso de efectivo para realizar inversiones que, a primera vista, puedan acabar destruyendo valor, como adquisiciones desacertadas y sobrevaloradas. Sería mejor devolver el efectivo a los accionistas en forma de dividendos y recompras. Rappaport también ofrece directrices para establecer incentivos salariales efectivos en todos los niveles de la dirección; hace hincapié en que los altos ejecutivos tienen que arriesgar su patrimonio igual que lo hacen los accionistas; e insta a las empresas a que adopten la divulgación completa, un antídoto contra la obsesión por los beneficios a corto plazo que sirve para reducir la incertidumbre de los inversores, lo que podría reducir el coste del capital y aumentar la cotización de las acciones. El autor señala que algunos tipos de empresas (empresas emergentes de alta tecnología, por ejemplo, y organizaciones con graves restricciones de capital) no pueden darse el lujo de ignorar las presiones del mercado para obtener resultados a corto plazo. Sin embargo, la mayoría de las empresas con un modelo de negocio sólido y bien ejecutado podrían aprovechar mejor su potencial de creación de valor para los accionistas si adoptaran los diez principios.

Diseño de producto inteligente

Lisa Burrell

Más que la experiencia técnica, es la capacidad de conectar los puntos lo que impulsa un diseño de productos innovador, afirma Dan Williams, conocido por el trabajo que realizó con los teléfonos móviles cuando era director de diseño de Motorola. Ahora, como director creativo de la firma de diseño e innovación TZ Limited, Williams ha centrado su atención en los sujetadores autoensamblables, los edificios que se autocontrolan, los sensores médicos portátiles y muchos otros productos «inteligentes» en el Centro de Innovación de Cambridge en Massachusetts. Habló con Lisa Burrell, de HBR, sobre la visión desde la vanguardia del diseño.

El marketing en un mundo impredecible

Duncan Watts, Steve Hasker
Reimpresión: F0609G Predecir los megahits del entretenimiento es una propuesta arriesgada. En cambio, los vendedores pueden adoptar cinco estrategias para aprovechar la influencia social de los consumidores a medida que vaya surgiendo.

Indispensable

John Beeson
Reimpresión: R0609A Edward Bennett ha hecho maravillas en Astar Enterprises. En los 15 años que ha sido CEO, la empresa ha más que triplicado su tamaño mediante la ampliación de la línea de productos y las adquisiciones disciplinadas, y ahora distribuye sus productos de limpieza, higiene personal y cuidado de la piel en todo el país. Pero el director ejecutivo de Astar tiene 64 años y, aunque toda su atención se centra en una nueva estrategia para expandirse a los mercados internacionales, los miembros del consejo de administración están cada vez más preocupados por el tema de la sucesión. Bennett no quiere nada de eso, con el argumento de que si muriera repentinamente, su segundo al mando, Tom Terrell, podría tomar el relevo. Además, tras mucho insistir, Bennett, el exvicepresidente Vincent Dalton y la antigua directora de recursos humanos Gail Thompson ya han elaborado una lista de cuatro posibilidades. «¿Cuándo se retirarán estos tipos?» Bennett se queja a Thompson. «Les he dicho quiénes son los candidatos. ¿Por qué tenemos que hablar de ello?» Sin embargo, Thompson sabe que el presidente de la junta, Tom Calloway, considera que Terrell es un fracaso sin las habilidades necesarias para ocupar el cargo más que de forma provisional. En cuanto a los otros tres candidatos, la junta solo conoce a uno y ninguno tiene una experiencia internacional significativa. Calloway sabe muy bien lo importante que es Bennett para Astar. Pero está igualmente seguro de que la junta corre el riesgo de incumplir sus responsabilidades fiduciarias si no crea un plan de sucesión viable. ¿Qué deben hacer Calloway y la junta si Bennett se niega a cooperar? John W. Rowe, presidente y director ejecutivo de Aetna; Edward Reilly, presidente y director ejecutivo de la Asociación Estadounidense de Administración; Jay A. Conger, profesor del Claremont McKenna College y de la Escuela de Negocios de Londres, y Douglas A. Ready, profesor visitante de la Escuela de Negocios de Londres; y Michael Jordan, director ejecutivo de EDS.

La adquisición como estrategia

Carlos Niezen, Wulf Weller
Reimpresión: F0609D Las adquisiciones se han convertido cada vez más en el centro de la estrategia de las empresas, e incluso impulsan la innovación.

La decisión de confiar

Robert F. Hurley
Reimpresión: R0609B Las encuestas muestran que el 80% de los estadounidenses no confían en los ejecutivos corporativos y, lo que es peor, que aproximadamente la mitad de los directivos no confían en sus propios líderes. Las fusiones, la reducción de personal y la globalización han acelerado el ritmo de los cambios en las organizaciones y han creado una crisis de confianza que no existía hace una generación. Los líderes que entiendan cómo se genera la confianza pueden influir activamente en su desarrollo, lo que se traduce en un entorno de trabajo más productivo y de apoyo y, dicho sea de paso, en una ventaja competitiva en la guerra por el talento. Basándose en la investigación en psicología social y en sus 15 años de experiencia como consultor sobre la confianza, el autor ha desarrollado un modelo para predecir si se elegirá la confianza o la desconfianza en una situación determinada. Ayuda a los directivos a analizar diez factores que intervienen en el proceso de toma de decisiones. Cientos de altos ejecutivos lo han utilizado para diagnosticar y abordar las causas fundamentales de la desconfianza en sus relaciones laborales. Algunos de los factores del modelo están relacionados con la persona que toma las decisiones: ¿qué tan tolerante al riesgo, qué tan bien ajustado y qué tan relativamente poderoso es? Otros se refieren a la situación específica: ¿qué tan alineados están los intereses de las partes interesadas? ¿La persona que pide que se confíe en ella demuestra competencia? ¿Previsibilidad e integridad? ¿Comunicación frecuente y honesta? Sue, una vicepresidenta de ventas relativamente nueva, utilizó el modelo de confianza para gestionar su relación con Joe, un empleado que se acercaba a jubilarse y que no tenía un buen desempeño en un nuevo puesto de ventas. Temiendo por su trabajo, al principio Joe no estaba dispuesto a confiar en ella. Sue tomó medidas concretas para comunicarse abiertamente con Joe, explorar otras opciones para él y mostrar su preocupación por su bienestar. Cuando trasladaron a Joe, hizo saber a sus antiguos colegas lo satisfecho que estaba con la forma en que Sue había manejado la situación. Como resultado, el nivel de confianza aumentó en el departamento de Sue, a pesar de que estaba experimentando cambios importantes.

La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas

Dianne Ledingham, Mark Kovac, Heidi Locke Simon
Reimpresión: R0609H Durante años, los directores de ventas de muchas empresas han confiado en los mejores resultados y en el enorme número de representantes de ventas para mantenerse competitivos. Pero si bien puede que se las hayan arreglado con esta técnica de alas y oraciones, sus equipos de ventas no han prosperado como antes. Los líderes de ventas más exitosos de la actualidad están adoptando un enfoque más científico. Los directivos expertos están remodelando sus tácticas en respuesta a los cambios de los mercados. Están llegando a nuevos clientes de formas innovadoras. Y están aumentando la productividad al ayudar a los representantes que ya tienen a aprovechar al máximo sus habilidades y recursos. Los líderes que adoptan un enfoque científico de la eficacia de la fuerza de ventas han aprendido a utilizar cuatro palancas para aumentar la productividad de sus representantes de una manera predecible y gestionable. En primer lugar, segmentan sistemáticamente las ofertas de sus empresas, haciendo coincidir los productos correctos con los clientes correctos. En segundo lugar, optimizan la automatización, las herramientas y los procedimientos de que disponen y proporcionan a los representantes el apoyo que necesitan para impulsar las ventas. En tercer lugar, analizan y gestionan el desempeño de sus representantes y miden tanto los procesos internos como los resultados para determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles de sus equipos. En cuarto lugar, prestan mucha atención al despliegue de la fuerza de ventas: qué tan bien se adaptan los recursos de ventas, soporte, marketing y entrega a los clientes. Según los autores, estas cuatro palancas pueden ayudar a los líderes de ventas a aumentar la productividad en todos los ámbitos, aunque son las que más impactan en los puestos más bajos. El efecto general de aumentar la media de ventas por empleado puede ser exponencial; significa que una empresa no tendrá que confiar solo en unas cuantas personas con talento para mantenerse competitiva. Esto es especialmente importante porque encontrar y conservar vendedores estrella es más difícil que nunca. Es más, los gerentes que optimizan las fuerzas de venta de las que ya disponen pueden ver devoluciones que nunca creyeron posibles.

Lo que los hombres creen saber sobre las mujeres ejecutivas

Dawn S. Carlson, K. Michele Kacmar, Dwayne Whitten

¿Qué opina la gente de los negocios acerca de las mujeres en puestos ejecutivos? La respuesta breve es que las actitudes han mejorado, pero no tanto como piensan los hombres.

En la edición de julio-agosto de 1965 de HBR, Garda W. Bowman, N. Beatrice Worthy y Stephen A. Greyser examinaron las opiniones de 2000 ejecutivos estadounidenses (la mitad eran hombres y la otra mitad mujeres) sobre ese tema en «¿Son las mujeres ejecutivas personas?» Charlotte Decker Sutton y Kris K. Moore siguieron en la edición de septiembre-octubre de 1985 con «Mujeres ejecutivas: 20 años después». En colaboración con Kris Moore, hemos retomado donde lo dejó el segundo proyecto de investigación, utilizando las mismas preguntas de la encuesta y una nueva muestra de 286 ejecutivos seleccionados al azar de las principales empresas públicas y privadas. Aunque nuestra muestra es más pequeña que las muestras de 1965 y 1985, es representativa de la población ejecutiva de los Estados Unidos.

Reducir el coste del VIH

Mergen Reddy, Boetie Swanepoel
Reimpresión: F0609B Al abordar la infección por el VIH entre los mineros rusos y de Botsuana como un problema financiero, un consultor de Deloitte y un ejecutivo minero crearon programas que mejoraban la salud de los empleados y reducían los costes de las minas.

Repensar la corrección política

Robin J. Ely, Debra Meyerson, Martin N. Davidson

Un gerente blanco teme que la perciban como racista si da comentarios críticos a su subordinado latino. Un ingeniero negro ignorado para un ascenso se pregunta si su raza tiene algo que ver con ello, pero se muestra reacio a expresar su preocupación para que no lo vean «jugando la carta de la raza». Una asociada que quiere ser socia en una firma de contabilidad se resiste a buscar orientación sobre su estilo de liderazgo; le preocupa que hacerlo confirme la idea de que las mujeres no tienen lo que se necesita para ser socia.

Tenga cuidado con los compradores de crédito energético

Auden Schendler

Las empresas promocionan cada vez más su lado ecológico, con la esperanza de que su muestra de conciencia atraiga a los clientes y tal vez incluso ayude al planeta. Una forma de hacerlo es comprando créditos de energía renovable (REC), instrumentos que, en teoría, compensan el impacto ambiental del uso «sucio» de energía por parte del comprador al subvencionar la energía limpia de fuentes renovables, como la eólica. Empresas como Starbucks, Johnson & Johnson, Staples y FedEx Kinko’s son importantes compradores de créditos energéticos y, en enero pasado, Whole Foods Market sorprendió incluso a estos gigantes al comprar suficientes REC como para compensar el 100% del consumo anual de electricidad de la empresa, la mayor compra a crédito eólico de la historia de los EE. UU.

¿Mano vieja o sangre nueva?

Frank V. Cespedes

Bill MacLeod se sintió aliviado cuando la reunión de la junta por fin terminó. Fue una de las sesiones más duras que podía recordar en sus seis años como CEO de Fusilier Technology. Pero no fue de extrañar, dado el punto principal del orden del día: analizar por qué la empresa había perdido la cuenta de Chase Dynamics.

La empresa de servicios petroleros había sido uno de los clientes más importantes y leales de Fusilier. El acuerdo era enorme: un contrato de 40 millones de dólares para convertir la red de TI de 23 países de Chase en lo último en seguridad y mejorar la comunicación entre empresas.

¿Qué razón debe tener el cliente?

Erin Anderson, Vincent Onyemah
Reimpresión: R0607D Si sus vendedores no están seguros de quién es su jefe, ¿el gerente de distrito? ¿el director regional? ¿el cliente? —podría ser una señal de que los controles de la fuerza de ventas de su empresa funcionan con propósitos contrapuestos y de que su función de ventas tiene problemas. Los controles de la fuerza de ventas son las políticas y prácticas que rigen la forma en que forma, supervisa, motiva y evalúa a su personal de ventas. Incluyen los tipos de compensación que ofrece a su personal y los criterios que utilizan sus gerentes de ventas para evaluar el desempeño de los representantes. Estos controles permiten a los vendedores saber qué concesiones preferiría que hicieran la empresa cuando surjan los inevitables conflictos entre lo que quieren hacer (dedicar mucho tiempo y dinero a conseguir una venta) y lo que realmente pueden hacer (utilizar recursos limitados y aun así conseguir la venta). Cuando los controles de la fuerza de ventas no están alineados (cuando, por ejemplo, el sistema alienta simultáneamente a los representantes a ser emprendedores, pero también a archivar informes detallados de llamadas y a ponerse en contacto con frecuencia con sus jefes), las personas se desaniman e improductivas y, finalmente, dejan la empresa. La investigación de los autores sugiere que hay diferencias significativas entre los sistemas de control de las empresas que alientan a los vendedores a anteponer al cliente (sistemas de control de resultados (OC) y los que alientan a los representantes a anteponer a sus gerentes, los sistemas de control del comportamiento (BC). En este artículo, enumeran las características de los sistemas OC y BC, describen las posibles consecuencias de los conflictos dentro de estos sistemas y explican cómo puede determinar qué sistema de control es el adecuado para su empresa. En la mayoría de los casos, la elección correcta será un sistema coherente en algún punto intermedio del continuo OC-BC.

Adapte la estructura de su fuerza de ventas al ciclo de vida de su empresa

Andris A. Zoltners, Sally Lorimer, Prabhakant Sinha
Reimprimir: R0607F Aunque las empresas dedican mucho tiempo y dinero a la gestión de sus fuerzas de ventas, pocas reflexionan mucho sobre cómo tiene que cambiar la estructura de la fuerza de ventas a lo largo del ciclo de vida de un producto o un negocio. Sin embargo, la organización y los objetivos de una operación de ventas tienen que evolucionar a medida que los negocios se ponen en marcha, crecen, maduran y declinan si una empresa quiere seguir ganando la carrera por los clientes. En concreto, las empresas deben tener en cuenta y modificar cuatro factores a lo largo del tiempo: las distintas funciones que deben desempeñar los vendedores internos y los socios de ventas externos, el tamaño de la fuerza de ventas, su grado de especialización y la forma en que los vendedores reparten sus esfuerzos entre los distintos clientes, productos y actividades. Estas variables son críticas porque determinan la rapidez con la que las fuerzas de ventas responden a las oportunidades del mercado, influyen en el rendimiento de los representantes de ventas y afectan a los ingresos, los costes y la rentabilidad de las empresas. En este artículo, los autores utilizan datos y casos de series temporales para explicar cómo, en cada etapa, las empresas pueden abordar mejor las cuestiones relevantes y sacar el máximo partido de sus fuerzas de ventas. Durante la fase de start-up, las empresas inteligentes se centran en el tamaño que debe tener su personal de ventas y en si pueden depender de los socios vendedores. En la fase de crecimiento, se concentran en acertar con el grado de especialización y el tamaño de la fuerza de ventas. Cuando las empresas alcanzan la madurez, deben asignar mejor los recursos existentes y contratar a vendedores más polivalentes. Por último, cuando las organizaciones entran en declive, los líderes de ventas sabios reducen el tamaño de la fuerza de ventas y recurren a los socios para mantener el negocio a flote el mayor tiempo posible.

Adoro a sus clientes

M. Ellen Peebles

Nacido en la pobreza, Joe Girard vendió 13 001 coches en el transcurso de 15 años, no ventas de flotas sino ventas a compradores individuales de automóviles. Tiene el récord mundial Guinness de mejor vendedor del mundo. En 1973, vendió 1425 coches y, en un mes, vendió 174, un récord que sigue en pie hoy en día. La editora sénior de HBR, M. Ellen Peebles, habló con Girard sobre la superación de las dificultades personales y cómo creó miles de relaciones, una a la vez. Ahora que ha dejado el negocio de los coches, habla con personas de todo el mundo sobre cómo vender.

Deme esa motivación de antaño

Walter A. Friedman

Los negocios estadounidenses tienen una gran tradición de habilidad de vender. Los Yankees de Connecticut arrastraban ollas de hojalata y relojes de madera a granjas remotas. Los concesionarios de Chevrolet fueron puerta a puerta en su campaña para derrotar a Ford en la década de 1920. Si bien a menudo se cuentan historias sobre vendedores y sus hazañas, se presta mucha menos atención al trabajo de los directores de ventas. A partir de finales del siglo XIX, dividieron el país en territorios de ventas, asignaron cuotas y fijaron los tipos de comisión. Proporcionaron a sus fuerzas de ventas las descripciones y los datos de los productos. Al buscar formas de medir el éxito de los esfuerzos de sus equipos, contaron los clientes potenciales, los artículos vendidos y los ingresos.

El trabajo responsable en última instancia: liderar la organización de ventas actual

Jerome A. Colletti, Mary S. Fiss
Reimpresión: R0607K En los últimos años, los líderes de ventas han tenido que dedicar una cantidad considerable de tiempo y energía a establecer y mantener procesos disciplinados. La cosa es que muchos de ellos se detienen ahí y no pueden permitírselo, porque el entorno empresarial ha cambiado. Los clientes han ganado poder y se han globalizado, los canales han proliferado, más empresas de productos venden servicios y muchos proveedores han empezado a ofrecer un punto de contacto único para los clientes. Estos cambios requieren que los líderes de ventas actuales ocupen varios puestos nuevos: Líder de la empresa. Los mejores jefes de ventas ayudan activamente a formular y ejecutar la estrategia de la empresa y colaboran con todas las funciones de la empresa para ofrecer valor a los clientes. El campeón de los clientes. Los clientes quieren relaciones de alto nivel con los proveedores para entender la estrategia del producto, analizar las ofertas con antelación y participar en las decisiones que se toman sobre los productos del futuro, y los líderes de ventas son los que están en mejores condiciones para ofrecer ese tipo de contacto. Gurú de los procesos. Aunque los jefes de ventas deben ir más allá de los procesos de ventas y clientes que han perfeccionado en la última década, no pueden abandonarlos. Centrarse en el proceso solo ha cobrado más importancia, ya que muchas organizaciones han empezado a agrupar productos y servicios para satisfacer las necesidades individuales importantes de los clientes. Arquitecto de organización. Los buenos líderes de ventas dedican mucho tiempo a evaluar y, de vez en cuando, a rediseñar la estructura de la organización de ventas para garantizar que apoya la estrategia corporativa. A menudo, esto implica encontrar el equilibrio adecuado entre las funciones de ventas especializadas y generalizadas. Corrector de cursos. Los líderes de ventas deben observar el horizonte, pero no pueden quitar las manos de las palancas ni olvidarse de los diales. Si lo hacen, puede que no respondan cuando sea necesario ajustar rápidamente las prioridades.

Encontrando los eslabones débiles

Tom Atkinson, Ron Koprowski

El trabajo de las ventas nunca ha sido tan difícil, ya que los clientes se vuelven cada vez más sofisticados y exigentes y la línea que separa los productos, los servicios y las «soluciones» se difumina. ¿Cómo van las ventas en este complicado entorno? ¿Y cómo podría hacerlo mejor?

Para averiguarlo, realizamos el estudio sobre la eficacia de las ventas del Foro, en el que entrevistamos a 111 altos ejecutivos de ventas de 96 grandes empresas de 17 sectores de todo el mundo. Todas las empresas tenían organizaciones de ventas sólidas. Cuarenta y dos de ellos fueron catalogados como «los más admirados» por Fortuna y cinco estuvieron clasificadas entre las 15 principales fuerzas de ventas por Poder de venta revista. Pedimos a los ejecutivos que evaluaran el desempeño de sus fuerzas de ventas en función de una variedad de indicadores, incluidos los ingresos, la rentabilidad, el desarrollo de las cuentas y la retención. Luego les pedimos que valoraran su organización de ventas y que describieran en detalle su capacidad de gestión, la calidad de sus procesos y sistemas, las habilidades de la fuerza de ventas y la cultura organizacional.

Entender a qué se enfrenta su gerente de ventas

Barry Trailer, Jim Dickie
Reimpresión: R0607C Cada año, la firma de estudios CSO Insights publica los resultados de su encuesta sobre la optimización del rendimiento de las ventas, un cuestionario en línea que se envía a más de 1000 ejecutivos de ventas de todo el mundo con el que se busca examinar la eficacia de las principales prácticas y métricas de venta. En este artículo, dos socios de CSO ofrecen los puntos destacados de las encuestas de 2005 y 2006, en los que se describen los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones de ventas actuales y la forma en que responden. Un tema general es el grado en que el ciclo de compra se ha desincronizado con el ciclo de venta. Los compradores siempre han tenido un ciclo de compra, que comienza en el momento en que perciben una necesidad. Los vendedores siempre han tenido un ciclo de ventas, que comienza en el momento en que detectan a un cliente potencial. Tradicionalmente, ambas cosas han ido de la mano, ya sea porque el vendedor creó la percepción de necesidad del comprador o porque el comprador persiguió una necesidad contactando con un vendedor (a menudo para obtener información sobre el producto). Ahora bien, el ciclo de compra suele estar muy avanzado antes de que el vendedor se dé cuenta de que hay un ciclo, en parte debido a la asimetría de la información creada por Internet. Las implicaciones para la gestión de una organización de ventas son profundas, ya que la formación en ventas debe abordar ahora la forma en que los representantes gestionan un entorno en el que los compradores tienen más conocimientos que ellos. Los autores ofrecen pruebas de que los ejecutivos de ventas están tomando (y deben tomar) medidas agresivas para formar y retener el talento de ventas, gestionar el proceso de ventas y utilizar las tecnologías de apoyo a las ventas para hacer frente a los desafíos de este nuevo entorno.

Hacer la venta principal

Benson P. Shapiro, Ronald S. Posner
Reimpresión: R0607L Hoy en día, muchas empresas se enfrentan a situaciones de venta grandes y complejas: venden equipos caros que afectan a muchas partes de la empresa de un cliente, se centran en ventas que pueden tardar varios años en concretarse o organizan fusiones con otras organizaciones. Estas ventas importantes requieren un tratamiento especial: son más complejas que las transacciones más pequeñas, su beneficio potencial es mayor y tienen un efecto más duradero tanto en el comprador como en el vendedor. En este artículo, publicado por primera vez en 1976, los autores desarrollan un enfoque sistemático que las empresas pueden utilizar no solo para facilitar la venta, sino también para garantizar la relación contable a largo plazo. Su procedimiento de ocho pasos muestra cómo abrir un contacto, «separar a los sospechosos de los posibles», desarrollar un perfil de las necesidades y el personal clave de la empresa, justificar la compra ante el comprador, hacer el argumento de venta, coordinar los recursos de la empresa, cerrar la venta y mantener la cuenta. Antes de poder dedicarse a la venta estratégica, la mayoría de las empresas tendrán que revisar la composición de sus fuerzas de ventas en función del tipo de ventas que quieren realizar, lo que puede incluir diferentes tipos de ventas no recurrentes. Para ayudar a resolver estos problemas de venta más complicados, los autores proporcionan directrices organizativas que las empresas pueden utilizar en sus operaciones específicas. Entre ellas se encuentran la creación de una fuerza de ventas sénior para atender a una multitud de cuentas importantes, la asignación de un gerente de ventas de campo a una o dos cuentas para la gestión de ventas regionales y hacer que los altos ejecutivos se hagan cargo de las grandes ventas.

La curva de aprendizaje de ventas

Mark Leslie, Charles A. Holloway
Reimpresión: R0607J Cuando una empresa lanza un nuevo producto en un nuevo mercado, la tentación es aumentar inmediatamente la capacidad de la fuerza de ventas para conseguir clientes lo antes posible. Pero contratar a toda una fuerza de ventas demasiado pronto solo hace que la empresa se quede sin dinero y no cumpla con las expectativas de ingresos. Antes de poder vender un producto innovador de manera eficiente, toda la organización necesita aprender cómo lo adquieren y utilizan los clientes, un proceso que los autores denominan curva de aprendizaje de ventas. El concepto de curva de aprendizaje se entiende bien en la industria manufacturera. Los empleados transfieren conocimientos y experiencias de un lado a otro entre la línea de producción y las compras, la fabricación, la ingeniería, la planificación y las operaciones. La curva de aprendizaje de ventas se desarrolla de manera similar a lo largo del intercambio entre la empresa (marketing, ventas, soporte de productos y desarrollo de productos) y sus clientes. A medida que los clientes adoptan el producto, la empresa modifica tanto la oferta como los procesos asociados a su fabricación y venta. El progreso en la curva de fabricación se mide haciendo un seguimiento del coste por unidad: cuanto más aprende una empresa sobre el proceso de fabricación, más eficiente se vuelve y menor es el coste unitario. El progreso a lo largo de la curva de aprendizaje de ventas se mide de forma análoga: cuanto más aprende una empresa sobre el proceso de venta, más eficiente es en las ventas y mayor es el rendimiento de las ventas. A medida que aumenta el rendimiento de las ventas, el proceso de aprendizaje de ventas se desarrolla en tres fases distintas: iniciación, transición y ejecución. Cada fase requiere un tamaño y tipo de fuerza de ventas diferentes y representa una etapa diferente de las estrategias de producción, marketing y ventas de la empresa. Ajustar esas estrategias a medida que la empresa avanza en la curva de aprendizaje de las ventas permite a los gerentes planificar la asignación de los recursos con mayor precisión, fijar las expectativas adecuadas, evitar un desastroso déficit de caja y reducir el tiempo y el dinero necesarios para obtener beneficios.

Liderar el cambio desde la primera línea

Thomas A. Stewart and David Champion
Reimpresión: R0607G La mayoría de los directores ejecutivos que se especializan en dar un giro a las empresas en dificultades se centran en los costes. Pero para Fred Hassan, presidente y CEO de Schering-Plough, el objetivo principal de un cambio es la primera línea. Desde 2003, cuando Hassan asumió el mando de la empresa farmacéutica mundial, ha supervisado una notable recuperación del rendimiento. Y de acuerdo con su filosofía, el cambio comenzó con las ventas. Hassan advierte que considerar que los representantes de ventas no son cruciales para la estrategia es un gran error. En Schering-Plough, se ha centrado en motivar y organizar a los vendedores para crear relaciones de confianza con los médicos. «Hay que diferenciar al vendedor en la mente del cliente, del mismo modo que se diferencian las marcas», explica. Un médico puede visitar a 60 representantes farmacéuticos de forma regular, pero en realidad confía en muchos menos. Para ganarse un lugar en este círculo íntimo, los representantes de Schering-Plough tratan de convertir cada encuentro con el cliente en una ocasión para ayudar a los médicos a ofrecer una mejor atención a sus pacientes. Schering-Plough también reestructuró sus fuerzas de ventas para que los representantes no solo vendan un tipo de producto, como hacen en la mayoría de las compañías farmacéuticas, sino varios. Cubrir una amplia gama de tratamientos ofrece a los representantes más formas de entablar relaciones de valor añadido con los médicos. En esta entrevista, Hassan habla sobre su éxito en Schering-Plough y sus experiencias en otras compañías farmacéuticas. Durante su carrera, se ha ganado la reputación de estar en sintonía con la primera línea y de ponerse en contacto con los gerentes que supervisan a los vendedores. Ha descubierto que este nivel de atención personalizada no solo hace que los representantes se sientan respetados, sino que también le proporciona valiosos conocimientos estratégicos.

Mejores redes de venta

Tuba Üstüner, David Godes
Reimpresión: R0607H Cualquier vendedor le dirá que las redes sociales son fundamentales. Cuantos más contactos tenga, más clientes potenciales generará y, en última instancia, más ventas obtendrá. Pero eso es una simplificación excesiva. Las diferentes configuraciones de las redes producen resultados diferentes, y el vendedor que desarrolle un conocimiento matizado de las redes sociales eclipsará a la competencia. El trabajo del vendedor cambia a lo largo del proceso de venta. Se requieren diferentes habilidades en cada etapa de la venta: identificar a los clientes potenciales, conseguir la aceptación de los clientes potenciales, crear soluciones y cerrar la operación. El éxito en la primera etapa, por ejemplo, depende de que el vendedor obtenga información precisa y oportuna sobre las oportunidades a través de los contactos en el mercado. Cerrar la operación requiere que el vendedor movilice a los contactos de ventas anteriores para que actúen como referencias. Los gerentes suelen ver las redes de ventas solo en términos de contactos directos. Pero alguien que conoce a mucha gente no tiene necesariamente una red eficaz, ya que las redes suelen dar sus frutos más generosamente a través de contactos indirectos. Además, la densidad de las conexiones de una red es importante. ¿Los contactos de un vendedor conocen a todas las mismas personas o sus asociados están muy dispersos? Las redes dispersas generan mejor, por ejemplo, información única. Los gerentes pueden utilizar tres palancas (la estructura de la fuerza de ventas, la compensación y el desarrollo de habilidades) para animar a los vendedores a adoptar una visión basada en las redes y a hacer el mejor uso posible de las redes sociales. Por ejemplo, la fuerza de ventas se puede reestructurar para disociar la generación de clientes potenciales de otras tareas, ya que a algunas personas se les da muy bien establecer vínculos diversos, pero no tan buenas manteniendo otros tipos de redes. Las empresas que tomen medidas de este tipo para ayudar a sus equipos de ventas a crear mejores redes obtendrán enormes ventajas.

Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

Philip Kotler, Neil Rackham, Suj Krishnaswamy
Reimpresión: R0607E Los departamentos de ventas tienden a creer que los vendedores no están al tanto de lo que realmente sucede en el mercado. El personal de marketing, a su vez, cree que la fuerza de ventas es miope: se centra demasiado en las experiencias individuales de los clientes, no conoce lo suficiente el mercado en general y no mira al futuro. En resumen, cada grupo infravalora las contribuciones del otro. Ambos tropiezan (y el rendimiento de la organización se ve afectado) cuando no están sincronizados. Sin embargo, pocas empresas parecen hacer propuestas serias para analizar y mejorar la relación entre estas dos funciones fundamentales. Con curiosidad por la desalineación entre ventas y marketing, los autores entrevistaron a parejas de directores de marketing y vicepresidentes de ventas para captar sus puntos de vista. Analizaron en profundidad la relación entre ventas y marketing en una variedad de empresas de diferentes sectores. Su objetivo era identificar las mejores prácticas que pudieran mejorar el rendimiento conjunto y aumentar las contribuciones de estas dos funciones. Entre sus hallazgos: La función de marketing adopta diferentes formas en diferentes empresas en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto. La creciente influencia del marketing en cada fase del crecimiento de una organización afecta profundamente a su relación con las ventas. Las tensiones entre ventas y marketing se dividen en dos categorías principales: económicas (un solo presupuesto se divide normalmente entre ventas y marketing, y no siempre de manera uniforme) y culturales (las dos funciones atraen a tipos muy diferentes de personas que logran el éxito dedicando su tiempo a formas muy diferentes). En este artículo, los autores describen los cuatro tipos de relaciones que suelen tener las ventas y el marketing. Ofrecen un diagnóstico para ayudar a los lectores a evaluar el nivel de integración de sus empresas y ofrecen recomendaciones para alinear mejor las dos funciones.

Prestar atención al cliente

¿Quién puede dudar de que un vendedor nato con una actitud desalentadora y un plan de ventas integral puede persuadir a un comprador cuidadosamente cualificado de que haga una compra importante? Los cuatro clásicos de HBR que siguen explican, por separado, las cualidades nativas del vendedor exitoso, cómo identificar a las personas a las que vale la pena acudir, cómo superar la típica resistencia del comprador a las técnicas de venta estándar y cómo transformar el esfuerzo de venta en un proceso coherente que dé como resultado un cliente satisfecho pero aun así receptivo.

Qué hace que un vendedor sea bueno

David Mayer, Herbert M. Greenberg
Reimpresión: R0607N A pesar de que se gastaron millones de dólares en combatir la alta tasa de rotación de las agencias de seguros, la tasa (aproximadamente el 50% durante el primer año y el 80% durante los tres primeros años) se mantuvo estable durante los más de 35 años anteriores a la publicación del artículo de 1964 de Mayer y Greenberg. Los autores dedicaron siete años de investigación a estudiar el problema de la ineficacia de un gran número de vendedores. Descubrieron defectos en los métodos de selección establecidos y revelaron las dos cualidades básicas que debe tener cualquier buen vendedor: empatía e impulso de ego. La empatía, en este contexto, es la habilidad central de sentir lo que sienten otras personas para venderles un producto o servicio; un comprador que sienta la empatía de un vendedor le proporcionará valiosos comentarios, lo que a su vez facilitará la venta. Los autores definen la segunda de las dos cualidades, el impulso del ego, como el deseo y la necesidad personales de realizar la venta, no por el dinero que se gana, sino porque el vendedor siente que tiene a. Para los representantes de ventas con un fuerte impulso de ego, cada venta es una conquista que mejora drásticamente su autopercepción. En la relación dinámica entre la empatía y el impulso del ego, cada uno debe trabajar para reforzar al otro. ¿Por qué los ejecutivos que estudiaron Mayer y Greenberg siguieron contratando vendedores que no tenían la capacidad de desempeñarse bien? Las empresas se vieron obstaculizadas en el proceso de preselección por defectos en las formas predominantes de las pruebas de aptitud. Los examinados podían dar fácilmente las respuestas que sabían que querían escuchar, en parte porque las pruebas pretendían identificar rasgos psicológicos particulares en lugar del tipo de personalidad más capaz de vender.

Un enfoque de cartera de ventas

Robert C. Dudley, Das Narayandas
Reimpresión: F0607A Los proveedores que combinan las capacidades de venta específicas con las oportunidades y ofrecen un apoyo atento pueden maximizar su rentabilidad a largo plazo. A los que utilizan un enfoque de cartera de cuatro frentes es probable que les vaya mejor que a sus pares.

Vender la fuerza de ventas de automatización

Dr. Mark Cotteleer, Felissa Lee, Edward Inderrieden
Reimpresión: F0607B Las aplicaciones de automatización de la fuerza de ventas tienen un gran potencial para mejorar los procesos de venta de las empresas, pero muchos representantes se resisten rotundamente a implementar la SFA. Cinco recomendaciones pueden ayudar a facilitar la integración.

Venta a baja presión

Edward C. Bursk
Reimpresión: R0607M Las técnicas de venta tradicionales y de alta presión tenían por objeto convencer al comprador de que realizara una compra, lo que a menudo significaba llevarlo a tomar una decisión en lugar de permitirle llegar a ella de forma libre e independiente. En este artículo clásico de 1947, el editor de HBR, Edward C. Bursk, aboga por sustituir las ventas con alta presión por un enfoque más suave, en el que el vendedor no «venda» al cliente potencial sino que le deje seguir su inclinación natural de compra. Bursk se basa en su propia experiencia empresarial para respaldar sus puntos de vista. Comienza con un análisis de las ventajas de vender a baja presión, cuya esencia es la sinceridad del vendedor. A continuación, analiza las razones de la eficacia del método. Lo demuestra más claramente el enfoque del problema del cliente, en el que el vendedor aprende sobre los problemas del comprador y, de hecho, lo ayuda a resolverlos. Bursk concluye abordando las cuestiones prácticas a las que se enfrentan los directores de ventas, que son los más afectados por la implementación de la nueva técnica. La venta con baja presión requiere vendedores inteligentes, analíticos, sutiles y flexibles, cualidades que rara vez se encuentran en los que practican el método de venta con alta presión. Los gerentes no solo deben elaborar un plan de compensación que equilibre la estabilidad de los ingresos con incentivos fuertes, sino que también deben seleccionar y formar a los vendedores de baja presión con cuidado.

Ventas importantes: ¿quién compra realmente?

Thomas V. Bonoma
Reimpresión: R0607P ¿Cuándo un comprador no es realmente un comprador? ¿Cómo puede el mejor producto al precio más bajo desanimar a los compradores? ¿Hay líderes anónimos que toman las decisiones de compra reales? Como sugieren estas preguntas, la realidad de la compra y la venta a menudo no es lo que parece. Es más, los vendedores suelen pasar por alto los factores psicológicos y emocionales que influyen en gran medida en la compra y la venta. Si no observa estos aspectos menos tangibles de la venta, un vendedor puede perder ventas sin entender por qué. En este artículo, publicado por primera vez en 1982, Bonoma establece un procedimiento para analizar las decisiones de compra e indica a los vendedores cómo aplicar el marco resultante a situaciones específicas. Los pasos del procedimiento incluyen los siguientes: Identificar a los verdaderos responsables de la toma de decisiones. Aunque sorprenda, el poder no se correlaciona perfectamente con el rango organizacional. El autor describe las cinco bases del poder y ofrece seis pistas de comportamiento para identificar a los verdaderos responsables de la toma de decisiones. Determinar cómo ven los compradores sus intereses propios. Todos los compradores actúan de manera egoísta, pero a veces calculan mal. Como resultado, diagnosticar la motivación es una de las tareas de gestión más difíciles de realizar con precisión. El autor sugiere varias técnicas para determinar cómo los compradores eligen sus propios intereses. Recopilación y aplicación de inteligencia psicológica. No existe una fórmula para poner mágicamente análisis psicológicos sólidos en manos del personal de ventas. Sin embargo, el autor ofrece tres pautas: asegurarse de que las llamadas de ventas sean muy productivas e informativas, escuchar a la fuerza de ventas y recompensar la recopilación, el análisis y la ejecución rigurosos de los datos, para ayudar a los gerentes a aumentar la eficacia de las ventas.

¿Para qué sirven las conferencias?

Bronwyn Fryer

Richard Saul Wurman tiene poco respeto por la convención de convenciones. Por eso, en 1984, organizó una serie de eventos exitosos que son lo opuesto a una conferencia típica. La más conocida de ellas es TED, o la conferencia sobre tecnología, entretenimiento y diseño, que vendió en 2002. Ahora que se retira de ese negocio, Wurman organizó su último evento, por ejemplo, en 2006, este año en Los Ángeles. Allí, un público de poco menos de 700 asistentes, solo por invitación, incluidos el actor Sidney Poitier, el pionero de la inteligencia artificial Marvin Minsky y el fundador de EarthLink, Sky Dayton, escuchó y se mezcló con personas como el CEO de DreamWorks Animation, Jeffrey Katzenberg, el productor Quincy Jones, el inventor Dean Kamen, el biólogo Jeff Corwin (que llevó una pitón gigante al escenario), el profesor del MIT Nicholas Negroponte y el violonchelista YoYo Mamá. En esta conversación editada con HBR, Wurman habló sobre lo que se necesita para crear una reunión memorable.

Construir la Vía Verde

Charles Lockwood
Reimpresión: R0606J Hace apenas cinco o seis años, el término «edificio ecológico» evocaba visiones de habitantes descalzos, teñidos de corbata y comiendo granola. Se ha producido un gran cambio de percepción. Por supuesto, los edificios ecológicos siguen siendo conocidos por conservar los recursos naturales, por ejemplo, al minimizar la nivelación in situ, utilizar materiales alternativos y reciclar los residuos de la construcción. Pero la gente ahora también ve las ventajas financieras. Los edificios ecológicos bien diseñados reducen los costes de los servicios públicos, aumentan la productividad de los empleados, reducen el absentismo y aumentan la atracción y retención de los trabajadores que los edificios estándar. Los materiales, los sistemas mecánicos y el mobiliario ecológicos están cada vez más disponibles y son considerablemente más baratos que antes, a menudo más baratos que sus homólogos estándar. Así que construir de forma ecológica ya no es un experimento caro; casi cualquier empresa puede hacerlo con un presupuesto estándar siguiendo las diez reglas descritas por el autor. Los sistemas fiables de clasificación de edificios, como el riguroso programa LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) del Consejo de Edificios Ecológicos de los Estados Unidos, han contribuido en gran medida a subrayar los beneficios de la construcción ecológica. El LEED evalúa los edificios y otorga puntos en varios ámbitos, como la eficiencia del agua y la calidad ambiental interior. Otros programas de clasificación incluyen el BREEAM (Método de Evaluación Ambiental del Establecimiento de Investigación de Edificios) del Reino Unido y el Green Star de Australia. La construcción ecológica no solo está recibiendo más respeto, sino que se está convirtiendo rápidamente en una necesidad a medida que las empresas la introduzcan de lleno en la corriente principal en los próximos cinco a diez años. De hecho, según el autor, los propietarios de edificios estándar se enfrentan a una obsolescencia masiva. Para evitar este problema, deberían llevar a cabo renovaciones ecológicas. Las empresas ya no tienen excusa para evitar la sostenibilidad ambiental y económica. Tienen a su disposición herramientas que han demostrado reducir los gastos generales, mejorar la productividad y reforzar los resultados.

Cuándo dejar que se enfrenten

Tony Simons, Randall S. Peterson
Reimpresión: F0606E Los equipos de alta dirección cuyos miembros no confían unos en otros obtienen peores resultados cuando se toman decisiones unilaterales que cuando se esfuerzan por llegar a un consenso.

Deslocalización más inteligente

Diana Farrell
Reimpresión: R0606E Durante los últimos 15 años, las empresas han acudido en masa a un puñado de ciudades de la India y Europa del Este para realizar funciones de servicio en el extranjero. Como resultado, los sitios más populares se están sobrecalentando: la demanda de jóvenes profesionales supera a la oferta, los salarios y la rotación se están disparando y los sobrecargados sistemas de infraestructura tienen dificultades para hacer frente al explosivo crecimiento. La buena noticia es que los mercados laborales ajustados en los conocidos puntos críticos son la excepción, no la regla. Están surgiendo muchas alternativas atractivas en todo el mundo. Según un estudio del McKinsey Global Institute, más del 90% del enorme y creciente grupo de personas con formación universitaria aptas para trabajar en multinacionales se encuentra fuera de las ciudades más populares actuales. Por ejemplo, Marruecos alberga ahora centros extranjeros para empresas francesas y españolas que requieren hablar su idioma materno con fluidez. La vecina Túnez ha utilizado su infraestructura moderna, sus normas favorables a las empresas y una fuerza laboral estable y de bajo coste para atraer a empresas como Siemens y Wanadoo. Vietnam ofrece graduados universitarios con sólidos conocimientos matemáticos, que hablen francés, inglés, alemán o ruso y que no exijan salarios altos. Los problemas a los que se enfrentan los puntos críticos, junto con la aparición de muchos más países capaces y dispuestos a prestar servicios en el extranjero, hacen que elegir un sitio se ha vuelto más complicado. Al elegir una ubicación, las empresas tendrán que centrarse menos en los salarios bajos y mucho más en otras formas en las que las ciudades candidatas puedan satisfacer sus necesidades empresariales. Tendrán que ser mucho más rigurosos a la hora de articular con precisión lo que necesitan desde una ubicación en el extranjero. Eso significa evaluar sus necesidades únicas en una variedad de dimensiones y entender cómo las ubicaciones alternativas pueden satisfacer esas necesidades en un futuro próximo.

El crecimiento como proceso

Thomas A. Stewart
Reimpresión: R0606C Bajo el liderazgo de Jack Welch, los directivos de General Electric dedicaron su imaginación sin descanso a la tarea de hacer que el trabajo fuera más eficiente. Jeffrey Immelt sucedió a Welch como CEO el 7 de septiembre de 2001, justo a tiempo para ver cómo el mundo cambiaba. Los escándalos corporativos y los ataques terroristas sacudieron la economía mundial. En este contexto radicalmente alterado, Immelt sabía que GE no podía simplemente aferrarse a su status quo. Harvard Business Review ofrece la primera visión profunda del capó del GE de Immelt. En una conversación con el editor Tom Stewart, Immelt se apresuró a señalar que no está liderando una revolución; la productividad sigue siendo importante. Pero el nuevo objetivo es lograr un crecimiento orgánico de los ingresos, y en abundancia. Immelt se ha fijado el audaz objetivo de aumentar los ingresos anuales de las empresas actuales de GE entre dos y tres veces la tasa de crecimiento del PIB mundial. Alcanzar ese objetivo dependerá de un cambio cultural profundo y, en palabras de Immelt, de «hacerlo personal» para cada uno de sus directivos. No tiene miedo de apretar las palancas necesarias. Ha supervisado los cambios en el famoso proceso de gestión del talento de la empresa (ahora, los ejecutivos con mayor potencial son los que muestran «rasgos de liderazgo en crecimiento»); ha establecido nuevos indicadores de rendimiento; ha invertido en nuevas capacidades de marketing y recursos de I+D; y ha creado nuevos mecanismos para detectar ideas prometedoras. Immelt espera resultados positivos de cada uno de estos movimientos, pero el verdadero payoff proviene de combinarlos en un diseño de procesos que él denomina «Ejecutar para crecer». Cree que es vital proyectar el crecimiento como un proceso, ya que eso le permite aprovechar una fortaleza tradicional de la organización (su orientación a los procesos) y ponerla al servicio de la nueva meta. Mientras tanto, los inversores se sienten tranquilos en la medida en que el reciente y estelar crecimiento orgánico de GE parece el resultado confiable y repetible de un proceso bien diseñado.

El liderazgo se descontrola: el potencial destructivo de los que triunfan

Scott Spreier, Mary H. Fontaine, Ruth Malloy
Reimpresión: R0606D El deseo de triunfar es una de las principales fuentes de fortaleza en los negocios y va en aumento. La consultora de los autores ha visto un aumento constante en la medida en que los logros motivan a los directivos. Sin embargo, la tendencia tiene un lado oscuro. Al centrarse sin descanso en las tareas y los objetivos, un ejecutivo o una empresa pueden perjudicar el rendimiento. Los que tienen un rendimiento superior tienden a mandar y coaccionar, lo que sofoca a los subordinados. El psicólogo David McClelland identificó tres impulsores del comportamiento: logro, cumplir con un estándar de excelencia; afiliación, mantener relaciones cercanas; y potencia, tener un impacto en los demás. Dijo que el motivo del poder se presenta de dos formas: personalizado, en el que el líder extrae fuerza del control de las personas, y socializado, en el que el líder obtiene fuerza del empoderamiento de las personas. Los estudios muestran que los grandes líderes carismáticos están muy motivados por el poder socializado. Para analizar cómo los motivos y el estilo de liderazgo afectan al clima laboral y al rendimiento de un grupo, los autores estudiaron a 21 altos directivos de IBM. Los líderes que crearon climas energizantes y de alto rendimiento obtuvieron resultados más duraderos al utilizar una amplia gama de estilos y elegir diferentes estilos para diferentes circunstancias. En lugar de dar orden a la gente, proporcionaron visión, buscaron la aceptación y el compromiso y fueron entrenadores. Si tiene un rendimiento superior y busca ampliar su alcance, puede estudiar sus acciones y pedir a su equipo, sus compañeros y el gerente que le den comentarios sinceros. Puede adoptar nuevos comportamientos específicos, como hacer que su equipo participe en un debate sobre cómo alcanzar los objetivos, en lugar de emitir un conjunto de directivas. La empresa en su conjunto también puede desempeñar un papel: las organizaciones deben aprender cuándo aprovechar el impulso de logros y cuándo frenarlo.

Fuera de sitios que funcionan

Bob Frisch, Logan Chandler
Reimpresión: R0606H De todas las reuniones a las que van los altos ejecutivos en un año, ninguna es más importante que la estrategia fuera de las instalaciones, donde tienen lugar las conversaciones más importantes para el futuro de la empresa. Sin embargo, es el raro equipo directivo que puede decir que su estrategia fuera de las instalaciones cambió realmente la forma en que se dirige el negocio. En el mejor de los casos, los participantes marcan una dirección vaga y trabajan en sus habilidades de formación de equipos; en el peor, descartan el retiro como una pérdida de tiempo y recursos. No tiene por qué ser así. A partir de sus dos décadas de experiencia en el diseño y la facilitación de estrategias fuera de las instalaciones en empresas grandes y pequeñas de todo el mundo, los autores han elaborado un conjunto de mejores prácticas que las empresas pueden utilizar para aprovechar al máximo esta oportunidad anual. Básicamente, el problema con la mayoría de las estrategias fuera de las instalaciones es que no están lo suficientemente estructuradas. La gente piensa que si programa una reunión, invita a los principales líderes (y quizás a un experto externo) y reserva unidades de tiempo para hablar de temas importantes, el resto se arreglará solo. En realidad, la falta de forma lleva a la falta de rumbo. Por extraño que parezca, solo las reuniones diseñadas con rigor dan lugar a debates de estrategia verdaderamente sinceros. Ese rigor comienza antes de la reunión, cuando el alcance de los asuntos discutidos debe ser limitado, la lista de participantes elaborada en consecuencia, los materiales pertinentes (y solo aquellos) enviados y absorbidos y un orden del día detallado. Durante la reunión, el ritmo y la calidad de la conversación se pueden gestionar prestando atención a la política y utilizando marcos, puntos de decisión y ejercicios grupales cuidadosamente diseñados. Tras la reunión, un plan de acción garantiza una rendición de cuentas y un seguimiento claros. Si usted y su equipo ejecutivo pasan cuatro días al año haciendo rafting río abajo juntos, al final se les dará bien hacer rafting río abajo. Dedique cuatro días al año a mantener conversaciones de estrategia bien diseñadas juntos y transformará su anual fuera de las instalaciones de una jornada sin sentido en un auténtico punto de inflexión para su empresa.

La sabiduría de los errores deliberados

Paul J. H. Schoemaker, Robert E. Gunther
Reimpresión: R0606G Antes de la disolución del Sistema Bell, la ley permitía a las compañías telefónicas estadounidenses solicitar depósitos de seguridad a un pequeño porcentaje de los suscriptores. Las empresas utilizaron modelos estadísticos para decidir qué clientes tenían más probabilidades de pagar sus facturas con retraso y, por lo tanto, se les debía cobrar un depósito, pero nadie sabía si los modelos eran correctos. Así que las compañías Bell cometieron un error deliberado. Pidieron sin depósito a casi 100 000 nuevos clientes seleccionados al azar entre los que se consideraban de alto riesgo. Sorprendentemente, bastantes pagaron sus cuentas a tiempo. Como resultado, las empresas instituyeron una estrategia de control más inteligente, lo que añadió millones a los resultados del Sistema Bell. Por lo general, las personas y las organizaciones hacen todo lo posible para evitar errores. Las empresas están diseñadas para un rendimiento óptimo y no para aprender, y los errores se consideran defectos. Pero como muestra el ejemplo del Sistema Bell, cometer errores (correctamente) es una forma eficaz de acelerar el aprendizaje y aumentar la competitividad. Si una de las suposiciones fundamentales de una empresa es errónea, la empresa puede lograr el éxito más rápidamente cometiendo errores deliberadamente que teniendo en cuenta únicamente los datos que respaldan esa suposición. Además, los ejecutivos que aplican un enfoque convencional y sistemático para resolver un problema de reconocimiento de patrones suelen tardar más en encontrar una solución que los que ponen a prueba sus suposiciones cometiendo errores a sabiendas. ¿Cómo distingue entre errores inteligentes y errores tontos? La consultora de los autores ha desarrollado, y actualmente utiliza, un proceso de cinco pasos para identificar los errores constructivos. En una prueba, la empresa supuso que un error que tenía previsto cometer costaría una cantidad significativa de dinero, pero ocurrió lo contrario. Al cambiar sus suposiciones, la empresa creó más de 1 millón de dólares en nuevos negocios.

Marketing basado en avatares

Paul Hemp
Reimpresión: R0606B La publicidad siempre se ha dirigido a un poderoso alter ego de consumo: esa persona moderna, atractiva e increíblemente popular que espera salir (con la ayuda del producto anunciado) de un yo demasiado normal. Ahora, en el ciberespacio, los consumidores toman la iniciativa y adoptan álter egos que son cualquier cosa menos secretos. Estos personajes de Internet, llamados avatares, van desde personajes sencillos pero personalizados parecidos a dibujos animados que se utilizan como firmas pictóricas en la mensajería instantánea hasta personajes completamente desarrollados en mundos virtuales. Y representan una enorme población de clientes «alternativos» a los que se puede analizar, segmentar y segmentar. La experiencia de vivir a través de otro yo es más poderosa en los llamados juegos de rol online multijugador masivo, que permiten a miles de personas interactuar simultáneamente en el mismo mundo virtual tridimensional. En esos entornos, los participantes se convierten efectivamente en los avatares que han creado, mirándose a través de sus ojos e interactuando con otros seres similares. En este artículo, que amplía un artículo de «The HBR List: Breakthrough Ideas for 2006» (HBR, febrero de 2006), el autor examina los primeros esfuerzos para comercializar productos del mundo real en mundos virtuales. Sostiene que las empresas tienen que mirar rápidamente más allá del propio mercado y pensar en el cliente potencial, que puede ser el avatar más que en su creador. Por supuesto, el humano detrás del avatar controla el dinero de la cartera del mundo real. Pero el avatar, como creación distinta de la psique del usuario, puede influir en el comportamiento de compra de su creador e incluso hacer sus propias compras de productos del mundo real en el mundo virtual, que se pueden entregar en la puerta del usuario en el mundo real. Como mínimo, los avatares ofrecen una ventana a las preferencias ocultas de las personas y una forma de lograr una participación sostenida de los consumidores con una marca. Las iniciativas de marketing de las pocas empresas pioneras que trabajan en esta área apuntan a algunos métodos que podrían utilizarse en el futuro.

Más no siempre es mejor

Barry Schwartz
Reimpresión: F0606C Ofrecer a los clientes demasiadas opciones de productos puede reducir su sensación de bienestar.

Por qué los salarios de los ejecutivos están fallando

Stephen F. O’Byrne, S. David Young

La mayoría de los paquetes de compensación no vinculan la paga con el desempeño. Nuestro estudio sobre los paquetes salariales en 702 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa entre 1995 y 2004 revela que, de media, un aumento del 1% en el valor de la empresa generó un aumento del 0,43% en la riqueza estimada de los altos ejecutivos. Puede que no parezca descabellado, pero hubo enormes variaciones en la muestra, ya que el patrimonio de los ejecutivos de algunas firmas era muy sensible al valor de la empresa, mientras que en otras no había ningún tipo de sensibilidad. Más importante aún, casi todos los incentivos procedían de las participaciones actuales en acciones y opciones. (Consulte el gráfico «Sensibilidad del patrimonio de los ejecutivos».) El valor actual de la compensación futura, que constituye el 75% del patrimonio de los ejecutivos, muestra muy poca sensibilidad al valor de la empresa.

Sacar provecho de la Larga cola

Daniel G. Goldstein, Dominique C. Goldstein
Reimpresión: F0606G Las empresas que venden contenido digital según el modelo de suscripción, «todo lo que pueda comer», están aumentando sus beneficios mediante la manipulación cuidadosa del consumo.

Solo intento ayudar

Julia Kirby
Reimpresión: R0606A Cada año, en la cumbre anual del grupo de marketing de Ralston Crane, la directora de marketing Ruth McViney se centra en un importante objetivo organizativo. El año pasado, la firma de arquitectura y diseño se centró en las iniciativas de construcción ecológica. Este año, dice Ruth, es el año de la fidelización de los clientes. Hacia el final de su discurso de apertura, presenta dos proyectos iniciales. Los objetivos de uno, Project Holding Pattern, le resultan familiares a Guy Christiano, de Ralston; si el equipo del proyecto estructura su programa de fidelización para que se parezca al que había estado asociado en su trabajo anterior, podría ser una bendición para la empresa. «¿Por qué no me pusieron en ese proyecto?» se pregunta. «Por otra parte», piensa Guy, «ya tengo mucho que hacer». Varias semanas después de la conferencia, un miembro del equipo del proyecto contacta con Guy. El tío está listo para compartir los principales factores de éxito del programa de fidelización en el que ya había participado antes: una iniciativa de marketing parecida a una oferta de servicios. Pero lo que propone el equipo se parece más a una serie de seminarios común y corriente. En contra del consejo de su mentor, Guy llama a la líder del equipo Charyl Urquhart para que defienda un enfoque diferente y llega a enviarle un correo electrónico con el esquema sugerido para el programa. Molesto, Charyl acorta la llamada y nunca hace un seguimiento. El tipo considera pasarla por alto, con McViney. Pero otro amigo de la firma le advierte que se vaya: «Si es tan estropeado como dice que es… no querrá que lo asocien». ¿Debería un colega con opiniones firmes entrometerse o retirarse? Cuatro comentaristas expertos (el consultor y autor Marcus Buckingham, Joanne Bischmann, de Harley-Davidson, el exdirector ejecutivo de Oticon, Lars Kolind, y el profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Umeå, Tomas Blomquist) ofrecen sus consejos en este estudio de caso ficticio.

Turboalimentando los cambios en Asia

Sunny Yi, Chul-Joon Park
Reimpresión: F0606J Los inversores de capital privado en Asia están afinando el arte del cambio mediante tres estrategias principales.

Vendedores ansiosos y compradores empedernidos: entender la psicología de la adopción de nuevos productos

John T. Gourville
Reimpresión: R0606F Las empresas que introducen nuevas innovaciones son las que tienen más probabilidades de prosperar, por lo que gastan miles de millones de dólares en crear mejores productos. Sin embargo, los estudios muestran que las nuevas innovaciones fracasan a un ritmo asombroso. Si bien muchos culpan de estos errores a productos mediocres, la realidad no es tan simple. Los productos que los consumidores descartan a menudo ofrecen mejoras con respecto a los existentes. Entonces, ¿por qué la gente no los compra? ¿Y por qué las empresas siguen vendiendo productos que los compradores probablemente rechacen? La respuesta, dice el autor, se encuentra en el cerebro. Los nuevos productos obligan a los consumidores a cambiar su comportamiento y eso tiene un coste psicológico. Muchos productos fracasan porque las personas sobrevaloran irracionalmente los beneficios de los bienes que poseen en lugar de los que no poseen. Los ejecutivos, por su parte, sobrevaloran sus propias innovaciones. Esto lleva a un enfrentamiento serio. Los estudios muestran, de hecho, que hay un desajuste de nueve a uno, o 9 veces, entre lo que los innovadores piensan que los consumidores quieren y lo que los consumidores realmente desean. Afortunadamente, las empresas pueden superar esta desconexión. Para empezar, pueden determinar en qué lugar se encuentran sus productos en una matriz con cuatro categorías: ventas fáciles, fracasos seguros, viajes largos y éxitos rotundos. Cada uno tiene una relación diferente entre la mejora del producto y el cambio que exige el consumidor. Una vez que las empresas sepan dónde encajan sus productos en esta red, podrán gestionar la resistencia al cambio. Para algunas innovaciones, un cambio de comportamiento importante es un hecho. En esos casos, las empresas pueden esperar a que los consumidores se entusiasmen con el producto, hacer que la mejora sea tan importante que los compradores superen sus temores o intentar eliminar el producto tradicional. Las empresas también pueden tratar de minimizar la resistencia de los compradores fabricando productos que sean compatibles con los productos tradicionales, buscando a quienes aún no son usuarios del producto existente o encontrando verdaderos creyentes.

¿Los líderes son portátiles?

Boris Groysberg, Andrew N. McLean, Nitin Nohria

¿El talento directivo es portátil? No cabe duda de que el mercado piensa que sí. Cuando una empresa contrata a un CEO de General Electric, considerado en los Estados Unidos como el principal centro de formación de ejecutivos, el precio de las acciones de la empresa de contratación sube al instante. Estudiamos a 20 exejecutivos de GE que fueron nombrados presidentes, directores ejecutivos o directores ejecutivos designados en otras empresas entre 1989 y 2001 y, con solo tres excepciones, el anuncio de contratación provocó una reacción positiva en el mercado de valores, una ganancia media de unos 1.100 millones de dólares en todo el grupo. Cuando, en 2000, Jeffrey Immelt sustituyó a Jack Welch como CEO de GE, dos rivales se vieron atraídos casi de inmediato a otras empresas: James McNerney a 3M, que enseguida vio cómo su valor de mercado aumentaba más de 6.500 millones de dólares, y Robert Nardelli a Home Depot, donde el valor accionarial subió casi 10 000 millones de dólares. Estos saltos en el precio de las acciones reflejan una opinión favorable sobre la forma en que GE desarrolla a los directivos, una apuesta a que los ejecutivos de GE replicarán el éxito de GE y la suposición de que las habilidades de un ejecutivo pueden transferirse fácilmente de un entorno a otro.

Crear nuevas plataformas de crecimiento

Donald L. Laurie, Yves Doz, Claude P. Sheer
Reimpresión: R0605D Tarde o temprano, la mayoría de las empresas no pueden alcanzar las tasas de crecimiento que esperan sus consejos de administración y directores ejecutivos y que exigen los inversores. Hasta cierto punto, esas empresas son víctimas de sus propios éxitos. Muchos pudieron mantener tasas de crecimiento altas durante mucho tiempo porque estaban en industrias de alto crecimiento. Pero una vez que esos sectores se desaceleraron, las empresas ya no pudieron ofrecer el rendimiento que los inversores habían dado por sentado. A menudo, las empresas han recurrido a la adquisición, aunque esta estrategia tiene un historial desalentador. Con el tiempo, el 65% de las adquisiciones destruyen más valor del que crean. Entonces, ¿de dónde viene el crecimiento real? Durante los últimos 12 años, los autores han estado investigando y asesorando a las empresas sobre este tema. Con el apoyo de investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard y del Insead, crearon un proyecto titulado «La agenda y el crecimiento del CEO». Identificaron y contactaron con 24 empresas que habían logrado un crecimiento orgánico significativo y entrevistaron a sus directores ejecutivos, principales estrategas, directores de I+D, directores financieros y altos directivos. Se preguntaron: «¿De dónde viene su crecimiento?» y encontré un patrón coherente en las respuestas. Todas las empresas crecieron mediante la creación de nuevas plataformas de crecimiento (NGP) sobre las que podían crear familias de productos y servicios y ampliar sus capacidades a varios dominios nuevos. Identificar las oportunidades de la NGP exige que los ejecutivos desafíen la sabiduría convencional. En todas las empresas estudiadas, la alta dirección creía que la innovación de la NGP difería significativamente de la innovación tradicional en productos o servicios. Tenían unidades independientes de alto nivel con la responsabilidad permanente de crear las NGP, y sus directores ejecutivos dedicaban hasta un 50% de su tiempo a trabajar con estas unidades. El payoff ha sido espectacular y duradero. Por ejemplo, de 1985 a 2004, la empresa de dispositivos médicos Medtronic aumentó sus ingresos un 18% anual, los beneficios un 20% y su capitalización bursátil un 30%.

Ganar en el mercado de posventa

Morris A. Cohen, Narendra Agrawal, Vipul Agrawal
Reimpresión: R0605H Desde que las empresas empezaron a ofrecer soluciones en lugar de productos, han reconocido que vender piezas de repuesto y servicios posventa puede ser una fuente lucrativa de beneficios. Entonces, ¿por qué tantas empresas siguen tratando los servicios de posventa como una idea tardía? Una de las razones es que el soporte posventa es muy difícil de gestionar. Los fabricantes de equipos originales (OEM) suelen someter a sus clientes a retrasos innecesarios cuando surgen problemas, y muchos OEM subcontratan el servicio de atención al cliente. Como resultado, los clientes no están satisfechos con el nivel de servicio que reciben y las empresas no se benefician del potencial del mercado de posventa. Solo las empresas que prestan servicios de manera eficiente pueden beneficiarse realmente. Centrarse en los servicios posventa puede dar sus frutos de varias maneras. Por ejemplo, es más barato para las empresas aumentar las ventas de piezas y productos relacionados con el servicio que encontrar nuevos clientes. Y cuando las empresas ofrecen soporte posventa, obtienen una visión única de los negocios de sus clientes que es difícil de adquirir para los rivales. Los autores, que han estudiado las redes de servicio posventa durante más de 20 años, han desarrollado un enfoque de seis pasos para ayudar a las empresas a mejorar los niveles de calidad del servicio posventa, reducir las inversiones en activos de servicio y reducir los costes operativos. Para tener éxito, las empresas deben identificar los productos a los que quieren apoyar, diseñar una cartera de productos de servicio, utilizar varios modelos de negocio, determinar las estructuras organizativas de posventa, crear una cadena de suministro posventa y supervisar el rendimiento. Las empresas que ignoran estas medidas, dicen los autores, están condenadas a la mediocridad.

La gestión del cambio en el gobierno

Frank Ostroff
Reimpresión: R0605J Desde los días de New Frontier, de John F. Kennedy, la consideración del público estadounidense por la competencia de los organismos públicos y el valor de los servicios que prestan ha ido disminuyendo de manera constante. Durante ese tiempo, las innovaciones en las prácticas y el pensamiento de la gestión se originaron y se pusieron a prueba principalmente en el sector privado. Sin embargo, los acontecimientos recientes, como los ataques al World Trade Center y la invasión de Nueva Orleans, han demostrado lo esencial que es que las agencias públicas también estén bien administradas. Lamentablemente, pocos administradores públicos tienen experiencia en la gestión del cambio y una variedad de factores (como las normas de la administración pública, las consideraciones políticas y el limitado mandato de los directores de las agencias) se han combinado para hacer que una verdadera reforma sea algo poco común. Puede que estos hechos de la vida pública nunca desaparezcan. Sin embargo, algunos líderes de agencias han descubierto cómo cortejar a las partes interesadas importantes, volver a dedicar al personal a la verdadera misión de una agencia, emprender una reforma de manera tan exhaustiva que los elementos resistentes no puedan subvertirla y sentar las bases para los próximos pasos de manera clara y sistemática. El consultor Frank Ostroff ha estudiado los cambios en la Administración Federal de Seguridad y Salud Ocupacional, la Oficina de Responsabilidad del Gobierno y las Fuerzas de Operaciones Especiales, el brazo clandestino y de respuesta rápida del ejército. A partir de estos y otros ejemplos, ha resumido cinco principios que sustentan las iniciativas de cambio exitosas: mejorar el desempeño en función de la misión de la agencia; ganarse a las partes interesadas externas e internas; establecer una hoja de ruta; reconocer las conexiones entre todos los elementos de la organización; y ser un líder, no un burócrata. Los programas de cambio que siguen estos principios tienen más probabilidades de sobrevivir cuando los líderes cambian de manos.

Los cinco mensajes que los líderes deben gestionar

John Hamm

Si quiere saber por qué tantas organizaciones se hunden en el caos, no busque más allá de la boca de sus líderes. El liderazgo, en cualquier nivel, ciertamente no es fácil, pero las declaraciones poco claras, vagas y vertiginosas hacen que el trabajo de muchos altos directivos sea infinitamente más difícil de lo necesario. Los líderes suelen adoptar docenas de declaraciones llenas de clichés, como «Centrémonos en las prioridades clave de este trimestre», «Los clientes son lo primero» o «Este mes necesitamos una prensa completa en materia de ingeniería». Una y otra vez, presentan nociones grandiosas y generales, aunque confusas, de hacia dónde creen que se dirige la empresa. Con demasiada frecuencia, asumen que todo el mundo comparte las mismas definiciones de términos generales como visión, lealtad, responsabilidad, relaciones con los clientes, trabajo en equipo, concentración, prioridad, cultura, frugalidad, toma de decisiones, resultados, etc., prácticamente hasta el infinito.

Por qué es tan difícil innovar en el cuidado de la salud

Regina E. Herzlinger
La atención médica en los Estados Unidos, y en la mayoría de los demás países desarrollados, está empeorando. El tratamiento médico ha logrado avances asombrosos, pero el embalaje y la prestación de la atención médica suelen ser ineficientes, ineficaces y poco fáciles de usar. Los problemas que van desde los costes hasta los errores médicos exigen soluciones ingeniosas y, de hecho, se han realizado enormes inversiones en innovación. Pero demasiados esfuerzos fracasan. Para saber por qué, es necesario analizar el problema, analizar los diferentes tipos de innovación y examinar las fuerzas que los afectan. Tres tipos de innovación pueden hacer que la atención médica sea mejor y más barata: una cambia la forma en que los consumidores compran y utilizan la atención médica, otra aprovecha la tecnología y la tercera genera nuevos modelos de negocio. El sistema de salud erige una serie de barreras para cada tipo de innovación. La mayoría de las veces, las organizaciones pueden superar las barreras gestionando las seis fuerzas que tienen un impacto en la innovación en la atención médica: jugadores, los amigos y enemigos que pueden reforzar o destruir; financiación, los procesos de generación de ingresos y adquisición de capital, que difieren de los de otros sectores; política, las normas que prevalecen en la industria; tecnología, la base de las innovaciones que pueden hacer que la prestación de servicios de salud sea más eficiente y cómoda; clientes, los consumidores empoderados y comprometidos de la atención médica; y responsabilidad, la exigencia de los consumidores, los pagadores y los reguladores de que las innovaciones sean seguras, eficaces y rentables. Las empresas a menudo pueden convertir estas seis fuerzas en su beneficio. El marco analítico que describe el autor también se puede utilizar para examinar otros sectores. Catalogar los tipos de innovación e identificar las fuerzas que los ayudan o debilitan puede revelar información sobre cómo tratar los problemas crónicos de la innovación, recetas que harán que cualquier sector sea más saludable.

Prepararse para una pandemia

Reimpresión: F0605A Este mes, todas las contribuciones de HBR a Forethought abordan la gripe aviar, su potencial de convertirse en una pandemia y las señales de alerta que esta posibilidad genera para las empresas. Jeffrey Staples advierte que la cepa H5N1 de la gripe aviar representa una nueva clase de amenazas mundiales e insta a las empresas a planificar en consecuencia. Scott F. Dowell y Joseph S. Bresee muestre cómo las mutaciones del virus podrían aumentar su capacidad de transmisión de una persona a otra. Si se produce una pandemia humana, Nitin Nohria explica que las organizaciones más adaptables son las que tienen más posibilidades de sobrevivir. Warren G. Bennis dice que en esos momentos se necesita un líder que pueda articular la amenaza común e inspirar a las personas a superarla juntas. Baruch Fischhoff, también, hace hincapié en la importancia de la comunicación de los riesgos y advierte que los directivos que la descartan pueden poner en peligro a las personas de las que son responsables y obligar a las partes interesadas a buscar información en otros lugares. Fischhoff también demuestra, en otro artículo, cómo los directivos pueden mapear las vulnerabilidades de sus empresas. Larry Brillante nos dice lo que la gente de todo el mundo puede esperar de sus gobiernos. Peter Susser analiza la amenaza de una pandemia desde una perspectiva legal y examina varios problemas relacionados con los recursos humanos a los que podrían enfrentarse las empresas. Sherry Cooper señala las lecciones sociales y económicas que deberíamos haber aprendido del brote de síndrome respiratorio agudo grave en Toronto en 2003. William MacGowan explica cómo Sun Microsystems está elaborando un plan de continuidad para mantener a su fuerza laboral mundial sana en caso de una pandemia. Wendy Dobson y Brian R. Dorado advierto que si se inicia una pandemia en China, como esperan muchos científicos, el impacto global será inmediato, ya que China es una parte muy importante de la economía mundial. El HBR también proporciona directrices de planificación para una pandemia adaptadas de una lista de verificación recopilada por los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, así como una lista de recursos recomendados para la gripe aviar.
Segundo al mando: El incomprendido papel del director de operaciones

Segundo al mando: El incomprendido papel del director de operaciones

Nate Bennett, Stephen A. Miles

Cuando Larry Ellison, fundador y CEO de Oracle, y su director de operaciones, Ray Lane, se separaron en el año 2000, el acontecimiento inspiró el tipo de reportaje sin aliento que normalmente se reserva para los divorcios de celebridades. David Einstein, reportero de Forbes.com, se preguntó en la prensa: «¿Lane renunció o lo despidieron?» y ojalá tuviera «una idea de por qué el segundo plátano de Ellison en los últimos ocho años fue de repente limpiar su oficina». Poco después, CNET News.com intervino con lo siguiente: «La historia de la difícil situación de Lane en una de las empresas más poderosas de la tecnología es una historia de arrogancia, codicia, traición y revelación personal…» Los lectores se quedaron con dos acertijos que resolver. Primero: por qué Lane dejaba su puesto, dado lo que parecía ser una serie ininterrumpida de logros admirables. Y segundo: por qué el suceso estuvo envuelto en tanto drama. Los ejecutivos cambian de puesto todo el tiempo, pero la historia, con sus toques de intriga palaciega y enfrentamientos titánicos, era por sí misma cautivadora.

Trazar su estrategia de innovación

Scott D. Anthony, Matt Eyring, Lib Gibson
Reimprimir: R0605F En el complejo deporte del fútbol americano, los equipos se basan en libros de jugadas tan gruesos como la guía telefónica de Manhattan. Pero cuando se trata de crear empresas innovadoras en crecimiento -lo cual es al menos tan complicado como el fútbol profesional- la mayoría de las empresas no han desarrollado planes de juego detallados. De hecho, muchos directivos han llegado a la conclusión de que una niebla envuelve el mundo de la innovación, oscureciendo las oportunidades de alto potencial. Los autores creen que las empresas pueden penetrar en esa niebla desarrollando estrategias de crecimiento basadas en innovaciones disruptivas, tal como las define Clayton Christensen. Tales innovaciones se ajustan a un patrón: Ofrecen una solución totalmente nueva; funcionan adecuadamente en las dimensiones tradicionales y mucho mejor en otras dimensiones que importan más a los clientes objetivo; y no son inicialmente atractivas para los poderosos operadores tradicionales. Las empresas pueden elaborar listas de comprobación personalizadas, o playbooks, combinando este patrón básico con el análisis de las principales innovaciones en sus mercados. La clave al principio es centrarse no en las estimaciones financieras detalladas -que siempre guiarán a las empresas hacia los mercados más hostiles a las innovaciones disruptivas- sino en lo bien que encaja la innovación en el patrón de éxito. También es crucial fomentar la flexibilidad: Las empresas deben estar dispuestas a acabar con los proyectos que no van a ninguna parte, eximir a las innovaciones de los procesos de desarrollo estándar y evitar sobrecargar a los equipos de proyecto con financiación adicional, que puede hacer que sigan yendo en la dirección equivocada. Las empresas pueden crear una ventaja competitiva convirtiéndose en campeonas a la hora de definir el patrón de las innovaciones exitosas y ejecutar en función de él. Pero a medida que ese patrón se haga obvio -y surjan otros-, la creación de una ventaja sostenible sobre las competencias de innovación volverá a resultar difícil de alcanzar.

Zapatos grandes que llenar

Michael Beer
Reimpresión: R0605A Jack Donally era una figura colosal que inspiraba mucho respeto, si no afecto. Justo antes de que Jack muriera repentinamente, la junta nombró a Stephanie Fortas nueva directora ejecutiva para dirigir Innostat, el fabricante de prótesis e implantes quirúrgicos más conocido del mundo. Innostat ha tenido problemas recientemente; sus antes generosos márgenes se han ido reduciendo durante los últimos años a medida que otras empresas han encontrado formas de diseñar en torno a sus patentes y desarrollar sus propios productos competitivos. Peor aún, parece que la empresa ha perdido su ventaja innovadora: hace cuatro años que no lanza un producto nuevo importante. El año anterior, la junta rechazó un plan de reorganización a gran escala que podría haber abordado muchos de estos problemas fundamentales. ¿Debería Stephanie reactivar el plan? Su entrenador le dice que no tiene la influencia necesaria para sobrevivir a una reorganización y le aconseja que busque nuevos productos y los haga funcionar como antes lo hacía Jack. Mientras tanto, Stephanie delibera sobre si despedir o no a Frank Timoshotsky, el modesto jefe de producción que había sido el protegido de Jack y al que pasaron por alto para el puesto de CEO. Robert A. Eckert, presidente y director ejecutivo de Mattel en El Segundo (California); Steven F. Dichter, director de TruePoint Partners en Waltham (Massachusetts); Patrick J. Canavan, vicepresidente sénior y director de gobernanza global de Motorola en Schaumburg (Illinois); y Kerry Sulkowicz, psiquiatra y psicoanalista que fundó la sede en Nueva York Grupo Boswell.

¿Cuándo debe un líder pedir disculpas y cuándo no?

Barbara Kellerman
Reimpresión: R0604D Cuando los líderes corporativos o las organizaciones a las que representan se equivocan, se enfrentan a la difícil decisión de disculparse públicamente o no. Una disculpa pública es una decisión arriesgada. Es muy político y cada palabra importa. Negarse a disculparse puede ser inteligente o suicida. La disposición a disculparse puede considerarse una señal de carácter o de debilidad. Una disculpa exitosa puede convertir la enemistad en un triunfo personal y organizacional, mientras que una disculpa que sea muy poca, demasiado tarde o con una táctica demasiado transparente puede abrir las compuertas a la ruina individual e institucional. Como hay mucho en juego, afirma Kellerman, los líderes no deberían pedir disculpas públicas a menudo o a la ligera. Deberían aplicarse una o más de las siguientes condiciones: Es probable que la disculpa tenga un propósito importante. El delito tiene consecuencias graves. Es apropiado que el líder asuma la responsabilidad por la infracción. El líder es el único que puede hacer su trabajo. Es probable que el coste de decir algo sea inferior al coste de permanecer en silencio. La autora extrae sus conclusiones a partir de datos concretos y de abundantes pruebas anecdóticas, y examina a los que se disculpan notoriamente malos y a los excepcionalmente buenos. Si bien la selectividad es clave, las buenas disculpas suelen funcionar. ¿Qué constituye una buena disculpa? Reconocimiento del error o delito, aceptación de la responsabilidad, expresión de arrepentimiento y garantía de que la infracción no se repetirá.

¿Qué es el lujo sin variedad?

Milton Pedraza, Eric Bonabeau

Las casas de veraneo son más atractivas que las tartas de aperitivos en todos los aspectos excepto en uno: muchas personas podrían, si así lo desean, comprar 100 tipos diferentes de tartas de aperitivos, mientras que solo los superricos pueden permitirse más de una casa de verano. En una época en la que los consumidores desean variedad, los artículos de lujo representan un pequeño problema. ¿Cómo se puede satisfacer el yen de los adinerados por una gama de productos que son simplemente demasiado caros para comprarlos en múltiplos?

¿Qué tan bajo caerá?

Mary Edie Mobley, John Humphreys
Reimpresión: R0604A Cuando Bob Carlton decidió expandir OptiMotors, el fabricante de piezas de motores de Alabama que había fundado, sabía que tendría que endeudarse mucho. Así que siguió el consejo de un cazatalentos y contrató a Galen McDowell para dar nueva energía a las ventas. Sin duda, Galen sabía cómo vender. Rápidamente enganchó a un equipo de las grandes ligas, Kinan Motors, como posible cliente. Invitó a sus representantes a hacer un recorrido por la empresa y, mientras estaban en la ciudad, a visitar el Red Ruby Club. ¿El rubí rojo? Eso es un club de striptease. Galen le aseguró a Bob que era exclusivo y estaba lleno de empresarios. Dijo que sus representantes utilizaban el club a menudo para alejar cuentas importantes de sus rivales. Como para demostrar su punto de vista, Kinan firmó rápidamente un contrato multimillonario con OptiMotors tras la visita. Entonces, April Hartley, la primera vendedora de Bob, renunció. Había estado intentando entablar relaciones con los clientes, pero las cuentas más grandes, al parecer, buscaban «cosas más interesantes» de las que podía ofrecerles. Ahora Joan Warren, otra vendedora y que estaría encantada de cerrar un trato en cualquier lugar donde tuviera la oportunidad, se queja porque Galen no la deja ir al Red Ruby con él. «No me quedaré de brazos cruzados ni en desventaja simplemente por ser mujer», afirma. ¿Cuándo cruza la línea el entretenimiento para clientes? Cuatro expertos analizan este estudio de caso ficticio: John Brown, director de ventas institucionales y relaciones con los clientes de Fortis Investments; Katherine Frank, una exbailarina que ahora es autora y becaria posdoctoral en la Universidad de Wisconsin—Madison; Das Narayandas, profesora de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard; y Denise Rousseau, profesora de la Escuela Heinz de Políticas Públicas y la Escuela de Negocios Tepper del Carnegie Mellon..

Acuerdos de vida para un mundo arriesgado

Ryan J. Orr
Reimpresión: F0604C En los mercados emergentes, los contratos deben ser flexibles y rígido. Las cláusulas de «amortiguador» y «red de seguridad» ofrecen a las empresas una solución viva y respirable.

Antes de dividir ese director ejecutivo o presidente...

Robert C. Pozen

A menudo, en los debates sobre cómo arreglar el gobierno corporativo falta el debate sobre los resultados: ¿qué es lo que intentan lograr exactamente las empresas con la adopción de nuevas medidas de gobierno? ¿Cuál es la razón, por ejemplo, para separar las funciones de presidente de junta y CEO?

Los defensores de tener un presidente independiente ofrecen una variedad de argumentos. He aquí una muestra:

«Hay que reducir el poder del CEO y una de las pocas maneras de hacerlo es separar el puesto de presidente del consejo de administración del puesto de CEO», dijo D. Quinn Mills, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en Miembro del consejo corporativo revista (marzo/abril de 2003).

Crecer reduciendo las referencias en Clorox

Remko Van Hoek, Kevin Pegels
Reimpresión: F0604E Los nuevos productos no siempre significan un aumento de los beneficios. En Clorox, un proceso formal para determinar qué productos recortar ha aumentado las ventas y los márgenes de los SKU.

Despertar la creatividad en Ferrari

Gardiner Morse
Reimpresión: F0604F Ferrari depende de una fuerza laboral creativa para construir sus magníficos coches. Las empresas pueden aprender de su enfoque único de inspirar a los empleados.

El mundo es redondo

Larry Prusak

En algún momento de 2005, según los observadores de Internet, el usuario número mil millones inició sesión. Nadie sabe quién era, por supuesto, pero según el experto en usabilidad web Jakob Nielsen, «Estadísticamente, es probable que hablemos de una mujer de 24 años en Shanghái». En las noticias, los blogs y las conversaciones de una fiesta de cócteles, se sacó a relucir este dato para subrayar lo que se ha convertido en sabiduría convencional: el mundo es plano.

El plan de Home Depot para el cambio cultural

Ram Charan
Reimpresión: R0604C ¿Qué podría ser más difícil que dar la vuelta a una empresa que parece tremendamente exitosa imponiendo un marco centralizado a una organización hasta ahora radicalmente descentralizada, antisistema y de espíritu libre? Ese fue el desafío al que se enfrentó Robert Nardelli, exalumno de GE cuando sucedió abruptamente a los populares fundadores de Home Depot, Bernie Marcus y Arthur Blank, como máximo ejecutivo en diciembre de 2000. Hable de una sorpresa: nadie esperaba que Marcus y Blank, ambos de cincuenta años, se fueran. Y, como reconoce el propio Nardelli, lo último que alguien quería era un forastero que «geizara su empresa y su cultura». Pero a pesar de su brillante exterior de alto crecimiento, Home Depot tenía una base financiera inestable. La rápida expansión había reducido el flujo de caja, las rotaciones del inventario, las ganancias y el gerente de la tienda ocupa pocos puestos. La tan cacareada independencia de cada tienda hacía que la empresa en su conjunto fuera muy inflexible, incapaz de aprovechar las economías de escala. Lo que hizo que Home Depot pasara de cero a 50 000 millones de dólares en ventas no iba a llevarlo a los próximos 50 000 millones de dólares. Se ha contado la historia de la visión, la estrategia y las habilidades de liderazgo que Nardelli utilizó para llevar a Home Depot al siguiente nivel. Pero la visión, la estrategia y el liderazgo por sí solos, si bien son necesarios, no bastan. Por lo general, el cambio cultural no es sistemático y, cuando funciona, se basa en el carisma de la persona que lidera el cambio, afirma Charan. «Pero Home Depot demuestra —quizás el mejor ejemplo que he visto en mis 30 años de carrera— que una transición cultural se puede lograr de forma sistemática». En este artículo, Charan expone la gama de herramientas que, utilizadas de manera coordinada y sistemática, permitieron a Home Depot controlar su cultura desenfrenada para que la empresa pudiera aprovechar y mantener las ventajas inherentes a su tamaño. Muchas empresas emergentes harían bien en utilizar este modelo para obtener una ventaja similar cuando llegue el momento de cambiar la emoción del espíritu empresarial por la fuerza del poder establecido.

Gestione la innovación centrada en el cliente de forma sistemática

Larry Selden, Ian MacMillan
En este artículo, los autores explican un enfoque sistemático de la innovación que permite un crecimiento rentable y a largo plazo. A este enfoque lo llaman innovación centrada en los clientes (CCI). Este proceso de I+D ayuda a las empresas a comprender mejor quiénes son sus clientes y qué necesitan, lo que les permite mejorar su propuesta de valor de forma constante. Basándose en un estudio de caso con el fabricante de equipaje Tumi, los autores ofrecen un enfoque gradual para lograr una verdadera innovación centrada en los clientes: primero, establezca y desarrolle su oferta principal de productos y su base de clientes. En segundo lugar, amplíe sus capacidades y su mercado dentro de esas áreas establecidas. Por último, amplíe sus capacidades y segmentos de clientes. Cuando se implementa de forma eficaz, la CCI permite un ciclo de aprendizaje virtuoso y proporciona a las empresas una ventaja competitiva sin fin.

Haga coincidir su estrategia de innovación con su ecosistema de innovación

Ron Adner
Los ecosistemas de innovación —es decir, las colaboraciones entre empresas en las que las ofertas individuales se combinan en una solución coherente y orientada al cliente— se caracterizan por tres tipos fundamentales de riesgo: riesgos de la iniciativa , o las conocidas incertidumbres de la gestión de un proyecto; riesgos de interdependencia , o las incertidumbres de la coordinación con innovadores complementarios; y riesgos de integración , o las incertidumbres que presenta el proceso de adopción en toda la cadena de valor. En este artículo, el autor sugiere que las empresas que evalúen estos riesgos de manera integral y sistemática puedan establecer expectativas más realistas, desarrollar un conjunto más refinado de contingencias ambientales y llegar a una estrategia de innovación más sólida que, en última instancia, permita una implementación más fluida y eficaz.
La 47a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

La 47a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

Los premios McKinsey han honrado durante 47 años a la mejor idea de aparecer en las páginas de HBR. La gente razonable puede estar en desacuerdo sobre qué es lo que hace que un artículo sea «mejor». Pero así es como lo definimos para nuestros jueces: los dos artículos que tienen más probabilidades de tener una influencia duradera y mundial en los negocios. Los artículos ganadores presentan ideas que cierran hábilmente la brecha entre la teoría y la práctica; que llegan a las organizaciones, donde se debaten, adoptan e incluso adaptan; y que gestionan el cambio para mejor.

Lecciones de poder: se revela Lyndon Johnson

Diane Coutu
Reimpresión: R0604B Nadie puede liderar si no adquiere primero el poder, y ningún líder puede ser grandioso si no sabe cómo utilizar ese poder. El problema es que la combinación de las dos habilidades es poco frecuente. Acumular poder requiere ambición, un pragmatismo centrado y cierta crueldad que a menudo va en desacuerdo con la visión atrevida e idealista necesaria para lograr grandes cosas con ese poder. La tensión es tan real en los negocios como en la política. Esta revista está repleta de ejemplos de altos directivos exitosos que no pudieron hacer el cambio de un ejecutivo ambicioso a un líder corporativo porque no sabían qué hacer con el poder que habían acumulado de manera tan experta. Robert Caro es un estudiante del poder. Durante los últimos 27 años, el biógrafo de Robert Moses y Lyndon Johnson, dos veces ganador del Pulitzer, se ha centrado en la cuestión de cómo Johnson acumuló y ejerció el poder. El profundo conocimiento de Caro del funcionamiento interno del poder ofrece a los altos ejecutivos una imagen matizada del liderazgo al más alto nivel. En esta amplia conversación, Caro comparte sus ideas sobre la naturaleza del poder, la complejidad de la ambición y el papel que el bien común puede desempeñar en la formación de un líder. El poder no siempre corrompe, insiste. Pero lo que siempre hace es revelar la verdadera naturaleza de un líder. «Hoy en día, cuando los directores ejecutivos han adquirido más y más poder para cambiarnos la vida», afirma Caro, «se han convertido en presidentes por derecho propio y también necesitan alinearse con algo más grande que ellos mismos si quieren convertirse en verdaderos grandes líderes».

Lo que realmente esperan los clientes B2B

Philip Kreindler, Gopal Rajguru
Reimpresión: F0604G Las empresas investigan agresivamente lo que quieren los clientes. Sin embargo, la mayoría de los vendedores simplemente no entienden lo que los clientes esperan de sus vendedores.

Localización: La revolución en los mercados de consumo

Vijay Vishwanath, Darrell Rigby
Reimpresión: R0604E La estandarización ha sido una estrategia poderosa en los mercados de consumo, pero ha llegado al punto de disminuir la rentabilidad. Y la diversidad no es el único punto débil de la estandarización: los intentos de construir tiendas en los lugares atractivos que quedan suelen encontrar una feroz resistencia por parte de los activistas comunitarios. Desde California hasta Florida y Nueva Jersey, los barrios están aprobando ordenanzas que dictan los tamaños e incluso los estilos arquitectónicos de las nuevas tiendas. Crear más de lo mismo —durante mucho tiempo la piedra angular del crecimiento de los minoristas— parece estar siendo aprovechado como estrategia. Por supuesto, una empresa no puede personalizar todos los elementos de su negocio en todos los lugares. Los estrategas han empezado a utilizar técnicas de agrupamiento para simplificar y facilitar la toma de decisiones y centrar sus esfuerzos en el número relativamente pequeño de variables que suelen impulsar la mayoría de las compras de los consumidores. El enfoque de personalización por grupos, que comenzó como una estrategia para las tiendas de abarrotes en 1995, ha demostrado su eficacia desde entonces en farmacias, grandes almacenes, grandes minoristas, restaurantes, empresas de ropa y varios fabricantes de bienes de consumo. La agrupación clasifica las cosas en grupos, de modo que las asociaciones son fuertes entre los miembros del mismo grupo y débiles entre los miembros de diferentes grupos. De hecho, al centralizar las funciones que consumen muchos datos y son sensibles a la escala (como el diseño de tiendas, el surtido de productos, las compras y la gestión de la cadena de suministro), la localización permite al personal de la tienda hacer lo que mejor sabe hacer: probar soluciones innovadoras para los desafíos locales y forjar vínculos sólidos con las comunidades. En última instancia, todas las empresas que atienden a los consumidores se enfrentarán al desafío de la personalización local. Estamos avanzando hacia un mundo en el que las estrategias de las empresas más exitosas sean tan diversas como las comunidades a las que sirven.

Los beneficios inesperados de Sarbanes-Oxley

Stephen Wagner, Lee Dittmar
Reimpresión: R0604J Tras una serie de graves abusos corporativos a principios de siglo, el Congreso aprobó la Sarbanes-Oxley, cuyo objetivo era hacer que el gobierno corporativo fuera más riguroso, las prácticas financieras más transparentes y la dirección fuera responsable penalmente por los errores. El primer año de implementación fue caro y oneroso, mucho más de lo que las empresas esperaban. Sin embargo, en opinión de algunas firmas de mentalidad abierta, el segundo año de cumplimiento no solo resultó ser menos costoso y menos oneroso (como suele ser hacer algo por segunda vez), sino también una fuente de información valiosa sobre las operaciones, que la dirección se ha traducido en una mejora de la eficiencia y un ahorro de costes. Las áreas de mejora van mucho más allá del cumplimiento de las normas técnicas. Incluyen un entorno de control reforzado; una documentación más fiable; una mayor participación de los comités de auditoría; un cumplimiento mejor y menos oneroso de otros regímenes legales; procesos más estandarizados para la TI y otras funciones; reducción de la complejidad de los procesos organizativos; mejores controles internos en las empresas asociadas; y un uso más eficaz de los controles automatizados y manuales. El resultado no solo es la protección de los accionistas, el propósito oficial de la ley, sino también un aumento del valor para los accionistas. Más de un año desde que llegó la primera fecha límite, Sarbanes-Oxley sigue inspirando miedo a las medidas coercitivas, a la reacción del mercado de valores ante una deficiencia y a la responsabilidad personal. El miedo puede ser un poderoso generador de conducta honrada. Pero las empresas se basan en descubrir y crear valor. Las empresas tienen que empezar a ver a Sarbanes-Oxley como un aliado en ese esfuerzo.

Los estanques pequeños no son para todo el mundo

Sigrid Caroline Schroder

Para los ejecutivos que desean jubilarse o cambiar a mitad de su carrera, la perspectiva de dirigir una pequeña empresa parece idílica. ¿Qué podría ser más emocionante que construir un negocio desde sus humildes comienzos hasta convertirse en una potencia, tomar todas las decisiones y establecer todas las reglas? Durante 20 años, he asesorado a docenas de ejecutivos sobre cómo hacer esos cambios de carrera. Casi siempre, asumen que su experiencia en grandes estanques garantizará el éxito en piscinas más pequeñas. Pero a menudo, fallan por lo que no sepa: las exigencias particulares de la vida de las pequeñas empresas y, en algunos casos, su propio temperamento. Los aspirantes a emprendedores deberían hacerse dos preguntas. En primer lugar, ¿tengo lo que se necesita? Y segundo, ¿esto me da lo que quiero?

Su programa de fidelización lo está traicionando

Joseph C. Nunes, Xavier Drèze
Reimpresión: R0604H A pesar de que los programas de fidelización se lanzan a diestra y siniestra, muchos se están arruinando. ¿Cómo puede ser eso? Hoy en día, todo el mundo sabe que un cliente antiguo retenido vale más de lo que gana un nuevo cliente. ¿Qué tiene de difícil hacer que un simple programa de fidelización funcione? Bastante, dicen los autores. Los mayores desafíos incluyen aclarar los objetivos empresariales, diseñar la estructura de recompensas y crear incentivos lo suficientemente potentes como para cambiar el comportamiento de compra, pero no tan generosos como para reducir los márgenes. Además, las empresas tienen que resolver los acertijos de la psicología del consumidor, lo que puede resultar, por ejemplo, en que dos recompensas de igual valor económico inspiren niveles de compra muy diferentes. En su investigación, los autores han descubierto patrones en lo que los programas de fidelización exitosos hacen bien y en cómo los demás fracasan. En conjunto, sus hallazgos constituyen una caja de herramientas para diseñar algo realmente raro: un programa que no le haga daño. Para empezar, es importante saber exactamente lo que puede hacer un programa de fidelización. Puede evitar que los clientes deserten, inducirlos a consolidar ciertas compras en un solo vendedor (en otras palabras, ganar una mayor parte de la cartera), hacer que los clientes realicen compras adicionales, obtener información sobre su comportamiento y preferencias y obtener beneficios. Un programa puede cumplir estos objetivos de varias maneras: por ejemplo, ofreciendo recompensas (puntos, por ejemplo, o millas de viajero frecuente) lo suficientemente divisibles como para ofrecer muchas oportunidades de canje, pero no tan divisibles como para no conseguir clientes. Las empresas que se esfuerzan por fidelizar a los clientes deben evitar cinco errores comunes: no crear un nuevo producto, lo que puede provocar guerras de precios y otros movimientos competitivos ojo por ojo; no atender a los desleales haciendo que las recompensas sean fáciles de cosechar para cualquiera; no premiar el volumen de compras por encima de la rentabilidad; no regalar la tienda y, por último, no prometer lo que no se puede entregar.

¿Eliminar al intermediario?

Ming-Hui Huang
Reimpresión: R0603A Greg Jamison, director de abastecimiento global de USTech, tiene una situación complicada entre manos. El gigante estadounidense de la electrónica de consumo lleva mucho tiempo subcontratando gran parte del diseño y la producción de sus ofertas de marca a TaiSource, un fabricante de diseños originales (ODM) de Taiwán. TaiSource, a su vez, ha trasladado la mayor parte de su fabricación a Pekín, lo que ha dado a UStech muchos de los beneficios económicos (y ninguno de los problemas) del abastecimiento en China. Pero los productores de materias primas están reduciendo los márgenes de USTech y sus rivales de gama alta están ganando cuota de mercado, lo que obliga a la empresa a replantearse su estrategia de ventas en China y su relación con TaiSource. Greg valora el estrecho vínculo que su empresa ha forjado con el ODM, pero sabe que el modelo de fuente única se ha convertido en una anomalía en el sector. Y otros ejecutivos de USTech quieren explorar el abastecimiento directo en China y obtener información sobre otros ODM taiwaneses, conocidos por su alta calidad. Cuando Greg contrata a un empleado de TaiSource desde hace mucho tiempo para que se familiarice con el rápido crecimiento del mercado chino y busque otros proveedores en China y Taiwán, las relaciones entre las dos empresas comienzan a debilitarse. Además, hay indicios de que TaiSource planea comercializar sus propios productos de marca en China. ¿Acabarán compitiendo TaiSource y USTech? ¿Cómo puede UStech proteger su relación con TaiSource mientras explora las oportunidades de abastecimiento y venta en Asia? Bruce K. Riggs, vicepresidente sénior de operaciones y atención al cliente de Gateway en Irvine (California); Barry C. Lynn, investigador principal de la Fundación Nueva América en Washington, DC; Wang Dongsheng, presidente y director ejecutivo de BOE Technology Group en Pekín; y Paul Gaffney, vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro de Staples en Framingham (Massachusetts).

Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar su organización

Robert S. Kaplan, David P. Norton
Durante la mayor parte de la historia empresarial moderna, las empresas han intentado desbloquear valor adaptando sus estructuras a sus estrategias: centralización por función. Descentralización por categoría de producto o región geográfica. Organizaciones matriciales que intentan ambas cosas a la vez. Organizaciones virtuales. Organizaciones en red. Organizaciones con velcro. Pero ninguno de estos enfoques ha funcionado muy bien. Reestructurar la pérdida de clientes es caro y las nuevas estructuras suelen crear nuevos problemas organizativos que son tan problemáticos como los que intentan resolver. Los empleados tardan en adaptarse a ellos, crean sistemas heredados que se niegan a morir y, en el proceso, se pierde una gran cantidad de conocimiento tácito. Dados los costes y las dificultades que implica encontrar formas estructurales de generar valor, es justo plantearse la pregunta: ¿Es el cambio estructural la herramienta adecuada para este trabajo? La respuesta suele ser no, sostienen Kaplan y Norton. Es mucho menos disruptivo elegir un diseño organizativo que funcione sin grandes conflictos y, después, diseñar un sistema estratégico personalizado para alinear esa estructura con la estrategia. Un sistema de gestión basado en el marco del cuadro de mando integral es la mejor manera de alinear la estrategia y la estructura, sugieren los autores. Los directivos pueden utilizar las herramientas del marco para impulsar el rendimiento de su unidad: los mapas estratégicos para definir y comunicar la propuesta de valor de la empresa y el cuadro de mando para implementar y supervisar la estrategia. En este artículo, los creadores del cuadro de mando integral describen cómo dos organizaciones muy diferentes (DuPont y la Real Policía Montada de Canadá) utilizaron cuadros de mando corporativos y mapas estratégicos organizados en torno a temas estratégicos para darse cuenta del enorme valor que representaban sus carteras de activos, personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que soportar una dolorosa serie de cambios que simplemente sustituyeron una estructura rígida por otra.

Conectando mentes inconformistas

Gardiner Morse

El Instituto de Santa Fe es a la vez un pájaro raro y un blanco raro: una comunidad de investigadores sin programas ni departamentos formales, cuyos profesores itinerantes de científicos e investigadores participan en un trabajo colaborativo y tremendamente multidisciplinario en las fronteras de la neurociencia, la dinámica de redes, la teoría de la complejidad y otros campos. Aunque la investigación de la SFI es abierta y, por diseño, suele ser menos práctica que teórica, docenas de grandes corporaciones, desde Procter & Gamble y State Farm Insurance hasta eBay y Cisco Systems, pagan 35 000 dólares al año por el privilegio de escuchar la conversación. HBR habló con el presidente de la SFI, Geoffrey West, sobre la importancia de esa libertad de pensamiento.

Conectar y desarrollar: dentro del nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble

Conectar y desarrollar: dentro del nuevo modelo de innovación de Procter & Gamble

Larry Huston, Nabil Y. Sakkab
Durante generaciones, Procter & Gamble generó la mayor parte de su fenomenal crecimiento innovando desde dentro, construyendo centros de investigación globales y contratando a los mejores talentos del mundo. Cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, ese modelo funcionaba muy bien. Pero en el año 2000, el recién nombrado CEO A.G. Lafley se dio cuenta de que P&G no podía cumplir sus objetivos de crecimiento gastando cantidades cada vez mayores en I+D para obtener beneficios cada vez más pequeños. Así que prescindió del antiguo enfoque de innovación de la empresa de «invéntelo nosotros mismos» y, en cambio, adoptó un modelo de «conectar y desarrollar». Al identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicarles sus propias capacidades, P&G se dio cuenta de que podía crear productos mejores y más baratos, más rápido. Ahora, la empresa colabora con proveedores, competidores, científicos, emprendedores y otros (esa es la parte de conectar), y busca sistemáticamente en todo el mundo tecnologías, paquetes y productos comprobados que P&G pueda mejorar, ampliar y comercializar (en otras palabras, desarrollar), ya sea por sí sola o en asociación con otras empresas. Gracias en parte a este enfoque de conectar y desarrollar, la productividad de I+D en Procter & Gamble ha aumentado casi un 60%. En los últimos dos años, P&G lanzó más de 100 nuevos productos para los que algunos aspectos del desarrollo procedían de fuera de la empresa. Entre los productos de conexión y desarrollo más exitosos de P&G que han salido al mercado están Olay Regenerist, los Swiffer Dusters, el Crest SpinBrush y el Mr. Clean Magic Eraser. La mayoría de las empresas siguen aferrándose a una infraestructura de I+D física y a la idea de que su innovación debe residir principalmente dentro de sus propias cuatro paredes. Hasta que no se den cuenta de que el panorama de la innovación ha cambiado y reconozcan que su modelo actual es insostenible, el crecimiento de primera línea se les escapará.

Deje que le dé un consejo

Francesca Gino

Ante una decisión fundamental para la misión, ¿a quién acudiría en busca de consejo? Alguien en quien tenía mucha confianza, sin duda. Sin embargo, varias líneas de investigación muestran que nuestros instintos sobre a quién acudir en busca de abogado suelen ser erróneos.

Mi investigación analiza los sesgos que afectan a la forma en que las personas utilizan los consejos, incluida la razón por la que suelen seguir ciegamente las recomendaciones de personas que, por lo que saben, tienen tanto conocimiento (o ignorantes) como ellos. En estudios que realicé con Don Moore de la Universidad Carnegie Mellon, por ejemplo, descubrí que las personas tienden a sobrevalorar los consejos cuando el problema que abordan es difícil y a infravalorarlos cuando el problema es fácil.

El atractivo principal de la deslocalización

Arie Y. Lewin, Carine Peeters

La deslocalización se ve comúnmente como una forma de aliviar el dolor, específicamente, el alto costo de operar en Occidente. Pero cada vez más, las empresas también lo ven como una forma de ganar. Un estudio en curso revela que el 73% de los acuerdos extranjeros apoyan las estrategias de crecimiento de las empresas, y el 32% de esas iniciativas implican la innovación y el diseño de productos, la I+D o la ingeniería. Las empresas se dedican a esas actividades más que ninguna otra, excepto a los sospechosos habituales, como las funciones administrativas, la TI y los centros de contacto. (Consulte la exposición «Las razones de una estrategia de deslocalización».)

En la mente del consumidor chino

William McEwen, Xiaoguang Fang, Chuanping Zhang, Richard Burkholder
Reimpresión: R0603D Durante las últimas tres décadas, el vertiginoso ritmo de crecimiento del PIB en China ha fascinado a las empresas de todo el mundo. Las empresas occidentales, en particular, han visto al Reino Medio como una potencia de producción, el sueño de una comercializadora multinacional hecho realidad o un competidor cada vez más capaz en la comercialización de productos de marca. Pero, ¿esos puntos de vista se basan en la realidad? Para averiguarlo, la Organización Gallup llevó a cabo una ambiciosa encuesta nacional de diez años entre consumidores y empleados chinos. El grupo descubrió que muchas de las percepciones que tienen las empresas de fuera, e incluso dentro, de China son inexactas. En concreto, las conclusiones desmienten al menos cuatro ideas más comunes. La primera es que el pueblo chino, desamarrado del colectivismo, ahora se centra principalmente en trabajar duro y hacerse rico. La segunda es que los trabajadores chinos que ahora inundan las fábricas y oficinas de las grandes ciudades son muy ambiciosos y participan activamente. La tercera es que la nueva prosperidad en China permite a los consumidores de ese país comprar gran parte de lo que quieren. Y la cuarta es que sigue existiendo un hambre interminable de artículos básicos del hogar. De hecho, la encuesta reveló que la mayoría de los ciudadanos chinos están más interesados en expresar su individualidad que en hacerse ricos. También demostró que los trabajadores chinos no están tan comprometidos con su trabajo como el mundo podría pensar. Es más, dado que el ciudadano medio gana menos de 1.800 dólares al año, solo los ricos tienen dinero extra para gastar. Por último, el consumidor chino medio está más interesado en comprar artículos de lujo y entretenimiento que en comprar artículos domésticos básicos. La encuesta de Gallup proporciona el alcance y la profundidad de los datos concretos que tanto necesitan para documentar al consumidor chino, lo que ofrece a los responsables políticos y a los ejecutivos las herramientas necesarias para gestionar las oportunidades y los desafíos en China.

Hacer que las fusiones y adquisiciones vuelen en China

Mike Peng
Reimpresión: F0603G Las fusiones y adquisiciones transfronterizas están cobrando impulso en China. Para tener éxito, las empresas adquirentes deben entender ciertas idiosincrasias de fusiones y adquisiciones que son específicas de China.

La ecologización del balance

Anthony White
Reimpresión: F0603H El creciente mercado de créditos para las emisiones de gases de efecto invernadero puesto en vigor por el Protocolo de Kioto tendrá un impacto cada vez más dramático no solo en las cuentas de resultados de las empresas sino también en sus balances.

La supervivencia de los más ricos

Andrew W. Lo

En los mercados financieros, como en muchos emprendimientos humanos, hay una batalla entre la razón y la locura. Por un lado están los discípulos de la hipótesis de los mercados eficientes: la idea de que los mercados incorporan de forma completa, precisa e instantánea toda la información relevante a los precios. Estos seguidores asumen que los participantes del mercado son racionales, que siempre actúan en su propio interés y toman las decisiones óptimas desde el punto de vista matemático. Por otro lado están los campeones de la economía del comportamiento: una disciplina más joven que señala las burbujas, las caídas, el pánico, las manías y otros fenómenos claramente irrazonables como evidencia de irracionalidad.

Liderazgo en la literatura

Diane Coutu
Reimpresión: R0603B Los estudiantes de negocios hoy en día no son, en su mayor parte, poetas. Una proporción cada vez mayor viene a la escuela de negocios con formación en banca de inversiones o consultoría de gestión y con una licenciatura en negocios, en lugar de una licenciatura en artes y ciencias. Los estudiantes de MBA ya están muy familiarizados con los negocios. Varios académicos y empresarios han empezado a cuestionar el modelo científico que domina la investigación y la enseñanza empresariales. Las herramientas de gestión formalizadas funcionan bastante bien si estudia técnicas de valoración financiera, pero menos cuando estudia liderazgo y comportamiento organizacional. Algunos sostienen que los estudiantes podrían aprender mucho más sobre estas materias si siguieran un curso de literatura. Los ejemplos de ficción pueden resultar tan instructivos como cualquier libro de texto de negocios. La editora sénior de HBR, Diane Coutu, se reunió recientemente con Joseph Badaracco, Jr., para mantener un amplio debate sobre lo que los líderes pueden aprender de la literatura. Durante la última década, Badaracco, profesor John Shad de Ética Empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard, ha utilizado la literatura clásica para ofrecer imágenes completas y complejas de líderes de todos los ámbitos de la vida, especialmente de líderes cuyos desafíos psicológicos y emocionales son paralelos a los de los altos ejecutivos. La ficción ofrece algunos de los estudios de casos más poderosos y atractivos de la historia. A diferencia de la literatura de gestión contemporánea, que es implacablemente optimista, la literatura clásica es implacablemente realista. Los líderes a menudo tienen dificultades y, a veces, fracasan, y hay mucho en juego. Cuando los líderes empresariales leen sobre los conflictos de los personajes literarios, pueden entender mejor sus propias circunstancias. Prestamos muy poca atención a la vida interior de los líderes. Los cursos de las escuelas de negocios parecen sugerir que puede tratar a los ejecutivos como animales de laboratorio y controlar su comportamiento en su entorno. Pero el conductismo no basta. La literatura sugiere que los líderes deberían aprender más sobre sí mismos si quieren triunfar.

Medir el estado de ánimo

Patrick O’Connell

El Inn at Little Washington, en el valle de Shenandoah, en Virginia, es uno de los restaurantes más aclamados de Estados Unidos, clasificado como el número uno de Norteamérica por Viajes y ocio revista y figurada entre las diez mejores del mundo por la Herald Tribune Internacional. Sin embargo, como explica el copropietario y chef Patrick O’Connell, la comida exquisita es la norma en tantos restaurantes de alta gama que servir esa comida ya no es suficiente. Como muchas empresas de todos los tamaños, la posada se esfuerza por ofrecer a los clientes una experiencia transformadora. Su enfoque al hacerlo ilustra lo que les falta a muchos programas de gestión de relaciones con los clientes.

Por qué es tan difícil ser justo

Joel Brockner
Reimpresión: R0603H Cuando los empleados crean que se les trata con justicia, cuando se sienten escuchados, cuando entienden cómo y por qué se toman las decisiones importantes y cuando creen que se les respeta, sus empresas se beneficiarán. Las investigaciones muestran que practicar imparcialidad de los procesos reduce los costes legales de las demandas por despido improcedente, reduce la rotación de empleados, ayuda a generar apoyo para las nuevas iniciativas estratégicas y fomenta una cultura que promueve la innovación. Es más, su implementación cuesta poco desde el punto de vista financiero. Sin embargo, pocas empresas lo practican de forma coherente. Joel Brockner examina esta paradoja y explora las razones psicológicas y de otro tipo que hacen que los directivos se resistan a adoptar la imparcialidad de los procesos. El hecho de que sea relativamente económico de implementar, por ejemplo, puede ser la razón por la que algunos ejecutivos orientados a los números lo infravaloran. Muchos directivos creen que practican la imparcialidad de los procesos, pero los comentarios de 360 grados cuentan otra historia. De hecho, algunas políticas corporativas lo socavan, como cuando el departamento legal no permite que los gerentes expliquen completamente las decisiones por temor a que la divulgación pueda exponer a la empresa a demandas. Y, con frecuencia, los directivos simplemente siguen la tendencia demasiado humana de evitar situaciones incómodas. Pero la buena noticia es que las organizaciones pueden tomar medidas concretas para promover una mayor imparcialidad en los procesos. Muchos estudios han demostrado que los programas de formación marcan una gran diferencia y el autor describe el formato más eficaz. Además, advertir a sus directivos de que pueden experimentar emociones negativas cuando practican un proceso justo les ayudará a prepararse para hacer frente a esas sensaciones. Por último, modelar un proceso justo a nivel ejecutivo ayudará a difundir la práctica en toda la organización. El hecho es que la imparcialidad de los procesos es responsabilidad de todos los ejecutivos, de todos los niveles y funciones; no se puede delegar en Recursos Humanos. Cuanto antes los directivos se den cuenta de ello y se esfuercen por convertirlo en una norma empresarial, mejor le irá a la organización.
Propuestas de valor para los clientes en los mercados empresariales

Propuestas de valor para los clientes en los mercados empresariales

James C. Anderson, James A. Narus, Wouter Van Rossum

«Propuesta de valor para el cliente» se ha convertido en uno de los términos más utilizados en los mercados empresariales en los últimos años. Sin embargo, nuestro estudio sobre prácticas de gestión revela que no hay acuerdo en cuanto a qué constituye una propuesta de valor para el cliente ni qué hace que sea persuasiva. Además, descubrimos que la mayoría de las propuestas de valor declaran ahorros y beneficios al cliente sin respaldarlas. De hecho, una oferta puede ofrecer una relación calidad-precio superior, pero si el proveedor no demuestra ni documenta esa afirmación, es probable que el gerente de clientes la descarte por exagerar el marketing. Los gestores de clientes, cada vez más responsables de reducir los costes, no pueden darse el lujo de creer simplemente en las afirmaciones de los proveedores.

Saber qué vender, cuándo y a quién

V. Kumar, Rajkumar Venkatesan, Werner J. Reinartz
Reimpresión: R0603J A pesar de la abundancia de datos, la mayoría de las empresas no predicen bien el comportamiento de sus clientes. De hecho, la investigación de los autores sugiere que incluso las empresas que más se preocupan por hacer sus predicciones sobre si un cliente en concreto comprará un producto en particular solo tienen razón alrededor del 55% de las veces, un resultado que no justifica los costes de tener un sistema de CRM en primer lugar. Las empresas suelen concluir a partir de estudios como este que es imposible utilizar el pasado para predecir el futuro, por lo que vuelven a la anticuada práctica de marketing de inundar a sus clientes con ofertas. Pero como explican los autores, el motivo de las malas predicciones no es una limitación básica de los sistemas de CRM o el poder predictivo del comportamiento pasado, sino más bien los métodos matemáticos que utilizan las empresas para interpretar los datos. Los autores han desarrollado una nueva forma de predecir el comportamiento de los clientes, basada en el trabajo del economista Daniel McFadden, ganador del Premio Nobel, que ofrece resultados considerablemente mejores. De hecho, la metodología aumenta las probabilidades de predecir con éxito una compra específica de un cliente específico en un momento específico hasta alrededor del 85%, una cifra que tendrá un gran impacto en el ROI de marketing de cualquier empresa. Además, con esta metodología, las empresas pueden aumentar sus ingresos y reducir la frecuencia de contacto con los clientes, lo que demuestra que la sobrecomunicación con los clientes puede perjudicar las ventas de la empresa.

El buen tipo

Russ Edelman, Tim Hiltabiddle
Paul Kennedy is a good fellow who trusts people, and he’s in line to become CEO of Daner Associates. Is he tough enough for the job?

El estilo de toma de decisiones de un ejecutivo experimentado

Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan, Rikard Larsson
New research shows that senior managers analyze and act on problems far differently than their more junior colleagues do. Those whose thinking does not evolve may not advance.

El por qué, el qué y el cómo de la innovación en la gestión

Gary Hamel
Over the past century, breakthroughs such as brand management and the divisionalized organization structure have created more sustained competitive advantage than anything that came out of a lab or focus group. Here’s how you can make your company a serial management innovator.

Ideas innovadoras para 2006

Our annual survey of emerging ideas considers the single most important trait of future leaders, the marketing potential of digitally split personalities, a challenge tougher than managing risk, and the best hope for oil-importing countries.

La lista de lectura del HBR de 2006

John T. Landry

Este año, los editores prometen contarnos el pequeño secreto sucio del consumo conspicuo; el triunfo de la comodidad sobre la calma; la gestión de conflictos en las Naciones Unidas; y un mercado fértil pero desatendido en sus propios patios traseros.

El elefante de la habitación

Silencio y negación en la vida cotidiana

Eviatar Zerubavel

(Oxford University Press, marzo)

¿Cómo sobreviven los «secretos a voces», como los llama el autor, en las organizaciones y en el mundo en general? Basándose en fuentes tan diversas como cuentos infantiles y acontecimientos históricos, el sociólogo Zerubavel descubre que las mismas diferencias de poder sustentan las jerarquías y las conspiraciones de silencio.

Los grandes intimidadores

Roderick M. Kramer
We hear a lot of praise for emotionally intelligent, even humble leaders. But change is scary, and you sometimes need scary leaders to steer you through. Those with bold political intelligence can creatively push followers to overperform.
Redescubriendo la segmentación del mercado

Redescubriendo la segmentación del mercado

Daniel Yankelovich, David Meer
En 1964, Daniel Yankelovich introdujo en las páginas de HBR el concepto de segmentación no demográfica, con el que se refería a la clasificación de los consumidores según criterios distintos de la edad, la residencia, los ingresos, etc. Argumentó que el poder predictivo de los estudios de marketing basados en la demografía ya no era lo suficientemente fuerte como para servir de base para la estrategia de marketing. Los patrones de compra se habían convertido en guías mucho mejores para las compras futuras de los consumidores. Además, unas segmentaciones no demográficas bien diseñadas podrían ayudar a las empresas a determinar qué productos desarrollar, en qué canales de distribución venderlos, cuánto cobrar por ellos y cómo anunciarlos. Pero más de 40 años después, la segmentación no demográfica se ha vuelto tan poco esclarecedora como lo había sido la segmentación demográfica. Hoy en día, la técnica se utiliza casi exclusivamente para satisfacer las necesidades de la publicidad, para lo que sirve principalmente rellenando los anuncios con personajes con los que los espectadores se puedan identificar. Es cierto que tipos psicográficos como «Harry de la alta tecnología» y «Joe Six-Pack» pueden captar algo de verdad sobre el estilo de vida, las actitudes, la imagen de sí mismas y las aspiraciones de las personas reales. Pero no son mejores que los datos demográficos a la hora de predecir el comportamiento de compra. Por lo tanto, dan a los responsables de la toma de decisiones corporativas muy poca idea de cómo conservar clientes o captar nuevos. Bien, Daniel Yankelovich vuelve a estas páginas, con el consultor David Meer, para defender una visión amplia de la segmentación no demográfica. Describen los elementos de una estrategia de segmentación inteligente y explican en qué se diferencian las segmentaciones destinadas a reforzar la identidad de la marca de las que permiten indicar a una empresa en qué mercados debe entrar y qué productos fabricar. Y presentan su «espectro de gravedad de las decisiones», una herramienta que se centra en el comportamiento de los consumidores que debería interesar más a los vendedores: la importancia que los consumidores dan a un producto o categoría de productos.

Vencer la fatiga de los largometrajes

Roland T. Rust, Debora Viana Thompson, Rebecca Hamilton
It’s not just a dual-wake-up alarm clock, it’s a CD player and an aromatherapy machine, too! But wait, there’s more—it has a shortwave transmitter and a Dictaphone function for recording late-night brainstorms. And that’s not all…

Breve historia de la toma de decisiones

Leigh Buchanan, Andrew O’Connell
Humans have perpetually sought new tools and insights to help them make decisions. From entrails to artificial intelligence, what a long, strange trip it’s been.
Competir en análisis

Competir en análisis

Thomas H. Davenport

Todos conocemos el poder de la aplicación asesina. A lo largo de los años, los innovadores sistemas de compañías como American Airlines (reservas electrónicas), Otis Elevator (mantenimiento predictivo) y American Hospital Supply (pedidos en línea) han aumentado drásticamente los ingresos y la reputación de sus creadores. Estas anunciadas (y codiciadas) solicitudes acumuladas y datos aplicados de maneras que cambiaron las expectativas de los clientes y optimizaron las operaciones en un grado sin precedentes. Transformaron la tecnología de una herramienta de apoyo a un arma estratégica.

Conquistar la cultura de la indecisión

Ram Charan
Some people just can’t make up their minds. The same goes for some companies. Leaders can eradicate indecision by transforming the tone and content of everyday conversations at their organizations.

Decisiones sin anteojeras

Max H. Bazerman, Dolly Chugh
The “bounded awareness” phenomenon causes people to ignore critical information when making decisions. Learning to expand the limits of your awareness before you make an important choice will save you from asking “How did I miss that?” after the fact.

Decisiones y deseo

Gardiner Morse
The primitive, emotional parts of our brains have a powerful influence on the choices we make. Now, neuroscientists are mapping the risk and reward systems in the brain that drive our best—and worst—decision making.

Deje de hacer planes, empiece a tomar decisiones

Michael Mankins, Richard Steele
In most companies, strategic planning isn’t about making decisions. It’s about documenting choices that have already been made, often haphazardly. Leading firms are rethinking their approach to strategy development so they can make more, better, and faster decisions.

Gestión basada en la evidencia

Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton

Una nueva y audaz forma de pensar ha conquistado el sistema médico en la última década: la idea de que las decisiones en materia de atención médica deben basarse en los mejores y más recientes conocimientos de lo que realmente funciona. El Dr. David Sackett, la persona más asociada con medicina basada en la evidencia, lo define como «el uso concienzudo, explícito y juicioso de las mejores pruebas actuales para tomar decisiones sobre la atención de los pacientes individuales». Sackett, sus colegas de la Universidad McMaster de Ontario (Canadá) y el creciente número de médicos que se unen al movimiento se comprometen a identificar, difundir y, lo que es más importante, aplicar las investigaciones que se lleven a cabo de manera sólida y sean clínicamente relevantes.

La disciplina de construir el carácter

Joseph L. Badaracco

Todos hemos vivido, en un momento u otro, situaciones en las que nuestras responsabilidades profesionales entran inesperadamente en conflicto con nuestros valores más profundos. Una crisis presupuestaria nos obliga a despedir a un empleado leal y trabajador. Nuestra hija tiene un recital de piano la misma tarde en que nuestro principal cliente tiene previsto visitar nuestra oficina. En estos momentos, estamos atrapados en un conflicto entre la derecha y la derecha. Y no importa la opción que elijamos, sentimos que nos hemos quedado cortos.

Las trampas ocultas en la toma de decisiones

Las trampas ocultas en la toma de decisiones

John S. Hammond, Ralph L. Keeney, Howard Raiffa
Las malas decisiones a menudo se deben a la forma en que se tomaron: las alternativas no estaban claramente definidas, no se recopiló la información correcta, los costes y los beneficios no se sopesaron con precisión. Pero a veces la culpa no está en el proceso de toma de decisiones sino en la mente de quien toma las decisiones. La forma en que funciona el cerebro humano puede sabotear las decisiones que tomamos. En este artículo, publicado por primera vez en 1998, John Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa examinan ocho trampas psicológicas que pueden afectar a la forma en que tomamos decisiones empresariales. El trampa de anclaje nos lleva a dar un peso desproporcionado a la primera información que recibimos. El trampa del status quo nos inclina a mantener la situación actual, incluso cuando existen alternativas mejores. El la trampa de los costos irrecuperables nos inclina a perpetuar los errores del pasado. El trampa de confirmación de pruebas nos lleva a buscar información que respalde una preferencia existente y a descontar la información contraria. El trampa de encuadrar ocurre cuando expresamos mal un problema, lo que socava todo el proceso de toma de decisiones. El trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la precisión de nuestras previsiones. El trampa de prudencia nos lleva a ser demasiado cautelosos a la hora de hacer estimaciones sobre acontecimientos inciertos. Y el trampa de recuperabilidad nos lleva a dar una importancia indebida a los dramáticos acontecimientos recientes. La mejor manera de evitar todas las trampas es tomar conciencia: prevenido es estar de antemano. Pero los ejecutivos también pueden tomar otras medidas sencillas para protegerse a sí mismos y a sus organizaciones de estos lapsos mentales. Los autores describen lo que los directivos pueden hacer para garantizar que sus decisiones empresariales importantes son sólidas y fiables.

Todos los movimientos equivocados

David A. Garvin
Nutrorim’s best-selling sports supplement has been recalled because of a “new and improved” ingredient. The company’s CEO wonders: Why do the decisions we make keep coming back to haunt us?

Cómo crear su red

Brian Uzzi, Shannon Dunlap
Strong personal networks don’t just happen at the watercooler. They have to be carefully constructed. Here’s how to strengthen your connections.

Cómo no extender su marca de lujo

Mergen Reddy, Nic Terblanche

En 1972, Diane von Furstenberg creó el vestido cruzado multifuncional, que capturó la imaginación (y los bolsillos) de una generación. En 1976, había vendido más de cinco millones de sus diseños y fue aclamada por Newsweek como «la mujer más comercializable de la moda desde Coco Chanel». Von Furstenberg no se detuvo ahí: desarrolló una línea de productos y fragancias de belleza y estampó su nombre en todo, desde el equipaje hasta las gafas, los vaqueros y los libros.

Cuando la estabilidad genera inestabilidad

Gardiner Morse

Parece ser una ley natural que la fuerza crea vulnerabilidad. Cuando un asteroide chocó contra la Tierra hace 65 millones de años, fueron pequeños roedores, no el T. rex, los que sobrevivieron; y ciertamente la idea está entretejida en los acontecimientos del 11 de septiembre. Hoy en día, todo el mundo sabe que el capital social —las relaciones que unen a las comunidades— fortalece a las organizaciones. Bueno, puede adivinar a dónde va esto.

El rostro cambiante del ejecutivo chino

Mansour Javidan, Nandani Lynton
As China’s economy surges toward $6 trillion in 2020, Chinese executives are assuming prominent roles on the global stage. But despite all the talk about China’s influence on the world, the world is also shaping China’s business leaders as they reach out through foreign acquisitions and international partnerships. As a result, Chinese executives today are […]

Hacer bien la deslocalización

Ravi Aron, Jitendra V. Singh
It’s not easy to make money by offshoring business processes, many CEOs are discovering. Companies benefit only when they pick the right processes, calculate both the operational and structural risks, and match organizational forms to needs.

Jugar para ganar

Leigh Buchanan
Fifty percent of Americans play video games, spending approximately seven hours a week glued to some type of screen, according to the Electronic Software Association. While that level of play gets blamed for everything from violence to obesity to illiteracy, gamers can bring some desirable qualities to the workforce if companies know how to exploit […]

Justo a tiempo para las fiestas

Eric J. McNulty
North Pole Workshops is skating on thin ice when demand for one toy suddenly surges and another goes from “in” to “over” in a blink. How can the team avoid disappointing customers—without a crippling increase in costs?

La estrategia y su mano más fuerte

Geoffrey Moore
There are two ways of doing business, and any given company is as adroit at the one as it is awkward at the other. Understanding your own organization’s handedness will guide you to the right strategic moves.

La relación costo-beneficio de los empleados de Well

Miles D. White

Cuando las empresas compran ordenadores para sus empleados, también ofrecen formación para garantizar que la inversión dé sus frutos. Entonces, ¿por qué esas mismas empresas invierten millones de dólares en la atención médica sin hacer ningún esfuerzo especial para garantizar que sus empleados se mantengan sanos?

Como principales compradores de atención médica, las empresas tienen casi tanto interés en preservar o mejorar la salud de los empleados como los propios empleados. Mi empresa invierte cientos de millones de dólares en el cuidado de la salud; una empresa como General Motors, que en junio atribuyó gran parte de la culpa de sus despidos masivos a los costes de la atención médica, invierte considerablemente más. Tenemos que proteger estas inversiones y capitalizarlas como lo haríamos con cualquier otra.

Llevar la universidad al interior

Sigvald Harryson, Peter Lorange
Academic–industry alliances have been around long enough to sprout their own ivy, yet these staples of technology innovation have undergone little innovation themselves. Now a few companies are pioneering ways to get more out of university research. One particularly successful model comes from Porsche, which has brought academic brainpower inside. A few years ago, Porsche, […]

Mala praxis de marketing: la causa y la cura

Clayton M. Christensen, Scott Cook, Taddy Hall
Marketing executives focus too much on ever-narrower demographic segments and ever-more-trivial product extensions. They should find out, instead, what jobs consumers need to get done. Those jobs will point the way to purposeful products—and genuine innovation.

No hay monopolio de la innovación

Michael Riordan
Fifty years ago, when the American Telephone and Telegraph Company still held a monopoly on U.S. phone service, the first minute of a toll call could easily cost a dollar—the equivalent of about $5 today. But a few pennies of that 1950s dollar supported research and development efforts at Bell Telephone Laboratories and at AT&T’s […]

Revalorización de la escritura

Jack Shulman

Las empresas gastan lo que sea necesario para desarrollar activos intelectuales. Al mismo tiempo, buscan minimizar su inversión en los documentos técnicos y procedimentales que indican a las personas cómo utilizar esos activos. Los metadatos, como los manuales de instrucciones, las descripciones de los procesos y las guías de procedimientos, describen la experiencia de los clientes y el desempeño de los proveedores y los empleados. Sin embargo, las empresas ven la creación de esta información, en el mejor de los casos, como un coste de hacer negocios y, en el peor, algo que pueden ignorar sin problemas.

¿Hay un paciente en la casa?

Amy Salzhauer

La crisis de salud de los Estados Unidos tiene que ver tanto con la mano de obra como con el dinero. En los próximos 15 años, los expertos predicen un déficit de 800 000 enfermeras y 200 000 médicos, y el sistema educativo estadounidense no es adecuado para cubrir el vacío. A medida que la oferta de cuidadores disminuya, la demanda aumentará. Por un lado, hay 80 millones de baby boomers que serán personas mayores en 2015, y las personas mayores sufren una mayor incidencia de enfermedades crónicas. Gracias a las mejoras en los cuidados intensivos, más de estas personas mayores sobrevivirán si sufren ataques cardíacos, por ejemplo, pero los supervivientes seguirán padeciendo enfermedades cardíacas crónicas. Al mismo tiempo, la obesidad y la hipertensión son epidémicas. «Estamos analizando tres temas diferentes que se están convirtiendo en una tormenta perfecta», afirma Robert Ludlow, director de proyectos de transformación de GE Healthcare. «Este es un tema que mantiene despiertos por la noche a la alta dirección de GE».

¿Qué? Yo, ¿se preocupa?

Gardiner Morse

La mayoría de los ejecutivos piensan que son conscientes de la seguridad: cambian sus contraseñas y destruyen los documentos importantes, etc. Pero lo que rara vez se les pasa por la cabeza, dice el experto en espionaje H. Keith Melton, es que en realidad son los de capa y espada son después de sus objetos de valor. El hecho de que no esté paranoico, observa, no significa que no lo estén siguiendo. Melton, el autor de El mejor espía, asesora a las agencias de inteligencia estadounidenses en materia de equipos de espionaje y consulta en materia de seguridad para empresas privadas. HBR preguntó a Melton cuál es la mejor manera en que los ejecutivos pueden guardar sus secretos.

¿Se esfuerza demasiado?

Bronwyn Fryer
Reimpresión: R0511B El estrés es una respuesta esencial en entornos altamente competitivos. Antes de una carrera, antes de un examen, antes de una reunión importante, su frecuencia cardíaca y presión arterial aumentan, se concentra más, está más alerta y es más eficiente. Pero más allá de cierto nivel, el estrés sobrecarga su sistema y compromete su rendimiento y, finalmente, su salud. Así que la pregunta es: ¿Cuándo ayuda y cuándo duele el estrés? Para averiguarlo, HBR habló con el Dr. Herbert Benson, profesor de la Escuela de Medicina de Harvard, fundador del Instituto de Medicina Mente/Cuerpo. Tras haber dedicado más de 35 años a investigar en todo el mundo en los campos de la neurociencia y el estrés, Benson es mejor conocido por su bestseller de 1975 La respuesta de relajación, en la que describe cómo la mente puede influir en los niveles de estrés a través de herramientas como la meditación. Sus investigaciones más recientes se centran en lo que él denomina «el principio de ruptura», un método mediante el cual el estrés no solo se reduce, sino que se controla cuidadosamente para que pueda aprovechar sus beneficios y evitar sus peligros. Describe un proceso de cuatro pasos en el que primero se esfuerza hasta alcanzar el nivel de estrés más productivo abordando intensamente un problema. Luego, justo cuando se siente abanderado, se desconecta por completo haciendo algo absolutamente ajeno: salir a pasear, acariciar a un perro, darse una ducha. En el tercer paso, a medida que el cerebro se calma, la actividad aumenta paradójicamente en las áreas asociadas con la atención, los conceptos del espacio-tiempo y la toma de decisiones, lo que lleva a una visión repentina y creativa: la ruptura. El cuarto paso es lograr un «estado de nueva normalidad», en el que descubrirá que la mejora del rendimiento se mantiene, a veces de forma indefinida. Por contradictoria que parezca esta investigación, los directivos sin duda pueden recordar momentos en los que han tenido un momento de «ajá» en el gimnasio, en el campo de golf o en la ducha. Lo que Benson describe aquí es una forma de aprovechar esta inestimable herramienta biológica siempre que queramos.

Círculos de porquería

Gardiner Morse
Reimpresión: F0511C Los planes de negocios más dudosos pueden parecer sólidos, incluso inteligentes, si se ilustran con gráficos rápidos de círculos y flechas. Pero fíjese bien y verá que muchos de estos diagramas están llenos de eso.

Contratación para Smarts

Justin Menkes
Reimpresión: R0511F Sí, está bien cuando un líder es carismático y seguro de sí mismo. Y un buen currículum puede decirle mucho sobre los conocimientos y la experiencia de una persona. Sin embargo, estos activos no sustituyen a la pura inteligencia empresarial y revelan muy poco sobre la capacidad del líder para encontrar de forma coherente la respuesta «correcta». ¿Cómo pueden los directores de contratación señalar a personas con tanta inteligencia? Históricamente, la única medida fiable de la capacidad intelectual ha sido la prueba de coeficiente intelectual estándar, que rara vez se utiliza en los entornos empresariales debido a las materias específicas que evalúa (matemáticas, lectura y razonamiento espacial) y por su formato de opción múltiple. A pesar de sus deficiencias, el test de coeficiente intelectual estándar sigue siendo un mejor indicador del éxito empresarial que cualquier otra herramienta de evaluación que utilicen las empresas en la actualidad, sostiene Justin Menkes. Es cierto que no hay una versión de las pruebas de coeficiente intelectual que se aplique al mundo empresarial, pero al rechazar por completo las pruebas de coeficiente intelectual, los directores de contratación han frustrado sus propios intentos de identificar a las verdaderas estrellas de los negocios. El autor define los temas específicos que componen la «inteligencia ejecutiva», a saber, realizar tareas, trabajar con personas, y juzgarse a sí mismo . Describe cómo formular preguntas para evaluar a los candidatos para determinar su dominio de estas materias y ofrece varios ejemplos basados en situaciones reales. Las preguntas de conocimiento, como las que se utilizan en las entrevistas conductuales estándar, requieren que las personas reciten lo que han aprendido o experimentado; las preguntas de inteligencia requieren que las personas demuestren sus habilidades. Por lo tanto, las preguntas de un test de inteligencia ejecutiva no deberían requerir conocimientos o experiencia específicos en el sector; cualquier conocimiento que requieran debe ser rudimentario y común a todos los ejecutivos. Y las preguntas no deben diseñarse para preguntar si el candidato tiene una habilidad en particular, sino que deben configurarse de manera que el candidato tenga que demostrar esa habilidad al responderlas.

El Departamento de Movilidad

Rex Runzheimer

Los empleados están en constante movimiento: hacen llamadas de ventas o hacen viajes de servicio, visitan una oficina internacional durante unos días o se mudan allí durante unos años, cruzan los océanos en el jet corporativo o cruzan la ciudad en el automóvil de la empresa. Por lo general, estas actividades las administran varios departamentos y proveedores. Sin embargo, creemos que las empresas pueden mejorar la eficiencia, aumentar la satisfacción de los empleados y, potencialmente, reducir los costes mediante la centralización de la gestión de todos los aspectos de la movilidad de los empleados, el proceso de llevar a las personas de aquí para allá.

El liderazgo entre usted: aprovechar las fortalezas ocultas de los ejecutivos minoritarios

Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce, Cornel West
Los profesionales minoritarios ofrecen un enorme potencial de liderazgo, aunque a menudo se pasa por alto. En este artículo, los autores describen cuatro formas en las que las empresas pueden aprovechar sus habilidades ocultas y apoyar tanto su propio crecimiento como el de la organización: primero, desarrollar un nuevo nivel de conciencia en torno a la vida invisible de los profesionales minoritarios. En segundo lugar, aprecie las enormes cargas que soportan estos profesionales y trate de aligerarlas. En tercer lugar, generar confianza poniendo fuerza en los objetivos de diversidad. Por último, ayude a las minorías a reflexionar sobre sus experiencias fuera del horario laboral, a extraer y generalizar estas lecciones y a aplicar lo que se ha aprendido en otros entornos. Cuando los profesionales de minorías tienen el poder de hablar abiertamente y con orgullo de sus vidas, sus valores fundamentales y sus habilidades, puede ser realmente transformador para sí mismos, para sus equipos y para la sociedad en general.

El mensaje perfecto en el momento perfecto

Kirthi Kalyanam, Monte Zweben
Reimpresión: R0511G Los vendedores que planifican campañas de promoción hacen preguntas para aumentar las probabilidades de que los mensajes sean aceptados: ¿Quién debe recibir cada mensaje? ¿Cuál debe ser su contenido? ¿Cómo debemos entregarlo? La única pregunta que rara vez hacen es: cuando ¿debemos entregarlo? Qué mal, porque en marketing, podría decirse que el tiempo es la variable más importante de todas. De hecho, hay momentos en la relación de un cliente con una empresa en los que quiere para comunicarse con esa empresa porque algo ha cambiado. Si la empresa se pone en contacto con ella con el mensaje correcto, en el formato correcto y en el momento adecuado, es muy probable que reciba una buena acogida. La pregunta de «cuándo» puede responderse con un nuevo modelo informático llamado «marketing dialogado», que es, hasta la fecha, el peldaño más alto de una escala evolutiva que va del marketing de bases de datos al marketing relacional y al marketing personalizado. Sus principales ventajas con respecto a los enfoques anteriores son que es completamente interactivo, aprovecha muchos canales de comunicación y es «consciente de las relaciones»: es decir, hace un seguimiento continuo de todos los matices de la interacción del cliente con la empresa. Por lo tanto, el marketing dialógico responde a cada transición de esa relación en el momento en que el cliente requiere atención. Convertir una estrategia de marketing tradicional en un programa de marketing dialogado es una cuestión sencilla. Comience por identificar las comunicaciones por lotes que realiza con los clientes y, a continuación, pregúntese qué eventos podrían activar esas comunicaciones para que sean más puntuales. Añada una pregunta o una llamada a la acción a cada mensaje y prepare un tratamiento o respuesta diferente para cada respuesta posible. Por último, cree una serie de llamadas a la acción cada vez más urgentes que se activen si el cliente no responde a la pregunta o llamada a la acción. A medida que el marketing dialogado prolifera, puede que proporcione la nueva y sólida base que busca Madison Avenue.

El problema con los directores financieros

Kurt Reisenberg

Si el CEO se sienta en el banquillo, el sillón del CFO está echando humo. Según un análisis realizado por el consejo ejecutivo del CFO, la rotación anual de los directores financieros en las 162 empresas más grandes del mundo entre 1995 y 2003 fue del 17% (incluso superior a la de los directores ejecutivos) y tres de cada cuatro actuales Fortuna 500 oficiales de finanzas han estado en sus puestos menos de cinco años. Y se espera que Sarbanes-Oxley acelere esa rotación, ya que se despide a más directores financieros por no evitar las debilidades de los controles materiales o por no tirar la toalla por frustración. (El estudio completo, Mejorar la eficacia personal del CFO, está disponible en www.cfo.executiveboard.com.)

Escaneando la periferia

George Day, Paul J. H. Schoemaker
Reimpresión: R0511H Las empresas suelen enfrentarse a nuevos rivales, tecnologías, reglamentos y otros cambios ambientales que parecen provenir de la izquierda. ¿Cómo pueden ver estos cambios antes y capitalizarlos? Estos cambios suelen empezar como señales débiles en lo que los autores llaman la periferia, o la zona borrosa en el límite de la visión de una organización. Al igual que ocurre con la visión periférica humana, estas señales son difíciles de ver e interpretar, pero pueden ser vitales para el éxito o la supervivencia. Lamentablemente, la mayoría de las empresas carecen de un método sistemático para determinar en qué parte de la periferia deben buscar, cómo interpretar las señales débiles que ven y cómo asignar los limitados recursos de escaneo. Este artículo proporciona ese método: un marco basado en preguntas para ayudar a las empresas a escanear la periferia de manera más eficiente y eficaz. El marco divide las preguntas en tres categorías: aprender del pasado (¿Cuáles han sido nuestros puntos ciegos en el pasado? ¿Qué analogías instructivas ofrecen otros sectores? ¿Quién en la industria es experto en captar las señales débiles y actuar en consecuencia?) ; evaluar el presente (¿Qué señales importantes estamos racionalizando? ¿Qué nos dicen nuestros inconformistas, valores atípicos, quejosos y desertores? ¿Qué piensan realmente nuestros clientes y competidores de periféricos?) ; y imaginando el futuro (¿Qué sorpresas futuras podrían perjudicarnos o ayudarnos realmente? ¿Qué tecnologías emergentes podrían cambiar las reglas del juego? ¿Existe un escenario impensable que pueda generar disrupción en nuestro negocio?). Responder a estas preguntas es un buen primer paso para anticipar los problemas u oportunidades que puedan surgir en el horizonte empresarial. El artículo concluye con una autoevaluación que las empresas pueden utilizar para evaluar sus necesidades y capacidades de visión periférica.

Innovación contra complejidad: ¿qué es demasiado bueno?

Mark Gottfredson, Keith Aspinall
Reimpresión: R0511C ¿Cuál es el número de ofertas de productos o servicios que optimizarían tanto sus ingresos como sus beneficios? Para la mayoría de las firmas, es considerablemente inferior al número que ofrecen en la actualidad. El hecho es que las empresas tienen fuertes incentivos para ser demasiado innovadoras en el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, los lanzamientos continuos de nuevos productos y las ampliaciones de línea añaden complejidad a las operaciones de la empresa y, a medida que los costes de gestionar esa complejidad se multiplican, los márgenes se reducen. Para maximizar el potencial de beneficios, una empresa necesita identificar su punto de apoyo para la innovación, el punto en el que una oferta adicional destruye más valor del que crea. Los antídotos habituales contra la complejidad no dan en el blanco porque tratan el problema en la fábrica y no en su origen: en la línea de productos. Mark Gottfredson y Keith Aspinall de Bain & Company presentan un enfoque que va más allá del típico programa Six Sigma o Lean-Operations para erradicar la complejidad oculta en la cadena de valor. El primer paso es preguntarse: ¿Qué aspecto tendría nuestra empresa si fabricara y vendiera un solo producto o servicio? En otras palabras, usted identifica el equivalente de su empresa al Modelo T de talla única de Henry Ford (para Starbucks, puede ser una taza de café mediana; para un banco, una simple cuenta corriente) y, a continuación, determina el coste de producción de esa oferta básica. Luego, vuelve a añadir variedad al sistema empresarial, producto por producto, y prevé cuidadosamente el impacto resultante en las ventas, así como las implicaciones en los costes en toda la cadena de valor. Cuando el análisis muestre que los costes comienzan a superar los ingresos adicionales, ha encontrado su punto de apoyo para la innovación. Al deconstruir sus empresas hasta una base de complejidad cero, los directivos pueden superar la resistencia organizacional y las formas de pensar profundamente arraigadas para encontrar el equilibrio adecuado entre la innovación y la complejidad.

Liderando desde la fábrica

Joerg Gnamm, Klaus Neuhaus

A pesar de todo lo que se habla de la fabricación ajustada, parece que sigue siendo la excepción: las fábricas están abarrotadas, los cuellos de botella retrasan la producción y los productos incorrectos se acumulan en el inventario y no se encuentran los correctos. Arreglar una fábrica disfuncional no es fácil, pero pensemos en este sorprendente caso de Alemania, donde la resistencia a las innovaciones gerenciales en la fábrica ha sido tradicionalmente más fuerte.

Maniobras de la guerra bananera

Marcelo Bucheli
Reimpresión: F0511E Cómo Dole derrotó a Chiquita trabajando en torno a una política comercial restrictiva de la UE en lugar de luchar en su contra.

Marketing defensivo: cómo un titular fuerte puede proteger su posición

John H. Roberts
Reimpresión: R0511J Se ha investigado mucho sobre el marketing como táctica ofensiva: cómo puede ayudar a las empresas a lanzar nuevos productos, entrar en nuevos mercados o ganar participación con los productos existentes en sus mercados actuales. Pero para casi todos los lanzamientos de nuevos productos, participantes en el mercado o empresas advenedizas de la industria que se hacen con cuota de mercado, hay un titular que debe defender su posición. Y se han realizado pocas investigaciones sobre cómo estos defensores pueden utilizar el marketing para responder de forma preventiva a las amenazas nuevas o anticipadas. John H. Roberts describe cuatro tipos básicos de estrategias de marketing defensivo: positivo, inercial, paridad, y retrasando . Con las dos primeras, establece y comunica sus puntos de superioridad en relación con el nuevo participante; con las dos segundas, establece y comunica los puntos estratégicos de comparabilidad con su rival. Antes de elegir una estrategia, tiene que evaluar las armas de las que dispone para proteger su posición en el mercado: la identidad de su marca, los productos y servicios que respaldan esa identidad y sus medios de comunicarla. A continuación, evalúe a sus clientes valor para usted y sus vulnerabilidad a ser cazado furtivamente por sus rivales. El autor explica cómo la empresa australiana de telecomunicaciones Telstra, ante la desregulación, utilizó una combinación de las cuatro estrategias (además del modelo de respuesta al cliente del autor) para defenderse del recién llegado al mercado Optus. Telstra estaba dispuesta, por ejemplo, a meter la mano en sus bolsillos y entablar una guerra de precios. Sin embargo, el modelo de respuesta de los clientes indicaba que una estrategia de paridad (en la que Telstra ofreciera tarifas más bajas en algunas rutas y en determinados momentos del día, a pesar de que sus precios, de media, fueran más altos que los de su rival) tenía más probabilidades de impedir que los consumidores se cambiaran. En última instancia, Telstra pudo conservar varios puntos de cuota de mercado que, de otro modo, habría perdido. Las estrategias descritas aquí, aunque específicas para la situación de Telstra, ofrecen lecciones para cualquier empresa que se enfrente a una competencia nueva y potencialmente perjudicial.

Montar en el tigre celta

Eileen Roche
Reimpresión: R0511A John Dooley, vicepresidente de investigación estratégica de BioSol, se ha hecho un nombre en las oficinas de la empresa de biotecnología en Irlanda. De hecho, le va tan bien que la firma le ha ofrecido un ascenso a director de estrategia en la sede central, en California. Ha vivido en el extranjero anteriormente. En la década de 1980, ganarse la vida en Irlanda era duro: los empleos escaseaban y el desempleo era alto. Así que John y su esposa, Fiona, se mudaron a Massachusetts, donde John asistió al MIT. No estaban solos; muchos de sus amigos y familiares también se mudaron de Irlanda entonces. John y Fiona disfrutaron de su estancia en Boston; participaron activamente en una gran comunidad de expatriados y se forjaron una reputación en sus campos profesionales. Sin embargo, en 1999, el Tigre Celta corría a toda velocidad. La economía irlandesa estaba en auge y todo el país parecía estar repleto de posibilidades. Cuando a John le ofrecieron un trabajo en la filial de BioSol en Dublín, Fiona y él se mudaron de casa y nunca miraron atrás, hasta ahora. El nuevo ascenso daría un enorme impulso a su carrera, pero aceptarlo significaría desarraigar a su familia y volver a ser expatriado. La economía de Irlanda va con fuerza ahora, pero ¿y si no dura? ¿Debería John jugar su suerte con su país o su empresa? Raj Kondur, director ejecutivo de Nirvana Business Solutions en Bangalore (India); James Citrin, director sénior de Spencer Stuart en Stamford (Connecticut); Maurice Treacy, director de biotecnología de la Fundación de Ciencias de Irlanda en Dublín; y Arno Haslberger, que enseña gestión de recursos humanos en la Universidad Webster de Viena en Austria, y Sharman Esarey, también afincado en Viena, editor del informe anual de la Organización para la Seguridad y la Cooperación en Europa.

Petróleo y aguas turbulentas

Nicholas Beale
Reimpresión: F0511F Cuando una crisis obliga a los directores externos a enfrentarse a cambios importantes, los inversores y los directores deben adoptar nuevas funciones. El caso de Royal Dutch/Shell ofrece lecciones útiles.

Póngase agresivo con la pasividad

Judith Samuelson, Mary C. Gentile

En La conspiración de los tontos: una historia real, Kurt Eichenwald relata cómo los líderes de Enron se dedicaron a cocinar libros a gran escala con poca interferencia por parte de las docenas de directivos, abogados y asesores que tenían una idea bastante clara de lo que estaba sucediendo. Del mismo modo, en Parmalat, los empleados que no estuvieron involucrados en el fraude del gigante lácteo italiano al parecer lo sabían porque a menudo bromeaban sobre la venta ficticia de leche a Cuba mucho antes de que se convirtiera en un escándalo público. La tolerancia ante el mal comportamiento de la organización se ha hecho tan esperada que, en 2002, Hora la revista nombró «Personas del año» a Sherron Watkins de Enron, a Coleen Rowley del FBI y a Cynthia Cooper de WorldCom por hacer públicas sus historias de fracasos organizativos. ¿Por qué debería ser tan difícil y tan raro simplemente hablar sobre una conducta escandalosa?

Si quiere liderar, bloguee

Jonathan Schwartz

Muchos altos ejecutivos de Sun, incluido yo, tienen blogs que puede leer cualquier persona en cualquier parte del mundo. Hablamos de todo, desde la estrategia empresarial hasta el desarrollo de productos y los valores de la empresa. Recibimos cartas abiertas del exterior y las respondemos abiertamente. Hablamos de nuestros éxitos y nuestros errores. (Si no me cree, vaya a www.blogs.sun.com/roller/page/ jonathan?entry=dear_john.)

Puede parecer arriesgado. Pero es más arriesgado no tener un blog. ¿Recuerda cuando, no hace mucho, los directores ejecutivos pedían a sus asistentes que les impriman sus correos electrónicos y ellos dictaban las respuestas para escribirlas a máquina y enviarlas por correo postal? ¿Dónde están esos líderes ahora? (El último de mis contactos de esa raza se acaba de retirar.) Dentro de diez años, la mayoría de nosotros nos comunicaremos directamente con los clientes, los empleados y la comunidad empresarial en general a través de blogs. Para los ejecutivos, tener un blog no va a ser cuestión de elección, como lo es hoy en día el correo electrónico. Si no forma parte de la conversación, otros hablarán en su nombre, y no me refiero a sus empleados.

Tiene más capital del que cree

Robert C. Merton
Reimpresión: R0511E Los altos ejecutivos suelen delegar la responsabilidad de gestionar la cartera de derivados de una empresa en expertos financieros internos y en los asesores financieros de la empresa. Eso es un error estratégico, afirma este premio Nobel, porque la inventiva de los mercados financieros modernos permite a las empresas duplicar o incluso triplicar su capacidad de invertir en sus activos y competencias estratégicos. Los riesgos se dividen en dos categorías: o una empresa añade valor asumiéndolos en nombre de sus accionistas o no lo hace. Al cubrir o asegurar contra los riesgos que no añadan valor con valores y contratos derivados, eliminándolos así de lo que el autor denomina balance de riesgos, los gerentes pueden liberar capital social para asumir un mayor riesgo de valor añadido. No se trata solo de una posibilidad teórica. Una innovación, la permuta de tipos de interés, introducida hace unos 20 años, ya ha permitido al sector bancario aumentar drásticamente su capacidad de añadir valor a cada dólar de capital social invertido. Con el aumento de la gama de instrumentos derivados, no hay razón por la que otras compañías no puedan eliminar los riesgos estratégicos de la misma manera, lo que podría crear miles de millones de dólares en valor accionarial. Las posibilidades son especialmente importantes para las empresas privadas que no tienen acceso a los mercados bursátiles públicos y, por lo tanto, no pueden aumentar fácilmente su capital social emitiendo más acciones. El autor describe cómo los contratos de derivados de varios tipos ya se utilizan estratégicamente para mitigar o eliminar varios riesgos. También muestra cómo las empresas pueden utilizar el balance de riesgos para identificar los riesgos que no deben asumir directamente y para determinar la cantidad de capacidad de capital que pueden liberar para asumir un mayor riesgo de valor añadido.

Conserve a esos fundadores

Martin L. Martens

Los fundadores de la empresa son como los padres: esenciales para su progenie juvenil, pero se tratan como superfluos una vez que los hijos maduran. Para inspirar confianza entre los inversores, las empresas que se preparan para las OPI suelen reemplazar a sus directores ejecutivos fundadores por ejecutivos con experiencia en la gestión de firmas públicas. Esa estrategia es sólida a corto plazo: de media, las empresas con una gestión profesional cuentan con valoraciones de OPI más altas que las firmas dirigidas por emprendedores. Sin embargo, las investigaciones sugieren que las empresas dirigidas por sus fundadores no solo recuperan su brillo tras sus OPI, sino que, con el tiempo, sus valoraciones superan a las de las empresas gestionadas de forma profesional.

El lado difícil de la gestión del cambio

El lado difícil de la gestión del cambio

Harold L. Sirkin, Perry Keenan, Alan Jackson
Todo el mundo está de acuerdo en que gestionar el cambio es difícil, pero pocos están de acuerdo en cómo hacerlo. La mayoría de los expertos están obsesionados con los temas «blandos», como la cultura y la motivación, pero, según los autores, centrarse solo en estos temas no generará cambios. Las empresas también deben tener en cuenta los factores difíciles, como el tiempo que se tarda en completar una iniciativa de cambio, el número de personas necesarias para ejecutarla, etc. Cuando los autores estudiaron las iniciativas de cambio en 225 empresas, encontraron una correlación constante entre los resultados de los programas de cambio (éxito y fracaso) y cuatro factores difíciles, a los que llamaron DICE: proyecto duración, especialmente el tiempo entre las revisiones de los proyectos; integridad de la actuación, o las capacidades de los equipos del proyecto; el nivel de compromiso de altos ejecutivos y personal; y el adicional esfuerzo exigido a los empleados directamente afectados por el cambio. El marco DICE es una fórmula sencilla para calcular qué tan bien una empresa implementa o podrá implementar sus iniciativas de cambio. El marco se compone de una serie de preguntas sencillas que ayudan a los ejecutivos a puntuar sus proyectos en función de cada uno de los cuatro factores; cuanto más baja sea la puntuación, más probabilidades hay de que el proyecto tenga éxito. Las empresas pueden utilizar las evaluaciones de DICE para forzar las conversaciones sobre los proyectos, para evaluar si los proyectos van por buen camino o tienen problemas y para gestionar las carteras de proyectos. Los autores han utilizado estos cuatro factores para predecir los resultados y guiar la ejecución de más de 1000 programas de gestión del cambio en todo el mundo. No solo se ha mantenido la correlación, sino que ningún otro factor (o combinación de factores) ha pronosticado los resultados con tanto éxito.

El motín de Cane

Cornelia Geissler
The HR manager at Medignostics sees a disaster on the horizon: The company’s workforce is aging, and it can’t attract young talent. But his bosses are more concerned with cutting costs here and now. How can he persuade them to take the long view?

Hable sobre la estrategia de marca

Natalie Mizik, Robert Jacobson

Una marca distintiva es buena para los negocios, por supuesto. Pero le sorprendería lo importante que es para el desempeño general de una empresa. Estudiamos cómo la percepción de los clientes sobre la diferenciación de las marcas se relacionaba con el precio de las acciones a lo largo de 11 años en 275 empresas «monomarca», como AT&T, Krispy Kreme Doughnuts y Reebok. (Los datos sobre las percepciones de los clientes sobre la marca provienen de la encuesta de valoración de activos de marca de Y&R).

He estado allí, lo ha leído

Leigh Buchanan

Si compra libros de gestión en Internet, probablemente haya conocido a Robert Morris, un consultor de gestión afincado en Texas con experiencia en negocios, educación y gobierno. Morris es uno de los 10 mejores críticos de Amazon (lo han votado los clientes que han encontrado útiles sus comentarios) y una de las pocas de esa augusta empresa que se centra casi exclusivamente en libros de negocios. Morris estima que ha leído más de 1500 tomos de gestión y ha reseñado más de 900 para Amazon y otros sitios web. (Dice que Peter Drucker elogió una vez sus críticas por no revelar la trama). Y si bien un consumo tan voraz ayuda a Morris en su negocio, es sobre todo una obra de amor. «Acabo de terminar Zumo y Gestionar a largo plazo», el crítico entusiasmó recientemente. «¿A quién no le entusiasman libros como esos?»

La contratación más difícil

Anne Lim O’Brien

¿Qué podría ser más difícil que encontrar un nuevo CEO? Muchas empresas dicen que se trata de encontrar a alguien que esté dispuesto a apuntarse al puesto número dos: COO.

El problema suele estar en la incertidumbre de la empresa sobre si busca un COO «puro» o un sucesor del CEO. La junta debe tener claro desde el principio qué puesto quiere ocupar y dejar claro ese objetivo a los candidatos; no debe haber promesas vagas e indefinidas de sucesión a los posibles empleados, a menos que el objetivo sea la sucesión. No se haga ilusiones de que contratar a un COO capaz resolverá su planificación de la sucesión si eso no es lo que se propone hacer.

La Oficina de Gestión de Estrategia

Robert S. Kaplan, David P. Norton

La mayoría de las empresas tienen planes de crecimiento ambiciosos. Pocos se dan cuenta de ellos. En su libro Beneficiarse del núcleo, Chris Zook y James Allen informan que, entre 1988 y 1998, siete de cada ocho empresas de una muestra mundial de 1854 grandes empresas no lograron un crecimiento rentable. Es decir, estas empresas no pudieron lograr un crecimiento real anual del 5,5% en ingresos y beneficios mientras ganaban su coste de capital (un obstáculo bastante modesto). Sin embargo, el 90% de las empresas del estudio habían desarrollado planes estratégicos detallados con objetivos mucho más altos.

La tecnología de la información y la junta directiva

Richard Nolan, F. Warren McFarlan
Board practices for monitoring technology investments vary widely and often wildly. As technology’s cost, complexity, and consequences grow, directors need a framework to develop IT policies that fit the companies they oversee.

Liderazgo Zeitgeist

Anthony J. Mayo, Nitin Nohria

El éxito a largo plazo de un líder no se deriva de la fuerza de la personalidad ni de la amplitud y profundidad de sus habilidades. Sin la capacidad de leer y adaptarse a las cambiantes condiciones empresariales, la personalidad y la habilidad no son más que puntos fuertes temporales. La comprensión del espíritu de la época y sus implicaciones ha desempeñado un papel fundamental, pero no anunciado, en algunas de las mayores victorias empresariales de todos los tiempos. A Jack Welch se le atribuye ampliamente el notable desempeño de GE durante las décadas de 1980 y 1990, por ejemplo, pero su predecesor, Reginald Jones, tomó la acertada decisión de nombrar a Welch como su sucesor, a pesar de que al joven entrenador se le consideraba demasiado inexperto, impaciente y demasiado imprudente para el puesto. Aunque eran polos opuestos, cada uno estaba perfectamente en sintonía con su época.

Los peligros del acoso

Paul M. Dholakia
Companies aggressively offer discounts, introductory coupons, and other incentives to lure new customers—and, often, those prospects oblige by making an initial purchase. But my research in the financial services, fast food, and automotive sales and service industries shows how these tactics can backfire. In one study, involving 300 new customers of a bank, 71% of […]

Maestros de lo multicultural

Frans Johansson
Chief diversity officers (CDOs) proliferated in the 1990s, as business responded to litigation and public pressure to show a more heterogeneous face. But in a few forward-thinking companies today, the diversity officer has assumed a new role: overseeing innovation efforts and generating revenues. Business leaders know that heterogeneous workforces are rich seedbeds for ideas. Yet […]

Tenga cuidado con los economistas que llevan símbolos griegos

Emanuel Derman

«En física, se necesitan tres leyes para explicar el 99% de los datos; en finanzas, se necesitan más de 99 leyes para explicar alrededor del 3%». Así bromeó el profesor de finanzas del MIT Andrew Lo en una cena a la que asistí una vez. Los economistas, añadió, en consecuencia sufren de envidia por la física.

Bien, me formé como físico teórico en las décadas de 1960 y 1970, los años de gloria de la física de partículas elementales. Nuestros héroes eran Einstein, Dirac, Gell-Mann y Feynman, todos ellos nobelistas, visionarios que inventaron nuevos mundos mentales y las ecuaciones que los acompañaban. Y estos nuevos mundos mentales, milagrosamente, no solo correspondían al mundo físico en el que habitamos, sino que también predijeron con precisión la existencia de partículas raras y que antes no se habían observado.

Arreglar la atención médica desde dentro, hoy

Steven Spear
How can health care professionals ensure that the quality of their service matches their knowledge and aspirations? As a number of hospitals and clinics have discovered, learning how to improve the work you do while you actually do it can deliver extraordinary savings in lives and dollars.

Cómo ayudan los mercados a los vendedores

Anita Elberse
Stock market simulations—mechanisms that tap into consumers’ collective wisdom by letting them bet on the success of products—are potent predictive tools, proven to generate reliable sales forecasts. Now these information markets promise to do something even more exciting: help companies determine the optimal marketing strategy for products prior to launch. Consider the Hollywood Stock Exchange […]

Confesiones de un consejero de confianza

David A. Nadler
Few jobs in business are as exciting as that of adviser to the CEO. But those who sit at the right hand of power learn that the influence game has to be played by the rules.

Cree colegas, no competidores

Marshall W. Van Alstyne
If managers want their employees to share information, why do they encourage them to hoard it by rewarding competition among them? My colleagues Erik Brynjolfsson at MIT and Nat Bulkley at the University of Michigan and I have been studying knowledge sharing and productivity in the executive recruiting industry. We asked 71 employees, from partners […]

Cuando los buenos clientes son malos

Remko Van Hoek, David S. Evans

Las empresas no solo venden productos, sino que venden «productos entregados». Prácticamente en todos los sectores, miman a los clientes con servicios de cadena de suministro, como la entrega al día siguiente, la manipulación personalizada y el etiquetado especializado. Sin embargo, pocas empresas hacen un seguimiento de los costes reales de los innumerables servicios que ofrecen, y la mayoría no tiene ni idea de cuánto pierden.

Como los métodos de contabilidad convencionales y las hipótesis del coste medio ocultan el verdadero efecto de estos servicios en los resultados finales, los ejecutivos de ventas suelen considerarlos concesiones menores necesarias para cerrar la operación. Como resultado, los grandes volúmenes de clientes que reciben la mayor parte de estos servicios pueden ser mucho menos rentables de lo que piensan las empresas. Peor aún, en su afán por aumentar el volumen de ventas, las empresas pueden estar impulsando implícitamente a sus fuerzas de ventas a extender servicios poco rentables a toda la base de clientes.

Dé un poco, reciba un poco

Eric Walden, James C. Wetherbe

La mayoría de las empresas consideran que entregar la propiedad intelectual a un subcontratista es entregar las llaves del castillo a los merodeadores. Los subcontratistas necesitan acceder a los nombres de los clientes, a los procesos empresariales automatizados y al software propio de sus clientes para hacer su trabajo. Pero los contratistas sin escrúpulos también pueden trabajar con los clientes. Empresas como Apple Computer y Pearl Investments, un fondo de cobertura con sede en Portland, Maine, han demandado a sus proveedores de servicios por revelar secretos empresariales o por utilizar los sistemas de los clientes para su propio beneficio.

Evaluación comparativa de su personal

Michael Goold, David J. Collis

Los centros corporativos varían radicalmente en tamaño y actividad. Las empresas con 10 000 empleados, por ejemplo, pueden tener tan solo 20 personas en su sede o hasta 4 000. (Consulte «Cuando Lean no es malo», HBR Forethought, abril de 2005.) Dada esta diversidad, ¿cómo pueden las empresas decidir qué tamaño y composición del personal corporativo son adecuados para ellas? ¿Y qué papel, si lo hay, debería desempeñar la evaluación comparativa en estas decisiones?

Fomentar la lealtad en los mercados empresariales

Das Narayandas
Paradoxical though it may sound, the strategies that companies use in business markets often come between them and the customers they desire. Every organization knows that in order to succeed, it must acquire and retain customers, especially profitable ones. Companies start by asking the vision question: What businesses are we in? Then they segment the […]

La cláusula de comercio despierta

Larry Downes

En la legislación constitucional de los Estados Unidos, la «cláusula de comercio latente» se llama así porque prohíbe a los estados individuales jugar incluso con las partes de la economía nacional que el Congreso no ha regulado, donde el poder federal permanece latente. El nombre es especialmente adecuado porque el poder comercial del Congreso ha pasado gran parte de los últimos dos siglos durmiendo. Sin embargo, el Tribunal Supremo ha intervenido a menudo para preservar las opciones federales realizando esfuerzos estatales para regular los casos en que el Congreso aún no ha tomado medidas. Así que, incluso cuando estaba inactiva, la cláusula de comercio ha demostrado ser formidable.

La estrategia como espera activa

Donald Sull
Huge business opportunities are rare, and their timing is almost never under the control of an individual company. So it’s important to be ready when they come and to manage smart during the long periods of business as usual.

Los peligros de sentirse un impostor

Manfred F.R. Kets de Vries

Hace unos años, un directivo intermedio de una empresa de telecomunicaciones vino a verme con motivo de su ascenso a un puesto de alta dirección. Le llamaré Tobin Holmes (todos los nombres de los casos prácticos de este artículo han sido disimulados). Joven inglés que había estudiado clásicas en Oxford antes de graduarse entre el 5% de los mejores de su clase en el Insead, Holmes era muy inteligente. Pero temía no poder asumir las responsabilidades del nuevo trabajo.En la raíz del dilema de Holmes estaba su sospecha de que simplemente no era lo bastante bueno, y vivía con el temor de quedar en evidencia en cualquier momento.

Motivar a través de las métricas

Frederick F. Reichheld, Paul Rogers
Getting the right people on board—and then all enthusiastically pulling in the right direction—has bedeviled organizations since the time of wooden ships, when the most popular form of motivation left lash marks. Today’s corporate helmsmen may be more enlightened, but they still face the same challenge. How can a company transform its frontline crew into […]

Negar la necesidad de derrochar

Erica Mina Okada

No siempre puede conseguir lo que quiere. Pero incluso cuando puede, es más probable que consiga lo que necesitar en cambio, si las dos opciones se presentan simultáneamente.

Los consumidores, naturalmente, prefieren los productos que les brindan placer a los que satisfacen las necesidades básicas. (En estos tiempos de descarga, «básico» es un término relativo. Un teléfono móvil cuenta como básico en muchos sectores. Una consola de videojuegos PSP no.) Las investigaciones muestran que los consumidores tratan de justificar sus compras divertidas centrándose, entre otras cosas, en el valor utilitario de esos artículos. Si compro un televisor de alta definición de 60 pulgadas, no tendré que pagar precios exorbitantes en taquilla. El pastel de zanahoria es bueno para mi visión.

Toda la estrategia es local

Bruce Greenwald, Judd Kahn
True competitive advantages are harder to find and maintain than people realize. The odds are best in tightly drawn markets, not big, sprawling ones.

Una Defensa Unida

Laura Koetzle
Your head of physical security is probably a former law enforcement officer: a fit, taciturn man in a gray blazer with a Secret Service–style earpiece. By contrast, your IT security chief is an ex-network engineer who prefers black jeans, Diet Coke and poring over techno-hieroglyphics. To all appearances, these two people share nothing except the […]

Una participación en el negocio

Chris T. Sullivan
When I and three friends open-ed the first Outback Steakhouse in March 1988, in Tampa, Florida, we hoped it would be successful enough to spawn a few more nearby, and perhaps some other kinds of restaurants as well. Since then, our chain of Australia-themed restaurants has grown—to some 900 locations and counting—and we’ve invested in […]

Usar la VoIP para competir

Kevin Werbach
Since Alexander Graham Bell’s day, businesses have bought telephone services the same way they’ve purchased electricity, janitorial functions, and water for the cooler—as packaged offerings defined by an outside provider. Sure, companies could choose from a menu of configuration options and service plans, but, in the end, the phone company or vendor called the shots. […]

¿Alimentar la I+D o cultivarla?

Nitin Nohria
RLK Media built its reputation on brilliant innovation in high-end consumer electronics. But with customers defecting to mass-market products, RLK has to rethink its approach. Will outsourcing R&D save the company or destroy it?

Aprender en el meollo

Marilyn Darling, Charles Parry, Joseph Moore
After-action reviews identify past mistakes but rarely enhance future performance. Companies wanting to fully exploit this tool should look to its master: the U.S. Army’s standing enemy brigade, where soldiers learn and improve even in the midst of battle.
Convertir una gran estrategia en una gran actuación

Convertir una gran estrategia en una gran actuación

Michael Mankins, Richard Steele
Companies typically realize only about 60% of their strategies’ potential value because of defects and breakdowns in planning and execution. By strictly following seven simple rules, you can get a lot more than that.

Cuando el fracaso no es una opción

Michael R. Hillmann, Philippe Dongier, Robert P. Murgallis, Mary Khosh, Elizabeth K. Allen, Ray Evernham
Teams in all kinds of nonbusiness settings—from stock car racing to wedding planning to hostage negotiating—rely on flawless preparation and execution. Here’s how they consistently achieve the highest standards.

Diseñar trabajos de alto rendimiento

Robert Simons
Improving the performance of key people is often as simple—and as profound—as changing the resources they control and the results for which they are accountable.
El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento

El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Lo que mide es lo que obtiene. Los altos ejecutivos entienden que sus sistema de medición de la organización afecta en gran medida al comportamiento de los directivos y los empleados. Los ejecutivos también entienden que las medidas de contabilidad financiera tradicionales, como la rentabilidad de la inversión y los beneficios por acción, pueden dar señales engañosas a favor de la mejora continua y la innovación, actividades que exige el entorno competitivo actual. Las medidas tradicionales de desempeño financiero funcionaron bien en la era industrial, pero no están en sintonía con las habilidades y competencias que las empresas intentan dominar hoy en día.

Equipos virtuosos

Bill Fischer, Andy Boynton
High-stakes projects need all-star teams. But all-stars often play by their own rules—and fight like cats and dogs.

Gestionar la creatividad

Richard Florida, Jim Goodnight

El activo más importante de una empresa no son las materias primas, los sistemas de transporte o la influencia política. Es capital creativa —en pocas palabras, un arsenal de pensadores creativos cuyas ideas se pueden convertir en productos y servicios valiosos. Los empleados creativos son pioneros en las nuevas tecnologías, crean nuevos sectores e impulsan el crecimiento económico. Los profesionales cuyas principales responsabilidades incluyen la innovación, el diseño y la resolución de problemas (la clase creativa) representan un tercio de la fuerza laboral estadounidense y se llevan a casa casi la mitad de todos los salarios y salarios. Si quiere que su empresa triunfe, estas son las personas a las que se lo confía. Eso es seguro. Lo que es menos seguro es cómo gestionar la máxima creatividad. ¿Cómo puede aumentar la eficiencia, mejorar la calidad y aumentar la productividad y, al mismo tiempo, adaptarse a la naturaleza compleja y caótica del proceso creativo?

Gestione su Sigma humana

John H. Fleming, Curt Coffman, Jim Harter
When the Gallup Organization applied Six Sigma principles to sales and service groups at several companies, it learned how much performance variation exists between seemingly similar work groups. Managing that variability can raise overall performance by orders of magnitude and can create organic growth.

Hacia una teoría del alto rendimiento

Julia Kirby

Michael schell sabe un par de cosas sobre la medición del alto rendimiento. Estadístico del béisbol por excelencia, ha presentado un argumento convincente para declararse los «mejores bateadores de todos los tiempos» de la historia del juego. Para la gente ajena al béisbol, podría parecer curioso que la tarea fuera difícil, y mucho menos que el argumento de Schell necesitara más de 400 páginas para defenderse (su libro lo publicó Princeton University Press a principios de este año). ¿Qué puede ser tan complicado de contar las visitas? Pero Schell sabe otra cosa. Lo que afirma haber logrado es tan ambicioso —las variables son tan numerosas, los datos están tan cargados de asteriscos— que lo llama el santo grial de las estadísticas del béisbol. Mucha gente con otros métodos tratará de demostrar que se equivoca.

Intención estratégica

Gary Hamel, C.K. Prahalad
Most leading global companies started with ambitions that were far bigger than their resources and capabilities. But they created an obsession with winning at all levels of the organization and sustained that obsession for decades.
Liderazgo de nivel 5: El triunfo de la humildad y la determinación feroz

Liderazgo de nivel 5: El triunfo de la humildad y la determinación feroz

Jim Collins

En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith fue nombrado director ejecutivo de Kimberly-Clark, una antigua y aburrida empresa papelera cuyas acciones habían caído un 36% por detrás del mercado general durante los 20 años anteriores. Smith, el apacible abogado interno de la empresa, no estaba muy seguro de que el consejo hubiera tomado la decisión correcta, una sensación que se reforzó cuando un director de Kimberly-Clark lo hizo a un lado y le recordó que carecía de algunos de los requisitos para el puesto. Pero era director ejecutivo y permaneció como CEO durante 20 años.

Reglas de colaboración

Philip Evans, Bob Wolf
Extraordinary group efforts don’t have to be miraculous or accidental. An environment designed to produce cheap, plentiful transactions unleashes collaborations that break through organizational barriers.

Acoso oculto

Gardiner Morse

El acoso sexual es tan destructivo que la mayoría de las empresas tienen políticas de tolerancia cero. Sin embargo, otros tipos de comportamiento antisocial pasan prácticamente desapercibidos, a pesar de que pueden ser igual de dañinos, según muestran nuevas investigaciones.

A lo largo de ocho años, Christine Pearson, profesora asociada en Thunderbird, la Escuela Garvin de Administración Internacional, y Christine Porath, profesora adjunta de la Escuela de Negocios Marshall de la USC, junto con sus colegas, estudiaron las «experiencias incívicas» de más de 2.400 trabajadores, gerentes y ejecutivos en los Estados Unidos y Canadá. Aunque la descortesía parece un problema trivial, puede resultar tan costoso, en términos de pérdida de productividad y rotación, como el acoso sexual y, según los investigadores, debería tratarse con la misma agresividad.

Aguantando fuerte

John T. Gourville
Reimpresión: R0506A El CEO Peter Walsh se enfrenta al clásico dilema del innovador. Su empresa, Crescordia, produce placas, alfileres y tornillos metálicos de alta calidad que los cirujanos ortopédicos utilizan para reparar huesos rotos. De hecho, dado que la empresa se ha negado durante décadas a comprometer la calidad, hay cirujanos ortopédicos que no utilizan más que aparatos de Crescordia. Y ahora estos clientes han empezado a clamar por la tecnología de próxima generación: hardware reabsorbible. Los reabsorbibles ofrecen claras ventajas con respecto al hardware tradicional. Al igual que las suturas que se disuelven, las placas y los tornillos reabsorbibles están hechos de polímeros biodegradables. Se mantienen lo suficiente como para soportar un hueso que se está curando y, luego, se desintegran gradual e inofensivamente en el cuerpo del paciente. Los cirujanos tienen especial interés en utilizar los reabsorbibles en los niños, para que los niños no tengan que someterse a una segunda operación para extraer el material viejo una vez que sus huesos se curen, un procedimiento común en pediatría. Sin embargo, los nuevos productos aún no son fiables; fallan alrededor del 8% de las veces y, a veces, se desintegran antes de que el hueso se cure por completo y, a veces, nunca se desintegran por completo. Por eso Crescordia, consciente de la reputación que tanto le costó ganar, ha retrasado el lanzamiento de una línea con la nueva tecnología. Pero el tiempo se acaba. Algunos competidores han empezado a vender reabsorbibles a pesar de sus imperfecciones, y estas empresas están ganando cuota de mercado. ¿Debería Crescordia unirse a la lucha y correr el riesgo de empañar su marca? ¿O la empresa debería esforzarse hasta que pueda ofrecer un producto perfecto? Robert A. Lutz, vicepresidente de desarrollo de productos de General Motors; Clayton M. Christensen, profesor Robert y Jane Cizik de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard; Jason Wittes, analista sénior de renta variable que cubre suministros y dispositivos médicos en Leerink Swann; y Nick Galakatos, socio general de MPM Capital.

Desarrollar líderes de primer nivel

Andreas Priestland, Robert Hanig

Cuando se trata de traducir la estrategia de una empresa en resultados, no se puede negar la importancia de los líderes de primer nivel, aquellos que dirigen a otros que no gestionar otros. En el Grupo BP, estos líderes supervisan las operaciones en los puntos de venta, gestionan los equipos de trabajo en las plantas químicas o refinerías y se encargan de las operaciones en las plataformas de perforación. Algunos supervisan a más de diez personas; otros trabajan con pocos subordinados en I+D, marketing o recursos humanos. Los líderes de primer nivel son los principales responsables de las relaciones diarias de la empresa con los clientes y la mayoría de los empleados. Como escribió Linda Hill, profesora de Harvard, en Convertirse en gerente, «… los directivos de primera línea son fundamentales para mantener la calidad, el servicio, la innovación y el rendimiento financiero».

El accionista vota a favor de la venta

Luh Luh Lan, Loizos Leracleous

No importa lo que piense del estilo de gestión de Carly Fiorina, es una astuta estratega. En la encarnizada batalla por poderes en torno a la fusión entre Hewlett-Packard y Compaq en 2002, el grupo partidario de la fusión, encabezado por el exCEO de HP, aplastó a los disidentes que se oponían a la fusión con un margen inferior al 1%. Pero antes de que el bando de Fiorina pudiera conseguir la victoria, los disidentes presentaron una demanda y acusaron al grupo de Fiorina de, entre otras cosas, comprar votos para impulsar la fusión.

El bajo valor de la virtud

David Vogel

El argumento empresarial a favor de la virtud empresarial, a saber, que a las empresas les va bien haciendo el bien, es la base de gran parte del entusiasmo de las empresas por la responsabilidad social. Ese argumento, que se repite sin cesar en libros y artículos, atrae a la comunidad empresarial porque sugiere que los directivos no necesitan hacer concesiones entre las decisiones que benefician a la sociedad y las que benefician a los accionistas.

El carbón limpia su ley

Amy Salzhauer

¿Los mercados energéticos están volviendo a inclinarse hacia el carbón? En cierto modo, nunca se fueron; el carbón genera más del 50% de la electricidad de EE. UU., por ejemplo. Sin embargo, desde la década de 1950, la cuota del carbón en ese mercado ha disminuido frente al gas natural y otros combustibles, en gran parte porque las emisiones de las centrales alimentadas con carbón han perjudicado al medio ambiente y han despertado sentimientos de que no están en mi patio trasero.

El mito de Eureka

Sir Harold Evans

La innovación, presentada como el triunfo de la imaginación humana, puede que sea la disciplina más romántica de los negocios. Y el momento eureka, esa epifanía de total claridad en la que se produce un invento o descubrimiento innovador, es el aspecto más romántico de la innovación. De hecho, el momento eureka todavía ocupa tanto lugar en el folclore empresarial que eclipsa la cuestión, mucho más importante desde el punto de vista histórico, de cómo un invento llega al mercado como innovación práctica. A medida que las empresas vuelven a centrarse en el crecimiento de primera línea, es hora de ver el momento eureka —de hecho, toda la gestalt de la «idea innovadora» — como lo que es: en gran medida, un mito.

Estrategias que se adaptan a los mercados emergentes

Tarun Khanna, Krishna G. Palepu, Jayant Sinha
Reimpresión: R0506C No es tarea fácil identificar las estrategias para entrar en nuevos mercados internacionales o decidir con qué países hacer negocios. Muchas firmas simplemente se dejan llevar por lo que saben y están muy por debajo de sus objetivos. Parte del problema es que los mercados emergentes tienen «vacíos institucionales»: carecen de intermediarios especializados, sistemas reguladores y métodos de aplicación de los contratos. Estas brechas han dificultado que las multinacionales tengan éxito en los países en desarrollo; por lo tanto, muchas empresas se han resistido a invertir allí. Puede que sea un error. Si las empresas occidentales no idean buenas estrategias para interactuar con los mercados emergentes, es poco probable que sigan siendo competitivas. Muchas empresas eligen sus mercados y estrategias por razones equivocadas y se basan en todo, desde las instintos de los altos directivos hasta el comportamiento de los rivales. Las empresas también dependen de los índices compuestos para tomar decisiones. Sin embargo, estos análisis pueden resultar engañosos; no tienen en cuenta información vital sobre las infraestructuras blandas de los países en desarrollo. Un enfoque mejor consiste en entender las variaciones institucionales entre los países. Los autores han descubierto que la mejor manera de hacerlo es utilizar el marco de los cinco contextos. Los cinco contextos son los sistemas políticos y sociales de un país, su grado de apertura, sus mercados de productos, sus mercados laborales y sus mercados de capitales. Al hacer una serie de preguntas relacionadas con cada una de las cinco áreas, los ejecutivos pueden mapear los contextos institucionales de cualquier país. Cuando las empresas adaptan sus estrategias a los contextos de cada país, pueden aprovechar los puntos fuertes únicos de una ubicación. Pero primero las empresas deberían sopesar los beneficios con los costes. Si descubren que los riesgos de la adaptación son demasiado grandes, deberían intentar cambiar los contextos en los que operan o simplemente mantenerse alejados.

Gestionar el riesgo en un mundo inestable

Ian Bremmer
Reimpresión: R0506B Con los mercados emergentes como China y los países políticamente inestables como Arabia Saudí figurando más que nunca en los cálculos de inversión de las empresas, los líderes empresariales recurren al análisis del riesgo político para medir el impacto de la política en los mercados potenciales, minimizar los riesgos y aprovechar al máximo las oportunidades globales. Pero el riesgo político es más subjetivo que su homólogo económico. Está influenciado por la aprobación de leyes, las debilidades de los líderes gubernamentales y el auge de los movimientos populares. Por lo tanto, los líderes corporativos deben enfrentarse no solo a las tendencias amplias y fácilmente observables, sino también a los matices de la sociedad e incluso a las peculiaridades de la personalidad. Y esos factores difíciles de cuantificar deben unirse constantemente en una narrativa continua dentro de los contextos históricos y regionales. A medida que los bienes, los servicios, la información, las ideas y las personas cruzan las fronteras hoy en día con una velocidad sin precedentes, las empresas que debaten sobre inversiones operativas o de infraestructura en el extranjero necesitan cada vez más evaluaciones objetivas y rigurosas. Una herramienta para medir y presentar los datos de estabilidad, por ejemplo, incorpora 20 indicadores compuestos de riesgo en los mercados emergentes y puntúa las variables de riesgo según sus componentes estructurales y temporales. A continuación, los indicadores se organizan en cuatro subcategorías con igual ponderación, cuyas valoraciones se suman en una sola puntuación de estabilidad. Los países se clasifican en una escala del cero (un estado fallido) al 100 (una democracia estable y totalmente institucionalizada). Las empresas pueden comprar análisis de riesgo político a consultores o, como han hecho algunas grandes organizaciones de servicios energéticos y financieros, desarrollarlos internamente. De cualquier manera, una imagen completa y precisa del riesgo de cualquier país requiere analistas con sólidas habilidades informativas; datos precisos y oportunos sobre una variedad de tendencias sociales y políticas; y un marco para evaluar el impacto de los riesgos individuales en la estabilidad.

Integración de subcontratación

Jane C. Linder

Las integraciones posteriores a la fusión son difíciles. Por lo general, la adquirente pone las capacidades distintivas del objetivo bajo su propia administración y, luego, se esfuerza por unir las operaciones de las dos empresas. Los directivos suelen acabar tapando agujeros en los diques en lugar de centrarse en la actividad principal y, cuando por fin salen de esta distracción, a menudo se dan cuenta de que sus clientes se han ido y la competencia se ha mudado. No es de extrañar que las adquisiciones destruyan el valor con tanta frecuencia.

La locura de las personas

Larry Prusak

El éxito popular del libro de Malcolm Gladwell Parpadear ha vuelto a centrar la atención en el tema perenne de la intuición contra la razón. La toma de decisiones racionales ha sido el modelo dominante al menos desde la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de los militares de realizar cálculos rápidos y precisos dio lugar a nuevas herramientas para la toma de decisiones científicas e impulsó la rápida expansión de la informática.

La próxima mercantilización de los procesos

Thomas H. Davenport

A lo largo de la historia empresarial, la mayoría de las empresas han creado sus propios procesos para casi todo lo que había que hacer. Producir artilugios. Pagar a los vendedores. Administrar la nómina. Ya fuera que los procesos implicados fueran fundamentales para la estrategia de la organización o incidentales, por lo general los realizaban personas de la organización. A veces se hacían bien, a veces se hacían mal, pero como una empresa no tenía forma de determinar qué tan bien una empresa externa podía llevar a cabo estos procesos, los mantenían en casa.

La sorprendente economía de una «empresa de personas»

Felix Barber and, Rainer Strack
Reimpresión: R0506D Cuando las personas son su activo más importante, algunas medidas de rendimiento y prácticas de gestión estándar pasan a ser engañosas o irrelevantes. Esto representa un peligro para cualquier empresa cuyos costes de personal sean superiores a sus costes de capital, es decir, las empresas de la mayoría de los sectores. Pero es particularmente cierto en lo que los autores denominan «empresas de personas»: operaciones con altos costes de personal, bajas inversiones de capital y gastos limitados en actividades, como la I+D, cuyo objetivo es generar ingresos futuros. Si dirige una empresa de personas, o una empresa que incluye a una o más de ellas, ¿cómo mide su verdadero desempeño? Evite la trampa de confiar en métricas orientadas al capital, como la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del capital. No ayudarán mucho, ya que tenderán a enmascarar un débil rendimiento o a indicar volatilidad cuando no existe. Sustitúyalos por métricas rigurosas desde el punto de vista financiero orientadas a las personas, por ejemplo, una reformulación de un cálculo convencional del beneficio económico, como el EVA, para evaluar la productividad de las personas, en lugar del capital. Una vez que haya evaluado el verdadero desempeño de la empresa, debe mejorarlo desde el punto de vista operativo (tenga en cuenta que los cambios relativamente pequeños en la productividad pueden tener un gran impacto en la rentabilidad de los accionistas); recompensarlo adecuadamente (hacer caer en la organización los planes de compensación variable relacionados con el rendimiento) y ponerle un precio ventajoso (dado que las economías de escala y experiencia tienden a ser menos importantes en las personas, las empresas, fijan precios a los productos o servicios de manera que capten una parte del valor adicional creado para los clientes).

Las pequeñas decisiones suman

Frank Rohde

Juzgamos a los líderes por lo bien que toman decisiones importantes y estratégicas. Pero el éxito empresarial también depende de lo bien que los empleados de base tomen miles de pequeñas decisiones. ¿Le doy a este cliente un precio especial? ¿Cómo tramito la queja de este cliente? ¿Debo ofrecer una mejora de asiento a este pasajero? Por sí solas, estas llamadas diarias (que se hacen cada vez más con la ayuda de la tecnología de gestión de decisiones empresariales) tienen poco impacto en el rendimiento empresarial. En conjunto, influyen en todo, desde la rentabilidad hasta la reputación.

Los imbéciles competentes, los tontos adorables y la formación de las redes sociales

Tiziana Casciaro, Miguel Sousa Lobo

Uno de los mayores desafíos de la dirección se debe a una tensión natural inherente a todas las organizaciones. Las personas se unen porque tienen la variedad de habilidades que, en conjunto, se necesitan para llevar a cabo una actividad compleja. Pero esta variedad lleva inevitablemente a la fragmentación de la organización en silos de conocimientos y actividades especializados.

Decir que resolver esta tensión es crucial para el éxito en el entorno empresarial colaborativo y basado en el conocimiento actual. ¿Cómo se asegura de que la información relevante se transfiera entre dos partes de una organización que tienen culturas diferentes? ¿Cómo anima a las personas de las unidades que compiten por los escasos recursos corporativos a trabajar juntas? ¿Cómo ve que el valor de un equipo multifuncional es mayor, no menor, que la suma de sus partes?

No culpe a las métricas

Kevin J. Clancy, Randy L. Stone

Es comprensible que las empresas estén obsesionadas con medir el rendimiento del marketing. Quieren un poco de «responsabilidad» y todas las miradas están puestas en el CMO para obtener un retorno de la inversión. Con sus presupuestos, marcas y puestos de trabajo en juego, los CMO buscan con ahínco las métricas que demuestren que sus programas funcionan. Hace unos años, estas medidas eran difíciles de implementar e inexactas, pero las nuevas fuentes de datos, tecnologías y herramientas han permitido vincular directamente las inversiones en marketing con la cuota de mercado, las ventas y los beneficios.

Nuevas leyes del jingle

Leigh Buchanan

Los críticos culturales lamentan la muerte de cualquier forma de arte, ya sea la película muda, la pinup o la espantosa moneda de un centavo. El tema más reciente del elogio es el jingle, declarado muerto por, entre otros, el Boston Globe y Steve Karmen, autor del nuevo libro_¿Quién mató al Jingle?_ Los culpables incluyen el alto coste de grabar obras originales, las compañías de música deseosas de licenciar canciones populares y un público harto. «Para la mayoría de los anunciantes corporativos, los jingles ya no son viables», afirma Eric Korte, vicepresidente y director musical del gigante de la publicidad Saatchi & Saatchi. «Creativamente, no está a la vanguardia. Se considera anticuado».

Saber qué escuchar

Leigh Buchanan

Herb Greenberg fundó Caliper, una consultora de recursos humanos, en 1961; desde entonces, la empresa ha evaluado a más de 2 millones de candidatos y empleados para sus clientes. Caliper también asesora a las empresas sobre cómo hacer que las entrevistas de trabajo sean más significativas, una tarea a la que Greenberg aporta una perspectiva distinta. Ciego desde los diez años a causa de un virus, el CEO hace hincapié en el personaje por encima de la presentación. Y su experiencia evaluando a atletas de equipos deportivos profesionales, como los Detroit Pistons, campeones de la NBA en 2004, ha dado forma a su definición de «ganador». Leigh Buchanan, editora sénior de HBR, preguntó a Greenberg cómo se puede guiar (o engañar) a los directivos con las apariencias.

Sus alianzas son demasiado estables

David Ernst, James Bamford

Las alianzas desempeñan un papel importante en casi todos los sectores, desde las compañías aéreas hasta la exploración petrolera, desde los productos farmacéuticos hasta los semiconductores. De hecho, hemos descubierto que una empresa típica depende de las alianzas para obtener entre el 15 y el 20% de sus ingresos, activos o ingresos totales. Si bien algunas alianzas tienen mucho éxito (Airbus, Cingular y Visa International, por ejemplo), muchas tienen un historial poco estelar. La tasa de éxito general de las alianzas se acerca al 50% y la vida media de una empresa conjunta es de solo cinco a siete años. No es de extrañar que los ejecutivos se quejen de su inestabilidad inherente. Pero, de hecho, lo tienen al revés; la mayoría de las alianzas son, de hecho, demasiado estables para su propio bien.

Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo

Warren Bennis, James O’Toole

Las escuelas de negocios van por el camino equivocado. Durante muchos años, los programas de MBA disfrutaron de una respetabilidad creciente en el mundo académico y de un prestigio creciente en el mundo empresarial. Sus admisiones eran cada vez más selectivas, los paquetes salariales de los graduados cada vez más deslumbrantes. Sin embargo, hoy en día, los programas de MBA se enfrentan a intensas críticas por no impartir habilidades útiles, no preparan a los líderes, no inculcan normas de comportamiento ético e incluso no logran llevar a los graduados a buenos trabajos corporativos. Estas críticas provienen no solo de estudiantes, empleadores y medios de comunicación, sino también de decanos de algunas de las escuelas de negocios más prestigiosas de Estados Unidos, incluida Dipak Jain, de la Kellogg School of Management, mejor valorada de la Universidad Northwestern. Un crítico abierto, el profesor de la Universidad McGill Henry Mintzberg, afirma que el principal culpable es un plan de MBA poco relevante. Si el número de iniciativas de reforma en marcha sirve de indicio, muchos decanos parecen estar de acuerdo con esta acusación. Sin embargo, una reforma genuina del plan de estudios del MBA sigue siendo difícil de alcanzar. Creemos que se debe a que el plan de estudios es el efecto, no la causa, de lo que aflige a la escuela de negocios moderna.

Crear la marca viva

Neeli Bendapudi, Venkat Bendapudi
Any company can deliver outstanding customer service—even convenience stores, where low pay and high turnover supposedly make service a problem. The secret: generating a bond between employees and the brand.

Crear negocios innovadores dentro de las organizaciones establecidas

Vijay Govindarajan, Chris Trimble

Pocas narrativas empresariales son más evocadoras que la del líder inspirado que persigue audazmente una idea extraordinariamente innovadora. Tan romántica es la idea de que las empresas que buscan más innovación suelen dedicar la mayor parte de sus energías y recursos a generar ideas y fomentar las iniciativas individuales. Es un buen comienzo, pero nada más. Las nuevas empresas con el potencial de generar un crecimiento vertiginoso para las empresas establecidas se enfrentan a fuertes dificultades mucho después de su lanzamiento. Ray Stata, cofundador de Analog Devices, la empresa de semiconductores de 2000 millones de dólares, ha afrontado este desafío durante décadas: «Llegué a la conclusión hace mucho tiempo de que los límites a la innovación tienen menos que ver con la tecnología o la creatividad que con la agilidad organizacional. Las personas inspiradas no pueden hacer mucho». El énfasis debe cambiar: de las ideas a la ejecución y de la excelencia en el liderazgo a la excelencia organizacional.

De vuelta a donde pertenecemos

Michael J. Critelli
At Pitney Bowes, diversifying from our longtime core business turned out to be a mistake. You can go home again, we learned—but it isn’t easy.

Elogio de la incertidumbre

Jonathan Zittrain

La explosión de la tecnología de la información la desencadenaron visionarios que prosperan con la incertidumbre. Hoy en día, esa incertidumbre que alimenta la innovación está en peligro, es víctima de su propio éxito y de sus excesos.

Históricamente, los productores de TI han creado plataformas que son inútiles por sí solas, lo que invita a otros a utilizarlas en una variedad de aplicaciones útiles. Los primeros fabricantes de ordenadores enviaron cajas que bien podrían haber sido topes de puertas, hasta que los consumidores y los desarrolladores independientes crearon un software que las convirtió en herramientas omnipresentes. Del mismo modo, los creadores de Internet no tenían expectativas específicas sobre las aplicaciones que la Red apoyaría ni sobre la infraestructura en la que operaría.

Experiencia emergente

Steven Sams

Se está produciendo un cambio importante en la naturaleza de la competencia mundial, pero se malinterpreta ampliamente. Los mercados emergentes ya no compiten únicamente por el precio, sino que ofrecen la fabricación más barata, por ejemplo. Más bien, compiten cada vez más con habilidades sofisticadas en sectores clave como la atención médica, el software, el entretenimiento, los productos de consumo y la fabricación. Están aprovechando una capacidad en rápido crecimiento para crear economías de experiencia y comercializar sus especializaciones en cualquier parte del mundo. Están desarrollando y comercializando productos que no solo son competitivos en cuanto a costes, sino que son tan innovadores y de tan alta calidad como los que se producen en los mercados desarrollados.

Gran oportunidad

Bronwyn Fryer, Julia Kirby
Sid has put his hat in the ring for a client-serving position. He’s got the skills and the knowledge—the problem is, he’s also obese. Can his weight be a factor in the decision?

Innove bajo su propio riesgo: Deborah Wince-Smith habla sobre la competitividad

Gardiner Morse
The U.S. may be the world’s leading innovator, but it won’t be for long if investors, regulators, and the legal establishment continue to penalize companies for risk taking, says Deborah Wince-Smith, president of the Council on Competitiveness. Recently, the council’s National Innovation Initiative, a leadership network of CEOs and university presidents, released a report in […]

La cultura es lo que más importa

Thomas Kell, Gregory T. Carrott

La cultura corporativa, al igual que el carácter personal, es una cualidad amorfa que ejerce una poderosa influencia. Los observadores empresariales han reconocido desde hace tiempo los puntos en común entre los líderes que se forman en empresas conocidas por tener culturas sólidas, como Procter & Gamble y McKinsey. De hecho, las culturas corporativas, y no solo las más fuertes, influyen en el estilo de liderazgo de los empleados más que en cualquier otro aspecto de sus trabajos, según nuestro análisis reciente de miles de evaluaciones ejecutivas de más de 100 empresas.

Lecciones del maestro de los huevos

John Butman

Las marcas de éxito son una paradoja: siempre consistentes pero siempre mutables. Uno de los mejores modelos para ese equilibrio esquivo es la marca Artisan. Las marcas artesanales poseen un aspecto y un toque característicos que parecen ser la creación de una sensibilidad individual, pero también permiten variaciones en la forma y la ejecución dentro de un conjunto de principios de diseño coherentes. Piense en las películas de Pixar, los hoteles de Kimpton en Mónaco y los restaurantes Union Square de Danny Meyer.

Los agentes de cambio secretos de su empresa

Richard T. Pascale, Jerry Sternin

Algunos problemas empresariales (los empleados que trabajan a la mitad de su potencial, el aumento sin fin de los costes de la atención médica, los conflictos entre departamentos) parece que nunca se solucionan, por mucho que se esfuerce la gente. Pero si observa detenidamente, descubrirá que la tiranía de los promedios siempre oculta brillantes excepciones a la regla. De alguna manera, unos cuantos grupos e individuos aislados, que operan con las mismas restricciones y recursos que todos los demás, se imponen contra viento y marea.

Precios de Six Sigma

ManMohan S. Sodhi, Navdeep S. Sodhi

Muchas empresas se han vuelto buenas en la gestión de los costes y en el dominio de la eficiencia de la fabricación. Los movimientos TQM y Six Sigma se han encargado de ello. Pero la disciplina que tan a menudo se lleva al lado de los costes de la ecuación empresarial es mucho menos común en el aspecto de los ingresos. Como resultado, muchas empresas siguen filtrando efectivo de la primera línea.

Productos reales en mundos imaginarios

Edward Castronova

Los mundos sintéticos ofrecen a los vendedores un nuevo y atractivo coto de caza. Mientras disminuye el número de visitas a la televisión, los consumidores (especialmente los de 18 a 34 años) pasan cientos de millones de horas en estos entornos sociales compartidos generados por potentes servidores y accesibles para cualquier persona conectada a Internet. Estos mundos son una especie de videojuego al que pueden jugar millones de personas al mismo tiempo. Todos los participantes tienen sus propios personajes a través de los cuales ven, oyen y tocan sus entornos digitales. Y en estos mundos basados en la web, los participantes pueden replicar casi cualquier actividad del mundo real. Eso incluye conversaciones, batallas, sexo y, cada vez más, comercio.

Reseñas

Una mente completamente nueva
Pasar de la era de la información a la era conceptual

Daniel H. Pink, Riverhead Books, 2005

Nuestro ego recibió una paliza en la Revolución Industrial cuando aprendimos que las máquinas podían realizar algunas tareas mejor que las personas. Pero bueno, todavía teníamos el cerebro, ¿verdad? Sin duda, ninguna máquina podría igualar el poder y la complejidad de la mente humana.

Pero luego llegaron los ordenadores y pronto se puso a prueba la superioridad del cerebro. Deep Blue azotó a Garry Kasparov, Hora la revista nominó al PC como «Persona» del año en 1983, y aparecieron microprocesadores que podían realizar cuatro mil millones de cálculos por segundo sin cansarse ni ponerse de mal humor. ¿No sorprende que los trabajadores del conocimiento se sientan irremediablemente superados?

Trate a los empleados como adultos

Frank Furedi

La gente no se hace más tonta, pero a menudo la tratan así. Los políticos, los educadores y los medios de comunicación asumen que el público se siente incómodo con los matices y agradece las soluciones prescritas. Los negocios también se están quedando cada vez más estupefactos, no solo por los autores de libros que enseñan la administración mediante parábolas, sino también por los propios gerentes. Irónicamente, la infantilización del trabajo se produce al mismo tiempo que los expertos promocionan las habilidades y los conocimientos de los empleados como la principal fuente del capital intelectual de las empresas.

¿Dónde está su talento fundamental?

John W. Boudreau, Peter M. Ramstad

A medida que las organizaciones compitan cada vez más a través del talento, sus inversiones en capital humano determinarán sus posiciones competitivas. Sin embargo, la forma de RRHH de gestionar este recurso clave contrasta marcadamente con el funcionamiento de otras funciones organizativas. El marketing, las finanzas y la mayoría de las demás funciones tienen metodologías bien desarrolladas para generar la información que los gerentes necesitan para tomar decisiones estratégicas. Sin embargo, RRHH suele centrarse principalmente en su propio desempeño, midiendo cuidadosamente el coste por contratación, el ROI de sus programas y la forma en que sus iniciativas afectan a las habilidades y actitudes. Es hora de que RRHH pase de centrarse en lo que hace a centrarse en la calidad de las decisiones de talento a las que apoya. Recursos Humanos necesita desarrollar un proceso sistemático para mejorar las decisiones, no solo para implementarlas.

¿Qué tan grande es «alto»?

Aradhna Krishna

Para que sus productos destaquen o parezcan ofrecer más valor para su tamaño, las empresas suelen inventar etiquetas evocadoras como Super Size, Value Size, Double Gulp y Whopper. Para disuadir a los consumidores de hacer comparaciones directas entre marcas, las empresas también crean tamaños de porciones ambiguos, como Tall, Sixteen y Power. La pregunta es, ¿estas etiquetas significan lo mismo para todo el mundo?

Mis colegas —Nilufer Aydinoglu y Brian Wansink— y he descubierto que los consumidores comparten una visión común de las etiquetas de los productos, ya que colocan muchas de las etiquetas en posiciones únicas y consistentes unas con respecto a las otras. En un estudio inicial, analizamos la percepción de los consumidores sobre los tamaños de los productos en dos categorías de alimentos. Dentro de cada categoría, elegimos 14 etiquetas comunes, algunas de las cuales eran convencionales (pequeñas, medianas y grandes), otras inventadas por vendedores (como Super Quencher y Big Kids). Se pidió a los participantes del estudio que organizaran las etiquetas de cada categoría en una escala del más pequeño al más grande, de izquierda a derecha. En muchas etiquetas, la percepción de los clientes sobre las tallas de los productos era muy similar. Por ejemplo, los consumidores estuvieron de acuerdo en que «pequeña» es más pequeña que «baja», que «sencilla» va entre «pequeña» y «mediana» y que «alta» es más grande que «mediana» o «doble». Super Quencher y Jumbo empataron en la mente de los consumidores (estadísticamente) en cuanto al tamaño aparente.

Clase, ¿o misa?

Idalene F. Kesner, Rockney Walters
Stuck with excess inventory, Neptune Gourmet Seafood is toying with the idea of launching a second, inexpensive product line. But if Neptune stoops to conquer, rivals might retaliate with price cuts, and the new line might end up cannibalizing the old.

Conocimiento de sobra, trabajo para todos

Robert B. Reich

La ansiedad por la subcontratación aumenta a medida que los puestos de trabajo que se van al extranjero implican cada vez más trabajo pesado intelectual. A un trabajo de conocimiento relativamente modesto (asistencia administrativa, servicio de atención al cliente y entrada de datos) le siguieron tareas más sofisticadas, como la codificación informática, la suscripción de seguros, el procesamiento de reclamaciones y la transcripción médica. Hace poco, hemos estado exportando trabajos en diagnóstico por rayos X, programación de software, ingeniería de software e incluso algo de investigación y desarrollo.

Contrarrestar el mayor riesgo de todos

Adrian Slywotzky, John Drzik
You’re insured and hedged against many risks—but not the greatest ones, the strategic risks that can disrupt or even destroy your business. Learn to anticipate and manage these threats systematically and, in the process, turn some of them into growth opportunities.

Cuando Lean no es malo

Michael Goold, S. David Young
Most executives believe that corporations with large headquarters are bureaucratic, out of touch with customers, and slow to make decisions—and, so, perform poorly. That’s why CEOs slash headquarters staff whenever they try to cut costs or improve performance. But do lean headquarters really perform better? In collaboration with research partners around the world, we studied […]

El sesgo de selección y los peligros de la evaluación comparativa

Jerker Denrell

Los directivos aprenden con el ejemplo. Ellos, y los consultores a los que pagan por el asesoramiento, estudian los métodos y las tácticas de las empresas de éxito en busca de las fórmulas mágicas para la prosperidad empresarial. ¿Qué podría tener más sentido?

Qué podría ser más peligroso. Buscar firmas exitosas puede resultar notablemente engañoso. Una vez escuché una presentación sobre los atributos de los mejores emprendedores. Basándose en una serie de impresionantes estudios de casos, el orador llegó a la conclusión de que todos estos líderes compartían dos características clave que explicaban su éxito: persistieron, a menudo a pesar de los fracasos iniciales, y fueron capaces de persuadir a otros para que se unieran a ellos.

El valor relativo del crecimiento

Nathaniel J. Mass

Durante el último año, realicé una encuesta sencilla e informal a amigos y colegas de los negocios, la consultoría y la banca de inversión. Solo hago una pregunta: «¿Qué cree que es más valioso para su empresa: lograr un punto porcentual adicional de crecimiento o aumentar un punto porcentual de margen?»

A primera vista, un punto de margen parece mucho más valioso: el 100% del margen adicional recae en el resultado final, mientras que, según la mayoría de los encuestados, solo del 7 al 8% de un punto adicional de crecimiento se convierte en beneficios, y eso suponiendo que el margen de beneficio se mantenga. Pero los empresarios con experiencia también saben que el crecimiento tiene un efecto agravante a lo largo del tiempo que amplifica los beneficios a largo plazo. Así que la mayoría de las aproximadamente 30 personas con las que hablé concluyeron estimando que un punto de crecimiento y un punto de margen probablemente contribuyan aproximadamente por igual al valor accionarial.

Intensidad estratégica

Diane Coutu
To be a chess champion, you have to be more than a chess genius. Winning is about putting yourself in your opponent’s shoes—then throwing him off balance.

Justo mi tipo

Pamela W. Henderson

La relación entre una imagen y mil palabras minimiza injustamente la importancia de los estilos tipográficos. Los académicos y los vendedores saben desde hace tiempo que la elección de la fuente en los logotipos y los textos publicitarios influye en gran medida en la legibilidad, la memorabilidad y la percepción pública de la marca.

Las empresas necesitan estilos tipográficos que se adapten a sus imágenes y reflejen sus intenciones. Para ayudarlos a elegir las fuentes adecuadas para sus mensajes, mis colegas de la Universidad Estatal de Washington —Joan L. Giese y Joseph A. Cote— y reuní 210 tipos de letra e identifiqué media docena de componentes de diseño discretos en cada uno. Luego analizamos cómo esos componentes afectan a las respuestas de los consumidores a una marca. En concreto, preguntamos a los consumidores hasta qué punto las fuentes transmitían un mensaje que fuera agradable (agradable, cálido, atractivo), atractivo (interesante, emocional), tranquilizador (tranquilo, honesto, familiar) y prominente (fuerte, masculino).

La 46a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

La 46a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

Theodore Levitt. Henry Mintzberg. Abraham Zaleznik. Michael E. Porter. Rosabeth Moss Kanter. Robert H. Hayes y William J. Abernathy. John J. Gabarro y John P. Kotter. Gary Hamel y C.K. Prahalad. John Seely Brown. Charles Handy. John Hagel III y Marc Singer. Todos estos pensadores de talla mundial —y docenas más— han sido galardonados en el pasado en los premios McKinsey. Harvard Business Review reúne a un distinguido grupo de jueces del mundo empresarial, académico y de consultoría para evaluar todos los artículos que la revista publicó el año pasado y seleccionar los dos más importantes. Los ganadores de este año no son la excepción a la tradición de excelencia en una teoría de la gestión que invita a la reflexión.

La belleza de un calendario abierto: James Goodnight habla sobre las reuniones

Leigh Buchanan

En cuanto a los horarios, James Goodnight odia estar limitado. Así que el CEO de SAS Institute, un fabricante de software empresarial de 1500 millones de dólares con sede en Cary (Carolina del Norte), asiste al menor número de reuniones formales posible desde el punto de vista humano. Nos habló de por qué proliferan las reuniones inútiles y de lo que considera buenas alternativas.

Todo el mundo odia las reuniones, pero ¿no son un mal necesario?

Las variables de Spielberg

John Kastenholz

Las empresas quieren creer que todas las ideas de publicidad, como los niños del lago Wobegone, están por encima de la media. Pero la curva de campana dicta que solo 30 de cada 100 anuncios de televisión que probemos en el gigante de productos de consumo Unilever serán superiores. Cuarenta de cada 100 será una media y, como es comprensible, no queremos poner anuncios normales en el aire.

La eficacia de los anuncios de televisión es muy importante en Unilever; el año pasado, gastamos 3 300 millones de dólares en todo el mundo en publicidad de nuestras marcas. Cada año, trabajamos con nuestras agencias para producir multitud de anuncios de 30 segundos para el mercado estadounidense con un coste de unos 400 000 dólares cada uno, sin incluir el tiempo de emisión. Muchos de esos anuncios no son un fracaso absoluto, pero aun así obtienen una puntuación lo suficientemente baja (los consumidores los califican como actores B en la investigación cuantitativa) como para que preferimos no confiarles nuestras marcas. Sin embargo, durante los últimos años, hemos estado utilizando una técnica de diagnóstico que nos permite reeditar los anuncios que solo se pueden aprobar para convertirlos en fantásticos.

Los límites del comportamiento profesional

Ben Gerson

Durante los últimos 20 años, las firmas de servicios profesionales (PSF) se han parecido mucho a sus clientes. Muchas, ahora las propias empresas, operan en varios países y tienen cientos —incluso miles— de empleados. Un pequeño grupo de directores marca la dirección, mientras que los administradores profesionales imponen los presupuestos y otros controles financieros. Las funciones que antes se consideraban integrales, como la investigación, se subcontratan o delegan a paraprofesionales. Los propietarios de las firmas, por su parte, han superado sus reparos a la hora de anunciar sus servicios, sin mencionar a sí mismos.

Mucho más rápido que una bala a toda velocidad

Amy Salzhauer

Los láseres de femtosegundos emiten pulsos de luz que duran solo una millonésima de mil millonésima de segundo. Estos láseres permiten una cirugía tan precisa que se puede extraer una sola mitocondria sin dañar al resto de la célula, y el mecanizado de forma tan controlada que las estructuras se pueden micromecanizar dentro de una pieza de vidrio. Eric Mazur, profesor de física aplicada en Harvard, compara estos destellos rápidos con «balas de luz».

Siete transformaciones del liderazgo

David Rooke, William R. Torbert

La mayoría de los psicólogos del desarrollo están de acuerdo en que lo que diferencia a los líderes no es tanto su filosofía de liderazgo, su personalidad o su estilo de gestión. Más bien, es su «lógica de acción» interna, es decir, la forma en que interpretan su entorno y reaccionan cuando su potencia o seguridad se ven amenazadas. Sin embargo, relativamente pocos líderes tratan de entender su propia lógica de acción y menos aún han explorado la posibilidad de cambiarla.

¿Quiere colaborar? Acepte y gestione activamente los conflictos

¿Quiere colaborar? Acepte y gestione activamente los conflictos

Jeff Weiss, Jonathan Hughes

El reto es antiguo para los altos directivos: ¿cómo conseguir que la gente de su organización colabore por encima de los límites internos? Pero la cuestión ha adquirido urgencia en el entorno empresarial actual, global y en rápida evolución. Para dar servicio a cuentas multinacionales, necesita cada vez más una colaboración sin fisuras a través de las fronteras geográficas. Para mejorar la satisfacción del cliente, necesita cada vez más la colaboración entre funciones que van desde I+D hasta la distribución. Para ofrecer soluciones adaptadas a las necesidades de los clientes, necesita cada vez más la colaboración entre los grupos de productos y servicios.

Ambos lados ahora

Steve Hannaford

Ha oído el término oligopolio—un mercado con un número reducido de vendedores. Un oligopsonia puede que le resulte menos familiar, es un mercado con pocos compradores. Por ejemplo, si cultiva granos de cacao en cualquier parte del mundo, puede vendérselo a Cargill o ADM, y eso es todo. Para que su película llegue a los cines, tiene que hablar con las cuatro o cinco compañías que son propietarias de casi todas las pantallas de Norteamérica. Y si fabrica piezas para aviones, más vale que sus vendedores se dediquen a Boeing, Lockheed Martin y un puñado de otras empresas que ensamblan aviones.

Consumo reducido

James P. Womack, Daniel T. Jones

Durante los últimos 20 años, el precio real de la mayoría de los bienes de consumo ha caído en todo el mundo, a pesar de que la variedad de productos y la gama de canales de venta que los ofrecen han seguido creciendo. Mientras tanto, la calidad del producto (en términos de durabilidad y número de defectos entregados) ha mejorado de forma constante.

Entonces, si los consumidores tienen acceso a una gama cada vez mayor de productos a precios más bajos, con menos limones y en más formatos, ¿por qué el consumo suele ser tan frustrante? ¿Por qué nos encontramos habitualmente con un ordenador hecho a medida que se niega a funcionar con la impresora, con los demás ordenadores de la casa y con el software de red? ¿Por qué el sencillo proceso de arreglar el coche requiere innumerables bucles de problemas de comunicación, viajes, esperas y reparaciones defectuosas? ¿Por qué el comprador diligente regresa con frecuencia de una tienda con miles de artículos sin haber encontrado el artículo que buscaba? ¿Y por qué este agotador proceso de consumo está respaldado por mesas de ayuda y centros de atención al cliente que no ayudan ni apoyan? En resumen, ¿por qué el consumo —que debería ser fácil y satisfactorio— requiere tanto tiempo y problemas?

Costes impulsados por el inventario

Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove, Linda Wright

La década de 1990 fue difícil para el negocio de los ordenadores. Aunque la demanda se quintuplicó entre 1990 y 1997, los productos se habían convertido en productos básicos para el hogar y las empresas tenían dificultades para diferenciar sus ofertas.

Hewlett-Packard salió mejor que muchos. El gigante del hardware informático redujo los precios de todos sus ordenadores: un 10% en 1991, otro 26% en 1992 y otro 22% en 1993. Al mismo tiempo, renovó sus procesos de diseño, planificación y producción para acortar los tiempos de los ciclos, responder rápidamente a los cambios en la demanda y trasladar el inventario al lugar correcto cuando fuera necesario. A finales de 1999, HP había desplazado a IBM como el tercer mayor fabricante de ordenadores del mundo en términos de ingresos, por detrás de Dell y Compaq.

Cuanto más rápido caigan

Patrick Viguerie, Caroline Thompson

A medida que la economía se fortalece, el liderazgo de la industria es más discutible y fugaz que nunca. La globalización, los cambios en la tecnología y la desregulación no solo impulsan un fuerte crecimiento del lado de la oferta en la economía en general, sino que también crean nuevas fuentes de suministro, nuevos competidores, una avalancha de nuevas innovaciones (e imitaciones) y un aumento drástico de la productividad. Los líderes actuales del sector se enfrentarán a un riesgo cada vez mayor a medida que el crecimiento envalentone a los atacantes, muchos de los cuales tendrán costes más bajos, requisitos de devolución más bajos o ambas cosas.

Ejecución sin excusas

Thomas A. Stewart Louise O’Brien
Reimpresión: R0503G El éxito de Dell —ofrece recompensas extraordinarias a los accionistas, puede ganar un centavo y ha demostrado tener un momento impecable a la hora de entrar en nuevos mercados— se basa en algo más que en su famoso modelo de negocio. Las altas expectativas y una ejecución disciplinada y coherente están integradas en el ADN de la empresa. «No toleramos las empresas que no generan dinero», dice el fundador Michael Dell a HBR. «Antes escuchábamos todo tipo de excusas para explicar por qué una empresa no generaba dinero, pero para nosotros todas sonaban como: «El perro se comió mis deberes». Simplemente no lo aceptamos». Para duplicar sus ingresos en un período de cinco años, la empresa tuvo que adaptar su cultura obsesionada con la ejecución a las nuevas demandas. De hecho, Michael Dell y el CEO Kevin Rollins se dieron cuenta de que tenían una crisis entre manos. «Teníamos un grupo de empleados muy visible que se habían hecho ricos con las opciones sobre acciones», afirma Rollins. «No se puede crear una gran empresa con los empleados que digan: ‘Si me paga lo suficiente, me quedo’». Dell y Rollins sabían que tenían que reavivar el espíritu de la empresa. Implementaron una encuesta a los empleados, cuyos resultados llevaron a la creación de la iniciativa Winning Culture, que ahora es una de las principales prioridades operativas de Dell. También definieron el alma de Dell: centrarse en el cliente, ser abierto y directo en las comunicaciones, ser un buen ciudadano del mundo, divertirse ganando. Resultó ser una gran motivación. Y se centraron en el desarrollo de las personas dentro de la empresa. «Hemos cambiado como personas y como organización», afirma Rollins. «Queremos que el mundo vea no solo un buen historial financiero y operativo, sino también una gran empresa. Queremos tener líderes que otras empresas codicien. Queremos una cultura que haga que la gente se quede por motivos distintos al dinero».

El Shakedown

Phil Bodrock
Reimpresión: R0503A Customer Strategy Solutions, un desarrollador de sistemas de gestión de pedidos con sede en California, se enfrenta a un chantaje. Seis meses después de que el CEO de la empresa, Pavlo Zhuk, abriera un centro de desarrollo de software en Kiev, los burócratas locales afirman que la empresa no ha presentado todas las listas de impuestos que debería tener. Además, las autoridades tributarias ucranianas afirman que la empresa debe al gobierno los impuestos atrasados. Zhuk está sorprendido; él y sus colegas lo han hecho todo según las reglas. No es la primera vez que Zhuk tiene problemas en Ucrania. En el proceso de poner en marcha el centro de desarrollo, una empresa de telecomunicaciones de propiedad estatal le dificultó a Zhuk conseguir las líneas telefónicas que su empresa necesitaba. El director sénior de telecomunicaciones, Vasyl Feodorovych Mylofienko, le había dicho a Zhuk que tardaría tres años en instalar las líneas en su oficina, pero por un precio determinado, añadió Mylofienko, las líneas podrían funcionar la semana siguiente. A pesar de que el panorama de sobornos y corrupción desenfrenados en Ucrania queda claro, Zhuk sigue sin querer retirarse del país. De ascendencia ucraniana, sueña con ayudar a modernizar el país. Al pagar a sus programadores más de lo que podrían ganar en cualquier empresa local, espera mejorar su nivel de vida para que puedan permitirse tres comidas al día sin tener que hacer trueques, hacer colas durante horas o trabajar de luna. Sin embargo, no está seguro de poder seguir comprometiendo sus principios por el bien común. ¿Debería Customer Strategy Solutions sobornar a los funcionarios fiscales ucranianos? Alan L. Boeckmann, presidente y director ejecutivo de Fluor Corporation; Rafael Di Tella, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard; Thomas W. Dunfee, profesor de Responsabilidad Social de Kolodny y profesor de estudios jurídicos en Wharton; y Bozidar Djelic, exministro de Finanzas y Economía de Serbia.

Gire el núcleo

George Stalk, Jr.

Los directores de las unidades suelen considerar la sede una molestia:

«¿Qué quiere la empresa ahora?»

«El centro es donde los dinosaurios van a morir».

«Esté atento cuando escuche: ‘Somos del corporativo y estamos aquí para ayudar’».

De hecho, desde la década de 1980, la tendencia ha sido reducir la sede, tanto en tamaño como en influencia en las unidades de negocio. La lógica impulsora de esto centro minimalista es la contención de costes. Imponga el mayor coste posible a las empresas. Entonces elimine todos los costes restantes, excepto los necesarios para el gobierno corporativo y algunos servicios compartidos esenciales, fije los objetivos, las medidas y las recompensas correctos y apártese del camino.

Lecciones de los barrios marginales de Brasil

Daisy Dowling

En un sector plagado de quiebras, JetBlue Airways ha triplicado sus ingresos en los cuatro años transcurridos desde su lanzamiento. La contención inteligente de los costes forma parte de la historia, pero quizás igual de importante sea su cultura realista, que inspira una lealtad inusual de los clientes y los empleados. Aquí, el CEO y fundador de JetBlue, David Neeleman, habla sobre la inspiración de la cultura de la aerolínea y cómo se desarrolla en el día a día.

Los fabricantes mundiales en una encrucijada

Peter Koudal

Hecho: El porcentaje de inversión extranjera directa de los fabricantes estadounidenses mundiales en economías de rápido crecimiento y bajos salarios disminuyó un 57% entre 1999 y 2003.

La opinión popular sostiene que las multinacionales aumentan su inversión extranjera directa a medida que surgen oportunidades en los mercados emergentes de bajo coste. Sin embargo, un estudio de Deloitte Research sobre la inversión global de los fabricantes estadounidenses revela lo contrario: en industrias que van desde los productos químicos hasta los ordenadores y los equipos de transporte, la IED manufacturera estadounidense disminuido de 12 000 millones de dólares en 1999 a 4 000 millones de dólares en 2003. Hoy en día, estas inversiones representan menos del 15% de la IED total de EE. UU., en comparación con casi el 30% en 1994.

No más metáforas

Leigh Buchanan

Hace unos años, me propuse compilar una lista de metáforas empresariales de la A a la Z. En menos de dos semanas, tenía las 26 entradas, empezando por «Antártida» ( El camino de Shackleton: lecciones de liderazgo del gran explorador antártico) y termina con «Zeus» ( Los dioses de la dirección: el trabajo cambiante de las organizaciones). Entre tanto, aparecieron libros o artículos en los que se comparaban los negocios con, entre otros temas, Star Trek, crimen organizado, El mago de Oz, vela, cuentos de hadas y —mi favorito— gansos. (Evité en gran medida las muchísimas obras sobre la guerra y el deporte. Pescado en un barril, me imaginé.) Algunos de los libros eran bastante buenos. Parecía existir más no porque el autor tuviera algo genuinamente diferente que decir, sino porque había encontrado una forma ligeramente diferente de decir algo.

Qué hacen los grandes directivos

Qué hacen los grandes directivos

Marcus Buckingham

«El mejor jefe que he tenido». Esa es una frase que la mayoría de nosotros ha dicho u oído en algún momento, pero ¿qué significa? Qué establece el gran jefe ¿aparte del jefe promedio? La literatura está plagada de escritos provocadores sobre las cualidades de los directivos y los líderes y sobre si ambas son diferentes, pero se ha dicho poco sobre lo que ocurre en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los directivos sacar lo mejor de su gente y ganarse su dedicación. ¿Qué hacen los grandes directivos en realidad? hacer?

Romper el mercado: estrategias para un crecimiento empresarial excepcional

Rita McGrath, Ian MacMillan

Si a los líderes de la empresa se les concediera un solo deseo, su solicitud más frecuente sería encontrar una forma fiable de crear nuevos negocios en crecimiento. El abrumador interés de los profesionales de negocios por este tema, que compartimos como académicos, nos llevó a realizar un importante estudio sobre las iniciativas de crecimiento exitosas iniciadas por empresas establecidas en varios sectores. Analizamos una amplia gama de enfoques estratégicos del crecimiento, desde cambios graduales y de bajo riesgo hasta cambios disruptivos y de alto riesgo. Durante nuestros tres años de estudio, nos intrigó un enfoque que estuviera en algún punto intermedio entre esos dos extremos. En un nivel alto, esta estrategia consiste en redefinir los motores de beneficios. A nivel práctico, implica tomar varios movimientos engañosamente simples: algunas empresas reconfiguraron sus unidad de negocio—lo que facturan a los clientes— para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes. Algunas empresas se centraron en diferentes métricas clave que sus competidores y, al hacerlo, crearon un mejor diseño empresarial. Otras empresas ayudaron a los clientes a cambiar su propia unidad de negocio o sus métricas clave. Cuando empezamos a analizar el nuevo crecimiento desde esta perspectiva, encontramos historias de éxito en industrias que habían sido descartadas irremediablemente mercantilizadas o poco atractivas desde el punto de vista estratégico. En algunos casos, las empresas que estudiamos lograron redefinir tan bien sus fuentes de beneficios que transformaron sus sectores.

Salir y subir: mantener a las mujeres con talento en el camino hacia el éxito

Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce

Durante el año pasado, estalló un ruidoso debate en los medios de comunicación sobre el significado de lo que Lisa Belkin del New York Times ha llamado la «revolución de la exclusión voluntaria». Artículos recientes en el El Wall Street Journal, el New York Times, Time, y Fast Company todos apuntan a una tendencia inquietante: un gran número de mujeres altamente cualificadas abandonan las principales carreras. Estos artículos también especulan sobre lo que podría estar detrás de esta nueva fuga de cerebros. ¿Son las complejas exigencias de la crianza de los niños modernos el meollo del problema? ¿O se debe culpar de la tendencia al fracaso de la ambición femenina?

Subcontratación del marketing

Gail McGovern, John Quelch

Las empresas llevan mucho tiempo subcontratando actividades creativas de marketing en la parte derecha del hemisferio derecho, como las campañas de publicidad y promoción. Sin embargo, se está produciendo un cambio fundamental: cada vez más, las empresas también están ampliando las operaciones de marketing y el análisis. Una encuesta de Forrester Research realizada a 650 ejecutivos de marketing B2B reveló que el 53% pretendía subcontratar más de la mitad de sus actividades de marketing en 2004. Forrester proyecta que la subcontratación de CRM en los Estados Unidos se cuadruplicará hasta alcanzar los 4 600 millones de dólares en 2008. Y la firma británica Astron Group prevé que la subcontratación de bases de datos de clientes y gestión de clientes potenciales crecerá un 10% anual. ¿Qué pasa?

¿Deberían las organizaciones sin fines de lucro buscar beneficios?

William Foster, Jeffrey L. Bradach

Hace veinte años, habría sido impactante que el Coro de Niños de Chicago dirigiera un negocio de telegramas cantantes y una primicia de Ben & Jerry’s o que Shelter, Inc., del condado de Contra Costa, una organización de California dedicada a atender a las personas sin hogar, fundara una empresa de administración de propiedades. Hoy en día, parece rutinario. Promocionadas en libros y artículos, conferencias y cursos, las iniciativas de ingresos del trabajo están ganando aceptación —incluso se espera— en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro. En una encuesta de Bridgespan Group realizada en 2003 a ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro estadounidenses, la mitad de los encuestados dijeron que creían que los ingresos del trabajo desempeñarían un papel importante o extremadamente importante a la hora de aumentar los ingresos de sus organizaciones en el futuro.

¿Un trampolín para bucear entre cisnes?

Ajit Kambil, Bruce Beebe

«John, soy Tom Russell».

«¡Hola! ¿A qué debo el placer?»

«Me temo que no tiene nada que ver con nuestro pasatiempo favorito».

John Clough, director financiero de NetRF, una empresa de tecnología con sede en Salt Lake City, y Tom Russell, vicepresidente de Moore & Swithins, una respetada firma de contratación de ejecutivos de Manhattan, eran ávidos coleccionistas de recuerdos de vuelos.

«Qué mal», respondió John. «Pensé que tal vez querría cambiar su hélice Rickenbacker por una de mis baquetas TWA».

Abastecimiento estratégico: de la periferia al núcleo

Mark Gottfredson, Rudy Puryear, Stephen Phillips

Durante años, «abastecimiento» ha sido solo otra palabra para las adquisiciones, una función corporativa importante desde el punto de vista financiero, pero estratégicamente periférica. Ahora, la globalización, ayudada por la rápida innovación tecnológica, está cambiando la base de la competencia. Ya no es de una empresa propiedad de las capacidades que importan, sino más bien su capacidad de controlar y aprovechar al máximo lo crítico capacidades, residan o no en el balance de la empresa. La subcontratación se está volviendo tan sofisticada que incluso las funciones principales, como la ingeniería, la I+D, la fabricación y el marketing, pueden (y a menudo deberían) trasladarse al exterior. Y eso, a su vez, está cambiando la forma en que las empresas piensan sobre sus organizaciones, sus cadenas de valor y sus posiciones competitivas.

Dos ejecutivos, una carrera

Cynthia R. Cunningham, Shelley S. Murray
Reimpresión: R0502H Durante seis años, Cynthia Cunningham y Shelley Murray compartieron un puesto ejecutivo en Fleet Bank. Un escritorio, una silla, un ordenador, un teléfono y una cuenta de correo de voz. Para sus clientes y colegas, eran efectivamente una persona, aunque una persona con los puntos fuertes e ideas de dos, que entregaban proyectos sin problemas de ida y vuelta. Aunque su departamento se disolvió tras la fusión del banco con Bank of America, los dos siguen considerándose un paquete: tienen un currículum y buscan su próxima oportunidad juntos. Su elección de compartir trabajo no fue solo una decisión de calidad de vida, sino también una decisión destinada a mantener su carrera por buen camino: «Aceptar dos trabajos distintos a tiempo parcial nos habría desviado por completo», escriben en este relato en primera persona. «Los dos somos personas ambiciosas y ninguno de los dos quería solo un trabajo. Queríamos carreras». En este artículo, las dos mujeres, muy motivadas, revelan su determinación de gestionar las exigencias de la familia y de la carrera. El horario flexible, el teletrabajo y las semanas laborales reducidas son solo algunas de las opciones que tienen los ejecutivos que buscan conciliar mejor la vida laboral y personal, y el reparto del trabajo, tal como describen Cunningham y Murray, bien podría ser la próxima solución para quienes deseen evitar importantes compensaciones entre su vida personal y profesional. Cunningham y Murray describen con todo detalle cómo estructuraron su inusual acuerdo, cómo se vendieron a la dirección y los obstáculos a los que se enfrentaron en el camino. La suya es una historia en la que todos ganan, para la empresa y para ellos.

Fricción productiva: cómo las asociaciones empresariales difíciles pueden acelerar la innovación

John Hagel III, John Seely Brown

Los gerentes están en apuros. Cada vez dependen más de los socios comerciales (proveedores, canales de distribución, etc.) para obtener elementos clave del valor empresarial, pero todo el esfuerzo de coordinación con personas ajenas pasa factura. Se necesitan tiempo y dinero para obtener información relevante sobre ellos, negociar las condiciones, supervisar su desempeño y, si no se satisfacen las necesidades, cambiar de un socio a otro. Como puede decir cualquier persona con un MBA, la carga de esos costes de transacción fue la base de la teoría de la empresa de Ronald Coase. Coase señaló que las empresas incorporaban las actividades a sus instalaciones por una de dos razones: podían ejecutarlas mejor que nadie, o el rendimiento superior que podían obtener en otros lugares no merecía la pena el coste adicional y la molestia de trabajar con una persona ajena. La organización tomó la forma que tomó debido a la economía de los costes de transacción. (Consulte la barra lateral «La naturaleza de la empresa actual»).

Ideas innovadoras para 2005

Reimpresión: R0502A La lista es el intento anual de HBR de captar ideas en estado de devenir, cuando se tambalean entre lo que una persona sospecha y lo que todos aceptan. Roderick M. Kramer dice que no está mal cuando los líderes dan un vuelco. Julia Kirby describe los nuevos esfuerzos para redefinir el problema del desempeño organizacional. Joseph L. Bower elogia la «organización Velcro», en la que se pueden reorganizar las responsabilidades gerenciales. Jeffrey F. Rayport sostiene que las empresas deben volver a centrar la innovación en el «lado de la demanda». Eric Bonabeau describe un futuro en el que el sonido generado por ordenador se puede utilizar para transmitir enormes cantidades de datos. Roger L. Martín dice que los sistemas corporativos, como el CRM, que son altamente confiables tienden a tener poca validez. Kirthi Kalyanam y Monte Zweben informan que los vendedores están aprendiendo a contactar con los clientes en el momento justo. Robert C. Merton explica cómo las permutas de acciones podrían ayudar a los países en desarrollo a evitar parte del riesgo de auges y caídas. Thomas A. Stewart dice que las empresas necesitan defensores del status quo. Mohanbir Sawhney sugiere estrategias de marketing para la blogosfera. Denise Caruso muestra cómo hacer frente a los riesgos que no tienen propietarios. Thomas H. Davenport dice que la gestión de la información personal (qué tan bien utilizamos nuestros PDA y PC) es la próxima frontera de la productividad. Leigh Buchanan explora los tabúes laborales. Henry W. Chesbrough sostiene que ha llegado el momento de que la ciencia de los servicios se convierta en un campo académico. Kenneth Lieberthal dice que China podría cambiar el enfoque de todos con respecto a la propiedad intelectual. Jochen Wirtz y Loizos Heracleous describa las aplicaciones de servicio de atención al cliente para biometría. María Catalina Bateson prevé un año sabático de la mediana edad para los trabajadores. Jeffrey Rosen explica por qué una política de privacidad no es adecuada para todo el mundo. Tihamer von Ghyczy y Janis Antonovics dicen que las empresas deberían adoptar los parásitos. Y Jeffrey Pfeffer advierte a los compradores de libros de negocios que tengan cuidado. Además, HBR ofrece una lista de interesantes títulos empresariales que se publicarán en 2005.

Poner fin a la crisis de sucesión de los directores ejecutivos

Ram Charan

Hablamos del liderazgo como si los líderes, como las familias felices de Tolstoi, fueran todos iguales. Pero el liderazgo del CEO debería ser un tema aparte, ya que es único en su alcance y contenido y tiene una importancia incomparable. El desempeño de los directores ejecutivos determina el destino de las empresas, que influyen colectivamente en economías enteras. Nuestro nivel de vida depende de la excelencia en la cima.

Entonces, ¿quién discutiría que la selección del CEO merece una atención permanente y prioritaria por parte de los guardianes del bienestar de la empresa? Sin duda, cuando el tiempo o el trauma marquen el comienzo del cambio, las organizaciones deberían estar preparadas con una visión clara de las necesidades actuales y futuras y con grupos de candidatos cuidadosamente atendidos.

Transformar un gigante industrial

Thomas A. Stewart and Louise O’Brien
Reimpresión: R0502G Entrevistado por Thomas A. Stewart y Louise O’Brien En sus 12 años al frente de Siemens, el CEO Heinrich von Pierer diseñó y dirigió una importante transformación. Llevar a este icono alemán de un gigante industrial técnicamente magnífico pero lento a una multinacional disciplinada pero ágil ha supuesto enormes desafíos. Desde 1992, Siemens ha renovado su cartera de negocios, ha ampliado su alcance a 192 países y ha creado una cultura más impulsada por el mercado local, ganándose el reconocimiento como una de las empresas mejor gestionadas y más competitivas del mundo. En esta entrevista editada con el editor de HBR Thomas A. Stewart y la editora consultora Louise O’Brien, von Pierer describe los requisitos para la transformación y el cambio cultural y cómo derribó las barreras históricas en Siemens. Comparte sus ideas sobre la reestructuración de carteras, las lecciones que ha aprendido al competir con GE y las ventajas y desventajas de tener su sede en Europa frente a Estados Unidos. Reflexiona sobre el verdadero inicio de la globalización tras la caída del muro de Berlín y sobre lo drástico que tuvo que cambiar la empresa para contrarrestar las presiones sobre los precios resultantes en todos sus negocios. También habla del mayor desafío sobre el escritorio de su sucesor: «el desafío particular de China», afirma. En medio de todos estos temas, von Pierer reitera la importancia de las personas: «Todos hablamos de las personas como nuestro recurso más importante, pero de hecho, ¿quién cuida realmente a las personas? … Necesitamos [su] respaldo. No podemos darnos el lujo de encontrarnos con una situación en la que la gente ya no acepte lo que hacemos».

¿Cuál es su historia?

Herminia Ibarra, Kent Lineback
Reimpresión: R0501F Cuando se encuentra en medio de un cambio de carrera importante, contar historias sobre su yo profesional puede inspirar a los demás a creer en su personaje y en su capacidad para dar un salto y aterrizar de pie. También puede ayudarlo a creer en sí mismo. Un hilo narrativo dará sentido a la historia de su carrera; le asegurará que, al pasar a algo nuevo, no descartará todo por lo que se ha esforzado tanto. Por desgracia, explican los autores en este artículo, la mayoría de nosotros no utilizamos el poder de contar historias para alcanzar nuestros objetivos profesionales o lo hacemos mal. Las historias de transición son especialmente desafiantes. Sin saber cómo conciliar las discontinuidades integradas en nuestra vida laboral, a menudo transmitimos solo los hechos. Nos presentamos como seguros, aburridos y poco llamativos. No es un compromiso necesario. Una historia de transición tiene un atractivo dramático inherente. El protagonista es usted, por supuesto, y lo que está en juego es su carrera. Quizás haya acudido a un evento o una visión que represente un punto sin retorno. Es este tipo de ruptura con el pasado lo que lo obligará a descubrir y revelar quién es realmente. La discontinuidad y la tensión forman parte de la experiencia. Si faltan estos elementos en la historia de su carrera, la historia fracasará. Con todos estos giros y vueltas, ¿cómo puede demostrar estabilidad y ganarse la confianza de los oyentes? Haciendo hincapié en la continuidad y la causalidad; en otras palabras, demostrando que su pasado está relacionado con el presente y, a partir de esa trayectoria, transmitiendo que se vislumbra un futuro sólido. Si puede hacer que su historia de transición sea coherente, habrá llegado lejos al convencer al oyente y a asegurarse a sí mismo de que el cambio tiene sentido para usted y es probable que tenga éxito.

¿Sus compromisos coinciden con sus convicciones?

Donald Sull, Dominic Houlder
Reimpresión: R0501H ¿Cuántos de nosotros mantenemos el ritmo día a día y cumplimos nuestras obligaciones con nuestros jefes, nuestras familias y la comunidad, a pesar de que nuestra satisfacción general con el trabajo y la calidad de vida disminuye? Sin embargo, nuestra respuesta común a la situación es: «Estoy demasiado ocupado para hacer algo al respecto ahora». Lamentablemente, a menos que se produzca una crisis personal o profesional, muy pocos de nosotros damos un paso atrás, hacemos balance de nuestras acciones diarias y hacemos un cambio. En este artículo, los profesores de estrategia de la Escuela de Negocios de Londres Donald Sull y Dominic Houlder examinan las razones por las que a menudo existe una brecha entre las cosas que más valoramos y las formas en que dedicamos nuestro tiempo, dinero y atención. También sugieren un enfoque práctico para gestionar la brecha. El marco que proponen se basa en su estudio de organizativo compromisos: las inversiones, las promesas y los contratos realizados hoy que obligan a las empresas a seguir un curso de acción futuro. Estos compromisos pueden impedir que las organizaciones respondan de forma eficaz a los cambios. Se aplica una lógica similar a personal compromisos: las decisiones diarias que tomamos sobre la forma en que asignamos nuestros valiosos recursos. Estas decisiones son pequeñas por separado y, por lo tanto, fáciles de perder de vista. Cuando lo hacemos, se puede crear una brecha entre nuestros compromisos y nuestras convicciones. Sull y Houlder no hacen juicios de valor sobre el contenido de los compromisos personales; han creado una herramienta un tanto desapasionada para ayudarlo a hacer un inventario exhaustivo de lo que más le importa. Implica enumerar sus valores más importantes y asignar a cada uno un porcentaje de su salario anual, las horas de la semana y la cantidad de energía que dedica. Con este ejercicio, debería poder identificar las grandes brechas (valores declarados que reciben poco o nada de sus escasos recursos o un valor único que absorbe una parte desproporcionada de los recursos) y cambiar sus asignaciones en consecuencia.
Administrar a su jefe

Administrar a su jefe

John J. Gabarro, John P. Kotter

Para mucha gente, la frase «gestionar a su jefe» puede sonar inusual o sospechosa. Debido al énfasis tradicional de arriba hacia abajo en la mayoría de las organizaciones, no es evidente por qué necesita gestionar las relaciones hacia arriba, a menos, por supuesto, que lo haga por motivos personales o políticos. Pero no nos referimos a las maniobras políticas ni a pulir manzanas. Usamos el término para referirnos al proceso de trabajar conscientemente con su superior para obtener los mejores resultados posibles para usted, su jefe y la empresa.

Casi listo: cómo los líderes avanzan

Dan Ciampa

Poco después de ser elegido presidente de los Estados Unidos en 1960, John Kennedy le ofreció a Robert McNamara, entonces presidente de Ford, el puesto de secretario del Tesoro. McNamara rechazó la oferta porque no estaba cualificado para el puesto. Luego, Kennedy le ofreció el puesto de secretario de Defensa. Cuando McNamara volvió a recelar por la misma razón, un frustrado Kennedy exclamó: «Bob, ¡tampoco hay escuela para aprender a ser presidente!»

Circuitos sobrecargados: Por qué las personas inteligentes tienen un rendimiento inferior

Edward Hallowell

David tamborilea con los dedos sobre su escritorio mientras escanea el correo electrónico de la pantalla de su ordenador. Al mismo tiempo, habla por teléfono con un ejecutivo al otro lado del mundo. Su rodilla rebota hacia arriba y hacia abajo como un martillo neumático. Se muerde el labio de forma intermitente y busca a su compañera constante, la taza de café. Está tan involucrado en la multitarea que ha olvidado la cita que su calendario de Outlook le recordó hace 15 minutos.

Cómo aprovechar sus puntos fuertes

Cómo aprovechar sus puntos fuertes

Laura Morgan Roberts, Gretchen M. Spreitzer, Jane E. Dutton, Robert E. Quinn, Emily Heaphy, Brianna Barker Caza

La mayoría de los comentarios acentúan lo negativo. Durante las evaluaciones formales de los empleados, las conversaciones se centran invariablemente en las «oportunidades de mejora», incluso si la evaluación general es elogiosa. De manera informal, el aguijón de las críticas dura más que el bálsamo de los elogios. Varios estudios han demostrado que las personas prestan mucha atención a la información negativa. Por ejemplo, cuando se les pide que recuerden eventos emocionales importantes, la gente recuerda cuatro recuerdos negativos por cada uno positivo. No es de extrañar que la mayoría de los ejecutivos den y reciban críticas de desempeño con todo el entusiasmo de un niño de camino al dentista.

El nuevo camino hacia la cima

Peter Cappelli, Monika Hamori

Desde la década de 1950 hasta la de 1970, los ejecutivos estadounidenses se parecían mucho. Solían ser hombres de organización modelo (de hecho, prácticamente todos eran hombres) que se mantenían fieles a las empresas que los contrataron por primera vez y ascendieron metódicamente en los escalafones corporativos hasta que, por fin, se jubilaron.

La idea dominante durante esta época era que la carrera empresarial seguía su curso interior una corporación. William H. Whyte, el Fortuna editor de revista cuyo libro clásico de 1956 El hombre de la organización hizo famosa la frase, hizo lo que en esa época se veía como una pregunta novedosa: ¿Por qué los ejecutivos dejarían sus firmas? Citó un estudio de Booz Allen que mostraba que los ejecutivos solo dejaban a sus primeros empleadores si las empresas no podían cumplir su promesa implícita de movilidad ascendente. Luego, en las décadas de 1960 y 1970, los intrincados detalles de las carreras reales se trazaron en una serie de estudios, como el famoso relato de Rosabeth Moss Kanter sobre la endogamia en la empresa seudónima «Indsco». A lo largo de la década de 1970, hubo indicios de que las cosas estaban cambiando. Pero en su mayor parte, la cuestión de si las carreras ejecutivas habían cambiado de manera significativa no se examinaría rigurosamente durante más de una década.

En la lucha

M. Ellen Peebles

Psst, psst, psst». Eso es todo lo que oyó Michael Feldstein cuando caminaba por el pasillo hacia su oficina. «Pasado, pasado, pasado». «¿De qué hablaba la gente antes de la semana pasada?» se preguntó a sí mismo. «¿Qué más podemos decir al respecto?»

«Fue» la repentina y misteriosa renuncia de Lucien Beaumont, presidente de operaciones estadounidenses de Lafleur SA. Todo el mundo se imaginaba lo peor. ¿Actos financieros? ¿Enfermedad? ¿Una aventura ilícita? Los rumores volaban rápido y furioso, cada uno más espeluznante que el siguiente. Menos entretenidas, aunque aún más distractoras, fueron las especulaciones sobre quién se quedaría con el trabajo de Lucien y qué pasaría con todos los demás una vez que se resolviera la cuestión. Todo el mundo quería apoyar al caballo correcto.

Gestionarse a sí mismo

Gestionarse a sí mismo

Peter F. Drucker

Los grandes triunfadores de la historia —un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart— siempre se las han arreglado solos. Eso, en gran medida, es lo que los convierte en grandes triunfadores. Pero son raras excepciones, tan inusuales tanto en su talento como en sus logros que se les considera fuera de los límites de la existencia humana común. Ahora, la mayoría de nosotros, incluso los que tenemos una dotación modesta, tendrá que aprender a gestionarnos nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos. Tendremos que ponernos en el lugar en el que podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que mantenernos alertas y comprometidos mentalmente durante 50 años de vida laboral, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

Asegúrese de que estén asegurados: Sara Horowitz habla sobre la fuerza laboral independiente

La fuerza laboral está sufriendo una transformación radical a medida que los trabajadores independientes sustituyen a los empleados a tiempo completo. Puede que esto sea una bendición para las empresas, pero crea un espinoso problema social: cómo asegurar a las decenas de millones de trabajadores no tradicionales que migran de una empresa a otra y, a menudo, trabajan para varios a la vez. Sara Horowitz, fundadora de Working Today, una organización sin fines de lucro con sede en Nueva York que ofrece un seguro médico portátil y otras prestaciones a trabajadores independientes, habló con HBR sobre el modelo de su organización y sobre cómo las empresas se benefician cuando sus trabajadores contratados tienen cobertura.

Burlar a Wal-Mart

Dan Haas, Darrell Rigby

Para muchos minoristas, la idea de competir contra Wal-Mart parece abrumadora, si no inútil. Sin embargo, unos pocos hacen precisamente eso de forma silenciosa y sistemática. El CEO de un competidor exitoso describió su estrategia citando una sierra vieja: «Es como los dos amantes de la naturaleza que se despiertan y encuentran un oso furioso en su campamento», dijo. «Un campista se pone de pie lentamente y retrocede; el otro empieza a atarse las zapatillas. «¡No puede correr más rápido que ese oso!» susurra el primero. «No tengo que hacerlo», responde el segundo. «¡Solo tengo que correr más rápido que usted!»

Cómo hacer crecer a grandes líderes

Douglas A. Ready

Si bien puede ser cierto que «toda la política es local», como dijo el fallecido presidente de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, Tip O’Neill, el liderazgo es otra historia. La ejecución básica y la creación de redes son habilidades de liderazgo esenciales, pero también lo son encuadrar y comunicar temas amplios y radicales de importancia nacional. Chris Matthews, el presentador del programa de entrevistas de televisión Pelota dura, ha denominado a estos dos conjuntos de habilidades «venta minorista» y «venta al por mayor», respectivamente. Muy pocos líderes políticos —solo los más eficaces, como Franklin D. Roosevelt y Lee Kuan Yew— sobresalen en ambas cosas.

Cómo la inteligencia del mercado puede proteger los derechos de propiedad

Bharat N. Anand, Alexander Galetovic
Reimpresión: R0412D La propiedad intelectual representa una fracción cada vez mayor del patrimonio empresarial, pero ¿de qué sirve que una fracción cada vez mayor de la propiedad sea copiada o robada? Ante las leyes de patentes y derechos de autor de los países en desarrollo limitadas e inadecuadamente aplicadas, algunas empresas están recurriendo a estrategias basadas en el mercado para proteger su propiedad intelectual. Estas incluyen adelantarse o amenazar a la competencia, integrar la propiedad intelectual en entornos que puedan protegerse, combinar la propiedad intelectual insegura con sus primos más seguros y, de hecho, entrar en los negocios que representan una amenaza. Los autores instan a las empresas que se enfrentan a la debilidad de los derechos de propiedad a seguir un árbol de decisiones a la hora de elegir qué estrategias utilizar y cuándo: Empiece por pensar en las estrategias que protegerán el núcleo de su empresa. Si, por ejemplo, la ventaja de ser el primero en actuar está al alcance de la mano, la respuesta podría ser comprometerse más con la propiedad intelectual. Si usted y sus rivales están en igualdad de condiciones, pregúntese: «¿Se pueden copiar sucesivamente los que me amenazan con copiar?» El conocimiento de que cada uno de ustedes puede perjudicar al otro puede reducir la intensidad de la competencia o incluso llevar a compartir la propiedad de forma voluntaria. Si estas soluciones fallan o no se aplican, intente establecer una conexión con un producto o negocio estrechamente relacionado con el suyo. Hacerlo puede evitar que un activo valioso caiga en manos de un rival o dificultar la apropiación indebida del activo. Este enfoque puede incluso ayudarlo a ampliar su parte del pastel del mercado o a reducir el coste de fabricación del producto amenazado, quizás hasta el punto de que pueda competir contra los productos pirateados. Por último, si todavía no parece haber una forma de ganar dinero con su producto amenazado, puede optar por dedicarse al mismo negocio que ha perjudicado al suyo. Estas estrategias están detrás de la economía de empresas exitosas como Intel y la NBC, dicen los autores.

Construir relaciones profundas con los proveedores

Jeffrey Liker, Thomas Y. Choi
Reimpresión: R0412G Cada vez son más las empresas que confían en sus proveedores para reducir los costes, mejorar la calidad y desarrollar innovaciones más rápido que los proveedores de la competencia. Con este fin, muchos expertos están de acuerdo en que las empresas estadounidenses, al igual que sus rivales japonesas, deberían crear proveedores keiretsu: redes de vendedores que aprenden, mejoran y prosperan en sincronía con sus empresas matrices. Sin embargo, como ha demostrado la historia, es más fácil decirlo que hacerlo. Algunas empresas estadounidenses crearon cadenas de suministro que se parecían superficialmente a las de sus competidores japoneses, pero no alteraron la naturaleza de sus relaciones con los proveedores. Como resultado, las relaciones entre los fabricantes estadounidenses y sus proveedores han caído a sus niveles más bajos en décadas. Pero los informes sobre la muerte de Keiretsu son exagerados. El modelo japonés de asociación con proveedores sigue vivo y coleando, tanto en Norteamérica como en Japón. Durante los últimos diez años, los fabricantes de automóviles Toyota y Honda han establecido asociaciones exitosas con algunos de los mismos proveedores que están en desacuerdo con los Tres Grandes y han creado un keiretsu efectivo en Canadá, los Estados Unidos y México. Entonces, ¿cómo lo hacen Toyota y Honda? Los autores, que han estudiado las industrias automovilística estadounidense y japonesa durante más de 20 años, descubrieron que Toyota y Honda han establecido excelentes relaciones con los proveedores siguiendo seis pasos. En primer lugar, entienden cómo funcionan sus proveedores. En segundo lugar, convierten la rivalidad entre los proveedores en oportunidades. En tercer lugar, vigilan de cerca a los vendedores. En cuarto lugar, desarrollan las capacidades de esos vendedores. En quinto lugar, comparten información de forma intensiva pero selectiva. Y en sexto lugar, ayudan a sus proveedores a mejorar continuamente sus procesos. Toyota y Honda tienen éxito porque siguen las seis directivas de manera constante. Por lo tanto, los fabricantes de automóviles no solo se han mantenido en el juego con los Tres Grandes, sino que también han redefinido el campo de juego.

El camino hacia la responsabilidad corporativa

Simon Zadek
En este artículo, Simon Zadek, director ejecutivo del instituto AccountAbility, con sede en el Reino Unido, describe el difícil camino que Nike ha recorrido para llegar a un lugar mejor y ético, uno que cultive y defienda las prácticas empresariales responsables. Las organizaciones aprenden de formas únicas, sostiene Zadek, pero inevitablemente pasan por cinco etapas de responsabilidad corporativa, desde defensivo («No es nuestra culpa») a conformidad («Haremos solo lo que tengamos que hacer») para gerencial («Es el negocio») a estratégico («Nos da una ventaja competitiva») y, por último, para civil («Tenemos que asegurarnos de que todos lo hagan»). Detalla el arduo recorrido de Nike por estas etapas, desde la postura defensiva inicial de la empresa, cuando surgieron acusaciones sobre las condiciones de trabajo, hasta su participación actual en el debate internacional sobre el papel de las empresas en la sociedad y las políticas públicas. Al describir esta evolución, Zadek ofrece información valiosa a los ejecutivos que se enfrentan a los numerosos desafíos asociados a la creación de una cultura de prácticas empresariales responsables.

El verdadero problema de las pensiones

Robert C. Merton

A estas alturas, la mayoría de los ejecutivos habrán oído hablar de los enormes vacíos que sus pensiones con financiación insuficiente han abierto en los otrora sólidos balances de grandes compañías como General Motors. Los inversores tienen razón al aullar: los estados financieros de una empresa deberían reflejar el desempeño y la situación económicos de la empresa de manera transparente.

Hasta cierto punto, el furor está fuera de lugar. Los estudios académicos mostraron hace mucho tiempo que el mercado de valores incorpora los superávits y el déficit de las pensiones en sus estimaciones del valor de la empresa, a pesar de las dificultades prácticas de descifrar las cuentas de pensiones corporativas. Pero consideremos la cuestión potencialmente mucho mayor (y menos investigada) del riesgo que impone a los accionistas el desajuste entre tener activos similares a las acciones en el fondo de pensiones y tener pasivos por pensiones similares a las deudas.

En primer lugar, capacite a todos los abogados

Larry Downes

El departamento legal de su empresa no funciona. En el mejor de los casos, son unos gastos generales caros, un mal que nuestra sociedad litigiosa ha hecho necesario. En el peor de los casos, es su mayor obstáculo para la innovación. En la mayoría de las organizaciones, el personal legal está aislado y se le paga demasiado como para negarse a las ideas y estrategias más interesantes.

Sin embargo, en un mercado global impulsado por la información, las leyes y los reglamentos determinan cada vez más a los ganadores y a los perdedores. Eso significa que los líderes de la empresa deben trabajar más estrechamente con sus departamentos legales. Y deben contratar abogados que sepan cómo utilizar la ley como arma estratégica.

Estamos en esto juntos

Douglas M. Lambert, A. Michael Knemeyer
Reimpresión: R0412H Cuando los directivos de Wendy’s International y Tyson Foods se unieron en 2003 para crear una asociación en la cadena de suministro, cada parte tenía dudas. Había personas en el bando de Wendy’s que recordaban desacuerdos del pasado con Tyson y personas del lado de Tyson que desconfiaban de Wendy’s. Pero las empresas tenían una herramienta, llamada «modelo de asociación», para ayudar a empezar las cosas con el pie derecho. Basándose en las experiencias de las empresas miembros del Foro Mundial de la Cadena de Suministro de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo ofrece un proceso para alinear las expectativas y determinar el nivel de asociación más productivo. Establece rápidamente la comprensión y el compromiso mutuos necesarios para el éxito y proporciona una estructura para medir los resultados. Este artículo pone la herramienta en manos del lector. Las asociaciones solo están justificadas si ofrecen resultados sustancialmente mejores de los que las empresas podrían lograr por sí mismas. E incluso si están justificadas, pueden fracasar si los socios las presentan con expectativas que no coinciden. En el transcurso de un día y medio, el modelo de asociación aclara los impulsores del deseo de asociación de cada empresa, permite a los directivos examinar las condiciones que facilitan u obstaculizan la cooperación y especifica qué actividades deben realizar los gerentes para implementar la relación. Esta herramienta ha demostrado ser eficaz en Wendy’s y en otros lugares para determinar qué tipo de asociación es la más adecuada. Colgate-Palmolive, por ejemplo, lo utilizó para ayudar a alcanzar objetivos financieros ambiciosos con los proveedores de productos innovadores. Pero el modelo es igual de eficaz a la hora de revelar que las visiones de asociación de algunas empresas no están justificadas. En cuestiones del corazón, puede que sea mejor haber amado y perdido, pero en las relaciones comerciales, es mejor haber evitado el sumidero de recursos y los resentimientos persistentes que puede provocar una asociación fallida.

Fomentar el comportamiento sugerente

Barry Nalebuff, Ian Ayres

El buzón de sugerencias de la empresa plantea un dilema de tener cuidado con lo que desee. Quiere muchas ideas, pero ¿qué pasa cuando las tiene? Responder a cada sugerencia es caro, especialmente si alguien tiene que identificar a la persona adecuada para evaluarla. Si vale la pena perseguir una idea de cada diez, es un gran resultado para la dirección, pero desmoralizador para la gran mayoría de los empleados cuyas ideas son rechazadas. Y como los empleados no saben por qué sus ideas fracasaron, no aprenden a crear otras mejores.

Guía del lector de 2004

Índice de artículos, por autor Índice de artículos, por tema Resúmenes ejecutivos enero febrero marzo abril mayo junio julio-agosto septiembre octubre noviembre diciembre

Índice de artículos de 2004, por autor

UN

Anand, Bharat

Cómo la inteligencia del mercado puede proteger los derechos de propiedad

Diciembre

Reimpresión R0412D

Anderson, Steven R.

Costes basados en el tiempo y basados en la actividad

noviembre

Reimpresión R0411J

Apgar, Mahlon, IV

Nuevos negocios con las nuevas fuerzas armadas

Hacer que las opciones reales funcionen de verdad

Ian MacMillan, Alexander van Putten

A pesar de su atractivo teórico como forma de valorar los proyectos de crecimiento, las opciones reales han tenido dificultades para ponerse al día con los directivos. Los directores financieros nos dicen que las opciones reales sobreestiman el valor de los proyectos inciertos y animan a las empresas a invertir en exceso en ellos. En el peor de los casos, conceden a los directivos excesivamente ambiciosos una licencia para jugar con el dinero de los accionistas.

Las cosas que hacen por amor

Leigh Buchanan

Pida a sus empleados que definan el trabajo. Si dicen: «Es lo que hago por dinero», podría meterse en problemas.

Los líderes de la empresa no se sorprenderán de que el compromiso de los empleados (la medida en que los trabajadores se comprometen con algo o alguien de sus organizaciones) influya en el rendimiento y la retención. Pero puede que les sorprenda lo importante que es el compromiso. Un mayor compromiso puede llevar a una mejora del 57% en el esfuerzo discrecional, es decir, la disposición de los empleados a superar sus obligaciones. Ese mayor esfuerzo se traduce, de media, en una mejora del rendimiento individual del 20% y una reducción del 87% en el deseo de aumentar las apuestas, según el Consejo de Liderazgo Corporativo, que encuestó a más de 50 000 empleados en más de 59 organizaciones de todo el mundo. (El CLC, www.corporateleadershipcouncil.com, es una división del Consejo Ejecutivo Corporativo, una red ejecutiva para los líderes de las organizaciones públicas y privadas más grandes del mundo).

Liderar el cambio cuando los negocios van bien

Paul Hemp and Thomas A. Stewart

En julio de 2003, International Business Machines Corporation llevó a cabo un experimento de 72 horas cuyo resultado era tan incierto como cualquier cosa que estuviera sucediendo en sus laboratorios de investigación. Seis meses después de una revisión exhaustiva de su organización de gestión, IBM mantuvo un debate de tres días a través de la intranet corporativa sobre los valores de la empresa. El foro, denominado ValuesJam, unió a miles de empleados en un debate sobre la naturaleza misma del gigante de la informática y lo que representaba.

Lo mejor de lo bueno

Philip Mirvis, Bradley Googins

Una forma de distinguir las empresas que hablar sobre la responsabilidad social de los que viven es observar lo que los empleados hacer acerca de eso. Es de esperar que un fabricante de productos farmacéuticos como Novo Nordisk tuviera una carta llena de visiones y valores nobles, y es así. Pero la empresa también exige que todos los empleados pasen al menos un día al año con una persona relacionada con la diabetes (un paciente, un cuidador o un profesional de la salud) y, después, que sugieran mejoras para la forma de hacer negocios de la empresa. Además, un grupo de 30 a 40 facilitadores se reúne con cada unidad de trabajo y empleado durante un ciclo de tres años para garantizar que las acciones y decisiones estén a la altura de los valores de Novo Nordisk.

Más allá de la deslocalización: evalúe el potencial global de su empresa

Diana Farrell

En los últimos años, la mayoría de las empresas se han dado cuenta de que pueden reducir sus costes de manera significativa mediante la deslocalización, es decir, el traslado de los puestos de trabajo a lugares con salarios más bajos. Pero esta práctica es solo la punta del iceberg en términos de cómo la globalización puede transformar las industrias, según un exhaustivo estudio reciente del McKinsey Global Institute. Al racionalizar sus procesos de producción y cadenas de suministro a nivel mundial, en lugar de hacerlo solo a nivel nacional o regional, las empresas pueden reducir drásticamente sus costes y bajar sus precios para aumentar la demanda de sus productos, atraer nuevos clientes e incluso entrar en nuevos mercados.

Mejor cara de delantero

Jeffrey F. Rayport, Bernard J. Jaworski

¿Cómo atiende a sus clientes? Vamos a contar las formas. Los atiende a través de sus tiendas minoristas, su sitio web, su catálogo y los centros de llamadas del servicio de atención al cliente. Los atiende a través de puntos de contacto humanos, como empleados y conserjes, y los atiende a través de puntos de contacto automatizados, como máquinas expendedoras y unidades de respuesta por voz. Si la suya es como la mayoría de las empresas, tiene una amplia colección de estas interfaces y está invirtiendo en aún más. Pero lo que probablemente no tenga es un sistema de interfaz. Es decir, todas esas formas de conectar e interactuar con los clientes no se suman a una capacidad integrada y única de gestionar las relaciones.

Nacido para rebaño

Robert D. Hormats

Una tarde, hace unos 40 000 años, en las estepas de Asia Central, un pequeño grupo de nuestros lejanos antepasados se preparaba para cazar un mamut lanudo. Por supuesto, perseguir a una bestia tan grande corría un riesgo enorme. Pero estos cazadores pertenecían a una banda de unos 40 hombres, mujeres y niños que habían sufrido un duro invierno. Un solo mamut podría darles de comer a todos durante muchas semanas, así que el premio pareció que merecía la pena correr el riesgo.

Alinear los incentivos en las cadenas de suministro

V.G. Narayanan, Ananth Raman
Reimpresión: R0411F La mayoría de las empresas no se preocupan por el comportamiento de sus socios en la cadena de suministro. En cambio, esperan que la cadena de suministro funcione de manera eficiente y sin interferencias, como si se guiara por la famosa mano invisible de Adam Smith. En su estudio de más de 50 redes de suministro, V.G. Narayanan y Ananth Raman descubrieron que las empresas a menudo velaban por sus propios intereses e ignoraban los de sus socios de red. En consecuencia, las cadenas de suministro tuvieron un mal desempeño. Esos resultados no son sorprendentes si se tiene en cuenta que las cadenas de suministro abarcan varias funciones y muchas empresas, cada una con sus propias prioridades y objetivos. Sin embargo, todas esas funciones y empresas deben ir en la misma dirección para que una cadena entregue bienes y servicios a los consumidores de forma rápida y rentable. Según los autores, una cadena de suministro solo funciona bien si los riesgos, los costes y las recompensas de hacer negocios se distribuyen de manera justa en toda la red. De hecho, los incentivos desalineados suelen ser la causa del exceso de inventario, la falta de existencias, las previsiones incorrectas, los esfuerzos de venta inadecuados e incluso un mal servicio de atención al cliente. El destino de todos los socios de la cadena de suministro está interrelacionado: si las empresas trabajan juntas para atender a los consumidores, todas ganarán. Sin embargo, solo pueden hacerlo si los incentivos están alineados. Las empresas deben reconocer que existe el problema de la desalineación de los incentivos y, luego, determinar su causa raíz y alinear o rediseñar los incentivos. Pueden mejorar la alineación, por ejemplo, adoptando contratos de reparto de ingresos, utilizando la tecnología para rastrear la información que antes estaba oculta o trabajando con intermediarios para generar confianza entre los socios de la red. También es importante volver a evaluar los incentivos periódicamente, ya que incluso las redes con mejor rendimiento descubren que los cambios en la tecnología o las condiciones empresariales alteran la alineación de los incentivos.

Costes basados en la actividad basados en el tiempo

Robert S. Kaplan, Steven R. Anderson

En el aula, los costes basados en las actividades parecen una buena manera de gestionar los recursos limitados de una empresa. Sin embargo, muchos directivos que han intentado implementar el ABC en sus organizaciones a una escala significativa han abandonado el intento ante el aumento de los costes y la irritación de los empleados. Deberían volver a intentarlo, porque el nuevo enfoque que presentamos en las páginas siguientes elude las dificultades que tradicionalmente se asocian a la implementación del ABC a gran escala al basarse en estimaciones gerenciales informadas y no en encuestas a los empleados. También proporciona a los gerentes un modelo de costes mucho más flexible para captar la complejidad de sus operaciones.

CRM bien hecho

Dianne Ledingham, Darrell Rigby

A finales de la década de 1990 y hasta el 2000, los gerentes invirtieron millones de dólares en sistemas de información destinados a rastrear y reforzar las relaciones con los clientes. Estos sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM), que a menudo se basan en paquetes de software complejos, prometían permitir a las empresas responder de manera eficiente y, a veces, instantánea, a los cambios en los deseos de los clientes, aumentando así los ingresos y la retención y reduciendo los costes de marketing. Pero la mayoría de las empresas no obtuvieron los beneficios esperados y, a medida que los ejecutivos redujeron drásticamente los gastos de TI en los años siguientes, las ventas de CRM se desplomaron. Tras subir un 28% entre 1999 y 2000, las ventas de CRM cayeron un 5% en 2001, un 25% en 2002 y un 17% en 2003, según la firma de estudios de mercado tecnológico Gartner. Muchos observadores llegaron a creer que el CRM estaba destinado a unirse a la planificación de recursos empresariales (ERP) como otra inversión en TI sobrevalorada cuya promesa inicial incumplida casi acabó con el enfoque.

Cumplimiento rápido

Kasra Ferdows, Michael A. Lewis, Jose A.D. Machuca
Reimpresión: R0411G ¿Enviaría un camión medio vacío a través de Europa o pagaría los gastos de transporte aéreo a Japón dos veces por semana? ¿Sacaría los artículos no vendidos de su tienda después de solo dos semanas? ¿Dirigiría sus fábricas solo durante el turno de día? ¿Es esta la forma de gestionar una cadena de suministro eficiente? Para la tienda de ropa española Zara es. No es que ninguna de estas tácticas sea especialmente eficaz en sí misma. Más bien, se derivan de un enfoque holístico de la gestión de la cadena de suministro que optimiza toda la cadena en lugar de centrarse en las partes individuales. En el proceso, Zara desafía la mayor parte de la sabiduría convencional actual sobre cómo deben gestionarse las cadenas de suministro. A diferencia de muchos de sus homólogos, que se apresuran a subcontratar, Zara mantiene casi la mitad de su producción interna. Lejos de impulsar sus fábricas para que maximicen la producción, la empresa centra el capital en crear capacidad adicional. En lugar de perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye productos en lotes pequeños. En lugar de socios externos, la empresa gestiona todas las funciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística por sí misma. El resultado es una cadena de suministro con gran capacidad de respuesta adaptada exquisitamente al modelo de negocio de Zara. Zara puede diseñar, producir y entregar una prenda nueva en sus más de 600 tiendas de todo el mundo en tan solo 15 días. Así que en las tiendas de Zara, los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero con una oferta limitada. Los clientes piensan: «Esta camisa verde me queda bien y hay otra en la estantería. Si no lo compro ahora, perderé la oportunidad». Esa urgencia se traduce en altos márgenes de beneficio y en un crecimiento anual constante del 20% en un entorno económico difícil. Es posible que algunas de las prácticas específicas de Zara solo se apliquen directamente en sectores en los que los ciclos de vida de los productos son muy cortos. Pero la sencilla filosofía de Zara de obtener beneficios finales mediante el control integral de la cadena de suministro se puede aplicar a cualquier sector.

El problema de los proxies

Michael Useem

La toma de decisiones eficaz es una de las habilidades más importantes de un líder corporativo. Sin embargo, dado que las decisiones importantes se toman normalmente en privado, las ideas del líder rara vez son visibles para quienes deben vivir con el resultado.

La evaluación acertada de una decisión de este tipo requiere información directa sobre el líder. ¿El líder pensó estratégicamente? ¿Actuar con decisión? ¿Subordinar el interés privado al propósito colectivo? Lamentablemente, los accionistas, los directores y otros rara vez son testigos del proceso de toma de decisiones. Para evaluar las decisiones de liderazgo, recurren a proxies: las circunstancias en las que se tomó la decisión o las cualidades personales de la persona que tomó la decisión. Consideran quién estaba en la habitación en lugar de sopesar las opciones. Se centran en si el responsable de la toma de decisiones parecía y sonaba —en lugar de pensar y actuar— como un líder responsable.

El salvaje oeste del entrenamiento ejecutivo

Stratford Sherman, Alyssa Freas
Reimpresión: R0411E El gasto anual en entrenamiento ejecutivo en los Estados Unidos se estima en mil millones de dólares. Sin embargo, la información sobre la eficacia del entrenamiento es escasa y poco fiable. Nadie ha demostrado aún de manera concluyente qué es lo que califica a un entrenador ejecutivo o qué hace que un enfoque del entrenamiento ejecutivo sea mejor que otro. Las barreras de entrada son inexistentes: muchos entrenadores ejecutivos saben poco de negocios y otros saben poco de entrenamiento. Las certificaciones de entrenamiento que ofrecen varios organismos autoproclamados son difíciles de evaluar y los métodos para medir el retorno de la inversión son cuestionables. Pero estratégico el entrenamiento puede proporcionar una ayuda fundamental tanto a las personas como a las organizaciones. En este artículo, Stratford Sherman, vicepresidente sénior de Executive Coaching Network, y Alyssa Freas, la fundadora y directora ejecutiva, exploran la popularidad del coaching ejecutivo e investigan formas de aprovechar al máximo la experiencia. Sostienen que el entrenamiento es inevitablemente una relación triangular entre el cliente, el «entrenador» y el entrenador. Su propósito es producir un cambio de comportamiento y un crecimiento en el coachee en beneficio económico del cliente. La mejor manera de maximizar las probabilidades de obtener buenos resultados es cualificar a todas las personas implicadas. Aun así, muchas relaciones triangulares siguen generando conflictos entre las tres partes. En el nivel más básico, los entrenadores actúan como proveedores de franqueza y proporcionan a los líderes los comentarios objetivos que necesitan para impulsar su crecimiento. El entrenamiento hace que los ejecutivos disminuyan la velocidad, se den cuenta y se den cuenta de los efectos de sus palabras y acciones. A mayor escala, el mejor entrenamiento fomenta el cambio cultural en beneficio de toda la organización. Proporciona una forma disciplinada para que las empresas profundicen las relaciones con sus empleados más valiosos y, al mismo tiempo, aumentan su eficacia.

El sesgo contraproducente

Paul Oyer, Scott Schaefer

La oposición a la Ley de Derechos Civiles de 1991 fue vociferante, y los críticos la calificaron de «proyecto de ley de cuotas». Esa preocupación resultó injustificada, pero la legislación ha perjudicado a algunas de las personas a las que pretendía proteger, según nuestro estudio sobre los datos laborales anteriores y posteriores a la Ley de Derechos Civiles.

Los defensores de esta histórica legislación fueron tan fervientes como sus críticos. Elogiaron la ley, que aumentó las indemnizaciones por daños y perjuicios disponibles para las mujeres y las minorías que demuestren una discriminación ilegal por parte de los empleadores, como una herramienta importante para abrir los mercados laborales. Al hacer que la discriminación fuera más costosa, argumentaron sus seguidores, la ley obligaría a una mayor equidad en el trato con los trabajadores protegidos. Las disposiciones antidiscriminatorias anteriores, como la Ley de Derechos Civiles de 1964 y la acción afirmativa, mejoraron, de hecho, las cosas.

El verdadero legado del CEO

Kenneth W. Freeman

La literatura sobre la planificación de la sucesión de los directores ejecutivos es casi unánime en sus consejos: comience pronto, busque primero dentro de la empresa un talento excepcional, asegúrese de que los candidatos adquieran experiencia en todos los aspectos del negocio, ayúdeles a desarrollar las habilidades que necesitarán en el puesto más importante. Todo tiene sentido y suena bastante sencillo.

Sin embargo, la lista de empresas con directores ejecutivos que no duran más de unos años después de tomar las riendas sigue creciendo. No es necesario pronunciar los nombres, ya que los conoce cualquier lector ocasional de publicaciones de negocios. Pero podemos sacar una conclusión de este desfile de directores ejecutivos que salen por la puerta: en muchas, si no en todas, de estas salidas sin contemplaciones está implícita la ausencia de un plan de sucesión de directores ejecutivos efectivo.

Elaboración de un acuerdo prenupcial de empresa conjunta

L. Gordon Crovitz

Las empresas conjuntas son como los matrimonios. La mitad de ellos fallan. Cuando Reuters y Dow Jones se propusieron en 1999 crear Factiva, una empresa conjunta de noticias e información empresarial, conocíamos las probabilidades. Las dos compañías tenían una larga historia de rivalidad cara a cara por las primicias de las noticias, y sus culturas corporativas tenían sus raíces en tradiciones nacionales muy diferentes (Reuters tenía su sede en Londres y el Dow Jones en Nueva York). Con la baraja en nuestra contra, mi principal homólogo negociador de Reuters, Phillip Melchior, y yo estuvimos de acuerdo en que tendríamos que tomar algunas medidas poco ortodoxas desde el principio para que la empresa tuviera una oportunidad. Nos decidimos por tres tácticas principales.

Liderazgo suficiente

Henry Mintzberg

Liderazgo. Todos sabemos lo que es eso. Estimula el trabajo en equipo. Tiene una visión a largo plazo. Genera confianza. Y más. ¿Cierto? Pues permítame hacerle unas preguntas:

  • Si el liderazgo consiste en estimular el trabajo en equipo, ¿cómo se distribuyen las opciones sobre acciones en su empresa?

  • Si el liderazgo consiste en adoptar una visión a largo plazo, ¿cuántas de esas opciones sobre acciones se pueden sacar provecho a corto plazo?

Medicina patentada

Adam B. Jaffe, Josh Lerner

Durante la mayor parte de dos siglos, el sistema de patentes de los Estados Unidos ha impulsado la extraordinaria innovación de los Estados Unidos. Sin embargo, en las últimas dos décadas, el sistema legal que durante tanto tiempo impulsó el motor de la innovación se ha convertido en arena en sus engranajes. Dos cambios aparentemente mundanos en la ley y la política han transformado el sistema de patentes. ¿Los resultados? Normas de examen debilitadas, un aumento desbocado de las solicitudes de patente marginales y la presentación indiscriminada de demandas por infracción de patente como arma competitiva genérica.

Proteja sus intereses

Leigh Buchanan

Los ejecutivos que vuelan con frecuencia pueden ver la seguridad nacional como un leve dolor de cabeza, pero no, en términos generales, como sus dolor en el cuello. Esa es una actitud equivocada, afirma Randall Yim, director gerente a cargo de la seguridad nacional de la Oficina de Responsabilidad Gubernamental. Yim habló recientemente con nosotros sobre los costes de las medidas de seguridad federales para las empresas y el papel que las empresas deben desempeñar en la defensa nacional.

Soy mi propia base de datos

Richard T. Watson

Las personas y las empresas llevan mucho tiempo discutiendo sobre quién es el propietario de los datos personales de los consumidores. El golpe decisivo puede que lo dé la interacción gestionada por el cliente, un nuevo modelo de servicio cuya implementación está en el horizonte. Superficialmente, el CMI declara que los consumidores salen victoriosos al cederles el control total sobre la información sobre sus compras anteriores y sus preferencias de productos. Pero también ayuda a las empresas a recopilar el profundo conocimiento de los consumidores que la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) solo promete.

Todos esos lugares desconocidos

William Dunk

Los expertos en innovación aconsejan a los ejecutivos que busquen nuevas ideas más allá de sus fronteras nacionales. Para las empresas con sede en las principales economías, eso generalmente se traduce en estudiar cómo se hacen las cosas en otras economías importantes. Por desgracia, hoy nos topamos con las mismas ideas malas —o simplemente viejas— en Nueva York, Londres, Fráncfort, Tokio y Hong Kong.

Estos lugares son la contraparte geográfica de las «redes sociales personales» de las que el sociólogo de la Universidad de Chicago Ronald Burt nos insta a liberarnos. Quienes deseen enfoques genuinamente nuevos para los problemas generalizados deberían dejar de lado los grandes mercados y socios comerciales habituales y centrarse en los países pequeños que, en palabras del escritor Pico Iyer, están «cayendo del mapa». Un exceso de capital intelectual espera a la importación de estos países ignorados.

Ansiedad por la separación

Charles M. Elson

Sabiendo el valor de dos cabezas, ¿por qué alguien optaría por una? Esa pregunta la hacen los defensores de separar los puestos de CEO y presidente en las empresas públicas. En 2001, el 45% de las empresas lo hicieron, según Institutional Investor Services. En 2003, esa cifra era del 50,4% y va en aumento, con conversos recientes como Disney, Oracle, MCI, Dell y Seagate. El tema también ocupa un lugar destacado en las agendas de muchos inversores institucionales.

Civismo y civismo

Leigh Buchanan
Reimpresión: R0410A La oficina de Denver de Clarion Company, una firma de marketing de 30 millones de dólares que ofrece servicios completos, siempre ha sido una zona libre de política. Las conversaciones no relacionadas con el trabajo giran en torno a las familias, los romances y el estado de la pólvora en Aspen. Si la oficina a veces parece alejada del resto del mundo, a nadie le importa. Pero eso cambia con la llegada de Marcus Lippman. Marcus, director de proyectos sénior contratado fuera de una firma rival en Chicago, es a la vez encantador y agresivo a la hora de conocer a sus nuevos colegas. Durante los encuentros matutinos en la sala de correo o en la cocina, suele aludir a los titulares del día. En particular, Marcus sigue la campaña presidencial con una avidez que sus colegas reservan para el destino de los concursantes en American Idol . Los que están lo suficientemente informados como para responder generalmente lo hacen. Con el tiempo, otros se unen. La política pronto entra en el torrente sanguíneo de las oficinas. Los empleados perciben una nueva energía, una sensación de compromiso que se intensifica a medida que avanza la temporada de campañas. Muchos empleados establecen contactos en la comunidad empresarial cuando realizan actividades políticas extracurriculares. Pero también hay desventajas. Los debates fuera de control por correo electrónico merman la productividad. Los sentimientos se hieren. Y el director general Joan Mungo descubre que las opiniones políticas desempeñan un papel importante a la hora de determinar quién llega al poder en la empresa. A medida que aumentan las tensiones, Joan se pregunta: ¿Debería hacer algo para detener el debate político y, de ser así, qué? Brian Flynn, director ejecutivo de Schlossberg:Flynn, una consultora de desarrollo empresarial; Frank Furedi, profesor de sociología en la Universidad de Kent en Inglaterra; Paula Brantner, directora de programas de Workplace Fairness, una organización sin fines de lucro; y James E. Rogers, director ejecutivo de Cinergy, una empresa de energía diversificada.

Cómo cambian las industrias

Anita M. McGahan

No puede realizar inversiones inteligentes en su organización a menos que comprenda cómo está cambiando todo su sector. Si la industria se encuentra en medio de un cambio radical, eventualmente tendrá que desmantelar negocios antiguos. Si el sector está experimentando cambios graduales, probablemente tenga que reinvertir en su actividad principal. La necesidad de entender los cambios en su sector puede parecer obvia, pero ese conocimiento no siempre es fácil de conseguir. Las empresas malinterpretan las pistas y siempre llegan a conclusiones falsas. Sotheby’s, por ejemplo, invirtió en subastas en línea (su propio sitio web y una empresa con Amazon) como si Internet fuera un canal más; la verdad es que la nueva tecnología supuso un golpe fundamental para la estructura del sector.

El muro materno

Joan C. Williams
Reimpresión: F0410H Las mujeres trabajadoras son muy respetadas en la oficina, hasta que tengan hijos, encuentra a la profesora de derecho Joan C. Williams.
Estrategia del Océano Azul

Estrategia del Océano Azul

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Guy Laliberté, que alguna vez tocó el acordeón, caminaba zancos y comía fuego, es ahora el CEO de una de las mayores exportaciones culturales de Canadá, el Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, el Cirque ha presentado docenas de producciones vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades de todo el mundo. En 20 años, el Cirque ha conseguido unos ingresos que Ringling Bros. y Barnum & Bailey, el principal circo del mundo, tardaron más de un siglo en conseguir.

Inteligencia cultural

P. Christopher Earley, Elaine Mosakowski

Los ve en aeropuertos internacionales como Heathrow: pósters que anuncian el banco mundial HSBC que muestran un saltamontes y el mensaje «Estados Unidos, peste». China: mascota. Norte de Tailandia: aperitivo».

Los taxónomos establecieron la definición científica de la familia Acrididae hace más de dos siglos. Pero la cultura es tan poderosa que puede afectar a la percepción incluso de un insecto humilde. Por lo tanto, no debería sorprender que las acciones, los gestos y los patrones de habla humanos que una persona encuentra en un entorno empresarial extranjero estén sujetos a una gama aún más amplia de interpretaciones, incluidas las que pueden hacer que los malentendidos sean probables y la cooperación sea imposible. Pero de vez en cuando un extraño tiene una habilidad aparentemente natural para interpretar los gestos desconocidos y ambiguos de una persona de la misma manera que lo harían sus compatriotas y colegas, incluso para reflejarlos. A eso lo llamamos inteligencia cultural o CQ. En un mundo en el que cruzar fronteras es algo rutinario, la CQ se convierte en una aptitud y una habilidad de vital importancia, y no solo para los banqueros y los prestatarios internacionales.

La cadena de suministro triple A

Hau L. Lee

Durante la última década y media, he estudiado desde dentro a más de 60 empresas líderes que se centraron en crear y reconstruir las cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores de la manera más rápida y económica posible. Esas empresas invirtieron en tecnologías de última generación y, cuando resultaron inadecuadas, contrataron a talentos de primer nivel para impulsar el rendimiento de la cadena de suministro. Muchas empresas también se unieron para agilizar los procesos, establecer normas técnicas e invertir en una infraestructura que pudieran compartir. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, las empresas de ropa estadounidenses pusieron en marcha una iniciativa de respuesta rápida, las empresas de abarrotes de Europa y los Estados Unidos promocionaron un programa llamado Respuesta eficiente del consumidor y la industria de servicios de alimentación estadounidense se embarcó en un programa de respuesta eficiente en los servicios de alimentación.

La fuerza de ventas más pequeña

Bernard Liautaud

Bernard Liautaud es cofundador y CEO de Business Objects, con sede en París, un desarrollador de software de inteligencia empresarial de 425 millones de dólares. A continuación, describe su enfoque gradual para crear una presencia de ventas global:

En sus primeros años, las empresas solían tratar de crear grandes infraestructuras de ventas lo más rápido posible. Miran un mercado como el de Texas y dicen: bueno, hay 1000 empresas aquí a las que podemos dirigirnos, por lo que necesitamos diez equipos de ventas sobre el terreno de inmediato y cada uno puede tratar con 100 empresas. Pero lo único que hacen es adivinar. No saben realmente lo que soportará el mercado. Y si se equivocan, han desperdiciado mucho dinero en esos equipos de ventas.

La inminente crisis de creatividad en Estados Unidos

Richard Florida
Reimpresión: R0410H La fortaleza de la economía estadounidense no se basa en su destreza manufacturera, sus recursos naturales o el tamaño de su mercado. Depende de un factor: la apertura del país a nuevas ideas, lo que le ha permitido atraer a las mentes más brillantes de todo el mundo y aprovechar sus energías creativas. Pero los Estados Unidos están a punto de perder esa ventaja competitiva. A medida que el país estrecha sus fronteras a los estudiantes y científicos y somete la financiación federal para la investigación a pruebas de fuego ideológicas y religiosas, muchos otros países intervienen para atraer ese capital creativo. Irlanda, Canadá, Australia, Nueva Zelanda, Dinamarca y otros están gastando más en investigación y desarrollo y reforzando sus universidades en un esfuerzo por atraer a los mejores del mundo, incluidos los estadounidenses. Si tan solo unos pocos de estos países atraen a un pequeño porcentaje de los trabajadores creativos de los EE. UU., el efecto en su economía será enorme. En este artículo, el autor presenta una medida cuantitativa de la migración del capital creativo llamada índice mundial de clase creativa. Demuestra que, lejos de liderar el mundo, los Estados Unidos ni siquiera figuran entre los diez primeros en porcentaje de su fuerza laboral que se dedica a ocupaciones creativas. Es más, los baby boomers se jubilarán pronto. Y los datos que muestran una gran caída en las solicitudes de estudiantes extranjeros a las universidades estadounidenses y en el número de visados emitidos a trabajadores del conocimiento, junto con el consiguiente aumento de la inmigración en otros países, sugieren que la erosión del talento de los Estados Unidos no hará más que intensificarse. Para defender la economía estadounidense, la comunidad empresarial debe tomar la iniciativa para garantizar que el talento mundial pueda moverse de manera eficiente a través de las fronteras, que la educación y la investigación se financien a niveles radicalmente más altos y que aprovechemos el potencial creativo de cada vez más trabajadores. Porque allá donde vaya la creatividad, seguro que le seguirá el crecimiento económico.

La luz fantástica

Amy Salzhauer

La próxima vez que se detenga en un semáforo en rojo, eche un vistazo al propio semáforo. Más del 50% de los semáforos en rojo de los Estados Unidos utilizan ahora iluminación de estado sólido, una tecnología basada en semiconductores que está transformando silenciosamente el mercado mundial de la iluminación, de 79 000 millones de dólares. Más del 80% de todos los coches europeos vendidos este año utilizarán materiales semiconductores llamados diodos emisores de luz (LED) para iluminar el panel del salpicadero. Cada año se venden LED de alto brillo por un valor cercano a los 3000 millones de dólares para aplicaciones como la retroiluminación de los teléfonos móviles, y la mayoría de las luces de freno de los automóviles en los Estados Unidos son LED de larga duración. «La iluminación de estado sólido es la primera tecnología de iluminación realmente nueva que aparece en casi 100 años», afirma Nadarajah Narendran, director de investigación del Centro de Investigación de Iluminación del Politécnico Rensselaer en Troy, Nueva York.

La verdad sobre el crecimiento del PIB

Edward E. Leamer

Hecho: El crecimiento del PIB en los Estados Unidos se ha limitado a un estrecho pasillo durante más de 30 años.

Esta cifra muestra el crecimiento del PIB real de EE. UU. Las dos líneas curvas bordean el estrecho corredor en el que el PIB ha estado confinado durante más de 30 años. El PIB real ha crecido a una tasa media del 3% anual y ha oscilado dentro de un estrecho pasillo de más o menos un 3% de ancho. Esa es la regla del 3 al 3 del PIB de EE. UU.

Las corbatas que ciegan

Joe Labianca

Los cursos de cuerdas ayudan a los trabajadores de cuello blanco a desarrollar la colegialidad empresarial a través de la socialización, el sudor y el tendón. Los colegas entran; los amigos salen. Pero la simpatía total puede hacer que los equipos sean menos efectivos.

Con mis colegas Hongseok Oh de la Universidad de Yonsei y Myung-Ho Chung de la Universidad de Hansung, recientemente estudié 60 equipos de 11 empresas que representan a diversos sectores. En los equipos más eficaces, descubrimos que alrededor de la mitad de las relaciones entre los miembros eran lo suficientemente estrechas como para considerarse amistades. En los equipos en los que esa cifra se acercaba al 100%, el rendimiento se redujo drásticamente. Estos grupos sufren porque son insulares, impermeables a las influencias externas y son poco saludables y autosuficientes. A veces esos problemas se pueden evitar haciendo una lluvia de ideas o asignando a alguien del grupo como abogado del diablo. Pero cuando las amistades son especialmente cercanas, es poco probable que incluso esas técnicas produzcan perspectivas dramáticamente diferentes.

Liderar un cambio en la cadena de suministro

Reuben E. Slone
Reimpresión: R0410G Hace apenas cinco años, los vendedores de Whirlpool tenían la costumbre de referirse a la organización de su cadena de suministro como «personas que imposibilitan las ventas». Ahora la empresa se destaca por llevar los productos al lugar correcto en el momento adecuado, a la vez que consigue mantener los inventarios bajos. ¿Cómo ocurrió eso? En este relato en primera persona, Reuben Slone, vicepresidente de cadena de suministro global de Whirlpool, describe cómo él y sus colegas diseñaron la estrategia correcta de cadena de suministro, la vendieron internamente y la implementaron. Slone insistió en que el punto central correcto de la estrategia era la satisfacción de los consumidores al final de la cadena de suministro. La mayoría de las iniciativas de la cadena de suministro hacen lo contrario: comienzan con la realidad de la base de fabricación de la empresa y parten de ahí. Mediante una serie de entrevistas con clientes comerciales grandes y pequeños, su equipo identificó 27 capacidades diferentes que impulsaron la percepción del sector sobre el desempeño de Whirlpool. Sabiendo que era inviable aspirar a un rendimiento de primera clase en todas ellas, Slone sopesó los costes de sobresalir en cada una de ellas y encontró la combinación de iniciativas que proporcionarían una ventaja competitiva general. Una oficina de gestión de proyectos muy disciplinada y una amplia formación en gestión de proyectos eran clave para mantener el trabajo dentro del presupuesto y los beneficios. Slone marcó un ritmo intenso (tres «lanzamientos» de nuevas funciones cada mes) que el grupo mantiene hasta el día de hoy. Sin embargo, para que no parezca una historia de tecnología, Slone insiste en que se trata igual de un «renacimiento del talento». Hoy en día, la gente se enorgullece de formar parte de la organización de la cadena de suministro de Whirlpool y su nueva generación de talentos dará a la empresa una ventaja competitiva en los próximos años.

Mire primero al fracaso

Henry Petroski

La ingeniería tiene que ver con la mejora y, por eso, es una ciencia de las comparaciones. Los productos «nuevos y mejorados» están por todas partes y se anuncian como blanquean los dientes, se lavan más esponjosos y las comidas más rápidas. Los sistemas de diseño más grandes también se promocionan por su ventaja comparativa: el edificio más alto con un espacio de oficinas más asequible, el puente más largo con una calzada más ligera, el portátil más delgado con una mayor duración de la batería. Si todo es una versión nueva y mejorada de una tecnología antigua, ¿por qué fallan tantos productos, las propuestas languidecen y los sistemas fallan?

Presentismo: en el trabajo, pero fuera de él

Paul Hemp

Durante años, Amy Farler, que diseña componentes de transmisión para International Truck and Engine, sufrió en silencio. De vez en cuando, cuando una cefalea sinusal relacionada con una alergia se convertía en una migraña en toda regla, faltaba a un día de trabajo. Pero la mayoría de las veces, iba a la oficina y vivía tranquilamente con la congestión y las molestias de sus alergias estacionales. «A veces, es como si no le importara que se le cayera la cabeza del cuerpo», dice la ingeniera de 31 años, que pasa la mayor parte del día trabajando con modelos tridimensionales en la pantalla de un ordenador. «Se siente obstruido y confuso. La presión hace que quiera cerrar los ojos. Es difícil concentrarse. Se acaba arreglando».

Psicópatas ejecutivos

Gardiner Morse
Reimpresión: F0410D Están en su organización y es fácil confundirlos con un gran potencial. Pero los psicólogos Robert Hare y Paul Babiak están preparando una prueba para eliminarlos.

Saltando a Rand D

HBR Editors

Herb Baum entiende por qué las empresas eligen seguir rápidamente. Pero esa estrategia no es para él. No le gustó cuando era director ejecutivo de Quaker State en la década de 1990, y no le gusta ahora que es presidente y director ejecutivo de Dial, el fabricante de jabones, detergentes y otros productos de 1.300 millones de dólares. (El grupo Henkel de Alemania adquirió Dial, con sede en Scottsdale, Arizona, en marzo.) Baum está transformando a Dial de una empresa que fabricaba productos un poco diferentes y un poco más baratos que los de la competencia en una empresa advenediza pionera en productos. Desde que Baum se incorporó, la empresa ha más que duplicado sus solicitudes de patente y se ha embarcado en una campaña de innovación que va desde científicos hasta secretarios. HBR preguntó a Baum sobre la fábrica de innovación que está construyendo en esta empresa que alguna vez fue sólida.

Cómo compiten las marcas globales

Douglas Holt, John Quelch, Earl L. Taylor

Es hora de replantearse la marca global. Hace más de dos décadas, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt declaró de manera provocadora en un artículo de HBR de 1983, «La globalización de los mercados», que había surgido un mercado mundial de productos y servicios uniformes. Sostuvo que las empresas deberían aprovechar la «economía de la sencillez» y crecer vendiendo productos estandarizados en todo el mundo. Aunque Levitt no habló explícitamente de la marca, los directivos interpretaron sus ideas en el sentido de que las empresas transnacionales deberían estandarizar los productos, los empaques y la comunicación para lograr un posicionamiento con el mínimo denominador común que fuera eficaz en todas las culturas. Desde ese punto de vista de sentido común, la marca global solo consistía en ahorrar costes y garantizar una comunicación coherente con los clientes. La idea se hizo popular en la década de 1980, cuando varios países se abrieron a la competencia extranjera y las empresas estadounidenses y japonesas intentaron penetrar en esos mercados con marcas y programas de marketing globales.

Deje de perder su valioso tiempo

Michael Mankins

Unos días antes de la reunión quincenal del equipo de alta dirección de AnyCo, el asistente del CEO envía un correo electrónico pidiendo a los asistentes que presenten los puntos del orden del día. Vuelve una mezcolanza de sugerencias. El director de Recursos Humanos quiere poner al equipo al día sobre una grave demanda por discriminación por edad que está a punto de ir a juicio. La vicepresidenta ejecutiva de la división empresarial europea quiere hablar sobre las preocupantes tendencias competitivas en su región. El CIO pide unos minutos para revisar los planes de cumplimiento de la Sarbanes-Oxley. El director de la mayor unidad de negocios de Norteamérica tiene que presentar una importante propuesta de inversión de capital para un programa de automatización industrial. El vicepresidente sénior de marketing tiene que mostrar algunas alternativas para una gran campaña de publicidad impresa. Y el propio CEO quiere iniciar un esfuerzo para renovar el proceso anual de planificación y presupuestación de la empresa.

El plan de juego de la confesión

Caswell O. Hobbs

Cada diez días, de media, una empresa importante confiesa un delito antimonopolio. Estas confesiones voluntarias son actos de puro interés propio: cuando los representantes de la empresa se ponen en contacto con el Departamento de Justicia de los Estados Unidos, suelen proporcionar una lista de los competidores que participaron en la infracción antimonopolio, con los nombres de los ejecutivos infractores y las fechas de sus actividades cuestionables. Si todo va bien, la empresa que confiesa y sus ejecutivos tendrán derecho a una amnistía general contra el procesamiento penal, mientras que sus competidores señalados serán condenados a penas de cárcel y multas penales, penas que se endurecen cada vez más.

Gestión de marca centrada en el cliente

Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, Katherine N. Lemon

La mayoría de los directivos actuales están de acuerdo con la idea de que deben centrarse en aumentar el valor vitalicio de sus relaciones con los clientes. Fomentar la fidelización y la retención, vender productos y servicios relacionados con la venta cruzada y ampliar la oferta para satisfacer las necesidades de más clientes son formas de aumentar el capital general de los clientes. De hecho, dado el coste de conseguir nuevos clientes (mucho más alto que el de mantener los actuales) y el universo finito de compradores que existe, una empresa madura tendría dificultades para aumentar sus beneficios de otro modo.

Hay oro en los billetes

Timothy L. Smunt, Candace L. Sutcliffe

El ochenta por ciento de los 15 000 millones de facturas B2B que procesan cada año las empresas estadounidenses se gestionan a la antigua usanza: en papel. Las empresas emplean a legiones de trabajadores que, laboriosamente, clasifican, distribuyen, auditan, rastrean y pagan estas facturas, en gran medida a mano, un proceso que reduce la productividad y, lo que es más importante, desperdicia la gran cantidad de información estratégica escondida en las facturas.

Inteligencia profunda

Dorothy Leonard, Walter Swap

Cuando una persona evalúa una situación compleja y toma una decisión rápida que demuestra no solo ser buena sino brillante, piensa: «Fue inteligente». Después de verlo hacer esto varias veces, se da cuenta de que está en presencia de algo especial. No es capacidad intelectual bruta, aunque eso ayuda. Tampoco se trata de inteligencia emocional, aunque eso también está implicado a menudo. Es la inteligencia profunda, lo que produce esa misteriosa cualidad, el buen juicio. Los que tienen una inteligencia profunda pueden ver el panorama completo y, sin embargo, ampliar un problema específico que otros no han podido diagnosticar. Casi de forma intuitiva, pueden tomar la decisión correcta, en el nivel correcto y con las personas adecuadas. El gerente que entiende cuándo y cómo entrar en un nuevo mercado internacional, el ejecutivo que sabe qué tipo de charla dar cuando su organización está en crisis, el técnico que puede rastrear un fallo de producto hasta una interacción entre elementos producidos de forma independiente, son personas cuyos conocimientos serían difíciles de comprar en el mercado abierto. Su visión se basa más en los conocimientos que en los hechos; incluye una visión del sistema y la experiencia en áreas individuales. La inteligencia profunda no es filosófica, no es «sabiduría» en ese sentido, pero es lo más parecido a la sabiduría en los negocios.

La diversidad como estrategia

David A. Thomas

Cuando la mayoría de nosotros piensa en Lou Gerstner y el cambio de IBM, vemos una gran historia empresarial. Una parte menos contada pero integral de ese éxito es la historia de las personas, una historia que ha alterado drásticamente la composición de una empresa ya de por sí diversa y ha creado millones de dólares en nuevos negocios.

Cuando Gerstner tomó el mando en 1993, IBM ya tenía una larga historia de gestión progresista en lo que respecta a los derechos civiles y la igualdad en el empleo. De hecho, pocos de los ejecutivos de la empresa habrían identificado la diversidad de la fuerza laboral como un área de enfoque estratégico. Pero cuando Gerstner echó un vistazo a su equipo ejecutivo sénior, pensó que no reflejaba la diversidad del mercado de talentos ni de los clientes y empleados de IBM. Para corregir el desequilibrio, en 1995 Gerstner lanzó una iniciativa de grupo de trabajo sobre diversidad que se convirtió en la piedra angular de la estrategia de recursos humanos de IBM. El esfuerzo continuó durante el mandato de Gerstner y continúa hoy en día bajo la dirección del actual CEO Sam Palmisano. En lugar de intentar eliminar la discriminación ignorando deliberadamente las diferencias entre los empleados, IBM creó ocho grupos de trabajo, cada uno centrado en un grupo diferente, como los asiáticos, los gays y lesbianas y las mujeres. El objetivo de la iniciativa era descubrir y entender las diferencias entre los grupos y encontrar formas de atraer a un grupo más amplio de empleados y clientes.

Nuevos negocios con las nuevas fuerzas armadas

Mahlon Apgar, IV, John M. Keane
Reimpresión: R0409B Ha aparecido un mercado de 200 000 millones de dólares en su horizonte empresarial, pero puede que no lo haya notado. Es el ejército de los Estados Unidos, nuevo Ejército de los Estados Unidos. Prácticamente todos los aspectos del ejército están cambiando para garantizar que pueden luchar contra las amenazas impredecibles y, al mismo tiempo, mantener la infraestructura necesaria para apoyar y entrenar a las fuerzas. El ejército recurre a socios comerciales no tradicionales para satisfacer una amplia gama de necesidades, desde la atención médica hasta la vivienda y la tecnología de la información. El Departamento de Defensa está cediendo su monopolio en todos los aspectos de la seguridad nacional y adoptando un modelo más empresarial en el que las capacidades de combate de los militares se apoyan mediante la subcontratación y las alianzas comerciales. Los civiles están sustituyendo al personal militar en muchas funciones no relacionadas con el combate. Las funciones militares con equivalentes corporativos son candidatas a la subcontratación y la privatización. Los estándares del mercado están sustituyendo a la fuerte personalización que ha excluido a muchas empresas de este mercado. Los autores han participado en el proceso de transformación desde diferentes perspectivas: una civil y otra militar. Juntos, destacan las perspectivas que la transformación está creando para las empresas ajenas a la industria de la defensa tradicional y revelan las vías hacia el éxito en este complejo mercado. También presentan seis principios para hacer negocios con el ejército que requieren persistencia, integridad y la voluntad de dominar las complejidades de una cultura distintiva. Al entender la lógica de la transformación militar, los ejecutivos pueden identificar y crear enormes oportunidades de negocio nuevas. Y si dominan los seis principios, pueden construir relaciones rentables a largo plazo.

Ofertas de construcción en Bedrock

David Harding, Sam Rovit

Les guste o no, la mayoría de los directores ejecutivos reconocen que sus empresas no pueden triunfar sin realizar adquisiciones. De hecho, se ha hecho prácticamente imposible crear una empresa de talla mundial únicamente mediante el crecimiento orgánico. La mayoría de los sectores crecen a un ritmo relativamente lento, pero los inversores esperan que las empresas crezcan rápidamente. No todo el mundo puede robarse cuota de mercado, especialmente en las industrias maduras. Tarde o temprano, las empresas deberán recurrir a las adquisiciones para ayudar a cubrir el vacío.

Organícese por sí mismo

David Ticoll

Un poco de caos ayuda mucho. Tenga en cuenta que cuando se trata del control de procesos como la producción, la entrega y el cambio, todos los modelos de negocio se encuentran en algún punto de un continuo. En un extremo están los sistemas de producción jerárquicos y altamente controlados. Alguien, ya sea de General Motors, Wal-Mart o Amazon, está al mando. En el otro extremo están las entidades que se autoorganizan, en las que ninguna persona u oficina ejerce el control de la operación. Son, en el mejor sentido de la palabra, caóticos. En eBay y la bolsa de valores, por ejemplo, los participantes del mercado —no el propietario de un minorista— deciden qué se vende y qué se compra, cuál es el precio y más. Ahora está surgiendo un nuevo tipo de entidad empresarial: el sistema de producción o distribución jerárquico y estrictamente controlado, con características de una caótica autoorganización. Como una nueva especie que se expande a un nicho sin explotar, estas empresas híbridas están creciendo ahora en número y poder.

Perfeccionar la polinización cruzada

Lee Fleming

La polinización cruzada es popular hoy en día. Ya sea un minorista o un laboratorio de investigación, el evangelio es que si mezcla las cosas tendrá un fermento creativo. El Instituto de Santa Fe reúne a físicos, biólogos, empresarios y científicos sociales en una hermosa cima de Nuevo México para unir ideas. Harvard pronto iniciará la construcción de un campus interdisciplinario y que estimule la innovación para sus escuelas de ciencias, ingeniería, medicina y negocios. Y, por supuesto, está IDEO, la famosa firma interdisciplinaria de Silicon Valley que diseñó el Palm Pilot, cepillos de dientes gruesos y un ratón mejor.

Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia

Michael Maccoby

Los líderes, con toda razón, son los héroes de la epopeya empresarial (a pesar de algunos líderes villanos). Nos motivan a ir a lugares a los que de otro modo nunca iríamos. Son necesarios tanto para cambiar las organizaciones como para producir resultados. En cualquier clima empresarial, un buen liderazgo es quizás la ventaja competitiva más importante que puede tener una empresa. Por lo tanto, no es de extrañar que los estudiosos de administración se centren sin descanso en los atributos del liderazgo exitoso.

¿De qué manera debe crecer?

George Day

La mayoría de las empresas creen que pueden elegir en lo que respecta a las estrategias de crecimiento. Algunos miran a firmas como General Electric o Cisco y piensan que la adquisición es el camino a seguir. Otros piensan que deberían empezar a competir a precios bajos y grandes volúmenes, como han hecho Wal-Mart y Dell. Otros piensan que impulsar la innovación les permitirá hacerse con el anillo de metal. Pero con demasiada frecuencia la estrategia de crecimiento del día fracasa porque la mayoría de las empresas eligen un camino inapropiado y, en última instancia, poco rentable.

¿Venta cruzada o propósitos cruzados?

Ford Harding

«¿Qué tal su fin de semana?» Preguntó John.

«Muy bien. Nos fuimos al lago».

«Ey, así es, tiene una casa ahí arriba. ¿Cuánto tiempo lo tiene ahora?»

Era la forma habitual de John de llegar a lo que tenía en mente. Anna decidió ir directamente al meollo del asunto. «Unos tres años. Entonces, ¿qué pasa, John?»

Anna Tucker era oficialmente la vicepresidenta de recursos humanos de TopTek, un fabricante de software para empresas del mercado intermedio, pero no dedicaba más de la mitad de su tiempo a los recursos humanos. El resto, la parte divertida, la dediqué a solucionar problemas del CEO John Vaunt. Él le dio todos los problemas que no cabían perfectamente en ningún otro lugar y los que no quería que se estropearan.

Campeones del crecimiento rentable

Bennett Stewart

Muchas empresas han registrado un impresionante crecimiento de sus ingresos en las últimas dos décadas en sus respectivas regiones económicas: Wal-Mart en Norteamérica, BP en Europa, Toyota en Asia y News Corporation en el hemisferio sur. Pero, ¿cuáles son los mejores para convertir todo ese crecimiento en valor accionarial? Harvard Business Review pidió a mis colegas y a mí que encontráramos la respuesta. Para elaborar las listas de empresas con mayor valor añadido (y rezagadas) que aparecen en las páginas siguientes, empezamos por identificar las empresas con el mayor crecimiento absoluto de los ingresos entre 1983 y 2003. (Cuando los datos de ingresos de 1983 no estaban disponibles, utilizamos los primeros datos disponibles como punto de partida). Clasificamos las empresas según el crecimiento de los ingresos. A continuación, calculamos el valor total de mercado de cada empresa, menos el capital total invertido, para obtener su MVA, o el importe del valor de mercado añadido a las inversiones de los accionistas desde la creación de la empresa. Eliminamos las empresas que registraron un VAM negativo al final del período de 20 años y clasificamos las demás empresas según sus puntuaciones de VAM. A continuación, dividimos las cifras del MVA de las empresas entre sus ingresos de 2003 para obtener una ratio que indique la eficiencia a la hora de convertir los ingresos en valor añadido para los accionistas. Una vez más, clasificamos las empresas, esta vez según su puntuación de MVA/ingresos de 2003. Para elaborar una clasificación compuesta de las empresas con mayor crecimiento que lograron lo que consideramos un crecimiento rentable, añadimos las puntuaciones de crecimiento de los ingresos de cada empresa y sus puntuaciones de MVA/ingresos de 2003. (Las puntuaciones se ponderaron por igual). Cuanto más baja sea la cifra combinada, más alta será la posición de la empresa en nuestras listas de empresas de valor añadido con alto crecimiento. El límite de membresía entre las empresas con mayor valor añadido en Norteamérica y Europa era una ratio mínima entre el MVA/ingresos en 2003 de 0,144; cualquier empresa que obtuviera una puntuación inferior a esa estaría entre el 25% más pobre del S&P 400 Industrials. Debido a su comportamiento en el mercado, en general, más bajo, las empresas de Asia y el hemisferio sur solo necesitaban un VAM positivo para clasificarse como empresas de valor añadido.

Cuándo aliarse y cuándo adquirir

Cuándo aliarse y cuándo adquirir

Prashant Kale, Harbir Singh, Jeff Dyer

En el núcleo de la estrategia de su empresa subyace un dilema, envuelto en un problema, dentro de un reto. Como a las empresas les resulta cada vez más difícil lograr y mantener el crecimiento, han depositado su fe en las adquisiciones y las alianzas para impulsar las ventas, los beneficios y, lo que es más importante, las cotizaciones bursátiles. Eso es más evidente en los países desarrollados. Las empresas estadounidenses, por ejemplo, crearon una ola titánica de adquisiciones y alianzas al anunciar 74.000 adquisiciones y 57.000 alianzas entre 1996 y 2001. Durante esos seis años, los CEO firmaron, aproximadamente, una adquisición y una alianza cada hora cada día y elevaron el valor combinado de las adquisiciones a 12 billones de dólares. El ritmo de colaboración se ha ralentizado desde entonces. Las empresas estadounidenses sólo realizaron 7.795 adquisiciones y 5.048 alianzas en 2002, frente a las 12.460 y 10.349, respectivamente, de 2000, según datos de Thomson Financial. Pero a medida que las empresas se preparan para un mayor crecimiento, la colaboración vuelve a ocupar un lugar destacado en las listas de prioridades. De hecho, las empresas cerraron más acuerdos de adquisición (8.385) y de alianza (5.789) en 2003 que en el año anterior.

Darwin y el demonio: innovar en las empresas establecidas

Geoffrey Moore

A medida que los procesos comerciales se convierten en productos básicos en una economía desarrollada, se subcontratan o se transfieren al extranjero o ambas cosas, lo que deja a las empresas nacionales bajo una presión implacable para que presenten la próxima ola de innovación. No innovar equivale a no diferenciar es igual a no obtener los beneficios e ingresos necesarios para atraer inversiones de capital. Nos corresponde a todos usar el cerebro para ponernos al frente de este proceso darwiniano.

Deje de besar ranas

Andrew Campbell

Las empresas maduras que intentan crecer mediante la entrada en nuevos negocios fracasan con mucha más frecuencia que no, como confirman numerosos estudios. Clayton Christensen estima que la tasa de fracasos supera el 90% y un estudio del Consejo de Estrategia Corporativa sugiere que podría llegar al 99%. No importa cómo se definan los términos (qué se puede llamar un nuevo negocio, qué se considera principal o no esencial y qué constituye éxito), la conclusión sigue siendo válida.

El gerente intermedio como innovador

Rosabeth Moss Kanter

¿Por qué incluir un artículo sobre los mandos intermedios en un número especial sobre el crecimiento de los primeros puestos? Porque, al final, son las personas del medio las que crearán o arruinarán la estrategia de crecimiento de su organización. Los altos ejecutivos pueden idear la estrategia más brillante de la historia, pero si las personas que diseñan los productos, hablan con los clientes y supervisan las operaciones no fomentan la innovación en su propio ámbito, nada de esa brillantez marcará ni un ápice de diferencia.

Es hora de crecer: entrevista con el CEO de Amgen, Kevin Sharer

Paul Hemp
Reimpresión: R0407D Es un buen problema tener un crecimiento rápido, pero difícil de gestionar bien. En esta entrevista, Kevin Sharer, director ejecutivo del gigante biotecnológico Amgen, habla sobre los desafíos especiales a los que se enfrentan los líderes cuando sus empresas están en racha. Sharer, que también fue director de marketing en MCI antes de Worldcom y director de división y asistente de personal de Jack Welch en GE, ofrece información extraída de su propia experiencia y de sus propios errores autoproclamados: «Aprendí por las malas que hay que hacerse creíble y conseguir el apoyo de la empresa antes de empezar a intentar ser agente de cambio. Si cree que va a hacer que el cambio se produzca simplemente por la fuerza de la personalidad, la posición o el intelecto, será mejor que se lo piense de nuevo». Y hubo un cambio: bajo el liderazgo de Sharer, Amgen reformó su equipo directivo, modificó su cultura y lanzó un par de productos taquilleros. ¿Cómo sobreviven los directores ejecutivos en ese tipo de entorno vertiginoso? «Un CEO siempre debe cambiar de una altitud a otra, tareas de diferentes niveles de abstracción y especificidad», afirma Sharer. «Puede que necesite dedicar tiempo a trabajar en un rediseño de la estructura organizativa y, luego, pasar rápidamente a redactar una circular para todos los empleados con el objetivo de reforzar uno de los valores de la empresa». Contar con un equipo directivo capaz y que lo apoye también es clave: «Un equipo de alta dirección es la ventana más reveladora del estilo, los valores y las aspiraciones de un CEO. … Si no tiene el mejor equipo adecuado, no tendrá los niveles correctos por debajo de él. [Los] jugadores A no funcionarán para los jugadores B. Tal vez con una empresa como GE, la reputación de la empresa es tan sólida que puede atraer a los mejores a trabajar para los directivos más débiles. En una empresa nueva como Amgen, eso no sucederá».

Financiar el crecimiento en una era de austeridad

Gary Hamel, Gary Getz

Crecimiento — real crecimiento: depende de la innovación. Claro, una gran adquisición puede aumentar los ingresos de una empresa, pero no es justo llamarlo crecimiento; aglomeración sería una palabra mejor. Es poco probable que la negociación del tipo que se utilizó para aumentar los ingresos en compañías como Tyco, Vivendi, HealthSouth y DaimlerChrysler produzca un crecimiento superior a la media durante más de unos pocos años seguidos. Estudie una empresa que haya registrado un fuerte crecimiento de los ingresos en una década o más y es probable que encuentre pruebas de una innovación de primera clase. Tal vez la empresa inventó una nueva estructura industrial, como hizo Microsoft cuando «desverticalizó» la industria de la informática. Tal vez la empresa fue pionera en un nuevo y audaz modelo de negocio, como hizo Costco con sus exclusivos almacenes. O tal vez creó una gran cantidad de nuevos y elegantes productos, como lo hizo Nokia. En pocas palabras, la innovación es el combustible del crecimiento. Cuando una empresa se queda sin innovación, se queda sin crecimiento.

Grápese a un pedido

Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, John J. Sviokla

El ejecutivo que quiere deleitar a los clientes y, por lo tanto, hacer crecer la primera línea es propenso a pensar a lo grande: inventar un producto innovador, ofrecer un servicio extraordinario. Es un gran trabajo si lo puede conseguir, pero el trabajo más humilde de asegurarse de que los clientes no se molestan excesivamente por los procesos de gestión de pedidos de la empresa puede ser más urgente y relevante para el crecimiento futuro. Cada vez que se gestiona un pedido, se gestiona el cliente. Cada vez que un pedido queda desatendido, el cliente permanece desatendido. Sin embargo, para la mayoría de los altos ejecutivos, los detalles del proceso de gestión de los pedidos son invisibles. Cuando los gerentes se toman el tiempo de hacer un seguimiento de cada paso del ciclo, entran en contacto con personas importantes, como los representantes del servicio de atención al cliente, los programadores de producción, los procesadores de pedidos y los empleados de envíos. Los gerentes que «se unen a un pedido» no solo se moverán horizontalmente por su propia organización, trazando las brechas y creando puentes de información, sino que también verán la empresa desde la perspectiva del cliente. No hay mejor manera de modificar esa perspectiva, mejorar las relaciones interdepartamentales y, a largo plazo, mejorar el rendimiento financiero.

Innovación en valores: la lógica estratégica del alto crecimiento

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

La mayoría de las empresas se centran en igualar y derrotar a sus rivales. Como resultado, sus estrategias tienden a adoptar dimensiones similares. Lo que sigue es una competencia cara a cara que se basa en gran medida en las mejoras graduales de los costes, la calidad o ambos. W. Chan Kim y Renée Mauborgne del Insead estudian cómo las empresas innovadoras se liberan del resto abriendo espacios de mercado fundamentalmente nuevos, es decir, creando productos o servicios para los que no hay competidores directos. Este camino hacia la innovación en valor requiere una mentalidad competitiva diferente y una forma sistemática de buscar oportunidades. En lugar de buscar dentro de los límites convencionales de la competencia industrial, los directivos pueden mirar metódicamente más allá de esos límites para encontrar un territorio desocupado que represente una innovación con un valor real. La cadena hotelera francesa Accor, por ejemplo, descartó las nociones convencionales de lo que debería ser un hotel económico y ofreció lo que los clientes más preocupados por la relación calidad-precio realmente querían: una buena noche de sueño a un precio bajo.

La innovación como último recurso

Michael Treacy

Como ir al Grand Slam del béisbol o apostar por la trifecta en las carreras de caballos, romper con la innovación es glamuroso. Las innovaciones rompedoras, ya sea el próximo producto más taquillero o un modelo de negocio de próxima generación, crean expectación en la sala de juntas, mientras que las formas menores de innovación pasan desapercibidas. Sin embargo, un conjunto de pruebas de los últimos años afirma con fuerza que la innovación innovadora debería ser la estrategia de crecimiento de_último_ centro turístico.

Lo que todo CEO debe saber sobre la creación de nuevos negocios

David A. Garvin

«Algunos problemas», escribió Laurence J. Peter, el humorista de negocios, «son tan complejos que hay que ser muy inteligente y estar bien informado para estar indeciso al respecto». El crecimiento de primera línea es uno de esos, especialmente cuando se trata de crear nuevos negocios en empresas grandes y complejas. Los desafíos son enormes y es difícil saber cómo, o incluso si, seguir adelante. La mayoría de los directores ejecutivos se beneficiarían de tener unas cuantas reglas de circulación.

Los impulsores del crecimiento

Pankaj Ghemawat

El crecimiento, como todos los ejecutivos saben, es cíclico. Por lo tanto, es lógico que el mercado de libros sobre el crecimiento siga un patrón similar. Los gerentes son más propensos a querer libros sobre el tema cuando sus empresas piensan en realizar inversiones orientadas al crecimiento. Durante los períodos de bajo crecimiento, la demanda de literatura sobre el tema también debería ser baja. Y cabría anticipar que las inversiones en la difusión de nuevos libros sobre el crecimiento caerían aún más bruscamente.

Miopía del marketing

Miopía del marketing

Theodore Levitt

Todas las grandes industrias fueron alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas que ahora están montadas en una ola de entusiasmo por el crecimiento están muy a la sombra del declive. Otras que se consideran industrias de crecimiento experimentado en realidad han dejado de crecer. En todos los casos, la razón por la que el crecimiento se ve amenazado, se ralentiza o se detiene no es que el mercado esté saturado. Es porque ha habido un fallo de gestión.

Ponga patas arriba su proceso de presupuestación

Robert A. Howell

Cuando piensa en las fuerzas que contribuyen al crecimiento y la prosperidad a largo plazo de su empresa, no piensa en su proceso de presupuestación. Todo lo contrario. La típica presupuestación de abajo hacia arriba, que se centra en las ganancias, su énfasis en hacer cifras a corto plazo y su control mortal sobre la medición, el control y las recompensas del desempeño, es una de las fuerzas en su contra.

Sacar el máximo provecho de todos sus clientes

Jacquelyn S. Thomas, Werner J. Reinartz, V. Kumar

Las empresas gastan miles de millones de dólares cada año en marketing directo con los clientes potenciales y en gestionar las relaciones con los existentes. Cada vez más, gracias a las tecnologías que les permiten recopilar datos extraordinariamente ricos sobre la demografía y el comportamiento de los consumidores, las empresas pueden convertir a la persona en la principal unidad de análisis y gestión. Con estos datos, pueden personalizar sus mensajes, segmentándolos solo a las personas que probablemente querrían un producto en concreto o sugiriendo artículos adicionales que los clientes actuales probablemente comprarían. Al mismo tiempo, al utilizar tecnologías relacionadas que les permiten llegar a los consumidores a través de muchos canales diferentes, las empresas pueden mejorar la eficacia general de sus comunicaciones de marketing y aumentar aún más sus beneficios potenciales.

Vender a las masas adineradas

Paul Nunes, Brian A. Johnson, R. Timothy S. Breene

Pregunta rápida: ¿Qué tienen en común Whitestrips, el SpinBrush y el Swiffer? Además del hecho de que todas las fabrica Procter & Gamble, todas han lanzado nuevas industrias multimillonarias en categorías que han estado estancadas —algunos dirían muertas— durante muchos años. Además, todos tienen precios que son varias veces más altos que los de la competencia en las estanterías y, al mismo tiempo, muchas veces más bajos que las soluciones de gama alta a los problemas que abordan. Y todos comparten márgenes envidiables, de tres a cinco veces más altos que los líderes del mercado a los que sustituyen.

¿Cuál es el plan?

Gardiner Morse

A Lee Clarke le encantan los desastres. Clarke, sociólogo de la Universidad de Rutgers especializado en organizaciones y desastres, ha explorado la forma en que las personas responden a las calamidades, desde terremotos hasta derrames de petróleo y ataques terroristas. Su trabajo examina la sociología de la planificación: cómo las organizaciones utilizan (y abusan) de los planes para hacer frente a las crisis y gestionar los cambios. En su libro Misión improbable: usar documentos fantásticos para controlar el desastre (Prensa de la Universidad de Chicago), Clarke presenta una idea preocupante: las organizaciones fomentan la proliferación de «planes simbólicos», planes que se ven bien en el papel, pero que pueden resultar peores que inútiles cuando llega el momento. El editor sénior de HBR, Gardiner Morse, habló con Clarke sobre cómo las empresas promueven, sin darse cuenta, una mala planificación y qué deben hacer al respecto.

¿Sobrevivirá a la revolución de los servicios?

Uday Karmarkar
Reimpresión: R0406G Últimamente, la tercerización en el extranjero y la subcontratación se han convertido en temas políticos candentes. Estas palabras no se han combinado para significar que trabajos de cuello blanco bien remunerados se han cedido a trabajadores bien formados pero menos costosos en la India y otros lugares. El alboroto por la pérdida de puestos de trabajo en el servicio, que actualmente representan más del 80% del empleo en el sector privado en los Estados Unidos, no es simplemente un fenómeno estadounidense. El hecho es que los puestos de trabajo en el sector de servicios en todos los países desarrollados están en riesgo. Independientemente de lo que digan los políticos ahora, la preocupación centrada en la tercerización en el extranjero y la subcontratación no tiene sentido, sostiene el autor. Estamos en medio de un cambio fundamental, y es que los servicios se están industrializando. Tres factores en particular se combinan con la subcontratación y la tercerización en el extranjero para impulsar esa transformación: el primero es el aumento de la competencia mundial, en el que, al igual que con los productos manufacturados en el pasado reciente, las empresas extranjeras ofrecen más servicios en los Estados Unidos, quedándose con la cuota de mercado de las empresas estadounidenses. La segunda es la automatización: los nuevos sistemas de hardware y software que se encargan de las tareas de trastienda y recepción, como las operaciones de mostrador, la seguridad, la facturación y la toma de pedidos, permiten a las empresas prescindir de los puestos de oficina, contabilidad y otros puestos de personal. La tercera es el autoservicio. ¿Por qué utilizar una agencia de viajes cuando puede reservar su propio vuelo, hotel y coche de alquiler en línea? A medida que estas fuerzas se combinan para extenderse por todo el sector de los servicios, los ejecutivos de todo tipo deben empezar a pensar en armarse y defenderse, tal como lo hicieron sus primos de la industria hace una generación. Esto exigirá cambios proactivos y de gran alcance, como centrarse específicamente en las preferencias de los clientes, la calidad y las interfaces tecnológicas; reconfigurar la estrategia para encontrar nuevos valores a partir de fuentes existentes y desconocidas; desintegrar y reorganizar radicalmente los procesos operativos; y reestructurar la organización para dar cabida a nuevos tipos de trabajo y habilidades.

Abuso crónico del tiempo

Steven Berglas
Reimpresión: R0406F Cualquiera que haya dirigido a personas que abusan del tiempo (ya sean procrastinadores crónicos o personas que trabajan obsesivamente para cumplir los plazos con semanas de antelación) sabe lo disruptivos que pueden ser para la moral y la eficiencia operativa de la empresa. Pero las clases de gestión del tiempo no tendrán ningún impacto en estos empleados. Esto se debe a que el abuso en tiempo real es el resultado de un conflicto psicológico que ni un taller ni el engaño del gerente pueden curar. De hecho, la pelea del abusador del tiempo ni siquiera es con el tiempo, sino con una autoestima frágil y un miedo inconsciente a que lo evalúen y lo encuentren deficiente. Este artículo describe cuatro tipos de personas que abusan del tiempo que suelen encontrar en el lugar de trabajo: Perfeccionistas tiene miedo casi físico de recibir comentarios. Su trabajo tiene que ser «perfecto» para que puedan aumentar sus probabilidades de obtener una evaluación positiva o, al menos, evitar una negativa. Preventivas tratar de tener el control entregando el trabajo mucho antes de lo necesario, lo que se hace impopular y no está disponible en el proceso. Para complacer a la gente se comprometen a trabajar demasiado porque les resulta imposible decir que no. Procrastinadores ponen excusas constantes (y a menudo que suenen razonables) para enmascarar el miedo a que los encuentren inadecuados en sus trabajos. Gestionar a estos cuatro tipos de personas puede resultar difícil, ya que quienes abusan del tiempo responden de manera diferente a la mayoría de los demás empleados a las críticas y la aprobación. Elogiar a un procrastinador cuando llega a tiempo, por ejemplo, no hará más que agravar el problema, porque temerá que sus expectativas sean aún más altas que antes. De hecho, a veces los que abusan del tiempo, como el perfeccionista, pueden necesitar tratamiento profesional. Este artículo le dará una idea de por qué son como son y qué se puede hacer para ayudarlos a gestionar sus problemas.

Afilando la ventaja de los intangibles

Baruch Lev
Reimpresión: R0406H Los activos intangibles (patentes y conocimientos, marcas, una fuerza laboral cualificada, relaciones sólidas con los clientes, software, procesos y diseños organizativos únicos, etc.) generan la mayor parte del crecimiento y el valor de la empresa para los accionistas. Sin embargo, una investigación exhaustiva indica que los inversores valoran sistemáticamente mal las acciones de las empresas con un uso intensivo de intangibles. Está claro que sobrevalorar es un desperdicio de capital. Sin embargo, la infravaloración aumenta el coste del capital y obstaculiza a los ejecutivos en sus esfuerzos por aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento. ¿Cómo se rompe este círculo vicioso? Generando mejor información sobre sus inversiones en intangibles y divulgando al menos algunos de esos datos a los mercados de capitales. Sin embargo, obtener esa información es más fácil decirlo que hacerlo. No hay mercados que generen precios visibles para el capital intelectual, las marcas o el capital humano que ayuden a los inversores a valorar correctamente las empresas con un uso intensivo de intangibles. Y las prácticas contables actuales agrupan los fondos que se gastan en intangibles con los gastos generales, de modo que los inversores y los ejecutivos ni siquiera saben cuánto se invierte en ellos, y mucho menos cuál podría ser la rentabilidad de esas inversiones. Como mínimo, las empresas deberían desglosar las cantidades que se gastan en intangibles y divulgarlas a los mercados. Y lo que es más fundamental, los ejecutivos deberían empezar a pensar en los intangibles no como costes sino como activos, de modo que se reconozcan como inversiones cuya rentabilidad se identifique y supervise. Las propuestas de este artículo son solo el principio, subraya el autor. Las sociedades y los organismos de contabilidad deberían hacer esfuerzos sistemáticos para desarrollar información que pueda reflejar de forma fiable los atributos únicos de los activos intangibles. La grave mala asignación actual de los recursos debería ser un incentivo suficiente para que las empresas se unan, e incluso lideren, estos avances.

Aprovechar las capacidades

Norm Smallwood, Dave Ulrich
Reimpresión: R0406J Al aprovechar al máximo las capacidades organizativas (las habilidades colectivas y los campos de especialización de los empleados), puede mejorar drásticamente el valor de mercado de su empresa. Aunque no existe una lista mágica de las competencias que todas las organizaciones necesitan para tener éxito, los autores identifican 11 activos intangibles que las empresas bien gestionadas suelen tener: talento, velocidad, mentalidad compartida e identidad de marca coherente, responsabilidad, colaboración, aprendizaje, liderazgo, conectividad con los clientes, unidad estratégica, innovación y eficiencia. Estas empresas suelen sobresalir solo en tres de estas capacidades y, al mismo tiempo, mantienen la paridad industrial en las demás áreas. Las organizaciones que no cumplen con la norma en cualquiera de las 11 probablemente sean candidatas por su disfunción y desventaja competitiva. Para que pueda determinar cómo le va a su empresa en estas categorías (u otras, si la lista genérica no se ajusta a sus necesidades), los autores explican cómo llevar a cabo una «auditoría de capacidades» y describen en particular las experiencias y los hallazgos de dos empresas que han realizado este tipo de auditorías recientemente. Además de destacar qué activos intangibles son los más importantes según la historia y la estrategia de la organización, este ejercicio evaluará qué tan bien su empresa ofrece sus capacidades y lo guiará en el desarrollo de un plan de acción para mejorar. Una auditoría de capacidades puede funcionar para toda una organización, una unidad de negocio o una región; de hecho, para cualquier parte de la empresa que tenga una estrategia para generar resultados financieros o relacionados con los clientes. Permite a los ejecutivos evaluar los puntos fuertes y débiles generales de la empresa, a los líderes sénior definir la estrategia, a los gerentes de nivel medio ejecutar la estrategia y a los líderes de primera línea lograr resultados tácticos. En resumen, ayuda a convertir los activos intangibles en puntos fuertes concretos.

El suministro y la marca

Elliot Schrage
Reimpresión: F0406B La gestión de la cadena de suministro socialmente responsable debería ser más que un gesto de RR.PP. Starbucks ha incluido sus programas de cumplimiento social en parte de su estrategia al vincularlos explícitamente a los planes de crecimiento corporativo.

Entender a las «personas» personas

Timothy Butler, James Waldroop

La mayoría de los ejecutivos asumen que saben quiénes son sus «personas»: son los que juegan en equipo, los que saben lo que sucede en la vida personal de sus colegas, los que pueden suavizar los conflictos interpersonales. Por lo general, se encuentran en recursos humanos o ventas.

Sin embargo, la verdad tiene muchos más matices que eso. El conocimiento interpersonal es fundamental en casi todos los ámbitos de la empresa, no solo en las ventas y los recursos humanos. De hecho, incluye aptitudes que son más variadas de lo que mucha gente piensa. Hace poco, hemos llevado a cabo una exhaustiva investigación sobre el aspecto humano de los negocios, lo que denominamos el factor relacional. Tras más de 18 años estudiando cómo los intereses vitales profundamente arraigados de los profesionales de los negocios se convierten en funciones profesionales, sabemos que las personas hacen su mejor trabajo cuando más se acerca a sus intereses subyacentes. Por lo tanto, los directivos pueden aumentar la productividad utilizando los intereses y habilidades relacionales de sus empleados para guiar las elecciones del personal, las tareas de los proyectos y el desarrollo profesional.

Foco en la colaboración

Thomas A. Stewart

Afilando la ventaja de los intangibles

de Baruch Lev

Aprovechar las capacidades

de Dave Ulrich y Norm Smallwood

Los argumentos a favor de los activos intangibles se han demostrado como un teorema. Todo el mundo sabe que en la empresa moderna los activos intangibles son la fuente del mayor valor. Las habilidades y el espíritu de las personas y los grupos; las estrategias, los métodos, los procesos, las ideas y la propiedad intelectual que son la cosecha de sus ideas; los lazos de la cultura, la experiencia, la confianza e incluso el amor entre los empleados, los proveedores y los clientes; todos estamos de acuerdo en que separan a las empresas que ganan de las que quedan rezagadas. Todos podemos construir, comprar o alquilar las mismas refinerías, bienes raíces o centros de llamadas extranjeros y, dado que cualquiera puede obtener estas cosas, por sí solas no pueden aportar una ventaja competitiva a nadie. De hecho, como leerá en breve, la rentabilidad de las inversiones en activos físicos es aproximadamente igual al coste de capital de la mayoría de las empresas. La inversión en una planta física no hace más que mantenerlo en el juego.

Hora de comer

Paul Kedrosky

Cada vez que eBay pone en venta un libro nuevo, FedEx toca un paquete o Procter & Gamble cambia un precio, la ley genera datos. Pero la mayoría de esa información no es fácilmente accesible, a pesar de su valor inmediato para alguien, en algún lugar. Eso está a punto de cambiar. Pronto, cualquier acto de generación de datos, por trivial que parezca, se publicará en Internet en tiempo real para cualquiera que quiera conocerlo. No se trata de una especulación con los ojos muy abiertos. Ya está sucediendo y cambiará la forma en que las empresas y sus clientes hacen negocios.

Los peligros de la era de la imitación

Eric Bonabeau
Reimpresión: R0406B La imitación ejerce una enorme influencia en la sociedad y, en particular, en los negocios y las finanzas. Y su influencia ha crecido a medida que las vías por las que las personas imitan (son imitadas) se han multiplicado y el proceso se ha hecho más rápido. Miles de canales de comunicación permiten que prácticamente cualquier persona en el mundo desarrollado sepa, casi al instante, lo que los demás hacen, piensan, creen, afirman o predicen. Y lo que es más importante, podemos actuar en función de ese conocimiento y lo hacemos. Las modas y modas, burbujas y choques resultantes son cada vez más frecuentes, graves y complejas. La era de la información ha arrojado más paradojas de las que le corresponden, incluida esta: cuando la información abunda, a menudo la utilizamos no para tomar mejores decisiones, sino para imitar a los demás y sus errores. En las compras de los consumidores, los mercados financieros y la estrategia corporativa, lo que hagan los demás nos importa más que los hechos. Cuando hay demasiada información, la imitación se convierte en una práctica heurística. Esta es la base de una sociedad autorreferencial. La imitación tiene sus virtudes, pero también promueve la inestabilidad y la imprevisibilidad. Esto se debe a que, por definición, un multiplicador, puede convertir una sola opinión en un movimiento de masas o catapultar al actor más pequeño a la vanguardia del mercado. Dominar la dinámica de la autorreferencia no garantizará el dominio de sus consecuencias. Pero las empresas que entiendan cómo funciona la imitación pueden al menos intentar protegerse de sus peores efectos, teniendo en cuenta ello en sus previsiones y planes de gestión de riesgos, haciéndose más sensibles a las circunstancias que cambian inesperadamente y evitando la imitación sin sentido de los movimientos de otras empresas. En algunos casos, es posible que incluso puedan crear estrategias en torno a la autorreferencia y utilizar las herramientas de la imitación para captar nuevos negocios. Eso no hará que el mundo sea menos confuso. Pero puede que lo haga más rentable.
Qué hace que un ejecutivo sea eficaz

Qué hace que un ejecutivo sea eficaz

Peter F. Drucker

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Un ejecutivo eficaz sí no necesita ser un líder en el sentido en que el término se usa ahora con más frecuencia. Harry Truman no tenía ni un ápice de carisma, por ejemplo, pero fue uno de los directores ejecutivos más eficaces de la historia de los Estados Unidos. Del mismo modo, algunos de los mejores directores ejecutivos de empresas y organizaciones sin fines de lucro con los que he trabajado durante una carrera de consultoría de 65 años no eran líderes estereotipados. Estaban por todo el mapa en términos de su personalidad, actitudes, valores, puntos fuertes y débiles. Iban desde extrovertidos hasta casi recluidos, desde tranquilos hasta controladores, desde generosos hasta parsimoniosos.

Redefinir la competencia en el cuidado de la salud

Michael E. Porter, Elizabeth Teisberg
Reimpresión: R0406D El sistema de salud estadounidense está en mal estado. Los servicios médicos están restringidos o racionados, muchos pacientes reciben una atención deficiente y persisten altas tasas de errores médicos evitables. Existen diferencias amplias e inexplicables en los costes y la calidad entre los proveedores y las distintas áreas geográficas. En mercados competitivos que funcionen bien (piense en los ordenadores, las comunicaciones móviles y la banca), estos resultados serían inconcebibles. En el cuidado de la salud, estos resultados son intolerables y ponen en juego la vida y la calidad de vida. La competencia en el cuidado de la salud tiene que cambiar, dicen los autores. Actualmente funciona a un nivel incorrecto. Los pagadores, los planes de salud, los proveedores, los médicos y otros miembros del sistema se pelean por cosas equivocadas, en los lugares equivocados y en los momentos equivocados. Los participantes del sistema dividen el valor en lugar de crearlo. (Y en algunos casos, lo destruyen.) Transfieren los costes unos a otros, restringen el acceso a la atención, sofocan la innovación y acumulan información, todo ello sin beneficiar realmente a los pacientes. Los autores sostienen que esta forma de competencia de suma cero debe terminar y debe sustituirse por la competencia a nivel de la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las afecciones y enfermedades individuales. Entre las recomendaciones de reforma bien investigadas de los autores: se debe recopilar y difundir ampliamente información estandarizada sobre las enfermedades y los tratamientos individuales para que los pacientes puedan tomar decisiones informadas sobre su atención. Los pagadores, los proveedores y los planes de salud deberían establecer mecanismos transparentes de facturación y precios para reducir los cambios de costes, la confusión, la discriminación de precios y otras ineficiencias del sistema. Y los proveedores de atención médica deberían ser expertos en determinadas afecciones y tratamientos, en lugar de tratar de quedar bien con todas las personas. Los empleadores estadounidenses también pueden desempeñar un papel importante en la reforma cambiando la forma en que gestionan sus prestaciones de salud.

Solo los hechos (y las previsiones)

Carolyn B. Levine, Yuji Ijiri

Los empresarios saben que los estados financieros son impresionistas. Como los PCGA exigen que los contadores incluyan previsiones en las declaraciones, algunas cifras son, por definición, conjeturas fundamentadas (rápido: ¿cuál es su obligación de pensión para los empleados que se jubilen en 2020?). Puede que esas conjeturas no sean obvias para los observadores, en parte porque los estados financieros suelen agrupar cifras y previsiones concretas.

Eso es un problema tanto para los ejecutivos como para los inversores. Obliga a los directores ejecutivos y directores financieros a certificar la precisión de las declaraciones que implican conjeturas, lo que expone a estos ejecutivos a la responsabilidad legal por imprecisiones, a veces inevitables. Y da a los inversores una falsa confianza en las cifras, cuando, en cambio, deberían tener en cuenta lo inciertas que pueden ser las cifras.

Sucesión y fracaso

Frank V. Cespedes, Robert M. Galford

El paseo desde el acogedor alojamiento de Norman Windom en el centro de la ciudad hasta el Etoile, un joyero de teatro ubicado justo al lado de Times Square, estaba a solo unas cuadras. «Those Singing Sinatras» se había estrenado unas semanas antes, y pensó que ya era hora de que fuera a verla, dada su importancia para Tiverton Media, el conglomerado londinense que Norman dirigía y presidía. Tiverton solo había invertido 7 millones de dólares en la serie, una inversión que era poco probable que arrojara los beneficios que podrían marcar una gran diferencia para una empresa del tamaño de Tiverton. Pero Norman estaba convencido de que la serie reavivaría el interés por el catálogo de Sinatra, cuyos derechos había adquirido, con grandes gastos, el año anterior.

¿La ausencia puede hacer que un equipo se fortalezca?

Ann Majchrzak, Arvind Malhotra, Jeffrey Stamps, Jessica Lipnack

La Guerra Fría había sido buena para Rocketdyne, la división de propulsión y potencia de Boeing. A partir de 1958, cuando los Estados Unidos lanzaron su primer satélite en órbita, hasta la década de 1980, Rocketdyne fue el principal productor de motores para cohetes de combustible líquido. Pero tras la desintegración de la Unión Soviética, los fabricantes de satélites meteorológicos y de comunicaciones empezaron a preferir los motores más baratos que venían de una Rusia recién independizada.

Aprender a liderar en Toyota

Steven Spear

Toyota es una de las empresas con más historia del mundo y llama la atención de periodistas, investigadores y ejecutivos que buscan comparar su famoso sistema de producción. Por una buena razón: Toyota ha superado repetidamente a sus competidores en calidad, fiabilidad, productividad, reducción de costes, crecimiento de las ventas y la cuota de mercado y capitalización bursátil. A finales del año pasado, estaba a punto de reemplazar a DaimlerChrysler como la tercera mayor empresa de automóviles de Norteamérica en términos de producción, no solo de ventas. En términos de cuota de mercado mundial, recientemente ha superado a Ford y se ha convertido en el segundo mayor fabricante de automóviles. Sus ingresos netos y su capitalización bursátil a finales de 2003 superaban a los de todos sus competidores. Pero esos mismos logros plantean una pregunta: si Toyota se ha estudiado y copiado tanto, ¿por qué tan pocas empresas han podido igualar sus prestaciones?

Cómo restablecer la relación fiduciaria

Louise O’Brien
Reimpresión: R0405D Las investigaciones de Eliot Spitzer sobre las industrias de los fondos de inversión y la banca de inversión han convertido al fiscal general del estado de Nueva York en el abanderado de facto de la reforma empresarial. Su exposición de los conflictos de intereses entre los banqueros de inversiones y los analistas de investigación de las firmas de Wall Street llevó a un acuerdo mundial de 1.400 millones de dólares entre los reguladores y las cámaras bancarias en 2003. En esta entrevista, Spitzer describe el desafío de proteger los mercados públicos de los conflictos de intereses, prestando especial atención a la forma en que esos conflictos se institucionalizan en un sector. «Los casos que más nos han molestado a mí y a mis colegas reguladores son aquellos en los que hemos visto a la alta dirección tolerar los abusos de rango», afirma. «Porque entonces sabrá que toda la estructura está podrida». También señala con el dedo directamente a los consejos de administración, y sostiene que los miembros del consejo provienen de grupos de personas con información privilegiada de la empresa y la industria. Cita «un vacío de valores en muchas salas de juntas», y pone la compensación de los ejecutivos como un poderoso ejemplo. «Los comités de compensación de la junta directiva… se autoseleccionan y están entretejidos; es un mercado amañado». Y continúa: «Sería interesante ver cómo sería el mundo si los paquetes salariales de los directores ejecutivos tuvieran que someterse a la votación de los accionistas». Spitzer sugiere que lo que realmente se necesita es que todos los líderes empresariales vuelvan a inculcar en sus organizaciones la noción fundamental de una obligación fiduciaria, ya sea con el accionista o con el cliente. Utilizando el sector de los fondos de inversión como ejemplo, también contrasta el valor de la aplicación con el de la regulación y articula el papel importante (sorprendentemente limitado) del gobierno en la protección de los mercados libres.

Construir mejores tablas

David A. Nadler

En los negocios, como en las familias, a menudo se culpa a la paternidad demasiado permisiva de una mala conducta atroz. Los escándalos recientes han expuesto a algunas juntas directivas como demasiado pasivas, demasiado indulgentes o totalmente ajenas a lo que sucede a su alrededor. Como resultado, las empresas que se enfrentan a nuevos requisitos de gobierno se esfuerzan por reforzar la información financiera y revisar las estructuras de los consejos de administración, cualquier cosa que sea necesaria para cumplir con las normas. Sin embargo, si se detienen ahí, lo único que harán es cumplir. Sería una pena.

Contar historias

Contar historias

Steve Denning

En 1998, hice una peregrinación al Centro Internacional de Narración de Jonesborough (Tennessee) en busca de información. Varios años antes, como director del programa de gestión del conocimiento del Banco Mundial, me topé con el poder de la narración. A pesar de tener una carrera burlándose de cosas tan delicadas (como la mayoría de los ejecutivos de negocios, sabía que la analítica era buena, la anecdótica era mala), cambié de opinión porque había visto historias que ayudaban a impulsar a una organización en torno a un objetivo empresarial definido.

El arriesgado negocio de contratar estrellas

Boris Groysberg, Ashish Nanda, Nitin Nohria

Si es como la mayoría de los directores ejecutivos que conocemos, está en las trincheras, liderando la guerra de su empresa por el talento desde el frente. La batalla por las mejores y más brillantes personas puede que sea menos feroz que hace cinco años, pero, junto con la economía estadounidense, se está calentando de nuevo. En cualquier caso, ha estado contratando a los mejores en cualquier lugar donde pudiera descubrirlos durante la recesión; eso es demasiado importante como para retrasarlo o delegarlo. Y cuando se topa con talentos de primer nivel, está dispuesto a ofrecer a esos ejecutivos estelares casi cualquier cosa para que vengan a trabajar para usted: salarios enormes, bonificaciones por firma, opciones sobre acciones, cueste lo que cueste.

Encontrado en la traducción

Paul Nunes, Stephen Dull

Los occidentales han probado la cultura oriental durante siglos, pero nunca de esta manera. Mire a su alrededor. Los chefs de sushi están en las tiendas de abarrotes de los suburbios y venden rollos de anguila ahumada justo al lado del pollo asado y los éclairs de chocolate. Los dibujos animados con influencia del anime dominan la programación infantil extraescolar y de los sábados por la mañana en los Estados Unidos. Los estadounidenses y los europeos piden té verde embotellado en hoteles de estilo asiático, hacen cola para tomar shiatsu en los spas japoneses y se tragan remedios a base de hierbas por valor de 3 000 millones de dólares al año.

Lecciones de gestión de Marte

Alan MacCormack

En enero, dos pequeñas naves espaciales rebotaron en la superficie de Marte y transportaron exploradores que han cautivado al mundo con sus impresionantes fotografías del paisaje marciano. Por el contrario, cuatro años antes, la NASA había visto con horror cómo dos misiones sucesivas a Marte dejaban de existir en un lapso de tres meses. Gran parte de la culpa de esos fracasos se atribuyó a la iniciativa Faster, Better, Cheaper (FBC) de la agencia, un programa establecido a principios de la década de 1990 y diseñado para transformar la forma en que la NASA desarrollaba las naves espaciales no tripuladas. El objetivo era reducir drásticamente los costes del proyecto y, al mismo tiempo, acelerar los tiempos de desarrollo. De hecho, el desarrollo fue más rápido y las misiones más baratas, pero el enfoque era defectuoso, como sugieren las condenadas misiones de 1999. Mientras hablaba con los directores de la NASA sobre el programa FBC, descubrí un problema organizativo general —un problema de aprendizaje, por así decirlo— que imparte clases a los directivos de muchos otros entornos.

Los comités de auditoría no pueden añadir

Gardiner Morse

Roman L. Weil está consternado por lo que no ve en las tablas. Weil es un contador con una misión: exponer el analfabetismo financiero en los consejos de administración de las empresas y solucionarlo. Como profesor titular de contabilidad en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Chicago; consultor de la SEC, el Tesoro de los Estados Unidos y la Junta de Normas de Contabilidad Financiera; y presidente de un comité de auditoría afiliado a New York Life Insurance (uno de sus grupos de fondos de inversión), Weil tiene poca paciencia con quienes no entienden la gravedad y la extensión del problema. Sin conocimientos financieros, afirma (la capacidad de entender cómo y por qué la dirección toma las decisiones contables que toma), la dirección puede manipular los libros como mejor le parezca y, al mismo tiempo, mantener al consejo de administración en la oscuridad. A continuación se muestran extractos editados de una conversación que Weil mantuvo con Gardiner Morse de HBR.

Los desabastecimientos provocan paros

Daniel Corsten, Thomas Gruen

Los minoristas encuentran molestos los desabastecimientos, igual que todos los demás. Pero viven con brechas en su inventario porque piensan que la solución es más cara que el problema. Al fin y al cabo, se dicen a sí mismos que cuando los clientes no pueden encontrar los productos que buscan, normalmente sustituyen artículos similares por los que faltan. Tal vez se pierda algún beneficio en la permuta, pero es un coste marginal de hacer negocios. ¿Cierto?

Pasión por los detalles

Julia Kirby

Estamos en mayo y para cualquier aficionado estadounidense a las carreras de pura sangre eso significa una cosa: la Triple Corona. La primera de las carreras, el Derby de Kentucky, se celebrará este año el 1 de mayo, seguida en poco tiempo del Preakness Stakes el 15 de mayo y el Belmont Stakes el 5 de junio. ¿Qué mejor momento, entonces, para comparar las notas sobre la gestión con las del famoso entrenador de caballos D. Wayne Lukas?

Petróleo y agua

Byron Reimus
Reimpresión: R0405A Se suponía que iba a ser una «fusión de iguales» amistosa, un ejemplo de unión europea, un acuerdo sinérgico que crearía la segunda mayor empresa de alimentos de consumo del mundo a partir de dos antiguos competidores. Pero la unión de la potencia empresarial Royal Biscuit y la conservadora y familiar Edeling GmbH empieza a parecer demasiado ambiciosa. La planificación de la integración está muy retrasada. Los inversores parecen cautelosos. Pero para Michael Brighton, director de recursos humanos de Royal Biscuit, el problema más inmediato es que no puede conseguir que su homólogo alemán, Dieter Wallach, colabore en un plan de desarrollo del liderazgo viable para los ejecutivos de la empresa fusionada. Y a los accionistas se les han prometido detalles de la nueva estructura organizativa, incluido un calendario preciso, en menos de un mes. El CEO de la empresa británica y de la Royal Edeling, tras la fusión, está furioso. En parte se trata de un choque cultural, pero los problemas pueden ser más profundos que eso. La prensa insiste en los detalles que contradicen la línea oficial de fusión de iguales. Por ejemplo, siete de los diez puestos del consejo de administración de la nueva empresa los ocuparán ejecutivos de Royal Biscuit. ¿El choque de culturas socavará esta fusión transfronteriza? Robert F. Bruner, director ejecutivo del Instituto Batten de la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas Darden de la Universidad de Virginia en Charlottesville; Leda Cosmides y John Tooby, codirectores del Centro de Psicología Evolutiva de la Universidad de California en Santa Bárbara; Michael Pragnell, director ejecutivo y director del consejo de administración de la empresa de agronegocios Syngenta, con sede en Basilea (Suiza); y David Schweiger, presidente de la consultora de gestión con sede en Columbia, Carolina del Sur Schweiger y asociados.

Quejarse sin parar

John Weeks

Cuando Mark Twain dijo: “Todo el mundo habla del tiempo, pero nadie hace nada al respecto”, puso al descubierto una compunción crucial para el buen funcionamiento de las organizaciones: el impulso de quejarse cuando está claro que nada va a cambiar.

La gente se queja de sus empresas por las mismas razones por las que se queja del tiempo: no porque esperen cambiar nada, sino porque estos pequeños rituales de negatividad unen a las personas al afirmar sus experiencias compartidas y su sufrimiento compartido. La recitación de quejas inocuas se convierte en parte de una cómoda rutina que hace que las personas se sientan cómodas unas con otras. Estas quejas pueden ayudar a reforzar los lazos sociales y a construir un sentimiento de comunidad.

¿Las mujeres carecen de ambición?

Anna Fels

«Antes de venir aquí, me preguntaba si le iba a confesar este secreto que tengo desde los siete años. Ni siquiera se lo he contado a mi esposo». La mujer de enfrente, una periodista de unos cuarenta años, hizo una pausa y me miró fijamente, intentando decidir si debía continuar. Sentada bajo su mirada preocupada, me preguntaba a dónde íbamos con esto. Como psiquiatra, estoy acostumbrado a escuchar las revelaciones personales más improbables e incluso espeluznantes. Pero esta mujer no era una paciente. Era amiga de una amiga, que tuvo la amabilidad de dejarme entrevistarla. De hecho, era el primero de una serie de debates exploratorios que había programado para iniciar mi investigación sobre la ambición en la vida de las mujeres, y ya me había encontrado en un territorio desconocido. ¿Cómo es que mi pregunta aparentemente directa sobre las metas de la infancia despertó un secreto oculto durante mucho tiempo?

Cómo Fleet Bank luchó contra el vuelo de los empleados

Haig R. Nalbantian, Anne Szostak
Reimpresión: R0404H A finales de la década de 1990, Fleet Bank se enfrentaba a una rotación de empleados alta y creciente, especialmente en sus operaciones minoristas. La facturación total había alcanzado el 25% anual y, entre algunos grupos, como los cajeros y los representantes del servicio de atención al cliente, la facturación llegaba al 40%. Con una nueva metodología desarrollada por Mercer Human Resource Consulting, Fleet se propuso determinar por qué se marchaban tantos empleados y qué podía hacerse para retenerlos. Comenzó a examinar los datos de recursos humanos, finanzas, operaciones y ventas sobre el comportamiento de los empleados y los factores que influyen en él en diferentes ubicaciones y mercados laborales, departamentos o grupos de trabajo, en puestos con diferentes salarios y prestaciones y bajo diferentes supervisores. El análisis de Fleet mostró que las personas se marcharon no tanto por una mejor paga (a pesar de su testimonio personal), sino por una experiencia más amplia, que pensaban que mejoraría su comerciabilidad. Además, el análisis reveló una relación entre el problema de la rotación y el ajetreado historial de fusiones y adquisiciones de la empresa. Las fusiones y adquisiciones de Fleet con frecuencia implicaban que tuviera que consolidar sus operaciones. Esa consolidación se tradujo en despidos, lo que provocó niveles más altos de rotación voluntaria, tal vez porque los empleados que quedaban empezaron a preocuparse por su seguridad laboral. Si bien la solución obvia al problema de la rotación podría haber sido compensar al resto de los empleados (por ejemplo, con salarios más altos), la solución más eficaz y menos costosa, descubrió Fleet, consistía en centrarse en las oportunidades profesionales de los empleados dentro de la empresa. Los que ascendieron en la jerarquía, o que incluso hicieron movimientos laterales, se quedaron más tiempo. Al ofrecer mejores oportunidades internas de desarrollo profesional, el banco pudo detener gran parte de la pérdida de personal. Sus soluciones solo requirieron inversiones modestas, lo que, al final, ahorró a la empresa millones de dólares.

Cuándo dejar una oferta

Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Le Roux, Rolf-Magnus Weddigen

Hacer tratos es glamuroso; la diligencia debida no lo es. Esa sencilla declaración explica en gran medida por qué tantas empresas han realizado tantas adquisiciones que han generado tan poco valor. Aunque las grandes empresas suelen hacer alarde de analizar detenidamente el tamaño y el alcance de la operación en cuestión (formar grandes equipos y gastar mucho dinero), el hecho es que es difícil resistirse al impulso de la transacción una vez que la alta dirección tiene el objetivo en la mira. Con demasiada frecuencia, la diligencia debida se convierte en un ejercicio de verificación de los estados financieros del objetivo, en lugar de realizar un análisis justo de la lógica estratégica de la operación y de la capacidad de la adquirente para sacar provecho de ella. El proceso rara vez lleva a los directivos a anular posibles adquisiciones, incluso cuando las operaciones tienen muchos defectos.

Cuando el Guanxi bueno se vuelve malo

Wilfried R. Vanhonacker

Sería ingenuo pensar —como hacen muchos ejecutivos occidentales— que cuanto más guanxi lo tiene en primera línea en China, mejor. Guanxi, o conexión personal, es algo poderoso y puede dividir la lealtad de las personas de ventas y aprovisionamiento de las que depende su empresa. Cuando las relaciones son lo primero, como siempre lo hacen en China, más le vale saber quién es amigo de quién.

En la industria farmacéutica, por ejemplo, no es raro que un representante de ventas chino venda medicamentos de compañías locales que compiten con su empleador extranjero. Esto se debe a que el representante considera que su guanxi no es un activo de la empresa sino un activo personal que debe desarrollarse, protegerse y aprovecharse, y no es necesario que se revele completamente al empleador. Vender productos de la competencia a compradores de hospitales locales es una forma de devolver favores, fortalecer el guanxi y generar dinero extra, todo ello a expensas del empleador. Del mismo modo, los representantes de ventas chinos suelen solicitar condiciones crediticias favorables para los clientes, incluso cuando lo hacen entre en conflicto con los intereses de la empresa, ya que mejora las conexiones de los representantes.

Deme esa información en tiempo real

Ken McGee

Durante los últimos años, he entrevistado a docenas de altos ejecutivos de Fortuna 1000 empresas y se hizo dos preguntas: «¿Hay información que le ayude a dirigir su empresa mucho mejor si la tuviera en tiempo real y, de ser así, qué es?» Sin excepción, respondieron afirmativamente a la primera pregunta y, a continuación, marcaron del uno al tres puntos que querían. Dave Dorman, de AT&T, dijo que quería información sobre las transacciones de los clientes en tiempo real, como renovaciones y cancelaciones de contratos. Rick Wagoner, de GM, quería informes de progreso en tiempo real sobre el desarrollo de nuevos vehículos. Otros miembros de su equipo sénior querían datos definidos de forma restringida sobre la calidad y la productividad de los productos. Dick Notebaert de Qwest quería números de satisfacción de los clientes. El director ejecutivo de una conocida empresa de servicios deseaba disponer de datos sobre el volumen de transacciones en tiempo real de un grupo limitado de sus mejores clientes, mientras que el director ejecutivo de una empresa de eventos quería ver un seguimiento minuto a minuto del espacio vendido en la sala de exposiciones.

Extraer oro en marcas sin fines de lucro

John Quelch, James E. Austin, Nathalie Laidler-Kylander

¿Cuánto vale una marca de confianza? La mayoría de las empresas dirían que es su activo intangible más valioso. Pero el valor de la confianza en la marca aún no se ha apreciado plenamente en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro. Organizaciones como Amnistía Internacional, el Comité Internacional de la Cruz Roja, Greenpeace y el Fondo Mundial para la Naturaleza (que figura entre las marcas más confiables del mundo) no gastan casi nada en la creación de marcas y han hecho poco para aprovechar todo el valor de sus nombres.

Ganar el juego de los gases de efecto invernadero

Andrew J. Hoffman

La regulación de los gases de efecto invernadero puede parecer una amenaza lejana, pero las empresas ya están maniobrando para asegurarse de que las normas, cuando lleguen, caigan a su favor. Casi 60 empresas, incluidas DuPont, Shell, Alcoa, Weyerhaeuser, BP, Motorola y American Electric Power, persiguen objetivos de emisiones voluntarios. En el proceso, algunas de estas empresas —un grupo cuyas ventas netas combinadas superan los 1,5 billones de dólares— están adquiriendo experiencia que les ayudará a ocupar funciones de asesoramiento en el desarrollo de políticas y les dará influencia negociadora a medida que los gobiernos den forma a las normas. (Consulte la barra lateral «El camino hacia la regulación»).

Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia

George Stalk, Jr., Rob Lachenauer

Los ganadores en los negocios juegan duro y no se disculpan por ello.

Toyota ha atacado de manera constante a los Tres Grandes, donde su voluntad de defensa era más débil, pasando de los coches compactos a los vehículos medianos y grandes y luego a los últimos centros de beneficios que quedaban en Detroit, camionetas ligeras y SUV. Mientras tanto, Toyota ha desafiado a sus rivales a duplicar un sistema de producción que proporciona a la empresa una productividad y una calidad inigualables.

La 45a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

La 45a edición anual de los premios McKinsey: Reconocimiento de la excelencia en el pensamiento gerencial

Peter F. Drucker. Theodore Levitt. Henry Mintzberg. Abraham Zaleznik. Michael E. Porter. Rosabeth Moss Kanter. Robert H. Hayes y William J. Abernathy. John J. Gabarro y John P. Kotter. Gary Hamel y C.K. Prahalad. John Seely Brown. Charles Handy. John Hagel III y Marc Singer. Todos estos pensadores de talla mundial —y docenas más— han sido galardonados en el pasado en los premios McKinsey. Harvard Business Review reúne a un distinguido grupo de jueces del mundo empresarial, académico y de consultoría para evaluar todos los artículos que la revista publicó el año pasado y seleccionar los dos más importantes. Los ganadores de este año no son la excepción a la apreciada tradición de excelencia en una teoría de la gestión que invita a la reflexión.

La Organización Ambidextra

Charles A. O’Reilly III, Michael L. Tushman

El dios romano Jano tenía dos pares de ojos: un par se centraba en lo que había detrás y el otro en lo que había por delante. Los directores generales y los ejecutivos corporativos deberían poder identificarse. Ellos también deben mirar constantemente hacia atrás, prestando atención a los productos y procesos del pasado y, al mismo tiempo, mirando hacia adelante y preparándose para las innovaciones que definirán el futuro.

Este equilibrio mental puede ser uno de los desafíos gerenciales más difíciles (exige que los ejecutivos exploren nuevas oportunidades mientras trabajan con diligencia para aprovechar las capacidades existentes) y no sorprende que pocas empresas lo hagan bien. La mayoría de las empresas de éxito son expertas en refinar sus ofertas actuales, pero fracasan cuando se trata de ser pioneras en productos y servicios radicalmente nuevos. Kodak y Boeing son solo dos de los ejemplos más recientes de empresas que alguna vez fueron dominantes y que no lograron adaptarse a los cambios del mercado. Kodak destacó en la fotografía analógica, pero no ha podido dar el salto a las cámaras digitales. Boeing, líder desde hace mucho tiempo en aviones comerciales, ha tenido dificultades en sus negocios de contratación de defensa y recientemente ha tropezado ante la competencia de Airbus.

Llevar el mercado al interior

Thomas W. Malone

John Browne, presidente y director ejecutivo de BP, se comprometió públicamente en 1998 a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de la empresa un 10% por debajo de los niveles de 1990 para 2010. La mayoría de las empresas probablemente perseguirían un objetivo como este de forma centralizada y jerárquica. Los altos directivos establecerían objetivos de reducción para las unidades de negocio, lo que a su vez establecería objetivos individuales para cada una de sus plantas. Muchas de las plantas afirmarían que los objetivos eran injustos y poco realistas, lo fueran o no, y se celebraría una ronda de negociaciones. A algunas plantas les resultaría relativamente fácil cumplir sus objetivos y, una vez lo hubieran hecho, no tendrían muchos incentivos para ir más allá. Otras plantas tendrían que gastar enormes cantidades de tiempo y dinero. En algunos casos, podrían persuadir a sus directivos de que reduzcan los objetivos. En otros casos, se darían por vencidos y todos los involucrados quedarían mal. Al final, se lograrían algunos avances, pero el proceso sería ineficiente, desagradable y divisivo.

Perderlo

Diane Coutu

Harry Beecham rara vez dormía más de cinco horas por noche. Ese fue parte del precio que pagó por ser director gerente de Pierce and Company, una consultora de gestión de primera línea con sede en Manhattan, con oficinas en 42 países y dos más en camino. Solo en el último mes, Harry había recorrido la red global de la empresa, desde Houston y Chicago hasta Londres, Berlín y Estambul, y luego a Pekín y Singapur. Esta noche volvió a Londres solo por una noche.

Tome las riendas de su crecimiento

Michael Treacy, Jim Sims

La primera línea, como la vida socrática, exige un examen. Los ingresos totales cuentan una historia de crecimiento, a veces felices, a veces menos, pero no cuentan la historia de cómo una empresa crece. Ese conocimiento reside en las fuentes distintivas de las que provienen los ingresos. Hemos desarrollado una herramienta, la declaración de fuentes de ingresos (SRS), que revela esos orígenes y ayuda a las empresas a tomar el tipo de decisiones inteligentes y específicas que transforman el rendimiento empresarial.

Un cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa

Michael Hammer
Reimpresión: R0404E Las innovaciones revolucionarias (no solo las mejoras constantes) en las operaciones pueden destruir a la competencia y revolucionar sectores enteros. Basta con echar un vistazo a Dell, Toyota y Wal-Mart. Sin embargo, menos del 10% de las grandes empresas han hecho intentos serios por lograr la innovación operativa. ¿Por qué? Una de las razones, afirma el autor, es que la cultura empresarial infravalora las operaciones; no son tan atractivas como las operaciones o las adquisiciones. Además, muchos ejecutivos que han ascendido en las filas de finanzas o ventas no están familiarizados con las operaciones y no les interesa obtener más información. Por último, como nadie ostenta el título de vicepresidente de Innovación Operativa, no tiene un lugar natural en la organización, por lo que es fácil pasarlo por alto. Afortunadamente, todos estos obstáculos se pueden superar. Este artículo ofrece consejos prácticos sobre cómo desarrollar innovaciones operativas, como buscar modelos a seguir fuera del sector a los que emular e identificar (y luego desafiar) las suposiciones restrictivas sobre cómo debe realizarse el trabajo. El autor también analiza la mejor manera de implementar innovaciones operativas. Por ejemplo, dado que son disruptivos por naturaleza, los proyectos deberían concentrarse en las actividades que tengan el mayor impacto en los objetivos estratégicos de la empresa. La innovación operativa puede parecer poco glamurosa o desconocida para muchos ejecutivos, pero es la única base duradera para un rendimiento superior. Los ejecutivos que entiendan cómo se produce la innovación operativa y que entiendan las barreras que impiden que se produzca pueden añadir a su arsenal estratégico una de las armas competitivas más poderosas que existen. En una economía que tiene una sobredosis de bombo publicitario y en la que los clientes gobiernan como nunca antes, la innovación operativa ofrece una forma significativa y sostenible de adelantarse (y mantenerse a la vanguardia) de la manada.

Una red de inventos

Lee Fleming, Adam Juda

Las redes sociales y profesionales son cruciales para la innovación, pero ¿qué tipo de conexiones son las mejores? Nuestra investigación sobre las relaciones entre los inventores sugiere que relativamente pocos actores clave pueden catalizar la aglomeración de muchas redes pequeñas en redes cada vez más grandes y pueden impulsar la innovación en toda una región.

Al estudiar la autoría de patentes en cientos de áreas metropolitanas de los Estados Unidos, hemos medido el espectacular crecimiento en las últimas dos décadas del tamaño y la complejidad de las redes de inventores. No solo han aumentado el número y el porcentaje de patentes de coautoría, sino que también han aumentado las conexiones entre inventores lejanos. A medida que grupos de inventores que alguna vez estuvieron aislados se unen, surgen vastas redes de comunicación que abarcan industrias y disciplinas.

¿Cuál es su opinión sobre la gente?

Laurie Bassi, Daniel McMurrer

Los gerentes siempre afirman: «Las personas son nuestro activo más importante». Pero en el fondo, no pueden evitar la sensación de que los empleados son costes. Costes grandes. Y los tratan así. ¿Bajan las ganancias trimestrales? Reduzca las ventajas, controle el entrenamiento y reduzca su tamaño. Esta estrategia puede aumentar los beneficios a corto plazo, pero es miope. Estudios recientes sugieren que los despidos en realidad destruyen el valor accionarial. Y nuestras investigaciones muestran que tratar a los empleados como los activos que son (al invertir en su desarrollo) aumenta la rentabilidad a largo plazo.

Arreglar la combinación de fondos de pensiones

Robert C. Pozen

Tras una fuerte caída en los mercados bursátiles mundiales y una recuperación aún incierta, los bonos a largo plazo parecen más atractivos para algunos gestores de planes de pensiones de prestaciones definidas. Algunas empresas, como la minorista británica Boots, han invertido todos los activos del plan DB en bonos a largo plazo y varios comentaristas han promovido ampliamente esta estrategia de inversión.

Esto puede tener sentido para el número limitado de planes de DB cuyas obligaciones de financiación puedan cumplirse en su totalidad con la rentabilidad esperada de una cartera diversificada de bonos con una alta valoración, que actualmente rinde alrededor del 5%. Pero esta no sería una estrategia atractiva para la mayoría de las empresas, teniendo en cuenta que los tipos de interés estadounidenses están en mínimos de 40 años y los déficits según los planes del DB están aumentando con fuerza. Con la caída del bono del Tesoro estadounidense a 30 años, también será difícil igualar los bonos de alta calidad con las obligaciones de financiación a largo plazo de los planes de DB sin correr un riesgo de reinversión significativo. Como resultado, la mayoría de las empresas siguen buscando acciones para detener la hemorragia de los fondos de pensiones a largo plazo. ¿Cómo buscan las empresas rentabilidades más altas con una combinación de activos que incluye acciones, sin asumir un riesgo inaceptable?

Aventúrate a salir solo

Mihir A. Desai, C. Fritz Foley, James R. Hines, Jr.

¿Por qué una empresa estadounidense lanzaría un negocio en, por ejemplo, China o la India sin un socio local? Los directivos han asumido desde hace tiempo que la mejor manera de aprovechar las oportunidades en el extranjero es aliarse con las empresas locales. Estos socios ya conocen el mercado, están dispuestos a compartir los gastos de inversión y pueden ganarse el favor de los gobiernos locales. Sin embargo, en un estudio sobre más de 3000 empresas transnacionales estadounidenses, descubrimos que estas empresas optan cada vez más por actuar solas. Entre 1982 y 1997, el porcentaje de empresas estadounidenses con participaciones minoritarias en filiales extranjeras cayó del 17,9% al 10,6%, mientras que el porcentaje de filiales de propiedad absoluta aumentó del 72,3% al 80,4%.

Es hora de jubilarse

Ken Dychtwald, Tamara J. Erickson, Robert Morison
Reimpresión: R0403C Las empresas se han centrado tanto en la reducción de personal para contener los costes que han ignorado en gran medida una amenaza inminente para su competitividad: la grave escasez de trabajadores con talento. La población en general está envejeciendo y, con ello, la mano de obra. Las personas viven más y tienen una vida más sana y la tasa de natalidad está en un mínimo histórico. Durante los próximos 15 años, el 80% del crecimiento de la fuerza laboral nativa en Norteamérica, y aún más en gran parte de Europa occidental, se producirá en la cohorte de más de 50 años. Cuando estos trabajadores maduros comiencen a jubilarse, no habrá suficientes jóvenes que ingresen a la fuerza laboral como para compensarlo. La Oficina de Estadísticas Laborales prevé un déficit de 10 millones de trabajadores en los Estados Unidos en 2010, y en los países en los que la tasa de natalidad está muy por debajo del nivel de sustitución de la población (especialmente en Europa occidental), la escasez llegará antes, será más grave y seguirá siendo crónica. El problema no será solo la falta de cuerpos. Las habilidades, los conocimientos, la experiencia y las relaciones se van por la puerta cada vez que alguien se jubila y se necesita tiempo y dinero para reemplazarlos. Y si bien la fuga de cerebros comienza ahora, el problema se agudizará mucho más en la próxima década más o menos, cuando los baby boomers —más de una cuarta parte de todos los estadounidenses, es decir, 76 millones de personas— comiencen a mediados de los sesenta. Basándose en los resultados de su proyecto de investigación de un año de duración, los autores de este artículo ofrecen recomendaciones para ganarse la lealtad de los trabajadores de más edad y crear un enfoque más flexible de la jubilación que permita a las personas seguir contribuyendo hasta bien entrados los sesenta y setenta. Las empresas ya no pueden darse el lujo de pensar en la jubilación como algo único que divide permanentemente la vida laboral de la ocio.

La geografía de la confianza

Saj-nicole Joni
Reimpresión: R0403F Los líderes que confían para siempre en los mismos asesores internos y les confían cuestiones cada vez más delicadas y consecuencias, corren el riesgo de que los vendan en corto y, posiblemente, los traicionen. Como alternativa, los líderes solitarios que no confían en nadie pueden cometer errores enormes, pero evitables, al tratar de tomar decisiones difíciles. Una comprensión sofisticada de la confianza puede proteger a los líderes de ambos destinos. Durante la última década, la autora y consultora SAJ-Nicole Joni estudió liderazgo en más de 150 empresas europeas y norteamericanas. Su investigación revela tres tipos fundamentales de confianza: la confianza personal, la confianza de los expertos y la confianza estructural. Los ejecutivos pueden perseverar en las relaciones que se basan en la confianza personal, sin importar lo exaltadas que lleguen a ser sus funciones de liderazgo. Pero es poco probable que esas relaciones permanezcan estáticas. Probablemente tampoco proporcionen el tipo de conocimiento profundo y a menudo especializado que los líderes necesitan. En circunstancias en las que la competencia de los asesores es tan importante como su carácter, entra en juego la confianza en la experiencia (la confianza en la capacidad del asesor en un tema específico). En las organizaciones, los líderes desarrollan la confianza en los conocimientos al trabajar en estrecha colaboración con personas que demuestran constantemente su dominio de determinados temas o procesos. La confianza estructural se refiere a la forma en que las funciones y las ambiciones influyen en las perspectivas y la franqueza de los asesores. Cambia constantemente a medida que las personas ascienden en las organizaciones. La confianza estructural de alto nivel puede proporcionar a los líderes una visión e información puras, pero los asesores que ocupan los puestos de mayor confianza estructural suelen residir fuera de las organizaciones. Estos asesores proporcionan a los líderes información que sus organizaciones no pueden. Las relaciones más duraderas y valiosas de los líderes con alto rendimiento se caracterizan por los enormes niveles de confianza de los tres tipos.

Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado

Bhaskar Chakravorti
Reimpresión: R0403D Es difícil lograr que los consumidores adopten innovaciones y cada vez es más difícil. Esto se debe a que cada vez más mercados adoptan las características de las redes. Las interconexiones entre las empresas actuales son tan abundantes que, a menudo, la adopción de un nuevo producto por parte de un actor depende de su adopción sistemática por parte de otros actores. Pensemos en las dispares empresas que participaron en la popularización de la fotografía digital: vendedores de software, fabricantes de cámaras, empresas de comunicaciones de banda ancha, fabricantes de impresoras, etc. Por el contrario, Kodak fue prácticamente el único actor que participó en la popularización de la fotografía cinematográfica. Las palancas tradicionales que utilizan los ejecutivos para lanzar productos (como dirigirse a segmentos de clientes únicos o desarrollar propuestas de valor atractivas) no funcionan tan bien en este nuevo entorno. En cambio, los innovadores deben organizar un cambio de comportamiento en todo el mercado, deshacer el status quo de modo que un gran número de actores adopten sus ofertas y crean que les va mejor por haberlo hecho. En este artículo, Bhaskar Chakravorti, de Monitor Group, describe un marco de cuatro partes para hacer precisamente eso. El innovador debe razón de regreso de un objetivo final, implementar solo aquellas estrategias que maximicen sus posibilidades de alcanzar su objetivo. Debe complementar a los jugadores poderosos, posicionar su innovación como una mejora de sus productos o servicios. El innovador debe ofrecer incentivos de cambio coordinados a tres grupos principales: los actores que se suman a los beneficios de la innovación, los actores que actúan como canales para los adoptantes y los propios adoptantes. Y debe preservar la flexibilidad en caso de que su estrategia inicial fracase. Chakravorti utiliza la introducción de Adobe del software Acrobat como ejemplo de un innovador que tuvo en cuenta a otros actores de la red y tuvo éxito gracias a ello.

Llevándose el pastel

Ben Gerson

Su casa, una hermosa casa victoriana, estaba en una colina baja en la comunidad de dormitorios de Bethesda, Maryland. Con un par de buenos prismáticos podía ver, a través de cualquiera de las tres ventanas abuhardilladas de su ático acabado, los distintivos contornos de la cúpula del Capitolio. Era uno de los pequeños placeres de ser propietario de esta casa en esta ciudad; al menos lo había sido hasta el mes pasado, cuando una interpretación desmesurada de la Mansión del Gobernador en Williamsburg, Virginia, con cuatro chimeneas en lugar de las dos históricamente precisas, se materializó por completo en la casa de al lado.

No se limite a hacer algo, ¡quédese ahí!

Youngme Moon
Reimpresión: F0403A El primer robot doméstico de Sony, AIBO, no podía hacer mucho de nada útil. Al reformular AIBO como mascota, la empresa encontró la manera de capitalizar las imperfecciones del producto y atraer a un grupo inusualmente diverso de nuevos clientes.
Reclame su trabajo

Reclame su trabajo

Sumantra Ghoshal, Heike Bruch
Pregúntele a la mayoría de los directivos qué es lo que se interpone en su éxito y escuchará la conocida letanía de quejas: No hay suficiente tiempo. Recursos limitados. No tiene una idea clara de cómo su trabajo encaja en el gran plan corporativo. Estas son, en su mayoría, excusas. Lo que realmente se interpone en el camino del éxito de los directivos es el miedo a tomar sus propias decisiones y a actuar en consecuencia. Los directivos deben superar el deseo psicológico de ser indispensables. En este artículo, los autores demuestran cómo los directivos pueden ser más productivos si aprenden a gestionar las demandas, generar recursos y reconocer y aprovechar las alternativas. Para obtener el apoyo que desean, los directivos deben desarrollar una estrategia a largo plazo y perseguir sus objetivos de forma lenta, constante y estratégica. Para ampliar la gama de oportunidades, para sus empresas y para ellos mismos, los directivos deben analizar el entorno en busca de posibles obstáculos y buscar formas de evitarlos. El 90% de los ejecutivos que los autores han estudiado en los últimos años perdieron el tiempo y desperdiciaron su productividad, a pesar de tener proyectos, objetivos y los conocimientos necesarios bien definidos para realizar su trabajo. Estos directivos siguen atrapados en la ineficiencia porque asumen que no tienen suficiente criterio o control personal. Se olvidan de cómo tomar la iniciativa, la cualidad más esencial de cualquier gerente de verdadero éxito. Los directivos eficaces, por el contrario, son empresarios corporativos con un propósito que se hacen cargo de su trabajo desarrollando la confianza en su propio juicio y adoptando puntos de vista generales a largo plazo para cumplir objetivos personales que coincidan con los de la organización.

Segmentación más inteligente para su fuerza de ventas

Ernest Waaser, Marshall Dahneke, Michael Pekkarinen, Michael Weissel

Cuando los ejecutivos se centran de nuevo en el crecimiento de los ingresos, como están haciendo muchos esta temporada, su lista de control mental casi siempre incluye preguntas sobre la fuerza de ventas. ¿Cómo puede mejorar su rendimiento? ¿Cómo puede respaldar el crecimiento de las nuevas ofertas? Muchos ejecutivos cometen el error de pensar que el problema se reduce a los incentivos: alinee correctamente las zanahorias y la fuerza de ventas redoblará sus esfuerzos. Algunos asumen, de manera aún más simplista, que si quiere más ventas, necesita más vendedores. La experiencia del fabricante de equipos sanitarios y proveedor de servicios Hill-Rom ilustra, por el contrario, que las mejoras significativas en las ventas se obtienen haciendo tres cosas: segmentar a los clientes con más atención, diseñar una organización que pueda atender a los diferentes segmentos de manera más eficiente y dotar de personal a esa organización al nivel óptimo. Analizaremos esos enfoques con más profundidad, pero primero, algunos antecedentes.

Una forma real de gestionar las opciones reales

Tom Copeland, Peter Tufano

El mercado valora una empresa en crecimiento en gran medida al estimar las perspectivas de su cartera de proyectos de crecimiento. Estos proyectos (investigación y desarrollo, inversiones en nuevas capacidades, expansión geográfica y otras iniciativas) rara vez son decisiones simples y únicas; en la mayoría de los casos, las inversiones de una empresa tienen varias etapas y, en cada paso, la empresa puede seguir adelante o retirarse tras obtener nueva información. Por lo tanto, estos proyectos son opciones —opciones «reales», a diferencia de opciones financieras— en las que los gerentes tienen el derecho pero no la obligación de invertir. Por lo tanto, es apropiado que los gerentes hayan empezado a aplicar la teoría de las opciones para ayudarlos a tomar decisiones sobre estos proyectos. De hecho, una encuesta a 4 000 directores financieros publicada en 2001 por John Graham y Campbell Harvey reveló que el 27% de los encuestados afirmó que «siempre o casi siempre» utilizaba algún tipo de enfoque de opciones para evaluar y decidir las oportunidades de crecimiento.

Cómo mantener una conversación honesta sobre su estrategia empresarial

Russell Eisenstat, Michael Beer
Reimpresión: R0402F Demasiadas organizaciones caen en un rendimiento inferior porque no pueden hacer frente a la dolorosa brecha entre su estrategia y la realidad de sus capacidades, sus comportamientos y sus mercados. Esto se debe a que los altos directivos no saben cómo entablar conversaciones sinceras sobre los problemas que amenazan a la empresa y a que los directivos de nivel inferior tienen miedo de alzar la voz. Estos factores están detrás de muchos fracasos en la implementación de la estrategia. De hecho, la dinámica de casi cualquier organización es tal que es extremadamente difícil para las personas sénior escuchar la verdad sin filtros de los directivos de abajo. Beer y Eisenstat presentan la metodología que han desarrollado para poner sobre la mesa la verdad sobre los problemas de una organización (y la verdad siempre está integrada en la organización) de manera que permita a la alta dirección hacer algo útil con ella. Al reunir un grupo de trabajo formado por los directivos más eficaces para recopilar datos sobre los problemas estratégicos y organizativos, el equipo sénior envía un mensaje claro de que se toma en serio la idea de descubrir la verdad. Los miembros del grupo de trabajo presentan sus conclusiones al equipo sénior en forma de debate. Esta conversación tiene que ir y venir entre la promoción y la investigación; tiene que tratar los temas que más importan; tiene que ser colectiva y pública; tiene que permitir a los empleados ser honestos sin arriesgar su trabajo; y tiene que estar estructurada. Los comentarios directos de algunos de sus mejores empleados llevan a los equipos sénior a realizar cambios que de otro modo no habrían hecho. Los equipos sénior que han participado en este proceso han realizado cambios drásticos en la forma en que se organizan y gestionan sus empresas y en sus resultados finales. El éxito que comienza con conversaciones honestas genera conversaciones futuras que mejoran aún más el rendimiento.

Convertir tábanos en aliados

Michael Yaziji

Las empresas multinacionales son la fuerza impulsora de la globalización, pero también son la fuente de muchas de sus consecuencias más dolorosas, como las crisis cambiarias, la contaminación transfronteriza y la sobrepesca. Siguen sin resolverse debido a dos tipos de fallos. Por un lado, estas cuestiones, por su naturaleza, van más allá del alcance de los gobiernos individuales para evitarlas o resolverlas. Para el otro, las organizaciones transnacionales, como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Organización Mundial del Comercio, han demostrado no estar a la altura de la tarea.

Dele mis arrepentimientos a Wall Street

Mark L. Frigo, Joel Litman

Kenneth Charles y Matthew Phair se sentaron en lados opuestos de la mesa de la sala de conferencias, rascando sus cuadernos legales. Mientras una voz tras otra se filtraba del teléfono con forma de estrella de mar, Matthew, el director financiero de First Rangeway Consulting, tomó copiosas notas. Kenneth, el CEO, garabateaba animales con energía, como hacía a menudo cuando estaba solo o con amigos cercanos. «Durante una conferencia telefónica, nadie se da cuenta de que está dibujando un perro», le gustaba decir, aprobando a los que entendían el chiste.

Hacerlo bien

Charlie S. Feld, Donna B. Stoddard
Reimpresión: R0402E La tecnología de la información moderna comenzó hace cuatro décadas, pero en la mayoría de las grandes empresas, la TI sigue siendo un desastre caro. Esto se debe en parte a que la práctica de TI, relativamente joven y en rápida evolución, sigue siendo malinterpretada o ignorada ciegamente por la alta dirección. Los altos directivos saben cómo hablar de las finanzas porque todos hablan o entienden el idioma de las pérdidas y ganancias y los balances. Pero cuando se dejan llevar por las discusiones sobre TI o se dejan deslumbrar por las siglas de tres letras, eluden una responsabilidad fundamental. En este artículo, los autores afirman que se puede y se debe implementar un enfoque sistemático para entender y ejecutar la TI, y que debe organizarse según tres principios interconectados: Un plan de renovación de TI a largo plazo vinculado a la estrategia corporativa. Este plan centra a todo el grupo de TI en los objetivos generales de la empresa durante un período de varios años, hace las inversiones adecuadas para reducir los costes a corto plazo y genera un plan detallado para el rejuvenecimiento de los sistemas y la creación de valor a largo plazo. Una plataforma tecnológica corporativa simplificada y unificadora. En lugar de confiar en silos de datos orientados verticalmente que sirvan a las unidades corporativas individuales (RRHH, contabilidad, etc.), las empresas adoptan una arquitectura limpia y orientada horizontalmente diseñada para servir a toda la organización. Una organización de TI altamente funcional y orientada al rendimiento. En lugar de funcionar como si fuera diferente al resto de la empresa o como una confederación flexible de tribus, el departamento de TI trabaja en equipo y funciona de acuerdo con los estándares de rendimiento corporativos. Hacerlo bien exige el mismo liderazgo inspirado y una ejecución magnífica que requieren otras partes de la empresa. Si se apegan a los tres principios centrales descritos en este artículo, las empresas pueden convertir la TI de un atolladero en un arma poderosa.

Ideas innovadoras para 2004

Reimpresión: R0402A Los editores de HBR buscaron las mejores ideas nuevas relacionadas con la práctica de la dirección y crearon una colección tan diversa como provocativa. La lista HBR de 2004 incluye conceptos emergentes de biología, ciencia de redes, teoría de la gestión y más. Algunos puntos destacados: Richard Florida se pregunta por qué la sociedad estadounidense no parece pensar en el flujo de personas como la clave de la ventaja de los Estados Unidos en la «era de la creatividad». Diane L. Coutu describe cómo la revolución de las neurociencias tendrá un gran impacto en los negocios. Clayton M. Christensen explica la ley de conservación de los beneficios atractivos: cuando los beneficios atractivos desaparecen en una etapa de la cadena de valor debido a que un producto se convierte en mercancía, la oportunidad de obtener beneficios atractivos con productos patentados suele surgir en una etapa adyacente. Joel Kurtzman pregunta a dónde se dirige la «estupidez del dinero». Robert Sutton informa sobre la aparición de reglas de «ningún imbécil» —disculpe el lenguaje grosero—. Daniel H. Rosa explica por qué el máster en bellas artes es el nuevo MBA. José Fuller pregunta si la vida útil de la empresa pública ha terminado. Herminia Ibarra describe cómo las empresas pueden sacar el máximo provecho de los directivos que regresan de los programas de desarrollo del liderazgo. Iqbal Quadir sugiere una solución radical para los problemas comerciales del tercer mundo: hacer que el Banco Mundial preste a rico países para que haya recursos para volver a capacitar a los trabajadores en industrias moribundas. Clay Shirky describe cómo la tecnología permitirá a las empresas obtener enormes cantidades de datos en tiempo real de las redes sociales. Thomas A. Stewart muestra cómo las bromas constituyen un tesoro de información sobre lo que realmente sucede en una empresa. Y Ray Kurzweil argumenta que, si bien las acciones de alta tecnología se han inclinado, la tecnología ha avanzado de manera constante y seguirá haciéndolo.

Lanzamiento de una empresa conjunta de talla mundial

James Bamford, David Ernst, David G. Fubini

En los últimos cinco años se han creado más de 5000 empresas conjuntas y muchas más alianzas contractuales en todo el mundo. Las 100 empresas conjuntas más grandes representan actualmente más de 350 000 millones de dólares en ingresos anuales combinados. Así que muchas empresas tienen claro que las alianzas, tanto las empresas conjuntas de capital (en las que los socios aportan recursos para crear una nueva empresa) como las alianzas contractuales (en las que los socios colaboran sin crear una nueva empresa), pueden ser ideales para gestionar el riesgo en mercados inciertos, compartir el coste de las inversiones de capital a gran escala e inyectar un espíritu empresarial recién descubierto a las empresas que están madurando.

Medir la preparación estratégica de los activos intangibles

Robert S. Kaplan, David P. Norton

La idea en resumen

Ha formulado una estrategia sólida, pero ¿puede ejecutarla? Para responder a eso, mida el preparación estratégica de sus activos intangibles: qué tan bien las habilidades de sus empleados, sus sistemas técnicos y de información y su cultura de liderazgo y organización se alinean con su estrategia.

Pero cómo ¿mide esta alineación? Utilice las herramientas de evaluación del cuadro de mando integral, determine en qué medida sus activos intangibles mejoran los procesos (creación, producción y entrega de ofertas valiosas a los clientes) que generan los ingresos necesarios para cumplir sus objetivos financieros a largo plazo.

Peor que los enemigos: el destructivo confidente del CEO

Kerry J. Sulkowicz

El CEO suele ser el empleado más aislado y protegido de la organización. Nadie le da información sin filtrar. Mucha gente le oculta u oculta cosas. Pocos líderes, incluso directores ejecutivos veteranos, pueden hacer su trabajo sin hablar con alguien sobre sus experiencias, razón por la cual la mayoría desarrolla una relación estrecha con un colega de confianza, una persona con la que se siente libre de compartir sus ideas y miedos. Pocos líderes hablan de estas relaciones, tal vez porque no les gusta reconocer su dependencia de los demás. Pero en los negocios y la política, la mayoría de los líderes se basan en los consejos y las opiniones de un informante de confianza: un confidente.

Un éxito que dura

Laura Nash, Howard H. Stevenson

Un capitalista de riesgo de 55 años de gran éxito está pensando en su próxima inversión. No está seguro de tener la energía necesaria para iniciar otra ronda de siete años de intensa actividad de financiación y consultoría. «No puedo imaginarme volver a disfrutar de ese ritmo y, francamente, es hora de que preste atención a mi familia. Pero me sentiría un perdedor si no jugara el juego tan duro como todos los demás. Supongo que debo retirarme».

¿Qué hace a un líder?

¿Qué hace a un líder?

Daniel Goleman

Todas las personas de negocios conocen la historia de un ejecutivo muy inteligente y altamente cualificado que fue ascendido a un puesto de liderazgo sólo para fracasar en el trabajo. Y también conocen la historia de alguien con sólidas -aunque no extraordinarias- capacidades intelectuales y habilidades técnicas que fue ascendido a un puesto similar y luego ascendió.

Tales anécdotas apoyan la creencia generalizada de que identificar a los individuos con las “cualidades adecuadas” para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos personales de los líderes excelentes varían: Algunos líderes son apagados y analíticos; otros gritan sus manifiestos desde las cimas de las montañas. Y lo que es igual de importante, las distintas situaciones exigen distintos tipos de liderazgo. La mayoría de las fusiones necesitan un negociador sensible al timón, mientras que muchos turnarounds requieren una autoridad más enérgica.

A la izquierda en la ladera de una montaña

Julia Kirby

Un sol brillante y un frío quebradizo despertaron a Ed Davidson al salir del aeropuerto de Zúrich, siguiendo al conductor de la limusina que momentos antes lo había recibido en el puesto de control de seguridad. Después de estar sellado herméticamente en un avión gigante durante horas, centrado en un portátil, según algunos informes de analistas, en su desordenada mesa con bandejas (nada más que a unos metros de distancia), se protegió los ojos llorosos. Pero cuando llegó al coche, ya sonreía ampliamente. El esquiador que lleva dentro se regocijó con el aire de enero y la perspectiva de seis días en los Alpes. Se agachó en el asiento trasero, empujando su maletín por delante. Iba de camino a Davos.

Cuando los seguidores se vuelven tóxicos

Lynn Offermann

Douglas MacArthur dijo una vez: «Un general es tan bueno o tan malo como lo hacen las tropas bajo su mando». Casi cuando hizo esa observación, el presidente de su país lo estaba demostrando. Porque a finales de 1961, John F. Kennedy, cediendo a la presión de sus asesores, accedió a intensificar la intervención estadounidense en Vietnam. Entre los asesores que lo presionaron estaba el autor principal de un informe en el que se recomendaba la intervención militar. Y el presidente eligió al amigo de confianza de ese asesor, un general estadounidense, para dirigir el nuevo comando estadounidense en Saigón. Dada su lealtad, el general quería asegurarse de que las cosas se veían bien a primera vista, por lo que ocultó las pruebas sobre el terreno sobre posibles reveses y obstáculos en Vietnam, lo que dificultó que el presidente descubriera la verdad.

Entender el liderazgo

Entender el liderazgo

W.C.H. Prentice

Aunque la obra más reciente de autores como Abraham Zaleznik y Daniel Goleman ha cambiado radicalmente nuestra forma de ver el liderazgo, muchos de sus temas se presagiaron en el artículo de 1961 de W.C.H. Prentice en el que se rechazaba la noción de liderazgo como el ejercicio del poder y la fuerza o la posesión de una habilidad analítica extraordinaria. Prentice definió el liderazgo como «el logro de un objetivo mediante la dirección de asistentes humanos» y un líder exitoso como alguien que puede entender las motivaciones de las personas y fomentar la participación de los empleados de manera que combine las necesidades e intereses individuales con el propósito del grupo. Abogó por un liderazgo democrático que dé a los empleados la oportunidad de aprender y crecer, sin crear anarquía. Si bien su lenguaje en algunos pasajes es anticuado, las observaciones de Prentice sobre cómo los líderes pueden motivar a los empleados a apoyar las metas de la organización son atemporales y fueron notablemente proféticas.

Gerentes y líderes: ¿son diferentes?

Gerentes y líderes: ¿son diferentes?

Abraham Zaleznik

La visión tradicional de la dirección, en 1977, cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, se centró en la estructura y los procesos organizativos. El desarrollo gerencial de la época se centraba exclusivamente en desarrollar la competencia, el control y el equilibrio de poder adecuado. Ese punto de vista, argumentó Zaleznik, omitió lo esencial liderazgo elementos de inspiración, visión y pasión humana, que impulsan el éxito empresarial.

La diferencia entre los gerentes y los líderes, escribió, radica en las concepciones que tienen, en lo profundo de su psique, del caos y el orden. Los directivos adoptan los procesos, buscan la estabilidad y el control e instintivamente tratan de resolver los problemas con rapidez, a veces antes de entender completamente la importancia de un problema. Los líderes, por el contrario, toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a retrasar el cierre para entender mejor las cuestiones. De esta manera, argumentó Zaleznik, los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, los científicos y otros pensadores creativos que con los gerentes. Las organizaciones necesitan tanto a los gerentes como a los líderes para tener éxito, pero desarrollar ambos requiere centrarse menos en los ejercicios lógicos y estratégicos en favor de un entorno en el que se permita que la creatividad y la imaginación florezcan.

La autopista de la mente

Thomas A. Stewart
Reimpresión: R0401L Los empresarios tienden a ser extrovertidos, se interesan mucho por los demás y prefieren la acción a la introspección. Pero para ser plenamente eficaces como líderes, deben aprender a sortear los giros y vueltas de sus emociones y las de las personas que los rodean.

Las siete edades del líder

Warren Bennis
Reimpresión: R0401D Los líderes pasan por muchas transiciones en sus carreras. Cada una de ellas conlleva nuevas crisis y desafíos, desde hacerse cargo de una organización dañada hasta tener que despedir a alguien y pasar el testigo a la siguiente generación. Estos momentos pueden resultar desgarradores y pueden amenazar su confianza, pero también son predecibles. Saber qué esperar puede ayudarlo a salir adelante y quizás a salir más fuerte. En este interesante artículo, Warren G. Bennis, profesor y director fundador del Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur de California, reflexiona sobre el liderazgo y relata sus propias experiencias como joven teniente de infantería en la Segunda Guerra Mundial, como nuevo rector de una universidad y como mentor de un estudiante de enfermería único. Bennis también describe las experiencias de otros líderes que ha conocido a lo largo de su carrera. Basándose en más de 50 años de investigación académica y experiencia empresarial, y tomando como referencia las siete edades del hombre de Shakespeare, Bennis afirma que la vida del líder se desarrolla en siete etapas. «El joven ejecutivo» busca contratar a un mentor como guía. «El colegial» debe aprender a hacer su trabajo en público, sometido a un inquietante escrutinio de cada palabra y acto. «El amante de una balada lamentable» lucha contra la avalancha de problemas que presentan todas las organizaciones. «El soldado barbudo» debe estar dispuesto —incluso ansioso— a contratar gente mejor que él, porque sabe que los subordinados con talento pueden ayudarlo a brillar. «El general» debe ser experto no solo en permitir que la gente diga la verdad, sino también en poder escuchar lo que dice. «El estadista» está trabajando arduamente para prepararse para transmitir sabiduría en beneficio de la organización. Y, por último, «el sabio» abarca el papel de mentor de los jóvenes ejecutivos. Para obtener información sobre una audioconferencia con Warren Bennis basada en los conceptos de este artículo, visite http://conferences.harvardbusinessonline.org.

Liderar por Feel

Nos guste o no, los líderes tienen que gestionar el estado de ánimo de sus organizaciones. Los líderes más talentosos lo logran mediante el uso de una misteriosa mezcla de habilidades psicológicas conocida como inteligencia emocional. Son conscientes de sí mismos y empáticos. Pueden leer y regular sus propias emociones, a la vez que comprenden intuitivamente lo que sienten los demás y miden el estado emocional de su organización.

Pero, ¿de dónde viene la inteligencia emocional? ¿Y cómo aprenden los líderes a usarlo? La literatura de gestión (e incluso el sentido común) sugieren que tanto la naturaleza como la crianza alimentan la inteligencia emocional. En parte predisposición genética, en parte experiencia de vida y en parte entrenamiento anticuado, la inteligencia emocional surge en diversos grados de un líder a otro y los directivos la aplican con diferentes habilidades. Si se despliega de manera sabia y compasiva, la inteligencia emocional impulsa a los líderes, a sus personas y a sus organizaciones a lograr un desempeño superior; si se aplica de manera ingenua o malintencionada, puede paralizar a los líderes o permitirles manipular a sus seguidores para beneficio personal.

Liderazgo: con todos sus defectos

Barbara Kellerman

«Nos contamos historias para vivir», escribió una vez Joan Didion, para explicar el optimismo infundado que muestran los seres humanos. Las buenas historias hacen que el mundo sea más llevadero. Inevitablemente, por lo tanto, queremos contar (y que nos cuenten) historias que nos hagan sentir mejor, aunque eso signifique que no tenemos un panorama tan completo como necesitamos.

La gente que estudia a los líderes ha sido víctima de este instinto a lo grande. En la literatura sobre liderazgo de las últimas décadas, casi todos los autores de éxito han alimentado las ansias de sus lectores (y quizás las suyas propias) de historias que hagan sentirse bien. Basta con reflexionar sobre algunos de los más vendidos de los últimos 20 o 30 años: Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. En busca de la excelencia; Los de Warren Bennis y Burt Nanus Líderes: estrategias para hacerse cargo; De John P. Kotter Una fuerza para el cambio: en qué se diferencia el liderazgo de la dirección; y los de Jay A. Conger y Beth Benjamin Construir líderes. Aunque algunos autores se han opuesto recientemente a la creencia ciega en la bondad inherente del liderazgo, especialmente Sydney Finkelstein en su libro Por qué los ejecutivos inteligentes fracasan y qué puede aprender de sus errores—la mayoría de los estudiosos de gran éxito sostienen, a menudo con pasión, que los líderes eficaces son personas con méritos o, al menos, de buenas intenciones. Casi parece que, por definición, las personas malas no pueden ser buenos líderes.

Líderes narcisistas: las increíbles ventajas, las inevitables desventajas

Michael Maccoby

Cuando Michael Maccoby escribió este artículo, que se publicó por primera vez a principios del 2000, el mundo empresarial seguía bajo el hechizo de Internet y su revolucionaria promesa. Fue una época, escribió Maccoby, en la que se pedían líderes más importantes que la vida real que pudieran ver el panorama general y pintar un retrato convincente de un futuro dramáticamente diferente. Y esa, argumentó, fue una de las razones por las que vimos el surgimiento de los directores ejecutivos superestrellas: los líderes grandiosos, que se autopromocionaban activamente y genuinamente narcisistas que dominaban las portadas de las revistas de negocios en esa época. Oradores expertos y estrategas creativos, los narcisistas tienen visión y una gran habilidad para atraer e inspirar a los seguidores.

Poner a los líderes en el sofá

Diane Coutu

El liderazgo es la obsesión mundial. Miles de libros recientes —muchos de ellos superventas— han analizado los estilos de liderazgo de los grandes líderes, desde Jesús hasta Jefferson. Los escritores de negocios también se han unido al frenesí. El problema es que gran parte de la literatura empresarial sobre liderazgo —a diferencia de la literatura más amplia sobre el tema— comienza con la suposición de que los líderes son seres racionales. En parte, esto se debe a que los lectores consultan estos libros de negocios en busca de consejos, y reciben sugerencias sobre cómo imitar las motivaciones, los comportamientos y las elecciones conscientes de los modelos a seguir. Es poco probable que los libros de consejos se centren en gran medida en el lado irracional de los líderes, y es menos probable que sugieran que los éxitos de los modelos a seguir pueden deberse incluso a sus debilidades psicológicas. Sin embargo, la irracionalidad es parte integral de la naturaleza humana, y los conflictos psicológicos pueden contribuir de manera significativa al impulso hacia el éxito. Por lo tanto, no cabe duda de que nos puede beneficiar poner a los directores ejecutivos en el sofá, para explorar cómo sus primeras experiencias personales moldearon los comportamientos posteriores y para entender cómo estos líderes afrontan los reveses y el dolor.

¿Quiénes son los gurús de los gurús?

Thomas H. Davenport, Larry Prusak

No siempre es obvio de dónde vienen las ideas de gestión. En nuestro libro reciente,¿Cuál es la gran idea?, queríamos dejar claro cómo estas ideas se originan y se abren paso en las organizaciones y cómo los «profesionales de las ideas» pueden juzgarlas y aplicarlas mejor. Durante ese trabajo, nos propusimos identificar a los pensadores de gestión e intelectuales de negocios vivos más influyentes, los «gurús» que desarrollan, empaquetan y, a menudo, difunden ideas empresariales innovadoras. Empleamos un método cuantitativo y objetivo (basado en una combinación de búsquedas en Internet, menciones en los medios y citas de libros y artículos) y creamos una lista de 200 nombres.

Cómo estamos arreglando Tyco

Eric M. Pillmore

Denver suele hacer frío en noviembre, pero estaba sintiendo mucho el calor en esta visita. Estaba en la parte delantera de una sala repleta de gente de Tyco, la mayoría de ellos empleados en un centro de vigilancia local de nuestra unidad de sistemas de seguridad ADT. Era la primera oportunidad que muchos de ellos tenían de expresar su frustración a alguien de la sede central por la reciente notoriedad de la empresa, y la estaban aprovechando al máximo. Estaban hartos del constante aluvión de titulares sobre las prácticas del exCEO de la empresa. «Hasta que salió esta basura, estaba orgulloso de ser de Tyco. Ahora incluso me da vergüenza ponerme mi camiseta de Tyco mientras corto el césped», dijo un empleado. Comprendí perfectamente de dónde venía; la gran mayoría de los empleados de la empresa no habían participado en las actividades que estaban provocando la dolorosa cobertura de la prensa.

Crecimiento fuera del núcleo

Chris Zook, James Allen
Reimpresión: R0312E El crecimiento en un mercado adyacente es más duro de lo que parece; tres cuartas partes de las veces, el esfuerzo fracasa. Pero las empresas pueden cambiar esas probabilidades drásticamente. Los resultados de un estudio quinquenal sobre el crecimiento empresarial realizado por Bain & Company revelan que la expansión de la adyacencia solo tiene éxito cuando se basa en negocios principales sólidos que tienen el potencial de convertirse en líderes del mercado. Y el mejor lugar para buscar oportunidades de adyacencia es entre los clientes más importantes de la empresa. El estudio también reveló que las empresas más exitosas eran capaces de superar a sus rivales de manera constante y rentable mediante el desarrollo de una fórmula para superar los límites de sus negocios principales de formas predecibles y repetibles. Las empresas utilizan sus fórmulas de repetibilidad para expandirse a cualquier número de adyacencias. Algunas empresas hacen movimientos geográficos repetidos, como lo ha hecho Vodafone al expandirse de un mercado geográfico a otro en los últimos 13 años, con lo que sus ingresos pasaron de mil millones de dólares en 1990 a 48 000 millones de dólares en 2003. Otros aplican un modelo de negocio superior a los nuevos segmentos. Dell, por ejemplo, ha adaptado en repetidas ocasiones su modelo de atención directa al cliente a los nuevos segmentos de clientes y nuevas categorías de productos. En otros casos, las empresas desarrollan enfoques híbridos. Nike llevó a cabo una serie de diferentes tipos de movimientos de adyacencia: se expandió a segmentos de clientes adyacentes, introdujo nuevos productos, desarrolló nuevos canales de distribución y, posteriormente, se trasladó a los mercados geográficos adyacentes. Los repetidores que tuvieron éxito en el estudio tenían dos características comunes. En primer lugar, eran extraordinariamente disciplinados y aplicaban pantallas rigurosas antes de hacer un movimiento de adyacencia. Esta disciplina dio sus frutos en forma de ventajas en la curva de aprendizaje, aumento de la velocidad y reducción de la complejidad. Y en segundo lugar, en casi todos los casos, desarrollaron sus fórmulas repetibles estudiando a sus clientes y la economía de sus clientes con mucho, mucho cuidado.

Desarrollando su cartera de liderazgo

Jay A. Conger, Robert M. Fulmer
Reimpresión: R0312F ¿Por qué tantos líderes recién nombrados fracasan de manera tan espectacular? Parte del problema es que, en muchas empresas, la planificación de la sucesión es poco más que crear una lista de empleados con alto potencial y los puestos que podrían cubrir. Es un proceso mecánico demasiado estrecho y encubierto como para descubrir y corregir las brechas de habilidades que pueden hacer descarrilar a jóvenes ejecutivos prometedores. Y está completamente divorciado de los esfuerzos organizativos por transformar a los directivos en líderes. Sin embargo, algunas empresas logran crear una cartera estable y confiable de talento directivo al combinar la planificación de la sucesión con el desarrollo del liderazgo. Eli Lilly, Dow Chemical, Bank of America y Sonoco Products han creado procesos a largo plazo para gestionar la lista de talentos de sus organizaciones, un proceso al que Conger y Fulmer llaman gestión de sucesiones . Basándose en las experiencias de estas organizaciones basadas en las mejores prácticas, los autores describen cinco reglas para establecer un sistema de gestión de la sucesión sano: centrarse en las oportunidades de desarrollo, identificar los puestos clave, hacer que el sistema sea transparente, medir el progreso con regularidad y ser flexible. En el programa de «aprendizaje práctico» de Eli Lilly, a los empleados con alto potencial se les da un problema estratégico que resolver para que puedan aprender algo de lo que se necesita para ser director general. La empresa, y la mayoría de las demás organizaciones basadas en las mejores prácticas, también se basan en herramientas de gestión de sucesiones basadas en la web para desmitificar el proceso de sucesión y hacen que los propios empleados sean responsables de actualizar la información de sus archivos de personal. Las organizaciones basadas en las mejores prácticas también rastrean varios parámetros que revelan si las personas adecuadas están ocupando los puestos correctos en el momento adecuado y evalúan los puntos fuertes y débiles no solo de las personas sino de todo el grupo. Estas empresas también esperan ajustar sus sistemas de forma continua para que sean más fáciles de usar y respondan mejor a las necesidades de la organización.

El coste social del fraude y la quiebra

Joseph L. Bower, Stuart Gilson

Tras una de las reorganizaciones corporativas más complicadas y vigiladas de cerca de la historia de la legislación concursal estadounidense, WorldCom está a punto de salir del capítulo 11 con un plan de reorganización confirmado. Beneficiaria de las leyes destinadas a preservar a las empresas sólidas en apuros temporales, WorldCom se beneficiará inmerecidamente de sus fechorías. La firma, que alguna vez fue muy admirada como la que fijaba precios de bajo coste en la hipercompetitiva industria de las telecomunicaciones, era en realidad una elaborada obra de ficción. Mediante una subdeclaración fraudulenta de los gastos de explotación, la empresa ocultó a la vista del público pérdidas de más de 12 000 millones de dólares.

El giro de Atlanta

El giro de Atlanta

Leigh Buchanan

Shirley Franklin sabe cómo ejecutar un cambio. Tras jurar como la primera mujer alcaldesa de Atlanta en 2001, Franklin esperaba que las operaciones necesitaran mejorar. Pero creía que la ciudad podía al menos pagar sus cuentas. En cambio, su administración descubrió un déficit presupuestario de 82 millones de dólares (que representaba el 20% del presupuesto operativo del fondo general) y un saldo negativo en la cuenta de reservas. Oh, sí, y solo tenía 60 días para equilibrar el presupuesto antes de incurrir en más deudas.

El único número que necesita para crecer

Frederick F. Reichheld

Los directores ejecutivos de la sala sabían todo sobre el poder de la lealtad. Ya habían transformado sus empresas en líderes del sector, en gran medida mediante la creación de relaciones intensamente leales con los clientes y los empleados. Ahora, los directores ejecutivos —de Vanguard, Chick-fil-A, State Farm y media docena de otras compañías líderes— se habían reunido en un foro de un día de duración para intercambiar ideas que les ayudaran a mejorar aún más sus esfuerzos de fidelización. Y lo que escuchaban de Andy Taylor, el CEO de Enterprise Rent-A-Car, era fascinante.

Elogio de los límites: una conversación con la señorita Manners

Diane Coutu

Los entornos empresariales se han vuelto mucho menos formales que antes. Los trajes y corbatas oscuros de la década de 1960 han sido sustituidos por camisas polo, chinos y mocasines. Todos usan su nombre de pila y la puerta del jefe siempre está abierta. Un ejército de consultores y oficiales de recursos humanos se dedica a transformar el lugar de trabajo en un entorno menos prohibitivo y, a menudo, utilizan fuera de las instalaciones informales o juegos para derribar las barreras sociales entre los colegas.

Gastar las opciones sobre acciones: un enfoque con una relación calidad-precio razonable

Robert S. Kaplan, Krishna G. Palepu

Ahora que empresas como General Electric, Microsoft y Citigroup han aceptado la premisa de que las opciones sobre acciones para los empleados son un gasto, el debate sobre su contabilidad está pasando de si informar sobre las opciones en las declaraciones de resultados a cómo para denunciarlos. Sin embargo, quienes se oponen a los gastos siguen luchando contra una acción de retaguardia, con el argumento de que las estimaciones del coste de las opciones sobre acciones de los empleados con fecha de concesión, basadas en fórmulas teóricas, introducen demasiados errores de medición. Quieren que el coste declarado se aplace hasta que se pueda determinar con precisión, es decir, cuando las opciones sobre acciones se ejerzan o se pierdan o cuando venzan.

Matar una marca, conservar un cliente

Nirmalya Kumar

En la década de 1930, Neil McElroy era un gerente novato que supervisaba la publicidad de la telenovela Camay en Procter & Gamble. El gigante de los productos de consumo ignoró a Camay, pero derrochó dinero y atención en su producto estrella, Ivory. Naturalmente, Ivory siguió siendo el líder mientras Camay luchaba por sobrevivir. Consternado, McElroy redactó un memorando interno de tres páginas en mayo de 1931. Sostuvo que P&G debería cambiar a un sistema de gestión basado en marcas. Solo entonces cada una de sus marcas tendría un equipo de gestión y presupuesto dedicado y una oportunidad justa de triunfar en el mercado.

¿Cuánto dinero necesita su empresa?

Richard Passov
Reimpresión: R0311J A finales de 2001, los directores de Pfizer hicieron esa misma pregunta. Y por una buena razón. Tras su fusión en 2000 con su rival Warner-Lambert, el gigante farmacéutico con sede en Nueva York se encontró con una posición de caja neta de 6 000 millones de dólares, lo que parecía extraordinariamente conservador para una empresa cuyos productos generaban 30 000 millones de dólares en ingresos. La mayoría de las grandes empresas con ingresos tan saludables aumentarían el apalancamiento y, por lo tanto, generarían un enorme valor para los accionistas. Pero las empresas que hacen un uso intensivo del conocimiento, como Pfizer, pertenecen a una clase aparte. Como sus activos, en gran medida intangibles (como la I+D), son muy volátiles y no se pueden valorar fácilmente, son más vulnerables a las dificultades financieras que las empresas con una preponderancia de activos tangibles. Para protegerse de ese riesgo, necesitan mantener grandes saldos de caja positivos. La decisión de estas empresas de gestionar grandes saldos de caja es una de las principales razones por las que sus acciones mantienen primas constantes. Las empresas basadas en el conocimiento solo pueden conservar el valor de esos activos si invierten en sus activos intangibles. Una empresa que no pueda hacerlo porque las condiciones desfavorables del mercado reducen sus flujos de caja operativos verá cómo la cotización de sus acciones se ve afectada casi tanto como si dejara de pagar sus deudas. Del mismo modo, con un balance adecuado, las empresas del conocimiento pueden asegurarse de forma rentable contra el riesgo de no mantener las inversiones con valor añadido en tiempos difíciles. El autor demuestra que una estructura de capital óptima que exija saldos de caja significativos está en desacuerdo con los resultados de un análisis de la estructura de capital tradicional, pero explica las políticas financieras de muchas empresas bien gestionadas, desde Pfizer hasta Intel y ChevronTexaco.

Buscando ideas

Bronwyn Fryer
Reimpresión: F0311B Una fuerza laboral homogénea puede ser un obstáculo en lo que respecta a la innovación. En esta entrevista, Chris Anderson, presidente y presentador del festival anual de ideas sobre tecnología, entretenimiento y diseño, aboga por una mayor diversidad en el lugar de trabajo.

El cliente se ha escapado

Paul Nunes, Frank V. Cespedes
Reimpresión: R0311G Cada empresa elige los canales que utilizará para salir al mercado. Tradicionalmente, la decisión de vender en una supertienda de descuentos o en una boutique cara, por ejemplo, se guiaba por la demografía de los clientes. Una empresa identificaría un segmento objetivo de compradores y elegiría el canal que podría entregarlos. Era justo suponer que ciertos tipos de clientes estaban cautivos por ciertos canales, si no de principio a fin, al menos desde la contraprestación inicial hasta la compra. El problema, según los autores, es que los clientes actuales no tienen restricciones. A medida que sus opciones de canales han proliferado, se han dado cuenta de que los diferentes canales satisfacen mejor sus necesidades en diferentes momentos del proceso de compra. El resultado es «caza furtiva de valores». Por ejemplo, algunos canales esperan utilizar márgenes de venta más altos para cubrir el coste de ofrecer servicios caros y de alta interacción. Los clientes potenciales utilizan estos canales para investigar y, luego, optan por un canal más barato cuando llega el momento de comprar. Los clientes ahora buscan gangas de forma más agresiva; se han vuelto más sofisticados en cuanto a la forma en que las empresas les promocionan y están mejor equipados con la información y la tecnología para tomar decisiones ventajosas. ¿Qué significa esto para su estrategia de salida al mercado? Los autores instan a las empresas a hacer un cambio fundamental de mentalidad para diseñar teniendo en cuenta el comportamiento de los compradores, no los segmentos de clientes. Una empresa debe diseñar rutas en todos los canales para ayudar a sus clientes a obtener lo que necesitan en cada etapa del proceso de compra, a través de un canal u otro. Los clientes no son conscientes de los límites de los canales, y usted tampoco debería serlo. En cambio, son conscientes del valor de los componentes individuales de sus canales, y usted también debería serlo.

En un mundo de pagos

Bronwyn Fryer

Renate Schmidt, la directora de recursos humanos, estaba de pie con el ceño fruncido frente a la ventana de su oficina y contemplaba las colinas de Stuttgart y los verdes Alpes de Suabia desde su elevada posición en el piso 15 de la sede de Typware. Era última hora de la tarde y la creciente humedad se extendía por las colinas. Los truenos amenazaban en la distancia. Esas nubes tienen el aspecto que siento, pensó. A punto de reventar.

La escucha comienza en casa

James R. Stengel, Andrea L. Dixon, Chris T. Allen
Reimpresión: R0311H Procter & Gamble ha sido considerado durante mucho tiempo una de las principales potencias del mundo del marketing y un importante campo de entrenamiento para los vendedores. Pero en el verano del 2000, cuando la mitad de las 15 principales marcas de P&G perdieron cuota de mercado y la moral de los empleados arruinada, los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que la organización de marketing tenía problemas. Los programas de formación se habían reducido drásticamente y, en algunos casos, se habían eliminado, los empleados estaban ascendiendo rápidamente en la escala profesional sin tiempo suficiente para desarrollar y perfeccionar sus habilidades, la tutoría prácticamente había desaparecido y la trayectoria profesional de marketing había perdido su prestigio. En un intento por recuperar la fuerza de marketing de P&G, James Stengel, el heredero aparente del puesto de director de marketing, comenzó a trabajar con los profesores de la Universidad de Cincinnati Chris Allen y Andrea Dixon en un nuevo programa de formación para corregir los puntos débiles de la organización de marketing. Pero cuando los dos profesores empezaron a entrevistar a los altos ejecutivos de P&G, descubrieron que los planes en marcha para planificar la recuperación del grupo de marketing no se basaban en los datos sino en la intuición de unas cuantas personas de la sede corporativa. Así comenzó la investigación interna más exhaustiva de la historia de P&G Marketing. Utilizando el proceso actual de la empresa de investigación sobre los consumidores, Allen y Dixon hicieron un seguimiento de los empleados, realizaron entrevistas individuales, organizaron sesiones de grupos focales y encuestaron a 3500 miembros del personal de marketing para saber qué era lo que la empresa estaba haciendo bien y mal y qué era lo que más importaba a su gente. Los resultados llevaron al rediseño más radical de la organización de marketing de P&G en 60 años. En este artículo, los autores exploran el valor de escuchar a los empleados y escucharlos de verdad. Una de sus conclusiones: un proceso de investigación estructurado puede mostrarle lo que realmente piensan los empleados.

La estrategia olvidada

Pankaj Ghemawat
Reimpresión: R0311E La mayoría de las multinacionales ven la globalización como una cuestión de replicación: difundir un modelo de negocio único lo más ampliamente posible para maximizar las economías de escala. Desde esta perspectiva, el principal desafío estratégico es elegir qué parte del modelo mantener el estándar y cuánto adaptarse a regañadientes a los gustos locales. Pero centrarse exclusivamente en esa elección es un error, ya que ciega a las empresas ante las oportunidades muy reales que aún pueden obtener del arbitraje, al aprovechar las diferencias en lugar de las similitudes. De hecho, el margen del arbitraje es tan amplio como las diferencias que siguen existiendo entre los países, y esas diferencias siguen siendo amplias y profundas. De hecho, se pueden dividir en cuatro categorías principales: cultural, administrativa, económica y geográfica. En cada categoría, persisten las viejas oportunidades y surgen otras nuevas, a veces muy rápido. Tenga en cuenta el continuo prestigio de la cultura francesa en sus vinos y la alta costura. Sea testigo también de la rapidez con la que los finlandeses se han hecho conocidos por su experiencia en comunicaciones inalámbricas. Está claro que las diferencias legales y administrativas de otro tipo, especialmente en lo que respecta a la legislación fiscal y el coste del capital, siguen siendo grandes. También lo hacen las diferencias salariales puramente económicas, especialmente para los trabajadores del conocimiento y otros empleados cualificados. Y si el transporte moderno y otras tecnologías han reducido las ventajas geográficas y han hecho bajar el precio de las especias, también han hecho posible ampliar el comercio de otros productos, como flores perecederas y productos fuera de temporada. Tanto las diferencias que hacen que el arbitraje sea valioso como las similitudes que hacen que la replicación sea importante permanecerán con nosotros en un futuro próximo, y combinar las dos, si bien es necesario, es difícil. Pero eso significa una ventaja competitiva para las empresas que tienen la imaginación necesaria para ver toda la gama de posibilidades.

La Eurocopa de DHL: tiros a portería

Paul Hemp
Reimpresión: R0311B Deutsche Post World Net, el monopolio postal alemán, se enfrentó a importantes desafíos al iniciar el proceso de integración de tres empresas: Deutsche Post Euro Express, su propio servicio de entrega de paquetes terrestre, y dos empresas que había adquirido: DHL, el servicio mundial de entrega urgente, y Danzas, una empresa mundial de transporte aéreo y marítimo. Las diferencias culturales por sí solas eran imponentes. Por ejemplo, DHL era una empresa empresarial privada en la que la mayoría de los directivos tenían experiencia internacional; Deutsche Post era hasta hace poco un monopolio estatal en el que pocos directivos trabajaban fuera de su país de origen. Entre en la EuroCup. Durante 20 años, los empleados de DHL organizaron un torneo de fútbol para reforzar la cultura empresarial más allá de las fronteras nacionales. Cancelado el año anterior debido a restricciones presupuestarias, el torneo de la EuroCopa se reactivó en 2003, en parte para ayudar a la integración posterior a la fusión. Pero, ¿realmente ayudó el evento? Paul Hemp, editor sénior de HBR, asistió a la EuroCup de 2003 y se unió a casi 2500 empleados de DHL (unos 600 de ellos jugadores, el resto porristas y otros seguidores) en la pequeña ciudad belga de Lommel. Se propuso responder a una serie de preguntas relevantes para cualquier empresa que organizara una ambiciosa actividad fuera de las instalaciones destinada a fomentar el trabajo en equipo y levantar la moral. ¿Cómo determina una empresa si vale la pena invertir en un evento a gran escala, incluso uno que genere buena voluntad? ¿La formación de equipos se extiende a los que en su país de origen no pueden asistir? ¿Puede la intensa competencia entre equipos empezar a ensombrecer el espíritu de cooperación que un evento así pretende generar? En resumen, ¿puede un torneo de fútbol ayudar a una empresa a lograr su objetivo corporativo de crear una cultura común sólida?

La velocidad mata: lecciones sobre la cadena de suministro de la guerra de Irak

Diane K. Morales, Steve Geary
Reimpresión: F0311A El plan de batalla de la Operación Libertad Iraquí preveía una fuerza rápida y de respuesta capaz de identificar y eliminar las amenazas de forma inmediata. Las cadenas de suministro comerciales pueden aprender algunas lecciones de los innovadores esfuerzos del gobierno para dar cabida a sus soldados en el campo de batalla.

Negociación en 3D: jugar todo el juego

David A. Lax, James K. Sebenius

La idea en resumen

¿Por qué esas últimas ofertas no salieron como esperaba? Siguió de manera brillante todas las reglas de los manuales de negociación: creó una enorme buena voluntad. Ha demostrado una astuta sensibilidad cultural. Y ha desbloqueado valores ocultos para todas las partes. Pero aun así se quedó con las manos vacías.

Como la mayoría de nosotros, puede que haya esperado demasiado para iniciar negociando. Nos enseñan a pensar que la negociación tiene lugar en la mesa de negociaciones (en la primera dimensión de las tácticas interpersonales y de proceso) o en la mesa de dibujo, la segunda dimensión, donde se discute el fondo del acuerdo. Pero para cuando las partes se sienten para llegar a un acuerdo, la mayor parte del juego ya se ha jugado.

Prepárese

Leonard M. Fuld

«¿Por qué no lo vimos venir?» Como ejecutivo, esa es la pregunta que no querrá hacerse nunca. Sin embargo, la mayoría de las empresas actúan de maneras que hacen que sea imposible evitarlo.

En una encuesta mundial realizada en 2002 por la Academia de Inteligencia Competitiva Fuld-Gilad-Herring, dos tercios de los 140 estrategas corporativos encuestados admitieron que sus organizaciones se habían visto sorprendidas por hasta tres acontecimientos de gran impacto en los últimos cinco años. Además, la gran mayoría (la asombrosa cifra del 97%) afirmó que sus empresas no cuentan con un sistema de alerta temprana.

Se busca: director de ignorancia

David Gray

En los últimos años, el director de conocimiento ha encontrado un lugar en la suite ejecutiva, ya que las empresas se han dado cuenta de que, a menudo, su activo más importante es su capital intelectual. Sin embargo, puede que haya llegado el momento de que al CKO se le una el «CIO», un gerente no de la información sino de la ignorancia.

Se ha prestado poca atención a la ignorancia como recurso precioso. A diferencia del conocimiento, que es infinitamente reutilizable, la ignorancia es un asunto de una sola oportunidad: una vez que el conocimiento lo ha desplazado, puede ser difícil recuperarlo. Y una vez que se acabe, es más probable que sigamos caminos trillados para encontrar respuestas que a hacer uso de nuestro sentido de lo que no sabemos para buscar nuevas opciones. El conocimiento puede interponerse en el camino de la innovación. Los problemas resueltos tienden a quedarse resueltos, a veces de manera desastrosa.

China mañana

Cuando Marco Polo, empresario, regresó a Venecia desde China, lo llamaron «Marco de los millones». Recibió el apodo no por el tamaño de su fortuna sino por la cantidad de mentiras que la gente pensaba que había contado sobre sus viajes a las cortes de los kanes. Cuando se le dio una oportunidad en su lecho de muerte de retractarse y arrepentirse, Polo supuestamente dijo: «No cuento ni la mitad de lo que he visto porque nadie me habría creído».

Cuanto más fuerte caigan

Roderick M. Kramer
Reimpresión: R0310C Es muy posible que la última década sea recordada como la era del líder agresivo y de alto vuelo. Titanes de las oficinas de la esquina como Kenneth Lay, Dennis Kozlowski y Bernard Ebbers aparecieron en las portadas de las revistas de negocios. Capturaron la fascinación del público con sus audaces movimientos empresariales y sus carismáticos fragmentos de sonido. Luego se produjo un escándalo y las estrellas cayeron a la tierra. En este artículo, el psicólogo social Roderick M. Kramer hace una pregunta importante: ¿Por qué tantos líderes —no solo en los negocios, sino también en la política, la religión y los medios de comunicación— muestran una destreza y una habilidad notables a la hora de cortejar el poder, solo para participar en episodios de locura aún más notables una vez que se ha asegurado ese poder? Kramer, que ha dedicado la mayor parte de su carrera a investigar cómo los líderes llegan a la cima, afirma que hay algo en el proceso de convertirse en líder que cambia a las personas de manera profunda. Los sistemas mediante los que seleccionamos a nuestros líderes obligan a los ejecutivos a sacrificar las actitudes y los comportamientos que son esenciales para su supervivencia una vez que llegan a la cima. La sociedad ha aprendido a considerar la asunción de riesgos y el incumplimiento de las reglas como indicadores de un buen liderazgo. Como resultado, los directores ejecutivos y otros líderes carecen de la modestia y la prudencia necesarias para hacer frente a las recompensas y las trampas del poder. Llegan a creer que los límites normales no se les aplican y que tienen derecho a cualquier botín del que puedan apoderarse. Los líderes que se mantienen firmes —que llegan a la cima y permanecen allí— muestran cinco hábitos psicológicos y conductuales comunes: simplifican sus vidas, se mantienen humildes y «muy normales». Arrojan luz sobre sus debilidades en lugar de tratar de encubrirlas. Hacen flotar globos de prueba para descubrir la verdad y prepararse para lo inesperado. Se preocupan por las cosas pequeñas. Y reflejan más, no menos.

Dorado y castrado: lecciones ganadas con tanto esfuerzo de la guerra de RR.PP.

Dick Martin
Reimpresión: R0310B Una estatua dorada de un joven alado que alguna vez se posó en la azotea de la antigua sede de AT&T. Pero cuando AT&T bajó la estatua de 24 pies de altura para volver a colocarla en la nueva sede de la empresa, el presidente se sorprendió al descubrir que la cifra era anatómicamente correcta. Así que decretó que también fuera castrado. El cambio de «Golden Boy» se convirtió así en una metáfora de la reciente y asediada historia de AT&T y sirve de símbolo de advertencia para todas las empresas que operan en el brutal entorno empresarial actual, donde la percepción puede ser tan importante como la realidad. Mientras los consultores de imagen y los ejecutivos trabajan para dorar la imagen de una empresa, los grupos de intereses especiales y los medios de comunicación pueden financiar una empresa con innumerables pequeños recortes. El autor, exvicepresidente ejecutivo de relaciones públicas de AT&T, ofrece una visión privilegiada de algunos de los problemas de relaciones públicas más dolorosos de la empresa. Incluyen el fracaso de dos aparentes planes de sucesión de directores ejecutivos, la incapacidad de AT&T de cumplir las crecientes expectativas tras el nombramiento de Mike Armstrong como CEO y el furor racial por una caricatura publicada en una publicación de empleados. El autor ofrece cuatro lecciones: No se deje hipnotizar por su propio rumor; comprenda la forma de pensar de los medios empresariales; aborde las necesidades de todas las partes interesadas; y sea sensible a la posible resonancia emocional de lo que parecen hechos evidentes. Para ilustrar el último punto, el autor menciona la eliminación de 40 000 puestos de trabajo por parte de AT&T en 1996. Wall Street quedó impresionado, pero Tom Brokaw, de la NBC, dijo que la reducción de la fuerza laboral podría indicar «otro año largo y ansioso para la clase media estadounidense». Ningún argumento racional de AT&T podría superar el impacto simbólico de los despidos. Herida pero más sabia tras numerosas batallas de relaciones públicas, la empresa finalmente aprendió a dejar de agregar información sobre la reducción de puestos de trabajo para los medios de comunicación.

Hacer que los Pro Forms funcionen

Stephen Bryan, Steven Lilien

Las empresas afirman que los informes de resultados basados en principios contables generalmente aceptados distorsionan el desempeño. Su solución consiste en contrarrestar con ajustes idiosincrásicos en las ganancias según los PCGA, llamados pro formas. Los analistas modifican de manera similar los informes de beneficios y añaden sus propios indicadores de beneficios estimados y reales a la mezcla. Decimos que cuanto más, mejor, con una condición.

El problema con estos informes personalizados es que son opacos. Al informar sobre las ganancias de Microsoft, por ejemplo, un analista llegó a la conclusión de que la cifra real de beneficios por acción de la empresa superaba en más de un 4 000% la cifra de los Estados Unidos GAAP. Para alcanzar esta cifra, el analista ignoró las pérdidas de inversión de Microsoft, de 2.700 millones de dólares, pero incluyó los ingresos por intereses de la empresa, de 825 millones de dólares. ¿Por qué? Sin explicación.

La gran transición

Kenneth Lieberthal, Geoffrey Lieberthal
Reimpresión: R0310D A medida que la economía china crece y se abre aún más, la oportunidad que presenta a las multinacionales cambia. Las empresas extranjeras están optando por el desarrollo nacional y por nuevas opciones estratégicas. Bien, las firmas extranjeras pueden perseguir el mercado nacional chino, y vale la pena perseguirlo. Las mejoras en la infraestructura, la fuerza laboral y el entorno reglamentario de China permiten a las empresas reducir sus costes para aprovechar nuevas ventajas competitivas. Esta oportunidad cambiante va acompañada de riesgos multifacéticos y que a menudo cambian. Las reformas necesarias para ser admitida en la OMC serán difíciles de implementar desde el punto de vista político para China y su progreso se verá frenado por la escasez de recursos para el inestable sistema bancario del país, la insuficiencia de la red de seguridad social, los problemas ambientales y la escasez de caja de los gobiernos locales. El impresionante crecimiento medio anual del PIB de China del 9% se basa en una base inestable de empresas estatales sobrecapitalizadas, que han sobreabastecido a muchos mercados, y de funcionarios de los gobiernos regionales ferozmente proteccionistas que aplican políticas de crecimiento a casi toda costa. Los cambios frecuentes en los reglamentos, la burocracia y las relaciones de presentación de informes seguirán dificultando la planificación y, como demostró la epidemia de SARS, siempre existe la posibilidad de que se produzcan graves interrupciones. Pero durante al menos los próximos diez años, las multinacionales deberían ser las principales ganadoras en China. Para aprovechar los beneficios, una multinacional debe centrar adecuadamente sus esfuerzos en su organización en general, mostrar «una cara ante China» a nivel nacional, pero también adaptar las estrategias locales, desconfiar de las empresas conjuntas y mitigar el riesgo, en particular el robo de propiedad intelectual. China es una gran oportunidad para las empresas que se enfrentan sin rodeos a sus complejidades. Seguirá siendo en gran medida inescrutable (y poco rentable) durante el resto.

La máquina de Lean Service

Cynthia Karen Swank
Reimpresión: R0310J Jefferson Pilot Financial, una firma de seguros de vida y anualidades, como muchas compañías de servicios estadounidenses a finales de la década de 1990, buscaba nuevas formas de crecer. Sus altos directivos reconocieron que JPF necesitaba diferenciarse ante los ojos de sus clientes, los asesores de seguros de vida independientes que venden y gestionan las pólizas. Para convertirse en el socio preferido de estos asesores, se propuso reducir el tiempo de entrega de las solicitudes de pólizas, simplificar el proceso de presentación y reducir los errores. Los directivos de JPF analizaron las prácticas de «producción ajustada» que los fabricantes estadounidenses adoptaron en respuesta a la competencia de las empresas japonesas. La producción ajustada se basa en el concepto de procesamiento de flujo continuo, lo que supone una diferencia con respecto a los sistemas de producción tradicionales, en los que se procesan grandes lotes en cada paso. JPF nombró un «equipo ágil» para rediseñar las operaciones de su unidad de nuevos negocios, empezando por la creación de una «célula modelo», un microcosmos plenamente funcional de todo el proceso de JPF. Este enfoque permitió a los gerentes experimentar y suavizar los problemas mientras trabajaban para lograr un diseño óptimo. El equipo aplicó prácticas de fabricación optimizada, como colocar los procesos vinculados cerca unos de otros, equilibrar las cargas de trabajo de los empleados, publicar los resultados de rendimiento y medir el rendimiento y la productividad desde la perspectiva del cliente. Las métricas centradas en el cliente ayudaron a erosionar la mentalidad de los empleados de «Mi trabajo es lo único que importa». Los resultados fueron tan impresionantes que JPF está implementando sistemas similares en muchas de sus operaciones. Para convencer a los empleados del valor de la producción ajustada, el equipo de Lean introdujo una simulación en la que los equipos compiten para construir el mejor avión de papel según las especificaciones inventadas por los clientes. Este juego impulsa los principios básicos de la producción ajustada y sienta las bases para cambios profundos y trascendentales en el sistema de producción.

La negociación china

John L. Graham, N. Mark Lam

La idea en resumen

Se está preparando para un viaje de negocios a China, con una lista de instrucciones de etiqueta, montones de tarjetas de presentación y ese traje conservador. Puede que le permitan entrar en la empresa de su homólogo chino, pero no le ayudarán a forjar las asociaciones a largo plazo que las empresas chinas y occidentales pueden establecer ahora.

Para ello, tiene que entender el amplio contexto de la cultura y los valores chinos y su impacto en el estilo de negociación chino. Las profundas diferencias culturales han creado contrastes aparentemente incompatibles entre los enfoques de negociación de los chinos y los occidentales. A menudo, los empresarios chinos ven a los estadounidenses como agresivos, impersonales e irritables. Los occidentales pueden ver a los negociadores chinos como ineficientes, indirectos e incluso deshonestos. ¿La consecuencia? Las comunicaciones empresariales se estropean repetidamente.

Las chicas buenas no preguntan

Linda Babcock, Sara Laschever, Michele Gelfand, Deborah Small
Reimpresión: F0310A Los directivos que se enorgullecen de dar a los empleados lo que solicitan pueden estar perjudicando a las mujeres, simplemente porque los hombres piden mucho más que las mujeres. Esto puede resultar caro para las empresas y requiere la intervención de la dirección.

Los dragones ocultos

Ming Zeng, Peter J. Williamson
Reimpresión: R0310F La mayoría de las empresas multinacionales están fascinadas con China. Dejadas llevar por la cantidad de clientes potenciales y la mano de obra relativamente barata, las empresas que buscan presencia en China se han centrado tradicionalmente en vender productos, establecer instalaciones de fabricación o ambas cosas. Pero han ignorado un avance importante: el surgimiento de las firmas chinas como poderosas rivales, en China y también en el mercado mundial. En este artículo, Ming Zeng y Peter Williamson describen cómo empresas chinas como Haier, Legend y Pearl River Piano se las han arreglado discretamente para hacerse con cuota de mercado de rivales más antiguos, más grandes y más fuertes desde el punto de vista financiero en Asia, Europa y los Estados Unidos. Los directivos globales tienden a ofrecer las explicaciones habituales de por qué las empresas chinas no representan una amenaza: no son lo suficientemente grandes ni rentables como para competir en el extranjero, dicen los directivos, y estas empresas, principalmente de propiedad estatal, están mal financiadas y mal equipadas para la competencia mundial. A medida que las políticas del gobierno sobre la propiedad privada de las empresas pasaron de prohibir la práctica a fomentarla, surgió una nueva generación de empresas chinas. Los autores describen los cuatro tipos de empresas chinas híbridas que se dirigen simultáneamente al mercado mundial. De China campeones nacionales están utilizando sus ventajas como líderes nacionales para crear marcas globales. El exportadores dedicados están entrando en los mercados extranjeros con la fuerza de sus economías de escala. El redes competitivas han llegado a los mercados mundiales al reunir a pequeñas empresas especializadas que operan muy cerca. Y el empresas emergentes de la tecnología están utilizando las innovaciones desarrolladas por los institutos de investigación propiedad del gobierno de China para entrar en sectores emergentes, como la biotecnología. Zeng y Williamson identifican a estas multinacionales en ciernes, analizan sus estrategias y evalúan sus puntos débiles.

Marketing óptimo

Marcel Corstjens, Jeffrey Merrihue
Reimpresión: R0310H Las empresas que venden varios productos en varios territorios se enfrentan a la difícil cuestión de cómo asignar los recursos de marketing. Lo ideal sería que las áreas con un mayor potencial de crecimiento y rentabilidad recibieran más dinero en marketing que las áreas en sus fases de «caducidad» o aquellas que es poco probable que suban mucho en primer lugar. Pero comparar el potencial de beneficios de, por ejemplo, las maquinillas de afeitar en Alemania con el de las baterías en el Reino Unido es una tarea analítica difícil que exige montones de datos. Encontrar la respuesta óptima es solo la mitad de la batalla. El resto implica el desafío político y organizativo de transferir el dinero. Algunos ejecutivos de marketing poderosos tendrán que tragarse su orgullo a medida que se reduzcan sus presupuestos. Otros verán aumentos desmesurados, pero se enfrentarán a las expectativas más altas que implican esos grandes presupuestos. Una empresa, Samsung, superó estos desafíos utilizando datos concretos, no la intuición, para asignar su dinero de marketing. Los ejecutivos de marketing emprendieron un proyecto intensivo de 18 meses para recopilar información diversa y detallada sobre más de 400 posibles combinaciones de categorías de productos y países. Recopiló todos esos datos en un único sitio de fácil acceso llamado M-Net y utilizó la potencia analítica del software para predecir el impacto de los diferentes escenarios de asignación. Estas pruebas hipotéticas permiten a la dirección encontrar la asignación presupuestaria que generará el mayor ROI total de marketing. Samsung también se esforzó por anticipar y desactivar la resistencia organizacional al cambio. Eric Kim, director de marketing de Samsung, compartió los resultados del análisis con los vendedores regionales y por categorías y explicó los motivos del cambio. Samsung no se limitó a imponer una «reasignación de robots», sino que solicitó el juicio experimentado de los vendedores, que sirvió de base para algunos ajustes importantes. La dirección también reexaminó las expectativas de desempeño, las funciones y los incentivos para que la falta de recursos no perjudicara injustamente el éxito personal de nadie en la empresa.

¿Cuál es el precio real de su proyecto?

Quentin W. Fleming, Joel M. Koppelman

Hay muchas maneras en que los ejecutivos pueden cocinar los libros, algunas legales y otras no. Las formas ilegales son cada vez menos atractivas, gracias a la reciente atención del Congreso, la SEC y otros organismos reguladores. Pero hay una manera en que algunos ejecutivos dan un giro al desempeño de la empresa que no es menos peligrosa por ser legal: respaldan, incluso fomentan, las previsiones optimistas sobre los principales proyectos de capital a largo plazo. Estamos hablando de grandes proyectos, como la construcción de nuevas fábricas, la implementación de la subcontratación de la TI o el desmantelamiento de reactores nucleares, proyectos que pueden reducir los resultados durante años si se retrasan o superan considerablemente el presupuesto.

Cómo presentar una idea brillante

Kimberly D. Elsbach

Se le ocurren ideas creativas es fácil; venderlas a desconocidos es difícil. Con demasiada frecuencia, los emprendedores, ejecutivos de ventas y directores de marketing hacen todo lo posible para demostrar que sus nuevos planes de negocios o conceptos creativos son prácticos y tienen un alto margen, solo para que los responsables de la toma de decisiones corporativas los rechacen, que no parecen entender el verdadero valor de las ideas. ¿Por qué ocurre esto?

Conexiones web de fontanería

Bob Sutor predice que, dentro de tres años, su empresa dependerá de los servicios web, un software que ayuda a las empresas a conectar sus sistemas a través de las redes. Como director de software de infraestructura WebSphere de IBM, la persona que impulsa la línea de productos clave de servicios web de la empresa, cabe esperar que Sutor dé rienda suelta a una venta dura. Pero si se le da la oportunidad, admite que los servicios web se parecen mucho a la fontanería: una tecnología prácticamente invisible que da lo mejor de sí cuando está fuera de la vista y de la mente. Sutor se refiere a los servicios web como una «tecnología sigilosa», una descripción que desmiente el impacto manifiesto que tendrá en las empresas. En esta entrevista editada con Gardiner Morse de HBR, Sutor explica cómo y cuándo los servicios web cambiarán la forma en que las empresas hacen su trabajo.

Innovar por dinero

James P. Andrew, Harold L. Sirkin
A pesar del culto casi fanático de las empresas por la innovación, la mayoría de los nuevos productos no generan dinero. Esto se debe a que los ejecutivos no se dan cuenta de que el enfoque que adoptan para comercializar un nuevo producto es tan importante como la propia innovación. Los diferentes enfoques pueden generar niveles de beneficio muy diferentes. Las empresas tienden a preferir uno de los tres enfoques de innovación diferentes, cada uno con su propio perfil de inversión, patrón de rentabilidad, perfil de riesgo y requisitos de habilidades. La mayoría de las organizaciones son instintivamente integradores: Ellos gestionan todos los pasos necesarios para que un producto se comercialice por sí mismos. Las organizaciones también pueden optar por ser orquestadores: Se centran en algunas partes del proceso de comercialización y dependen de los socios para gestionar el resto. Y, por último, las empresas pueden ser licenciatarios: Venden o licencian un nuevo producto o idea a otra organización que se encargue del proceso de comercialización. Las diferentes innovaciones requieren enfoques diferentes. Según la investigación de los autores, seleccionar el enfoque más adecuado suele generar dos o tres veces más beneficios que el enfoque menos óptimo. Sin embargo, las empresas tienden a confiar únicamente en el modo que les resulta más familiar. Sería mejor que los ejecutivos tuvieran en cuenta varios factores diferentes antes de decidir qué rumbo tomar, como el sector en el que intentan entrar, las características específicas de la innovación y los riesgos que implica llevar el producto al mercado. De este modo, las empresas pueden adaptar el enfoque a la oportunidad y obtener el máximo beneficio. Elegir un enfoque incorrecto, como hizo Polaroid, por ejemplo, puede provocar el fracaso tanto del producto como de la empresa. Optimizar sus enfoques, como lo ha hecho Whirlpool, ayuda a garantizar que las innovaciones de las empresas generen dinero.

Los fructíferos defectos de las metáforas estratégicas

Tihamér von Ghyczy

En el apogeo del auge de las puntocom, me uní a algunos colegas del mundo académico en una reunión con los altos ejecutivos de una gran compañía de seguros para hablar sobre cómo podrían responder a los desafíos que plantea Internet. El grupo era triste, y por una buena razón. Fundada a principios del siglo XX, la empresa había construido laboriosamente su posición preeminente de la manera clásica, oficina por oficina, agente por agente. De repente, todo el edificio parecía irremediablemente anticuado. Sus varios miles de agentes, en igual número de oficinas físicas, estaban repartidos por todo el país para optimizar su proximidad a los clientes, clientes que, en ese mismo momento, iniciaban sesión en masa para comprar de todo, desde tofu hasta vacaciones por Internet.

Por qué los buenos proyectos fracasan de todos modos

Nadim Matta, Ron Ashkenas
Reimpresión: R0309H Los grandes proyectos fracasan a un ritmo asombroso, más de la mitad de las veces, según algunas estimaciones. No es difícil entender por qué. Los proyectos complicados a largo plazo suelen ser desarrollados por una serie de equipos que trabajan en vías paralelas. Si los directivos no anticipan todo lo que podría pasar desapercibido, esas vías no convergerán con éxito al final para alcanzar la meta. Tomemos un proyecto de CRM en toda la empresa. Tradicionalmente, un equipo analizaba a los clientes, otro seleccionaba el software, un tercero desarrollaba programas de formación, etc. Sin embargo, cuando el proyecto esté por fin terminado, puede resultar que los vendedores no introduzcan los datos necesarios porque no entienden por qué los necesitan. De hecho, este mismo problema ha hecho descarrilar muchos programas de CRM en las principales organizaciones. Hay una manera de descubrir problemas imprevistos mientras el proyecto sigue en desarrollo. La clave es incluir en el plan general una serie de miniproyectos o «iniciativas de resultados rápidos», cada uno de los cuales tenga como objetivo una versión en miniatura del objetivo general. En el proyecto de CRM, un solo equipo podría encargarse de aumentar los ingresos de un grupo de ventas en una región un 25% en cuatro meses. Para alcanzar ese objetivo, los miembros del equipo tendrían que basarse en el trabajo de todos los equipos paralelos. Pero en solo cuatro meses, descubrirían la resistencia de los vendedores y probablemente otros problemas imprevistos, como, quizás, la necesidad de repartir las comisiones para las iniciativas de venta conjunta. El Banco Mundial ha utilizado las iniciativas de resultados rápidos con gran eficacia para mantener en marcha un amplio proyecto de 16 años y ofrecer resultados visibles años antes de lo previsto. Al analizar en profundidad este proyecto y otros, los autores muestran por qué este enfoque es tan eficaz y cómo se gestionan las iniciativas junto con las actividades de proyecto más tradicionales.

Por qué los ejecutivos empedernidos deberían preocuparse por la teoría de la gestión

Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor
Reimpresión: R0309D La teoría suele recibir mala reputación entre los directivos porque se asocia a la palabra «teórico», que connota «poco práctico». Pero no debería. Como la experiencia tiene que ver únicamente con el pasado, las teorías sólidas son la única manera en que los directivos pueden planificar las acciones futuras con cierto grado de confianza. La palabra clave aquí es «sólido». La gravedad es una teoría sólida. Como tal, nos permite predecir que si caemos por un precipicio caeremos, sin tener que hacerlo realmente. Pero la literatura empresarial está repleta de teorías que no parecen funcionar en la práctica o que, de hecho, se contradicen entre sí. ¿Cómo puede un gerente diferenciar una buena teoría empresarial de una mala? El primer paso es entender cómo se construyen las buenas teorías. Se desarrollan en tres etapas: recopilan datos, los organizan en categorías para destacar las diferencias importantes y, a continuación, hacen generalizaciones que explican qué causa qué y en qué circunstancias. Por ejemplo, el profesor Ananth Raman y sus colegas recopilaron datos que mostraban que los sistemas de escaneo de códigos de barras generaban registros de inventario notoriamente inexactos. Estas observaciones les llevaron a clasificar los tipos de errores que producían los sistemas de escaneo y los tipos de talleres en los que se producían esos errores con más frecuencia. Hace poco, algunos de los estudiantes de doctorado de Raman han trabajado como empleados para ver exactamente qué tipos de comportamiento causan los errores. A partir de esta base, está empezando a surgir una teoría sólida que predice en qué circunstancias funcionan y no funcionan los sistemas de códigos de barras. Una vez que renunciemos a las explicaciones de talle único e insistamos en que una teoría describa las circunstancias en las que funciona y no funciona, podemos llevar un éxito predecible al mundo de la gestión. Para obtener información sobre una audioconferencia con Clayton Christensen basada en los conceptos de este artículo, visite http://conferences. harvardbusinessonline.org .

Riéndose todo el camino hasta el banco

Fabio Sala

¿Quién no se ha sentado con una sonrisa congelada mientras el jefe intentaba ser gracioso? En el mejor de los casos, la entrega inepta de un jefe es inofensiva. En el peor de los casos, puede socavar su liderazgo. Si su humor es visto como sarcástico o mezquino, no cabe duda de que alejará al personal. Pero, ¿qué pasa con el humor que se maneja bien? Más de cuatro décadas de estudios realizados por varios investigadores confirman una sabiduría de sentido común: el humor, utilizado con destreza, engrasa la dirección. Reduce la hostilidad, desvía las críticas, alivia la tensión, mejora la moral y ayuda a comunicar mensajes difíciles.

Tenga cuidado con las señales de precios

Eric T. Anderson, Duncan Simester
Reimpresión: R0309G Para la mayoría de los artículos que compran, los consumidores no tienen una idea precisa de cuál debe ser el precio. Pregúnteles que adivinen cuánto cuesta un paquete de cuatro películas de 35 mm y obtendrá varias respuestas equivocadas: la mayoría de la gente lo subestimará; muchos solo se encogerán de hombros. Las investigaciones muestran que el conocimiento de los consumidores sobre el mercado está tan lejos de ser perfecto que no merece que lo llamen conocimiento. Sin embargo, la gente compra felizmente películas y otros productos todos los días. ¿Es porque no les importa el tipo de oferta que van a conseguir? No. Sorprendentemente, se debe a que confían en los minoristas para que les digan si están consiguiendo un buen precio. De formas sutiles y no tan sutiles, los minoristas envían señales a los clientes diciéndoles si un precio determinado es relativamente alto o bajo. En este artículo, los autores revisan varias señales de precios comunes que utilizan los minoristas: señales de «oferta», precios que terminan en 9, artículos señalizados y garantías de igualación de precios. También ofrecen algunos datos sorprendentes sobre cómo (y qué tan bien) funcionan esas señales. Por ejemplo, las pruebas de los autores con varios catálogos de pedidos por correo revelan que incluir la palabra «oferta» junto al precio puede aumentar la demanda en más de un 50%. La práctica de usar un 9 al final de un precio para indicar una ganga es tan común que pensaría que los clientes no lo entenderían. Sin embargo, en un estudio que los autores realizaron sobre un catálogo de ropa femenina, aumentaron la demanda en un tercio con solo cambiar el precio de un vestido de 34 a 39 dólares. Las indicaciones de precios son herramientas poderosas para guiar las decisiones de compra de los clientes, pero deben aplicarse con prudencia. Usadas de manera inapropiada, las señales pueden infringir la confianza de los clientes, reducir el valor de la marca y dar lugar a demandas.

Un bloguero entre ellos

Halley Suitt
Reimpresión: R0309A Faltaban cinco minutos para la hora del espectáculo y solo 15 personas habían entrado en la sala de conferencias para escuchar al CEO de Lancaster-Webb, Will Somerset, presentar la última línea de guantes quirúrgicos de la empresa. Más importante aún, el prospecto de ventas Samuel Taylor, director médico de la Clínica de Houston, no se presentó. Will salió del salón de baile para calmar los nervios y se dio cuenta de que había una multitud al final del pasillo. Inventó un «¿Qué pasa?» gesto a Judy Chen, jefa de comunicaciones de Lancaster-Webb. Ella se acercó a él. «Es Glove Girl. Ya sabe, el bloguero», dijo Judy, como si esto explicara algo. «Creo que puede que se haya robado su público». «¿Quién es?» Preguntó Will. Glove Girl trabajaba en una fábrica en Lancaster-Webb, cuyas publicaciones siempre francas y a menudo informativas en su registro web tenían bastante seguimiento. Will era nuevo en el mundo de los blogs, pero rápidamente se dio cuenta de su poder en una reunión informativa con su equipo. Después de que Glove Girl se entusiasmara con los antiguos guantes desechables SteriTouch de Lancaster-Webb, los pedidos aumentaron. Sin embargo, más recientemente, Glove Girl cuestionó las prácticas comerciales de la Clínica de Houston y publicó información perjudicial en su sitio sobre la tasa de partos por cesárea, para consternación de Sam Taylor. Este estudio de caso ficticio analiza la cuestión de si una diarista en línea muy creíble, pero a veces imprecisa y, a menudo, indiscreta, es más una carga que una ventaja para su empleador. ¿Qué debería hacer Will Somerset con Glove Girl, si acaso? Cuatro comentaristas: David Weinberger, autor de Piezas pequeñas unidas holgadamente; Pamela Samuelson, profesora de derecho y gestión de la información en la Universidad de California en Berkeley; Ray Ozzie, director ejecutivo y presidente de Groove Networks; y Erin Motameni, vicepresidenta de recursos humanos de EMC, ofrecen asesoramiento experto.

¿Qué es un director global?

Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal

Hoy en día es difícil utilizar la palabra «globalización» sin un cierto sentido de ironía, lamentable o no. Dividido por la ideología, la religión y la desconfianza, el mundo parece más fragmentado, más en desacuerdo que en ningún otro momento desde, podría decirse, la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, por profundas que sean las divisiones políticas, las operaciones empresariales siguen abarcando todo el mundo y los ejecutivos aún tienen que averiguar cómo gestionarlas de manera eficiente y eficaz. La pregunta que se hacen Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal es: «¿Qué es un director global?» —por lo tanto, parece aún más apremiante que cuando su artículo apareció originalmente en estas páginas hace 11 años. Su respuesta también me parece particularmente oportuna. «No existe tal cosa», escriben, «como gestor global universal». En cambio, las empresas multinacionales necesitan tres tipos de especialistas (directores de empresa, directores nacionales y directores funcionales) y un grupo de altos ejecutivos para formar a los especialistas y coordinar sus esfuerzos. Bartlett y Ghoshal ofrecen ejemplos exhaustivos de los cuatro tipos de directivos y exploran las diferentes habilidades y perspectivas que necesitan para triunfar. Su artículo presenta un modelo de estructura de gestión que equilibre las exigencias locales, regionales y globales que se imponen a las empresas que operan en las numerosas fronteras del mundo.

Amenaza emergente: reclamaciones de derechos humanos

Elliot Schrage

MEMORÁNDUM:

A: CEO DE GLOBALPRODUCTSCORP

DESDE: CONSEJERO GENERAL

RE: ADELANTARSE A UN ATAQUE LEGAL

Es solo cuestión de tiempo que alguna empresa se convierta en la Enron de las violaciones de los derechos humanos. Si no tenemos cuidado, podría ser nuestro. Una ola creciente de demandas en los Estados Unidos alegan que empresas como la nuestra contribuyen a las violaciones de los derechos humanos a través de sus operaciones globales. Los casos de derechos humanos ante los tribunales estadounidenses han impugnado las prácticas corporativas en materia de gestión de la cadena de suministro, préstamos, gestión laboral, pruebas de productos y marketing.

Convertir los problemas públicos en cuentas privadas

Rodman C. Rockefeller

Para los ejecutivos de negocios, la cuestión de la responsabilidad social es a la vez personal y profesional. Como señala Rodman Rockefeller en este profético artículo de 1971, muchos directivos dedican una parte considerable de su tiempo personal, sin mencionar sus ahorros, a causas benéficas. También se enfrentan a cada vez más llamamientos para invertir recursos corporativos en esas causas. Las compensaciones en este caso se hacen más difíciles. ¿Cómo se equilibra el imperativo económico muy real de una empresa comercial de maximizar la rentabilidad con su imperativo moral, más hipotético, de mejorar la sociedad? Rockefeller se basa en su experiencia como presidente del IBEC, una empresa de desarrollo económico que operaba en muchos países, para dar una respuesta. Al considerar las ganancias como «una disciplina y un indicador esenciales del éxito económico», pero no como «el único objetivo empresarial», el IBEC invirtió activamente en programas sociales que cumplían cuatro criterios: satisfacían una necesidad real de la población local, requerían enfoques innovadores, tenían sentido desde el punto de vista económico y respetaban las normas sociales de la comunidad. Estos esfuerzos, sostiene Rockefeller, no solo mejoran la vida de las personas, sino que también sientan las bases para mercados más prósperos y dinámicos, mercados que, en última instancia, generan mayores beneficios para las empresas.

Economía de abajo hacia arriba

Gardiner Morse

Iqbal Quadir es mejor conocido como el fundador de GrameenPhone, ahora la mayor empresa de telefonía de Bangladesh en términos de suscriptores. Durante la década de 1990, Quadir creó un consorcio mundial que lanzó GrameenPhone en 1997 para ofrecer servicios de telefonía móvil en todo Bangladesh. Su innovador plan ha permitido a los emprendedores locales —en su mayoría mujeres— comprar teléfonos móviles con préstamos del Grameen Bank, pionero del microcrédito, y luego alquilar los teléfonos, con tiempo de emisión, a los vecinos. En la actualidad, GrameenPhone tiene casi 1 millón de suscriptores directos, además de los 30 000 emprendedores cuyos teléfonos dan acceso al teléfono a 50 millones de personas. Quadir es ahora profesor de políticas públicas en la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard en Cambridge, Massachusetts. En una entrevista y correos electrónicos de seguimiento con Gardiner Morse, de HBR, Quadir sostuvo que invertir en emprendedores locales, en lugar de canalizar la ayuda a sus gobiernos, puede ser la mejor esperanza para las economías en desarrollo del mundo.

El fin del imperialismo corporativo

C.K. Prahalad, Kenneth Lieberthal
Reimpresión: R0308G En su búsqueda de crecimiento, las empresas multinacionales no tendrán más remedio que competir en los grandes mercados emergentes de China, India, Indonesia y Brasil. Pero si bien todavía es común preguntarse cómo estas empresas cambiarán la vida en esos mercados, los ejecutivos occidentales harían bien en dar la vuelta a la pregunta y preguntarse cómo estos mercados transformarán a las propias multinacionales. Para tener éxito, las multinacionales tendrán que replantearse todos los elementos de sus modelos de negocio, afirman los autores en este importante artículo de HBR de 1998. Durante la primera ola de entradas en el mercado en la década de 1980, las multinacionales operaron con lo que podría denominarse una mentalidad imperialista, en el supuesto de que los mercados emergentes no serían más que nuevos mercados para sus productos antiguos. Pero esta mentalidad limitó su éxito: lo que realmente está creciendo y está surgiendo en países como China e India es una nueva base de consumidores compuesta por cientos de millones de personas. Para aprovechar esta enorme oportunidad, las multinacionales tienen que hacerse cinco preguntas básicas: ¿Quién forma parte de la clase media emergente en estos países? ¿Cómo funcionan las redes de distribución? ¿Qué combinación de liderazgo local y global necesita para fomentar las oportunidades de negocio? ¿Debería adoptar una estrategia coherente para todas sus unidades de negocio de un país? ¿Debería contratar socios locales? La transformación que deben sufrir las empresas multinacionales no es cosmética; simplemente desarrollar una mayor sensibilidad hacia las culturas locales no servirá, afirman los autores. Para competir en los grandes mercados emergentes, las multinacionales deben reconfigurar sus recursos, replantearse sus estructuras de costes, rediseñar sus procesos de desarrollo de productos y cuestionar sus suposiciones sobre quiénes deben ser sus altos directivos.

El microcapitalismo y la megacorporación

Debra Dunn, Keith Yamashita
Reimpresión: R0308C A más de 100 millas de Bangalore (India), hay una zona rural llamada Kuppam, donde uno de cada tres ciudadanos es analfabeto, más de la mitad de los hogares no tiene electricidad y hay una alta tasa de SIDA. Es exactamente este ambiente desafiante lo que llevó a Hewlett-Packard a elegir Kuppam como una de sus primeras iniciativas de «comunidades electrónicas». A través del programa, HP crea asociaciones entre el sector público y el privado para acelerar el desarrollo económico mediante la aplicación de la tecnología y, al mismo tiempo, abrir nuevos mercados y desarrollar nuevos productos y servicios. HP aporta a estas iniciativas las disciplinas de gestión de una empresa de tecnología exitosa. Por ejemplo, descubre las necesidades de los clientes mediante un ciclo iterativo que implica crear prototipos de productos y servicios y, a continuación, observar de cerca las experiencias de los residentes con ellos. Cuenta con un equipo con diversos talentos que aporta muchas habilidades a la iniciativa, incluidas una profunda capacidad técnica, perspicacia de gestión y conocimiento del mercado. Adopta un enfoque sistémico, que examina simultáneamente todos los elementos que deben unirse para crear una solución funcional a un problema determinado. Establece una «plataforma líder» en la que otros actores (empresas, organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales) pueden crear tecnologías y aplicaciones. Prácticas como estas ayudan a garantizar que la inversión de HP produzca resultados reales y sostenibles para la comunidad en cuestión. Pero HP también ve cómo vuelve a su propio negocio. En Kuppam, la empresa descubre la necesidad (y desarrolla) nuevos productos, como una cámara digital que funcione con energía solar, con impresora y que quepa en una mochila. Al implicar a la comunidad y a sus líderes y trabajar con ellos para diseñar nuevas y valiosas herramientas y capacidades, HP está adquiriendo los conocimientos que necesita para competir más fuerte en otras regiones en desarrollo.

El regreso de la marca global

John Quelch

¿Qué pasó con la era dorada del marketing global? ¿Dónde están las empresas multinacionales que producen productos estandarizados para un mundo de consumidores voraces? La recesión económica mundial y el creciente sentimiento antiestadounidense pusieron fin a eso fiesta. Pero la retirada de las multinacionales a los puertos locales puede dejarlas mal preparadas para lo que está a punto de suceder.

Esta primavera, hace veinte años, Theodore Levitt publicó su provocativo clásico, «La globalización de los mercados», en Harvard Business Review. Levitt describió la aparición arrolladora de un mercado mundial de productos de consumo uniformes. Vio cómo los avances en las comunicaciones y el transporte llevaban a los consumidores cada vez más informados a una «convergencia de gustos». Y vio cómo las empresas globales explotaban la «economía de la sencillez y la estandarización» para fijar precios a sus productos globales muy por debajo de los de la competencia local. «Nadie está exento y nada puede detener el proceso», proclamó. «En todas partes, todo se parece cada vez más a todo lo demás, a medida que la estructura de preferencias del mundo se homogeniza sin descanso».

El trastorno del nuevo mundo

Nicolas Checa, John Maguire, Jonathan Barney

El 1 de enero de 1995, en una ceremonia muy pública en Ginebra, representantes de 76 países pusieron sus firmas en la carta de la Organización Mundial del Comercio. El momento llevaba más de medio siglo preparándose; la OMC fue el último de los niños de Bretton Woods en alcanzar la mayoría de edad. Sus organismos hermanos, incluidos el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, se formaron todos en la década de 1940. Pero la OMC estuvo clasificada durante años como parte de un acuerdo comercial temporal. Su aparición final como organismo supranacional con plenos poderes pareció reflejar el triunfo de lo que el primer presidente Bush describió como el «nuevo orden mundial».

En busca de líderes mundiales

Stephen Green, Fred Hassan, Jeffrey Immelt, Michael Marks, Daniel Meiland

A pesar de todo lo que se habla de las organizaciones y los ejecutivos globales, no hay una respuesta definitiva a la pregunta de qué, exactamente, queremos decir con «global». ¿Presencia en varios países? ¿Adaptabilidad cultural? ¿Un equipo ejecutivo multilingüe? Pedimos a cuatro directores ejecutivos y al director de una agencia de contratación internacional —todos líderes de empresas que, según cualquier definición, se describirían como globales— que contribuyeran con sus opiniones.

Hacer que el mundo sea seguro para los mercados

Amy Chua

En mayo de 1998, turbas indonesias invadieron las calles de Yakarta y saquearon e incendiaron más de 5000 tiendas y hogares de etnia china. Ciento cincuenta mujeres chinas fueron violadas en grupo y murieron más de 2000 personas. En los meses siguientes, la incitación al odio y la violencia contra los chinos se extendieron por las ciudades de Indonesia. La explosión de furia se debe a una fuente poco probable: la combinación desenfrenada de democracia y mercados libres, la misma receta que las democracias adineradas han promovido para curar los males del subdesarrollo. ¿Cómo fueron tan mal las cosas?

La autoridad de las ideas

Lawrence H. Summers

Las organizaciones empresariales actuales tendrán éxito o fracasarán gracias a la calidad de sus ideas y a la rapidez con la que se puedan implementar las mejores ideas. A medida que las empresas exploren formas de hacer más con sus ideas y utilizar sus conocimientos, les podría ir peor que buscar en lo que parece un lugar poco probable: la universidad de investigación.

¿Qué tiene de especial la universidad de investigación? Parte de la respuesta es que en la universidad, nuestros activos más importantes no son nuestros edificios, sino las personas de nuestra comunidad y los conocimientos que tienen. Las universidades son lugares a los que personas con mucho talento pueden venir —a veces durante períodos cortos e intensos— para trabajar con otras personas con mucho talento y aprender de ellas. Otra parte de la respuesta es que las universidades de investigación son organizaciones descentralizadas, es decir, dan a sus empleados directrices generales, les proporcionan recursos y crean entornos en los que pueden hacer su mejor trabajo.

Problemas en el paraíso

Katherine Xin, Vladimir Pucik

Desde las altas ventanas de Mike Graves, cubiertas de terciopelo rojo, la vista de Shanghái era espectacular: los majestuosos edificios antiguos de estilo occidental, el alboroto de los rascacielos modernos, la conocida aguja de la torre de televisión. Pero hoy Mike apenas lo ha notado. Con una copia de la propuesta de su socio chino de otra adquisición —sería la cuarta de la empresa—, se dio una vuelta por la sala y repitió en su mente la inquietante llamada telefónica de esa mañana.

Prosperar a nivel local en la economía mundial

Rosabeth Moss Kanter
Reimpresión: R0308H Cada vez más pequeñas y medianas empresas se unen a los gigantes corporativos en su esfuerzo por explotar los mercados internacionales en crecimiento. Al mismo tiempo, los líderes cívicos se preocupan por el futuro económico de sus comunidades a la luz del impacto de las fuerzas mundiales en el funcionamiento y la supervivencia de las empresas. ¿Cómo pueden las comunidades conservar la vitalidad local y, al mismo tiempo, vincular sus negocios con la economía mundial? La profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter aborda esa pregunta en este clásico artículo de HBR, publicado originalmente en 1995. Para evitar un choque entre los intereses económicos internacionales y los intereses políticos locales, las empresas que se globalizan deben aprender a responder a las comunidades en las que operan, afirma Kanter. Y las comunidades deben determinar cómo crear una cultura cívica que atraiga y retenga a las empresas sueltas. El autor encuestó cinco regiones de EE. UU. con conexiones directas con la economía mundial (Boston, Cleveland, Miami, Seattle y la región de Spartanburg-Greenville de Carolina del Sur) para determinar las estrategias de sus líderes empresariales y cívicos para mejorar la calidad de vida de sus electores. Identificó las formas en las que la economía global puede funcionar a nivel local aprovechando los recursos que distinguen un lugar de otro. Kanter sostiene que las regiones pueden invertir en capacidades que conecten a sus poblaciones locales con la economía mundial de tres maneras: como pensadores , fabricantes , o comerciantes . Señala que la región de Spartanburg-Greenville es un buen ejemplo de fabricante de talla mundial, con su excepcional fuerza laboral obrera que ha atraído a más de 200 empresas de 18 países. La historia del desarrollo económico de esta región es una lección para quienes quieren entender cómo alcanzar un estatus de talla mundial e incorporar a los residentes locales a la economía mundial.

Volar en helicóptero

Yann Arthus-Bertrand, Charles Handy

Desde 1990, Yann Arthus-Bertrand ha realizado miles de fotografías aéreas en casi 90 países y ha compilado un retrato detallado de la Tierra desde arriba. Él llama a estas imágenes invitaciones, para reflexionar sobre la evolución del planeta y sus habitantes, para darse cuenta de que, individual y colectivamente, determinaremos el tipo de mundo que transmitiremos a las generaciones futuras. Las fotos, la mayoría tomadas desde un helicóptero, muestran una variedad de hábitats naturales y estilos de vida humanos, así como el impacto que la civilización moderna puede tener en ellos. La obra del fotógrafo aparece en varios libros, incluido el próximo La Tierra desde arriba: 366 días (Harry N. Abrams, 2003); en exposiciones al aire libre en ciudades de todo el mundo y en el ciberespacio (www.yannarthusbertrand.org). Arthus-Bertrand dice que los subtítulos de sus fotos (descripciones llenas de datos de los sujetos) son inseparables de las propias imágenes.

¿Está de acuerdo con la multitud?

Art Kleiner
Reimpresión: R0307G En el centro de su empresa, hay un grupo de personas que parecen tomar las decisiones o, mejor dicho, todas las decisiones se toman en su beneficio. Este grupo principal no aparece en ningún organigrama. Existe en los corazones y las mentes de las personas. Está compuesto por las personas cuyos intereses y necesidades percibidos se tienen en cuenta al tomar las decisiones en toda la organización. En la mayoría de las empresas, hablar explícitamente de este grupo es tabú; su existencia parece contradecir la premisa corporativa vital de que todos tenemos un interés común en el éxito de la empresa. En las mejores organizaciones, el grupo principal puede ser un recurso: los miembros representan los valores y conocimientos únicos que distinguen a sus empresas. Cuando los grupos principales muestran independencia, creatividad y poder, el resto de la empresa los sigue. Este comportamiento por parte de la empresa, a su vez, crea valor para los accionistas, especialmente a largo plazo. Pero debido al enorme poder del grupo principal, los miembros tienen que darse cuenta de las señales que envían, tanto intencionadas como no intencionadas. Para bien o para mal, el grupo principal refuerza todo aquello a lo que presta atención. Un miembro del grupo principal que mencione un producto de manera casual podría descubrir tres semanas después que alguien ha gastado 1 millón de dólares en presentarlo. Si no sabe quién constituye el grupo principal de su organización o qué representan los miembros, descubrirá que liderar será extremadamente difícil, incluso si aparentemente es la persona a cargo. Si quiere llevar a la organización en una nueva dirección, puede que tenga que desafiar explícitamente al grupo principal. De lo contrario, el resto de la organización no lo aceptará.

¿Qué hace que las empresas globales sean resilientes?

Daniel Yergin tiene una visión a largo plazo. Como presidente de Cambridge Energy Research Associates, una consultora del sector energético, y autor del libro ganador del premio Pulitzer El premio: La épica búsqueda del petróleo, el dinero y la energía, Yergin es un astuto observador de la interacción de la geopolítica, la globalización y los mercados energéticos. Pero su perspectiva de la economía mundial tiene sus raíces en la historia. Su libro más reciente, Commanding Heights: La batalla por la economía mundial, escrita con Joseph Stanislaw, traza el arco de la globalización desde la Primera Guerra Mundial hasta el presente. Ahora una serie de televisión de la PBS y la BBC, Commanding Heights recuerda a los lectores la vitalidad del capitalismo de mercado y lo impredecibles y frágiles que son los mercados. Hace poco, Yergin habló con Gardiner Morse, de HBR, sobre el futuro de la globalización y las lecciones que las empresas de energía han aprendido sobre la gestión en tiempos de incertidumbre. Los siguientes son extractos editados de su conversación.

Causas y efectos

Carol L. Cone, Mark A. Feldman, and Alison T. DaSilva
Reimpresión: R0307H La mayoría de las empresas hacen donaciones caritativas, pero pocas enfocan sus contribuciones con el objetivo de mejorar sus marcas. Los que adoptan ese enfoque dedican talento y conocimientos, no solo dólares, a una necesidad social apremiante pero cuidadosamente elegida y, luego, hablan al mundo sobre la causa y su servicio a la misma. A través de la asociación, tanto la empresa como la causa se benefician de formas que no podrían de otra manera. Organizaciones como Avon, ConAgra Foods y Chevrolet han reconocido que un programa continuo de promoción de una causa puede mejorar su reputación, levantar la moral de sus empleados, fortalecer las relaciones con los socios comerciales e impulsar las ventas. Y las causas objetivo reciben mucho más dinero del que podrían haber recibido únicamente de donaciones corporativas directas. Los autores examinan estas mejores prácticas y ofrecen cuatro principios para crear programas exitosos de promoción de causas. En primer lugar, dicen, una empresa debe seleccionar una causa que promueva sus objetivos corporativos. Es decir, a menos que la lógica competitiva para apoyar la causa esté clara, una empresa no debería ni siquiera considerar la posibilidad de dejar atrás sus limitados recursos. En segundo lugar, una empresa debe comprometerse con una causa antes de elegir a sus socios caritativos. De lo contrario, un programa de promoción de la causa podría pasar a depender demasiado de sus socios. En tercer lugar, una empresa debe poner todos sus activos a trabajar, especialmente a sus empleados. Debería aprovechar las habilidades profesionales de sus trabajadores, así como sus demás activos, como las redes de distribución. Y cuarto, una empresa debe promover sus iniciativas filantrópicas a través de todos los canales posibles. Además de utilizar los medios de comunicación, debe comunicar sus esfuerzos a través de la Web, los informes anuales, el correo directo, etc. Porque la marca es una forma de convertir las obligaciones de la ciudadanía corporativa en un activo valioso. Cuando la causa está bien elegida, el compromiso es genuino y el programa está bien ejecutado, la causa ayuda a la empresa y la empresa ayuda a la causa.

Cómo la búsqueda de la eficiencia corroyó el mercado

Paul M. Healy and Krishna G. Palepu

Hace apenas unos años, la bolsa de valores estadounidense era la envidia del mundo. Gracias a la nueva tecnología, a una regulación amigable y a la innovación de las industrias de servicios financieros, estaba abierto a cualquier persona, en cualquier lugar y en cualquier momento. Las casas de bolsa en línea, como E*Trade, permiten a los inversores individuales comprar y vender acciones por valor de unos pocos cientos de dólares desde sus hogares u oficinas con solo pulsar un botón y por poco o incluso ningún coste. Un régimen fiscal favorable a los ahorros para pensiones y las sofisticadas herramientas de planificación de la jubilación que ofrecían empresas como Fidelity facilitaron —incluso esencial— que el ciudadano común se uniera a la diversión. Sitios web como Thestreet.com y CBS MarketWatch mantuvieron a los adictos al mercado de valores al día con las últimas noticias las 24 horas del día, los siete días de la semana. Los estadounidenses acudieron al mercado por millones y, cuanto más invertían, más líquidos, accesibles y atractivos se volvían los mercados.

Construir relaciones

Scott Beth, David N. Burt, William Copacino, Chris Gopal, Hau L. Lee, Robert Porter Lynch, Sandra Morris
Reimpresión: R0307E La gestión de la cadena de suministro tiene que ver con el software y los sistemas, ¿verdad? ¿Incorporar la mejor tecnología, sentarse y observar cómo sus procesos funcionan sin problemas y los ahorros se acumulan? Al parecer no. Cuando HBR convocó a un panel de destacados pensadores en el campo de la gestión de la cadena de suministro, la tecnología no era lo más importante. Las personas y las relaciones eran los temas dominantes del día. Las oportunidades y los problemas que crea la globalización, por ejemplo, obligan a las empresas a establecer relaciones con nuevos tipos de proveedores. La presión constante por reducir la velocidad y los costes hace que sea aún más importante derribar las barreras internas obstinadamente altas y establecer relaciones interfuncionales más eficaces. Los costes del fracaso nunca han sido tan altos. Los principales actores de la cadena de suministro están aplicando las nuevas tecnologías, las nuevas innovaciones y el pensamiento procesal con una ventaja mucho mayor que los rezagados, y están cosechando enormes beneficios en todas las variables que afectan al valor para los accionistas: costes, servicio de atención al cliente, productividad de los activos y generación de ingresos. Y la brecha entre los líderes y los perdedores está aumentando en casi todos los sectores. Esta mesa redonda reunió a muchos de los principales pensadores y emprendedores del campo de la gestión de la cadena de suministro, incluidos los profesionales Scott Beth de Intuit, Sandra Morris de Intel y Chris Gopal de Unisys. David Burt, de la Universidad de San Diego, y Hau Lee, de Stanford, aportan las últimas investigaciones del mundo académico. William Copacino, de Accenture, y Robert Porter Lynch, de Warren Company, ofrecen las perspectivas del consultor. Juntos, tienen una visión amplia de temas como el desarrollo del talento, el papel del director ejecutivo y las últimas tecnologías, y exploran tanto lo táctico como lo estratégico en el estado actual de la gestión de la cadena de suministro.

Delirios de éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de los ejecutivos

Dan Lovallo and Daniel Kahneman

En 1992, Oxford Health Plans comenzó a crear un nuevo y complejo sistema informático para procesar las reclamaciones y los pagos. Desde el principio, el proyecto se vio obstaculizado por problemas y retrasos imprevistos. A medida que la empresa se retrasaba cada vez más en lo previsto y en el presupuesto, se esforzó, en vano, por detener una avalancha cada vez mayor de papeleo. Cuando, el 27 de octubre de 1997, Oxford reveló que su sistema y sus cuentas estaban desorganizados, el precio de las acciones de la empresa cayó un 63% y destruyó más de 3 000 millones de dólares en valor accionarial en un solo día.

Desconecte el estrés

Bruce Cryer, Rollin McCraty, and Doc Childre

Hoy en día, el estrés es aún más desenfrenado que en 1983, cuando Hora la revista declaró que era «la epidemia de los ochenta». El estrés aumenta: según una encuesta de CareerBuilder, un sitio de contratación en línea, el porcentaje total de estrés de los trabajadores aumentó un 10% entre agosto de 2001 y mayo de 2002. Y el estrés perjudica al resultado final: en 1999, un estudio realizado con 46 000 trabajadores publicado por la Organización de Investigación para la Mejora de la Salud (HERO) reveló que los costos de la atención médica son un 147% más altos para las personas que están estresadas o deprimidas, independientemente de otros problemas de salud.1 El estudio, que incluyó a empleados de Chevron, Hoffman—La Roche, Health Trust, Marriott y los estados de Michigan y Tennessee, también reveló que los costos de la atención médica generados por el estrés y la depresión superaban a los derivados de la diabetes y las enfermedades cardíacas, ambas enfermedades relacionadas con el estrés.

El capital contra el talento: la batalla que está remodelando los negocios

Roger L. Martin, Mihnea Moldoveanu

En Las uvas de la ira, John Steinbeck describe un enfrentamiento entre un granjero arrendatario y un conductor de tractor que está a punto de arrasar la casa del granjero porque el granjero no puede reembolsar su préstamo bancario. El granjero advierte al conductor de que le disparará si se acerca demasiado a la casa. El conductor señala que enviarán a otro hombre a derribarlo aunque el granjero lo mate. «No está matando a la persona adecuada», dice el conductor. El granjero le pregunta: «¿Quién le dio las órdenes?» Tampoco es el tipo correcto, le dice el conductor. «Recibía sus pedidos del banco». Pero, añade el conductor, no tiene sentido matar al presidente del banco o a sus directores porque reciben órdenes del Este. «Pero, ¿dónde termina?» el granjero se pregunta. «No pretendo morirme de hambre antes de matar al hombre que me está matando de hambre». «Tal vez no sean hombres en absoluto», dice el conductor. «Tal vez la propiedad lo haga».

Haga algo, está a punto de quebrar

Eileen Roche

«¿Adivina con quién me topé en CVS anoche?» Nicole Ianucci hizo una pausa para hacer efecto y, a continuación, se inclinó hacia sus compañeros de trabajo. «Max estaba allí, haciendo cola en el mostrador de recetas. No podía ver lo que estaba recogiendo, pero ¿sabe lo que pienso? Creo que está teniendo algún tipo de crisis nerviosa. Eso explicaría por qué se comporta de forma tan rara últimamente».

«Oh, vamos, Nicole», se burló Derek. «El pobre tipo probablemente esté resfriado y usted lo tiene tomando antipsicóticos. Así es como empiezan los rumores».

Lo que realmente funciona

Nitin Nohria, William Joyce, and Bruce Roberson

Al parecer, el auge de las puntocom de la década de 1990 había cambiado las reglas del negocio para siempre; todo lo que necesitaba era una OPI sexy, nervios fríos y la alfombra mágica de las operaciones de impulso. Pero a pesar de que los emprendedores y los capitalistas de riesgo descartaban los modelos de negocio tradicionales por anticuados y la sabiduría empresarial convencional como de la vieja escuela, nos preguntamos si tenían razón. Durante años habíamos visto nuevas ideas de gestión ir y venir, las abrazamos apasionadamente un año y las abandonamos abruptamente al siguiente. «¿Qué es lo que realmente funciona?» nos preguntábamos. Nuestra curiosidad nos llevó a emprender un importante esfuerzo de investigación de varios años en el que examinamos detenidamente más de 200 prácticas de gestión bien establecidas, tal como las emplearon 160 empresas durante un período de diez años.

Los peligros ocultos de las encuestas web

Palmer Morrel-Samuels
Reimpresión: F0307C La misma pregunta que se hace en la Web y en la prensa puede arrojar respuestas muy diferentes, lo que distorsiona drásticamente los resultados de las encuestas y engaña a la dirección. Pero, como demuestra el psicólogo Palmer Morrel-Samuels, los problemas se solucionan fácilmente.

Qué le pueden decir las tendencias de riesgo

William F. Meehan III, Ron Lemmens, and Matthew R. Cohler

Puede recibir un latigazo al ver la industria del capital riesgo. Las inversiones anuales de capital riesgo en EE. UU. se dispararon de menos de 10 000 millones de dólares a principios de la década de 1990 a más de 100 000 millones en el 2000, y luego volvieron a caer hacia la Tierra cuando la burbuja estalló. No va a ser un aterrizaje suave. Ahora que las inversiones anuales están muy por debajo de los 25 000 millones de dólares, nuestras proyecciones muestran que es probable que se produzca una reorganización gradual, una que, en el peor de los casos, podría obligar a hasta la mitad de las firmas de capital riesgo actuales a cerrar sus tiendas en los próximos años.

Una forma mejor de innovar

Henry Chesbrough
Reimpresión: F0307A Henry Chesbrough, profesor de Harvard, analiza las últimas medidas de las empresas de vanguardia para recopilar ideas del exterior y beneficiarse de compartir su propia I+D con otros, incluso con la competencia.

¿Qué frena a las mujeres?

Sheila Wellington, Marcia Brumit Kropf, Paulette R. Gerkovich

Mujeres son pasar a las filas de altos ejecutivos. Considere Fortuna 500 directores ejecutivos Carly Fiorina, Anne Mulcahy, Patricia Russo, Marce Fuller, Andrea Jung, Eileen Scott y Marion Sandler. El problema es que estas mujeres son las únicas mujeres Fortuna 500 directores ejecutivos. Tres años después del nuevo milenio, las mujeres representan más de la mitad de la mano de obra directiva y profesional, pero representan poco más del 1% de toda Fortuna 500 directores ejecutivos. ¿Qué los detiene?

Descubriendo el valor oculto en una empresa de fabricación mediana

James E. Ashton, Frank X. Cook, Jr., Paul Schmitz

Si dirige una mediana empresa, puede que esté familiarizado con esa ansiosa sensación de quedarse atrás. A cada paso, alguien lo exhorta —no, lo amonesta— a subirse al último tren estratégico antes de que sea demasiado tarde. «Cree un nuevo espacio de mercado», le dicen, si aún no ha perdido esta «oportunidad fugaz». No olvide «cronometrar sus iniciativas» y, ya que está en ello, «trazar su estrategia».

Aunque estos conceptos tienen su lugar, no lo están en las numerosas empresas de fabricación medianas que hemos dirigido o asesorado. Con demasiada frecuencia, estos enfoques novedosos no hacen más que distraer a los gerentes del trabajo en cuestión: sacar el máximo provecho de sus negocios actuales. Incluso si no es la última moda de la dirección, per se, lo que hace que la gente deje de mirar la pelota, son las medidas audaces que suelen implicar esas panaceas estratégicas: la búsqueda de la gran adquisición o la enorme nueva oportunidad de mercado. Recuerde su última reunión de dirección fuera de las instalaciones. El tema, sin duda, era algo así como: ¿En qué nuevos negocios deberíamos estar? —no, ¿Qué podemos pensar del negocio en el que estamos ahora mismo?

El enfrentamiento mundial de la marca

Anand Raman

A Natasha Singh le hizo gracia ver a casi todos los invitados a la gala de gala de gala de gala con las mismas gafas de sol futuristas. Eran más de las 10 de la noche en Los Ángeles y la fiesta para celebrar el estreno de la película más esperada del verano, La red revisitada, se estaba calentando. Más temprano esa noche, un público selecto había visto la tan esperada secuela de la superproducción de 1998 La red, y las ladrones de escenas habían demostrado una vez más ser las gafas de la pareja protagonista. De hecho, casi había habido una estampida cuando los invitados se dieron cuenta de que cada una de las bolsas de regalos de TGR Los recuerdos contenían un par de los nuevos tonos, diseñados por el legendario Tom Strider.

El liderazgo y la psicología de los cambios

Rosabeth Moss Kanter

En los últimos años, he estado en casi dos docenas de situaciones de cambio, en varias etapas de progreso, en las que los nuevos líderes sacaban a las organizaciones en dificultades del borde del fracaso y las ponían por un camino más saludable. En todos los casos, vi y estuve de acuerdo con la necesidad de tomar decisiones financieras y estratégicas inteligentes. Pero a lo largo del camino, también observé otro aspecto importante de esta tarea de liderazgo, una línea de esfuerzo relacionada que parecía pasar prácticamente desapercibida y sin ser estudiada por los observadores, pero que era igual de vital para mejorar la suerte de la empresa e igual de difícil de hacer bien. Cada uno de estos ejecutivos restauró la confianza de sus empleados en sí mismos y en los demás, un antecedente necesario para restablecer la confianza de los inversores o del público. Inspiraron y capacitaron a sus organizaciones para que tomaran nuevas medidas que pudieran renovar la rentabilidad. En resumen, cada uno tuvo que liderar un cambio psicológico.

El mito de la informática segura

Robert D. Austin, Christopher A.R. Darby

Durante dos semanas en el verano de 2001, un pequeño programa de ordenador conocido como el gusano Code Red se hurgó en un agujero de seguridad en el software de los servidores de Microsoft e infectó cientos de miles de ordenadores en todo el mundo. En cuanto a los virus informáticos, Code Red era bastante benigno (desfiguraba sitios web, pero no corrompía ni destruía directamente los archivos), pero aun así causó un gran daño. Muchas empresas perdieron el uso de sus redes; algunas tuvieron que desconectar sus sitios web. La factura total de limpiar el desastre se estima en la enorme cantidad de 2.600 millones de dólares.

Gestión por compromisos

Donald Sull

¿Qué hace que un gran entrenador sea genial? Depende de a quién se pregunte. Muchos piensan que el secreto está en una brillante visión estratégica: la potencia intelectual necesaria para decidir dónde y cómo debe competir una empresa. Otros hacen hincapié en la disciplina, ya que creen que la capacidad de ejecutar los planes es lo que diferencia al gerente superior. Otros piensan que un gran gerente es, sobre todo, inspirador, capaz de unir a una organización y llevar a los empleados a grandes cosas.

Hacer que las marcas geniales estén de moda

John Blasberg, Vijay Vishwanath

¿Qué tienen en común Boca Breakfast Links, las galletas Oreo y el desodorante Old Spice? Todas pertenecen a un grupo de marcas de élite que crecieron más rápido que sus categorías de marcas cada año, de 1997 a 2001. En nuestro estudio sobre 524 marcas en 100 categorías de productos de consumo durante ese período, las marcas ganadoras (90 de ellas en total) superaron de manera espectacular y constante a sus manadas. Registraron tasas medias de crecimiento de los ingresos anuales superiores al 10%, más del triple de la tasa media.

Las fusiones y adquisiciones no tienen por qué ser un juego de perdedores

Larry Selden, Geoffrey Colvin

¿Suena esto como una receta para el desastre? Su negocio está desperdiciando montones de dinero cada año, disponible para invertirlo. Ha reducido los costes como una locura, quizás demasiado; la atención al cliente y la investigación de nuevos productos están empezando a verse afectadas. Wall Street exige un crecimiento significativo, pero ya sabe (y trata de no admitirlo) simplemente no se puede encontrar en el negocio tal como está.

El desastre es lo que ocurre a menudo después: una gran adquisición, que le dé esa oportunidad de crecimiento de primera línea que sus accionistas desean a gritos. El problema es que la dura experiencia demuestra que entre el 70 y el 80% de las adquisiciones fracasan, lo que significa que no crean riqueza para los accionistas de la empresa adquirente. La mayoría de las veces, de hecho, destruyen la riqueza. El problema es enorme. El volumen de operaciones durante la histórica ola de fusiones y adquisiciones de 1995 a 2000 ascendió a más de 12 billones de dólares. Según una estimación extremadamente conservadora, estas operaciones aniquilaron al menos 1 billón de dólares del patrimonio de los accionistas. En perspectiva, considere que toda la burbuja de las puntocom probablemente cueste a los inversores un billón de dólares como máximo. Así es: las estúpidas adquisiciones hicieron más daño a los inversores que todas las puntocom juntas. Y aunque la actividad de fusiones y adquisiciones se ha ralentizado, no se ha detenido ni lo hará nunca. A menos que las prácticas cambien, los gestores equivocados seguirán empobreciendo a sus accionistas.

Los jefes se portan mal

Gardiner Morse

Bárbara Pachter lo ha visto todo. Presidenta de Pachter & Associates, una consultora especializada en cuestiones de etiqueta y género, ha asesorado a ejecutivos de todo el mundo sobre los puntos más sutiles y groseros del protocolo, desde quién abre la puerta para quién hasta cómo decirle al jefe que tiene mala suerte. Con clientes que van desde DaimlerChrysler, IBM y Pfizer hasta la NASA y el Departamento de Defensa, Pachter ha sido testigo de todo tipo de errores de etiqueta. El hilo conductor: la falta de conciencia de sí mismos de los ejecutivos. En esta conversación, editada aquí para su extensión, Gardiner Morse, de HBR, habló con Pachter sobre la evolución de las normas de etiqueta y los fundamentos que todo ejecutivo debe conocer.

Marketing para Generation®

Stephen Brown

Cuando Vance Packard publicó Los persuasores ocultos Hace casi medio siglo, los consumidores estaban profundamente sorprendidos, y no poco intrigados, por las mentirosas maquinaciones de los tipos de marketing. Hoy, sin embargo, son conscientes de las artimañas de los vendedores. Son conscientes de los activistas detrás de la campaña.

Quizás lo más pertinente es que son conscientes del concepto de marketing. Saben que el cliente siempre tiene la razón. A diferencia de la cada vez menor generación de Greatest, que estaba en su mejor momento cuando el concepto de marketing irrumpió por primera vez en el panorama empresarial, los consumidores actuales tenían una marca registrada al nacer y se criaron con la marca. No son tanto de la Generación X, Y o Z como de la Generación®.1

¿El silencio está acabando con su empresa?

Leslie A. Perlow, Stephanie Williams

El silencio se asocia a muchas virtudes: la modestia, el respeto por los demás, la prudencia, el decoro. Gracias a unas reglas de etiqueta profundamente arraigadas, las personas se silencian para evitar la vergüenza, la confrontación y otros peligros percibidos. Hay un viejo refrán que resume las virtudes del silencio: «Es mejor quedarse callado y pensar que es tonto que hablar y que lo conozcan como tal».

Las virtudes sociales del silencio se ven reforzadas por nuestros instintos de supervivencia. Muchas organizaciones envían el mensaje —verbal o no verbal— de que hacer cola es la forma más segura de conservar nuestro trabajo y avanzar en nuestras carreras. La necesidad de una sumisión silenciosa se ve exagerada por la difícil economía actual, en la que millones de personas han perdido sus empleos y a muchas más les preocupa que lo hagan. Una caricatura de Dilbert expresa de manera conmovedora lo inútil (y peligroso) que muchas personas sienten que es alzar la voz. Dilbert, el subordinado común y corriente, reconoce que un alto ejecutivo está tomando una mala decisión. «¿No deberíamos decírselo?» le pregunta a su jefe, que se ríe cínicamente. «Sí», responde el jefe. «Acabemos con nuestras carreras impugnando una decisión que no cambiará. Es una gran idea».

Cubrir a los clientes

Ravi Dhar, Rashi Glazer

Es el director de marketing de una importante empresa de servicios financieros con un presupuesto de 5 millones de dólares para invertir en la adquisición y retención de clientes. ¿Qué clientes debe adquirir y cuáles debe conservar?

Para determinar qué clientes serán los más rentables, la empresa primero debe tener en cuenta los ingresos que ha estado generando y cuánto costará adquirirlos y gestionarlos. Pero su análisis no puede terminar ahí. La empresa quiere que estos clientes se queden un tiempo, ya que las compras repetidas por parte de clientes establecidos suelen requerir menos esfuerzo de marketing (hasta un 90% menos, según algunas estimaciones) que las compras iniciales de los nuevos clientes. Por lo tanto, tendrá que decidir qué clientes adquirir y cuáles conservar en función de los flujos de caja que probablemente generen en el futuro.

Desarrollo del liderazgo: ¿ventaja o prioridad?

Idalene F. Kesner

Su alma máter nunca se había visto mejor. La luz del sol rebotaba en los frontones del antiguo edificio de la biblioteca, los rosales estaban en plena floración y el silencio de un serio esfuerzo académico se cernía sobre el patio. Sin embargo, por una vez, Karen Barton desperdició los innumerables encantos de la universidad.

Estaba furiosa. Hace dos semanas, Barton, la vicepresidenta sénior de recursos humanos de Zendal Pharmaceuticals, entregaba de forma rutinaria su solicitud de presupuesto a su jefe, Dave Palmer, el director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de administración. Palmer le había devuelto los periódicos esa mañana, justo cuando se dirigía a una cita con el decano de su universidad. Barton había analizado las revisiones que había hecho en el camino y se quedó estupefacto al enterarse de que Palmer había reducido su presupuesto de educación ejecutiva en más de un 75%.

Diamantes en la mina de datos

Gary W. Loveman

Es viernes por la noche en el Strip de Las Vegas y todos los vecinos se están haciendo unas gafas. El Mirage, de 750 millones de dólares, cuenta con un volcán del Vesubio que entra en erupción con fuerza cada 15 minutos. Al lado, en Treasure Island, una falsa fragata británica lucha contra un barco pirata a intervalos regulares. Más adelante en el Strip, el Bellagio cuenta con un lago adornado con fuentes resplandecientes y danzantes que atraen a los turistas que pasan.

El alto coste de un conocimiento preciso

Kathleen M. Sutcliffe, Klaus Weber
A little knowledge is a dangerous thing? Not necessarily. New data reveal that the way senior executives interpret their business environment is more important for performance than how accurately they know their environment.

Juego global

Ian MacMillan, Rita McGrath, Alexander van Putten
When the whole world (or even a good-size city) is your playing field, you might find that a move your company makes in one market provokes a counterattack from a completely different direction. Smart managers can learn how to anticipate those reactions and manipulate them to their own advantage.

Las ganancias están en el pastel del espectador

Daniel Corsten, Nirmalya Kumar

Inspirada en las innovaciones de la industria de la confección en la cadena de suministro de la década de 1980, la industria alimentaria lanzó el movimiento de «respuesta eficiente del consumidor» en 1992. La ECR prometía grandes beneficios para los minoristas, proveedores y consumidores de abarrotes mediante una amplia colaboración entre proveedores y revendedores. Exigió que los minoristas, los fabricantes y los revendedores externos abandonaran sus sospechas mutuas y cooperaran enérgicamente para agilizar los procesos de clasificación, reabastecimiento, promoción e introducción de los productos en los supermercados. ¿La recompensa esperada? Mejores previsiones de la demanda de productos, uso más eficiente del espacio de las tiendas y almacenes, aumento de las ventas y la cuota de categorías, disminución de los inventarios y las agotaciones de existencias, reducción de los gastos de promoción de productos, menos fallos de nuevos productos y reducción de los costes administrativos.

No confíe en su instinto

Eric Bonabeau

Tomar decisiones empresariales de alto riesgo siempre ha sido difícil. Pero en las últimas décadas, a medida que las complejidades del comercio mundial se han profundizado, se ha hecho más difícil que nunca. Las opciones a las que se enfrentan los gerentes y los datos que requieren análisis se han multiplicado a pesar de que se ha reducido el tiempo para analizarlos.

Una herramienta de toma de decisiones, la intuición humana, parece ofrecer una alternativa fiable a la minuciosa recopilación y análisis de datos. Animados por la investigación científica sobre la intuición, los altos directivos se sienten cada vez más seguros de que, cuando se enfrentan a decisiones complicadas, pueden confiar en sus instintos. De hecho, una encuesta realizada en mayo de 2002 por la firma de búsqueda de ejecutivos Christian & Timbers revela que un 45% de los ejecutivos corporativos ahora se basan más en el instinto que en los hechos y las cifras a la hora de dirigir sus negocios. El consultor de toma de decisiones Gary Klein, en su libro La intuición en acción, expresa la sabiduría común cuando dice que la intuición está «en el centro del proceso de toma de decisiones» y que el análisis es, en el mejor de los casos, «una herramienta de apoyo para tomar decisiones intuitivas».

No importa

Nicholas G. Carr
As information technology’s power and ubiquity have grown, its strategic importance has diminished. The way you approach IT investment and management will need to change dramatically.

Preparándose en REI

Gardiner Morse

Dennis Madsen sabe lo que hace que los empleados sean leales. Hace treinta y seis años, respondió a un anuncio de búsqueda de trabajo a tiempo parcial en las estanterías de Recreational Equipment Incorporated. La empresa le convenía tanto que se quedó, trabajando durante el instituto y la universidad, e incluso regresó a REI durante sus licencias del servicio militar. Hoy es presidente y CEO, líder de una cooperativa de 6.300 empleados y 735 millones de dólares que se ha ganado una reputación vendiendo equipo especializado a campistas, excursionistas, escaladores y otras personas con ganas de equipos de alta gama para actividades al aire libre. Aunque la empresa ha tenido que apretarse el cinturón en una economía difícil, sigue atrayendo a clientes y empleados apasionados, de los cuales más de 2 millones participan en sus beneficios como miembros. Gardiner Morse, de HBR, habló con Madsen sobre la cultura de REI y el negocio de dirigir una cooperativa. A continuación se muestran extractos editados de su conversación.

Tenga cuidado con la inquisición de entrevistas

William Poundstone

«Juguemos a la ruleta rusa», comienza un truco de entrevista que está circulando en los bancos de inversión de Wall Street. «Está atado a una silla. Aquí hay un arma, seis cámaras, todas vacías. Ahora míreme mientras pongo dos balas en la pistola de las cámaras contiguas. Cierro el cilindro y lo hago girar. Pongo la pistola en su cabeza y aprieto el gatillo. Haga clic. Sigue vivo. ¡Qué suerte tiene! Bien, antes de hablar de su currículum, voy a apretar el gatillo una vez más. ¿Qué preferiría, que hiciera girar el cilindro primero o que simplemente apretara el gatillo?»

¿Es usted el eslabón débil?

Kevin D. Mitnick

Las empresas se preocupan más por la seguridad que nunca y prestan atención a las tecnologías sofisticadas y a las defensas físicas para proteger su capital intelectual. Pero han descuidado el eslabón más débil: sus empleados. Son estos trabajadores de primera línea y de nivel medio a los que los intrusos atacan cada vez más y quienes, sin darse cuenta, regalan las llaves del reino.

Lo sé, porque antes era hacker. Descubrí lo fácil que era engañar a los empleados para que me dieran la información más confidencial de sus empresas (nombres de usuario, contraseñas, números de cuenta y acceso telefónico) y utilizarla para hackear el corazón de sus redes. Mi inteligencia me llevó a una prisión federal durante cinco años. Pero desde mi liberación en el año 2000, he trabajado para ayudar a las empresas y al gobierno a reforzar sus defensas. Esto es lo que les digo.

Levitt en la calle

Ben Gerson

Arthur Levitt sabe lo que es estar en el banquillo. Como expresidente de la Comisión de Bolsa y Valores y firme defensor de los inversores, Levitt libró y perdió la batalla políticamente cargada para separar las ramas de auditoría y consultoría de las firmas de contabilidad en la década de 1990. Ahora, tras los recientes escándalos de contabilidad corporativa, Levitt reflexiona sobre los desafíos a los que se enfrentará el nuevo presidente de la comisión, William Donaldson. Ben Gerson, de HBR, habló recientemente con Levitt sobre los conflictos de intereses que han erosionado la confianza de los inversores y las medidas que la SEC, Wall Street y los consejos corporativos deben tomar para recuperar su confianza. Levitt, que dirigió la SEC de 1993 a 2001, es autor de Take on the Street: lo que Wall Street y las empresas estadounidenses no quieren que sepa (Pantheon Books, 2002). A continuación se muestran extractos editados de sus comentarios.

Liderar con una buena relación calidad-precio

Brian Pitman
From 1983 to 2001, British bank Lloyds TSB increased its market capitalization 40-fold, in part by shedding assets and narrowing its focus. But something else was at work: a CEO-led transformation of the company’s culture.

Liderazgo en Tipping Point

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

En febrero de 1994, William Bratton fue nombrado comisario de policía de la ciudad de Nueva York. Las probabilidades estaban en su contra. El Departamento de Policía de Nueva York, con un presupuesto de 2000 millones de dólares y una plantilla de 35 000 oficiales de policía, era notoriamente difícil de gestionar. Las guerras territoriales por la jurisdicción y la financiación estaban muy extendidas. Los oficiales estaban mal pagados en comparación con sus homólogos de las comunidades vecinas, y el ascenso parecía tener poca relación con el desempeño. La delincuencia se había descontrolado tanto que la prensa se refirió a la Gran Manzana como la Podrida Manzana. De hecho, muchos científicos sociales habían llegado a la conclusión, tras tres décadas de aumento, de que la delincuencia en la ciudad de Nueva York era impermeable a la intervención policial. Lo mejor que podía hacer la policía era reaccionar ante los delitos una vez cometidos.

Llega la contabilidad global

Richard Barker

Al medir y presentar los resultados financieros, las empresas estadounidenses han seguido durante mucho tiempo el conjunto de normas y directrices conocidas como principios de contabilidad generalmente aceptados. Pero ahora que los escándalos contables han puesto de manifiesto la vulnerabilidad de los PCGA a la interpretación creativa, la Comisión de Bolsa y Valores y la Junta de Normas de Contabilidad Financiera, o FASB, están abriendo la puerta a la influencia internacional en la información financiera de los EE. UU. Ahora es inevitable un cambio hacia los estándares de información globales y su impacto en las empresas estadounidenses será de gran alcance.

Lujo para las masas

Michael J. Silverstein, Neil Fiske

Los consumidores estadounidenses del mercado medio están negociando con niveles más altos de calidad y sabor. Los miembros de los 47 millones de hogares que constituyen el mercado intermedio (aquellos que ganan 50 000 dólares o más en ingresos anuales) tienen un nivel educativo amplio y han viajado mucho más que nunca, y tienen alrededor de 3,5 billones de dólares de ingresos disponibles.1 Como resultado, están dispuestos a pagar primas del 20 al 200% por los tipos de artículos bien diseñados, bien diseñados y bien elaborados (que a menudo poseen los toques artesanales de los artículos de lujo tradicionales) que antes no se encontraban en el mercado intermedio masivo. Lo más importante es que, incluso cuando abordan las necesidades básicas, estos productos evocan y atraen las emociones de los consumidores, a la vez que alimentan sus aspiraciones de una vida mejor. Los llamamos nuevos artículos de lujo. A diferencia de los artículos de lujo antiguos, pueden generar grandes volúmenes a pesar de sus precios relativamente altos.

Miedo a los comentarios

Jay M. Jackman, Myra H. Strober

A nadie le gustan las reseñas de rendimiento. Los subordinados están aterrorizados de no escuchar más que críticas. Los jefes, por su parte, piensan que sus subordinados directos responderán incluso a las críticas más leves con obstrucciones, enfado o lágrimas. ¿El resultado? Todos guardan silencio y dicen lo menos posible. Es lamentable, porque la mayoría de las personas necesitan ayuda para averiguar cómo pueden mejorar su rendimiento y avanzar en sus carreras.

Preparándose para el mal

Ian I. Mitroff, Murat C. Alpaslan

Durante los últimos 19 meses, la oleada y el alcance de la crisis, desde el terrorismo hasta Tyco, han obligado a las empresas a reevaluar su estado de preparación para las crisis. Las empresas que tenían planes de gestión de crisis los revisaron y reforzaron. Analizaron las causas de cada desastre y casi desastre al que se habían enfrentado en los últimos cinco o diez años, calcularon los costes y evaluaron el riesgo de que se repitiera. Pero a pesar de seguir las reglas, muchas empresas han descubierto que aún se les escapa la sensación de seguridad.

Seguir la calle

Thomas J. Waite

«Buen golpe», gritó Duane Betts mientras la pelota se detenía a unos tres metros del infame obstáculo de agua del hoyo 18.

Sandy Michaels, directora de marketing del gigante de servicios financieros Pace Sterling, echó un vistazo rápido al caddie. Incluso él parecía impresionado. «Gracias, Duane», sonrió. «Pero mire cómo meto el siguiente en la sede del club». Sandy estaba jugando su mejor juego de los últimos tiempos, pero no tenía sentido presumir. Nunca podría derrotar a un jugador veterano como Duane, especialmente en el campo de su casa.

Sentido y fiabilidad

Diane Coutu

La idea en resumen

Estable. Seguro. Predecible. Muchos de nosotros describimos nuestras organizaciones en estos términos tranquilizadores. Pero las empresas se enfrentan a numerosas un desafíos predecibles que ponen a prueba nuestra imaginación y creatividad. Una visión complaciente significa peligro: cuando lo impredecible si ocurre, quedamos demasiado paralizados para sobrevivir a la experiencia.

¿Cómo gestionar mejor lo impredecible? Aprenda de organizaciones de alta fiabilidad. Los HRO (centrales nucleares, salas de emergencia de hospitales, unidades de extinción de incendios) funcionan constantemente en condiciones difíciles. Sin embargo, sorprendentemente tienen pocos accidentes. ¿Por qué? Atención plena: el poder de detectar y actuar en consecuencia incluso las señales más débiles de un peligro inminente.

Sorpresas predecibles: los desastres que debería haber visto venir

Michael D. Watkins, Max H. Bazerman

El 29 de abril de 1995 no fue un buen día para Royal Dutch/Shell. Esa mañana, un pequeño grupo de activistas de Greenpeace abordó y ocupó el Brent Spar, una plataforma obsoleta de almacenamiento de petróleo en el Mar del Norte que la división británica de Shell tenía previsto hundir. Los activistas trajeron consigo a miembros de los medios de comunicación europeos totalmente equipados para dar a conocer el drama y anunciaron que tenían la intención de bloquear la decisión de Shell de destruir el Spar, con el argumento de que las pequeñas cantidades de residuos radiactivos de bajo nivel en sus tanques de almacenamiento dañarían el medio ambiente. Greenpeace programó la operación para que tuviera el máximo efecto, justo un mes antes de que los ministros de Medio Ambiente de la Unión Europea se reunieran y discutieran los temas de la contaminación del Mar del Norte.

¿Qué es lo que más se convierte en un icono?

Douglas Holt

Algunas marcas se convierten en íconos. Piense en Nike, Harley-Davidson, Apple, Absolut, Volkswagen; son las marcas que todo vendedor ve con asombro. Venerados por sus principales clientes, tienen el poder de mantener una posición firme en el mercado durante muchos años. Sin embargo, pocos vendedores tienen idea de cómo convertir sus marcas en íconos, y eso se debe a que los íconos se crean según principios totalmente diferentes a los del marketing convencional. Estas marcas ganan batallas competitivas no porque ofrezcan ventajas distintivas, un servicio confiable o tecnologías innovadoras (aunque puede que las ofrezcan todas). Más bien, tienen éxito porque forjan una conexión profunda con la cultura. En esencia, compiten por compartir cultura.

El eslabón perdido de la junta

Cynthia A. Montgomery, Rhonda Kaufman

Si en un dique o presa se han acumulado varias filtraciones, hay muchas formas posibles de responder. El impulso inicial es tapar asiduamente un agujero tras otro, con la esperanza de que la situación se corrija por sí sola. Otro enfoque, y a menudo uno más sensato, consiste en dar un paso atrás, localizar la fuente de las filtraciones y corregir los puntos débiles subyacentes. En lo que respecta al gobierno corporativo, durante demasiado tiempo nos hemos basado en el primer enfoque. Es hora de analizar más a fondo, ver dónde están los factores de estrés del sistema y comprometerse con las reformas estructurales.

Encontrar su punto óptimo de innovación

Jacob Goldenberg, Roni Horowitz, Amnon Levav, David Mazursky

Los vendedores le dirán que las mejores fuentes de ideas para nuevos productos son los clientes, tanto actuales como potenciales. Sin embargo, cada vez vemos más que los clientes carecen de imaginación para imaginarse productos innovadores que aborden sus necesidades o deseos emergentes, o incluso existentes. Por ejemplo, los participantes de los grupos focales suelen optar por innovaciones de productos que solo incluyen cambios menores con respecto a la versión actual. Cuando estos productos salen al mercado, suelen fracasar porque las pequeñas mejoras no bastan para alterar los arraigados hábitos de compra de los clientes.

Personalice su desarrollo de gestión

Natalie Shope Griffin

La mayoría de las organizaciones tienen dificultades para desarrollar el liderazgo. Ascenden a sus mejores jugadores a puestos directivos, los someten a algunos talleres y seminarios y, luego, se los lanzan a los lobos. En el proceso darwiniano que sigue, se recompensa a los que tienen la capacidad de sobrevivir y prosperar; a los que no la tienen se les disciplina o se les reasigna. Un número alarmante de personas entran en la segunda categoría.

Su mejor estrategia de fusiones y adquisiciones

Sam Rovit, Catherine Lemire

La reciente caída de los precios de las acciones en algunos negociadores de alto perfil ha llevado a muchos ejecutivos a retirarse de las adquisiciones. Pero pensemos en el contrapunto que ofrece Cintas, proveedor de uniformes de Cincinnati. Desde la década de 1960, Cintas ha complementado su crecimiento orgánico con una dieta constante de pequeñas adquisiciones. Solo en los últimos cinco años, la empresa ha gastado 3 000 millones de dólares en más de 250 operaciones, lo que ha representado un 40% del crecimiento de sus ingresos. Cintas ha aumentado sus ventas un 20% anual desde 1986 hasta alcanzar los 2.300 millones de dólares en el año fiscal 2002, saltando, en el camino, al primer lugar de su industria. En el mismo período, la capitalización bursátil de la empresa creció un 23% anual hasta alcanzar los 8 500 millones de dólares. Los accionistas se han llevado los frutos de las metódicas adquisiciones de Cintas, con una rentabilidad anual media de casi el 21%, cinco puntos porcentuales más que el coste del capital de la empresa.

Una rosa con cualquier otro nombre

Daniel B. Stone

Tom Rose odiaba ir a una reunión con helado en los pantalones. Pero la fiesta extraescolar de Rose Partyware —un gesto mensual de buena voluntad hacia la comunidad local y, no por casualidad, una prueba de campo con los productos que la empresa estaba desarrollando— confirmó sus sospechas de que uno de los nuevos tazones de helado era demasiado poco profundo. El niño de cinco años que había demostrado ese hecho estaba sentado justo a su lado.

¿Por qué se siguen yendo?

Jeffrey A. Krug

Como director financiero de PepsiCo a finales de la década de 1980, me trasladaron a Louisville (Kentucky) para supervisar el análisis financiero de los restaurantes latinoamericanos de la recién adquirida franquicia Kentucky Fried Chicken de la empresa. Vi de primera mano la presión que la adquisición ejerció sobre la dirección de KFC y cómo este estrés se extendió a las bases. Tanto los directivos como los empleados estaban preocupados por el futuro y sus perspectivas de progreso con la nueva propiedad. La mayoría de los directivos de KFC pensaban que PepsiCo los consideraba tontos prescindibles, y circuló el rumor de que la nueva compañía madre tenía previsto eliminar los «tomates de cosecha propia» de las filas directivas de KFC.

¿Quién le trae ideas interesantes (y cómo responde)?

Thomas H. Davenport, H. James Wilson, Larry Prusak
There’s an unsung hero in your organization. It’s the person who’s bringing in new ideas about how to manage better. Mind you, we’re not talking about product and service innovations. The people who cook those up—and they are heroes of the organization, too—are celebrated loudly and often. We’re talking about the person who, for instance, […]

¿Quién necesita presupuestos?

Jeremy Hope, Robin Fraser

Debería abolirse la presupuestación, tal como la practican la mayoría de las empresas. Puede que parezca una propuesta radical, pero no sería más que la culminación de los esfuerzos de larga data para transformar las organizaciones de jerarquías centralizadas en redes descentralizadas que permitan ajustes ágiles a las condiciones del mercado. La mayoría de los demás componentes básicos están en su lugar. Las empresas han invertido enormes sumas en redes de TI, reingeniería de procesos y una gama de herramientas de gestión, como la EVA (valor añadido económico), los cuadros de mando integrales y la contabilidad de actividades. Pero no han podido establecer un nuevo orden porque el presupuesto y la cultura de mando y control que apoya siguen predominando.

Compendio de un consultor

Robert Buday

Hacía frío en el palco de lujo del Shea Stadium, pero por lo demás el sábado de otoño estaba despejado, brillante y perfecto. Los Mets se adelantaron 5 a 4 en la parte baja de la octava, y Edgardo Alfonso acababa de hacer un drive en línea con las bases cargadas. La vida era buena. Jeff Patterson y Bill Holland saltaron de sus asientos y gritaron su aprobación mientras cada uno de los Mets cruzaba el home plate.

Darse una pista sobre los clientes

Leonard L. Berry, Neeli Bendapudi

A nadie le gusta ir al hospital. La experiencia es, en el mejor de los casos, desconcertante, a menudo aterradora y, para la mayoría de nosotros, un poderoso símbolo de mortalidad. Es más, es muy difícil para el paciente medio juzgar la calidad del «producto» sobre la base de las pruebas directas. No puede probárselo, no puede devolverlo si no le gusta y necesita un título avanzado para entenderlo; sin embargo, es de vital importancia. Y así, cuando pensamos en un médico o un centro médico, la mayoría de nosotros nos convertimos inconscientemente en detectives, en busca de pruebas de competencia, cuidado e integridad, procesando lo que podemos ver y entender para descifrar lo que no podemos.

El árbol de decisiones del líder ético

Constance E. Bagley

El nuevo enfoque en la ética en las empresas estadounidenses es loable, pero es largo en palabras y corto en herramientas. La primavera pasada, cuando la Mesa Redonda de Negocios exhortó a los directores y gerentes a «operar la empresa de una manera… ética», ofreció pocas directrices prácticas sobre cómo hacerlo. En el meollo del problema está la tensión entre la responsabilidad de los directores de maximizar el valor para los accionistas y su responsabilidad de comportarse de forma ética. A veces, estos objetivos se alinean de forma natural, como cuando una empresa como Merck genera buena voluntad y fideliza a los clientes al suministrar medicamentos a los países más pobres a una fracción del precio minorista. Pero a menudo entran en conflicto, al menos a corto plazo. Y cuando lo hagan, ¿cuál es el camino correcto?

El SIDA es asunto suyo

Sydney Rosen, Jonathon Simon, Jeffrey R. Vincent, William MacLeod, Matthew Fox, Donald M. Thea

Si su empresa hace negocios en un país en desarrollo de cualquier parte del mundo, ya sea Rusia, China, Sudáfrica o Brasil, el SIDA es su negocio.

La epidemia mundial del VIH/SIDA se está convirtiendo rápidamente en la peor catástrofe de enfermedades infecciosas de la historia registrada, superando a la peste bubónica del siglo XIV y a la epidemia de gripe de 1917, cada una de las cuales mató a unos 20 millones de personas. Más personas que esa cifra ya han muerto a causa del SIDA, según ONUSIDA, que coordina la respuesta de las Naciones Unidas a la epidemia. El virus de la inmunodeficiencia humana, que causa el SIDA, ha infectado a más de 40 millones de personas.

Los enemigos de la confianza

Robert M. Galford, Anne Seibold Drapeau
You’re honest, straightforward, and competent. So why don’t your people trust you?

Negociando el espíritu del acuerdo

Ron S. Fortgang, David A. Lax, James K. Sebenius
You know how to hammer out the terms of an economic contract—but what about the social contract?

Yo también era codicioso

Diane Coutu

Era una noche brumosa en marzo de 2000. Acababa de llegar a casa del trabajo, me acomodé en el sofá y puse las noticias de la noche. Dan Rather informaba que el Nasdaq se había disparado una vez más y ahora estaba a punto de superar la marca de los 5000. Mi estómago se torció en forma de nudo. No había invertido en empresas de tecnología y podía sentir que cada vez me sentía más indigente. Desesperado, llamé por teléfono a mi asesor financiero y le pedí que comprara acciones de Internet. No necesitaba una ganancia inesperada, tenía suficiente dinero para cubrir mis necesidades de material, pero en ese momento no cabe duda de que quería una. Más que nada, supongo, no quería sentirme excluido de la fiesta.

¿Gestión según los objetivos de quién?

Harry Levinson

A primera vista, este artículo parece tratar sobre la gestión por objetivos, un enfoque de la evaluación del desempeño que ha pasado de moda en su mayor parte. Pero si lee más de cerca, es una acusación contra los sistemas de medición que seguimos utilizando hoy en día. Harry Levinson, un talentoso psicólogo que ha publicado 13 artículos en HBR, identificó una constelación de problemas que paralizan los sistemas de evaluación del desempeño: los directores de las unidades se ven obligados a comprometerse con objetivos que no creen realistas. La obsesión por la objetividad y las medidas cuantitativas significa que se descuida la calidad. Los supervisores, que se sienten profundamente incómodos al calificar a las personas según su desempeño, hacen una tarea crítica. Lo más importante, en opinión de Levinson, es que las necesidades y los deseos de la persona están ausentes en el sistema de medición del desempeño; se supone que están en perfecta alineación con los objetivos de la empresa y que, si no lo están, la persona debe seguir adelante.

¿Qué pasa con la compensación de los ejecutivos?

Charles M. Elson

En el apogeo de su éxito, Al Dunlap describió en su libro Mal negocio una filosofía de compensación de los ejecutivos que se impuso a finales de la década de 1990: «La mejor ganga es un CEO caro… No puede pagar de más a un buen CEO ni puede pagar menos a uno malo. El CEO de ganga es alguien que recibe una compensación increíblemente buena porque está creando riqueza para los accionistas. Si su compensación no está vinculada a la rentabilidad de los accionistas, todo el mundo hace el tonto».

Black Hawk caído en el trabajo

Thomas W. Britt

En diciembre de 1992, el primero de los más de 25 000 soldados estadounidenses desembarcó en Somalia, como parte de una operación de ayuda internacional enviada para reforzar la seguridad y ayudar a alimentar a un país indigente y sin ley. Se suponía que las tropas llegarían a casa en enero, pero miles de personas se quedaron a medida que aumentaban las bajas y la misión pasó de la ayuda a la construcción de la nación, a la búsqueda y la destrucción. En una desastrosa misión narrada en el libro y la película Black Hawk Down, 18 soldados estadounidenses murieron en un intento fallido de capturar al caudillo somalí Mohammed Farah Aidid. Para muchos de los soldados que habían viajado a Somalia con un fuego en la barriga, fue una experiencia amarga y desmoralizante.

El poder es el gran motivador

David C. McClelland, David H. Burnham

La mayoría de los artículos de HBR sobre motivación hablan con los gerentes sobre las personas cuyo trabajo supervisan. Curiosamente, los escritores asumen que la motivación de los propios directivos —es decir, de nuestros lectores— está tan alineada con los objetivos de la organización que no necesita ningún examen. David McClelland y su colega David Burnham lo sabían mejor.

Descubrieron que los directivos se dividen en tres grupos de motivación. Los de la primera, los gerentes afiliativos, necesitan que les gusten más de lo que necesitan para hacer las cosas. Sus decisiones tienen como objetivo aumentar su propia popularidad y no promover los objetivos de la organización. Los directivos motivados por la necesidad de triunfar (el segundo grupo) no se preocupan por lo que la gente piense de ellos. Se centran en fijar metas y alcanzarlas, pero anteponen sus propios logros y reconocimientos. Los del tercer grupo —los directores institucionales— están interesados sobre todo en el poder. Reconociendo que las cosas se hacen dentro de las organizaciones solo si puede influir en las personas que lo rodean, se centran en generar poder a través de la influencia y no a través de sus propios logros individuales. Las personas de este tercer grupo son las más eficaces y sus subordinados directos tienen un mayor sentido de la responsabilidad, ven los objetivos de la organización con más claridad y muestran más espíritu de equipo.

Haciendo balance

Roger L. Martin

Es una idea sencilla: compense a los directivos con acciones u opciones de la empresa y ellos harán lo que sea mejor para los accionistas. Como copropietarios, según se piensa, los directivos trabajarán con determinación para aumentar los beneficios de la empresa, haciendo subir las cotizaciones de las acciones y cosechando recompensas tanto para ellos como para los accionistas externos. Se supone que la compensación basada en acciones provoca el comportamiento que los accionistas quieren de los directivos.

Los mejores planes de incentivos

Steve Kerr
Rainbarrel Products knew what it needed from its workforce and created a performance management system to get it. Now, it’s living with the consequences—most of them unintended.

Montañas en movimiento

No hay ningún truco para motivar a los demás. Requiere una comprensión clara e imparcial de la situación en cuestión, una visión profunda de los caprichos de la naturaleza humana tanto a nivel individual como grupal, el establecimiento de expectativas y objetivos adecuados y razonables y la construcción de un conjunto equilibrado de incentivos tangibles e intangibles. Requiere, en otras palabras, pensar mucho y trabajar duro. Y cuando una organización está bajo presión o en crisis, los desafíos (y lo que está en juego) aumentan mucho.

Pigmalión en la dirección

Pigmalión en la dirección

J. Sterling Livingston

La mayoría de los padres saben que las expectativas de los profesores sobre cada niño se convierten en profecías autocumplidas: si un profesor cree que un niño es lento, el niño también se lo creerá y, de hecho, aprenderá despacio. El niño afortunado que le parece brillante a un profesor también capta esa expectativa y estará a la altura para cumplirla. Este hallazgo se ha confirmado tantas veces y en entornos tan variados que ya no se debate sobre él.

Por qué malinterpretamos los motivos

Gardiner Morse

Hemos recorrido un largo camino desde que Frederick Taylor, el padre de la gestión científica, afirmó: «Lo que los trabajadores más quieren de sus empleadores, más que cualquier otra cosa, son salarios altos». Sin duda, el dinero sigue contando. Pero los directivos ilustrados de hoy en día aprecian que los empleados busquen significado y satisfacción en su trabajo, que no se trata solo del cheque de pago. Estos directivos entienden lo que motiva a los empleados y ajustan los incentivos en consecuencia. ¿O sí?

Una vez más: ¿Cómo motiva a los empleados?

Una vez más: ¿Cómo motiva a los empleados?

Frederick Herzberg

La psicología de la motivación es tremendamente compleja, y lo que se ha desentrañado con algún grado de seguridad es realmente pequeño. Pero la pésima relación entre conocimiento y especulación no ha disminuido el entusiasmo por las nuevas formas de aceite de serpiente que salen constantemente al mercado, muchas de ellas con testimonios académicos. No cabe duda de que este artículo no tendrá un impacto deprimente en el mercado del aceite de serpiente, pero dado que las ideas expresadas en él se han puesto a prueba en muchas empresas y otras organizaciones, ayudará —espero— a corregir el desequilibrio en la ratio antes mencionada.

¿Para qué sirve un negocio?

Charles Handy
In the wake of recent corporate scandals, it is again time to ask ourselves the most fundamental of questions.

Herramientas teatrales para la formación de equipos

William P. Ferris

En 30 años como consultor organizacional, he visto casi todo lo que puede salir mal en los equipos. Y a lo largo de los años, me he familiarizado con la variedad de técnicas de formación de equipos que aplican los directivos, con un éxito desigual. Al pensar en las innumerables formas en que los equipos pueden funcionar mal, se me ocurrió que se podría recurrir a una rama del teatro llamada «teatro de los oprimidos» para exponer los problemas de las relaciones —en particular, los desequilibrios de poder— que pueden hacer descarrilar el trabajo en equipo.

La curva de consolidación

Graeme K. Deans, Fritz Kroeger, Stefan Zeisel

Todo el mundo sabe que la mayoría de las nuevas industrias se fragmentan y se consolidan a medida que maduran. Pero, ¿cómo funciona eso exactamente? Nuestro análisis a largo plazo de las fusiones en todo el mundo ha descubierto que la mayoría de las industrias progresan de manera predecible a través de un ciclo de vida de consolidación claro, y que las empresas pueden trazar con cierta precisión en qué lugar del ciclo se encuentran.

Licencia para Overkill

Paul Nunes

«Bill, soy Sheldon. ¡Tiene a Ruby!»

Sentado junto a la piscina de su casa en Hollywood Hills, Sheldon hizo una pausa para hacer efecto. Aunque eran las 8:30 soy en Chicago, todavía eran las 6:30 aquí en Los Ángeles, y pensó que era un poco pronto para estar a punto de gritar al teléfono.

«Todos la querían, pero dije que tenía que tenerla. ¡Va a ser grande! No como nada de lo que haya visto en su vida. Tiene piernas; esto es solo el principio».

Los jóvenes y los despistados

Los jóvenes y los despistados

Kerry A. Bunker, Kathy E. Kram, Sharon Ting
He’s a rising star. He’s also arrogant and unseasoned. Denying him that promotion might be the best thing you could do for his career—and your company.

Por qué los emprendedores no escalan

John Hamm

Es un tópico decir que los fundadores se tambalean, pero lamentablemente, ese es normalmente el caso. Dejando a un lado las grandes excepciones, como Bill Gates, Steve Jobs y Michael Dell, los ejecutivos que crean un negocio o un proyecto fracasan la mayoría de las veces una vez que han puesto en marcha su empresa.

De hecho, los emprendedores muestran su incapacidad para cambiar al modo ejecutivo mucho antes en el proceso de desarrollo empresarial de lo que la mayoría de la gente cree, como revelarán mis historias. Sin embargo, las razones por las que los ejecutivos no logran «escalar» (es decir, no adaptan sus capacidades de liderazgo a las necesidades de su empresa en crecimiento) siguen siendo confusas. Simplemente se supone que hay una personalidad empresarial y una personalidad ejecutiva, y las dos nunca se conocerán. No creo que sea cierto. Creo que la mayoría de los ejecutivos pueden aprender a crecer si están dispuestos a dar un paso atrás y admitir que sus antiguas costumbres ya no funcionan.

¿Puede confiar en su bufete de abogados?

Bronwyn Fryer

El 6 de febrero, la profesora de derecho de la Universidad de Boston Susan Koniak hizo una pregunta puntual ante el Comité Judicial del Senado de los Estados Unidos: ¿Qué hacían los abogados de Arthur Andersen mientras los contadores y el personal de Andersen destruían documentos de Enron? Koniak, que ha escrito extensamente sobre la ley que rige la conducta de los abogados, puso de relieve la relación entre las empresas y sus asesores legales y los posibles peligros de esa relación. En una conversación con Bronwyn Fryer de HBR, editada aquí para mayor claridad, Koniak insta a los ejecutivos a gestionar a sus abogados con cuidado.

«Querido jefe blanco...»

«Querido jefe blanco...»

Keith A. Caver, Ancella B. Livers

Fuente de la imagen/Getty Images

Es fácil suponer que otras personas ven el mundo como nosotros. Más específicamente, es muy fácil para los directivos blancos suponer que sus colegas de color se enfrentan a los mismos desafíos básicos a los que se enfrentan ellos. En un nivel, eso es cierto: la obra en sí es la misma. Los directivos afroamericanos y otros directivos no blancos tienen que hacer sus números, motivar a los empleados, contratar y despedir y planificar el futuro. Pero por otro lado, estos directivos se enfrentan con frecuencia a un ambiente de tensión, inestabilidad y desconfianza que puede resultar tan frustrante que pierden el deseo de contribuir plenamente o de hacer su mejor trabajo; puede que incluso lo abandonen por completo. Sus jefes y compañeros de trabajo blancos simplemente desconocen el «miasma», como Keith Caver y Ancella Livers llaman a este entorno nocivo y tenue. A menudo se quedan perplejos cuando sus colegas no blancos dejan de fumar, aparentemente de la nada, o parecen reaccionar exageradamente ante lo que parece un incidente menor, pero eso es realmente la gota que colma el vaso.

Cuando los valores de la empresa son contraproducentes

Amy C. Edmondson, Sandra E. Cha

John Bryant tenía en mente otro tipo de empresa cuando lanzó Maverick Advertising en 1989. Repelido por el pretencioso y despiadado mundo de las agencias de publicidad de renombre, Bryant creó a Maverick sobre la base de una serie de valores fundamentales que rechazaban expresamente el modelo de Madison Avenue, valores que rechazaban la pretensión y la extravagancia y, en cambio, adoptaban la pertenencia, el crecimiento de los empleados, la diversidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Detectar patrones sobre la marcha: una conversación con los observadores de aves David Sibley y Julia Yoshida

Diane Coutu

Reconocer los patrones del sector y anticipar los cambios son las principales competencias de los ejecutivos actuales. La capacidad de captar fenómenos complicados y discernir las posibles tendencias de eventos aparentemente aleatorios puede ser una fuente de ventaja competitiva, ya que permite a los directivos aprovechar las oportunidades antes de que las vean los demás. A nivel operativo, la tecnología ha sentado las bases para el reconocimiento de patrones al permitir a las empresas recopilar y almacenar enormes cantidades de datos. Wal-Mart, por ejemplo, extrae los datos que recopila de las cajas de los supermercados de todo el país para identificar los patrones en los gustos y el comportamiento de los consumidores, conocimiento que impulsa las decisiones de la empresa sobre los programas de fidelización, las promociones de venta cruzada e incluso el diseño de las tiendas.

El defecto de los promedios

Sam Savage

Pensemos en el caso del estadístico que se ahoga al vadear un río que, según él, tiene, de media, un metro de profundidad. Si estuviera vivo para contarlo, explicaría el «defecto de los promedios», que afirma, simplemente, que los planes basados en suposiciones sobre las condiciones medias suelen salir mal. Este defecto básico, pero casi siempre invisible, aparece en todas partes de los negocios, distorsiona las cuentas, socava las previsiones y condena a proyectos aparentemente bien meditados a obtener resultados decepcionantes.

El imperio contraataca: estrategias contrarrevolucionarias para los líderes de la industria

Richard A. D’Aveni

Los gobiernos temen instintivamente a las revoluciones. La inestabilidad política siempre genera ansiedad de que el antiguo régimen sea suplantado por un nuevo régimen, lo que introduzca una nueva estructura de poder y un nuevo conjunto de reglas. Pero un vistazo rápido a la historia de las guerras civiles, desde la antigua Roma hasta el mundo moderno, nos dice que esos temores están fuera de lugar. Las revoluciones rara vez tienen éxito. Incluso cuando lo hacen, casi siempre se debe a la ineptitud de los líderes en ejercicio más que a la superioridad de las ideas de los retadores. La revolución bolchevique de 1917, por ejemplo, se impuso debido a la incompetencia del zar para gestionar la Primera Guerra Mundial y los asuntos internos de Rusia, no porque el comunismo fuera una ideología poderosa. Del mismo modo, fueron la corrupción y la ineficaz respuesta del Sha de Irán, más que el entusiasmo popular por un gobierno de clérigos, lo que permitió que la revolución iraní de 1979 tuviera éxito.

El mercado de innovación del Banco Mundial

Robert Chapman Wood, Gary Hamel
Whether you’re fighting global poverty or launching new products, you need to build a pipeline of smart, practical ideas. Here’s how the World Bank did it.

La economía de la paz

Moshe Alamaro

La lucha entre Israel y los palestinos se considera en gran medida un problema político que requiere una solución política. El llamado proceso de paz se ha centrado en las cuestiones de la tierra, la gobernanza y la seguridad. Pero si bien las iniciativas políticas pueden llevar a negociaciones productivas e incluso a un acuerdo de paz, sería un error suponer que, por sí solas, garantizarán una paz duradera. La verdadera paz nunca se afianzará mientras una nación indigente del tercer mundo mire fijamente al otro lado de la frontera a una democracia moderna y próspera.

Por qué los buenos contadores hacen malas auditorías

Max H. Bazerman, George Loewenstein, Don A. Moore

El 30 de julio, en una ceremonia en la Sala Este de la Casa Blanca a la que asistieron líderes del Congreso de ambos partidos, el presidente George W. Bush promulgó la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 que aborda la responsabilidad empresarial. Como respuesta a los recientes escándalos financieros que habían empezado a socavar la confianza de los ciudadanos en las empresas estadounidenses, la amplia ley se aprobó en la Cámara de Representantes y el Senado en un tiempo récord y se aprobó en ambas cámaras por una abrumadora mayoría. La ley impone nuevas restricciones legales a los ejecutivos y amplía la protección a los denunciantes. Sin embargo, quizás lo más importante es que pone al sector de la contabilidad bajo una supervisión federal más estricta. Crea un consejo regulador —con amplios poderes para castigar la corrupción— para supervisar a las firmas de contabilidad y establece sanciones penales severas, incluidas largas penas de cárcel, para el fraude contable. «La era de los bajos estándares y los falsos beneficios ha terminado», proclamó Bush.

Prepárese para la próxima batalla por la Seguridad Social

Robert C. Pozen

A menos que se reforme, el sistema de Seguridad Social de los Estados Unidos se declarará insolvente alrededor de 2041. Si esperamos hasta entonces, el Congreso tendrá que promulgar medidas draconianas para restablecer la solvencia del sistema, ya sea reduciendo las prestaciones de la Seguridad Social en más de un 25%%, o aumentar los impuestos sobre la nómina de la Seguridad Social desde los 12,4% a más de 18 años%. Esta última medida significaría aumentar la parte de los impuestos de la Seguridad Social que pagan directamente los empleadores del 6,2%% a más de 9% del salario. Estas son las mejores estimaciones de los expertos no partidistas de la Administración del Seguro Social.1

¿Cuál es su coste de capital real?

James J. McNulty, Tony D. Yeh, William S. Schulze, Michael H. Lubatkin
The traditional approach to evaluating capital investments has a fatal flaw. Here’s how to get numbers you can count on.

11 de septiembre de 2001: La historia de un CEO

Jeffrey W. Greenberg

El 11 de septiembre de 2001, Marsh & McLennan Companies tenía 1.908 personas trabajando o visitando nuestras oficinas en las torres gemelas del World Trade Center. Ochocientos cuarenta y cinco trabajaban en los pisos 93 a 100 del One World Trade Center, los pisos justo en el camino del primer avión de pasajeros secuestrado que chocó contra los edificios. Novecientos treinta y cuatro trabajaba en la segunda torre, en los pisos 48 a 54. Ciento veintinueve visitas desde otras oficinas tenían reuniones programadas en los edificios. También teníamos un empleado que era pasajero en uno de los aviones. Son hechos que puedo contarle con certeza; desde entonces, hemos vivido con ellos día y noche. Lo que no puedo hacer es transmitir el dolor que sentimos ese día y la pérdida que nos acompaña.

Bienvenido a bordo (pero no cambie nada)

Eric J. McNulty

Cheryl Hailstrom comprobó su reloj de pulsera cuando se dirigía a la oficina de Mark Dawson, su vicepresidente sénior de operaciones. Eran solo las 6:30 p.m., pero el edificio parecía desierto. «Esa es otra cosa que tendrá que cambiar si queremos triunfar en el siglo XXI», murmuró para sí misma. El denso informe que publicó —el sobre la estrategia de fabricación que Mark había preparado— pesó mucho en su mente. Estaba claro que Mark no tenía intención de actuar rápidamente para hacer realidad su visión de la empresa. Parecía que ni siquiera entendía esa visión, y mucho menos la creía. Pero ya había esperado bastante. Había llegado el momento de aclararlo, si, es decir, no había huido ya a casa como todos los demás.

Cómo crear un éxito de taquilla

Gary Lynn, Richard Reilly

Cuando Colgate-Palmolive lanzó su entonces revolucionaria pasta de dientes Colgate Gum Protection en 1990, los ejecutivos de la empresa estaban seguros de que tenían un éxito en sus manos. La pasta de dientes incorporaba una innovadora tecnología antibacteriana que pensaban que era la mayor innovación desde el flúor. Pero en los meses posteriores al lanzamiento de la pasta de dientes en seis países, la cuota de mercado del producto alcanzó un exiguo 1%%—una quinta parte de las proyecciones de la empresa.

Dar una ventaja a las fusiones

Randy Croyle, Patrick Kager

En las fusiones, cuanto más rápido se unan dos empresas, antes podrán cosechar los beneficios. La velocidad también ayuda a disminuir la incertidumbre que afecta al cambio organizacional y eso acaba haciendo que las personas trabajen menos y se preocupen más, o simplemente se vayan.

Sin embargo, las fusiones con un importante solapamiento empresarial se enfrentan a un verdadero obstáculo para una rápida integración: las normas antimonopolio prohíben a las empresas que estén contemplando una fusión compartir información confidencial desde el punto de vista de la competencia sobre sus prácticas comerciales mientras esté pendiente el proceso de revisión reglamentaria. Como una fusión puede tardar meses, si no años, en obtener la aprobación reglamentaria, es posible que los directivos se estén enfriando los talones durante mucho tiempo antes de poder ponerse a trabajar. Esto se debe a que no pueden ver la información privilegiada detallada que necesitan para desarrollar planes de integración integrales. Sin una planificación previa sólida, los directivos pueden verse empantanados por problemas operativos básicos y distraídos por empleados ansiosos o confundidos, incapaces de aprovechar rápidamente los beneficios prometidos por una fusión.

Detectar modas de gestión

Danny Miller, Jon Hartwick

TQM. MBO. Dirección japonesa. Al igual que las tendencias de la moda, las modas gerenciales irrumpen en escena, disfrutan de un período de protagonismo y, luego, son suplantadas. ¿Qué hace que las modas empresariales sean tan atractivas? ¿Y cómo pueden los directivos diferenciar una moda pasajera de una herramienta que podría perdurar?

Para averiguarlo, estudiamos muchas de las modas empresariales más populares de los últimos 40 años y buscamos ideas que siguieran la trayectoria característica, desde la repentina prominencia hasta la oscuridad. Al revisar 1.700 publicaciones académicas, profesionales, empresariales y comerciales durante un período de 17 años, observamos el ascenso y la caída de muchas modas empresariales.

El viaje del liderazgo

Leonard D. Schaeffer

El lunes 10 de febrero de 1986 fue mi primer día como director ejecutivo de Blue Cross of California. En una recepción de bienvenida, la empresa me obsequió una escultura, de casi cinco pies de altura, de una cruz tallada en hielo azul y decorada artísticamente con suculentos langostinos rosados. La cosa era de una belleza exquisita, y el emblema más adecuado para derrochar gastos que había visto en mi vida. Cuando pregunté de dónde venía, me presentaron al pastelero de la empresa. Mi primer acto oficial fue despedirlo. Al fin y al cabo, Blue Cross of California era en ese momento el plan con peor desempeño de los 77 planes de Blue Cross en todo el país, con pérdidas operativas anuales de$ 165 millones. Con la organización al borde de la insolvencia, esculpir en hielo apenas parecía una función principal.

Innovación de mercado abierto

Chris Zook, Darrell Rigby

Cuando Pitney Bowes se enteró hace un año de que los sobres contaminados con ántrax habían propagado la infección y la muerte en el sistema postal de los EE. UU., los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que tanto sus clientes como su actividad principal estaban siendo atacados. De la noche a la mañana, el mayor proveedor mundial de sistemas de correo se vio inundado de solicitudes desesperadas de empresas y servicios postales que buscaban una solución, cualquier solución, que pudiera proteger a las personas de las mortíferas esporas. La principal competencia de Pitney Bowes era el área de los sistemas de medición seguros que protegían los ingresos postales; el líder del mercado de 4 100 millones de dólares no tenía nada en proyecto para proteger a los clientes contra una amenaza biológica tan inesperada como el ántrax.

Pórtese bien

Gardiner Morse
Changing how people see you is as important as changing how you act.

¿Quién se beneficia de las promociones de precios?

Shuba Srinivasan, Koen Pauwels, Dominique M. Hanssens, Marnik Dekimpe

Los minoristas y los fabricantes han llegado a confiar en las promociones de precios y utilizan de forma rutinaria cupones, ofertas de dos por uno y recortes temporales de precios para atraer a los clientes a las tiendas e impulsar las ventas. Pero la mayoría de los ascensos solo tienen efectos fugaces. Los estudios muestran claramente que, una vez que una promoción termina, los clientes vuelven rápidamente a sus antiguos patrones de compra y las ventas vuelven a los niveles normales. Y para los minoristas, las promociones suelen hacer más daño que bien. Una promoción de Coca-Cola, por ejemplo, puede reducir los ingresos totales de un supermercado por refrescos, ya que los bebedores de Pepsi cambian temporalmente a la marca más barata. O un minorista de productos electrónicos puede descubrir que los compradores se niegan a comprar un televisor muy promocionado una vez que vuelve a su precio más alto.

¿Se puede arrendar la lealtad?

Elizabeth Craig, John Kimberly, Hamid Bouchikhi

Las empresas han abandonado en gran medida el contrato implícito que tradicionalmente prometía seguridad laboral a cambio de lealtad. Lo que ganaron fue agilidad: la libertad de utilizar los despidos, por ejemplo, para renovar o ajustar la combinación de talentos corporativos a medida que cambien las necesidades de la empresa. Lo que perdieron, según la opinión popular, es una fuerza laboral comprometida. Pero, ¿las empresas tienen que sacrificar el compromiso cuando dejan de ofrecer seguridad laboral? No necesariamente.

Creciendo para Broke

Paul Hemp

Mire, usted tiene tiene crecer. De eso se trata nuestra economía. Ey, ¡eso es lo que es nuestro país! Sin duda, es lo que me impulsa. Mi padre, Constantine Anaptyxi, llegó a Estados Unidos desde Grecia porque vio grandes oportunidades aquí. Trabajó duro, se arriesgó y hizo realidad sus sueños. Llegué a esta empresa como CEO hace cinco años, dejando un puesto de vicepresidente sénior en un Fortuna 500 fabricantes, porque vi un gran potencial en Paragon Tool, que entonces era un pequeño fabricante de máquinas-herramienta. No hice la mudanza para poder supervisar la abajo talla! No pretendía crear valor —para nuestros clientes, nuestros empleados, nuestros accionistas— pensando en pequeña escala. No tenía la intención de hacerlo psiquiatra a la grandeza, ¡por el amor de Dios!

Crisoles del liderazgo

Crisoles del liderazgo

Warren Bennis, Robert J. Thomas

Como estudiantes de liderazgo de toda la vida, nos fascina la idea de lo que hace que un líder sea. ¿Por qué algunas personas parecen inspirar naturalmente confianza, lealtad y esfuerzo, mientras que otras (que pueden tener la misma visión e inteligencia) tropiezan una y otra vez? Es una pregunta atemporal y no hay una respuesta sencilla. Pero hemos llegado a creer que tiene algo que ver con las diferentes formas en que las personas afrontan la adversidad. De hecho, nuestras investigaciones recientes nos han llevado a concluir que uno de los indicadores y predictores más fiables del verdadero liderazgo es la capacidad de una persona para encontrar sentido a los acontecimientos negativos y aprender incluso de las circunstancias más difíciles. Dicho de otra manera, las habilidades necesarias para superar la adversidad y salir más fuertes y comprometidos que nunca son las mismas que hacen que los líderes sean extraordinarios.

El alto coste de la pérdida de confianza

Tony Simons

Todo el mundo sabe que los líderes tienen que «dar el ejemplo», ¿verdad? Piense en el gerente que cuelga pancartas que dicen «Los clientes son lo primero» en todos los departamentos y, un mes después, reduce el personal de servicio al cliente. Puede que tenga una buena razón para los despidos (de hecho, puede que no haya tenido otra opción), pero ha socavado la confianza de su personal y tendrá que pagar un precio.

Eliminando el misterio del comportamiento de los inversores

Kevin P. Coyne, Jonathan W. Witter

Si le preguntaran qué tan bien conoce su empresa a sus inversores, probablemente respondería sin dudarlo: «Muy bien». Al fin y al cabo, señalaría que sus altos ejecutivos, incluido su CEO, dedican mucho tiempo a hablar con los grandes inversores y analistas influyentes en conferencias, teleconferencias o reuniones individuales, y tiene un equipo activo de relaciones con los inversores que se mantiene en estrecho contacto con la comunidad de inversores. Pero, ¿y si le preguntaran cómo reaccionarían exactamente los inversores ante cualquier decisión estratégica concreta que pudiera tomar su empresa? Si es como la mayoría de los ejecutivos, es poco probable que su respuesta sea muy esclarecedora.

La maldición del CEO superestrella

Rakesh Khurana
When companies look for new leaders, the one quality they seek above all others is charisma. The result, more often than not, is disappointment—or even disaster.

Los precios y la psicología del consumo

John T. Gourville, Dilip Soman

Pregúntele a cualquier ejecutivo cómo influyen las políticas de precios en la demanda de un producto o servicio y recibirá una respuesta segura y motivada. Pregúntele a ese mismo ejecutivo cómo afectan las políticas de precios al consumo (la medida en que los clientes utilizan los productos o servicios por los que han pagado) y obtendrá una respuesta débil, en el mejor de los casos. Descubrimos que los directivos rara vez, si es que alguna vez, piensan en el consumo cuando fijan los precios, y eso es un descuido costoso.

Qué hace que las grandes tablas sean geniales

Jeffrey A. Sonnenfeld

Tras la crisis de compañías que alguna vez fueron grandes como Adelphia, Enron, Tyco y WorldCom, se ha centrado una enorme atención en los consejos de administración de las empresas. ¿Los directores dormían al volante? ¿En connivencia con equipos directivos corruptos? ¿Simplemente incompetente? Parece inconcebible que se produzcan desastres empresariales de tal magnitud sin una negligencia grave o incluso penal por parte de los miembros del consejo de administración. Sin embargo, un examen minucioso de esas juntas no revela un patrón amplio de incompetencia o corrupción. De hecho, los consejos de administración seguían la mayoría de las normas aceptadas para las operaciones del consejo de administración: los miembros se presentaban a las reuniones; habían invertido mucho dinero personal en la empresa; existían comités de auditoría, comités de compensación y códigos de ética; los consejos no eran demasiado pequeños, demasiado grandes, demasiado viejos o demasiado jóvenes. Por último, si bien algunas empresas han tenido problemas con la independencia de los directores debido al número de personas con información privilegiada en sus consejos de administración, esto no ocurrió con todos los consejos de administración en quiebra y, en general, la misma composición de los consejos de administración era la misma para las empresas con consejos en quiebra y para las que tenían consejos bien gestionados.

Servir a los pobres del mundo de forma rentable

C.K. Prahalad, Allen Hammond

Pensemos en esta sombría visión del mundo dentro de 15 años: la economía mundial se recupera de su estancamiento actual, pero el crecimiento sigue siendo anémico. La deflación sigue amenazando, la brecha entre ricos y pobres sigue ampliándose y los incidentes de caos económico, colapso gubernamental y guerra civil asolan las regiones en desarrollo. El terrorismo sigue siendo una amenaza constante y desvía importantes recursos públicos y privados hacia problemas de seguridad. La oposición al sistema de mercado global se intensifica. A las empresas multinacionales les resulta difícil expandirse y muchas se vuelven reacias al riesgo, lo que ralentiza la inversión y se retira de los mercados emergentes.

Tres preguntas que tiene que hacerse sobre su marca

Kevin Lane Keller, Brian Sternthal, Alice M. Tybout

Tradicionalmente, las personas responsables del posicionamiento de las marcas se concentraban en los puntos de diferencia, las ventajas que diferencian a cada marca de la competencia. Maytag se distingue por su fiabilidad, Tide por su potencia blanqueadora y BMW por su manejo superior. Estos puntos de diferenciación son, en muchos casos, lo que los consumidores recuerdan de una marca. Pero los puntos de diferenciación por sí solos no bastan para mantener a una marca frente a la competencia. Los directivos suelen prestar muy poca atención a otros dos aspectos del posicionamiento competitivo: entender el marco de referencia dentro del que funcionan sus marcas y abordar las características que las marcas tienen en común con la competencia. Siempre hay circunstancias en las que es necesario «alcanzar el punto de equilibrio» con las marcas de la competencia. El posicionamiento eficaz de la marca no solo requiere una consideración cuidadosa de los puntos de diferencia de la marca, sino también de lo que denominamos sus puntos de paridad con otros productos.

Una forma mejor de dar malas noticias

Una forma mejor de dar malas noticias

Jean-François Manzoni

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Mike Wilson

Dar comentarios a sus empleados, especialmente cuando su desempeño no está a la altura de las expectativas, es una de las funciones más importantes que desempeña como gerente. Para la mayoría de la gente, también es uno de los más temidos. Esas conversaciones pueden resultar muy desagradables, las emociones pueden subir, los ánimos pueden estallar. Y así, temiendo que un empleado se ponga a la defensiva y que la conversación solo ponga a prueba la relación, el jefe sabotea la reunión con demasiada frecuencia sin darse cuenta preparándose para ella de una manera que ahoga una discusión honesta. Se trata de un hábito no intencional —de hecho, inconsciente— que es un subproducto del estrés y que dificulta la entrega de comentarios correctivos de forma eficaz.

¿Cuándo es Virtual Virtuous?

Henry Chesbrough, David J. Teece
Outsourcing may make you more flexible. But it could also undermine your ability to innovate.

Buscar fiestas

Christopher Meyer, Rudy Ruggles

En busca de la innovación, las empresas pasan por tres etapas: reconocimiento, evaluación e inversión. De ellas, podría decirse que el reconocimiento, la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado y posibilidades tecnológicas, es lo que más valor crea. Por desgracia, también es lo que menos entienden los directivos. Carece de método, en su mayor parte. La «teoría de búsquedas» y otros enfoques que se centran en encontrar objetivos conocidos de manera eficiente no ayudan mucho. La mayoría de las empresas que buscan oportunidades no pueden darse el lujo de un objetivo conocido y puede que tengan poca idea de lo que buscan. De hecho, muchas oportunidades las descubren personas que no las estaban buscando.

Cómo acabar con la creatividad de un equipo

Rajesh Sethi, Daniel C. Smith, C. Whan Park

La historia es muy conocida: un equipo que ha estado bateando mil de repente poncha. Pensemos en el hipotético caso de CereAlco. La empresa se asegura un hueco en el nicho de los alimentos para el desayuno con una línea sencilla pero rentable de productos con bajo contenido de azúcar y un compromiso con la mejora continua. Ahora, los altos ejecutivos quieren duplicar su éxito en los aperitivos. Al darse cuenta de que CerealCo carece de la fuerza de marketing necesaria para introducir un producto imitador en el abarrotado mercado de aperitivos, la alta dirección vuelve a reunir al equipo multifuncional de desarrollo de productos responsable de sus anteriores iniciativas de ampliación de marca. La tarea: innovar. Diseñe un aperitivo único que se apodere de cuota de mercado por su carácter distintivo y atractivo.

Cuando el capital social sofoca la innovación

Richard Florida, Robert Cushing, Gary Gates

Las nociones sobre la innovación han sufrido un cambio radical en la última década. Mientras que antes adoptábamos la idea del científico o emprendedor solitario y la inspiración divina, ahora vemos redes de personas creativas que colaboran en los innumerables pasos desde la lluvia de ideas hasta el producto final. Esta nueva comprensión se ha alineado perfectamente con el concepto emergente de capital social, la idea de que las redes sociales sólidas (comunidades estrechas sujetas a normas compartidas, confianza y reciprocidad) mejoran la cooperación y la productividad. Según la teoría, cuando las personas pertenecen a comunidades con altos niveles de capital social, están mucho más dispuestas a trabajar juntas y a correr riesgos con ideas arriesgadas. De ello se deduce que un alto capital social impulsaría la innovación.

El líder tolerante a los fracasos

Richard Farson, Ralph Keyes
Executives know that failure is an integral part of innovation. But how do they encourage the right kinds of mistakes?

Innovación inspiradora

Es uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrenta un ejecutivo: ¿Cómo consigue que su gente piense de forma creativa (que desafíe el status quo) y, al mismo tiempo, mantenga sus operaciones diarias funcionando sin problemas? La innovación no es como la mayoría de las demás funciones y actividades empresariales. No hay plantillas, reglas, procesos ni siquiera medidas de éxito fiables. En cierto sentido, cada acto de innovación es una hazaña única, un salto de la imaginación individual (o colectiva) que no se puede predecir ni replicar. La innovación, en resumen, es cualquier cosa menos seguir como de costumbre.

Innovation, Inc.

Gardiner Morse

Ed Catmull es cofundador y presidente de Pixar Animation Studios. En una conversación con Gardiner Morse de HBR, Catmull habla sobre las fuentes de su inspiración y sobre cómo Pixar fomenta su comunidad creativa. Estos extractos de la entrevista se editaron para mayor claridad.

Usted y un puñado de otros visionarios prácticamente inventaron el campo de los gráficos por ordenador. ¿Fue la animación o los ordenadores lo que le interesó por primera vez?

Investigación que reinventa la corporación

John Seely Brown

El centro de la innovación corporativa ha sido tradicionalmente el desarrollo de productos. Pero en tiempos de cambios rápidos e impredecibles, la creación de productos individuales pasa a ser menos importante que la creación de una aptitud organizativa general para la innovación. Ese es el mensaje central del innovador artículo de John Seely Brown «La investigación que reinventa la corporación».

Seely Brown ofrece una nueva visión para la función de investigación corporativa: en lugar de centrarse exclusivamente en el desarrollo de tecnologías y productos, la I+D necesita ampliar su agenda y ayudar a las empresas a inventar nuevas prácticas y procesos que mejoren su ingenio y flexibilidad generales. Basándose en la experiencia de Xerox Parc, tanto en sus éxitos como en sus fracasos, Seely Brown ofrece cuatro sugerencias que son a la vez prácticas y transformadoras. Dirige sus consejos a los departamentos de investigación, pero es igual de valioso para cualquier directivo que quiera crear una organización que innove continuamente.

La creatividad bajo el arma

Teresa M. Amabile, Constance Noonan Hadley, Steven J. Kramer
People often come up with their best ideas when time is tight—at least that’s what many executives assume. The trouble is, as new research reveals, it’s not true.

La disciplina de la innovación

Peter F. Drucker

¿Qué parte de la innovación es inspiración y cuánto es trabajo duro? Si se trata principalmente de lo primero, la función de la dirección es limitada: contratar a las personas adecuadas y apartarse de su camino. Si se trata en gran medida de lo último, la dirección debe desempeñar un papel más enérgico: establecer las funciones y los procesos correctos, fijar objetivos claros y las medidas pertinentes y revisar el progreso en cada paso. Peter Drucker, con la magistral sutileza que es su marca registrada, cae en algún punto intermedio. Sí, escribe en este artículo que la innovación es un trabajo real y puede y debe gestionarse como cualquier otra función corporativa. Pero eso no significa que sea igual que otras actividades empresariales. De hecho, la innovación es obra de saber en lugar de haciendo.

La máquina de I+D de pulverización catódica

Martha Craumer

Mientras Hal Marden observaba su magdalena matutina girar lentamente en el microondas del comedor, se maravilló de cómo este pequeño electrodoméstico había cambiado para siempre la forma en que la gente cocina y come. «El invento perfecto», reflexionó para sí mismo. «Pequeño, rápido, práctico y eficiente desde el punto de vista energético. Pensamos que los microondas acabarían con los hornos convencionales. Pero en vez de eso, se convirtieron en una categoría completamente nueva de electrodomésticos de cocina».

Maneras duras de innovar

Andrall E. Pearson

Al igual que John Seely Brown, Andrall Pearson tiene una visión amplia de la innovación. Y al igual que Peter Drucker, cree que la innovación productiva —del tipo que realmente hace que una empresa sea más competitiva— surge de la disciplina más que de la imaginación. Pearson, un ejecutivo corporativo experimentado, ve la innovación desde las trincheras, no desde las nubes.

En su artículo «Maneras duras de innovar», Pearson minimiza la necesidad de grandes avances tecnológicos o de productos y, en cambio, alienta a los ejecutivos a buscar pequeñas y constantes mejoras en todas las funciones empresariales. Lograr ese objetivo requiere una dirección que sea a la vez testaruda y abierta. Tiene que ser despiadado a la hora de obtener información sobre las inversiones actuales de su empresa en innovación y eliminar las que no tienen un propósito estratégico claro. Pero también debe tener el valor de animar a su gente a cuestionar constantemente sus suposiciones y a pensar libremente sobre el futuro. Y cuando se les ocurre una idea sólida desde el punto de vista estratégico, tiene que darles los recursos que necesitan para llevarla a cabo. En lo que respecta a la innovación, las medias tintas simplemente no son suficientes.

Salir de la caja de la innovación

John D. Wolpert
As long as companies manage innovation as a secretive process, investment will be erratic and results disappointing. It’s time for a new, more open approach.

Tropezar con la brillantez

Danny Hillis

En 1928, el científico escocés Alexander Fleming estudiaba las bacterias con el microscopio. Pero tenía un problema. Había aparecido un moho extraño en sus muestras, lo que había interrumpido su experimento. Entonces Fleming se dio cuenta de algo interesante: las bacterias no crecían cerca del misterioso moho. Por accidente, Fleming hizo uno de los grandes avances médicos de la historia: descubrió la penicilina.

En mi propia carrera como científico, inventor y gerente, he visto cómo la experiencia de Fleming se repite una y otra vez: una gran innovación no surge en el centro del campo de enfoque de la empresa sino en su periferia. En la década de 1970, por ejemplo, formé parte de un gran equipo en el MIT que trabajaba en inteligencia artificial. Pasamos incontables horas desarrollando software para el procesamiento y el razonamiento del lenguaje. Pero mientras nos esforzábamos por lograr nuestro objetivo, también hacíamos tonterías con el lateral. Teníamos una enorme cantidad de potencia informática a nuestra disposición y la utilizamos para crear un software básico para el intercambio de mensajes de texto con los colegas. También hemos hackeado algunos juegos de ordenador. Resultó que tanto el correo electrónico como los videojuegos se convirtieron en industrias multimillonarias (aunque no vimos su potencial comercial en ese momento). ¿E inteligencia artificial? Sigue siendo un problema de investigación.

Cuando la paranoia tiene sentido

Roderick M. Kramer

El 11 de septiembre de 2001, en unos minutos terribles, los estadounidenses se dieron cuenta de la fragilidad de la confianza. La evidente vulnerabilidad del país ante el mortífero terrorismo sacudió nuestra fe en los sistemas en los que confiamos para nuestra seguridad. Nuestra confianza volvió a verse afectada solo un par de meses después, con la impresionante caída de Enron, lo que nos obligó a cuestionar muchos de los métodos y suposiciones en los que se basa nuestra forma de trabajar. Estas dos crisis son obviamente muy diferentes, pero ambas sirven como recordatorio de los peligros de confiar demasiado. La creencia permanente de que la confianza es una fortaleza ahora parece peligrosamente ingenua.

Desequilibrio de poder

Gardiner Morse

William William George fue director ejecutivo de Medtronic, una empresa de tecnología médica con sede en Minneapolis, de 1991 a 2001. Fue presidente del consejo de administración de Medtronic de 1996 a mayo de este año. Ha formado parte de las juntas directivas de nueve organizaciones con fines de lucro y dos docenas de organizaciones sin fines de lucro. A continuación se muestran extractos editados de su reciente conversación con Gardiner Morse, de HBR, sobre el fracaso del gobierno corporativo y las soluciones que ha puesto a prueba.

Hacer campaña por el cambio

Larry Hirschhorn

Muchos ejecutivos intentan cambiar las organizaciones. Pocos tienen éxito. Y como admitirán la mayoría de los ejecutivos que han vivido iniciativas de cambio, son menos los que quieren volver a intentarlo. ¿Quién puede culparlos por su reticencia? El proceso es muy difícil, la logística es enormemente compleja, la organización quiere no para cambiar, y la tasa de éxito es abismal. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones deben cambiar, y cambiar profundamente, si quieren mantenerse vivas. Es el cliché más antiguo del libro y también es cierto.

La crisis del crecimiento y cómo escapar de ella

Adrian Slywotzky, Richard Wise
A combination of forces is making it harder than ever for companies to increase their revenues. But there is a way out of the trap—and it’s closer at hand than you might think.

La mala gestión de la lealtad de los clientes

Werner J. Reinartz, V. Kumar

Nos han dicho que los mejores clientes son los leales. Su servicio cuesta menos, normalmente están dispuestos a pagar más que otros clientes y, a menudo, actúan como vendedores de boca en boca para su empresa. Gánese la lealtad, y los beneficios llegarán como la noche sigue al día. No cabe duda de que eso es lo que afirman los vendedores de software de CRM y los ejércitos de consultores que ayudan a instalar sus sistemas. Y parece que muchos ejecutivos de negocios están de acuerdo. Los gastos corporativos en iniciativas de fidelización están en auge: los 16 principales minoristas de Europa, por ejemplo, gastaron colectivamente más de$ Mil millones en 2000. De hecho, durante los últimos diez años, el evangelio de la lealtad de los clientes se ha repetido tan a menudo y tan alto que parece casi una locura desafiarlo.

La mejor de las intenciones

John Humphreys

Cynthia Mitchell acaba de mirar fijamente a su jefe, Peter Jones. Lo admiraba mucho, pero no podía creer lo que acababa de oír.

«Déjeme entender esto», dijo. «No debería darle esta tarea a Steve Ripley, a pesar de que es el candidato más cualificado, ¿porque los clientes no le dejan triunfar?»

«Déjeme entender esto», dijo. «No debería darle esta tarea a Steve Ripley, a pesar de que es el candidato más cualificado, ¿porque los clientes no le dejan triunfar?»

Muchas devoluciones felices (de productos)

James Stock, Thomas Speh, Herbert Shear

Si a veces parece que su negocio va a contracorriente, probablemente lo sea. Las devoluciones de productos, que durante mucho tiempo fueron la pesadilla de industrias como la editorial, la farmacéutica y la venta minorista de alimentos, se han convertido en una carga cada vez mayor para los fabricantes y vendedores de casi todo tipo de productos. De hecho, el Wall Street Journal informó recientemente que el valor de los productos que los consumidores estadounidenses devuelven a las tiendas del país cada año supera$ 100 000 millones, o más que el PIB de dos tercios de los países del mundo.

Apunte a los casi ricos

Brian A. Johnson, Paul Nunes

Los vendedores se han centrado magistralmente en la clase media y los más ricos, pero hay una generación de consumidores que pasan desapercibidos: aquellos que no son realmente ricos pero que aun así se las arreglan para figurar entre los 20 primeros% de las personas que ganan y representan casi 40% del gasto total en los Estados Unidos. A esto lo llamamos franja de consumidores, un grupo cuyo ingreso familiar promedio ronda$ 100 000, los «casi ricos». Y los casi ricos se hacen más ricos: nuestras investigaciones muestran que este quintil más alto se llevó a casa más de la mitad de todos los dólares pagados en forma de aumentos salariales en la última década.

El esqueleto del armario corporativo

Julia Kirby

«David», exclamó Donna Cooper. «No lo creerá, ¡pero parecen cartas de amor! Y mire, ¡son de cuando estaba en el servicio!»

David Fisher, el archivero corporativo de GPC Incorporated, corrió hacia la joven tirada en su polvoriento suelo, pero que sujetaba alegremente en alto un paquete de sobres amarillentos. No estaba acostumbrado a tanto alboroto en esta sala, seguía intentando procesar lo que acababa de suceder. Hace un momento, había estado regalando a la señorita Cooper, la escritora contratada para escribir el libro del 75 aniversario de GPC, un recorrido por su abarrotado almacén. Siguiendo un poco de distancia, había elegido otro camino entre los escombros, solo para llegar a un callejón sin salida. Había mirado hacia atrás justo a tiempo para verla dar un empujón —de todas las cosas— al escritorio del fundador. No se podía esperar que las quebradizas patas de madera, que ahora cumplen 100 años al menos, se precipitaran por los rugosos remolinos de cemento del suelo del sótano. Uno se quebró inmediatamente, el escritorio se cayó y la señorita Cooper siguió todo el naufragio hasta abajo.

Hacer girar una estrella

Michael D. Lord, Stanley W. Mandel, Jeffrey D. Wager

¿Cuántos proyectos de I+D prometedores no van a ningún lado en su empresa? ¿Diez? ¿Cincuenta? ¿Cien? Muchas organizaciones tienen una plétora de empresas potencialmente valiosas que languidecen porque no se ajustan del todo a las estrategias u operaciones actuales. Y cuando los tiempos se ponen difíciles, estos proyectos no esenciales se convierten en candidatos obvios a la desinversión. Al agruparlas como entidades independientes y dividirlas, las empresas pueden ajustar rápidamente sus finanzas y, al mismo tiempo, crear la posibilidad de obtener una ganancia inesperada de efectivo en caso de que la nueva empresa algún día salga a bolsa.

Haga que sus objetos llamen a mis objetos

Glover T. Ferguson

La vida nocturna en Sídney (Australia) incluye el casino Star City, con su sala de juegos abierta las 24 horas del día con iluminación de neón, su teatro y discoteca, sus 352 habitaciones y un gran complejo de apartamentos, y su club de salud, tiendas minoristas e instalaciones deportivas. El edificio, del tamaño aproximado de siete campos de fútbol, cuenta con miles de empleados que llevan una enorme variedad de prendas temáticas que combinan no solo con sus trabajos sino también con la decoración de las áreas en las que trabajan. Es un efecto glamuroso, pero hay que lavar cada uno de esos 80 000 atuendos después de cada uso, volver a montarlo y ponerlo en el lugar correcto para el próximo turno.

Lecciones de másteres en capital privado

Paul Rogers, Tom Holland, Dan Haas
Private-equity firms routinely achieve eye-popping returns on the businesses they operate. Their secret? A relentless focus on four management disciplines.

Mentes ocultas

Gardiner Morse

Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Gerald Zaltman es el creador de ZMET, una herramienta de investigación de mercado patentada que, como él dice, «ilumina las sombras de la mente inconsciente». Las principales empresas utilizan ZMET para explorar las ideas subconscientes de los consumidores sobre todo, desde aerosoles para telas hasta Internet, y están aplicando lo que aprenden para ajustar su publicidad. Zaltman habló recientemente con Gardiner Morse de HBR sobre las motivaciones ocultas de los consumidores y lo que ha descubierto en la mente de los propios directivos. A continuación se muestran extractos editados de la conversación.

Una guía de supervivencia para líderes

Una guía de supervivencia para líderes

Ronald Heifetz, Marty Linsky

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Piense en los muchos altos ejecutivos de los últimos años que, a veces después de largos períodos de éxito considerable, se han derrumbado y se han quemado. O piense en personas que ha conocido en puestos menos destacados, quizás personas que lideran importantes iniciativas de cambio en sus organizaciones, que de repente se han quedado sin trabajo. Piense en sí mismo: al ejercer el liderazgo, tenga usted ¿alguna vez lo sacaron o lo dejaron a un lado?

Cambie la forma de persuadir

Gary A. Williams, Robert B. Miller
Managers typically use a one-size-fits-all approach when trying to influence their bosses and colleagues. New research shows that’s a mistake. Persuasion works best when it’s tailored to five distinct decision-making styles.
Cómo funciona la resiliencia

Cómo funciona la resiliencia

Diane Coutu

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Cuando empecé mi carrera periodística —era reportero en una revista nacional en aquellos días—, había un hombre al que llamaré Claus Schmidt. Tenía cincuenta años y, para mis impresionables ojos, era el periodista por excelencia: cínico a veces, pero implacablemente curioso y lleno de vida y, a menudo, divertidísimo en un sentido seco con papel de lija. Creó historias de portada y largometrajes contundentes con una rapidez y una elegancia con las que solo podía soñar. Siempre me sorprendió que nunca lo ascendieran a editor gerente.

Cuando el desorden organizacional funciona

Robert F. Freeland

El colapso de las sobrevaloradas puntocom y el juego fantasma de Enron dieron la sentencia de muerte a varias de las llamadas ideas de la nueva economía. Ahora sabemos que las proyecciones optimistas pueden ser radicalmente erróneas, que los beneficios sí importan y que vale la pena observar los conflictos de intereses. Pero en el intento de restablecer los controles tradicionales, las empresas pueden ir demasiado lejos.

Un ejemplo de ello es la relación entre las divisiones operativas de una empresa y su sede corporativa. En la antigua economía, muchas grandes empresas mantenían una separación estricta entre las dos: las divisiones realizaban las actividades del día a día, mientras que la sede central desarrollaba la estrategia, asignaba los recursos y supervisaba el rendimiento. Pero en la acelerada economía de Internet, las empresas llevaron cada vez más la estrategia al nivel operativo, de modo que los directivos que entendieran el rumbo de los mercados podían reaccionar con rapidez. Toda esa actividad empresarial era difícil de coordinar y supervisar, pero las oportunidades eran demasiado abundantes como para resistirse.

Lea una planta rápidamente

R. Eugene Goodson
To the trained eye, even a quick plant tour can reveal a lot about a company. Here’s how to tell if a factory is truly lean—in as little as 30 minutes.

Liderar ferozmente

Gardiner Morse

Durante sus nueve años como administrador de la NASA, Daniel Goldin aplicó un estilo de gestión que sus críticos calificaron de «agresivo», «impaciente», «agresivo» y «basado principalmente en un cambio desgarrador». Aunque tenía detractores declarados, a Goldin se le atribuye el mérito de haber transformado la NASA de un gigante pesado y reacio al riesgo en una agencia gubernamental modelo, rápida y ágil. El Revista nacional lo nombró una de las 100 personas más influyentes del gobierno, citando su reputación entre los observadores del espacio como un brillante visionario que sacó a la NASA del borde del abismo. Desde su salida de la agencia en otoño, Goldin se ha convertido en investigador principal del Consejo de Competitividad, con sede en Washington, D.C. En una conversación reciente con Gardiner Morse, de HBR, Goldin habló sobre su controvertido estilo y las lecciones que el cambio de rumbo de la NASA depara al sector privado.

Siga las señales del mercado

Peter Navarro

En la primavera del 2000, cuando el Nasdaq comenzó a caer en uno de los peores mercados bajistas de la historia, innumerables ejecutivos de negocios perdieron la señal. Arrullados por el bajo desempleo y una sólida tasa de crecimiento del PIB, se vieron atrapados con sus inventarios al alza y sus planes de expansión en marcha cuando deberían haber estado cerrando las escotillas. El mercado previó una economía en contracción, aunque no lo hubiera hecho. Si tan solo hubieran hecho caso a su advertencia.

Un problema en la cadena (de suministro)

John Butman

Lunes, 10:42 soy

Planta de fabricación 14, Exceso Corporation

R. Foley Vinton, CEO de Exceso, empuja las pesadas tiras de plástico de la fábrica, ya lleva puesto su casco y unas gafas, tapones para los oídos colgados alrededor del cuello y se siente aliviado al oír el estruendo de la fabricación. Se da la vuelta y retiene las tiras para que su visitante, la analista Andrea Valdini, también preparada para la gira, pueda pasar.

De lo azul a lo negro

Frank Batten

La fecha, que nunca olvidaré, fue el 30 de julio de 1981. El lugar era el hotel Park Lane de Nueva York. El evento fue una conferencia de prensa convocada por mi empresa, Landmark Communications, para anunciar lo que teníamos previsto hacer con nuestro transpondedor satelital recién adquirido. Incluso entonces, mucho antes de que la televisión por cable se convirtiera en la potencia que es hoy en día, un transpondedor era un activo que cualquier empresa de medios valoraría. Ubicado en un satélite de comunicaciones, recibiendo señales de una sola fuente en la Tierra y devolviéndolas a varias estaciones receptoras terrestres, este pequeño dispositivo permite incluso a los pequeños programadores de cable enviar señales de costa a costa.

Despertar su pasión por el trabajo

Richard E. Boyatzis, Annie McKee, Daniel Goleman
In every person’s life, the time comes to take stock. The process is almost always painful and messy—but five practical strategies can help guide you and give your life new direction and meaning.

El centro de costes que pagó su parte

Julia Kirby

«Bueno, Eric. Se parece al gato que se comió al canario. ¿Qué pasa?» Grace Tansky, la asistente de matrona del CEO Tom O’Reilly, no pudo evitar hacer comentarios al ver a Eric Palmer, obviamente satisfecho consigo mismo, atar las escaleras hacia ella. Esta era la suite ejecutiva, la más alta de las plantas que ocupaba Camden Robotics, y ella era la guardiana.

«Otro cliente nuevo», gritó Eric con una sonrisa. «Blink Ware quiere que publiquemos algunos anuncios impresos. Ahora solo tenemos que aprender algo sobre el negocio del software». Al acercarse al escritorio de Grace, miró hacia la puerta de la oficina de O’Reilly, un poco entreabierta. «¿Es interrumpible? ¿O debo dejar un correo de voz?»

Guerra de maniobras: ¿Puede la estrategia militar moderna llevarlo a la victoria?

Eric K. Clemons, Jason A. Santamaria

Los negocios han sufrido una transformación drástica en los últimos años. También lo ha hecho la guerra.

Todos los ejecutivos conocen de primera mano los abrumadores desafíos del entorno empresarial del siglo XXI: cambios rápidos y disruptivos, oportunidades fugaces, información incompleta, una sensación general de incertidumbre y desorden. Si bien los comandantes militares llevan mucho tiempo enfrentándose a estos desafíos en el campo de batalla, superarlos se ha hecho aún más difícil en el mundo actual del armamento electrónico, las líneas de batalla borrosas y los enemigos amorfos.

Las mujeres ejecutivas y el mito de tenerlo todo

Sylvia Ann Hewlett

Hay un secreto ahí fuera, un secreto doloroso y bien guardado: a la mediana edad, entre un tercio y la mitad de todas las mujeres profesionales exitosas en los Estados Unidos no tienen hijos. De hecho, 33% de esas mujeres (ejecutivas de negocios, doctoras, abogadas, académicas y similares) en el grupo de 41 a 55 años no tienen hijos, y esa cifra se eleva a 42% en las empresas estadounidenses. Estas mujeres no han optado por quedarse sin hijos. La gran mayoría, de hecho, anhela tener hijos. De hecho, algunos han hecho todo lo posible para traer un bebé a sus vidas. Se someten a procedimientos médicos complejos, desembolsan decenas de miles de dólares y arruinan sus carreras, la mayoría sin éxito, porque estos esfuerzos llegan demasiado tarde. En palabras de un alto directivo, la típica mujer de alto rendimiento sin hijos en la mediana edad no ha tomado una decisión sino una «progresiva falta de elección».

Mire antes de despedir

Darrell Rigby

Los despidos, según la sabiduría convencional, son un mal necesario durante las recesiones económicas. El problema es que la sabiduría convencional es errónea. Los investigadores de Bain & Company analizaron los despidos en las empresas del S&P 500 durante las primeras fases de la actual recesión (desde agosto de 2000 hasta agosto de 2001) y descubrieron que, a pesar de que las cifras de despidos alcanzaron niveles récord, la mayoría de las empresas no estaban reduciendo de personal. Más bien, un pequeño grupo de empresas con mal desempeño representó la gran mayoría de los despidos, y su experiencia demuestra que la reducción de personal reactiva puede resultar contraproducente.

Patentes inteligentes

Roger Maxwell

Los ejecutivos de VisorSoft estaban entusiasmados cuando finalmente se emitió la patente de su nuevo software de reconocimiento facial. Pionera en este campo, la empresa creó un programa sólido que podía comparar una huella facial almacenada con la imagen en directo de una persona y determinar si eran la misma. El software tenía una variedad de aplicaciones de seguridad, como abrir puertas para visitantes autorizados. VisorSoft esperaba recuperar sus costes de desarrollo, además de obtener beneficios sustanciales, mediante acuerdos de licencia con aeropuertos, bancos y muchas otras empresas que hacían hincapié en la precisión de la identificación.

Salvando a sus directivos novatos de sí mismos

Salvando a sus directivos novatos de sí mismos

Carol A. Walker

Tom Edelman, como un millón de directivos recién nombrados antes que él, había hecho un trabajo maravilloso como colaborador individual. Era inteligente, seguro de sí mismo, con visión de futuro e ingenioso. Les caía bien a sus clientes, al igual que a su jefe y a sus compañeros de trabajo. Por lo tanto, a nadie del departamento le sorprendió que su jefe le ofreciera un puesto directivo. Tom aceptó con cierta ambivalencia (le encantaba trabajar directamente con los clientes y se resistía a dejarlo), pero en general, estaba encantado.

¿Tiene una organización bien diseñada?

Michael Goold, Andrew Campbell

Para la mayoría de las empresas, el diseño de las organizaciones no es una ciencia ni un arte; es un oxímoron. Las estructuras organizativas rara vez son el resultado de una planificación sistemática y metódica. Más bien, evolucionan con el tiempo, a trompicones, moldeados más por la política que por las políticas. La naturaleza desordenada de las estructuras resultantes es una fuente de frustración constante para los altos ejecutivos. Las iniciativas estratégicas se estancan o se pierden porque las responsabilidades están fragmentadas o no están claras. Turf Wars torpedea la colaboración y el intercambio de conocimientos. Las oportunidades prometedoras se mueren por falta de atención de la dirección. Las estructuras demasiado complejas, como las organizaciones matriciales, se derrumban por falta de claridad en cuanto a las responsabilidades.

Confusión de marcas

Kevin J. Clancy, Jack Trout

A pesar de toda la atención que se presta a la marca hoy en día, pensaría que la habilidad de los consumidores para distinguir un champú de otro estaría mejorando. Pero ocurre justo lo contrario: con la proliferación de nuevas marcas y un sinfín de extensiones de marcas, cada vez más categorías parecen pasar a ser productos básicos.

En otoño de 2000, Copernicus, una consultora de marketing con sede en Massachusetts, se asoció con investigadores de Market Facts, con sede en Chicago, para analizar la percepción del público sobre la diferenciación de las marcas en 46 categorías principales de productos. Una encuesta realizada a 1050 personas en el panel de correo Market Facts arrojó 615 respuestas, que se ponderaron para ser representativas demográficamente de los consumidores a nivel nacional. Los encuestados dijeron que las marcas se estaban diferenciando cada vez más en dos categorías: refrescos y jabón. Los consumidores dijeron que las marcas se mantenían firmes en solo cuatro categorías y, en las 40 categorías restantes (20 de las cuales se muestran en la siguiente exposición), las marcas convergían o se diferenciaban menos.

Dar sentido al capital riesgo corporativo

Henry Chesbrough

Las grandes empresas han percibido desde hace tiempo el valor potencial de invertir en empresas emergentes externas. Sin embargo, la mayoría de las veces, parece que no pueden hacerlo bien.

Recuerde la alocada carrera por invertir en nuevas empresas a finales de la década de 1990 y, luego, la precipitada retirada a medida que la economía cambiaba. Casi un tercio de las empresas que invertían activamente fondos corporativos en empresas emergentes en septiembre de 2000 habían dejado de realizar esas inversiones 12 meses después, según la firma de investigación Venture Economics, y durante el mismo período, la cantidad de dinero corporativo invertida en empresas emergentes se redujo un 80%%. Esta caída de las inversiones formó parte de un patrón histórico de avance y retroceso, pero las oscilaciones de los últimos años fueron aún más amplias que antes: las inversiones trimestrales de capital riesgo corporativo en empresas emergentes aumentaron de $ 468 millones a finales de 1998 a$ 6.200 millones a principios del 2000 y luego cayó a$ 848 millones en el tercer trimestre de 2001. Si bien las inversiones privadas de capital riesgo también van y vienen a medida que la economía cambia, los cambios en las inversiones corporativas de capital riesgo han sido particularmente dramáticos.

El desafío oculto de las negociaciones transfronterizas

James K. Sebenius

Las diferencias culturales pueden influir en las negociaciones comerciales de formas importantes e inesperadas, como han aprendido muchos desventurados negociadores. En algunos casos, es cuestión de ignorancia o falta de respeto descarada, como el caso del vendedor estadounidense que presentó a un posible cliente saudí una propuesta multimillonaria en una carpeta de piel de cerdo, considerada vil en muchas culturas musulmanas. Lo echaron sin contemplaciones y su empresa quedó en la lista negra para que no trabajara con empresas saudíes. Pero las diferencias pueden ser mucho más sutiles y se deben a tendencias culturales profundamente arraigadas que influyen en la forma en que las personas interactúan, desde la forma en que las personas ven el papel del individuo frente al del grupo hasta sus actitudes, por ejemplo, sobre la importancia del tiempo o las relaciones. En respuesta a estos desafíos, se ha publicado una gran cantidad de literatura para ayudar a los ejecutivos a sortear las diferencias no solo en el protocolo y el comportamiento, sino también en las tendencias culturales más profundas.

El problema que he visto

David N. James

Mi trabajo consiste en rescatar a las empresas en quiebra. Como gestor de crisis profesional, me han pedido que tome el control, normalmente como presidente ejecutivo, de más de 90 empresas, desde minoristas hasta compañías aéreas. Algunos figuraban entre los grupos más grandes de Gran Bretaña que cotizaban en bolsa; otros eran operaciones más pequeñas y de propiedad privada. Todos se enfrentaban a la amenaza inminente de quiebra.

Cuando me llaman, normalmente ya es demasiado tarde para ahorrar mucho para los accionistas. Sin embargo, en casi todos los casos, aún queda mucho por salvar. Casi todas las empresas que he dirigido siguen operando de alguna forma incluso hoy en día; se han reembolsado deudas bancarias por un total de más de mil millones de libras, se han devuelto alrededor de otros mil millones de libras a acreedores comerciales sin garantía y se han salvado más de 30 000 puestos de trabajo. Está claro que una gestión de crisis exitosa marca una gran diferencia para las partes directamente involucradas y puede reducir en gran medida el impacto económico del colapso de una empresa en la comunidad empresarial en general.

La ansiedad de aprender

Diane Coutu

A pesar de todo el tiempo, el dinero y el entusiasmo que los ejecutivos dedican a los programas de cambio corporativo, la cruda realidad es que pocas empresas logran reinventarse genuinamente. Esto se debe a que las personas que trabajan en esas empresas la mayoría de las veces fracasan en el aprendizaje transformacional; rara vez llegan al punto en que desafían con entusiasmo las suposiciones profundamente arraigadas sobre las estrategias y los procesos de la empresa y, en respuesta, piensan y actúan de formas fundamentalmente alteradas. Más bien, la mayoría de las personas acaban haciendo las mismas cosas de siempre con ajustes superficiales, prácticas que están muy por debajo del aprendizaje transformador que la mayoría de los expertos en organizaciones coinciden en que es clave para competir en el siglo XXI.

La verdadera fuente del auge de la productividad

Gardiner Morse

En 1987, el economista Robert Solow, ganador del Premio Nobel, observó: «Puede ver la era de los ordenadores en todas partes excepto en las estadísticas de productividad», una idea que pasó a conocerse como la paradoja de la productividad. Pero luego la productividad laboral despegó y, entre 1995 y 2000, se aceleró al doble del ritmo de los 20 años anteriores. Al mismo tiempo, las empresas estadounidenses casi duplicaron su tasa de inversión en TI. La conclusión fue irresistible: las inversiones en TI, por fin, estaban dando sus frutos a lo grande.

Todo lo que sé sobre los negocios lo aprendí del Monopoly

Phil Orbanes

Diseño juegos para ganarme la vida. No los videojuegos, sino los juegos tradicionales que se juegan en el tablero o con cartas, el tipo de juegos en los que lo que ocurre fuera del tablero es tan importante para la experiencia como el juego físico en sí.

Es un gran trabajo y, a menudo, un desafío. Los diseñadores de juegos nos esforzamos por involucrar a las personas en actividades estratégicas y obligarlas a querer ganar en ellas. Intentamos ofrecer estructuras claras y formas objetivas de llevar el marcador. Intentamos crear entornos en los que las personas se desafíen unas a otras de formas no amenazantes y salgan sintiéndose mejor por ello. Más que nada, queremos convencer a la gente con poco tiempo de que jugar a nuestros juegos es la mejor manera de dedicarlo. En cierto modo, estas metas también son los objetivos de los directivos de las empresas.

¿Está eligiendo a los líderes correctos?

Melvin Sorcher, James Brant
When the time comes to hire or promote, executives routinely overvalue certain traits and skills while overlooking other attributes that actually make leaders effective. It doesn’t have to be that way.

¿Perdurará el legado?

Warren Bennis

«General Motors no es la organización adecuada para ejecutivos puramente intuitivos, pero proporciona un entorno favorable para hombres capaces y racionales… El grupo no siempre tomará una mejor decisión que la que tomaría cualquier miembro en particular; incluso existe la posibilidad de que algunos bajen el promedio. Pero en General Motors creo que el registro muestra que hemos subido el promedio».

Alfred P. Sloan, Jr. Mis años con General Motors 1963

¿Seguir con la esencia o ir a por más?

Thomas J. Waite
Advaark achieved phenomenal success selling one service very well. But now customers are asking for more, creating a strategic dilemma that could tear the company apart.

Cuando un cambio se detiene

Robert A. F. Reisner
The ponderous United States Postal Service transformed itself into a competitive business—for a while. Its story holds lessons for any company trying to keep a change initiative from faltering.

El pequeño secreto sucio del negocio

Harris Collingwood

Para que lo diga Raymond W. Baker, las empresas de los Estados Unidos y de todo Occidente lo tienen exactamente al revés en lo que respecta al negocio mundial de lo que él llama «dinero sucio». Afirma que la mayoría de las empresas, con la ayuda de sus asesores legales, hacen lo mínimo para cumplir con las leyes que rigen la forma en que obtienen ventas en el extranjero y gestionan las transferencias internacionales de fondos. Pero las empresas de las democracias industriales occidentales deberían buscar formas de fortalecer los códigos legales, no de socavarlos, afirma Baker. Dejando de lado las consideraciones éticas, las empresas perjudican sus propios intereses a largo plazo cuando eluden las leyes antisoborno o hacen la vista gorda ante los fondos dudosos que fluyen por sus arcas.

Evite los cuatro peligros del CRM

Frederick F. Reichheld, Phil Schefter, Darrell Rigby

Cuando Monster.com lanzó un programa de gestión de relaciones con los clientes (CRM) en 1998, estaba seguro de que tenía una nueva estrategia para hacer dinero. La empresa de ofertas de trabajo con sede en Massachusetts había invertido más de 1 millón de dólares en software personalizado e integrado todos sus sistemas informáticos en un intento de aumentar la eficacia de su fuerza de ventas. Estas aplicaciones de CRM se desarrollaron especialmente para permitir a los representantes de ventas de Monster.com acceder instantáneamente a los datos de los posibles clientes. Sin embargo, el nuevo sistema demostró ser terriblemente lento, tan lento, de hecho, que los vendedores sobre el terreno no podían descargar la información de los clientes de las bases de datos de la empresa a sus ordenadores portátiles. Cada vez que lo intentaban, sus máquinas se congelaban. Al final, Monster.com se vio obligado a reconstruir todo el sistema. Perdió millones de dólares en el camino, sin mencionar la buena voluntad de los clientes y los empleados.

Jack on Jack: entrevista en HBR

Harris Collingwood and Diane L. Coutu

Cuando dejó el cargo de presidente y director ejecutivo de General Electric en septiembre de 2001, Jack Welch dejó atrás una organización que había crecido hasta$ 130 000 millones en ingresos de$ 25 mil millones cuando comenzó su mandato en 1981. Durante el mismo período, la capitalización bursátil de GE subió de$ 13 mil millones a más de$ 400 mil millones. Menos cuantificable, pero igual de significativa, fue la extraordinaria eflorescencia de GE, Welch y las propias empresas en la conciencia pública en general.

Protección de la información empresarial fundamental

Jonathan Rosenoer

Las compañías de música, los estudios cinematográficos y las editoriales han estado desarrollando urgentemente tecnologías de cifrado para proteger sus productos protegidos por derechos de autor de la piratería digital. Sin embargo, la gestión de derechos digitales (DRM) puede tener una aplicación aún más amplia, ya que puede ayudar a las empresas a protegerse de la pérdida de información crítica durante los ataques digitales.

La seguridad digital se ha convertido en un imperativo para todas las empresas. Durante los últimos dos años, una serie de virus y gusanos de Internet («Te quiero», Code Red, Nimda y Sircam son los más destructivos) han paralizado los ordenadores y las redes de las empresas y su limpieza ha costado miles de millones. Menos visible, pero no menos perniciosa, es la divulgación no autorizada de información confidencial. Cuando la firma de estudios de mercado NFO InDepth Interactive encuestó recientemente a 498 empleados de diversas organizaciones, 40% admitió recibir información confidencial sobre otras empresas a través de Internet, un 356% aumento desde 1999. A medida que más y más empresas abran sus redes informáticas, el riesgo de exponer datos confidenciales seguirá aumentando. Gartner Research estima que para 2004, 90% de todas las brechas de seguridad se originarán dentro de las empresas.

Tenga cuidado con el ocupado gerente

Heike Bruch, Sumantra Ghoshal

Si escucha a los ejecutivos, le dirán que el recurso que más les falta es tiempo. Cada minuto se dedica a abordar cuestiones estratégicas, a centrarse en la reducción de costes, a diseñar enfoques creativos para nuevos mercados y a superar a los nuevos competidores. Pero si los ve, esto es lo que verá: corren de una reunión a otra, revisan su correo electrónico constantemente, apagan un incendio tras otro y hacen innumerables llamadas de teléfono. En resumen, verá una cantidad asombrosa de actividad rápida que casi no deja tiempo para reflexionar.

Convierta las opiniones de los clientes en innovación

Anthony W. Ulwick
Lots of companies ask customers what they’d like to see in new products and services—but they go about it all wrong. A new methodology for capturing customer input promises to galvanize the innovation process.

El gran regreso

Roberta Fusaro

El equipo de baloncesto masculino del Boston College logró un cambio impresionante en la temporada 2000-2001, al pasar del último lugar de la División Big East de la NCAA al primer lugar, con prácticamente los mismos cinco jugadores titulares. La transformación del equipo puede haber parecido repentina, pero como dijo el entrenador Al Skinner a Roberta Fusaro de HBR, el resurgimiento se debió en parte a dos principios que se pueden aplicar tanto a los equipos de negocios como a los equipos deportivos.

La crisis de Bob

Nicholas G. Carr

Annette Innella, vicepresidenta de gestión del conocimiento: Fue la experiencia más humillante de mi vida. Sabía que Bob Dunn no estaba de acuerdo conmigo, pero nunca me hubiera imaginado que me atacaría de la manera en que lo hizo. Me sentí completamente expuesta y violada. Incluso ahora, casi dos días después, estoy enfadado y molesto; apenas puedo concentrarme en mi trabajo.

De hecho, la mañana había empezado bastante bien. Alex Brigham, uno de los consultores más respetados en materia de gestión del conocimiento, había volado desde San Francisco para reunirse conmigo y analizar nuestra situación aquí en Concord Machines. Ha sido una reunión extremadamente productiva, Alex estaba sacando a la luz todo tipo de ideas listas para usar, y decidimos continuar durante la comida. Acabábamos de entrar en la cafetería de la empresa cuando, de la nada, alguien empezó a gritar. Al principio, no tenía ni idea de lo que estaba pasando. Entonces me di cuenta de que era Bob Dunn —estaba en una mesa junto a la puerta, a pocos metros de mí— y de que era a mí a quien gritaba. Me quedé atónita, sin palabras. Me quedé ahí mientras él seguía y seguía, despotricando sobre que no sabía nada y cómo estaba arruinando la empresa. Era muy personal. Luego se puso de pie, tiró su bandeja de comida contra la pared y salió corriendo, pasando a uno o dos pies de mí. Tenía miedo. Sinceramente, pensé que podría hacer algo físico.

No responda llamadas, haga contacto

Lior Arussy

Hace poco audité el centro de llamadas para clientes de una de las compañías aéreas más grandes de EE. UU. y me sorprendió lo que descubrí. La línea «Platinum» del centro, dedicada a los mejores clientes de la aerolínea, desconectaba automáticamente a las personas que llamaban que llevaban 59 minutos en espera. Cuando le pregunté al gerente por qué el sistema estaba programado de esa manera, admitió tímidamente que su compensación se basaba en el tiempo medio necesario para atender las llamadas de los clientes, incluido el tiempo que pasaban en espera, y colgar a las personas que llamaban era la única manera de alcanzar sus objetivos. Además, explicó, los clientes que pasaban una hora en espera siempre se enfurecían y los agentes querían evitar hablar con ellos.

Salvar el negocio sin perder el negocio

Carlos Ghosn
How do you transform a company without destroying its identity? As the turnaround at Nissan shows, you have to respect the dignity of your people even as you challenge them to overturn deep-seated traditions.

Un nuevo plan de juego para jugadores de C

Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, Ed Michaels
Winning the war for talent isn’t just about recruiting and retaining people. You’ve got to invest in A performers, raise the game of B performers, and—perhaps most difficult of all—deal decisively with C performers.

Vender la marca Inside

Colin Mitchell

Cuando piensa en marketing, lo más probable es que piense en marketing para sus clientes: ¿cómo puede persuadir a más personas de que compren lo que vende? Pero otro «mercado» es igual de importante: sus empleados, las mismas personas que pueden hacer que la marca cobre vida para sus clientes. Sin embargo, en nuestro trabajo ayudando a los ejecutivos a desarrollar y llevar a cabo campañas de marca, mis colegas y yo hemos descubierto que las empresas muy a menudo ignoran a este grupo crítico.

El duro trabajo de ser un gerente blando

William H. Peace
The stereotypical leader is a solitary tough guy, never in doubt and immune to criticism. Real leaders break that mold. They invite candid feedback and even admit they don’t have all the answers.
El liderazgo primitivo: el impulsor oculto de una gran actuación

El liderazgo primitivo: el impulsor oculto de una gran actuación

Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis, Annie McKee

Cuando la teoría de la inteligencia emocional en el trabajo empezó a recibir una atención generalizada, con frecuencia escuchamos a los ejecutivos decir —al mismo tiempo, claro—: «Eso es increíble» y: «Bueno, lo he sabido desde el principio». Respondían a nuestra investigación, que mostraba una relación incontrovertible entre la madurez emocional de un ejecutivo, ejemplificada por capacidades como la autoconciencia y la empatía, y su desempeño financiero. En pocas palabras, la investigación mostró que los «buenos chicos», es decir, los hombres y mujeres emocionalmente inteligentes, terminan primero.

La obra del liderazgo

La obra del liderazgo

Ronald Heifetz, Donald L. Laurie

Para mantenerse vivo, Jack Pritchard tuvo que cambiar su vida. La cirugía de triple derivación y la medicación podrían ayudar, le dijo el cardiocirujano, pero ninguna solución técnica podría eximir a Pritchard de su propia responsabilidad de cambiar los hábitos de su vida. Tenía que dejar de fumar, mejorar su dieta, hacer algo de ejercicio y tomarse un tiempo para relajarse, recordando respirar más profundamente cada día. El médico de Pritchard podría proporcionarle experiencia técnica continua y tomar medidas de apoyo, pero solo Pritchard podría adaptar sus hábitos arraigados para mejorar su salud a largo plazo. El médico se enfrentó a la tarea de liderazgo de movilizar al paciente para que realizara cambios de comportamiento críticos; Jack Pritchard se enfrentó a la tarea de adaptación de determinar qué cambios específicos realizar y cómo incorporarlos a su vida diaria.

Lectura obligatoria

Barbara Kellerman

Siga las palabras de un académico de liderazgo: mis colegas y yo somos un grupo muy reñido. En todo caso, las diferencias entre nosotros son aún mayores ahora que en el pasado. Como la academia moderna insiste en las divisiones entre muchas disciplinas y facultades diferentes, los académicos interesados en el liderazgo empresarial tienden a mantener una distancia cautelosa de los interesados en el liderazgo político. Así que no sorprende que el campo carezca de un plan de estudios básico, un canon de literatura sobre liderazgo ampliamente aceptado.

Liderazgo en una zona de combate

William G. Pagonis
Whether you’re running a company or feeding, clothing, and equipping an army, the bedrock principles of leadership don’t change: Know your stuff and listen hard, and your troops will fight like lions for you.

Liderazgo: datos tristes y aspectos positivos

Thomas J. Peters

Puede que sirva de consuelo a los ejecutivos agotados el hecho de que nunca haya habido suficientes horas en la jornada laboral. El negocio ya avanzaba a una velocidad vertiginosa cuando este artículo se publicó por primera vez en 1979. Y ya en 1955, Fortuna la revista escribió sobre el típico alto ejecutivo: «Él [los autores siempre asumían que era un «él» en aquellos días] está constantemente presionado por el tiempo».

Lo que los titanes pueden enseñarnos

Richard S. Tedlow
The giants of American industry are a breed apart. But the stories of path-making, rule-breaking entrepreneurs like Andrew Carnegie, Thomas J. Watson, and Sam Walton offer lessons that can be understood—and in some cases even practiced—by leaders everywhere.
Lo que realmente hacen los líderes

Lo que realmente hacen los líderes

John P. Kotter

_El artículo reimpreso aquí es independiente, por supuesto, pero también puede considerarse una contribución crucial a un debate que comenzó en 1977, cuando el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Abraham Zaleznik publicó un artículo en HBR con el engañosamente suave título «Gerentes y líderes: ¿son diferentes?» El artículo causó revuelo en las escuelas de negocios. Argumentó que a los teóricos de la gestión científica, con sus diagramas organizativos y sus estudios sobre el tiempo y el movimiento, les faltaba la mitad del panorama, la mitad estaba lleno de inspiración, visión y todo el espectro de los impulsos y deseos humanos. El estudio del liderazgo no ha sido el mismo desde entonces.

Los líderes recuerdan los momentos y las personas que los moldearon

El liderazgo, nos dicen a menudo, es cuestión de dar el ejemplo correcto. Parece lógico, entonces, pedir a los líderes actuales sus ejemplos definitorios de liderazgo bueno y malo. HBR entrevistó a líderes de los negocios, la educación y las artes, y les hizo dos preguntas a cada uno de ellos: ¿Qué persona, experiencia o obra literaria le enseñó más sobre el liderazgo efectivo? ¿Qué persona o experiencia le enseñó el significado de un mal liderazgo?

Seguidores: También es personal

Robert Goffee, Gareth Jones

Los artículos de este número especial dan un testimonio lúcido del hecho de que el liderazgo ha perdurado como el tema candente para todo tipo de organizaciones y para los propios ejecutivos que se esfuerzan por definir sus éxitos personales (o la falta de ellos) en los negocios. Pero para que lo entiendan adecuadamente, el liderazgo debe verse como lo que es: parte de una dualidad o una relación. No puede haber líderes sin seguidores.

Todo en un día de trabajo

Harris Collingwood, Julia Kirby
What do good leaders actually do? One CEO suggests that they “Shoot. Move. Communicate.” Another expert proposes that they make themselves into organizational “totems.” And that’s just for openers. Listen in as the complex work of leaders gets a fresh airing.

¿Algunos clientes son más iguales que otros?

Paul Nunes, Brian A. Johnson

Jill Hoover sonrió mientras el sonido de los gritos de los niños llenaba el aire que la rodeaba. «¿Podría repetirlo, Bill?» llamó al director del parque, quien le explicó las sofisticadas características de seguridad de la montaña rusa hacia la que caminaban. Jill estaba viendo por primera vez la Anaconda, la atracción más nueva (y más grande) del grupo de parques temáticos que su empresa dirigía en todo el país. Había visto la atracción en varias fases de desarrollo, pero el producto final era realmente algo digno de contemplar, especialmente en acción. «¡Es increíble!» se maravilló, tanto para sí misma como para su director financiero, Nathan Cortland, que acababa de ponerse al día con la gira. Pero el momento se estropeó cuando se dio cuenta de una pelea en la larga cola de gente que esperaba para viajar. Un par de niños rudos —jóvenes, en realidad— habían intentado saltarse la cola y otras personas no lo toleraban. Bill ya se acercaba a ellos y murmuraba en su walkie-talkie: «Seguridad a la Anaconda, código 3».

Bienvenido al nuevo mundo de la comercialización

Scott C. Friend, Patricia Walker
In making product and pricing decisions for individual stores, retailing managers have long relied on instinct. But with a new, more rigorous approach to merchandising, supply can be tightly aligned with demand, leading to less waste and higher profits.

Cambiar la cultura del tiempo cara a cara

Bill Munck
Marriott’s intense work ethic was driving away talented managers. Transforming that culture wasn’t easy, but the change led to happier employees—and better results.

Cómo perder a su actor estrella sin perder también clientes

Neeli Bendapudi, Robert P. Leone

Es una conversación que la mayoría de los directivos temen: una persona con un buen desempeño anuncia que ha aceptado otro trabajo y que deja la empresa. Ya es bastante malo perder a un colaborador de confianza que sabe cómo trabajar bien en la organización, pero cuando se pierde a alguien que tiene una relación sólida con los clientes, las consecuencias a largo plazo pueden ser aún más sombrías. Es muy posible que los clientes de la estrella la sigan hasta la puerta.

Comprar una participación en Japan Inc.

Ryoji Itoh, Till Vestring

Japón ha sido durante mucho tiempo un lugar inhóspito para las empresas extranjeras. Sí, algunos forasteros han creado negocios exitosos en el país (me vienen a la mente McDonald’s, IBM y Microsoft), pero son la excepción. La mayoría de las empresas multinacionales han tenido que conformarse con empresas relativamente pequeñas y con bajos beneficios en el mercado.

Pero el clima está cambiando. Tras una década de debilidad económica, que ha llevado a niveles récord de quiebras, las puertas de Japan Inc. se abren a los forasteros. Los directivos y trabajadores japoneses, que tradicionalmente temían las incursiones de empresas extranjeras, ahora están empezando a darse cuenta de que su economía necesita una afluencia de nuevas ideas y formas de trabajar si quiere recuperarse. En respuesta, algunas empresas estadounidenses y europeas agresivas se están mudando para adquirir empresas japonesas en apuros. Desde 1998 hasta el primer semestre de 2001, las adquisiciones extranjeras en Japón sumaron un total$ 58 mil millones, un fuerte aumento desde$ 7 mil millones en los ocho años anteriores a 1998. Las compras en el extranjero representan ahora 19% de toda la actividad de fusiones y adquisiciones en el país, en vez de 7%.

Dónde comienza el liderazgo

Robert A. Eckert

En mayo del año pasado, cuando estaba sentado en un avión que volaba a la costa oeste, pensé: «¿Qué he hecho?» Acababa de dejar mi trabajo en Kraft Foods, la única empresa en la que había trabajado, donde había disfrutado de una larga y exitosa carrera y había hecho amigos para toda la vida. Ahora me estaba mudando no solo a mí sino también a mi familia de Chicago a Los Ángeles, donde estaba a punto de convertirme en CEO de una empresa con problemas en un sector del que no sabía nada.

El presupuesto corporativo no funciona, arreglémoslo

Michael C. Jensen

Los presupuestos corporativos son una broma y todo el mundo lo sabe. Consume una enorme cantidad de tiempo a los ejecutivos, lo que los obliga a participar en interminables rondas de reuniones aburridas y negociaciones tensas. Alienta a los directivos a mentir y hacer trampa, a reducir los objetivos e inflar los resultados, y los penaliza por decir la verdad. Convierte las decisiones empresariales en elaborados ejercicios de juego. Pone a un colega contra otro, lo que genera desconfianza y mala voluntad. Y distorsiona los incentivos y motiva a las personas a actuar de formas que van en contra de los intereses de sus empresas.

Elogio de la exuberancia irracional

David Champion

En noviembre de 1999, el profesor William Sahlman de la Escuela de Negocios de Harvard, experto en nuevas empresas y mentor de muchos emprendedores, escribió un artículo para HBR titulado «La nueva economía es más fuerte de lo que piensa». Hace poco, el editor sénior de HBR, David Champion, preguntó a Sahlman si su forma de pensar había cambiado tras la fuerte caída de las valoraciones de las empresas de Internet.

La nueva crisis de los costes de la salud

Jeff Goldsmith

Tras más de ocho años de relativa estabilidad, los costes de la salud empresarial vuelven a dispararse a tasas de dos dígitos. Antes de detener a los sospechosos de siempre: hospitales y médicos (menos culpables aquí que en anteriores oleadas), compañías farmacéuticas (que hacen lo que les pedimos que hagan, es decir, innovan de manera brillante) y sus propios empleados (de hecho, utilizan sus prestaciones), mírese detenidamente al espejo. Porque es su culpa.

La verdadera razón por la que la gente no cambia

La verdadera razón por la que la gente no cambia

Robert Kegan, Lisa Lahey

Todos los gerentes conocen al empleado que simplemente no quiere cambiar. A veces es fácil entender por qué: el empleado teme un cambio de poder, la necesidad de aprender nuevas habilidades, el estrés de tener que unirse a un nuevo equipo. En otros casos, esa resistencia es mucho más desconcertante. Un empleado tiene las habilidades y la inteligencia para hacer un cambio con facilidad, ha demostrado un profundo compromiso con la empresa, apoya sinceramente el cambio y, sin embargo, inexplicablemente, no hace nada.

La vida interior de los niños ejecutivos

Diane Coutu
How are children managing the unique demands—and rewards—of growing up with plenty? With entitlement and resilience, says a leading expert, who tells parents to worry less and listen better.

¿Le va la cabeza?

David Champion

A Harriet Poole le sorprendió lo bien que se estaba desarrollando la junta de accionistas, dado que Bretplex había anunciado solo dos días antes que los beneficios finales se situarían cinco centavos por debajo de las expectativas (ya revisadas a la baja). Fue, reflexionó, un homenaje a las habilidades de presentación del CEO Lloyd Byrne.

La reunión contó con más asistencia de lo habitual, con unas 75 personas en la sala, más del doble de la participación del año pasado. Como era de esperar, las preguntas más difíciles hasta ahora las había hecho John Price, de Bourne Investments, la sociedad de fondos de inversión con sede en Boston que era el mayor accionista individual de Bretplex, con unos 12% de las acciones de la empresa. Para alivio de Harriet y sus compañeros del consejo de administración, se mostró muy receptivo al plan de reestructuración que Lloyd había descrito como la estrategia de la empresa para revertir su caída de beneficios de un año.

Acelerar el aprendizaje en equipo

Amy C. Edmondson, Richard M.J. Bohmer, Gary P. Pisano
The most successful teams adapt quickly to new ways of working. Now, a study of 16 cardiac surgery teams offers intriguing insights on how to make that happen.
Aprovechar la ciencia de la persuasión

Aprovechar la ciencia de la persuasión

Robert B. Cialdini

Unos pocos afortunados lo tienen; la mayoría de nosotros no. Un puñado de talentosos «talentos naturales» simplemente saben cómo captar al público, convencer a los indecisos y convertir a la oposición. Ver a estos maestros de la persuasión hacer su magia es a la vez impresionante y frustrante. Lo impresionante no es solo la manera fácil en que utilizan el carisma y la elocuencia para convencer a los demás de que hagan lo que piden. También es el deseo de los demás por hacer lo que se les pide, como si la persuasión en sí misma fuera un favor que están ansiosos por devolver.

Dentro del gran movimiento de Boeing

Andrea Ovans

Si pudiera trasladar la sede de su empresa a cualquier parte del mundo, ¿a dónde iría? ¿Cómo reduciría las posibilidades? ¿Con qué criterio los juzgaría? Antes de empezar, tal vez quiera ponerse en contacto con John Warner, el hombre que dirigió el proceso de evaluación de las instalaciones de Boeing, que el mes pasado se trasladó de Seattle a su nueva sede mundial en Chicago. Andrea Ovans, de HBR, habló con el vicepresidente sénior y el director administrativo para averiguar qué implicó exactamente el traslado de un$ 51 000 millones de dólares en la sede de una empresa desde una casa que había ocupado durante 85 años.

Desventaja de ser el primero en moverse

William Boulding, Markus Christen

En los negocios actuales, todo el mundo asume que la velocidad es buena, que la flota prospera mientras los rezagados luchan por sobrevivir. Esta creencia quizás se exprese con más fuerza en el concepto de ventaja de ser el primero en actuar. La empresa que lidera el camino hacia un nuevo mercado, según se piensa, consigue una ventaja competitiva que garantiza ventas y beneficios superiores a largo plazo. Es una buena teoría, con un pedigrí largo. Lamentablemente, los hechos no lo respaldan. Hace poco realizamos un amplio estudio de los resultados obtenidos por los pioneros y seguidores del mercado, tanto en el segmento de consumo como en el industrial, y descubrimos que, a largo plazo, los que se mudan primero son considerablemente menos rentables que los que entran más tarde. Si bien los pioneros disfrutan de ventajas de ingresos sostenidas, también se ven afectados por costes altos y persistentes, que, en última instancia, superan las ganancias de ventas.

El cambio radical, la forma silenciosa

Debra Meyerson
If you want to push important cultural changes through your organization without damaging your career, step softly. Try these tempered but surprisingly effective techniques.

Frenar el instinto de procrastinación

Nicholas G. Carr

Asigna una tarea a un equipo de subordinados, establece una fecha límite dentro de un mes y, después, espera. Unos días después de la fecha límite, los miembros del equipo le presentan tímidamente el producto de su trabajo. Está claro que es un trabajo apresurado, lleno de errores y omisiones. Molesto, se pregunta si vieron la fecha límite como la fecha de finalización del proyecto o como su inicio.

La procrastinación es una realidad y en los negocios es la principal causa de ineficiencia y mala calidad. Pero, ¿hay algo que pueda hacer al respecto? ¿O está tan arraigado en la naturaleza humana que está fuera de toda influencia?

Genio trabajando

Diane Coutu
What should you do when true genius shows up in your organization as boss, colleague, or subordinate? One of the world’s most gifted choreographers says you should handle it with unconventional sensitivity steeled with radical honesty.

Las lecciones de liderazgo del monte Everest

Michael Useem

Nuestra nutria gemela descendía en un ángulo peligrosamente pronunciado, pero en el último momento el piloto consiguió levantar la nariz y salir fácilmente a la pista. Habíamos llegado a la puerta del Himalaya, una pequeña pista de aterrizaje rodeada de picos cubiertos de nieve en el pueblo de Lukla, a una altura de 9.350 pies. Con las mochilas llenas y un gran sentido de la aventura, empezamos nuestro viaje a la cadena montañosa coronada por el monte Everest.

Su próxima estrategia de TI

John Hagel III, John Seely Brown

Durante el último año, a medida que el bombo por el comercio electrónico disminuyó, un nuevo coro de promesas sobre el potencial de Internet fue ganando volumen. Los cantantes esta vez no son puntocom y sus seguidores, sino los grandes proveedores de hardware, software y servicios informáticos. Lo que promocionan, a través de una oleada de anuncios, libros blancos y argumentos de venta, es un enfoque completamente nuevo de los sistemas de información corporativos. El enfoque tiene muchos nombres diferentes, lo llama Microsoft». Net», Oracle se refiere a los «servicios de red», IBM promociona los «servicios web» y Sun habla de un «entorno de red abierto», pero en esencia se supone que las empresas en el futuro comprarán sus tecnologías de la información como servicios proporcionados a través de Internet, en lugar de ser propietarios y mantener todo su propio hardware y software.

Basura que entra, cosas geniales que salen

David Weinberger

¿Quiere asegurarse de que las personas de su empresa toman malas decisiones? Entregue «la información correcta a las personas adecuadas en el momento adecuado». No cabe duda de que esta frase tiene un atractivo seductor. Parece tan sensato que se discute constantemente («¿Sabe lo que queremos en realidad? Nuestra empresa entrega la información correcta a la derecha…») sin pensar realmente en lo que realmente implica. Pero el hecho es que la idea oculta un profundo malentendido sobre la forma en que las personas toman las decisiones y sobre la forma en que los líderes lideran.

Elogios a los mandos intermedios

Quy Huy

La propia frase «directivos intermedios» evoca la mediocridad: una persona que defiende obstinadamente el status quo porque es demasiado poco imaginativo como para idear algo mejor o, lo que es peor, alguien que sabotea los intentos de otros de cambiar la organización para mejor.

La prensa popular y un par de generaciones de consultores de gestión del cambio han reforzado este estereotipo. ¿Introducir una iniciativa de cambio importante? Tenga cuidado con los mandos intermedios, ahí es donde encontrará más resistencia. ¿Rediseñar sus procesos empresariales? Empiece por acabar con los mandos intermedios: son solo intermediarios, no añaden valor. Hasta hace muy poco, cualquiera que dedicara tiempo a leer sobre las prácticas de gestión, en lugar de observar a los verdaderos directivos trabajar, podría haber llegado a la conclusión de que los mandos intermedios están condenados a la extinción o deberían estarlo.

La distancia sigue importando: la dura realidad de la expansión global

La distancia sigue importando: la dura realidad de la expansión global

Pankaj Ghemawat

Cuando se estrenó en 1991, Star TV parecía un ganador infalible. El plan era sencillo: la empresa ofrecería programas de televisión a un público asiático hambriento de medios. Se dirigiría al 5% más rico de la pirámide socioeconómica de Asia, a una élite recién rica que no solo pudiera pagar los servicios, sino que también representara un mercado publicitario atractivo. Como el inglés era el segundo idioma para la mayoría de los consumidores objetivo, Star podría utilizar una programación en inglés bastante barata y fácilmente disponible en lugar de tener que invertir mucho en la creación de nuevos programas locales. Y al utilizar satélites para transmitir programas a los hogares de las personas, eludiría las restricciones de distancia geográfica que hasta ahora habían mantenido a las emisoras tradicionales fuera de Asia. El magnate de los medios Rupert Murdoch estaba tan entusiasmado con este plan —especialmente con el atractivo de aprovechar su biblioteca cinematográfica de Twentieth Century Fox en el mercado asiático— que su empresa, News Corporation, compró a los fundadores de Star por 825 millones de dólares entre 1993 y 1995.

Las raras reglas de la creatividad

Robert I. Sutton
You know how to manage for efficiency and productivity. But if it’s creativity you want, chances are you’re doing it all wrong.
Lo que no sabe sobre la toma de decisiones

Lo que no sabe sobre la toma de decisiones

David A. Garvin, Michael Roberto

Los líderes demuestran su valía de muchas maneras (estableciendo estrategias y motivando a las personas, solo por mencionar dos), pero por encima de todo, los líderes se hacen o se rompen por la calidad de sus decisiones. Eso es un hecho, ¿verdad? Si su respuesta es sí, probablemente se sorprenda al ver cuántos ejecutivos abordan la toma de decisiones de una manera que no pone suficientes opciones sobre la mesa ni permite una evaluación suficiente para garantizar que pueden tomar la mejor decisión. De hecho, nuestras investigaciones de los últimos años sugieren claramente que, en pocas palabras, la mayoría de los líderes se equivocan en la toma de decisiones.

Los peligros de la modularidad

Lee Fleming, Olav Sorenson
By placing a premium on predictability in their product development efforts, companies create a technology landscape that’s easier to navigate—but one that may produce fewer true breakthroughs.

No necesitamos otro héroe

Joseph L. Badaracco

A todo el mundo le encantan las historias de los grandes líderes, especialmente de los grandes líderes morales. Piense en Martin Luther King, Jr., la Madre Teresa y Gandhi. Exaltamos a estas personas como modelos a seguir y celebramos sus logros. Representan, proclamamos, el estándar de oro del comportamiento ético.

¿O sí? No hago esto porque ponga en duda el valor del comportamiento ético, ni mucho menos. Lo pregunto porque, a lo largo de mi carrera como especialista en ética empresarial, he observado que los líderes morales más eficaces del mundo empresarial suelen romper la conexión entre la moralidad y el heroísmo público. Estos hombres y mujeres no son campeones destacados del bien sobre el mal y no quieren serlo. No encabezan cruzadas éticas a gran escala. Se mueven con paciencia, cuidado e incrementalmente. Corrigen —o previenen— los errores morales en el lugar de trabajo de forma discreta y, por lo general, sin bajas. He llegado a llamar a estas personas líderes silenciosos porque su modestia y moderación son en gran medida responsables de sus extraordinarios logros. Y dado que muchos problemas importantes solo se pueden resolver con una serie larga de pequeños esfuerzos, un liderazgo silencioso, a pesar de su ritmo aparentemente lento, a menudo resulta ser la forma más rápida de hacer que la empresa, y el mundo, sean un lugar mejor.

Qué estrella, qué imbécil

Sarah Cliffe
Sometimes an employee can be nasty, bullying, or simply hard-hearted. What should you do, though, when that person also happens to be a top performer?

Sacar el máximo provecho de su equipo

Nancy Katz

A medida que las empresas dependen cada vez más de los equipos para realizar las tareas clave, optimizar el rendimiento de cada miembro se convierte en un desafío fundamental. Los miembros del equipo con habilidades débiles pueden comprometer la productividad general o imponer cargas injustas a las personas con alto rendimiento, lo que genera hostilidad y resentimiento.

Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos para mejorar el rendimiento de los miembros del equipo menos cualificados? Por un lado, deben inculcarles no solo el deseo de mejorar, sino también la creencia de que pueden. Además, los directivos deben encontrar formas de aumentar las probabilidades de que las personas con mayores habilidades ayuden a sus compañeros de equipo a ser más competentes. Una forma práctica de promover ambos objetivos es mediante el diseño de estructuras de compensación de los equipos.

Teoría de la gestión, ¿o teología?

Harris Collingwood

Cuando no está editando El Baffler, una revista de crítica cultural publicada en Chicago, el historiador Thomas Frank dirige varios proyectos en curso, incluido un estudio de la literatura sobre la historia de la gestión. Frank es un buen estudiante porque, en cierto sentido, su reseña del campo representa un esfuerzo por conocer y entender al enemigo: es el autor de Un mercado bajo Dios (Doubleday, 2000), una crítica abrasadora aunque entretenida a los negocios estadounidenses. Mantenerse al día con los miles de títulos de gestión que se publican cada año no es fácil. Pocas bibliotecas tienen los recursos o el interés para almacenarlas todas, por lo que Frank se encuentra rondando algunos lugares poco probables: Brown Elephant, por ejemplo, una tienda de segunda mano en el lado norte de Chicago, que según él tiene una selección fantástica. Tal vez en parte porque lee la pila de descartes de la gerencia, su opinión sobre la mayoría de la literatura empresarial contemporánea es baja. Frank explicó recientemente los problemas de la teoría de la gestión actual a Harris Collingwood, de HBR.

¿Debería salvarse este equipo?

Hollis Heimbouch

«Pasajeros, soy el capitán McMahon. Anticipamos una cantidad considerable de turbulencias a medida que nos acerquemos a las Montañas Rocosas, así que voy a encender la señal de abrocharse el cinturón de seguridad hasta que superemos esta mala racha. Gracias por su paciencia».

Peter Markle hizo clic en el botón «guardar» y levantó la vista desde su portátil. Su mirada pasó de la pantalla azul pálido del ordenador al cielo azul despejado que se veía por la portilla. «¿Una mala racha?» se preguntaba. «Ahí fuera tiene un aspecto tan liso como el cristal». Las apariencias no cabe duda de que engañan, reflexionó antes de volver a centrar su atención en el ordenador de la bandeja. Peter estaba redactando un discurso para la celebración de esta noche; su equipo de Vigor Skin Care recibirá el máximo galardón de la empresa por su actuación. No importa que el equipo hubiera ido perdiendo fuerza poco a poco. Esta noche, estarían de fiesta. Mañana, Peter tendrá que decidir qué hacer.

Cómo eliminar la tensión de las conversaciones estresantes

Cómo eliminar la tensión de las conversaciones estresantes

Holly Weeks

Vivimos hablando. Es justo el tipo de animal que somos. Parloteamos y chismorreamos y bromeamos. Pero a veces -más a menudo de lo que nos gustaría- mantenemos conversaciones estresantes, esos intercambios delicados que pueden herirnos o atormentarnos de un modo que ningún otro tipo de conversación consigue. Las conversaciones estresantes son inevitables en la vida, y en los negocios pueden abarcar desde el despido de un subordinado hasta, curiosamente, la recepción de elogios. Pero sea cual sea el contexto, las conversaciones estresantes se diferencian de otras conversaciones por la carga emocional que conllevan. Estas conversaciones suscitan vergüenza, confusión, ansiedad, ira, dolor o miedo; si no en nosotros, sí en nuestros interlocutores. De hecho, las conversaciones estresantes provocan tal ansiedad que la mayoría de la gente simplemente las evita. Esta estrategia no es necesariamente errónea. Una de las primeras reglas del combate, después de todo, es elegir sus batallas. Sin embargo, a veces puede resultar extremadamente costoso esquivar los problemas, apaciguar a las personas difíciles y suavizar los antagonismos, porque el hecho es que la evitación suele empeorar un problema o una relación.

Cómo ganar el juego de la culpa

David G. Baldwin

Cuando un nuevo producto fracasa en el mercado o un empleado reciente resulta ser el empleado del infierno, culpar a alguien por el error parece, bueno, un poco grosero. Así que la gente habla cortésmente en torno al error y dice cosas como «no se cumplieron los objetivos de venta» o «se cometieron errores», como si el error se hubiera producido por sí solo. De hecho, en muchas empresas, la culpa es el proverbial elefante en medio de la sala que la gente finge que no está ahí. En otras organizaciones, las personas se apresuran a señalar con el dedo, lo que hace que los empleados se preocupen más por evitar la culpa que por lograr resultados. Esas organizaciones, gobernadas por la «CYA», le han echado la culpa a un vagabundo.

Contenido neto: de gratuito a gratuito

Jon Winder

En Internet, el contenido quiere ser gratuito. ¿Cuántas veces ha oído eso? Pero si bien es posible que los consumidores quieran que el contenido sea gratuito, los proveedores de contenido no, y tienen la fuerza necesaria para hacer cumplir su punto de vista, como demostraron las compañías discográficas cuando obligaron a Napster a filtrar su propiedad intelectual.

Pero mantener el contenido fuera del mercado electrónico no es una estrategia a largo plazo. Un embargo no genera más ingresos que una lucha contra todos. Los proveedores de contenido siguen enfrentándose a la misma pregunta difícil: ¿Cómo ganamos dinero en Internet?

Datos sin ataduras

Tara Lemmey

En los últimos años, las empresas han experimentado un cambio fundamental en el número y la naturaleza de las relaciones contractuales en torno a los datos que transmiten o reciben a diario. Combine el enorme aumento del flujo de datos que ha hecho posible Internet, el importante papel que desempeñan los contratos como facilitadores del comercio y las posibles responsabilidades derivadas del uso indebido de la información contratada, tiene una gran tarea de gestión entre manos.

Encuentros caros

Joseph C. Nunes, Peter Boatwright

Imagine que está en una tienda departamental para comprar una maleta de mano. Al pasear por la tienda, se da cuenta del elevado precio de un reloj de lujo en exhibición. No le interesa el reloj, que se vende por$ 2000. ¿El alto precio del reloj afecta al importe que estaría dispuesto a pagar por la maleta? ¿El importe sería diferente si, en cambio, hubiera visto un precio mucho más bajo en una pantalla de toallas de baño? La mayoría de las personas, creyendo que son compradores racionales, dirían que no. Sin embargo, hemos descubierto que los precios de productos no relacionados en absoluto afectan a la disposición de las personas a pagar.

La forma correcta de que lo despidan

Maryanne Peabody, Larry Stybel

Incluso en los mejores momentos, despiden a los ejecutivos y, en los peores, los despiden con una frecuencia inquietante. De hecho, a medida que la economía se debilita, basta con echar un vistazo al periódico para ver los despidos a la izquierda, a la derecha y al centro, principalmente para reducir costes. Puede ser uno de los mejores hoy y aun así perder su trabajo. La pregunta es: ¿puede perderlo de la manera correcta?

Líder de fidelización

Frederick F. Reichheld

Cuanto mayor sea la lealtad que una empresa genere entre sus clientes, empleados, proveedores y accionistas, mayores serán los beneficios que obtenga. La mayoría de los empresarios actuales lo entienden. Pero, ¿qué puede hacer una organización para ganarse y conservar la lealtad de todas esas partes interesadas?

Mi investigación más reciente, basada en el trabajo de más de una década, apunta a una respuesta que los ejecutivos ocupados tal vez no quieran escuchar. Un estudio sobre los «líderes de fidelización», las empresas con las credenciales más impresionantes en ese ámbito, me ha convencido de que el desafío de generar lealtad no se puede delegar en un grupo de trabajo o en un joven y brillante y prometedor. No se puede solucionar con una actualización de software o una nueva estrategia inalámbrica. No se trata simplemente de tener mejores bases de datos de clientes, sistemas de medición o programas de recompensas. La lealtad sobresaliente es el resultado directo de las palabras y los hechos (las decisiones y las prácticas) de altos ejecutivos comprometidos y con integridad personal. Las empresas que estudié no escatiman en talento, tecnología o estrategia. Pero es su alta dirección lo que los diferencia del resto.

Mientras los clientes esperan, añada valor

Christopher Meyer

¿Qué pasaría si sus clientes le cobraran por su tiempo, por cada minuto que los dejara esperando, haciendo cola o enfriándose los talones esperando a que su gente llegara? Imagínese si el contador empezara a funcionar cada vez que pidiera a un cliente que repitiera información que ya debería haber estado en su registro. ¿Y si cada minuto que pasara después de la hora de entrega prometida le redujera un porcentaje del precio?

No homogenice, sincronice

Mohanbir Sawhney

Entre en la sede corporativa de Palm en Santa Clara (California) y lo primero que verá será un póster grande con la característica que caracteriza a los ordenadores portátiles de la empresa: el botón HotSync. Si es usuario de Palm, sabrá que dejar caer el dispositivo portátil en su base de acoplamiento y pulsar el botón HotSync le permite sincronizarlo sin esfuerzo y sin problemas con su ordenador de escritorio. En cuestión de segundos, los límites entre los dos silos de datos desaparecen. El póster subraya una de las principales innovaciones y puntos de venta más importantes de Palm. Pero también dice mucho sobre la promesa de la tecnología empresarial en general. Pregúntese lo siguiente: «¿Tiene mi empresa un botón HotSync?»

No se trata solo de los números

Philippe Haspeslagh, Tomo Noda, Fares Boulos
For many companies, value-based management has brought only mediocre results. But for a select few, it’s led to sustained increases in profits and stock prices. Here’s an in-the-trenches look at what sets the winners apart.

Recorra con cuidado estos campos minados de la contabilidad

H. David Sherman, S. David Young

En la década de 1980, los sólidos informes de ganancias de Tandem Computers la convirtieron en una de las favoritas de Wall Street. Su CEO y cofundador, James Treybig, fue pionero en una tecnología superpopular, una forma de crear ordenadores «tolerantes a fallos» para empresas como bancos y empresas de telecomunicaciones que realizaban operaciones de procesamiento de datos las 24 horas del día. Pero en 1983, salió a la luz que Tandem había contado uno o dos pollos antes de que nacieran. Algunos de los ingresos declarados en sus estados financieros más recientes no se habían materializado realmente y hubo que reformular las ganancias. La retribución de The Street fue rápida: la cotización de las acciones de Tandem cayó inmediatamente un 30%%. Con el tiempo, la empresa se recuperó (finalmente fue adquirida por Compaq), pero el suceso dejó una impresión duradera. Cuando un Wall Street Journal el reportero le pidió a Treybig que recordara su día más emocionante en Tandem, pero no pudo. Pero cuando se le pidió que eligiera su peor día, respondió sin pausa: «El día que volvimos a decir».

Transformar una empresa conservadora: una risa a la vez

Katherine M. Hudson

Somos una empresa —quizás como la suya— en la que divertirse fue visto con recelo durante mucho tiempo. Claro, muchas empresas emergentes y empresas de Silicon Valley tienen culturas alocadas y alocadas, con peleas de almohadas alrededor de la mesa del futbolín a la orden del día. Pero la nuestra es una empresa de fabricación tradicional del Medio Oeste, que ni siquiera permitía a los empleados tomar café en sus escritorios hasta 1989. Aunque nos enorgullecemos de nuestra innovación tecnológica, fabricamos letreros industriales y otros productos de identificación, no PalmPilots ni iMacs de colores arcoíris. Somos una empresa anticuada que siempre se ha tomado los negocios muy en serio, de nuevo, quizás como la suya.

Avanzar en una recesión

Darrell Rigby
During industry downturns, smart executives don’t panic. Instead, they coolly place counterintuitive bets to outperform slumping competitors.

Cuando los negocios son un juego de confianza

J. Wesley Hutchinson, Joseph W. Alba

Es un mundo incierto y los ejecutivos tienen que trabajar con información incompleta todo el tiempo. Pero algunas decisiones parecen más fáciles de tomar que otras, y eso importa. Si está seguro de que un proyecto funcionará, por ejemplo, es probable que haga una inversión igual de alta en él. No dedicará tanto tiempo y energía a lo que parece una propuesta dudosa, si es que la sigue adelante.

¿Qué tan bien se compara nuestra confianza en las decisiones con los resultados reales de esas decisiones? ¿Somos tan precisos como creemos? Tras revisar cientos de estudios de «calibración» (que miden la brecha entre lo que las personas saben y lo que creen que saben), descubrimos que la respuesta corta es no.

El juego de las ganancias: todo el mundo juega, nadie gana

Harris Collingwood
There’s a tyrant terrorizing nearly every public company in the United States—it’s called the quarterly earnings report. It dominates and distorts the decisions of executives, analysts, investors, and auditors. Yet it says almost nothing about a business’s health. How did a single number come to loom so large?

El líder como cabildero

Ginger L. Graham

En una reunión reciente de ejecutivos, me encontré charlando con el CEO de un Fortuna 500 empresas. Cuando le dije que dedico una cantidad importante de mi tiempo a defender mi empresa e industria ante los miembros del Congreso, me miró como si acabara de venir de otro planeta. «¿Por qué diablos haría eso?» preguntó. «No puedo imaginarme una pérdida de tiempo mayor».

No estoy de acuerdo. He descubierto que educar a los senadores y representantes es absolutamente fundamental para el éxito y la viabilidad a largo plazo de la industria de la tecnología médica y de mi empresa.

Globalízate, ¿o no?

Walter Kuemmerle

«¿Por qué no muerden?» se preguntó Greg McNally al establecer otro reparto perfectamente ejecutado. Estaba pescando con mosca en el lugar más hermoso que había visto en su vida, en la Alta de Noruega, según se dice, el hogar del salmón más digno de Escandinavia. Y tuvo oportunidades de sobra para admirar la vista. Ningún pez se interponía en el camino.

Qué diferencia con la suerte que había tenido un par de semanas antes pescando truchas en Nelson’s Spring Creek, en Montana. Parecía que había pasado mucho más tiempo desde los dos días fuera de las instalaciones a los que había llamado allí, diseñados para celebrar el pasado y en parte planificar el futuro.

Liberar a los directivos para que innoven

Matthias Bellmann, Robert H. Schaffer

Una gran empresa global puede obtener enormes beneficios si personas de diferentes grupos de productos y regiones trabajan juntas y toman nuevas direcciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero las grandes organizaciones suelen verse obstaculizadas por las tradiciones y la territorialidad que obstruyen este tipo de progreso. Si la sede corporativa trata de intervenir directamente, se corre el riesgo de despertar resentimiento sobre el terreno.

En Siemens, hemos encontrado una respuesta a este problema: los directivos tienen que creer que tienen «permiso» para abordar objetivos que van más allá de las descripciones formales de sus puestos y las unidades de negocio asignadas. El éxito de las iniciativas entre unidades depende de trasladarse a los territorios de otras personas y abordar nuevos tipos de responsabilidades. La sede de Siemens ya había estado predicando este mensaje de innovación y colaboración. Pero en realidad no estaba sucediendo lo suficiente porque pocas personas se atrevieron a salir de sus propias áreas seguras.

Una forma más inteligente de comprar

Zeger Degraeve, Filip Roodhooft

¿Cuál es el mayor coste individual para la mayoría de las empresas? Adquisición. Los productos y servicios comprados representan más de 60% de los costes totales medios de la empresa. Para las empresas siderúrgicas, ese número sube a 75%; son 90% en la industria petroquímica. Incluso en las empresas de servicios, la cifra suele ser de 35%. Reducir los costes de aprovisionamiento puede tener un efecto drástico en los resultados: 5% cortar puede traducirse en 30% aumento en las ganancias.

¿Qué tan rápido puede permitirse crecer su empresa?

Neil C. Churchill, John Mullins

Todo el mundo sabe que crear una empresa requiere dinero y hacer crecer una empresa requiere aún más: para capital de trabajo, instalaciones y equipos y gastos de operación. Pero pocas personas entienden que una empresa rentable que intenta crecer demasiado rápido puede quedarse sin dinero, incluso si sus productos tienen un gran éxito. Por lo tanto, un desafío clave para los gerentes de cualquier preocupación creciente es lograr el equilibrio adecuado entre consumir efectivo y generarlo. Si no se logra ese equilibrio, incluso una empresa próspera pronto se quedará sin negocio, siendo víctima de su propio éxito.

Cuatro reglas para llevar su mensaje a Wall Street

Amy Hutton
Sending no signals—or worse, mixed ones—to financial analysts compromises a company’s access to capital and can even trigger a stock price plunge. Here’s how AOL sets the standard for clear and consistent investor communications.

Cultivar al obrero de cuello oro

Mary Ann Roe

A pesar del enfriamiento de la economía, las empresas de alta tecnología siguen pidiendo a gritos trabajadores cualificados. La Asociación de Tecnología de la Información de los Estados Unidos proyecta que el año que viene quedarán sin cubrir más de 800 000 puestos de trabajo en tecnología. La falta de trabajadores cualificados representa una enorme amenaza para la economía de los EE. UU.

La razón más citada para explicar esta situación es que el sistema educativo del país en edad agraria, desquiciado de las necesidades del mundo empresarial, no prepara a los estudiantes de primaria y secundaria para trabajar en el siglo XXI. Sin embargo, un sistema educativo inadecuado y anticuado es solo una parte del problema. Una causa menos tangible pero igual de poderosa es un sistema de clasificación antiguo (y una mentalidad empresarial) que divide a la fuerza laboral en dos bandos: los trabajadores del conocimiento de cuello blanco y los obreros manuales.

Emocionarse

Scott Robinette

La mayoría de los consumidores quieren ser leales. Según un estudio, por ejemplo, cuatro de cada cinco compradores prefieren no para buscar las mejores ofertas; prefieren quedarse con lo probado y verdadero. Sin embargo, la mayoría de las empresas parecen hacer todo lo posible para alejar a los clientes haciendo que se sientan como objetivos anónimos de las máquinas de marketing de las empresas.

Piense en los programas de recompensas estándar: vuele tantas millas con nosotros y, finalmente, le daremos un billete gratis. Pero al dirigirse exclusivamente a las carteras de los clientes, no a sus corazones, estos programas socavan sutilmente la lealtad de los clientes y alientan a los clientes a seguir adelante cuando se presenta una oferta mejor.

Entre en la vida de sus clientes

Patricia B. Seybold

Durante la última década, muchas empresas se han hecho expertas en el arte de la gestión de las relaciones con los clientes. Han recopilado y examinado montañas de datos sobre las preferencias y el comportamiento, han dividido a los compradores en segmentos cada vez más detallados y han perfeccionado sus productos, servicios y propuestas de marketing. Pero les ha faltado algo a estos esfuerzos: el panorama general. Pocas empresas se han molestado en analizar detenidamente el amplio contexto en el que los clientes seleccionan, compran y utilizan los productos y servicios. Se han centrado tanto en ajustar sus propias ofertas que no han podido ver cómo esos productos y servicios encajan en la vida real de sus clientes. Como resultado, las empresas pierden de forma rutinaria oportunidades de aumentar las ventas y aumentar la fidelización.

La belleza de las palabras de moda

Julia Kirby and Diane L. Coutu

Competencia básica, reingeniería, CRM, quinta disciplina, Six Sigma, TQM, liderazgo intelectual. Puntos com, no comunicaciones y bombas de puntos. La letanía de jerga empresarial podría durar páginas. ¿Por qué generamos tanto? Marjorie Garber, profesora de literatura y lengua inglesa y estadounidense en la Universidad de Harvard en Cambridge, Massachusetts, ha pensado mucho en la jerga y ofrece una especie de defensa de las cosas de su libro Instintos académicos (Prensa de la Universidad de Princeton, 2000). Julia Kirby y Diane L. Coutu, de HBR, hablaron recientemente con Garber sobre la jerga en general y las palabras de moda empresarial en particular.

Liderando tiempos difíciles: entrevista con Eric Schmidt de Novell

Bronwyn Fryer
Downturns happen in every business, and the way executives respond often provides the truest test of their leadership. In four short years, Eric Schmidt has brought Novell back from the brink of extinction only to see it falter once again. Here’s what he’s learned about facing adversity.

Liderar desde el centro: cómo gestionar las divisiones de forma dinámica

Michael E. Raynor, Joseph L. Bower

Nadie necesita que lo convenzan de que, en los turbulentos y competitivos entornos empresariales actuales, las empresas deben ser flexibles y receptivas. Hay una serie de fuerzas contra incluso el estratega más profético: la tecnología, la regulación y la globalización, por nombrar solo tres. La pregunta a la que se enfrentan ahora las empresas no es si tienen que ser ágiles y rápidas, sino cómo.

La mayoría de los consejos de esta partitura son notablemente consistentes. Especialmente en las empresas grandes, complejas y diversificadas, la receta es «más descentralización»: como límite, una devolución casi total de la autoridad de toma de decisiones a las divisiones operativas y a las personas más cercanas a las tecnologías emergentes, la competencia y los clientes. Este punto de vista se ha defendido con tanta frecuencia y con tanta convicción que incluso se podría denominar sabiduría convencional.

Transformar la estrategia de la oficina central en acción de primera línea

Orit Gadiesh, James L. Gilbert
It’s a challenge that confronts every company, large and small: how do you give employees clear strategic direction but also inspire flexibility and risk taking? One answer is to create and broadcast a “strategic principleâ€â€”a pithy, memorable distillation of strategy that guides employees as it empowers them.

¿Está preparado para un apagón?

Peter Navarro

Los restos del mercado eléctrico de California son un espectáculo realmente espantoso. Miles de empresas manufactureras que emplean a millones de personas han sufrido repetidas interrupciones del suministro eléctrico y un aumento de los precios de la electricidad. Dos de las mayores empresas eléctricas del mundo se apiñan a la sombra de la quiebra. Los precios de las acciones de varios grandes bancos y generadores de electricidad se han reducido por el temor de que las empresas de servicios públicos no paguen sus deudas. Y la otrora sólida economía de California se tambalea por los efectos recesivos generalizados de una crisis que no tiene un final a la vista.

¿La recompra de acciones es adecuada para su empresa?

Justin Pettit

Las recompras de acciones se han convertido en algo habitual en el mundo empresarial. Solo en 1999, 1253 empresas de la Bolsa de Valores de Nueva York recompraron sus propias acciones y gastaron aproximadamente$ 181 mil millones, casi tanto como el$ 216 mil millones que las compañías de la Bolsa de Nueva York distribuyeron como dividendos durante ese año. A primera vista, la popularidad de las recompras es fácil de entender. Al comprar sus propias acciones, una empresa reduce el número de acciones en circulación sin afectar a sus beneficios declarados. Eso aumenta los beneficios por acción de la empresa y, según el argumento, el precio de una acción debería subir en consecuencia. Y en la mayoría de los casos, las recompras parecen dar sus frutos: históricamente, las empresas que vuelven a comprar sus propias acciones han registrado rentabilidades inmediatas entre dos y 12 puntos porcentuales por encima de la media del mercado, lo que representa miles de millones de dólares en valor accionarial.

¿Personalización? No, gracias.

Paul Nunes, Ajit Kambil

Las empresas de comercio electrónico se enfrentan a una pregunta constante: ¿cuánto deben personalizar sus sitios? Realizamos un estudio con más de 300 consumidores en línea y descubrimos lo que algunos de ellos tal vez no se hubieran dado cuenta por sí mismos. En lugar de que una tecnología de última generación descubriera sus intereses y los sorprendiera y deleitara con productos y servicios que, sin duda, les encantarían, la mayoría de los consumidores preferirían simplemente personalizar las interacciones con los sitios web para sí mismos.

ADN: Manéjelo con cuidado

Bronwyn Fryer

Hace diez años, el Congreso de los Estados Unidos lanzó un$ Iniciativa de 3000 millones de dólares financiada por los contribuyentes para descubrir los vínculos entre los genes y las enfermedades. Calificado por los proponentes como la oportunidad lunar de la biología y por los detractores como el próximo Proyecto Manhattan de la ciencia, el Proyecto Genoma Humano promete revolucionar las pruebas y el tratamiento de miles de enfermedades genéticas. También promete generar decenas de nuevas oportunidades de negocio. La próxima avalancha de datos genéticos también plantea profundas cuestiones éticas para las empresas. En su nuevo libro, Future Perfect: enfrentarse a las decisiones sobre la genética (Columbia University Press, 2001), Lori B. Andrews, profesora de la Facultad de Derecho de Chicago-Kent y directora del Instituto de Ciencia, Derecho y Tecnología del Instituto de Tecnología de Illinois, examina las cuestiones legales y éticas que rodean a la genómica. Bronwyn Fryer, editora sénior de HBR, preguntó recientemente a Andrews qué es lo que los ejecutivos deben saber sobre las oportunidades y los riesgos.

Conquistar la cultura de la indecisión

Ram Charan

¿Esto le suena familiar? Está en la revista empresarial trimestral mientras un colega analiza una propuesta de dos pulgadas de grosor para una gran inversión en un nuevo producto. Cuando termina, la habitación queda en silencio. La gente mira a la izquierda, a la derecha o hacia abajo, esperando a que alguien más abra el debate. Nadie quiere hacer comentarios, al menos no hasta que el jefe demuestre en qué dirección se inclina.

El altavoz cinestésico: plasmar las acciones en palabras

Nick Morgan

¿Puede creer el tiempo que los ejecutivos dedican a los discursos y las presentaciones? Prácticamente a nadie le gusta regalarlas; piense en todas las tediosas horas que se dedican a preparar adormecedoras diapositivas de PowerPoint. A menos personas les gusta ser las receptoras. Piense en todas esas horas con dichas diapositivas leídas en voz alta o explicadas con detalles insoportables. Y todo en vano, la verdad: un estudio tras otro demuestra que las presentaciones son una forma particularmente ineficaz de transmitir información, ya sea a los colegas, los subordinados o los clientes. La gente simplemente no absorbe gran parte de lo que escucha.

Ideas innovadoras para la agenda empresarial actual

Para los ejecutivos que creen que las empresas se basan en nuevas ideas inteligentes (no solo montones de información, tecnologías geniales y directores ejecutivos más grandes que la vida real), son los mejores y los peores momentos. El aire está repleto de ideas, pero en la forma en que una noche de verano está repleta de calidez, fragancia… y bichos. Quiere estar fuera, asimilándolo todo, pero es arriesgado. Las ideas dan vueltas. Algunas de ellas son tan tentadoras como luciérnagas, y piden que las capturen y las consideren de cerca. Algunas son simplemente molestas: mucho ruido, sin mordiscos. Y algunos de ellos son tan peligrosos como los avispones: si se acerca demasiado, pagará al día siguiente y, a veces, más.

La raza importa

David A. Thomas
Senior executives often face the challenge of helping promising employees of color break through the glass ceiling. An in-depth study reveals that minority protégés should be mentored very differently than their white counterparts.

La segunda generación de velocidad

Christopher Meyer

La competencia basada en el tiempo, una de las ideas empresariales que definieron a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, rindió verdaderos dividendos al convencer a los ejecutivos de que redujeran el margen de sus operaciones. Acelerar los procesos empresariales cruciales ayudó a mejorar el rendimiento en todos los frentes. Las empresas que descubrieron cómo fabricar productos más rápido que sus competidores redujeron los costes e incluso mejoraron la calidad. Los que introdujeron las innovaciones tecnológicas en el mercado primero ganaron cuota de mercado. Y las empresas que subcontrataron actividades no esenciales se hicieron mucho más eficientes. Yo diría, de hecho, que el auge económico del que han disfrutado los Estados Unidos desde 1990 se debió en gran medida a la aceleración de las operaciones de ese período.

Los viejos pilares de la nueva venta minorista

Leonard L. Berry

Todo el que echa un vistazo a un periódico sabe que el mundo de la venta minorista es brutalmente competitivo. La caída de Montgomery Ward en el ámbito de las tiendas físicas, así como las dificultades de los juguetes electrónicos en Internet (por elegir solo dos ejemplos recientes), dejan claro que ningún minorista puede darse el lujo de caer en la autocomplacencia debido a los éxitos anteriores o a las predicciones optimistas sobre el futuro del comercio.

Seis hábitos de los negociadores meramente eficaces

Seis hábitos de los negociadores meramente eficaces

James K. Sebenius

Los negociadores mundiales realizaron la asombrosa cantidad de transacciones de fusiones y adquisiciones por valor de 3,3 billones de dólares en 1999, y eso es solo una fracción del capital que pasó por manos de los negociadores ese año. Detrás de los titulares impulsados por las operaciones, los ejecutivos negocian sin cesar con los clientes y los proveedores, con los grandes accionistas y acreedores, con posibles socios de empresas conjuntas y alianzas, con personas de sus empresas y del otro lado de las fronteras nacionales. De hecho, cuando las partes con intereses y percepciones diferentes dependen unas de otras para obtener resultados, la negociación importa. No es de extrañar que Bob Davis, vicepresidente de Terra Lycos, haya dicho que las empresas «tienen que llegar a un acuerdo como competencia principal».

Una forma de pago más sencilla

Egon Zehnder
Rewarding individual performance is the way of the business world, but there are rare exceptions. At executive search firm Egon Zehnder International, seniority and companywide results determine pay. The company’s founder explains how this unconventional compensation system works—and why.

Aprovechar al máximo la contratación en línea

Peter Cappelli

Con un motor de búsqueda y un par de consultas sencillas, Ed Melia puede encontrar 567 páginas de currículums para ingenieros de software con conocimientos de programación en C++ o Java. Puede que eso no suene tan notable hasta que tenga en cuenta lo siguiente: todos esos ingenieros trabajan actualmente en IBM y no buscan nuevos trabajos. Resulta que sus currículums están disponibles en Internet, si sabe dónde buscarlos. Melia, una consultora con sede en Boston que enseña técnicas de contratación en línea, puede localizar a esos candidatos «pasivos» en prácticamente cualquier empresa. Con su ayuda, los reclutadores pueden encontrar miles de currículums visitando salas de chat, grupos de Usenet y otras cibercomunidades. Incluso pueden aprender a «cambiar la URL», siguiendo los enlaces de los currículums hasta las intranets de las empresas, donde hay montones de directorios corporativos y otra información sobre los empleados.

Aprovechar la potencia de los ordenadores inactivos

David A. Light

Antes de que se vaya a casa por la noche, probablemente cierre sesión y apague el ordenador. Incluso si deja el ordenador encendido, lo más probable es que se quede ahí, una máquina potente esperando a que regrese hasta 16 horas después, más después de los fines de semana. Pero todo eso está a punto de cambiar, gracias a la informática distribuida. En lugar de centralizar las tareas informáticas en una sola máquina, la informática distribuida asigna las tareas entre todos los ordenadores de la red. Las grandes empresas pueden ahorrar millones de dólares si utilizan al máximo sus ordenadores y servidores, y es posible que algunas incluso puedan revolucionar su forma de hacer negocios. David Light, de HBR, habló recientemente con Patrick Gelsinger, director de tecnología del grupo de arquitectura de Intel en Hillsboro (Oregón), sobre algunos de los desafíos y oportunidades que se avecinan en la informática distribuida.

Bienvenido al bazar

Scott McNealy

La lista de precios es una especie en peligro de extinción, y puede que eso sea lo mejor que le haya pasado al mercado libre. Los precios fijos están en peligro porque su hábitat natural —un escenario público en el que los consumidores deciden comprar o no según el precio de venta sugerido por el fabricante— está desapareciendo.

Gracias a Internet, el panorama ahora tiene un aspecto muy diferente. Más natural, de hecho. Más líquido. ¿Cuál es el precio correcto para copos de maíz, ropa o ordenadores? La verdad es que nadie lo sabe. Fije el precio demasiado alto y perderá ventas; si es demasiado bajo, perderá beneficios. Así que deje que el mercado decida.

Convertir la cadena de suministro en una cadena de ingresos

Gérard P. Cachon, Martin A. Lariviere

En el verano de 1997, los fanáticos del cine acudieron en masa a las taquilleras tiendas locales de vídeos deseosos de alquilar El paciente inglés y Jerry Maguire, solo para descubrir que ya se habían retirado las aproximadamente diez copias de cada una. Blockbuster compartió su frustración. Sabía que molestaba a los clientes y perdía ventas.

No es que la empresa no supiera cuántos ejemplares podía haber alquilado; la demanda podría predecirse fácilmente consultando los recibos del cine. Y no es que la empresa fuera ineficiente a la hora de meter cintas en las tiendas y devolver las cintas alquiladas a las estanterías; sus procesos de compra y reabastecimiento estaban ajustados. El problema era que en$ 60 por ejemplar, Blockbuster no podía darse el lujo de almacenar la cantidad de cintas que necesitaba para cada cliente, solo para reemplazar el centro comercial unas semanas después por copias de las próximas películas de moda.

Cuando los equipos buenos salen mal

Paul F. Levy
They were hardworking, uncomplaining, and dedicated beyond the call of duty. Yet the extraordinary team that ran a vital wastewater treatment plant actually brought about disaster. How could such well-intentioned people produce such perverse results? They fell prey to an organizational pathology that can strike any business.

Dé rienda suelta a la innovación en las filiales extranjeras

Julian Birkinshaw, Neil Hood

El desafío de globalizarse no consiste simplemente en vender productos dondequiera que estén los clientes, sino en aprovechar las ideas brillantes dondequiera que surjan. De hecho, la innovación que desencadena el crecimiento surge a menudo en las filiales extranjeras, de los empleados más cercanos a los clientes y menos apegados a los procedimientos y la cortesía de la oficina central. El negocio de cajeros automáticos de NCR, por ejemplo, solo despegó cuando el equipo de desarrollo trasladó sus actividades de la sede corporativa en Dayton (Ohio) a Dundee (Escocia). Bajo la guía de un líder carismático y una persistencia arrogante, la operación escocesa de NCR se convirtió en el mayor fabricante de cajeros automáticos del mundo y rescató al moribundo centro de fabricación de Dundee del borde de la extinción.

El trabajo que ningún CEO debería delegar

Larry Bossidy

La AlliedSignal a la que me uní como CEO en 1991 estaba en mal estado desde cualquier punto de vista. La moral estaba baja, el precio de las acciones estaba deprimido, los márgenes operativos estaban por debajo del 5%%, y la rentabilidad del capital fue de solo el 10,5%%. Pero lo más preocupante para mí, cuando intentaba imaginarme nuestro rumbo hacia la recuperación, era la debilidad de nuestro equipo de dirección operativa. No estaba a la altura de nuestros competidores y era poco probable que tuviéramos líderes en el futuro porque no teníamos ninguna fuerza de banquillo.

Entender la competencia en el trabajo

Jörgen Sandberg

Cuando pregunta a los directores de recursos humanos qué es lo que hace que una persona sea competente, suelen responder con una lista de habilidades. ¿Puede alguien hacer este trabajo? Desde luego, si puede hacer X, Y y Z. ¿Cómo le ha ido? Muy bien, porque su sueco es fluido y se siente cómoda con la dinámica de los fluidos. La lista de atributos también se incluye en los programas de formación, que están diseñados para ayudar a los empleados a perfeccionar las habilidades existentes y a adquirir otras nuevas.

Estrategia e Internet

Michael E. Porter

Internet es una nueva tecnología extremadamente importante y no sorprende que haya recibido tanta atención por parte de emprendedores, ejecutivos, inversores y observadores empresariales. Atrapados en el fervor general, muchos han asumido que Internet lo cambia todo y deja obsoletas todas las antiguas normas sobre las empresas y la competencia. Puede que sea una reacción natural, pero es peligrosa. Esto ha llevado a muchas empresas, tanto a las puntocom como a las tradicionales, a tomar malas decisiones, decisiones que han erosionado el atractivo de sus industrias y han socavado sus propias ventajas competitivas. Algunas empresas, por ejemplo, han utilizado la tecnología de Internet para cambiar la base de la competencia, pasando de la calidad, las funciones y el servicio a centrarse en el precio, lo que dificulta que cualquiera de sus sectores obtenga beneficios. Otros han perdido importantes ventajas de propiedad al precipitarse a entablar asociaciones y relaciones de subcontratación equivocadas. Hasta hace poco, las señales distorsionadas del mercado ocultaban los efectos negativos de estas acciones. Ahora, sin embargo, las consecuencias se hacen evidentes.

Mommy-Track Backlash

Alden M. Hayashi

«Por favor, no me diga que necesito tener un bebé para tener este tiempo libre».

Esas palabras seguían sonando en los oídos de Jessica Gonon una hora después de una tensa reunión con uno de sus principales directivos. Mientras estaba sentada en su oficina intentando encontrarle sentido a una encuesta reciente a clientes, Jessica, la vicepresidenta de ventas y atención al cliente de ClarityBase, tenía problemas para concentrarse en los gráficos de barras y circulares que tenía delante. Los fragmentos de su conversación anterior no dejaban de interrumpir sus pensamientos.

No todas las fusiones y adquisiciones son iguales, y eso importa

Joseph L. Bower

Sabemos sorprendentemente poco sobre fusiones y adquisiciones, a pesar de los cubos de tinta derramados sobre el tema. De hecho, nuestra sabiduría colectiva podría resumirse en unas cuantas frases cortas: los adquirentes suelen pagar demasiado. Las ofertas amistosas hechas con acciones suelen tener un buen rendimiento. Los directores ejecutivos se enamoran de las ofertas y no se van cuando deberían. La integración es difícil de lograr, pero algunas empresas lo hacen bien de forma coherente.

Presentamos los gerentes en forma de T: la próxima generación de la gestión del conocimiento

Morten T. Hansen, Bolko von Oetinger

A pesar de sus mejores esfuerzos, la mayoría de las empresas siguen desperdiciando lo que podría ser su mayor activo en la economía del conocimiento actual: la riqueza de conocimientos, ideas y conocimientos latentes que se encuentran dispersos o profundamente integrados en sus organizaciones. Y es una pena, porque capitalizar esos recursos intelectuales (utilizar los conocimientos existentes para mejorar el rendimiento o combinar conocimientos para crear algo completamente nuevo) puede ayudar a las empresas a responder a una sorprendente variedad de desafíos, desde defenderse de los rivales más pequeños y ágiles hasta integrar las empresas que se unen en una fusión.

¿Están alineadas las estrellas estratégicas para su marca corporativa?

Mary Jo Hatch, Majken Schultz

Cuando Procter & Gamble patrocinó la Fundación de Diabetes Juvenil de Nueva York el año pasado, la empresa distribuyó el habitual folleto promocional satinado para destacar su generosidad. Sin embargo, ese folleto tenía un aspecto diferente al de años anteriores. En la portada, 20 de los productos estrella de P&G estaban fusionados de forma llamativa en una sola imagen simbólica.

Para el abuelo de la marca de productos, es muy posible que esa imagen refleje un cambio radical en la estrategia de marketing. Al fin y al cabo, P&G se fundó sobre la base de la idea de marketing tradicional de que cada producto necesita una identidad única. Lo ideal sería que una marca creciera tanto que, como los Pampers de P&G, se convirtiera en sinónimo del producto en sí.

Cómo creamos una empresa fuerte en un sector débil

Roger Brown

Se buscan emprendedores: ayudar a hacer crecer una empresa desde cero en un sector que no ofrece barreras de entrada, márgenes crónicamente bajos, enorme intensidad de mano de obra, sin tecnología patentada, pocas economías de escala, débiles distinciones de marca y una fuerte supervisión regulatoria. Solo consultas serias.

No mucha gente respondería a un anuncio como este. Pero resume bastante bien la oportunidad que Linda Mason, mi esposa, y yo decidimos aprovechar hace 15 años cuando fundamos Bright Horizons, nuestra empresa de cuidado infantil y educación temprana en el lugar de trabajo. Y a pesar de todos los desafíos inherentes a la industria, lo logramos. Ahora gestionamos más de 340 guarderías de alta calidad, atendemos a 40 000 niños y empleamos a 12 000 personas, y hemos creado un negocio sólido y rentable.

Compitiendo por el suministro

Bronwyn Fryer

Se suponía que Internet marcaría el comienzo de una era de satisfacción inmediata: cualquier persona en cualquier lugar podría conseguir cualquier cosa en cualquier momento. Sin embargo, hasta ahora no ha funcionado de esa manera. En los últimos meses, la persistente escasez de componentes clave ha hecho que sea prácticamente imposible comprar productos populares, desde la PlayStation 2 de Sony hasta el organizador personal m100 de Palm. Bronwyn Fryer, de HBR, habló recientemente con Bryan Stolle, presidente y director ejecutivo de Agile Software, un proveedor de productos con sede en San José (California) que permiten la colaboración en la fabricación y el comercio, para averiguar qué hay detrás de la escasez y qué deben hacer las empresas al respecto.

Equipos de guepardos

Mats Engwall, Charlotta Svensson
Product development groups often confront technical problems that disrupt their work. Here’s how to avoid costly delays.

Experimentación ilustrada: el nuevo imperativo de la innovación

Stefan Thomke

La experimentación es la base de la capacidad de todas las empresas para innovar. En otras palabras, las pruebas sistemáticas de las ideas son lo que permite a las empresas crear y perfeccionar sus productos. De hecho, ningún producto puede ser un producto sin haber sido primero una idea que se formó, en un grado u otro, mediante el proceso de experimentación. Hoy en día, un proyecto de desarrollo importante puede requerir literalmente miles de experimentos, todos con el mismo objetivo: saber si el concepto del producto o la solución técnica propuesta son prometedores para abordar una nueva necesidad o problema, y luego incorporar esa información en la siguiente ronda de pruebas para obtener el mejor producto, en última instancia.

Gestionar en el espacio en blanco

Mark C. Maletz, Nitin Nohria

La sabiduría del día es que su negocio está condenado al fracaso si no anula el status quo. Tiene que pensar de forma innovadora, iniciar una revolución, infringir todas las reglas y elegir su propia retórica sobrecalentada. La suposición es que solo se puede crear un nuevo valor en una empresa cuando las personas se quitan los trajes, se ponen caqui y camisas hawaianas y piensan y actúan como los emprendedores más apasionados. El problema es que rara vez se les dice cuándo tiene sentido hacer esas cosas o cómo hacerlas.

Negociación innovadora

Deborah M. Kolb, Judith Williams

La negociación alguna vez se consideró un arte practicado por personas con talento natural. Hasta cierto punto, lo sigue siendo, pero cada vez más en el mundo empresarial consideramos la negociación como una ciencia, basada en enfoques creativos para cerrar acuerdos que permiten a todo el mundo salir ganando. Los ejecutivos se han convertido en expertos en «llegar al sí», como dice la terminología ahora conocida.

Sin embargo, algunas negociaciones se estancan o, lo que es peor, nunca despegan. ¿Por qué? Nuestras investigaciones recientes sugieren que las respuestas se encuentran en una dinámica que hemos denominado «negociación en la sombra», un juego complejo y sutil que la gente juega antes de llegar a la mesa y sigue jugando después de su llegada. La negociación paralela no determina el «qué» de la discusión, sino el «cómo». ¿Qué intereses prevalecerán? ¿El tono de la conversación será contradictorio o cooperativo? ¿De quién serán las opiniones que se escucharán? En resumen, ¿cómo se tratarán los negociadores?

Normas de marketing

Nora Aufreiter, Pierre-Yves Ouillet, Mary-Kate Scott

A pesar de toda la cobertura mediática de las «bombas de puntos», a algunos negocios electrónicos les va bastante bien. Para saber qué es lo que distingue a los ganadores, encuestamos 65 de los 350 mejores sitios web y realizamos entrevistas en profundidad a los 30. Descubrimos que las personas con mejor desempeño (según criterios financieros y no financieros) obtienen su ventaja no de modelos de negocio superiores, sino de un marketing superior. Son los que más han ido más lejos al utilizar la Web para conocer en profundidad a sus clientes y están remodelando sus procesos, estructuras y habilidades de marketing para capitalizar esos conocimientos.

Por fin, una forma de poner en orden su cartera de Internet

Anthony K. Tjan

Hace tres años, Sun Microsystems decidió trasladar todo su negocio a Internet. Pero se enfrentó a un obstáculo importante. La empresa llevó a cabo simultáneamente más de 100 iniciativas de Internet repartidas en siete unidades de negocio. Tenía cinco tiendas en línea distintas, incluidas una tienda de software, una tienda de Java, una tienda de educación, una tienda de servicios y una tienda de componentes adicionales. Sus sitios funcionaban en diferentes sistemas, reflejaban diferentes directrices de contenido y diseño e incorporaban diferentes métodos de registro, motores de búsqueda y protocolos de navegación. La avalancha de proyectos descoordinados confundió a los clientes, enfureció a los empleados y desperdició dinero. Lo más perjudicial de todo es que supuso un obstáculo para una estrategia unificada.

Retención mediante redención

D. Michael Abrashoff
Las empresas estadounidenses y la Marina de los Estados Unidos comparten un gran problema: la retención de empleados. Los trabajadores del conocimiento actuales saltan de una empresa emergente a otra. Y el 40% de los nuevos reclutas de la marina abandonan el servicio antes de que terminen sus cuatro años de servicio. D. Michael Abrashoff se encontró cara a cara con el problema de retención de la marina cuando tomó el mando de la USS Doblado. Antes de ser capitán, los marineros no podían alejarse del barco lo suficientemente rápido. Hoy en día, el barco es el orgullo de la flota del Pacífico y los marineros de otros barcos están deseando unirse a su tripulación. En este relato de primera mano, Abrashoff explica cómo hizo que el barco y su tripulación volvieran a encarrilarse al dejar los malos hábitos, personales y profesionales, y abandonando las viejas actitudes. Durante sus 21 meses a bordo del Doblado, Abrashoff se dio cuenta de que en la Marina de los Estados Unidos actual, que consume mucha tecnología, el estilo tradicional de mando y control no funcionaría. Y no lo había hecho… La de Benfold Los 310 marineros aplaudieron burlonamente cuando el predecesor de Abrashoff abandonó el barco. Así que desafió 225 años de tradición naval en su intento de hacer que los marineros participaran en su trabajo, aumentar su rendimiento y mantenerlos presentes durante todo su período de servicio. Conservó a su tripulación redimiéndolos, mostrándoles cómo ser no solo mejores marineros, sino también mejores personas. Eso significaba destruirlos cuando estaban en su peor momento y luego construirlos para que dieran lo mejor de sí. También significó la redención personal para Abrashoff; decidió escuchar realmente lo que decían sus marineros. ¿El resultado? Ideas que ahorran costes para toda la marina y aumentan la confianza y el compromiso de los miembros de la tripulación.

Una forma mejor de gestionar el riesgo

Lisa Meulbroek

La mayoría de los directivos tratan la gestión de riesgos como una serie de tareas no relacionadas que es mejor delegar en expertos especializados. Si una empresa necesita asegurar su planta y su equipo, un equipo de seguros del Departamento de Tesorería analiza los números y negocia un contrato. Si empieza a exportar a Japón, otro equipo de especialistas en divisas cubrirá la exposición de la empresa a los movimientos de las divisas mediante futuros y opciones.

¿Quién se va, quién se queda?

David A. Light

El anuncio de la fusión entre DeWaal Pharmaceuticals y BioHealth Labs fue noticia de primera plana y de primera plana. En los periódicos de todo el mundo aparecieron imágenes del CEO Steve Lindell y del presidente Kaspar van de Velde, mirándose como amigos perdidos hace mucho tiempo en una reunión universitaria. DeWaal, con sede en los Países Bajos, era un fabricante de medicamentos europeo establecido, y BioHealth, con sede justo al norte de la ciudad de Nueva York, se había hecho competitiva en los últimos años en el nivel más alto del mercado. Ambas compañías fabricaban y vendían una amplia gama de medicamentos, desde analgésicos de venta libre hasta medicamentos contra el SIDA. La nueva megaempresa, DeWaal BioHealth, cosecharía los beneficios de la escala: consolidaría las plantas y el personal y, al mismo tiempo, tendría más productos que difundir en sus canales de distribución. La sede mundial estaría en Nueva York, pero la fabricación y las ventas europeas seguirían dirigiéndose desde Róterdam. Se proyectaba que los ingresos combinados de la nueva empresa superarían$ 8 mil millones.

Cómo BMW convierte el arte en beneficios

Chris Bangle
Many companies position themselves at the intersection of art and commerce, but few as successfully as the famous German carmaker BMW. It’s no accident. The executive who manages the relationships among designers, engineers, and corporate managers says three operating principles guide their way.

Donde el valor vive en un mundo interconectado

Mohanbir Sawhney, Deval Parikh
Feeling baffled by the seemingly endless upheavals of the digital age? You’re not alone. But by learning to recognize two simple patterns in the evolution of networks, you may be able to turn chaos into opportunity.

El factor miedo

Fiona Lee

La mayoría de las empresas saben que tienen que gestionar cuidadosamente los costes económicos de la experimentación: los gastos en personal, investigación, creación de prototipos y formación necesarios para probar y perfeccionar ideas no comprobadas. Pero pocos prestan atención a los costes sociales, que pueden ser igual de altos pero más difíciles de medir.

Como los experimentos siempre conllevan el riesgo de fracasar, muchos empleados los evitan por miedo a la vergüenza y a perder el estatus si su idea fracasa.

Eliminar el sesgo del conteo de frijoles

Max H. Bazerman, George Loewenstein

La profesión contable ha sido objeto de intensos disparos durante el último año. En enero pasado, se descubrió que los socios de una de las cinco grandes firmas de contabilidad tenían inversiones en las empresas que auditaban, una práctica prohibida inequívocamente por las normas de la SEC. El escándalo provocó que la SEC llevara a cabo una revisión exhaustiva de la profesión.

Sin embargo, la SEC no se ha centrado principalmente en los activos de los auditores individuales sino en los negocios de consultoría de las firmas de contabilidad, que ahora contribuyen con hasta un 70%% de sus ingresos. La contabilidad y la consultoría son, de hecho, compañeros de cama extraños; asesoran a las empresas sobre la forma de mejorar rentabilidad y, al mismo tiempo, analizar imparcialmente los libros para evaluar la rentabilidad es un equilibrio precario, como que el abogado defensor en un caso penal también sirva de juez y jurado. En consecuencia, la SEC propone restricciones formales a la gama de servicios de consultoría que pueden ofrecer las firmas de auditores.

La creación de un atleta corporativo

La creación de un atleta corporativo

Jim Loehr, Tony Schwartz

Si hay una cualidad que los ejecutivos buscan para sí mismos y para sus empleados, es un alto rendimiento sostenido ante una presión cada vez mayor y los cambios rápidos. Pero la fuente de esa actuación es tan esquiva como la fuente de la juventud. Los teóricos de la gestión llevan mucho tiempo intentando identificar con precisión qué hace que algunas personas prosperen bajo presión y otras se retiren. Sostenemos que solo han dado respuestas parciales: recompensas materiales abundantes, la cultura correcta, gestión por objetivos.

Las diez principales mentiras de los emprendedores

Guy Kawasaki

Durante unos meses, he tenido un zumbido constante en el oído derecho. La afección se llama tinnitus y mis médicos dicen que puede deberse a una infección de oído, a un exceso de sal en la dieta, a un estilo de vida estresante o incluso a un neuroma.

Tengo una teoría diferente. Creo que escuchar las mentiras, las exageraciones y las ilusiones de los emprendedores ha provocado el ruido. Verá, me dedico a ayudar a los emprendedores a recaudar capital riesgo y escucho cientos de presentaciones cada año. Escucho las mismas invenciones y delirios una y otra vez. Así que, como servicio público, ahora voy a revelar las diez principales mentiras que dicen los emprendedores y lo que los inversores se dicen a sí mismos cuando las escuchan. No espero curar a los emprendedores de mentir (es una gran posibilidad), pero espero al menos animarlos a ser un poco más creativos. Y puede que me ahorre la audiencia de unos cuantos capitalistas de riesgo.

Los diez errores mortales de Wanna-Dots

Rosabeth Moss Kanter

Parece que cada vez quedan más dos tipos de empresas en el mundo: las puntocom y las «aspirantes a puntos».

Las puntocom, por supuesto, son las compañías de Internet puras que operan negocios en línea. La mayoría de ellos tienen más de cinco años, sus actividades solo existen en el ciberespacio y gastan dinero más rápido de lo que ganan. Pero ya son pioneros de éxito como eBay, Amazon y Yahoo! han transformado la dinámica del sector, han abierto nuevas aspiraciones profesionales y se han convertido en emblemas de un nuevo estilo de trabajo.

Palabras para los sabios

Eileen Roche

¿Por qué algunos directores ejecutivos inspiran a sus empleados a lograr un desempeño sobresaliente, mientras que otros provocan bostezos de sus seguidores? Según un nuevo estudio sobre la retórica presidencial, la respuesta puede estar en las palabras que utilizan para transmitir sus mensajes.

Un equipo de investigadores se propuso cuantificar la relación entre el estilo de hablar de los presidentes de los Estados Unidos y la inspiración que sienten los ciudadanos. Como la inspiración es difícil de medir, el equipo —formado por Cynthia G. Emrich de la Universidad de Purdue, Holly H. Brower de la Universidad de Butler, Jack M. Feldman del Instituto de Tecnología de Georgia y Howard Garland de la Universidad de Delaware— utilizó dos características del liderazgo como sustitutos: el carisma y la grandeza. En este contexto, el carisma se refiere al vínculo emocional entre líderes y seguidores, y la grandeza mide la percepción de los logros reales. Para evaluar el carisma, se basaron en un estudio de 1988 sobre el carisma y la creatividad presidenciales; para evaluar la grandeza, utilizaron dos estudios distintos: un estudio de 1984 con 846 historiadores que calificaron a los presidentes de Washington a través de Nixon y una encuesta de 1999 a 58 historiadores que calificaron a Washington a través de Clinton en cuanto al liderazgo presidencial.

Recibir comentarios de 360 grados, ¿verdad?

Maury Peiperl

Si un solo correo electrónico puede acelerar el pulso, es el de Recursos Humanos que anuncia que es hora de otra ronda de comentarios en 360 grados. En sí misma, este tipo de valoración no está mal. De hecho, muchos empresarios dirían que, en la última década, esto ha revolucionado la gestión del rendimiento, para mejor. Pero un aspecto de los comentarios de 360 grados obstaculiza constantemente a los ejecutivos: la evaluación por pares. La mayoría de las veces, exacerba la burocracia, aumenta las tensiones políticas y consume una enorme cantidad de horas. No es de extrañar que tantos ejecutivos se pregunten si la evaluación por pares vale la pena.

Revisión de Tocqueville: El significado de la prosperidad estadounidense

Charles Handy
The French philosopher Alexis de Tocqueville visited the United States in 1831 to determine what made the newest country in the world so vibrant—and so successful. As a new century dawns, renowned business thinker Charles Handy asks: What would Tocqueville think if he returned today?

¿Demasiado viejo para aprender?

Diane Coutu
Senior executives at Armor Coat Insurance knew they had to become Web savvy to compete. But did they have the confidence—and the humility—to be mentored by 20-somethings?

¿Importa la fabricación?

Ramana Ramaswamy, Robert Rowthorn

Los mercados emergentes siguen siendo difíciles, Japón sigue luchando con su peor crisis desde la Segunda Guerra Mundial y la actividad económica ha sido anémica en gran parte de la Unión Europea, pero el crecimiento en los Estados Unidos avanza con un sólido 4% por año. La expansión actual del ciclo económico, que comenzó en 1991, ya se ha convertido en leyenda. Pero hace tan solo cinco años, los debates políticos en los Estados Unidos estaban plagados de pesimismo sobre la sostenibilidad del liderazgo económico estadounidense. Los expertos en política pidieron a los Estados Unidos que emularan a Japón, desarrollaran una política industrial, salvaran la fabricación y restauraran el poderío estadounidense.

Ahorrar dinero, salvar vidas

Jon Meliones

Mi revelación tuvo lugar a las siete de la tarde de una frenética tarde de noviembre de 1996. Era el médico tratante en la unidad de cuidados intensivos del Duke Children’s Hospital (DCH) de Durham, Carolina del Norte. Una niña de seis meses llamada Alex estaba acostada en una cuna de la UCI con un tubo de plástico rígido en la garganta. Despierta y en movimiento después de una cirugía cardíaca, la niña pequeña estaba lista para salir del ventilador. Mientras Alex se retorcía e intentaba respirar, el ventilador hizo que entrara más aire en sus pulmones. Sus agotados padres se angustiaron. «¿Por qué no puede salir del ventilador?» preguntó su madre. «Porque hemos tenido que reducir el personal nocturno», respondió la ocupada enfermera. «No hay ningún terapeuta respiratorio disponible». Alex estaba incómoda. Recibió medicamentos para ayudarla a dormir y evitar que tuviera problemas con el ventilador hasta que el terapeuta llegó por la mañana. Pero sus padres no dormían; estaban demasiado confundidos y molestos.

Clientes inteligentes, empresas tontas

Christopher Locke

Marketing sencillo: aliviar el estrés de los clientes en la era digital, Steven M. Cristol y Peter Sealey (Prensa libre, 2000).

Desde el principio de los tiempos, es decir, la época laboral, los gerentes inteligentes han hecho avanzar a sus organizaciones al cuestionar sus suposiciones fundamentales. Para ello, han encontrado nuevos lentes con los que reevaluar las prácticas establecidas desde hace mucho tiempo. El objetivo de calidad de Deming es un buen ejemplo. A través de él, las empresas empezaron a entender los cambios desgarradores necesarios para seguir siendo competitivas en los mercados recién globalizados.

Controle su inventario en un mundo de venta minorista ajustada

Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Jan Hammond, David Weil

Los fabricantes de bienes de consumo están en el banquillo estos días. En el pasado, los minoristas hacían grandes pedidos al principio de cada temporada de ventas y las fábricas simplemente producían por encargo. Sin embargo, las grandes cadenas de tiendas adoptan cada vez más prácticas de venta minorista simplificadas, por lo que insisten en que los fabricantes tramiten los pedidos para reponer las existencias de los minoristas de forma continua. Como las fábricas normalmente no pueden producir productos con la suficiente rapidez como para cumplir con estos pedidos, los fabricantes suelen mantener grandes inventarios durante períodos indefinidos.

Corriendo por el crecimiento

Hollis Heimbouch

Si tuviera que elegir una descripción de dos palabras para la empresa a la que Greg Summe se unió en 1998, sería «teleadicto». Mientras otras empresas de tecnología alcanzaban nuevas cotas, EG&G parecía navegar por los canales desde una silla vieja y cómoda, preguntándose de brazos cruzados de vez en cuando por qué tanto alboroto. Cincuenta años y unas 90 adquisiciones después de su fundación en 1947 por tres profesores del MIT, EG&G se diversificó hasta el punto de crear confusión. Dado que la mayor parte de su actividad se dedica a servicios técnicos de bajo margen para el gobierno de los Estados Unidos, desde la gestión de programas para la flota de submarinos nucleares de la Marina hasta la incineración del arsenal de armas químicas del Ejército en Utah, EG&G necesitaba con urgencia librarse del peso de las glorias del pasado y redescubrir la innovación tecnológica que originalmente había sido la base de la empresa.

Decodificación de ASP

Annette Fantasia

He oído hablar mucho de los ASP. ¿Qué son exactamente?

Los ASP representan una forma diferente de gestionar los sistemas de información. En el pasado, las empresas generalmente eran propietarios y mantenían el software de sus aplicaciones informáticas. Ahora, sin embargo, las aplicaciones se pueden entregar y mantener de forma remota a través de Internet. Del mismo modo que su empresa compra electricidad a servicios públicos centralizados, ahora puede comprar aplicaciones informáticas, según sea necesario, a proveedores de servicios de aplicaciones centralizados (ASP). No tiene que ser dueño de su propio software más de lo que tiene que tener sus propios generadores de energía.

Director de privacidad

Roberta Fusaro

Con toda la información que circula por Internet hoy en día, los consumidores y las empresas —sin mencionar a los reguladores— se preocupan cada vez más por la privacidad en línea. Las recientes controversias en torno a Double Click y Toysmart subrayan claramente los grandes riesgos empresariales que implica tratar la información de los clientes con arrogancia. Reconociendo esos riesgos, algunas empresas han nombrado a un alto directivo (el director de privacidad) como su autoridad central para tomar las decisiones de privacidad y proteger los intereses de los clientes. Roberta Fusaro, de HBR, habló recientemente con un destacado CPO, el director de privacidad corporativa de Microsoft, Richard Purcell, sobre la ética de la privacidad en una era de información fluida.

El bello arte de la adquisición amistosa

Robert J. Aiello, Michael D. Watkins

Un estudio reciente sobre fusiones y adquisiciones arrojó una estadística sorprendente. Entre 1984 y 1994, unos 80% de las firmas de LBO informaron que sus inversores en fondos habían recibido una rentabilidad que igualaba o superaba su coste de capital, a pesar de que en muchos casos los precios pagados por las empresas que esos fondos adquirieron se vieron impulsados al alza por los postores competidores. Esa cifra contrasta marcadamente con el historial general de inversiones en fusiones y adquisiciones, que desde la perspectiva del adquirente corporativo ha sido pésimo, a veces desastroso.

El duro trabajo de dar la vuelta a un equipo

Bill Parcells
Even the most talented teams can fall into a habit of poor performance. If you want to break that habit, says one of the NFL’s winningest coaches, you’d better be prepared to get in people’s faces.

El futuro del B2B

Richard Wise, David Morrison

El uso de Internet para facilitar el comercio entre las empresas promete enormes beneficios: reducción drástica de los costes, mayor acceso a compradores y vendedores, mejora de la liquidez del mercado y una gama completamente nueva de métodos de transacción eficientes y flexibles. Pero si los beneficios están claros, el camino para lograrlos es cualquier cosa menos eso. El mercado B2B aún está en pañales y su estructura y sus actores siguen cambiando rápidamente. A pesar de la cobertura de prensa sin aliento, se sabe muy poco sobre la evolución del comercio de empresa a empresa en Internet.

La napsterización del B2B

Andrew McAfee

En el modelo predominante de comercio de empresa a empresa en Internet, las transacciones se realizan a través de grandes bolsas centralizadas. Estos intercambios desempeñan dos funciones valiosas: agregación y facilitación. Como agregadores, reúnen a un grupo de socios comerciales dispersos en un mercado virtual. Como facilitadores, proporcionan herramientas y protocolos de software que permiten a los operadores hacer negocios de forma electrónica, intercambiar información, procesar ofertas y pujas, llegar a condiciones en las operaciones y llevarlas a cabo.

Líderes especiales para tiempos especiales

Ron Ashkenas, Suzanne Francis

Piense en la ironía: menos de la mitad de todas las fusiones y adquisiciones alcanzan las metas estratégicas y financieras prometidas, pero las empresas gastaron más en fusiones y adquisiciones el año pasado que nunca. Según el banquero de inversiones J.P. Morgan, las empresas de todo el mundo gastaron$ 3,3 billones en fusiones y adquisiciones en 1999, 32 en total% más de lo que se gastó en 1998. Básicamente, eso significa que esas empresas no obtuvieron el valor que esperaban de la enorme cantidad$ 1,6 billones en inversiones. De hecho, es una ironía muy cara.

Los gurús en el garaje

Dorothy Leonard, Walter Swap
A special breed of adviser helps entrepreneurs with everything from recruiting talent to negotiating the first million in seed money. These “mentor capitalists” often spell the difference between success and failure. What they do—and how—may surprise you.

Marcado por el pasado

Richard Ettenson, Jill Klein

La economía mundial ha puesto a disposición de los consumidores una amplia gama de productos, desde Boston hasta Pekín. Y los estudios han demostrado desde hace tiempo que los compradores toman las decisiones de compra de los productos importados en función de su percepción de la calidad general de los productos fabricados en el país de origen. Por lo tanto, «fabricado en Japón» es ahora sinónimo de alta calidad, especialmente para la electrónica y los automóviles, mientras que «fabricado en Bulgaria» mantiene la mancha de su asociación con los estándares de producción de la era soviética.

Siete reglas de distribución internacional

David Arnold

Una empresa establecida que busca nuevos mercados internacionales hace una incursión en un mercado emergente y limita cuidadosamente su exposición mediante el nombramiento de un distribuidor local independiente. Al principio, las ventas despegan, los ingresos crecen de manera agradable y la entrada es elogiada como una jugada inteligente. Pero después de un tiempo, se produce un estancamiento y las ventas se estancan. Alarmados, los directivos de la multinacional intentan descubrir qué ha pasado. Pronto se dan cuenta de lo que consideran el principal obstáculo para un crecimiento sostenido: la distribuidora local que hizo que la empresa tuviera un buen comienzo se ha quedado sin ideas y ahora tiene un rendimiento inferior.

Va, va, se va

Sandy Jap

Hoy en día, muchas empresas utilizan las subastas inversas en línea para adquirir de todo, desde materias primas y servicios de transporte hasta piezas de ingeniería, muelles, plásticos moldeados y estampados. Al obligar a los proveedores a hacer ofertas por contratos, estas subastas pueden reducir drásticamente el coste de los suministros. Los subastadores de Internet han subastado miles de millones de dólares en productos y servicios, lo que ha supuesto enormes ahorros para los compradores.

¿Curarán las innovaciones disruptivas la atención médica?

Clayton M. Christensen, Richard M.J. Bohmer, John Kenagy
Health care may be the most entrenched, change-averse industry in the United States. The innovations that will eventually turn it around are ready, in some cases—but they can’t find backers.
¿Por qué debería alguien dejarse guiar por usted?

¿Por qué debería alguien dejarse guiar por usted?

Robert Goffee, Gareth Jones

Nota del editor, 21 de enero de 2021: Nos entristeció profundamente enterarnos de la trágica muerte de Gareth Jones. El trabajo de Gareth con el coautor Rob Goffee, incluido este artículo de HBR del año 2000, ganador del premio McKinsey, dio lugar a un exitoso libro del mismo título. Estas ideas moldearon profundamente el pensamiento y la práctica del liderazgo, y pusieron el foco necesario en la importancia de la autenticidad en el liderazgo.

¿Tiene problemas con su estrategia? Entonces mapéelo

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Imagine que es un general que lleva sus tropas a territorio extranjero. Obviamente, necesitará mapas detallados que muestren las ciudades y pueblos importantes, el paisaje circundante, las estructuras clave, como puentes y túneles, y las carreteras y autopistas que atraviesan la región. Sin esa información, no podría comunicar su estrategia de campaña a sus oficiales de campo y al resto de sus tropas.

Por desgracia, muchos altos ejecutivos están intentando hacer precisamente eso. Cuando intentan implementar sus estrategias empresariales, solo dan a los empleados descripciones limitadas de lo que deben hacer y por qué esas tareas son importantes. Sin una información más clara y detallada, no es de extrañar que muchas empresas no hayan podido ejecutar sus estrategias. Al fin y al cabo, ¿cómo pueden las personas llevar a cabo un plan que no entienden del todo? Las organizaciones necesitan herramientas para comunicar tanto su estrategia como los procesos y sistemas que les ayudarán a implementarla.

Ataque web

Simon Berkeley

Los manifestantes antiempresariales siempre han intentado hacerse con la delantera sobre las empresas a las que atacan. En un teatro de conflictos, Internet, lo están logrando. Impulsados por una combinación de pasión y conocimiento de la tecnología, los activistas han creado sitios sofisticados que atacan a empresas individuales con imágenes llamativas, enlaces útiles, prosa contundente e incluso transmisiones de audio y vídeo. Por el contrario, la mayoría de los sitios corporativos evitan temas controvertidos, como las prácticas laborales y ambientales, o los abordan con poco más que texto soso en páginas difíciles de encontrar.

Cómo nos digitalizamos sin una estrategia

Ricardo Semler
Over the last decade, Semco has successfully extended its business from manufacturing to services to the Internet. Here’s what it has learned: transformation is easy—if you throw away your plans and let your people lead you.

Conocer una idea de negocio ganadora cuando la ve

W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Identifying which business ideas have real commercial potential is one of the most difficult challenges that executives face. Three tools—to determine utility, price, and business model—can help them invest wisely.

David y Goliat, reconsiderados

Amar Bhidé

Las grandes empresas han caído en desgracia. Ahora se da por sentado que las mismas características que apuntalaron su éxito (escala, estabilidad, consistencia) son obstáculos para competir en los acelerados mercados actuales. Para evitar verse desplazadas por pequeñas empresas advenedizas, se piensa que las grandes empresas tendrán que aprender a imitar a esas empresas advenedizas. Deben, en palabras de Gary Hamel, «meter a Silicon Valley dentro» o morirán.

Precisamente, el punto de vista opuesto prevalecía hace unas décadas. A medida que las grandes empresas gestionadas por profesionales saltaron a la fama en el siglo pasado, los profesionales de los negocios y los académicos llegaron a creer que los gigantes corporativos inevitablemente dejarían obsoletos a los emprendedores. Incluso Joseph Schumpeter, el profeta de la «destrucción creativa» y santo patrón de la nueva economía, llegó a suponer que las grandes empresas gestionadas de forma centralizada usurparían el papel del emprendedor. La «gigantesca unidad industrial perfectamente burocratizada», escribió Schumpeter en su libro de 1942 Capitalismo, socialismo y democracia, sería capaz de descubrir y cumplir automáticamente todas las «posibilidades objetivas» de innovación. Había «llegado a ser el motor más poderoso del progreso».

De igual a igual

Roberta Fusaro

Jeffrey Beir no es un CEO común. En lugar de abrirse camino en los escalafones corporativos, dejó un puesto ejecutivo en Lotus Development hace cuatro años para fundar eRoom Technology, una empresa que crea lugares de trabajo virtuales en la Web. Como muchos emprendedores, pronto se encontró dirigiendo un negocio en crecimiento y enfrentándose a un montón de nuevos desafíos. Aunque tenía sólidas habilidades en tecnología y marketing, se enfrentó a muchas preguntas que estaban fuera del alcance de su experiencia: ¿Qué cazatalentos debería utilizar para contratar nuevos directivos? ¿Cómo debería desarrollar una estrategia de asignación de fondos? ¿Cuál es la mejor manera de trabajar con una junta directiva?

Ganar con los grandes minoristas

Eric Schwalm, David Harding

Muchos fabricantes de bienes de consumo creen que las grandes tiendas minoristas son malas para su negocio y un flagelo para sus marcas. La opinión popular dice lo siguiente: minoristas como Wal-Mart, Toys R Us, Staples y Home Depot reducen los precios sin descanso para exprimir a los minoristas más pequeños. En el proceso, destruyen las marcas y transforman categorías enteras de productos en mercados de productos básicos con márgenes bajos dominados por marcas privadas. Los consumidores se condicionan a comprar según el precio e intercambian la lealtad a las marcas por la lealtad al minorista. Ante la reducción de los márgenes, los fabricantes recortan las inversiones en innovación de productos y creación de marca, lo que frena aún más el crecimiento de sus productos.

Incubadoras en red: invernaderos de la nueva economía

Morten T. Hansen, Henry Chesbrough, Donald Sull, Nitin Nohria
Most business incubators provide office space, funding, and basic services. The better ones also offer an extensive network of powerful business connections, enabling fledgling start-ups to beat their competitors to market.

La bomba de ancho de banda

Danny Hillis

Usted dice que quiere una revolución: una historia de la política de la era de la información, Reed E. Hundt (Prensa de la Universidad de Yale, 2000).

Telecosmos: cómo el ancho de banda infinito revolucionará nuestro mundo, George Gilder (Prensa libre, 2000).

Estamos en una época de turbulencias en las comunicaciones y los medios de comunicación, y por una buena razón: la tecnología digital socava la premisa misma sobre la que se construyeron estas industrias.

Manejar los malos hábitos

James Waldroop, Timothy Butler
We all know of star performers who are held back by a seemingly fatal personality flaw. But there are proven tactics that managers can use to help these otherwise valuable people get beyond their psychological limitations.

No se trataba de la raza. ¿O lo fue?

Jeffrey C. Connor
She felt her safety had been threatened. He felt he’d been discriminated against. Will the company be torn in two by the aftermath of their encounter in a parking lot?

Recibir la atención que necesita

Thomas H. Davenport, John C. Beck

Los líderes empresariales no pueden lograr nada si sus empleados no prestan atención; para lograr los objetivos corporativos a largo y corto plazo, los líderes necesitan que su personal se centre de manera sostenida en esos objetivos. Y últimamente, la atención de mucha gente está divagando. Es fácil entender por qué. El sueño de Bill Gates de tener toda la información que queremos al alcance de la mano se ha hecho realidad con fuerza. Las intranets, las aplicaciones de software y los portales arrojan continuamente tsunamis de información a nuestros escritorios. El gerente promedio recibe más de 100 mensajes de correo de voz y correo electrónico al día. Ya sería bastante malo que toda esta información se divulgara a un público estable, pero en muchas organizaciones, el personal es más reducido que nunca. Más información, menos personas. No es de extrañar que tantas empresas estén al borde de un trastorno por déficit de atención agudo.

Reducir los costes sin extraer sangre

Tom Copeland

Al buscar formas de reducir los costes, algo que la mayoría de las empresas todavía tienen que hacer a pesar de los buenos tiempos económicos, la mayoría de los directivos optan por el hacha de guerra de la plantilla. Hay una buena razón: los mercados suelen triunfar con la aprobación. Cuando Eastman Kodak, por ejemplo, anunció hace tres años que despediría a 10 000 personas, ahorrando un año$ 400 millones en nómina, su capitalización bursátil aumentó un$ 2 mil millones en unos días. Se han publicado historias similares cientos de veces en la última década.

Sacar provecho del código abierto

John T. Landry

Dondequiera que mire hoy en día, las nuevas ideas están anulando suposiciones de larga data sobre los negocios. Un concepto radical que ha ganado popularidad es el software de código abierto. A pesar de que nadie es propietario de programas de código abierto como Linux y Apache, su calidad suele superar a la de los programas desarrollados y vendidos por gigantes con fines de lucro. Hasta ahora, las empresas han sido en gran medida actores pasivos en el movimiento del código abierto; han ganado dinero con servicios y hardware complementarios y propietarios. Pero este verano, Hewlett-Packard se sumergió en el mundo del código abierto cuando publicó todo el código fuente de su software de lenguaje electrónico ( www.e-speak.net). Y la empresa cederá pronto el control del desarrollo del programa. John Landry, de HBR, habló con Rajiv Gupta, el director general de e-speak, para averiguar por qué.

Una forma más sigilosa de recaudar dinero

David Champion

Cuando los emprendedores quieren dinero para hacer crecer su negocio, su primera escala suele ser el capitalista de riesgo. Saben que esa financiación significa una pérdida de control (los inversores de capital riesgo exigen grandes participaciones en acciones y un puesto en el consejo de administración y, a menudo, contratan a directores externos para que supervisen la empresa), pero tradicionalmente los beneficios han superado a los costes.

Sin embargo, para algunos emprendedores, la balanza ahora se inclina en la otra dirección. Para ellos, la pérdida de control ya no es el único —ni siquiera el mayor— inconveniente de la financiación de capital riesgo. Más bien, es el temor de que la intensa creación de redes de firmas de capital riesgo pueda comprometer las ideas en las que se basan sus nuevas empresas. Muchas empresas emergentes no dependen de una tecnología nueva y patentable sino de una nueva aplicación de una tecnología existente. Sus modelos de negocio son muy susceptibles de imitación y cualquier posible violación de la seguridad es motivo de alarma.

¿Puede patentar su modelo de negocio?

Andrea Ovans

Los casos judiciales más destacados relacionados con la patente de Amazon en su proceso de compra con un solo clic y la patente de Priceline en sus subastas inversas han hecho que la idea de patentar los métodos comerciales pase a ser el centro de atención. Sin embargo, no es un fenómeno nuevo; las empresas siempre han tenido la libertad de patentar sus métodos. Las empresas, por ejemplo, han patentado la forma en que venden billetes de avión y la forma en que gestionan las cuentas del mercado monetario. Sin embargo, en una economía de la información, en la que se pueden integrar modelos de negocio completos en el código digital, los intentos de utilizar las patentes como armas competitivas se han intensificado. También lo han hecho las consiguientes controversias. Para arrojar luz sobre este polémico tema, Andrea Ovans, de HBR, habló recientemente con P: Todd Dickinson, director de la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos, sobre los mitos y la realidad de las patentes empresariales.

Cambiar sin dolor

Eric Abrahamson

¿Quién no ha oído el mantra: cambiar o perecer? Ya es un cliché corporativo. Y como muchos clichés, resulta que es cierto. Pero también lo es su triste corolario: muchas empresas cambian y perecer. El cambio es tan disruptivo que puede separar a las organizaciones.

Durante los últimos diez años, he estado estudiando cómo cambian las empresas y mis investigaciones sugieren un imperativo contrario a la intuición. Para cambiar con éxito, las empresas deberían dejar de cambiar todo el tiempo. En cambio, deberían intercalar las iniciativas de cambio importantes entre períodos de cambios orgánicos más pequeños y a un ritmo cuidadoso, utilizando procesos que yo llamo retocando y fangoso . De este modo, las empresas pueden gestionar el cambio general con un enfoque llamado estabilidad dinámica. Sin duda, lograr una estabilidad dinámica es más difícil que introducir cambios grandes, vellosos y audaces en una organización, prácticamente de la misma manera que es más difícil poner fin a una guerra con negociaciones que con una bomba atómica. Pero la estabilidad dinámica tiene la gran ventaja de dejar supervivientes. Permite cambiar sin un dolor mortal.

Cuando los bots chocan

Jeffrey O. Kephart, Amy R. Greenwald

Muchos compradores en Internet utilizan de forma rutinaria los shopbots, agentes de software, como los desplegados por Evenbetter.com y MySimon.com, que busca automáticamente en Internet el precio más barato para un producto determinado. Ahora las empresas electrónicas están desplegando sus propios agentes. La tienda en línea Comprar.com, por ejemplo, según se informa, utiliza un software de comparación de precios que ajusta automáticamente sus precios para reducir los precios de la competencia. Pero si todos los vendedores en línea despliegan ejércitos de esos robots de precios, ¿el resultado sería una ciberguerra de precios autodestructiva y un caos digital?

El liderazgo de Harley da un giro de 180 grados

Rich Teerlink

Este artículo se basa en material del próximo libro, Más que una moto: el viaje de liderazgo en Harley-Davidson, de Rich Teerlink y Lee Ozley (Harvard Business School Press, agosto de 2000).

Cuando fui nombrado presidente y director de operaciones de la división de motocicletas de Harley-Davidson en 1987, el arduo trabajo de salvar la empresa estaba hecho. Habíamos sobrevivido a siete arduos años de crisis. Pero eso no significaba que Easy Street estuviera por delante. De hecho, nos enfrentamos a un desafío completamente nuevo y abrumador: mantener el progreso. Pero, ¿cómo hacerlo? Para mí, la respuesta estaba clara, especialmente en lo que respecta a cuestiones de liderazgo. Necesitábamos crear un entorno en Harley en el que todos asumió la responsabilidad del presente y el futuro de la empresa.

Emprendedores contra ejecutivos en Socaba.com

Regina Fazio Maruca

Joe Castle, cofundador de Socaba.com, abrió la puerta del apartamento de Dave Souza con el hombro. Estaba balanceando dos pizzas y un paquete de seis cervezas artesanales locales en sus brazos. Dave, al encontrarse con él justo cuando la puerta se abría, se llevó las pizzas.

«Tenemos que dejar de reunirnos así», dijo con burla de seriedad.

Joe asintió con la cabeza, pero no sonrió. «Cómo y cuándo nos reunimos es una de las cosas de las que tenemos que hablar esta noche», dijo. «Eso y la oferta de OfficeOne. No podemos fusionarnos con ellos. Nos asfixiarán. El equipo de altos directivos de nuestros sueños, entre comillas, está totalmente equivocado en esto. Pero estoy bastante seguro de que se unirán a nosotros en la reunión de mañana. Y tienen nuestro capital de riesgo en el bolsillo trasero. ¿Ryan ya está aquí?»

Estado físico competitivo

Regina Fazio Maruca

Piense en su empresa como participante en las Olimpiadas Empresariales. ¿Qué tipo de forma tiene? ¿Resplandearía, jadearía y se quedaría atrás de la manada en el evento de innovación, pero se mantendría firme (tal vez incluso se ganaría una medalla) en la cultura corporativa? ¿Cómo le iría en la maratón de marketing?

Cada año, el profesor Jean-Claude Larreche y sus colegas del INSEAD utilizan encuestas exhaustivas para evaluar la «aptitud corporativa» de las 500 empresas más grandes de Europa y las 500 más grandes de Norteamérica, en determinados sectores. Se pide a los empleados de todos los niveles de las empresas encuestadas que califiquen a sus organizaciones según aproximadamente 150 indicadores de rendimiento. Luego, las respuestas se utilizan, junto con otros estudios, para calificar a cada empresa en una docena de áreas: misión y visión, orientación al cliente, cultura corporativa, organización y sistemas, planificación e inteligencia, recursos humanos, recursos técnicos, innovación, operaciones de marketing, estrategia de mercado, estrategia internacional y rendimiento.

Explicando el XML

Eileen Roche

¿Qué es XML?

XML son las siglas de Extensible Markup Language. Un lenguaje de marcas es un conjunto de códigos, o etiquetas, que describen el texto de un documento digital. El lenguaje de marcado más famoso es el lenguaje de marcado de hipertexto (HTML), que se utiliza para formatear páginas web. El XML, un primo más flexible del HTML, permite realizar negocios complejos a través de Internet.

¿Cuáles son las ventajas del XML con respecto al HTML?

Filántropo de riesgo

Margaret Hanshaw

La era de la información está abriendo un nuevo mundo de posibilidades económicas, pero no para todo el mundo. Los que no tienen acceso a los ordenadores ni a Internet se quedan atrás. A menos que los países y las comunidades encuentren la manera de cerrar la brecha digital (de reducir la brecha entre los que tienen y los que no tienen información), es probable que las disparidades económicas entre ricos y pobres empeoren.

La dudosa lógica de las megafusiones globales

Pankaj Ghemawat, Fariborz Ghadar
It pays to be big in a global economy, right? Wrong. The rush toward huge cross-border mergers is based on a faulty understanding of economics. There are better ways to address globalization than relentless expansion.

Lealtad electrónica: su arma secreta en la Web

Frederick F. Reichheld, Phil Schefter

Puede que la lealtad no sea la primera idea que se le ocurra cuando piensa en el comercio electrónico. Después de todo, ¿qué relevancia podría tener una idea tan pintoresca y anticuada para un mundo en el que los clientes desertan con un clic del ratón y los robots de compras impersonales recorren las bases de datos en busca de ofertas cada vez mejores? ¿De qué sirve la virtud de un pueblo pequeño en medio del anonimato sin rostro del mercado global de Internet? La lealtad debe ir por la vía rápida hacia la extinción, ¿verdad?

Lo que todo ejecutivo debe saber sobre el calentamiento global

Kimberly O’Neill Packard, Forest L. Reinhardt

La posibilidad de que la temperatura de la superficie terrestre esté aumentando —de forma permanente y significativa— llamó la atención del público durante el brutal verano de 1988. Pero no fue hasta diciembre de 1997 que el calentamiento global comenzó a ocupar un lugar destacado en las agendas de los ejecutivos de negocios. Fue entonces cuando los representantes de 160 países, convocados por las Naciones Unidas en Kioto (Japón), adoptaron un plan que limitaría las cantidades de dióxido de carbono y otros denominados gases de efecto invernadero que se liberan a la atmósfera. Si se ratifica, el Protocolo de Kioto exigiría que los países industrializados redujeran drásticamente las emisiones de esos gases a más tardar en 2012.

Puesta en marcha a toda velocidad

David Champion and Nicholas G. Carr
Entrepreneurs have always needed imagination and daring. What’s different today, says one of the architects of the new economy, is that they have to move a lot faster than ever before, with a lot less room for error.

Adquisiciones electrónicas en Schlumberger

Andrea Ovans

Puede que piense que no le importaría mucho a un$ 8.500 millones de dólares, una empresa, cómo compra sus lápices. Pero cuando más de 60 000 empleados en 100 países compran esos lápices (sin mencionar escritorios, ordenadores y piezas de repuesto para equipos de yacimientos petrolíferos), el tiempo y los costes que implica pueden aumentar rápidamente. En lugar de intentar centralizar esas compras en una oficina de compras mundial, Schlumberger optó por aprovechar el floreciente mercado de los sistemas de contratación electrónica para transferir el control de las compras a sus empleados. Hace poco instaló un sistema de aprovisionamiento automatizado basado en la web en su división más grande, Oilfield Services. Los empleados compran lo que necesitan directamente desde sus propios escritorios. Andrea Ovans, de HBR, habló recientemente con el responsable del sistema, Alain-Michel Diamant-Berger, afincado en París, sobre la razón del cambio.

Al límite: entrevista con George Conrades de Akamai

Nicholas G. Carr

Akamai es una palabra hawaiana que significa inteligente y guay a la vez. Parece un nombre adecuado para Akamai Technologies, la empresa de Cambridge, Massachusetts, que está transformando el funcionamiento de Internet. ¿Inteligente? El producto principal de la empresa es un conjunto de algoritmos matemáticos formulados por un grupo de profesores y estudiantes de posgrado del MIT. ¿Genial? La empresa atrae a inversores, empleados y clientes como un imán sobrealimentado. Parece que todo el mundo quiere estar «akamaizado».

Biogen Unchained

David Bovet, Joseph Martha
When the biotech pioneer had to get a blockbuster drug to market fast, it didn’t lock itself into a rigid supply chain. It joined with partners to become a virtual manufacturer.

Cómo conseguir clientes en la Web

Donna L. Hoffman, Thomas P. Novak

Hoy en día, hay más de 1,6 millones de sitios comerciales en la Web, todos en una feroz competencia por la atención de los posibles compradores. Los minoristas electrónicos están descubriendo que se necesitan enormes gastos de marketing para diferenciarse de la multitud, inspirar a los compradores de Internet a visitar sus sitios y, luego, lograr que hagan una compra.

Muchos minoristas electrónicos, de hecho, tienen un promedio de más de$ 100 para adquirir un nuevo cliente, y algunos gastan más de$ 500. Si un comerciante vende artículos caros y con márgenes altos, o si puede asegurarse de que se repetirá un flujo constante de compras, esos costes pueden tener sentido desde el punto de vista económico. Pero para la mayoría, son suicidas: su coste medio de adquisición de clientes es superior al valor medio de por vida de sus clientes.

Descifrando el código del cambio

Nitin Nohria, Michael Beer

La nueva economía ha traído consigo grandes oportunidades de negocio y una gran confusión. Desde la Revolución Industrial no había habido tanto en juego a la hora de hacer frente al cambio. La mayoría de las organizaciones tradicionales han aceptado, al menos en teoría, que deben cambiar o morir. E incluso las empresas de Internet como eBay, Amazon.com y America Online reconocen que tienen que gestionar los cambios asociados con el rápido crecimiento empresarial. Sin embargo, a pesar de algunos éxitos individuales, los cambios siguen siendo difíciles de lograr y pocas empresas gestionan el proceso tan bien como les gustaría. La mayoría de sus iniciativas (instalar nuevas tecnologías, reducir el personal, reestructurar o intentar cambiar la cultura empresarial) han tenido tasas de éxito bajas. El hecho brutal es que alrededor del 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan.

La sindicación: el modelo empresarial emergente en la era de Internet

Kevin Werbach
There’s no question that the Internet is overturning the old rules about competition and strategy. But what are the new rules? Many of them can be found in the concept of syndication, a way of doing business that has its origins in the entertainment world but is now expanding to define the structure of e-business. As companies enter syndication networks, they’ll need to rethink their products, relationships, and even their core capabilities.

Ley de equilibrio: cómo captar el conocimiento sin matarlo

John Seely Brown, Paul Duguid

La historia se compadecerá de los gerentes de la década de 1990. Internet cayó en medio de ellos como un tornado, destrozando el viejo libro de juegos, interrumpiendo todos los aspectos de los negocios y obligándolos a gestionar una nueva economía. Cuando los directivos buscaron ayuda, descubrieron que los expertos ofrecían dos teorías radicalmente diferentes sobre el aspecto que debería tener esa gestión. El primer enfoque, la reingeniería, se centró en el proceso. Las organizaciones que rediseñaran sus procesos empresariales obtendrían una ventaja competitiva sostenible, según un ejército de consultores altamente remunerados. Las grandes empresas gastaron millones de dólares y horas de trabajo intentando hacer exactamente eso. Pero justo cuando decenas de vicepresidentes de reingeniería ocuparon sus asientos en Fortuna 500 empresas, se corrió la voz de que el proceso estaba obsoleto. El nuevo lo nuevo era la gestión del conocimiento: las empresas que pudieran captar el conocimiento incorporado en sus organizaciones serían las dueñas del futuro.

Mapeando el mundo de la satisfacción de los clientes

Regina Fazio Maruca

A medida que más empresas hacen negocios en todo el mundo, amplían sus estudios sobre la satisfacción del cliente a diferentes países y regiones. Utilizan la investigación para guiar sus decisiones sobre el desarrollo y el posicionamiento de los productos y para refinar sus propuestas y programas de marketing.

Pero, ¿qué tan fiables son los resultados de los estudios de satisfacción tradicionales? ¿Significa «satisfacción» lo mismo para los clientes taiwaneses que para los peruanos? ¿Los factores que impulsan las compras repetidas en Australia son los mismos que en Francia? ¿El precio de un producto significa lo mismo para los canadienses que para los coreanos?

No contrate al CEO equivocado

Warren Bennis, James O’Toole

En 1997, Ronald LeMay duró menos de cien días como CEO de Waste Management Corporation. Contratado en 1998, Gregory Wolf no pasó dos años completos como CEO de Humana. Tampoco lo hizo Robert Nakasone, exdirector ejecutivo de Toys R Us, que también llegó en 1998 y se fue sin contemplaciones 18 meses después. Y, hace poco, a M. Douglas Ivester le mostraron la puerta de Coca-Cola cuando la tumba de Roberto Goizueta, su predecesor como CEO, aún estaba caliente.

¿Los CIO están obsoletos?

Regina Fazio Maruca

En los días prehistóricos de la tecnología de la información, digamos, hace unos 15 años, muchas empresas optaron por abordar el espantoso y complicado asunto de «máquinas y hombres» mediante la creación de un nuevo puesto: director de información. Las empresas esperaban que este novedoso ejecutivo las protegiera y preparara para la próxima revolución tecnológica.

Esa revolución ha llegado y la tecnología de la información ha ganado. Hoy en día, se infiltra en todos los aspectos de los negocios, desde la planificación de una gran estrategia hasta la logística de las operaciones de primera línea. Ahora la pregunta es, ¿están obsoletos los CIO? Al fin y al cabo, en la nueva economía, ¿no deberían todos los empleados ser oficiales de información?

Adiós carrera, hola éxito

Randy Komisar

Según los estándares convencionales, mi currículum es un desastre. Once empresas en 25 años, sin mencionar una alocada colcha de puestos de trabajo: director de desarrollo comunitario, promotor musical, abogado corporativo, director financiero de una empresa emergente de tecnología y director ejecutivo de una empresa de videojuegos, solo por nombrar algunas. Zigagué, luego zagué, luego zigzagueé un poco más. Solo con mi currículum, nadie debería contratarme. Excepto que hoy en día, muchas empresas lo harían. Y lo hacen. Por fin, mi carrera «no profesional» tiene mucho sentido, para ellos y para mí.

Adiós Escuela B

Dana Lissy

Crear un negocio en la nueva economía es un poco como navegar hacia el Nuevo Mundo: si puede subir a bordo de un barco en condiciones de navegar y tiene ganas, tenacidad y habilidad, no se sabe hasta dónde puede llegar. La promesa de la aventura y la posibilidad de la suerte han llevado a más de unos pocos estudiantes de MBA a abandonar las aulas y unirse a empresas emergentes de negocios electrónicos. Dana Lissy, de HBR, habló recientemente con uno de ellos: Jonathan Seelig. En 1998, Seelig se ausentó de la Escuela de Administración Sloan del MIT para cofundar Akamai Technologies, una empresa de Internet de alto nivel con sede en Cambridge, Massachusetts. Actualmente es vicepresidente de estrategia y desarrollo corporativo de Akamai.

Cuando todo no es suficiente ni la mitad

Suzy Wetlaufer

«Tiene 18 mensajes nuevos». Norman Spencer miró su reloj, sacudió la cabeza y dejó escapar un suspiro agudo. ¿Era posible que hubiera recibido 18 mensajes de correo de voz durante el tiempo que había pasado comiendo y en el gimnasio? Solo llevaba dos horas fuera. Se dejó caer en la silla de su escritorio y, con tristeza, presionó la tecla número 1 para que se reprodujeran los mensajes.

La primera fue de Tim Carson, operador principal de Arrowhead Capital Management, la firma de inversiones de San Francisco que Norman había fundado y de la que era propietario, presidente y CEO. Tras 22 años en el negocio, Arrowhead tenía alrededor de$ 25 000 millones en activos bajo gestión y era conocida en Wall Street como una firma boutique de primer nivel, especializada en el análisis cuantitativo de acciones tecnológicas de pequeña y mediana capitalización. A lo largo de los años, Norman formó uno de los mejores equipos de «deportistas cuantitativos» del sector. Pero esa no era la única razón por la que Arrowhead se había disparado, y él lo sabía. La nueva economía fue la marea creciente que hizo subir todos los barcos.

Dar sentido a los datos del escáner

Peter Rossi, Phil DeLurgio, David Kantor

Cuando los minoristas empezaron a utilizar escáneres de cajas, los fabricantes asumieron que podrían utilizar esta nueva y rica fuente de datos de ventas para mejorar significativamente la eficacia de sus actividades de marketing y promoción. En lugar de lanzar campañas que talle único, podrían adaptar los programas a las principales cuentas minoristas, por ejemplo, todas las tiendas Safeway de Denver. Eso se traduciría en una rentabilidad mucho mayor de las inversiones en marketing.

Desde la gestión de píldoras hasta la gestión de marcas

Marcel Corstjens, Marie Carpenter

La mayoría de la gente de la industria farmacéutica cree firmemente que los fármacos que triunfan son el resultado de los avances científicos. Las compañías farmacéuticas tienen presupuestos de I+D notoriamente altos y el resultado del desarrollo de nuevos productos tiende a ser prolífico. La gigante farmacéutica suiza Novartis, por ejemplo, tiene 166 proyectos en desarrollo. De hecho, una gran parte de la actividad reciente de fusiones y adquisiciones en el sector farmacéutico se debe al deseo de ampliar la cartera de I+D. Todo el mundo quiere sacar a la luz el próximo medicamento maravilloso.

El efecto Starbucks

Vijay Vishwanath, David Harding

El éxito de los cafés Starbucks ha sido bueno para los distribuidores de café de todos los Estados Unidos. ¿Por qué? Porque Starbucks le ha dado al café un nuevo prestigio. Todo café. No solo el producto que vende Starbucks (que representa solo una fracción diminuta del café que se bebe en el país), sino también los 80% vendido en los supermercados y en todos los demás.

Es más, la creatividad de Starbucks ha provocado una reacción en cadena de innovación en la otrora adormecida industria. Maxwell House de Kraft comercializa ahora un montón de nuevas marcas, como Italian Espresso Roast, Rich French Roast, Master Blend y Colombian Supreme, y también ha ampliado con éxito su exclusivo negocio de venta por correo, Gevalia.

Globalizarse: lecciones de quienes se mudan tarde

Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal

En su autobiografía, el expresidente sudafricano Nelson Mandela recuerda su consternación cuando abordó un avión y descubrió que el piloto era africano. Sorprendido, se dio cuenta de que su reacción era exactamente contra la que había estado luchando toda su vida. Mandela hablaba del racismo, pero las mismas reacciones involuntarias aparecen en el comercio. Considere etiquetas como «Fabricado en Brasil» y «Hecho en Tailandia». Puede que algún día sean símbolos de alta calidad y relación calidad-precio, pero hoy en día muchos consumidores esperan que los productos de esos países sean inferiores. Lamentablemente, los directivos de las empresas locales que se esfuerzan por convertirse en actores globales comparten esa percepción.

Hacer frente al desafío del cambio disruptivo

Hacer frente al desafío del cambio disruptivo

Clayton M. Christensen, Michael Overdorf

Son tiempos de miedo para los directivos de las grandes empresas. Incluso antes de Internet y la globalización, su historial a la hora de hacer frente a cambios importantes y disruptivos no era bueno. De los cientos de grandes almacenes, por ejemplo, solo uno, Dayton Hudson, se convirtió en líder en la venta minorista de descuentos. Ninguna de las empresas de miniordenadores tuvo éxito en el negocio de los ordenadores personales. Las escuelas de medicina y negocios se esfuerzan (y no logran) cambiar sus planes de estudio con la suficiente rapidez como para formar a los tipos de médicos y gerentes que sus mercados necesitan. La lista podría continuar.

La gestión en la economía del capuchino

Eileen C. Shapiro

Consejos erróneos y la trampa de la gestión

Chris Argyris

Prensa de la Universidad de Oxford, 2000

Debe prestar atención a un libro que comienza con este acta de acusación: la mayoría de los consejos sobre el aprendizaje organizacional, el cambio transformador y el compromiso de los empleados no funcionan y, lo que es peor, a menudo conducen a resultados contraproducentes. Aunque los académicos, los consultores de cambio y los ejecutivos que dan o implementan estos consejos son sinceros y honestos, «profesionalmente, se les da muy bien equivocarse». Estas personas no solo están ciegas ante las lagunas e inconsistencias de sus consejos, sino que no son conscientes de su ceguera. El resultado es un aumento del «desconocimiento de las habilidades» y la «incompetencia de las habilidades» en las empresas de todo el mundo.

Liderazgo que obtiene resultados

Liderazgo que obtiene resultados

Daniel Goleman

Pregúntele a cualquier grupo de empresarios: «¿Qué hacen los líderes eficaces?» y escuchará un montón de respuestas. Los líderes fijan la estrategia, motivan, crean una misión, construyen una cultura. Entonces pregunte: «¿Qué? debería ¿los líderes sí?» Si el grupo tiene experiencia, es probable que escuche una respuesta: el trabajo singular del líder es obtener resultados.

Pero, ¿cómo? El misterio de lo que los líderes pueden y deben hacer para lograr el mejor desempeño de su pueblo es antiguo. En los últimos años, ese misterio ha generado toda una industria artesanal: literalmente, miles de «expertos en liderazgo» se han hecho carreras poniendo a prueba y entrenando a ejecutivos, todo ello con el objetivo de crear empresarios que puedan convertir objetivos audaces (ya sean estratégicos, financieros, organizativos o los tres) en realidad.

Lo más vanguardista en las subastas

Eric van Heck

Hasta hace poco, las subastas eran una forma relativamente exótica de comprar y vender productos. La Web ha cambiado eso. Las subastas electrónicas han aparecido como azafranes a principios de la primavera; varios cientos ahora funcionan en Internet. Sin embargo, el lugar para ver las subastas más modernas no es en Internet sino en una de las aproximadamente doce salas de subastas de Holanda, donde casi 60% de las flores cortadas del mundo se venden cada año.

Lo que necesita saber sobre las opciones sobre acciones

Brian J. Hall

Hace veinte años, el componente principal de la compensación de los ejecutivos era el dinero en efectivo, en forma de salarios y bonificaciones. Las opciones sobre acciones eran solo una nota a pie de página. Ahora ocurre lo contrario. Con una rapidez asombrosa, las concesiones de opciones sobre acciones han llegado a dominar la paga (y a menudo la riqueza) de los altos ejecutivos de los Estados Unidos. El año pasado, las opciones de GE no ejercidas de Jack Welch se valoraron en más de$ 260 millones. Los del CEO de Intel, Craig Barrett, valían más de$ 100 millones. Michael Eisner ejerció 22 millones de opciones sobre acciones de Disney solo en 1998, lo que supuso más de 500 millones de dólares. En total, los ejecutivos estadounidenses tienen opciones no ejercidas por un valor de decenas de miles de millones de dólares.

Making Partner: una guía para mentores sobre el viaje psicológico

Herminia Ibarra

En algún momento de sus carreras, todos los consultores de gestión, banqueros de inversiones y contadores deben intentar dar el salto de profesional a socio. Para algunos, es un salto fácil por encima de la grieta. Han aprendido lo que se necesita para atraer clientes y mantenerlos satisfechos; han aprendido a liderar con confianza. Pero para la mayoría, es una experiencia frustrante y confusa en la que llegan al otro lado de la grieta magullados y maltratados. Otros fracasan en el intento y, finalmente, abandonan la empresa en quiebra.

Transformar la vida, transformar los negocios: la revolución de las ciencias de la vida

Juan Enriquez, Ray A. Goldberg
Advances in genetic research are setting off an industrial convergence that will have profound implications for the global economy. Farmers, computer companies, drugmakers, chemical processors, and health care providers will all be drawn into the new life-science industry. To make the transition successfully, they’ll have to change the way they think about their businesses…

Coevolución: por fin, una forma de hacer que las sinergias funcionen

Kathleen M. Eisenhardt, Charles Galunic

Lograr sinergias entre empresas es la base de la estrategia empresarial; de hecho, la promesa de sinergia es una de las principales razones de la existencia de la corporación multiempresarial. Sin embargo, las sinergias son notoriamente difíciles de captar. El intento inicial de Shell de lanzar una tarjeta de crédito común en toda Europa fracasó. Allegis, la apuesta de United Airlines por crear sinergias en negocios de viajes relacionados, como hoteles y compañías aéreas, se desmanteló. Amazon.com aún no ha visto sinergias significativas con la adquisición de PlanetAll, que debía impulsar ventas adicionales al vincular a la lista de familiares y amigos de la gente. La verdad es que, para la mayoría de las empresas, la aritmética 1+1=3 de las sinergias interempresariales no cuadra.

Comunidades de práctica: la frontera organizacional

Etienne C. Wenger, William M. Snyder

La economía actual se basa en el conocimiento y la mayoría de las empresas trabajan asiduamente para capitalizarlo. Utilizan equipos multifuncionales, unidades de negocio centradas en el cliente o el producto y grupos de trabajo (por nombrar solo algunas formas organizativas) para captar y difundir ideas y conocimientos. En muchos casos, estas formas de organizarse son muy eficaces y nadie defendería su desaparición. Sin embargo, está surgiendo una nueva forma organizativa que promete complementar las estructuras existentes e impulsar radicalmente el intercambio de conocimientos, el aprendizaje y el cambio. Se llama comunidad de práctica.

Cooptar por la competencia del cliente

C.K. Prahalad, Venkatram Ramaswamy

La competencia empresarial solía parecerse mucho al teatro tradicional: en el escenario, los actores tenían papeles claramente definidos y los clientes pagaban sus entradas, se sentaban y miraban de forma pasiva. En los negocios, las empresas, los distribuidores y los proveedores entendían y cumplían sus funciones bien definidas en una relación corporativa. Ahora el panorama ha cambiado y la competencia empresarial se parece más al teatro experimental de las décadas de 1960 y 1970; todos y cada uno pueden formar parte de la acción.

Cuando el jefe no se mueve

Regina Fazio Maruca, John M. Milhaven

Normalmente, Brad Finneran y Len Tanaka no habrían estado sentados en una mesa de la esquina de la pequeña cafetería del sótano de AllerGen, tomando café a las 3:45 de la tarde. Brad, director de investigación de AllerGen, y Len, el científico sénior de la empresa de biotecnología, ocuparon el segundo y el tercer puesto al mando, respectivamente. Normalmente, los dos habrían estado en los laboratorios, trabajando.

Pero las cosas no eran normales en AllerGen estos días. Aunque el único producto de la empresa, una vacuna para personas alérgicas a los gatos, había obtenido buenos resultados en los ensayos clínicos de fase I, los resultados de la fase II eran ambiguos, lo que significaba que el producto podría no llegar ni a la fase III y mucho menos a la comercialización. Y la rotación iba en aumento, en gran parte debido al incierto futuro de la vacuna, pero también porque los empleados estaban cada vez más descontentos trabajando para el fundador y director científico Harry Huston. Muchos empleados pensaban que Huston vivía en un mundo de ensueño. Brad y Len, sentados en la mesa de la esquina, estaban intentando averiguar cómo despertarlo.

Descubriendo un nuevo valor en la propiedad intelectual

Kevin G. Rivette, Henry R. Nothhaft and David Kline

Richard Thoman no es el típico director ejecutivo. La mayoría Fortuna 500 directores ejecutivos, cuando se les pregunte cómo pretenden aumentar el valor para los accionistas, hablarán de aumentar las ventas, crear nuevas líneas de productos de vanguardia o realizar fusiones y adquisiciones. Pero Thoman, que fue nombrado CEO del$ 20 000 millones de dólares, Xerox Corporation el verano pasado no se conforma con estrategias tan convencionales. Cree que una de las claves estratégicas del futuro de Xerox es algo tan intangible, tan invisible para el pensamiento tradicional de los resultados y las prácticas corporativas, que ni siquiera aparece en el balance.

El futuro del comercio

Adrian Slywotzky, Clayton M. Christensen, Richard S. Tedlow, Nicholas G. Carr

A medida que entramos en el siglo XXI, el mundo empresarial se ve consumido por las preguntas sobre el comercio electrónico. Si bien la venta electrónica de productos sigue representando solo una pequeña fracción de la actividad económica, en este momento de la historia parece que Internet ofrece posibilidades casi ilimitadas, como conducto y como disruptor de los negocios. Para arrojar luz sobre los cambios que podríamos ver a medida que se desarrollen los primeros años de nuestro nuevo siglo, pedimos a algunos observadores cercanos del comercio electrónico que compartieran sus ideas y especulaciones sobre el futuro.

El nuevo siglo atlántico

Hermann Simon, Max Otte

De cara al siglo que viene, ¿dónde estará el centro de la economía mundial? Si bien la reciente crisis financiera ha atenuado parte del brillo de Asia, muchos observadores siguen creyendo que el motor más fuerte del crecimiento se encuentra en la cuenca del Pacífico, en rápido desarrollo. Prevén que Asia sustituirá a Europa como principal socio económico de los Estados Unidos, lo que llevará al llamado siglo del Pacífico. Pero creemos que el nuevo siglo, como el que acaba de terminar, será en gran medida un siglo atlántico, en el que Norteamérica y Europa fortalecerán sus lazos comerciales y ampliarán su liderazgo económico.

El poder de la desviación positiva

Jerry Sternin, Robert Choo

Los que participamos en organizaciones sin fines de lucro tenemos mucho que aprender del sector privado sobre la fijación de objetivos de rendimiento concretos y la medición del retorno de la inversión. Pero el mundo empresarial también puede aprender mucho de nuestra experiencia. Al fin y al cabo, las organizaciones sin fines de lucro suelen tener que llevar a cabo esfuerzos de gestión del cambio a gran escala en las condiciones más duras posibles y con las mayores apuestas posibles.

Informes ecológicos

Ans Kolk

Los informes medioambientales son cada vez más comunes en las empresas. Según un estudio del Instituto de Gestión Ambiental y la firma de contabilidad KPMG, 35% de las 250 empresas más grandes del mundo publican ahora informes medioambientales. Esto representa un cambio notable con respecto a hace solo una década, cuando era difícil encontrar empresas que proporcionaran datos detallados sobre su desempeño ambiental al público.

Las empresas están adoptando voluntariamente la información «ecológica» porque tiene sentido desde el punto de vista empresarial. La información pública no solo empuja a las empresas a ser más disciplinadas en cuanto a su desempeño ambiental, lo que, a su vez, reduce su riesgo ambiental, sino que también genera una RR.PP. positiva. Una buena información ecológica puede servir de diferenciador en la guerra por el talento (a la gente le gusta trabajar para empresas socialmente responsables) y también puede hacer que una empresa sea más atractiva para los clientes y los inversores. Además, dado que la presentación de informes ecológicos pone bajo escrutinio todas las prácticas empresariales, a menudo ayudan a los gerentes a identificar los ahorros de costes e incluso las nuevas oportunidades de negocio.

La libreta de calificaciones de la marca

Kevin Lane Keller

Crear y gestionar adecuadamente el valor de la marca se ha convertido en una prioridad para las empresas de todos los tamaños, sectores y mercados. Después de todo, de un fuerte valor de marca fluyen la lealtad de los clientes y los beneficios. Las recompensas de tener una marca fuerte están claras.

El problema es que pocos directivos son capaces de dar un paso atrás y evaluar objetivamente los puntos fuertes y débiles particulares de su marca. La mayoría tiene un buen sentido de una o dos áreas en las que su marca puede sobresalir o puede necesitar ayuda. Pero si se les presiona, a muchos (comprensiblemente) les resultaría difícil incluso identificar todos los factores que deberían tener en cuenta. Cuando está inmerso en la gestión diaria de una marca, no es fácil mantener en perspectiva todas las partes que afectan al conjunto.

La mala gestión de la publicidad

John Philip Jones

La mayoría de los principales anunciantes estadounidenses gastan tanto en sus campañas como ganan con sus marcas. En 1997, cada uno de los diez anunciantes más importantes de los Estados Unidos gastó una media de$ 1.065 mil millones en medios mesurados, incluidos la televisión, los periódicos, la radio, revistas y vallas publicitarias, y otro$ 613 millones en medios no mesurados, como correo directo, revistas especializadas e Internet. Casi 100 empresas gastaron más de$ 200 millones en anuncios y otros 100 gastados más de$ 80 millones.

Sentido común y conflicto

Suzy Wetlaufer

Érase una vez, la Compañía Walt Disney era famosa por Un ratoncito pintoresco, una colección de películas de animación antiguas para niños, que incluía Fantasía y la hermosa antigüedad Blancanieves y los siete enanitos y dos parques temáticos divertidos pero antiguos. Era, en otras palabras, una gran empresa estadounidense en Eclipse.

Hoy, el sol nunca se pone en el imperio del entretenimiento de Disney. Además de su negocio de animación, creador de éxitos de taquilla como La bella y la bestia y El rey león, Disney ahora es propietario de otros tres estudios: Touchstone Pictures y Hollywood Pictures, que son muy comerciales, y la inteligente e independiente Miramax Film Corporation, creadora de Shakespeare enamorado. La empresa ha llevado sus parques temáticos estadounidenses a nuevas alturas, literal y figurativamente, y, tras un comienzo difícil, ha exportado con éxito el negocio de los parques a Japón y Francia. Dos nuevos cruceros de Disney, Maravilla y Magia, navegue por las Bahamas; 725 tiendas Disney llenan los centros comerciales de todo el mundo; Animal Kingdom, una recreación de Disney de la sabana africana, que se inauguró con excelentes críticas en Florida hace dos años; y una sinfonía de Disney para conmemorar el milenio se estrenó en la Filarmónica de Nueva York el otoño pasado. Disney’s California Adventure está en construcción en Anaheim y DisneySea en Tokio. Ahora parece que Disney también construirá un parque en Hong Kong. Por último, pero no por ello menos importante, la campaña de adquisiciones de Disney de los últimos años ha incorporado a un montón de propiedades mediáticas, como ABC, la cadena de cable deportivo ESPN, Lifetime, E! Entertainment Television y el portal de Internet Go.com. En conjunto, la empresa, con 23 000 millones de dólares en ingresos, se ha convertido, en palabras de un analista de Wall Street, en «el ratón que rugió».

Un modesto manifiesto a favor de romper el techo de cristal

Debra Meyerson, Joyce K. Fletcher

El nuevo milenio brinda la ocasión de celebrar el notable progreso realizado por las mujeres. Que las mujeres ocupen ahora puestos en los consejos de administración corporativos, dirijan grandes empresas y aparezcan regularmente en las portadas de las revistas de negocios como líderes destacadas y agentes de poder habría sido inimaginable incluso hace medio siglo.

Pero la verdad es que las mujeres en los niveles más altos de los negocios siguen siendo poco frecuentes. Representan solo el 10% de los altos directivos en Fortuna 500 empresas; menos del 4% de los rangos más altos de CEO, presidente, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones; y menos del 3% de las personas con mayores ingresos corporativos.1 Las estadísticas también sugieren que, a medida que las mujeres se acercan a lo más alto de los escalafones corporativos, muchas saltan del mundo empresarial, frustradas o desilusionadas con él. Está claro que ha habido avances, pero al entrar en el año 2000, el techo de cristal se mantiene. ¿Qué se necesitará para romperlo por fin?

Vencer a Microsoft en su propio juego

J. Bradford DeLong, A. Michael Froomkin

High Stakes, No Prisoners: una historia de ganadores sobre codicia y gloria en la guerra de Internet

Charles H. Ferguson

Times Books, 1999

En 1993, Charles Ferguson, un politólogo formado en el MIT y consultor de la industria de la alta tecnología, tuvo la brillante idea de crear una herramienta de software para crear sistemas de información en línea. La herramienta, que más tarde se denominó FrontPage, se diseñó para que fuera fácil de usar para que los no programadores que proporcionaban contenido en línea pudieran utilizarla, pero lo suficientemente sofisticada como para ofrecer flexibilidad a la hora de estructurar y presentar esa información. Ferguson invirtió los ahorros de toda su vida en su nueva empresa, Vermeer Technologies, formó un excelente equipo de programación con su socio, Randy Forgaard, y recaudó capital riesgo para mantener la empresa en marcha. Se dedicó a la empresa con una mezcla de monomanía y paranoia. Cuando se lanzó a finales de 1995, FrontPage era mucho más avanzado que productos similares de la competencia, incluida Microsoft, que compró Vermeer poco después por$ 130 millones.

¿Acciones o efectivo? : Las compensaciones entre compradores y vendedores en las fusiones y adquisiciones

Alfred Rappaport, Mark L. Sirower

La legendaria manía de las fusiones de la década de 1980 palidece junto a la actividad de fusiones y adquisiciones de esta década. Solo en 1998, se anunciaron 12 356 operaciones con objetivos estadounidenses por un valor total de$ 1,63 billones. Compare eso con el valor de 4.066 ofertas$ 378,9 mil millones anunciados en 1988, en el apogeo del movimiento de fusiones de la década de 1980. Pero las cifras no deberían sorprender. Al fin y al cabo, las adquisiciones siguen siendo la ruta más rápida que tienen las empresas hacia nuevos mercados y nuevas capacidades. A medida que los mercados se globalizan y el ritmo al que cambian las tecnologías sigue acelerándose, cada vez más empresas consideran que las fusiones y adquisiciones son una estrategia convincente de crecimiento.

¿Está su marca en riesgo?

Regina Fazio Maruca

En agosto de 1998, Apple Computer lanzó el iMac, un ordenador compacto todo en uno revestido de plástico azul translúcido. Inmediatamente se convirtió en un gran éxito entre los consumidores, debido en gran parte a su diseño distintivo. Sus sólidas ventas impulsaron un cambio drástico en Apple. Exactamente un año después, eMachines presentó el eOne, un ordenador compacto todo en uno revestido de plástico azul translúcido. Apple demandó a eMachines, alegando que la empresa había copiado ilegalmente el diseño del iMac. «Hemos invertido mucho dinero y esfuerzo en crear y comercializar nuestros galardonados diseños de ordenadores», afirma el CEO de Apple, Steve Jobs, «y tenemos la intención de protegerlos ante la ley».

¿Pueden funcionar los microcréditos en los Estados Unidos?

Nitin Bhatt, Gary Painter, Shui-Yan Tang

En las últimas décadas, los programas de microcrédito se han utilizado en todo el Tercer Mundo para promover el emprendimiento popular. Los programas, que ofrecen préstamos para pequeñas empresas de tan solo$ 50, han ayudado literalmente a millones de personas de bajos ingresos a mejorar su bienestar material. El Banco Grameen de Bangladesh, por ejemplo, ha desembolsado un total de más de$ De 1500 millones a unos 2,4 millones de prestatarios, con una tasa de morosidad inferior al 3%%. Estas cifras han ayudado a convencer a muchos de que los pobres no representan necesariamente un mal riesgo crediticio.

¿Qué está esperando?

Robert M. Galford

El viaje de regreso al aeropuerto del retiro anual de Captiva Corporation para el consejo de administración y la alta dirección se llevó a cabo despacio. Cynthia Speedwell y Ben Esperanza se sentaron alegremente en el asiento trasero de la limusina, comprobando sus relojes y haciendo planes de contingencia en caso de que perdieran el vuelo de regreso a casa. Ben se quejó a su amigo y también presidente de la división de Captiva: «A este ritmo, para cuando lleguemos al aeropuerto, Doug Yacubian podría haber descubierto lo que debe hacer como COO de Captiva».

¿Qué tan libres son los agentes libres?

Joseph L. Badaracco

Blanco y negro en Wall Street: La historia no contada del hombre acusado injustamente de derribar a Kidder Peabody

Joseph Jett con Sabra Chartrand

William Morrow y compañía, 1999

Hace seis años, el banco de inversiones Kidder Peabody nombró Hombre del Año a su mayor operador de bonos, un afroamericano llamado Joseph Jett. Tres meses después, lo acusó de fingir sin ayuda$ 350 millones en transacciones y prácticamente destruyendo la empresa. Ahora Jett cuenta su versión de los hechos, afirmando que los tratos eran sólidos y se llevaron a cabo siguiendo las instrucciones de su jefe. Junto con su relato de la caída de Kidder, ofrece una memoria detallada sobre su educación y su breve carrera en Wall Street.

Comercialización de productos innovadores

Thomas J. Waite, Allan L. Cohen, Robert Buday

¿Cómo se vende algo que nadie ha visto antes? Esa es una pregunta con la que se enfrentan muchas empresas, especialmente las empresas emergentes de Internet, en la actualidad.

Piense en todos los productos y servicios radicalmente nuevos que se han introducido en los últimos meses. Hay un complemento de navegador de Third Voice, que permite a los usuarios publicar comentarios en cualquier sitio web. Existe el sistema de marketing segmentado de Engage Technologies que permite a los sitios web rastrear las preferencias de los consumidores sin tener que conocer su identidad. Hay Accompany.com, que permite a las personas unirse para conseguir descuentos por volumen en bienes de consumo.

Cómo funcionan realmente las empresas de procesos

Michael Hammer, Steven Stanton

Aunque la reingeniería se ha convertido en algunos círculos en un eufemismo para referirse a una reducción de personal sin sentido, de hecho ha hecho mucho bien. Ha permitido a las empresas operar de forma más rápida y eficiente y utilizar la tecnología de la información de manera más productiva. Ha mejorado los puestos de trabajo de los empleados, dándoles más autoridad y una visión más clara de cómo su trabajo encaja en las operaciones de la empresa en su conjunto. Ha recompensado a los clientes con productos de mayor calidad y un servicio más receptivo. Y ha dado grandes dividendos a los accionistas, ya que ha reducido los costes de las empresas, ha aumentado sus ingresos y ha hecho subir el valor de sus acciones.

El dilema del sucesor

Dan Ciampa, Michael D. Watkins
Leadership transitions go awry with alarming frequency, often the result of an emotionally charged power struggle between the CEO and his would-be heir. Four practices, however, can help successors defuse the crisis—and make it to the top.

El poder estratégico de decir no

Susan Bishop

Abril de 1992

El cliente era el CEO de una gran cadena de televisión por cable con un importante puesto ejecutivo vacante y quería que lo cubriéramos rápido. La búsqueda daría la visibilidad que tanto necesitamos a nuestra operación de hace dos años, sin mencionar$ 30 000 en el banco. Sabíamos que el CEO era malhumorado e incluso podía ser abusivo verbalmente. También sabíamos que se negaba a compartir con nosotros datos financieros y estratégicos que pudieran ayudarnos a vender su empresa a los candidatos. Y sabíamos muy bien que quería filtrar el currículum de todos los candidatos que encontráramos y elegir a quién entrevistar él mismo, sin importar lo que pensáramos. Pero razonamos que se trataba de problemas pequeños, dadas las enormes ventajas del trabajo.

Hacerse realidad sobre el comercio virtual

Philip Evans, Thomas S. Wurster

En su primera generación, el comercio electrónico fue un acaparamiento de tierras. El espacio comercial en Internet lo reclamó quien llegara primero con recursos suficientes para crear un negocio creíble. Se necesitó velocidad, ganas de experimentar y mucho conocimiento cibernético. Las compañías que habían actuado de manera brillante en los escenarios tradicionales parecían perdidas por completo. De hecho, no hay una categoría importante de venta electrónica en la que un minorista físico tenga una cuota de mercado líder. Incluso Wal-Mart, ese maestro de la tecnología de la información, ha demostrado hasta ahora ser irremediablemente plano en la Web.

La nueva agenda de la filantropía: crear valor

Michael E. Porter, Mark R. Kramer

Durante las últimas dos décadas, el número de fundaciones caritativas en los Estados Unidos se ha duplicado, mientras que el valor de sus activos ha aumentado más de 1.100%. Las fundaciones ahora se mantienen $ 330 000 millones en activos y contribuye con más$ 20 000 millones al año para organizaciones educativas, humanitarias y culturales de todo tipo. Ningún otro país del mundo puede presumir de un compromiso tan sustancial y generalizado con la filantropía y el voluntariado. Pero, como sociedad, ¿nos estamos dando cuenta de todos los frutos de este compromiso?

La nueva economía es más fuerte de lo que piensa

William A. Sahlman

Chicken Little nos dijo que el cielo se estaba cayendo. Alan Greenspan y sus colegas en la Reserva Federal quieren hacernos creer que podría ser, con la «exuberancia irracional» de los mercados de capitales y su creciente temor de que la inflación salga pronto a la luz. Estoy aquí para asegurarle que Chicken Little y Alan Greenspan tienen mucho en común; se preocupan sin una buena razón. El cielo —es decir, la economía de los Estados Unidos— está bien, gracias. De hecho, nunca ha estado mejor: robusto, resistente y con ganas de crecer. Y seguirá siendo así durante años y años si el gobierno se las arregla para mantenerse alejado de su camino.

Luchar contra la necesidad de combatir los incendios

Regina Fazio Maruca

Cuando se ha abierto camino en las filas, a menudo es difícil transferir la responsabilidad a los demás. Siempre existe la tentación de realizar tareas que se supone que debe supervisar. Pero delegar la responsabilidad es una parte fundamental de ser un buen líder. En ningún lugar ese hecho es más evidente que en el campo de la extinción de incendios, donde un liderazgo eficiente puede marcar literalmente la diferencia entre la vida y la muerte. Carl Holmes, ahora consultor de gestión, fue miembro del Departamento de Bomberos de Oklahoma City durante casi 30 años y jefe allí durante ocho años. Durante su mandato, tuvo que tomar algunas medidas radicales para que los jefes de su batallón dejaran de combatir los incendios y empezaran a gestionar a su gente. En esta conversación con Regina Fazio Maruca, editora sénior de HBR, habla sobre lo que ha aprendido sobre la delegación y la confianza.

No dé por sentado que el zapato le queda bien

F. Warren McFarlan

No todo el mundo está tan comprometido con su comunidad como F. Warren McFarlan. En los últimos 20 años, ha formado parte de las juntas directivas de más de diez organizaciones sin fines de lucro. Actualmente es miembro de tres consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro y de varios consejos corporativos. Es miembro y expresidente del consejo de administración del Hospital Mount Auburn de Cambridge (Massachusetts); fideicomisario de CareGroup en Boston y fideicomisario de la Escuela Winsor de Boston. También fue presidente del consejo de administración de la escuela Dana Hall de Wellesley (Massachusetts) y de la escuela diurna de Belmont en Belmont (Massachusetts).

Rediseño de la empresa

Nicholas G. Carr

Entre las muchas maravillas de Internet está la velocidad con la que ha anulado suposiciones de larga data sobre los negocios. Mire Priceline, por ejemplo. Aunque su sitio web lleva funcionando menos de dos años, ya ha cambiado la forma en que muchas personas compran billetes de avión, hoteles, hipotecas e incluso coches. En lugar de comparar pasivamente los precios de diferentes compañías, un consumidor puede utilizar Priceline para ofrecer el precio exacto que quiere pagar. Jay Walker, fundador y vicepresidente de Priceline y presidente de Walker Digital, la empresa que inventó el sistema de compra Priceline, es reconocido como uno de los arquitectos de la economía de la información. Nicholas G. Carr, editor sénior de HBR, habló recientemente con él sobre el modelo de negocio único de Priceline y la naturaleza revolucionaria del comercio electrónico.

The New Economy’s Troubling Trade Gap

Eamonn Fingleton

While Americans celebrate the spectacular growth of the so-called new economy, one chronically troubling economic indicator threatens to spoil the party: the balance of payments. The country’s shift in the 1990s toward information-based, postindustrial businesses has been accompanied by a dramatic widening of its trade gap. The U.S. deficit this year could reach a record $300 billion, according to Goldman Sachs. That represents a 188% increase from the already huge $104 billion deficit recorded in 1989, and it does not bode well for America’s future.

Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono?

Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono?

William Oncken, Jr., Donald L. Wass

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en la edición de noviembre-diciembre de 1974 de HBR y ha sido una de las dos reimpresiones más vendidas de la historia de la publicación. Para su reedición como clásico, HBR pidió a Stephen R. Covey que hiciera un comentario (consulte la barra lateral «Making Time for Gorillas»).

¿Por qué los gerentes suelen quedarse sin tiempo mientras que sus subordinados normalmente se quedan sin trabajo? Aquí exploraremos el significado del tiempo de gestión en lo que respecta a la interacción entre los directivos y sus jefes, sus compañeros y sus subordinados.

Apostar por el futuro: las virtudes de los contratos contingentes

Max H. Bazerman, James J. Gillespie

Hace poco, una productora de televisión intentó vender los derechos de distribución de una popular comedia a una emisora independiente de uno de los tres mercados de radiodifusión más importantes de EE. UU. Ambas partes estaban deseosas de cerrar el acuerdo, pero tenían expectativas muy diferentes en cuanto a los ratings del programa. El productor confiaba en que la comedia se llevaría al menos un 9% cuota de audiencia en su franja horaria a primera hora de la noche. La emisora pensó que la serie no obtendría más de un 7% compartir. Porque cada punto de intercambio valía aproximadamente$ 1 millón en ingresos por publicidad, la diferencia de expectativas se tradujo en ideas muy diferentes sobre el valor de los derechos de la serie. Tras muchos debates acalorados, las negociaciones se interrumpieron. El productor perdió el mercado y la cadena de televisión compró un programa menos atractivo para cubrir su agenda.

Bajo la carpa grande

Suzy Wetlaufer

En la economía global actual, no es raro encontrar empresas que cuentan (de hecho, confían en) las energías y los conocimientos de equipos con diversidad étnica. Pero esos equipos son difíciles de gestionar. A menudo sus miembros no son capaces de superar sus diferencias culturales. Los equipos nunca se unen y su rendimiento no está a la altura de su potencial.

¿Qué explica, entonces, el éxito continuo del Circo de la Gran Manzana, ahora en su 21ª temporada? Cada año, el fundador y director artístico Paul Binder reúne un equipo de diversidad étnica, si es que alguna vez lo hubo. Ahora mismo, por ejemplo, el circo está compuesto por 25 artistas, entre ellos acróbatas chinos, aviadores rusos y polacos, entrenadores de elefantes de los Estados Unidos, un payaso francés, un ecuestre danés y un entrenador de aves de Inglaterra. Como puede atestiguar cualquiera que haya visto el espectáculo de un solo ring, el grupo ofrece una actuación mágica, una prueba no solo de la habilidad de los artistas, sino también de su habilidad para trabajar juntos sin problemas como un rollo de seda. En esta conversación con Suzy Wetlaufer, editora sénior de HBR, Binder explica cómo reúne equipos diversos y ofrece consejos sobre la gestión de personas creativas.

Capturar el verdadero valor de las adquisiciones de alta tecnología

Saikat Chaudhuri, Behnam Tabrizi

El auge de las adquisiciones en gran parte de la economía también ha llegado a las industrias de alta tecnología. El año pasado solo en los Estados Unidos, se realizaron 5000 compras de este tipo, por un total de medio billón de dólares. Deseosas de mantenerse a la vanguardia de los mercados que cambian rápidamente, cada vez más empresas de alta tecnología optan por una ventaja competitiva, pero a menudo con resultados decepcionantes.

Cuestión de carácter

Suzy Wetlaufer

Roger Cushing siempre era la primera persona en llegar a la sede corporativa de Glamor-a-Go-Go. Necesitaba la tranquilidad de las primeras horas de la mañana para prepararse para la locura del día, y los días en Glamor-a-Go-Go siempre eran una locura. Pero bueno de locos, se recordó Roger. La empresa acababa de abrir su tienda número 120 y estaban preparando 15 más. A los clientes no solo les encantó la fórmula Glamor-a-Go-Go (cosméticos de grandes almacenes a precios de farmacia), sino que tampoco se cansaron de la línea de cosméticos de marca privada «Girl Power» de la empresa. No es de extrañar que las ventas y los beneficios se hubieran disparado. Y se avecinaba un crecimiento aún más frenético, con un plan audaz para globalizar la empresa en un plazo de 18 meses. Como director del grupo de marketing de Glamor-a-Go-Go, el propio Roger participó activamente en la preparación de ese gran salto.

Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota

Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota

Steven Spear, H. Kent Bowen

El sistema de producción de Toyota ha sido aclamado durante mucho tiempo como la fuente del excelente rendimiento de Toyota como fabricante. Las prácticas distintivas del sistema —sus tarjetas kanban y círculos de calidad, por ejemplo— se han introducido ampliamente en otros lugares. De hecho, tras sus propios esfuerzos internos para comparar a las mejores empresas de fabricación del mundo, GM, Ford y Chrysler han creado de forma independiente importantes iniciativas para desarrollar sistemas de producción similares a los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema pueden encontrar en campos tan diversos como el aeroespacial, los productos de consumo, el procesamiento de metales y los productos industriales.

El auge y la caída de la empresa J. Peterman

John Peterman
With a keen eye and a flair for romantic copy, John Peterman created a successful catalog company. As an entrepreneur, he was in his element. As top manager of a fast-growing enterprise, he was ultimately much less successful. What happened?

El nuevo significado de calidad en la era de la información

C.K. Prahalad, M.S. Krishnan

Sorprende lo groseros que siguen siendo muchos directivos con respecto al año 2000. Los problemas legales por sí solos asociados con el problema del cambio de fecha son tan grandes y complejos que algunas empresas podrían enfrentarse a daños que ascienden a miles de millones de dólares. La Comisión de Bolsa y Valores, reconociendo la posibilidad de litigios a largo plazo relacionados con el año 2000, exige ahora que las empresas revelen cualquier responsabilidad en sus declaraciones de 10 000 y puede hacer que los directores sean responsables personalmente por las quiebras del año 2000. Debido a los costes legales y de otro tipo, algunos observadores predicen que el problema del año 2000 provocará que el PIB de los Estados Unidos se contraiga hasta un 0,3%% en 2000. Y la dimensión global de los negocios no hace más que agravar la situación: a medida que las empresas estadounidenses dependen más de los proveedores internacionales, se exponen a un mayor riesgo milenario a corto plazo.

Llevar Silicon Valley al interior

Gary Hamel
In Silicon Valley, exciting new business ideas rapidly attract capital and talent away from less worthy ventures. But in big companies, ideas, capital, and talent are stagnant—prisoners of traditional bureaucratic ways of allocating resources. To capture the Valley’s entrepreneurial magic, your company needs to move from resource allocation to resource attraction.

Organigramas: dibujar cómo funcionan realmente las empresas

Henry Mintzberg, Ludo Van der Heyden

Entre en cualquier organización (no en las bonitas y ordenadas oficinas de dirección, sino en la fábrica, el estudio de diseño o el departamento de ventas) y eche un buen vistazo. En una esquina, un grupo de personas se apiñan debatiendo sobre un irritante problema logístico. En otro, alguien negocia con un cliente al otro lado del mundo a través de Internet. Dondequiera que mire, las personas y los productos se mueven, se entrecruzan de un lado a otro. Obtendrá una instantánea de la empresa en acción.

Pionero en la educación a distancia en África

David A. Light

Mire África y verá abundantes recursos naturales, grandes reservas de mano de obra y mercados sin explotar, una tierra rica en potencial empresarial. Pero si realmente quiere establecer operaciones en el continente, se enfrenta a un obstáculo imponente: la falta de educación y formación de la población. Solo el 3% de los jóvenes de 18 a 25 años se matriculan en la universidad y pocos tienen experiencia empresarial.

Sin embargo, ahora ese obstáculo parece estar disminuyendo. La educación a distancia —el uso de tecnologías de comunicación sofisticadas para conectar a profesores y estudiantes dispersos geográficamente— se perfila como una forma eficaz de llevar los cursos académicos y los programas de formación a África. Un buen modelo, la Universidad Virtual Africana (AVU) del Banco Mundial, ya está en funcionamiento.

Retórica y realidad: dar sentido al debate sobre la brecha de ingresos

Frank Levy

Los mitos de los ricos y los pobres: por qué nos va mejor de lo que pensamos

W. Michael Cox y Richard Alm

Libros básicos, 1999

El estado de los trabajadores en los Estados Unidos 1998—99

Lawrence Mishel, Jared Bernstein y John Schmitt

Prensa de la Universidad de Cornell, 1999

En medio del auge de la economía estadounidense, quedan preguntas persistentes: ¿Qué tan bien les va a los trabajadores promedio? ¿Los ricos se quedan con la mayor parte de la prosperidad? Los economistas tienen opiniones fervientes sobre estas cuestiones. La intensidad de nuestros desacuerdos no es sorprendente, ya que hablamos del dinero y de la percepción de equidad.

Una nueva forma de gestionar el conocimiento de los procesos

Nicholas G. Carr

Durante la mayor parte de la última década, un equipo de investigadores de la Escuela de Administración Sloan del MIT en Cambridge (Massachusetts) ha estado trabajando discretamente en una tarea hercúlea: documentar, con meticuloso detalle, todos los procesos empresariales importantes. El proyecto Process Handbook, como se denomina a la iniciativa, ha conseguido crear un repositorio electrónico de información sobre más de 5000 procesos y actividades, junto con un conjunto de sofisticados programas de software para navegar y manipular los datos.

Colaborar con las congregaciones: oportunidades de servicios financieros en el centro de la ciudad

Larry Fondation, Peter Tufano, Patricia Walker

Solo unos pocos kilómetros de carretera separan el centro sur de Los Ángeles, asolado por la pobreza, de la adinerada Pacific Palisades. Pero la distancia económica entre ellos se puede medir en años luz. El residente medio de South Central gana 80% menos que su homólogo de Pacific Palisades. La tasa de desempleo en South Central es cuatro veces más alta y los adultos tienen ocho veces más probabilidades de no haber terminado el instituto. En muchos sentidos, South Central tiene más en común con una nación del tercer mundo que con su vecino.

Cómo el comercio electrónico superará a la gestión de la marca

Peter Sealey

Competir en función del valor: cerrar la brecha entre la marca y el valor para el cliente

Stan Maklan y Simon Knox

Publicación Pitman del Financial Times, 1998

Marketing radical: de Harvard a Harley, lecciones de diez que infringieron las reglas y triunfaron

Sam Hill y Glenn Rifkin

Harper Business, 1999

Marketing de permisos: convertir a desconocidos en amigos y a amigos en clientes

Seth Godin

Simon y Schuster, 1999

Contratar sin despedir

Claudio Fernández-Aráoz

Contratar nunca ha sido fácil. Hace unos dos mil años, los funcionarios de la dinastía Han intentaron convertir el proceso en una ciencia creando una descripción de trabajo larga y detallada para los funcionarios públicos. Los registros arqueológicos muestran que esos mismos funcionarios se sentían frustrados por los resultados de sus esfuerzos; pocos de los nuevos empleados funcionaron tan bien como se esperaba. Hoy en día, los ejecutivos de negocios que intentan cubrir puestos de alto nivel continúan con una triste tradición. Mediante entrevistas, comprobaciones de referencias y, a veces, incluso pruebas de personalidad, intentan infundir lógica y previsibilidad en la contratación. Aun así, el éxito sigue siendo difícil de alcanzar. Varias encuestas recientes realizadas por académicos de negocios y consultoras independientes han revelado que entre el 30 y el 50% de todos los nombramientos de nivel ejecutivo terminan con despidos o dimisiones.

Convertir las metas en resultados: el poder de los mecanismos catalíticos

Jim Collins

La mayoría de los ejecutivos tienen un objetivo grande, peludo y audaz. Uno sueña con hacer que su marca sea más popular que Coca Cola; otro aspira a crear el sitio web más lucrativo del ciberespacio; otro anhela ver a su organización actuar con las agallas necesarias para deponer a su archirrival. Así también, la mayoría de los ejecutivos esperan fervientemente que sus enormes objetivos se hagan realidad. Con ese fin, escriben declaraciones de visión, pronuncian discursos y lanzan iniciativas de cambio. Diseñan programas de incentivos complicados, formalizan las normas y las listas de verificación y redactan políticas y procedimientos. En otras palabras, con las mejores intenciones, crean capa tras capa de burocracia embrutecedora. ¿Sorprende que sus sueños tremendamente ambiciosos rara vez se hagan realidad?

El manipulador de tóxicos: héroe organizacional y víctima

Peter J. Frost, Sandra L. Robinson
When companies cause emotional pain through nasty bosses, layoffs, and change, a certain breed of “healing” manager steps in to keep the gears moving. They are toxic handlers—unsung corporate heroes who save the day, but often pay a high price.

La manera correcta de reestructurar los conglomerados en los mercados emergentes

Tarun Khanna, Krishna G. Palepu

Las estrategias corporativas occidentales se han considerado durante mucho tiempo modelos a seguir para las empresas de los mercados emergentes. La reacción a las recientes crisis financieras en Asia y América Latina no ha hecho más que reforzar esta práctica. Las instituciones financieras multilaterales, los consultores y los académicos que asesoran a las empresas y los gobiernos de las economías emergentes han estado presionando por una mayor convergencia de los modelos de negocio del primer y el tercer mundo para el sector privado. Los detalles son diferentes, pero el consejo se reduce a lo mismo en prácticamente todas las economías emergentes: desmantelar los grupos empresariales diversificados que dominan el sector privado. Entre ellos se encuentran enormes conglomerados como el chaebol en Corea, el Grupo Tata en la India y el Grupo Koç en Turquía. Los argumentos a favor de la reestructuración de los conglomerados son simples. La venta de activos podría reducir rápidamente la enorme deuda que algunos de estos grupos han acumulado. Sin embargo, lo que es más fundamental, la disolución de estas gigantescas organizaciones podría reducir sus graves ineficiencias y promover un mayor espíritu empresarial. Por lo tanto, de forma implícita o explícita, la comunidad financiera occidental está alentando a los grupos empresariales de las economías emergentes a separar sus activos de la misma manera que lo hacían las empresas de las economías avanzadas en la década de 1980.

Llevar el medio ambiente a la Tierra

Forest L. Reinhardt

El debate sobre las empresas y el medio ambiente se ha enmarcado en términos simplistas de sí o no: «¿Vale la pena ser ecológico?» Muchos académicos de escuelas de negocios y líderes medioambientales han respondido que sí. Sin embargo, los empresarios se muestran escépticos y con razón, ya que rechazan instintivamente esa forma de pensar de todo o nada en otros contextos: ¿Vale la pena construir su próxima planta en Singapur? ¿Para aumentar su ratio deuda-capital? ¿Para demandar a sus competidores por infracción de patente? La respuesta, por supuesto, es «depende». Y lo mismo ocurre con las cuestiones medioambientales: la política correcta depende de las circunstancias a las que se enfrente la empresa y de la estrategia que haya elegido.

Lo que los directores de alta tecnología deben saber sobre las marcas

Scott Ward, Larry Light, Jonathan Goldstine

Muchos directivos de empresas de alta tecnología creen que el éxito en el mercado depende principalmente de la relación precio-rendimiento. Sin embargo, al mismo tiempo, la mayoría reconocería que la mayoría de sus ofertas se están convirtiendo rápidamente en productos básicos (si no lo están ya). Los productos y servicios son muy similares: las impresoras imprimen y los ordenadores calculan. Y si un fabricante presume de tener más «alimentaciones y velocidades» hoy, la competencia se pondrá al día mañana. El precio y el rendimiento son solo la apuesta para entrar en el juego.

Por qué las empresas buenas van mal

Donald Sull

Uno de los fenómenos empresariales más comunes es también uno de los más desconcertantes: cuando las empresas de éxito se enfrentan a grandes cambios en su entorno, a menudo no responden de manera eficaz. Incapaces de defenderse de la competencia con nuevos productos, tecnologías o estrategias, ven cómo sus ventas y beneficios se reducen, sus mejores personas se van y las valoraciones de sus acciones caen. En última instancia, algunos se las arreglan para recuperarse, normalmente después de dolorosas rondas de reducción de personal y reestructuración, pero muchos no.

Venta minorista: hacer frente a los desafíos a los que se enfrentan las tiendas físicas

Raymond Burke, Sir Richard Greenbury, John Quelch, Robert A. Smith, Ragnar Nilsson

Introducción a cargo de Regina Fazio Maruca

¿Qué le espera a la tienda física? Dado el estado actual del comercio electrónico y su potencial, ¿cómo deberían los altos directivos de las tiendas minoristas físicas pensar en las prioridades y dirigir su tiempo, esfuerzo y recursos? ¿Se ignoran otras innovaciones tecnológicas (y su potencial pasa desapercibido) debido a toda la atención que se presta a la poderosa Red? ¿Las compras en línea han cambiado la forma en que los altos directivos de las tiendas «convencionales» piensan sobre sus productos, servicios y clientes? ¿Debería?

¿Funcionará este espacio abierto?

Jacqueline Vischer

Sasha Pasternak, directora general de instalaciones de Northern Oil, se mostró satisfecha con el innovador diseño de oficinas que se está desarrollando para la nueva oficina central. Mientras ayudaba a Abby Eliot, arquitecta sénior, a fijar dibujos en la pared de la sala de conferencias de Northern, reflexionó sobre que el concepto abierto e interactivo respondía bien a la solicitud del CEO Fritz Schumacher de un espacio que costara menos y que permitiera un trabajo más colaborativo.

¿Qué tan arriesgada es su empresa?

Robert Simons

En los buenos tiempos, es fácil olvidarse del riesgo. El optimismo abunda cuando los mercados crecen y los ingresos y los beneficios suben. La empresa contrata nuevas personas, aumenta la escala de las operaciones y busca nuevas e interesantes oportunidades de crecimiento. De hecho, en estos períodos de auge, el futuro se ve tan brillante —parafraseando la canción pop— que hay que ponerse gafas de sol.

Sin embargo, es en los buenos tiempos cuando los directivos deben estar más atentos a las señales de un peligro inminente. Esa es la paradoja del éxito: tiene una manera asombrosa de preparar a una empresa para problemas, si no para atacarla directamente. Y no solo de fuentes externas, como la competencia o los reguladores, sino, lo que es igual de importante, de la propia organización.

Cambiar los líderes: el papel de la junta en la sucesión de los directores ejecutivos: mesa redonda con Philip Caldwell, George D. Kennedy, G. G. Michelson, Henry Wendt y Alfred M. Zeien

Jay W. Lorsch, Rakesh Khurana

Mesa redonda con Philip Caldwell, George D. Kennedy, G. G. Michelson, Henry Wendt y Alfred M. Zeien

La selección del CEO es una de las decisiones más importantes que toma un consejo de administración. El director ejecutivo no solo tiene un enorme impacto en la suerte de una empresa, sino que el propio proceso por el que se elige al ejecutivo influye en la forma en que los empleados, los inversores y otros grupos interesados ven a la empresa y sus líderes. La elección de un sucesor suele suponer una carga para todo el equipo directivo, especialmente cuando el nuevo ejecutivo viene de fuera de la empresa.

Convertir la negociación en una capacidad corporativa

Danny Ertel

Hoy en día, todas las empresas existen en una compleja red de relaciones, y la forma de esa red se forma, hilo a hilo, a través de las negociaciones. Los contratos de compra y subcontratación se negocian con los proveedores. Los acuerdos de marketing se negocian con los distribuidores nacionales y extranjeros. El contenido de los paquetes de productos y servicios se negocia con los clientes. Los pactos de desarrollo de productos se negocian con socios de empresas conjuntas. Es difícil pensar en una iniciativa empresarial que no requiera algún tipo de negociación.

El nuevo atractivo de las marcas privadas

David Dunne, Chakravarthi Narasimhan

Los productos de marca privada son un anatema para muchos fabricantes de bienes de consumo. Se les ve como «asesinos de categorías», productos baratos y yo también que se llevan todos los beneficios del mercado al hacer que los consumidores sean más sensibles a los precios. Y también son un símbolo muy visible del creciente control de los minoristas sobre la cadena de distribución. Al disminuir el poder de las marcas tradicionales, las marcas privadas eliminan una fuente clave de influencia de los fabricantes sobre los consumidores y, a su vez, su influencia sobre los comerciantes. Amenazan con convertir a los fabricantes en vendedores invisibles que deben contentarse con suministrar productos a precios reducidos a minoristas todopoderosos.

Incendiando la primera línea

Jon R. Katzenbach, Jason A. Santamaria

Si hay un desafío que confunde a las muchas organizaciones que dependen de los trabajadores de primera línea, es cómo generar su energía emocional. Es comprensible. Los empleados de primera línea suelen no estar cualificados y se les paga poco. Su trabajo puede resultar obstinadamente poco emocionante. Preparan hamburguesas, limpian los baños de los hoteles, contestan a los teléfonos de los centros de llamadas y descargan las bodegas de carga. Como su trabajo es monótono y sus posibilidades de ascenso son limitadas, la mayoría de los empleados de primera línea trabajan por un cheque normal y nada más; nunca conectan emocionalmente con sus empleadores, y mucho menos se preocupan por el desempeño de la empresa a largo plazo. Sin embargo, su impacto en la experiencia del cliente —sin mencionar los beneficios de la empresa— puede ser enorme.

Parchear: cambiar las carteras de negocios en los mercados dinámicos

Kathleen M. Eisenhardt, Shona L. Brown

En 1984, los gerentes del puesto avanzado de Hewlett-Packard en Boise (Idaho) crearon un negocio incipiente basado en la tecnología láser para aplicaciones de impresión por ordenador. Preveían vender 10 000 unidades iniciales al mes; alcanzaron las 100 000 poco después del lanzamiento. Al final de la década, los directivos de HP habían catapultado su start-up de Boise hasta convertirse en un$ Motor de crecimiento de 5000 millones impulsado no solo por una tecnología de impresión sino por tres. Hoy en día, el negocio de la impresión se extiende a la fotografía digital, la distribución inalámbrica de información y el comercio electrónico de imágenes. Sigue impulsando el crecimiento empresarial.

Ser virtual: el personaje y la nueva economía

Nicholas G. Carr

La corrosión del carácter: las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo

Richard Sennett

Nueva York: W. W. Norton & Company, 1998

Todos los días nos dicen que las empresas tienen que ser flexibles, adaptables y ágiles. Enfrentados a inversores impacientes, clientes caprichosos y competidores impredecibles, tienen que estar en un estado de regeneración constante, abandonando las estrategias y estructuras antiguas, abandonando productos antiguos y desarrollando nuevas habilidades. En la nueva economía, cualquier negocio que se quede quieto está acabado.

¿Cuál es su estrategia para gestionar el conocimiento?

Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas J. Tierney

La gestión del conocimiento no es nada nuevo. Durante cientos de años, los propietarios de empresas familiares han transmitido su sabiduría comercial a sus hijos, los maestros artesanos han enseñado minuciosamente sus oficios a los aprendices y los trabajadores han intercambiado ideas y conocimientos en el trabajo. Pero no fue hasta la década de 1990 que los directores ejecutivos empezaron a hablar de la gestión del conocimiento. A medida que la base de las economías industrializadas ha pasado de los recursos naturales a los activos intelectuales, los ejecutivos se han visto obligados a examinar los conocimientos que sustentan sus negocios y cómo se utilizan esos conocimientos. Al mismo tiempo, el auge de los ordenadores en red ha permitido codificar, almacenar y compartir ciertos tipos de conocimiento de forma más fácil y económica que nunca.

¿Los gerentes están obsoletos?

Thomas Hout

Límites abiertos: crear innovación empresarial a través de la complejidad

Howard Sherman y Ron Schultz

Reading, Massachusetts.: Perseus Books, 1998

Siempre ha habido dos escuelas de pensamiento sobre el ascenso y la caída de las empresas. La mayoría de los que leemos HBR creemos que la calidad de la gestión es lo que más tiene que ver con el destino de una empresa. Las empresas que duran lo hacen porque los gerentes que las dirigen son excepcionalmente buenos en lo que hacen. Toman mejores decisiones y crean mejores organizaciones que la mayoría de los directivos. Con una visión clara y un esfuerzo concertado, logran y mantienen una ventaja competitiva a pesar de los caprichos del mercado. El árbol de decisiones es un buen icono para esta escuela de «la administración funciona», y Peter Drucker es una voz destacada.

Competir con los gigantes: estrategias de supervivencia para las empresas locales en los mercados emergentes

Niraj Dawar, Tony Frost

A medida que las barreras proteccionistas se derrumban en los mercados emergentes de todo el mundo, las empresas multinacionales se apresuran a encontrar nuevas oportunidades de crecimiento. Su llegada es una bendición para los consumidores locales, que se benefician de las más amplias opciones disponibles en la actualidad. Sin embargo, para las empresas locales, la afluencia suele parecer una sentencia de muerte. Acostumbrados a las posiciones dominantes en los mercados protegidos, de repente se enfrentan a rivales extranjeros que tienen una enorme variedad de ventajas: importantes recursos financieros, tecnología avanzada, productos de primera calidad, marcas poderosas y habilidades experimentadas de marketing y gestión. A menudo, está en juego la propia supervivencia de las empresas locales en los mercados emergentes.

Driving Change: entrevista con Jacques Nasser, de Ford Motor Company

Suzy Wetlaufer

Jacques Nasser, el recién nombrado CEO de Ford Motor Company, se incorporó a Ford Australia en 1968 como analista financiero. La familia de Nasser, originaria del Líbano, había vivido durante mucho tiempo en Melbourne, donde Nasser pasó su adolescencia creando negocios, como una fábrica de bicicletas y una discoteca. Su padre, un empresario independiente, observó con aprobación cómo Jacques prosperaba como empresario. No es de extrañar, entonces, que acogiera con consternación la decisión de su hijo de unirse a una enorme y jerárquica fabricante. «¿Por qué querría trabajar para alguien más que para usted?» preguntó. Para él, el entusiasmo de los negocios provenía de dirigir la obra, de ser el propietario.

La forma correcta de gestionar a los expatriados

J. Stewart Black, Hal Gregersen

En la economía global actual, tener una fuerza laboral que domine las costumbres del mundo no es un lujo. Es una necesidad competitiva. No es de extrañar que casi 80% de las medianas y grandes empresas que actualmente envían profesionales al extranjero, y 45% planea aumentar el número que tienen en misión.

Pero los encargos internacionales no son baratos. De media, los expatriados cuestan dos o tres veces más de lo que costarían en un puesto equivalente en su país de origen. Un paquete completo para expatriados que incluye prestaciones y ajustes por coste de vida y costes desde$ 300 000 a$ 1 millón al año, probablemente el mayor gasto que la mayoría de las empresas hacen en una persona, excepto en el CEO.

Nuevas ideas sobre cómo vincular la paga de los ejecutivos con el rendimiento

Alfred Rappaport

El tema de la compensación de los ejecutivos genera un acalorado debate. Y, dado que las opciones sobre acciones se han convertido en el segmento de más rápido crecimiento de la remuneración de los ejecutivos, la remuneración relacionada con el rendimiento, en particular, atrae un debate sobre los altos decibelios. Las opciones sobre acciones representan ahora más de la mitad de la compensación total de los directores ejecutivos en las empresas más grandes de EE. UU. y alrededor de un 30% de la paga de los altos directivos de operaciones. Las opciones y las concesiones de acciones también representan casi la mitad de la remuneración de los directores.

Sitio web Blues

Regina Fazio Maruca

«Ahora no podemos dejar el comercio electrónico. El sitio actual no funciona por una sencilla razón: no hemos pasado de la fase del folleto. Si no nos tomamos en serio la idea de hacer negocios en línea, nuestros nuevos productos no se venderán y Stocknet se comerá nuestro almuerzo».

Rachel Soltanoff, directora ejecutiva de TradeRite Software, miró el mensaje que acababa de escribir, cogió el ratón, pulsó «Enviar respuesta» e inmediatamente se arrepintió. «Por supuesto, eso no ayudará», pensó. «Tengo que convencer a la gente de que tengo razón, no alejarla».

¿Está su empresa preparada para el marketing individual?

Don Peppers, Martha Rogers, Bob Dorf

Si se practica correctamente, el marketing personalizado puede aumentar el valor de su base de clientes. La idea es simple: el marketing personalizado (también llamado marketing relacional o gestión de las relaciones con los clientes) significa estar dispuesto y ser capaz de cambiar su comportamiento hacia un cliente individual en función de lo que el cliente le diga y de lo que sepa sobre ese cliente. Lamentablemente, demasiadas empresas se han subido al tren del uno a uno sin la preparación adecuada. La mecánica de la implementación es compleja. Una cosa es formar al personal de ventas para que sea cálido y atento; otra muy distinta es identificar, rastrear e interactuar con un cliente individual y, luego, reconfigurar su producto o servicio para que se adapte a las necesidades de ese cliente.

¿Se puede salvar esta fusión?

Sarah Cliffe

Nick Cunningham estuvo en contra de la adquisición de Beauchamp desde el principio. La empresa de Nick, Synergon Capital, era un gigante de los servicios financieros estadounidenses, que buscaba constantemente adquisiciones. Por lo general, adquiría candidatos que cambiaban, pequeñas empresas con posiciones de mercado establecidas y una mala gestión. Pero Beauchamp, Becker & Company, una empresa británica de servicios financieros con una gran historia, beneficios sólidos y una base de clientes extraordinariamente leal de personas adineradas, no se ajustaba en absoluto a esa descripción.

El nuevo panorama de las organizaciones sin fines de lucro

William P. Ryan

El 15 de septiembre de 1996, pocos meses después de que el presidente Clinton cumpliera su promesa de 1992 de reformar la asistencia social, la portada del New York Times publicó un artículo que conmocionó a la comunidad de organizaciones sin fines de lucro. Lockheed Martin IMS, una división del gigante de la defensa Lockheed Martin, Electronic Data Systems y Andersen Consulting se preparaban para hacer una oferta por la dirección de$ 563 millones en operaciones de asistencia social en Texas. Es cierto que la mayoría de los líderes de organizaciones sin fines de lucro ya estaban acostumbrados a la idea de hospitales con fines de lucro, guarderías propias y escuelas técnicas y comerciales con fines de lucro. Pero la entrada de un actor como Lockheed Martin en el nuevo ámbito de la asistencia social al trabajo difuminaría aún más las líneas entre los sectores público, sin fines de lucro y sin fines de lucro. Lockheed Martin estaba dejando de estar entre bastidores —donde había diseñado sistemas informáticos para ayudar a las agencias públicas a administrar los programas gubernamentales— y se estaba adentrando en un territorio sin fines de lucro. Aunque en este caso particular el proceso de licitación se interrumpió, Lockheed Martin ha ganado más de 20 contratos y actualmente ofrece a cuatro estados la gestión de casos, la formación profesional y la asistencia para la colocación laboral, el mismo tipo de servicios que las agencias gubernamentales habían contratado a organizaciones sin fines de lucro durante años.

Organizarse para el empoderamiento: entrevista con Roger Sant y Dennis Bakke de AES

Suzy Wetlaufer
Few management topics have received as much attention recently as empowerment. In the past four years alone, nearly 30,000 articles about empowerment have appeared in a wide variety of print media, from the Wall Street Journal to Nation’s Restaurant News. By and large, the press is positive: executives and factory workers alike have extolled the […]

¿Las redes impulsan la nueva economía?

Peter L. Bernstein

Nuevas reglas para la nueva economía: 10 estrategias radicales para un mundo conectado

Kevin Kelly, Nueva York: Viking, 1998

Estoy conectado, digitalizado, conectado en red, descargado y vinculado. Mi módem es rápido, mi megahercio es temible. Me comunico a un ritmo frenético; vivo de la información. Tengo tantas contraseñas en la Web que necesito un archivo de ordenador diferente para hacerles un seguimiento. Estudio acciones advenedizas de alta tecnología con la misma desesperación que tenía cuando me preparaba para los finales de la universidad. En resumen, me gusta la nueva economía a lo grande.

Cómo funciona el capital riesgo

Cómo funciona el capital riesgo

Bob Zider

La invención y la innovación impulsan la economía de los EE. UU.. Es más, tienen un poderoso control del imaginario colectivo de la nación. La prensa popular está repleta de historias de éxito contra viento y marea de emprendedores de Silicon Valley. En estas sagas, el empresario es el vaquero moderno, que deambula por las nuevas fronteras industriales de la misma manera que los estadounidenses anteriores exploraron Occidente. A su lado está el capitalista de riesgo, un compinche en materia de senderos dispuesto a ayudar al héroe en todos los momentos difíciles, a cambio, por supuesto, de una tajada del pastel.

Control de versiones: la forma inteligente de vender información

Carl Shapiro, Hal R. Varian

En 1986, Nynex publicó la primera guía telefónica electrónica, un disco compacto que contenía todas las listas de teléfonos del área de Nueva York. Cargando$ 10 000 por ejemplar, la empresa vendió los CD al FBI, el IRS y otras grandes organizaciones comerciales y gubernamentales. Al darse cuenta de una gran oportunidad de negocio, el ejecutivo de Nynex a cargo del proyecto, James Bryant, se fue para fundar su propia empresa, Pro CD. Su objetivo era crear un directorio electrónico que cubriera todos los Estados Unidos.

El caso del ordenador sin fines de lucro

Andy Blackburn, Matt Halprin, Ruth Veloria

«Haré que Fred pague la cena», pensó Jack Thompson, CEO de Praxim, Incorporated, mientras conducía hacia el norte por la Interestatal 101 hacia Il Fornaio, su restaurante favorito en Palo Alto. Fred Wong, un amigo desde hace mucho tiempo, había sido uno de los primeros en apoyar a Praxim, y Jack sabía que se enteraría del continuo y mediocre desempeño de su empresa. «Me llevaré todo el dolor», se dijo Jack. «Al menos Fred puede pagar la cuenta».

Liderazgo encubierto: notas sobre los profesionales de la gestión

Henry Mintzberg

Puede que Bramwell Tovey, director artístico y director de la Orquesta Sinfónica de Winnipeg, no parezca el típico director. De hecho, en comparación con, por ejemplo, lo habitual Neoyorquino caricatura del bien cuidado ejecutivo rodeado de listas de éxitos sentado en una oficina de la esquina, la dirección de orquesta puede parecer una forma de gestión bastante peculiar. Sin embargo, a medida que el trabajo de conocimiento ha ganado importancia, y a medida que profesionales formados y de confianza realizan cada vez más trabajos, la forma en que Bramwell dirige su orquesta puede ilustrar en gran medida lo que significa la dirección actual.

Trabajo y vida: el fin del juego de suma cero

Stewart D. Friedman, Perry Christensen, Jessica DeGroot

Las exigencias contradictorias de la vida laboral y personal siempre nos han acompañado. La gente siempre ha tenido hijos y padres ancianos que cuidar; siempre se han dedicado a pasatiempos y han dedicado tiempo a las actividades comunitarias. En el pasado, muchos directivos se ocupaban de esas necesidades personales de forma resumida: «Lo que haga en la oficina es asunto nuestro. Lo que haga fuera es suyo». También se suponía que los empleados antepondrían los intereses de la empresa. El trabajo contra la vida personal, al fin y al cabo, era un juego de suma cero.

Buscando desesperadamente la sinergia

Michael Goold, Andrew Campbell

La búsqueda de la sinergia está presente en la gestión de la mayoría de las grandes empresas. Las reuniones y los retiros se celebran para intercambiar ideas sobre formas de colaborar de forma más eficaz. Los equipos interempresariales están creados para desarrollar planes de cuentas clave, coordinar el desarrollo de productos y difundir las mejores prácticas. Los incentivos para compartir conocimientos, clientes potenciales y clientes están integrados en complejos planes de compensación. Los procesos y procedimientos están estandarizados. Las estructuras organizativas se han reorganizado para dar cabida a nuevos puestos directivos interdepartamentales.

Cómo matar la creatividad

Teresa M. Amabile

Si tengo en cuenta todas las organizaciones en las que he estudiado y en las que he trabajado en los últimos 22 años, no cabe duda: la creatividad se mata con mucha más frecuencia de lo que se apoya. En su mayor parte, esto no se debe a que los directivos tengan una venganza contra la creatividad. Por el contrario, la mayoría cree en el valor de las ideas nuevas y útiles. Sin embargo, la creatividad se ve socavada sin querer todos los días en los entornos de trabajo que se crearon, por razones totalmente válidas, para maximizar los imperativos empresariales, como la coordinación, la productividad y el control.

De inmediato y de una vez: cómo salvamos Continental

Greg Brenneman

Nunca olvidaré mi primer vuelo de Dallas a Houston con Continental Airlines. Era un día caluroso y húmedo de mayo de 1993. En ese momento, era socio especializado en cambios corporativos en la oficina de Bain & Company en Dallas. Mi objetivo ese día era vender los servicios de consultoría de Bain al CEO y nuevo propietario de Continental, una empresa de compras apalancadas que acababa de rescatar a la aerolínea de su segunda quiebra en nueve años.

En busca de la productividad

Stephen Roach

Prosperidad: el próximo boom de 20 años y lo que significa para usted

Bob Davis y David Wessel

Nueva York: Times Business, 1998

La ventaja productiva: cómo las industrias estadounidenses señalan el camino hacia una nueva era de crecimiento económico

Richard K. Lester

Nueva York: W. W. Norton & Company, 1998

Las señales de prosperidad económica abundan en los Estados Unidos a finales del siglo XX. Los beneficios corporativos se han disparado. La inflación prácticamente ha desaparecido. Las empresas se encuentran en medio de un espectacular auge del gasto de capital, impulsado por las nuevas tecnologías de la era de la información. Internet está explotando ante nuestros ojos. Las empresas estadounidenses han recuperado su liderazgo competitivo en la economía mundial. Y, por supuesto, el mercado de valores ha subido más allá de nuestras fantasías. Muchos observadores sostienen que debe estar cerca un renacimiento de la productividad; es el único cambio en el rendimiento macroeconómico de la economía estadounidense que puede conciliar acontecimientos tan verdaderamente extraordinarios.

La estrategia como cartera de opciones reales

Timothy A. Luehrman

Cuando los ejecutivos crean una estrategia, se proyectan a sí mismos y a su organización hacia el futuro, creando un camino desde donde se encuentran ahora hasta donde quieren estar dentro de unos años. Sin embargo, en los mercados competitivos, nadie espera formular un plan detallado a largo plazo y seguirlo sin pensar. En cuanto empecemos por el camino, empezamos a aprender (sobre las condiciones empresariales, las acciones de la competencia, la calidad de nuestros preparativos, etc.) y tenemos que responder con flexibilidad a lo que aprendemos. Lamentablemente, la herramienta financiera en la que más se basa para estimar el valor de la estrategia, la valoración del flujo de caja con descuentos (DCF), supone que seguiremos un plan predeterminado, independientemente de cómo se desarrollen los acontecimientos.

La mentalidad adecuada para gestionar la tecnología de la información

M. Bensaou, Michael J. Earl

Aunque la mayoría de los ejecutivos occidentales reconocen la importancia de la tecnología de la información, su experiencia con ella como herramienta empresarial estratégica suele resultar frustrante. Invite a cualquier grupo de altos ejecutivos de los Estados Unidos o Europa a hacer una lista de sus quejas sobre la TI y, por lo general, identificarán cinco problemas:

  • Las inversiones en TI no tienen relación con la estrategia empresarial.

  • Los beneficios de las inversiones en TI son inadecuados.

Las trampas ocultas en la toma de decisiones

John S. Hammond, Ralph L. Keeney, Howard Raiffa

Tomar decisiones es la tarea más importante de cualquier ejecutivo. También es el más duro y el más arriesgado. Las malas decisiones pueden dañar un negocio y una carrera, a veces de forma irreparable. Entonces, ¿de dónde vienen las malas decisiones? En muchos casos, se remontan a la forma en que se tomaron las decisiones: las alternativas no estaban claramente definidas, no se recopiló la información correcta, los costes y beneficios no se sopesaron con precisión. Pero a veces la culpa no está en el proceso de toma de decisiones sino en la mente de quien toma las decisiones. La forma en que funciona el cerebro humano puede sabotear nuestras decisiones.

Los albores de la economía de E-Lance

Thomas W. Malone, Robert Laubacher

En octubre de 1991, Linus Torvalds, un estudiante de informática de 21 años de la Universidad de Helsinki, puso a disposición en Internet el núcleo de un sistema operativo de ordenador que había escrito. Llamado Linux, era una versión rudimentaria del omnipresente sistema operativo UNIX, que durante más de una década había sido uno de los pilares de la informática empresarial y académica. Torvalds animó a otros programadores a descargar su software (de forma gratuita) y a usarlo, probarlo y modificarlo como mejor les pareciera. Algunos aceptaron la oferta. Corregían errores, modificaban el código original y añadían nuevas funciones, y también publicaban sus trabajos en Internet.

Rápido, global y emprendedor: gestión de la cadena de suministro, al estilo de Hong Kong

Joan Magretta
Supply chain management is working its way onto the strategic agendas of CEOs in an expanding list of industries, from autos to personal computers to fashion retailing. Propelling that change is the restructuring of global competition. As companies focus on their core activities and outsource the rest, their success increasingly depends on their ability to […]

Resultados a corto plazo: la prueba de fuego para el éxito en China

Rick Yan

China ha hechizado tradicionalmente a las empresas multinacionales. Vienen e invierten. Invierten a pesar de la persistente preocupación por la continuación del auge económico de China, a pesar de las incertidumbres sobre el futuro político de China y su compromiso con una economía de mercado. Encantadas por la promesa de que será una de las economías más importantes del mundo a principios del siglo que viene, muchas multinacionales abordan China como un mercado estratégico a largo plazo e invierten grandes sumas de dinero para ayudar a construir posiciones sostenibles a largo plazo. Puede ser una estrategia racional. Las multinacionales que no se planteen explorar el vasto mercado chino con su base de consumidores emergentes podrían estar perdiendo una enorme oportunidad de crecimiento. Sin embargo, algunas multinacionales llevan el argumento del largo plazo demasiado lejos.

Tras los despidos, ¿qué sigue?

Suzy Wetlaufer

«Bígaro, definitivamente bígaro». La voz insistente de Claire Ladd llenó la sala, pero fue recibida con un silencio absoluto.

«¿Me oyó, Harry? Dije bígaro. Es el color de la temporada de otoño. Y Harry, este año no hay trajes. Estamos viendo todas las separaciones de Milán, París y la Séptima Avenida. El traje de mujer está muerto».

Harry Denton sacudió la cabeza y miró fijamente a la mujer que estaba al otro lado de su escritorio. Sabía que debía prestarle atención. Al fin y al cabo, Claire Ladd representó a una importante distribuidora de ropa para Delarks, la cadena de grandes almacenes con sede en Chicago de la que era CEO. Pero desde que Denton leyó el Ropa de mujer para uso diario, no había podido concentrarse en nada excepto en el titular que aparecía en la parte superior de la segunda página: «El jefe de comercialización de Delarks deserta, ¿lo seguirán otros?»

¿Cómo se gestiona un equipo externo?

Regina Fazio Maruca

Jueves, 23 de abril

mensaje de: allisonscher

a: craigbedell

Craig,

Me perturbó mucho enterarme de que se reunió con Penélope sin que yo lo supiera para hablar de mi actuación. Como le dije en la nota que le envié el 21 de abril, la situación entre Penélope y yo se ha ido agravando durante algún tiempo y no tiene nada que ver con mi actuación.

He aquí un ejemplo: la semana pasada, cuando nos reunimos con el representante de clientes, ella me contradijo justo delante de él. Le había estado explicando el momento del lanzamiento, y ella intervino y dijo: «No, Allison, no está bien. Estamos usando este horario». Y luego le entregó al cliente una copia impresa con una agenda que ni siquiera había visto y mucho menos había aceptado.

¿Qué tan programado está el comportamiento humano?

Nigel Nicholson

Los nuevos campos de la ciencia no surgen en un abrir y cerrar de ojos, y la psicología evolutiva, a veces llamada darwinismo moderno—no es la excepción. Pero en los últimos años, la psicología evolutiva como disciplina ha cobrado impulso y respeto. La psicología evolutiva, una convergencia de investigaciones y descubrimientos en genética, neuropsicología y paleobiología, entre otras ciencias, sostiene que, aunque los seres humanos actuales habitan en un mundo completamente moderno de exploración del espacio y realidades virtuales, lo hacen con la mentalidad arraigada de los cazadores-recolectores de la Edad de Piedra. Homo sapiens surgió en la llanura de Savannah hace unos 200 000 años, pero según la psicología evolutiva, la gente hoy en día todavía busca los rasgos que hacían posible la supervivencia en esa época: el instinto de luchar con furia cuando se ve amenazada, por ejemplo, y un impulso por intercambiar información y compartir secretos. Los seres humanos están, en otras palabras, programados. Los psicólogos evolucionistas sostienen que puede sacar a la persona de la Edad de Piedra, pero no puede sacar a la persona de la Edad de Piedra.

Bienvenido a la economía de la experiencia

B. Joseph Pine II, James H. Gilmore

¿Cómo cambian las economías? Toda la historia del progreso económico se puede recapitular en la evolución en cuatro etapas de la tarta de cumpleaños. Como vestigio de la economía agraria, las madres hacían pasteles de cumpleaños desde cero, mezclando productos agrícolas (harina, azúcar, mantequilla y huevos) que juntos costaban solo diez centavos. A medida que la economía industrial basada en bienes avanzaba, las madres pagaban uno o dos dólares a Betty Crocker por los ingredientes premezclados. Más tarde, cuando la economía de servicios se afianzó, unos padres ocupados pidieron pasteles en la panadería o el supermercado, que, en $ 10 o$ 15, cuesta diez veces más que los ingredientes envasados. Ahora, en la década de 1990, hambrienta de tiempo, los padres no hacen el pastel de cumpleaños ni siquiera organizan la fiesta. En cambio, gastan$ 100 o más para «subcontratar» todo el evento a Chuck E. Cheese’s, Discovery Zone, Mining Company o alguna otra empresa que organice un evento memorable para los niños y, a menudo, sirva el pastel gratis. Bienvenido a lo emergente economía de la experiencia.

Conectividad y control en el año 2000 y más allá

Jack Brennan, Kevin P. Coyne, Stephanie Spong, Jeffrey Spar, Norman Strauss, Thomas Milan, Debra Speight, Richard S. Tedlow, Deborah Gillotti, Dr. Edward Yardeni, Dennis J. Block, Stephen A. Radin, Steve Sheinheit, Brian Robbins

A estas alturas, la mayoría, si no todos, los altos directivos conocen muy bien el problema del año 2000, más conocido como el año 2000. Pero ser consciente y tener el control no son lo mismo. Esta situación aparentemente trivial, los programas de software que entienden el inminente código del año «00» como «1900» en lugar de «2000», se está volviendo mucho más difícil de abordar de lo que la mayoría de la gente pensaba, en varios niveles.

Las oportunidades de inversión como opciones reales: empezar con las cifras

Timothy A. Luehrman

La analogía entre las opciones financieras y las inversiones corporativas que crean oportunidades futuras es a la vez atractiva desde el punto de vista intuitivo y cada vez se acepta más. Los ejecutivos se dan cuenta fácilmente de por qué invertir hoy en I+D, en un nuevo programa de marketing o incluso en ciertos gastos de capital (una expansión gradual de la planta, por ejemplo) puede generar la posibilidad de nuevos productos o nuevos mercados mañana. Sin embargo, para muchos gestores no financieros, el viaje de la información a la acción, de las opciones financieras de venta y compra a las decisiones de inversión reales, es difícil y muy frustrante.

¿Esta empresa necesita un sindicato?

Constantine von Hoffman

La reunión semanal de la alta dirección acababa de empezar. Jane Wellington, fundadora y directora ejecutiva de Wellington Associates, una empresa dedicada a analizar la industria de la alta tecnología, había ocupado su puesto. Estaba sacando su copia de la agenda cuando Elvin Cusack, director de recursos humanos, levantó un dedo en el aire. «No quiero desviar la reunión ni siquiera antes de que comience, pero tenemos un problema del que creo que todos deberían enterarse más pronto que tarde», dijo.

Abrir las puertas a los negocios en China

Jeffrey E. Garten

Gran dragón

El futuro de China: qué significa para las empresas, la economía y el orden mundial

Daniel Burstein y Arne de Keijzer, Nueva York: Simon & Schuster, 1998

El auge de la economía china:

Surge el Reino del Medio

Greg Mastel, Armonk, Nueva York: M.E. Sharpe, 1997

«China está observando», dijo Nicholas Kristoff, exjefe de la oficina de Beijing New York Times, «es la única profesión que hace que la meteorología parezca precisa». Ni China ni los Estados Unidos se entienden y el resultado es una relación totalmente impredecible. Como subsecretario de Comercio de Comercio Internacional en el primer gobierno de Clinton, comprobé de primera mano lo rápido que podían cambiar las relaciones entre los dos países.

Cómo mapear la fuente de beneficios de su industria

Orit Gadiesh, James L. Gilbert

Muchos directivos trazan la estrategia sin entender completamente las fuentes y la distribución de los beneficios en su industria. A veces, centran su atención en los ingresos más que en los beneficios, suponiendo que el crecimiento de los ingresos acabe traduciéndose en un crecimiento de los beneficios. En otros casos, simplemente carecen de los datos o las herramientas analíticas necesarias para aislar y medir las variaciones en la rentabilidad. Sea cual sea la causa, una comprensión incompleta de los beneficios puede crear puntos ciegos en la visión estratégica de la empresa y llevar a que pase por alto atractivas oportunidades de creación de beneficios o a quedar atrapada en áreas de rentabilidad débil o decreciente.

Crear una ventaja corporativa

David J. Collis, Cynthia A. Montgomery

La mayoría de las empresas multiempresariales son la suma de sus partes y nada más. Aunque los ejecutivos se han vuelto más sofisticados en su comprensión de lo que se necesita para lograr una ventaja competitiva a nivel de las empresas individuales, cuando se trata de crear corporativo ventaja en varios negocios, la noticia es mucho menos alentadora.

Es cierto que los ejecutivos corporativos se enfrentan a una presión creciente por parte de sus consejos de administración y de los mercados de capitales para añadir valor. Sin embargo, hasta la fecha, esa presión ha tenido el mayor impacto en la estrategia corporativa de empresas patológicas como ITT, donde destrucción de la relación calidad-precio era tan buena que había que detenerla. Lo que ha pasado desapercibido son las empresas —la mayoría, diríamos— que no destruyen el valor a nivel corporativo, pero tampoco lo crean.

El lugar de trabajo alternativo: cambiar el lugar y la forma en que trabajan las personas

Mahlon Apgar, IV

El 20 de septiembre de 1994, unos 32 000 empleados de AT&T se quedaron en casa. No estaban enfermos ni en huelga. Trabajaban a distancia. Los empleados, desde el CEO hasta los operadores de telefonía, formaron parte de un experimento en el que participaron 100 000 personas. ¿Su propósito? Para explorar hasta qué punto podría llegar una organización enorme para transformar el lugar de trabajo trasladando el trabajo al trabajador en lugar de que el trabajador vaya a trabajar.

El necesario arte de la persuasión

El necesario arte de la persuasión

Jay A. Conger

Si alguna vez hubo un momento para que los empresarios aprendieran el arte de la persuasión, es ahora. Atrás quedaron los días de mando y control de los ejecutivos que gestionaban por decreto. Hoy en día, las empresas están dirigidas en gran medida por equipos interfuncionales de pares y pobladas por baby boomers y sus hijos de la Generación X, que muestran poca tolerancia ante la autoridad incuestionable. La comunicación electrónica y la globalización han erosionado aún más la jerarquía tradicional, ya que las ideas y las personas fluyen con más libertad que nunca en torno a las organizaciones y las decisiones se toman más cerca de los mercados. Estos cambios fundamentales, que se están gestando más de una década, pero que ahora forman parte firme del panorama económico, se reducen esencialmente a esto: el trabajo actual se realiza en un entorno en el que la gente no solo pregunta_¿Qué debo hacer?_ pero_¿Por qué debo hacerlo?_

Empoderamiento: La ropa nueva del emperador

Chris Argyris

Teniendo en cuenta su potencial tan promocionado, no es de extrañar que el empoderamiento reciba toda la atención que recibe. ¿Quién no querría tener empleados más motivados para ayudar a hacer crecer el siglo XXI? Como dijo un CEO: «No se puede lograr ninguna visión ni estrategia sin empleados capaces y empoderados».

Los ejecutivos de alto nivel aceptan sus responsabilidades de tratar de desarrollar empleados empoderados. Los profesionales de recursos humanos diseñan teorías impresionantes sobre la motivación interna. Los expertos enseñan gestión del cambio. Los propios ejecutivos lanzan varios programas, desde la reingeniería hasta la mejora continua y la gestión de calidad. Pero poco funciona.1

Evolución y revolución a medida que las organizaciones crecen

Larry E. Greiner

Este artículo apareció originalmente en la edición de julio-agosto de 1972 de HBR. Para volver a publicar el artículo como clásico, el autor ha eliminado material anticuado de las secciones iniciales. También ha escrito un comentario, «La revolución sigue siendo inevitable», para actualizar sus observaciones.

Los principales ejecutivos de una cadena de tiendas minoristas se aferran a una estructura organizativa mucho después de que haya cumplido su propósito, porque la estructura es la fuente de su poder. Con el tiempo, la empresa entra en quiebra.

Fondos de beneficios: una nueva visión de la estrategia

Orit Gadiesh, James L. Gilbert

A lo largo de la década de 1990, U-Haul, Ryder, Hertz-Penske y Budget libraron una feroz batalla competitiva en el negocio estadounidense de alquiler de camiones de consumo. U-Haul, que durante mucho tiempo fue el actor dominante en la industria, parecía estar en desventaja. Con su flota de camiones más antigua, tenía costes de mantenimiento más altos que sus rivales y cobraba precios más bajos. Apenas alcanzando el punto de equilibrio en el alquiler de camiones, parecía destinado a pasar de líder de la industria a estar rezagado de la industria.

Historias estratégicas: cómo 3M está reescribiendo la planificación empresarial

Gordon Shaw, Robert Brown, Philip Bromiley

En 3M, contamos historias. Todo el mundo sabe que, en nuestros primeros días, una acción de 3 millones de acciones valía un trago de whisky en un bar local de St. Paul. Contamos historias sobre cómo fracasamos con nuestros primeros productos abrasivos e historias sobre cómo inventamos la cinta adhesiva y el papel de lija Wetordry. Más recientemente, contamos la historia de uno de nuestros científicos que, mientras cantaba en un coro, deseaba tener marcadores que no se cayeran del himnario, y más tarde creó Post-it Notes.

¿Por qué este departamento de recursos humanos no recibe ningún respeto?

Robert M. Galford

«No sé qué problema abordar primero», dijo Luke Robinson, suspirando. Kate Rose, sentada al otro lado de la mesa frente a él tomando café, le esbozó una media sonrisa. «No cabe duda de que está en un lío», dijo. Puso los ojos en blanco. «Muchas gracias», respondió. «Tiene una excelente comprensión de lo obvio. Pero, ¿qué debo hacer?»

Robinson y Rose llevaban casi dos horas en el café; la prisa por comer había disminuido hacía mucho y los bebedores de café a media tarde empezaban a llegar. Robinson, socio director de recursos humanos de Loft Securities, había llamado a Rose en parte porque era una amiga, pero también porque era la vicepresidenta de recursos humanos de una exitosa firma de relaciones públicas y sabía que era una directora de primer nivel. Durante el almuerzo, resumió su historia.

Cómo SmithKline Beecham toma mejores decisiones de asignación de recursos

Paul Sharpe, Tom Keelin

En 1993, SmithKline Beecham gastaba más de 500 millones de dólares al año en I+D, el elemento vital de cualquier empresa farmacéutica. Sin embargo, desde la fusión de 1989 que creó la empresa, SB creía que había dedicado demasiado tiempo a discutir sobre cómo valorar sus proyectos de I+D y no suficiente a averiguar cómo hacerlos más valiosos.

A medida que más proyectos llegaban con éxito a una fase avanzada de desarrollo, donde las necesidades de recursos son mayores, la demanda de financiación iba en aumento. Los ejecutivos de SB sentían la imperiosa necesidad de racionalizar su cartera de proyectos de desarrollo. La patente de su exitoso medicamento Tagamet estaba a punto de caducar y la empresa se preparaba para la inminente contracción: tenía que cumplir sus objetivos de beneficios actuales y, al mismo tiempo, apoyar la I+D que crearía las futuras fuentes de ingresos de la empresa. El resultado fue una «mentalidad de presupuesto limitado» y una creencia ampliamente compartida de que el problema de SB era priorizar los proyectos de desarrollo.

El poder de la integración virtual: entrevista con Michael Dell, de Dell Computer

Joan Magretta
How do you create a $12 billion company in just 13 years? Michael Dell began in 1984 with a simple business insight: he could bypass the dealer channel through which personal computers were then being sold. Instead, he would sell directly to customers and build products to order. In one swoop, Dell eliminated the reseller’s […]
El síndrome de configurar y fallar

El síndrome de configurar y fallar

Jean-François Manzoni, Jean-Louis Barsoux

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Cuando un empleado fracasa (o simplemente se desempeña mal), los gerentes no suelen culparse a sí mismos. El empleado no entiende el trabajo, podría afirmar un gerente. O el empleado no tiene ganas de triunfar, no puede fijar prioridades o no quiere seguir el rumbo. Sea cual sea el motivo, se supone que el problema es culpa del empleado y es responsabilidad del empleado.

¿Pero lo es? A veces, por supuesto, la respuesta es sí. Algunos empleados no están a la altura de las tareas que se les han asignado y nunca lo estarán, por falta de conocimiento, habilidad o simple deseo. Pero a veces, y nos atreveríamos a decir que a menudo, el mal desempeño de un empleado puede atribuirse en gran medida a su jefe.

Gestión interpretativa: lo que los directores generales pueden aprender del diseño

Richard K. Lester, Michael J. Piore, Kamal M. Malek

A medida que el ritmo de los cambios en el mercado se ha acelerado en las últimas dos décadas, hemos visto un cambio drástico en la naturaleza de las organizaciones empresariales. Las empresas han abandonado el antiguo modelo jerárquico, con sus divisiones funcionales limpias y líneas de autoridad claras, y han adoptado estructuras más planas y menos burocráticas. La consigna de estas nuevas organizaciones es flexibilidad. El objetivo es adaptarse rápidamente a los cambios y, al mismo tiempo, garantizar que todas las partes de la organización puedan trabajar juntas de forma eficaz, sin necesidad de una cadena de mando larga.

Incluso las permutas: un método racional para hacer concesiones

John S. Hammond, Ralph L. Keeney, Howard Raiffa

Algunas decisiones son fáciles. Si quiere volar de Nueva York a San Francisco lo más barato posible, solo tiene que buscar la aerolínea que ofrece la tarifa más baja y comprar un billete. Solo tiene un objetivo, así que solo necesita hacer un conjunto de comparaciones. Pero tener un solo objetivo, como sabe cualquier persona que tome decisiones, es un lujo poco común. Por lo general, persigue muchos objetivos diferentes al mismo tiempo. Sí, quiere una tarifa baja, pero también quiere una hora de salida cómoda, un vuelo directo, un asiento en el pasillo y una compañía aérea con un historial de seguridad sobresaliente. Y le gustaría acumular millas de viajero frecuente en una de sus cuentas actuales. Ahora la decisión es considerablemente más complicada. Tiene que hacer concesiones.

Llevar la disciplina a la gestión de proyectos

Jeffrey Elton, Justin Roe

Cadena crítica

Eliahu M. Goldratt

Great Barrington, Massachusetts.

La prensa de North River, 1997

¿Cuántos proyectos de su organización se han presentado a tiempo y dentro del presupuesto? Si es como la mayoría de los altos directivos, es probable que la respuesta sea ninguna. Y eso a pesar de utilizar una plétora de herramientas de software de gestión de proyectos, procesos de gestión, sistemas de gestión de datos, programas de formación de equipos y diversas «mejores prácticas». Todos los directores tienen una excusa para explicar por qué un proyecto determinado sale mal, pero los intentos de planificar con antelación para tener en cuenta problemas inesperados rara vez tienen éxito.

Ritmo temporal: competir en mercados que no se quedan quietos

Kathleen M. Eisenhardt, Shona L. Brown
Back in 1965, Gordon Moore, a cofounder of Intel Corporation, prophesied that the capacity of the microprocessor computer chip would double every 18 months. Moore’s Law, as it has since become known, may sound like a law of physics, but it’s not. Instead, it’s a business objective that Intel’s engineers and managers have taken to […]

¿Qué tan alta es su rentabilidad sobre la gestión?

Robert Simons, Antonio Dávila

Prácticamente todos los directivos tienen una historia sobre una estrategia brillante que se escapó. Todo el mundo apoyó la estrategia, según cuenta la historia, pero de alguna manera nunca se implementó. O quizás la estrategia era implementado, pero solo al azar. Estas historias siempre terminan de la misma manera: frustración, oportunidad perdida, ocasionalmente crisis y, a menudo, confusión total. Muchos directivos se preguntan por qué un porcentaje tan grande de los más razonables, basados en el análisis, implementable ¿las estrategias nunca llegan del concepto a la realidad?

Gobernar la empresa familiar: entrevista con el finlandés Krister Ahlström

Joan Magretta

¿Es la responsabilidad principal de la empresa ante sus accionistas o sus partes interesadas? ¿Cuál es la función adecuada del consejo de administración de una empresa y quién debe formar parte de él? ¿Ante quién y de qué rinden cuentas los directivos?

En los últimos diez años, una serie de conmociones en el otrora duro ámbito del gobierno corporativo han provocado un nuevo examen de las cuestiones más básicas de gobierno. Cada vez vemos más señales de que el antiguo equilibrio está cediendo. Los grandes inversores institucionales ya no se contentan con ser propietarios pasivos. Al mismo tiempo, las juntas directivas están dando un paso adelante —a veces bajo presión— para reivindicar un papel más activista.

Hacer realidad la operación: cómo GE Capital integra las adquisiciones

Ron Ashkenas, Lawrence J. DeMonaco, Suzanne Francis

Al igual que el proceso por el que un niño aprende a caminar, la mayoría de las innovaciones empresariales surgen de docenas de experimentos de ensayo y error; de acciones aparentemente aleatorias que, finalmente, forman un patrón; de cientos de pequeños ajustes casi imperceptibles que, finalmente, se traducen en un sólido paso adelante. Esto ha sido cierto para los avances que van desde la fabricación ajustada hasta el desarrollo simultáneo de productos y la reingeniería de procesos empresariales, todas ellas innovaciones ahora muy aceptadas que surgieron de docenas de experimentos hasta que se cristalizaron y formaron una metodología que otros podían seguir.

La dinámica competitiva de las empresas basadas en redes

Kevin P. Coyne, Renée Dye

Muchas de las empresas del mundo trasladan personas, bienes o información de varios puntos a otros puntos. Tal empresas basadas en redes adoptan muchas formas: compañías de telecomunicaciones, compañías de transporte, instituciones financieras e incluso organizaciones de mantenimiento de la salud, pero tienen mucho en común. A muchos se les ha desregulado en las últimas dos décadas y, desde entonces, les ha ido relativamente mal. La rentabilidad a largo plazo en la mayoría de las áreas del transporte ha sido débil, por ejemplo; las sucursales bancarias han sufrido un exceso de capacidad crónico y la telefonía tiene problemas con una intensa competencia de precios en todo el mundo.

Los hermanos y la sucesión en la empresa familiar

Warren D. Miller

Con un aspecto viejo y cansado, John R. «Jack» Williamson III, de 71 años, se subió a una mesa en el gran vestíbulo de Benson Electric, un$ 80 millones de empresas familiares en el Medio Oeste. Más de 200 empleados estaban esperando escuchar lo que ya sabían: R.L. «Buck» Benson, el CEO de segunda generación que dirigía la empresa desde 1963, había muerto esa mañana de un ataque cardíaco masivo. Williamson era el mejor amigo de Benson.

Un nuevo mandato para los recursos humanos

Dave Ulrich

¿Deberíamos acabar con los recursos humanos? En los últimos años, varias personas que estudian y escriben sobre negocios, junto con muchas que dirigen empresas, han estado debatiendo esa cuestión. El debate surge de dudas serias y generalizadas sobre la contribución de RRHH al desempeño de la organización. Y por mucho que me gusten los RRHH (llevo 20 años trabajando en este campo como investigador, profesor y consultor), estoy de acuerdo en que hay una buena razón para la atribulada reputación de RRHH. A menudo es ineficaz, incompetente y costoso; en una frase, reduce el valor. De hecho, si Recursos Humanos siguiera configurándose como lo está hoy en día en muchas empresas, tendría que responder a la pregunta anterior con un rotundo «Sí, ¡suprima esa cosa!»

¿Existe la mejor manera de construir un coche?

Michael Maccoby

Adiós a la fábrica: los trabajadores automotrices a finales del siglo XX

Ruth Milkman

Berkeley, California: Prensa de la Universidad de California, 1997

¿Solo otra fábrica de coches? La producción ajustada y sus descontentos

James Rinehart, Christopher Huxley y David Robertson

Ithaca, Nueva York: Cornell University Press, 1997

Durante las últimas dos décadas, una profunda transformación en la producción de automóviles se ha traducido en una mejor calidad y en una reducción de los costes. El nuevo sistema que ha arrojado estos resultados, producción ajustada, se ha convertido en el estándar competitivo para las empresas de todo el mundo. Pero continúa el debate sobre cómo trata ese sistema a los trabajadores. El debate se centra no solo en la economía y la ingeniería, sino también en los valores humanos y la ideología.

¿Qué pasa con la estrategia?

Andrew Campbell, Marcus Alexander

Durante las últimas dos décadas, el plan estratégico se ha convertido en una herramienta de gestión casi tan común como el presupuesto. Pero pocos ejecutivos están satisfechos con ello. Muchas sesiones de planificación no dan lugar a nuevas acciones y los planes en sí mismos suelen acabar enterrados en los cajones de abajo. La mayoría de los procesos de planificación son recibidos con gemidos más que con aplausos.

El popular autor de gestión Tom Peters es famoso por haber ofrecido$ 100 al primer gerente que pudiera demostrar que una estrategia exitosa había sido el resultado de un proceso de planificación. Nunca ha pagado. Entonces, ¿qué pasa con la estrategia o la forma en que desarrollamos la estrategia?

Cambiar la forma en que cambiamos

Richard T. Pascale, Mark Millemann, Linda Gioja

Cada vez más empresas intentan hacer un cambio fundamental en su forma de operar. Durante años, se han enfrentado a la creciente competencia introduciendo mejoras (o al menos programas de mejora) en todas las funciones y procesos. Sin embargo, las presiones de la competencia siguen empeorando, el ritmo del cambio sigue acelerándose y las empresas siguen dedicando la energía de los ejecutivos a la búsqueda de niveles cada vez más altos de calidad, servicio y agilidad empresarial general. La cinta se mueve más rápido, las empresas se esfuerzan más, los resultados mejoran lentamente o no mejoran nada.

Crear una estrategia: aprender haciendo

Clayton M. Christensen

Da aleccionamiento revisar la lista de grandes estrategias corporativas de ayer: la producción masiva de automóviles estándar por parte de Ford; la adopción por parte de General Motors de la integración vertical y el diseño de automóviles adaptados a las preferencias de los clientes de cada nivel del mercado; la estrategia de Xerox de vender copias en lugar de fotocopiadoras; y la venta por parte de Sears de productos confiables y a precios razonables en tiendas ubicadas en los suburbios en crecimiento. Guiadas por estrategias brillantes, estas empresas saltaron a la fama. Sin embargo, cuando las condiciones de sus entornos competitivos cambiaron, a cada uno de ellos les resultó extraordinariamente difícil cambiar la dirección estratégica.

Definición de los productos de próxima generación: un vistazo al interior

Behnam Tabrizi, Rick Walleigh

La creación de productos de próxima generación y sus derivados parece ser el trabajo rutinario de las empresas de base tecnológica. Al fin y al cabo, su éxito empresarial continuo depende de ello.

Sin embargo, en un estudio detallado de 28 proyectos de desarrollo de productos de próxima generación en 14 importantes empresas de alta tecnología, descubrimos que la mayoría de las empresas no podían completar esos proyectos según lo previsto. Además, tenían dificultades para desarrollar los productos derivados necesarios para cubrir los vacíos en el mercado que crearían sus productos de próxima generación. De las empresas que estudiamos, que tenían un tamaño desde$ De 500 millones a más de$ 10 000 millones en ventas anuales: los productos de próxima generación de solo cuatro personas cumplieron con éxito las expectativas de sus desarrolladores en cuanto a plazos, especificaciones y cuota de mercado. Los productos de próxima generación de cinco empresas parecieron tener éxito para los observadores externos, pero no cumplieron con los objetivos internos ni las aspiraciones de cuota de mercado. Los nuevos productos de las cinco empresas restantes no tuvieron éxito absoluto. También descubrimos que en todos los casos en los que se producían retrasos y dificultades, se originaban en la fase de definición del proceso de desarrollo de productos de la empresa, es decir, antes de que la organización se comprometiera con el diseño de un producto específico.

Diversificar o no diversificar

Constantinos C. Markides

Una de las decisiones más difíciles a las que se puede enfrentar una empresa es diversificar: las recompensas y los riesgos pueden ser extraordinarios. Abundan las historias de éxito (piense en General Electric, Disney y 3M), pero también las historias de fracasos tan infames y costosos como la entrada (y salida) de Quaker Oats en el negocio de los zumos de frutas con Snapple y las incursiones de RCA en los ordenadores, las alfombras y los coches de alquiler.

El mito del equipo directivo superior

El mito del equipo directivo superior

Jon R. Katzenbach

Las empresas de todo el espectro económico utilizan los equipos. Equipos de trabajo autodirigidos, equipos de diseño de productos, equipos de cuentas de ventas, equipos interfuncionales, equipos de rediseño de procesos, lo que sea, es probable que lo encuentre. Y es igual de probable que encuentre al grupo en lo más alto de una organización que afirma ser un equipo.

Pero vaya a casi cualquier organización y pregúntele a cualquiera sobre el «equipo de arriba». Es probable que la respuesta inmediata sea una sonrisa cómplice y escéptica, seguida de un comentario como «Bueno, no lo son en serio un equipo, pero…» Incluso en las mejores empresas, un supuesto equipo de primer nivel rara vez funciona como real equipo. El hecho es que los conocimientos y la experiencia de un equipo pierden inevitablemente poder y se centran en lo más alto de la jerarquía empresarial. Y el simple hecho de etiquetar al grupo directivo como equipo no lo convierte en uno.

Trabajo real

Abraham Zaleznik

Muchos ejecutivos no entienden claramente que guiar a una organización no es sinónimo de liderazgo. Puede que reconozcamos el liderazgo cuando lo vemos, pero su verdadera naturaleza está oculta por ideas erróneas comunes sobre las organizaciones, la naturaleza humana y la esencia del trabajo ejecutivo. Peor aún, esos conceptos erróneos impiden que muchas personas capaces se desarrollen como líderes. Y subordinan el trabajo real —el trabajo de pensar en ideas relacionadas con los productos, los mercados y los clientes y actuar en consecuencia— a la psicopolítica.

¿Debería llevar su marca a donde está la acción?

David Aaker

Cuando los mercados se vuelven hostiles, no sorprende que los directivos se sientan tentados a extender sus marcas verticalmente, es decir, a llevar las marcas a un mercado aparentemente atractivo por encima o por debajo de sus posiciones actuales. Y para las empresas que buscan crecer, también puede ser difícil resistirse a la necesidad de pasar a los florecientes segmentos de primas o valores. De hecho, el atractivo es fuerte y, en algunos casos, un movimiento vertical no solo está justificado, sino que es esencial para sobrevivir, incluso para las principales marcas, que tienen las ventajas de las economías de escala, el valor de marca y la influencia minorista. Pero aprovechar una marca para acceder a los mercados exclusivos o reducidos es más peligroso de lo que parece a primera vista. De hecho, el campo de batalla está plagado de marcas muertas y heridas, lo que debería servir de advertencia a los directivos que estén pensando en este tipo de ampliaciones.

Cómo hacer de Experience el mejor profesor de su empresa

Art Kleiner, George Roth

La experiencia suele ser el mejor profesor, o eso dice el refrán. Eso es ciertamente cierto en nuestra vida personal. ¿Por qué no, entonces, en la vida empresarial? Tras un acontecimiento importante (la quiebra de un producto, un gran avance empresarial, una crisis de reducción de personal o una fusión), muchas empresas parecen dar tumbos sin darse cuenta de las lecciones del pasado. Los errores se repiten, pero las decisiones inteligentes no. Lo más importante es que las antiguas formas de pensar que llevaron a los errores nunca se discuten, lo que a menudo significa que siguen vigentes y generan nuevos percances una y otra vez.

De cara al futuro: implicaciones del presente

Peter F. Drucker, Esther Dyson, Charles Handy, Paul Saffo, Peter M. Senge
Peter F. Drucker claims to have made his last prediction late in 1929 when he forecast a quick recovery for the stock market, thereby inoculating himself against the folly of making further predictions. Nevertheless, the instinct to look ahead is profoundly human. We, the editors of the Harvard Business Review, have thus chosen the occasion […]

Desarrollar productos en tiempo de Internet

Marco Iansiti, Alan MacCormack

El auge de la World Wide Web ha creado uno de los entornos más desafiantes para el desarrollo de productos de la historia reciente. Las necesidades del mercado que un producto debe satisfacer y las tecnologías necesarias para satisfacerlas pueden cambiar radicalmente, incluso cuando el producto se encuentra en fase de desarrollo. En respuesta a estos factores, las empresas han tenido que modificar el proceso tradicional de desarrollo de productos, en el que la implementación del diseño comienza solo una vez que se ha determinado el concepto del producto en su totalidad. En cambio, han sido pioneros en un flexible proceso de desarrollo de productos que permite a los diseñadores seguir definiendo y dando forma a los productos incluso después de que se haya iniciado la implementación. Esta innovación permite a las empresas de Internet incorporar en sus diseños las necesidades de los clientes que cambian rápidamente y las tecnologías en evolución hasta el último momento posible antes de que un producto se introduzca en el mercado.

El nuevo juego competitivo de Asia

Peter J. Williamson

Muchas empresas que se aventuran en Asia por primera vez se sorprenden al descubrir que sus competidores más duros en la región no son sus conocidos rivales occidentales ni las conocidas empresas japonesas; son empresas asiáticas menos conocidas con sede en otros países asiáticos. Y a las empresas occidentales les disgusta el uso por parte de sus competidores asiáticos de un conjunto de tácticas y estrategias inusuales pero muy eficaces: enfoques poco ortodoxos que a menudo cambian la forma de pensar de los libros de texto sobre la gestión y ayudan a las empresas que las utilizan a entrar y ganar participación rápidamente en los mercados aún subdesarrollados de la región. ¿Cuáles son las reglas del nuevo juego competitivo de Asia? Aunque las estrategias específicas difieren según el sector, el país de origen y la cultura empresarial, he identificado ocho reglas generales que los occidentales deberían estudiar detenidamente si quieren triunfar en la región.

El verdadero problema de los ordenadores

Michael Schrage

El ordenador despilfarrado: evaluación de la alineación empresarial de las tecnologías de la información

Paul A. Strassmann

New Canaan, Connecticut: The Information Economics Press, 1997

Ecología de la información: dominar el entorno de la información y el conocimiento

Thomas H. Davenport con Laurence Prusak

Nueva York: Oxford University Press, 1997

Las empresas de todo el mundo, y especialmente en los Estados Unidos, han desperdiciado miles de millones de dólares creyendo en la gran mentira de la era de la información. Durante casi dos décadas, esa mentira ha fomentado un enorme atracón de gastos, absorbiendo más de la mitad de cada dólar que las empresas estadounidenses han invertido en sí mismas. Y ha regido las formas en que tanto los emprendedores como los gigantes mundiales buscan una ventaja competitiva. La gran mentira está muy extendida y ofrece una lógica seductora que, de hecho, la hace creíble.

La estrategia y la nueva economía de la información

Philip Evans, Thomas S. Wurster
A fundamental shift in the economics of information is under way—a shift that is less about any specific new technology than about the fact that a new behavior is reaching critical mass. Millions of people at home and at work are communicating electronically using universal, open standards. This explosion in connectivity is the latest—and, for […]

Liberar el poder del aprendizaje: entrevista con John Browne, de British Petroleum

Steven Prokesch
With his talk of “the shrinking half-life of ideas,” “virtual team networks,” and “breakthrough thinking,” John Browne sounds more like a Silicon Valley CEO than the head of the giant British Petroleum Company. Then again, BP—with its flat organization, entrepreneurial business units, web of alliances, and surging profits—is starting to look and act like a […]

Una cuestión de color: un debate sobre la raza en el lugar de trabajo estadounidense

David A. Thomas, Suzy Wetlaufer

Han pasado más de dos décadas desde que la acción afirmativa se convirtió en ley, sacando a la luz el tema de la diversidad racial en el lugar de trabajo y, a menudo, al fuego cruzado. Hoy en día, tanto las estadísticas gubernamentales como los datos anecdóticos sugieren que las personas de color representan un porcentaje mayor de los altos directivos que en cualquier otro momento del pasado. Sin embargo, no está claro si el objetivo subyacente de la acción afirmativa —la igualdad de oportunidades en el lugar de trabajo estadounidense— se está cumpliendo satisfactoriamente. Muchas empresas siguen esforzándose por aumentar el número de personas de color en la dirección. Muchos todavía tienen dificultades para encontrar formas de aprovechar el talento de las personas de color y hacer que su experiencia sea de inclusión y no de privación de derechos. Y muchas personas de color siguen luchando con las puertas cerradas del racismo institucional, a menudo de forma sutil en sus manifestaciones, a veces no. De hecho, el infame incidente de Texaco, en el que se grabó a ejecutivos de la empresa petrolera haciendo comentarios abiertamente racistas, fue un doloroso recordatorio de que la ignorancia y los prejuicios no han desaparecido en absoluto del lugar de trabajo estadounidense.

¿Pueden los pacientes impulsar el futuro de la atención médica?

Alexandra Wyke

La atención médica impulsada por el mercado: quién gana y quién pierde en la transformación de la mayor industria de servicios de los Estados Unidos

Regina E. Herzlinger

Reading, Massachusetts. :

Addison-Wesley, 1997

La atención médica en los Estados Unidos está cambiando rápidamente. El sistema tradicional —un conjunto fragmentado de hospitales y clínicas administrados en gran medida por organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro— está cediendo el paso a un régimen de atención gestionada dirigido cada vez más por el sector privado. El auge de la atención gestionada ha provocado una oleada de adquisiciones y fusiones multimillonarias entre aseguradoras, compañías farmacéuticas y firmas biotecnológicas, todas las cuales han estado buscando formas de hacerse con cuota de mercado, expandir sus negocios y garantizar la supervivencia en una época de lento crecimiento y competencia implacable.

¿Qué tan rápido puede crecer la economía estadounidense?

Paul Krugman

La mayoría de los economistas creen que la economía estadounidense está actualmente muy cerca, si no por encima, de su nivel máximo sostenible de empleo y utilización de la capacidad. Si tienen razón, de ahora en adelante el crecimiento tendrá que provenir del aumento de la productividad (es decir, del volumen de producción por trabajador) o del tamaño de la fuerza laboral potencial; y las estadísticas oficiales muestran que tanto la productividad como la fuerza laboral crecen lentamente. Así que el análisis económico estándar sugiere que los Estados Unidos no pueden esperar crecer a una tasa muy superior al 2%.% en los próximos años. Además, este análisis indica que si el Banco de la Reserva Federal trata de forzar un crecimiento más rápido manteniendo los tipos de interés bajos, el resultado principal no será más que una vuelta a los malos tiempos de una inflación fuerte.

Cómo los equipos directivos pueden tener una buena pelea

Cómo los equipos directivos pueden tener una buena pelea

Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy, L.J. Bourgeois III

Los altos directivos se sienten a menudo bloqueados por las dificultades que entraña la gestión de conflictos. Saben que el conflicto sobre cuestiones es natural e incluso necesario. Es probable que personas razonables, que toman decisiones en condiciones de incertidumbre, tengan desacuerdos honestos sobre el mejor camino para el futuro de su empresa. Los equipos de gestión cuyos miembros desafían el pensamiento de los demás desarrollan una comprensión más completa de las opciones, crean una gama más rica de opciones y, en última instancia, toman el tipo de decisiones eficaces necesarias en los entornos competitivos actuales.

Cómo redactar un buen plan de negocios

Cómo redactar un buen plan de negocios

William A. Sahlman

Pocas áreas de negocio atraen tanta atención como las nuevas empresas y pocos aspectos de la creación de nuevas empresas atraen tanta atención como el plan de negocios. Innumerables libros y artículos de la prensa popular analizan el tema. Están surgiendo cada vez más concursos anuales de planes de negocios en los Estados Unidos y, cada vez más, en otros países. Tanto las escuelas de posgrado como las de pregrado dedican cursos completos a la materia. De hecho, a juzgar por todo el alboroto que rodea a los planes de negocio, se podría pensar que lo único que se interpone entre un aspirante a emprendedor y un éxito espectacular son los brillantes gráficos a cinco colores, un paquete de hojas de cálculo de aspecto meticuloso y una década de proyecciones financieras mensuales.

Descubriendo nuevos puntos de diferenciación

Ian MacMillan, Rita McGrath

La mayoría de las estrategias rentables se basan en la diferenciación: ofrecer a los clientes algo que valoren y que la competencia no tenga. Pero la mayoría de las empresas, al tratar de diferenciarse, centran su energía únicamente en sus productos o servicios. De hecho, una empresa tiene la oportunidad de diferenciarse en cada punto en el que entra en contacto con sus clientes, desde el momento en que los clientes se dan cuenta de que necesitan un producto o servicio hasta el momento en que ya no lo quieren y deciden deshacerse de él. Creemos que si las empresas abren su pensamiento creativo a toda la experiencia de sus clientes con un producto o servicio, lo que llamamos el cadena de consumo—pueden descubrir oportunidades para posicionar sus ofertas de maneras que ellos y sus competidores nunca hubieran creído posibles.

El camino de Kyosei

Ryuzaburo Kaku

Muchas empresas de todo el mundo creen que tienen el deber moral de responder a los problemas globales, como la pobreza del tercer mundo, el deterioro del entorno natural y las interminables batallas comerciales. Pero pocos se han dado cuenta de que su supervivencia depende realmente de su respuesta. Las empresas globales dependen de los trabajadores educados, de los consumidores con dinero para gastar, de un entorno natural sano y de la coexistencia pacífica entre las naciones y los grupos étnicos. Esta realidad es para mí una gran fuente de esperanza: en este período decisivo de la historia, a las empresas más poderosas del mundo les interesa trabajar por el avance de la paz y la prosperidad mundiales. En pocas palabras, las empresas globales no tienen futuro si la Tierra no tiene futuro.

Gestionar nuestro camino hacia una mayor productividad en el sector de servicios

Michael van Biema, Bruce Greenwald

Lo que la electricidad, los ferrocarriles y la gasolina hicieron por la economía estadounidense aproximadamente entre 1850 y 1970, se espera que la potencia de los ordenadores lo haga en la economía actual de servicios basada en la información. Sin embargo, cada vez es más preocupante porque las mejoras en el crecimiento de la productividad se mantienen en niveles bajos a pesar del gasto de miles de millones de dólares en tecnología de la información. Mientras que la productividad creció a una tasa anual del 3%% en las dos décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, creció a un ritmo anual de solo alrededor del 1%% desde principios de la década de 1970. Si el nivel anterior de crecimiento de la productividad se hubiera mantenido, el producto interno bruto ahora sería de aproximadamente$ 11 billones en lugar de unos$ 6,5 billones. Ese extra$ 4,5 billones de dólares al año en producción económica, lo que equivale aproximadamente a una cantidad adicional$ 18 000 por cada hombre, mujer y niño; tendría un profundo impacto en una amplia gama de problemas sociales y económicos.

Poner todo el cerebro de su empresa a trabajar

Dorothy Leonard, Susaan Straus

Innovar o quedarse atrás: el imperativo competitivo para prácticamente todas las empresas actuales es así de simple. Sin embargo, lograrlo es difícil, porque la innovación se produce cuando diferentes ideas, percepciones y formas de procesar y juzgar la información chocan. Eso, a su vez, a menudo requiere la colaboración entre varios actores que ven el mundo de formas intrínsecamente diferentes. Como resultado, el conflicto que debería tener lugar de manera constructiva entre las ideas con demasiada frecuencia termina teniendo lugar de forma improductiva entre personas que no se entienden de forma innata. Las disputas se vuelven personales y el proceso creativo se interrumpe.

¿Cómo crecen las economías?

Bruce R. Scott

Índice de libertad económica de 1997, Kim R. Holmes, Bryan T. Johnson y Melanie Kirkpatrick, editores (Washington, D.C.: The Heritage Foundation, 1997).

Hace unas décadas, los responsables políticos de Washington y otras capitales occidentales creían que podían acelerar el progreso económico en los países pobres con amplios programas de ayuda e inversión. También alentaron a las empresas privadas a invertir, pero creían que solo los gobiernos podían reunir el capital suficiente para impulsar las economías desfavorecidas.

¿Pueden realmente las empresas hacer negocios con el gobierno?

Stephen Goldsmith

Durante los últimos cinco o seis años, las personas que administran los gobiernos municipales están cada vez más ansiosas por hacer que sus «máquinas» funcionen de manera más eficiente, es decir, más baratas y mejores. ¿Por qué? En primer lugar, la mayor competencia para atraer a las empresas y a los compradores de viviendas está presionando a los funcionarios electos para que mantengan la línea de los impuestos. En segundo lugar, el gobierno federal está devolviendo muchas responsabilidades a los gobiernos locales, pero les está dando fondos limitados para cumplir con esas obligaciones. Y en tercer lugar, los ciudadanos exigen al gobierno un nivel de servicio al cliente más alto que nunca.

El sistema de TI que no pudo cumplir

Byron Reimus

«La distribución es el nombre del juego», dijo el CEO y presidente de Lenox, James Bennett, a la recién contratada directora de información de la compañía de seguros, Diana Sullivan, hace tres años. Sullivan recordó los detalles de esa primera conversación prolongada con Bennett como si hubiera sido ayer.

«Dependemos en gran medida de agentes independientes para vender nuestras pólizas», dijo Bennett. «Mientras tengan la opción de ofrecer los productos de la competencia, tenemos que dar a los agentes las herramientas adecuadas para que obtengan el tipo de información rápida y fiable que necesitan para cerrar una venta a nuestro favor. Piense en la distribución. Es así de simple».

Integración tecnológica: convertir una gran investigación en excelentes productos

Marco Iansiti, Jonathan West

Es poco conocido, pero uno de los avances que llevaron al aparentemente milagroso regreso de la industria electrónica estadounidense en la década de 1990 fue el oscuro proceso de integración de la tecnología. Los analistas de negocios suelen centrarse en la cantidad que una empresa gasta en I+D como indicador de su fortaleza competitiva. Pero el proceso de una empresa para traducir de forma rápida y eficiente sus esfuerzos de I+D en productos que superen las necesidades del mercado es mucho más importante. Al fin y al cabo, lo que una empresa obtiene por el dinero que gasta en I+D es lo que, en última instancia, importa. En muchos sectores, una integración tecnológica superior es la clave para lograr una productividad y una velocidad de I+D superiores, y productos de calidad superior.

La mejor estrategia de su marca

Vijay Vishwanath, Jonathan Mark

Durante la década de 1970, Procter & Gamble tomó medidas agresivas para ganar cuota de mercado en el negocio del café. Liberada de un decreto de consentimiento que había restringido su capacidad de crecer geográficamente, Folgers, una filial de P&G, llegó al este desde su fortaleza occidental y se enfrentó a Maxwell House en un enfrentamiento de titanes del café. Cuando las cosas se calmaron, Folgers pasó a una nueva meseta de cuota de mercado, de la que no se retiró. Pero su victoria tuvo un sabor decididamente amargo. Al comprometerse y lograr importantes ganancias de cuota de mercado mediante sus medidas de fijación de precios, P&G eliminó de manera efectiva los beneficios de la industria de todo el segmento «tostado y molido», una situación que se mantuvo hasta principios de la década de 1990.

La parábola del sadhu

La parábola del sadhu

Bowen H. McCoy

El año pasado, como primera participante en el nuevo programa sabático de seis meses que ha adoptado Morgan Stanley, disfruté de una oportunidad única de ordenar mis ideas y de viajar un poco. Pasé los tres primeros meses en Nepal, caminando 600 millas por 200 pueblos del Himalaya y subiendo unos 120 000 pies verticales. Mi único acompañante occidental en el viaje fue un antropólogo que arrojó luz sobre los patrones culturales de los pueblos por los que pasamos.

Por qué (y cómo) hacer un recorrido por la planta

David M. Upton, Stephen E. Macadam

En los últimos años, los directivos han reconocido cómo las capacidades de fabricación contribuyen a la fortaleza estratégica general de la empresa. La capacidad de responder rápidamente a los pedidos de los clientes, personalizar los productos para que se adapten a las necesidades exactas de los clientes o aumentar la producción rápidamente puede ser un arma competitiva poderosa y difícil de imitar. Sin embargo, muchos directores corporativos solo identifican las capacidades de sus plantas por accidente, como resultado de conversaciones fortuitas con los gerentes de la planta o los especialistas en operaciones. En consecuencia, muchos directivos no tienen la información necesaria para cultivar, dar forma y aprovechar las capacidades de fabricación de su empresa. Sin embargo, a medida que las plantas se desarrollan, necesitan orientación para desarrollar capacidades que satisfagan las necesidades actuales y futuras. Las visitas a las plantas pueden ser una forma poderosa de dar a las fábricas ese tipo de orientación.

Remodelando una industria: la historia de supervivencia de Lockheed Martin

Norman R. Augustine

No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente; es la que más se adapta a los cambios.—Charles Darwin

La industria de defensa estadounidense ayudó a ganar la Guerra Fría. Ahora se enfrenta a otro enorme desafío: ganar la paz. Todos los ciudadanos estadounidenses tienen interés en el futuro de la industria, que ha desempeñado un papel vital en la vida moderna. Ayudó a crear la aldea global al inventar los viajes en avión y las telecomunicaciones basadas en el espacio, impulsó el desarrollo de los ordenadores digitales y revolucionó el acceso al espacio con el transbordador espacial y las sondas científicas a otros planetas.

Uso de APV: una herramienta mejor para valorar las operaciones

Timothy A. Luehrman

Si aprendió técnicas de valoración hace más de unos años, lo más probable es que necesite un curso de actualización. No cabe duda de que le enseñaron que la mejor práctica para valorar los activos operativos (es decir, una empresa, una fábrica, una línea de productos o una posición en el mercado existente) era utilizar una metodología de flujo de caja con descuento (DCF). Eso sigue siendo cierto. Pero la versión concreta del DCF que se ha aceptado como estándar en los últimos 20 años (que utiliza el coste medio ponderado del capital (WACC) como tasa de descuento, ya está obsoleta.

¿Cuál es la cadena de suministro adecuada para su producto?

¿Cuál es la cadena de suministro adecuada para su producto?

Marshall Fisher

Nunca se había utilizado tanta tecnología y capacidad intelectual para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Los escáneres de los puntos de venta permiten a las empresas captar la voz del cliente. El intercambio electrónico de datos permite que todos los eslabones de la cadena de suministro escuchen esa voz y reaccionen ante ella mediante una fabricación flexible, un almacenamiento automatizado y una logística rápida. Y los nuevos conceptos, como la respuesta rápida, la respuesta eficiente al consumidor, la respuesta precisa, la personalización masiva, la fabricación ajustada y la fabricación ágil, ofrecen modelos para aplicar la nueva tecnología para mejorar el rendimiento.

¿Encajará?

Joan Magretta

«Y luego, bueno, simplemente se abalanzó sobre mí».

«Lo hizo qué?» Preguntó Nancy con incredulidad.

«Se abalanzó sobre mí», respondió Susan. «Un minuto estamos sentados en el sofá de su habitación de hotel ensayando su presentación de la junta y, al minuto siguiente, se tambalea hacia mí y me derriba. Simplemente no podía creerlo».

«Guau». Hubo silencio en la línea telefónica.

«Sí, guau», repitió Susan. «¿Ahora qué hago?»

Susan Carter era socia del Grupo Crowne, una consultora de estrategia con sede en Nueva York. Su buena amiga Nancy Richfield era banquera de inversiones. En los 12 años transcurridos desde que se graduaron en la escuela de negocios, las dos mujeres se mantuvieron en contacto y, a menudo, se pedían consejo y apoyo en momentos difíciles de sus carreras. Susan y Nancy estaban entre las pocas mujeres que se habían «unido al club», alcanzando el rango de socias en firmas privadas de élite, en las que 95% de las parejas seguían siendo hombres. La oficina de Crowne en Nueva York tenía la mezcla de socios típica de la mayoría de las firmas de consultoría y banca de inversión: había 98 socios en total, 4 de ellos mujeres.

Abrir los libros

John Case

Los altos directivos están bajo una presión competitiva continua para mejorar el rendimiento de sus empresas, por lo que, naturalmente, siguen experimentando con nuevas herramientas y técnicas organizativas. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones de gestión, como la reingeniería de procesos y la autogestión de los equipos, solo tienen efectos limitados en el rendimiento empresarial de la empresa. Un problema es que se centran en los métodos y los resultados, pero no en las razones. Ayudan a los directivos a mostrar a los empleados lo que deben hacer para mejorar el rendimiento, pero no por qué les debería importar. Además, 15 años de nuevas técnicas y programas (sin descanso a la vista) han dejado un espeso residuo de cinismo. Una iniciativa que alguna vez pareció prometedora para los empleados es ahora la base de la fábrica de dibujos animados de Dilbert.

Capital virtuoso: lo que las fundaciones pueden aprender de los capitalistas de riesgo

Christine W. Letts, William P. Ryan, Allen S. Grossman

Durante décadas, las fundaciones han concedido grandes subvenciones a organizaciones sin fines de lucro con la esperanza de satisfacer una amplia gama de las necesidades más apremiantes y vitales de la sociedad. Solo en 1995, las fundaciones invirtieron más de$ 10 000 millones en programas relacionados, por ejemplo, con la pobreza, las personas sin hogar, el medio ambiente, la educación y las artes. Sin embargo, a pesar de que estas grandes sumas de dinero se destinan a trabajar, muchas personas en el campo de las organizaciones sin fines de lucro denuncian una creciente frustración por el hecho de que los objetivos de sus programas, aunque valiosos y dignos de elogio, no se están logrando. Muchos programas sociales comienzan con grandes esperanzas y grandes promesas, solo para terminar con un impacto limitado y perspectivas inciertas.

Crear capacidades de I+D eficaces en el extranjero

Walter Kuemmerle

Un número cada vez mayor de empresas de industrias con uso intensivo de tecnología, como la farmacéutica y la electrónica, han abandonado el enfoque tradicional de gestión de la investigación y el desarrollo y están estableciendo redes mundiales de I+D de una manera nueva y notable. Por ejemplo, Canon lleva a cabo ahora actividades de I+D en 8 centros especializados en 5 países, Motorola en 14 centros en 7 países y Bristol-Myers Squibb en 12 centros en 6 países. En el pasado, la mayoría de las empresas —incluso las que tenían una presencia internacional considerable en términos de ventas y fabricación— realizaban la mayor parte de su actividad de I+D en sus países de origen. La opinión popular sostenía que el desarrollo de la estrategia y la I+D tenían que mantenerse muy cerca geográficamente. Como las decisiones estratégicas se tomaban principalmente en la sede corporativa, la idea era que las instalaciones de I+D deberían estar cerca de casa.

Entrar en China: un enfoque poco convencional

Wilfried R. Vanhonacker

Si está pensando en hacer negocios en China, no cabe duda de que ha escuchado la opinión popular de que los mejores, de hecho, los solo—la forma de entrar en China es a través de una empresa conjunta de capital (EJV) con un socio chino bien conectado.

Escuche de nuevo. China está cambiando, al igual que las oportunidades y los desafíos a los que se enfrentan las empresas extranjeras que quieren operar dentro de sus fronteras. Aunque los EJV siguen siendo necesarios en algunos sectores regulados y la inversión extranjera está prohibida en otros, hay una tendencia creciente hacia una forma nueva y, posiblemente, mucho más eficaz de hacer negocios en China, como empresa de propiedad totalmente extranjera (WFOE). Los EJV y las WFOE son sustancialmente iguales en términos de impuestos y responsabilidad corporativa. También operan bajo normas cambiarias similares y reglamentos de importación y exportación comparables en materia de licencias, cuotas y derechos. De hecho, su única verdad técnico las diferencias son que las WFOE tardan menos en establecerse que las EJV, no requieren tener un consejo de administración y están prohibidas en algunos sectores en los que se aprueban las EJV.

Estrategias para sobrevivir a una reorganización

George Day

Las fuerzas de la consolidación están remodelando industria tras industria. Los mercados que alguna vez fueron estables, como la banca, están abandonando a los actores más débiles y se están uniendo en torno a un pequeño número de poderosos consolidadores. Mientras tanto, las industrias emergentes, tradicionalmente volátiles, como el software, están experimentando cambios más rápidos e intensos, a pesar de que sus ventas totales siguen creciendo. Es posible que la industria de los ordenadores personales, que pasó de 832 a 435 empresas a finales de la década de 1980, pronto se reduzca a tan solo 5 empresas ganadoras a largo plazo.

La empresa viviente

Arie de Geus
In the world of institutions, commercial corporations are newcomers. They have been around for only 500 years—a mere blip in the course of human civilization. In that time, as producers of material wealth, they have enjoyed immense success. They have sustained the world’s exploding population with the goods and services that make civilized life possible. […]

La gestión en la era de los gurús

Eileen C. Shapiro

Los brujos: dar sentido a los gurús de la gestión, John Micklethwait y Adrian Wooldridge (Nueva York: Times Books, 1996).

En una reunión en Suiza, Economista Los editores John Micklethwait y Adrian Wooldridge vieron a un grupo de directivos alemanes esforzarse por dar sentido a las declaraciones de un famoso gurú de la gestión estadounidense. Pero sus esfuerzos se vieron frustrados por el orador, que combinó diagramas incomprensibles con un comentario continuo que destacaba por su grado de ofuscación y jerga. De esa experiencia surgió la idea de un libro sobre el estado de la teoría de la gestión.

Cómo invierte Fidelity en los profesionales de servicio

Ellyn A. McColgan

Hace cuatro años, los que dirigíamos la división FirstCo de Fidelity teníamos motivos para sentirnos muy bien con el negocio. Nuestra base de clientes y los activos bajo gestión crecían un 40%% cada año y nos expandíamos a nuevos mercados con nuevos productos. Pero ese crecimiento también nos obligó a añadir más de 10 personas por semana a nuestra plantilla de 1400. Ya es bastante difícil acelerar a las nuevas contrataciones en cualquier sector, pero cuando su negocio es la prestación de servicios, hay poco margen de error.

Crear marcas sin los medios de comunicación

Erich Joachimsthaler, David Aaker

Si da por hecho, y nosotros lo hacemos, que las empresas deben crear marcas sólidas para ser competitivas, entonces se enfrenta a un desafío simple pero asombroso: ¿Cómo?

En los Estados Unidos, la publicidad en los medios de comunicación ha sido durante mucho tiempo la piedra angular de la mayoría de los esfuerzos de creación de marcas. Pero esa norma amenaza con quedar obsoleta. La fragmentación y el aumento de los costes ya están impidiendo el marketing en los medios de comunicación tradicionales, como la televisión. Y ya se utilizan nuevos canales de comunicación —que, en algunos casos, permiten a las personas evitar la publicidad mientras consultan las opciones de entretenimiento, obtienen información o compran—.

Cuando un ejecutivo deserta

Anurag Sharma, Idalene F. Kesner

Cuando Paul Simmonds, CEO de Kinsington Textiles, Inc. (KTI), se detuvo en el aparcamiento de la empresa justo antes del amanecer, se dio cuenta de que no había sido el primero en entrar. De los dos coches que ya están ahí, el Chevy azul probablemente pertenecía al guardia de seguridad. Pero el Saab blanco pertenecía a David Murray, el vicepresidente de recursos humanos y un teniente de confianza.

Simmonds y Murray se quedaron en la oficina hasta tarde la noche anterior para hablar sobre cómo responder a la repentina renuncia de Ned Carpenter, que había sido vicepresidente de operaciones de KTI durante tres años. Durante la noche, Simmonds y Murray llamaron a Rick Craswell, un destacado abogado corporativo contratado por KTI. Los tres habían decidido reunirse en la oficina de Simmonds temprano a la mañana siguiente.

La personalización masiva en Hewlett-Packard: el poder del aplazamiento

Edward Feitzinger, Hau L. Lee

En muchos mercados masivos, las empresas se enfrentan a una situación difícil. Por un lado, los clientes exigen que sus pedidos se gestionen cada vez más rápido. Por otro lado, exigen productos y servicios altamente personalizados. Incluso sin intentar personalizar sus productos, a la mayoría de las empresas les resulta difícil gestionar los pedidos con rapidez y a un precio aceptable. ¿Es posible, entonces, personalizar los productos en masa, entregarlos rápidamente y, al mismo tiempo, reducir los costes?

La próxima batalla por la información de los clientes

John Hagel III, Jeffrey F. Rayport

Las empresas tienen buenos motivos para recopilar información sobre los clientes. Les permite dirigirse a sus clientes potenciales más valiosos de forma más eficaz, adaptar sus ofertas a las necesidades individuales, mejorar la satisfacción y la retención de los clientes e identificar oportunidades de nuevos productos o servicios. Pero a medida que más y más gerentes comienzan a crear estrategias basadas en la captura de información sobre sus clientes, se está produciendo un cambio importante que podría socavar sus esfuerzos. Creemos que los consumidores van a hacerse cargo de la información sobre sí mismos y van a exigir valor a cambio de ella. Como resultado, negociar la información con los consumidores pasará a ser caro y complejo. Ese proceso ya ha empezado a desarrollarse, pero podrían tardar varios años en extenderse a amplios segmentos de clientes y productos.

Las cuatro caras de la personalización masiva

James H. Gilmore, B. Joseph Pine II
By understanding the four basic approaches to customization, managers can tailor their products to meet their customers’ unique needs at a low cost.

Más allá de la ecologización: estrategias para un mundo sostenible

Stuart L. Hart
The environmental revolution has been almost three decades in the making, and it has changed forever how companies do business. In the 1960s and 1970s, corporations were in a state of denial regarding their impact on the environment. Then a series of highly visible ecological problems created a groundswell of support for strict government regulation. […]
¿Qué es la estrategia?

¿Qué es la estrategia?

Michael E. Porter

Este artículo se ha beneficiado en gran medida de la ayuda de muchas personas y empresas. El autor da un agradecimiento especial a Jan Rivkin, coautor de un artículo relacionado. Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall han hecho importantes contribuciones a la investigación. Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan han hecho comentarios especialmente extensos.

[  I  ]

Operational Effectiveness Is Not Strategy

Durante casi dos décadas, los entrenadores han estado aprendiendo a jugar según un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado. Deben realizar puntos de referencia de forma continua para lograr las mejores prácticas. Deben subcontratar agresivamente para aumentar la eficiencia. Y deben fomentar algunas competencias básicas en la carrera para mantenerse por delante de sus rivales.

¿Qué mantiene unida a la empresa moderna?

Rob Goffee, Gareth Jones

El mundo organizacional está repleto de comentarios sobre la cultura corporativa, y por una buena razón. La cultura se ha convertido en una forma poderosa de mantener unida a una empresa contra una oleada de presiones a favor de la desintegración, como la descentralización, la reducción de capas y la reducción de personal. Al mismo tiempo, los mecanismos tradicionales de integración (jerarquías y sistemas de control, entre otros dispositivos) están resultando costosos e ineficaces.

Beneficios para organizaciones sin fines de lucro: busque un socio corporativo

Alan R. Andreasen

Considere este escenario. En una recaudación de fondos políticos, el director de una fundación nacional de bienestar infantil se reúne con la vicepresidenta ejecutiva de un fabricante de ropa femenina. Los dos empiezan a hablar de su trabajo. La directora describe los esfuerzos de su organización para aumentar la conciencia del público sobre la necesidad de detectar e intervenir tempranamente en los casos de abuso infantil. Habla de su búsqueda incesante de financiación y de la incapacidad de la fundación para llegar a todas las personas que necesitan escuchar su mensaje. El vicepresidente de fabricación explica que ha estado buscando nuevas formas de presentar a la empresa como una empresa que esté en sintonía con las necesidades y preocupaciones de las mujeres. Está claro que los dos se dan cuenta de que cada organización tiene algo muy valioso que ofrecer a la otra.

Dentro de Intel

Adam Brandenburger, Barry Nalebuff

Solo los paranoicos sobreviven: cómo aprovechar los puntos de crisis que desafían a todas las empresas y carreras, Andrew S. Grove (Nueva York: Currency/Doubleday, 1996).

En 1965, Gordon Moore, presidente de Intel, promulgó una ley de la tecnología: el número de transistores de un chip se duplica cada 18 meses. La ley de Moore se ha mantenido. De hecho, los chips son ahora 500 veces más rápidos que cuando IBM lanzó su primer PC, en 1981. Si bien el aumento de la potencia de procesamiento de los chips es una maravilla de la ingeniería, el aumento del valor de mercado de Intel ha sido una maravilla financiera equivalente. UN$ Una inversión de 1000 dólares en acciones de Intel realizada en los días del IBM PC y el chip Intel 8086 valdría más de$ 30 000 en la actualidad.

El anillo hueco de la reactivación de la productividad

Stephen Roach
For years, I have extolled the virtues of what appeared to be a productivity-led recovery in the United States. The productivity slump that began in the 1970s had left U.S. businesses bloated and exposed to global competition, but corporate America responded with massive restructuring—first in the manufacturing sector and then in the service sector—to improve […]

El ejecutivo como entrenador

James Waldroop, Timothy Butler
The goal of coaching is the goal of good management: to make the most of an organization’s valuable resources.

El futuro del marketing interactivo

Martin Sorrell, Eric Salama, Martin Levin, Frederick E. Webster, Jr., Dennis Carter, Patrick Barwise, Stephan H. Haeckel, Reed Hundt, Donna L. Hoffman, Thomas P. Novak, George Day

Introducción de John Deighton

Una profesión, no menos que un oficio, se moldea por sus herramientas. La profesión del marketing, sus teorías, sus prácticas e incluso las ciencias básicas en las que se basa vienen determinadas por las herramientas de las que dispone en cada momento. Cuando las herramientas cambian, la disciplina se adapta, a veces de manera bastante profunda y, por lo general, con bastante retraso. La introducción de la publicidad televisiva hace 50 años fue un hecho muy disruptivo, y la teoría y la práctica del marketing siguen respondiendo, haciendo evolucionar su comprensión del funcionamiento de la herramienta y de cómo deben medirse sus efectos.

Las preguntas que todo empresario debe responder

Las preguntas que todo empresario debe responder

Amar Bhidé

De los cientos de miles de proyectos comerciales que los emprendedores lanzan cada año, muchos nunca despegan. Otros se esfuman tras un espectacular arranque de cohetes.

Una empresa de condimentos de seis años ha atraído a clientes leales, pero ha conseguido menos de 500 000 dólares en ventas. Los márgenes brutos de la empresa no pueden cubrir sus gastos generales ni proporcionar ingresos adecuados al fundador y a los miembros de la familia que participan en la empresa. Un crecimiento adicional requerirá una enorme inyección de capital, pero a los inversores y posibles compradores no les gustan las empresas pequeñas y con beneficios marginales, y la familia ha agotado sus recursos.

Cómo erradicar los residuos y perseguir la perfección

James P. Womack, Daniel T. Jones

Hace seis años, escribimos, con Daniel Roos, La máquina que cambió el mundo. El libro resumió el estudio del Instituto de Tecnología de Massachusetts sobre la industria automovilística mundial, en el que se documentaron las grandes ventajas de rendimiento que tenía un fabricante ajustado, el mejor de su clase, como Toyota, sobre los productores masivos típicos de los países occidentales. Cuando presentamos nuestras pruebas, temíamos que se produjera el equivalente industrial de una reacción inmunitaria, en la que los directivos de otras regiones e industrias rechazaran las técnicas simplificadas por irrelevantes para sus circunstancias o imposibles de implementar. En cambio, descubrimos que estábamos derribando una puerta abierta. Nos reunimos con decenas de directivos de sectores tan diversos como el aeroespacial y la construcción que nos dijeron que estaban adoptando técnicas optimizadas, técnicas para eliminar de forma implacable y continua los residuos de una operación. Y en ese corazón de la fabricación mundial, la industria del automóvil, pronto fue imposible encontrar un gerente en ningún lugar que no declarara estar «adelgazando».

Construir la visión de su empresa

Construir la visión de su empresa

Jim Collins, Jerry I. Porras

No dejaremos de explorar/Y el final de toda nuestra exploración/Será llegar al lugar donde empezamos /Y conocer el lugar por primera vez.
—T.S. Eliot, Cuatro cuartetos

Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen valores fundamentales y un propósito principal que permanecen fijos mientras sus estrategias y prácticas empresariales se adaptan sin cesar a un mundo cambiante. La dinámica de preservar el núcleo y, al mismo tiempo, estimular el progreso es la razón por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convirtieron en instituciones de élite capaces de renovarse y lograr un rendimiento superior a largo plazo. Los empleados de Hewlett-Packard saben desde hace tiempo que un cambio radical en las prácticas operativas, las normas culturales y las estrategias empresariales no significa perder el espíritu del estilo de HP, los principios fundamentales de la empresa. Johnson & Johnson cuestiona continuamente su estructura y renueva sus procesos, al tiempo que preserva los ideales encarnados en su credo. En 1996, 3M vendió varios de sus grandes negocios maduros —una medida dramática que sorprendió a la prensa empresarial— para volver a centrarse en su objetivo principal perdurable de resolver los problemas sin resolver de forma innovadora. Estudiamos empresas como estas en nuestra investigación para Creado para durar: los hábitos exitosos de las empresas visionarias y descubrió que han superado al mercado de valores general en un factor de 12 desde 1925.

La nueva labor de la junta directiva de organizaciones sin fines de lucro

Barbara E. Taylor, Richard P. Chait, Thomas P. Holland

La gobernanza efectiva por parte del consejo de administración de una organización sin fines de lucro es un acto poco común y antinatural. Solo las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro más infrecuentes funcionan como deberían, aprovechando los esfuerzos colectivos de personas con talento para promover la misión de la institución y el bienestar a largo plazo. La contribución de un consejo de administración debe ser estratégica, el producto conjunto de personas con talento que se unen para aplicar sus conocimientos y experiencia a los principales desafíos a los que se enfrenta la institución.

Las dificultades de ser padre de empresas maduras

John Strahinich

«Recuerde, Jack», dijo Hal Hestnes, «espadas convertidas en arados».

«Y armas a mantequilla», dijo Jack Marlowe, con una débil sonrisa en beneficio del viejo cuando comenzaba por el pasillo de regreso a su oficina.

La rutina de «convertir espadas en rejas de arado» comenzó como una broma interna entre los dos hombres, una alusión a un perfil duro pero bastante preciso de su empresa, Sargon Corporation, que había aparecido varios años antes en una revista mensual nacional. El escritor había utilizado las dos frases para describir la estrategia del presidente y CEO Hestnes. Sin perder nada de su humor, la rutina se había convertido en una especie de mantra para Hestnes y para Marlowe, el presidente de Sargón, de 49 años. Su plan era forjar una nueva identidad para Sargon —que alguna vez fue un pequeño contratista de defensa y ahora principalmente una empresa de electrodomésticos— como un fabricante diversificado preparado para aprovechar las nuevas y crecientes economías del mercado mundial.

Romper compromisos, crecimiento vertiginoso

George Stalk, Jr., David K. Pecaut, Benjamin Burnett

¿Cuándo una empresa madura y de crecimiento lento no es una empresa madura? ¿Cómo salen las empresas en rápido crecimiento de industrias estancadas y muertas en el agua? El segmento de camionetas del mercado automovilístico norteamericano estaba desapareciendo cuando, en 1984, Chrysler Corporation presentó la furgoneta. Durante los siguientes diez años, las ventas de furgonetas crecieron ocho veces más rápido que en la industria en general. Durante los últimos 15 años, el negocio de bricolaje de mejoras para el hogar en su conjunto ha crecido apenas un 5%% por año, mientras que Home Depot ha acumulado 20% crecimiento. El exceso de capacidad y la demanda fija afectan al sector de las aerolíneas, pero eso no ha impedido que Southwest Airlines Company crezca siete veces más rápido que la media del sector en la última década.

Rompiendo la mentalidad funcional en las organizaciones de procesos

Ann Majchrzak, Qianwei Wang

Miles de empresas han rediseñado el trabajo para centrar a los empleados en los procesos que claramente aportan valor a los clientes. Han eliminado sus silos funcionales y han creado nuevas estructuras organizativas (departamentos que completan el proceso), cada uno de los cuales es capaz de realizar todos los pasos o tareas interfuncionales necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Si bien muchos de estos esfuerzos han dado sus frutos en forma de reducción de costes, tiempos de ciclo más cortos y mayor satisfacción de los clientes, muchos otros se han traducido en decepciones: las empresas han sufrido el trauma de la reingeniería y descubren que su rendimiento no es mejor (y, en algunos casos, incluso peor) que antes.

Un enfoque estratégico para gestionar las retiradas de productos

N. Craig Smith, Robert J. Thomas, John Quelch

En noviembre de 1994, Intel Corporation se enfrentó a clientes enfurecidos que exigían que se les cambiara sus microprocesadores Pentium, ya que, según se informó, tenían un defecto que afectaba a los cálculos matemáticos. La primera respuesta de la empresa fue exigir a los clientes que demostraran que sus chips estaban defectuosos; solo entonces Intel los sustituiría. Intel afirmó que era poco probable que el defecto afectara a la mayoría de los usuarios (que solo se producía una vez cada 9 000 millones de cálculos aleatorios), pero la confianza de los consumidores en el producto ya había empezado a decaer. La empresa se mantuvo firme durante más de un mes ante una tormenta de protestas. Luego, IBM, uno de los principales compradores del microprocesador Pentium, suspendió los envíos de sus ordenadores que contenían el chip. Por fin, al borde del desastre del mercado, Intel instituyó una política de devoluciones sin preguntas.

Valores en tensión: ética fuera de casa

Thomas Donaldson

Cuando salimos de casa y cruzamos las fronteras de nuestro país, la claridad moral a menudo se difumina. Sin un telón de fondo de actitudes compartidas y sin leyes y procedimientos judiciales conocidos que definan las normas de conducta ética, la certeza es difícil de alcanzar. ¿Debería una empresa invertir en un país extranjero en el que se infrinjan los derechos civiles y políticos? ¿Debería una empresa aceptar las prácticas laborales discriminatorias del país de acogida? Si las empresas de los países desarrollados trasladan sus instalaciones a países en desarrollo que carecen de normas ambientales y sanitarias estrictas, o si esas empresas optan por cubrir puestos directivos y otros puestos de alto nivel en un país anfitrión con personas del país de origen, ¿qué normas deberían prevalecer?

¿Demasiado grande para fallar? : Walter Wriston y Citibank

James Grant

Wriston: Walter Wriston, Citibank y el ascenso y la caída de la supremacía financiera estadounidense, Phillip L. Zweig (Nueva York: Crown Publishers, 1995).

El derrumbe de la casa de los hermanos Baring en 1890 repercutió durante años en la ciudad de Londres. En la era premoderna del patrón oro, la solvencia de las instituciones financieras se ponía a prueba periódicamente mediante el pánico, las contracciones y otras perturbaciones cíclicas. Solo en 1891, unas tres docenas de miembros de la Bolsa de Valores de Londres quebraron o, en la jerga de la época, fueron «golpeados». En la ceremonia de martilleo, un funcionario de la Bolsa subía a la tribuna, levantaba un mazo y lo dejaba caer tres veces, como un hacha. «Caballeros», entonaba el hombre, «el Sr. Fulano ruega que informen a la Cámara de Representantes de que no puede cumplir sus acuerdos», es decir, cumplir con sus oficios o, en esencia, vivir su vida profesional en compañía de personas solventes.

Cómo Chrysler creó un Keiretsu americano

Jeff Dyer

Tomando prestadas las prácticas japonesas, los fabricantes estadounidenses han reducido drásticamente sus costes de producción y de componentes en la última década revisando sus bases de proveedores. Han podado radicalmente las filas de sus proveedores y han dado más trabajo a los supervivientes a cambio de precios más bajos. Y al conseguir que sus proveedores restantes entregaran las piezas justo a tiempo y asumieran la responsabilidad de la calidad, han logrado recortar drásticamente los inventarios, reducir los defectos y mejorar enormemente la eficacia de sus propias líneas de producción.

Cuando los ejecutivos se agotan

Harry Levinson

Este artículo se publicó originalmente entre mayo y junio de 1981 y ganó el segundo lugar en los premios McKinsey de ese año. Para su publicación como clásico de la HBR, Harry Levinson ha escrito el comentario «Una nueva era de autosuficiencia» para actualizar sus observaciones y consejos.

Una nueva era de autosuficiencia

Hace quince años, el agotamiento de los ejecutivos era un fenómeno nuevo. Ya no es así. Hoy en día, las sensaciones extremas de estrés están generalizadas y empeoran cada vez más.

El aumento de las devoluciones y el nuevo mundo de los negocios

W. Brian Arthur

Un puñado de economistas europeos nos transmitieron nuestra comprensión del funcionamiento de los mercados y las empresas hace más de un siglo: Alfred Marshall en Inglaterra y algunos de sus contemporáneos en el continente. Es un entendimiento que se basa directamente en el supuesto de una rentabilidad decreciente: los productos o las empresas que triunfan en el mercado eventualmente se topan con limitaciones, de modo que se alcanza un equilibrio predecible de precios y cuotas de mercado. La teoría era más o menos válida para la economía de chimeneas y procesamiento masivo de la época de Marshall. Y sigue apareciendo en los libros de texto de economía actuales. Sin embargo, de manera constante y continua a lo largo de este siglo, las economías occidentales han sufrido una transformación, pasando de la fabricación de materiales a granel al diseño y el uso de la tecnología, del procesamiento de los recursos al procesamiento de la información, de la aplicación de la energía bruta a la aplicación de ideas. A medida que se ha producido este cambio, los mecanismos subyacentes que determinan el comportamiento económico han pasado de ser decrecientes a otros de aumentando devuelve.

Gestione el marketing mediante la prueba de capital de los clientes

Robert C. Blattberg, John Deighton
  • Lands’ End, el segundo mayor minorista por catálogo de ropa de los Estados Unidos, opera con niveles de inventario inusualmente altos. Sus gerentes prefieren aumentar el inventario que no tramitar un pedido y correr el riesgo de perder un cliente. «Si no mantenemos al cliente durante varios años, no ganamos dinero», dijo el entonces CEO de la empresa, William End, en 1994. «Necesitamos una amortización a largo plazo de los gastos de encontrar un comprador».

La estrategia como revolución

Gary Hamel

Admitámoslo. Las empresas de todo el mundo están alcanzando los límites del incrementalismo. Reducir un centavo más los costes, lanzar un producto al mercado unas semanas antes, responder a las consultas de los clientes con un poco más de rapidez, aumentar la calidad un escalón más, hacerse con otro punto de cuota de mercado: esas son las obsesiones de los directivos hoy en día. Pero perseguir mejoras graduales mientras los rivales reinventan la industria es como tocar el violín mientras Roma arde.

La verdadera fábrica virtual

David M. Upton, Andrew McAfee

A estas alturas, se suponía que la fábrica monolítica había dado paso a la fábrica virtual: una comunidad de docenas, si no cientos, de fábricas, cada una centrada en lo que mejor sabe hacer, todas conectadas por una red electrónica que les permitiría funcionar como una sola, de forma flexible y económica, independientemente de su ubicación. Esta red facilitaría a las empresas con sistemas informáticos diferentes el intercambio de información sobre los niveles de inventario y los horarios de entrega. Permitiría a las empresas con diferentes sistemas de CAD colaborar electrónicamente en los diseños. Permitiría a los posibles proveedores entrar en el sistema para pujar por puestos de trabajo con un mínimo de problemas y con poca o ninguna inversión. Y, por último, permitiría a un pequeño fabricante tener el mismo acceso a la información que un socio grande.

Problemas de crecimiento

Robert D. Nicoson

«Tengo desafíos y motivación en el lugar en el que estoy y me gusta la empresa. Ya lo sabe. Pero debo decir que me interesa la oportunidad que describe por la posición monetaria y bursátil. Solo por esas razones, es difícil de pasar por alto. Déjeme pensarlo un poco más y lo llamaré por la mañana. Gracias, Les».

Ese fue el alcance de la conversación que Cyrus Maher, CEO de Waterway Industries, escuchó cuando llegó a la vuelta de la esquina justo frente a la oficina de Lee Carter. Debe haber estado hablando con Les Finch, pensó Maher. Aquí hay un problema.

Reflexiones sobre la gestión

Henry Mintzberg

La administración es un fenómeno curioso. Se paga generosamente, es enormemente influyente y, en gran medida, carece de sentido común. Al menos, el bombo publicitario sobre la dirección carece de sentido común, al igual que gran parte de la práctica. La verdad es que diría soy- práctica, porque los problemas surgen de la desconexión entre la dirección y lo gestionado. La desconexión se produce cuando se trata a la administración como un fin en sí misma y no como un servicio para las organizaciones y sus clientes.

Renovación estratégica de las unidades de negocio

John O. Whitney

Si hay una tendencia que ha demostrado su poder de permanencia en la última década, es el traslado de la formulación de estrategias de las sedes corporativas a las unidades de negocio. La razón es tan obvia como sensata: las unidades de negocio están más cerca de las famosas tres C: clientes, competidores y costes. Si la sede ve el mercado desde 20 000 pies, los gerentes de la unidad de negocio lo ven desde 2000 pies o desde 200 si son inteligentes. Esta vista panorámica les permite ver con más detalle las oportunidades que se avecinan, los problemas a su lado y el peligro desde abajo. Lo mejor de todo es que, como un pájaro en vuelo, una unidad de negocios puede maniobrar con más agilidad que un avión de 300 toneladas. No es de extrañar que cada vez sea más difícil encontrar empresas que sigan intentando crear estrategias desde lo alto.

Repensar la distribución: canales adaptables

James A. Narus, James C. Anderson

Una distribución perfecta puede parecer un objetivo imposible. No importa el inventario que tenga un mayorista, cuando un cliente hace un pedido urgente, el artículo esencial suele estar agotado. No importa la amplia gama de servicios que ofrezca un concesionario, lo que un cliente necesita desesperadamente es un servicio fuera de lo común que el concesionario nunca haya ofrecido. Y no importa cuánto se esfuerce un distribuidor para reforzar sus capacidades, cuando un cliente tiene una emergencia, el distribuidor suele carecer de las habilidades fundamentales para responder.

¿Por qué los empleados se resisten al cambio?

Paul Strebel

La gestión de cambios no funciona como debería. En una estadística reveladora, los principales profesionales de la reingeniería corporativa radical afirman que las tasas de éxito en Fortuna 1000 empresas están muy por debajo de los 50%; algunos dicen que cuestan tan solo 20%. El escenario es muy conocido. Los líderes de la empresa hablan de la gestión de la calidad total, la reducción de personal o el valor para los clientes. Los gerentes decididos hacen un seguimiento con planes para mejorar los procesos en el servicio de atención al cliente, la fabricación y la gestión de la cadena de suministro, y para que las nuevas organizaciones se adapten a los nuevos procesos. De los subordinados, la dirección busca el entusiasmo, la aceptación y el compromiso. Pero recibe algo menos. La comunicación se interrumpe, los planes de implementación no dan en el blanco y los resultados son insuficientes. Esto ocurre con la suficiente frecuencia como para preguntarnos por qué y cómo podemos evitar estos fracasos.

Descubra el potencial oculto de sus productos

Ian MacMillan, Rita McGrath

¿Por qué un pequeño error matemático que solo se producía una vez cada 27 000 años enfureció tanto a los clientes que amenazó brevemente con descarrilar el chip Pentium de Intel? ¿Y cómo podría una característica tan trivial como un portavasos barato hacer que millones de clientes compraran un $ 17 000 automóviles, sobre todo cuando solo tres años después, ¿el mismo portavasos pasó a ser casi invisible para los compradores? ¿Es posible desarrollar estrategias de producto racionales ante un comportamiento aparentemente irracional de los clientes?

El verdadero valor de las comunidades en línea

Arthur Armstrong, John Hagel III

La noción de comunidad ha estado en el centro de Internet desde sus inicios. Durante muchos años, los científicos han utilizado Internet para compartir datos, colaborar en la investigación e intercambiar mensajes. En esencia, los científicos formaron comunidades de investigación interactivas que no existían en un campus físico sino en Internet. En los últimos años, millones de usuarios de ordenadores de todo el mundo han empezado a explorar Internet y los servicios comerciales en línea, como Prodigy y America Online. Muchos se han unido a una o más de las comunidades que han surgido para satisfacer las necesidades de comunicación, información y entretenimiento de los consumidores. Una de las comunidades virtuales más antiguas es The Well, creada en 1985 por un grupo de entusiastas de la alta tecnología ubicados principalmente cerca de San Francisco. (Consulte la barra lateral «Visite una comunidad electrónica».) Durante la última década, miles de usuarios de ordenadores se han comunicado entre sí a través del pozo y, con el tiempo, han desarrollado sólidas relaciones personales fuera de línea.

Gestión del gobierno, gobierno y gestión

Henry Mintzberg

«El capitalismo ha triunfado». Esa fue la conclusión final a la que se llegó en Occidente cuando, uno por uno, los regímenes comunistas de Europa del Este empezaron a caer. Se ha convertido en un artículo de fe tal que nos hemos quedado ciegos ante sus efectos. Esos efectos son muy negativos —de hecho, peligrosos— porque la conclusión en sí misma es errónea. En mi opinión, hemos confundido toda la relación entre las empresas y el gobierno, y es mejor que lo aclaremos antes de que acabemos no mejor que los europeos del Este.

Hacer que el conocimiento local sea global

Keith Cerny

Mientras su avión sobrevolaba el aeropuerto de Heathrow por quinta vez, David Martin volvió a ensayar en su mente cómo quería que se desarrollara la reunión de esa tarde con los altos ejecutivos de ventas de Lexington Labs. Tenía la sensación de que no saldría como esperaba.

Como director de operaciones de la empresa farmacéutica del área de Boston, Martin era responsable de motivar y guiar a la dirección operativa (desde los directores nacionales hasta los ejecutivos de marketing) en las sedes internacionales de Lexington. Cuando comenzó en la empresa ocho años antes, las reuniones con la fuerza de ventas habían sido divertidas e informales para celebrar el extraordinario éxito de Lexington. Al parecer, todos se conocían y las conferencias de ventas incluyeron tanto la socialización como el intercambio de información sobre los clientes, la competencia y las nuevas técnicas de ventas y marketing. Ya no. Hoy en día, con la expansión de Lexington a 60 oficinas en dos docenas de países, muchos ejecutivos de ventas solo se conocían por su nombre, si es que lo hacían. Además, en los últimos años, la mayoría de los principales empleados de ventas de la empresa habían empezado a centrarse con ahínco en sus propios negocios a medida que se estaban produciendo cambios importantes en el sector de la salud.

Las formas en que los directores ejecutivos lideran

Charles M. Farkas, Suzy Wetlaufer

No faltan escuelas para empresarios de todas las especialidades: contadores, ingenieros, financieros, tecnólogos, especialistas en información, vendedores y, por supuesto, directores generales, que pueden elegir entre cientos, si no miles, de programas de MBA. Pero, ¿dónde está la escuela para la persona encargada de obtener los mejores resultados de todos estos miembros de la organización? No hay escuela para los directores ejecutivos, excepto la escuela de la experiencia. Los directores ejecutivos deben aprender en el trabajo cómo dirigir una empresa y deben aprender mientras todos los stakeholders observan.

Llegar a los empleados de primera línea y cambiarlos

T.J. Larkin, Sandar Larkin

La mayoría de los consejos que se dan a los ejecutivos sobre la comunicación del cambio son erróneos. El consejo normalmente se reduce a más: más valores, misiones y visión; más vídeos, publicaciones y reuniones; más giras ejecutivas. Esta comunicación no funciona. ¿Por qué querría alguien más?

Más de lo que los ejecutivos ya hacen no resolverá sus problemas de comunicación. La experiencia práctica y décadas de investigación sugieren un nuevo enfoque. En 1993, Wyatt Company (ahora Watson Wyatt Worldwide) investigó 531 organizaciones estadounidenses que estaban siendo objeto de una importante reestructuración. Wyatt preguntó a los directores ejecutivos: Si pudiera volver y cambiar una cosa, ¿cuál sería? La respuesta más frecuente: La forma en que me comunicaba con mis empleados. La próxima vez que comunique un cambio importante a sus empleados de primera línea, hágalo de otra manera. Comunique solo hechos; deje de comunicar valores. Comuníquese cara a cara; no se base en vídeos, publicaciones o reuniones grandes. Y diríjase a los superseñores de primera línea; no permita que los ejecutivos introduzcan el cambio a los empleados de primera línea.

Prepare a su organización para combatir los incendios

Karl Weick

Jóvenes y fuego

Norman Maclean

Chicago: Prensa de la Universidad de Chicago, 1992

¿Cuál debe ser la estructura de un grupo pequeño cuando su actividad consiste en enfrentarse a un peligro repentino y evitar un desastre? Esa pregunta no la hizo el líder de una unidad de arbitraje, un artista de cambios o un despachador de aviones que se enfrentaba a la tormenta de nieve del siglo. En cambio, la preguntó un exprofesor de literatura inglesa en la Universidad de Chicago que estudió un incendio forestal en el que murieron 13 jóvenes.

¿Se puede restaurar la confianza pública en las organizaciones sin fines de lucro y los gobiernos?

Regina E. Herzlinger

Cuando las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro son buenas, son muy buenas. Y deben ser buenas, porque les confiamos las funciones más importantes de la sociedad: educar nuestras mentes, elevar nuestra alma y proteger nuestra salud y seguridad. Nuestra percepción colectiva de su valor es evidente en los enormes recursos que dedicamos a estas instituciones: los ingresos de las organizaciones sin fines de lucro por sí solos han crecido desde menos de$ 200 mil millones en 1978 para$ 1,1 billones en 1993.

Aprender de las deserciones de los clientes

Frederick F. Reichheld

De media, los directores ejecutivos de las empresas estadounidenses pierden la mitad de sus clientes cada cinco años. Este hecho sorprende a la mayoría de la gente. Sorprende a los propios directores ejecutivos, la mayoría de los cuales tienen poca información sobre las causas del éxodo de clientes, y mucho menos las curas, porque no miden las deserciones de clientes, hacen pocos esfuerzos para evitarlas y no utilizan las deserciones como guía para mejorar. Sin embargo, la deserción de clientes es una de las medidas más reveladoras de los negocios. En primer lugar, es la señal más clara posible de que los clientes ven un flujo de valor cada vez mayor por parte de la empresa. En segundo lugar, el aumento de la tasa de deserción es un indicador seguro de una disminución del flujo de caja de los clientes a la empresa (incluso si la empresa reemplaza a los clientes perdidos), ya que la adquisición de nuevos clientes cuesta dinero y porque los clientes más antiguos tienden a generar más flujo de caja y beneficios que los más nuevos. Al buscar las causas fundamentales de la salida de los clientes, las empresas con el deseo y la capacidad de aprender pueden identificar las prácticas empresariales que hay que corregir y, a veces, pueden recuperar al cliente y restablecer la relación sobre una base más firme.

Aprovechar al máximo lo mejor

James Brian Quinn, Philip Anderson, Sydney Finkelstein
How can an organization’s capabilities exceed the sum of its parts?

Compras virtuales: un gran avance en la investigación de mercados

Raymond Burke

Los directivos saben que, en el entorno cada vez más complejo y competitivo actual, necesitan desarrollar ideas que superen el desorden de los mensajes de los medios de comunicación y la confusa gama de productos en el punto de compra. Como dijo Walt Disney una vez: «No se puede superar a los cerdos con cerdos». Lamentablemente, cuanto más innovador sea el concepto (ya se trate de un nuevo producto, paquete, precio, promoción o plan de distribución), mayor será el riesgo. Tradicionalmente, las empresas utilizaban los estudios de marketing para poner a prueba las reacciones de los compradores ante las nuevas ideas y, por lo tanto, reducir el riesgo. Pero aunque en los últimos 20 años se ha producido un ritmo impresionante de avances tecnológicos en muchos frentes, la mayoría de las técnicas de investigación de mercados están, en general, lamentablemente anticuadas. Las herramientas que emplean la mayoría de los vendedores son demasiado caras, vulnerables a la observación y la manipulación por parte de la competencia, artificiales y poco realistas, o simplemente incapaces de proporcionar la información que los administradores realmente necesitan.

Cuando un nuevo gerente tropieza, ¿quién tiene la culpa?

Gordon Adler

Todo iba bien hasta que Paul MacKinley, mi gerente en la sucursal de Bulwark Securities en Minneapolis (Minnesota), me saludó en el aparcamiento. Era junio de 1995. Estaba de pie directamente bajo el sol brillante, así que tuve que entrecerrar los ojos para ver sus rasgos. «Goldstone», dijo, «hay una vacante de dirección en la sucursal de Framingham, Massachusetts».

El puesto de dirección en Framingham, Massachusetts, era el sueño de Goldstone.

La nueva religión de la gestión de riesgos

Peter L. Bernstein

La idea de que el futuro se basa en algo más que un capricho de los dioses es una idea revolucionaria. También es una idea muy joven. Solo 350 años separan las técnicas actuales de evaluación de riesgos y cobertura de las decisiones guiadas por la superstición, la fe ciega y el instinto.

Más que ningún otro avance, la cuantificación del riesgo define el límite entre los tiempos modernos y el resto de la historia. La velocidad, la potencia, el movimiento y la comunicación instantánea que caracterizan nuestra época habrían sido inconcebibles antes de que la ciencia sustituyera a la superstición como baluarte contra todo tipo de riesgos.

Sacar el máximo provecho de su proceso de desarrollo de productos

Paul Adler, Avi Mandelbaum, Viên Nguyen, Elizabeth Schwerer

La gestión de procesos ha revolucionado la fabricación. Las empresas de todo el mundo han reducido los tiempos de ciclo en sus fábricas estudiando cada paso del proceso de fabricación y las fluctuaciones de las cargas de trabajo para reducir la variación y eliminar los cuellos de botella. El proceso de desarrollo del producto se puede simplificar prácticamente de la misma manera.

De hecho, sostenemos que los directores generales que necesitan saber cuántos proyectos pueden gestionar sus organizaciones de desarrollo y con qué rapidez esos proyectos pueden lanzar nuevos productos al mercado deben pensar en términos de gestión de un proceso. Sin embargo, la mayoría de los directores piensan en el desarrollo de productos simplemente como una lista de proyectos y no como una operación compleja con una capacidad y una carga de trabajo determinadas.

Cómo la ingeniería financiera puede impulsar la estrategia corporativa

Peter Tufano

Los líderes de las empresas exitosas establecen relaciones a largo plazo con los clientes, los proveedores, los empleados y los accionistas. Realizan inversiones con visión de futuro para apoyar y desarrollar sus competencias principales. Actúan con rapidez para garantizar que los obstáculos a corto plazo no puedan generar disrupción en sus estrategias a largo plazo. Al concebir e implementar las estrategias corporativas, los directivos siempre han recurrido a las habilidades de muchos especialistas, desde vendedores hasta expertos en producción. Ahora, un número reducido pero creciente de altos directivos han descubierto que los profesionales de una nueva especialidad técnica, la ingeniería financiera, pueden ayudarlos a alcanzar los objetivos estratégicos de sus empresas. Han descubierto que, al igual que otros avances tecnológicos, como una potencia de cálculo barata, la ingeniería financiera tiene el potencial no solo de reducir el coste de las actividades existentes, sino también de hacer posible el desarrollo de nuevos productos, servicios y mercados.

Cómo las artes pueden prosperar a través de colaboraciones estratégicas

Joanne Scheff, Philip Kotler

La industria de las artes escénicas sin fines de lucro en los Estados Unidos se enfrenta a crisis en varios frentes. Tras dos décadas de auge, su crecimiento sin precedentes se ha detenido. Desde mediados de la década de 1960 hasta mediados de la década de 1980, las contribuciones de fundaciones y corporaciones crecieron de$ De 15 millones a casi$ 700 millones, el número de orquestas profesionales pasó de 58 a más de 1000 y el número de compañías de teatro profesionales residentes aumentó de 12 a más de 400. En 1987, los ingresos por entradas de las organizaciones de artes escénicas sin fines de lucro superaron los ingresos por entradas para eventos deportivos. Muchas organizaciones artísticas mostraron su nueva afluencia en producciones más elaboradas, mayor personal directivo y nuevas instalaciones de espectáculos con más asientos que cubrir que las anteriores. Por primera vez, las orquestas medianas concedieron a sus músicos contratos de un año completo en lugar de acuerdos de pago por servicio, lo que les proporcionó una buena medida de seguridad financiera de la que antes solo disfrutaban los músicos de las grandes orquestas sinfónicas en las principales ciudades. Estos cambios reflejaron el optimismo ante el continuo crecimiento tanto del público como de las contribuciones.

Controle los costes del mañana con los diseños de hoy

Robin Cooper, W. Bruce Chew

Durante los últimos 15 años, empresa tras empresa ha aprendido que la calidad debe diseñarse en los productos antes de que se fabriquen, que es caro, si no equivocado, intentar inspeccionar la calidad una vez que el producto ha salido de la línea de producción. Hoy en día, las empresas más competitivas aplican la misma lógica para determinar el precio de los nuevos productos. Antes de que una empresa lance un producto (o una familia de productos), los altos directivos determinan su precio de venta ideal, determinan la viabilidad de alcanzar ese precio y, a continuación, controlan los costes para garantizar que se cumpla el precio. Utilizan un proceso de gestión conocido como costes objetivo.

El líder como narrador de historias

Warren Bennis

Mentes líderes: una anatomía del liderazgo, Howard Gardner, con la colaboración de Emma Laskin (Nueva York: BasicBooks, 1995).

Escribir sobre liderazgo se ha convertido en una industria en crecimiento en los últimos años, con escritores que han publicado miles de artículos y cientos de libros sobre el tema en las últimas dos décadas. De los pocos que parecen propensos a perdurar, dos que me vienen a la mente de inmediato son James MacGregor Burns, que sigue resonando Liderazgo (Harper & Row, 1978) y de James O’Toole Liderar el cambio: superar la ideología de la comodidad y la tiranía de la costumbre (Jossey-Bass, 1995). A estos dos se une ahora un tercero, el magnífico nuevo libro de Howard Gardner, Mentes líderes.

Empresas eléctricas: el argumento a favor de una desregulación radical

Peter Navarro

Como demuestra la reciente oleada de megafusiones, la industria eléctrica estadounidense se encuentra en medio de una drástica reestructuración. Sin embargo, no está claro qué tipo de industria surgirá de este período de cambios. Un mosaico de desregulación nacional y estatal que se está desarrollando ha puesto en marcha la reestructuración, pero no hay un punto final definido. Afortunadamente, no es demasiado tarde para crear uno. La nación todavía tiene dos caminos entre los que elegir: puede dejar que la desregulación siga evolucionando estado por estado de manera fragmentada o puede emprender una desregulación nacional radical de la industria.

La mejora de la calidad que los clientes no querían

Dawn Iacobucci

Jack Zadow, el consultor, fue persuasivo. Al terminar la presentación de una hora, todavía parecía tan lleno de energía como en los primeros cinco minutos. «Su mayor competidor, HealthCare One, ya ha empezado a utilizar un sistema de recepción computarizado en 14 de sus 22 instalaciones», dijo, señalando el retroproyector que iluminaba la oscura sala de conferencias. La imagen era un mapa regional con estrellas rojas en todos los centros de Health-Care One y círculos amarillos alrededor de los que utilizaban el nuevo sistema. «Cuando sus miembros entran por la puerta, van directamente a un ordenador y pasan su carné de identidad por ella. Luego, el ordenador les hace una serie de preguntas sobre su estado de salud actual, el motivo de la visita, etc. Todo se hace de forma electrónica: el ordenador extrae el registro del miembro, procesa la nueva información y, a continuación, dirige al miembro del personal correspondiente para su consulta».

Lo que aprendí de Warren Buffett

Lo que aprendí de Warren Buffett

Bill Gates

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W Warren Buffett: La creación de un capitalista estadounidense, Roger Lowenstein (Nueva York: Random House, 1995).

Roger Lowenstein comienza su nueva biografía de Warren Buffett con un descargo de responsabilidad. Revela que ha invertido desde hace mucho tiempo en Berkshire Hathaway, la empresa que, bajo la dirección de Buffett, ha visto subir sus acciones en 33 años desde$ 7,60 a aproximadamente$30,000.

Al hacer una reseña del libro de Lowenstein, también debo empezar con un descargo de responsabilidad. No puedo ser neutral ni desapasionado con Warren Buffett, porque somos amigos cercanos. Hace poco estuvimos de vacaciones juntos en China con nuestras esposas. Creo que todos sus chistes son graciosos. Creo que sus prácticas dietéticas (muchas hamburguesas y gaseosas) son excelentes. En resumen, soy un fan.

Marcas contra marcas privadas: luchar por ganar

John Quelch, David Harding

Ya conoce el viejo chiste: que esté paranoico no significa que no quieran atraparlo. En pocas palabras, eso describe cómo reaccionan los fabricantes de productos de marca ante la competencia de las marcas privadas. Por un lado, los fabricantes tienen razón al preocuparse: hay más marcas privadas (productos de «marca de tienda») en el mercado que nunca. En conjunto, las marcas privadas en los Estados Unidos tienen cuotas de unidades más altas que la marca nacional más fuerte en 77 de las 250 categorías de productos de los supermercados. Y, en conjunto, ocupan el segundo o tercer lugar en 100 de esas categorías. Pero, por otro lado, muchos fabricantes han reaccionado exageradamente ante la amenaza que representan las marcas privadas sin reconocer del todo dos puntos destacados.

Un país no es una empresa

Un país no es una empresa

Paul Krugman

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Carlo Giambarresi

Los estudiantes universitarios que tienen previsto dedicarse a los negocios suelen especializarse en economía, pero pocos creen que acabarán usando lo que escuchan en la sala de conferencias. Esos estudiantes entienden una verdad fundamental: lo que aprenden en los cursos de economía no les ayudará a dirigir un negocio.

Lo contrario también es cierto: lo que la gente aprende al dirigir una empresa no les ayudará a formular la política económica. Un país no es una gran empresa. Los hábitos mentales que hacen a un gran líder empresarial no son, en general, los que hacen que un gran analista económico sea un gran ejecutivo que ha hecho$ Mil millones rara vez es la persona adecuada a la que acudir en busca de consejos sobre un$ Economía de 6 billones.

¿Puede este producto de alta tecnología venderse solo?

Thomas W. Virden

Jim Merrick, vicepresidente de marketing de California Vision Tools, dirigió su coche hacia la autopista. Mientras se abría paso entre el tráfico hasta el carril de paso del extremo izquierdo, Jim no pudo dejar de pensar en la decepcionante reunión del personal ejecutivo a la que había asistido esa tarde. California Vision Tools estaba a punto de presentar la segunda generación del producto estrella de animación gráfica de la empresa, Visual Motion 2.0. El equipo de marketing de Jim había elaborado un plan creativo para lanzar el nuevo producto, pero necesitaba más financiación. Cuando Jim presentó el plan de presentación de su equipo en la reunión del personal ejecutivo, todos lo apoyaron hasta que la conversación pasó a centrarse en los costes. Jim se fue de la reunión convencido de que no conseguiría la financiación que buscaba.

Aprovechar la cadena de valor virtual

Jeffrey F. Rayport, John J. Sviokla
Every business today competes in two worlds: a physical world of resources that managers can see and touch and a virtual world made of information. The latter has given rise to the world of electronic commerce, a new locus of value creation. We have referred to this new information world as the marketspace to distinguish […]

Gestionar la crisis que intentó prevenir

Norman R. Augustine

Hay una ola en los asuntos de los hombres/Que, tomada en la inundación, conduce a la fortuna; /Omitido, todo el viaje de su vida/Está encadenado a aguas poco profundas y miserias. —William Shakespeare

De este incisivo pasaje de Julio César, Shakespeare demuestra que no solo es un poeta y dramaturgo brillante, sino también un excelente hombre de negocios. Tan a menudo como la marea, los titulares anuncian que otra empresa ha caído en una crisis, a menudo sin previo aviso y, a veces, sin culpa directa de su dirección. A principios de este año, una copia para un solo día del Washington Post informó de la serie casi sin precedentes de accidentes sufridos por American Eagle Airlines; la posible conexión entre algunos de los accidentes y los aviones construidos por la empresa francesa Avions de Transport Regional; la quiebra del condado de Orange (California), debido a la especulación con derivados apalancados; y los problemas de Intel con su microprocesador Pentium. En general, un buen día para malas noticias. Algunos dirían que todo sigue igual.

Hacerlo: nuevos puestos para altos ejecutivos

Thomas Hout, John C. Carter

Una década de mejora de los procesos ha transformado la forma en que funcionan las empresas. Este cambio ha traído consigo una transformación igualmente amplia en el puesto del alto ejecutivo. Los autócratas de arriba hacia abajo están fuera y los equipos de abajo hacia arriba están dentro. El CEO como héroe está cediendo el paso al equipo Xerox y al equipo Taurus. Según lo que dicen algunos ejecutivos, el tradicional papel práctico del alto directivo está desapareciendo. El mensaje parece ser: Haga los procesos correctos y la empresa se gestionará sola.

Por qué los clientes satisfechos desertan

Thomas O. Jones, W. Earl Sasser, Jr.

La escena es conocida: la reunión mensual de dirección a la que asisten los altos funcionarios de la empresa y los directores generales de sus divisiones operativas. Las ocho divisiones de la empresa operan en diversos mercados, incluidos la fabricación ligera, la distribución mayorista y los servicios al consumidor. Todos se sienten presionados por la fuerte competencia, y la empresa ha creado una encuesta de satisfacción del cliente como método para medir el impacto de su proceso de mejora de la calidad.

Utilice las empresas conjuntas para aliviar los problemas de la reestructuración

Ashish Nanda, Peter J. Williamson

Se han cerrado los proverbiales «perros». Se han vendido empresas con activos negociables, como bienes raíces o plantas modernas. Las empresas secundarias con alto rendimiento han ido a parar a los mejores postores. Para las grandes empresas que tienen la intención de reorientar sus carteras, sigue existiendo un problema aparentemente difícil de resolver: la mejor manera de deshacerse de las empresas básicamente sólidas pero con un rendimiento inferior que no se ajustan a la visión de la empresa. Al carecer de activos físicos de alta calidad y sufrir una falta crónica de atención corporativa, las empresas secundarias pueden, sin embargo, tener marcas formidables, un poder de distribución envidiable, personas capacitadas y con experiencia y sistemas propietarios. Los competidores tardarían años en desarrollar los mismos activos intangibles. Los directores ejecutivos que se reestructuran aprecian estas fuentes de valor, pero como las empresas no ocupan un lugar central en la cartera corporativa, no se pueden justificar las inversiones de tiempo y dinero necesarias para convertirlas en operaciones de primera clase.

¿Cómo sabe cuándo el precio es correcto?

Robert J. Dolan

Los precios son el mayor quebradero de cabeza de marketing de los directivos. Es donde sienten más presión por actuar y donde están menos seguros de que están haciendo un buen trabajo. La presión se intensifica porque, en su mayor parte, los directivos creen que no tienen el control sobre los precios: lo dicta el mercado. Además, los precios suelen considerarse un área difícil para fijar objetivos y medir los resultados. Pida a los gerentes que definan el objetivo de la función de fabricación de la empresa y ellos citarán un objetivo concreto, como la producción y el coste. Pida una medida de la productividad y se referirán a las duraciones de los ciclos. Pero los precios son difíciles de precisar. Las altas ventas de unidades y el aumento de la cuota de mercado parecen prometedores, pero de hecho pueden significar que el precio es demasiado bajo. Y los beneficios no percibidos no aparecen en el cuadro de mando de nadie. De hecho, juzgar la calidad de los precios a partir de los resultados informados en los estados financieros es un negocio peligroso.

¿El fin de la delegación? La tecnología de la información y el CEO

Bob L. Martin, Gene Batchelder, Jonathan Newcomb, John F. Rockart, Wayne P. Yetter, Jerome H. Grossman

Los directores ejecutivos se enfrentan habitualmente a preguntas sobre las compensaciones de las inversiones. Sin embargo, en el caso de las inversiones en tecnología de la información, el contexto de la toma de decisiones ha cambiado en los últimos años. Antes, los altos ejecutivos podían esperar que sus directores de sistemas de información supervisaran las principales aplicaciones de procesamiento de la empresa y ayudaran al CEO y a los directores de línea a tomar decisiones sobre las nuevas inversiones en TI, grandes (el sistema de reservas SABRE de American Airlines) y pequeñas (tecnología de imagen).

Aprovechar los procesos para obtener una ventaja estratégica

David A. Garvin
Reengineering efforts are sweeping the country as companies shift from purely functional organizations to those that better accommodate horizontal work flows. Broad, crosscutting processes such as product development and order fulfillment have become the new organizational building blocks, replacing narrowly focused departments and functions. Managers, in turn, have begun to develop new ways of working. […]

Aproveche todo el potencial de beneficios de sus clientes

Alan W.H. Grant, Leonard A. Schlesinger
Achieving the full profit potential of each customer relationship should be the fundamental goal of every business. The logic is as simple as it is compelling: Profits from customer relationships are the lifeblood of all businesses. And, at the most basic level, these profits can be increased in only three ways. The first is to […]

Cuando el CEO no puede dejarlo ir

Sandi Sonnenfeld

Basándose en su amplia experiencia, que incluye su servicio como comoderador de las sesiones de altos ejecutivos de la Escuela de Negocios de Harvard sobre la sucesión de directores ejecutivos, Alonzo McDonald esboza cuáles cree que deberían ser las reflexiones de Paul Marsh si Marsh consulta en privado su conciencia.

Todas las mañanas, Paul Marsh, presidente y CEO de Coltrane Farm Equipment & Manufacturing, de 66 años, subía los seis tramos de escaleras hasta su oficina. Aunque la sede de la empresa con sede en Kansas tenía muchos ascensores, Marsh consideró que la subida matutina era una parte fundamental de su plan de gestión del estrés. Periódicamente, también se dejaba llevar por la idea de que su ascenso diario era un símbolo físico de lo lejos que había llegado su carrera, desde su primer trabajo vendiendo productos de Coltrane en la carretera hasta el puesto de alto ejecutivo en una empresa que publicaba$ 4 000 millones en ventas anuales y 22 000 empleados en cuatro divisiones de 12 países de todo el mundo.

El poder de hablar: quién es escuchado y por qué

El poder de hablar: quién es escuchado y por qué

Deborah Tannen

El director de una gran división de una corporación multinacional estaba organizando una reunión dedicada a la evaluación del desempeño. Cada alto directivo se puso de pie, revisó a las personas de su grupo y las evaluó para el ascenso. Aunque había mujeres en todos los grupos, ninguna de ellas pasó el corte. Una tras otra, cada gerente declaró, en efecto, que todas las mujeres de su grupo no tenían la confianza en sí mismas necesaria para ser ascendidas. El jefe de la división empezó a dudar de sus oídos. ¿Cómo puede ser que todas las mujeres con talento de la división sufrieran una falta de confianza en sí mismas?

¿Qué es lo que realmente hace que las fábricas sean flexibles?

David M. Upton

Los directores de fabricación de una amplia gama de sectores están de acuerdo en que lograr un bajo coste y una alta calidad ya no basta para garantizar el éxito. Ante la feroz competencia de bajo coste y un ejército de proveedores de alta calidad, las empresas se centran cada vez más en la flexibilidad como una forma de lograr nuevas formas de ventaja competitiva. Esperan que la fábrica flexible les permita responder rápidamente a los pedidos de los clientes, ofrecer una amplia gama de productos o introducir nuevos productos en la gama sin esfuerzo. El esfuerzo por flexibilizar las fábricas se ha extendido por toda la fabricación y, actualmente, incluso se está extendiendo a industrias como la química y el papel, en las que durante décadas se ha supuesto que las plantas con las tiradas de producción más largas suelen ser las más competitivas.

Aprovechar todo el potencial de ABC

Joseph A. Ness, Thomas G. Cucuzza

Muchas empresas han utilizado los costes basados en actividades (ABC) en estudios de rentabilidad únicos para ayudarles a decidir qué productos o clientes recortar o conservar. Pero el ABC puede ser mucho más que una técnica contable superior que muestre cuánto dinero ganan o pierden realmente los productos individuales. Cuando el ABC forma parte de los sistemas de gestión críticos, puede servir como una poderosa herramienta para replantearse continuamente y mejorar drásticamente no solo los productos y servicios, sino también los procesos y las estrategias de mercado.

Competir por los recursos: estrategia en la década de 1990

David J. Collis, Cynthia A. Montgomery

Hace tan solo diez años, creíamos que sabíamos casi todo lo que necesitábamos saber sobre estrategia. La planificación de la cartera, la curva de experiencia, el PIMS, las cinco fuerzas de Porter: herramientas como estas aportaron rigor y legitimidad a la estrategia tanto a nivel de unidad de negocio como corporativo. Las principales empresas, como General Electric, crearon una gran plantilla que reflejaba la creciente confianza en el valor de la planificación estratégica. Las boutiques de consultoría estratégica se expandieron rápidamente y alcanzaron un amplio reconocimiento. Qué diferente es el paisaje hoy en día. Los ejércitos de planificadores prácticamente han desaparecido, arrastrados por las turbulencias de la última década. En varios frentes, la estrategia ha sido atacada.

El caso del exiliado expatriado

Gordon Adler

Exactamente a la 1:40 de una cálida y soleada tarde de viernes de julio de 1995, Frank Waterhouse, CEO de Argos Diesel para Europa, sale de su oficina en el último piso de la Torre Argos, con vistas al lago de Zúrich. En las garras de un dolor de cabeza por tensión, sube al ascensor de cristal por la parte exterior del edificio con espejos.

Para calmar sus nervios, estudia su reloj. En menos de media hora, Waterhouse verá cómo Bert Donaldson se enfrenta a los directivos europeos de la empresa, ejecutivos de los proveedores de piezas que Argos ha adquirido en los últimos dos años. Se supone que Donaldson pronunciará el discurso de apertura en este evento, que forma parte de la segunda reunión directiva de Argos organizada por su departamento de formación y educación. Pero ayer por la tarde, llamó por teléfono a Waterhouse para decirle que no creía que la dirección fuera muy buena. Donaldson dijo que no había recibido suficientes comentarios de los distintos jefes de división como para preparar la presentación que tenía prevista. Su resumen del progreso de la empresa no sería lo que esperaba.

El juego correcto: utilice la teoría de juegos para dar forma a la estrategia

El juego correcto: utilice la teoría de juegos para dar forma a la estrategia

Adam Brandenburger, Barry Nalebuff

Los negocios son un juego de mucho en juego. La forma en que abordamos este juego se refleja en el idioma que utilizamos para describirlo. El lenguaje de los negocios está lleno de expresiones tomadas del ejército y de los deportes. Algunas de ellas son peligrosamente engañosas. A diferencia de la guerra y los deportes, los negocios no se basan en ganar o perder. Tampoco se trata de lo bien que juegue el juego. Las empresas pueden tener un éxito espectacular sin necesidad de que otras fracasen. Y pueden fallar estrepitosamente sin importar lo bien que jueguen si cometen el error de jugar un juego equivocado.

El poder de la previsibilidad

Howard H. Stevenson, Mihnea Moldoveanu

Al principio, la vida era incierta, brutal y corta. ¿La criatura detrás del monte era la comida del cazador o buscaba algo para comer? Un momento de vacilación y el cazador se quedó hambriento o satisfizo el apetito de otro cazador. Con el tiempo, el cazador pudo predecir, con solo observar la sombra de la criatura, si era una presa adecuada. Las bandas de cazadores utilizan sus experiencias individuales de forma colectiva: si algunas personas se sonrojaban y perseguían a sus presas, y otras caían una emboscada, la probabilidad de que todos comieran aumentaba. Formar parte de un grupo ofrecía protección física, que el cazador solitario no tenía, y daba a los cazadores confianza en su capacidad para predecir el resultado de sus expediciones. Sin esa confianza, los miembros de las primeras organizaciones bien podrían haberse muerto de hambre.

Grupos populares

Harold J. Leavitt, Jean Lipman-Blumen
Sometimes what a company needs is a group that a manager can’t control.
Planificación basada en el descubrimiento

Planificación basada en el descubrimiento

Rita McGrath, Ian MacMillan

La tradición empresarial está llena de historias sobre empresas inteligentes que incurren en enormes pérdidas cuando entran en territorio desconocido: nuevas alianzas, nuevos mercados, nuevos productos, nuevas tecnologías. La incursión de Walt Disney Company en 1992 en Europa con su parque temático acumuló pérdidas de más de mil millones de dólares en 1994. El correo electrónico, un producto de fax, le costó a Federal Express Corporation 600 millones de dólares antes de su lanzamiento. Polaroid perdió 200 millones de dólares cuando se aventuró en el cine instantáneo. ¿Por qué esos esfuerzos suelen derrotar incluso a las empresas inteligentes y con experiencia? Una respuesta obvia es que las empresas estratégicas son intrínsecamente riesgosas: la probabilidad de fracaso simplemente viene con el territorio. Sin embargo, muchos fracasos podrían evitarse o contener sus costes si los altos directivos abordaran empresas innovadoras con las herramientas de planificación y control adecuadas.

Una nueva herramienta para las juntas directivas: la auditoría estratégica

Gordon Donaldson

Tras la ola de reestructuraciones que alcanzó su punto máximo en la década de 1980, el proceso de supervisión corporativa recibió una atención pública sin precedentes y el activismo de los inversores se tradujo en numerosas propuestas de reforma. Los miembros del consejo de administración, al ver el número de demandas de los accionistas y el aumento del coste del seguro de responsabilidad civil para directores y funcionarios, también se sienten presionados por el aumento del riesgo. Aún más importante es la presión de los tenedores de grandes bloques de acciones (fondos de pensiones y de inversión), de las autoridades judiciales y reguladoras y de la prensa financiera, todos los cuales piden que las juntas directivas sean más activas.

¿Las recompensas realmente crean lealtad?

Louise O’Brien, Charles Jones

Las recompensas a los clientes han sido injuriadas en la prensa empresarial como dispositivos de promoción baratos, modas a corto plazo, regalar algo a cambio de nada. Sin embargo, existen desde hace más de una década y más empresas, no menos, se están sumando al tren. Desde compañías aéreas que ofrecen ofertas de viajero frecuente hasta compañías de telecomunicaciones que reducen sus tarifas para aumentar el volumen, las organizaciones están gastando millones de dólares en desarrollar e implementar programas de recompensas.

Cambiar el papel de la alta dirección: más allá de los sistemas, a las personas

Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal

Las décadas de posguerra fueron años de auge de los sistemas de gestión. Una generación de directivos de alto nivel adoptó el desarrollo de una amplia cartera de herramientas de planificación y control diseñadas para ayudarlos a hacer frente al rápido ritmo del crecimiento y la diversificación empresarial. Ninguna empresa participó en la revolución empresarial con más entusiasmo que Norton Company, un fabricante de abrasivos industriales y competidor de 3M.

Carta de Japón

Kenichi Ohmae
Competition abroad and consumer discontent at home threaten Japan’s tight control over its economy.

Cuando la subcontratación sale mal

Richard Peisch

Grant Newman, director ejecutivo del Centro Médico Regional (RMC), esperaba lo peor de la reunión, que estaba programada para comenzar en menos de una hora. Los anestesiólogos estaban al límite de la cuerda y los cirujanos y obstetras del hospital también estaban bastante irritados.

Dieciocho meses antes, Newman había decidido subcontratar los servicios de anestesia de RMC y había firmado un contrato con Physicians Development Services (PDS), una empresa de gestión de contratos. En ese momento, el PDS parecía encajar bien. Tenía fama de ofrecer médicos de alta calidad para tareas permanentes y temporales. Además, el Dr. Barry Doane, cofundador del PDS cinco años antes, había formado parte del equipo de RMC durante muchos años. Mientras estaba en el centro médico, Doane se ganó una reputación como un médico de primer nivel. Newman sabía que la reputación de su colega había ayudado a atraer a los clientes del hospital al recién creado PDS.

El enfoque de opciones para la inversión de capital

Avinash K. Dixit, Robert S. Pindyck

Las empresas realizan inversiones de capital para crear y aprovechar oportunidades de beneficios. Las inversiones en investigación y desarrollo, por ejemplo, pueden generar patentes y nuevas tecnologías que abran esas oportunidades. La comercialización de patentes y tecnologías mediante la construcción de nuevas plantas y los gastos de marketing pueden permitir a las empresas aprovechar las oportunidades de beneficios. Un poco menos obvio, las empresas que cierran operaciones que pierden dinero también están invirtiendo: los pagos que realizan para obtener beneficios de los acuerdos contractuales, como la indemnización por despido de los empleados, son el gasto inicial. La payoff es la reducción de las pérdidas futuras.

La ventaja competitiva del centro de la ciudad

Michael E. Porter

Las dificultades económicas de los barrios marginales de los Estados Unidos pueden ser el problema más apremiante al que se enfrenta la nación. La falta de negocios y empleos en las áreas urbanas desfavorecidas no solo alimenta un aplastante ciclo de pobreza, sino también problemas sociales agobiantes, como el abuso de drogas y la delincuencia. Y, a medida que los barrios marginales de las ciudades siguen deteriorándose, el debate sobre cómo ayudarlos se hace cada vez más divisivo.

Liderar el cambio: por qué los esfuerzos de transformación fracasan

Liderar el cambio: por qué los esfuerzos de transformación fracasan

John P. Kotter

Durante la última década, he visto a más de 100 empresas tratar de convertirse en competidores significativamente mejores. Entre ellas se encuentran organizaciones grandes (Ford) y pequeñas (Landmark Communications), empresas con sede en los Estados Unidos (General Motors) y otros lugares (British Airways), empresas que estaban de rodillas (Eastern Airlines) y empresas que ganaban mucho dinero (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos se han llevado a cabo bajo muchos estandartes: gestión de la calidad total, reingeniería, dimensionamiento correcto, reestructuración, cambio cultural y cambio. Pero, en casi todos los casos, el objetivo básico ha sido el mismo: realizar cambios fundamentales en la forma de hacer negocios para ayudar a hacer frente a un entorno de mercado nuevo y más desafiante.

Rehabilitar la compra apalancada

W. Carl Kester, Timothy A. Luehrman

Las compras apalancadas, que alguna vez fueron la furia del capitalismo occidental, perdieron su glamour y gran parte de su respetabilidad. Sugiera una LBO hoy como una forma saludable de crear valor, y una empresa educada fuera de Wall Street asumirá que solo está intentando estimular una conversación animada. Propóngalo como una forma de mejorar el rendimiento operativo mediante el restablecimiento de relaciones sólidas y constructivas entre los propietarios, los gerentes y otras partes interesadas de la empresa, y puede que lo vean como un refugiado de la década de los ochenta, engañado por la década de la codicia.

Subcontratación de TI: el enfoque competitivo de British Petroleum

John Cross

En 1993, BP Exploration Operating Company, la$ División de 13 000 millones de British Petroleum Company que explora y produce petróleo y gas, subcontrató todas sus operaciones de tecnología de la información en un esfuerzo por reducir costes, obtener recursos de TI más flexibles y de mayor calidad y centrar el departamento de TI en actividades que mejoren directamente el negocio en general. En BP Exploration, como muchos otros directivos de empresas de Europa y Norteamérica, habíamos llegado a la conclusión de que la empresa ya no necesitaba ser propietaria de las tecnologías que proporcionan información empresarial a los empleados. El mercado de los servicios tecnológicos había madurado durante la década anterior y ahora ofrecía a empresas como la nuestra una amplia gama de opciones de alta calidad. Además, los problemas a los que se enfrentan la mayoría de los departamentos de TI internos, con su mezcla de máquinas y habilidades antiguas y nuevas y su tendencia tradicional a centrarse en los detalles tecnológicos más que en los problemas empresariales, distrajeron a la alta dirección de TI y frustraron a los ejecutivos. Creíamos que el mercado nos ofrecía la oportunidad de cambiar la propiedad por resultados.

Subcontratación de TI: maximice la flexibilidad y el control

Mary C. Lacity, Leslie P. Willcocks, David F. Feeny

Los ejecutivos que se preguntan qué partes de su función de tecnología de la información deberían subcontratarse y cuáles deberían mantenerse internamente suelen preguntarse: ¿La operación de TI en particular proporciona una ventaja estratégica o es un producto que no nos diferencia de la competencia? Si la operación es un servicio estratégico fundamental, lo mantienen interno. Si se trata de un producto básico, especialmente uno que un proveedor afirma poder ofrecer por menos dinero que el departamento de TI de la empresa, lo subcontrata.

¿Cómo se hace crecer una marca premium?

Regina Fazio Maruca

Ha sido una gran idea. El primero de su tipo. Una serie de gimnasios de primera calidad ubicados en las principales ciudades del mundo. Dirigido a altos ejecutivos demasiado ocupados para comer. Viajeros de negocios frecuentes. Solteros. Personas a las que simplemente les gustaba recibir más atención y mimos y que podían darse el lujo de pagar por lo mejor.

Y realmente había despegado. Desde que su club insignia abrió sus puertas en una de las direcciones más prestigiosas de la ciudad de Nueva York hace 15 años, las ventas de Transition se han duplicado cada año. La primera sucursal, una instalación de 25 000 pies cuadrados con 14 empleados a tiempo completo y numerosos asociados de ventas, tenía casi un máximo de 2300 miembros. En sus dos primeros años de funcionamiento, Transition abrió instalaciones igualmente populares en otras ciudades importantes: Chicago, Washington, Los Ángeles, Londres, París, Milán, Singapur, Hong Kong y Tokio. En cinco años, también operó a través de los hoteles Printemps de cinco estrellas, que ofrecían sus servicios a los huéspedes.

¿Quién gobierna los mercados financieros mundiales?

Richard O’Brien

La corona de los vándalos: cómo los operadores de divisas rebeldes derrocaron los bancos centrales del mundo

de Gregory J. Millman

Nueva York: La prensa libre, 1995

Bretton Woods: Mirando al futuro

de la Comisión de Bretton Woods

Washington, D.C.: Comité de Bretton Woods, julio de 1994

Orange County, Metallgesellschaft, Gibson Greetings y Procter & Gamble son un cuarteto ecléctico con una cosa en común: todos son perdedores en los nuevos mercados mundiales de derivados. Sus pérdidas, por dramáticas que sean, no han hecho caer el sistema financiero mundial. De hecho, es probable que se perdiera mucho más dinero cuando el mercado de bonos se desplomó en 1994 del que se ha perdido hasta ahora en estos casos tan publicitados. Pero las pérdidas tan visibles en un mercado que la gente sospecha desde hace tiempo que es incierto y peligroso han suscitado nuevas preocupaciones sobre la estabilidad del sistema financiero internacional.

¿Quiere conservar a sus clientes para siempre?

B. Joseph Pine II, Don Peppers, Martha Rogers

Los clientes, ya sean consumidores o empresas, no quieren más opciones. Quieren exactamente lo que quieren (cuándo, dónde y cómo lo quieren) y la tecnología ahora permite que las empresas se lo den. La tecnología interactiva y de bases de datos permite a las empresas acumular enormes cantidades de datos sobre las necesidades y preferencias de los clientes individuales. Y la tecnología de la información y los sistemas de fabricación flexibles permiten a las empresas personalizar grandes volúmenes de bienes o servicios para los clientes individuales a un coste relativamente bajo. Pero pocas empresas están explotando este potencial. La mayoría de los directivos siguen viendo el mundo a través de la doble lente del marketing masivo y la producción en masa. Para gestionar sus mercados cada vez más turbulentos y fragmentados, intentan producir una variedad mucho mayor de bienes y servicios y dirigirse a segmentos de mercado cada vez más selectos con mensajes publicitarios más personalizados. Pero estos gerentes solo terminan bombardeando a sus clientes con demasiadas opciones.

El CEO como entrenador: entrevista con Lawrence A. Bossidy de AlliedSignal

Noel M. Tichy and Ram Charan

En julio de 1991, Lawrence A. Bossidy fue nombrado presidente y director ejecutivo de AlliedSignal, la$ 13 000 millones de proveedores industriales de sistemas aeroespaciales, piezas de automóviles y productos químicos. La historia de la empresa desde entonces parece ser la de un clásico cambio de barra y quema: se ha reducido la plantilla, se han vendido activos, se han producido reestructuraciones y los beneficios y el valor de mercado han subido drásticamente. Pero la visión desde dentro es mucho más interesante para cualquiera que esté lidiando con lo que se necesita para crear y dirigir una organización competitiva capaz de lograr un desempeño sostenido a largo plazo.

El control en la era del empoderamiento

Robert Simons

Un problema fundamental al que se enfrentan los directivos en la década de 1990 es cómo ejercer un control adecuado en las organizaciones que exigen flexibilidad, innovación y creatividad. Las empresas competitivas con clientes exigentes e informados deben confiar en la iniciativa de los empleados para buscar oportunidades y responder a las necesidades de los clientes. Pero buscar algunas oportunidades puede exponer a las empresas a riesgos excesivos o provocar conductas que pueden dañar la integridad de la empresa.

Empezar de nuevo: Polonia después del comunismo

Simon Johnson, Gary W. Loveman

El 1 de enero de 1990, el gobierno poscomunista polaco introdujo uno de los programas de reforma económica más radicales y de mayor alcance jamás emprendidos en ningún país durante este siglo. Con el objetivo de transformar rápidamente una economía comunista basada en la planificación central y la propiedad estatal en una economía con la asignación de los recursos por el mercado y, en gran medida, con propiedad privada, el Plan Balcerowicz, que lleva el nombre del ministro de Finanzas, Leszek Balcerowicz, tenía como objetivo hacer muchas cosas a la vez: reducir en gran medida la desbocada tasa de inflación (que llegaba al 50%)% al mes); descontrolar la mayoría de los precios; eliminar la escasez; hacer que la moneda polaca sea convertible en otras monedas a los tipos de mercado; dejar de subvencionar a las empresas estatales y eliminar la mayoría de las restricciones al comercio exterior.

Estrategia corporativa: la búsqueda de la ventaja de ser padre

Andrew Campbell, Michael Goold, Marcus Alexander

Al elaborar una estrategia a nivel corporativo, la mayoría de los directores ejecutivos actuales no abordan dos preguntas cruciales: ¿qué negocios debería ser propietario de esta empresa, en lugar de las empresas rivales, y por qué? ¿Y qué estructura organizativa, procesos de gestión y filosofía fomentarán un desempeño superior de sus negocios?

No estamos diciendo que los directores ejecutivos eviten o ignoren intencionalmente esas preguntas. Simplemente carecen de las herramientas y los procesos para el trabajo. La mayoría de los procesos de planificación se centran en desarrollar estrategias a nivel empresarial, más que a nivel corporativo. Y lo que es más importante, los marcos de planificación que los estrategas a nivel corporativo suelen utilizar han demostrado ser inapropiados o poco prácticos.

La promesa de la corporación gobernada

John Pound

El debate sobre el gobierno corporativo se ha centrado durante mucho tiempo en el poder. El objetivo ha sido reforzar el control sobre los directivos díscolos. Las iniciativas de reforma recientes han incluido la realización de auditorías más formales del desempeño de la dirección, la separación de los puestos de director ejecutivo y presidente, el nombramiento de los principales directores externos y hacer que los miembros del consejo de administración de la empresa rindan más cuentas ante sus accionistas externos.

Por qué ICI eligió separarse

Geoffrey Owen, Trevor Harrison

Sería difícil encontrar un ejemplo mejor de una corporación multinacional grande y diversificada que, al hacer demasiadas cosas, hubiera creado un desajuste entre su función como matriz corporativa y las necesidades de sus negocios. La británica Imperial Chemical Industries (ICI) buscó nuevas fuentes de crecimiento durante la década de 1980 para compensar la caída de las ventas de sus productos más antiguos, pero, al final, no hizo más que aumentar la complejidad de una cartera de negocios ya de por sí complicada y difícil de gestionar. A principios de la década de 1990, ICI, al igual que otras empresas con un problema similar, se enfrentó a la indignidad de una amenaza de adquisición porque el valor de las mejores empresas de las que era propietario no se reflejaba en el precio de sus acciones.

¿Su alianza estratégica es realmente una venta?

Joel Bleeke, David Ernst

Cada vez más, los altos ejecutivos que desean ampliar el alcance de los productos, la ubicación geográfica o los clientes de su empresa consideran que las alianzas son el vehículo estratégico preferido. En los últimos cinco años, el número de alianzas nacionales e internacionales ha crecido en más de 25% anualmente. Pero el término alianza puede resultar engañoso; en muchos casos, una alianza significa realmente una eventual transferencia de propiedad. La vida media de las alianzas es de solo unos siete años y casi 80% de las empresas conjuntas (una de las estructuras de alianzas más comunes) terminan en última instancia con una venta por parte de uno de los socios.

Cambiar el papel de la alta dirección: más allá de la estructura a los procesos

Sumantra Ghoshal, Christopher A. Bartlett

ABB Asea Brown Boveri, la empresa de ingeniería eléctrica de 30 000 millones de dólares, ha recibido casi la misma atención de los medios por su novedosa estructura matricial global como por sus audaces medidas estratégicas. La matriz de ABB, que abarca 1300 compañías operativas distintas, exige que los directores de cada unidad de primera línea dependan tanto de un gerente regional como de un director de negocio mundial. Sin embargo, es precisamente el tipo de estructura que empresas como Digital Equipment, Citibank y Westinghouse probaron y abandonaron después de unos años de frustrante experimentación.

Capturar el valor de los servicios complementarios

James C. Anderson, James A. Narus

Prácticamente todos los directivos son muy conscientes de que la clave para ganar mercado tras mercado hoy en día es sobresalir a la hora de adaptar la oferta a las necesidades específicas de cada cliente y, al mismo tiempo, mantener costes y precios bajos. Para lograr esos objetivos, los proveedores han instalado sistemas de fabricación flexibles, han creado componentes modulares que se pueden montar en una amplia variedad de configuraciones y han diseñado plataformas que pueden compartirse con una familia de productos. Pero, sorprendentemente, la mayoría de los fabricantes se han centrado únicamente en los propios productos. Han ignorado en gran medida otro elemento que desempeña un papel crucial a la hora de diferenciar la oferta de una empresa y que tiene un enorme impacto en los costes y los beneficios: los servicios.

El esfuerzo de empoderamiento que se deshizo

Lawrence R. Rothstein

George Marlow, vicepresidente de fabricación de SportsGear, pasó por la mesa del bufé, tomó su desayuno habitual de café y bagel y se dirigió a un asiento. Tenía ganas de que llegara la reunión empresarial de este mes. Martin Griffin, CEO de SportsGear, iba a proclamar una nueva era de empoderamiento en la empresa.

Una semana antes, George había asistido a una reunión de la alta dirección en la que Martin había dado a conocer sus ideas sobre el empoderamiento. Martin, un dinámico joven de 44 años, fue contratado para reactivar una empresa que cotiza en bolsa, de 80 años de antigüedad. SportsGear, que alguna vez fue uno de los principales fabricantes y minoristas de ropa y calzado recreativos, tuvo una serie de problemas. Su cuota de mercado estaba cayendo ante la competencia nacional y extranjera. Las ideas de nuevos productos escaseaban. Los departamentos como la fabricación y las ventas apenas se comunicaban entre sí. La moral estaba baja y los currículums se habían ido volando por la puerta.

El poder de las garantías internas

Christopher W. Hart

En una empresa de fabricación mediana, los altos ejecutivos llegan tarde a las reuniones de forma persistente, lo que provoca una oleada de irritación entre los miembros del personal que llegan a tiempo y deben esperar para empezar. ¿El impacto? Discusiones desorganizadas e incompletas sobre las agendas, sin mencionar la toma de decisiones cada vez más descuidada.

En una empresa de ingeniería internacional, la división de investigación y desarrollo es, según los muchos departamentos que dependen de sus servicios, la perdición de la operación, ya que produce productos que no están a la altura de las expectativas y, a menudo, llegan tarde y superan el presupuesto. Los empleados de I+D, a su vez, afirman que el problema son las descripciones de los proyectos, tremendamente vagas e incompletas que reciben, en las que rara vez se mencionan plazos o límites de costes.

Empoderar a la junta

Jay W. Lorsch

Si la década de 1980 fue la década en la que se arraigó el movimiento para empoderar a los trabajadores de fábricas y oficinas estadounidenses, la década de 1990 es la década en la que el empoderamiento se extiende por las salas de juntas corporativas. El empoderamiento significa que los directores externos tienen la capacidad y la independencia de supervisar el desempeño de la alta dirección y de la empresa; de influir en la dirección para que cambie la dirección estratégica de la empresa si su desempeño no cumple con las expectativas del consejo de administración; y, en los casos más extremos, de cambiar el liderazgo corporativo.

La información que los ejecutivos realmente necesitan

Peter F. Drucker

Desde que aparecieron las nuevas herramientas de procesamiento de datos hace 30 o 40 años, los empresarios han sobrevalorado e infravalorado la importancia de la información en la organización. Nosotros, y me incluyo, sobrevaloramos las posibilidades hasta el punto de que hablamos de «modelos de negocio» generados por ordenador que podían tomar decisiones e incluso podrían gestionar gran parte del negocio. Pero también infravaloramos enormemente las nuevas herramientas; vimos en ellas los medios para hacer mejor lo que los ejecutivos ya estaban haciendo para gestionar sus organizaciones.

Poner la lógica global en primer lugar

Kenichi Ohmae

En la economía actual sin fronteras, el funcionamiento de la «mano invisible» tiene un alcance y una fuerza que van más allá de lo que Adam Smith hubiera imaginado. En los días de Smith, la actividad económica se desarrollaba en un paisaje definido (y circunscrito) en gran medida por las fronteras políticas de los estados-nación: Irlanda con su lana, Portugal con sus vinos. Ahora, por el contrario, la actividad económica es lo que define el panorama en el que deben operar todas las demás instituciones, incluidas las instituciones políticas. Las empresas y el gobierno acaban de empezar a vivir con las consecuencias.

Tecnologías disruptivas: Coger la ola

Tecnologías disruptivas: Coger la ola

Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen

Uno de los patrones más constantes en los negocios es el fracaso de las empresas líderes a la hora de mantenerse en la cima de sus sectores cuando cambian las tecnologías o los mercados. Goodyear y Firestone entraron en el mercado de los neumáticos radiales bastante tarde. Xerox dejó que Canon creara el mercado de las fotocopiadoras pequeñas. Bucyrus-Erie permitió que Caterpillar y Deere se hicieran con el mercado de las excavadoras mecánicas. Sears dio paso a Walmart.

Uso de derivados: lo que los altos directivos deben saber

David Weinberger, Peter Tufano, Cheryl Francis, Arvind Sodhani, David Yeres, John T. Smith, Paul J. Isaac, Brandon Becker

Lo que los altos directivos deben saber

Hoy en día es difícil leer un periódico sin ver otro artículo sobre una importante empresa que ha sufrido pérdidas financieras inesperadas debido a un error en las transacciones de derivados.

El uso de derivados (un término amplio que se refiere a instrumentos tan diversos como futuros, permutas y opciones) se ha hecho cada vez más popular en los últimos años, a medida que las empresas buscan nuevas y mejores formas de gestionar los riesgos financieros y operativos. Las importantes pérdidas de Procter & Gamble, Metallgesellschaft y otras empresas están enviando una señal importante a los altos directivos: las decisiones financieras que antes diseñaban e implementaban especialistas deben ser monitoreadas más de cerca por parte de los más altos directivos de las organizaciones.

Activos dedicados: La ventaja manufacturera de Japón

Jeff Dyer

Los directivos estadounidenses saben que el formidable éxito de los fabricantes de automóviles japoneses se debe en gran medida a sus estrechas relaciones con los proveedores. Toyota, Nissan y otros, trabajando en estrecha colaboración con sus respectivas redes de producción ajustada de proveedores de piezas, producen modelos de vehículos de alta calidad de forma rápida y económica. Y los competidores arraigados en las operaciones tradicionales de producción en serie, que normalmente han obligado a los fabricantes a mantener a los proveedores a distancia, se quedan luchando por ponerse al día. La mayoría de los competidores saben que una de las claves del éxito de las relaciones de la red japonesa es la práctica de dedicar los activos del proveedor al cliente. Es decir, los proveedores japoneses de piezas de automóviles envían ingenieros a trabajar a las instalaciones del cliente, ubican plantas cerca del cliente o invierten en activos físicos personalizados. Como resultado, los fabricantes japoneses pueden mantener bajos los costes de transporte e inventario y mejorar la coordinación del desarrollo de productos.

El control en una era del caos

Bill Taylor

Fuera de control: el auge de la civilización neobiológica, Kevin Kelly (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1994).

Creados para durar: hábitos de éxito de empresas visionarias, James C. Collins y Jerry I. Porras (Nueva York: HarperBusiness, 1994).

¡Espectacular! La vertiginosa carrera para crear Windows NT y la próxima generación en Microsoft, G. Pascal Zachary (Nueva York: The Free Press, 1994).

Considere el siguiente experimento de autoorganización tomado del revelador libro de Kevin Kelly, Fuera de control:

El equipo que no lo era

Suzy Wetlaufer

Lo último que Eric Holt esperaba perderse de la ciudad de Nueva York eran sus amaneceres. Ver uno normalmente significaba que había trabajado otra noche entera en la consultora, donde, como vicepresidente, había dirigido tres equipos de especialistas en fabricación. Pero cuando estaba en el balcón de su nuevo apartamento en la pequeña ciudad de Indiana que ahora era su hogar, Eric de repente sintió una punzada de nostalgia por la forma en que el amanecer se refleja en los rascacielos de Manhattan. Sin embargo, al momento siguiente, soltó una carcajada sardónica. La luz del amanecer era no lo que echaba de menos de Nueva York, se dio cuenta. Lo que echaba de menos era la sensación de logro que normalmente acompañaba a esos amaneceres.

Estructura industrial y ventaja competitiva

Anita M. McGahan

En noviembre de 1993, Merck & Company, líder mundial en productos farmacéuticos con receta, adquirió Medco Containment Services, una farmacia que hacía pedidos por correo y una empresa de gestión de beneficios con receta (PBM). Los analistas interpretaron la transacción como parte de un esfuerzo por garantizar una posición competitiva favorable para Merck, a medida que la industria farmacéutica sufre cambios sustanciales. Al parecer, la dirección de varias otras compañías farmacéuticas encontró convincente esta lógica: SmithKline Beecham y Eli Lilly anunciaron recientemente sus planes de adquirir Diversified Pharmaceutical Services y PCS Health Systems de McKesson, respectivamente. Estas transacciones llamaron la atención tanto porque el público en general no estaba familiarizado con los PBM como porque los precios de adquisición propuestos eran muy altos:$ 2.3 mil millones para servicios farmacéuticos diversificados y$ 4 000 millones para los sistemas de salud del PCS. Merck pagó$ 6.600 millones, más de dos veces y media las ventas de Medco y 45 veces sus beneficios en el año fiscal 1993.

La gestión en el Marketspace

Jeffrey F. Rayport, John J. Sviokla

Una de las profundas consecuencias de la actual revolución de la información es su influencia en la forma en que se crea y extrae el valor económico. En concreto, cuando las transacciones entre el comprador y el vendedor se producen en un ámbito definido por la información, se accede a la información y se absorbe más fácilmente, y se organiza y cotiza de diferentes maneras. Lo más importante es que la información sobre un producto o servicio se puede separar del producto o servicio en sí. En algunos casos, puede llegar a ser tan importante como el producto o servicio real en términos de su efecto en los beneficios de la empresa.

La lógica de las extensiones de la línea de productos

Bruce G.S. Hardie, Leonard M. Lodish, James V. Kilmer, David R. Beatty, Paul Farris, Alexander L. Biel, Laura S. Wicke, John B. Balson, David Aaker

En los últimos diez años, los productos han proliferado en todas las categorías de bienes y servicios de consumo, y la avalancha da pocos signos de disminuir. La mayoría de las empresas siguen estrategias de expansión de productos (en particular, ampliaciones de líneas) a toda máquina. Pero como sostienen John A. Quelch y David Kenny en «Extienda las ganancias, no las líneas de productos» (septiembre-octubre de 1994), cada vez hay más pruebas que indican que tácticas tan agresivas pueden resultar peligrosas.

Más allá de la estrategia al propósito

Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal

La estructura sigue a la estrategia. Y estructura de soporte de sistemas. Pocos aforismos han penetrado tanto en el pensamiento empresarial occidental como estos dos. No solo influyen en la arquitectura de las empresas más grandes de la actualidad, sino que también definen el papel que desempeñan los principales directivos corporativos.

Sin embargo, estos aforismos y la doctrina de gestión a la que han dado lugar ya no son adecuados. El trabajo que prescriben para la alta dirección ya no es el trabajo que hay que hacer. Los altos directivos de las grandes empresas actuales deben ir más allá de la estrategia, la estructura y los sistemas y adoptar un marco basado en el propósito, los procesos y las personas.

Medicina, gestión y fusiones: entrevista con P. Roy Vagelos de Merck

Nancy A. Nichols

De vez en cuando, una empresa y su director ejecutivo se unen tan inextricablemente que la imagen del CEO pasa a ser inseparable de la imagen de la empresa. A veces son los logros del director ejecutivo los que representan a la organización y otras veces es su personalidad. En el caso de P. Roy Vagelos de Merck, su inusual combinación de conocimientos científicos y habilidades de liderazgo convirtió a Merck en una potencia farmacéutica.

Mercados eficientes, gobernanza deficiente

Amar Bhidé

Sin lugar a dudas, las bolsas estadounidenses son la envidia del mundo. A diferencia de los mercados de países como Alemania, Japón y Suiza, que están fragmentados, ilíquidos y vulnerables a la manipulación, los mercados bursátiles estadounidenses son ampliamente respetados por ser los más amplios, activos y justos del mundo. La Comisión de Bolsa y Valores se esfuerza por que sigan siendo así. Gracias a los esfuerzos de la SEC, los costes de negociación en los Estados Unidos son la mitad que en cualquier otro mercado. En un abrir y cerrar de ojos, los profesionales de Wall Street compran y venden bloques de millones de acciones. El estadounidense promedio también puede operar con poco miedo a los mercados manipulados o a las operaciones con información privilegiada.

Poder y política: el nuevo orden económico mundial

Klaus Schwab, Claude Smadja

En los últimos tres años, nos han dicho una y otra vez que el mundo industrializado está pasando por una crisis, la peor desde 1945. Los ingresos tradicionales para impulsar la actividad económica no han funcionado, y cada nueva previsión de crecimiento económico de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos Perspectivas económicas ha introducido una revisión a la baja de la anterior. (La única excepción es la previsión del último número semestral, publicado en julio, que se reajustó al alza). Incluso ahora, cuando la tan esperada recuperación por fin comienza a cobrar fuerza e impulso, no logra hacerse sentir en el ámbito más crítico: el empleo. De hecho, la OCDE Perspectivas económicas ha confirmado lo que todo el mundo ya sabía: que cabe esperar que el desempleo en Europa siga aumentando, presumiblemente hasta finales de 1995.

Un marco para la gestión de riesgos

Kenneth A. Froot, David S. Scharfstein, Jeremy C. Stein

En los últimos años, los directivos son cada vez más conscientes de cómo sus organizaciones pueden verse afectadas por riesgos que escapan a su control. En muchos casos, las fluctuaciones de las variables económicas y financieras, como los tipos de cambio, los tipos de interés y los precios de las materias primas, han tenido efectos desestabilizadores en las estrategias y el rendimiento de las empresas. Considere los siguientes ejemplos:

  • En el primer semestre de 1986, los precios mundiales del petróleo se desplomaron un 50%%; en general, los precios de la energía cayeron un 24%%. Si bien esto supuso una bendición para la economía en su conjunto, fue desastroso para los productores de petróleo y para empresas como Dresser Industries, que suministra maquinaria y equipos a los productores de energía. A medida que la producción nacional de petróleo se desplomó, también lo hizo la demanda del equipo de Dresser. Los beneficios operativos de la empresa cayeron de $ 292 millones en 1985 a$ 139 millones en 1986; el precio de sus acciones cayó de$ 24 a$ 14; y sus gastos de capital disminuyeron de$ 122 millones para$ 71 millones.

Un segundo vistazo al desarrollo de productos japoneses

Rajan R. Kamath, Jeffrey Liker

Muchas empresas en los Estados Unidos y otros lugares, que buscan formas de desarrollar productos de manera más rápida y eficiente o de mejorar los productos existentes, están rediseñando sus relaciones con los proveedores y, muy a menudo, basan sus esfuerzos en los enfoques adoptados por los fabricantes japoneses de talla mundial, como Toyota y Nissan. Las prácticas japonesas favoritas incluyen utilizar menos proveedores y forjar relaciones a largo plazo con ellos, incitar a los proveedores a mejorar continuamente e implicar a los proveedores en el diseño y el desarrollo de los productos. Los proveedores de todo el mundo también están analizando esas prácticas y esperan ganar o aumentar sus negocios con las grandes organizaciones industriales japonesas.

¿Se puede salvar esta marca?

Regina Fazio Maruca

Eran casi las 11 de la noche cuando Caroline Portal salió de la oficina. Estaba agotada. El día había estado lleno de una reunión tras otra, y no quería nada más que meterse en la cama y dormir un poco. Pero no podía ir a su casa sin pasar por el supermercado local abierto las 24 horas. La tienda era enorme: 18 pasillos con comida, productos farmacéuticos, artículos de papelería y libros, incluso pequeños electrodomésticos. Con los ojos entrecerrados ante las brillantes luces, Caroline se dirigió al pasillo de salud y belleza y se quedó, mirando fijamente, la vitrina de La Shampoo en la estantería superior. Cerca, junto con otros acondicionadores, estaba el acondicionador La Shampoo.

Cuando un líder empresarial se une a la junta directiva de una organización sin fines de lucro

William G. Bowen

¿Es cierto que los representantes respetados del mundo empresarial suelen ser sorprendentemente ineficaces como miembros de los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro? ¿Parece que de alguna manera han puesto a prueba sus habilidades analíticas y su «dureza» en la puerta? Si esto es cierto en un número considerable de casos, ¿cuál es la explicación? ¿Y qué se puede hacer al respecto, si es que se puede hacer algo?

Encontrar una cura duradera para la atención médica de los EE. UU.

I. Steven Udvarhelyi, Arnold S. Relman, Gordon M. Binder, Rina K. Spence, Edward M. Kennedy, Jerome H. Grossman, Henri A. Termeer, Lisa J. Raines, Elizabeth Marincola, Thomas O. Pyle, Ben L. Holmes

En «Hacer que la competencia en el cuidado de la salud funcione» (julio-agosto de 1994), Elizabeth Olmsted Teisberg, Michael E. Porter y Gregory B. Brown abordan una pregunta que ha estado notablemente ausente en el actual debate nacional sobre la reforma del sistema de salud: ¿Cómo pueden los Estados Unidos lograr reducciones de costes sostenidas a lo largo del tiempo?

Los autores encuentran la respuesta en las poderosas lecciones que las empresas han aprendido en las últimas dos décadas sobre los imperativos de la competencia. Industria tras industria, la dinámica subyacente es la misma: la competencia obliga a las empresas a ofrecer un valor cada vez mayor a los clientes. El motor fundamental de esta mejora continua de la calidad y la reducción de costes es la innovación. Sin incentivos para mantener la innovación en el cuidado de la salud, los ahorros de costes a corto plazo pronto se verán superados por el deseo de ampliar el acceso, las crecientes necesidades de salud de una población que envejece y la falta de voluntad de los estadounidenses de conformarse con algo que no sea los mejores tratamientos disponibles.

Haga de los proyectos la escuela de líderes

H. Kent Bowen, Kim B. Clark, Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright

El liderazgo es la clave para desarrollar productos excelentes. ¿Qué es un gran producto? Uno que sorprenda y deleite a sus clientes. Para lograr ese objetivo, todos los elementos técnicos del producto deben funcionar bien juntos como un sistema, el proceso de fabricación debe producir todo lo que el diseño exige y el producto debe entregarse a los clientes de una manera excelente. Y si el desarrollo de un gran producto no es un caso aislado (si a un gran producto le sigue otro y otro), el resultado es una gran empresa. El liderazgo es la clave para lograr este tipo de coherencia.

La llegada de los negocios basados en el conocimiento

Stan Davis, Jim Botkin

La próxima ola de crecimiento económico vendrá de las empresas basadas en el conocimiento. ¿Qué aspecto tendrán esas empresas y sus productos?

Un neumático que notifica al conductor su presión de aire y una prenda que se calienta o enfría en respuesta a los cambios de temperatura son las primeras versiones de los productos basados en el conocimiento o «inteligentes» que ya están en el mercado. Los pañales que cambian de color cuando están mojados y las raquetas de tenis que brillan donde golpean la pelota son versiones inteligentes de otros productos comunes.

La teoría del negocio

Peter F. Drucker

Hace mucho tiempo —quizás no desde finales de la década de 1940 o principios de la de 1950— se han utilizado tantas nuevas técnicas de gestión importantes como las hay hoy en día: reducción de personal, subcontratación, gestión de la calidad total, análisis del valor económico, evaluación comparativa, reingeniería. Cada una es una herramienta poderosa. Sin embargo, con las excepciones de la subcontratación y la reingeniería, estas herramientas están diseñadas principalmente para hacer de manera diferente lo que ya se está haciendo. Son herramientas de «cómo hacerlo».

Para llegar a los consumidores chinos, adáptese a Guo Qing

Rick Yan

Decenas de millones de personas en la provincia china de Guangdong pueden permitirse un champú de marca occidental. Para Procter & Gamble, esto podría representar el segundo mercado más grande fuera de los Estados Unidos. Con 1 120 millones de personas (una cuarta parte de la población mundial) y una economía en rápida expansión, China ofrece una oportunidad que P&G y muchos otros vendedores occidentales de productos de marca han decidido que ya no pueden ignorar.

Proyectos de desarrollo: El motor de la renovación

H. Kent Bowen, Kim B. Clark, Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright

El esfuerzo de Digital Equipment en la década de 1980 para desarrollar unidades de disco de alta densidad es un excelente ejemplo de cómo una empresa puede utilizar un proyecto de desarrollo para crear no solo un nuevo producto o proceso, sino también una experiencia importante desde el punto de vista competitivo. El proyecto, conocido como el proyecto de la unidad de disco duro RA90, también demuestra una verdad fundamental sobre los proyectos de desarrollo que los gerentes suelen pasar por alto: la capacidad resultante puede ser y a menudo es más importante que el producto en sí. De hecho, desde muchos puntos de vista, el proyecto RA90 no fue un éxito total. Sin embargo, la capacidad adquirida sentó las bases de una generación de productos que mejoraron significativamente la competitividad de DEC.

Sobrevivir en la nueva economía

Alan M. Webber

La Fuerza

David Dorsey

Random House, 1994

$23

315 páginas

El estilo de liderazgo de West Point

Coronel Larry R. Donnithorne (retirado)

Moneda: Doubleday, 1993

$20

179 páginas

El libro de campo de la quinta disciplina: estrategias y herramientas para crear una organización de aprendizaje

Peter M. Senge, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith y Art Kleiner

Moneda: Doubleday, 1994

$29.95

593 páginas

Le presento a Fred Thomas. Fred es vendedor de Xerox en Cleveland, Ohio. Más que un vendedor, dirige un importante equipo de cuentas. Y no cualquier equipo. Hace tres años, el equipo de Fred superó su objetivo de ventas en un porcentaje superior al de cualquier otro equipo de ventas de Xerox en los Estados Unidos. Eso convirtió a Fred en el mejor vendedor de una empresa conocida como una gran organización de ventas, en un país conocido como la nación de los vendedores.

Usabilidad: la nueva dimensión del diseño de productos

Artemis March

La misión del diseño industrial ha sido tradicionalmente apoyar la ingeniería y el marketing mediante la mejora del aspecto y el tacto del producto. Los diseñadores han impartido estilo, sencillez o belleza a productos que, de otro modo, podrían haber parecido torpes y normales. Sin embargo, un puñado de empresas pioneras, como Thomson Consumer Electronics, Apple Computer y Northern Telecom, están ampliando los parámetros del diseño y poniendo en primer plano algo que la mayoría de las empresas ha pensado de último momento: la usabilidad de un producto.

¿El crecimiento del tercer mundo perjudica a la prosperidad del primer mundo?

Paul Krugman

Hace poco, nuestros escritores de negocios más influyentes advertían de que la mayor amenaza para la prosperidad de los Estados Unidos era la competencia de otros países desarrollados. Basta con echar un vistazo al subtítulo del bestseller de 1992 de Lester Thurow, Cara a cara: la próxima batalla económica entre Japón, Europa y Estados Unidos. Pero aproximadamente el año pasado, nuestros supuestos adversarios económicos empezaron a parecer mucho menos invencibles: tanto la economía japonesa como la alemana están atrapadas en recesiones intratables, sus exportaciones se ven afectadas por la sobrevaloración de las divisas y sus tan cacareadas instituciones del mercado laboral se debilitan por el impacto de la adversidad económica. En comparación, la economía estadounidense, si bien no es un panorama de una prosperidad resplandeciente, parece sana.

Buena comunicación que bloquea el aprendizaje

Chris Argyris

A las empresas del siglo XXI les resultará difícil sobrevivir, y mucho menos prosperar, a menos que sus empleados les den un mejor trabajo. Esto no significa necesariamente trabajar más o más. Lo que sí significa necesariamente es que los empleados hayan aprendido a asumir la responsabilidad activa de su propio comportamiento, a desarrollar y compartir información de primer nivel sobre sus trabajos y a hacer un buen uso del empoderamiento genuino para encontrar soluciones duraderas a los problemas fundamentales.

Competir por el futuro

Gary Hamel, C.K. Prahalad

Eche un vistazo a su empresa. Mire las iniciativas más destacadas que se han lanzado recientemente, las cuestiones que preocupan a la alta dirección, los criterios y puntos de referencia con los que se mide el progreso, su historial de creación de nuevas empresas. Mire a los rostros de sus colegas y tenga en cuenta sus ambiciones y miedos. Mire hacia el futuro y reflexione sobre la capacidad de su empresa para dar forma a ese futuro en los próximos años y décadas.

El desafío de ser ecológico

Richard A. Clarke, Robert N. Stavins, J. Ladd Greeno, Joan L. Bavaria, Frances Cairncross, Daniel C. Esty, Bruce Smart, Johan Piet, Richard P. Wells, Rob Gray, Kurt Fischer, Johan Schot

Responder a los problemas ambientales siempre ha sido una propuesta sin salida para los directivos, informan Noah Walley y Bradley Whitehead en «No es fácil ser ecológico» (mayo-junio de 1994). Ayude al medio ambiente y perjudique a su empresa, o perjudique irreparablemente a su empresa y, al mismo tiempo, proteja el planeta. Sin embargo, recientemente ha surgido una nueva sabiduría común que promete la reconciliación definitiva de las preocupaciones ambientales y económicas. En este nuevo mundo, tanto las empresas como el medio ambiente pueden ganar. Ser ecológico ya no es un coste de hacer negocios, sino un catalizador de la innovación, las nuevas oportunidades de mercado y la creación de riqueza.

Grupo contra grupo: cómo compiten las redes de alianzas

Benjamin Gomes-Casseres

La colaboración en los negocios ya no se limita a las alianzas convencionales entre dos empresas, como las empresas conjuntas o los acuerdos de marketing. Hoy vemos grupos de empresas que se unen con un propósito común. En consecuencia, una nueva forma de competencia se está extendiendo por los mercados mundiales: grupo contra grupo.

Llámelos redes, clústeres, constelaciones o corporaciones virtuales. Estos grupos se componen de empresas que se unen en una relación más amplia y global. Las empresas individuales de cualquier grupo difieren en tamaño y enfoque, pero desempeñan funciones específicas dentro de su grupo. Además, dentro de la red o el grupo, las empresas pueden estar vinculadas entre sí a través de varios tipos de alianzas, que van desde la formalidad de una empresa conjunta de capital hasta la informalidad de una colaboración flexible.

Hacer que la competencia en el cuidado de la salud funcione

Elizabeth Teisberg, Michael E. Porter, Gregory B. Brown

La reforma del sistema de salud en los Estados Unidos va en camino de chocar con la realidad económica. La mayoría de las propuestas se centran en medidas que generarán ahorros de costes únicos al eliminar el despilfarro y la ineficiencia. La pregunta que está en el centro del debate político actual es si estos ahorros serán lo suficientemente grandes como para pagar los costes adicionales de la cobertura universal. Pero no es la pregunta correcta si los reformadores se toman en serio la idea de lograr una cura duradera para la atención médica de los EE. UU.

Hacia una fuerza laboral resiliente a su carrera

Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman, Betsy A. Collard

La gente lamenta su fallecimiento: el pacto de larga data entre el empleado y el empleador. Recordamos con cariño los días en que IBM podía ofrecer un empleo vitalicio. Y aunque no trabajáramos para empresas como IBM, la mayoría de nosotros entendíamos que las empresas respetables ofrecerían al menos una medida de seguridad laboral a cambio de un rendimiento adecuado y una muestra de lealtad. Ya no. Si bien algunas empresas importantes sostienen que el antiguo pacto sigue existiendo, la mayoría de las personas (y la mayoría de las empresas), ahora endurecidas por las reducciones de personal, los retrasos, los tamaños correctos, los despidos y las reestructuraciones, han llegado a la conclusión de que el antiguo pacto es nulo.

La ventaja de la colaboración: el arte de las alianzas

Rosabeth Moss Kanter

Las alianzas entre empresas, ya sean de diferentes partes del mundo o de diferentes extremos de la cadena de suministro, son una realidad en los negocios hoy en día. Algunas alianzas no son más que encuentros fugaces, y solo duran el tiempo que se necesite un socio para establecer una cabeza de playa en un nuevo mercado. Otros son el preludio de una fusión total de las tecnologías y capacidades de dos o más empresas. Sean cuales sean la duración y los objetivos de las alianzas empresariales, ser un buen socio se ha convertido en un activo corporativo clave. Yo lo llamo de una empresa ventaja de colaboración. En la economía global, una habilidad bien desarrollada para crear y mantener colaboraciones fructíferas da a las empresas una importante ventaja competitiva.

Supervisión eficaz: una guía para directores de organizaciones sin fines de lucro

Regina E. Herzlinger

Más que nunca, el público espera que el sector sin fines de lucro aborde los problemas sociales que afectan a los Estados Unidos, problemas que las empresas y el gobierno no han podido resolver. Las organizaciones sin fines de lucro son más prometedoras que las empresas, porque están relativamente libres de la necesidad implacable de aumentar los beneficios, lo que a menudo se traduce en comprometer la calidad de los servicios. Y, a diferencia de las agencias gubernamentales, las organizaciones sin fines de lucro rinden cuentas directamente ante sus consejos de administración y ante los contribuyentes de cuyo apoyo dependen. Pero para prosperar en una economía que exige una mayor eficiencia organizativa y en una sociedad que exige una mayor responsabilidad, las organizaciones sin fines de lucro necesitan consejos de administración poderosos y proactivos que los supervisen. Y esas juntas tienen que diseñar sistemas de medición y control.

Cómo las medidas correctas ayudan a los equipos a sobresalir

Chris Meyer

Muchos ejecutivos se han dado cuenta de que los equipos multifuncionales y centrados en los procesos pueden mejorar drásticamente la forma en que sus empresas ofrecen productos y servicios a los clientes. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos aún no se han dado cuenta de que estos equipos necesitan nuevos sistemas de medición del rendimiento para cumplir su promesa.

El diseño de cualquier sistema de medición del rendimiento debe reflejar las hipótesis operativas básicas de la organización a la que apoya. Si la organización cambia y el sistema de medición no, este último será, en el mejor de los casos, ineficaz o, más probablemente, contraproducente. En muchas empresas que han pasado de jerarquías funcionales y orientadas al control a un enfoque basado en equipos más rápido y plano, los sistemas tradicionales de medición del rendimiento no solo no respaldan a los nuevos equipos, sino que también los socavan. De hecho, los sistemas tradicionales suelen agravar los conflictos entre los equipos multifuncionales y las funciones que irritan a muchas organizaciones hoy en día.

Cómo manejar un maníaco-depresivo

Julia Lieblich

Los miembros de mi junta directiva pensaron que Dan Richards fue una elección extraña para dirigir la planificación estratégica en la empresa de Knoxville. Les gustaba que sus ejecutivos se resistieran, y Dan parecía que había salido de una película para adolescentes. A los 35 años, su actitud era desarmadoramente juvenil, o irritante, según con quién hablara. Aun así, todos estuvieron de acuerdo en que sus credenciales eran excelentes: dos másteres de la Escuela de Economía de Londres y excelentes recomendaciones de tres altos ejecutivos. Y había pasado siete años reorganizando la distribución de nuestro principal competidor en Europa.

El dilema de la inversión rusa

Marshall I. Goldman, Jean-Pierre van Rooy, Ruth R. Harkin, Constantine S. Nicandros, Karl M. Topp, Arthur H. Rosenbloom, Daniel Yergin, Thane Gustafson

Algunos expertos aconsejan a las empresas estadounidenses que actúen con calma a medida que desarrollan empresas conjuntas en Rusia. En «No se dé por vencido con Rusia» (marzo-abril de 1994), Vladimir Kvint, nacido en Siberia, aconseja a los estadounidenses que inviertan pronto y actúen con rapidez. A pesar del aumento vertiginoso de la inflación y otras dificultades económicas, el clima para las empresas conjuntas internacionales nunca ha sido mejor, sostiene. Rusia tiene una fuerza laboral barata y altamente educada, tierras baratas y abundantes recursos naturales. Según un estudio que Kvint realizó sobre los intentos de creación de empresas conjuntas entre 1989 y 1993, entre 35% y 38% de las que se consuman ya son rentables o están en camino. Es la tasa de éxito más alta del mundo para las nuevas empresas.

Hacer que la oferta satisfaga la demanda en un mundo incierto

Marshall Fisher, Jan Hammond, Walter R. Obermeyer, Ananth Raman

Gracias a la competencia mundial, al desarrollo más rápido de los productos y a los sistemas de fabricación cada vez más flexibles, un número y una variedad de productos sin precedentes compiten en mercados que van desde prendas de vestir y juguetes hasta herramientas eléctricas y ordenadores. A pesar de los beneficios para los consumidores, este fenómeno hace que sea más difícil para los fabricantes y minoristas predecir cuáles de sus productos se venderán y planificar la producción y los pedidos en consecuencia.

La nueva filantropía corporativa

N. Craig Smith

La reducción de personal ha transformado la gestión de la filantropía empresarial en los Estados Unidos. Obligados a explicar por qué las empresas deberían regalar dinero y despedir a trabajadores, los gestores de contribuciones de cientos de empresas, incluidas AT&T, IBM y Levi Strauss, han ideado un enfoque que vincula directamente las donaciones corporativas con la estrategia. En esas y otras empresas, las unidades filantrópicas y de negocio han unido sus fuerzas para desarrollar estrategias de donación que aumenten el reconocimiento de su nombre entre los consumidores, aumenten la productividad de los empleados, reduzcan los costes de I+D, superen los obstáculos reglamentarios y fomenten la sinergia entre las unidades de negocio. En resumen, el uso estratégico de la filantropía ha empezado a dar a las empresas una poderosa ventaja competitiva.

Materias primas rusas: convertir la amenaza en una oportunidad

Kevin R. McDonald

La mayoría de los empresarios occidentales dan por sentado que las empresas que ahora se están formando en la antigua Unión Soviética no competirán en Occidente hasta dentro de 15 o 20 años. Rusia y sus vecinos recién independizados necesitarán al menos ese tiempo para construir una economía de mercado, generar espíritu empresarial y formar a una generación de jóvenes directivos. Sin embargo, en el sector de las materias primas, hoy en día existe una amenaza competitiva en parte porque las economías de los nuevos estados independientes (NIS) están muy desorganizadas.

No es fácil ser ecológico

Noah Walley, Bradley Whitehead

Durante años, los objetivos de las empresas y el medio ambiente parecieron irremediablemente irreconciliables. Según la sabiduría popular, lo que ayudara a uno perjudicaría casi con seguridad al otro. Sin embargo, casi una década de iniciativas «ecológicas» en las empresas del mundo ha dado lugar a una mentalidad más optimista, que promete conciliar, en última instancia, las preocupaciones ambientales y económicas. En este nuevo mundo, tanto las empresas como el medio ambiente pueden ganar. Ser ecológico ya no es un coste de hacer negocios, sino un catalizador de la innovación constante, las nuevas oportunidades de mercado y la creación de riqueza.

Reinventar la actividad del gobierno: entrevista con David Osborne, catalizador del cambio

Bruce G. Posner and Lawrence R. Rothstein

Transformar las burocracias ineficientes en organizaciones dinámicas e impulsadas por los clientes es un desafío en cualquier circunstancia. Pero cuando la entidad es algo tan vasto y multifacético como el gobierno federal de los Estados Unidos, muchos dirían que los mecanismos para un cambio sustancial no existen, que los problemas a los que el gobierno debe enfrentarse —la delincuencia, el fracaso de las escuelas, la crisis de la atención médica— han superado su capacidad de respuesta creativa.

Resolución alternativa de disputas: por qué no funciona y por qué sí

Todd B. Carver, Albert A. Vondra

En la década de 1980, tanto los expertos como los ejecutivos anunciaron la resolución alternativa de disputas (ADR) como una forma sensata y rentable de mantener a las empresas fuera de los tribunales y alejadas del tipo de litigios que devastan a los ganadores casi tanto como a los perdedores. Durante los años siguientes, más de 600 grandes empresas adoptaron la declaración de política de ADR sugerida por el Centro de Recursos Públicos, y muchas de esas empresas declararon ahorrar tiempo y dinero considerables.

Cómo los emprendedores elaboran estrategias que funcionan

Amar Bhidé

Por muy popular que sea en el mundo empresarial, un enfoque analítico integral de la planificación no es adecuado para la mayoría de las empresas emergentes. Los emprendedores suelen carecer de tiempo y dinero para entrevistar a una muestra representativa de clientes potenciales, y mucho menos analizar los sustitutos, reconstruir las estructuras de costes de la competencia o proyectar escenarios tecnológicos alternativos. De hecho, analizar demasiado puede ser perjudicial; para cuando se investigue una oportunidad a fondo, puede que ya no exista. Un mapa de la ciudad y una guía de restaurantes en un CD pueden ser ganadores en enero, pero no valen nada si se retrasan hasta diciembre.

De la producción ajustada a la empresa ágil

James P. Womack, Daniel T. Jones

En nuestro libro La máquina que cambió el mundo, explicamos cómo las empresas pueden mejorar drásticamente su rendimiento adoptando el enfoque de «producción ajustada» promovido por Toyota. Al eliminar las medidas innecesarias, alinear todos los pasos de una actividad en un flujo continuo, recombinar la mano de obra en equipos multifuncionales dedicados a esa actividad y esforzarse continuamente por mejorar, las empresas pueden desarrollar, producir y distribuir productos con la mitad o menos del esfuerzo humano, el espacio, las herramientas, el tiempo y los gastos totales. También pueden ser mucho más flexibles y responder a los deseos de los clientes.

Educar a la fuerza laboral del futuro

Richard Riley, Sandra Feldman, Sofie Sa, Bruce S. Cooper, Diana Wyllie Rigden, Ted Kolderie, Hans Decker, G. Alfred Hess, Jr., Allyson Tucker

En «¿Qué es el pacto social empresarial?» (enero-febrero de 1994), Bernard Avishai examina la naturaleza de la responsabilidad social de las empresas en un entorno competitivo que ha sustituido a la división del trabajo de Adam Smith. La naturaleza del trabajo ha sufrido y sigue sufriendo una transformación fundamental. Los directivos actuales piensan que la que alguna vez fue clara separación entre los sectores público y privado se ha roto. Más específicamente, están gastando mucho en educación y formación y se preguntan si hacerlo es su responsabilidad.

El rompecabezas de la ubicación de la planta

Andrew D. Bartmess

Ann Reardon cruzó la abarrotada sala de ferias comerciales, sumida en sus pensamientos y ajena a la ruidosa actividad que la rodeaba. Como directora ejecutiva de The Eldora Company (EDC) durante los 13 años anteriores, había dirigido su organización durante un período de éxito extraordinario. Mientras los grandes fabricantes de bicicletas trasladaban sus operaciones de fabricación al extranjero para aprovechar la reducción de los costes laborales, Eldora siguió una estrategia de fabricación nacional, manteniendo su planta en el mismo campus que sus oficinas corporativas en Boulder (Colorado). Ann pensaba que su estrategia de mantener todas las partes de la empresa en el mismo lugar, aunque poco convencional, había contribuido en gran medida a la cooperación entre varios departamentos y, en última instancia, al crecimiento de la empresa: EDC se había convertido en la empresa de bicicletas más grande y rentable de los Estados Unidos. Sin embargo, su vicepresidente de fabricación, Sean Andrews, la instaba ahora a construir una planta en China.

Gestionar la integridad organizacional

Lynn S. Paine

Muchos directivos piensan en la ética como una cuestión de escrúpulos personales, un asunto confidencial entre las personas y sus conciencias. Estos ejecutivos se apresuran a describir cualquier delito como un incidente aislado, obra de un empleado deshonesto. Nunca se les ocurre la idea de que la empresa pueda asumir la responsabilidad por las fechorías de una persona. La ética, al fin y al cabo, no tiene nada que ver con la dirección.

La forma correcta de globalizarse: entrevista con el CEO de Whirlpool, David Whitwam

Regina Fazio Maruca

Todo el mundo habla de globalizarse, pero casi nadie entiende lo que eso significa, afirma David R. Whitwam, presidente y CEO de Whirlpool Corporation, de 51 años. Según Whitwam, demasiados directivos siguen dirigiendo sus negocios con los mismos feudos regionales de siempre y con formas inadecuadas de satisfacer a los clientes. Como resultado, pocas aspirantes a empresas globales han escapado a la mortífera guerra de desgaste, en la que el coste y la calidad son las únicas armas y los márgenes cada vez más bajos el único premio.

No se dé por vencido con Rusia

Vladimir Kvint

A los rusos les encantan sus dictadores, he oído decir a los estadounidenses. Supongo que se podría argumentar ese punto. Pero los occidentales que piensan que los rusos son hostiles a una economía libre están totalmente equivocados. Los 25% de la población que votó por los nacionalistas en las últimas elecciones parlamentarias no votó en contra del capitalismo; protestaba por las dificultades causadas por la «terapia de choque», la política económica mal concebida que se tradujo en una inflación vertiginosa, un alto desempleo, escasez de combustible y una disminución del consumo de alimentos, todo lo cual ha dejado un 90% de los rusos que viven por debajo del nivel de pobreza. Aun así, si los golpistas de 1991 —el Partido Comunista, la KGB y el ejército— no pudieron aplastar los inicios de la democracia y la economía libre, tampoco podrá hacerlo la falta de pan.

Poner en marcha la cadena de beneficios de los servicios

James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., Leonard A. Schlesinger

Los altos ejecutivos de las principales organizaciones de servicios dedican poco tiempo a fijar objetivos de beneficios o a centrarse en la cuota de mercado, el mantra de la dirección de las décadas de 1970 y 1980. En cambio, entienden que en la nueva economía del servicio, los trabajadores y los clientes de primera línea tienen que ser el centro de la preocupación de la dirección. Los directores de servicios exitosos prestan atención a los factores que impulsan la rentabilidad en este nuevo paradigma de servicio: la inversión en personas, la tecnología que apoya a los trabajadores de primera línea, la renovación de las prácticas de contratación y formación y la compensación vinculada al desempeño de los empleados en todos los niveles. Y expresan una visión del liderazgo en términos que rara vez se escuchan en las empresas estadounidenses: la «pátina de la espiritualidad» de una organización, la «importancia de lo mundano».

¿Qué es el Pacto Social Empresarial?

Bernard Avishai

Nuestras ciudades están en problemas y es comprensible que los directores de negocios no sepan qué hacer. Se les exhorta a ser buenos ciudadanos corporativos y saben que cuentan con recursos extraordinarios. Vagamente, los directivos piensan que una vez clara separación entre los sectores público y privado se ha roto, que están gastando mucho en cosas como la educación y la formación, y que puede que no sea su responsabilidad. Al mismo tiempo, las incertidumbres financieras que los presionan son más fuertes que nunca. Están las incertidumbres de la competencia mundial y las nuevas tecnologías que socavan su sentido del mando. El nuevo sector financiero desafía su gobierno cuando el precio de las acciones se debilita incluso temporalmente. ¿Cuáles son, en este contexto, las responsabilidades sociales de las empresas? ¿Han cambiado?

¿Qué le pasó al gerente de Take-Charge?

Nitin Nohria, James D. Berkley

Muchos directivos consideraron que la aparición de nuevas ideas gerenciales durante la década de 1980 marcó el rejuvenecimiento de la empresa estadounidense. Al adoptar fácilmente innovaciones, como programas de calidad total y equipos autogestionados, los directivos creían que estaban demostrando el tipo de liderazgo decisivo que mantenía a las empresas competitivas. Pero esa forma de pensar no concuerda con los hechos. Los directivos estadounidenses no se hicieron cargo en la década de 1980. En cambio, renunciaron a su responsabilidad en favor de una floreciente industria de profesionales de la gestión.

El futuro ejecutivo y el ascenso en peligro de extinción

Cindee Mock, Andrea Bruno

Jim Serra, vicepresidente de ingeniería de Hunter Peripherals, suspiró hondo al observar el tráfico de primera hora de la mañana en la autopista 237. Por la ventana de su oficina, miles de coches pasaban corriendo cada día, pasando junto a las vallas publicitarias de Intel, Acer y otras vallas publicitarias de alta tecnología, que simbolizaban el ritmo rápido y continuo de Silicon Valley. Jim siempre había dado por sentado el frenético entorno de Hunter; de hecho, había prosperado con él, al igual que sus altos directivos. Pero el ritmo competitivo ahora lo deja con un dilema: ¿Debería ascender a uno de esos directivos a un nuevo puesto crucial de director?

Es hora de hacer las paces con Irán

Hossein Askari

Con la Unión Soviética muerta y enterrada, es probable que los Estados Unidos tengan peores relaciones con Irán que con cualquier otro país del mundo. Detestamos Corea del Norte desapasionadamente y desde la distancia. Nuestro odio por Cuba está teñido de lástima. De vez en cuando, de hecho olvidar detestar a Libia. En cuanto a Irak, ni siquiera una guerra abierta produjo el rencor que los Estados Unidos e Irán parecen sentir el uno por el otro. Odiamos a un puñado de iraquíes —Saddam Hussein y sus seguidores—, pero alimentamos una aversión permanente por todo Iraní, desde la humillación del enfrentamiento con los rehenes hasta el supuesto apoyo de Irán al terrorismo internacional y la sentencia de muerte del fallecido ayatolá contra Salman Rushdie.

Gestionar la innovación en la era de la información

Rebecca M. Henderson

La continua vitalidad de las compañías farmacéuticas estadounidenses y europeas más exitosas, ante la aceleración del cambio científico y tecnológico, ofrece valiosas lecciones para los directivos de todos los sectores que intentan responder a tiempos turbulentos. La industria farmacéutica se enfrenta a algunos desafíos importantes en el futuro, entre los que destaca la propuesta de reforma del sistema de salud de los EE. UU. Sin embargo, su éxito hasta la fecha en el crucial área de la investigación puede servir de punto de referencia para las empresas que buscan ser más innovadoras en el sobrecargado entorno de la era de la información.

Inversores institucionales: los activistas reacios

Robert C. Pozen

En 1991, cuando los sindicatos de la policía estaban molestos por la letra de una canción de rap de Ice-T, presionaron a los inversores institucionales para que votaran en contra de los directores de Time Warner Inc., la empresa que había publicado la canción. Como los inversores institucionales son ahora propietarios de la mayoría de las acciones con derecho a voto de las empresas que cotizan en bolsa en los Estados Unidos, influyen en la forma en que se gestionan estas empresas. Y dada su influencia, los inversores institucionales están bajo una presión cada vez mayor para que se conviertan en accionistas activistas en nombre de la competitividad nacional y de diversas causas sociales.

La caída y el auge de la planificación estratégica

Henry Mintzberg

Cuando la planificación estratégica entró en escena a mediados de la década de 1960, los líderes corporativos la consideraron «la mejor manera» de diseñar e implementar estrategias que mejoraran la competitividad de cada unidad de negocio. Fiel a la gestión científica iniciada por Frederick Taylor, esta mejor manera consistía en separar el pensamiento del hacer y crear una nueva función con especialistas: los planificadores estratégicos. Se esperaba que los sistemas de planificación produjeran las mejores estrategias, así como instrucciones paso a paso para llevarlas a cabo, de modo que los responsables, los directores de las empresas, no pudieran equivocarse. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente de esa manera.

Más allá de la clase mundial: la nueva estrategia de fabricación

Robert H. Hayes, Gary P. Pisano

Durante la década de 1980, las empresas de fabricación estadounidenses redescubrieron el poder que proviene de una fabricación superior e iniciaron una variedad de actividades para mejorar su competitividad. Muchos anunciaron que su «estrategia de fabricación» consistía en convertirse en «de talla mundial», tan buenas, en varios aspectos, como las mejores empresas de sus sectores. Para lograr este objetivo, normalmente adoptaban uno o más programas de mejora de un número creciente de programas de mejora, como la TQM (gestión de la calidad total), la producción JIT (justo a tiempo) y el DFM (diseño para la capacidad de fabricación), sin mencionar la fabricación ajustada, la reingeniería, la evaluación comparativa y el omnipresente enfoque de equipo.

Pase un día en la vida de sus clientes

Francis Gouillart, Frederick D. Sturdivant

Todo negocio exitoso se basa en un sentido superior: el momento, la oportunidad, la responsabilidad y, no pocas veces, el humor. Sin embargo, ninguno es más importante que la capacidad de detectar el mercado. La capacidad instintiva de un alto ejecutivo para empatizar con los clientes y obtener información de ellos es la habilidad más importante que puede utilizar para dirigir las tecnologías, las ofertas de productos y servicios, los programas de comunicación y, de hecho, todos los elementos de la postura estratégica de una empresa. Bill Gates, Akio Morita, Sam Walton y otros aportaron esta habilidad a las empresas que fundaron. Sin él, sus empresas podrían haber durado poco o, al menos, haber tenido mucho menos éxito.

Tener en cuenta las opciones sobre acciones

T.J. Rodgers, Susan P. Eichen, James F. Morgan, Robert J. Saldich, Mary Barth, Craig McCann, John C. Burton

Desde junio pasado, la poderosa Junta de Normas de Contabilidad Financiera, el organismo cuasipúblico encargado de establecer las normas de contabilidad, ha estado aceptando comentarios sobre su propuesta de establecer normas de contabilidad para los planes de compensación basados en acciones. La propuesta del consejo exigiría que las empresas reconozcan como gastos todas las compensaciones bursátiles, incluidas las opciones sobre acciones, concedidas después de diciembre de 1996.

Aunque la FASB tiene esta propuesta en su agenda desde 1984, mucho antes de que la compensación de los ejecutivos pasara a ser tema de debate nacional, no comenzará a celebrar audiencias públicas sobre el tema hasta el primer trimestre de 1994. Se espera que la junta tome su decisión final antes de fin de año.

¿Qué quieren los hombres?

Michael S. Kimmel
Changing economics are forcing men to redefine themselves—and it’s time for companies to catch up.

Arreglar la economía de cuello blanco de Japón: una visión personal

Shintaro Hori

En agosto de 1992, el presidente Hiroshi Sato de TDK, el mayor fabricante mundial de cintas magnéticas, envió una nota a 50 de sus altos directivos: «Tendrán que quedarse en casa a partir de la fecha en que reciba esta carta». A los gerentes se les prometieron 90% de sus salarios hasta la edad de jubilación como compensación por no trabajar.

Esto no es lo que cabría esperar de una potencia mundial como TDK y, menos aún, de una empresa de Japón, que es famosa desde hace mucho tiempo por su espíritu de compromiso mutuo de por vida entre la empresa y los empleados.

Cambiar la opinión de la empresa

Roger L. Martin

El hecho más exasperante de las grandes empresas en crisis es que llegaron allí haciendo lo que antes las hizo grandes. Se valen de sus problemas, sinceramente. Esta ironía puede parecer manejable para las personas que desean cambiar las cosas, pero llevo 13 años en el negocio de la consultoría estratégica y recién ahora estoy empezando a darme cuenta de cómo las organizaciones se resisten a las nuevas verdades y de lo fuertes que son las emociones que subyacen a estos mecanismos. Quizá deba empezar con una historia.

Cómo hacer que la reingeniería funcione de verdad

Gene Hall, Jim Rosenthal, Judy Wade

En demasiadas empresas, la reingeniería no solo ha sido un gran éxito sino también un gran fracaso. Tras meses, incluso años, de un cuidadoso rediseño, estas empresas logran mejoras drásticas en los procesos individuales solo para ver cómo los resultados generales disminuyen. A estas alturas, los resultados paradójicos de este tipo se han convertido en algo casi común. Una empresa de informática rediseña su departamento de finanzas y reduce los costes de los procesos en un 34%%—sin embargo, los ingresos de explotación se estancan. Una aseguradora reduce el tiempo de tramitación de las reclamaciones en un 44%%—sin embargo, las ganancias caen. Los directivos proclaman un 20% reducción de costes, 50% reducción del tiempo de proceso, un 25%% mejora de la calidad; sin embargo, en el mismo período, los costes de las unidades de negocio aumentan y los beneficios disminuyen. En resumen, demasiadas empresas están desperdiciando la atención de la dirección y otros recursos en proyectos que parecen ganadores, pero que no producen resultados finales para la unidad de negocio en su conjunto.

Cuando los nuevos productos y la lealtad de los clientes chocan

Regina Fazio Maruca, Amy L. Halliday

Henry Carson, presidente y CEO de Pacer Athletic Shoes, con sede en Baltimore, se quedó al borde de la pista detrás de la sede de la empresa y vio cómo el cuarto grupo de corredores completaba su última vuelta. Estaban probando una nueva línea de zapatillas para correr, que ahora se encuentra en las fases finales de diseño, que Pacer tenía previsto introducir en 1995. Henry examinó las grietas de la superficie de la vía. Tenía la esperanza de poner uno nuevo la primavera que viene, pero ahora mismo no estaba muy seguro de que la empresa tuviera los recursos.

Dominar el caos en la frontera de la alta tecnología: entrevista con Ed McCracken, de Silicon Graphics

Steven Prokesch

Edward R. McCracken escucha con diversión a quienes dicen que los bajos costes son lo que significa competir en la década de 1990, que incluso los productos de alta tecnología se están convirtiendo en productos básicos. Cree apasionadamente que mantenerse a la vanguardia de la innovación es la única fuente real de ventaja competitiva.

Los puntos de vista de McCracken pueden no ser convencionales, pero puede presumir como pocos directores ejecutivos de empresas de informática pueden: su empresa, Silicon Graphics, Inc., no solo se enfrenta a los rápidos cambios y al caos que han molestado a todo el mundo, desde IBM hasta Apple y Digital, sino que también está prosperando. En un momento en que los márgenes de beneficio de muchas empresas de hardware y software de ordenadores se han reducido como navajas o han desaparecido, Silicon Graphics, que crece rápidamente, batió un récord$ 95,2 millones sobre ingresos de$ 1.090 millones en su año fiscal, que finalizó el 30 de junio.

Gestionar el cambio: el arte del equilibrio

Jeanie Daniel Duck

El cambio es muy personal. Para que se produzcan cambios en cualquier organización, cada persona debe pensar, sentir o hacer algo diferente. Incluso en las grandes organizaciones, que dependen de que miles de empleados entiendan las estrategias de la empresa lo suficientemente bien como para traducirlas en las acciones adecuadas, los líderes deben ganarse a sus seguidores uno por uno. Piense en ello como si 25 000 personas tuvieran experiencias de conversión y acabaran en un lugar predeterminado aproximadamente al mismo tiempo. No es de extrañar que el cambio corporativo sea un tema tan difícil y frustrante en la agenda de prácticamente todas las empresas.

La montaña rusa de la reinvención: arriesgar el presente por un futuro poderoso

Tracy Goss, Richard T. Pascale, Anthony Athos

Kodak, IBM, American Express y General Motors han despedido recientemente a sus directores ejecutivos. Todos eran ejecutivos capaces con una trayectoria impresionante. Todos habían prometido cambios y todos habían encabezado programas de reducción de personal, retraso y reingeniería en un esfuerzo enérgico por cumplir esas promesas. De hecho, la mayoría de estos esfuerzos redujeron los costes, aumentaron la productividad y mejoraron la rentabilidad, al menos durante un tiempo. Sin embargo, a pesar de este frenesí de actividad, la vitalidad competitiva de estas empresas siguió disminuyendo hasta que, finalmente, sus consejos de administración se vieron obligados a actuar.

Reciclaje con fines de lucro: la nueva frontera empresarial ecológica

David Biddle

A pesar de la proliferación de papeleras de recogida en la acera y de las campañas de sensibilización pública, los programas de reciclaje en los Estados Unidos no funcionan. El reciclaje urbano moderno, que comenzó con la aprobación de la ley de reciclaje obligatorio de Nueva Jersey en 1984, ha creado con éxito una enorme oferta de periódicos, botellas de vidrio, papel de oficina y otros materiales reciclados. Pero en lo que respecta a la demanda de los consumidores y las empresas de productos fabricados con estos materiales, la economía del reciclaje se derrumba. Según la prensa y otros expertos, «el reciclaje es víctima de su propio éxito».

Repensando las recompensas

Bennett Stewart, Eileen Appelbaum, Andrew M. Lebby, Teresa M. Amabile, Jerry McAdams, L. Dennis Kozlowski, George P. Baker III, Donita S. Wolters, Michael Beer

Es difícil exagerar hasta qué punto la mayoría de los directivos —y las personas que los asesoran— creen en el poder redentor de las recompensas, sostiene Alfie Kohn en «Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar» (septiembre-octubre de 1993). Sin duda, la gran mayoría de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de programa destinado a motivar a los empleados al vincular la compensación a un índice de desempeño u otro. Pero lo que más llama la atención es la creencia, poco examinada, de que las personas harán un mejor trabajo si se les promete algún tipo de incentivo.

Aprovechando la ola de información de marketing

Jim Bessen

La frase «acercarse al cliente» suena ahora definitivamente a la alta tecnología. Empresas con visión de futuro como American Airlines y R.J. Reynolds han adquirido una ventaja competitiva decisiva gracias a la creación de potentes sistemas de información de clientes. A través de estos sistemas, estas empresas no solo entienden mejor a los consumidores individuales, sino que también emplean la información para desarrollar y comercializar nuevos productos.

Pero si bien los sistemas de información de clientes más recientes permiten el micromarketing y otras alternativas al marketing masivo, es difícil y caro de crear. Debido a los prohibitivos costes de entrada, algunos altos directivos se preguntan si la tecnología de la información puede lograr verdaderos milagros competitivos. Sin embargo, creo que los minoristas y las empresas de bienes de consumo no pueden darse el lujo de ignorar las nuevas economías de escala que ofrecen los mejores sistemas de información de marketing. Los minoristas, en particular, son los que más se benefician de los sistemas integrales de información de los clientes. La TI de marketing sin duda acelerará la actual reorganización del sector minorista, de la misma manera que los sistemas informáticos de reservas SABRE y Apollo revolucionaron las compañías aéreas en la década de 1980.

Aprovechar para superar las probabilidades: la nueva mentalidad de marketing

Adrian Slywotzky, Benson P. Shapiro

En lo que respecta al marketing, muchas empresas confunden la causa y el efecto. Basan sus presupuestos en las previsiones de ventas anuales, en lugar de dejar que el marketing estimule las ventas, y esperan un aumento inmediato de la cuota de mercado. Pero desarrollar una base de clientes leales puede llevar muchos años. Y pensar a corto plazo solo sabotea el proceso. Le recomendamos otro enfoque: una inversión estratégica en marketing. Las empresas pueden obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales más establecidos si tratan los gastos de marketing de la misma manera que tratan los desembolsos de capital: como inversiones que generan ingresos con el tiempo.

El gerente aturdido por los cambios

Tim Havens, M.D.

Los siguientes son extractos del diario de George Stanton del 9 de septiembre de 1991 al 4 de enero de 1993.

9 de septiembre de 1991

¿Quién sabe cuando empieza a darse cuenta de que las cosas han cambiado? Esta mañana, cuando revisé mi agenda del último año o algo así, las huellas estaban ahí, pero es justo esta semana cuando he podido admitir que Sannas Pharmaceuticals no es el lugar en el que estaba antes. Ahora me pregunto si seguirá siendo el lugar para mí. Esa es una pregunta difícil, especialmente después de seis años creando la empresa, trabajando con Carl para que la ayudara a convertirla en privada y, luego, intentando seguir el mismo ritmo con Ralph cuando asumió la presidencia el año pasado. Cuando Carl me ascendió a vicepresidente y director de gestión de riesgos, pensé que estaba en casa. Pero seguro que ahora no se siente así. Ralph es mucho más agresivo que Carl nunca y el negocio está creciendo de verdad. Pero ya no es lo mismo que antes. Cuando hablé de ello con Barbara durante la cena de esta noche, puso el dedo en ello de inmediato: «Carl solía preguntarle su opinión sobre muchas cosas, George. Ustedes dos estuvieron cerca. Parece que no tiene la misma relación con Ralph». Tal vez sea eso.

Empoderamiento o si no

Robert Frey

Hace casi diez años, un socio y yo compramos una empresa pequeña y con problemas en Cincinnati que fabricaba tubos para correo y latas compuestas, recipientes de papel resistentes con extremos metálicos. La línea de productos no había cambiado en 20 años. Los beneficios eran marginales. Los costes laborales estaban fuera de control, las definiciones de los puestos eran rígidas y las relaciones sindicales eran malas.

Hoy creamos una nueva combinación de latas compuestas altamente diferenciadas, especialmente protegidas y responsables con el medio ambiente; nuestra fuerza laboral es flexible y está profundamente implicada en nuestro éxito; las descripciones estrictas de los puestos son cosa del pasado; hace ocho años que no aumentamos el salario por contrato y nuestras relaciones con el sindicato son excelentes. Es más, a la empresa le va bien en un mercado exigente y gana mucho dinero.

Gestión por cable

Stephan H. Haeckel, Richard Nolan

La flexibilidad y la capacidad de respuesta dominan ahora el mercado. En lugar de seguir la estrategia de fabricación y venta de los gigantes de la era industrial, las empresas de éxito actuales se centran en detectar las necesidades de los clientes que cambian rápidamente y responder a ellas. La tecnología de la información ha impulsado gran parte de este cambio drástico al reducir en gran medida las restricciones que imponen el tiempo y el espacio a la hora de adquirir, interpretar y actuar en función de la información.

Hacer que la personalización masiva funcione

B. Joseph Pine II, Bart Victor, Andrew C. Boynton
Continuous improvement at Toyota Motor Company is now a business legend. For three decades, Toyota enlisted its employees in a relentless drive to find faster, more efficient methods to develop and make low-cost, defect-free cars. The results were stupendous. Toyota became the benchmark in the automobile industry for quality and low cost. The same, however, […]

La estrategia y el arte de reinventar el valor

Kees van der Heijden, Michael Maccoby, Noriko Hama, Jerrold T. Lundquist, David J. Collis, Carl Zeithaml, John E. Martin, Vincent P. Carroll, Robert S. Lurie

En «De la cadena de valor a la constelación de valores: diseño de una estrategia interactiva» (julio-agosto de 1993), Richard Normann y Rafael Ramírez sostienen que las empresas de éxito no solo añadir valor, ellos reinventar eso. La tarea estratégica clave consiste en reconfigurar las funciones y las relaciones entre una constelación de actores (proveedores, socios comerciales, clientes) a fin de movilizar la creación de valor de nuevas formas y por parte de nuevos actores.

Poner en práctica el cuadro de mando integral

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Los directivos actuales reconocen el impacto que las medidas tienen en el rendimiento. Pero rara vez piensan en la medición como una parte esencial de su estrategia. Por ejemplo, los ejecutivos pueden introducir nuevas estrategias y procesos operativos innovadores con el objetivo de lograr un rendimiento sin precedentes y, luego, seguir utilizando los mismos indicadores financieros a corto plazo que han utilizado durante décadas, medidas como la rentabilidad de la inversión, el crecimiento de las ventas y los ingresos operativos. Estos directivos no solo introducen nuevas medidas para supervisar los nuevos objetivos y procesos, sino que también se preguntan si sus antiguas medidas son relevantes o no para las nuevas iniciativas.

Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar

Alfie Kohn

Es difícil exagerar hasta qué punto la mayoría de los directivos y las personas que los asesoran creen en el poder redentor de las recompensas. No cabe duda de que la gran mayoría de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de programa destinado a motivar a los empleados al vincular la compensación a un índice de rendimiento u otro. Pero lo que más llama la atención es la creencia, poco examinada, de que las personas harán un mejor trabajo si se les promete algún tipo de incentivo. Esta suposición y las prácticas asociadas a ella están muy extendidas, pero la creciente colección de pruebas apoya una opinión opuesta. Según numerosos estudios realizados en laboratorios, lugares de trabajo, aulas y otros entornos, las recompensas suelen socavar los mismos procesos que pretenden mejorar. Las conclusiones sugieren que el fracaso de un programa de incentivos determinado se debe menos a un fallo en ese programa que a la insuficiencia de las suposiciones psicológicas en las que se basan todos esos planes.

¿Es el momento adecuado para salir?

Alistair D. Williamson

George Campbell, vicepresidente adjunto de fusiones y adquisiciones de Kirkham McDowell Securities, una firma de aseguramiento y asesoramiento financiero de San Luis, buscó cuando Adam Lawson, uno de sus socios más prometedores, entró en su oficina. Adam, de 29 años, llevaba solo dos años en la firma, pero ya se había destacado por su gran potencial. Hace poco, había ayudado a conseguir un acuerdo extremadamente lucrativo y, dentro de seis semanas, él y varios otros asociados serían homenajeados por sus esfuerzos en la cena del aniversario de plata de la firma.

¿Qué le pasó a Rosie la Remachadora?

Nancy A. Nichols

Rosie the Riveter es a la vez una figura romántica y heroica de la época de la Segunda Guerra Mundial. Ex ama de casa convertida en heroína de guerra, Rosie salió de la cocina y construyó la maquinaria necesaria para luchar y ganar la Segunda Guerra Mundial. Los pósters adornados con su imagen se convirtieron en un símbolo del coraje y el patriotismo en tiempos de guerra. Su lema «¡Podemos hacerlo!» conmovió a innumerables mujeres.

Al fin y al cabo, ¿es el déficit un gigante amigo?

William A. Schreyer, Edwin S. Rubenstein, Tapan Datta, Rudi Dornbusch, Allan H. Meltzer, William Reinfeld, Harvey S. Rosen, Paul Craig Roberts

Casi todo el mundo está en contra del déficit presupuestario federal, pero casi nadie sabe de qué habla, escribió Robert Eisner en «Sentido y tonterías sobre los déficits presupuestarios» (mayo-junio de 1993). Los déficits pueden ser buenos o malos para nosotros, demasiado pequeños o demasiado grandes. Y para determinar el tipo de déficit al que se enfrenta, tiene que saber cómo medirlo correctamente. Durante la mayor parte de los últimos 50 años, sostuvo Eisner, los déficits han sido demasiado pequeños. Los déficits pueden generar poder adquisitivo. Pueden aumentar la productividad total. E históricamente, se han asociado con un mayor ahorro nacional.

Construir una organización de aprendizaje

Construir una organización de aprendizaje

David A. Garvin

Los programas de mejora continua están brotando por todas partes a medida que las organizaciones se esfuerzan por superarse y ganar ventaja. La lista de temas es larga y variada, y a veces parece que se necesita un programa al mes sólo para mantenerse al día. Por desgracia, los programas fallidos superan con creces a los éxitos y los índices de mejora siguen siendo angustiosamente bajos. ¿Por qué? Porque la mayoría de las empresas no han comprendido una verdad básica. La mejora continua requiere un compromiso con el aprendizaje.

Diseño de una estrategia interactiva

Richard Normann, Rafael Ramírez
Strategy is the art of creating value. It provides the intellectual frameworks, conceptual models, and governing ideas that allow a company’s managers to identify opportunities for bringing value to customers and for delivering that value at a profit. In this respect, strategy is the way a company defines its business and links together the only […]

El lado oscuro del tiempo en Japón

George Stalk, Jr., Alan M. Webber
Used correctly, time-based competition can erode the boundary between the external and internal environment. Used incorrectly, it can lead to the heart of darkness.

Gestión de los riesgos en México

Laurence Hecht, Peter Morici

Según los comerciantes libres, las empresas estadounidenses deberían subirse al tren mexicano. Piense en los innegablemente bajos costos laborales de México, según los expertos, o en los 90 millones de consumidores ansiosos por comprar ordenadores, coches y ropa estadounidenses. Cuente las decenas de industrias mexicanas privatizadas en los últimos cinco años, que ofrecen una variedad de nuevas posibilidades de inversión. Y, lo más importante de todo, recuerde el Tratado de Libre Comercio de América del Norte. A pesar de la oposición en los Estados Unidos y Canadá, es probable que los tres países firmen el TLCAN en 1994, con las amplias reformas económicas de México.

Reinventar el trabajo: entrevista con la presidenta del sindicato, Lynn Williams

Barbara Presley Noble

El pasado mes de febrero, varios líderes del movimiento obrero estadounidense se reunieron alrededor de un televisor en Bal Harbour (Florida), la sede tradicional de la reunión de invierno de la AFL-CIO, para escuchar a Bill Clinton presentar su plan económico al Congreso. Cuando el presidente Clinton terminó de describir una estrategia que incluía el gasto en la creación de empleo, la formación y la infraestructura a gran escala, hubo aplausos y una palpable sensación de triunfo. Tras una disminución de la influencia durante los años de Reagan y Bush, ¿podrían realmente volver los trabajadores?

¿Qué pasa con la ética empresarial?

Andrew Stark

Con el reciente auge de la ética empresarial viene una curiosa ironía: cuanto más se afianza la disciplina en las escuelas de negocios, más desconcertante (e incluso desagradable) les parece a los verdaderos directivos.

Cuanto más se afianza la disciplina en las escuelas de negocios, más desconcertante les parece a los directivos.

Las señales del auge están por todas partes. Actualmente se imparten más de 500 cursos de ética empresarial en los campus estadounidenses; 90 en total% de las escuelas de negocios del país ofrecen ahora algún tipo de formación en la zona. Hay más de 25 libros de texto sobre el tema y 3 revistas académicas dedicadas al tema. Actualmente funcionan al menos 16 centros de investigación sobre ética empresarial y se han creado cátedras de ética empresarial en Georgetown, Virginia, Minnesota y en varias otras escuelas de negocios importantes.

Cuando los tiempos se ponen difíciles, ¿qué pasa con la TQM?

Daniel Niven

Los altos directivos de Mueller Chemical Company, con sede en Fráncfort (Alemania), esperaron a que el CEO y presidente Dieter Mueller entrara en la sala de conferencias e iniciara la reunión. «Georg, lo vimos venir hace 18 meses», susurró Horst Koblitz, director de gestión de calidad total del MCC. «El fracaso de Ameriton no es motivo para abandonar todo lo que hemos construido en los últimos cinco años. Solo tenemos que cumplir con nuestro compromiso original con la TQM y adaptar el programa a una organización temporalmente más pequeña».

Depredadores y presas: una nueva ecología de la competencia

James F. Moore

Las empresas de éxito son aquellas que evolucionan rápida y eficazmente. Sin embargo, las empresas innovadoras no pueden evolucionar en el vacío. Deben atraer recursos de todo tipo, atraer capital, socios, proveedores y clientes para crear redes de cooperativas.

Se ha escrito mucho sobre estas redes, bajo el epígrafe de alianzas estratégicas, organizaciones virtuales y cosas por el estilo. Sin embargo, estos marcos proporcionan poca ayuda sistemática a los directivos que buscan entender la lógica estratégica subyacente del cambio. Aún menos de estas teorías ayudan a los ejecutivos a anticipar los desafíos gerenciales que implica fomentar las complejas comunidades empresariales que llevan las innovaciones al mercado.

Descubriendo sus costes de ocupación ocultos

Mahlon Apgar, IV

Más allá de revisar de vez en cuando los arrendamientos y los planos de planta, los altos directivos de las grandes empresas rara vez se preocupan por las complejidades de los bienes raíces corporativos. Es posible que los ejecutivos no crean que pueden tener un gran impacto en las «bases físicas» de su estructura de costes. También pueden pensar, incluso cuando se esfuerzan por mejorar los beneficios en otros aspectos del negocio, que los costes de ocupación son demasiado insignificantes como para preocuparse, demasiado técnicos para analizarlos o demasiado fijos para controlarlos.

El ejecutivo poscapitalista: entrevista con Peter F. Drucker

T George Harris

Durante medio siglo, Peter F. Drucker, de 83 años, ha sido profesor y asesor de altos directivos de empresas, organizaciones de servicios humanos y el gobierno. A veces llamado el padrino de la dirección moderna, combina un profundo conocimiento de las fuerzas socioeconómicas con una visión práctica sobre cómo los líderes pueden convertir las turbulencias en oportunidades. Con un don poco común para la síntesis, Drucker alimenta su insaciable mente con una amplia gama de disciplinas intelectuales, desde el arte japonés hasta la teoría de redes en las matemáticas superiores. Sin embargo, la mayoría de las veces aprende de las conversaciones en profundidad con clientes y estudiantes: una red global de hombres y mujeres que extraen sus ideas de la acción y actúan en función de las ideas.

I+D en el mundo real: superar la brecha generacional de productos

Marco Iansiti

En la mayoría de las empresas, el proceso de I+D sigue un camino conocido y muy transitado. Primero viene la investigación básica, en la que los científicos responsables exploran un nuevo concepto, por ejemplo, un nuevo polímero. Luego, los científicos con conocimientos específicos del área de investigación mejoran el concepto hasta que identifiquen una aplicación para el polímero, como un nuevo material aislante. Por último, ceden la tarea de desarrollar un producto comercial y su proceso de fabricación a los ingenieros del futuro.

La solución de corte central

Timothy W. Firnstahl

Soy dueño de cinco restaurantes de éxito en Seattle, pero hace poco estuve muy cerca de ser dueño de ninguno. Mis cinco restaurantes son asquerosos aproximadamente$ 10 millones al año; emplean de 300 a 400 personas, según la temporada; y, durante la mayor parte de la década de 1980, obtuvo beneficios decentes con un pequeño margen. Sin embargo, a principios de la década de 1990, me encontré con los mismos problemas a los que se han enfrentado muchas otras empresas en los últimos años: disminución de los ingresos, aumento de los gastos y pérdidas operativas. Tuve que reducir los costes drásticamente o hundirme. Hay muchas maneras de abordar esta situación y yo elegí una común: reducir el personal.

Logística a medida: la próxima ventaja

Joseph Fuller, James O’Conor, Richard Rawlinson

Si al gestionar todo se descubren las piezas, la parte que más necesita ser descubierta hoy en día es la logística. Esto parecerá una afirmación extraña a muchos directivos. A menudo decimos: «Eso es solo un problema logístico», como si ciertos detalles irritantes de la entrega se dejaran en manos de matemáticos implacables, mucho después de que los diseñadores de productos y estrategas de mercado «creativos» hubieran expresado su opinión. Y a juzgar por las horas de atención de la alta dirección, los problemas logísticos rara vez pasan de la fase de clasificación. ¿Cuántos altos ejecutivos han visitado alguna vez a los gerentes que trasladan materiales de la fábrica a la tienda? ¿Cuántos siguen reduciendo los costes de logística al alquiler de almacenes y las tasas que cobran los transportistas comunes, sin preguntarse nunca si dan mejor servicio a sus clientes a través de estos almacenes, camiones o rutas?

Sentido y tonterías sobre los déficits presupuestarios

Robert Eisner

Casi todo el mundo habla de los déficits presupuestarios federales. En principio, casi todo el mundo está en su contra. Y casi nadie sabe de qué habla.

Tal vez se remonta a algo muy arraigado en nuestra herencia calvinista, que debemos sufrir en lugar de pedir prestado. «No se gana sin dolor», dice la versión moderna. Debemos aumentar los impuestos o recortar un gobierno útil, para tener un futuro mejor.

¿Eficiente? ¿Caótico? ¿Qué es la nueva financiación?

Nancy A. Nichols

Día tras día, tanto los directores financieros como los inversores toman decisiones basándose en los principios de la teoría financiera moderna. Desarrolladas en las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, estas teorías comenzaron como conceptos académicos aislados. Hoy dan forma a nuestras empresas. Las suposiciones que hacen sobre el comportamiento de los inversores han influido en todo, desde las decisiones de presupuestación de capital hasta la compensación de los directores ejecutivos. Las conclusiones que sacan dieron lugar a toda una escuela de administración que se centra en dar a los accionistas lo que les corresponde. De hecho, estas teorías se han convertido en una parte tan esencial de la actividad empresarial que un libro de texto de finanzas instaba a los estudiantes a tatuarse sus recetas en la frente.

Cómo la arquitectura gana las guerras tecnológicas

Charles R. Morris, Charles H. Ferguson

La industria informática mundial está experimentando una transformación radical. IBM, el buque insignia del sector, se tambalea por pérdidas poco habituales y reduce su personal en decenas de miles. La propia supervivencia de DEC, la segunda empresa del sector, es cuestionable. Una lista de las grandes empresas de ordenadores (Data General, Unisys, Bull, Olivetti, Siemens, Prime) parece una lista de espera en la sala de emergencias.

Es más, las explicaciones habituales de la agitación de la industria son, en el mejor de los casos, inadecuadas. Es cierto, por ejemplo, que la informática centralizada está siendo sustituida por la tecnología de escritorio. Pero, ¿cómo explicar los problemas recientes en Compaq, la empresa que estableció estándares de escritorio durante gran parte de la década de 1980? ¿O la paliza que sufren el negocio de ordenadores de IBM y la mayoría del resto de los fabricantes de clones de escritorio, tanto asiáticos como occidentales?

Gestión basada en la fidelización

Frederick F. Reichheld

A pesar de la oleada de actividades destinadas a ofrecer un mejor servicio a los clientes, solo unas pocas empresas han logrado mejoras significativas y cuantificables en la fidelización de los clientes. Tanto en la fabricación como en los servicios, los líderes empresariales saben intuitivamente que cuando la lealtad de los clientes aumenta, los beneficios también lo hacen. Sin embargo, pocas empresas han renovado sistemáticamente sus operaciones teniendo en cuenta la lealtad de los clientes.

La disciplina de los equipos

Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith

A principios de la década de 1980, Bill Greenwood y un pequeño grupo de ferroviarios rebeldes se hicieron con la mayoría de los altos directivos de Burlington Northern y crearon un negocio multimillonario «a cuestas» de los servicios ferroviarios, a pesar de la resistencia generalizada, incluso del resentimiento, dentro de la empresa. El grupo de productos médicos de Hewlett-Packard debe la mayor parte de su liderazgo a los notables esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberting y algunos de sus colegas que revitalizaron un negocio de atención médica que la mayoría de los demás habían dado de baja. En Knight-Ridder, la visión de Jim Batten sobre la «obsesión por el cliente» se arraigó en el Demócrata de Tallahassee cuando 14 entusiastas de primera línea convirtieron una carta para eliminar los errores en una misión de cambios importantes y se llevaron consigo todo el periódico.

La estrategia como estiramiento y apalancamiento

Gary Hamel, C.K. Prahalad

General Motors contra Toyota. CBS contra CNN. Pan Am contra British Airways. RCA contra Sony. Supongamos que le hubieran pedido, hace 10 o 20 años, que eligiera al vencedor en cada una de estas batallas. ¿Dónde habría hecho sus apuestas? En retrospectiva, la elección es fácil. Pero en esa época, GM, CBS, Pan Am y RCA tenían una reputación más sólida, bolsillos más profundos, mayor riqueza tecnológica, mayores cuotas de mercado y canales de distribución más poderosos. Solo un soñador podría haber predicho que cada uno sería desplazado por un competidor con muchos menos recursos, pero con aspiraciones mucho mayores.

La nota que toda mujer guarda en su escritorio

La nota que toda mujer guarda en su escritorio

Kathleen Kelley Reardon

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PJDODD/Getty Images

Nota del autor: Cuando escribí «The Memo que toda mujer guarda en su escritorio» en 1993, se pensaba en general que los hombres que estaban ascendiendo en la fuerza laboral en esa época se sentirían mucho más cómodos trabajando al lado de las mujeres que sus padres.

Escribí el estudio de caso para reflejar lo que vi en esa época: que las mujeres que competían directamente con los hombres por los puestos de trabajo eran más fáciles de aceptar en teoría que en la realidad, especialmente en los niveles superiores. Y si bien no era aceptable en la mayoría de las organizaciones expresar abiertamente sus objeciones a los ascensos de las mujeres simplemente por motivos de género, eso no significaba que esos sentimientos ya no existieran. Con respecto a la igualdad de género, el trabajo estaba lejos de estar hecho en 1993 y sigue lejos de estar hecho ahora.

La web mundial de los negocios chinos

John Kao

La mayoría de los debates sobre la economía mundial actual se centran en tres potencias: Norteamérica, Europa y Japón. A su vez, los economistas suelen dividir Asia en Japón, una República Popular China que cambia y va en aumento rápidamente y los «dragones» industrializados de Corea del Sur, Taiwán, Hong Kong y Singapur. Sin embargo, esta definición económica estándar no se ajusta a la realidad de la Cuenca del Pacífico. De hecho, las empresas chinas —muchas de las cuales están ubicadas fuera de la propia República Popular— constituyen la cuarta potencia económica mundial.

Publicidad: «La poesía del devenir»

Theodore Levitt

¡Publicidad! ¿Qué piensa una persona civilizada de ello?

Admitámoslo, la publicidad pone de los nervios a todo el mundo. Se entromete en todas partes, invariablemente y por diseño. Su trabajo consiste en atraparlo, esté preparado o no, de humor o no, especialmente cuando está desprevenido y en los lugares que menos lo espera o quiere.

Incluso algunos de los profesionales más fervientes del comercio se enfadan y se hartan. Para la mayoría de las personas, unas vacaciones idealizadas no significan «alejarse de todo», como ir a una isla desierta sin comodidades comerciales ni diversiones. Significa escapar únicamente de los problemas y responsabilidades habituales de la vida, del comercialismo generalizado de la modernidad, del que la publicidad es, por diseño, la más visible e implacable. Incluso si la publicidad fuera menos de mal gusto de lo que suele ser, se dejara llevar menos por valores básicos, innobles y cuestionables, y nunca apareciera donde no se quiere, no solo delante de nuestros hijos en la sala de estar y en todas partes con una estridente constancia y ofensividad; aun así, en la isla desierta, no sería deseada.

Cómo convertí a un público crítico en consultores útiles

Peter T. Johnson

Cuando llegué a ser director de la Administración de Energía de Bonneville en Portland (Oregón), no era diferente de muchos otros ejecutivos, incluidos los del sector privado, en los que había pasado la mayor parte de mis años. Yo veía los conflictos con personas ajenas a la empresa como una molestia que haría casi cualquier cosa por evitarla. Ya tenía bastante que hacer sin que los ambientalistas, los políticos, los intereses especiales o el público en general cuestionaran mis decisiones e interfirieran en mis operaciones.

Empresas conjuntas en Rusia: ponga a los lugareños al mando

Paul R. Lawrence, Charalambos Vlachoutsicos

A pesar de los problemas persistentes y de los informes generalizados de quiebras, docenas de empresas conjuntas entre empresas occidentales y entidades empresariales rusas están prosperando. Estas empresas conjuntas producen productos de alta calidad, aprovechan las principales ventajas de ser las primeras en actuar en vastas áreas geográficas, se expanden agresivamente y operan con beneficios. El hecho es que los posibles beneficios de invertir en Rusia hoy en día superan con creces los peligros. La escasez generalizada puede ser una limitación importante por el lado de la oferta, pero presenta una gran oportunidad por el lado de la demanda. La abundancia de materias primas y la enorme oferta de trabajadores educados dan a las empresas conjuntas la oportunidad de añadir un valor sustancial.

Familias del tercer mundo trabajando: ¿trabajo infantil o cuidado de niños?

Martha Nichols

Jonathan Stein, el nuevo vicepresidente de contratos internacionales de Timothy & Thomas en Norteamérica, se movía sin descanso en el asiento de su avión. Durante sus dos meses de gira por Asia, había subido a más aviones de los que podía recordar, muchos de ellos mucho más incómodos que este vuelo de regreso a Boston. Pero no podía olvidar a las niñas paquistaníes que no parecían tener más de diez años, barriendo el suelo entre las hileras de máquinas de coser en las que trabajaban las mujeres.

La intimidad con el cliente y otras disciplinas de valor

Michael Treacy, Fred Wiersema

¿Cómo pudo Dell Computer cargar de la nada y superar a Compaq y otros líderes de la industria de los ordenadores personales? ¿Por qué los competidores de Home Depot pierden cuota de mercado a manos de este minorista de artículos de bricolaje que crece rápidamente cuando todos venden productos similares? ¿Cómo se las arregló Nike, una empresa emergente sin reputación que la respaldara, para superar a Adidas, una empresa con un buen desempeño desde hace mucho tiempo en el mercado del calzado deportivo?

Tiempo y movimiento recuperados

Paul Adler
With workers defining their own job standards, quality and productivity at the Fremont plant went from worst to best.

¿La gestión sigue siendo una ciencia?

David H. Freedman

Como todos los directivos saben, las nuevas tecnologías están transformando los productos, los mercados, los procesos empresariales y sectores enteros, revolucionando el entorno empresarial. Sin embargo, cuanto más se perfila la tecnología como un factor de competencia, más se hace hincapié en los libros de gestión, las clases de educación ejecutiva y los seminarios de formación empresarial en las artes «blandas» del liderazgo, la gestión del cambio y la motivación de los empleados. En otras palabras, cuanto más la ciencia y la tecnología remodelen la esencia misma de los negocios, menos útil será el concepto de gestión en sí mismo, tal como parece ser una ciencia.

Abastecimiento estratégico: hacer o no hacer

Ravi Venkatesan

Hoy en día, centrarse en la fabricación significa aprender a no fabricar cosas, cómo no fabricar las piezas que desvían a una empresa de cultivar sus habilidades, piezas que sus proveedores podrían fabricar de manera más eficiente. Esta idea se ha presentado a menudo, pero pocos directivos han encontrado la manera de llevar su lógica a la tierra. Mi propósito es hacer precisamente eso, con un nuevo método para tomar decisiones de abastecimiento coherentes con una estrategia de supervivencia en los productos de alta ingeniería. Este enfoque se basa en principios simples.

Bootstrap Finance: El arte de las empresas emergentes

Amar Bhidé

El espíritu empresarial es más celebrado, estudiado y deseable que nunca. Los estudiantes de escuelas de negocios acuden en masa a los cursos de emprendimiento. Los directivos, temerosos de perder su escalafón en los escalafones corporativos, desean salir adelante por sí mismos. Los responsables políticos depositan sus esperanzas de creación de empleo y crecimiento económico en las empresas emergentes y no en los que alguna vez fueron los gigantes corporativos más importantes.

El caso del talento temperamental

Lawrence R. Rothstein

Mientras Bob Salinger, CEO de Tidewater Corporation, un fabricante de embarcaciones a motor de lujo, inspeccionaba los daños, le resonaron en la cabeza las palabras de Morris Redstone, líder de la reorganización de Tidewater: «Más le vale que venga aquí inmediatamente, Bob. Ken Vaughn se ha vuelto loco. Ha roto un ordenador y ha destrozado su oficina. Parece que un toro salvaje acaba de irrumpir».

Morris tenía razón. Ken arrojó una silla contra el monitor CAD/CAM, volcó su escritorio y barrió todo lo que había en las estanterías de su oficina. «Algo realmente lo debe haber hecho estallar esta vez», suspiró Bob. Todo lo que Morris había dicho por teléfono era que Ken y él se iban a reunir para tratar los planes de reorganización. Esas reuniones se habían convertido en un ritual semanal y, según todos los informes, en uno cada vez más tormentoso. Pero esta vez Ken había ido demasiado lejos.

El emprendedor reacio

Ken Veit

Durante años, he leído sobre ejecutivos que dejan sus trabajos y se dedican a los negocios por sí mismos, donde encuentran satisfacción y aprenden el significado de la vida. Ahora que lo he hecho, estoy aquí para decirle que no es tan fácil.

Llevaba casi 30 años trabajando por la vía rápida empresarial y ahora soy dueño de una tienda minorista en un centro comercial. La primera experiencia tuvo dinero, ventajas y estatus. El segundo tiene 15 horas al día, un riesgo inaceptable, sin salario, sin seguridad y, tal vez, sin futuro.

Equilibrar el poder corporativo: un nuevo periódico federalista

Charles Handy

Una de las filosofías políticas más antiguas del mundo es su tema de interés más reciente. La Comunidad Europea, la nueva Comunidad de Estados Independientes, Canadá, Checoslovaquia y muchos más están reexaminando lo que realmente significa el federalismo. Las empresas y otras organizaciones están empezando a hacer lo mismo. En todas partes, las empresas se están reestructurando, creando organizaciones integradas, redes globales y centros corporativos «más ágiles y malos». Al hacerlo, lo reconozcan o no, están en camino hacia el federalismo como la forma de gobernar sus organizaciones cada vez más complejas.

Mitología, mercados y la Europa emergente

Andrew Hilton

Los Estados Unidos y el Reino Unido pueden ser, como dijo Churchill, dos países separados por el mismo idioma. Sin embargo, del mismo modo, el Reino Unido puede ser la mejor ventana que tienen los estadounidenses al panorama deliberadamente opaco de la Comunidad Europea. Sentada aquí en Londres, espiritualmente más cerca de Boston que de Bruselas, me resulta fácil concluir que el debate europeo sobre la unificación es como una película en lengua extranjera para muchos estadounidenses, en la que se eliminaron los subtítulos durante el viaje.

Profits with a Purpose: entrevista con Tom Chapman

Nancy A. Nichols

El Greatest Southeast Community Hospital es un centro de cuidados intensivos con 494 camas ubicado en el sureste de Washington, D.C. Con ingresos de$ 145 millones y 2.650 empleados, es a la vez el mayor empleador privado y el único centro médico en una comunidad aislada y problemática llamada Anacostia. Casi una cuarta parte de los residentes de la zona viven por debajo del umbral de pobreza y casi la mitad no se ha graduado del instituto. El bajo nivel educativo y la pobreza implacable de los residentes de la zona se han combinado para dar a Anacostia las tasas más altas de mortalidad infantil, cáncer y enfermedades coronarias de toda el área de Washington.

Reducir de forma rápida e inteligente en la industria de la defensa

Jerrold T. Lundquist
Author’s note: Alistair Hanna, Michael Reopel, and Stuart Flack, all of McKinsey & Company, contributed to this article. The U.S. defense industry is struggling to reorganize itself for growth, if not for survival. The disappearance of the communist threat and the desperate need to revive the U.S. economy have taken the defense industry for a […]

¿Alemania es un modelo para los directivos?

Kirsten S. Wever, Christopher S. Allen

La mayoría de los directivos estadounidenses tienen dificultades para encontrarle sentido a Alemania. Tiene una fracción de los recursos y menos de un tercio de la población de los Estados Unidos. Los costes laborales son más altos, las vacaciones pagadas duran al menos tres veces más y los sindicatos fuertes participan activamente en todos los niveles de la empresa, desde la planta local hasta la sala de juntas corporativas. Sin embargo, las empresas alemanas se las arreglan para producir productos competitivos a nivel internacional en sectores manufactureros clave, lo que convierte a Alemania en la mayor amenaza competitiva para los Estados Unidos después de Japón.

Dentro de Unilever: la empresa transnacional en evolución

Floris A. Maljers

Hoy en día, a Unilever se la describe a menudo como una de las principales empresas transnacionales. Sin embargo, nuestra organización de diversas operaciones en todo el mundo no es el resultado de un esfuerzo consciente por convertirnos en lo que ahora los académicos conocen como transnacional. Cuando Unilever se fundó en 1930 como una empresa holandesa-británica, producía jabón, alimentos procesados y una amplia gama de otros bienes de consumo en muchos países. Desde entonces, la empresa ha evolucionado principalmente a través de un sistema darwiniano de retener lo que era útil y rechazar lo que ya no funcionaba; en otras palabras, mediante la práctica real como empresa que respondía al mercado.

Desventaja de capital: el fallido sistema de inversión de capital de los Estados Unidos

Michael E. Porter

Para competir de forma eficaz en los mercados internacionales, las empresas de un país deben innovar y mejorar sus ventajas competitivas de forma continua. La innovación y la mejora provienen de una inversión sostenida en activos físicos e intangibles, como las habilidades de los empleados y las relaciones con los proveedores. Hoy en día, la naturaleza cambiante de la competencia y la creciente presión de la globalización hacen que la inversión sea el determinante más importante de la ventaja competitiva.

El CEO como arquitecto organizacional: entrevista con Paul Allaire de Xerox

Robert Howard

Como presidente y CEO de Xerox Corporation, Paul Allaire dirige una empresa que es un microcosmos de los cambios que están transformando los negocios estadounidenses.

Con la introducción de la primera fotocopiadora de papel normal en 1959, Xerox inventó una nueva industria y se lanzó en una década de crecimiento espectacular. Pero el fácil crecimiento llevó a Xerox a descuidar los fundamentos de su actividad principal, lo que dejó a la empresa vulnerable a la competencia japonesa de bajo coste. A principios de la década de 1980, la cuota de mercado de Xerox en fotocopiadoras se había reducido a la mitad y la rentabilidad de los activos se había reducido al 8%%.

El complejo caso de la educación gerencial

Jane C. Linder, H. Jeff Smith

Cada año, aproximadamente 75 000 personas obtienen un MBA en escuelas de negocios de los Estados Unidos. Los programas de educación gerencial también se han hecho populares en Europa. En Japón, el desarrollo ejecutivo se ha llevado a cabo tradicionalmente dentro de la estructura empresarial, aunque el número de estudiantes japoneses que cursan estudios de gestión al estilo occidental va en aumento.

Sin embargo, cada vez más, tanto los ejecutivos como los académicos se preguntan cuál es la mejor manera de añadir valor a la comunidad empresarial en el futuro.

Gestionar los precios, obtener beneficios

Michael V. Marn, Robert L. Rosiello

La forma más rápida y eficaz de que una empresa obtenga sus máximos beneficios es fijar los precios correctos. El precio correcto puede aumentar los beneficios más rápido que aumentar el volumen; el precio incorrecto puede reducirlos con la misma rapidez. Sin embargo, muchos directivos, por lo demás de mentalidad dura, rehuyen las iniciativas para mejorar los precios por miedo a que alejen o pierdan clientes. El resultado de no Sin embargo, gestionar la evolución de los precios es mucho más perjudicial. Fijar el precio correcto es una de las funciones de gestión más fundamentales e importantes; debería ser una de las primeras responsabilidades del gerente, un trabajo práctico que determine el desempeño de la empresa en dólares y centavos.

La nueva sociedad de organizaciones

Peter F. Drucker

Cada pocos cientos de años a lo largo de la historia occidental, se produce una transformación brusca. En cuestión de décadas, la sociedad se reorganiza por completo: su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras sociales y políticas, sus artes, sus instituciones clave. Cincuenta años después, existe un mundo nuevo. Y las personas que nacen en ese mundo no pueden ni imaginarse el mundo en el que vivieron sus abuelos y en el que nacieron sus propios padres.

¿Estados Unidos está en declive?

Michael Prowse

Por extraño que parezca, una nación que alguna vez fue famosa por su incontenible optimismo ahora parece obsesionada por el declive. La lista de quejas de los Estados Unidos parece interminable: los salarios reales están cayendo. El crecimiento de la productividad ha bajado. Las empresas no son competitivas en los mercados globales. Los trabajos de cuello blanco ya no son seguros. La infraestructura del país se derrumba. El déficit federal se está disparando. El sistema de salud se está deteriorando. Las ciudades no son seguras. Las escuelas están fallando. La brecha entre ricos y pobres se está ampliando.

El capitalismo en Japón: los cárteles y el keiretsu

Robert L. Cutts

Mientras las empresas estadounidenses luchan por acceder a los mercados japoneses, se plantean dos preguntas una y otra vez: ¿El keiretsu japonés —relaciones íntimas y duraderas entre proveedores y clientes— impide injustamente a los estadounidenses la entrada al mercado japonés? Y si es así, ¿cambiará Japón para corregir la situación? Pero estas preguntas ignoran un hecho fundamental: los keiretsu son una prueba de la naturaleza básica de Japón y el capitalismo japonés es muy diferente de la práctica empresarial típica de Occidente. Los ejecutivos de negocios occidentales están familiarizados con los cárteles como acuerdos informales (y normalmente ilegales) entre empresas para controlar los precios y frenar la competencia entre ellas. En Japón, los cárteles son una forma de vida y el keiretsu, un vehículo estructural que garantiza su éxito continuo.

El caso del combativo director financiero

Nancy A. Nichols

Sam Stone había sido director de Minute Publishing durante seis años. Ex compañero de habitación en la universidad del director ejecutivo de la empresa, Neil Harcum, Stone compró 12% de la empresa cuando su amigo acudió a él en busca de un caballero blanco. Durante seis años, ser director de Minute significaba reunirse cada tres meses para aprobar beneficios cada vez mayores. Pero la prensa había descubierto recientemente una mala noticia: el periódico nacional de la empresa, America Today, estaba perdiendo dinero, dinero en serio. El Boletín de Chicago, competidor de uno de los periódicos locales de Minute, siempre había informado alegremente sobre los problemas de Minute, pero esto era incluso peor de lo que Stone esperaba. Ahora su posición en la junta y sus decisiones se analizarían públicamente.

La fusión tecnológica y la nueva I+D

Fumio Kodama

Desde la confección hasta la industria aeroespacial, desde el acero hasta el software, el ritmo de la innovación tecnológica se acelera. Las empresas ya no pueden darse el lujo de perder una generación de tecnología y esperar seguir siendo competitivas. Para aumentar la presión, las innovaciones cruzan cada vez más las fronteras de la industria: una nueva fibra desarrollada por la industria textil tiene potencial para materiales de construcción y equipos médicos. Algunas empresas son expertas en utilizar una diversidad de tecnologías para crear nuevos productos que transformen los mercados. Sin embargo, muchos otros están fracasando porque se basan en una estrategia tecnológica que ya no funciona en un entorno que cambia tan rápido. La diferencia entre el éxito y el fracaso no es cuánto gasta una empresa en investigación y desarrollo, sino cómo lo define.

La nueva era del eurocapitalismo

Herbert A. Henzler

El capitalismo nació en Europa. Sin embargo, durante casi medio siglo, sus ramificaciones más vigorosas han florecido en los Estados Unidos y Japón, mientras que nuestro desempeño económico ha sido mediocre. O eso dice la conocida letanía. A pesar de nuestros venerables logros comerciales —y de los grandes pensadores europeos que definieron las propias instituciones del capitalismo—, el continente que dominó los acontecimientos mundiales durante miles de años parece haberse quedado irremediablemente rezagado.

Los «bárbaros» en la sala de juntas

George Anders

Según la opinión popular, los asaltantes corporativos y los especialistas en compras que florecieron en la década de 1980 eran la antítesis de los buenos directivos. Sus objetivos de obtener beneficios rápidos con la adquisición de grandes empresas (a menudo mediante una rápida reducción de costes y la desintegración de los conglomerados) los convirtieron en la perdición de los líderes corporativos de la vieja escuela. En la década de 1980, nos dijeron, los bárbaros estaban a las puertas. Al parecer, la gestión a largo plazo estaba siendo sacrificada en aras de los beneficios a corto plazo. Luego, en los últimos dos años, se redujeron las absorciones y, con el cese de las hostilidades, una sensación de alivio entre los principales directivos corporativos, que vieron el panorama más tranquilo como una vuelta a la normalidad.

Marketing de alto rendimiento: entrevista con Phil Knight de Nike

Geraldine E. Willigan
Nike is a champion brand builder. Its advertising slogans—“Bo Knows,” “Just Do It,” “There Is No Finish Line”—have moved beyond advertising into popular expression. Its athletic footwear and clothing have become a piece of Americana. Its brand name is as well-known around the world as IBM and Coke. So it may come as a surprise […]

Nada me preparó para controlar el SIDA

Gary E. Banas

El problema con casi todo lo que leo sobre el SIDA o el SIDA en el lugar de trabajo es que es demasiado claro y seco. Los consejos populares para los directivos son sorprendentemente inútiles, ya que siempre parecen implicar decisiones ordenadas y fáciles. La confidencialidad, la equidad y la adaptación son algunas de las prácticas de gestión prescritas, pero estas palabras describen un mundo muy lejano del mundo de personas reales que trabajan de verdad en organizaciones reales.

Parábolas del liderazgo

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Los estudiantes de administración llevan años intentando entender por qué las mismas actividades conducen a la renovación en una empresa y a más del mismo desempeño en otra. Casi siempre, la respuesta que se da es el liderazgo, la capacidad de inspirar confianza y apoyo entre los hombres y mujeres de cuya competencia y compromiso depende el desempeño. Sin embargo, aunque reconocemos a los líderes de forma intuitiva cada vez que nos reunimos con ellos, nunca ha sido fácil responder a la pregunta: ¿Qué es el liderazgo? La esencia del liderazgo no puede reducirse a una serie de atributos personales ni limitarse a un conjunto de funciones y actividades determinadas. Es como el desafío de describir un cuenco: podemos describir un cuenco en términos de la arcilla con la que está hecho. Pero una imagen real debe incluir el hueco que está tallado en la arcilla, el espacio invisible que define la forma y la capacidad del cuenco.

Política industrial estadounidense: inevitable e ineficaz

Kevin P. Phillips

Con las elecciones presidenciales de 1992, los Estados Unidos cerrarán un capítulo importante de un debate político de diez años. No importa cuán agudos sean los desacuerdos entre los candidatos o quién gane en última instancia las elecciones, al menos un resultado es seguro: en la próxima administración, los Estados Unidos tendrán algún tipo de política industrial nacional.

A lo largo de la década de 1980, los liberales y los conservadores debatieron sobre las promesas y los peligros de una política industrial dirigida por el gobierno. Los proponentes pidieron una intervención gubernamental estratégica en la economía para fomentar la competitividad nacional. Mientras tanto, los críticos insistieron en que solo las fuerzas del mercado pueden dar señales fiables a los responsables de la toma de decisiones económicas.

¿Quién debería fijar la paga del CEO? ¿La prensa? ¿Congreso? ¿Accionistas?

Andrew R. Brownstein, Morris J. Panner

Durante los últimos años, en época de poder, la compensación de los ejecutivos se ha convertido en número del día. Las revistas de negocios compiten por imprimir las fotos más crudas en blanco y negro de los directores ejecutivos «mejor pagados». Los expertos sacan de los datos determinaciones cada vez más refinadas: quién era la «mejor oferta», la «peor compra», el «jugador más valioso».

Este año, varios factores nuevos han llamado aún más la atención sobre la compensación de los ejecutivos. La primera es el ámbito politizado del control corporativo. Ahora que la ola de ofertas públicas de la década de 1980 ha disminuido, los inversores institucionales, que controlan en promedio más de 50% de las acciones con derecho a voto de las mayores corporaciones estadounidenses, no puede confiar en los asaltantes o en el miedo a las adquisiciones para «disciplinar» a la dirección. En cambio, promueven varias técnicas, como la reforma de las normas de poder, las resoluciones de los accionistas y los grupos de servicios a los accionistas, para acceder a la sala de juntas y dar a conocer sus posiciones. De hecho, la amenaza de una batalla por poderes por la compensación es un club poderoso. Empresas como ITT, UAL y General Dynamics se han visto obligadas a negociar con los grandes inversores institucionales por la paga de los ejecutivos.

Asociarse para la competitividad: el papel de las empresas japonesas

Akio Morita

Desde principios de este año, el clima que rodea las relaciones entre Estados Unidos y Japón se ha deteriorado trágicamente y rápidamente. Los intereses económicos de Japón y los Estados Unidos nunca habían estado más entrelazados ni la necesidad de una asociación mundial entre nuestros dos países había sido más obvia. Sin embargo, el rencor y la retórica casi se han adelantado a la discusión razonada sobre nuestras preocupaciones mutuas.

El caso del producto de seguridad de alto riesgo

W. Bruce Chew, Timothy B. Blodgett
After days of meetings, J.F. Winchester, president of MDC Industries, felt no closer to a decision about whether MDC should exercise its option to buy a new and safer wallboard technology. Sitting down at his desk, he noticed the file marked “Goerner Wallboard Press Coverage,” which the media relations director had dropped off last week. […]

El mito del capital japonés de bajo coste

W. Carl Kester, Timothy A. Luehrman

El bajo ritmo al que las empresas estadounidenses invierten en la fabricación y la consiguiente caída de la posición competitiva de los Estados Unidos han sido motivo de gran preocupación durante más de una década. Durante ese tiempo, los críticos han ofrecido muchas excusas para este comportamiento de inversión miope. Se ha culpado a la alta inflación, una recesión pronunciada, un dólar fuerte, un dólar débil, a los impuestos corporativos, a las políticas comerciales estadounidenses y a la codicia y la miopía generalizadas como obstáculos a la renovación de la inversión en la industria estadounidense. Sin embargo, entre esta panoplia de excusas, una ha ido ganando adeptos hasta convertirse en una especie de artículo de fe, es decir, que el capital en los Estados Unidos es persistente y significativamente más caro que en otros países, especialmente en Japón.

El propósito en el centro de la gestión

Kye Anderson

Soy el presidente, director ejecutivo y presidente de una empresa de tecnología médica rentable y en rápido crecimiento que fundé en la mesa de mi comedor. Con una sola intención, inventé una tecnología, vendí mis ideas a médicos e inversores y creé una empresa con 130 empleados y$ 15 millones en ventas. El deseo de inventar, encontrar, vender y construir vino de dentro, de una de esas legendarias fuentes empresariales de celo e inspiración. Pero cuando los emprendedores están bien equipados con pasión, también somos notoriamente malos directivos. Odiaba delegar autoridad, por ejemplo, y no era un buen planificador, ni siquiera un buen comunicador en lo que respecta a mis empleados. La capacidad y la voluntad de delegar, comunicar, planificar y predicar la visión: la mayoría de las habilidades necesarias para que la empresa supere la magia$ 10 millones de marcos en ventas, eran capacidades que tuve que adquirir.

La redención empresarial y los siete pecados capitales

Andrall E. Pearson

Siete pecados mortales —los equivalentes corporativos de la pereza, el orgullo, la envidia, la ira, la codicia, la lujuria y la gula— están arrasando con toda una clase de gigantes corporaciones estadounidenses que alguna vez fueron dominantes. Hoy en día, las empresas estadounidenses globales de casi todos los principales sectores se encuentran atormentadas en un purgatorio competitivo que, en gran medida, es obra de su propia creación, donde sus antiguos éxitos se parecen cada vez más a groseros excesos. Los siete pecados capitales que todos sufren son muy familiares para la mayoría de los altos directivos:

Las nuevas economías de escala de la fabricación

Michael E. McGrath, Richard W. Hoole

En la década de 1990, las empresas de fabricación se enfrentan al desafío de integrar sus operaciones a nivel mundial. Así como las empresas se vieron obligadas a racionalizar las operaciones de las plantas individuales en la década de 1980, ahora deben hacer lo mismo con todo su sistema de instalaciones de fabricación en todo el mundo. Las multinacionales que ya no pueden confiar en su tamaño y alcance geográfico pueden seguir integrando plantas lejanas en sistemas de producción distribuidos y estrechamente conectados y aprovechar la oportunidad para obtener una nueva ventaja a escala de fabricación.

Los directores financieros y los estrategas: forjar un marco común

Alfred Rappaport

Cada vez más, las empresas se polarizan en dos bandos: las que consideran que el valor para los accionistas es la clave de la gestión de la empresa y las que depositan su fe en obtener una ventaja competitiva. En las empresas de los Estados Unidos, se está librando una intensa lucha entre quienes formulan la estrategia empresarial y quienes buscan valorarla. Esta lucha ha creado una gran confusión en el ámbito empresarial. Nadie siente esta confusión más agudamente que el CEO, que es responsable de desarrollar estrategias competitivas a largo plazo, pero cuyo cheque de pago, con toda probabilidad, sigue basándose en gran medida en los resultados a corto plazo. De hecho, ha vuelto ese antiguo debate entre invertir a largo plazo y mostrar resultados financieros sobresalientes a corto plazo, solo que esta vez los bandos ondean pancartas con las nuevas palabras de moda de las empresas estadounidenses: ventaja competitiva y valor para los accionistas.

Los nuevos límites de la empresa «sin límites»

Larry Hirschhorn, Thomas Gilmore

En una economía basada en la innovación y el cambio, uno de los principales desafíos de la dirección es diseñar organizaciones más flexibles. Las empresas están sustituyendo las jerarquías verticales por redes horizontales, uniendo las funciones tradicionales a través de equipos interfuncionales y formando alianzas estratégicas con proveedores, clientes e incluso la competencia. Los directivos insisten en que todos los empleados entiendan y cumplan la misión estratégica de la empresa sin distinción de cargo, función o tarea.

Singapur invierte en la corporación nacional

Rajendra S. Sisodia

Una pequeña ciudad-isla ubicada en la punta de la península malaya es el escenario de un asombroso logro económico y tecnológico. Singapur no solo encarna lo que ya es quizás el entorno tecnológicamente más avanzado del mundo, sino que también está a punto de convertirse en la primera sociedad totalmente interconectada del mundo, una sociedad en la que todos los hogares, escuelas, negocios y organismos gubernamentales estén interconectados en una red electrónica.

Transformación prueba por fuego: entrevista con Arden C. Sims, de Globe Metallurgical

Bruce Rayner
Globe Metallurgical Inc. is well-known as the first small company to win the Malcolm Baldrige National Quality Award in 1988. It is less well-known for its management-led leveraged buyout, flexible work teams, strong R&D focus, and a high-value- added niche marketing strategy. Taken together, these innovations have transformed the $115 million company from an old-fashioned, […]

¿Estados Unidos necesita una política tecnológica?

Lewis M. Branscomb

Desde los semiconductores hasta los superordenadores, desde los aviones gigantes hasta la televisión de alta definición, la tecnología es probablemente el factor más importante que impulsa la evolución de la competencia mundial. El ritmo acelerado de la innovación tecnológica está generando nuevos negocios, transformando los antiguos y redefiniendo las reglas del éxito competitivo. No es de extrañar, entonces, que el debate nacional sobre la competitividad de la industria estadounidense (y el papel del gobierno en su mejora) se convierta cada vez más en un debate sobre la política tecnológica.

Cómo las empresas europeas se reposicionan para reciclar

Frances Cairncross

Hable con los directivos estadounidenses sobre el nuevo contexto de los negocios en Europa y lo más probable es que escuche dos consejos convencionales. En primer lugar, que la creación de la Comunidad Europea ha resuelto el antiguo problema de la coordinación de las políticas entre los 12 países, tanto es así que Bruselas se ha convertido en la nueva capital de Europa, emitiendo dictados con regularidad que los miembros deben seguir. Y en segundo lugar, que la tradición de cooperación y consulta entre el gobierno y las empresas ha creado un mecanismo para crear un consenso nacional que trabaja para resolver temas espinosos sin problemas y de manera agradable.

Competir en función de las capacidades: las nuevas reglas de la estrategia corporativa

George Stalk, Jr., Philip Evans, Lawrence E. Shulman

En la década de 1980, las empresas descubrieron el tiempo como una nueva fuente de ventaja competitiva. En la década de 1990, aprenderán que el tiempo es solo una parte de una transformación de mayor alcance en la lógica de la competencia.

Las empresas que compiten eficazmente y a tiempo (aceleran la comercialización de nuevos productos, fabrican justo a tiempo o responden con rapidez a las quejas de los clientes) también suelen ser buenas en otras cosas: por ejemplo, la consistencia de la calidad de sus productos, la agudeza de su visión de las cambiantes necesidades de los clientes, la capacidad de aprovechar los mercados emergentes, entrar en nuevos negocios o generar nuevas ideas e incorporarlas en las innovaciones. Pero todas estas cualidades no son más que el reflejo de una característica más fundamental: una nueva concepción de la estrategia corporativa que denominamos «competencia basada en las capacidades».

Crear planes de proyectos para centrarse en el desarrollo de productos

Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark

La competitividad a largo plazo de cualquier empresa de fabricación depende, en última instancia, del éxito de su capacidad de desarrollo de productos. El desarrollo de nuevos productos tiene la esperanza de mejorar la posición en el mercado y el rendimiento financiero, crear nuevos estándares industriales y nuevos nichos de mercado e incluso renovar la organización. Sin embargo, pocos proyectos de desarrollo cumplen plenamente sus promesas iniciales. El hecho es que muchas cosas pueden salir mal durante el desarrollo. En algunos casos, la culpa es de un liderazgo deficiente o de la ausencia de habilidades esenciales. Pero a menudo surgen problemas por la forma en que las empresas abordan el proceso de desarrollo. Carecen de lo que llamamos un «plan de proyecto agregado».

El caso del acoso oculto

Daniel Niven

Jerry Tarkwell, gerente de préstamos inmobiliarios de Filmore Trust, salió de su oficina hacia el ala de asociados de las oficinas del banco, en la decimoctava planta. «Necesito el archivo de propiedades de Thompson ahora mismo», le dijo Tarkwell a la secretaria de asociados. «¿Sabe dónde lo puedo encontrar?»

«Probablemente esté en la mesa del ordenador de Jill. La estaba ayudando a introducir las nuevas cifras esta mañana».

«Gracias». Tarkwell se dirigió al pasillo y llamó a la puerta que decía «Jill McNair, asociada». McNair no respondió, así que abrió la puerta y se acercó a la mesa del ordenador repleta de carpetas. Mientras hojeaba los archivos, Tarkwell echó un vistazo a lo que estaba escrito en la pantalla del ordenador. Era un mensaje de correo electrónico que McNair había enviado antes.

La mujer como imperativo empresarial

Felice N. Schwartz
Memo to: Peter Anderson, President, Chairman, and Chief Executive Officer, Topform Corporation From: Felice N. Schwartz, President, Catalyst Re: Women as a Business Imperative A year ago, you asked me to analyze how Topform deals with its women and to advise you about your policies. Since then I have studied your company and talked at […]

Lecciones de los gigantes medianos de Alemania

Hermann Simon

Muy por debajo de los titulares de los sensacionales éxitos empresariales y avances innovadores hay una fuente de sabiduría silenciosa y discreta sobre la competitividad global. Las pequeñas y medianas empresas de Alemania, conocidas como Mittelstand, tienen talento para la exportación y un dominio de sus mercados que ocultan su pequeño tamaño y su bajo perfil. Empresas como Krones, Körber/Hauni, Weinig, Webasto y TetraWerke carecen de la celebridad de Mercedes-Benz, Siemens, Bosch y Bayer, pero si la cuota de mercado mundial se considera el criterio más estricto de la fortaleza internacional de una empresa, muchas empresas de Mittelstand son verdaderas superestrellas. Tienen cuotas de mercado mundial en el rango del 70%% a 90%, y cuando se combinan, representan la mayor parte del considerable superávit comercial de Alemania. Es una hazaña impresionante, dado que Alemania fue el mayor exportador del mundo en 1986, 1987, 1988 y 1990; en 1990, los alemanes exportaron 6,8% más que los estadounidenses y 47,2% más que los japoneses.

Más allá de las adquisiciones: la política pasa al control corporativo

John Pound

En la década de 1990, la política sustituirá a las absorciones como herramienta definitoria de los desafíos de gobierno corporativo, y un mercado de ideas sustituirá a la frenética actividad que dominó el mercado financiero en la década de 1980. En el mercado impulsado por las transacciones del pasado, los asaltantes corporativos utilizaban bonos basura y otras herramientas financieras para tomar el control de sus objetivos. En el nuevo mercado de ideas, el debate sustituirá a la deuda, ya que los accionistas activos identifiquen políticas operativas específicas para sus empresas objetivo y, luego, inventen nuevos mecanismos para hacer llegar su mensaje a la dirección.

¿Crimen? ¿Codicia? ¿Grandes ideas? ¿De qué trataban los 80?

Bill Taylor

Pensemos en dos escenas del noticiero que algún día narrarán la década de 1980:

Es enero de 1983 y Martin Siegel está en el vestíbulo del Plaza Hotel de Nueva York. Siegel, aunque solo tiene treinta y tantos años, ya es uno de los negociadores más famosos de Wall Street, ya que se convirtió en vicepresidente de pleno derecho de Kidder Peabody apenas tres años después de unirse a la firma en 1971. Para 1983, es el oficial mejor pagado de Kidder y el inventor o perfeccionador de algunas de las maniobras de adquisición más creativas de Wall Street.

¿Es estratega o simplemente un gerente?

Hans H. Hinterhuber, Wolfgang Popp

Quizás el mejor estratega de todos los tiempos no fue un ejecutivo de negocios o un emprendedor sino un general. Helmuth von Moltke, jefe del Estado Mayor prusiano y alemán de 1858 a 1888, diseñó la estrategia detrás de las victorias militares que permitieron a Otto von Bismarck reunir una liga flexible de estados alemanes en un poderoso imperio. Escritor prolífico y pensador agudo, Moltke poseía dos características importantes que lo convertían en un estratega superior:

El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Lo que mide es lo que obtiene. Los altos ejecutivos entienden que el sistema de medición de su organización afecta en gran medida al comportamiento de los directivos y los empleados. Los ejecutivos también entienden que las medidas de contabilidad financiera tradicionales, como la rentabilidad de la inversión y el beneficio por acción, pueden dar señales engañosas a favor de la mejora continua y la innovación, actividades que exige el entorno competitivo actual. Las medidas tradicionales de desempeño financiero funcionaron bien en la era industrial, pero no están en sintonía con las habilidades y competencias que las empresas intentan dominar hoy en día.

El negocio de la igualdad de oportunidades

Reginald D. Dickson

Me encanta el sistema capitalista. Parte de la razón es simplemente porque soy un hombre de negocios de corazón. Mis instintos son instintos empresariales. Pero otra parte de la razón es que nací negro, pobre e ilegítimo en las zonas rurales del sur y tengo un fuerte compromiso social con las minorías, especialmente con las minorías desfavorecidas. En el enfoque del capitalismo en las ganancias y la competencia, he encontrado y ampliado una base profesional para la gente de color.

Emerson Electric: beneficios constantes, de forma constante

Charles F. Knight

Cuando me reúno con gente ajena a Emerson, a menudo me preguntan: ¿Qué es lo que motiva a Emerson? Esa pregunta normalmente refleja el interés por el desempeño financiero constante de la empresa durante las últimas tres décadas y media, pero mi respuesta se refiere a cuestiones que van mucho más allá de los estados financieros.

En pocas palabras, lo que nos hace «funcionar» en Emerson es un proceso de gestión eficaz. Creemos que podemos dar forma a nuestro futuro mediante una planificación cuidadosa y un seguimiento exhaustivo. Nuestros gerentes planifican para mejorar los resultados y ejecutan para conseguirlos. Lo que impulsa este proceso es un conjunto de valores compartidos, que incluyen la participación, la intensidad, la disciplina y la persistencia. Seguimos algunas políticas o técnicas que puedan calificarse de únicas o incluso inusuales. Pero sí actuamos según nuestras políticas y, de hecho, eso puede convertirnos en inusuales.

Emprendimiento al estilo japonés: entrevista con el CEO de Softbank, Masayoshi Son

Alan M. Webber

El mundo de los negocios japoneses, según el pensamiento occidental convencional, está formado por enormes corporaciones manufactureras, familias empresariales muy entretejidas y hordas de empleados vitalicios que trabajan como dedicados asalariados de la empresa. Hoy está surgiendo otro mundo: uno de empresas emergentes de alta tecnología creadas por jóvenes emprendedores que aportan su nueva perspectiva global y sus nuevas actitudes generacionales al mundo tradicional de los negocios japoneses. Masayoshi Son, de 34 años, fundador, presidente y CEO de Softbank Corporation de Tokio, ejemplifica este nuevo espíritu empresarial al estilo japonés.

Gestionar la fusión: una estrategia para la nueva Alemania

Herbert A. Henzler
Joyful at the outset, the unification of Germany has become a process of painful realization. In eastern Germany, the factories that had been showcased at international fairs and supposedly could be brought up to western German standards with relative ease have turned out to be little more than industrial museums producing uncompetitive products. The telecommunications […]

La privatización británica: llevar el capitalismo al pueblo

John Moore
The worldwide collapse of state socialism has created a new inevitability—the rise of free economic institutions. The question facing nations around the world is no longer whether to introduce or expand the practice of capitalism but only how to do it. While there is no blueprint for transforming a command economy into a free one, […]

Los programas de cambio exitosos comienzan con los resultados

Robert H. Schaffer, Harvey A. Thomson

Los esfuerzos de muchas empresas para mejorar el rendimiento tienen tanto impacto en los resultados operativos y financieros como una ceremonia de baile de lluvia en el clima. Si bien algunas empresas mejoran constantemente su desempeño mensurable, en muchas otras, los directivos siguen bailando alrededor y alrededor de la fogata, rebosando fe y disipando energía.

La mayoría de los esfuerzos de mejora tienen tanto impacto en el rendimiento de la empresa como una danza sobre la lluvia en el clima.

Asesoramiento y disenso: valoración del Pacto de Gobierno Corporativo

Clifton R. Wharton, Jr., Jay W. Lorsch, Lord Hanson

La HBR, de julio a agosto de 1991, presentó «Un nuevo pacto para propietarios y directores», la primera declaración pública del Grupo de Trabajo sobre Gobierno Corporativo y una importante contribución al debate en curso sobre la gobernanza de las empresas públicas. En este número, continuamos el debate con las reacciones de tres destacados expertos en negocios al Pacto.

Los miembros del Grupo de Trabajo representan a dos grupos clave: las grandes empresas que cotizan en bolsa y los principales inversores institucionales. Al definir principios comunes que todos sus miembros puedan aceptar, el grupo espera acabar con el rencor del debate sobre el gobierno corporativo y conciliar las tensiones entre propietarios y directivos.

Barreras y pasarelas a la comunicación

Carl R. Rogers, F. J. Roethlisberger

Este artículo se publicó originalmente en HBR de julio a agosto de 1952.

Parte I: Carl R. Rogers

Puede parecer curioso que a alguien como yo, psicoterapeuta, le interesen los problemas de comunicación. Pero, de hecho, toda la tarea de la psicoterapia consiste en hacer frente a una falta de comunicación. En las personas emocionalmente inadaptadas, la comunicación dentro de sí mismas se ha interrumpido y, como resultado, su comunicación con los demás se ha visto dañada. Dicho de otra manera, sus deseos inconscientes, reprimidos o negados han creado distorsiones en la forma en que se comunican con los demás. Por lo tanto, sufren tanto dentro de sí mismos como en sus relaciones interpersonales.

Cómo funciona realmente el premio Baldrige

David A. Garvin

En solo cuatro años, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se ha convertido en el el catalizador más importante para transformar los negocios estadounidenses. Más que cualquier otra iniciativa, pública o privada, ha cambiado la forma de pensar y el comportamiento de los directivos. El premio Baldrige no solo codifica los principios de la gestión de la calidad en un lenguaje claro y accesible. También va más allá: proporciona a las empresas un marco integral para evaluar su progreso hacia el nuevo paradigma de la gestión y objetivos comúnmente reconocidos, como la satisfacción de los clientes y el aumento de la participación de los empleados.

El futuro de Israel: capacidad intelectual, alta tecnología y paz

Bernard Avishai

«Lo único que los directivos occidentales escuchan sobre Israel», afirma Gideon Levitt, director de producto del nuevo centro tecnológico de Applied Materials en Tel Aviv, «sale en las noticias. Asentamientos en Cisjordania, misiles, rehenes. Y se dan cuenta de que el gobierno participa demasiado en nuestra vida económica. No es de extrañar que se sientan inhibidos a la hora de invertir aquí». Su exasperación captó la mezcla de economía y política que ha sido la parte de Israel en el cambio global. Sin embargo, la presencia de su empresa en el país sugiere que las formas en que ese cambio ahora podrían ser más esperanzadoras.

El nuevo desafío de la productividad

Peter F. Drucker

El mayor desafío al que se enfrentan los directivos en los países desarrollados del mundo es aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento y el servicio. Este desafío, que dominará la agenda de la dirección durante las próximas décadas, determinará en última instancia el desempeño competitivo de las empresas. Y lo que es más importante, determinará la estructura misma de la sociedad y la calidad de vida en todos los países industrializados.

La empresa creadora de conocimiento

Ikujiro Nonaka

En una economía en la que la única certeza es la incertidumbre, la única fuente segura de una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, la competencia se multiplica y los productos quedan obsoletos casi de la noche a la mañana, las empresas de éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos de forma constante, los difunden ampliamente por toda la organización y los incorporan rápidamente en las nuevas tecnologías y productos. Estas actividades definen la empresa «creadora de conocimiento», cuya única actividad es la innovación continua.

La manera de ganar en las alianzas transfronterizas

Joel Bleeke, David Ernst

Ante la nueva apertura de los mercados, la intensificación de la competencia y la necesidad de aumentar la escala, muchos directores ejecutivos han incluido la formación de alianzas transfronterizas en sus agendas para la década de 1990. Para los directivos internacionales, las ventajas estratégicas son convincentes: las alianzas son una forma rápida de abrir nuevos mercados, adquirir habilidades, tecnología o productos y compartir los costes y recursos fijos. Sin embargo, muchas de las historias de guerra sugieren que las alianzas están prácticamente condenadas al fracaso, y los directores ejecutivos que establecen alianzas transfronterizas o se enfrentan a problemas iniciales descubren que se sabe poco de forma sistemática sobre cómo hacer que las alianzas tengan éxito.

La voz de la experiencia: entrevista con Frederick C. Crawford de TRW

Davis Dyer
To listen to Frederick C. Crawford talk about management is to travel through time across the decades of American business history. In part, it is simply a matter of the people he has known over the course of his career. He says this about Henry Ford: “I remember being at one lawn party when he […]

Un caso de SIDA

Richard S. Tedlow, Michele S. Marram
I. The Hiring Decision, 11-1-89 Greg van de Water leafed through the applications one more time. After weeks of interviewing, he had narrowed the field to two young men, both of them internal candidates seeking promotion to Greg’s sales and customer service team. Hiring, he believed, was the most important decision he made as team […]

¿Las empresas estadounidenses trabajan para los pobres?

Mary Jo Bane, David T. Ellwood

Hace diez años, pocos directivos pensaban en la educación como una cuestión empresarial. Hoy en día, la mayoría está de acuerdo en que la calidad de las escuelas de una sociedad tiene un impacto directo en la calidad de sus empresas. Solo los ejecutivos más progresistas lo ven hoy en día, pero dentro de diez años la mayoría de los directivos estadounidenses también entenderán cómo otro problema social afecta a su capacidad de competir: el problema de la pobreza estadounidense.

Aprender los entresijos: mi vida como campeón de productos

Don Frey
During 40 years of making new products happen, I’ve taken my lumps and learned from them. I started out as an R&D engineer, trained in metallurgy, green and restless. I ached to see my research move the world. I thought that if only I worked hard on some dazzling new technology—and my work led to […]

Cómo las redes remodelan las organizaciones para obtener resultados

Ram Charan

En un mundo de creciente competencia global y cambios implacables, muchas empresas han sido fuertes en la elaboración de la visión y la estrategia y débiles en la obtención de resultados. Mientras se esfuerzan por mejorar su capacidad de ejecución, los altos directivos utilizan palabras como confianza, trabajo en equipo y cooperación sin límites para describir las organizaciones que aspiran a crear.

Hace poco, un nuevo término, redes, ha entrado en el vocabulario de la renovación corporativa. Sin embargo, sigue habiendo mucha confusión sobre qué son las redes y cómo funcionan. En algunas empresas, las redes implican un conjunto de relaciones externas, una red global de alianzas y empresas conjuntas. En otros, las redes significan vínculos informales entre los directivos, equipos flotantes que trabajan en todas las funciones y maniobran a través de la burocracia. Otras empresas definen las redes como nuevas formas para que los ejecutivos compartan información, utilizando sistemas de información de gestión, videoconferencias y otras herramientas similares.

El caso del hospital insalubre

Anthony R. Kovner
Bruce Reid, Blake Memorial Hospital’s new CEO, rubbed his eyes and looked again at the 1992 budget worksheet. The more he played with the figures, the more pessimistic he became. Blake Memorial’s financial health was not good; it suffered from rising costs, static revenue, and declining quality of care. When the board hired Reid six […]

El servicio es lo primero

Thomas Teal
In his 22 years as CEO of the United Services Automobile Association (USAA), Robert F. McDermott has built a company with a reputation for superb service in an industry infamous for its indifference to the customer. USAA is the nation’s fifth largest insurer of privately owned automobiles and homes and is expanding rapidly into the […]

Hasta las rodillas y aumentando: la crisis del reciclaje en los Estados Unidos

George C. Lodge, Jeffrey F. Rayport

En un momento en que los Estados Unidos se están quedando sin capacidad de vertederos y las comunidades, estados y regiones locales se enfrentan a costes crecientes y a decisiones ambientales críticas, el tema del reciclaje de plásticos personifica un problema fundamental para el país. Enfrenta a los líderes empresariales y gubernamentales con una pregunta fundamental: ¿Podrán las dos partes dejar atrás el viejo adversarialismo del pasado y adoptar una relación constructiva y de resolución de problemas que beneficie a ambas partes y ofrezca al país un nuevo camino para abordar los difíciles problemas ambientales?

La empresa de servicios impulsada por los servicios

James L. Heskett, Leonard A. Schlesinger
For more than 40 years, service companies successfully followed an industrial model based largely on the principles of traditional mass-production manufacturing. Today that model is obsolete, as dangerous a threat to the long-term health of the service sector and the U.S. economy as it has already proved to be in manufacturing. It leads inevitably to […]

La organización de diseñadores: la italiana GFT se globaliza

Robert Howard
Not so long ago, most managers had a clear picture of what they meant by a global company. At the center, a corporate headquarters (and for the majority of U.S. managers, that meant a U.S. headquarters) was the source of investment capital, new products, and managerial decisions. On the periphery, foreign subsidiaries used these resources […]

Los límites de los negocios: comentarios de los expertos

Charles Hampden-Turner, Tom Peters, Jay Jaikumar

Comentarios de los expertos

La Encuesta mundial de liderazgo, publicada entre noviembre y diciembre de 1990, HBR inició un diálogo mundial sobre los importantes problemas a los que se enfrentaban los directivos en la década de 1990. Los resultados de la encuesta se publicaron en «Transcending Business Boundaries: 12,000 World Managers View Change» (HBR de mayo a junio de 1991). Lo que sigue es otra entrega del debate entre expertos en gestión de renombre internacional que se basan en sus propias experiencias y conocimientos para examinar los límites de los negocios identificados en la encuesta.

Los servicios bajo asedio: el imperativo de la reestructuración

Stephen Roach

La próxima ola de reestructuraciones de los Estados Unidos está cerca, pero esta vez se derrumba en el vasto sector de servicios. Los servicios, que alguna vez fueron sacroantos, están sufriendo en la década de 1990 la misma contracción difícil y dolorosa que sufrió la industria en la década de 1980. La enorme pérdida de puestos de trabajo de cuello blanco en las empresas de servicios durante el último año —encabezada por algunos de los principales bancos, compañías de seguros, minoristas y compañías aéreas de los Estados Unidos— no es simplemente un reflejo de una recesión temporal. Esos trabajos se han ido para siempre, un presagio de los cambios aún más profundos que se avecinan en el sector de los servicios en los próximos años.

¿Qué significa ser ecológico?

Art Kleiner

A pesar de la creciente presión sobre las empresas para que demuestren su fidelidad al mundo, los directivos no tienen una idea común de lo que esto podría significar en sus propias empresas. Muchos siguen viendo el ambientalismo en el contexto de un escenario público conflictivo, como una lucha por códigos de emisiones cada vez más estrictos y penas muy variables por mala conducta.

¿Quién puede culparlos? Solo en los últimos dos años, un miedo muy exagerado a los pesticidas para alar casi devastó a los productores de manzanas del oeste de los Estados Unidos, pero Exxon registró beneficios récord tras el derrame de petróleo de Valdez. Un traspié ecológico puede significar una pérdida de tiempo, la desaprobación de los clientes, enormes costes de limpieza, boicots, multas o nada.

El caso de la desigualdad de oportunidades

Mary C. Gentile
Laura Wollen, group marketing director for ARPCO, Inc., a manufacturer of small electrical tools and appliances, telephoned London from her Columbus, Ohio office. She was getting ready to recommend her best product manager, Charles Lewis, for a position in the London office, a job that would give Lewis the international exposure he would need to […]

Globalizar el resto del mundo

Pedro Belli

Globalización —el término que definía la economía de la década de 1990— es hoy en día un nombre inapropiado. Es cierto que las economías de los países industrializados se entrelazan cada vez más a través del «comercio mundial» y los «productos globales». Sin embargo, la globalización ha dejado de lado en gran medida dos enormes regiones del mundo, que abarcan más de 60 países, lo que representa aproximadamente 20% de la población mundial y una parte importante de sus recursos naturales: África y América Latina. Por su parte, Latinoamérica perdió un punto porcentual total de la cuota de mercado mundial durante la década de 1980 y terminó la década con un 4%. La participación de África cayó más de la mitad, desde el 4,8%% en 1980 a solo 2,2% en 1988.

Historias de una empresa inconformista

Hal Rosenbluth
In my experience, there are three perpetual business puzzles—change, people, and technology—and the trick is figuring out how to get them working for you instead of against you. My own approach is to try to control change—anticipate it, master it, exploit it—by putting people and technology at the head of my list of priorities. Exploiting […]

Imaginación corporativa y marketing expedicionario

Gary Hamel, C.K. Prahalad

Las batallas competitivas mundiales de la década de 1980 las ganaron empresas que podían lograr ventajas de coste y calidad en los mercados existentes y bien definidos. En la década de 1990, estas batallas las ganarán las empresas que puedan crear y dominar mercados fundamentalmente nuevos. Aparatos activados por voz, huesos artificiales, microrrobots, coches que se estacionan solos: productos como estos no solo hacen que lo inconcebible, sino que también crean un espacio competitivo nuevo y prácticamente indiscutible. Durante la próxima década, cada vez más empresas que aún no lo hayan hecho cerrarán la brecha con sus rivales (en su mayoría japonesas) en cuanto a costes, calidad y duración del ciclo. Pero sin la capacidad de crear un nuevo espacio competitivo, muchos se encontrarán internados en mercados de productos tradicionales y cada vez más reducidos.

La creación de un mánager francés

Jean-Louis Barsoux, Peter Löscher

Si bien los ojos del mundo se centran en la historia de éxito económico de Japón, Francia también ha mostrado un nivel de progreso que hace que sea esencial que el ejecutivo mundial comprenda cómo se moldea a los directivos franceses. Tenga en cuenta lo siguiente:

  • En 1989, Francia realizó un tercio de todas las adquisiciones en Europa occidental y añadió más en 1990. Y en 1991, Francia superó a Japón y el Reino Unido en la adquisición de empresas estadounidenses.

La empresa de ordenadores sin ordenador

Andrew S. Rappaport, Shmuel Halevi

Para el año 2000, las empresas de ordenadores más exitosas serán las que compren ordenadores en lugar de fabricarlos. Los líderes aprovecharán un hardware potente y increíblemente barato para crear y ofrecer nuevas aplicaciones, ser pioneros y controlar nuevos paradigmas informáticos y reunir experiencia en distribución e integración que genere una influencia duradera en los clientes. Mientras las empresas cuenten con suministros confiables del hardware adecuado (y esto rara vez significa el hardware más avanzado), construirlo tiene menos ventajas y un número creciente de desventajas. El futuro pertenece a la empresa de ordenadores sin ordenadores.

La falacia de la solución rápida de los gastos generales

Mark F. Blaxill, Thomas Hout

Es una historia conocida por todos los altos directivos de las grandes empresas de fabricación de líneas generales. Vamos a llamarlo «El atractivo de la solución rápida de gastos generales». A medida que aumentan la complejidad de la automatización y la organización, los gastos de fabricación aumentan hasta superar todos los demás costes. Pero a medida que aumenta la competencia de las empresas con costes más bajos, aumenta la presión para reaccionar. Las empresas suelen elegir una de dos opciones. Opción A: la empresa sigue siendo un fabricante de amplia gama y la dirección contraataca bajando los precios y recortando los gastos generales, solo para descubrir que los costes vuelven a caer después de unos meses. Opción B: la dirección acepta que la supervivencia depende de convertirse en una empresa centrada y de bajo coste. Reduce líneas de productos enteras y reduce la capacidad de la planta, reduciendo los gastos generales a medida que avanza, pero en el proceso, compromete su posición de liderazgo en el mercado desde hace mucho tiempo.

Los límites de los negocios: comentarios de los expertos

Kenichi Ohmae, Sylvia Ann Hewlett, James E. Austin, Michel Crozier
Commentaries from the Experts The World Leadership Survey in the November–December 1990 issue of HBR began a worldwide dialogue on the important issues facing managers in the 1990s. The results, published in “Transcending Business Boundaries: 12,000 World Managers View Change” (HBR May–June 1991), were the first installment in an ongoing discussion stimulated by the survey. […]

Rochester se centra: la competencia fundamental de una comunidad

Andrea Gabor
From the sprawling Kodak Park complex with its own fire station and railroad to the dozens of family-owned mill-and-drill shops and optical companies, Rochester, New York is a prototype of a traditional industrial town. But today it is also a prototype of another kind, the site of an evolving experiment in community-based economic renewal that […]

Un nuevo pacto para propietarios y directores: el grupo de trabajo sobre gobierno corporativo

La virtual desaparición de las adquisiciones hostiles y las compras apalancadas no ha enfriado las tensiones en torno al gobierno corporativo. En las audiencias del Congreso, en las reuniones anuales y en los concursos de poderes que aparecen en las páginas de negocios, los altos ejecutivos y los accionistas poderosos siguen enfrentándose. Las cuestiones básicas siguen siendo notablemente coherentes. ¿Cuándo se traducen las necesidades legítimas de rentabilidad de los inversores en presiones destructivas sobre la prosperidad empresarial a largo plazo? ¿Qué tipo de responsabilidad tienen los altos directivos a los accionistas en términos de consulta estratégica y divulgación? ¿Cuál es la función precisa del consejo de administración como supervisor de la gestión y representante de los accionistas? ¿Cuáles son los límites de la participación adecuada de los accionistas?

Una plataforma europea para la competencia mundial: entrevista con Carl Hahn de VW

Bernard Avishai
Volkswagen AG is arguably the most daring company in Europe today. Since becoming chairman of the board of management in 1982, Carl H. Hahn has spearheaded a breathtaking program of expansion, acquiring the Spanish carmaker Seat in 1986 and Czechoslovakia’s Skoda in 1990. Today Volkswagen is building or refitting new plants from East Germany to […]

¿Qué deben hacer los sindicatos?

John Hoerr

Desde cualquier punto de vista, la década de 1980 ha sido una década difícil para el trabajador estadounidense. Si se tiene en cuenta la inflación, las ganancias semanales medias han caído más de un 30%% desde 1969. Las dislocaciones causadas por las absorciones, los cierres y las reducciones de personal han llevado la desconfianza hacia las empresas a nuevos niveles. Los empleados descontentos están presentando un número récord de demandas por despido improcedente y quejas por discriminación laboral y prácticas laborales injustas. Y en el lugar de trabajo, los empleados exigen un trabajo más desafiante, una voz en la toma de decisiones y una mayor seguridad laboral.

China Grapp y los huevos de oro de Hong Kong

Kevin Rafferty

Hong Kong es un brillante testimonio del trabajo duro, la energía independiente, la competencia despiadada y una miríada y valiente visión empresarial. Lo que antes era una roca árida se ha transformado en una metrópolis internacional del siglo XXI. Esto se debe en gran medida a un gobierno colonial británico que fue lo suficientemente poco imaginativo como para dejar que la otrora pobre población de refugiados persiguiera por sí sola millones de sueños de cómo hacerse rico rápidamente.

Cómo aprendí a vivir con Wall Street

Safi U. Qureshey

En cierto modo, he cerrado el círculo. Ahora que soy copresidente, CEO y presidente de un$ Empresa pública de 500 millones, he vuelto al principio que me guió como fundador y emprendedor hace once años: confío en mí mismo. Dirijo el negocio según mis propios instintos y juzgo mi propio éxito.

Durante un tiempo, mis socios y yo perdimos de vista este principio. Cuando hicimos pública la investigación sobre la AST en 1984, nos dejamos empujar y arrastrar por fuerzas que no podíamos controlar. Lo permitimos porque una cotización de las acciones en constante aumento nos empujaba a alcanzar máximos emocionales emocionantes. Y nos hicimos adictos.

El caso del estancamiento ambiental

Alissa J. Stern
Environmentalists of every stripe disliked the Vermilion Paper Company. Even in an industry notorious for pumping rivers full of noxious waste and clear-cutting woodlands in county-sized chunks, Vermilion had a reputation for insensitivity. At one time or another, almost every jurisdiction in which it owned forests or mills had taken legal action against it for […]

La nueva banca anticuada

Ronald Grzywinski
Fifteen minutes south of Chicago’s Loop, the inner-city neighborhood of South Shore has an old-fashioned bank with a radical twist. For those of us at South Shore Bank, banking means knowing the borrower, the neighborhood, property values, and the economic environment. It means tough credit standards, cautious qualification of borrowers, and close monitoring of the […]

Prioridades de beneficios de los costes basados en las actividades

Robin Cooper, Robert S. Kaplan

En los últimos años, las empresas han reducido su dependencia de los sistemas de contabilidad tradicionales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de costes basados en las actividades. Al principio, los gerentes vieron el enfoque ABC como una forma más precisa de calcular los costes de los productos. Pero ABC se ha convertido en una guía tremendamente útil para la acción de la dirección que puede traducirse directamente en mayores beneficios. Además, el enfoque ABC se aplica ampliamente en todo el espectro de funciones de la empresa y no solo en la fábrica.

Trascender las fronteras de la empresa: 12 000 directivos mundiales ven el cambio

Rosabeth Moss Kanter
For much of the twentieth century, business managers around the world confronted a series of walls. Walls between nations that establish the boundaries of national markets, national practices, or national social, economic, and political systems. Walls between the company and the society in which it exists, drawing sharp distinctions between corporate interests and social interests. […]

Un plan para la reconstrucción financiera

Lowell L. Bryan

La crisis bancaria estadounidense presenta opciones a la vez peligrosas y prometedoras. Peligroso, porque si no se actúa de manera inteligente, se producirá el colapso económico más grave desde la Gran Depresión. Hasta 25% del sistema bancario estadounidense, que representan activos de más de$ 750 000 millones: ha empezado a registrar pérdidas crediticias tan enormes que debe centrarse en cobrar préstamos más que en concederlos. Los bancos en buen estado, sacudidos por la difícil situación de sus competidores (y preocupados por un escrutinio más intenso por parte de los examinadores bancarios), están perdiendo la confianza en su capacidad de conceder préstamos sólidos. Esta crisis crediticia tiene el potencial de convertir una recesión leve en una espiral económica descendente que se alimente sola.

Unas vacaciones más largas

Mitsuko Shimomura, George Stalk, Jr.

Esta historia es típica del japonés keizai shosetsu— «novelas de negocios», que están ambientadas en empresas y describen temas de interés empresarial y social. Los lectores japoneses suelen ver estas historias por primera vez en revistas populares como partes de una serie. A menudo los escriben personas que han trabajado para empresas japonesas y son conocidos tanto por reflejar como por influir en el pensamiento japonés.

En la novela de negocios, una forma de taishu bungaku— literatura popular: el estilo literario es menos elaborado que en lo que se conoce como jun bungaku— literatura pura. La atención se centra en la trama.

¿Las empresas tienen algún negocio en la educación?

Nan Stone

En 1983, un panel azul compuesto en su mayoría por educadores dijo a los Estados Unidos que su futuro estaba en riesgo. En los ocho años transcurridos desde entonces, la mayoría de los estadounidenses están de acuerdo con ellos. Si alguna vez las escuelas públicas no podían hacer nada malo, hoy parece que poco pueden hacer bien. Incluso los padres que elogian las aulas de sus hijos se unen al resto del público para dar a las escuelas calificaciones reprobatorias.

¿Quiénes son ellos?

Robert B. Reich

«Estamos» sentados en una mesa de negociaciones. «Ellos» están sentados frente a nosotros. El resultado de estas conversaciones moldeará la competitividad y el bienestar económico futuros de los Estados Unidos. Pero «nosotros» no se refiere necesariamente a empresas con sede en los Estados Unidos. «Ellos» no son naciones extranjeras. Más bien, somos el pueblo —sobre todo, la fuerza laboral— de los Estados Unidos. Y ellos son el creciente grupo de directivos globales, actores corporativos supranacionales, cuya lealtad es mejorar el desempeño corporativo mundial, no al éxito económico de ningún país.

El caso de la decisión de reducción de personal

Alan S. Train

Andrew Jordan estaba sentado en su escritorio, viendo distraídamente una barcaza que se precipitaba lentamente río arriba en el Támesis. La cena que había programado con un grupo selecto de altos directivos de Universal Products Company, Ltd., comenzaría en una hora. Durante tres años, parecía suficiente con centrarse en los problemas empresariales de la División de Conectores de la UPC, y Jordan, el director general de la división, la había convertido en la unidad más rentable de la empresa. Su éxito le había hecho merecedor de un enorme respeto en la UPC. Ahora, los problemas que no son su propia creación amenazaban con socavar todos esos años de arduo trabajo. Por última vez, Jordan abrió el archivo.• • •

El último suspiro del gattismo

Clyde V. Prestowitz, Jr., Alan Tonelson, Robert W. Jerome

El 7 de diciembre de 1990, la representante comercial de los Estados Unidos, Carla Hills, compareció ante la prensa en Bruselas para anunciar el fracaso de las cuatro años de negociaciones comerciales mundiales de la Ronda Uruguay. Al echar la culpa a los demás, en particular a una Comunidad Europea intransigente que se negaba a retirar los subsidios agrícolas, advirtió de las nefastas consecuencias: los conflictos comerciales mundiales, la depresión mundial e incluso la guerra. Aunque declaró desafiante que ningún acuerdo es mejor que un mal acuerdo, lamentó la pérdida de «nuevas oportunidades».

Exija mejores resultados y consígalos

Robert H. Schaffer

Una de las mejoras de productividad más importantes y a gran escala que conozco se produjo en una empresa de servicios públicos regulada, un sector que no destaca por sus avances en el rendimiento. A principios de la década de 1960, la productividad de esta empresa era aproximadamente la media en 20 empresas similares de Norteamérica, ya que tanto la carga laboral como la fuerza laboral aumentaban rápidamente. En 1966, la tendencia cambió: la carga de trabajo siguió aumentando, pero el número de empleados empezó a disminuir. En 1968, la productividad de la empresa estaba entre las mejores del sector. La diferencia entre el rendimiento medio y el mejor merecía la pena ahorrar más de$ 40 millones al año, más de un tercio de sus ingresos netos en ese momento.

Fuerza laboral mundial en el año 2000: el nuevo mercado laboral mundial

William B. Johnston

Durante más de un siglo, las empresas han trasladado sus operaciones de fabricación para aprovechar la mano de obra barata. Ahora el capital humano, que antes se consideraba el factor más estacionario de la producción, cruza cada vez más las fronteras nacionales con la misma facilidad que los coches, los chips de ordenador y los bonos corporativos. Así como los directivos hablan de los mercados mundiales de productos, tecnología y capital, ahora deben pensar en términos de un mercado mundial de mano de obra.

Hacia el telecosmos

George Gilder

Imagínese esto: empresas construidas sobre arena, cristal y olas. Arena en forma de una astilla de silicona del tamaño de una miniatura, inscrita con un patrón lógico tan complejo como un callejero de los Estados Unidos, que cambia su tráfico en billonésimas de segundos. Vidrio en hilos tan finos como un cabello humano, tan largo como Long Island, alimentado por diodos láser tan pequeños como un grano de sal y tan brillantes como el sol. Todo lleno de ondas electromagnéticas, una potencia de comunicación tan disponible como el aire y tan rápida como la luz.

Haciendo frente a la revolución de los fondos de pensiones

Peter F. Drucker

Quince años después de su primera crónica, la «revolución invisible» que transforma la propiedad corporativa en los Estados Unidos ahora es visible para todos. Los 20 fondos de pensiones más grandes (13 de ellos fondos de empleados estatales, municipales o sin fines de lucro) poseen alrededor de una décima parte del capital social de las empresas estadounidenses de propiedad pública. En total, los inversores institucionales —es decir, principalmente los fondos de pensiones— controlan cerca de 40% de las acciones ordinarias de las grandes (y muchas medianas) empresas del país. Los fondos más grandes y de más rápido crecimiento, los de los empleados públicos, ya no se contentan con ser inversores pasivos. Cada vez más, exigen tener voz en las empresas en las que invierten; por ejemplo, el veto sobre los nombramientos de los consejos de administración, la compensación de los ejecutivos y las disposiciones fundamentales sobre los estatutos corporativos.

La calidad llega al Ayuntamiento

Joseph Sensenbrenner

Puede que el gobierno sea la industria más grande y antigua del mundo, pero la declaración «Vengo del gobierno y estoy aquí para ayudarlo» se considera en todo el mundo una broma de mal gusto. Cada vez más, la gente no cree que el gobierno sepa cómo ayudar o quiera molestarse. Encuentran que conceptos como «calidad total», «orientado al cliente» y «mejora continua» son ajenos a todo lo que saben sobre lo que hace el gobierno y su funcionamiento. Ojalá el gobierno se pareciera más a un negocio bien gestionado, pero la mayoría ha dejado de esperar que lo sea alguna vez.

La lógica de los negocios globales: entrevista con Percy Barnevik de ABB

Bill Taylor

Percy Barnevik, presidente y director ejecutivo de ABB Asea Brown Boveri, es un pionero empresarial. Está tomando medidas más agresivas que ningún otro CEO en Europa, quizás en el mundo, para crear un nuevo modelo de empresa competitiva, una organización que combine la escala global y la tecnología de primera clase con profundas raíces en los mercados locales. Está trabajando para dar contenido al mantra corporativo que se invoca sin cesar: «Piense a nivel mundial, actúe a nivel local».

Trabajo y unidad: Alemania a la mañana siguiente

Arpad von Lazar

Fuera de Alemania, la visión convencional de los acontecimientos del 3 de octubre era inequívocamente wagneriana: los alemanes contemplan con asombro sin aliento cómo las compuertas de la historia se abren al renacimiento de una Patria unida, mientras el resto del mundo espera ansiosamente la creación de un nuevo orden económico y político europeo. ¿Cómo va a salir todo? ¿Cuánto costará? ¿Quién pagará? ¿Y en qué moneda? Millones de trabajadores de Alemania Oriental que se quejaban cayeron abruptamente a los hombros de Occidente, miles de millones de marcos alemanes se invirtieron en vano en una economía caótica y vacilante, miles de prósperas empresas de Alemania Occidental chocaron repentinamente con el mismo escenario con el dinosaurio, en gran medida insalvable, de la planificación estatal; para algunos, todo el suceso tuvo cualidades de pesadilla.

¿La fabricación necesita una revolución del JIT?

Paul H. Zipkin

Las empresas japonesas son muy, muy buenas en la fabricación. Hace una década, esto era nuevo e inquietante para los directivos occidentales. Los japoneses se habían hecho con una parte sustancial del mercado automovilístico estadounidense y ofrecían características, ajustes y acabados a precios que los productores nacionales no podían igualar. Aparecieron tendencias similares en las máquinas herramienta, las fotocopiadoras y muchos otros sectores. Por entonces la gente empezó a preguntarse: ¿Qué es lo que están haciendo los japoneses, verdad? ¿Podemos aprenderlo también?

Cómo la «seguridad nacional» perjudica a la competitividad nacional

Robert Kuttner
The world economy has entered a new era of industrial competition. Every major advanced industrial nation—and a growing number of developing ones—are all competing in the same crucial technologies. A 1989 “Critical Technologies Plan” published by the Department of Defense identified 22 technologies essential to future military security, but the technologies are also indicators of […]

Defender el cambio: entrevista con el CEO de Bell Atlantic, Raymond Smith

Rosabeth Moss Kanter

Competir en la industria de las telecomunicaciones es cada vez más un juego mundial. Los rápidos avances científicos están aumentando la velocidad de las comunicaciones y borrando la distinción entre las tecnologías de la información y las tecnologías de la comunicación: las empresas de ordenadores se dedican al negocio de las comunicaciones y las compañías telefónicas venden la integración de sistemas. La anticuada empresa telefónica —que alguna vez fue monopolio en los Estados Unidos y un ministerio gubernamental en otros lugares— ahora está sujeta a las fuerzas de la competencia, mediante cambios en la regulación o la privatización.

El caso de la caída en picado del espíritu de equipo

R. Daniel Foster

Century Airlines lo había conseguido, hasta ahora. En la década que siguió a la desregulación de las compañías aéreas, cada mes parecía marcar el comienzo de una nueva crisis, ya fuera por la disponibilidad de franjas horarias y puertas de aterrizaje o por el coste del arrendamiento del equipo y el combustible. Pero bajo el hábil liderazgo de su antiguo presidente y CEO, el$ 300 millones de compañías regionales tuvieron problemas.

El manifiesto sobre la medición del rendimiento

Robert G. Eccles

Las revoluciones comienzan mucho antes de que se declaren oficialmente. Durante varios años, los altos ejecutivos de una amplia gama de sectores se han estado replanteando la forma de medir el rendimiento de sus empresas. Han reconocido que las nuevas estrategias y realidades competitivas exigen nuevos sistemas de medición. Ahora están profundamente comprometidos con la definición y el desarrollo de esos sistemas para sus empresas.

En el centro de esta revolución se encuentra una decisión radical: pasar de tratar las cifras financieras como la base de la medición del rendimiento a tratarlas como una parte de un conjunto más amplio de medidas. Dicho así, no suena revolucionario. Muchos directivos pueden afirmar honestamente que ellos, y sus empresas, han rastreado la calidad, la cuota de mercado y otras medidas no financieras durante años. Hacer un seguimiento de estas medidas es una cosa. Pero darles un estatus igual (o incluso mayor) a la hora de determinar la estrategia, los ascensos, las bonificaciones y otras recompensas es otra. Hasta que eso suceda, para citar a Ray Stata, el CEO de Analog Devices, «Cuando surgen conflictos, triunfan las consideraciones financieras».1

El mapa de devoluciones: seguimiento de los equipos de productos

Charles H. House, Raymond L. Price

Una vez el tiempo era dinero. Ahora vale más que el dinero. Un estudio de McKinsey informa que, de media, las empresas pierden 33% de beneficios después de impuestos cuando envían productos con seis meses de retraso, en comparación con pérdidas del 3,5%% cuando gastan más de 50% sobre el desarrollo de productos. Cada vez más, los fabricantes avanzados aprenden que el tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto influye más en su éxito que en sus costes.

El marketing lo es todo

Regis McKenna

La década de 1990 pertenecerá al cliente. Y esa es una gran noticia para el vendedor.

La tecnología está transformando la elección y la elección está transformando el mercado. Como resultado, estamos presenciando el surgimiento de un nuevo paradigma de marketing, no un marketing de «hacer más» que simplemente aumente el volumen de las ventas del pasado, sino un marketing basado en el conocimiento y la experiencia que representa la muerte definitiva del vendedor.

El valor de cambio de los valores

John Thorbeck

En los diez años transcurridos desde que dejé la escuela de negocios, he desempeñado un papel fundamental a la hora de lograr mayores ventas, reducir los costes y aumentar los beneficios en tres empresas. De hecho, si lo toma al pie de la letra, mi currículum tiene un aspecto brillante.

  • Como director de marketing de la Aspen Skiing Company de 1980 a 1983, conseguí aumentar los días de esquiador, que habían ido disminuyendo durante varios años. También creé la Fundación Aspen para recaudar fondos para causas locales y ayudé a fundar el Aspen Winternational, una combinación de carreras de esquí y carnaval de invierno que puso a Aspen en el circuito de Copas del Mundo y obtuvo cobertura televisiva mundial cada mes de marzo.

Empresas conjuntas: salvar a los soviéticos de la perestroika

Jeffrey M. Hertzfeld

Se ha escrito mucho sobre el abarrotado restaurante McDonald’s de Moscú y poco sobre lo que es más significativo de él. No se trata solo de un acuerdo imaginativo entre una cadena de restaurantes y unos afortunados productores de patatas rusos. La empresa conjunta tiene éxito porque sus condiciones se han adaptado a los nuevos hechos de la economía política soviética, incluso a la confusión que probablemente produzca la aceleración de las reformas. De hecho, las operaciones de McDonald’s son el producto de la única estrategia de inversión directa que va a funcionar para la gran mayoría de las empresas occidentales, al menos durante los próximos diez años. Es hora de aprenderlo.

Microcapitalismo: el futuro informático de Europa del Este

Esther Dyson

En toda Europa Central y la Unión Soviética, los emprendedores informáticos están emergiendo de las cáscaras de las organizaciones estatales para iniciar el emocionante pero caótico proceso de construir una economía de mercado. La base de clientes está ansiosa y alfabetizada. Los programadores son inteligentes e ingeniosos. Pocas personas se dejan llevar por la autocomplacencia y muchas tienen miedo. Nadie puede controlar este proceso de desarrollo. O pueden contribuir a ello, como hacen los emprendedores, o pueden quitarse del camino, como espero que hagan los gobiernos del Este y del Oeste.

¿Pueden las pequeñas empresas ayudar a los países a competir?

Robert Howard

Durante la mayor parte de este siglo, fue un sentido común en los negocios que el éxito venía con el tamaño. Luego llegó la década de 1980, y este pedacito de sabiduría gerencial —como la mayoría de las demás— se puso patas arriba. Mientras las empresas infladas reducían su tamaño, las pequeñas proliferaban. Según un hallazgo muy publicitado del investigador del MIT David Birch, las pequeñas empresas de menos de 100 empleados eran responsables de hasta ocho de cada diez nuevos puestos de trabajo. Cuando muchas grandes empresas tardaron en responder a los cambios de la tecnología y los mercados, las pequeñas empresas estuvieron a la vanguardia de la innovación, una tendencia simbolizada por la empresa emergente de alta tecnología en Silicon Valley de California y la Ruta 128 de Boston.

Citicorp se enfrenta al mundo: entrevista con John Reed

Noel Tichy and Ram Charan

John S. Reed, presidente y director ejecutivo de Citicorp, nunca se ha mostrado reacio a causar sensación. Durante sus 25 años de carrera en el banco más poderoso de los Estados Unidos, Reed ha diseñado un cambio radical en un importante grupo operativo, ha creado un nuevo y lucrativo negocio desde cero y ha desempeñado un papel de gran visibilidad en la crucial cuestión de la deuda del Tercer Mundo. Reed dejó su primera huella real en Citicorp a principios de la década de 1970, cuando reformó la oficina administrativa de la empresa. Más tarde, fue el artífice del banco de consumo de Citicorp, un imperio mundial de tarjetas de crédito, sucursales minoristas e hipotecas hipotecarias que generará más de$ Mil millones en 1990.

Cómo aprendí a dejar que mis trabajadores lideren

Ralph Stayer

En 1980, dirigía una exitosa empresa familiar, Johnsonville Sausage, que estaba en buena forma y requería un cambio radical.

Nuestros beneficios estuvieron por encima de la media de nuestro sector y nuestros estados financieros mostraban todos los signos de salud. Crecíamos a un ritmo de alrededor del 20% anual, con ventas fuertes en nuestro estado natal de Wisconsin y aumentando de manera constante en Minnesota, Michigan e Indiana. Nuestra calidad era alta. Nos respetaban en la comunidad. Ganaba mucho dinero.

El caso del motín de los maquinistas

W. Bruce Chew

«¡No puede hablar en serio!» Mike Trail, el presidente y propietario de cuarta generación de Trail Manufacturing, miró fijamente a cinco hombres mayores de pie incómodos en su pequeña oficina.

«Me temo que sí, Mike». Sandy Mulder, la más anciana de las cinco, era educada pero firme. «No cambiaremos al nuevo equipo. Queremos seguir trabajando en las máquinas de tornillos».

«Pero ya hemos comprado el equipo». La voz de Trail se elevó, atrapada en algún punto entre la súplica y la indignación. «Va a empezar a entrenar en tres semanas. Sabía que se cambiaría; llevamos meses hablando de ello».

El mundo feudal de la fabricación japonesa

Kuniyasu Sakai

Hace años, cuando visitaba a unos amigos en los Estados Unidos, vi por casualidad la clásica película infantil El mago de Oz. Cerca del final, Dorothy aparece por fin ante el todopoderoso mago, una imagen aterradora de humo y luz. Solo cuando su perro, Toto, tira de una cortina hacia un lado ve a un hombre de aspecto muy común que opera una variedad de palancas e interruptores para crear la temible imagen del mago. La voz en el humo grita: «No prestes atención al hombre detrás de la cortina», pero Dorothy persiste. En un instante, ha hecho añicos el mito y ha revelado la verdad sobre el mago y su técnica para perpetuar su poder.

El poder de la integridad del producto

Kim B. Clark, Takahiro Fujimoto

Algunas empresas desarrollan constantemente productos que triunfan entre los clientes. Otras empresas suelen quedarse cortas. Lo que los diferencia es la integridad. Cada producto refleja la organización y el proceso de desarrollo que lo creó. Las empresas que desarrollan productos de éxito de forma constante, productos con integridad, son en sí mismas coherentes e integradas. Además, esta coherencia se distingue no solo a nivel de estructura y estrategia, sino también, y lo que es más importante, a nivel del trabajo diario y la comprensión individual. Las empresas con integridad organizacional poseen una fuente de ventaja competitiva que sus rivales no pueden igualar fácilmente.

Gestión de sistemas de marketing híbridos

Rowland T. Moriarty, Ursula Moran

Hubo un tiempo en que la mayoría de las empresas salían al mercado de una sola manera, a través de una fuerza de venta directa, por ejemplo, o a través de distribuidores. Pero para defender su territorio, ampliar la cobertura del mercado y controlar los costes, las empresas actuales adoptan cada vez más arsenales de nuevas armas de marketing para utilizarlas con diferentes segmentos de clientes y en diferentes circunstancias. En los últimos años, a medida que los directivos han intentado reducir costes y aumentar la cobertura del mercado, las empresas han añadido nuevos canales a los existentes; utilizan la venta directa y los distribuidores, la venta minorista y el correo directo, el correo directo y la venta directa. A medida que añaden canales y métodos de comunicación, las empresas crean sistemas de marketing híbridos.

Lo que me enseñó trabajar para una empresa japonesa

John E. Rehfeld

A finales de la década de 1970, como consultor de varios gigantes de la informática japoneses, leí todo lo que pude sobre los negocios japoneses. Todo fue muy interesante, interesante, pero no particularmente útil. Cuando me convertí en gerente de línea en 1981, me di cuenta de lo poco que había leído tenía valor práctico. No podía controlar los tipos de interés, el sistema educativo ni la cultura. ¿No había algo que aprender de los japoneses que pudiera aplicar en mi propio puesto directivo?

Lo que no sabemos sobre la dirección soviética

Charalambos Vlachoutsicos, Paul R. Lawrence

Los directivos occidentales se basan en una serie de suposiciones no comprobadas sobre la gestión soviética. Los más comunes son:

1. Los soviéticos saben poco de administración. Su sistema ha fracasado y ha fracasado ampliamente. Básicamente, están intentando, con un éxito muy limitado, aplicar métodos de gestión occidentales superiores.

2. Los sistemas de gestión occidentales y soviéticos son incompatibles desde el punto de vista operativo.

3. Los dos objetivos de perestroika—aumentar tanto la centralización como la democratización— son contradictorios y, por lo tanto, imposibles.

Maneras en que las mujeres lideran

Judy B. Rosener

Las mujeres directivas que han roto el techo de cristal en las organizaciones medianas y no tradicionales han demostrado que los líderes eficaces no provienen de un solo molde. Han demostrado que utilizar el estilo de mando y control para gestionar a los demás, un estilo que generalmente se asocia a los hombres en las grandes organizaciones tradicionales, no es la única manera de triunfar.

Las primeras mujeres ejecutivas, porque estaban abriendo nuevos caminos, siguieron muchas de las «reglas de conducta» que significaban el éxito para los hombres. Ahora, una segunda ola de mujeres se abre paso en la alta dirección, no adoptando el estilo y los hábitos que han demostrado ser exitosos para los hombres, sino basándose en las habilidades y actitudes que han desarrollado a partir de su experiencia compartida como mujeres. Estas mujeres directivas de segunda generación se basan en lo que es exclusivo de su socialización como mujeres y están creando un camino diferente hacia la cima. Buscan y encuentran oportunidades en las organizaciones que cambian y crecen rápidamente para demostrar que pueden lograr resultados, de una manera diferente. Lo están logrando debido —no a pesar— de ciertas características que los líderes generalmente consideran «femeninas» e inapropiadas.

¿Pueden los grandes propietarios marcar una gran diferencia?

Bill Taylor

1920: Fue el comienzo de una década difícil para la industria automotriz estadounidense y General Motors tenía problemas. Una serie de errores estratégicos y financieros hicieron que la empresa fuera vulnerable y el precio de sus acciones cayera. El mayor accionista de GM decidió actuar. Pierre S. du Pont, presidente de la gigantesca empresa química que poseía casi 25% de las acciones en circulación de GM, aceptó la renuncia del presidente y fundador de GM, William Durant, y asumió la presidencia él mismo. Pasó tres años desentrañando las operaciones de la empresa y, luego, devolvió el control a un ejecutivo automotriz. El nuevo presidente, Alfred P. Sloan, implementó una estrategia que, en 1928, había convertido a GM en la mayor empresa de automóviles de los Estados Unidos y en la empresa más rentable de la historia de los Estados Unidos.

Alianzas de información: datos compartidos, escala compartida

Benn R. Konsynski, F. Warren McFarlan

La tecnología de la información permite a las empresas competir, irónicamente, al permitirles nuevas formas de cooperar. Una de las más interesantes es la asociación de información, facilitada por el intercambio de datos de los clientes.

Quizás la mejor manera de ilustrar el punto sea con un famoso fracaso. Allegis Corporation fue una creación de la dirección de United Airlines, que adquirió Hertz Corporation y Westin Hotels con la esperanza de crear una empresa de viajes integrada. La empresa se vio rápidamente torpedeada por el escepticismo de Wall Street; hoy nadie habla de la Corporación Allegis sin añadir la palabra fiasco. Sin embargo, en retrospectiva, es difícil imaginar un esfuerzo más profético para formar una coalición de mercado que aproveche lo que ofrece la nueva tecnología de la información, una oportunidad de acción conjunta que habría sido completamente poco práctica hace tan solo unos años.

Cero deserciones: la calidad llega a los servicios

Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr.

El real la revolución de la calidad acaba de llegar a los servicios. En los últimos años, a pesar de sus buenas intenciones, pocos ejecutivos de empresas de servicios han podido cumplir su compromiso de satisfacer a los clientes. Pero las empresas de servicios están empezando a entender lo que sus homólogos de fabricación aprendieron en la década de 1980: que la calidad no mejora a menos que se mida. Cuando los fabricantes empezaron a analizar los costes y las implicaciones de los montones de chatarra, las reelaboraciones y la maquinaria atascada, se dieron cuenta de que la «calidad» no era solo un eslogan estimulante, sino la forma más rentable de dirigir un negocio. Hicieron de «cero defectos» su guía y el movimiento de calidad despegó.

El caso de la pareja a tiempo parcial

Gary W. Loveman

Meeker, Needham & Ames, un bufete de abogados metropolitano establecido desde hace mucho tiempo, emplea a 100 asociados y 20 socios y ocupa un lugar destacado en los litigios corporativos. Cada año, el comité de ascensos nombra a los asociados para el ascenso. Este año, las nominaciones de los socios tuvieron un peso especial; la facturación general de M&A y los ingresos de los socios se estancaron, lo que demuestra los efectos de la intensificación de la competencia y del asesoramiento corporativo interno. Los tres asociados considerados habían trabajado todos para la firma siete años, cumpliendo con el requisito mínimo de socios.

El doble peligro de las promociones de ventas

John Philip Jones

Durante más de una década, las promociones de rebajas han ganado importancia y se han convertido en la herramienta más popular del kit de marketing. Un breve análisis retrospectivo ayuda a explicar cómo las condiciones del mercado más duras y la reducción de los beneficios llevaron a los vendedores a utilizar las promociones para luchar por las acciones. Pero si analizamos detenidamente las cifras y analizamos detenidamente la lógica de los ascensos, se revelan sus desastrosos costes a corto y largo plazo, el doble peligro de las promociones de rebajas.

La democracia es inevitable

Philip Slater, Warren Bennis

A los observadores cínicos siempre les ha gustado señalar que los líderes empresariales que ensalzan las virtudes de la democracia en ocasiones ceremoniales serían los últimos en pensar en aplicarlas a sus propias organizaciones. Sin embargo, en la medida en que esto es cierto, refleja un estado mental que no es en absoluto exclusivo de los empresarios, sino que caracteriza a todos los estadounidenses, si no quizás a todos los ciudadanos de las democracias.

Los valores hacen la empresa: entrevista con Robert Haas

Robert Howard
As chairman and CEO of Levi Strauss & Co., Robert D. Haas has inherited a dual legacy. Ever since its founding in 1850, the San Francisco-based apparel manufacturer has been famous for combining strong commercial success with a commitment to social values and to its work force. Achieving both goals was relatively easy throughout much […]

México: apertura antes de Europa del Este

Susan Walsh Sanderson, Robert H. Hayes

Norteamérica ya no es el centro de gravedad del mundo empresarial. Europa occidental se está fundiendo poco a poco en el mercado integrado más grande del mundo. La Cuenca del Pacífico Asiático es ahora la economía de más rápido crecimiento del mundo. Es comprensible que las empresas norteamericanas se sientan atraídas por ampliar sus operaciones. Pero, ¿dónde?

Europa del Este parece ser una zona especialmente propicia para la inversión estadounidense. ¿A quién no le han conmovido las imágenes de multitudes de jóvenes y educados que salen a la calle para exigir democracia y libre empresa? ¿Qué banquero estadounidense con edad suficiente para recordar el Plan Marshall no tendrá la tentación de explorar nuevas oportunidades de préstamo; qué industrial, nuevos mercados y fuentes de suministro? Según un informe de Opinion Research Corporation citado recientemente en la Wall Street Journal, unos 35% de las 1500 mayores empresas estadounidenses han indicado su intención de hacer negocios en Europa del Este en los próximos 12 meses.

Opciones estratégicas para los mercados recién abiertos

Joel Bleeke

A medida que se acerca 1992, los mercados se abren no solo en Europa occidental sino en todo el mundo. En Europa del Este, Asia y Norteamérica, los muros comerciales que han estado en pie durante décadas están empezando a derrumbarse ante los disturbios políticos y la innovación tecnológica. Anticipándose a estos cambios, un ambiente de vida o muerte está llevando a muchas empresas europeas, japonesas y estadounidenses a convertirse en grandes competidoras. Y en el ambiente orientado a las ofertas que se ha creado, los competidores agresivos suelen verse obligados a tomar decisiones críticas rápidamente sobre si quieren expandirse a terrenos inexplorados y cómo hacerlo.

Por qué ser honesto si la honestidad no paga

Amar Bhidé, Howard H. Stevenson

Apostamos por los argumentos racionales a favor de la confianza. Los economistas, los especialistas en ética y los sabios de los negocios nos habían convencido de que la honestidad es la mejor política, pero sus pruebas parecían débiles. Mediante extensas entrevistas, esperábamos encontrar datos que respaldaran sus teorías y, por lo tanto, quizás fomentaran estándares más altos de comportamiento empresarial.

Para nuestra sorpresa, nuestras teorías favoritas no se mantuvieron en pie. Descubrimos que la traición puede pagar. No hay ninguna razón económica convincente para decir la verdad o cumplir la palabra; el castigo a los traicioneros en el mundo real no es rápido ni seguro.

Postales de Hungría

Arpad von Lazar

Hace unos años, los viajeros volaron a Budapest en aviones TU-134 soviéticos malhumorados que eran ruidosos, olorosos y estrechos. Asistentes húngaros de buen tamaño, hombres y mujeres, paseaban por los estrechos pasillos repartiendo salami, pepinillos que engordaban y muchas bebidas sin hielo. Ahora estas máquinas soviéticas han desaparecido y usted vuela desde Zúrich en uno de los cómodos Boeing 737 que Malev, la aerolínea húngara, ha arrendado en gran medida porque ya no puede permitirse las multas por ruido y contaminación del aire en el aeropuerto de Zúrich.

Protección de patentes o piratería: un CEO visita Japón

Donald M. Spero

Soy un empresario estadounidense y CEO de Fusion Systems, una exitosa empresa de tecnología avanzada y de rápido crecimiento. Hoy me encuentro en la desconcertante posición de saber más sobre los peligros de proteger la innovación de la piratería en Japón de lo que jamás imaginé que sería necesario. La prolongada y muy publicitada disputa de patente de mi empresa con Mitsubishi Electric Company —una empresa más de 600 veces nuestro tamaño— ha sido una parte difícil y, a veces, desalentadora de hacer negocios en Japón.

Ventaja política: la campaña de Japón a favor de los Estados Unidos

Pat Choate

Imagínese un país extranjero que lleve a cabo una campaña política continua en los Estados Unidos, como si se tratara de un tercer partido político importante en funcionamiento.

Imagínese que gasta más de$ 100 millones cada año para contratar a 1000 grupos de presión, superabogados, exfuncionarios públicos de alto rango, especialistas en relaciones públicas, asesores políticos de Washington, D.C., incluso expresidentes. Imagínese que se gaste otro$ 300 millones cada año para construir una red política popular nacional que influya en la opinión pública. Imagínese que es$ Una campaña política de 400 millones al año tenía como objetivo promover sus intereses económicos, influir en la política comercial de los Estados Unidos y ganar cuota de mercado en los Estados Unidos para sus industrias objetivo.

Arregle el proceso, no el problema

Harold L. Sirkin, George Stalk, Jr.

En 1983, el CEO de una empresa papelera se enfrentó a una difícil decisión. Su junta directiva acababa de reunirse para considerar alternativas a la presentación del Capítulo 11 para una filial, una papelera adquirida dos años antes que perdía más de$ 1 millón al mes. La adquisición se hizo para hacer crecer la empresa, pero ahora la dirección se enfrentaba a la perspectiva de una importante amortización. El precio de las acciones de la empresa ya había caído un 40%%.

Consenso, continuidad y sentido común: entrevista con Rod Canion de Compaq

Alan M. Webber

En febrero de 1982, Rod Canion, Bill Murto y Jim Harris, tres exalumnos de Texas Instruments, fundaron Compaq Computer Corporation y crearon lo que se ha convertido en la empresa de más rápido crecimiento de la historia empresarial de los Estados Unidos. En 1983, su primer año completo de funcionamiento, Compaq registró ingresos de más de$ 111 millones, un récord para el primer año de ventas más exitoso. En 1984, Compaq vendió$ 329 millones, un récord para el segundo año de ventas más exitoso. En 1985, las ventas de Compaq superaron las$ 503 millones la convirtieron en la primera empresa de la historia empresarial de los Estados Unidos en llegar a la lista Fortune «500» en menos de cuatro años. En 1987, Compaq aprobó la$ Mil millones en ventas anuales, alcanzando esta marca más rápido que cualquier otra empresa. En 1988, las ventas superaron la$ Nivel de 2000 millones. Y en 1989, las ventas mundiales de Compaq se acercaron a$ Barrera de los 3 mil millones.

El caso de los mercados migratorios

Theodore Levitt

Querido Bob,

Lamento molestarlo, en Maine, de jubilación. Pero, ¿cuántos mentores tengo? Todavía recuerdo cómo, durante mi primera semana como director de operaciones, llegó al meollo del tema de Horst cuando dijo a la junta: «Señoras y señores, las empresas no venden taladros, venden pozos». Necesito un poco de esa sensibilidad ahora mismo.

Cualquiera diría que las cosas van bien en la empresa de la que me puso a cargo. Los beneficios siguen creciendo cómodamente y los márgenes son buenos, no muy buenos, quizás, pero buenos. Nuestros ingresos subieron otro escalón el año pasado, como lo han hecho todos los años desde que Steve nació (acaba de terminar su primer año en Tecnología esta primavera, muchas gracias). La sabiduría convencional dice que no nos pasa nada. Ocupamos el primer lugar de la industria. Wall Street nos adora. Los analistas nos adoran. La junta me adora (y no del todo por su bien). Probablemente haya visto esa bocanada sobre nosotros en el Diario, que nos calificó como «una de las pocas instituciones estadounidenses que quedan».

El rentable arte de la recuperación de servicios

Christopher W. Hart, James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr.

Los errores son una parte fundamental de todos los servicios. Por mucho que se esfuercen, ni siquiera las mejores compañías de servicios pueden evitar algún vuelo tardío, carne quemada o entrega perdida. El hecho es que, en los servicios, que suelen realizarse en presencia del cliente, los errores son inevitables.

Pero los clientes insatisfechos no lo están. Si bien es posible que las empresas no sean capaces de evitar todos los problemas, pueden aprender a recuperarse de ellos. Una buena recuperación puede convertir a los clientes enfadados y frustrados en clientes leales. De hecho, puede crear más buena voluntad que si las cosas hubieran ido bien en primer lugar. Piense en cómo el Club Med-Cancun, que forma parte del Club Mediterranée, con sede en París, se recuperó de una pesadilla de servicio y se ganó la lealtad de un grupo de turistas.

Gestión matricial: no es una estructura, es un estado mental

Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal

Los altos directivos de muchas de las principales empresas actuales están perdiendo el control de sus empresas. El problema no es que hayan juzgado mal las demandas creadas por un entorno cada vez más complejo y un ritmo acelerado de cambio ambiental, ni siquiera que no hayan desarrollado estrategias adecuadas a los nuevos desafíos. El problema es que sus empresas son incapaces organizativamente de llevar a cabo las sofisticadas estrategias que han desarrollado. Durante los últimos 20 años, el pensamiento estratégico ha superado con creces a las capacidades organizativas.

La organización del Estado Islámico «descentralizada centralmente»

Ernest M. von Simson

Se ha exagerado enormemente la muerte del mainframe corporativo. Tras un período en el que muchas empresas experimentaron con la descentralización de la organización de sus sistemas de información (SI), el péndulo vuelve a oscilar hacia atrás. Las empresas están consolidando los centros de datos, reforzando la autoridad de su personal central de TI y estableciendo normas técnicas y procedimientos de trabajo para toda la empresa.

Hay tres factores que impulsan esta tendencia hacia la recentralización:

Los ordenadores y la llegada del Keiretsu estadounidense

Charles H. Ferguson
No matter that the United States still leads in developing the most innovative technologies. If U.S. and European companies continue business as usual, they will either fail outright or become, in effect, local design and marketing subsidiaries of Japanese companies that will dominate a $1 trillion world hardware industry. The endangered list includes most of […]

Motorola U: Cuando la formación se convierte en educación

William Wiggenhorn

En Motorola exigimos tres cosas a nuestros empleados de fabricación. Deben tener habilidades de comunicación y computación en el séptimo grado y pronto pasarán al octavo y al noveno. Deben ser capaces de resolver problemas básicos, no solo como individuos sino también como miembros de un equipo. Y deben aceptar nuestra definición de trabajo y semana laboral: el tiempo que se tarda en enviar el producto perfecto al cliente que lo ha pedido. Eso puede significar una semana laboral de 50 o incluso 60 horas, pero necesitamos personas dispuestas a trabajar en contra de la calidad y el rendimiento en lugar de un reloj.

Negocios y batallas: lecciones de la derrota

Joseph L. Bower

Desgracias militares: la anatomía del fracaso en la guerra, de Eliot A. Cohen y John Gooch (Nueva York: Free Press, 1990), 296 páginas,$22.95.

En 1950, las fuerzas chinas lanzaron un ataque sorpresa contra las fuerzas estadounidenses estacionadas a lo largo del río Yalu en Corea. Todo el mundo sabe lo que pasó después: oleadas suicidas de fanáticos soldados chinos hicieron que las unidades estadounidenses retrocedieran en el caos. Pero no era tan sencillo. Las unidades del Octavo Ejército de los Estados Unidos fueron derrotadas por completo por el enemigo (y no volvieron a su estado de combate hasta que el general James Ridgeway tomó el mando tras la destitución de Douglas MacArthur). Pero los hombres del X Cuerpo de Marines de los Estados Unidos lograron una gran victoria. Los dos ejércitos chinos que estaban frente a ellos estaban tan divididos que, de hecho, los expulsaron de la guerra. Y los propios marines se retiraron en orden y se llevaron consigo a sus muertos, sus heridos y su equipo.

Rehacer la corporación pública desde dentro

Bennett Stewart
An emerging synthesis of financial strategies organizational structures, and operating philosophies, is revitalizing the publicly held corporation by addressing deep-seated structural weaknesses. This synthesis reflects three critical insights. The first is the power of entrepreneurial motivation. Managers and employees respond best to precise financial incentives that offer amplified and unlimited rewards for outstanding performance and […]

Sin excusas, la dirección

T.J. Rodgers

Si todos los miembros de nuestra empresa tomaran decisiones empresariales normales con sentido común, seríamos imparables. Resulta que muy pocas personas, en nuestra empresa o en cualquier otro lugar, toman decisiones empresariales normales con sentido común. La mayoría de las empresas no fracasan por falta de talento o visión estratégica. Fracasan por falta de ejecución: el mundano bloqueo y abordaje que las grandes empresas hacen bien de manera constante y se esfuerzan por hacerlo mejor.

¿Quién suministró la parte de la oferta?

David Warsh

El poder de la prensa financiera: periodismo y opinión económica en Gran Bretaña y Estados Unidos, Wayne Parsons (Nuevo Brunswick, Nueva Jersey: Rutgers University Press, 1990), 300 páginas,$24.95.

El experimento de crecimiento: cómo la nueva política tributaria está transformando la economía estadounidense, Lawrence B. Lindsey (Nueva York: Basic Books, 1990), 288 páginas,$21.95.

En 1944, un taxista australiano entabló una conversación con Colin Clark, un inglés que entonces era uno de los principales economistas del desarrollo del mundo, justo uno o dos pasos por detrás del propio John Maynard Keynes. El taxista —como suele ocurrir en historias como esta, un economista, historiador y filósofo— especuló con que las potencias aliadas, que pronto saldrían victoriosas, acabarían arruinándose con impuestos, al igual que los grandes imperios mundiales del pasado. La conversación provocó una línea de pensamiento un poco más precisa en Clark, que escribió con bastante entusiasmo y publicó en la Revista económica en 1945.

Coloque a su asesor corporativo donde están sus negocios

Keith D. Schulz

La estructura típica del asesoramiento interno en las grandes empresas se parece a la de un bufete de abogados, lo que no es sorprendente, ya que la mayoría de los abogados corporativos provienen de bufetes de abogados y asumen que esa es la mejor manera de operar. Las divisiones de la empresa y los empleados envían las preguntas legales a un departamento jurídico central y los abogados reaccionan.

Sin embargo, este acuerdo tradicional no siempre permite a la empresa sacar el máximo provecho de sus abogados internos. El asesor corporativo también puede ofrecer un valioso asesoramiento en la planificación y la toma de decisiones, si los abogados participan en los lugares correctos y en el momento adecuado. Durante mis cuatro años como consejero general de Borg-Warner Corporation, mantuve un personal legal central bastante reducido, pero también disponí que nuestros abogados desempeñaran funciones importantes en cada unidad operativa principal. Es poco probable que un departamento completamente centralizado hubiera sido tan eficaz como esta estructura más descentralizada en situaciones como las siguientes:

Comercializar la tecnología: qué hacen las mejores empresas

T. Michael Nevens, Gregory L. Summe, Bro Uttal

Así como la calidad y la excelencia en la fabricación fueron clave para la competitividad en la década de 1980, una comercialización superior de la tecnología será crucial en la década de 1990. En la próxima década, las empresas subirán y bajarán en función de si disciplinan sus esfuerzos de comercialización. Algunas empresas, como Canon, Philips y Merck, ya tienen la capacidad de lanzar al mercado productos sofisticados basados en la tecnología más rápido y con más frecuencia que la competencia, que trata la comercialización como un proceso creativo y puramente intuitivo. La mayoría de las demás empresas se verán obligadas a desarrollar esta capacidad si quieren prosperar.

El caso del cliente que se queja

Dan Finkelman, Tony Goland

En un esfuerzo por mejorar el servicio, Presto Cleaner instaló un nuevo sistema informático diseñado para reducir el tiempo de espera de los clientes y simplificar los procesos de entrega y recogida. Pero el sistema tenía solo unos meses cuando el Sr. J.W. Sewickley, el presidente de la empresa, recibió una airada carta del Sr. George Shelton, cuya ropa había perdido con el nuevo sistema. La carta del Sr. Shelton describía su experiencia con las operaciones de gestión de quejas de Presto Cleaner y exigía una indemnización y una disculpa. Para responder a la queja, el Sr. Sewickley envió la carta a la oficina de quejas de sus clientes solicitando más información. La respuesta la dio Paul Hoffner. Explicó que había circunstancias atenuantes y sugirió que tal vez no valiera la pena conservar algunos clientes. ¿El cliente siempre tiene la razón? ¿Dónde debería trazar una empresa la línea en materia de compensación y servicio? ¿Cuál es la mejor manera de tramitar los casos de clientes que se quejan?• • •

Energía desde cero: la burbuja terrestre de Japón

Robert L. Cutts

Durante más de dos años, los estadounidenses han oído rumores lejanos sobre una impensable subida del precio de la tierra en Japón. Las noticias indican que en 1988, el valor teórico de la tierra de Japón superó cuatro veces el de todas las tierras de los Estados Unidos, un país casi 25 veces más grande que Japón. Otro boletín inmobiliario: el valor en efectivo calculado de un solo barrio del centro de Tokio, Chiyoda-ku, podría comprar todo Canadá. Y otro: un terreno en el distrito comercial de Ginza de Tokio se vende por$ 250 000 por metro cuadrado. Más cerca de casa, el sector inmobiliario comercial de los Estados Unidos ha sentido parte del impacto de estos temblores en la rápida adquisición de compras y propiedades «destacadas» en ciudades de todo el país por parte de inversores y empresas japoneses. La compra del Rockefeller Center capturó la imaginación del público, pero en realidad fue una transacción relativamente pequeña en vista de la estimación$ 53 000 millones en adquisiciones inmobiliarias estadounidenses realizadas por inversores japoneses. Casi todas estas compras se han realizado desde 1985; se prevé que el total alcance$ 100 mil millones en 1992.

Incentivos para el CEO: no se trata de cuánto pague, sino de cómo

Michael C. Jensen, Kevin J. Murphy

La llegada de la primavera significa otra ronda en el debate nacional sobre la compensación de los ejecutivos. Pronto la prensa empresarial anunciará las respuestas a las preguntas que se hace cada año: ¿Quiénes fueron los directores ejecutivos mejor pagados? ¿Cuántos ejecutivos ganaron más de un millón de dólares? ¿Quién recibió los mayores aumentos? Personajes políticos, líderes sindicales y activistas de los consumidores denunciarán los salarios de los ejecutivos, ya conocidas, e instarán a los directores a reducir los salarios de los más altos niveles en aras de la equidad social y la habilidad política.

La competencia principal de la corporación

La competencia principal de la corporación

C.K. Prahalad, Gary Hamel

La forma más poderosa de prevalecer en la competencia mundial sigue siendo invisible para muchas empresas. Durante la década de 1980, los altos ejecutivos fueron juzgados por su capacidad para reestructurar, ordenar y retrasar sus empresas. En la década de 1990, serán juzgados por su capacidad para identificar, cultivar y aprovechar las competencias principales que hacen posible el crecimiento; de hecho, tendrán que replantearse el concepto de corporación en sí.

Pensemos en los últimos 10 años de GTE y NEC. A principios de la década de 1980, GTE estaba bien posicionado para convertirse en un actor importante en la cambiante industria de la tecnología de la información. Estaba activo en el sector de las telecomunicaciones. Sus operaciones abarcaban una variedad de negocios, incluidos teléfonos, sistemas de conmutación y transmisión, centralita digital, semiconductores, conmutación de paquetes, satélites, sistemas de defensa y productos de iluminación. Y el Grupo de Productos de Entretenimiento de GTE, que producía televisores en color Sylvania, tenía un puesto en tecnologías de visualización relacionadas. En 1980, las ventas de GTE fueron de 9,98 mil millones de dólares y el flujo de caja neto fue de 1730 millones de dólares. NEC, por el contrario, era mucho más pequeño, con ventas de 3 800 millones de dólares. Tenía una base tecnológica y negocios de informática comparables, pero no tenía experiencia como operador de una empresa de telecomunicaciones.

La teoría emergente de la fabricación

Peter F. Drucker

No podemos construirlo todavía. Pero ya podemos especificar la fábrica «posmoderna» de 1999. Su esencia no será mecánica, aunque habrá máquinas de sobra. Su esencia será conceptual, el producto de cuatro principios y prácticas que, en conjunto, constituyen un nuevo enfoque de la fabricación.

Cada uno de estos conceptos lo desarrollan por separado, diferentes personas con puntos de partida y agendas diferentes. Cada concepto tiene sus propios objetivos y sus propios tipos de impacto. El control estadístico de calidad está cambiando la organización social de la fábrica. La nueva contabilidad de fabricación nos permite tomar las decisiones de producción como decisiones empresariales. La organización del proceso de fabricación en «flotilla» o módulo promete combinar las ventajas de la estandarización y la flexibilidad. Por último, el enfoque sistémico incorpora el proceso físico de creación de cosas, es decir, la fabricación, en el proceso económico de los negocios, es decir, el negocio de creación de valor.

Las pruebas de un buen vendedor

Saul W. Gellerman

Hace unos años, contraté para evaluar una fuerza de ventas de 25 personas. Acompañé a cada persona al campo para observar un día completo de llamadas a clientes y posibles clientes.

Por supuesto, puede que un solo día no arroje los resultados típicos. Además, es casi seguro que los resultados de un día observado son mejores de lo normal, ya que los vendedores (y los compradores, de hecho) es probable que se comporten de la mejor manera.

Por qué las personas sensatas no deberían formar parte de las juntas públicas

William A. Sahlman

El otro día me pidieron que formara parte del consejo de administración de una empresa que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York. Me sentí halagado de que me consideraran para un puesto tan importante, pero enseguida supe que lo rechazaría. Tengo una regla simple: no unirse nunca al consejo de administración de una empresa que cotiza en bolsa.

Me doy cuenta de que sería malo para la sociedad que todos los invitados a formar parte del consejo de administración de una empresa pública siguieran mi regla, pero creo que todos deberían hacerlo. Las personas inteligentes y con talento no deberían tomar decisiones estúpidas desde el punto de vista económico. Y el hecho es que la economía de ser director está fundamentalmente desequilibrada. Por una cantidad fija de dinero a corto plazo, los directores exponen su tiempo, reputación y finanzas a un gran riesgo.

Rattling Sable: nuevas formas de competir en materia de información

Max D. Hopper

He desarrollado mi carrera y American Airlines ha creado gran parte de su negocio en torno a sistemas informáticos enormes, centralizados y propietarios. El desarrollo de estos sistemas consumió millones de horas de trabajo y miles de millones de dólares, pero sus ventajas en el mercado eran enormes. Como resultado, nuestra experiencia puso de relieve el potencial competitivo y organizativo de la tecnología de la información. A riesgo de parecer inmodestos, ayudamos a definir una era.

Sacar el máximo provecho de la publicidad y la promoción

Magid Abraham, Leonard M. Lodish

Hasta hace poco, creer en la eficacia de la publicidad y la promoción era en gran medida una cuestión de fe. Los departamentos de marketing podrían recopilar estadísticas voluminosas sobre las puntuaciones de los programas de televisión y sobre el canje de cupones y comparar cuidadosamente los costes de marketing con las ventas totales. Pero ninguno de estos datos mide lo que es realmente importante: la incremental ventas de un producto por encima de las que se habrían producido sin la publicidad o la promoción.

El caso de la Organización Omnisciente

Gary T. Marx
The following is an excerpt from Dominion-Swann Industries’ 1995 Employee Handbook. DS is a $1 billion diversified company, primarily in the manufacture of electrical components for automobiles. This section of the handbook was prepared by the corporate director of personnel, in consultation with the human resource management firm SciexPlan Inc. Dominion-Swann’s New Workplace: Hope for […]

El CEO sale a la carretera (y otras historias de ventas)

Harvey B. Mackay

Mi primer trabajo real fue de vendedor junior en la Quality Park Envelope Company. Cuando se trataba de formar a los vendedores, Quality Park creía en lo básico. Le dieron un escritorio, un teléfono y la clave del éxito, un manual de ventas de 500 páginas.

El manual de ventas tenía poco material didáctico, pero tenía muchos clientes potenciales. Era una guía telefónica de Minneapolis. Después de una semana intentando sondear todas las empresas cuyo nombre empezaba por «Z», «Y», «X» y «W» (me imaginé que los anteriores ocupantes del escritorio de formación ya habían extraído las «A» y las «B»), todavía no había hecho mella. Se me ocurrió congraciarme con uno de los canosos veteranos de la guerra de los sobres. Al día siguiente esperé en el aparcamiento hasta que llegó el primer Caddy y seguí al conductor hasta el bullpen. «Me pregunto si podría hacerle una pregunta», le dije.

El motor Cummins flexiona su fábrica

Ravi Venkatesan

Las reglas están cambiando. ¿Lo estamos? En 1986, Cummins Engine Company, un fabricante de motores diésel con sede en Columbus (Indiana), se encontró en una situación conocida por muchas empresas de Rust Belt. Hasta mediados de la década de 1970, Cummins disfrutaba de una línea de productos relativamente estable y tenía más de 50% del mercado. Fabricamos lo que nuestros clientes creían que era un motor indestructible, la serie NT, y nuestras fábricas se organizaron para adaptarse a la demanda constante de motores. Utilizábamos enormes volúmenes en líneas de mecanizado dedicadas con una eficiencia espléndida, hasta 500 motores al día, la fabricación por lotes convertida en una ciencia. A nadie en la cúpula de la empresa le preocupaba demasiado que lleváramos enormes inventarios de trabajo en proceso, siempre y cuando entregaramos una buena calidad a tiempo.

El negocio de la innovación: entrevista con Paul Cook

Bill Taylor
Paul M. Cook, founder and CEO of Raychem Corporation, is in the business of supplying technology-intensive products to industrial customers in sectors such as aerospace, automobiles, construction, telecommunications, and utilities. Raychem builds products that connect, seal, and protect signal-carrying cables for telephone networks and cable television systems. It manufactures much of the high-performance wire and […]

El trabajo del gerente: folclore y realidad

Henry Mintzberg

Si pregunta a los gerentes qué hacen, lo más probable es que le digan que planifican, organizan, coordinan y controlan. Entonces mire lo que hacen. No se sorprenda si no puede relacionar lo que ve con estas palabras.

Cuando a un gerente le dicen que una fábrica acaba de incendiarse y, luego, le aconseja a la persona que llama que compruebe si se pueden hacer arreglos temporales para suministrar a los clientes a través de una filial extranjera, ¿planifica, organiza, coordina o controla? ¿Qué tal cuando regala un reloj de oro a un empleado que se jubila? ¿O asiste a una conferencia para conocer gente del sector y regresa con una nueva e interesante idea de producto para que los empleados la tengan en cuenta?

Estados Unidos: No acepte un «no» como respuesta

David MacEachron

Dos libros recientes sirven para enmarcar el estado actual de la relación entre Estados Unidos y Japón. El voluminoso estudio de Karel van Wolferen, El enigma del poder japonés, que a los japoneses no les gusta mucho, promueve la tesis de que nadie está realmente al mando en Japón. Los poderosos ministerios, las grandes corporaciones y familias de corporaciones, las asociaciones comerciales y otros grupos de interés persiguen enérgicamente sus propios intereses. Pero con un primer ministro débil, elegido por las facciones del partido gobernante y no mediante elecciones populares, no hay una autoridad central que pueda hablar realmente en nombre de la nación. Según van Wolferen, a falta de un liderazgo nacional claro, Japón es incapaz de cambiar su comportamiento de una manera fundamental, aparte de una crisis provocada por un cambio drástico y ampliamente percibido en la realidad. De lo contrario, Japón no puede cambiar su curso actual de crecimiento económico a toda costa, una política que se inició durante la pobreza extrema de los años de la posguerra.

Incluir la estrategia en el análisis del valor para los accionistas

George Day, Liam Fahey

¿El análisis del valor accionarial se merece la enorme popularidad de los últimos años? ¿Es una medida fiable del verdadero potencial de una estrategia para crear riqueza para los accionistas? La respuesta depende de cómo la usen las empresas. SVA puede traducir eficazmente una estrategia en flujo de caja, pero solo cuando el análisis esté vinculado a una comprensión completa de las alternativas estratégicas de la empresa.

Los defensores del SVA afirman que es superior a cualquier otro método de análisis de las consecuencias financieras de las estrategias y lo consideran la contribución más importante de la década a la planificación empresarial. Empresas como Westinghouse, Dexter, Signode y Trinova han tenido un gran éxito con ello, los teóricos financieros lo respaldan y se ha creado un sector de consultoría sobre la base de ello.

La costosa ganga de la promoción comercial

Robert D. Buzzell, John Quelch, Walter J. Salmon

Uno de los fenómenos más importantes de la venta minorista de los últimos años ha sido el cambio de poder de los fabricantes al comercio. En los productos que se compran con frecuencia y se anuncian con mucha frecuencia, los actores dominantes se han convertido en las grandes cadenas como Safeway, Wal-Mart, Kroger, K mart, Toys «R» Us, Walgreen, CVS, Home Depot y Circuit City.

En parte como resultado de la relativa pérdida de influencia de los fabricantes, han reducido su compromiso con la publicidad, especialmente la publicidad nacional, y han gastado mucho más en promoción de los consumidores y el comercio. Sin embargo, las ineficiencias sistémicas derivadas de estos incentivos a corto plazo se han convertido en enormes problemas: los altos costes que implica el pago de las asignaciones de franjas horarias, las compras a plazo, el desvío de productos y la ejecución de los programas de promoción. Son problemas para el comercio y para los fabricantes, pero especialmente para los fabricantes.

La lógica perdurable del éxito industrial

Alfred D. Chandler

En 1881, John D. Rockefeller combinó Standard Oil y 39 compañías aliadas para formar el Standard Oil Trust. Su objetivo no era el monopolio. Vinculadas por vínculos financieros, las empresas del Fideicomiso ya controlaban cerca de 90% del queroseno producido en los Estados Unidos. El objetivo de Rockefeller eran las ventajas de costes que solo podían lograrse poniendo las instalaciones de refinación de las empresas bajo una sola dirección.

Rápidamente, la dirección del Fideicomiso concentró cerca de una cuarta parte de la producción mundial en tres refinerías de 6 000 barriles por día. Gracias a las economías de escala, el coste unitario por galón pasó de 2,5 centavos en 1879 a 0,5 centavos en 1884 y a 0,4 centavos en 1885. Con esta reducción de costes cinco veces, Standard Oil podría vender menos que el queroseno fabricado con el petróleo ruso en Europa y el queroseno fabricado con el petróleo del sudeste asiático en China y aun así generar beneficios que crearan al menos tres de las mayores fortunas industriales del mundo. Su sucesora, Exxon, sigue siendo la mayor empresa petrolera del país.

La ventaja competitiva de las naciones

La ventaja competitiva de las naciones

Michael E. Porter

La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de las dotes naturales de un país, de su mano de obra, de sus tipos de interés o del valor de su moneda, como insiste la economía clásica.

La competitividad de un país depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas obtienen ventajas frente a los mejores competidores del mundo debido a la presión y al desafío. Se benefician de tener rivales nacionales fuertes, proveedores nacionales agresivos y clientes locales exigentes.

Más allá de los productos: estrategia basada en los servicios

James Brian Quinn, Thomas L. Doorley, Penny C. Paquette

Cuando la comunicación se limitaba a teléfonos y cartas, y el transporte tardaba semanas o meses en lugar de horas o días, tenía mucho sentido concentrarse en unos pocos productos (y en la integración vertical que permitía a los gerentes controlar cada paso de sus procesos de producción). Ahora esas fórmulas estratégicas tradicionales ya no son válidas.

Gracias a las nuevas tecnologías, los ejecutivos pueden dividir las cadenas de valor de sus empresas, gestionar los elementos estratégicos clave de forma interna, subcontratar a otros de forma ventajosa en cualquier parte del mundo con costes de transacción mínimos y, aun así, coordinar todas las actividades esenciales de forma más eficaz para satisfacer las necesidades de los clientes. En estas circunstancias, pasar a una organización menos integrada pero más centrada no solo es factible sino imprescindible para el éxito competitivo.

Un llamado interno a la dirección externa

Elmer W. Johnson
One of history’s most remarkable organizational achievements—the large public corporation, governed by an independent board of directors—has served society for most of this century as an unrivaled creator of wealth and employment. Now it is an endangered species, and we must take strong measures to preserve and renew it. Patient capital is the foundation on […]

¿Quiénes somos nosotros?

Robert B. Reich

En todos los Estados Unidos, puede escuchar los llamamientos para que revitalicemos nuestra competitividad nacional. Pero espere, ¿quién es «nosotros»? ¿Son IBM, Motorola, Whirlpool y General Motors? ¿O son Sony, Thomson, Philips y Honda?

Pensemos en dos empresas exitosas:

  • La corporación A tiene su sede al norte de la ciudad de Nueva York. La mayoría de sus altos directivos son ciudadanos de los Estados Unidos. Todos sus directores son ciudadanos estadounidenses y la mayoría de sus acciones están en manos de inversores estadounidenses. Pero la mayoría de los empleados de la Corporación A no son estadounidenses. De hecho, la empresa realiza gran parte de su I+D y diseño de productos, y la mayor parte de su compleja fabricación, fuera de las fronteras de los Estados Unidos en Asia, Latinoamérica y Europa. En el mercado estadounidense, una cantidad cada vez mayor de los productos de la empresa provienen de sus laboratorios y fábricas en el extranjero.

Calidad robusta

Genichi Taguchi, Don Clausing

Cuando un producto no funciona, debe sustituirlo o arreglarlo. En cualquier caso, debe rastrearlo, transportarlo y disculparse por ello. Las pérdidas serán mucho mayores que los costes de fabricación y ninguno de estos gastos recuperará necesariamente la pérdida de reputación. Taiichi Ohno, el reconocido exvicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Corporation, lo expresó así: Sea lo que sea lo que piense un ejecutivo que son las pérdidas por mala calidad, en realidad son seis veces mayores.

Cinco formas de mantener las disputas fuera de los tribunales

John R. Allison

Hay pocas cosas que los gerentes teman más que los litigios. Incluso los casos menores tienen una forma de dañar las relaciones, empañar la reputación y consumir enormes sumas de dinero, tiempo y talento. La mayoría de los directivos saben que las demandas aumentan constantemente. Los gerentes inteligentes saben que también son cada vez más evitables. Ahora hay muchas alternativas a los litigios que pueden cortar de raíz las demandas, resolver disputas de larga data e incluso producir soluciones en las que todos ganen a viejas y encarnizadas peleas que, de otro modo, solo dejarían a ambas partes perjudicadas.

Cómo obtiene Hewlett-Packard números en los que puede confiar

Debbie Berlant, Reese Browning, George Foster

Hace cinco años, la gente de la división Roseville Networks de Hewlett-Packard no creía en las cifras que producía el sistema de contabilidad. Ahora sí. Cuando marketing, fabricación, diseño de productos y contabilidad nos sentábamos a hablar sobre un producto, siempre discutíamos sobre cómo encontrar el coste «real» del producto. La producción, en particular, veía la contabilidad como un organismo de control, no como un compañero que tomaba las decisiones. Ya no tenemos esos argumentos. Hoy en día, la producción y la contabilidad toman decisiones de forma conjunta que satisfacen las necesidades de todos.

Debate sobre el microcosmos de George Gilder: T.J. Rodgers contra Robert Noyce

T.J. Rodgers, Robert N. Noyce

Mensajes emblemáticos del microcosmos

de T.J. Rodgers

He dedicado mi carrera a una industria cuya lógica técnica y empresarial no es fácil de entender para los forasteros (y para muchos expertos). Para entender cómo abordamos en Cypress el diseño de nuevos chips semiconductores o cómo pensamos en las tendencias del rendimiento de los ordenadores que utilizan nuestros chips, tiene que sentirse cómodo con la siguiente proposición: si lanza una pelota de ping-pong contra una pared de hormigón, existe la probabilidad (muy pequeña, sin duda, pero una probabilidad no obstante) de que en uno de sus lanzamientos la pelota atraviese la pared. Lo mismo ocurre con el caos y la incertidumbre microscópicos de la mecánica cuántica, un mundo contradictorio en el que, como escribe George Gilder, «todo mejora a medida que se hace más pequeño, se enfría a medida que se hace más rápido y más barato a medida que se hace más valioso».

El caso del desconcertante ascenso

Harry Levinson, Nan Stone

«La pregunta no es a quién elegir. Es la forma de mantener a los dos».

Cuanto más pensaba Tom Arthur en nombrar a su sucesor como director ejecutivo de Winger Foods Incorporated, más importante cobraba esa pregunta. En sus siete años como CEO, Arthur había convertido el$ 5000 millones de empresas en torno. Las sopas de invierno volvieron a liderar su cuota de mercado. Amplió las actividades de la empresa en el sector de alimentos frescos y congelados y se deshizo de todas sus operaciones no relacionadas con los supermercados. También había iniciado un programa de adquisiciones sistemáticas en el extranjero. Ahora, con 60 años, estaba preparado para un cambio. El problema era que Winger necesitaba que sus dos posibles sucesores se enfrentaran a los desafíos que se avecinaban y, para tener éxito, se necesitaban el uno al otro.• • •

El director financiero que añade valor: entrevista con Gary Wilson de Disney

Geraldine E. Willigan

En esta entrevista, realizada por el editor asociado de HBR Geraldine E. Willigan, Wilson habla de lo que le resulta natural: combinar la sofisticación financiera con un enfoque empresarial imaginativo y estratégico, con resultados interesantes.

HBR: ¿La función del CFO es diferente hoy de la de hace 25 años?

Gary Wilson: El CFO ha cobrado mucha más importancia. Hace veinticinco años, no tenía que ser un científico espacial para ser un alto ejecutivo financiero. Hoy en día, un CFO necesita más habilidades técnicas y estratégicas porque el juego financiero ha cambiado. En la década de 1950, era importante que las principales se movieran un cuarto del uno por ciento en un año y el apalancamiento fuera bajo debido a una mentalidad depresiva. Luego, en las décadas de 1970 y 1980, sufrimos una inflación alta y, en consecuencia, unos costes de financiación altos. La desregulación de los mercados financieros a principios de la década de 1970 requirió formas más complejas y creativas de financiar a las empresas. La optimización de los costes de capital se convirtió en un factor clave para que las empresas fueran competitivas desde el punto de vista económico.

El estado de la administración estadounidense

Walter B. Wriston

El estado actual de la administración estadounidense es bueno. No soy de esas personas que creen que Estados Unidos no es «competitivo». De hecho, para mí «competitivo» no es más que una palabra clave para protección. Creo que los directivos estadounidenses forman parte integral de la economía más dinámica del mundo, y que los directivos estadounidenses se merecen gran parte del crédito por mantener esa economía sana y en crecimiento. Hoy estamos en el séptimo año de una expansión económica sin precedentes, una expansión por la que los economistas clásicos han estado encendiendo velas cada trimestre desde que tengo memoria.

El poder de permanencia de la corporación pública

Alfred Rappaport
Reports of the “eclipse of the public corporation” underestimate its institutional staying power and unique capacity for renewal. In his recent HBR article, Michael C. Jensen, a distinguished scholar of corporate finance and governance, argues for a revolution in the structure of ownership and control in the U.S. economy.1 I share many of his criticisms […]

Gasto en publicidad: cuota de mercado creciente

James C. Schroer

¿Recuerda Schlitz? ¿Electrasol? ¿Bosco? ¿Ipana? ¿Recuerda los días en que la lealtad a la marca crecía año tras año? Las marcas de bienes de consumo más exitosas de la actualidad se crearon con grandes inversiones en publicidad y marketing hace mucho tiempo. Sin embargo, recientemente, muchos vendedores han perdido de vista la conexión entre el gasto en publicidad y la cuota de mercado. Practican el arte de los descuentos: recortar los presupuestos de publicidad para financiar promociones de precios o aumentar las ganancias trimestrales. Puede que hoy ganen la batalla por el volumen, pero pierden la guerra competitiva.

Gasto en publicidad: mantener la cuota de mercado

John Philip Jones

¿Por qué el volumen de ventas y los presupuestos de publicidad de marca se mueven al mismo ritmo? La mayoría de los fabricantes utilizan el sistema de tarifas de cajas, o una de sus muchas variantes, que vincula el presupuesto publicitario de la marca a sus ventas al asignar una cantidad determinada de centavos o dólares de publicidad a cada caja vendida. Esta práctica rara vez se cuestiona, pero plantea tres preguntas difíciles.

La enciclopedia de estudios de mercado

Vincent P. Barabba

Para comercializar bien, tiene que satisfacer y, en ocasiones, superar las expectativas del cliente. Pero, ¿cómo sabe lo que quiere el cliente?

Según los libros de texto, los estudios de mercado deberían dar la respuesta. Lamentablemente, debido a la forma en que se llevan a cabo las investigaciones de marketing más tradicionales, no han alcanzado este importante objetivo. El meollo del problema es la práctica de utilizar los estudios de mercado para confirmar que una decisión ya tomada es la correcta, en lugar de utilizar los estudios de mercado para identificar opciones alternativas y apoyar el proceso de elección de la mejor alternativa.

Las finanzas mundiales y la retirada al comercio gestionado

David D. Hale
The competitiveness debate that today focuses on America’s industrial performance will soon confront something even more that fundamental: money. The rise of Japanese financial power and the contradictions of U.S. economic policy are weakening the competitive position of the U.S. financial services industry—one of the few sectors where the United States still regards itself as […]

Toxic Reckoning: las empresas se enfrentan a un nuevo tipo de miedo

Kai Erikson

La mañana del 28 de marzo de 1979, una de las dos unidades generadoras de una central nuclear llamada Three Mile Island sufrió una extraña secuencia de fallos en el equipo y errores humanos, lo que provocó la fuga de varias bocanadas de vapor radiactivo. Fue un momento de peligro potencial considerable, como pronto descubriremos todos. También fue un momento de considerable incertidumbre.

En el punto álgido de la incertidumbre, el gobernador de Pensilvania, Richard Thornburgh, emitió un aviso tranquilo y mesurado en el que sugería que las mujeres embarazadas y los niños en edad preescolar que vivieran en un radio de cinco millas de la planta tal vez quisieran evacuar y que todas las demás personas en un radio de diez millas deberían considerar la posibilidad de refugiarse en sus hogares. En efecto, el gobernador recomendaba que 3.500 personas que viven a la sombra del reactor se mudaran al menos por el momento y que todos los demás se quedaran allí.

Verdades vitales sobre la gestión de sus costes

B. Charles Ames, James D. Hlavacek

Pocas obviedades se aplican de manera universal en el mundo empresarial, pero cuatro relacionadas son válidas en todas las situaciones empresariales.

1. A largo plazo, es absolutamente esencial ser un proveedor de costes más bajos.

2. Para seguir siendo competitivos, los costes de producción y suministro de cualquier producto o servicio ajustados a la inflación deben tener una tendencia continua a la baja.

3. Siempre se debe conocer el panorama real de costes y beneficios de cada producto, segmento de producto o mercado y todos los clientes clave, y las prácticas contables tradicionales no deben ocultarlo.

Charla directa del nuevo CEO

B. Charles Ames

Como soy totalmente nuevo en esta empresa, no tiene forma de saber lo que creo que tienen que hacer los directivos para cumplir sus funciones. Tampoco sabe qué esperar de mí mientras trabajamos juntos. Tiene derecho a saber estas cosas desde el principio.

Quiero hablar de tres cuestiones: los compromisos, la forma en que operaremos y mis normas básicas para los directivos. Por cierto, creo que estas ideas y reglas básicas se aplican a cualquier tipo de organización de cualquier industria, a las pequeñas empresas y a las grandes, complejas y multidivisiones, como la nuestra.

De la «escalera de la ciencia» al ciclo de desarrollo de productos

Ralph E. Gomory
U.S. business needs to understand how science and technology influence industrial competitiveness. Even in high-tech products, like computer memories, the U.S. trade surplus declined sharply early in the 1980s, and we were in deficit by 1986. How could this be happening to the greatest scientific power in the world—the home of the most Nobel laureates […]

Devoluciones anticipadas en las LBO

John Kitching

Las compras apalancadas se han convertido en una parte destacada y quizás permanente del panorama empresarial a ambos lados del Atlántico. En 1988, el valor combinado de las LBO en los Estados Unidos superó$ 77 000 millones, más de cuatro veces el valor de todas las LBO terminadas en 1983. Las LBO son un fenómeno más reciente en Europa, pero varios países (especialmente Gran Bretaña) han sido testigos de un crecimiento explosivo de estas transacciones en los últimos años. En 1988, el valor combinado de las compras en el Reino Unido se acercó a los 4 000 millones de libras (aproximadamente$ 6.250 millones), frente a los 270 millones de libras de 1984.

El caso del diario chino

Alan M. Webber

Durante casi diez años, Geoff Parker, vicepresidente de desarrollo internacional de Thurmond Textiles, llevó un diario sobre el «Proyecto China». Los siguientes son extractos.

18 de septiembre de 1979 Nueva York

La reunión finalmente tuvo lugar. Estábamos Don y todos los demás altos mandos, además de mí. La decisión: ir. Basándose en mi trabajo hasta ahora en la creación de nuestras empresas conjuntas y acuerdos de abastecimiento en Hong Kong y Taiwán, estuvieron de acuerdo con mi propuesta de desarrollar nuestra próxima jugada posible: China.

El marketing y sus descontentos

Steven H. Star

Los negocios a veces tienen mala fama y se destaca especialmente el marketing, especialmente la publicidad. Incluso los empresarios suelen sospechar profundamente del marketing. Se sospecha ampliamente que intenta, con toda la inteligencia, la tecnología y la astucia que puede disponer, hacer que la gente quiera lo que no necesita, de prometer y exagerar demasiado lo que se puede ofrecer y, lo que es peor, de explotar las vulnerabilidades de las personas para que valoren, quieran y esperen lo inalcanzable e indeseable. Esta crítica constituye un ataque a la ética del marketing y, por extensión, a la propia empresa.

El origen de la estrategia

Bruce D. Henderson

Considere esta lección de estrategia. En 1934, el profesor G.F. Gause de la Universidad de Moscú, conocido como «el padre de la biología matemática», publicó los resultados de una serie de experimentos en los que puso dos animales muy pequeños (protozoos) del mismo género en una botella con un suministro adecuado de alimento. Si los animales fueran de diferentes especies, podrían sobrevivir y persistir juntos. Si fueran de la misma especie, no podrían. Esta observación llevó al principio de exclusión competitiva de Gause: no pueden coexistir dos especies que se ganen la vida de la misma manera.

Gestionar el valor para los accionistas, de arriba a abajo

David L. Wenner, Richard W. LeBer

En su primera gran presentación ante la junta, el recién nombrado CEO de un$ 3000 millones de dólares, una empresa multiempresarial anunció su intención de cambiar el enfoque de la dirección de las ganancias trimestrales al «valor para los accionistas». El equipo directivo estaba decidido a entender exactamente cuánto valor estaban creando la empresa y cada una de sus unidades de negocio para los accionistas y cuáles eran las opciones para mejorar el rendimiento. Los ejecutivos reestructurarían y administrarían la empresa en consecuencia, de arriba a abajo.

Innovación y fracaso aplicado

Michael Schrage

American Genesis: un siglo de invención y entusiasmo tecnológico, Thomas P. Hughes (Nueva York: Viking, 1989) 529 páginas$24.95.

Ciencia y estrategia corporativa: I+D de Du Pont, 1902—1980, David A. Hounshell y John Kenly Smith, Jr. (Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press, 1988) 756 páginas,$39.95.

No hay forma de escapar a la tensión entre la promesa de la innovación y sus enormes costes. Gestionar esa tensión es el tema central de dos libros nuevos y masivos que narran el, a menudo agónico, proceso de investigación y desarrollo en varias de nuestras corporaciones más grandes y famosas.

La nueva obra gerencial

Rosabeth Moss Kanter

El trabajo gerencial está experimentando cambios tan enormes y rápidos que muchos directivos se reinventan su profesión a medida que avanzan. Con pocos precedentes que los guíen, están viendo cómo la jerarquía se desvanece y las claras distinciones entre el título, la tarea, el departamento e incluso la empresa se difuminan. Enfrentados a niveles extraordinarios de complejidad e interdependencia, ven cómo las fuentes tradicionales de poder se erosionan y las antiguas herramientas de motivación pierden su magia.

La seguridad nacional y nuestra ventaja tecnológica

Simon Ramo

Llevo casi medio siglo compitiendo en el negocio de la ciencia y la tecnología. Cada nueva experiencia ha confirmado lo que aprendí de adolescente, cuando tenía la intención de ganar un concurso de violín y conseguí conseguir una beca universitaria que tanto necesitaba. Pensé: no basta con actuar con la mayor precisión técnica; tiene que sonar mejor ante los jueces. Así que aposté todos mis ahorros en un violín italiano.

Los clientes impulsan una empresa impulsada por la tecnología: entrevista con George Fisher

Bernard Avishai and William Taylor

Al igual que la empresa que dirige, George Fisher ha desarrollado su carrera en torno a la tecnología. Se convirtió en CEO de Motorola 12 años después de unirse a la empresa procedente de AT&T Bell Laboratories, donde había pasado más de una década como ingeniero y director técnico. Tiene un máster en ingeniería y un doctorado en matemáticas aplicadas en la Universidad de Brown. También es titular de patentes en tecnología de guías de ondas ópticas y comunicaciones digitales. La entrevista la realizaron en Boston y en la sede de Motorola en Schaumburg, Illinois, los editores asociados de HBR Bernard Avishai y William Taylor.

Los negocios y los hechos de la vida familiar

Fran Sussner Rodgers, Charles Rodgers

Los negocios son algo bueno. La familia también es algo bueno. Son propuestas simples y evidentes.

Sin embargo, lo curioso es que cuando tratamos de combinar estas dos afirmaciones en la nueva fuerza laboral, dejan de ser seguras, compatibles y obvias y se vuelven difíciles, incluso antagónicas. A veces, los desafíos más complejos y controvertidos a los que nos enfrentamos tienen verdades de sentido común en sus raíces. Considere estas variaciones del mismo tema:

Proveedores: gestione sus clientes

Randy Myer

A principios de 1984, los altos ejecutivos de una cadena de ferretería de la costa este tomaron una decisión trascendental. Sin consultar a los proveedores de la empresa, decidieron eliminar gradualmente su flota de camiones y su red de almacenes. Mantener este sistema de distribución le costaba a la empresa unos 5$% de las ventas anuales, y los ejecutivos creían que la empresa era un cliente lo suficientemente grande como para esperar que los proveedores entregaran directamente en sus puntos de venta. Según el plan, si un proveedor se negaba, la cadena compraría sus productos a través de un mayorista.

Qué puede hacer la estrategia con la tecnología

Kim B. Clark

Hay un fabricante japonés de troqueles de alta precisión que presta servicios a la floreciente industria de la electrónica de consumo; el nombre de la empresa no le sonará nada. Durante los últimos cinco años, esta pequeña empresa se ha organizado en torno a una red electrónica que la conecta con empresas de electrónica gigantes como Hitachi y con una familia de proveedores altamente especializados.

Los diseñadores de Hitachi dibujan una pieza nueva y la envían por fax al fabricante de troqueles. Los ingenieros de troqueles revisan el boceto y, mediante sistemas de diseño asistido por ordenador (CAD), generan las especificaciones de un nuevo troquel en cuestión de horas. La empresa decide entonces si fabrica el dado ella misma o lo subcontrata a uno de los proveedores, cuyas habilidades, capacidad actual y trabajos en curso se han registrado. La mayoría de las veces, elige un proveedor y envía las especificaciones por fax, junto con información adicional sobre los materiales y las tensiones. El proveedor, mediante herramientas avanzadas de control numérico, fabrica el dado, también en cuestión de horas. No es raro que Hitachi recupere el dado de algunas piezas en un día: el boceto llega por la mañana, el dado termina por la tarde.1

Todo lo que (no) quiere saber sobre la recaudación de capital

Jeffry A. Timmons, Dale A. Sander

La mayoría de los emprendedores entienden que si los fundamentos de una idea de negocio (el equipo de dirección, las oportunidades de mercado, los sistemas operativos y los controles) son sólidos, lo más probable es que haya dinero disponible. El desafío de conseguir ese capital para hacer crecer una empresa puede resultar emocionante. Pero por muy emocionante que sea la búsqueda de dinero, es igual de amenazante. El proceso incluye ciertas realidades duras que pueden dañar gravemente a una empresa. Los emprendedores no pueden escapar de ellos, pero, si saben lo que son, al menos pueden prepararse para ellos.

¿Deben chocar la financiación y la estrategia?

Patrick Barwise, Paul R. Marsh, Robin Wensley

Los vendedores y los financieros rara vez se ven de acuerdo. Los fabricantes dicen: «Este producto abrirá un segmento de mercado completamente nuevo». Los financieros responden: «Es una mala inversión. El TIR es solo 8%.» ¿Por qué están tan a menudo en la oposición?

Los criterios financieros utilizados para decidir si un proyecto será rentable son totalmente coherentes con los principios del análisis de marketing competitivo. Si se aplica correctamente, un buen análisis financiero complementa, en lugar de contradecir, un buen análisis de marketing. Sin embargo, en la práctica, el análisis no suele ser suficiente. Eso explica por qué la rentabilidad proyectada de una inversión estratégica suele estar fuera de línea con la lógica estratégica y de marketing.

Cómo el velcro se enganchó a la calidad

K. Theodor Krantz

La llamada telefónica llegó de la nada una mañana de agosto de 1985. Era de nuestro gerente de ventas de Detroit, quien me dijo que General Motors nos iba a hacer pasar de su calificación más alta de calidad de proveedores al siguiente nivel más bajo, cuatro (en una escala del uno al cinco). Teníamos 90 días para establecer e iniciar un programa de control de calidad total en nuestra única planta estadounidense, en Manchester, New Hampshire, o nos enfrentaríamos a la pérdida no solo de un cliente importante, sino también de nuestro mercado en crecimiento más prometedor

Conseguir los precios de transferencia correctos: lo que hizo Bellcore

Edward J. Kovac, Henry P. Troy

El tema de los precios de transferencia no suele entusiasmar a mucha gente, pero cuando su sistema de precios de transferencia no es perfecto, la vida se pone interesante.

En Bellcore nos interesaron por primera vez los precios de transferencia en 1983. Ese fue el año anterior a la disolución de AT&T y a la formación de Bellcore como la organización centralizada que apoyaba a los siete holding regionales. Necesitábamos un sistema de precios de transferencia para asignar los costes de nuestra investigación e ingeniería a las empresas clientes de Bellcore. El sistema de devolución de cargos es especialmente importante para nosotros porque nuestro sector está regulado: las compañías de cambio locales que pertenecen a los siete holding que son nuestras propietarios deben responder ante las comisiones estatales de servicios públicos, que, a su vez, quieren que esas compañías de cambio obtengan su dinero de Bellcore. No se permiten las subvenciones cruzadas.

El eclipse de la corporación pública

Michael C. Jensen

Están surgiendo nuevas organizaciones en su lugar, organizaciones que tienen forma corporativa, pero que no tienen accionistas públicos y que no cotizan ni cotizan en bolsas organizadas. Estas organizaciones utilizan la deuda pública y privada, en lugar del capital público, como su principal fuente de capital. Sus principales propietarios no son los hogares, sino las grandes instituciones y empresarios que designan agentes para que gestionen y supervisen en su nombre y vinculan a esos agentes con grandes participaciones en el capital y contratos que rigen el uso y la distribución del efectivo.

El mejor forastero y la familia torpe

Thomas Teal, Geraldine E. Willigan

En 1945, tras cuatro años en la marina, Paul Ballisarian regresó a un suburbio de Chicago, se casó con su novia de la infancia y se unió a su padre en la carnicería familiar. Paul era un joven enérgico y, cuando su padre se retiró varios años después, transformó el negocio de una tienda minorista en un mayorista de carne.

El negocio de la venta mayorista creció de manera constante a medida que Paul desarrolló relaciones personales con una lista cada vez mayor de excelentes restaurantes que confiaban en Ballisarian Beef para un suministro confiable de carnes de primera calidad. Paul estaba en su elemento. Le gustaba hacer negocios sobre la base de la amistad y la calidad, y disfrutaba de su papel como líder de la iglesia, la comunidad y los negocios locales. Obtuvo unos ingresos excelentes y su esposa, Jeanette, estuvieron felizmente casados y tuvieron dos hijos, Gregory y Katherine.

El trabajo de una madre

Nan Stone

La búsqueda de las mujeres por la igualdad económica, Victor R. Fuchs (Cambridge: Harvard University Press, 1988), 171 páginas,$18.95.

El segundo turno, Arlie Hochschild con Anne Machung (Nueva York: Viking, 1989), 308 páginas,$18.95.

La controversia suscitada por «Las mujeres directivas y los nuevos hechos de la vida» de Felice Schwartz no da señales de terminar. Más de medio año después de la publicación del artículo en HBR, el público sigue debatiendo acaloradamente el delicado tema que Schwartz planteó: la mujer, la maternidad y el trabajo. Ahora, dos libros importantes y que invitan a la reflexión nos desafían a ampliar el debate una vez más. La búsqueda de las mujeres por la igualdad económica estudia a las mujeres trabajadoras en conjunto, mientras El segundo turno nos da una visión más íntima de la vida de las madres trabajadoras individuales. Pero a pesar de esta diferencia de enfoque, ambos libros nos hacen plantearnos la misma pregunta incómoda: ¿Qué pasa en casa —con la familia, con los niños— cuando tanto el padre como la madre trabajan a tiempo completo?

Gestionar sin gerentes

Ricardo Semler

En Brasil, donde el paternalismo y el feudo de la empresa familiar siguen floreciendo, soy presidente de una empresa de fabricación que trata a sus 800 empleados como adultos responsables. La mayoría de ellos —incluidos los trabajadores de las fábricas— fijan su propio horario de trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la empresa. La gran mayoría vota en muchas decisiones corporativas importantes. A todo el mundo se le paga por mes, independientemente de la descripción del puesto, y más de 150 de nuestros directivos fijan sus propios salarios y bonificaciones.

La ética en la práctica

Kenneth R. Andrews

A medida que la década de 1990 se acerca, el interés público por la ética alcanza un nivel histórico. Mientras la prensa llama la atención sobre los flagrantes abandonos en Wall Street, la industria de la defensa y el Pentágono, y sobre las actividades cuestionables en la Casa Blanca, la oficina del fiscal general y el Congreso, los observadores se preguntan si nuestra sociedad está más enferma de lo habitual. Probablemente no. Los estándares que se aplican al comportamiento empresarial han aumentado con el tiempo y eso ha elevado la rectitud media de los empresarios y los políticos. Ha pasado mucho tiempo desde que pudimos decir con Mark Twain que tenemos el mejor Senado que el dinero puede comprar o estar de acuerdo con ladrones como Upton Sinclair en que nuestras grandes empresas son feudos de barones ladrones. Pero el comportamiento ilegal y poco ético persiste, a pesar de que los esfuerzos por denunciarlo a menudo logran que sus recompensas sean efímeras.

Los directores generales del medio

Hugo Uyterhoeven

Tradicionalmente, el puesto de director general se ha equiparado al de director ejecutivo de una empresa. Se piensa que director general y jefe son sinónimos. Sin embargo, cada vez más, las organizaciones corporativas ofrecen puestos de dirección general en niveles inferiores al de director ejecutivo y, como resultado, aumenta el número de directores generales de nivel medio.

El fenómeno de los directores generales de nivel medio (es decir, un director general que es responsable de una unidad de negocio determinada en el nivel intermedio de la jerarquía corporativa) es una consecuencia directa del movimiento hacia una forma de organización divisional. Por ejemplo, si bien el funcional la organización solo necesita un director general, el divisional la organización cuenta con una variedad de unidades de negocio, cada una de las cuales requiere un director general. A menudo, el proceso de divisionalización se extiende varios niveles de la organización (al grupo, la división, el departamento), lo que aumenta aún más la necesidad de directores generales en los niveles inferiores.

Rendimiento de marketing: ¿qué espera?

Thomas V. Bonoma

Un buen argumento, buenos amigos y lleno de expectativas; un argumento excelente, muy buenos amigos.

Shakespeare, El rey Enrique IV, parte I

Informe especial

Cuando se trata de evaluar el desempeño, no hay función empresarial que preocupe más a los altos ejecutivos que el marketing. La mayoría de ellos ven a los vendedores de sus empresas como algo entre los vendedores de aspiradoras y los salvadores. Temen que les vendan artilugios de marketing sofisticados que no quieren y les preocupa que las promesas de salvación del marketing generen beneficios reales y medibles solo en un «mundo mejor por venir».

Tenga cuidado con las trampas del marketing global

Kamran Kashani

Hoy en día está de moda entusiasmarse con los mercados globalizados y citar ejemplos brillantes de ganadores del marketing estandarizado en todo el mundo. Es cierto, algunos mercados son la globalización y cada vez más empresas las aprovechan con un éxito rotundo. Pero los informes optimistas sobre estos triunfos no suelen mencionar las complejidades y los riesgos que implican; por cada victoria en la globalización probablemente haya varios fracasos que no se difundan. No está de moda hablar del fracaso.

Tomar el control de Just-in-Time

Uday Karmarkar

Como todas las revoluciones buenas, la fabricación justo a tiempo produce revolucionarios que no saben cuándo parar. También está produciendo reacciones excesivas de personas decididas a hacer que paren. Pensemos en el curioso y controvertido debate sobre cómo llevar los materiales al taller y trabajar en proceso a través de él.

Elija prácticamente cualquier revista de fabricación hoy en día y habrá algunos artículos y páginas de anuncios de consultores que ensalzan las virtudes del JIT frente a los sistemas de control impulsados por ordenador como la planificación de los requisitos de materiales (MRP) o la planificación de los recursos de materiales (MRP II), como si los principios del JIT se opusieran al MRP y al uso de los ordenadores. Un anuncio reciente puso la elección con tanta crudeza: «JIT contra MRP II: ¡el JIT es la clave de su supervivencia!»

Velocidad, sencillez, confianza en sí mismo: entrevista con Jack Welch

Noel Tichy and Ram Charan
John F. Welch, Jr., chairman and CEO of General Electric, leads one of the world’s largest corporations. It is a very different corporation from the one he inherited in 1981. GE is now built around 14 distinct businesses—including aircraft engines, medical systems, engineering plastics, major appliances, NBC television, and financial services. They reflect the aggressive […]

ABC de las entrevistas de trabajo

James M. Jenks, Brian L.P. Zevnik

Su organización está buscando a varios candidatos para una vacante en sus niveles directivos y usted tiene la última palabra en la decisión. Se está preparando para entrevistar a los solicitantes.

¿Está bien preparado para esta tarea? Las entrevistas mal realizadas pueden volver a perseguirlo. Puede contratar a alguien que no haga ejercicio o rechazar a alguien con potencial estelar. O en estos días de litigio, puede correr el riesgo de que lo abofeteen con una demanda y lo lleven ante el tribunal.

Competitividad: autoayuda para un problema que empeora

Bruce R. Scott

La competitividad de un país, como la de una empresa, no es principalmente una cuestión de ventas: es una cuestión de ingresos y de los ingresos devengados, no de los préstamos. Ser competitivo significa aumentar los ingresos tan rápido como lo hacen los competidores y realizar las inversiones necesarias para mantener la competitividad en el futuro.

Desde esta perspectiva, la competitividad de EE. UU. está disminuyendo, a pesar de la drástica recuperación de las ventas de exportación, las altas tasas de operación de la industria manufacturera y los fuertes aumentos del empleo y los beneficios en Rust Belt. A menos que se tomen pronto medidas decididas y coordinadas, los Estados Unidos seguirán experimentando un descenso relativo de los niveles de vida y, con toda probabilidad, la gran mayoría de los estadounidenses experimentarán un período de declive absoluto.

Distribución de productos industriales en escaparates

Donald B. Rosenfield

Al igual que los fabricantes, las organizaciones de servicios encuentran economías de escala operativas en las inversiones en instalaciones fijas, inventarios y transporte. En general, es ventajoso centralizar estas operaciones, como en los siguientes casos.

  • Algunos centros de reparación reducen los costes al limitar el número de centros de piezas de repuesto y servicio de campo o, al menos, al limitar los lugares de almacenamiento de los artículos de baja demanda.

Empresas de servicios: centrarse o fallar

William H. Davidow, Bro Uttal

En un sector plagado por el aumento de los costes, el hospital Shouldice, cerca de Toronto (Canadá), es un modelo de productividad que reduce los costes. Los pacientes de cirugía permanecen en Shouldice 3 días y medio, en comparación con los 5 a 8 días en la mayoría de los hospitales. Sus médicos realizan muchas más operaciones al año que los médicos de otros lugares, pero se les paga menos de lo que ganarían en un consultorio privado; las enfermeras atienden varias veces más pacientes que en la mayoría de los demás hospitales. Los pacientes se cuidan solos; van al quirófano por su cuenta, caminan hasta la sala de recuperación y comen en un comedor común.

Gestionar los proveedores al día

David N. Burt

Es inútil que las grandes empresas traten de reformar sus operaciones de fabricación sin el firme apoyo de los proveedores. Para crear productos con uso intensivo de tecnología (y qué producto no lo es hoy en día), los fabricantes estadounidenses gastan, de media, 56 centavos de cada dólar de venta en la compra de materiales de producción, y esa cantidad va en aumento. Al mismo tiempo, las operaciones de ensamblaje JIT requieren una calidad perfecta en el muelle de recepción. Las piezas tienen que mejorar y más barato.

La fábrica de servicios

Richard B. Chase, David A. Garvin

La fábrica del futuro es no un lugar donde los ordenadores, los robots y las máquinas flexibles hacen el trabajo pesado. Esa es la fábrica del presente, que, con dinero e inteligencia, cualquier empresa de fabricación puede construir. Por supuesto, cualquier competidor también puede construir uno, por lo que cada vez es más difícil competir únicamente en la excelencia en la fabricación. Costes más bajos, mayor calidad y mayor variedad de productos son como las apuestas de mesa en el póquer, el precio que pagan las empresas para entrar en el juego. La mayoría de los productos se pueden imitar rápida y fácilmente; y los procesos de diseño y producción más automatizados no pueden superar de manera decisiva al segundo más automatizado. Quién gane y quién pierda vendrá determinado por la forma en que jueguen las empresas, no simplemente por las tecnologías de productos o procesos que las califiquen para competir.

Las deudas y los déficits no tan preocupantes de los Estados Unidos

Marshall Robinson

Está ocurriendo algo extraño en el debate sobre el déficit presupuestario federal de los Estados Unidos. En todo el país, en los libros y en las páginas editoriales, el mensaje parece estar cambiando. En octubre de 1987, Peter Peterson escribió en el Atlantic Monthly que el déficit federal es la pieza central de muchos escenarios sombríos, como la depresión mundial, la inflación severa, la caída del nivel de vida de los Estados Unidos y la reducción del papel de los Estados Unidos en el mundo. En febrero de 1989, también en el Atlántico, Jonathan Rauch dijo que, si bien el continuo déficit presupuestario demuestra que los estadounidenses han cambiado sus actitudes sobre la moralidad de pedir préstamos en contra del futuro, los economistas no pueden decir a los estadounidenses si es bueno o malo para ellos.

Lo que las empresas pueden aprender de las organizaciones sin fines de lucro

Peter F. Drucker

Las Girl Scouts, la Cruz Roja, las iglesias pastorales (nuestras organizaciones sin fines de lucro) se están convirtiendo en las líderes de la dirección de los Estados Unidos. En dos áreas, la estrategia y la eficacia de la junta, están practicando lo que la mayoría de las empresas estadounidenses solo predican. Y en el área más crucial, la motivación y la productividad de los trabajadores del conocimiento, son verdaderos pioneros en la elaboración de las políticas y prácticas que las empresas deberán aprender mañana.

Mis empleados son mi garantía de servicio

Timothy W. Firnstahl

Soy dueño de una cadena de cuatro restaurantes en Seattle y sus alrededores, y mi empresa existe solo por una razón: para hacer felices a los demás. Cada vez que un cliente sale de uno de nuestros restaurantes con una visión más optimista del mundo, hemos hecho nuestro trabajo. Cada vez que no logramos levantar el ánimo de un cliente con buena comida, un servicio gratificante y un ambiente relajante, no hemos hecho nuestro trabajo.

Plantar para una cosecha mundial

Kenichi Ohmae

En el jardín exterior de mi casa en Japón, cultivo la mezcla de plantas y flores más atractiva que puedo, es decir, dado el tipo de tierra que tengo, la exposición, la luz y las temperaturas extremas. Hago lo que el entorno permite y fomenta. Recibo muchos consejos, por supuesto, pero ningún experto con visión verde ha intentado convencerme aún de que coloque una cama para la flora autóctona del desierto, la tundra ártica o la selva tropical. No tendría sentido. No crecerían en Tokio y nadie esperaría que lo hicieran. Y si por milagro lo hicieran, no sabría cómo cuidarlos.

Seis conceptos básicos para directores generales

Seis conceptos básicos para directores generales

Andrall E. Pearson

Los grandes entrenadores hacen hincapié en los fundamentos: las habilidades y jugadas básicas que hacen que un equipo gane de forma constante. Los grandes directores generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior y sostenido no puede basarse en mejoras únicas, como las reestructuraciones, las reducciones masivas de costes o las reorganizaciones. Claro, tomarán medidas tan radicales si se encuentran en una situación en la que sea necesario o deseable. Pero su prioridad es evitar ese tipo de situaciones. Y lo hacen centrándose en las seis tareas clave que constituyen la base del puesto de cada director general: configurar el entorno laboral, establecer la estrategia, asignar los recursos, desarrollar a los gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.

Toma de decisiones humilde

Amitai Etzioni

La toma de decisiones en la década de 1990 será aún más un arte y menos una ciencia que en la actualidad. El mundo no solo se hace más complejo e incierto a un ritmo cada vez más rápido, sino que los antiguos modelos de toma de decisiones están fallando y podemos esperar que su fracaso también se acelere.

Si los ejecutivos alguna vez se imaginaron que podían recopilar suficiente información para leer el entorno empresarial como un libro abierto, han tenido que perder sus esperanzas. El flujo de información se ha incrementado hasta tal punto que los directivos corren el peligro de ahogarse; extraer los datos relevantes del torrente es una tarea cada vez más abrumadora. No es de extrañar que algunos atribulados responsables de la toma de decisiones —incluso fuera de la Casa Blanca— recurran a astrólogos y médiums.

¿Pueden los Estados Unidos negociar la igualdad comercial?

Raymond Vernon

Para los directivos estadounidenses preocupados por la competencia internacional, el rumbo que tenemos por delante es inexplorado. En casi todos los mercados en los que los estadounidenses esperen vender sus productos y servicios o expandir sus empresas, hay tantas oportunidades como amenazas, y muchas de ambas en Europa a medida que se acerca 1992.

Una cosa es bastante segura: es probable que las acciones del Gobierno de los Estados Unidos, especialmente en los campos de la política comercial y la política monetaria, sean fundamentales para determinar el desempeño de las empresas estadounidenses. Al mismo tiempo, las economías de los principales países están ahora profundamente entrelazadas. Los líderes políticos nacionales se ven cada vez más obligados a elegir entre la cooperación internacional o las pérdidas que nos perjudican a todos.

¿Qué tan egoísta es la gente, en serio?

David Warsh

Para la estantería del director

La evolución de la cooperación, Robert Axelrod (Nueva York: Basic Books, 1984), 241 páginas,$8.95.

Pasiones dentro de la razón: el papel estratégico de las emociones, Robert H. Frank (Nueva York: W.W. Norton & Company, 1988), 304 páginas,$19.95.

Los acontecimientos de los últimos diez años han provocado una controversia considerable sobre la enseñanza y el aprendizaje de la ética. Pero se ha dicho relativamente poco sobre las bases profundas de nuestras opiniones sobre el tráfico de información privilegiada, la malversación y otras traiciones a la confianza. Qué mal, porque se está produciendo una nueva e importante idea sobre nuestra concepción de nosotros mismos como seres humanos, una idea que hasta ahora solo ha atraído a un público reducido fuera del recinto técnico en el que se está llevando a cabo.

1992: Medidas que están tomando los europeos

Eric G. Friberg

La Comisión Europea tiene una visión atractiva del mercado único europeo: 320 millones de consumidores, una economía unificada más grande que la de los Estados Unidos, un crecimiento económico más rápido con precios más bajos y al menos dos millones de nuevos puestos de trabajo. Pero para los directivos europeos, el movimiento hacia un mercado unificado parece desigual y desordenado.

Por ejemplo, las «dimensiones sociales» de hacer negocios en Europa son más ambiguas que nunca y es muy posible que generen muchas divisiones. Según la propuesta del Estatuto de la Sociedad Europea, una medida opcional que se aplicaría a las fusiones transfronterizas, los empleadores tendrían que elegir entre tres modelos diferentes de participación de los trabajadores. Uno es un sistema de tablas de dos niveles, basado en Alemania Occidental Mi mejor estimación enfoque, en el que los trabajadores de empresas con más de 1000 empleados elegirían a la mitad del consejo de supervisión de la empresa. Otro modelo es el comité de empresa al estilo del Benelux, en el que los representantes de los empleados, independientes de los consejos de administración de las empresas, reciben informes sobre el rendimiento financiero y son consultados antes de todas las reuniones del consejo de administración. La tercera alternativa implicaría una negociación colectiva más tradicional para llegar a sistemas de representación mutuamente aceptables. Es probable que esa negociación tenga que incluir algunas disposiciones comparables a las dos primeras opciones.

1992: Movimientos que los estadounidenses deben tomar

John F. Magee

En los próximos años, las empresas estadounidenses, estén activas en Europa o no, deberán tomar medidas constructivas y reflexivas para defenderse de la competencia más agresiva de las empresas europeas y aprovechar las oportunidades que ofrece un mercado europeo integrado.

La Europa de posguerra, compuesta por mercados nacionales insulares y protegidos, ha estado estancada económicamente en comparación con los Estados Unidos y el Lejano Oriente. Las empresas europeas han carecido de un mercado nacional del tamaño suficiente como para respaldar las inversiones necesarias para competir con los agresivos competidores japoneses y estadounidenses en lo que claramente son las industrias del futuro: la electrónica, la tecnología de la información, la biotecnología y las telecomunicaciones. De hecho, la fragmentación del mercado europeo, con su multiplicidad de reglamentos, condiciones económicas, preferencias culturales, tensiones y celos, ha hecho que hacer negocios en Europa sea una experiencia humillante.

Aprender de la pérdida de un cliente

David Green

Esta es la historia de cómo una empresa pequeña y joven perdió un pedido muy importante, se recuperó y se hizo mucho más fuerte y competitiva al aprender sobre el posicionamiento en el mercado. Las lecciones aprendidas demostraron ser tan valiosas que, al fin y al cabo, la empresa llegó a la conclusión de que perder el gran pedido era lo mejor que le había pasado en la vida.

La empresa en cuestión es VideoStar Connections y, dado que he sido su vicepresidente de ventas y marketing durante los últimos cinco años, esta historia también trata sobre mi propia experiencia. Durante ese período de prueba, sin duda el más exigente de mi carrera, me di cuenta de que mi trabajo no consiste simplemente en ganar pedidos. También es para aprender todo lo posible al perder pedidos. No me importa decir que he aprendido mucho.

Decencia poco común: Pacific Bell responde al sida

David L. Kirp

Sentado nerviosamente en la clínica de salud pública ese viernes anterior al Día del Trabajo de 1986, esperando noticias sobre su prueba del SIDA, el reparador de Pacific Bell, Dave Goodenough, ya sabía a medias lo que le dirían: tenía SIDA. Lo había sospechado durante siete meses, desde que vio por primera vez las marcas en su pecho. Su médico los descartó por ser moretones detectados en el trabajo, pero cuando las marcas violáceas empezaron a aparecer por todo su cuerpo, Goodenough pidió otra opinión. El segundo médico solo tardó unos momentos en identificar los síntomas como «KS» (el sarcoma de Kaposi, un tipo de cáncer que se asocia con frecuencia al SIDA) y los resultados de las pruebas confirmaron ese diagnóstico.

El caso de la propuesta de software

Thomas H. Davenport

Middleton Mutual es una gran compañía de seguros con sede en Filadelfia. Su director de información, Dennis Devereaux, y el vicepresidente de planificación de sistemas de información, Max Vargo, están a punto de solicitar$ 1 millón para desarrollar un sistema experto para el departamento de aseguramiento de propiedades y accidentes (P&C) de Linda Peterson. Han discutido el sistema de expertos con el presidente Bill Hayes, el CFO Hal Atkins y otros miembros del comité de gastos de capital y, hasta ahora, estaban seguros de que se aprobaría. Pero según los mensajes del buzón electrónico de la empresa, el proyecto parece menos seguro.

El mapa de desarrollo de nuevos productos

Steven C. Wheelwright, W. Earl Sasser, Jr.

No hay actividad empresarial más anunciada por sus promesas y abordada con un optimismo más justificado que el desarrollo y la fabricación de nuevos productos. Ya sea en empresas maduras, como automóviles y electrodomésticos, o en empresas más dinámicas, como los ordenadores, los gerentes ven correctamente los nuevos productos como una oportunidad de superar a la competencia.

Lo ideal sería que un nuevo producto exitoso pudiera establecer los estándares del sector (estándares que se convierten en una barrera de entrada para otra empresa) o abrir nuevos mercados cruciales. Piense en el Walkman de Sony. Los nuevos productos son buenos para la organización. Suelen aprovechar los descubrimientos de I+D aún sin explotar y a revitalizar el cuerpo de ingenieros. Las campañas de nuevos productos ofrecen a los altos directivos la oportunidad de reorganizarse y sacar más provecho de una fuerza de ventas, una fábrica o una red de servicios de campo, por ejemplo. Los nuevos productos capitalizan las inversiones antiguas.

Gestionar en un mundo sin fronteras

Kenichi Ohmae

La mayoría de los directivos son miopes. A pesar de que el panorama competitivo actual suele extenderse a un horizonte global, ven mejor lo que mejor conocen: los clientes geográficamente más cercanos a sus hogares. Estos gerentes pueden tener fábricas o laboratorios en una docena de países. Puede que tengan empresas conjuntas en una docena más. Puede que obtengan materiales y los vendan en los mercados de todo el mundo. Pero cuando las cosas se ponen difíciles, su campo de visión lo dominan los clientes del país de origen y las unidades organizativas que los atienden. Todos, y todo, los demás son simplemente parte del «resto del mundo».

Intención estratégica

Gary Hamel, C.K. Prahalad

Hoy en día, los directivos de muchos sectores se esfuerzan por igualar las ventajas competitivas de sus nuevos rivales mundiales. Están trasladando la fabricación al extranjero en busca de reducir los costes laborales, racionalizando las líneas de productos para captar economías a escala mundial, instituyendo círculos de calidad y una producción justo a tiempo, y adoptando las prácticas japonesas de recursos humanos. Cuando la competitividad sigue siendo inalcanzable, forman alianzas estratégicas, a menudo con las mismas empresas que alteraron el equilibrio competitivo en primer lugar.

La globalización de Europa: entrevista con Wisse Dekker

Nan Stone

Wisse Dekker, presidente del consejo de supervisión de la Gloeilampenfabrieken de N.V. Philips, es uno de los principales defensores de un verdadero mercado común europeo. A lo largo de una larga y destacada carrera, muchos de los cuales los dedicó a las operaciones de Philips en el Lejano Oriente, ha hablado con fuerza sobre cómo la competencia mundial y el desarrollo tecnológico están transformando los negocios y la sociedad, en Europa y en todo el mundo. Cuando el Dr. Dekker era presidente y presidente del consejo de administración de Philips, puso a la empresa en un camino que llevó, con su sucesor, a los cambios más radicales en los casi 100 años de historia de la empresa.

La lógica de los mercados electrónicos

Thomas W. Malone, JoAnne Yates, Robert I. Benjamin

Empresas innovadoras como American Hospital Supply, United Airlines y McKesson han recibido muchos aplausos por su ingenioso uso de la tecnología de la información. Al utilizar los ordenadores para ayudar a los clientes a pedir suministros o hacer reservas de aviones, estas compañías han aumentado sus beneficios y su patrimonio neto y han alterado permanentemente la dinámica competitiva de sus sectores.

Pero las empresas que tratan de imitar a estos inconformistas «atrapando» a los clientes pueden quedarse atrás si se pasa de los canales de venta electrónica de una sola fuente a los «mercados electrónicos» que incluyen la oferta de muchos proveedores. De hecho, el sistema de reservas de compañías aéreas de United ya se ha convertido en un mercado electrónico, con listas de vuelos de otras compañías aéreas. El sistema de AHS (que ahora opera Baxter Healthcare tras la fusión de AHS y Baxter Travenol) parece seguir su ejemplo. Los hospitales ahora pueden utilizar la red de ordenadores de Baxter para pedir productos a varios de los competidores de Baxter.

Nosotros contra ellos: el campo minado de los anuncios comparativos

Bruce Buchanan, Doron Goldman

Para presentar sus colirios más eficaces, Schering-Plough apuntó al líder del mercado con esta línea en los anuncios de sus revistas: «El nuevo OcuClear alivia tres veces más que el Visine». Para promocionar su exclusivo proceso de fabricación, que hace que los cristales descafeinados de Folgers produzcan café más oscuro, Procter & Gamble publicó anuncios impresos con Folgers y «la marca líder» (Sanka) preparados en vasos de vidrio transparentes. El texto decía: «Se ve tan oscuro y rico, ¿no debería cambiarse?» Para demostrar la superioridad de su limpiador doméstico, Bristol-Myers publicó anuncios de televisión en los que afirmaba: «El nuevo líquido Vanish realmente limpia las manchas de óxido más duras por debajo de la línea de flotación mejor que Lysol», y en los que aparecían las dos marcas en acción.

Una receta radical para los hospitales

Jeff Goldsmith

Márgenes decrecientes, exceso de capacidad, cartera de productos madura, sobrecarga burocrática, medidas de diversificación mal planificadas y ejecutadas, rápida rotación de los directores ejecutivos: una conocida letanía de síntomas de las industrias estadounidenses en problemas. Pero esta lista no describe las compañías aéreas, los minoristas, la fabricación básica, los bienes raíces o los servicios financieros, sino que describe los$ 200 mil millones de la industria hospitalaria estadounidense.

La gravedad de estos síntomas se ha hecho evidente hace poco. En 1985, a pesar de tener casi 20% disminución del uso de pacientes hospitalizados en todo el país, los hospitales disfrutaron de márgenes operativos récord. Para 1987, casi habían duplicado sus ingresos de 1980. Sin embargo, a finales del año pasado, los beneficios de explotación se habían evaporado. La rotación de los administradores había alcanzado una tasa anual del 25%% a 30%, y los fideicomisarios (junto con los nuevos equipos de dirección) han tenido que esforzarse por mantener sus instituciones en equilibrio.

Arquitectura corporativa de fuera hacia dentro

Jane Holtz Kay

La arquitectura y la empresa: la intersección creativa, Thomas Walton (Nueva York: Macmillan, 1988) 218 páginas,$29.95.

Ciudad: Redescubriendo el centro, William H. Whyte (Nueva York: Doubleday, 1988) 386 páginas$24.95.

Winston Churchill entendió por qué la arquitectura es nuestro arte más social. «Damos forma a nuestros edificios», observó, «y después nuestros edificios nos dan forma a nosotros». Pero no todos los creadores de empresas o sus arquitectos han apreciado plenamente la lógica y la importancia de esta observación. ¿De qué otra manera se puede explicar el diseño estiloso y de gran estrella de la década de 1980, la sede de General Foods en Rye Brook, Nueva York?

Cómo la tecnología lleva a las personas ciegas al lugar de trabajo

Julia Anderson

En estos días de bajo desempleo, muchas empresas y otras organizaciones consideran necesario rastrear el paradero y los perfiles de los sectores infrautilizados de la fuerza laboral. Un sector al que rara vez recurren las empresas tiene una tasa de desempleo de hasta el 70%%—a pesar de que la llegada de la nueva tecnología de procesamiento de datos ha abierto una ventana de oportunidades para el grupo. Es más, las personas de este sector que han encontrado empleo históricamente han tenido una tasa de rotación inferior a la media.

Cómo los ejecutivos pueden dar forma a los sistemas de información de su empresa

Thomas H. Davenport, Michael Hammer, Tauno J. Metsisto

Un gran banco con sede en Nueva York tuvo que tomar una decisión sobre su tecnología de la información. El banco estaba ampliando sus operaciones en Londres y allí necesitaba un nuevo sistema informático. Los especialistas técnicos de Londres estaban seguros de que solo un proveedor en concreto podía cumplir los requisitos. La gente de sistemas de información de Nueva York estaba igualmente segura de que el sistema de otro proveedor era la mejor opción.

Competencia fría: GE libra la guerra de los refrigeradores

Ira C. Magaziner, Mark Patinkin

A ochenta millas al sur de Nashville, en las afueras de la ciudad de Columbia, donde los restaurantes ofrecen Bar-B-Q y bagre, es una improbable chimenea estadounidense. Allí, enclavada entre los pinos y la madera dura de la zona rural de Tennessee, se encuentra una de las fábricas más automatizadas del mundo. Si no se hubiera construido, los hogares estadounidenses podrían haber tenido pronto otro producto, el frigorífico, con el sello «Hecho en Japón». En cambio, aquí en el corazón del país, General Electric encontró la manera de fabricar productos mejores y más baratos que los fabricados por trabajadores extranjeros que pagaban una décima parte del salario estadounidense. Las cosas no han sido fáciles, pero la lucha de GE demuestra los desafíos que los Estados Unidos deben y pueden afrontar si quieren recuperar el liderazgo mundial de la fabricación.

El caso del no tan supermercado

Janice McCormick

Tiendas Hilltop

100 Bloomfield Avenue, Hartford, Connecticut 06105

Prestamos servicios en el área metropolitana de Hartford desde 1926

Fecha: 16 de febrero de 1989

Para: Margaret Flynn, directora ejecutiva de Hilltop

De: Ed Boyer, vicepresidente de operaciones de la tienda

Nuestro contrato con el Local 413 vence el 18 de junio, así que tenemos que empezar a prepararnos para las negociaciones (está previsto que comiencen dentro de ocho semanas). Ahora es un buen momento para repasar lo que ha sucedido en los últimos tres años y pensar en lo que Hilltop tiene que hacer en el futuro.

Es hora de reformar la fabricación de talleres

James E. Ashton, Frank X. Cook, Jr.

La industria estadounidense está empezando a poner orden en su fábrica. Las empresas que fabrican productos estandarizados de gran volumen, como fotocopiadoras, electrodomésticos y automóviles, están aprendiendo de sus rivales extranjeros y emulando su compromiso con la innovación continua de productos y procesos. Sin embargo, un segmento importante de la industria estadounidense —los fabricantes de talleres— sigue posponiendo las reformas necesarias. Muchas de estas empresas se han visto protegidas de la competencia extranjera por el carácter personalizado de sus productos y por la falta de potencial en el mercado masivo. Sin una amenaza competitiva urgente, los directores de los talleres han tardado en revisar sus operaciones de fabricación, a pesar de los problemas de calidad mediocre, los plazos de entrega excesivos, la falta de fiabilidad de la entrega y los altos costes.

La fallida revolución de la atención médica: el papel de la dirección

Regina E. Herzlinger

La industria de la salud estadounidense está enferma. Su enorme fracción de nuestro PNB —uno de cada ocho dólares— es el doble que el de Japón y al menos el 50% más alto que el de otros países desarrollados. Porque está creciendo a un ritmo del 50% superior al PNB, los costes de la industria dificultan el control de nuestro desastroso déficit comercial.

Aun así, a pesar de las sumas que gastan en atención médica, muchos estadounidenses no pueden obtener los servicios que necesitan o desean. Plagados de dolencias omnipresentes que reducen su productividad, como dolores de espalda, dolor de pies y dificultades digestivas, los estadounidenses encuentran que los servicios son fragmentados, impersonales, mal ubicados y que se ofrecen en momentos inadecuados. Luego está la calidad de la atención en sí, que es notoriamente errática. Aunque nuestro sistema de salud es excelente en los procedimientos heroicos que salvan vidas, los procedimientos más comunes se realizan con menos pericia. Por ejemplo, la mayoría de los expertos admiten que solo una fracción de las 700 000 histerectomías que se realizan cada año pueden justificarse desde el punto de vista médico.

La lógica global de las alianzas estratégicas

Kenichi Ohmae

Las empresas acaban de empezar a aprender lo que las naciones siempre han sabido: en un mundo complejo e incierto lleno de oponentes peligrosos, es mejor no ir solas. Las grandes potencias que operan en amplios escenarios de participación han hecho tradicionalmente causa común con otras personas cuyos intereses eran paralelos a los suyos propios. No hay vergüenza en eso. La entente —la creación de una alianza— es una parte responsable del repertorio de todo buen estratega. En el entorno competitivo actual, esto también es válido para los directores corporativos.

Los costes humanos de la reforma manufacturera

Janice A. Klein

Si hay algo más poderoso que una idea cuyo momento ha llegado, es una que sea producto de una ilusión. Pregúntele a cualquier gerente o consultor de gestión cuáles son los elementos esenciales relacionados con la reforma de la industria y es probable que la respuesta llegue: un enfoque justo a tiempo para eliminar el despilfarro, un riguroso control estadístico de los procesos para mejorar la calidad y aumentar la participación de los empleados y la autogestión. Un gerente que conozco fue enfático: «El JIT, el SPC y la participación de los trabajadores en la gestión de la producción son como las tres patas de un taburete de ordeño. Cada uno es fundamental. Si alguno de los tres se rompe o falta, los demás se caerán».

Nadie confía completamente en el jefe, ¿y ahora qué?

Fernando Bartolomé

Los directivos que pueden evitar problemas graves antes de que estallen en la cara de la empresa están dos pasos por delante del juego. Sus empleadores evitan gastos innecesarios o un desastre absoluto, y ellos mismos obtienen los ascensos que se merecen por dirigir sus departamentos sin problemas y cortar problemas de raíz.

En la práctica, por supuesto, nunca es tan fácil. Todo el mundo sabe que un truco para abordar los problemas es conocerlos pronto. Pero, ¿cuál es el truco para conocerlos pronto? ¿Cómo descubren los directivos eficaces que se están gestando problemas? ¿Cuáles son sus sistemas de alerta?

Poder sin propósito: la crisis del dominio financiero mundial de Japón

R. Taggart Murphy

Hoy en día, Japón se encuentra en la mayor reserva de riqueza de la historia. Tiene el poder de mover los mercados a cualquier parte del mundo. Considérelo.

La Bolsa de Valores de Tokio ha superado a Nueva York y se ha convertido en la más grande del mundo en función de su capitalización bursátil. Osaka ha llevado a Londres al cuarto lugar.

De los diez bancos más grandes del mundo, nueve son japoneses. Si el tamaño del depósito es la unidad de medida, ningún banco estadounidense figura entre los 25 primeros.

Por qué General Mills se mezcla en el cuidado de la salud

Timothy B. Blodgett
  • Una residencia de 28 unidades para personas mayores con discapacidades físicas pero en buena forma mental en un suburbio de Minneapolis, que será el primero y el más pequeño de varios centros independientes.

  • Una red de servicios, desde el tratamiento médico hasta el asesoramiento de los miembros de la familia y la creación de una residencia de cuidados especiales para las víctimas de la enfermedad de Alzheimer.

  • Una empresa conjunta con una empresa de Massachusetts para crear un recurso nacional de gestión de casos de cuidados prolongados para los empleadores, los sindicatos, los familiares y otras personas que buscan opciones de cuidado para personas mayores.

Puede gestionar los riesgos de la construcción

John D. Macomber

El Colossal County Hospital se estaba desmoronando por las costuras. Con docenas de médicos, enfermeros y técnicos recién contratados, millones de dólares en equipos en la carretera y las citas de los pacientes retrasadas durante meses, el nuevo centro era imposible de usar. Por un lado, la construcción no estaba terminada y gran parte de lo que estaba terminado estaba defectuoso. Peor aún, el contratista había impuesto embargos sobre la propiedad por falta de pago, lo que impedía la ocupación. Los costes habían superado con creces la financiación disponible. El personal del hospital estaba frenético; el banco estaba apopléctico; el consejo de administración estaba desesperado.

Trabajo en equipo para las ventas de hoy

Frank V. Cespedes, Stephen X. Doyle, Robert J. Freedman

Hacer las cosas

  • Escuche a este gerente de cuentas, responsable de aumentar las ventas y mantener una relación estrecha con un cliente clave, describir una conversación reciente con un colega: «Llamé a nuestro director de distrito en Phoenix y le expliqué que estaba preparando una propuesta importante para una gran cuenta y que me ayudaría con la parte relacionada con la ubicación de una cuenta en su territorio. Aceptó a regañadientes, pero aún no he visto nada y no me ha devuelto las dos últimas llamadas. Con amigos así…».

Así es como lo ve el director de ventas del distrito:

Automatización para impulsar las ventas y el marketing

Rowland T. Moriarty, Gordon S. Swartz

En la prisa por automatizar, la función de marketing y ventas es la próxima frontera. Como todo el mundo sabe, durante la última década, los sistemas de información han hecho grandes avances en la ingeniería y la fabricación. La automatización ha reducido la mano de obra directa a una pequeña fracción de los costes de producción, una media de 8% a 12% en las empresas de fabricación. Por lo tanto, cada vez es más difícil reducir aún más los costes de la mano de obra de producción. En industrias tan avanzadas desde el punto de vista técnico, como los ordenadores, los semiconductores, los fuselajes, la metalurgia y los automóviles, las inversiones incrementales ahora están obteniendo beneficios decrecientes.

Colabore con sus competidores y gane

Gary Hamel, Yves Doz, C.K. Prahalad

La colaboración entre competidores está de moda. General Motors y Toyota ensamblan automóviles, Siemens y Philips desarrollan semiconductores, Canon suministra fotocopiadoras a Kodak, la francesa Thomson y la japonesa JVC fabrican videograbadoras. Sin embargo, la expansión de lo que denominamos «colaboración competitiva» (empresas conjuntas, acuerdos de subcontratación, licencias de productos, investigación cooperativa) ha provocado inquietud por las consecuencias a largo plazo. Una alianza estratégica puede fortalecer a ambas empresas contra los forasteros, aun cuando debilite a un socio frente al otro. En particular, las alianzas entre empresas asiáticas y rivales occidentales parecen ir en contra del socio occidental. La cooperación se convierte en una vía de bajo coste para que los nuevos competidores obtengan tecnología y acceso al mercado.1

Compensación y beneficios para las empresas emergentes

Joseph S. Tibbetts, Jr., Edmund T. Donovan

Ha decidido crear una empresa. Su plan de negocio se basa en una estrategia sólida y en un estudio de mercado exhaustivo. Sus antecedentes y su formación lo han preparado para el desafío. Ahora debe reunir el equipo de gestión de calidad que exigen los inversores de riesgo. Así que empieza la búsqueda de un ingeniero de primer nivel que dirija el desarrollo de productos y un gerente experimentado que se encargue del marketing, las ventas y la distribución.

Cuando los Estados Unidos eran el «Japón» de Canadá

Abraham Rotstein

Comprar en Estados Unidos: cómo el dinero extranjero está cambiando el rostro de nuestra nación, Martin y Susan Tolchin (Nueva York: Times Books, 1988) 400 páginas,$19.95.

¡Yen! : El nuevo imperio financiero de Japón y su amenaza para los Estados Unidos, Daniel Burstein (Nueva York: Simon y Schuster, 1988) 335 páginas,$19.95.

Para los transeúntes canadienses como yo, gran parte del debate actual de los Estados Unidos sobre la inversión extranjera directa evoca una sensación de déjà vu. Durante unas dos décadas, desde mediados de la década de 1950 hasta mediados de la de 1970, los estadounidenses interpretaron el papel —para estirar un poco— del «Japón» canadiense. Los inversores extranjeros compraron tres quintas partes de la industria manufacturera canadiense, así como grandes extensiones de nuestros recursos naturales. Canadá pasó a ser una economía de sucursales con 80% del sector de propiedad extranjera en manos estadounidenses.

El caso de la costosa expansión

Geraldine E. Willigan

Las visitas a la juguetería fueron muy diferentes para Jim Clayton desde que asumió el cargo de presidente de Playto Industries. Las largas colas en la caja lo enfurecían. Ahora lo deleitan porque han supuesto un auge en las ventas de Playto. Los viajes por los pasillos solían ser parte de una agónica búsqueda de un regalo para un niño. Ahora, cada pasillo representaba una posible nueva línea de productos e información sobre la competencia. A Jim le encantó cada minuto.

El sentido común de la CIM de un CEO: entrevista con J. Tracy O'Rourke

Bernard Avishai

Según Wickham Skinner («Lo que importa para la fabricación», HBR de enero a febrero de 1988), demasiados directivos abordan ahora las dificultades de producción con «un menú de técnicas de libros de texto» —la CIM, por ejemplo— cuando deberían plantearse las mismas preguntas de siempre: ¿Qué es lo que me dedico? ¿Dónde está el mercado? ¿Qué máquinas y flexibilidades necesito realmente?

Con las restricciones de Skinner en mente, HBR recurrió a J. Tracy O’Rourke, CEO de Allen-Bradley y una de las principales autoridades estadounidenses en materia de fabricación integrada por ordenador. Allen-Bradley, una filial de Rockwell International Corporation, fabrica controles y sistemas de automatización industrial. En 1983, la empresa creó un grupo de trabajo de la CIM para fabricar contactores de motor (un dispositivo que enciende y apaga los motores) de acuerdo con los estándares mundiales. En 1986 estaba en funcionamiento una planta de contactores totalmente integrada por ordenador en Milwaukee. Hoy en día, la línea produce 600 unidades por hora en cualquiera de las más de 777 variantes y en lotes de tan solo una o dos.

Empresarismo y hacer más, mejor

Kenichi Ohmae

Imagínese resolviendo un problema aritmético con los altos directivos de una importante empresa de automóviles japonesa. Como grupo, los productores japoneses ya exportan 2,3 millones de vehículos de pasajeros al año a los Estados Unidos. También están creando capacidad para 2,5 millones de vehículos adicionales en Norteamérica. Recuerde a sus amigos del otro lado de la mesa que el mercado total de automóviles estadounidense es de unos 10 millones de unidades al año. ¿Cómo esperan que 4,8 millones de ellos sean japoneses? ¿Qué ajustes anticipan?

Fast Heat: Cómo Corea ganó la guerra de los microondas

Ira C. Magaziner, Mark Patinkin

En mi primera visita al complejo de Samsung en Suwon, la sede de la división de electrónica y electrodomésticos de la empresa estaba aún más tercermundista de lo que esperaba. Los pisos de la fábrica eran de concreto desnudo. La gente conducía piezas con ruedas manuales hacia y desde la línea de producción. El laboratorio de investigación me recordó a un ruinoso aula de ciencias de un instituto. Pero el trabajo que se estaba haciendo en Suwon —lo que hacían con los televisores, por ejemplo— era intrigante. En ese momento, no había ni un solo canal de televisión en Corea que pudiera emitir en color. Pero los ingenieros de Samsung habían reunido televisores en color de todas las principales empresas del mundo (RCA, GE, Hitachi) y los utilizaban para diseñar su propio modelo.

Las mujeres directivas y los nuevos hechos de la vida

Felice N. Schwartz

El coste de emplear a mujeres en la dirección es mayor que el coste de emplear a hombres. Es una declaración discordante, en parte porque es cierta, pero sobre todo porque es algo de lo que la gente se muestra reacia a hablar. Un nuevo estudio realizado por una multinacional muestra que la tasa de rotación en los puestos directivos es 2 veces y media mayor entre las mujeres con mejor desempeño que entre los hombres. Un gran productor de bienes de consumo informa que la mitad de las mujeres que se toman la licencia de maternidad regresan a sus trabajos tarde o no regresan nada. Y sabemos que las mujeres también tienen una mayor tendencia a estancarse o interrumpir sus carreras de formas que limitan su crecimiento y desarrollo. Pero nos hemos vuelto tan sensibles a las acusaciones de sexismo y tenemos tanto miedo a la confrontación, incluso a los litigios, que rara vez decimos lo que sabemos que es verdad. Lamentablemente, nuestra conciencia reprimida se filtra en metáforas engañosas (el «techo de cristal» es un ejemplo notable), una hostilidad velada, una disminución de las expectativas, la desconfianza y el cumplimiento reacio a los requisitos de igualdad de oportunidades en el empleo.

Los expertos de su entorno

Michael J. Prietula, Herbert A. Simon

Tom Bennett, propietario de una empresa de alta tecnología en crecimiento con ventas de$ 30 millones, ha decidido salir a bolsa. Sus ratios son correctos y su producto es bueno, pero los puntos débiles de su estrategia no están del todo claros. A primera hora de la mañana del lunes, antes de la reunión habitual de personal, se queda sentado pensando en la imagen del producto, el estado de la tecnología subyacente y la expansión de la capacidad.

Necesita un nuevo sistema de costes cuando...

Robin Cooper

A estas alturas ya se ha publicitado mucho, si no es obvio, que los sistemas de contabilidad de costes de muchas empresas están fallando en su trabajo. Proporcionan a los gerentes información incorrecta sobre los costes de los productos, o los inundan con información sobre costes irrelevante o no miden las cosas que realmente importan. Las estrategias pueden ser brillantes desde el punto de vista conceptual, pero si se basan en información errónea sobre el coste de un producto, es probable que fracasen en el mercado. Muchos lo han hecho.

Organizar un diseño fabricable

James W. Dean, Jr., Gerald I. Susman
Nowhere in a company is the need for coordination more acute than between the people who are responsible for product design and those responsible for manufacturing. As Daniel E. Whitney argued in these pages recently (“Manufacturing by Design,” July–August 1988), most companies have operated for years in an environment where design and manufacturing communicate infrequently, […]

Trazando el territorio de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro

Richard P. Chait, Barbara E. Taylor

El consejo de administración de una organización sin fines de lucro tiene una responsabilidad: mantener a la organización en el buen camino por el bien de todos a largo plazo. En otras palabras, los fideicomisarios existen para gobernar la organización, para supervisar la calidad y garantizar que la organización cumpla su misión.

Sin embargo, muchos consejos de administración no gobiernan. Se empantanan en los detalles operativos, asuntos que es mejor dejar en manos del personal, al tiempo que ignoran las mismas cuestiones que podrían determinar el éxito o el fracaso de la empresa. Los dos ejemplos siguientes lo ilustran.

¿Qué diablos es «orientado al mercado»?

Benson P. Shapiro

El aire flotaba con fuerza en French Lick, Indiana. Esa mañana había una vigilancia de tornados y el cielo estaba negro. En una sala de reuniones de uno de los hoteles turísticos locales, donde se habían reunido los altos directivos de la Wolverine Controller Company, el ambiente coincidía con el clima. Los resultados recientes han sido malos para el productor de controladores de flujo con sede en Indianápolis para industrias de procesos como la química, el papel y la alimentación. Las ventas bajaron, pero las ganancias bajaron aún más. La cuota de mercado bajó en todas las líneas de productos.

Capacidad de ciclo rápido para una potencia competitiva

Joseph L. Bower, Thomas Hout

Todos los directivos aprecian, al menos de forma intuitiva, que el tiempo es dinero y la mayoría invertirá para ahorrar tiempo (y el dinero que representa) si ven una oportunidad clara. La agencia de viajes se informatiza para poder confirmar las reservas de los clientes al instante. El fabricante de ropa desarrolla un proceso de producción justo a tiempo para hacer lo que se busca y evitar los inevitables descuentos que provoca la sobreproducción.

El caso de los emprendedores en peligro de extinción

Mary Karr

Fran Conklin, el CEO de First Line Software, podía oírlo en la voz de Charlie Smith: no había tenido un buen día en la sede californiana de Microchannels, la principal distribuidora de First Line. Smith había ido allí para recibir un pedido de Microchannels para la nueva línea de videojuegos y para MasterGraph, el nuevo producto de First Line para el mercado empresarial. Llamaba desde el aeropuerto antes de volar de regreso a Salt Lake City. Sonaba triste.

Elogio a los seguidores

Robert Kelley

Estamos convencidos de que las empresas triunfan o fracasan, compiten o se desmoronan, en función de lo bien que estén dirigidas. Así que estudiamos a los grandes líderes del pasado y del presente y dedicamos enormes cantidades de tiempo y dinero a buscar líderes a los que contratar y a tratar de cultivar el liderazgo en los empleados que ya tenemos.

No tengo nada en contra de este entusiasmo. Los líderes importan mucho. Pero al buscar con tanto celo mejores líderes, tendemos a perder de vista a las personas que liderarán estos líderes. Sin sus ejércitos, al fin y al cabo, Napoleón no era más que un hombre con ambiciones grandiosas. Las organizaciones se mantienen o caen en parte en función de lo bien que lideran sus líderes, pero en parte también en función de lo bien que los siguen sus seguidores.

La tecnología de la información y el director del mañana

Lynda M. Applegate, James I. Cash, Jr., D. Quinn Mills

Es el año 1958. Es una época de prosperidad, productividad y crecimiento industrial para las empresas estadounidenses, que dominan la economía mundial. Las organizaciones crecen y se vuelven más complejas día a día. El servicio de cable transatlántico, que se acaba de iniciar, y los avances en el transporte están permitiendo a las empresas expandirse a los mercados internacionales. Para gestionar el crecimiento, las empresas están descentralizando la toma de decisiones. Para hacer un seguimiento de estas florecientes operaciones, están contratando mandos intermedios en masa. De hecho, por primera vez en la historia, los trabajadores de cuello blanco superan en número a los obreros. Las grandes empresas están instalando sus primeros ordenadores para automatizar las tareas rutinarias de oficina y producción, y la palabra de moda es «gestión participativa».

Los mismos principios de siempre en la nueva fabricación

David A. Hounshell

Fabricación dinámica: creación de la organización del aprendizaje, Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark (Nueva York: Free Press, 1988) 429 páginas,$24.95.

American Business: una advertencia de dos minutos, C. Jackson Grayson, Jr. y Carla O’Dell (Nueva York: Free Press, 1988) 368 páginas,$24.95.

En otoño de 1911, Frederick Winslow Taylor se apresuró a imprimir su Principios de la gestión científica, un libro delgado que se estaba gestando desde principios de la década de 1890. Taylor se destacó en los círculos de la ingeniería mecánica por su codescubrimiento en 1899 del acero de alta velocidad y por su brillante artículo de 1906, «El arte de cortar metales», en el que se informaba sobre más de 30 000 experimentos que había realizado en la Midvale Steel Company durante la década de 1880. Al aplicar técnicas científicas, como variar la velocidad y el avance de las herramientas de corte o variar sus formas, encontró la «mejor manera» de realizar cualquier tarea de corte de metales. Sobre la base de estos experimentos, creía que podía optimizar el rendimiento de todo el taller de máquinas, incluido el rendimiento de sus trabajadores.

Negociar con un cliente que no puede darse el lujo de perder

Negociar con un cliente que no puede darse el lujo de perder

Thomas C. Keiser

«Me gusta su producto, pero su precio se pasa de la raya. ¡Estamos acostumbrados a pagar la mitad de eso!»

«Acme va a incluir el contrato de servicio a cambio de nada. Si no puede igualar eso, ni siquiera está en la carrera».

«Francamente, creo que hemos hecho un buen trato, pero ahora tiene que conocer a mi jefe. Si pensara que soy duro…»

«Le diré una cosa: si puede bajar el precio un 20%, le daré el negocio. Cuando esté en nuestra división, ya sabe, tendrá el control de toda la empresa. ¡El volumen será enorme!»

Personalice el desarrollo de sus productos

Edward G. Krubasik

En el negocio de las máquinas de escribir, como en muchos otros, los ciclos de vida de los productos se han derrumbado a un ritmo alarmante. Las máquinas de escribir mecánicas tenían un ciclo de vida de 30 años; las electromecánicas tenían un ciclo de vida inferior a 10 años; y las máquinas electrónicas han sido reemplazadas rápidamente por procesadores de texto y ordenadores personales. Cuando el entorno competitivo cambia tan rápido, el tiempo de desarrollo pasa a ser fundamental. Las empresas tienen que responder rápidamente a cada nuevo producto que entra en el mercado. El nombre del juego es lanzar el producto al mercado rápidamente.

Reuniones que funcionan: planes que los jefes pueden aprobar

Paul D. Lovett

Con su negocio bajo una fuerte presión, un vicepresidente del grupo acudió a su reunión anual sobre el plan estratégico con la alta dirección sin más que una hoja de cálculo grande con un borrador a lápiz. No trajo ningún documento del plan, ni toboganes superiores ni ningún miembro de su personal de operaciones. Pero utilizando esa sencilla hoja de cálculo, identificó las difíciles opciones a las que se enfrentaba su debilitada filial y presentó su plan. La media docena de los principales ejecutivos de la empresa debatieron acaloradamente la propuesta y lo salpicaron de preguntas. Finalmente, el presidente anuló a sus ayudantes y optó por seguir invirtiendo en el negocio.

Volviendo a la estrategia

Kenichi Ohmae

«Competitividad» es la palabra que se pronuncia más hoy en día en los círculos de política económica de Washington, en la mayoría de las capitales europeas. La restauración de la vitalidad competitiva es un eslogan político muy compartido. Al otro lado del Atlántico, la unificación del Mercado Común centra la atención en la capacidad de las industrias europeas para competir contra sus rivales mundiales. En ambos continentes, los altos directivos, que empezaron a abordar estos temas mucho antes de que los políticos se apoderaran de ellos, buscan activamente modelos exitosos a los que seguir, para ver ejemplos de la mejor manera de jugar al nuevo juego competitivo. Con pocas excepciones, los modelos que han encontrado y los ejemplos que están estudiando son japoneses.

De Director de Información a Gerente de Redes

John J. Donovan

La computación descentralizada está arrasando los negocios como una ola que llega a una playa. Su avance es imparable, y por algunas razones poderosas. La economía es un factor importante. En un ordenador central, el coste medio por MIP (millones de instrucciones por segundo), un punto de referencia del rendimiento del hardware, se acerca$ 200 000. En un ordenador personal, el precio es solo de aproximadamente$ 4.000. Se aplica una comparación de costes similar al software. Las personas y los grupos pequeños pueden desarrollar aplicaciones informáticas de forma más rápida y económica que los equipos grandes. Para evitar deseconomías de escala en la programación, las empresas dispersan el proceso de desarrollo de software.

El caso de la caída del mercado de pruebas

Steven H. Star, Glen L. Urban

Bill Horton se quedó solo en su oficina a última hora de la tarde del viernes hojeando ansiosamente las impresiones del ordenador, a pesar de que podía recitar su contenido de memoria. Horton esperaba a que su jefe, Bob Murphy, le informara de la decisión sobre un tema que el comité de marketing había estado debatiendo durante más de cuatro horas. La cuestión es si Paradise Foods debe autorizar el lanzamiento nacional de un nuevo producto, Sweet Dream, para complementar su tradicional postre helado, LaTreat. Horton era director de producto de Sweet Dream y Murphy era el director del grupo responsable de todos los nuevos productos de la línea de postres Paradise.

El marketing en la era de la diversidad

Regis McKenna

Al extenderse hacia el este desde California, un nuevo individualismo se ha arraigado en los Estados Unidos. Atrás quedó la práctica ficción de un mercado único y homogéneo. Se acabaron los días de una visión del mundo aceptada de manera uniforme. Hoy en día, la diversidad ejerce una enorme influencia, tanto económica como política.

La tecnología y el cambio social son interdependientes. Las empresas utilizan nuevas tecnologías flexibles, como el diseño y la fabricación asistidos por ordenador y la personalización del software, para crear una diversidad asombrosa en el mercado y la sociedad. Y las personas que se unen temporalmente en «micromayorías» utilizan las plataformas (los medios de comunicación, la educación y la ley) para expresar sus deseos.

Fabricar en alta mar es un mal negocio

Constantinos C. Markides, Norman Berg

Julio de 1985: AT&T decide transferir la producción de teléfonos residenciales de su única planta de fabricación de teléfonos de EE. UU., en Shreveport (Luisiana), a Singapur.

Febrero de 1986: United Technologies anuncia que cerrará su planta de piezas de motores diésel en Springfield (Massachusetts) y transferirá las operaciones a una planta no sindicalizada en Carolina del Sur y a dos plantas en Europa.

Febrero de 1987: General Motors planea eliminar gradualmente la producción de coches con carrocería A en los Estados Unidos y trasladarlos a su planta de Ramos Arizpe, Coahuila, en México.

La crisis de la fabricación: nuevas tecnologías, organizaciones obsoletas

Robert H. Hayes, Ramchandran Jaikumar

Los competidores con sede en el extranjero siguen atacando los mercados estadounidenses, explotando sus bajos salarios o su sofisticación tecnológica superior o ambas. Los consumidores exigen niveles de calidad y diversidad cada vez más altos, lo que ha obligado a los fabricantes a mejorar las tolerancias y los diseños, eliminar los defectos y acelerar el ritmo de introducción de nuevos productos. Mientras tanto, los sistemas de producción justo a tiempo presionan a los proveedores OEM para que superen sus antiguos estándares de entrega y servicio. Los desafíos a los que se enfrentan las empresas de fabricación estadounidenses son asombrosos.

La dirección y el trabajo mundial

Peter F. Drucker

Cuando Marx empezaba a trabajar en El capital a principios de la década de 1850, se desconocía el fenómeno de la gestión. También lo fueron las empresas que dirigen los gerentes. La mayor empresa de fabricación del mundo era una fábrica de algodón de Manchester, Inglaterra, que empleaba a menos de 300 personas, propiedad del amigo y colaborador de Marx, Friedrich Engels. Y en la fábrica de Engels —una de las empresas más rentables de su época— no había «gerentes», solo supervisores de primera línea, ni responsables, que eran los propios trabajadores, cada uno de los cuales imponía disciplina a un puñado de compañeros «proletarios».

Mida bien los costes: tome las decisiones correctas

Robin Cooper, Robert S. Kaplan

Los gerentes de las empresas que venden varios productos toman decisiones importantes sobre los precios, la combinación de productos y la tecnología de procesos basándose en información de costes distorsionada. Lo que es peor, rara vez existe información alternativa para alertar a los gerentes de que los costes de los productos son muy defectuosos. La mayoría de las empresas detectan el problema solo cuando su competitividad y rentabilidad se han deteriorado.

Seis lecciones para el aula corporativa

Harry B. Bernhard, Cynthia A. Ingols

Este año, las empresas estadounidenses gastarán al menos$ 30 000 millones para ofrecer 17,6 millones de cursos formales de formación y desarrollo a sus empleados, y una buena parte de esa inversión se desperdiciará. La formación y el desarrollo (T&D) pueden adoptar diversas formas útiles, desde sesiones de bienvenida de 30 minutos para los recién contratados hasta programas de MBA de dos años para los más rápidos. T&D también puede ser una pérdida de tiempo y dinero en programas que entretienen donde deben educar o que se centran en las personas, donde deberían ayudar a transformar organizaciones enteras. La diferencia entre la T&D productiva y la inútil depende de cómo y de si la empresa vincula sus esfuerzos educativos con su estrategia y visión generales.

Corporate Raiders: Enfréntate a Value Gap

William E. Fruhan, Jr.

Los directores ejecutivos de las grandes empresas que cotizan en bolsa se enfrentan a un nuevo e imponente desafío: gestionar la «brecha de valor». Hay mucho en juego. Los que pasen la prueba pueden conservar sus trabajos. Los que no se enfrentan al desempleo, como nuevos propietarios que no quieren sus servicios, adquieren sus empresas.

La brecha de valor es la diferencia entre el precio de mercado de una acción de las acciones ordinarias de una empresa y el valor de esa acción si la empresa se gestionara como si los propietarios actuales fueran la única circunscripción que importara, es decir, si se gestionara al máximo precio de las acciones posible en ese momento. Para la mayoría de las empresas, el tamaño de la brecha de valor depende de tres factores:

Cuatro pasos para pronosticar la demanda total del mercado

William Barnett

La historia reciente está repleta de historias de empresas y, a veces, incluso de industrias enteras que han cometido graves errores estratégicos debido a previsiones inexactas de la demanda en todo el sector. Por ejemplo:

  • En 1974, las empresas eléctricas estadounidenses planificaron duplicar la capacidad de generación a mediados de la década de 1980, basándose en las previsiones de un 7% crecimiento anual de la demanda. Estas previsiones son cruciales, ya que las empresas deben empezar a construir nuevas plantas de generación entre cinco y diez años antes de que entren en funcionamiento. Pero durante el período 1975—1985, la carga en realidad solo creció un 2% tarifa. A pesar del aplazamiento o la cancelación de muchos proyectos, el exceso de capacidad de generación ha perjudicado a la situación financiera del sector y ha provocado un aumento de las tarifas de los clientes.

El poder de las garantías de servicio incondicional

Christopher W. Hart

Cuando compra un coche, una cámara o un horno tostador, recibe una garantía, la garantía de que el producto funcionará. ¿Con qué frecuencia recibe una garantía para la reparación de automóviles, la fotografía de bodas o el servicio de comidas? Prácticamente nunca. Sin embargo, es aquí, en la compra de servicios, donde la garantía de una garantía presumiblemente tendría más importancia.

Muchos ejecutivos de negocios creen que, por definición, los servicios simplemente no se pueden garantizar. Por lo general, los servicios los prestan seres humanos, que se sabe que son menos predecibles que las máquinas, y normalmente se producen al mismo tiempo que se consumen. Una cosa es garantizar una cámara, que se pueda inspeccionar antes de que el cliente la vea y que se pueda devolver a la fábrica para su reparación. Pero, ¿cómo puede inspeccionar previamente la puesta a punto de un coche o enviar una discusión legal infructuosa o un mal corte de pelo para que lo reparen? Obviamente no puede.

El tiempo: la próxima fuente de ventaja competitiva

George Stalk, Jr.

Al igual que la propia competencia, la ventaja competitiva es un objetivo en constante movimiento. Para cualquier empresa de cualquier sector, la clave es no quedarse atrapada con una simple idea de su fuente de ventaja. Los mejores competidores, los más exitosos, saben cómo seguir avanzando y mantenerse siempre a la vanguardia.

Hoy, hora está a la vanguardia. Las formas en que las principales empresas gestionan el tiempo (en la producción, en el desarrollo e introducción de nuevos productos, en las ventas y la distribución) representan las nuevas fuentes más poderosas de ventaja competitiva. Aunque algunas empresas occidentales buscan estas ventajas, la experiencia y la práctica japonesas son los ejemplos más instructivos, no porque sean necesariamente únicos, sino porque son los que mejor ilustran las etapas evolutivas por las que han avanzado las principales empresas.

Fabricación por diseño

Daniel E. Whitney
In many large companies, design has become a bureaucratic tangle, a process confounded by fragmentation, overspecialization, power struggles, and delays. An engineering manager responsible for designing a single part at an automobile company told me recently that the design process mandates 350 steps—not 350 engineering calculations or experiments but 350 workups requiring 350 signatures. No […]

Más allá de la integración vertical: el auge de la asociación con valor añadido

Russell Johnston, Paul R. Lawrence

Durante décadas, las grandes empresas integradas verticalmente han cosechado los beneficios de su tamaño y se han hecho más fuertes con cada competidor al que eliminaban o abarcaban. Pero los elefantes ya no pastan tan libremente. Otra bestia ha estado mordisqueando la hierba y su presencia se empieza a sentir.

Esa bestia es la «asociación de valor añadido», un conjunto de empresas independientes que trabajan en estrecha colaboración para gestionar el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena de valor añadido. Es una forma organizativa muy parecida al sistema de venta de principios de la revolución industrial, en el que la fabricación se realizaba en casas de campo y la coordinaba un comerciante-fabricante que suministraba las materias primas y vendía el producto final. Pero la asociación de valor añadido, o VAP, no es un anacronismo. Es un producto de su época y es muy posible que haya llegado su hora.

Mercados grises: causas y curas

Frank V. Cespedes, E. Raymond Corey, V. Kasturi Rangan

Una estimación$ 7 mil millones a$ Cada año se venden productos por valor de 10 000 millones en los Estados Unidos fuera de los canales de distribución autorizados de los fabricantes. Para estos productores, controlar la distribución en el mercado gris representa un grave problema. ¿O sí? ¿Siempre es un problema? ¿Cuándo es un síntoma de problemas de marketing más fundamentales? ¿También puede ser una oportunidad para un fabricante?

Veamos una situación. Algunos clientes de uno de los principales fabricantes de unidades de disco compran el componente de ordenador con descuentos por volumen. Pero en lugar de «añadir valor técnico a los productos» (como exige el acuerdo de compra), los clientes revenden unidades «sin procesar» a los principales distribuidores de ordenadores, empresas de sistemas, fabricantes de equipos originales y usuarios finales. El fabricante llama a estos clientes «pseudoOEM» porque compran con descuentos por volumen de los OEM, operan con márgenes brutos bajos y subcotizan los precios establecidos por sus distribuidores autorizados.

Otra ventaja oculta: contabilidad de gestión japonesa

Toshiro Hiromoto

Se ha escrito mucho sobre por qué los japoneses son sus competidores estadounidenses en cuanto a coste, calidad y entrega puntual. La mayoría de los expertos señalan prácticas como la producción justo a tiempo, el control de calidad total y el uso agresivo de tecnologías de fabricación flexibles. Un área que ha recibido menos atención, pero que creo que contribuye en gran medida a la competitividad japonesa, es la forma en que los sistemas de contabilidad de gestión de muchas empresas refuerzan su compromiso de principio a fin con la innovación de procesos y productos.

Antes de firmar ese contrato de arrendamiento...

Marisa Manley

El alquiler de espacios de oficina suele ser un gran gasto para una empresa pequeña. Pero puede resultar innecesariamente caro si no entiende los costes y restricciones ocultos que se esconden en muchos arrendamientos.

Lo primero que debe entender es que cuando negocia el arrendamiento de una oficina, el propietario probablemente tenga la ventaja. Si es como la mayoría de los inquilinos, negocia un arrendamiento una vez cada cinco o diez años y coloca el alquiler en la misma categoría que otros gastos comerciales corrientes y rutinarios, sopesando el pago mensual frente a su flujo de caja.

Cómo una industria crea una ventaja política

David B. Yoffie

Ninguna empresa o sector estadounidense es inmune al impacto de las decisiones que se toman en Washington. Sin embargo, muchos ejecutivos corporativos siguen actuando como si la política fuera un ejercicio de gestión de crisis, algo de lo que preocuparse cuando surgen problemas.

Ignorar Washington hasta que lo necesite puede haber funcionado hace 25 años. Hoy es una receta para el fracaso. Las divisiones dentro del poder ejecutivo, la erosión de la disciplina partidaria en el Capitolio y el creciente poder del personal del Congreso han dejado obsoletos los canales de acceso e influencia que alguna vez fueron confiables. El aumento de la competencia política entre las empresas complica aún más la situación. A principios de la década de 1960, menos de 150 empresas tenían oficinas en Washington. Hoy el número se acerca a los 700. Unas 2500 empresas tienen otras formas de representación en Washington y más de 15 000 grupos de presión trabajan en los pasillos del Congreso y las agencias reguladoras.

De la gente que le creó la economía vudú

Charles H. Ferguson

Muchos escritores económicos —incluidos algunos de los más abiertos de los últimos años— han defendido la superioridad de las pequeñas empresas emprendedoras sobre las grandes instituciones establecidas a la hora de fomentar la competitividad de los EE. UU. Han argumentado que, dada la eficiencia de los mercados competitivos, es inútil que el gobierno intervenga en las actividades industriales. Algunos afirmaron que los recientes reveses empresariales estadounidenses, especialmente en la industria manufacturera, representan un cambio beneficioso: de la producción en masa para los mercados de materias primas a mercados y servicios especializados con mayor valor añadido. El «espíritu empresarial», para usar la bonita frase del autor George Gilder, garantiza que la industria estadounidense se mantenga sólida, ya que la acción del mercado es intrínsecamente sanadora.

El caso del cruzado de la calidad

Frank S. Leonard

George Mansfield se sirvió otra taza de café y caminó por el pasillo hasta la oficina de Pete Jameson. Había pasado media noche pensando en cómo abordar un problema con Pete, el director general que lo había contratado hace un mes para dirigir las operaciones de calidad de Segal Electric como director de control de calidad.

George siempre había pensado que cualquier cosa que valiera la pena hacer merecía la pena hacerla, ¿verdad? Esa es una de las razones por las que abogó por generosos programas de garantías. Sabía que si las operaciones funcionaban como deberían, la empresa no tendría que preocuparse por los costes de la garantía porque no los habría. Sus altos estándares le sirvieron de mucho en su último trabajo, donde lo percibían como un auténtico aficionado y lo ascendieron varias veces.

Gorbachov, CEO de Turnaround

Marshall I. Goldman

Nadie, ni Joseph en Egipto ni Alfred Sloan, se ha enfrentado nunca a un desafío de gestión tan trascendental como el que se ha propuesto Mijaíl Gorbachov. En sus propios escritos y discursos, la economía soviética se presenta como una enorme corporación industrial en quiebra cuyos trabajadores están desmoralizados y cuyos directivos se muestran complacientes en todo menos en los privilegios. El monopolio de la Unión Soviética, Inc., en su mercado nacional ha producido una distribución vagamente equitativa de la seguridad, pero no la suficiente riqueza como para que valga la pena distribuirla; en los mercados internacionales, apenas puede defenderse de Singapur.

Japón y EE. UU.: En busca de la reciprocidad

Kazuo Nukazawa

En mi opinión, la economía estadounidense es como un estómago duro. Digiere todo lo nuevo y lo extranjero y lo convierte en un elemento de fuerza. La dirección al estilo japonés es solo uno de esos elementos: fue admirado brevemente desde la distancia, luego se estudió rápidamente y pasó a formar parte de la cultura empresarial estadounidense. Este extraordinario poder de asimilación ha hecho que las empresas estadounidenses sean diversas y fuertes.

La casa de la calidad

John R. Hauser, Don Clausing

Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T e ITT están empezando con esto. Ford y General Motors lo utilizan; solo en Ford hay más de 50 solicitudes. La «casa de la calidad», la herramienta de diseño básica del enfoque de gestión conocido como despliegue de funciones de calidad (QFD), se originó en 1972 en el astillero Kobe de Mitsubishi. Toyota y sus proveedores lo desarrollaron entonces de muchas maneras. Los fabricantes japoneses de productos electrónicos de consumo, electrodomésticos, ropa, circuitos integrados, caucho sintético, equipos de construcción y motores agrícolas han utilizado con éxito la casa de la calidad. Los diseñadores japoneses lo utilizan para servicios como escuelas de natación y puntos de venta, e incluso para planificar la distribución de los apartamentos.

La educación política de Bob Malott, CEO

Martha Wagner Weinberg

En junio de 1982, el senador Robert Kasten, entonces presidente del Subcomité de Consumidores del Comité de Comercio del Senado, presentó la S. 2631, un proyecto de ley para establecer normas federales de responsabilidad por productos defectuosos. El Comité Senatorial de Comercio, Ciencia y Transporte informó favorablemente del proyecto de ley al pleno del Senado en los últimos días del 97º Congreso. Pero debido a la avalancha de leyes en el extraordinariamente ajetreado y centrado primer año del gobierno de Reagan, la medida nunca se sometió a votación.

La nueva visión de Cyanamid sobre la evaluación del desempeño

Saul W. Gellerman, William G. Hodgson

De una forma u otra, las evaluaciones del desempeño llevan con nosotros más de 50 años. Pocos discutirían la idea de vincular la remuneración con el desempeño, recompensar así el buen trabajo y (el empleador espera) dar a los trabajadores mediocres un incentivo o un estímulo para que lo hagan mejor el año que viene. Si los que no rinden dejan de fumar, la organización se beneficia.

Aun así, los sistemas de evaluación del desempeño siguen siendo infinitamente controvertidos. Por un lado, muchos (si no la mayoría) de los que triunfan están motivados al menos tanto por el orgullo o el deseo de sobresalir como por la esperanza de una mejor paga. Los críticos también afirman que las bajas calificaciones tienden a desmotivar a los que tienen un desempeño inferior en lugar de a impulsar su mejora. Además, estos actores con malos resultados no suelen dejar de fumar; muchos se quedan años y años. Luego está la cuestión, a veces espinosa, de cómo medir el rendimiento. Por último, muchos directivos ven con desagrado las reuniones obligatorias e individuales con los subordinados para hablar de los resultados frente a las expectativas.

El caso de la difícil situación de los precios

Mary Karr

En cuanto la secretaria de Scott Palmer le dijo que Joanne Braker de Occidental Aerospace estaba hablando por teléfono, supo que le esperaba un día largo. Heredar la cuenta Occidental le ayudó a conseguir las principales comisiones de venta el año pasado, la primera en Standard Machine Corporation. Pero hace un mes, Joanne informó a Scott de la nueva y más agresiva política de ofertas competitivas del departamento de compras y le dijo que se aplicaría a la adquisición de una fresadora computarizada para el nuevo centro de formación de Occidental.

Entrevista: Jimmy Carter habla sobre el CEO como estadista

Entrevista: Jimmy Carter habla sobre el CEO como estadista

Alan M. Webber

Esta es la cuarta de la serie de entrevistas de HBR con algunos de los líderes más reconocidos del mundo, personas que no han dirigido una empresa sino un país. Cada líder ilumina algo diferente sobre el tema del liderazgo: la calidad del pensamiento, el sentido de la responsabilidad, el estilo de gestión. Las cualidades de las personas varían, en parte como reflejo de la época en la que sirvieron, en parte como ilustración de los valores y enfoques que cada uno aporta a la tarea de gestionar algunas de las organizaciones más grandes y complejas del mundo.

Fabricación: los nuevos argumentos a favor de la integración vertical

Ted Kumpe, Piet T. Bolwijn

Desde que Robert Hayes y el fallecido William Abernathy expusieron las formas en que gestionamos nuestras empresas hasta el declive, los ejecutivos de las grandes empresas manufactureras han estado luchando con un problema estratégico central.1 Se trata de encontrar el equilibrio adecuado entre invertir en la integración vertical y fomentar el desarrollo de la tecnología de procesos entre los proveedores.

El problema para los directivos «no es su renuencia a tomar medidas y realizar inversiones», observaron Hayes y Abernathy, «sino que, cuando lo hacen, su acción tiene el resultado no deseado de reforzar el status quo. Al decidir integrarse hacia atrás debido a las aparentes recompensas a corto plazo, los directivos suelen restringir su capacidad de emprender iniciativas innovadoras en el futuro».

Humanice su estrategia de venta

Harvey B. Mackay

Está sentado en una sala de conferencias con su director de marketing y su personal de ventas, revisando la cuenta de un cliente clave. Para empezar su análisis, la ejecutiva de cuentas abre la carpeta de archivos y lee en voz alta:

«Republicano acérrimo»

«Sistema de valores del Medio Oeste»

«Impulsor entusiasta de los Boy Scouts»

«Ávido coleccionista de sellos»

«Procrastina las principales decisiones de compra… necesita un seguimiento firme»

La revitalización de todo: la ley del microcosmos

George Gilder

Desde la Casa Blanca de Ronald Reagan hasta los centros del socialismo francés, desde los discursos de los liberales demócratas hasta las páginas de la Economista, una suposición sobre la tecnología estadounidense se ha mantenido firme durante mucho tiempo: un activo estadounidense clave es la cultura empresarial de Silicon Valley y centros empresariales similares. Sin embargo, a finales de la década de 1980, los heraldos del espíritu empresarial como la clave de la competitividad estadounidense se enfrentaron a una grave vergüenza. Los líderes del propio Silicon Valley protestaron porque, lejos de ser un activo, la cultura de las empresas emergentes se había convertido en la debilidad más grave de la industria estadounidense a la hora de competir con Japón.

Maestros de vagones y gerentes menores

J.S. Ninomiya

En los últimos años, he visto más y más libros y artículos sobre la eficacia de la dirección y cómo puede aumentar la productividad. También he visto a más y más empresas tratar de mejorar las habilidades ejecutivas mediante programas educativos, formación sobre sensibilidad y gestión participativa. Sin embargo, al mismo tiempo, veo que las empresas siguen ascendiendo a personas en los rangos administrativos sin tener en cuenta, al parecer, su capacidad para gestionar a los demás, su voluntad de incluir a sus subordinados en la toma de decisiones o su idoneidad como profesores y modelos a seguir para la próxima generación de supervisores. Muchos de estos directivos recién ascendidos actúan con los estilos gerenciales de una era pasada, caracterizados por actitudes egoístas, construcción de imperios y métodos autocráticos. Con el tiempo, ellos también necesitarán formación sobre sensibilidad y seminarios de recuperación para tratar de corregir su comportamiento ineficaz.

Planificar como aprendizaje

Arie de Geus

Nota del autor: Utilizo el término colectivo «Shell» por comodidad cuando me refiero a las empresas del Grupo Royal Dutch/Shell en general, o cuando no sirve de nada identificar a la empresa o empresas Shell en particular.

Hace algunos años, el grupo de planificación de Shell encuestó a 30 empresas que llevaban más de 75 años en el negocio. Lo que más nos impresionó fue su capacidad para vivir en armonía con el entorno empresarial, de pasar de un modo de supervivencia en tiempos turbulentos a un modo de autodesarrollo cuando el ritmo de los cambios era lento. Y este patrón me hizo sonar porque la historia de Shell también está repleta de cambios de la expansión a la autoconservación y de nuevo al crecimiento.

Poner a trabajar los sistemas expertos

Dorothy Leonard-Barton, John J. Sviokla

A los ejecutivos les intrigan las historias de programas de ordenador que pueden analizar el lodo durante la perforación petrolera o configurar sistemas informáticos complejos. El MUDMAN de N L Baroid Company y el XCON de Digital Equipment Corporation realizan tareas que antes se consideraban demasiado complicadas o que no eran lo suficientemente rutinarias para los ordenadores. Sin embargo, MUDMAN y XCON no son programas de ordenador comunes. Son «sistemas expertos», programas que imitan la forma de pensar de los expertos humanos que, de otro modo, tendrían que realizar el análisis, el diseño o la supervisión (consulte el inserto reglamentado para obtener una definición detallada). Mediante una complicada serie de reglas «si… entonces» («Si hay una unidad de disco que no se haya asignado y hay capacidad para al menos una unidad de disco, asigne la unidad de disco a la configuración actual del ordenador»), estos programas permiten a los ordenadores resolver problemas difíciles y únicos.1

¿Cuándo puede despedir por conducta fuera de servicio?

Terry L. Leap

«Una vez me contaron un montón de cosas sobre su vida personal y les dije que eso me importaba un bledo. Eso no era asunto mío. Cuando él estaba en el trabajo era asunto mío». (El presidente Harry S Truman comenta sobre el director del FBI, J. Edgar Hoover)1

Las consecuencias de las indiscreciones privadas en la vida del senador Gary Hart, los evangelistas televisivos Jim y Tammy Bakker y otras personas destacadas hacen que las palabras del presidente Truman parezcan anticuadas. Aunque las figuras públicas corren el mayor riesgo de sufrir reveses profesionales debido a su conducta fuera del escenario, las personas que ocupan la mayoría de las ocupaciones pueden poner en peligro su seguridad laboral si su actividad fuera de servicio perjudica su aceptabilidad en el trabajo o empaña la imagen de su organización.

Avance rápido: estilos de gestión de California

David L. Kirp, Douglas S. Rice

Durante casi dos siglos, después de que los exploradores europeos descubrieran California por primera vez, los cartógrafos la describieron como una isla a la deriva del resto de Norteamérica. Al final, se corrigió el error literal, pero tenga en cuenta, si no de hecho, que los primeros cartógrafos tenían la metáfora correcta.

California es diferente. Y si al echar un vistazo al singular estilo de gestión de California se desprende un tema es el siguiente: empezar de cero, la innovación y el espíritu empresarial, la oportunidad de oro, que dan forma a la vida empresarial en California.

Comercio a medida: lidiar con el mundo tal como es

Pat Choate, Juyne Linger

Los Estados Unidos se tambalean en el mercado mundial y están incurriendo en pérdidas devastadoras en la posición en el mercado, los beneficios, las acciones y los puestos de trabajo. El verdadero problema está menos con los productos estadounidenses que con la política comercial de los Estados Unidos. Nos enfrentamos a la perspectiva de pérdidas económicas continuas hasta que los líderes empresariales y políticos estadounidenses reconozcan las diferencias fundamentales entre los sistemas económicos estadounidenses y extranjeros. Hoy en día, la cuestión comercial clave no es el libre comercio contra el proteccionismo, sino la disminución del comercio frente a la expansión del comercio.

El caso del denunciante deliberado

Sally Seymour

Cuando Ken Deaver, CEO de Fairway Electric, me ascendió a vicepresidente de la división nuclear, estaba en la cima del mundo. Ahora, solo un mes después, parece que el mundo está encima de mí. Estoy acostumbrado a tener un equipo con el que compartir los problemas, pero ahora estoy solo. Al menos la puerta de Ken siempre ha estado abierta para mí. Ha sido mi mentor desde que empecé en Fairway hace ocho años y es el verdadero responsable de mi éxito aquí. Le debo mucho. Pero si pienso en las últimas semanas, me pregunto si debería haberlo escuchado en este caso.

El lado oscuro de la sucesión del CEO

Manfred F.R. Kets de Vries

La mayoría de los CEO y la mayoría de los miembros del consejo de administración gestionan bien la sucesión del CEO. En muchas empresas, los CEO están obligados por tradición o política a dimitir a cierta edad, y planifican en consecuencia. Muchos tienen suficiente visión y perspicacia para superar cualquier deseo momentáneo de quedarse, y de hecho se complacen en formar y desarrollar a la próxima generación de directivos. Pero a algunos CEO les resulta muy difícil afrontar la sucesión y la jubilación. Y otros actores clave, incluidos los miembros del consejo de administración y los altos directivos -voluntariamente o no-, también pueden evitar tomar medidas reales o limitarse a hablar de boquilla sobre el cambio, saboteando así una sucesión. Considere las siguientes composiciones disfrazadas de diferentes casos reales:

Guía sensata para medir la productividad

W. Bruce Chew

Hace unos años, un importante conglomerado industrial pidió a un matemático talentoso que se uniera a su plantilla corporativa. Una de sus primeras tareas fue diseñar un sistema que los altos directivos pudieran utilizar para evaluar la eficiencia operativa de las distintas divisiones de la empresa. Dedicó muchos meses a la tarea y también aprovechó los conocimientos de varios expertos académicos. El resultado fue un modelo realmente sofisticado que combinaba datos de rendimiento históricos con previsiones económicas para fijar los niveles de productividad objetivo para cada unidad de negocio.

Inside Outplacement: mi búsqueda de trabajo

Gerald C. Parkhouse

El shock tardó tres meses en desaparecer. Ahí estuvimos en Inglaterra, la tierra de mi nacimiento. Después de 32 años en una empresa petrolera mundial, el único empleador que había tenido, con 54 años, con lo que me pareció una serie de éxitos en el marketing a mis espaldas, me dijeron que mis servicios ya no eran necesarios. Los precios del petróleo habían caído y la empresa seguía una política de «contención de costes», algo que había defendido pero que, como la mayoría de la gente, nunca pensé que me afectaría personalmente. La oficina de Londres tuvo que hacer frente a una «reducción de plantilla». Mi cabeza.

La forma correcta de gestionar su fondo de pensiones

Robert D. Arnott, Peter L. Bernstein

La forma en que abordemos el riesgo depende de cómo lo definamos. Suele ser una tarea más complicada de lo que parece. El riesgo es un monstruo con tantas cabezas que seleccionar la cabeza correcta contra la que atacar puede ser un gran desafío.

Los ejecutivos corporativos han definido tradicionalmente el riesgo de los fondos de pensiones en términos de la compensación entre el riesgo y la rentabilidad de los activos acumulados con sus obligaciones con los fondos. Pero los activos no existen en el vacío, sino que buscan rentabilidad y evitan el riesgo por sí solos. Si bien esto puede parecer obvio cuando se expresa en tantas palabras, se ha necesitado la llegada de la sentencia 87 del Consejo de Normas de Contabilidad Financiera para traer la variabilidad de los fondos de pensiones pasivos al frente y al centro.

La llegada de la nueva organización

Peter F. Drucker
The typical large business 20 years hence will have fewer than half the levels of management of its counterpart today, and no more than a third the managers. In its structure, and in its management problems and concerns, it will bear little resemblance to the typical manufacturing company, circa 1950, which our textbooks still consider […]

LBO para empresas más pequeñas

James McNeill Stancill

Si quiere comprar una empresa pero no tiene el dinero, considere una compra apalancada. Los titulares de la prensa empresarial dicen lo contrario, la mayoría de las LBO no son grandes operaciones dirigidas por la dirección para empresas multimillonarias. Los emprendedores han utilizado el apalancamiento para comprar empresas privadas más pequeñas durante años: cada vez que un comprador no tiene el efectivo necesario y pide prestada parte del precio de compra con cargo a los activos (cuentas por cobrar, equipo, inventario, bienes inmuebles) o al flujo de caja (caja futura) de la empresa objetivo, se trata de una LBO.

Un sistema de coste único no es suficiente

Robert S. Kaplan

Muchas empresas reconocen ahora que sus sistemas de costes son inadecuados para la poderosa competencia actual. Los sistemas diseñados principalmente para valorar el inventario para los estados financieros y fiscales no proporcionan a los gerentes la información precisa y oportuna que necesitan para promover la eficiencia operativa y medir los costes de los productos.

En respuesta, han intentado rediseñar sus sistemas actuales, pero los resultados han sido decepcionantes.

  • El sistema de una empresa química hizo un buen trabajo al estimar los costes totales de los productos, pero no pudo utilizarse para controlar los costes. Reunió los costes de los productos en cada fase de producción y absorbió de forma acumulativa todas las variaciones a lo largo de la producción. Si bien el sistema informaba de los costes reales de todos los productos, no proporcionaba información para motivar o evaluar los esfuerzos de reducción de costes de los directores de producción.

A medida que la competencia pasó a la producción de productos básicos a bajo coste, la empresa tuvo que desarrollar un nuevo sistema de costes para ofrecer a los directores de las unidades información más fiable sobre su eficiencia de producción. La sede desechó el antiguo sistema e instaló uno que aislaba todas las variaciones en los centros de costes en los que se producían. Los gerentes locales ahora pueden observar el impacto de sus actividades de eficiencia. Sin embargo, a los vendedores y directores de negocios no les gustó el nuevo sistema, porque ahora solo podían ver los costes estándar de los productos. Habían perdido la información de costes real que proporcionaba el sistema anterior. Tras varios años de disputas, la empresa revisó el nuevo sistema para recuperar la producción del antiguo sistema.

¿Qué pueden hacer los directores ejecutivos por los trabajadores desplazados?

Donald S. Perkins

En 1978, antes de que la reestructuración fuera un término común en las salas de juntas, Jewel vendió su negocio de grandes almacenes de descuentos Turn-Style a May Department Store Company. Como May no pudo utilizar inmediatamente muchas de las tiendas Turn-Style en las afueras del área metropolitana de Chicago, Jewel las cerró. Esto significaba que ya no se necesitaban casi 3000 empleados a tiempo completo y parcial. En la dirección de Jewel conocíamos los programas de recolocación para ejecutivos, pero no conocíamos iniciativas similares para los trabajadores por hora. Preocupados por el bienestar de los que se iban y por la moral de los que se quedaban, probamos algo nuevo: contratamos a un consultor, a un jubilado anticipado de Jewel que era un experimentado ejecutivo de recursos humanos. Sus instrucciones eran sencillas: ayudar a todos los trabajadores desplazados que necesiten ayuda, incluidos los que trabajan a tiempo parcial. Con un equipo reducido, el consultor hizo precisamente eso.

Cómo hacer que un equipo funcione

Maurice Hardaker, Bryan K. Ward

Cualquiera que haya dirigido una empresa u organizado un proyecto ha descubierto lo difícil que puede ser conseguir que todo el equipo participe para asegurarse de que todos saben hacia dónde se dirige la empresa y están de acuerdo en lo que se necesitará para tener éxito.

En IBM llevamos algunos años utilizando un método que ayuda a los directivos a hacer precisamente eso. La técnica, que denominamos PQM o gestión de la calidad de los procesos, surgió de muchos estudios con clientes para determinar sus necesidades y de estudios internos como parte del programa de calidad empresarial de IBM. La PQM ha sido utilizada con éxito por empresas de servicios, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, así como por fabricantes.

Cómo una empresa dejó de fumar

Sherry C. Hammond, David A. DeCenzo, Mollie H. Bowers

Unos 36% de las empresas estadounidenses han decidido controlar o prohibir que los empleados fumen. Implementar esa decisión ha demostrado ser difícil, ya que la mayoría de los directivos se dan cuenta rápidamente de que no entienden los mejores métodos o las consecuencias de ese control. Ningún método ha demostrado ser satisfactorio en todos los casos. Algunas empresas prohíben rotundamente fumar; otras tratan de eliminarlo gradualmente. Algunas involucran a su sindicato o a los empleados; otras esperan que los empleados resuelvan los problemas por sí mismos. No estoy seguro de si prohibir a los clientes o a los clientes fumar, casi todos dejan que tomen su propia decisión.

Competir en las ocho dimensiones de la calidad

David A. Garvin

Los directivos estadounidenses saben que tienen que mejorar la calidad de sus productos porque, lamentablemente, los consumidores estadounidenses se lo han dicho. Una encuesta realizada en 1981 informó que casi 50% de los consumidores estadounidenses creían que la calidad de los productos estadounidenses había bajado durante los últimos cinco años; encuestas más recientes han revelado que una cuarta parte de los consumidores «no están nada» seguros de que se pueda confiar en la industria estadounidense para ofrecer productos fiables. Muchas empresas han intentado mejorar su calidad mediante la adopción de programas que han sido elementos básicos del movimiento de calidad durante una generación: cálculos del coste de la calidad, equipos interfuncionales, ingeniería de fiabilidad o control estadístico de calidad. Sin embargo, pocas empresas han aprendido a competir en cuanto a la calidad. ¿Por qué?

El caso de la mal gestionada Sra.

Sally Seymore
It started out as one of those rare quiet mornings when I could count on having the office to myself. The Mets had won the World Series the night before, and most of the people in the office had celebrated late into the night at a bar across the street. I’m a fan too, but […]

Estrategia contra. Tácticas de un capitalista de riesgo

Arthur Rock

Como capitalista de riesgo, a menudo me preguntan mi opinión sobre por qué algunos emprendedores tienen éxito y otros fracasan. Obviamente, no hay respuestas sencillas a esa pregunta. Aun así, unas cuantas observaciones generales sobre la forma en que evalúo las nuevas empresas deberían arrojar algo de luz sobre lo que creo que se necesita para que una empresa empresarial prospere y crezca.

Durante los últimos 30 años, estimo que he analizado una media de un plan de negocios al día, o unos 300 al año, además del gran número de llamadas telefónicas y planes de negocio que simplemente no son apropiados. De los 300 planes probables, puede que invierta solo en uno o dos al año; e incluso entre los pocos cuidadosamente elegidos, diría que una buena mitad no está a la altura de las expectativas. El problema con esas empresas (y con las empresas que elijo) no participar) rara vez es una cuestión de estrategia. Las buenas ideas y los buenos productos cuestan diez centavos la docena. Buena ejecución y buena gestión, en una palabra, buena personas—son poco frecuentes.

Financiación de pequeñas empresas: lo que los libros no dicen

Richard I. Levin, Virginia R. Travis

Los propietarios de pequeñas empresas privadas tienen una gran libertad financiera. Pueden arrendar activos a la empresa, poner a miembros de la familia en nómina y concederse generosos beneficios. Y no tienen que maximizar el valor de mercado de sus acciones. Pueden anteponer la salud a largo plazo de la empresa al crecimiento de los beneficios a corto plazo, y pueden ser tan conservadores o tan atrevidos a la hora de pedir préstamos como deseen.

Muchas de las mejores formas de crear una estrategia

Michael Goold, Andrew Campbell

«El zapato que le queda a una persona pellizca a otra; no hay una receta de vida que se adapte a todos los casos», observó Carl Jung en Hombre moderno en busca de un alma. Jung no pensaba en la gestión estratégica cuando escribió ese pasaje. Pero podría haberlo sido.

Administrar una organización multiempresarial significa gestionar la relación entre los ejecutivos de la oficina central y los que dirigen las unidades o divisiones de negocio. Y a pesar de los gurús de la estrategia, no hay una mejor manera de hacerlo. Más bien, la mejor manera siempre depende de la naturaleza y las necesidades de las empresas de la cartera de la empresa, del estilo de las personas de la oficina corporativa, de la estrategia y los objetivos de la empresa.

Señales del mercado de valores a los directivos

Alfred Rappaport

El precio de las acciones de una empresa es la medida más clara de las expectativas del mercado sobre su rendimiento. Sin embargo, en una encuesta de Louis Harris de 1984 entre altos ejecutivos de más de 600 empresas, menos de un tercio pensaba que el mercado valoraba de manera justa las acciones de su empresa. Es revelador que solo 2% pensaba que sus acciones estaban sobrevaloradas, mientras que un dramático 60% dijo que el mercado infravaloró sus acciones. Mi trabajo con los ejecutivos no solo confirma la creencia generalizada de que el mercado infravalora a las empresas, sino que también demuestra que, en general, no está respaldada por los análisis.

Una brisa en la cara

Thomas F. Schuster

Un hombre trabajó una vez en la planta 89 del Empire State Building. Un bochornoso día de agosto, empezó a imaginarse lo agradable que se sentiría una brisa en la cara. Cuando abrió la ventana, de repente se dio cuenta de que podría recibir la mejor brisa del mundo en la cara, simplemente saltando y cayendo boca abajo. Sin embargo, cuando llegó a la acera, se dio cuenta del alto precio que estaba pagando por esa brisa en la cara.

¿Qué tan bien funciona la propiedad de los empleados?

Corey Rosen, Michael Quarrey

Desde 1974, cuando el Congreso promulgó la primera de una serie de medidas tributarias diseñadas para fomentar los planes de propiedad de acciones (ESOP) para los empleados, el número de empresas que son propiedad de los empleados (o de propiedad parcial) ha pasado de unos 1600 a 8.100, y el número de empleados que son propietarios de acciones ha pasado de 250 000 a más de ocho millones.1 Los empleados propietarios publican el Diario de Milwaukee, empaqueta comida en los supermercados Publix, enrolla platos de hojalata en Weirton Steel y crea productos de alta tecnología en W.L. Gore Associates. ¿Qué tan bien les va a estas empresas?

Fabricación frugal

Richard J. Schonberger

La prensa empresarial no se apresura a publicar artículos en tableros de herramientas. Un editor se entera de que la planta de Westinghouse en Asheville, Carolina del Norte, ha reducido los tiempos de configuración de las máquinas, ha eliminado muchas transacciones informáticas y ha reducido los inventarios y los costes laborales indirectos en dos tercios (todo en solo un par de años) y puede apostar que el periodista enviado para cubrir la noticia recorrerá toda la planta en busca de pruebas tangibles de «modernización». El fotógrafo esperará tomar una foto de una cinta transportadora larga y sinuosa cargada de piezas móviles.

Gestión de cambios todos los días

John O. Whitney

Los cambios son magníficas escuelas de administración. Hay que arreglarlo todo. Nada es seguro excepto la necesidad de recuperación. La experiencia de aprendizaje es intensa. El líder en cambios nunca más asumirá que los clientes siempre compran, los vendedores siempre envían, los banqueros siempre prestan.

Pero las lecciones de cambio no se limitan a las empresas en problemas. Las oportunidades de cambio existen en todas partes: en las tiendas minoristas, en las líneas de productos, en las divisiones corporativas y subsidiarias. En el mundo actual, tiene que ganarse el derecho a competir todos los días, día tras día. Y lo básico que lo ayuda a hacerlo son los mismos que utilizan los gerentes de cambios para devolver la vida a las empresas en quiebra.

Gestione los clientes para obtener beneficios (no solo ventas)

Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty, Elliot B. Ross

Un alto volumen de ventas no significa necesariamente ingresos altos, como han descubierto muchas empresas con pesar. De hecho, los beneficios (expresados como porcentaje de las ventas) suelen ser mucho más altos en algunos pedidos que en otros, por motivos que los gerentes a veces no entienden bien. Si los precios son adecuados, ¿por qué hay una variación tan llamativa? Veamos dos ejemplos de anomalías en las ventas y los precios:

La tecnología de la información da poder a los sistemas de control

William J. Bruns, Jr., F. Warren McFarlan

Es hora de pasar otra página en la crónica de la revolución de los ordenadores. Las empresas imaginativas están aplicando de forma creativa la velocidad y la flexibilidad de los sistemas de procesamiento de datos y comunicaciones de bajo coste a la función de control, y los resultados han sido asombrosos. Los directivos que antes se veían obstaculizados por el lento flujo de información de la fuerza laboral o de los clientes ahora pueden obtener datos de los rincones más remotos de sus empresas en un instante. Los datos clave —desde la ralentización de la rotación del inventario de una planta extranjera hasta el repentino aumento de las ventas en un territorio lejano— que antes se filtraban u ocultaban ahora se pueden presentar de la forma que facilite la toma de decisiones. Los nuevos sistemas informáticos permiten a las empresas acelerar los cambios en las políticas corporativas al revisar rápidamente los planes financieros o los nuevos programas de incentivos para la fuerza laboral. Y los gerentes pueden probar esos cambios con antelación ejecutando y comparando rápidamente una docena de «qué pasaría si».

Los gerentes éticos crean sus propias reglas

Sir Adrian Cadbury

Los editores de Harvard Business Review Nos complace anunciar que «Los gerentes éticos crean sus propias reglas» ha ganado el premio Ethics in Business de 1986 de HBR al mejor artículo original escrito y presentado por un director corporativo sobre los problemas éticos a los que se enfrentan los ejecutivos de empresa.

En 1900, la reina Victoria envió una lata decorativa con una barra de chocolate en su interior a todos sus soldados que prestaban servicio en Sudáfrica. Estas latas siguen apareciendo hoy en día, a menudo con su contenido, en homenaje al instinto coleccionista. En ese momento, la orden puso a mi abuelo ante un dilema ético. Era propietario y dirigía la segunda empresa de chocolate más grande de Gran Bretaña, así que se esforzaba más y el pedido significaba más trabajo para la fábrica. Sin embargo, se opuso profunda y públicamente a la guerra anglo-bóer. Resolvió el dilema aceptando el pedido, pero llevándolo a cabo con el precio. Por lo tanto, no obtuvo ningún beneficio con lo que consideró una guerra injusta, sus empleados se beneficiaron del trabajo adicional, los soldados recibieron su regalo real y me siguen enviando las latas.

Medición de los gerentes de los centros de beneficios

John Dearden

Muchas grandes empresas siguen midiendo el desempeño financiero de los administradores de sus centros de beneficios con técnicas desarrolladas en la década de 1920. Se basan en el retorno de la inversión. En esta era de cambios acelerados tanto en la tecnología como en los sistemas de información de gestión, el apego a estos sistemas no solo es extraño sino debilitante. Durante los últimos 20 años, he discutido el problema con los altos directivos y de división, tanto aquí como en el extranjero, y he descubierto que, si bien reconocen las dificultades que imponen esas rigideces sistémicas, no saben cómo cambiar sus sistemas.

Responsabilidad por el producto: está más expuesto de lo que cree

Marisa Manley

Aunque la crisis de la responsabilidad por productos defectuosos ha pasado de las portadas, el problema no ha desaparecido. Las tarifas de seguro más bajas, anticipadas por las reformas de la ley de responsabilidad, rara vez se han materializado. Las primas del seguro de responsabilidad civil siguen siendo una carga enorme para las empresas de muchos sectores. La legislación destinada a limitar la responsabilidad, promulgada el año pasado, ha sido declarada inconstitucional. Además, algunos tribunales estadounidenses están adoptando normas que, de hecho, aumentarán la responsabilidad, incluso para las empresas que no tienen la culpa según las doctrinas legales tradicionales.

Competitividad: 23 líderes se pronuncian

Richard E. Heckert, Kempton B. Jenkins, Merle H. Banta, John A. Young, Ralph Z. Sorenson, Michael S. Dukakis, Ove Hoegh, Matthew J. Burns, Fidel Ramos, Jack Kemp, Eiji Toyoda, Robert L. Yohe, Stephen A. Barre, Owen Bieber, J. Ronald Unger, John A. Simourian, Arthur Levitt, Jr., William Lilley, III, William W. Winpisinger, William B. Johnson, John E. Swearingen, W. Michael Blumenthal, Kunio Seiki, Ji Heng, Richard A. Gephardt

23 líderes alzan la voz

¿Cuál es realmente el problema con el desempeño de EE. UU. en los mercados mundiales? Los políticos son propensos a ofrecer soluciones fragmentarias y las audiencias tienden a analizar el tema hasta el infinito. Los editores de HBR buscan las opiniones informadas y autorizadas de nuestros lectores con la esperanza de dar forma y agudizar el proceso de elaboración de políticas.

En la edición de mayo-junio de 1987, encuestamos a nuestros suscriptores para obtener sus respuestas a un cuestionario sobre competitividad (en la edición de septiembre-octubre aparecerá un resumen de los resultados). Al mismo tiempo, preguntamos a líderes de opinión de Asia, Europa y los Estados Unidos —incluidos candidatos a la presidencia de los Estados Unidos, líderes sindicales, economistas, propietarios de pequeñas empresas y directores ejecutivos y presidentes de grandes corporaciones multinacionales— su opinión sobre la competitividad. Quizás por primera y última vez, todos estén de acuerdo: los Estados Unidos no son competitivos en los mercados mundiales. No están de acuerdo en cuanto a por qué y qué hacer al respecto. Bruce R. Scott, profesor Paul W. Cherington de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y uno de los creadores del debate, presenta el debate. —Los editores.

Construya la organización por los músculos

Andrall E. Pearson

La mayoría de los altos directivos saben que deberían hacer un mejor trabajo a la hora de crear la organización superior que quieren. Sin embargo, puede que no sepan qué es lo que hacen los directivos más exitosos o cómo hacerlo ellos mismos. Y aunque la mayoría estaría de acuerdo en que el éxito de su empresa depende de la calidad de su personal, muy pocos ejecutivos están dispuestos a adoptar el enfoque duro y agresivo de gestión del personal que se necesita para crear una organización dinámica.

Cuando los profesionales tienen que gestionar

Jay W. Lorsch, Peter F. Mathias

Barry Donovan, presidente de una consultora pequeña pero en rápido crecimiento, estaba pensando en lo que pretendía discutir con sus colegas en la reunión del comité de dirección de la firma a la mañana siguiente. Aunque estaba satisfecho con los altos beneficios de la empresa y la amplia gama de nuevas oportunidades de negocio, Donovan se preocupó por la tarea de fijar la dirección estratégica de una consultora mundial y gestionar el continuo crecimiento de su personal. «¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo podemos gestionar esta organización cuando duplica su tamaño?» se preguntó.

Estrategia de elaboración

Henry Mintzberg

Imagínese a alguien planificando una estrategia. Lo que probablemente me venga a la mente es una imagen de pensamiento ordenado: un alto directivo, o un grupo de ellos, sentados en una oficina formulando líneas de acción que todos los demás implementarán según lo previsto. La clave es la razón: el control racional, el análisis sistemático de la competencia y los mercados, de los puntos fuertes y débiles de las empresas, la combinación de estos análisis que produce estrategias claras, explícitas y completas.

La misteriosa desaparición de las ganancias retenidas

Ben C. Ball, Jr.

Los altos ejecutivos de las grandes empresas maduras que cotizan en bolsa mantienen la opinión convencional cuando se detienen a pensar en el bienestar de los propietarios de acciones. Asumen que utilizan los recursos de sus accionistas de manera eficiente si el rendimiento de la empresa (especialmente el ROE y el beneficio por acción) es bueno y si los accionistas no se rebelan. Asumen que el mercado de valores penaliza automáticamente a cualquier empresa que invierta mal sus recursos. Así que las empresas que invierten bien crecen, se enriquecen tanto a sí mismas como a los accionistas y garantizan la competitividad; las empresas que invierten mal se reducen, lo que, tal vez, se traduce en el reemplazo de la dirección. En resumen, el rendimiento bursátil y el rendimiento financiero de la empresa están inexorablemente relacionados.

Pensando en la inteligencia artificial

Beau Sheil

Según algunos, la inteligencia artificial (IA) está a punto de transformar la forma en que hacemos negocios. Nos dicen que pronto los programas de ordenador «inteligentes» empezarán a sustituir a los médicos y abogados, a los trabajadores y gerentes de las fábricas. Ante semejante hipérbole, es difícil saber si subirse al tren o descartar toda la empresa de las manos.

De hecho, la IA está pasando del laboratorio de investigación a las aplicaciones empresariales, industriales y profesionales. Pero aún queda un largo camino por recorrer para cumplir con las afirmaciones más extravagantes que algunos han hecho al respecto. Y su integración en las operaciones diarias de una gran organización requiere más sutileza de la que sueñan con los abogados robots (o los médicos, los contadores o cualquier otra persona de la que quiera deshacerse en persona).

Sistemas de distribución orientados al cliente

Louis W. Stern, Frederick D. Sturdivant

Con demasiada frecuencia, la distribución es la cara olvidada del marketing. Las compañías de automóviles, conocedoras de muchos aspectos de la estrategia, han perdido enormes acciones en los mercados de piezas y servicios a manos de NAPA, Midas y Goodyear porque se resisten a hacer cambios en sus redes de franquicias de concesionarios. Muchas otras empresas estadounidenses —me viene a la mente Tupperware— están llegando a sus mercados de formas igualmente anticuadas. No es adecuado que Tupperware siga con sus «fiestas» cuando más de la mitad de las mujeres estadounidenses trabajan fuera de sus hogares.

Alejarse del marketing push

Alvin A. Achenbaum, F. Kent Mitchel

Hubo un tiempo, hace unos 40 años, en que los propios fabricantes de productos envasados determinaban las estrategias de marketing de sus productos. Aprovechando el poder de sus marcas, estas empresas (productoras de alimentos, tabaco, bebidas, artículos de tocador y productos de salud y belleza) trataron de motivar a los consumidores a comprar sus productos a través del entonces pasivo sistema de distribución comercial.

Este marketing de «atracción» a través de la publicidad, los materiales en los puntos de compra y los empaques ayudó a los fabricantes a aumentar y mantener su cuota de mercado al crear franquicias de consumo para sus marcas. Las primas de precio que permitían estas franquicias generaron los fondos necesarios para mantener grandes presupuestos de publicidad y promoción, así como presupuestos considerables para el desarrollo de productos.

De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa

Michael E. Porter

La estrategia corporativa, el plan general para una empresa diversificada, es a la vez la favorita y la hijastra de la práctica de gestión contemporánea: la querida porque los directores ejecutivos están obsesionados con la diversificación desde principios de la década de 1960, el hijastro porque casi no hay consenso sobre lo que es la estrategia corporativa y mucho menos sobre cómo debe formularla una empresa.

Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: estrategia de unidad de negocio (o competitiva) y estrategia corporativa (o de toda la empresa). La estrategia competitiva se refiere a cómo crear una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que compite la empresa. La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones diferentes: en qué negocios debe estar la empresa y cómo la oficina corporativa debe gestionar la variedad de unidades de negocio.

Dinero intermedio para pequeñas empresas

William J. Torpey, Jerry A. Viscione

Un fabricante de suministros industriales quería nuevos capitales para mejorar una de sus líneas de productos. Debido a las pérdidas recientes de la empresa, su banco no quiso prestar dinero para cubrir el coste total del proyecto. Sin embargo, el banco dijo que financiaría parte del capital obligatorio si la empresa recaudara primero capital social adicional. Los capitalistas de riesgo a los que se contactó dijeron que no estaban interesados en esta empresa de crecimiento moderado y baja tecnología. Incluso si lo hubieran sido, los propietarios de la empresa se habrían negado a ceder la cantidad de acciones que los capitalistas de riesgo exigen habitualmente.

El emprendimiento reconsiderado: el equipo como héroe

Robert B. Reich

«Despiértese ahí, jovencito», dijo una voz áspera.

Ragged Dick abrió los ojos despacio y miró estúpidamente a la cara al orador, pero no se ofreció a levantarse.

«¡Despierta, joven vagabundo!» dijo el hombre con un poco de impaciencia: «Supongo que se quedaría ahí todo el día si no lo hubiera llamado».

Así comienza la historia de Ragged Dick, o Street Life en Nueva York, El primer libro de Horatio Alger, el primero de 135 cuentos escritos a finales del siglo XIX y que, en conjunto, vendieron cerca de 20 millones de copias. Como todos los libros que siguieron, Polla harapienta contó la historia de un joven que, con coraje y suerte, sale de su humilde posición para ganarse un trabajo respetable y la promesa de una vida mejor.

El juego de rol como herramienta de formación en ventas

Larry J.B. Robinson

Una mañana, no hace mucho, entré en uno de los grandes almacenes más conocidos de Estados Unidos. La decoración, la selección de productos y la presentación eran de última generación. Escogí un par de gafas de sol de un expositor, cogí el dinero de mi cartera para pagarlas y fui en busca de un vendedor. Después de varios minutos, localicé uno y le ofrecí el dinero y las gafas. Dijo que no podía aceptar el dinero porque estaba ocupado arreglando acciones. Otros dos vendedores se negaron a aceptar el dinero de mi mano extendida. Un cuarto me dijo que fuera al departamento de calzado del otro lado de la tienda. Cambié las gafas de sol de la pantalla, devolví el dinero a mi bolsillo y me fui. Más tarde conseguí comprar un par de gafas de sol en una farmacia con descuentos.

Investigación de mercado a la japonesa

Johny K. Johansson, Ikujiro Nonaka

Cuando Sony investigó el mercado de un reproductor de casetes portátil ligero, los resultados mostraron que los consumidores no comprarían una grabadora que no grabara. El presidente de la empresa, Akio Morita, decidió presentar el Walkman de todos modos, y el resto es historia. Hoy en día es uno de los productos más exitosos de Sony.

El desdén de Morita por las encuestas de consumidores a gran escala y otras herramientas de investigación científica no es único en Japón. Matsushita, Toyota y otras conocidas empresas japonesas de bienes de consumo se muestran igual de escépticas ante el estilo occidental de investigación de mercado. De vez en cuando, los japoneses realizan encuestas sobre la actitud de los consumidores, pero la mayoría de los ejecutivos no basan sus decisiones de marketing en ellas ni en otras técnicas populares. Como dijo una vez el director de la división de grabadoras de videocasetes de Matsushita: «¿Por qué los estadounidenses investigan tanto el mercado? Puede averiguar lo que necesita viajando y visitando las tiendas que venden su producto».

Las marcas privadas vuelven a estar de moda

Walter J. Salmon, Karen A. Cmar

El combate entre marcas de fabricantes y privadas en las mismas categorías de productos es una característica del marketing moderno tanto como el combate entre las marcas de los fabricantes. Ahora la batalla entre las marcas fabricantes y privadas ha dado un nuevo giro. Las marcas y marcas privadas sólidas, que originalmente se limitaban principalmente a las empresas de productos envasados, han cobrado una enorme importancia en la industria de la moda. Las reacciones de los minoristas y los fabricantes tienen implicaciones que trascienden los límites del comercio de artículos blandos.

Por qué el proteccionismo no paga

Robert Z. Lawrence, Robert E. Litan

Durante la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos han sido los más acérrimos partidarios del comercio abierto del mundo. Con nuestro déficit comercial superando$ Sin embargo, 170 000 millones en 1986, no es sorprendente que este apoyo al comercio abierto haya disminuido y, de hecho, se haya convertido en llamamientos rotundos a favor de medidas proteccionistas. No hace falta buscar más allá de esta revista para ver una expresión reciente de descontento con respecto a la doctrina del libre comercio.1

¿Cuándo hay efectivo en el flujo de caja?

James McNeill Stancill

Cualquier empresa, por grande o pequeña que sea, se basa en el efectivo, no en los beneficios. No puede pagar las cuentas con las ganancias, solo en efectivo. No puede pagar a los empleados con beneficios, solo en efectivo. Y cuando alguien le pregunte: «¿Obtuvo algún beneficio?» lo único que probablemente quieran saber es si tiene dinero.

No puede pagar las cuentas con beneficios, solo en efectivo.

Puede que suenen declaraciones extremas, pero una y otra vez he oído a los directivos quejarse: «Si obtengo beneficios tan grandes, ¿por qué no tengo dinero?» No importa si su industria es de alta o baja tecnología, chimenea o servicio. Al final, necesita dinero suficiente para pagar sus obligaciones o quebrará.

Clases en el sector de servicios

James L. Heskett

Una gran empresa de comida y alojamiento crea y emplea más puestos de dirección general que diez fabricantes de tamaño comparable. Esta empresa, como muchas otras que ofrecen servicios de alto contacto con el cliente, ha eliminado las líneas de responsabilidad funcionales entre las operaciones y el marketing. En su planificación, la empresa combina rutinariamente las operaciones y el marketing con lo que yo llamo una visión estratégica de servicio.

El ataque a la paga

Rosabeth Moss Kanter

El estado, no la contribución, ha sido tradicionalmente la base de las cifras de los cheques de pago de los empleados. La paga ha reflejado la clasificación de los puestos de trabajo en la jerarquía corporativa, no lo que resulta de ellos.

Hoy este sistema está siendo atacado. Cada vez son más los altos ejecutivos que intentan convertir a sus empleados en emprendedores, personas que obtienen un beneficio directo del valor que ayudan a crear, a menudo a cambio de poner en riesgo su salario. En el proceso, se están produciendo cambios que tendrán consecuencias revolucionarias para las empresas y sus empleados. Para ver lo que tengo en mente, considere estos ejemplos reales:

Las tácticas del oportunismo estratégico

Daniel Isenberg

Responder a las necesidades actuales no excluye necesariamente las visiones del mañana. Considere este comentario de un CEO en medio de un cambio empresarial: «Me gusta reducir por completo las escalas temporales. Al mismo tiempo, hablo de una rigurosa reducción de costes y también de la posibilidad de una adquisición importante que reestructuraría por completo nuestra empresa. Eso molesta mucho a la gente, pero creo que puede hacer esas dos cosas al mismo tiempo».

Pago de tasaciones posteriores al proyecto

Frank R. Gulliver

Si su empresa es como la mayoría, dedica miles de horas a planificar una inversión, millones de dólares a implementarla y nada a evaluarla ni a aprender de ella. Como resultado, puede que no tenga respuestas para las preguntas más básicas: ¿Tuvo éxito la inversión? ¿Qué hizo que saliera según lo planeado? ¿Salió según lo planeado? Por muy fáciles que parezcan estas preguntas, las respuestas no siempre son obvias.

British Petroleum (BP) construyó una planta en Australia para convertir el gas en un componente de la gasolina de alto octanaje. Llegó por debajo del presupuesto y antes de lo previsto. Un centro similar en Róterdam superó el presupuesto y se retrasó un año. Los directores de BP llegaron primero a la conclusión obvia: la planta australiana fue un éxito y la holandesa un fracaso. Pero un segundo vistazo puso en tela de juicio la primera impresión.

Políticas de personal para las nuevas máquinas

Richard E. Walton, Gerald I. Susman

Las políticas y prácticas de recursos humanos que antes solo se asociaban a filosofías de gestión progresistas ahora también parecen deseables desde una perspectiva tecnológica. Parte de la razón es que la tecnología de fabricación avanzada (AMT) hace que las habilidades humanas y el compromiso de los trabajadores sean más importantes que nunca. Por eso, muchos fabricantes de vanguardia buscan formas de mejorar las capacidades de sus trabajadores y mejorar las relaciones laborales, incluso cuando recurren a la nueva tecnología para reducir los costes laborales en general.

Puede negociar con los capitalistas de riesgo

Harold M. Hoffman, James Blakey

Si es un emprendedor que busca capital riesgo, probablemente sepa muy bien las frustraciones que supone encontrar ataduras sueltas en los mercados financieros. Su negocio es demasiado nuevo o su producto aún no se ha probado demasiado como para poder optar a la financiación de deuda convencional a medio o largo plazo. O, aunque sabe que podría reunir los requisitos para solicitar un préstamo, no querrá correr el riesgo de endeudarse más.

Red Auerbach habla sobre la gestión

Alan M. Webber

Bob Cousy, ex estrella de los Boston Celtics, lo llama «Arnold». Pero la mayoría de los fanáticos acérrimos del baloncesto lo conocen como «Rojo». De las vigas del Boston Garden cuelgan 16 pancartas de campeonato verdes y blancas, testimonio de su genialidad directiva.

Es Arnold «Red» Auerbach, inspiración y líder de la franquicia deportiva más exitosa de Estados Unidos. Durante 36 años, como entrenador, director general y ahora presidente de los Boston Celtics, el Sr. Auerbach ha practicado su estilo de gestión en una empresa en la que la diferencia entre ganar y perder es muy clara y muy pública. Su filosofía de gestión, basada en los valores de la lealtad, el orgullo, el trabajo en equipo y la disciplina, se aplica a los directivos de cualquier campo. Y los resultados que ha obtenido —medidos en términos deportivos y económicos, o incluso solo en función del número de puros victoriosos que ha disfrutado— demuestran su habilidad para hacer que esta filosofía funcione.

Saber cuándo desconectar

Barry M. Staw, Jerry Ross

El año pasado autorizó el gasto de$ 500 000 para lo que pensaba que era un nuevo proyecto prometedor para la empresa. Hasta ahora, los resultados han sido decepcionantes. La gente que dirige el proyecto lo dice con un adicional$ 300 000 pueden cambiar las cosas. Sin financiación adicional, gritan, hay pocas esperanzas. ¿Gasta el dinero extra y se arriesga a perder más, o interrumpe el proyecto y acepta la condonación de medio millón de dólares?

¿Quién dice que no se puede entrar en los mercados japoneses?

Vernon R. Alden

A medida que el déficit comercial de los Estados Unidos se dispara, seguimos culpando a los japoneses. Las quejas resuenan una y otra vez. Los japoneses no se toman en serio la idea de abrir su mercado, mientras que nosotros regalamos el nuestro. Sus barreras comerciales son tan altas como siempre, mientras que las nuestras son insignificantes. Su gobierno hace todo lo posible para facilitar la penetración de sus empresas en nuestro mercado, mientras que nuestro gobierno no hace nada. El resultado: no podemos venderles nada mientras se apoderen de nuestro mercado.

Cómo compararse con los mejores

Frances Gaither Tucker, Seymour M. Zivan, Robert C. Camp

Editado por Timothy B. Blodgett

Ideas para la acción

Una forma de evaluar el desempeño de una organización es, por supuesto, compararlo con el de otras unidades de la empresa. Pero estas medidas a menudo no hacen más que reforzar la autocomplacencia o generar excusas de «no se ha inventado aquí». Sin embargo, las comparaciones con personas ajenas pueden destacar las mejores prácticas del sector y promover su adopción. Esta técnica se denomina comúnmente «evaluación comparativa», un término tomado de la práctica topográfica de comparar elevaciones.

Debate en Wickersham Mills

Abram T. Collier

Acerca de este artículo

La sucesión en la dirección es un problema recurrente y, a menudo, difícil en las organizaciones modernas, sin importar su tamaño. Este estudio de caso, publicado por primera vez en la edición de mayo a junio de 1960 de HBR, dramatiza ese problema de una manera siempre fresca.

De vez en cuando, de los miles de artículos que hemos publicado en 64 años, seleccionamos un artículo que ha perdurado y lo reimprimimos como un «clásico». Debe tener al menos 15 años y conservar la misma punta y fuerza que cuando apareció por primera vez. Los temas presentados y el diálogo en torno a la cuestión de la sucesión en Wickersham Mills son tan pertinentes hoy como lo eran cuando se publicó el artículo hace 26 años.

Haga que los servicios de información paguen

Brandt Allen

No es ningún secreto que las empresas pueden utilizar la tecnología de la información como clave para obtener una ventaja competitiva. Pero la llave del ordenador no puede abrir la puerta de la competencia si los servicios de información (IS) funcionan (o mejor dicho, funcionan mal) como lo hacen hoy en día en muchas empresas. Los altos directivos suelen calificar sus departamentos de informática en último lugar entre las funciones del personal. El Estado Islámico no solo es lento e ineficiente, sino que también es caro y no responde a los clientes internos.

Las organizaciones benéficas también necesitan un resultado final

Philip D. Harvey, James D. Snyder

Una y otra vez, los directores, los miembros del consejo de administración y los seguidores de las organizaciones sin fines de lucro se sienten frustrados por un problema simple pero fundamental: la falta de objetivos claros para sus organizaciones. Sin una comprensión compartida de los objetivos, los líderes y seguidores, incluso de la organización sin fines de lucro mejor intencionada, se verán casi inevitablemente arrastrados a actividades que disminuyan y dividan a la organización, socavando su eficacia y socavando su desempeño. La lección para los directores de las organizaciones sin fines de lucro, los miembros de la junta directiva y los donantes es clara: las organizaciones sin fines de lucro necesitan resultados.

Por qué los gastos de venta, generales y administrativos no siempre funcionan

Thomas S. Dudick

Con el aumento de la competencia mundial, las empresas de fabricación estadounidenses están analizando sus costes no relacionados con la fabricación mucho más de cerca de lo que lo han hecho tradicionalmente y por una buena razón. Durante los últimos diez años, los gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) han aumentado como porcentaje del coste total de la actividad empresarial. Hoy en día, debido al aumento de las ventas, la publicidad, el almacenamiento y otros costes, no es inusual que los gastos de venta, venta y administración se acerquen a los 50% o más de los costes de fabricación de una empresa. En el sector de alta tecnología, los gastos de venta, generales y administrativos pueden acercarse fácilmente a los 100% de los gastos de fabricación.

Toma de decisiones: avanzar a la inversa

Hillel J. Einhorn, Robin M. Hogarth

Los gerentes ocupados analizan muchas situaciones y toman cientos de decisiones todos los días. ¿Por qué, por ejemplo, las ventas suben en una ciudad pero bajan en otra? ¿Una inversión en nuevos equipos implicaría un aumento de la productividad o una mayor confusión? ¿Es un buen momento para buscar un socio en una empresa conjunta o es mejor esperar? Sin embargo, rara vez nos detenemos a pensar en cómo pensamos. Cada decisión es el resultado de un proceso complejo que normalmente implica dos tipos diferentes de pensamiento: mirar hacia atrás para entender el pasado y mirar hacia adelante para predecir el futuro.

¿Los servicios seguirán el declive de la fabricación?

James Brian Quinn, Christopher E. Gagnon

Aunque probablemente lo sepan mejor, muchos ejecutivos todavía piensan en el sector de servicios en términos de gente que hace hamburguesas o lustra zapatos. Estas imágenes desmienten la complejidad, la potencia, la sofisticación técnica y el valor económico de las actividades que ahora representan más de 68% del PNB del país y 71% de su empleo. Peor aún, ayudan a perpetuar una serie de mitos sobre las industrias de servicios que llevan a los directivos y a los responsables políticos a ignorar todo su potencial. Peor aún, esa falta de atención y autocomplacencia amenazan con socavar la capacidad competitiva de estas industrias en un momento en que su importancia para la economía nacional nunca ha sido mayor.

Aproveche sus subsidiarias para tener un alcance global

Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal

En 1972, EMI desarrolló el escáner CAT. Este avance tecnológico parecía ser la innovación que la empresa con sede en el Reino Unido había buscado durante mucho tiempo para aliviar su fuerte dependencia del cíclico negocio de la música y el entretenimiento y para fortalecerse en los mercados internacionales. La comunidad médica elogió el producto y, en cuatro años, EMI creó un negocio de electrónica médica que generaba 20% de los beneficios de la empresa en todo el mundo. El escáner disfrutaba de una posición dominante en el mercado, de una buena reputación y de una sólida situación de liderazgo tecnológico.

Cuando los socios se pelean

Philip H. Thurston

Cuando los socios se pelean, la propiedad, el control e incluso la supervivencia de la empresa se ven amenazados. No me refiero a las diferencias de juicio, que surgen con regularidad entre los socios y con la misma frecuencia se resuelven mediante el continuo reconocimiento de las contribuciones de los demás. Me refiero a desacuerdos mucho más profundos cuando las parejas comienzan a desagradarse, desconfiar e incluso odiarse. Al principio, la preocupación por el desempeño de la pareja puede ser primordial, pero en los desacuerdos profundos se ve ensombrecida por las malas relaciones personales. Los socios se han peleado de verdad.

El gerente: amo y sirviente del poder

Fernando Bartolomé, André Laurent

La mayoría de los directivos están orientados a la acción. Como resultado, muchos no se inclinan a ser introspectivos en cuanto a la forma en que se relacionan con los demás en el trabajo. No se dan cuenta del todo, por ejemplo, de cómo las diferencias de poder pueden perturbar las relaciones interpersonales en el trabajo y, en consecuencia, socavar la eficacia de la organización.

Veamos tres problemas típicos:

  • Brian Dolan y John Miller, ambos ingenieros sénior de una empresa de electrónica, habían trabajado bien como compañeros en el departamento de I+D de su empresa. Su relación era amistosa e informal. Cada uno se sintió libre de venir sin previo aviso el otro para hablar de problemas técnicos o de chismes de la empresa de intercambio.

Luego, Brian fue ascendido a director de I+D y, poco después, llamó a John y le pidió que fuera a su oficina para hablar de los planes de instalación del nuevo sistema de diseño asistido por ordenador de la empresa. La llamada desconcertó y enfureció a John. Brian estaba a solo dos puertas de distancia. ¿Por qué no pasó por aquí? Después de todo, eran buenos amigos. ¿Por qué tenía que jugar al jefe? Cuando John fue a la oficina de Brian, fue todo lo que pudo hacer para ocultar su irritación. Brian lo saludó calurosamente, pero John se mostró reservado durante la conversación.

Fabricación posindustrial

Ramchandran Jaikumar

A medida que la competencia mundial se hace cada vez más feroz en las industrias manufactureras, los directivos estadounidenses adoptan un nuevo grito de batalla: «Derrótelos con la tecnología o muévase, allá». De hecho, desde 1975, el auge de las tecnologías de procesamiento con uso intensivo de información ha sido explosivo. Sin embargo, un análisis detallado de la forma en que los directivos estadounidenses utilizan realmente estas tecnologías silencia su grito de batalla a toda prisa. Sí, están comprando el hardware de la automatización flexible, pero lo utilizan muy mal. En lugar de reducir la brecha competitiva con Japón, la tecnología de automatización la amplía aún más.

Marketing subversivos

Thomas V. Bonoma

Los directores de marketing de la mayoría de las empresas siguen directrices comprobadas que les indican cómo fijar los precios, cuánto gastar en publicidad y cómo gestionar sus canales de distribución. Cuando los mercados están tranquilos y la estrategia corporativa es estática, estas reglas ayudan a los vendedores a trabajar de la manera más eficiente. En tiempos estables, los vendedores que siguen estas reglas generales se sienten, en palabras de Mark Twain, «tan cómodos como un cristiano con cuatro ases».

Dejando ir

Timothy W. Firnstahl

Si lo he oído una vez, lo he oído mil veces: para superar el estrés y las tensiones de una organización en rápido crecimiento, el director ejecutivo debe delegar la responsabilidad.

He asistido a seminarios sobre el tema. He leído libros de negocios que tratan sobre eso. Pero de alguna manera las personas que hablan y escriben sobre la delegación no abordan los temas más importantes. Eso no debería sorprender. Después de todo, ¿cuántos han tenido cientos de personas trabajando para ellos? ¿Cuántos han tenido que quedarse de brazos cruzados cuando un subordinado arruinó una tarea que el CEO podría hacer mejor? ¿Cuántos han tenido que formar a docenas de nuevos empleados a la vez?

Dejando ir

Timothy W. Firnstahl

Si lo he oído una vez, lo he oído mil veces: para superar el estrés y las tensiones de una organización en rápido crecimiento, el director ejecutivo debe delegar la responsabilidad.

He asistido a seminarios sobre el tema. He leído libros de negocios que tratan sobre eso. Pero de alguna manera las personas que hablan y escriben sobre la delegación no abordan los temas más importantes. Eso no debería sorprender. Después de todo, ¿cuántos han tenido cientos de personas trabajando para ellos? ¿Cuántos han tenido que quedarse de brazos cruzados cuando un subordinado arruinó una tarea que el CEO podría hacer mejor? ¿Cuántos han tenido que formar a docenas de nuevos empleados a la vez?

E Pluribus Computum

J. Daniel Couger

Aunque los ordenadores se han extendido por todos los rincones de la organización, aunque las personas han adquirido más conocimiento y entusiasmo por ellos, muchas de sus promesas no se han cumplido. La informática para el usuario final, que permite a los usuarios desarrollar sus propias aplicaciones, tiene el mayor impacto potencial de cualquier desarrollo en el campo de la informática. Sin embargo, para muchas organizaciones ha sido mucho menos eficaz y más caro de lo previsto. Otros han obtenido buenos resultados. A pesar de las diversas experiencias, la informática para los usuarios finales está proliferando. La informática ya está disponible para todos, pero ¿a qué precio?

El ajetreo como estrategia

Amar Bhidé

La estrategia, insisten los teólogos de la alta iglesia, consiste en flanquear a la competencia con grandes jugadas que generen «alquileres» a largo plazo a partir de una ventaja sostenible. Es cuestionable que esta propuesta sea sostenible en sí misma. La estrategia implica mucho más y también mucho menos.

Las escrituras competitivas ignoran casi sistemáticamente la importancia del ajetreo y la energía. Si bien predican la planificación estratégica, la estrategia competitiva y la ventaja competitiva, pasan por alto el historial de un número sorprendentemente grande de empresas de gran éxito que practican enérgicamente una religión diferente. Estas empresas no tienen planes estratégicos a largo plazo con una preocupación obsesiva por la rivalidad. Se concentran en los detalles operativos y en hacer bien las cosas. Hustle es su estilo y su estrategia. Se mueven rápido y lo hacen bien.

Evaluación del riesgo de capital: no puede ser demasiado conservador

Jasper H. Arnold III

En el verano de 1981, los altos directivos de Cloud Tool Company, un gran fabricante de equipos para yacimientos petrolíferos, estaban nerviosos por la idea de pedir préstamos$ 15 millones de su banco para financiar la expansión de una gran planta. Habían elegido esta inversión en lugar de varias inversiones más pequeñas porque permitirían a la empresa mantener, o incluso aumentar, su cuota en el mercado energético, en rápido crecimiento y siempre rentable. Para asegurarse de que la empresa no asumía demasiados riesgos, el personal financiero hizo una previsión del peor de los casos. La previsión mostraba que, incluso en circunstancias adversas, la empresa tenía suficiente efectivo para pagar la deuda.

Incompetencia habilidosa

Chris Argyris

La capacidad de llevarse bien con los demás siempre es una ventaja, ¿verdad? Incorrecto. Al evitar hábilmente los conflictos con sus compañeros de trabajo, algunos ejecutivos acaban causando estragos organizativos. Y el problema es su propia destreza. La explicación de esto está en lo que yo llamo incompetencia hábil, en la que los directivos utilizan un comportamiento rutinario practicado (habilidad) para producir lo que no pretenden (incompetencia). Podemos ver que esto ocurre cuando los directivos hablan entre sí de maneras que parecen sinceras y directas. Lo que no vemos con tanta claridad es cómo las habilidades de los directivos pueden institucionalizarse y provocar efectos secundarios desastrosos en sus organizaciones. Considere esta situación conocida:

La locura del libre comercio

John M. Culbertson

Se descarta a cualquier entrenador que intente crear una estrategia a partir de clichés desgastados y panaceas no examinadas. Sin embargo, en los Estados Unidos y otros países occidentales nos hemos sentido cómodos con que el gobierno siga las panaceas anticuadas sobre el libre comercio. Hemos elevado la teoría económica del libre comercio a la categoría de teología nacional y seguimos sus simples dictámenes como si se tratara de leyes inmutables. Parece que estamos dispuestos a seguir los preceptos del libre comercio dondequiera que nos lleven, aunque eso signifique caer como un lemming hasta nuestra ruina económica.

Por qué algunas fábricas son más productivas que otras

Robert H. Hayes, Kim B. Clark

La batalla por la atención ha terminado. La época de tocar los tambores ya pasó. Todo el mundo entiende ahora que la fabricación proporciona una fuente esencial de apalancamiento competitivo. Ya nadie piensa en serio que los productores nacionales pueden superar a sus competidores únicamente con un marketing inteligente: «vender el chisporroteo» engañando la calidad o dejando caer las entregas. Ha llegado el momento de tomar medidas concretas a nivel práctico: medidas para cambiar las instalaciones, actualizar las tecnologías de procesamiento, ajustar las prácticas de la fuerza laboral y perfeccionar los sistemas de información y gestión.

Ventaja sostenible

Pankaj Ghemawat

«Si un hombre… hace una trampa para ratones mejor que su vecino, aunque construya su casa en el bosque, el mundo tomará un camino trillado hasta su puerta». Atribuidas a una de las conferencias de Emerson en el siglo XIX, estas palabras parecen haber anticipado las exhortaciones del siglo XX: gestionar la singularidad, desarrollar una competencia distintiva, crear una ventaja competitiva.

Pero eso no es todo lo que Emerson dijo sobre la inversión en mejores trampas para ratones; también comentó: «La invención genera invención». ¿Qué impedirá que los rivales imiten o incluso mejoren un invento? Esa pregunta preocupa a la verdadera industria de las trampas para ratones, ya que se tambalea ante las copias importadas de sus innovadoras pizarras adhesivas y trampas repetitivas.

El comercio con China: cerrar el trato

Lucian W. Pye

En los primeros nueve meses de 1985, las empresas estadounidenses formaron más de 800 empresas conjuntas con empresas estatales en la República Popular China, en comparación con solo unas 900 en los cinco años anteriores. A pesar de esta aparente explosión, el compromiso real (financiero) aún no se ha producido. La inversión estadounidense directa asciende solo a unos$ Mil millones de$ 14 600 millones de toda la inversión extranjera en China; si excluye la exploración petrolera en alta mar, la cifra se reduce a unos$ 150 millones.

El comercio con China: hacer que el acuerdo funcione

Steven R. Hendryx

Se corre la voz entre los directivos internacionales. Invertir en una empresa conjunta en la República Popular China equivale a cortejar el desastre. Artículos en publicaciones del New York Times a Hong Kong South China Morning Post relata historias de problemas de gestión diarios que dejan a los ejecutivos de las multinacionales sobrios, desanimados y, en muchos casos, consternados.

Cuando era director de operaciones en China de Otis Elevator Company y creé la empresa conjunta de Otis en Tianjin, vivía en un hotel, donde a menudo escuchaba conversaciones que duraban hasta bien entrada la noche con una letanía de quejas conocidas:

Guía para viajeros sobre regalos y sobornos

Jeffrey A. Fadiman

«¿Qué digo si pide un soborno?» Me lo pregunté mientras aguantaba el vuelo nocturno a Asia. Incierto, compartí mi preocupación con el hombre sentado a mi lado, un CEO que se dirigía a Singapur. Intrigado, se lo pasó a sus socios de al lado. Nadie parecía seguro.

Entre los ejecutivos estadounidenses que hacen negocios en el extranjero, esta incertidumbre es generalizada. Considere, por ejemplo, cada una de las siguientes situaciones:

Hacer que la planificación sea estratégica

Richard G. Hamermesh

La planificación de carteras ha avanzado mucho desde que se puso de moda a finales de la década de 1960. Escuche a estos ejecutivos describir sus experiencias:

«La planificación de la cartera pasó a ser relevante para mí en cuanto fui nombrado CEO. Me resultaba muy difícil gestionar y entender tantos productos y mercados diferentes. Acabo de dedicarme a la planificación de carteras porque me ha permitido organizar mis ideas sobre nuestros negocios y los problemas de asignación de recursos a los que se enfrenta la empresa en su conjunto. Me entusiasmé, y sigo siéndolo». —Robert Cushman, CEO de Norton Company, 1971-1980

La paradoja de la productividad

Wickham Skinner

Los esfuerzos casi heroicos de los fabricantes estadounidenses por recuperar una ventaja competitiva mediante mejoras en la productividad han sido decepcionantes. Peor aún, los resultados de estos esfuerzos han sido paradójicos. Cuanto más se esfuerzan estas empresas por la productividad, más difícil de alcanzar se vuelve.

A finales de la década de 1970, tras enfrentarse a una grave pérdida de cuota de mercado en docenas de industrias, los productores estadounidenses pusieron en marcha enérgicamente programas para revitalizar sus funciones de fabricación. Este esfuerzo por restablecer los aumentos de productividad que se habían logrado con regularidad durante más de 75 años ha sido extraordinario. (La Oficina de Estadísticas Laborales define la productividad como el valor de los bienes fabricados dividido por la cantidad de mano de obra. En este artículo, la «productividad» se utiliza en el mismo sentido, es decir, como medida del desempeño de los empleados de la industria manufacturera.) Pocas empresas no han podido medir y analizar la productividad o no se han propuesto aumentar las relaciones entre producción e insumos. Pero los resultados en general han sido pésimos.

La volatilidad de los tipos de cambio puede poner en riesgo las operaciones

Donald R. Lessard, John B. Lightstone

La mayoría de los altos ejecutivos entienden que la volatilidad de los tipos de cambio puede afectar al valor en dólares de los activos y pasivos de sus empresas denominados en moneda extranjera. Sin embargo, no muchos entienden que los tipos de cambio pueden tener un grave impacto en los beneficios de las operaciones. Menos empresas han dado a los gerentes la responsabilidad de supervisar esta exposición operativa. Sin embargo, la exposición operativa suele ser una de las principales causas de la variabilidad de los beneficios operativos de un año a otro, y muchas decisiones dependen de una buena comprensión del mismo.

Por qué los «buenos» directivos toman malas decisiones éticas

Saul W. Gellerman

¿Cómo pudieron los altos ejecutivos de la Corporación Manville haber ocultado durante décadas las pruebas que demostraban que la inhalación de amianto estaba matando a sus propios empleados?

¿Qué pudo haber llevado a los directores del Continental Illinois Bank a seguir un curso de acción que amenazaba con llevar a la institución a la quiebra, arruinar su reputación y costar a miles de empleados e inversores inocentes sus puestos de trabajo y sus ahorros?

Telecomunicaciones: Conéctese o pierda

Eric K. Clemons, F. Warren McFarlan

Las nuevas tecnologías de la comunicación tienen el poder de cambiar el juego competitivo para casi todas las empresas de todos los tamaños. Muchas empresas ya utilizan las telecomunicaciones para obtener una ventaja competitiva, pero muchas otras no ven cómo podrían utilizar estas nuevas posibilidades en su planificación estratégica.

Con la desintegración de AT&T y la reestructuración de las comunicaciones, tanto locales como de larga distancia, algunas empresas han visto oportunidades de reducir los costes de las telecomunicaciones y esto ha hecho que los nuevos acuerdos sean atractivos. En este nuevo entorno, las empresas han empezado a explorar sus opciones. Algunos han establecido vínculos electrónicos con sus clientes; otros los han vinculado con sus proveedores.1 Estas nuevas relaciones pueden cambiar la posición de una empresa en su mercado, pueden cambiar su mercado y, en algunos casos, incluso pueden crear nuevos mercados de productos.2

¿Cuánto dinero necesita su nueva empresa?

James McNeill Stancill

Todos los emprendedores que planifican una nueva empresa se enfrentan al mismo dilema: determinar cuánto dinero se necesita para iniciar la empresa. La mayoría de las veces, los emprendedores estiman por el lado bajo. Puede que simplemente no permitan gastos inesperados ni ventas inferiores a las previstas.

Es imposible saber exactamente cuánto necesitará una nueva empresa durante sus primeros cinco años, pero es posible hacer estimaciones realistas. Provienen de la previsión financiera: el estado de resultados, el balance y, lo más importante, el estado de flujo de caja.

Directivos negros: el sueño aplazado

Edward W. Jones, Jr.

En vigor desde hace una generación, las leyes de igualdad de oportunidades han incorporado a un gran número de negros a las filas de la dirección empresarial. Partiendo de una exclusión casi total, los negros ocupan ahora puestos de responsabilidad, con un prestigio e ingresos que nuestros padres a menudo consideraban imposibles. Solo entre 1977 y 1982, según la Oficina de Estadísticas Laborales, la proporción de directivos minoritarios pasó del 3,6% a 5.2%. Los datos de EEO de 1982 muestran que de todos los «funcionarios y gerentes», 4,3% eran negros (incluidos 1.6% mujeres negras) y 20,4%, mujeres blancas. Las empresas que lideraron este progreso merecen elogios por sus esfuerzos en la contratación, la contratación y el ascenso no solo de los negros, sino también de otros miembros de minorías y mujeres.

Gestión abierta en Chaparral Steel

Alan Kantrow

Chaparral no es una empresa siderúrgica común y corriente. Es una pequeña fábrica, a 30 millas de Dallas, con un historial envidiable en cuanto a la mejora de la productividad y la puesta en funcionamiento de nuevas tecnologías. Su organización es ágil y flexible, prácticamente sin barreras entre el laboratorio y la planta. Es cierto que su línea de productos limitada le da grandes ventajas sobre los productores totalmente integrados. Pero su verdadero logro —su apertura al cambio— no es el resultado de su posición privilegiada en la industria siderúrgica. Proviene, en cambio, de una visión deliberada y claramente definida de cómo una empresa, cualquier empresa, puede mantenerse flexible. Alan M. Kantrow, editor sénior de HBR, entrevistó a Gordon E. Forward, presidente y director ejecutivo de Chaparral Steel Company.

Personalización del marketing global

John Quelch, Edward J. Hoff

En el mejor de los mundos posibles, los vendedores solo tendrían que crear un gran producto y un programa de marketing convincente y tendrían un ganador mundial. Pero a pesar de las evidentes economías y eficiencias que podrían lograr con un producto y un programa estándar, muchos directivos temen que el marketing global, tal como se define popularmente, sea demasiado extremo para ser práctico. Como los clientes y las condiciones de la competencia difieren de un país a otro o porque los gerentes locales poderosos no tolerarán una toma de decisiones centralizada, el marketing global simplemente no funcionará.

Profesiones de un profesional a corto plazo

T. Boone Pickens, Jr.

No es casualidad que las dos mayores adquisiciones de la historia tuvieran básicamente los mismos ingredientes. En cada caso, la dirección había compilado un pésimo historial operativo a largo plazo. Igual de importante es que un accionista desencantado dio un paso adelante para servir de catalizador del cambio.

En 1983, Gordon Getty y los fideicomisos de los que tenía responsabilidad fiduciaria representaban el mayor bloque individual de acciones de Getty Oil. Insatisfecho con las escasas rentabilidades recibidas por los accionistas de la empresa y el continuo agotamiento de las reservas de petróleo y gas, orquestó la$ Adquisición de Getty Oil por 10 000 millones de dólares por parte de Texaco a principios de 1984.

¿Cuál es su excusa para no usar el JIT?

Richard C. Walleigh

La producción justo a tiempo, o JIT, probablemente haya recibido más atención en poco tiempo que cualquier otra técnica de fabricación nueva. La razón principal es que a JIT se le atribuye gran parte del éxito de la fabricación de Japón.

A pesar de la amplia publicidad e interés, pocas empresas han implementado el JIT en sus operaciones de fabricación. Si el JIT ofrece todas las prestaciones solicitadas, ¿por qué tan pocas fábricas lo han adoptado?

¿Cuánto tiempo debe pedir prestado a corto plazo?

Jerry A. Viscione

Las pequeñas empresas suelen utilizar préstamos a corto plazo para financiar inversiones permanentes en capital circulante. Lamentablemente, esta estrategia es muy arriesgada. Las pequeñas empresas tienen suficientes riesgos operativos; no necesitan aumentar su exposición asumiendo más riesgos de financiación.

¿Cómo pueden las pequeñas empresas maximizar su capacidad de tolerar la deuda a corto plazo? Igual de importante, ¿cómo pueden determinar cuándo el riesgo de financiación de la deuda a corto plazo es lo suficientemente grande como para justificar la renuncia a oportunidades rentables?

¿La CIM debe justificarse únicamente por la fe?

Robert S. Kaplan

Cuando la Yamazaki Machinery Company de Japón instaló un$ Sistema de fabricación flexible de 18 millones, los resultados fueron realmente sorprendentes: una reducción del número de máquinas de 68 a 18, de empleados de 215 a 12, del espacio necesario para la producción de 103 000 pies cuadrados a 30 000 y del tiempo medio de procesamiento de 35 días a 1,5.1 Sin embargo, después de dos años, el ahorro total llegó solo$ 6,9 millones,$ 3,9 millones de los cuales procedían de una reducción única del inventario. Incluso si el sistema siguiera generando un ahorro anual de mano de obra de$ 1,5 millones durante 20 años, la rentabilidad del proyecto sería inferior a 10% por año. Dado que muchas empresas estadounidenses utilizan tasas límite del 15% o más y períodos de amortización de cinco años o menos, les resultaría difícil justificar esta inversión en nuevas tecnologías, a pesar de su enorme ahorro en número de empleados, espacio, inventario y tiempos de procesamiento.

Adquisiciones: el proceso puede ser un problema

David B. Jemison, Sim B. Sitkin

El uso de las adquisiciones para redirigir y remodelar la estrategia corporativa nunca ha sido tan grande. Hoy en día, muchos directivos consideran que comprar una empresa para acceder a los mercados, los productos, la tecnología, los recursos o el talento directivo es menos riesgoso y rápido que lograr los mismos objetivos mediante esfuerzos internos.

Aunque estamos viendo más adquisiciones a mayor escala con más frecuencia que nunca, muchos estudios muestran que estas operaciones (especialmente las que llevan a las empresas más allá de sus negocios base) no están a la altura de las expectativas de sus defensores.1 Está claro que hay una diferencia entre hacer adquisiciones y hacer que funcionen. Y está claro que debemos ir más allá de los consejos convencionales sobre la realización de adquisiciones para entender cómo gestionarlas mejor.

Convierta sus distribuidores industriales en socios

James A. Narus, James C. Anderson

Cuando el presidente de una pequeña distribuidora de productos químicos llamó por teléfono a un importante productor de productos químicos para solicitar la entrega rápida de un producto químico especializado para un cliente importante, el vendedor interno del fabricante no la reconoció y le dijo que primero habría que hacer una verificación de crédito. «Nuestra empresa lleva más de 50 años tratando con este fabricante y ni siquiera saben mi nombre, nuestro historial crediticio ni la importancia de este tipo de pedidos para nuestro negocio», lamentó el distribuidor después. «Y se preguntan por qué mis vendedores no hacen todo lo posible para vender sus productos químicos».

Cooperar para competir a nivel mundial

Howard V. Perlmutter, David Heenan

Cada vez más, para ser competitivas a nivel mundial, las empresas multinacionales deben cooperar a nivel mundial. Esta necesidad se refleja en la aceleración de las asociaciones estratégicas globales (GSP) entre empresas grandes y pequeñas. Los GSP se han convertido en una nueva e importante opción estratégica que afecta a todos los sectores de la economía mundial, desde las industrias del amanecer hasta el anochecer, desde la fabricación hasta los servicios.

Creía saber lo que es una buena gestión

William H. Peace

En agosto de 1980, me nombraron director general de la recién creada División de Combustibles Sintéticos (SFD) de Westinghouse. El núcleo de la división era un departamento dedicado a la investigación y el desarrollo de la gasificación del carbón y con el apoyo, en parte, del Departamento de Energía de los Estados Unidos. La tecnología era muy apreciada y las perspectivas de los combustibles sintéticos eran prometedoras. Los precios del petróleo seguían subiendo; se pronosticaba escasez de petróleo en todo el mundo, al igual que los precios del petróleo crudo de$ 100 por barril; y la administración Carter acababa de crear la Corporación de Combustibles Sintéticos para estimular la producción de combustibles sintéticos a partir de recursos nacionales y reducir la dependencia de los Estados Unidos del petróleo importado.

Las empresas conjuntas con Japón regalan nuestro futuro

Robert B. Reich, Eric D. Mankin
Listen to what these four businessmen have to say about U.S.-Japanese joint ventures. “They buy energy-intensive components here, like glass, tires, and steel. But when it comes to things that are labor-intensive, that stays in Japan.”—Terrence J. Miller, official, Automotive Parts and Accessories Association. “People we used to do business with, we can’t anymore [because […]

Los altos ejecutivos valen cada centavo que reciben

Kevin J. Murphy

Nota del autor: Estoy en deuda con Michael Jensen y Jerold Zimmerman por su ayuda. Agradezco el apoyo financiero del Centro de Investigación de Economía Empresarial.

Cada primavera, críticos, periodistas y grupos de intereses especiales devoran cientos de declaraciones de poder corporativas en una carrera por determinar qué ejecutivo recibe más por supuestamente hacer lo menos. Están corriendo la carrera equivocada.

Nos dicen que la «excesiva» compensación que se paga a estos codiciosos afecta a los 30 millones de accionistas del país. Sus salarios se fijan arbitrariamente en niveles escandalosos sin tener en cuenta la rentabilidad ni el rendimiento. Además, los salarios base de seis y siete dígitos son solo la punta del iceberg de la compensación: los ejecutivos aumentan varias veces sus ya considerables cheques de pago mediante bonificaciones, opciones sobre acciones y otros planes de incentivos a corto y largo plazo. Como resultado, prevalece la opinión pública de que a los ejecutivos se les paga demasiado por lo que hacen y que las políticas de compensación son irracionales e ignoran las necesidades de los accionistas.

Megamarketing

Philip Kotler

El éxito del marketing se convierte cada vez más en un ejercicio político, como ilustran dos episodios recientes, uno internacional y otro nacional:

  • Pepsi-Cola se burló de su archirrival, Coca-Cola, al llegar a un acuerdo para entrar en el enorme mercado de consumo de la India, de 730 millones de personas. Coca-Cola había dominado el mercado de refrescos de la India hasta que se retiró abruptamente de la India en 1978 en protesta por las políticas del gobierno indio. Coca-Cola, junto con Seven-Up, intentaron volver a entrar, pero el arduo trabajo y un marketing político eficaz le dieron el premio a Pepsi.

Pepsi trabajó con un grupo indio para formar una empresa conjunta con condiciones diseñadas para obtener la aprobación del gobierno ante la oposición de las compañías nacionales de refrescos y de los legisladores contrarios a las multinacionales. Pepsi se ofreció a ayudar a la India a exportar sus productos de base agrícola en un volumen que cubriría con creces el coste de importación de concentrado de refresco. Además, Pepsi prometió centrar un esfuerzo de venta considerable en las zonas rurales y en los principales mercados urbanos. Pepsi también se ofreció a llevar nuevas tecnologías de procesamiento, envasado y tratamiento del agua de alimentos a la India. Está claro que Pepsi-Cola organizó una serie de beneficios que atraerían a varios grupos de interés en la India.

¿Sus unidades de negocio crean valor para los accionistas?

Enrique R. Arzac

Agobiado por una división que lleva cinco años perdiendo dinero, ¿qué hace un alto directivo? Como director de una unidad de negocio que acaba de alcanzar el punto de equilibrio y que podría ir en cualquier dirección en la próxima década, ¿cómo juzga un directivo intermedio qué dirección estratégica tomar? Estos son algunos de los problemas más importantes a los que se enfrenta un ejecutivo en su vida empresarial. La mayoría de las veces, solo se toma una decisión después de años de «arreglárselas», años en los que la compañía madre ignora las formas complejas de renovar la problemática división o la realidad de que la división debería cederse.

El nuevo juego de desarrollo de nuevos productos

Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka

En el vertiginoso y ferozmente competitivo mundo actual del desarrollo de nuevos productos comerciales, la velocidad y la flexibilidad son esenciales. Las empresas se dan cuenta cada vez más de que el antiguo enfoque secuencial para desarrollar nuevos productos simplemente no hace su trabajo. En cambio, las empresas de Japón y los Estados Unidos utilizan un método holístico: como en el rugby, la pelota se pasa dentro del equipo a medida que se mueve como una unidad por el campo.

Guía de pronósticos para gerentes

David M. Georgoff, Robert G. Murdick

A principios de 1984, COMPAQ Computer Corporation, con sede en Houston, fabricante de microordenadores compatibles con IBM, se enfrentó a una decisión que afectaría profundamente a su futuro. Al darse cuenta de que IBM presentaría pronto su versión del ordenador portátil y amenazaría el dominio de COMPAQ en este rentable mercado, la empresa tenía dos opciones. Podría optar por especializarse en esta línea de productos y seguir comercializando sus apreciados portátiles de forma agresiva, o podría ampliar la oferta del mercado para incluir microordenadores de escritorio. Esta última medida obligaría a la empresa de un año a enfrentarse a IBM en su tierra natal. Además, COMPAQ tendría que hacer una inversión sustancial en el desarrollo de productos y capital de trabajo y ampliar su organización y capacidad de fabricación.

Los mensajes ocultos en las redes de ordenadores

Sara Kiesler

Cuando se inventó el teléfono, todo el mundo pensaba que serviría principalmente a los empresarios. Nadie imaginó que esta herramienta empresarial revolucionaría la forma en que las personas, desde granjeros remotos hasta adolescentes de la ciudad, llevan su vida social. Las innovaciones técnicas tienen más efectos de los que la mayoría de la gente cree y lo mismo ocurre con el ordenador. Lo que muchos directivos consideran simplemente una herramienta para almacenar y transmitir información tiene efectos sociales que pueden ser más importantes a largo plazo. Como los ordenadores rompen las jerarquías y trascienden las normas y los límites de la organización, las personas se comportan de manera diferente cuando los utilizan. Y una vez que se altera el contexto social, la organización cambia. Debido a estos efectos, los gerentes deben tener cuidado al diseñar los sistemas, pero también deben ver en ellos el potencial de lograr grandes beneficios sociales en sus organizaciones.

No más compras acogedoras por parte de la gerencia

Louis Lowenstein

El entusiasmo en torno a la actividad de adquisición bursátil en general, y al fenómeno de las compras apalancadas en particular, se acumuló a lo largo de la década de 1980. Los accionistas, por supuesto, ganan mucho dinero con estas compras. Pero, más que eso, algunos consideran que gran parte de la actividad forma parte de una nueva ola empresarial que se extiende por todo el país, expresada quizás de la manera más poética en la imagen de aspirantes a emprendedores ansiosos desde hace mucho tiempo que se hacen cargo de sus propios negocios y, por lo tanto, finalmente toman sus propias decisiones.

Nuevas minas de oro y campos minados en los estudios de mercado

Leonard M. Lodish, David J. Reibstein

La práctica del marketing está experimentando un cambio radical. Gracias a las nuevas tecnologías de adquisición de datos y a los métodos avanzados de análisis de datos, los vendedores pueden aislar cada vez más los efectos de la publicidad, los precios, las promociones y otros elementos del marketing. La televisión por cable, por ejemplo, permite a los vendedores experimentar con enfoques publicitarios, y el escaneo de códigos de producto uniformes proporciona información rápida sobre los precios óptimos de los alimentos y otros productos.

Por qué la historia es importante para los directivos

En un momento en que muchas de las prácticas y suposiciones establecidas desde hace mucho tiempo de los directivos estadounidenses se han visto seriamente desafiadas, tanto los profesionales como los profesores han tenido que analizar detenidamente su forma de entender los desafíos y las responsabilidades de la dirección.

¿Hasta qué punto la práctica se ha visto plagada de la maldición de las fórmulas fáciles? ¿Hasta qué punto la tentación de la solución rápida ha distorsionado las decisiones complejas? ¿De qué manera el impulso de ver las condiciones futuras como una simple extrapolación de las tendencias actuales ha causado estragos en las decisiones actuales? Un mundo competitivo que ha cambiado ha hecho que responder a estas y muchas otras preguntas similares sea una cuestión no poca urgente.

Usos y usos indebidos de la planificación estratégica

Daniel H. Gray

Se ha puesto de moda atacar la planificación estratégica formal como fuente de los males competitivos de las empresas estadounidenses. Los últimos éxitos de ventas de la dirección y la prensa empresarial critican abiertamente a las empresas por seguir sistemas de planificación excesivamente racionales que tardan mucho en completarse, están alejados de la realidad y, lo que es peor, conducen a una peligrosa orientación financiera a corto plazo en los altos directivos.

Adapte el desarrollo ejecutivo a la estrategia

James F. Bolt

Las principales empresas estadounidenses abordan la formación y el desarrollo de sus altos ejecutivos de una manera fundamentalmente diferente a la que lo hacían en el pasado. El personal de formación profesional no está forzando el cambio. Los propios directores ejecutivos y directores de operaciones están en el asiento del conductor. El cambio es una vuelta a lo básico (formación más orientada a los resultados, programas que tienen como objetivo implementar estrategias empresariales y alcanzar los objetivos corporativos), dejar de lado la formación como el desarrollo del potencial administrativo del gerente. La formación y el desarrollo en estas empresas se centran en la sala de juntas corporativas.

Construya relaciones duraderas con los clientes

Barbara Bund Jackson

Escena 1: La reunión del comité ejecutivo termina a las 17:30. p.m. y los miembros del comité levantan la sesión, satisfechos con lo que han conseguido. Su empresa, Superior Shipping Services, ofrece transporte por carretera a grandes usuarios industriales, lo que ofrece a los clientes una programación fiable y un manejo cuidadoso.

En respuesta a la disminución de la regulación en el transporte por carretera y los sectores relacionados, los ejecutivos de Superior creen que su empresa necesita una orientación de marketing más fuerte. Quieren construir y mantener relaciones duraderas y rentables con sus clientes. Creen que eso es lo que significa estar «cerca del cliente».

El lado oscuro de la iniciativa empresarial

Manfred F.R. Kets de Vries

John White, presidente y CEO de una conocida empresa del sector de equipos de oficina, se preguntaba si debería adquirir una pequeña empresa de componentes electrónicos. Dado que los productos de la empresa serían una valiosa adición a su línea de equipos de oficina, White se había mostrado muy interesado en seguir adelante con el asunto. Al considerar esta posibilidad, White no dejaba de darle vueltas en la cabeza al tipo de acuerdos que debería establecer con el fundador y propietario de la empresa de electrónica, Lee Thompson. Durante sus conversaciones sobre la compra, Thompson había indicado que estaba dispuesto a quedarse en la empresa después de venderla. Aunque White reconocía la contribución de Thompson a hacer de la empresa un gran éxito, se preguntaba cómo funcionaría una asociación continuada. ¿Encajaría Thompson en la compañía madre? ¿Cómo afrontaría Thompson el hecho de ser un subordinado? ¿Seguiría Thompson, acostumbrado a hacer las cosas a su manera, las instrucciones y aceptaría a White como jefe?

Escenarios: Rodar los rápidos

Pierre Wack

Hace poco hablé del análisis de escenarios con un conocido futurista. Tras escuchar su presentación de un conjunto de seis escenarios, me preguntó qué pensaba. «Estaba muy bien escrito, aunque complejo», respondí. Cuando me presionaron, admití que era «impenetrable». Y añadí: «Los directivos que lo oigan no sabrán qué hacer con ello». A lo que el consultor respondió: «Eso no es realmente de mi incumbencia. Simplemente les expongo las posibilidades. Depende de los directivos saber lo que deben hacer. No es posible que se lo diga».

Implementación de una nueva tecnología

Dorothy Leonard-Barton, William A. Kraus

A pesar de todo el dinero que gastan las empresas estadounidenses en I+D, a menudo sigue existiendo una brecha persistente y preocupante entre el valor inherente de la tecnología que desarrollan y su capacidad para utilizarla de manera eficaz. En un momento de feroz competencia mundial, la distancia entre la promesa técnica y los logros genuinos es motivo de especial preocupación. Basándose en un extenso estudio sobre las dificultades a las que se han enfrentado los directivos para cerrar esta brecha, los autores identifican media docena de desafíos clave que los directores responsables de la implementación de la nueva tecnología deben superar: su ineludible doble función, la variedad de mercados internos a los que atender, la resistencia legítima al cambio, el grado correcto de ascenso, la elección del lugar de implementación y la necesidad de que una persona asuma la responsabilidad general.

Planificación estratégica: ¿avanzar a la inversa?

Robert H. Hayes

Desde que empecé a estudiar la industria estadounidense hace casi 30 años, se ha producido una revolución en la ciencia y la práctica de la gestión y, especialmente, en la atracción de directivos brillantes y con formación profesional a la labor de planificación estratégica. Sin embargo, a medida que el personal corporativo ha florecido y la noción de estrategia ha llegado a dominar la educación y la práctica empresarial, nuestras fábricas han perdido terreno de manera constante frente a las de otros países, donde la estrategia recibe mucho menos énfasis y la «profesionalización» de la dirección está mucho menos avanzada.

El papel de las compras en el desarrollo de nuevos productos

David N. Burt, William R. Soukup

En un sector tras otro, la ventaja competitiva sostenida ahora se debe a la capacidad de introducir nuevos productos bien diseñados en el momento oportuno. A medida que los ciclos de vida de los productos se reducen y pocos segmentos del mercado ofrecen refugio a salvo de los vientos de la competencia, las empresas se dan cuenta de que es más importante que nunca dominar la labor de desarrollo de nuevos productos. La ciencia estadounidense sigue haciendo retroceder las fronteras del conocimiento; el problema permanente sigue siendo traducir ese conocimiento en productos disponibles en el mercado. Los autores de este artículo abogan por reforzar el papel de las compras en la gestión del desarrollo de nuevos productos. En particular, hacen hincapié en los esfuerzos que las empresas tendrán que hacer para incorporar a los proveedores en sus propios procesos de diseño internos y para forjar un vínculo más fuerte entre las compras y la ingeniería.

Escenarios: Se avecina aguas inexploradas

Pierre Wack

Está de moda restar importancia e incluso denigrar la utilidad de las previsiones económicas. La razón es obvia: los pronosticadores parecen equivocarse más a menudo que tener razón. Sin embargo, la mayoría de las empresas estadounidenses siguen utilizando una variedad de técnicas de previsión porque, al parecer, nadie ha desarrollado una forma mejor de hacer frente a la incertidumbre económica del futuro.

Aun así, hay excepciones, como Royal Dutch/Shell. A partir de finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, Shell desarrolló una técnica conocida como «planificación de escenarios». Al escuchar el análisis de los planificadores sobre el entorno empresarial mundial, la dirección de Shell se preparó para la eventualidad —si no el momento— de la crisis petrolera de 1973. Y de nuevo en 1981, cuando otras compañías petroleras acumularon reservas tras el estallido de la guerra entre Irán e Irak, Shell vendió sus excedentes antes de que el exceso se hiciera realidad y los precios se desplomaran.

Hitos de una planificación empresarial exitosa

Zenas Block, Ian C. MacMillan

Los emprendedores elaboran planes de negocios para nuevas empresas a fin de realizar diversas proyecciones de marketing, precios, financieras y de otro tipo. Sin embargo, la mayoría de las veces, sus estimaciones tienen poca relación con la realidad. Estos autores sostienen que la planificación de las nuevas empresas difiere fundamentalmente de la planificación de las empresas existentes, dada la inestabilidad inherente de las empresas emergentes. ¿Cómo pueden los directivos que lanzan nuevas empresas planificar eficazmente las numerosas incógnitas a las que se enfrentarán? Identificar los hitos a lo largo de la vida del proyecto permite a los planificadores aprender de la experiencia sobre la viabilidad de la empresa y hacer los ajustes necesarios en la estrategia y los objetivos. Los autores describen diez hitos típicos que superan las nuevas empresas, como las pruebas de conceptos y productos, la primera financiación, las pruebas de mercado, la puesta en marcha de la producción y las reacciones de la competencia. En cada etapa, los ejecutivos deben hacer coincidir sus suposiciones con los resultados reales y determinar si van a pasar al siguiente hito y cómo hacerlo.

La fábrica oculta

Jeffrey G. Miller, Thomas E. Vollmann

Si bien la atención del mundo se centra en la lucha por aumentar la productividad y desarrollar nuevas tecnologías, los directores de fabricación —especialmente los de las industrias de equipos electrónicos y mecánicos (maquinaria )— libran discretamente una batalla diferente: la batalla para superar los gastos generales. De hecho, nuestras investigaciones muestran que los gastos generales solo están por detrás de la calidad y la principal preocupación de los ejecutivos de fabricación es la principal preocupación de los ejecutivos de fabricación.

Los mercados de capitales y la caída de la competencia

Richard R. Ellsworth

La creciente fuerza de los competidores extranjeros de los Estados Unidos y nuestro malestar económico son temas de debate habituales en nuestro país hoy en día. Sin embargo, las causas que se enumeran con más frecuencia —la falta de una política industrial nacional eficaz, prácticas de gestión miopes y la fortaleza del dólar— no explican adecuadamente la situación básica, aunque abordan cuestiones importantes. Más bien, el declive de la competencia que afecta a muchos Fortuna «500» empresas refleja en gran parte la preocupación de la dirección por las convenciones del mercado de capitales que desvían la atención de las necesidades del mercado de productos y frustran los esfuerzos por mejorar la competitividad.

MRP, JIT, OPT, FMS?

Sumer C. Aggarwal

Los directores de las empresas de fabricación se enfrentan repentinamente estos días a una serie de nuevos sistemas para mejorar la eficiencia de la producción. ¿Será la planificación de los requisitos de materiales, el kanban o la tecnología de producción optimizada? ¿O qué tal el enfoque más reciente, los sistemas de fabricación flexibles? Como en muchas áreas de negocio, elegir la mejor técnica de gestión de operaciones hacer concesiones. El MRP permite un grado extraordinario de planificación anticipada para las empresas de producción masiva con inventario medio, pero con un coste de flexibilidad e informalidad. Kanban mantiene bajos los costes de inventario e implica a los empleados, pero requiere líneas de suministro bien estructuradas y trabajadores cooperativos. La tecnología de producción optimizada se centra en eliminar los cuellos de botella en el proceso de fabricación, pero puede afectar negativamente a las áreas que no son cuellos de botella y es un sistema patentado. Los sistemas de fabricación flexibles ofrecen la esperanza de eliminar muchos de los puntos débiles de los otros tres enfoques, pero es posible con el coste de eliminar muchos puestos de trabajo.

Propiedad extranjera: cuando los anfitriones cambian las reglas

Dennis J. Encarnation, Sushil Vachani

La legislación que exige a las empresas multinacionales diluir sus acciones en filiales extranjeras nunca será bienvenida en el cuadragésimo piso. En el mejor de los casos, anuncia la propiedad compartida y quizás el control; en el peor de los casos, puede significar una salida reacia del país. Sin embargo, las consecuencias de esa legislación suelen ser sorprendentemente favorables, como deja claro este estudio. Las nuevas líneas de productos y mercados, la diversificación del riesgo y el aumento de los beneficios son algunas de las ventajas de las que disfrutaron las multinacionales que operan en la India tras las «hostiles» leyes bursátiles de ese país.

Rejuvenecer la mezcla de marketing

Benson P. Shapiro

El concepto de mezcla de marketing es una parte esencial de la teoría del marketing. Pero describir el concepto y ponerlo en práctica de manera efectiva son dos cosas diferentes. En este artículo, el autor analiza los elementos de la combinación de marketing y ofrece información sobre la forma en que interactúan estos elementos. Aplicando ideas como la coherencia, la integración y el apalancamiento, demuestra cómo un programa de marketing debe adaptarse a las necesidades del mercado, las habilidades de la empresa y los caprichos de la competencia. Para satisfacer demandas tan dispares, los elementos de la combinación de marketing deben (entre otros atributos) utilizar de la manera más eficaz los puntos fuertes de la empresa, apuntar a segmentos definidos con precisión y proteger a la empresa de las amenazas de la competencia.

¿De verdad tiene una estrategia global?

Gary Hamel, C.K. Prahalad

La competencia japonesa fue atacada en la década de 1970. Al principio, sorprendieron a empresas estadounidenses y europeas durmiendo una siesta, pero respondieron rápidamente. Las compañías automotrices estadounidenses obtienen componentes, subsistemas y coches pequeños de países con bajos costes laborales, como México, Corea del Sur y Taiwán. Las empresas también están racionalizando las operaciones de fabricación para hacer frente a los nuevos competidores de bajo coste. Impulsadas por este tipo de estrategias globales, las empresas creen firmemente que han hecho frente al desafío japonés de frente.

Cómo la información le da una ventaja competitiva

Michael E. Porter, Victor E. Millar

La revolución de la información se está extendiendo por nuestra economía. Ninguna empresa puede escapar de sus efectos. Las drásticas reducciones en el coste de obtención, procesamiento y transmisión de la información están cambiando la forma en que hacemos negocios.

La mayoría de los directores generales saben que la revolución está en marcha y pocos discuten su importancia. A medida que cada vez más tiempo y capital de inversión se destinan a la tecnología de la información y sus efectos, los ejecutivos se dan cuenta cada vez más de que la tecnología ya no puede ser territorio exclusivo de los departamentos de EDP o de TI. Al ver que sus rivales utilizan la información como ventaja competitiva, estos ejecutivos reconocen la necesidad de participar directamente en la gestión de la nueva tecnología. Sin embargo, ante los cambios rápidos, no saben cómo hacerlo.

Cómo tomar decisiones sobre las personas

Peter F. Drucker

Los ejecutivos dedican más tiempo a gestionar a las personas y a tomar decisiones sobre las personas que a cualquier otra cosa, y deberían hacerlo. Ninguna otra decisión tiene consecuencias tan duraderas ni tan difícil de deshacer. Sin embargo, en general, los ejecutivos toman malas decisiones de ascenso y personal. Según todos los informes, su promedio de bateo no es mejor que .333: como máximo un tercio de esas decisiones salen bien; un tercio son mínimamente efectivas y un tercio son fracasos rotundos.

Confesiones de un controlador regular

Derek F. Du Toit

Los vendedores escriben pedidos de venta falsos. Los cajeros «toman préstamos» de los ingresos entrantes. Los trabajadores de producción salen de la fábrica con piezas de repuesto y productos terminados. Estos fueron algunos de los problemas de control que persiguieron al autor de este artículo durante 12 años dirigiendo su empresa. Irónicamente, no se produjeron durante las crisis empresariales sino durante los períodos de crecimiento y prosperidad. Debido a su preocupación por el crecimiento continuo, el autor no estableció los procedimientos adecuados para controlar el crédito, los ingresos y el inventario. Solo cuando reconoció que no era por naturaleza un administrador eficaz, tomó las medidas necesarias para controlar su negocio. Este reconocimiento fue más una llave emocional que un ajuste intelectual. Las medidas que tomó incluyeron contratar a directores de primer nivel, delegar responsabilidad y autoridad y mantenerse en estrecho contacto con los administradores.

Disciplina sin castigo, por fin

David N. Campbell, R.L. Fleming, Richard C. Grote

Fue un incidente particularmente grave en el que participó un capataz lo que provocó la decisión de Tampa Electric Company de cambiar a un enfoque disciplinario no punitivo. El director de relaciones laborales recordó el enfrentamiento de 1977 entre el capataz y un liniero de la siguiente manera: «El comportamiento conflictivo del liniero provocó que el capataz trabajador cogiera al liniero por el cuello de la camisa y lo sacudiera con fuerza. Este es un comportamiento inaceptable para un capataz en activo y lo suspendieron durante 13 días. Según la política actual, no tenía otra opción que apoyar esa suspensión, pero nunca me pareció bien. Lo único que hice fue penalizar a un empleado y a su familia; no cambié su comportamiento de ninguna manera. Creo que habría vuelto a hacer lo mismo. Obligé el cumplimiento, pero seguirá creyendo que la empresa se equivocó».

Planificar pensando en las personas

D. Quinn Mills

Si pudiera elegir, ¿cuándo preferiría descubrir que su estrategia empresarial es irrealizable: después de los hechos o cuando el plan aún está en fase de diseño? La respuesta es obvia, por supuesto. Sin embargo, un número sorprendente de ejecutivos no siguen su lógica. Al cerrar los ojos ante las ventajas de la planificación de los recursos humanos a largo plazo, aumentan el riesgo de que el mercado fracase de forma desagradable y costosa.

Cómo redactar un plan de empresa ganador

Stanley R. Rich, David E. Gumpert

El plan de empresa admite al empresario en el proceso de inversión. Sin un plan presentado de antemano, muchos grupos de inversores ni siquiera concederán una entrevista. Y el plan debe ser sobresaliente si se quiere conseguir fondos de inversión.

Sin embargo, demasiados empresarios siguen creyendo que si construyen una ratonera mejor, el mundo llamará a su puerta. Una buena ratonera es importante, pero sólo es una parte del desafío. También es importante satisfacer las necesidades de los profesionales del marketing y de los inversores. Los comercializadores quieren ver pruebas del interés de los clientes y de la existencia de un mercado viable. Los inversores quieren saber cuándo podrán cobrar y lo buenas que son las proyecciones financieras. Basándose en sus propias experiencias y en las del Foro Empresarial del Instituto Tecnológico de Massachusetts, los autores muestran a los empresarios cómo redactar planes de empresa convincentes y ganadores.

Cuando un nuevo gerente se hace cargo

John J. Gabarro

Cuando algunos directivos asumen un nuevo trabajo, las cosas parecen ir a las mil maravillas. Se llevan bien con sus jefes y subordinados, aprenden los entresijos y, después de cierto período de tiempo, se ganan su propia credibilidad y son «dueños» del trabajo. A otros nuevos directivos no les va muy bien. Algunos fallan estrepitosamente. En un estudio realizado a 14 personas que habían asumido nuevos trabajos, este autor descubrió ciertos factores que parecen explicar el éxito de algunas personas (la experiencia en el sector, la comprensión clara de lo que se espera, el apoyo de los superiores, las buenas relaciones interpersonales) y el fracaso de otras. Uno de los hallazgos más llamativos es que el proceso de hacerse cargo lleva mucho tiempo. Los altos directivos que esperan desarrollar sucesores experimentados no pueden hacerlo haciendo que entren y dejen puestos de trabajo.

Gestionar la innovación: caos controlado

James Brian Quinn
World technological leadership, some say, is passing from the United States to our international rivals in Europe and the Far East. Critics of corporate America point out that many new products and services originate overseas—especially in Japan—and blame our large bureaucratic organizations for stifling innovation. The innovations that do arise here, according to these observers, […]

Investigación de mercado «atrasada»

Alan R. Andreasen

Una ejecutiva de una empresa de entretenimiento decidió que sabía muy poco sobre los segmentos de consumidores a los que atendía o esperaba atender. Había estado practicando una estrategia de segmentación obvia, dirigida algunos programas al público más joven, otros al público mayor, otros a las familias y otros a los solteros. Necesitaba una estrategia más sofisticada, por lo que encargó a una agencia de investigación que analizara el mercado de la empresa.

No haga descuentos en tiendas con precios rebajados

Jack G. Kaikati

En la década actual, la venta minorista con precios rebajados está siendo ampliamente anunciada como un fenómeno que está alterando la fisonomía del sector. Al ocupar la zona gris entre las tiendas de servicio completo y las tiendas de descuento, las tiendas con precios rebajados venden marcas reconocidas a nivel nacional (en su mayoría de artículos blandos) en tiendas sencillas tipo estantería. Los indicios de la fortaleza de este grupo incluyen los siguientes:

Objetivos financieros y consecuencias estratégicas

Gordon Donaldson

Una de las principales responsabilidades del CEO de cualquier gran corporación es articular las metas financieras de la empresa como un enfoque tangible para su misión y estrategia empresarial. En teoría, estos objetivos los imponen los accionistas a través de las respuestas del mercado de valores al desempeño de la empresa. En la práctica, están profundamente arraigados en los valores y la filosofía política del CEO, y obtienen poder de persuasión de la profundidad de esa convicción.

Un centro de costes de Xerox imita a un centro de beneficios

Frances Gaither Tucker, Seymour M. Zivan

Las organizaciones que actúan como centros de costes en las grandes burocracias funcionan con demasiada frecuencia como si su supervivencia estuviera asegurada. Se esconden en la burocracia y se mantienen de forma parasitaria. Al carecer de objetivos claros o de reconocimiento por sus logros, no ofrecen ningún incentivo para buscar formas más productivas de hacer su trabajo. Dado que estos centros de costes tienen pocas o ninguna medida objetiva del rendimiento, la «intuición» sigue siendo el criterio.

Un rediseño de la ingeniería

Arnold O. Putnam

Invertir en nuevas tecnologías no garantizará por sí solo la competitividad de la industria estadounidense. Las cosas tienen que funcionar bien y los procesos deben ser eficientes. La industria debe hacer su trabajo de manera correcta y rápida. A pesar de la inversión y la atención que ha dedicado recientemente a la fabricación, la industria estadounidense sigue tardando más en comercializarse que algunos de sus competidores extranjeros y el producto final suele tener muchos defectos. A lo largo del camino, la chatarra, la reelaboración y el uso ineficiente del tiempo de fábrica hacen que los costes sean innecesariamente altos.

¿Quién es responsable del estrés en el trabajo?

John M. Ivancevich, Michael T. Matteson, Edward P. Richards III

Los directivos ya no pueden elegir si reconocen y tratan los síntomas del estrés en el trabajo; se ha convertido en una obligación legal. El enorme aumento de las demandas de indemnización de los empleados que citan el estrés como fuente de discapacidades emocionales o físicas no se debe a una ley del Congreso o a una sentencia del Tribunal Supremo, sino a tres tendencias.

  • Cada vez más, las leyes estatales de compensación laboral especifican la compensación por las lesiones causadas por el estrés continuo en el trabajo. El código laboral de California, por ejemplo, permite la indemnización por las lesiones causadas por «actividades repetitivas traumáticas mentales o físicas que se prolonguen durante un período de tiempo y cuyo efecto combinado provoque alguna discapacidad o necesidad de tratamiento médico».

Construir la estrategia en la curva de la experiencia

Pankaj Ghemawat

En 1972, Du Pont decidió aprovechar la curva de experiencia para adelantarse a la competencia en la industria del dióxido de titanio mediante la inversión$ 410 millones en los siete años siguientes. Para 1979, el uso de la capacidad en la industria se había desplomado desde 88% a 64% y la rentabilidad de las ventas de Du Pont cayó a la mitad de su nivel inicial del 7,5%.

La desventura de Du Pont no es única. El ejemplo más notorio es el progreso ciego de Ford en la curva de experiencia del Model T. Entre 1910 y 1921, Ford redujo los costes del Model T en tres cuartas partes mediante la modernización de las plantas, la integración vertical para reducir el coste de los insumos comprados, el aumento de la división del trabajo y la eliminación de los cambios de modelo. (El modelo T solo viene en negro porque la pintura negra es la que se seca más rápido, lo que ayuda a acelerar el montaje del coche.) La cuota de mercado se disparó desde el 10%% a 55%, y Ford era enormemente rentable.

Del control al compromiso en el lugar de trabajo

Richard E. Walton

La forma más amplia del cambio institucional siempre es difícil de reconocer cuando uno está justo en medio de él. Hoy, en toda la industria estadounidense, se está produciendo un cambio significativo en los enfoques establecidos desde hace mucho tiempo de la organización y la gestión del trabajo. Aunque este cambio de actitud y práctica adopta una amplia variedad de formas específicas para la empresa, su forma más grande (su patrón general) ya es visible si se sabe dónde y cómo buscar.

El corazón del emprendimiento

Howard H. Stevenson, David E. Gumpert

«Es mucho más fácil y seguro para las empresas quedarse con lo conocido que explorar lo desconocido», afirman los autores de este artículo. Sin embargo, seguir con lo conocido puede tener sus peligros en el mundo actual que cambia rápidamente. Una inyección de espíritu empresarial, mediante la cual se aliente a los creativos a crear nuevos productos o servicios, puede resultar importante para la salud financiera de las organizaciones.

Aquí se ofrece al lector una anatomía del emprendimiento. El artículo describe el patrón de pensamiento del emprendedor al hacer y encontrar respuestas a estas preguntas: ¿Dónde está la oportunidad? ¿Cómo lo saco provecho? ¿Qué recursos necesito? ¿Cómo puedo hacerme con el control sobre ellos? ¿Qué estructura es la mejor? Los autores combinan los contrastes del estado mental del emprendedor con el del «administrador», cuyo objetivo es gestionar los recursos y reducir los riesgos.

El EI vuelve a trazar los límites de la competencia

James I. Cash, Jr., Benn R. Konsynski

En un artículo de HBR de 1966, Felix Kaufman imploró a los directores generales que pensaran más allá de los límites de sus propias organizaciones ante las posibilidades de los sistemas extracorporativos.1 El suyo fue un argumento visionario sobre las recién introducidas capacidades de tiempo compartido y redes de los ordenadores. En los casi 20 años transcurridos desde que se escribió ese artículo, los avances en la tecnología de los sistemas de la información (SI) han hecho posibles muchas aplicaciones nuevas de importancia estratégica.2

El que paga al flautista

Roger Fisher

¿Puede una empresa evitar el atolladero de los litigios? ¿Hay formas de mantener bajo control a los abogados externos? ¿Es posible convertir las armas de alquiler en soluciones de disputas rentables? Roger Fisher, experto en negociación y solución no litigiosa de controversias, describe lo que haría si fuera un ejecutivo corporativo ante las crecientes facturas legales de una firma de primera línea. Expone su opinión en una hipotética carta de un director ejecutivo a un abogado de una firma que se ocupa de los principales litigios de la empresa.

Nuevos proyectos: tenga cuidado con las economías falsas

David Davis

Los nuevos proyectos, especialmente los que incluyen alta tecnología, tienden a sufrir sobrecostes que pueden duplicar, triplicar o incluso cuadruplicar las estimaciones originales. Las empresas suelen encontrarse en una situación de pesadilla, que no desaparece aunque finalmente consigan poner en marcha el proyecto. Las medidas desesperadas que se tomen para detener la hemorragia de fondos durante el desarrollo, como reducir la programación de contingencia, pueden paralizar un proyecto de por vida.

Venta industrial: más allá del precio y la persistencia

Clifton J. Reichard

La venta industrial es un misterio para muchos ejecutivos. Una campaña de ventas exitosa requiere una enorme cantidad de esfuerzo, reflexión y fuerza interpersonal, que comienza con un acercamiento a un agente de compras y termina con el compromiso de toda la empresa de comprar. El proceso es tan complejo que casi desafía toda descripción. Pero existen técnicas creativas que hacen que la gente compre.

En este artículo, hago sugerencias para convertir los prospectos industriales en clientes. Sin embargo, no quiero menospreciar los esfuerzos de venta de mantenimiento; llevar la contabilidad es importante para obtener beneficios. La venta creativa cuesta dinero, tanto para hacer llamadas como para preparar las plantas de la empresa para gestionar nuevos negocios.

Asegúrese de que sus clientes sigan regresando

F. Stewart DeBruicker, Gregory L. Summe

El concepto del ciclo de vida del producto ya es conocido. Pero, ¿cómo afecta la evolución de un producto hacia el vencimiento a la relación entre el comprador y el vendedor? A medida que siguen comprando un producto, los clientes corporativos cambian inevitablemente de lo que los autores denominan generalistas sin experiencia a especialistas con experiencia. A medida que los clientes cambian, las ventajas que buscan también cambian, por ejemplo, desde el soporte técnico hasta los precios más bajos. Los vendedores que entiendan y anticipen el factor experiencia del cliente pueden adoptar varias estrategias para aprovechar el fenómeno. Los autores consideran cuatro estrategias posibles, que incluyen reforzar las prácticas de gestión de cuentas, aumentar el producto, mejorar el servicio de atención al cliente y reducir los precios. Las empresas pueden implementar estas estrategias por separado o en conjunto, según sus investigaciones y evaluaciones de los efectos de la experiencia del cliente.

Círculos de calidad después de la moda

Edward E. Lawler III, Susan A. Mohrman

A primera vista, tiene sentido. Si quiere implicar más a sus empleados en la toma de decisiones y cambiar la organización hacia una cultura más participativa, crear grupos de sugerencias llamados círculos de calidad parece una forma de empezar sin riesgos. Tras estudiar muchos círculos de calidad en diferentes organizaciones, los autores de este artículo llegan a la conclusión de que los círculos de calidad tienen sus ventajas distintivas, pero que tienen una serie de factores inherentes a su diseño que a menudo los llevan a autodestruirse. También se dice que los círculos de calidad son un mal precursor de enfoques de gestión más participativos. Cambiar un círculo de calidad por una estructura participativa institucionalizada implica realizar muchos cambios en características importantes de la organización que no se derivan naturalmente de la implementación de un programa circular. Los autores describen las etapas por las que pasan los círculos de calidad, analizan las diversas amenazas a las que deben sobrevivir y, a continuación, describen los usos más eficaces que los directivos pueden hacer de ellas.

Competir a través de la fabricación

Steven C. Wheelwright, Robert H. Hayes

En los últimos años, los directivos estadounidenses han tomado cada vez más conciencia de la importancia fundamental para el éxito competitivo de una competencia de primer nivel en el trabajo de producción. En lo más alto de las agendas de muchas empresas está ahora la determinación de impulsar la productividad, la calidad de los productos y la innovación de nuevos productos. Todo esto es para bien. Sin embargo, lo que aún les falta a los gerentes es un marco descriptivo potente para entender cómo sus organizaciones de fabricación contribuyen a los objetivos estratégicos generales, así como los otros tipos de contribuciones que se les podría pedir a esas organizaciones que hagan. Este artículo proporciona ese marco.

Dificultades en la evaluación de proyectos riesgosos

James E. Hodder, Henry E. Riggs

En los últimos años, los líderes de las empresas estadounidenses han sido objeto de un aluvión de ataques a sus políticas de inversión. Los críticos acusan a los ejecutivos estadounidenses de miopía y señalan que los directivos de Japón y Europa suelen fijar su visión en horizontes más lejanos. En este caso, se afirma que los directivos prestan demasiada atención a los informes de resultados trimestrales y no lo suficiente a elementos tan básicos de la fortaleza industrial como la investigación y el desarrollo. Algunos analistas ven la raíz de este problema en la tendencia de las empresas estadounidenses a confiar en técnicas de flujo de caja descontado para sopesar las inversiones a largo plazo.1 Estos críticos sostienen que las técnicas del DCF tienen puntos débiles inherentes que las hacen inapropiadas para evaluar proyectos cuyos beneficios llegarán años después.

Adquisiciones: folclore y ciencia

Michael C. Jensen

Los consumidores, el gobierno y las empresas han criticado el creciente número y la compleja colección de fusiones, ofertas de licitación, compras apalancadas y ofertas de representación. La reacción negativa general se centra en la cantidad de dinero implicada y en las complejas maniobras de gestión de los gigantes industriales. Sin embargo, en opinión de algunos economistas financieros, las absorciones corporativas son la consecuencia lógica de las dificultades competitivas en el mercado libre. Si acepta la suposición de que los accionistas son la circunscripción más importante de la empresa moderna, estas fusiones y adquisiciones tienen sentido porque aumentan el valor de las acciones de la empresa objetivo. Michael Jensen, uno de los principales defensores de este argumento, ha examinado las diversas críticas a la actividad de adquisición de empresas y ha descubierto que muchas se basan en una lógica errónea. Sus conclusiones son tan controvertidas como el tema: las absorciones son buenas para los accionistas, los paracaídas dorados no son descabellados, las fusiones no crean un poder monopólico, las absorciones cumplen una función económica única. Ya sea que acepte las bases subyacentes de sus afirmaciones, le resultarán fascinantes, ya que sacan el debate del ámbito de los prejuicios. Como mínimo, sirven de base lógica para una investigación más profunda y realista.

Comentarios raciales en el lugar de trabajo: ¿humor o acoso?

Terry L. Leap, Larry R. Smeltzer

A un hombre negro empleado por una empresa de camiones de Minnesota le dirigían insultos raciales y fue objeto de grafitis escritos por compañeros de trabajo. Un tribunal de distrito de los Estados Unidos sostuvo que la empresa de camiones había infringido el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 y le ordenó tomar medidas afirmativas y disciplinarias contra los empleados infractores. Además, el tribunal ordenó a la empresa que educara y sensibilizara a sus supervisores y gerentes para eliminar la hostilidad racial y de origen nacional en el entorno laboral.

Cómo piensan los altos directivos

Daniel Isenberg

La mayoría de las personas ven a los gerentes como racionales, decididos y decisivos. Consideran que pasan por una serie de etapas de análisis antes de decidir qué hacer. El hacer viene después de pensarlo. En su estudio sobre lo que piensan y cómo piensan los altos directivos, Daniel Isenberg descubrió que esto solo es cierto en parte. Los altos directivos más exitosos no siguen de cerca el modelo racional clásico de primero aclarar los objetivos, evaluar la situación, formular opciones, estimar las probabilidades de éxito, tomar sus decisiones y, solo después, tomar medidas para ponerla en práctica. Los altos directivos tampoco seleccionan un problema a la vez para resolverlo, como implica el modelo racional.

Desmitificando las prácticas de gestión japonesas

Charles Y. Yang

En los últimos años, muchos «expertos» en gestión japonesa han aislado prácticas distintivas que parecen explicar el notable éxito económico de Japón. Las implicaciones de estos análisis, que a menudo no se declaran, son que las empresas estadounidenses harían bien en adoptar algunas técnicas japonesas. Sin embargo, en este artículo, un estadounidense que ocupa un puesto inusual como alto ejecutivo en una empresa japonesa en Japón expone una cara diferente del tan cacareado estilo de gestión japonés. Prácticas tan conocidas como la gestión del consenso y el empleo vitalicio tienen inconvenientes y ventajas. De hecho, los directivos japoneses están tan deseosos de aprender de Occidente como los directivos occidentales por aprender de Japón.

Ganar dinero con precios proactivos

Elliot B. Ross

Aunque las raíces del capitalismo se remontan a muchos siglos atrás, fijar los precios sigue siendo una ciencia inexacta. La decisión sobre los precios, una de las más importantes de los negocios, también es una de las que menos se entiende. Muchas empresas industriales, según este autor, suelen fijar los precios por reflejo sobre la base de criterios simples: recuperar los costes, mantener o aumentar la cuota de mercado, igualar a la competencia. Sin embargo, como muestra el autor, algunas empresas han descubierto las ventajas de pensar con más astucia en los precios. Las recompensas de entender mejor la estrategia y las tácticas de precios pueden ser sustanciales. Al estudiar detenidamente la información pertinente sobre los clientes, la competencia y la economía del sector y al aplicar selectivamente las técnicas adecuadas, los «precios proactivos» pueden ganar millones de dólares que, de otro modo, podrían perderse.

Organizarse para el marketing de alta tecnología

William L. Shanklin, John K. Ryans, Jr.

Para muchas empresas establecidas, convertirse en vendedores más eficaces es cuestión de afinar: aumentar los gastos en promoción y publicidad o reorganizar la fuerza de ventas. Para las empresas de alta tecnología, convertirse en vendedores eficaces suele ser cuestión de empezar de cero. Estas empresas suelen derivar su punto fuerte inicial de las innovaciones que ofrece la función de investigación y desarrollo. En medio de un entorno competitivo caótico y que cambia rápidamente, no se puede sobreestimar la importancia de la investigación y el desarrollo. A medida que el entorno competitivo se hace más ordenado, la función de marketing adquiere importancia para las empresas de alta tecnología.

Superar la guerra de grupos

Robert R. Blake, Jane S. Mouton

Si bien a muchas personas les preocupaba la ausencia de controladores de tráfico aéreo con experiencia tras la huelga de la Organización Profesional de Controladores de Tráfico Aéreo en 1981, también se preguntaban por qué era tan difícil para la FAA y la PATCO llegar a un acuerdo antes de la convocatoria de la huelga. Los grupos importantes que necesitan cooperar suelen superar sus dificultades y seguir trabajando juntos, pero a veces no pueden. A lo largo de los años, los contendientes en las industrias del transporte y el carbón han mantenido escaramuzas que han desembocado en una guerra abierta. Incluso cuando las batallas no se libran de manera tan pública o feroz, los costes humanos y materiales que pagan las organizaciones pueden ser asombrosos.

¿Vale la pena escuchar a los pronosticadores económicos?

Peter L. Bernstein, Theodore H. Silbert

«Espero que tenga en cuenta que las previsiones económicas están lejos de ser una ciencia perfecta. Si la historia reciente sirve de guía, los expertos tienen que dar algunas explicaciones sobre lo que nos dijeron que tenía que suceder, pero que nunca ocurrió». —Ronald Reagan, 21 de enero de 1984

«Desde la destrucción del Segundo Templo, las profecías se han convertido en tontos». — Expresión hebrea1

Desde la feliz predicción de Herbert Hoover de que la prosperidad estaba a la vuelta de la esquina hasta la firme promesa de Ronald Reagan en octubre de 1980 de que el presupuesto fiscal de 1984 mostraría un$ 30 000 millones de superávit, las previsiones económicas son erróneas. De hecho, a menudo han estado en total desacuerdo el uno con el otro. En diciembre de 1981, por ejemplo, cuando los vientos de la recesión comenzaban a soplar con fuerza, los 44 principales servicios de previsión económica publicados en Blue Chip Economic Indicators de Robert Eggert, una publicación mensual, mostraban predicciones para el crecimiento del PNB real en 1982 que oscilaban entre + 4,0% más de 1981 según el pronosticador más optimista hasta —1,7% cambiar por lo más sombrío. Sus expectativas de beneficios antes de impuestos oscilaban entre —19,9% a +19,0%!

Marketing eficaz para servicios profesionales

Paul Bloom

No hace muchos años, los profesionales podían contar con su reputación y sus contactos en los clubes de campo para conseguir un flujo constante de clientes o pacientes. Sin embargo, hoy en día, los abogados, contadores, consultores de gestión, arquitectos, ingenieros, dentistas, médicos y otros profesionales deben hacer un amplio marketing para mantener y desarrollar sus consultorios.

Varios acontecimientos de los últimos años han acelerado esta tendencia, entre ellos los siguientes:

Por qué los supervisores se resisten a la participación de los empleados

Janice A. Klein

En 1941, muchos de los supervisores de fábricas del país, descontentos con el cambio climático en el lugar de trabajo, se unieron para crear un sindicato, la Asociación de Capataces de los Estados Unidos. Hoy, cuando el clima en el lugar de trabajo vuelve a cambiar mucho, la resistencia de los supervisores se hace sentir una vez más. En general, cuando los directivos iniciaron los programas de participación de los empleados, esperaban enfrentarse a cierta resistencia, pero que la enfrentarían principalmente por parte de los trabajadores y sus sindicatos. Sorprendentemente, la verdadera demora viene de un sector diferente: los supervisores de primera línea. De hecho, como señaló un directivo: «Nos preocupaba tanto que los empleados no aceptaran la participación de los empleados que dedicamos todo nuestro tiempo a intentar convencerlos de las ventajas. Asumimos que, dado que los supervisores son gerentes, simplemente aceptarían el programa. Descubrimos que era mucho más fácil vendérselo a los empleados que a los supervisores».

Qué hacer con todos esos microscros

Peter G.W. Keen, Lynda A. Woodman

Puede que las cosas buenas vengan en paquetes pequeños, pero los ordenadores personales pueden traer tantos problemas a una empresa como resolver. El peor enfoque es comprarlos uno por uno sin un plan general para su uso: no solo los costes se descontrolarán, sino que también es posible que las máquinas no puedan funcionar juntas. Al elaborar una política de microordenadores, las empresas deben hacer hincapié en los estándares de software y hardware y aclarar las responsabilidades tanto del personal central de DP como del usuario final. Dado que el objetivo es hacer que los micros sean una parte del sistema de información corporativo que funcione sin problemas y fomentar la cooperación de los usuarios, la política empresarial debe lograr un equilibrio entre la innovación y el control.

Elección de presupuesto: planificación contra control

Neil C. Churchill

El término «presupuesto» tiende a evocar en la mente de muchos directivos imágenes de estimaciones inexactas, elaboradas con tediosos detalles, que nunca se logran con exactitud, pero cuyos déficits o sobrecostos requieren explicaciones. Y así es como son los presupuestos de muchas empresas más pequeñas. Esta forma derrochadora de utilizar los presupuestos pasa por alto importantes objetivos de gestión que la presupuestación puede ayudar a alcanzar.

Preocupaciones crecientes presenta una visión de la presupuestación en este número de HBR diferente a la presentada en el número de mayo-junio por Jerry Viscione, quien sostuvo que los directores de pequeñas empresas deben prestar especial atención a los objetivos que se fijan al formular los presupuestos. Si bien no está en desacuerdo con que la segmentación es importante, Neil Churchill sostiene que los presupuestos deben considerarse desde una perspectiva más amplia. Él considera que tienen dos funciones principales: planificación y control. Los gerentes deben decidir qué función es más importante y, a continuación, resolver una serie de problemas de formulación. Estos incluyen el proceso de iniciación, la implementación, el período cubierto, si el presupuesto debe ser fijo o flexible y cómo debe utilizarse para evaluar el desempeño. Concluye que las grandes empresas preocupadas por la eficiencia operativa deberían centrarse en los aspectos de coordinación y control de la presupuestación, mientras que las pequeñas e innovadoras deberían preocuparse por los aspectos de planificación. Sea cual sea el enfoque, la preparación y la ejecución del presupuesto son importantes para llevar a cabo la estrategia empresarial y para profesionalizar la empresa más pequeña.

Flujo de caja: no es el resultado final

Cornelius J. Casey, Norman J. Bartczak

Como guía sobre la salud de una empresa, los datos del flujo de caja operativo están muy de moda hoy en día entre quienes observan la suerte de las empresas estadounidenses desde fuera, especialmente entre los analistas de valores. Además, los ejecutivos financieros de las empresas prefieren cada vez más una evaluación en efectivo de los fondos disponibles en lugar del tradicional estado de capital circulante. Al parecer, acelerar la tendencia es una acción de la Junta de Normas de Contabilidad Financiera.

La contabilidad de ayer socava la producción

Robert S. Kaplan
The present era of intense global competition is leading U.S. companies toward a renewed commitment to excellence in manufacturing. Attention to the quality of products and processes, the level of inventories, and the improvement of work-force policies has made manufacturing once again a key element in the strategies of companies intending to be world-class competitors. […]

Los buenos directivos no toman decisiones políticas

H. Edward Wrapp

Este artículo se publicó por primera vez en la edición de septiembre-octubre de 1967. Los editores la han elegido como «HBR Classic» porque ha pasado la prueba del tiempo con creces. Las solicitudes de reimpresiones siguen llegando a un ritmo impresionante.

El éxito continuo del artículo es aún más notable porque en la década de 1960 sus preceptos de buena gestión eran heréticos. El exitoso director general del autor es un oportunista y un confuso que no explica los objetivos o planes maestros detallados de la empresa, que rara vez hace declaraciones de política francas, que a menudo se involucra personalmente en los asuntos operativos.

Simples verdades de la fabricación japonesa

Andrew Weiss

En los últimos años, muchos observadores han ofrecido explicaciones sobre el enorme éxito de los fabricantes japoneses. Algunos analistas atribuyen el impresionante desempeño industrial de Japón a factores culturales e históricos únicos, mientras que otros apuntan a políticas públicas perspicaces y perspicaces para promover la competitividad internacional. El autor de este artículo compara las prácticas de gestión de cinco empresas de electrónica japonesas con las de la Western Electric Company. Encuentra explicaciones sencillas para las notables tasas de productividad de Japón: prácticas de personal e inversión diseñadas para fomentar el alto rendimiento.

Tecnología y productividad del grupo

Nancy L. Hyer, Urban Wemmerlöv

La tecnología grupal atrae cada vez más el interés de los fabricantes debido a sus numerosas aplicaciones para aumentar la productividad. GT es un enfoque de fabricación que busca maximizar la eficiencia de la producción agrupando problemas o tareas similares y recurrentes. Mediante un examen detenido de las numerosas aplicaciones de GT, los autores muestran cómo ahorra tiempo, evita la duplicación y facilita la recuperación y el uso fáciles y oportunos de la información. Una parte importante de GT es el uso de un código que, como un sistema de referencia de bibliotecas, sirve de índice de las características de la fabricación, la ingeniería, las compras, la planificación de recursos y las ventas para mejorar la productividad en cada una de estas áreas.

Aproveche la logística

Roy D. Shapiro
  • Tras ver cómo su posición competitiva y sus beneficios se erosionaban de manera constante durante varios años, un fabricante de bienes de consumo duraderos reestructuró su sistema logístico. Esta reestructuración incluyó la consolidación de los centros de distribución, 50% reducción de la inversión en el inventario de productos terminados, centralización de las funciones de compras y gestión de materiales, cambio a combinaciones de transporte intermodal por camión y ferrocarril y cambio en la política de precios para animar a los clientes a pedir envíos con carga completa.

Estos cambios provocaron un cambio en la base de clientes de la empresa, pasando de los concesionarios que hacían pedidos en pequeñas cantidades y exigían la entrega «cuando era necesario» a los concesionarios para los que tenía sentido hacer pedidos más grandes a un coste menor. Al principio, la cuota de mercado cayó a medida que aumentaban los beneficios a corto plazo. Sin embargo, en dos años, el aumento del volumen de pedidos comenzó a aumentar la cuota de mercado, mientras que los beneficios se mantuvieron sólidos.

Cómo segmentar los mercados industriales

Benson P. Shapiro, Thomas V. Bonoma

No se puede culpar a los vendedores industriales por pensar que la segmentación es muy difícil para ellos. No solo se ha escrito poco sobre el tema en lo que respecta a los mercados industriales, sino que este análisis también es más complejo que en el caso de los mercados de consumo. El problema es identificar las mejores variables para segmentar los mercados industriales. Los autores presentan aquí un enfoque «anidado» de la segmentación del mercado industrial. Separadas según la cantidad de investigación necesaria para identificar y evaluar los diferentes criterios, las capas se organizan empezando por la demografía como el área más fácil de evaluar. Luego vienen criterios cada vez más complejos, como las variables de la empresa, los factores situacionales y las características personales. Sin embargo, los autores advierten de que un enfoque anidado no puede aplicarse como un libro de cocina, sino que debe adaptarse a las situaciones y circunstancias individuales.

De cajas, burbujas y una gestión eficaz

David K. Hurst

Un día de 1980, un grupo de cuatro directivos de una gran empresa siderúrgica canadiense descubrió que su empresa era adquirida por otra que prácticamente no tenía rangos directivos y pocos recursos. Los ejecutivos, hombres tradicionales acostumbrados a trabajar con datos concretos y cifras sólidas, descubrieron que su forma de gestionar «caja dura» no se ajustaba a su nuevo mundo al revés, en el que los financieros golpeaban la puerta, las divisiones que antes estaban sanas se tambaleaban, las plantas tenían que cerrar y la peor recesión en años se avecinaba en el horizonte. Para hacer frente a sus nuevas circunstancias, el equipo directivo, como se hacían llamar a sí mismos, tuvo que adoptar también otro modo de gestión: la suave burbuja del proceso.

La tecnología de la información cambia su forma de competir

F. Warren McFarlan

A medida que pasa de ser una función estrictamente de apoyo en el back office, la tecnología informática ofrece nuevas oportunidades competitivas. Una empresa puede utilizar esta tecnología, por ejemplo, para crear una barrera de entrada, aumentar los costes de cambio e incluso, a veces, para cambiar por completo la base de la competencia. Este autor muestra cómo algunas empresas han aprovechado la ventaja, mientras que otras, más complacientes, han acabado jugando al difícil y caro juego de ponerse al día. También señala que es importante que los ejecutivos hagan este análisis competitivo al evaluar la posición del Estado Islámico en sus empresas, ya que en algunos casos desempeña una función de apoyo adecuada y solo puede añadir modestamente el valor de los productos de la empresa, mientras que en otros entornos es fundamental para su supervivencia competitiva. Entender dónde encaja una empresa en este espectro puede ayudar al CEO a determinar tanto el nivel de gastos como la estructura de gestión adecuada para el Estado Islámico.

Hacer que su estrategia de marketing funcione

Thomas V. Bonoma

¿Debemos hacer hincapié en el precio o la calidad? ¿Queremos quedarnos con las tiendas más pequeñas y exclusivas o buscar la expansión del mercado a través de las grandes cadenas de descuentos? ¿El nuevo producto que proponemos reducirá las ventas de nuestra línea actual? Este es el tipo de preguntas —las de estrategia— por las que los vendedores se preocupan. Pero, ¿qué pasa una vez que se acuerda una estrategia en particular? ¿Los vendedores convertirán eficazmente la estrategia de mesa de dibujo en una realidad de mercado? Con demasiada frecuencia, una estrategia aparentemente eficaz no hace lo que se supone que debe hacer, y los ejecutivos de marketing asumen inmediatamente que la estrategia es la culpa. El autor sostiene que la mayoría de las veces es la implementación la que sale mal. Las dificultades de implementación pueden deberse a una variedad de problemas organizativos y estructurales, así como a una falta de habilidades personales. El autor ofrece directrices para identificar las dificultades más comunes y sugerencias para solucionarlas.

¿Qué tan rápido debe crecer su empresa?

William E. Fruhan, Jr.

La frase «crecimiento rápido» evoca la imagen de una empresa de alta tecnología que presta servicios a mercados que tienen un apetito aparentemente inagotable por sus productos. Los inversores jadeantes y el aumento de las cotizaciones de las acciones suelen ser parte de la imagen. Un ejemplo típico de una empresa con un crecimiento tan rápido es Tandy Corporation, propietaria de la cadena Radio Shack y fabricante del microordenador TRS-80. En el otro extremo del espectro de crecimiento están las empresas cuyos mercados se contraen debido a la caída de la demanda o a la competencia extranjera y cuyas cotizaciones bursátiles caen. Estas empresas están tipificadas por National Steel Corporation. (National Steel creó recientemente un holding y adoptó un nuevo nombre corporativo, National Intergroup, Inc.) La prueba I muestra las actuaciones de Tandy y National Steel.

Diseñar servicios que ofrezcan

G. Lynn Shostack

Teniendo en cuenta la medida en que la industria de servicios contribuye a nuestro PNB, se ha dicho o escrito muy poco sobre la aplicación de técnicas de gestión racional al desarrollo de nuevos servicios. Muchos creen que un buen servicio es el resultado del estilo de un empresario o empresa individual y, por lo tanto, es muy idiosincrásico.

Como resultado de sus años de experiencia en organizaciones de servicios, la Sra. Shostack cree que es hora de que los directores sometan el desarrollo de los servicios a un análisis y un control más rigurosos. Este artículo tan pragmático describe cómo el uso de un plan puede ayudar a un desarrollador de servicios no solo a identificar los problemas antes de que se produzcan, sino también a ver el potencial de otras oportunidades de mercado. Si bien el plan es muy útil para los gerentes que desarrollan nuevos servicios, otros pueden aplicar los mismos principios para comprobar la calidad de los servicios que contratan.

Estrategias para mantener la competitividad en costes

Arthur A. Thompson, Jr.

Ninguna empresa puede evitar por completo el impacto del aumento de los costes. Y la mayoría de los directivos han aprendido a adaptarse al efecto que la inflación tiene en los costes operativos actuales. Pero pocos lo han tenido en cuenta en sus estrategias competitivas. Y la mayoría de los directivos, especialmente los de los sectores con un uso intensivo de capital, no han prestado suficiente atención a la forma en que el aumento de los requisitos de capital afecta a su capacidad de competir a largo plazo.

Gestione más allá del análisis de carteras

Richard G. Hamermesh, Roderick E. White

El enfoque es tan antiguo como pedir prestado a Peter para pagarle a Paul. Si una de sus divisiones no crece tan rápido como debería, coge el dinero de una unidad sana y estable para financiar el crecimiento. A menudo, esta estrategia funciona, pero muchas veces no. La razón por la que puede no funcionar, afirman los autores de este artículo, es que, al aplicar la estrategia derivada del análisis de carteras, los gestores pueden pasar por alto una variable clave del rendimiento de la unidad, a saber, la relación que existe entre la sede y la unidad de negocio. Al estudiar la relación que las sedes de 12 organizaciones tienen con sus divisiones (un total de 69 unidades de negocio), los autores descubrieron que las disposiciones administrativas relativas al grado de autonomía de una unidad de negocio, la estructura de las responsabilidades de línea y el diseño del programa de compensación de incentivos de la unidad tienen tanto efecto en su rendimiento como las consideraciones de cuota de mercado y flujo de caja. Los autores instan a los directivos a dedicar tanto tiempo a definir cuáles deben ser las relaciones correctas (que varían según la estrategia competitiva de la división y de si la unidad se encuentra en un entorno estable o dinámico) como a realizar análisis de cartera y decidir las estrategias de creación, retención o cosecha.

Gobierno corporativo: la otra cara de la moneda

Kenneth N. Dayton

La Corporación Dayton Hudson es conocida por su crecimiento rentable como empresa minorista diversificada, por su estrategia de comercialización, por su objetivo de ser la primera en todos los aspectos de su negocio y por su atención detallada a las cuestiones de gestión y gobierno. Su expresidente describe aquí el papel de un consejo de administración fuerte para fortalecer aún más a la dirección de primer nivel. Son cinco conceptos de gobierno y sus consecuencias interesarán a todos los directores, alentarán a algunos a desafiar las prácticas de sus propios consejos de administración y alarmarán a otros ante la perspectiva de ese desafío.

Luchando con medusas

Richard J. Boyle

Últimamente hemos oído hablar mucho de los círculos de calidad, los programas de calidad de vida laboral, el rediseño de los puestos y otros esfuerzos para mejorar las condiciones laborales y la productividad en las empresas de nuestro país. En este artículo escuchamos el testimonio personal de un participante en un esfuerzo de cambio de otro tipo, la transformación del estilo de gestión de una gran empresa.

Cuando el autor se incorporó a Honeywell, Inc., hace más de dos décadas, «ejecutivos acerados y sensatos» dirigían la empresa de manera autocrática. Este artículo describe los intentos de los empleados de una división de relajar el estilo de gestión militarista tradicional de la empresa y sustituirlo por un enfoque más participativo. Sin embargo, como muchas revoluciones, esta estuvo plagada de problemas y cuestiones imprevistos. La ausencia de directrices, políticas y estructuras de apoyo claras hizo que convertirse en un gerente participativo, en palabras de un empleado, fuera como luchar con medusas. Como relata el autor, los directivos y empleados de Honeywell se encontraron con muchas frustraciones y exploraron varios callejones sin salida antes de descubrir algunas verdades fundamentales: que los medios son tan importantes como los fines y que la gestión participativa debe gestionarse.

Mejore la imagen y la valoración de su empresa

James McNeill Stancill

El objetivo principal de cualquier empresa es atraer a los clientes a su producto o servicio. Pero las empresas más pequeñas suelen perseguir el objetivo con tanta determinación que pasan por alto o solo prestan atención pasajera a la imagen que proyectan en el mundo en general. Esta imagen puede afectar a la atención que las pequeñas empresas reciben de las personas que asignan las valoraciones de las empresas. La imagen es importante no solo para las empresas que cotizan en bolsa, sino también para las empresas que eventualmente puedan cotizar en bolsa y para las empresas que cotizan en bolsa y que pueden venderse a terceros. El autor señala que las impresiones generadas en cuatro áreas (la administración, el nombre y la marca de la empresa, el informe anual y las relaciones públicas financieras) son los principales determinantes de la imagen de una empresa.

Nuestra economía empresarial

Peter F. Drucker

Los desgarradores cambios estructurales en la base industrial del país han ocultado en gran medida una nueva e importante realidad: las pequeñas y nuevas empresas han formado la principal fuerza impulsora del crecimiento económico del país. Más importante aún, estas empresas no se limitan en absoluto a las industrias de alta tecnología. Campo tras campo, especialmente en el sector de servicios, los avances tecnológicos, los cambios demográficos y la disponibilidad de capital han llevado a las empresas emergentes a desafiar la sabiduría convencional y a experimentar con nuevos enfoques de mercado. Debido a su gran familiaridad con los patrones históricos del desarrollo empresarial, el autor considera que este auge de la actividad empresarial se caracteriza por su aplicación sistemática de las buenas prácticas de gestión.

¿Quién ataca y por qué?

Woodruff Imberman

Cuando la producción de defensa hizo crecer la economía a mediados de la década de 1960, el país sufrió una oleada de huelgas. En el período 1967-1971, las huelgas tuvieron una media de 5.240 al año. El número de huelgas se ha reducido considerablemente desde entonces, hasta alcanzar solo 2.400 en 1982. Pero en los próximos cinco años los Estados Unidos gastarán algo$ 1,6 billones en producción de defensa. Este tiro en el brazo para la industria bien podría llevar a otro período de huelgas florecientes. Algunas empresas que nunca han sufrido un cierre pueden sorprenderse al enterarse de la insatisfacción de sus empleados.

«Política industrial»: No puede suceder aquí

David B. Yoffie, Joseph L. Badaracco

Durante los últimos años, muchas personas preocupadas por el rezago de nuestra economía han afirmado que lo que los Estados Unidos necesitan para combatir a la competencia extranjera y a los problemas económicos nacionales es una política industrial sólida. Los defensores ofrecen una variedad de enfoques, los dos más populares son la formación de una institución política independiente y la reestructuración del proceso político para fomentar el consenso. Los autores de este artículo sostienen que ninguno de los dos enfoques considera adecuadamente las realidades del proceso y la estructura políticos de los Estados Unidos. ¿Dónde, se preguntan, obtendría un organismo independiente el personal experto permanente que necesitaría para funcionar y cómo trataría con un Congreso al que le gusta controlar los gastos de las agencias? ¿O cómo abordaría un proceso de consenso con los grupos de interés? El desafío es la implementación. En lugar de adoptar un enfoque revolucionario o incluso evolutivo, los autores sugieren que los Estados Unidos se concentren en utilizar las políticas macroeconómicas y la diplomacia económica internacional existentes.

Controle los precios de transferencia con equidad

Robert G. Eccles

Nota del editor: Todas las referencias aparecen al final del artículo.

Imagínese la siguiente conversación en la oficina del presidente de una empresa. Está hablando con el director general de una división que vende productos internamente (vendedor), el director general de una división que compra estos productos (comprador) y un profesor que ha leído todo lo que se ha escrito sobre los precios de transferencia.

Presidente: Ojalá alguien pudiera decirme de una vez por todas cómo debemos fijar nuestros precios de transferencia. Todos los métodos que hemos probado tienen problemas y, a menudo, tanto el comprador como el vendedor afirman que los están tratando injustamente.

Deje clara la tarea de venta

Benson P. Shapiro, Stephen X. Doyle

En un artículo anterior de HBR informamos de que la claridad de las tareas de venta tiene un mayor impacto en la motivación de los vendedores de campo que el impulso del ego o el método de compensación.1 Además, hemos informado de que la claridad de las tareas de ventas puede reforzar los efectos de una buena contratación y selección, ya que puede hacer que los reclutas con un gran impulso de ego trabajen más y mejor. Además, puede reforzar un sistema de compensación orientado al rendimiento. Por otro lado, una tarea imprecisa puede impedir que incluso el sistema de compensación de ventas más inteligente funcione bien.

Las raíces éticas del sistema empresarial

Douglas S. Sherwin

¿Qué quiere decir que alguien actúa de forma ética? Para la mayoría de nosotros, significa que alguien actúa de acuerdo con ciertos estándares de comportamiento. Pero, ¿cuáles son las normas de comportamiento de las empresas? El autor de este artículo, que ha sido hombre de negocios toda su vida laboral, reflexiona sobre lo que significa ser un hombre de negocios ético. Comienza su investigación explorando la naturaleza de los negocios. Sostiene que es un sistema de miembros interdependientes que solo puede prosperar cuando se hace el mismo hincapié a todos sus miembros. Entonces, para actuar de forma ética, el gerente tiene que asegurarse de que los propietarios, los empleados y los clientes comparten de manera justa los beneficios de la empresa. El autor también sostiene que los valores de los líderes que guían la conducción de los negocios deben ser los mismos valores que han llevado a la sociedad a dejar un lugar para los negocios entre sus instituciones.

Mejor marketing en el punto de compra

John Quelch, Kristina Cannon-Bonventre

El punto de compra minorista representa el momento y el lugar en los que se unen todos los elementos de la venta (el consumidor, el dinero y el producto). Al utilizar varios vehículos de comunicación, como expositores, empaques, promociones de venta, publicidad en las tiendas y vendedores, en el punto de compra (POP), el vendedor espera influir en la decisión de compra del consumidor.

En parte debido a la diversidad de vehículos de comunicación disponibles y en parte porque los programas de POP eficaces pueden ayudar a competir por el apoyo de los minoristas, los vendedores tienen que gestionar sus programas de POP con cuidado para garantizar que tanto los minoristas como los consumidores vean coherencia y coordinación en los programas, en lugar de confusión y contradicción. Los ejemplos recientes de programas POP innovadores y bien gestionados incluyen:

Planifique economías de alcance

Joel D. Goldhar, Mariann Jelinek

Últimamente, los seminarios de prensa empresarial y gestión han estado llenos de la promesa de que la tecnología de producción de vanguardia restaurará la posición competitiva de costes de la industria estadounidense. Sin embargo, menos apreciados son los efectos de gran alcance que estos avances en los procesos tendrán en la estructura subyacente de las operaciones de fabricación. Mayor flexibilidad, tiradas de producción más cortas, productos más personalizados, respuestas más rápidas a los cambios en la demanda del mercado, mayor control y precisión de los procesos, más rapidez en el proceso: todo esto y más se traducirá inevitablemente si los gerentes aplican bien la nueva tecnología. El «si» es, de hecho, el meollo del problema, ya que una aplicación exitosa en este caso significa desaprender una serie de suposiciones conocidas basadas en la «escala» sobre el trabajo de producción y sobre las consecuencias estratégicas de las decisiones de producción. Con una idea clara de los desafíos futuros, los autores proporcionan un marco para pensar en esas consecuencias.

Un buen soporte de productos es un marketing inteligente

Milind M. Lele, Uday Karmarkar

El soporte del producto puede ser tan sencillo como un juego de instrucciones y una llave desechable que viene con una bicicleta infantil que puede montar usted mismo o tan complicado como los programas de garantía, los contratos de servicio, los depósitos de piezas y el equipo en préstamo para sustituir una máquina defectuosa mientras se está reparando. Todos ellos constituyen soporte de producto; están diseñados para garantizar que los clientes obtengan el máximo provecho del uso del producto después de la venta. Factores como el aumento del conocimiento de los clientes y el aumento de las expectativas con respecto a los niveles de soporte, la reducción de la capacidad de percibir la diferenciación de los productos a través de una tecnología o funciones superiores y las mejoras en la metodología de soporte han aumentado considerablemente la importancia del soporte de productos en la estrategia de la empresa. La identificación de las expectativas de los clientes en relación con el soporte de productos y el desarrollo de estrategias rentables para cumplir esas expectativas son, según demuestran estos autores, una faceta importante del marketing exitoso en la actualidad.

¿Deberían las empresas más pequeñas hacer planes formales?

Philip H. Thurston

Escribo a los directores ejecutivos de las pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas de propiedad privada. Todos ustedes operan con planes para su negocio. Para algunos, los planes no son declaraciones explícitas; el CEO simplemente tiene planes en mente. Para otros, los planes pueden incluir declaraciones de propósito cuidadosamente elaboradas, medidas específicas que deben tomarse y los presupuestos correspondientes; a esto lo llamo planificación formal.

¿Qué enfoque de planificación es mejor para su empresa? Eso depende del estilo y la habilidad del CEO (a menudo el propietario), del nivel de participación de los demás en las decisiones gerenciales, de la complejidad de la empresa y de otras consideraciones que deban analizarse. En consecuencia, no pretendo ofrecer un enfoque único y prescriptivo de la planificación en este artículo. Pero le presentaré algunas ideas entre las que puede elegir. En parte, puede que encuentre confirmación de lo que está haciendo.

Cuando acabe la venta...

Theodore Levitt

A medida que nuestra economía se oriente más a los servicios y la tecnología, la dinámica del proceso de venta cambiará. La naturaleza actual de los servicios y la creciente complejidad de la tecnología requerirán cada vez más relaciones largas y complicadas entre compradores y vendedores. Por lo tanto, el vendedor tendrá que centrarse en pasar de centrarse simplemente en conseguir ventas a garantizar la satisfacción del comprador tras la compra. Para mantener contentos a los compradores, los vendedores deben mantener una interacción constructiva con los compradores, lo que incluye mantenerse al día con sus quejas y necesidades futuras. Los pedidos repetidos se destinarán a los vendedores que hayan hecho el mejor trabajo al fomentar estas relaciones, sostiene el autor.

Defectos del producto y productividad

Howard S. Gitlow, Paul T. Hertz

Muchas personas de este lado del océano han recibido con un bostezo el alboroto por los milagrosos logros de Japón en la industria manufacturera en la última década. «Entonces, ¿qué más hay de nuevo?» dicen. «Deming lo dijo hace años». W. Edwards Deming es el padrino, si no el verdadero padre, de la productividad de las plantas. Fue el principal responsable de instituir en las plantas los procedimientos de control estadístico que los japoneses han adoptado tan hábilmente. Este artículo describe el enfoque de Deming con respecto a la productividad y la calidad: dado que solo la dirección tiene la autoridad de cambiar el sistema de producción para eliminarlos, los defectos de los productos son responsabilidad de la dirección.

La calidad está en juego

David A. Garvin

Los análisis de lo que ha ido mal en la industria estadounidense han vuelto, una y otra vez, a la mala calidad de los productos de fabricación estadounidense y a la filosofía de gestión responsable de esa calidad. Hasta la fecha, la mayoría de las pruebas disponibles han sido en gran medida impresionistas y pocos directivos han sentido la necesidad de cuestionar los enfoques conocidos y establecidos desde hace mucho tiempo del trabajo de fabricación. Ya no tenemos esa excusa.

Laberintos morales: burocracia y trabajo directivo

Robert Jackall

Los líderes corporativos suelen decir a sus cargos que el trabajo duro lleva al éxito. De hecho, esta teoría de que la recompensa es proporcional al esfuerzo ha sido una creencia perdurable en nuestra sociedad, una creencia fundamental en nuestra imagen de nosotros mismos como personas, en la que la «principal oportunidad» está disponible para cualquiera que tenga el coraje y la persistencia de aprovecharla. El trabajo duro, también se afirma con frecuencia, construye el carácter. Esta idea conlleva menos convicción porque los empresarios, y nuestra sociedad en su conjunto, tienen poca paciencia con quienes tienen el hábito de acabar con el dinero. Al final, lo que importa es el éxito, lo que legitima el esfuerzo y lo que hace que el trabajo valga la pena.

Las compras deben convertirse en gestión de suministros

Peter Kraljic

En muchas empresas, las compras, quizás más que cualquier otra función empresarial, están ligadas a la rutina. Haciendo caso omiso o aceptando las innumerables perturbaciones económicas y políticas en su suministro de materiales, las empresas siguen negociando anualmente con sus redes establecidas de proveedores o fuentes. Sin embargo, las habilidades y perspectivas de muchos directores de compras se formaron hace 20 años, en una era de relativa estabilidad, y no han cambiado. Ahora, sin embargo, ninguna empresa puede permitir que las compras vayan a la zaga de otros departamentos a la hora de reconocer y adaptarse a los cambios ambientales y económicos mundiales. Esa actitud no solo es obsoleta sino que también es costosa.

Estrategias de final de juego para industrias en declive

Kathryn Rudie Harrigan, Michael E. Porter

Fin del juego n1: la última etapa (como las tres últimas bazas) de jugar una mano de bridge 2: la fase final de un juego de mesa; específicamente la etapa de una partida de ajedrez tras una reducción importante de las fuerzas.1

Ya en 1948, cuando los investigadores descubrieron el «efecto transistor», era evidente que los tubos de vacío de los televisores habían quedado obsoletos desde el punto de vista tecnológico. En unos años, los fabricantes de transistores predijeron que para 1961 la mitad de los televisores que se utilizaban entonces utilizarían transistores en lugar de tubos de vacío.

Investigación de mercado basada en los costes

Alan R. Andreasen

Muchas pequeñas empresas y organizaciones sin fines de lucro evitan asiduamente algo más que un coqueteo superficial con la investigación de marketing porque malinterpretan lo que es y lo que puede lograr. Cinco ideas erróneas suelen dominar la opinión de los directivos al respecto:

1. El mito de la «gran decisión». Recurre a la investigación de marketing solo cuando tiene que tomar una decisión importante; de lo contrario, tiene poco que ver con los detalles de la toma de decisiones diaria.

La calidad es más que hacer un buen producto

Hirotaka Takeuchi, John Quelch

En los últimos años, los ejecutivos corporativos y los consumidores han adoptado puntos de vista divergentes sobre la calidad de los productos. Varias encuestas recientes indican qué tan amplia es la brecha en la percepción de la calidad:

  • Tres de cada cinco directores ejecutivos de las 1300 empresas más grandes del país dijeron en una encuesta de 1981 que la calidad está mejorando; solo 13% dijo que está disminuyendo.1 Sin embargo, 49% de los 7 000 consumidores encuestados en otro estudio de 1981 dijeron que la calidad de los productos estadounidenses había disminuido en los últimos cinco años. Además, 59% esperaba que la calidad se mantuviera a la baja o siguiera bajando en los próximos cinco años.2

La globalización de los mercados

Theodore Levitt

Muchas empresas se han desilusionado con las ventas en el mercado internacional a medida que los mercados antiguos se saturan y hay que encontrar otros nuevos. ¿Cómo pueden personalizar los productos para las demandas de los nuevos mercados? ¿Qué artículos querrán los consumidores? Con astutos competidores internacionales respirando en sus cuellos, muchas organizaciones piensan que el juego simplemente no vale la pena.

En este poderoso ensayo, el autor afirma que las empresas bien gestionadas han pasado de hacer hincapié en la personalización de los artículos a ofrecer productos estandarizados a nivel mundial que son avanzados, funcionales y fiables y tienen un precio reducido. Las empresas multinacionales que se concentraban en las preferencias idiosincrásicas de los consumidores se han quedado perplejas e incapaces de abarcar el bosque por los árboles. Solo las empresas globales lograrán el éxito a largo plazo si se concentran en lo que todos quieren en lugar de preocuparse por los detalles de lo que todos piensan que les puede gustar.

Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas

Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas

Neil C. Churchill, Virginia L. Lewis

Clasificar los problemas y patrones de crecimiento de las pequeñas empresas de una manera sistemática que sea útil para los emprendedores parece a primera vista una tarea inútil. Las pequeñas empresas varían mucho en tamaño y capacidad de crecimiento. Se caracterizan por su independencia de acción, diferentes estructuras organizativas y estilos de gestión variados.

Sin embargo, tras un análisis más detenido, se hace evidente que tienen problemas comunes que surgen en etapas similares de su desarrollo. Estos puntos de similitud se pueden organizar en un marco que aumente nuestra comprensión de la naturaleza, las características y los problemas de las empresas, que van desde una tintorería en la esquina con dos o tres empleados con el salario mínimo hasta una empresa de software informático de 20 millones de dólares al año que experimenta una tasa de crecimiento anual del 40%.

Los precios de las acciones, la beta y la planificación estratégica

Diana R. Harrington

La vida de los ejecutivos corporativos sería mucho más fácil si no tuvieran que correr riesgos financieros. Naturalmente, las devoluciones seguras (grandes y rápidas) son mucho más preferibles a las devoluciones inciertas (pequeñas y lejanas). Naturalmente, una empresa debe hacer concesiones; solo si la rentabilidad esperada es lo suficientemente grande como para compensar el riesgo, si se sigue una estrategia o inversión inciertas.

Por lo tanto, para evaluar las estrategias o inversiones alternativas, los gestores financieros necesitan información fiable sobre el potencial económico y los posibles peligros de cada una de ellas. La evaluación y la predicción de la rentabilidad se han vuelto muy sofisticadas en los últimos años; el personal corporativo (y los consultores) han creado marcos elaborados para identificar y medir el potencial económico de determinadas estrategias. Por supuesto, pronosticar los flujos de caja anuales no basta, ya que el valor de una inversión también depende del momento y del riesgo de su rentabilidad esperada.

Una segunda carrera: el sueño posible

Harry Levinson

Nota del editor: Todas las referencias aparecen al final del artículo.

Apenas dos años después de su nombramiento como director de servicios de marketing, Tom Conant, de 35 años, empezó a pensar en dejar su trabajo e inscribirse en la facultad de derecho. Tenía fantasías con dirigirse al tribunal en un intento de persuadir al juez de que se pusiera de parte de su posición. Tom se imaginó cómo se sentiría demoler al abogado contrario haciendo al testigo preguntas penetrantes que lo llevaran inexorablemente a la conclusión que buscaba. Estaba ansioso por empezar.

Distribuidores industriales: ¿cuándo, quién y cómo?

James D. Hlavacek, Tommy J. McCuistion

Ahora que el coste medio de una llamada de venta directa supera$ 100 o más productores confían en los distribuidores industriales para atender los principales mercados. Los distribuidores son firmas independientes, que normalmente están compuestas solo por un puñado de vendedores y personal de soporte. A diferencia de los representantes de los fabricantes, que asumen la función de representantes de ventas y trabajan a comisión, los distribuidores industriales toman posesión de los productos que venden y asumen la función de socios de los fabricantes.

Gestión de ventas computarizada

G. David Hughes

Los directores de ventas no deberían ser reclutadores ni animadores, sino directores de empresas de territorios, distritos y regiones, con todos los problemas de la escasez de recursos, la regulación gubernamental y la reducción de los beneficios. Este artículo ilustra cómo los microordenadores pueden ayudar a los directores de ventas de todos los niveles a hacer frente a la presión y a superar los problemas. Estos ordenadores pueden ayudarles a planificar las estrategias de ventas, desarrollar y evaluar a los representantes y a estimar los resultados de las diferentes estrategias.

La coartada del trabajo: cuando es más difícil ir a casa

Fernando Bartolomé

La falta de tiempo es una de las mejores excusas para no hacer casi nada. Porque todos lo usamos, estamos dispuestos a creerlo. Pero si hace algunos cálculos sencillos, señala el autor de este artículo, descubrirá que la cantidad de tiempo que la mayoría de los ejecutivos pasan en el trabajo no es más de la mitad de sus horas de vigilia. Si la falta de tiempo no es la causa de las insatisfactorias vidas hogareñas que preocupan a muchos de ellos, ¿qué lo es? El autor explora algunos factores importantes que contribuyen a una vida personal decepcionante, como tener suposiciones equivocadas desde el principio, tener un miedo excesivo a enfrentarse a conflictos y adoptar un enfoque de «mañana» ante los problemas. Sin embargo, concluye que los factores más importantes son la capacidad de la pareja casada de mantener un diálogo continuo sobre sus sentimientos, de preguntarse abiertamente lo que realmente necesitan el uno del otro y de divertirse.

MNC: Salga del carrusel de la reorganización

Christopher A. Bartlett

Para muchas empresas, la expansión internacional ha sido el principal impulso estratégico de la posguerra. Sin embargo, incluso las organizaciones exitosas y bien establecidas se enfrentan a problemas difíciles a la hora de gestionar las operaciones globales. A los embriagadores años de expansión en el extranjero les ha seguido una resaca organizativa persistente, que no responde a los remedios tradicionales.

En la década de 1960, la respuesta al desafío internacional parecía clara: los directivos simplemente tenían que identificar los objetivos estratégicos clave y reestructurar la empresa en torno a ellos. Pero tras dos décadas de experimentación, una «estructura internacional ideal» sigue siendo difícil de alcanzar. Muchas empresas siguen reorganizándose con la esperanza de encontrarla, pero solo con casos aislados de éxito.

Romper el cuello de botella en el desarrollo de sistemas

Lee L. Gremillion, Philip Pyburn

Con el tiempo de espera para las nuevas aplicaciones que se extiende a varios años, los gerentes y los usuarios han estado buscando enfoques más eficientes para el desarrollo de sistemas. Entre los más prometedores, según estos autores, están el uso de paquetes de software, la creación de prototipos y los sistemas desarrollados por los usuarios. Evaluar los proyectos según los criterios de puntos en común, impacto y estructura puede ayudar a los gerentes a elegir la estrategia de desarrollo adecuada y a hacer llegar las aplicaciones a los usuarios más rápido. De esta manera, más empresas pueden cerrar la brecha entre la promesa y la realidad en cuanto a los beneficios de los sistemas basados en ordenadores.

¿Es rentable la integración vertical?

Robert D. Buzzell

La integración vertical, o la falta de ella, puede tener un impacto significativo en el rendimiento empresarial. Si bien algunos observadores afirman que una integración vertical adecuada puede ser crucial para la supervivencia, otros culpan a la integración excesiva de provocar el fracaso empresarial. No es difícil encontrar ejemplos de las razones detrás de las iniciativas hacia la integración y de su éxito o fracaso:

  • A mediados de 1981, Du Pont adquirió Conoco Inc. en un$ Transacción de 7.300 millones. Edward Jefferson, presidente de Du Pont, declaró que la fusión daría a la empresa «una fuente cautiva de materias primas de hidrocarburos» y «reduciría la exposición de las empresas combinadas a las fluctuaciones del precio de la energía y los hidrocarburos».1

Cómo clasificar los proyectos de ordenador

Martin D.J. Buss

¿Cómo decide una organización qué proyecto de procesamiento de la información tiene la máxima prioridad? Si se trata de elegir entre una nueva red de comunicaciones de datos, una nueva aplicación de procesamiento de textos o un nuevo sistema de control de inventario, ¿qué proyecto es probable que gane? Una cosa es segura: los gerentes de los sistemas de información (SI), los ejecutivos corporativos y los usuarios tendrán puntos de vista muy diferentes, y eso es lo más importante. Los intentos de resolver sus puntos de vista contradictorios pueden aumentar la presión arterial de todos.

El archipiélago de la información: trazar un rumbo

F. Warren McFarlan, James L. McKenney, Philip Pyburn
  • Una importante empresa de fabricación elimina su personal de planificación de sistemas de información de cinco personas, reasigna tres a otros puestos de la organización de TI y deja ir a dos. El vicepresidente de finanzas explicó: «No parecía que estuviéramos recibiendo ningún payoff con esto. Tras tres años de intentos, decidimos buscar un lugar mejor en el que gastar nuestro dinero».

  • Para una gran institución financiera, un plan de sistemas empresariales elaborado recientemente fue la clave para fijar una nueva dirección en el importe de los gastos del Estado Islámico y en la forma en que deberían invertirse en los próximos cinco años. «Estaríamos perdidos sin este plan», señaló el vicepresidente ejecutivo de operaciones.

Las empresas en crecimiento pueden anticipar las etapas de marketing

Tyzoon T. Tyebjee, Albert V. Bruno, Shelby H. McIntyre

Una característica sobresaliente de muchas nuevas empresas de rápido crecimiento es que están cerca del caos, ya que se enfrentan a cuestiones como la supervisión del flujo de caja y la fijación de los cronogramas de producción. Como están tan ocupados apagando incendios, los propietarios de esas empresas pueden perder fácilmente de vista la evolución del mundo exterior, donde deben hacer su marketing. Los autores concluyen, como resultado de entrevistas con los altos directivos de varios fabricantes de alta tecnología en rápido crecimiento, que cada empresa pasa por un proceso de desarrollo de marketing de cuatro etapas. En la etapa inicial, los emprendedores venden productos personalizados a amigos y contactos. Luego, deberán explotar un mercado más amplio, crear una comunicación interna adecuada y diversificarse. Las empresas que negocian con éxito las etapas siguientes acaban con departamentos de marketing bien organizados que supervisan eficazmente las ventas, la investigación y otras funciones. La clave para crear una organización de marketing eficaz, concluyen los autores, es planificar todas las etapas en lugar de reaccionar ante ellas al azar.

Saque más provecho de sus ferias comerciales

Thomas V. Bonoma

Para muchos directivos, las ferias comerciales son, en el mejor de los casos, un mal necesario, que hay que soportar en lugar de explotar. Tenga en cuenta estas observaciones:

  • Del vicepresidente sénior de un$ Empresa industrial de 200 millones: «Las ferias comerciales son muy caras y tienen un valor limitado para el negocio que hace en comparación con el dinero que se gasta. Una vez cortamos un programa, pero los compradores se arrepintieron tanto que nos vimos obligados a restablecerlo. ¡Todos se preguntaban si teníamos dificultades financieras y no podíamos permitirnos participar! Para nosotros, las ferias comerciales son un problema que se perpetúa a sí mismo. Si tan solo pudiera invertir ese dinero en beneficios operativos cada año, sería una superestrella. Pero vamos, vamos».

¿Conoce el mercado el verdadero valor de su empresa?

James McNeill Stancill

Hace poco le pregunté al director de una firma regional de banca de inversión por qué la relación precio-beneficio de una pequeña empresa que cotiza en bolsa era tan baja. «Después de todo», dije, «esta empresa tiene el potencial de crecer, ya que está en la industria de los equipos dentales. Me parece que se merece una ratio alta».

«¿No sabe», respondió mi amigo, un poco perplejo, «que esa empresa es principalmente un taller de máquinas? Eso lo coloca en una clasificación industrial de bajo crecimiento».

¿Puede la industria sobrevivir al estado de bienestar?

Bruce R. Scott

La recesión que afecta a la economía estadounidense solo es un síntoma de la caída prolongada que han sufrido muchos de nuestros sectores desde principios de la década de 1970. Las pruebas están en todas partes, desde la caída de la rentabilidad (e incluso la quiebra) de empresas que alguna vez fueron dinámicas hasta un desempleo crónico que supera con creces los 10% nivel para determinadas áreas del país y segmentos de población. Además, los mismos síntomas afectan a todas las demás economías principales de la zona del Atlántico Norte.

Cómo ganan las empresas globales

Thomas Hout, Michael E. Porter, Eileen Rudden

Competición internacional. Los ciudadanos de la mayoría de los países industrializados más antiguos se han obsesionado con ello desde que los primeros coches japoneses empezaron a venderse bien. La vulnerabilidad ha sustituido a la invencibilidad, como la palabra que muchos utilizarían para describir a las empresas internacionales que alguna vez estuvieron firmemente establecidas. Pero esta inquietud oculta los logros constantes que varias empresas han logrado contra la competencia de empresas con sede fuera de sus países.

El análisis de decisiones alcanza la mayoría de edad

Jacob W. Ulvila, Rex V. Brown

A principios de la década de 1970, C. Jackson Grayson, que alguna vez fue director de la Comisión de Salarios y Precios y también autor de uno de los primeros libros sobre análisis de decisiones aplicado, instó a los analistas a «incluir a las personas, el tiempo, la potencia, la accesibilidad de los datos y el tiempo de respuesta en los modelos y a crear soluciones burdas y viables» si querían que personas ocupadas como él las utilizaran.1

El archipiélago de la información: mapas y puentes

James L. McKenney, F. Warren McFarlan
  • El vicepresidente de servicios de una gran empresa de fabricación de bienes duraderos se enfrentó recientemente a un dilema. Su solicitud de un procesador de textos independiente para resolver los problemas de funcionamiento en su oficina de ventas de más rápido crecimiento había sido denegada. Parecía una solicitud trivial; sin embargo, tener que prescindir del procesador de textos provocaría retrasos y pensó que la decisión sentaba un precedente peligroso. La razón que el departamento de contabilidad adujo para denegar la máquina fue su incompatibilidad con la red de servicios de información de la división. Cuando lo cuestionó, se produjo una serie incomprensible de argumentos técnicos que parecían no tener relación con su verdadero problema de productividad. ¿Debería hacer cola, impugnar la decisión o volver a presentar la solicitud como gasto operativo en lugar de como gasto de capital?

La consultoría es más que dar consejos

La consultoría es más que dar consejos

Arthur N. Turner

Cada año, los consultores de gestión en los Estados Unidos reciben más de 2000 millones de dólares por sus servicios.1 Gran parte de este dinero se destina a datos poco prácticos y a recomendaciones mal implementadas.2 Para reducir este despilfarro, los clientes necesitan entender mejor lo que pueden lograr las tareas de consultoría. Tienen que pedir más a esos asesores, quienes a su vez deben aprender a satisfacer las expectativas ampliadas.

Nuevos mundos del trabajo mediado por ordenador

Shoshana Zuboff

Un día, en la década de 1860, el propietario de una fábrica textil en Lowell (Massachusetts) publicó un nuevo conjunto de normas laborales. Por la mañana, todos los tejedores entraban en la planta a la misma hora, tras lo cual las puertas de la fábrica permanecían cerradas hasta el final de la jornada laboral. Según los estándares actuales, la exigencia de que lleguen al mismo tiempo parece benigna. Los trabajadores actuales dan por sentado tanto la división del día en horas de trabajo y no laborales como la idea de que todos deben cumplir un horario similar. Pero, en la década de 1860, a los tejedores les indignó la idea de que el empleador tuviera el derecho de dictar las horas de trabajo. Dijeron que era un «sistema de esclavitud» y se declararon en huelga.

Pasarelas de entrada

George S. Yip

Los directivos actuales, cada vez más interesados en la planificación a largo plazo, logran el crecimiento empresarial mediante la selección de nuevos mercados en los que entrar y el desarrollo de las estrategias de entrada adecuadas. Las otras dos fuentes de crecimiento empresarial (los mercados actuales y las adquisiciones) son mucho menos atractivas hoy en día para muchas empresas que hace una década. Algunas empresas participan en los mercados en crecimiento, pero muchas otras languidecen en los mercados estancados. Además, a medida que las empresas se esfuerzan por gestionar a sus «hijos» recién adoptados, crecidos e intratables, la adquisición ha perdido gran parte del brillo que solía tener.

¿Cuánta deuda es adecuada para su empresa?

Thomas R. Piper, Wolf A. Weinhold

La opinión generalizada es que, sean cuales sean sus preocupantes efectos secundarios, el uso agresivo del apalancamiento financiero da sus frutos con el aumento de los valores empresariales. Dos décadas de investigación basada en las finanzas, que los autores resumen aquí, califican esa sabiduría de manera sustancial. Los tipos impositivos corporativos y personales, que por supuesto varían de una situación a otra, afectan significativamente al atractivo de la deuda. También lo hacen los costes ocultos de un mayor apalancamiento, que incluyen las restricciones que impone a la flexibilidad de la empresa a la hora de adaptar las políticas financieras a los objetivos estratégicos. Para ayudar a las empresas a crear una estructura de capital óptima, los autores describen una serie de preguntas que los directores financieros deben hacerse antes de establecer una política de deuda.

Habilitar a los discapacitados

Gopal C. Pati, Glenn Morrison

Puede que haya sobrevivido a 1982 hasta ahora sin darse cuenta de que es el Año Nacional de las Personas Discapacitadas, pero en 1981 debe haber oído hablar de los nueve alpinistas discapacitados que escalaron el monte Rainier de 14.410 pies en Washington el 4 de julio pasado. Cinco miembros del grupo eran ciegos y utilizaban mapas en braille, un hombre tenía una pierna artificial (como consecuencia de Vietnam), otro era epiléptico y otros dos eran sordos. Viajaron con varios guías no discapacitados. Fue una hazaña heroica que parecía apropiada para el cumpleaños de la nación.

¿Quién compra realmente?

Thomas V. Bonoma

¿Cuándo un comprador no es realmente un comprador? ¿Cómo puede el mejor producto al precio más bajo desanimar a los compradores? ¿Hay capos anónimos que toman las verdaderas decisiones de compra? Como sugieren estas preguntas, la realidad de la compra y la venta a menudo no es lo que parece. Los factores psicológicos y emocionales que influyen mucho en la compra y la venta normalmente pasan desapercibidos. Al pasar por alto estos aspectos menos tangibles de la venta, un vendedor puede perder ventas y ni siquiera entender por qué. El autor establece un procedimiento para analizar las decisiones de compra y explica a los vendedores cómo aplicar el marco a situaciones específicas. Los pasos del procedimiento incluyen identificar a los verdaderos responsables de la toma de decisiones, determinar cómo ven sus intereses propios y utilizar esa información para desarrollar una estrategia de ventas eficaz.

«¿Qué quiere decir con que no le gusta mi estilo?»

John S. Fielden

En las grandes empresas de todo el país, la gente juega a pádel, con borradores de letras en lugar de pelotas. Volea tras volea va y viene entre los que firman las cartas y los que realmente las escriben. Es un juego que a nadie le gusta, pero continúa y lo pagamos. La jornada laboral no tiene tiempo extra para esa improductividad. ¿Qué provoca este turno rotativo de revisiones?

¿Errores tipográficos? ¿Declaraciones erróneas fácticas? ¿Formato deficiente? No. Estilo sí. Pregúntese con qué frecuencia escucha declaraciones como estas:

Cómo hacer que una empresa conjunta global funcione

J. Peter Killing

A pesar del gran potencial de conflicto, muchas empresas utilizan empresas conjuntas de forma rutinaria y exitosa. Con el uso cada vez mayor de esta forma de gestión, los líderes empresariales deben pensar en la forma más eficaz de gestionar: la gestión compartida o la matriz dominante. Este autor, basándose en su investigación con 37 empresas conjuntas en las que participan principalmente empresas de Norteamérica y Europa occidental, explora las diferentes formas en que los ejecutivos pueden adaptar su enfoque de gestión a las necesidades específicas de la empresa. ¿Qué tan rápido debería crecer la empresa conjunta? ¿Qué constituye una gestión buena o mala? Las respuestas a estas y otras preguntas son fundamentales para el éxito de la empresa, al igual que la flexibilidad de gestión.

Gestionar como si el mañana importara

Robert H. Hayes, David A. Garvin

Pocas decisiones económicas son tan difíciles como las que implican elegir entre el consumo presente y el futuro. Algunas personas, incapaces de depositar mucha fe en el futuro, piden préstamos con gusto para financiar los placeres del presente; otras, con horizontes temporales más largos, desconfían de las políticas de «vuele ahora, pague después». Temen que los pagos requeridos, vistos de cerca, sean mucho más gravosos de lo que parecen desde la distancia.

Los gerentes pueden evitar perder tiempo

Ron Ashkenas, Robert H. Schaffer

Últimamente, las noticias han estado llenas de informes sobre la necesidad de mejorar la productividad de los trabajadores si los Estados Unidos quieren competir con éxito con los japoneses y los alemanes occidentales. Sin embargo, rara vez se menciona la productividad de los directivos, aunque el problema de la pérdida de tiempo gerencial se reconoció como enorme mucho antes de que nadie pensara en los círculos de calidad. Este problema sigue sin resolverse, dicen los autores de este artículo, porque la mayoría de las curas se centran en los síntomas: reuniones largas, llamadas de teléfono innecesarias y tareas que podrían delegarse a subordinados o secretarias. Por debajo de estos síntomas se encuentra la enfermedad: la ansiedad de los directivos que conlleva abordar actividades innovadoras. Estos autores han descubierto que los tres requisitos de los puestos de los ejecutivos (organizar las actividades del día a día, mejorar el rendimiento bajo presión y lograr que los subordinados sean más productivos) provocan tanta ansiedad que muchos directivos se retiran a realizar tareas más rutinarias que ya saben hacer. Los autores muestran cómo los entornos organizacionales permiten a los ejecutivos ser improductivos y describen una estrategia que puede ayudarlos a escapar de estas trampas temporales.

Cómo negociar un préstamo a plazo

Jasper H. Arnold III

Los directores financieros responsables de negociar los préstamos a plazo de los bancos comerciales suelen enfrentarse a un muro de piedra: las restricciones de los banqueros ( pactos restrictivos) en la empresa para garantizar el reembolso. Si bien los objetivos finales se entienden fácilmente (conseguir los fondos más baratos con el menor número de restricciones), lograrlos no lo es. Desde que el primer cavernícola prestó una lanza a un amigo y se la devolvió al día siguiente partida en pedacitos, los prestamistas han sido cautelosos al tratar con los prestatarios. Además, los prestamistas saben que tienen cierto poder sobre los prestatarios y lo han convertido en una mística. A diferencia de lo que ocurre en otras negociaciones de contratos, muchos prestatarios piensan que tienen pocas cartas o ninguna que jugar, es decir, tienen que quedarse con la mayoría de lo que el banquero decida repartir.

Obtenga nuevos productos de los clientes

Eric von Hippel

¿Cuál es la forma más eficaz de crear nuevos productos? Se supone que el proceso debe centrarse en los fabricantes que ven una necesidad, desarrollan un producto y lo comercializan.

Sin embargo, en muchas áreas de negocio usuarios en lugar de los fabricantes, suelen ser los verdaderos desarrolladores de nuevos productos exitosos. Y los fabricantes están adquiriendo esos productos a pesar de la sabiduría popular y de la escasez de estrategias de investigación de marketing para identificar los artículos con precisión.

¿Funciona el modelo de precios de los activos de capital?

David W. Mullins, Jr.

Una tarea importante del director financiero corporativo es medir el coste del capital social de la empresa. Sin embargo, estimar el coste de las acciones provoca muchos rasguños; a menudo, el resultado es subjetivo y, por lo tanto, cabe cuestionar como punto de referencia fiable. Este artículo describe un método para llegar a esa cifra, un método que surgió en la enrarecida atmósfera de la teoría financiera. El modelo de precios de los activos de capital (CAPM) es una representación idealizada de la forma en que los mercados financieros valoran los valores y, por lo tanto, determinan la rentabilidad esperada de las inversiones de capital. El modelo proporciona una metodología para cuantificar el riesgo y traducirlo en estimaciones de la rentabilidad esperada del capital.

¿Puede una empresa tener conciencia?

Kenneth E. Goodpaster, John B. Matthews, Jr.

Durante las graves tensiones raciales de la década de 1960, Southern Steel Company (en realidad, nombre disfrazado) se enfrentó a una presión considerable por parte del gobierno y la prensa para que explicara y modificara sus políticas en materia de discriminación, tanto en sus plantas como en la principal ciudad en la que estaba ubicada. SSC era el mayor empleador de la zona (tenía casi 15 000 trabajadores, un tercio de los cuales eran negros) y había hecho grandes avances en la eliminación de las barreras a la igualdad de oportunidades laborales en sus distintas plantas. Además, sus altos ejecutivos (especialmente su director ejecutivo, James Weston) se habían distinguido como ciudadanos privados durante años en los programas comunitarios para la vivienda, la educación y las pequeñas empresas para negros, así como en los intentos de eliminar la segregación de las organizaciones policiales y gubernamentales locales exclusivamente blancas.

El CEO entra en línea

John F. Rockart, Michael Treacy

Los altos ejecutivos de las grandes empresas suelen confiar en el personal funcional para obtener la información en la que basar las decisiones clave. La tarea de recopilar datos y preparar los análisis ha llevado demasiado tiempo y es demasiado engorrosa como para dejarla en manos de los propios ejecutivos. Sin embargo, hoy en día, la mejora de la tecnología informática, junto con una mayor orientación analítica entre los altos directivos, están empezando a cambiar el patrón por el que una empresa canaliza la información hacia la cúspide de su pirámide organizativa.

El fomento de la investigación corporativa

Richard S. Rosenbloom, Alan Kantrow

La investigación corporativa se diferencia de las demás categorías de actividades de I+D que puede realizar una gran empresa. Financiado y guiado directamente por la alta dirección, se dedica a los proyectos de alto riesgo y plazos de entrega prolongados que son esenciales para los propósitos estratégicos básicos de la empresa. Como dice un vicepresidente de investigación corporativa: «Planta los árboles para que otros puedan algún día sentarse a la sombra». Sin embargo, es una función cara y necesita controles. Según los autores de este artículo, que hablaron con muchos directivos de empresas de tecnología, las empresas de éxito hacen varias cosas de manera similar. La mayoría tiene una carta de investigación, garantiza que los directores de investigación conozcan bien la tecnología de las unidades de negocio y consideran la asignación de recursos a la investigación como una responsabilidad corporativa. Sin embargo, el elemento crucial es el equilibrio que la dirección mantenga entre los controles de la investigación y la libertad y la autonomía que los investigadores necesitan para innovar.

La tecnología como arma competitiva

Alan L. Frohman

¿Por qué una empresa puede perseguir un avance tecnológico y, más tarde, cosechar recompensas en el mercado, mientras que otra puede invertir tantos recursos en un proyecto similar y no llegar nunca al mercado? El autor de este artículo ha estudiado nueve empresas que invierten en I+D para ver en qué se diferencian las que utilizan la tecnología con éxito como parte de sus estrategias competitivas de las que no lo hacen o no lo hacen con éxito. El grado en que una empresa tiene una alta dirección con orientación técnica, criterios de selección que respaldan y mantienen la tecnología y sistemas y estructuras que refuerzan la orientación tecnológica de la empresa sitúan a la empresa en un continuo que va de una explotación alta a una baja de la tecnología. El autor concluye que una estrategia que haga hincapié en la tecnología no es necesariamente la mejor, pero si una empresa decide aprovechar la tecnología como arma competitiva, más le vale hacer algo más que simplemente invertir en I+D.

Por qué Estados Unidos necesita una política industrial

Robert B. Reich

Hoy, al menos en la mente del público, las líneas de desempleo en Detroit han sustituido a la tradicional chimenea eructante como símbolo de la economía nacional. Impulsadas por este estado de ánimo sombrío, las discusiones sobre la política industrial en los Estados Unidos finalmente han perdido su inocencia. O quizás sea más justo decir que la propia nación ha perdido su inocencia económica, la genial garantía de que la industria estadounidense, sin la intervención del gobierno, proporcionaría un motor infalible para mejorar el nivel de vida estadounidense.

Usos y límites

Philippe Haspeslagh

La diversidad de las grandes empresas industriales (en su mayoría multinacionales) puede ser a la vez su mayor fuente de ventaja competitiva y la fuente de sus dificultades más fundamentales. La diversidad brinda a estas empresas la oportunidad de utilizar el flujo de caja generado por sus negocios básicos maduros para ocupar nuevos puestos de liderazgo. Sin embargo, internamente, esta misma diversidad también crea una brecha de gestión entre el nivel corporativo, que tiene el poder de comprometer recursos, pero a menudo solo un conocimiento superficial de cada empresa, y el nivel empresarial, en el que los gerentes tienen los conocimientos sustantivos necesarios para tomar decisiones de asignación de recursos, pero carecen del «panorama corporativo general». Los gerentes corporativos a menudo piensan que están demasiado lejos para ver los árboles, pero que están demasiado cerca para ver el bosque.

Ahora la dirección ganará o arruinará el banco

George G.C. Parker

El globo de prueba lanzado en julio, cuando el presidente de Citicorp, Walter Wriston, anunció que su organización estaba considerando la posibilidad de vender su operación bancaria, Citibank, es quizás el ejemplo más dramático de la agitación que se apodera de la banca comercial. El año pasado, Charles Stetson examinó el efecto de la desregulación en el director financiero corporativo en «The Reshaping of Corporate Financial Services» (HBR, septiembre-octubre de 1980).

Criterios realistas para evaluar nuevas empresas

James McNeill Stancill

La idea de crear un negocio puede resultar bastante atractiva, ya que evoca imágenes de independencia, gloria, fama y riqueza. Imágenes tan inspiradoras desde el punto de vista emocional hacen que sea demasiado optimista o incluso poco realista a la hora de evaluar los mercados, los productos, los beneficios y otros aspectos de una nueva empresa.

Este artículo no pretende desalentar a los emprendedores en ciernes, sino identificar los factores necesarios para el éxito de las nuevas empresas que más necesitan una evaluación objetiva. Estos factores, según mi experiencia, tienden a pasar desapercibidos por parte de los aspirantes e incluso de los emprendedores con experiencia. Los posibles propietarios pueden evaluar estos factores teniendo en cuenta ciertas preguntas básicas:

La ética sin el sermón

Laura Nash

«Como un reptil del Triásico, la visión teórica de la ética avanza en el pasado lejano de la Escuela Dominical y la Filosofía I, mientras que la realidad de las preocupaciones empresariales prácticas es medir constantemente una amplia gama de demandas contrapuestas en cuanto al tiempo y los recursos frente al mercado implacable y objetivo». Eso escribe la autora de este artículo al presentar un procedimiento para poner a prueba pragmáticamente el contenido ético y las consecuencias humanas de las decisiones cotidianas en los entornos empresariales y otros entornos organizacionales. Primero tiene que definir el problema tal como lo ve y, después (en la medida de lo posible) examinarlo tal como lo ven los forasteros. Explore dónde está su lealtad y tiene en cuenta tanto sus intenciones al tomar la decisión como a quién podría afectar su acción. Continúe con las consecuencias de revelar su acción a las personas a las que denuncia o respeta y, a continuación, analiza el significado simbólico para todos los afectados. En su conclusión, la autora ataca la difícil cuestión del punto de vista moral adecuado de la organización en su conjunto.

Cómo las principales empresas no sindicalizadas gestionan a los empleados

Fred K. Foulkes

¿Cuál es la principal ventaja que obtienen las grandes empresas al operar sin sindicatos? Muchos podrían responder que la mayor ventaja es la reducción de los costes salariales y de las prestaciones.

Sin embargo, yo discutiría enérgicamente esa respuesta basándome en un estudio que realicé recientemente sobre 26 grandes empresas que no están sindicalizadas en su mayoría o en su totalidad. Mi estudio sugiere que esas empresas son las que más se benefician de la flexibilidad de que disponen para mejorar la productividad tanto a corto como a largo plazo.

Enfoque de cartera de sistemas de información

F. Warren McFarlan

A pesar de los más de 20 años de experiencia de las empresas con los sistemas de información (SI), los desastres en esa zona se siguen produciendo con una regularidad sorprendente. Según este autor, los directivos, tanto generales como de TI, pueden evitar muchos de estos fiascos evaluando los riesgos —por separado y como cartera— antes de la implementación. También señala que los proyectos difíciles requieren diferentes enfoques de gestión. Los principales determinantes del riesgo son el tamaño y la estructura del proyecto y la experiencia de la empresa con la tecnología implicada. Las empresas pueden utilizar una serie de preguntas para evaluar el riesgo y crear un perfil de riesgo que les ayude a elegir las mejores herramientas de gestión para proyectos de diferentes riesgos.

Gestión de recursos humanos

Wickham Skinner

El otro día, en el aeropuerto de Dallas, vi a muchos hombres altos, bien vestidos y de aspecto impresionante con sombreros de vaquero Stetson grandes e impecables. Al pasar junto a uno de esos sombreros, vi a dos hombres de mediana edad quemados por el sol con vaqueros azules descoloridos de pie cerca. Miraron al mismo tipo, lo miraron de arriba abajo y, entonces, uno le dijo en voz baja al otro: «Sombrero grande, sin ganado».

Nuevas formas de llegar a sus clientes

Benson P. Shapiro, John Wyman

Desde más atrás de lo que ninguno de nosotros puede recordar, la venta personal, la publicidad y la promoción de ventas han sido los enfoques de marketing esenciales. Sin embargo, estos métodos comprobados y comprobados para llegar a los clientes también tienen sus limitaciones, sobre todo a la luz de dos cambios importantes que se han producido en el panorama empresarial en la última década:

1. Los costes de la comunicación subieron radicalmente. Los costes de los medios de comunicación se dispararon. Y el coste de una llamada de ventas, según lo estimado por McGraw-Hill, aumentó de$ 49 en 1969 a$ 137 en 1979.

Paso a paso a través de una campaña sindical

William E. Fulmer

A la primera señal de organización sindical, la dirección de la empresa suele decidir hacer «lo que sea necesario para derrotar al sindicato», como dijo un vicepresidente corporativo. Sin pensarlo ni prepararlo con antelación, la empresa lanza una política de resistencia y, a menudo, acaba ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales acusada de prácticas laborales injustas. A veces, la empresa incluso se ve agobiada por demandas multimillonarias.

Sus decisiones apresuradas de hacer frente al corto plazo se convierten en errores estratégicos a largo plazo. Pero responder a una campaña sindical no tiene por qué terminar así. Estar preparados para cada etapa del proceso de campaña y negociación, afirma el autor de este artículo, es la mejor manera de que los trabajadores y la dirección eviten errores graves y presenten a los empleados la información que necesitan para votar con conocimiento de causa.

Por qué funcionan las fábricas japonesas

Robert H. Hayes

Hace veinte años, la mayoría de los estadounidenses imaginaban la fábrica japonesa como una maquiladora, repleta de legiones de trabajadores mal pagados y poco cualificados que trataban de imitar a mano, con grandes esfuerzos y poco frecuentes éxitos, lo que hacían los trabajadores estadounidenses y europeos cualificados con equipos y procedimientos sofisticados. Hoy, conmocionados y asombrados por el éxito mundial de los productos japoneses, los estadounidenses tienden a racionalizar la destreza industrial de Japón imaginándose relucientes fábricas pobladas por hábiles robots —tanto humanos como de otro tipo—, todo ello bajo el benevolente patrocinio de «Japan, Inc.»

Tres vicepresidentes de la mediana edad

Stanley M. Davis, Roger L. Gould

«Me pone los pelos de punta cuando veo puertas cerradas. Incluso en el trabajo, donde me va tan bien ahora, ver una puerta cerrada a veces me hace temer que algo horrible esté sucediendo detrás de ella, algo que me vaya a afectar negativamente… Casi puedo oler el desastre que se acumula de manera invisible y se extiende hacia mí a través de los cristales esmerilados. Puede que mis manos transpiren y que mi voz salga extraña. Me pregunto por qué».

Una pequeña empresa no es una pequeña gran empresa

John A. Welsh, Jerry F. White

Una suposición tradicional entre los directivos era que las pequeñas empresas deberían utilizar básicamente los mismos principios de gestión que las grandes empresas, solo que a menor escala. Detrás de esa suposición está la idea de que las pequeñas empresas se parecen mucho a las grandes empresas, excepto que las pequeñas empresas tienen menos ventas, activos más pequeños y menos empleados.

Sin embargo, diríamos que el propio tamaño de las pequeñas empresas crea una condición especial, que puede denominarse pobreza de recursos—eso los distingue de sus homólogos más grandes y requiere enfoques de gestión muy diferentes.

Azul de cuello azul con cuello de caballo

Azul de cuello azul con cuello de caballo

Robert Schrank

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T Los únicos collares de caballo que ve hoy en día cuelgan de viejas estacas oxidadas en los graneros. Es probable que algunos residan en museos de Occidente; el resto, sin usar, lo han tirado a la basura. Como los caballos ya no trabajan en la granja, los granjeros no necesitan collares para caballos. ¿Qué pasará con los obreros cuando los robots se hagan cargo de sus trabajos? ¿No quedará nada más que ropa vieja en una estaca y algunos recuerdos guardados en los museos de la era industrial? El autor de este artículo puede ser fantasioso en su recreación de la historia, pero las preguntas que plantea son serias y muy reales.

¿Sus acciones valen su precio de mercado?

Thomas R. Piper, William E. Fruhan, Jr.

La valoración de una empresa y sus acciones ordinarias es una parte importante de la gestión financiera. Especialmente en una empresa que cotiza en bolsa, la valoración entra inevitablemente en discusiones sobre:

  • La perspectiva de vender nuevas acciones.

  • El momento de las nuevas emisiones de acciones.

  • Los precios de las adquisiciones y desinversiones.

  • La vulnerabilidad de la empresa a una oferta pública de adquisición no deseada.

  • La conveniencia de un programa de recompra de acciones.

Comercialización de productos intangibles e intangibles de productos

Theodore Levitt

Distinguir entre empresas según si comercializan servicios o bienes solo tiene una utilidad limitada. Una forma más útil de hacer la misma distinción es cambiar las palabras que utilizamos. En lugar de hablar de servicios y bienes, deberíamos hablar de intangibles y tangibles. Todo el mundo vende intangibles en el mercado, sin importar lo que se produzca en la fábrica.

La utilidad de la distinción se hace evidente si tenemos en cuenta en qué se diferencia el marketing de intangibles del marketing de los tangibles. Si bien algunas de las diferencias pueden parecer obvias, es evidente que, junto con sus diferencias, hay importantes puntos en común entre el marketing de intangibles y tangibles.

Seleccionar estrategias que generen valor para los accionistas

Alfred Rappaport

En el entorno empresarial actual, que cambia rápidamente y a menudo es desconcertante, los sistemas formales de planificación estratégica se han convertido en una de las principales herramientas de la alta dirección para evaluar y hacer frente a la incertidumbre. Los miembros del consejo corporativo también muestran cada vez más interés en garantizar que la empresa cuente con las estrategias adecuadas y que estas se comprueben con los resultados reales. Si bien la dinámica organizacional y la sofisticación del proceso de planificación estratégica varían mucho de una empresa a otra, el proceso casi siempre culmina en los estados financieros proyectados (normalmente a cinco años).

¿Qué mató a Bob Lyons?

Harry Levinson

Bob Lyons es un ejemplo extremo de las fuerzas conflictivas que hay en todos nosotros. Exitoso, trabajador, agresivo, se conduce sin descanso. ¿Qué pasa cuando ya no puede equilibrar las exigencias de las fuerzas internas con las de la realidad externa? ¿Qué podemos aprender de su tragedia sobre los problemas, las presiones y las ansiedades a los que debemos enfrentarnos?

El caso y el extenso análisis que sigue se publicaron originalmente en HBR en 1963. El artículo, un estudio exhaustivo de algunas de las posibles causas del comportamiento autodestructivo, ofrece información sobre un área de la psicología humana que sigue siendo motivo de gran preocupación para los lectores de HBR. En su comentario retrospectivo, el autor explica por qué el artículo ha perdurado. Aboga por la validez de la teoría psicoanalítica freudiana y analiza brevemente seis tendencias principales del psicoanálisis que ofrecen una perspectiva contemporánea.

Acoso sexual... Algunos lo ven... otros no

Eliza G.C. Collins, Timothy B. Blodgett

En la primavera de 1980, Libro rojo la revista invitó a HBR a realizar una encuesta conjunta sobre el tema del acoso sexual en el lugar de trabajo. Entre las preguntas que había que abordar: ¿Qué tan grave es el problema? ¿Está generalizado? ¿Qué tan difícil es para la alta dirección detectar y prevenir el acoso? ¿Será fácil implementar las directrices de la EEOC recientemente publicadas? Encuestamos a más de 7 000 suscriptores de HBR, de los cuales 25% respondió. (En su número de marzo de 1981, Libro rojo publicará un artículo aparte sobre la encuesta.)

Gestionar la paradoja de la confianza organizacional

Louis B. Barnes

Hace varios años, la mayor filial de un gigantesco complejo internacional tenía un nuevo presidente, un joven y brillante director de marketing llamado Jones de una de las divisiones de la filial. Jones pronto hizo saber que los viejos tiempos de la delegación habían terminado y que iba a crear una oficina central fuerte y centralizada con él mismo como fuerza impulsora. En más de una ocasión, Jones dejó claro que tenía poco respeto ni por la dirección anterior ni por algunos de los directivos que seguían en la empresa. Introdujo procedimientos específicos de costes, medición e informes; varios directivos y miembros del personal fueron despedidos, se jubilaron anticipadamente o renunciaron. Mientras Jones ponía en marcha sus políticas, otros veteranos fueron inmovilizados o ignorados.

Detrás del éxito de Japón

Peter F. Drucker

Para muchos empresarios y funcionarios públicos de Occidente, el éxito de la economía japonesa en la posguerra es un logro a la vez impresionante y desconcertante. El éxito es obvio y mensurable; las razones del mismo, mucho menos. En busca de explicaciones, los observadores occidentales suelen centrarse con los ojos muy abiertos en el misterioso funcionamiento de «Japan, Inc.», ese legendario edificio de la cooperación entre las empresas y el gobierno. A ello le atribuyen una aplicación continua de energía decidida; de ella esperan un flujo continuo de milagros industriales. En este artículo, Peter Drucker, reconocido desde hace mucho tiempo como una autoridad en los negocios japoneses, discrepa rotundamente con este conocido mito. No existe tal cosa, argumenta, al menos no en la forma que se le atribuye comúnmente. Los logros de la industria japonesa no se deben a una estructura todopoderosa, sino a que Japón haya definido con mayor habilidad que ningún otro país industrial algunas de las reglas esenciales para la gestión de organizaciones complejas en el mundo moderno.

Diseño de carteras de productos y empresas

Yoram (Jerry) Wind, Vijay Mahajan

Como consecuencia de la tendencia de diversificación en las empresas estadounidenses, en la que las empresas amplían sus líneas de productos y entran en nuevos negocios, los modelos de cartera han ganado una mayor aceptación. General Electric es quizás el exponente más conocido del enfoque de cartera. Los modelos se dividen en dos categorías generales: los enfoques estandarizados, que normalmente se centran en el crecimiento y la cuota de mercado, y los modelos hechos a medida, que ofrecen más flexibilidad en las dimensiones en las que se miden los productos o las líneas de negocio. Este artículo describe siete pasos a seguir para evaluar un modelo de cartera existente o diseñar un enfoque idiosincrásico.

Diseño de la organización: ¿a la moda o en forma?

Henry Mintzberg

¿Por qué la industria del automóvil ha tardado tanto en adaptarse al clamor por los coches más pequeños? ¿Por qué un grupo de producción cinematográfica deja su conglomerado para empezar por sí solo? ¿Por qué tantos hospitales y universidades públicos se marchitan bajo el control del gobierno? Estas preguntas se pueden responder de muchas maneras, por muchos motivos. Pero una razón común a todas ellas, diría el autor de este artículo, es que algún elemento del diseño de la organización no se adaptaba a la tarea. Las grandes burocracias de máquinas son perfectas para una producción en masa eficiente, pero no para adaptarse rápidamente a las nuevas situaciones. Las divisiones de producción cinematográfica se basan en estructuras flexibles para innovar, algo difícil de conseguir en un conglomerado que controla las operaciones con los resultados finales. Por último, los hospitales y universidades públicos exigen una forma de control profesional incompatible con las normas tecnocráticas que los gobiernos suelen imponer. El autor de este artículo ha descubierto que muchas organizaciones se acercan a una de las cinco «configuraciones» naturales, cada una de las cuales es una combinación de determinados elementos de la estructura y la situación. Cuando los gerentes y los diseñadores organizacionales intentan mezclar y combinar los elementos de diferentes, puede que se les presente un inadaptado que, como una prenda mal cortada, no queda muy bien. La clave del diseño organizacional, entonces, es la consistencia y la coherencia.

Elegir adquisiciones compatibles

Malcolm S. Salter, Wolf A. Weinhold

Aunque algunos consideran que las adquisiciones a gran escala son principalmente competencia de conglomerados aventureros, de hecho, muchos gigantes conservadores de la vieja línea participan activamente en esas actividades. General Electric, por ejemplo, pagó$ 2 mil millones en acciones para Utah International, pagó Exxon$ 1.200 millones en efectivo por Reliance Electric, y Allied Chemical y Kennecott Copper pagaron más de$ 500 millones para sus respectivas adquisiciones de Eltra y Carborundum.

Estrategias exitosas de creación de acciones

Robert D. Buzzell, Frederik D. Wiersema

La cuota de mercado ayuda a determinar el rendimiento empresarial. No solo lo dicen los ejecutivos de marketing, sino que hay abundantes pruebas que respaldan la declaración.

Los análisis de datos anteriores han demostrado consistentemente que la mayoría de las empresas con acciones altas disfrutan de márgenes de beneficio y tasas de rendimiento de la inversión superiores a la media, mientras que la mayoría de las pequeñas empresas con acciones tienen márgenes y un ROI por debajo de la media.1 Esto es cierto incluso si se tienen en cuenta otros factores que suelen acompañar a una cuota de mercado alta, como una calidad de los productos superior a la media, la entrada temprana en el mercado y las amplias líneas de productos.

El petróleo mundial y la fría realidad

André Bénard

Ante el hecho de que los países exportadores de petróleo ahora están a la altura de la oferta y el precio, ¿pueden sus clientes tomar medidas para modificar sus derrochadores hábitos de consumo y desarrollar sustitutos del petróleo? ¿Podrán embarcarse en un período de «crecimiento reestructurado» y dejar atrás su «mundo de contradicciones internas» (como las denomina este artículo), en el que cada estornudo de un país de la OPEP parece producir un resfriado económico en su país? El autor de este artículo, un alto ejecutivo de una empresa petrolera, expresa cierto pesimismo sobre el resultado a medio plazo. Proyecta escenarios para la producción de petróleo y otras fuentes de energía en las próximas dos décadas. Utilizando escenarios del prestigioso personal de planificación de su empresa, el autor muestra los rangos de disponibilidad en los que el precio ha perdido su influencia convencional en la ecuación entre la oferta y la demanda. Las conclusiones no son alentadoras para los consumidores de petróleo.

Indicadores gráficos de operaciones

Robert L. Janson

Uno de los problemas más espinosos a los que se enfrenta la alta dirección es cuál es la mejor manera de mejorar la eficiencia de la producción y cómo averiguar si las medidas adoptadas para fomentar esa mejora realmente funcionan. Las empresas ya dedican mucho tiempo y dinero a diseñar sistemas intrincados para hacer su trabajo e imponerlos a un gerente funcional reacio, incomprensible y, a menudo, hostil. En cambio, este artículo sugiere un método más sencillo, creado por los altos directivos que identifican los objetivos y la medición de la eficiencia en consulta con los directivos de nivel medio e inferior y sus departamentos. El sistema de gestión de indicadores clave no solo proporciona una imagen gráfica de las operaciones de fácil lectura, sino que también ayuda a los gerentes a controlar las operaciones y sus tendencias mientras trabajan, encontrando y, con suerte, resolviendo problemas antes de que se conviertan en endémicos.

¿Cuánto estrés es demasiado?

Herbert Benson, Robert L. Allen

Un funcionario médico corporativo informó a su presidente de que había un consumo desenfrenado de drogas durante el horario de trabajo en toda la empresa. De hecho, dijo: «Todos los empleados toman un medicamento» y, además, «ninguno de ellos puede actuar con la máxima eficacia sin este fármaco autoadministrado». Sin embargo, el oficial médico añadió que el abuso de la droga en el trabajo era la principal causa de absentismo, errores de juicio, casos de enfermedades cardíacas y accidentes cerebrovasculares, jubilación anticipada forzada, alcoholismo y suicidios ocasionales. Traducido a dólares, este abuso de drogas estaba teniendo un efecto sustancialmente negativo en las ganancias. Sin embargo, dado que el fármaco aumentaba la eficiencia, su uso era necesario para que la empresa siguiera adelante.

Búsqueda de puestos para un mejor desempeño en ventas

Herbert M. Greenberg, Jeanne Greenberg

Cuando los ejecutivos de ventas y marketing se reúnen, la alta rotación y la baja productividad de los vendedores son probablemente los dos temas que más se discuten. Lamentablemente, rara vez hablan o cuestionan los criterios de contratación que, más que cualquier otro factor, provocan este despilfarro.

La propia base sobre la que se toman las decisiones de contratación ayuda a explicar por qué persiste la alta rotación del personal de ventas en la mayoría de los sectores y por qué en toda la industria, incluso cuando la facturación es relativamente baja, aproximadamente 20% de la cuenta del vendedor para 80% de las ventas. Basar las decisiones de contratación en mitos más que en la realidad es, según nuestra investigación, la razón por la que unos 55% de las personas que ocupan puestos de ventas tienen poca o ninguna capacidad de venta, mientras que otras 25% tienen capacidad de venta, pero están intentando vender el producto o servicio «incorrecto».

Estrategias de supervivencia en un entorno hostil

William K. Hall

Mientras los economistas, directivos y analistas del sector se detienen para recordar la última década, no cabe duda de que el entorno empresarial en los Estados Unidos se hizo cada vez más hostil durante la década de 1970. Y lo que es más importante, ahora no cabe duda de que este entorno hostil continuará (y quizás incluso empeore) durante la próxima década, como reflejo de los efectos combinados de:

  • Un crecimiento más lento y errático en los mercados nacionales y mundiales.

¿Qué es lo que más importa para motivar a su fuerza de ventas?

Stephen X. Doyle, Benson P. Shapiro

Durante décadas, la dificultad de motivar a los vendedores ha frustrado a los directores de ventas y marketing. Para los más eficaces, hay dos cosas claras: una, el trabajo es difícil; dos, no hay una solución sencilla. Al creer que «los buenos vendedores nacen, no se hacen», muchos directivos reconocen que la contratación es importante. Otros sostienen que «si paga por el desempeño, lo obtendrá» creen que la compensación por incentivos produce motivación. Cuanto más éxito tengan los ejecutivos de ventas reconozcan que la motivación se debe en gran medida a una combinación de prácticas de contratación eficaces, planes salariales sensatos y una buena gestión. Qué más puede implicar es una pregunta abierta.

Criterios para elegir a los directores ejecutivos

Harry Levinson

«¿Me pareció frustrante como jefe de gabinete de la Casa Blanca? El trabajo más duro que he tenido en la vida, pero… si le resulta desagradable hacer frente a un problema complejo que es simultáneamente asunto de cuatro o cinco departamentos del Gabinete, varios grupos de interés público y el Congreso, y uno que el presidente decida finalmente, entonces es frustrante. Por otro lado, si le gusta esa situación, si es un desafío, entonces es estimulante, sobre todo cuando ve avances. Me pareció duro, desafiante, agotador, pero no frustrante». (Donald Rumsfeld, presidente y director ejecutivo de G.D. Searle and Company)1

Gestión estratégica para obtener una ventaja competitiva

Gestión estratégica para obtener una ventaja competitiva

Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, A. Steven Walleck

Durante la mayor parte de una década, estrategia ha sido una palabra de moda empresarial. Los altos ejecutivos reflexionan sobre los objetivos y las misiones estratégicos. Los gerentes del futuro elaboran estrategias de producto/mercado. Los jefes funcionales diseñan «estrategias» para todo, desde la I+D hasta las relaciones de abastecimiento y distribución de materias primas. La mera planificación ha perdido su glamour; todos los planificadores se han convertido en estrategas.

Todo esto puede haber difuminado el concepto de estrategia, pero también ha ayudado a desviar la atención de los directivos de los tecnicismos del proceso de planificación hacia las cuestiones sustantivas que afectan al bienestar a largo plazo de sus empresas. Las señales de que se está produciendo un cambio real en el enfoque de la planificación empresarial son visibles desde hace algún tiempo en el desempeño de algunas grandes y complejas corporaciones multinacionales: General Electric, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries y Siemens AG, por nombrar cuatro.

Gestionar nuestro camino hacia el declive económico

Robert H. Hayes, William J. Abernathy

¿Cómo vamos a fijar la responsabilidad por el actual malestar de las empresas estadounidenses? La mayoría atribuye su debilitamiento al virus de la inflación, a la parálisis provocada por la regulación gubernamental y la política tributaria o a la febril escalada de precios por parte de la OPEP. No del todo bien, dicen los autores. En su opinión, la responsabilidad no recae únicamente en las fuerzas económicas generales, sino también en el fracaso de los directivos estadounidenses a la hora de mantener sus empresas competitivas tecnológicamente a largo plazo. Para presentar su controvertido diagnóstico, los autores se basan en su extenso trabajo en el campo de la producción, así como en su reciente asociación con el Programa Internacional de Altos Directivos de Harvard en Vevey (Suiza). Tras analizar detenidamente desde el extranjero el funcionamiento de los directivos estadounidenses, proponen un medicamento sólido para mejorar la salud de las empresas estadounidenses.

La conexión entre la estrategia y la tecnología

Alan Kantrow

La última década revela la creciente conciencia de los directivos sobre la necesidad de incorporar las cuestiones tecnológicas en la toma de decisiones estratégicas. Cada vez descubren más que la tecnología y la estrategia son inseparables. Porque la tecnología tiene una lógica interna que simplemente hay que tener en cuenta en la planificación estratégica de la empresa: el proceso de crear un concepto del negocio en el que se encuentra, identificar sus metas y objetivos y las políticas a largo plazo para cumplirlos y formular planes de acción. La tecnología —más que simples detalles prácticos— incluye los complejos sistemas de planificación y producción mediante los cuales la capacidad abstracta de una empresa se traduce en los bienes y servicios de los que, en última instancia, depende para tener éxito. Más de 30 libros y artículos a los que hace referencia el autor expresan esta creciente percepción por parte de los directivos de la necesidad de situar las decisiones tecnológicas en el contexto de la estrategia empresarial general.

Nuevas iniciativas para el crecimiento empresarial

Edward B. Roberts

A medida que las vías tradicionales de crecimiento empresarial se hacen menos atractivas, a muchas empresas les resulta más difícil resistirse al atractivo de las nuevas estrategias de riesgo. Aunque son difíciles de implementar y, a menudo, tardan en reembolsar la inversión, estas estrategias prometen facilitar la entrada en nuevas áreas de negocio con productos innovadores, normalmente basados en la tecnología. Y para las grandes empresas con muchos niveles de gestión y sistemas de control detallados, las empresas ofrecen la promesa especial de recuperar una chispa vital de la energía empresarial.

Ventajas de la contabilidad de fondos en las «organizaciones sin fines de lucro»

Regina E. Herzlinger, H. David Sherman

Las preocupaciones financieras de la ciudad de Nueva York a principios de la década de 1970 comenzaron a registrarse en el mercado de bonos en octubre de 1974, cuando la ciudad tuvo dificultades para vender sus valores. Estos problemas llegaron a una fase de crisis en 1976, y no fue hasta entonces que los servicios de calificación de bonos redujeron la calificación de los bonos de la ciudad. En este y otros casos, la calificación de los bonos no anticipó la crisis, sino que se ajustó solo cuando la realidad se hizo evidente.

¿Tanto debe costar el éxito?

Fernando Bartolomé, Paul A. Lee Evans

Sin lugar a dudas, muchas personas que llegan a niveles ejecutivos en las organizaciones lo hacen a expensas de su vida personal. Pasan largas horas realizando trabajos difíciles y llenos de tensión y se retiran a sus hogares no en busca de comodidad y sustento, sino en busca de un lugar donde esconderse o para desahogar las sensaciones que han quedado de un mal día en la oficina. Sin embargo, otros ejecutivos que soportan las mismas largas horas y trabajos llenos de tensión llegan a casa llenos de energía y entusiasmados cada día. ¿Qué distingue a los dos grupos de personas? Tras estudiar a más de 2000 ejecutivos y entrevistar a muchos maridos y mujeres, estos autores han descubierto que, dejando de lado las diferencias psicológicas, los ejecutivos que cruzan con éxito la línea del trabajo a la vida privada son capaces de hacer tres cosas mejor que los demás ejecutivos. Se adaptan bien a los cambios de trabajo, encuentran el trabajo adecuado para ellos y gestionan bien las decepciones profesionales. Los autores analizan estas fuentes de posibles repercusiones emocionales negativas y, a continuación, investigan cómo las organizaciones podrían minimizar los obstáculos a la hora de coordinar la vida privada y profesional.

Cómo las multinacionales afrontan la intervención del gobierno anfitrión

Yves Doz, C.K. Prahalad

Desde principios de la década de 1970, los gobiernos anfitriones han intervenido cada vez más en los asuntos de las empresas multinacionales. Hoy en día, establecen condiciones bastante exigentes para las multinacionales que desean hacer negocios en sus países. ¿Qué tipo de condiciones son esas? ¿Qué tipo de amenaza, si la hay, representan para el funcionamiento normal de la toma de decisiones corporativas o para la autonomía estratégica de los directores corporativos? Y lo que es más importante, ¿cómo deben responder los directivos de las multinacionales? ¿Y según qué criterios deberían calcular sus respuestas? En este artículo, los autores —que participan en un largo proyecto de investigación sobre las multinacionales— buscan dar respuestas a estas preguntas. En primer lugar, muestran que tanto las restricciones del gobierno anfitrión como las respuestas de las multinacionales se pueden clasificar fácilmente. A continuación, proporcionan orientación para el necesario pero difícil acto de hacer coincidir que los directivos deben intentar entre las distintas categorías de la demanda del gobierno y la reacción empresarial. Por último, sugieren algunas de las implicaciones de lograr un equilibrio adecuado para las estructuras organizativas de las multinacionales.

Deje que los supervisores de primer nivel hagan su trabajo

W. Earl Sasser, Jr., Frank S. Leonard

Actuar bien como supervisor de primer nivel es como pasear por la cuerda floja del circo. En ambas posiciones, la capacidad de mantener el equilibrio cuando las fuerzas cambiantes tiran en direcciones opuestas es una medida del éxito. Los supervisores de primer nivel deben poder armonizar las demandas de la dirección, las demandas de la fuerza laboral colectiva (a menudo representada por los sindicatos) y las demandas de los trabajadores con los requisitos para realizar las tareas en cuestión. La mayoría de las veces, estas necesidades son contradictorias e incluso, a veces, se excluyen mutuamente. Los supervisores de primer nivel suelen tener emociones encontradas acerca de su situación y, a menudo, pierden el sentido de identidad cuando tratan de realizar este precario acto de equilibrio. Hoy en día estos supervisores forman parte de la dirección, pero lo más probable es que alguna vez estuvieron entre los empleados a los que ahora intentan supervisar. Aunque los supervisores de primer nivel tienen la responsabilidad de implementar los objetivos de la alta dirección, su autoridad organizativa para llevar a cabo las acciones necesarias no suele estar clara y, a menudo, es insuficiente. Al permitir que estos directivos de nivel inferior utilicen las palancas de influencia inherentes a su puesto, los directivos de nivel superior mejorarán el rendimiento de toda la organización.

El éxito del marketing a través de la diferenciación, de cualquier cosa

Theodore Levitt

En la televisión vemos la diferenciación de los productos todo el tiempo, ya sea que el tema del anuncio sea un producto distinguible, como un automóvil, o un producto indistinguible, como el detergente para ropa. Son productos empaquetados. ¿Cómo diferencia el vendedor un denominado producto básico, como el alcohol isopropílico, la banda de acero, los servicios de bancos comerciales o incluso el asesoramiento legal? El autor describe los atributos de los productos que dan al vendedor la oportunidad de ganarse el cliente de la competencia y, una vez ganado, de conservarlo. Por último, el autor describe el estado mental alerta e imaginativo que caracteriza una buena gestión de la diferenciación de los productos. «La forma en que opera el gerente se convierte en una extensión de la diferenciación de los productos», afirma.

Cómo se vinculan los precios, los gastos en publicidad y los beneficios

Paul Farris, David J. Reibstein

¿Cuál es la relación entre los precios, los gastos de publicidad y el retorno de la inversión? Investigaciones anteriores no arrojaron respuestas concluyentes a esta pregunta, pero al analizar los datos de 227 empresas de consumo, los autores encontraron un patrón coherente. Las empresas con precios relativamente altos y gastos de publicidad altos, por ejemplo, obtuvieron beneficios más altos que las empresas con precios relativamente bajos y presupuestos de publicidad altos. Esta coherencia sigue siendo importante si se tiene en cuenta el impacto de factores como la calidad del producto, las etapas del ciclo de vida del producto, el riesgo del producto y la cuota de mercado en la relación precio-publicidad. Los autores también abordan la cuestión de si la publicidad aumenta los precios al consumidor.

Los mensajes ocultos que envían los gerentes

Michael B. McCaskey

En el transcurso de un día normal, el director general típico dedica una cantidad extraordinaria de tiempo a reunirse y hablar con la gente. Parte integral de la comunicación de un gerente son las imágenes, el lugar y los movimientos corporales que utiliza. Las imágenes, el escenario y el lenguaje corporal no son solo complementos de la comunicación. Llevan los mensajes y, de hecho, en algunos casos, son los mensajes. Como tales, son tremendamente importantes para un entrenador. Sin embargo, los gerentes a menudo solo les prestan atención al azar o, lo que es peor, presumen de que no tienen talento en estas áreas. La verdad es que todos utilizamos estas formas de comunicarnos, las conozcamos o no. El regalo está en saber qué está siendo comunicado.

Análisis de riesgos en la inversión de capital

David B. Hertz

¿Cómo pueden los ejecutivos de empresa tomar las mejores decisiones de inversión? ¿Existe algún método de análisis de riesgos que ayude a los directivos a realizar adquisiciones acertadas, lanzar nuevos productos, modernizar la planta o evitar el exceso de capacidad? «El análisis del riesgo en la inversión de capital» analiza preguntas como estas y responde «sí», midiendo la multitud de riesgos que implica cada situación. Las fórmulas matemáticas que predicen una tasa de rendimiento única o una «mejor estimación» no son suficientes. El enfoque del autor hace hincapié en la naturaleza y el procesamiento de los datos utilizados y en combinaciones específicas de variables, como el flujo de caja, el rendimiento de la inversión y el riesgo, para estimar las probabilidades de cada posible resultado. Los gerentes pueden examinar la información adicional proporcionada de esta manera para evaluar con mayor precisión las probabilidades de obtener beneficios sustanciales en sus empresas. El artículo, presentado originalmente en 1964, sigue interesando a los lectores de HBR. En un comentario retrospectivo, el autor analiza el uso ahora rutinario del análisis de riesgos en las empresas y el gobierno, y hace hincapié en que el método puede y debe utilizarse en cualquier situación que requiera tomar decisiones en nuestro mundo incierto.

Cómo competir en industrias estancadas

Richard G. Hamermesh, Steven B. Silk

A medida que más y más industrias disminuyan o aumenten solo modestamente, aumentará la necesidad de directivos competentes en las industrias estancadas. En lugar de seguir los consejos que se escuchan a menudo para conseguir este tipo de negocios, los directivos deberían entender las características de sus mercados y crear una estrategia en consecuencia. Basándose en su estudio de varios sectores en declive, estos autores identifican algunas características consistentes en las empresas que han competido con éxito.

La función más importante de la junta

William W. Wommack

Continuamos en este número con el debate sobre el papel adecuado de los directores externos a la hora de determinar la estrategia de una empresa y evaluar las inversiones de capital en su futuro. William Wommack recomienda que los objetivos corporativos o un comité de estrategia se conviertan en el medio estructural habitual para revisar las recomendaciones de la dirección en materia de inversiones. El autor sostiene que la dirección debe organizarse bien para relacionarse con un comité de este tipo y que se debe designar claramente a alguien como director estratégico (si no es el CEO, no el director de operaciones). Describe los procesos que conducen a la participación del consejo de administración en las estrategias de financiación (no en los proyectos) y en la determinación de la dirección.

Los problemas del subordinado

Eric H. Neilsen, Jan Gypen

¿Cómo pueden los subordinados mejorar las relaciones con sus superiores? ¿Y cómo pueden los superiores ayudar a sus subordinados a sentirse cómodos en lo que suele ser una relación tensa? Por lo general, estas preguntas solo se abordan de forma indirecta en los círculos directivos. Sin embargo, la relación es tan amenazante para muchos subordinados que reaccionan de maneras que son perjudiciales para ellos y sus organizaciones. Basándose en gran medida en la obra del psicólogo Erik Erikson, los autores presentan los dilemas a los que se enfrenta normalmente el subordinado. Señalan que ser conscientes de estos dilemas puede hacerlos más manejables y, luego, ofrecen consejos a los superiores para ayudar a los subordinados a gestionar esas situaciones.

Tomarse el tiempo en serio a la hora de evaluar los trabajos

Elliott Jaques

Al evaluar el desempeño, diseñar los sistemas salariales y organizar y planificar el trabajo, los directivos hacen evaluaciones sobre el tamaño y la importancia de los puestos de trabajo. La precisión de las evaluaciones afecta en gran medida al funcionamiento de la organización. Pero, ¿qué queremos decir cuando decimos que un trabajo es más importante que otro? ¿Más grande en qué sentido?

De una forma u otra, todos estaremos de acuerdo en que el trabajo de un director ejecutivo es más importante que el de un mecanógrafo o un obrero manual semicalificado en la misma empresa. Podríamos decir que conlleva una mayor o mayor responsabilidad, requiere más iniciativa o (quizás) requiere más formación. O podríamos decir que el director ejecutivo es responsable de su trabajo, pero no al revés.

Análisis estratégico para adquisiciones más rentables

Alfred Rappaport

Menos de una década después de la frenética actividad de fusiones de finales de la década de 1960, volvemos a encontrarnos en medio de una gran ola de adquisiciones corporativas. A diferencia de la década de 1960, cuando los adquirentes eran principalmente conglomerados desenfrenados, el movimiento de fusiones de la década de 1970 incluye a gigantes de la industria estadounidense tan establecidos desde hace mucho tiempo como General Electric, Gulf Oil y Kennecott Copper. Debido a la caída del valor del dólar y a la mayor estabilidad política de los Estados Unidos, las empresas extranjeras también se han convertido en compradores cada vez más activos de empresas estadounidenses en los últimos años.

Calidad de vida laboral: aprender de Tarrytown

Robert H. Guest

Actualmente, cuando empresarios e investigadores hablan o escriben sobre los inicios de la era de las relaciones humanas en la dirección, siempre se menciona el nombre de Hawthorne. En el futuro, cuando hablen de calidad de vida laboral, se referirán a Topeka, Kalmar y Tarrytown. La experiencia de cada planta con un esfuerzo de calidad de vida laboral, básicamente un programa estructurado para involucrar a los trabajadores en las decisiones que afectan a su forma de trabajar, es única. Cada planta tenía diferentes problemas y motivos diferentes para iniciar un programa de calidad de vida laboral. Tarrytown, una planta de ensamblaje de automóviles GM en el estado de Nueva York, es quizás la planta con el mayor número de personas que se haya sometido a un programa de este tipo y quizás sea la que más tendría que ganar, ya que se encontraba en una situación económica bastante triste cuando comenzó el programa. Esta es la historia del programa de calidad de vida laboral en desarrollo y continuo en Tarrytown, acentuado por citas de las personas involucradas.

Fallo de alimentación en los circuitos de gestión

Rosabeth Moss Kanter

Poder es la última mala palabra de Estados Unidos. Es más fácil hablar de dinero, y mucho más fácil hablar de sexo, que hablar de poder. La gente que lo tiene lo niega; la gente que lo quiere no quiere que parezca que lo quiere; y la gente que se dedica a sus maquinaciones lo hace en secreto.

Sin embargo, dado que resulta ser un elemento fundamental para un comportamiento directivo eficaz, el poder debería provenir de manera encubierta. Tras haber buscado durante años los estilos o habilidades que identificarían a los líderes organizacionales capaces, muchos analistas, como yo, rechazan los rasgos individuales o la adecuación situacional como clave y encuentran las fuentes del verdadero poder de un líder.

Ganar dinero a través del marketing

Benson P. Shapiro

El autor de este artículo dice que sería el último en argumentar que el enfoque que se describe aquí es una visión completa del marketing. Por otra parte, está convencido de que el enfoque permite a los vendedores alcanzar tres objetivos importantes. En primer lugar, les permite identificar los mercados en los que sus empresas tienen las mejores oportunidades de obtener grandes beneficios. En segundo lugar, permite a los ejecutivos de marketing identificar las tareas que hay que realizar para aprovechar las oportunidades mencionadas. En tercer lugar, facilita a la dirección ver cómo unir las piezas básicas del enfoque de marketing de la empresa para que las actividades sean coherentes y se refuercen entre sí.

Los directivos pueden volver locos a sus subordinados

Manfred F.R. Kets de Vries

Todos conocemos y estamos horrorizados por las historias que salieron de Guyana sobre el reverendo Jim Jones y el suicidio en masa que se produjo en Jonestown. Después de que se asentara el polvo, todo el mundo quería saber cómo tanta gente podía haber creído en una persona tan completamente como para suicidarse para complacerle. Es una historia horrible pero fascinante. Quizá una de las razones por las que fascina es que cada uno de nosotros es consciente de una pequeña parte de sí mismo que puede volverse un poco loco por culpa de otra persona. La dependencia exagerada de otro es un estado del que uno suele salir, pero cuando la dependencia es mutua y la realidad parece apoyarla, romper con ella puede resultar imposible. En algunas organizaciones empresariales, las condiciones para que la dependencia malsana necesite ser gratificada también pueden darse con efectos desastrosos para las partes implicadas y para las organizaciones. El autor de este artículo describe el fenómeno denominado folie à deux y cómo lo que a menudo denominamos patrones de comportamiento excéntrico de las personas en las organizaciones podría entenderse mejor en ese contexto.

El arriesgado negocio de la diversificación

Ralph Biggadike

Sobre la base de una muestra de las 200 mejores Fortune «500» y datos del proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies), este autor ofrece algunas directrices para las empresas establecidas sobre qué esperar de las nuevas empresas. Señala que se necesitan una media de 10 a 12 años antes de que el ROI de las empresas sea igual al de las empresas maduras. Aboga por una rápida creación de acciones a pesar del efecto adverso que esto aparentemente tiene en el rendimiento financiero actual y, por lo tanto, recomienda la entrada a gran escala de la empresa que quiere crecer mediante la incorporación de un nuevo negocio.

Recurra a los consumidores para aumentar la productividad

Christopher H. Lovelock, Robert F. Young

Cuando la productividad es un problema en la fabricación, los directivos acuden al departamento de I+D o a las operaciones en busca de ayuda. Sin embargo, en los servicios, especialmente aquellos en los que hay mucho contacto con el cliente, estos grupos internos no pueden mejorar la productividad por sí solos. Como los servicios implican al cliente en la producción, requieren mucha mano de obra y tienen plazos determinados, el comportamiento del consumidor en sí mismo es fundamental. Por lo tanto, aumentar la productividad pasa a ser cuestión de cambiar el comportamiento y las expectativas de los consumidores, y eso depende de que los consumidores acepten el cambio. Los autores describen cinco casos en los que los directivos han tenido menos éxito del que podrían a la hora de mejorar la productividad de los servicios porque no tuvieron en cuenta las necesidades de los consumidores. Luego, extrayendo las lecciones de estas experiencias, analizan tres estrategias de marketing que los directores pueden emplear para influir en los consumidores para que pasen a formar parte del propio proceso de servicio.

Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia

Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia

Michael E. Porter

La esencia de la formulación de la estrategia es hacer frente a la competencia. Sin embargo, es fácil ver la competencia de manera demasiado estrecha y pesimista. Si bien a veces se escucha a los ejecutivos quejarse de lo contrario, la competencia intensa en un sector no es casualidad ni mala suerte.

Además, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta solo en los demás actores. Más bien, la competencia en una industria tiene sus raíces en su economía subyacente y existen fuerzas competitivas que van mucho más allá de los combatientes establecidos en una industria en particular. Los clientes, los proveedores, los posibles participantes y los productos sustitutos son todos competidores que pueden ser más o menos destacados o activos según el sector.

Elegir estrategias para el cambio

Elegir estrategias para el cambio

John P. Kotter, Leonard A. Schlesinger

«Debe tenerse en cuenta que no hay nada más difícil de llevar a cabo, ni más dudoso de éxito, ni más peligroso de gestionar, que iniciar un nuevo orden de cosas».1

En 1973, The Conference Board pidió a 13 autoridades eminentes que especularan sobre los problemas y problemas importantes de gestión que se desarrollarían en los próximos 20 años. Uno de los temas más importantes que aparecen en sus informes posteriores es la preocupación por la capacidad de las organizaciones para responder al cambio ambiental. Como escribió una persona: «De ello se deduce que una aceleración del ritmo de cambio se traducirá en una creciente necesidad de reorganización. Por lo general, se teme a la reorganización, porque significa una perturbación del status quo, una amenaza a los intereses vested de las personas en sus trabajos y una alteración de la forma establecida de hacer las cosas. Por estas razones, la reorganización necesaria a menudo se aplaza, con la consiguiente pérdida de eficacia y un aumento de los costes».2

Gestión de las crisis en el procesamiento de datos

Richard Nolan

Ahora que se pueden analizar las experiencias de muchas empresas con sistemas avanzados de procesamiento de datos (DP), se pueden hacer observaciones nuevas e importantes para orientar a los ejecutivos responsables de la formulación de políticas. Por un lado, podemos ver las líneas generales del pasado y del futuro, con seis etapas del crecimiento del PIB que destacan. Aunque ninguna empresa ha entrado aún en la fase 6, algunas se acercan a ella y muchas han entrado en las fases intermedias. La fase 3 produce un aumento notable en los costes de los ordenadores, que ya aumentan rápidamente; la fase 4 incluye el aumento del control de los usuarios de los programas de DP; y las etapas 5 y 6 presentan el desarrollo y la madurez del nuevo concepto de administración de datos. Para los directores de DP y los usuarios de los programas, esta evolución tiene implicaciones importantes. La planificación, el control, las operaciones, la tecnología y los costes se ven profundamente afectados. Utilizando los puntos de referencia descritos en este artículo, los directivos pueden ver la posición de sus organizaciones en el proceso evolutivo. Pasando a las directrices descritas al final, pueden entender mejor cómo gestionar el crecimiento que tienen por delante.

La dinámica de los ciclos de vida del proceso y el producto

Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright

En la edición de enero a febrero de 1979 de HBR, analizamos el concepto de «ciclo de vida del proceso», en contraste con el más conocido «ciclo de vida del producto», y sugerimos que un marco que incorpore ambos conceptos proporciona un vehículo más útil para explorar las opciones de estrategia que un marco basado solo en uno de ellos.1 Propusimos la «matriz producto-proceso» como una forma de combinar estos conceptos en un marco para describir las estrategias empresariales alternativas y examinar sus implicaciones para la organización de fabricación de la empresa.

La nueva oficina administrativa se centra en el servicio de atención al cliente

Richard J. Matteis

En 1970, los servicios de Citibank tuvieron una mala calificación en comparación con los de otros bancos. En respuesta, la dirección ordenó una reforma del área de servicios y contrató a gerentes con experiencia en entornos de fabricación para hacer que los servicios fueran más eficientes. Ese programa logró garantizar una nueva eficiencia de procesamiento y un control de gestión; sin embargo, no fue lo suficientemente lejos en términos de servicio de atención al cliente personalizado. Más bien, el programa tendía a tratar un servicio como si se tratara de un producto de fabricación, restando así importancia a su gran punto fuerte, su singularidad. Así que Citibank tomó una nueva dirección, esta vez rediseñándola para aquellos que apreciaran la solidez de los servicios: el mercado individual y las propias áreas de clientes. Un cambio llevó a otro: con este programa de descentralización llegó la tecnología descentralizada, así como nuevos puestos de trabajo y un nuevo entorno de trabajo. El autor, que desempeñó un papel decisivo en el segundo programa de diseño, describe la historia del cambio. Utilizando la operación de cartas de crédito como estudio de caso, también describe cómo se llevó a cabo el cambio y la filosofía de gestión de servicios que lo guió.

Los directores ejecutivos definen sus propias necesidades de datos

John F. Rockart

Podría haber sido el presidente de cualquiera de las numerosas empresas medianas exitosas y en crecimiento de la industria electrónica. Había dedicado el día anterior a trabajar para cerrar la adquisición de una pequeña empresa que ocupaba un puesto importante en la estrategia de líneas de productos que había desarrollado para su organización. La mayor parte del día lo había dedicado a hablar de problemas y oportunidades con los principales directivos. Durante ambos días estuvo a la altura de su reputación de director ejecutivo capaz, agresivo y orientado a la acción de una empresa líder en su segmento del campo de la electrónica.

Cambiar los valores de los empleados: ¿profundizar el descontento?

M.R. Cooper, B.S. Morgan, P.M. Foley, L.B. Kaplan

Está surgiendo un consenso en el sentido de que se ha producido un cambio en las actitudes y los valores de la fuerza laboral estadounidense y que este cambio ha ido acompañado de un aumento de la insatisfacción con muchos aspectos del trabajo. Las pruebas de este cambio y desafección provienen de dos campos: observaciones registradas sistemáticamente a partir de estudios de casos y encuestas y de observaciones basadas en la autobiografía.1 Sin embargo, muchas de estas observaciones son estudios de casos aislados o reminiscencias personales. Además, hay poca documentación sobre el aumento real de la insatisfacción a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la pregunta central: «¿Este cambio de actitud y la consiguiente insatisfacción son un mito o una realidad?» queda por responder.

Ley de prácticas corruptas en el extranjero

Hurd Baruch

Durante los más de 40 primeros años de su existencia, las leyes federales de valores no exigieron ni prohibieron prácticas gerenciales específicas en la operación de la empresa, aparte de las empresas en uno de los pocos sectores estrictamente regulados. Sin embargo, con la aprobación de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de 1977, la SEC está preparada para reforzar las responsabilidades y obligaciones de los directores, funcionarios y gerentes corporativos. En este artículo, el autor explica las disposiciones de la nueva ley y lo que el personal encargado de hacer cumplir la SEC probablemente afirme que quieren decir.

Mire más allá de lo obvio en la ubicación de la planta

Roger W. Schmenner

Cuando la expansión in situ se hace poco práctica, las empresas deben decidir si se trasladan o abren sucursales. Aunque la decisión de ubicación puede parecer sencilla, si se trata principalmente de evaluaciones financieras, la empresa se enfrenta a dificultades inesperadas, según este autor. Analiza las ventajas relativas de la reubicación y las nuevas sucursales a la luz de los problemas únicos de la empresa y explica por qué simplemente trasladarse al sitio más barato suele ser la peor solución para una empresa en crecimiento.

Mucho ruido por los mentores

Gerard R. Roche

En las artes es un hecho aceptado que un joven aprende mejor el oficio cuando estudia con un máster. También en los negocios, se ha documentado la importancia de la relación con el mentor para el desarrollo de los jóvenes. Lo que no ha quedado claro es qué tan prevalente es esa relación en los negocios y si contribuye de manera apreciable al éxito y la satisfacción de las personas en el trabajo. En este artículo, el autor, que encuestó a los altos ejecutivos mencionados en la columna «Quién es las noticias» del Wall Street Journal en 1977, descubre que casi dos tercios de los encuestados tenían un mentor, que el número de estas relaciones está aumentando y que quienes las han tenido ganan más dinero a una edad más temprana y están más contentos con su progreso profesional.

Vincular el proceso de fabricación y los ciclos de vida de los productos

Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright

La regularidad de los ciclos de crecimiento de los organismos vivos siempre ha fascinado a los pensadores, observa la regularidad y del crecimiento invitado, una variedad de ciclos de vida que intenta aplicar los mismos principios —de una secuencia predecible de crecimiento rápido seguida de maduración, declive y muerte— a las empresas e industrias seleccionadas. Uno de esos conceptos, conocido como «ciclo de vida del producto», se ha estudiado en una amplia gama de entornos organizativos.1 Sin embargo, hay suficientes teorías opuestas como para suscitar dudas a personas como N.K. Dhalla y S. Yuspeh, que argumentaron en estas mismas páginas hace unos años que los empresarios deberían olvidar el concepto del ciclo de vida del producto.2

¿Cuál es el lugar del cliente en una operación de servicio?

Richard B. Chase

Si bien las habilidades de gestión pueden mejorar los sistemas de servicio, al gerente le va mejor si primero tiene una idea clara de las características operativas que diferencian un sistema de servicio de otro. Este autor ofrece una visión de los servicios que, si se sigue, da como resultado un «enfoque racional de la racionalización» de los servicios. Su opinión, sencillamente, es que cuanto menos contacto directo tenga el cliente con el sistema de servicio, mayor será la posibilidad del sistema de funcionar con la máxima eficiencia. Y, por el contrario, cuando el contacto directo con el cliente es alto, menor es la posibilidad de alcanzar altos niveles de eficiencia. Esta distinción entre sistemas de alto y bajo contacto proporciona una base para clasificar los sistemas de producción de servicios que pueden permitir al gerente desarrollar una operación de servicio más eficaz.

Precios industriales para satisfacer las necesidades de los clientes

Benson P. Shapiro, Barbara Bund Jackson

Cuando un cliente compra un producto, pasa por un complejo proceso que consiste en equilibrar el precio del producto con las ventajas, los costes, los riesgos y el valor percibidos al usar el producto. Si el cliente piensa así al analizar una compra, por ejemplo, estos autores, tiene mucho sentido que los vendedores fijen los precios pensando en los mismos artículos. Para ello, los vendedores tienen que entender el uso que sus clientes dan a los productos, las ventajas de rendimiento, tanto físicas como de servicio, que son más importantes y las diferentes variables de coste que el cliente percibe, como el riesgo de avería del producto. Está claro que este no es un proceso fácil y se requieren muchos cálculos minuciosos. Además, una vez que los vendedores comiencen a fijar el precio desde el punto de vista del cliente, empezarán a darse cuenta de que el precio es una variable importante en toda la planificación de los productos y la estructura de costes de la empresa. Para ayudar a los vendedores a aplicar un enfoque de cliente a la hora de determinar el precio, los autores han proporcionado algunas técnicas visuales y una lista de conceptos importantes que debe recordar.

Nuevo marco para la política de deuda corporativa

Gordon Donaldson

Pocos artículos sobre finanzas publicados en HBR, si es que los hay, han disfrutado de la influencia del artículo de 1962 reimpreso aquí como «clásico». El análisis de Gordon Donaldson sobre el número de empresas que establecieron su capacidad de endeudamiento al azar y su cuidadosa explicación de lo que él consideraba una forma mejor parecieron tocar la fibra sensible de los funcionarios administrativos y financieros corporativos. Pero el artículo era más que un ensayo oportuno; sigue siendo una guía valiosa, un estímulo para la reflexión racional sobre la creación de una política de deuda desde cero. De hecho, 16 años después, «Nuevo marco para la política de deuda corporativa» sigue vendiéndose a buen ritmo en reimpresiones. A juzgar por el comentario retrospectivo preparado por el autor para esta republicación, no cambiaría mucho si escribiera el artículo hoy.

¿Por qué las empresas sucumben a la fijación de precios?

Jeffrey A. Sonnenfeld, Paul R. Lawrence

Cuando Ben Franklin escribió El almanaque del pobre Richard y las palabras: «Un poco de descuido puede generar grandes travesuras», no tenía en mente la fijación de precios. Sin embargo, para los 47 ejecutivos de empresas de la industria de las cajas plegables condenados por fijar precios, las palabras parecen hechas para encajar. En las empresas condenadas en virtud de las leyes antimonopolio en 1976, no hubo enormes incidentes de colusión en los que estuvieron involucrados los ejecutivos, sino pequeños incidentes en los que participaron altos directivos y vendedores que desconocían o no se vieron afectados por las políticas de la alta dirección en materia de beneficios ilegales. Los autores de este artículo revisan las presiones externas e internas que ponen en peligro las normas éticas de la empresa. Citan extensamente a ejecutivos de cajas plegables para ilustrar las condiciones de la industria y la empresa que son un caldo de cultivo natural para la colusión. El factor más importante para evitar la colusión es que la dirección fomente sin ambigüedades el tipo de orgullo profesional que repele cualquier forma de beneficio ilegal.

Cómo pagar a su fuerza de ventas

John P. Steinbrink

Utilizando los resultados de una encuesta realizada a 380 empresas de 34 sectores, este autor examina tres tipos básicos de planes de compensación: salario, comisión y combinación (salario más comisión). La mayoría de las empresas del estudio estaban a favor de un plan combinado, pero estos planes tienen algunas desventajas que compensan su evidente atractivo. El autor expone los posibles motivos para elegir cada tipo de plan según las necesidades de la empresa.

Diversificación mediante adquisiciones: creación de valor

Malcolm S. Salter, Wolf A. Weinhold

Durante los últimos 25 años, una proporción cada vez mayor de empresas estadounidenses han considerado prudente seguir una estrategia de diversificación. Entre 1950 y 1970, por ejemplo, las empresas unipersonales que formaban el Fortuna «500» rechazados de 30% a 8% del total. La adquisición se ha convertido en un enfoque estándar de la diversificación.

En los últimos años, la productividad del capital de muchas empresas multiempresariales ha ido a la zaga de la economía. Sin embargo, la diversificación mediante adquisiciones sigue siendo popular; entre 1970 y 1975, los activos adquiridos de las grandes empresas manufactureras y mineras tuvieron un promedio de poco más de 11% del total de nuevas inversiones en esas empresas, y la mayor parte de esa actividad consistía en diversificar las adquisiciones.1 En los últimos años, el ritmo de actividad ha sido más lento que en el frenético período 1967-1969, pero la combinación de una alta liquidez empresarial, una caída de los precios de las acciones y un lento crecimiento económico han hecho que, para muchas empresas, las adquisiciones estén entre las alternativas de inversión más atractivas. Desde mediados de 1977, apenas ha pasado una semana sin que una empresa que se está diversificando anuncie al menos una adquisición importante.

La estrategia es diferente en las empresas de servicios

Dan R. E. Thomas

Muchos directores de empresas de servicios saben que la gestión estratégica (es decir, el proceso total de selección e implementación de una estrategia corporativa) de las empresas de servicios es diferente a la de las empresas de fabricación. Este artículo explica en qué se diferencian las empresas de servicios puros de las empresas orientadas a los productos y por qué requieren una mentalidad estratégica diferente. Una empresa de servicios pura es aquella en la que el servicio es la entidad principal que se vende.

Los incentivos ejecutivos frente al crecimiento empresarial

Alfred Rappaport

Las bonificaciones y otras formas de compensación de incentivos son un motivo eficaz para que los ejecutivos obtengan beneficios por acción cada vez más altos. Sin embargo, el afán por obtener resultados a corto plazo suele influir en la dirección para que renuncie a invertir en bienes de capital e I+D, lo que beneficiaría a la empresa durante varios años, es decir, incluso más de lo que lo haría la mejora de los beneficios el año que viene. El énfasis en los beneficios a corto plazo puede ser una razón importante por la que los Estados Unidos van a la zaga de muchos países industriales en investigación y gasto de capital. «El desafío», afirma el autor de este artículo, «consiste en diseñar sistemas de incentivos que induzcan a los ejecutivos a tomar decisiones congruentes con los intereses económicos a largo plazo de la empresa y, finalmente, de la economía». Pide a los consejos de administración corporativos, a los organismos de política contable y al gobierno que tomen medidas para alcanzar este objetivo.

Estrategias para empresas con baja cuota de mercado

R.G. Hamermesh, M.J. Anderson, Jr., J.E. Harris

¿Qué tienen en común Burroughs Corporation, Crown Cork & Seal Co., Inc., y Union Camp Corporation? Aunque ninguno de ellos disfruta de una cuota de mercado dominante, los tres obtienen rentabilidades bastante respetables con sus acciones, tienen márgenes de beneficio saludables y siguen manteniendo un fuerte crecimiento de las ventas año tras año. En este artículo, los autores identifican y analizan cuatro características que ayudan a explicar su éxito: solo compiten en las áreas en las que sus puntos fuertes son los más valorados, utilizan de manera eficiente los limitados presupuestos de investigación y desarrollo, evitan el crecimiento por el crecimiento y tienen líderes que están dispuestos a cuestionar la sabiduría convencional.

La libre empresa guiada en Japón

Ezra F. Vogel

La idea tan extendida de «Japan, Inc.» es exagerada; no existe un vínculo monolítico entre las empresas y el gobierno. Aun así, la cooperación (sin constitución de sociedades) entre las grandes agrupaciones empresariales y la burocracia gubernamental es impresionante por su fortaleza y su enfoque en el bien económico común, especialmente en vista de sus logros en todo el mundo. A medida que el poder económico de los Estados Unidos disminuye en relación con el de Japón, ¿deberían los estadounidenses considerar seriamente la posibilidad de emular el modelo japonés? El autor de este artículo, una autoridad de ese país, cree que deberían hacerlo. Proporciona una cuenta cápsula de esta forma de empresa libre guiada.

La personalidad abrasiva

Harry Levinson

El presidente corporativo se quedó mirando por la ventana de la oficina de su rascacielos. Tenía la frente fruncida por la ira y la perplejidad. Sus dedos golpearon el brazo de su silla con una velocidad que significaba una intensa frustración. Los demás ejecutivos de la sala esperaban expectantes. Cada uno había dicho su parte. Cada uno había llegado a su propia conclusión sobre el problema.

El problema era Darrel Sandstrom, vicepresidente de una de las principales divisiones de la corporación. Sandstrom era uno de esos pocos jóvenes que había llegado a la vicepresidencia de la división a una edad en la que la mayoría de sus compañeros seguían en la dirección media baja. «Es agudo», dijeron sus compañeros, «pero tenga cuidado con su poscombustión. Se chamuscará a medida que pase». Y ese, en una frase, era el problema.

Medición del rendimiento de los centros de inversiones

James S. Reece, William R. Cool

En los últimos dos o tres años han aparecido una serie de artículos y libros sobre la rentabilidad de la inversión. Mejorar los beneficios de la empresa en relación con el capital utilizado para generar esos beneficios se ha convertido en un motivo de gran preocupación para muchos altos directores financieros y generales. Su preocupación no es sorprendente. Hace unos tres años, el tipo de interés preferencial de los préstamos llegó al 12%%, un reflejo de lo alto que había subido el coste del capital a mediados de la década de 1970. Y, por supuesto, a medida que aumentan los costes de capital, también lo hace la rentabilidad del capital empleado, ya que si una empresa no puede obtener una rentabilidad de los fondos invertidos superior al coste de esos fondos, la empresa no es rentable desde el punto de vista económico. Ante la sospecha de que muchas empresas están abordando este problema estableciendo sus divisiones como centros de inversión, los autores de este artículo realizaron una encuesta sobre Fortuna «1000» empresas en 1976. Descubrieron que los centros de inversión se utilizan mucho y que el ROI es la medida habitual de su rendimiento.

Problemas de las organizaciones matriciales

Stanley M. Davis, Paul R. Lawrence

Ningún diseño o método de gestión de la organización es perfecto. Y cualquier formulario puede sufrir una serie de problemas que se producen debido al diseño en sí. Esto es especialmente cierto cuando una empresa prueba una nueva forma. En este artículo analizamos una forma de organización relativamente nueva, la matriz, que ha ganado una popularidad considerable en los últimos años, pero que presenta algunas patologías importantes. Sin embargo, antes de hablar de sus males, analicemos por un momento la gestión y la organización de las matrices (consulte la barra lateral de abajo) y qué tan extendida está la matriz en la industria estadounidense actual.

Vincular las bonificaciones de los vendedores a sus previsiones

Jacob Gonik

John y Peter son dos vendedores de la empresa XYZ.

John vende el doble que Peter.

John gana el doble que Peter, ¿verdad?

Incorrecto. Puede que John incluso gane menos.

El plan de compensación de ventas de la corporación XYZ no es único en el mundo empresarial moderno. En la última década, muchas empresas han recurrido a planes de incentivos sofisticados que parecen desafiar la ley de supervivencia de Darwin. A lo largo de los años, a los vendedores se les ha pagado con salarios fijos o incentivos variables, como comisiones y participación en los beneficios. Otras formas de pago son las cuentas de gastos y las prestaciones adicionales, como el seguro de pago y las vacaciones, pero nunca se utilizan solas y se pueden reservar para analizar los aspectos motivacionales de los planes de compensación.

Cómo encontrar un ganador tecnológico

George R. White, Margaret B. W. Graham

Abundan los ejemplos de empresas que pierden la oportunidad de sus vidas o que invierten sus recursos en proyectos que resultan ser perdedores. Pero, ¿cómo puede un director general saber de antemano si tendrá una máquina Xerox o una Edsel? Estos autores presentan un marco general mediante el cual los directivos pueden evaluar las ventajas estratégicas de una innovación tecnológica potencialmente radical.

¿Cómo es que la dirección de empresas como Addressograph-Multigraph, Lockheed, Eastman Kodak e IBM no reconocieron en la copia xerográfica una gran oportunidad tecnológica? Estas empresas estuvieron entre las muchas que rechazaron la oportunidad de respaldar el nuevo proceso durante los años en que el Battelle Memorial Institute y la pequeña Haloid Company buscaban participación externa. Al final, Haloid lo hizo solo y aprovechó esa única oportunidad tecnológica para convertirla en el milagro multimillonario que se convirtió en Xerox Corporation.

El zen y el arte de la gestión

Richard T. Pascale

Durante 20 años o más, los estudiantes de administración se han esforzado por minimizar su mística, reducir nuestra dependencia del «instinto» y establecer una base más científica para el comportamiento directivo. Mientras tanto, los profesionales han sido cautelosos a la hora de adoptar estas actividades; al observar con cautela las soluciones de «libros de texto», afirman que la gestión es tanto un arte como una ciencia.

Sin embargo, incluso los más escépticos admiten que estos esfuerzos han obtenido algunos beneficios. Todos los ámbitos de la dirección, desde las finanzas hasta las relaciones humanas, han sufrido el impacto de la investigación analítica.

Inmolación del capital empresarial

Alfred C. Neal

Resolver los dilemas energéticos, ambientales, sanitarios, urbanos y otros dilemas económicos a los que nos enfrentamos como nación requiere que aumentemos nuestra productividad, lo que está directamente relacionado con el crecimiento de la inversión de capital. Pero, según el autor de este artículo, hemos estado haciendo exactamente lo contrario porque hemos estado consumiendo nuestro capital. No es que hayamos perdido la capacidad de producir, sino que nos hemos olvidado de tener en cuenta un hecho fundamental de la vida económica actual, la inflación, en la forma en que medimos lo que producimos. Como resultado, las empresas pagan dinero en efectivo en impuestos y dividendos sobre beneficios que no existen. El autor cree que es hora de insistir en dos cambios en la forma en que medimos los costes de lo que producimos para poner fin a lo que equivale «a una violación financiera masiva de personas prudentes».

¿Cómo debe organizar la fabricación?

Robert H. Hayes, Roger W. Schmenner

Entre las características de una empresa que dan forma a la estrategia corporativa y, por lo tanto, de fabricación se encuentran su orientación dominante (mercado o producto), su patrón de diversificación (producto, mercado o proceso), su actitud hacia el crecimiento (aceptación de una baja tasa de crecimiento) y su elección entre estrategias competitivas (márgenes de beneficio altos frente a altos volúmenes de producción). Una vez establecidas las actitudes o prioridades básicas, la rama de fabricación de la empresa debe organizar su estructura y su gestión para reforzar estos objetivos corporativos. Al examinar los extremos de las organizaciones «centradas en el producto» y «centradas en los procesos», los autores ilustran el desarrollo de una «misión de fabricación» mediante la cual la organización de la fabricación apoya las necesidades de la dirección.

Evaluación del valor a largo plazo de la publicidad

Nariman K. Dhalla

Con demasiada frecuencia, la publicidad se ve a corto plazo, con el énfasis principal en la declaración de pérdidas y ganancias actual. Para mejorar los resultados, la dirección debe ver la publicidad como una inversión de capital, ya que los ingresos por ventas se generan como un flujo a lo largo del tiempo. La clave consiste en evaluar la retención de clientes o el efecto acumulativo de la campaña en los medios de comunicación, según este autor, que describe un método de medición prometedor que se basa en el análisis del rendimiento pasado de una empresa.

De la obsesión por las ventas a la eficacia del marketing

Philip Kotler

Un enorme número de empresas estadounidenses tienen una mentalidad de ventas, pero solo unas pocas tienen una mentalidad de marketing. La diferencia es sutil y, por lo general, es difícil de ver para los ejecutivos de ventas, pero marca la diferencia entre un éxito inestable a corto plazo y un crecimiento estable a largo plazo. El primer objetivo de este artículo es mostrar a los ejecutivos cómo saber si una organización entiende y practica el marketing y, de ser así, qué tan bien. Esto se puede hacer mediante una auditoría de la eficacia del marketing. La auditoría es una forma de calificar la eficacia del marketing en cada una de las cinco funciones principales; la puntuación resultante indica en qué posición se encuentra la organización en una escala que va desde la falta de eficacia del marketing hasta una eficacia superior. El segundo objetivo del artículo es mostrar a la alta dirección cómo responder a una puntuación baja o mediocre inyectando más ideas de marketing en la división o empresa.

Logística: esencial para la estrategia

James L. Heskett

Las consideraciones logísticas siempre han desempeñado un papel estratégico en los negocios. Entre los minoristas y mayoristas, van más allá de la gestión del inventario y el transporte para incluir uno de los factores más importantes del éxito empresarial: la ubicación en relación con los mercados o las fuentes de suministro. Entre los fabricantes, la logística se ocupa de asuntos tan básicos como la ubicación de la planta, el abastecimiento de las materias primas y los estándares del servicio de atención al cliente. En los últimos años, los cambios en el entorno empresarial han obligado a las empresas, tanto grandes como pequeñas, a prestar especial atención a la relación de esta función con las demás. La regulación gubernamental, el estado del sistema de transporte nacional, las restricciones energéticas y los avances tecnológicos representan consideraciones importantes en la formulación de una estrategia empresarial. Como muestra el autor en este artículo, muchas empresas han respondido a estos desafíos desarrollando estrategias competitivas basadas en parte en conceptos como el aplazamiento y la especulación, la estandarización, la consolidación y la diferenciación. Se trata de empresas en las que la dirección ha realizado auditorías logísticas formales o informales, ha rediseñado los sistemas para ofrecer un apoyo más eficaz a las estrategias corporativas y ha tomado medidas para garantizar una evaluación continua de las oportunidades a largo plazo.

Versátil e inconsistente

Wickham Skinner, W. Earl Sasser

¿Por qué tan a menudo, después de que un gerente ha dedicado mucho tiempo y energía a debatir o planificar, no pasa nada? ¿Por qué tantos directivos que parecen nítidos, lógicos y decididos en la mesa de conferencias suelen lograr poco o nada cuando regresan a sus oficinas? Pero, ¿por qué otros directivos trabajan de forma eficaz tanto dentro como fuera de sus organizaciones y obtienen una serie de logros importantes en poco tiempo?

¿Pueden coexistir el marketing y la fabricación?

Benson P. Shapiro

El personal de marketing de las empresas que fabrican productos industriales suele quejarse de las actividades y actitudes de sus homólogos de la industria con lamentos como: «¿Por qué no pueden orientarse al mercado o al cliente?» «¿Por qué son tan provincianos?» La gente de la industria, por otro lado, se lamenta así: «La gente de marketing no entiende los costes, las ganancias, las plantas u operaciones. No son más que un montón de vendedores ambulantes tontos».

El aprendizaje de doble ciclo en las organizaciones

Chris Argyris

¿Por qué los empleados se muestran reacios a informar a la cúpula de que uno de los productos de su empresa es un «perdedor» y por qué los vicepresidentes de otra empresa no pueden revelar a su presidente la espectacular falta de éxito de una de las divisiones de la empresa? La incapacidad de descubrir errores y otras verdades desagradables se debe a un aprendizaje organizacional defectuoso, afirma este autor. Estos hábitos y actitudes, que permiten a una empresa ocultar sus problemas, provocan rigidez y deterioro. El autor describe cómo se puede revertir este proceso mediante un método que él denomina aprendizaje de doble bucle.

Por qué debemos tener en cuenta la inflación

Thomas D. Flynn

Aunque los ejecutivos corporativos muestran un gran descontento con los recientes esfuerzos de la SEC por tener en cuenta los efectos de la inflación en sus empresas, no les entusiasma ninguno de los otros métodos de contabilidad de la inflación sugeridos por la Junta de Normas de Contabilidad Financiera y otros organismos. El autor examina algunos de los motivos de la actitud negativa de los empresarios y, mediante un análisis de los enfoques actuales de la contabilidad de la inflación, muestra por qué el uso de uno de los métodos beneficiaría a las empresas, al aclarar los efectos de la inflación en la mente del público.

Segundas reflexiones sobre salir a bolsa

Richard Salomon
Whether, when, and how to take a family or individually owned company public are decisions that have faced a great many entrepreneurs. They have taken actions that have brought happiness and fulfillment to some and unhappiness to others. Perhaps people who are presently reflecting on such dilemmas can draw some useful thoughts from a study […]

Califíquese como cliente

Antony Jay

Han pasado más de quince años desde que conocí a mi primer multimillonario realmente tonto y me causó una gran impresión. Hasta entonces había pensado que se necesitaba cerebro para ganar dinero. Estaba acostumbrado a que me preguntaran: «Si es tan inteligente, ¿por qué no es rico?» pero era la primera vez que conocía a alguien a quien podría haberle dicho: «Si es tan rico, ¿por qué no es inteligente?» Al menos yo mismo no podría haberlo dicho, porque no tengo ese coraje, pero habría sido una pregunta justa.

Funciones conflictivas en la presupuestación de operaciones

M. Edgar Barrett, LeRoy B. Fraser, III

Un ingeniero de diseño sénior de un gran fabricante de automóviles estadounidense se quejó recientemente a uno de sus colegas.

«Los de marketing lo quieren todo. Han decidido que lo que necesitan en la próxima serie de diseño es «El coche americano». Dicen que tiene que ser lo suficientemente grande para una familia de cinco miembros (más un perro), lo suficientemente pequeño como para conducir en el tráfico de la ciudad, lo suficientemente potente como para tirar de una caravana de campamento, lo suficientemente deportivo como para que el hombre de la casa sienta que lo que conduce está a solo unos pasos de una Fórmula Uno, lo suficientemente lujoso como para que lo vean en el club de campo, lo suficientemente seguro como para cumplir con todos los estándares federales y debe recorrer 35 millas por galón y lista$ 3.499. ¿Qué diablos esperan? Un coche no lo puede todo».

Poder, dependencia y gestión eficaz

John P. Kotter

Probablemente los estadounidenses siempre hayan desconfiado del poder; los Estados Unidos nacieron de una rebelión en su contra y nuestros procesos políticos parecen confirmar esa desconfianza. Hemos equiparado el poder con la explotación y la corrupción. Sin embargo, afirma el autor de este artículo, los aspectos negativos del poder han cegado a la gente ante sus puntos positivos, sus usos y ante el hecho de que sin él, la gente no puede lograr mucho en ningún lado. Y eso es especialmente cierto en la dirección. El autor sostiene que, a medida que las organizaciones se hacen más complejas, se hace más difícil, si no imposible, que los directivos logren sus fines de forma independiente o únicamente mediante la persuasión y la autoridad formal. Cada vez necesitan más poder para influir en otras personas de las que dependen. Además, afirma, los directivos eficaces tienden a tener mucho éxito en el desarrollo de cuatro tipos diferentes de poder, que utilizan junto con la persuasión para influir en los demás. Y lo hacen, concluye el autor, con madurez, gran habilidad y sensibilidad ante las obligaciones y los riesgos que implica.

Acoplar la estrategia a los planes operativos

John M. Hobbs, Donald F. Heany

En los últimos años, un número creciente de empresas han dedicado cantidades considerables de tiempo y dinero a desarrollar habilidades de planificación estratégica en sus centros de beneficios y en los niveles organizativos superiores. Aplaudimos este esfuerzo, pero al dar un paso atrás y observar que tanto las grandes como las pequeñas empresas aplican este nuevo talento y experiencia, nos sorprende la decepción generalizada por el ritmo al que se suelen implementar las nuevas estrategias. Por decir lo menos, parece que es mucho más fácil concebir una nueva estrategia que llevarla a cabo.

El caso del precio de transferencia enredados

M. Edgar Barrett

La escena es una sala de conferencias en la oficina central de Ginebra de las operaciones europeas de Universal Data Corporation. La hora es poco después de comer en un día de invierno de 1977. Tres hombres están terminando unas tazas de café servidas por una secretaria.

Sentado a la cabecera de la mesa está Clive Price, de 45 años, británico por nacionalidad y presidente de UDC-Europa. Los otros dos son David Simmons, de 39 años, suizo y vicepresidente de finanzas, y Clinton Salter, de 48 años, estadounidense y vicepresidente a cargo de ventas. (Otros dos funcionarios de UDC-Europe mencionados en la conversación que sigue son William O’Shaughnessy, director general de la filial de las Islas Británicas, y Christian van Rhijn, director general de la filial belga). La UDC (sus operaciones y su sistema de control de gestión) se describe brevemente en la barra lateral, «Datos sobre la UDC-Europa».

El enfoque de un director de cine para gestionar la creatividad

Eileen Morley, Andrew Silver

Cuando alguien menciona una unidad cinematográfica, la mayoría de la gente piensa en rodar localizaciones. Según la generación, es Robert Shaw batiéndose en duelo con el tiburón en Martha’s Vineyard o John Wayne y la caballería estadounidense atacando Death Valley. Pero, de hecho, la mayoría de las películas importantes se hacen en una serie de fases predecibles, de las que el rodaje es solo una.

En cada fase de la producción de una película, un grupo de personas colabora para formar una organización de trabajo en miniatura que tiene problemas característicos de motivación, liderazgo y estructura. Cada fase es un sistema temporal, de duración y número de miembros limitados, en el que las personas se unen, interactúan, crean algo y, después, se disuelven. Y en cada fase, el director tiene que estimular y gestionar diferentes tipos de trabajos creativos bajo una intensa presión presupuestaria y de tiempo. La principal tarea del director es gestionar el proceso creativo.

Gestión pública eficaz

Joseph L. Bower

Los politólogos, los legisladores, los educadores, los ejecutivos de negocios, los abogados, los consumistas —prácticamente todo el mundo, al parecer a veces— piden una mejor gestión pública. Para los empresarios, la necesidad es especialmente importante porque se sienten rodeados de instituciones gubernamentales con las que están obligados legalmente a interactuar.

Pero el entusiasmo por un buen gobierno es una cosa; entender su naturaleza, por no hablar de lograrlo, es otra. A menudo damos por sentado que una gestión eficaz en el sector público tiene las mismas cualidades básicas que una gestión eficaz en el sector privado.

Mejore la distribución con su combinación de promociones

Benson P. Shapiro

Una pregunta importante a la que se enfrentan los vendedores de bienes industriales y de consumo es cómo obtener un mayor apoyo de sus concesionarios y distribuidores. Debido al aumento de los gastos que implica la distribución, es importante que los vendedores y los fabricantes dediquen sus esfuerzos a mejorar la gestión de sus canales. En este artículo, el autor muestra cómo las empresas, mediante varios dispositivos de promoción de ventas, pueden hacer que sus productos pasen por la cadena de distribución.

Un enfoque con mangas de camisa para los planes a largo plazo

Robert E. Linneman, John D. Kennell

Un aspecto molesto del futuro cuando se trata de planificar es toda la incertidumbre que lo rodea. En los últimos años, los pronosticadores trataron de hacer frente al problema proponiendo una mejor suposición (el escenario «más probable») extrapolando las tendencias, haciendo algunas suposiciones y, a continuación, sugiriendo ese plan de gestión como si la mejor suposición fuera el futuro. Más recientemente, este enfoque ha caído en desgracia, ya que el reconocimiento se ha hundido en el sentido de que, si se resumen todas las variables implicadas que respaldan ese escenario, las probabilidades están muy en contra. Y las consecuencias para una empresa pueden ser enormes. Ahora los pronosticadores están cubriendo sus apuestas desarrollando varios escenarios muy diferentes e instando a la dirección a desarrollar una estrategia que permita a la organización sobrevivir y prosperar con cualquiera de ellos. Pero, ¿qué pasa con la empresa más pequeña que no tiene recursos como personal de previsión ni sofisticados paquetes de hardware y software informáticos a su disposición? Los autores creen que el análisis de varios escenarios también puede resultar útil para su dirección si utilizan un enfoque menos sofisticado y «de manga corta», que describen en este artículo.

Argumentos a favor de los costes históricos

Robert N. Anthony

Desde hace algún tiempo, los contadores, los economistas y los ejecutivos han mantenido un debate: dada la economía inflacionaria en la que nos encontramos, ¿los balances, las cuentas de resultados y otros estados financieros basados en la contabilidad de costes históricos ofrecen una imagen válida de las operaciones y la situación financiera de la empresa? Si no, ¿qué forma de contabilidad ajustada al coste de reemplazo o al nivel de precios debería utilizarse en su lugar? HBR ha publicado hasta ahora cinco artículos sobre este importante tema. En el primero de estos artículos, «Prepárese para la revolución de la contabilidad financiera», que se publicó como «Idea para la acción» entre septiembre y octubre de 1974, Frank T. Weston señaló que «la continua tasa de inflación alta de los Estados Unidos ha convencido a muchas personas… de que las declaraciones basadas en las convenciones históricas del dólar ya no son indicadores realistas de la situación financiera o los resultados operativos». El Sr. Anthony no es una de esas personas y en este artículo aboga por mantener el método tradicional de costes históricos.

Cómo utilizan los gerentes eficaces los sistemas de información

Steven L. Alter

Los avances en la tecnología de la información basada en ordenadores de los últimos años han dado lugar a una amplia variedad de sistemas que los gerentes utilizan ahora para tomar e implementar decisiones. En general, estos sistemas se han desarrollado desde cero para fines específicos y se diferencian significativamente de los sistemas de procesamiento electrónico de datos estándar. Lamentablemente, con demasiada frecuencia, los directivos tienen poco que decir en el desarrollo de estos sistemas de apoyo a la toma de decisiones; al mismo tiempo, las personas que los desarrollan tienen una visión limitada de cómo se pueden utilizar. A pesar de estos inconvenientes, el autor descubrió que varios de los 56 sistemas que estudió tienen éxito. Y la diferencia entre el éxito y el fracaso es la medida en que los directivos pueden utilizar el sistema para aumentar la eficacia en sus organizaciones. Por lo tanto, el autor sugiere que este es el criterio que los diseñadores y los directores deberían seguir conjuntamente para aprovechar las capacidades de las tecnologías actuales.

Haga coincidir la oferta y la demanda en las industrias de servicios

W. Earl Sasser

Lo que diferencia a las industrias de servicios de las de fabricación es su inmediatez: las hamburguesas tienen que estar calientes, las habitaciones de los moteles exactamente donde quieren los viajeros somnolientos y los asientos de las aerolíneas vacíos cuando los clientes quieren volar. Equilibrar la oferta y la demanda de un sector de servicios no es fácil, y que un gerente lo haga bien o no marcará la diferencia, escribe este autor. En este resumen de la hazaña de malabares que realizan los gerentes de servicios, el autor analiza las dos estrategias básicas, «perseguir la demanda» y «nivelar la capacidad», disponibles para la mayoría de las empresas de servicios. A continuación, analiza varias formas en que los gerentes de servicio pueden modificar la demanda e influir en la capacidad.

Marketing industrial con estilo

R. Karl van Leer

Es de conocimiento común que muchos ejecutivos corporativos, después de uno o dos martinis, admiten que les encantaría tirarlo todo y crear una pequeña empresa de fabricación de sistemas de calefacción solar o quizás participar en la fabricación de una nueva raqueta de tenis de magnesio. Lo que admiten es que no todo es diversión y juegos para fabricar y comercializar las materias primas que venden otros diez competidores agresivos en la calle.

Políticas de precios de productos nuevos

Joel Dean

HBR publicó este artículo por primera vez en noviembre de 1950 como una guía práctica sobre los problemas que implica fijar los precios de los nuevos productos. Especialmente en las primeras fases de la competencia, es necesario estimar la demanda, anticipar el efecto de las distintas combinaciones posibles de precios y elegir la política de promoción más adecuada. Luego, a medida que el estado del producto en el mercado vaya madurando, será necesario revisar la política. Joel Dean describe las posibles estrategias de precios para cada etapa de la evolución del mercado de un producto y los distintos motivos para tomar una decisión. Para actualizar su declaración original, el Sr. Dean ha escrito un comentario retrospectivo, que aparece al final de este artículo. Amplifica su artículo anterior con información de los años transcurridos y a la luz de acontecimientos como la inflación.

Cómo diseñar un sistema de planificación estratégica

Peter Lorange, Richard F. Vancil

En esta secuela de su exitosa colaboración anterior para HBR, «Strategic Planning in Diversified Companies» (enero-febrero de 1975), Peter Lorange y Richard F. Vancil explican al lector las medidas necesarias para implementar y llevar a cabo un esfuerzo formal de planificación estratégica. Identifican seis cuestiones que la alta dirección tiene que abordar a lo largo del camino: la comunicación de los objetivos corporativos, el proceso de fijación de objetivos, el análisis ambiental, el enfoque de los directores subordinados, la función del planificador corporativo y la relación entre la planificación y la presupuestación. Los autores abordan estos problemas por separado y, en cada caso, analizan cómo pueden abordarse tanto en las pequeñas como en las grandes empresas; el principal factor distintivo es si la empresa hace negocios en un sector o en más de uno.

La industrialización del servicio

Theodore Levitt

El sector de servicios de los países industrialmente avanzados ha estado en ascenso durante casi tres cuartos de siglo. En los Estados Unidos, solo durante los últimos 15 años, el sector no productor de bienes de la fuerza laboral no agrícola aumentó un 52%%, contra 38% en el sector de producción de bienes.

Sería redundante mencionar una vez más la creciente participación de nuestro PNB que ocupa el llamado sector de servicios. Tampoco son solo las crecientes proporciones ocupadas por la multiplicidad de empleos gubernamentales, distritales escolares y otros empleos públicos las que han producido este aumento, aunque solo el empleo público civil aumentó un 148%% en los últimos 15 años.

¿Evaluación de qué actuación?

Harry Levinson

Un presidente corporativo puso a un alto ejecutivo a cargo de una operación en quiebra. Su única directiva era «Que quede en números negros». Dos años después de esa orden judicial, el nuevo ejecutivo trasladó la operación de una posición de déficit a una que arrojó un beneficio de varios millones. Tras su triunfo, el ejecutivo se anunció candidato a un puesto de nivel superior e indicó que ya estaba recibiendo ofertas de otras compañías.

La transferencia del poder en la empresa familiar

Louis B. Barnes, Simon A. Hershon

Una de las experiencias más agónicas a las que se enfrenta cualquier empresa es pasar de una generación de altos directivos a la siguiente. El problema suele ser más grave en las empresas familiares, donde el emprendedor original se queda mirando a otros tratar de ayudarlo a gestionar o hacerse cargo de su negocio y, al mismo tiempo, sus herederos se sienten eclipsados y frustrados. Paralelamente a las etapas del poder familiar hay etapas de crecimiento o estancamiento de la empresa, y la fluidez con la que se hace un tipo de transición a menudo tiene un efecto directo en el éxito del otro.

Planificar por la izquierda y gestionar por la derecha

Henry Mintzberg

En el folclore de Oriente Medio, se cuenta la historia de un hombre llamado Nasrudin que buscaba algo por el suelo. Se acercó un amigo y preguntó: «¿Qué ha perdido, Nasrudin?»

«Mi llave», dijo Nasrudin.

Así que el amigo también se arrodilló y los dos lo buscaron. Después de un tiempo, el amigo preguntó: «¿Dónde lo dejó caer exactamente?»

«En mi casa», respondió Nasrudin.

«Entonces, ¿por qué busca aquí, Nasrudin?»

Probar el marketing en el desarrollo de nuevos productos

Jay E. Klompmaker, G. David Hughes, Russell I. Haley

Para todos los ejecutivos de marketing, la necesidad y el valor del marketing de prueba suelen ser temas turbios. El problema es, en parte, que los nuevos productos no se desarrollan ni se ponen a prueba de manera lo suficientemente sistemática como para que los hombres de marketing sepan cuándo un mercado de prueba está realmente en orden. Lo que agrava esta dificultad es que los objetivos del marketing de prueba a veces no están claros y que la información, una vez recopilada, a menudo se utiliza de forma indebida. Este artículo es un intento de poner al descubierto los detalles del tema. Empezando con una visión general del desarrollo sólido de nuevos productos, aclara cuándo se debe hacer un mercado de pruebas, cuáles deben ser sus objetivos y para qué usos se debe destinar. Basándose en muchos de sus juicios en material citado de entrevistas en primera persona con ejecutivos de marketing, los autores terminan con una posdata sobre cómo la innovación tecnológica puede ayudar en el marketing de pruebas.

Cómo organizar una reunión

Cómo organizar una reunión

Antony Jay

¿Por qué tener una reunión de todos modos? ¿Por qué, de hecho? Muchos asuntos importantes los lleva a cabo de manera bastante satisfactoria una sola persona que no consulta a nadie. Muchas más se resuelven con una carta, un memorándum, una llamada telefónica o una simple conversación entre dos personas. A veces pasar cinco minutos con seis personas por separado es más eficaz y productivo que una reunión de media hora con todas ellas juntas.

¡Olvídese del concepto del ciclo de vida del producto!

Nariman K. Dhalla, Sonia Yuspeh

El ciclo de vida del producto se ha descrito, analizado y anotado con tanta frecuencia en la literatura de marketing que se ha convertido en un «hecho» en la mente de muchos ejecutivos. Este artículo lo cuestiona, no solo ciertos aspectos o interpretaciones de la noción del ciclo de vida, sino también su propio concepto y existencia. Además, los autores sostienen que la idea ha llevado a muchas empresas a cometer errores costosos y a dejar pasar oportunidades prometedoras. Creen que a la dirección le iría mucho mejor si utilizara un sistema de información eficiente para cada producto y decidiera de manera pragmática cómo y si quiere seguir promocionándolo. Describen algunos elementos de un sistema que proporcionarán a los gerentes los datos que necesitan.

Adapte los sistemas de control a su estilo de gestión

Cortlandt Cammann, David A. Nadler

Un sistema de control no «controla» el desempeño de la organización, pero, cuando se usa correctamente, es una herramienta importante del kit del gerente para aumentar la cantidad de control efectivo que ejerce. El control es una dimensión central del trabajo del gerente y tiene una serie de estrategias entre las que elegir. La determinación más importante es que elija la estrategia adecuada para su situación particular y su estilo de gestión. Obviamente, cuanto mejor se ajusten la estrategia y el estilo, mejor será la organización. En este artículo, los autores informan sobre los resultados de sus investigaciones recientes en este ámbito y proporcionan un útil recordatorio de lo que los directivos suelen hacer mal y cómo corregirlo.

Estrategias de gestión para pequeñas empresas

Herbert N. Woodward

Después de analizar cientos de pequeñas empresas y trabajar en varias de ellas, he visto que ciertos patrones de conducta se repiten una y otra vez y que, finalmente, conducen al fracaso. Si una empresa tiene dificultades, casi siempre es un problema de gestión, casi nunca mala suerte.

Cuando una empresa sobrevive durante muchos años, pero finalmente pasa por momentos difíciles, normalmente significa (a) que hay un valioso núcleo de talento y experiencia en alguna parte de la estructura corporativa, pero (b) algunas deficiencias de gestión persistentes han erosionado gradualmente sus puntos fuertes y la han dejado vulnerable a cualquier suerte adversa a la que se enfrente.

Estrategias para empresas con una alta cuota de mercado

Paul Bloom, Philip Kotler

En los últimos años, un número creciente de profesionales y teóricos de los negocios han postulado que una forma de que una empresa aumente su rentabilidad es aumentando su cuota de mercado, y los estudios parecen haber confirmado esta relación. Pero los autores de este artículo se niegan a aceptar la inferencia general de que «más» necesariamente siempre va a significar «mejor». Una cuota de mercado grande, señalan, puede significar más problemas y más beneficios para una empresa; un proyecto determinado que prometa rentabilidades más altas que otros seguramente también implicará mayores riesgos. Dada esta relación directa entre el beneficio y el riesgo, corresponde a las empresas gestionar sus cuotas de mercado con la misma diligencia con la que gestionarían cualquier otra faceta de sus negocios. Este concepto de gestión de las cuotas de mercado ofrece posibilidades interesantes. Aunque la mayoría de las empresas pueden obtener beneficios si intentan aumentar sus cuotas de mercado, algunas pueden llegar a la conclusión de que están en (o posiblemente más allá) del punto en el que los costes y los riesgos esperados superan las ganancias esperadas. Los autores sugieren varias estrategias que estas empresas podrían considerar al intentar gestionar sus cuotas de mercado.

Detrás del crecimiento de la planificación de los requisitos de materiales

Jeffrey G. Miller, Linda G. Sprague

La planificación de los requisitos de materiales (MRP) no parece una frase que cause mucho furor o despierte mucho entusiasmo. Sin embargo, en los últimos años, cientos de empresas de fabricación han puesto en línea sistemas MRP para el control de la producción y el inventario, o lo están haciendo ahora, mientras que muchas más se lo están planteando seriamente. APICS (la Sociedad Estadounidense de Control de Producción e Inventario, compuesta por 11 000 miembros) ha terminado recientemente una enorme cruzada para informar a los usuarios corporativos de las ventajas de los sistemas MRP. Casi todos los principales fabricantes de ordenadores han desarrollado y están promocionando paquetes de software compatibles con estos sistemas, y prácticamente todas las principales consultoras industriales lo asesoran.

Gestionar el cambio tecnológico: una caja de puros para Brad

Frederick W. Gluck, Richard N. Foster

Brad Youngman, un joven y descarado vicepresidente de desarrollo corporativo de Diversified Manufacturing Corporation, entregó a su jefe, Miles Atkinson, una extensa nota justo cuando el CEO se disponía a abordar un avión para unas vacaciones de bienvenida en Jamaica. La nota del solucionador de problemas básicamente preguntaba: «¿Quién diablos dirige este negocio?» El análisis de Youngman sobre lo que constituye la dirección estratégica de una empresa de base tecnológica lleva a Atkinson y su grupo directivo a volver a examinar sus funciones en el funcionamiento de la empresa. La lección que aprende Atkinson es valiosa para cualquier alto ejecutivo.

Opciones clave en la selección de mercados y la planificación de productos

E. Raymond Corey

En 1957, cuando John F. Connelly fue elegido presidente de Crown Cork & Seal Company, la empresa estaba al borde de la quiebra. Una pérdida de$ Se reportaron 600 000 en el primer trimestre de ese año, un$ Bankers Trust estaba solicitando un préstamo de 2,5 millones de libras y un préstamo adicional$ A finales de 1957 vencían 4,5 millones en pagarés a corto plazo. Solo siete años después, Crown Cork disfrutó de una rentabilidad de las ventas superior a la de sus dos principales competidores, como demuestra el Anexo I, y se pusieron en marcha fuerzas que llevaron al aumento del volumen de ventas y la rentabilidad a lo largo de la década de 1960 y principios de la de 1970.1

Cuándo, dónde y cómo probar el mercado

N. D. Cadbury

Los mercados de pruebas son una parte establecida del folclore del marketing y una parte aceptada del arsenal de marketing, pero ¿nos detenemos con la suficiente frecuencia para hacernos dos preguntas básicas: ¿Son siempre necesarias estas pruebas? ¿Qué circunstancias llevaron a la empresa a iniciarlas?

La relevancia del marketing de pruebas para una industria depende esencialmente del tipo de proceso de fabricación implicado. La industria de la confitería, por ejemplo, puede producir con frecuencia cantidades suficientes del nuevo producto como para probarlas en el mercado mediante pequeñas modificaciones en las plantas y los diseños existentes, mientras que, en caso de un lanzamiento nacional, puede que haya que construir una planta completamente nueva, lo que requeriría una inversión mucho mayor.

Haga recortes de gastos generales que duren

John L. Neuman

La profundización de la recesión y la continuación de la inflación han llevado a muchas empresas a una cruel contracción de efectivo y beneficios. Un número cada vez mayor de personas lucha por sobrevivir y trata de reducir los costes hasta los huesos. Por lo tanto, la reducción del inventario y los ataques totales a los costes materiales y laborales directos están prácticamente a la orden del día en muchas empresas.

Útil, pero aun así se resistió

Alan L. Patz

Aunque la alta dirección la define estrictamente como una técnica de desarrollo, la evaluación del desempeño incluye objetivos como la justificación salarial, la eliminación de los trabajadores con bajo rendimiento y, obviamente, la importante correlación del comportamiento de los empleados con los resultados reales. Sin embargo, estos propósitos suelen verse frustrados por los obstáculos: las dificultades para recopilar la información adecuada desde el principio, mantenerla actualizada, la desconfianza en los usos que se da a la información y el tratamiento de la entrevista de evaluación en sí misma como una tarea ardua. Si existen esos impedimentos, ¿por qué los directivos siguen utilizando el proceso? Probablemente, concluye el autor a partir de su muestra representativa de ejecutivos, porque piensan que puede ayuda. La cuestión es de implementación y este artículo concluye con una estrategia de cuatro puntos que hace hincapié en la manejabilidad y la franqueza.

¿La gestión es realmente un arte?

Henry M. Boettinger

Si, como muchos han argumentado, la dirección es realmente un arte, si el liderazgo implica algo más que habilidades analíticas y estadísticas, tendría sentido que los empresarios se dedicaran a las artes creativas y escénicas para aprender algo sobre sus propios esfuerzos. El autor investiga lo que considera tres aspectos indispensables del proceso artístico: el oficio, la visión y la comunicación. Así como los artistas necesitan dominar su oficio, los directores de empresas tienen que perfeccionar sus habilidades para tratar con las personas y expresarse verbalmente; así como los artistas necesitan visión y pasión para hacerlas realidad, los gerentes necesitan imaginación y audacia para rediseñar sus organizaciones; y así como los grandes maestros comunican sus visiones, los grandes líderes inspiran a quienes trabajan para ellos. Para completar este proceso, los directores y los artistas necesitan críticas constructivas y modelos a los que emular. Por lo tanto, una de las obligaciones de la alta dirección es enseñar y guiar. El autor concluye que, para su propia supervivencia, las empresas deben asumir la responsabilidad de formar a sus propios líderes.

Cuota de mercado: la clave de la rentabilidad

Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale, Ralph G.M. Sultan

La edición de marzo-abril de 1974 de HBR publicó un artículo sobre las fases I y II de un proyecto patrocinado por el Instituto de Ciencias del Marketing y la Escuela de Negocios de Harvard. El objetivo básico del proyecto es determinar el impacto en los beneficios de las estrategias de mercado (PIMS). El artículo anterior estableció una relación entre la planificación estratégica y la rentabilidad; aquí, con datos adicionales, los autores determinaron una correlación positiva entre la cuota de mercado y el ROI. Los autores explican por qué la cuota de mercado es rentable y enumeran las economías de escala, el poder de mercado y la calidad de la gestión como posibles explicaciones; a continuación, utilizando la base de datos del PIMS, muestran cómo se relaciona la cuota de mercado con el ROI. En concreto, a medida que la cuota de mercado aumente, es probable que una empresa tenga un margen de beneficio más alto, una disminución de la ratio compra-venta, una disminución de los costes de marketing como porcentaje de las ventas, productos de mayor calidad y precios más altos. Los datos también indican que las ventajas de una gran cuota de mercado son mayores para las empresas que venden productos que un grupo de clientes fragmentado compra con poca frecuencia. Los autores también analizan las implicaciones estratégicas de la relación entre la cuota de mercado y el ROI. Concluyen aconsejando a las empresas que analicen sus propias posiciones para lograr el mejor equilibrio entre costes y beneficios de las diferentes estrategias.

El caso del artista estancado

E. Kirby Warren, Thomas P. Ference, James A.F. Stoner

La década de 1960 fue testigo de un período de crecimiento y prosperidad sin precedentes para las empresas, con el correspondiente aumento de los rangos directivos intermedios. Junto con el hecho de que el número de candidatos directivos era relativamente pequeño (ya que estaban sorteados, en general, entre los nacidos en la década de 1930, un período de tasas de natalidad inusualmente bajas), se produjo una escasez de candidatos para una plétora de puestos. Pero los autores de este caso sostienen que ambas condiciones están cambiando, lo que dificulta la capacidad de las empresas de ofrecer desafíos y movilidad a un mayor número de jóvenes aspirantes a medida que se entra en un período de crecimiento menos exuberante. Petersen Electronics, una situación real (aunque disfrazada), extraída del estudio de los autores sobre nueve empresas, tipifica la desagradable experiencia de la dirección de estar atrapada entre una roca y un lugar duro. Cuatro de los ejecutivos de la empresa describen el problema de tratar con un gerente mayor, pero aún valioso, que ha alcanzado su propio potencial de ascenso en una empresa en pleno crecimiento, pero que ahora bloquea a un joven y brillante subordinado. A continuación, los líderes de la comunidad empresarial ofrecen sus opiniones y recomendaciones sobre el tema.

Planificación estratégica en empresas diversificadas

Richard F. Vancil, Peter Lorange

La teoría ampliamente aceptada de la planificación estratégica empresarial es sencilla: utilizando un horizonte temporal de varios años, la alta dirección reevalúa su estrategia actual buscando oportunidades y amenazas en el entorno y analizando los recursos de la empresa para identificar sus puntos fuertes y débiles. La dirección puede elaborar varios escenarios estratégicos alternativos y evaluarlos en función de los objetivos a largo plazo de la organización. Para empezar a implementar la estrategia seleccionada (o continuar con una revalidada), la dirección la desarrolla en términos de las medidas que se tomarán en un futuro próximo.

Gestione el cliente, no solo la fuerza de ventas

Benson P. Shapiro

Hace poco investigué los problemas de gestión de ventas de una empresa de ropa a la que me referiré con el nombre ficticio de Fitwell. En ese momento, la empresa Fitwell tenía 50 vendedores y ventas de$ 40 millones en líneas de ropa de precio medio a medio-alto. A los vendedores se les pagaba con una tasa de comisión variable y recibían 7% en vestidos con un margen bruto alto para Fitwell y hasta el 5%% en los vestidos con el margen bruto más bajo. Los vendedores acudieron a tiendas minoristas, pagaron sus propios gastos de bolsillo y tenían un promedio de alrededor de$ 46 000 cada uno en compensación bruta al año.

Habilidades de un administrador eficaz

Robert L. Katz

Aunque la selección y la formación de buenos administradores son ampliamente reconocidas como uno de los problemas más apremiantes de la industria estadounidense, sorprendentemente hay poco acuerdo entre los ejecutivos o los educadores sobre lo que constituye a un buen administrador. Los programas de desarrollo ejecutivo de algunas de las principales empresas y universidades del país reflejan una enorme variación de objetivos.

En la raíz de esta diferencia está la búsqueda por parte del sector de los rasgos o atributos que identifiquen objetivamente al «ejecutivo ideal» que esté preparado para hacer frente con eficacia a cualquier problema de cualquier organización. Como señaló recientemente un observador de la industria estadounidense:

Límites de la curva de aprendizaje

William J. Abernathy, Kenneth Wayne

Muchas empresas han creado estrategias de marketing y producción exitosas en torno a la curva de aprendizaje: el concepto simple pero poderoso de que los costes de los productos disminuyen sistemáticamente en un porcentaje común cada vez que el volumen se duplica. La relación entre la curva de aprendizaje es importante en la planificación, ya que significa que aumentar el volumen de productos y la cuota de mercado de una empresa también generará ventajas de costes con respecto a la competencia.

Subir y bajar en la escala de las comunicaciones

Bruce Harriman

Hace tiempo que se reconoce que la comunicación interpersonal eficaz es básica para cualquier empresa humana exitosa. De hecho, el problema de la comunicación se ha convertido en el cliché número uno de nuestro tiempo. El satírico Tom Lehrer se cansó tanto de enterarse del problema de la comunicación entre jóvenes y viejos, ricos y pobres, blancos y negros, que dijo: «Me parece que si alguien tiene tantos problemas para comunicarse, lo menos que puede hacer es callarse».

El caso de los planes salariales de Big Mac

W. Earl Sasser, Samuel H. Pettway

Durante más de una década, McDonald’s Corporation se ha enfrentado a la cuestión de qué constituye un plan salarial equitativo para los gerentes de los establecimientos de hamburguesas y patatas fritas propiedad de la empresa. Este problema se agudiza cada vez más a medida que la empresa crece y a medida que aumenta la proporción de la propiedad empresarial de sus restaurantes (ahora alrededor del 30%).% de unos 2.800 puntos de venta). El análisis de este caso describe primero los diversos planes de compensación que McDonald’s ha probado desde 1963. A continuación, cuatro expertos en el sector de los servicios en general o en la compensación en particular ofrecen sus puntos de vista, a los que sigue un resumen en el que los autores describen un plan de compensación consensuado. Por último, añaden una nota sobre el nuevo plan de pago seleccionado finalmente por McDonald’s tras una larga experimentación.

Su activo innato para combatir el estrés

Herbert Benson

Como cualquier otro grupo de la historia, los administradores modernos están sobrecargados de trabajo, presionados y apretados, a menudo hasta el punto de sufrir enfermedades físicas o emocionales. Sus ambiciones características los llevan constantemente a luchar que amplían sus capacidades. Muchos no pueden hacerle frente; sus reacciones van desde un malestar sutil hasta ataques cardíacos. Afortunadamente, existe una técnica extremadamente sencilla mediante la cual el ejecutivo puede modificar su fisiología, pasando del modo estresante a la calma, incluso disminuyendo su presión arterial. Se puede practicar fácilmente y con inmensas recompensas en cuanto al bienestar físico y emocional. Este artículo se ha escrito expresamente para dar al agobiado gerente las razones médicas para utilizar la técnica y para persuadirlo de que la practique por su propia salud. En su conclusión, el autor incluso sugiere que todas las empresas hagan un buen papel a todos sus empleados ofreciendo una alternativa a la pausa para tomar café, la pausa de relajación. Una vez que un ejecutivo lo haya probado, puede que esté de acuerdo con la sugerencia.

Cómo funciona la mente de los directivos

James L. McKenney, Peter G.W. Keen

Un tema común en la literatura de gestión de los últimos años ha sido la diferencia entre los directores y los científicos de la gestión, normalmente en relación con el argumento de que su asociación no ha sido productiva. Por ejemplo, un artículo reciente de C. Jackson Grayson, Jr., compara la situación con la famosa idea de C.P. Snow sobre las dos culturas de la ciencia y las humanidades:

«Los directivos y los científicos de gestión funcionan como dos culturas distintas, cada una con sus propios objetivos, idiomas y métodos. La cooperación efectiva, e incluso la comunicación, entre las dos es casi mínima».1

La fábrica centrada

Wickham Skinner

La fábrica convencional intenta realizar demasiadas tareas de producción conflictivas dentro de un conjunto incoherente de políticas de fabricación. El principal resultado es que es probable que la planta no sea competitiva porque sus políticas no se centran en la única tarea clave de fabricación esencial para competir con éxito en su industria. En este artículo, el autor analiza el concepto de fabricación centrada, que ofrece la oportunidad tanto de dejar de comprometer cada elemento del sistema de producción como de aprovechar la fortaleza competitiva.

Impacto de la planificación estratégica en la rentabilidad

Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell, Donald F. Heany

Uno de los proyectos de investigación más importantes emprendidos por el Instituto de Ciencias del Marketing es el estudio en curso sobre el impacto de las estrategias de mercado (PIMS) en los beneficios. La idea básica del PIMS es proporcionar a la alta dirección corporativa, la dirección de las divisiones, los ejecutivos de marketing y los planificadores corporativos información e información sobre la rentabilidad esperada de los diferentes tipos de empresas en diferentes condiciones competitivas. Entre los 37 factores investigados y analizados se encuentran la cuota de mercado, los gastos totales de marketing, la calidad de los productos, los gastos en I+D, la intensidad de la inversión, etc. Estos factores representan más de 80% de la variación de los beneficios en las más de 600 unidades de negocio analizadas. En este artículo, los autores describen los aspectos más destacados de los resultados de sus investigaciones.

Los negocios y la sociedad cambiante

George C. Lodge

El individualismo, la propiedad privada, un gobierno central débil: todas las nociones tradicionales en las que esta nación ha creído durante tanto tiempo parecen estar asumiendo la condición de tótems desechados. Lo que nosotros en serio creo que hoy, medido por lo que somos en realidad haciendo, no concuerda con estas ideas consagradas; en muchos casos, nuestras acciones son diametralmente opuestas a la línea de nuestro partido. Y como parece que nos dirigimos en muchas direcciones diferentes a la vez, es difícil hacerse una idea clara de los propósitos y prioridades de nuestra sociedad. El autor ha hecho todo lo que ha podido para disuadirse de temas muertos y abrir los ojos a lo que está sucediendo con nuestros objetivos e ideales. Aquí nos obliga al resto de nosotros a hacer lo mismo. A menos que cada uno de nosotros trate de ver sus problemas con claridad, no nos basemos más en las viejas nociones de «lo correcto» sino que tratemos de evaluar lo que va a ser «correcto» en el futuro, nos entregaremos por defecto a las probabilidades de la falta de dirección y el caos. Señala, de la manera más objetiva que puede, hacia dónde cree que nos dirigimos y añade una o dos recomendaciones para los directivos que estén dispuestos a participar en el proceso de cambio social, tanto como ciudadanos como ejecutivos.

Gestionar las cuatro etapas del crecimiento de EDP

Cyrus F. Gibson, Richard Nolan

Con todo lo que se ha dicho sobre la informática en los negocios, hay pocas pistas sobre cómo debe crecer el departamento de EDP o qué debe hacer la dirección con el departamento en cada etapa de su crecimiento. He aquí una clasificación práctica para poner en perspectiva las crisis vitales del departamento de EDP, desarrollar las técnicas de gestión necesarias o útiles en varios momentos y gestionar los problemas humanos involucrados. Estos problemas humanos, de hecho, complican los problemas del crecimiento al menos tanto como las cuestiones del hardware y el software, que tan bien se han abordado en la literatura; los autores muestran cómo estos problemas cambian de forma a medida que una empresa avanza en las cuatro etapas de desarrollo. Este artículo será especialmente útil para la nueva empresa que esté a punto de comprar su primer ordenador. Para la empresa que se encuentra en una fase posterior de desarrollo, ofrece un marco útil para identificar los problemas y evaluar y controlar el crecimiento de EDP.

Nuevas plantillas para las organizaciones actuales

Peter F. Drucker

Las empresas actuales son cada vez más complejas y diversas. En este artículo, un conocido teórico de las organizaciones describe los nuevos principios del diseño organizacional que se utilizan actualmente y sus aplicaciones en las empresas e instituciones actuales. Su posición es que los nuevos principios no solo deben permitir que las organizaciones funcionen y rindan, sino que también deben cumplir los objetivos superiores del esfuerzo humano.

Las estructuras organizativas son cada vez más efímeras e inestables.

Bases de datos de ordenadores: el futuro es ahora

Richard Nolan

Ha habido un debate considerable entre los especialistas sobre qué es una base de datos, si es que existe tal cosa; sobre los elementos de información que deben incluirse en ella; sobre las complejidades administrativas que crea el concepto; y sobre el valor real del concepto como principio organizador central de las operaciones de EDP de una empresa. En la medida en que la alta dirección haya escuchado este debate, probablemente se haya vuelto confusa y muy escéptica ante toda la idea. Este artículo demuestra que el concepto es real, viable y beneficioso. También demuestra que la evolución de EDP está llevando a las empresas con importantes operaciones de EDP a adoptar una forma de organización de la información basada en bases de datos. El propósito del autor aquí es aclarar a la alta dirección los datos esenciales sobre la naturaleza de una base de datos, su construcción y administración, de tal manera que los altos directivos puedan entender la idea y guiar a los niveles inferiores de los directivos, especialmente en el departamento de EDP, hacia un estándar de operaciones adecuado a las necesidades de la empresa de información de gestión. Como documentación, el autor utiliza los resultados de una encuesta diseñada para averiguar qué significa el concepto de base de datos en términos estratégicos y operativos en la actualidad.

Cómo es ser un entrenador negro

Edward W. Jones, Jr.

Cuando me gradué en una universidad predominantemente negra, me ofrecieron un trabajo en una de las corporaciones más grandes de Estados Unidos. Al presentarme a trabajar, recibí un discurso motivador del oficial de personal y reconocí que estaba de acuerdo con su opinión: el trabajo iba a ser difícil por derecho propio; sin embargo, la carga adicional de prejuicios podría hacerlo insoportable. En un tono de bravuconería, le dije: «Le prometo que no voy a dejar de fumar, tendrá que despedirme».

Por qué los empleados se quedan

Vincent S. Flowers, Charles L. Hughes

Muchas empresas dedican una gran cantidad de tiempo y dinero a investigar las causas de la rotación de los empleados, por ejemplo, mediante programas de entrevistas de fin de servicio. Por lo general, la intención de estos estudios es averiguar por qué la gente se va; la idea es que si una empresa puede identificar los motivos de los despidos, pueda trabajar para reducir los despidos y la rotación.

Si bien una empresa puede obtener información muy valiosa de las entrevistas de despido, este tipo de enfoque tiene dos defectos principales:

Cómo elegir un patrón de liderazgo

Robert Tannenbaum, Warren H. Schmidt

Desde su publicación en la edición de marzo a abril de 1958 de HBR, este artículo ha tenido tanto impacto y popularidad que justifican su elección como «clásico de HBR». El Sr. Tannenbaum y el Sr. Schmidt lograron plasmar en unas cuantas páginas sucintas las ideas principales relacionadas con la cuestión de cómo los directivos deben dirigir sus organizaciones. Para esta publicación, los autores han escrito un comentario en el que analizan su artículo desde una perspectiva de 15 años.

¿Qué tipo de control de gestión necesita?

Richard F. Vancil

Un buen método para medir la contribución financiera de un director a una empresa debe cumplir dos criterios. Debe parecerle justo al gerente y debe recompensarlo por trabajar en beneficio de toda la empresa, no solo de su departamento o división. Aunque son simples en teoría, estos criterios se hacen difíciles de cumplir en la práctica. Las características de la empresa pueden llevar a los directivos a trabajar con propósitos contrapuestos; además, la estrategia de una empresa debería tener un efecto profundo en el tipo de decisiones que se toman. En este artículo se examinan los requisitos para diseñar sistemas de control de gestión eficaces tanto en organizaciones simples como complejas. Al señalar realidades que los empresarios conocen, el autor busca guiar a los ejecutivos a la hora de sopesar las ventajas y desventajas de las formas funcionales de organización, las formas de división de productos y el llamado concepto matricial de organización. Señala que los centros de beneficios no son en absoluto una respuesta universal, por muy atractivos que puedan resultar en principio para los líderes empresariales.

Adapte la compensación de incentivos a la estrategia

Malcolm S. Salter

Una de las herramientas de las que dispone la alta dirección para influir en la búsqueda de los objetivos corporativos por parte de los ejecutivos a nivel político es la estructura de compensación de incentivos. Por lo tanto, la estructura debe ser coherente con la estrategia. Al evaluar si es coherente, dice este artículo, la alta dirección debe pensar en ello en términos de cuatro aspectos de la política corporativa: el corto frente al largo plazo, la aversión al riesgo frente a la asunción de riesgos, las relaciones interdivisionales y las relaciones entre las divisiones de la empresa. El autor los considera en el contexto de seis elementos de los planes de incentivos: instrumentos financieros, medidas de rendimiento, grado de discreción a la hora de asignar las recompensas, tamaño y frecuencia de las adjudicaciones, grado de uniformidad y financiación.

El estado industrial: viejos mitos y nuevas realidades

Bruce R. Scott

J.K. Galbraith en El nuevo estado industrial ha descrito la industria moderna como una colección de colosos inflexibles y satisfechos de sí mismos. Las pruebas recientes, presentadas por primera vez en este artículo, muestran que el análisis de Galbraith describe el «antiguo» estado industrial y no el nuevo. Del mismo modo, este artículo demuestra que los medicamentos fuertes que él y sus seguidores han recetado para volver a «controlar» a nuestras grandes empresas —nacionalización, control de precios y similares— son irrelevantes para el caso. El autor sostiene que estos críticos han percibido mal las tendencias reales de la evolución empresarial y que las soluciones a nuestros problemas económicos van en una dirección muy diferente a la que han sugerido. Las presiones competitivas siguen siendo las fuerzas más poderosas que rigen la evolución empresarial, señala el autor; y, si realmente queremos que la comunidad empresarial responda mejor a las necesidades del público, lo que debemos hacer es moldear y aumentar estas presiones para fomentar aún más la sensibilidad y la capacidad de respuesta del mercado entre nuestros gigantes industriales. La alternativa —gobernar la industria mediante una regulación más directa— impone demasiada responsabilidad a la sabiduría de los economistas, algunos de los cuales no están a la altura de la tarea. El autor concluye sugiriendo nuevas políticas para dos áreas que son motivo de especial preocupación en la actualidad: la regulación antimonopolio y la responsabilidad social de las empresas. También señala algunos de los efectos que el punto de vista de Galbraith ha tenido en la evolución económica de los países menos desarrollados.

Qué piensan los directivos del liderazgo participativo

Larry E. Greiner

Un líder extrovertido y sensible que comparte abiertamente las decisiones y la autoridad con sus subordinados: este es el perfil que surgió cuando a 318 ejecutivos se les preguntó su opinión sobre las características del liderazgo participativo. Si bien hay mucho debate (y controversia) entre los educadores y los teóricos sobre el concepto de liderazgo participativo, los propios directivos aún no han sido escuchados. En este estudio, el autor encontró un sorprendente consenso entre los directivos con respecto a las características operativas y la eficacia del liderazgo participativo. Pero también encontró algunas diferencias de opinión específicas y notables entre los directivos más jóvenes y los mayores en cuanto a qué acciones gerenciales dan resultados. Tras analizar las conclusiones, expone sus implicaciones para las empresas, los directivos individuales y los profesores de gestión.

Actitudes estúpidas hacia la motivación

Harry Levinson

Lo que este destacado psicólogo llama «la falacia del gran imbécil» es una suposición gerencial inconsciente sobre las personas y cómo deben motivarse. El resultado es que los poderosos traten a los impotentes como objetos y que perpetúen estructuras organizativas anacrónicas que destruyen el sentido de valía y logro de la persona. Y es responsable de la «crisis motivacional» que afecta a muchas grandes organizaciones. El autor sostiene que, en el clima actual de creciente presión sobre las organizaciones para que respondan mejor tanto a sus miembros como a la sociedad, incumbe particularmente a los directivos reconocer el efecto de la absurda falacia en su forma de pensar y contrarrestar sus efectos en sus organizaciones. A continuación, ofrece algunas sugerencias para dar los primeros pasos en esta dirección.

Equilibrar la «creatividad» y la «practicidad» en la planificación formal

John K. Shank, Edward G. Niblock, William T. Sandalls, Jr.

Este artículo sostiene que, para ser eficaz, todo sistema formal de planificación a largo plazo debe lograr un compromiso entre la «creatividad» y la «practicidad», objetivos de planificación que a menudo entran en conflicto. Los autores también sostienen que el problema de mantener un equilibrio satisfactorio se puede abordar directamente modificando las características de diseño de la interfaz de planificación y presupuestación. Tras especificar el conjunto de características de diseño, muestran cómo seis empresas han utilizado varias combinaciones de las mismas para lograr un grado de creatividad adecuado y coherente con la practicidad.

Escribir con claridad significa pensar con claridad significa...

Marvin H. Swift

Muy pocas personas tienen la habilidad de escribir sin esfuerzo y a la perfección; la mayoría de nosotros debemos preocuparnos por el proceso de revisión, redacción y nueva redacción hasta que lo hagamos bien. Del mismo modo, muy pocas personas piensan con la suficiente precisión como para que las simples transcripciones de «lo que tienen en mente» puedan servir como comunicaciones inteligentes. En este sentido, el autor señala que tendemos a revisar nuestras palabras y refinar nuestras ideas al mismo tiempo; las mejoras que introducimos en nuestra forma de pensar y las mejoras que introducimos en nuestro estilo se refuerzan mutuamente y no se pueden separar. Su análisis de la forma en que un gerente reelabora y se replantea una nota de menor importancia apunta a un desafío empresarial constante y de gran importancia: la expresión clara y precisa de un mensaje bien centrado.

Enfoque del servicio basado en la línea de producción

Theodore Levitt

El sector de servicios de la economía crece en tamaño, pero se reduce en calidad. Eso dice mucha gente. Los proveedores de servicios, por su parte, piensan que ellos y sus problemas son fundamentalmente diferentes a los de otras empresas y sus problemas. Creen que el servicio requiere mucho personal, mientras que el resto de la economía requiere mucho capital. Pero estas distinciones son en gran medida falsas. No existen las industrias de servicios. Solo hay industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menores que los de otros sectores. Todo el mundo está en servicio.

Una visión inquietante de la evaluación del desempeño

Douglas McGregor

«Los directivos se sienten incómodos cuando se les pone en la posición de ‘jugar a ser Dios’», escribió Douglas McGregor al explicar su resistencia a realizar el tipo convencional de evaluación del desempeño de los empleados. En cambio, abogó por un enfoque en el que el subordinado estableciera metas personales a corto plazo y evaluara su desempeño él mismo. Como consecuencia, las entrevistas con su gerente se centran en los puntos fuertes del empleado, más que en sus defectos, y tienden menos a desviarse hacia las personalidades. Este artículo es tan pertinente hoy como cuando apareció por primera vez en la edición de mayo-junio de 1957 de HBR. El hecho de que sus ideas no estén tan frescas ahora es testimonio de la amplia aceptación de la creencia de McGregor en alentar a las personas a desarrollar su potencial en el entorno organizacional. En 1957 aún no había articulado sus famosos conceptos de la Teoría X y la Teoría Y, aunque, como señala Warren G. Bennis en el comentario retrospectivo sobre McGregor que sigue, las ideas detrás de ellos están presentes en este «HBR Classic».

Reuniones creativas mediante el reparto del poder

George M. Prince

Los diálogos entre personas, en los que existe una relación entre un superior y un subordinado, suelen caracterizarse por un reconocimiento implícito de la autoridad del superior. Ejerza esa autoridad o no, todos los presentes saben que el superior puede recompensar o castigar sus acciones. Así que, en lugar de hablar con libertad y franqueza, los subordinados quedan condicionados a participar de una manera calculada para ganarse su aprobación. El autor examina la dinámica de las reuniones y muestra cómo el comportamiento de los participantes puede reprimir la iniciativa e inhibir el libre intercambio de ideas. Sugiere un enfoque diferente, en el que los directivos fomenten la expresión de ideas constructivas al compartir su poder y actuar como colaboradores con sus subordinados.

Cómo elegir la técnica de previsión correcta

Cómo elegir la técnica de previsión correcta

John C. Chambers, Satinder K. Mullick, Donald D. Smith

Prácticamente en cada decisión que toman, los ejecutivos actuales tienen en cuenta algún tipo de previsión. Las predicciones acertadas de la demanda y las tendencias ya no son artículos de lujo sino una necesidad si los gerentes quieren hacer frente a la estacionalidad, los cambios repentinos en los niveles de demanda, las maniobras de reducción de precios de la competencia, las huelgas y las grandes oscilaciones de la economía. La previsión puede ayudarlos a hacer frente a estos problemas; pero puede ayudarlos más, cuanto más sepan sobre los principios generales de la previsión, lo que puede y no puede hacer por ellos actualmente y las técnicas que se adaptan a sus necesidades del momento. Aquí los autores intentan explicar el potencial de las previsiones a los gerentes, centrando especial atención en las previsiones de ventas de los productos de Corning Glass Works a medida que maduran a lo largo del ciclo de vida del producto. También se incluye un resumen de las técnicas de previsión.

Conflictos que afectan a las empresas familiares

Harry Levinson

El trabajo de dirigir una empresa familiar suele complicarse gravemente debido a las fricciones que se derivan de las rivalidades entre un padre y su hijo, hermanos u otros miembros de la familia que ocupan puestos en la empresa o que, al menos, obtienen ingresos de ello. A menos que los directores se enfrenten a sus sentimientos de hostilidad, dice el autor, la empresa se verá afectada e incluso puede morir. Ofrece algunos consejos sobre cómo los familiares pueden aprender a vivir con su peculiar situación. Pero concluye que la única solución real es pasar a una gestión profesional.

El mito del gerente bien educado

J. Sterling Livingston

No se puede predecir la eficacia de un gerente en el trabajo por el número de títulos que obtenga, las calificaciones que reciba en la escuela o los programas formales de educación gerencial a los que asiste. El rendimiento académico no es un criterio válido para medir el potencial directivo. De hecho, si el rendimiento académico se equipara al éxito en los negocios, el director bien formado es un mito.

La trampa contra la sustancia en el marketing industrial

B. Charles Ames

Los argumentos a favor de un marketing más fuerte se pueden defender en casi cualquier momento para cualquier empresa. Pero creo que ahora es especialmente oportuno ahondar en la cuestión de qué se necesita para que el marketing sea una fuerza más poderosa en las empresas industriales. Sostengo que las empresas industriales de todo el mundo se enfrentarán a un entorno empresarial más desafiante en la década de 1970 que en cualquier otro momento del pasado.

El poder y la política en la vida organizacional

Abraham Zaleznik

Hay pocas actividades empresariales más propensas a generar una brecha de credibilidad que la forma en que los ejecutivos abordan la vida organizacional. Se produce una sensación de incredulidad cuando los directivos pretenden tomar decisiones en términos racionalistas, mientras que la mayoría de los observadores y participantes saben que las personalidades y la política desempeñan un papel importante, si no primordial. ¿Dónde está el error? ¿En la teoría que insiste en que las decisiones deben ser racionalistas y no personales? ¿O en la práctica que trata a las organizaciones empresariales como estructuras políticas?

Más allá de la teoría Y

John J. Morse, Jay W. Lorsch

Durante los últimos 30 años, los directivos han sido bombardeados con dos enfoques contrapuestos de los problemas de la administración y la organización humanas. La primera, normalmente llamada escuela clásica de organización, hace hincapié en la necesidad de líneas de autoridad bien establecidas, trabajos claramente definidos y una autoridad igual a la responsabilidad. El segundo, a menudo denominado enfoque participativo, se centra en la conveniencia de implicar a los miembros de la organización en la toma de decisiones para que estén más motivados.

El proceso de gestión en 3D

R. Alec Mackenzie

Para muchos empresarios que intentan mantenerse al día con los conceptos de gestión, la literatura a veces debe parecer más confusa que esclarecedora. Además de reflejar las diferencias de opinión y semántica, por lo general llega al lector en fragmentos. El objetivo de este diagrama no es dar nueva información al ejecutivo, sino ayudarlo a unir las piezas.

El gráfico de «El proceso de gestión» comienza con los tres elementos básicos que trata un gerente: ideas, cosas y personas. La gestión de estos tres elementos está directamente relacionada con el pensamiento conceptual (del que la planificación es una parte esencial), la administración y el liderazgo. No es sorprendente que dos académicos hayan identificado los tres primeros tipos de gerentes que se necesitan en las organizaciones: el planificador, el administrador y el líder.1

Estrategia para emergencias financieras

Gordon Donaldson

Los conceptos de gestión modernos hacen gran hincapié en un enfoque ordenado del futuro. En el ámbito financiero, esto se refleja en planes detallados con horizontes cercanos y lejanos y en controles presupuestarios exhaustivos.

Como documento central que integra la estrategia y la acción corporativas, el plan financiero debe hacer más que incluir la mejor información disponible sobre el entorno económico y competitivo en el que opera la empresa y establecer objetivos de ventas y beneficios que deben alcanzarse en fechas determinadas. También debe promover la coordinación de los recursos y los esfuerzos para alcanzar estas posiciones objetivo y formar la base para medir el desempeño a medida que se desarrolla el futuro.

Argumentos en contra del control del ROI

John Dearden

El uso de algún tipo de retorno de la inversión (ROI) como dispositivo de control de la gestión para evaluar el rendimiento de los beneficios de los directores de división se ha adoptado ampliamente en muchas empresas descentralizadas. Sin embargo, las pruebas muestran que este sistema de control tiene importantes limitaciones, que se deben a la incapacidad de utilizar el ROI para realizar evaluaciones correctas. El autor señala que cualquier crítica al uso del ROI recibe la respuesta: «Estoy de acuerdo en que no es perfecto, pero es el mejor sistema disponible». Dice que este es el meollo del problema. Cree que hay mejores sistemas disponibles y ofrece acciones específicas que deberían mejorar el sistema de control de gestión de cualquier empresa mediante la medición del ROI.

Fabricación: un eslabón perdido en la estrategia corporativa

Wickham Skinner

La función de fabricación de una empresa suele ser un arma competitiva o un peso corporativo. Rara vez es neutral. La conexión entre la fabricación y el éxito empresarial rara vez se ve como algo más que el logro de una alta eficiencia y bajos costes. De hecho, la conexión es mucho más crítica y sensible. Pocos altos directivos saben que lo que parecen ser decisiones de fabricación rutinarias con frecuencia limitan las opciones estratégicas de la empresa, lo que la vincula con las instalaciones, el equipo, el personal y los controles y políticas básicos a una postura no competitiva que puede tardar años en cambiar.

El enriquecimiento laboral vale la pena

William J. Paul, Jr., Keith B. Robertson, Frederick Herzberg

Este artículo informa sobre cinco de los varios estudios sobre enriquecimiento laboral que se realizaron y se siguen realizando en Imperial Chemical Industries Limited y otras empresas británicas. El propósito de los estudios era intentar arrojar luz sobre cuestiones importantes sobre el enriquecimiento laboral relacionadas con (1) la generalidad de las conclusiones, (2) la viabilidad de realizar cambios y (3) las consecuencias esperables. Además, los estudios se propusieron determinar la manera más eficaz de aplicar el concepto de enriquecimiento laboral para fomentar la consecución de los objetivos comerciales de las empresas. Entre ellas, cubren no solo áreas de negocio y funciones empresariales muy diferentes, sino también muchos tipos y niveles de trabajo. En conjunto, proporcionan información que contribuye a la comprensión por parte de la gerencia de la teoría y la práctica.

Cómo hacer frente a la resistencia al cambio

Cómo hacer frente a la resistencia al cambio

Paul R. Lawrence

Uno de los problemas más desconcertantes y recalcitrantes a los que se enfrentan los ejecutivos de negocios es la resistencia de los empleados al cambio. Esta resistencia puede adoptar varias formas: reducción persistente de la producción, aumento del número de «abandonos» y solicitudes de traslado, peleas crónicas, hostilidad hosca, huelgas salvajes o de desaceleración y, por supuesto, la expresión de muchas razones seudológicas por las que el cambio no funcionará. Incluso las formas más mezquinas de esta resistencia pueden resultar problemáticas.

Cómo ser un mejor presidente de reuniones

George M. Prince

Para el observador interesado, una reunión es una especie de pecera en la que puede observar el nacimiento y el desarrollo inicial de una idea. Muchas de las nuevas ideas de los negocios actuales nacen en las reuniones y, como miembro de una empresa cuyo principal interés son los procesos creativos e ingeniosos, formo parte de un grupo que ha estudiado la dinámica de literalmente cientos de reuniones en los últimos ocho años. Nuestra práctica habitual es grabar en cinta las actas y, a continuación, volver a reproducir las cintas para descubrir lo que realmente ha dicho cada miembro de la reunión en distintos momentos, el tono de voz utilizado y los resultados siguientes, de la misma manera que un entrenador de fútbol estudia las películas de los partidos de su equipo y practica a velocidades de proyección lentas para analizar al equipo en acción.

¿Puede estandarizar el marketing multinacional?

Robert D. Buzzell

Desde el punto de vista de la comercializadora multinacional, las diferencias entre los países extranjeros son enormes. En el pasado, estas diferencias solían llevar a una empresa estadounidense a ver su estrategia en cada país estrictamente como un problema local. Sin embargo, en los últimos años la situación ha ido cambiando y las experiencias de un número cada vez mayor de empresas multinacionales sugieren que la estandarización de varios elementos de los programas de marketing utilizados en diferentes áreas tiene beneficios potenciales reales que tener en cuenta. Estos beneficios van desde ahorros sustanciales de costes y relaciones más coherentes con los clientes hasta una mejor planificación, control y explotación de las ideas con un atractivo universal.

Elección organizativa: producto frente a función

Arthur H. Walker, Jay W. Lorsch

Las empresas, especialmente los fabricantes, llevan mucho tiempo lidiando con el problema de cómo estructurar sus organizaciones para permitir a los empleados, especialmente a los especialistas, hacer su trabajo con la máxima eficiencia y productividad. Una cuestión desconcertante es si hay que organizarse en torno a funciones o productos. Aquí, dos científicos del comportamiento analizan la cuestión a la luz de estudios recientes. Se centran en dos plantas (de dos de las mayores empresas de productos de consumo), una organizada por producto y la otra por función.

Control multiproyecto

Robert A. Howell

¿Cuál es la mejor manera de controlar la dirección una serie de proyectos de producción e I+D de diferente duración, valor y complejidad técnica? En este artículo, el autor describe un sistema que lleva seis años en proceso de desarrollo y perfeccionamiento en una gran empresa de electrónica y que se ha implementado en dos de las divisiones de la empresa. El sistema es relativamente sencillo; sin embargo, ha ayudado a los altos ejecutivos de ambas divisiones a gestionar eficazmente el rendimiento de unos 100 proyectos diferentes. En la división que empezó a utilizar el sistema, el número de proyectos con problemas graves se redujo de uno de cada tres a cero en poco más de dos años; en la segunda división, los proyectos en problemas se redujeron de uno de cada tres a uno de cada veinte en un período de dos años, y se prevé una mejora continua. El enfoque descrito utiliza una técnica de reportaje visual muy sencilla. Al mismo tiempo, combina algunos principios reconocidos de la psicología gerencial con algunos principios más nuevos de planificación y control.

Crisis de conciencia en Quasar

John J. Fendrock

Este historial de casos, basado directamente en una situación real, hace hincapié en el complejo y arduo problema de la ética —empresarial y personal— al que se enfrentan los gerentes en la actualidad. Sin lugar a dudas, la conducta ética siempre ha sido un problema en cierta medida, pero en el competitivo entorno empresarial actual, quizás lo sea aún más. El caso plantea la cuestión del curso de acción correcto para los directivos que se enfrentan a aceptar una conducta cuestionable de sus superiores y se espera que estén de acuerdo con ella o que cierren los ojos ante ella.

El caso del estratega bloqueado

Robert Mainer

¿Qué ocurre cuando un grupo directivo centra su atención en la planificación estratégica? ¿Vale la pena planificar así las inusuales exigencias que impone a la dirección? ¿Por qué deja perplejos a algunos equipos ejecutivos que, por lo demás, serían eficaces en la gestión de sus negocios? El Sr. Mainer analiza estas cuestiones relacionadas en la descripción de un caso, que sintetiza la experiencia de muchas organizaciones que han tenido problemas con la planificación estratégica.

Por qué los negocios siempre pierden

Theodore Levitt

Las empresas estadounidenses, según el autor, «se han colocado en el papel poco edificante de luchar contra una legislación que el público en general considera liberadora, progresista y necesaria». Explica varias razones para la respuesta típicamente pavloviana de las empresas a lo que consideran provocaciones por parte de Washington y sugiere que su actitud no se basa en motivos ideológicos, sino en la incapacidad de comprender la importancia que tienen para la empresa y el público los cambios en el entorno externo. Las perspectivas de mejora en esta situación, sostiene el autor, son «sombrías», pero «no desesperadas»: y explica por qué cree que sí.

¿Es ético hacer alarde de negocios?

Albert Z. Carr

Un respetado hombre de negocios con el que hablé del tema de este artículo comentó con cierta presión: «¿Quiere decir que va a animar a los hombres a fanfarronear? Por qué, ¡fanfarronear no es más que una forma de mentir! ¡Les está aconsejando que mientan!»

Estoy de acuerdo en que la base de la moralidad privada es el respeto por la verdad y que cuanto más se acerca un hombre de negocios a la verdad, más se merece respeto. Al mismo tiempo, sugerí que la mayoría de los faroles en los negocios podrían considerarse simplemente una estrategia de juego, al igual que hacer un farol en el póker, que no refleja la moralidad del fanfarroneo.

Políticas de inversión que dan sus frutos

David B. Hertz

Los resultados de investigaciones recientes apuntan a una forma práctica para que la mayoría de las empresas mejoren su toma de decisiones de inversión de capital y maximicen las posibilidades de alcanzar sus objetivos de inversión a largo plazo en dólares y centavos. Al explicar los métodos y los resultados de esta investigación, el autor analiza los enfoques convencionales del riesgo y describe un enfoque más sofisticado, que implica el uso de técnicas de análisis de riesgos computarizadas para comparar los posibles beneficios.

Crisis en una organización en desarrollo

Gordon L. Lippitt, Warren H. Schmidt

Durante mucho tiempo, la ley ha tratado a las empresas como si fueran personas. Más recientemente, los científicos del comportamiento, los profesionales de las relaciones públicas y los estudiantes de administración de empresas también han pensado en términos de la «personalidad» de una organización. Como escribió John W. Gardner:

«Al igual que las personas y las plantas, las organizaciones tienen un ciclo de vida. Tienen una juventud verde y flexible, una época de fuerza floreciente y una vejez retorcida… Una organización puede pasar de la juventud a la vejez en dos o tres décadas, o puede durar siglos».1

Mejores decisiones con la teoría de las preferencias

John S. Hammond

Este artículo es el primero de una nueva serie de HBR sobre los conceptos modernos del análisis cuantitativo de los problemas empresariales y está diseñado para ayudar al ejecutivo a incorporar su actitud ante el riesgo al análisis de los problemas empresariales que implican incertidumbre. La teoría de las preferencias, el medio para lograr este fin, tiene un gran valor potencial para el responsable de la toma de decisiones que desea mejorar la coherencia de sus decisiones. También es de gran importancia para el grupo de alta dirección que quiere que los responsables de la toma de decisiones en el futuro tengan una mejor comprensión común de la actitud empresarial deseada ante la asunción de riesgos. El Sr. Hammond muestra paso a paso cómo y cuándo utilizar la teoría de las preferencias, con el objetivo de enseñar al lector algunas de las mismas cosas que este último esperaría aprender en el aula si pudiera estar allí (y quizás algunas cosas que no podría aprender en un curso universitario).

Previsión tecnológica

James Brian Quinn

Durante años, la tecnología ha sido la fuerza dominante que ha creado cambios en la vida de los hombres. Sin embargo, solo recientemente los directivos de las organizaciones públicas y privadas se dieron cuenta de la necesidad de pronosticar el cambio tecnológico y su impacto en sus actividades. Las previsiones económicas, las previsiones de mercado, las previsiones financieras e incluso las previsiones meteorológicas se han convertido en herramientas de gestión habituales. Algún día, pronto, la previsión tecnológica —que ahora está en pañales— tendrá que ser tan aceptada y útil como los demás dispositivos analíticos.

Una actitud arriesgada en los negocios

Bruce D. Henderson

Este artículo podría titularse «Cómo triunfar en los negocios sin ser razonable». La mayoría de los empresarios son muy hábiles en este sentido, aunque su comportamiento se denomina popularmente negociación, habilidad de juego o, quizás lo más adecuado de todo, actitud arriesgada. El arte de no ser razonable no se limita, por supuesto, a las habitaciones llenas de humo de la sede corporativa. Los negociadores sindicales, los diplomáticos y los extorsionistas, así como los empresarios, aplican regularmente los principios.

¿Cuánto debe ganar una empresa?

John J. Scanlon

Este artículo presenta los resultados de una investigación de una importante empresa estadounidense, AT&T, sobre una serie de cuestiones y temas económicos importantes, con una interpretación del material a cargo de uno de los principales ejecutivos de la empresa. El tema son los patrones de beneficios corporativos en diferentes industrias, las tendencias de inversión, la relación de los beneficios y la inversión con el PNB y otras cuestiones. (Las fuentes y las notas explicativas de los gráficos figuran en el «Apéndice técnico de Pensar con antelación»).

La decisión efectiva

Peter F. Drucker

Los ejecutivos eficaces no toman muchas decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan tomar las pocas decisiones importantes con el más alto nivel de comprensión conceptual. Intentan encontrar las constantes de una situación, pensar en lo que es estratégico y genérico en lugar de «resolver problemas». Por lo tanto, no les impresiona demasiado la rapidez en la toma de decisiones; más bien, consideran que el virtuosismo a la hora de manipular un gran número de variables es un síntoma de un pensamiento descuidado. Quieren saber de qué se trata la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que tiene que satisfacer. Quieren impacto más que técnica. Y quieren ser sanos más que inteligentes.

Gestionar el ordenador

James W. Taylor, Neal J. Dean
  • «He tardado dos meses en determinar que el año pasado gastamos un total de$ 3,7 millones en nuestros esfuerzos informáticos. Ahora me piden que apruebe un 18% aumento para el año que viene. ¿Es demasiado? ¿Es suficiente? ¿Deberíamos mantener los gastos como un porcentaje constante de la inversión de capital o de las ventas, o de alguna otra cifra de referencia?»

  • «¿Se destina demasiada —o muy poca— de nuestra inversión en ordenadores a un nuevo hardware? ¿Deberíamos invertir más (o menos) de nuestro dinero en el desarrollo de nuestros sistemas o nuestro software? Si invertimos más, ¿cuánto debo considerar un gasto operativo actual y cuánto debo considerar una inversión en futuras mejoras operativas?»

Imitación innovadora

Theodore Levitt

Los empresarios, especialmente los lectores de HBR y, más particularmente, los que recuerdan «La miopía del marketing» (julio-agosto de 1960), pueden preguntarse por qué Theodore Levitt, sumo sacerdote de innovación, ahora parece que se inclina en dirección a imitación. Por supuesto, la única manera de averiguarlo realmente es leyendo el artículo. Sin embargo, puede que no revele el complot señalar que cualquier buena idea, incluso la innovación, puede llevarse demasiado lejos o aplicarse a ciegas; y que para muchas empresas (incluida la suya, quizás) todavía tiene cierto mérito la imitación, es decir, siempre y cuando se planifique y ejecute con prudencia.

Un gran avance en la formación en el trabajo

Earl R. Gomersall, M. Scott Myers

En este artículo describiremos y analizaremos los resultados de un estudio inusual que se acaba de completar en Texas Instruments Incorporated (TI). El estudio abordó la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral. Uno de los objetivos era averiguar qué pasaría en un departamento de fabricación grande si se redujeran las causas de ansiedad entre los nuevos empleados. Se han conseguido los siguientes avances:

  • El tiempo de entrenamiento se redujo a la mitad.

Barreras interpersonales para la toma de decisiones

Chris Argyris
  • El comportamiento real de los altos ejecutivos durante las reuniones de toma de decisiones a menudo no concuerda con sus actitudes y recetas sobre la acción ejecutiva eficaz.

  • La brecha que existe a menudo entre lo que dicen los ejecutivos y su comportamiento ayuda a crear barreras a la apertura y la confianza, a la búsqueda eficaz de alternativas, a la innovación y a la flexibilidad en la organización.

  • Estos obstáculos son más destructivos en las reuniones importantes de toma de decisiones que en las reuniones de rutina, y molestan más a los directores efectivos que a los ineficaces.

Cómo comprar o vender servicios profesionales

Warren J. Wittreich

En los últimos años, la dirección ha aumentado notablemente la compra de servicios profesionales. Esto se aplica a una amplia gama de actividades de asesoramiento, como las financieras, económicas, de relaciones públicas, publicitarias, legales, de personal, de investigación y muchas otras. Del mismo modo, se ha producido un marcado crecimiento del número de empresas que venden estos servicios.

Si bien las empresas pagan elevados honorarios a este creciente cuerpo de consultores y asesores profesionales, la cantidad que se paga en concepto de honorarios es bastante pequeña si se compara con el dinero en juego cuando las empresas siguen los consejos de los consultores profesionales. Sin embargo, la dirección tiene mucha menos experiencia en la compra de servicios profesionales que en la compra de bienes y equipos. Lamentablemente, las normas probadas y verdaderas para la compra de productos no funcionan cuando se aplican a la compra de servicios profesionales. Muchos directivos se han extraviado gravemente al aplicar las mismas reglas que han servido a lo largo de los años en la construcción de una planta o la inversión en bienes de capital a la contratación de asesores profesionales.

Regulación: ¿por parte de las empresas o el gobierno?

Jerrold G. Van Cise

Un ejecutivo de una asociación comercial que había seguido con nerviosismo ciertas audiencias en el Congreso consultó recientemente a su abogado antimonopolio. Informó a este último de que estas audiencias públicas habían cuestionado la ética competitiva de su sector; le explicó que temía que se promulgara una legislación reguladora para vigilar la conducta impugnada; y propuso la adopción de un código ético, aplicable mediante sanciones a la industria, para eliminar las prácticas discutibles y evitar la amenaza de acción de Washington.

Condiciones para la motivación del gerente

M. Scott Myers
  • La motivación del entrenador es más fuerte cuando se da cuenta de su potencial, convirtiéndose en lo que tiene la capacidad y el deseo de ser.

  • La motivación está estrechamente relacionada con el estilo de supervisión del jefe inmediato: los supervisores «evolutivos» estimulan la motivación; los supervisores «reductivos» inhiben la motivación.

  • La motivación es más alta entre la alta dirección.

  • El estilo de supervisión se distribuye de manera uniforme en todos los niveles de la dirección; sin embargo, los gerentes de alto nivel tienden a conocer las respuestas «correctas» sobre las prácticas de supervisión mejor que los gerentes de nivel inferior.

Aprovechar el ciclo de vida del producto

Aprovechar el ciclo de vida del producto

Theodore Levitt

La mayoría de los altos ejecutivos de marketing atentos y atentos ya están familiarizados con el concepto del ciclo de vida del producto. Incluso un puñado de presidentes corporativos únicos, cosmopolitas y actuales se han familiarizado con este tentador concepto. Sin embargo, en una encuesta reciente que realicé entre esos ejecutivos no encontró que ninguno utilizara el concepto de manera estratégica y, lamentablemente, pocos lo usaron de alguna manera táctica. Ha seguido siendo —al igual que tantas teorías fascinantes de la economía, la física y el sexo— un bagaje profesional extraordinariamente duradero, pero casi totalmente desempleado y aparentemente desempleado, cuya presencia en la retórica de las discusiones profesionales añade una legitimidad muy codiciada pero aparentemente inalcanzable a la idea de que la gestión de marketing es, de alguna manera, una profesión. Además, existe la sensación persistente de que el concepto del ciclo vital añade brillo y credibilidad a la insistente afirmación en ciertos círculos de que el marketing está cerca de ser algún tipo de ciencia.1

El capataz: maestro y víctima de una doble charla

F. J. Roethlisberger

En su esfuerzo por ofrecer ideas útiles al ejecutivo de negocios actual, HBR ha descubierto con frecuencia que el material de sus propias páginas anteriores tiene una relevancia y un significado específicos. Una serie de pedidos de reimpresiones de algunos artículos antiguos es quizás la mejor prueba de que la dirección cree que estos artículos siguen siendo adecuados.

Los editores han revisado varios de esos artículos publicados originalmente hace 15 o más años y que parecen haber conservado su vitalidad y pungencia para el empresario actual. Como creemos que estos artículos representan una forma de pensar tan significativa ahora como cuando se escribieron originalmente, de vez en cuando HBR vuelve a publicar uno como «HBR Classic». Además, junto con los artículos aparecerá un comentario sobre cómo los acontecimientos y las tendencias han afectado a la idea original del artículo, junto con las observaciones pertinentes sobre el significado del artículo en la actualidad.

La empresa del futuro

H. Igor Ansoff

Si bien sus conclusiones difieren, los observadores del panorama empresarial contemporáneo están de acuerdo en que la dirección en la década de 1980 será diferente a la actual. Ya están trabajando las fuerzas científicas y tecnológicas que supondrán cambios drásticos en la empresa y en el director del futuro. Aquí, H. Igor Ansoff predice la forma de las cosas que están por venir analizando esas fuerzas externas y proyectando el presente.

Valores personales y estrategia corporativa

William D. Guth, Renato Tagiuri

Algunos directivos pueden pensar que sus elecciones de estrategia corporativa son totalmente objetivas. Es muy posible que esto sea así si incluyen sus valores personales entre los elementos que tienen en cuenta en sus análisis y decisiones. Porque está bastante claro, sobre la base de la observación y de los estudios sistemáticos de la alta dirección de las organizaciones empresariales, que los valores personales son determinantes importantes en la elección de la estrategia corporativa.

El poder de vernos a nosotros mismos

Paul J. Brouwer

Un hecho psicológico es que el desarrollo de los directivos significa un cambio en el autoconcepto del gerente. Cada uno de nosotros, nos demos cuenta o no, tiene una imagen de sí mismo. Nos vemos de alguna manera: inteligentes, lentos, amables, bien intencionados, perezosos, incomprendidos, meticulosos o astutos; todos podemos elegir adjetivos que nos describan. Este es el «yo» detrás de la cara en el espejo, el «yo» que piensa, sueña, habla, siente y cree, el «yo» que nadie conoce del todo. En este artículo exploraremos el significado de la autoimagen, especialmente en relación con los cambios de comportamiento en los directivos en crecimiento y cómo se producen los cambios en el autoconcepto.

Un gran avance en el desarrollo organizacional

R. R. Blake, J. S. Mouton, L. B. Barnes, L. E. Greiner

Este artículo describe cómo los conceptos del aprendizaje en equipo de las ciencias del comportamiento forman un vínculo entre el aprendizaje individual y el desarrollo total de la organización. El enlace es importante porque sugiere algunas respuestas a un problema de larga data en la industria: cómo poner a prueba y demostrar la utilidad a gran escala de la investigación y la enseñanza de las relaciones humanas. En el proceso, el artículo también describe un enfoque bastante nuevo del desarrollo de la gestión y, en términos más generales, del desarrollo de la organización.

El gran misterio de los transgénicos

Harold Wolff

El bestseller de Alfred P. Sloan, Jr., Mis años con General Motors, Muchos hombres de negocios lo leen como una Biblia y un plan más que como una biografía. Los que piensen que han encontrado una respuesta lista para sus propios problemas de gestión, afirma Harold Wolff, descubrirán que imitar a GM no es tan sencillo. El verdadero secreto del éxito de GM no son solo las técnicas organizativas y financieras descritas por Sloan y muchos otros, sino también sus formas de desarrollar el talento directivo, y esa historia hay que leerla entre líneas del libro de Sloan.

El gran misterio de los transgénicos

Harold Wolff

El bestseller de Alfred P. Sloan, Jr., Mis años con General Motors, Muchos hombres de negocios lo leen como una Biblia y un plan más que como una biografía. Los que piensen que han encontrado una respuesta lista para sus propios problemas de gestión, afirma Harold Wolff, descubrirán que imitar a GM no es tan sencillo. El verdadero secreto del éxito de GM no son solo las técnicas organizativas y financieras descritas por Sloan y muchos otros, sino también sus formas de desarrollar el talento directivo, y esa historia hay que leerla entre líneas del libro de Sloan.

Árboles de decisión para la toma de decisiones

Árboles de decisión para la toma de decisiones

John F. Magee

La dirección de una empresa a la que llamaré Stygian Chemical Industries, Ltd., debe decidir si construye una planta pequeña o una grande para fabricar un nuevo producto con una vida útil prevista de 10 años. La decisión depende del tamaño del mercado del producto.

Es posible que la demanda sea alta durante los dos primeros años, pero si muchos usuarios iniciales consideran que el producto no es satisfactorio, caerá a un nivel bajo a partir de entonces. O una demanda inicial alta podría indicar la posibilidad de un mercado de alto volumen sostenido. Si la demanda es alta y la empresa no se expande en los dos primeros años, seguro que se introducirán productos competitivos.

«¿Qué quiere decir con que no puedo escribir?»

John S. Fielden

¿Qué responden los empresarios cuando se les pregunta: «¿Cuál es el problema más problemático con el que tiene que vivir?» Con frecuencia responden: «¡La gente simplemente no puede escribir! ¿Qué aprenden en la universidad ahora? ¡Cuando era niño…!»

No hay necesidad de insistir en este punto; los lectores saben bien lo cierto que es. Los suscriptores de HBR, por ejemplo, calificaron recientemente la «capacidad de comunicación» como el requisito principal de un ejecutivo que pueda ascender (consulte Exhibición i).1 Y, de todos los aspectos de la comunicación, la forma escrita es la más problemática, aunque solo sea por su naturaleza formal. Se recibe en frío, sin el tono de voz ni el gesto del comunicador que lo ayude. Es rígido; no se puede ajustar a las reacciones de los destinatarios a medida que se entrega. Permanece «registrado» y no se puede deshacer. Además, la razón por la que de hecho se compromete con el papel es normalmente porque su tema se considera demasiado crucial o significativo como para confiarlo a una forma verbal casual y efímera.

«¿Qué quiere decir con que no puedo escribir?»

John S. Fielden

¿Qué responden los empresarios cuando se les pregunta: «¿Cuál es el problema más problemático con el que tiene que vivir?» Con frecuencia responden: «¡La gente simplemente no puede escribir! ¿Qué aprenden en la universidad ahora? ¡Cuando era niño…!»

No hay necesidad de insistir en este punto; los lectores saben bien lo cierto que es. Los suscriptores de HBR, por ejemplo, calificaron recientemente la «capacidad de comunicación» como el requisito principal de un ejecutivo que pueda ascender (consulte Exhibición i).1 Y, de todos los aspectos de la comunicación, la forma escrita es la más problemática, aunque solo sea por su naturaleza formal. Se recibe en frío, sin el tono de voz ni el gesto del comunicador que lo ayude. Es rígido; no se puede ajustar a las reacciones de los destinatarios a medida que se entrega. Permanece «registrado» y no se puede deshacer. Además, la razón por la que de hecho se compromete con el papel es normalmente porque su tema se considera demasiado crucial o significativo como para confiarlo a una forma verbal casual y efímera.

La jerarquía de objetivos

Charles H. Granger
  • ¿Por qué es importante un marco conceptual de objetivos en la toma de decisiones?

  • ¿Cuáles son las características más importantes de los buenos objetivos?

  • ¿Cómo se deben elegir y establecer los objetivos?

  • ¿Cómo puede la dirección utilizar los objetivos de forma rentable?

A todos nos divierte un poco lo acertado de la vieja cita: «Al perder de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros esfuerzos». Todo el mundo admite que se ha visto atrapado en esta situación en un momento u otro. Pero, ¿es posible que la mayoría de las grandes organizaciones se encuentren en esta situación la mayor parte del tiempo?

La jerarquía de objetivos

Charles H. Granger
  • ¿Por qué es importante un marco conceptual de objetivos en la toma de decisiones?

  • ¿Cuáles son las características más importantes de los buenos objetivos?

  • ¿Cómo se deben elegir y establecer los objetivos?

  • ¿Cómo puede la dirección utilizar los objetivos de forma rentable?

A todos nos divierte un poco lo acertado de la vieja cita: «Al perder de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros esfuerzos». Todo el mundo admite que se ha visto atrapado en esta situación en un momento u otro. Pero, ¿es posible que la mayoría de las grandes organizaciones se encuentren en esta situación la mayor parte del tiempo?

Los gerentes de ventas deben gestionar

Raymond O. Loen
  • El director de departamento de una gran empresa me dijo hace poco: «El jefe de división ante el que dependo puede hablar durante horas sobre los conceptos modernos de la gestión, y suena como un capítulo y un verso de una tesis sobre cómo ser un ejecutivo moderno. Pero casi tan pronto como vuelve a sus responsabilidades operativas, parece un hombre diferente. En mi ámbito de responsabilidad, por ejemplo, se sumerge indebidamente en los mismos problemas que dice que espera que solucionemos mi gente y yo».

Los gerentes de ventas deben gestionar

Raymond O. Loen
  • El director de departamento de una gran empresa me dijo hace poco: «El jefe de división ante el que dependo puede hablar durante horas sobre los conceptos modernos de la gestión, y suena como un capítulo y un verso de una tesis sobre cómo ser un ejecutivo moderno. Pero casi tan pronto como vuelve a sus responsabilidades operativas, parece un hombre diferente. En mi ámbito de responsabilidad, por ejemplo, se sumerge indebidamente en los mismos problemas que dice que espera que solucionemos mi gente y yo».

Nuevos criterios de segmentación del mercado

Daniel Yankelovich

El director de marketing de una gran empresa se enfrenta a algunos de los problemas más difíciles de la historia de la industria estadounidense. Para ayudarlo, la revolución de la información de la última década pone a su disposición una amplia gama de técnicas, datos y cifras. Pero sin una forma de dominar esta información, es fácil que se sienta abrumado por los informes que le llegan incesantemente a partir de estudios de marketing, previsiones económicas, análisis de costes y desgloses de ventas. Debe tener algo más que un simple acceso a montañas de datos. Él mismo debe utilizar un método de análisis que analice los detalles para centrarse con precisión en las nuevas oportunidades.

Nuevos criterios de segmentación del mercado

Daniel Yankelovich

El director de marketing de una gran empresa se enfrenta a algunos de los problemas más difíciles de la historia de la industria estadounidense. Para ayudarlo, la revolución de la información de la última década pone a su disposición una amplia gama de técnicas, datos y cifras. Pero sin una forma de dominar esta información, es fácil que se sienta abrumado por los informes que le llegan incesantemente a partir de estudios de marketing, previsiones económicas, análisis de costes y desgloses de ventas. Debe tener algo más que un simple acceso a montañas de datos. Él mismo debe utilizar un método de análisis que analice los detalles para centrarse con precisión en las nuevas oportunidades.

¿Quiénes son sus trabajadores motivados?

M. Scott Myers

¿Qué motiva a los empleados a trabajar de forma eficaz?

Un trabajo desafiante que permite una sensación de logro, responsabilidad, crecimiento, avance, disfrute del trabajo en sí mismo y merecido reconocimiento.

¿Qué insatisface a los trabajadores?

En su mayoría, factores que son periféricos al trabajo: normas laborales, iluminación, pausas para el café, títulos, derechos de antigüedad, salarios, prestaciones adicionales y similares.

¿Cuándo se sienten insatisfechos los trabajadores?

Cuando se eliminan las oportunidades de lograr logros significativos y se sensibilizan con su entorno y comienzan a encontrar defectos.

¿Quiénes son sus trabajadores motivados?

M. Scott Myers

¿Qué motiva a los empleados a trabajar de forma eficaz?

Un trabajo desafiante que permite una sensación de logro, responsabilidad, crecimiento, avance, disfrute del trabajo en sí mismo y merecido reconocimiento.

¿Qué insatisface a los trabajadores?

En su mayoría, factores que son periféricos al trabajo: normas laborales, iluminación, pausas para el café, títulos, derechos de antigüedad, salarios, prestaciones adicionales y similares.

¿Cuándo se sienten insatisfechos los trabajadores?

Cuando se eliminan las oportunidades de lograr logros significativos y se sensibilizan con su entorno y comienzan a encontrar defectos.

Estrategias para una entrevista eficaz

Estrategias para una entrevista eficaz

Samuel G. Trull

El ejecutivo que se dedica a la conducta normal de los negocios dedica gran parte de su tiempo a entrevistar. Sin embargo, se está dedicando una espantosa falta de esfuerzo a los intentos sistemáticos de introducir mejoras en este antiguo proceso. Entrevistar sigue siendo una de esas actividades en las que pensar lo sabemos todo simplemente porque lo hacemos desde hace tanto tiempo; nos ha arrullado la costumbre. Parece evidente que un esfuerzo modesto dirigido a analizar nuestras técnicas de entrevista generaría beneficios generosos.

Ideales para la exportación

Charles H. Malik

Muchos países de Asia y África se han hecho ahora plenamente responsables de su destino. ¿En qué tipo de naciones se convertirán? ¿Se dejarán llevar por la visión del progreso a través de una disciplina autoritaria ejemplificada por las naciones comunistas? ¿O reconocerán y buscarán el ideal de la libertad individual, de la verdad y del respeto por el hombre como un fin y no como un medio, como lo ilustra mejor la civilización occidental? El desafío al que se enfrenta la civilización occidental es inspirar los líderes de las naciones emergentes del mundo.

Saque provecho de la curva de aprendizaje

Winfred B. Hirschmann

La práctica hace al maestro. Siempre se puede hacer algo mejor, no solo la segunda vez sino cada vez que sigue intentándolo. Esto lo sabe todo el mundo. Pero, ¿cuántos saben que el patrón de mejora puede ser lo suficientemente regular como para ser predictivo? ¿Cuántos se dan cuenta de que esos patrones pueden caracterizar no solo el desempeño individual, sino también el desempeño compuesto de muchas personas organizadas para realizar una tarea común?

Saque provecho de la curva de aprendizaje

Winfred B. Hirschmann

La práctica hace al maestro. Siempre se puede hacer algo mejor, no solo la segunda vez sino cada vez que sigue intentándolo. Esto lo sabe todo el mundo. Pero, ¿cuántos saben que el patrón de mejora puede ser lo suficientemente regular como para ser predictivo? ¿Cuántos se dan cuenta de que esos patrones pueden caracterizar no solo el desempeño individual, sino también el desempeño compuesto de muchas personas organizadas para realizar una tarea común?

El abecedario del método de la ruta crítica

F. K. Levy, G. L. Thompson, J. D. Wiest

Recientemente, a la creciente gama de herramientas cuantitativas para la toma de decisiones empresariales se ha añadido el método de ruta crítica, una técnica potente pero básicamente sencilla para analizar, planificar y programar proyectos grandes y complejos. En esencia, la herramienta proporciona una forma de determinar (2) qué trabajos o actividades, de los muchos que componen un proyecto, son «críticos» por su efecto en el tiempo total del proyecto y (2) la mejor manera de programar todos los trabajos del proyecto para cumplir una fecha objetivo con un coste mínimo. Los tipos de proyectos muy diversos se prestan a ser analizados por el CPM, como se sugiere en la siguiente lista de solicitudes:

El abecedario del método de la ruta crítica

F. K. Levy, G. L. Thompson, J. D. Wiest

Recientemente, a la creciente gama de herramientas cuantitativas para la toma de decisiones empresariales se ha añadido el método de ruta crítica, una técnica potente pero básicamente sencilla para analizar, planificar y programar proyectos grandes y complejos. En esencia, la herramienta proporciona una forma de determinar (2) qué trabajos o actividades, de los muchos que componen un proyecto, son «críticos» por su efecto en el tiempo total del proyecto y (2) la mejor manera de programar todos los trabajos del proyecto para cumplir una fecha objetivo con un coste mínimo. Los tipos de proyectos muy diversos se prestan a ser analizados por el CPM, como se sugiere en la siguiente lista de solicitudes:

Elogios reevaluados

Richard Farson

Empiezo a cuestionar la preciada idea de que a la gente le guste que la elogien. Me doy cuenta de que estoy en un territorio hostil porque los elogios son quizás la técnica de relaciones humanas más utilizada y respaldada por completo. Padres, empresarios, psicólogos, profesores: todo el mundo parece creer en su valor como herramienta de motivación, recompensa, forma de establecer buenas relaciones.

Pero me pregunto si los elogios logran exactamente lo que creemos que hacen. No es que no tenga funciones valiosas (que desconocemos en gran medida), pero apuesto a nuestras creencias al respecto valor son erróneas.

Gestionar para lograr la eficacia empresarial

Peter F. Drucker

¿Cuál es la primera función (y la responsabilidad continua) del director comercial? Esforzarse por obtener los mejores resultados económicos posibles con los recursos empleados o disponibles actualmente. Todo lo demás que se espera que hagan, o quieran hacer, se basa en un buen desempeño económico y en unos resultados rentables de los próximos años. Incluso tareas de gestión tan elevadas como la evaluación de las responsabilidades sociales corporativas y las oportunidades culturales no están exentas de este supuesto. Y ciertamente no están exentos, en general, los gerentes individuales propias recompensas—dinero y posición.

Las grandes empresas y el propósito nacional

Peter F. Drucker

Las grandes empresas estadounidenses y sus ejecutivos se enfrentan a la demanda pública de nuevas acciones, políticas diferentes y cambios de actitud en cuatro áreas que antes no se consideraban responsabilidades empresariales. La respuesta de las empresas al desafío de estas exigencias determinará en gran medida la continua aceptación pública de las empresas estadounidenses como la institución principal del progreso y el desarrollo económicos. Estos desafíos se centran en las siguientes áreas:

Las grandes empresas y el propósito nacional

Peter F. Drucker

Las grandes empresas estadounidenses y sus ejecutivos se enfrentan a la demanda pública de nuevas acciones, políticas diferentes y cambios de actitud en cuatro áreas que antes no se consideraban responsabilidades empresariales. La respuesta de las empresas al desafío de estas exigencias determinará en gran medida la continua aceptación pública de las empresas estadounidenses como la institución principal del progreso y el desarrollo económicos. Estos desafíos se centran en las siguientes áreas:

Gestión de las diferencias

Warren H. Schmidt, Robert Tannenbaum

El gerente suele vivir sus momentos más incómodos cuando tiene que lidiar con las diferencias entre las personas. Debido a estas diferencias, a menudo se enfrenta a desacuerdos, discusiones e incluso a conflictos abiertos. Para aumentar su malestar, con frecuencia se ve dividido por dos deseos opuestos. Por un lado, quiere dar rienda suelta a la individualidad de sus subordinados para aprovechar todo su potencial y lograr enfoques novedosos y creativos de los problemas. Por otro lado, está deseoso de desarrollar un equipo armonioso y que trabaje sin problemas para llevar a cabo los objetivos de su organización. La suerte del gerente se preocupa aún más por el hecho de que cuando se producen diferencias, con frecuencia se despiertan sentimientos fuertes, la objetividad se va por la ventana, los egos se ven amenazados y las relaciones personales se ponen en peligro.

Gestión de las diferencias

Warren H. Schmidt, Robert Tannenbaum

El gerente suele vivir sus momentos más incómodos cuando tiene que lidiar con las diferencias entre las personas. Debido a estas diferencias, a menudo se enfrenta a desacuerdos, discusiones e incluso a conflictos abiertos. Para aumentar su malestar, con frecuencia se ve dividido por dos deseos opuestos. Por un lado, quiere dar rienda suelta a la individualidad de sus subordinados para aprovechar todo su potencial y lograr enfoques novedosos y creativos de los problemas. Por otro lado, está deseoso de desarrollar un equipo armonioso y que trabaje sin problemas para llevar a cabo los objetivos de su organización. La suerte del gerente se preocupa aún más por el hecho de que cuando se producen diferencias, con frecuencia se despiertan sentimientos fuertes, la objetividad se va por la ventana, los egos se ven amenazados y las relaciones personales se ponen en peligro.

El lenguaje silencioso en los negocios en el extranjero

Edward T. Hall

Con pocas excepciones, los estadounidenses son relativamente nuevos en la escena empresarial internacional. Hoy, como en la época de Mark Twain, con demasiada frecuencia somos «inocentes en el extranjero», en una época en la que la ingenuidad y los errores en las relaciones comerciales con el extranjero pueden tener graves repercusiones políticas.

Cuando el ejecutivo estadounidense viaja al extranjero para hacer negocios, con frecuencia se sorprende al descubrir hasta qué punto las numerosas variables del comportamiento y las costumbres extranjeras complican sus esfuerzos. Aunque el estadounidense ha reconocido, sin duda, que incluso el hombre de al lado tiene muchos rasgos menores que lo hacen un poco peculiar, por alguna razón no se ha dado cuenta de lo diferentes que le parecerán los diferentes empresarios extranjeros y sus prácticas.

El lenguaje silencioso en los negocios en el extranjero

Edward T. Hall

Con pocas excepciones, los estadounidenses son relativamente nuevos en la escena empresarial internacional. Hoy, como en la época de Mark Twain, con demasiada frecuencia somos «inocentes en el extranjero», en una época en la que la ingenuidad y los errores en las relaciones comerciales con el extranjero pueden tener graves repercusiones políticas.

Cuando el ejecutivo estadounidense viaja al extranjero para hacer negocios, con frecuencia se sorprende al descubrir hasta qué punto las numerosas variables del comportamiento y las costumbres extranjeras complican sus esfuerzos. Aunque el estadounidense ha reconocido, sin duda, que incluso el hombre de al lado tiene muchos rasgos menores que lo hacen un poco peculiar, por alguna razón no se ha dado cuenta de lo diferentes que le parecerán los diferentes empresarios extranjeros y sus prácticas.

La dirección en la década de 1980

Harold J. Leavitt, Thomas L. Whisler

Durante la última década, una nueva tecnología ha empezado a afianzarse en los negocios estadounidenses, una tecnología tan nueva que su importancia aún es difícil de evaluar. Si bien muchos aspectos de esta tecnología son inciertos, parece claro que pasará rápidamente al panorama gerencial y tendrá un impacto definitivo y de gran alcance en la organización gerencial. En este artículo nos gustaría especular sobre estos efectos, especialmente porque se aplicarán a las medianas y grandes empresas del futuro.

Escuchar a la gente

Ralph G. Nichols, Leonard A. Stevens

Hace poco, se pidió a los altos ejecutivos de una importante planta de fabricación del área de Chicago que estudiaran el papel que desempeña la escucha en su trabajo. Más tarde, se celebró un seminario ejecutivo sobre la escucha. Estos son tres comentarios típicos de los participantes:

  • «Francamente, nunca había pensado en la escucha como un tema importante por sí solo. Pero ahora que me doy cuenta, creo que quizás 80% de mi trabajo depende de que escuche a alguien o de que alguien más me escuche».

Escuchar a la gente

Ralph G. Nichols, Leonard A. Stevens

Hace poco, se pidió a los altos ejecutivos de una importante planta de fabricación del área de Chicago que estudiaran el papel que desempeña la escucha en su trabajo. Más tarde, se celebró un seminario ejecutivo sobre la escucha. Estos son tres comentarios típicos de los participantes:

  • «Francamente, nunca había pensado en la escucha como un tema importante por sí solo. Pero ahora que me doy cuenta, creo que quizás 80% de mi trabajo depende de que escuche a alguien o de que alguien más me escuche».

Por qué la responsabilidad social corporativa no funciona

Gretchen Gavett

Seis grandes razones

Por qué las empresas no hacen lo correcto

El Atlántico

Christine Bader, cuyo trabajo en BP consistía en «evaluar y mitigar los riesgos sociales y de derechos humanos para las comunidades que viven cerca de los principales proyectos de BP», no pudo ayudar a prevenir el desastre de Deepwater Horizon ni la explosión de una refinería de BP en Texas City en 2005. Esto a pesar de hacer una importante labor para una empresa que parecía comprometida con la responsabilidad social. En su afán por averiguar por qué las buenas intenciones corporativas no previenen las tragedias, Bader descubrió seis temas que se interponen en el camino del progreso. Entre ellas: la gente miente. A nadie se le recompensa por los desastres evitados. Los clientes no pagarán más. Y nadie sabe realmente qué es realmente la responsabilidad corporativa. Bader señala que todos tenemos un papel que desempeñar para mejorar las cosas: el público en general debe «reconocer los costes reales de la seguridad y la sostenibilidad» y las empresas tienen que «dar testimonio de sus impactos, mejorar la comunicación interna, reducir los incentivos a la mentira y recompensar la prevención».